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173
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MEJORA DE LOS COSTOS DE CALIDAD DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE coNDUcroRES elÉcrnlcos FERNANDo ANToNlo nnuÍnEz vEIANDIA LILIANA TRUJILLO MURILIAS Trabajo de grado para optar al titulo de Ingeniero Industrial Director MARIO GALLEGO HENAO Ingeniero Industrial Unlrcrsrd¡d Aulónoma de Occid.lt¡ SICCION BIBLIOTECA 0PlGSS fql ",SiY#.o"o rrr' ffi[llulüluluilililtrruuil CORpORACTON UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE DIVISION DE INGENIERíAS P R o G RA.t i^i',X8ilJEtfi lT D rr s r R I A L 1996
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DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MEJORA DE LOS COSTOS DE CALIDAD
DE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE
coNDUcroRES elÉcrnlcos
FERNANDo ANToNlo nnuÍnEz vEIANDIA
LILIANA TRUJILLO MURILIAS
Trabajo de grado para optar al titulo de
Ingeniero Industrial
DirectorMARIO GALLEGO HENAO
Ingeniero Industrial
Unlrcrsrd¡d Aulónoma de Occid.lt¡SICCION BIBLIOTECA
0PlGSSfql
",SiY#.o"orrr' ffi[llulüluluilililtrruuil
CORpORACTON UNIVERSITARIA AUTÓNOMA DE OCCIDENTE
DIVISION DE INGENIERíASP R o G RA.t
i^i',X8ilJEtfi lT D rr s r R I A L
1996
Nota de aceptación
Aprobado por el Comité de Grado en
cumplimiento de los requisitos exigidos
por la CorporaciÓn Universitaria
Autónoma de Occidente para optar el
titulo de Ingeniero Industrial
Jurado
Santiago de Cali, mayo de 1996
t.,L'/\ov\s'
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T6 .91",!:I
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(: DEDICATORIAF
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: Este trabajo esta dedicado a mis padres y a mi familia quienes me han
colaborado y animado incondicionalmente durante todo este periodo al igual
i que lo han hecho siemPre.
Liliana Trujillo Murillast'1
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ñ Le quiero dedicar este logro a mi Padre, mi Madre y todos los demásEJ
.g miembros de mi Familia, quienes han hecho parte de mis sueños y se hant{ comprometido con mis propósitos y metas'-4.
Fernando A. Ramírez V.
\,-F:.-\t\,
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AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:
MARIO GALLEGO HENAO, Ingeniero Industrial y Gerente de Calidad yProductividad de Ingecables Andinos S.A.
JOSE FERNANDO VALENCIA MURILLO, Ingeniero Electricista y Director de
Laboratorio de Conformidad de Calidad de Ingecables Andinos S.A'
JULIO CESAR URUEÑA URUEÑA, Tecnologo Industrial y Director de
Producción de Ingecables Andinos S.A:
GLORIA HELENA VERA ALVAREZ, Ingeniera Industrial y Directora del área
de Gestión Empresarial de la Universidad Autónoma de Occidente
IV
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN
1 DESCRIPCION GENERAL DE EMPRESA OBJETO DE
ESTUDIO
RESEÑA HISTORICA
ESTRUCTURA ACTUAL
Mercado
Producto y/o servicio
Canales de distribución
Clientes
Nivel de ventas
Competencia
Estratégias de mercado
Técnica
pag.
1
5
5
8
8
10
12
12
13
15
16
17
V
2.1
Capacidad de producción
Proceso
Factores que intervienen en el proceso
Distribución fisica
Personal u organización
Estructura organ izacional
Políticas de administración de personal
PERSPECTIVAS
SELECCION DEL AREA PROBLEMA
COSTOS DE CALIDAD DE LA EMPRESA INGECABLES
ANDINOS S.A.
IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE LOS COSTOS
DE CALIDAD
18
20
24
30
u34
36
38
40
44
45
2.1.1 Costos controlables de calidad
2.1.1.1 Costos de Prevención
2.1.1.2 Costos de evaluación
2.1.2 Costos resultantes de calidad
2.1.2.1 Costos de fallas internas
2.1.2.2 Costos de fallas externas
2.1.3 Costos de la calidad del equipo
2.1.3.1 Costos de equipo para inspección
46
47
55
62
62
71
75
75
VI
2.1.3.2
2.2
2.3
3
3.1
3.2
4
4.1
4.2
5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.2
6
Costos del espacio que ocupa el equipo
COSTOS DE CALIDAD CONTABILIZADOS
COSTOS DE CALIDAD NO CONTABILIZADOS
ANALISIS Y EVALUACION DE LOS COSTOS DE
CALIDAD
ANALISIS DE RUBROS
PROPUESTA DE RECOLECCION DE DATOS
ECONOMICOS
DISEÑO DEL MODELO DE COSTOS DE CALIDAD
RECOLECCION DE INFORMACION
DATOS INFORMATIVOS
ANALISIS DE DATOS
ANALISIS GRAFICO Y ESTADISTICO
Presentación de informes
Diagrama de Pareto
OPORTUNIDADES DE MEJORA
CONCLUSIONES
80
82
76
76
77
79
84
86
90
93
93
93
109
115
120
122
124
125
GLOSARIO
REFERENC IAS BIBLIOGRAFICAS
ANEXOS
vtl
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A
ANEXO B
ANEXO C
Sistema de información
Relación de formulas
Formatos
pag
125
135
141
vlll
TABLA 1
TABLA 2
TABLA 3
TABLA 4
TABLA 5
TABLA 6
TABLA 7
TABLA 8
TABLA 9
TABLA 1O
TABLA 11
TABLA 12
TABLA 13
LISTA DE TABLAS
Distribución del mercado
Volumen de ventas de 1994
Participación del mercado
Principales lineas de fabricación
Capacidad instalada
Materias primas
Presupuesto de ventas Para 1995
Objetivo de producción y ventas por linea de fabricación
Costos directos de calidad
Rubros seleccionados seleccionados
Listado de formatos
Datos obtenidos cuarto trimestre
Factores de ComparaciÓn
pag
10
14
16
18
19
25
39
40
46
87
88
91
92
IXlr||¡Ycrsid¡d Autónoma de oockfmt
stcctoN BTBLToTECA
TABLA 14
TABLA 15
TABLA 16
TABLA 17
TABLA 18
Consolidado económico de datos otenidos
I nd icadores Porcentuales
Listado de graficos
comportamiento económico de los costos controlables
Comportamiento económico de los costos resultantes
96
97
98
111
112
X
LISTA DE FIGURAS
pag
F|GURA 1 Proceso Productivo 21
FIGUM 2 Distribución de maquinaria 29
FIGURA 3 Distribución en planta - Primer piso 32
FIGURA 4 Distribución en planta - Segundo piso 33
FIGURA 5 Organigrama 35
Ff GURA 6 Area Problema 43
F|GURA 7 Diagrama Causa - Efecto para Costos de Prevención 48
FIGURA 8 Diagrama Causa - Efecto para Costos de Evaluación 57
F¡GURA g Diagrama Causa - Efecto para Costos de Fallas lnternas 64
FfGURA 1O Diagrama Causa - Efecto para Costos de Fallas Externas 72
FIGURA 11 Estructura de costos de calidad 85
XI
RESUMEN
El proyecto fue desarrollado en Ingecables Andinos S'A:, una empresa
fabricante y comercializadora de conductores eléctricos tales como alambres
y cables desnudos de cobre y aluminio y aislados con PVC, cables flexibles
y alambres telefónicos. Para esto usa como materias primas Alambron de
Aluminio importado de Venezuela, Alambron de Cobre importado de Chile,
PVC de Francia y acero Colombiano.
Entre los clientes cuenta con empresas oficiales, distribuidores y contratistas
a quienes venden los productos bajo pedido. La maquinaria utilizada tiene
un año de fabricación promedio de 1980 e;¡paz de producir como máximo
1OO0O ton/año. El proceso productivo consta de cuatro etapas. trefilación,
cableado, extrusión y fraccionado, en las cuales trabajan aproximadamente
70 operarios con la colaboración de las areas de mantenimiento y
laboratorio de conformidad de calidad.
xtl
Ingecables Andinos posee un sistema de calidad que asegura que las
actividades relacionadas con la calidad se realizan de la mejor forma, estas
actividades fueron objeto de estudio, ya que los costos de calidad son un
mecanismo de retroalimentación para evaluar el desempeño y la efectividad
del sistema, además soporta las políticas, estrategias y los programas de
calidad.
Los resultados obtenidos del análisis de costos de calidad conducen a la
priorización de los mayores problemas que se tengan en calidad y
promueven alternativas de soluciones. Los costos de calidad se clasifican en
Costos de Prevención , Evaluación, por Fallas Intemas y por Fallas
Externas; para cada una de estas divisiones existen rubros para identificar
cada una de las actividades desarrolladas en la compañía, los cuales fueron
escogidos según la incidencia que estos tienen sobre el desarrollo normal de
la empresay lacalidad del producto y el servicio'
De las actividades estudiadas se escogieron aquellas mas relevantes o que
eran prioritarias para la implantación de programas de mejoramiento según
los resultados obtenidos en el estudio global. Para el grupo de rubros
escogidos se identificaron las variables, se estructuraron formulas y se
xilr
diseñaron metodologías para la recolección de la información básica de la
cual se puede obtener un sistema de información.
Con la estructura formada para la cuantificación de las actividades se
recolectó la información necesaria para obtener datos cuantitativos de cada
uno de los rubros durante un trimestre del año 1995. Para los cuales se
analizaron resultados obtenidos de manera gráfica y estadistica en tres
modalidades:
1. lnforme escrito: presentando indicadores y bases de comparación,
interpretando los resumenes en terminos escritos.
2. Representación gráfica del comportamiento de los costos a través del
tiempo demostrandose la fluctuación y tendencia'
3. Diagrama de pareto. mostrando la distribución de frecuencias e
identificación de los pocos vitales y los muchos triviales.
A partir del diagrama de Pareto se detectaron los rubros que causan mayor
incidencia en los costos de calidad los cuales deben tenerse en cuenta como
herramienta para el mejoramiento de la calidad en Ingecables Andinos S.A.,
de forma que se invierta en los costos de prevención y evaluación para
dismunuir los gastos en los costos por fallas internas y externas hasta lograr
un equilibrio entre estos.
XIV
INTRODUCCÉN
Las cifras sobre costos de calidad dan la medida de la eficiencia de la labor
relacionada con esta. No solo cubren las actividades del área de control de
calidad, sino también todas las ac{ividades relacionadas con la calidad,
desde las investigaciones de mercados hasta la utilización de los productos.
Los datos de los costos de calidad, su análisis y Su uso, son importantes
porque hacen posible:
o Analizar el modo en que se llevan a cabo las actividades.
o Planificar las actividades relacionadas con la calidad y los recursos que
se han de dedicar a ellas para obtener los mejores resultiados.
. Hacer el seguimiento de las actividades planificadas y puestas en práctica
en relación con la calidad.
o Detectar rápidamente y eliminar cualquier circunstancia indeseable.
2
La evaluación de los costos de calidad se debe usar para aumentar la
eficacia de la labor relacionada con la calidad y para reducir los mismos'
una mayor inversión en prevención contribuye a reduc¡r el número y el costo
de los defectos. Los gastos por fallos suelen constituir la mayor parte de los
costos de calidad y en este campo es donde existen las mayores
posibilidades de reducirlos. como es lógico, los gastos por fallos e)(ternos no
Se ven afectados de manera tan inmediata como los internos. Una reducción
en la incidencia de defectos reduce la necesidad de inspección, lo cual,
reduce la inversión en estimación. Por tanto, incrementar la labor de
prevención puede contribuir a reducir los costos de evaluación y de fallos.
un sistema de costos de calidad proporciona una herramienta útil para
cambiar la forma en que la dirección y los empleados piensan de los efrores,
sus beneficios se traducen en:
o Llama la atención de la dirección presentando informes de calidad bajo el
lenguaje monetario.
o Cambia el pensamiento de los empleados hacia los enores'
o Proporciona un mejor rendimiento de los esfuerzos para solucionar un
problema.
3
o ldentifica las oportunidades mediante objetivos y medición del progreso'
e Otorga un medio sencillo para medir el verdadero impacto de la acción
correctora y las mejoras.
o proporciona un método sencillo para medir el efecto de la calidad sobre la
empresa.
o proporciona la manera de medir el rendimiento de las inversiones en
calidad y ajusta las mismas para satisfacer las necesidades cambiantes
actuales.
o Asegura que los objetivos de calidad estén alineados con los fines y
objetivos de la empresa.
o proporciona la manera de distribuir conectamente el costo controlable de
la calidad para obtener los máximos beneficios.
o Mejora el uso de los recursos.
o Al reducir los costos se incrementan los beneficios'
Todo lo anterior demuestra la bondad de un proyecto de este tipo donde se
hace evidente el beneficio para la empresa, para los empresarios, para los
trabajadores y para los clientes. Tiene por objetivos especificos:
o Determinar las causas que originan los altos costos de calidad'
r ldentificar y clasificar los costos de calidad
o Análizar y cuantificar el mayor valor
4
. Formu¡ar un programa de mejoras
. preparar un análisis de Pareto para mostrar que elementos del costo de la
calidad son los pocos vitales y cuales los muchos triviales
. Normalizar los procesos que originan costos.
o Estructurar el programa de mejora de costos
En el proyecto se estudian los costos de calidad que se incunen en la
empresa durante tres meses consecutivos en las areas y actividades de la
compañía que hacen parte del sistema de calidad implantado.
1. DESCRIPCóN GENERAL DE I-A EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
La compañía pertenece al sector metalmecánico y su actividad es la
producción de conductores eléctricos mediante un proceso de producción en
línea sobre pedido. En la actualidad se encuentra pasando por una etapa de
transición, de ser una empresa de infraestructura mediana a una de
infraestructura grande.
1.1 RESEÑA HISTÓRICA
INGECABLES ANDINOS S.A es una compañía joven fundada en cali como
limitada en junio de 1988 para producir cables de acero galvanizado y
aluminio en una bodega de escasos 500 metros cuadrados.
En 1993, después, de la vinculación de nuevos socios (capital looo/o
colombiano) y transformación a Sociedad Anónima, contribuye al desarrollo
6
con una generac¡ón de empleo directo para más de 128 personas e indirecto
para otro tanto.
INGECABLES ANDINOS S.A está ubicada en instalaciones apropiadas y
funcionales, que ocupan un área de 6000 metros cuadrados, en un lote de
terreno ubicado en la Urbanización Industrial la Y-Yumbo, con un área total
de 20700 metros cuadrados.
En el año de 1993 se efectuaron inversiones en maquinaria y equipo'
duplicando la capacidad de producción y, lo más importante, haciendo
posible el ingreso de la compañía al mercado del cobre, más rentable y
dinámico que el aluminio.
La calidad ha sido siempre la meta y se ha logrado en todos los productos y
servicios con el concurso aunado de los proveedores, colaboradores y
clientes. No se escatima ningún esfuerzo para mejorar los controles que
garanticen el cumplimiento de los requerimientos de los clientes y es por ello
que en la actualidad se ha acondicionado un área adicional de 300 metros
cuadrados Los procesos y controles se realizan de acuerdo a las normas
nacionales ICONTEC y a las Normas Intemacionales ASTM (American
7
Society for Testing and Materials), NEMA (National Electrical Manufactured
Associate), ICEA (lnsulated Cable Engenier Associate).
Es una nueva alternativa para las empresas dedicadas a la prestación de los
servicios de energía y comunicaciones, así como para el sector privado
Cofombiano, en productos de la más avanzada tecnología tales como el
telefónico, cables de potencia y control, cables para minería, cables para la
industria petrolera, cables para la industria de la construcción, cables
coaxiales, cables de fibra óptica y otros. Esto como resultado de la apertura
adelantada por el gobiemo nacional y que permite atender éstos mercados
mediante la importación de productos terminados.
Es así como INGECABLES ANDINOS S.A. tiene definida su misión en los
siguientes términos:
.Desanollar integralmente nuestra Empresa buscando la permanencia en el
mercado mediante la FABRICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
CONDUCTORES ELÉCTRICOS de óptima calidad, elaborados con la
participación de un equipo humano talentoso, profesional y experimentado
que, utilizando la más avanzada tecnología y contando con el compromiso
de los proveedores, obtenga un retomo favorable sobre la inversión de los
I
accionistas, respetando los principios y valores sociales, jurídicos,
económicos, culturales y ecológicos, con el fin de SATISFACER l-AS
NECESIDADES DE NUESTROS CLIENTES y contribuir al desanollo y
bienestar del entomo Y la nación."
INGECABLES ANDlNos s.A. ha modemizado la planta, se han adecuado
sus instalaciones, se rediseñó la estructura orgánica de tal forma que se han
profesionalizado los cargos y se está trabajando en la actualización de los
sistemas de información, mejorando así el compromiso con el recurso
humano para satisfacer a los clientes alcanzando mejores niveles de
productividad.
ESTRUCTURA ACTUAL
1.2.1 Mercado. INGECABLES ANDINOS S.A. ha encaminado su política de
ventas a la atención de dos grandes segmentos del mercado de conductores
eléctricos a saber:
- Redes eléctricas
- Construcción
1.2
I
Dentro de estos segmentos, el conespondiente a redes eléctricas le permite
atender empresas de servicio público y a contratistas, mientras que el de
construcción atiende a distribuidores mayoristas, ingenieros contratistas y
empresas industriales.
para el segmento de las redes eléctricas, la materia prima mas usada es el
alambrón de aluminio electrolítico grado EC y con diferente tipo de dureza,
este es trefilado, cableado y aislado en la planta para transformarse en
conductor de aluminio desnudo, aluminio con refuezo de acero (ACSR) o
aluminio aislado con PVC o polietileno para 600V.
Actualmente en el país se transforman una cantidad estimada de 10000 TM
de alambrón de aluminio, de la cual, Ingecables Andinos participa con un
35%.
Para atender el segmento de cables utilizados en el sector de la
construcción, la empresa transforma mensualmente 65 TM de alambrón de
cobre electrolítico que es un porcentaje muy bajo (10%) del total del cobre
transformado por la industria nacional de conductores eléctricos, sin
embargo esto permite que se consolide la operación y que la producción sea
mas versátil posibilitando brindar una mejor atención a los clientes. En
Univorsidad Autúnoma do Occidlnl¡sEcctoN BlBLrOrtcA
10
cuanto al Alambrón de aluminio se procesan aproximadamente 200 Ton /
mes con una participación en el mercado cercana al25 % del total nacional.
La distribución del mercado está representada en la tabla 1
TABLA 1 Distribución del mercado
PRODUCTO PRODUCCION ANUAL
Cables de Construcción
Potencia y control
Cable Desnudo
51 93 TM
1 582 TM
938 TM
1.2.1.1 productos y/o servicios. La compañía produce gran diversidad de
conductores eléctricos; los más importantes son los cables AcsR que son
cables de aluminio con un centro de acero los cuales pueden tener
diferentes dimensiones de acuerdo con las necesidades del cliente; otro
producto importante son los cables y los alambres de cobre aislados con una
cubierta de PVC llamados TW o THW según la temperatura y el espesor
requerido. El proceso de producción de estos productos es realmente el
mismo y solo difiere en algunas etapas dependiendo de la dimensión o
calibre del cable, si es aislado o si es solo alambre'
11
Los conductores más importantes dentro de la compañía son los
conductores de aluminio ya que representan el TOoA del total de sus ventas;
existen sin embargo metas a mediano plazo que van encaminadas a
aumentar la participación en el mercado de los conductores de cobre.
Los conductores eléctricos fabricados y comercializados por Ingecables
Andinos S.A. son:
Alambres desnudos de cobre
Cables desnudos de cobre concéntricos
Alambres desnudos de aluminio duro
Cable desnudo de aluminio duro conéntrico
Conductores de aluminio cableado concéntrico
Conductores de aluminio reforzado con acero (ACSR)
Conductores de cobre suave aislados con PVC 75 C
Conductores de aluminio aislados con PVC 75 C
Conduc-tores de cobre suave aislado con PVC 60C
Conductores de aluminio aislados con PVC 60 C
Alambres telefónicos
Cables flexibles
12
1.2.1.2 Canales de distribución. La compañía hace llegar sus productos al
consumidor, a través de los siguientes canales :
o Distribuidores mayoristas (poseen fuerza de ventas)
o Distribuidores minoristas (no poseen fuerza de ventas, atienden público )
o Ventas direc-tas.
o Agentescomisionistas.
o Contratos por licitación con entidades del sector oficial.
La compañía cuenta con una fuerza de ventas (vendedores de planta -
telemercadeo - vendedores residentes) que realizan las visitas a los
diferentes clientes (actuales y potenciales)' Se reciben los pedidos
telefónicamente o vía fax.
1.2.1.g. Clientes. Para el desarrollo de las diversas actividades que se
requieren para el manejo de los diferentes clientes se cuenta con el
siguiente personal:
Gerente de ventas
Directores comerciales
Analista de licitaciones y contratos
Secretaria
13
Analista de pedidos
Vendedores.
Entre sus principales clientes la empresa cuenta con empresas del sector
público tales como: Emcali, Empresa de Energía de Bogotá, Empresa de
Energía de Antioquía, Empresas Públicas de Medellín , CVC, Electrificadora
del Atlántico, Electrificadora del Meta, del Tolima' En cuanto al sector
privado se cuentan con Empresas como Conconcreto, Interconexión
Eléctrica S.A., Grupo Eléctrico Ltda, Manuelita; además de empresas que
distribuyen los productos al público en general como son las feneterías.
1.2,1.4 Nivel de ventas. Durante 1994, las ventas de Ingecables Andinos
tuvieron un significativo incremento con relación al año 93. Dicho
crecimiento se ubicó alrededor del 32.33oÁ; esta cifra adquiere una mayor
dimensión si se considera que durante dos meses la empresa estuvo en
proceso de traslado y montaje de las nuevas instalaciones. (Ver tabla 2). Las
ventas del año 95 con respecto a 1994 tuvieron un incremento de mas del
2OOo/o.
14
TABLA 2 Volumen de Ventas de 1994
Alumrno I 1SZO tonelada
Cobre I 826 toneladas
Linea de Aluminio
ACSR
ASC THW
ACS DDO
ALAMBRE THW
89%
4.2o/o
6.30Á
O.7olo
1593.10 ton
75.18 ton
112.77 ton
12.53 ton
Linea de Cobre
ALAMBRES TW
CABLES THW
ALAMBRES
DESNUDOS
CABLES
DESNUDOS
ALAMBRES THW
65.6016
24.60/0
2.3o/o
6.2o/o
1.3o/o
541.86 ton
203.20 ton
19.0 ton
51.21 ton
10.74 ton
15
1.2.1.5 Gompetencia. En Cuanto a la competencia de la empresa no se ha
visto muy marcada sobre todo cuando se presentó el proceso de apertura, el
cual fue en ciertos aspectos muy favorable y contribuyó enormemente al
crecimiento de la emPresa.
Antes de la apertura, en colombia existía un oligopolio de estos productos
que contribuía al estancamiento de las empresas pequeñas productoras de
conductores eléctricos, ya que las empresas grandes vendían con precios de
perdida los productos en los cuales sabían que había competencia y
obteniendo las ganancias con los otros productos que sabían no tenian
competencia , esto funcionó por mucho tiempo hasta que sobrevino la
apertura que logró un equiparamiento de precios justos y ayudó a esta
compañía en su crecimiento.
Realmente la empresa aunque se considera de tamaño mediano por su
estructura y capacidad de venta, eS pequeña comparada con el principal
competidor, ya que este abarca casi la totalidad del mercado nacional y
para ellos, Ingecables Andinos S.A. no representa competencia alguna'
Las características propias del produc{o y el volumen se constituyen en la
primera barrera para la comercializaciln de aquellos productos fabricados
16
SEen IASA con un bajo valor agregado, tal como los que actualmente
fabrican con respecto a la competencia. (Ver tabla 3)
TABI-A 3: Participación en el mercado
INGECABLESANDINOS
COMPETENCIA
ALUMINIO 25o/o 750Á
COBRE 1Oo/o 90%
1.2.1.6 Estrategias de mercado. La estrategia de mercado utilizada por la
empresa permite entregar una segmentación para cada nicho, entablando
una relación producto-mercado especifica para cada uno, un alto poder de
negociación con los diferentes proveedores, una integración horizontal y una
alta eficiencia con una tecnología de punta.
Actualmente se ha consolidado una imagen de marca que permite posicionar
los productos en el mercado, aplicando en primera instancia una estrategia
de segmentación geográfica seguida por la del tipo de negocio (comercio,
industria, y compañías de ingeniería).
El producto satisface una necesidad clara, al constituirse en un elemento
vital de los sistemas eléctricos de potencia, y como tal, la calidad del
producto es básica en la confiabilidad y seguridad del mismo'
17
La compañía no ha escatimado esfuerzos en pro de lograr las certificaciones
nacionales que den fe de su sistema de calidad.
Actualmente la compañía no otorga representaciones exclusivas de su
distribución a ningún cliente; simplemente trata de ajustarse a una política de
descuento sectorial que permita optimizar la rentabilidad de los productos y
conservar I as mejores rel aciones producto/mercado.
En cuanto al manejo del cliente se trata de mantener una constante
comunicación, bien sea por vía telefónica o por visitas de los vendedores de
la compañía, con el objeto de recibir una retroalimentación adecuada que
permita corregir errores técnicos o de servicio. Se invita a los clientes a que
formalicen sus reclamos por correo o vía fax, recogiendo la información que
permita iniciar el chequeo de la anomalía y así poder dar una solución
adecuada. En caso de no efec-tuarse la información escrita, se toma
telefónicamente y se procede a realizar las investigaciones pertinentes para
dar una solución acertada.
1.2.2 TÉCNrcA
18
1.2.2.1 Gapacidad de producción. Ingecables Andinos S. A. Cuenta con
produc{os de línea y otros que se fabrican bajo pedido según
especificaciones del cliente. La principal ventaja del sistema de producción
en la empresa es la flexibitidad que tiene para adaptarse a los
requerimientos de los clientes, lo cual conduce a tiempos de fabricación y
entrega substancialmente menores.
Las principales líneas de fabricación se resumen en la tabla 4
TABLA 4: Principales líneas de fabricación
LINEA PRODUCTO SISTEMA. DEPRODUCCION
ALUMINIO ACSR INVENTARIO/PEDIDO
COBRE Alambres aislados TW INVENTARIO/PEDIDO
Cables aislados THW
En la producción de cables ACSR (Aluminium Conductor Steel Reinforced)
se consume un 80% del Aluminio que ingresa a la compañía, y en la
producción de alambres de Cobre aislados TW (PVC 60oC) y Cables de
cobre aislados THW (PVC 75oC) se consume el 80% del cobre adquirido.
19
La tecnología con que cuenta la empresa para sus procesos de fabricación
está representada fundamentalmente por un parque de maquinaria cuyo año
de fabricación se ubica alrededor de 1980. En el transcurso del año 95 la
empresa adquirió e implementó una nueva línea de producción con equipos
de la más alta tecnología. se hace referencia concretamente a una máquina
trefiladora de aluminio con capacidad para procesar 32 m/seg como máximo
en el calibre mínimo (2.12 mm) durante 24 Hrs y una máquina cableadora
tubular de alta velocidad para la fabricación de cables ACSR.
Adicionalmente, se están adelantando gestiones para la adquisición de
nuevos equipos para trefilación y cableado en la línea de cobre, con el
propósito de reforzar la fabricación de cables flexibles.
La capacidad de producción instalada en la compañía se muestra en la
tabla 5
TABLA 5: CaPacidad Instalada
LINEA CAPACIDADINSTAI-ADA
CAPACIDADUTILIZADA
Yo DEUTILIZACION
Cobre (300 ton/mes) 3600 ton/año 1440 ton/año 40o/o
Aluminio (500ton/mes)
6000 ton/año 3380 ton/año 56Yo
20
1.2.2.2 Proceso. El área de producción es donde se realizan las
actividades de mayor valor de la compañía, está compuesta por 56
empleados entre operarios, jefes y gerente'
El proceso de producción puede ser descrito de una manera muy sencilla, la
fabricación de conductores eléctricos consta de varias etapas o procesos
que dependen del tipo de conduclor, sin embargo, los procesos que
intervienen en la fabricación de casi todos los conductores son (Ver figura
1):
o Trefilación: En este proceso el alambrón (rollo de materia prima de cobre
o aluminio ) disminuye su diámetro.
. Cableado: En este proceso se unen los alambres con determinada torsión
según el producto que se va a fabricar.
o Extrusión: Este pro@so es realizado para adherir al conductor un aislante
eléctrico compuesto por la materia prima llamada PVC.
o Fraccionado: Con este proceso se fracciona en una longitud determinada
el rollo de cable o alambre ya terminado.
21
TREFITADO
CABLEADO
EXTRUSADO
FRACCIONADO
ALIVIACEN
FIGURA { PROCESO PRODUCTIVO
22
Todas las máquinas son ajustadas manualmente y se requiere de dos
operarios que estén continuamente supervisando el proceso de produrción.
El transporte entre operaciones es normalmente a mano excepto cuando se
va a ubicar la materia prima en la trefiladora y cuando sale un carreto grande
de producto terminado cuyo transporte es realizado con un montacargas.
Trefilación: Es la operación con que se inicia el proceso de fabricación de
conductores. Consiste en la reducción de las secciones del alambrón por
alargamiento bajo lafuerzade tracción exterior para obtener los alambres de
unas características determinadas. Este estiramiento lo realizan una serie de
dados o trefilas los cuales no ocasionan pérdida de material. Para ejecutar
esta etapa del proceso se utiliza una solución de aceite la cual tiene la
función de lubricar los dados. El alambre que sale del dado es recogido por
otro plato, en el cual se debe dar una o mas vueltas dependiendo de la
elongación del alambre.
La cantidad de kilogramos trefilados debe ser igual a la cantidad de
kilogramos que entran en la máquina. Cada dado reduce la sección del
alambre aproximadamente un 14o/o. Estos dados son de carburo de
tungsteno que es una aleación de metales muy dura y es usada en la
industria para reemplazar al diamante.
23
Cableado: Es el resultado de unir varios alambres o cables, torciéndolos
con un paso de cableado y un sentido de torsión que depende del tipo de
cable. Estos alambres o cables pueden ser en cobre, aluminio o aluminio
con acero galvanizado. Los alambres son cableados en un sentido
determinado según el producto final que se desee obtener.
El cableamiento puede ser con un orden determinado (por capas
concéntricas) definiendo su longitud y dirección de paso o agrupado
(boncheado sin ningún orden establecido). El paso del cableado es la
distancia a lo largo del cable que hay entre dos puntos de cruce de los
conductores.
Extrusión: Este proceso consiste en aplicar aislamientos o chaquetas
plásticas a los conductores. Las extrusoras funden el plástico en polvo
granulado convirtiéndolo en una masa homogénea la cual se aplica
uniformemente sobre el conductor o el cable dentro del banil de la extrusora,
donde el tornillo sin fin que gira dentro, mueve el plástico sólido hacia
adelante; en este camino a través de la extrusora es calentado por el calor
de la fricción y el calor del barril; el compuesto pasa después a presión a
través del portafiltros y los filtros hacia la e,abeza de la extrusora, este fluye
24
alrededor del conductor según la forma y el tamaño de la pared aisladora
que determina el dado.
Líneas De Fabricación: Existen las siguientes líneas de fabricación:
Cables y alambres desnudos de cobre y aluminio
Cables tipo ACSR
Alambres de cobre aislados en PVC tipo TW y THW para 600V
Cables unipolares de cobre y aluminio aislados en PVC tipo THW para 600V
Cables de acometida paralelos en cobre y aluminio para 600V
Acometidas telefónicas
Cables flexibles unipolares y tipo duplex para 600V
1,2.2.3 Factores que intervienen en el proceso: Los siguientes
factores intervienen directamente en el proceso de fabricación de
conductores eléctricos:
Materia Prima: La necesidad de materia prima está dividida en tres grupos
(Ver tabla 6):
Aluminio: Que representa el material más importante , tanto por su cantidad
como por su valor. Este material es importado de Venezuela'
25
Cobre: Dado que los conductores de cobre, representan un porcentaje muy
pequeño dentro de las ventas de la compañía, las cantidades que se
importan son realmente pequeñas comparadas con las del aluminio. Esta
materia prima es importada de Chile y Perú.
PVC: Con este material la compañía posee mucftos problemas sobre todo
por su calidad. Los proveedores son nacionales (Bogotá), pero dado que no
poseen mucha tecnología y que sus productos no son exclusivos para
conductores eléctricos su calidad deja mucho que desear Ya que es muy
fluctuante; una parte de ese material es importado desde Francia, México, y
EE.UU. el cual refleja un mejor comportamiento de calidad.
TABLA 6: Materias Primas
MATERIA PRIMA PROVEEDOR PAIS Yo
Alambrón de aluminio Sumitomo:- Cabelum- Conal- Sural
Venezuela IOOYo
Alambrón de cobre Coplasa Chile lQOo/o
Alambres y torones deacero galvanizado
EmcocablesldealAlambrec
ColombiaEcuador
8Oo/o
2OYo
Termoplástico PVC75C y 75C
Elf atochemPlastinPlasgomlndel
FranciaColombiaEspañaEcuador
50Yo25Vo15o/o
1Oo/o
26
Existe mucho desperdicio de material sobre todo con el PVC, ya que durante
el proceso de extrusión es necesario calibrar las máquinas con la
temperatura y la velocidad adecuada, proceso durante el cual se está
desperdiciando el material de manera continua.
Mano de Obra: En la planta de producción se encuentran 56 personas en
calidad de operarios y ayudantes de maquina, cuatro supervisores de
producción, un jefe de producción y un gerente de producción.
El área de producción cuenta con dos equipos de apoyo que laboran en las
siguientes áreas:
-Mantenimiento Mecánico: Jefe de taller, auxiliares y torneros.
-Mantenimiento Eléctrico: Jefe de taller y tres auxiliares.
La gerencia de calidad y productividad apoya la función de producción,
verificando el cumplimiento de especificaciones, materias primas, productos
en proceso y produc{o terminado, con el equipo técnico y humano del
laboratorio de conformidad de calidad, integrado por un jefe, un asistente y
tres inspectores. Adicionalmente, el área de aseguramiento de calidad
27
brinda asesoría y soporte a las aclividades de mejoramiento, diseño y
rediseño de proceso y elaboración de normas.
Recientemente se creó la Gerencia Técnica, encargada de todo lo
relacionado con las ac{ividades de diseño , desarrollo y mejoramiento de
productos.
Maquinaria : Actualmente la empresa cuenta con siguiente parque de
maquinaria
Proceso de trefilación:
Trefiladora de aluminio Syncro: Tiene una capacidad de 200 ton/mes
Trefiladora de aluminio Samp: Tiene una capacidad de 500 ton/mes
Trefiladora de cobre Syncro: Tiene una capacidad de 300 ton/mes
Para una capacidad total de trefilación de 1000 ton/mes
Proceso de cableado:
Cableadora tubular Wire: Permite fabricar cables de 7 hilos en un solo paso.
Se puede utilizar para elaborar cables de aluminio, cables ACSR y cables de
cobre.
28
Cableadora tubular Videx Permite fabricar cables de 7 hilos en un solo
paso. Se puede utilizar para elaborar cables de aluminio , cables ACSR y
cables de cobre.
Cableadora tubular Watson: Permite fabricar cables de 7 hilos en un solo
paso. Se utiliza fundamentalmente en la fabricación de cables de cobre.
Cableadora rígida Caballe: Maquina de fabricación Española . Consta de
tres cuerpos. Esta maquina puede elaborar cables en aluminio o cobre de 37
hilos en una pasada, o hasta 127 hilos en varias pasadas.
Cableadora tubular Tecalsa: Esta máquina es de fabricación Española y fue
adquirida en '1994. Es un equipo con capacidad superior a las tres
cableadoras tubulares antes mencionadas. Puede fabricar cables de 7 hilos.
Proceso de extrusión
Extrusora Davis Standard (90mm) : Fabricación Norteamericana.
Extrusora Sanfeng (1 20mm): Fabricación China.
Extrusora IASA (60mm) : Fabricación Nacional.
Proceso de fraccionado y empague:
La empresa cuenta en esta fase del proceso con dos máquinas de
fabricación nacional y una máquina de origen Español marca Tecalsa. Ver
Figura 2
29
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:
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30
Distribución: La compañía despacha sus productos a todas las zonas del
territorio nacional. Utiliza como principal medio de distribución el transporte
por canetera bajo la modalidad de carga para despachos de gran volumen y
encomiendas para despacho de menor magnitud.
Entre las principales ventajas de este proceso se destaca la velocidad y
eficiencia del sistema de transporte, lo cual disminuye los tiempos de
entrega.
En cuanto a la presentación y empaque de los productos se tiene:
- Los alambres aislados de cobre y aluminio se producen en rollos de
100mts, los cuales se empacan en cajas conugadas por cinco unidades.
- Los conductores de mayor diámetro se empacan en canetes de madera
inmunizada de diferentes tamaños de acuerdo con el calibre y la cantidad de
metros y peso del conductor, lo cual facilita su transporte y manipulación.
Todos los productos de la compañía se entregan en condiciones CIF bodega
del cliente; para esto se tiene un contrato con dos empresas que recogenfos
productos diariamente en la planta.
31
1.2.2,4 Distribución física. La empresa cuenta ac{ualmente con una área
física para sus operaciones produclivas y administrativas de 6000m2 las
cuales están distribuidas según el plano anexo. (Ver figuras 3 y 4)
32
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34
1.2,3 Personal y organización.
1.2.g.1 Estructura organizacionat. La compañía posee una estructura
organizacional compuesta por seis gerencias, los cuales dependen
directamente del gerente general y este a su vez del comité de socios.
En la actualidad existen 140 personas trabajando en la compañía, de las
cuales 80 pertenecen al área operativa y 60 al área administrativa'
El nivel de educación del personal de producción es relativamente bajo ya
que ninguno posee estudios superiores a excepción del gerente y jefe de
producción y los titulares de cargos administrativos de esta area, además,
entre el personal existen algunos operarios que no han terminado sus
estudios de secundaria.
En la parte administrativa los niveles de educación son mas altos ya que los
perfiles de cada cargo están perfectamente definidos e incluyen los estudios
y niveles de educación requeridos en cada uno de ellos.
La descripción esquemática y organizativa de cada una de las secciones de
la compañía se encuentran especificadas en el organigrama representado
por la figura 5.
(U
E(ú
.9)coo)o
É.fITL
36
1.2.3,2 Políticas de administración del personal. Formalmente existe en
la empresa un esquema bien definido sobre las políticas de administración
de personal. En la ac{ualidad todo lo referente a las políticas de manejo de
personal se encuentran a cargo de la Gerencia administrativa y ta jefe de
personal con la asistencia del área de trabajo social
Básicamente estas áreas se encargan de dirigir todo lo referente a la parte
operativa, brindándosele así un mayor apoyo al área de recursos humanos.
selección de personal: El manejo que se da en la selerción de personal es
el siguiente:
o se presenta la vacante ya sea en el área operativa o administrativa.
. Se busca dentro de la empresa si existe o no una persona que pueda
ocupar esa vacante.
. si no existe la persona, entonces se utiliza un conducto interno de
recolección de hojas de vida a través de los empleados .
o Eljefe inmediato le realiza una entrevista muy superficial al candidato.
. Se revisa la documentación.
. Se contrata la persona a ocupar el cargo'
. Se efectúa una visita domiciliaria.
37
Inducción del personal: Es una de las mayores falencias contempladas, ya
que este proceso está siendo estructurado por la Gerencia administrativa
para así poderle brindar al nuevo empleado la información requerida y
necesaria para conocer tanto la compañía como el ambiente laboral.
El proceso consiste en que la jefe de personal presenta al nuevo empleado
por todas las dependencias de injerencia en menos de veinte minutos.
Seguidamente se realiza una inducción con eljefe o encargado de cada una
de las áreas de la empresa, dando inicio con el área de recursos humanos y
finalizando con su puesto de trabajo. Esta inducción básica es realizada en
los tres primeros días laborados.
Evaluación del desempeño: Es informal puesto que no existe un manual de
funciones, sino que se realiza de manera subjetiva con un formato de control
diligenciado por eljefe inmediato. Luego, dicho formato con la evaluación del
trabajador es enviado al jefe de personal, quien junto con el Gerente
administrativo analizan la información recogida y toman una decisión, luego
revisan las decisiones tomadas frente al empleado y en caso de
amonestaciones se le formulan sugerencias con el fin de que mejore sus
áreas débiles en su desempeño laboral.
38
Desarrollo del recurso humano. No se adelanta ningún proceso de
capacitación, que fortalezca el desanollo de sus empleados tanto a nivel
personal como profesional. Eventualmente se concede el servicio a los
empleados del área administrativa, de seminarios relacionados con su
cargo, aunque actualmente se están desanollando proyectos de
capacitación y entrenamiento para todos los empleados de la compañía para
ser implementados a partir del año 96.
Administración de salarios: Al no existir un manual de funciones, la
administración de salarios se hace de manera subjetiva, motivo por el cual
los empleados de esta compañía perciben que no hay equidad en la
remuneración.
PERSPECTIVAS
La compañía presenta en la actualidad un crecimiento acelerado en donde
se han triplicado las ventas de sus productos en solo dos años viéndose
obligados a cambiar las instalaciones y ampliar su maquinaria y equipos;
esto trae como consecuencia por supuesto un aumento de personal y de
turnos.
1.3
39
Los objetivos a corto plazo de la compañía son el de seguir incrementando
sus ventas en un 2OOo/o aproximadamente para 1996 con respecto a 1995,
esto seria una utopía con la presente capacidad de la planta, sin embargo, la
compañía pretende adquirir mas maquinaria y mayor tecnología para el logro
de este objetivo.
En la tabla 7 se presenta el presupuesto de ventas para 1995 elaborado
sobre la base de dos líneas de producción aluminio y cobre, y en la tabla 8
los objetivos de producciÓn y ventas por línea de fabricación.
TABLA 7: Presupuesto de Ventas para 1995
LINEA PRODUCTO % PARTICIPACION
Aluminio cables ACSR 89o/o
cables ASC THW 4.2o/o
cables ASC desnudos 6.3olo
alambres aislados A.5o/o
Total aluminio 3380 ton/año
Cobre alambres TW 65.6%cables THW 24.6Vo
cables desnudos 6.2o/o
alambres THW 1.3Yo
Totalcobre 1440 todaño
Totalton/año 6000 ton/año
TABLA 8:
40
Objetivo de producción y ventas por línea de fabricación
1.4 SELECCIÓru Oel Ánee PRoBLEMA
para el año g4 se realizó un breve estudio donde se analizaban los costos
de calidad que tenían mayor incidencia y los mas representativos. Este
estudio trajo como conclusiones que el porcentaje mas alto de costos
corresponden a las fallas intemas y otro tanto a las extemas, mientras los
costos por prevención y verificación son comparativamente nulos.
Dentro de la categoría de costos por fallas internas se encuentran rubros
sobresalientes tales como cartera morosa, pérdidas por compras
inadecuadas y los costos de espera. En la categoría de fallas externas, se
encuentra el costo de pérdida de clientes ya sea por falta de planeación,
carencia de investigación de mercados o deficiencias en las políticas de
ventas y atención a clientes
LINEA CAPACIDADINSTALADA
RESULTADOS1994
PRODUCCION YVENTAS
1995 1996 1997
Aluminio 8400 2160 4800 6000 7800
Cobre 3600 840 1 560 24AO 3000
Participación en el mercado
Aluminio 25o/o 35o/o 4lolo 45o/o
Cobre 1Oolo 18o,4 22o/o 25o/o
41
En cuanto a los costos de prevención y verificación, el rubro mas
representativo eonesponde al pago de los salarios administrativos y
operativos; y en ningún momento se tienen en cuenta las inversiones que se
pueden hacer como son las acciones preventivas, programas de
mejoramiento, capacitación, utilización del equipo, costo de los ensayos;
costos que refuerzan la gestión de calidad y pueden ser denominados como
inversión.
Por tal motivo se propuso realizar el proyecto de diseño de un programa de
costos de calidad dentro de la empresa, donde se cuantifiquen los costos de
calidad en lo que al proceso se refiere, no solamente al proceso productivo,
sino a cada una de las funciones de la empresa que afectan la satisfacción
del cliente, desde el departamento de compras hasta el de ventas pasando
por producción, calidad y personal, de esta forma se cubrirá el ciclo
productivo.
Se estudiarán todas están funciones porque cada una de ellas aporta un
grado de satisfacción; el departamento de compras al proveer productos o
materias primas confiables y conformes con las especificaciones asegura la
calidad del producto de Ingecables Andinos desde el inicio del proceso
productivo; para esto compras debe incurrir en costos como registro y
42
evaluación de proveedores los cuales son de prevención. Para estos se
deben utilizar metodologías que garanticen este procedimiento y eviten
fallas como devolución de materiales, pagos inconectos, compras
incorrectas, fallas en que se incunen frecuentemente dentro de la compañía
las cuales afectan en mayor grado otras funciones de la empresa. Así mismo
ocurre en dependencias como producción, mantenimiento, ventas, donde
existen fallas que ocasionan costos los cuales pueden ser disminuidos con
programas de prevención y verificación de las actividades que se realizan
dentro de la empresa, de tal forma que se puedan ajustar los costos
controlables con los resultantes y poder así aumentar la calidad de los
produc{os y la disposición del cliente. ( Ver figura 6)
43
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gr
2. COSTOS DE CALIDAD DE 1.A EMPRESA INGECABLES ANDINOS S,A.
Los costos de calidad son uno de los mecanismos de retroalimentación mas
importantes para evaluar el desempeño y consecuentemente la efectividad
del sistema de calidad de la compañía Ingecables Andinos S.A., al igual, es
una de las metodologías para soportar las políticas, las estrategias y los
programas de calidad.
Los resultados obtenidos de un análisis de costos de calidad, se c¡nstituyen
en una importante fuente de información que conduce inmediatamente a la
priorización de los mayores problemas que se tengan en materia de calidad
y posteriormente a promover e impulsar alternativas de soluciones para
dichos problemas; lo anterior trae como consecuencia directa el hecho de
que los esfuerzos se concentrarán en los costos mas importantes.
45
Con el propósito de clasificar la información obtenida y la importancia de
esta para la determinación de los costos de calidad, estos se han dividido
en:
Costos de prevención
Costos de evaluación
Costos por fallos intemos
Costos por fallos externos
2.1 IDENNHCACÉN Y CI.¡ISIFICACÉN DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Existen dos categorías importantes de costos de calidad, directos e
indirectos, los costos de calidad directos son los que mejor se comprenden
ya que los resultados son menos subjetivos y es más fácil su cuantificación
por parte de la empresa. Los costos directos de calidad se fundamentan en
los datos existentes en la empresa para un periodo de tiempo definido; estos
se pueden encontrar en la contabilidad general, en la contabilidad de costos,
en documentos administrativos, técnicos o comerciales y en información de
funcionarios de la empresa. En esta categoría se incluyen todos los costos
en que incune la empresa para evitar cometer errores y los relacionados con
la formación de las personas para que puedan hacer su trabajo eficazmente.
rc
Los costos indirectos de calidad son aquellos que no se miden en el libro
mayor de la empresa, pero forman parte del costo de calidad del ciclo de
vida del producto; este consta de tres categorías las cuales son: en los que
incurre el cliente por el manejo inadecuado del producto y desconocimiento
de los procedimientos requeridos, de la satisfacción y exigencias del cliente,
de la pérdida de reputación de los productos y de la imagen corporativa.
Los costos directos de calidad, los cuales serán objeto de estudio, abarcan
tres tipos (Ver tabla 9):
TABI-A 9: COSTOS DIRECTOS DE CALIDAD
Costos Controlables Costos Resultantes Costos de la Calidad
del Equipo
1. Prevención
2. Evaluación
1. Errores internos
2. Enores externos
2.1.1 Gostos controlables de la calidad. Los costos controlables de la
calidad son aquellos sobre los que la direrción tiene control directo para
asegurarse de que solo los productos o servicios aceptables por el cliente se
remiten al mismo. Los costos controlables de la calidad se subdividen en
dos: costos de prevención y costos de evaluación'
47
2.1.1.1 Gostos de prevención. Los costos de prevención son todos los
gastos realizados para evitar que se cometan erores, los cuales ayudan a
que el empleado haga bien el trabajo todo el tiempo. Estos costos son
realmente una inversión de futuro para evitar gastos. (Ver figura 7)
Los mas típicos son:
o Desanolfo e implementación de un sistema de recolerción de datos
o Formación relacionada con la calidad
o Estudio de proveedores
o lmplantación de procesos de mejora
. Acciones preventivas
o Planificación de la calidad
, . Evaluaciones o estudios
. Proyectos y programas
Se deben tomar en cuenta todos los recursos humanos y técnicos asignados
para evitar, prevenir y reducir las fallas. El costo de estos recursos
pertenece a los gastos de personal (salarios, prestaciones), a los gastos
administrativos (establecimiento de documentos) y a los costos de
ac{ividades de prevención eventualmente subcontratadas.
48
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49
Los costos que representan la planeación y el establecimiento de los
mecanismos de gestión de calidad (ejemplo: diagnósticos de calidad,
redacción de un manual de calidad, sistema de evaluación de
proveedores,...) pueden distribuirse en varios balances contables si su
importancia y efecto son a largo plazo.
a) En la empresa objeto de estudio se tienen actividades que pertenecen al
rubro de costos de prevención, sin embargo algunas de ellas no son
cuantificadas como una inversión sino como un gasto, o simplemente no
aparecen en los balances. Pero comparativamente, Son mas fáciles de
conseguir en los documentos contables de la empresa y a Su Yez
constituyen un porcentaje muy bajo con respecto a los costos totales de
calidad; como actividades de prevención se encuentran hasta el año 94 y
parte del 95 las siguientes:
. Sistema de calidad: Los costos de esta subdivisión conesponden a
aquellos en que incune la compañía para garantizar la calidad de los
productos, entre estos están:
50
Planificación de la calidad: es el costo del desanollo y mantenimiento del
sistema de calidad, en este costo se incurTe en ensayos, inspección,
auditorías y control de Proceso.
Normalización: Es el costo del proceso de normalización, de las
actividades de la empresa, además de la descripción de cada uno de los
cargos.
Sistema de Aseguramiento de la Calidad: Estos costos corresponden a
aquellos en que tiene que incunir la empresa para demostrarle a los
clientes la calidad de los productos que se fabrican. Dentro de esta
clasificación se encuentran: Certificado de aseguramiento, Auditorías
lcontec, Comités externos, Homologaciones
Administración de la Calidad: Hace referencia a los costos administrativos
que se relacionan para mantener el sistema de calidad; dentro de esta
clasificación se encuentran los salarios administrativos, gastos
administrativos, además de costos de capacitación, papelería.
b) Ventas: Se generan en esta subdivisión costos de calidad que son
producto de actividades que buscan satisfacer en la mejor y mas oportuna
51
forma las expectativas del cliente en cuanto al produclo y al servicio se
refiere.
Investigación de Ventas y Mercados: son aquellos que se producen
debido a una investigación constante de las necesidades de calidad del
cliente y del usuario relacionado con los atributos del producto o el
servicio que se presta.
Costos de garantizar envíos: Es el costo del servicio posventa enfocado al
transporte y calidad de recepción del producto por parte del cliente.
. Revisión de contratos: Costos incunidos en la revisión y evaluación de los
contratos con el cliente así como demás documentos requeridos en el
establecimiento del vínculo comercial entre cliente-proveedor.
c) Compras: Representa las actividades desarrolladas por la empresa en la
certificación de los proveedores en cuanto a los requisitos y especificaciones
de materiales, piezas, repuestos, así como de procesos mismos del
proveedor.
52
Especificaciones de calidad para materia prima y proreso: son todos
aquellos costos derivados de las revisiones y evaluaciones de las
capacidades individuales de los proveedores con el fin de que cumplan
con los requisitos de calidad de la compañía.
o Revisión de las prácticas de calidad del proveedor: costo del desanollo y
mantenimiento del cumplimiento de requerimientos Y aceptación de
productos del proveedor con el fin de mantener los vínculos comerciales
existentes. Dentro de este grupo se encuentran las visitas a proveedores,
evaluación de proveedores, registro de proveedores y verificación técnica
de los productos.
d) producción: Costos existentes para garantizar la capacidad de producción
y disponibilidad de las operaciones para cumplir las normas y requisitos de
calidad. Además se involucran en esta división todos los costos incurridos
para la educación en calidad del personal operativo.
o Revisión de Especificaciones de Diseño: es aquel costo en el cual se
involucran las revisiones del progreso de diseño, realizadas para mejorar
la conformidad del diseño del producto adecuándose a las
especificaciones y requerimientos del cliente.
53
Revisión de Requisitos: son los costos en que se incunen con el fin de
entregar productos y servicios de buena calidad, apoyados siempre en
requisitos para el desanollo del producto.
Mantenimiento Preventivo: es el costo de todas aquellas actividades
programadas con el fin de garantizar la óptima funcionalidad y
conservación de las maquinarias y henamientas de un modo consistente
dentro de los límites requeridos.
Estudios de Capacidad del Proceso: Son los costos involucrados por la
empresa para la elaboración de estudios que establezcan si existen o no
condiciones st¡ficientes que garanticen la capacidad y disponibilidad de
las operaciones a cumplir. Los estudios de capacidad de fabricación
garantizan la capacidad de producción económica, los análisis de
mantenibilidad del proceso o posibilidad de servicio.
e) Almaén: Son los costos adquiridos en la protección, mantenimiento y
operatividad de la materia prima, los repuestos, suministros, producto
terminado y demás dentro de la empresa.
54
Almacenamiento de Materia Prima: costos empleados en el
almacenamiento de la materia prima con el fin de conseryar de un modo
eficaz y oportuno todos los materiales requeridos dentro de un proceso
productivo.
o Almacenamiento de Producto Terminado: Son los costos de
almacenamiento de produclos generados en el proceso y que finalmente
son los que recibe el cliente, esperando de estos una óptima calidad, una
entrega oportuna y un servicio personalizado.
f) personal: Son aquellos costos en los que se incune cuando se ejecutan
actividades con las cuales se busca e¡nformar un equipo humano de trabajo
perfilado de acuerdo a las metas y objetivos de la empresa en función de la
calidad misma.
. Capacitación: Cuantificación de las aclividades de todos los procesos de
educación y formación del personal de la empresa, ya que cualquier
capacitación representa un mejoramiento de las expectativas y
requerimientos del puesto para con el trabajador'
55
Formación: Son los costos de desanollo y realización de programas de
formación de operarios y empleados con el objeto de prevenir enores en
su trabajo y darle a conocer temas como control de calidad, control de
proceso, grupos de mejoramiento y técnicas para resolver problemas.
. Salud Ocupacional: Costo de calidad que involucra la prevención de la
salud y seguridad de todas las personas de la empresa, personas que al
final hacen parte integral del sistema y los propósitos de calidad.
Sin embargo muchas de las anteriores actividades no son cuantificadas en
términos de dinero, lo que hace mas difícil la implantación del programa de
costos.
2.1.1.2 Gostos de evaluac¡ón. Los costos de evaluación son todos
aquellos relacionados con la evaluación de la producción ya terminada y de
las auditorías para medir la conformidad de todas las funciones con los
criterios y procedimientos establecidos. Son todos los costos para
determinar si una actividad se hizo bien todas las veces.
56
Entre estos costos se encuentran: los materiales usados para inspección y
ensayo, pruebas externas, costo de los ensayos, administración del
departamento de control de calidad, calibración del equipo.
Ingecables Andinos S.A. cuenta con la infraestructura necesaria para
asegurar que los productos son conformes con las normas de calidad y
requisitos de comportamiento. En sus instalaciones tiene un área destinada
al laboratorio de pruebas con equipos adecuados en cuanto a tecnología
para la verificación y con el recurso humano necesario para realizar las
pruebas requeridas al producto. En cuanto a la verificación de los procesos y
procedimientos soportes como son las compras, las auditorías, las diferentes
revisiones, son desanollados con el apoyo y colaboración de las gerencias
de calidad y técnica.
Para la cuantificación de estos costos no se tiene diseñado un sistema de
toma de datos ni de valorización, solo para aquellos que son mas
representativos y los que se encuentran en el balance. Los costos de esta
clasificación son (Ver figura 8):
57
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58
a) Sistema de calidad
Administración del Laboratorio: son todos los costos evaluados en la
administración y manejo del laboratorio de calidad, encargado de realizar
las pruebas y ensayos necesarios en el apoyo de los planes de
evaluación del producto.
Encuestas a Empleados: dentro del sistema de calidad es necesario el
entendimiento y compromiso de los empleados, para la cual es necesario
elaborar encuestas que permitan medir el nivel de conocimiento y
aceptación de los programas de calidad por parte del personal en general.
Auditorías de Calidad: costos del personal que son consecuencia de la
realizacion de auditorías internas de calidad durante el proceso de los
productos elaborados.
Análisis productividad/calidad: son los costos en que se lncurTe para
determinar las condiciones y características del proceso, así como la
evaluación misma de la calidad del producto y de los servicios prestados.
Estos análisis permiten así mismo determinar si existen garantías de
capacidad de los Procesos.
59
b) Ventas
Revisión de la Facturación: son los costos que representan el estudio
realizado al sistema de facturación del pedido realizado por el cliente para
asegurar que no se difiera en lo pactado'
Revisión del Pedido: representan los costos generados al asegurarse de
que el pedido del cliente y los requisitos de este sean pactados a
conveniencia de ambas Partes.
c) Producción
Control del Proceso: es el costo de todas las medidas planificadas
realizadas ya sea en el proceso, las máquinas, el producto y/o servicios
con elfin de garantizar la conformidad con las normas preestablecidas.
Insperción Trabajo Terminado por el Empleado: es el costo de todas las
inspecciones, ensayos y auditorías planificadas, realizadas a los
trabajadores al finalizar e,ada labor o ciclo de tareas, a lo largo de todo el
proceso global de oPeraciones.
60
d) Almacén
o Inspección en recepción: son los costos totales de todas las inspecciones
realizadas a los materiales y documentos al momento de ingresar a la
empresa. Estos representan los costos iniciales (inspección de atributos:
cantidad, forma, marca, etc.) de evaluación de los artículos comprados
(no incluye la revisión de calidad de la materia prima puesto que dicha
inspección es realizada por el laboratorio)'
e) Inspección y ensayo: son los costos incunidos en las inspecciones,
ensayos o auditorías necesarios para determinar y garantizar posteriormente
la aceptabilidad del producto y eficiencia del proceso productivo.
. Equipo de inspección y ensayo: son todos los costos de adquisiciÓn,
amortización, gastos, calibración y mantenimiento generados por los
equipos necesarios dentro del proceso. El control de este equipo
garantiza la integridad de los resultados, sin la cual la eficacia del
programa de evaluación estaría en peligro.
61
Materiales para la Inspección y Ensayo: son los costos debidos a la
utilización de materiales tipo del pro@so, los cuales pueden ser
consumidos o destruidos en las evaluaciones de calidad.
Evaluación por un Laboratorio Externo: son los costos de las evaluaciones
realizadas al producto yto materia prima por instituciones o
establecimientos extemos al momento de presentar la empresa
incapacidad física para realizar dichas evaluaciones o por certificación y
confrontación técnica de los datos por parte de un ente extemo.
Revisión de los Datos de las Pruebas de Inspección: son todos aquellos
costos involucrados en la revisión de los datos recogidos en las
inspecciones y ensayos realizados antes de autorizar u oficializar los
informes.
o Formación y capacitaciÓn en ensayos: costos para dar la formación y
capacitación a las personas que tengan que ver directa o indirectamente
dentro de los procesos de inspección y ensayo, involucra además
formación en el manejo de equipo, normas técnicas, características de
material, etc.
62
. Preparación para la inspección y ensayo: son los costos de la preparación
de las inspecciones y ensayos, utilizados para garantizar una secuencia
procedimental, cumplimiento de cronogramas y presupuestos,
alistamiento de materiales y acondicionamiento de equipos de todos los
procesos y productos.
2.1.2 Gostos resultantes de la calidad. Los costos resultantes de la
calidad constítuyen la segunda categoría de los costos directos de calidad.
En estos se incluyen todos los costos en que incune una empresa que Son
consecltencia de los enores, o, de todo el dinero que gasta la empresa
porque no todas las actividades se hicieron bien todas las veces'
Estos costos están direc{amente relacionados con las decisiones que toma
la dirección dentro de la categoría de costos controlables.
Los costos resultantes se dividen en dos: costos de fallas internas y
externas. Estos son catalogados como gastos o pérdidas
2.1.2.1 Costos de fallas intemas. Este costo se define como el costo en
que incune la empresa como consecuencia de los enores detectados antes
de que la producción sea aceptada por el cliente de la empresa, es decir, el
63
costo en que incune la empresa antes de que un producto sea aceptado por
el cliente. Como ejemplo de fallas internas se tienen (Ver figura 9):
o Desechos y reprocesos durante el proceso
. Detección de problemas y reparación
o Re-inspección y ensayo de artículos defectuosos
o Revisión de material
. Equipos de mejora
. Costo errores de facturación
o Tiempos perdidos.
En Ingecables, el total de los rubros por fallas internas sobrepasan
notablemente a los costos por prevención y verificación , sin embargo estos
no son considerados como un rubro objeto de estudio. Las fallas internas en
que se incurren son:
a) Sistema De Calidad
r Cronograma no Cumplido: costos resultantes de los retrasos de la
programación de las actividades destinadas a dar conformidad al sistema.
64
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b) Ventas
Costos Enóneos de Facturación. costos generados como consecuencia
de errores presentados en la facturación de los productos.
. Seguros por Robo o Daño: son todos los costos generados por las
anomalías presentadas en cuanto a la seguridad del producto,
maquinaria, instalaciones y demás, lo que conlleva a un aseguramiento
mínimo de dichos recursos.
Perdida en Ventas: son los costos ocasionados por la perdida o
disminución en ventas debido a diversos factores como pueden ser: poc€l
capacidad del proceso, insatisfacción de los requerimientos del cliente,
pedidos mal despachados, perdida por mala calidad el producfo, etc.
Retraso Factura: costos ocasionados al no facturar a tiempo todas las
ventas realizadas perjudicando así labores de otros departamentos como
cartera y finanzas.
66
. Costo Oportunidad Cartera Morosa: costo involucrado por el excesivo
volumen de la cartera, mala seleccíón de los clientes o incapacidad
logística para el diligenciamiento de ordenes de cobro.
c) Compras
Costo de Cancelación del Proveedor. este costo Se refiere a las
actividades en que se incunen por la selección enónea de un proveedor y
la respectiva cancelación de los convenios existentes.
o Costos Pendientes Vencidos a Proveedores: Este costo representa las
deudas por morosos y la pérdida de credibilidad de la empresa ante los
proveedores por permitir que se venza el tiempo estipulado para pagar las
obligaciones.
d) Producción
o Fallos de la Instalación del Equipo: representa el costo de mano de obra y
de equipo utilizado en la instalación equívoca de maquinaria de
producción y la correspondiente conección del error cometido, además de
aquellos costos que Se generan por usar las máquinas en tal estado.
67
Horas Extras debido a los Problemas de Producción. Tiempo utilizado
para corregir problemas de fábrica debido a diversas causas como mala
planeación o mantenimiento, es necesario que un equipo de trabajo
desarrolle actividades laborales extras para normalizar los
procedimientos.
Desechos o Reprocesos: Los problemas generados en producción dan
lugar a productos no conformes con las especificaciones técnicas
requeridas o material no utilizado por las máquinas el cual no puede ser
reutilizado, estos materiales son considerados desperdicios lo cual genera
costo ya que la inversión en ellos es mucho mayor a lo gue conesponde
al valor de venta.
o Costo Corrección de Problemas: es el costo de solucionar aquellos
problemas del proceso productivo, ya sea en las máquinas o en el
producto terminado, se incune en tiempo, materiales y desperdicios,
además de planeación y reuniones para definir las acciones a ejecutar.
68
Situación Fuera de Control: Es el costo resultante cuando no se puede
solucionar algún problema causando fallas externas e internas tales como
daños graves en máquinas o pérdida de clientes.
Tiempo no Produclivo del Equipo: Es el costo en que incune una máguina
por permanecer inactiva por diversas causas, ya sea por mantenimiento
conectivo, falta de material o paro sin causa.
Accidentes y Lesiones: Son los costos que Se producen cuando el
operario sufre lesión laboral, lo cual genera en el momento paro de
máquina, actividades de primeros auxilios y la disposición de los
compañeros de trabajo disminuye, además de las actividades que genera
el accidente como es la urgencia de definir acciones preventivas y
capacitación.
Uso Artículos No Conformes con Especificaciones: Al ser comprados y
utilizados artículos que no cumplen las especificaciones requeridas por la
compañía se producen costos como. reprocesos o desperdicios, además
de daños en las máquinas y actividades de conección de fallas ya sean
del departamento de compras por no especificar conectamente o por el
proveedor por no despachar según la orden de compra'
69
o Reparaciones: es el costo del mantenimiento conectivo que es realizado a
la maquinaria para su normal funcionamiento y aquellos materiales que
son comprados de manera urgente.
e) Almacén
o Existencias no Controladas: es el costo de mantener un alto stock de
materiales los cuales no son usados en las cantidades previstas o son
obsoletos.
o Desechos del Proveedor: Es el costo de almacenar y disponer finalmente
aquellos materiales que envía el proveedor y no son necesarios para el
proceso productivo.
f) Inspección
costo Re-inspección y Ensayo: es el costo de hacer ensayos a materiales
y productos que inicialmente no cumplieron con las especificaciones
requeridas para así corroborar o denegar los informes iniciales y tomar las
decisiones del caso.
Unlwnldad Aut6nomr de Occldrnlt
SECCION EIBLIOIECA
70
g) Personal
Ausentismo: Es el costo de analizar y tratar de disminuir las faltas y
retrasos en la asistencia de los operarios y los empleados al sitio de
trabajo. Además de la pérdida laboral que conlleva que una persona no
trabaje eltiempo que se tiene presupuestado.
Rotación del Personal: Es costo de no tener programas para evitar los
cambios de titulares de cargos y asítener que capacitar constantemente a
nuevos empleados y operarios en la labor coniendo el riesgo de lesiones
o fallas que afecten a las aclividades de la empresa.
Tratamiento de Quejas: Es el costo de atender y resolver cada uno de los
de casos que los empleados tienen para resolver dudas generales que
afectan indirectamente el trabajo.
Nivel Inconecto de Mano de Obra: es el costo de no tener mano de obra
calificada para cada tipo de trabajo, incurriendo así en mala utilización de
máquinas y equipos, productos no conformes, lesiones etc.
71
o Ejecución Tareas No Asignadas: es el costo del tiempo del trabajador al
hacer tareas o actividades que no le corresponden'
2,1.2.2 Costos de fallas extemas. Las empresas incunen en estos costos
porque al cliente externo se le proporciona un producto o servicio
inaceptable, ya que el sistema de evaluación no detectó todos los enores
antes de que el producto o servicio fuera entregado al cliente. Entre estos
costos se encuentran los siguientes:
o Producto rechazado por el cliente
e Quejas
o Formación del personal de reparación
o Tratamiento de materiales devueltos
o lncobrables
o Perdida de la buena disposición del cliente
o Perdidas de ventas a causa de mal servicio
En Ingecables Andinos S.A. no se cuantifican las fallas externas tal como
deben ser, solo son cuantificadas aquellas que son evidentes, como son los
viáticos para atender reclamos, transporte por devoluciones, penalidades
por incumplimiento, multas por las entregas; pero datos como perdida de
clientes o de ventas no lo son' (Figura 10)
72
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73
a) Ventas
Análisis de Devoluciones: este costo representa el tiempo y los recursos
utilizados para analizar el por qué se presentan las devoluciones de los
clientes y asítomar acciones conectivas a cada uno de los casos.
Costo de Morosos: es el costo de tener una rotación de cartera alta y lo
que la empresa deja de percibir cuando un cliente no cancela las
obligaciones en los plazos pactados, además de las actividades que se
ejecutan para que este realice tal pago.
tncobrables: son los costos que la compañía adopta cuando no es posible
recuperar dinero por parte de los clientes ya sea por facturas vencidas o
servicios.
pérdida de la Buena Disposición del Cliente: este costo representa la
imagen que tiene la compañía ante sus clientes, la cual se pierde o se
gana de acuerdo a las actividades de la empresa y el grado de
satisfacción que esta le ofrezca a los clientes.
74
Pérdida del Cliente a Causa del Mal Servicio: este costo representa
cuanto la compañía deja de percibir en pedidos y ventas en general si un
solo cliente decide no utilizar como proveedor a la empresa por causas de
insatisfacción con el servicio ylo la calidad ofrecida.
o Devoluciones y Reclamos: Este costo corresponde al tratamiento que se
le da a cada cliente cuando realiza una devolución o un reclamo, incluye
en caso tal los viáticos para la debida atención, además de la definición
que se le va a dar a cada produc{o y/o pedido objeto del reclamo.
b) Almacén
o productos Rechazados o Devueltos (Transporte y Almacenamiento): son
los costos en que incurre la compañía en almacenar y manipular el
material que es devuelto por el cliente, además del costo que se incune
en el tratamiento Posterior.
c) Inspección y EnsaYo
o Re-inspección y Repetición de Ensayos por Devolución: son los costos de
realizar pruebas e informes a los productos fabricados por la compañÍa
75
los cuales fueron objeto de devolución por parte de un cliente, para
asegurar o desmentir la causa que la originó.
2,1,3 Costos de ta calidad del equipo. La inversión en equipos utilizados
para medir, aceptar o controlar el producto o servicio, mas el costo del
espacio que el equipo ocupa, son los que constituyen el costo de la calidad
del equipo. Este incluye el costo del equipo utilizado para imprimir e informar
de los datos de la calidad.
Dentro del equipo se tiene como por ejemplo el computador, voltímetros,
micrómetros y equipos de ensayo. En este costo no se incluye el equipo
utilizado para fabricar productos o el equipo eléctrico necesario para ajustar
el producto de forma que funcione según las especificaciones.
Tiene la siguiente clasificación:
2.1.g.1 Gosto equipo para inspección. Conesponde al valor del equipo
utilizado para realizar las pruebas y los ensayos tanto en el laboratorio como
en los puestos de trabajo; incluye además los costos y gastos de
adquisición.
76
del2.1.3.2 Costo del espacio que ocupa el equipo. Indica el valor
espacio asignado para realizar las pruebas además de los implementos que
este espacio tiene para el normal desarrollo de las actividades de inspección
y ensayo.
2.2 COSTOS DE CALIDAD CONTABILIZADOS
Dentro del sistema contable de Ingecables Andinos S.A., son considerados
algunos costos clasificados como de calidad, sin embargo estos no son una
porción representativa de los que se incurren para asegurar la satisfacción
del cliente, solo se presentan aquellos que se encuentran documentados
bajo la metodología contable dentro de los libros financieros.
Los costos de verificación contabilizados, son al igual que los de prevención,
aquellos que se encuentran soportados por documentos tales como los
salarios operativos, el material usado en pruebas, los costos en que incunen
los equipos para la elaboración de pruebas, inspecciones y ensayos,
calibración y mantenimiento. Además de rubros de carácter general como
son la capacitación, la papelería y gastos. Estas cuentas se pueden
encontrar fácilmente en los libros contables.
77
En cuanto a los costos por fallas internas, es difícil tener una cuantificación
de estos en el sistema contable, por tanto se tienen en cuenta aquellos que
se encuentran documentados y a los cuales se les puede asignar fácilmente
un valor tal como a los desechos, reprocesos, desperdicios, tiempo no
productivo, artículos no conformes. Sin embargo esta clasificación no se
encuentra dentro del balance general o los libros contables, aunque en la
mayoría de los casos es fácil la obtención de la información y su
cuantificación.
En la clasificación de costos por fallas externas, la cuantificación es
dispendiosa ya que en estos costos se incune cuando el producto ha salido
de la compañía, por tanto la recolección de datos requiere mayor
disposición, aún así son contabilizadas las devoluciones, reclamos, atención
de reclamos, otros.
2.9 COSTOS DE CALIDAD NO CONTABILIZADOS
Debido al método de recolección de datos existente en Ingecables Andinos
S.A. y a la no existencia de un programa de costos de calidad, no es posible
obtener información sobre los problemas que se tienen en materia de
calidad al igual que la búsqueda de soluciones. Por tanto, actividades
78
simples que aparentemente no implican un costo, representan perdidas para
la empresa, tales como las fallas externas correspondientes a perdida de
clientes o de su buena disposición y la repetición de ensayos. En las fallas
internas no se tienen estudios que reflejen costos de errores como en
facturación o de oportunidad; para obtener toda esta información sería
necesario diseñar un sistem a para recolección de datos y de conversión a
valores económicos, los cuales aunque no son utilizados en los libros
contables, servirán como un indicador de las actividades en cuanto a calidad
se refiere.
3. ANÁLIs¡s Y EVALUACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Al identificar y clasificar los costos de calidad que inciden sobre las
actividades normales de Ingecables Andinos S. A. en sus diferentes áreas,
se estableció la necesidad de analizar cada uno de ellos para determinar así
las variables gue afectan los costos, ya sea de gastos o inversión. Además
de la identificación de las variables, se complementó el estudio con la
estructuración de fórmulas para cada uno de los rubros de acuerdo a las
actividades y el valor que cada una generaba, ya que en algunos casos se
pueden identificar mediante la utilización de documentos y registros
establecidos por la emPresa.
Debido a la ausencia o no utilización de algunos documentos, se diseñaron
formatos para la recolección de información básica, buscando la
racionalización de los recursos, con el apoyo de los diferentes
departamentos de la empresa, además de servir como mecanismo de
retroalimentación.
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Univcrsidad Autlnom: da 0ccld¡nhSECCION EIELIOTECA
80
3.I ANÁL|S|S DE RUBROS
Para analizar cada uno de los rubros anteriormente identificados se
estableció un sistema de información compuesto por los siguientes
elementos: Como primera medida se dividieron los costos controlables en
ejecutados y propuestos. Dentro de la selección hecha para los costos
ejecutados los elementos del sistema constaron de los siguientes campos:
o RUBRO : ldentificación general de la actividad
. PROCEDIMIENTO : Secuencia global del desanollo de la actividad
o RESPONSABLE : Departamento o cargo de la persona responsable de la
ejecución de dicha aclividad.
o CONTROL : Mecanismo para controlar la ejecución del rubro por medio
de la utilización de formatos o registros.
o BENEFICIO : Descripción de las ventajas resultantes del desarrollo y
mantenimiento del rubro.
o COSTO DE TENENCIA . Describe cada una de las variables ec¡nómicas
que inciden sobre el costo.
. FALLAS POR AUSENCIA : Consecuencia de la no utilización o ejecución
de las actividades consideradas para su desanollo.
o FRECUENCIA: Periodicidad con que son tomados los datos.
81
Para aquellos costos que no son ejecutados dentro de las actividades de la
empresa , el procedimiento descrito hace relación a una propuesta para la
implantación.
En cuanto a los costos resultantes de la calidad , los elementos del sistema
de información conesponde a :
. RUBRO : ldentificación general de la actividad.
o pROCEDIMIENTO : Descripción de actividades que incunen en fallas y
su debida acción correctiva.
o RESPONSABLE : Departamento o cargo de la persona responsable en la
ejecución de la actividad.
o FRECUENCIA : Número de veces que ocurre el fallo en determinado
periodo de tiempo según los datos históricos.
o CONTROL : Mecanismo para controlar la ejecución del rubro ya sea
mediante la utilización de formatos o registros'
o COSTO DE TENENCIA : Describe cada una de las variables que afectan
el costo de acuerdo a su incidencia.
o FALLOS POR TENENCIA : Describe cada una de las fallas generadas por
este error ( reacción en cadena )
o pROpUESTA DE MEJORA : Actividades a realizar tendientes a disminuir
la incidencia, frecuencia y valor del costo.
82
. PROPUESTA DE MEJORA : Actividades a realizar tendientes a disminuir
la incidencia, frecuencia y valor del costo.
En el Anexo A se muestra detalladamente el sistema de información aplicado
a Ingecables Andinos, para aquellos costos estudiados en el capitulo 2.
Adicionalmente se elaboró un diagrama causa - efecto que muestra la
relación de cada uno de los rubros con la clasificación de los costos
establecidos.
3.2 pROpUESTA DE REcOLECCóN DE DATOS EcONÓMrcOS
Con base en el sistema de información, se estruc-turarán fórmulas para cada
uno de los rubros, los cuales muestran de una manera cuantificada cada una
de las variables que afectan el valor correspondiente a este.
Dentro de las variables se encuentran cuentas generales tales como : Valor
hora hombre, Valor de materiales, Capacitaciones, Número de horas
ejecutadas, además de variables especificas como : Capacidad del equipo,
valor de la inversión, costo de servicios, entre otros.
83
Consecuente con las variables especificadas y las fórmulas estructuradas
para el levantamiento de la información , se han desarrollado mecanismos
de recolección de datos con el fin de alimentar el sistema de costos. Además
de servir como parámetro que conlleve al mejoramiento de las actividades
tenidas en cuenta, se desanollarán formatos o mecanismos de informaciÓn
detallada sobre los costos para aquellos rubros que serán estudiados y
como apoyo al diseño de formatos se han utilizado procedimientos
establecidos y documentados para su normal desanollo.
4. D¡SEÑO DEL MODELO DE COSTOS DE CALIDAD
PARA INGECABLES ANDINOS S.A.
Las actividades que se deben desanolla para implementar un programa de
costos de calidad deben estar documentadas y además tener un
responsable por la ejecución de cada una de ellas, por lo tanto se determinó
que cada una de las dependencias gue generan un costo de calidad deben
presentra un informe de las actividades realizadas para ser cuantificado y
consolidado en el departamento de contabilidad, quien presentara informes
en lenguaje monetario para que sean interpretados por el comité de costos
quien a su vez generará acciones de mejoramiento. Todas estas actividades
se desarrollan bajo el esquema diseñado para recolección, cuantif¡cación y
análisis. (Ver figura 11)
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4.1. RECOLECCÉN DE INFORMACÉN
para efecto del diseño del modelo del programa piloto de los costos de
calidad en lngecables Andinos S.A. , fueron seleccionados los rubros que
mas inciden en los costos de calidad según frecuencia, fallas por tenencia y
los beneficios que se obtienen al aplicarlo o no según sea el caso
determinados con la metodología diseñada en el capitulo 2 (Anexo A).
En este modelo no se incluirán los costos referentes a la calidad del equipo
tales como la inversión en equipos utilizados en el laboratorio de
conformidad de calidad y el espacio que ocupa este equipo. Los rubros
escogidos fueron los relacionados en la tabla 10:
para recoger la información necesaria para alimentar el modelo diseñado se
desarrollaron 18 formatos (Ver tabla 1 1), los cuales facilitan el acceso al
programa de los datos mensuales obtenidos y así obtener los costos (Ver
anexo C).
Tabla 10 Rubros seleccionados para el estudio
la calidad
ñqrfiiati2ác{ón ,
.', . :"":
::j::.:
Aseguramiento de
calidad
Almacenarniénto'::
'rl , : :.. .'.. :
Mantenimiento
Preventivo
:cápgcitáCtén11:,,1¡:¡:¡:::1i11111i
laboratorio
control,ttel Broeeso ,
' ::: i .. ,::. . . .::,:,:,.,:, .
lnspección en
recepción
Materia!€$.de prueDg ,
' t ,',,, : ""'''-
Auditorias Intemas
Tiempo no productivo
delequipo
:::]:::::::::::]:.:]:]:::]:;:::]]:]:]l:l:]]:::::::::
Reparaciones
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Análisis de
devoluciones
:Costé:de. , '
''":':::::::Devoluciones y
reclamos
Psrdiüa del'diérite''....,,, .:,:,,,,. ' -"'
Productos rechazados
o devueltos
ne'in n , ,, :
:,.. , ,,,,..,. ,i ....
Desechos y reprocesos
88
Tabla 11 Listado de formatos
1
'.,=3
*,,lll,
5
u...l..l..,.
7
*.."'
9
.,ro.....
i¡
Control de normas
Salários ádministrátivoe :: i
....'.........'.....'.''.'::'''.'.Procesos de mejoramiento
Pfp,grama de,mantenifniento preYgntivo,''::::',, .. :::. . .":: .,,.',,.. :::: : i :..:::::..
. t.. , . ,,
Solicitud de seMcio de mantenimiento
Ua*¿{ilf,n¡€ülfO.l..........llilll...'.....,.ll.ili.,.i..r...!.:.:i:.,.:,:.rlr.:.:.:.:.:.:.:::l:::::lt:::::::::::l:::l:ll:ll:::::::,::
Registro de caPacitación
Setürios:operativot:, . :, ' ,,. ':,'.. t,,
:.::.: .::.::.. ",,.,,,,,,,,, "",,. . , ,, , .,, , ",.,.,,,
Gráfico de control de Proceso
FlofA {te:y!da:'del Equipo de'lnsPéqqiót} y ensafo,,,:::::::::':::::::::':'.....''...'.:...:.:..'''''''Reporte de material para inspección
Rrylt¡,mensrlat.demfrtflial :
Control del producto no conforme
ttt prdd 'üffi**lll.lControl de producción
Reprté:mefisual de prodütrl&' .,,,. ',.,..,
',,,,,, ',,,,, ',,,,,. ', , : ,,, ,
,oeg*s,,* réelffnós
Devolución de clientes
Prevención
F Éñü|ffi
Prevención
ffis=*Prevención
Evaiuet6n
Evaluación
Normalización
'Administración,'¿e lá :Ht¡¿¿$::.. :': :: .,.... i..,,, .:':' :.:' .::::: .::. .:::::: . ::.::::
Administración de la calidad
r4lÍqniffsé* eYTlivo.'1''::::':''::::::::'::
Mantenimiento
Evaluación
lt...,...13
..ir......
:::::::::::::::::
l5
,.i6:.:.:
Fallas internas
faus ¡nterná*::: . .:::.. .: : :
Fallas internas
.lnlerfiat,,...
;**ffiFallas externas
89
Con base en las fórmulas establecidas en el capitulo 2 (Anexo B) y la
estructura de los costos mostrada en la figura 8, se diseñó el sistema de
costos de calidad para Ingecables Andinos S.A. , el cual posteriormente
debe ir acompañado de un proceso de mejora efie,az que utilice los datos de
costos de calidad para dirigir los esfuerzos y medir los progresos realizados.
De esta manera el sistema de costos ofrece varias ventajas:
1. Proporciona una entidad manejable, se maneja la calidad como una
unidad tangible (Pesos).
2. proporciona una visión única de la calidad permitiendo que la situación de
esta se resuma y se vea en función de un termino común.
3. Proporciona un medio para medir los cambios.
4. Proporciona un sistema de priorización para los problemas.
5. proporciona la manera de distribuir correc-tamente el costo controlable de
la catidad para obtener los máximos beneficios.
6. lntroduce la calidad en la sala de consejos.
7. Aporta un nuevo énfasis para hacer el trabajo'
8. Otorga un medio sencillo para medir el verdadero impacto de la acción
conectiva y las mejoras.
9. proporciona un método sencillo para medir el efec{o de la calidad sobre la
empresa.
Un¡yrrs¡d¿d Aulónoma de Octid¡ntfsEccloN EtELlorEcA
90
10. proporciona la manera de medir el rendimiento de las inversiones en
calidad y ajusta las mismas para satisfacer las necesidades cambiantes
actuales.
11. Proporciona la manera de distribuir correctamente el costo controlable de
la calidad para obtener los máximos beneficios.
"La reducción de los costos de calidad incrementa el beneficio global mas
que si se duplicaran las ventas, la mayoría de las empresas gastan en mala
calidad mas de tres veces lo que sacan de beneficio. Al reducir a la mitad los
costos de calidad, por lo menos, se duplicarán los beneficios".r
4.2. DATOSINFORMAT1VOS
A partir de las henamientas diseñadas (formatos, fórmulas, clasificación de
rubros) para recolectar la información necesaria de los rubros escogidos
para el cuarto trimestre de 1995, se obtuvieron los datos presentados en la
siguiente tabla:
' JOHN HttDl ;Consultor
91
TABI-A 12 DATOS OBTENIDOS 4 TRIHESTRE DE 1995 (En pesos)
$,{23,85O$9,fl)¡|,918
s2,f6,00O$,t77,9n$g2,mo
$o$1O1,70O
¡f8,9m,(m$12,dx),ofi)
$3,956,890
¡¡f6,858,158
$5,f¡15,(m¡,f,096,875
$16,mO$2,3ÍD,(m
$10,17¡1,368$2s',608
$22,326,8/tS
$2,(F1,6E7,850$2,sí/,000
$26,250,mO
¡2,358,957,788
$o,m,mo$*1,¡186,An$2,5m,m$1,S5,2m
$88,921,¡lo0
$l(X,s60$3,381,537
$s,sü)$o
$3p,m0$0
$4el,7m$6,3m,(m$4,21D,(m
$7s7,m
$15,58:!,287
$r,715,qX)$r,386,625
$110,mSo
$790,5,11$o
¡it,981,18€
$1E,47,1U$13s,(F1,7sO
$758.0m$E,750,m
¡168,008,91¡l
$10,üD,(m$18.162,(nO
$83X}.000$590,(m
$29,58r¿,000
$26,700$3,381,537
$7s,fm$477,E00
$0so$o
$8,3m,(xn$¡l,2(n,(m
$E58,GlO
$15,¡E79,067
$1,715,(m$1,365,625
$fl0,(m$o
$8,579,566$2st,608
¡12,0c3,7se
$s25,(m,(ms823.mO
$E,7$,mo
$883,86C,100
$10,m0,mo$rE,l62,mo
$Tn,m$nF,(m
s20,590,000
$112,dn$2,581,8¡t2
$77,5()0$o$o$o$o
$8,3m,(m$4,2(n,(m$2,341,6fl)
$r5,e13,802
$r,7l5,mo$1,365,6"2s
$96,(m$2,3(n,0m
$fÍ)¡1,25S$o
¡8,280,88¡l
$'1,091,630,1m$966,mO
$8,7sO,(m
$l,12¿f,905,6'15
$10,0m,(xx)$18,f 62,2(n
$s60,0m$tr¡7,2(X)
l2p.,lltt,$n
i,lormalizaciónSahdos Adminigrativc
Inspsccttn en r€c€pción
i¡heriales de prusbasArditor¡8s int€m6 d€ cal¡dad
1.5f.61.71.81.91.10
92
TABI.A 13 FACTORES DE COMPARACION
FACTOR COIIPARACION OCTT,BRE NOVIEMBFE. DTOEMBRE:: ..fOT,'r\LANO.
COSTOS CONTROIáBLES TOTALES
COSTOS RESULTANTES TOTALES
COSTOS TOTALES DE CALIDAD
91,452,576,971
$21,8S4,6E6
S1,15,1,656,015
$r,176,s49,701
9r,408,440,5tt4
$19,514,,t53
$192,588,914
$212,133,57
$1,877,129,524
$27,542,866
$8tr¡,4,{S,10O
$920,S8,966
$r6,620,23Ír,0ü)
PRODI ccloil (k{t) OGT NOV E[C l9g5
ALUMINIOOOBREACEROPVC
2¡f16615213s98AA707fi
115C27950(8426Á37GB
6Se89m56Ít2318435E1l¡f
21s.1171428132951 16-l532&5
oESPERDÉclo,(ksl ocr NOV Dtc ls{¡5
ALUMINIOCOBREACEROPVC
566.82(x}1t21.Wffi.7284712.3Á9fi
18/..3734l03t.sE70.&224
3Xn.6813
319.923f'tE¿s.2318117.8151
5515.O186
69D.5?2716280.7q83E(X.66E
¡€€!15.¡065
5. ANÁL|s|s DE DATOS
5.1. ANALlss GRÁFrcO Y ESTADíSNCO.
S.l.l. Presentación de informes. Existen tres formas de presentar los
informes sobre costos de calidad; la manera mas convencional es aquella
donde los costos se presentan en forma tabulada, los rubros se listan junto a
los totales. A partir de la información recolectada en el último trimestre del
año 1995 se estructuró el siguiente informe, donde se detalla el valor total y
el acumulado por cada tipo de costo de calidad. En la tabla ilustrada en el
capitulo cuarto se presenta la especificación de los rubro que componen
cada tipo de costo.
En este tipo de informe se presenta una relación de los indicadores y bases
de comparación usadas tales como: porcentaje del costo sobre los costos
totales de calidad, la relación entre los costos y las ventas totales del
94
periodo de tiempo escogido. lgualmente se pueden utilizar otras bases de
comparación tales como: los costos totales de la producción, relación entre
costos, porcentaje de los costos de los materiales comprados, entre otros.
Ver Tablas 14 y 15.
A partir los datos obtenidos y la tabulación de estos se puede interpretar los
resúmenes de los costos de calidad del cuarto trimestre de 1995 en
Ingecables Andinos bajo los siguientes términos:
Los costos totales de calidad ascienden a $2.309.672.O34,oo
Estos costos corresponden al 48,74o/o sobre las ventas totales del
trimestre las cuales fueron de $4.738.547.059,oo cifra considerablemente
alta ya que esta estimado que para las empresas de manufactura este
porcentaje debe estar alrededor del 30%.
Las fallas internas corTesponden al 93,16% del total de los costos de
calidad con un valor de $2.151.768.629,00, costo que corresponde en un
83,88% al tiempo no productivo del equipo por ausencia de materia
prima. Este rubro no esta contemplado dentro de los libros contables de
la empresa por tanto no se le ha dado la importancia que merece.
Los costos resultantes de calidad son 33 veces los costos controlables.
95
o Los costos de prevención son el 2o/o de los costos totales de la calidad
mientras que los de verificación son menos del 1%.
Según las tablas presentadas en los capítulos cuarto y quinto se pueden
determinar los índices requeridos según las necesidades y expectativas de
la dirección de la comPañía.
La representación gráfica es el segundo tipo de formato usado y permite una
amplia variación técnica. Para el caso del sistema de costos de calidad
propuesto para Ingecables Andinos S.A. la escala horizontal representa
tiempo y la vertical puede ser valor en pesos de los costos de calidad, el
índice de los costos de calidad sobre las ventas, porcentaje de los costos o
porcentaje de los costos totales. Este tipo de interpretación muestra de
forma ilustrada y general el comportamiento de los costos a través del
tiempo demostrándose la flucluación de este'
Una interpretación sería la basada en los costos de fallas intemas, los
cuales indican grandes tendencias e influencia de los costos en los gráficos
estruc{urados demostrando la ausencia de un proceso de mejoramiento que
facilite el control de dicha falla la cual no tiene un comportamiento normal.
96
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1f:ifiiii:3ilit$glt*l
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rO O ,,,,,,,¡ft,- O ,:r:::::t'1:(o rf ,,,,,,,Q,1r¡ 0¡ ,l'.,il¡fio $ ...,¡ltcD F ,, {0,úo"{iñ (\t {f)(¡z^r:- ::.::::]::]-]::]]::r:6 :::,:::lt*:
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o-grú
=+.E(l'oLoCLooLoItG.9t¡g
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98
TABLA 16: Listado de graficos indicadores
99
uJÉ.Fa,l¡J
e.FJ
FoF
É8ññotrf]
t¡lÉd¡lFoo
ooooooa9999AóóóoóóOQa99r'ó- o- ó- o_ ó- o- o- o_ o- o- o-oooooocrC,OA9óóóóoo99999óóóóóóoctoooááádoooee99óóóóóóa9e99ñóó@a(\o€!9fqññJJJJJ|'r(á|'(,'66eer6ere
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Unlvcrsldad Aut6noma de 0ccidrnl¡SECCION BIBLIOTECA
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t¡J"t
zIr¡oú,oL
107
azÉll,¡
=sac"5JlL
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IJñ8tf. ñ¡írÉ,
zÉl¿lb
ñso5Jl!
oFaDootuÉ.Fot¡J
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¡¡IaFzl¡loÉ,oo-
108
t4rú)dg42ósÉ.tF=l63'() É.o@ooFFutaoo(J(Jtltrtrtl 3U
8yt¡3lcto
o3ugslr{3t^oN g
F
3uenlco
oc)oooooooooctooooooooooc)oooooooooc)ooooooooooooooc)oñ¡ o @ @ t ñ¡
ovonv9 fo solsoS
ot¡¡FzFJ3ot¡lÉ,
dtO:>naD9+r+oq<ÍJfno
Fzooat,oFooo
109
El tercer tipo de presentación de los resultados de los costos de calidad
hace referencia al informe escrito el cual se basa en las dos formas de
presentación anteriormente mostradas.
5.1.2. Diagrama de Pareto. Después de realizar los análisis
correspondientes con cada uno de los rubros y costos de calidad se pueden
estudiar con la metodología del diagrama de Pareto. En este punto comienza
la mejora real de la calidad, preparando una distribución de frecuencias
acumuladas de los tipos de rubros por cada uno de los costos. Esta
distribución se puede indicar por medio de un gráfico de barras usando los
totales para cada tipo de rubro durante el mismo periodo. La reorganización
de estos datos muestra que solo unos pocos de los muchos rubros que
intervienen Son los responsables de la mayoría de los resultados no
deseados. Se identifican estos "pocos vitales" para la investigación y acción
correctora.
El diagrama de Pareto elaborado para los datos recolectados del sistema de
información se dividió en dos tipos:
110
Para los costos controlables los rubros que demuestraron que Son pocos
vitales fueron: almacenamiento, mantenimiento preventivo, materiales de
prueba, salarios administrativos y administración del laboratorio.
. Para los costos resultantes los rubros que demuestra que eS
indudablemente el costo vital es el codificado 3,2 correspondiente a la
falla interna por tiempo no productivo debido a ausencia de materia
prima.
A partir del diagrama de Pareto se pueden obtener datos para determinar las
oportunidades de mejora del sistema de calidad y el uso efieaz de los
recursos.
111
S¡e¿e¡eSS¿s¡e¡s¿e"SSaS$É=*qEiAHEEE€qfrENüEqñ út ci c) - r: c) (o F r\ @ @ q @ e Q¿\ ü ó ñ o o s¡ 6¡ c¡ cD ot cD or o o o
ií;i¡iH;ifitiiirl*ltiii;Í
SS¡e¡e¡sS¡e¡e¿eSSS¿e88q{óFioo)(o$rcr)cDrQQAq)qIiÍ c\t ñ + < có \ a? q q,Q t¡t a A r? Cño+coñddcoooooooooOIFFF
sssHg.sssssFs.seE.B g.
sssrsEEsFRt$eES üó-ó_;-ó-;-ó_--ó-SSS88S$ 3gle8BsEs-' g@ a.ñ
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iirid¡iliífii;
iiiiffiiiii:r,r,fSili;'ii:;lltriiii¡IIíííN;í'1itiill*#iii,:i&riiliiiiiffiitiiiffiIi¡r{trllliiiir;üiiiilÍiffii::ri,:i:.GIIti:;i,r:ffii1::;1iti$l*rt:ri;iir#5:iiri
irllHillij!$Iti.rlIüa:;:ii
OOrFOroOQgOqQee99 í)ó ó *'Í, ó ñ oÉtre.- ú o I Q ctQ clr rrlóóúirrróctó rnFoo r¡r tfáááJ,rt,áñ .ütñio !!) ióóóore<¡¡r¡ oqt- A Sóññó¡-ó¡- -.¡f(.9r cf) rf)ó+t'á;;e* soea oss e@e 6
o o cD C\t o r.fr o o Q o Q Q I <) I Q Aóóóóñoótoóo (o o ¡n toáa+-.o,¡l-o ñ a ñ 9óóó€-(osoóñóo¡-ó<r¡ó F Q e 6.ri+cañJ-ññ 6a6 qaqa@ ña
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i*iilffiffiiffiiffiiiffiHiiffi
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o*oooooo @rf')xooOoOo @@"-ñtoooo(\ñ}{ <o o o ño ro d3-:q8_&3_8.E- b-ñxs3RESE go_ ¿+ ct> ct) et) t_(\ qlgA
o?oooooo oo-oooooo oo'-oooooodPñoonro@ (ooX(ooútñlñlo tó "-F o l\ 0o l\ l\ t,ft R @ d'od'eE eD c,' c.,
$¿dEE* Erñ6i*,#iliiiffilliil
'¡inÑitilj
i;Iiffi¡i'üiiiHit:
oXoooooo srat=oooooo¡*'-OOOOOO O,
->ñoo@oo orO].(c|c'r¡)Llí)CD OO --- O l\ F @ l¡) Lat
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5.2 OPORTUNIDADES DE MEJORA
A partir de los diagramas de pareto se pueden detectar los rubros que
causan mayor incidencia en los costos de calidad y aquellos que no han sido
tomados en cuenta como herramienta para el mejoramiento de la calidad en
Ingecables Andinos S.A.
Con base en el diagrama de costos resultantes de calidad se proponen las
si guientes actividades:
1 Conformar un comité de compras de materias primas que ejecute el ciclo
de control (PHVA) a esta actividad, con el fin de minimizar los paros de
máquina por ausencia de materia prima o por fallas en las especificaciones
del produclo y como consecuencia de esto, mantener una producción
promedio estable y condiciones del producto óptimas, asegurando:
- Cumplimiento de las especificaciones técnicas de los materiales
- Cumplimiento en las fechas de entrega en bodega
y teniendo como base:
- Planeación y capacidad de las áreas ventas, producción y financiera
- Control de inventarios (Puntos mínimos, máximos y de re-orden)
116
Este comité debe evaluar la capacidad de producción instalada y la
capacidad financiera para conseguir las materias primas, demostrando la
viabilidad de aumentar o no los niveles de ventas.
2. tnvertir en actividades tendientes a mantener la producción bajo
especificaciones de producto estipuladas, con el propósito de cumplir el
contrato pactado con el cliente en el momento de la venta y evitar fallas
como devoluciones y reclamos y además con el objeto de disminuir la
cantidad de productos no conformes los cuales generan sobrecostos como
desperdicios, reprocesos, re-inspección y mano de obra para solucionar
problemas.
3. Desarrollar actividades enfocadas a efectuar la revisión de los contratos
para veriflcar que se definan claramente las condiciones del cliente y de
Ingecables Andinos S.A. antes de que este sea ejecutado, con el fin de
satisfacer al cliente y evitar costos por fallas extemas tales como reclamos o
el costo de morosos, asegurando la buena disposición del cliente hacia la
empresa y su permanencia. Estas actividades deben incluir procedimientos
que garanticen la satisfacción del cliente y en caso de no conformidades,
resolverlas antes de que se formalice el reclamo.
117
4. Desarrollar un plan de mantenimiento preventivo de las máquinas que
incluya todos los posibles fallos que puedan generar paros de máquina,
productos no conformes o accidentes, reduciendo el tipo de mantenimiento
correctivo a un porcentaje mínimo del total de las actividades de
mantenimiento ejecutadas en la empresa.
En cuanto a los costos controlables de la calidad se evidencian las
siguientes para mantener niveles óptimos de calidad
1. lnvertir en métodos de almacenamiento con el fin de asegurar la
preservación de la materia prima y el producto terminado con las
especificaciones y condiciones iniciales otorgadas por el proveedor (interno
- externo)
2. Conservar el plan de insperción y ensayo de las materias primas,
producto en proceso y producto terminado con el propósito de verificar el
cumplimiento y sum¡nistrar obtener evidencia de conformidad hacia el cliente
y aumentando la confianza y la preferencia. Este plan debe incluir el
mantenimiento del equipo de inspección y ensayo en Óptimas condiciones
que asegure que los resultados obtenidos en las pruebas son los reales.
118
3. Desarrollar un plan de capacitación, formación y entrenamiento del
personal de todos los niveles de la empresa, además de generar una
consciencia colectiva de pertenencia Y de desarrollo de procesos Y
productos con calidad.
4. Invertir en actividades realizadas por entidades externas tales como la
Empresa de Energía de Bogotá (Homologaciones), ICONTEC (Certificados),
ASTEQ (Asesorías en calidad), y otros que aseguren la conformidad del
sistema de calidad de Ingecables Andinos S.A.
5. Continuar con el programa de normalización de empresa, inicialmente en
cada una de las áreas que requiere el cumplimiento de requisitos con la
norma NTC - ISO - 9OO2 con el propósito de conservar el conocimiento de la
empresa, disminuir fallas por desconocimiento de las funciones del cargo,
del trabajo y las herramientas otorgadas por el medio para desarrollarlo.
Este programa trae como beneficios el mejoramiento e incremento del
control, la participación, organización y comunicación, además de fortalecer
la cultura de planeación y aumentar la confianza'
6. Realizar un plan de auditorías internas de calidad que verifique el
cumplimiento de los requisitos de la norma NTC - ISO - 9002 con el objeto
119
de servir de indicador de gestión evidenciando los puntos o elementos en los
que es indispensable aplicar acciones conectivas.
Las oportunidades de mejora anteriormente detalladas generan actividades
tendientes a visualizar otras oportunidades, las cuales deben ser
aprovechadas y utilizadas por la empresa para controlar los costos de
calidad mediante la inversión en actividades de prevención y evaluación y la
disminución de los gastos por fallas
Unlvcrsidsd Aul6noma de 0ccidcntc
SECCION BIELIOIECA
6, coNcLUstoNEs
Partiendo de un análisis detallado del comportamiento de los costos en cada
actividad del sistema de calidad y del estudio de rebajar cada uno de ellos
se puede concluir:
- En ocasiones es valioso considerar el incremento de algunos costos en
orden a ba¡ar la totalidad. Por ejemplo una mano de obra bien formada
genera un incremento de los costos de prevención obteniendo una mayor
produc{ividad.
- Lo importante es el resultado global de los costos y no el de una actividad
por rubro en concreto.
- La experiencia acumulada reduce los costos globales de producción pero
esto no quiere decir que dicha reducción de costos de calidad se produzca
del mismo modo en todas las actividades de la empresa.
121
- Muchos de los costos de calidad de la empresa disminuyen en la medida
que se incrementa el volumen hasta llegar a su tamaño minimo eficiente
para dicha actividad.
- La manera de optimizar un plan estratégico en costos de calidad debe ir
orientado al aíslamiento de aquellas actividades fundamentales o que
agregan valor al producto.
- Una mejora de costos, se consigue normalmente, a base de ventajas en
costos de calidad en varias de las actividades de la empresa y que en
ocasiones son el produc{o de pequeña mejoras acumulativas.
El reducir los costos de calidad no es una decisión que se pueda tomar
aislada, las decisiones que se deben tomar son de volumen, tecnología,
inversiones, de relaciones en cada una de las diferentes areas de la
empresa.
GLOSARIO
ADM|N|STRACION DE LA CALIDAD: Todas las actividades de la funcióngerencial que determinan la política de calidad, los objetivos y las
responsabilidades y gue los ponen en práctica por medios tales comoplanificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de lacalidad y el mejoramiento de la calidad, dentro del sistema de calidad.
ASEGURAMIENTO DE CALIDAD: Todas las actividades planificadas Y
sistemáticas implementadas dentro del sistema de calidad y evidenciadascomo necesarias para dar adecuada confianza de que una entidad cumplirá
los requisitos de calidad.
AUDITORIAS INTERNAS DE CALIDAD: Examen sistemático e
independiente para determinar si las actividades y los resultadosrelacionados con la calidad cumplen disposiciones preestablecidas, y si
estas disposiciones se aplican en forma efectiva y son aptas para alcanzarlos objetivos.
CONTRATO: Pacto entre el cliente Y la empresa proveedora para
adquisición de un bien o servicio.
NORMALIZACION: Proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de
establecer un orden en una actividad especifica, para beneficio de todos los
interesados y en particular para la obtención de una economía óptima de
conjunto respetando las exigencias funcionales y de seguridad.
123
PLANIFICACION DE CALIDAD: Las actividades que establecen los objetivosy los requisitos de calidad, así como los requisitos para la aplicación de loselementos del sistema de calidad.
REVISION DEL CONTRATO: Las actividades sistemáticas efectuadas por laempresa antes de firmar el contrato, para asegurarse de que los requisitosde calidad se definan en forma adecuada, que esten libres de ambiguedad,que esten documentados y que sean realizables.
SISTEMA DE CALIDAD: La estructura organizacional, los procedimientos,
los procesos y los recursos necesarios para implementar la administraciónde la calidad.
124
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ASOCIACION FRANCESA DE NORMALIZACION, Guía de los costosrelativos a la Calidad, Paris: AFNOR, 1981
HARRINGTON, James. El costo de la mala calidad. Madrid: Ediciones Diaz
de Santos, 1990
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS, Costos de Calidad.Bogotá, D.E.: ICONTEC, 1986
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORM,AS TECNICAS, Gestión Económicade la Calidad. Programa de expertos. Bogota, D.E.: ICONTEC, 1994
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS, Serie de normas NTC
- fSO 9000, Bogotá, D.E.; ICONTEC, 1994
JURAN, J.M.. Manual de Control de la Calidad. New York: McGraw Hill, 1992
----. Principios de los Costos de la Calidad.
----. Guía para reducir los Costos de la Calidad.
125
ANEXO A. SISTEMA DE INFORMACION
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ANEXO B. RELACION DE FORHUI-AS
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PRESENrAC,ON DE PROY'EC|TOS I V.h,r tü.¡ ' lbr¡s ' ¡lo.nüG. + COs.rO D€ AYUDAS
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ESpÉCtFtC CIONES DE CALIDAD I |'bffi ' Flcrs pof lHn ' ficftrr ' lr$r iñrpcsitn + ¡ R€llls. + Agru^L.
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DESARRON-LC'OEVISilT S I vl^Tl@g+v.hfhd.'t{o.a'}b||bf6+AYl.Ds
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At-IlcEt|ttErflo o€ xATÉñ PilAYD PiürloffircALMACENA¡¡EN¡O I Ve.nÉoborLgg'rnüúo4rdc+OrÑOENA¡ll CElt f,üENfO.
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NCECABLESAilNÍIOA
REI¡COiI DE FORUULAS
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C¡rPl3|?|le0|
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1. V.b,rcrDrci¡oión +VIATECTS + AÍJDAS
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REVrsfXl OO¡ÍIO CürruF m- Fñürgfo
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tlnlnnidad Aut6noma de OcidebsEocloN 8¡BtloTEcA
IN€EGABT.ES AI{SNOE
REI.AGION f'E FORUUI-AS
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PROÍICrO€ Pn¡rbG d. bffitb + CoG (b ffiniiúr fb P|dt¡cb
141
ffi,(oc FORTIATOS
FORMATO 1
CONTROL DE NORMAS
FECIIA NORIIA ETAFA RESFC'ilSABLE G¡RUFO TIEIUFT' flFO AREAS
)8t3ERVAdONE9:3IRflA
ETIPT1 ELABORACION
2, REVISIOH
3. CORRECC'OÍV
1. EDICION
5. P.P.
6. EDICION FNtt7. APROB,qCION
gRUFO:
1, NIVEL GERET,ICIA
2, NIVEL DIRECCION
3. HIVEL ADMINISTRATIVO
1. NIVEL PRODIJCTIVO
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FORhIATO 3
PROCESOS DE MEJORAMIENTO{ffBRE PROYECTO:
)BJETruO PROYEGTO:
IESPC'NSABLE fiEL PR(rcESO::ECTIA DE IMCIO
3RUFOITETRAEAIO (NOflBREYCARGO )
coilTRoL REUHoltEsFECHA TETA ASISTEI{TEs ACTAI TIEMO
cor¡ñ-oLmcuHB{tosftocumilTo OBJETN'O RESP(FISABLE PAGIl{Al9 ca9To
:I-ABORO tEusc¡
=EGIIA:
APRCIBO
FECI{A:
FEC|{A Alt|-lcAcloll
FORMATO 4 pRocRAMAr¡E lffi-MES-ó'ñ]MANTENIMIENTO PREVENTIVO No-
DESCRJPCIOH DEL EC¡UIPlO:
)ESCRIFCIOI{ DEL ÍAHTEil]XIENTO :
TIEIFO ESTIIAI'O:
ITEII @DIGO D€SCRiFCtOt{ CANTIDAD EXtSTEt{CtAS Vo. Bo.
CAROO i(MRE TIEFO t{oilA¡- EXTRAS
FORMATO 5SOLEITUD
SERVICIO DE MANTENIMIENTO No.
DESCRIrcION DEL TRABAJO
ITEM ACTMDAD IEMPO ESTIMAD( FrcHA ENTREGA
)BSERVACIONES
r'o. Bo. DEPTO SOLICITANTE /o. Bo. DEPTO EJECUTANTE TEPARADO POR IECIBIDO POR
uecnrurco ! er-ecrnao I sERVTcTGsGENERALEs n PREVENTvo ! connecrvo ISOLICITADO POR :ICHA )EPARTAMENTO OE
EQUIPO
coolGo DESCRIrcION L@ATIZACION
\¡oTlvo
FORMATO 6
MANTENIMIENTO NO.
]ESCRIPCION DEL EQUIPO
DESCRIrcION DEL MANTENIMIENTO REALIZADO
]RODI.JCTO DURACION DEL MANTENIMIENIO
RECURSOS UTILIZADOS
ITEM coDrGo DESCRIPCION CANTIDAD
PERSONAL
CARGO NOMBRE HORAS TRABAJADAS
f,&SERVACIONES IESPONSABLE
Vo.Bo. GERENTE
FORMATO 7
REGISTRO DE CAPACITAGION No.
OEPARTAMENTO CARGO NOMBRE FIRMA
/ALOR TOTAL DE LA INVERSION )TROS GASTOS ]OSTO TOTAL
'ROGRAMA
INTENSIDAD :NTIDAD :IUDAD :ECHA CAPACrIACION
IEMA
)BJETIVO
?ESUMEN
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lfnivarsidad n, tonomi?e G¡dc¡hSECCION BIELIOIECA
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FORMATO I IREPORTE MATERIALES DE INSPECCION
FECHA MATERIAL CANTIDAD
ANO MES DIA
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FORMATO 13
CONTROL DE PRODUCTO
NO CONFORME No.
MOTIVO DE RECHAZO
CAUSA:
ABOMTORIO
ACCION CORRECTIVAACCION RESPONSABLE Vo. Bo FECHA
DEFINICION DEL PRODUCTO NO CONFOItMhACCTON RESPONSABLE Vo. Bo. FECHA
REGISTRO DE OPERACION DESPUES DE SU DEFINICIONFECHA OPERARIO MACIJINA DESCRIrcION
INFORMACION DEL PRODUCTOMATERIAL :MPAQUE ]ANTIDAD
MAQUINA )PERARIO NSPECTOR.SUPERVISOR
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)RODUCTO gIETROS )RDEN DE FABRICACION
FORMATO 15
FI/METRO CAUSA FUMETRO CAUSA I-UMETRO CAUSA
AÑO MES DIA
IVMETRO CAUSA
PRODUCCION
PROGRAMACION Y CONTROL
)RODUCCION DEL TURNO
I,M.M
RESPONSABLE AREA
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IDENTIFICACIOT{ DEL CLIENTE,¡OMBRE O RAZON SOCIAL ]EI]UN O NI
)IRECCION )UDAD IELEFONO :A)(
,IOMBRE DE OUIEN FORMULA EL RECLAMO t\R@
FORMATO I7REGISTRO DE RECLAMOS No.
^ MERCANCIA oBJETo DEt RECLAMo CoRRESPONDE A: FACTURA No. REMISION No. PEDIDO No.
sEHABTAeREsENTADoESTEcAsoANTERToRMENTE? sl C po C FEcHA
AttAUsts)EPARTAIIENTO OUE DEBE RESOLVER EL RECLAMO
]ARGO {OMSRE
:ECHA
¿SEACEPÍAELRECT Mo? sr Q Ho C ¿lMPLlcAVlslTARAl-cLIENTE? Sr Q lrO Q
E DE EFECTUAR LAVISITA FECHA
¿SEACEPTAOEVOLUCIONDEMERCANCIA? SI Q HO C ¿SEPUEDEREPROCESAR? SI Q T{O Q
O Mala calidad del empaque
O D€fect6 del aislam¡ento
E Protub€rancias
E Adslgaamientotr Fatta a¡slamisnto
C Mala apariencia ñs¡€
O Mala pÉntac¡ón dcl cmp€que Q Lmgitud C Faltantc
O Esp€c¡fiffiionostécni€6E D€fic¡encias sn prcp¡€dads olécfi€s Q Mar@¡ón O In@rstaE lnsuficienc¡a de durs del @nductor ¡dentifi€ción
E Otr6
C otos. Espsifique
SERMCIO
C Pedidono@rsponde O Retrasenlaentega O Mal wiciodehtsansportadoE
O No llegó la factuE C FactuE no @r€6ponde al p€dido O Prec¡o€ del p€dido no @responden
O Atenc¡ón duEnte la wrta O AEnc¡ón post-wnta
O Otros
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