Teoria a Burocracia16

INTRODUÇÃO

Uma das primeiras aplicações do termo Burocracia data do século XVIII,onde o termo era carregado de forte conotação negativa, designando aspectos de poder dos funcionários de uma administração estatal aos quais eram atribuídas funções especializadas, sob uma monarquia absoluta. Essa definição se encaixa de forma muito próxima àquela hojeutilizada na linguagem comum: a Burocracia como sinônimo de excesso denormas e regulamentos, limitação da iniciativa, desperdício de recursos e ineficiência generalizados dos organismos estatais e privados.

Pretendo dar as bases de um modelo ideal de organização que pudesse ser copiado e aplicado às empresas, qualquer que fosse o seu ramo de atividade, Max Weber descreveu as características mais importantes da organização burocrática ou racional. Apesar de representar um passo à frente da organização formal proposta pela Teoria Clássica, a organização burocrática, ideal e teórica, mostrou-se carente da flexibilidade às inovações necessárias e imprescindíveis a uma sociedade moderna em processo de acelerada mudança.

Modelo impessoal e racional de gerir as organizações para garantir-lhes a eficiência. Na concepção de Max Weber, a organização burocrática, maximizando a racionalização, tornar-se-ia mais eficienteresistindo melhor ao personalismo e subjetivismo dos administradores.

ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcancedesses objetivos.

Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Seu principal livro, para o propósito deste estudo, é “A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo”.

Max Weber afirma que o moderno sistema de produção, eminentemente racional e capitalista se originou da “ética protestante”: o trabalho

árduo e o ascetismo proporcionando a poupança e reaplicação das rendasexcedentes, em vez de seu dispêndio para o consumo.

Weber notou que o capitalismo, a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes.

ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA EM ADMINISTRAÇÃO

A Teoria da Burocracia surgiu na década de 1940, para suprir as críticas das teorias organizacionais existentes, especialmente a Teoria Clássica (excesso de mecanicismo) e a Teoria das Relações Humanas (sociológica e utópica em demasia).

A origem da Burocracia data da antiguidade, como visto nos primórdios da administração, porém foi a partir da descoberta dos estudos de Max Weber, e com a tradução inglesa e a divulgação nos EUA desses estudos,que a administração e seus estudiosos, apropriaram-se dos conceitos dateoria weberiana adaptando-a aos pressupostos organizacionais administrativos da época.

As falhas práticas das teorias acima citadas, a necessidade de um modelo organizacional mais racional, o crescimento desordenado e a complexidade das empresas foram os fatos que mais contribuíram para o surgimento da Teoria da Burocracia.

Popularmente a burocracia é vista como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes, funcionários apegados a regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização, porém essas atribuições não são próprias da teoria e sim de suas disfunções.

Para Max Weber a burocracia é exatamente ao contrário, é a organizaçãoeficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

Para ele a burocracia não é um sistema social, mas um tipo de poder, por isso para entendê-la, ele procurou estudar os tipos de sociedade eos tipos de autoridade.

Tipos de poder, conforme Weber:

Tradicional: onde predominam características patriarcais e patrimonialistas;

Carismático: predominam características místicas e personalísticas; há seguidores, devoção, autenticidade;

Legal ou burocrático: predominam normas impessoais e hierárquicas, como no exército, repartições públicas etc.

2. CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA

Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos minimos detalhes como as coisas deverão ser feitas segundo Max Weber, a burocracia tem as caracteristicas a seguir:

Caráter legal das normas e regulamentos

É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.

1. São escritas.

2. Procuram cobrir todas as áreas da organização.

3. É uma estrutura social racionalmente organizada.

4. Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor adisciplina.

5. Possibilitam a padronização dentro da empresa.

Caráter formal das comunicações

1. A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas.

Caráter racional e divisão do trabalho

A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

1. aspecto funcional da burocracia;

2. divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;

3. estabelecimento das atribuições de cada participante;

4. cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade;

5. cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;

Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

1. considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;

2. o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;

3. obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;

4. as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;

5. cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

Hierarquia da autoridade

A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

1. cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;

2. não há cargo sem controle ou supervisão;

3. a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridadecorrespondente às diversas categorias de participantes, funcionários eclasses;

4. os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

Rotinas e procedimentos padronizados

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

1. O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça;

2. a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são asseguradospor um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações;

Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica:

1. admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização;

2. necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.

Especialização da Administração

Baseia-se na separação entre a propiedade e a administração: os administradores da burocracia não são os seus donos ou propietarios.

Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

1. é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nasatividades do seu cargo;

2. é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;

3. é nomeado por superior hierárquico;

4. seu mandato é por tempo indeterminado;

5. segue carreira dentro da organização;

6. não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários;

7. é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:

1. os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização;

2. tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.

A burocracia é baseada em:

Consequências previstas

Objetivo

Carater legal das normas.

Caráter formal das comunicações.

Divisão do trabalho.

Impessoalidade no relacionamento.

Hierarquização da autoridade.

Rotinas e procedimentos.

Competência técnica e mérito.

Especialização da administração.

Profissionalização.

Previsibilidade do funcionamento.

Previsibilidade do comportamento humano.

Padronização do desempenho dos participantes.

Máxima eficiência da organização.

Figura 1. As características da burocracia segundo Weber.

Fonte: (CHIAVENATO, 2006, p. 137)

3. RACIONALIDADE BUROCRÁTICA

A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e implica na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, istosignifica eficiência.

Para uma organização ser racional é preciso que os meios mais eficientes sejam escolhidos para a implementação das metas. È levada em consideração às metas da coletividade e não de seus membros individuais. Os seus membros não necesssriamente se mostram racionais,mesmo a organização sendo racional. Uma organização que se torna racional e burocrática cada vez mais, faz seus membros pessoas se tornarem engrenagem de uma máquina, ignora todo propósito e significado do seu comportamento. Mannheim denominou esse tipo de racionalidade como racionalidade funcional. Weber diz que a racionalidade funcional se alcança através da elaboração de regras - tendo base no conhecimento científico, dessa forma se dirigi em direção à eficiência todo o comportamento. Para Weber a burocratizaçãotem um sentido mais amplo, referindo-se ao modo de pensar e de agir fora das organizações na vida social, burocratização e racionalização coincide entre si. Os meios pelo qual se chega a um objetivo adequado podem ser através da racionalidade, referindo-se à visão racional do mundo.

4. AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

Ao estudar as consequências previstas ( ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton notou também consequências imprevistas (ou não desejadas) e que levam à ineficiência e às imperfeições.

As disfunções são as seguintes:

Internalização das Regras e Apego aos Regulamentos

A burocracia através das normas e dos objetivos da organização adquiriu um valor positivo e próprio, e a flexibilidade é uma das características de atividade racional, que diz respeito ao seu cargo ou função.

Excesso de Formalismo e Papelório

O Papelório é uma das disfunções da democracia, é o que leva o leigo imaginar que a democracia é um volume inusitado de vias adicionais e de formulários.

Resistência a Mudanças

Dentro da burocracia é tudo rotinizado, padronizado e previsto, os funcionários torna-se executores de rotinas, e as mudanças passam a ser indesejável, e o funcionário passa a resistir o que foi implantado; essa resistência passa a ser um comportamento de reclamações, tumultos e greves.

Despersonalização do Relacionamento

Trata-se da impossibilidade e relacionamento e aos colegas de trabalhoprovocar o caráter interpessoal da burocracia, e o conhecimento pelo número de registro, ou em identificação das pessoas.

Categorização como Base do Processo Decisório

Uma rígida hierarquização da autoridade, até a decisão tomada independente do seu conhecimento.

Superconformidade as Rotinas e aos Procedimentos

Baseado em rotinas e procedimentos, e a estrutura que as pessoas garantem fazer o que delas a empresa se espera.

A superconformidade a rotinas e regras conduz no comportamento democrático.

Exibição de Sinais de Autoridade

Enfatiza a autoridade de indicar as pessoas que tem o poder, ou seja acapacidade, ter o sinal da autoridade.

Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com Público

Burocracia padronizada, e fazem funcionários perceber pressões externas.

Características da Burocracia

Disfunções da Burocracia

Internalização das normas.

Excesso de formalismo e papelório.

Resistências a mudanças.

Despersonalização do relacionamento.

Categorização do relacionamento.

Superconformidade.

Exibição de sinais de autoridade.

Dificuldades com clientes.

Carater legal das normas.

Caráter formal das comunicações.

Divisão do trabalho.

Impessoalidade no relacionamento.

Hierarquização da autoridade.

Rotinas e procedimentos.

Competência técnica e mérito.

Especialização da administração.

Profissionalização.

Características da Burocracia

Disfunções da Burocracia

Figura 2. As características e as disfunções da burocracia.

Fonte: (CHIAVENATO, 2006, p. 139)

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.

AS DIMENSÕES DA BUROCRACIA

O tipo “ideal” de burocracia, segundo Weber, deve ter as seguintes dimensões principais:

Formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito (rotinas e procedimentos) e a organização opera de acordo com um conjunto de leis ou regras (regras e regulamentos, regimento interno, estatutos) que são aplicáveis a todos os casos individuais, sem exceção.

Divisão do trabalho: Cada participante tem um cargo ou posição definidos com esfera específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente especificadas e delimitadas.

Principio da Hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de modo a assegurar sua obediência. Cada função mais baixa está sob controle e supervisão da mais alta, assegurando unidade de controle: cada funcionário tem apenas um único chefe. Daí o formato de estrutura piramidal da burocracia.

Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza cargos e não as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação.

Competência técnica: a seleção e escolha dos participantes são baseadas na competência técnica e qualificações profissionais dos candidatos e não em preferências de ordem pessoal. Daí a utilização detestes e concursos para preenchimento de cargos ou para promoções. A burocracia é eminentemente meritocrática. O sistema também prevê carreiras e as promoções são feitas de acordo com a antiguidade ou mérito funcional, dependendo sempre do julgamento do superior.

Separação entre propriedade e administração: os recursos pela organização burocrática para a execução de suas tarefas não são propriedade dos burocratas. A Administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o burocrata nãoé necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção,mas um profissional especializado na sua administração. Daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão de seu próprio negócio e a pulverização do capital através das sociedades anônimas.

Profissionalização do funcionário: os funcionários da burocraciasão profissionais, pois são especialistas face à divisão do trabalho são assalariados de acordo com suas funções ou posição hierárquica, seus cargos constituem a sua principal atividade dentro da organização, são nomeados pelo superior imediato, seus mandatos são por tempo indeterminado, seguem carreiras dentro da organização e não possuem a propriedade dos meios de produção da organização.

Figura 3. Os graus de burocratização.

Fonte: (CHIAVENATO, 2006, p. 142)

Dentro de um ponto de vista estritamente técnico, a burocracia atinge o mais alto grau de eficiência no alcance dos objetivos organizacionais. Em outros termos, a burocracia significa o tipo de organização humana onde a racionalidade atinge o seu mais elevado grau.

O tipo “ideal” de burocracia segundo Weber, visa atingir certas consequências desejadas e antecipadamente previstas.

APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DA BUROCRACIA

O modelo Burocrático de Max Weber oferecia várias vantagens, já que o sucesso da burocracia em nossa sociedade se deve a inúmeras causas.

Contudo, a racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da organização e os próprios dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas que a burocracia não consegue resolver adequadamente.

Segundo Perrow (1976), a burocracia representa oposição superior às alternativas de organização, que as chances de muda-lá foram inexistentes no século XX. Defende a burocracia como um fator importante para a eficiência da estrutura organização. Segundo ele, asdisfunções da burocracia são apenas conseqüências do fracasso de uma burocracia mal adequada.

Katz e Kahn consideraram a organização burocrática super-racionalizada, onde suas vantangens tem sido exageradas, burocracia não considera o ambiente e a natureza organizacional. Ambos defendem que as pessoas tornam as vantagens maiores do que realmente são. Para eles, o sistema burocrático só sobrevive por que as exigências do ambiente são óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de grandes processos. Salientavam também as fraquezas da teoria da máquina que dava pouca importância do intercâmbio do sistema com seu ambiente.

Para Robert Merton a burocracia é um processo conservador e contrário à inovação: o burocrata comporta-se como um ritualista apegado a regras e voltado para o deslocamento de objetivos. A burocracia foi a resposta às condições do século XX, mas está sendo levada ao desaparecimento por novas e diferentes condições do mundo moderno.

Warren Bennis aponta quatro situações que para ele ameaça a o fim da organização burocrática.

Transformações rápidas e inesperadas no ambiente.

Aumento de tamanho organizacional: o acréscimo de atividades tradicionais não é suficientes para sustenatr seu crescimento. Daí a reengenharia.

Crescente complexidade da tecnologia moderna, exigindo integração entre atividades e pessoas especializadas e de diferentes competências.

Mudanças radicais no comportamento administrativo e na filosofiados negócios, impondo a necessidade de maior flexibilidade da organização.

Kast e Rosenzweig salientam que o melhor caminho consiste em utilizar o modelo burocrático de Weber como ponto de partida, reconhecendo suaslimitações e disfunções. Mas:

A forma burocrática é mais apropriada para atividades rotineirase repetitivas da organização.

A forma burocrática não é adequada às organizações flexíveis quese vêem à frente de atividades não-rotineiras.

6.1 POSIÇÃO DA TEORIA DA BUROCRACIA DENTRO DA TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES

As teorias administrativas estudadas – Administração Científica, Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas – forma prescritivas e normativas: presas às prescrições e receituários que o administrador deve usar para trabalhar.. A Teoria da Burocracia não tem essa preocupação. Em vez de prescrever como o adminstrador deve lidar com as organizações, o modelo burocrático preocupa-se em descrever, analisar e explicar as organizações para que o adminstardor escolha a maneira apropriada para lidar com elas.

O modelo burocrático constitui um dos pilares da Teoria Tradicional daOrganização ao lado das Teorias de Taylor e Fayol. Weber é tido como precursor da Abordagem Estruturalista na Administração.

Devemos ressaltar as diferenças existentes entre as seguintes teorias:

1. A Teoria Clássica se apegou a detalhes enquanto o modelo de Weber preocupou-se com grandes esquemas de organização e sua explicação.

2. A Teoria Clássica é normativa e prescritiva enquanto a Teoria daBurocracia é descritiva e explicativa.

O modelo burocrático é muito mais amplo já que abrange diversas formasde organização e não só fábricas, como o modelo clássico fazia.

Por fim, Chiavenato (2006) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que a burocracia é talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando em consideração as teorias anteriores, que são prescritivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando ao administrador a escolha de que considera mais apropriada.

CONCLUSÃO

Na concepção de Max Weber, a organização burocrática, maximizando a racionalização, tornar-se-ia mais eficiente resistindo melhor ao personalismo e subjetivismo dos administradores.

Para os humanistas, essa racionalidade taylorista da burocracia constitui um empecilho para o exercício da iniciativa e criatividade no ambiente de trabalho. A teoria da burocracia, nos dias de hoje, padece de um esquecimento e desprestígio tal que, nem parece ter sido,no passado, uma estratégia bem intencionada de gestão, concebida por Weber.

O conceito atual costuma lembrar uma montanha de papel, uma teia viciosa de passos desnecessários para resolver um problema e, sobretudo, o grande instrumento de incompetência dos governos, aplicado nos procedimentos para atender suas obrigações diante do público.

O modelo burocrático de Max Weber oferece várias vantagens, já que o sucesso da burocracia em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo, a racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da organização e os próprios dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas que a burocracia não consegue resolver adequadamente.

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Príncipios da Administração. Rio De Janeiro: Elsevier, 2006.

RIBEIRO, Antônio De Lima. Teoria Da Administração. 1º edição; São Paulo: Saraiva, 2004.

CERTO, Samuel C. Administração Moderna. 9º edição; São Paulo: PrenticeHall, 2003

MAGGINSON, Mosley C. Et.al.Adminsitração- Conceitos e aplicações. 4º edição; São Paulo: Harba Ltda, 1998

http://www.inatel.br/docentes/dayan/Publications/Fai_01.pdf

site pesquisado http://www.ebah.com.br/content/ABAAAA48MAF/teoria-a-burocracia

Teoria Comportamental da Administração

← Administração May 2, 2012

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Como vimos no post anterior sobre a Teoriadas   Relações   Humanas , o enfoque nas relações humanas ecomportamentais da Administração surgiram como críticasimportantes ao enfoque excessivo dado às tarefas e àestrutura organizacional, proposto pela Teoria Clássica.

Teoria Comportamental daAdministraçãoPode-se dizer que a Teoria Comportamental teve início em1947, com o surgimento do livro “Teoria Comportamental naadministração: O Comportamento Administrativo”, de Herbert A.Simon, o qual constituiu um ataque aos princípios da TeoriaClássica e à aceitação – com os devidos reparos e correções –das principais idéias da Teoria das Relações Humanas.

As principais características da Teoria Comportamental são:

1. A grande ênfase nas pessoas;2. A preocupação com o comportamento organizacional e os

processo de trabalho);3. O estudo do comportamento humano.Abaixo comentamos os principais estudos e propostas da TeoriaComportamental, com base no conteúdo apresentado pelo livro“Introdução à Teoria Geral da Adminisrtração”, de IdalbertoChiavenato. Acompanhe:

Hierarquia das necessidades deMaslowAbraham H. Maslow (1908-1970), um dos maiores especialistasem motivação humana, apresentou uma teoria da motivaçãosegundo a qual as necessidades humanas estão organizadas edispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e deinfluenciação. Essa hierarquia de necessidades pode servisualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão asnecessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e notopo, as necessidades mais elevadas (as necessidades deautorealização). Vejamos o detalhamento destas necessidades:

1. Necessidades fisiológicas. Constituem o nível mais baixode todas as necessidades humanas, mas de vital importância.Nesse nível estão as necessidades de alimentação, de sono erepouso, de abrigo etc. Quando todas as necessidades humanasestão insatisfeitas, a maior motivação será a dasnecessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo teráa finalidade de encontrar alívio da pressão que essasnecessidades produzem sobre o organismo.

2. Necessidades de segurança. Constituem o segundo nível dasnecessidades humanas. São necessidades de segurança,estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação efuga do perigo. As necessidades de segurança têm grandeimportância no comportamento humano, uma vez que todoempregado está sempre em relação de dependência com aempresa, na qual ações administrativas arbitrárias ou

decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurançaquanto à sua permanência no emprego.

3. Necessidades sociais. Surgem no comportamento, quando asnecessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança)encontram-se relativamente satisfeitas. Dentre asnecessidades sociais estão a necessidade de associação, departicipação, de aceitação por parte dos companheiros, detroca de amizade, de afeto e de amor. Quando as necessidadessociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduotorna-se resistente, antagônico e hostil em relação àspessoas que o cercam.

4. Necessidades de estima. São as necessidades relacionadascom a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia.Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade deaprovação social e de respeito. A satisfação das necessidadesde estima conduz a sentimentos de autoconfiança, força,prestígio, poder, capacidade e utilidade.

5. Necessidades de auto-realização. São as necessidadeshumanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia.Estão relacionadas com a realização do próprio potencial eautodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa pormeio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre maisdo que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Teoria dos dois fatores de HerzbergFrederick Herzberg, psicólogo e professor americano deAdministração da Universidade de Utah, formulou a teoria dosdois fatores para explicar o comportamento das pessoas emsituação de trabalho. Para ele existem dois fatores queorientam o comportamento das pessoas:

1. Fatores higiênicos – ou fatores extrínsecos pois estãolocalizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem ascondições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Osprincipais fatores higiênicos são: salário, benefíciossociais, tipos de chefia ou condições físicas e ambientais detrabalho.

As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatoreshigiênicos são ótimos,eles apenas evitam a insatisfação dosempregados; se elevam a satisfação não conseguem sustentá-la

por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários,eles provocam a insatisfação dos empregados.

2. Fatores motivacionais – ou fatores intrínsecos, pois estãorelacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza dastarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estãosob o controle do indivíduo, pois estão relacionados comaquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos decrescimento individual, reconhecimento profissional e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza noseu trabalho. O efeito dos fatores motivacionais sobre aspessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionaissão ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas.

Teoria X e Teoria YMcGregor, um dos maiores contribuintes no estudos da TeoriaComportamental, compara dois estilos opostos e antagônicos deadministrar: de um lado, um estilo baseado na teoriatradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome deTeoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepçõesmodernas a respeito do comportamento humano (a que denominouTeoria Y).

Teoria X

É a concepção tradicional de administração e baseia- se emconvicções errôneas e incorretas sobre o comportamentohumano:

• As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza,evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca derecompensas salariais ou materiais.

• Falta-lhes ambição, não gostam de assumir responsabilidadese preferem ser dirigidas e sentir-se seguras nessadependência.

• Sua própria natureza as leva a resistir às mudanças, poisprocuram sua segurança e pretendem não assumir riscos que asponham em perigo.

• Sua dependência torna-as incapazes de autocontrole eautodisciplina, elas precisam ser dirigidas e controladaspela administração.

Teoria Y

É a moderna concepção de administração de acordo com a TeoriaComportamental. ATeoria Y baseia-se em concepções e premissasatuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, asaber:

• As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Aaplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tãonatural quanto jogar ou descansar.

• As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivasou resistentes às necessidades da empresa, elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência negativa emoutras empresas.

• As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento,padrões de comportamento adequados e capacidade para assumirresponsabilidades. O controle externo e a ameaça de puniçãonão são os únicos meios de obter a dedicação e esforço dealcançar os objetivos empresariais.

• A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividadena solução de problemas empresariais é amplamente – e nãoescassamente – distribuída entre as pessoas. Na vida moderna,as potencialidades intelectuais das pessoas são apenasparcialmente utilizadas.

A Teoria Comportamental é um dos temas mais interessantes eextensos dentro da TGA, por isso foi necessário abordar aquiapenas os itens mais marcantes. Espero que tenham gostado eque compatilhem seus conhecimentos conosco pelo comentários!Site pesquisado: http://www.sobreadministracao.com/teoria-comportamental-da-administracao/

Teoria Contingencial A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada

deabsoluto nas organizações ou na teoria

administrativa. Existe umarelação funcional entre as

condições do ambiente e as técnicasadministrativas

necessárias para o alcance eficaz dos objetivos

daorganização. Tudo é relativo. Tudo depende. Ações

Características Resultados Resulta das Para obter

Administrativas Situacionais Organizacionais

A Teoria da Contingência é também designadaEscola

Ambiental e surgiu a partir dos resultados de

váriaspesquisas. Os resultados conduziram a uma

novaconcepção de organização. Essas pesquisas

verificaramque as condições sob a quais as empresas

trabalham sãoditadas “de fora” delas, isto é, do seu

ambiente externo.

1. Pesquisa de Chandler Sobre Estratégia e Estrutura •

Acumulação de recursos. • Racionalização do uso de

recursos. • Continuação do crescimento. •

Racionalização do uso de recursos em expansão.

2. Pesquisa de Emery e Trist sobre os Contextos

Ambientais • Ambiente tipo 1 – concorrência pura •

Ambiente tipo 2 – concorrência monopolística •

Ambiente tipo 4 – Monopólio • Ambiente tipo 3 –

Oligopólio

3. Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizaçõesa)

Organizações mecanísticas: b) Organizações orgânicas:•

Estrutura burocrática baseada na • Estrutura

organizacional flexível divisão do trabalho. com pouca

divisão do trabalho.2. Cargos ocupados por

especialistas. 2. Cargos modificados e redefinidos.3.

Decisões centralizadas na cúpula. 3. Decisões

descentralizadas e4. Hierarquia rígida e comando

único. delegadas. 4. Hierarquia flexível.5. Sistema

rígido de controle. 5. Tarefas executadas pelo6.

Predomínio da interação vertical. conhecimento.7.

Amplitude de controle mais 6. Predomínio da interação

lateral. estreita. 7. Amplitude de controle mais8.

Ênfase nas regras e procedimentos ampla. formais. 8.

Confiabilidade nas comunicações9. Ênfase nos

princípios universais da informais. Teoria Clássica.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações

Humanas.

• Coordenação centralizada. • Elevada

interdependência.• Padrões rígidos de interação em •

Intensa interação em cargos auto-cargos bem definidos

definidos, flexíveis e mutáveis.• Limitada capacidade

de • Capacidade expandida deprocessamento da

informação. processamento da informação.• Adequado

para tarefas simples e • Adequado para tarefas únicas

erepetitivas. complexas.• Adequado para eficiência da

•Adequado para criatividade eprodução inovação.

4. Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre Ambientes •

Conceito de diferenciação e de integração. •

Diferenciação. • Integração. • Conceito de integração

requerida e de diferenciação requerida. • Teoria da

Contingência.

5. Pesquisa de Woodward sobre Tecnologia • Produção

unitária ou oficina. • Produção em massa ou

mecanizada. • Produção em processo ou automatizada.

Ambiente é o contexto que envolve externamente

aorganização (ou o sistema). Como a organização é um

sistemaaberto, ela mantém transações e intercâmbio com

o ambiente quea rodeia. Portanto, tudo o que ocorre

externamente no ambientepassa a influenciar

internamente o que ocorre na organização. • Mapeamento

ambiental. • Seleção ambiental. • Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância. • Limites ou Fronteiras

Tipologia de Ambientes

Tipologia quanto à estrutura ambiental

Tipologia quanto á dinâmica ambientalAmbiente Estável:

Ambiente Instável:• Estabilidade e permanência. •

Instabilidade e variação.• Pouca mudança. • Muita

mudança e turbulência.• Problemas ambientais

rotineiros. • Problemas ambientais novos.•

Previsibilidade e certeza. • Imprevisibilidade e

incerteza.• Rotina e conservação. • Ruptura e

transformação.• Manutenção do status quo. • Inovação e

criatividade.• Reações padronizadas e rotineiras. •

Reações variadas e inovadoras.• Tendência à

burocracia. • Tendência à adhocracia.• Lógica do

sistema fechado. • Lógica do sistema aberto.•

Preocupação interna com a organização. • Preocupação

externa com o ambiente.• Intra-orientação para a

produção. • Extra-orientação para o mercado.• Ênfase

na eficiência. • Ênfase na eficácia.

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra

variávelindependente que influencia as características

organizacionais(variáveis dependentes). Além do

impacto ambiental (para muitosautores, imperativo

ambiental), existe o impacto tecnológico (paramuitos

outros autores, imperativo tecnológico) sobre

asorganizações.

Tipologia de Thompson1. Tecnologia de elos em

sequência.2. Tecnologia mediadora.3. Tecnologia

intensiva.

Tipologia de Thompson e Bates • Tecnologia flexível. •

Tecnologia fixa. • Produto concreto. • Produto

abstrato.

Tipologia de Perrow• A tecnologia constitui a

característica que define as organizações.• A

tecnologia é uma variável independente e os arranjos

organizacionais para fazer as coisas são as variáveis

dependentes.• As organizações devem ser estudadas como

“totalidades”, em vez de se lidar com processos

específicos ou com subseções.• A tecnologia é a melhor

base para comparar as organizações em função das

tipologias até agora existentes.

Impacto da Tecnologia• Determina a natureza da

estrutura e do comportamento organizacional das

empresas.• Tornou-se um sinônimo de eficiência.• Leva

os administradores a melhorar cada vez mais a eficácia

AMBIENTE DO SISTEMA ENTRADA SAÍDA PARA O NÍVEL PARA O

SISTEMA OPERACIONAL AMBIENTEPENETRAÇÃODAS

FORÇASAMBIENTAIS

NÍVEL INSTITUCIONAL INTERMEDIÁRIO OPERACIONAL

Relacionar a Integrar e Cumprir metas e TAREFA empresa

com o coordenar programas ADMINISTRATIVA ambiente

atividades internas cotidianas Imprevisibilidade e

Amortecimento da Previsibilidade e CONTEXTO Incerteza

Incerteza Certeza PREOCUPAÇÃO Eficácia Integração

Eficiência BÁSICA LÓGICA Sistema Aberto Bifocal

Sistema Fechado VISÃO Longo Prazo Médio Prazo Curto

Prazo PREDOMINANTE Futuro e Destino das Condições de

Presente e PERSPECTIVA Organização Presente e Futuro

Cotidiano

De Frente com a Incerteza Thompson Componente Objetivo

Componente Subjetivo • Amortecimento das influências

ambientais• Incerteza Generalizada• Contingência •

Suavização das transações de entrada e saída•

Interdependência dos • Previsão ou Adaptação das

variações ambientais componentes • Relacionamento dos

produtos ou serviços

AMBIENTEL Nível Institucional: EstratégicoÓ •

Formulação de Políticas GeraisGICA Nível

Intermediário: Tático • Formulação de Planos e

Programas INCERTEZADE Nível Operacional: Técnico SI •

Execução de Rotinas e RACIONALIS Procedimentos

DADETEMA NÚCLEO

Desenho OrganizacionalFatores de Contexto Estrutura

BásicaDimensões anatômicas da organização Mecanismo de

OperaçãoFeições Operacionais Mecanismo de

DecisãoConsequências Comportamentais

Desenho Organizacional: Configuração estrutural da

organização e arranjo dos órgãos dentro da estrutura

para proporcionar aumento de eficiência e

eficácia.Estrutura Matricial Gerente• Matriz;

Organização em grade Seguro de Seguro Serviços de•

Departamentalização funcional Vida Saúde Suportee de

produto Controle Processam Processam Assessoria

Assessoria Subscrição de• Ágil e Flexível à mudanças

ento ento Qualidade Legal Contábil

Organização por Equipes A abordagem de equipes torna a

organização mais flexível eágil ao meio ambiente

global e competitivo. Líder Equipe Equipe Equipe

Cliente

Campanha de Campanha de Produção Design Companhia

CentralCampanha de Campanha de Distribuição Propaganda

Campanha de Produção

Administração Homem Científica Econômico Teoria das

Homem SocialRelações Humanas Teoria Homem Homem

Estruturalista Organizacional Complexo Teoria

HomemComportamental Administrativo Homem Teoria dos

Funcional Sistemas

Surgiu da substituição das Estrutura teorias de

McGregor, Maslow e uniforme, hierárquica e de Herzberg

universal de necessidades • Objetivos

IndividuaisModelo de Vroom • Obtenção de dinheiro •

Satisfação de necessidades fisiológicas e de segurança

Clima Organizacional

MISSÃO Qual a razão de ser da empresa? VISÃO O que a

empresa quer ser? OBJETIVOSO que a empresa deseja

alcançar?

Missão Organizacional Pra onde queremos ir? Visão

Organizacional O que há no O que temos nos Objetivos

Organizacionais ambientes? Organização? Análise

Ambiental Análise Organizacional Quais as

oportunidades Quais são as forças e as ameaças

existentes na fraquezas que temos ambiente? na

Organização? Estratégia Organizacional

- Líder deve ajustar o seu estilo às várias dimensões

situacionais para obter êxito Três dimensões que

influenciam a liderança eficaz: • Relação Líder –

Membros • Estrutura da tarefa • Poder da posição do

líder Abordagem de Hersey e Blanchard:Surgiram com o

conceito de liderança situacional Tentaram a

integração de teorias de vários autores diferentes

sobre estilos de liderança e sistemas de administração

Motivando Processo de Objetivo Conduzir Influenciando

EFICIÊNCIA EFICÁCIA Ênfase nos Meios Ênfase nos

Resultados Fazer Corretamente as Coisas Fazer as

Coisas Corretas Resolver Problemas Atingir Objetivos

Salvaguardar os Recursos otimizar a Utilização de

Recursos Cumprir Tarefas e Obrigações Obter Resultados

Treinar os Subordinados Proporciona Eficácia aos

Subordinados Manter as Máquinas Disponíveis Eficácia

Organizacional

• Habilidade de organização de explorar o seu meio

ambiente

Site: http://pt.slideshare.net/admetz01/teoria-

contingencial-13484012

RESUMÃOTEORIA ESTRUTURALISTA

A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da

Teoria daBurocracia e uma leve aproximação à Teoria

das Relações Humanas.Representa também uma visão

extremamente crítica da organização formal.O movimento

estruturalista teve um caráter mais filosófico

natentativa de obter a interdisciplinaridade das

ciências.Parte do conceito de estrutura, como uma

composição de elementosvisualizados em relação à

totalidade da qual fazem parte.Portanto por sua

natureza todas as partes estão

estruturadas(subordinadas uma a outra) de tal forma

que alterações em qualquer delasimplica em rever o

todo.

Origem da Teoria Estruturalista

As origens da Teoria Estruturalista na Administração

foram asseguintes:A oposição surgida entre a Teoria

Tradicional e a Teoria dasRelações Humanas

incompatíveis entre si.Requereu uma posição que

pudesse abranger os aspectos que eramconsiderados por

uma e omitidos pela outra e vice-versa.Busca ser uma

síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria

dasRelações Humanas (informal).A necessidade de

visualizar "a organização como uma unidade

socialgrande e complexa, onde interagem grupos

sociais".Precisam compartilhar alguns dos objetivos da

organização (como aviabilidade econômica da

organização), mas que podem incompatibilizar comoutros

(como a maneira de distribuir os lucros da

organização).A influência do estruturalismo nas

ciências sociais e suarepercussão no estudo das

organizações.O estruturalismo teve forte influência

nas ciências sociais, taiscomo: Filosofia, Psicologia,

Antropologia, Matemática e Lingüística,chegando até a

teoria das organizações.

Novo conceito de estrutura: é o conjunto formal de

dois ou maiselementos que subsiste inalterado mesmo

com a alteração de um dos seuselementos ou relações.

Conceito Estruturalismo é a teoria que se preocupa com

o todo e com orelacionamento das partes na

constituição do todo. A totalidade, ainterdependência

das partes e o fato de que o todo é maior do que a

simples soma das partes são suas características

básicas. As Organizações

As organizações são uma forma de instituição,

predominante em nossa sociedade altamente

especializada e interdependente. Elas passam por todos

os aspectos da vida moderna e envolvem atenção, tempo

e energia de numerosas pessoas Possuem uma estrutura

interna e interagem com outras organizações. “São

concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos

humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas,

a fim de atingir objetivos específicos”.Exemplos:

Corporações, Exércitos, Escolas, Hospitais,

Igrejas,etc...Uma organização tem um objetivo, uma

meta, e para que este seja alcançado com mais

eficiência, é necessário que haja uma relação

estávelentre as pessoas, sendo estas relações sociais

estáveis criadasdeliberadamente, para atingir

determinado fim.Existe um tipo específico de

organização, as chamadas

organizaçõesformais.“..constituem uma forma de

agrupamento social, que é estabelecido deuma maneira

deliberada ou proposital para alcançar um

objetivoespecífico. ...é caracterizada principalmente

pelas regras, regulamentose estrutura hierárquica que

ordenam a relação entre seus membros”.Isto estabelece

um relacionamento formal entre as pessoas, reduzindoas

imprevisibilidades do comportamento humano, regulando

as relaçõesentre as pessoas e facilitando a

administração da organização.Dentre as organizações

formais existem as chamadas organizaçõescomplexas.

Devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada

dasoperações (como os hospitais e universidades), sua

estrutura e processoapresentam alto grau de

complexidade.A convergência dos esforços entre as

partes componentes(departamentos, seções) é

dificultada por fatores como a diferenciaçãodas

características pessoais e ao enorme tamanho da

organização.

O Homem Organizacional

O homem organizacional é aquele que desempenha

diferentes papéis emdiversas organizações e, para

isto, precisa ter certas características

depersonalidade a saber:

Flexibilidade:

em função da diversidade de papéis desempenhados e

asconstantes mudanças que ocorrem na vida moderna;

Tolerância às frustrações:

para evitar o desgaste emocionaldecorrente do conflito

entre as necessidades organizacionais e pessoais;

Capacidade de adiar as recompensas:

é poder compensar o trabalhorotineiro dentro da

organização em detrimento das preferências ouvocações

pessoais;

Permanente desejo de realização:

ou seja, adaptação às normas quepossibilitam o acesso

a postos de carreira dentro da organização.Tais

características nem sempre são exigidas nas

organizações emníveis máximos, sua aplicação dependerá

das combinações e/ou composiçõesde acordo com o tipo

de organização e os cargos a serem ocupados; Porém éde

grande valia de tenhamos conhecimento das mesmas para

podermos nosadaptar mais rapidamente a tais exigências

quando solicitadas.A exigência de o homem relacionar

seu comportamento com o de outraspessoas, visando

atingir um objetivo, gera a organização social.

Naorganização social encontramos o elemento

comportamento, gerado peloestímulo e o elemento

estrutura, que são categorias de comportamentos

ouconjuntos de comportamentos agrupados. Nas

organizações, as pessoasdesempenham determinados

papéis.“Papel é um nome dado a um conjunto de

comportamentos solicitados auma pessoa. Papel é a

expectativa de desempenho por parte do grupo sociale a

conseqüente internalização dos valores e normas que o

grupo de forma clara ou implicitamente (subentendido)

estabelece para o indivíduo”.Um indivíduo desempenha

vários papéis, pois participa de diversas organizações

e grupos, suportando, por isto, um grande número de

normas diferentes. Estas normas são direcionadas para

restringir o papel do homem, para uniformizar o

comportamento de dois ou mais membros do grupo ou

organização. Desta forma, com um comportamento mais

uniforme, o risco de surgirem conflitos é menor e a

administração da organização torna-semais fácil.

Organização Formal e InformalConceitos e Exemplos:

Enquanto a teoria clássica se concentra na organização

formal, ateoria das relações humanas tem como objeto

de estudo a organizaçãoinformal.A teoria

estruturalista estuda o relacionamento entre

ambas,buscando o equilíbrio entre as duas organizações

formal e informal.

Organização Formal

Refere-se geralmente ao padrão de organização

determinado pelaadministração como o esquema de

divisão de trabalho e poder de controle,regras e

regulamentos de salários e controle de

qualidade.Exemplo: Empresas tradicionais com longo

tempo no mercado, que temcomo algumas características

prêmios e punições.

Organização Informal

Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as

relaçõessociais que se desenvolvem espontaneamente

entre o pessoal ou ostrabalhadores, acima e além da

formal (trabalham em equipe e são amigos).Exemplo:

Empresas que estimulam a criatividade e o

relacionamentoentre as pessoas que fazem parte de toda

a estrutura dando ênfase àmotivação, podemos utilizar

como exemplo empresas jornalísticas e depublicidade

que utiliza métodos modernos de administração.

Tipologia das Organizações

Não existem duas organizações iguais. As organizações

são diferentesentre si e apresentam enorme

variabilidade. Contudo, elas apresentamcertas

características que permitem classificá-las em certos

grupos outipos. Essas classificações que denominaremos

tipologias dasorganizações.Para facilitar a análise

comparativa das organizações, boa parte dosautores

estruturalistas desenvolveu tipologias de

organizações, tentandoclassificá-las de acordo com

certas características distintivas.

Tipologia de Etzioni

Etzioni elabora sua tipologia de organizações,

classificando asorganizações com base no uso e

significado da obediência. Para ele, aestrutura de

obediência em uma organização é determinada pelos

tipos decontroles aplicados aos participantes. Assim,

a tipologia dasorganizações, segundo Etzioni, é a

seguinte:a)Organizações coercitivas: o poder é imposto

pela força físicaou por controles baseados em prêmios

ou punições. Utilizam a força -latente ou manifesta -

como o significado principal de controle sobre

osparticipantes de nível inferior. O envolvimento dos

participantes tende aser "alienativo" em relação aos

objetivos da organização. As organizaçõescoercitivas

incluem exemplos como os campos de concentração,

prisões,instituições penais etc.b)Organizações

utilitárias: poder baseia-se no controle dosincentivos

econômicos. Utilizam a remuneração como base principal

decontrole. Os participantes de nível inferior

contribuem para aorganização com um envolvimento

tipicamente "calculativo", baseado quaseexclusivamente

nos benefícios que esperam obter. O comércio e

ascorporações trabalhistas estão incluídos nesta

classificação.

c)Organizações normativas: o poder baseia-se em um

consenso sobreobjetivos e métodos de organização.

Utilizam o controle moral como aforça principal de

influência sobre os participantes. Os participantestêm

um alto envolvimento "moral" e motivacional. As

organizaçõesnormativas são também chamadas

"voluntárias" e incluem a Igreja,universidades,

hospitais e muitas organizações políticas e sociais.

Aqui,os membros tendem a buscar seus próprios

objetivos e a expressar seuspróprios valores

pessoais.A tipologia de Etzioni é muito utilizada em

face da consideração quefaz sobre os sistemas

psicossociais das organizações Contudo, suadesvantagem

é dar pouca consideração à estrutura, à tecnologia

utilizadae ao ambiente externo. Trata-se de uma

tipologia simples eunidimensional, baseada

exclusivamente nos tipos de controle.

Tipologia de BLAU e SCOTT

Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações

baseada nobeneficiário, ou seja, de quem se beneficia

com a organização.Para BLau e Scott, há quatro

categorias de participantes que podemse beneficiar com

uma organização formal:a)os próprios membros da

organização;b)os proprietários ou dirigentes da

organização;c)os clientes da organização:d)o público

em geral.Em função dessas quatro categorias de

beneficiários principal que a organização visa

atender, existem quatro tipos básicos de

organizações:a)associação de benefícios mútuos: em que

o beneficiário principal São os próprios membros da

organização como as associações profissionais, as

cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os

consórcios etc;b)organizações de interesses

comerciais: em que os proprietários ou acionistas são

os principais beneficiários da organização como a

maior parte das empresas privadas, sejam sociedades

anônimas ou sociedades de responsabilidade

limitada;c)organizações de serviços: em que um grupo

de clientes é o beneficiário principal. Exemplos:

hospitais, universidades, escolas,organizações

religiosas e agências sociais;d)organizações de

Estado: em que o beneficiário é o público em geral.

Exemplos: a organização militar, correios instituições

jurídicas e penais, segurança pública, saneamento

básico etc.A tipologia de BLau e Scott apresenta a

vantagem de enfatizar aforça de poder e de influencia

do beneficiário sobre as organizações, aponto de

condicionar a sua estrutura.

Objetivos Organizacionais

Um objetivo organizacional é uma situação desejada que

umaorganização tenta atingir; um objetivo é um estado

que se procura, e nãoum estado que se possui. A

eficiência geral de uma organização édeterminada pela

medida em que essa organização atinge seus objetivos.

Funções dos objetivos organizacionais:

- pela apresentação de uma situação futura indica uma

orientação que a organização procura seguir; - os

objetivos constituem uma fonte de legitimidade que

justifica as atividades de uma organização; - os

objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da

organização;

- os objetivos servem como unidade de medida para o

estudioso de organizações que tenta verificar e

comparar a sua produtividade. Os objetivos são ideais

que a organização pretende atingir e transformar em

realidade. Dois modelos de organização:- modelos de

sobrevivência: quando a organização desenvolve

objetivos que lhe permitem simplesmente existir e

manter sua produtividade;- modelos de eficiência:

desenvolve objetivos que lhe permitem nãoapenas

existir, mas também funcionar dentro de padrões de

crescente eficiência.O estabelecimento de objetivos

por uma organização é intencional, é um processo de

interação entre a organização e o ambiente.

Há cinco categorias de objetivos organizacionais

:A) Objetivos da sociedade: o ponto de referência é a

sociedade em geral, preenchendo as necessidades da

sociedade. Ex: manter a ordem pública.B) Objetivos de

produção: o ponto de referência é o público que entra

em contato com a organização. Ex: serviços a empresas.

C) Objetivos de sistemas: o ponto de referência é o

estado ou maneira de funcionar da organização. Ex:

ênfase nos lucros da organização.D) Objetivos de

produtos: o ponto de referência são as características

dos bens e serviços produzidos. Ex: ênfase na

variedade de produtos. E) Objetivos derivados: o ponto

de referência são os usos que a organização faz do

poder originado na consecução de outros objetivos.

Ex:serviços comunitários.As organizações podem alterar

seus objetivos, no processo de ajuntamento a situações

imprevistas. O objetivo de uma organização não é um

só, e sim um conjunto de objetivos. Há uma relação

íntima entre os objetivos organizacionais e o meio, o

que necessita uma constante reavaliação desses

objetivos em face das alterações do meio ambiente e da

organização.

Ambiente Organizacional

Ambiente é tudo o que envolve externamente uma

organização. Uma organização depende de outras

organizações para seguir seu caminho e atingir seus

objetivos. Assim, o importante não é somente a análise

organizacional, mas também a análise

interorganizacional, que está voltada para as relações

externas entre uma organização e outras organizações

no ambiente.

Dois conceitos para a análise interorganizacional:

Interdependência das organizações com a sociedade:

toda organização depende de outras organizações e da

sociedade em geral para poder sobreviver.Algumas

consequências da interdependência das organizações

são:mudanças frequentes nos objetivos organizacionais

à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um

certo controle ambiental sobre a organização, o que

limita sua liberdade de agir.Cada organização precisa

desenvolver estratégias para lidar com oseu ambiente.

São elas:

-

Competição:

forma de rivalidade entre duas ou mais

organizações,mediada por um terceiro grupo; no caso de

uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador

ou o fornecedor.

- Ajuste (ou negociação):

estratégia que busca negociações para uma cordo quanto

à troca de bens ou serviços entre duas ou mais

organizações; é uma decisão sobre o comportamento

futuro que seja satisfatório para os envolvidos.

- Coopção (ou cooptação):

processo para absorver novos elementos estranhos na

liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma

organização, como um recurso para impedir ameaças

externas à sua estabilidade ou existência.

- Coalização:

refere-se à combinação de duas ou mais organizações

para um objetivo comum; agem como uma só com relação a

determina dos objetivos.

Conjunto organizacional:

cada organização ou classe de interações com uma

cadeia de organizações em seu ambiente, Forman do um

conjunto organizacional. A organização que serve como

ponto de referência é chamada organização focal e seu

conjunto organizacional são medidas pelos conjuntos de

papéis de seu pessoal que está volta do externamente

para o contato ou ligação com outras organizações

( chama do pessoal de fronteira ).Assim, inicia-se um

novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo

desprendimento daquilo que ocorre dentro das

organizações para aquilo que ocorre fora delas.

Conflitos Organizacionais

Os estruturalistas discordam que haja harmonia de

interesse entre patrões e empregados (como afirma a

teoria clássica) ou de que essa harmonia deva ser

preservada pela administração, através de uma atitude

compreensiva e terapêutica, nivelando as condutas

individuais (como afirma a teoria das relações

humanas). Ambas as teorias punham fora de discussão o

problema conflito, provavelmente em decorrência de seu

caráter prescritivo. Para os estruturalistas, os

conflitos são os elementos geradores de mudanças e do

desenvolvimento da organização. Conflito significa a

existência de ideias, sentimentos, atitudes ou

interesses antagônicos e colidentes que podem se

chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovação,

resolução, consentimento, deve-se lembrar que essas

palavras pressupõem a existência ou a iminência de

seus opostos,como desacordo, desaprovação,

desentendimento, oposição – o que significa conflito.

O conflito é condição geral do mundo animal.As fontes

de conflitos podem ser caracterizadas dentro de um

continuum que vai desde uma colisão frontal de

interesses e completa incompatibilidade em um extremo,

até interesses diferentes, mas não necessariamente

incompatíveis em outro extremo.Conflito e cooperação

são elementos integrantes da vida de uma organização.

As teorias administrativas anteriores ignoraram

completamente o problema conflito - cooperação. Hoje

consideram - se o conflito e a cooperação como dois

aspectos da atividades social, estando

inseparavelmente ligados na prática. Tanto que a

resolução do conflito é muito mais vista como uma fase

do esquema conflito - cooperação do que um fim do

conflito. O pensamento administrativo tem-se preocupa

do profundamente com os problemas de obter cooperação

e de sanar conflitos. Uma das situações conflitivas

típicas é a tensão imposta à organização pela

utilização do conhecimento como criar, cultivar e

aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura

hierárquica da organização. Muitas vezes o

conhecimento traz conflitos com a hierarquia.

Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em

um processo fundamentalmente dinâmicos e dialéticos,

importantes do desenvolvimento das organizações: o

conflito entre a organização informal e a organização

formal; o conflito existente na relação entre clientes

e organização. Para estes dois autores há uma relação

de mútua dependência entre conflitos e mudanças, pois

as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram

inovações. O conceito de conflito e dilema permite uma

compreensão dos processos de mudança gerados

internamente dentro de uma organização. Enquanto o

conflito representa um choque de interesses

antagônicos, o dilema representa uma situação em que

se deseja atender a dois interesses inconciliáveis

entre si: o atendimento de um dos interesses impede o

atendimento do outro.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A administração científica é um modelo de administração criado

pelo americano Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e

início do século XX e que se baseia na aplicação do método

científico na administração com o intuito de garantir o melhor

custo/benefício aos sistemas produtivos.

Frederick Taylor

Taylor procurava uma forma de elevar o nível de

produtividade conseguindo que o trabalhador produzisse mais

em menos tempo sem elevar os custos de produção. Assim, ele

observou que os sistemas administrativos da época eram

falhos. A falta de padronização dos métodos de trabalho, o

desconhecimento por parte dos administradores do trabalho

dos operários e a forma de remuneração utilizada foram as

principais falhas estudadas por Taylor.

Assim, em 1903, ele publica o livro “Administração de

Oficinas” onde expõe pela primeira vez suas teorias. Taylor

propõe a racionalização do trabalho por meio do estudo dos

tempos e movimentos. O trabalho deveria ser decomposto,

analisado e testado cientificamente e deveria ser definida

uma metodologia a ser seguida por todos os operários com a

padronização do método e das ferramentas.

Os operários deveriam ser escolhidos com base em suas

aptidões para a realização de determinadas tarefas (divisão

do trabalho) e então treinados para que executem da melhor

forma possível em menos tempo. Taylor, também, defende que

a remuneração do trabalhador deveria ser feita com base na

produção alcançada, pois desta forma, ele teria um

incentivo para produzir mais.

Princípios da Administração Científica

Em seu segundo livro “Principles of Scientific Management”

(Princípios de Administração Científica), publicado em

1911, Taylor apresenta seus estudos, porém com maior ênfase

em sua filosofia, e introduz os quatro princípios

fundamentais da administração científica:

• Princípio de planejamento – substituição de métodos

empíricos por procedimentos científicos – sai de cena o

improviso e o julgamento individual, o trabalho deve ser

planejado e testado, seus movimentos decompostos a fim de

reduzir e racionalizar sua execução.

• Princípio de preparo dos trabalhadores – selecionar os

operários de acordo com as suas aptidões e então prepará-

los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo

com o método planejado para que atinjam a meta

estabelecida.

• Princípio de controle – controlar o desenvolvimento do

trabalho para se certificar de que está sendo realizado de

acordo com a metodologia estabelecida e dentro da meta.

• Princípio da execução – distribuir as atribuições e

responsabilidades para que o trabalho seja o mais

disciplinado possível.

A teoria proposta por Taylor e que causou uma verdadeira

revolução no sistema produtivo seguiu sendo aperfeiçoada ao

longo dos anos apesar das críticas e é sem dúvida alguma a

precursora da Teoria Administrativa. Contribuíram para o

desenvolvimento da administração científica: Frank e Lilian

Gilbreth que se aprofundaram nos estudos dos tempos e

movimentos e no estudo da fadiga propondo princípios

relativos à economia de movimentos; Henry Grant que

trabalhou o sistema de pagamento por incentivo; Harrington

Emerson que definiu os doze princípios da eficiência;

Morris Cooke que estendeu a aplicação da administração

científica à educação e às administrações públicas; e Henry

Ford que criou a linha de montagem aplicando e

aperfeiçoando o princípio da racionalização proposto por

Taylor.

As principais críticas a administração científica (AC) de

Taylor são:

• Para os críticos a AC transformou o homem em uma máquina.

O operário é tratado como apenas uma engrenagem do sistema

produtivo, passivo e desencorajado de tomar iniciativas.

• A padronização do trabalho seria mais uma intensificação

deste do que uma forma de racionalizar o trabalho;

• A superespecialização do operário facilita o treinamento

e a supervisão do trabalho, porém, isso reduz sua

satisfação e ele adquire apenas uma visão limitada do

processo;

• A AC não leva em conta o lado social e humano do

trabalhador. A análise de seu desempenho leva em conta

apenas as tarefas executadas na linha de produção;

• A AC propõe uma abordagem científica para a

administração, no entanto, ela mesma carece de comprovação

científica e teve sua formulação baseada no conhecimento

empírico;

• A AC se restringe apenas aos aspectos formais da

organização não abrangendo por exemplo o conflito que pode

haver entre objetivos individuais e organizacionais;

• A AC trata da organização como um sistema fechado sem

considerar as influências externas.

Fontes

COELHO. José Márcio; GONZAGA. Ricardo Martins;

Administração Científica de Taylor: O Homem do Tempo.

Acessado em: http://www.administradores.com.br/producao-

academica/administracao-cientifica-de-taylor-o-homem-do-

tempo/318/

LLATAS. Dra. Maria Virginia; Administração Científica de

Taylor. Acessado em: Administração Científica de Taylor.ppt

Pesquisado:

http://www.infoescola.com/administracao_/administracao-

cientifica/

Teoria Clássica da Administração

Introdução

No século XX, o panorama industrial tinha características eelementos para inspirar uma Ciência da Administração: uma imensa variedade de empresas, com tamanhos diferenciados, problemas de baixos rendimentos dos recursos utilizados, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrência, alto volume de perdas por decisões mal formuladas, isso tudo levou a divisão do trabalho entreos que pensam e executam , os primeiros fixam os padrões deprodução , descrevem os cargos estudam métodos e técnicas de trabalho. Esse panorama levou os autores clássicos a desenvolver uma Ciência da Administração.

A Teoria Clássica, teve o seu início na França e 1916, tendo como fundador o francês Henri Fayol, engenheiro que se baseava em princípios e técnicas para o seu trabalho.

Nos Estados Unidos, Taylor desenvolvia a Administração Científica, com ênfase nas tarefas, no operário em si.

O objetivo principal das duas teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações.

Henri Fayol e Sua Obra

Henri Fayol (1841 – 1925), o Fundador da Teoria Clássica , nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris , vivendo assimas conseqüências da Revolução Industrial e da I Guerra Mundial.

Formou-se em engenharia de minas aos 19 anos e entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera , foi promovido a gerente aos 25 anos e para Diretor Geral em 1888 com 47 anos, se aposentou em 1918, durante esse período salvou suaindustria da falência.

Fayol expôs sua Teoria da Administração em seu livro Administration Industrielle et Générale , publicado em 1916. Suas idéias também foram divulgadas por Gulick e Urwick .

Nos últimos anos de sua vida, Fayol voltou-se para a administração pública, estudando os problemas dos serviços públicos e lecionando na Escola Superior de Guerra de Paris.

Abordagem Simplificada da Teoria Clássica

A Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estruturaque a organização deveria possuir para ser eficiente. Partia da organização e da estrutura como um todo, para garantir a eficiência de todas as partes envolvidas, fossemelas departamentos, seções ou pessoas como executores de tarefas e ocupantes de cargos .

A análise das tarefas de cada indivíduo cedeu lugar a uma visão global e universal da organização. A qual partia da estruturação de toda organização e chegava finalmente ao indivíduo.

Henri Fayol o criador da Teoria Clássica, dividiu as funções da empresa e criou os princípios gerais da administração, que são as bases da administração como ciência, estes princípios são úteis para estruturar qualquer organização seja qual for seu ramo de atividade e seu tamanho.

 

Fayol e as Seis Funções Básicas da Empresa

Fayol partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural, superando a abordagem analítica e concreta de Taylor.

Fayol via a organização como um corpo – o "corpo empresarial".As atividades desse corpo eram encaixadas em seis funções;

1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens e serviços da empresa.

2. Funções comerciais, relacionadas com a compra venda e permutação/troca.

3. Funções financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais.

4. Funções de segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas.

5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.

6. Funções administrativas, relacionadas com as outras cinco funções integradas, pairando acima delas.

As Funções Administrativas

Sobre as funções administrativas, Fayol definiu elementos da Administração, ou funções do administrador, a saber;

1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.

2. Organizar: constituir o duplo organismo material e socialda empresa.

3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal.

4. Coordenar: ligar, unir harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos.

5. Controlar: verificar que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Fayol propôs-se a escrever sobre a função administrativa com o propósito de diferenciá-la das funções técnicas e comerciais, confundidas pelos executivos que compreendiam mal.

Ela se repartia por todos os níveis da empresa e não era privativa da alta cúpula, ou seja, não se concentrava exclusivamente no topo da empresa, não era privilégio dos diretores, sendo distribuída proporcionalmente por todos osníveis hierárquicos.

Os 14 Princípios Gerais Da Administração

Fayol refletiu sobre sua própria experiência como gerente eidentificou diversas técnicas ou métodos administrativos que havia aplicado e que, em sua opinião, haviam fortalecido o corpo organizacional ou tinham-no ajudado a funcionar. Apesar dos receios de que pudesse ser mal interpretado (como foi), dado que se poderia pensar que estivesse propondo leis universais ao chamar de princípios a esses procedimentos, Fayol propôs quatorze deles, argumentando com os leitores, conforme uma citação que diz,"... não existe nada rígido ou absoluto quando se trata de problemas de administração, é tudo uma questão de proporção". Consequentemente, se encararmos a lista de princípios a seguir como um conjunto de tópicos importantes e diretrizes que em certos casos os gerentes podem aplicar, a nossa atitude estará próxima do espírito que foram originalmente sugeridos.

1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade e o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade e significa ter o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito às normas estabelecidas.

4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única.

5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares.

7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização: refere-se à concentração da autoridade notopo da hierarquia da organização.

9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo.

10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.

11. Equidade ( reconhecer o direito de cada um): amabilidade ejustiça para alcançar lealdade do pessoal.

12. Estabilidade do pessoal: a rotatividade das pessoas tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor.

13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoassão as forças da organização.

Site pesquisado: http://professorwellington.adm.br/tga16.html

TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

A abordagem neoclássica nada mais é do que a

redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada

e redimensionada aos problemas administrativos

atuais e ao tamanho das organizações de hoje.

A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de

se utilizarem os conceitos válidos e relevantes da

Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e

distorções típicos de qualquer teoria pioneira e

os condensado com outros conceitos igualmente

válidos e relevantes oferecidos por outras teorias

administrativas ao longo das três últimas décadas.

A Teoria Neoclássica pode ser identificada

através de algumas características

marcantes: a ênfase na parte prática da

Administração, a reafirmação relativa (e não

absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos

primeiros clássicos de Administração, a ênfase nos

resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo

aberto e receptivo.

O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o

de ser a Administração uma técnica social básica.

Isto leva à necessidade de o administrador

conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos

de seu trabalho, também os aspectos relacionados

com a direção de pessoas dentro das organizações.

A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento

exagerado das organizações. Uma das respostas que

procurou dar foi a respeito do dilema

centralização versus descentralização. Boa parte

do trabalho dos neoclássicos está voltada para

fatores que levam à decisão de descentralização,

bem como às vantagens e desvantagens que a

descentralização proporciona.

A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do

administrador: O Planejamento, a organização, a

direção e o controle. No seu conjunto, essas

funções administrativas formam o processo

administrativo...

http://www.administradores.com.br/artigos/

negocios/teoria-neoclassica/29753/

Pesquisado em:

http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/teoria-

neoclassica.

Teoria das Relações Humanas

INTRODUÇÃO Á TEORIADAS RELAÇÕES HUMANAS Guidson Coelho

Joslaine Cristina Mara Izidoro

INTRODUÇÃO Á TEORIA DASRELAÇÕES HUMANAS• Introdução •

Abordagem Humanística • Objetivos • Autores influentes

• Principais Origens da Teoria • Transição da Teoria

Clássica para a Teoria Humanista• Desenvolvimento •

Experiência de Hawthorne: Fases e Conclusões•

Conclusão• Referências Bibliográficas

ABORDAGEM HUMANÍSTICAObjetivos de

aprendizagem:Identificar as origens e o contexto no

qual surgiu a Teoriadas Relações Humanas, deslocando a

ênfase na estruturae nas tarefas para a ênfase nas

pessoas.Mostrar a Experiência de Hawthorne e suas

conclusões;Mostrar a preocupação psicológica e

sociológica quantoà influência massificante da

civilização industrial sobre oser humano e o papel da

administração nesse aspecto.Identificar a concepção

de Administração a partir de umanova concepção da

natureza do ser humano: o homemsocial.

ABORDAGEM HUMANÍSTICA• É uma corrente administrativa

que enfatiza as pessoas, os grupos e a organização

informal e os grupos espontâneos existentes na

organização.• Revolucionou a Teoria Administrativa.•

Há uma migração dos aspectos técnicos e formais para

os aspectos psicológicos e sociológicos.• Surgiu nos

Estados Unidos na década de 1930, com o

desenvolvimento das ciências sociais e em decorrência

da Grande Depressão Econômica ocorrida nos anos de

1929, onde a busca da eficiência nas organizações,

passou a ser intensificada.

PSICOLOGIA DO TRABALHO OU PSICOLOGIA

INDUSTRIAL.Desenvolveu-se em duas etapas:•A análise do

trabalho e adaptação do trabalhador aotrabalho

(aspectos produtivos); Temas predominantes: seleção de

pessoal, orientação profissional, treinamento e

métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e

estudo dos acidentes e da fadiga.•A adaptação do

trabalho ao trabalhador (aspectosindividuais e

sociais); Temas predominantes: estudo da personalidade

do trabalhador e do gerente, motivação e incentivos do

trabalho, liderança, comunicações e relações

interpessoais e sociais dentro da organização.

AUTORES INFLUENTES• Psicologia aplicada nas

organizações e uso de testes de seleção de pessoal.•

Obra: Psychologie und Wirtshatleben. Hugo Munsterberg

(1863 - 1913)• Ordway Tead (1860 - 1933) – Liderança

democrática na administração.• Obra: Human Nature and

Management.

AUTORES INFLUENTESCorrente psicológica - Rejeição a

qualquer fórmulauniversal ou única. Lei da situação

que determina ocerto e o errado, promovendo a decisão

em umprocesso com conhecimento de contexto

desseprocesso. Obra: The New State. Mary Parker Follet

(1868 - 1933)

AUTORES INFLUENTES Teoria da cooperação na

organização. Superação das limitações pessoais através

do trabalho conjunto. Obra: “As Funções do Executivo

Chester Barnard (1886 - 1961)

PRECURSOR DA TEORIA DAS RELAÇÕESHUMANAS Elton George

Mayo (1880 - 1949)Psicólogo industrial,

australiano;Como resultados das pesquisas, desloca o

foco deinteresse da administração da organização

formalpara os grupos informais e suas inter-relações,

com avalorização de incentivos não

monetários(psicossociais).Obra: “The Social Problems

of IndustrialCivilization” .

PRECURSOR DA TEORIA DAS RELAÇÕESHUMANAS• 1923 –

realizou estudos sobre as causas da alta rotatividade

de pessoal do departamento de fiação de uma empresa

têxtil localizada perto de Filadélfia , acreditava que

a solução dos problemas estava na mente e no corpo,

que o aborrecimento conduz a pensamentos depressivos e

a monotonia à fadiga.• Coordenou a experiência na

fábrica de Hawthorne, da Western Eletric Company,

realizada entre 1927 e 1932, que puseram em cheque os

princípios postulados da Teoria Clássica da

Administração .

COLABORADORES DE MAYO• John Dewey (1859- 1952) -

filósofo,educador e psicólogo, criador de umapedagogia

baseada no instrumentalismo,variedade do pragmatismo,

que renovou o método de ensino nos EUA.• Kurt Lewin

(1890 - 1947) –Aborda aspectos da Psicologia

Dinâmica,tais como: problemas de interação

social,papel de minorias sociais, estudos

sobredinâmica de grupo, entre outros.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANASTem suas origens nos

seguintes fatos:•Necessidade de corrigir a

desumanização dotrabalho com a aplicação de métodos

científicos eprecisos.•Desenvolvimento das Ciências

Sociais,principalmente a Psicologia, com o

reconhecimentoda importância de revisar, criticar e

reformular asbases da Teoria Clássica.•As ideias da

filosofia pragmática de John Dewey eda psicologia

dinâmica de Kurt Lewin.• A experiência de Hawthorne.

TRANSIÇÃO DA TEORIA CLÁSSICAPARA A TEORIA DAS

RELAÇÕESHUMANAS

DESENVOLVIMENTO• A Experiência de Hawthorne

A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE• Foi realizada no período

de 1927 a 1932, em uma fábrica de telefones da empresa

Western Electric Company, situada no bairro de

Hawthorne, na cidade de Chicago.• A empresa queria

identificar a influência dos fatores

físicos/ambientais sobre a produtividade de seus

trabalhadores;• A pesquisa foi conduzida por uma

equipe da universidade de Harvard, chefiada por George

Elton Mayo e patrocinada pelo Conselho Nacional de

Pesquisas dos EUA.

PRIMEIRA FASE DA PESQUISA• Objetivo: • Identificar de

que forma fatores ambientais influenciavam a

produtividade do trabalhador; • Aspectos como

luminosidade, temperatura, ventilação, cores, e

outros, seriam minuciosamente pesquisados . • O

primeiro fator estudado foi a iluminação, fazendo-se

várias mudanças de intensidade de luz no ambiente de

trabalho

PRIMEIRA FASE DA PESQUISA

PRIMEIRA FASE DA PESQUISA• Resultados • A cada

modificação os trabalhadores respondiam positivamente

com aumento de produtividade; • Desconfiados de

interferências de natureza psicológica os

pesquisadores decidiram reduzir a intensidade de luz,

dando a impressão de que haviam aumentado; •

Verificou-se a existência da influência do fator

psicológico na produção, devido ao aumento da produção

ser diretamente proporcional a intensidade da

iluminação. • Convictos de que estava ocorrendo

influência psicológica, os pesquisadores decidiram

mudar os objetivos da pesquisa para estudar

influências desse novo fator, e partiram para uma

segunda fase de investigação, abandonando a ideia

inicial

SEGUNDA FASE DA PESQUISA• Início em 1927, com o

objetivo de estudar de que forma fatores psicológicos

influenciavam a produtividade dos operários• Foi

criado um grupo experimental composto por seis moças

(cinco montadoras e uma fornecedora de material), que

ficavam em uma sala de provas separada do

departamento.• O grupo convidado para pesquisa possuía

um supervisor, que permanecia na sala e observava o

trabalho. As funcionárias foram esclarecidas dos

objetivos de avaliar as mudanças nas condições de

trabalho, e também eram informadas sobre os

resultados, e as modificações eram submetidas a

aprovação das mesmas.

SEGUNDA FASE DA PESQUISA

SEGUNDA FASE DA PESQUISA• Esta fase foi dividida em 12

períodos onde sofreram várias mudanças nas condições

de trabalho, como melhorias na forma de pagamento,

estabelecimento de pequenos intervalos de descanso e

distribuíam lanches leves nesses intervalos.• Os

resultados obtidos foram o aumento da produção e a

percepção da falta de conhecimento dos fatores

determinantes nas atitudes das operárias em relação á

supervisão, ao trabalho e á própria organização.

TERCEIRA FASE DA PESQUISA• Preocupados com as relações

entre funcionários, em 1928 os pesquisadores iniciaram

um programa de entrevistas afim de avaliar as atitudes

e os sentimentos dos operários quanto ao tratamento

dos supervisores.• O programa foi muito bem sucedido e

posteriormente foi modificado para a técnica de

entrevista não-diretiva (aberta), para que os

operários pudessem falar livremente sobre seus

sentimentos em relação ao trabalho.• Descobriram uma

espécie de organização informal dentro da organização

que se manifestava por padrões formados pelos próprios

trabalhadores.

CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA• Exerceu influência

fundamental sobre a Teoria Administrativa, abalando os

princípios básicos da Teoria Clássica.• Definição dos

aspectos básicos da Escola das Relações Humanas. • O

nível de produção é resultante da integração social; •

O Comportamento social dos funcionários; • Recompensas

e sanções sociais; • Grupos informais; • Relações

humanas; • Importância do conteúdo do cargo; • Ênfase

nos aspectos emocionais.

CONCLUSÃO• A Teoria das Relações Humanas como o homem

é explorado no ambiente industrial. Essa nova teoria

administrativa vem mostrar o quanto é importante

valorizar as pessoas e suas relações dentro do

ambiente de trabalho. Entre as ideias principais dessa

teoria podemos concluir.

CONCLUSÃO• O trabalho é uma atividade tipicamente

grupal, pois a produção é influenciada mais pelas

normas do grupo do que pelos incentivos salariais e

materiais de produção.

CONCLUSÃO• O operário não reage como indivíduo

isolado, mas como membro de um grupo social.• A tarefa

básica da administração é formar uma elite capaz de

compreender e comunicar, com chefes democráticos,

persuasivos e simpáticos a todo o pessoal. Os

administradores devem perceber a lógica dos

trabalhadores e suas limitações.

CONCLUSÃO• O ser humano é motivado pela necessidade de

estar junto e ser reconhecido e receber adequada

comunicação.• A civilização industrializada trás como

consequência a desintegração dos grupos primários da

sociedade, como família, os grupos informais e a

religião, enquanto a fabrica surgirá como uma nova

unidade social que proporcionará um novo lar, um local

de compreensão e de segurança emocional para os

indivíduos.

CONCLUSÃO• A civilização industrializada trás como

consequência a desintegração dos grupos primários da

sociedade, como família, os grupos informais e a

religião, enquanto a fabrica surgirá como uma nova

unidade social que proporcionará um novo lar, um local

de compreensão e de segurança emocional para os

indivíduos.• As relações humanas e a cooperação

constituem a chave para evitar o conflito social.

CONCLUSÃO• As funções básicas da organização: • O

ambiente de trabalho passa a ser encarado com um

sistema social. Segundo Roethlisberger e Dickson A

organização industrial tem duas funções principais:

Função econômica: Equilíbrio Produzir bens ou

serviços. Externo Organização Industrial Função

Social: Equilíbrio Satisfazer seus Interno

participantes

COMPARAÇÃOTeoria Clássica Teoria das Relações

HumanasTrata a organização como máquina Trata a

organização como grupo de pessoasEnfatiza as tarefas

ou a tecnologia Enfatiza as pessoasInspiram em

sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de

psicologiaAutoridade centralizada Delegação de

autoridadeLinhas claras de autoridade Autonomia do

empregadoEspecialização e competência técnica

Confiança e aberturaAcentuada divisão do trabalho

Ênfase nas relações entre as pessoasConfiança nas

regras e nos Confiança nas pessoasregulamentosClara

separação entre linha e staft Dinâmica grupal e

interpessoal

Vídeo• Empresas ti 2.wmv

Referências Bibliográficas• CHIAVENATO, Idalberto.

Introdução à Teoria Geral da Administração• http://

www.senado.gov.br/ead/Conteudo/DGERENCIAL/pdf/aula12.p

df• http://www.uniriotec.br/~simone/Analise

%20Empresarial/Parte%201%20-%•

http://www.aedb.br/seget/artigos10/289_Artigo%20Seget

%20TO.• http ://www.spiner.com.br/modules.php?

file=viewtopic&name=Forums&t=402• http

://ecoturismologa.blogspot.com/2008/04/abordagem-

humanstica-da-admini

PESQUISADO: http://pt.slideshare.net/MaraIzidoro/teoria-

das-relaes-humanas-12643537

"TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL"

Prof. Ilacyr Luiz Gualazzi (extraído da página:

http://www.unimep.br/~gualazzi)

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários

autores, a respeito do ser humano, da organização e do

ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.

Assim, o conceito de Desenvolvimento

Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de

mudança e de capacidade adaptativa à mudança

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

O conceito de organização para os especialistas

em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é

a coordenação de diferentes atividades de contribuintes

individuais com a finalidade de efetuar transações

planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção

tradicional de divisão do trabalho ao se referir às

diferentes atividades e à coordenação existente na

organização e refere-se às pessoas como contribuintes das

organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas,

totalmente nas organizações. As contribuições de cada

participante à organização variam enormemente em função não

somente das diferenças individuais, mas também do sistema

de recompensas e contribuições pela organização.

Toda organização atua em determinado meio

ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da

maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela

deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e

circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

Os autores do DO adotam uma posição antagônica

ao conceito tradicional da organização, salientando as

diferenças fundamentais existentes entre os sistemas

mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas

orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as

organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e

da orientação necessária para melhor se dirigir a eles.

Desenvolvem uma nova conscientização social dos

participantes das organizações, os quais, contando com sua

vivência particular, seu passado pessoal e sua

autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua

organização.

DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS

Sistemas Mecânicos

Sistemas Orgânicos

- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da

organização.

- Relacionamento do tipo autoridade – obediência.

- Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.

- Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica.

- Tomada de decisões centralizada.

- Controle rigidamente centralizado.

- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem

e/ou hostilidade. - Ênfase nos relacionamentos entre e

dentro dos grupos.

- Confiança e crença recíprocas.

- Interdependência e responsabilidade compartilhada.

- Participação e responsabilidade multigrupal.

- Tomada de decisões descentralizada.

- Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.

- Solução de conflitos através de negociação ou de solução

de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-

se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio

que cada organização desenvolve em seus participantes. A

cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças

e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável

de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada

organização. A cultura de uma organização não é estática e

permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo,

dependendo de condições internas ou externas. Algumas

organizações conseguem renovar constantemente sua cultura

mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras

permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e

ultrapassados.

Os autores do D.O. consideram que mudar a

estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma

organização. A única maneira viável de mudar uma

organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro

dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as

organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que

exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a

cultura organizacional.

Além da cultura organizacional, os autores do

DO põem ênfase no clima organizacional. O clima

organizacional constitui o meio interno de uma organização,

a atmosfera psicológica característica em cada organização.

O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à

satisfação das necessidades humanas dos participantes. O

clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou

frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou

insatisfatório, dependendo de como os participantes se

sentem em relação à sua organização. A dificuldade na

conceituação do clima organizacional reside no fato de que

o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes

indivíduos. Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do

que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do

mais, uma característica que parece ser positiva para uma

pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa

por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por

"aquelas características que distinguem a organização de

outras organizações e que influenciam o comportamento das

pessoas na organização". O conceito de clima organizacional

envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a

tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas

operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo

os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de

comportamento social que são encorajadas ou sancionadas -

que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um

completo envolvimento de componentes relacionados com

aspectos formais e informais da organização, dos sistemas

de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e

normas, e das relações interpessoais existentes na

organização.

Cada organização é um sistema complexo e

humano, com características próprias, com sua própria

cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse

conjunto de variáveis deve ser continuamente observado,

analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e

produtividade. Para mudar a cultura e o clima

organizacionais, a organização precisa ter capacidade

inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:

a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver

problemas e de reagir de maneira flexível às exigências

mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser

adaptável, a organização deve:

- ser flexível, para poder adaptar e

integrar novas atividades;

- ser receptiva e transparente a novas

idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a

compreensão do passado e do presente da organização, bem

como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da

organização por todos os seus participantes. Aqui não há

lugar para alienação do empregado, mas para o

comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma

percepção realista a uma capacidade de investigar,

diagnosticar e compreender o meio ambiente;

d) integração entre os participantes, de tal forma que a

organização possa se comportar como um todo orgânico.

Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há

que se mudar a cultura.

CONCEITO DE MUDANÇA

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente

em constante mudança. O ambiente que envolve as

organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma

elevada capacidade de adaptação como condição básica de

sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da

explosão", caracterizando os novos ambientes que

proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:

1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a

explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e

da economia. Essa conturbação impõe exigências

completamente diferentes sobre a Administração e os

participantes, modificando inteiramente o relacionamento

entre ambos;

2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência

do passado, em face da internacionalização dos mercados, da

vida mais curta dos produtos, da crescente importância do

"marketing", das diferentes e complexas relações entre

linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos

em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável

do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente

novas para o administrador;

3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as

condições humanas.

Toda essa multiplicidade de variáveis

complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma

conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de

se taparem alguns dos buracos da organização são

insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se

imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de

mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas

dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações,

sistemas de comunicações e sistemas de informações que

sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-

prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas

necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de

mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.

O processo de mudança organizacional começa com

o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas

partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou

endógenas à organização.

As forças exógenas provêm do ambiente, como as

novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas

oportunidades ou limitações do ambiente (econômico,

político, legal e social). Essas forças externas criam a

necessidade de mudança organizacional interna. As

tentativas de mudança interna podem ser conscientemente

planejadas para que o ajustamento às novas condições

externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio

estrutural e de comportamento existente dentro da

organização.

As forças endógenas que criam necessidade de

mudança estrutural e comportamental provêm da tensão

organizacional: tensão nas atividades, interações,

sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas

forças de mudança representam condições de equilíbrio já

perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.

O desenvolvimento organizacional é necessário

sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência

em condições de mudança. Toda mudança é um problema que

deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada

época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e

característica à sua natureza. As mudanças que estão

ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e

reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar

às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não

devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da

improvisação, mas têm de ser planejadas.

Enquanto a mudança genérica envolve alterações

no ambiente em geral, a mudança organizacional é um

conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro

de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de

alterações - estruturais e comportamentais - são

interdependentes e se interpenetram intimamente.

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO

A tendência natural de toda organização é

crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens

em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou

comportamentais, e relacionados com a própria organização

em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas

e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo

lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si

próprio e à plena realização de suas potencialidades.

Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:

1. um conhecimento profundo e realístico de si própria e de

suas possibilidades;

2. um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente

em que opera;

3. um planejamento adequado e realização bem-sucedida de

relações com o meio ambiente e com os seus participantes;

4. uma estrutura interna suficientemente flexível com

condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem,

tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os

seus participantes;

5. os meios suficientes de informação do resultado dessas

mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.

Os autores do D.O. salientam que "se encararmos

as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis,

capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua

eficiência não se devem basear em medidas estáticas de

produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos

pelos quais a organização aborda os problemas". A

eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua

capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua

estrutura e tornar-se independente da função particular que

preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um

certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar

diferentes estratégias de mudança.

Assim, existem três diferentes tipos de

estratégias de mudança:

1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação

para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites

das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente

a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as

expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por

ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem

as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se

abandonarem as soluções fracas e deficientes;

2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação

para a ação que a substitui contradiz ou destrói os

arranjos do status quo". Geralmente a mudança

revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e

rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas

novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem

aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou

forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças

revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande

impacto;

3. o desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os

tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático,

os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos

do que a organização deveria ser em comparação com o que

é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo

desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o

modelo de mudança, para recomendar alterações nele,

baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim,

dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e

de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da

mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As

tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os

responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a

mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão,

discernimento, comprometimento e convicção quanto à

correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim,

as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por

resistências ou ressentimentos.

Esses três tipos de estratégias de mudança

podem ser observados na conduta das organizações, seja na

sua forma pura ou em um número quase infinito de

combinações. Os autores preocupam-se com a última das

estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento

sistemático.

(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria

Geral da Administração, cap. 14 – Teoria do Desenvolvimento

Organizacional.

PESQUISADO EM:

http://www.lgti.ufsc.br/O&m/aulas/Aula3/teoria.htm

NOVAS ABORDAGENS EM ADM

Presentation Transcript

1.Novas abordagens da Administração

2.• A informação tem se apresentado nessemilênio como um

recurso indispensável paraas organizações.• Com a crescente

concorrência global asempresas estão buscando cada vez mais

asinformações e inovações como uma fontepara o sucesso de

seus negócios.

3.Com a evolução das organizações, estasforam obrigadas a

implantarem novosrecursos e novos graus de inteligência

deorganização, para obter um êxito na nova eraque vem

chegando. Para estas soluções foram apontadas:

4.• Depois de ter seu país e suas industriasquase

totalmente destruídas pela IIGuerra Mundial, para

reconstruir suaeconomia as empresas japonesascomeçaram a

praticar um conjunto deideias que passaram a revolucionar o

modode administrar uma empresa. As principaispraticas são:

5.Qualidade Total:• É representada pela exigência do

cliente,estando ligado a aplicação da melhoriacontínua na

organização como um tododesde a parte pessoal até a cúpula

deenvolvimento total Círculos de Controle de Qualidade

(CCQ) Grupos informais de trabalhadores queespontaneamente

passam a buscar soluçõescriativas para os problemas da área

ou daempresa.

6.Método “Ringi” de Decisão: trata-se da decisão

consensual, obtida através do comprometimento individual

com o resultado ou meta decidida pelo grupo.Kanban: sistema

de programação e controle de produção que visa “enxugar”

atividades que não agregam valor ao cliente. A produção é

gerenciada por painéis, permitindo o encadeamento de todas

as atividades do processo, “puxando” a produção.

7.Melhoria Contínua: Que baseia-se nocontrole estatístico

de qualidade/probabilidadeque visa a qualidade dos produtos

e serviços emprogramas de longo prazo para privilegiarem

amelhoria gradual da administração participativa,e na

mudança de conceitos , grupos que aderema adaptabilidade de

mudança organizacional. Justin-in-Time: integração da

empresa comseus fornecedores, permitindo a eliminação

deestoques com o surgimento atendido nomomento da

utilização dos componentes naprodução.

8.Empresas AmericanasEmprego vitalício Emprego a curto

prazoAvaliação e promoções lentas Avaliação e promoções

rápidasTomada de decisão coletiva Tomada de decisão

individualResponsabilidade Coletiva Responsabilidade

individual

9.Esse sistema é um procedimentoadministrativo puramente

democrático,onde todos os integrantes internos de

umaorganização tem o direito de opinar sobretodo e qualquer

assunto de interesse doscolaboradores dentro da empresa.

10.• A administração empreendedora tem como principal

característica a competitividade e a capacidade de estar

sempre revolucionando e inovando para se sobre sair cada

vez mais sobre o mercado de hoje.

11.• Reengenharia é a implementação demudanças radicais

que, ao redesenhar osprocessos de trabalho, visam melhorar,

deforma drástica a eficácia da empresa, emtodos os seus

aspectos tais como custos,qualidade, serviço e velocidade.•

As razões da Reengenharia: Existem duasrazões primordiais

pelas quais as empresasestão a procurar novas ideias na

busca dealterações de fundo: são os efeitos daglobalização

e as exigências dos clientes.

12.Fases da Reengenharia• Posicionamento para a mudança.•

Identificação dos processos existentes• Recriação dos

processos.•Transição para o novo sistema. Identificar

objetivos Avaliar os Avaliar processos Resultados

existentes Implementar Identificar novos Identificar

processos para a processos o que será Reengenharia mudado

13.Benchmarking é um processo contínuo decomparação de

produtos, serviços epráticas empresariais entre os

maisfortes concorrentes ou empresasreconhecidas como

líderes. É um processode pesquisa que permite

realizarcomparações de processos e práticas“companhia a

companhia” para identificaro melhor do melhor e alcançar um

nível desuperioridade ou vantagem competitiva.

14.Benchmarking é... Benchmarking não é...Um processo

contínuo Um evento isolado.Uma investigação que fornece

informação Uma investigação que fornece respostasvaliosas.

simples e “receitas”Um processo de aprendizado com outros

Cópia, imitaçãoUm trabalho intensivo, consumidor de Rápido

e fáciltempo, quer requer disciplinaUma ferramenta viável a

qualquer Mais um modismo de administração.organização e

aplicável a qualquerprocesso.

15.• Esse tipo de administração surgiu em1954 e tinha como

principal meta odesenvolvimento do trabalho interno

daorganização e como eram executadas asmais variadas

tarefas nos diversos setores,até que o objetivo fosse

alcançado.• Características: Mudanças ambientais,definição

dos objetivos, criação deoportunidades, autoridade

liderança, etc.

16.• Na administração Holística a empresanão é encarada

como uma organização comvários setores e departamentos

comfunções distintas, mas é visto como umtodo sem divisão

de tarefas que tem comoobjetivo alcançar metas e

objetivostraçados pela empresa.

17.Tem como característica analisarcuidadosamente todos os

setores daempresa, bem como os diversos fatores aoseu redor

que poderão influenciar noandamento da organização, dando

assimmais segurança para que a empresa possaexercer melhor

seus procedimentos paraque tenha êxito na busca de seus

objetivos.

18.• O que é? É o bom-senso que pode serensinado, praticado

para o crescimentohumano e profissional podendo mudar

oambiente de trabalho.• Surgiu no Japão no inicio dos anos

1950.• Na industria, seus principais papéis são:• Liberar

áreas; evitar desperdícios;melhorar relacionamentos,

facilitar asatividades e localização de

recursosdisponíveis.

19.Seiri Senso de Utilização Senso deSeiton OrdenaçãoSeisou

Senso de LimpezaSeiketsu Senso de Saúde Senso deShitsuke

Autodisciplina

20.• Seu objetivo principal é tornar osprocessos da gestão

de uma empresa maiságeis, claro e objetivos.

21.• Conhecimento é a informação estruturadaque tem muito

valor para uma organização

22.• A adoção pelas organizações de novosmodelos

gerenciais, bem como de novastecnologias de trabalho, está

levando aum modelo organizacional vistoatualmente como a

“empresa do futuro”.

23.Características• Capacidade para entregar, rápida e

globalmente, uma grande variedade de produtos.•

Envolvimento dos clientes e fornecedores.• Bancos de dados

atualizados.• Sistemas de informações integradas à rede de

clientes.

24.• Definições • A terceirização é uma prática que visa a

redução de custo e o aumento da qualidade. • Prática que

permite a empresa abrir mão da execução de um processo e

transferir para um terceiro. Esse termo utilizado com muita

ênfase nos anos 90, entrou no século XXI como sendo uma

“solução” para a redução de custos operacionais.

25.•

http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01

.htm• http://djlgestao.blogspot.com.br/2010/04/solucoes-

emergentes.html• http://www.artigonal.com/administracao-

artigos/administracao- participativa-caminho-para-o-

sucesso-639668.html• http://www.guiarh.com.br/z59.htm•

https://sites.google.com/site/ferramentasgerenciais/adminis

tracao- estrategica•

http://www.5s.com.br/e/a_oquee5s/a_oquee5s.htm•

http://pt.wikipedia.org/wiki/5S•

http://www.sobreadministracao.com/o-ciclo-pdca-deming-e-a-

melhoria- continua/•

http://pt.wikipedia.org/wiki/Terceiriza%C3%A7%C3%A3o

PESQUISADO EM: http://pt.slideshare.net/admetz01/seminrio-

novas-abordagens-da-administrao

ABORDAGEM SOCIOTECNICA

1.Revisão de LiteraturaAbordagem Sócio-Técnica Dora

Cristina Moreira Martins Novembro de 2006

2.1. IntroduçãoPara a revisão da literatura à Abordagem

Sócio-Técnica o ponto de partida centrou-se no artigode E.

Trist (1978) On Socio-Technical Systems, publicado na

colectânea Human Relations –Theory and Developments, da

Colecção History of Management Thought.Trist propõe neste

artigo oferecer uma contribuição no sentido de desenvolver

uma teoria geralda empresa como um sistema sócio-técnico

aberto capaz de compreender um grande número deproblemas

industriais específicos.O ponto fulcral no artigo de Trist

é o de considerar que as organizações, como sistemas sócio-

técnicos abertos, ajudam a dar uma imagem mais realista de

como ambos os subsistemas podeminfluenciar e ser capazes de

actuar de novo no seu ambiente circundante.On Socio-

Technical Systems é, portanto, uma leitura actual e

prospectiva das organizaçõescontemporâneas, na qual o autor

desenvolve uma perspectiva teórica mas partindo da

observaçãoempírica a partir da metodologia pesquisa-acção.A

partir das hipóteses teóricas da teoria geral dos sistemas,

o Tavistock Institute of HumanRelations, institucionalizado

em Londres, em 1946, inicia um conjunto de investigações

noscampos relacional e organizacional. Com uma identidade

de trabalho orientada para odesenvolvimento de métodos de

pesquisa-acção vai ter um importante papel na difusão

dossistemas sociotécnicos, com vista a uma intervenção

centrada no desenvolvimento e mudançaorganizacionais.2. A

Abordagem Sócio-Técnica das organizações2.1. As origens da

Abordagem Sócio-TécnicaApós a Segunda Guerra Mundial, as

fortes mudanças económicas, sociais, políticas e

culturaisnos países mais desenvolvidos (E.U.A. e Europa

Ocidental) tiveram implicações determinantesno

funcionamento das organizações, fazendo emergir a abordagem

sócio-técnica.A abordagem sócio-técnica privilegiou nos

seus estudos uma intervenção centrada naparticipação

democrática dos trabalhadores nas organizações e, por outro

lado, desenvolveu ummodelo de análise baseado no equilíbrio

e optimização dos subsistemas técnico e social

nofuncionamento das organizações.Sob forte influência da

Teoria Geral dos Sistemas, com particular ênfase para a

perspectiva deBertalanffy (1973), as organizações das

décadas de 1940-1950 teriam que ser observadasenquanto

sistemas abertos, isto é, como realidades integradas e

universais. Pela primeira vez, sãocriticados os modelos

taylorista e burocrático de organização do trabalho

caracterizados 2

3.enquanto modelos fechados, isolados do ambiente externo

circundante e seguindo o imperativotecnológico.Os sistemas

abertos, pelo contrário, apresentam relações de intercâmbio

com o ambiente atravésda troca de informação, recursos,

matéria e energia. São eminentemente adaptativos para

sobreviverem e reajustam-se constantemente às condições do

meio, de forma a produzirem a ordem e a organização do

sistema, ao mesmo tempo que contrariam a desintegração da

entropia positiva que é produzida internamente.As

organizações, segundo a teoria geral dos sistemas, são

analisadas como sistemas abertos, cujo funcionamento incide

em três premissas específicas: 1. Serem interdependentes (a

mudança numa das partes do sistema afecta todas as outras

partes do sistema organizacional); 2. Serem totais (há que

encarar a organização do ponto de vista do seu

funcionamento global); 3. Serem sinergéticas (compreendendo

o sistema interactivo das partes da organização e explicar

que o todo é maior que a soma das partes).Na medida em que

existe interdependência entre as diferentes partes da

organização enquantosistema, a teoria geral dos sistemas

ajuda a estabelecer as fronteiras específicas da

organização,dando-nos a perceber a sua localização,

identificação social, os seus objectivos, as

suasestruturas, os seus valores, as suas funções

específicas e de que forma importam e exportamenergia,

recursos, informação e matérias do meio ambiente.Na

perspectiva sociológica da teoria geral dos sistemas, H.

Spencer e T. Parsons reflectiramsobre a organização

enquanto sistema aberto e organismo social defendendo que

as organizaçõestendem a evoluir de formas simples e

homogéneas para formas complexas, heterogéneas emutuamente

dependentes umas das outras, funcionando no sentido da

produção de resultadoscomuns. Tal exige modelos

institucionalizados de cultura normativa (valores, normas,

papéis,colectividades) que definem e orientam a ordem

social das organizações da sociedade, bemcomo, do

comportamento dos grupos e dos indivíduos, onde passam a

ser formalizados os níveishierárquicos da autoridade e

papéis inerentes, seja dentro dos grupos, das organizações

ou daprópria sociedade.No domínio da psicossociologia das

organizações destacam-se Kartz e Kahn que no seu

modeloteórico dão especial atenção aos problemas das

relações, das estruturas e da interdependênciaque enformam

o funcionamento das organizações. As organizações são, para

estes autores,sistemas abertos porque dependem do meio

ambiente circundante ao mesmo tempo que sãosistemas sociais

com cultura, valores, estruturas, normas e regras.

Funcionam como um sistemade papéis com características

específicas, dado serem constituídos por seres humanos,

recursos 3

4.materiais e tecnológicos que não interagem de forma

natural mas humana, resultado das atitudes,percepções,

motivações, crenças, hábitos e expectativas dos seres

humanos, razão pela qualnecessitam de utilizar forças de

controlo, coordenação e planeamento para reduzir a

variabilidadedo comportamento humano e tornar possível

alcançar os mesmos resultados para o sistema social(por

parte dos fundadores, líderes e restantes membros da

organização).Ambas as perspectivas (sociológica e

psicológica) da teoria geral dos sistemas constituem-se

edesenvolvem-se como resposta a um paradigma científico que

pretende explicar e compreenderas organizações enquanto

sistemas abertos numa relação de troca de inputs e outputs

com o meioambiente envolvente.2.2. Interacção entre o

sistema técnico e o sistema social na organização do

trabalhoVulgarizado na Europa do Norte, o modelo conceptual

da abordagem sócio-técnica obdece auma lógica completamente

distinta do taylorismo, afirmando cientificamente a ruptura

com osprincípios da Organização Científica do Trabalho:

percelarização, especialização, imposição detempos,

individualização, separação controlo/execução a favor da

criação de grupos semi-autónomos de produção caracterizados

pelos princípios de aprendizagem, autonomia,

iniciativa,flexibilidade e envolvimento dos

trabalhadores.Os principais representantes desta nova

abordagem organizacional (Trist, Emery, Rice,Banforth), ao

defenderem a empresa enquanto sistema sócio-técnico aberto

onde há dois grandessubsistemas que se interpenetram (o

técnico e o social), rompem com 1) o postulado

dodeterminismo tecnológico, segundo o qual era a aplicação

do sistema técnico que garantia adistribuição por postos de

trabalho, individuais e não qualificados e com 2) o

postulado de que oindivíduo devia ser o elemento base sobre

o qual era organizado o trabalho. No essencial, sãoestas

duas rupturas que marcam a originalidade da corrente sócio-

técnica, difundida peloTavistock Institute.O Tavistock

Institute concebe a organização como um sistema sócio-

técnico resultante dainteracção entre o sistema tecnológico

e o sistema social. Enquanto o sistema tecnológico

édeterminado pelas exigências típicas das tarefas que são

executadas em cada organização, querem termos de

competências quer dos conhecimentos exigidos pelo tipo de

equipamento,estruturas físicas e matérias-primas, o sistema

social é constituído pelas pessoas e

respectivasinteracções. Ambos os subsistemas são mutuamente

dependentes, influenciando-sereciprocamente, isto é, a

natureza da tarefa influencia a forma de dispor e organizar

as pessoas ea características psicossociais determinam cada

posto de trabalho.A premissa de equacionar a organização

como um sistema aberto em permanenteinterdependência com o

meio envolvente torna necessário o desenvolvimento de modos

4

5.colaborativos de acção, cabendo ao sistema técnico o

controlo das ferramentas e técnicasadequadas às tarefas de

conversão dos inputs em outputs, sendo responsável pela

eficiênciapotencial das organizações e ao sistema social a

responsabilidade pela divisão do trabalho e suacoordenação,

quer ao nível das pessoas quer da própria estrutura de

trabalho, estando-lheatribuída como principal função a

transformação da eficiência potencial em eficiência

real.Importa, portanto, à abordagem sócio-técnica analisar

o sistema de trabalho como um todo –tarefas, tecnologias,

pessoas e estruturas – assumindo-se estas como variáveis

básicas einterdependentes para a mudança

organizacional.Pela primeira vez, a organização é descrita

como uma realidade sistémica, onde o indivíduo maisdo que

extensão da máquina, complementa-a, onde a importância do

grupo de trabalho sesobrepõe ao indivíduo, valorizando-se a

supervisão interna pelo grupo e não a supervisão

doindivíduo pelo supervisor.3. O Modelo de Análise proposto

por Emery e Trist para diagnóstico fabrilReconhecidos como

os principais autores da abordagem sócio-técnica, Frederic

Emery (1925-1997) e Eric Trist (1911-1993) consideraram que

as empresas são compostas por um subsistematécnico e por um

subsistema social. Defendiam que embora sejam dois

subsistemas distintos, asua dinâmica funcionamento interno

é fundamentalmente interdependente e interactiva.

Daquiresulta uma actividade sistémica com capacidade de

produzir a auto-regulação do sistemaorganizacional e

optimizar o conhecimento técnico das relações existentes

entre a componentetécnica e a organização. Simultaneamente,

ambos os psicossociólogos, ao conceberem asempresas como

sistemas abertos, propunham estudar a relação entre os

sistemas tecnológico esocial a quatro níveis: 1)

individual; 2) grupos de trabalho primários; 3) unidades

internasalargadas envolvendo vários níveis de gestão e; 4)

a empresa como um todo.Para Emery e Trist existe o primado

do estudo dos sistemas e dos subsistemas de produção

dasorganizações, das interdependências existentes entre a

execução das tarefas e as formas reais daorganização do

trabalho, isto é, consoante as formas de organização do

trabalho adoptadas, assimse pode medir a sua produtividade,

absentismo, qualidade, rotatividade e acidentes. Por

essarazão, para a abordagem sócio-técnica, existem formas

variadas de ajustamento do sistema socialrelativamente às

contingências do sistema técnico e em que medida este é

determinante dadinâmica do sistema social.“O sistema

tecnológico funciona como uma das condições limitativas

determinantes do sistemasocial da empresa e tem um papel

intermédio entre os fins de uma empresa e o seu

ambienteexterior…a componente tecnológica não somente

estabelece os limites nos quais se pode agir, 5

6.mas também, pelo processo de adaptação, cria as

necessidades que devem ser tomadas em linhade conta pela

organização interna e os objectivos da empresa” (Emery et

al., 1963). Pesquisa-acçãoFoi um conceito metodológico

desenvolvido por Kurt Lewin (1965) que defende que a

utilizaçãodeste método implica construir uma teoria e, a

partir desta, estudar um grupo ou organizaçãocom o

objectivo de modificá-lo. Centra-se numa abordagem de

resolução de problemas. Paraisso há que considerá-la uma

metodologia que processualmente se desenvolve em 6

principaisfases sequenciais e cíclicas: “Diagnóstico,

recolha de dados, feedback ao cliente, a discussão dosdados

pelo cliente, o plano de acção e a acção”.Na abordagem

sócio-técnica das organizações, ao privilegiarem-se os

subsistemas técnico esocial, Emery e Trist utilizaram o

método de pesquisa-acção. Tinham como intenção provocar

amudança e o desenvolvimento organizacionais no sentido

oposto ao que era desenvolvido pelascorrentes tecnocratas e

mecanicistas (onde havia uma sobreposição das forças

causais sobre osvalores e normas dinamizadas pelos

indivíduos e grupos) a favor de uma abordagem por via

dainteracção e interdependência entre o sistema social e

técnico.Esta intervenção metodológica implicava a

colaboração entre os investigadores externos e asdiferentes

categorias de pessoal que procuravam solucionar problemas

sociais e técnicos queinviabilizassem os processos de

mudança e de desenvolvimento organizacionais. Logo,

aadopção desta metodologia pressupunha um programa de

estudos, experimentação e acções quevisavam resolver os

problemas existentes nas organizações através de uma

aprendizagemsistemática dos investigadores externos e dos

membros da organização que intervieram nessesprocessos.

Tal, exigia que todos os membros interagissem de forma a

socializar a percepção e asuperação dos problemas

existentes na organização. Experiências de intervençãoEste

contexto histórico Pós Segunda Guerra Mundial foi propício

ao desenvolvimento dostrabalhos de investigação da

abordagem sócio-técnica, porque as suas hipótese teóricas

emétodos de intervenção eram manifestamente positivos para

superar os efeitos nefastos dosprincípios e práticas

tayloristas e burocráticas institucionalizados na

organização do trabalho.Acresce a esse elemento favorável

de desenvolvimento, o clima de diálogo gerado

entresindicatos, associações patronais e o Estado, no

quadro institucional da negociação, participaçãoe

contratação colectiva, inscritas nos princípios da

democracia industrial e da co-gestão que seestava a

desenvolver em certos países (Trist, 1981). 6

7.São conhecidas algumas experiências emblemáticas desta

abordagem realizadas porinvestigadores do Tavistock

Institute em Inglaterra, Suécia, Índia, Noruega.Por ordem

histórica e cronológica destacam-se as experiências da

“Glacier Metal Company” edas minas de carvão, na Grã-

Bretanha e a democracia industrial, na Noruega. Outros

estudosforam feitos por ex. na Shell inglesa, na SAAB-

Scania e na Volvo, na Suécia bem como naempresa têxtil de

Ahmedabad, na Índia, corporizando mudanças importantíssimas

naorganização do trabalho, nomeadamente na maior

participação dos trabalhadores nos aspectosrelacionados com

a execução de tarefas, gerando-se uma melhor ambiência

social e um aumentoda produtividade do trabalho.3.2.1. A

Experiência da “Glacier Metal Company”Este estudo

experimental foi liderado por Elliot Jacques (consultor-

investigador e médico) desde1948 até 1970, numa empresa

metalúrgica situada com 1300 trabalhadores, situada nos

arredoresde Londres. Inspirado nos métodos de intervenção

da pesquisa-acção teve a oportunidade defazer uma

investigação baseada nos postulados teóricos e práticas

psicanalíticas esocioanalíticas, com a finalidade de ajudar

a resolver problemas humanos na organização. Osproblemas

eram sobretudo provenientes das tensões entre pessoas e

grupos ou entre osindivíduos e a organização. Pretendia,

através do seu desbloqueamento, viabilizar

orestabelecimento de relações sociais construtivas

conducentes ao bom funcionamento daempresa.A sua

intervenção foi muito importante, sobretudo nas soluções

apresentadas para resolver astensões e conflitos

interpessoais e intergrupais gerados pelos processos de

mudançadesenvolvidos pela empresa entre 1948 e 1951,

devidos ao despedimento de cerca de 250trabalhadores,

provocado pela crise da indústria mecânica.Esta intervenção

processou-se a 3 níveis básicos:- Na estrutura social da

empresa (Rede de posições dos indivíduos e grupos

distribuídos por umconjunto de papéis, determinando as

relações sociais formais na organização);- Na cultura da

organização (modo tradicional de pensamento e acção que é

partilhado pelosdiferentes membros na empresa que se

manifestam directamente nos diferentes

comportamentosadoptados) e;- Na personalidade dos membros

da organização (atitudes, crenças, desejos ambições,

simpatiase antipatias, aptidões para estabelecer relações e

liderar pessoas, conhecimentos e inteligência).Para o

autor, era importante estudar estes três níveis de forma

articulada porque qualquerorganização só pode ser estudada

correctamente se for vista como um processo de interacção 7

8.constante entre a estrutura, a cultura e a personalidade,

dado uma mudança num destes níveisrepercutir-se no

funcionamento global da organização.Uma das principais

causas de problemas que afectou negativamente o

funcionamento da empresae criou situações de resistência ao

processo de mudança, resultou de ansiedades derivadas

dascontradições entre a personalidade dos indivíduos e as

exigências do papel que eram obrigados aassumir e, por

outro lado, das situações de stress nos grupos. Tudo isto

provocado pelamultiplicidade de papéis que um mesmo

indivíduo é obrigado a assumir dentro da organizaçãolevando

a uma indefinição do seu comportamento na relação com os

membros com queminterage ao mesmo tempo que começam a

surgir distorções no processo comunicacional devidoàs

situações de ambiguidade criadas nas relações entre papéis,

gerando stress, conflito eansiedade no grupo. Para Jacques,

para superar essas contradições, havia que mudar as

funçõesatribuídas aos papéis de liderança sobre os

indivíduos e grupos e identificar o sistema deremuneração

salarial com períodos de autonomia de trabalho, uma vez que

esta multiplicidade depapéis dava lugar à falta de

responsabilização e indefinição relacional. Logo a solução

passavapor dar aos grupos maior responsabilidade e

autonomia na execução das suas tarefas. Interessavaainda

instituir um sistema de remuneração justo e equitativo, de

modo a identificar apersonalidade, o papel, o salário e o

tempo de trabalho para todos os membros da organização

aomesmo tempo que se dava maior autonomia aos subordinados

para potenciar a sua liberdade deacção, as suas faculdades

e iniciativas pessoais face ao trabalho estipulado pelas

suas chefias.3.2.2. A Intervenção nas Minas de Carvão na

Grã-BretanhaEm finais da década de 1940 os investigadores

do Tavistock Institute, Trist e Bantorth actuam aonível dos

problemas sociopsicológicos das minas de carvão da Grã-

Bretanha.Verificava-se que existia um estado de espírito

negativo no seio dos mineiros e, por outro lado,

aorganização do trabalho em algumas minas de carvão tinha

efeitos negativos na produtividade,na satisfação do

trabalho e no absentismo do local de trabalho. Esta

situação levou a que Trist eBanforth liderassem uma equipa

de investigadores para fazerem um estudo, em duas

fasesdistintas:Numa primeira fase foi feito um estudo

histórico comparativo sobre a organização do trabalhonas

minas de carvão na Grã-Bretanha, antes e depois da

introdução da mecanização no processode trabalho. Numa

segunda fase foram observadas mudanças na organização do

trabalho emalgumas dessas minas.Verificaram que, antes da

introdução da mecanização, o trabalho era realizado em

equipa. Asdiferentes operações eram executadas de forma

interdependente e autónoma por cada equipa demineiros.

Existia rotação na execução das diferentes tarefas, os

salários eram iguais e estavam 8

9.dependentes da produtividade de cada equipa de trabalho.

Existia um conjunto de estímulos emotivações que se

expressava na concorrência entre as diferentes equipas de

trabalho de forma aproduzirem o máximo e a receberem a

maior massa salarial possível. Para conseguir

estesobjectivos cada equipa de trabalho possuía autonomia

para escolher a sua equipa de mineiros,dando-lhe uma grande

coesão e identidade social. Esta autonomia, a satisfação no

trabalho e aamizade entre os diferentes membros das equipas

levava a que a produtividade do trabalhoatingisse altos

índices e o absentismo e os conflitos laborais fossem quase

inexistentes.Com a introdução da mecanização, os princípios

e práticas do taylorismo ganham força. Desdeentão cada

mineiro fica encarregado de um único posto de trabalho e de

executar uma só partedas tarefas que antes eram

distribuídas rotativamente por toda a equipa. A nova

organização dotrabalho introduzida pela mecanização das

tarefas traduziu-se na formação de um sistema deremuneração

diferenciado, no desenvolvimento da especialização do

trabalho e no aumento donúmero de qualificações que estavam

relacionadas com a execução das tarefas. Contudo,verifica-

se que, com a mecanização, a produtividade aumenta mas

também aumentam oabsentismo e os conflitos sociais. Esta

realidade resultava dos efeitos perversos criados

pelaespecialização do trabalho na execução das tarefas, na

divisão social do trabalho e nadiferenciação dos sistemas

de remuneração. Estas mudanças destruíram as bases da

fraternidadee da cooperação que fundamentavam a interacção

e a interdependência no seu seio,desencadeando o aumento da

conflitualidade interpessoal e diminuição da motivação e

satisfaçãoem relação ao trabalho.Os investigadores Trist e

Banforth tiveram oportunidade de observar outras minas de

carvãocomo Haighmoor, em 1959 e Durham, depois de 1954,

verificando que embora utilizando amesma tecnologia

adoptaram uma organização diferente do trabalho. Nestas

minas cada grupoera suficientemente autónomo para

desenvolver as suas tarefas não necessitando de

qualquersupervisão, onde o sistema de remuneração e os

prémios de produtividade resultavam dotrabalho de cada

grupo e não das qualificações e produtividade do trabalho

específico de cadatrabalhador. Todos participavam e

decidiam sobre as formas mais adequadas de organização

dotrabalho. Como resultado, a moral, a coesão, a identidade

social dos mineiros e a produtividadedo trabalho aumentaram

extraordinariamente, ao mesmo tempo que o absentismo e os

conflitoslaborais decresceram significativamente.3.2.3. A

Democracia Industrial na NoruegaEste projecto esteve a

cargo de uma equipa de investigadores liderada por Torsrud

e Emery nosfinais da década de 1950. Procuraram articular o

impacto das novas tecnologias sobre a 9

10.organização do trabalho a nível do funcionamento

primário das empresas à escala global dasociedade,

realizando um total de quatro importantes experiências em

empresas da Noruega.Predominava neste país nórdico uma

excessiva centralização nos processos de tomada de decisãoe

as associações sindicais transformaram-se em grandes

organizações burocráticas. Nestecontexto tornava-se difícil

operacionalizar a participação e a decisão dos

trabalhadores noprocesso de trabalho relacionado com a

execução das tarefas e o funcionamento da organizaçãoem

geral. Tal levou à adopção de uma nova organização do

trabalho identificada com aresolução dos problemas de

ineficácia dos Recursos Humanos e à difusão dos princípios

epráticas da democracia industrial na Noruega.Este projecto

procurou, portanto, estudar as possibilidades de

representação operária nosconselhos de administração das

empresas. Chegou-se à conclusão que para o projecto

dademocracia industrial avançar na Noruega tornava-se

necessário reestruturar toda a organizaçãodo trabalho, no

plano das estruturas e autoridade vertical e horizontal, de

forma a permitir quetodos os trabalhadores pudessem

participar e decidir democraticamente sobre o funcionamento

econsecução dos objectivos das empresas. A segunda fase

consistiu na formação de grupos semi-autónomos em várias

empresas, com o objectivo de equacionar as possíveis

modalidades dereestruturação da organização social do

trabalho.As quatro experiências realizadas em empresas

norueguesas permitiram constatar que:1ª. Numa fábrica

metalúrgica com princípios e práticas tayloristas foram

criados grupos semi-autónomos. Como resultado, aumentou a

produtividade mas verificou-se uma série de

conflitosresultantes da exigência de um aumento

salarial.2ª. Numa fábrica de papel que utilizava um método

de produção contínua foi feito um estudosobre as relações

interpessoais e o processo comunicacional na empresa. Esta

experiênciapermitiu verificar que a eficiência da empresa

passava pela descentralização da informação, oque exigia a

mudança no papel da chefia e da liderança relativamente aos

seus subordinados,permitindo assim uma maior participação

dos trabalhadores no acesso e gestão da informação.3ª. No

departamento da produção de caloríferos da fábrica Nobo,

reorganizou-se o trabalho emgrupos semi-autónomos sendo da

sua responsabilidade o controlo e coordenação das tarefas;

odesenvolvimento de formação a todos os trabalhadores para

executarem as diferentes tarefas,incentivou-se a

rotatividade dos postos de trabalho e tarefas consoante as

conveniências dogrupo; introduziu-se a supervisão apenas no

final do produto e o sistema de remuneraçãoassentava num

salário baseado na antiguidade e na experiência, assim como

um prémio degrupo.Esta experiência foi considerada muito

positiva porque permitiu observar que a constituição

dosgrupos semi-autónomos, identificados com os princípios

da democracia industrial, aumentava a 10

11.produtividade do trabalho. Por outro lado, a

rotatividade do pessoal e o absentismo diminuíram,enquanto

a motivação e satisfação no trabalho aumentaram.4ª. Numa

fábrica de adubos foram criadas 5 equipas de trabalho com

12 pessoas cada. Em cadaequipa existiam 3 grupos, sendo

cada grupo constituído por 4 pessoas. Cada elemento da

equipapodia participar integralmente nas tarefas da equipa

e todos tinham o conhecimento necessárioda globalidade do

processo de trabalho. O grupo de trabalho passou a ter a

responsabilidade pelacoordenação da execução das tarefas

(que anteriormente faziam parte da supervisão). Estamudança

obrigou à existência de uma grande formação e polivalência

profissional para todos osmembros dos grupos, instituindo-

se a aprendizagem como rotina no seio de cada grupo.

Osresultados foram francamente animadores. O absentismo

diminuiu, a produtividade do trabalhoaumentou

significativamente, ao mesmo tempo que a moral e a

satisfação dos operários eragrande.Destas experiências

foram extraídos alguns ensinamentos que passaram a

corporizar ospressupostos teóricos e metodológicos da

abordagem sócio-técnica. Trist (1978:57) sintetizaalgumas

dessas principais diferenças, com o objectivo de alertar

para os grandes problemas dagestão de topo bem como dos

problemas primários dos departamentos e grupos de trabalho:

Antes da Mudança Depois da mudança Separação entre

supervisão e execução. Grupos organizados por grupos de

trabalho semi-autónomos. Cada trabalhador desempenha uma

única Os trabalhadores rodam sistematicamente entre tarefa.

tarefas. Cada posto de trabalho tem um trabalhador Os

postos de trabalho não estão associados a particular.

trabalhadores particulares. Não há movimentação de

trabalhadores de um Os trabalhadores movem-se livremente de

um grupo de trabalho para outro. grupo de trabalho para

outro.4. Súmula conclusiva e análise crítica à abordagem

sócio-técnicaAs organizações são entendidas como sistemas

sociais assentes na interdependência e nainteracção entre

os seus subsistemas estruturais e funcionais, nomeadamente

na execução detarefas, no processo de tomada de decisão e

na organização do trabalho.Na abordagem sócio-técnica, para

uma mesma tecnologia, é possível estruturar uma

organizaçãodo trabalho baseada nas decisões e participação

do trabalho em grupo. É o grupo, através do

seufuncionamento interno, que coordena e controla a

execução das tarefas, não existindo umasupervisão externa.

As relações entre os diferentes trabalhadores passam a ser

dominadas pela 11

12.cooperação e solidariedade, fomentando a coesão e a

integração sociais, imprescindíveis para aconsecução dos

objectivos do grupo e da organização.Outro pressuposto

norteador da corrente sócio-técnica está em defender que o

trabalho enquantoacção humana e social relacionada com

qualquer tecnologia, atinge uma maior eficiência emgrupo do

que circunscrito a uma função polarizada do trabalho

individual centrada naespecialização e na competição entre

os diferentes indivíduos que executam uma

determinadatarefa.Os diferentes estudos de intervenção da

corrente sócio-técnica nas empresas da Noruega, Grã-

Bretanha, índia, Suécia demonstram várias virtualidades nas

novas formas de organização dotrabalho adoptadas após as

décadas de 1940-1950:a) sendo os trabalhadores a decidir e

participar na organização do trabalho, a sua criatividade

eresponsabilidade de execução das tarefas aumentam

substancialmente;b) aumentando a motivação e a identidade

em relação ao trabalho, desenvolve-se a coesãosocial e a

eficiência nas empresas;c) uma mudança organizacional

positiva exige um diálogo profundo e sistemático

entreinvestigadores e organização, por forma a permitir uma

intervenção baseada na pesquisa-acção,que tem por intenção

não só realizar diagnósticos aprofundados ao problemas que

afectam ofuncionamento interno da empresa como também

permitir a sua superação através de condutashumanas

assentes em relações interpessoais dialógicas e

democráticas.Numa perspectiva geral das correntes do

pensamento em gestão, a abordagem sócio-

técnica,impulsionada pelo Tavistock Institute, mais do que

a criação de formas inteiramente novas deorganização do

trabalho deve ser vista como parte de uma metodologia capaz

de repensar aorganização do trabalho na empresa

paralelamente ao modelo da Organização Científica

doTrabalho pois, num ambiente económico global e

competitivo, torna-se imperioso nãoequacionar um único

caminho em matéria de organização do trabalho e gestão de

empresas.Segundo o modelo conceptual da abordagem sócio-

técnica constatamos que era sua intençãodinamizar a

aprendizagem, a participação activa dos diferentes actores

na empresa (desde adirecção aos trabalhadores) e o

desenvolvimento da autonomia e responsabilidade

doscolaboradores com o objectivo de contribuir para a

melhoria da qualidade de vida no trabalhobem como da

performance sócio-económica da empresa.Neste sentido, a

abordagem sócio-técnica revela-se muito actual,

nomeadamente no contextoempresarial português onde, para a

análise e melhoria da produtividade, teremos que ter

emconta não apenas variáveis ligadas ao capital físico,

tecnológico e humano da empresa mastambém incluir o desenho

organizacional da empresa e a maneira como ela organiza o

trabalho, 12

13.preocupações estas preconizadas pela primeira vez pelos

autores da abordagem sócio-técnica nateoria das

organizações.Contudo, hoje continuamos a verificar que a

maioria das empresas nacionais ainda segue umalinha muito

mais tecnológica do que humana, o que pode ser explicado

pela falta de recursoshumanos qualificados e acentuado

défice de participação do pessoal nas mudanças

técnicas,tecnológicas e organizacionais introduzidas nas e

pelas empresas. Portugal revela ainda umacultura

empresarial fortemente enraizada nos princípios tecnocratas

e burocráticos daOrganização Científica do Trabalho,

valorizando o lucro em detrimento do desenvolvimento doseu

capital intelectual. As empresas tendem a inovar, na maior

parte dos casos, ao nível dosprocessos tecnológicos e só

muito raramente essa inovação é ao nível sócio-

organizacional, oque pode explicar o insucesso empresarial

e produtivo da nossa realidade económica actual.

Estepressuposto leva-nos a concluir da necessidade de

colocar ao mesmo nível quer a inovaçãotecnológica quer a

inovação organizacional e social da empresa como dois pólos

igualmenteimportantes para melhoria da viabilidade e

competitividade empresarial.Se tomarmos como exemplo o caso

japonês, constatamos que eles, ao contrário das

empresasportuguesas, explicam o seu sucesso organizacional

mais pela eficácia na gestão de pessoas, namotivação de

comportamentos e na gestão de uma cultura organizacional

congruente com o meioambiente do que na eficácia dos

equipamentos tecnológicos. Investiram, nos últimos

anos,sobretudo no enriquecimento do conteúdo de trabalho,

na iniciativa, responsabilidade eautonomia funcionais bem

como em modelos de gestão assentes na polivalência e

empowermentpara fazer face aos desafios colocados pela

evolução do meio em que operam.Ainda que a abordagem sócio-

técnica assentasse em ideias inteiramente novas e

diferentes faceao paradigma taylorista elas foram alvo de

forte oposição por parte das organizaçõescontemporâneas,

uma vez que ameaçavam as estruturas de poder. Contudo

também se reconhecea sua influência nas mudanças trazidas

ao nível dos valores sociais e seus efeitos nasorganizações

e indivíduos, nomeadamente na alteração da sua performance

produtiva, nasoportunidades de aprendizagem, na variedade

funcional, no apoio organizacional e no maiorpoder de

decisão e responsabilidade, capazes de incentivar a

flexibilidade e a aquisição de novascompetências tornando

as empresas mais competitivas e facilitando a sua

constanteadaptabilidade às variações do meio envolvente,

muito características da sociedade económicaactual. 13

14.Principais ReferênciasEmery, F.E. (1959),

Characteristics of Socio-technical Systems, Tavistock,

London.Emery, F.E. e Trist, E.L. (1964), “Social-technical

Systems”, Management Sciences: Models andTechniques,

Churchman, C.W. e Verhulst, M. (Eds.), New York,

Pergamon.Ferreira, J.M.C. (2001) “Teoria Geral dos Sistemas

e Abordagem Sociotécnica”, in FerreiraJ.M.C., Neves, J. e

Caetano, A. (Eds) Manual de Psicossociologia das

Organizações, Amadora,McGraw-Hill Portugal, pp.49-75.Trist,

E.L.; Higgin, G.; Murray, H. e Pollock, A. (1963),

Organisational Choise, London,Tavistock.Trist, E. L. (1978)

“On Socio-technical Systems”, in William A. Pasmore and

John J. Sherwood(eds), Socio- Technical Systems: A

Sourcebook, LaJolla CA:University Associates Inc., pp. 43-

57.Trist, E.L. (1981) “The evolution of socio-tecnical

systems, Issus in the quality of working life”,ocasional

papers, June, Canada, Ontário Ministry of Labour. 14

TEORIA DOS SISTEMAS CAP. 17 - CHIAVENATO (ENGENHARIA DE

PRODUÇÃO FSA)

1.INTRODUÇÃOA Teoria de SistemaÉ um ramo específico da

Teoria Geral de Sistemas (TGS).Com ela, a abordagem

sistêmica chegou à TGA a partir dadécada de 1960 e tornou-

se parte integrante dela.

2.ORIGENS DA TEORIA DOS SISTEMASA TGS surgiu com os

trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy.

Ospressupostos básicos da TGS são: Existe uma tendência

para a integração das ciências naturais e sociais; Essa

integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos

sistemas; A teoria dos sistemas constitui o modo mais

abrangente de estudar os campos não-físicosdo conhecimento

científico, como as ciências Sociais; A teoria dos

sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam

verticalmente osuniversos particulares das diversas

ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade

daciência; A teoria dos sistemas conduza uma integração na

educação científica.

3.ORIGENS DA TEORIA DOS SISTEMASLudwig Von

Bertalanffy(1901-1972)Visão criticaFísica, Química,

Biologia, Psicologia, Sociologia.A TGS afirma que deve

estudar os sistemas globalmente;

4.ORIGENS DA TEORIA DOS SISTEMASA TGS fundamenta-se em três

premissas básicas, a saber:Os sistemas existem dentro de

sistemas;SubsistemaOs sistemas são abertos;Meio Ambiente

constituído por outro sistemaSistema dependem de sua

estruturaObjetivo e finalidade

5.ORIGENS DA TEORIA DOS SISTEMASA Teoria de Sistemas

introduziu-se na teoria administrativa porvárias razões:A

necessidade de uma síntese e integração das teorias que

aprecederam;A Cibernética permitiu o desenvolvimento e a

operacionalização dasideias;Os resultados bem-sucedidos da

aplicação da Teoria de Sistemas nasdemais ciências.

6.CONCEITO DE SISTEMASO termo sistema é empregado de varias

formas, mas quedenotam o mesmo significado: Sistema é um

conjunto de elementos em interação recíproca; Sistema é um

conjunto de partes reunidas que se relacionam entre si

formando umatotalidade; Sistema é um conjunto de elementos

interdependentes, cujo resultado final é maiordo que a soma

dos resultados que esses elementos teriam caso operassem

demaneira isolada;

7.CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMASAs características básicas do

sistema de acordo com a definiçãode Bertalanffy,

são:Propósito ou objetivo: Todo sistema tem um ou alguns

propósitos ouobjetivos;Globalismo ou totalidade: Qualquer

mudança que ocorrer em qualquerparte do sistema vai alterar

na sua totalidade.

8.TIPOS DE SISTEMAHá uma variedades de sistemas e várias

tipologias para classifica-los. Ostipos de sistema

são:Quanto a sua constituição os sistemas podem ser:

Sistemas Físicos ou Concretos; Sistemas Abstratos ou

Conceituais.Quanto a sua natureza os sistemas podem ser:

Sistemas Fechados; Sistemas Abertos.

9.PARÂMETRO DOS SISTEMASParâmetros são constantes

arbitrárias que caracterizam, por suaspropriedades, o valor

e a descrição dimensional de um sistema ou componente

dosistema. Os Parâmetros dos sistemas são: Entrada ou

insumo (Input); Saída ou produto ou resultado (output);

Processamento ou processador ou transformador

(throughput); Retroação, retroalimentação, retroinformação

(feedback); Ambiente.

10.REPRODUÇÃO GRÁFICA DE UM SISTEMA

11.SISTEMA ABERTOO sistema aberto se caracteriza por um

intercâmbiode transações como ambiente e conserva-

seconstantemente no mesmo estado (auto regulação) apesarde

a matéria e a energia que o integram se

renovaremconstantemente (equilíbrio dinâmico ou

homeostase).

12.DIFERENÇA ENTRE SISTEMA FECHADO E SISTEMAABERTOSistema

Aberto Sistema FechadoEstá em constante interação dual como

ambiente. Não interage com o ambiente.Tem capacidade de

crescimento, mudança, adaptaçãoao ambiente e até auto

reprodução sob certas condiçõesambientais.O Sistema Fechado

não tem essa capacidade.Possui a capacidade de competir com

outros sistemas. Não tem a capacidade de competir com

outrossistemas.

13.A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA ABERTOO conceito de

sistema aberto é perfeitamente aplicável àorganização

empresarial. A organização é um sistema criadopelo homem e

mantém uma dinâmica interação com seumeio ambiente, sejam

clientes, fornecedores, concorrentes,entidades sindicais,

órgãos governamentais e outros agentesexternos.Em suma, o

sistema aberto "pode ser compreendidocomo um conjunto de

partes em constante interação einterdependência,

constituindo um todo sinérgico, orientadopara determinados

propósitos e em permanente relação deinterdependência com o

ambiente.”

14.CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOSAs

organizações possuem as características de sistemas

abertos, a saber: Comportamento probabilístico e não-

determinístico; As organizações como partes de uma

sociedade maior e constituídas de partesmenores;

Interdependência das partes; Homeostase ou “estado

firme":A organização alcança um estado firme – ou seja, um

estado de equilíbrio-quando satisfaz dois requisitos:

Unidirecionalidade ou constância de direção. Progresso em

relação ao fim.

15.CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

ABERTOSAlém do mais, a organização como um sistema aberto-

precisa conciliar dois processos opostos,ambos

imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber:•

Homeostasia;• Unidirecionalidade• Processo• Independência

das partes.• Fronteiras ou limites;• Morfogênese;•

Resiliência;

16.MODELOS DE ORGANIZAÇÕESExistem vários modelos que

explicam a organização como um sistemaaberto.Modelo de

Schein;Modelo sociotécnico;Modelo de Katz e Kahn

17.MODELO DE KATZ E KAHNKatz e Kahn desenvolveram um modelo

de organização pormeio da aplicação da Teoria dos Sistemas

à teoriaadministrativa. No modelo proposto, a organização

apresentaas características típicas de um sistema aberto.

18.A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO Importação

(entradas); Transformação (processamento); Exportação

(saídas); Os sistemas são ciclos de eventos que se

repetem; Entropia negativa;

19.A ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA ABERTO Informação como

insumo, retroação negativa e processo de codificação;

Estado firme e homeostase dinâmica; Diferenciação;

Eqüifinalidade; Limites ou fronteiras;

20.CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAISKatz e Kahn salientam que

cada organização cria sua própriacultura com seus próprios

tabus, uso se costumes. A cultura do sistemareflete as

normas e os valores do sistema formal e sua

reinterpretaçãopelo sistema informal, bem como decorre das

disputas internas e externasdas pessoas que a organização

atrai, seus processos de trabalho edistribuição física, as

modalidades de comunicação e o exercício daautoridade

dentro do sistema.

21.CONCEITO DE EFICÁCIA ORGANIZACIONALComo sistemas

abertos, as organizações sobrevivemenquanto forem capazes

de manter negentropia, isto é,importação sob todas as

formas, de quantidades maiores deenergia do que elas

devolvem ao ambiente como produto.

22.ORGANIZAÇÃO COMO SISTEMA DE PAPÉISPapel é o conjunto de

atividades solicitadas de um indivíduo queocupa uma

determinada posição em uma organização. Os requisitospodem

ser óbvios ao indivíduo devido ao seu conhecimento da

tarefa ou doprocesso técnico, ou lhe podem ser comunicados

pelos membros daorganização que solicitam, ou dependem de

seu comportamento no papelpara que possam atender às

expectativas de seus próprios cargos.

23.MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCKO modelo sociotécnico de

Tavistock foi proposto por sociólogos epsicólogos do

Instituto de Relações Humanas de Tavistock. Para eles

aorganização é um sistema sociotécnico estruturado sobre

doissubsistemas:• Subsistema técnico;• Subsistema social;

24.APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DOS SISTEMASDe todas as

teorias administrativas a Teoria de Sistemas é a menos

criticada,pelo fato de que a perspectiva sistêmica parece

concordar com a preocupação estrutural-funcionalista típica

das ciências sociais dos países capitalistas de hoje.Uma

apreciação crítica da Teoria de Sistemas revela os

seguintes aspectos: Confronto entre teorias de sistema

aberto e de sistema fechado; Caráter integrativo e

abstrato da teoria dos sistemas; O efeito sinérgico das

organizações como sistemas abertos; O “homem funcional”;

Uma nova abordagem organizacional; Ordem e Desordem;

Características básicas da análise sistêmica.

25.CONFRONTO ENTRE TEORIAS DE SISTEMA ABERTO E FECHADOA

abordagem de sistema aberto trouxe uma nova e moderna

concepção para aAdministração, a partir dos seguintes

aspectos: A natureza essencialmente dinâmica do ambiente

conflita com a tendência essencialmenteestática da

organização; Um sistema organizacional rígido não pode

sobreviver na medida em que não consegueresponder

eficazmente às mudanças contínuas e rápidas do ambiente.

Para garantir sua viabilidade, a organização como sistema

aberto oferece ao ambiente osprodutos que ele necessita e,

se for o caso, cria nele a necessidade de tais produtos,

poissomente assim garante a absorção dos produtos e a

provisão de insumos. O sistema precisa de constante e

apurada informação do ambiente sobre sua natureza, sobre

aqualidade e a quantidade dos insumos disponíveis e sobre a

eficácia ou adequação Dosprodutos ou respostas da

organização ao ambiente.

26.CONFRONTO ENTRE TEORIAS DE SISTEMA ABERTO E FECHADOAo

contrário da abordagem de sistema aberto, a velha

perspectiva desistema fechado levou a TGA às seguintes

distorções: A teoria administrativa ficou limitada às

regras de funcionamento interno, à apologia daeficiência

como critério básico da viabilidade organizacional e à

ênfase emprocedimentos e não em programas; A perspectiva

de organização como sistema fechado; Já que o ambiente não

faz diferença, a perspectiva da organização como sistema

fechadoleva à insensibilidade para a necessidade de

mudanças e adaptação contínua e urgentedas respostas da

organização ao ambiente.

27.O EFEITO SINÉRGICO DAS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

ABERTOSSinergia é o esforço simultâneo de vários órgãos que

provoca umresultado ampliado e potenciado. Uma das razões

para a existência dasorganizações é o seu efeito sinérgico

ou sinergístico. A sinergia faz com queo resultado de uma

organização seja diferente em quantidade ou qualidadeda

soma de suas partes.

28.O “ O HOMEM FUNCIONAL”O indivíduo comporta-se em um

papel dentro dasorganizações, interrelacionandos e com os

demais indivíduos como umsistema aberto. Nas suas ações em

um conjunto de papéis, o "homemfuncional "mantém

expectativas quanto ao papel dos demais participantese

procura enviar aos outros as suas expectativas de papel.

29.UMA NOVA ABORDAGEM ORGANIZACIONALA perspectiva sistêmica

trouxe uma nova maneira de ver as coisas.Não somente em

termos de abrangência, mas principalmente quanto aoenfoque.

O enfoque do todo e das partes, do dentro e do fora, do

total e daespecialização, da integração interna e da

adaptação externa, da eficiênciae da eficácia.

30.ORDEM E DESORDEMA principal deficiência que se constata

na noção de sistemas abertos éo conceito de equilíbrio. O

mesmo conceito perseguido pelos autoresestruturalistas e

comportamentais. O ciclo contínuo e ininterrupto

defuncionamento de um sistema cibernético (em que a entrada

leva aoprocessamento, que leva à saída, que leva à

retroação e que leva àhomeostasia) tem como produto final o

equilíbrio.

31.CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA ANÁLISE SISTÊMICA Ponto de

vista sistêmico; Abordagem dinâmica; Multidimensional e

multinivelada; Multimotivacional; Probabilística;

32.CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA ANÁLISE

SISTÊMICAMultidisciplinar;Descritiva;Multivariâvel;Adap

tativa.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (T.D.O)

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (T.D.O)

Mudanças nas Organizações

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O Desenvolvimento Organizacional é um processo que está

relacionado com a Teoria Comportamental. O autor que

iniciou os estudos sobre essa teoria foi Leland Bradford.

Essa teoria aborda os estudos do comportamento humano e da

estrutura. Além disso, é um esforço para alterar

comportamentos, valores, atitudes e estrutura de uma

organização para que a organização se adapte as mudanças e

desafios cada vez mais comuns nas empresas.

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional visa compreender

os ambientes internos e externos, decidir quais mudanças

poderão ser realizadas e quais são os impactos dessas

mudanças e junção das metas da empresa com as necessidades

de seus empregados.

Variáveis do Desenvolvimento Organizacional

•O meio ambiente, a influência das mudanças no ambiente

organizacional, crescimento tecnológico, crescimento das

comunicações, crescimento do conhecimento, etc;

•A organização, falando de assuntos como flexibilidade,

dinamismo e proteção contra as consequências geradas por

agitação ambiental;

•Grupo social, que envolve situações relacionadas a

conflitos, comunicação e liderança;

•A pessoa.

Comportamento Organizacional

As teorias que envolvem o comportamento organizacional

tiveram origem a partir da Revolução Industrial do século

XVIII e XIX. O surgimento de novas máquinas tornaram os

métodos utilizados até aquela época defasados. As empresas

possuíam poucos gerentes, mas com o crescimento das linhas

de montagem se tornou necessária uma mudança.

Quatro segmentos influenciaram a evolução dos

acontecimentos relacionados ao crescimento do Comportamento

Organizacional. O primeiro deles foi a administração

científica que abordava as etapas de produção e a eficácia

do comportamento. Já a outra abordagem trata sobre os

princípios da administração aumentado a eficácia dos

processos realizados pelos gerentes para obter resultados.

Uma outra abordagem aborda a característica de que uma

empresa é um sistema, uma armação inter-relacionada que

pode ser afetada pelo ambiente e recebe o nome de abordagem

dos sistemas abertos. O Comportamento Organizacional se

refere a relevância das pessoas em uma organização.

O TEXO ABAIXO FOI PESQUISADO EM OUTRO SITE: Se fonte

"TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL"

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

surgiu a partir de 1962, decorrente das ideias de vários

autores, a respeito do ser humano, da organização e do

ambiente em que estes crescem e se desenvolvem.

Assim, o conceito de Desenvolvimento

Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de

mudança e de capacidade adaptativa à mudança

CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO

O conceito de organização para os especialistas

em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é

a coordenação de diferentes atividades de contribuintes

individuais com a finalidade de efetuar transações

planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção

tradicional de divisão do trabalho ao se referir às

diferentes atividades e à coordenação existente na

organização e refere-se às pessoas como contribuintes das

organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas,

totalmente nas organizações. As contribuições de cada

participante à organização variam enormemente em função não

somente das diferenças individuais, mas também do sistema

de recompensas e contribuições pela organização.

Toda organização atua em determinado meio

ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da

maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela

deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e

circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.

Os autores do DO adotam uma posição antagônica

ao conceito tradicional da organização, salientando as

diferenças fundamentais existentes entre os sistemas

mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas

orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as

organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e

da orientação necessária para melhor se dirigir a eles.

Desenvolvem uma nova conscientização social dos

participantes das organizações, os quais, contando com sua

vivência particular, seu passado pessoal e sua

autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua

organização.

DIFERENÇAS ENTRE SISTEMAS MECÂNICOS E SISTEMAS ORGÂNICOS

Sistemas Mecânicos

Sistemas Orgânicos

- Ênfase exclusivamente individual e nos cargos da

organização.

- Relacionamento do tipo autoridade – obediência.

- Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida.

- Rígidas divisão do trabalho e supervisão hierárquica.

- Tomada de decisões centralizada.

- Controle rigidamente centralizado.

- Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem

e/ou hostilidade. - Ênfase nos relacionamentos entre e

dentro dos grupos.

- Confiança e crença recíprocas.

- Interdependência e responsabilidade compartilhada.

- Participação e responsabilidade multigrupal.

- Tomada de decisões descentralizada.

- Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle.

- Solução de conflitos através de negociação ou de solução

de problemas.

CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-

se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio

que cada organização desenvolve em seus participantes. A

cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças

e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável

de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada

organização. A cultura de uma organização não é estática e

permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo,

dependendo de condições internas ou externas. Algumas

organizações conseguem renovar constantemente sua cultura

mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras

permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e

ultrapassados.

Os autores do D.O. consideram que mudar a

estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma

organização. A única maneira viável de mudar uma

organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro

dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as

organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que

exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a

cultura organizacional.

Além da cultura organizacional, os autores do

DO põem ênfase no clima organizacional. O clima

organizacional constitui o meio interno de uma organização,

a atmosfera psicológica característica em cada organização.

O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à

satisfação das necessidades humanas dos participantes. O

clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou

frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou

insatisfatório, dependendo de como os participantes se

sentem em relação à sua organização. A dificuldade na

conceituação do clima organizacional reside no fato de que

o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes

indivíduos. Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do

que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do

mais, uma característica que parece ser positiva para uma

pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa

por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por

"aquelas características que distinguem a organização de

outras organizações e que influenciam o comportamento das

pessoas na organização". O conceito de clima organizacional

envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a

tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas

operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo

os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de

comportamento social que são encorajadas ou sancionadas -

que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um

completo envolvimento de componentes relacionados com

aspectos formais e informais da organização, dos sistemas

de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e

normas, e das relações interpessoais existentes na

organização.

Cada organização é um sistema complexo e

humano, com características próprias, com sua própria

cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse

conjunto de variáveis deve ser continuamente observado,

analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e

produtividade. Para mudar a cultura e o clima

organizacionais, a organização precisa ter capacidade

inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:

a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver

problemas e de reagir de maneira flexível às exigências

mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser

adaptável, a organização deve:

- ser flexível, para poder adaptar e

integrar novas atividades;

- ser receptiva e transparente a novas

idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;

b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a

compreensão do passado e do presente da organização, bem

como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da

organização por todos os seus participantes. Aqui não há

lugar para alienação do empregado, mas para o

comprometimento do participante;

c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma

percepção realista a uma capacidade de investigar,

diagnosticar e compreender o meio ambiente;

d) integração entre os participantes, de tal forma que a

organização possa se comportar como um todo orgânico.

Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há

que se mudar a cultura.

CONCEITO DE MUDANÇA

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente

em constante mudança. O ambiente que envolve as

organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma

elevada capacidade de adaptação como condição básica de

sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da

explosão", caracterizando os novos ambientes que

proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:

1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a

explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e

da economia. Essa conturbação impõe exigências

completamente diferentes sobre a Administração e os

participantes, modificando inteiramente o relacionamento

entre ambos;

2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência

do passado, em face da internacionalização dos mercados, da

vida mais curta dos produtos, da crescente importância do

"marketing", das diferentes e complexas relações entre

linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos

em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável

do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente

novas para o administrador;

3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as

condições humanas.

Toda essa multiplicidade de variáveis

complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma

conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de

se taparem alguns dos buracos da organização são

insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se

imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de

mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas

dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações,

sistemas de comunicações e sistemas de informações que

sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-

prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas

necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de

mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.

O processo de mudança organizacional começa com

o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas

partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou

endógenas à organização.

As forças exógenas provêm do ambiente, como as

novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas

oportunidades ou limitações do ambiente (econômico,

político, legal e social). Essas forças externas criam a

necessidade de mudança organizacional interna. As

tentativas de mudança interna podem ser conscientemente

planejadas para que o ajustamento às novas condições

externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio

estrutural e de comportamento existente dentro da

organização.

As forças endógenas que criam necessidade de

mudança estrutural e comportamental provêm da tensão

organizacional: tensão nas atividades, interações,

sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas

forças de mudança representam condições de equilíbrio já

perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.

O desenvolvimento organizacional é necessário

sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência

em condições de mudança. Toda mudança é um problema que

deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada

época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e

característica à sua natureza. As mudanças que estão

ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e

reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar

às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não

devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da

improvisação, mas têm de ser planejadas.

Enquanto a mudança genérica envolve alterações

no ambiente em geral, a mudança organizacional é um

conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro

de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de

alterações - estruturais e comportamentais - são

interdependentes e se interpenetram intimamente.

CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO

A tendência natural de toda organização é

crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens

em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou

comportamentais, e relacionados com a própria organização

em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas

e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo

lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si

próprio e à plena realização de suas potencialidades.

Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:

1. um conhecimento profundo e realístico de si própria e de

suas possibilidades;

2. um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente

em que opera;

3. um planejamento adequado e realização bem-sucedida de

relações com o meio ambiente e com os seus participantes;

4. uma estrutura interna suficientemente flexível com

condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem,

tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os

seus participantes;

5. os meios suficientes de informação do resultado dessas

mudanças e da adequação de sua resposta adaptativa.

Os autores do D.O. salientam que "se encararmos

as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis,

capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua

eficiência não se devem basear em medidas estáticas de

produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos

pelos quais a organização aborda os problemas". A

eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua

capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua

estrutura e tornar-se independente da função particular que

preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um

certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar

diferentes estratégias de mudança.

Assim, existem três diferentes tipos de

estratégias de mudança:

1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação

para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites

das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente

a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as

expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por

ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem

as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se

abandonarem as soluções fracas e deficientes;

2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação

para a ação que a substitui contradiz ou destrói os

arranjos do status quo". Geralmente a mudança

revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e

rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas

novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem

aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou

forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças

revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande

impacto;

3. o desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os

tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático,

os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos

do que a organização deveria ser em comparação com o que

é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo

desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o

modelo de mudança, para recomendar alterações nele,

baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim,

dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e

de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da

mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As

tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os

responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a

mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão,

discernimento, comprometimento e convicção quanto à

correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim,

as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por

resistências ou ressentimentos.

Esses três tipos de estratégias de mudança

podem ser observados na conduta das organizações, seja na

sua forma pura ou em um número quase infinito de

combinações. Os autores preocupam-se com a última das

estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento

sistemático.

(*) Compilado de Chiavenato, Idalberto, Introdução à Teoria

Geral da Administração, cap. 14 – Teoria do Desenvolvimento

Organizacional.