Uma análise da sustentabilidade organizacional sob a ótica das Cinco Forças Competitivas de...

Anais do II ENFEPro Rio das Ostras/ RJ, de 18 a 19 de Agosto de 2010

Sociedade Fluminense de Engenharia de Produção

UMA ANÁLISE DA SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL SOB A ÓTICA DAS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Carlos Eduardo Lopes da Silva

UFF �: [email protected]

Gilson Brito Alves Lima UFF

Ramon Baptista Narcizo

COPPE/UFRJ

Rodolfo Cardoso PURO/UFF

Ruben H. Gutierrez

UFF

Resumo Em decorrência das pressões sociais que alavancaram o debate global sobre o meio ambiente e o desenvolvimento sustentável nas últimas duas décadas, as empresas passaram a consolidar novas estratégias corporativas. O plano estratégico empresarial passou a considerar não só os seus acionistas, mas ampliaram seu espectro de stakeholders, incluindo diversos atores sociais. Dentro deste contexto, o trabalho apresenta um avanço na discussão conceitual, que relaciona o desafio do desenvolvimento sustentável com os aspectos competitivos de mercado. A revisão teórica parte do conceito sustentável do Triple Bottom Line para uma visão de competitividade sob a ótica de Michael Porter. Metodologicamente, o trabalho se insere num contexto mais amplo, como a primeira parte de um projeto de C&T, visando construir o arcabouço teórico que dará suporte às atividades deste projeto. Os resultados deste artigo apontam para uma metodologia de análise estratégica das ações empresariais sustentáveis, constituindo uma importante ferramenta, ainda que preliminar, para avaliação estratégica. Palavras-Chave: Sustentabilidade;Vantagem Competitiva; Estratégia.



1. Introdução

É crescente a valorização das questões ambientais no segmento empresarial, atendendo às novas exigências legais, de mercado e da sociedade em geral. O enfoque econômico, antes preponderante no planejamento, vem sendo substituído por um conceito mais amplo de desenvolvimento sustentável, no qual as metas de crescimento estão associadas aos esforços de redução dos efeitos nocivos ao meio ambiente (STROBEL et al., 2004).

Desenvolvimento sustentável, dentro de uma abordagem atual, é aquele capaz de suprir as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade de atender as necessidades das futuras gerações. É o desenvolvimento que não esgota os recursos para o futuro (WCED, 1987). Esse desenvolvimento sugere, de fato, qualidade ao invés de quantidade, com a redução do uso de matérias-primas e o aumento da reutilização e da reciclagem (AGUIAR, 2007).

O conceito de sustentabilidade vem evoluindo através de um processo longo, contínuo e complexo de reavaliação crítica da relação existente entre a sociedade civil com seu meio natural, assumindo diversas abordagens e concepções. Apresentar progresso em direção à sustentabilidade é uma escolha da sociedade, das organizações, das comunidades e dos indivíduos, devendo existir um grande envolvimento de todos os segmentos (BELLEN, 2005).

Por isso, o conceito de desenvolvimento sustentável tem cada vez mais se difundido em todos os segmentos da sociedade, ocasionando o aprofundamento da discussão sobre seu real significado teórico e prático. Segundo Paiva (2008), a sustentabilidade deverá ser vista como uma agenda global, na qual mudanças econômicas e políticas possam ser realizadas em prol da sociedade e do meio ambiente, através da modelagem de um novo mercado.

Em função da necessidade de agilidade nas respostas às pressões da sociedade, as empresas passaram a incluir a preocupação com os impactos que geram sobre o meio ambiente em sua lista de diretrizes, cuidando para que tais impactos não venham a ser um fator de desgaste empresarial, ao mesmo tempo em que vão estabelecendo mecanismos para que a sociedade tenha conhecimento desses esforços.

O debate acerca do desenvolvimento sustentável é passivo de divergências. Muitos empresários consideram esta questão simplesmente como custos e questionam a competitividade de empresas que investem em ações sustentáveis. No entanto, esta visão vem sendo criticada. Para Porter e Van der Linde (1995), padrões ambientais adequadamente desenvolvidos podem catalisar inovações, diminuindo custos e agregando valores, permitindo, portanto, uso mais eficiente dos recursos. Wilkinson (2001) segue esta visão, ressaltando que no longo prazo, a procura por inovações para atender a padrões ambientais e a busca de materiais alternativos podem determinar redução dos custos e, por isso, a produtividade de recursos torna as empresas mais competitivas.

Diante deste debate, esta pesquisa tem por objetivo avançar uma discussão conceitual, sob a perspectiva de competitividade proposta por Michael Porter, de como o desenvolvimento sustentável afeta as organizações, destacando as oportunidades e as ameaças de ações empresariais sustentáveis a partir de uma análise das cinco forças competitivas.

Metodologicamente, este artigo descreve a primeira parte de uma amplo projeto de C&T, cujo foco se insere em uma abordagem descritiva que visa prover ao meio científico conhecimento maior sobre o tema problema de pesquisa. Para compor o quadro conceitual do trabalho foram feitos levantamento bibliográficos e levantamentos em pesquisas já realizadas acerca



do assunto em publicações específicas da área.

2. Referêncial Teórico

2.1 Sustentabilidade Organizacional

O ambiente empresarial contemporâneo vem enfrentando uma série de desafios decorrentes de um conjunto de transformações econômicas, tecnológicas, sociais, culturais e políticas. A dinâmica competitiva está cada vez mais complexa, intensa e rápida (PINTO e COSTA, 2008).

Neste contexto, as organizações tendem a assumir cada vez mais sua responsabilidade na sociedade, preocupando-se não só com os seus acionistas, ampliam seu espectro de stakeholders, incluindo diversos atores sociais, tais como os seus funcionários, a comunidade onde estão situados, os clientes, os fornecedores e contratados, as organizações não governamentais e o governo (BORGES, 2009).

A gestão ambiental surge em conseqüência destas mudanças no cenário empresarial. Esta pode ser definida como um conjunto de políticas, programas, práticas administrativas e operacionais que levam em conta a saúde e a segurança das pessoas e a proteção do meio ambiente através da eliminação ou minimização de impactos e danos ambientais decorrentes das atividades da empresa. O objetivo maior da gestão ambiental deve ser a busca permanente de melhoria da qualidade ambiental dos serviços, produtos e ambiente de trabalho. Deste modo está essencialmente voltada para a gestão estratégica das organizações. (JERÔNIMO et

al., 2009)

Muitos dos avanços ocorridos na área ambiental, particularmente no que tange aos instrumentos técnicos, políticos e legais (atributos essenciais para a construção da estrutura de uma política de meio ambiente) são amplamente conhecidos. Nos últimos anos, saltos quantitativos foram dados, em especial no que se refere à consolidação de práticas e à formulação de diretrizes que tratam a questão ambiental de forma sistêmica e integrada. No entanto, no que se refere à efetiva prática desses instrumentos, muito ainda se tem a percorrer.

Para acelerar a busca empresarial por ações sustentáveis, diversos mecanismos têm sido criados. Alguns exemplos de iniciativas não tão recentes são a British Standard - BS 7750 na Inglaterra, e a Série ISO 14000, da International Organization for Standardization, desenvolvida após a Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento em 1992 – Rio 92 (TIBOR e FELDMAN, 1996). Foi criado, naquela época, no âmbito da ISO, um Comitê Técnico Internacional para elaboração da Série ISO 14000, com o propósito de fornecer às organizações uma estrutura formalizada para gerenciar os impactos ambientais reais e potenciais gerados por suas atividades, produtos e serviços. (SILVA e RIBEIRO, 2005).

No Brasil, a edição e publicação da série de normas 14000 é responsabilidade da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. A ISO 14001, editada no Brasil pela ABNT como NBR ISO 14001, é a norma que contém as especificações mínimas do que deve conter um Sistema de Gestão Ambiental (SGA) e é a única da série que é certificável. Em seu escopo, a NBR 14001 (ABNT 1996a) é clara quando informa que não exige que sejam estabelecidos critérios específicos de desempenho ambiental, mas exige que seja estabelecida e seguida uma política em que a preservação do meio ambiente, o atendimento à legislação e a melhoria contínua do SGA seja encarada como prioridade, declarada por seu mais alto cargo de direção. (SILVA e RIBEIRO, 2005).



Este contexto sugere que a gestão empresarial não pode estar preocupada apenas com os interesses dos acionistas. Hoje, o mercado e a sociedade requerem uma gestão centrada em interesses e em contribuições a um conjunto de partes interessadas, que buscam a excelência através da qualidade nas relações e a sustentabilidade econômica, social e ambiental. Os investimentos na própria empresa também são de suma importância para sua sobrevivência no mundo atual. (BORGES e NETO, 2009)

Portanto, a empresa tem um compromisso com todos que exercem influência na sua existência e operação ou são afetados por ela. Estes grupos de interesse (stakeholders) são constituídos pelo público interno e externo à empresa, que participam da estratégia de negócios das organizações de maneira integrada, quebrando paradigmas tradicionalmente rígidos e centralizadores.

Figura 1: Stakeholders. Fonte: Alledi, 2008

Num contexto corporativo, o desenvolvimento sustentável pode ser medido a partir de uma analogia com o modelo Triple Bottom Line (TBL), que visa promover uma integração equilibrada das dimensões econômica, ambiental e social da sustentabilidade, representado na Figura 1 (BIEKER et al., 2006). Os resultados em termos sociais, ambientais e econômicos têm sido apresentados em relatórios corporativos das empresas que adotam esta metodologia de análise de desempenho, ainda que, por enquanto, em caráter voluntário.

Atualmente, na Europa Ocidental, 68% das multinacionais fazem este tipo de relatórios e, nos Estados Unidos, mesmo a percentagem sendo menor (41%), tem um crescimento vertiginoso. Em todos os casos, as empresas que apresentam esta conta tripla de resultados perceberam,



antes de outras, que no futuro imediato o consumidor se tornará cada vez mais responsável e exigirá saber qual é o impacto econômico, ambiental e social que geram os produtos que premia com a sua compra. (Notas de Aula – LIMA, 2010)

Figura 2 - Esquema de Sustentabilidade Corporativa

Fonte: Elkington apud Lima (2008)

De um modo mais abrangente, o termo TBL é utilizado para definir o conjunto de valores, assuntos e processos que as empresas devem ter em conta de modo a minimizarem os danos resultantes das suas atividades e de modo a criar valor econômico, social e ambiental. (OLIVEIRA, MARTINS E LIMA, 2010)

2.2 Vantagem Competitiva

Porter e Van der Linde (1995) afirmam que políticas ativas de melhoria de performance ambiental podem criar uma vantagem competitiva, em função da maior eficiência no uso dos recursos.

As atividades de responsabilidade socio-ambiental afetam o estoque de capital reputacional e, conseqüentemente, o valor dos ativos intangíveis da organização (FOMBRUN et al., 2001). Dessa forma, podem preservar ou agregar valor às empresas sob dois aspectos: criando vantagem competitiva, por meio do aprimoramento da capacidade da empresa em atrair e manter recursos, e minimizando riscos potenciais. Assim, o estabelecimento de relações positivas com a comunidade local deve ser considerado, pelas empresas, como um ativo na forma de acumulação de capital social, que deve ser capitalizado para garantir a licença para operar.

Para Porter (1990), a vantagem competitiva pode ser definida, em sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens que lhe permitam enfrentar a concorrência. Esta capacidade empresarial é condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos à empresa. O papel reservado à estratégia é proteger a empresa da ação das forças competitivas.

Segundo as estratégias de competitividade de Porter (1990), as empresas geram uma necessidade de diferenciação permanente em relação aos seus concorrentes, e essa diferenciação passa a lhe auferir vantagens econômicas, sejam através de lucros ou



manutenção de sua parcela de mercado. Grande parte das diferenciações surge através de inovações, sejam tecnológicas e/ou de gestão.

De acordo com (KRAEMER, 2006), a adoção de estratégias sócio-ambientais, figuradas na gestão ambiental, pode trazer os seguintes benefícios estratégicos para as empresas:

• Melhoria da imagem institucional; • Renovação da carteira de produtos; • Aumento da produtividade; • Alto comprometimento do pessoal; • Melhoria nas relações de trabalho; • Melhoria na criatividade para novos desafios; • Melhoria das relações com os órgãos governamentais, comunidade e grupos

ambientalistas; • Acesso assegurado ao mercado externo; e • Melhor adequação aos padrões ambientais.

A gestão ambiental tem se configurado como uma das mais importantes atividades relacionadas com qualquer empreendimento, pois envolve, entre outros, a busca pelo desenvolvimento sustentável, análise do ciclo de vida dos produtos, atendimento a licenças e leis ambientais e a questão dos passivos ambientais (KRAEMER, 2006).

2.3 Características da Gestão Sustentável que geram Vantagens Competitivas

De acordo com Nidumolu, Prahalad e Rangaswami (2009), um longo estudo de iniciativas de sustentabilidade com 30 empresas de grande porte mostra que a sustentabilidade é um rico filão de inovações organizacionais e tecnológicas capazes de gerar tanto receita como lucro. Além disso, esses autores afirmam que empresas inteligentes estão tratando a sustentabilidade como nova fronteira da inovação.

Quinn (in FAHEY, 1999), define empresas inteligentes como aquelas que convertem recursos intelectuais numa cadeia de serviços, integrando-os na forma mais conveniente para os clientes. Segundo o autor, são atributos-chave das empresas inteligentes:

• Focalizam as atividades baseadas no conhecimento, e não apenas nos produtos. • Desenvolvem as “melhores capacidades do mundo” em algumas atividades

selecionadas. • Aprimoram constantemente essas capacidades para que constituem “as melhores do

mundo”. • Fazem o benchmark de outras atividades: consideram a terceirização, a não ser quanto

ao “melhor” e ao “estratégico”. • Concentram-se nos clientes, empregados e nos acionistas. • Ajustam as mensurações e as recompensas para refletir o foco. • Desenvolvem uma cultura de aprendizado nos níveis pessoal, grupal e empresarial. • Alavancam o intelecto, através do treinamento, dos bancos de dados, das redes e da

motivação. • Desagregam as organizações e as reestruturam em torno das tarefas. • Utilizam recursos de âmbito mundial, que sejam os “melhores da categoria”.

De fato, empresas inteligentes entendem a sustentabilidade como oportunidade para



desenvolvimento de vantagens competitivas, assumindo uma abordagem pró-ativa em relação aos aspectos socio-ambientais. Esse tipo de abordagem difere da tradicional, que considera apenas os fatores econômicos do negócio para obtenção de competitividade. Valle (1995) destaca as principais diferenças entre a abordagem convencional e a abordagem consciente, conforme apresentado na figura 4.

Figura 3: Abordagem Empresarial Convencional e a Abordagem Sustentável. Fonte: Valle (1995)

É importante ressaltar, que num contexto sustentável, as empresas são competitivas à medida que não criam dependências críticas de políticas macroeconômicas e maximizam a sua competitividade através de um elevado nível de produtividade e inovação, fazendo uso apropriado das suas fontes de vantagem competitiva.

Para Schumpeter (1997), a competição é um processo evolutivo onde as empresas obtêm competitividade alterando a base da própria concorrência. As empresas ganham não apenas por reconhecer novos mercados ou tecnologias, mas por se posicionar agressivamente para tirar vantagem deles.

2.4 Modelo de Porter de Análise Competitiva

O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência (MINTZBERG, 2000):

• Ameaça de Novos Entrantes

Uma indústria é como um clube no qual as empresas ganham acesso por superarem certas “barreiras à entrada”, tais como economias de escala, requisitos básicos de capital e lealdade dos clientes às marcas estabelecidas. Barreiras elevadas encorajam um clube aconchegante, no qual a concorrência é amigavel; barreiras baixas levam a



um grupo altamente competitivo, no qual poucas coisas podem ser dadas como certas.

• Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa

Como os fornecedores querem cobrar os preços mais altos possíveis por seus produtos, surge naturalmente uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A vantegem pende para o lado que tem mais opções, assim como menos a perder com o término da relação – por exemplo, a empresa que não precisa vender o grosso da sua produção a um cliente, ou que fabrica um produto único sem substitutos próximos.

• Poder de Barganha dos clientes da Empresa

Os clientes de uma empresa querem que os preços baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para fazê-lo depende do quanto compram, de até que ponto estão bem informados, da sua disposição para experimentar alternativas e assim por diante.

• Ameaça de Produtos Substitutos

Um velho ditado diz que ninguém é insubstituível. A concorrência depende da extensão até a qual os produtos em uma indústria são substituíveis por produtos de outra. Os serviços postais concorrem com os serviços de mesageiros, os quais concorrem com máquinas de fax, as quais concorrem com correios eletrônico e assim por diante. Quando uma indústria inova, outra pode sofrer.

• Intensidade da Rivalidade entre Empresas e Concorrentes

Todos os fatores anteriores convergem para a rivalidade, que para Porrter é um cruzamento entre guerra aberta e diplomacia pacífica. As empresas manobram para conquistar posições. Elas podem-se atacar umas às outras ou concordar tacitamente em coexistir, talvez até formando alianças. Isto depende dos fatores anteriormente discutidos. Por exemplo, a ameaça de substitutos pode levar empresas a se unirem, enquanto uma concorrência feroz pode estourar em indústrias em que compradores e fornecedores possuem força relativamente igual.

Segundo Mintzberg (2000), as peculiaridades de cada uma dessas forças podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratégia. Por isso, neste trabalho, a análise competitiva de ações empresariais sustentáveis é baseada sob a perspectiva das cinco forças, conforme será apresentado no próximo capítulo.

3. Análise e Proposição

Considerando o debate acerca da sustentabilidade organizacional apresentado nos capítulos anteriores, este capítulo apresenta uma análise, sob a ótica das cinco forças competitivas de Porter (PORTER, 1990), dos principais diferenciais competitivos, oportunidades e ameaças para a corrida empresarial rumo ao desenvolvimento de produtos e serviços sustentáveis.

É importante ressaltar que este artigo apresenta uma análise qualitativa, a partir dos principais fatores críticos à competitividade relacionados pelas cinco forças competitivas (PORTER, 1990): Poder de barganha dos fornecedores; Poder de barganha dos clientes; Ameaça de novos entrantes; Ameaça de produtos substitutos e; Rivalidade entre os concorrentes.

Nos capítulos anteriores, de revisão bibliográfica, foi destacada a importância da questão sustentabilidade para as organizações, apresentando caminhos que podem levar as empresas a obterem vantagens através de um plano de gestão sustentável focado nos stakeholders. No entanto, na bibliografia pesquisada, não se encontrou estudos que direcionem as ações



sustentáveis, e suas respectivas consequencias, ao setor em específico no qual a empresa atua. Devemos considerar a dificuldade do empresário em associar, por exemplo, ações sutentáveis que proporcionaram vantagens competitivas à uma rede varejista, com as possíbilidades do setor em que ele atua.

Hipoteticamente, se considerarmos um empresário da indústria de parafusos, percebemos a lacuna de mecanismos, ou metodologias disponiveis para, através de benchmark em cases de sucesso de outras indústrias, pensar estratégicamente a sustentabilidade do seu empreendimento. Visando estabelecer um mecanismo capaz de estabelecer associações claras entre as ações de inovação e sustentabilidade entre empresas de diversos seguimentos, este artigo introduz uma revisão conceitual e a proposição de uma ferramenta que supra esta lacuna.

O primeiro passo do estudo consiste numa análise setorial a fim de estabelecer parâmetros mais consistentes, de acordo com o setor de atuação da empresa, no que diz respeito aos diferenciais competitivos estabelecidos através de ações que promovam produtos ou serviços sustentáveis. A decisão de se analisar a sustentabilidade dentro de contextos de diferentes setores se deve ao fato de que tais setores proporcionam aos concorrentes diferentes oportunidades. Adotamos dentro deste estudo a classificação setorial por recursos de Collis e Ghemawat (in FAHEY, 1999) em termos dos recursos determinantes da competição e que, provavelmente, se constituem nas bases das disparidades de rentabilidade intra-setoriais.

Figura 4: Representação gráfica das Cinco Forças de Porter. (PORTER, 1990)

Collis e Ghemawat (in FAHEY, 1999) classificam os setores mediante o agrupamento dos



recursos críticos em três categorias: capacidade, base de clientes e conhecimento. Acreditamos que a análise setorial com base nos recursos ajuda a sistematizar os insights de inovação e sustentabilidade.

• Setores movidos pela capacidade

Nos setores movidos pela capacidade, os investimentos em capital físico tendem a ser relativamente elevados em relação ao custo ou ao valor agregado. O setor siderurgico é um bom exemplo. A competição se concentra sobretudo no preço, e as despesas com P&D são muito limitadas. Em termos gerais, estes setores se caracterizam pela maturidade, pelo fornecimento de produtos com características de commodities e pela fragmentação. Nestes setores a rivalidade tende a ser estática, e a basear-se na competição pelo preço, que reduz a rentabilidade setorial.

• Setores movidos pelos clientes

Nos setores movidos pelos clientes, os investimentos em marcas ou nos relacionamentos com os clientes tendem a responder por uma parcela relativamente grande do custo ou do valor agregado. De forma mais genérica, estes setores tendem a ser menos maduros, menos fragmentados, a fornecer produtos com menos características de commodities e a exibir uma rivalidade mais dinâmica e uma rentabilidade mais elevada. O ritmo da melhoria da produtividade, ajustado pelas mudanças na qualidade, também é mais alto, e os concorrentes se mostram mais dispostos a se adaptar e mesmo se antecipar às mudanças nas preferências dos clientes. Como exemplo, podemos destacar o setor cervejeiro.

• Setores movidos pelo conhecimento

Nos setores movidos pelo conhecimento, os investimentos em P&D (ou, de forma mais genérica, em inovação) tendem a ser responsáveis por uma grande parcela do custo ou do valor agregado. O setor farmacêutico é um bom exemplo. Em geral, estes setores tendem a situar-se nos estágios preliminares dos respectivos ciclos de vida, e seu grau de concentração apresenta ampla variedade, dos monopólios globais a estruturas quase atomísticas. A ativdade é sobremodo dinâmica nestes setores e o grau de instabilidade de participação no mercado é elevado. A produtividade melhora muito rapidamente e os competidores tendem a dar mais atenção à eficiência dinâmica no lançamento de novos produtos e preocessos do que à eficiência estática.

Para classificação de base de recursos de um setor específico, é útil compará-la com a média de todos os setores, em termos de três índices críticos:

1. Estoque de capital físico em relação ao valor agregado

2. Despesas com propaganda com relação ao valor agregado (ou despesas de marketing, se os produtos forem industriais e não de consumo).

3. Despesas com pesquisa e desenvolvimento em relação ao valor agregado.

Ao apresentar índices relativamente elevados numa dessas dimensões, o setor é facilmente enquadrável na tipologia de Collis e Ghemawat, pois os três índices correspondem aos três tipos de setor delineados. O foco do denominador dos índices no valor agregado e não nas vendas reflete o importante princípio competitivo de que recursos, serviços ou outros insumos adquiríveis em mercados razoavelmente eficientes são fontes improváveis de vantagem



competitiva dentro de um setor.

Sob uma perspectiva dinâmica, devemos acrescentar que o enquadramento do setor em determinada categoria está sujeito a mudanças com o tempo e depende das estratégias dos competidores. Por conseguinte, é importante lembrar que, como a própria estrutura setorial, a classificação dos setores é mutável.

Sendo assim, o trabalho, dentro do seu contexto mais amplo, como um projeto de C&T, busca entender, para cada setor, as principais oportunidades e ameaças de estratégias voltadas para a sustentabilidade organizacional. Sob a ótica de Collis e Ghemawat (in FAHEY, 1999), dividimos a análise estratégica setorialmente, a fim de maximizar o impacto das ações empresariais.

Setores movidos pela

capacidade Setores movidos

pelos clientes Setores movidos

pelo conhecimento Rivalidade entre os concorrentes Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado Soluções

tecnológicas sustentáveis

podem diferenciar o produto sem

elevar os custos, mudando a base

do mercado

Novas tecnologias sustentáveis podem

mudar a percepção de valor do cliente e

alavancar a taxa de crescimento da

indústria

Tendo em vista a perspectiva de

mercado, investimentos em

P&D para produtos sustentáveis é

fundamental em meio a grande concorrência

Taxa de crescimento da indústria Diversidade de concorrentes Complexidade e assimetria informacional Nível de publicidade Grau de diferenciação dos produtos As barreiras à saída

Poder de Negociação dos clientes Análise RFM (economia) Pocessos sustentáveis

permitem redução dos custos possíbiltando

uma maior margem de lucro, que pode ser

ajustada com o poder de barganha dos clientes do setor

Inovar pode significar competir em um novo mercado com menor

número de concorrentes, gerando valor insubstituível ao

cliente

Inovar contínualmente em

direção à sustentabilidade é uma estratégia de competição por diferenciação.

Preço da compra total Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto Existência de produtos substitutos Da sua dimensão enquanto clientes Da sua capacidade de integração para trás

Poder Negocial dos fornecedores Grau de diferenciação dos insumos Projetos de

desenvolvimento do fornecedor e contratos de longo prazo podem

ser uma boa opção para o

desenvolvimento sustentável e

competitivo da cadeia produtiva

Tendo em vista a percepção do cliente,

empresas devem transmitir a visão de

sustentabilidade e competitividade de longo prazo a toda

cadeia de fornecedores

Projetos de C&T para o

desenvolvimento sustentável devem

envolver os fornecedores e ICT`s gerando

vantagem competitiva duradoura

Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas Número de fornecedores para a empresa

ameaça de integração a montante ou a jusante.

Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)

Entender como o desenvolvimento de

tecnologias sustentáveis podem

estimular as exigências legais do

setor e consequentemente

elevar as barreiras de

Sob a ótica do consumidor, entender

quais atributos de diferenciação no produto/serviço

podem gerar vantagens

competitivas de longo prazo.

A inovação com foco sustentável

poderá ser fonte de barreiras ao mercado através de patentes, direitos, e também pela elevação das

exigências de capital.

Acesso aos canais de distribuição Diferenciação dos produtos Exigências de capital Políticas governamentais Marca Vantagens absolutas de custo Economia de escala



Custos de transição entrada. Ameaça de produtos substitutos

Relação preço/rendimento

Substitutos “sustentáveis” podem

ser mais baratos

Clientes buscam a relação

custo/beneficio. Substitutos “verdes” podem ganhar espaço

Novas soluções tecnológicas

aparecem a cada minuto. Empresas

precisam estar atentas.

Nivel de diferenciação do produto Poder de barganha do comprador

Qualidade do produto Tabela 1: Análise setorial das cinco forças competitivas de Porter

Tendo em vista a análise setorial das cinco forças competitivas acerca da sustentabilidade organizacional, conforme apresentado na tabela anterior, este estudo consolida uma discussão conceitual que poderá dar início a novas discussões no âmbito acadêmico/científico.De qualquer forma, com esta revisão conceitual, ainda que em caráter preliminar, já é possível desdobrar a análise setorial-competitiva da sustentabilidade em análises mais profundas, e talvez mais diretas quanto à execução da proposição.

Considerando que as mudanças ambientais afetam potencialmente as expectativas gerais sobre determinado setor e sobre as suas empresas componentes, um meio útil de integrar esta análise no desenvolvimento e execução da estratégia é a utilização de matrizes tema-impacto. Os formatos matriciais facilitam a avaliação destas influências e devem incluir não apenas a direção da mudança, mas o seu tempo de ocorrênciae a sua intensidade, representando boa parte do pano de fundo contra o qual se formulam as estratégias empresariais.

Fronteiras Setoriais

Forças que modelam o setor

Grupos Estratégicos

Fatores Críticos de Sucesso

Expectativas Gerais

Ação 1 Ação 2 Ação 3 Ação 4 Ação 5

Tabela 2: Matriz Tema-Impacto

Desta forma, a empresa poderá avaliar suas estratégias de gestão sustentável através da matriz tema-impacto, integrando os temas na análise setorial. Vale ressaltar, que estratégicamente, qualquer ação deve considerar as seguintes questões:

1. Quão atrativa é a oportunidade de mercado? 2. Quao sustentável é a vantagem competitiva? 3. Quais são as perspectivas de implementação bem-sucedida? 4. Os riscos são aceitaveis? 5. Os resultados financeiros previstos serão atingidos e aumentarão valor para o

acionista? 4. Conclusão

Em face à intensidade da competição global, à velocidade e amplitude das mudanças no ambiente empresarial, a sustentação das vantagens competitivas se torna cada vez mais difícil. A ênfase se desloca das vantagens estáticas, como custos dos insumos ou as economias de escala, para organizações que buscam continuamente novas fontes de vantagens. Neste sentido, a capacidade de inovar e aprimorar ganham relevância e a gestão sustentável torna-se o grande desafio ao qual as empresas precisam enfrentar. Não existem receitas ou algorítimos simples, a gestão sustentável reside na criação de novas maneiras de competição, valorizando



o uso sistêmico da inovação.

Buscando refletir sobre estes conceitos, o estudo evidenciou a partir de uma extensa revisão bibliográfica que estratégias e ações de sustentabilidade e responsabilidade social por parte das empresas podem trazer benefícios de várias dimensões.

O trabalho, de uma maneira mais ampla, poderá nortear o empreendedor para iniciar seu processo de gestão com foco sustentável, o que significaria a implementação de uma ferramenta direcionadora para um Sistema Integrado de Gestão capaz de integrar as visões estratégica, ambiental, de qualidade, de recursos humanos, de inovação e da gestão de produtos e processos de uma organização.

Durante a realização do trabalho identificou-se a possibilidade de desdobramentos a partir de uma análise comparativa da competitividade pela sustentabilidade em empresas de um mesmo setor econômico.

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Uma análise da sustentabilidade organizacional sob a ótica das Cinco Forças Competitivas de...

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