República Bolivariana de Venezuela

Ministerio para la Educación Superior

Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

Mérida. Edo. Mérida.

TEORIA

ADMINISTRATIVA

Aguilar, Linda.

Heredia, Ana

Quintero, Johan

Rivera, Nayaurí

Vivas, Luz.

5/12/13

Índice

Introducción

Teoría administrativa comprende varios factores que

coadyuvan a que la organización se centre en el logro de sus

objetivos y que sea por ello que busque la eficiencia, la

eficacia y obtener así la productividad en su interior. En la

teoría administrativa se estudian dos enfoques principales

basados en la Teoría Científica y la Teoría Clásica. Mientras

en los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros

estadounidenses desarrollaban la denominada administración

científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría

clásica de la administración, que se difundió con rapidez por

Europa.

Según la administración científica, la eficiencia se

logra a través de la racionalización del trabajo del obrero y

la sumatoria de la eficiencia laboral. En la teoría clásica

se parte del todo organizacional y de su estructura para

garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas,

sean ella órganos (secciones, departamentos, etc.), o

personas (ocupantes de cargos y ejecutores de tareas).

El enfoque neoclásico es la reivindicación de la

teoría clásica actualizada y redimensionada en los problemas

administrativos y el tamaño de las organizaciones de hoy. En

otros términos, la teoría neoclásica es la teoría adaptada al

modelo de las empresas actuales, dentro de un eclecticismo

que aprovecha la contribución de todas las demás teorías

administrativas. No obstante la profunda influencia de las

ciencias del comportamiento en la teoría administrativa, los

puntos de vista de los autores clásicos siempre han

subsistido.

Cuando la teoría de las relaciones humanas entro en

decadencia en la década de 1950. La teoría estructuralista

significo un desdoblamiento de la teoría de la burocracia y

una ligera aproximación de la teoría de las relaciones

humanas, representando una visión crítica de la organización

formal.

La teoría estructuralista pretende conciliar la

teoría clásica con la teoría de las relaciones humanas,

basándose también en la teoría de la burocracia mediante el

llamado enfoque múltiple de la teoría estructuralista.

En un aspecto amplio la teoría situacional destaca

que la eficacia organizacional no se alcanza siguiendo un

modelo organizacional único.También la estructura de las

organizaciones complejas depende de la interrelación con el

medio ambiente externo. Diferentes ambientes requieren

diferentes relaciones organizacionales para alcanzar una

eficiencia óptima.

En general la teoría situacional hace énfasis en que

no hay nada absoluto en las organizaciones ni en la teoría

administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún

factor.

Por otra parte la teoría de sistemas surgió con los trabajos

del biólogo alemán Ludwing von Bertalanffy, publicados entre

1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas ni proponer

soluciones prácticas, pero si producir teorías y

formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de

aplicación en la realidad empírica.

ESCUELA CLÁSICA

Si nos remontamos a los orígenes de la administración, nos

toparemos inicialmente con la escuela clásica; aquellos

pioneros en interesarse en la administración como método de

maximización de beneficios en una empresa estudiando de forma

exhaustiva cada parte, cada área, y cada tipo de organización

para entender y explicar por qué lógico de los resultados y a

que podrían responder o reacciones los individuos que fungen

como obreros, jefes, supervisores, etc.

A continuación se presenta un breve resumen de la primera

escuela administrativa; como lo es la escuela clásica. Dentro

de ella encontramos inicialmente al enfoque de administración

científica; describiendo dentro del el su origen,

orientación, objetivos pero más importante sus basamentos o

principios que le dan sustento a esta teoría como lo son:

Principio De Planeamiento, Preparación, Control y

Ejecución. Además; sus legados más relevantes dentro de lo

que sin duda, destaca la apertura al estudio de la

administración y gerencia como una ciencia más formal.

En el mismo sentido encontramos a la escuela clásica, que le

da un toque o visión mas general a la organización y sus

componentes, basándose principalmente en un modelo que

explica una forma de organización o departamentos de esta

este modelo tiene cinco partes como son: Dirigir, Organizar,

Planear, Coordinar, Controlar. Con este modelo, definiendo

las funciones básicas de un administrador Fayol introduce una

nueva teoría valida y muy completa sobre la administración

que para el momento estaba tan necesitada de investigación y

conocimientos.

I. ESCUELA CLASICA:

1. ENFOQUE DE FREDERICK TAYLOR.

Taylor fue un Ingeniero norteamericano que ideó la

organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de

Germantown (Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en

1915. Procedente de una familia acomodada. Frederick Taylor

abandonó sus estudios universitarios de Derecho por un

problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar

como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas

de Filadelfia. Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos

nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo

método en su taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una

gran compañía siderúrgica de Pennsylvania (la Bethlehem Steel

Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un equipo con el

que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones

organizativas con descubrimientos p uramente técnicos (como

los aceros de corte rápido, en 1900) y publicó varios libros

defendiendo la «organización científica del trabajo» (el

principal fue Principios y métodos de gestión científica, 1911).

El taylorismo, es una corriente que nace en la búsqueda de

eficiencia de las empresas u organizaciones intentando en la

misma forma el mejoramiento de la producción industrial, a

través del estudio y observación de los elementos

participantes de este proceso productivo y de la optimización

de todos los aspectos concernientes a ellos. Esta corriente

también es conocida como Administración Científica que se

define como el intento de aplicar los métodos de la ciencia a

los problemas de la administración, con el fin de alcanzar

elevada eficiencia industrial; según Chiavenato (1999, p.50)

“El enfoque típico de la escuela de la administración

científica es el énfasis en las tareas. La preocupación

inicial de esta escuela fue la de tratar de eliminar el

fantasma del desperdicio”. Entendiendo así, que el eje de

todo este conocimiento se basa principalmente en cada

individuo y en la forma de incentivar a estos a aumentar su

productividad, debido a que para los clásicos mayor

productividad se traducía en mayor ingreso y mejor

utilización de los factores productivos es decir eficiencia

en el proceso.

Es importante resaltar, que los aportes y legados de este

enfoque se consideran importantes debido a que en el contexto

histórico que se introdujeron eran totalmente revolucionarios

o innovadores por ello; según Hernández y Rodríguez (2006,

p.56) “Se ha calificado a Federico W. Taylor como padre de la

administración científica por investigar en forma sistemática

el trabajo humano de las operaciones productivas en las

empresas con el método científico”.Taylor, concluyó a través

de sus observaciones diversos problemas organizativos que

debían sanearse para la consolidación de la productividad,

Taylor resumió estos problemas de la siguiente forma:

No existía ningún sistema efectivo de trabajo.

No habían incentivos económicos para que los obreros

mejoraran su trabajo.

Las decisiones se tomaban militar y empíricamente más

que por conocimiento científico.

Se contrataban a los trabajadores sin tomar en cuenta

sus habilidades o aptitudes.

a) Fundamentos de la Administración Científica :

A partir de estas ideas parte lo que se conoce hoy como

administración científica, y que se fundamenta en

conceptos o metodologías de trabajo u organización. Ésta,

según Chiavenato (1999, p.54) “La administración

científica constituye una combinación global que puede

resumirse así:

Ciencia en vez de empirismo.

Armonía en vez de discordia.

Cooperación, no individualismo.

Rendimiento máximo en vez de producción reducida.

Desarrollo de cada hombre ´para alcanzar mayor

eficiencia y prosperidad”.

b) Elementos de la Administración Científica :

Según Frederick Taylor en su obra original:

Estudio del tiempo de los instrumentos y métodos para

efectuar un trabajo correctamente.

Un cuerpo de capataces funcionales y superioridad sobre

el antiguo capataz único.

La estandarización de todas las herramientas e

implementos usados en la fábrica y de los movimientos de

los obreros en cada clase de trabajo.

Conveniencia de un departamento de planificación o de

preparación del trabajo.

El principio de excepción en la administración.

El uso de la regla de cálculo e instrumento similares

que permitan ahorrar tiempo.

Las fichas de instrucción para los obreros.

La idea de «tarea» en la administración acompañada por

una prima considerable cuando el obrero la cumpla.

«la tarifa diferencial».

Sistemas mnemotécnicos para clasificar los productos

manufacturados, las herramientas usadas en la

elaboración entre otros.

Un sistema moderno de costos.

c) Principios de la Administración Científica :

Según Taylor, la administración científica tiene como

basamento cuatro principios fundamentales como lo son:

Principio De Planeamiento: sustituir en el trabajo el

criterio individual del operario, la improvisación y la

actuación empírico-práctica por los métodos basados en

procedimientos científicos. Sustituir la improvisación

por la ciencia, mediante la planeación del método.

Principio De Preparación: seleccionar científicamente a

los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y

prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de

acuerdo con el método planeado.

Principio De Control: controlar el trabajo para

certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo

con las normas establecidas y según el plan previsto.

Principio De Ejecución: distribuir distintamente las

atribuciones y las responsabilidades, para que la

ejecución del trabajo sea disciplinada.

d) Aportes del Taylorismo :

Tomando en cuenta el reto que enfrentaba Taylor al ser el

primero en el estudio de la administración como ciencia su

legado se puede resumir de esta manera; según Hernández y

Rodríguez (2006, p.60) “Principales aportaciones de Taylor:

Padre de la administración científica.

Aplicación del método científico a la administración.

Estandarización de operaciones para medir calidad.

Tiempos y movimientos.

Procedimiento de producción uniforme y obligatorio.

Selección y capacitación de trabajadores.

Integración del obrero al proceso.

Sistema de pagos a la mano de obra.

Sistema de costos de producción.

Autoridad lineo-funcional.

Uso de la autoridad por excepción.

e) Racionalización del trabajo :

Este concepto surge a partir de la necesidad de minimizar

costo en las empresas y aumentar los beneficios, es decir en

la búsqueda de la forma en que pueda disminuir insumos

productivos mejorando a la vez la productividad y también, de

la mano, mejorar la calidad del producto y las condiciones

para el cliente. A partir de esta inquietud es que toma

importancia el concepto de tecnologías, tomando en

consideración que al mejorar esta (sin importar el costo) se

podrá tener menos obreros y mejorar la calidad del producto

con lo que se podrá vender a un mayor precio, en síntesis

aumenta la utilidad del empresario a largo plazo.

Diversos aportes Tayloristas, son de forma indirecta, en

este caso la racionalización del trabajo fue ideada por Henry

Lawrence Gantt (1861-1919) quien; según Chiavenato (1999,

p.64) “fue un ingeniero estadounidense que trabajo bajo la

supervisión de Taylor entre 1877 y1902, se dedicó a una nueva

profesión liberal: ingeniero consultor en racionalización del

trabajo. En tanto Taylor hacia énfasis en el análisis y la

organización del trabajo en sí para solucionar los problemas

de eficiencia y productividad, Gantt prestó mayor atención a

las personas que ejecutaban el trabajo; él insistía en la

importancia del elemento humano e hizo un llamado a que se

hiciera un reconocimiento más amplio del elemento humano en

la administración”.

Los principales aportes de Gantt a la administración

científica fueron:

Sistema de salarios: Esta denominado por un sistema de

salarios denominado plan de tarea y bonificación (o

sistema de salarios de Gantt), cuya ventaja radica en

que parte de un salario mínimo diario puede aumentar

poruna bonificación o premio que depende de una

producción predetermina que el trabajador debe alcanzar.

Responsabilidad industria: La actividad fundamental del

sistema empresariales el servicio, y enfatiza más en

éste que en las ganancias.

Política de instrucción y entrenamiento: La

administración tiene gran responsabilidad en la

educación y el entrenamiento de los obreros para que se

especialicen más, adquieran mejores hábitos de trabajo,

pierdan menos tiempo y sean más idóneos.

Diagrama de Gantt: Cronograma que tiene mucha aplicación

como instrumento de planeación y control en la

metodología administrativa actual. Permite comparar el

desempeño real con el desempeño planeado.

f) División del Trabajo :

Acompañando al ítem anterior, dentro de una forma

organizacional que contempla diversos conceptos; tenemos la

división del trabajo, que es uno de los planteamientos más

importantes legados por el Taylorismo y que es resultado de

la búsqueda del tan ansiado aumento de productividad. Después

de observaciones Taylor, llegó a la conclusión de que la

rotación del obrero entre áreas no era favorable y que su

capacitación y especialización eran sustanciales en su

desarrollo como factor de producción. Según Chiavenato (1999,

p.59) “Al comprobarse que el trabajo puede ejecutarse mejor y

de manera más económica mediante la subdivisión de tareas, se

llegó a la conclusión de que el trabajo de cada persona

debería, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecución

de una sola tarea específica y sencilla. Se tenía la idea de

que la eficiencia aumenta con la especialización: cuanto más

especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su

eficiencia”.

g) Evaluación Crítica al enfoque Taylorista :

Algunas aportaciones de Taylor fueron preponderantes en la

época, y otras resultan un tanto básicas en la actualidad;

sin embargo no se le puede restar mérito del merecido por ser

el pionero en el campo administrativo y por considerar que

esta área de conocimiento podría llegar a convertirse en una

ciencia. Es interesante mencionar que en la época, dada la

forma de aplicación de este sistema, no fue muy bien visto

por algunos sectores esta forma de administrar pues; según

Hernández y Rodríguez (2006, p.61) “se consideró un sistema

diabólico de explotación porque consideraba al obrero como un

apéndice de la máquina, lo cual provocó que en 1915, el

Senado de Estados Unidos estableciera una Ley para limitar

algunas de sus aplicaciones”.

Según Chiavenato (1999, p.72), se pueden resumir las

principales críticas a la administración científica:

Mecanismo de la administración científica.

Superespecialización del obrero.

Visión microscópica del hombre.

Ausencia de comprobación científica.

Enfoque incompleto de la organización.

Limitación del campo de aplicación.

Enfoque prescriptivo y normativo.

Enfoque de sistema cerrado.

2. Enfoque de Henry Fayol .

La escuela clásica como ya se dijo es, o fue, pionera en

el tema administrativo pero esta se subdivide en dos grandes

pensamientos el antes expuesto desarrollado por Frederick

Taylor y el trabajado por Henry Fayol; quien en 1916 con su

libro “Administrationindustrielle et générale” publicado en

París ve en la forma de administrar eficientemente un factor

más general y amplio de la organización, La exposición de

Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la

empresa, inicia con la concepción estructural de la

organización.; esta teoría nueva se conoce como teoría

clásica de la administración; y se distingue por el énfasis

en la estructura y en las funciones que debe tener una

organización para lograr la eficiencia. Fayol, señaló que la

teoría administrativa se puede aplicar a toda organización

humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso

administrativo, creador y difusor de la división de las áreas

funcionales para las empresas.

a) Aportes de Henry Fayol :

En los aportes son diversos conceptos los que podemos

distinguir, pero a continuación se desarrollarán los más

resaltantes:

Universalidad en la administración: Fayol demuestra a

partir de sus investigaciones y escritos que la

administración es aplicable en cualquier tipo de

organización; siempre que exista una estructura de

cualquier tipo (hogar, empresa, gobierno) será necesaria

la administración.

En esta teoría, se introduce una forma de división de la

organización o áreas funcionales teniendo cada una de

estas sus características y deberes partículas. Estas

son:

Funciones técnicas, relacionadas con la producción de

bienes o servicios de la empresa.

Funciones comerciales, relacionadas con la compra, la

venta o el intercambio.

Funciones financieras, relacionadas con la búsqueda y

gerencia de capitales.

Funciones de seguridad, relacionadas con la protección y

preservación de los bienes y las personas.

Funciones contables, relacionadas con los inventarios,

los registros, los balances, los costos y las

estadísticas.

Funciones administrativas, relacionadas con la

integración de las otras cinco funciones por parte de la

dirección. Las funciones administrativas coordinan y

sincronizan las demás funciones de la empresa, y están

siempre por encima de ellas.

Una de las contribuciones más significativas se recoge

en una especie de modelo de proceso administrativo que

abarca cinco funciones básicas, estas a su vez se

consideran las funciones de un administrador, según

Hernández y Rodríguez (2006, p.72) estas se definen así:

Planear:es imaginar a futuro un proyecto a largo plazo,

estableciendo objetivos y metas, tomando decisiones y

planificando políticas de acción.

Organizar: constituir la estructura orgánica

(organigrama), y social (integración del factor humano).

Esta etapa abarca la integración social.

Dirigir:hacer funcionar el personal.

Coordinar: unir y armonizar todos los actos y todos los

esfuerzos.

Controlar: verificar que todo se desarrolle de acuerdo

con las normas (conforme al plan rector) establecidas y

órdenes dadas.

Es relevante aclarar, que las funciones administrativas se

reparten o asignan según el nivel jerárquico que ocupe el

administrador; es decir las funciones serán directamente

proporcionales a su nivel dentro de la estructura

organizacional.

b) Definición de la Administración :

Según Fayol, la administración es un todo y un conjunto de

procesos, de este la organización es una de las partes, la

cual es estática y limitada, ya que se refiere a la

estructura y la forma. Fayol opina que es importante la

experiencia para lograr una buena gestión administrativa, no

comparte la idea que solo la experiencia es suficiente ya que

se deben tener en cuenta otros aspectos para alcanzar el

progreso. En contraste, para otros autores la organización no

es parte de la administración, según Kliksberg (1975) “La

administración es un conjunto de conocimiento referentes a

las organizaciones integradas por nociones atinentes a la

explicación científica de su comportamiento y nociones

atinentes a su tecnología de conducción”. En este sentido, y

considerando variadas interpretaciones, se entiende que la

organización y la administración son concepciones afines en

la evolución histórica de la humanidad.

Principios de la administración:

División del trabajo: Especialización de tareas y

personas para aumentar la eficiencia.

Autoridad y responsabilidad: Autoridad: derecho a dar

órdenes y esperar obediencia. Responsabilidad: deber de

rendir cuentas.

Disciplina: Jefes: energía y justicia en órdenes

sanciones, normas claras y justas.

Subordinados: obediencia y respeto por normas.

Unidad de mando: Cada empleado debe recibir órdenes de

un solo jefe.

Unidad de dirección: Debe haber un jefe y un plan para

cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.

Subordinaciónde los intereses individuales a los

generales: Los intereses generales deben estar por

encima de los intereses particulares.

Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción

justa y garantizada para los empleados y para la

organización.

Centralización: Concentración de la autoridad en la

cúpula de la organización.

Cadena escalar: Línea de autoridad que va del escalón

más alto al más bajo. Puede saltearse si es

imprescindible y existe autorización.

Orden: haber un lugar para cada cosa y cada cosa de

estar en su lugar. Orden material y humano.

Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad

del personal.

Estabilidaddelpersonal: Debe haber una razonable

permanencia de una persona en su cargo.

Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar

su éxito.

Espíritudeequipo: La armonía y la unión de personas es

vital para la organización.

c) Organización Lineal :

Mientras la administración científica se basaba en una

organización con división del trabajo; Fayol aprecia que la

organización debe ser centralizada o lineal, uno de los tipos

más simples de organización dentro de estos tipos tenemos

también a la organización funcional y organización línea-

staff.

Según -La Gran Enciclopedia De La Economía- la

organización lineal se defina como “Prototipo de organización

que responde a los principios de unidad de mando y

disciplina. En ella, la autoridad y la comunicación, en forma

de órdenes, mandatos o instrucciones, fluyen desde los

niveles más altos o cúspide de la organización hasta los más

bajos. Los deberes y responsabilidades de los diferentes

miembros y las relaciones entre ellos aparecen claramente

definidas. Cada jefe o supervisor tiene a su cargo un

determinado número de personas, del que dependen directa y

exclusivamente, cada una de las cuales vuelve a tener a su

cargo un determinado número de personas del siguiente nivel,

hasta llegar a la base del organigrama. Cada empleado o mando

intermedio informa a su jefe del escalón inmediatosuperior,

que es el único jefe para él, de los resultados de su propio

trabajo y de todas las contingencias relacionadas con el

mismo. Es el modelo de organización más antiguo y simple que

se conoce. Tiene en Henri Fayol y Max Weber a sus principales

defensores”.

Los principios de la organización lineal a saber:

Unidad de mando o supervisión única: cada individuo

tiene un jefe único y exclusivo.

Unidad de dirección: todos los planes deben integrarse

en planes mayores que conduzcan a los objetivos de la

organización.

Centralización de la autoridad: la autoridad máxima de

una organización debe estar concentrada en su cima.

Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, es

decir, dispuesta en niveles jerárquicos, de manera que

un nivel inferior debe estar siempre subordinado al

nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

d) Evaluación Crítica al Fayolismo :

Sin restar mérito, a los grandes legados de la teoría

clásica debemos mencionar que son múltiples las fallas allí

encontradas entendiendo que los clásicos fueron los primeros

en indagar en esta área, es decir se enfrentaron a lo

desconocido y los errores, en este sentido, son casi una ley.

Podemos resumir las críticas; pero es interesante verlas

dadas diversas apreciaciones. A continuación crítica por

autor:

March y Simon “departamentalización”

NicosMouzelis “estructura: demasiado énfasis generalista

y normativo; procesos organizacionales; no hay claridad

en el concepto de principo”.

Bernardo Kliksberg “ambigüedad en los principios;

excesivo formalismo-macanicismo”

Charles Perrow “aportes a nivel gerencial;

inconsistencia en los principios”.

Siendo un poco más generales y desarrollando las críticas

por tema, tenemos las siguientes:

Enfoque simplificado de la organización formal:

Enfoque de la organización formal como simplista y

reduccionista de la actividad organizacional.

La organización como una perspectiva prescriptiva y

normativa.

Ausencia de trabajos experimentales: carencia de un

método científico riguroso.

Ultrarracionalismo en la concepción de la

administración: superficialidad, supersimplificación y

falta de realismo.

“Teoría de la máquina”: visión mecanicista del ser

humano.

Enfoque incompleto de la organización: enfoque

únicamente en la estructura.

Enfoque de sistema cerrado: no toma en cuenta el

entorno.

La mayor detracción gira en torno a la forma de trabajo o

desarrollo de actividades utilizado por la teoría clásica;

como lo es la organización lineal; la crítica en síntesis se

recoge de esta manera: La autoridad lineal, basada en la

dirección única y directa puede volverse autocrática y

provocar rigidez en la disciplina dificultando la cooperación

y la iniciativa de las personas.Enfatiza y exagera la función

de jefatura y de mando. La unidad de mando hace del jefe un

generalista que no puede especializarse en ninguna cosa. A

medida que la empresa crece la organización lineal conduce

inevitablemente a la congestión de las líneas formales de

comunicación, sobre todo en los niveles altos. Las

comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas.

ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELA SOCIOLÓGICA

La administración de empresas toma una nueva cara en los

países más desarrollados a partir de los años 1920,

especialmente en el centro de actividad industrial más

importante del globo: Estados Unidos. Un sinnúmero de miradas

se dirigen a todos los niveles de la estructura de actividad

de la empresa. Pero esta vez no se trata, como en el

tradicionalismo, de un mero impartir de instrucciones y

recibo de informes sobre su cumplimiento.

Especialistas en ciencias sociales, de variada

formación, antropólogos, sociólogos, psicólogos, etc.;

interrogan sistemáticamente en el marco de proyectos de

investigación encarados por la empresas, a ejecutivos,

supervisores, empleados y obreros. Se trata de recoger datos

no considerados por la administración: actitudes,

motivaciones, procesos grupales, efectos de diferentes

sistemas de liderazgo, interacción social, etc.

La teoría de las relaciones humanas o también denominada

escuela humanística de la administración, desarrollada por

Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos

como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en

las experiencias de Hawthorne.

Esto fue básicamente un movimiento de reacción y de

oposición a la teoría clásica de la administración. Además,

“la teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad

de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del

trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos,

científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían

someterse forzosamente”.

Orígenes de la Teoría de las Relaciones Humanas

Las cuatro principales causas del surgimiento de la

teoría de las relaciones humanas se resumen en el siguiente

cuadro:

La Necesidad

de Humanizar

y

El Desarrollo

de las

ciencias

Las ideas de

la filosofía

programática

de John Dewey

Conclusiones

del

experimento

democratizar

la

administració

n

humanas y piscología

de Kurt Lewin

de Hawthorne

-Librándola

de los

conceptos

rígidos y

mecanicistas

de la teoría

clásica.

-Adecuándola

a los nuevo

patrones de

la vida del

pueblo

estadounidens

e

-

Convirtiéndos

e en un

movimiento

dirigido a la

democratizaci

-Surgimiento

de la

psicología y

sociología en

las ciencias

humanas.

-Influencia

intelectual y

primeros

intentos de

aplicación a

la

organización

industrial.

-Las ciencias

humanas

vinieron a

demostrar

gradualmente

lo inadecuado

-Elton Mayo

fundador de

la escuela

sociológica.

-John Dewey y

Kurt Lewin

contribuyeron

en la

concepción de

la escuela.

-Fueron

esenciales

para el

humanismo de

la

administració

n.

-Experimento

llevado a

cabo entre

1927 y 1932

bajo la

coordinación

de Elton

Mayo.

-Pusieron en

Jaque los

principales

postulados de

la teoría

clásica de la

administració

n.

ón de los

conceptos

administrativ

os.

de los

principios de

la teoría

clásica.

Fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción A La Teoría General De La

Administración. Colombia. McGRAW-HILL. Quinta edición.

Elton Mayo

Elton Mayo (26 de diciembre de 1880, Adelaida, Australia

- 7 de septiembre de 1949), fue un teórico social, sociólogo

y psicólogo industrial especializado en teoría de las

organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por

las relaciones humanas.

Su interés primordial fue estudiar, en el trabajador,

los efectos psicológicos que podían producir las condiciones

físicas del trabajo en relación con la producción. Demostró

que no existe cooperación del trabajador en los proyectos, si

éstos no son escuchados, ni considerados por parte de sus

superiores, es difícil y en ocasiones casi imposible llegar a

los objetivos fijados.

Diferencias entre los supuestos del tradicionalismo

y los nuevos supuestos sociológicos.

Los nuevos conceptos invaden el ámbito de la

administración y la desplazan a los antiguos (teoría

clásica). La nueva corriente nace partiendo como punto de

arranque de la delimitación de sus discrepancias radicales

con el tradicionalismo. Sus primeros esfuerzos son invertidos

en reexaminar uno a uno los supuestos el tradicionalismo y en

atacarlos duramente

Las diferentes entre el viejo cuerpo de conceptos y el

nuevo, alcanzan al sistema de valores, el nivel de análisis y

la metodología.

I-Sistema de Valores

a- Concepción del hombre : Para el tradicionalismo, el

hombre es una especia de una unidad programable en

todos sus aspectos, que debe desarrollar un

comportamiento mecánicamente ajustado a lo prescrito.

La iniciativa del individuo no interesa a la

administración científica, tampoco su elaboración

intelectual es utilizable. La corriente sociológica

entiende que “el hombre maquina” no puede dejar de

lado su iniciativa y su inteligencia sin graves

prejuicios para su integridad y su rendimiento

productivo.

b- Concepción de la motivación : El Tradicionalismo usa

“el homo economicus” como un hombre que se resiste

al trabajo, es decir, es “holgazán” sus actitudes

están dirigidas por una ley biológica básica: busca

obtener máximo beneficio con el mínimo esfuerzo. El

“homo economicus” es armónico con “el hombre

maquina”, la unión de ambos engendra una especie de

“hombre maquina economicus”. La corriente sociológica

rechaza terminantemente la existencia del “homo

economicus”, la motivación natural básica no es la

“holgazanería”, sino la tendencia a trabajar. Existe

una motivación compleja por parte de los trabajadores

con diferentes objetivos múltiples, a lo cual se

oponía la corriente tradicionalista introduciendo el

complicado tema de la “moral de trabajo”.

c- Concepción del individuo en la empresa : Para el

tradicionalismo la unidad que cuenta para la

administración es el individuo aislado. Su relación

con los demás en el trabajo se daría a nivel

instrumental, y en términos de competencia. Surgió la

oposición a los sindicatos hasta el planteo de los

sistemas de incentivos sobre una base individualista

y competitiva. Para la corriente sociológica, la

empresa es atravesada por profundos movimientos de

asociación. El hombre pertenece a sus grupos de

trabajo, a grupos informales, a grupos de presión, a

grupos de extraempreas, sindicatos, etc.

d- Concepción de la autoridad : El hombre “maquina,

economicus y aislado” del tradicionalismo es dirigido

por la organización formal de empresa. Esta es la

única fuente de poder y autoridad existente. La

corriente sociológica reivindica la existencia de

otras formas de autoridad. Sostiene que existe la

organización informal fruto de las dimensiones

psicológicas y social del hombre, ignoradas por el

tradicionalismo y que de ellas derivan asignaciones

de autoridad no programables.

e- Concepción de la relación individuo-empresa: El

tradicionalismo no le presta la menor atención al

problema del “conflicto” en la organización. El

operario armoniza con la empresa, o es despedido de

ella. No hay lugar par conflicto. En la corriente

sociológica surge lo que se llamaría “la sociología

industrial”. Considera que son múltiples los

conflictos latentes en la organización, y que ellos

inciden de modo determinante en la eficiencia, la

conducta organizativa y la conducta individual.

En resumen, las diferencias básicas entre los dos

sistemas de valores pueden esquematizarse del siguiente modo:

Valor Corriente

Tradicional

Corriente

Sociológica

Concepción del

hombre

Hombre maquina Hombre Unidad

Concepción de la

motivación

Homo Economicus Motivación

Compleja

Concepción del

individuo en la

empresa

Individuo Aislado Individuo

socialmente

integrado

Concepción de la

autoridad

Autoridad Formal Autoridad como

fenómeno

sociológico

Concepción de la

relación

individuo-empresa

Inexistencia del

conflicto

Importancia

determinante del

conflictoFuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción A La Teoría General De La Administración.

Colombia. McGRAW-HILL. Quinta edición. p

II-Nivel del Análisis:

Corriente Tradicionalista Corriente Sociológica

a)-Se concentra en el

trabajo en un ámbito

localizado.

-Ya no se habla de

“sociología industrial”

b)-Es un cuerpo de conceptos

en gran medida derivado del

estudio de situaciones

especificas.

c)-El sistema de valores le

crea de hecho profundas

restricciones temáticas.

a)-Fue extendiendo sus

campos de estudios hacia

terrenos cada vez más

amplios.

-En la actualidad se habla

de “sociología del trabajo”

b)-Trata de extraer de sus

programas de investigación

conclusiones

universalizables.

C-Toma la construcción de

teorías aceptables de la

motivación del trabajo.

Fuente: Elaboración propia realizada de la fuente: Chiavenato, I. (1999).Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia. McGRAW-HILL. Quinta

edición.

El experimento de Hawthorne

I-Antecedentes históricos

Fue un Proyecto de investigación en una fábrica de

textiles en Filadelfia (EE.UU), liderado por Elton Mayo en

1923.

- Consistió en investigar las causas de la alta rotación

de personal y problemas en los procesos productivos.

- La gerencia había aplicado sin éxito varias políticas

de incentivos y motivadores de desempeño.

- Mayo inicia su experimento introduciendo un período de

descanso de 15 min y servicios de enfermería para atender a

los trabajadores.

II- Experimento:

- Realizado en 1927 en la empresa Western Electric Company,

ubicada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, siendo

dirigido nuevamente por Elton Mayo.

-Consistió inicialmente en establecer la relación entre las

condiciones físicas del entorno laboral y el desempeño de los

trabajadores, en particular observar el efecto de las

condiciones de iluminación en los niveles de producción.

-Duración planificada aproximada de 5 años, siendo suspendido

por la crisis económica de 1929 (“Gran Depresión).

III- Fases del experimento

Primera fase:

-Se quería observar el efecto producido por las condiciones

de iluminación en los niveles de producción.

-Para ello se seleccionaron dos grupos de empleados que

realizaban la misma labor, en condiciones idénticas. Esto

permitió determinar las condiciones normales de trabajo.

-Uno de los grupos trabajó en condiciones lumínicas normales

(Grupo de control), mientras que el otro grupo operaba con

condiciones de iluminación variables (Grupo de observación).

-Conclusiones: se pudo comprobar que el aspecto psicológico y

la formación cultural influyen en el desempeño más que los

aspectos ergonométricos.

Segunda fase:

-Se pretendía observar el efecto de introducir períodos de

descanso, refrigerios, reducción del horario de trabajo, etc,

en el grupo de observación. El grupo de control mantiene las

condiciones normales de trabajo.

- Nuevamente se seleccionan dos grupos de trabajo. Se

comparan los niveles de producción de ambos.

-A ambos grupos se les asigna un supervisor común. Al grupo

de observación se le asigna además un observador con tareas

específicas. Algunas conclusiones de esta segunda fase del

experimento tenemos:

Los operarios trabajaban con más tranquilidad y sin

ansiedad.

El ambiente de trabajo sin presiones era más

satisfactorio.

No había temor hacia el supervisor.

Sabían que era un experimento y debían dar

resultados. Los beneficios obtenidos eran para todos

los compañeros de trabajo.

Se desarrollaron sentimientos sociales entre las

personas del grupo de observación más allá de las

relaciones laborales.

Los operarios se motivaban entre ellos.

Se desarrollaron características de liderazgo y

objetivos comunes.

Tercera fase:

-En esta fase se realizan entrevistas dirigidas hacia los

operarios con el fin de conocer sus actitudes y sentimientos

con respecto a las tareas que desempeñaban.

-Dados los resultados positivos obtenidos por las entrevistas

la empresa creó la División de Investigaciones Industriales

en 1929, la cual tenía como función seguir poniendo énfasis

sobre éstas y expandirlas hacia todos los trabajadores.

-Se implementan entrevistas no dirigidas para permitir la

expresión libre por parte de los trabajadores.

-A partir de estas entrevistas se descubrió que dentro de la

empresa existía un “supra-grupo” formado por los

trabajadores.

-Este grupo tenía ciertas características:

Se aplican estándares para la producción.

Se crean códigos o normas del tipo no formal.

Se generan expresiones para manifestarse con el

inconformismo.

Surgen líderes dentro de los trabajadores.

- Se genera lealtad y unidad entre los trabajadores y de los

trabajadores hacia la empresa.

-También se presentan manifestaciones por parte de los

dirigentes de la empresa en contra de las expresiones

generadas por los trabajadores.

-Se generan conflictos dentro de la empresa.

Cuarta fase:

-Se escogió un grupo de referencia de varios trabajadores, el

cual estaba inspeccionado. Se lo ubica en un lugar

especialmente dispuesto para su labor.

-Dentro del lugar en donde se desempeñaban los trabajadores

habia un observador y fuera de éste un entrevistador.

-Se comprobó que los operarios hacen uso de ciertos engaños

para evitar que el grupo aumentase su producción más de lo

que este juzgaba como “normal”.

-El grupo genera ciertas normas de conducta internas: Se

implementan “castigos” sociales dentro del grupo a aquellos

miembros que no respetaran dichas normas.

-Esta fase permitió establecer las relaciones entre el

colectivo informal de los empleados y el formal de la empresa

(Teoría Administrativa).

IV -Conclusiones de Elton Mayo del experimento de

Hawthorne:

Resultado de la integración social: Se dedujo entonces que

el rendimiento del operario no está sujeto por la

capacidad física o fisiológica del empleado, como lo

verificaban las teorías clásicas, sino también por normas

informales sociales y las expectativas de los

trabajadores, es decir, cuanto mas integrado socialmente

se encontraba un grupo mayor es la disposición para

producir, de lo contrario aunque el empleado reúna las

condiciones físicas y fisiológicas y no se encuentra

integrado su eficiencia bajará notablemente.

El comportamiento social de los empleados : Se pudo

verificar que los trabajadores no reaccionan aisladamente,

sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvío de

las normas grupales, implicaba castigos sociales y morales

por parte de sus compañeros.

Las recompensas y sanciones sociales : debido al concepto

de Taylor del hombre económico se crearon los planes de

remuneración e incentivos con el objetivo de aumentar la

eficiencia y la producción. Pero en la teoría de Elton

Mayo se puede afirmar que las personas principalmente son

motivadas por la “Necesidad de Reconocimiento”, de

aprobación social y de participación en las actividades de

los grupos. Es decir, es un hombre económico y a su vez

social. Así pues, para Mayo el concepto de -hombre social"

(motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones

en el trabajo y que responde más a las presiones del grupo

de trabajo que al control administrativo) tenía que

reemplazar el antiguo concepto de "hombre racional",

motivado por necesidades económicas personales."

Los Grupos Informales : Mientras las teorías clásicas se

preocuparon por el aspecto informal, como la autoridad, la

responsabilidad, la especialización, el estudio de tiempos

y movimientos, la teoría de las relaciones humanas se

dedica al estudio del aspecto de la parte informal de la

organización: comportamientos, actitudes, creencias,

expectativas. Y frente a los estudios se concluyó que los

trabajadores tendían a actuar o reaccionar no como

individuos sino como grupos informales, es decir como un

sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro

de la organización.

Los grupos informales pueden tomar control sobre el

proceso de producción sin tener en cuenta las reglas

formales y los reglamentos de la gerencia, el poder y los

canales de información se vuelven centralizados. Es así

como la influencia del grupo lleva a que se obtengan

premios o castigos no económicos.

Las Relaciones Humanas: Los individuos dentro de las

organizaciones se mantienen en constante interacción

social, es decir, por los contactos y las relaciones entre

personas y grupos. Cada individuo busca ser comprendido y

aceptado, a sus ves busca ser influenciado por las

aptitudes y normas informales.

Importancia del Contenido del Cargo : La forma más

eficiente no es la división o especialización del trabajo,

sino que también es necesario cambiar de actividad ya que

los trabajos repetitivos tienden a volverse monótonos y

mortificantes, afectando las actitudes del trabajador

conllevando a la disminución de la eficiencia.

Los aspectos Emocionales: Estos se vuelven de gran

importancia para el estudio de las emociones en relación

con el rendimiento laboral esto hace que aparezcan nuevas

ciencias como la psicología social y la sociología

organizacional.

Los códigos sociales : Estos son códigos informales que

regulan las relaciones entre las personas y sus actitudes,

entonces:

-No debes producir a un nivel más alto de lo acordado

-No debes producir muy poco trabajo

-No debes acusar a tus compañeros

-Debes comportarte como una persona común

-No seas bullicioso, demasiado seguro de ti mismo, ni tengas

grandes deseos de ser líder.

Los liderazgos informales : En general el liderazgo

informal se da a quien muestra habilidad y destreza para

la solución de problemas dentro y fuera del grupo. La

experiencia de los acompañantes de Mayo, dedujo que los

que tienen posiciones privilegiadas son consultados por

los demás. Esto lleva a que el grupo ponga responsabilidad

sobre ello.

Aportaciones y limitaciones del enfoque de

relaciones humanas

Aportaciones Limitaciones

-Al poner de relieve las

necesidades sociales, el

movimiento de relaciones

humanas mejoró la

perspectiva clásica que

consideraba la productividad

casi exclusivamente como un

problema de ingeniería.

-En cierto modo, Mayo

redescubrió el antiguo

principio de Robert Owen

según el cual, un genuino

interés por los

trabajadores, las "máquinas

vitales" como Owen solía

llamarlos, pagaría

dividendos.

Estos investigadores

recalcaron la importancia

del estilo del gerente y con

ello revolucionaron la

formación de los

-Los experimentos de

Hawthorne, aunque influyeron

profundamente en la forma en

que los gerentes concebían

su trabajo y en cómo fue

realizada después la

investigación de la

administración, presentaban

muchas deficiencias de

diseño, análisis e

interpretación.

-La congruencia de las

conclusiones de Mayo y sus

colegas con los datos es

todavía objeto de numerosos

debates y de mucha

confusión.

-El concepto de "hombre

social" era un importante

contrapeso al modelo

unilateral de "hombre

económico- racional"; pero

administradores.

-La atención fue centrándose

cada vez más en enseñar las

destrezas administrativas,

en oposición a las

habilidades técnicas. Por

último, su trabajo hizo

renacer el interés por la

dinámica de grupos.

-Los administradores

empezaron a pensar en

función de los procesos y

premios del grupo para

complementar su enfoque

anterior en el individuo.

tampoco describía totalmente

a los individuos en el lugar

de trabajo.

-Muchos administradores y

escritores supusieron que el

empleado satisfecho sería

más productivo. Con todo,

los intentos hechos por

incrementar la producción en

la década de 1950, al

mejorar las condiciones de

trabajo y la satisfacción

del personal, no aportó el

mejoramiento impresionante

de la productividad que se

había esperado

Fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción A La Teoría General De La Administración.

Colombia. McGRAW-HILL. Quinta edición. Y Kliksberg, B. (1975). El

pensamiento organizativo: el taylorismo a la teoría de la organización. Argentina. Paidos.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA

A comienzos del siglo XX, el sociólogo alemán Max Weber

publicó una bibliografía acerca de las grandes organizaciones

de su época, a las que denominó burocracias, y consideró el

siglo XX como el siglo de las burocracias, pues creía que

éstas eran las organizaciones características de una nueva

época, plena de nuevos valores y nuevas exigencias. La

aparición de las burocracias coincidió con el nacimiento del

capitalismo, gracias a innumerables factores, entre los que

se cuentan la economía monetaria, el mercado de fuerza

laboral, la aparición del Estado nación centralista y la

divulgación de la ética protestante (que enfatizaba en el

trabajo como un don de Dios, y el ahorro como forma de evitar

la vanidad y la ostentación).

Las burocracias surgieron después de la era victoriana

debido a la necesidad de orden y precisión sentida por las

organizaciones y las exigencias de los trabajadores de un

trato justo e imparcial. El modelo burocrático de

organización surgió como reacción en contra de la crueldad,

el nepotismo y los juicios tendenciosos y parcializados,

típicos de las prácticas administrativas inhumanas e injustas

de comienzos de la Revolución Industrial'. Aunque tenga sus

raíces en la Antigüedad histórica, la burocracia fue una

invención social perfeccionada durante la Revolución

Industrial, con la finalidad de organizar en detalle las

actividades de las empresas y dirigirlas con la mayor

eficiencia posible. La forma burocrática de administración se

difundió rápidamente en todos los tipos de organizaciones

humanas, como empresas fabriles, empresas de prestación de

servicios, oficinas públicas y entidades gubernamentales,

organizaciones educativas, militares, religiosas,

filantrópicas, etc. Indudablemente, caminamos hacia una

creciente burocratización de la sociedad. La organización

burocrática es nítidamente monocrática y se apoya,

exclusivamente, en el derecho a la propiedad privada. Los

dirigentes de las organizaciones burocráticas —sean

propietarios o no de éstas, que poseen un poder muy grande y

un elevado estatus socioeconómico, constituyen una poderosa

clase social.

El enfoque estructuralista se impone en definitiva sobre

el enfoque clásico y el enfoque de las relaciones humanas.

Aunque predomine el énfasis en la estructura, la visión

teórica abarca nuevas dimensiones y nuevas variables.

En los dos siguientes capítulos se estudia el enfoque

estructuralista a través de la teoría de la burocracia y de

la teoría estructuralista, que le dio continuidad.

Modelo burocrático de la organización:

Orígenes de la teoría burocrática: La teoría de la burocracia

surgió de la teoría general de la administración hacia la

década de 1940, cuando la teoría clásica y la teoría de las

relaciones humanas luchaban entre sí por la conquista de

espacio en la teoría administrativa pero ya presentaban

señales de obsolescencia para su época, debido a las

siguientes circunstancias:

• Fragilidad y parcialidad de la teoría clásica y de la

teoría de las relaciones humanas, para presentar un enfoque

global, integrado y totalizador de los problemas

organizacionales.

• Era necesario encontrar un modelo de organización racional

(es decir, la adecuación de los medios a los objetivos

(fines)), aplicable no sólo a la fábrica, sino a todas las

formas de organización humana, y en especial a las empresas.

• El creciente tamaño de las empresas exigía modelos

organizacionales mejor definidos.

• El resurgimiento de la sociología de la burocracia, a

partir del descubrimiento de los trabajos de su creador Max

Weber, quien consideraba que se le podía pagar a un hombre

para que actuara y se comportara de manera predeterminada, a

quien debía explicársele la actividad a realizar, sin

permitir por ningún momento que sus emociones interfirieran

en su desempeño. La sociología de la burocracia propusieron

este modelo de organización, y los administradores no

tardaron en aplicarlo a sus empresa. A partir de aquí surge

la teoría de la burocracia en la administración.

Orígenes de la burocracia: la burocracia es una forma de

organización humana que se basa en la racionalidad, es decir,

en la adecuación de los medios a los objetivos (fines)

pretendidos, con la finalidad de garantizar la máxima

eficiencia posible en el alcance de esos objetivos. Los

orígenes de la burocracia remontan a la época de la

antigüedad.

Weber en su estudio sobre el origen de la burocracia,

definió tres tipo de sociedad y tres tipo de autoridad

asociada a estas:

Tipos de sociedad:

a) sociedad tradicional: donde predomina características

patriarcales y patrimonialista, como las familias, el clan,

la sociedad medieval.

b) sociedad carismática: en donde predomina característica

mística, arbitrarias, y de personalidad, como en los grupos

revolucionarios, en los partidos políticos.

c) personalidad legal, racional o burocrática: en donde

predomina normas impersonales y racionalidad en la selección

de los medios y los fines, como grandes empresas, en los

estados modernos, ejércitos.

Tipos de autoridad: para Weber, a cada tipo de tipo desociedad corresponde uno de autoridad. Se presenta tres tipos

de autoridad legítima, a saber:

a) Autoridad tradicional: está basada en el pasado, en las

costumbres, en la legitimidad de una autoridad que ha

existido siempre. los subordinados obedecen conforme a una

lealtad personal hacia sus jefes o sobre la base de sus

status tradicional. El poder tiende a no ser cuestionado, es

irracional, se transmite por herencia y es extremadamente

conservador.

b) Autoridad carismática: se fundamenta en la existencia de

determinada características personales excepcionales del

dirigente que crean las dependencias en la relación con esa

valoración que el líder hacen los subordinados.

c) Autoridad racional, legal o burocrática: consiste cuando

los subordinados aceptan que las órdenes de los superiores

son justificadas porque concuerdan con un conjunto de

preceptos o normas que consideran legítimas, y de los cuales

se deriva el poder de mando. El grupo gobernante elegido

ejerce autoridad sobre los subordinados, de acuerdo con

ciertas normas y leyes. La obediencia no se debe a una

persona en sí, por sus cualidades excepcionales o por su

tradición, sino a un conjunto de normas y reglamentos

legales, previamente establecido.

Tipos de

Sociedad

característ

icas

Ejemplos Tipos de

autoridad

Caracterís

ticas

Legitima

ción

Aparato

administra

tivoTradicion

al

Patriarcal

y

Patrimonial

ista.

Clan,

Tribu,

Familia,

sociedad

Medieval

Tradiciona

l

No es

raciona.

Poder

heredado o

delegado.

Basada en

el “señor”

Tradició

n,

Hábitos,

usos y

costumbr

es

Forma

patrimonia

l y forma

feudal

Carismáti

ca

Personalida

d,

Mística y

Arbitraria.

Revoluciona

ria

Grupos

Revoluciona

rios,

Partidos

políticos,

Naciones en

Revolución.

Carismátic

a

No es

racional,

ni heredad

ni

delegable.

basada en

el

carisma.

Caracter

ística

personal

( heroís

mo,

magia,

poder

mental)

carismát

ica del

líder

Inconstant

e e

inestable.

elegido

por la

lealtad y

devoción

al líder y

no por

cualidades

técnicas

Legal,

racional

O

burocráti

Racionalida

d de los

Medios y de

los

Estados

Modernos,

Grandes

empresas,

Legal,

Racional o

burocrátic

a

Legal,

racional o

burocratic

a.

Justicia

de la

ley.

promulga

Burocracia

ca Objetivos ejercitos ción y

reglamen

tación

de

normas

legales

previame

nte

definida

s

Fuente: Chiavenato, I. (2007). Introducción A La Teoría General De La

Administración. Colombia. McGRAW-HILL. septima edición.

Burocracia: es una forma de organización humana que se basaen la racionalidad, en la adecuación de los medios a los

objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima

eficiencia en la búsqueda de esos objetivos.

En sociología, la burocracia es una estructura

organizativa caracterizada por procedimientos regularizados,

división de responsabilidades, jerarquía y relaciones

impersonales. El término “burocracia” partiendo de las

características señaladas precedentemente, puede referirse

genéricamente a cualquier tipo de organización, y no requiere

personalizaciones muy grandes, de un contexto a otro.

Característica de la burocracia según Weber

El modelo burocrático de Max Weber, fue profundamente

estudiado y analizado en todas sus características, en busca

de inspiración para formular una nueva teoría administrativa.

Las características estudiadas fueron las siguientes:

• Carácter legal de las normas y reglamentos. La burocracia

es una organización unida por normas y reglamentos

previamente establecidos por escrito. En otras palabras, se

basa en una serie de legislación propia (comola Constitución

del estado, los estatutos de las empresas privadas, etc) que

define por anticipado como deberá funcionar la organización

burocrática.

• Carácter formal de las comunicaciones. La burocracia es una

organización unida por comunicaciones escritas. Las reglas,

decisiones y acciones administrativas se formulan y registran

por escrito. De ahí el carácter formal de la burocracia.

• Carácter racional y división del trabajo. Existe una

división sistemática del trabajo, del derecho y del poder,

que establece atribuciones de cada participantes, los medios

para implementar las normas y las condiciones necesarias.

Cada participante desempeña un cargo específico, cumple

funciones específicas y tienen su campo específico de

competencia y responsabilidad.

• Impersonalidad en las relaciones. La distribución de

actividades es impersonal, es decir, se desarrolla en

términos de cargos y funciones, y no de las personas

involucradas. La administración no considera las personas

como tales, sino como individuos que desempeñan cargos y

cumplen funciones.

• Jerarquía de la autoridad. La burocracia establece los

cargos según el principio de jerarquía. Cada cargo inferior

debe estar bajo control y la supervisión de uno superior.

Ningún cargo queda sin control o supervisión. De ahí la

necesidad de la jerarquía de la autoridad para fijar las

jefaturas en los diversos niveles de autoridad, los cuales

constituyen la estructura jerárquica de la organización. La

autoridad –poder de control resultante de una posición

reconocida- es inherente al cargo y no al individuo

especifico que lo desempeña de modo oficial.

• Rutinas y procedimientos estandarizados. La burocracia fija

reglas y normas técnicas para el desempeño de cada cargo.

Quien desempeña un cargo –el funcionario- no puede hacer lo

que quiera, sino lo que a burocracia le impone. Las reglas y

normas técnicas regulan la conducta de quien ocupa cada

cargo, cuyas actividades deben ejecutarse de acuerdo con las

rutinas y procedimientos.

• Competencia técnica y meritocracia. La burocracia basa la

selección de las personas en el mérito y la competencia

técnica, y no en preferencias personales. La admisión,

transferencia y promoción de funcionarios se fundamenta en

criterios de evaluación y clasificación válidos para toda la

organización, y no en méritos particulares y arbitrarios.

Estos criterios son universales son racionales y tienen en

cuenta la competencia, el mérito y la capacidad de del

funcionario respecto del cargo o función considerados. De

allí la necesidad de exámenes, concursos, pruebas y títulos

para la admisión y el ascenso de funcionarios.

• Especialización de la administración. Con la burocracia

surge el profesional que se especializa en dirigir la

organización y se produce el retiro gradual del capitalista

de la gestión de negocio, diversificando a cambio sus

inversiones financieras. El funcionario no puede vender,

comprar ni heredar su posición o su cargo, y estos no pueden

ser de su propiedad ni formar parte de su patrimonio privado.

• Profesionalización de los participantes. Cada funcionario

de la burocracia es un profesional, por las siguientes

razones: es un especialista (especializado en las actividades

de su cargo) es asalariado (al participar en la organización,

reciben salarios correspondientes al cargo que ocupan) ocupa

un cargo (esta actividad es su principal función en la

organización y le absorbe todo su tiempo), es nominado por un

superior jerárquico (el funcionario es un profesional

seleccionado y escogido por su competencia y capacidad,

contratado, evaluado, ascendido o despedido de la

organización por su superior jerárquico), su mandato es por

tiempo indeterminado (cuando un funcionario ocupa un cargo

dentro de la burocracia, su tiempo de permanencia en ese

cargo es indefinido e indeterminado, no porque el cargo sea

vitalicio, sino porque no existe una norma o regla que

determine previamente su tiempo de permanencia, ya sea en el

cargo, ya sea en la organización), hace carrera dentro de la

organización (si un funcionario demuestra méritos, capacidad

y competencia, puede ser promovido a otros cargos superiores,

ya que es un profesional que trabaja para hacer carrera a lo

largo de su vida), no tiene la propiedad de los medios de

producción y administración (el administrador conduce la

organización, pero no es propietario de los medios de

producción; el empleado utiliza las máquinas y equipos, pero

no es dueño de ellos) y es fiel al cargo y se identifica con

los objetivos de la empresa (el funcionario defiende los

intereses del cargo y la organización).

• Completa previsión del funcionamiento. Este modelo parte de

la suposición de que el comportamiento de los miembros de la

organización es perfectamente previsible: todos los

funcionarios deberán comportarse de acuerdo con las normas y

reglamentos de la organización para que ésta alcance la

máxima eficiencia posible.

Ventajas de la burocracia

• Racionalidad en relación al logro de los objetivos de la

organización.

• Precisión en la definición del cargo y de la operación, por

el conocimiento exacto de los deberes.

• Rapidez en las decisiones, pues cada uno conoce lo que debe

hacerse y quién debe hacerlo.

• Interpretación unívoca garantizada por la reglamentación

específica y escrita.

• Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la

estandarización y la reducción de costos y errores, pues los

procedimientos se definen por escrito.

• Continuidad de la organización mediante la sustitución del

personal que se retira.

• Reducción de la fricción entre las personas, pues cada

funcionario conoce aquello que se exige de él y cuáles son

los límites entre sus responsabilidades y la de los demás.

• Coherencia, pues los mismos tipo de decisión deben tomarse

en la misma circunstancias.

• Subordinación de los más nuevos a los más antiguos, de modo

bien riguroso y conocido, para que el superior pueda tomar

decisiones relacionadas con los niveles inferiores.

• Confiabilidad, pues al conducir el negocio de acuerdo a las

reglas conocida, un gran número de casos similares se tratan

metódicamente de la misma manera.

• Existen beneficios desde el punto de vista de las personas

en la organización, pues se formaliza la jerarquía, se divide

el trabajo, se evita el nepotismo, y las condiciones de

trabajo favorecen la moralidad económica, lo cual dificulta

la corrupción.

Racionalidad burocrática:

Una organización es racional si escoge los medios más

eficientes para la consecución de las metas. De este modo, el

hecho de que una organización sea racional no implica,

necesariamente, que sus miembros actúen con racionalidad en

lo que concierne a sus propias metas y aspiraciones. Por el

contrario, cuánto más racional y burocrática se vuelve una

organización, los miembros individuales se convierten más en

simples engranajes de una máquina, que ignoran el propósito y

el significado de su comportamiento. Este es el tipo de

racionalidad denomina funcional, que –según Weber- se alcanza

mediante la elaboración de reglas basadas en el conocimiento

científico que sirven para dirigir –partiendo desde arriba-

todo el comportamiento en función de la eficiencia. Esta

concepción de racionalidad es la base de la teoría de la

administración científica, que busca el descubrimiento y

aplicación de la mejor manera de realizar un trabajo

industrial.

Disfunciones de la burocracia

Interiorización de las normas y apego extremo a los

reglamentos (el burócrata se vuelve un especialista, no por

conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las normas

y los reglamentos propios de su cargo o función. Los

reglamentos dejan de ser medios y pasan a ser los principales

objetivos del burócrata);

Formalismo y papeleo excesivo: la necesidad de documentar y

formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, a fin

de que todo pueda ser debidamente certificado por escrito,

puede conducir al exceso de formalismo, de documentación y,

en consecuencia, de papeleo

Resistencia al cambio: al seguir las normas y reglamentos

impuestos por la burocracia, el funcionario se vuelve un

ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega a dominar con

el correr del tiempo. Cuando surge alguna posibilidad de

cambio dentro de la organización, el funcionario tiende a

interpretarlo como algo que él desconoce y, por tanto,

representa peligro para su seguridad y tranquilidad)

Despersonalización de las relaciones: Una de las

característica de la burocracia es la despersonalización de

las relaciones entre los funcionarios, pues hace énfasis en

los cargos y no en las personas que los ocupan)

Jerarquización como base del proceso decisorio: la burocracia

se sustenta en una rígida jerarquización de la autoridad. Por

tanto, quien toma decisiones en cualquier situación será

aquel que posea la más elevada categoría jerárquica,

independientemente de su conocimiento sobre el asunto

Conformidad extrema con rutinas y procedimientos: esta

conformidad extrema con las normas y los reglamentos, con las

rutinas y los procedimientos conduce a una rigidez en el

comportamiento del burócrata, pues el funcionario pasa a

ejecutar sólo lo establecido en las normas, en los

reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la

organización. Así, ésta pierde toda su flexibilidad, puesto

que el funcionario se limita al desempeño mínimo; así mismo,

pierde la iniciativa, la creatividad y la innovación

Exhibición de símbolos de autoridad: como la burocracia

destaca la jerarquía de la autoridad, es necesario crear un

sistema que muestre a todos quiénes tienen el poder. De allí

surge la tendencia a utilizar símbolos o señales de estatus

que indican la posición jerárquica de los funcionarios:

uniformes, localización de la oficina, del baño, del

estacionamiento, de la cafetería, el tipo de escritorio, etc)

Dificultad en la atención a los clientes y conflictos con el

público: el funcionario se orienta de modo exclusivo hacia el

interior de la organización: a sus normas y reglamentos

internos, a sus rutinas y procedimientos, al superior

jerárquico que evalúa su desempeño.

Modelo burocrático de Merton: Merton representa la burocracia

a través de un modelo que se basaba en organizar dentro de

los principios de máquina (sistema cerrado):

Dicho modelo empieza con la exigencia de control por

parte de la organización, para reducir la variabilidad del

comportamiento humana que va enfatizar la previsibilidad del

comportamiento, que se garantiza a través de la imposición de

normas y reglamentos, que a su vez lleva a las personas a

justificar su acción individual, y van a conducir a

consecuencias imprevistas, (rigidez en el comportamiento y la

defensa mutua en la organización), lo que va inducir a

atender mal a los clientes, provocando dificultades en la

atención al público. Esto lo conlleva a un sentimiento de

defensa de la acción individual, pues el burócrata no aclara

la situación al cliente, sino a las reglas de la organización

y a su superior jerárquico.

Para Merton la burocracia no es tan eficiente como

destacaba Weber, sino que presenta en la práctica una serie

de distorsiones que perjudican su funcionamiento y la llevan

a la ineficiencia.

Fuente: León, J; Prieto,M (). Enfoque Estructuralista de la

Administracion. USMP.

Dimensiones de la burocracia

El grado variable de burocratización depende de las

dimensiones de la burocracia. el concepto actual de

burocracia se deriva de dimensiones, cada una de la que varía

en la forma de una continuum. se trata de una enfoque

empíricamente más adecuado que tratar la organización como

totalmente burocrática. a partir del estudio de varios

autores, HALL seleccionó seis dimensiones de la burocracia,

que son:

1) división del trabajo basado en la especialización

2) jerarquía de autoridad

3) sistema de reglas y reglamentos

4) formalización de las comunicaciones

5) impersonalidad en la relación entre las personas

6) selección y promoción basadas en la competencia

técnicas.

Hall midió cada dimensión de la burocracia a través de

cuestionarios y observó que esas dimensiones existen en alto

grado en el tipo ideal de burocracia y en grado más bajos en

organizaciones menos burocráticas.

Escases de

Burocratización

Exceso de

Burocratización Falta de

especialización,

confusión y

desorden

División del

trabajo

Superespecializació

n, responsabilidad

Falta de autoridad Jerarquía Autoridad,

autoritarismo,

imposición Libertad excesiva Reglas y

reglamentos

Orden y disciplina

Ausencia de

documentos,

informalidad

Formalización de

las comunicaciones

Exceso de papeleo.

formalismo

Énfasis en las

personas

impersonalidad Énfasis en los

cargosFavoritismo Selección y

promoción del

Exceso de

personal exigenciasFuente: León, J; Prieto,M (). Enfoque Estructuralista de la

Administracion. USMP.

Diferencia entre la teoría clásica y la teoría de

Weber

Teoría clásica Teoría de WeberSe preocupó detalladamente, y

con amplitud del control,

distribución de autoridad y

responsabilidad, número de

niveles jerárquicos,

agrupaciones de funciones,

entre otros

Se preocupó más con los

grandes esquemas de

organización y su explicación

En cuanto al método,

utilizaron un enfoque

deductivo

En cuanto al método, fue

esencialmente inductivo

Se refieren a la organización

industrial

Se refieren e integra la

organización social, y

económicaPresenta una orientación

normativa y prescriptiva

Presenta una orientación

descriptiva y explicativa.

Elaboración propia realizada de la fuente: Chiavenato, I.

(2007). Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia.

McGRAW-HILL.séptima edición.

Comparación de la teoría de Weber con la de Taylor y

Fayol

Weber Taylor FayolSe preocupaba con

las características

de la burocracia.

su contribución fue

para la

organización,

considerada como un

todo

Buscaba medios y

métodos científicos

para realizar el

trabajo rutinario

de la organización.

su mayor

contribución fue

para la gerencia

Estudiaba las

funciones de

dirección. su

contribución fue

para la dirección.

Elaboración propia realizada de la fuente: Chiavenato, I.

(2007). Introducción A La Teoría General De La Administración. Colombia.

McGRAW-HILL.séptima edición.

Teoría estructuralista de la administración

Enfoca su atención hacia la organización desde el punto

de vista de su estructura, de su funcionamiento y de los

medios que utiliza para lograr sus objetivos.

Representa un verdadero desdoblamiento de la teoría de

la burocracia y una leve aproximación a la teoría de las

relaciones humanas con una visión crítica de la organización

formal.

Orígenes de la teoría estructuralista:

a) Oposición surgida entre la teoría tradicional y la teoría

de las relaciones humana

b) Necesidad de considerar “ la organización como una unidad

social grande y compleja donde interactúan muchos grupos

sociales que comparten los objetivos de la organización”.

c) La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales

y la repercusión de estas en el estudio de las

organizaciones

d) Nuevo concepto de estructura: es el conjunto formal de dos

o más elementos y que permanece inalterado sea en el

cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la

estructura se mantiene incluso con alteración de uno de sus

elementos o relaciones.

Una sociedad de organizaciones:

Para los estructuralistas, la sociedad moderna e

industrializada es una sociedad de organizaciones de las

cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir. Esas

organizaciones se diferencian y requiere de sus participantes

determinadas característica de personalidad. El

estructuralismo amplió el estudio de las interacciones entre

los grupos sociales para el de las interacciones entre las

organizaciones sociales.

Sociedad de organizaciones:

1) Etapa de la naturaleza: es la etapa inicial, en la cual

los factores naturales, constituían la base única de

subsistencia de la humanidad.

2) Etapa de trabajo: surge un factor perturbador que inicia

una verdadera revolución en el desarrollo de la

humanidad: el trabajo. Los elementos de la naturaleza se

transforman a través del trabajo.

3) Etapa del capital: prepondera sobre la naturaleza y el

trabajo, transformándose en uno de los factores básicos

de la vida social.

4) Etapa de la organización: el predominio de la

organización reveló su carácter independiente en la

relación con la naturaleza, el trabajo y el capital,

usándolos para alcanzar sus objetivos.

Las organizaciones

La teoría estructuralista se concentra en el estudio de

las organizaciones, principalmente en su estructura interna y

en su relación con otras organizaciones con el fin de

alcanzar objetivos específicos.

Hombre organizacional

La teoría clásica caracteriza el hombre económico y la

teoría de la relaciones humana el hombre social, la teoría

estructuralista enfoca al hombre organizacional, que es el

hombre que desempeña diferente papeles en varias

organización.

El hombre organizacional para ser exitoso en todas las

organizaciones, necesita tener distintas característica:

a) Flexibilidad: frente a los constantes cambios que

ocurren en la vida moderna

b) Tolerancia a las frustraciones: para evitar el desgaste

emocional derivado del conflicto entre necesidades

organizacionales y necesidades individuales, cuya

medición se hace por medio de normas racionales,

escritas y exhaustivas, que busca involucrar todas las

organizaciones.

c) Permanente deseo de realización, para garantizar la

conformidad y la posiciones de carrera dentro de la

organización, proporcionando recompensa y sanciones

sociales y materiales.

Análisis de las organizaciones:

El análisis de las organizaciones desde el punto de

vista estructuralista se hace a partir de un enfoque

múltiple.

Ese enfoque múltiple utilizado por la teoría estructuralista

involucra:

1) Tanto a la organización formal como la informal

2) Tanto las recompensas salariales y materiales como la

recompensa sociales y simbólica.

3) Todos los diferentes niveles jerárquicos de una

organización

4) Todos los diferentes tipos de organización

5) El análisis intraorganizacional y el análisis

interorganizacional.

Diferentes enfoques múltiples

El enfoque múltiple: Descripción

Organización formal e informal

Mientras la teoría clásica se

concentraba en la organización

formal y la teoría de las

relaciones humana sobre la

organización informal los

estructuralista intentaban

estudiar la relación entre

ambas organizaciones tratando

de “encontrar el equilibrio

entre los elementos racionales

y no racionales de la conducta

humana”

Recompensa materiales y

sociales

Los estructuralistas combinan

los estudios de la teoría

clásica y de las relaciones

humanas. El significado de

recompensa salariales y

sociales y todo lo que incluye

en los símbolos de posición es

importante en la vida de

cualquier organizaciónDiferentes enfoque de la

organización

Para los estructuralista, las

organizaciones pueden

concebirse según dos diferente

concepciones:

1) Modelo racional de las

organizaciones: concibe

la organización como un

medio deliberado y

racional de alcanzar

metas conocidas

2) Modelo natural de las

organizaciones: se

concibe la organización

como un conjunto de

partes interdependientes

que constituye el todo:

cada parte contribuye con

algo y recibe algo del

todo, lo cual, a su vez,

es interdependiente con

un ambiente más amplio.Diferentes niveles de

organización

Se desdobla las organizaciones

en:

a) Nivel institucional: es

el nivel organizacional

más alto, compuesto de

los dirigentes o de altos

empleados

b) Nivel gerencial: es

intermedio, cuidando de

la relación de la

relación y de la

integración de esos dos

niveles (institucional,

técnico)

c) Nivel técnico: es el

nivel más bajo de la

organización, es el nivel

en que las tareas se

ejecutanDiversidades de organización El enfoque estructuralista

amplió el campo de análisis de

la organización, con la

finalidad de incluir otros

tipos diferentes de

organizaciones además de las

fabricas: organizaciones

pequeñas, mediana y grandes,

públicas y privadas.Análisis interorganizacional El análisis de la conducta

interorganizacional se hizo

significativo a partir de la

creciente complejidad ambiental

y de la interdependencia. La

relación entre la organización

y su ambiente revela el grado

de dependencia de la

organización respecto a los

eventos externos.Elaboración propia realizada de fuente: Celi Soraya. ( ). Teoría

estructuralista de la administración.

Tipología de las organizaciones

Las organizaciones son diferentes entre sí y presenta

enorme variabilidad. Sin embargo, ellas presentan

características que permite clasificarla en clases o

tipos. Las características permiten un análisis

comparativo de las organizaciones a través de una

característica común o de una variable relevante.

1) Tipología de Etzioni: posee las siguientes

característica:

a) División de trabajo y atribución de poderes y

responsabilidades: de acuerdo con una planeación

intencional para intensificar la realización de

objetivos específicos

b) Centro de poder: dirige hacia sus objetivos

c) Sustitución del personal: las personas pueden ser

sustituidas por otras personas para sus tares con el fin

de mejorar la producción

2) Tipología de Blau y Scott

Objetivos organizacionales

Los objetivos organizacionales tienen varias funciones:

a) La presentación de una visión futura: indica la

orientaciónque la organización busca seguir

b) Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que

justifica las actividades.

c) Los objetivos sirven como unidad de medida para

verificar y comparar la productividad de la

organización.

Tipos de objetivos

De la sociedad: relacionadas con la sociedad en general

De producción: relacionado con el público que entra en

contacto con la organización

De sistemas: relacionados con la manera de funcionar la

organización

De productos: relacionados con las características de

los bienes y servicios producidos

Derivados: relacionados con los usos que la organización

hace del poder originado en la consecución de otro

objetivos.

Ambiente organizacional

Las organizaciones viven en un mundo humano, social,

político y económico. Ellas existen en un contexto al cual

se le denomina ambiente. Ambientes es todo lo que envuelve

externamente una organización. Para los estructuralistas,

el ambiente se constituye por las demás organizaciones que

forma la sociedad.

La organización depende de otras organizaciones para

poder seguir su camino y alcanzar sus objetivos. La

interacción entre las organizaciones y el ambiente se hace

fundamentalmente para la comprensión del estructuralismo.

Estrategias organizacionales

Para los estructuralistas existen estrategias de

competencias y de cooperación:

a) Competencia: es una forma de rivalidad entre dos o más

organizaciones frente a la medición de un tercer grupo.

La competencia es un complejo sistema de relación e

involucra la disputa por recursos ( como clientes o

compradores o aún miembro potencial.

b) Ajuste o negociación: es la negociación en cuanto a una

decisión sobre la conducta futura que sea satisfactoria

para los involucrados

c) Cooptación u coopción: es la aceptación de

representantes de otras organizaciones (como bancos

acreedores o instituciones financieras) por el grupo

dirigente de una organización. Ayuda en la integración

de partes heterogéneas de una sociedad compleja

d) Coalición: se refiere a la combinación de dos o más

organizaciones para alcanzar un objetivo común

Conflicto organizacional

Los conflictos son elementos generados de los cambios y

de la innovación en la organización

Conflicto significa la existencia de ideas, sentimientos

o intereses antagónicos y colindantes que puede chocar.

Siempre que se habla de acuerdos, aprobación,

coordinación, resolución, unidad, se debe de recordar

que esas palabras presuponen la existencia de sus

apuestos.

ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO

La teoría del comportamiento de la administración

significó un nuevo enfoque de la teoría administrativa: el

enfoque de las ciencias del comportamiento, el abandono de

las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías

anteriores (teoría clásica, teoría de las relaciones humanas

y teoría de la burocracia) y la adopción de posiciones

explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las

personas, pero dentro del contexto organizacional.

Con la teoría de las relaciones humana, la psicología

hacia la denominada psicología social organizacional,

centrada mas en el comportamiento organizacional, que en el

comportamiento humanos propiamente dicho o en el

comportamiento de pequeños grupos sociales, aunque éstos no

se dejaron a un lado. La psicología organizacional es las que

más influye en esta teoría administrativa, eminentemente

democrática y humanística.

Orígenes de la teoría del comportamiento.

1. La oposición fuerte y definitiva de la teoría de las

relaciones humanas a la teoría clásica, derivó

lentamente hacia una segunda etapa: la teoría del

comportamiento. Esta representó un nuevo intento por

sintetizar la teoría de la organización formal con el

enfoque de las relaciones humanas.

2. Es un desarrollo de la teoría de las relaciones humanas,

con la cual se muestra eminentemente crítica y severa.

Si bien comparte algunos de los conceptos fundamentales,

los utiliza apenas como puntos de partida o de

referencia y los reformula profundamente.

3. La teoría del comportamiento incorporó la sociología de

la burocracia y amplió el campo de la teoría

administrativa.

4. Nuevas propuestas sobre motivación humana fundamentada

en el comportamiento individual de las personas. Para

explicar cómo se comportan las personas, es necesario

estudiar la motivación humana. En consecuencia uno de

los temas más fundamentales de la teoría del

comportamiento en la administración es la motivación

humana.

Principales representantes de la Teoría del

Comportamiento.

Fuente: elaborado por estudiante.

Chris Argyris

Según Chiavenato (1999, p.143)

La teoría de la motivación busca explicar el

comportamiento de las personas. Vimos que la

administración científica de Taylor y de sus seguidores se

basaba en la concepción del homo economicus, según la cual el

comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la

búsqueda de dinero y por las recompensas salariales y

materiales del trabajo.

Jerarquía de necesidades.

Con la teoría de las relaciones humanas verificamos que

el hombre considerado un animal complejo dotado de

necesidades complejas y diferenciales que orientan y

dinamizan el comportamiento humano dirigido a ciertos

objetivos personales. Cuando se satisface una necesidad,

surge otra en su lugar, en un proceso continuo y sin fin,

desde el nacimiento hasta la muerte de las personas. Los

Teóricos de la teoría del comportamiento constaron que el

administrador necesita conocer las necesidades humanas para

comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la

motivación como un poderoso medio para mejorar la calidad de

vida dentro de las organizaciones.

Chiavenato (1999, p.145) indica que

Durante su vida, el hombre pasa por tres niveles o

estados de motivación: a medida que crece y madura,

va sobrepasando los estados más bajos y

desarrollando necesidades de niveles gradualmente

mas elevados. Las diferencias individuales influyen

poderosamente en cuanto a la duración, intensidad y

posible fijación de cada uno de esos niveles. Los

tres niveles estados de motivación corresponden a

las necesidades fisiológicas, psicológicas y de

autorrealización.

Necesidades fisiológicas: Constituyen el nivel más bajo

de todas las necesidades humanas, pero son de vital

importancia. En este nivel están las necesidades de

alimentación, sueño y reposo, abrigo, etc. Las

necesidades fisiológicas están relacionadas con la

supervivencia del individuo.

Necesidades psicológicas: Constituye el segundo nivel de

las necesidades humanas. Incluyen búsqueda de seguridad,

estabilidad, protección contra la amenaza o la

privación, escape del peligro. Surgen en el

comportamiento cuándo las necesidades fisiológicas están

relativamente satisfechas.

Necesidades de autorrealización: son las más elevadas, y

están en la cima de la jerarquía. Son las necesidades

del individuo de realizar su propio potencial y de auto

desarrollarse continuamente.

Jerarquía de las necesidades, según Maslow.

Fuente: artículo publicado por César Mora (Investigador y

consultor) 2012.

La contribución de Maslow en su libro “La Teoría de la

Motivaciín Humana” consiste en ordenar por categorías y

clasificar por niveles las diferentes necesidades humanas,

según la importancia que tienen para la persona que las

contiene. En la base de la pirámide están las necesidades

fisiológicas que se encuentran en las partes más bajas,

mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en

las partes más altas de la jerarquía. De este modo, en el

orden dado por la potencia y por su prioridad, se encuentra

entre las necesidades de déficit las necesidades

fisiológicas, las necesidades sociales, las necesidades de

estima. En tanto, las necesidades de desarrollo comprenderían

las necesidades de autorrealización y las necesidades de

trascendencia.

Niveles y necesidades.

Fuente: artículo publicado por César Mora (Investigador y

consultor) 2012.

Teoría de Motivación e Higiene, de Herzberg.

Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos

factores para explicar mejor el comportamiento de las

personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la

existencia de factores que orientan el comportamiento de las

personas:

Factores Higiénicos: se localizan en el ambiente que

rodea a las personas, y abarcan las condiciones en que

ellas desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son

administrativas y decididas por la empresa. Los

principales factores higiénicos son el salario, los

beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión

que las personas reciben de sus superiores, las

condiciones físicas y ambientales de trabajom la

política y directrices de la empresa.

Factores motivacionales: se relaciones con el contenido

y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo;

por tanto, estos factores se hallan bajo el control de

individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña.

Los factores motivacionales involucran los sentimientos

de crecimiento individual, le reconocimiento profesional

y las necesidades de autorrealización, y dependen de las

tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Liderazgo

Según Gibb (1954, p.123) “El liderazgo, fenómeno social

que ocurre exclusivamente en grupos sociales, debe ser

analizado en función de las relaciones interpersonales en

determinada estructura social y no del examen de una serie de

características individuales”. El liderazgo, entonces, se

entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,

convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo

o equipo. En la administración de empresas el liderazgo es el

ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma

eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o

institucional (dentro del proceso administrativo de la

organización).

Estilos de liderazgo

Autoritario Democrático Liberal (laissez-

faire)

-El líder fija las

directrices sin

participación del

grupo.

-A medida que se

requieren, el líder

determina los pasos

a seguir y las

técnicas que se

utilizarán en la

ejecución de las

tareas, de modo

imprevisible para

el grupo.

-El líder determina

cuál es la tarea

que cada uno debe

ejecutar y quién es

su compañero de

trabajo.

-El líder es

dominante. Elogia y

crítica el trabajo

“individual” de

-Las directrices

son debatidas por

el grupo y

decididas por éste

con el estímulo y

apoyo del líder.

-El propio grupo

esboza los pasos a

seguir y las

técnicas para

alcanzar el

objetivo, y

solicita consejo

técnico al líder

cuando es

necesario.

-La división de las

tareas queda a

criterio del grupo

y cada miembro

tiene la libertad

de escoger a sus

compañeros de

trabajo.

-Libertad completa

en las decisiones

grupales o

individuales;

participación

mínima del líder.

-La participación

del líder en el

debate es limitada;

presenta algunos

materiales al grupo

y aclara que

suministrará

información, si la

solicitan.

-La división de las

tareas y la

elección de

compañeros queda a

cargo del grupo.

Absoluta falta de

participación del

líder.

cada miembro. -El líder busca ser

un miembro más del

grupo sin

encargarse mucho de

las tareas. Es

“objetivo” y se

limita a los hechos

en sus críticas y

elogios.

-El líder no hace

ningún intento de

evaluar o regular

el curso de los

acontecimientos.

Sólo hace

comentarios

esporádicos sobre

las actividades,

cuando se le

pregunta. Fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la

Administración. McGraw-Hill. Colombia. Quinta edición.

Según Chiavenato (1999, p.158)

En la práctica, el líder utiliza los tres procesos de

liderazgo de acuerdo con la situación, las personas y la

tarea por ejecutar. Hace cumplir órdenes, pero también

consulta a los subordinados antes de tomar una decisión, y

sugiere realizar determinadas tareas: utiliza el liderazgo

autoritario, el democrático y el liberal. La principal

dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cuándo

aplicar cuál proceso, con quién y en qué circunstancias y

actividades por desarrollar.

Fuente: Kliksberg, B (1975). El Pensamiento organizativo. (Tomo I y II).

Buenos Aires: Paidos.

Comunicación

Es el intercambio de información entre los individuos,

por tanto constituye fundamentos de la experiencia humana y

la organización social. En este sentido, la teoría de las

relaciones humanas creó una presión sensible sobre la

administración para modificar los métodos rutinarios de

dirigir las organizaciones y las personas. El enfoque de las

relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo

efecto fue obligar a los administradores a asegurar la

participación de las personas de los niveles inferiores en la

solución de los problemas de la empresa, e incentivar la

Énfasis en los subordinados

franqueza y confianza entre los individuos y los grupos en

las empresas.

El hecho de proporcionar la información y la compresión

necesaria en la actividad de las personas (habilidad para

trabajar), seguido de una perfecta proporción de las

actitudes necesarias para la motivación, cooperación y

satisfacción en los cargos (voluntad para trabajr),

representa entonces una mejor comunicación que conduce a un

mejor desempeño en los cargos (trabajo en equipo).

Mcgregor, D (1977, p.51) indica:

1. El hombre trabaja mejor cuando conoce los

estándares de su trabajo.

2. La organización opera con más eficiencia cuando el

obrero y el jefe saben cuáles son las

responsabilidades y los estándares de desempeño

que la empresa espera de ellos.

3. Cada obrero puede ser ayudado para que dé la

máxima contribución a la empresa y utilice el

máximo de sus habilidades y capacidades.

Redes de comunicación.

Redes de

comunicació

n

Características

Rueda Cadena Círculo

Rapidez deinfluencia

Rápida Rápida Lenta

Exactitud Buena Buena Pobre

Énfasis enel líder

Muy

marcado

Marcado Ninguno

Moral Muy

pobre

Pobre Muy bueno

Flexibilidad en elejerciciodel cargo

Lenta Lenta Muy rápido

Fuente: Chiavenato, I. (1999). Introducción a la Teoría General de la

Administración. McGraw-Hill. Colombia. Quinta edición

En ciertas actividades empresariales que exigen

velocidad, claridad organizativa, orden en la tarea, uso

racional del papel, etc., la rueda, por ser altamente

rutinaria, por no abracar muchos aspectos y por su carácter

centralizado, parece funcionar mejor. Pero, si los criterios

de eficiencia involucran aspectos más sutiles como

creatividad, innovación, flexibilidad en el tratamiento de

nuevos problemas, moral generalmente alta, el círculo parece

funcionar mejor porque es más igualitario y descentralizado.

Dinámica de grupo

El grupo son personas que se integran entre sí y se

perciben psicológicamente como miembros de un grupo; se

comunican de manera directa, por lo que cada miembro influye

en los demás y es influenciado por éstos. Las características

del grupo están representadas por una finalidad o un objetivo

en común; una estructura dinámica de comunicaciones y una

cohesión interna. La dinámica del grupo se basa

principalmente en la suma de intereses de sus integrantes, la

cual puede ser estimulada por motivaciones y lograr mayor

armonía y acercamiento. La convivencia y las experiencias

compartidas con los colegas de trabajo son algunas de las

fuentes más fuertes y significativas de satisfacción en el

trabajo.

Los grupos pueden participar en procesos de cambio desde tres

perspectivas diferentes, por:

*Como instrumento de cambio.

*Como meta de cambio.

*Como agente de cambio.

El proceso de cambio.

Diferentes actividades de cambio son realizadas para

mejorar la eficiencia de una empresa u organización pero se

debe tener en cuenta que algunas personas no quieren o no

pueden cambiar actitudes y comportamientos antiguos, no

aceptan el cambio por razones personales o grupales o también

porque las personas no incorporan el cambio simplemente por

no poder hacerlos o no saber cómo hacerlo. Existe una fuerte

tendencia a que las personas retornen a sus comportamientos

habituales después de varias intentos de hacer el trabajo

diferente.

Este fenómeno se denomina la resistencia al cambio e incluye

tres etapas, que según Chiavenato (1999, p.174) son:

1. Descongelamiento del patrón actual de comportamiento:

cuando la necesidad de cambio se torna tan obvia que la

persona, el grupo o la organización pueden entenderla y

aceptarla con rapidez y permitir que ocurra. Si no

existiese esta etapa, la tendencia sería retornar al

patrón habitual de comportamiento. Descongelamiento

significa acabar las ideas y prácticas obsoletas para

sustituirlas por otras nuevas que deben aprenderse.

2. Cambio: cuando se descubren y adoptan valores, actitudes

y comportamientos nuevos. Un agente de cambio puede

conducir a las personas, a los grupos o a la

organización en el proceso de cambio. El agente de

cambio debe promover nuevos valores, actitudes y

comportamientos mediante procesos de identificación e

interiorización, lo cual significa que los miembros de

la organización deben identificarse con los nuevos

valores, actitudes y comportamientos del agente de

cambio para interiorizarlos, si perciben que son

eficaces para el desempeño. El cambio es la etapa en que

las personas asimilan nuevas ideas y prácticas para

pensar y trabajar de modo diferente.

3. Recongelamiento: significa establecer un patrón de

comportamiento que será la nueva forma, con la ayuda de

mecanismos de apoyo y refuerzo. Recongelamiento

significa integrar lo aprendido a la práctica actual; es

una nueva manera de entender y ejecutar el trabajo. El

objetivo final de esta fase no es solo conocer la nueva

práctica, sino incorporarla al comportamiento y llevarla

a la práctica con éxito.

Es así como el cambio solo ocurrirá cuando se

incrementen las fuerzas de apoyo y soporte, y se reduzcan las

fuerzas de oposición y rechazo. Al haber implementado el

cambio, por lo general se presenta un declive en la

eficiencia de las personas, luego vuelve a subir pero a un

nuevo nivel; durante el periodo de adaptación, las personas

se tornan menos eficientes porque deben aprender nuevos

métodos, reemplazando así, métodos obsoletos y se modifica la

comunicación; también durante este proceso aumentan los

conflictos y se reduce la cooperación, los aspectos positivos

del cambio se presentan al transcurrir el tiempo, en donde se

recupera la eficiencia.

Existen estrategias que pueden ser aplicadas para

afrontar la resistencia al cambio, como la comunicación y

educación, en donde las personas requieren análisis e

información claros para comprender el cambio; la

participación, en la cual las personas necesitan sentirse

involucradas en el cambio; la negociación, es decir, el grupo

tiene poder y fuerza para implementar el cambio; una

coerción, en donde la crisis se encuentra presente; y apoyo

de la alta dirección, donde el cambio se implementa en varios

departamentos pero también exige una nueva asignación de

recursos, por lo que las personas dudan de la legitimidad del

cambio.

Críticas al enfoque del comportamiento

-Contraposición a la Teoría Clásica.

-Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones

empresariales.

-Concepción ingenua del obrero.

-Limitación del campo experimental.

-Parcialidad en las conclusiones.

-Énfasis en los grupos informales.

-El enfoque manipulador de las relaciones humanas.

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Los autores pueden definir que el enfoque sistemático de

la administración es una combinación de filosofía y de

metodología general, engranada a una función de planeación y

diseño. Más que todo se centra en los objetivos que se

esperan lograr, por esta razón es importante definirlos y

examinarlo continuamente para que se ajusten a la realidad en

la que se desarrollan.

El enfoque sistemático funciona para analizar los

fenómenos del universo. Mientras que un enfoque sistémico es

aquel que concibe al fenómeno de acuerdo con la teoría de los

sistemas, esto es, como parte de un sistema, como sistema o

como conjunto de sistemas. El enfoque sistémico es utilizado

para el análisis de sistemas, es la metodología que utilizan

actualmente con éxito los investigadores de las ciencias

sociales. (Krauss, Miguel. P.29)

Representantes de la escuela de sistemas

Norbert Wiener (1894–1964)

El fundador de la disciplina; Teoría matemática de la

comunicación, de Claude Shannon y Warren Weaver, que inaugura

la teoría moderna de la información; y, por último,Proyecto

de cerebro, de W. Ross Ashby, en la que se expone la teoría del

equilibrio u homeóstasis. También hay acuerdo en considerar

que el nacimiento de la cibernética fue producto del

intercambio de experiencias y datos de laboratorio sobre el

funcionamiento del sistema nervioso central entre el propio

Wiener y el neurofisiólogo mexicano Arturo Rosenblueth (1900–

1970).

Ludwig Von Bertalanffy (1901 - 1972)  

Fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido

fundamentalmente por su teoría de sistemas. Venía de

ancestros nobles de Hungría. Estudió con tutores personales

en su propia casa hasta los 10 años. Ingresó en la

Universidad de Innsbruck para estudiar historia del arte,

filosofía y biología, finalizando su doctorado en 1926 con

una tesis doctoral sobre psicofísica y Gustav Fechner. En

1937 fue a vivir a Estados Unidos gracias a la obtención de

una beca de la Fundación Rockefeller, donde permaneció dos

años en la Universidad de Chicago, tras los cuales vuelve a

Europa por no querer aceptar declararse víctima del nazismo.

En 1939 trabajó como profesor dando clases de biología

teórica en la Universidad de Alberta en Edmonton, Canadá, de

1961 a 1969. Desde esa fecha y hasta su fallecimiento trabajó

como profesor en el Centro de biología Teórica de la

Universidad Estatal de Nueva York en Búfalo.

 “ La Cibernética es una teoría de los sistemas de

control basada en la comunicación (Transferencia de

información) entre el sistema y el medio , y dentro del

sistema y del control (realimentación) de la función de los

sistemas con respecto al ambiente” (Ludwig Von Bertalanffy,

Teoría General De Los Sistemas, Petropolis , Ed. Vozes,1975,

p 41)

Magoroh Maruyama (1963)  quien definió esta segunda

etapa del pensamiento cibernético y sistémico como "segunda

cibernética". Sin embargo, el desarrollo de esta nueva

epistemología se debe, sobre todo, a los nuevos desarrollos

de la física quántica, a los aportes del neurofisiólogo

Warren Mc. Culloch (1965)  del físico, cibernetista,

biomatemático y filósofo Heinz von Foerster (1991) y de los

biólogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela

(1990). Todos ellos se erigen como los pilares sobre los que

descansa el ideario de la cibernética de segundo orden

Tecnología y Administración

La tecnología siempre influyó con fuerza en el

funcionamiento de las organizaciones a partir de la

Revolución Industrial. Ese fue el resultado de la aplicación

de la tecnología de la fuerza motriz del vapor en la

producción y que sustituyo inmediatamente el esfuerzo humano,

permitiendo el surgimiento de las fábricas e industrias. A

finales del siglo XVIII la invención de la máquina de

escribir fue el primer paso para la aceleración del proceso

productivo de las oficinas. La invención del teléfono, a

finales del siglo XIX permitió la expansión y la

descentralización de las organizaciones rumbo a nuevos y

diferentes mercados.

El desarrollo tecnológico siempre constituye la

plataforma básica que impulsa al desarrollo de las

organizaciones y permite la consolidación de la

globalización. Más aun fue la invención de la computadora la

que permitió que las organizaciones presentaran las actuales

características automatizadas de sus actividades. Sin la

computadora no habría posibilidad de administrar grandes

organizaciones con una variedad increíble de productos,

procesos, materiales, clientes, proveedores y personas

involucradas. La computadora ofreció a las organizaciones la

posibilidad de trabajar con números grandes, y con diferentes

negocios grandes, simultáneamente, a un costo más bajo, con

mayor rapidez y absoluta confiabilidad (Chiavenato,

Idalberto. P. 358)

La cibernética

Todos recordamos que la cibernética fue definida

originalmente por Norbert Wiener como la teoría del control y

la comunicación en los animales y en las máquinas. En su

segundo libro The Human use of Human Beings, amplio el campo

de la cibernética a las sociedades formales por organismos

vivos, y en particular, a las sociedades humanas.La

cibernética es el estudio analítico del isomorfismo de la

estructura de las comunicaciones en los mecanismos, los

organismos y las sociedades.

Si en las definiciones originales de cibernética Wiener no

emplea el término “sistema”, sino los términos “organismo”,

“máquinas” y “sociedad” en ellos está implícito el término

“sistema”.

Los aspectos que estudia la cibernética en los sistemas

son los procesos de comunicación y control. Los sistemas que

estudia la cibernética pueden ser:

Máquinas

Organismos vivos

Organismos sociales

Jramoi (1969. P.12), distingue tres esferas fundamentales de

control dentro del campo de la cibernética:

El control de los sistemas de máquinas, de los procesos

de producción y en general de los procesos que tienen

lugar cuando el hombre actúa con un fin determinado en

los instrumentos de trabajo y en los procesos de la

naturaleza.

El control de las actividades organizada de las

comunidades humanas que resuelven tal o cual tarea (las

organizaciones que efectúan operaciones militares,

financieras, comerciales, etc.)

El control de los procesos que tienen lugar en los

organismos vivos (forman parte de ellos los procesos

fisiológicos, bioquímicos y biofísicos) superiores

relacionados con la actividad vital del organismo y

encaminados a la conservación del mismo en las

condiciones variables de su existencia.

Sistema

La Real Academia Española lo define:

Conjunto de reglas o principios enlazados entre sí.

Conjunto de cosas que ordenadamente relacionadas entre sí,

contribuyen a determinado objeto.

Johnson (1966. P.47) consigna estos elementos:

Un sistema es un todo organizado y complejo: implica un

complejo interconectado de componentes o partes fundamentales

relacionadas, que forman un todo unitario.

Walter Buckley (1970. P.70) hace notar el carácter casual de

las relaciones:

Sistema es un complejo de elementos o componentes

directa o indirectamente relacionados en una red casual, de

modo que cada componente está relacionada en una red casual,

de modo que cada componente está relacionado por lo menos con

varios otros, de modo más o menos estable, en un lapso dado.

Los componentes pueden ser relativamente simples y estables o

complejos y cambiantes; pueden variar sólo una o dos

propiedades o bien adoptar muchos estados distintos.

Neville Moray (1967. P.51) da esta sencilla definición: “Un

sistema es todo un conjunto de atributos y la historia de los

cambios que ocurren en ese conjunto”

Principales eventos de la informática

Chiavenato enumera ciertos eventos como los principales en

la informática entre ellos tenemos:

2500 a.C. creación del ábaco (un sistema de bolas para

cálculo) aparece en Oriente Medio como instrumentos para

facilitar las transacciones comerciales.

1200 Surge el ábaco chino, basado en el sistema decimal.

1643 Blaise Pascal crea una máquina calculadora (para

sumar y restar) movida por mecanismos de relojería.

1835 Charles Babbage, matemático inglés, idealiza una

máquina precursora de la computadora, inspirada en el

telar de Jacquard. Usaba tarjetas perforadas para dar

órdenes a la máquina, realizaba las cuatro operaciones

de forma secuencial y tenía estructura semejante a la

computadora, con unidad aritmética lógica, memoria

(basada en las tarjetas), unidad de comando, unidad de

entrada y salida.

1886 Se crea la máquina de calcular de Burroughs

1890 se utiliza en la tabulación de los resultados de

censo, es EEUU, la máquina electromecánica, inventada

por el Ingeniero Hollerith (1860-1929). Usaba tarjetas

perforadas y la lectura se hacía por agujas que hacían

contactos eléctricos por medio de las perforaciones de

las tarjetas.

1896 Henan Hollerith funda la empresa Tabulating Machine

Company, que en 1917 cambia su nombre a International

Bussiness Machines (IBM).

1930 IBM construye el Difference Tabulator,

intercomunicando un multiplicador IBM, una tabuladora y

una máquina contable.

1939 Surge el Complex Tabulator, el primer calculador

universal, usando interruptores telefónicos en la

unidad.

1945 Surge la primera computadora electrónica a

válvulas, de primera generación.

1948 Se crea el Selective Sequence Electronic Calculator

(IBM-SSEC), con válvulas e interruptores telefónicos.

1948 Se crea en Inglaterra una computadora enteramente

electrónica, la MADM.

1951 Se lanza la primera computadora comercial, la

UNIVAC.

1953 IBM lanza la IMB 701, computadora comercial de gran

tamaño.

1956 Se crea la computadora de segunda generación, con

transistores, de tamaño menor y sin irradiar calor.

1961 Se crea la computadora de tercera generación con

circuitos integrados micro miniaturizados, de tamaño

pequeño y mayor potencia

1970 Se crea el microprocesador que reduce la unidad

central de procesamientos o cerebro de la computadora, a

una pequeña pastilla de silicio, el chip.

1975 Apple Computer lanza en EEUU la Apple II, la

microcomputadora personal, revolucionando el mercado.

Otras empresas lanzan enseguida la comercialización de

microcomputadoras de menor costo.

1981 IBM lanza su primera PC (Personal Computer)

Teoría Matemática de la Administración

La teoría matemática trajo una enorme contribución a la

administración permitiendo nuevas técnicas de planificación y

control en el empleo de recursos materiales, financiero y

humano. Desarrolló la aplicación de técnicas bastante

avanzadas para instrumentalizar la administración de las

organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en

la toma de decisiones pues optimiza la ejecución de trabajos

y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan

el futuro a corto o largo plazo.

Orígenes

1. El trabajo clásico sobre la teoría de los juegos de Von

Neumanny Morgenstern (1947) posteriormente, Wald (1954) y

Savage 1954 propiciaron un gran desarrollo de la teoría

estadística de la decisión, a la que también construyeron los

trabajadores H.Raiffa y R.Schalaifer, de la universidad de

Harvard, y de Rhoward de la universidad de Stamford. 

2. El estudio del proceso decisorio, por Hervert Simón, con

el surgimiento de la teoría de las decisiones, los estudiosos

de la administración comenzaron a destacar la importancia de

la decisión, más que la de la acción, dentro de la dinámica

organizacional la toma de decisiones tan importante para la

teoría del comportamiento se considera un elemento de gran

importancia para el éxito de cualquier sistema cooperativo. 

3. La existencia de decisiones programables,  Hervert Simon

dividió las decisiones en dos clases: cualitativa (no son

programable y no pueden ser tomadas por el hombre) y

cuantitativa (programables, y pueden ser tomadas por el

hombre o máquinas). A pesar de las complejidades de

decisiones y de la variable involucradas algunas decisiones

pueden ser cuantificadas y representadas por modelos

matemáticos. 

4. El desarrollo de los computadores. Los computadores

posibilitaron la aplicación y desarrollo de técnicas y

matemáticas en los últimos años dicha aplicación y sus

desarrollos solo fueron ejecutables gracias al computador, el

cual es capaz de efectuar en minutos operaciones que

tardarían años si se hicieran en máquinas calculadoras

convencionales

5. La teoría matemática surgió con la utilización de la

investigación operacional (IO) en el transcurso de la segunda

guerra mundial. El suceso del método científico en el campo

de la estrategiamilitar hizo que la IO fuera utilizada en

organizaciones públicas y privadas a partir de 1945. La

Teoría matemática pretendió crear una ciencia de la

administración con bases lógicas y matemáticas. Acabó

produciendo la llamada administración de operaciones

enfocadas en la administración de manufactura y de servicio.

(Chiavenato, Idalberto. P.382)

VENTAJAS

Permiten la comprensión de los hechos de una forma mejor

que la descripción verbal.

Descubren relaciones existentes entre varios aspectos

del problema, no percibidas en la descripción verbal.

Permiten tratar el problema en su conjunto y con todas

las variabais simultáneamente.

Pueden ser aplicados por etapas y considerar otros

factores no descritos verbalmente.

Utilizan técnicas matemáticas y lógicas.

Conducen la solución Cuantitativa.

Permiten uso de ordenadores para procesar grandes

volúmenes de datos.

OBJETIVOS:

Proporcionar una visión general de la influencia de las

técnicas matemáticas en la administración,

principalmente en el proceso de forma de decisiones.

Mostrar la posibilidad de aplicación de modelos

matemáticos en administración.

Introducir los conceptos básicos de la investigación de

operaciones y sus diversas técnicas.

La teoría matemática se preocupa por crear modelos

matemáticos capaces de simular situaciones reales en la

empresa.

Modelos matemáticos en la administración

La teoría matemática se preocupa por crear modelos

matemáticos capaces de simular situaciones reales en la

empresa. La creación de los modelos se orienta,

principalmente, hacia la solución de problemas que se

presentan en la toma de decisiones. Un modelo es la

representación de alguna cosa o el estándar de algo que se va

a hacer a través del ser representa la realidad. En la teoría

matemática el modelo se usa generalmente para simular

situaciones futuras y para evaluar la probabilidad de su

ocurrencia. El modelo busca delimitar el área de dicción, de

modo que indique hasta donde pueda llegar una situación

futura.

En síntesis, los modelos sirven para representar

simplificaciones de la realidad. Su ventaja reside en que

permite manipular, mediante la simulación de situaciones

reales complejas y difíciles a través de la simplificación de

la realidad. Sean matemáticos o de comportamiento, los

modelos proporcionan un valioso instrumento de trabajo para

que la administraron pueda tratar los problemas es una

discrepancia entre lo que es (es decir, la realidad) y lo que

debería o podría ser (las metas, los objetivos). En general,

la organización enfrenta al mismo tiempo una gran diversidad

de problemas que varían demasiado en grado de complejidad.

Chiavenato nos expresa:

Problemas Estructurados

Un problema estructurado es aquel que puede ser

perfectamente definido pues sus principales variables son

conocidas. El problema estructurado puede ser subdividido en

tres categorías:

1. Decisiones con certeza: las variables son conocidas y la

relación entre las acciones y sus consecuencias es

determinística.

2. Decisiones bajo riesgo: las variables son conocidas y la

relación entre la consecuencia y la acción se conoce en

términos probabilísticos.

3. Decisiones bajo incertidumbre: las variables son

conocidas, pero las probabilidades de una acción son

desconocidas o no son determinadas con algún grado de

certeza.

Problemas No Estructurados

El problema no estructurado no puede ser claramente

definido pues una o más de sus variables se desconoce o no

puede determinarse con algún grado de confianza. El modelo

matemático puede tratar a os problemas estructurados y no

estructurados con ventajas porque:

1. Permite descubrir y entender los hechos de una

situación, mejor de lo que permitiría una descripción

verbal.

2. Descubre relaciones existentes entre varios aspectos del

problema que no aparecerían en la descripción verbal.

3. Permite tratar el problema en su conjunto y considerar

todas las variables principales simultáneamente.

4. Es susceptiblede ampliación por etapas e incluye

factores abandonados en las descripciones verbales.

5. Utiliza técnicas de las matemáticas objetivas y

logísticas.

6. Conduce a una solución segura y cualitativa.

Teoría de Sistemas

La expresión “Teoría General de sistemas” se ha

entendido equivocadamente. Existe, o pretende elaborarse una

teoría general de sistemas que se refiera a toda clase de

sistemas. Tal es el intento de L. Von Berthalanffy y su

Sociedad para el desarrollo de una teoría general de

sistemas, fundada alrededor de 1957. Con base a esta teoría,

se habla de una teoría general de los sistemas de información

que incluye numerosas teorías subordinadas.

Hall (p.21) no considera que se hubiere formulado una

teoría general de los sistemas, aunque admite su importancia

y los esfuerzos que se realizan en este sentido.

“Hasta aquí se han tratado los sistemas como si por inducción

implícita fueran en su fondo una especie de teoría unificada

de sistemas. Hasta la fecha, no existe todavía tal teoría,

sin embargo, se ha intentado formular una, por ejemplo, por

los teóricos de los sistemas generales. Siempre existirá una

buena idea cuando se consideren tales teorías generales, para

estar seguros de que las clases de sistemas bajo discusión se

entienden claramente, y cuando se reclame la generalización a

sistemas de otro tipo, para comprobar si todas las analogías

y correspondencias aplicadas tienes validez”

Algunos matemáticos (como el profesor Stanislaw Manzus y

el doctor Antoni Kosinski) plantean la objeción de que la

formulación de una teoría general de los sistemas

relativamente aislados carecería de valor, debido a que

tendría que ser necesariamente demasiado general para incluís

los llamados teoremas fuertes.

Greniewsky (1965) considera que es posible concebir

teorías menores generales de los sistemas relativamente

aislados, expresándolas en forma axiomática. Coloca como

ejemplo, la teoría de los sistemas prospectivos determinados

binarios, que se ha elaborados ya de una manera

considerablemente amplia.

Orígenes

La teoría general de sistemas surgió con los trabajos

del biólogo alemán Ludwig Von Bertalanffy. La teoría general

de sistemas no busca solucionar problemas o intentar

soluciones prácticas, sino producir teorías y formulaciones

conceptuales para aplicaciones en la realidad empírica. Las

presuposiciones básicas son:

Existe una tendencia hacia la integración de las

ciencias naturales y sociales.

Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de

sistemas

La Teoría de los Sistemas constituye el modo más

abarcador de estudiar los campos no físicos de los

conocimientos científico, como las ciencias sociales.

Dicha teoría desarrolla principios unificadores que

cruzan verticalmente los universos particulares de las

diversas ciencias involucradas, enfocando el objetivo de

la unidad de la ciencia.

La Teoría de los sistemas conduce a una integración en

la educación científica

La teoría de sistemas se introdujo en la teoría

administrativa por varias razones:

La necesidad de una síntesis e integración de las teorías

que la precedieron, esfuerzo intentado sin mucho éxito por

las teorías estructuralista y conductual. Todas las teorías

anteriores tenían un punto débil: el micro enfoque. Estas

teorías lidiaban con muy pocas variables impropias y que no

tenías tanta importancia en administración.

La cibernética permitió el desarrollo y la

operacionalización de las ideas que convergían para una

teoría de sistemas aplicada a la administración.

Los resultados exitosos de la aplicación de la teoría de

sistemas en las demás ciencias. (Chiavenato, Idalberto.

p.416)

Los Sistemas Administrativos como Sistemas Abiertos.

Johnson considera a la empresa de negocios como un

sistema social; sus entradas están constituidas por los

insumos: materiales, energías, (entradas físicas) e

información (entrada de información), y sus salidas por los

productos o servicios.

Este sistema está integrado por subsistemas, que a veces

corresponden a la departamentamentación o estructura

tradicional (producción, finanza, ventas, etc.) y a veces a

los flujos (materiales, energía, información).

Como conclusión tenemos que el Enfoque de sistemas

administrativos ha dado una respuestas útil y valida a las

organizaciones, se  centra en los objetivos que se esperan

lograr, por esta razón es importante definirlos y examinarlos

continuamente para que se ajusten a la realidad en la que se

desarrollan, sirve como base para lograr convergencia,

facilita la unificación de muchos campos del conocimiento,

estos han dado su gran aporte a la ciencia, a la física, a la

bilogía entre otras.

Tenemos que la  teoría de los sistemas crea un ambiente

ideal para la socialización e intercambio de información

entre especialista  y especialidades. Esta de manera

implícita en las organizaciones debido a que éstas se

comportan como un sistema abierto con entrada y salidas que

son afectadas por el medio circulante.

En los sistemas abiertos podemos observar que se

desarrolla una actividad para alcanzar un objetivo,

dependiendo de sus elementos básicos: entrada o insumo,

procesamiento u operaciones, salida o resultados.

ENFOQUE NEOCLÁSICO

Las principales características de la teoría neoclásica son

las siguientes:

Énfasis en la práctica de la administración. La teoría

neoclásica se caracteriza por hacer énfasis en los

aspectos prácticos de la administración, por el

pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos

y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos

de la administración.

Reafirmación relativa de los postulados clásicos.

Puesto que los autores neoclásicos pretenden poner las

cosas en el lugar preciso, retoman gran parte del

material desarrollado por la teoría clásica, lo

redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las

circunstancias de la época actual, para darle una

configuración más amplia y flexible. El enfoque

neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los

conceptos clásicos: estructura de la organización

lineal, funcional y línea-staff, relaciones de línea y

asesoría, problema de autoridad y responsabilidad y

departamentalización.

Énfasis en los principios generales de la

administración. Los autores neoclásicos se preocuparon

por establecer los principios generales de

administración, capaces de orientar al administrador en

el desarrollo de sus funciones, definiendo la manera

como el administrador debe planear, organizar, dirigir

y controlar el trabajo de sus subordinados. Los once

principios de administración más utilizados son:

En cuanto a los objetivos

1. Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben ser

definidos y establecidos claramente por escrito. La

organización debe ser sencilla y flexible.

En cuanto a las actividades

2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben

reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de una

función sencilla.

3. Las funciones asignadas a los departamentos deben ser

homogéneas para que la operación sea más eficiente y

económica.

En cuanto a la autoridad

4. En la organización debe existir líneas claras de autoridad

de arriba hacia abajo, y de responsabilidad de abajo hacia

arriba.

5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición deben

estar claramente definidas por escrito.

6. La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la

correspondiente autoridad.

7. La autoridad para emprender o iniciar una acción debe

delegarse al nivel más próximo posible al escenario de la

acción.

8. El número de niveles de autoridad debe ser el mínimo

posible.

En cuanto a las relaciones

9. El número de subordinados que un individuo puede

supervisar con eficiencia tiene un límite.

10. En la organización, cada individuo debe reportarse, a un

solo supervisor

11. La responsabilidad de la autoridad más elevada es

absoluta en relación con los actos de sus subordinados.

• Énfasis en los objetivos y en los resultados. Los

objetivos son valores buscados o resultados deseados por la

organización, que espera alcanzarlos a través de la

eficiencia de su operación. Si esta operación falla, los

objetivos o resultados se alcanzan parcialmente o,

simplemente, se frustran. Los objetivos justifican la

existencia y operación de una organización. Aunque los

métodos y la racionalización del trabajo fueron la bandera de

la administración científica, y la de la teoría clásica

fueron los principios generales de la administración, la

teoría neoclásica sólo los considera medios en la búsqueda de

la eficiencia y enfatiza en los fines y resultados. Hay una

decidida orientación hacia los objetivos y los resultados.

• Eclecticismo. Los autores neoclásicos, a pesar de basarse en

gran parte en la teoría clásica, son bastante eclécticos y

recogieron el contenido de casi todas las teoría

administrativas, como fueron: la teoría de las relaciones

humanas, la teoría de la burocracia, la teoría

estructuralista, la teoría del comportamiento, la teoría

matemática y la teoría de los sistemas. Debido a este

eclecticismo, la teoría neoclásica se considera una teoría

clásica actualizada con los conceptos de la administración

moderna, y formulada dentro del modelo ecléctico que

representa la formación del administrador de hoy.

Principales representantes del enfoque neoclásico:

Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O

´Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis,

George Terry, Morris Hurley, Louis Allen.

Entre ellos los más destacados:

1.   Peter   Ferdinan Druker (1909-2005):  Nació en Austria, trabajo como,

prácticamente inventó la moderna Administración y se reconoce

generalmente que desempeño un importante papel en la

formación del pensamiento administrativo. Fue el primero en

hacer claro que "no business without a customer" (no hay

negocios sin un cliente).

Fue un abogado y tratadista austríaco autor de múltiples

obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la

gestión de las organizaciones, sistemas de información y

sociedad del conocimiento, área de la cual es reconocido como

padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup. Sus ancestros

fueron impresores en Holanda; en alemán, Drucker significa

"impresor" y de ahí deriva su apellido. Drucker dejó huella

en sus obras de su gran inteligencia y su incansable

actividad. Hoy es considerado ampliamente como el padre del

management como disciplina y sigue siendo objeto de estudio

en las más prestigiosas escuelas de negocios.

Su carrera como pensador del mundo de la empresa despegó

en 1943, cuando sus primeros escritos sobre política y

sociedad le dieron acceso a las entrañas de la General

Motors, que se había convertido en una de las mayores

compañías del mundo del momento. Sus experiencias en Europa

le dejaron fascinado con el problema de la autoridad. 

2. Harold koontz   (1909-1984):   Fue consultor para organizaciones de

negocios más grande de EEUU, es coautor de Los principios de

libro de gestión, su enfoque de Admón. fue la gestión de

relaciones humanas.

Fue consultor para organizaciones más grandes de Estados

Unidos de negocios. Fue con-autor del libro Principios de la

gestión con Cyril J. O’Donell, que ha vendido alrededor de

dos millones de copias y ha sido traducido a 15

idiomas. Murió a la edad de 75 años el 11 de febrero de 1984,

después de sufrir de artritis.

El Sr. Koontz, fue profesor de gestión empresarial en la

Universidad de California en Los Ángeles.Comenzó como

analista de costos en 1936, recibió su doctorado de la

Universidad de Yale. Su enfoque de la gestión fue "relaciones

humanas”. Se ha dicho con razón gestionar-menú-t donde "t" es

el tacto.

3. Cyril J. O´Donnell (1909-2005): Nació en Lincoln, Nebraska, Fue

coautor del libro Principios de Gestión, en todos los libros

de administración que publicó, definió gestión como un

proceso que consiste en un conjunto de funciones

interdependientes.

 Profesor O'Donnell nació en Lincoln, Nebraska, en diciembre

de 1900. Se crio en la zona rural de Alberta, Canadá, y

asistió a la Universidad de Alberta, de donde recibió el

grado de Licenciatura de Comercio en 1924 y el de las Artes

Master en 1926. Regresó a Estados Unidos y en 1930 fue

nombrado director del Departamento de Economía de la

Universidad De Paul. En 1944 el profesor O'Donnell recibió

su doctorado de la Universidad de Chicago

4. William Newman:   Agrega una sexta función a las enunciadas por

Fayol, a la que llama Excepción: ejecución por parte de los

administradores de tareas no delegadas.

Nació en Estados Unidos. Fue un educador de negocios

permanente, autor influyente, y el último sobreviviente de

los fundadores de la Academy of Management. Murió el 31 de

mayo de 2002 a los 92 años de edad. El Dr. Newman fue el

primer profesor de Empresas y Negocios en la Universidad de

Columbia, la cátedra creada durante el mandato de Dwight

D.Eisen hower como presidente de Columbia. Ocupó el puesto

hasta su jubilación en 1978. Se unió a la Columbia Business

School en 1949 y llegó a crear su departamento de gestión,

así como su programa de educación ejecutiva en Arden House. 

El Dr. Newman enseñó a ejecutivos de negocios de17 países,

incluyendo Turquía y Nigeria, y fue uno de los primeros

profesores occidentales en enseñar en China tras la

institución de la política de puertas abiertas en 1979. El

Dr. Newman cofundó la Academy of Management en 1936. Hoy la

Academia es la sociedad más importante para los estudiosos de

la administración, con 12.000 miembros a nivel internacional.

En 1999 la Academia creó un premio en nombre del Dr. Newman,

destinado a reconocer destacados jóvenes investigadores.

Antes de entrar en la Academia, el Dr. Newman trabajó como

consultor de gestión. Durante varios años fue asistente

ejecutivo de James McKinsey, primeramente en la incipiente

McKinsey & Company y más tarde en Marshall Field's. Enseñó en

la Universidad de Pennsylvania Wharton School desde 1939

hasta 1949. El Dr. Newman es autor de unos diez libros,

incluyendo libros de texto que por primera vez trataban las

prácticas básicas de gestión y estrategia. Sus obras han sido

traducidas a diez idiomas. Educador y viajero incansable, fue

profesor de altos ejecutivos en China hasta 1995. En abril de

2002 dio clases en la Escuela Darden de la Universidad de

Virginia. Durante los últimos diez años visitó Tailandia,

Siberia y el Tíbet. A los 90 años viajó al Polo Norte.

Miembro de la Sociedad Religiosa de Amigos, el Dr. Newman

estuvo activo en el Ridgewood, NJ reunión. Sirvió en el

Consejo de Administración de Pendle Hill, una comunidad

cuáquera en Wallingford, Pensilvana.

Funciones de la Administración

Según la teoría neoclásica, las funciones del

administrador corresponden a los elementos de la

administrador corresponden a los elementos de la

administración que Fayol definió en su momento (planear,

organizar, dirigir, coordinar y controlar), pero con

apariencia actualizada. En la línea propuesta por Fayol, los

autores neoclásicos adoptan el proceso administrativo como

núcleo de su teoría ecléctica y utilitarista. No obstante

cada autor se aparta de los demás para establecer funciones

administrativas ligeramente diferentes. (Chiavenato. P.142)

De modo general, en la actualidad se acepta que las

funciones básicas del administrador, estas cuatro funciones

(planear, organizar, dirigir y controlar) constituyen al

denominado proceso administrativo.

FAYOL URWICK GULICK KOONTZY NEWMAN DALEPrever Investiga

ción

Previsión

Planeació

n

Planeació

n

Planeació

n

Planeació

n

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nar

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Personal

Dirección

Coordinac

Designaci

ón de

personal

Dirección

Liderazgo Dirección

iónContro

lar

Control Informaci

ón

Presupues

to

Control Control Control

Proceso administrativo según los autores clásicos y

neoclásicos

1. Planeación

Las empresas no improvisan. En ellas casi todo se

plantea con anticipación. La planeación figura como la

primera función administrativa por ser la base de las

demás. La planeación es la función administrativa que

determina por anticipado cuales son los objetivos que

deben alcanzarse y que deben hacerse para conseguirlo.

Se trata de un modelo teórico para la acción futura,

empieza por la determinación de los objetivos y detalla

los planes necesarios para alcanzarlos de la mejor

manera posible.

2. Organización

La organización como función administrativa y parte

integrante del proceso administrativos; es este sentido

la organización significa el acto de organizar,

estructurar e integrar los recursos y los órganos

involucrados en la ejecución, y establecer las

relaciones entre ellos y las atribuciones a cada uno.

Organizar significa determinar las actividades

específicas necesarias para el logro de los objetivos

planeador, agrupar las actividades en una estructura

lógica (departamentalización) y asignar las actividades

a posiciones y personas especificas (cargos y tareas)

3. Dirección

Definida la planeación y establecida la organización,

falta poner en macha las actividades y ejecutarlas. Este

es el papel de la dirección: poner en acción y dinamizar

la empresa. La dirección está relacionada con la acción,

con la puesta en marcha y tiene mucho que ver con las

personas. Estar directamente relacionada con la

disposición.

Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y

funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para

alcanzar los resultados que se esperan de ellas.

4. Control

a) El control como función restrictiva y coercitiva:

utilizado con el fin de cohibir o limitar ciertos

tipos de desvió indeseables o de comportamientos no

aceptables. En este sentido el control es negativo y

limitante.

b) El control como sistema automático de regulación:

utilizado con el fin de mantener un grado constante

de flujo o un sistema en funcionamiento. El mecanismo

de control detecta posibles desviaciones o

irregularidades e introduce, de modo automático las

regularidades necesarias para volver a la normalidad.

c) El control como función administrativa: forma parte

del proceso administrativo del mismo modo que la

planeación, la organización y la dirección.

Centralización y Descentralización

Centralización y descentralización se refieren al nivel

jerárquico en que se toman las decisiones. La primera indica

que la autoridad para tomar decisiones está cerca de la

cúpula de la organización; y la segunda que la autoridad para

tomar decisiones esta desplazada hacia los niveles más bajos

de la organización. (Chiavenato. P.138)

Centralización

La centralización enfatiza en las relaciones

jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización

se diseña según la premisa de que el individuo situado en la

cúpula posee el mayor grado de autoridad y que la autoridad

de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo,

según la posición que ocupen en el organigrama. (Chiavenato.

P.138)

Este grado determina el máximo de autoridad, control,

decisión e intervención que recaen sobre una sola persona,

que generalmente es quien está en los niveles más altos de la

escala jerárquica.

La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida

y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la

organización.

Ventajas de la Centralización:

Las decisiones son tomadas por administradores que

poseen una visión global de la empresa.

Quienes tomas decisiones y están situados en altas

posiciones, están generalmente mejor entrenados que

quienes están en niveles más bajos.

Las decisiones son más consistentes con los objetivos

empresariales globales.

Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos

operacionales de la descentralización.

Desventajas de la Centralización:

Las decisiones son tomadas por administradores diestros

en su oficio, pero que a su vez están lejos de los

hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima,

raramente tienen contacto con las personas y

situaciones involucradas.

Los administradores situados en niveles inferiores

están distanciados de los objetivos globales

Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan

demoras y un mayor costo operacional.

DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización permite una autoridad parcialmente

delegada y distribuida en los niveles de supervisión,

situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define

como la acción de delegar a una a la instancia más cercana,

las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso

productivo y de administración de la organización, procurando

así un aumento considerable de eficiencia.

Ventajas de la Descentralización:

Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse

las decisiones. La descentralización administrativa

disminuye los atrasos causados por las consultas a la

casa matriz o a los superiores distantes. Las personas

que viven los problemas son las más indicadas para

resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el

tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que

rehúyan la responsabilidad, dado que es más fácil el

transitar la estructura organizacional o llegar al

jefe.

Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que

su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los

jefes principales del exceso de trabajo decisorio,

pudiendo así ocuparse de problemas más importantes,

dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, así como los gastos respectivos,

debido a que el trámite de documentos del personal de

las oficinas centrales, puede reducirse

considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo,

ya que se tomas más rápido las decisiones que tardarían

varios días en ser comunicadas.

Permite la formación de ejecutivos locales o regionales

más motivados y más conscientes de sus resultados

operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la

estructura descentralizada produce gerentes generales

en vez de simples especialistas en producción, finanzas

y en recursos humanos.

 Desventajas de la Centralización:

Falta de uniformidad en las decisiones lo que

incurriría en costos operacionales, para lo cual

existen reuniones de coordinación entre los jefes

inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas,

generalmente los especialistas se encuentran las

oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no

se necesita la asesoría de la casa matriz.

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo

de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe

prever el entrenamiento necesario. Quizás el mejor

sistema consista en la delegación paulatina de las

funciones, comprobando con regularidad el desempeño con

el fin de cerciorarse de que las funciones existentes

fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar

nuevas funciones.

Al haber muchas personas involucradas, crece la

posibilidad de que haya distorsiones y errores

personales en el proceso.

Ámbitos de Control

El principio del ámbito de control ocupa un lugar de

privilegio en la corriente tradicional de la administración.

Sobre pocos principios se ha escrito tanto, y han sido

aplicados con tal profusión. La importancia que se le ha

adjudicado justifica perfectamente la expresión con la que lo

califican Pfiffner y Sherwood: “quizás en todo el folklore de

la organización no haya ningún artefacto más venerable que el

concepto del ámbito de control”

Su formulación más difundida es la que realizó V. A.

Graicunas en un Boletín del International Management

Institute, de marzo de 1933. Graicunas parte de la premisa de

que los ámbitos de control extensos son indeseables, y

constituyen uno de los males más importantes a corregir en

materia de administración. Escribe: “hace tiempo que los

estudios de la ciencia de la organización saben que una de

las causas de mayores dilaciones y confusiones, es poner en

manos de un superior la tarea de manejar un número excesivo

de subordinado”. Graicunas busca un número óptimos de

subordinados que un jefe tendría que manejar, para ello el

autor separa tres tipos de posibles relaciones entre un jefe

y sus subordinados.

1. Relaciones directas: que son las que mantiene el jefe

directamente con cada uno de sus subordinados, y su

número es igual al total de subordinados.

2. Relaciones de grupo: son las que se dan entre el jefe y

las distintas posibilidades de combinación de sus

subordinados.

3. Relaciones Cruzadas: que son las que se dan entre los

subordinados y su número derivaría de la fórmula n(n-1)

Extrajo la conclusión fundamental al aumentar el número de

subordinados en forma aritmética, aumentaría en forma

geométrica el número de relaciones con que tendría que tratar

el jefe. (V.A. Graicunas. P.185)

Eficiencia y Eficacia

Según Chiavenato, se puede definir la eficacia como una

medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es

una medida de la utilización de los recursos en ese proceso.

En términos económicos la eficacia de una empresa se

refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la

sociedad a través de sus productos (bienes y servicios),

mientras que la eficiencia es una relación entre insumos y

productos.

Principios de la Administración

Los autores neoclásicos añadieron algunos elementos al

concepto de organización formal y la definieron como un

conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas

a la producción de bienes y servicios. Los principios

fundamentales de la organización formal son:

División de trabajo: el objetivo inmediato y fundamental de

cualquier tipo de organización es producir bienes o

servicios. Para ser eficiente, la producción debe basarse en

la división del trabajo, que consiste en descomponer un

proceso complejo de una serie de pequeñas tarea.

Especialización: la especialización es consecuencia de la

división del trabajo; cada órgano o cargo tiene funciones y

tareas específicas y especializadas. Los autores neoclásicos

adoptan estos criterios y pasan a preocuparse por la

especialización de los órganos que conforman la estructura

organizacional.

Jerarquía: este concepto es otra consecuencia del principio

de división del trabajo y de la diversificación funcional en

la organización. La pluralidad de funciones impuesta por la

especialización requiere el desdoblamiento de la función de

mando, cuya misión es dirigir las actividades para que

cumplan en armonía sus respectivas misiones. Estos quieren

decir que la organización necesita una estructura jerárquica

para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.

A medida que asciende en la escala jerárquica, aumenta la

autoridad del administrador.

Autoridad: Derecho o poder de mandar, regir, gobernar,

promulgar leyes, etc.

Responsabilidad: Cumplimiento de las obligaciones o cuidado

al hacer o decidir algo. Hecho de ser responsable de alguna

persona o cosa.

Delegación: El término delegación puede referirse:

Una delegación, un mecanismo usado en la programación

orientada a objetos; Una delegación jurídica; Una delegación,

en derecho administrativo; En algunos países, a una

delegación, cada una de las divisiones político-

administrativas de una municipalidad de mayor tamaño

Amplitud administrativa: como consecuencia del principio de

la distribución de autoridad y responsabilidad, los autores

neoclásicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de

mando amplitud de control), que indica el número de

subordinados que un administrador puede supervisar.

Cuando un administrador tiene muchos subordinados, su

amplitud de mando es amplia. En la práctica, la amplitud de

mando promedio establecida por una organización determina la

configuración general de su estructura organizacional.

(Chiavenato. p. 137)

ENFOQUE SITUACIONAL

La teoría situacional es la más reciente de la teoría

administrativa y marca un paso más allá de la teoría de

sistemas. Sus orígenes se remontan a las investigaciones de

Chandler, Burns y Stalker, Wodward y Lawrence y Lorsch sobre

las organizaciones y sus ambientes. Estas investigaciones

revelaron que la teoría administrativa disponible era

insuficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las

organizaciones a sus ambientes en forma proactiva y dinámica.

Se verificó que las características de las

organizaciones se derivan de lo que existe fuera de ellas:

sus ambientes. Se estudiaron los ambientes y la

interdependencia entre la organización y el ambiente.  Las

organizaciones eligen sus ambientes y después se condicionan

por éstos, y así necesitando adaptarse a ellos para poder

sobrevivir y crecer. El conocimiento del ambiente se hizo

vital para la comprensión de los mecanismos organizacionales.

Mientras tanto, el análisis ambiental aún es muy precario y

requiere de mucha investigación futura.

Otra variable que condiciona la estructura y la conducta

organizacional es la tecnología utilizada por la

organización. Para enfrentarse con el ambiente. , la

organización utiliza tecnologías que condicionarán su

estructura organizacional y su funcionamiento.  A partir de

la teoría situacional, la variable  tecnología asumió un

papel importante en la teoría administrativa.  Algunos

autores llegan a hablar en imperativo tecnológico sobre la

estructura organizacional. La teoría situacional pate hacia

nuevos modelos organizacionales más flexibles y orgánicos,

como la estructura matricial, la estructura en redes y la

estructura en equipos. También enfatiza el modelo del hombre

complejo y enfoques contingenciales sobre la motivación y el

liderazgo.  

Enfoques situacionales o de contingencia de liderazgo

Cuando aumento la desilusión con los enfoques del gran

hombre y de rasgos para la comprensión de liderazgo, la

atención se volcó en el estudio de situaciones y de la

sospecha de que los administradores son producto de

situaciones dadas. Se han afectado ya numerosos estudios

sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente

influido por la situación en la que el líder emerge y opera.

Es evidente que los enfoques situacionales o de

contingencia, poseen enorme significado para la teoría y

práctica administrativa. Se vincula asimismo con el sistema

de la motivación (la motivación humana se basa en las

necesidades) y son importantes para los administradores en

funciones, quienes deben considerar la situación al diseñar

condiciones favorables al desempeño. (Koontz Harold. p.545)

Orígenes

La teoría situacional surgió a partir de varias

investigaciones hechas para verificar los modelos de

estructuras organizacionales más eficaces en determinados

tipos de empresas. Esas investigaciones pretendían confirmas

si las organizaciones más eficaces seguían las

presuposiciones de la teoría clásica, como división del

trabajo, amplitud de control, jerarquía de autoridad, etc.

Los resultados de las investigaciones llevaron a una nueva

concepción de organización; la estructura de las

organizaciones y su funcionamiento son dependientes de la

interfaz con el ambiente externo. Verificaron que no existe

una única y mejor forma de organizar. (Chiavenato. P.436)

Estrategia sobre Chandler sobre estrategia y estructura

organizacional

Chandler llevo a cabo una investigación histórica sobre

los cambios estructurales de cuatro grandes empresas

americanas relacionándolas con la estrategia de negocios para

demostrar como la estructura de esas empresas había sido

continuamente adaptada ya justada a su estrategia. La

estructura organizacional corresponde al diseño de la

organización, es decir, a la forma organizacional que la

organización asumió para integrar sus recursos, mientras la

estrategia corresponde al plan global de asignación de

recursos para atender a las demandas del ambiente. Para

Chandler, las grandes organizaciones pasaron por un proceso

histórico que involucro cuatro etapas distintas:

Acumulación de recursos: iniciada después de la Guerra

(1865), en esta etapa las empresas prefirieron ampliar

sus instalaciones de producción en lugar de organizar

una red de distribución. La preocupación con las

materias primas favoreció el crecimiento de los órganos

de compra y la adquisición de empresas proveedoras que

detenían el mercado de materias primas. De donde surge

el control por integración vertical que permitió la

economía en escala.

Racionalización del uso de los recursos: se inició en

pleno periodo de la integración vertical. Las empresas

verticalmente integradas se hicieron grandes y

necesitaban organizarse, pues acumularon más recursos de

lo que realmente necesitaban. Los costos necesitaban ser

contenidos por medio de una estructura funcional con

clara definición de líneas de autoridad y comunicación.

Las utilidades dependían de la racionalización de la

empresa y su estructura debería adecuarse a las

oscilaciones del mercado. Los mercados empezaron a

enfocarse en la planeación, la organización y la

coordinación.

Continuación del crecimiento: la reorganización general

de las empresas en la segunda etapa permitió el aumento

de eficiencia en las ventas, compras, producción y

distribución, reduciendo las diferencias de costos entre

las varias empresas. Con eso, las utilidades bajaron, el

mercado se saturaban y se reducían las oportunidades de

reducir aún más los costos. Es cuando surge la decisión

para diversificar y buscar nuevos productos y nuevos

mercados. Como la vieja estructura funcional creada en

la etapa anterior no se encontraba ajustada para esa

diversificación, la nueva estrategia de diversificar

provoco el surgimiento de departamentos de investigación

y desarrollo, ingeniería de productos y diseño

industrial

Racionalización de uso de recursos en expansión: el

énfasis se concentra en la estrategia mercadológica para

abarcar nuevas líneas de productos y nuevos mercados.

Los canales de autoridad y comunicación de la estructura

funcional inadecuados para responder a la creciente

complejidad de productos y operaciones, condujeron a la

estructura divisional departamentalizada. Surge después

la necesidad de racionalizar la aplicación de los

recursos en expansión, planeación a largo plazo,

administración dirigida hacia objetivos y evaluación del

desempeño de cada división. De una lado,

descentralización de las operaciones y del otro,

centralización de controles administrativos.

(Chiavenato. p.437).

Investigación de Burns y Stalker sobre organizaciones

Tom Burns y G. M. Stalker, dos sociólogos, investigaron

industrias inglesas para verificar la relación entre

prácticas administrativas y ambiente externo de esas

industrias. Se encontraron con diferentes procedimientos

administrativos en las industrias y las clasificaron en dos

tipos organizaciones “mecanicistas” y “orgánicas”.

(Chiavenato. P.438)

Las Organizaciones Mecanicistas y Organizaciones Orgánicas

Mecanicista 

Alto grado de especialización. 

Departamentalización rígida.

Cadena de mando definida. 

Amplitudes de control definidas. 

Centralización. 

Alto grado de formalización.

Orgánica 

Equipos interfuncionales 

Equipos integrados por niveles jerárquicos 

Libre flujo de información 

Amplitudes de control extensas 

Descentralización 

Formalización escasa 

Investigación de Lawrence y Lorsch sobre el ambiente

Lawrence y Lorsch hicieron una investigación sobre la

confrontación entre organización y ambiente. El nombre Teoría

Situacional se derivó de esa investigación. Preocupados con

las características que las empresas deben tener para

enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas,

tecnológicas y de mercado, hicieron una investigación sobre

diez empresas en tres diferentes medios industriales

plásticos, alimentos empaquetados y recipientes. Los autores

concluyeron que los problemas organizacionales básicos son la

diferenciación y la integración.

Diferenciación: Determinación de la cualidad, característica

o circunstancia que hace que dos personas o cosas no sean

iguales entre sí: supo ver a tiempo la diferenciación entre

estudiar o hacer el holgazán.

Integración: Se trata de la acción y efecto de integrar o

integrarse (constituir un todo, completar un todo con las

partes que faltaban o hacer que alguien o algo pase a formar

parte de un todo).

Investigación de Joan Woodward sobre la tecnología

Joan Woodward, socióloga industrial, organizo una

investigación para evaluar si la práctica de los principios

de administración propuestos por las teorías administrativas

se correlacionaban con el éxito del negocio. La investigación

involucro una muestra de 100 empresas inglesas de varios

negocios, cuyo tamaño oscilaban entre tres grupos de

tecnología de producción, los cuales son:

Producción Unitaria o taller: la producción se hace por

unidades o pequeñas cantidades, cada producto a su tiempo se

modificaba en la medida en que se hacía. Los trabajadores

utilizan una variedad de instrumentos y herramientas. El

proceso productivo es menos estandarizado y menos

automatizado.

Producción mecanizada: la producción se hace en gran

cantidad. Los operarios trabajan en línea de montaje u

operando máquinas que pueden desempeñar una o más operaciones

sobre el producto. Es el caso de la producción que requiere

máquinas operadas por el hombre.

Producción en Proceso o automatizada: Producción en

procesamiento continuo en que uno o pocos empleados

monitorizan un proceso total o parcialmente automático de

producción. La participación humana es mínima. (Chiavenato.

P.441)

Tipología de Thompson

Thompson indica que la tecnología es una importante

variable para la compresión de las acciones de las empresas.

La acción de las empresas se fundamenta en los objetivos

deseados y en las convicciones sobre relaciones de causa y

efecto. Para alcanzar un objetivo deseado, el conocimiento

humano prevé cales son las acciones necesarias y las formas

de conducirlas hacia aquel objetivo. Esas acciones son

dictadas por las convicciones de las personas sobre cómo

alcanzar los objetivos deseados y constituyen la tecnología,

también denominada racionalidad técnica.

La racionalidad técnica puede evaluarse por dos

criterios, el criterio instrumental (que permite conducir a

los objetivos deseados) y el criterio económico (que permite

alcanzar los objetivos deseados con el mínimo de los recursos

deseados). (Chiavenato. P.450)

Las organizaciones y sus niveles

Para la teoría situacional no existe una universalidad

de los principios de administración y ni siquiera una única y

mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. La

estructura y la conducta organizacional son variables

dependientes mientras las variables independientes son el

ambiente y la tecnología. El ambiente impone desafíos

externos a la organización, mientras la tecnología impone

desafíos internos. Para enfrentar estos desafíos las

organizaciones plantean tres niveles de organizaciones:

Nivel institucional o estratégico: corresponde al nivel más

elevado y consiste de directores, propietarios o accionistas

y de altos ejecutivos. Es el nivel en que las decisiones se

tomas y en donde se definen los objetivos de la organización

y las estrategias para alcanzarlos. Este nivel es básicamente

extrovertido, pues mantiene la interfaz con el ambiente, se

enfrenta con la incertidumbre por el hecho de no tener

control sobre los eventos ambientales presentes y mucho menos

capacidad de prever con razonable precisión los eventos

ambientales del futuro.

Nivel intermedio: también llamado nivel mediador o gerencial,

es el nivel colocado entre los niveles institucional y

operacional y que cuida de articulación interna entre ambos.

Actúa en la elección y en la captación de los recursos

necesarios, así como en la distribución y colocación de los

que se produjo por la empresa en los diversos segmentos del

mercado. Es el nivel que se enfrenta con los problemas de

adecuación de las decisiones tomadas en el nivel

institucional con las operaciones realizadas en el nivel

operacional. Este nivel se compone de la media

administración, es decir, con las personas que transforman

las estrategias formuladas para alcanzar los objetivos

empresariales en programas de acción.

Nivel operacional: denominado nivel técnico o núcleo técnico

es el nivel ubicado en las áreas inferiores de la

organización. Está conectado a los problemas de ejecución

cotidiana y eficiente de las tareas y operaciones de la

organización orientado hacia las exigencias impuestas por la

naturaleza de la tarea técnica que será ejecutada, con los

materiales que van a ser procesados y la cooperación de

varios especialistas necesarios al andamiento de los trabajo.

(Chiavenato. p. 455)

Modelo de Lawler

El modelo propuesto por Vroom lo desarrollo Lawler III,

quien lo relacionó con el dinero. Las conclusiones que

propuso son las siguientes:

Las personas desean el dinero porque éste les permite

satisfacer necesidades fisiológicas y de seguridad

(alimentación, bienestar, nivel de vida, etc.) como también

les brinda plenas condiciones para la satisfacción de las

necesidades sociales (relaciones, amistades, etc.) de estima

y de autorrealización.

Si las personas creen que la obtención del dinero

(resultado final) depende del desempeño, ellas se dedicarán a

ese desempeño, pues éste tendrá el valor de expectación en la

relación con el alcance del resultado final (Chiavenato. P.

467).

Conclusión

La teoría administrativa es un área de estudio centrada

principalmente en la comprensión y de factores que coadyuvan

a que la organización se ubique en el logro de sus objetivos,

llevando a cabo conceptos como eficacia; eficiencia; y logro

de metas. Desde sus inicios la administración, por muchos

considerada una ciencia, a pasados por grandes cambios dadas

las muy diversas y múltiples interpretaciones, de cómo

debería llevarse a cabo la labor administrativa, de la

magnitud de importancia que se le debe prestar a cada

elemento de una organización (siendo estas las principales

áreas de desarrollo administrativo), y la forma de desarrollo

en los mecanismos de trabajo. Dadas las variadas perspectivas

de este tema, han surgido muchas escuelas o enfoques sobre la

teoría administrativa.

Todas las escuelas del conocimiento han contribuido al

desarrollo y consolidación de la administración y han dado

pie al surgimiento de un concepto que hoy es de gran

importancia en el estudio de las organizaciones como lo es la

gerencia. Estas dos concepciones (administración y gerencia);

son el pilar de las organización actuales y el foco de

estudio para los ansiosos de perfección y conocimiento,

tomando en cuenta que cada vez va tomando mas auge diferentes

aspectos como las relaciones humanas, estructuras

organizativas, y estudios de las relaciones externas de las

organización y no solo el funcionamiento interno como se

hacia en los primeros enfoques; todas estas visiones fueron

incluida a lo largo del tiempo por cada escuela, y hoy

dependiendo del tipo de organización, se aplican variadas

partes de cada enfoque como una conjunción de teorías.

Sin duda, cada teoría tiene sus fallos pero después de

mucho estudio, notamos que cada una que surgía intentaba

mejorar la anterior lo que llevo a que unas se complementaran

con otras dándole mas fuerza y seguridad a lo que lo gerentes

actuales aplican; sin embargo es preciso seguir estudiando el

tema ya que los cambios cada vez son mas bruscos y debemos

seguir adaptando la administración a la aparición de nuevos

factores (como tecnologías, cambio en la fuerza laboral

etc.).

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