Tạp chí - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Bình Dương

3 THÁNG 1 KỲ

SỐ 06ISSN: 0866 - 7802

6 - 2014

Toøa soaïn & trò söï530 ñaïi loä Bình Döông, Phöôøng Hieäp Thaønh, TP.Thuû Daàu Moät, tænh Bình DöôngEmail: [email protected]

Tổng Biên tậpPGS.TS. Nguyễn Thanh

Phó Tổng Biên tập

ThS.NB. Trần Thanh Vũ

Hội đồng Biên tậpChủ tịch:

TS. Vũ Tế XiểnCác ủy viên:

GS.TS. Nguyễn Văn ThanhGS.TS. Hoàng Văn ChâuGS.TS. Hoàng Thị ChỉnhPGS.TS. Đỗ Linh HiệpPGS.TS. Nguyễn Quốc TếPGS.TS. Phạm Văn DượcPGS.TS. Phương Ngọc ThạchPGS.TS. Võ Văn NhịPGS.TS. Phước Minh HiệpPGS.TS. Phùng Đình MẫnPGS.TS. Phan Minh TiếnTS. DS Nguyễn Thị Hồng HươngTS. Nguyễn Xuân DũngTS. Nguyễn Tường DũngTS. Nguyễn Thế KhảiThS. Lê Bích PhươngThS. Bùi Vũ Tùng ChânThS. Lê Thị Bích Thủy

Thư ký Tòa soạn

ThS. Nguyễn Thị Ngọc Hương

Giấy phép hoạt động báo chí inSố: 36/GP-BTTTT

Cấp ngày 05.02.2013Số lượng in: 3000 cuốn

Chế bản và in tại Nhà in:

Liên Tường, Quận 6, Tp. HCM

KINH TEÁ - KYÕ THUAÄTTạp chí

MỤC LỤC Trang

Kinh tế

1. Lê Kim Long, Đ̃ Xuân Vinh: So sánh hiệu quả sản xuất của các mô hình trồng lúa Tại huyện Tân Hiệp tỉnh Kiên Giang......1

2. Lê Thái Sơn, Hà Nam Khánh Giao: Các nhân tố tác động đến sự hài lòng của du khách đến phố cổ Hội An .......................9

3. Nguyễn Quốc Nghi, Nguyễn Diễm Phi, Nguyễn Ngọc Minh: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ Trung tâm Chẩn đoán y khoa thành phố Cần Thơ .....................................21

4. Nguyễn Thị Diễm Hiền, Trần Thanh Vũ, Nguyễn Thị Ngọc Chung: Áp dụng hệ thống xếp hạng Camels đánh giá hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam giai đoạn 2008 – 2012 ...............................................34

5. Nguyễn Quang Đại: Những yếu tố thành công hay thất bại khi áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Việt Nam..................46

6. Trịnh Thùy Anh: Đổi mới trường Đại học – Từ góc nhìn quản trị chiến lược ................................................56

7. Đào Duy Huân: Tái cơ cấu công nghiệp tỉnh Hậu Giang giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020 ......................................65

8. Võ Thu Phụng: Ảnh hưởng của môi trường kiểm soát đến tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động tại tập đoàn Điện lực Việt Nam .....................................................................77

Kỹ thuật – Công nghệ

9. Lưu Trí Anh, Nguyễn Vĩnh Xuân Tiên: Nghiên cứu ảnh hưởng phát thải CO2 đến nhiệt độ khí quyển và mực nước biển dâng ..................................................................96

Nghiên cứu – Trao đổi

10. Lê Thành Đạt: Phát huy tính tích cực sáng tạo trong học tập và nghiên cứu của sinh viên thông qua việc dạy, học toán .....106

11. Nguyễn Thị Tường Duy: Tư tưởng Hồ Chí Minh về mở rộng quan hệ hợp tác, hữu nghị với các nước .................................117

Thông tin Khoa học – Đào tạo

12. Nguyễn Quyết Thắng: Học nhóm như thế nào cho hiệu quả ...................................................................................121

13. Lê Thị An: Hội thi giáo viên dạy giỏi “Giải thưởng Võ Minh Đức” năm 2014 ........................................................124

14. Thanh Hồng: Lễ bế giảng năm học và trao bằng tốt nghiệp ................................................................126

1

So sánh hiệu quả . . .

Kinh tế

* TS. Khoa Kinh tế, Trường Đại học Nha Trang. Email: [email protected]

** ThS. Trường Đại học Nha Trang

SO SÁNH HIỆU QUẢ SẢN XUẤT CỦA CÁC MÔ HÌNH TRỒNG LÚA TẠI HUYỆN TÂN HIỆP TỈNH KIÊN GIANGLê Kim Long*, Đ̃ Xuân Vinh**

TÓM TẮTNghiên cứu được thực hiện với mục tiêu phân tích, so sánh hiệu quả sản xuất trồng lúa

tại huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang, đề xuất các biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất lúa và góp phần nâng cao thu nhập cho người nông dân trong thời gian tới. Số liệu được phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp kiểm định trung bình mẫu độc lập để phân tích so sánh chi phí- kết quả sản xuất nhằm đánh giá hiệu quả sản xuất giữa mô hình sản xuất lúa chất lượng cao và lúa chất lượng không cao. Kết quả nghiên cứu cho thấy, sản xuất lúa chất lượng cao có hiệu quả sản xuất cao hơn sản xuất lúa chất lượng không cao. Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất cho người trồng lúa tại huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang.

Từ khóa: Hiệu quả tài chính, hiệu quả xã hội, mô hình sản xuất lúa chất lượng cao, mô hình sản xuất lúa chất lượng không cao tại huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang.

THE COMPARATIVE EFFECTIVENESS OF RICE PRODUCTION PATTERNS IN TAN HIEP DISTRICT, KIEN GIANG PROVINCE

ABSTRACT

The study carried out with purposes to analyze, to compare the eficiency of rice production in Tan Hiep district, Kien Giang province and to propose the solutions to increase rice production eficiency and to contribute to increasing the income of farmers in the future. Data analyzed with descriptive statistical methods, independent – samples T- test to analyze and compare expenses- results from producing between high quality rice and not high quality rice. The experimental results showed that, high quality rice production producing high quality rice was higher than not high quality rice. The study suggested some solutions to increase the production eficiency for rice growers in the district of Tan Hiep, Kien Giang province.

Key words: inance eficiency, social eficiency, patterns of high quality rice production, patterns of non-high quality rice production in the Tan Hiep district, the Kien Giang province.

2

Taïp chí Kinh teá - Kyõ thuaät

I. ĐẶT VẤN ĐỀKiên Giang là tỉnh trọng điểm sản xuất lúa

của Đồng bằng Sông Cửu Long, năm 2012, diện tích gieo trồng là 725.129 ha, sản lượng lúa đạt 4.287.125 tấn đứng thứ nhất cả nước. Thu nhập của người dân ngày càng được nâng cao nên nhu cầu sử dụng gạo chất lượng cao cũng tăng lên. Bên cạnh đó, thị trường thế giới đòi hỏi gạo đạt chất lượng và an toàn. Cho nên, việc xây dựng mô hình sản xuất lúa chất lượng cao, quy mô lớn là cần thiết. Từ năm 2003, tỉnh Kiên Giang đã xây dựng đề án vùng lúa CLC tập trung với quy mô 100.000 ha, nhưng do người dân còn sản xuất tự phát, nhỏ lẻ, manh mún, cho nên dù sản lượng lúa chất lượng cao chiếm khoảng 70% trong tổng sản lượng lúa của tỉnh nhưng đến nay vẫn chưa hình thành được vùng sản xuất lúa tập trung, đồng nhất về chủng loại và chất lượng. Kết quả là chất lượng và giá trị hạt gạo chưa cao, thu nhập của người nông dân còn thấp. Trước tình hình đó, nghiên cứu “So sánh hiệu quả sản xuất của các mô hình trồng lúa tại huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang” là cần thiết, nhằm nâng cao thu nhập cho người nông dân và phát triển nông nghiệp của tỉnh một cách ổn định và bền vững trong thời gian tới.

II. CÁC PHƯƠNG PHÁPPhân bố mẫu: điều tra 160 nông hộ được

thực hiện tại bốn xã: Tân Hiệp A, Tân Hiệp B, Thạnh Đông, Thạnh Đông A của huyện Tân Hiệp bằng phương pháp ngẫu nhiên mỗi xã 40 nông hộ trong đó 20 nông hộ sản xuất lúa chất lượng cao và 20 nông hộ sản xuất lúa chất lượng không cao và phỏng vấn trực tiếp nông hộ.

III. PHÂN TÍCH XỬ LÝ SỐ LIỆUSố liệu thu thập được từ các phiếu phỏng

vấn được mã hóa, nhập vào máy, sau đó được kiểm tra trước khi phân tích. Sử dụng phương

pháp thống kê mô tả, trung bình mẫu độc lập để phân tích, đánh giá các chỉ tiêu nghiên cứu.

Mô tả các chỉ tiêu:Thống kê mô tả được sử dụng trong nghiên

cứu nhằm mô tả thực trạng sản xuất của hai mô hình sản xuất lúa tại địa bàn nghiên cứu. Thống kê mô tả là tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả, trình bày số liệu về các giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, giá trị nhỏ nhất, giá trị lớn nhất và phân tích tần suất xuất hiện của các chỉ tiêu nghiên cứu.

So sánh, phân tích hiệu quả kinh tế kỹ thuật:

Thống kê so sánh được sử dụng để đánh giá sự khác biệt về giá trị trung bình của năng suất, giá thành, chi phí đầu tư bằng tiền, chi phí sản xuất, doanh thu, thu nhập, lợi nhuận, số lượng lúa giống. phân bón được sử dụng.

Các tỷ số tài chính cơ bản cũng được tính toán để so sánh mức độ hiệu quả sản xuất giữa hai mô hình sản xuất lúa tại khu vực nghiên cứu, bao gồm:

+ Thu nhập trên chi phí đầu tư bằng tiền (TN/CPĐTBT): Tỷ số này phản ánh một đồng CPĐTBT thì chủ thể đầu tư sẽ thu được bao nhiêu đồng thu nhập.

+ Lợi nhuận/ chi phí đầu tư bằng tiền (LN/CPĐTBT) : Tỷ số này phản ánh một đồng CPĐTBT thì chủ thể đầu tư sẽ thu được bao nhiêu đồng thu nhập.

+ Lợi nhuận/ chi phí sản xuất (LN/CPSX): Tỷ số này phản ánh một đồng CPSX thì chủ thể đầu tư sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

+ Lợi nhuận/ doanh thu (LN/DT): Tỷ số này phản ánh một đồng doanh thu thì chủ thể đầu tư sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận.

IV. KẾT QUẢ THẢO LUẬNĐiều tra 160 nông hộ của hai mô hình sản

xuất lúa tại 04 xã Tân Hiệp A, Tân Hiệp B,

3

Thạnh Đông và Thạnh Đông A của huyện Tân Hiệp cho thấy không có sự khác biệt lớn về đặc điểm kinh tế xã hội giữa nông hộ hai mô hình sản xuất lúa. Tuổi bình quân của chủ hộ sản xuất lúa là khoảng 49 tuổi, Số thành viên trong hộ gia đình bình quân khoảng 04 người, kinh nghiệm sản xuất lúa của chủ hộ là khoảng 23 năm. Tuy nhiên, kết quả kiểm định cho thấy chỉ có 02 đặc điểm có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê, đó là số người tham gia sản xuất lúa của mô hình sản xuất lúa chất lượng cao bình quân là 2,69 người/ hộ, trong khi đó ở mô hình sản xuất lúa chất lượng không cao

là 2,28 người/ hộ; và diện tích sản xuất lúa của chủ hộ của mô hình sản xuất lúa chất lượng cao bình quân là 24.664 m2/ hộ, trong khi đó ở mô hình sản xuất lúa chất lượng không cao là 17.844 m2/ hộ. Qua đó đã cho thấy mô hình sản xuất lúa chất lượng cao tạo việc làm nhiều hơn cho người lao động trong nông hộ.

Tình hình sử dụng lúa giống:Mật độ gieo sạ lúa giống sẽ ảnh hưởng

đến chi phí và năng suất lúa. Trong hai mô hình sản xuất lúa CLC và lúa CLKC thì số lượng và đơn giá lúa giống gieo sạ cũng khác nhau, được thể hiện trong bảng 1 như sau:

Bảng 1. Tình hình sử dụng lúa giống gieo sạ của hai mô hình

Đơn vị tính: Kg/ha/2 vụ

Chỉ tiêu Mô hình Trung bình Độ lệch chuẩn

Mức ý nghĩa của kiểm định

Levene

Mức ý nghĩa của

kiểm định t

Lượng giống Lúa CLC 282,97 78,272

0,006 0,000Lúa CLKC 413,46 58,309

Đơn giá lúa giống.

Lúa CLC 11.183,75 2.347,0660,001 0,000

Lúa CLKC 6.072,50 1.692,274

Nguồn: Phân tích từ số liệu khảo sátKết quả điều tra 100% nông hộ trong

vùng nghiên cứu sử dụng phương pháp sạ lan. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình sản xuất lúa chất lượng cao sử dụng bình quân 282,97 kg/ha/2 vụ, mô hình sản xuất lúa chất lượng không cao sử dụng bình quân 413,46 kg/ha/2 vụ. So với khuyến cáo của Trung tâm Khuyến nông Kiên Giang mật độ gieo sạ bình quân đối với sạ lan là từ 130 - 150 kg/ha/vụ, ta thấy mô hình sản xuất lúa chất lượng cao sử dụng lượng giống để gieo sạ nằm trong khoảng khuyến cáo và mô hình sản xuất lúa chất lượng không cao sử dụng

lượng giống để gieo sạ cao hơn khuyến cáo. Người nông dân ở huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang đã quen với tập quán sạ dày truyền thống (trên 200 kg/ha/vụ), và có quan niệm cho rằng gieo sạ càng nhiều lúa giống sẽ có nhiều cây lúa và năng suất sẽ cao hơn so với sạ thưa. Tuy nhiên, lượng giống sử dụng ở mô hình trồng lúa CLC thấp hơn rất nhiều so với mô hình trồng lúa CLKC (khoảng 130 kg/ha/2 vụ/năm), điều này chứng tỏ sự thành công trong nông dân thực hiện mô hình trồng lúa CLC trên địa bàn tỉnh, nhất là giảm được lượng giống sản xuất.


4


Bảng 2. Phẩm cấp giống lúa sử dụng của hai mô hình

Phẩm cấp giốngMô hình

Tổng cộng

Chi bình phương

tính toán

Giá trị kiểmđịnh

Lúa CLKC

Lúa CLC

Giống không xác nhận Tần suất Tỷ lệ %

74,092,5

12,015,0

86,053,8

96,644 0,000

Giống xác nhận Tần suất Tỷ lệ %

6,07,5

68,085,0

74,046,2

Nguồn: Phân tích từ số liệu khảo sát

Loại giống lúa chất lượng cao thường được nông hộ vùng nghiên cứu sử dụng là OM 5451, Jasmine 85,…loại lúa giống chất lượng không cao được sử dụng là IR 50404. Qua điều tra cho thấy, 85% nông hộ ở mô hình lúa chất lượng cao sử dụng lúa giống đạt phẩm cấp xác nhận để gieo sạ, trong khi đó ở mô hình lúa chất lượng không cao chỉ đạt 7,5% là do người nông dân sử dụng lúa hàng hóa hoặc trao đổi với nông dân khác để làm lúa giống gieo sạ, điều này dễ dẫn đến nguồn

giống bị phân ly và thoái hóa giống sẽ ảnh hưởng lớn đến năng suất và chất lượng lúa. Qua đó đã thể hiện nông hộ trong mô hình sản xuất lúa chất lượng cao quan tâm nhiều hơn đến việc áp dụng các biện pháp kỹ thuật vào trong sản xuất.

Phân tích hiệu quả sản xuất:Chi phí đầu tư bằng tiền (CPĐTBT): bao

gồm các khoản chi phí lúa giống, chi phí phân bón, chi phí thuốc bảo vệ thực vật và chi phí thuê mướn ngoài.

Bảng 3. So sánh cơ cấu chi phí đầu tư bằng tiền của hai mô hình sản xuất lúa

KHOẢN MỤC CHI PHÍ

Mô hình sản xuất lúa CLC Mô hình sản xuất lúa CLKC

Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng

Lúa giống 3,056,491 9,3 2,464,711 7,8

Phân bón 10,705,152 32,5 10,305,962 32,8

Thuốc BVTV 8,584,595 26,1 8,150,479 25,9

Chuẩn bị đất 2,586,538 7,8 2,507,692 8,0

Bơm tưới 1,744,806 5,3 1,825,768 5,8

Thu hoạch 3,478,841 10,6 3,700,000 11,8

Vận chuyển 1,089,423 3,3 1,019,231 3,2

Phơi sấy 862,500 2,6 517,788 2,6

Thuê lao động ngoài 841,251 2,6 925,674 1,9

Tổng chi phí đầu tư 32,949,597 100,0 31,417,305 100,0


5

Qua kết quả điều tra cho thấy, cơ cấu các khoản mục CPĐTBT bình quân của hai mô hình sản xuất lúa gần như nhau, trong đó: chi phí phân bón chiếm tỷ trọng cao nhất, chiếm khoảng 32%; kế đến là chi phí thuốc BVTV chiếm khoảng 26%; chi phí thu hoạch chiếm

khoảng 11%; chi phí lúa giống chiếm khoảng 9%; chi phí chuẩn bị đất chiếm khoảng 8%.

Chi phí sản xuất (CPSX): bao gồm các khoản: CPĐTBT, chi phí lao động gia đình (LĐGĐ) và chi phi cơ hội thuê đất.

Bảng 4. Kiểm định chi phí sản xuất của hai mô hình sản xuất lúaĐơn vị tính: 1.000 đồng/ha/2vụ

Lọai chi phí Mô hình sản xuất Trung bình Độ lệch

chuẩn

Mức ý nghĩa của Kiểm định

Levene


kiểm định t

Chi phí lúa giống.

Lúa CLC 3.056,49 774,390,000

0,000Lúa CLKC 2.464,71 507,05 0,000

Chi phí phân bón

Lúa CLC 10.705,15 917,870,736

0,005Lúa CLKC 10.305,96 848,82 0,005

Chi phí thuốc BVTV

Lúa CLC 8.584,60 1.147,960,002

0,008Lúa CLKC 8.150,48 863,79 0,008

Chi phí đầu tư khác.

Lúa CLC 10.603,36 2.197,270,068

0,739Lúa CLKC 10.496,15 1.846,12 0,739

Chi phí LĐGĐLúa CLC 4.397,89 1.522,12

0,9070,252

Lúa CLKC 4.122,98 1.503,85 0,252Nguồn: Phân tích từ số liệu khảo sát

Qua kết quả điều tra cho thấy CPSX bình quân của mô hình sản xuất lúa chất lượng cao là 57.732 ngàn đồng cao hơn mô hình sản xuất lúa chất lượng không cao 1.807 ngàn đồng là do đầu tư các khoản mục chi phí của mô hình

sản xuất lúa chất lượng cao đều cao hơn, tuy nhiên chỉ có chi phí lúa giống, chi phí phân bón và chi phí thuốc bảo vệ thực vật là có sự khác biệt có ý nghĩa về mặt thống kê.

Bảng 5. Kiểm định cả chỉ tiêu hiệu quả tài chính của hai mô hình

Chỉ tiêu Mô hình sản xuất Trung bình Độ lệch

chuẩn

Mức ý nghĩa của Kiểm định

Levene


kiểm định t

Năng suất lúa (kg/ha/2 vụ)

Lúa CLC 12.275,98 973,6510,889

0,000Lúa CLKC 12.900,81 773,448 0,000

Giá thành (1.000 đồng/kg)

Lúa CLC 0,472 0,3930,140

0,000Lúa CLKC 0,435 0,339 0,000

Giá bán (1.000 đồng/kg)

Lúa CLC 0,561 0,4900,000

0,000Lúa CLKC 0,469 0,304 0,000


6


CPĐTBT (1.000 đồng/ha/2 vụ)

Lúa CLC 32.949,60 2.777,3950,183

0,000Lúa CLKC 31.417,31 2.206,330 0,000

Doanh thu (1.000 đồng/ha/2 vụ)

Lúa CLC 68.725,43 5.872,180,000

0,000Lúa CLKC 60.370,52 3.776,65 0,000

CPSX (1.000 đồng/ha/2 vụ)

Lúa CLC 57.732,10 2.762,440,049

0,000

Lúa CLKC 55.924,91 1.974,84 0,000

Thu nhập (1.000 đồng/ha/2 vụ)

Lúa CLC 35.775,83 4.699,870,055

0,000Lúa CLKC 28.950,94 5.501,58 0,000

Lợi nhuận (1.000 đồng/ha/2 vụ)

Lúa CLC 10.993,33 5.206,440,055

0,000Lúa CLKC 4.446,71 4.630,16 0,000

TN/CPĐTBT Lúa CLC 1,09 0,20

0,4640,000

Lúa CLKC 0,93 0,20 0,000

LN/CPĐTBTLúa CLC 0,34 0,16

0,1880,000

Lúa CLKC 0,15 0,16 0,000

LN/CPSXLúa CLC 0,19 0,09

0,2080,000

Lúa CLKC 0,08 0,09 0,000

LN/DTLúa CLC 0,15 0,07

0,6900,000

Lúa CLKC 0,07 0,07 0,000


- Về giá bán bình quân của lúa CLC là 5,61 ngàn đồng/kg cao hơn lúa CLKC 0,92 ngàn đồng/kg.

- Về doanh thu: doanh thu bằng giá bán bình quân 1 kg lúa năng suất cao. Qua kết quả điều tra cho thấy, doanh thu bình quân của mô hình sản xuất lúa chất lượng cao là 68.725 ngàn đồng cao hơn mô hình sản xuất lúa chất lượng không cao 8.354 ngàn đồng là do giá bán lúa bình quân của mô hình sản xuất luá chất lượng cao hơn, dù năng suất thấp hơn.

- Về thu nhập: Thu nhập được tính bằng cách lấy doanh thu trừ đi CPĐTBT. Qua kết quả điều tra cho thấy, thu nhập bình quân của mô hình sản xuất lúa chất lượng cao là 35.775 ngàn đồng cao hơn mô hình sản xuất lúa chất lượng không cao 6.824 ngàn đồng là do dù

Kết quả kiểm định cho thấy tất cả các chỉ tiêu đều có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê và hầu hết các chỉ tiêu của mô hình sản xuất lúa chất lượng cao đều cao hơn của mô hình lúa chất lượng không cao, chỉ trừ chỉ tiêu năng suất ở mô hình lúa chất lượng cao là thấp hơn 624,83 kg/ha/2 vụ.

- Về năng suất: năng suất bình quân của mô hình sản xuất lúa CLC là 12.275,97kg/ha/2 vụ cao hơn lúa CLKC 624, 83 kg. Năng suất lúa phụ thuộc vào các yếu tố như giống lúa, trình độ thâm canh của người sản xuất.

- Về giá thành của lúa CLC cao hơn lúa CLKC 0,37 ngàn đồng/kg là do CPĐTBT bình quân của lúa CLC cao hơn lúa CLKC 1.532,29 ngàn đồng và năng suất bình quân lại thấp hơn 624,83 kg.

7

CPĐTBT của mô hình sản xuất luá chất lượng cao hơn, năng suất thấp hơn nhưng giá bán lúa cao hơn 0,92 đồng/kg nên đã mang lại thu nhập bình quân cao hơn cho nông hộ.

- Về lợi nhuận: Lợi nhuận được tính bằng cách lấy thu nhập trừ đi chi phí LĐGĐ và chi phí cơ hội thuê đất. Qua kết quả điều tra cho thấy, lợi nhuận bình quân của mô hình sản xuất lúa chất lượng cao là 10.993 ngàn đồng cao hơn mô hình sản xuất lúa chất lượng không cao 6.546 ngàn đồng là do dù chi phí sản xuất của mô hình sản xuất luá chất lượng cao nhiều hơn, năng suất thấp hơn nhưng giá bán lúa cao hơn 0,92 đồng/kg nên đã mang lại lợi nhuận bình quân cao hơn.

Trong mô hình sản xuất lúa chất lượng cao, với 1 đồng CPĐTBT bỏ ra, đã thu được 1,09 đồng thu nhập, cao hơn ở mô hình lúa chất lượng không cao là 0,16. Tương tự, tỷ số LN/ CPSX của mô hình sản xuất lúa chất lượng cao là 0,19 cho thấy, với 1 đồng chi phí sản xuất bỏ ra, đã thu được 0,19 đồng lợi nhuận, cao hơn ở mô hình lúa chất lượng không cao là 0,11; tỷ số LN/ DT của mô hình sản xuất lúa chất lượng cao là 0,16 cho thấy, với 1 đồng doanh thu, đã thu được 0,16 đồng lợi nhuận, cao hơn ở mô hình lúa chất lượng không cao là 0,08.

Qua các kết quả trên cho thấy nếu nông hộ sản xuất lúa chất lượng cao, áp dụng các biện pháp kỹ thuật, sử dụng lúa giống, phân bón và thuốc bảo vệ thực vật hợp lý, theo khuyến cáo của các cơ quan chuyên môn sẽ đem lại hiệu quả sản xuất cao hơn.

V. KẾT LUẬNKết quả khảo sát thực tế hai mô hình sản

xuất lúa chất lượng cao và lúa chất lượng không cao ở huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang cho thấy mô hình sản xuất lúa chất lượng cao hiệu quả và bền vững hơn, cụ thể:

Về hiệu quả tài chính: Thu nhập; lợi nhuận; doanh thu; các tỷ số lợi nhuận, thu nhập trên doanh thu, trên CPĐTBT và trên CPSX đều cao hơn so với mô hình lúa CLKC.

- Về hiệu quả xã hội: Mô hình lúa CLC tạo việc làm, thu nhập cho người nông dân nhiều hơn.

- Hiệu quả môi trường: cả hai mô hình sử dụng số lượng phân bón, bơm nước, giống nhiều hơn khuyến cáo của các cơ quan chuyên môn. Mô hình sản xuất lúa CLC sử dụng số lượng phân bón, chi phí thuốc BVTV nhiều hơn so với mô hình lúa CLKC nên có khả năng gây ô nhiễm môi trường nhiều hơn.

Mô hình sản xuất lúa CLC vừa mang lại thu nhập, tạo việc làm nhiều hơn cho người sản xuất lúa. Bên cạnh đó, tạo được vùng sản xuất lúa CLC có qui mô lớn, đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước, gia tăng giá trị hạt gạo, tăng thu nhập cho ngưới nông dân. Do đó, mô hình sản xuất này cần phải được khuyến cáo và khuyến khích sản xuất.

V. GIẢI PHÁPĐể nâng cao hiệu quả sản xuất lúa cho

người nông dân, trong thời gian tới, đề xuất một số giải pháp sau:

5.1. Đối với các cơ quan nhà nước - Sở Nông nghiệp - PTNT Kiên Giang cần

tiếp tục triển khai thực hiện quy hoạch phát triển vùng lúa CLC giai đoạn 2011 - 2015 đã được phê duyệt, trên cơ sở đó đầu tư đồng bộ kết cấu hạ tầng, máy móc thiết bị, hệ thống nhân giống lúa xác nhận…. đảm bảo phục vụ yêu cầu sản xuất; xây dựng các mô hình sản xuất như 3 giảm 3 tăng, cánh đồng mẫu lớn theo hướng VietGap; tiếp tục triển khai nhiều điểm thực nghiệm, những cánh đồng mẫu lớn để nhân rộng mô hình trong thời gian tới.

- Tăng cường tuyên truyền để nâng cao nhận thức của người dân về sản xuất lúa chất


8


lượng cao và áp dụng đồng bộ các biện pháp kỹ thuật là mang lại hiệu quả và bền vững hơn.

- Chi cục Bảo vệ Thực vật cung cấp thông tin về dự báo tình hình sâu bệnh hại và giúp nông dân ngăn chặn kịp thời khi có dịch bệnh bùng phát bằng các yếu tố kỹ thuật.

- Trung tâm Khuyến nông cần đổi mới nội dung và phương pháp chuyển giao tiến bộ kỹ thuật cho phù hợp với trình độ nhận thức của người nông dân.

- Trung tâm Giống Nông Lâm Ngư nghiệp cần phải đầu tư nghiên cứu, lai tạo ra nhiều giống lúa mới năng suất cao, chất lượng tốt hơn và kháng được một số sâu bệnh, phù hợp với từng vùng sinh thái của tỉnh.

- Duy trì và phát triển Hợp tác xã nông nghiệp, các tổ hợp tác nhằm tạo mối liên kết giữa các nông hộ trong sản xuất lúa và liên kết giữa doanh nghiệp với nông dân trong sản xuất và tiêu thụ lúa.

- Tăng cường vai trò của Nhà nước trong việc kiểm soát giá cả, chất lượng, nguồn gốc đối với vật tư nông nghiệp đầu vào sản xuất lúa.

- Chính sách tín dụng thông thoáng, đơn giản hóa thủ tục vay vốn sản xuất lúa.

- Hỗ trợ mối liên kết chặt chẽ giữa bốn nhà với nhau, đặc biệt là doanh nghiệp với nông dân trong sản xuất và tiêu thụ lúa.

- Xúc tiến thương mại, mở rộng thị trường gạo trong và ngoài nước; tiến tới xây dựng thương hiệu cho hạt gạo Kiên Giang trong thời gian tới.

5.2. Đối với người nông dân- Các yếu tố đầu vào nông dân cần giảm

đầu tư là lượng giống gieo sạ, lượng phân bón, chi phí thuốc BVTV và số lần bơm nước. Do đó, cần phải áp dụng đồng bộ các biện pháp kỹ thuật vào sản xuất lúa: sử dụng giống xác nhận, chất lượng, phù hợp với đất đai và thời vụ; bón phân cân đối; quản lý dịch hại tổng hợp; tưới nước tiết kiệm,….

- Thực hiện tốt mối liên kết giữa các nông hộ trong sản xuất lúa : cùng gieo sạ đồng loạt, sử dụng cùng một giống lúa và cùng áp dụng biện pháp kỹ thuật chung nhằm tạo ra khối lượng sản phẩm lớn đồng nhất về chất lượng và có chi phí sản xuất thấp.

- Thực hiện tốt hợp đồng sản xuất và tiêu thụ lúa đã ký kết với doanh nghiệp về khối lượng, chất lượng, chủng loại lúa,…

TÀI LIỆU THAM KHẢO[1]. Chi cục Bảo vệ Thực vật (2004), Quy trình thâm canh cây lúa theo biện pháp quản lý tổng hợp.[2]. Cục thống kê tỉnh Kiên Giang (2010, 2011, 2012), Niêm giám thống kê tỉnh Kiên Giang năm 2010,

2011, 2012, tỉnh Kiên Giang.[3]. Mã Văn Huế (2011), Đánh giá hiệu quả sản xuất lúa theo hướng VietGAP tại Tam Nông Đồng Tháp,

Luận văn Thạc sĩ khoa học, Trường Đại học Cần Thơ.[4]. Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Kiên Giang (2012), Báo cáo tình hình thực hiện nhiệm

vụ, chương trình công tác năm 2012.[5]. Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Kiên Giang (2012), Báo cáo tình hình và kết quả thực

hiện đề án lúa xuất khẩu 100.000 ha gắn với hợp đồng bao tiêu sản phẩm.[6]. Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tỉnh Kiên Giang (2010), Đề án quy hoạch phát triển vùng

lúa chuyên canh CLC tỉnh Kiên Giang giai đoạn 2011 - 2015.[7]. Phan Văn Tân (2010), So sánh hiệu quả tài chính giữa hai mô hình lúa thơm Sóc Trăng và lúa cao

sản tại tỉnh Sóc Trăng, Luận văn Thạc sĩ khoa học, Trường Đại học Cần Thơ. [8]. Trung tâm Khuyến nông tỉnh Kiên Giang (2010), Quy trình canh tác lúa ngắn ngày

9

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA DU KHÁCH ĐẾN PHỐ CỔ HỘI AN Lê Thái Sơn*, Hà Nam Khánh Giao**

TÓM TẮTNghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mối

quan hệ giữa chất lượng dịch vụ của điểm đến du lịch và sự hài lòng của du khách đến thăm phố cổ Hội An. Thang đo SERVQUAL (Parasuraman & ctg, 1988) được sử dụng có điều chỉnh. Nghiên cứu sử dụng các phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA và kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Kết quả cho thấy sự hài lòng của du khách đến du lịch tại Hội An chịu tác động bởi 2 thành phần được thể hiện theo thứ tự tầm quan trọng: (1) Độ tin cậy; (2) Sự Bảo đảm. Nghiên cứu đề ra một số kiến nghị cho các nhà quản lý và các tổ chức kinh doanh du lịch của phố cổ Hội An nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ để làm tăng sự hài lòng của du khách.

Từ khóa: phố cổ Hội An, sự hài lòng, chất lượng dịch vụ, EFA, CFA, SEM

THE FACTORS AFFECTING THE SATISFACTION OF TRAVELLER WHO VISIT HỘI AN

ABSTRACT

This research uses structural equation modelling (SEM) to test the correlation between service quality of the tourism destination and the satisfaction of the tourists who have visited Hội An ancient town. SERVQUAL scale (Parasuraman et al, 1988) was used correctedly. The research also uses the methods of Cronbach’s Alpha, exploratory factor analysis (EFA), conirmatory factor analysis (CFA) and SEM. The result shows that the tourist satisfaction has been affected by 2 factors: (1) Reliability; (2) Assurance which were ranked by the importance. The research also raises some suggestions to the management and the tourist businesses at Hội An in order to enhance the satisfaction thorugh enhancing the service quality.

Key words: Hội An ancient town, satisfaction, service quality, EFA, CFA, SEM

* ThS. Giảng viên khoa Du Lịch, Trường Đại học Tài Chính - Marketing Tp. Hồ Chí Minh

** PGS.TS. Trường Đại học Tài Chính - Marketing Tp. Hồ Chí Minh

Các nhân tố . . .

10


1. TỔNG QUAN VỀ THÀNH PHỐ HỘI AN

Hội An là một trong hai thành phố của tỉnh Quảng Nam, Phố cổ Hội An được UNESCO công nhận là Di sản văn hóa thế giới. Ngày 4/12/1999, UNESCO đã ghi tên quần thể kiến trúc Đô thị cổ Hội An vào danh mục Di sản văn hóa thế giới với tiêu chí đánh giá: Hội An còn bảo tồn khá nguyên vẹn một di sản văn hóa được biểu hiện gắn kết giữa di sản văn hóa vật thể với di sản văn hóa phi vật thể mang ý nghĩa độc đáo, là “một bảo tàng sống” tạo thành những giá trị nổi bật, vượt trội toàn cầu. Các di sản văn hóa vật thể tiêu biểu có thể kể đến như chùa Cầu, những nhà cổ Phùng Hưng, Tấn Ký, Quân Thắng…, các Hội quán Phúc Kiến, Trung Hoa, Triều Châu, Quỳnh Phủ và Quảng Đông và các làng nghề như gốm Thanh Hà, Mộc Kim Bồng, Yến Thanh Châu. Đối với văn hóa phi vật thể thì con người Hội An là một phần không thể thiếu để tạo nên một di sản văn hóa thế giới Hội An. Người Hội An với bản tính thật thà, hiếu khách... luôn để lại một ấn tượng khó phai trong lòng du khách khi đến tham quan ở đây. Ngoài ra, Hội An còn có nét văn hoá ẩm thực đặc sắc, một sự kết tinh giữa tinh hoa văn hóa ẩm thực của các dân tộc, tạo nên một nền ẩm thực mang nét riêng. Nét riêng này được thể hiện trước hết là việc sử dụng các sản vật địa phương vào các bữa ăn hàng này, tạo nên những món đặc sản độc đáo như Cao Lầu, Phở, bánh tráng đập, hến trộn chè bắp, mỳ quảng; Các lối hát đối đáp, hát hò khoan, các lễ hội văn hóa dân gian; Các hoạt động mang tính văn hoá phi vật thể mang đậm bản sắc văn hóa địa phương đã khẳng định được thương hiệu “riêng có” của Hội An như “Đêm phố cổ”, “Phố không có tiếng động cơ”, lễ hội đường phố, đèn lồng, may mặc.

Theo số liệu thống kê, lượng khách đến tham quan Hội An trong giai đoạn từ năm 2008 – 2012 đạt tốc độ tăng trưởng bình quân tăng 6,60%/ năm. Năm 2012, tổng lượt khách đến tham quan Hội An đạt 1.338.587 lượt, trong đó khách quốc tế là 680.235, khách nội địa là 708.352. Mặc dù lượng khách đến tham quan Hội An có tăng, nhưng lượng khách lưu trú tại Hội An có xu hướng giảm, nếu năm 2008 bình quân ngày khách lưu trú là 2,47 thì đến năm 2012 thì chỉ còn 2,27 ngày. Điều này có thể thấy một phần nào sản phẩm du lịch Hội An và chất lượng dịch vụ chưa đa dạng, chưa lôi kéo du khách ở lại. Do vậy, việc nghiên cứu các nhân tố của chất lượng dịch vụ ảnh hưởng đến sự hài lòng của du khách là rất cần thiết trong giai đọan hiện nay.

2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Điểm đến du lịchGatrell (1994) định nghĩa điểm đến là

những vùng địa lý có những thuộc tính, tính năng, sự hấp dẫn và dịch vụ để thu hút người sử dụng tiềm năng. Trong cách nhìn chiến lược, Buhalis (2000) cho rằng điểm đến là hỗn hợp của sản phẩm dịch vụ, cung cấp tích hợp kinh nghiệm cho người tiêu dùng. Page & Connell (2006) định nghĩa điểm đến là một hỗn hợp có các đặc điểm đóng gói sẵn sản phẩm dịch vụ, khả năng tiếp cận, thu hút, tiện nghi, các hoạt động và dịch vụ hỗ trợ. Như vậy, một điểm đến phải có một phạm vi nhất định về cơ sở và dịch vụ cụ thể để cung cấp cho du khách. Do đó, ngày nay có nhiều thành phố, điểm đến liên tục duy trì, cải tiến cơ sở của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh, qua đó để điểm đến tiếp tục duy trì vị trí thị trường của mình.

2.2. Về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng

Dịch vụ là kết quả mang lại nhờ các họat

11

động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các họat động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng (ISO 9004-2:1991E). Theo Christopher & Jochen (2004), dịch vụ là một hoạt động kinh tế tạo nên giá trị và mang lại lợi ích cho khách hàng ở một địa điểm và thời gian nhất định bằng cách đáp ứng những mong muốn của người nhận dịch vụ.

Theo TCVN ISO 9000:2000: “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có của một sản phẩm, hệ thống hay quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan”. Khi khách đi du lịch, họ phải sử dụng các sản phẩm và dịch vụ du lịch của bên cung cấp, kết quả của dịch vụ mang lại nhờ các họat động tương tác giữa người cung cấp và du khách, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng (ISO 9004-2:1991E). Muốn đo lường sự hài lòng của du khách, cần đo lường chất lượng của dịch vụ, vì trong quá trình tiêu dùng, chất lượng của dịch vụ thể hiện trong quá trình tương tác giữa nhà cung cấp và du khách (Svensson, 2002).

Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý với khái quát của Parasuraman et al (1985) “chất lượng dịch vụ được xác định bởi sự khác biệt giữa sự mong đợi của khách hàng về dịch vụ và đánh giá của họ về dịch vụ mà họ nhận được”. Một trong những lý thuyết nguyên thủy về chất lượng dịch vụ là lý thuyết phân tích khoảng cách (Zeithaml et al., 1990), lý thuyết này cho rằng khách hàng hài lòng khi họ đánh giá chất lượng dịch vụ mà họ nhận được là bằng hoặc vượt quá mong đợi của họ. Giao & Vũ (2011) đúc kết đơn giản về sự hài lòng của khách hàng như là điểm gặp nhau hay diện tích trùng nhau giữa khả năng của doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng; hay

là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt đầu từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của người đó.

Giao & Sơn (2012) đã tiến hành đo lường chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng tại Festival Hoa Đà Lạt với thang đo SERVQUAL (Cronin & Taylor, 1992) 5 thành phần, thang đo likert 5 điểm cho thấy chất lượng dịch vụ của Festival này bao gồm 5 thành phần: (1) Phương tiện hữu hình; (2) Sự đồng cảm; (3) Sự đáp ứng; (4) Độ tin cậy và (5) Sự bảo đảm.

2.3. Phương pháp nghiên cứuKiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s

alpha được sử dụng để loại bỏ biến rác trước khi tiến hành phân tích nhân tố. Các biến có hệ số tương quan tổng -biến (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng [0,70 -0,80]. Nếu Cronbach alpha > hoặc = 0,60 là thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy (Nunnally & Bernstein 1994)

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) được sử dụng để xác định các nhóm tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ tại điểm đến du lịch Hội An. EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát.

Phân tích nhân tố khẳng định (Conirmatory Factor Analysis –là một trong các kỹ thuật thống kê của mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM). CFA cho chúng ta kiểm định các biến quan sát (measured variables) đại diện cho các nhân tố (constructs) tốt đến mức nào. Phương pháp CFA được sử dụng để khẳng định lại tính đơn biến, đa biến, giá trị hội tụ và phân biệt của bộ thang đo đánh giá chất lượng dịch vụ tại điểm đến du lịch Hội An.


12


Mô hình cấu trúc tuyến tính (Structural equation modeling –SEM) được sử dụng để kiểm định mô hình nghiên cứu đã đề xuất. Mô hình cấu trúc chỉ rõ mối quan hệ giữa các biến tiềm ẩn (một khái niệm được đo lường dựa trên nhiều biến quan sát) với nhau.

2.4. Mô hình nghiên cứuMô hình nghiên cứu đề nghị được xây

dựng dựa trên những tiền đề về lý thuyết và thực tiễn của Hội An nêu trên và được thể hiện trong hình 1.

Các giả thuyết cần được kiểm định:H1: Sự bảo đảm có tác động thuận chiều

đến sự hài lòng của du kháchH2: Độ tin cậy có tác động thuận chiều

đến sự hài lòng của du kháchH3: Sự đồng cảm có tác động thuận chiều

đến sự hài lòng của du kháchH4: Sự đáp ứng có tác động thuận chiều

đến sự hài lòng của du kháchH5: Phương tiện hữu hình có tác động

thuận chiều đến sự hài lòng của du khách3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU3.1. Nghiên cứu định tínhTrong nghiên cứu sơ bộ, tác giả đã

dựa vào thang đo chuyển đổi từ thang đo SERVQUAL, tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng thảo luận nhóm nghiên cứu để xây dựng thang đo sơ bộ và xây dựng bảng câu hỏi. Từ bảng câu hỏi sơ bộ tác giả tiến hành

phỏng vấn 50 du khách, sau đó tham khảo ý kiến chuyên gia để điều chỉnh từ ngữ cho bảng câu hỏi dễ hiểu và phù hợp.

Từ kết quả của nghiên cứu sơ bộ, sau khi có điều chỉnh, thang đo chính thức các khái niệm nghiên cứu được hình thành, chuẩn bị cho nghiên cứu định lượng. Các tập biến quan sát (30 phát biểu) cụ thể đo lường trên thang đo Likert 5 điểm thay đổi từ 1 = hoàn toàn không đồng ý đến 5 = hoàn toàn đồng ý.

3.2. Khảo sátCuộc khảo sát được thực hiện trong tháng

5/2013, 200 bảng câu hỏi được phát ra tại điểm Phố cổ Hội An với phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Đối tượng được phỏng vấn là du khách từ trong và ngoài nước đến tham quan, nghỉ dưỡng… tại đây. Kết quả thu về 150 bản, 50 bản bị loại vì thông tin không đầy đủ, 150 bản được sử dụng cho phân tích.

Hình 1. Mô hình nghiên cứu đề nghị

13

Mẫu nghiên cứuĐặc điểm mẫu nghiên cứu được trình bày trong bảng 1Bảng 1: Đặc điểm mẫu

Giới tính Số lượng Tỷ lệ %NamNữ

Tổng cộng

7179150

47,352,7100,0

Đến từ Số lượng Tỷ lệ %Bắc

TrungNam

Nước ngoàiTổng cộng

152213100150

1014,78,766,7100,1

Mục đích Số lượng Tỷ lệ %Tham quanNghỉ dưỡng

Thăm thân nhânKinh doanh

KhácTổng cộng

86373420150

57,324,7

22,713,3100,0

3.3. Kiểm định thang đo và mô hình đo lường

Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo chất lượng dịch vụ của Hội An đạt 0,923 cho 25 biến quan sát, các hệ số tương quan biến- tổng đều lớn hơn 0,3. Do đó tất cả các thang đo đều đạt độ tin cậy, và được sử dụng trong bước phân tích EFA (Nunnally & Burnstein, 1994).

3.4. Phân tích nhân tố

Phân tích EFA lần 4 cho kết quả KMO = 0,872, giá trị eigen = 1,019, phương sai trích được 67,091. Có 4 nhóm nhân tố phân tích được và được đặt tên dựa vào tập hợp của các biến quan sát (Bảng 2). Có một số biến bị loại (TC1, TC3, TC4, TC12, TC13, TC20, TC22, TC8, TC2)

Trong bảng trên, các biến quan sát TC5 và TC17 có yếu tố tải gần với 0,5 và nó ý nghĩa quan trọng trong mô hình đề nghị nên không tiến hành loại bỏ các biến này.

Bảng 2. Ma trận các nhân tố

Biến quan sátNhân tố

HỮU HÌNH ĐỒNG CẢM TIN CẬY BẢO ĐẢM

TC5 ,499TC6 ,829TC7 ,580TC9 ,585TC10 ,731TC11 ,599TC14 ,817


14


TC15 ,641TC16 ,816TC17 ,490TC18 ,966TC19 ,557TC21 ,587TC23 ,612TC24 ,831TC25 ,763

Độ tin cậy 0,866 0,818 0,744 0,778

3.5. Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)Bảng 3. Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các nhân tố trong mô hình

Estimate SE CR P-valueHAI_LONG <--> HUU_HINH 0,177 0,058 14,304 0,0000HUU_HINH <--> DONG_CAM 0,163 0,058 14,339 0,0000HUU_HINH <--> BAO_DAM 0,355 0,048 13,421 0,0000TIN_CAY <--> HUU_HINH 0,231 0,054 14,116 0,0000TIN_CAY <--> BAO_DAM 0,214 0,055 14,184 0,0000DONG_CAM <--> BAO_DAM 0,295 0,051 13,798 0,0000HAI_LONG <--> DONG_CAM 0,313 0,050 13,693 0,0000TIN_CAY <--> DONG_CAM 0,299 0,051 13,775 0,0000TIN_CAY <--> HAI_LONG 0,219 0,055 14,165 0,0000HAI_LONG <--> BAO_DAM 0,272 0,052 13,923 0,0000

(Nguồn điều tra từ du khách tháng5/2013)

* Đo lường tính đơn hướng và mức độ phù hợp của mô hình: Phân tích khẳng định nhân tố CFA có kết quả Chi-bình phương = 343,012 với 177 bậc tự do, P-value=0.000 < 5% đạt mức ý nghĩa thống kê. Tuy nhiên, theo Hair và cộng sự (2010) các chỉ số GFI, TLI, CFI có thể < 0,9 là có thể chấp nhận được. Như vậy với kết quả GFI= 0,827, TLI=0.878, CFI=0.897 là có thể chấp nhận; CMIN/df=1,938. Chỉ số RMSEA= 0.079 (<0.08) (Hair & cộng sự, 2010). Theo Thọ và Trang (2008), với 4 chỉ số phân tích nêu trên, mô hình phân tích khám phá trên được

xem là phù hợp với dữ liệu thị trường và đạt tính đơn hướng.

* Đo lường độ tin cậy: Với độ tin cậy được tính toán ở trên của các nhóm sau khi phân tích EFA, ta thấy giá trị cronbach alpha của các nhóm nhân tố dao động từ 0,744 đến 0,869. Do đó thang đo đạt được độ tin cậy.

* Đo lường giá trị hội tụ: Các trọng số chuẩn hóa của thang đo đều cao (>0.5), và các trọng số (chưa chuẩn hóa) đều có ý nghĩa thống kê vì giá trị P<5% (Gerbring và Anderson, 1998) nên các biến quan sát đo lường sự hài lòng của du khách đến phố cổ

15

Hình 2. Kết quả CFA của thang đo chất lượng dịch vụ điểm đến phố cổ Hội An (đã chuẩn hóa)

Hội An đều đạt giá trị hội tụ. Kết quả phân tích cũng cho thấy P_value < 0.05 nên hệ số tương quan của từng cặp khái niệm khác biệt so với 1 ở độ tin cậy 95%.

* Giá trị phân biệt: Kết quả kiểm định giá trị phân biệt giữa các biến trong mô hình tới hạn thể hiện trong Bảng 2. Tất cả các hệ số tương quan ước lượng liên kết với sai số chuẩn (SE) cho p đều <0.05 nên hệ số tương quan của từng cặp khái niệm khác biệt so với 1 ở độ tin cậy 95%. Do đó, các khái niệm đạt được giá trị phân biệt.

Như vậy, qua kết quả CFA mô hình đo lường chất lượng dịch vụ du lịch tại Hội An,

các thang đo lường bao gồm: độ tin cậy, sự đáp ứng, sự đồng cảm, hữu hình và sự bảo đảm đều phù hợp dữ liệu thị trường, đạt tính đơn hướng, đảm bảo giá trị hội tụ, đảm bảo độ tin cậy và giá trị phân biệt.

3.6. Phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM

Nghiên cứu sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu và kiểm định các mối quan hệ trong mô hình. Kết quả phân tích SEM với df= 1777, Chi-square = 342,012 và Chi-square/df = 1,938 < 2, RMSEA = 0.079 nên khẳng định mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường.


16


Hình 3. Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc SEM về chất lượng dịch vụ phố cổ Hội An (đã chuẩn hóa)

Bảng 4. Kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứuEstimate S.E. C.R. P

HAI_LONG <--- HUU_HINH -,230 ,133 -1,725 ,085

HAI_LONG <--- DONG_CAM ,083 ,110 ,759 ,448

HAI_LONG <--- TIN_CAY ,404 ,168 2,396 ,017

HAI_LONG <--- BAO_DAM ,496 ,158 3,149 ,002

Từ bảng 4, ta thấy giá trị p của các khái niệm Hữu hình và đồng cảm là lớn hơn 0,05, Như vậy, mối liên hệ của các khái niệm đã không đạt được kỳ vọng về mặt lý thuyết. Nhằm lựa chọn mô hình có giá trị phù hợp

hơn nên những mối quan hệ không có ý nghĩa thống kê sẽ bị loại khỏi mô hình. Loại bỏ hai nhóm nhân tố này khỏi mô hình và chạy kiểm định mô hình SEM lần nữa, ta có kết quả trong hình 4.

17

Hình 4. Kết quả kiểm định mô hình cấu trúc SEM về chất lượng dịch vụ phố cổ Hội An lần 2 (đã chuẩn hóa)

Mô hình nghiên cứu cuối cùng sau khi loại bỏ các mối quan hệ không có ý nghĩa thống kê cho kết quả giá trị chi-square = 70,877 với p value= 0,001, chỉ số chi-square/df = 1,818, CFI = 0,958, TLI = 0,941 và RMSEA = 0,074 chỉ ra mô hình phù hợp với dữ liệu thị trường.

Bảng 5. Kiểm định mối quan hệ giữa các khái niệm trong mô hình nghiên cứuEstimate S.E. C.R. P

HAI_LONG <--- BAO_DAM ,369 ,090 4,094 ***

HAI_LONG <--- TIN_CAY ,373 ,105 3,568 ***

Bảng 5 cho thấy giá trị p của hai nhóm nhân tố trên đều nhỏ hơn 0,05, mặt khác, các trọng số chuẩn hóa đều dương nên nó thật sự có ảnh hưởng đến sự hài lòng của du khách đến thăm phố cổ Hội An. Sự tin cậy có tác động mạnh nhất đến sự hài lòng với trọng số chuẩn hóa là 0,373. Tiếp đến là sự bảo đảm với trọng số chuẩn hóa là 0,369.

Từ mô hình lý thuyết, nghiên cứu đã xác định được mô hình thực tế như trong hình 4. Theo như kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đối với điểm đến phố cổ Hội An thì giả thuyết H1: có quan hệ cùng chiều giữa Sự Bảo đảm và sự hài

lòng của du khách và giả thuyết H2: có quan hệ cùng chiều giữa Độ tin cậy và sự hài lòng của du khách đều được chấp nhận. Hai mối quan hệ này đều đạt giá trị về mặt lý thuyết.

3.7. Thảo luậnChất lượng dịch vụ được cung cấp là một

trong những nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng khách hàng. Với một dịch vụ được cung cấp tốt sẽ làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng và ngược lại. Nếu chất lượng dịch vụ được cải thiện sẽ dẫn đến cảm nhận của khách hàng về dịch vụ được cải thiện và khách hàng sẽ thỏa mãn với dịch vụ.


18


Mô hình nghiên cứu có thể cho thấy những ứng dụng thực tiễn tác động đến sự hài lòng của du khách như sau:

Thứ nhất, độ Tin cậy thể hiện khả năng cung cấp các dịch vụ phù hợp, đúng hạn ngay từ đầu, nghĩa là các nơi cung cấp chỗ ăn, nghỉ; hệ thống thông tin liên lạc thuận lợi; cung cấp phương tiện di chuyển giữa các điểm tham

quan, nghỉ dưỡng. Du khách cũng rất chú ý đến sự an ninh, an toàn khi du lịch, tham quan tại các điểm du lịch nên các tổ chức quản lý, kinh doanh du lịch làm tốt điều này sẽ tạo nên lòng tin cho du khách, họ sẽ rất yên tâm khi đến du lịch tại Hội An. Trong nghiên cứu này, thành phần tin cậy được đánh giá cao thứ hai sau sự Bảo đảm.

Hình 5. Kết quả mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của du khách thăm phố cổ Hội An

Thứ hai, về sự đáp ứng: nhân tố này phụ thuộc rất nhiều vào những nhà tổ chức cung cấp các sản phẩm – dịch vụ tại tại các điểm tham quan, nghỉ dưỡng, các điểm vui chơi giải trí…Sản phẩm – dịch vụ đa dạng đáp ứng được mong đợi của du khách sẽ góp phần làm hài lòng du khách.

4. KIẾN NGHỊ CHO CÁC NHÀ TỔ CHỨC DU LỊCH HỘI AN VÀ KẾT LUẬN

4.1. Những kiến nghịTừ kết quả nghiên cứu và thảo luận nêu

trên, nghiên cứu có thể đóng góp một vài kiến nghị chính đến các nhà quản lý và các tổ chức kinh doanh du lịch tại phố cổ Hội An. Hội An tiếp tục củng cố lòng tin của du khách bằng cách ngày càng nâng cao hơn độ tin cậy, nghĩa là quản lý tốt hơn các cơ sở lưu trú, nâng số lượng và chất lượng phòng nghỉ với giá phù hợp. Ngoài ra cần tăng cường thêm các phương tiện vận chuyển, thông tin liên lạc, hướng dẫn thích hợp để đáp ứng nhu cầu của du khách khi tham quan tại đây. Bên cạnh đó, xung quanh các điểm tham quan, cần tạo ra thêm nhiều dịch vụ tiện ích cho du khách như

ghế ngồi, nhà vệ sinh công cộng, các điểm rút tiền, không gian cây xanh, cảnh quan…

Các nhà quản lý, tổ chức kinh doanh du lịch cũng cần lưu ý đầu tư thêm các chương trình biểu diễn nghệ thuật mang đậm nét văn hóa Hội An để du khách thưởng lãm, không chỉ tại Hội An mà cả những điểm làng nghề thuộc thành phố Hội An. Chính đây là cách để du khách được hòa mình sống cùng người dân Hội An, Du khách sẽ hài lòng hơn vì nhu cầu của họ là đến để xem và được tham dự vào các hoạt động. Bên cạnh đó, cũng cần phát triển thêm các sản phẩm đặc trưng làm quà lưu niệm của Hội An, những sản phẩm này chỉ xuất hiện duy nhất tại Hội An, việc có được một món quà kỷ niệm độc đáo, riêng có như vậy sẽ làm du khách hài lòng hơn.

Cuối cùng, cần tăng cường thêm việc đào tạo, huấn luyện nhân viên phục vụ du lịch tại các điểm du lịch của Hội An, làng nghề, Cù Lao Chàm theo hướng ngày càng chuyên nghiệp, việc cung cấp các dịch vụ ăn, nghỉ, các dịch vụ tiện ích như thông tin liên lạc, sự an toàn, giao tiếp với khách hàng…phải được

19

quan tâm đặc biệt. Vì chính đội ngủ này sẽ góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ, làm cho du khách hài lòng hơn khi họ đến Hội An..

4.2. Kết luậnNghiên cứu này đã xác định được các nhân

tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của du khách đến du lịch tại Hội An như sau: độ tin cậy có tác động mạnh nhất, tiếp đến là, sự bảo đảm.

Dựa trên kết quả nghiên cứu mô hình cấu trúc tuyến tính SEM đã cho thấy cảm nhận của du khách về từng yếu tố của các thành phần tác động đến sự hài lòng của du khách. Từ đó đã đề xuất một số ý kiến cho các nhà quản lý, các tổ chức kinh doanh du lịch nhằm ngày càng hoàn thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ để tối đa hóa sự hài lòng của du khách. Khi sự hài lòng của du khách là lớn thì khả năng quay trở lại của họ đến phố cổ Hội An là lớn, thương hiệu phố cổ Hội An ngày

càng được quảng bá rộng rãi không chỉ trong nước mà còn vươn ra quốc tế góp phần phát triển hoạt động du lịch của thành phố. Cuối cùng, nghiên cứu đã góp phần bổ sung một thực nghiệm về chất lượng dịch vụ một điểm đến du lịch, điển hình là phố cổ Hội An trong bối cảnh hiện nay.

Nghiên cứu đã có những đóng góp nhất định trong việc tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của du khách khi du lịch phố cổ Hội An. Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế là số mẫu nghiên cứu được tại đây còn khá khiêm tốn; Việc lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện nên mức độ đại diện của mẫu chưa cao. Các nghiên cứu tương lai sẽ tăng mức độ đại diện, tăng quy mô mẫu và mở rộng phạm vi khảo sát đến các địa điểm du lịch khác của phố cổ Hội An sẽ góp phần hoàn thiện việc nghiên cứu này.


20


TÀI LIỆU THAM KHẢO[1]. Buhalis, D., 2000. Marketing the competitive destination of the future. Tourism Management, 21

(1): 97-116[2]. Christopher Lovelock & Jochen Wirtz, Services Marketing - People – Technology – Strategy, Fifth

Edition, Prentice Hall (2004).[3]. Cronin J J. & Taylor S.A., (1994), “SERVPERF versus SERVQUAL: Reconciling performance –

Based and Perceptions-minus-expectations measurement of service quality”, Journal of Marketing, 58 (January): 125-131.

[4]. Gartrell, R.B., 1994. Destination Marketing for Convention and Visitor Bureaus. 2nd ed. Dubuque: Kendall/Hunt Publishing Co.

[5]. Jasmina G. Concepts of Service Quality Measurement in Hotel Industry. University Jurja Dobrile in Pula. 2007.

[6]. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, (2008), Nghiên cứu khoa học marketing - ứng dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, NXB ĐHQG TPHCM

[7]. Nunnally J. & I. H. Bernstein (1994), Pschychometric Theory, 3rd ed., McGraw-Hill, New York.[8]. Parasuraman, A., Zeithamlm, V.A. & Berry, L.L (1985), “A conceptual model of service quality and

its implications for future research”, Journal of Marketing, 49 (fall): 41-50.[9]. Parasuraman, A., Zeithamlm, V.A. & Berry, L.L (1988), “SERVQUAL: A multiple-item scale for

measuring consumer perception of service quality”, Journal of Retailing, 64 (1): 12-40.[10]. Seyed M. H. Customer satisfaction in four star Isfahan Hotels- An Application of SERVQUAL

model. Master Thesis, Lulea University of Technology and Isfahan University. 2007[11]. Svensson, G. (2002), “A triadic network approach to service quality”, Journal of services Marketing,

16 (2): 158-179.[12]. Trọng, H. & Ngọc, C.N.M (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng

Đức, TP.HCM.[13]. Zeithaml, V.A., Parasuraman, A. and Berry, L.L. (1990) Delivering Quality Service, Balancing

Customer Perceptions and Expectations. Free Press, New York, 226 pp.

21

GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Ở TRUNG TÂM CHẨN ĐOÁN Y KHOA THÀNH PHỐ CẦN THƠNguyễn Quốc Nghi*,

Nguyễn Diễm Phi *, Nguyễn Ngọc Minh**

TÓM TẮTNghiên cứu này sử dụng mô hình IPA để đánh giá chất lượng dịch vụ và đề xuất giải pháp

nâng cao chất lượng dịch vụ của Trung tâm Chẩn đoán Y khoa (TTCĐYK) thành phố Cần Thơ. Số liệu nghiên cứu được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp 274 khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ y tế của TTCĐYK. Kết quả nghiên cứu cho thấy, khách hàng chưa thật sự hài lòng về chất lượng dịch vụ của TTCĐYK. Dựa vào sự khác biệt giữa ý kiến khách hàng về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu và mức độ thực hiện các chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ của TTCĐYK theo mô hình IPA, hai nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của TTCĐYK được đề xuất: Một là, giải pháp tập trung phát triển và hai là, giải pháp tiếp tục duy trì.

Từ khóa: giải pháp, chất lượng dịch vụ, mô hình IPA, Trung tâm Chẩn đoán Y khoa

SOLUTIONS TO ENHANCE THE SERVICE QUALITY OFMEDICAL DIAGNOSTIC CENTER IN CAN THO CITY

ABSTRACT

IPA model were used in the study to evaluate the service quality and propose some solutions to enhance the sevice quality of Medical Diagnostic Center (MDC) in CanTho City. Research data were collected from 274 customers by direct interviews whom have used health services of MDC. Research results showed that customers are not really sastisied about the service quality of MDC. Based on the difference between customers’ views about the signiicance level of criteria and the level of performance of the service quality assessment criteria following the IPA model of MDC, there are 2 solutions to increase the service quality of MDC proposed that solution -focused on developing and solution-maintained constantly.

Keywords: solution, service quality, IPA model, Medical Diagnostic Center

* ThS. GV. Đại học Cần Thơ

** TS. Phó Hiệu Trưởng Trường Đại học Tây Đô

Giải pháp nâng cao . . .

22


1. ĐẶT VẤN ĐỀ Những năm gần đây, ngành y tế nước ta

đã có những bước chuyển biến tích cực cả về lượng và về chất. Các Nghị định 10/2002/NĐ-CP và Nghị định 43/2006/NĐ-CP được Chính phủ ban hành nhằm giao quyền tự chủ về tài chính cho các cơ sở y tế công lập từ đó làm tăng hiệu quả hoạt động, tiết kiệm chi phí, tăng nguồn thu cho bệnh viện đồng thời nâng cao khả năng đáp ứng của cơ sở y tế đối với nhu cầu khám chữa bệnh của người dân. Sau một thời gian thực hiện, tự chủ tài chính mang lại những hiệu quả tích cực như nâng cấp cơ sở vật chất và trang thiết bị kỹ thuật cao, tăng tính cạnh tranh giữa các đơn vị cung ứng dịch vụ,…Cuối năm 2011, Chính phủ đã ban hành Nghị định 87/2011/NĐ-CP, quy định chi tiết một số điều nhằm nâng cao chất lượng cung cấp dịch vụ y tế, cũng như khẳng định quyền được hưởng những dịch vụ tốt nhất của người dân (Nguyễn Thị Kim Tiến, 2011). Từ đó cho thấy, Chính phủ rất quyết tâm thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống y tế nước nhà. Cùng với sự phát triển của ngành y tế cả nước, TTCĐYK thành phố Cần Thơ đang nỗ lực để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng nhu cầu khám chữa bệnh cho người dân thành phố nói riêng và ở khu vực đồng bằng sông Cửu Long nói chung. Chất lượng dịch vụ luôn được xem là kim chỉ nam cho chiến lược phát triển của trung tâm. Chính vì thế, lãnh đạo trung tâm luôn nghiên cứu, cải tiến qui trình làm việc, nâng cao chất lượng phục vụ. Tuy nhiên, để giải pháp đưa ra có cơ sở khoa học, nhóm nghiên cứu đã sử dụng mô hình IPA để đánh giá chất lượng dịch vụ và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ, giúp lãnh đạo trung tâm giải quyết bài toán nâng cao chất lượng dịch vụ TTCĐYK.

2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU2.1. Cơ sở lý thuyếtTheo Gronroos(1984), chất lượng dịch vụ

có hai phần riêng biệt: phần kỹ thuật và phần chức năng: chất lượng kỹ thuật là chất lượng của những thứ thực tế người sử dụng nhận được; chất lượng chức năng là chất lượng thể hiện qua cung cách phục vụ khách hàng của nhà cung cấp dịch vụ.Theo Lưu Văn Nghiêm (2008), chất lượng dịch vụ khó xác định và khó thực hiện. Nhận thức và đánh giá chất lượng dịch vụ khó khăn và phức tạp hơn với chất lượng sản phẩm vì bản chất vô hình của nó. Eiglier &Langeard (1977) cho rằng: “một người không thể kiểm soát được chất lượng của các dịch vụ”. Điều này có nghĩa là các tổ chức dịch vụ phải kiểm soát chất lượng dịch vụ trước và trong quá trình phân phối nhằm ngăn ngừa hoặc khắc phục bất cứ những yếu tố trở ngại làm chất lượng dịch vụ thấp. Eiglier & Langeard (1977) còn cho rằng “dịch vụ có chất lượng tốt là dịch vụ làm hài lòng các khách hàng”. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào mong đợi và nhận thức của khách hàng, vào môi trường vật chất, nhân viên cung ứng và những yếu tố khác nữa. Chất lượng dịch vụ là một biến số có thể đo được và riêng biệt. Những khác biệt về chất lượng phản ánh sự khác nhau về số lượng của một số thành phần hoặc thuộc tính của dịch vụ. Tuy nhiên, quan điểm này còn hạn chế là có những thuộc tính không lượng hóa được, nó thuộc trạng thái tinh thần như sở thích, thái độ, tình cảm…

Parasuraman et al(1985) đưa ra mô hình 5 khoảng cách về chất lượng dịch vụ: (1)Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và những hiểu biết của nhà quản lý đối với những mong đợi đó. Khoảng cách này có thể là những khó khăn chính trong phân phối dịch vụ mà khách hàng xem nó như là có chất lượng cao; (2) Sự khác biệt giữa sự

23


hiểu biết của nhà quản lý đối với sự mong đợi của khách hàng với các đặc tính chi tiết đối với chất lượng dịch vụ. Những nguyên nhân cơ bản chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm, nhóm nguyên nhân đối với nguồn lực, nhóm nguyên nhân đối với thị trường và nhóm nguyên nhân thuộc các nhà quản lý; (3) Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được nhận biết với quá trình thực tế phân phối tới khách hàng. Mặc dù có thể có sự chỉ dẫn để thực hiện các dịch vụ được tốt và đối xử với khách hàng đúng đắn song chưa hẳn đã có những dịch vụ chất lượng cao; (4) Sự khác biệt của dịch vụ được cung cấp với những thông tin mà khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thông dịch vụ; (5) Sự khác biệt giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ thực tế nhận được. Vấn đề mấu chốt bảo đảm chất lượng dịch vụ là những giá trị khách hàng nhận được trong hoạt động chuyển giao phải đạt hoặc vượt qua những gì mà khách hàng kỳ vọng.

2.2. Mô hình nghiên cứuChủ đề đo lường chất lượng dịch vụ được

rất nhiều tác giả trong và ngoài nước nghiên cứu. Chính vì thế, nhiều mô hình khác nhau được sử dụng để đo lường và đánh giá chất lượng dịch vụ, chẳng hạn như SERVQUALhay IPA (Importance Performance Analysis - mức độ quan trọng – mức độ thực hiện), các mô hình này phù hợp với từng loại hình dịch vụ nhưng tất cả có một điểm chung đó là thể hiện được mức độ hài lòng mà khách hàng cảm nhận được khi họ sử dụng dịch vụ.Có thể nói đây là các mô hình được sử dụng phổ biến nhất. Trong giới hạn của nghiên cứu, nhóm tác giả sử dụngmô hình mức độ quan trọng

– mức độ thực hiện - IPA do Martilla J. A. & James, J. C. xây dựng vào năm 1977 để đánh giá chất lượng dịch vụ của TTCĐYK. IPA là mô hình đo lường chất lượng dịch vụ dựa vào sự khác biệt giữa ý kiến khách hàng về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu và mức độ thực hiện các chỉ tiêu của nhà cung ứng dịch vụ. Mô hình này phân loại những thuộc tính đo lường chất lượng dịch vụ, cung cấp cho nhà cung ứng dịch vụ những thông tin bổ ích đối với điểm mạnh và điểm yếu của những dịch vụ mà mình cung cấp cho khách hàng. Từ đó nhà quản trị, nhà cung ứng dịch vụ sẽ có quyết định chiến lược đúng đắn để nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Kết quả từ sự phân tích mức độ quan trọng và mức độ thực hiện được thể hiện trên sơ đồ IPA với trục tung (Y) thể hiện mức độ quan trọng và trục hoành (X) thể hiện mức độ thực hiện.

Mô hình IPA đã trở thành công cụ phổ biến cho việc tìm hiểu sự hài lòng của khách hàng và ưu tiên cải tiến chất lượng dịch vụ. Trong mô hình IPA, tập trung xếp hạng các biến theo tầm quan trọng và mức độ thực hiện dựa theo một số thuộc tính được minh họa với nhau trên đồ thị. Bằng cách kiểm tra các điểm trong mỗi góc phần tư, người quản lý có thể suy luận các thuộc tính mà khách hàng cảm thấy là nên ưu tiên cao nhất cho việc cải tiến (tức là “tập trung phát triển”) và các ưu tiên thấp nhất cho việc cải tiến (nghĩa là “giảm sự đầu tư”). Qua mô hình này, nhà quản lý có thể biết được đặc điểm nào của dịch vụ là quan trọng đối với khách hàng và khách hàng đánh giá ra sao để đề xuất giải pháp thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

24


2.3. Phương pháp thu thập số liệuSố liệu của nghiên cứu được thu thập bằng

cách phỏng vấn trực tiếp các khách hàng đã từng sử dụng dịch vụ của TTCĐYKTP. Cần Thơ. Theo nhiều nhà nghiên cứu, kích thước mẫu càng lớn càng tốt (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Thực tế, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để điều tra 274 khách hàng trong khoảng thời gian từ 03/2013 đến 04/2013. Một số đặc điểm của đối tượng nghiên cứu như sau: 48,5% là nam và 51,5% là nữ; độ tuổi 18-26 chiếm 37,6%, nhóm tuổi từ 27-35 chiếm 20,8%, từ 36-53 tuổi chiếm 16,5%, từ 54 tuổi trở lên chiếm 25,1%; tốt nghiệp trung học phổ thông chiếm 47,8%, tốt nghiệp đại học/cao đẳng chiếm 28,1%; học sinh/sinh viên chiếm 29,6%, công chức/viên chức chiếm16,4%, nhân viên/công nhân chiếm 13,5%, tự kinh doanh/mua bán nhỏ chiếm 10,6%, cán bộ hưu trí chiếm 8,8% và nội trợ chiếm 8,6%, lao động tự do chiếm chiếm 12,8%.

2.4. Phương pháp phân tích số liệuPhương pháp thống kê mô tả (descriptive

statistics analysis) với các chỉ tiêu như số trung bình, tần suất, tỷ lệ được sử dụng để phân tích thực trạng sử dụng dịch vụ y tế, đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố chất lượng dịch vụ y tế và đánh giá cảm nhận của khách hàng về mức độ thực hiện dịch vụ của TTCĐYK. Đồng thời, phương pháp kiểm định so sánh cặp (paired – samples t test) cũng được áp dụng để kiểm định sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và sự đáp ứng của TTCĐYK về các tiêu chí của chất lượng dịch vụ y tế.

3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1. Thực trạng sử dụng dịch vụ y tế của khách hàng

Dựa vào số liệu khảo sát thực trạng sử dụng dịch vụ y tế của khách hàng tại TTCĐYK, nhóm tác giả thống kê một số tiêu chí quan trọng được thể hiện trong bảng 1:

Hình 1: Mô hình phân tích mức độ quan trọng và mức độ thực hiệnNguồn: Martilla J. A. & James, J. C. (1977)

25


Bảng 1: Thực trạng sử dụng dịch vụ y tế của khách hàng tại TTCĐYKChỉ tiêu Đặc điểm Tần suất Tỷ lệ (%)

Số lần sử dụng dịch vụ của TTCĐYK

2-3 lần 86 31,44-5 lần 42 15,36-7 lần 13 4,78-9 lần 12 4,4Trên 10 lần 121 44,2

Biết đến TTCĐYKqua kênh thông tin

Báo chí, tạp chí 2 0,73Bạn bè, đồng nghiệp 57 20,80Nhân viên trung tâm 10 3,65Bảo hiểm y tế 217 79,20Truyền hình/truyền thanh 6 2,19Gia đình, người thân 57 20,80Tự tìm đến dịch vụ 33 12,04

Lý do chọn dịch vụ tại TTCĐYK

Có sử dụng bảo hiểm y tế 214 78,10Chi phí thấp 28 10,22Giao thông thuận lợi 113 41,24Việc khám chữa bệnh tốt 47 17,15Thái độ nhân viên tốt 39 14,23

Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả, 2013

Qua kết quả khảo sát, khách hàng đến khám chữa bệnh từ 10 lần trở lên chiếm tỷ lệ rất cao (44,2%) cho thấy TTCĐYKcó 1 lượng khách hàng thân thiết nhất định. Lượng khách hàng đến với trung tâm từ 2 đến 3 lần chiếm 31,4% và 4 đến 5 lầnchiếm 15,3%. Từ đó cho thấy, lượng khách hàng mới của trung tâm khá nhiều, vì thế chiến lược giữ chân khách hàng cần được quan tâm. Nguồn thông tin chủ yếu để khách hàng biết đến TTCĐYK là qua bảo hiểm y tế (chiếm 79,10%). Điều này cho thấy, trung tâm liên kết với dịch vụ bảo hiểm y tế là chiến lược rất hiệu quả, giúp cho trung tâm có thêm một lượng khách hàng khá lớn. Bên cạnh đó, có đến 28,80% khách hàng biết đến trung tâm từ bạn bè, đồng nghiệp, từ gia đình, người thân (chiếm 28,80%). Quyết định lựa chọn nơi khám chữa bệnh của khách hàng

thường dựa trên kinh nghiệm cá nhân và thông tin từ người thân, các kinh nghiệm về khám chữa bệnh thường được mọi người chia sẻ cho nhau, vì thế đây được xem là nguồn thông tin đáng tin cậy. Ngoài ra, trung tâm còn được biết đến thông qua việc khách hàng tự tìm đến, khách hàng sống và làm việc ở gần trung tâm (chiếm 12,04%). Còn lại, hai kênh thông tin truyền thanh/truyền hình (2,19%) và báo chí/tạp chí (0,73%). Kết quả khảo sát còn cho thấy, lý do khách hàng chọn TTCĐYK chủ yếu là do trung tâm có sử dụng dịch vụ bảo hiểm y tế (78,10%), kế đến là do giao thông thuận lợi (41,24%), chất lượng khám chữa bệnh tốt cũng là nguyên nhân quan trọng để khách hàng chọn trung tâm để khám bệnh (17,15%), kế đến là thái độ phục vụ tốt (14,24%) và cuối cùng là chi phí thấp (10,22%).

26


3.2. Đánh giá chất lượng dịch vụ của TTCĐYK

Để đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ y tế của TTCĐYK, nhóm tác giả sử dụng kiểm định Paired Samples T- test. Kết quả kiểm định cho thấy có sự chênh lệch giữa giá trị trung bình của hai nhóm: mức độ quan trọng (I) và mức độ thể hiện (P). Khi đó, độ lệch P - I > 0, nghĩa

là khách hàng cảm thấy hài lòng, nếu P - I < 0 thì khách hàng cảm thấy không hài lòng và độ chênh lệch âm càng lớn thì sự không hài lòng càng nhiều và ngược lại. Để kiểm định độ chênh lệch có ý nghĩa thống kê, nhóm nghiên cứu sử dụng giá trị p < 0,05 (mức ý nghĩa 5%). Kết quả kiểm định sự khác biệt mức độ quan trọng và mức độ thực hiện được trình bày qua bảng 2.

Bảng 2: Mức độ quan trọng và thể hiện chất lượng dịch vụ y tế của TTCĐYK

Tiêu chí I P GAP (P-I)

Giátrị p

Nhóm 1: Sự hữu hình 3,81 3,75 -0,06 0,075TAN4 - Trang phục của nhân viên luôn gọn gàng, tươm

tất 3,49 3,62 0,13 0,042

TAN2 - Trung tâm luôn được vệ sinh sạch sẽ 3,75 3,70 -0,05 0,337TAN3 - Phòng khám được bố trí đẹp dễ tìm 3,63 3,51 -0,12 0,036ASS4 - Đội ngũ nhân viên có tác phong lịch thiệp, lễ phép 3,82 3,73 -0,09 0,113EMP1 - Giờ khám bệnh thuận tiện cho khách hàng 3,97 3,85 -0,12 0,018ASS3 - Khoa dược cung ứng đủ và đúng thuốc theo toa điều

trị 4,15 3,99 -0,16 0,001

RES1 - Ghế ngồi chờ đủ đáp ứng nhu cầu khách hàng 3,85 3,82 -0,03 0,680Nhóm 2: Tính chuyên nghiệp 4,07 3,80 -0,27 0,000

ASS1 - Đội ngũ y bác sĩ giàu kinh nghiệm và có trình độ chuyên môn cao 4,20 3,81 -0,39 0,000

ASS2 - Các bác sĩ có kiến thức tốt để giải đáp thắc mắc hoặc tư vấn rõ ràng, dễ hiểu về tình hình sức khỏe của khách hàng

4,16 3,81 -0,35 0,000

REL4 - Tình trạng sức khỏe của khách hàng được cải thiện sau thời gian điều trị 4,23 3,78 -0,45 0,000

REL2 - Kết quả chẩn đoán, xét nghiệm chính xác 4,23 3,84 -0,39 0,000REL1 - Bác sĩ chỉ định thực hiện các dịch vụ chẩn đoán xét

nghiệm khi thật cần thiết 3,83 3,72 -0,11 0,022

TAN1 - Trang thiết bị máy móc, phương tiện chẩn đoán đầy đủ, hiện đại, hoạt động tốt 4,20 3,81 -0,39 0,000

REL5 - Chi phí cho việc khám chữa bệnh rõ ràng, minh bạch và hợp lý 3,97 3,89 -0,08 0,172

REL3 - Khách hàng được thông báo chính xác khi nào dịch vụ sẽ được thực hiện 3,72 3,70 -0,02 0,776

Nhóm 3: Sự chu đáo 4.12 3,70 -0.42 0,000EMP4 - Luôn xem tình trạng sức khỏe của người bệnh là

điều quan trọng nhất 4,27 3,72 -0,55 0,000

EMP2 - Đội ngũ y bác sĩ luôn chia sẻ, động viên trước những lo lắng về tình trạng sức khoẻ cho khách hàng 4,11 3,69 -0,42 0,000

27


EMP3 - Đội ngũ y bác sĩ khám bệnh tận tình, chu đáo 4,09 3,74 -0,35 0,000EMP5 - Không phân biệt đối xử với khách hàng có bảo hiểm

y tế hoặc có hoàn cảnh khó khăn 4,01 3,64 -0,37 0,000

Nhóm 4: Độ sẵn sàng 3,65 3,36 -0,29 0,000RES4 - Các bác sĩ, nhân viên không quá bận để đáp ứng

yêu cầu của khách hàng 3,58 3,35 -0,23 0,000

RES3 - Khách hàng dễ dàng gặp bác sĩ điều trị của mình khi có yêu cầu 3,67 3,36 -0,07 0,000

RES2 - Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được khám chữa bệnh 3,71 3,37 -0,34 0,000

Nguồn: Kết quả phân tích Paired Samples T- test từ số liệu điều tra, 2013

Kết quả kiểm định cho thấy, nhóm 1 có sự chênh lệch nhưng không có ý nghĩa về mặt thống kê (p = 0,075 > 0,05), tức là không có sự khác biệt về giá trị trung bình giữa mức độ quan trọng và mức độ thực hiện. Nhóm 2, nhóm 3 và nhóm 4 có sự chênh lệch có ý nghĩa thống kê (p = 0,000 < 0,05). Trong đó, chênh lệch nhiều nhất là nhóm 3 “sự chu đáo” (P-I=-0,42), kế đến là nhóm 4 “độ sẵn sàng” (P-I=-0,29) và nhóm 2 “tính chuyên nghiệp” có chệch lệch thấp nhất (P-I=-0,27), tức là khách hàng cảm thấy không hài lòng đối với các tiêu chí trong nhóm 3 nhiều nhất và không hài lòng đối với các tiêu chí trong nhóm 2 ít nhất.

Nhóm nhân tố 1: Sự hữu hình, có 3 biến có sự chênh lệch về mức độ đánh giá nhưng không có ý nghĩa về mặt thống kê (p > 0,05), đó là: “Đội ngũ nhân viên có tác phong lịch thiệp, lễ phép” (P-I=-0,09), “trung tâm luôn được vệ sinh sạch sẽ” (P-I=-0,05) và “Ghế ngồi chờ đủ đáp ứng nhu cầu khách hàng” (P-I=-0,03). Có thể hiểu rằng, khách hàng xem 3 yếu tố này là “hiển nhiên” của chất lượng dịch vụ y tế, bất kỳ nơi đâu cũng cần thiết có nhân viên lịch thiệp, môi trường sạch sẽ, ghế ngồi cho khách hàng, TTCĐYK phần nào đã đáp ứng được 3 yếu tố này nhưng vẫn chưa thật sự làm hài lòng khách hàng nên vẫn còn

chênh lệch âm. Bốn biến còn lại có sự chênh lệch có ý nghĩa thống kê (p<0,05). Trong đó, yếu tố có sự chênh lệch lớn nhất là “Khoa Dược cung ứng đúng và đủ thuốc theo toa điều trị” (P-I=-0,16). Điều này cũng dễ hiểu vì hơn 80% khách hàng đến khám chữa bệnh tại trung tâm có sử dụng bảo hiểm y tế và thực tế là thuốc trong danh mục thuốc bảo hiểm y tế còn hạn chế.Thêm vào đó, trung tâm là nơi khám chữa bệnh đa khoa quy mô trung bình-khá, nên khoa Dược không được đầu tư nhiều thuốc chuyên khoa hoặc thuốc quá đắt tiền. Trong mô hình, có 1 yếu tố có chênh lệch dương “Trang phục của nhân viên luôn gọn gàng, tươm tất” (P-I=0,13), nghĩa là đánh giá về mức độ thực hiện của yếu tố này cao hơn mức độ quan trọng của khách hàng, tức là khách hàng nhận thấy hài lòng về trang phục của nhân viên trung tâm.

Nhóm nhân tố 2: Tính chuyên nghiệp, yếu tố “Chi phí cho việc khám chữa bệnh rõ ràng, minh bạch và hợp lý” (P-I=-0,08) và “Khách hàng được thông báo chính xác khi nào dịch vụ sẽ được thực hiện” (P-I=-0,02), có sự chênh lệch nhưng không có ý nghĩa thống kê. Đây là yếu tố được khách hàng đánh giá ở mức chấp nhận được vì thế tiêu chí này không thể làm hài lòng khách hàng. Các yếu tố còn lại có chênh lệch và có ý nghĩa thống ê, trong

28


đó yếu tố có chênh lệch lớn nhất là “Tình trạng sức khỏe của khách hàng được cải thiện sau thời gian điều trị” (P-I=-0,45). Yếu tố này có thể bị ảnh hưởng bởi 2 điểm, thứ nhất là do trình độ chuyên môn của các bác sĩ khoa khám và danh mục thuốc sử dụng tại trung tâm, tiếp theo là do “Đội ngũ y bác sĩ giàu kinh nghiệm và có trình độ chuyên môn cao”. Yếu tố “Kết quả chẩn đoán xét nghiệm chính xác” và “Trang thiết bị máy móc, phương tiện chẩn đoán đầy đủ hiện đại, hoạt động tốt” có cùng độ chênh lệnh (P-I=-0,39). Bốn yếu tố vừa kể trên có liên quan mật thiết với nhau, chúng cấu thành nên hiệu quả của công tác chẩn đoán và điều trị bệnh, với sự chênh lệch này cho thấy khách hàng chưa thật sự hài lòng với hiệu quả khám chữa bệnh tại trung tâm, đây là vấn đề mà trung tâm cần chú ý khắc phục, yếu tố có chênh lệch ít nhất là “Bác sĩ chỉ định thực hiện các chẩn đoán xét nghiệm khi thật cần thiết” (P-I=-0,11).

Nhóm nhân tố 3: Sự chu đáo, mức độ thể hiện của trung tâm ở 4 chỉ tiêu trong nhóm này đều có chênh lệch cao và có ý nghĩa về mặt thống kê.Yếu tố “Luôn xem tình trạng sức khỏe của khách hàng là điều quan trọng nhất” đạt mức chênh lệc cao nhất (P-I=-0,55), “Đội ngũ y bác sĩ luôn chia sẻ, động viên trước những lo lắng về tình trạng sức khỏe cho khách hàng” (P-I=-0,42), “Không phân biệt đối xử với khách hàng có bảo hiểm y tế hoặc có hoàn cảnh khó khăn” (P-I=-0,37) và “Đội ngũ y bác sĩ khám bệnh tận tình chu đáo” (P-I= -0,35). Tại trung tâm, khách hàng đến khám chữa bệnh có đăng ký khám bệnh theo bảo hiểm y tế hoặc khám dịch vụ. Khám chữa bệnh có sử dụng bảo hiểm y tế chiếm trên 80% số lượng khách hàng, chính vì thế người khám bảo hiểm y tế phải đợi khoảng thời gian lâu hơn so với khám dịch vụ. Khi

khám dịch vụ các bác sĩ có thời gian tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn, vì thế mà khách hàng đánh giá là có sự phân biệt đối xử. Lượng bệnh nhân đông, các bác sĩ và nhân viên y tế phải làm việc liên tục, tính chất phức tạp và căng thẳng của công việc làm cho người bệnh cảm thấy mình không được quan tâm là điều khó tránh khỏi. Thông qua đánh giá của khách hàng đối với 4 yếu tố vừa nêu, cho thấy “sự chu đáo” là vấn đề trung tâm cần lưu tâm nhiều nhất khi muốn nâng cao chất lượng dịch vụ y tế vì đây là điểm mà khách hàng chưa hài lòng nhiều nhất.

Nhóm nhân tố 4: Độ sẵn sàng, nhóm này có 3 yếu tố đều có sự chênh lệch có ý nghĩa về mặt thống kê và là chênh lệch âm, nghĩa là mức độ thực hiện của trung tâm chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chênh lệch lớn nhất là “Khách hàng không phải đợi lâu để được khám chữa bệnh” (P-I=-0,34), kế tiếp là “Các bác sĩ, nhân viên không quá bận để đáp ứng yêu cầu của khách hàng” (P-I=-0,23) và chênh lệch thấp nhất là “Khách hàng dễ dàng gặp được bác sĩ điều trị của mình khi có yêu cầu” (P-I=-0,07). Thực tế, khi khách hàng đến đăng ký khám bệnh tại trung tâm có sử dụng bảo hiểm y tế thì nhân viên nhập thông tin khách hàng vào máy tính và khách hàng được nhận số thứ tự theo bảo hiểm y tế. Sau đó, thông tin khách hàng được chuyển đến phòng khám theo nguyên tắc phòng nào ít bệnh nhân đang chờ nhất thì ưu tiên chuyển vào hoặc theo đúng chuyên khoa. Thời gian ngồi chờ của khách hàng phụ thuộc vào số thứ tự của họ và lực lượng bác sĩ có tại phòng khám ngay lúc đó. Quả thực, quy trình này tốn khá nhiều thời gian, đây là điểm mà khách hàng đánh giá chưa hài lòng.Vì thế, trung tâm cần nghiên cứu biện pháp cải thiện quy trình khám chữa bệnh nhanh gọn hơn.

29


3.3. Đánh giá lòng trung thành của khách hàng đối với TTCĐYK

Kết quả thống kê về mức độ trung thành của khách hàng đối với TTCĐYK TP. Cần Thơ cho thấy, đa số khách hàng đồng ý rằng trung tâm là sự lựa chọn đầu tiên khi có nhu cầu khám chữa bệnh (44,2%), khách hàng sẽ tiếp tục khám chữa bệnh tại TTCĐYK trong tương lai (60,2%), sẽ luôn nói tốt về TTCĐYK với người khác (51,1%), sẽ giới thiệu TTCĐYK cho những người quen (56,9%). Mặt khác, do trung tâm là nơi đăng ký khám chữa bệnh có liên kết với bảo hiểm y tế nên khách hàng

có nhu cầu khám chữa bệnh thường nghĩ đến trung tâm trước tiên cũng là điều dễ hiểu. Tuy nhiên, thực tế trên địa bàn TP. Cần Thơ hiện nay có nhiều cơ sở khám chữa bệnh công và tư với sự đầu tư về chất lượng dịch vụ y tế ngày càng cao. Vì thế khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn nên có thể họ sẽ chuyển đổi nơi khám chữa bệnh khi có nhu cầu. Vấn đề này đặt ra cho TTCĐYK cần phải cải thiện và nâng cao chất lượng phục vụnhằm đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng và giữ chân khách hàng lâu dài.

Bảng 3: Lòng trung thành của khách hàng đối với TTCĐYKChỉ tiêu Mức độ Tần suất Tỷ lệ (%)1. Xem TTCĐYK là sự lựa chọn đầu tiên khi có nhu cầu khám chữa bệnh

Hoàn toàn không đồng ý 8 2,9Không đồng ý 19 6,9Trung lập 101 36,9Đồng ý 121 44,2Hoàn toàn đồng ý 25 9,1

2. Sẽ tiếp tục khám chữa bệnh tại TTCĐYK trong tương lai


3. Sẽ luôn nói tốt về TTCĐYK với người khác


4. Sẽ giới thiệu TTCĐYK cho những người quen


5. Sẽ không chuyển đổi nơi khám chữa bệnh khác


Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả, 2013

30


Dựa vào số liệu khảo sát cho thấy, nếu khách hàng chưa hài lòng đối với chất lượng dịch vụ của TTCĐYK, họ sẽ có nhiều cách phản ứng khác nhau. Trong đó, phản ứng sẽ kể lại với người thân, bạn bè, những người gần gũi nhất với họ là hình thức phổ biến (chiếm 41,61%). Điều này sẽ làm giảm uy tín cũng như làm cho trung tâm mất lượng khách hàng tiềm năng. Đối với một số khách hàng khác, nếu chưa hài lòng họ cũng mạnh dạng góp

ý, phản ánh trực tiếp, góp ý qua thư (chiếm 30,29%). Điều này góp phần giúp trung tâm đánh giá chất lượng dịch vụ hiện tại và đề ra giải pháp nhằm khắc phục hạn chế tốt hơn. Song song đó, một số khách hàng thường không ý kiến và tiếp tục sử dụng dịch vụ của TTCĐYK (chiếm 22,99%). Các phản ứng còn lại chiếm tỷ lệthấp, như khách hàng phản ảnh với ban giám đốc, và không bao giờ quay trở lại chiếm tỷ lệ lần lượt là 12,77% và 4,74%.

Bảng 4: Hành vi của khách hàng trong trường hợp không hài lòng với TTCCYKĐặc điểm Tần suất Tỷ lệ (%)Góp ý trực tiếp, góp ý qua thư 83 30,29Phản ảnh với Ban Giám đốc 35 12,77Kể lại với người thân, bạn bè 114 41,61Không có ý kiến và tiếp tục sử dụng dịch vụ 63 22,99Không bao giời quay trở lại 13 4,74

Nguồn: Số liệu điều tra của tác giả, 20133.4. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ y tế của TTCĐYKMô hình IPA được sử dụng để đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ y tế của

TTCĐYK. Lần lượt các thuộc tính được đưa vào 4 phần tư của mô hình IPA để đưa ra các chiến lược ứng với từng thành phần chất lượng dịch vụ riêng biệt.

Hình 2: Mô hình IPA về chất lượng dịch vụ của TTCĐYK

31


Mô hình cho thấy các biến quan sát được đánh giá tập trung ở góc phần tư thứ I, thứ II và thứ III. Theo sự phân bố các điểm trên hình và phân tích về mức điểm trung bình quan trọng và trung bình thực hiện, cụ thể như sau:

• Phần tư thứ nhất: Tập trung phát triển, phần tư này gồm 7 thuộc tính: EMP2-Đội ngũ y bác sĩ luôn chia sẻ, động viên trước những lo lắng về tình trạng sức khoẻ cho khách hàng, EMP3-Đội ngũ y bác sĩ khám bệnh tận tình, chu đáo, EMP4-Luôn xem tình trạng sức khỏe của người bệnh là điều quan trọng nhất, EMP5-Không phân biệt đối xử đối khách hàng có bảo hiểm y tế hoặc khách hàng có hoàn cảnh khó khăn, REL1-Bác sĩ chỉ định thực hiện các dịch vụ chẩn đoán xét nghiệm khi thật cần thiết, REL4-Tình trạng sức khỏe của khách hàng được cải thiện sau thời gian điều trị, ASS4-Đội ngũ nhân viên có tác phong lịch thiệp, lễ phép. Những thuộc tính này được xem là rất quan trọng đối với khách hàng, nhưng mức độ thực hiện của TTCĐYK rất thấp. Vì vậy cần tập trung phát triển đối với các thuộc tính này nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

• Phần tư thứ hai: Tiếp tục duy trì, phần tư này gồm 8 thuộc tính: ASS1-Đội ngũ y bác sĩ giàu kinh nghiệm và có trình độ chuyên môn cao, ASS2-Các bác sĩ có kiến thức tốt để giải đáp thắc mắc hoặc tư vấn rõ ràng, dễ hiểu về tình hình sức khỏe của khách hàng, ASS3-Khoa dược cung ứng đủ và đúng thuốc theo toa điều trị, REL2-Kết quả chẩn đoán, xét nghiệm thường chính xác, REL5-Chi phí cho việc khám chữa bệnh rõ ràng, minh bạch và hợp lý, TAN1-Trang thiết bị máy móc, phương tiện chuẩn đoán đầy đủ, hiện đại và hoạt động tốt, RES1-Ghế ngồi chờ đủ đáp ứng nhu cầu khách hàng, EMP1-Giờ khám bệnh thuận tiện cho khách hàng. Những thuộc tính này được xem là rất quan trọng đối

với khách hàng và trung tâm cũng thực hiện khá tốt. Vì thế trung tâm cần tiếp tục duy trì và phát huy thế mạnh này.

• Phần tư thứ ba: Hạn chế phát triển, phần tư này gồm 7 thuộc tính: TAN2-Các phòng ban được bố trí đẹp dễ tìm, TAN3-Trung tâm luôn được vệ sinh sạch sẽ, TAN4-Trang phục của nhân viên luôn gọn gàng, tươm tất, RES2-Khách hàng không phải chờ đợi lâu để được khám chữa bệnh, RES3-Khách hàng dễ dàng gặp bác sĩ điều trị của mình khi có yêu cầu, RES4-Các bác sĩ, nhân viên không quá bận để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, REL3-Khách hàng được thông báo chính xác khi nào dịch vụ sẽ được thực hiện. Những thuộc tính nằm ở gốc phần tư này được xem là có mức độ thể hiện thấp và không quan trọng đối với khách hàng. Chính vì thế trung tâm nên tập trung phát triển những thuộc tính khác.

3.5. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của TTCĐYK qua mô hình IPA

Thông qua phát họa mô hình IPA về chất lượng dịch vụ của TTCĐYK, nhóm tác giả đề xuất 2 nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của TTCĐYK như sau:

3.5.1. Nhóm giải pháp tập trung phát triểnGiải pháp 1: Nâng cao tinh thần phục vụ

người bệnh của đội ngũ nhân viên. Trung tâm cần thường xuyên tổ chức các đợt tập huấn, chia sẽ kinh nghiệm về phong cách làm việc, tinh thần phục vụ, y đức nghề nghiệp đối với toàn thể đội ngũ nhân viên. Ngoài ra, trung tâm thường xuyên tổ chức lấy ý kiến của khách hàng về nhân viên. Qua đó, trung tâm có thể hiểu rõ hơn tâm tư, nguyện vọng của khách hàng đồng thời tạo được ý thức tác nghiệp chuyên nghiệpchođội ngũ nhân viên. Trung tâm có thể tham khảo ý kiến đánh giá của khách hàng là tiêu chí quan trọng để xếp loại thi đua, khen thưởng cuối năm.

32


Giải pháp 2: Tăng chỉ định thực hiện các xét nghiệm cận lâm sàng phục vụ cho chẩn đoán bệnh chính xác tăng hiệu quả khám chữa bệnh. Qua quá trình tìm hiểu, nhóm tác giả nhận thấy một bộ phận không nhỏ khách hàng đến với trung tâm vì cho rằng trung tâm là nơi chẩn đoán bệnh chính xác đúng theo tên gọi của trung tâm nên khách hàng mong muốn được thực hiện các xét nghiệm cận lâm sàng để tầm soát bệnh. Đối với phương pháp điều trị, hiện nay, trung tâm chủ yếu điều trị ngoại trú bằng phương pháp uống thuốc theo toa. Vì thế, khoa dược có trách nhiệm trong xây dựng danh mục thuốc của trung tâm thật hợp lý dựa trên mô hình bệnh tật và phân loại thuốc theo phân tích hóa học-điều trị-giải phẩu (phân tích ATC) giảm lượng thuốc thừa và tăng lượng thuốc cần thiết cho đơn vị, phục vụ tốt cho công tác ra toa điều trị bệnh cho khách hàng.

3.5.2. Nhóm giải pháp tiếp tục duy trìGiải pháp 3: Nâng cao trình độchuyên

môn của đội ngũ bác sĩ. Qua khảo sát,không ít khách hàng cho biết, bác sĩ khám chữa bệnh cho họ chưa phải là bác sĩ chuyên khoa hoặc không đúng chuyên khoa. Thế nên, trung tâm cần đẩy mạnh công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ y bác sĩ bằng nhiều hình thức khách nhau như: các khóa học dài hạn như học chuyên khoa, các khóa học ngắn hạn đối với những kỹ năng thực hành tại các đơn vị bạn. Tại đơn vị, cần tổ chức những buổi tọa đàm thường kỳ nhằm chia sẻ kinh nghiệm thực tiễn khám chữa bệnh và khen thưởng tuyên dương những cá nhân xuất sắc. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu khoa học nhằm tìm ra những quy luật bệnh tật, những phương pháp điều trị mới và áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn đơn vị.

Giải pháp 4: Nâng cấp trang thiết bị, phương tiện chẩn đoán cùng với chiến lược

chi phí cạnh tranh. Đối với khách hàng, trang thiết bị máy móc, phương tiện chẩn đoán của trung tâm tương đối đầy đủ và chí phí hợp lý, rõ ràng. Nhưng theo sự so sánh của khách hàng nếu cùng một chi phí thì khách hàng sẽ chọn nơi khám chữa bệnh khác. Như vậy, các chiến lược đặt ra đối với trung tâm có thể là: (1)Đầu tư, nâng cấp trang thiết bị, máy móc hiện đại, cải thiện phương tiện hữu hình của trung tâm từ đó cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng sẽ có sự thay đổi tích cực; (2) Nghiên cứu chiến lược định “nhận nhiều hơn – trả bằng” để làm phương chăm thu hút và giữ chân khách hàng.

4. KẾT LUẬNThông qua mô hình IPA, nghiên cứu đã

chỉ ra rằng khách hàng chưa thật sự hài lòng đối với dịch vụ y tế của TTCĐYK TP. Cần Thơ. Trong đó, khách hàng cảm thấy không hài lòng đối với tiêu chí về “sự chu đáo” nhiều nhất và không hài lòng đối với tiêu chí “sự chuyên nghiệp” ít nhất. Đa số khách hàng nếu chưa hài lòng về dịch vụ của trung tâm sẽ phản ứng bằng cách “truyền miệng” với người thân, bạn bè, những người gần gũi nhất. Một trong những lý do khách hàng sử dụng dịch vụ y tế của trung tâm là do nơi đây là cơ sở được công ty bảo hiểm y tế chỉ định. Cuối cùng, nghiên cứu đã đưa ra các nhóm giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ y tế của trung tâm. Trong đó, nhóm giải pháp tập trung phát triển nâng cao tinh thần phục vụ người bệnh của đội ngũ nhân viên và tăng chỉ định thực hiện các xét nghiệm cận lâm sàng phục vụ cho chẩn đoán bệnh chính xác hơn. Đối với nhóm giải pháp tiếp tục duy trì, trung tâm nên tập trung nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ bác sĩ và đầu tư nâng cấp trang thiết bị, phương tiện chẩn đoán hiện đại nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

33


TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Eiglier pierre and eric langeard (1977), “Services as systems: marketing implications”, in pierre eiglier,

eric langeard, Christopher H. lovelock, John e.G. bateson and robert f. Young (eds), Marketing Consumer Services: New Insights, report # 77–115 (november) Cambridge, ma: marketing science institute, pp. 83–103.

2. Gronroos, C. (1984), A Service Quality Model and Its Marketing Implications, European Journal of Marketing 18, 4, pp 36-44.

3. Lưu Văn Nghiêm (2008), Marketing dịch vụ, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân.4. Martilla J. A. & James, J. C. (1977). Importance-preformance analysis. Journal of Marketing, Vol.

41(1), pp.13-17.5. Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao động

Xã hội.6. Nguyễn Thị Kim Tiến (2011). Báo cáo Tổng quan ngành y tế năm 2011 - Nâng cao năng lực quản

lý, đổi mới tài chính y tế để thực hiện kế hoạch 5 năm ngành y tế 2011–2015, Bộ Y Tế Việt Nam, trang 68, 147.

7. Parasuraman, Zeithaml and Berry (1985), A conceptual model of service quality and its implications for future research. Journal of Marketing, Vol. 49: 41-50.

34


ÁP DỤNG HỆ THỐNG XẾP HẠNG CAMELS ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2008 - 2012 Nguyễn Thị Diễm Hiền*

Trần Thanh Vũ**, Nguyễn Thị Ngọc Chung***

TÓM TẮTSau khi Pháp lệnh ngân hàng (1990) ra đời, nhiều Ngân hàng Thương mại cổ phần

(NHTMCP) đã được thành lập và đi vào hoạt động ổn định, dần khẳng định vai trò quan trọng của mình trong sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng tài chính thế giới năm 2008 đã buộc các Ngân hàng phải nhìn nhận lại hoạt động của mình trong vai trò là một trung gian tài chính. Nhiều ngân hàng Việt nam trong giai đoạn này đã bộc lộ những điểm yếu trong hoạt động của mình, dẫn đến việc buộc phải tái cấu trúc. Để gia tăng hiệu quả hoạt động cho các Ngân hàng thương mại Việt nam, Ngân hàng nhà nước (NHNN) đã ban hành rất nhiều văn bản quy định về những tiêu chí mà NHTM phải đáp ứng, kể cả việc hướng dẫn sử dụng Bộ chỉ số lành mạnh theo tiêu chuẩn IMF. Các chỉ tiêu này cho thấy được hoạt động tài chính của NHTM nhìn từ nhiều khía cạnh khác nhau. Cho đến thời điểm này, các NHTM Việt nam vẫn công bố thông tin liên quan đến các chỉ tiêu tài chính, tuy nhiên vẫn chưa có sự kết hợp các chỉ tiêu này trong việc đánh giá hoạt động của các NHTM. Từ thực tế đó, chúng tôi đã áp dụng hệ thống xếp hạng CAMELS trong nghiên cứu này làm cơ sở để đánh giá hoạt động của các NHTM Việt nam giai đoạn 2008 – 2012 dựa trên các tỷ số đo lường hiệu quả. Khung phân tích CAMELS bao gồm các yếu tố an toàn vốn (C), chất lượng tài sản (A), trình độ quản lý (M), tỷ lệ sinh lời (E), thanh khoản (L) và độ nhạy thị trường (S).

Từ khóa: CAMELS, ngân hàng thương mại

APPLICATION OF CAMELS RATING SYSTEM TO EVALUE THE OPERATION OF VIETNAM COMMERCIAL BANKSIN 2008-2012

ABSTRACT

After the Bank Ordinance was adoptted in 1990, many commercial banks have been established and they put an important role in the socio-economic development of the country. However, the global inancial crisis in 2008 caused banks activities have been reconsidered. In Vietnam, to strengthen the operational eficiency of commercial banks, the State Bank of Vietnam has promulgated not only a lot of criteria for commercial banks but IMF’s healthy standard index. These indicators show many different aspects of banks’ inancial activities. However, the SBV announced the ranking of banks according to their competitiveness, but not according to the

* Khoa TCNH, Trường ĐH Kinh tế - Luật, ĐH Quốc gia TP.HCM

** Khoa KTTCNH, Trường ĐH Kinh tế - Kỹ Thuật Bình Dương

*** Khoa TCNH, Trường ĐH Văn Lang, TP.HCM

35

Áp dụng hệ thống . . .

standard evaluation indicators for healthy banks. Vietnam’s banks have shown information relating to the inancial criteria, but there is no combination of indicators to assess the performance of commercial banks. This study uses CAMELS rating system as a basis for assessing the differences between banks. CAMELS factors are including capital adequacy (C), asset quality (A), management (M), earnings (E), liquidity (L) and market sensitivity (S) .

Key words: CAMELS, banks

1. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN

Trong những năm 1980, lần đầu tiên các cơ quan giám sát ở Mỹ đã sử dụng hệ thống đánh giá CAMEL để xếp hạng cho các tổ chức ngân hàng ở các cuộc kiểm tra trên web. Khái niệm CAMEL đã giới thiệu một hệ thống thống nhất cho việc đánh giá một ngân hàng tại Mỹ. Nó đánh giá theo những tiêu chí nhất định được viết tắt bởi chữ cái đầu tiên của các cụm từ:

• Capital Adequacy: Mức độ an toàn vốn,• Asset Quality: Chất lượng tài sản,• Management competence: Trình độ Ban

quản lý,• Earnings strength: Lợi nhuận,• Liquidity risk: Rủi ro thanh khoảnHệ thống này được sử dụng bởi ba cơ quan

giám sát ở Mỹ là Hệ thống dự trữ liên bang, Văn phòng Kiểm soát tiền tệ (OCC) và Tổng công ty Bảo hiểm tiền gửi liên bang (FDIC). Năm 1996, trong một nỗ lực để làm cho hệ thống đánh giá rủi ro tập trung hơn, một thành phần thứ sáu liên quan đến sự nhạy cảm với rủi ro thị trường “S” (Sensitivity to market risk) đã được thêm vào đánh giá CAMEL, thay thế CAMEL thành CAMELS.

Ở nước ngoài đã có nhiều nghiên cứu về CAMEL như R. Alton Gilbert, Andrew P. Meyer và Mark D. Vaughan (2002) cho thấy khả năng tài chính của các ngân hàng có thể bị tác động bởi C, A, M, E, L. Kết quả cho thấy khả năng tài chính của các tổ chức tín

dụng bị chi phối của các yếu tố như quy mô vốn, khả năng sinh lời, chất lượng tài sản, chất lượng quản lý, khả năng thanh khoản của các tài sản. Nghiên cứu của Christine Brown và Kevin Davis (2008) về quản lý vốn ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của các ngân hàng Australia giai đoạn 1991-2004, kết quả nghiên cứu cho thấy tỷ lệ an toàn vốn càng cao thì sự lành mạnh trong kinh doanh của ngân hàng càng lớn, tỷ suất sinh lời trên tài sản càng cao cho thấy khả năng tài chính của ngân hàng đó sẽ tốt hơn, quản lý vốn hiệu quả sẽ làm cho hiệu quả kinh doanh cao hơn, dẫn đến khả năng tài chính phát triển tốt hơn. Mihir Dash và Annyesha Das (2013) lại sử dụng hệ thống xếp hạng CAMELS trong nghiên cứu về các ngân hàng Ấn Độ qua so sánh các chỉ tiêu giữa NH thuộc sở hữu nhà nước với NH thuộc sở hữu tư nhân và NH nước ngoài, kết quả cho thấy khối NH tư nhân và NH nước ngoài được xếp hạng cao hơn các NH thuộc sở hữu nhà nước.

Ở Việt Nam cũng đã có một số nghiên cứu sử dụng hệ thống xếp hạng CAMELS trong đánh giá hoạt động của các tổ chức tín dụng như Nguyễn Văn Đông (2011) trong Luận văn Thạc sỹ Kinh tế “Đánh giá hoạt động các tổ chức tín dụng bằng phương pháp phân tích nhân tố và phương pháp thành phần chính theo các chỉ tiêu tài chính của mô hình CAMELS”, tác giả đã đưa ra được các tiêu chí từ đó đánh giá hiệu quả hoạt động của các NHTM Việt Nam, tuy nhiên nghiên cứu này chỉ dừng lại

36


ở phần đánh giá năng lực tài chính. Một số bài báo khác có đề cập đến CAMELS nhưng cũng chỉ dừng ở việc so sánh các NHTM Việt nam với nhau trong một năm nào đó mà không đánh giá cho hệ thống Ngân hàng.

2. NGUỒN DỮ LIỆU VÀ CÁC TIÊU CHÍ SỬ DỤNG CHO HỆ THỐNG XẾP HẠNG CAMELS

Nghiên cứu được thực hiện dựa trên

nguồn dữ liệu tập hợp từ Báo cáo thường niên của 40 NHTM Việt Nam trong 5 năm, từ năm 2008 đến 2012. Tuy nhiên một số ngân hàng chỉ có số liệu một vài năm nên chúng tôi chỉ sử dụng số liệu của 21 ngân hàng có số liệu đầy đủ nhất (Xem phụ lục 1)

Trong nghiên cứu này, chúng tôi lựa chọn các tiêu chí cho hệ thống xếp hạng CAMELS để đưa vào phân tích như sau:

Bảng 1: Các tiêu chí CAMELSTiêu chí Ý nghĩa Công thức

Mức độ an toàn vốn (C-CAPITAL)

Mức độ an toàn vốn thể hiện số vốn tự có để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Ngân hàng càng chấp nhận nhiều rủi ro thì càng đòi hỏi phải có nhiều vốn tự có để hỗ trợ hoạt động của ngân hàng và bù đắp tổn thất tiềm năng liên quan đến mức độ rủi ro cao hơn

CAR = Vốn tự có / Tổng tài sản có rủi ro quy đổi

Chất lượng tài sản (A-ASSETS)

Chất lượng tài sản là chỉ tiêu tổng hợp nói lên chất lượng quản lý, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời và triển vọng bền vững của một ngân hàng. Phần lớn rủi ro trong hoạt động ngân hàng đều tập trung ở phía tài sản của nó, nên cùng với việc đảm bảo an toàn vốn thì vấn đề nâng cao chất lượng tài sản có là yếu tố quan trọng đảm bảo cho ngân hàng hoạt động an toàn

Dư nợ / Tổng tài sảnNợ xấu / Tổng dư nợ

Chất lượng quản lý . (M-

-MANAGEMENT)

Quản lý ngân hàng là tạo ra hệ thống các hoạt động thống nhất, phối hợp và liên kết các quá trình lao động của các cán bộ nhân viên từ các phòng ban đến hội đồng quản trị trong ngân hàng, nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh ở mỗi thời kỳ đã xác định, trên cơ sở giảm thiểu các chi phí về nguồn lực

Chi phí hoạt động/Tổng tài sản

Khả năng sinh lời (E-EARNINGS)

Khả năng sinh lời phản ánh kết quả hoạt động, đánh giá hiệu quả kinh doanh và mức độ phát triển của một NHTM

Lợi nhuận / Tổng tài sản cóLợi nhuận / Vốn chủ sở hữuThu nhập lãi ròng/Tổng tài sản sinh lời

Khả năng thanh khoản

(L-LIQUIDITY)

Những ngân hàng thiếu hụt khả năng thanh khoản là biểu hiện của tình trạng không lành mạnh, ngân hàng đang gặp khó khăn, rất dễ rơi vào nguy cơ bị ồ ạt rút tiền của công chúng, nghiêm trọng hơn có thể làm sụp đổ ngân hàng và tác động xấu đến cả hệ thống

Tiền mặt và tiền gửi tại TCTD khác / Tổng Tài sảnTrạng thái tiền mặt và cấu trúc tiền gửiDư nợ cho vay / Tổng tiền gửi

Mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trường (S-SENSITIVITY)

Các tài sản của ngân hàng đều có liên quan đến rủi ro thị trường ở các mức độ khác nhau. Nếu trong cơ cấu tài sản của ngân hàng có một tỷ lệ lớn những tài sản nhạy cảm với các yếu tố này thì có thể báo hiệu một khả năng dễ tổn thương của ngân hàng đó

Tài sản nhạy cảm lãi suất / Nợ nhạy cảm lãi suất

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

37


3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN3.1. An toàn vốn (C)Để đáp ứng các chỉ tiêu an toàn vốn theo thông lệ Basel II, Ngân hàng nhà nước (NHNN)

đã yêu cầu các NHTMCP tăng vốn điều lệ từ 70 tỷ đồng lên 3.000 tỷ đồng bắt đầu thực hiện từ năm 2007 và hạn chót là hết năm 2011.

Bảng 2: Vốn điều lệ bình quân của các NHTM Việt Nam giai đoạn 2008 - 2012Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Trung bình 3.679.253 4.401.691 5.872.425 7.019.720 8.576.654

Số quan sát

21 21 21 21 21

MAX 12.100.860 12.100.860 15.172.291 20.229.722 26.217..545

MIN 500.000 1.000.000 1.500.000 1.500.000 2.980.571

(Nguồn: tính toán của tác giả từ BCTC của các NHTM)Qua số liệu trên ta thấy trong giai đoạn

2008 – 2012 các NHTM Việt Nam đã có vốn điều lệ không ngừng tăng. Tuy nhiên, cho đến năm 2012, tổng quy mô vốn của các NHTM Việt Nam vẫn còn rất nhỏ so với chuẩn quy định. Quy mô vốn trung bình năm 2012 của các ngân hàng là 8.576.654 triệu đồng trong khi khung an toàn CAMELS quy định là

20.000 tỷ đồng. Như vậy, quy mô vốn của các NHTM chỉ gần bằng 50% so với mức khung an toàn CAMELS đưa ra, ngoại trừ các ngân hàng Vietinbank (26.217.545 triệu đồng), Vietcombank (23.174.171 triệu đồng) và BIDVbank (23.174.171 triệu đồng) (Nguồn: BCTC của các NHTM)

Bảng 3: CAR của một số NHTM Việt Nam từ 2008-2012STT Ngân hàng 2008 2009 2010 2011 2012

1 Vietcombank 8,90% 8,11% 9% 11,14% 14,83%2 Vietinbank 12,02% 8,06% 8,02% 10,57% 10,33%3 Sacombank 12,16% 11,41% 9,97% 11,66% 9,53%4 Đông Á 11,30% 10,64% 10,84% 10,01% 10,85%5 Eximbank 45,89% 26,87% 17,79% 12,94% 16,38%6 Techcombank 13,99% 9,60% 13,11% 11,43% 12,60%7 MB 12% 12,00% 12,90% 9,59% 11,15%8 Oceanbank 18,57% 9,59% 9,48% 11,74% 10,36%9 PGbank 26,90% 12,90% 20,60% 16,70% 22,60%

Trung bình 23,71% 14,42% 13,05% 13,47% 16,56%Số quan sát 10 14 12 13 12

MAX 75% 35% 21% 22,83% 42%MIN 8,9% 8,06% 8,02% 9,59% 9,53%

Độ lệch chuẩn 0,21151 0,08243 0,04480 0,04360 0,09298Phương sai 0,04473 0,00680 0,00201 0,00190 0,00865

(Nguồn: tính toán của tác giả từ BCTC của các NHTM)

38


Phần lớn các NHTM đã hoàn thành chỉ tiêu về tỷ lệ an toàn vốn theo qui định của NHNN là 9%. Tuy nhiên, CAR có dấu hiệu giảm nếu xét từ năm 2008 trở lại đây. Lý do chính là tổng tài sản ngân hàng đã gia tăng nhanh chóng so với tốc độ tăng của vốn tự có. Giai đoạn từ năm 2008 các NHTM có sự mở rộng mạnh mẽ về quy mô tổng tài sản, trong

khi đó, tốc độ tăng vốn tự có của các NHTM lại không theo kịp tốc độ mở rộng tổng tài sản dẫn đến hiện tượng hệ số an toàn vốn của một số ngân hàng có xu thế giảm, đặc biệt trong năm 2010 và 2011. Đây là dấu hiệu cảnh báo về mức độ rủi ro của tài sản mà các ngân hàng cần chú ý điều tiết phù hợp với lợi nhuận.

3.2. Chất lượng tài sản (A)Bảng 4: Tỷ lệ nợ xấu bình quân của các NHTM Việt Nam giai đoạn 2008-2012

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Trung bình 2,37% 1,64% 1,85% 1,90% 3,64%

Số quan sát 17 21 20 18 18

MAX 4,71% 3,09% 9,57% 2,96% 8,83%

MIN 0,60% 0,01% 0,34% 0,58% 1,09%

Độ lệch chuẩn 0,0126 0,0091 0,0195 0,0069 0,0234

Phương sai 0,0002 0,0001 0,0004 0,0000 0,0005(Nguồn: tính toán của tác giả từ BCTC của các NHTM)

Tỷ lệ nợ xấu tương đối ổn định trong giai đoạn 2009-2011, nhưng lại tăng đột biến vào năm 2012. Tỷ lệ nợ xấu theo quy định quốc tế ở mức 1,5%, còn theo quy định của NHNN thì tỷ lệ nợ xấu ở mức 2%, như vậy tỷ lệ nợ xấu của các NHTM Việt nam đã vượt mức quy định, đặc biệt năm 2012 đã vượt so với quy định quốc tế hơn 2 lần. Nguyên nhân được

giải thích là hệ thống ngân hàng Việt Nam đang phải đối mặt với muôn vàn khó khăn khi doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, phá sản ngày càng tăng. Tuy nhiên, điều đáng nói là chất lượng những con số thống kê về tình hình nợ xấu do các NHTM công bố nếu như phân loại theo chuẩn mực quốc tế thì sẽ ở mức cao hơn con số công bố hiện nay rất nhiều.

Bảng 5: Tỷ lệ nợ xấu của các NHTM năm 2012STT Ngân hàng Tỷ lệ nợ

xấu (%)STT Ngân hàng Tỷ lệ nợ xấu

(%)1 Vietcombank 2,4% 10 HD bank 2,35%2 Vietinbank 1,47% 11 Phương Nam 3,02%3 BIDV 2,92% 12 SHB 8,83%4 Sacombank 2,05% 13 Navibank 5,64%5 Đông Á 3,95% 14 Ocean bank 3,52%6 Eximbank 1,32% 15 PG bank 8,44%7 ACB 2,50% 16 Westernbank 7,26%8 Techcombank 2,7% 17 Liên Việt 2,71%9 MB 1,09% 18 MDB 3,46%

(Nguồn: tính toán từ BCTC của các NHTM Việt Nam)

39


Một số NHTM có tỷ lệ nợ xấu cao như Phương Nam, SHB, Navibank, Ocean bank, PG bank, Westernbank, MDB. Phần lớn các NH này tập trung vào nhóm NH có tính cạnh tranh thấp, quy mô tổng tài sản và vốn chủ sở hữu nhỏ. Bên cạnh đó, chất lượng các khoản vay bị sụt giảm nên các ngân hàng buộc phải tăng cường trích lập dự phòng rủi ro tín dụng. Tuy nhiên mức trích lập dự phòng rủi ro của các TCTD Việt Nam còn quá thấp so với các

quốc gia khác trên thế giới. Phần trăm tỷ lệ trích lập dự phòng của Việt Nam chỉ là 47,85% trong khi của Hàn Quốc là 111,2%, của Trung Quốc là 230,2% (Tô Ngọc Hưng, 2012).Tỷ lệ trích lập dự phòng quá thấp của các TCTD Việt Nam sẽ làm cho hệ thống ngân hàng nhạy cảm với những bất ổn kinh tế trên thế giới nói chung và bất ổn kinh tế của Việt Nam nói riêng, nếu không xử lý kịp thời sẽ dẫn đến mất thanh khoản của hệ thống ngân hàng sẽ xảy ra.

3.3. Chất lượng quản lý (M)Bảng 6: Chỉ số hoạt động của các NHTM Việt Nam giai đoạn 2008-2012

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Trung bình 1,51% 1,32% 1,25% 1,66% 2,03%

Số quan sát 20 21 21 21 21

MAX 2,56% 1,86% 1,96% 2,66% 4,98%

MIN 0,65% 0,58% 0,43% 0,94% 0,94%

Độ lệch chuẩn 0,00411 0,00357 0,00392 0,00513 0,00927


Ta thấy giai đoạn 2008-2010 chỉ số hoạt động có xu hướng giảm, thời kỳ này chất lượng quản lý tốt, nhưng lại tăng mạnh ở giai đoạn 2011-2012 từ 1,66% lên 2,03%. Như vậy các NHTM đã phải bỏ ra nhiều chi phí hơn trong năm 2012 nhưng hiệu quả lại thấp hơn so với những năm trước đó, cụ thể là ROA trung bình đã giảm từ 1,34% xuống 0,86%. Chất lượng quản lý đã giảm so với những năm trước.

Chi phí hoạt động của các NHTM nhìn chung đều tăng trong năm 2012 mặc dù các ngân hàng đã có ý định cắt giảm chi phí. Theo BCTC của các NHTM chi phí lương và các chi phí liên quan đến nhân viên chiếm đến 50% tổng chi phí hoạt động. Điều này đi ngược lại với xu hướng toàn cầu. Chi phí hoạt động tăng do các khách hàng luôn yêu cầu ngân

hàng cung cấp nhiều sản phẩm, chất lượng dịch vụ tốt hơn cùng nhiều khuyến mãi và ưu đãi. Hơn nữa, khi tình hình kinh tế đang phục hồi dần, các khách hàng kinh doanh đang bắt đầu tiếp tục vay để mở rộng hoạt động. Vì vậy, các ngân hàng trong nước đang chịu áp lực mở rộng phạm vi hoạt động và cải thiện dịch vụ khách hàng. Thêm vào đó, các ngân hàng nước ngoài cũng đang giành được nhiều thị phần tại thị trường tài chính ngân hàng vốn đã rất cạnh tranh. Các NHTM trong nước phải tìm con đường tăng thị phần một cách nhanh nhất bằng cách tăng số lượng chi nhánh và phòng giao dịch, do đó dẫn đến tăng số nhân viên và các chi phí quản lý.

Để phát triển bền vững, đã đến lúc hệ thống các NHTM cần chú trọng nhìn lại việc

40


giải bài toán giảm chí phí trong hệ thống quản lý của mình để nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như tăng năng lực cạnh tranh của mình trong xu hướng hội nhập hiện nay.

3.4. Khả năng sinh lời (E)• Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) và

tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE)

Biểu đồ 1: Biến động ROA, ROE trung bình của các NHTM Việt Nam giai đoạn 2008-2012

(Nguồn: tính toán từ BCTC của các NHTM)

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản (ROA) bình quân và tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) bình quân của các NHTM Việt Nam có xu hướng tăng từ 2009-2011 và năm 2012 có xu hướng giảm. Quy mô vốn chủ sở hữu, quy mô tài sản tăng đều qua các năm nhưng hiệu quả kinh doanh lại giảm, đây là dấu hiệu cho

thấy tính cạnh tranh ngày càng cao của ngành ngân hàng. Theo mức chuẩn đưa ra thì ROA trên 1% và ROE từ 15% trở lên là đạt yêu cầu, như vậy giai đoạn 2008-2011 các NHTM đều đảm bảo được yêu cầu, tuy nhiên năm 2012 có sự sụt giảm mạnh và một số ngân hàng không đảm bảo so với yêu cầu CAMELS.

• NIMBảng 7: Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên các NHTM Việt Nam năm 2008-2012

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Trung bình 2,77% 2,51% 2,40% 3,54% 3,41%

Số quan sát 20 21 21 21 21

MAX 6,56% 6,83% 3,50% 7,88% 8,22%

MIN 0,46% 1,15% 0,52% 0,24% -0,38%

Độ lệch chuẩn 0,01686 0,01269 0,00696 0,01573 0,01799


41


Một số điểm nổi bật:» NIM ở các NHTM tăng nhẹ.» Chỉ có duy nhất một ngân hàng (Phương

Nam) có thu nhập ròng từ lãi âm. (-0,38%)» Ngân hàng Phát triển Mê Kông (MDB)

có NIM cao nhất trong cả hai năm 2011 và 2012 (lần lượt là 7,88% và 8,22%).

» Các ngân hàng nhỏ có xu hướng có NIM cao hơn.

Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên (NIM) là một thước đo quan trọng để đánh giá tình hình kinh doanh của một ngân hàng, đặc biệt là về khả năng sinh lời. NIM năm 2012 thấp hơn so

với năm 2011 và NIM của những ngân hàng nhỏ hơn tuy cao hơn nhưng cũng kém ổn định hơn. Điều này có nguyên nhân sâu xa là các ngân hàng lớn thường khắt khe hơn khi phê duyệt tín dụng trong khi các ngân hàng nhỏ hơn hướng đến doanh nghiệp vừa và nhỏ, bán lẻ và có thể chấp nhận rủi ro cao hơn. Đồng thời, lãi suất tiền gửi trong toàn ngành ngân hàng tương đối đồng đều vì NHNN gần đây đã quy định mức trần của lãi suất tiền gửi (14% trong năm 2012 và giảm xuống còn 7% trong năm 2013)

3.5. Khả năng thanh khoản (L)• Trạng thái tiền mặt và cấu trúc tiền gửiBảng 8: Trạng thái tiền mặt và cấu trúc tiền gửi của các NHTM Việt Nam năm 2008-2012

Tiền và tiền gửi TCTD khác/ Tổng tài sảnNăm 2008 2009 2010 2011 2012

Trung bình 24,33% 22,74% 23,86% 26,14% 11,95%Số Ngân hàng 20 21 21 21 21

MAX 39,78% 59,58% 49,76% 69,47% 33,04%MIN 10,26% 0,25% 10,88% 8,33% 1,23%


Tiền gửi không kỳ hạn / Tiền gửi có kỳ hạnTrung bình 134,52% 52,41% 36,81% 46,64% 40,83%

Số Ngân hàng 17 17 18 17 16MAX 1490,36% 173,39% 121,53% 286,58% 199,94%MIN 2,32% 6,31% 0,92% 3,06% 2,00%


(Nguồn: tính toán của tác giả từ BCTC của các NHTM)

Nhìn vào bảng ta thấy giai đoạn 2010-2011 tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn/tiền gửi có kỳ hạn tăng nhanh rồi giảm nhẹ còn 40,83% vào năm 2012. Cùng lúc đó tỷ số về trạng thái tiền mặt tăng cao vào năm 2011 tương ứng 26,14% và giảm mạnh còn 11,95% năm 2012. Năm 2012 với nỗ lực kiềm chế lạm phát và ổn định thị trường tiền tệ, NHNN ra lệnh cấm

chạy đua lãi suất và đặt trần huy động áp dụng cho tất cả các NHTM, khuyến khích người dân tăng gửi tiền tiết kiệm dài hạn. Vì vậy tình hình thanh khoản năm 2012 được giãn ra, tiền và tương đương tiền của các NHTM giảm dần, tỷ lệ tiền gửi không kỳ hạn/tiền gửi có kỳ hạn nhìn chung cũng giảm theo.

42


• Tỷ lệ dư nợ cho vay trên tiền gửiBảng 9: Tỷ lệ dư nợ cho vay trên tiền gửi của các NHTM Việt Nam 2008-2012

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Trung bình (lần) 1,0776 1,0408 0,8679 0,8784 1,2435

Số Ngân Hàng 17 21 20 19 18

MAX 2,92 3,39 2,28 3,04 3,44

MIN 0,42 0,24 0,21 0,35 0,50

Độ lệch chuẩn 0,64394 0,78305 0,47892 0,58122 0,98157

Phương sai 0,41466 0,61317 0,22936 0,33782 0,96348

(Nguồn: tính toán của tác giả)

Qua số liệu cho thấy tỷ lệ cho vay trên tổng tiền gửi đã giảm dần trong giai đoạn 2008-2011, và tăng nhẹ trở lại vào năm 2012. Điều này cũng phù hợp với giai đoạn hiện nay khi mà chi phí bỏ ra lớn nhưng hiệu quả kinh doanh giảm, rủi ro tín dụng gia tăng đáng kể, nếu ngân hàng mạo hiểm cho vay tăng thì tính thanh khoản sẽ giảm thậm chí mất khả năng thanh toán dẫn đến sự sụp đổ của hệ thống ngân hàng. Hầu hết các ngân hàng đều cho vay vượt khung an toàn CAMELS.

3.6. Mức độ nhạy cảm với rủi ro thị trường

Năm 2008 là một năm đáng nhớ trong hoạt động NH với nhiều biến số kinh tế thay đổi trái chiều, trong đó có sự thay đổi của chính sách tiền tệ từ định hướng linh hoạt và thắt chặt đầu năm chuyển sang nới lỏng một cách thận trọng những tháng cuối năm, đi cùng với quá trình này là tần suất cao của sự điều chỉnh công cụ điều hành chính sách tiền tệ, tập trung ở các lãi suất chủ chốt, tỷ lệ dự trữ bắt buộc…lãi suất cơ bản thay đổi liên tục làm cho lãi suất huy động tăng lên 12,7%/năm, lãi suất cho vay là 15,8% rồi giảm xuống còn 7,95% đối với huy động và 10,10% đối với cho vay.

Từ cuối năm 2011 và suốt năm 2012 nền

kinh tế bắt đầu không thể hấp thụ nguồn vốn với lãi suất cao, yêu cầu đăt ra cho NHNN là phải giảm ngay lãi suất để cứu các doanh nghiệp đang gặp khó khăn, đứng bên bờ vực phá sản vì phải gồng mình gánh mức lãi suất cao trong những năm qua. Trước tuyên bố sẽ cắt giảm lãi suất phù hợp với diễn biến lạm phát trong thời gian tới của NHNN, cộng thêm tình hình vốn dồi dào của các NHTM, thanh khoản không còn căng thẳng như trong giai đoạn trước làm cơ sở vững chắc cho một nửa số NH duy trì mức chênh nhạy cảm lãi suất âm. Bên cạnh đó số NH còn lại đã kì vọng rằng những biện pháp của NHNN chỉ nhằm xoa dịu thị trường trong ngắn hạn và tin rằng cuối năm lãi suất sẽ quay đầu tăng trở lại, chính vì vậy mà các NH này đã duy trì mức chênh nhạy cảm lãi suất dương.

4. KẾT LUẬNCác NHTM Việt nam đã và đang dần có

những chuyển biến tích cực để quản lý hoạt động của mình hướng đến sự lành mạnh hơn về tài chính. Trong 5 năm từ 2008 đến 2012, các NHTM đã tăng lên về quy mô Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, tỷ lệ an toàn vốn tăng lên. Tuy nhiên, nợ xấu của hệ thống NHTM cũng tăng lên cho thấy việc quản lý chất lượng

43


tài sản chưa tốt. Bên cạnh đó, thanh khoản của các NHTM cũng là vấn đề cần phải xem xét và xây dựng một chính sách quản lý thanh khoản hiệu quả hơn. Để có thể cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài trong xu thế hội nhập, các NHTM Việt nam cần chú trọng hơn

vào công tác quản lý của mình: cơ cấu danh mục tài sản hợp lý, chú trọng tính an toàn về thanh khoản, kiểm soát tốt chi phí, từ đó mới có thể nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO[1]. Báo cáo tài chính, báo cáo thường niên của các NHTM năm 2008-2012[2]. Christine Brown và Kevin Davis (2008), Capital management in mutual inancial institutions,

Journal of Banking & Finance 33, pp 443–455.[3]. Nguyễn Văn Đông (2011). Đánh giá hoạt động các tổ chức tín dụng bằng phương pháp phân tích

nhân tố và phương pháp thành phần chính theo các chỉ tiêu tài chính của mô hình CAMELS. Luận văn Thạc sỹ Kinh tế, Đại học Kinh tế Quốc dân.

[4]. Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2012). Hoạt động ngân hàng Việt Nam -Nhìn lại năm 2011 và một số giải pháp cho năm 2012, Tạp chí Khoa học và Đào tạo Ngân hảng số 118 quý I năm 2012, trang 6.

[5]. Mihir Dash và Annyesha Das (2013 ). Performance Appraisal of IndianBanks Using CAMELS Rating. The IUP Journal of Bank Management, Vol. XII, No. 2, 2013, p31-42[6]. Nimalathasan B. (2008). A Comparative Study of Financial Performance of Banking Sector in

Bangladesh – an Application of CAMELS Rating System. Annals of University of Bucharest, Economic and Administrative series, nr. 2 (2008), p141-152.

[7]. R. Alton Gilbert, Andrew P. Meyer, and Mark D. Vaughan (2002), The Federal Reserve Bank of St. Louis.

[8]. Seema Mishra, Kirti Agarwal (2013). Measuring performance of banks using camels model: a comparative study of CBI and IB. International journal of management research and review, May 2013, Volume 3,Issue 5,Article No-11/2914-2922 ISSN: 2249-7196. www.sbv.gov.vn

[9].http://vfpress.vn/threads/nhtm-nao-an-toan-nhat-viet-nam-theo-mo-hinh-camels.3935/www.fedpatrnership.go

44


Phụ lục 1: DANH SÁCH CÁC NGÂN HÀNG SỬ DỤNG CHO NGHIÊN CỨU

Số TT Tên Ngân hàng Viết tắt

1 NH TMCP Ngoại thương Việt nam Vietcombank

2 NH TMCP Công thương Việt nam Vietinbank

3 NH TMCP Đầu tư và Phát triển Việt nam BIDV

4 NH TMCP Sài gòn Thương tín Sacombank

5 NH TMCP Đông Á Đông Á

6 NH TMCP Xuất nhập khẩu Việt nam Eximbank

7 NH TMCP Á Châu ACB

8 NH TMCP Sài Gòn công thương SG công thương

9 NH TMCP Kỹ thương Việt Nam Techcombank

10 NH TMCP Quân đội MB

11 NH TMCP Quốc tế Việt Nam VIB

12 NH TMCP Phát triển Tp.HCM HD bank

13 NH TMCP Phương Nam Phương Nam

14 NH TMCP Sài Gòn - Hà Nội SHB

15 NH TMCP Nam Việt Navibank

16 NH TMCP Đại Dương Oceanbank

17 NH TMCP Xăng dầu Petrolimex PG bank

18 NH TMCP Phương Tây Western bank

19 NH TMCP Bưu điện Liên Việt Liên Việt

20 NH TMCP Phát triển Mê Kông MDB

21 NH TMCP Bảo Việt Bảo Việt

45


Phụ lục 2: MỘT SỐ CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ CÁC NGÂN HÀNG NĂM 2012

VCSH (triệu đồng)

Nợ xấu/Dư nợ

Chi phí hoạt động/TTS NIM Dư nợ/Tiền gửi

khách hàng

Vietcombank 41.553.063 2,40% 1,45% 2,64% 0,8087

Vietinbank 33.624.531 1,47% 1,87% 3,66% 1,0785

BIDV 26.494.446 2,92% 0,94% 1,90% 1,0098

Sacombank 13.698.739 2,05% 2,73% 4,27% 3,4380

Đông Á 6.104.191 3,95% 1,98% 3,60% 0,9587

Eximbank 15.801.463 1,32% 1,35% 2,87% 0,7269

ACB 12.624.452 2,50% 2,42% 3,90% 3,4343

SG công thương 3.539.465 N/A 2,58% 6,51% N/A

Techcombank 13.289.576 2,70% 1,83% 2,84% 0,5401

MB 12.863.906 1,09% 1,54% 3,76% 0,5549

VIB 8.371.463 N/A 2,79% 4,60% N/A

HD bank 5.393.746 2,35% 1,51% 1,61% 0,5595

Phương Nam 4.335.768 3,02% 0,94% 0,38% 0,7506

SHB 8.967.511 8,83% 1,44% 1,61% 1,2315

Navibank 2.980.571 5,64% 3,01% 3,39% 1,0498

Oceanbank 4.002.916 3,52% 1,08% 2,51% 0,4953

PG bank 3.000.000 8,44% 2,89% 5,09% 1,1179

Western bank 3.002.000 7,26% 1,88% 2,33% 3,0649

Liên Việt 6.523.331 2,71% 1,56% 3,69% 0,5494

MDB 3.750.000 3,46% 4,98% 8,22% 1,0139

Bảo Việt 3.000.000 N/A 1,88% 2,99% N/A

46


NHỮNG YẾU TỐ THÀNH CÔNG HAY THẤT BẠI KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI VIỆT NAMNguyễn Quang Đại *

TÓM TẮTTheo khảo sát của Vietnam Report thì tính đến tháng 1/2009, trong số 500 doanh nghiệp lớn

nhất Việt Nam có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC). Tuy nhiên, cho đến thời điểm 2014 này, có bao nhiêu doanh nghiệp đã áp dụng thành công hay thất bại, chúng ta chưa có con số cụ thể. Cũng từ thời gian đó, nhiều tổ chức đã tổ chức các cuộc hội thảo về việc áp dụng BSC. Hầu hết các cuộc hội thảo này đều nêu lên những lợi điểm khi áp dụng BSC. Nhưng khi áp dụng, nhiều doanh nghiệp đã thất bại. Nguyên nhân những thất bại này do những yếu tố nào. Bài báo này trình bày cụ thể những nguyên nhân đưa đến những thất bại tại Việt Nam. Đồng thời, bài báo cũng trình bày cụ thể những yếu tố cần phải có để có thể áp dụng thành công BSC.

Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, chỉ số đo lường kết quả hoàn thành chủ yếu

FAILURE AND SUCCESS FACTORS IN APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD IN VIETNAM

ABSTRACT

By January 2009, of all 500 biggest enterprises in Vietnam 7% have applied the Balanced Scorecard (BSC) and 36% have a plan to apply it as well, according to the survey in Vietnam Report). At this time in 2014, however, we haven’t had speciic data on how many enterprises have applied it successfully. Many conferences on the balanced scorecard application have been held by different organizations since then. Most of the conferences highlighted advantages in application of the balanced scorecard, but many enterprises have failed to apply it in reality. What are factors for the failure? This paper analyzes causes of failures in the BSC application in Vietnam. In addition, the paper also presents speciically factors that are really necessary to get success in the BSC application.

Keywords: Balanced Scorecard (BSC), Key performance indicators (KPI)

* Thạc sĩ, C48 Bộ Công an. NCS. Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam

47

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

Khảo sát của Vietnam Report (tháng 1/2009) đã công bố những con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đó là có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng

. Từ đó đến nay, đã có thêm nhiều doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, chúng ta chưa có con số thống kê đầy đủ. Và cũng từ năm 2009 đến 2013, các tổ chức như Câu lạc bộ VNR500 (VNR500 Club), Viện Marketing và Quản Trị, và mới đây (tháng 12/2013) Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế thuộc Trường Đại học Ngoại thương liên tục tổ chức các cuộc hội thảo về việc áp dụng BSC. Trong cuộc hội thảo này, các doanh nghiệp nêu lên một số khó khăn hay thất bại khi triển khai BSC. Ý kiến của Nguyễn Tuân gây được nhiều chú ý: “Ở Việt nam, việc áp dụng BSC và KPI gặp rất nhiều khó khăn bởi nhiều nguyên nhân, một trong các nguyên nhân chủ chốt là thiếu chuyên gia hiểu sâu về công cụ KPI và có kinh nghiệm thực tế, vì vậy các doanh nghiệp trong nước thường thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài bởi họ có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên xây dựng BSC và KPI không thể ngày một ngày hai mà phải làm liên tục, xuyên suốt từ trên xuống dưới. Do vậy việc hệ thống đánh giá KPI trở nên không chính xác, thậm chí đổ vỡ sau một thời gian khi đơn vị tư vấn nước ngoài kết thúc hợp đồng trở về nước vì các chỉ số không còn phù hợp và doanh nghiệp không tự xây được hệ thống mới”.

2. VÀI NÉT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCOREDCARD)

Thẻ điểm cân bằng ra đời dựa trên khái niệm “Chiến lược” do Michael Porter triển khai. Porter lập luận rằng cốt lõi của việc thiết lập ra một chiến lược cạnh tranh ở chỗ nó liên hệ công ty với các lực trong ngành mà nó cạnh tranh. Thẻ Điểm Cân Bằng chuyển dịch viễn cảnh (vision) và chiến lược của một đơn vị kinh doanh thành các mục tiêu và các biện pháp đo lường trong bốn lãnh vực mà hai ông gọi là triển vọng (perpectives): Triển vọng (TV) tài chánh, TV khách hàng, TV tiến trình kinh doanh nội bộ, và TV học hỏi-phát triển. Triển vọng tài chánh xác định công ty mong muốn cổ đông của mình thấy tình hình tài chánh tăng trưởng như thế nào. Triển vọng khách hàng xác định công ty mong muốn khách hàng của mình thấy hình ảnh của công ty như thế nào. Triển vọng tiến trình kinh doanh nội bộ diễn tả quy trình hoạt động trong công ty phải thích ứng thế nào để thoả mãn cổ đông và khách hàng của mình. Triển vọng học hỏi và phát triển bao gồm việc công ty phải nhận thức cần phải thay đổi và cải tiến thế nào để biến viễn cảnh thành hiện thực.

Chiến lược là một bộ các giả thiết (a set of hypotheses) về nhân-quả (cause-and-effect). Hệ thống đo lường sẽ làm cho những mối liên hệ giữa các mục tiêu và biện pháp đo lường trong số những triển vọng đó được rõ ràng. Mối dây nhân- quả đó nên thấm nhập vào tất cả bốn triển vọng của BSC.

Hình 1 sau đây minh họa tổng thể sự chuyển dịch từ sứ mạng (mission), giá trị cốt lõi (core values), và viễn cảnh (vision) đến các kết quả chiến lược mong đợi.

Những yếu tố . . .

48


Hình 1. Sự chuyển dịch từ sứ mạng đến các kết quả chiến lược mong đợi.

Các đơn vị đo lường được sử dụng trong BSC thường được gọi là KPI (key performance indicators = chỉ số đo lường kết quả hoàn thành chủ yếu), bởi vì chúng đo lường tổ chức đó hoàn thành thế nào so với các mục tiêu (goals) và chỉ tiêu (targets) đã đề ra. Có hai loại chỉ số KPI: đó là chỉ số định hướng (leading indicators) và chỉ số hồi đo

(lagging indicators). Chỉ số định hướng đo lường các hoạt động có tầm ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành trong tương lai, trong khi

đó chỉ số hồi đo, chẳng hạn như các đơn vị đo lường (metrics) tài chánh, đo lường đầu ra của hoạt động trong quá khứ. Chỉ số định hướng là các biện pháp đo lường (measures) có tác động mạnh, bởi vì nó giúp cho cấp quản trị có nhiều thời gian tác động đến kết quả.

3. CÁC VẤN ĐỀ CẦN PHẢI TRÁNH KHI ÁP DỤNG BSC

Paul R Niven với tư cách là người thực hành và là người đứng đầu về tư vấn lấp dần khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế

Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton (2001), The strategy focused organisation: How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School

Press, Boston, Mass, .

49

ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng của giáo sư Robert S. Kaplan và David Norton. Ông đã xuất bản cuốn sách có cùng tên là “Balanced Scorecard” vào năm 2006 , được coi như là bản đồ chỉ dẫn cách thực hành Thẻ điểm Cân bằng. Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tư vấn, Paul R Niven đã khéo léo chuyển tải mô hình Thẻ điểm Cân bằng thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện từng bước, và nhờ đó các tổ chức trên toàn thế giới có thể dễ dàng triển khai và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp mình.

Trong cuốn sách này, Paul R. Niven đã cố gắng cung cấp một hướng dẫn toàn diện và chi tiết về những gì cần thiết để áp dụng thành công Thẻ điểm Cần bằng. Ông tin rằng, bằng cách tuân theo những lời khuyên này, tổ chức của các công ty có thể tránh khỏi rất nhiều cạm bẫy nguy hiểm đối với Thẻ diềm. Tuy nhiên, một số lĩnh vực có quá nhiều vấn đề đến nỗi chúng cần được chú ý và xem xét nhiều hơn trước khi doanh nghiệp bắt đầu chiến dịch của doanh nghiệp. Dưới đây là 10 vấn đề hàng đầu mà doanh nghiệp cần lưu ý và nên tránh khi áp dụng Thẻ điểm1.

l. Không có sự hỗ trợ của cấp quản trị. Đây là vấn đề hàng đầu. Mặc dù truyền đạt và đào tạo rất quan trọng, nhưng có sự ủng hộ vững chắc của cấp lãnh đạo còn quan trọng hơn. Nếu dự án Thẻ điểm Cân bằng có sự gắn kết của cấp quản trị cao cấp, thì dự án đó vẫn có thể thành công mặc dù sự thiếu sự tập huấn ở giai đoạn đầu. Ngược lại, không có sự ủng hộ vững chắc của cấp lãnh đạo, thì nỗ lực này có nhiều khả năng tàn lụi.

2. Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo để áp đụng Thẻ điểm Cân bằng. Thường thì sự đơn giản của Thẻ điểm làm cho mọi người dễ mắc phải sai lầm rằng hoạt động đào tạo chuyên sâu là không cần thiết. Nếu cảm

thấy rằng Thẻ điểm có thể được quản trị một cách dễ dàng thì tổ chức sẽ chỉ hỗ trợ tập huấn ban lãnh đạo cấp cao và sau đó tin vào khả năng kinh doanh của các nhân viên để thúc đẩy phát triển các biện pháp đo lường thành tích mới và mạnh. Cái giá phải trả cho quyết định này chính là những Thẻ điểm được thiết kế kém, ít được sử dụng và thiếu sự nhất quán trong tổ chức.

3. Không có chiến lược. Chúng ta sẽ gặp khó khăn khi áp dụng một hệ thống quản trị chiến lược mà không có một chiến lược. Ở vị trí cốt lõi của khái niệm, Thẻ điểm là chiến lược của tổ chức, nó định hướng tất cả các hành động và quyết định, đảm bảo sự nhất quán từ trên xuống dưới.

4. Không có lý do cơ bản cho chương trình Thẻ điềm Cân bằng. Nếu chương trình Thẻ điểm không có những mục tiêu được tuyên bố rõ ràng thì nó có thể dễ dàng bị hiểu nhầm và cuối cùng bị “xếp vào ngăn kéo” cho đến khi không ai còn ngó ngàng gì đến nó nữa.

5. Không báo kết quả Thẻ điểm Cân bằng. Niven cho rằng nếu các tổ chức hi vọng đạt được những thành công lớn từ sự đầu tư của mình vào Thẻ điểm Cân bằng nhưng không dành thời gian và công sức để báo cáo, thảo luận các kết quả, chẳng khác gì việc họ đang hy vọng trúng xổ số trong khi không mua lấy một tấm vé.

6. Quản trị một cách mâu thuẫn, không cân bằng. Nhiều tổ chức khuyến khích làm việc theo nhóm và tinh thần hợp tác - nét quan trọng mang lại thành công, trong khi lại dễ dàng khen thưởng các cá nhân bằng cách chỉ dựa trên thành tích của từng người. Việc sử dụng hiệu quả Thẻ điểm Cân bằng sẽ bắt buộc các tổ chức phải cam kết phát triển và tham gia vào các quy trình quản trị phù hợp với những mục tiêu mang tính toàn diện vốn có trong bản thân Thẻ điểm.


50


7. Không có các biện pháp đo lường mới. Những yếu tố định hướng giá trị của một Thẻ điểm Cần bằng, chính là các biện pháp đo lường mới và quên sự tác động lẫn nhau của chúng với những chỉ số khác. Có thể một công ty nào đó đang có nhiều biện pháp đo lường cần thiết để thể hiện chiến lược. Nhưng trong đa số các trường hợp, chúng phải được bổ sung bằng những biện pháp đo lường mới và hiện đại hơn đẻ đảm bảo việc thực hiện chiến lược.

8. Hoạt động phát triển nhóm không hiệu quả. Thẻ điểm Cần bằng sẽ phát triển mạnh mẽ trong một môi trường nhóm, nơi mà những nền tảng và chuyên môn chức năng được đưa hết vào những cuộc tranh cãi sôi nổi và những cuộc thảo luận có sự chuẩn bị trước với mục đích phát triển một Thẻ điểm phản ánh toàn bộ tổ chức.

9. Thiếu các hoạt động phân tầng. Bất kỳ tổ chức nào có quy mô đáng kể đều phải phân tầng Thẻ điểm từ trên xuống dưới nếu họ hy vọng có được những lợi thế mà hệ thống này mang lại. Chỉ bằng cách phân tầng Thẻ điểm

xuống tất cả các cấp bậc và cho phép toàn bộ nhân viên mô tả cách thức họ sẽ đóng góp vào thành công chung thì tổ chức mới thực sự tạo được sự nhất quán.

10. Những mối liên hệ thiếu vững chắc với những quy trình quản trị. Việc gắn Thẻ điểm vào các quy trình quản trị như dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ và kiểm soát doanh nghiệp cho phép các tổ chức khai thác được những tiềm năng đầy đủ của khung làm việc năng động này. Tuy nhiên, nếu những nỗ lực tạo ra mối liến hệ trên chưa thực sự chín muồi thì chúng có thể giảm đáng kể đà thành công của Thẻ điểm. Thủ phạm chính ở đây là mối liên hệ của các biện pháp đo lường (measures) của Thẻ điểm với chế độ đãi ngộ.

4. NHỮNG TRỞ NGẠI KHI ÁP DỤNG BSC

Mặc dù giáo sư Kaplan và giáo sư Norton mô tả nhiều cách thực hiện thành công Thẻ điểm Cân bằng, tuy nhiên hai giáo sư cũng nêu lên nhiều nguồn gây tắc nghẽn hoặc trở ngại cho việc áp dụng BSC. Bảng 1 sau đây sẽ minh hoạ đầy đủ và chi tiết các yếu tố này.

Bảng 1. Những trở ngại và các yếu tố cốt lõi trong việc thực hiệc BSC.Các tác giả/ phương pháp nghiên cứu

Các trở ngại Mô tả Yếu tố chủ yếu/cốt lõi

1. Kaplan and Norton

Quá ít các biện pháp đo lường (hai hoặc ba) cho mỗi triển vọng (perspectives)

Như đã đề cập trước đây, một BSC tốt nên có sự phối hợp một cách thích hợp giữa các kết quả (chỉ số hồi đo) với các định hướng hoàn thành (chỉ số định hướng) của chiến lược doanh nghiệp. Do đó, khi tổ chức xây dựng quá ít biện pháp đo lường (measures) cho mỗi triển vọng, thì nó không tạo được sự cân bằng giữa các chỉ số định hướng với chỉ số hồi đo hoặc chỉ số phi tài chánh với chỉ số phi tài chánh.

Đạt được sự cân bằng giữa các chỉ số định hướng với chỉ số hồi đo


Tổ chức áp dụng quá nhiều chỉ số

Trong trường hợp này, tổ chức đó sẽ mất tập trung và không thể tạo được sự nối kết giữc các chỉ số

Chỉ chấp nhận các chỉ số phản ánh CL và là những chỉ số quan trọng

51


Các biện pháp đo lường (measures) được lựa chọn cho BSC không phản ánh chiến lược của doanh nghiệp.

Điều này xảy ra khi tổ chức cố gắng áp dụng tất cả các chỉ số KPI vào mỗi triển vọng mà không chọn lọc kỹ những biện pháp đo lường (measures) nào gắn kết với chiến lược mà thôi. Do đó chiến lược của tổ chức không chuyển dịch thành hành động, và tổ chức đó không đạt được lợi ích của BSC.

Chỉ chọn lọc những biện pháp đo lường nào gắn kết với chiến lược của doanh nghiệp.

4.Schneiderman và Norreklit

Nỗ lực kết nối định lượng giữa các chỉ số định hướng với kết quả tài chánh kỳ vọng.

Các biện pháp đo lường tài chánh là các biến số phụ thuộc và hồi đo. Một số tổ chức cố gắng làm cho việc kết nối này có thể đo lướng được, nhưng thời gian hồi tưởng lại khó tiên đoán nhiều yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả, cho nên không thể kết nối đuợc . Do đó họ không nên nối kết định lượng giữa các chỉ số phi tài chánh với các kết quả tài chánh mong đợi.

Không nối kết định lượng giữa các chỉ số định hướng phi tài chánh với các kết quả tài chánh mong đợi.

5. Kaplan and Norton,Braam and Nijsen (impirial), and Schneiderman

Thiếu sự gắn kết của cấp quản trị cao cấp.

Sự uỷ thác dự án SBC cho cấp quản trị trung cấp và định nghĩa dự án đó như là một biện pháp đo lường (measure) kết quả hoàn thành (performance) được coi như là một những nguyên nhân phổ biến nhất dẫn đến thất bại vì bỏ mất trọng tâm và sắp xếp hoàn thành chiến lược. Đây là tiến trình chỉ có thể được lãnh đạo từ trên.

Cấp quản trị cao cấp nên hỗ trợ và lãnh đạo việc xác định dự án là biện pháp đo lường kết quả hoàn thành.

6. Kaplan và Norton

Quá ít các cá nhân tham gia

Nhóm lãnh đạo cao cấp phải làm việc chung với nhau để xây dựng và hỗ trợ việc thực hiện BSC, bao gồm việc đề ra mục tiêu, biện pháp đo lường, và chỉ tiêu. Nếu không, sẽ không có sự gắn kết đồng chia sẻ (shared commitment) cần thiết cho việc sắp xếp tổ chức.

Nhóm lãnh đạo cao cấp phải làm việc chung với nhau để xây dựng và hỗ trợ việc thực hiện BSC

7. Kaplan and Norton,Schneiderman, and Andersen et ali

Duy trì SBC trên bàn của cấp quản trị cao cấp.

Để cho có hiệu quả, BSC bao gồm việc đề ra chiến lược và hành động hỗ trợ thực hiện, cuối cùng phải được chia sẻ với mọi thành viên của tổ chức (xem hình 1). Nếu không có hệ thống triển khai phân tầng từ mục tiêu thứ bậc cao xuống thứ bậc thấp nơi có các hoạt động cải tiến thực sự, thì các cải tiến quy trình quan trọng khắp tổ chức không phát sinh được kết quả từ cấp bậc thấpiv.

Toàn bộ tổ chức đều tham gia vào tiến trình thực hiện.


Đưa BSC vào áp dụng chỉ để cho lương bổng và đãi ngộ.

Hỗ trợ cho việc nối kết lương bổng với các biện pháp đo lường chiến lược chỉ có hiệu quả khi nó là một phần của tiến trình chuyển dịch chiến lược trong tổ chức.

Hỗ trợ cho việc nối kết lương bổng với các biện pháp đo lường chiến lược khi nó là một phần của tiến trình chuyển dịch chiến lược trong tổ chức.


52


Khi thực hiện dự án Thẻ điểm Cân bằng (BSC), chúng ta hãy lưu ý những vấn đề mà đa số các doanh nghiệp thường gặp phải sau đây:

1. Quá ít các biện pháp đo lường (hai hoặc ba) cho mỗi triển vọng (perspectives).

2. Tổ chức áp dụng quá nhiều chỉ số3. Các biện pháp đo lường (measures)

được lựa chọn cho BSC không phản ánh chiến lược của doanh nghiệp.

4. Nỗ lực kết nối định lượng giữa các chỉ số định hướng với kết quả tài chánh kỳ vọng.

5. Thiếu sự gắn kết của cấp quản trị cao cấp.

6. Quá ít các cá nhân tham gia7. Duy trì SBC trên bàn của cấp quản trị

cao cấp.8. Đưa BSC vào áp dụng chỉ để cho

lương bổng và đãi ngộ.5. CÁC YẾU TỐ CỐT LÕI GIÚP ÁP

DỤNG BSC THÀNH CÔNGJake Barkdoll và John Kamensky đã

đúc kết 44 cuộc họp hàng tháng về BSC ở trụ sở Balanced Scorcard Interest Group tại Washington DC. Tại các cuộp họp này, các thành viên đã phản ánh các bài học rút ra khi giới thiệu và sử dụng BSC. Và dựa vào nhiều năm kinh nghiệm và hiểu biết cá nhân khi thuyết trình cho rất nhiều cơ quan liên bang Hoa Kỳ về BSC, hai ông đã đúc kết 10 vấn đề hàng đầu giúp cho việc áp dụng BSC thành công.

Triển khai BSC đòi hỏi phải giải quyết ba vấn đề thách thức sau đây: 1) Tạo dựng một tiến trình thiết kế, quản trị, báo cáo, và phân tách các đơn vị đo lường (metrics); 2) giải quyết những thay đổi về văn hoá và hành vi ứng xử có sẵn trong phương pháp này; 3) bảo đảm các khía cạnh kỹ thuật thu thâp dữ kiện, sự trung thực và chất lượng. Danh sách “Mười

vấn đề hàng đầu” (The Top Ten) xuyên suốt mỗi giai đoạn của bốn giai đoạn cốt lõi trong nỗ lực bảo đảm BSC thành công sau đây: thiết kế, triển khai, thực hiện, và duy trì (hoặc định chế hoá (institutionalize) cách sử dụng nó. Bốn giai đoạn này sẽ được trình bầy sau phần “mười yếu tố hàng đầu”. Tất cả các yếu tố cốt lõi nêu trong Bảng 1 “Những trở ngại và các yếu tố cốt lõi trong việc thực hiệc BSC” đều hiện diện trong mười yếu tố hàng đầu sau đây:v

1. Hãy tranh thủ được sự hỗ trợ của cấp quản trị cao cấp. Điều này rất giúp ích nếu có “sự tranh luận nảy lửa” đòi hỏi cần phải thay đổi.

2. Hãy đo lường những cái/việc đúng (measure the right things) - những cái mà khách hàng, những bên có liên quan (stakeholders),

và nhân viên thấy có giá trị - chứ không phải tất cả mọi thứ.

3. Hãy tạo nên một quy trình điều hành lôi kéo những bên có liên quan.

4. Hãy thiết kế hệ thống theo dõi công việc thực sự của tổ chức.

5. Hãy bắt đầu triển khai các biện pháp đo lường ở cả cấp trên và cấp dưới của tổ chức, và phân bổ chúng ở cả hai phía.

6. Hãy tạo nên một chiến dịch truyền thông giải thích cho mọi người biết BSC vừa phản ánh vừa định hướng tập trung vào sứ mạng (mission).

7. Hãy sắp xếp các hệ thống: hãy ràng buộc các hệ thống này vào các chu kỳ hoạch định, đo lường, và ngân sách của tổ chức.

8. Hãy đảm bảo tính đáng tin cậy (khả tín) của tiến trình và sự trung thực trong báo cáo.

53

9. Hãy tạo nên sự minh bạch của thông tin càng đúng thời điểm càng tốt. Đây là chìa khoá của tính khả tín và hữu ích cho cả cấp quản trị cao cấp lẫn cấp quản trị cơ sở.

10. Hãy nối kết và sắp xếp các khích lệ, khuyến khích: hãy nối kết phần thưởng với việc hoàn thành công tác qua việc đánh giá hiệu quả và đánh giá hoàn thành công tác.

Mười vấn đề hàng đầu này xuyên suốt bốn giai đoạn của nỗ lực thực hiện BSC. Sau đây chúng ta hãy nghiên cứu chi tiết bốn giai đoạn này.

Thiết kế. Tạo nên một BSC thành công không phải là một kỳ công về mặt kỹ thuật. Thách thức thật sự là ở chỗ lôi kéo các vị lãnh đạo, các nhà quản trị, nhân viên, khách hàng, và các bên có liên quan tham gia vào tiến trình thiết kế. Trong khi nỗ lực là do nhân viên tạo nên và đạt được sự tiến bộ, thì những nỗ lực thành công thật sự bắt đầu từ sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao cấp. Với sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao cấp, thì điểm chủ yếu là đo lường những cái đúng - những cái mà khách hàng, những bên có liên quan (stakeholders), và nhân viên thấy có giá trị - chứ không phải tất cả mọi thứ.

Yếu tố chủ chốt khác trong việc thiết kế là dành cho hệ thống để thực hiện thêm công việc đã hoàn tất. Chẳng hạn như hệ thống thư viện tại Đại Học Virginia Hoa Kỳ đã thu thập dữ kiện trong nhiều năm. Chỉ sau khi triển khai BSC kết nối dữ kiện với cái mà thư viện đó đã thực hiện, thì dữ kiện đó mới thực sự trở nên hữu dụng.

Triển khai. Một phương pháp được sử dụng là bắt đầu triển khai các biện pháp đo lường của tổ chức tại cấp trên và cấp dưới của tổ chức và phân bổ các kết quả phải đạt được

ở cấp bậc trung cấp. Chẳng hạn như, tại Trung Tâm Devices and Radiological Health Hoa Kỳ, trong việc quản trị thực phẩm và dược phẩm, cấp lãnh đạo đưa ra khung biện pháp đo lường tổng quát, nhưng cũng khuyến khích trưởng các đơn vị chi nhánh tự triển khai đơn vị đo lường của mình. Ban đầu có một số trùng lắp, nhưng các cuộc đàm thoại chọn lọc biện pháp đo lường đã tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau hơn từ hai phía.

Việc tạo nên một chiến dịch truyền thông giải thích cho mọi người biết BSC vừa phản ánh vừa định hướng tập trung vào sứ mạng rất quan trọng để đạt được sự hỗ trợ của cấp quản trị và nhân viên cho việc thu thập và báo cáo những biện pháp đo lường mới. Khi các nhà quản trị và nhân viên thấy được giá trị của thông tin, thì nội dung của các cuộc đàm thoại sẽ thay đổi.

Thực hiện. Triển khai và báo cáo kết quả các biện pháp đo lường của BSC không nghĩa lý gì nếu chúng không nối kết với các hệ thống hành chánh đã được thiết lập trước đây mà nhân viên sử dụng thường xuyên, như chu kỳ hoạch định, triển khai và thực hiện ngân sách . Chẳng hạn như Sở Dịch Vụ thuộc Bộ Tài Chánh và Kế Toán và Sở Vận Chuyển thuộc Bộ Quốc Phòng Hoa Kỳ đều sử dụng các biện pháp đo lường của BSC như một phần của chiến lược thường xuyên và hệ thống triển khai và thực hiện ngân sách của mình. Văn phòng Cung ứng thuộc Bộ Năng Lượng Hoa Kỳ nhận thấy rằng BSC giúp bộ này chuyển dịch khỏi “các hoạt động đánh giá chương trình” sang “quản trị chương trình”. Tính khả tín (đáng tin cậy) của tiến trình và tính chân thật trong báo cáo cũng là các yếu tố quan trọng.

Duy trì. Thách thức lớn nhất trong đa số các nỗ lực của BSC là duy trì nỗ lực đó lâu


54


dài, đặc biệt khi người hỗ trợ các sáng kiến hành động (initiavives) ra đi. Một cách để bảo đảm tính liên tục và hỗ trợ tính khả tín của các dữ kiện là tạo nên sự minh bạch của thông tin càng sát với thời điểm cáng tốt. Điều này cũng làm cho thông tin của BSC hữu ích cho cả cấp quản trị cao cấp lẫn cấp cơ sở. Thay vì thu thập và báo cáo dữ kiện hoàn thành hàng năm, thì chẳng hạn như Tổng Nha Địa Ốc, Sở Tài Nguyên Thiên Nhiên, và Sở Địa Ốc Hoa Kỳ tất cả đều thu thập thông tin kết quả hoàn thành gần sát thời điểm thực tế có sẵn trên mạng nội bộ (intranet) dành cho nhân viên để họ có thể so sánh kết quả hoàn thành và học tập ở bạn đồng nghiệp cách cải tiến hoạt động của mình.

Một động lực thúc đẩy chủ yếu khi sử dụng thông tin BSC là gắn nó với các các phần thưởng khích lệ. Chẳng hạn như Sở Địa Ốc Hoa Kỳ gắn BSC với chỉ tiêu hoàn thành công tác đã được thương lượng trước trong mỗi vùng. Nếu vùng nào hoàn thành chỉ tiêu, thì vùng đó sẽ nhận được phần thưởng.

Ngoài “Mười Yếu Tố Hàng Đầu” đã nêu trên đây, những người tham dự các cuộc họp tại Washington D.C nêu trên đây đã đưa ra những đề xuất thêm để thành công khi áp dụng BSC. Trước hết, họ đề nghị hãy liên kết với các tổ chức khác đang triển khai SBC. Có nhiều bài học đáng được học tập một cách bán chính thức. Thứ hai, họ cảm thấy rằng phương pháp BSC được coi như một công cụ học tập, chứ không phải chỉ đơn thuần là hệ thống các biện pháp đo lường. Họ cảm thấy rằng BSC tạo nên một khung, một kỷ cương, và một tiếng nói chung trong phạm vi một tổ chức, và khi nó tiến triển, thì văn hoá của tổ chức đó bắt đầu thay đổi hướng về kết quả hoàn thành hơn (more performance oriented), dựa vào dữ kiện hơn (more fact-based) và

hướng về khách hàng hơn (more customer-centric). Và sau cùng, kinh nghiệm của các đơn vị sử dụng BSC ở Hoa Kỳ đã nhận thấy rằng bởi vì văn hoá của họ thay đổi, cho nên họ ít nhấn mạnh BSC như là một phương pháp đo lường và xem nó như là một cách khác truyền thông với nhau.

Trong cuộc hội thảo về ứng dụng BSC và KPI trong quản trị doanh nghiệp vào giữa tháng 12 năm 2013, các chuyên gia của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế trực thuộc Trường Đại Học Ngoại Thương sau rất nhiều thất bại từ việc thử nghiệm công cụ BSC và KPI từ chính doanh nghiệp của mình, đã đúc kết và rút ra ba kinh nghiệm sâu sắc. Các doanh nghiệp nào muốn áp dụng phải nắm rõ ba yếu tố này thì việc xây dựng KPI mới có thể thành công. Các yếu tố này hầu như đã được trình bày ở phần trên đây. Ba yếu tố đó là.

Thứ nhất, Xây dựng BSC và KPI phải phù hợp với văn hoá Việt Nam.

Thứ hai, Hệ thống BSC và KPI phải được thực hiện chậm rãi, không nôn nóng, và phải hiểu rằng đây là công cụ quản lý để công việc tốt hơn chứ không phải hệ thống quy trách nhiệm.

Thứ ba, Có sự quyết tâm của toàn công ty, lãnh đạo phải hiểu rõ công cụ, có nhóm hạt nhân xây dựng hệ thống, rồi từ từ lan toả ra toàn bộ công ty.

Chúng ta đã nghiên cứu qua những trở ngại chính khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cũng như những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công hay thất bại khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng, còn một điểm then chốt cần nhấn mạnh là khi xâydựng BSC và KPI ở Việt Nam phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề sao cho phù hợp với nền văn hóa của một dân tộc có bề dày hàng ngàn năm lịch sử.

55

TÀI LIỆU THAM KHẢO[1]. Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard), [Online, accessed, Dec, 2013], URL http://www.facebook.com/ permalink.php? story_fbid=233394716700482&id =128992350452485 [2]. Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard ), [Online, accessed, Dec, 2013], URL:https://www.

facebook.com/permalink.php?story_fbid=233394716700482&id=128992350452485.[3]. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, MA, p.37.[4]. Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, MA, pp.30-31.[5]. Beer Molleman, The challenge of Implementing the Balanced Scorecard, [Online, accessed, Dec. 8, 2013], URL: hppt://www [email protected][6]. Paul R. Riven (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng, Trần Phương và Thu Hiền Dịch, NXB Tổng Hợp TP.HCM, tr. 548-556.[7]. Schneiderman, A.M (1999), Sách đã dẫn.[8]. John M. Kamensky (2005), Top Ten List: Keys Factors that Makes a Balanced Scoredcard Successful [Online, accessed, Dec. 8, 2013], URL: hppt:// www.businessofgovernment.org/.../top-ten- list-key-factor.[9]. Nguyễn Tuân, Thất Bại Khi Áp Dụng BSC & KPI, [online, accessed Jan.2, 2014]. URL: http://ieit.edu.vn/vi/dao-tao/item/209-tong-hop-cac-chuong-trinh-dao-tao-tu- van-bsc-va-kpi-trong-nam-2013-cua-ieit


56


ĐỔI MỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC - TỪ GÓC NHÌN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Trịnh Thùy Anh*

TÓM TẮTĐổi mới là con đường chiến lược để các tổ chức vượt qua những thách thức, đồng thời nắm

bắt được vận hội mới. Bài viết này đề cập đến một số quan điểm định hướng về đổi mới trường đại học dưới góc nhìn của quản trị chiến lược, áp dụng mô hình Five Force để phân tích các khía cạnh của cạnh tranh, từ đó đề xuất bản đồ chiến lược theo hướng tiếp cận của phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để có cái nhìn tổng thể và hệ thống về chiến lược đổi mới của trường đại học. Đổi mới cần được coi là một điều tất yếu và là cơ hội, trong đó các nhà lãnh đạo có tư duy đổi mới đóng vai trò quan trọng để đưa ra chiến lược đổi mới và xây dựng nên văn hóa đổi mới trong đại học.

Từ khóa: đổi mới, trường đại học, chiến lược, cạnh tranh.

UNIVERSITY INNOVATION - FROM THE PERSPECTIVE OF STRATEGIC MANAGEMENT

ABSTRACT

Innovation in the organization is the right strategy to overcome challenges, and then to catch new opportunities. This paper aims to study the way of innovation in the university in terms of strategic management. Five competitive force analyse was applied, and then strategy map that based on balanced scorecard was proposed to evaluate the innovation strategy of the university. Innovation is inevitable and be the opportunity, by which the leader have innovation mind is very important to propose innovation strategy and innovation culture in the university.

Key words: innovation, university, strategy, competitive

* TS. GV. Trường Đại học Mở Tp. Hồ Chí Minh

57

1. ĐẶT VẤN ĐỀChúng ta sống trong thời đại của sự thay đổi.

Sự thay đổi diễn ra rất nhanh chóng, toàn cầu hóa đóng vai trò quan trọng tạo nên áp lực này. Tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ khoa học trong các ngành như viễn thông, điện tử, khoa học máy tính và kỹ thuật số… diễn ra hàng ngày hàng giờ. Trong bối cảnh kinh tế thế giới có nhiều biến động, kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn gặp nhiều khó khăn cũng chính là lúc xuất hiện nhiều cơ hội, và đổi mới chính là con đường chiến lược để các tổ chức vượt qua những thách thức, đồng thời nắm bắt được vận hội mới. Rất cần sự thay đổi ở một trường đại học để tạo nên sức mạnh bứt phá trong hệ thống giáo dục Việt Nam, từ đó góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đổi mới hình ảnh thế hệ công dân trẻ của đất nước.

Tuy nhiên, chống lại sự thay đổi lại là bản chất của con người. Những lý do như mục tiêu không rõ ràng, không nắm bắt được đầy đủ thông tin liên quan đến sự thay đổi, không tin sự cần thiết của việc thay đổi, sợ rằng sẽ thất bại, sợ mất đi quyền lực, lợi ích hoặc công việc của mình, các thành viên có liên quan không tán đồng hoặc tham gia không đồng đều, thiếu lòng tin, thiếu vai trò lãnh đạo đối với sự thay đổi, thiếu các nguồn lực, hoặc sự thay đổi không phù hợp với văn hóa của tổ chức… là những nguyên nhân dẫn đến việc người ta khước từ và chống đối sự thay đổi. Nếu sự thay đổi diễn ra quá nhanh, chúng ta sẽ bị lúng túng và mất đi tính hiệu quả. Trong những trường hợp như vậy, từ chối sự thay đổi có thể có ích, bởi quá nhiều thay đổi sẽ dẫn đến nhiều trở ngại. Tuy nhiên, nếu e ngại những cản trở, thì những cán bộ, giảng viên làm việc trong trường đại học – nơi được xem là sự hội tụ của nguồn lực tri thức cao - sẽ mau chóng trở thành những người lạc hậu.

2. NGƯỜI THỰC HIỆN ĐỔI MỚICác nhà lãnh đạo và quản trị trong

trường đại học là hàng ngũ lãnh đạo từ cấp khoa, phòng ban trở lên. Một nhà lãnh đạo hoặc quản trị cần có ba khả năng: khả năng tư duy (conceptual skill), khả năng tương tác (interpersonal skill), và khả năng quản trị (technical skill). Khả năng tư duy cho phép nhà quản trị có thể đánh giá, tư duy sáng tạo, có tầm nhìn và bao quát vấn đề trong một phạm vi rộng. Khả năng tương tác giúp nhà quản trị hiểu hành vi và ứng xử giữa các cá nhân và các nhóm trong tổ chức, hiểu được cảm nhận, thái độ và cách thức động viên, khích lệ nhân viên, cũng như phong cách giao tiếp rõ ràng và thuyết phục. Khả năng quản trị liên quan đến việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các công việc, hoạt động, và con người.

Trong khi nhà quản trị tập trung vào công việc - thường được chỉ định và có quyền hạn hợp pháp để triển khai thực hiện công việc; thì nhà lãnh đạo chú ý tới yếu tố con người nhiều hơn - họ chính là những người có quyền hạn quản trị và mức độ ảnh hưởng tới người khác. Nhà lãnh đạo đòi hỏi năng lực tư duy nhiều hơn trong khi nhà quản trị chú trọng khai thác năng lực quản trị.

Ở những vị trí lãnh đạo của một trường đại học, ngoài chuyên môn về học thuật liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu, người lãnh đạo cần có khả năng quản trị các công việc được thực hiện bởi tập thể các giảng viên và chuyên viên, giúp cho đơn vị và nhà trường đạt được các mục tiêu đặt ra. Và để làm được điều này, tư duy sáng tạo, tầm nhìn rộng lớn, cùng với khả năng làm việc hợp tác là hết sức cần thiết. Điều này giúp người lãnh đạo đơn vị vượt qua được các khó khăn trong quá trình làm việc với các giảng viên là những trí thức trình độ

Đổi mới trường. . .

58


cao, đối mặt với vấn đề muôn thuở là kinh phí và nguồn lực hạn hẹp, giải quyết bài toán chất lượng và chi phí đào tạo…

Việc đổi mới trong một trường đại học cần được thực hiện từ những người lãnh đạo, bao gồm những người lãnh đạo từ cấp khoa trở lên. Trước tiên, người lãnh đạo cần có tư duy đổi mới (mind set), tư duy chấp nhận cái mới, chấp nhận sự khác biệt. Thứ hai, nhà lãnh đạo cần có năng lực đổi mới (skill set/competency), bao hàm việc xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện đổi mới. Thứ ba, nhà lãnh đạo cần một quy trình (process) giúp triển khai thực hiện đổi mới.

Đổi mới là một quá trình hết sức phức tạp, đòi hỏi phải được theo đuổi một cách bền bỉ, liên tục, và cần được dẫn dắt bởi chiến lược đổi mới. Trong giai đoạn đầu của quá trình đổi mới – là giai đoạn quan trọng nhất – cần chú trọng tránh bệnh thành tích, chủ nghĩa cơ hội, ảnh hưởng cá nhân tới toàn bộ kết quả của tập thể, bởi nó sẽ tiêu diệt sự đổi mới một cách bền vững trong tương lai. Đổi mới phải được thực hiện bởi một tập thể, đòi hỏi tập trung sức mạnh đội ngũ.

Người lãnh đạo đứng đầu và hệ thống quản lý sẽ quyết định sự thành công của đổi mới, thể hiện thông qua việc tập trung giải quyết ba vấn đề cốt lõi: tầm nhìn – chiến lược – đội ngũ nguồn nhân lực. Việc lựa chọn và phát triển các nhân sự chủ chốt trong nhà trường như trưởng khoa là hết sức quan trọng, bởi đây là những hạt nhân tạo nên sự thay đổi tích cực (change agents).

3. TƯ DUY ĐỔI MỚIĐể nắm bắt được cơ hội đổi mới đối với

trường đại học, điều cần thiết trước tiên là tư duy đổi mới. Harvard đã rất nổi tiếng khi là trường đại học đầu tiên sử dụng tình huống (case study) trong giảng dạy quản trị kinh

doanh, và bây giờ vẫn tiếp tục đổi mới với mô hình ield – tạo điều kiện để sinh viên tham gia vào các dự án đang được triển khai tại các công ty.

Người lãnh đạo thực thi chiến lược đổi mới chứ không phải bằng từng hoạt động rời rạc. Trong đó đầu tư phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất. Những chuyên gia trong các trường đại học là những người có nhiều ý tưởng, nhà lãnh đạo cần khơi gợi ý tưởng từ các chuyên gia này. Đối với đặc thù của trường đại học là môi trường có nhiều trí thức, làm thế nào để các ý tưởng trở thành nguồn lực chất xám quý giá tham gia vào công cuộc đổi mới là một thách thức về lãnh đạo, trong đó cơ chế tốt để tạo ra môi trường khuyến khích sự đổi mới là rất quan trọng. Tập hợp lực lượng trẻ cũng là một nhân tố để thực hiện đổi mới. Ở đây, người lãnh đạo không chỉ đóng vai trò người dẫn dắt mà phải là người thay đổi cuộc chơi (game changer). Trong phạm vi bài viết này, chúng tôi mạnh dạn đề xuất công thức:

ĐỔI MỚI = Ý TƯỞNG + VĂN HÓA ĐỔI MỚI + LÃNH ĐẠO

Ở tầm chiến lược dài hạn, các nhà lãnh đạo cần có tư duy đổi mới, đưa ra chiến lược đổi mới, và xây dựng được văn hóa đổi mới trong tổ chức, tạo nên sự đồng thuận là yếu tố quan trọng đầu tiên. Ở tầm chiến thuật ngắn hạn, việc đưa ra thành quả ngắn hạn mà tổ chức đạt được để cổ vũ và khuyến khích sự đổi mới có lẽ là một thủ thuật lãnh đạo tích cực cần được phát huy. Ở tầm tổ chức thực hiện, nhà lãnh đạo cần xác định mục tiêu rõ ràng để dẫn dắt đội ngũ đạt mục tiêu đổi mới.

Rõ ràng, chiến lược đổi mới là quan trọng. Trong khi quản trị chiến lược đề cập đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược từ các cấp lãnh đạo thì tư tưởng chiến lược, ở một khía

59

cạnh khác, lại có thể xuất hiện ở tất cả các cấp độ của một tổ chức. Điều này dựa trên quan điểm rằng hoạt động chiến lược là một hoạt động tập thể có sự thống nhất cao.

4. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỔI MỚI

4.1. Định hướng chiến lượcTheo quan điểm của tác giả, đối với

trường đại học, phát triển năng lực cạnh tranh với tầm nhìn hội nhập quốc tế có thể được xem là định hướng chiến lược cho việc đổi mới, cụ thể 5 hướng được gợi ý như sau:

• Đặt mục tiêu phấn đấu đạt tiêu chuẩn quốc tế trong 5 năm, 10 năm tới (ví dụ về đào tạo và nghiên cứu)

• Phát huy ưu thế, kết hợp đầu tư công nghệ và thu hút đội ngũ giảng viên giỏi để tạo ra giá trị cao cho nhà trường;

• Đổi mới cơ chế quản trị, tăng quyền tự

chủ đến các chủ thể có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng và mang lại lợi ích lớn cho trường;

• Đổi mới tư duy phục vụ và kinh doanh: xem sinh viên là khách hàng và chất lượng phục vụ là mục tiêu phát triển toàn diện;

• Hợp tác quốc tế đi vào những ngành chiến lược mũi nhọn trong 5 năm, 10 năm tới, không đi vào những ngành có nhu cầu nóng như hiện tại nhưng không bền vững.

4.2. Áp dụng mô hình Five Forces của Micheal Porter trong xây dựng chiến lược

Mô hình Five Forces trong xây dựng chiến lược cạnh tranh của Micheal Porter có thể áp dụng trong bài viết này nhằm xây dựng chiến lược đổi mới trường đại học, thể hiện trong hình (1).

Hình 1: Ứng dụng mô hình Five Forces của M.Porter trong xây dựng chiến lược đổi mới


60


Sức mạnh nhà cung ứng thể hiện ở trình độ, sự khác biệt, số lượng, khả năng sẵn có của đội ngũ giảng viên; trình độ và năng lực làm việc, hợp tác và quản trị của đội ngũ quản lý và nhân viên, nguy cơ và áp lực từ sự tập trung của đội ngũ giảng viên.

Sức mạnh khách hàng thể hiện ở số lượng sinh viên đào tạo; đặc trưng và động cơ của sinh viên; thông tin và những sự lựa chọn mà sinh viên có được; sự khác biệt giữa các trường đại học; phản ứng của người học và gia đình đối với vấn đề học phí; các doanh nghiệp, đơn vị liên kết hợp tác và vị thế của họ… Để đổi mới, cần đáp ứng nhu cầu của sinh viên, mặc dù trong nhiều trường hợp, sinh viên thường không biết rõ ràng về nhu cầu của họ.

Nguy cơ của sản phẩm thay thế thể hiện ở các chi phí chuyển đổi trong đầu tư, khai thác và sử dụng e-learning, xu hướng sử dụng e-learning trong các trường đại học khác, tương quan giữa giá cả và chất lượng của các dịch vụ e-learning.

Nguy cơ khi có đối thủ tiềm năng mới gia nhập ngành thể hiện ở các rào cản nếu muốn duy trì và nâng cao vị thế trong ngành, mức độ phát triển và tăng trưởng của ngành, chi phí đầu tư giá trị gia tăng, tình trạng dư thừa công suất đào tạo trong tất cả các trường đại học, sự khác biệt về chương trình đào tạo và đặc trưng của các trường, tính đa dạng của các chương trình trong và ngoài nước, tình trạng sàng lọc trong ngành, chi phí đào tạo và chuyển đổi của các doanh nghiệp trong sử dụng sinh viên tốt nghiệp, xu hướng ưa chuộng sử dụng sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học trong, ngoài nước khác, mối tương quan giữa chi phí, chất lượng đào tạo và tiền lương của người lao động.

Để ứng dụng mô hình Five Forces của Micheal Porter vào trong xây dựng chiến lược

đổi mới, chúng ta cần xác định rõ các bước phát triển mang tính đột phá, tìm câu trả lời cho các vấn đề sau:

• Khi người học mua dịch vụ đào tạo của chúng ta, họ có cân nhắc tới yếu tố nào khác hay không? Các trường đại học khác là đối thủ cạnh tranh của chúng ta chắc chắn sẽ quan tâm đến những điều mà chúng ta chưa tạo ra được.

• Liệu một đối thủ mới nổi có mang lại những giải pháp đơn giản và rẻ tiền hơn cho các khách hàng (kể cả những sinh viên ít đòi hỏi nhất) của chúng ta hay không?

• Liệu một đối thủ mới nổi có cung cấp một dịch vụ đào tạo tiện lợi hơn, có khả năng tiếp cận cao hơn – điều này góp phần mở ra cơ hội cho những sinh viên ít, nhiều tiền hơn hay những giảng viên ít chuyên môn hay không?

• Mức độ đổi mới của một tổ chức cao hay thấp tùy thuộc vào các yếu tố sau:

• Chính sách đổi mới, đòi hỏi về cơ chế và tài chính cho việc đổi mới và chuyển đổi;

• Tình trạng phát triển của trường đại học, khả năng tổ chức thực hiện đổi mới, sự khác biệt giữa các bộ phận;

• Đặc trưng của môi trường và văn hóa tổ chức, sức ép chống đối từ nội bộ;

• Sức ép từ môi trường bên ngoài và các đối thủ cạnh tranh,

4.3. Bản đồ chiến lược đổi mới Việc đổi mới cần được thực hiện ở các

cấp độ khác nhau, hay nói cách khác là đặt lộ trình cho quá trình đổi mới. Đầu tiên, các hoạt động cải tiến ở các bộ phận riêng biệt trong trường như cải tiến hoạt động giảng dạy tại khoa, hoạt động quản lý của phòng ban… cần được thúc đẩy. Các thành phần đơn lẻ được cải tiến đã góp phần tăng hiệu quả hoạt động

61

chung, nhưng nếu tiếp tục được phối hợp thì sẽ tạo hiệu quả cao hơn cho cả tổ chức, đó chính là đổi mới ở cấp độ 2. Ví dụ như đổi mới hệ thống quản lý, đổi mới hợp tác giữa các đơn vị liên quan… được xem là đổi mới ở cấp độ 2. Ở cấp độ thứ ba, đổi mới kiến trúc sản phẩm và dịch vụ, chẳng hạn như đổi mới mô hình đào tạo, đổi mới các hoạt động nghiên cứu khoa học và tư vấn doanh nghiệp cần được đẩy mạnh. Sau khi đổi mới đã được thực hiện ở ba cấp độ nói trên, việc đổi mới mô hình kinh doanh được xem là cấp độ cuối cùng để hoàn tất việc đổi mới toàn diện trong tổ chức. Hình 2 minh họa các cấp độ đổi mới này.

Hình 2: Các cấp độ đổi mới

Trên cơ sở phân tích đó, chúng tôi đề xuất bản đồ chiến lược (strategy map) đổi mới

trường đại học Mở TP.HCM như hình 3. Xây dựng chiến lược đổi mới được xem xét theo hướng tiếp cận của phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), với 4 lĩnh vực bao gồm: học tập và tăng trưởng, quy trình nội bộ, khách hàng, tài chính. Đối với một trường đại học, phát triển học tập và tăng trưởng, thể hiện thông qua phát triển năng lực cốt lõi, là vấn đề quan trọng hàng đầu và được thực hiện dựa trên việc phát triển khoa, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên gồm các giảng viên cơ hữu và thỉnh giảng, đổi mới chương trình đào tạo và tăng cường hợp tác quốc tế để nâng cao năng lực cạnh tranh. Định vị giá trị và phân tích nguồn lực là yếu tố quan trọng giúp hình thành nên các năng lực cốt lõi. Quy trình nội bộ cần được hoàn thiện để tổ chức thực hiện giảng dạy (chuyển giao tri thức) đạt hiệu quả, hệ thống quản lý và cung ứng dịch vụ sinh viên cần được hoàn thiện để đảm bảo cung ứng các dịch vụ chất lượng. Phân tích trên góc độ của khách hàng, sự hài lòng của họ cũng như thương hiệu của trường được phát triển nhờ nâng cao năng lực cốt lõi và hoàn thiện các quy trình nội bộ nói trên. Và cuối cùng, các vấn đề về tài chính sẽ được đáp ứng nhờ phát triển ba yếu tố nói trên.

Hình 3: Bản đồ chiến lược đề xuất để phát triển trường đại học


62


5. XÂY DỰNG VĂN HÓA ĐỔI MỚINhững người lãnh đạo cần xây dựng được

văn hóa đổi mới, đây chính là nền tảng quan trọng cho việc thực hiện đổi mới tổ chức. Văn hóa đổi mới của tổ chức là văn hóa chống lại sự bảo thủ và chấp nhận cái mới, chấp nhận ý tưởng mới của mọi người.

Để xây dựng được văn hóa đổi mới, nên chăng sự tranh luận, tư duy phản biện, trao đổi, chấp nhận sự khác biệt, chấp nhận những nhân tố mới có khả năng tạo ra giá trị cho tổ chức là một điều cần được khuyến khích. Khi có một ý tưởng mới đưa ra, có một số người sẽ cho rằng điều đó không có gì lạ, một số người khác lại cho rằng lý thuyết là như vậy nhưng thực tế không làm được. Người lãnh đạo không nên sợ sự thất bại. Thomas Edison đã từng nói “Không có thất bại mà chỉ tìm ra 10.000 cách không thực hiện được”.

Văn hóa về tác phong làm việc khoa học và hệ thống là những vấn đề ưu tiên hàng đầu, ví dụ điển hình như là tác phong tư duy, làm việc của nhân viên và lãnh đạo luôn sử dụng thông tin dữ liệu chứ không chỉ phân tích định tính chung chung.

Việc đổi mới cần niềm tin, cần động lực. Và như vậy người lãnh đạo phải đủ mạnh, văn hóa tổ chức phải đủ mạnh để cổ vũ được làn sóng đổi mới. Chúng ta hẳn đều nhận thấy được tầm quan trọng của đổi mới, nhưng việc đổi mới thực sự trên nền tảng bền vững và liên tục là rất khó nắm bắt, thông thường chúng ta hay ngầm chống lại nó bởi sợ sự thất bại cho cá nhân và cho tổ chức của mình.

Công cuộc đổi mới có lẽ cần được xem là một cuộc cách mạng, một cuộc chiến trên nhiều mặt trận, và chúng ta phải trả giá. Hơn thế nữa, đổi mới là một quá trình phát triển, bởi nó kéo dài, kết quả không được thấy ngay, niềm tin của tổ chức không dễ thấy ngay

được. Việc đổi mới có thể đụng chạm với những vấn đề cũ, những nhóm lợi ích. Thiếu đi chiến lược đúng đắn, những người thực hiện có thể chủ quan… cũng có thể là những nguyên nhân khiến cho việc đổi mới thất bại.

Ý tưởng đổi mới khi được đưa ra quá sớm, hoặc bị mất đi trong quá trình thực hiện đổi mới, có thể là những nguyên nhân dẫn đến việc đổi mới thất bại. Kinh nghiệm cho thấy nhiều thất bại về đổi mới chính là những thất bại mang tính xã hội. Trong suốt quá trình phát triển, những ý tưởng đầy hứa hẹn thường luôn bị để lại phía sau.

Các tổ chức thường có thể mắc cùng một lỗi là tin tưởng rằng những chiến lược mang lại sự thành công trong quá khứ cũng có thể tạo ra thành công trong tương lai. Đổi mới có thể sẽ cần sự đầu tư lớn, nhưng trong đa số các trường hợp, đây là sự đầu tư mang lại giá trị và hiệu quả sau này.

Cũng cần tránh những cạm bẫy của việc đổi mới. Chẳng hạn như cải tiến hoạt động thông thường của một trường đại học chưa phải là đổi mới, mặc dù những hoạt động đổi mới thường bắt đầu từ các vấn đề thực tiễn. Ý tưởng đổi mới là điều quan trọng. Tuy nhiên ý tưởng chỉ chiếm một tỉ lệ rất nhỏ đóng góp vào sự thành công của việc đổi mới, phần vai trò quan trọng hơn chính là tổ chức thực hiện đổi mới, trong đó văn hóa đổi mới góp phần tạo ra môi trường khuyến khích sự thay đổi trong tổ chức.

6. LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC

6.1. Quy trình thực hiện đổi mớiQuá trình đổi mới trong trường đại học có

thể được thực hiện theo tiến trình sau:• Giai đoạn chuẩn bị: nghiên cứu, định

hướng, xây dựng kế hoạch chiến lược. Để thực thi chiến lược cần chuẩn bị và đào tạo năng lực quản trị cho bộ máy tổ

63

chức, kết hợp với việc áp dụng công cụ quản trị tiên tiến.

• Giai đoạn khởi xướng: truyền thông về chiến lược, định hướng, các hoạt động được thực hiện và trao quyền cho người ra quyết định, người có tầm ảnh hưởng, các nhân tố hạt nhân.

• Giai đoạn tích lũy và phát triển năng lực cạnh tranh: phát triển các nhân tố hạt nhân lan tỏa đến toàn bộ tổ chức, duy trì và phát triển văn hóa đổi mới, nâng cao năng lực tổ chức thực hiện, hoàn thiện quy trình và hệ thống quản lý… Cần chú ý duy trì đều đặn kế hoạch truyền thông rõ ràng và xuyên xuốt trong toàn bộ tổ chức, trong đó chú trọng về chia xẻ và khuyến khích những kết quả đổi mới và kinh nghiệm thực hiện chứ không hướng vào việc làm hoặc cá nhân. Chú ý là thực hiện chiến lược thay vì thực hiện kế hoạch công tác hàng năm có liên hệ đến chiến lược. Chiến lược đổi mới cần được kiểm tra 6 tháng một lần và đánh giá kết quả 12 tháng 1 lần.

• Giai đoạn chuyển đổi và hoàn thành: tổng kết, tìm kiếm các bài học thành công và thất bại, đề xuất chiến lược phát triển tiếp theo.

6.2. Mô hình tổ chức

Mô hình tổ chức trong trường đại học cần được thiết kế theo nguyên tắc giảm thiểu sự hỗn loạn và rối rắm, hỗ trợ dễ dàng cho việc kết hợp các hoạt động thông qua việc xác định rõ ràng trách nhiệm cá nhân đối với các hoạt động đó. Tùy thuộc vào sự phức tạp của tổ chức, của yêu cầu và vấn đề nguồn lực, khả năng kinh phí… mà người ta sẽ lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp cho trường đại học. Có thể thấy trường đại học là một tổ chức bán tự trị. Để đảm bảo tính hiệu quả, trường đại học cần được quản trị như một tổ chức phi lợi nhuận, và hướng đến những giá trị đích thực.

Những giá trị đó có thể là nâng cao chất lượng dạy và học, nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, hoàn thiện hệ thống quản lý và các nhân viên phục vụ, phát triển mạng lưới hợp tác với các doanh nghiệp …

KẾT LUẬNĐổi mới luôn hứa hẹn tiềm năng phát triển

và tăng trưởng cho mọi tổ chức nhưng con đường đi đến thành công phải trải qua không ít thách thức. Đối với giáo dục đại học - một ngành kinh tế tri thức, để đổi mới thành công chỉ có ý chí quyết tâm và khát vọng là chưa đủ mà cần có chiến lược và phương thức lãnh đạo hành động, sáng tạo của những nhà lãnh đạo có tinh thần, năng lực cải cách.

Đổi mới cần được xem là một quá trình phát triển (Evolution) hơn là một cuộc cách mạng (Revolution) bởi vì để hiện thực hoá đổi mới luôn cần phải có một tầm nhìn dài hạn; một chiến lược thực hiện có tính khoa học và hệ thống; được thực hiện bởi một quy trình rõ ràng, và dẫn dắt bởi khả năng lãnh đạo cụ thể và có tính hệ thống.

Với tư duy hội nhập và đổi mới các nhà lãnh đạo cần xây dựng chiến lược thực hiện tổng thể gồm nhiều giai đoạn thực hiện trong một tầm nhìn dài hạn. Để tổ chức thực hiện chiến lược đổi mới, các nhà lãnh đạo cần hết sức quan tâm phát triển văn hóa đổi mới song song với một nguồn lực có chất lượng, một tổ chức có sự đồng thuận cao.

Đổi mới phụ thuộc vào đặc thù của tổ chức với các đặc chưng về nguồn lực và khả năng đáp ứng; và chiến lược đặt ra dựa trên sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức. Việc đổi mới rõ ràng sẽ cần hướng đến đạt hiệu quả tốt hơn; tuy nhiên, nâng cao hiệu quả hoạt động của trường đại học chưa phải là kết quả cuối cùng, kết quả cao nhất của việc đổi mới chính là giá trị mang lại cho xã hội góp phần thúc đẩy phát triển đất nước và từ đó trường đại học hoàn thành xuất sắc sứ mệnh giáo dục của mình.


64


TÀI LIỆU THAM KHẢO[1]. Joe Tidd, Innovation Models, Science and Technology Policy Research Unit, University of Sussex.[2]. Harvard Business Review on the Innovative Enterprise. Harvard Business School Press. 2003.[3]. Micheal E. Porter. Chiến lược cạnh tranh. NXB Trẻ TP. HCM. 2010[4]. Robert S. Kaplan & David P. Norton. Thẻ điểm cân bằng. NXB Trẻ TP. HCM. 2011[5]. Robert S. Kaplan, 2010, Conceptual foundations of the balanced scorecard, Harvard Business

School. [6]. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2008, The execution premium: linking strategy to operations for

competitive advantage.[7]. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 1996, The Balanced Scorecard – Strategy to Action, The

President and Fellows of Harvard College.[8]. Rogers, E.M. (2003) Diffusion of Innovations, Free Press, New York.[9]. Tidd, J. (2006) From Knowledge Management to Strategic Competence: Measuring technological,

market and organizational innovation, (Imperial College Press).[10]. Tidd, J., Bessant, J. and Pavitt, K. (2005) Managing Innovation: Integrating technological, market

and organizational change, Third edition, Wiley.[11]. Tushman, M. and Anderson, P. (1987) ‘Technological discontinuities and organizational

environments

65

TÁI CƠ CẤU CÔNG NGHIỆP TỈNH HẬU GIANG GIAI ĐOẠN TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020Đào Duy Huân*

TÓM TẮT

Tái cơ cấu nền kinh tế Việt Nam và các địa phương đang được tiến hành sôi động, nhằm làm cho tổng thể nền kinh tế và kinh tế từng khu vực, từng địa phương phù hợp với hội nhập kinh tế thế giới. Tỉnh Hậu Giang đã trải qua 10 năm xây dựng và phát triển, bên cạnh những kết quả tích cực đã đạt được, thì cũng đang bộc lộ các hạn chế, yếu kém, nhất là trong lĩnh vực công nghiệp bao gồm cả xây dựng, được xác định là trụ cốt, quyết định sự bền vững của kinh tế tỉnh. Giai đoạn từ năm 2015- 2020, tập trung phát triển mạnh công nghiệp chế biến nông sản và thuỷ sản, phục vụ cho thị trường trong nước và xuất khẩu, thúc đẩy phát triển khu công nghiệp, giá trị gia tăng (VA) của khu vực công nghiệp lên từ 30,6% năm 2010, đạt 34% năm 2015 và 39% năm 2020. Tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp trong giai đoạn 2011-2015 khoảng 21%, giai đoạn 2016-2020 là 25%.

Từ khóa: Tái cấu trúc kinh tế, tổ chức lại nên kinh tế trung ương, địa phương

HAU GIANG INDUSTRY RESTRUCTURING FROM 2015 TO 2020

ABSTRACT

The restructuring of Vietnamand local economyis underway vibrant to make the overall and each region economy, every local accordance with world economic integration. HauGiang Province has experienced in construction and development for over ten years. Besides, the results achieved, it also reveals the limitations, weaknesses, especially in the industry and construction. It is deinite such as a main problem which decided the provincial sustainable economy. From 2015 to 2020 it focuses on developing agriculture and isheryprocessing industry to serve the domestic market and export, promote the developmentof industrial parkand its value added (VA) from 30.6% in 2010 up 34% in 2015 and 39% in 2020. The growth of industrial production value is approximately 21% in 2011-2015 and 25% in 2016-2020.

Keywords: Economic Restructuring, reorganizing the central and local economy

* PGS.TS. Trường Đại học Ngoại ngữ - Tin học Tp. Hồ Chí Minh

Tái cơ cấu . . .

66


1. ĐẶT VẤN ĐỀTỉnh Hậu Giang được thành lập ngày 01

tháng 01 năm 2004 trên cơ sở tách ra từ tỉnh Cần Thơ theo Nghị quyết số 22/2003/QH11 ngày 26 tháng 11 năm 2003 của Quốc hội khoá XI. Sau 10 năm thành lập, kinh tế - xã hội tỉnh Hậu Giang đã có bước phát triển khá nhanh, tạo tiền đề quan trọng cho quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Chính nhờ sự tận dụng tối đa những cơ hội và sử dụng hiệu quả điểm mạnh trên, Hậu Giang đã từng bước chuyển dịch cơ cấu kinh tế phù hợp với tốc độ cao so với vùng. Tính bình quân tốc độ tăng trưởng kinh tế 10 năm (2004- 2013) là 12,38%/năm. Trong đó, khu vực I: Nông, lâm, thủy sản tăng bình quân 4,55%/năm; khu vực II: Công nghiệp – xây dựng tăng bình quân 16,28%/năm; khu vực III: Dịch vụ tăng bình quân 18,64%/năm. Giá trị sản xuất (GO theo giá SS 94) tăng bình quân 15,59%; trong đó: nông - lâm - ngư nghiệp tăng 6,76%, công nghiệp - xây dựng tăng 19,75%, thương mại - dịch vụ tăng 20,88%.

Bên cạnh kết quả tích cực trên, thì kinh tế Hậu Giang cũng bộc lộ hạn chế như: Quy mô VA vẫn còn nhỏ so với các tỉnh vùng đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL). Nếu so tỷ

trọng VA của Hậu Giang với cả vùng trong giai đoạn 2004-2013, chỉ chiếm khoảng 3,7- 4,0%. Giá trị gia tăng bình quân đầu người 19,66 triệu đồng, gấp 3,2 lần so với năm 2004, bằng 73,7% VA/người của cả nước và 84-85% VA/người của vùng ĐBSCL. Kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội phục vụ sản xuất còn thấp, hiệu quả khai thác và sử dụng các nguồn lực còn nhiều hạn chế,… đã làm chuyển dịch cơ cấu kinh tế chậm lại, nhất là trong lĩnh vực công nghiệp, vì vậy việc đề xuất giải pháp tiếp tục tái cơ cấu giai đoạn 2015 –2020, là cần thiết.

Để viết bài này, chúng tôi sử dụng Phương pháp thống kê mô tả thông qua sử dụng số liệu thứ cấp, diễn dịch qui nạp để lập luận các vần đề.

2. KẾT QUẢ TÍCH CỰC TRONG CHUYỂN DỊCH CƠ CẤU CÔNG NGHIỆP

Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp (cả xây dựng) thời kỳ 2006-2010 đạt 15,3%, trong đó tốc độ tăng của công nghiệp đạt 6,8%, thấp hơn nhiều so với quy hoạch năm 2006 (quy hoạch 14,6%), tốc độ xây dựng tăng tới 43%, vượt xa mức quy hoạch (30%).

Biểu 1. Tốc độ tăng trưởng công nghiệp và xây dựng từ năm 2005- 2011 Đơn vị: Tỷ Đ giá SS 1994

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Tăng 2006-2010

(%)

Th.tế QH 2006

Tổng số (CN+XD) 2.736 3.122 3.923 4.255 4.777 5.550 6.633 15,2

1-Công nghiệp 2.356 2.427 3.069 3.236 3.154 3.283 4.212 6,8 15,0

2-Xây dựng 380 695 854 1.019 1.623 2.267 2.421 42,9 29,91

Nguồn: Niên giám Thống kê tỉnh Hậu Giang đến năm 2011.

67

Để thấy rõ quá trình phát triển của công nghiệp và dịch vụ, dưới đây đi sâu phân tích tình hình phát triển cụ thể từng ngành công nghiệp và xây dựng:

2.1. Quy mô và cơ cấu công nghiệp• Quy mô

Toàn ngành công nghiệp Hậu Giang đến 2010 theo giá thực tế (hiện hành) đạt 7.859 tỷ đồng, theo giá so sánh 1994 đạt 3.283 tỷ đồng. Nhìn chung quy mô công nghiệp còn nhỏ, không có công nghiệp khai khoáng, công nghiệp của tỉnh gồm hai ngành cơ bản đó là công nghiệp chế biến và công nghiệp sản xuất và phân phối điện, nước, khí đốt.

• Cơ cấu ngành công nghiệpCông nghiệp chế biến, tính đến 2010 đạt 7.827

tỷ đồng, chiếm 99,7% toàn ngành công nghiệp. Trong công nghiệp chế biến thì công nghiệp sản xuất thực phẩm và đồ uống chiếm tỷ trọng lớn nhất tới 90% toàn bộ ngành công nghiệp, tất các các ngành còn lại như dệt, may, gỗ lâm sản, giấy, in, hoá chất và nhựa, phi kim loại (vật liệu xây dựng), kim loại, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, bàn ghế chỉ chiếm 7%. Nhiều ngành quan trọng như máy móc thiết bị, phương tiện vận tải đều dưới 1%. Công nghiệp sản xuất phân phối điện, khí đốt và nước còn rất nhỏ bé, chỉ đạt 0,3%, với quy mô khoảng 31,3 tỷ đồng.

Biểu 2. Quy mô và cơ cấu ngành công nghiệp tính theo giá trị sản xuất từ năm 2005- 2011

Đơn vị: Tỷ đ (giá thực tế) và %Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Toàn ngành CN 3.760,1 3.991,1 5.252,4 6.204,7 6.450,0 7.858,5 10.7151. Công nghiệp khai thác - - - -

2. Công nghiệp chế biến 3.751,2 3.979,5 5.236,3 6.184,8 6.418,2 7.827,2 10.673

so với tổng (%) 99,8 99,7 99,7 99,7 99,5 99,6 99,63. C.nghiệp SX và phân phối điện, khí đốt, nước 8,95 11,6 16,1 19,9 31,8 31,3 42,3

so với tổng (%) 0,24 0,29 0,31 0,32 0,49 0,41 0,41

Nguồn: Niên giám Thống kê tỉnh Hậu Giang đến năm 2011.• Cơ cấu thành phầnCơ cấu thành phần của công nghiệp Hậu

Giang phản ảnh rõ hai đặc điểm (như đã trình bày trong phần cơ cấu tổng GDP và cơ cấu đầu

tư), chủ yếu là công nghiệp địa phương, còn công nghiệp của các ngành Trung ương chưa có gì. Đầu tư nước ngoài mới bắt đầu và quy mô còn nhỏ.

Biểu 3. Quy mô và cơ cấu thành phần tính theo giá trị sản xuất công nghiệp từ năm 2005- 2011 Đơn vị: Tỷ đồng giá thực tế và %

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Toàn ngành công nghiệp 3.760 3.991 5.252 6.205 6.450 7.859 10.715a. Khu vực k/tế trong nước 3.760 3.991 5.250 6.196 6.450 7.845 10.699

So Tổng số (%) 100,0 100,0 100,0 99,9 100,0 99,8 99,8 1. Quốc doanh 1.624 1.643 2.055 2.139 2.359 2.718 3.310 So KT trong nước (%) 43,2 41,2 39,1 34,5 34,3 34,6 31,0 + Trung ương - - - - - 18 - + Địa phương 1.624 1.643 2.055 2.139 2.359 2.700 3.310


68


2. Ngoài quốc doanh 2.136 2.348 3.195 4.057 4.091 5.127 7.389 So KT trong nước (%) 56,8 58,8 60,9 65,5 65,7 65,4 69,0 + Tập thể 7,9 14,6 8,6 9,2 17,8 14 22 So Ngoài QD (%) 0,4 0,6 0,3 0,2 0,2 0,2 0,3 + Tư nhân 176,4 199,4 196 268,2 310,5 268 481 So Ngoài QD (%) 8,3 8,5 6,1 6,6 6,5 5,2 6,5 + Cá thể (hộ gia đình) 668 729 885 1015 1.173 1.341 1.561 So Ngoài QD (%) 31,3 31,0 27,7 25,0 25,3 26,2 21,1 + Hỗn hợp 1.284 1.405 2.105 2.765 2.590 3.506 5.325 So Ngoài QD (%) 60,1 59,8 65,9 68,2 68,0 68,4 72,0b. K/tế có vốn Đ/tư n/ngoài 2,5 7,8 13,6 16,0 TĐ 100% vốn nước ngoài 2,5 7,8 13,6 16,0 So Tổng số (%) 0,05 0,13 0,17 0,15


+ Khu vực kinh tế trong nước (trên lãnh thổ tỉnh) chiếm 99,8% toàn bộ công nghiệp trên lãnh thổ tỉnh, bao gồm các thành phần:

- Công nghiệp quốc doanh mà toàn bộ là công nghiệp quốc doanh địa phương đến 2010 chiếm 35% sản xuất công nghiệp trong trong nước.

- Công nghiệp ngoài quốc doanh đến 2010 chiếm 65% sản xuất công nghiệp trong nước. Tập trung nhiều nhất là hình thức hỗn hợp,

chiếm 68% khu vực ngoài quốc doanh, tiếp đến là kinh doanh hộ gia đình 26% khu vực ngoài quốc doanh. Thấp nhất vẫn là khu vực tập thể, chỉ chiếm 0,2% ngoài quốc doanh. Qua thống kê trên cho thấy công nghiệp Hậu Giang quy mô nhỏ, kinh doanh theo kiểu nhỏ lẻ theo hình thức cá thể (hộ gia đình) tương đối phổ biến.

+ Khu vực kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài bắt đầu có từ năm 2007, đến 2010 giá trị sản xuất đạt khoảng 13,6 tỷ đồng.

Biểu 4. Sản phẩm công nghiệp chủ yếu từ năm 2004- 2011Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

a. Công nghiệp khai thác - - - - - - -

b. Công nghiệp chế biến1-Thuỷ sản các loại (Tấn) 20.168 18.114 18.227 22.594 21.986 22.337 28.219 32.706

1.1. Tôm các lọai (Tấn) 13.619 9.419 8.640 11.288 8.542 10.831 10.674 11.710

1.2. Th/sản đông lạnh (Tấn) 6.414 8.339 9.188 10.963 13.099 11.157 15.785 15.091

1.3. Mực đông lạnh (Tấn) 135 356 399 343 345 349 349 356

2. Nước mắm (1000 lít) 1.445 1.658 1.579 1.737 2.230 3.245 2.720 2.286

3.Thức ăn gia súc (Tấn) - - - 44.988 51.634 54.732 55.000 121.160

4. Dầu thực vật (Tấn) 200 222 212 252 255 258 250 258

5. Gạo xay xát (Ngàn tấn) 1.021 1.005 1.009 975 1.034 1.116 1.381 1.105

6. Đường mật (Tấn) 26.834 27.145 27.360 37.382 32.018 29.484 20.990 1.561

7. Đường kết (Tấn) 44.755 56.624 61.955 105.137 107.252 101.712 101.317 122.383

69

8. Nước đá (Tấn) - - - 343.344 353.029 367.150 368.000 337.009

9.Th/lá các loại (1000 gói) - - - 573 613 - 613

10. Nước ngọt (1000 lít) 19 - - - - - -

11. Rau quả các loại (Tấn) 14.718 10.868 1.470 8.694 5.064 7.250 4.343 5.15012. Quần áo m.sẵn (1000 cái) 238 306 228 252 263 493 633 441

13. Gỗ xẻ các loại (1000 m3) 45 52 67 73 74 75 66 51

14. Trang in (Triệu trang) 10 19 20 24 30 32 38 38

15. Gạch nung (1000 viên) 6.786 2.347 3.070 4.438 10.700 14.656 17.384 15.00016. Nông cụ cầm tay (1000 c) 102 119 100 108 105 108 110 135

17. Thùng suốt lúa (Cái) 420 309 275 268 301 285 310 315

c. Điện, khí đốt và nước

18. Nước máy (1000 m3) 1.883 2.710 2.293 2.553 2.857 3.620 4.571 4.717

Nguồn: Niên giám Thống kê tỉnh Hậu Giang đến năm 2011.Toàn bộ công nghiệp Hậu Giang cho thấy đặc trưng chung của vùng ĐBSCL, chủ yếu là

công nghiệp chế biến nông sản thuỷ sản, có quy mô không lớn, chỉ có sản xuất thuỷ sản (tôm, thuỷ sản đông lạnh…) có thể tham gia xuất khẩu, các ngành khác chủ yếu phục vụ tiêu dùng tại trong tỉnh, trong vùng ĐBSCL.

• Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệpBiểu 5. Tăng trưởng giá trị sản xuất (GO) các ngành công nghiệp từ năm 2005- 2011

Tỷ đồng-giá SS 1994

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Tăng (%)

2006-2010

Toàn ngành CN 2.356 2.427 3.069 3.236 3.154 3.283 4.212 6,8+ Công nghiệp khai

thác - - - - - - - -

+ Công nghiệp chế biến 2.352 2.423 3.063 3.229 3.145 3.274 4.202 6,8

+ Công nghiệp sản xuất và phân phối nước, điện, khí đốt

4,36 4,2 5,6 6,7 8,9 9,5 10,5 16,8


Nhìn chung công nghiệp Hậu Giang có tốc độ tăng trưởng không cao, giá trị sản xuất toàn bộ ngành công nghiệp thời kỳ 2006-2010 của tỉnh tăng 6,8%/năm trong đó công nghiệp chế biến tăng 6,8%/năm và công nghiệp sản xuất và phân phối nước, điện, khí đốt tăng khoảng 18,1%/năm. Sở dĩ ngành công nghiệp này tăng nhanh là do

quy mô tính đến năm 2005 quá nhỏ, mới đạt 4,36 tỷ đồng nên năm 2010 đạt khoảng 10 tỷ đồng, đã tạo ra tăng trưởng 16,8%/năm. Cũng do quy mô quá nhỏ nên mặc dù tăng nhanh vẫn không có tác động đến mức tăng chung của công nghiệp.

Tốc độ tăng trưởng công nghiệp Hậu Giang chủ yếu do tác động của khu vực kinh


70


tế ngoài nhà nước. Thời kỳ 2006-2010, giá trị sản xuất công nghiệp quốc doanh tăng âm -1,6%/năm, trong khi đó khu vực ngoài quốc doanh tăng 11,9%/năm nên đã tạo ra tốc dộ

tăng chung của ngành là 6,8%, còn lại công nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài mới chỉ bắt đầu và có xu hướng tăng mạnh.

Biểu 6. Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất công nghiệp các thành phần kinh tế từ năm 2005- 2011

Đơn vị: Tỷ đồng, giá SS 1994

Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011Tăng

% 2006-

10 Toàn ngành CN 2.356 2.427 3.069 3.236 3.154 3.283 4.212 6,8a- KV kinh tế trong nước 2.356 2.427 3.067 3.232 3.154 3.275 4.205 6,8

1-Quốc doanh 1.025 969 1.257 1.167 1.185 945 1.083 -1,6TĐ:- QD Trung ương - - 6,3 - - - QD địa phương 1.025 969 1.257 1.167 1.185 938 1.083 -1,62-Ngoài quốc doanh 1.331 1.458 1.810 2.065 1.969 2.331 3.123 11,9

b- KV có vốn đầu tư FDI - 1,7 4,0 8,4 7,0 -


Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới và trong nước, bức tranh ngành công nghiệp Hậu Giang bị sụt giảm, nhất là tiến độ xây dựng các công trình lớn (đóng tàu, giấy, xi măng, điện…) bị chậm lại đang là nỗi lo của các ngành chủ quản và cũng là nỗi trăn trở chung của các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp trên địa bàn. Tuy nhiên, đến nay đã có bước hồi phục song chưa thật vững mạnh.

3. NHỮNG HẠN CHẾ, YẾU KÉMTiềm năng phát triển công nghiệp ở tỉnh

Hậu Giang vẫn chưa được khai thác tốt, do chưa thu hút được nhiều nhà đầu tư bên ngoài. Một số nhà đầu tư gặp khó khăn về tài chính đã xin rút dự án hoặc dự án chậm triển khai.

Công nghiệp của tỉnh vẫn chủ yếu tăng trưởng theo chiều rộng, theo số lượng, theo qui mô chứ chưa đi vào phát triển theo chiều sâu, hiệu quả.

Vẫn chưa có những ngành công nghiệp chủ lực, hiện đại đảm bảo hỗ trợ cho nông nghiệp phát triển, mặc dù đã có công nghiệp chế biến khá.

Cơ sở hạ tầng các khu công nghiệp của tỉnh còn đang trong giai đoạn đầu tư, chưa hoàn thiện; hoạt động xúc tiến đầu tư, kêu gọi thu hút nguồn vốn đầu tư còn hạn chế.

Chưa đáp ứng tốt các nhu cầu về dịch vụ cơ sở hạ tầng, tiến độ thi công cơ sở hạ tầng chưa đảm bảo, dịch vụ cơ sở hạ tầng còn kém,… ảnh hưởng đến môi trường đầu tư trong các khu công nghiệp.

4. GỢI Ý TÁI CƠ CẤU CÔNG NGHIỆP GIAI ĐOẠN TỪ 2015 ĐẾN 2020

4.1. Tập trung nguồn lực phát triển công nghiệp chế biến lương thực – thực phẩm

71

Như đã trình bày ở phân dự báo tổng VA, từ nay đến 2020 sẽ tạo ra bước phát triển mới trong khu vực II, cơ cấu khu vực II trong tổng VA sẽ vươn lên từ 30,6% năm 2010, đạt 34%

năm 2015 và 39% năm 2020. Dự kiến tăng trưởng giá trị sản xuất khu vực II giai đoạn 2011-2015 khoảng 21%, giai đoạn 2016-2020 là 25%.

Biểu 7. Tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất (GO) Khu vực công nghiệp (giá SS1994)

Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2015 2020

Tốc độ tăng2011-2015 2016-2020

Tổng GO Khu vực II Tỷ đồng 5.587 14.491 44.224 21,0 25,0 - Công nghiệp Tỷ đồng 3.320 8.364 28.978 20,3 28,2 - Xây dựng Tỷ đồng 2.267 6.127 15.246 22,0 20,0

Nguồn: Kế hoạch 5 năm 2011-2015, tính toán của TTNCMN, BộKHĐT.

Tương ứng với các giai đoạn trên, giá trị giá tăng (VA) khu vực II sẽ tăng 17,7% cho giai đoạn 2011-2015 và 16,7% cho giai đoạn 2016-2020.

Biểu 8. Tốc độ tăng trưởng giá trị gia tăng (VA) Khu vực công nghiệp (giá SS1994)

Chỉ tiêu Đơn vị 2010 2015 2020Tốc độ tăng (%)

2011-2015 2016-2020

Tổng VA Khu vực II Tỷ đồng 2.404 5.420 11.708 17,7 16,7

- Công nghiệp Tỷ đồng 1.429 3.128 7.672 17,0 19,7

- Xây dựng Tỷ đồng 975 2.292 4.036 18,6 12,0 Nguồn: Kế hoạch 5 năm 2011-2015,TTNCMN, bộ KHĐT

4.2. Các ngành công nghiệp khácTiếp tục phát triển theo các định hướng cơ bản từ năm 2006, đồng thời tập trung phát triển

phù hợp với đặc điểm bối cảnh quốc tế, trong nước, vùng ĐBSCL và của tỉnh Hậu Giang.Biểu 9. Cơ cấu ngành công nghiệp theo giá thực tế (%)

Các chỉ tiêu 2005 2010 2015 2020Tổng số 100,0 100,0 100,0 100,0 1. Công nghiệp khai thác 0,0 0,0 0,0 0,0 2. Công nghiệp chế biến 99,8 99,7 81 80,8 - Sản xuất TP và đồ uống 92,0 92,0 69,4 72,3 - Sản xuất SP dệt 0,00 0,08 0,06 0,05 - Sản xuất trang phục 0,1 0,1 0,1 0,1 - Sản xuất SP từ gỗ và lâm sản 0,46 0,55 0,40 0,36 - Sản xuất giấy và các SP từ giấy 0,0 0,0 0,5 0,4 - Xuất bản, in và sao bản ghi 0,007 0,007 0,004 0,004 - Sản xuất hoá chất và các sản phẩm hoá chất 0,0 0,0 0,7 0,6 - Sản xuất sản phẩm cao su và plastic 0,4 0,8 0,6 0,4


72


- Sản xuất sản phẩm từ chất khoáng 0,2 0,3 4,1 2,5 - Sản xuất sản phẩm bằng kim loại (Trừ MMTB) 2,1 2,3 1,6 1,4 - Sản xuất máy móc thiết bị 1,5 0,6 0,5 0,3 - Sản xuất thíêt bị điện 0 0 0,014 0,01 - Sản xuất radiô, ti vi và thiết bị truyền thông 0 0 0,001 0,001 - Sản xuất , sửa chữa phương tiện vận tải 0,9 0,8 1,6 1,2 - Sản xuất tủ, bàn, ghế 2,2 2,2 1,4 1,2 3. C/nghiệp SX và phân phối điện, khí đốt, nước 0,2 0,3 19,0 19,2 - Sản xuất và phân phối điện, khí đốt 0 0,1 18,6 18,9 - Sản xuất và phân phối nước 0,2 0,2 0,4 0,2

Nguồn: Kế hoạch 5 năm 2011-2015, tính toán của Đơn vị nghiên cứu.

Từ sau năm 2015 trở đi, ngoài 12 ngành công nghiệp chế biến và công nghiệp phân phối điện, khí đốt và nước đã có, hình thành thêm 3 ngành là sản xuất sản phẩm giấy, sản xuất thiết bị điện, sản xuất và lắp ráp điện tử (rađiô, ti vi và thiết bị truyền thông).

5. GIẢI PHÁPChuyển dịch cơ cấu kinh tế công nghiệp

theo hướng tập trung phát triển mạnh công nghiệp chế biến nông sản và thuỷ sản, phục vụ cho thị trường trong nước và xuất khẩu.

Giai đoạn năm 2016 đến năm 2020: thành lập 5 KCN với diện tích 1.617,41ha, như: KCN Sông Hậu đợt 4 – giai đoạn I, khoảng 352ha; KCN Sông Hậu đợt 1 – giai đoạn II, khoảng 558,41ha; KCN Sông Hậu đợt 2 – giai đoạn II, khoảng 220ha; KCN Sông Hậu đợt 2 – giai đoạn III, khoảng135ha và KCN Nhơn Nghĩa A, khoảng 352ha.

Để sớm phát triển nguồn vốn đầu tư phát triển các KCN, CCN tập trung trên địa bàn, cần phải phát triển liên kết, phối hợp giữa các địa phương trong khu vực Tây Nam Bộ, vùng trọng điểm Phía Nam và cả nước, nhất là TP.HCM để thu hút đầu tư vào phát triển công nghiệp chế biến lương thực, thủy hải sản, thực phẩm.

Tiếp tục đẩy mạnh, rà soát cải cách thủ tục hành chính, góp phần nâng cao chỉ số năng lực cạnh tranh của tỉnh; tập trung rà soát, đề

nghị bãi bỏ các thủ tục hành chính, các quy định không cần thiết nhằm giảm thiểu thời gian và chi phí cho doanh nghiệp trong lĩnh vực ưu tiên.

- Tăng cường đối thoại với các nhà đầu tư, kịp thời trợ giúp, tháo gỡ khó khăn, vướng mắc cho các doanh nghiệp, nhất là về công tác giải phóng mặt bằng, giao đất và cho thuê đất cho nhà đầu tư triển khai dự án công nghiệp ưu tiên.

- Tập trung phối hợp, hỗ trợ đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đa dạng của doanh nghiệp trong lĩnh vực chế biến đang được ưu tiên. Tăng cường đào tạo ngoại ngữ, từng bước xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác xúc tiến đầu tư chuyên nghiệp, hiệu quả.

Từ nay đến năm 2015, phấn đấu 50% cơ sở sản xuất công nghiệp nhận thức được lợi ích của việc áp dụng sản xuất sạch hơn (SXSH) trong công nghiệp; 25% cơ sở sản xuất công nghiệp sẽ áp dụng SXSH và những cơ sở sản xuất công nghiệp áp dụng SXSH sẽ tiết kiệm được từ 5-8% mức tiêu thụ năng lượng, nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu trên đơn vị sản phẩm. Do đó, việc nâng cao nhận thức cho doanh nghiệp được chú trọng.

Chiến lược của tỉnh đến năm 2020 phấn đấu có 90% cơ sở sản xuất công nghiệp nhận thức được lợi ích của việc áp dụng SXSH

73

trong công nghiệp; 50% cơ sở áp dụng SXSH. Nếu các cơ sở sản xuất công nghiệp áp dụng SXSH sẽ tiết kiệm được từ 8-13% mức tiêu thụ năng lượng, nguyên, nhiên, vật liệu trên đơn vị sản phẩm.

Hướng dẫn cho doanh nghiệp các giải pháp sản xuất trên địa bàn làm thế nào nâng cao hiệu quả sử dụng tài nguyên thiên nhiên, nguyên liệu, nhiên liệu, vật liệu; giảm thiểu phát thải và hạn chế mức độ gia tăng ô nhiễm; bảo vệ, cải thiện chất lượng môi trường, sức khỏe con người và bảo đảm phát triển bền vững. Đồng thời, giới thiệu các ngân hàng và

quỹ hỗ trợ bảo vệ môi trường để doanh nghiệp biết thông tin, từ đó có phương án vay vốn đầu tư mang hiệu quả cao hơn.

Đến 2020, Hậu Giang có số lượng sản phẩm chủ yếu tăng đáng kể, bao gồm các sản phẩm chế biến sâu về nông-lâm-thuỷ sản, các ngành công nghiệp hàng tiêu dùng và đặc biệt là đóng tàu, máy móc thiết bị phục vụ nông nghiệp, thiết bị điện, các sản phẩm điện tử… tạo ra một bước phát triển công nghiệp mới đa dạng, tạo ra sự đột phá mới trong phát triển của tỉnh.

Biểu 10 . Dự kiến các sản phẩm chủ yếu công nghiệp giai đoạn từ 2015- 2020 Sản phẩm ĐV tính 2010 2015 2020

a. Các sản phẩm đã có

1-Thuỷ sản chế biến tấn 28.219 36.015 48.1972-Nước mắm 1000 lít 1.827 3.079 5.4263-Xay xát gạo tấn 1.512.000 1.530.000 1.587.0004-Thức ăn gia súc tấn 54.732 80.419 123.7355-Chế biến rau quả tấn 5.000 7.000 10.0006-Đường mật tấn 38.910 59.868 94.2467-Đường kết tấn 115.404 194.462 342.7098-Nước đá 1000 tấn 367 591 9969-Thuốc lá các loại 1000 gói 613 613 61310-Quần áo 1000 cái 265 265 26511-Gỗ xẻ các loại m3 71.000 125.000 241.00012-Giày dép da 1000 đôi 1.000 1.500 2.50013-Trang in 1000 trang 2.000.000 4.000.000 10.000.00014-Gạch nung 1000 viên 4.809 6.138 8.60815-Nông cụ cầm tay 1000 cái 110 194 37316-Nước máy 1000m3 2.625 4.228 7.124b. Các sản phẩm mới dự kiến phát huy trong quy hoạch 2011-2020 (bao gồm cả các công trình đã khởi công xây dựng)17-Thực phẩm đóng hộp tấn 0 10.000 12.00018-Bột giặt tấn 0 1.500 3.00019-Chế biến các sản phẩm gỗ sản phẩm 0 3.000 5.00020-Thuốc trừ sâu tấn 0 1.000 3.00021-Phân bón NPK tấn 0 11.000 25.00022-Thuốc chữa bệnh 1000 viên 0 400.000 800.00023-Lắp ráp điện tử dân dụng sản phẩm 0 3.500 4.000


74


Sản phẩm ĐV tính 2010 2015 2020

24-Dụng cụ điện sản phẩm 0 500 1.000

25-Phụ gia bê tông tấn 0 3.000 5.000

26-Bê tông đúc sẵn 1000m3 0 20 30

27-Cơ khí phục vụ nông nghiệp Sản phẩm 0 10.000 15.000

28-Đóng tàu (3-5vạn tấn) 0 1 1

29-Giấy và bột giấy Tấn 0 10.000 20.000

30-Xút tấn 0 600 1.200

31-Xi măng tấn 0 600.000 1.000.000

32-Điện phát ra Tỷ KWh 0 7,2 19,233-Chế biến khí ga bình khí 0 1.000.000 1.500.000

Nguồn: Kế hoạch 5 năm 2011-2015, tính toán TTNCMN, Bộ KH&ĐT.

Xây dựng cụm ngành: cụm ngành là nơi không chỉ có một doanh nghiệp duy nhất trong một lĩnh vực, thay vào đó là một tập hợp doanh nghiệp cùng lĩnh vực. Ở đó, các doanh nghiệp này không chỉ sản xuất ra sản phẩm cuối cùng mà cả linh kiện, chi tiết sản phẩm, bên cạnh những thành phần cung cấp dịch vụ, cung cấp chức năng hỗ trợ,… Cụm ở đây cũng không chỉ là các công ty mà còn có các thể chế như là các đơn vị giáo dục, đơn vị đào tạo, các hộ doanh nghiệp,… Tất cả các nền kinh tế cạnh tranh mà họ tiến được đều phải xây dựng cụm này.

Cụm ngành có tác động mạnh lên năng suất, lên đổi mới sáng tạo, và hình thành doanh nghiệp mới. Cụm ngành có tác động tích cực chuyển dịch cơ cấu công nghiệp trong tỉnh từ tăng trưởng chiều rộng dựa vào lao động rẻ, vị trí địa lý tốt, nguồn lực tự nhiên sẵn có phát triển theo hướng tăng năng suất, và về dài hạn là năng lực cho sáng tạo, chuyển đổi theo chiều sâu trong giai đoạn từ 2015 - 2020 và tầm nhìn 2025.

Theo M.Porter, tất cả các cụm ngành đều tốt, sẽ có tác dụng tập hợp kỹ năng, thúc đẩy năng suất cao hơn, thúc đẩy lương cao hơn. Vấn đề chính là ở các cụm ngành phải có những doanh nghiệp chủ chốt, cùng với các doanh nghiệp vệ tinh được liên kết, hợp tác chặt chẽ.

Hình thành các cụm công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp ở các huyện. Từng bước phát triển các dịch vụ về nhà ở cho công nhân, điện, nước, tín dụng đối với các khu vực phát triển đô thị và các khu, cụm công nghiệp tập trung.

Phát triển cụm ngành là việc tổ chức lại trên các KCN đã có. Xây dựng các KCN chuyên ngành, nhất là các KCN chuyên ngành chủ lực, xây dựng chính sách ưu đãi riêng cho từng chuyên ngành.

Bước đầu tiên là xác định cụm, sau đó làm sao tổ chức lại để các doanh nghiệp có thể hợp tác với nhau tốt hơn, chặt chẽ hơn trong sản xuất kinh doanh. Các tổ chức đào tạo tay nghề, đào tạo chuyên môn cũng phải kết nối với các cụm ngành này để người được đào tạo dễ tìm được việc làm,...

75

Biểu 11. Dự kiến các khu, cụm công nghiệp tập trung từ năm 2015 đến 2020 Đơn vị: ha

Các Khu-cụm CN tập trung 2010Dự kiến

Ghi chú2015 2020

+Tổng diện tích bố trí 1.206,5 1.565 2.075+Thực tế phát triển 1.036,4 1.119 1.2501-KCN sông Hậu (Phát triển CN tàu thuỷ và chế biến thuỷ sản)

254 254 300

2-KCN Tân Phú Thạnh (chế biến thuỷ sản, thực ăn gia súc, nước mắm,, gỗ cao cấp, bê tông đúc sẵn, cơ khí, sản xuất giày và kho xăng dầu)

72,9 100 150

3-Cụm CNTT Đông Phú (chế biến TS, thức ăn gia súc, sản xuất giày)

61,5 75 75 Giữ nguyên là cụm CN

4-Cụm CNTT Phú Hữu A - giai đoạn1&2 (Sản xuất giấy và bột giấy)

240 240 250 Với quy mô 240 ha ( > 75 ha), đưa lên thành KCN

5-Cụm CNTT Phú Hữu A-giai đoạn 3 (dầu khí, điện chạy than , xi măng)

398 400 400 Với quy mô 398ha (>75 ha), đưa lên thành KCNCó quy mô lớn

6-Cụm công nghiệp Nhơn Nghĩa (chế biến nông sản,thực phẩm)

10 50 75 Giữ nguyên là cụm CN

7-Cụm CN-TTCN Vị Thanh 758-Cụm CN-TTCN Ngã Bẩy 759-Cụm CN-TTCN Long Mỹ 75

Nguồn: Kế hoạch 5 năm 2011-2015, tính toán TTNCMN, Bộ KH&ĐT.Giai đoạn đến năm 2015: thành lập 3 KCN

với diện tích 613ha, như sau: KCN Tân Phú Thạnh – giai đoạn II, khoảng 274ha; KCN Sông Hậu đợt 3 – giai đoạn I khoảng 229ha; KCN Sông Hậu đợt 1 – giai đoạn III, khoảng 110ha.

Giai đoạn năm 2016 đến năm 2020: thành lập 5 KCN với diện tích 1.617,41ha, như: KCN Sông Hậu đợt 4 – giai đoạn I, khoảng 352ha; KCN Sông Hậu đợt 1 – giai đoạn II, khoảng 558,41ha; KCN Sông Hậu đợt 2 – giai đoạn II, khoảng 220ha; KCN Sông Hậu đợt 2 – giai đoạn III, khoảng135ha và KCN Nhơn Nghĩa A, khoảng 352ha.

Ưu tiên hỗ trợ vốn từ ngân sách cho việc đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng đối với các CCN thuộc địa bàn có điều kiện kinh tế – xã hội khó khăn và công nghiệp chậm phát triển.

Tổ chức rà soát toàn bộ ngành nghề thu hút đầu tư từng khu, cụm công nghiệp đối với những khu, cụm công nghiệp chưa lấp đầy đã được phê duyệt ngành nghề, để thống nhất điều chỉnh danh mục ngành nghề, dự án thu hút đầu tư vào từng khu, cụm công nghiệp theo hướng ưu tiên thu hút các dự án đầu tư sản xuất sản phẩm thuộc nhóm ngành công nghiệp mũi nhọn, ngành công nghiệp ưu tiên


76


phát triển trình UBND tỉnh, làm cơ sở cho cơ quan cấp giấy phép đầu tư triển khai thực hiện, đảm bảo tuân thủ những quy định của pháp luật về ngành nghề thu hút đầu tư.

Tập trung đầu tư xây dựng hạ tầng kỹ thuật cho phát triển khu công nghiệp: Tập trung đầu tư cơ sở hạ tầng trong các KCN tập trung, CCN, đồng bộ với cơ sở hạ tầng ngoại khu gồm điện, nước, thông tin, các dịch vụ kỹ thuật. Chú trọng việc xây dựng kết cấu hạ tầng ngoài hàng rào KCN, như nhà ở công nhân, bệnh viện, trường học, trung tâm đào tạo nghề, khu thương mại, khu vui chơi giải trí và khu dân cư. Chú trọng công tác quy hoạch và xây dựng hạ tầng kết nối giữa các KCN với các trung tâm đô thị và các khu dân cư, CCN.

Phát triển công nghiệp phụ trợ để giúp kinh tế tỉnh phát triển đi vào chiều sâu, là điều kiện then chốt để chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng năng suất, hiệu quả, nâng cao cạnh tranh đến năm 2020.

Về phát triển công nghiệp phụ trợ, cần lưu ý các đơn vị xúc tiến phải tìm được đơn vị

cung ứng, để kéo họ đến với cụm, tập hợp lại cùng nhau trong một khối phát triển. Tuy nhiên, quá trình phát triển cụm không phải một sớm một chiều mà có được, cũng không phải là vấn đề tiền, mà là tổ chức tập trung vào việc mình làm giỏi hơn người khác, để thu hút nhà đầu tư.

6. KẾT LUẬN Việc chuyển dịch cơ cấu khu vực công

nghiệp của Hậu Giang đã phát triển theo hướng cạnh tranh, hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Song vẫn chưa đạt được như mục tiêu đề ra. Vì vậy, giai đoạn từ năm 2015- 2020, do môi trường bên ngoài có nhiều biến đổi, vì vậy đòi hỏi Hậu Giang phải tiếp tục tái cơ cấu khu vực cônng nghiệp theo hướng bền vững, trong đó trụ cột là ngành công nghiệp chế biến lương thực, thực phẩm, hình thành các cụm công nghiệp, đầy mạnh thu hút đầu tư trong và ngoài nước đẩy mạnh phát triển công nghiệp phụ trợ, chuyển sang phát triển chiều sâu.

TÀI LIỆU THAM KHẢO[1]. Đảng bộ tỉnh Hậu Giang, Nghị quyết Đại hội nhiệm kỳ 2005-2010 và nhiệm kỳ 2010-2015.[2]. UBND tỉnh Hậu Giang ( 2011)Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế-xã hội 5 năm

2006-2010 và Kế hoạch 5 năm 2011-2015. [3]. UBND tỉnh Hậu Giang (2012) Quyết định phê duyệt Khu nông nghiệp công nghệ cao.[4]. UBND tỉnh Hậu Giang (2013), phê duyệt kế hoạch số 24/KH-UBND thực hiện Nghị quyết số 02/

NQ-CP ngày 07/01/2013 của Chính phủ về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường, giải quyết nợ xấu.

[5]. Sở KH&ĐT(2020), quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Hậu Giang đến năm 2020 trang 5- 20.[6]. Sở Kế hoạch và Đầu tư (20012), Báo cáo quy hoạch phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2020.[6]. Khu công nghiệp Sông Hậu (2012), báo cáo tình hình hoạt động của Khu công nghiệp Sông Hậu -

Giai đoạn 1 (huyện Châu Thành) tháng 12- 2012.

77

ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG KIỂM SOÁT ĐẾN TÍNH HỮU HIỆU VÀ HIỆU QUẢ CỦA HOẠT ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAMVõ Thu Phụng*

TÓM TẮTMôi trường kiểm soát ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của một tổ chức, đến các mục

tiêu được thiết lập, đến tất cả các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ. Bằng phương pháp nghiên cứu định tính, cách thức đánh giá môi trường kiểm soát là phương pháp đánh giá của các các kiểm toán viên. Các nhân tố thuộc môi trường kiểm soát được sử dụng để khảo sát là những nhân tố theo Báo cáo COSO 2013. Tác giả đã tìm ra nguyên nhân sự xuống dốc về mọi mặt của doanh nghiệp nhà nước mà cụ thể là Tập đoàn Điện lực Việt Nam một phần lớn do môi trường kiểm soát không hữu hiệu và hiệu quả. Qua đó, đề xuất hai giải pháp chung cho DNNN là tái cấu trúc công ty và giải pháp về cơ chế vận hành.

Từ khoá: Môi trường kiểm soát, doanh nghiệp nhà nước, Tập đoàn Điện lực Việt Nam, hệ thống kiểm soát nội bộ.

EFFECTS OF ENVIRONMENTAL CONTROL TO THE EFFICIENCY AND EFFECTIVENESS OF OPERATION IN VIETNAM POWER GROUP

ASTRACT

Control environment affects to business way of an organization, to installed goals, to all parts of the internal control system. In this article, author used qualitative approach, and evaluating control environment method which is one of auditor’s methods. Environmental factors under control environmentare used to examine in this research based on the COSO 2013 Report. Author found the cause of the decline in all aspects of state-owned enterprises. Especially in VietNam Electricity (EVN), main reason was its control environment not effectively. Author also proposed 2 solutions: restructuring companies and operating mechanism.

Keywords: Control environment, SOE (State-Owned Enterprises), EVN (VietNam Electricity), the internal control system

* Tổng công ty Điện lực miền Nam, EVN. ĐT: 0919247789, Mail: [email protected]

Ảnh hưởng của . . .

78


1. GIỚI THIỆUTại Việt Nam, từ văn kiện của đảng Cộng

sản và chính phủ giữa nhiệm kỳ khoá VII (1994) về chiến lược ổn định phát triển kinh tế xã hội đến năm 2000, khái niệm kinh tế quốc doanh được thay bằng khu vực doanh nghiệp nhà nước (DNNN), lý do là vì trong các doanh nghiệp thuộc sở hữu nhà nước, nhà nước chỉ nắm quyền chủ sở hữu, không nắm quyền kinh doanh và quyền này là thuộc doanh nghiệp. Chủ trương phân biệt sở hữu nhà nước với hình thức doanh nghiệp nhà nước nhằm giúp tài sản và vốn thuộc sở hữu nhà nước được sử dụng dưới nhiều hình thức, vừa đảm bảo hiệu quả kinh tế - xã hội cao, vừa tăng cường khả năng thúc đẩy và kiểm soát trực tiếp của nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh, đầu tư vào khu vực doanh nghiệp nhà nước. Cho đến nay, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011-2020 của Đại hội Đảng lần XI vẫn khẳng định: “Kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo, là lực lượng vật chất quan trọng để nhà nước định hướng và điều tiết nền kinh tế, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô. Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ và nâng cao hiệu quả hoạt động của DNNN, đặc biệt là các tập đoàn kinh tế và các tổng công ty nhà nước”.

Những năm qua, các bất cập của DNNN được đề cập rất nhiều trên tất cả các phương tiện truyền thông với nhiều nghiên cứu khác nhau như: Nguyễn Quang A (2011) cho rằng nhiệm vụ chính trị quan trọng nhất của DNNN là kinh doanh hiệu quả, hoạt động kém hiệu quả có nghĩa là DNNN không hoàn thành nhiệm vụ chính trị, không còn là công cụ của nhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế; Nghiên cứu của Trần Ngọc Thơ (2011) nguyên nhân trên của DNNN là do bất cập từ quản trị doanh nghiệp; Nghiên cứu của Vũ Thành Tự Anh (2012) về nguyên nhân xuống dốc của DNNN; Nghiên

cứu của Ngô Ngọc Trai (2013) cho rằng hoạt động kém hiệu quả của DNNN phải chăng có hay không sự câu kết của lợi ích nhóm?... Các nghiên cứu trên chưa đề cập đến nguyên nhân làm cho DNNN của Việt Nam xuống dốc, là do yếu kém từ môi trường kiểm soát, đây có thể xem là khoảng trống trong nghiên cứu. Do đó, cần dựa trên các nghiên cứu trước cũng như Báo cáo COSO 2013 (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính (The National Commission on Fraudulent Financial Reporting hay còn gọi là Treadway Commission), để tìm nguyên nhân và đưa ra giải pháp điều chỉnh cho các DDNN là một trong những vấn đề có ý nghĩa về lý luận lẫn thực tiễn.

Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức kinh tế do nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ chức dưới hình thức công ty nhà nước, công ty cổ phần hoặc công ty trách nhiệm hữu hạn.

Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) là một trong 10 tập đoàn kinh tế nhà nước hàng đầu của Việt Nam, trong những năm vừa qua những bất cập, bất ổn trong quản lý dẫn đến việc không hoàn thành nhiệm vụ phân phối điện năng cũng như quản lý kinh doanh tài chính gây ra hậu quả nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến đời sống kinh tế Việt Nam không nhỏ. Nghiên cứu về hoạt động của EVN trong những năm vừa qua, những bất cập, bất ổn trong quản lý dẫn đến việc không hoàn thành nhiệm vụ phân phối điện năng cũng như quản lý kinh doanh tài chính gây hậu quả nghiêm trọng làm ảnh hưởng đến đời sống kinh tế Việt Nam không nhỏ. Phân tích nguyên nhân sâu xa và biện pháp khắc phục những yếu kém là việc làm hết sức cần thiết.

79

2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Cơ sở lý thuyết và khung phân tích» Khái niệm về môi trường kiểm soátKiểm soát nội bộ theo khuôn mẫu Báo cáo

COSO bao gồm năm thành phần: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin & truyền thông và giám sát. Trong đó, môi trường kiểm soát là nền tảng cho các bộ phận khác. Môi trường kiểm soát phản ảnh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ý thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống kiểm soát nội bộ. Môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của một tổ chức, đến các mục tiêu được thiết lập, đến các bộ phận còn lại của hệ thống KSNB. Điều này không chỉ đúng trong giai đoạn thiết kế mà cả trong hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp.

Có khá nhiều định nghĩa về môi trường kiểm soát, tuy nhiên một định nghĩa được chấp nhận khá rộng rãi là định nghĩa của Báo cáo COSO 2013.

Môi trường kiểm soát là tập hợp các chuẩn mực, quy trình và các cấu trúc, nhằm cung cấp cơ sở cho việc thực hiện kiểm soát trong tổ chức. Ban giám đốc và các nhà quản lý cấp cao chịu trách nhiệm thiết lập thông qua xây dựng và ban hành chính sách như bản Quy tắc ứng xử, nhằm đáp ứng các kỳ vọng ở các cấp khác nhau của tổ chức. Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng của văn hóa và lịch sử của tổ chức và nó ảnh hưởng đến ý thức của nhân viên của tổ chức đó. Các đơn vị có hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu thường có các nhân viên đủ năng lực, được huấn luyện quan điểm về tính trung thực và ý thức về việc kiểm soát. Theo Báo cáo COSO 2013, có năm nguyên tắc (principle) liên quan đến môi trường kiểm soát, bao gồm:

• Cam kết về sự trung thực và tuân thủ các giá trị đạo đức;

• Chịu trách nhiệm giám sát;• Thiết lập cơ cấu quyền hạn và trách

nhiệm;• Cam kết thực hiện đúng thẩm quyền;• Thực hiện đầy đủ trách nhiệm.» Các nghiên cứu về ảnh hưởng của môi

trường kiểm soát đến tính hữu hiệu và hiệu quả hoạt động tại các quốc gia

Trong hơn hai thập kỷ qua, đã có khá nhiều nghiên cứu về ảnh hưởng của môi trường kiểm soát đến tính hữu hiệu và hiệu qua hoạt động. Tiêu biểu cho các nghiên cứu này có thể kể ra bao gồm:

Nghiên cứu của Hooks et al (1994) mô tả môi trường kiểm soát như là một phần của văn hoá tổ chức. Nghiên cứu này tập trung kiểm tra tác động của từng yếu tố của các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ đến hiệu quả của đơn vị. Hiệu quả của đơn vị được xem là biến phụ thuộc của các biến độ lập là các nhân tố của hệ thống KSNB. Kết quả nghiên cứu cho thấy môi trường kiểm soát là nhân tố quan trọng nhất, tác động đến tính hữu hiệu của hệ thống KSNB. Nghiên cứu này cũng chứng minh rằng, yếu kém trong các thành phần của môi trường kiểm soát đều dẫn đến thất bại về tài chính của các công ty trong hai thập kỷ qua, trong đó nhân tố về đạo đức và phong cách điều hành đóng vai trò quan trọng nhất. Từ đó, ông đưa ra kết luận rằng cần có sự thay đổi trong phong cách điều hành vì chính nó sẽ là động lực và tác động đến hành vi của nhân viên, ông còn cho rằng môi trường kiểm soát là một phần văn hoá của tổ chức.

Nghiên cứu của Ezzamel et al (1997), dựa trên các cuộc phỏng vấn một mẫu nhỏ các nhân viên và người quản lý đơn vị của các công ty tại Vương quốc Anh, đã đưa ra


80


kết quả rằng việc kiểm soát giúp cho tổ chức tăng trách nhiệm tự chủ, phân cấp kiểm soát tốt hơn, không tập trung quyền hạn và trách nhiệm vào một số người, tăng cường kiểm tra đối chiếu giữa các bộ phận. Trong đó, đề cao nhân tố môi trường kiểm soát.

Nghiên cứu của Lannoye (1999), cho rằng các nhân tố như: quy tắc ứng xử, các chính sách đạo đức, cơ cấu tổ chức là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến tính hữu hiệu và hiệu quả của KSNB. Đơn vị cần có cấu trúc thích hợp, không bị chi phối bởi một hay một vài cá nhân và phải được giám sát hiệu quả bởi ban giám đốc, ban kiểm toán và hội đồng quản trị. Nhà quản lý cần phải thường xuyên truyền đạt cho nhân viên về tầm quan trọng của KSNB để nâng cao trình độ hiểu biết của nhân viên về cách thức kiểm soát. Nếu môi trường kiểm soát tốt, sẽ ảnh hưởng đến các nhân tố còn lại và nâng cao tính hữu hiệu của KSNB.

Cohen (2002) khẳng định tầm quan trọng của môi trường kiểm soát thông qua khảo sát phương pháp thực hiện của nhân viên, qua đó cho thấy rằng hành vi của nhân viên là nhân tố quan trọng nhất tác động đến hiệu quả kiểm soát. Hành vi nhân viên chịu ảnh hưởng của môi trường kiểm soát được thiết lập bởi HĐQT và nhà quản lý thông qua các chính sách và hiệu quả quản trị.

Rittenberg, L. (2005), cho rằng nếu các chính sách lỏng lẻo thì gian lận trên Báo cáo tài chính có nhiều khả năng xảy ra. Nghiên cứu của SEC (Securities and Exchange Commission) trong giai đoạn từ năm 1987 – 1999 chỉ ra rằng trên 80% gian lận tài chính đều do các nhà quản lý cấp cao, trong đó nguyên nhân chủ yếu là do môi trường kiểm soát yếu kém.

Nghiên cứu của Hevesi (2005) cho thấy thông qua môi trường kiểm soát ảnh hưởng

đến thái độ và ý thức của nhà quản lý và nhân viên của tổ chức. Đó là sản phẩm của quản trị doanh nghiệp, là triết lý, là giá trị đạo đức của tất cả mọi người trong tổ chức. Môi trường kiểm soát đặt nền tảng cho tổ chức, ảnh hưởng đến ý thức kiểm soát và là nền tảng cho hệ thống KSNB hiệu quả. Môi trường kiểm soát cũng cung cấp tính kỷ luật và cấu trúc để đạt được mục tiêu chính của KSNB. Ông kết luận rằng, các đơn vị có môi trường KSNB tốt, tính hữu hiệu của KSNB sẽ tăng lên.

Tóm lại, các nghiên cứu trên đều cho thấy rằng môi trường kiểm soát ảnh hưởng trực tiếp đến tính hữu hiệu và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Trong đó, các nhân tố quan trọng nhất là quy tắc ứng xử, giá trị đạo đức, cơ cấu tổ chức và đặc biệt là giám sát. Thiếu sự giám sát của các nhà quản lý cấp cao sẽ đưa đến gian lận phát sinh. Nếu môi trường kiểm soát tốt sẽ ảnh hưởng đến các nhân tố còn lại và nâng cao tính hữu hiệu của KSNB.

1.2. Phương pháp nghiên cứuTham khảo môi trường kiểm soát của các

doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực công của Hoa kỳ và nghiên cứu DNNN Trung Quốc là một trong những quốc gia có thể chế chính trị tương cận với Việt Nam và sẽ cho ta một cái nhìn tổng quát về hoạt động của DNNN trên thế giới.

• Tại Hoa KỳChính phủ Hoa Kỳ kiểm soát các hoạt

động trong các lĩnh vực tư pháp, giáo dục, giao thông, an ninh quốc phòng. Chính phủ Hoa Kỳ thường can thiệp vào nền kinh tế để điều chỉnh những trường hợp mà giá cả có thể bị chi phối do sự độc quyền tự nhiên. Ngoài ra, đối với các ngành đóng vai trò đầu tàu trong việc khám phá vũ trụ (một ngành có chi phí quá cao đối với doanh nghiệp tư nhân) thì cũng do chính phủ đảm nhận.

81

Đối với lĩnh vực phi độc quyền, chính phủ thông qua luật chống độc quyền để kiểm soát hoặc ngăn chặn việc liên kết kinh doanh giữa các doanh nghiệp có thể đưa đến việc khống chế thị trường với mục tiêu giảm thiểu sự nghèo đói, mất bình đẳng, bảo vệ môi trường, cung cấp những khoản cho vay với lãi suất thấp cho những người bị thiệt hại do thiên tai. Ngân hàng trung ương quốc gia, còn được gọi là Cục dự trữ liên bang Mỹ (Fed _ Federal Reserve System), có sự độc lập đáng kể đối với tổng thống và quốc hội, ban hành các chính sách tiền tệ và kiểm soát tiền tệ của quốc gia thông qua công cụ như lãi suất. Chính sách của chính phủ Hoa Kỳ nhằm đến bốn mục tiêu chính: Ổn định và tăng trưởng; Điều tiết và kiểm soát; Cung cấp các dịch vụ trực tiếp thông qua các cấp chính quyền; Hỗ trợ trực tiếp bằng nhiều loại hình trợ giúp cho doanh nghiệp và cá nhân. Bằng việc kiểm soát chi tiêu và thuế suất (chính sách tài khoá) hoặc kiểm soát tiền, cung cấp phương tiện tái chiết khấu thương phiếu, thiết lập sự giám sát hiệu quả đối với hệ thống ngân hàng thông qua Fed. Fed thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia với ba mục tiêu chính là tối đa hoá việc làm, ổn định giá cả và điều hoà lãi suất dài hạn; giám sát và kiểm soát các tổ chức ngân hàng, đảm bảo hệ thống tài chính và ngân hàng quốc gia an toàn, bảo đảm quyền tín dụng của người tiêu dùng; duy trì sự ổn định của nền kinh tế và kiềm chế các rủi ro hệ thống có thể phát sinh trên thị trường tài chính; giữ vai trò chính trong vận hành hệ thống chi trả quốc gia. Hoạt động của Chính phủ trong các lĩnh vực do nhà nước quản lý luôn bị điều chỉnh bởi một hệ thống kiểm tra và cân bằng quyền lực do Hiến pháp Hoa Kỳ định nghĩa. Hiến pháp Hoa Kỳ là văn bản pháp lý cao nhất của quốc gia và đóng vai trò như một bản khế ước xã hội đối với nhân dân Hoa Kỳ.

Trong nền kinh tế Hoa Kỳ, các nguồn lực cần phải được tổ chức và quản lý hợp lý để đạt được hiệu quả tối đa. Các nhà quản lý, người đáp lại các tín hiệu của thị trường, đảm nhận chức năng đó. Cấu trúc quản lý truyền thống ở Hoa Kỳ dựa trên một chuỗi mệnh lệnh từ trên xuống; quyền lực bắt đầu từ ban lãnh đạo tối cao, những người bảo đảm cho hoạt động kinh doanh được thông suốt và hiệu quả, xuống tới các cấp quản lý thấp hơn khác nhau chịu trách nhiệm điều phối các bộ phận của doanh nghiệp, cho đến người quản đốc tại phân xưởng. Rất nhiều nhiệm vụ lại được phân công cho các bộ phận khác nhau và người lao động, sự phân công lao động, được coi là phản ánh cách “quản lý khoa học” dựa trên phân tích hệ thống.

Tập đoàn kinh doanh đã chứng tỏ là một công cụ hữu hiệu trong việc tập trung vốn cần thiết để tổ chức một hoạt động kinh doanh mới hoặc mở rộng hoạt động kinh doanh hiện tại. Tập đoàn là một tổ chức liên kết tự nguyện về vốn và công nghệ của các chủ sở hữu, được gọi là người nắm giữ cổ phần, những người thành lập ra một doanh nghiệp kinh doanh được quản lý bằng một tập hợp các nguyên tắc và điều lệ thống nhất. Nhiều công ty tại Hoa Kỳ đã sử dụng tiêu chuẩn MBNQA (The Malcin Baldrige National Quality Award) như chương trình đánh giá nộ bộ nhằm chuẩn hoá tính hữu hiệu của việc thực hiện các sáng kiến:

Tiêu chuẩn MBNQA được cụ thể như sau:1. Có sự cam kết nhất quán của nhà lãnh

đạo về mục tiêu chiến lược;2. Có các quy trình nhằm phát triển và triển

khai chiến lược thành kế hoạch hành động;3. Phương pháp luận làm việc là xác định

yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng, đồng thời có các cách thức đo lường sự hài lòng của khách hàng;


82


4. Sử dụng rộng rãi thông tin và dữ liệu, kể cả tài chính và phi tài chính để phân tích hiệu quả;

5. Các kỹ thuật sử dụng và phát triển nguồn nhân lực;

6. Xây dựng cách thức trong đó các quy trình chủ chốt được thiết kế, quản trị và hoàn thiện nhằm đạt được kết quả tốt hơn;

7. Kết quả đạt được trong các lĩnh vực kinh doanh then chốt: chính là sự hài lòng của khách hàng, gia tăng thị phần, sử dụng tối ưu nguồn nhân lực, quan hệ với nhà cung cấp, đối tác và hoạt động hiệu quả.

• Tại Trung QuốcHầu hết DNNN Trung Quốc do chính

quyền địa phương quản lý, những lĩnh vực quan trọng nhất mà DNNN hoạt động là lĩnh vực an ninh quốc gia, năng lượng, điện, thép, viễn thông và đóng tàu. Đây là những lĩnh vực nhà nước trao cho doanh nghiệp vị trí độc quyền như: dầu mỏ, gas, đường sắt, bưu điện, muối, hoá dầu… và thậm chí kinh doanh nhà hàng cũng được nhà nước kinh doanh quản lý, Andrew Batson (2009). Chính quyền Trung Ương, Ủy ban quản lý và giám sát tài sản quốc gia (State-owned Assets Supervision and Administration Commission of the State Council - SASAC), những định chế ngân hàng và truyền thông quốc doanh giám sát các doanh nghiệp nhà nước.

Theo Tân Hoa Xã, tính đến cuối năm 2011, Trung Quốc có 144.700 DNNN với tổng tài sản là 85,4 ngàn tỷ nhân dân tệ, doanh thu là 39,25 ngàn tỷ, lợi nhuận 2,6 ngàn tỷ, lợi nhuận thu được chủ yếu là từ Petro China và China Mobile. Luật Doanh nghiệp Trung Quốc ban hành ngày 3/11/1994, theo đó là sự hình thành và chuyển đổi quá trình quản trị doanh nghiệp ở Trung Quốc, quá trình này là

‘quá trình nhân tạo’ và đột biến không phải là một quá trình chuyển đổi tự nhiên cùng với sự phát triển của các tập đoàn hiện đại trên thế giới trên cơ sở tự nguyện góp vốn và công nghệ. Quá trình chuyển đổi và cải cách nền kinh tế các doanh nghiệp của trung Quốc được bắt đầu bằng tiến trình cổ phần hoá theo các quy định của CSRC (Trung quốc đưa ra mẫu tiêu chuẩn một tập đoàn nhà nước hiện đại và văn hoá). Trong thực tế, quản trị doanh nghiệp Trung Quốc chỉ có hình thức quản trị doanh nghiệp hiện đại, Lin et al (1997).

Do các công ty niêm yết tại Trung Quốc là từ các DNNN công nghiệp truyền thống, thay vì công nghệ cao hoặc công nghiệp mới nổi, và giám đốc là người quản lý do nhà nước bổ nhiệm hậu quả là hệ thống KSNB thường yếu kém nghiêm trọng (Lin et al -1997). Jensen (1993) cũng chỉ ra rằng, do thiếu sự độc lập trong bổ nhiệm giám đốc, HĐQT không thể can thiệp trong quyết định đội ngũ quản lý chủ chốt. Yếu kém của hệ thống KSNB càng nghiêm trọng hơn tại các DNNN mà HĐQT kiêm nhiệm giám đốc điều hành, khi đó HĐQT không thực hiện tốt chức năng của mình. Nghiên cứu của Zhong (2002) cho thấy có đến 60,9% CEO của các công ty niêm yết ở Trung Quốc kiêm nhiệm chủ tịch HĐQT, Các nhà quản lý thực hiện các nhiệm vụ sau: kiểm soát các hoạt động hàng ngày của công ty và thực hiện các quyết định của ban giám đốc, thực hiện kế hoạch hàng năm và các dự án đầu tư, đưa ra kế hoạch của một hệ thống KSNB, đưa ra quy định cơ bản, thiết lập chi tiết nội quy, đề cử hoặc sa thải Phó chủ nhiệm, giám đốc tài chính, nhân viên…Với những cải cách kinh tế và phát triển nền kinh tế thị trường định hướng ở Trung Quốc, nhiều DNNN được cổ phần hoá và phát hành cổ phiếu trên sàn giao dịch Thượng Hải và

83

Thâm Quyến. Jensen và Meckling (1976) lập luận rằng chi phí doanh nghiệp trong các công ty cổ phần là thấp hơn vì có sự liên kết tốt hơn giữa các cổ đông và các mục tiêu quản lý. Tại Trung Quốc, do không có thị trường các nhà quản lý vì các nhà quản lý không được thuê và sa thải như ở phương Tây, Fung et al (2003). Hầu hết các nhà quản lý của các công ty niêm yết đều được bổ nhiệm bởi các cổ đông lớn, Li (2003). Tuy nhiên, việc kiểm soát này không đưa đến tính hữu hiệu và hiệu quả. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh sự thất bại của quản trị doanh nghiệp nhà nước của Trung Quốc, nguyên nhân là do sự can thiệp hành chính của cơ quan nhà nước, Aharony et al (2000), Sun et al (2003), Fan et al (2007).

• Tại Việt NamTại Việt Nam, chiến lược phát triển kinh

tế - xã hội 2011-2020 của Đại hội Đảng lần XI khẳng định: Kinh tế nhà nước giữ vai trò chủ đạo, là lực lượng vật chất quan trọng để nhà nước định hướng và điều tiết nền kinh tế, góp phần ổn định kinh tế vĩ mô. Tiếp tục đổi mới mạnh mẽ và nâng cao hiệu quả hoạt động của DNNN, nhất là các tập đoàn kinh tế và các tổng công ty. Tiêu biểu là các ngành bưu chính - viễn thông, điện, dầu khí, than, cao su, hoá chất, tàu thuỷ, xăng dầu, tài chính - bảo hiểm…

So với Doanh nghiệp tư nhân (DNTN), DNNN thường được cho là kém hiệu quả hơn, lợi nhuận thấp hơn. Tuy nhiên, trong khi các công ty tư nhân chỉ tối đa hoá lợi nhuận cho cổ đông, DNNN thường phải gồng gánh một số trách nhiệm xã hội, hoạt động vì lợi ích của người dân, được thành lập để đối phó với những thất bại của thị trường. Điều đó dẫn đến việc các DNNN không hướng đến và cũng không cần cố gắng tối đa hoá lợi nhuận như các doanh nghiệp tư nhân (DNTN).

Nghiên cứu của Vũ Thành Tự Anh (2012) so sánh các chỉ số giữa hai khu vực (DNNN và DNTN) trong giai đoạn 2006 -2010 cho thấy khu vực nhà nước ở Việt Nam hiện chiếm hữu rất nhiều nguồn lực nhưng đóng góp lại rất hạn chế.

Nghiên cứu của Lê Quân (2012), nêu một cách khá chi tiết về khối DNNN, DNNN chiếm 70% vốn đầu tư toàn xã hội, 50% vốn đầu tư nhà nước, 60% tín dụng của các ngân hàng thương mại, 70% nguồn vốn ODA, nhưng chỉ đóng góp khoảng 37-38% GDP, có tới 12% DNNN có kết quả kinh doanh thua lỗ và mức thua lỗ bình quân của DNNN cao gấp 12 lần so với các doanh nghiệp khu vực ngoài nhà nước.

Kinh doanh không có hiệu quả, thậm chí dẫn đến phá sản của các tập đoàn nhà nước không còn là các vấn đề riêng lẻ. Nghiên cứu nguyên nhân xuống dốc của DNNN, Nguyễn Quang A (2011) cho rằng nhiệm vụ chính trị quan trọng nhất của DNNN là kinh doanh hiệu quả, hoạt động kém hiệu quả có nghĩa là DNNN không hoàn thành nhiệm vụ chính trị, không còn là công cụ của nhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế;

Theo Trần Ngọc Thơ (2011) nguyên nhân trên của DNNN là do quản trị doanh nghiệp có vấn đề, bốn vấn đề được ông đề cập là: (1) cấu trúc và trách nhiệm của HĐQT, (2) các khoản lương, thưởng, (3) sở hữu tập trung của các cổ đông lớn đến mức nào là vừa, (4) minh bạch báo cáo tài chính.

Hoạt động kém hiệu quả của DNNN, qua nghiên cứu của Ngô Ngọc Trai (2013) đưa ra giả thuyết rằng phải chăng có hay không sự câu kết của lợi ích nhóm? Vì sao các DNNN này được phép kinh doanh dàn trải, đầu tư chéo lẫn nhau, mở rộng thành phần sở hữu, lập ra nhiều công ty con dẫn đến có rất nhiều


84


kế hoạch sản xuất kinh doanh trong một đơn vị, rất khó kiểm soát, tạo môi trường thuận lợi cho tham nhũng và thất thoát. Việc chậm trễ công bố kết quả hoạt động kiểm toán nhà nước (tháng 7 năm 2013 cơ quan kiểm toán nhà nước mới công bố kết quả kiểm toán DNNN năm 2012 cho năm kinh doanh 2011)

đã làm cho nhà nước mất từ 1 đến 2 năm để nắm bắt thông tin thực chất về tình hình tài chính của các DNNN.

Xem xét đến tính minh bạch thông tin của 10 tập đoàn nhà nước chủ chốt thông qua tham khảo các website của các tập đoàn và nghiên cứu trước đó của Trí Thức (2013).

Bảng 1: Tình trạng công bố thông tin tại các tập đoàn nhà nước

Tập đoàn Nhà nướcTổng

quan về công ty

Chiến lược/ Tin

tức

Kết quả kinh

doanh

Báo cáo thường niên/

Tài chính/Kiểm toán

Các quyết định quan

trọng/Nghị quyết

ĐHTV

TĐ Bưu chính - Viễn thông

TĐ Công nghiệp Than - Khoáng sản VN

TĐ Dầu khí Quốc gia VN TĐ Điện lực VN TĐ Dệt may VN TĐ Cao su VN

TĐ Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt

TĐ Viễn thông Quân đội TĐ Hoá chất VN TĐ Xăng dầu VN

Nguồn: tác giả tổng hợp từ các websites của các tập đoàn

Trong số các tập đoàn nhà nước, chỉ duy nhất Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt công bố đầy đủ 5 nội dung thông tin nói trên, và công bố kết quả kinh doanh, 5/10 tập đoàn chỉ công bố 2 nội dung là tổng quan về công ty và chiến lược/ tin tức.

Tóm lại, các nghiên cứu đều cho thấy bức tranh về kết quả hoạt động kinh doanh không sang sủa của các tập đoàn nhà nước. Nguyên nhân là do quản trị kinh doanh yếu kém, do có sự câu kết của các nhóm lợi ích hay là do yếu kém từ môi trường kiểm soát?

1.3. Thực trạng về môi trường kiểm soát tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)

EVN là tập đoàn kinh tế nhà nước hoạt động chính là sản xuất kinh doanh điện năng. Việc quản lý kinh doanh hết sức phức tạp do sự liên quan đến những vấn đề thiên nhiên và môi trường, các vấn đề nguồn tài chính cũng như các khoản đầu tư cơ bản rất lớn. Những năm vừa qua việc thiếu điện liên tục và càng lúc càng trầm trọng khiến đời sống kinh tế đình trệ. Nguyên nhân của việc thiếu điện liên tục, chi phí sản xuất điện cao, còn nhiều

85

lãng phí... chủ yếu là do vấn đề quản trị doanh nghiệp yếu kém và chưa đánh giá đầy đủ rủi ro nên EVN không kiểm soát được nguồn cung cấp điện, đầu tư dàn trải gây lãng phí nguồn lực, bộ máy quản lý cồng kềnh và chồng chéo cũng như điều hành kém hiệu quả. Bức tranh hoạt động kinh doanh không hữu hiệu và hiệu quả của EVN trong những năm gần đây làm cho xã hội đưa ra nhiều dư luận bức xúc.

Để nghiên cứu thực trạng của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tác giả sử dụng phương pháp định tính. Cách thức đánh giá môi

trường kiểm soát được sử dụng trong bài là phương pháp đánh giá KSNB của kiểm toán viên, theo đó việc khảo sát sẽ chia thành 2 nội dung chính: thiết kế và thực hiện. Các nhân tố thuộc môi trường kiểm soát được sử dụng để khảo sát là những nhân tố theo Báo cáo COSO 2013.

Số liệu sử dụng là số liệu thứ cấp được tổng hợp từ các nghiên cứu trước cũng như thông tin tài liệu thu thập từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Kết quả khảo sát được tóm tắt như sau:

Bảng 2: Kết quả khảo sát về MTKS tại Tập đoàn Điện lực Việt NamCác nhân tố của môi trường kiểm soát theo Báo cáo COSO 2013

Thiết kế Thực hiệnCó Không Có Không

(1) Cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức của HĐQT và nhà quản lý ở tất cả các cấp

-Thiết lập các quy tắc đạo đức Tuỳ thuộc vào đạo

đức của người được chính phủ bổ nhiệm

-Truyền thông các quy tắc này cho các bô phận, các đối tượng bên ngoài, nhà cung cấp, đối tác kinh doanh

-Xác định cách thức giải quyết khi có xung đột lợi ích (2) HĐQT chịu trách nhiệm giám sát

- HĐQT chịu trách nhiệm giám sát trong phạm vi trách nhiệm quyền hạn được thiết lập và theo yêu cầu của các bên liên quan

- HĐQT giám sát đạt được các mục tiêu - Xác định các thành viên có chuyên môn phù hợp để giám sát hoạt động của các nhà quản lý cấp cao

(3) Thiết lập cơ cấu quyền hạn và trách nhiệm

- HĐQT và các nhà quản lý soát xét cơ cấu tổ chức hiện hữu (phân công, phân nhiệm giữa các bộ phận, cá nhân, mối quan hệ với các nhà cung cấp)

- Nhà quản lý có trách nhiệm thiết kế các loại báo cáo (4) Cam kết thực hiện đúng thẩm quyền trong việc liên kết các mục tiêu

- Thiết lập các chính sách mang tính thực tiễn - Thu hút và phát triển nguồn nhân lực -HĐQT và các nhà quản lý có trách nhiệm đánh giá năng lực của các nhà cung cấp dịch vụ thuê ngoài

(5) Thực hiện đầy đủ trách nhiệm (HĐQT và các nhà quản lý)

- Thiết lập cơ chế truyền thông -Thiết lập các biện pháp nâng cao hiệu suất hoạt động, ưu đãi, khen thưởng

- Xem xét điều chỉnh áp lực khi phân công trách nhiệm Nguồn: Tác giả tự tổng hợp


86


3. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN3.1. Kết quả nghiên cứu

• Cam kết chính trực và tuân thủ các giá trị đạo đức:

Kết quả bảng khảo sát cho thấy, EVN không có các cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức bao gồm: Thiết lập các quy tắc đạo đức, truyền thông và xác định cách thức giải quyết khi có xung đột lợi ích. Do không có các cam kết này, nên việc thực hiện trong thực tế tuỳ thuộc vào đạo đức của người được chính phủ bổ nhiệm.

Theo Luật doanh nghiệp 2005 (LDN2005), chính phủ bổ nhiệm các nhà quản lý cấp cao đối với các ngành then chốt do nhà nước quản lý, các chức danh được nhà nước bổ nhiệm là Hội đồng thành viên, Chủ tịch công ty, và Hội đồng thành viên hoặc chủ tịch công ty bổ nhiệm Tổng giám đốc, giám đốc và kiểm soát viên. Chính phủ thống nhất quản lý và tổ chức thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước với DNNN. DNNN chịu sự quản lý của chính phủ, các Bộ (Bộ Công thương, Bộ

Tài chính, Bộ Kế hoạch đầu tư…), cơ quan thuộc chính phủ, Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trược thuộc Trung ương theo quy định của pháp luật. Tổng giám đốc DNNN là người đại diện theo pháp luật, Chủ tịch HĐTV, thành viên HĐTV, Tổng giám đốc có nghĩa vụ thực hiện trung thực, có trách nhiệm các quyền hạn và nhiệm vụ được giao vì lợi ích của DNNN và của nhà nước. Không được lợi dụng chức vụ, quyền hạn sử dụng vốn và tài sản của DNNN để thu lợi riêng cho bản thân và cho người khác, đảm bảo mục tiêu hoạt động của DNNN là kinh doanh bền vững, hiệu quả và có lãi, bảo toàn và phát triển vốn chủ sở hữu nhà nước đầu tự tại DNNN và vốn của DNNN đầu tư vào các doanh nghiệp khác, hoàn thành các nhiệm vụ khác do chủ sở hữu nhà nước giao.

Việc cam kết chính trực và tuân thủ các giá trị đạo đức của các nhà quản lý cấp cao vẫn còn bỏ ngõ dẫn đến nhiều sai phạm xảy ra gần đây tại EVN cũng như nhiều tập đoàn khác:

Bảng 3: Thống kê các sai phạm nổi trội trong những năm gần đây tại các tập đoàn

Tập đoàn Dự ánMức thực hiện

(tỷ đồng)Tổn thất (tỷ đồng) Người phê duyệt

Vinalines Nhà máy sửa chữa tàu biển phía Nam (VB4805/VPCP_CN, NĐ 112/2006/NĐ-CP)Mua và sửa chữa ụ nổi 83M quá Date

6.854

409,5 (19,5 triệu USD)

3.000

409,5Cục trưởng cục hàng hải VN, Dương Chí Dũng

VNPT

Tuyến cáp quang biển trục Bắc-Nam (vốn ODA_Nhật Bản)

Vinasat I,II

3.000

9.280

Chậm tiến độ 10 năm

329

Lãnh đạo cao cấp công ty mẹ và lãnh đạo đơn vị thành viên VNPT

EVN

Lỗ sản xuất kinh doanh điện 2010Lỗ chênh lệch tỷ giá 2010Lỗ năm 2011Lỗ sản xuất kinh doanh điện 2011Lỗ do kinh doanh viễn thôngThuỷ điện sông Tranh

5.194

10.162

15.4638.000

1.0001.057,75.194Buộc phải ngừng hoạt động do rò rỉ.

Chủ tịch Hội đồng thành viên Đào Văn Hưng và các lãnh đạo cao cấp EVN và chỉ đạo của Bộ Công Thương.Công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện, Tổng công ty xây dựng Thủy lợi 4 và BQL dự án Thuỷ điện 3.

Nguồn: tác giả tự tổng hợp

87

• Trách nhiệm giám sát của HĐQT: Kết quả khảo sát cho thấy trong các nhân

tố thuộc về trách nhiệm giám sát của HĐQT, đơn vị chỉ có quy định là HĐQT chịu trách nhiệm giám sát mục tiêu được thiết lập. Dù có quy định này, nhưng trong thực tế, HĐQT đã không thực hiện. Các nội dung còn lại liên quan đến chức năng giám sát của HĐQT theo báo cáo COSO đã không được thiết kế cũng như trong vận hành thực tế.

Theo Báo cáo COSO 2013, HĐQT phải chịu trách nhiệm giám sát trong phạm vi trách nhiệm quyền hạn được thiết lập theo yêu cầu của các bên liên quan và xác định các thành viên có chuyên môn phù hợp để giám sát hành động của các nhà quản lý cấp cao. Tuy nhiên, Luật DN 2005 không quy định HĐQT (EVN nói riêng là DNNN nói chung) phải thiết kế và thực hiện.

HĐQT giám sát đạt được các mục tiêu của đơn vị, EVN có thiết kế theo nghị định 205/2013/NĐ-CP (khoản mục 2, điều 47, mục 1) Hội đồng thành viên (HĐQT) EVN có quyền nhân danh EVN để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của EVN. Theo LDN2005, Tổng giám đốc EVN là người đại diện theo pháp luật của EVN, Tổng giám đốc và các nhà quản lý cao cấp phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và chủ sở hữu công ty về thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao, chịu trách nhiệm thực hiện các yêu cầu của các bên liên quan cũng như đảm bảo đạt được các mục tiêu.

Tuy nhiên, công tác kiểm tra giám sát tài chính DNNN chưa được thực hiện thường xuyên, nên những sai phạm trong việc đầu tư, quản lý tài chính tại các DNNN không được phát hiện kịp thời, làm phát sinh tổn thất lớn. Mặt khác, do thực hiện cơ chế hậu

kiểm nên các cơ quan quản lý nhà nước không thực hiện việc kiểm tra quyết toán báo cáo tài chính như trước đây mà thay vào đó là cơ chế quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của DNNN. Và do chưa có quy định và chế tài cụ thể ràng buộc trách nhiệm KTV, công ty kiểm toán độc lập có chất lượng thấp nên chưa phản ánh chính xác kết quả sản xuất kinh doanh của DNNN, thêm vào đó kiểm toán, thanh tra nhà nước còn mang tính kế hoạch hoặc khi có dấu hiệu sai phạm mới thực hiện nên tính phòng ngừa rủi ro chưa cao.

• Thiết lập cơ cấu quyền hạn và trách nhiệm:

Kết quả bảng khảo sát cho thấy, EVN có thiết lập cơ cấu tổ chức, phân công quyền hạn và trách nhiệm ở cả 2 hoạt động:

• HĐQT chịu trách nhiệm giám sát trong phạm vi trách nhiệm quyền hạn được thiết lập và theo yêu cầu của các bên liên quan;

• HĐQT giám sát đạt được các mục tiêu.• Điều này thể hiện thong qua Nghị định

205/2013/NĐ-CP , trong đó quy định điều lệ tổ chức và hoạt động của EVN như sau:

• Mục tiêu hoạt động và ngành, nghề kinh doanh;

• Quy định quản lý, điều hành Tập đoàn;• Quy định quyền và nghĩa vụ đối với tài

sản, kinh doanh, tài chính, tham gia hoạt động công ích;

• Chính phủ, Thủ tướng chính phủ, Bộ Công thương, Bộ Tài chính, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Nội vụ, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội, các Bộ, cơ quan ngang Bộ và cơ quan thuộc Chính phủ quy định quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước và phân công thực hiện quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước đối với EVN;


88


• Quy định cơ cấu tổ chức quản lý của EVN: Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc, các Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng, bộ máy giúp việc;

• Quy định mối quan hệ của EVN đối với các doanh nghiệp thành viên, doanh nghiệp liên kết;

• Quy định cơ chế tài chính của EVN;• Quy định về sổ sách và hồ sơ của EVN

(Thực hiện chế độ kế toán, kiểm toán và báo cáo tài chính, báo cáo thống kê theo quy định của pháp luật và theo yêu cầu của chủ sở hữu nhà nước _ mục 5, điều 18, mục 2).

Tuy nhiên, cách thức phân chia quyền hạn và trách nhiệm tại DNNN trong những năm qua còn nhiều vấn đề tồn tại như: cơ chế phân công, phân cấp trong việc thực hiện các quyền chủ sở hữu tại DNNN còn bị phân tán, chồng chéo, cắt khúc, trách nhiệm chưa rõ ràng dẫn đến buông lỏng quản lý, giám sát. Điều này dẫn đến một số DNNN kinh doanh thua lỗ nhưng chậm được xử lý, gây thất thoát vốn và tài sản nhà nước. Nguyên nhân cơ bản của vấn đề này là việc phân tách giữa chức năng đại diện chủ sở hữu nhà nước và chức năng quản lý nhà nước đối với DNNN. Trong 10 năm qua đã có 4 lần thay đổi các tiêu chí sắp xếp, phân loại DNNN với 4 quyết định của Thủ tướng chính phủ là Quyết định 58/2001/QĐ-TTg; Quyết định 38/2007/QĐ-TTg; Quyết định 14/2011/QĐ-TTg; Quyết định 155/2014/QĐ-TTg. Các DNNN ở trong vòng xoáy của phân loại, sắp xếp, chuyển đổi dẫn đến lãng phí chi phí chuyển đổi từ hình thức pháp lý này sang hình thức pháp lý kia, từ loại hình doanh nghiệp này sang loại hình doanh nghiệp kia, doanh nghiệp không ổn định kinh doanh, làm nảy sinh tư duy ngắn hạn, lợi ích ngắn hạn và tư duy nhiệm kỳ. Việc thiếu phân

tách giữa 2 chức năng này đưa DNNN đến hệ luỵ sau: Có sự lấn sân từ quản lý nhà nước sang quản lý của chủ sở hữu DNNN và ngược lại; Bộ máy và cán bộ quản lý không chuyên nghiệp, chuyên trách, chồng chéo nên khó quy định rõ và khó phân xử trách nhiệm giữa cơ quan đại diện chủ sở hữu trong quá trình kinh doanh khi có vấn đề hoặc giải quyết hậu quả đã xảy ra.

• Cam kết thực hiện đúng thẩm quyền: Bảng khảo sát cho thấy EVN có các quy

định nhằm đảm bảo cam kết thực hiện đúng thẩm quyền, bao gồm Tổng giám đốc và các nhà quản lý cấp cao thực hiện đúng thẩm quyền, thiết lập các chính sách thực tiễn và thu hút phát triển nguồn nhân lực, thông qua Hội đồng thành viên phê duyệt. Theo nghị định 205, việc thiết lập các chính sách thực tiễn, thu hút và phát triển nguồn nhân lực và đánh giá năng lực của các nhà cung cấp và dịch vụ thuê ngoài như sau:

• Sử dụng bộ máy quản lý, điều hành tại EVN để nghiên cứu, hoạch định chiến lược, đề xuất giải pháp phối hợp, định hướng các hoạt động (khoản 3a, điều 10);

• Phương pháp và quy trình tuyển chọn (kể cả thi tuyển), bổ nhiệm các chức danh lãnh đạo quản lý thuộc quyền EVN; tuyển chọn, đề cử để cấp có thẩm quyền lựa chọn, bổ nhiệm chức danh lãnh đạo quản lý của EVN; (khoản 8b, điều 11);

• Quyết định các giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ; quy định cơ chế giao nhiệm vụ và tham gia thực hiện việc cung cấp và đảm bảo các sản phẩm, dịch vụ công ích, thiết yếu của nền kinh tế, (khoản 9, điều 21).

Dù có các quy định nêu trên tuy nhiên chúng không được thực hiện trong thực tế. Các dữ kiện xảy ra tại các Tập đoàn kinh tế

89

nhà nước lớn tại Việt Nam cho thấy có những chính sách ưu đãi đối với con em của cán bộ viên chức trong ngành như chính sách đào tạo và tuyển dụng. Các học viện Hàng không, Bưu chính Viễn thông, Điện lực … ưu tiên đào tạo và tuyển dụng cho con em cán bộ viên chức trong ngành. Chính sách này cũng có thuận lợi là mang tính truyền thống gia đình. Tuy nhiên nó bộc lộ nhiều nhược điểm, thay vì người có tài có năng lực sẽ được tuyển dụng và làm việc hiệu quả thì việc tuyển chọn lại chỉ dựa chủ yếu vào vị thế của các phụ huynh và tạo thêm vây cánh củng cố địa vị cho một số người. Vấn đề thu hút và phát triển nguồn nhân lực tại các DNNN là rất hạn chế. Do đó, việc đổi mới cơ chế tuyển dụng, bổ nhiệm, sử dụng, đào tạo những người đại diện chủ sở hữu nhà nước, tạo động lực và áp lực sàng lọc để có đội ngũ cán bộ chuyên môn chuyên trách, chuyên nghiệp, có phẩm chất phù hợp để thực hiện chức năng đại diện chủ sở hữu nhà nước. Việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá, thưởng, phạt các nhà quản lý điều hành cao cấp của DNNN theo quy định pháp luật và kết quả hoạt động của doanh nghiệp; kết quả quản lý và thực hiện trách nhiệm của họ đối với tổ chức, việc thưởng, phạt công minh giúp cho các nhà quản lý, đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao phải cam kết thực hiện đúng thẩm quyền trong việc liên kết các mục tiêu của đơn vị. Tổ chức và cán bộ thực hiện chức năng đại diện chủ sở hữu nhà nước đối với DNNN là tổ chức và cán bộ chuyên môn sâu về hoạt động kinh doanh, làm nhiệm vụ kinh doanh, không phải là tổ chức và cán bộ thuộc hệ thống công quyền, do đó, không trực thuộc cơ quan hành chính công quyền.

• Thực hiện đầy đủ trách nhiệm: Theo bảng khảo sát cho thấy, EVN có quy

định là HĐQT và nhà quản lý thực hiện đầy

đủ trách nhiệm ở 2 nhân tố thiết lập cơ chế truyền thông, thiết lập các biện pháp nâng cao hiệu suất hoạt động. Nhưng EVN không thiết kế xem xét điều chỉnh áp lực khi phân công trách nhiệm. Theo Nghị định 205, việc thiết lập cơ chế truyền thông, thiết lập các biện pháp nâng cao hiệu suất hoạt động, ưu đãi, khen thưởng như sau:

• Thiết lập, kết nối mạng lưới thông tin toàn bộ các công ty con, công ty liên kết (khoản 4n, điều 10);

• Quyết định tuyển chọn, thuê, bố trí, sử dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, cho thôi việc đối với người lao động của EVN, lựa chọn hình thức trả lương, thưởng cho người lao động trên cơ sở hiệu quả sản xuất (khoản 14, điều 14); Được chi thưởng sáng kiến đổi mới, cải tiến kỹ thuật, quản lý và công nghệ; thưởng tăng năng suất lao động; thưởng tiết kiệm chi phí và vật tư (khoản 8, điều 15).

Tuy nhiên, trong thực tế các giải pháp ưu đãi, khen thưởng không thoả đáng (cào bằng hoặc chia sẻ lợi ích) nên không có tác dụng khuyến khích người lao động cống hiến hết năng lực, việc xem xét và điều chỉnh áp lực khi phân công trách nhiệm hầu như không được xem xét; Kiểm soát quá trình xử lý thông tin còn lỏng lẽo dẫn đến việc rò rỉ thông tin ra bên ngoài cũng như thiết kế hệ thống thông tin không phù hợp (BCTC tại các công ty thuộc EVN không đảm bảo chất lượng, thông tin chưa trung thực). Việc phân tích, soát xét lại việc thực hiện chưa đầy đủ (do thường xuyên thay đổi nhà quản lý, nhân viên mới). Việc tiếp thu và xử lý thông tin bên trong và bên ngoài để thực hiện trách nhiệm KSNB hỗ trợ cho hoạt động của các thành phần khác của KSNB đạt mục tiêu đề ra. Việc xử lý thông tin bên ngoài đối với doanh nghiệp nhà nước


90


thường rất chậm và hầu như rất khó thay đổi vì DNNN hoạt động theo cơ chế, ví dụ truyền thông vẫn ca thán về cung cách phục vụ cũng như cách thức bảo vệ người tiêu dùng, nhưng ngành điện đã thể chế hoá tất cả những quyền và nghĩa vụ trong hợp đồng mua bán điện theo những quy định ghi sẳn, có người mua điện nào không ký vào hợp đồng này vì một điều khoản họ cho rằng bất hợp lý.

Nguyên do chính là vì chủ sở hữu trong DNNN là người được nhà nước bổ nhiệm, họ không phải là người chủ thật sự của tài sản doanh nghiệp nên tồn tại một khoảng cách lớn về lợi ích và trách nhiệm so với các chủ sở hữu không phải DNNN, vì khó thống nhất được lợi ích của nhà nước, lợi ích của tập thể và lợi ích của cá nhân người quản lý. Theo thống kê của ông Trần Tiến Cường (2013), có 23% DNNN chưa tách bạch vai trò quản lý nhà nước và quản lý chủ sở hữu; 21% DNNN hoạt động giống cơ quan hành chính hơn là doanh nghiệp; 16% DNNN 100% vốn nhà nước có chủ sở hữu nhà nước buông lỏng quản lý. Trong khi đó, cơ chế quản trị doanh nghiệp hiệu quả cần có sự liên kết giữa các nhà quản lý và lợi ích của các bên liên quan, quan điểm này được chấp nhận rộng rãi bởi các tác giả Jensen (1993), Mehran (1995), Shleifer và Vishny (1997), Core et al (1999, 2003), Holderness (2003). Phân chia trách nhiệm chưa đầy đủ nhất là ở các nhà quản lý cấp cao đã không đưa ra các chiến lược hợp lý nhằm giảm thiểu rủi ro cho đơn vị. Các chiến lược khác nhau sẽ dẫn đến những mức độ rủi ro khác nhau đối với đơn vị, một khi mức rủi ro có thể chấp nhận được xác lập sẽ giúp ích cho nhà quản lý lựa chọn chiến lược nằm trong giới hạn chịu đựng đối với các loại rủi ro.

3.2. Thảo luận kết quả nghiên cứuCác bất cập chính qua khảo sát trên cho

thấy, EVN cũng như DNNN nói chung:+ Thiếu thiết lập các nhân tố nền tảng về

cam kết về tính chính trực và giá trị đạo đức của HĐQT và nhà quản lý ở tất cả các cấp;

+ Thiếu sự ban hành cơ chế giám sát của HĐQT theo yêu cầu của các bên liên quan và xác định các thành viên có chuyên môn phù hợp để giám sát hành động của các nhà quản lý cấp cao;

+ Cơ cấu tổ chức cồng kềnh dẫn đến chi phí tiền lương quá lớn ảnh hưởng đến tính hiệu quả của đơn vị. Đó là chưa kể đến tình trạng, trong 1 đơn vị có quá nhiều ban hoạt động một đơn vị thành lập quá nhiều ban ví dụ: các Ban tổ chức đào tạo và nhân sự, Ban quan hệ cộng đồng, ban thanh tra bảo vệ, ban thi đua tuyên truyền… Hoạt động các ban mang tính cục bộ nhiều hơn gắn kết mục tiêu chung của đơn vị. Chính sách về nhân sự cũng chưa hợp lý, hiện tượng ‘sống lâu lên lão làng’, hiện tượng ‘lương đến kỳ lại lên’ là có thật khiến việc giữ chân nhân viên nhất là những cán bộ trẻ có tài là rất khó tại các công ty nhà nước. Văn hóa doanh nghiệp chưa được đặt đúng tầm;

+ Việc chính phủ bổ nhiệm các nhân sự cao cấp đối với các ngành then chốt thuộc DNNN là thiếu khách quan dẫn đến hầu hết các sai phạm thuộc các tập đoàn kinh tế lớn như đã nêu ở trên vì việc cam kết chính trực và tuân thủ các giá trị đạo đức phụ thuộc vào chính cá nhân được bổ nhiệm vào các vị trí then chốt trong DNNN.

Với tình hình hoạt động kinh doanh trên, cho thấy DNNN cũng như EVN chưa có môi trường kiểm soát hữu hiệu và các nhà lãnh đạo cấp cao đã không hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị của mình là kinh doanh hiệu quả, hơn nữa còn có dấu hiệu sai phạm.

91

4. GIẢI PHÁP 4.1. Tái cấu trúc công tyKết quả khảo sát cho thấy, một trong

những nguyên nhân làm cho môi trường kiểm soát của DNNN yếu kém chính là do cơ cấu tổ chức không hợp lý. Do vậy, giải pháp cần thực hiện là tái cấu trúc công ty theo hướng cổ phần hoá sắp xếp lại doanh nghiệp, gia tăng năng lực doanh nghiệp và cải thiện môi trường hoạt động.

Giải pháp này được đề xuất bởi nghiên cứu Hoelscher & Ingves, theo đó, cần thực hiện một hệ thống các giải pháp đồng bộ, trong đó quan trọng nhất là các giải pháp tái cấu trúc công ty để khôi phục khả năng sinh lợi của công ty, mà cụ thể là:

• Cổ phần hóaCổ phần hóa đóng vai trò quan trọng trong

quá trình tái cấu trúc DNNN ở Việt Nam, các DNNN cần phải tái cơ cấu để trở nên cạnh tranh hơn. Quá trình cổ phần hóa chuyển giao vốn nhà nước sang các chủ sở hữu khác nhau bằng cổ phiếu. Các công ty có thể bán cổ phiếu cho nhân viên của mình và các đối tác bên ngoài. Cổ phần hóa dẫn đến các thay đổi về quản lý trong doanh nghiệp. Các cổ đông có thể kiểm soát hoạt động của công ty và gây sức ép đối với ban điều hành thông qua hệ thống KSNB. Cổ phần hoá không phải là để nhà nước huy động vốn mà là giải pháp căn bản hệ thống động lực nội sinh và tạo áp lực thị trường đầy đủ đối với DNNN, qua đó, tài sản quốc gia được quản lý và sử dụng hiệu quả hơn, tạo thêm nhiều giá trị gia tăng hơn cho nền kinh tế. Hơn nữa, cổ phần hóa, giúp các cổ đông (bên ủy nhiệm, principal) giảm thiểu hành vi tư lợi, giám sát hành vi của người quản lý (bên được ủy nhiệm, agent), thiết lập và duy trì cơ chế nhằm đảm bảo người được ủy nhiệm đại diện cho quyền lợi của người

ủy nhiệm. Người được ủy nhiệm chỉ chịu chi phí liên kết trong phạm vi nó được chi phí giám sát mà họ phải chịu, lý thuyết ủy nhiệm (Agency theory), C.Jensen và H.Mecking (1976).

• Nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự (nguồn nhân lực)

Nguồn nhân lực là một nhân tố hết sức quan trọng trong chiến lược phát triển doanh nghiệp, có được một nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao, năng động, sáng tạo được động viên một cách tốt nhất và gắn bó cùng với sự phát triển của tổ chức sẽ tạo ra một lợi thế quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

Theo kết quả khảo sát, việc thu hút và phát triển nguồn nhân lực (nhân tố (4) cam kết thực hiện đúng thẩm quyền), cũng như việc thiết lập các biện pháp nâng cao hiệu suất hoạt động, ưu đãi, khen thưởng (nhân tố (5) thực hiện đầy đủ trách nhiệm) đều được EVN, DNNN thiết kế, nhưng việc thực hiện đều không thành công. Theo Herzberg, Mauster & Snyderman (1959) người lao động có 2 mức thỏa mãn, thỏa mãn từ bên trong là thành tựu, sự nhận biết về công việc và thỏa mãn về bên ngoài là mức thu nhập và an toàn công việc. Theo Vrom (1964) lại cho rằng muốn người lao động có động lực hướng đến mục tiêu của tổ chức thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động: Mọi nỗ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ, để động viên người lao động. Hackman & Oldham (1980) đã đưa ra một cách nhìn mới về động viên người lao động khi xem xét đến nhân tố ‘Bản chất công việc’ và người lao động mong muốn được phản hồi từ công việc, sự tự chủ, sự đa dạng kỹ năng, kết quả công việc được nhận dạng và tầm quan trọng của công việc. David Mc


92


Clelland (1988) cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Ngoài các nhu cầu trên, lý thuyết về sự công bằng cho rằng người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử công bằng.

• Cải thiện môi trường hoạt độngVẫn theo kết quả khảo sát cho thấy rằng

việc thiết lập cơ cấu quyền hạn và trách nhiệm (nhân tố 3), được thiết kế hết sức chi tiết và đầy đủ nhưng việc thực hiện hầu như không đạt được hiệu quả do nhà nước nhiều lần thay đổi, phân loại, sắp xếp, chuyển đổi làm môi trường kinh doanh của DNNN không ổn định. Do đó, cần các giải pháp bổ trợ, bao gồm các giải pháp về mặt chính sách nhằm tạo môi trường kinh doanh lành mạnh cho hoạt động của DNNN, hướng hoạt động của các DNNN theo chuẩn mực quốc tế.

Để tạo môi trường hoạt động lành mạnh cho hoạt động của DNNN, chính phủ cần khẩn trương xây dựng Luật quản lý vốn nhà nước hoặc Luật đầu tư công tạo cơ sở pháp lý cần thiết điều chỉnh bằng Luật đối với các hoạt động đầu tư công, trong đó có đầu tư của các tập đoàn và DNNN trong hai dạng hoạt động vì lợi nhuận và phi lợi nhuận.

Để hướng các hoạt động DNNN hoạt động theo các chuẩn mực quốc tế, cần xây dựng bộ tiêu thức phù hợp và chuẩn hóa để tạo căn cứ lựa chọn và thông qua các dự án đầu tư, bảo đảm hài hòa các mục tiêu kinh tế - xã hội, môi trường, cũng như lợi ích quốc gia. Chương trình nghị sự 21 (Agenda 21) của Liên Hiệp Quốc đặt ra thách thức phải dung hòa ba yếu tố (3E) phát triển bền vững: Bảo vệ môi trường (Environment) và phát triển kinh tế (Economics) cùng với công bằng xã hội (Equity), dựa trên lý thuyết về trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp, Ballet,

J. et De Bry F. (2001) và Hawken, P., Lovins A, Hunter-Lovins, L. (1999), lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory) cùng với việc nhấn mạnh nguyên tắc thận trọng, Canel-Depitre, B., (2001).

4.2. Giải pháp về cơ chế vận hànhKhi nhà nước thực hiện xong tiến trình cổ

phần hoá các DNNN tạo điều kiện cần cho DNNN có môi trường kiểm soát hoàn thiện thì giải pháp về cơ chế vận hành cho DNNN như là một trong những điều kiện đủ, cơ chế đó cần có khung quản trị công ty, quyền cổ đông được đối xử công bằng, vai trò của các bên liên quan, công bố thong tin minh bạch và trách nhiệm của HĐQT được đặt đúng tầm.

Nguyên tắc của Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD - Organization for Economic Cooperation and Development) về quản trị công ty năm 2004, được các nước OECD phê duyệt từ năm 1999 đã trở thành công cụ so sánh quốc tế cho các nhà làm chính sách, các nhà đầu tư, các doanh nghiệp và các bên liên quan trong việc phát triển các thông lệ về quản trị công ty.

• Khung quản trị công tyTại Việt Nam, phần lớn cổ phần đang ở

trong tay của một số cổ đông chính, trong khi đó sở hữu phân tán phổ biến hơn tại các thị trường phát triển. Bên cạnh đó, có một số lượng lớn các cổ phiếu không giao dịch, chủ yếu là do quá trình cổ phần hóa không được thực hiện đúng đắn trong việc đánh giá giá trị tài sản và tái cơ cấu tổ chức làm cho các công ty không hấp dẫn các nhà đầu tư.

• Quyền cổ đông và đối xử công bằngCác cổ đông phải được đảm bảo cung cấp

thông tin cần thiết trong báo cáo thường niên của công ty như các thông tin chung về công ty, báo cáo tài chính đã kiểm toán, thông tin cá nhân của ủy viên HĐQT, tình hình tài chính

93

của công ty, báo cáo tài chính hợp nhất và thông tin về quản trị công ty. Và quyền tham gia của cổ đông trong việc thực hiện quyền bỏ phiếu của mình.

• Vai trò của các bên liên quanTheo lý thuyết các bên có quyền lợi và

nghĩa vụ liên quan (Stakeholder theory), các bên liên quan là các cổ đông, cơ quan chính phủ, các nhóm chính trị, các hiệp hội thương mại, tổ chức công đoàn, cộng đồng, tổ chức tài chính, các nhà cung cấp, nhân viên, khách hàng và đôi khi cả đối thủ cạnh tranh cũng là các bên liên quan. Vai trò và sức ép của các bên liên quan đòi hỏi doanh nghiệp ưu tiên lựa chọn chiến lược phát triển bền vững, đáp ứng kỳ vọng của xã hội ngày càng cao, đáp ứng nhu cầu thông tin ngày càng gia tăng từ phía khách hàng và các bên liên quan khác.

Nhân viên với tư các là bên liên quan có quyền tham gia vào lợi nhuận của công ty. Quyền lợi các bên liên quan được pháp luật bảo vệ. Trong trường hợp công ty phá sản, lương và lợi ích khác của nhân viên đứng hàng ưu tiên thứ hai sau chi phí giải quyết phá sản. Các bên cho vay có thể tham gia vào quản trị công ty trong trường hợp phá sản và họ được bảo vệ bởi Luật phá sản.

• Công bố thông tin minh bạchVẫn theo OECD, công bố thông tin minh

bạch là một phần quan trọng của thông lệ quản trị công ty, báo cáo tài chính thường niên phải được kiểm toán đảm bảo độ chính xác và báo cáo hàng ngày đối với những thông tin nhạy cảm liên quan đến giá cổ phiếu. Ngoài ra, các công ty được yêu cầu phải công bố các thông tin phi tài chính bao gồm: thông lệ và cấu trúc quản trị công ty, trình độ và kinh nghiệm nghề nghiệp của các ủy viên HĐQT và các nhà quản lý cấp cao, thù lao của ủy

viên và nhà quản lý cấp cao, các quy định khác với nguyên tắc quản trị công ty.

• Trách nhiệm của HĐQT:

HĐQT thường có hai cấp, cơ cấu hai cấp với HĐQT và ủy ban kiểm soát được bầu chọn bởi đại hội cổ đông. Ủy ban kiểm soát sẽ chịu trách nhiệm giám sát các hoạt động của HĐQT và báo cáo trực tiếp lên cổ đông. HĐQT có quyền quyết định bổ nhiệm, thù lao của nhà quản lý cấp cao, xem xét và phê duyệt ngân sách, báo cáo tài chính, kế hoạch chiến lược, các giao dịch bên ngoài các giao dịch thông thường với giá trị lớn, thay đổi cấu trúc vốn, quy trình công bố thông tin và các giao dịch với bên liên quan.

5. KẾT LUẬN

Môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của một tổ chức, đến các mục tiêu được thiết lập, đến tất cả các bộ phận của hệ thống KSNB. Nghiên cứu nguyên nhân sự xuống dốc về mọi mặt của DNNN ta thấy rằng một phần lớn do môi trường kiểm soát không hữu hiệu và hiệu quả. Do đó cần thiết có những giải pháp thiết thực để điều chỉnh như: Tái cấu trúc công ty (cổ phần hóa, gia tăng năng lực và cải thiện môi trường hoạt động) và giải pháp về cơ chế vận hành (khung quản trị công ty, quyền cổ đông được đối xử công bằng, vai trò các bên liên quan, công bố thông tin minh bạch và trách nhiệm của HĐQT).

Thực hiện đồng bộ các giải pháp nêu trên một mặt sẽ hoàn thiện môi trường kiểm soát, mặt khác sẽ góp phần nâng cao năng lực hoạt động của đơn vị.


94


TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Sách tham khảo1. Freeman, R, E 1984. Strategic management: a stakeholder approach, Boston, Pitman2. Steven J.Root (2000), Beyond COSO: Internal Control to Enhance Corporate Governance, Nhà

xuất bản John Wiley & Sons, INC.3. Trần Thị Giang Tân (2012), Kiểm soát nội bộ, nhà xuất bản Phương Đông.

B. Bài báo tham khảo1. Ballet, J. et De Bry F. (2001), L’entreprise et l’éthique, Paris, Édition du Seuil, p.437.2. Canel-Depitre, B., (2001).L’entreprise face aux engagements du consommateur citoyen.3. China Securities Regulatory Commission (CSRC) (1999), Statistic Report on China Securities Market.4. China Securities Regulatory Commission (CSRC) (2001a), Guidance Suggestions about Listed

Companies Establishing Independent Director System5. China Securities Regulatory Commission (CSRC) (2001b), ‘Corporate governance Standards of

China Listed Companies’ (Draft)6. Cohen, J., Krishnamoorty, G., Wright, A. M. Corporate Governance and the Audit Process.

Contemporary Accounting Research, 2002, Vol. 19 No. 4, pp. 573-594.7. COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) Framework Draft

for Public Exposure www.ic.coso.org8. Dahya, J., Karbhari, Y. and Xiao, J.Z. (2003), ‘The supervisory board in chinese listed

companies: problems, causes, consequences and remedies”, Asia Paciic Business Review, Vol. 9 No.2, pp.33-49

9. Ezzamel, M., Lilley, S., and Willmott, H. Accounting for Management and Managing Accounting: Relections on Recent Changes in the UK. Journal of Management Studies, 1997, Vol. 34, pp. 439-463.

10. Faccio, M., Lang, L.H.P and Young, L. (2001), “Dividends and expropriation”, American Economic Review, Vol.91, pp.54-78

11. Former China mechanism reform commission in 3 November 1994.12. Fung, P., Firth, M. and Rui, O. (2003), “Corporate governance and CEO compensation in China”

working paper, The Hong Kong Polytechnic University, Hong Kong.13. Hackman J. R. & Oldham G.R., (1976), Motivation through the Design of Work _ Test of a theory,

in Organizational Behaviour and Human Performance. Vol.16, pp140-27914. Hawken, P., Lovins A, Hunter-Lovins, L. (1999), Natural Capitalism: Creating the Next Industrial

Revolution, Boston, Mass. Little Brown and Company, p.41515. Herzberg F. (1987), One More time: How do you Motivate Employees? In Harvard Business Review

Classic, pp 1-16.16. Hoelscer D. S. & Ingves S, The Resolution of Systemic Banking System Crises.17. Hooks, K. L., Kaplan, S. E., Schultz, J. J. jr. Enhancing Communication to Assist in Fraud Prevention

and Detection. Auditing: A Journal of Practice and Theory, 1994, Vol. 13, pp. 86-117.18. Jensen, M.C. (1993), ‘The modern industrial revolution, exit, and the failure of onternal control

systems’, Journal of Finance, Vol.48, pp.831-80.19. Jensen, M.C. and Meckling, W. (1976), ‘Theory of the irm: managerial behaviour, agency costs and

ownership structure’, Journal of Financial Economics, Vol.48, pp.831-880.

C. Các trang web tham khảo1. Vũ Thành Tự Anh, 2012, VnEconomy, Doanh nghiệp nhà nước đang ‘chủ đạo’ như thế nào?

[online]http://m.vneconomy.vn/c0/s5-11574/doanh-nghiep-nha-nuoc-dang-chu-dao-nhu-the-nao.htm[ngày truy cập 24/04/2012]

95

2. Nguyễn Quang A, 2011, Nhiệm vụ chính trị của doanh nghiệp nhà nước?, [online] http://kienthuc.net.vn/4461/nhiem-vu-chinh-tri-cua-doanh-nghiep-nha-nuoc-108809.html[ngày truy cập 24/04/2012]

3. Trần Ngọc Thơ, 2012, Pháp Luật tp. Hồ Chí Minh, Đòn quyết định của EVN, [online] http://phapluattp.vn/20120108105458363p0c1014/don-quyet-dinh-cua-evn.htm[ngày truy cập 24/12/2012]

4. Trần Ngọc Trai, 2013, Lợi ích nhóm và doanh nghiệp nhà nước, [online], [ngày truy cập 11/09/2013]5. Thế Kha, 2012, Người Lao Động, EVN lỗ quá lớn, [online],

http://nld.com.vn/20120210121853570p0c1002/evn-lo-qua-lon.htm[ngày truy cập 24/12/2012]6. Linh Nguyên (2013), Tầm Nhìn, Cải tổ DNNN Trung Quốc, [online], http://tamnhin.net/Tin-

quoc-te/22457/Cai-to-doanh-nghiep-nha-nuoc-o-Trung-Quoc.html#.Uqk10SedHIU, ngày truy cập 12/12/2013

7. http: // www.coso.org8. Cổng thông tin điện tử Chính phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam http://www.chinhphu.

vn/portal/page/portal/chinhphu9. Đại sứ quán Hợp Chủng Quốc Hoa Kỳ _ Hà Nội. Việt Nam, http://vietnamese.vietnam.usembassy.

gov/vi/index.html10. http://en.wikipedia.org/wiki/Government-owned_corporation11. Nguyễn Minh Phong, Phan Minh Tuấn (2013), Tái cấu trúc tập đoàn nhà nước ngay từ người đứng

đầu, [online] http://vietnamnet.vn/vn/tuanvietnam/136687/tai-cau-truc-tap-doan-nha-nuoc-ngay-tu-nguoi-dung-dau.html, ngày truy cập 21/08/2013

12. Sứ mạng và tầm nhìn chiến lược của các doanh nghiệp (www. wbcsd.org)13. White Paper on Corporate Governance, OECD, 200314. Trần Tiến Cường(2013), Tái cấu trúc DNNN và vấn đề phân tách giữa chức năng chủ sở hữu và chức

năng quản lý nhà nước đối với DNNN.15. Website Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam, http://vnpt.vn/16. Website Dầu khí Quốc gia Việt Nam, http://www.pvn.vn/17. Website Tập đoàn Điện lực Việt Nam, http://www.evn.com.vn18. Website Tập đoàn Dệt may Việt Nam, http://www.vinatex.com19. Website Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt, http://www.baoviet.com.vn20. Website Tập đoàn Viễn thông Quân đội, http://www.viettel.com.vn/21. Website Tập đoàn Hoá chất Việt Nam, http://www.vinachem.com.vn/22. Website Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, http://www.petrolimex.com.vn23. Luật doanh nghiệp ngày 29/11/200524. Nghị định số 99/2012/NĐ-CP ngày 15 tháng 11 năm 2012 của Chính phủ về phân công, phân cấp

thực hiện các quyền, trách nhiệm, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước đối với doanh nghiệp nhà nước và vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp

25. Nghị định số 132/2005/NĐ-CP ngày 20 tháng 10 năm 2005 của Chính phủ về thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước đối với công ty nhà nước và Nghị định số 86/2006/NĐ-CP ngày 21 tháng 8 năm 2006 của Chính phủ về sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 132/2005/NĐ-CP;

26. Quyết định số 179/QĐ-TTg về việc Phê duyệt tổ chức và hoạt động của Công ty mẹ - Tập đoàn Tàu thuỷ Việt Nam;

27. Quyết định số 180/QĐ-TTg về việc Phê duyệt tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam;

28. Nghị định số 205/2013/NĐ-CP về Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Điện lực Việt Nam;


96


NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG PHÁT THẢI CO2 ĐẾN NHIỆT ĐỘ KHÍ QUYỂN VÀ MỰC NƯỚC BIỂN DÂNGLưu Trí Anh* , Nguyễn Vĩnh Xuân Tiên**

TÓM TẮTBiến đổi khí hậu đang là một trong các vấn đề được quan tâm nhất hiện nay trên toàn cầu.

Nguyên nhân chủ yếu gây ra biến đổi khí hậu là các hoạt động sản xuất của con người đã thải vào khí quyển một lượng CO2 khổng lồ. Do vậy, nghiên cứu đánh giá mối tương quan giữa quá trình phát thải CO2 với nhiệt độ khí quyển và ảnh hưởng của nó đến mực nước biển trung bình toàn cầu được đề ra. Phương pháp nghiên cứu trong bài báo là xây dựng một mô hình đơn giản hoá chu trình carbon, nhiệt độ khí quyển, và mực nước biển trung bình toàn cầu. Mô hình sẽ tính nồng độ CO2, nhiệt độ khí quyển và mực nước biển từ năm 1960 đến năm 2100.

Từ khóa: Mô hình số, biến đổi khí hậu, nhiệt độ khí quyển, mực nước biển dâng.

IMPACT STUDY TO TEMPERATURE CO2 EMISSIONS IMPACT STUDY TO TEMPERATURE ATMOSPHERIC AND SEA-LEVEL RISE

ABSTRACT

Nowadays, climate change is main global problem. The great emission of CO2 is caused by human activities. In this paper, the relation between emission of C02 and average global temperature as well as sea level rise is studied by setting up simple model. The model estimates concentration of CO2, temperature of atmosphere, sea level from 1960 to 2100.

Key worlds: Numberical model, climate change, temperature of atmosphere, sea level rise.

Kỹ thuật – Công nghệ

* Viện Vật Lý thành phố Hồ Chí Minh

** Trường Đại học Khoa Học Tự Nhiên thành phố Hồ Chí Minh.

1. MỞ ĐẦUKhoảng 2.5 triệu năm trước, trong kỷ băng

hà, lớp băng dày bao phủ một vùng rộng lớn như Bắc Mỹ, phía bắc Châu Âu và Siberia. Vào thời gian này, Canada có lớp băng bao phủ dày 3 km. Như một hệ quả kéo theo, mực nước biển thấp hơn ngày nay 125 m (Hình 1). Lượng CO2 có trong khí quyển là 180 ppm so với ngày nay là 280 ppm. Hệ số albedo trong thời kỳ băng hà cuối cao hơn nhiều so với

hiện tại nên hiệu ứng nhà kính cũng bị suy yếu đi. Nhiệt độ ước tính ở vùng nhiệt đới giai đoạn này thấp hơn ngày nay khoảng 4 oC, và ở Bắc Cực là gần 10 oC. Trong thời kỳ giãn băng tiếp theo, lượng băng chỉ bao phủ ở Nam Cực và một phần Bắc Cực. Những thay đổi khí hậu trong quá khứ được khám phá từ các kết quả đo đạc lõi băng lấy được từ Nam Cực và các mẫu trầm tích ở đáy đại dương.

97

Những chứng cứ quan sát từ sự gia tăng nhiệt độ trung bình trong khí quyển và đại dương đã chứng minh rằng khí hậu trái đất ngày càng ấm lên. Nguyên nhân của hiện tượng trái đất ấm lên là do sự phát thải các loại khí nhà kính. Tổng lượng khí nhà kính toàn cầu do con người thải ra từ năm 1970 đến năm 2004 tăng 70%. Trong đó lượng

carbon dioxide thải ra hằng năm từ năm 1970 đến 2004 là 80% tổng lượng khí nhà kính, từ 21 đến 38 Gt. Tốc độ phát thải khí CO2 cao hơn trong vòng 10 năm trở lại đây, giai đoạn từ năm 1995-2004 tăng 0.92Gt CO2 mỗi năm, so với giai đoạn từ năm 1970-1994 là 0.43Gt CO2 mỗi năm.

Hình 1: Sự biến đổi nhiệt độ, mực nước biển và độ phủ băng ở bắc bán cầu[12]a. Nhiệt độ trung bình bề mặt toàn cầub. Mực nước biển trung bình toàn cầuc. Độ bao phủ băng ở bắc bán cầu

2. ẢNH HƯỞNG CỦA BIẾN ĐỔI KHÍ HẬU ĐẾN VIỆT NAM.

Việt Nam là quốc gia nằm trong vùng Đông Nam Á, có biển bao phủ dọc chiều dài đất nước. Dân số tập trung sinh sống chủ yếu ở đồng bằng sông Hồng và đồng bằng sông Cửu Long. Hoạt động nông nghiệp chiếm

phần lớn trong thu nhập quốc dân ở Việt Nam. Theo như dự báo của ngân hàng thế giới, Việt Nam là một trong năm nước chịu ảnh hưởng nghiêm trọng nhất từ biến đổi khí hậu (Hình 2). Nhiệt độ trung bình ở Việt Nam sẽ tăng lên 3oC, và mực nước biển dâng lên 1m vào năm 2100.

Nghiên cứu ảnh hưởng . . .

98


Đồng bằng sông Cửu Long và đồng bằng sông Hồng là hai vựa lúa lớn nhất nước. Nếu như mực nước biển dâng cao 1m, sẽ có 90% diện tích trồng lúa của đồng bằng sông Cửu Long bị ngập hoàn toàn (Hình 3). Các tỉnh có tỷ lệ ngập lớn tiếp theo là Bạc Liêu, Bến Tre, Hậu Giang, Sóc Trăng, Trà Vinh, và Vĩnh Long. Sẽ có khoảng 1668 km2 diện tích đồng bằng Sông Hồng bị ngập, gần 2 triệu người bị ảnh hưởng trực tiếp nếu mực nước biển dâng cao 1m (Hình 3). Tại vùng đồng bằng duyên

hải Bắc Bộ và Bắc Trung Bộ, mực nước biển dâng sẽ thu hẹp diện tích rừng ngập mặn, tạo điều kiện xói lở ven bờ, ảnh hưởng nghiêm trọng đến nguồn lợi thủy sản. Việt Nam sẽ mất đi 65% diện tích rừng ngập mặn, đa dạng sinh học bị suy giảm nghiêm trọng về số lượng và chất lượng. Nhiều loài động thực vật có nguy cơ tuyệt chủng, dịch bệnh và các căn bệnh lạ hiểm nghèo sẽ xuất hiện do thay đổi nhịp sinh học. Ngoài ra mực nước biển tăng cũng tác động đến tình hình phát triển kinh tế, xã hội.

Hình 2: Phần trăm diện tích bị ảnh hưởng của các quốc gia Đông Nam Á với các mực nước biển tăng khác nhau [15].

Hình 3: Ảnh hưởng của các mực nước biển dâng khác nhau đối với đồng bằng sông Hồng và đồng bằng Sông Cửu Long [15].

99

3. MÔ HÌNHMô hình đơn giản tính toán nồng độ CO2,

nhiệt độ khí quyển và mực nước biển toàn cầu được xây dựng nhằm xem xét, đánh giá mối liên hệ giữa nồng độ CO2 trong khí quyển, nhiệt độ khí quyển và mực nước biển trung bình toàn cầu.

Số liệu đầu vào là lượng phát thải khí CO2, nồng độ CO2 trong khí quyển, nhiệt độ, mực nước biển trung bình năm 1960. Kết quả thu được là nồng độ CO2 trong khí quyển, nhiệt độ khí quyển và mực nước biển trung bình toàn cầu. Khoảng thời gian tính của mô hình là từ năm 1960 đến năm 2100. Bước chạy của mô hình là một năm.

Lượng phát thải CO2 trong mô hình được tính như sau: từ năm 1960 đến năm 2002 dùng số liệu đo đạc thực tế, từ năm 2002 đến năm 2100 dùng các kịch bản phát thải CO2 của IPCC.

Năm 1960 được chọn làm mốc thời gian bắt đầu để tính toán vì đây là năm ta có thể có được các số liệu về mực nước biển trung bình toàn cầu từ các trạm đo triều để xây dựng mô hình. Vào thời điểm này mực nước biển trung bình là 65 mm, nhiệt độ trung bình là 13,98oC, nồng độ CO2 khí quyển là 316 ppm.

3.1. Mô tả mô hìnhMô hình chỉ tính các đại lượng đơn thuần

theo thời gian, không tính các phân bố theo không gian của các đại lượng này. Hình 4.1 mô hình hóa chu trình carbon.

Nồng độ CO2 trong khí quyển.

Lượng CO2 trong khí quyển phụ thuộc vào lượng CO2 tồn tại trong khí quyển ở thời điểm trước đó, lượng phát thải của con người, lượng CO2 thải ra trong lớp thảm mục và trong đất, và lượng mất đi qua hấp thụ thực của sinh quyển và hấp thụ của đại dương (4.1).

CO2 i+1 = (Emii +Li / TLA + Si / TSA – NPPi

– UPTi ) x ∆t + CO2i (1)

Trong đó Emii là lượng phát thải CO2, Li là lượng carbon trong lớp thảm mục, Si là

lượng carbon trong đất, NPPi là lượng CO2

thực được thực vật hấp thụ, UPTi là lượng CO2 hấp thụ của đại dương, TLA là khoảng thời gian lưu trú carbon trong lớp thảm mục sang khí quyển, TSL là khoảng thời gian lưu trú carbon trong đất sang khí quyển.

Hấp thụ của đại dươngLượng hấp thụ CO2 của đại dương phụ

thuộc vào độ chênh lệch giữa nồng độ CO2

khí quyển hiện tại và lúc ban đầu:UPT oce = ε ( [CO2]

t- [CO2]0) (2)

Trong đó ε là hệ số hấp thụ. Trong mô hình ε được tính thỏa điều kiện là nếu nồng độ CO2 trong khí quyển tăng 100 ppm thì khả năng hấp thụ của đại dương giảm 40%.

Hấp thụ của sinh quyểnThực vật hấp thụ CO2 qua quá trình quang

hợp và thải CO2 qua quá trình hô hấp. Lượng carbon thực được thực vật hấp thụ thông qua hai quá trình này được gọi là sản phẩm sơ cấp thực - NPP (Net Primary Production). Trong mô hình, NPP được tính theo công thức:NPP i+1 = NPP 0 x (1+ βln([CO2]

i+1/[CO2]0) (3)

Trong đó β là hệ số thực nghiệm phản ánh khả năng hấp thụ CO2 của sinh quyển khi nồng độ CO2 trong khí quyển gia tăng.

Nhiệt độ của khí quyển.Nhiệt độ được tính bằng nhiệt độ năm

trước cộng với phần nhiệt độ tăng thêm do sự tăng nồng độ CO2 trong khí quyển

Ti+1 = Ti + αtln([CO2]

i+1 / [CO2]i (4)

αt là một hằng số có giá trị được điều

chỉnh cho phù hợp với sự tăng nhiệt độ của khí quyển tương ứng nồng độ CO2 hiện nay.

Mực nước biển toàn cầuGiả sử rằng ở một nhiệt độ nhất định thì

mực nước biển sẽ có một giá trị cân bằng. Mối liên hệ giữa mực biển cân bằng và nhiệt


100


độ là không tuyến tính đối với những thay đổi lớn về nhiệt độ và mực nước biển. Điều này xảy ra trong thời kỳ băng hà cuối cùng cách nay khoảng 10 000 năm. Tuy nhiên, trong giai đoạn Holocene-Anthropocene, là giai đoạn hiện nay, thay đổi mực nước biển là khá nhỏ và ta có thể tuyến tính hoá nó theo nhiệt độ (4.5). Từ đó, mô hình sẽ tính toán độ mực nước biển toàn cầu theo mực nước biển cân bằng (4.6).

Mực nước biển cân bằng:Seq

i

= a ΔTi + b (5)

với ΔTi là sự thay đổi nhiệt độ, a là hệ số của mực biển theo biến đổi nhiệt độ, b là hằng số, Seq là mực nước biển cân bằng.

Độ thay đổi mực nước biển:S i+1 = (Seq

i – Si) / τ (6)τ là khoảng thời gian đáp ứng với biến

đổi. Trong mô hình τ có giá trị là 1000 năm.

Hình 4: Mô hình đơn giản hoá chu trình carbon và nhiệt độ. Các mũi tên biểu diễn các dòng vận chuyển carbon giữa các kho chứa.

3.2. Các kịch bản phát thải khí CO2

Mô hình được chạy với bốn kịch bản phát thải của IPCC, gồm kịch bản A1, A2, B1 và B2 (Hình 5). Từ bốn cách phát thải trên ta sẽ xem xét đánh giá cách phát thải ảnh hưởng như thế nào đối với nồng độ CO2 trong khí quyển và nhiệt độ toàn cầu.

Hình 5: Phát thải CO2 (GtC) từ năm 2000 đến năm 2100 của IPCC. Đường màu xám là phát thải thực đo, màu đen là phát thải A1, màu đỏ là phát thải A2, xanh dương là phát thải B1, xanh lá cây là phát thải B2.

101

4. KẾT QUẢ VÀ NHẬN XÉT.Sau khi đối chiếu kết quả tính toán của

mô hình với số liệu đo đạc thực tế về nồng độ CO2 trong khí quyển và nhiệt độ toàn cầu ta thấy có sự chênh lệch. Vào năm 2000, nồng độ CO2 của mô hình là 342.8 ppm, trong khi giá trị đo đạc là 369.5 ppm, chênh lệch 7,2%.

Cũng vậy, nhiệt độ mô hình tính được vào năm 2000 là 14.3 oC, còn giá trị đo đạc là 14.4 oC, chênh lệch 0.1 oC. Tốc độ gia tăng nồng độ CO2 và nhiệt độ trong mô hình còn chậm so với tốc độ gia tăng thực tế. Tuy nhiên, mô hình cũng phản ánh được độ lớn và xu hướng gia tăng của nồng độ CO2 và nhiệt độ.

Hình 6: So sánh kết quả mô hình với giá trị thực đo: (a) nồng độ CO2 đối chiếu với số liệu của NOAA [14], (b) nhiệt độ khí quyển đối chiếu với số liệu của NASA [18]. Đường màu xanh là kết quả của mô hình, đường màu đỏ là kết quả đo đạc.

Độ chênh lệch kết quả mô hình với giá trị thực đo về độ lớn và xu hướng có thể chấp nhận được. Vì vậy, việc sử dụng mô hình này để đánh giá tác động của các cách phát thải CO2 đến nhiệt độ và nồng độ CO2 của khí quyển trong tương lai là có thể được.

Nồng độ CO2

Hình 7: Nồng độ CO2 trong khí quyển từ năm 1960 đến năm 2100Theo tính toán của mô hình, nồng độ CO2 trong khí quyển vào năm 2100 ứng với phát thải

A1 đạt giá trị lớn nhất, tiếp đó là cách phát thải A2, B2, và cuối cùng là cách phát thải B1 (Hình 7). Qua kết quả của mô hình, nồng độ CO2 trong khí quyển không những phụ thuộc vào tổng lượng phát thải, mà còn phụ thuộc vào tốc độ phát thải.


102


Nhiệt độ khí quyểnNhiệt độ và nồng độ CO2 trong khí quyển có mối liên hệ mật thiết với nhau (Hình 8). Khi

nồng độ CO2 trong khí quyển tăng thì nhiệt độ cũng tăng và ngược lại.

Hình 8: Nhiệt độ toàn cầu từ năm 1960 đến năm 2100.Mực nước biển trung bình toàn cầuNồng độ CO2 trong khí quyển có liên

quan mật thiết đến nhiệt độ trung bình và mực nước biển. Nồng độ CO2 trong khí quyển cao kéo theo gia tăng nhiệt độ trung bình toàn cầu, lượng băng tan chảy sẽ nhiều hơn và làm mực nước biển tăng. Theo như tính toán của mô hình, mực biển đạt mức 453.6 mm vào năm 2100 (Hình 9).

Khi so sánh mực nước biển tính toán bởi mô hình với mực biển dự báo trong báo cáo lần thứ tư của IPCC thì kết quả nằm trong phạm vi dự báo. Tuy nhiên, khi so sánh kết quả mô hình với những các mô hình khác thì kết quả thấp hơn (Bảng 1)

Hình 9: Mực biển toàn cầu từ năm 1960 đến năm 2000. Đường màu đen là kết quả mô hình, đường màu đỏ là mực nước biển thực đo từ năm 1960 đến năm 2002

103

Bảng 1: So sánh kết quả mực nước biển từ năm 2090 đến năm 2100 của mô hình với những mô hình dự báo khác

Mô hình 0.43-0.45 mIPCC 0.23-0.50 m

Moberg 0.93-1.36 mJones và Mann 1.24-1.83 m

Mực biển trung bình các cách phát thải khác nhau có độ chênh lệch không lớn. Cách phát thải A1 cho ta kết quả mực biển cao nhất 453.6 mm, phát thải B1 cho kết quả mực biển thấp nhất 450.61 mm (Bảng 2). Độ chênh lệch

giữa hai kết quả là 2.9mm. Vì độ chênh lệch quá nhỏ, nên các đường biễu diễn các kết quả này bị chồng chập lẫn nhau, ta chỉ thấy được một kết quả của mực nước biển trong Hình 9.

Bảng 2: So sánh mực nước biển tính toán bởi mô hình từ năm 2000 đến năm 2100 của các cách phát thải khác nhau

NămMực nước biển (mm)

A1 A2 B1 B22000 183 183 183 1832040 295.57 294.86 295.12 294.872080 403.88 402.72 401.87 402.212100 453.59 453.02 450.61 451.82

Độ tăng giai đoạn2000 – 2100 270.59 270.02 267.61 268.82

Độ chênh lệch dự báo mực nước biển trong báo cáo của IPCC khá lớn so với các mô hình khác. Độ chênh lệch này so với mô hình của Moberg là 0.43 m, còn đối với mô hình của Jones và Mann thì độ chênh lệch này là 0.74 m. Theo các tác giả nhận xét sở dĩ có sự chênh lệch lớn như vậy vì trong bản báo cáo IPCC-AR4, số liệu thể tích băng tổng cộng bao phủ các đỉnh núi nhỏ hơn so với số liệu các mô hình khác. Đây có thể là nguyên nhân dẫn đến kết quả dự báo của IPCC thấp hơn các mô hình dự báo khác.

KẾT LUẬN.Quá trình phát thải CO2, nhiệt độ toàn cầu

và mực nước biển có mối liên hệ khắng khít, chặt chẽ với nhau. Nồng độ CO2 trong khí quyển tăng, sẽ làm nhiệt độ toàn cầu và mực nước biển gia tăng .

Nếu tiếp tục gia tăng lượng phát thải CO2

vào khí quyển thì mực nước biển sẽ tiếp tục tăng, với tốc độ phát thải nhanh (như cách phát thải A1), thì cho dù có giảm lượng phát thải trong tương lai hoặc dừng phát thải thì kết quả là nhiệt độ vẫn tăng, mực biển sẽ tiếp tục tăng, do lượng CO2 đã có quá nhiều trong khí quyển trước đó. Để cho nồng độ CO2 và nhiệt độ toàn cầu trở về trạng thái cân bằng ban đầu thì cần một thời gian rất dài, đi kèm với việc ngừng không thải CO2 vào khí quyển nữa.

Kết quả của mô hình còn thấp so với thực tế và dự báo của IPCC. Năm 2100, IPCC dự đoán nồng độ CO2 trong khí quyển là 980 ppm, trong khi đó kết quả dự báo cao nhất của mô hình (phát thải A1) là 581 ppm; nhiệt độ IPCC dự đoán tăng 2oC, trong mô hình chỉ tăng 1.750C; mực nước biển IPCC dự báo


104


500mm, kết quả mô hình là 453 mm. Mô hình tuy cho kết quả thấp hơn của IPCC nhưng có cùng độ lớn và cùng xu hướng. Mô hình cho thấy được xu hướng biến đổi của nồng độ CO2, nhiệt độ toàn cầu và mực nước biển.

Mô hình còn nhiều hạn chế vì là mô hình đơn giản hoá nên các quá trình vật lý và động

lực của hệ thống khí hậu không được tính đến. Mực biển trong mô hình cũng được giả sử là tăng tuyến tính, nên đây là một trong những nguyên nhân làm kết quả mô hình thấp hơn so với những dự báo khác. Các vấn đề nêu ra trong mô hình cần được tiếp tục nghiên cứu và mở rộng.

TÀI LIỆU THAM KHẢOTài liệu Tiếng Việt:[1] Lê Huy Bá, 1996. Môi trường khí hậu thay đổi - Mối hiểm hoạ toàn cầu. NXB. Đại học Công

Nghiệp Tp. Hồ Chí Minh , Tp. HCM.Tài liệu Tiếng Anh:[2] Bindoff, N.L., J. Willebrand, V. Artale, A, Cazenave, J. Gregory, S. Gulev, K. Hanawa, C. Le Quéré,

S. Levitus, Y. Nojiri, C.K. Shum, L.D.Talley and A Unnikrishnan, 2007: Observations: Oceanic Climate Change and Sea Level. In: Climate Change 2007: The Physical Science Basis. Contribution of Working Group I to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change [Solomon, S., D. Qin, M. Manning, Z. Chen, M. Marquis, K.B. Averyt, M. Tignor and H.L. Miller (eds.)]. Cambridge University Press, Cambridge, United

Kingdom and New York, NY, USA.[3] Grant R. B., 2003. The Ocean and Climate. Cambridge University Press, Cambridge.[4] Hobbs V. P., J. M. Wallace, 2005. Atmospheric Science. An Introductory Survey. University of

Washington, Washington.[5] IPCC, 2001b: Climate change 2001: Synthesis report. A contribution of Working Groups I,II, and

III to the Third Assessment Report of the Intergovernment Pannel on Climate change [ Waston, R.T. ,et al.(eds.)]. Cambridge University Press, Cambridge, United Kingdom and New York, NY, USA, 398 pp.

[6] IPCC, 2007: Summary for Policymakers. In: Climate Change 2007: The Physical Science Basis. Contribution of Working Group I to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change [Solomon, S., D. Qin, M. Manning, Z. Chen, M. Marquis, K.B. Averyt, M.Tignor and H.L. Miller (eds.)]. Cambridge University Press, Cambridge, United Kingdom and New York, NY, USA.

[7] Le Treut, H., R. Somerville, I. Cubasch, Y.Ding, C.Mauritzen, A. Mokssit, T. Peterson and M.Prather, 2007: Historical Overview of Climate Change. In: Climate Change 2007: The Physical Science Basis. Contribution of Working Group I to the Fourth Assessment Report of the Intergovernmental Pannel on Climate Change [Solomon, S., D.Qin, M. Manning, Z. Chen, M. Marquis, K.B.Averyt, M. Tignor and H.L. Miller (eds.)]. Cambridge University Press, Cambridge, United Kingdom and New York, NY, USA.

105

[8] Nakicenovic, N., Alcamo, J., Davis, G., de Vries, B., Fenhann, J., Gafin, S., Gregory, K., Grubler, A., Yong Jung, T., Kram, T., Lebre La Rovere, E., Michaelis, L., Mori, S., Morita, T., Pepper, W., Pitcher, H., Price, L., Riahi, K., Roehrl, A., Rogner, H.-H., Sankovski, A., Schlesinger, M., Shukla, P., Smith, S., Swart, R., van Rooijen, S., Victor, N. and Dadi, Z. 2000. Emissions scenarios. Special Report of the Intergovernmental Panel on Climate Change, Cambridge University Press.

[9] Reay D., C. N. Hewitt, A. Smith Keith, John Grace, 2007. Greenhouse Gas Sinks. CABI.[10] Robbert G. W., 2007. Global warming and the Future of the Earth. Morgan& Claypool Publishers.Tài liệu từ Internet:[11] http:// www.grida.no/publications/other/ipcc_tar (báo cáo lần thứ 3 về biến đổi khí hậu của IPCC)[12] http://www.ipcc.ch/publications_and_data/publications_ipcc_fourth_assessment_report_

synthesis_report (báo cáo tổng hợp lần thứ tư về biến đổi khí hậu của IPCC)[13] www.ipcc.ch (trang web của Ủy ban liên chính phủ về biến đổi khí hậu)[14] www.noaa.gov (trang web của Cục quản lý khí quyển và đại dương quốc gia Hoa Kỳ)[15] www.worldbank.org (trang web của Ngân hàng thế giới)[16] http://cdiac.esd.ornl.gov (trang web của Trung tâm phân tích thông tin carbon dioxide)[17] http://www.pol.ac.uk (trang web của Phòng thí nghiệm hải dương học Proudman)[18] http://www.climatescience.gov (trang web của Chương trình nghiên cứu về biến đổi khí hậu

Hoa Kỳ.


106


PHÁT HUY TÍNH TÍCH CỰC SÁNG TẠO TRONG HỌC TẬP VÀ NGHIÊN CỨU CỦA SINH VIÊN THÔNG QUA VIỆC DẠY HỌC TOÁNLê Thành Đạt*

TÓM TẮTNhờ tính tích cực, tự giác và có ý thức, con người có thể đạt được nhiều tiến bộ trong đời

sống, lao động, học tập. Vì vậy, hình thành và phát triển tính tích cực trong học tập và nghiên cứu là một trong các nhiệm vụ chủ yếu của giáo dục, nhằm đào tạo những con người năng động, sáng tạo và góp phần phát triển đất nước. Bài viết này nêu lên một số phương trường Đại học hiện nay, nhằm phát huy tính tích cực và sáng tạo trong học tập của sinh viên.

Từ khóa: phương pháp dạy học tích cực, tính tích cực và sáng tạo trong học tập

PROMOTING INNOVATION IN THE POSITIVE LEARNING AND RESEARCH STUDENT TEACHING THROUGH THE ACCOUNTING

ABSTRACT

Thanks to positive, and self-conscious, people can achieve more progress in life, work and study. Therefore, the formation and development of positive learning and research is one of the major tasks of education, to train the human dynamic, creative and contribute to national development. This article raises a number of active teaching method primarily applicable in the system of teaching methods in universities today, to promote active learning and creativity in students .

Keywords: active teaching methods, positive and creative learning

Nghiên cứu – Trao đổi

1. ĐẶT VẤN ĐỀTrong các nghị quyết của Trung Ương

về đổi mới phương pháp giáo dục hiện nay luôn coi trọng việc hướng người học tự giác, tích cực, chủ động, sáng tạo trong học tập và nghiên cứu.

Ở nước ta, đã có nhiều nhà nghiên cứu, nhà giáo dục đã có nhiều bài viết và công trình nghiên cứu về phương pháp dạy học tích cực, lấy người học làm trung tâm, phát huy tính tích cực, chủ động và sáng tạo của người học

trong dạy học như các tác giả: Nguyễn Kỳ, Nguyễn Bá Kim, Vũ Trọng Thụy, Nguyễn Cảnh Toàn, Đặng Thành Hưng, Trần Bá Hoành, Lê Khánh Bằng …

Các dự án đổi mới phương pháp dạy học ở phổ thông, Đại học có nhiều công trình nghiên cứu, các tài liệu tập huấn nhằm phát huy tính tích cực của người học.

Từ những vấn đề trên, cho phép chúng tôi thực hiện nghiên cứu để hiểu sâu hơn về các phương pháp dạy học tích cực, phát huy tính

* GV. Đại học Thủ Dầu Một

107

tích cực, chủ động của người học nói chung và của sinh viên trong dạy học môn toán nói riêng.

2. MỘT SỐ NỘI DUNG CƠ BẢN VỀ DẠY HỌC TÍCH CỰC

2.1. Khái niệm về tính tích cực trong học tập

a) Tính tích cựcTheo từ điển Tiếng Việt [Viện ngôn ngữ

học, 1999] “tích cực nghĩa là có ý nghĩa, có tác dụng khẳng định, thúc đẩy sự phát triển; là một trạng thái tinh thần có tác dụng khẳng định và thúc đẩy sự phát triển”. Người tích cực là người tỏ ra chủ động, có những hoạt động nhằm tạo ra sự biến đổi theo hướng phát triển.

Theo một nghĩa khác, tích cực là đem hết khả năng và tâm trí vào công việc mình đang thực hiện, chủ động, hăng hái, nhiệt tình với nhiệm vụ được giao.

Tính tích cực là một phẩm chất vốn có của con người trong đời sống xã hội. Để tồn tại và phát triển, con người luôn tìm tòi, khám phá, cải biến môi trường để phục vụ cho con người. Bản thân tính tích cực có hai mặt: tự giác và tự phát.

- Tính tích cực tự giác thể hiện ở óc quan sát, tính phê phán trong tư duy, trí tò mò khoa học. Nhờ tính tích cực tự giác, có ý thức, con người có thể đạt được nhiều tiến bộ trong đời sống.

- Mặt tự phát của tính tích cực là những yếu tố tiềm ẩn bên trong, bẩm sinh, thể hiện ở tính tò mò, hiếu kỳ, linh hoạt trong đời sống hàng ngày.

b) Tính tích cực trong hoạt động học tậpVề thực chất là tính tích cực nhận thức,

đặc trưng ở khát vọng hiểu biết, cố gắng trí tuệ và nghị lực cao trong quá trình chiếm lĩnh tri thức. Trong hoạt động học tập, nó diễn ra ở nhiều phương diện khác nhau như: tri giác tài liệu, thông hiểu tài liệu, ghi nhớ, luyện tập …

c) Các hình thức biểu hiện của tính tích cực trong học tập

- Xúc cảm học tập: Thể hiện ở niềm vui, sốt sắng thực hiện yêu cầu của giáo viên, hăng hái trả lời các câu hỏi của giáo viên; thích phát biểu ý kiến của mình trước vấn đề nêu ra. Hay thắc mắc, đòi hỏi giải thích cặn kẽ những vấn đề chưa đủ rõ.

- Chú ý: Thể hiện ở việc tập trung chú ý học tập, lắng nghe, theo dõi mọi hành động của giáo viên.

- Sự nỗ lực của ý chí: Thể hiện ở sự kiên trì, nhẫn nại, vượt khó khăn khi giải quyết nhiệm vụ nhận thức. Kiên trì hoàn thành các bài tập và yêu cầu được giao, không nản lòng trước những tình huống khó khăn. Có quyết tâm, có ý chí vươn lên trong học tập và nghiên cứu.

- Hành vi: Thể hiện ở sự hăng hái tham gia vào mọi hình thức của hoạt động học tập: hay giơ tay phát biểu ý kiến, bổ sung các câu trả lời của bạn; ghi chép cẩn thận, đầy đủ, cử chỉ khẩn trương khi thực hiện các hành động tư duy.

- Kết quả lĩnh hội: Thể hiện ở những câu trả lời nhanh và đúng, tái hiện được các yêu cầu khi cần, chủ động vận dụng được kiến thức, kỹ năng đã học khi gặp tình huống mới để giải quyết và nhận thức những vấn đề mới.

2.2. Các cấp độ của tính tích cựcG.I. Sukina đã chia tính tích cực ra làm

ba cấp độ:a) Tính tích cực bắt chước, tái hiệnXuất hiện do tác động kích thích bên

ngoài (yêu cầu của giáo viên), nhằm chuyển đối tượng từ ngoài vào trong theo cơ chế “hoạt động bên ngoài và bên trong có cùng cấu trúc”. Nhờ đó, kinh nghiệm hoạt động được tích luỹ thông qua kinh nghiệm của người khác.

Tái hiện và bắt chước là mức độ thấp của tính tích cực. Có thể nếu giáo viên thay đổi một chút dữ kiện của yêu cầu là sinh viên sẽ lúng túng và không làm được. Nhưng nó lại

Phát huy tính . . .

108


là tiền đề cơ bản giúp sinh viên nắm được nội dung bài giảng để có điều kiện nâng trình độ kiến thức và mức độ tích cực lên mức cao hơn.

b) Tính tích cực tìm tòiXuất hiện cùng với quá trình hình thành

khái niệm, giải quyết các tình huống nhận thức, tìm tòi các phương thức hành động trên cơ sở có tính tự giác, có sự tham gia của việc gợi động cơ, nhu cầu, hứng thú và ý chí của sinh viên. Loại này xuất hiện không chỉ do yêu cầu của giáo viên mà còn hoàn toàn tự phát trong quá trình nhận thức. Nó tồn tại không chỉ ở dạng trạng thái, cảm xúc mà còn ở dạng thuộc tính bền vững của hoạt động. Ở mức độ này, tính độc lập cao hơn mức tái hiện và bắt chước, nó cho phép học sinh tiếp nhận nhiệm vụ và tự tìm cho mình tìm kiếm các phương tiện thực hiện để giải quyết các vấn đề được đặt ra.

Việc kích thích ý thức tìm tòi của sinh viên, sẽ giúp họ say mê đi tìm kiến thức mới, khai thác kiến thức đã học theo nhiều hướng khác nhau, kiểm tra lại những kiến thức đã học trước đó. Ý thức tìm tòi là phẩm chất của trí tuệ. Đó là sự độc lập trong tư duy, tự mình phát hiện ra vấn đề, tự mình xác định phương hướng và tìm cách giải đáp, tự mình kiểm tra, thử lại, đánh giá kết quả đạt được. Đây cũng là tiền đề cơ bản của tính tích cực sáng tạo.

c) Tính tích cực sáng tạoThể hiện khi chủ thể nhận thức tự tìm tòi

kiến thức mới, tự tìm ra phương thức hành động riêng cho bản thân và trở thành phẩm chất bền vững của cá nhân. Đây là mức độ biểu hiện tính tích cực cao nhất của người học. Sinh viên có tính tích cực sáng tạo sẽ có thể tìm được các kiến thức mới mà không nhờ vào sự gợi ý của giáo viên, thực hiện tốt các yêu cầu do giáo viên đưa ra và có tính sáng tạo trong phương pháp giải quyết vấn đề.

2.3. Một số cơ sở lý luận của việc tích cực hoá hoạt động nhận thức

Tích cực hoá hoạt động nhận thức của người học là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của người thầy trong quá trình dạy học. Vì vậy, việc nghiên cứu nó về lý luận và thực tiễn, việc vận dụng nó trong dạy học như thế nào luôn là trung tâm chú ý của các nhà giáo dục.

Tích cực hoá là một tập hợp các hoạt động nhằm làm chuyển biến vị trí của người học từ thụ động sang chủ động, từ đối tượng tiếp nhận tri thức sang chủ thể tìm kiếm tri thức để nâng cao hiệu quả học tập.

a) Cơ sở triết họcTheo quan điểm của triết học duy vật biên

chứng: mâu thuẫn là động lực của quá trình phát triển. Quá trình học tập của người học luôn luôn xuất hiện mâu thuẫn. Đó chính là mâu thuẫn giữa yêu cầu nhiệm vụ nhận thức với tri thức và kinh nghiệm sẵn có của bản thân. Khi sử dụng phương pháp dạy học, giáo viên nêu ra những tình huống có vấn đề yêu cầu người học giải quyết. Để giải quyết được mâu thuẫn này, người học phải vận dụng tất cả các kiến thức đã có để tìm ra tri thức mới.

b) Cơ sở tâm lý học Theo các nhà tâm lí học, con người chỉ

bắt đầu tư duy tích cực khi nảy sinh nhu cầu tư duy. Tức là khi đứng trước một khó khăn về nhận thức cần phải khắc phục, một tình huống gợi vấn đề phù hợp đòi hỏi người đó phải nổ lực tìm ra giải pháp để giải quyết khó khăn, khi các vấn đề được giải quyết sẽ tạo điều kiện cho năng lực tư duy phát triển. Vì vậy, “Tư duy sáng tạo luôn luôn bắt đầu bằng một tình huống gợi vấn đề ”.

c) Cơ sở giáo dục học Phương pháp dạy học phát huy tính tích

cực, sáng tạo phù hợp với nguyên tắc tính tự giác và tích cực, vì nó khơi gợi được hoạt

109

động học tập mà chủ thể được hướng đích, gợi động cơ trong quá trình phát hiện và giải quyết vấn đề. Biểu hiện sự thống nhất giữa kiến tạo tri thức, phát triển năng lực trí tuệ và bồi dưỡng phẩm chất. Đồng thời góp phần bồi dưỡng cho người học những đức tính cần thiết của người lao động sáng tạo như tính chủ động, tích cực, tính kiên trì vượt khó, tính kế hoạch và thói quen tự kiểm tra,…

2.4. Một số nguyên tắc cơ bản của tư tưởng tích cực hoá hoạt động học tập

Dạy học nhằm tích cực hóa hoạt động học tập và nghiên cứu của người học dựa trên nguyên tắc “Phát huy tính tích cực, tự giác và sáng tạo”. Thực chất, đó là quá trình tổ chức, hướng dẫn người học tìm hiểu, phát hiện vấn đề và giải quyết vấn đề trên cơ sở tự giác và được tự do, được tạo khả năng và điều kiện để chủ động trong hoạt động học tập của họ. Sau đây là một số nguyên tắc:

a) Đề cao tính nhân văn trong giáo dục- Giáo dục không chỉ phục vụ số đông mà

còn phục vụ cho nhu cầu của số đông: nhu cầu về các lĩnh vực khác nhau, một người không chỉ giới hạn hiểu biết ở một lĩnh vực mà có nhu cầu hiểu biết nhiều lĩnh vực khác nhau, làm nhiều nghề khác nhau. Theo đó, giáo dục cung cấp cho họ những kiến thức, kỹ năng cần thiết, với những khoảng thời gian linh hoạt, phù hợp, tôn trọng nhu cầu của mọi người.

- Con người vốn có sẵn tiềm năng, giáo dục cần và có thể khai thác tối đa tiềm năng đó, đặc biệt là tiềm năng sáng tạo. Vì vậy có thể nói học tập là sáng tạo. Giáo dục giúp con người qua học tập trở thành con người có tri thức và kỹ năng mới, tạo điều kiện cho con người thể hiện mình trên các lĩnh vực, phát triển nhân cách con người. Trên cơ sở hiểu biết, con người sống tốt hơn, có ích hơn cho bản thân và cộng đồng.

- Giáo dục tạo ra cho người học một môi trường, là tổ hợp các thành tố, để họ có thể tự giác, tự do (trong suy nghĩ, trong việc làm, trong tranh luận hướng tới mục đích mà họ tự giác chấp nhận), tự khám phá. Các thành tố đó gồm: hình thức học tập đa dạng; nội dung học tập phù hợp với khả năng và mong muốn của người học; quan hệ thầy, trò, hợp tác, dân chủ, bình đẳng;… Tuy nhiên, sự tự giác, tự do, tự khám phá đó phải nằm trong khuôn khổ có sự kết hợp hài hoà giữa lợi ích cá nhân và lợi ích xã hội, giữa nhu cầu người học với nhu cầu phát triển quốc gia; giữa hiệu quả tác động của giáo viên với mục tiêu xã hội.

b) Đề cao tính hoạt độngTối đa hoá sự tham gia hoạt động của

người học với phương thức chỉ đạo là tự nhận thức, tự phát triển, tự thực hiện, tự kiểm tra, tự đánh giá. Qua đó hình thành và phát triển tư duy độc lập, sáng tạo của mỗi sinh viên. Bốn yêu cầu đối của nguyên tắc là:

- Xác lập vị trí chủ thể của người học, bảo đảm tính tự giác, tích cực, sáng tạo của hoạt động học tập.

- Dạy học phải dựa trên sự nghiên cứu tác động của những quan niệm và kiến thức sẵn có của người học, nhằm khai thác những mặt thuận lợi, hạn chế mặt khó khăn, nghiên cứu những chướng ngại hoặc sai lầm có thể có của những kiến thức đó trong quá trình học tập của sinh viên.

- Dạy học không chỉ nhằm mục đích là truyền đạt, hình thành tri thức và kỹ năng bộ môn, mà quan trọng hơn cả là dạy việc học, dạy cách học cho sinh viên.

- Quá trình dạy học phải bao hàm cả việc dạy cách tự học thông qua việc để sinh viên tự hoạt động, tự nghiên cứu nhằm đáp ứng các nhu cầu của bản thân và của xã hội.


110


c) Đề cao vai trò thúc đẩy tiềm năng ở mỗi sinh viên của giáo viên

Cụ thể hoá ở các nhiệm vụ sau:- Thiết kế: Giáo viên xác định, hoạch định

toàn bộ kế hoạch giảng dạy (mục đích, nội dung, phương pháp, phương tiện, hình thức tổ chức…).

- Uỷ thác: Giáo viên biến được ý đồ dạy của mình thành nhiệm vụ nhận thức tự nguyện, tự giác của sinh viên và sinh viên đảm nhiệm quá trình hoạt động để kiến tạo tri thức.

- Điều khiển: Giáo viên hướng dẫn, tổ chức quá trình học tập sao cho sinh viên tự tìm tòi, tự phát hiện và tự giải quyết nhiệm vụ đó.

- Thể thức hoá: Giáo viên đánh giá hoạt động học tập và nghiên cứu của sinh viên, xác định vị trí kiến thức mới trong hệ thống tri thức đã có và hướng dẫn khả năng vận dụng kiến thức đó.

Nhận xét: Ba nguyên tắc trên có mối quan hệ biện chứng với nhau. Đề cao tính nhân văn thể hiện sự thừa nhận và tôn trọng nhu cầu, lợi ích, mục đích của cá nhân người học. Giáo dục phải tạo điều kiện để họ “tự sinh thành và phát triển” theo tiềm năng của bản thân, đồng thời phù hợp với những đòi hỏi và điều kiện cụ thể của xã hội. Đề cao tính hoạt động mang hàm ý phát huy tối đa tính tích cực ở mỗi sinh viên theo nghĩa họ cần và phải được chủ động trong quá trình học tập. Vì thế mà giáo viên với tư cách là người hướng dẫn và tổ chức quá trình học tập sao cho vừa đảm bảo tôn trọng “cái đang có” ở người học, vừa đảm bảo để họ chủ động hình thành “cái muốn có” sẽ trở nên rất khó khăn và đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng học tập của chính bản thân mỗi sinh viên.

3. MỘT SỐ NỘI DUNG VỀ PHƯƠNG PHÁP DẠY HỌC PHÁT HUY TÍNH TÍCH

CỰC SÁNG TẠO TRONG HỌC TẬP VÀ NGHIÊN CỨU

3.1. Các nguyên tắc đặc trưng của một phương pháp dạy học tích cực

• Nguyên tắc 1: Tác động qua lại Nguyên tắc này thể hiện sự tương tác giữa

các nhân tố bên ngoài (môi trường) với những nhân tố bên trong người học (mục đích, nhu cầu, năng lực, thể chất, ý chí, tình cảm,…). Nó tác động trực tiếp tới từng người học, gây ra thái độ (phản ứng) và hành động đáp lại của từng sinh viên. Tác động qua lại có thể được hiểu theo nhiều cách thể hiện sau:

- Sự tương phản hay đối chiếu giữa những lập luận, phán xét, thái độ,… trong quan hệ giữa giáo viên với sinh viên, giữa sinh viên với sinh viên, giữa sinh viên với môi trường bên ngoài.

- Sự va chạm giữa tư duy logic và cách thức biểu đạt chúng, giữa logic và phi logic trong hành động và tư duy của chủ thể nhận thức.

- Sự chênh lệch và bổ sung lẫn nhau về vốn văn hoá, kinh nghiệm của cá nhân hoặc của nhóm các sinh viên.

- Sự mâu thuẫn chưa thể giải quyết ngay giữa quá trình nhận thức lý tính và cảm tính, giữa phương pháp và kết quả học tập, giữa phương tiện và mục tiêu cần đạt.

Muốn thực hiện nguyên tắc tác động qua lại, giáo viên phải nhận biết và chuẩn bị trước các tình huống có thể xảy ra, phân tích các biện pháp đem ra sử dụng, sẵn sàng biến đổi sáng tạo tiến trình giảng dạy trên cơ sở đánh giá những cảm xúc, tình cảm, hứng thú và sự chú ý của sinh viên trên lớp.

• Nguyên tắc 2: Tham gia hợp tác Tham gia hợp tác được xem là cách tiến

hành, tổ chức giờ học với cơ sở khách quan là tính sẵn sàng học tập của người học. Nó bao gồm sự phân công nhiệm vụ và trách nhiệm

111

tuỳ theo tính sẵn sàng của cá nhân hoặc từng nhóm sinh viên. Người học chủ động nhận nhiệm vụ và tìm cách giải quyết. Ngay cả nhiệm vụ chung cũng có thể do cả lớp cùng tham gia xác định dưới sự động viên, điều khiển và cố vấn của giáo viên. Nguyên tắc này được diễn ra theo 3 cấp độ:

- Người học chỉ tham gia khi được giáo viên gợi ý và chỉ dẫn. Có thể coi đây là cấp độ gián tiếp, vai trò của giáo viên thể hiện công khai trong quá trình hoạt động chung. Những chỉ thị, hướng dẫn, yêu cầu của giáo viên định hướng cho hành động tham gia giải quyết vấn đề của sinh viên.

- Sự tham gia của người học có tính chủ động, tự giác. Người học tham gia trên cơ sở phân công nhiệm vụ và trách nhiệm cá nhân với cơ chế tự kiểm tra, tự đánh giá. Mọi hoạt động đều hướng vào quan hệ giữa thầy và trò và trở thành yếu tố tự giác của người học.

- Giáo viên và sinh viên cùng tham gia vào quá trình học tập với vai trò bình đẳng như nhau. Sự hình thành và đề xuất tư tưởng đều mang sắc thái cá nhân.

Ở nguyên tắc này, vai trò của giáo viên và sinh viên là như nhau. Mọi hành động của mỗi sinh viên đều được huy động tham gia vào giải quyết nhiệm vụ nhận thức, đều được liên thông xuôi ngược qua mỗi người, tất nhiên qua cả thầy giáo đang hoà mình vào dòng xuôi ngược đó.

• Nguyên tắc 3: Tính có vấn đề cao trong dạy học

Một tình huống tâm lý sẽ xuất hiện nhờ tác động của các quá trình và hành động phản ánh như tri giác, nhớ lại, ngạc nhiên, hứng thú… gọi là tình huống có vấn đề. Ứng với mỗi nội dung dạy học, tính vấn đề có một giới hạn tương thích với cấu trúc logic của nội dung đó. Phương pháp dạy học nào đảm bảo khai

thác và làm bộc lộ một tình huống có vấn đề ở người học thì phương pháp dạy học đó có tính tích cực. Chúng càng đạt mức độ tích cực cao nếu khả năng làm bộc lộ tình huống có vấn đề càng gần tới giới hạn định sẵn của nội dung học tập. Khi tình huống này xuất hiện ở nhiều cá nhân thì phương pháp dạy học có tính hoạt động cao.

Tóm lại: “phương pháp dạy học nào đảm bảo được một trong ba nguyên tắc nêu trên đều có thể được xem là phương pháp dạy học phát huy được tính tích cực sáng tạo của người học”. Giáo viên có thể lựa chọn thiết kế và tiến hành như thế nào là còn dựa vào sự đánh giá phù hợp giữa chúng với phong cách và sở trường của bản thân, với từng nội dung dạy học cụ thể, với trình độ nhận thức và kinh nghiệm của giáo viên.

3.2. Những dấu hiệu đặc trưng của các phương pháp dạy học tích cực

Những dấu hiệu đặc trưng này thể hiện trong 4 nội dung cơ bản sau:

• Dạy và học thông qua tổ chức các hoạt động học tập của sinh viên.

• Dạy học chú trọng rèn luyện phương pháp tự học ở sinh viên.

• Kết hợp đánh giá của Thầy và tự đánh giá của trò

• Có sự kết hợp giữa các phương tiện dạy học với phương pháp dạy học tích cực.

Trên cơ sở đó, người học không chỉ được học về tri thức mà còn được học phương pháp học, học qua sự giao tiếp với mọi người, học qua kinh nghiệm bản thân và tự đánh giá.

3.3. Một số phương pháp dạy học tích cực3.3.1. Dạy học đặt và giải quyết vấn đề Dạy học phát hiện và giải quyết vấn đề

là phương pháp dạy học trong đó giáo viên tạo ra những tình huống có vấn đề, điều khiển người học phát hiện vấn đề, hoạt động tự giác,


112


tích cực, chủ động, sáng tạo để giải quyết vấn đề và thông qua đó chiếm lĩnh tri thức, rèn luyện kĩ năng và đạt được những mục đích học tập khác.

3.3.2. Dạy và học qua việc hoạt động nhóm Tổ chức dạy học toán theo nhóm nhỏ là

phân chia lớp học thành từng nhóm nhỏ có từ 4 đến 6 người. Tùy theo mục đích, yêu cầu của vấn đề học tập, các nhóm được phân chia ngẫu nhiên hoặc có chủ định (nhóm cùng trình độ, nhóm gồm đủ trình độ, nhóm theo sở trường) trong cả tiết học hay thay đổi trong từng phần của tiết học. Dạy học hợp tác theo nhóm nhỏ trong môn Toán cho phép các thành viên trong nhóm chia sẻ băn khoăn, suy nghĩ, kinh nghiệm của bản thân, cùng nhau xây dựng nhận thức mới. Bằng cách nói ra những điều đang nghĩ, mỗi người có thể nhận rõ trình độ hiểu biết của mình về chủ đề nêu ra, thấy được mình cần học hỏi thêm những gì. Bài học trở thành quá trình học hỏi lẫn nhau chứ không phải chỉ là sự tiếp nhận thụ động từ giáo viên.

c) Dạy học theo phương pháp khám phá Một bài toán có tính khám phá là bài toán

được cho gồm có những bài toán thành phần để sinh viên trong khi tìm câu trả lời cho các bài toán thành phần sẽ dần hình thành lời giải cho bài toán ban đầu.

3.3.3. Tổ chức Semina sử dụng phương pháp điều phối

Phương pháp điều phối được xây dựng cho sự làm việc phối hợp tích cực giữa các thành viên trong nhóm. Nó có mục đích cấu trúc hoá tiến trình và huy động sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên tham gia vào quá trình làm việc, giải quyết vấn đề và quyết định giải pháp.

4. ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP DẠY HỌC PHÁT HUY TÍNH TÍCH CỰC CỦA

SINH VIÊN THÔNG QUA VIỆC DẠY HỌC TOÁN

4.1. Dạy học đặt và giải quyết vấn đềTheo quan điểm của Giáo sư Nguyễn Bá

Kim, quá trình dạy học của phương pháp dạy học đặt và giải quyết vấn đề gồm 4 bước:

Bước 1 : Đặt vấn đề, xây dựng bài toán nhận thức :

• Phát hiện vấn đề từ một tình huống gợi vấn đề.

• Giải thích và chính xác hoá tình huống (khi cần thiết) để hiểu đúng vấn đề đặt ra.

• Phát biểu vấn đề và đặt mục tiêu giải quyết vấn đề đó.

Bước 2: Giải quyết vấn đề đặt ra :Phân tích vấn đề: làm rõ mối quan hệ giữa

cái đã biết và cái cần tìm.Hướng dẫn người học tìm chiến lược

giải quyết vấn đề thông qua đề xuất và thực hiện hướng giải quyết vấn đề. Cần thu nhập, tổ chức dữ liệu, huy động tri thức; sử dụng những phương pháp, kỹ năng nhận thức, tìm đoán suy luận, chung qui vấn đề về những vấn đề quen thuộc đã biết, đã giải quyết, đặc biệt hoá, chuyển qua những trường hợp suy biến, tương tự hoá, khái quát hoá, xem xét những mối liên hệ và phụ thuộc, suy xuôi, suy ngược tiến, suy ngược lùi. Phương hướng đề xuất có thể được điều chỉnh khi cần thiết. Kết quả của việc đề xuất và thực hiện hướng giải quyết vấn đề là hình thành được một giải pháp.

Kiểm tra tính đúng đắn của giải pháp: nếu giải pháp đúng thì kết thúc ngay, nếu không đúng thì lặp lại từ khâu phân tích vấn đề cho đến khi tìm được giải pháp đúng. Sau khi đã tìm ra một giải pháp, có thể tiếp tục tìm thêm những giải pháp khác, so sánh chúng với nhau để tìm ra giải pháp hợp lí nhất. Được thực hiện theo sơ đồ sau:

113

Bước 3: Trình bày giải pháp: Sinh viên trình bày lại toàn bộ từ việc phát biểu vấn đề cho tới giải pháp. Nếu vấn đề là một đề bài cho sẵn thì có thể không cần phải phát biểu lại vấn đề.

Bước 4: Nghiên cứu sâu giải pháp :- Tìm hiểu những khả năng ứng dụng kết quả.- Đề xuất những vấn đề mới có liên quan

nhờ xét tương tự, khái quát hoá, lật ngược vấn đề, … và giải quyết nếu có thể.

Sau đây, là một sự minh họa việc thực hiện dạy học phát hiện và giải quyết vấn đề

Thứ nhất, phát hiện và thâm nhập vấn đề.- Giáo viên đưa ra tình huống gợi vấn đề

dưới hình thức một bài toán: Giải hệ phương trình tuyến tính gồm 4 phương trình bậc nhất có 4 ẩn số.

- Khi sinh viên nhận được tình huống, bằng những kĩ năng đã học các em muốn tìm nghiệm của hệ phương trình.

Thứ hai, tìm giải pháp.- Sinh viên độc lập suy nghĩ hoặc có thể

nhờ sự hỗ trợ của giáo viên để tìm ra mối liên hệ giữa cái đã biết và cái cần phải giải quyết. Từ những kiến thức đã học ở bậc trung học, sinh viên đã biết cách giải hệ phương trình bằng phương pháp thế. Từ đó đưa ra giải pháp giải hệ phương trình. (Nhưng ngay lập tức phát hiện bài giải quá dài và mất nhiều thời gian)

- Sinh viên tích cực tìm kiếm cách giải khác (có thể thông qua hướng dẫn của giáo viên) bằng cách: biến đổi ma trận các hệ số mở rộng về dạng ma trận bậc thang (hay ma trận rút gọn).

Thứ ba, trình bày giải pháp.- Sinh viên tìm ma trận hệ số mở rộng, rồi

sử dụng các phép biến đổi theo dòng (hoặc cột) để đưa về ma trận bậc thang (hay ma trận


114


rút gọn), rồi tìm nghiệm của hệ phương trình đã cho.

Thứ tư, phát hiện và mở rộng giải pháp.- Có thể tiến hành phương pháp trên để

giải hệ phương trình tuyến tính gồm n phương trình bậc nhất có n ẩn số.

4.2. Yêu cầu của giáo viên khi sử dụng phương pháp:

• Chọn lọc và đưa ra các bài toán có vấn đề một cách tự nhiên để giúp sinh viên tìm hiểu nội dung bài toán và tiến hành nghiên cứu.

• Giúp sinh viên hiểu các khái niệm khi các em trao đổi, đưa ra dự đoán.

• Đưa ra câu hỏi và hướng dẫn sinh viên suy nghĩ về lời giải và cách giải quyết vấn đề.

• Khuyến khích các ý tưởng khi sinh viên báo cáo và trình bày; chú ý lắng nghe, quan sát, đưa ra các kết luận giúp khắc sâu và mở rộng các kiến thức.

4.3. Dạy học qua việc hoạt động nhóm4.3.1. Cách tiến hành• Giáo viên nêu chủ đề thảo luận, chia

nhóm, giao câu hỏi, yêu cầu thảo luận cho mỗi nhóm, quy định thời gian thảo luận và phân công vị trí ngồi thảo luận cho các nhóm.

• Các nhóm tiến hành thảo luận.• Đại diện từng nhóm trình bày kết quả

thảo luận của nhóm. Các nhóm khác lắng nghe, chấp vấn, trao đổi, bổ sung ý kiến.

• Giáo viên tổng kết các ý kiến. 4.3.2. Dạy học khám phá Cách xây dựng bài tập để sinh viên

khám phá• Thiết kế các bài toán thành phần hợp lý• Hệ thống câu hỏi dẫn dắt đi từ dễ đến

khó, có sử dụng các thao tác tư duy như phân tích, so sánh,…

• Cách trình bày và hình thức trình bày phải bộc lộ được đặc điểm, quy luật, tính chất…của bài toán đối tượng cần nghiên cứu.

Tổ chức hướng dẫn sinh viên khám phá• Lựa chọn vấn đề, nội dung phù hợp.• Thiết kế hoạt động học cho sinh viên

thông qua các câu hỏi.• Yêu cầu sinh viên diễn đạt bằng ngôn

ngữ, chữ viết.• Sử dụng các mẫu ghi chép khác nhau để

giúp sinh viên phát hiện ra vấn đề.4.4. Tổ chức SeminaCác bước của phương pháp điều phối

như sau: • Mở đầu: Đưa ra yêu cầu, xác định mục

đích, phương pháp thực hiện.• Định hướng các chủ đề: Đặt các câu hỏi,

phân phát phiếu điều phối, thu thập ý kiến qua phiếu, sắp xếp ý kiến theo thứ tự từ nhiều nhất đến ít nhất.

• Xử lý vấn đề: Phân tích các vấn đề cốt lõi, quyết định các phương pháp xử lý, xây dựng các phương án giải quyết.

• Định hướng hành động: Xác định kế hoạch cho các biện pháp, quy định, phân công trách nhiệm, xây dựng kế hoạch hành động.

• Kết thúc: Đánh giá quá trình làm việc nhóm, các cá nhân tự đánh giá, theo dõi hoạt động.

5. MỘT SỐ YÊU CẦU ĐỐI VỚI GIÁO VIÊN

Giáo viên cần có tri thức chuyên môn sâu rộng, có trình độ sư phạm lành nghề, biết sử dụng các phương tiện công nghệ thông tin vào dạy học, biết định hướng sự phát triển của sinh viên theo mục tiêu giáo dục, đồng thời đảm bảo sự tự do của sinh viên trong hoạt động nhận thức và nghiên cứu.

115

Đặc biệt, giáo viên cần có kế hoạch dạy học chi tiết, kế hoạch các bài giảng, kế hoạch semina và tổ chức việc tự học, tự nghiên cứu cho sinh viên.

Điều yêu cầu cuối cùng, giáo viên tuỳ vào đặc trưng từng loại bài giảng và từng đối tượng sinh viên mà lựa chọn phương pháp dạy học, đồng thời sử dụng kỹ thuật, phương tiện dạy học phù hợp.

KẾT LUẬNPhát huy tính tích cực của sinh viên trong

dạy học Toán đang là chủ đề quan tâm của giáo viên và các nhà nghiên cứu. Đây cũng là một mục tiêu đổi mới phương pháp dạy học đang được triển khai rộng rãi ở các cấp

học, bậc học, phù hợp với yêu cầu dạy học hiện nay. Vì vậy, việc hiểu sâu hơn về lý luận cũng như thực tiễn áp dụng nó trong dạy học sẽ giúp giáo viên dạy Toán tốt hơn, làm cho sinh viên có thái độ thích thú và học tốt hơn bộ môn này, qua đó góp phần nâng cao chất lượng dạy học môn Toán.

Kết quả nghiên cứu trên đây góp phần thực hiện mục tiêu, yêu cầu mà luật giáo dục đưa ra là: “Phương pháp giáo dục phải phát huy tính tích cực, tự giác, chủ động, sáng tạo của người học; bồi dưỡng phương pháp tự học, rèn luyện kỹ năng vận dụng kiến thức vào thực tiễn; tác động đến tình cảm, đem lại niềm vui, hứng thú trong học tập.”

TÀI LIỆU THAM KHẢO[1]. Nguyễn Bá Kim: Phương pháp dạy học môn Toán, NXBGD, 2001. [2]. Nguyễn Kỳ (chủ biên): Phương pháp giáo dục tích cực lấy người học làm trung tâm. NXB Giáo

dục, Hà Nội 1995. [3]. Lê Văn Tiến: Phương pháp dạy học môn Toán ở trường phổ thông, NXB – ĐHQG TP.HCM, 2005


116


TƯ TƯỞNG HỒ CHÍ MINH VỀ MỞ RỘNG QUAN HỆ HỢP TÁC, HỮU NGHỊ VỚI CÁC NƯỚCNguyễn Thị Tường Duy*

TÓM TẮTTrong quá trình xây dựng và phát triển chính sách ngoại giao đa phương hoá, đa dạng hoá,

Đảng cộng sản Việt Nam đã tiếp thu và vận dụng hết sức sáng tạo, có hiệu quả tư tưởng Hồ Chí Minh về mở rộng quan hệ quốc tế, về tăng cường đoàn kết quốc tế với tất cả các nước trên tinh thần hòa bình, hữu nghị. Tư tưởng đó của Hồ Chí Minh có một ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động ngoại giao của Đảng ta trong thời kỳ hội nhập hiện nay.

Từ khoá: Tư tưởng Hồ Chí Minh. quan hệ hợp tác, mở rộng, hữu nghị

HO CHI MINH’ IDEOLOGY OF OPENING AND FRIENDSHIP RELATION WITH NATIONS IN THE WORLD

ABSTRACT

In beginning and developing process of multilateral and diversiied foreign policy, Vietnamese Communist Party studied and applied effectively of Ho Chi Minh’s thought of opening international relations with nations in the world by friendship and cooperating attitude. Meaning of Ho Chi Minh’s thought is important to activities of Vietnamese Communist Party in integrative period nowadays.

Keywords: Ho Chi Minh thought, international relation, opening, cooperation

* GV. Trường Đại học công nghiệp thực phẩm thành phố Hồ Chí Minh

1. TƯ TƯỞNG HỒ CHÍ MINH VỀ MỞ RỘNG QUAN HỆ HỢP TÁC VỚI CÁC NƯỚC TRÊN TINH THẦN HÒA BÌNH, HỮU NGHỊ

Cuối thế kỷ XIX đầu thế kỷ XX, Việt Nam rơi vào tình cảnh vô cùng đen tối, nhân dân điêu đứng dưới gót giày xâm lược của thực dân Pháp. Hàng loạt phong trào đấu tranh của quần chúng nhân dân nổi dậy với ước mong thoát khỏi xiềng xích gông cùm đều thất bại. Lịch sử cũng đã chứng minh một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thất bại nhanh chóng đó chính là lúc bấy giờ Việt Nam đang chiến

đấu trong trạng thái bị cô lập, hầu như thế giới không hề biết có một dân tộc Việt Nam đang chiến đấu vì chính nghĩa, không biết đến bọn thực dân Pháp hết sức độc ác đang hoành hành ở Đông Dương.

Trước tình đó, có không ít sĩ phu, trí thức yêu nước Việt Nam nhận thức được sự biệt lập với thế giới là một lỗ hỏng lớn trong công cuộc cứu nước, giải phóng giống nòi như Phan Châu Trinh, Phan Bội Châu… Các vị này cũng đã tìm cách kết nối phong trào đấu tranh của nhân dân Việt Nam với thế giới bằng hi vọng nhận được sự giúp đỡ từ những

117

quốc gia bên ngoài như Pháp, Nhật… Song cách đi, hướng đi và hướng hợp tác đã không thành công.

Có cùng cách nhìn với các bậc tiền bối, Hồ Chí Minh cũng thấy rõ cách mạng Việt Nam không thể thắng lợi nếu vẫn duy trì trong trạng thái biệt lập. Khi phân tích những hạn chế của các dân tộc phương Đông, Người viết: “Không giống như các dân tộc phương Tây, các dân tộc phương Đông không có những quan hệ và tiếp xúc giữa các lục địa với nhau. Họ hoàn toàn không biết đến những việc xảy ra ở các nước láng giềng gần gũi nhất của họ, do đó họ thiếu sự tin cậy lẫn nhau, sự phối hợp hành động và sự cổ vũ lẫn nhau” [5, tr. 207]. Sự biệt lập, cô lập và sự thiếu tin cậy lẫn nhau giữa các dân tộc phương Đông, theo Bác là nguyên nhân đầu tiên gây ra sự suy yếu của các dân tộc phương Đông, đồng thời cũng là lực cản lớn đối với đoàn kết quốc tế giữa các dân tộc thuộc địa và phụ thuộc. Vì vậy, theo Hồ Chí Minh, muốn giành được thắng lợi, việc đầu tiên Việt Nam phải làm là tiếp xúc với bên ngoài, mở cửa với thế giới, phải làm cho thế giới biết đến cuộc chiến tranh chính nghĩa của dân tộc Việt Nam. Việt Nam không chỉ quan hệ với một, hai nước hay một vài lĩnh vực mà phải tạo dựng được mối quan hệ rộng rãi với với phong trào đấu tranh của công nhân thế giới, với cách mạng vô sản toàn thế giới, với tất cả các quốc gia, tổ chức, cá nhân có thiện chí và quan hệ rộng rãi trên mọi lĩnh vực. Chỉ có như vậy, cách mạng Việt Nam mới có được sức mạnh tổng hợp - sức mạnh của sự đoàn kết quốc tế. Tư tưởng về mở rộng quan hệ quốc tế của Hồ Chí Minh thể hiện trước hết trong tác phẩm “Đường Kách mệnh” năm 1927, Người đã khẳng định: Ai làm cách mệnh trong thế giới đều là đồng chí của dân An Nam cả. Trong Cương lĩnh đầu tiên

do Nguyễn Ái Quốc soạn thảo cũng có nói về quan hệ của cách mạng Việt Nam với phong trào cách mạng thế giới: cách mạng Việt Nam là một bộ phận của cách mạng thế giới, phải thực hành liên lạc với các dân tộc bị áp bức và giai cấp vô sản thế giới, nhất là giai cấp vô sản Pháp. Hồ Chí Minh khẳng định: Mọi người yêu nước và tiến bộ đều là bạn của ta. Việt Nam muốn làm bạn với tất cả các nước dân chủ; sẽ hợp tác với mọi nước vui lòng hợp tác thật thà và bình đẳng với Việt Nam. Người nhiều lần tuyên bố: “Chính sách ngoại giao của chính phủ thì chỉ có một điều tức là thân thiện với tất cả các nước dân chủ trên thế giới để giữ gìn hòa bình” [9, tr. 30]; “thái độ nước Việt Nam đối với những nước Á châu là một thái độ anh em, đối với ngũ cường là một thái độ bạn bè” [9, tr. 136]. Ngay cả với nước Pháp đang tiến hành xâm lược Việt Nam Bác cũng tỏ ý “ hoan nghênh như anh em bầu bạn” nếu Pháp muốn thành thật cộng tác. Năm 1949, khi một nhà báo Mỹ hỏi: Sau khi độc lập, Việt Nam có hoan nghênh tư bản ngoại quốc không? Bác trả lời rất rõ là bất kỳ nước nào (gồm cả nước Pháp) thật thà muốn đưa tư bản đến kinh doanh ở Việt Nam, với mục đích làm lợi cho cả hai bên, thì Việt Nam sẽ rất hoan nghênh, còn nếu “ mong đưa tư bản đến để ràng buộc, áp chế Việt Nam thì Việt Nam sẽ cương quyết cự tuyệt” [10, tr. 7]. Những tuyên bố này là sự khởi đầu của chính sách ngoại giao rộng mở đa phương và đa dạng hoá quan hệ quốc tế mà Đảng và nhà nước ta có thể thực hiện được trong điều kiện thực tiễn quan hệ chính trị thế giới lúc bấy giờ.

Thậm chí, để mở mang quan hệ quốc tế của Việt Nam, làm cho thế giới biết đến Việt Nam, Hồ Chí Minh không ngại nguy hiểm sang thăm Pháp theo lời mời của chính phủ Pháp năm 1946 - thời gian mà quan hệ giữa Việt Nam

Tư tưởng . . .

118


và Pháp vô cùng căng thẳng và tình hình nước nhà vẫn còn nhiều khó khăn. Trong thời gian thăm nước Pháp, Hồ Chí Minh đã hội đàm với thủ tướng Bi-đô, tham dự quốc khánh nước Cộng hòa Pháp, thăm một số địa phương, tiếp xúc làm việc với 10 bộ trưởng, 14 tướng lĩnh cấp cao của quân đội, hàng chục thủ lĩnh các Đảng phái chính trị và đại diện các nước châu Phi, châu Mỹ, các đoàn thể dân chủ, hòa bình ở một số nước Tây Bắc Âu. Người gặp gỡ với báo chí, doanh nghiệp Pháp, thăm hỏi người Việt trên đất Pháp…

Trong Lời kêu gọi Liên hợp quốc, năm 1946, Hồ Chí Minh đã nêu rõ chính sách đối ngoại của Việt Nam: - Đối với Lào và Miên, nước Việt Nam tôn trọng nền độc lập của hai nước đó và bày tỏ mong muốn hợp tác trên cơ sở bình đẳng tuyệt đối giữa các nước có chủ quyền; - Đối với các nước dân chủ, nước Việt Nam sẵn sàng thực thi chính sách mở cửa và hợp tác trong mọi lĩnh vực. Năm 1950, năm đầu tiên Việt Nam thiết lập quan hệ ngoại giao với nước ngoài: 10 nước đầu tiên ở cả châu Á và châu Âu đã công nhận và đặt quan hệ ngoại giao với nước ta, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng của nền ngoại giao của nước Việt Nam mới - nền ngoại giao rộng mở và hợp tác toàn diện. Năm 1956, khi phóng viên người Anh Rốt-xen-xpô hỏi: Chủ tịch có định mở rộng quan hệ ngoại giao và nhất là thương mại với phương Tây không? Hồ Chí Minh khẳng định: “trên nguyên tắc bình đẳng và hai bên cùng có lợi, chúng tôi sẵn sàng đặt quan hệ ngoại giao và thương mại với tất cả các nước” [6, tr. 160].

Không chỉ tăng cường mở rộng quan hệ với nhiều nước, nhiều quốc gia mà Hồ Chí Minh còn chủ động kêu gọi hợp tác trên mọi lĩnh vực từ kinh tế, chính trị , kỹ thuật đến văn hóa, xã hội… Ngay từ khi nước cộng hòa

non trẻ của Việt Nam vừa thành lập, còn trong vòng vây bốn bề của hệ thống tư bản thế giới, chưa được một quốc gia nào công nhận, cuối tháng 12-1946, trong Lời kêu gọi Liên Hiệp Quốc, Hồ Chí Minh đã chủ động tuyên bố: “Việt Nam dành sự tiếp nhận thuận lợi cho đầu tư của các nhà tư bản, các nhà kỹ thuật nước ngoài trong tất cả các ngành kỹ nghệ của mình: Việt Nam sẵn sàng mở rộng các cảng, sân bay, đường sá, giao thông cho buôn bán và quá cảnh quốc tế; Việt Nam chấp nhận tham gia mọi tổ chức hợp tác kinh tế quốc tế dưới sự lãnh đạo của Liên Hiệp Quốc; Việt Nam sẵn sàng ký kết, trong khuôn khổ Liên Hiệp Quốc, những hiệp định an ninh đặc biệt và những hiệp ước có liên quan đến việc sử dụng một vài căn cứ hải quân và không quân...”[ 9, tr. 235].

Có thể nói, trong tư duy ngoại giao của Hồ Chí Minh, không có vị trí nào cho sự biệt lập, bè phái, cục bộ . Người luôn chú ý đến việc mở rộng quan hệ quốc tế, tăng cường đoàn kết quốc tế, gắn cách mạng Việt Nam với cách mạng thế giới, đặt sự phát triển của cách mạng Việt Nam trong xu thế phát triển của thời đại nhằm tranh thủ sự hợp tác quốc tế, tập hợp lực lượng bên ngoài, tranh thủ sự đồng tình, ủng hộ, giúp đỡ của quốc tế.

2. SỰ VẬN DỤNG CỦA ĐẢNG CỘNG SẢN VIỆT NAM THỜI KỲ HỘI NHẬP

Ngày nay, xu thế hội nhập và toàn cầu hoá đang chi phối các hoạt động quốc tế, những vấn đề mang tính nhân loại ngày càng đặt ra cấp bách như chiến tranh, khủng bố, dịch bệnh và môi trường… Đây là những vấn đề mà không có quốc gia nào chỉ một mình mà có thể đứng ra giải quyết được. Các quan hệ quốc tế không chỉ đơn thuần là quan hệ song phương mà nó ngày càng phát triển theo hướng đa phương, đa dạng, phức tạp chi phối lẫn nhau. Trước bối cảnh đó, Đảng

119

Cộng sản Việt Nam đã tiếp thu sáng tạo và vận dụng có hiệu quả tư tưởng ngoại giao rộng mở của Hồ Chí Minh trong việc gắn kết cách mạng Việt Nam với dòng chảy của thời đại, trong việc xây dựng và hoàn thiện chính sách, đường lối đối ngoại của mình trong thời kỳ hội nhập quốc tế.

Tiếp thu tư tưởng mở rộng quan hệ với các nước của Hồ Chí Minh, Đảng ta đã điều chỉnh chính sách đối ngoại theo chiều hướng mở cửa và hội nhập. Trong Đại hội VI, Đảng ta khẳng định chính sách ngoại giao “thêm bạn bớt thù”, ra sức phấn đấu tạo dựng môi trường quốc tế lành mạnh, hòa bình, ổn định và sẵn sàng mở rộng quan hệ với tất cả các nước trên cơ sở tôn trọng độc lập, tự chủ, chủ quyền và toàn vẹn lãnh thổ của nhau. Đến Đại hội VII, Đảng tiếp tục khẳng định chính sách ngoại giao rộng mở: “Việt Nam muốn là bạn với tất cả các nước trong cộng đồng thế giới, phấn đấu vì hoà bình, độc lập và phát triển”. Với quan điểm này chúng ta chủ trương hợp tác bình đẳng và cùng có lợi với tất cả các nước, không phân biệt chế độ chính trị - xã hội trên cơ sở các nguyên tắc cùng tồn tại hoà bình. Đại hội VII còn chủ động mở rộng quy mô quan hệ đối ngoại, Đảng tuyên bố: “sẵn sàng thiết lập và mở rộng quan hệ với các Đảng xã hội - dân chủ, các phong trào dân chủ và tiến bộ trên thế giới” [2, tr. 125]. Đây là những tín hiệu đầu tiên đưa đất nước gia nhập vào các tổ chức quốc tế.

Tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX (4-2001), Đảng nhấn mạnh chủ trương chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy tối đa nội lực. Lần đầu tiên, Đảng nêu rõ quan điểm về xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ: Xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ, trước hết là độc lập tự chủ về đường lối, chính sách, đồng thời có tiềm lực

kinh tế đủ mạnh. Xây dựng nền kinh tế độc lập tự chủ phải đi đôi với chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, mở rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế đối ngoại, kết hợp nội lực với ngoại lực thành nguồn lực tổng hợp phát triển đất nước. Cảm nhận đầy đủ “lực” và “thế” của đất nước sau 15 năm đổi mới, Đại hội IX đã phát triển phương châm của Đại hội VII là: Việt Nam sẵn sàng là bạn, là đối tác tin cậy của các nước trong cộng đồng quốc tế, phấn đấu vì hoà bình, độc lập và phát triển. Đến Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X (4-2006), Đảng nhấn mạnh quan điểm: thực hiện nhất quán đường lối đối ngoại độc lập tự chủ, hoà bình, hợp tác và phát triển; chính sách đối ngoại rộng mở, đa phương hoá, đa dạng hoá các quan hệ quốc tế. Đồng thời đề ra chủ trương chủ động và tích cực hội nhập kinh tế quốc tế.

Tiếp theo, tại Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ XI, trên lĩnh vực đối ngoại, một trong những phát triển quan trọng về đường lối của Đại hội XI chính là việc Đảng ta đã xác định chuyển từ chủ trương “chủ động, tích cực hội nhập kinh tế quốc tế” sang “chủ động, tích cực hội nhập quốc tế”. Với chủ trương này, công tác hội nhập quốc tế sẽ được chủ động triển khai mạnh mẽ trên lĩnh vực kinh tế, đồng thời từng bước mở rộng trên các lĩnh vực khác, tăng cường hợp tác quốc tế về quốc phòng, an ninh..., ở các cấp độ song phương và đa phương, khu vực và toàn cầu. Đồng thời, Đại hội XI cũng phát triển phương châm đối ngoại Việt Nam “là bạn, đối tác tin cậy” lên tầm cao hơn là “Việt Nam là thành viên có trách nhiệm trong cộng đồng quốc tế”’. Đại hội XI cũng tiếp tục nhấn mạnh chủ trương triển khai “đồng bộ, toàn diện” các hoạt động đối ngoại.

Như vậy, đường lối đối ngoại độc lập tự chủ, rộng mở, đa dạng hoá, đa phương hoá

Tư tưởng . . .

120


quan hệ quốc tế của Đảng ta được xác lập trong mười năm đầu của thời kỳ đổi mới (1986-1996), đã được Đại hội XI (2011) bổ sung, phát triển theo phương châm chủ động, tích cực hội nhập kinh tế quốc tế hình thành đường lối đối ngoại độc lập tự chủ, hoà bình, hợp tác và phát triển, định hình chính sách đối ngoại rộng mở, đa dạng hoá, đa phương hoá quan hệ quốc tế.

Tóm lại, tư tưởng Hồ Chí Minh về mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế là cơ sở lý luận để Đảng ta xây dựng đường lối đối ngoại đa phương hoá, đa dạng hoá trong thời kỳ hội

nhập. Trong mỗi kỳ đại hội, Đảng ta đều nghiên cứu, vận dụng những nguyên tắc, tư tưởng về quan hệ quốc tế rộng mở của Người. Thực tiễn gần ba mươi năm đổi mới, Việt Nam từ một nước thuộc địa nửa phong kiến đã trở thành một quốc gia độc lập, tự do, phát triển theo con đường xã hội chủ nghĩa, có quan hệ quốc tế rộng rãi, có vị thế ngày càng quan trọng trong khu vực và trên thế giới đã chứng minh việc Đảng ta tiếp thu và vận dụng tư tưởng về quan hệ quốc tế rộng mở của Hồ Chí Minh là hoàn toàn đúng đắn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO[1]. Phạm Hồng Chương (2003), Tư tưởng Hồ Chí Minh về một số vấn đề cơ bản của cách mạng Việt

Nam, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội[2]. Đảng Cộng sản Việt Nam (1986), Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VI, Nxb. Chính trị

Quốc gia, Hà Nội.[3]. Đảng Cộng sản Việt Nam (1991), Văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII, Nxb. Chính trị

Quốc gia, Hà Nội. [4]. Đỗ Đức Hinh (2007), Tư tưởng Hồ Chí Minh về đối ngoại một số nội dung cơ bản, Nxb. Chính trị

Quốc gia, Hà Nội.[5]. Hồ Chí Minh (2000), Toàn tập, Tập 1, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội. [6]. Hồ Chí Minh (2000), Toàn tập, Tập 4, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội. [7]. Hồ Chí Minh ( 2000), Toàn tập, Tập 8, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội.[8]. Nguyễn Dy Niên (2002), Tư tưởng ngoại giao Hồ Chí Minh, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội.[9]. Song Thành (2005), Hồ Chí Minh nhà tư tưởng lỗi lạc, Nxb. Chính trị Quốc gia, Hà Nội.[10]. Trần Minh Trưởng (2005), Hoạt động ngoại giao của chủ tịch Hồ Chí Minh từ năm 1954 đến

1969, Nxb. Công an nhân dân, Hà Nội.

121

HỌC NHÓM NHƯ THẾ NÀO CHO HIỆU QUẢNguyễn Quyết Thắng*

Thông tin Khoa học - Đào tạo

* GV. Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương

Làm thế nào để học sinh, sinh viên học tập đạt kết quả cao nhất? Ngoài hoạt động dạy của người thầy thì hoạt động học của trò đặc biệt quan trọng. Sau thời gian học tập ở giảng đường thì việc tự học và tổ chức học tập theo nhóm (học nhóm) một cách hợp lý, khoa học, có chất lượng và hiệu quả là trách nhiệm của người học mà còn là sự quan tâm của Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương.

Khi còn ngồi trên ghế nhà trường phổ thông việc học tổ, “đôi bạn cùng tiến” đã là nề nếp, giờ đây ở giảng đường đại học thì việc tự học, học theo nhóm là cách học phổ biến của học sinh, sinh viên. Tuy nhiên không phải em nào cũng biết cách học sao cho thực sự hiệu quả, nếu không xác định đúng thì việc học nhóm biến thành chỗ tụ tập vui chơi, làm việc riêng, mua quà ăn vặt, lãng phí thời gian dẫn đến sao nhãng học hành. Thực tế qua tìm hiểu ở một số lớp, tình trạng học nhóm chia các bạn học khá, giỏi chung một nhóm, các bạn gần nhà, cùng quê, các bạn hợp tính, chơi thân với nhau tổ chức thành một nhóm. Chủ nhiệm lớp hay giảng viên phụ trách luôn khuyến khích học sinh, sinh viên tổ chức học nhóm theo hình thức mở, tức là các bạn học giỏi kèm cặp các bạn học yếu, có tinh thần đoàn kết giúp đỡ nhau và có tính tự giác nhưng ít bạn lựa chọn học nhóm như thế vì bạn học giỏi sợ giảng giải cho bạn học yếu sẽ

mất thời gian, còn bạn học yếu sợ không theo kịp, thậm chí dấu dốt không dám học cùng các bạn học khá, giỏi hoặc trước mỗi kỳ thi, kỳ kiểm tra thì nhóm sẽ phân công bạn nào có sở trường học tốt môn nào sẽ chịu trách nhiệm soạn bài về môn đó, ỷ lại coi việc học nhóm là dồn hết khối lượng công việc bài tập cho các bạn khá, giỏi sau đó chép lại bài là xong. Cách học nhóm thế này không đem lại hiệu quả, không đạt mục đích đề ra.

Nắm bắt được nhu cầu học nhóm của học sinh, sinh viên ngày càng nhiều, Ban Giám hiệu nhà trường đã dành riêng một thư quán với hơn 200 chỗ ngồi thoáng mát, đầy đủ bàn ghế, ánh sáng làm nơi học nhóm cho các lớp và để định hướng cho việc học nhóm đạt kết quả cao, nhà trường thường xuyên cử những giảng viên có kinh nghiệm hướng dẫn, giúp đỡ các nhóm học tập. Để một buổi học nhóm có hiệu quả, vai trò của người thầy hay nhóm trưởng có ý nghĩa quan trọng và được xây dựng theo các bước sau:

- Xây dựng kế hoạch học tập: Việc học nhóm thực sự có hiệu quả thì phải xây dựng kế hoạch cụ thể, rõ ràng, có tính hướng đích cao, phải xác định nội dung trọng tâm, trọng điểm của buổi học nhóm để ưu tiên và dành nhiều thời gian cho nó, sắp xếp nội dung học một cách hợp lý cả về nội dung và thời gian, tập trung hoàn thành dứt điểm từng phần, từng mục để không nhầm lẫn, bỏ sót, trước

Học nhóm . . .

122


buổi học nhóm phải có sự chuẩn bị chu đáo, tuy nhiên tùy thuộc vào từng môn khoa học tự nhiên, chuyên ngành hay xã hội và nhân văn để có sự chuẩn bị nội dung khác nhau, phải phân công công việc cho các thành viên mỗi người một việc tùy theo năng lực, người nào có sở trường học tốt môn nào sẽ chịu trách nhiệm nội dung về môn đó và kiểm tra lại sự chuẩn bị của các bạn trong nhóm. Ngoài ra cả nhóm phải có quyết định cụ thể về thời gian học, học lúc nào, học trong bao lâu để phù hợp với lịch học của các bạn ở nhà, ở trường và các hoạt động đoàn thể khác.

- Mỗi thành viên trong nhóm tự nắm vững nội dung kiến thức: Đây là bước quyết định cho việc nắm vững nội dung bài học và tốn nhiều thời gian, công sức của người học. Để người học tự nắm vững được kiến thức cần trải qua các giai đoạn sau:

+ Tiếp nhận thông tin: Tiếp nhận thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và từ những hoạt động thực tiễn của người học như đọc sách, nghe giảng, tra cứu tài liệu, se mi na, các phương tiện nghe, nhìn… từ đó qua buổi học nhóm để bàn luận, đối thoại, gợi mở, thắc mắc, hay đề xuất những vấn đề cần thiết sau khi tiếp nhận thông tin;

+ Xử lý thông tin: Việc tiếp nhận thông tin từ nhiều nguồn khác nhau nhưng phải biết cách chọn lọc và xử lý thông tin thông qua việc phân tích, đánh giá, so sánh để có những thông tin chuẩn xác phục vụ cho việc học tập;

+ Vận dụng kiến thức thông tin: Vận dụng những kiến thức thu nhận được để giải quyết những vấn đề liên quan như giải bài tập, thảo luận, viết thu hoạch, viết chuyên đề…;

+ Trao đổi, phổ biến thông tin: Việc trao đổi kinh nghiệm, chia sẻ thông tin, kiến thức thông qua thảo luận, tranh luận, thuyết trình… người học được trình bày ý kiến trước đám đông, được làm việc theo nhóm, hoạt động này giúp người học hình thành và phát triển kỹ năng thuyết trình, kỹ năng giao tiếp, rèn luyện cho người học có bản lĩnh, chủ động, tự tin trong cuộc sống, trong ứng xử nhằm phát triển năng lực hợp tác và làm việc theo nhóm được tốt hơn qua đó người học được bộc lộ sở thích và tiềm năng của mình.

Cũng như học ở giảng đường, học nhóm cũng cần có một chút áp lực (ở đây là áp lực tích cực, là chất xúc tác để học tập tốt hơn), điều này sẽ giúp cho học sinh, sinh viên tránh được sự lười biếng đồng thời tạo ra thách thức để phát triển, tạo cho học sinh, sinh viên có trách nhiệm trong học tập song cũng chỉ ra cho học sinh, sinh viên cách thức tìm hướng giải quyết có như vậy học sinh, sinh viên mới không chán nản mà tìm được hứng thú trong học tập, người thầy phải biết cách khơi mở cách học cho học sinh, sinh viên, khi đó thầy sẽ nâng đỡ học trò để các em tự khám phá và hình thành tri thức, kỹ năng cho mình thay vì học thụ động hay nhồi nhét bắt học thuộc.

Trong quá trình học tập, việc xây dựng động cơ học tập đúng đắn, lựa chọn phương pháp và hình thức học tập hợp lý sẽ giúp cho học sinh, sinh viên nắm được kiến thức một cách vững chắc, chủ động trong học tập mà còn trau dồi kỹ năng vận dụng tri thức, kỹ năng làm việc độc lập, cũng là dịp tốt rèn luyện ý chí, năng lực và tư duy sáng tạo để thành công trên con đường lập thân, lập nghiệp./.

123

Một buổi học nhóm của SV Khoa Dược

124


* GV. Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương

HỘI THI GIÁO VIÊN DẠY GIỎI “GIẢI THƯỞNG VÕ MINH ĐỨC” NĂM 2014Lê Thị An*

Hội thi giáo viên dạy giỏi - giải thưởng Võ Minh Đức là hoạt động thường niên do sở Giáo dục và Đào tạo Bình Dương tổ chức nhằm thúc đẩy phong trào thi đua “Dạy tốt - Học tốt” của tỉnh nhà. Trong những năm qua, Hội thi đã thực sự tạo ra môi trường sôi nổi, sân chơi chuyên môn cho giáo viên tất cả các cấp học và ngành học, từ giáo dục Mầm non, giáo dục cấp Tiểu học, cấp Trung học cơ sở, Trung học phổ thông và giáo dục chuyên nghiệp. “Giải thưởng Võ Minh Đức” trở thành biểu tượng cao qúy của nền giáo dục tỉnh nhà, tham dự và đạt được giải thưởng là ước muốn và là mục tiêu phấn đấu của mỗi nhà giáo.

Hội thi giáo viên dạy giỏi - giải thưởng Võ Minh Đức năm nay đã nhận được sự quan tâm, hưởng ứng tích cực từ Ban giám hiệu và giáo viên các trường. Toàn tỉnh có 332 giáo viên tham dự và trải qua 3 phần thi: lý thuyết, thi thực hành giảng dạy và xử lý tình huống sư phạm.

Có thể nói, các giáo viên dự thi năm nay có sự đầu tư kỹ lưỡng về cả nội dung và hình thức, các giáo viên không những ứng dụng tốt công nghệ thông tin vào bài giảng mà còn kết hợp nhiều phương pháp giảng dạy tích cực, phát huy được tính chủ động, tích cực của học

sinh. Bên cạnh đó, nhiều giáo viên có sự đầu tư và sử dụng tốt các đồ dùng dạy học vừa mang tính trực quan sinh động, kích thích tính sáng tạo, tính sư phạm, vừa thể hiện rõ giao tiếp thân thiện giữa thầy và trò.

Kết quả Hội thi có 06 giáo viên đạt giải Nhất, 10 giáo viên đạt giải Nhì, 15 giáo viên đạt giải Ba, 30 giáo viên đạt giải Khuyến khích và 40 giáo viên được công nhận Giáo viên dạy giỏi.

Vinh dự góp mặt trong ngày hội của ngành giáo dục tỉnh nhà, năm nay, Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương cử 3 giáo viên tham gia Hội thi. Kết quả: có 01 giáo viên đạt giải Nhì, 01 giáo viên đạt giải Ba và 01 giáo viên được công nhận Giáo viên dạy giỏi giải thưởng Võ Minh Đức năm 2014.

Kết quả trên không chỉ thể hiện chất lượng giảng dạy ngày càng cao của tập thể giảng viên mà còn khẳng định vị thế của nhà trường trong sự nghiệp “trồng người”. Hi vọng vọng rằng, trong thời gian tới trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương tiếp tục phát huy những thành tựu đã đạt được, cùng nhà trường hoàn thành tốt sứ mệnh với phương châm “Tri thức hiện đại – xã hội làm giàu”.

125

Ông Đặng Thành Sang - Phó Giám đốc Sở GDĐT (bìa trái) và ông Nguyễn Văn Kim - Chủ tịch công đoàn ngành (bìa phải) trao giấy khen cho các giáo viên đạt giải

Hội thi . . .

ĐẠI HỌC KINH TẾ - KỸ THUẬT BÌNH DƯƠNG

126


LỄ BẾ GIẢNG NĂM HỌC VÀ TRAO BẰNG TỐT NGHIỆPThanh Hồng*

Tân cử nhân Nguyễn Đặng Ngân Hà phát biểu tại buổi lễ

* Phòng Công tác học sinh, sinh viên

Với tôn chỉ Tri thức hiện đại – xã hội làm giàu”, trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương liên tục đổi mới phương pháp đào tạo, giảng dạy. Xây dựng bài giảng chi tiết và khoa học giúp học sinh sinh viên (HSSV) tiếp thu bài giảng hiệu quả với những phương pháp học tập mới, công nghệ mới phục vụ việc nghiên cứu tìm tòi và sáng tạo trong HSSV. Đồng thời, luôn quan tâm rèn luyện kỹ năng mềm theo hướng đào tạo gắn với nhu cầu doanh nghiệp.

Ngày 11/5/2014 nhà trường đã long trọng tổ chức lễ Bế giảng và trao bằng tốt nghiệp cho 500 tân cử nhân đợt một năm 2013 – 2014. Đặc biệt, lần này cũng như các lần trước “Ngày hội việc làm” được tổ chức một cách

chu đáo hơn, thiết thực hơn. Với sự tham gia của hơn 30 doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh và Trung tâm giới thiệu việc làm tỉnh Bình Dương. Lễ bế giảng và trao bằng tốt nghiệp được diễn ra trong không khí trang trọng, vui tươi và niềm hãnh diện của các tân cử nhân khi nhận được tấm bằng tốt nghiệp sau một thời gian dài học tập, nghiên cứu tại trường.

Các doanh nghiệp tới tham dự và tuyển dụng trực tiếp tại trường đánh giá cao về chất lượng đào tạo của trường, sinh viên tốt nghiệp làm việc tại các doanh nghiệp trong và ngoài tỉnh có kỹ năng làm việc tốt, có tinh thần trách nhiệm trong công việc cao, tự tìm tòi và sáng tạo trong công việc…

127

Có rất nhiều cảm xúc xen lẫn trong buổi lễ của các tân cử nhân với nhiều niềm vui, niềm hạnh phúc, tình cảm thầy trò trong ngày chia tay. Tân cử nhân Nguyễn Đặng Ngân Hà, ngậm ngùi xúc động: Lựa chọn học tại trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Bình Dương, chúng em đã tìm được một môi trường học tập hiện đại, năng động. Là ngôi trường thân thiện bậc nhất ở tỉnh Bình Dương nói riêng và cả nước nói chung, với phương châm “Tri thức hiện đại, xã hội làm giàu”, trường đã kkhông ngừng phát huy nội lực, kết hợp với liên kết đào tạo, từng bước khẳng định vị trí là ngôi trường thân thiện, tạo mọi điều kiện thuận lợi để người học được hưởng thụ những dịch vụ giáo dục – đào tạo tốt nhất.

Thầy cô như những ngọn nến thắp lên trong chúng em những ước mơ và tự tin về tương lai tươi sáng. Chính vì vậy, trong niềm hân hoan của buổi lễ tốt nghiệp ngày hôm nay,

cho phép em được thay mặt tất cả các bạn học sinh, sinh viên gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến Ban giám hiệu nhà trường, quý thầy giáo, cô giáo, cán bộ công nhân viên những người đã không quản ngại khó khăn, vất vả để tạo nên một môi trường học tập và rèn luyện tốt nhất cho sinh viên chúng em.

Chúng em cũng vô cùng cảm ơn các doanh ngiệp trong cả nước nói chung và tỉnh Bình Dương nói riêng đã tin tưởng sinh viên của trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương đã và đang tiếp nhận chúng em vào làm việc, đóng góp vào sự nghiệp phát triển Doanh nghiệp và đất nước Việt Nam.

Chia tay với các tân cử nhân khóa 2013 - 2014, mong rằng tinh thần tự học, tự nghiên cứu trong HSSV sẽ luôn được tiếp nối, thắp sáng hơn nữa ngọn lửa tri thức của HSSV trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương.

Lễ bế giảng . . .

128


THỂ LỆ GỬI BÀI ĐĂNG TẠP CHÍ KINH TẾ - KỸ THUẬT

---- ----

1. Bài gửi đăng trên tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật là bài viết bằng tiếng Việt, chưa gửi đăng ở một ấn phẩm thông tin nào khác.

2. Bài viết cần nêu lên được kết quả nghiên cứu của tác giả và phải theo cấu trúc của một bài báo khoa học, với mở đầu, nội dung và kết luận.

3. Ở đầu bài viết có phần tóm tắt bằng tiếng Việt và tiếng Anh không quá 10 dòng.

4. Tài liệu tham khảo ghi theo trình tự: tên tác giả, năm xuất bản, tên sách hoặc tạp chí (in nghiêng), nhà xuất bản, nơi xuất bản (tập, số, năm xuất bản đối với tạp chí). Tất cả đều viết bằng tiếng của nước đã xuất bản ấn phẩm, không phiên âm, chuyển ngữ hoặc dịch. Tài liệu tham khảo để ở cuối bài.

5. Bài viết dài không quá 10 trang, nên đánh máy bằng vi tính trên khổ giấy A.4, sử dụng Font chữ Unicode, (Time New Roman), size chữ 12; lề trên 2,5 cm, lề dưới 2,0 cm, lề trái 3,0 cm, lề phải 2,0 cm. Các công thức toán học dùng MS Equation, hình vẽ dùng Word Picture. Bài viết về toán học, vật lý học có thể dùng hệ soạn thảo văn bản PCTEX.

6. Tiêu đề bài báo cần ngắn gọn. Nếu bài cần chia thành các mục, tiểu mục thì đánh số thứ tự: 1,2; 1.1, 1.2… tên mục, tiểu mục cũng cần ngắn gọn và không có dấu chấm câu.

7. Các chú thích để ở cuối trang, đánh theo số thứ tự phù hợp với trích dẫn ở từng trang và toàn bộ bài.

8. Tác giả gửi cho Hội đồng Biên tập 01 bản in kèm theo ile bài viết qua địa chỉ: Tòa soạn Tạp chí Kinh tế - Kỹ thuật , Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Bình Dương, số nhà 530, đại lộ Bình Dương, Phường Hiệp thành, thành phố Thủ Dầu Một. Địa chỉ E.Mail: [email protected] Hoặc [email protected]

9. Ở cuối bài, tác giả cần giới thiệu một vài nét về bản thân: Họ, tên, chức danh, nơi đang công tác, địa chỉ liên lạc, số điện thoại, e.mail.

10. Tất cả các bài báo đã gửi cho Tạp chí dù được đăng hay không được đăng đều để lại, lưu giữ theo quy định mà không gửi trả cho tác giả.

Tòa soạn Tạp chí KINH TẾ - KỸ THUẬT

Tạp chí - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Bình Dương

Documents

Transcript of Tạp chí - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Bình Dương