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Tesis en opción al título académico de Master en Gestión Turística
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UNIVERSIDAD DE CAMAGUEY CENTRO DE ESTUDIOS MULTIDISCIPLINARIOS DEL TURISMO Titulo: Diagnóstico de competitividad para la gestión del Restaurante “Don Ronquillo” de Palmares Camagüey. Tesis en opción al título académico de Master en Gestión Turística Autora: María de los Ángeles Morales Herrera. Diplomada en Gestión Comercial Tutor: MSc. Reynaldo Gómez Varona. Abril 2007
Transcript of Tesis en opción al título académico de Master en Gestión Turística
UNIVERSIDAD DE CAMAGUEY CENTRO DE ESTUDIOS MULTIDISCIPLINARIOS DEL TURISMO
Titulo: Diagnóstico de competitividad para la gestión del
Restaurante “Don Ronquillo” de Palmares Camagüey.
Tesis en opción al título académico de Master en Gestión Turística Autora: María de los Ángeles Morales Herrera. Diplomada en Gestión Comercial Tutor: MSc. Reynaldo Gómez Varona.
Abril 2007
Dedicatoria,
A mis hijos, con todo mi amor. A mis padres queridos. A mis maravillosas hermanas y sobrinos. “Muy especialmente a los cinco héroes prisioneros del imperio y a nuestro comandante por el ejemplo que nos ha sabido dar”
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Agradecimientos
A mi tutor, que tanta paciencia ha tenido conmigo. A mis compañeros de departamento. A todos los demás compañeros de trabajo que de una forma u otra han colaborado en esta investigación: Maryori, Manuel, Frank, Belkis, Germán, Eduardo, Arisel, Téllez, Vicente, Rubino, Maribel.
Gracias.
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RESUMEN
El Restaurante “Don Ronquillo”, ubicado en el complejo comercial galería “El Colonial”
del centro histórico de la ciudad de Camagüey, constituye un sitio de especial interés
para la comercialización del producto del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares en
este territorio. En los últimos años los resultados de comercialización del restaurante,
objeto de estudio, no han sido los esperados, por lo que existen indicios de baja
competitividad que se reflejan en los resultados de la gestión.
El trabajo analiza un grupo de indicadores que incluye tanto los factores internos que
reflejan la situación actual de la empresa, como aquellos del entorno, sobre la base de
los cuales adecuar sus estrategias.
El objetivo general que se persigue es determinar indicadores de competitividad a
considerar para la mejora de la gestión de alimentos y bebidas en el restaurante “Don
Ronquillo” de la Galería El Colonial del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la
ciudad de Camagüey.
El tipo de investigación que se emplea es exploratoria y se plantea las siguientes
preguntas científicas:
¿Cómo se manifiesta la relación entre los conceptos competencia y competitividad
en el caso de los servicios en la restauración?
¿Qué indicadores de competitividad están incidiendo en la gestión de alimentos y
bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” del Grupo Empresarial Extrahotelero
Palmares de la ciudad de Camagüey?
¿Qué orden de prioridad se le debe asignar a cada indicador determinado para la
toma de decisiones?
¿Qué acciones proponer a partir de los parámetros más significativos que
contribuyan a perfeccionar la gestión de alimentos y bebidas del restaurante
“Don Ronquillo”?
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El estudio se realizó a partir del análisis de los factores internos y externos que permiten
conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las amenazas y
oportunidades del restaurante, a través del análisis de los resultados obtenidos a partir
de diferentes métodos y técnicas de investigación, los cuales fueron sometidos al
análisis del consejo de dirección con un plan de acción que orienta el rumbo para la
toma de decisiones más acertadas acerca del objetivo trazado.
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Índice
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I. FUNDAMENTACION TEÓRICA 11
1. 1. La competencia 11
1. 2. Diferenciación. 14
1. 3. ¿Cuándo nuestro producto tiene ventaja competitiva? 15
1. 4. Análisis y diagnóstico competitivo. 17
1. 5. Aspectos a considerar para el análisis DAFO: 21
1. 6. El papel del marketing en el servicio de alimentos y bebidas. 23
1.7. La restauración. 26
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACION METODOLÓGICA 32
2. 1. Fundamentación. 32
2.2. Caracterización del objeto de estudio. 32
2. 3. Conceptos más importantes: 34
2. 4. Análisis metodológico y bibliográfico: 35
2. 5. Selección de la muestra 40
2. 6. Técnicas 42
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 44
3. 1. Introducción 44
3. 2. Resultados del análisis documental. 44
3. 3. Análisis de los resultados de la guía de observación. 45
3. 4. Criterios de los trabajadores, resultado de las entrevistas: 47
3. 5. Análisis de los resultados de la entrevista a directivos: 49
3. 6. Análisis de los resultados de las encuestas: 49
3. 7. Causas de las deficiencias detectadas en el restaurante “Don Ronquillo”. 55
3. 8. Análisis de la matriz DAFO. 56
6
4.9. Análisis de los resultados de la matriz Mc Kinsey. 59
3. 10. Orden de prioridad de los indicadores que favorecen la gestión. 61
3. 11. Plan de acción para la mejora de la gestión del restaurante 62
CONCLUSIONES 1
RECOMENDACIONES 1
BIBLIOGRAFÍA 1
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INTRODUCCIÓN Elevar la eficiencia y la eficacia en cualquier sector de la economía es muy importante,
y más aún si se trata del turismo, al que en intervención de Carlos Lage, Secretario
Ejecutivo del Consejo de Ministros, calificara como “el sector más decisivo de la
economía”.
La sociedad humana ha sufrido una profunda transformación en las últimas décadas.
Sería poco realista suponer que del mismo modo los problemas de los sistemas
productivos y de servicios, así como el entorno en que estos se desenvuelven hayan
permanecido inalterables.
Hasta los años ´80 los sistemas productivos y de servicios centraban su actividad sobre
una concepción netamente productiva, donde el poder negociador entre productor y
consumidor se movía favorablemente hacia el primero.
Después de esta fecha y hasta nuestros días esta situación es otra totalmente, al
pasarse a una concepción de competencia. Se incrementan los productores y con ellos,
la oferta de bienes y servicios.
Debido a esta nueva situación, tanto en forma microeconómica como macroeconómica,
se exige de cada organización no solo que sea eficiente, lo que significa obtener los
mejores resultados a un menor costo posible; sino que sean eficaces, que es una
premisa fundamental en estos tiempos y que implica hacer las cosas correctas en cada
momento para no sucumbir en el cambiante entorno en que se desarrolla la
organización.
La empresa debe determinar qué factores del entorno, tanto generales como
específicos, afectan a su gestión, y cuáles son las fuentes de información más rentables
para obtener un adecuado conocimiento de la realidad, a fin de prever las
oportunidades disponibles, conjugando tales planes con sus capacidades.
El Programa de Ciencia e Innovación Tecnológica del turismo en estrecha relación con
el CITMA se ha planteado, dentro de los objetivos priorizados del MINTUR en
Camagüey, contribuir a la estrategia de desarrollo de la red extrahotelera como parte de
su inserción en el Proyecto territorial: “Camagüey Destino Turístico”. Dentro de las
direcciones estratégicas identificadas que requieren de investigación se propone el
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diseño de la política extrahotelera territorial, el estudio de tendencias por tipo de
producto, el nivel de servicio al cliente que prestan estas instalaciones turísticas, entre
otros, que puedan dar respuesta a problemas tales como el bajo aprovechamiento de la
capacidad instalada, la pobre diversidad de las ofertas de servicios, la ausencia de una
política comercial territorial coherente, reconociéndose que existe deficiente información
sobre el comportamiento de los productos – mercados, pobre aplicación de la gestión
de venta y escasa diferenciación de los productos y servicios, así como “la no existencia
de resultados comparativos de la competencia”, todo lo cual incide en el deterioro de los
indicadores de la gestión económico-financiera y la imagen del destino.
El tema del presente trabajo dará respuesta a uno de estos problemas que han sido
planteados, que es la no existencia de resultados comparativos de la competencia. Para
ello hemos seleccionado como objeto de estudio al restaurante “Don Ronquillo”, el cual
pertenece al complejo “Galería El Colonial” del Grupo Empresarial Extrahotelero
Palmares de la ciudad de Camagüey. El mismo ha sido seleccionado teniendo en
cuenta la ubicación geográfica privilegiada en el centro de la ciudad, sin embargo
presenta dificultades en la comercialización de alimentos y bebidas lo que evidencia
insuficiencias en su gestión. Los elementos de referencia están en otros restaurantes
del entorno que tienen una mayor afluencia de clientes y una mayor demanda de sus
productos y servicios.
El problema que constituye el punto de partida es que no se han determinado los
indicadores de competitividad que se reflejen en los resultados de la gestión de
alimentos y bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” y debido a ello no se han tomado
decisiones estratégicas para revertir esta situación.
Este estudio se plantea como objetivo general, Determinar los indicadores de
competitividad a considerar para la mejora de la gestión de alimentos y bebidas del
restaurante “Don Ronquillo” de la Galería El Colonial del Grupo Empresarial
Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey.
El objetivo planteado se desglosa en tres objetivos específicos respondiendo a distintos
momentos de la investigación.
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Objetivos específicos:
• Relacionar los conceptos de competencia y competitividad en el caso de los
servicios de restauración.
• Identificar en un orden de prioridad los indicadores de competitividad que inciden
en la gestión del restaurante “Don Ronquillo”
• Proponer un plan de acción a la empresa que contribuya a perfeccionar la
gestión de alimentos y bebidas y a su vez ocupar un lugar de preferencia en el
mercado.
Una vez identificados estos indicadores, que incluye factores internos y externos que
inciden en la gestión de alimentos y bebidas de dicho restaurante, se realiza un análisis
comparativo de fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades con otro
restaurante del entorno a modo de referencia para evaluar como se refleja el resultado
de la gestión de alimentos y bebidas. Una vez identificados será necesario determinar el
orden de prioridad que se le debe otorgar a estos indicadores en función de su
importancia para el logro de los objetivos propuestos y finalmente sugerir acciones a la
dirección de la empresa que permitan perfeccionar la gestión en el restaurante que se
estudia.
El investigador se propone dar respuesta a las siguientes preguntas científicas:
¿Cómo se manifiesta la relación entre los conceptos competencia y competitividad
en el caso de los servicios en la restauración?
¿Qué indicadores de competitividad están incidiendo en la gestión de alimentos y
bebidas en el restaurante “Don Ronquillo” del Grupo Empresarial Extrahotelero
Palmares de la ciudad de Camagüey?
¿Qué orden de prioridad se le debe asignar a cada indicador determinado para la
toma de decisiones?
¿Qué acciones proponer a partir de los parámetros más significativos que
contribuyan a perfeccionar la gestión de alimentos y bebidas del restaurante
“Don Ronquillo”?
Una vez que se de respuesta, a través de la investigación, a estas preguntas científicas,
la dirección de la empresa y el restaurante contará con los elementos que permitan
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demostrar a través de métodos y técnicas, que es posible mejorar la gestión de
alimentos y bebidas y con ello ocupar un mejor lugar en el mercado respecto a sus
competidores.
Este trabajo se ha estructurado en tres capítulos: El primer capítulo abordará algunas
consideraciones teóricas relacionadas con el tema de estudio, el segundo la
metodología correspondiente al modelo definido, en el tercero se realiza un análisis de
los resultados de la metodología empleada, el diagnóstico de la situación actual del
restaurante “Don Ronquillo” respecto a la competencia y su relación con la gestión de
alimentos y bebidas. Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones
derivadas de los resultados de la investigación.
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CAPÍTULO I. FUNDAMENTACION TEÓRICA Las nuevas tendencias del turismo respecto a las ciudades están tomando gran vigor,
pues hay un mayor interés del turista por conocer de la cultura del país visitado, sus
costumbres, su arquitectura, y conocer la vida de sus pobladores, pero al mismo tiempo
los mercados buscan productos únicos, diferentes. Este fenómeno se ha visto reflejado
en el diseño de las estrategias competitivas de las empresas modernas.
1. 1. La competencia
La empresa que no es competitiva no tiene la más remota posibilidad de permanecer en
el mercado y menos de producir rentabilidad.
Para ser competitivo no es suficiente conocer nuestra empresa y a su clientela.
Hay que identificar la competencia. Si no conocemos en detalle nuestros competidores,
no podemos evaluar nuestras posibilidades, dando como resultado una carrera con los
ojos vendados que dificulta llegar a la meta.
El término competencia se deriva de la palabra latina “concurriere” que da la idea de
existir y actuar juntos.
“Competencia es una palabra mágica que necesita un estado de ánimo, para hacer
avanzar las cosas, tanto cualitativa como cuantitativamente”. (Rochat 2001)
El autor se refiere a que la empresa no sólo debe ocuparse de la parte contable, si no
también debe ocuparse de hacer las cosas muy bien y mejor que los competidores.
Porter, cuando se refiere a la competencia, plantea que la forma en que se afronta a la
misma es esencial para la formulación de una estrategia y señala: “…no basta que
investiguemos nuestro mercado, que nuestra tecnología sea de primera, que el servicio
sea de calidad y más, pues los de la competencia también se esfuerzan. Nuestra
estrategia debe estar basada en lo que nos diferencie, nos distinga de los demás. En fin
lograr que seamos elegidos será el logro de los objetivos propuestos” (Porter 1991)
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Este autor ve la competencia desde dos ángulos, uno donde la empresa debe cuidar de
la calidad en general de su producto servicio y del otro lado que sea capaz de ofertar
un producto servicio único, diferente al de los demás.
Plantea además “ofrecer y comercializar productos “líderes”, precisamente aquellos que
presentan una clara diferenciación gracias a su originalidad, su calidad y su precio
competitivo. Los pequeños “pluses” ofrecidos son los que garantizan mejor una
estrategia competitiva”.
Estos pequeños pluses se refieren al valor agregado que nos distingue de los demás.
Por su parte, Michel Rochat (Rochat 2000) presenta una serie de aspectos a tener en
cuenta muy importantes para ofrecer estos productos líderes, que son los siguientes:
Dar al cliente la seguridad que lo que comprará está bien.
No se vende únicamente alimentos, si no todo el entorno del restaurante
La decisión del cliente de acudir a un restaurante ya no están basados solamente
en la localización, si no también en todos los servicios que se proporcionan por la
instalación.
Capitalizar aquello que es único en el establecimiento.
Aprovechar todas las oportunidades que ofrece el negocio del “Food and
Beverage” y sus tendencias.
Por lo tanto es importante para la competencia medir cómo se manifiesta la rivalidad de
los competidores del sector en que se desarrolla la empresa.
Otro elemento a considerar es que la ventaja competitiva basada en los competidores,
se evalúa la competencia, utilizando determinados criterios y dentro de los más usuales
tomaremos en este trabajo los siguientes:
Número de competidoras (que pueden ser pocos, pero estar equilibrados en
fuerza.
Diferenciación respecto a la oferta y el servicio.
Calidad de la oferta y el servicio.
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Satisfacción del cliente.
Ambiente y accesibilidad.
Correspondencia del precio con la calidad del servicio y la oferta.
Participación de mercados.
Comportamiento de las ventas.
Liderazgo en tecnología, marketing, producción e I + D
Como se puede apreciar estos son aspectos de la estrategia comercial de la empresa e
incluso del propio establecimiento, que son los primeros en tomar en consideración en
un estudio preliminar de los elementos de la competencia que pueden incidir en la
gestión de alimentos y bebidas en un restaurante, lo que no significa que existan otros
aspectos, a tomar en cuenta, relacionados con su ambiente. Estos últimos, requieren
de su identificación por la empresa, por tratarse de aquellos que ya no dependen de
ésta, o sea, la empresa no puede ejercer influencia sobre estos factores, si no más bien
la empresa tiene que adaptarse a ellos.
1. 1. a. Competencia y competitividad
Existe una estrecha relación entre estos dos conceptos. Por una parte competir es
tener la posibilidad de participar en algo y competitividad es tener las condiciones para
poder ganar.
En el diccionario Larousse de la Lengua Española se señala que competencia es la
rivalidad entre dos sujetos. Y por otra parte también señala que es tener aptitud para
algo, de lo que se infiere que en una localidad todos los restaurantes tienen la
posibilidad de competir, pero no necesariamente se puede asegurar que sean
competitivos.
En la conformación del producto “Camagüey, destino turístico” se pretende que cada
uno de los restaurantes posea aspectos distintivos que lo diferencien a unos de otros,
donde se le brinde al cliente opciones para elegir y como es natural, nuestros
restaurantes del sector del Turismo, no están exentos de competidores.
El análisis comparativo es esencial para el estudio de la competencia.
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Josep Cerveró (Cerveró 2002) plantea: “…tendremos que conocer de qué manera
nuestros competidores satisfacen las necesidades de los clientes, porque tal vez
consigan hacerlo mejor que nosotros.” Y más adelante se refiere a que no debemos
creernos que seamos los mejores al establecer una diferencia que nos haga distintos,
por lo cual se necesita establecer una comparación que no sea estática, ya que las
necesidades de los clientes son muy cambiantes, por lo tanto puede variar la situación
competitiva.
Estas comparaciones constantes deben estar basadas en las actividades claves, como
puede ser la calidad del servicio y la oferta y al mismo tiempo aprender de las mejores
prácticas con las que se lograrán éxitos.
1. 2. Diferenciación.
“La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular
en términos de calidad, características específicas y servicio postventa del producto.
(M.E.Porter 1991)
Aquí aparece algo muy importante en este concepto que es el servicio postventa, ya
que sólo dando seguimiento al cliente conocemos si ha quedado satisfecho o ha
cubierto sus expectativas.
Por otro lado no se trata sólo de que un producto se diferencie de otro por sus
características intrínsecas, es además que su calidad sea máxima, a la cual se le debe
agregar que está determinada no sólo por normas sino por las características y
expectativas de los mercados. Lo que se concluye en dos factores claves:
Que las características de diferenciación sean únicas en el producto, es decir, que
ninguna otra oferta la posea, y que,
Constituya una característica clave en el proceso de decisión de compra del
consumidor.
Para lograr diferenciarnos unos de otros es imprescindible alcanzar ventajas que nos
permitan estar en un mejor lugar respecto a la competencia, lo que se conoce por
ventaja competitiva.
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1. 3. ¿Cuándo nuestro producto tiene ventaja competitiva?
Las ventajas competitivas son las características o atributos que posee un producto o
una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los
rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.
Existen muchas fuentes de ventajas competitivas:
Elaboración del producto con la más alta calidad.
Proporcionar un servicio superior a los clientes.
Lograr menores costos que los rivales.
Tener una mejor ubicación geográfica.
Diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia.
Existen cuatro palabras claves para lograr una ventaja competitiva: Preferencia,
percepción, único y determinante.
Preferencia _ La búsqueda de ventajas competitivas debe estar basada en provocar la
preferencia de los consumidores o clientes hacia la empresa, sus productos o servicios.
Percepción _ No se trata de que exista una diferencia cuantificada o medible, basta con
que los clientes lo perciban así. Es decir, puede ser una diferencia real o imaginada. Lo
importante es que el factor diferencial sea percibido por el mercado, que no
permanezca oculto a los ojos de los clientes.
Único _ El factor diferencial debe ser percibido como propio de esa única empresa,
producto o servicio; si uno o varios de los competidores lo tienen, deja de ser único y en
consecuencia, deja de constituir una ventaja competitiva.
Determinante
Tener su origen en una fortaleza o punto fuerte de la empresa, no en un
elemento coyuntural.
_ El factor diferencial debe constituir un elemento determinante en el
proceso de decisión de compra de los consumidores o clientes.
Una ventaja competitiva puede ser realmente útil cuando sea sostenible, es decir que la
empresa puede mantenerla durante cierto tiempo. Para ello debe responder a:
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Debe poseer tales características que sea difícil que la competencia la copie
a corto plazo.
En la práctica, el proceso de desarrollo de ventajas competitivas se centra en
una de las siguientes áreas concretas.
1. Ventajas competitivas centradas en la empresa.
2. Ventajas competitivas centradas en el entorno.
3. Ventajas competitivas centradas en los competidores.
1. 3. a. La ventaja competitiva en la estrategia.
M.E. Porter desarrolló la teoría de la ventaja competitiva moderna. Otro gran
colaborador en el campo de la estrategia a través de la mercadotecnia es Ph. Kotler,
ambos grandes economistas y laureados profesores en negocios. Sus estudios teóricos
son y han sido llevados a la práctica por las grandes empresas y gobiernos alrededor
del mundo, de ahí que han sido tomados de manera especial en este trabajo.
La estrategia es el arte de dirigir un conjunto de factores para alcanzar el objetivo. Es el
camino para enfrentar los recursos de la empresa con las oportunidades y amenazas
del mercado, considerando las debilidades y las fortalezas.
“La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un
conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor” (Porter
1999)
Una empresa puede fundamentar su estrategia de posicionamiento en cualquiera de los
cuatro elementos que componen la oferta
La estrategia de liderazgo en costos fue muy popular en la década de los años 70,
debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia y al objetivo de mantener
el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de producción.
, que son: producto, precio, distribución y
comunicación, que es el Mix de Marketing, haciendo una aplicación conciente de todas
sus funciones, observando sus ventajas y desventajas.
Michael Porter estableció las estrategias básicas que una empresa puede emplear para
lograr ser competitiva en su entorno. Estas estrategias genéricas son: liderazgo en
costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.
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La estrategia de diferenciación era la de crear un producto o servicio que fuera
percibido en toda la empresa como único.
Los principios de una estrategia de diferenciación se basan en identificar una serie de
necesidades que el comprador considera valiosas, ejercer un desempeño único para
satisfacer estas necesidades. Requiere por lo tanto mayores costos, mejores precios
implica mejores desempeños, siempre que el costo del diferenciador sea factible. Y es
muy importante comunicar esa diferencia al cliente.
Finalmente, la estrategia de enfoque o alta segmentación, consistía en concentrarse en
un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un
mercado geográfico.
Aún en la actualidad en nuestras empresas de restauración se utiliza con fuerza la
estrategia basada en los costos. Sería muy interesante que estas empresas
comenzaran a prestar mayor atención a la estrategia de diferenciación. La
diferenciación es considerada como la barrera protectora contra las Cinco Fuerzas
Competitivas que propone Porter en la mayoría de sus obras y que muchos autores y
empresas toman en cuenta en el mundo, para lograr ser más competitivos. Por
supuesto, nunca descuidándose de los costos.
1. 4. Análisis y diagnóstico competitivo.
Josep Cerveró (Cerveró 2002) propone una estructura muy interesante, pues abarca
todos los elementos que deben analizarse para el análisis y diagnóstico competitivo de
una forma que puede ser vista con más claridad. (Anexo 1)
En la estructura propuesta por Cerveró, se plantea el análisis externo y el análisis
interno de la empresa.
Los elementos de la competencia que inciden en la gestión de alimentos y bebidas de
un restaurante, son precisamente estos factores internos y externos que propone
Cerveró y que se asume en este trabajo como guía para el análisis.
Consideremos primero el análisis externo, el cual contempla: el entorno, el sector, el
mercado y la competencia.
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1. 4. 1. Análisis externo 1. 4. 1. a. El entorno.
“El entorno global de una organización lo forman todas aquellas variables externas y no
controlables de modo directo, pero que pueden tener una incidencia importante en el
funcionamiento de la organización.” (Cerveró 2002)
Se coincide plenamente con el autor, ya que la empresa tendrá que adaptarse a las
condiciones que se presenten.
Las dimensiones del entorno son:
Económica: Situación económica nacional e internacional.
Tecnológica: Internet, comunicación, promoción, imágenes, sonidos (Nuevas
tecnologías más eficientes)
Político-legal: Centralización, decretos, resoluciones, conservación del medio
ambiente.
Socio-cultural: Excursiones de un día, fragmentación de las vacaciones.
Demográfica: Volumen cada vez mayor de personas mayores de 55 años por
envejecimiento de la población, más tiempo para viajar lo que permite
desestacionalizar las actividades turísticas por los avances científicos, más
larga vida, rentas más elevadas, pues no tienen hijos que mantener.
1. 4. 1. b. El sector.
El concepto de sector planteado por Porter en La Ventaja competitiva de las naciones
plantea: “…un sector es un grupo de competidores que fabrican productos, prestan
servicios y que, además, compiten directamente unos con otros”. (Tomado de Cerveró
2002)
En este caso se puede tomar como ejemplo el sector del turismo y dentro de éste el
subsector extrahotelero, de éstos los restaurantes, pero también pudieran ser las
agencias de viaje, los turoperadores, etc.
También el autor plantea que para analizar de modo general el atractivo de un sector se
utilizan habitualmente las 5 fuerzas competitivas de Michael Porter (1979).
(Anexo 2)
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Las 5 fuerzas competitivas de Porter incluyen: • Fuerza de los clientes
• Fuerza de los proveedores
• Fuerza de los potenciales competidores (nuevos competidores)
• Fuerza de los actuales competidores
• Fuerza de los productos sustitutos
La mejora de la restauración puede analizarse en correspondencia con estas cinco
fuerzas, lo cual permitirá realizar acciones para ser más competitivos y lograr una
posición más cómoda respecto a los demás restaurantes de la ciudad.
El poder de negociación de los clientes es muy significativo, ya que las tendencias son
muy cambiantes, y al mismo tiempo, no solo exige calidad, sino que busca una
experiencia única, diferente cada vez.
El poder de los proveedores puede influir en gran medida sobre los costos y la calidad
del servicio. Unas veces el producto no ofrece la mayor calidad, o simplemente no están
en existencia en el momento preciso, además los precios pueden ser muy cambiantes.
El surgimiento de nuevos restaurantes en el centro de la ciudad conforma una
amenaza, pues la cuota de mercados no crece lo suficiente y por otro lado lo novedoso
siempre resulta atractivo, para lo cual se necesita contar con clientes muy fieles, dado
por la experiencia positiva que hayan tenido.
Es importante analizar la fuerza que ejercen competidores, pues los mismos pueden
aumentar su participación en el mercado, lanzando nuevos productos, mejorando el
servicio, reduciendo sus precios, etc., para lo cual la empresa debe estar preparada.
1. 4. 1. c. El mercado.
Los clientes son lo más importante, son la razón de ser de cualquier organización y por
lo tanto en todo análisis, ellos juegan un papel fundamental, así que hay que tomarlos
en cuenta.
El análisis de mercado se puede llevar a cabo de diversas formas en dependencia de
las posibilidades de la empresa. Lo que si no puede faltar es la comunicación con los
mismos para descubrir sus necesidades, deseos y preferencias.
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Como ya se ha hecho referencia, los clientes son los que evalúan y seleccionan,
otorgando el lugar que le corresponde a la empresa respecto a los demás
competidores.
1. 4. 1. d. La competencia.
Plantea la necesidad de realizar comparaciones con las demás empresas del sector.
Se trata de analizar la empresa con respecto a los competidores para ver que hacen
mejor y mejorar la actividad, siempre y cuando se conozcan las áreas claves de la
propia organización, algo que ya se ha mencionado.
Una vez analizados los factores externos a la organización, se analizan una serie de
factores que se incluyen en el análisis interno:
1. 4. 2. Análisis interno
1. 4. 2. a Resultados económicos
Se debe comenzar por evaluar los resultados económicos de la organización, que se
alcanzan con la gestión, la estructura y las capacidades actuales.
1. 4. 2. b. Estructura organizativa
Seguidamente la estructura organizativa, por un lado las diferentes áreas, de ellas
cuáles son las claves para potenciarlas y por otro lado los recursos humanos
(profesionalidad tanto en actitudes como aptitudes)
1. 4. 2. c. Saber hacer
El saber hacer (know how) es el tercer aspecto a analizar. Puede haber un equipo muy
bien acreditado, pero en la práctica insuficiente.
1. 4. 2. d. Estrategia de la empresa
En cuarto lugar la estrategia de la empresa, que se sigue en la actualidad respecto a los
productos, el servicio, la comunicación, intermediación y marketing interno.
1. 4. 2. e. Los recursos de la empresa
Por último los recursos con que cuenta la empresa, financieros, humanos y
tecnológicos.
Finalmente ya se está en condiciones de hacer un diagnóstico competitivo, el cual se
puede seguir con el análisis DAFO.
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1. 5. Aspectos a considerar para el análisis DAFO:
La empresa debe analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la
empresa y sus determinantes, y solo así podrá establecer un plan de acción.
Las oportunidades que se pueden identificar en el mercado vendrán dadas por las
tendencias del mercado, los puntos fuertes de la empresa y los puntos débiles de la
competencia, lo que permitirá encontrar un hueco en el mercado.
El listado de amenazas y oportunidades procederá de los datos básicos que se han ido
obteniendo en el análisis de la situación y que serán analizados minuciosa y
profundamente. Cuanto mayor sea el número de amenazas identificadas que se puedan
resolver, más cerca estará la empresa de alcanzar sus objetivos de marketing.
Se debe operar de manera similar que en el punto anterior, elaborando una lista con los
puntos fuertes y otra con los puntos débiles que tenga la empresa.
El análisis DAFO responde a los siguientes cuestionamientos:
• ¿Qué puntos fuertes posee la empresa para conseguir los objetivos?
• ¿Qué puntos débiles existen en la empresa que dificultan el logro de objetivos?
• ¿Qué oportunidades se presentan en el mercado o en el entorno de la empresa
que puedan actuar a favor de ésta para conseguir los objetivos?
• ¿Qué problemas y amenazas se presentan en el mercado que puedan
obstaculizar el logro de los objetivos?
Análisis de amenazas y oportunidades
Se debe hacer una lista de amenazas y oportunidades para cada apartado de:
productos, precios, canales de distribución, fuerzas de venta, posicionamiento,
comunicación, competencia, organización e información, dirección, etc.
• Ordenar las amenazas y oportunidades para cada área según su importancia.
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• Trabajar a fondo con las amenazas hasta entender bien sus causas y
consecuencias.
• En cada amenaza se plantea la oportunidad de resolverla.
• En cada oportunidad se plantea el problema de no aprovecharla.
• Aceptar las amenazas.
• Reconocer las oportunidades.
• Encontrar relaciones entre amenazas y oportunidades.
Las oportunidades que se pueden identificar en el mercado vendrán dadas por las
tendencias del mercado, los puntos fuertes de la empresa y los puntos débiles de la
competencia, lo que permitirá encontrar un hueco en el mercado.
El listado de amenazas y oportunidades procederá de los datos básicos que se han ido
obteniendo en el análisis de la situación y que serán analizados minuciosa y
profundamente. Cuanto mayor sea el número de amenazas identificadas que se puedan
resolver, más cerca estará la empresa de alcanzar sus objetivos de marketing.
. Análisis de las fortalezas y debilidades
Se debe operar de manera similar que en el punto anterior, elaborando una lista con los
puntos fuertes y otra con los puntos débiles que tenga la empresa.
Un chequeo amplio sobre todas las variables del marketing: producto, precio,
distribución y comunicación, así como la tecnología, el equipo humano, la notoriedad de
la marca, calidad, imagen, etc. ayudarán a conocer las ventajas competitivas que
presenta la empresa y los factores negativos que se tendrán que neutralizar o corregir.
Amenaza: Toda fuerza del entorno que incrementa los riesgos e impide el desarrollo de
una estrategia. Ejemplo: la aparición de un nuevo producto o una nueva tecnología, un
nuevo competidor, la reducción de materias primas, etc.
Oportunidad: Es todo aquello que puede imponer una posibilidad de mejorar el negocio
para la empresa en función de la ventaja competitiva de la misma.
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Fortalezas: Son las ventajas competitivas que tiene la empresa con respecto a los
competidores.
Debilidades:
1. 6. El papel del marketing en el servicio de alimentos y bebidas.
En todo análisis de una empresa de servicio, el cliente es lo más importante. El cliente
busca satisfacer sus necesidades, por lo tanto si un cliente ha elegido a uno y no a otro,
es porque éste satisface al cliente más eficientemente.
El marketing juega un papel muy importante, teniendo en cuenta que es una filosofía de
negocios que se centra en la satisfacción del cliente.
“La mercadotecnia es un proceso social y administrativo por medio del cual los
individuos y los grupos obtienen lo que necesitan y desean a través de la creación y el
intercambio de productos y valores con otros” (Kotler 1997)
Aquí el autor solo hace referencia al intercambio entre individuos, pero más adelante
plantea “…el logro de las metas de la organización depende de la determinación de las
necesidades y deseos de los mercados meta, y de la entrega del satisfactor deseado de
una manera más efectiva y eficiente que los de la competencia” (Kotler 1997)
Ya aquí se adentra en la importancia de detectar las necesidades de los clientes y la
necesidad de hacerlo mejor que otros, lo que permite ocupar una mejor posición en el
mercado.
Son los factores negativos de la empresa que le imposibilitan el desarrollo
de la estrategia competitiva con éxito.
Este mismo análisis se debe tomar de los competidores y luego haciendo la
comparación es que se conocerá en qué aspectos se tiene que trabajar más
fuertemente, lo cual permitirá a la empresa ocupar mejor lugar respecto a la
competencia.
1. 6. 1. El servicio
El servicio como producto y la comprensión de las dimensiones de las cuales está
compuesto es fundamental para el éxito de cualquier organización de marketing de
servicios. Como ocurre con los bienes, los clientes exigen beneficios y satisfacciones de
24
los productores de servicios. Los servicios se compran y se usan por los beneficios que
ofrecen, por las necesidades que satisfacen y no por sí solos.
Las ISO 9001 del 2000 norman las dimensiones para medir la calidad de los servicios,
lo cual ayuda a desarrollar un mejor estudio de cómo se manifiestan en el proceso de
gestión de alimentos y bebidas de un restaurante.
El servicio en la gestión de alimentos y bebidas es un proceso donde se pone de
manifiesto brindar una oferta de calidad, que sea la que satisface necesidades y
expectativas de los clientes, acompañada de todo lo que le inspire confianza al cliente.
Para Grönroos “un servicio es una actividad o una serie de actividades de naturaleza
más o menos intangible que, por regla general, aunque no necesariamente, se generan
en la interacción que se produce entre el cliente y los empleados de servicios y/o de los
recursos o bienes físicos, que se proporcionan como soluciones a los problemas del
cliente” (Grönroos 1994)
El hecho de ser más o menos intangibles, está dado, ya que en determinados servicios
el cliente solo recibe sensaciones, emociones, etc., pero que no necesariamente lo
acompañe un producto físico, pero en otros momentos sí está presente un producto
físico o tangible, que puede hacer que este servicio, permita o no, satisfacer la
necesidad del cliente, al menos en su totalidad.
Grönroos además nos propone las determinantes de la calidad percibida en los
servicios, elementos esenciales para medir la competencia. Se asume que dichas
determinantes recogen lo más representativo para evaluar la calidad de los servicios y
deben ser tomadas en cuenta para evaluar la percepción de los clientes respecto al
mismo. (Anexo 3)
En el servicio se hace más difícil el control de la calidad de éste, ya que no se puede
prever como un producto físico, por ser una actividad o proceso, donde se consumen y
producen a la vez, lo que se conoce como la teoría de inseparabilidad. Además cumple
con otra característica más, que es la simultaneidad, ya que el cliente al recibirlo
participa en su producción.
25
También la comunicación es un elemento muy importante para lograr la diferenciación
de la oferta, y en consecuencia para dirigirla al o los segmentos con que contamos.
Comprender al cliente, dar un trato agradable, cordial, sincero, etc., donde éste deposite
su confianza en lo que paga por el servicio y el producto que recibe, se perciben en su
mayoría a través de la comunicación.
Se ha afirmado que en la actualidad el marketing se encuentra en la etapa de la
imagen, para señalar que el consumidor compra esencialmente la imagen que percibe
en los productos o servicios, más que los productos o servicios en sí, y que para
muchos productos, el beneficio principal que procura el consumidor consiste en la
imagen que proyecta la propia oferta, (Kotler 1997)
1. 6. 2. La oferta
Oferta según el diccionario Larousse de la Lengua Española es “Ofrecimiento, dádiva”
Dádiva es sinónimo de regalo. Cuando hacemos un regalo, nos inspiramos en que sea
de calidad, atractivo y además útil a la persona que lo va a recibir. Si los clientes son la
razón de ser de nuestra empresa, entonces se infiere que la oferta debe cumplir con las
más estrictas normas de calidad.
El consumidor o cliente es el eje de nuestro negocio. Depende de la satisfacción de los
mismos para tener un buen lugar dentro de la competencia.
En el caso de un restaurante la oferta contiene la relación de alimentos y bebidas que
se ofrece al cliente y que constituye el plan de producción de la cocina.
1. 6. 3. Satisfacción
“La satisfacción que brinda un producto depende de su capacidad de cumplir las
expectativas del cliente sobre ese producto.” (Kotler 1997)
El éxito profesional, la creación y la satisfacción de una clientela fiel exigen
determinados requisitos que son esenciales en el caso de alimentos y bebidas.
(Anexo 4)
Además de verificar si se tienen todos los puntos mencionados, para un buen
posicionamiento, cabe hacer otra reflexión y saber valorar entre todos ellos:
26
- Aquellos que ya tiene con éxito.
- Aquellos que ya tiene pero hay que mejorar.
- Aquellos que no tiene y los clientes le solicitan y puede conseguir.
- Aquellos que ni tiene ni podrá tener.
1.7. La restauración.
Michel Rochat (2002) clasifica en varias fases el concepto de marketing de la
restauración.
I – El mercado: Es la confrontación entre la oferta y la demanda y corresponde a una
necesidad, que solo queda satisfecha con una oferta total y un precio acorde a esta.
II – La necesidad: La necesidad del consumidor lo lleva hacia el producto. Por lo tanto
para su mayor satisfacción, elige el tipo de restauración, el cual define el tipo de
restaurante.
III - El producto restaurante lo componen: el mobiliario, el material, la decoración, el
medio ambiente, el tipo de servicio y el personal, los cuales se añaden
a los tipos de platos y bebidas de la oferta.
IV – Público al que hay que llegar. Debemos conocer muy bien a nuestros clientes, sus
características y en especial sus costumbres alimentarias o sus expectativas
alimentarias, ya que algunos prefieren conocer las costumbres alimentarias del país
que visitan.
V _ Metodología para la búsqueda de un precio óptimo.
Las acciones de una empresa de restauración deberán estar encaminadas ante
todo a hacer que el producto sea extremadamente atractivo y naturalmente
competitivo.
Se infiere que debe haber una correspondencia calidad – precio.
VI – Programa general de ventas y platos.
El programa general de ventas junto al de cartas de alimentos y bebidas es
determinante para una gestión de calidad y para el análisis de la competencia.
27
VII _ Fuerza de venta. Que no es más que la gestión que debe hacer el dependiente
para aumentar la venta, que el cliente no solo consuma lo que por sí solo solicita,
si no otros productos más, y lograr lo que persigue una gestión de marketing, que
es ir más allá de las expectativas del cliente.
VIII – Correcciones y seguimiento de nuevas necesidades de productos.
Se necesita estar al tanto de las nuevas tendencias en el mundo relacionadas
con la restauración. Esto exige estar en constante investigación.
Dos aspectos importantes que se debe considerar además es que, si el costo de los
platos que aparece en la ficha técnica es muy alto, hay que buscar recetas más
económicas, y si no es posible, eliminarla de la carta. Y la otra es que, el equipamiento
de una cocina y bodega se concibe a partir de los platos definidos y no al revés.
1. 7. 1. Restaurante
La Norma Cubana NC – 126/2001 lo define como aquel que está concebido para el
servicio y consumo de alimentos equivalente a un desayuno, un almuerzo y/o una
comida. Por lo general, la mayor parte de los platos que conforman el menú son
elaborados en el propio establecimiento, aunque en algunos casos, se les da
terminación a los productos que proceden de otros centros de producción.
Las características del servicio, el mobiliario, las condiciones físico-ambientales, junto a
otros factores proporcionan los elementos diferenciales de estos establecimientos.
Para atraer a los clientes es preciso ser cuidadosos a la hora de presentar los platos,
pues éstos son muy exigentes con sus alimentos. No es posible que el cliente se decida
por un plato si la apariencia del mismo es desagradable. Por lo que es saludable
señalar que la apreciación de un plato está dada por su presentación:
Su aspecto (apariencia de frescura, si es apetitoso)
Su olor (agradable, excita al apetito, etc.)
El color de los platos (combinación de colores que dan deseos de comer, o lo
contrario)
Su consistencia (la sensación que los platos proporcionan al cliente)
28
Su gusto (todo es relativo)
Otro propuesta de Michel Rochat es la política a seguir en la gestión de alimentos y
bebidas que se considera muy atractiva y se asumen algunas de ellas.
1. 7. 2. Política a seguir en la gestión de alimentos y bebidas
Política de mercado
Identificar un vacío en la política de la restauración y bebidas, así como los
productos a ofrecer para llenarlos
Determinación del menú basado en la política de marketing, la cual se define
según el mercado que es atendido.
Dada la localización fija, determinar el producto más adecuado.
Identificar una localización de un producto particular, por ejemplo, los
restaurantes especializados.
Identificar la evolución o tendencias de las necesidades del mercado.
Estudiar la presentación del servicio de sala en los diferentes tipos de
restaurantes y bares de la competencia.
Política del producto
_A nivel de bienes materiales
Calidad superior al tipo estándar en las materias primas en su adquisición,
recepción y almacenamiento.
Mayor higiene en los productos u ofertas que se brindan.
Productos con sabor natural y poca transformación.
Menús equilibrados fisiológicamente.
Énfasis en especialidades y elaboraciones regionales.
Más creatividad y variedad en las decoraciones y guarniciones.
Comida caliente, caliente, comida fría, fría.
29
Salsas más ligeras y poco densas.
Amplia oferta: varios menús además de la carta.
-A nivel de atributos.
Máxima importancia a la presentación (decoración) de los platos, ya que la vista
es el primer elemento generador de satisfacción en el ser humano.
Transmitir la historia, significado de los platos, personalización de las ofertas.
Mayor ambientación y decoración de los locales, con una música apropiada a su
tema específico.
Decoración del tema con personalidad sobre la base de productos naturales,
económicos y regionales.
Aumento sensible del nivel de confort, funcionalidad, limpieza e higiene en
general.
No limitar esfuerzos para ser correctos (sino amables).
Aumento de la fluidez del servicio.
Mejorar la información del cliente.
Política de producción
Mayor y más inteligente utilización de productos adaptados al nuevo estilo de
producción y a las épocas del año.
Sustancial aumento de los controles de calidad de las materias primas, rigurosos
chequeos de los gramajes de las preparaciones y de los productos conservados
en refrigeración.
Máquinas más ergonómicas, más rápidas y que ahorren energía, tendencia a los
sistemas modulares.
Mantenimiento constante de la maquinaria, así como su limpieza sistemática y
profunda.
Programación de la producción en función de las ventas.
30
Planificación de los menús acorde con la popularidad de la oferta y su margen de
contribución a la ganancia, confección de fichas de fabricación y costo.
Maximizar la rotación de los stocks.
Aplicación de un programa de puntos críticos de control de la calidad, antes,
durantes y después del proceso de producción.
Política de distribución y comunicación
Circulantes de distribución adecuadas, racionales y ergonómicas.
Información completa al cliente acerca del sistema de distribución (qué, cómo ,
cuándo, con qué)
Perfecta señalización (lugares, productos, precios)
Conversaciones de venta.
Hacer participar a los clientes.
Marketing en la carta (color, formato, explicación), empleo intensivo del
merchandising.
Política de personal
Mejorar el sistema de selección.
Programa de rotación del personal para que garantice su polivalencia y
especialización.
Personal polivalente adaptado a los nuevos sistemas de producción y
distribución.
Exigencia de altos niveles de limpieza e higiene personal.
Programa de motivación y promoción, con integración del personal a la entidad.
Definir las funciones de cada puesto de trabajo.
Formación intensiva y permanente, como una capacitación continua e integral.
En la visión actual que se tiene de la restauración toda la actividad está dirigida a la
satisfacción del cliente por encima de sus expectativas y para la empresa es muy
31
importante lograr que parta de una posición que sea competitiva, condición
indispensable para el logro de los objetivos de una empresa.
Esta condición permitirá a la empresa, por una parte, estar a la altura de las exigencias
del mercado, sobre la base de la diversidad y calidad de la oferta y el servicio en
general y por otra parte la posibilidad de ser elegidos por los clientes, no importa
cuántos sean los competidores.
Las exigencias del entorno obliga a las empresas de servicios a ser cada vez más
competitivas y esto implica , no solo calidad en la gestión de alimentos y bebidas, si no
además la exclusividad, la diferenciación, la experiencia única, alcanzar ventajas entre
los demás competidores y de esta forma ocupara un lugar de preferencia en el
mercado.
32
CAPÍTULO II. FUNDAMENTACION METODOLÓGICA
2. 1. Fundamentación.
El Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey declara en su
misión: “Satisfacer necesidades de los clientes con profesionalidad y eficiencia. Por otro
lado en su visión de futuro aspira a ser centro de referencia en Cuba y su entorno
competitivo”
En investigaciones realizadas mediante el programa de Turismo en estrecha relación
con el CITMA, se han detectado una serie de problemas del sector en el territorio, entre
ellos la no existencia de resultados comparativos en los restaurantes respecto a la
competencia, por lo que se seleccionó este tema de investigación.
Para dar respuesta al problema identificado, a través de la aplicación de una serie de
métodos y técnicas, se precisa identificar los elementos de la competencia que están
incidiendo en la gestión de alimentos y bebidas del restaurante “Don Ronquillo” y de
esta forma contribuir al desarrollo estratégico de la empresa Palmares, tomando como
punto de referencia el restaurante “Don Cayetano” de Santa María, identificado por los
trabajadores y administrativos como su competidor más fuerte, para hacer un análisis
comparativo que permita al restaurante “Don Ronquillo evaluar en qué posición se
encuentra respecto a la competencia y proponer acciones para mejorar esta posición.
2.2. Caracterización del objeto de estudio.
2. 2. 1. Restaurante “Don Ronquillo” (Anexo 5 y 6)
El restaurante "Don Ronquillo" de La Galería El Colonial, pertenece al Grupo
Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de Camagüey. Está ubicado en el
centro de la propia ciudad, calle Ignacio Agramante No 406, entre República y López
Recio. El restaurante forma parte de un inmueble, el cual se estructura en áreas que
prestan diferentes tipos de servicios: tiendas de productos turísticos de consumo
(artículos de vestir, calzado y perfumería) al estilo de la Empresa Caracol, una tienda de
33
artesanía de la Empresa Artex S.A., ubicadas a la entrada, un Café (Coffee shop)
“Mama Iné”, un Centro Nocturno o Cabaret central y una tienda especializada en venta
de tabacos hacia uno de los laterales, también de Caracol. A continuación del escenario
del cabaret se haya un bar, la cocina y al fondo, hacia el lado izquierdo sin ser visto
desde ningún ángulo y mucho menos desde la entrada, el espacioso Restaurante “Don
Ronquillo”, el cual brinda servicios de alimentos y bebidas en moneda libremente
convertible (CUC).
"Don Ronquillo" posee 80 capacidades. Cuenta con 23 trabajadores, de ellos 4
cocineros, 11 dependientes gastronómicos y el resto personal de apoyo y
administrativos.
Tiene dentro de su oferta comida internacional y platos de la comida criolla, lo mismo
para la atención a clientes directos a la carta, que para el servicio de grupos
concertados con Agencias de Viajes, especialmente “Viajes Cubanacan” y “Cubatur”. El
"Bistec Mayoral" (el plato de la casa), constituye un privilegio de gourmet saborearlo
(riñonada salteada en aceite, sobre tostadas de pan, con salsa de vino tinto y cebolla).
2. 2. 2. Restaurante “Don Cayetano” (Anexo 7 y 8)
Restaurante de la competencia seleccionado para el análisis comparativo.
“Don Cayetano” del Complejo La Soledad, pertenece al grupo Santa María de la Oficina
del Historiador de la ciudad de Camagüey.
Está situado en esquina República y callejón de La Soledad, como se puede apreciar,
ubicación muy próxima al restaurante objeto de estudio.
Brinda servicios de alimentos y bebidas en moneda libremente convertible (CUC).
"Don Cayetano" posee 42 capacidades. Cuenta con 18 trabajadores, de ellos 4
cocineros, 8 dependientes gastronómicos y el resto personal de apoyo y
administrativos.
34
Tiene dentro de su oferta platos de la comida tradicional española, muchos ellos
forman parte de la comida criolla. Atiende a clientes directos mayormente y muy
esporádicamente a grupos, especialmente de la Agencia de Viajes “Havanatur”.
La especialidad de la casa es un excelente plato que consiste en un filete de res grillado
en una deliciosa salsa de champiñones y servida sobre un casabe, dándole el toque
camagüeyano.
Resultados esperados:
Disponer de un diagnóstico de los indicadores de competitividad del restaurante “Don
Ronquillo” perteneciente al Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares de la ciudad de
Camagüey, que sirva de instrumento, a la dirección de dicha entidad, para la toma de
decisiones con vistas a lograr una mejor gestión de alimentos y bebidas y ocupar un
lugar de preferencia para el mercado.
Tareas cognoscitivas:
• Sistematizar las concepciones existentes acerca de los conceptos de
competencia y competitividad y su aplicación al caso de los servicios de
Restauración.
• Contextualizar el enfoque teórico-metodológico de los indicadores de
competitividad que inciden en la gestión de alimentos y bebidas para la
comercialización de restaurantes.
2. 3. Conceptos más importantes:
Competencia: Rivalidad entre dos sujetos. Aptitud para algo.
Según La Real Academia de la Lengua Española.
Competencia: Estado de ánimo sin el cual no existiría condición alguna para hacer
avanzar las cosas, tanto cualitativa como cuantitativamente. (Rochat 2001)
Competitividad: Es tener las condiciones necesarias, objetivas y subjetivas, que permita a
la empresa competir con otras semejantes.
35
Ventaja competitiva: "La capacidad que tienen las empresas para producir o mercadear
sus bienes o servicios en mejores condiciones de calidad, oportunidad o costos que sus
rivales." (Porter 1980)
Son las características o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta
superioridad sobre sus competidores inmediatos.
Gestión: Acción de administrar.
Gestión: “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización” (ISO 9001
de 2000)
Gestión de alimentos y bebidas: Es la actividad de dirección coordinada, relacionado
con la oferta y el servicio de alimentos y bebidas en empresas de restauración,
cumpliendo los requisitos que exige dicha actividad, con el objetivo de satisfacer
necesidades y expectativas de sus clientes.
En el diccionario Larousse de la lengua española se definen:
Alimento: Sustancia que sirve para nutrir.
Bebida:
2. 4. Análisis metodológico y bibliográfico:
Se aplica la metodología de la investigación científica, del tipo exploratoria.
Es todo líquido que se bebe.
Ambos constituyen productos básicos (bienes materiales), en la oferta de los
restaurantes.
36
2. 4. 1. Unidades de análisis: Público externo
Clientes directos
Público interno
Dependientes de salón
Cocineros
Administradores de los restaurantes.
2. 4. 2. Métodos y técnicas
2. 4. 2. a. Análisis documental Para la obtención de la información secundaria se consultaron las siguientes fuentes:
Fuentes internas:
• Misión y visión de Palmares
• Resoluciones, normativas y cartas circulares establecidas para los restaurantes
de Palmares y Santa María
• Manual de procedimientos para los restaurantes
• Cartas de precios en CUC.
Fuentes externas:
Bibliografía, materiales, revistas, documentos, etc., relacionados con el tema de
investigación, donde más del 60 % de las tomadas como referencia son publicaciones
de los últimos 10 años.
2. 4. 2. b. La observación (Anexo 9)
Para la conformación y aplicación de la guía de observación se contó con especialistas
de Servicios Gastronómicos de FORMATUR, quedando conformada con los objetivos y
aspectos que a continuación se relacionan:
Tema: La oferta y el servicio.
1. Objetivos: Describir el comportamiento del flujo del servicio gastronómico y su
incidencia en la satisfacción de los clientes.
2. Describir como se utilizan las técnicas gastronómicas y la gestión de venta, en la
realización del servicio.
37
3. Evaluar el uso correcto de normas y técnicas para el diseño de la carta menú.
Sistema de observación:
• Flujo del servicio.
• Gestión de venta.
• Contenido y diseño del menú.
Se tomó como referencia:
• Manual de procedimiento para los restaurantes.
• Normas para la elaboración de cartas menú.
• Técnicas gastronómicas para la gestión de venta.
La observación se realizó en almuerzo y comida en las dos brigadas de ambos
restaurantes quedando conformada en ocho momentos. En cada momento se contó
con la presencia y valoración de los especialistas de Servicios Gastronómicos de
FORMATUR.
2. 4. 2. c. Las entrevistas (Anexos 10 y 11)
Restaurante Don Ronquillo (Palmares)
Dependientes del restaurante 8 entrevistados 8 para un 100%
Cocineros 4 entrevistados 2 para un 50 %
Administrativos 2 entrevistados 2 para un 100%
Restaurante Don Cayetano (Santa María)
Dependientes del restaurante 8 entrevistados 7 para un 87,5%
Cocineros 4 entrevistados 2 para un 50 %
Administrativos 2 entrevistados 2 para un 100%
Tema de la entrevista a trabajadores: Elementos de la competitividad que tiene relación
con la gestión de alimentos y bebidas.
Objetivos:
1. Explorar criterios de los trabajadores respecto a la competencia.
38
2. Identificar los elementos de la competitividad, según criterios de los trabajadores
que tienen mayor relación con la gestión de alimentos y bebidas.
3. Explorar las insatisfacciones de los clientes con las ofertas existentes y servicios
que se brindan en el restaurante.
Tipo de entrevista: Semiestructurada.
Tema de la entrevista a directivos: Elementos de la competencia que inciden en la
gestión de alimentos y bebidas.
Objetivos: 1. Explorar las opiniones que tienen los directivos acerca de la competitividad del
restaurante.
2. Explorar sobre los aspectos que impiden a la empresa y al restaurante ocupar un
mejor lugar en el mercado.
Las entrevistas fluyeron de manera armónica, con la total voluntariedad de los
entrevistados. El ambiente fue cómodo. Los entrevistados respondieron a todas las
preguntas y se les dio además la posibilidad de expresarse libremente acerca de los
aspectos que desearon, fuera del contenido de las entrevistas.
Tipo de entrevista: Semiestructurada.
2. 4. 2. d. Las encuestas a clientes.
Encuesta 1
1. Determinar la preferencia de los clientes de un restaurante respecto a otro.
(Anexo12)
Tema: Preferencia de los clientes.
Objetivos:
2. Explorar las razones de sus preferencias.
Observaciones:
39
• Las encuestas se aplicaron en un período de dos meses, incluyendo dos
sábados y dos domingos, donde la afluencia de clientes se comportó con
poca diferencia entre los días de semana y fines de semana.
• Las encuestas se aplicaron en ambos restaurantes.
• Se toman como referencia los restaurantes “Campana de Toledo”, “El
Parador de los tres Reyes” y “Don Cayetano”, por ser los restaurantes del
entorno, que operan igualmente en divisa, que más similitud tienen, ya
que establecen vínculos con la historia y la tradición de la ciudad, a través
de la oferta de platos típicos y sus propios diseños de infraestructura de la
época colonial, abasteciéndose de un mercado común.
• Estos restaurantes fueron los identificados además por los sujetos que
participaron en entrevistas exploratorias acerca de los competidores
reconocidos.
Encuesta 2
1. Evaluar el restaurante Don Ronquillo respecto a la competencia, atendiendo a
indicadores de la calidad del servicio y la oferta.
(Anexo 13)
Se aplicó en un período de dos meses.
Tema: Evaluación respecto a la competencia
Objetivos:
Los indicadores fueron los siguientes:
Atractivo del restaurante.
Apariencia del personal.
Calidad del servicio.
Profesionalidad.
Trato del personal.
Atención personalizada.
Cortesía.
Honestidad.
Comunicación.
Seguridad.
40
Variedad de la oferta.
Precio de la oferta.
Correspondencia calidad-precio.
Diseño e imagen de la carta.
Claridad de la información de la carta.
Confección de la encuesta 2:
• De 21 indicadores que se proponen, fueron seleccionados por los clientes 14
indicadores como los más importantes para evaluar el producto restaurante, a los
cuales los clientes adicionaron 3 más que fueron: amabilidad, apariencia del
personal y diseño e imagen de la carta.
Para la definición de los indicadores de la encuesta,
aplicada a clientes, se tomaron los resultados del cuestionario exploratorio (Anexo 16)
realizado en el proyecto de investigación: “Desarrollo del producto restauración en las
instalaciones turísticas de la ciudad de Camagüey”, al cual tributa este trabajo.
Resultado del cuestionario exploratorio:
Las encuestas fueron aplicadas en español, francés, inglés y alemán, teniendo en
cuenta los mercados emisores del territorio.
2. 5. Selección de la muestra
Selección de la muestra para el público interno.
Población para la entrevista a trabajadores: Todos los trabajadores directos en el
servicio de alimentos y bebidas de ambos restaurantes.
Población para la entrevista a directivos:
Selección de la muestra para el público externo
Gerente y subgerente.
Para la selección de la muestra la población la conforman clientes directos que hayan
visitado los restaurantes “Don Ronquillo” y “Don Cayetano” en más de una ocasión.
41
A partir de la información estadística del Grupo Empresarial Extrahotelero Palmares, se
obtuvo la distribución de los clientes directos nacionales y extranjeros por temporada.
(Anexo 21)
En la investigación se utilizó el muestreo probabilística estratificado, donde su esencia
es la división de la población en subpoblaciones o estratos y se selecciona la muestra
para cada uno de los segmentos que recibe el restaurante.
Se escogió la temporada alta por ser la más representativa, en la cual la cifra de
clientes es mayor que en la temporada baja.
La población se subdividió en categorías o estratos y a cada uno se le halló el promedio
por meses (6 meses), quedando un total de 1250 clientes. Primeramente se calculó la
muestra sin ajustar, es decir el tamaño provisional de la muestra (n ) que asegurara el
error estándar menor que 0,015 y un nivel de confiabilidad del 95%. Para esto fue
necesario calcular la varianza de la muestra (S²) y la varianza de la población (V²), con
el propósito de conocer la dispersión de los datos en una escala de medición:
n = S² V²
Para obtener el total de la muestra definitiva se realizó la división entre el valor anterior
y total de la población:
n = ___n____ 1 + _ n _
N
El segundo paso estuvo dado en la obtención de un coeficiente que estableciera de
forma homogénea y proporcional al cálculo de la muestra para cada estrato:
fh = _n_ N
Finalmente se multiplicó este resultado por cada subpoblación, obteniendo la muestra
de cada uno de los segmentos de clientes que asisten al restaurante (Anexo 16)
42
2. 6. Técnicas
• Diagrama “Causa – efecto” o “Espina de pescado” de Ishikawa.
a) Para la aplicación de esta técnica se definió primeramente los efectos
relacionados con cuatro categorías generales: Marketing, Mano de obra
(Recursos Humanos), Materia prima, métodos, los cuales permitieron ubicar los
problemas fundamentales, es decir, los efectos identificados.
b) Se relacionaron las causas referidas y se subdividieron en subcausas,
cumpliendo con las exigencias de ser mayores de dos e inferior a seis.
c) Luego se organizaron en el diagrama “Causa-Efecto” (Anexo 26)
• Análisis de la matriz DAFO. a) Como resultado del análisis del entorno se identificaron primeramente las
oportunidades y amenazas para el restaurante “Don Ronquillo”
b) A partir de los resultados de los instrumentos aplicados se define un grupo de
debilidades y fortalezas del restaurante objeto de estudio.
c) El resultado anterior se validó en un intercambio de análisis con la empresa,
donde estuvo la participación de la dirección de la misma, la dirección del
restaurante, un trabajador del restaurante y todos los compañeros del
departamento Comercial de la empresa.
d) Por tanto quedó definido el problema estratégico y la solución estratégica del
restaurante “Don Ronquillo” a partir de la realización de los impactos cruzados.
• Análisis de la matriz Mc Kinsey. a) Luego del análisis DAFO se aplica esta técnica con el objetivo de ubicar el
restaurante “Don Ronquillo” con relación a su competidor más fuerte en estos
momentos, o sea el restaurante “Don Cayetano”, mediante un análisis de
evaluación de cada uno de los criterios que se toman en cuenta.
b) Para el análisis del atractivo de los restaurantes se tomaron los mismos criterios
para ambos restaurantes, definiéndose los siguientes:
1. Recursos Humanos.
43
2. Diferenciación de la oferta gastronómica.
3. Cobertura geográfica.
4. Calidad del servicio.
5. Nivel de precios.
6. Crecimiento de la demanda.
c) Para el análisis de la competitividad de la empresa se tomaron en cuenta los
siguientes criterios:
1. Recursos Humanos.
2. Diferenciación de la oferta gastronómica.
3. Cobertura geográfica.
4. Calidad del servicio.
5. Estructura de precios.
6. Proporción relativa del mercado.
7. Tecnología.
8. Competencia del sector.
d) Para el coeficiente ponderado o nivel de importancia se toma el valor máximo de
5 puntos y el valor mínimo de 3 puntos.
e) Para la intensidad del valor se establece la escala de cero a uno como categoría
baja, de 1,1 a 2 puntos como categoría media y valores entre 2,1 y 3 puntos
como categoría alta.
El resultado de la evaluación ubica a los restaurantes en el cuadrante que corresponde,
permitiendo conocer no solo la posición de un restaurante respecto al otro, si no
también la estrategia a seguir por la administración (Anexo 27)
Esta matriz tiene ventajas e inconvenientes en su aplicación.
Ventajas:
• Reflexión sobre qué es necesario hacer para tener éxito en el mercado.
• Utilizar la rentabilidad para analizar las oportunidades de inversiones.
• Análisis de los diferentes niveles de la organización.
Inconvenientes:
• Cálculo de dimensiones: cualitativo.
• Dimensiones multivariantes.
44
CAPÍTULO III. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
3. 1. Introducción
El restaurante “Don Ronquillo” de la galería El Colonial, es un restaurante que en su
objeto social tiene la oferta de platos criollos de la cocina nacional y camagüeyana. Ya
en estos momentos tiene incluido varios de estos platos. O sea, el restaurante se
esfuerza por tomar un lugar en la competencia a través de la diferenciación de la oferta.
Este es un hecho que aún no ha tenido resultados muy halagadores, pues la
preferencia de los clientes en general no está dirigida a la selección del restaurante
“Don Ronquillo”
En la ciudad de Camagüey hay una gran concentración de restaurantes en el centro de
la ciudad, precisamente donde se encuentra enmarcado este restaurante, por lo que la
competencia se hace fuerte. A pesar de ello, sí está definido por los propios
trabajadores que su competidor más fuerte es el restaurante “Don Cayetano”, por su
cercanía y al mismo tiempo estar más visible a los visitantes, pero además porque
ambos establecen vínculos con la historia y lo tradicional de la ciudad, a través de la
oferta de platos típicos, sus propios diseños de infraestructura y abastecerse de un
proveedor y un mercado común, entre los criterios más representativos.
3. 2. Resultados del análisis documental.
Dentro de los documentos que se consideraron fundamentales para el análisis, están el
comportamiento de las ventas en los restaurantes, o sea el plan económico y el real.
Otro fue el comportamiento de visitas de clientes en temporada alta.
Cuando se comienza a comparar un restaurante con otro vemos que el
comportamiento de las ventas del restaurante “Don Ronquillo”, está en desventaja con
respecto al restaurante “Don Cayetano” (Anexo 22), ya que a pesar que “Don Ronquillo”
Palmares obtiene un cumplimiento de las venta de un 100 %, según plan, en el 2005 y
“Don Cayetano” Santa María solo alcanza el 98 % del plan, si analizamos que los
planes de éste último son más ambiciosos, también cuenta con una capacidad instalada
menor y precios mucho más bajos, entonces se puede apreciar también la preferencia
45
de los clientes por el restaurante “Don Cayetano”. Pero además en el año 2006 “Don
Ronquillo” de Palmares solo alcanza el 52,8 % del plan de venta y el plan de venta de
“Don Cayetano” se comporta nuevamente al 98 %.
Por otra parte el restaurante “Don Ronquillo” cuenta con planes de venta en
correspondencia con las temporadas alta y baja, mientras que “Don Cayetano” de Santa
María su plan es lineal para el año, pero si se analiza este último, vemos que en el
período de temporada alta, los seis meses de noviembre a abril, se cumple el plan de
venta en un 116, 2 %, a la vez que el restaurante “Don Ronquillo” no lo supera y en
algunos meses no lo alcanza.
Otro elemento de la competencia que queda identificado, es la afluencia de clientes en
mayor medida al restaurante “Don Cayetano” que al restaurante “Don Ronquillo, donde
el comportamiento es muy bajo, incluso en temporada alta. Aunque en el restaurante
“Don Cayetano” no se recoge esta información, sí la administración planteó superar la
cifra de clientes de “Don Ronquillo” aproximadamente cuatro veces por encima.
3. 3. Análisis de los resultados de la guía de observación.
Para concluir los resultados de la observación se determinó el promedio de aspectos
negativos, que fueron observados en el servicio, en los ocho momentos que se realizó
dicha observación. (Anexo 15)
Restaurante “Don Ronquillo”
1. Respecto al flujo del servicio:
• En ocasiones los dependientes no se adelantan a los clientes a su llegada. No
toman la iniciativa.
• El orden en que se hace el servicio a la mesa en muchas ocasiones no cumple
con las técnicas establecidas.
• No en todas las ocasiones se realiza la despedida al cliente y en muchos casos
la comunicación es mínima.
• El servicio a clientes nacionales no tiene la misma calidad que el servicio a
clientes extranjeros.
46
2. Respecto a la gestión de venta:
• No se proponen platos alternativos para aumentar la cuenta del cliente.
• La comunicación con el cliente directo es aún pobre en algunos dependientes. El
tono de voz es un poco alto en algunas ocasiones.
• El porte y aspecto no es uniforme en todos los dependientes. (La forma de
caminar y de pararse de los dependientes es poco profesional)
• Se es poco agresivo en la oferta de platos alternativos.
3. Respecto al contenido y diseño del menú.
• La carta es demasiada extensa
• Las letras de la carta son todas iguales, no se resalta ningún plato.
• No se emplean imágenes de los platos que se ofertan.
• No se describen los platos.
• No hay sugerencia del Chef, aún cuando existe un plato de la casa.
• No hay relación de la portada con el ambiente de ventas y nombre del
establecimiento.
Restaurante “Don Cayetano”
1. Respecto al flujo del servicio:
• Los dependientes reciben a los clientes en la puerta del restaurante.
• Se cumplen con las técnicas establecidas para el servicio gastronómico.
• Se realiza la despedida al cliente y se trata de fidelizar los mismos.
• El servicio a clientes nacionales tiene la misma calidad que el servicio a clientes
extranjeros.
2. Respecto a la gestión de venta:
• Se realiza muy buena gestión de venta.
• La comunicación en el idioma extranjero aún es deficiente
• El porte y aspecto es uniforme en todos los dependientes. (La forma de caminar
y de pararse de los dependientes es muy profesional)
47
3. Respecto al contenido y diseño del menú.
• La carta ha perdido imagen y calidad respecto a la original, aunque en estos
momentos ya está el nuevo diseño con imágenes a color del restaurante y de los
principales platos, así como la sugerencia del chef.
• Esta bien identificada la sugerencia del Chef.
3. 4. Criterios de los trabajadores, resultado de las entrevistas:
Restaurante “Don Ronquillo” (Palmares)
1. Respecto a la competencia:
• El total de los trabajadores, dependientes del salón y cocineros reconocen el
restaurante “Don Cayetano” de Santa María como su más fuerte competidor por
su cercanía, por tener un mercado común, por las características similares del
servicio y de algunas ofertas.
• Dos de los dependientes reconocen además otros restaurantes, como el del
Gran Hotel y otros de la empresa Doña Yuya.
2. Respecto a la calidad del servicio:
• No existen criterios negativos por parte de ningún encuestado.
3. Respecto a los indicadores que inciden en la gestión de alimentos y bebidas.
• Todos los encuestados coinciden en que la demanda de clientes directos se ve
afectada debido a que a los restaurantes de los hoteles, los huéspedes acceden
a través del paquete todo incluido, lo que limita la visita a los restaurantes de la
red extrahotelera.
• Cinco de los encuestados opinan, que el precio de los productos de la carta del
restaurante “Don Ronquillo” son más elevados que los de la competencia.
• Todos los encuestados coinciden en que el restaurante no tiene visibilidad, a sea
que la accesibilidad no es buena.
• Cuatro de los encuestados consideran que no se hace suficiente publicidad al
restaurante, lo cual es necesario por su ubicación no visible desde la calle.
48
• Todos los encuestados refieren que no poseen los medios para la promoción del
restaurante, por ejemplo a través de un diseño más atractivo y a color de la carta
menú, postales, plegables, fotografías, etc.
• Los cocineros se quejan de que las verduras y frutas no llegan frescas y que no
se pueden comprar en cantidades, porque se deterioran, pero por otro lado no
hay garantía para comprarlas cada vez que las necesitan y estos son productos
muy solicitados por los clientes
Restaurante “Don Cayetano” (Santa María)
1. Respecto a la competencia:
• Los trabajadores, dependientes del salón y cocineros no reconocen, en estos
momentos, ningún restaurante en posición superior en el centro de la ciudad.
2. Respecto a la calidad del servicio:
• Todos los entrevistados coinciden en que aunque no existen quejas de los
clientes al respecto, consideran que deben superarse en idioma extranjero en lo
cual aún presentan dificultades.
3. Respecto a los elementos que inciden en la gestión de alimentos y bebidas.
• Todos los encuestados identifican como aspecto fundamental la especialización
en el servicio de vinos.
• Todos los encuestados destacan que el restaurante se comercializa porque ellos
salen a la calle a buscar a los clientes.
• Los encuestados reconocen que reciben apoyo de la empresa y del gerente en la
actividad de promoción del restaurante.
• Los cocineros plantean que presentan deficiencia en la capacidad de fuego,
aunque a causa de ello no ha habido insatisfacciones de los clientes.
49
3. 5. Análisis de los resultados de la entrevista a directivos:
Administración de “Don Ronquillo”
- El administrador del restaurante señala estar muy interesado en la investigación
y reconoce al igual que los trabajadores, que en estos momentos el competidor
más fuerte es “Don Cayetano” y un poco más distante “La Campana de Toledo”.
- Refiere que se presentan dificultades en el servicio por la lentitud y que tiene que
trabajar más sobre los platos de la comida criolla. Además reclama que tienen
dificultad con la compra de frutas y vegetales frescos.
Administración de “Don Cayetano”
- Comenta que a pesar de que están en una buena posición en estos momentos
presenta como dificultad el poco dominio de la lengua extranjero en el personal.
- Está satisfecho con el servicio de sus dependientes, hacen muy buena gestión de
venta, son disciplinados, jóvenes, tienen muchos deseos de trabajar, se han
especializado en servicios de vinos, pero opina que deben trabajar mucho más.
- Destaca que existen muy buenas relaciones con el entorno, lo cual se evidencia en
la colaboración y respeto entre ellos los vecinos y la iglesia, lo cual permite combinar
el mismo con las costumbres y la vida en general de la población.
3. 6. Análisis de los resultados de las encuestas:
Para el análisis de los resultados de la encuesta aplicada a los clientes se tomaron los
indicadores de la misma y se sumó el número de clientes que respondió bien, aceptable
o mal y de cada uno se calculó el por ciento.
Esto permitió conocer no solo los indicadores en los cuales el restaurante presenta
dificultades, si no que también indica el orden de prioridades que se le debe asignar a
cada uno, por el número de incidencias en las respuestas negativas.
50
3. 6. 1. Análisis de los resultados de la encuesta 1. Clientes nacionales
Se entrevistaron 25 clientes, pero 13 no habían visitado ambos restaurantes, “Don
Ronquillo” y “Don Cayetano”, es decir a 12 clientes se le aplicó la encuesta, lo que
representa el 150 % de la muestra seleccionada.
Hubo tres variantes en el orden de preferencias otorgado por los clientes para los
restaurantes representados en la encuesta, donde el restaurante “Don Ronquillo” no
ocupa un lugar preferencial en ninguna de estas tres variantes.
De __12
1. “Don Cayetano”
___ clientes encuestados, __9__ otorgaron el siguiente orden:
2. “Campana de Toledo”
3. “El Parador de los tres Reyes”
4. “Don Ronquillo”
Esto representó un __75 %
De __12
1. “Don Cayetano”
__ clientes encuestados, __2___ otorgaron el siguiente orden:
2. “El Parador de los tres Reyes”
3. “Campana de Toledo”
4. “Don Ronquillo”
Esto representó un __16,6 %
De __12
1. “Campana de Toledo”
___ clientes encuestados, __1___ otorgaron el siguiente orden:
2. “Don Cayetano”
3. “Don Ronquillo”
4. “El Parador de los tres Reyes”
Esto representó un __8,4 %
51
Fundamentaciones más frecuentes sobre la no preferencia del restaurante “Don
Ronquillo”:
• Los platos que se ofertan son muy caros: __12__ clientes para un
• Los otros restaurantes son más atractivos: _
100 %
10 _ clientes para un _83,3 %
• El servicio es muy lento: __8___ clientes para un __
• En otros restaurantes el servicio es de mejor calidad: __7___ clientes para un
90 %
• La calidad de la comida no es buena:
58,3 %
5 clientes para un
3. 6. 2. Análisis de los resultados de la encuesta 1. Clientes extranjeros
Se entrevistaron 153 clientes, pero de éstos 58 no habían visitado ambos restaurantes,
“Don Ronquillo” y “Don Cayetano”, es decir a 95 clientes se le aplicó la encuesta, lo que
representa el 100 % de la muestra seleccionada.
Hubo tres variantes en el orden de preferencias otorgado por los clientes para los
restaurantes representados en la encuesta, donde el restaurante “Don Ronquillo” no
ocupa un lugar preferencial en ninguna de estas tres variantes.
De __
41,6 %.
95___ clientes encuestados, __78
5. “Don Cayetano”
__ otorgaron el siguiente orden:
6. “Campana de Toledo”
7. “El Parador de los tres Reyes”
8. “Don Ronquillo”
Esto representó un __82,1 %
De __95__ clientes encuestados, __10
5. “Don Cayetano”
___ otorgaron el siguiente orden:
6. “El Parador de los tres Reyes”
7. “Campana de Toledo”
8. “Don Ronquillo”
Esto representó un __10,5 %
52
De __95
5. “Campana de Toledo”
___ clientes encuestados, __7___ otorgaron el siguiente orden:
6. “Don Cayetano”
7. “Don Ronquillo”
8. “El Parador de los tres Reyes”
Esto representó un __
• Los vendedores solo hablan español: __
7,36%
Fundamentaciones más frecuentes sobre la no preferencia del restaurante “Don
Ronquillo”:
78__ clientes para un
• El servicio es muy lento: __
82,1 %
70__ clientes para un __
• Los precios de los platos son altos respecto al tipo de oferta
73,6 %
: 60 clientes para
un
• En otros restaurantes el servicio es de mejor calidad: __
63,1 %.
58__ clientes para un
__61_
• La calidad de la comida debe mejorar:
%.
56 clientes para un
El orden de prioridades coincidió con el mismo orden de preferencias otorgado a dichos
restaurantes por clientes nacionales.
3. 6. 3. Análisis de los resultados de la encuesta 2. Clientes nacionales
Acerca de la primera pregunta 7 clientes no consideran el restaurante “Don Ronquillo en
posición competitiva, lo cual representó el 87,5 % de los encuestados y solo 1 cliente lo
considera en posición competitiva algunas veces, para el 12,5 % de los encuestados.
58,9 %.
Indicadores de mayores incidencias negativas en la pregunta dos:
1. Rapidez del servicio. Un cliente otorga categoría de bien, para un 12,5 % y 7
clientes de aceptable para un 87,5 %.
(Anexos 18)
53
2. Precios de los platos muy altos. Un cliente lo evalúa de bien para un 12,5 % ,
6 clientes lo evalúan de aceptable, lo que representa el 75 % y uno de mal,
para un 12,5 %.
3. Correspondencia calidad-precio. Dos clientes consideran la evaluación de
bien para el 25 % y 6 clientes de aceptable, lo que representa el 75 %.
4. Calidad del servicio. En su evaluación 2 clientes le otorgan categoría de bien
para un 25 % y 6 clientes la categoría de aceptable, para el 75 %.
5. Profesionalidad del personal. De los clientes encuestados 3 lo evalúan de
bien, para el 37,5 % y 5 de aceptable para el 62,5 %
6. Calidad de la oferta. Un total de 3 clientes lo califican de bien, representando
el 37,5 % y 5 clientes de aceptable para el 62,5 %.
7. Atractivo del restaurante. Un cliente otorga la evaluación de bien para el
12,5%, 4 clientes la categoría de aceptable, para un 50 % y 3 clientes lo
evalúan de mal par un 5 %.
Todos los indicadores quedan representados en gráficos lo que permite ver sus
incidencias con mayor claridad. (Anexo 19)
3. 6. 4. Análisis de los resultados de la encuesta 2. (Clientes extranjeros)
Acerca de la primera pregunta 67 clientes no consideran el restaurante “Don Ronquillo
en posición competitiva, lo cual representó el 70,5 % de los encuestados y 18 clientes lo
consideran en posición competitiva algunas veces, para el 18,9 % de los encuestados.
Indicadores de mayores incidencias negativas en la pregunta dos:
• La comunicación tuvo la mayor cantidad de incidencias negativas en la
evaluación de los clientes, donde solo 10 clientes respondieron positivamente
para un 10,5 %, de la misma forma otorgaron categoría de aceptable 63 clientes
para un 66,3 % y evaluación de mal 22 clientes para un 23,1%.
(Anexos 17)
• Los precios de la oferta también fueron señalados por los clientes como
dificultad: Evaluación de bien otorgada por 15 clientes, para un 15,8%, mientras
54
le asignan categoría de aceptable 64 clientes, para un 67,3 % y 16 clientes
evalúan los precios de mal para un 16,8 %.
• Rapidez del servicio tuvo un comportamiento también alto de incidencias
negativas lo cual es un aspecto preocupante. La evaluación de los clientes fue:
Bien solo 15 clientes para un 15,8 %, aceptable 61 clientes para un 71,6 % y 12
clientes otorgaron categoría de mal para un 12,6 %.
• La correspondencia calidad-precio fue evaluada como sigue: 22 clientes
otorgaron categoría de bien para un 23,1 %, 63 clientes de aceptable para un
66,3%, mientras 10 de categoría mal para un 10,5 %.
• La calidad del servicio a pesar de que fue evaluada por 30 clientes de bien, para
un 31,5 %, vemos que 55 clientes lo califican de aceptable, para un 57,9 %, y
categoría de mal 10 clientes para el 10,5 %.
• Profesionalidad. Respecto a la misma 33 clientes otorgaron la categoría de bien
para el 34,7 %, 53 clientes de categoría aceptable, lo que representó el 55,8 y 9
clientes de mal, para el 9,4 %.
• Atendiendo a la calidad de la oferta 34 clientes lo evalúan de bien, para un
35,8% y 61 clientes evalúan la misma de aceptable para un 64,2 %.
• Para el atractivo del restaurante los clientes otorgaron: 35 clientes categoría de
bien, para el 36, 8 %, 57 clientes categoría de aceptable, para el 60 % y 3
clientes categoría de mal, lo que representó el 3,1 %.
• La seguridad. Evaluaciones: Bien 27 clientes lo que representa el 28,4 % y 68
otorgan categoría de aceptable, representando el 71,6%.
• En la atención personalizada a pesar de que 45 clientes la evalúan de bien, lo
que representa un 47,3 %, 48 clientes le otorga categoría de aceptable para el
50,5 % y 2 clientes la evalúan de mal para un 2,1%.
• Cortesía. Los clientes la evalúan: 50 clientes de bien, para el 52,6 % y 55 clientes
le otorgan categoría de aceptable, para el 57,9 %.
Todos los indicadores quedan representados en gráficos lo que permite ver sus
incidencias con mayor claridad. (Anexo 20)
55
3. 7. Causas de las deficiencias detectadas en el restaurante “Don Ronquillo”.
El resultado arrojado de los métodos y técnicas aplicadas: la observación, las
entrevistas a trabajadores y administrativos y fundamentalmente las encuestas a
clientes, permitió identificar los elementos de la competencia que más inciden en la
gestión de alimentos y bebidas del restaurante “Don Ronquillo” y por consiguiente la
comercialización del mismo. A través de la aplicación del Diagrama “Causa – efecto”
(Anexo 29) se comprueban las causas fundamentales que dan lugar a estas dificultades
como se señalan a continuación:
Materias primas:
1. Precios muy altos. (Causa)
1.a) Rigidez en la política de la empresa respecto a los precios de los platos
que se ofertan. (subcausa)
2. Dificultad para adquirir productos que solicitan los clientes con frecuencia y
que al mismo tiempo son necesarios para las elaboraciones y decoraciones
de los platos. (causa)
2.a) Deficiente sistema de aprovisionamiento. (subcausa)
Mano de obra:
1. Deficiencias en la calidad de la oferta y el servicio. (causa)
1.a) Servicio lento. (subcausa)
2. Falta de motivación de los trabajadores. (causa)
2.a) Precios más altos que los de la competencia. (subcausa)
2.b) Poca venta. (subcausa)
Marketing:
1. Poco conocido el restaurante por los clientes. (Causa)
1.a) No se realizan acciones de publicidad y promoción. (subcausa)
1.b) Carencia de recursos para la promoción. (subcausa)
2. Restaurante poco atractivo. (causa)
2.a) Poco uso de las técnicas del Merchandising. (subcausa)
56
3. Deficiente diseño de la carta menú. (causa)
3.a) No uso del Merchandising y normas para confeccionar la carta menú.
(subcausa)
Métodos:
1. Gestión enfocada al costo y no a la calidad. (causa)
2. Falta de sistematicidad en el control y fiscalización. (causa)
3. No se cumplen los estándares establecidos. (causa)
3.a) No se tienen documentados los estándares de trabajo. (subcausa)
3. 8. Análisis de la matriz DAFO.
Para el análisis de la matriz DAFO se tuvo en cuenta los resultados de los métodos
aplicados anteriormente.
Se tomó como base los escenarios declarados por la Empresa como los más probables
a la vista de tres años y considerando la tendencia lineal temporal más estable de los
últimos tres años.
Como resultado del ejercicio realizado de conjunto con la administración de la empresa,
del restaurante y los compañeros del departamento comercial de la propia empresa
quedaron definidas, como más representativas las siguientes debilidades, fortalezas,
oportunidades y amenazas respectivamente:
Restaurante “Don Ronquillo” (Empresa Palmares)
1. No visibilidad del restaurante desde la calle.
Análisis interno
Debilidades:
2. Poco uso del idioma extranjero.
3. No correspondencia calidad-precio.
4. Poca gestión de venta.
5. Servicio lento.
57
Fortalezas:
1. Preparación técnica del personal.
2. Ubicación de La Galería en el centro de la ciudad.
3. Presentación de platos de la comida criolla en la carta menú.
1. Crecimiento de la demanda para fechas significativas, lo que posibilita
incrementar la venta.
Análisis externo
Oportunidades:
2. Experiencia de la empresa.
3. Planes de alojamiento en los hoteles sin alimento incluido y casas de renta sin
servicios gastronómicos.
4. Gran afluencia de clientes al cabaret de la Galería.
5. Menú para grupos de bajo precio lo que puede compensar los precios de la
carta.
Amenazas:
1. Apertura de nuevas instalaciones gastronómicas en divisas.
2. Concentración de los restaurantes en el centro de la ciudad.
3. No incremento de instalaciones hoteleras en el territorio.
4. Limitaciones de presupuesto para inversiones en remodelación y equipamiento.
Concluida esta parte se realizaron los impactos cruzados de la matriz DAFO para el
restaurante “Don Ronquillo” (Anexo 23) quedando definido el problema estratégico y la
solución estratégica de la siguiente manera:
Problema estratégico Si el restaurante “Don Ronquillo” está amenazado por la apertura de nuevas
instalaciones gastronómicas, la concentración de éstas en el centro de la ciudad y
presenta debilidades como la no visibilidad del restaurante desde la calle, el poco uso
58
del idioma extranjero, la no correspondencia calidad-precio, poca gestión de venta y un
servicio lento, entonces “Don Ronquillo no será capaz de apoyarse en sus fortalezas
tales como la preparación técnica del personal, la presencia de platos de la comida
criolla en el menú, la ubicación de la Galería en el centro de la ciudad, para de esta
forma aprovechar las oportunidades del entorno como el crecimiento de la demanda en
fechas significativas y temporada alta, los planes de alojamiento en hoteles sin
almuerzo incluido y la gran afluencia de clientes al cabaret.
Solución estratégica
Si el restaurante “Don Ronquillo” cuenta con la preparación técnica del personal, la
presencia de platos de la comida criolla en el menú, la ubicación de la galería en el
centro de la ciudad y es capaz de realizar acciones de promoción para dar a conocer el
restaurante por no estar visible desde la calle, hacer un mejor y mayor uso del idioma
extranjero, trabajar sobre la correspondencia calidad-precio, hacer más gestión de
venta y ser más rápidos en el servicio, entonces estará en condiciones de ser más
competitivo y competir con las nuevas instalaciones concentradas en su entorno y por
tanto aprovechar las oportunidades del crecimiento de la demanda para fechas
significativas y temporada alta, los planes de alojamiento sin almuerzo incluido y la
gran afluencia de clientes al cabaret.
Restaurante “Don Cayetano” (Empresa Santa María)
Para el restaurante de la competencia se realizó el mismo ejercicio, quedando definidas
las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas como se señala a continuación.
Análisis interno
Debilidades:
1. Poco dominio del idioma extranjero.
2. Servicio muy abierto a la calle.
3. Escasez de utensilios
59
Fortalezas:
1. Preparación técnica del personal.
2. Especialización en el servicio de vinos.
3. Ubicación en el centro.
4. Precios por debajo de los de la competencia.
5. Exclusividad en el servicio.
6. Fidelidad de los clientes especiales.
7. Gestión de venta para atraer clientes.
4.9. Análisis de los resultados de la matriz Mc Kinsey.
(Atractivo del Sector-Competitividad de la Empresa)
El análisis arrojó el siguiente resultado:
Análisis externo
Oportunidades:
1. Crecimiento de la demanda en fechas significativas y temporada alta.
2. Planes de alojamiento sin almuerzo incluido.
3. No prestación de servicios gastronómicos en casas de renta.
Amenazas:
1. Apertura de nuevas instalaciones gastronómicas.
2. Concentración de restaurantes en el centro de la ciudad
3. No incremento de instalaciones hoteleras en la ciudad
4. Poca experiencia de la empresa.
Concluida esta parte se realizaron los impactos cruzados de la matriz DAFO para el
restaurante “Don Ronquillo” (Anexo 24)
• Atractivo del sector: La evaluación de los criterios por la escala de valores
propuesta, se obtuvo para el restaurante “Don Ronquillo” un promedio de 2,75
puntos, mientras que para el restaurante “Don Cayetano” 12,6 puntos (este
último índice por encima)
60
• Competitividad de la empresa. La evaluación de los criterios por la escala de
valores propuesta, se obtuvo para el restaurante “Don Ronquillo” un promedio de
5,25 puntos, mientras que para el restaurante “Don Cayetano” 11,6 puntos (este
último índice también por encima)
• El restaurante “Don Ronquillo” quedó ubicado su atractivo en una posición media
y en competitividad de la empresa en una posición baja, situación muy delicada
ya que este cuadrante le propone un retiro selectivo, sin embargo el restaurante
“Don Cayetano” presenta una posición ventajosa, ya que el atractivo del sector
es fuerte y la competitividad de la empresa también (Anexo 28)
Si tomamos en cuenta la dimensión de la posición competitiva, tomando como
parámetro el valor ponderado total (Σ notas ponderadas) de la competitividad para
establecer el diámetro del círculo, tenemos que:
“Don Ronquillo” Σ NP = 43,5 – 4,35 mm
“Don Cayetano” Σ NP = 93,5 – 9,35 mm
Para el caso de estudio se observa que la competitividad actual abarca la media-baja, lo
que indica que ha existido un retiro selectivo de determinados segmentos de mercado a
partir de un retiro selectivo del producto, con implicaciones en una cierta disminución de
la inversión (en particular en la promoción y diferenciación del producto)
En el caso del atractivo, aunque bajo, se acerca a la media. Quiere decir, que la
estrategia estará dirigida a rentabilizar con prudencia, lo que implica un mayor
aprovechamiento de las capacidades con que cuenta el restaurante, sea desde el punto
de vista físico del espacio, del uso del equipamiento y mobiliario) así como del potencial
humano con que cuenta.
Para seleccionar una estrategia, según las propuestas por Porter, habría que ser
seguidor del líder (al tener menor cuota de mercado), concentrándose en determinados
segmentos de mercado con estrategias diferenciadoras que le otorguen ventajas
competitivas en crecimiento a lo largo del tiempo.
61
3. 10. Orden de prioridad de los indicadores que favorecen la gestión.
(Para el Restaurante “Don Ronquillo”)
Considerando el diagnóstico realizado a partir de la aplicación de los diferentes
métodos y técnicas, así como el análisis de los resultados estadísticos y valorativos
de elementos clave de competitividad del restaurante por diferentes vías, se
procedió a realizar un proceso de síntesis de los indicadores predominantes, del
cual se obtuvo un grupo reducido de los más representativos, por su incidencia,
importancia y frecuencia. Se evaluó una estructura de prioridad sobre la cual centrar
la atención en las decisiones de la empresa. Se tuvo en cuenta además, la lógica de
relaciones inter-dependientes de las futuras accione en función de su incidencia
sobre el cliente, los momentos de verdad y el ciclo del servicio, mediante la fórmula
AIDA (Atención, interés, deseo, acción)
Momento 1 2 3 4 5 6
Problema Visibilidad y
accesibilidad
Atractivo interior Diseño de
la carta
Precios de
los platos
Calidad de la
oferta
Calidad del
servicio
Solución Estrategia de
promoción
(publicidad)
Estrategia de
promoción
(merchandising)
Estrategia de
promoción
(merchandising)
Estrategia
de precios
Estrategia de
producto,
distribución,
RRHH e
investigación
de mercado
Estrategia
de producto
y RRHH
Resultado
esperado
- Se informa
al mercado
- Llama la
atención.
- Entra el
cliente
potencial
-Atrae al cliente
-Despierta el
interés.
-Provoca el
deseo.
-Inicia el
proceso de
decisión
de compra
-Impulsa a la
acción
- Decide la
compra
- Consuma
la acción
- Satisface
expectativas
- Conforma
la
experiencia
62
El orden de prioridad para las acciones de mejora sería el siguiente:
1. Accesibilidad al restaurante y promoción.
2. Atractivo del restaurante.
3. Diseño de la carta menú.
4. Precios de los platos de la carta.
5. Calidad de la oferta.
6. Calidad del servicio:
a) Rapidez del servicio
b) Uso de técnicas gastronómicas.
c) Comunicación.
3. 11. Plan de acción para la mejora de la gestión del restaurante
Se presentan algunas propuestas de acciones, con el propósito de contribuir a la
mejora de la gestión y posición competitiva del restaurante objeto de estudio,
tomando como punto de partida aquellos indicadores de la competencia que más
inciden y que han sido identificados a través de los resultados de los distintos
instrumentos aplicados en este estudio.
Para las propuestas de estas acciones se utilizó el método de Grupo Focal.
Formaron parte de éste 10 personas representando a la instalación de la empresa y
la instalación, a saber:
• Director general de la empresa.
• Subdirector.
• Director Comercial.
• Director de operaciones.
• Director de la UBA “Restaurantes”
• Director de calidad.
• Director económico.
63
• Especialista en Servicios Gastronómicos.
• Especialista en precios.
• Administrador del restaurante “Don Ronquillo”
El investigador expuso el objetivo del trabajo y los principales resultados obtenidos de
los instrumentos aplicados, sometiendo a consideración el orden de prioridad de los
indicadores.
A continuación se utilizó la Técnica de Tormenta de Ideas por exposición libre de ideas
para proponer las acciones que dan solución a cada problema identificado.
El investigador llevó elaboradas ideas y análisis del trabajo y se sometieron a
consideración cuando no coincidieron con las propuestas por los participantes.
Se ofrecieron 27 ideas y se redujeron a 23 según posibilidades de aplicación y relación.
La dirección de la empresa facilitó para la investigación el plan de mejora elaborado
para este restaurante (anexo 30), con 10 acciones que se tomaron en consideración.
A continuación se presentan estas acciones agrupadas en los distintos indicadores
ya mencionados:
1. Accesibilidad del restaurante y promoción:
• Elaborar una estrategia de Co-Marketing con el resto de las empresas,
representadas en la Galería (Caracol y Artex) para vender y promocionar a la
instalación como un complejo de servicios, con una imagen única y
coherente.
• Considerar el cambio de nombre del restaurante de acuerdo a la popularidad
con que es conocido entre los clientes, pobladores y utilizado por la propia
empresa, como Restaurante “El Colonial” y situar cartel identificativo al lado
del escenario del cabaret, visible desde la mitad del inmueble,
complementado con un póster con señalética de los servicios que presta la
galería.
• Analizar la posibilidad de destinar un mayor por ciento del presupuesto
comercial de la empresa para una campaña promocional de este restaurante.
64
• Confeccionar sueltos promocionales del restaurante para distribuir en las
Agencias de Viaje, Hoteles y Casas de Renta.
• Realizar programación de concursos, exhibiciones de moda, jornadas
culinarias y exposiciones durante el día, como sello distintivo de la Galería,
con promociones de venta, competencias y otras variedades que combinen el
derecho a participar en la animación artística del cabaret, a partir del
consumo de almuerzo o comida en el restaurante.
• Considerar un rediseño del área del cabaret con toldos o tejas traslucidas,
sombrillas y vegetación para contrarrestar los efectos del sol en la tarde y
desarrollar las actividades de promoción.
2. Atractivo del restaurante:
• Aplicar periódicamente técnicas de merchandising para la ambientación del
restaurante al estilo colonial.
• Diseñar días y noches temáticas variadas, en especial para fechas
significativas con diferenciación del ambiente de venta, el menú y las
modalidades de servicio.
3. Diseño de la carta menú:
• Utilizar correctamente las normas para la confección de la carta menú.
• Imprimir la carta a color.
• Incluir a la carta imágenes de los platos de la oferta.
• Resaltar el logotipo que identifique el restaurante.
• Incluir en la carta la propuesta del chef con una imagen bonita y atractiva.
• Utilizar tácticas de colación de los precios en la carta.
4. Precios de los platos:
• Hacer un estudio de los precios altos de la carta para compensarlos con los
del menú concertado para grupos, los cuales son más bajos.
• Valorar los precios de los platos de la carta menú de la competencia y buscar
un equilibrio con vista a incrementar la demanda en productos homogéneos.
65
• Agregar valor a la oferta de la carta menú, en caso de que los costos no
permitan bajar los precios.
4. Calidad de la oferta:
• Realizar un diagnóstico de las necesidades de capacitación y actualización,
con la asesoría de especialistas en restauración y cocina.
• Realizar un estudio de la logística de la empresa que permita dar solución a
la compra de frutas y vegetales.
• Realizar un estudio de preferencias de los clientes respecto a los platos de
la carta menú con opciones para clientes nacionales y extranjeros.
6. Calidad del servicio.
• Realizar un diagnóstico de las necesidades de capacitación y actualización,
con la asesoría de especialistas en Servicios Gastronómicos e idiomas
extranjeros.
• Crear un grupo de calidad interno que proponga y de seguimiento a las
acciones de calidad de los servicios, diagnosticados en el restaurante.
• Elaborar y documentar los estándares de calidad del servicio para
uniformas los procedimientos de trabajo del personal.
1
CONCLUSIONES
1. Existe relación entre competencia, posición competitiva y gestión de los servicios
de alimentos y bebidas en la restauración, como indicadores a considerar de
forma integrada en el plan de marketing para la adopción de las mejores
decisiones y las soluciones estratégicas a los problemas del área.
2. Los principales problemas que afectan la competitividad del restaurante “Don
Ronquillo” y los resultados de la gestión de alimentos y bebidas, como resultado
del diagnóstico son :
• No realización de acciones de promoción, que compensen la no visibilidad
del restaurante desde la calle y su atractivo.
• Ausencia de técnicas de merchandising en el diseño de la carta.
• Deficiente calidad de la oferta.
• No correspondencia calidad precio.
• Poco uso del idioma extranjero.
• Poca gestión de venta.
• Servicio lento.
3. El orden de prioridad que se le otorga a los indicadores de competitividad para
contribuir a la mejora de la gestión de alimentos y bebidas del restaurante “Don
Ronquillo” es el siguiente:
1. Accesibilidad al restaurante y promoción.
2. Atractivo del restaurante.
3. Diseño de la carta menú.
4. Precios de los platos de la carta.
5. Calidad de la oferta.
5. Calidad del servicio:
2
a) Rapidez del servicio
b) Uso de técnicas gastronómicas.
c) Comunicación.
4. El plan de acción que se propone para la mejora de la gestión de alimentos
y bebidas del restaurante, ofrece a la dirección de la empresa y a la
administración un conjunto de soluciones que dan respuesta a los problemas
identificados en el diagnóstico y a las prioridades establecidas para alcanzar
una posición competitiva más destacada en el mercado.
RECOMENDACIONES
Aplicar el procedimiento para el diagnóstico de la competitividad a otros
restaurantes de la empresa como parte del proyecto integral de desarrollo del
producto restauración en la red extrahotelera de la ciudad.
Sugerir a la dirección de la empresa poner en práctica de forma inmediata el plan
de acción, que se propone para perfeccionar la gestión de alimentos y bebidas
del restaurante objeto de estudio, medir su impacto en los resultados y en la
solución estratégica planteada, en el último trimestre del año 2007, con
seguimiento trimestral en el 2008.
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http://www.geocities.com/rdsoto/management.Html Argentina.
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Hoteleros / Felipe Jesús Gallego, Jesús Gómez Madruga. - Barcelona : Editorial Díaz
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- Norma ISO 9000/2000. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y
Vocabulario. - En formato electrónico.
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http://www.educa.aragob.es/iespgaza/ecobachillerato/trabajosfag/tecnicaventaminorista.
pdf#search='estrategia%20competitiva%20de%20la%20Gesti%C3%B3n%20de%20beb
idas%20y%20alimentos'
Anexo 1 Estructura para el análisis y diagnóstico competitivo
Fuente: J. Cerveró
Josep Cerveró. Marketing Turístico. EUB – Octaedro: Barcelona, 2002, p.32
Estructura del análisis de los factores internos y externos
Análisis
Interno
Resultados Estructura organizativa
Estrategia
Saber hacer Know how
Recursos
Externo
Mercado
Entorno
Competencia
Sector
Diagnóstico DAFO
8
8
Anexo 2. Las cinco fuerzas competitivas de Porter.
Fuente: M.E. Porter
Michael E. Porter, la ventaja competitiva de las naciones. Espulgues de Llobregat: Plaza
& Janés, 1991, p.63
9
9
Anexo 3. Determinantes de la calidad percibida en los servicios.
1- Fiabilidad- Implica coherencia y fiabilidad en la actuación.
Actuar bien la primera vez.
Exactitud en la cuenta.
Exactitud en el tiempo designado.
2 - Capacidad de respuesta.
Rapidez en el servicio.
3 – Profesionalidad.
Destrezas
Conocimientos (empleados de contacto, personal de apoyo, capacidad de
investigar de la organización.)
4 – Accesibilidad.
Facilidad de contacto,
Cercanía,
Por teléfono,
Horario apropiado,
Tiempo de espera no largo.
5 – Cortesía
Educación
Respeto
Amabilidad
presencia personal.
6 – Comunicación
Información
Comprensión,
Buena escucha.
10
10
Anexo 3. Determinantes de la calidad percibida en los servicios. (Cont.)
7– Credibilidad
Confianza
Honestidad
Reputación
Interacciones
Características humanas.
8 – Seguridad
Físicas
Financieras
confidencialidad o discreción.
Normas de protección.
9 – Comprensión / conocimiento del cliente
Reconocer el cliente habitual,
Atención personalizada,
Reconocer sus necesidades.
10 - Elementos tangibles
Instalación
Equipos
Personal
Otros clientes
Representación física del servicio (tarjetas, etc.)
Fuente: Ministerio del Turismo: Manual de Estándares de Calidad, Calificación ITQ
2000, La Habana, Cuba, 1996.
11
11
Anexo 4. Requisitos para la satisfacción del cliente en el servicio de alimentos y bebidas.
Ofrecer una gastronomía adecuada a sus clientes en su contenido, variedad,
agilidad, cantidad, calorías, calidad, etc.
Tener unos precios adecuados a la variedad ofrecida, compatible con sus clientes.
Atender las solicitudes especiales y puntuales de los clientes sin poner
inconvenientes (menús especiales por enfermedad, régimen u otras causas).
Dar un trato personalizado, reconociendo a los clientes habituales.
Tener unas instalaciones adecuadas al tipo de clientes que visitan el restaurante.
Tener unos horarios amplios adecuados a los hábitos de los clientes.
Comunicarse con los clientes en su idioma y en los usuales de la zona.
Ofrecer distracciones a los clientes en sus esperas.
Estar situado en una zona cómoda, bien indicada y segura por su fácil acceso y su
aparcamiento.
Estar situado en una zona segura en cuanto a robos, multas y demás sobresaltos.
Tener unos empleados de exquisita amabilidad que hagan cómoda y agradable su
relación con los clientes.
Sorprender a los clientes con platos nuevos, únicos y sabrosos.
Sorprender a los clientes con nuevos servicios.
Estar ubicados en una arquitectura atractiva por su modernidad, su originalidad o
su antigüedad.
Estar ubicados en un entorno geográfico atractivo.
Un ambiente y una clientela homogéneos.
Obtener premios y popularidad en los medios de comunicación.
No escatimar en gastos de promoción para que los clientes conozcan de nuestro
negocio.
Anexo 5. Imagen Exterior de la Galería El Colonial
ExtErior dE la GalEría El Colonial
Anexo 6. Imágenes restaurante “Don Ronquillo”
rEstaurantE “don ronquillo”
14
14
Anexo 7. Logotipo e imagen exterior Restaurante “Don Cayetano”
rEstaurantE “don CayEtano”
15
15
Anexo 8. Imágenes Interiores del restaurante “Don Cayetano”
16
16
Anexo 9. Guía de Observación
1. Describir el comportamiento del flujo del servicio gastronómico y su incidencia en
la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Objetivos:
2. Describir como se utilizan las técnicas gastronómicas y la gestión de venta, en la
realización del servicio.
3. Evaluar el uso correcto de normas y técnicas para el diseño de la carta menú.
Flujo de servicio.
Sistema de observación:
1. Llegada del cliente.
2. Recibimiento.
3. Conducción a la mesa.
4. Entrega y sugerencia de la carta menú.
5. Realización del servicio.
6. Entrega de la cuenta.
7. pago del servicio.
8. Despedida del cliente.
Gestión de venta
1. Comunicación con el cliente.
2. Porte y aspecto.
3. Ofertas alternativas de platos.
4. Conocimiento de los productos ofertados.
Contenido y diseño del menú.
1. Orden de los epígrafes.
2. Extensión de los platos.
3. Tamaño y forma de letras.
4. Imágenes de platos.
5. Descripción sobre elaboración y presentación de platos.
6. Sugerencia del chef.
7. Relación de la portada con el ambiente de ventas y nombre del establecimiento.
17
17
Anexo 10. Guía para la entrevista a los trabajadores.
Tema general del análisis: Elementos de la competencia que impactan en la gestión
de A+B.
4. Explorar criterios de los trabajadores respecto a la competencia.
Objetivos:
5. Identificar los elementos de la competencia, según criterios de los trabajadores
que más impactan en la gestión de A+B.
6. Explorar las insatisfacciones de los clientes con las ofertas existentes y servicios
que se ofertan en el restaurante.
Información inicial: Idea de determinar los elementos de la competencia del
restaurante “Don Ronquillo” perteneciente a la sucursal Palmares de la ciudad de
Camagüey, que sirva de instrumento, a la dirección de dicha entidad, para la
toma de decisiones con vistas a lograr una mejor gestión de A+B.
- Comportamiento de la demanda de los clientes directos.
Temáticas para el análisis:
- Competidores del entorno.
- Calidad del servicio.
- Calidad de la oferta.
- Dificultades en el servicio.
- Elementos de la competencia que impactan en el restaurante.
- Otros aspectos relacionados, con el tema que los trabajadores deseen plantear.
18
18
Anexo 11. Guía para la entrevista a los directivos
Tema general del análisis: Elementos de la competencia que impactan en la gestión
de alimentos y bebidas.
1. Explorar las opiniones que tienen los directivos acerca de la competencia.
Objetivos:
2. Explorar sobre los aspectos que impiden a la empresa y al restaurante ocupar un
mejor lugar dentro de la competencia.
Información inicial: Idea de determinar los elementos de la competencia del
restaurante “Don Ronquillo” perteneciente a la sucursal Palmares de la ciudad de
Camagüey, que sirva de instrumento, a la dirección de dicha entidad, para la
toma de decisiones con vistas a lograr una mejor gestión de alimentos y bebidas.
- Opiniones favorables o desfavorables acerca del tema que se investiga.
Temáticas a abordar:
- Competidores que ellos consideran más fuertes del entorno.
- Dificultades en el servicio y la oferta (Profesional y tecnológica)
- Aspectos que en su criterio afectan la gestión de alimentos y bebidas.
- Sugerencias acerca del tema.
Anexo 12. Encuesta No. 1 en español.
Estimado cliente:
Estamos haciendo un estudio en función de una tesis de maestría. Su colaboración es
de vital importancia. Todos los encuestados han sido elegidos al azar. Sus respuestas
serán confidenciales y anónimas.
Muchas gracias.
País: __________________________________
I – Atendiendo a los dos siguientes restaurantes diga: a) ¿Cuál o cuales ha visitado? (marque con una X) b) Diga el orden de preferencia que usted le concede. (1, 2, 3…) Restaurante a) b) “Don Ronquillo” “Don Cayetano” “Campana de Toledo” “El Parador de los tres reyes” c) Fundamente el por qué de su orden de prioridad. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexo 12. Encuesta No. 1 en inglés (Cont.)
Dear customer
We are doing an investigation to get a Master Degree of Science. Your collaboration is
very important. Your answers will be absolutely confidential and to be preserve
anonymity.
Thank you
Country______________________________
I – According to the following restaurants say: a) ¿Which of them have you visited? (Mark with an X) b) Say the order of priority you consider all of them. (1, 2, 3…) Restaurants a) b) “Don Ronquillo” “Don Cayetano” “Campana de Toledo” “El Parador de los tres reyes” c) Explain the reasons you gave them that order of priority. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
21
21
Anexo 12. Encuesta No. 1 en francés (Cont.)
Cher Client
Nous faisons une étude pour notre maîtresse. Votre collaboration est très importante.
Les sondés ont été choisis au hasard. Vos réponses seront confidentielles et
anonymes.
Merci beaucoup.
Pays: __________________________________
I – Regardez la liste des restaurants ci – dessous et dites: a) ¿Lesquels avez – vous visité? (marquez avec une X) b) Mettez – les en ordre de priorité accordé pour vous. (1, 2, 3…) Restaurants a) b) “Don Ronquillo” “Don Cayetano” “Campana de Toledo” “El Parador de los tres reyes” c) Dites pourquoi avez – vous accordé cet ordre de priorité ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexo 12. Encuesta No. 1 en alemán (Cont.)
Lieber gast,
Wir führen eine untersuchung durch, um eine Masterarbeit zu erarbeiten. Ihren Beitrag
ist sehr wichtig.Sie wurden willkürlich ausgesucht. Die antworten sind Anonym und
geheim.
Vielen Dank
Herkunftland: __________________________________
I – Von diesen Restaurants sagen sie: a) Welchs haben Sie besucht? (Kreuzen sie X) b) Welche Priorität geben Sie sie. (1, 2, 3…) Restaurants a) b) “Don Ronquillo” “Don Cayetano” “Campana de Toledo” “El Parador de los tres reyes” c) Warum haben sie die Restaurants so untergeordnet? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
23
23
Anexo 13. Encuesta No. 2 en español.
Estimado cliente:
Estamos haciendo un estudio en función de una tesis de maestría. Su colaboración es
de vital importancia. Todos los encuestados han sido elegidos al azar. Sus respuestas
serán confidenciales y anónimas.
Muchas gracias.
País: __________________________________
I. ¿Nos considera en posición competitiva respecto a otros restaurantes de la ciudad?
(Marque con una X)
Sí__________ No___________ algunas veces__________
II. Le rogamos nos evalúe respecto a nuestros competidores atendiendo a los
siguientes aspectos:
No Indicadores Bien Aceptable Mal
1 Atractivo del restaurante
2 Apariencia del personal
3 Calidad del servicio
4 Rapidez del servicio
5 Profesionalidad del personal
6 Trato del personal
7 Atención personalizada
8 Cortesía
9 Honestidad
10 Comunicación
24
24
Anexo 13. Encuesta No. 2 en español (Cont.)
No Indicadores Bien Aceptable Mal
11 Seguridad
12 Calidad de la oferta
13 Variedad de la oferta
14 Precios de la oferta
15 Correspondencia calidad - precio
16 Diseño e imagen de la carta
17 Claridad en la información de la carta
25
25
Anexo 13. Encuesta No. 2 en inglés.
Dear customer
We are doing an investigation to get a Master Degree of Science. Your collaboration
is very important. Your answers will be absolutely confidential and to be preserve
anonymity.
Thank you
Country______________________________
I. Do you consider our restaurant in condition to compete with the other ones?
(Mark with an X)
Yes_________ No__________ Sometimes__________
II. Please, qualify the restaurant with respect to the other ones, according to the
following items. (Mark with an X)
No Items Good acceptable Bad
1 Restaurant´s attractiveness
2 Personal appearance
3 Service quality
4 Fastness in the service
5 Professionality of personnel
6 Personnel s treatment
7 Personalyzed atention
8 Courtesy
9 Honesty
10 Communication
26
26
Anexo 13. Encuesta No. 2 en inglés. (Cont)
No Items Good Acceptable Bad
11 Safety
12 Quality of the offer
13 Variety of the offer
14 Prices of the offer
15 Correspondance quality - price
16 Format of the menu
17 Conciseness information of the menu
27
27
Anexo 13. Encuesta No. 2 en francés.
Cher Client
Nous faisons une étude pour notre maîtresse. Votre collaboration est très importante.
Les sondés ont été choisis au hasard. Vos réponses seront confidentielles et
anonymes.
Merci beaucoup.
Pays: __________________________________
I – Considérez – vous que nous pouvons faire concurrente ā d autres restaurants de
la Ville. (Marquez avec une X)
Oui______ Non_______ Vuelques fois_______
2 – Nous vous demandons de nous évaluer par rapport ā nos concurrents en tenant
compte les aspects suivants.
No Indicateurs Bien acceptable Mauvais
1 Attrait du restaurant
2 Apparence personnel
3 Qualité du service
4 Vitesse du service
5 Professionnalité du personnel
6 Traitement du personnel
7 Attention personnalisée
8 Politesse
9 Décence
10 Communication
28
28
Anexo 13. Encuesta No. 2 en inglés (Cont.)
No Indicateurs Bien acceptable Mauvais
11 Sécurité 12 Qualité de plats 13 Variété de plats 14 Prix de plats
15 Correspondance qualité - prix
16 Dessin et image de la carte
17 Clarité de l information de la carte
29
29
Anexo 13. Encuesta No. 2 en alemán.
Lieber gast,
Wir führen eine untersuchung durch, um eine Masterarbeit zu erarbeiten. Ihren
Beitrag ist sehr wichtig.Sie wurden willkürlich ausgesucht. Die Antworten sind
Anonym und geheim.
Vielen Dank
Hervunftlands: __________________________________
I – Wie betrachten sie unsere Kompetitivităt im vergleich zu anderen Restaurants der
stadt?
Ja_____ Neir______ Manchmal______
2 – Vergleichen sie uns bitte, mit der Kompetenz nach den folgenden Aspekten:
Nr Aspekt Gut Befriedig Sclecht
1 Gebăude
2 Personal aussehen
3 Servicequalität
4 Schnelligkeit
5 Professionnalităt
6 Höflichkeit
7 Persönliche service
8 Freundlichkeit
9 Ehrlichkeit
10 Kommunikation
30
30
Anexo 13. Encuesta No. 2 en inglés.
Nr Aspekt Gut Befriedig Sclecht
11 Sicherkeit
12 Angebotsqualität
13 Angebot
14 Preise
15 Beziehung Qualităt - Preis
16 Disign der Karte
17 Verständigkeit der Speisekarte
31
31
Anexo 14. Cuestionario exploratorio
Localización del restaurante ________
Atractivo del restaurante ________
Ambiente agradable_________
Tranquilidad________
Seguridad________
Calidad en el servicio________
Servicio rápido _______
Amabilidad ________
Honestidad________
Comprensión________
Objetivo:
Identificar cuáles son los principales indicadores para medir las expectativas de los
clientes.
Estimado cliente:
Estamos haciendo un estudio que responderá a una tesis de maestría acerca de la
evaluación de la calidad de los servicios en los restaurantes de la empresa Palmares
de la ciudad de Camagüey. Su colaboración es muy importante. Todos los
encuestados son elegidos al azar y sus respuestas serán confidenciales y anónimas.
País_______________________________________
Señale con una X, cuáles de las siguientes cualidades del servicio tienen mayor
importancia para usted al visitar el restaurante
comunicación________
Información de la carta_________
Diseño de la carta_________
Oferta de platos regionales________
Oferta de platos de su país_______
Trato personalizado_______
Profesionalidad________
Variedad de la oferta_________
Calidad de la oferta_________
Buen precio_________
Correspondencia calidad precio______
Otros que usted sugiera________________________________________________
____________________________________________________________________
32
32
Anexo 15. Resultados de la guía de observación
Análisis del flujo del servicio
Indicadores Bien Aceptable Mal 1. Llegada del cliente. X 2. Recibimiento. X 3. Conducción a la mesa. X 4. Entrega y sugerencia de la carta menú. X 5. Realización del servicio. X 6. Entrega de la cuenta. X 7. Pago del servicio. X 8. Despedida del cliente. X
Análisis del comportamiento de la gestión de venta
Indicadores Bien Aceptable Mal Comunicación con el cliente. X Porte y aspecto. X Ofertas alternativas de platos. X Conocimiento de los productos ofertados. X Uso de las técnicas de venta X
Evaluación del diseño de la carta menú
Indicadores Bien Aceptable Mal Orden de los epígrafes. X Extensión de los platos. X Tamaño y forma de letras. X Imágenes de platos. X Descripción de la elaboración de platos. X Sugerencia del chef. X Relación de la portada con el ambiente de
ventas y nombre del establecimiento. X
33
33
Anexo 16. Selección de la muestra
Clientes
Selección de la muestra sin ajustar: S² = p (1 –p) S² = 0,95(1 – 0,95) S² = 0,95 (0,05) S² = 0,0475 V² = (0,015) ² = 0,000225 n = S²_ n = 0,0475__ n = 211 V² 0,000225 Selección de la muestra ajustada: n = ___n____ = n = ___211____ = __211__ = 211__ = 105 1 + _ n _ 1 + 211_ 1 + 0,01 2,01 N 207
Coeficiente de fijación proporcional: fh = _n_ = fh = _105_ = 0,50 N 207
Muestra de cada estrato:
Clientes nacionales 17 x 0,50 = 8,5 = 8 Clientes extranjeros 190 x 0,50 = 95
Estratos de clientes
Promedio (6 meses)
Muestra
Directos nacionales 105 17 8 Directos extranjeros 1145 190 95 Total 1250 207 103
34
34
Anexo 17 Análisis de los resu ltados de la encuesta No 2 (C lien tes extran jeros)
Análisis de los resu ltados de la encuesta No 2 (C lien tes extran jeros) Ind icadores B ien % Acep tab le % M al % Atractivo del restauran te 35 36,8 57 60 3 3,1 Aparie ncia d el pers ona l 57 60 38 40 0 0 Calidad del servicio 30 31,5 55 57,9 10 10,5 Rap idez del servicio 15 15,8 68 71,6 12 12,6 Pro fesionalidad del personal 33 34,7 53 55,8 9 9,4 Trato del perso nal 60 63,1 35 36,8 0 0 Atención personalizada 45 47,3 48 50,5 2 2,1 Cortesía 50 52,6 55 57,9 0 0 Honestidad 69 72,6 26 27,4 0 0 Com unicación 10 10,5 63 66,3 22 23,1 Seguridad 27 28,4 68 71,6 0 0 Calidad de la o ferta 34 35,8 61 64,2 0 0 Varied ad de la oferta 57 60 36 37,9 2 2,1 Precios de la o ferta 15 15,8 64 67,3 16 16,8 Correspondencia calidad p recio 22 23,1 63 66,3 10 10,5 Diseñ o de la carta 63 66,3 32 33,7 0 0 C laridad e n la inform ació n de la carta 68 71,6 27 28,4 0 0
35
35
Anexo 18 Análisis de los resu ltados de la encuesta No 2 (C lien tes nacionales)
Análisis de los resu ltados de la encuesta No 2 (C lien tes nacionales) Ind icadores B ien % Acep t. % M al % Atractivo del restauran te 1 12,5 4 50 3 37,5 Aparie ncia d el pers ona l 5 62,5 3 37,5 0 0 Calidad del servicio 2 25 6 75 0 0 Rap idez del servicio 1 12,5 7 87,5 0 0 Pro fesionalidad del personal 3 37,5 5 62,5 0 0 Trato del perso nal 5 62,5 3 37,5 0 0 A tención p erson aliz ad a 5 62,5 3 12,5 0 0 Cortesía 4 34,7 4 50 0 0 Honestidad 8 100 0 0 0 0 Com un icación 6 75 2 25 0 0 Seguridad 7 87,5 1 12,5 0 0 Calidad de la o ferta 3 37,5 5 62,5 0 0 Varied ad de la oferta 7 87,5 1 12,5 0 0 Precios de la o ferta 1 12,5 6 75 1 12,5 Correspondencia calidad p recio 2 25 6 75 0 0 Diseñ o de la carta 8 100 0 0 0 0 C laridad e n la inform ació n de la carta 7 87,5 1 12,5 0 0
36
36
Rapidez del servicio
020406080
100
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Rapidez delservicio
Rapidez del servicio
020406080
100
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Rapidez delservicio
Precios de la oferta
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Precios de laoferta
Precios de la oferta
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Precios de laoferta
Correspondencia calidad precio
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Correspondenciacalidad precio
Correspondencia calidad precio
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Correspondenciacalidad precio
Anexo 19. Gráficos de los indicadores con mayores problemas. (Encuesta 2, clientes nacionales)
37
37
Profesionalidad del personal
010203040506070
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
%
Profesionalidaddel personal
Profesionalidad del personal
010203040506070
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
%
Profesionalidaddel personal
Anexo 19 Gráficos de los indicadores con mayores problemas. (Cont.) (Encuesta 2, clientes nacionales)
Calidad del servicio
0
20
40
60
80
1 2 3 4 5 6
Bien, Aceptable, Mal
% Calidad del servicio
38
38
Calidad de la oferta
020406080
1 2 3 4 5
Bien Aceptable Mal
%
Calidad de laoferta
Calidad de la oferta
020406080
1 2 3 4 5
Bien Aceptable Mal
%
Calidad de laoferta
0
10
20
30
40
50
Bien Acept. Mal
Atractivo delrestaurante
Anexo 19 Gráficos de los indicadores con mayores problemas. (Cont.) (Encuesta 2, clientes nacionales)
39
39
Comunicación
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Comunicación
Comunicación
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Comunicación
Precios de la oferta
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Precios de laoferta
Precios de la oferta
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Precios de laoferta
Rapidez del servicio
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Rapidez delservicio
Rapidez del servicio
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Rapidez delservicio
Anexo 20. Gráficos de los indicadores con mayores problemas. (Encuesta 2, clientes Extranjeros)
40
40
Correspondencia calidad precio
0
20
40
60
80
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
%
Correspondenciacalidad precio
Correspondencia calidad precio
0
20
40
60
80
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
%
Correspondenciacalidad precio
Calidad del servicio
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Calidad delservicio
Calidad del servicio
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Calidad delservicio
Profesionalidad del personal
0
20
40
60
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptabla Mal
% Profesionalidaddel personal
Profesionalidad del personal
0
20
40
60
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptabla Mal
% Profesionalidaddel personal
Anexo 20. Gráficos de los indicadores con mayores problemas (Cont.) (Encuesta 2, clientes Extranjeros)
41
41
Calidad de la oferta
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Calidad de la oferta
Calidad de la oferta
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Calidad de la oferta
Atractivo del restaurante
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
%
Atractivo delrestaurante
Atractivo del restaurante
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
%
Atractivo delrestaurante
Seguridad
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Seguridad
Seguridad
020406080
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Seguridad
Anexo 20. Gráficos de los indicadores con mayores problemas (Cont.) (Encuesta 2, clientes Extranjeros
42
42
Atención personalizada
0
20
40
60
1 2 3 4 5 6Bien Aceptable Mal
% Atenciónpersonalizada
Atención personalizada
0
20
40
60
1 2 3 4 5 6Bien Aceptable Mal
% Atenciónpersonalizada
Cortesía
0
20
40
60
80
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Cortesía
Cortesía
0
20
40
60
80
1 2 3 4 5 6
Bien Aceptable Mal
% Cortesía
Anexo 20. Gráficos de los indicadores con mayores problemas. (Cont.) (Encuesta 2, clientes Extranjeros)
43
43
Anexo 21. Clien tes y P rom ed io tem poradas 2005/2 006. Restauran te Don Ronqu illo
0
2000
4000
6000
8000
10000
Directos Grupos Total
Temporada Alta
NacionalesExtranjerosTotal
Clien tes
Tem porada A lta
Tem porada Baja
To tal anual. P rom ed io 2005/2 006
D irectos G rupos To tal D irectos G rupos To tal D irectos G rupos To tal Nacio nales 105 70 175 37 26 63 142 96 238 Extranjeros 1145 6312 7457 413 3200 3613 1558 9512 1107 0 Total 1250 6382 7632 450 3226 3676 1700 9608 1130 8
44
44
Anexo 22. Com portam ien to de las ven tas del 2005 por m eses.
Com portam ien to de las ven tas del 2005 por m ese s. Restauran tes “Don Ronqu illo” Palm ares y “Don Cayetano” San ta M aría
R est. E nero Febrero M arzo A bril M ayo Junio Julio A gosto S ept. O ct. N ov. D ic. Total %
Don
R
onqu
illo
P lan 12880 10574 12013 10491 7327 5382 7380 10482 6168 7189 8725 10145 108756
R eal 12880 10574 12013 10491 7327 5382 7380 10482 6168 7189 8725 10145 108756 100%
Don
C
ayet
ano
P lan 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 180 000
R eal 19788 17793 17968 15243 12000 10300 14000 15800 8600 12110 16225 17631 177458 98%
Com portam ien to de las ven tas del 2006 por m ese s. Restauran tes “Don Ronqu illo” Palm ares y “Don Cayetano” San ta M aría
R est. E nero Feb. M arzo A bril M ayo Junio Julio A gosto S ept. O ct. N ov. D ic. Total %
Don
R
onqu
illo
P lan 12880 10574 12013 10491 7327 5382 7380 10482 6168 7189 8725 98611 12880
52,8
R eal 6810,3 8916,6 10104,6 7110,7 5659 13631 7380 7963,3 4138 5335 8725 94498 6810,3
Don
C
ayet
ano
P lan 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 180 000
99%
R eal 19788 17793 17968 15243 12000 10300 14000 15800 8600 12110 16225 17631 177458
45
45
Anexo 23. Im pactos Cruzados M atriz DAFO Restauran te “Don Ronqu illo”
Am bien te exte rno
O portunidades Am en azas
1. Crecimiento de la dem anda en fechas significativas y tem porada alta.
1 . Apertura de nuevas insta laciones gastronóm icas.
2. E xperiencia de la em presa. 2. C oncentración de restaurantes en e l centro de la c iudad.
3. Planes de alojamiento sin alm uerzo incluido. 3. N o increm ento de insta laciones hote leras en la c iudad.
Am bie nte in terno 4. Gran afluencia de clientes al cabaret de la G alería.
4 . L im itaciones de presupuesto para inversiones de rem odelación y equipam iento.
5. M enú para grupos de bajo precio que pudiera com pensar los precios de la carta.
Forta lezas 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Tota l de forta lezas
1. P reparación técn ica de l personal. 1 X _ X X _ 1 X X _ _ 5
2. P resencia de a lgunos p la tos de la com ida crio lla en e l m enú.
2 X X X X X 2 X X _ _ 7
3. U bicación de La G alería en e l centro de la c iudad. 3 X _ X X _ 3 X X _ _ 5
Tota l 3 1 3 3 1 3 3 0 0 17
D ebilidades 1 2 3 4 5 1 2 3 4 Tota l de debilidades
1. N o vis ib ilidad de l restaurante desde la ca lle . 1 X X _ X _ 1 X X _ X 6
2. Poco uso de l id iom a extran jero. 2 X _ X X _ 2 X X _ _ 5
3. N o hay correspondencia ca lidad-precio . 3 X X _ _ X 3 X X _ X 6
4. Poca gestión de venta. 4 X _ X X _ 4 X X _ _ 5
5. Servic io lento. 5 X _ X X _ 5 X X _ _ 5
Tota l de oportun idades y am enazas 26 8 3 6 7 2 18 8 8 0 2 27
46
46
Anexo 24. Im pactos Cruzados M atriz DAFO Restauran te “Don Cay etano”
O portunidades A m enazas
Am biente externo
1. Crecimiento de la dem anda en fechas significativas y tem porada alta.
1. A pertura de nuevas instalaciones gastronómicas.
A m biente interno
2. Planes de alojamiento sin alm uerzo incluido.
2. C oncentración de restaurantes en el centro de la ciudad
3. N o prestación de servicios gastronóm icos en casas de renta.
3. N o increm ento de instalaciones hoteleras en la ciudad
4. P oca experiencia de la em presa. Fortalezas
1 2 3 1 2 3 4 Total de fortalezas
1. Preparación técnica del personal. 1 X X X 1 X X _ _ 5 2. E specialización en el servicio de vinos. 2 X X X 2 X X _ _ 5 3. U bicación en el centro. 3 X X X 3 X X _ X 6 4. Precios por debajo de los de la com petencia. 4 X X X 4 X X _ _ 5
5. E xclusividad en el servicio. 5 X X X 5 X X _ _ 5 6. Fidelidad de los clientes especiales. 6 _ _ _ 6 X X _ _ 2 7. G estión de venta para atraer clientes.
7 X X X 7 X X _ _ 5
Total 6 6 6 7 7 1 33 D ebilidades 1 2 3 1 2 3 4 Total de
debilidades 1. P oco dom inio del idiom a extranjero. 1 X X X 1 X X _ _ 6 2. S ervicio m uy abierto a la calle. 2 X X X 2 X X _ _ 5 3. E scasez de utensilios 3 X X X 3 X X _ _ 6 Total oportunidades y am enazas 27 9 9 9 21 10 10 0 1 17
47
47
Anexo 25. M atriz M c K insey. Atractivo del secto r. Restauran te “Don Ronqu illo” N o C riterios C oefic iente d e
ponde rac ión D e 5 a 2
In tens ida d de va lor de 0 a 3 N ota ponde rada
0,5 1,5 2,5
1 R ecursos H um anos 5
1 ,5 7 ,5
2 D ivers ificac ión de la o fe rta g astron óm ica 5 1 ,3 6 .5
3 C obertu ra ge ográ fica 4 0,5 2 ,0
4 C alidad de l se rv ic io 5 0 ,5 2 ,5
5 N ive l de prec ios 4 0,5 2 ,0
6 C rec im iento de la dem a nda 5 0,5 2 ,5
Tota l 3 ,86
Com petitividad de la em presa N o C riterios C oefic iente d e
ponde rac ión D e 5 a 2
In tens ida d de va lor de 0 a 3 N ota ponde rada
0,5 1,5 2,5 1 R ecursos H um anos 5
1 ,5 7 ,5
2 D ivers ificac ión de la o fe rta g astron óm ica 5 2 ,2 11,0
3 C obertu ra ge ográ fica 4 1 ,2 4 ,8
4 C alidad de l se rv ic io 5 0 ,5 2 ,5
5 Estructura de p rec ios 4 0,8 3 ,2
6 Prop orc ión re la tiva de l m ercad o 5 0,5 2 ,5
7 Tecnolo gía 4 1 ,5 6 ,0
8 C om petitiv ida d de l sector 4 1 ,5 6 ,0
Tota l 5 ,43
48
48
Anexo 26. M atriz M c K insey. Atractivo del secto r. Restauran te “Don Cayetano” N o C riterios C oefic iente d e
ponde rac ión
In tens ida d de va lor de 0 a 3 N ota ponde rada
0,5 1,5 2,5 1 R ecursos H um anos 5
3 15
2 D ivers ificac ión de la o fe rta g astron óm ica 5 2 ,5 12,5
3 C obertu ra ge ográ fica 4 3 12
4 C alidad de l se rv ic io 5 3 15
5 N ive l de prec ios 4 3 12
6 C rec im iento de la dem a nda 5 2 ,5 12,5
Tota l 12,6
Com petitividad de la em presa N o C riterios C oefic iente d e
ponde rac ión D e 5 a 2
In tens ida d de va lor de 0 a 3 N ota ponde rada
0,5 1,5 2,5 1 R ecursos H um anos 5
1 ,9 9 ,5
2 D ivers ificac ión de la o fe rta g astron óm ica 5 2 ,8 14
3 C obertu ra ge ográ fica 4 3 12
4 C alidad de l se rv ic io 5 3 15
5 Estructura de p rec ios 4 3 12
6 Prop orc ión re la tiva de l m ercad o 5 3 15
7 Tecnolo gía 4 2 8
8 C om petitiv ida d de l sector 4 2 8
Tota l 11,6
49
49
Anexo 27. Cuadrantes de la Matriz Mc Kinsey.
Com
petiti
vidad
Atractivo D M F
F
Rentabilizar Mantener la posición de líder y seguir el
desarrollo.
Mantener la posición de líder
M
Retiro selectivo Rentabilizar con prudencia
Aumentar el esfuerzo y cuidarse
D
Disminuir la inversión.
Retiro progresivo y selectivo.
Duplicar la inversión o abandono
50
50
Anexo 28. Matriz Mc Kinsey – Atractivo del sector-competitividad Posición Restaurante “Don Ronquillo” y Restaurante “Don Cayetano”
Matriz Mc Kinsey
0
5
10
15
0 5 10 15 Atractivo
Com
petit
ivid
a
DR
DC
Anexo 29 . Diagra m a “Caus a – E fecto” Re stauran te “Don Ronqu illo”
R estaurante “D on R onquillo”
D efic iencia con la com pra de frutas y veget.
Prec ios m uy a ltos
R igidez en la polít. de precios
M aterias prim as M étodos
G estión enfocada a l costo y no a la ca lidad N o se cum plen los
estándares establec idos
N o se tienen docum entados los estándares de trabajo
M ano de obra
D efic iencias en la ca lidad de la oferta y el servicio
Servic io lento
D esm otivación de los trabajadores
Poca venta Precios m ás a ltos que la com petencia
Falta de sistem aticidad en e l control y fisca lización
M arketing
D efic iente sist. de aprovisionamiento
Poco conocido el restaurante
N o acciones de publicidad y prom oción
C arencia de recursos
R estaurante poco a trac tivo.
Poco uso de las técnicas del M ch
D efic iente diseño de la carta m enú
D efic iente gestión de A + B e insatisfacción de c lientes
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