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Modelo de mejora para incrementar la productividady reducir la entrega de mochilas fuera de tiempo en

una PYME textil, utilizando distribución de planta y 5s

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Ruiz Augusto, Silvana Beatriz; Simón Acosta, Allison Yorely

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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http://hdl.handle.net/10757/653462

1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Modelo de mejora para incrementar la productividad y reducir la entrega de

mochilas fuera de tiempo en una PYME textil, utilizando distribución de

planta y 5s”

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTORES

Ruiz Augusto, Silvana Beatriz (0000-0003-2041-7594)

Simón Acosta, Allison Yorely (0000-0001-6958-7151)

ASESOR

Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando (0000-0001-5452-369X)

Lima, 25 de agosto del 2020

2

DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo de suficiencia profesional a nuestras familias, en especial a

nuestros padres y tías por apoyarnos en todo el proceso y darnos soporte para la

realización de nuestra tesis.

3

RESUMEN

En el Perú, el sector Textil y Confecciones genera entre 350 y 400 mil empleos directos,

representa el 1.9% del PBI y poco más del 10% del de la manufactura. Las PYMES se

caracterizan por ser formadas mediante negocios familiares, bajos niveles de inversión en

nuevas tecnologías y recursos financieros limitados. Esta realidad ha hecho que las PYMES

tengan un retraso en comparación a las grandes empresas en la implementación del Lean

Manufacturing. Empresas manufactureras del sector textil que presentan problemas con

baja productividad, uso en exceso del espacio físico, movimientos innecesarios y

transporte, utilizan las herramientas del Lean Manufacturing y distribución de planta para

la solución de esos problemas. Muchos de los problemas encontrados en las empresas están

relacionadas con la desorganización de los procesos, el flujo de materiales y el layout. Por

ello, las empresas se han visto en la necesidad de aplicar diversas herramientas estratégicas

que les ayuden a incrementar la eficiencia de sus procesos y ser más competitivas dentro

de su mercado. Entre las herramientas estratégicas se encuentra el Lean Manufacturing.

Diversos autores concluyen que las distribuciones de planta que tienen las pymes no son

las correctas para el incremento de productividad, sin embargo, los modelos de mejora que

presentan carecen de información sobre cómo se debe crear paso a paso un nuevo layout

de la empresa. Debido a ello, este proyecto detalla los pasos que las empresas pymes

pueden seguir en búsqueda de un modelo de distribución de planta bajo la herramienta SLP.

Palabras claves: lean manufacturing; 5S; distribución de planta; PYME; SLP

4

Improvement model to increase productivity and reduce the delivery of backpacks

out of time in a SME textile, using plant distribution and 5s

ABSTRACT

In Peru, the Textile sector generates between 350 and 400 thousand direct jobs,

representing 1.9% of Gross domestic product (GDP) and just over 10% of manufacturing.

SMEs are characterized by being formed by family businesses, low levels of investment in

new technologies and limited financial resources. This context has made SMEs are delayed

compared to large companies in implementing Lean Manufacturing. Manufacturing textile

companies that have problems with low productivity, excessive use of physical space,

unnecessary movement and transport, use the tools of Lean Manufacturing and distribution

plant for solving these problems. Many of the problems found in companies are related to

the disorganization of processes, material flow and layout. Therefore, companies have seen

the need to apply different strategic tools to help them increase the efficiency of their

processes and become more competitive in their market. Among the strategic tools is the

Lean Manufacturing. Several authors conclude that the plant distributions that SMEs have

are not correct for increased productivity, however, the improvement models presenting

lack information on how to create step by step a new layout of the company. Because of

this, this project details the steps that SMEs can follow in search for a plant distribution

model under the SLP tool.

Keywords: Lean manufacturing; 5S; distribution plant; SMEs; SLP

5

TABLA DE CONTENIDOS

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................ 11

1. CAPÍTULO 1 ........................................................................................................................ 12

Revisión de la literatura / Marco teórico / Normativa .............................................................. 12

1.1. Revisión de la literatura ............................................................................................... 13

1.2. Marco teórico ................................................................................................................ 15

1.2.1. Conceptos Generales ............................................................................................ 15

1.2.1.1. Distribución de planta .......................................................................................... 15

1.2.1.2. Productividad ....................................................................................................... 16

1.2.1.3. Eficiencia y Eficacia ............................................................................................. 16

1.2.1.4. Cuello de botella ................................................................................................... 16

1.2.1.5. Toma de tiempos ................................................................................................... 17

1.2.1.6. Sistemas de producción ........................................................................................ 17

1.2.1.7. Gestión por procesos ............................................................................................ 18

1.2.1.7.1. Herramientas de la gestión por procesos............................................................ 19

1.2.1.8. Value Stream Mapping ........................................................................................ 21

1.2.1.9. Mejora continua ................................................................................................... 21

1.2.2. Análisis de los estudios ......................................................................................... 22

1.2.2.1. Casos de éxito ........................................................................................................ 22

1.2.2.1.1. Caso de éxito 1 ...................................................................................................... 22

1.2.2.1.2. Caso de éxito 2 ...................................................................................................... 23

1.2.2.1.3. Caso de éxito 3 ...................................................................................................... 24

1.2.2.1.4. Caso de éxito 4 ...................................................................................................... 26

1.2.2.1.5. Caso de éxito 5 ...................................................................................................... 27

1.3. Normativa ..................................................................................................................... 29

2. CAPÍTULO 2 ........................................................................................................................ 30

2.1. Marco contextual: Entorno/ Sector ................................................................................. 31

2.1.1. Pymes en Perú y competitividad entre empresas .............................................. 33

2.1.2. Lean Manufacturing en Pymes ........................................................................... 34

2.1.3. Lean Manufacturing en Pymes Textiles ............................................................. 35

2.2. Descripción de la empresa ........................................................................................... 36

2.2.1. Gestión por procesos de la empresa .................................................................... 41

2.2.1.1. Cadena de valor .................................................................................................... 41

2.2.1.2. Mapa de procesos ................................................................................................. 42

2.3. Presentación del problema .......................................................................................... 43

2.3.1. Diagnóstico del problema .................................................................................... 43

6

2.3.1.1. Línea de producción ............................................................................................. 44

2.3.1.2. Familia de productos ............................................................................................ 44

2.3.1.3. Flujograma del proceso productivo de mochilas ............................................... 48

2.3.1.4. Descripción del proceso productivo .................................................................... 48

2.3.1.5. Estaciones de trabajo y maquinaria ................................................................... 49

2.3.1.6. Tiempo de entrega de mochilas ........................................................................... 50

2.3.1.7. Impacto económico ............................................................................................... 51

2.3.1.8. Value Stream Mapping ........................................................................................ 60

2.4. Identificación causa-raíz del problema ...................................................................... 71

2.4.1. Análisis del Value Stream Mapping ................................................................... 71

2.4.2. Conclusión del diagnóstico del problema ........................................................... 74

2.4.3. Diagrama Causa-efecto (Ishikawa) ..................................................................... 75

2.4.4. Árbol de problemas .............................................................................................. 77

2.5. Hipótesis de la tesis ....................................................................................................... 78

3. CAPÍTULO 3 ........................................................................................................................ 79

3.1. Diseño ................................................................................................................................. 80

3.2. Uso de las herramientas .................................................................................................... 80

3.2.1. Distribución de planta ................................................................................................ 80

3.2.2. Implementación de las 5S .......................................................................................... 86

3.3. Plan de implementación .................................................................................................. 115

3.4. Costeo del proyecto ......................................................................................................... 117

3.5. Plan de riesgos ................................................................................................................. 119

4. CAPÍTULO 4 ...................................................................................................................... 120

4.1. Validación de la bibliografía .......................................................................................... 121

4.2. Validación de entregables ............................................................................................... 124

4.3 Validación de resultados .................................................................................................. 124

4.3.1. Plan de implementación de la validación ............................................................... 125

4.3.2. Desarrollo de la validación ...................................................................................... 126

4.3.2.1. Descripción del sistema: ........................................................................................ 128

4.3.2.2. Validación del escenario actual ............................................................................ 128

4.3.2.3. Validación del escenario con la mejora ............................................................... 135

4.3.2.4. Resultados .............................................................................................................. 142

4.3.3. Validación económica .............................................................................................. 147

CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 149

RECOMENDACIONES ............................................................................................................ 161

5. REFERENCIAS ................................................................................................................. 162

6. ANEXOS ............................................................................................................................. 168

7

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Producción de productos textiles .......................................................................... 32

Tabla 2. Perú: empresas, según segmento empresarial, 2015-16 ......................................... 34

Tabla 3. Descripción de empresas entrevistadas ................................................................. 35

Tabla 4. Matriz de herramienta Lean para empresas entrevistadas ................................... 36

Tabla 5. Datos del caso de estudio....................................................................................... 37

Tabla 6. Productos de la empresa Corporación Madrid ..................................................... 40

Tabla 7. Demanda de mochilas durante el año 2018 ........................................................... 47

Tabla 8. Cuadro de penalidades según cliente .................................................................... 53

Tabla 9. Penalizaciones durante los años 2015, 2016 y 2017 ................................................ 54

Tabla 10. Ingresos y penalizaciones durante los años 2015-2017 ......................................... 55

Tabla 11. Ingresos y pérdidas por turnos extras durante los años 2015-2017 ...................... 56

Tabla 12. Ingreso esperado de mochilas vs pérdidas totales ................................................ 57

Tabla 13. Ingreso esperado vs ingreso real ......................................................................... 58

Tabla 14. Costo por operario .............................................................................................. 59

Tabla 15. Gasto aproximado por operarios vs pérdidas totales........................................... 60

Tabla 16. Demanda en temporada alta ............................................................................... 61

Tabla 17. Demanda mensual y anual promedio en temporada alta ..................................... 62

Tabla 18. Tiempo disponible en temporada alta ................................................................. 63

Tabla 19. Toma de tiempos en el proceso productivo de mochilas ...................................... 65

Tabla 20. Subproceso preparar tela para cortar ................................................................. 66

Tabla 21. Subproceso cortar tela ........................................................................................ 66

Tabla 22. Subproceso bordar .............................................................................................. 67

Tabla 23. Subproceso coser piezas menores ........................................................................ 67

Tabla 24. Subproceso ensamblar piezas .............................................................................. 67

Tabla 25. Subproceso control de calidad ............................................................................ 68

Tabla 26. Subproceso embolsar mochilas ........................................................................... 68

Tabla 27. Análisis AVA de la producción de mochilas ........................................................ 71

Tabla 28. Lista de departamentos y su espacio requerido ................................................... 82

Tabla 29. Comparativo de distancias y tiempos de transporte antes y después de la nueva

distribución de planta ......................................................................................................... 84

Tabla 30. Tiempo de ciclo de producción de mochilas antes y después de la nueva

distribución de planta ......................................................................................................... 84

Tabla 31. Metodología 5S ................................................................................................... 86

Tabla 32. Estado actual del área de confección ................................................................... 88

Tabla 33. Diagrama de implementación de las 5S ............................................................... 91

Tabla 34. Elementos seleccionados ..................................................................................... 93

Tabla 35. Disposición final de los elementos clasificados ..................................................... 97

Tabla 36. Como ubicar objetos según frecuencia de uso ..................................................... 98

Tabla 37. Programación de turnos para la limpieza ......................................................... 102

Tabla 38. Programación para el control de las 3 primeras “S” ......................................... 105

Tabla 39. Formato de auditoria para las 5S ...................................................................... 112

Tabla 40. Formato de mejoras futuras.............................................................................. 112

Tabla 41. Análisis AVA de la producción de mochilas luego de la implementación de las 5S

......................................................................................................................................... 113

Tabla 42. Tiempo de ciclo de producción de mochilas antes y después de las 5S ............... 114

Tabla 43. Costeo del proyecto ........................................................................................... 117

8

Tabla 44. Plan de riesgos .................................................................................................. 119

Tabla 45. Cuadro validador de la bibliografía .................................................................. 121

Tabla 46. Cuadro validador de los entregables ................................................................. 124

Tabla 47. Datos del escenario actual ................................................................................. 129

Tabla 48. Datos del escenario luego de la mejora .............................................................. 136

Tabla 49. Cuadro de resultado final ................................................................................. 142

Tabla 50. Datos para calcular la productividad ................................................................ 143

Tabla 51. Comparación de productividad......................................................................... 143

Tabla 52. Comparación de ingresos .................................................................................. 147

Tabla 53. Costos de implementación ................................................................................. 147

Tabla 54. Ingreso mensual por turnos extras y penalidades (tomando como base los

resultados del año 2017) ................................................................................................... 148

9

ÍNDICE DE FIGURAS

Ilustración 1. 5S y su importancia ...................................................................................... 15

Ilustración 2. Modelo de cuello de botella ........................................................................... 17

Ilustración 3. Modelo de un proceso productivo ................................................................. 17

Ilustración 4. Sistema Gestión por procesos ........................................................................ 19

Ilustración 5. Esquema de Mapa de Procesos ..................................................................... 20

Ilustración 6. Simbología en los diagramas de flujo ............................................................ 20

Ilustración 7. Elementos Básicos de Notación BPMN ......................................................... 21

Ilustración 8. Exportación FOB, según sector económico ................................................... 31

Ilustración 9. Principales actividades del sector manufacturero en el Perú durante el año

2014 .................................................................................................................................... 32

Ilustración 10. Flujo de la cadena productiva del sector textil ............................................ 33

Ilustración 11. Ubicación de la empresa ............................................................................. 37

Ilustración 12 Organigrama de Corporación Madrid. ........................................................ 39

Ilustración 13. Cadena de valor de Corporación Madrid .................................................... 41

Ilustración 14. Mapa de procesos Corporación Madrid ...................................................... 42

Ilustración 15. Porcentaje de demanda de las líneas de producto de la empresa ................. 44

Ilustración 16. Ingreso por producto sintético - Año 2015................................................... 45



Ilustración 19. Flujograma del proceso productivo de mochilas ......................................... 48

Ilustración 20. Distribución de maquinaria en el área de confección .................................. 50

Ilustración 21. Entrega de mochilas a tiempo vs fuera de tiempo en el año 2017 ................ 51

Ilustración 22. Cálculo de penalidad ................................................................................... 52

Ilustración 23. Comparación de pedidos de mochilas entre las penalidades incurridas

durante los años 2015-2017 ................................................................................................. 54

Ilustración 24. Penalizaciones durante los años 2015-2017 ................................................. 55

Ilustración 25. Ingresos vs Penalizaciones........................................................................... 56

Ilustración 26. Ingresos vs Pérdidas por turnos extras ....................................................... 57

Ilustración 27. Comparativo entre el ingreso esperado de mochilas y las pérdidas por

penalidades y turnos extra .................................................................................................. 58

Ilustración 28. Ingreso esperado vs Ingreso real ................................................................. 59

Ilustración 29. Gasto aproximado de operarios vs Pérdidas ............................................... 60

Ilustración 30. Ecuación para hallar el tamaño de muestras ............................................... 64

Ilustración 31. VSM actual en temporada alta .................................................................... 70

Ilustración 32. Porcentaje del tiempo de ciclo de producción en cada subproceso .............. 72

Ilustración 33. Porcentaje de actividades con y sin valor agregado ..................................... 73

Ilustración 34. Porcentaje del tiempo de actividades con y sin valor agregado ....................... 73

Ilustración 35. Porcentajes de actividades con y sin valor agregado en cada proceso .......... 74

Ilustración 36. Diagrama Causa-efecto ............................................................................... 75

Ilustración 37. Árbol de problemas de la empresa Corporación Madrid ............................ 77

Ilustración 38. Diseño de la propuesta ................................................................................ 80

Ilustración 39. Layout Actual ............................................................................................. 81

Ilustración 40. Diagrama relacional de actividades ............................................................. 82

Ilustración 41. Diagrama relacional de espacios ................................................................. 83

Ilustración 42. Nueva distribución de planta para el segundo nivel .................................... 83

Ilustración 43. Distribución de planta actual vs la nueva propuesta ................................... 85

file:///C:/Users/s98849/Downloads/SimonA_A-RuizA_S.docx%23_Toc53168827








10

Ilustración 44. Niveles de los equipos de trabajo ................................................................. 89

Ilustración 45. Formato de capacitación ............................................................................. 90

Ilustración 46. Esquema de implementación: Clasificar ..................................................... 92

Ilustración 47. Tarjeta roja ................................................................................................ 94

Ilustración 48. Ubicación de las tarjetas rojas .................................................................... 95

Ilustración 49. Criterios de evaluación de clasificación de objetos innecesarios .................. 96

Ilustración 50. Esquema de implementación: Ordenar ....................................................... 98

Ilustración 51. Layout de objetos según frecuencia de uso .................................................. 99

Ilustración 52. Organización de los conos hilos ................................................................. 100

Ilustración 53. Organización de los conos hilos luego de ordenarlos ................................. 100

Ilustración 54. Organización del estante de productos terminados ................................... 101

Ilustración 55. Esquema de implementación: Limpiar ..................................................... 101

Ilustración 56. Checklist de cumplimiento de actividades de limpieza .............................. 103

Ilustración 57. Esquema de implementación: Estandarizar .............................................. 104

Ilustración 58. Reconocimiento al operario ...................................................................... 106

Ilustración 59. Procedimiento para clasificar elementos en el área de confección ............. 107

Ilustración 60. Procedimiento para ordenar elementos en el área de confección ............... 109

Ilustración 61. Procedimiento de limpieza en el área de confección .................................. 110

Ilustración 62. Esquema de implementación: Disciplina ................................................... 111

Ilustración 63. Porcentaje del tiempo de actividades con y sin valor agregado luego de la

implementación de las 5S .................................................................................................. 114

Ilustración 64. Plan de implementación de la propuesta ................................................... 115

Ilustración 65. Cronograma de la simulación ................................................................... 125

Ilustración 66. Implementación del Manual de las 5S ....................................................... 126

Ilustración 67. Distribución de preparación de tela .......................................................... 130

Ilustración 68. Distribución de corte ................................................................................. 131

Ilustración 69. Distribución de bordado ........................................................................... 131

Ilustración 70. Distribución de costura ............................................................................. 132

Ilustración 71. Distribución de ensamblado ...................................................................... 133

Ilustración 72. Distribución de acabado ............................................................................ 133

Ilustración 73. Distribución de empaquetado ................................................................... 134

Ilustración 74. Gráfico del sistema actual en Arena Simulation ........................................ 134

Ilustración 75. Distribución de preparación de tela .......................................................... 137

Ilustración 76. Distribución de corte ................................................................................. 137

Ilustración 77. Distribución de bordado ........................................................................... 138

Ilustración 78. Distribución de costura ............................................................................. 139

Ilustración 79. Distribución de ensamblado ...................................................................... 139

Ilustración 80. Distribución de acabado ............................................................................ 140

Ilustración 81. Distribución de empaquetado ................................................................... 141

Ilustración 82. Gráfico del sistema mejorado en Arena Simulation .................................. 141

Ilustración 83. Porcentaje de cumplimiento de la demanda de mochilas ........................... 144

Ilustración 84. Porcentaje de movimientos innecesarios en el proceso productivo de

mochilas ........................................................................................................................... 145

Ilustración 85. Porcentaje de transportes en el proceso productivo de mochilas .............. 146

Ilustración 86. Porcentaje de desperdicios en el proceso productivo de mochilas ............. 146



11

INTRODUCCIÓN

El presente proyecto de investigación tiene como principal objetivo minimizar las pérdidas

económicas en la empresa peruana Corporación Madrid, la cual se dedica al rubro del

merchandising.

Para efectos de la investigación, se hará un estudio del entorno de la empresa, problemas

que la aquejan y soluciones que los minimicen y/o eliminen.

En el capítulo 1 se hablará a cerca del contexto del proyecto, marco teórico para tener

entendimiento de todos los términos que se considerarán y distintos casos de éxito

adquiridos de artículos indexados. Estos casos de éxito tendrán como fin comprobar que el

problema existe en diferentes partes del mundo y que las técnicas a emplear en este

proyecto solucionan ese problema.

El capítulo 2 habla acerca del diagnóstico, la recolección de datos para la obtención del

problema y el impacto económico que generan a la empresa. En esta parte se utilizarán

distintas herramientas de la ingeniería industrial.

El capítulo 3 detalla el modelo que se seguirá para solucionar el problema encontrado en

el capítulo 2, mediante el uso de herramientas del Lean Manufacturing, previamente

empleados por diversos autores en casos de éxito, de esta manera se valida que el uso de

estas herramientas sea la correcta para este caso de estudio.

Finalmente, el capítulo 4 muestra las validaciones que dan firmeza y veracidad a la tesis,

además de corroborar que la propuesta mencionada en el capítulo 3 cuenta con los

resultados esperados.

12

1. CAPÍTULO 1

Revisión de la literatura / Marco teórico / Normativa

En el presente capítulo se estudiará el contexto del proyecto, el marco conceptual necesario

para el entendimiento de todos los términos empleados y distintos casos de éxito que

comprueban la relevancia del problema y que las técnicas a usar lo solucionan.

13

1.1. Revisión de la literatura

El adoptar cualquier método, herramienta o filosofía de mejora de procesos producirá algún

tipo de cambio en las organizaciones, el cual se espera que sea positivo. Asimismo, la

implementación de este debe ir alineada a la estrategia de la empresa y aplicarse a todas las

áreas que la conforman.

Asad, S., et al. (2016), menciona que el SLP (planificación de diseño sistemático) es una

técnica utilizada para el desarrollo de diseño y mejora de flujo de material. Asegura

también, que la distribución de plata es la disposición de las operaciones, máquinas y los

espacios y la correlación que hay entre ellos. El diseño de la planta es a menudo,

directamente relacionada con el control de la producción y calidad del producto, arreglos

de máquinas o almacenes bien organizados y las rutas de transporte adecuado crean una

planta eficiente. Menciona también, el SLP es un enfoque de procedimiento prominente y

ampliamente utilizado en el diseño de plantas de diversas pequeñas y medianas empresas.

Planificar el diseño desde el principio, antes de la construcción de la planta y oficina es la

mejor manera de reducir los costos notablemente. Varias técnicas de planificación de las

instalaciones podrían ser utilizadas para desarrollar un nuevo diseño o mejorar el diseño

actual, como la Planificación de diseño sistemático (SLP), por Parejas cambio método

(PEM), el Gráfico basado en teoría (GBT), sin dimensiones Diagrama de bloques (DBD),

Clasificación de cercanía total (TCR), etc. (Ojaghi, Y., et al., 2015).

La fabricación ajustada se creó inicialmente como una herramienta para reducir los costos

involucrados en las actividades administrativas y de ingeniería. Se define como una

eliminación sistemática de las actividades sin valor agregado y, como su nombre lo indica,

se enfoca en cortar la 'grasa' de actividades de producción (Sabaghi, M. et al., 2015)

Otros autores sostienen que Lean puede definirse como una filosofía de gestión que

"consiste en un ideal a seguir, los principios que deben seguirse en esa búsqueda y los

métodos que se utilizarán para aplicar los principios". (Kjersem, K. et al., 2015)

Según Gisbert (2015) Lean Manufacturing es una filosofía que se apoya en una serie de

técnicas cuya finalidad es la mejora de la productividad de la empresa, soportada por un

conjunto de herramientas que:

✓ Ayudará a eliminar todas las operaciones que no agreguen valor al producto, servicio

y a sus procesos.

✓ Aumentará el valor de cada actividad realizada, reducirá el tiempo de espera.

✓ Reducirá desperdicios y mejorará las operaciones, utilización del potencial humano.

14

La implementación de Lean en un entorno requiere la adaptación de Lean de acuerdo con

las características del proceso, el mercado y la cadena de suministro. Las 'mudas' (término

japonés para residuos) se definen y clasifican en relación con los problemas que dificultan

la fabricación ajustada. (Panwar, A. et al., 2015) Las siete mudas son: existencias

innecesarias (inventario), defectos, movimiento innecesario (movimiento),

sobreproducción, transporte ineficiente, tiempo de espera o inactividad y exceso de

procesamiento.

Los principios más frecuentes asociados al sistema, relacionados con las medidas

operacionales y técnicas a usar: (Sanz, 2017)

• Crear un flujo de proceso continuo que visualice los problemas a la superficie.

• Utilizar sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción.

• Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las líneas de producción.

• Estandarizar las tareas para poder implementar la mejora continua.

• Utilizar el control visual para la detección de problemas.

• Eliminar inventarios a través de las diferentes técnicas JIT.

• Reducir los ciclos de fabricación y diseño.

• Conseguir la eliminación de defectos.

Muchos autores han demostrado que cuándo se usan apropiadamente las herramientas de

Lean Manufacturing pueden ayudar a eliminar los desechos en los procesos de la industria,

mantener un mejor control de inventario, mejorar la calidad del producto y obtener un

mejor control financiero y operativo en general. (Bevilacqua, 2015). Lean ofrece a las

organizaciones un conjunto de herramientas que se pueden utilizar para eliminar el

desperdicio en los procesos. Los practicantes de Lean, tradicionalmente se han centrado en

lo que se refieren a como los "Siete Tipos de Desperdicios": 1º Sobreproducción, 2º espera,

3º transporte, 4º procesamiento excesivo, 5º inventario/stock, 6º movimiento, 7º defectos

(Pojasek, 2008). Por ejemplo, sobreproducción genera exceso de productos que se pueden

echar a perder o quedar obsoletos, que requieren eliminación. Además de este enfoque

cualitativo, es interesante medir el impacto de usar el concepto "muda" en un programa

para reducir el desperdicio en el sector manufacturero.

Muchas herramientas y técnicas de fabricación ajustada provienen de fabricantes

japoneses, particularmente Toyota. La mayoría de estas técnicas se maduraron en gran

medida y surgieron como un enfoque global, aplicable a muchos sectores manufactureros

(Abdulmalek, 2007).

15

5S pertenece al conjunto de herramientas Lean Manufacturing, y es la primera herramienta

que se debe implantar en la Pyme si se quiere abarcar una implantación total del sistema

de gestión. (Manzano, 2016)

5S se compone de cinco elementos diferentes. Cada uno comienza con la letra "S" en

japonés idioma: Seiri (clasificación), Seiton (organización), Seiso (limpieza), Seiketsu

(estandarización), y Shitsuke (disciplina).

Ilustración 1. 5S y su importancia

Fuente: Jugraj Singh Randhawa, 2017

Los resultados muestran que 5S es una herramienta efectiva para mejorar el desempeño

organizacional, independientemente del tamaño, tipo, servicio o producción de la

organización. En consecuencia, las técnicas 5S apoyarían firmemente los objetivos de una

organización para lograr un mayor rendimiento y una mejora continua. (Gupta, 2015)

1.2. Marco teórico

1.2.1. Conceptos Generales

1.2.1.1. Distribución de planta

La distribución de planta consiste en el orden físico de los elementos industriales y

comerciales, este orden incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del

material, el almacenamiento, los trabajadores indirectos y todas las actividades de

operación y/o servicio. Es una herramienta propia de la ingeniería industrial, en donde

el ingeniero debe poner a trabajar su inventiva, creatividad y técnicas para plasmar en

16

una maqueta o dibujo, lo que se considera la distribución óptima del diseño de un

centro de trabajo (Muther, Richard, 2012)

1.2.1.2. Productividad

Según el autor (Roger G. Schroeder, 2009), la productividad generalmente es

entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de producción

o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Además, es definida también como

la relación entre los resultados y el tiempo empleado que llevó a obtenerlos: mientras

menos sea el tiempo empleado en obtener los resultados, mayor será la productividad

del sistema.

Roberto García Criollo (2005) menciona que la productividad no es una medida de la

producción ni de la cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han

combinado y utilizado los recursos. En ese sentido, la productividad puede ser medida

de las siguientes maneras:

Productividad = Producción / Insumos

Productividad = Resultados Logrados / Recursos empleados

1.2.1.3. Eficiencia y Eficacia

Los conceptos de eficiencia y eficacia son usados para diferentes contextos, no existe

una conceptualización única conocida y aceptada por igual por los diferentes profesionales. Sin

embargo, en líneas generales, se sabe que la eficiencia es la capacidad de disponer de alguien

o de algo para conseguir un efecto determinado, mientras que la eficacia es la capacidad de

lograr el efecto que se desea o espera. (Rojas, M., et al. 2018).

En el ámbito de la ingeniería, estos términos son empleados constantemente para hacer

medición y control del trabajo, y considera que mientras haya más optimización del uso

de los recursos para lograr un producto y/o servicio, más eficiente fue el trabajo, y es

eficaz todo aquello que fue planteado y logrado.

1.2.1.4. Cuello de botella

Un cuello de botella se conceptualiza como cualquier recurso cuya capacidad es inferior

a la demanda colocada sobre él, es una limitación dentro de un sistema que restringe la

demanda atendida. (Gamarra, K., Jiménez, J., 2012). El siguiente gráfico ejemplifica

un cuello de botella en un sistema de producción.

17

Fuente: Gamarra, K., Jiménez, J., (2012)

1.2.1.5. Toma de tiempos

El estudio de tiempos es una técnica utilizada para calcular con mayor precisión

posible, los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a una tarea determinada,

efectuada en condiciones definidas, y a partir de estos datos analizados, calcular el

tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida.

(Moposita, C. 2017).

1.2.1.6. Sistemas de producción

Definido como un conjunto de partes que están relacionadas internamente para

alcanzar un determinado objetivo, donde cada parte llega a ser un departamento, y

organismo o un subsistema. En este sentido, una empresa puede ser vista como un

sistema con sus departamentos como subsistemas. (Melgar, C. 2012). La siguiente

ilustración muestra un esquema de un sistema de producción.

Ilustración 3. Modelo de un proceso productivo

Fuente: Gamarra, K., Jiménez, J., (2012)

Tipos de sistemas de producción

Según Melgar, C. (2012), existen tres tipos tradicionales de sistema de producción,

que son la producción por proyecto, por lotes y para el stock.

Ilustración 2. Modelo de cuello de botella

18

Estos tipos serán definidos de manera breve a continuación.

a) Producción por proyecto o pedidos

Se produce únicamente después de recibir el pedido o demanda. Los volúmenes

suelen ser bajos y requieren mayor especialización en la mano de obra.

b) Producción por lotes

Es la que emplean empresas que producen una cantidad limitada de un producto

cada vez. Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de

obra, y la inversión de capital se mantiene baja.

c) Producción continua

Empleado en empresas que producen un determinado producto, sin cambios,

por un largo periodo de tiempo. El ritmo de producción es acelerado y las

actividades se realizan sin interrupción. En este sistema, la demanda debe ser

constante y el producto normalizado. No se requiere que la especialización de

la mano de obra sea alta.

1.2.1.7. Gestión por procesos

La gestión por procesos es una forma de organización diferente de la clásica

organización funcional y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de

la organización. Los procesos así divididos son gestionados de modo estructurado.

Para reforzar esta definición, Gallego (2013) menciona que la gestión por procesos

siempre está enfocado al cliente, para cumplir de una manera estratégica con sus

exigencias. Las empresas también deben contar con las herramientas que permitan

desarrollar la gestión por procesos como por ejemplo el mapa de procesos

(debidamente identificados), manual de gestión de calidad, ficha de procesos, entre

otros.

19

Ilustración 4. Sistema Gestión por procesos

Fuente: Gallego, 2013, p48

1.2.1.7.1. Herramientas de la gestión por procesos

a) Mapa de procesos

Los mapas de procesos son una representación gráfica que permiten ver la

interrelación sobre los procesos de una organización y la relación que tienen con

los clientes. Mediante estos mapas de procesos se puede visualizar la manera en que

la organización desarrolla sus procesos para lograr satisfacer a sus clientes.

(Hernández, 2009). Además, con el mapeo de proceso a un nivel operación de la

línea productiva, se pueden detectar las actividades innecesarias o que no le dan

valor al producto con lo cual, se puede mejorar y reducir el tiempo ciclo. Otros

autores afirman que “Los mapas de procesos se definen gráficamente, en lo que se

conoce como diagramas de valor, combinando la perspectiva global de la compañía

con las perspectivas locales del departamento respectivo en el que se inscribe cada

proceso”. (Tello, 2013) Se conforman por la siguiente agrupación de procesos:

20

Ilustración 5. Esquema de Mapa de Procesos

Fuente: Beltrán, 2009

b) Diagramas de flujo o Workflow

Los diagramas de flujo son una herramienta para elaboración de los procesos,

permitiendo visualizar gráficamente y en forma consecutiva las actividades de un

proceso determinado. (Ugalde, 2005) Por otra parte, al descomponer procesos

complejos en partes, se revela visualmente la duplicidad de actividades y los

trámites engorrosos permitiendo así la simplificación del trabajo.

Ilustración 6. Simbología en los diagramas de flujo

Fuente: Ugalde, 2005

b) Flujograma BPMN

Business Process Model and Notation (BPMN) proporciona a las empresas la

capacidad de comprender sus procedimientos internos en una notación gráfica y les

da a las organizaciones la capacidad de comunicar estos procedimientos de manera

estándar. (OMG, 2013). En ese contexto, el “modelado de los procesos de negocio”

es cada vez más importante para documentar el conocimiento de los procesos de los

empleados y permitir un análisis exhaustivo del proceso (Becker et al., 2010). Para

poder aprovechar estos beneficios, los modelos de procesos de negocios deben ser

21

comprensibles. Según Reijers y Mendling (2011), la comprensibilidad se refiere "al

grado en que la información contenida en un modelo de proceso puede ser

fácilmente comprendida por un lector de ese modelo". Además, Houy et al. (2012)

derivan las dimensiones "efectividad" y "eficiencia" para evaluar la

comprensibilidad del modelo.

Los modelos BPMN están compuestos de elementos BPMN. Hay cinco categorías

básicas de elementos de BPMN: objetos de flujo, datos, objetos de conexión,

canales (swimlanes) y artefactos. (Wai Yin Mok, 2018)

Ilustración 7. Elementos Básicos de Notación BPMN

Fuente: OMG, 2011

1.2.1.8. Value Stream Mapping

El Value Stream Mapping es una herramienta de diagnóstico del Lean Manufacturing

utilizada para analizar el flujo del material desde el proveedor hasta que llega al

cliente, esto incluye el tiempo total requerido para la conversión de materia prima

hasta el producto terminado. (Johson, A., et al. 2017).

1.2.1.9. Mejora continua

El ciclo de la mejora continua consiste en la solución de problemas de forma constante,

lo que quiere decir que, una vez culminado el ciclo de solución de un problema, se

debe empezar con el planeamiento de búsqueda y solución de nuevos problemas,

encontrados en el transcurso del desarrollo del ciclo de mejora. (Portada, L. 2017).

Según los autores Sotelo, J. & Torres, K. (2013), la continua mejora de la capacidad y

resultados productivos de una organización, debe ser un objetivo permanente.

22

1.2.2. Análisis de los estudios

1.2.2.1. Casos de éxito

A continuación, como parte del estado del arte en esta investigación, se detallarán

cinco casos de éxito en donde la implementación de las técnicas Lean en pymes

textiles o similares, lograron el objetivo planteado y mejoraron la productividad de la

empresa.

1.2.2.1.1. Caso de éxito 1

En el estado del arte titulado “Productivity improvement of a manufacturing facility

using systematic layout planning” de Asad, S., et al. (2016), se detalla la creación

de cuatro distribuciones de planta propuestos para una empresa de mediana escala,

fabricantes de equipos de conmutación personalizados. El tamaño de la planta es

de 87.891 × 60.627 m2. Para la elaboración de la distribución de planta, el autor

realiza los siguientes pasos:

- Paso 1: Análisis PQRST: este análisis se realiza para todas las actividades de

producción. Esto incluye P(producto), Q(cantidad), R(enrutamiento), S(apoyo) y

(tiempo). En esta fase recopilaron datos de 6 meses, de donde sacaron que el tiempo

de entrega de un conmutador varía entre 3 y 5 días, el tiempo de operación es de 22

horas aproximadamente. Las dimensiones, el equipo, las utilidades, el número de

operarios y la maquinaria utilizada se trazaron utilizando el programa CAD. Hay

un total de nueve áreas funcionales en la planta. En un cuadro listaron las nueve

áreas funcionales con sus respectivas abreviaciones.

- Paso 2: Análisis de relaciones de actividad: en esta fase, los autores construyen

el diagrama del proceso mediante la observación de la línea de producción durante

semanas en cambios aleatorios.

- Paso 3: Flujo de análisis de materiales: se realiza una tabla en donde se represente

la intensidad (viajes) del flujo de materiales y la interacción entre los diferentes

departamentos.

- Fase 4: Diagrama de relación: establece la decisión de posicionamiento relativo

entre las áreas funcionales. Para este propósito se construye una tabla de

kilometraje. Cada número ingresado debajo de cada relación da razón para asignar

23

el código. Este ofrece una visión general de la relación de cercanía y orienta sobre

la prioridad para realizar el diseño.

- Fase 5: Los requisitos de espacio/análisis disponible: en este paso se decide la

cantidad de espacio asignado a cada departamento. Se realizó una tabla en donde

se colocó los departamentos, funciones y área de cada uno de ellos.

- Fase 6: Alternativas de diseño: este paso convierte el diagrama de relaciones en

diseño de bloques. En este paso se diseñan las posibles alternativas.

- Paso 7: Evaluación: se realiza una tabla en donde se evalúa cada propuesta de

diseño, en ella se colocarán el número de departamentos adyacentes, el flujo de

materiales en metros, y las observaciones y problemas reflejados. Luego se elige el

diseño aceptado.

Los resultados fueron que la distancia total recorrida (es decir, el flujo de material),

es igual a 115 metros aproximadamente. La actividad que consume la mayor parte

del tiempo sin valor agregado se minimizó mediante la implementación de las 5s.

El uso del SLP con herramientas Lean, crea eficiencia en el flujo de material. La

velocidad promedio para caminar se considera en 1.2m/s 4.0 pies/segundo. Se

realizó una tabla en donde se analizó a cada alternativa de distribución, mediante el

material del flujo (m/panel), el plazo de ejecución (h/panel), tarifa de producción

(panel/año), costo de transporte por panel (USD), la reducción de costos por panel

(USD) y el ahorro de costos por año (USD).


A continuación, la investigación de Chiminelli, C., Pereira, R. & Hatakeyama, K.

(2017) titulada “Implementation of improvements in the textile sector using Lean

Manufacturing Methodology and simulation in Flexsim software | Implementação

de melhorias no setor têxtil empregando Metodologia Lean Manufacturing e

simulação no software Flexsim (Implementación de mejoras en el sector textil

empleando la metodología Lean Manufacturing y simulación en el software

Flexsim)”, en donde desean resolver el problema del alto tiempo de ciclo en el

proceso de costura de una empresa textil, productora de cortinas, ubicada en Brasil.

Este tiempo elevado ocasiona retrasos en el cumplimiento de los pedidos e

involucra problemas como la baja productividad, utilización en exceso del espacio

físico, exceso de movimientos y de transporte. Utilizarán técnicas Lean para el

24

logro del objetivo y el simulador Flexsim para validar los resultados. El problema

es importante debido a que, un tiempo de ciclo alto genera un cuello de botella que

se convierte en la razón de pérdidas monetarias para la empresa, ya que, si no se

tiene la producción pedida en el momento preciso, se creará insatisfacción en el

cliente y posiblemente la pérdida de él. La demanda insatisfecha es provocada por

distintos factores, uno de ellos es por realizar actividades que no agregan valor al

proceso ni al cliente, provocando los desperdicios (mudas). El proceso de solución

del problema fue el siguiente:

o Se inició con la elección de la familia de productos que se estudiará: CR02,

estos productos representan el 58% de los ingresos y el 75% del total de

volumen de producción mensual.

o Se realizó tomas de tiempo y recolección de data entorno a la producción de

dicha familia.

o Se tomaron tiempos, para saber los tiempos de ciclo, la manipulación de

objetos, la medición de los desplazamientos de los operarios y del producto, así

como la cantidad de material en stock, la cantidad de operarios y los métodos

usados en la fabricación de cortinas.

o Clasificaron las actividades que agregan y no agregan valor, en donde de un

total de 18 actividades, 12 no agregan valor.

o Encontraron que el cuello de botella en la producción es el proceso de costura,

ya que cuenta con el mayor tiempo de empleo, y confirmaron que el layout

actual de la empresa genera distancias prolongadas entre las áreas de trabajo.

Utilizaron la filosofía Lean Manufacturing para solucionar dichos problemas. Para

la obtención de resultados, utilizaron el simulador Flexsim, en donde se mostró que

se redujo el movimiento, transporte, área ocupada, stock en proceso, entre otros, las

actividades que agregan valor tuvieron un aumento del 7%. Más el aumento de

unidad producida por empleado, de aproximadamente 40%.


En el estado de arte titulado “Manufacturing lead time reduction in a scaffold

making industry using Lean Manufacturing techniques – a case study (Reducción

del tiempo de entrega en una industria de fabricación de andamios utilizando

técnicas de Manufactura Esbelta – un caso de estudio)” de los autores Johnson, A.,

Prasad, S. & Kumar, A. (2017), desean reducir el tiempo de fabricación de

25

andamios en una empresa manufacturera del mismo, ubicada en la India. Además,

quieren aumentar la productividad y la calidad, mejorar la satisfacción de la

demanda del cliente, realizar entregas a tiempo, reducir los desperdicios que genera

la máquina, reducir inventario, manejar de mejor manera los materiales para reducir

el tiempo de inactividad, disminuir el tiempo de Setup, costo de mano de obra y el

consumo del espacio. Para la obtención de esto, utilizarán las técnicas de

manufactura esbelta como VSM, 5S, SMED. Los autores mencionan que, este

problema debe solucionarse debido también a que el proyecto está siendo

financiado por dos entidades del gobierno: QCI (Consejo de Calidad de la India) y

MIPYMES (Micro, Pequeña y Mediana Empresa). El solucionar el problema ayuda

a que se demuestre la efectividad de las técnicas empleadas como conjunto. La

primera técnica que usan es el Value Stream Mapping, con esto se sabrá el tiempo

total de la permanencia de la materia prima en el interior de la empresa. Al analizar

el estado actual se puede proponer el estado futuro del producto. Luego, continúa

la implementación de la herramienta 5´s en el área de producción y almacén, en los

pasadizos, en el piso y la colocación de señalizaciones en las áreas de la empresa.

Comenzaron con la primera “s”: clasificar, aquí eliminaron los materiales que no

se utilizan en cada estación de trabajo, luego siguieron con la segunda “s”: ordenar,

en esta parte colocaron cada material necesario en un lugar específico y en donde

todos sepan de su ubicación, siguieron con la tercera “s”: limpiar, aquí los operarios

se encargaron de hacer limpieza de su área de trabajo todos los días, antes de

terminar su jornada laboral, la cuarta “s”: estandarizar, la aplicaron documentando

toda acción y proceso hasta la etapa actual en la que se encuentren, por último, la

quinta “s”: sostener, aquí designaron que cada trabajador de la empresa tendrá la

responsabilidad de aplicar lo implementado en las 4s anteriores. A continuación, la

herramienta SMED entra en acción, como primer paso, se diferencian las

actividades críticas de la máquina en internas y externas basadas en la forma actual

de ejecución, luego, se identifican las actividades que se pueden convertir de interna

a externa. La recopilación de datos antes y después de aplicar el SMED es necesaria,

para luego analizar los resultados. Los resultados obtenidos fueron: para la

herramienta VSM se sacó a una persona de los procesos de ranurado, limpieza y

pintura, y se aumentó 2 personas en el proceso de ensamblado, esto aumentó la

eficiencia del trabajo, en el caso de las 5´s se observó que, se genera un ahorro anual

de 33,600 rupias, debido a la eliminación de 1,000 kilogramos (por mes) de

26

chatarras de las tuberías, también, un ahorro anual de 8,325 rupias, debido a que se

redujo el tiempo de búsqueda de materiales (cinta, llaves, pernos), y otro ahorro

anual de 90,882.4 rupias, debido al ahorro del espacio en 5 zonas distintas. El ahorro

anual total después de implementada la técnica de las 5S en la empresa productora

de andamios ubicado en la India fue de 132,807 rupias. Para la herramienta SMED,

también se obtuvieron óptimos resultados, la variación del tiempo de Setup que

hubo antes y después de la implementación del SMED en las actividades críticas

(limpieza de residuos, afilado de brocas, carga y descarga de tuberías y la búsqueda

de herramientas), fue de 82.52 minutos en total (cerca de hora y media por día), ya

que en un inicio antes de implementarse SMED, el tiempo de Setup era de 107.46

minutos y luego disminuyó a 24.94 minutos. Finalmente, como resultado de las 3

técnicas combinadas, la productividad aumentó de 15 a 20%, que en términos de

unidades es de 250 a 320 unidades.


En el proyecto de los autores Mohanrao, A. & Jayadeva, C.T. (2015) titulado “5S

implementation in Indian SME: a case study (Implementación de las 5S en una

PYME de la India: un caso de estudio)”, se desea disminuir los desechos (mudas)

dentro del taller de una empresa manufacturera de pequeña escala (pyme), dedicada

al diseño y fabricación de máquinas de “propósitos especiales”, plantillas,

troqueles, y demás accesorios requeridos en la fabricación de distintos rubros,

ubicada en la India. Esto mediante la implementación de la herramienta 5S. Los

autores aseguran que la herramienta mencionada es el paso cero para la

implementación de las técnicas Lean. Por otro lado, los autores pretenden elaborar

las limitaciones y evidenciar cual es el enfoque de las PYMES indias al

implementar la filosofía Lean. La importancia del problema para los autores radica

en demostrar que la técnica Lean es aplicable beneficiosamente en una empresa

manufacturera de pequeña escala. Previamente a la implementación de las 5S, los

autores propusieron un modelo teórico, el cual incluía factores de la gestión de la

calidad total, como el liderazgo, capacitaciones, el trabajo en equipo y la cultura de

la calidad junto con la implementación de las 5S como técnica de aplicación.

También, se tomaron en cuenta variables para medir el rendimiento, como el ahorro

en términos de dinero, la utilización efectiva del espacio, mejor gestión del

inventario y mejores condiciones de trabajo. Posteriormente efectuó la

27

implementación de las 5´s:

o Clasificar (Seiri): se realizó el etiquetado de los inventarios con tres colores,

rojo (eliminación total), naranja (artículos para la venta) y verde (aptos para el

uso).

o Ordenar (Seiton): las maquinas fuera d servicio fueron trasladadas a un lugar

seguro

o Limpiar (Seiso): se asignaron deberes a los operarios para la limpieza diaria y

periódica de las máquinas y equipos.

o Estandarizar (Seiketsu): se asignaron responsabilidades, se otorgaron

reconocimientos, se preparó un tablero de herramientas para los trabajadores y

la verificación se mantuvo por 3 semanas, posterior visualización del “antes” y

“después” en fotografías.

o Disciplina (Shitsuke): auditorias periódicas (quincenales) y Se identificaron

acciones correctivas y preventivas para la mejora continua.

Como resultado, se pudo reducir el tiempo de manipulación de las carretillas

manuales utilizadas. Se ve también, el orden de las herramientas de trabajo que se

usan con frecuencia colocados en el tablero, esto para minimizar el tiempo de

localización, los pasillos del área de trabajo libre de objetos, y los consumibles

puestos en los bastidores ahora limpios. Para el diseño de la distribución de la planta

se consideraron los espacios utilizados por las estaciones de trabajo y la circulación

requerida en los pasillos. El tiempo de manipulación no productiva de los elementos

en las áreas de trabajo como máquinas de corte de barra, centros de torneado,

fresado, rectificado, y los distintos accesorios, se redujo alrededor del 50% del

tiempo total de manipulación. El ahorro de tiempo se logró mediante mejores

prácticas de trabajo, reducción de localización de herramientas, buena limpieza y

condiciones de trabajo más saludables. De la chatarra que fue segregada, se tomó

la decisión de venderla. Se obtuvo un total de 4500 kg de chatarra y después de

venderla se obtuvieron 198,000 INR (Indian Rupees)


En esta investigación de Stahlhofer, E., et al. (2016) titulada “Implementation of

Lean tools in small and medium sized enter-prises: A case study in a furniture

industry | [Implantação de ferramentas Lean em pequenas e médias em-presas:

Estudo de caso em uma indústria moveleira] (Implantación de herramientas Lean

28

en pequeñas y medianas empresas: un caso de estudio en una industria del

mueble)”, los autores desean disminuir el tiempo de duración de las actividades

(tiempo de ciclo) en el proceso de producción, mediante el uso de técnicas Lean:

Kaizen y 5S. El caso de estudio fue realizado en la empresa Estofados Wilkins, una

PYME dedicada a la tapicería, ubicada en Missal, Brasil. El problema es importante

debido a que, el tiempo de duración de cada actividad o tiempo de ciclo influye en

la satisfacción del cliente, ya que si este tiempo es prolongado (mayor que el Takt

time) los productos que se fabricarán no estarán en el tiempo y en la cantidad

requerida. Es por eso, que utilizar técnicas para disminuir el tiempo prolongado de

duración de las actividades, hará que se eviten clientes insatisfechos y pérdidas

económicas. El proyecto comenzó con la implementación del Kaizen, este se utilizó

para hacer un sistema de sugerencias semanal, en el cual los trabajadores proponen

mejoras en los procesos de la empresa. Se recogieron datos en donde se mostraban

los problemas que ocurrían, luego, de forma semanal, se realizó una reunión en

donde discutían dichos datos con el fin de proponer mejoras, las posibles causas y

los efectos que tendrían. Luego, se implementó la herramienta de las 5´s, se

comenzó con la primera “s”: clasificar, donde cada trabajador organizó las

herramientas de su pertenencia e hizo un levantamiento de los elementos que

faltaban en la empresa, luego siguió la segunda “s”: ordenar, aquí se definió el lugar

adecuado para guardar las herramientas de uso común, priorizando el acceso para

sectores que tengan mayor uso, luego se puso en marcha la tercera “s”: limpiar, aquí

los supervisores se encargaron de que los operarios dueños de sus puestos de trabajo

dejarán limpio el área, imponiendo una rutina diaria de limpieza de 10 a 15 minutos

al final del día, siguió la cuarta “s”: estandarizar, aquí los supervisores de cada área

se encargaron de mantener una rutina de inspección, con el fin de estandarizar los

métodos dentro de la empresa, por último la quinta “s”; disciplina, los supervisores

se encargaron de estimular el compromiso personal con reglas y el respeto entre los

funcionarios a través de los bonificaciones. Como resultado en cuanto a los efectos

de productividad en la empresa, se reportó una disminución considerable en los

tiempos perdidos por tareas innecesarias, promoviendo, en el primer mes después

de la implantación, un aumento del 10% sobre la producción de tapizados. En el

mes subsiguiente, un aumento del 5% sobre los resultados anteriores. Se destacó,

además, un interés de la dirección en reorganizar el diseño de los sectores, ya que

la disposición actual favorecía movimientos innecesarios en la línea de producción.

29

A través de esta investigación, los autores demuestran que el uso de las técnicas

Kaizen y 5S disminuye el tiempo perdido por tareas innecesarias, aumentando la

tasa de producción, mejora el ambiente de trabajo tanto en orden como en

comunicación entre los trabajadores. Además, muestran que el uso de las técnicas

Lean son aplicadas con éxito en pequeñas y medianas empresas.

1.3. Normativa

Para el presente proyecto de investigación se utilizará la siguiente normativa como

marco legal de referencia.

✓ Decreto Legislativo Nº 1341 - vigente desde el 3 de abril de 2017. Modifica la

Ley Nº 30225, Ley de contrataciones del Estado. Establece las normas

orientadas a maximizar el valor del dinero del contribuyente en las

contrataciones que realicen las Entidades del Sector Público.

✓ Decreto Supremo N° 056-2017-EF - vigente desde el 03 de abril de 2017, que

modifica el Reglamento de la Ley N° 30225.

En el capítulo 1 se realizó una revisión de la literatura con el fin de analizar y hacer de

conocimiento temas y conceptos de publicaciones científicas de áreas específicas. Se

mostró, además, cinco casos de éxito, en los cuales se hace uso de las técnicas utilizadas

en la propuesta de esta investigación. A continuación, el capítulo 2 detallará el diagnóstico

realizado a la empresa Corporación Madrid.

http://portal.osce.gob.pe/osce/sites/default/files/Documentos/legislacion/ley/2017-Reg_DL1341/DS-056-MODIFICACIONES%20AL%20REGLAMENTO%20LEY%2030225.pdf

30

2. CAPÍTULO 2

Marco contextual / Descripción de la empresa / Presentación del

problema / Identificación causa-raíz del problema / Objetivo de la tesis

En el presente capítulo se procederá a evaluar la situación actual de la empresa

“Corporación Madrid”, mediante la recopilación de datos de los diferentes procesos de la

empresa para su diagnóstico correspondiente y que sirva como base para el desarrollo de

la propuesta de mejora del proceso de producción. Una vez realizado el levantamiento de

información de la empresa, se presentará esquemáticamente el estado actual del proceso

productivo, a través de herramientas de ingeniería que permitirán visualizar de la línea de

producción. Posterior a ello, se analizará y definirán las causas que generan el

incumplimiento del plazo de entrega del pedido, afectando la productividad y generando

pérdidas económicas e insatisfacción en los clientes.

31

2.1. Marco contextual: Entorno/ Sector

En el Perú, el sector Textil y Confecciones genera entre 350 y 400 mil empleos directos,

a los cuales hay que añadir una cantidad similar de indirectos, paga más de S/ 1,100

millones en impuestos y representa el 1.9% del PBI y poco más del 10% del de la

manufactura (Gestión, 2017). Por ende, la industria textil es de vital importancia para

Perú, no solo por su gran aporte en empleos, sino porque representa un porcentaje

significativo del total del PIB manufacturero del país. (América Retail, 2017)

Según el INEI (2017), los productos no tradicionales se expandieron en 13,5%,

explicado por el buen desempeño de los sectores metalmecánico (29,8%), agropecuario

(19,3%), pesquero (17,1%), textil (14,7%) y químico (11,8%).

Fuente: INEI (2017)

En los datos obtenidos del Ministerio de Producción se sabe que, la industria textil y las

prendas de vestir ocupan el 9% del total de las actividades principales del Sector

Manufacturero, según como se muestra en la ilustración a continuación.

Ilustración 8. Exportación FOB, según sector económico

32

Ilustración 9. Principales actividades del sector manufacturero en el Perú durante

el año 2014

Fuente: Ministerio de Producción

La fabricación de productos textiles del año 2018 en el Perú se incrementó en 1.7%

respecto al año 2017 (INEI, 2018), tal como se detalla en la siguiente tabla.

Tabla 1. Producción de productos textiles

Fuente: INEI (2018)

El proceso productivo de la industria textil abarca una serie de actividades que incluye

el tratamiento de fibras naturales o artificiales para la elaboración de hilos, continúa con

la fabricación y acabado de telas, y finaliza con la confección de prendas de vestir y

otros artículos. (IEES-SNI, 2016).

En la industria de textiles se pueden distinguir 2 subsectores dentro de la gran cadena de

valor que constituyen la actividad manufacturera textil a) la industria propiamente dicha

y b) la industria de la confección. El primer sector abarca desde la etapa inicial del

desmonte del algodón hasta la elaboración de telas acabadas e incluye a su vez las

actividades de hilado, tejido y teñido acabado. Por otro lado, el segundo sector

comprende las actividades vinculadas a la confección de prendas de vestir. (IEES-SNI,

2016)

33

Ilustración 10. Flujo de la cadena productiva del sector textil

Fibra(algodón, animal, sintético, desmotado, alpaca, otros)

Hilados(algodón, animal, sintético)

Tejido

Confección de prendas de vestir y otros artículos

Fuente: Reportes Financieros CETRUM 2010

Elaboración: propia

La industria textil es un importante elemento en la economía de países en desarrollo.

Los empresarios de países desarrollados han realizado inversiones en países donde el

desempleo es abundante, exportando así prendas de precios competitivos; sin embargo,

una vez que estos países alcanzaron un grado de desarrollo, los precios dejaron de ser

competitivos (Bustamante R., 2016).

El rector de la Universidad de Lima, Óscar Quezada, en su discurso de bienvenida al

XII Foro Textil Exportador, compartió información valiosa sobre mercados, tendencias

y mejores prácticas, aseguró que el foro apunta a contrarrestar este periodo de

estancamiento. Esta recuperación es fundamental, consideró, ya que la industria textil

genera casi medio millón de puestos de trabajo e involucra a un millón y medio de

familias, cifras que la convierten en una de las industrias más inclusivas.

2.1.1. Pymes en Perú y competitividad entre empresas

El Directorio Central de Empresas y Establecimientos (DCEE) elaborado por el Instituto

Nacional de Estadística e Informática (INEI), ha registrado al cierre del 2016, 2 millones

124 mil 280 empresas que desarrollaron actividades económicas en el Perú, las cuales

muestran un incremento de 4,0% respecto a similar periodo del año anterior.

Las medianas y grandes empresas son importantes para la economía nacional no solo

por su aporte a la producción y a la generación de empleo, sino por la flexibilidad de

adaptarse a los cambios tecnológicos. (INEI, 2016)

34

Del total de unidades empresariales en el 2016, las medianas y grandes empresas

sumaron 13 mil 31 empresas, las cuales constituyen el 0.60 % del total del país.

Asimismo, estas crecieron en 4.3% respecto al año anterior, tal como se observa en la

tabla Nº2.

Tabla 2. Perú: empresas, según segmento empresarial, 2015-16

Fuente: INEI – DCEE 2016.

En un diagnóstico situacional de las mypes textiles, revela que 35% de las Pymes de

Lima cuentan con una capacidad de máquinas mayor a 11, brindando “servicio” a

grandes empresas; el 2.24% de las Pymes de Lima tienen una capacidad ociosa mayor

al 60%, de las cuales el 59% por falta de carga de trabajo y el 41% por falta de personal

calificado. Por otro lado, 61% no cuenta con área de corte y 5. 59% no cuenta con área

de acabados. (Arroyo, 2012)

Por ello, las empresas se han visto en la necesidad de aplicar diversas herramientas

estratégicas que les ayuden a incrementar la eficiencia de sus procesos y ser más

competitivas dentro de su mercado. Entre las herramientas estratégicas se encuentra el

Lean Manufacturing, expresado en inglés, que traducido al español significa

“Manufactura Magra”, es decir “Manufactura sin grasa”, pero al no combinar se le

prefirió llamar “Manufactura Esbelta”. (Enderson, 1999)

2.1.2. Lean Manufacturing en Pymes

En la actualidad, el interés por el Lean Manufacturing está en continuo crecimiento, pero

en la mayoría de los casos por las grandes empresas, siendo este más desconocido entre

las pequeñas y medianas empresas. Esto es debido a que se considera difícil su

implantación, ya que para que sea efectiva es necesario la implicación de todo el personal

de la empresa, desde los directivos hasta los operarios y, en muchas ocasiones el

problema principal está en la resistencia al cambio de los trabajadores y la ausencia de

liderazgo y convicción de los beneficios por parte de la dirección de la empresa. La

35

implicación de la alta dirección y sus acciones de motivación y comunicación con todos

los niveles de la empresa resultan fundamentales para alcanzar unos resultados positivos

en la implantación. (Sanz, 2017)

2.1.3. Lean Manufacturing en Pymes Textiles

Las PYMES se caracterizan por ser formadas mediante negocios familiares, con

estructuras de gestión flexibles, bajos niveles de inversión en nuevas tecnologías y

procesos, falta de mano de obra competente y recursos financieros limitados. Esta

realidad ha hecho que las PYMES tengan un retraso en comparación a las empresas de

gran escala en la implementación del Lean Manufacturing. (Mane, A.M. and Jayadeva,

C.T. 2015).

Según el estudio de Hodge, G., et al. (2011), el cual se basó en realizar entrevistas a 11

pymes textiles ubicadas en Carolina del Norte y del Sur que han implementado las

herramientas del Lean Manufacturing. En la tabla 11x., se muestran las 11 empresas

descritas según su tipo de actividad textil, como operaciones de hilatura y urdido hasta

actividades de corte y costura, ensamblaje y distribución a productos textiles; y según el

tamaño de empresa al que pertenecen, ya sea pequeña, mediana o grande.

Tabla 3. Descripción de empresas entrevistadas

Fuente: Hodge, G. (2011)

Asimismo, el autor elabora una matriz de las diferentes herramientas Lean usadas por

las compañías entrevistas (ver Tabla 12x.). La gestión visual había sido utilizada por 10

de las empresas y 5s, que es un tipo de gestión visual, también había sido utilizada por

las mismas 10 compañías. VSM (Value Stream Mapping) había sido utilizado por nueve

36

de las compañías. Las 5s fue citado a menudo como una de las primeras herramientas

lean implementadas y es considerada como el paso cero.

Tabla 4. Matriz de herramienta Lean para empresas entrevistadas

Fuente: Hodge, G. (2011)

El autor afirma que las empresas necesitan el compromiso de la alta dirección para

comenzar con las iniciativas. La mayoría de las iniciativas lean involucraron al personal

del taller. Los proyectos Lean se seleccionaron inicialmente para dar un éxito temprano.

Con base en las entrevistas, los beneficios de implementar la “Manufactura Esbelta”

incluyeron: disminución del inventario (en un 50% en una compañía), creación de

tamaños de lotes más pequeños, reducción en la complejidad del producto, tiempos de

cambio reducidos (de 1.5 días a 45 minutos en un ejemplo), aumento de la producción

(después de implementar 5s, una compañía experimentó un aumento del 16% en 1 mes),

espacio despejado para una mayor producción y nuevos negocios, inventario reducido

de productos terminados, aumento de la calidad del primer pase (de 53% a 80% en un

caso); y reducción en el tiempo de producción.

2.2. Descripción de la empresa

Corporación Madrid S.A.C. con R.U.C. 20509279544, es una empresa de merchandising

especializada en elaborar artículos publicitarios usados como regalos promocionales por

diferentes empresas. Empezó sus operaciones en septiembre del año 2004 siendo su

principal actividad comercial la “venta mayorista de otros productos”. Asimismo, cuenta

con una página web oficial en la cual se encuentra información básica sobre la empresa y

los diferentes productos (imágenes y modelos) que ofrece.

37

Tabla 5. Datos del caso de estudio

Fuente: Corporación Madrid

Elaboración: Propia

La empresa se encuentra ubicada en Av. Los Próceres Cdra. 70 Calle PP2 Lt. 3 urb. Puerta

de Pro - Los Olivos.

Ilustración 11. Ubicación de la empresa

Fuente: Google Maps

Visión

Ser una empresa con un servicio y atención de categoría nacional e Internacional líderes en

la innovación y presentación de productos publicitarios, lográndolo a través de un trabajo

en equipo, responder a cualquier reto del consumidor.

Misión

Proporcionar a nuestros clientes de una imagen disuasiva permanente ante los ojos de toda

persona y que originen una empresa viva que los permita prosperar como negocio, tarea

que en conjunto nos va a permitir generar más fuentes de trabajo, contribuir al desarrollo

del país y así poder proveer a nuestros clientes de una utilidad razonable sobre su inversión.

38

Organización interna

La empresa cuenta con 10 trabajadores en oficina y 20 en planta, distribuidos en las

siguientes áreas:

✓ Gerencia General: Es el área la cual se encarga de evaluar las propuestas de compra

y venta de empresa, además se encarga promover las mejoras que necesite la

empresa para el buen desarrollo de la empresa. El responsable de esta área es el

señor Madrid Vilca Miguel Ángel quien es el responsable de las coordinaciones

estratégicas y la toma de decisiones.

✓ Administración: Se encarga de la planificación de la empresa, atención al cliente,

selección del personal, asignación de recursos y la compra de materia prima, ya que

por ser una empresa en crecimiento aún no cuenta con un área de Logística

especializada.

✓ Producción: Esta área se encarga de la ejecución de los procesos de producción.

Son los responsables de que el producto final cumpla con las expectativas del

cliente.

✓ Contabilidad: Se encarga de llevar el control de los ingresos, costos y gastos de la

empresa. Además de llevar el libro contable de la empresa, esta área está muy ligada

a la gerencia; por esta razón, ambas áreas trabajan en conjunto.

✓ Marketing y diseño: Área encargada de hacer los anuncios publicitarios en el sitio

web de la empresa y en la página de Facebook. Además de buscar innovar en los

distintos diseños de los productos que ofrecen a los clientes.

✓ Licitaciones: Encargados de la búsqueda y participación de nuevos concursos para

la postulación de la empresa.

La estructura de la empresa se detalla en el siguiente organigrama.

39

Ilustración 12 Organigrama de Corporación Madrid.



Productos

Posee 5 categorías de productos, detallados a continuación:

a) Textil: Uniformes, mandiles, polos, buzos, toallas y otros.

b) Sintéticos: Mochilas, fundas para computadoras, maletines para laptop, Pad mouse,

loncheras, porta cosméticos, canguros y otros.

c) Thermosellado: Folders, porta documentos, carpetas, agendas, porta pasaporte,

micas, maletines de congreso.

d) Acrílico: Letreros, avisos luminosos, llaveros, servilleteros, almanaques, reglas,

bandejas, portapapeles, protectores de alfombra.

e) Importados: Lapiceros, agendas magnéticas, relojes, magnetos publicitarios,

fressbes, encendedores, porta clips, cerámicos.

40

Tabla 6. Productos de la empresa Corporación Madrid

TEXTIL SINTÉTICOS

THERMOSELLADO ACRÍLICOS



Clientes

Entre los clientes más representativos de la empresa se encuentran:

• P & G

• Banco Financiero

• BanBif

• Club la Marina

• Pacifico Seguros

• Clínica Good Hope

• Seguros Rímac

• UGEL

• Mapfre

• Caja Piura

• Región Pasco

• Banco de Crédito del

Perú (BCP)

• Socios en Salud

(ONG)

Competidores

Corporación Madrid es una empresa dedicada netamente al “merchandising”, por lo tanto,

los competidores son todas las empresas de merchandising con categorías de productos

parecidos y/o iguales a Corporación Madrid. Entre las cuales resaltan:

• Azama Group: empresa que brinda productos y servicios de publicidad a través

del Merchandising - Marketing Promocional. Confecciona artículos textiles,

especializados en maletines, mochilas, canguros, etc.

• Dana Perú Group: empresa dedicada a la actividad textil, proveedora de múltiples

empresas e instituciones públicas y privadas.

41

• Klaketa Producciones: Proveedores de Artículos Publicitarios, Artículos

Promocionales y Fabricantes de Mochilas Publicitarias, Morrales Publicitarios,

Maletines Publicitarios.

2.2.1. Gestión por procesos de la empresa

2.2.1.1. Cadena de valor

Ilustración 13. Cadena de valor de Corporación Madrid



Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de la empresa

“Corporación Madrid” en dos:

1. Actividades primarias: engloba todas las actividades descritas en la parte inferior de la

figura, son aquellas que están directamente relacionadas con la producción y

comercialización del producto. Tal y como se observa en la figura la empresa abarca

actividades desde recepción y almacenamiento de materia prima, procesos de fabricación

y distribución del producto final al cliente, hasta servicio postventa. Asimismo, la

empresa se da a conocer a través de su página web y en participación de licitaciones.

2. Actividades de apoyo: son las cuatro filas superiores de actividades, las cuales agregan

valor al producto, pero no se relacionan directamente con la producción y

comercialización de este.

42

2.2.1.2. Mapa de procesos

Ilustración 14. Mapa de procesos Corporación Madrid

DIAGRAMA DE PROCESOS DE CORPORACIÓN MADRID S.A.C.

Pro

ceso

s

Est

raté

gic

os

Pro

ceso

s C

lave

Pro

ceso

s d

e

Ap

oy

o

Gestión comercial y abastecimiento

Mantenimiento general

Licitaciones, cotizaciones y

muestras

Recepción del pedido

Contabilidad y finanzas

Planificación Estratégica

Investigación de mercado

Planificación de pedidos

Producción

Corte

Confección

Desarrollo de nuevos productos

Bordado

Acabado

Control de calidad

Almacén de producto terminado

Empaquetado

Entrega del pedido

Gestión de recursos humanos

Req

ue

rim

ien

tos

del

cli

en

te Satis

facc

ión

del c

lien

te

Fuente: Corporación Madrid, elaboración: propia

43

Dentro de los procesos estratégicos se han definidos tres procesos importantes para la

gestión de la empresa: 1. Planificación estratégica, la cual proporciona directrices a los

demás procesos, es decir, indica cómo se deben realizar para que se orienten a la misión

y visión de la empresa. 2. Investigación de mercado, es la búsqueda de potenciales clientes

y nuevos proveedores. 3. Planificación de pedidos, abarca la proyección de pedidos para

definir el Budget.

Entre los procesos clave u operativos se colocaron los procesos que impactan

directamente sobre la satisfacción del cliente y cualquier otro aspecto de la misión de la

organización. Se considero desde el desarrollo de nuevos productos, que involucra el

diseño del producto que el cliente desea, hasta la entrega del pedido pasando por el

proceso productivo del mismo.

Por último, como procesos de soporte o de apoyo se definieron: 1. Mantenimiento

general, involucra la conservación de las máquinas y local. 2. Gestión comercial, proceso

enfocado en el abastecimiento de materia prima para la producción. 3. Contabilidad y

finanzas, proceso encargado de la parte contable de la empresa. 4. Gestión de recursos

humanos, comprende el reclutamiento y selección, inducción, remuneraciones (horas

extras) y vacaciones del personal. Los procesos de apoyo no están directamente ligados a

la misión de la organización, pero resultan necesarios para que los procesos operativos

lleguen a buen fin.

2.3. Presentación del problema

Muchos de los problemas encontrados en las empresas están relacionadas con la

desorganización de los procesos, el flujo de materiales, el layout y los puestos de trabajo,

estos provocan el uso innecesario de espacio físico, exceso de movimiento y transporte,

baja productividad y retraso en los pedidos. (Chiminelli C., et al. 2017).

El presente estudio centró su atención en una pyme limeña del sector textil y

confecciones, debido a los retrasos en la entrega de su producto principal, las mochilas.

2.3.1. Diagnóstico del problema

Se realiza un análisis de la parte más crítica de la empresa, de esta manera se identificará

el principal problema que afecta la productividad actual.

44

Para esto, se determinará el alcance de la investigación, es decir, se definirá la línea de

producción y la familia de productos a la cual se analizarán los procesos.

2.3.1.1. Línea de producción

De acuerdo con la base de datos recolectada, se obtiene el siguiente gráfico que indica

cual es la línea de producción generadora de mayores ventas a la empresa.

Ilustración 15. Porcentaje de demanda de las líneas de producto de la empresa



En la ilustración se observa que, la línea de producción con mayor demanda son los

sintéticos, por lo tanto, la investigación hará profundidad en el producto sintético que

más ventas genera.

2.3.1.2. Familia de productos

Como se mostró en la Ilustración 15, los productos sintéticos generan mayores ingresos

a la empresa, por lo que la data adquirida se especializará en ellos. A continuación, se

detallan los porcentajes de ingresos por producto sintético durante los años 2015, 2016 y

2017, con el fin de encontrar el producto más demandado.

45

Ilustración 16. Ingreso por producto sintético - Año 2015



En el año 2015, las mochilas representaron el 45% del total de ingresos de los

productos sintéticos, seguidos de loncheras con un 35% y maletines con un 20%. El

producto menos vendido son los pad mouse con un 0.4%.




En el año 2016, las mochilas representaron el 49% del total de ingresos de los

productos sintéticos, seguidos de loncheras con un 34% y maletines con un 17%. El

producto menos vendido son los pad mouse con un 0.1%.

46




En el año 2017, las mochilas representaron el 57% del total de ingresos de los productos

sintéticos, seguidos de loncheras con un 24% y maletines con un 19%. El producto

menos vendido son los pad mouse con un 0.2%.

Se concluye que el producto sintético que más ingresos brinda a la empresa son las

mochilas.

PRODUCTO DE ESTUDIO

MOCHILAS

- Demanda de la familia de productos

La empresa se rige bajo el proceso de fabricación Make to order, ya que la producción

comienza solo después que se reciba la orden del cliente. Se recolecta data del primer

semestre del año 2018, perteneciente a la demanda de mochilas, información que se

obtiene desde la base de datos que maneja la empresa, la cual se muestra en la tabla 7.

Cabe mencionar que la empresa maneja dos tipos de temporadas, alta y baja. La

temporada alta corresponde al primer semestre del año, mientras que la baja al segundo

semestre.

47

Tabla 7. Demanda de mochilas durante el año 2018

AÑO 2018

NÚMERO DE

PEDIDO

DESCRIPCIÓN

DEL PRODUCTO

CANTIDAD

DEMANDADA

(UNIDADES)

1 Mochila A13 10,800

2 Mochila AA1 1,450

3 Mochila AB3 378

4 Mochila A13 743

5 Mochila AA3 5,067

6 Mochila A14 4,732

7 Mochila AA4 445



La tabla 7 muestra la demanda de mochilas del primer semestre del año 2018. Para fines

del proyecto de investigación, se tomará como data en estudio únicamente a la demanda

del primer semestre.

48

2.3.1.3. Flujograma del proceso productivo de mochilas


Elaboración: propia

2.3.1.4. Descripción del proceso productivo

A continuación, se procederá a describir el proceso productivo de una mochila.

En primer lugar, la materia prima es inspeccionada, los rollos de tela recibidos pasan por

una inspección para verificar que el color, material y calidad sea la correcta para proceder

a extenderla sobre la mesa de trabajo. Una vez extendida la tela se colocan los moldes

para las piezas de la mochila y se procede a cortar y desechar los pedazos sobrantes. Las

Ilustración 19. Flujograma del proceso productivo de mochilas

49

piezas listas son llevadas al área de confección; el primer proceso que se lleva acabo es

el proceso de bordado en el cual solo se toma una pieza, en esta se borda el logo que el

cliente solicite. Paralelamente, la tela para el forro de la mochila se inspecciona y se

extiende en la mesa de corte para colocar los moldes del modelo y proceder a cortar en

piezas para posteriormente llevarlas al proceso de confección.

En el proceso de confección se cosen las piezas para formar piezas mayores, es decir dos

o más piezas unidas, las cuales, posteriormente, serán ensambladas con los accesorios de

la mochila; para esta actividad se puede usar la recta o la máquina de coser industrial.

Una vez listas las piezas mayores, ingresan al proceso todos los accesorios que necesita

la mochila, los cuales son las hebillas o reguladores, asas, cierres, cintas, y otros

accesorios que solicite el cliente. Se ensamblan piezas con accesorios, para esta actividad

se utiliza la ribeteadora industrial ya que facilita la costura en partes abultadas. Luego la

mochila pasa por un acabado final, en el cual se cortan los hilos sobrantes y se verifican

las costuras de la mochila.

Por último, las mochilas son embolsadas para ser llevadas al almacén de producto

terminado y posteriormente entregadas al cliente.

En el Anexo 1 se muestra el diagrama de operaciones de este producto.

2.3.1.5. Estaciones de trabajo y maquinaria

La empresa cuenta con 11 máquinas (bordar, coser y recta) y una mesa cortadora, que

son de uso para la elaboración de los productos sintéticos y textiles. Estos están

distribuidos en los pisos 1 y 2 de la planta. Las máquinas de propiedad de la empresa

son las siguientes:

- Máquina de bordar multicabezal Marca SWF (12 y 8 cabezas):

Las SWF son máquinas bordadoras de fabricación coreana. Estas máquinas son

utilizadas únicamente en el proceso de bordado.

- Recta de dos Agujas Marca Siruba Modelo T828-75-06:

Máquina de fabricación china de costura recta de dos agujas de ajuste mediano

ajustable para coser en todo tipo de telas. Hay 3 máquinas en el área de confección,

utilizadas en procesos de costura.

50

- Ribeteadora Industrial Marca Sunstar Modelo KM-380B:

Máquina de costura para material extrapesado. Se aplica su uso en maletines,

mochilas, billeteras, carteras, etc. Equipado con triple arrastre que hace fácil el

desplazamiento en partes donde la costura esta abultada. Hay 2 máquinas en el

área de confección, utilizadas en procesos de costura.

- Máquina de coser industrial Marca Sunstar Modelo KM-350

Máquina de pespunte de 1 aguja con doble arrastre para género fino- medio. Hay

6 máquinas en el área de confección, utilizadas en procesos de costura.

Para visualizar las máquinas de la empresa, ver Anexo 2. La distribución de la maquinaria

es la siguiente:

Ilustración 20. Distribución de maquinaria en el área de confección

Elaboración propia

2.3.1.6. Tiempo de entrega de mochilas

Durante el año 2017 hubo 13 pedidos de mochilas, de los cuales 9 de ellos fueron

entregados fuera del tiempo pactado con el cliente.

Máquina de coser

Recta de dos agujas

Ribetadora industrial

Bordadora multicabezal

Leyenda

51

Ilustración 21. Entrega de mochilas a tiempo vs fuera de tiempo en el año 2017


2.3.1.7. Impacto económico

El impacto económico comprobará si el problema es grave y relevante para la empresa,

para esto se analizó y clasificó la data de mochilas adquirida.

Durante los últimos 3 años, Corporación Madrid ha generado pérdidas monetarias debido

a que no entrega el pedido a tiempo. Esto se ve reflejado en las penalidades imputadas

por sus clientes y adicionalmente los costos por turnos de trabajo extra que se necesita

para la entrega del producto.

a) Penalidades

La empresa postula a licitaciones con el Estado, en este sentido, las entidades contratantes

manejan una cláusula de penalidades en sus contratos, la cual se basa en mencionar que,

si el proveedor o contratista incurre en un retraso de entrega de pedido injustificado, la

empresa contratante debe aplicarle una penalidad por cada día de retraso, de acuerdo con

la fórmula de la Ilustración 22, esta penalidad tendrá como máximo el valor del 10% del

monto contractual.

31%

69%

ENTREGA A TIEMPO

ENTREGA FUERA DETIEMPO

52

Ilustración 22. Cálculo de penalidad

Fuente: CMAC PIURA S.A.C.

La empresa facilitó facturas y constancias de penalización para fines de sustento del

proyecto de investigación. Información adjunta en los Anexos Nº 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 y

14.

Los anexos Nº 7, 9, 11 y 13 muestran las órdenes de compra de dos empresas diferentes,

en las cuales se evidencia la cantidad (unidades) del pedido, precio unitario y monto total.

Por otro lado, los anexos Nº 8, 10, 12 y 14 evidencian la penalidad asignada a ambas

empresas por el incumplimiento del plazo de entrega donde se observa el monto asignado

(en soles).

En el siguiente cuadro, se evidencia las OC que presentan penalidades en los años 2015,

2016 y 2017. Se muestra a detalle la cantidad (unidades) de mochilas por orden de

compra, el precio unitario, monto de la penalización y totales (antes y después de la

penalización). Cabe resaltar que “otros clientes” hace alusión a los clientes que se les

entrego el pedido en el plazo acordado y no hubo penalidades. Asimismo, se desglosó la

información de las órdenes de compra que presentan penalidades para fines de la

investigación.

53

Tabla 8. Cuadro de penalidades según cliente



La tabla 8 detalla la cantidad de veces y monetaria que la empresa sufrió penalidades por

entregar el pedido de mochilas fuera de la fecha pactada.

CLIENTE OC CANTIDAD PVU SUBTOTAL PENALIZACION TOTAL

MAPFRE 48 649 S/.29.00 S/.18,821.00 S/.1,880.00 S/.16,941.00

UGEL 75 7900 S/.29.50 S/.233,050.00 S/.23,295.00 S/.209,755.00

SEGUROS

RIMAC88 900 S/.29.00 S/.26,100.00 S/.2,600.20 S/.23,499.80

UGEL 90 5500 S/.29.50 S/.162,250.00 S/.16,220.85 S/.146,029.15

CMAC PIURA

SAC91 2250 S/.29.30 S/.65,925.00 S/.4,078.00 S/.61,847.00

OTROS CLIENTES S/.35,212.00 S/.0.00 S/.35,212.00

Zonal Registral NºX

Sede Cusco851 945 S/.29.00 S/.27,405.00 S/.2,284.00 S/.25,121.00

UGEL 93 8750 S/.29.50 S/.258,125.00 S/.25,700.00 S/.232,425.00


Sede Cusco78 500 S/.29.30 S/.14,650.00 S/.725.00 S/.13,925.00

BCP 328 420 S/.29.90 S/.12,558.00 S/.1,250.00 S/.11,308.00

UGEL 482 6500 S/.29.50 S/.191,750.00 S/.19,140.00 S/.172,610.00

MAPFRE 574 250 S/.29.00 S/.7,250.00 S/.720.00 S/.6,530.00


UGEL 18 13000 S/.29.50 S/.383,500.00 S/.38,000.00 S/.345,500.00

CMAC PIURA SAC 23 1095 S/.29.50 S/.32,302.50 S/.3,230.00 S/.29,072.50

MAPFRE 55 410 S/.29.00 S/.11,890.00 S/.1,180.00 S/.10,710.00


Sede Cusco79 965 S/.30.00 S/.28,950.00 S/.183.00 S/.28,767.00

UGEL 98 7500 S/.29.50 S/.221,250.00 S/.22,100.00 S/.199,150.00

BCP 100 70 S/.28.00 S/.1,960.00 S/.410.00 S/.1,550.00


Sede Tacna101 100 S/.28.00 S/.2,800.00 S/.275.00 S/.2,525.00

P&G 103 400 S/.30.00 S/.12,000.00 S/.1,190.00 S/.10,810.00


Sede Pasco154 350 S/.29.00 S/.10,150.00 S/.1,000.00 S/.9,150.00


AÑO 2015

AÑO 2017

AÑO 2016

54

Ilustración 23. Comparación de pedidos de mochilas entre las penalidades

incurridas durante los años 2015-2017



La ilustración 23 muestra que en el año 2017 hubo mayor cantidad de penalidades

imputadas a la empresa, con un 69% del total de mochilas que solicitaron durante ese año.

Debido a esta razón, el proyecto de investigación se basará principalmente en los datos

obtenidos durante el año mencionado.

A continuación, la Tabla 9 muestra el monto de penalización por entregar a destiempo

el pedido de mochilas, durante los años 2015, 2016 y 2017.

Tabla 9. Penalizaciones durante los años 2015, 2016 y 2017



La tabla 9 señala que en los últimos 3 años Corporación Madrid ha perdido S/ 165,461.05

en penalizaciones por entregas de mochilas fuera de tiempo.

AÑO 2015 2016 2017 TOTAL

PENALIZACIÓN S/.48,074.05 S/.49,819.00 S/.67,568.00 S/.165,461.05

55

Ilustración 24. Penalizaciones durante los años 2015-2017



Según la figura 24, las faltas por incumplimiento de entregas han incrementado en 1%

durante el 2016 y 11% durante el año 2017.

b) Ingreso esperado de mochilas versus penalidades

A continuación, se detallan los ingresos que hubo durante los años 2015, 2016 y 2017

y las pérdidas por penalidades durante esos años.

Tabla 10. Ingresos y penalizaciones durante los años 2015-2017



2015 2016 2017

INGRESO SIN PÉRDIDAS S/.541,358.00 S/.664,116.40 S/.753,453.10

PÉRDIDA POR PENALIDADES S/.48,074.05 S/.49,819.00 S/.67,568.00

56

Ilustración 25. Ingresos vs Penalizaciones



La figura 25 muestra que en el año 2017 el monto de penalidad fue mayor al de sus

antecesores, con un incremento de S/.17, 749. 00 respecto al año 2016.

c) Ingreso esperado de mochilas versus turnos extra

A continuación, se detallan los ingresos que hubo durante los años 2015, 2016 y 2017

y las pérdidas por turnos de trabajo extra que se necesitaron para cumplir con el

pedido.

Tabla 11. Ingresos y pérdidas por turnos extras durante los años 2015-2017



2015 2016 2017


PÉRDIDA POR TURNOS EXTRAS S/.23,850.00 S/.26,500.00 S/.30,210.00

57

Ilustración 26. Ingresos vs Pérdidas por turnos extras



La figura 26 muestra que, en el año 2017 se generó mayor costo por turno extra, ya que

aumentó en S/.3, 710.00 respecto al año 2016 y S/.6, 360.00 respecto al 2015.

d) Ingreso esperado de mochilas versus pérdida por penalidades y turnos extra

Se muestra el impacto que generaron las pérdidas por penalidades y turnos extra

frente a los ingresos que hubo durante los años 2015, 2016 y 2017.

Tabla 12. Ingreso esperado de mochilas vs pérdidas totales



2015 2016 2017


PÉRDIDA POR PENALIDADES

Y TURNOS EXTRAS/.71,924.05 S/.76,319.00 S/.97,778.00

58

Ilustración 27. Comparativo entre el ingreso esperado de mochilas y las pérdidas

por penalidades y turnos extra



La figura 27 muestra que, durante los años 2015, 2016 y 2017 tuvieron pérdidas del

13%, 11% y 13% por penalidades y turnos extra respectivamente.

e) Ingreso real de mochilas versus ingreso esperado

A continuación, se detallarán los ingresos esperados durante los años 2015, 2016 y

2017 y el ingreso real que hubo después que generados los costos por turnos extra y

la imputación de penalidades.

Tabla 13. Ingreso esperado vs ingreso real



2015 2016 2017

INGRESO ESPERADO S/.541,358.00 S/.664,116.40 S/.753,453.10

INGRESO REAL S/.469,433.95 S/.587,797.40 S/.655,675.10

59

Ilustración 28. Ingreso esperado vs Ingreso real



La figura 28 muestra que, en el año 2015 y 2016 el ingreso esperado se redujo en un 13%

y 11% respectivamente, y en el año 2017 se redujo nuevamente en un 13%.

f) Costo de mano de obra versus pérdidas

Con el fin de saber el costo de oportunidad del dinero que se perdió, este fue

relacionado con el gasto anual del total de operarios.

Tabla 14. Costo por operario

MENSUAL S/.1,200.00

POR DÍA S/.53.00

POR HORA S/.7.00

COSTO DE OPERARIO

60

Tabla 15. Gasto aproximado por operarios vs pérdidas totales



Ilustración 29. Gasto aproximado de operarios vs Pérdidas



En la figura 29 se observa que, en el año 2015, las pérdidas representaron el 22% del

gasto por el total de operarios, en el año 2017 este porcentaje se incrementó a 31%, lo

que quiere decir que la empresa pudo pagar importantes porcentajes de ese gasto con el

dinero que no ingresó por las pérdidas monetarias que hubo en sus distintos años.

2.3.1.8.Value Stream Mapping

Para la elaboración del mapa de flujo de valor actual, se selecciona la línea de

producción y la familia de productos al cual se hará el análisis, en este caso de estudio

serán los sintéticos y las mochilas respectivamente, seguido se recolecta los datos

necesarios para calcular el Takt time, el cuál es la duración para producir un producto

que satisfaga la demanda del cliente, este se calcula mediante la división del tiempo

61

neto disponible para la producción entre la demanda, para esto se necesitarán datos

como, la demanda del producto en un intervalo de tiempo, las horas de trabajo, las

horas de descanso, la cantidad de turnos y los días al mes que laboran. Luego, se

determinan cuáles son los procesos de producción y se realiza el mapeo

correspondiente para la toma de datos. Por último, se diseña el VSM actual.

a) Takt time para la demanda alta

Según Mejía, S. (2013), es el tiempo que se requiere para fabricar una pieza de

acuerdo con la demanda del cliente, es decir, tiene como objetivo igualar el

ritmo de producción con la demanda solicitada.

Se calcula mediante la división del tiempo de producción disponible y la

demanda del cliente, como se muestra en la siguiente fórmula:

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑎𝑙 𝑚𝑒𝑠

𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙

Se recolectan los siguientes datos con el fin de calcular el Takt time del proceso

de producción de mochilas en la empresa.

- Demanda de clientes en temporada alta

En esta investigación, se llama temporada alta al tiempo en donde los pedidos

de mochilas son en cantidades grandes, esto se genera durante los 7 primeros

meses del año. A continuación, los pedidos en temporada alta.

Tabla 16. Demanda en temporada alta

AÑO 2018

NÚMERO DE

PEDIDO

DESCRIPCIÓN

DEL PRODUCTO

CANTIDAD

DEMANDADA

(UNIDADES)

1 Mochila A13 10,800

2 Mochila AA1 1,450

3 Mochila AB3 378

4 Mochila A13 743

5 Mochila AA3 5,067

6 Mochila A14 4,732

7 Mochila AA4 445

Fuente: Corporación Madrid, Elaboración: Propia

62

Se obtiene la demanda promedio de esta temporada para el diseño del VSM.

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑇𝐴 = ∑𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎𝑑𝑎 ÷ 𝑁° 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜𝑇𝐴 = 23,615 ÷ 7 = 3,374

Por lo tanto, la demanda mensual promedio de mochilas en temporada alta es

de 3,374 unidades.

Tabla 17. Demanda mensual y anual promedio en temporada alta

DEMANDA TEMPORADA ALTA AÑO 2018

ANUAL 23,615 mochila/año

MENSUAL 3,374 mochila/mes



La Tabla 17 muestra la demanda anual de la temporada alta durante el año 2018,

la cual fue de 23,615 mochilas, y la demanda promedio mensual 3,374 mochilas.

- Jornada laboral en temporada alta: La empresa trabaja de lunes a viernes,

de 8:00 am a 6:00 pm y los sábados de 8:00 am a 1:00 pm., bajo un solo turno

de trabajo. Cabe resaltar que, existen días en que los trabajadores deben realizar

turnos extras para cumplir con el pedido, y este según las entrevistas realizadas,

se realiza después de su jornada laboral, es decir de 6:00 pm a 11:30 pm.

Con los datos obtenidos se calcula el tiempo para cumplir con la demanda:

Jornada laboral de lunes a viernes: 9 horas laborables por turno

Jornada laboral sábados: 5 horas laborables por turno

Número de turnos: 1 turno diario

Días hábiles por mes: 26 días al mes

Tiempo libre: 1 hora de almuerzo de lunes a viernes

63

Tabla 18. Tiempo disponible en temporada alta

TIEMPO DISPONIBLE

(SEG/MES)

LU-VI (22 DÍAS) SAB (4 DÍAS)

HORAS 198 20

MINUTOS 11880 1200

SEGUNDOS 712800 72000

TOTAL 784800



- Cálculo del Takt time: Se aplica la fórmula mostrada anteriormente para

calcular el Takt time en temporada alta.

𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =784800 𝑠𝑒𝑔/𝑚𝑒𝑠

3281 𝑚𝑜𝑐ℎ𝑖𝑙𝑎/𝑚𝑒𝑠

𝑻𝒂𝒌𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆 = 𝟐𝟑𝟗. 𝟏𝟔 𝒔𝒆𝒈/𝒎𝒐𝒄𝒉𝒊𝒍𝒂

Por lo tanto, el tiempo de producción de mochilas que requiere la empresa para

satisfacer la demanda es 239.16 segundos por unidad.

b) Producción mensual promedio

PRODUCCIÓN DE

MOCHILAS

1248 UNIDADES


c) Productividad

𝑃 = 1248

unidadesmes

15opdía

× (9hhop × 22

díames +

5hhop × 4

díames)

= 0.38unidades

hh

d) Proceso productivo

Para la elaboración de mochilas, la empresa requiere de 3 procesos: corte,

confección y acabado.

- Tiempo de ciclo: Se realizaron 11 tomas de tiempos con un nivel de confianza

de 95% y un margen de error de ±5%. Cabe resaltar que, las distancias de las

64

áreas fueron medidas y cronometradas, en el caso del área de corte y bordado,

procesos continuos, se encuentran separados por un piso, de igual manera el

área de costura y acabados, los cuales contienen procesos de producción

continuos, se encuentran separados por un piso. (Ver Anexo 3-Layout de la

empresa).

Inicialmente, se efectuaron 6 tomas de tiempos que fueron tomadas como

observaciones preliminares (n’), para posteriormente aplicar la siguiente

fórmula, con la cual obtendremos el número de observaciones necesarias.

Ilustración 30. Ecuación para hallar el tamaño de muestras

Fuente: Ingeniería industrial online

Siendo:

n = Tamaño de la muestra que deseamos calcular (número de observaciones)

n' = Número de observaciones del estudio preliminar

Σ = Suma de los valores

x = Valor de las observaciones.

40 = Constante para un nivel de confianza de 94,45%

Sustituyendo estos valores en la fórmula anterior tendremos el valor de n:

n = 10.47 ≈ 11

Dado que el número de observaciones preliminares (6) es inferior al requerido

(11), debe aumentarse el tamaño de las observaciones preliminares, luego

recalcular n. En el recálculo se determinó que la cantidad de 11 observaciones,

eran suficientes.

Por último, se construyó un intervalo de un 95% de confianza, para la media del

tiempo total de producción.

65

n = 11

x = 33.64

Varianza = 0.516

Z α/2 = 1.96

Por lo tanto, se reemplazan los valores y se obtiene el siguiente intervalo

(33.64 ± 1.96 * 0.516/ √11) = (33,335; 33,945)

Tabla 19. Toma de tiempos en el proceso productivo de mochilas

Fuente: Corporación Madrid Elaboración: Propia

De esta tabla se tiene que para fabricar una mochila la empresa usa un tiempo de 33.64

minutos.

e) Mapeo de cada proceso productivo

- Corte: Para realizar el proceso de corte, ingresan 25 rollos de tela sintética a la

máquina cortadora. Cada rollo genera 4 unidades, y este proceso es realizado por

3 operarios.

i. Preparación de tela para cortar: este es un subproceso del proceso de corte.

Consta desde la toma de cada rollo de tela ubicado en el almacén de materia

PROCESO

N° DE

OPERARIOS

POR

PROCESO

N° DE

OPERARIOS

POR

ACTIVIDAD

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

TIEMPO

PROMEDIO

(MIN)

2 Traer los rollos de tela sintética al área de costura 0.5 0.48 0.55 0.49 0.41 0.5 0.48 0.41 0.48 0.46 0.49 0.48

3 Colocar tela en la mesa de corte 0.8 0.85 0.87 0.9 0.88 0.8 0.91 0.87 0.86 0.92 0.89 0.87

3 Fijar molde 0.8 0.9 1 0.9 1.4 0.66 0.85 0.81 0.62 0.6 0.7 0.84

1 Tizado de tela 0.56 0.55 0.54 0.57 0.5 0.59 0.6 0.61 0.52 0.58 0.55 0.56

1 Sacar molde 0.1 0.12 0.11 0.1 0.15 0.12 0.9 0.1 0.14 0.12 0.1 0.19

1 Encender máquina de corte 0.4 0.46 0.39 0.47 0.44 0.61 0.42 0.41 0.4 0.5 0.51 0.46

1 Cortar tela 3.5 4 4.1 3.54 4.1 3.86 3.99 4.2 3.9 4.1 4.2 3.95

2 Llevar tela cortada al área de confección 1 1.1 1.2 0.9 1.3 0.95 1.4 0.94 0.9 0.98 1 1.06

2 Fijar tela en la máquina de bordado 0.6 0.62 0.61 0.6 0.61 0.62 0.62 0.61 0.66 0.64 0.61 0.62

1 Programa máquina de bordado 0.5 0.6 0.5 0.54 0.51 0.53 0.54 0.55 0.57 0.56 0.5 0.54

1 Bordar 2.97 2.97 2.97 2.97 2.97 2.97 2.97 2.97 2.97 2.97 2.97 2.97

1 Llevar tela bordada a la subárea de ensamblado 0.38 0.39 0.4 0.37 0.4 0.37 0.39 0.38 0.37 0.37 0.38 0.38

7 Fijar tela bordada en máquina de coser 0.25 0.24 0.28 0.22 0.24 0.29 0.3 0.22 0.2 0.28 0.24 0.25

7 Programar máquina 1.4 1.41 1.42 1.4 1.43 1.44 1.4 1.46 1.4 1.43 1.45 1.42

7 Coser piezas menores a la tela bordada 4.8 4.83 5 4.75 4.78 4.85 4.8 4.75 4.81 4.88 4.8 4.82

7 Ensamblar accesorios al producto semiterminado 9.6 9.63 9.58 9.5 9.66 9.5 10 9.68 9.6 9.62 9.6 9.63

3 Llevar mochila al área de acabado 0.87 0.8 0.8 0.86 0.84 0.85 0.86 0.89 0.85 0.88 0.8 0.85

2 Inspeccionar visualmente mochila 0.8 0.87 0.82 0.9 0.84 0.92 0.98 0.88 0.91 0.86 0.84 0.87

1 Cortar hilos sueltos de mochila sin defectos 2 1.99 1.98 1.97 1.97 2.1 1.9 1.9 2 1.8 1.87 1.95

2 Embolsar mochila 0.56 0.55 0.52 0.53 0.55 0.58 0.54 0.56 0.51 0.57 0.59 0.55

2 Llevar mochila embolsada al almacén 0.4 0.41 0.4 0.38 0.33 0.4 0.39 0.35 0.4 0.32 0.36 0.38

TOTAL 15 32.8 33.8 34 32.9 34.3 33.5 35.2 33.6 33.1 33.4 33.5 33.64

CORTE

CONFECCIÓN

ACABADO

3

9

3

66

prima hasta el área de corte, luego continúa la actividad de colocar la tela sobre

la mesa de corte y hacer el tizado con ayuda del molde.

Tabla 20. Subproceso preparar tela para cortar


ii. Cortado de tela: este subproceso consta desde prender la máquina cortadora hasta

el llevado de la tela cortada al área de bordado.

Tabla 21. Subproceso cortar tela

CORTE DE TELA

Entrada Lote de 25 unidades de tela sintética

#Operarios 3

#Máquinas 1

Tiempo de ciclo 8205 seg/lote

Tiempo disponible 784800 seg/mes

Salida 100 unidades de tela sintética cortada


- Confección: En este proceso se realiza el bordado, costura de piezas menores y

ensamblado, para formar las mochilas.

i. Bordado: aquí se hace uso de la máquina bordadora de 12 cabezas, 2 operarios

se encargan de fijar los

ii. pedazos de tela sobre la máquina, seguido de la programación de esta para

finalmente bordar y llevarlas al área de costura.

PREPARACIÓN DE TELA PARA CORTAR

Entrada Lote de 25 unidades de tela sintética

#Operarios 3

#Máquinas 0



Salida Lote de 25 unidades de tela sintética

67

Tabla 22. Subproceso bordar

BORDADO

Entrada 100 unidades de tela sintética cortada

#Operarios 2

#Máquinas 1



Salida 100 unidades bordadas


iii. Costura: los 7 operarios de este subproceso se encargan de la programación de

sus máquinas para finalmente coser las piezas menores a la tela bordada.

Tabla 23. Subproceso coser piezas menores

COSTURA DE PIEZAS MENORES

Entrada 100 unidades bordadas

#Operarios 7

#Máquinas 5

Set up 8520 seg/lote



Salida 100 unidades ensambladas


iv. Ensamblado de piezas: en este subproceso se unen las piezas grandes a la tela ya

ensamblada con las piezas menores, con el fin de formar la mochila.

Tabla 24. Subproceso ensamblar piezas

ENSAMBLADO DE PIEZAS

Entrada 100 unidades ensambladas

#Operarios 7

#Máquinas 6



Salida 10 mochilas


68


- Acabado: en este proceso lo que se busca es asegurar que el producto final cuente con

los estándares de calidad que propone la empresa y requiere el cliente, para finalmente

ser llevado al almacén de productos terminado.

i. Control de calidad: en este subproceso los 3 operarios se encargan de manera

visual si las mochilas tienen alguna imperfección, de ser así, las apartan y continúan

con las que no tienen defectos, para seguir con el cortado de hilos sueltos.

Tabla 25. Subproceso control de calidad

CONTROL DE CALIDAD

Entrada 100 mochilas

#Operarios 3

#Máquinas 0



Salida 100 mochilas sin defectos


ii. Empaquetado: finalmente, se embolsan las mochilas sin defectos y son llevadas

al almacén de productos terminados.

Tabla 26. Subproceso embolsar mochilas


f) Tiempo sin valor agregado (TNVA)

Demanda diaria: 126 mochilas

- Materia prima: 25 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑒𝑙𝑎

126 𝑚𝑜𝑐ℎ𝑖𝑙𝑎𝑠= 0.20 𝑑í𝑎

EMBOLSADO DE MOCHILAS

Entrada 100 mochilas sin defectos

#Operarios 2

#Máquinas 0



Salida 100 mochilas embolsadas

69

- Costura de piezas: 25 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠


- Bordado de piezas: 100 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠

126 𝑚𝑜𝑐ℎ𝑖𝑙𝑎𝑠= 0.79 𝑑í𝑎𝑠

- Costura de piezas menores: 100 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠


- Ensamblado de piezas: 100 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠


- Control de calidad: 100 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠


- Empaquetado: 100 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠


TNVA total: 4.37 días

70

a) Diseño del VSM actual en demanda alta

3

Corte

2

Bordado

3

Acabado

C/T= 8,205 s/loteNº Máquinas= 1Turnos= 1T/D= 784,800 s/mes

4,395 seg

0.20 día

Tiempo de VA= 201,834.55 s

Tiempo de NVA= 4.37 días

Proveedor Cliente

Control de producción

8,205

0.20

27,060

0.79

5 días

Jefe de producción



Demanda diaria= 126u

1 turno (Lu-Vi)= 9 hrs/ día

1 turno (Sab)= 5 hrs

Nº de operarios = 15 /turno

Takt time= 239.16 s/mochila

7

Costura de piezas menores

C/T= 30,420 s/loteSet up= 8520 s/loteNº Máquinas= 5Turnos= 1T/D= 784,800 s/mes

38,940

0.79

3

Preparación de tela

7

Ensamblado de piezas

2

Empaquetado




25

25100 100 100 100 100

62,880

0.79

16,980

0.79

5,580

0.79

Elaboración propia

Ilustración 31. VSM actual en temporada alta

71

2.4. Identificación causa-raíz del problema

Para encontrar el problema raíz en el proceso de producción de mochilas, se realizará

un análisis al VSM actual encontrado.

2.4.1. Análisis del Value Stream Mapping

La finalidad del VSM es encontrar desperdicios durante el proceso de producción, por

lo tanto, luego de encontrar que el VSM en temporada alta cuenta con tiempo sin valor

agregado, se realiza un análisis AVA, en donde se clasifican las actividades con valor

y sin valor agregado.

Tabla 27. Análisis AVA de la producción de mochilas


72

a) Tiempo de ciclo por subproceso: Se obtienen los porcentajes de los tiempos de

ciclo según cada subproceso desarrollado, con el fin de dejar ver qué proceso es el

que cuenta con el mayor tiempo.

Ilustración 32. Porcentaje del tiempo de ciclo de producción en cada subproceso


Según la figura 32, el proceso de corte tiene un 8% del total del tiempo de ciclo de

producción de mochilas, mientras que el proceso de confección y acabado 79% y 13%

respectivamente. Por lo tanto, el proceso con tiempo de ciclo superior es el de confección.

b) Actividades con valor y sin valor agregado: las actividades que transforman la materia

prima para cumplir con el requisito del cliente son las que se consideran actividades con

valor agregado, luego de realizar el análisis AVA, se muestran los siguientes resultados:

ACTIVIDADES CON

VALOR AGREGADO

ACTIVIDADES SIN

VALOR AGREGADO

63% 37%

73

Ilustración 33. Porcentaje de actividades con y sin valor agregado


Según el gráfico 33, se observa que un 37% del total de actividades no agregan valor al

cliente, por lo tanto, es necesario que sean analizadas para decidir si eliminarlas o

minimizar el tiempo de ejecución en ellas.

Ilustración 34. Porcentaje del tiempo de actividades con y sin valor agregado


Según la ilustración 34, el 7% del tiempo de ciclo total pertenecen a actividades con

movimientos innecesarios.

74

c) Porcentaje de actividades con valor y sin valor agregado en cada proceso: Se toman

los datos necesarios para observar en qué proceso es donde las actividades sin valor

agregados son mayores.

CORTADO CONFECCIÓN ACABADO

%VA 29% 53% 18%

%NVA 50% 40% 10%

Ilustración 35. Porcentajes de actividades con y sin valor agregado en cada proceso


Según el gráfico 35, el proceso de corte es el que cuenta con el mayor número de

actividades que no generan valor al cliente, con un 50%, del total de sus actividades,

seguido del proceso de confección y finalmente el de acabado con un 10%.

2.4.2. Conclusión del diagnóstico del problema

Con el VSM se identificó que el proceso de producción de mochilas cuenta con

tiempo sin valor agregado, en donde las actividades de ese tiempo representan el

37%.

El proceso con mayor tiempo de ciclo es el de confección, con un 79%, y a su vez,

representa el 40% del total de actividades que no generan valor al cliente.

75

Por lo tanto, se concluye que los trabajadores tienen un método inadecuado de

trabajo, pues el 37% de las actividades que realizan no generan valor, por lo que se

debe analizar cuáles deben ser eliminadas o reducirles el tiempo de ciclo.

2.4.3. Diagrama Causa-efecto (Ishikawa)

Las causas cualitativas fueron obtenidas mediante entrevistas realizadas al Gerente

general, Miguel Madrid, a 4 operarios de la empresa y al Jefe de Licitaciones, William

Salazar.

Ilustración 36. Diagrama Causa-efecto

INCUMPLIMIENTO

DE LOS PLAZOS DE

ENTREGA DEL

PRODUCTO

TERMINADO

Máquinas

Método de trabajo

Material

Medio ambienteMano de obra

Medición

Costureros sin experiencia

Alta rotación de personal

Materia prima defectuosa

Materia prima no llega a

tiempo

Falta de mantenimiento

Proceso de producción no

controlado

Puestos de trabajo poco ergonomicos

No hay inventario de productos en

proceso

Fatiga visual

Mala distribución de los puestos de

trabajo

Programación inadecuada de la producción

Falta de capacitaciones

periódicas



Las causas que originan el problema principal de la investigación, en su mayoría son

medibles, para lo cual se formulan indicadores relacionados con los procesos de la

empresa. De esta manera, se facilitará el seguimiento y factor de éxito de futuras

propuestas de mejora.

Causas Cuantitativas:

- Falta de mantenimiento:

𝐹𝑎𝑙𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑡𝑡𝑜 =𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛× 100

76

- Alta rotación del personal: el área de administración tiene control de las fichas de sus

colaboradores, por ende, la medición sería:

% 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 =𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑒𝑛 1 𝑎ñ𝑜

𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑛 1 𝑎ñ𝑜× 100

- Falta de capacitaciones periódicas:

% 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 ℎ𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑒𝑛 1 𝑎ñ𝑜

𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 1 𝑎ñ𝑜× 100

- Fatiga visual: la empresa evidencio mayor porcentaje de quejas en el área de

confección.

% 𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑡𝑖𝑔𝑎 𝑣𝑖𝑠𝑢𝑎𝑙 =𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑞𝑢𝑒𝑗𝑎𝑠

𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠× 100

- Eficiencia por operario:

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 =𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑙𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛× 100

- Eficacia por operario:

𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 =𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠× 100

- Materia prima defectuosa:

% 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎 =𝑁º 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑣𝑢𝑒𝑙𝑡𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟

𝑁º 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑖𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑎𝑟𝑜𝑛 𝑎 𝑙𝑎 𝑒𝑚𝑝𝑟𝑒𝑠𝑎× 100

- Materia prima no llega a tiempo:

% 𝐷𝑒𝑚𝑜𝑟𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑀𝑃 =𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑃

𝑃𝑙𝑎𝑧𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝑎𝑐𝑜𝑟𝑑𝑎𝑑𝑜× 100

El resultado de estos indicadores se compara con meses o años anteriores o futuros

dependiendo del intervalo de tiempo que se considere.

Asimismo, existen causas que no son medibles, sin embargo, son manifestadas por los

operarios y visibles en el ambiente de trabajo.

Causas Cualitativas:

- Falta de supervisión al personal de producción.

- Falta de orden y limpieza en el ambiente de trabajo, incluyendo a las máquinas.

- Pasillos angostos y obstruidos, en muchos casos por desperdicios o usados como

almacén de productos en procesos. Además, no están correctamente definidos con

señalización. Véase anexo 5.

- Puestos de trabajo desordenados.

77

- Material y herramientas fuera de alcance.

- Poca iluminación en los pisos inferiores.

- Equipos ruidosos.

2.4.4. Árbol de problemas

Se elabora el siguiente árbol de problemas para encontrar las raíces y consecuencias al

problema de incumplimiento de entrega en la fecha pactada.

Ilustración 37. Árbol de problemas de la empresa Corporación Madrid


Métodos inadecuados de trabajo

Actividades sin valor agregado (transporte

y movimientos innecesarios): 37%

Tiempos de ciclo elevados

Tiempo de producción mayor al

tiempo estándar: 33.64 min > 20 min

Producción al mes menor a la demanda:

1248 und < 3374 und

(temporada alta)

INCUMPLIMIENTO EN EL PLAZO DE ENTREGA DE MOCHILAS

Penalizaciones: 69% Pérdidas económicas por horas

extra de mano de obra: 4%

Pérdidas económicas para

la empresa: 13%

5S55S

S

DISDIST. PLANTA

78

El árbol de problemas fue elaborado en base a las entrevistas que se realizaron al Gerente

general y a los operarios de la empresa. Además de ello, brindaron data específica sobre

el número (en soles) de penalidades y turnos extra que han tenido los últimos 3 años en

la línea de las mochilas (S/ 246,021.05) y el ingreso esperado (S/ 1,958,927.50).

2.5. Hipótesis de la tesis

Mediante el uso de dos herramientas de la metodología Lean Manufacturing y la

Distribución de planta se buscará mejorar el proceso productivo de mochilas en la

empresa Corporación Madrid, con el objetivo de minimizar el incumplimiento de las

fechas programadas de entrega de pedidos.

79

3. CAPÍTULO 3

Diseño/ Uso de las herramientas/ Plan de implementación/ Costeo del

proyecto/ Plan de riesgos

El siguiente capítulo detalla el modelo que se seguirá para solucionar el problema

encontrado en el capítulo 2, mediante el uso de herramientas del Lean Manufacturing,

previamente empleados por diversos autores en casos de éxito, de esta manera se valida

que el uso de estas herramientas sea la correcta para este caso de estudio.

Se comenzará dando a conocer el diseño de la propuesta de solución, luego se detallará

paso a paso la implementación en la empresa de las herramientas sugeridas.

80

3.1. Diseño

Para la elaboración del diseño, se tomó como referencia los casos de éxito mostrados en

el capítulo 2.

Ilustración 38. Diseño de la propuesta

Elaboración propia

3.2. Uso de las herramientas

3.2.1. Distribución de planta

Con el objetivo de facilitar la movilidad de los operarios y mejorar el flujo actual de

los materiales en planta, se propone realizar una nueva distribución de planta. Esta

nueva distribución deberá reducir las distancias recorridas por los operarios, así como

facilitar el intercambio entre áreas.

La PSI (Planificación Sistemática de Distribución de Planta) o SLP (Systematic Layout

Planning) implica desarrollar un diagrama de relaciones, que muestre el grado de

importancia de tener a cada estación adyacente a cada una de las otras. El desarrollo

de este modelo consta de tres fases o niveles de la distribución de planta:

1. Distribución de planta

Diagrama relacional de la planta

Redistribución de las áreas y puestos

de trabajo

2. 5S

Criterios previos

1. Clasificar, se elimina lo innecesario

2. Ordenar, asignar un lugar a cada cosa

3. Limpiar, actividades de limpieza en cada

área

4. Estandarizar

5. Disciplina, sostener las actividades a lo

largo del tiempo

81

Fase I: Localización. La teoría nos dice que en caso de una redistribución el objetivo

será determinar si la planta se mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará.

La planta para este caso de estudio se mantendrá en la locación actual.

Ilustración 39. Layout Actual

Elaboración propia

En la figura 39. Se muestra el layout actual de la empresa, con las áreas involucradas en

el proceso de producción de mochilas, como se observa en la figura la mayoría de los

procesos de interés se centralizan en el segundo nivel.

En la planta del segundo nivel, se graficaron dos líneas rojas que entran y salen del

almacén de PT y de la zona de acabados de PP. Esto se debe a que están ubicadas áreas

que no aportan valor al proceso y son utilizadas para satisfacer otros procesos internos.

El almacén de producto terminado temporal (PT), se encuentra desorganizado y en

muchas ocasiones cumple la función de depósito, por lo tanto, se recomienda darle un uso

diferente a ese espacio, tomando en consideración que los productos que se almacenan

ahí irán al almacén general en el tercer nivel. Por otro lado, la zona de acabados de

productos en procesos (PP), atiende otras líneas de productos generando mayor tránsito

de operarios en el área.

2.5m

22

m

11

m

2m

3m

82

Fase II: Plan de distribución general. En esta fase, se establece el patrón de flujo para

el total de áreas que deben ser atendidas en la actividad a desarrollar, indicando

también (y para cada una de ellas) la superficie requerida y la relación entre las

diferentes áreas. (Ojagui, 2015). Para esto, se presentará en la tabla 28 las estaciones o

áreas que están involucradas en el proceso de confección de mochilas y en la figura 40

y 41 el diagrama relacional de las áreas en planta.

Tabla 28. Lista de departamentos y su espacio requerido

Nº Estaciones/ Zonas Medidas (m)

1 Corte 4 x 5

2 Almacén de productos en proceso 9.5 x 6

3 Costura 4.5 x 14

4 Bordado 6 x 4

5 Acabados de producto en proceso 4.5 x 4

6 Almacén de producto terminado 6 x 4.5

7 Acabado 3.5 x 3

Elaboración propia

Ilustración 40. Diagrama relacional de actividades

IA

01. Corte

02. Almacén de productos en proceso

03. Costura

04. Bordado

05. Acabados de productos en proceso

06. Almacén de producto terminado

07. Acabado

E IU

UUU

U

U

U

I

O

UU

U

UI

O

U

E

Elaboración propia

Para la elaboración del diagrama relacional de áreas se consideró el área de corte y

acabado en un mismo plano, sin embargo, en la planta están ubicadas en el primer y

tercer piso respectivamente.

Código Relación de proximidad

A Absolutamente necesaria

E Especialmente importante

I Importante

O Importancia ordinaria

U No importante

X Indeseable

83

Ilustración 41. Diagrama relacional de espacios

1

2

3

4 5

6

7

AEIOUX

Código de líneas

Elaboración propia

El resultado de esta fase nos llevará a obtener un bosquejo o diagrama a escala de la

futura planta. Para la elaboración de la nueva la nueva distribución de planta se tomó

en consideración las medidas de cada área, su relación de cercanía y el flujo

productivo de mochilas. En la figura 42 se muestra el layout propuesto.

Ilustración 42. Nueva distribución de planta para el segundo nivel

Elaboración propia

1m

9 m

1.5

m

2 m

18m

84

Tabla 29. Comparativo de distancias y tiempos de transporte antes y después de la

nueva distribución de planta

Distancia (m) Tiempo (min)

ÁREA OPERACIONES Antes de

la mejora

Después de

la mejora

Antes de

la mejora

Después de

la mejora

CORTE

Preparación de tela 2.5 1 0.48 0.11

Corte y traslado de PP

al área de confección 22 9 1.06 0.5

CONFECCIÓN

Bordado y transporte

de PP al ensamblado 2 2 0.38 0.38

Ensamblado y

transporte de PP al

área de Acabado

11 1.5 0.85 0.13

ACABADO Traslado del PT al

almacén de PT 3 18 0.38 1

TOTAL 40.5 31.5 3.15 2.12

Reducción: 22.22% Reducción: 32.70%

Elaboración propia

Con la nueva distribución se reducirá la distancia de transporte en 22.22% ya que el

operario no tendrá que cambiar de piso para llevar los productos en proceso desde el

área de corte (primer piso) hacia el área de confección y acabados (segundo piso).

Como se observa en la tabla 29, la distancia recorrida inicialmente por los operarios

era de 40.5 metros. Se redujeron 9 metros de transporte, de igual manera, el tiempo

de transporte se reduce en un 32.7%

Con esto se logró que el tiempo de ciclo total de producción se reduzca en un 3.06%,

según se muestra en la Tabla 30.

Tabla 30. Tiempo de ciclo de producción de mochilas antes y después de la nueva

distribución de planta

MODALIDAD

TIEMPO DE

CICLO TOTAL

(MIN)

REDUCCIÓN

Antes de la distribución de planta 33.64 3.06%

Después de la distribución de planta 32.61

Elaboración propia

85

Ilustración 43. Distribución de planta actual vs la nueva propuesta

Elaboración propia

De la ilustración 43 podemos concluir que, en la distribución inicial, el área de corte

(primer proceso de producción) se encontraba en el primer nivel, las áreas de costura

y bordado en el segundo piso y el área de acabado en el tercer nivel. Asimismo, en el

segundo nivel existía un área de acabado de producto en proceso que no era muy

recurrente y almacenes de materiales y productos terminados, además de espacio

muerto. Con la nueva distribución, se deja libre el primer piso, reduciendo los 22

metros de transporte del primer piso al segundo piso. Por otro lado, el área de acabado

final se fusionó con el área de acabado del segundo nivel y el almacén de producto

terminado se movió al piso 3, para evitar cruces y utilización de espacios dentro del

flujo de producción.

ALMACÉN PT

86

3.2.2. Implementación de las 5S

Partiendo de la nueva distribución de planta planteada en el punto anterior, se propone

utilizar la herramienta de las 5S en el proceso de confección, ya que este tiene la mayor

cantidad de subprocesos y desperdicios. Para dicha implementación se elaboró un

“Manual de implementación de las 5S”, en el cual se detalla el paso a paso a seguir

para su ejecución en la empresa.

MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S

- ¿Qué significa las 5S?

Las 5S forman parte de una metodología que integra 5 conceptos fundamentales, en

torno a los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones

adecuadas para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad y en el tiempo

acordado.

Tabla 31. Metodología 5S

Elaboración propia

1 SEIRI CLASIFICACIÓN

2 SEITON ORDEN

3 SEISO LIMPIEZA

4 SEIKETSU ESTANDARIZACIÓN

5 SHITSUKE AUTODISCIPLINA

MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN

DE LAS 5S

VERSIÓN: 1.0 PÁGINA 1 DE 28

87

RECONOCIMIENTO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Se recopilan datos en la organización para saber la condición actual de trabajo en la que

se encuentra:

a) Observaciones generales: Se recorre toda la planta

- De los cuatro pisos con los que cuenta la planta, solo el primer y cuarto piso cuenta

con extintores, y estos no están cubiertos por el empaque de protección, sino están

colocados en el piso.

- Solo existe un botiquín de primeros auxilios y este está ubicado en el segundo

piso, área de confección.

- La mascota del gerente se encuentra durante el día es los espacios de la planta.

- La iluminación del primer piso es baja.

- En el primer piso existe una máquina de bordar malograda, desde hace 1 año,

según datos brindados por el jefe de producción.

- Los pasillos están cubiertos por fardos de tela, productos defectuosos y mermas.

- Ubican los productos en proceso y productos terminados en un mismo espacio.

- Sillas de trabajo no ergonómicas.

- En el estante de materiales (hilos y agujas) existen restos de tela regados.

Como parte de estas observaciones se toman de fotografías de toda la planta como

evidencia y para su posterior análisis.


DE LAS 5S


88

Tabla 32. Estado actual del área de confección

ESTADO ACTUAL PRIMER PISO

Poca iluminación Máquina de bordar malograda

ESTADO ACTUAL SEGUNDO PISO

Producto en proceso y producto terminado

almacenado junto

Sillas no ergonómicas. Puestos de trabajo

saturados de materiales.

Estante de materiales con restos de tela

encima

Pasillos cubiertos por mermas

ESTADO ACTUAL TERCER PISO

Mascota en la planta Almacén general




DE LAS 5S


89

De esta manera, se obtendrá más información sobre el entorno de trabajo de los

colaboradores y se procede con la planificación de la propuesta de mejora.

Mane, et al. (2014) afirma que la participación general de los empleados, del sistema

en general, garantizaría la implementación efectiva de 5S y mantenerla en la empresa.

Esto solo es posible gracias a una fuerza de trabajo altamente motivada, responsable

en la gestión y manteniendo de un sistema de gestión visual. Antes de implementar

5S, ciertos criterios y pasos se consultan con la empresa de estudio.

CRITERIOS PREVIOS A LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S

a) Se formarán grupos y comités en tres niveles; los responsables de gestión o

decisión de proporcionar impulso necesario para el desarrollo, en el nivel dos,

los jefes de diferentes secciones para la ejecución real, y en el nivel inferior, los

trabajadores de la implementación práctica, tal como se muestra en la figura 44.

Es necesario involucrar a todos los niveles para una mejor coordinación.

Ilustración 44. Niveles de los equipos de trabajo

Elaboración propia


DE LAS 5S


90

b) Posteriormente, se realiza una capacitación para los involucrados en el proceso

de mejora en temas de metodología de las 5S (ver figura 45); esto debe realizarse

a todos los niveles, desde la gerencia hasta el personal de planta.

Ilustración 45. Formato de capacitación

Elaboración propia

Nº

1

2

3

4

5

Nº Nombre y apellido Cargo Firma

1

2

3

4

5

6

7

8

__ ________________________ ________________________

Firma del capacitdor Firma del líder del grupo de trabajo

¿Por qué se van a implementar las 5S?

¿Qué beneficios traerá para la empresa y los empleados la

Observaciones:

Formato de capacitación - 5S

¿Qué responsabilidades se tendrán al momento de implementar?

Capacitador:

Tema: Capacitación 5S Fecha:

Hora y Lugar:

Temas

¿Qué son las 5S?

¿Para qué sirven las 5S?


DE LAS 5S


91

A continuación, se muestra la aplicación de la metodología, tomando como base la

aplicación realizada por Viteri, et. al (2014), adaptada y aplicada a la realidad de la

empresa en estudio.

PRESENTACIÓN DE LAS 5S

Tabla 33. Diagrama de implementación de las 5S

Elaboración propia

1. Clasificar (Seiri)

El objetivo de esta primera etapa es eliminar las herramientas y materiales no

esenciales del lugar de trabajo. Para esto es necesario la participación del personal

de planta y el supervisor para clasificar los objetos necesarios e innecesarios.

LIMPIEZA

INICIALOPTIMIZACIÓN PERPETUIDAD

1 2 3

CLASIFICAR

Separar lo

necesario de

lo innecesario

Clasificar las

cosas útilesESTABILIZAR

ORDENDeshechar lo

innecesario

Definir la

manera de

ordenar los

elementos

MANTENER

LIMPIEZALimpiar las

instalaciones

Cronograma de

actividadesMEJORAR

ESTANDARIZAR

DISCIPLINA

5'S

Respetar los procedimientos y

fomentar la aplicación de las

5S en el lugar de trabajo.

EVALUAR Y

OPORTUNIDAD

ES DE MEJORA

(AUDITORIA 5S)

Control de las 3 primeras "S"


DE LAS 5S


92

Ilustración 46. Esquema de implementación: Clasificar

LISTAR ELEMENTOS INNECESARIOS

TARJETAS DE COLOR IDENTIFICATORIO (TARJETAS

ROJAS)

PLAN DE ACCIÓN PARA RETIRO DE ELEMENTOS

IDENTIFICAR ELEMENTOS INNECESARIOS

Elaboración propia

a) Listar elementos innecesarios:

Esta lista permite registrar el elemento innecesario, cantidad encontrada y acción

sugerida para su eliminación. Esta lista es complementada por el operario,

encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar la campaña

de clasificación. Se listaron lo elementos visibles en el área, además con la

participación de los operarios quienes manejan a diario o han manejado alguna vez

estos elementos se definió con certeza cuales eran y el estado de cada uno.

En la tabla 34 se listan elementos seleccionados para su posterior clasificación.


DE LAS 5S


93

Tabla 34. Elementos seleccionados

Elaboración propia

Los objetos que sean clasificados como necesarios serán organizados dentro del

área.

b) Tarjetas rojas

Son la evidencia que en el ambiente de trabajo existe algo innecesario y que se

debe tomar una acción correctiva.

• Formato:

Se implementará un formato sencillo para su fácil llenado y colocación (Ver figura

47). Este formato de las tarjetas rojas contiene: fecha (día en que se coloca la

tarjeta), descripción del objeto y la cantidad de objetos del mismo tipo incluidos

bajo la misma tarjeta y el área en donde se encuentra. Además, se mencionan

varios motivos de los cuales se marcará el que corresponde al objeto.

Nº Item Cantidad

1 Bolsas de rafia >10

2 Cajas de carton >10

3 Ventilador 1

4 Máquina de coser averiada 1

5 Conos/carrete de hilo vacio >10

6 Bolsas de plastico >10

7 Bancos 3

8 Estanteria metalica 2

9 Escoba y recogedor 1

10 Rollo de cables 2

11 Mesa 1

12 Tacho de basura 3

13 Cajones de carton 10

14 Mesa metalica 1

15 Silla 2

16 Telas/protectores de plástico 3

17 Botellas de agua vacias 5

18 Armario de madera 1

19 Destornillador 2

20 Herramientas/ Artículos Varios

21 Mesa de trabajo 1


DE LAS 5S


94

Ilustración 47. Tarjeta roja

Elaboración propia

• Selección de área:

Los elementos innecesarios se etiquetan en rojo y se almacenan en un área local

de etiqueta roja durante un período específico, un máximo de cinco días. Se

estableció que el área de tarjetas rojas será en el almacén de productos en proceso

y materiales, tal y como se muestra en la figura 48.

No se utiliza Dañado/Maltratado

No se necesita Contaminante

Uso desconocido Duplicado/Transferir

No sirve/descompuesto Otro (especifique):

Defectuoso

Observaciones:

Destino final:

CORPORACIÓN MADRID

METODOLOGÍA 5S FOLIO Nº

Descripción del objeto:

Fecha:

Motivos

TARJETA ROJA

Propietario: Área/ Unidad:


DE LAS 5S


95

Ilustración 48. Ubicación de las tarjetas rojas

Elaboración propia

c) Plan de acción para retiro de elementos innecesarios

Los colaboradores pueden disponer de los ítems de etiqueta roja si encuentran

algo que necesitan. Si el objeto no es recuperado por el grupo de trabajo, el

elemento deberá ser desechado. Estos elementos podrían ser desechados mediante

la reventa, la donación, el reciclaje o la recolección de basura.

Teniendo la información obtenida anteriormente se determina la disposición final

de los objetos que se consideraron como innecesarios, esto se realiza con la

autorización previa del supervisor y con la ayuda de la figura 49.


DE LAS 5S


96

Ilustración 49. Criterios de evaluación de clasificación de objetos innecesarios

OBJETOS INNECESARIOS

DEFECTUOSOS

CONSERVADOS SIN UTILIZACIÓN

OBSOLETOS

FUNCIONALES

REPARAR

DESECHAR

REUTILIZAR

DESECHAR

DESECHAR

DONAR

VENDER

REUBICAR

Elaboración propia

En la clasificación de materiales innecesarios se encuentran los siguientes:

• Objetos dañados: son aquellos que no se encuentran en buen estado o presentan

fallas, por esto, se debe determinar si son útiles o no. La empresa tiene en el

almacén de productos en procesos equipo que esta fuera de funcionamiento,

ocupando espacio y sin utilidad.

• Objetos obsoletos: estos elementos no se refieren al mal funcionamiento, sino por

su desempeño se vuelve insuficiente en comparación con las nuevas tecnologías

y/o procesos.

• Objetos innecesarios o de más: Estos elementos son aquellos que no tienen ningún

fin en el área de trabajo, por lo tanto, deben ser retirados.

Se identificaría diversos elementos que ocupan un espacio innecesario, siendo algunos

catalogados para transferirlos a otras áreas o eliminarlos si no son necesarios. En la Tabla

35 se muestra la disposición final que se tendría con los elementos con tarjetas rojas. Estas

acciones se definieron con la retroalimentación que recibimos de los operarios.


DE LAS 5S


https://definicion.de/tecnologia

97

Tabla 35. Disposición final de los elementos clasificados

Elaboración propia

Como parte de la propuesta de aplicación del Seiri en el lugar de trabajo, se realizarán

auditorías para verificar que en cada lugar de operaciones se tiene solamente lo

necesario para realizar la actividad. Este punto se explicará más a detalle más adelante.

2. Ordenar (Seiton)

El objetivo de este paso es asignar un lugar para todo y mantener todo en su lugar.

Asimismo, disminuir los tiempos de desplazamiento y búsqueda de objetos

necesarios para el operario. Además, permite la ubicación de materiales y

herramientas de forma rápida.

Nº Item Acción

1 Bolsas de rafia Eliminar

2 Cajas de carton Transferir al almacén

3 Ventilador Transferir

4 Máquina de coser averiada Eliminar/Donar

5 Conos/carrete de hilo vacio Eliminar

6 Bolsas de plastico Eliminar

7 Bancos Reubicar

8 Estanteria metálica Ordenar

9 Escoba y recogedor Reubicar

10 Rollo de cables Eliminar

11 Mesa Eliminar

12 Tacho de basura Reubicar

13 Cajones de carton Transferir al almacén

14 Mesa metalica Eliminar

15 Silla Eliminar

16 Telas/protectores de plástico Eliminar

17 Botellas de agua vacias Eliminar

18 Armario de madera Permanece

19 Destornillador Ordenar

20 Herramientas/ Artículos Ordenar

21 Mesa de trabajo Permanece


DE LAS 5S


ElementosNº de

tarjetas

Eliminados 10

Transferidos/ reubicados 6

Ordenados 3

Permanecen 2

98

Ilustración 50. Esquema de implementación: Ordenar

MAPA 5S

MARCACIÓN DE LA UBICACIÓN

ORDEN Y ESTANDARIZACIÓN

Elaboración propia

a) Mapa 5S

Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que pretendemos ordenar

en un área del edificio. Primero, teniendo la clasificación de los objetos que se

realiza en la primera “S”, se procede a ubicar los objetos necesarios por frecuencia

de uso. Para esto se realizó la tabla 36.

Tabla 36. Como ubicar objetos según frecuencia de uso

Fuente: Manual de implementación 5S.

Elaboración propia

Al clasificar los artículos necesarios por frecuencia de uso se asignarán los espacios

más cercanos al puesto de trabajos para el almacenamiento de los artículos con mayor

uso, y en los almacenajes retirados los artículos con un uso poco frecuente pero que

son utilizados en el proceso. Con este procedimiento se logra despejar las áreas de

trabajo para continuar con las siguientes S.


DE LAS 5S


99

En la figura 51 se muestra el criterio de asignación de los objetos por su frecuencia

de uso y su distribución dentro de la planta del segundo nivel.

Ilustración 51. Layout de objetos según frecuencia de uso

Elaboración propia

b) Marcación de la ubicación

Una vez ubicados correctamente los elementos necesarios se procede a ordenarlos en

su espacio, es necesario un modo para identificar estas localizaciones de forma que

cada uno sepa dónde están las cosas, y cuantas cosas de cada elemento hay en cada

sitio.

Los conos de hilo se encuentran ubicados en un estante metálico (figura 52) junto con

algunas bolsas y objetos que fueron eliminados en la primera S. Sin embargo, estos

conos de hilo no están ordenados bajo ningún criterio, ya sea por patrón de colores o

por tipo de hilo. Para esto, se propone la gestión visual a través de la colocación de


DE LAS 5S


100

señaléticas en cada espacio para diferenciar el tipo de hilo ya sea de algodón, nylon u

otros, además de ordenarlos por gama de colores.

Ilustración 52. Organización de los conos hilos

Fuente: Corporación Madrid.

Elaboración propia

El resultado de esta gestión visual del orden se observa en la figura 53.

Ilustración 53. Organización de los conos hilos luego de ordenarlos

Fuente: Corporación Madrid.

Elaboración propia

HILOS DE ALGODÓN

HILOS DE NYLON

Señalética

101

De igual manera, se ordenó en un estante los productos terminados.

Ilustración 54. Organización del estante de productos terminados

Al igual que la primera S, se realizarán auditorias para evaluar su cumplimiento,

punto que será desarrollado más adelante.

3. Limpiar (Seiso)

Seiso tiene como objetivo mantener el ambiente limpio y libre de peligros. Esta

jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los

equipos permanentemente.

Ilustración 55. Esquema de implementación: Limpiar

Elaboración propia


DE LAS 5S


102

a) Programación de turnos de limpieza

A continuación, se realiza un cuadro de turnos para la limpieza (formato sugerido

en la Tabla 37), donde a cada operario se le asigna una responsabilidad para

encargarse de la limpieza antes, durante y después de la jornada laboral. Este cuadro

deberá estar a la vista de todos los operarios y se les debe comunicar cada vez que

se realice algún cambio en este. De esta manera se fomentará el hábito de limpieza

a los operarios.

Tabla 37. Programación de turnos para la limpieza

PROGRAMACIÓN DE TURNOS DE LIMPIEZA

ACTIVIDAD RESPONSABLE (S) HORARIO

Limpiar el espacio de trabajo

(mermas, hilos sueltos, partes

del producto)

Operarios del área

de costura

Al culminar su jornada laboral

durante 10 minutos

Limpiar máquina recta,

ribeteadora y de costura

Operarios del área

de costura

Al culminar su jornada laboral

durante 5 minutos

Encender y apagar las

máquinas

Operarios del área

de costura

Cada que inicien y terminen su

jornada de trabajo

Verificar que los cables de las

máquinas de coser, recta y

ribeteadora estén asegurados

Operarios del área

de costura


jornada laboral durante 1

minuto

Limpiar el estante de

materiales (hilos y agujas)

Operarios del área

de costura

Al iniciar su jornada laboral

durante 5 minutos

Encender y apagar la máquina

de bordar

Operarios del área

de bordado


jornada de trabajo

Limpiar estante de bordados Operarios del área

de bordado

Cada que inicien su jornada

laboral durante 5 minutos

Limpiar máquina de bordar Operarios del área

de bordado



minutos

Limpiar el espacio de trabajo

(resto de hilos sueltos y

bordados)

Operarios del área

de bordado

Cada que terminen su jornada


Verificar que los cables de la

máquina de bordar estén

asegurados

Operarios del área

de bordado



minuto


DE LAS 5S


103

Marcar el check list de

cumplimiento de actividades

Un operario de

cada área distinto

por semana

Cada que terminen su jornada


Verificar el área limpia y libre

de peligros

Jefe de

producción

Semanal

Elaboración propia

b) Check list de cumplimiento

Se elabora un checklist de las actividades de limpieza que los operarios deberán

efectuar. Este listado corresponde a un operario diferente cada semana, y será

revisado por el supervisor de área para asegurar el cumplimiento de cada actividad

planteada y que el Checklist este completo.

Ilustración 56. Checklist de cumplimiento de actividades de limpieza

Elaboración propia

4. Estandarizar (Seiketsu)

Este paso tiene por objetivo crear un modo consistente de realización de tareas y

procedimientos. Cada acción /proceso debe documentarse hasta su etapa actual.

Nombre de operario

1. Área de costura SÍ NO SÍ NO SÍ NO SÍ NO SÍ NO SÍ NO

Espacio de trabajo por operario limpio, libre de

mermas, hilos sueltos y partes del producto

Cables de las máquinas asegurados

Máquinas apagadas

Estante de materiales limpios

2. Área de bordado

Máquina apagada

Estante de bordado limpio

Máquina de bordar limpia

Espacio de trabajo limpio, libre de restos de hilos

sueltos y bordados

Cables de la máquina asegurados

FIRMA DEL JEFE DE ÁREA

SA

SEMANA 1

CHECK LIST DIARIO DE CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES DE LIMPIEZA

ACTIVIDADES

Máquinas recta, costura y ribeteadora limpias

LU MA MI JU VI


DE LAS 5S


104

La estandarización implica la creación de controles visuales y pautas para mantener

el lugar de trabajo organizado, ordenado y limpio. Esta es una condición donde se

mantiene un alto nivel de buen mantenimiento. En esta etapa se compara el estado

actual con el escenario "anterior", donde se tomaron fotografías iniciales para

referencia.

Se verificó la implementación correcta de las iniciales 3S, y se exhibieron todos los

documentos en el piso visible para todos los empleados. Algunos pasos para

estandarizar son:

• Que todos puedan ver que se hace el trabajo fácil y rápido de la misma manera

• Implica tener controles visuales, esto se refiere a las programaciones colocadas

en espacios visibles para que el operario siga la ruta de mejora.

• Exhibir las fotografías a todos en la planta.

• Conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres

primeras “s”, se crean hábitos. Para esto, los operarios deben sentirse

involucrados y se les asigna actividades de control para las primeras 3S.

Ilustración 57. Esquema de implementación: Estandarizar

ASIGNAR TRABAJOS Y RESPONSABLES

INTEGRAR LAS ACCIONES CLASIFICAR, ORDENAR Y LIMPIAR

EN LOS TRABAJOS

ESTANDARIZACIÓN

Elaboración propia


DE LAS 5S



DE LAS 5S


105

a) Asignar trabajos y responsables:

Tabla 38. Programación para el control de las 3 primeras “S”

PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES PARA EL CONTROL DE LAS 3 PRIMERAS

ACTIVIDADES RESPONSABLE “S”

Verificar el uso de las tarjetas de

clasificación

Un operario del área de

confección distinto cada semana Clasificar

Verificar que los materiales

etiquetados estén en el almacén

designados


confección distinto cada semana Clasificar

Los estantes de materiales/

herramientas ordenados, sin otros

materiales ajenos al uso del estante

Un operario del área de costura

distinto cada semana Ordenar

Los estantes de bordados ordenados,

sin otros materiales ajenas al uso del

estante

Un operario del área de bordado

distinto cada semana Ordenar

Verificar que los check list estén

llenos


confección distinto cada semana Limpiar

Verificar que las máquinas de coser,

recta y ribeteadora estén en

condiciones óptimas de trabajo

Un operario del área de costura

distinto cada 3 semanas Limpiar

Verificar que la máquina de bordado

esté en condiciones óptimas de

trabajo

Un operario del área de bordado

distinto cada 3 semanas Limpiar

Elaboración propia

A la par, la gerencia deberá mantener la motivación y el compromiso del personal con

las nuevas reglas a través de reconocimientos a los operarios. Para lo cual, se elaboró

un formato de reconocimiento al operario el cual cambiará cada mes y se colocará en

un ambiente visible para que todo el personal lo vea.


DE LAS 5S


106

Ilustración 58. Reconocimiento al operario

Elaboración propia

b) Integrar las acciones clasificar, ordenar y limpiar en los trabajos:

Se elaboraron procedimientos de las 3 primeras “S” que se implementarán a la

empresa.


DE LAS 5S


107


DE LAS 5S


Ilustración 59. Procedimiento para clasificar elementos en el área de confección

108


DE LAS 5S


Elaboración propia

109


DE LAS 5S


Ilustración 60. Procedimiento para ordenar elementos en el área de confección

Elaboración propia

110


DE LAS 5S


Ilustración 61. Procedimiento de limpieza en el área de confección

Elaboración propia

111


DE LAS 5S


5. Disciplina/ mejora continua (Shitsuke)

Finalmente, se debe reforzar el hecho de que 5S es un viaje continuo. Se debe alentar

a los trabajadores a continuar realizando mejoras en su lugar de trabajo de forma

regular. La mejora continua debe formar parte de las expectativas y actividades

rutinarias de la jornada de trabajo. Cuando la mejora se detiene, lo más probable es

que la organización del lugar de trabajo no se convierta en una etiqueta, sino que se

deteriore.

La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar

correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras “S” que se

explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo

la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que

estimulen la práctica de la disciplina.

Ilustración 62. Esquema de implementación: Disciplina

AUDITORIAS

PAPEL DE LA DIRECCIÓN

DISCIPLINA

Elaboración propia

A) Auditorías

Para este este paso es necesaria una amplia autodisciplina para lo cual se deben

programar auditorías cada año. Tomando como referencia el check list propuesto por

Rui Borges et al. (2015), se elaboró un formato para la evaluación de las 5S (Tabla 39).

112


DE LAS 5S


Tabla 39. Formato de auditoria para las 5S

Elaboración propia

B) Papel de la dirección

Las no conformidades resultantes de las auditorías se discutieron en reuniones

comunes, con todas las partes interesadas, los responsables de la toma de decisiones y

las personas en el piso. La identificación de las acciones correctivas y los pasos deben

ser tomadas por las autoridades para hacer mejoras continuas (Tabla 40).

Tabla 40. Formato de mejoras futuras

Elaboración propia

FECHA:

0 1 2 3 4

1 ¿Existen materiales o partes en exceso en su almacén?

2 ¿Existen maquinarias innecesarios alrededor y dentro de las áreas?

3 ¿Existen materiales/herramientas/partes innecesarias alrededor de las áreas?

4 ¿Las áreas de almacenamiento están correctamente señalizadas?

5 ¿Están correctamente posicionados los materiales/herramientas en sus ubicaciones?

6 ¿Están los pisos limpios, libre de mermas/materiales/partes?

7 ¿Están las máquinas limpias?

8 ¿Realiza inspección de mantemiento a las máquinas?

9 ¿Existe personal responsable de la limpieza?

10 ¿Los operarios cumplen con sus responsabilidades?

11 ¿Se han implementado ideas de mejora?

12 ¿Tiene un plan futuro de mejora para el área?

13 ¿Existe el afiche de reconocimiento al mejor colaborador?

14 ¿Están las primeras 3S mantenidas?

15 ¿Todos los involucrados conocen claramente la aplicación de las 5S?

16 ¿Son almacenadas los materiales/producto terminado/herramientas correctamente?

17 ¿Han iniciado un control de stock?

CUESTONARIO PARA LAS 5´S

PUNTAJE TOTAL

CLASIFICAR

ORDENAR

LIMPIAR

ESTANDARIZAR

DISCIPLINA

CALIFICACIÓN5S ÍTEM PREGUNTAS

ELABORADOR POR:

Fecha:

MEJORAS A IMPLEMENTAR

Elaborado por:

MEJORA PROPUESTA PORÍTEMS CON PUNTAJES

MENOR E IGUAL A 3

113

RESULTADOS

De la ilustración 34, presentada en el capítulo 2, se obtuvo que el tiempo de

movimientos innecesarios representa el 7% del tiempo de ciclo total. Con el fin de

obtener una comparación con el escenario luego de la implementación de las 5S, se

realizó un segundo análisis AVA.

Tabla 41. Análisis AVA de la producción de mochilas luego de la

implementación de las 5S

Elaboración propia

114

Ilustración 63. Porcentaje del tiempo de actividades con y sin valor agregado

luego de la implementación de las 5S

Elaboración propia

De la Ilustración 63 se extrae que el tiempo de movimientos innecesarios luego de

implementar las 5S representa el 2% del total.

Por lo tanto:

Tabla 42. Tiempo de ciclo de producción de mochilas antes y después de las 5S

MODALIDAD

TIEMPO DE

CICLO TOTAL

(MIN)

REDUCCIÓN

Antes de las 5S 33.64 36.27%

Después de las 5S 21.44

Elaboración propia

Según la Tabla 42, el tiempo de ciclo total de producción de mochilas se redujo en un

36.27% únicamente con la implementación de las 5S.

Como resultado de esta implementación se desarrollará un ambiente de trabajo

agradable y eficiente, en un clima de seguridad, orden, limpieza y constancia que

permita el correcto desempeño de las operaciones diarias. Asimismo, se logró mejorar

el método de trabajo que tenían los operarios de confección, a través de la gestión

visual y la reducción de los desperdicios en el área.

115

3.3. Plan de implementación

Se desarrolla el plan de implementación de la propuesta de mejora para la empresa Corporación Madrid.

Ilustración 64. Plan de implementación de la propuesta

116

Elaboración propia

117

3.4. Costeo del proyecto

Se realizó el costeo que implica la implementación de la herramienta Distribución de planta y 5s dentro de la empresa.

Tabla 43. Costeo del proyecto

CONTROL DE VERSIONES

Version Hecha por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo

001 Silvana Ruiz

Allison Simón Fernando Sotelo Fernando Sotelo 03/09/18

NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO

“Modelo de mejora para incrementar la productividad y reducir la entrega de

mochilas fuera de tiempo en una PYME textil, utilizando distribución de planta y 5s”

PIA-RS

TIPO DE RECURSO: PERSONAL TIPO DE RECURSO: MATERIAL O CONSUMIBLE TIPO DE RECURSO: MAQUINAS O NO CONSUMIBLES

ACTIVIDAD

NOMBRE DE UNIDADES CANTIDAD

COSTO COSTO TOTAL

NOMBRE DE UNIDADES CANTIDAD COSTO

COSTO TOTAL NOMBRE DE

UNIDADES CANTIDAD COSTO

UNITARIO COSTO TOTAL RECURSO UNITARIO RECURSO UNITARIO (S/) RECURSO

Documentar mediante

fotografías la situación actual

del área de costura de la

empresa

Fotografías unidad 10 2.00 20.00

Medir el área de corte y el área

de producto terminado Operario Hr-H 1 15.00 15.00 Wincha unidad 1 10.00 10.00

Mover la máquina de corte al

segundo nivel Operario Hr-H 4 15.00 120.00

Capacitar respecto al tema de

las 5S, con enfoque en la

concientización del personal

(operarios y gerencia)

involucrado directamente con la

mejora

Capacitador Hr-H 5 800.00 4,000.00 Galletas paquete 5 1.20 6.00

Bebidas unidad 12 1.50 18.00

Implementar las 5S en el caso

de estudio

Operario Hr-H 66 15.00 990.00 Caja unidad 3 1.00 3.00

Etiqueta autoadhesiva paquete 3 1.20 3.60

118

Cinta aislante para

cubrir los cables unidad 1 6.00 6.00

Cinta de vinilo blanca

para delimitar espacios unidad 2 5.00 10.00

Toallas microfibra paquete 1 7.00 7.00

Crear y proporcionar

documentos (hojas de trabajo

y/o registros) para el

seguimiento efectivo de las 5S

Hojas bond paquete 1 11.00 11.00

Folder unidad 3 1.20 3.60

Documentar mediante

fotografías la situación del área

de trabajo después de

implementar las 5S

Fotografías unidad 10 2.00 20.00

Hacer un reconocimiento a los

trabajadores que se

desempeñaron de manera

eficiente y colaborativa en la

aplicación de la técnica

Tablero de

reconocimientos unidad 1 15.00 15.00

Realizar una auditoría interna

para evaluar la implementación

y resultados de las 2

herramientas

Auditor Hr-H 2 1,000.00 2,000.00

TOTAL 7,258.20 SOLES

Elaboración propia

119

3.5. Plan de riesgos

Tabla 44. Plan de riesgos

Nro. RIESGO IMPACTO CONTINGENCIA

1

Golpear o romper una máquina o equipo de

trabajo al momento del traslado de las

mesas de corte a su nueva ubicación

Alto

Despejar el paso para que los

equipos de corte sean

transportados sin obstrucciones

2 Inasistencia de los colaboradores a las

charlas de capacitación Moderado

Comunicar con anticipación la

fecha de la capacitación.

3 Impuntualidad de los colaboradores a las

charlas Moderado

Avisar los colaboradores con un

mínimo de 10 minutos previos a

la charla.

4 Falta de materiales Bajo Elaborar una lista de asistentes y

efectuar las compras

5 Oposición de gerencia a la realización de

algún punto del plan de implementación Alto

Informar a la gerencia de todo el

proceso, paso a paso y llegar a un

acuerdo.

6 Ausencia de luz eléctrica en la planta Moderado

Asegurarse de que la empresa

esté al día con el pago de

servicios.

7 Fuera del presupuesto previsto Alto Tener un control continuo de

todos los gastos

Elaboración propia

120

4. CAPÍTULO 4

VALIDACIÓN DE LA BIBLIOGRAFÍA/ VALIDACIÓN DE

ENTREGABLES/ VALIDACIÓN DE RESULTADOS

El siguiente capítulo detalla las validaciones que dan firmeza y veracidad a la tesis. Se

comenzará con la validación de la bibliografía, en donde se sustenta el uso de artículos

indexados y con factor de impacto, continúa la validación de entregables, el cual hace

mención de cada entrega que se ha tenido a lo largo del desarrollo de la tesis, finalmente,

se realiza la validación de resultados, en el cual se hace uso del software Arena

Simulation, con el fin de comprobar que la propuesta mencionada en el capítulo 3 cuenta

con los resultados esperados.

121

4.1. Validación de la bibliografía

El siguiente cuadro detalla la descripción esencial para cada artículo que ha sido de uso en la realización de la tesis. Cabe mencionar que los

artículos tienen una publicación máxima de 4 años atrás y pertenecen a revistas indexadas, cuyo factor de impacto es señalado en la plataforma

Scimago Journal and Country Rank (SJR).

Tabla 45. Cuadro validador de la bibliografía

Año1 y lugar

de

publicación

Revista, y Cuartil Factor de

impacto2 Índice DOI Autores Título

2017, India

International Journal of

Mechanical Engineering

and Technology

3 0.21

Ajay Johnson,

Syamjith Prasad

and Dr. Ashok

Kumar Sharma

Manufacturing Lead Time Reduction in a Scaffold

Making Industry Using Lean Manufacturing

Techniques – A Case Study

2016, Pakistan Cogent Engineering

3 0.2

10.1080/23311916

.2016.1207296 Asad, S., et al.

Productivity improvement of a manufacturing facility

using systematic layout planning

2014, Suiza Applied Mechanics and

Materials 4 0.12

10.4028/www.scie

ntific.net/AMM.4

65-466.1144

Che Ani, M. N. &

Shafei, M. S.

The Effectiveness of the Single Minutes Exchange of

Die (SMED) Technique for the Productivity

Improvement

2017, Brasil Espacios 3 0.14 Chiminelli C., et

al.

Implementation of improvements in the textile sector

using Lean Manufacturing Methodology and

simulation in Flexsim software

2014, Inglaterra


Advanced Manufacturing

Technology

1 0.99 10.1007/s00170-

013-5407-x

Das, Biman;

Pandey,

Pankajkumar &

Venkatadri, Uday

Applying lean manufacturing system to improving

productivity of air conditioning coil manufacturing

2015, India


Lean Six Sigma

1 0.8 10.1108/IJLSS-

08-2013-0047

Gupta, S. &

Kumar Jain, S.

An application of 5S concept to organize the

workplace at a scientific instruments manufacturing

company

1 Máximo cinco años de publicación. 2 Revista debe estar indexada (Scopus/WOS), y se debe indicar el factor de impacto y el cuartil.

122

2017, India


Productivity and

Performance Management

1 0.58 10.1108/IJPPM-

08-2016-0154

Jugraj Singh

Randhawa &

Inderpreet Singh

Ahuja

Evaluating impact of 5S implementation on business

performance

2015, Alemania

IFIP Advances in

Information and

Communication

Technology

3 0.18 10.1007/978-3-

319-22759-7_29

Kjersem, K.,

Lillebrygfield, L.,

Kiekebos, P. &

Emblemsvag, J.

Implementing Lean in Engineer-to-Order Industry: A

Case Study

2015, India


Process Management and

Benchmarking

2 0.31 10.1504/IJPMB.2

015.072327

Mane, A.M. and

Jayadeva, C.T. 5S implementation in Indian SME: a case study

2015, India

Production Planning &

Control

1 1.26 10.1080/09537287

.2014.936532

Panwar, A.,

Bimal P. Nepal,

Rakesh Jain &

Ajay Pal Singh

Rathore

On the adoption of lean manufacturing principles in

process industries

2015, Indonesia

Applied Mechanics and

Materials

4 0.12

10.4028/www.scie

ntific.net/AMM.8

15.258

Suhardi B., et al. The Development and Implementation Lean

Manufacturing in Indonesian Furniture Industry

2016, Brasil Espacios 3 0.14 Stahlhofer, E., et

al.

Implementation of Lean tools in small and medium

sized enter-prises: A case study in a furniture

industry

2018, EEUU

Business Process

Management Journal

2 0.47 10.1108/BPMJ-

09-2016-0177 Wai Yin Mok

Maximizing control flow concurrency in BPMN

workflow models through syntactic means

2015, Malasia Procedia CIRP

Not yet 0.67

10.1016/j.procir.2

014.07.050 Ojaghi, Y et al.

Production Layout Optimization for Small and

Medium Scale Food Industry

2017, Portugal

Procedia Manufacturing

11

3 0.2 10.1016/j.promfg.

2017.07.218

C. Roriz, E.

Nunes, S. Sousab

Application of Lean Production Principles and Tools

for Quality Improvement of Production Processes in a

Carton Company

2015,

Bangladesh


Services and Operations

Management

2 0.29

https://doi.org/10.

1504/IJSOM.2015

.072315

Syed Anwarul

Islam, Sheikh

Muktadir

Hossain,

Mazharul Hassan

& Nilufa Yeasmin

Improving workplace by using 5'S tool - A typical

application of sorting method

2017, India


Mechanical Engineering

and Technology

3 0.21

S., Hussain,

M.,Pavan, A.,

Sandeep & CH

Udaya Bhaskar

Economic Justification for Implementation of 5s in

MSMES: A Case Study on M/S. Unnathi CNC

Technologies Pvt.Ltd.

https://www.emeraldinsight.com/author/Mok%2C+Wai+Yin

123

2017, India


Engineering Research in

Africa

2 0.43

10.4028/www.scie

ntific.net/JERA.29

.175

S. Nallusamy &

Adil Ahamed

M.A.

Implementation of Lean Tools in an Automotive

Industry for Productivity Enhancement - A Case

Study

2016, España


Advanced Manufacturing

Technology

1 0.99 10.1007/s00170-

016-9686-x

J. Lozano, J.C.

Saenz-Díez, E.

Martínez, E.

Jiménez & J.

Blanco

Methodology to improve machine changeover

performance on food industry based on SMED

2014, España International Journal of

Production Research 1 1.43

10.1080/00207543

.2013.878481

Carmen Jacaa,

Elisabeth Vilesa,

Luis Paipa-

Galeanob, Javier

Santosa

& Ricardo Mateo

Learning 5S principles from Japanese best

practitioners: case studies of five manufacturing

companies

2015, India

Int. J. Process

Management and

Benchmarking

2 0.31

DOI:

10.1504/IJPMB.2

015.072320

Arashdeep Singh,

Inderpreet Singh

Ahuja

Review of 5S methodology and its contributions

towards manufacturing performance

2015, Chile Ingeniare 2 0.24

http://dx.doi.org/1

0.4067/S0718-

330520150001000

13

Eileen Julieth

Hernández

Lamprea, Zulieth

Melissa Camargo

Carreño,

Paloma María

Teresa Martínez

Sánchez

Impact of 5S on productivity, quality, organizational

climate and industrial safety in Caucho Metal Ltda.

2016, Reino

Unido

Journal of Manufacturing

Technology Management 1 0.87

http://dx.doi.org/1

0.1108/JMTM-07-

2015-0053

Siddarth

Srinivasan Laura

Hughes Ikuma

Mahmoud

Shakouri

Isabelina

Nahmens Craig

Harvey

5S impact on safety climate of manufacturing workers

2014,

Eslovaquia

Applied Mechanics and

Materials 4 0.12

10.4028/www.

scientific.net/A

MM.693.141

Jan Prachař,

Helena Fidlerová,

Peter Sakál &

Tatiana Zbojová

Improving the Sustainability and Effectiveness of the

Inventory Management in Manufacturing Company

Elaboración propia

124

4.2. Validación de entregables

El siguiente cuadro muestra la lista de entregas que se han realizado a lo largo del

desarrollo de la tesis, las cuales han sido usadas como puntos de mejora para lograr un

proyecto de investigación óptimo.

Tabla 46. Cuadro validador de los entregables

Nº Entregable Página/

Evidencia

1 Eliminar títulos dobles de las imágenes, títulos de la

revisión de la bibliografía y objetivos 42

2 Arreglar el formato general y numeración. SICA 9

3 Desglosar el impacto económico 49

4 Elaborar el plan de implementación 117

5 Elaborar el plan de riesgos 121

6 Agregar costos de implementación 119

7 Actualizar data hasta el 2018 126

8 Elaborar plano en AutoCAD, situación actual y futura 83

9 Validación de bibliografía y entregables 123 y 126

Elaboración propia

4.3 Validación de resultados

Se detalla el plan de implementación y desarrollo de la validación de resultados. Cabe

mencionar que, el tipo de validación que se usa en la tesis es el de simulación de

escenarios y/o modelos, mediante el software Arena Simulation.

125

4.3.1. Plan de implementación de la validación

Elaboración propia

Ilustración 65. Cronograma de la simulación

126

4.3.2. Desarrollo de la validación

Piloto de implementación de las 5s

Como parte de la validación de la propuesta, se elaboró un piloto del manual de

implementación de las 5S en la planta del segundo nivel con el propósito probar los

criterios de selección y orden dentro del área y obtener una toma de tiempos más precisa.

Como resultado, los puestos de trabajo del área de costura se abastecieron de los

materiales necesarios para cumplir con las labores diarias y reducir los movimientos

innecesarios. Asimismo, se dispuso a ordenar los conos de hilos por colores y tamaños.

En los almacenes, se acomodaron nuevos estantes para distribuir los productos y se

colocaron señaléticas para facilitar su búsqueda. Por último, se limpiaron y despejaron

los pasillos entre áreas y del área de costura. Se motivó al personal para convertir las

nuevas condiciones de orden y limpieza parte de la rutina y mantenerla en el tiempo.

Ilustración 66. Implementación del Manual de las 5S

ANTES DESPUÉS

Cono de hilos por tonalidades

Orden de material de uso frecuente en el puesto de trabajo

Almacén de materiales

c

127

Almacén de producto

Área de costura

Pasillos entre áreas

Elaboración propia

Simulación de la propuesta

Para el desarrollo, se validan dos escenarios, el primero consta en realizar la simulación

de la situación actual de la empresa, cuyos datos empleados fueron los del primer semestre

del 2018, el segundo escenario es luego de haber realizado la mejora con la propuesta

planteada en el capítulo 3.

128

4.3.2.1. Descripción del sistema:

A) VARIABLES

A.1. Variables de estado:

✓ Cantidad de mochila o tela en la cola: El número de tela o mochila en las

colas depende del tiempo entre llegada de cada unidad.

✓ Producción promedio de mochilas al mes: Depende del tiempo de ciclo

total.

✓ Tiempo de permanencia en la cola: Depende del tiempo de ciclo de cada

subproceso, mientras mejor operan menor es el tiempo en cola.

✓ Tiempo en el sistema: Este tiempo depende de todas las entidades

permanentes que operan dentro del sistema, en este caso son los 7

subprocesos en funcionamiento. Estas entidades atienden a las entidades

en tránsito (mochilas) en un tiempo que varía entre cada unidad.

A.2. Variables controlables:

✓ Cantidad de máquinas

✓ Cantidad de operarios contratados

✓ Cantidad de pedidos aceptados

✓ Número de estaciones en la planta

✓ Costo de fabricación

✓ Sueldo de los operarios

✓ Horario de trabajo

A.3. Variables No controlables:

✓ Tiempo entre llegada de cada entidad en tránsito

✓ Porcentaje de abandono por producto defectuoso

✓ Tiempo de ciclo de cada subproceso

4.3.2.2. Validación del escenario actual

Se toman los datos de producción y demanda de mochilas en la empresa durante el

primer semestre del año 2018.

Promedio demanda mensual 2018 3, 374 unidades

Minutos disponibles al mes 13, 080

Minutos de producción (tiempo de ciclo) 33.64

129

Previamente, se muestra un panorama inicial, detallando los subprocesos, tiempos

promedio de producción por unidad y distancia recorrida. Se analiza su valor

agregado en la producción se identifican los tipos de desperdicios que se observan en

ella, estos entendidos como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de

los necesarios y presentan daños en el sistema de producción. Se clasifican las

actividades que no agregan valor en dos tipos de desperdicios: Movimientos

innecesarios y Transporte.

En el siguiente cuadro, se detalla el tiempo promedio actual de cada subproceso:

Tabla 47. Datos del escenario actual

SUBPROCESOS VA

VNA

Movimientos

Innecesarios Transporte

minutos minutos minutos metros TOTAL

(min)

Preparación de

tela 1.18 1.28 0.48 2,5 2.94

Corte 4.41 0 1.06 22 5.47

Bordado 4.13 0 0.38 2 4.51

Costura de

piezas menores 5.89 0.6 0 - 6.49

Emsablado de

piezas 9.02 0.61 0.85 11 10.48

Acabado 2.82 0 0 - 2.82

Empaquetado 0.55 0 0.38 3 0.93

TOTAL (min) 28 5.64 - 33.64

Elaboración propia

A) DISTRIBUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CADA OPERACIÓN DEL

PROCESO PRODUCTIVO:

Se utiliza el Imput Analizer, programa que forma parte del software Arena

Simulation, para encajar en el modelo distribuciones de probabilidad sobre datos

observados y de esta manera especificar entradas al modelo.

Donde:

130

N = número de muestra

N ÓPTIMO = número de muestra mínimo u óptima

▪ Preparacion de tela:

DISTRIBUCIÓN Uniforme

EXPRESIÓN UNIF (2,3)

ERROR 0.010400

N 100

N ÓPTIMO 33

Ilustración 67. Distribución de preparación de tela

Elaboración propia

▪ Corte:



ERROR 0.009600

N 100

N ÓPTIMO 28

131

Ilustración 68. Distribución de corte

Elaboración propia

▪ Bordado:



ERROR 0.013000

N 100

N ÓPTIMO 32

Ilustración 69. Distribución de bordado

Elaboración propia

132

▪ Costura:



ERROR 0.005800

N 100

N ÓPTIMO 32

Ilustración 70. Distribución de costura

Elaboración propia

▪ Ensamblado:



ERROR 0.005800

N 100

N ÓPTIMO 33

133

Ilustración 71. Distribución de ensamblado

Elaboración propia

▪ Acabado:



ERROR 0.007200

N 100

N ÓPTIMO 35

Ilustración 72. Distribución de acabado

Elaboración propia

134

▪ Empaquetado:



ERROR 0.004000

N 100

N ÓPTIMO 33

Ilustración 73. Distribución de empaquetado

Elaboración propia

B) DESCRIPCIÓN GRÁFICA DEL SISTEMA

Ilustración 74. Gráfico del sistema actual en Arena Simulation

Elaboración propia

135

En la ilustración 74, se observa la producción en cada subproceso de fabricación de

mochilas, con una entrada (demanda promedio mensual) de 3374 unidades y una

salida (producción promedio mensual) de 1248 unidades.

C) RESULTADOS DE LA SIMULACIÓN DEL MODELO ACTUAL

La simulación da como resultado colas en los procesos por los elevados tiempos de

cada actividad, las colas son las siguientes:

• Corte (562 unidades)

• Bordado (223 unidades)

• Costura de Piezas (499 unidades)

• Ensamblado de Piezas (842 unidades)

Promedio producción mochilas al mes 1,248 unidades

Nivel de atención 36,99%

4.3.2.3. Validación del escenario con la mejora

Se toman los datos de producción y demanda de mochilas en la empresa durante el

primer semestre del año 2018. Además del tiempo obtenido luego de la mejora

propuesta.

Promedio demanda mensual 2018 3, 374 unidades

Minutos disponibles al mes 13, 080

Minutos de producción (tiempo de ciclo) 25.32

Para cubrir con la demanda promedio mensual de mochilas, se debe lograr un nivel

de atención del 100%. Para lo cual, se reducen o eliminan los tipos de desperdicios

identificados anteriormente, que son los movimientos innecesarios y el transporte.

Con las mejoras propuestas en el capítulo 3, se logra reducir los tiempos promedio de

cada subproceso y las distancias recorridas dentro y entre subproceso. El detalle de

esta mejora se evidencia en la siguiente tabla.

136

Tabla 48. Datos del escenario luego de la mejora

SUBPROCESOS VA

VNA

Movimientos

Innecesarios Transporte

minutos minutos minutos metros TOTAL

(min)

Preparación de

tela 1.18 0.32 0.11 1 1.61

Corte 4.41 0 0.5 9 4.91

Bordado 4.13 0 0.38 2 4.51

Costura de

piezas menores 4.1 0.08 0 - 4.18

Ensamblado de

piezas 4.25 0.08 0.13 1,5 4.46

Acabado 2.82 0 0 - 2.82

Empaquetado 0.55 0 1 18 1.55

TOTAL (min) 21.44 2.60 - 24.04

Elaboración propia

A) DISTRIBUCIÓN DE LOS TIEMPOS DE CADA OPERACIÓN DEL

PROCESO PRODUCTIVO:

▪ Preparación de tela:



ERROR 0.011200

N 100

N ÓPTIMO 37

137

Ilustración 75. Distribución de preparación de tela

Elaboración propia

▪ Corte:



ERROR 0.009200

N 100

N ÓPTIMO 30

Ilustración 76. Distribución de corte

Elaboración propia

138

▪ Bordado:



ERROR 0.008000

N 100

N ÓPTIMO 29

Ilustración 77. Distribución de bordado

Elaboración propia

▪ Costura:



ERROR 0.008000

N 100

N ÓPTIMO 34

139

Ilustración 78. Distribución de costura

Elaboración propia

▪ Ensamblado:



ERROR 0.005600

N 100

N ÓPTIMO 34

Ilustración 79. Distribución de ensamblado

Elaboración propia

140

▪ Acabado:



ERROR 0.008000

N 100

N ÓPTIMO 29

Ilustración 80. Distribución de acabado

Elaboración propia

▪ Empaquetado:



ERROR 0.006400

N 100

N ÓPTIMO 35

141

Ilustración 81. Distribución de empaquetado

Elaboración propia

B) DESCRIPCIÓN GRÁFICA DEL SISTEMA

Ilustración 82. Gráfico del sistema mejorado en Arena Simulation

Elaboración propia

En la ilustración 82, se observa la producción en cada subproceso de fabricación de

mochilas en un escenario mejorado luego de implementar la propuesta, la entrada

(demanda promedio mensual) se mantiene con 3374 unidades y una salida (producción

promedio mensual) de 2900 unidades, ya que las colas (producto en proceso) solo se

muestran en el subproceso de corte y bordado.

142

4.3.2.4. Resultados

Los resultados de obtenidos en la simulación de la situación actual y deseada (1º modelo

y 2º modelo, respectivamente) se muestran en la tabla 49.

Tabla 49. Cuadro de resultado final

DATOS 1ºModelo 2ºModelo

Number in 3374,00 3374,00

Tsistema 1248,00 2900,00

TAMCOLAACABADO 0,0000 0,0000

TAMCOLABORDADO 8,6230 0,9063

TAMCOLACORTE 18,1000 14,3420

TAMCOLACOSTURADEPIEZAS 20,8880 0,0000

TAMCOLAEPAQUETADO 0,0000 0,0000

TAMCOLAENSAMBLADODEPIEZA 43,7930 0,0000

TAMCOLAPREPARACIÓNDETELA 0,0000 0,0000

ENTITY 1 . WIP 1064,05 239,79

PREPARACIÓNDETELA.UTILIZATION 0,2591 0,2616

CORTE.UTILIZATION 0,9996 0,9993

BORDADO.UTILIZATION 0,9996 0,9996

COSTURA.UTILIZATION 0,9992 0,9044

ENSAMBLADO.UTILIZATION 0,9987 0,9862

ACABADO.UTILIZATION 0,0143 0,5556

EMPAQUETADO.UTILIZATION 0,0143 0,9433

NIVEL DE ATENCIÓN 36,99% 85,95%

Elaboración propia

Para el primer modelo de simulación (situación actual) se obtiene un total de 1,248

unidades expresado como “Tsistema” y durante el proceso productivo se generan colas

en cada subproceso expresadas como “TAMCOLA” y representadas por una proporción,

lo ideal es obtener 0,00 para lograr un proceso limpio sin desperdicios. Así mismo, el

programa expulsa una proporción de “UTILIZACIÓN” que muestra que tan saturado se

encuentra el proceso durante la producción. Por último, uno de los datos más relevantes

es el “NIVEL DE ATENCIÓN” el cual viene a ser el porcentaje de cumplimiento de la

demanda promedio mensual, lo ideal es llevarlo a un 100%.

Con la reducción de tiempo por subproceso, eliminando y minimizando los desperdicios

en el proceso productivo, se obtiene un Tsistema de 2,900 unidades y una reducción de

la proporción de colas para el caso de bordado, costura y ensamblado en su totalidad y

para corte, parcialmente. Finalmente, se logra maximizar el “NIVEL DE ATENCIÓN” a

un 86% evidenciando una mejora sustancial para el cumplimiento de la demanda futura.

143

A) PRODUCTIVIDAD

Para el cálculo de la productividad se toman los datos mostrados en la tabla 49.

Tabla 50. Datos para calcular la productividad

Unidades producidas al

mes

Antes de la

mejora

Después

de la

mejora

1248 2900

Cantidad de operarios 15

Lunes-

Viernes Sábados

Horas hombres al día 9 5

Días al mes 22 4

Elaboración propia

- Productividad antes de la mejora: se aplica la siguiente fórmula.

- Productividad luego de la mejora: se aplica la siguiente fórmula.

La tabla 51 muestra en síntesis de los resultados de productividad, antes de la mejora se

tienen 0.38 unidades por hora hombre, mientras que después, este aumenta a 0.89, lo que

resulta positivo para la empresa, ya que la productividad incrementa en más que el doble.

Tabla 51. Comparación de productividad

ANTES DESPUÉS

Productividad

(unidades/H-H) 0.38 0.89

Elaboración propia

144

B) PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO

Se analiza el porcentaje de cumplimiento de la demanda antes y después de la mejora.

Ilustración 83. Porcentaje de cumplimiento de la demanda de mochilas

Elaboración propia

La ilustración 83 muestran los resultados obtenidos en la simulación del proyecto, bajo el

modelo actual (antes de la mejora) existe un 37% del cumplimiento de la demanda de

mochilas, mientras que en el modelo luego de la mejora este incrementa a un 86%, esto

quiere decir que aumentó en más del doble el porcentaje y que la propuesta de mejora

ayuda a que la demanda esté a un 14% de cumplirse y ya no a un 63%.

C) PORCENTAJE DE DESPERDICIO EN MOVIMIENTOS

INNECESARIOS

La aplicación de las 5s tuvo como finalidad reducir los desperdicios, que para este caso

son los movimientos innecesarios. Este tipo de desperdicio hace referencia a las

actividades que realizan los operarios en la producción de mochilas y que no generan

valor para el cliente, sino, genera que el tiempo de ciclo sea mayor. La ilustración 84

muestran los resultados. Para el cálculo del porcentaje se empleó la siguiente fórmula:

%𝑀𝐼 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑚𝑜𝑣𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑛𝑒𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙× 100

145

Ilustración 84. Porcentaje de movimientos innecesarios en el proceso productivo de

mochilas

Elaboración propia

La ilustración 84 muestra que en el modelo actual existe un 84% de desperdicios

ocasionados por movimientos innecesarios, mientras que luego de puesta en marcha la

mejora, el desperdicio disminuye a un 16%.

D) PORCENTAJE DE DESPERDICIO EN TRANSPORTE

Este tipo de desperdicio hace referencia a las distancias innecesarias que los operarios

recorren durante el proceso de producción de mochilas, para la solución de este problema,

se realizó la distribución de la planta. Lo resultados se muestran en la ilustración 85. Para

el cálculo del porcentaje se utilizó la siguiente fórmula:

%𝑇 =𝑀𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑖𝑛𝑛𝑐𝑒𝑠𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜𝑠× 100

146

Ilustración 85. Porcentaje de transportes en el proceso productivo de mochilas

Elaboración propia

La ilustración 85 muestra que en este tipo de desperdicio, el porcentaje de transporte

decreció en un 12%.

E) PORCENTAJE DE DESPERDICIO TOTAL

Ilustración 86. Porcentaje de desperdicios en el proceso productivo de mochilas

Elaboración propia

La ilustración 86 demuestra que luego de desarrollar la propuesta de mejora en la

empresa, el desperdicio disminuye en un 8%.

F) INGRESO REAL/INGRESO ESPERADO

Este indicador se basa en analizar el ingreso real que tiene la empresa el primer semestre

del año 2018, versus el ingreso esperado sin costos por turnos extra. La tabla 53 muestra

147

el detalle. Para el cálculo del porcentaje de incremento de ingreso se utilizó la siguiente

fórmula:

%𝐼 =(𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜 − 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙)

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙× 100

Tabla 52. Comparación de ingresos

Antes Después

Ingreso S/. 512,348.11 S/. 547,628.11

Costos por turnos

extra S/. 35,280.00 S/.0.00

Incremento del

ingreso

S/. 35,280.00

7%

Elaboración propia

En la tabla 52 se observa que la empresa ahorra S/. 35,280.00 por turnos extra luego de

haber implementado las mejoras, ya que esta reduce el tiempo de ciclo promedio, lo que

genera que ya no sea necesario realizar turnos extra para satisfacer la demanda, este monto

representa un incremento del 7% de los ingresos.

4.3.3. Validación económica

Para realizar la validación económica del proyecto, utilizaremos la relación Beneficio

entre Costos, de esta manera si el resultado es mayor a 1 se comprueba que el proyecto es

rentable para la empresa, para esto es necesario considerar todos los costos y beneficios

incurridos en la implementación de la propuesta.

La tabla 53 muestra los costos de implementación para cada herramienta.

Tabla 53. Costos de implementación

HERRAMIENTA COSTO

DISTRIBUCIÓN

DE PLANTA S/165.00

5S S/7,093.00

TOTAL S/7,258.20

La tabla 54 muestra los beneficios de implementar la propuesta, esto hace referencia a

que los costos de turnos extra que había antes de la mejora dejan de existir, debido a que

en el segundo escenario el tiempo de producción disminuye y ya no es necesario que haya

turnos extra para cumplir con la demanda. Este antiguo costo pasa a ser un nuevo ingreso

para la empresa.

148

Tabla 54. Ingreso mensual por turnos extras y penalidades (tomando como base los

resultados del año 2017)

CONCEPTO INGRESO

TURNOS EXTRA S/30,210.00

PENALIDADES S/ 67,568.00

TOTAL S/97,778

𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜/𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 =𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑒𝑐𝑖𝑜𝑠

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜=

𝟗𝟕, 𝟕𝟕𝟖

𝟕, 𝟐𝟓𝟖. 𝟐𝟎

𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜/𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 = 13.47

El resultado es 13.47, mayor a 1, por lo tanto, los beneficios del proyecto superan los

costos y la inversión es rentable.

149

CONCLUSIONES

✓ Se concluye que la aplicación de la metodología Lean Manufacturing como una

estrategia de mejora bien definida, representa bajos costos en su implementación

y sus mejoras son decisivas en el proceso. Asimismo, se confirma la flexibilidad

de Lean para ser aplicada en escenarios de empresas mediadas y manufactureras.

Sin embargo, no todos los ambientes de producción son aptos para la

implementación de Lean Manufacturing, debido a las restricciones que tienen sus

herramientas, para estos casos se pueden adoptar fragmentos de sus estructuras y

también obtener buenos resultados. Además, no existe un orden estricto de

aplicación de cada estrategia que componen a Lean, cada técnica posee la forma

de adecuarse a otra ya implementada.

✓ El sustento del uso de las herramientas en la propuesta de mejora se basa

principalmente en cinco casos de éxito. El primer caso de éxito habla acerca de la

creación de cuatro distribuciones de planta para una pyme, los resultados fueron

disminución de distancia recorrida, el ahorro de costos y la recomendación de que

el uso del SLP con una herramienta del Lean crea eficiencia en el uso del material.

En el segundo caso de éxito desean resolver el alto tiempo de ciclo en el proceso

de costura una empresa textil, que utiliza las técnicas del Lean Manufacturing para

la solución y el simulador Flexsim para la validación de los resultados. El tercer

caso de éxito desea reducir el tiempo de fabricación de andamios de una la pyme,

utilizando las técnicas VSM, 5S y SMED en ese orden, el uso de las 5s dio como

resultado un ahorro anual de 33,600 rupias. En el caso de éxito cuatro se desea

disminuir los desechos en una pyme manufacturera, esto mediante el uso de la

herramienta 5S. Los autores aseguran que la herramienta mencionada es el paso

cero para la implementación de las técnicas Lean, como resultado se obtiene que

el tiempo de manipulación no productiva se redujo alrededor del 50% del tiempo

total de manipulación. Por último, el quinto caso habla acerca de la disminución

del tiempo de duración de las actividades en el proceso productivo, mediante el

uso de técnicas Lean: Kaizen y 5S, realizado en una PYME, como resultado se

reportó una disminución en los tiempos perdidos por tareas innecesarias.

150

✓ En el diagnóstico realizado a la empresa se encontró que, de acuerdo con la base

de datos recolectados y correspondientes a los años 2015, 2016 y 2017, la línea

de producción que genera mayores ingresos a la empresa por la alta demanda que

tiene es la de los productos sintéticos con un 55% del total de ventas. Dentro de

la línea de sintéticos se encuentran distintas familias como las mochilas, los

maletines para laptop, pad mouse y loncheras. De acuerdo con las ventas durante

los años 2015, 2016 y 2017, se concluyó que la familia que genera mayor demanda

a la empresa son las mochilas, ya que generaron ingresos en un 45%, 49% y 57%

respectivamente, siendo las loncheras el segundo producto más vendido, con un

35%, 34% y 24% respectivamente, el tercer producto mayor demandado son los

maletines para laptop, con un 20%, 17% y 19% respectivamente, mientras que el

pad mouse es el producto sintético menos vendido.

✓ Se concluye que la empresa se rige bajo el proceso de fabricación Make to order,

ya que la producción comienza solo después que se reciba la orden del cliente. Sin

embargo, la empresa cuenta con un número reducido de inventario principalmente

de mochilas, loncheras y maletines, pues son los productos más demandados.

Según la data recolectada, el promedio de demanda mensual de mochilas que

recibió la empresa durante el primer semestre del 2018 es 3374 unidades. El

primer semestre corresponde a la temporada alta de la empresa, ya que en dicho

tiempo es donde recibe una elevada demanda de unidades. El problema de la

empresa radica en que existen entregas de mochilas que se hacen fuera del tiempo

pactado con el cliente, generando una diferencia elevada entre entregas fuera de

tiempo y entregas a tiempo. Durante el año 2017 el porcentaje de mochilas

despachadas en el tiempo programado fue del 31% mientras que las que no se

entregaron en el tiempo preciso fue de 69%, esto debido a que durante ese año

hubo 13 solicitudes de pedidos de mochilas, de las cuales 9 fueron entregadas

luego de la fecha pactada.

151

✓ La empresa produce una cantidad limitada de cada tipo de producto, mantiene una

producción por lotes de 100 unidades lo cual es apropiado para satisfacer una

demanda a pedido. Se utiliza este sistema para reducir el costo por hora de cada

uno de los procesos, teniendo en cuenta cuantas piezas produce un determinado

proceso. El tamaño de lote debe ser lo más pequeño posible, buscando el

aprovechamiento de la máquina o del operario y la acumulación de inventario,

cuando el tamaño del lote es demasiado grande, los tiempos de ciclo aumentan,

ya que existen demasiados tiempos muertos y transportes innecesarios de

inventario.

✓ Durante los últimos 3 años, Corporación Madrid ha generado pérdidas monetarias

debido a que no entrega el pedido a tiempo. Esto se ve reflejado en las penalidades

imputadas por sus clientes y adicionalmente los costos por turnos de trabajo extra

que se necesita para la entrega del producto. En lo que respecta a las penalidades,

durante los años 2015, 2016 y 2017, se tiene que fueron S/ 48, 074. 05, S/ 49, 819.

00 y S/ 67, 568. 00 respectivamente, sumando en total S/ 165, 461. 05, siendo el

año 2017 el tiempo en el que más incurrieron en las entregas fuera de tiempo, pues

de 13 pedidos que recibieron ese año, 9 de ellos fueron penalizados, aumentando

así en un 11% de penalidades respecto al año 2016. Durante ese año el ingreso

esperado por las ventas de mochilas era de S/ 753, 453. 10, sin embargo, fue

reducido debido a la imputación de las penalidades. Respecto a los costos por

turnos extras generados por la necesidad de cumplir con la demanda, se tiene que,

durante los años 2015, 2016 y 2017 fueron S/ 23, 850. 00, S/ 26, 500. 00 y S/ 30,

210. 00 respectivamente, sumando en total S/ 80, 560. 00. El total de pérdidas

generadas por penalidades y turnos extras durante el año 2017 fueron de S/ 97,

778. 00, siendo este valor el 13% del total de ingresos esperados durante ese año,

por lo tanto, el ingreso real que hubo fue de S/ 665, 675. 10.

152

✓ Debido a la demanda variable, se planteó la elaboración de dos VSM, los cuales

fueron temporada baja que abarca desde julio hasta diciembre y temporada alta

que abarca los 6 primeros meses del año, para el caso de estudio se puso énfasis

en la temporada alta debido a las grandes cantidades de pedidos de mochilas no

se logra abastecer y cumplir con la demanda. Para la elaboración del VSM se

consideraron los subprocesos del proceso de producción, el tiempo de ciclo de

cada proceso, unidades de producto en proceso, numero de operarios y máquinas

y el tiempo disponible de producción. El objetivo principal del value stream

mapping es identificar todos los problemas existentes en el proceso productivo

para aumentar la productividad de este, reduciendo o eliminando desperdicios y

de esta manera alcanzar el flujo continuo para entregar la demanda de los clientes

de forma más eficaz y a tiempo. Su uso facilito el desarrollo del diagnóstico y se

obtuvieron los tiempos que agregan y no agregan valor dentro del proceso que

posteriormente fue analizado a través de una matriz AVA.

✓ El análisis AVA se realizó con el fin de identificar las actividades que no generan

valor al proceso productivo de mochilas, de este se sabe que se tienen dos tipos

de desperdicios, el transporte y los movimientos innecesarios, estos acumulan un

tiempo de 5.64 minutos, siendo el 17% del total de tiempo de ciclo. Luego de la

mejora, este tiempo disminuye a 2.60 minutos, y por ende el tiempo de ciclo

también a un 24.04 minutos. Respecto al transporte encontrado actualmente en la

empresa, se tiene que hacen un recorrido total de 40.5 metros, este disminuye a

31.5 metros luego de realizar la propuesta de mejora, por otro lado, los

movimientos innecesarios acumulan actualmente un tiempo total de 2.49 minutos,

una vez hecha la mejora, este tiempo disminuye a 0.48 minutos. Se tiene, además

que, el proceso con mayor número de actividades que no generan valor es

confección con un 37%, le sigue el proceso de cortado con un 30% y finalmente

el de acabado con un 11%.

153

✓ Se concluye que los desperdicios encontrados en el proceso productivo de la

fabricación de mochilas dentro de la empresa Corporación Madrid son de dos

tipos: transporte y movimientos innecesarios. Respecto al transporte, este fue

encontrado dentro del proceso “preparación de tela” con una distancia recorrida

de 2.5 metros, luego de la mejora esta distancia disminuye a 1 metro, en el proceso

“corte” existe una distancia de 22 metros, en el futuro luego de la mejora este

disminuiría a 9 metros, en el proceso de “bordado” la distancia recorrida de 2

metros se mantiene antes y después de la mejora, en el proceso “ensamblado de

piezas” se recorren 11 metros actualmente, mientras que luego de la mejora

disminuye a 1.5 metros, por último en el proceso “empaquetado” el recorrido

actual es 3 metros, mientras que luego de la mejora el recorrido incrementa a 18

metros. Estas variaciones de distancias se deben a la propuesta de una nueva

distribución de planta, en donde el objetivo principal es que las distancias

recorridas entre áreas disminuyan.

✓ Los movimientos innecesarios se producen cuando elementos tales como

herramientas, equipos y componentes se ubican de modo que el personal tiene que

hacer un tiempo de recorrido excesivo o inútil para alcanzarlos. Estos

movimientos se suman al tiempo necesario para completar una actividad, lo que

provoca que se reduzca la productividad y aumente los costos. En el proceso de

producción de mochilas se encontraron este tipo de muda dentro del proceso

“preparación de tela” con un tiempo de 1.28 minutos, sin embargo luego de

realizada la propuesta de mejora, este tiempo disminuye a 0.32 minutos, también,

fue encontrado en el proceso “costura de piezas menores” con un tiempo de 0.6

minutos, luego de la mejora, este tiempo disminuye a 0.08 minutos, finalmente,

en el proceso “ ensamblado de piezas” el tiempo utilizado por los movimientos

innecesarios es 0.61 minutos, luego de la mejora este tiempo disminuye a 0.08

minutos. Las variaciones de estos tiempos se deben al nuevo modelo de

distribución de planta junto a la implementación de las 5s, quienes se encargan

principalmente de eliminar el desperdicio en los procesos de producción.

154

✓ El árbol de problemas resumió cuales fueron las causas y consecuencias

importantes para el problema principal que tiene la empresa, las entregas de

mochilas fuera del tiempo acordado. Los métodos inadecuados de trabajo generan

que los trabajadores incurran en realizar sus labores con mudas, es por ello, que

en el proceso productivo de mochilas se encontró un 37% de actividades que no

generan valor, en este caso se trata de transporte y movimientos innecesarios.

Estas actividades provocan que el tiempo de ciclo se prolongue, por ende, el

tiempo promedio actual de producción (33.64 minutos) se vuelve superior al

tiempo estándar que maneja la empresa (20 minutos), generando así que se

produzcan 2126 mochilas menos de la demanda promedio mensual. Esto genera

que las entregas pactadas en un tiempo no se cumplan y los clientes impongan

penalidades a la empresa (69%). La necesidad de cumplir con la demanda a

tiempo provoca que se realicen horas extra (4%), generando así un total de 13%

de pérdidas económicas para la empresa.

✓ El objetivo de una correcta distribución en planta es encontrar la forma más

ordenada de los equipos y áreas de trabajo para fabricar de la forma más

económica y eficiente, al mismo tiempo que segura y satisfactoria para el personal

que realiza el trabajo. Para la elaboración de SLP se deben considerar todas las

estaciones de la planta que pertenecen al proceso productivo y sus respectivas

medidas para posteriormente valorar la relación entre cada una y obtener un

bosquejo. Es importante tomar en cuenta las condiciones de la estación y el

espacio disponible, las estaciones de trabajo deben ser transferidas a áreas de igual

amplitud para asegurar la distribución de los equipos, materiales y operarios

dentro de esta. Así mismo, en el caso de plantas de varios pisos se debe considerar

el estado de las máquinas para determinar si pueden ser transportadas sin

estropearlas o dañar el ambiente de trabajo, como fue el caso de la máquina de

bordado que no fue movida de su sitio por las dimensiones que ocupa. Con la

nueva distribución de planta se redujo el desperdicio de transporte en 9 metros.

155

✓ La metodología 5S es una herramienta de mejora de los tiempos de trabajo y las

condiciones laborales, siguiendo un procedimiento cuyo objetivo es lograr la

calidad del ambiente de trabajo. Tras su implementación, se redujo a un 2% los

tiempos perdidos en movimientos innecesarios. Con esta metodología se ataca

directamente el desperdicio de movimientos innecesarios consiguiendo minimizar

las actividades que no agregan valor dentro del área y generando un ambiente de

trabajo óptimo. En términos generales, para su implementación dentro de la

empresa se consideraron criterios como un sitio para cada cosa y cada cosa en su

sitio, uso de señaléticas, cronogramas de limpieza, procedimientos de

estandarización y la disciplina y participación activa de los colaboradores para

garantizar la implementación efectiva de las 5S y mantener esta mejora en el

tiempo. Asimismo, la eficiencia de su utilización depende del grado de

compromiso de cada miembro del equipo de trabajo de la organización.

✓ Se concluye que las capacitaciones previas a la implementación de cualquier

mejora dentro de la empresa son pieza clave para su correcto desarrollo. Se

considera a la capacitación como una herramienta efectiva para mejorar el

desempeño y participación de los empleados, asimismo, nos podría facilitar el

cambio necesario para que el personal de la empresa tenga mejor visión de las

ventajas y beneficios de este. Además, las capacitaciones sobre cualquier

herramienta requieren la inclusión y participación de los trabajadores, desde el

responsable de la gestión que viene a ser el gerente general hasta los ejecutantes

que son los operarios del área. Para facilitar el proceso de capacitación de las 5S

se elaboró un “formato de capacitación” en el cual se detallan los temas a ser

tratados, el nombre del capacitador, la fecha y lugar, y la lista de operarios que

asistirán con espacio para sus respectivas firmas, para validar la asistencia de los

operarios, por ultimo las firmas de capacitador y líder del grupo de trabajo.

156

✓ Para un correcto desarrollo de la primera S “clasificación”, se deben separar todos

los elementos que no tengan un lugar fijo u obstaculicen el flujo dentro del área

con ayuda de los operarios de planta, los cuales son los que interactúan día a día

con estos objetos. Para esto, es importante listar los elementos innecesarios con

sus respectivas cantidades, esto va a permitir hacer un conteo rápido para las

futuras acciones. Asimismo, con el uso de tarjetas rojas se podrá definir el motivo

de selección, pueden clasificarse varios objetos iguales dentro de una misma

tarjeta y se asignará un lugar dentro del área, la elección del lugar debe ser en una

posición estratégica, la cual no obstaculice el paso y se encuentre cerca de los

puestos de trabajo, para el caso de estudio fue colocada en la entrada del almacén

de materiales. Para el plan de acción se tomaron todos los objetos que no fueron

tomados del área de tarjetas rojas, para decidir qué hacer se elaboró un flujograma

con criterios de evaluación para la disposición final del elemento clasificado. Al

final, fueron eliminadas 10 tarjetas rojas, 6 fueron transferidos o reubicados, 3

fueron ordenados dentro del área y por último 2 tarjetas permanecieron en su

posición inicial.

✓ El criterio de frecuencia de uso utilizado para la segunda S facilitó la óptima

ubicación de los objetos dentro de las estaciones de trabajo, se ordenaron los

objetos según su utilización desde el uso “a cada momento” los cuales fueron

colocados en el puesto de trabajo del operario hasta el uso “algunas veces al año”

o “es posible que se use” que fueron colocados en armarios o almacenes menos

accesibles, estas nuevas ubicaciones fueron registradas en un layout denominado

“Mapa 5S”. Se puso en práctica el control visual para la marcación de la ubicación

de los objetos en su espacio, de esta forma los operarios sabrán donde se encuentra

cada cosa. El uso de señaléticas en los estantes de hilos facilita al operario

diferenciar por tipo de hilos, además se aplica gestión visual ordenando los hilos

por gama de colores. Se redujeron tiempos en movimientos innecesarios al asignar

un lugar fijo a las herramientas usadas en el proceso de costura, se diseñó un

estante móvil donde se ubicarán las herramientas necesarias para cada operación.

157

✓ La elaboración de un programa con turnos de limpieza facilitó la participación de

los operarios del área y evito cruces con su jornada laboral, asignado tiempos para

dichas laborales de limpieza, como es el caso de la limpieza de la máquina de

bordado, el operario deberá realizarla antes y después de su jornada para evitar

demoras o paradas por exceso de desperdicios en pleno proceso. También se creó

un checklist de cumplimiento de actividades de limpieza que será llenado por el

supervisor o jefe del área, de esta manera se asegurará el cumplimiento de cada

actividad trazada y fomentará el hábito de limpieza en los operarios. Considerar

la inspección de máquinas y equipos dentro de la tercera S es importante porque

permitirá realizar una evaluación al estado actual de las máquinas a través de un

registro de obsolescencia y tomar medidas correctivas, se propuso eliminar dos

máquinas rectas y dos ribeteadoras con 5 años y 3 años de obsolescencia

respectivamente para optar por la compra de nuevos equipos.

✓ Se concluye de la cuarta S, que la elaboración de procedimientos es una manera

efectiva de estandarizar las mejoras, ya que por se convierte en una condición

permanente, para lo cual se crearon procedimientos para cada una de las primeras

3 “S” en el área de confección, en los cuales se consideraron el objetivo,

responsabilidad y alcance, documentos, condiciones básicas, desarrollo, registros

y anexos. Por otro lado, si no existe un proceso para conservar lo que se ha

conseguido en las fases anteriores, posiblemente se vuelvan a acumular elementos

innecesarios en el puesto de trabajo provocando la desorganización. Se elaboró

una tabla de control con el fin de asignar trabajos y responsables para mantener

los estándares de la práctica de las 3S y la participación de los operarios.

Asimismo, incentivar constantemente a los colaboradores mediante

reconocimientos asegurará el cumplimiento de los procedimientos planteados en

la mejora.

158

✓ Se podrán obtener beneficios alcanzados con las primeras “S” en un periodo a

largo plazo si se logra mantener un ambiente de respeto a los procedimientos y

estándares establecidos. Para promover la práctica de la disciplina y reflexionar

sobre el nivel de cumplimiento de los procedimientos determinados se elaboró un

formato de auditorías para cada una de las primeras “S”, se propusieron preguntas

de control y un intervalo de calificación para medir su cumplimiento. Asimismo,

el papel de la dirección es importante, ya que las no conformidades resultantes de

la auditoria serán discutidas y se tomarán acciones correctivas. Para esto, se

elaboró un formato de mejores futuras, el cual será llenado por la dirección y tiene

por objetivo encontrar potenciales aspectos de mejora para un futuro, a través otras

técnicas de Lean u otra metodología de mejora.

✓ Se concluyó que el costeo de implementar las herramientas Distribución de planta

y 5S a la empresa Corporación Madrid es aproximadamente 2, 382.00 nuevos

soles. Este valor considera todos los materiales y/o herramientas a necesitar para

realizar la puesta en marcha de las técnicas, además del tiempo de horas hombre

que incurren los operarios al realizar los cambios en sus áreas, y por último a los

capacitadores y auditores que se encargan de la orientación y validación de que

las reglas del funcionamiento de las herramientas se cumplan. En lo que respecta

a los materiales utilizados para poner en marcha la nueva distribución de planta,

resalta únicamente el uso de la wincha, para medir espacios, para las 5s, el uso de

hojas con las cuales se harán los controles o check list como parte de las “S”,

además un tablero en donde se coloquen los reconocimientos a los colaboradores

destacados en la implementación de la herramienta, la toma e impresión de

fotografías del antes y después del área también es considerada dentro del

presupuesto proyecto. El mayor costo radica en las 2 auditorías que se deben

realizar para comprobar y mantener el uso correcto de las técnicas, este costo es

aproximadamente de 1,400.00 soles en total.

159

✓ Se utilizaron principalmente 23 artículos pertenecientes a revistas indexadas para

la elaboración de la tesis, cabe mencionar que tienen una publicación máxima de

4 años atrás, cuyo factor de impacto es señalado en la plataforma Scimago Journal

and Country Rank (SJR). Estos artículos fueron empleados debido a que brindan

información respecto al uso de las herramientas empleadas en la propuesta de

mejora de esta tesis, además de tener el mismo problema que presenta la empresa

Corporación Madrid. Se tomó en cuenta también el tipo de empresa en donde se

realiza el estudio, esta debe ser de preferencia una pyme manufacturera. Los

países en donde se realizan las investigaciones de estos artículos son variantes, se

tiene a India, Reino Unido, Suiza, Venezuela, Alemania, Holanda, Bangladesh,

España, Brasil, Indonesia y Eslovaquia. El mayor factor de impacto fue 1.43,

pertenece a la revista International Journal of Production Research y el nombre

del artículo es “Learning 5S principles from Japanese best practitioners: case

studies of five manufacturing companies” (Jacaa, et al. 2014).

✓ El tipo de validación que se usa en la tesis es el de simulación de escenarios y/o

modelos, mediante el software Arena Simulation. Se validan dos escenarios, el

primero consta en realizar la simulación de la situación actual de la empresa,

cuyos datos empleados fueron los del primer semestre del 2018, el segundo

escenario es luego de haber realizado la mejora con la propuesta planteada en el

capítulo 3. Las variables consideradas para ambos escenarios son las variables de

estado, en las que resaltan la cantidad de mochilas, la producción promedio de

mochilas al mes, el tiempo de espera entre cada proceso, y el tiempo total de ciclo,

están también las variables controlables, en esta parte se consideran la cantidad de

máquinas, de operarios, los pedidos aceptados, número de estaciones en la planta,

el costos de fabricación, el sueldo de los operarios y el horario de trabajo, por

último están las variables no controlables, en las cuales se considera el tiempo de

llegada de cada entidad en tránsito, el porcentaje de abandono por producto

defectuoso y el tiempo de ciclo de cada subproceso.

160

✓ La validación del escenario actual se realiza en el simulador Arena con el fin de

comprobar la cantidad de producción actual y en donde se generan las colas o

retrasos dentro del sistema productivo de mochilas. Se tomaron los valores de la

demanda promedio mensual (3, 374 unidades), los minutos disponibles al mes

(13, 080) y los minutos de producción o tiempo de ciclo (33.64). Este escenario

considera el tiempo de movimientos innecesarios en las actividades que no

generan valor y las distancias en transporte entre cada proceso. El número de

muestra fue 100 para todos los casos. En el primer subproceso “preparación de

tela”, el tipo de distribución es uniforme y el número óptimo de muestra fue 33,

en el subproceso “corte”, el número de muestra es uniforme y el número óptimo

de muestra es 28, “bordado” tuvo una distribución uniforme y el número óptimo

de muestra es 32, “costura” fue uniforme y como número óptimo de muestra tuvo

32, “ensamblado”, tuvo distribución uniforme y el número óptimo de muestra 33,

“acabado” fue uniforme y como número óptimo de muestra 35, por último,

“empaquetado” tuvo distribución uniforme y como número de muestra óptimo 33.

Los resultados de la simulación del escenario actual dieron para el proceso de

corte que las colas que generan son 562 unidades, bordado 223 unidades, costura

de piezas 499 unidades, ensamblado de piezas 842 unidades y para acabado y

empaquetado 0 colas. La producción final promedio es 1, 249 unidades y el nivel

de atención es 36.99%.

✓ La validación del escenario futuro, es decir, luego de realizar la mejora, redujo el

desperdicio, que como ya se mencionó anteriormente, son los movimientos

innecesarios y transporte y en el sistema de simulación se manifiestan como colas.

Para el subproceso “preparación de tela” la distribución es uniforme y el número

óptimo 37, para “corte” la distribución es uniforme y el número óptimo 30, para

“bordado” la distribución es uniforme y el número óptimo es 29, para “costura”

la distribución es uniforme y el número óptimo es 34, para “ensamblado” la

distribución es uniforme y el número óptimo 34, para “acabado” la distribución

es uniforme y el número óptimo 29, por último, para “empaquetado” la

distribución es uniforme y el número óptimo es 35. Los resultados lanzaron que

luego de la mejora la producción final es de 2,900 unidades con un nivel de

atención de 85.95%, en comparación con el nivel de atención de 36.99% que había

antes de implementar las mejoras.

161

RECOMENDACIONES

▪ Se recomienda que al momento de implementar las 5S es conveniente determinar

los agentes que permitan actuar sobre la motivación del colaborador para

aprovecharlos como instrumentos que promuevan el desarrollo del programa.

▪ Se recomienda tomar fotos del “después” del área donde se implementa las 5S y

publicarlas en algún lugar que se encuentre a la vista de todos junto con las

fotografías del “antes” para hacer notar el cambio, esto hará notorio el trabajo

continuo durante la implementación y promoverá el entusiasmo de los

trabajadores por las futuras mejoras en la empresa.

▪ Es importante el compromiso de los directivos si se desea aplicar las 5S en alguna

empresa, por lo tanto, se recomienda hacerlo evidente antes y durante la

implementación.

162

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168

6. ANEXOS

Anexo 1. Diagrama de operaciones de Mochilas

1

2

4

5

1

1

MP: Rollos de telaTela para forro

Inspeccionar MP

Cortar MP

Bordar logo

Coser piezas menores

Ensamblas piezas con accesorios

Acabado final

Mochila

Inspeccionar tela

Cortar MP

2

3

Asas

Hebillas/ Reguladores

Cierres

Cintas

Merma

Bolsas

Embolsar6

Actividad Número

6

3

1

TOTAL 10

2


169

Anexo 2. Máquinas del proceso productivo de mochilas


Máquina de bordar SWF 12 cabezas

Máquina de bordar SWF 8 cabezas

Rectas de dos agujas Siruba

Ribeteadora Industrial Sunstar

Máquina de coser industrial Sunstar

170

Anexo 3. Layout de la empresa Corporación Madrid

Oficina

18 m cuadr

OFICINA ADMINISTRATIVA

Bordadora industrial

Oficina

20 m cuadr

Bo

rdad

ora

ind

ust

rial

SEGUNDO PISOPRIMER PISO

MES

A D

E TR

AB

AJO

PIE

ZAS

Almacén de producto terminado

ÁREA DE CORTE

ALMACÉN TEMPORAL DE PRODUCTO TERMINADO

Mo

ldes

ALMACÉN DE MATERIA PRIMA

Mo

ldes

Almacen de productos en

proceso, materiales y

piezas

OTROS PROCESOS PRODUCTIVOS


TIENDA

Oficina

18 m cuadr

ALMACEN GENERAL

TERCER PISO

AC

AB

AD

OS

Y EM

PAQ

UET

AD

O




171

Anexo 4. Área de confección

Fuente: Corporación Madrid, foto propia

172

Anexo 5. Pasadizos del área de confección


173

Anexo 6. Almacén de producto terminado


174


Anexo 7. Orden de compra – CMAC PIURA SAC 2015

175

Anexo 8. Constancia de penalización – CMAC PIURA SAC 2015


176


Anexo 9. Orden de compra – CMAC PIURA SAC 2016

177

Anexo 10. Constancia de penalización – CMAC PIURA SAC 2016


178

Anexo 11. Orden de compra – Zonal Registral NºX Sede Cusco 2017


179

Anexo 12. Carta de penalidad – Zonal Registral NºX Sede Cusco 2017


180


Anexo 13. Orden de compra – Zonal Registral NºX Sede Cusco 2017

181

Anexo 14. Carta de penalidad – Zonal Registral NºX Sede Cusco 2017


182

Anexo 15. Auditoría N° 1: Cuestionario para las 5S


183

Anexo 16. Auditoría N° 1: Mejorar a implementar


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