2014

Човечки ресурси и менаџмент на ризикМАЈА АРНАУДОВА

Table of ContentsВовед..............................................................2Менаџмент на ризик.................................................4Фази во управувањето со ризик....................................5Управувањето со ризик и стандардот ISO 31000:2009................7Потенцијалните причини за појава на ризик, можните последици од појавата на ризикот и стандардот ISO 31000:2009..................8

Менаџмент на човечки ресурси......................................10Цели на управување на човечките ресурси.........................13ISO Стандард во менаџирање на човечки ресурси...................14

Менаџментот на ризик во Човечки Ресурси...........................15РИЗИЦИ во МЧР.....................................................16Процес на менаџирање на ризици при управувањето на човечките ресурси.........................................................18Идентификување на ризиците....................................18Проценка на ризиците..........................................19Развој на стратегии за управување со ризиците.................20Имплементација................................................21Набљудување...................................................21

Кој е вклучен во процесот на менаџирање на ризиците.............21Заклучок..........................................................23Домашни задачи....................................................24

Вовед

Глобално, ниту една друга област во бизнис менаџментот не

имала толкав прогрес во изминатите десетина години како

менаџментот на ризик. Областа на менаџмент на ризик се

развивала со огромна брзина, низ целиот свет, кога компаниите

започнаа да сфаќаат дека е потребно давање поголем акцент на

обезбедување и заштита од ризиците наместо соочување со

истите. Денеска, менаџментот на ризик е подигнат до ниво на

одбор, така што многу компании веќе и вработуваат Главни

Менаџери за Ризик (Chief Risk Officers (CROs)) за да ги

управуваат и раководат со ризиците на највисоко ниво во

организацијата. Тoкму затоа не е изненадувачки фактот дека

неодамна е развиена и софистицирана методологија за управување

со ризиците.

Но, за разлика од другите области, кои се труделе да направат

транзиција од високо академски, комплицирани и софистицирани

пристапи кон бизнис науката, менаџментот на ризик успеа да се

развие од наједноставниот пристап на водење на организациите

кон управување со ризиците на ефективен и едноставен начин.

Сепак, без разлика на растот на пристапот и методологиите за

управување со ризици насекаде низ светот, дури и најсилното

поле на науката на менаџмент ја испуштиле најважната алка во

организацијата – човекот. Без разлика колку софистициран и

модерен систем на управување со ризиците има една

организација, човечкиот елемент може да ја оформи, но и сруши

целата организација. Сo развојот на технологијата, социјалните

медиуми, владата, глобализацијата, одржливоста и други

трендови низ светот создале нов поредок во светот, потежок за

управување и контролирање од било кога претходно.

Ризиците можат да го ослабат бизнисот, да го уништат или да го

подобрат, зависно од стратегиите, плановите на менаџирање на

ризици. Исто така ризикот може да биде игнориран со надеж дека

едноставно ќе исчезне, или да биде избегнуван се додека е

можно и не постане неизбежен. Науката за менаџмент на 20тиот

век беше окарактеризирана со четирите главни фази на

менаџмент: планирање, организирање, водење и контрола.

Акцентот на контрола беше претпочитање поформални пристапи при

менаџирање со ризици. Топ менаџмент тимовите сфатија дека е

потребно да се идентификуваат ризиците, и веруваа дека треба

да се контролираат истите.

Со промената на менаџментот како наука во 21виот век, сите

менаџери и вработени беа перципирани како главни стеикхолдери

во управувањето на организацијата. Иако клучно било да се

подобри контролата, исклучително тешко е да се воспостави

апсолутна контрола. Предизвик е да биде јасно што треба да се

контролира и како да се управува истото.

Со феноменалниот прогрес на глобално ниво на менаџментот на

ризик, поподробно може да се разгледува оваа наука од

перспектива на менаџирање со човечки ресурси. Фокусот на овој

стручен труд е мноштвото бизнис ризици кои ја формираат

суштината на ризикот во една компанија и каде е човекот како

фактор во целата оваа приказна.

Настрана од природни непогоди како земјотреси кои се случуваат

во надворешното окружување, верувам дека ризиците внатре во

организацијата потекнуваат од луѓето. Но зошто токму човечкиот

фактор е толку важен. Сепак, во сржта на секој ризик е човек.

Луѓето не се само одговорни за управување со ризиците, туку

тие исто така и ги предизвикуваат. Може една компанија да има

најдобри производи или услуги, процеси и слично, но луѓето се

оние кои ги создаваат овие производи и услуги кои одредуваат

колку компанијата ќе биде ефективна во постигнување на своите

бизнис цели.

Менаџмент на ризик1

Доброто управување со ризик има суштинско значење за успешниот

развој на било која институција. Ризиците можат да бидат

идентификувани, проценети, контролирани и правилно управувани

единствено само доколку во функција сo соодветни менаџмент

ресурси и структури, вклучувајќи сектор за управување со

ризик, одбори за управување со ризици и редовно известување.

Ризикот претставува веројатност одредена активност или настан

директно да се рефлектира врз средствата на буџетскиот

корисник, врз успешноста во работењето, врз извршувањето на

мандатот што го има буџетскиот корисник.

Постојат неколку клучни поими поврзани со ризикот:

Процена на ризикот претставува размислување на

економските, социјалните, политичките и правните фактори

кои имаат влијание на одлуката за да се адаптира одреден

тек на делување за минимизирање на ризикот.

Контрола на ризиците претставува избор на опции и

преземање активности за да се намалат ризиците на

прифатливо или ниво кое може да се толерира.

Рангирање на ризикот претставува разгледување на

заклучоците кои се донесени во текот на анализата на

контролното опкружување, инхерентниот ризик и мерење на

ризикот во поглед на остварување на учиноците и

веројатноста.

1 Александар Наумоски: Управување со ризик, извадок, глава 4, 2014

Систем за управување со ризици претставува успешно

утврдување и раководење со сите значајни материјални

ризици од страна на секој субјект.

Менаџментот, или управувањето со ризик е структуриран пристап

за управување на неизвесноста која е поврзана со одредена

закана, последователност на човекови активности кои

вклучуваат: проценка на ризикот, развој на стратегии за

управување со него и ублажување на ризикот со употреба на

менаџерски ресурси. За поконкретно претставување на концептот

на менаџментот со ризици и процесот на управување со ризици

претставен подолу, се поаѓа од следната формална дефиниција за

менаџментот со ризици:

Управувањето со ризиците е процес кој вклучува идентификација

на изложеност на ризик, утврдување на соодветни толерантни

опфати на изложеност (при дадени јасно познати дефинирани цели

и ограничувања), континуирано мерење на изложеностите (било

сегашните или очекуваните) и извршување на соодветни

прилагодувања во случај каде нивото на изложеноста е надвор од

таргетираниот опфат. Процесот е континуиран и може да бара

измени во било која од овие активности за да ги одрази новите

политики, преференции и информации2.

Фази во управувањето со ризикУправувањето со ризиците опфаќа неколку фази:

1. Идентификација на ризикот: Оваа фаза се однесува на

откривање на постојните ризици и на тие што од разни

2 Maginn L. John, Tuttle L. Donald, Pinto E. Jerald, Mcleavey W. Dennis : Managing Investment Portfolios – a dynamic process, John Wiley & Sons, New Jersey, copyright by CFA Institute, 2007, р.580

причини би можеле да се појават во иднина. Таа треба да

покаже за каков вид на ризик се работи, дали е тоа ризик

што се појавува во внатрешното работење на банката или е

надворешен, со какви показатели се искажува и како се

рефлектира на работењето на банката, кои мерки треба да

се преземат за ограничување на неговото дејствување,

каква е улогата на државните органи во постапката на

управување со ризиците итн. Идентификацијата на ризикот е

тесно поврзана со постапката за нивна оценка. Оценката за

ризикот вклучува најразлични количински и квалитативни

размислувања. Оценката на ризикот има и екстерен

карактер. Тоа подразбира постојано следење на пазарот на

потребите од финансиски средства, кој опфаќа неколку

димензии за оценка.

2. Мерење на ризикот: Мерењето на ризиците е најсложената

фаза од процесот на управување со ризиците. Без нивно

квантитативно споредување не е можно контролирање на

ризиците, ниту пак поставување ограничувања за нивната

големина. Како мера на ризиците на банкарското работење

вообичаено се јавува "вредноста изложена на ризик" (VaR,

Value At Risk3), која ја претставува максималната загуба што

може да се појави во определен временски хоризонт, при

дадено ниво на толеранција. Под ниво на толеранција се

подразбира веројатноста дека загубите ќе ја

пробијат математичката проектирана граница. Прагот на

толеранција го одредува самата банка, но понекогаш тоа

ниво го одредуваат и регулаторните органи. Со помош на3 Горан Петревски, Управување со банките (второ издание), Скопје: Економски факултет, 2011, стр. 63.

квантитативното одредување на VaR, банките го

определуваат адекватното ниво на економскиот капитал,

односно капиталот под ризик (CaR, Capital At Risk). CaR е мера

на потенцијалните загуби на целокупното портфолио на

банката, односно тоа е капиталот на банката што е

потребен за покривање на евентуалните загуби при исто

ниво на толеранција. При дадено ниво на толеранција, CaR

е еднаков на вредноста на потенцијалните загуби. Со

примена на овие мерки, банката може приближно да ги

утврди големините на ризиците и со така утврдените

големини да ги вкалкулира ризиците во конечната номинална

каматна стапка по која ќе ги нуди кредитите.

3. Контрола на ризикот: Контролата на ризикот е многу важна

фаза во која се применуваат

најновите супервизорски стандарди. Контролата се

применува со цел да не се случат некои непредвидливи

негативни последици кои ноже да ја доведат банката во

ситуација на несолвентност и неликвидност. Ризикот од

неадекватна контрола се зголемува со големата

комплексност на финансиските пазари, која ја отежнува

можноста во рамките на постојните сметководствени

стандарди да се согледаат сите аспекти на ризиците. Во

зависност од видот на ризикот, степенот на неговата

изразеност и промените во условите на работењето на

банките и другите институции, може да се определат

различни мерки и активности за негово отстранување,

намалување или пак прифаќање. Ако штетата од конкретниот

ризик е помала од користа што може да се добие од него,

банката најверојатно и ќе го прифати ризикот.

4. Следење на ризикот: Секоја организација е должна кога ќе

го регистрира конкретниот ризик, постојано да го следи и

во зависност од неговата појавна манифестација, да

преземе мерки за негово ставање под контрола. За таа цел,

компанијата периодично изготвува информативни и што

попрецизни извештаи за следење на ризикот и врз нивна

основа, презема соодветни заштитни мерки против ризикот.

5. Осигурување од ризик: Осигурувањето од ризикот

претставува комбинација на мерки кои се во функција на

обезбедување од појава на ризичен настан кој може да се

случи во редовното работење на банката. Комбинацијата на

мерките е определена од видот на ризикот и од начинот на

внатрешната организација на банката. Треба да се

разграничат два вида на осигурување од ризик. Првиот е

материјален вид на осигурување, а другиот е нематеријален

вид на осигурување од ризик. Материјалниот вид на

осигурување содржи комбинација на мерки со кои се врши

материјално обезбедување на враќање на материјалните

средства, а нематеријалниот вид на осигурување се

однесува на организацискиот аспект на проток на

информации, наредби и на следење на работењето на

организацијата и нејзините клиенти. Во банкарското

работење на пример, осигурувањето од комерцијалните

ризици има голема улога во кредитирањето на пазарните

економии. Секоја современа банка располага со сопствен

модел за осигурување од комерцијалните ризици.

Осигурувањето од некомерцијални ризици е предмет на

работа на специјализирани финансиски институции. Така, во

рамките на меѓународното движење на капиталот и

дејствувањето на меѓународните финансиски институции,

главно место за осигурување од некомерцијални кредити

зазема Меѓународната агенција за гарантирање на

инвестициите (MIGA).

6. Отстранување на ризикот: Отстранувањето на ризикот е

последната фаза од управување со ризиците. Целта што се

сака да се постигне со оваа фаза е како да се минимизира

секоја евентуална можност за појава на несакан ризичен

настан, за да не се загрози работењето на компанијата.

Минимизирањето на ризикот има и уште една цел - како да

постапи раководството кога ризикот ќе се појави, односно

дали да се преземат мерки за негово отстранување или ќе

се прифати ризикот во краток рок за да се добијат

финансиски погодности во подолг рок. 4

Управувањето со ризик и стандардот ISO 31000:2009Управувањето или менаџментот со ризик, (англ. Risk

Management), во деловното работење се јавува во педесеттите

години од дваесеттиот век, во вид на финансиска заштита преку

осигурување, но со текот на времето, акцентот се става на

превентивните мерки и постепено преминува кон преориентација

во комплетно управување со ризикот. Глобализацијата во областа

4 Горан Петревски, Управување со банките (второ издание), Скопје: Економски факултет, 2011, стр. 69.

на деловното работење, индустрискиот развој и брзите промени

во техничките, економските, финансиските и социјалните услови,

доведоа до тоа да сите видови организации, здруженија, сектори

и најразлични групации, да се соочуваат со се поголем број на

ризици, уште од нивното основање. Заради тоа и управувањето со

ризиците започна да се разгледува како целокупна деловна

стратегија.

Во текот на деведесеттите години започнаа да се формираат и

организации и асоцијации кои професионално се занимаваат со

развојот на теоријата и праксата на управувањето со ризикот.

Тоа создаде основа за стандардизација и во областа на

управувањето со ризикот која започна да се развива пред

неколку години.

До појавата на новиот стандард ISO 31000:2009, најпознат

стандард за управувањето со ризиците беше Австралискиот/Ново

Зеландскиот стандард за управување со ризикот AS / NZS

4360:2004 (англ. Australian / New Zealand Standard for Risk

Management). Во овој стандард е дефиниран ризикот, процесот на

управувањето со ризикот и неговата околина.

Во Европа, основните поими од областа на управувањето со

ризикот прв пат се стандардизирани со документот ISO/IEC

Упатство 73:2002 за управување со ризикот (англ. ISO/IEC Guide

73:2002 - Risk management) изработен од страна на

Меѓународната Организација за Стандардизација - ISO, (angl.

International Organization for Standardization). Во овој

документ управувањето со ризикот зазема централна улога.

Кога во 2008 година се усвои новата ревизија на стандардот за

управување со квалитетот (англ. Quality management standard)

ISO 9001:2008, како би се исполниле неговите барања во кои е

нагласено дека при имплементацијата на системот за

управувањето со квалитетот, мора да се води сметка и за

деловното опкружување и ризиците кои од него произлегуваат, се

јави и потребата за повторно ревидирање на Упатството за

управување со ризикот ISO/IEC 73:2002. Заради тоа,

Меѓународната организација за стандардизација ISO го изработи

и издаде Стандардот ISO 31000:2009 за управување со ризикот -

Принципи и упатства за имплементација (англ. Risk Management -

Principles and Guidelines on Implementation).

Потенцијалните причини за појава на ризик, можните последици од појавата на ризикот и стандардот ISO 31000:2009

За секој ризик постои одредена причина, а последицата се

појавува доколку ризикот се реализира. Причината претставува

постоечката ситуација која го поттикнува ризикот, а

последицата е резултат од појавата на ризикот.

Тек на причината, ризикот и последицата

Потенцијални причини за појава на ризици може да се:

доносителите на одлуката;

раководството на организацијата;

персоналот во организацијата;

клиентите и корисниците;

расположливите парични средства и трошоци;

почитувањето на роковите;

распоредот и карактеристиките на активностите;

развојниот процес на организацијата;

промената на желбите, мисијата и целите;

слабо дефинираните барања и слабата проценка;

грешка во планирањето,

влијанието на околината, оперативното опкружување и

новите технологии;

промени или варијации во финансирањата, пазарот,

договорите, или владината политика; и др.

Потенцијалните причини за појава на ризици се резултат од

внатрешни (интерни) и надворешни (екстерни) фактори, а некои

специфични ризици може да се преклопуваат и во двете области.

Стандардот за управување со ризикот ISO 31000:2009, ги дава

основните упатства за управувањето со внатрешните ризици во

рамките на организацијата, но и со надворешните ризици кои

имаат влијание врз организацијата.

Можните последици од појавата на ризикот се:

пречекорување на планираните трошоци;

временски пречекорувања;

откажување или пропаст на проектираната активност;

изненади и непланирани кадровски измени;

незадоволство на клиентите;

намалување на угледот на организацијата;

судски постапки; и др.

Менаџмент на човечки ресурси5

Менаџментот на човечки ресурси претставува област во науката

за организацијата која се бави со проучување на сите аспекти

на вработеноста во организацијата. Со оглед на предметот на

изучување, научната област на менаџментот на човечки ресурси

се нема развивано изолирано, паралелно усовршувајќи се во

поширок контекст на индустриските промени и економскиот

развој, укажувајќи на нивно прилагодување при бурните и

континуирани промени кои глобалната индустријализација ги носи

со себе во денешното време.

Поимот на менаџментот на човечки ресурси во теоријата се

појавува во осумдесеттите години од минатиот век. Преобразбата

на персоналниот менаџмент во менаџмент на човечки ресурси,

настанува под силно влијание на американската литература и

англискиот јазик, означувајќи целосно квалитетен пристап во

согледување на вработените и нивните потенцијали, односно,

промената на работната филозофија во една организација.

5 Бојаџиоски Димитар, Ефтимов Љупчо - Менаџмент на човечки ресурси, прво издание Економски факултет - Скопје 2009

Во прв план секогаш се става функцијата на водење како една од

најзначајните менаџмент функции, настанувајќи како одговор на

јапонскиот предизвик, како премногу изразена конкуренција која

е диктирана од страна на јапонските претпријатија во

традиционално американските продуктивни, бизнис гранки, како

што се електронската и автомобилската индустрија за почеток.

Токму ваквата преобразба на кадровските функции, односно

функционалните области во претпријатието, во една од клучните

менаџмент функции, задачи и активности кои се однесуваат на

луѓето во организацијата, конечно стануваат неопходен дел од

менаџмент активностите добивајќи стратешко значење за

претпријатието и неговото функционирање. Паралелно со овие

активности, настануваат и останати поголеми промени.

Луѓето, кои ја водат организацијата, стануваат ресурси, на кои

се обрнува исклучително внимание, каде дури и

најконзервативните традиционални компании започнале да ги

прифаќаат луѓето, вработените во организацијата со своето

знаење и вештини, како еден од најдрагоцениот потенцијал на

една организација – потенцијал со кој треба да се управува на

квалитетен, рационален и хуман начин.

Според тоа, управувањето на човечките ресурси се однесува во

вид на подсистем на управување на претпријатието, во

компетенција на менаџмент тимот кој го води претпријатието.

Управувањето на човечките ресурси, нивните потенцијали и

нивното однесување во процесот на работење е навистина

одговорен, комплексен и динамичен процес кој и помага на

организацијата да дојде до потребниот потенцијал, каде со

неговиот менаџмент, да обезбеди остварување на саканите

резултати и проектираните цели.

Успешното управување на човечките ресурси може да биде

дефинирано како стратегиски и кохерентен пристап на управување

на највредните средства на една организација - на луѓето кои

работат во неа, кои поединечно и колективно допринесуваат за

остварување на нејзините цели.

Токму поради комплексноста на овој процес, голем број на

стручни лица се бават со изнаоѓање на универзална дефиниција,

преку која јасно и едноставно ќе може да се дефинира

управувањето на човечките ресурси. Скоро во сите дефиниции под

управување на човечките ресурси се подразбира препознатлива

научна и наставна дисциплина и една од најзначајните работни

функции во една организација.

Функцијата на управување на човечките ресурси ја определува

низата на разновидните и меѓусебно поврзани процеси, односно

активности, од кои посебно значење имаат планирањето на

понудата и побарувачката за човечките ресурси, анализа на

работењето, регрутирање на потенцијалните кандидати, селекција

на пријавените кандидати исто така, социјализација на

нововработените, обука, развој, како и мотивирање на

вработените, истовремено обрнувајќи внимание на нивното

здравје, заштита во работните услови, почитување на законските

и останати прописи со кои се уредува работниот однос во самата

организација.

Според тоа, под управување на човечките ресурси, во

функционалната, односно, практична смисла, се подразбираат и

мерки и активности кои во процесот, постапката на планирање,

регрутирање, селекција, социјализација и усовршување, ја

превзема менаџментот на организацијата поради обезбедување на

кадри со потребните способности и знаења, фокусирајќи се на

нивното адекватно оспособување, мотивирање за постигнување на

саканите цели на организацијата, како и нивните приватни цели.

Од тука, задачата на менаџментот на организацијата се темели

на тоа за сите потенцијали да можат да се активираат,

мобилизираат и насочат кон остварување на организациските

цели, паралелно со поединечните цели и интереси на

вработените.

Процесот на управување на човечки ресурси подразбира соодветни

мерки и активности во кои учествуваат две страни. На едната

страна се наоѓаат оние кои управуваат, додека пак, на другата

страна се наоѓаат оние со кои се управува. Со управувачките

активности во главно се бави менаџментот на претпријатието,

каде благодарение на овие активности, организацијата доаѓа до

саканите квалитети и способности кај вработените. Додека пак,

на другата страна се наоѓаат самите вработени, со чие

однесување и работење се управува со цел своите интелектуални,

физички потенцијали да ги насочат кон обезбедување на успешно

и ефективно работење на организацијата.

Сепак, не е лесно да се управува со луѓе, со нивното

однесување и нивните потенцијали, и покрај тоа што процесот на

управување се темели на одредени правила, норми, и слично,

менаџментот на организацијата не може целосно да се потпре на

истите, земајќи предвид дека однесувањето на секоја личност

посебно е непредвидливо, истовремено разликувајќи се едни од

други, кое значително ја отежнува работата посебно во обидот

за предвидување на нивните способности, мотивација и

поттикнување на нивниот потенцијал.

Од овие причини, менаџментот на човечки ресурси во последните

неколку години претрпува огромни промени, земајќи предвид дека

истиот, постојано се менува со цел да може да се прилагоди на

потребите на вработените.

Една од најголемите промени кои се однесуваат на менаџментот

на човечки ресурси секако се однесува на фактот што

хиерархискиот однос на надредени и подредени одамна исчезнува,

со тоа што се отстапува место во односите на соработка,

креативно и тимско работење и решавање на проблемите, со

поттикнување на личноста, зачувување на нејзиниот интегритет,

како и мотивирање за иницирање на нивниот перформанс на

повисоко ниво.

Цели на управување на човечките ресурси Човечкиот фактор веќе долго време е потиснуван во втор план,

меѓутоа, со развојот на научните мисли за управување на

човечките ресурси, човечкиот фактор денес се третира како еден

од најзначајните ресурси во една организација. Според тоа, со

текот на време, управувањето на човечките ресурси, се развива

во посовремени трендови и методи. Со цел за ваквите методи да

станат појасни, како и полесно да се разбере науката за

менаџментот на човечкиот капитал, од голема важност е да се

истакнат и неговите основни цели.

Од тука, општата цел на управување на човечките ресурси се

темели пред се на остварување на успех низ трудот и

потенцијалните на вработените. Менаџментот на човечки ресурси

на стратегиско ниво значително допринесува на конкурентските

предности на организацијата, со тоа што ги остварува подолу

наведените цели:

Набавување и развој на потребните човечки ресурси, со што

се проценуваат и задоволуваат идните потреби за луѓето,

како и нивното напреднување, перманентно образување и

усовршување

Вреднување на вработените за задачата која ја извршуваат

во рамките со крајните резултати со што се зголемува и

мотивацијата обврзувајќи ги вработените на остварување на

однапред поставените цели

Поставување на добар однос во организацијата кој може да

одржува хармонија, тимски однос помеѓу вработените, како

и помеѓу вработените и самата организација

Според тоа, менаџерите во однос на оперативното ниво, со цел

да ги остварат погоре наведените цели се фокусираат најмногу

на зголемување на продуктивноста, како и подобрување на

квалитетот и услугата при инволвираниот на сите вработени во

внатрешната структура на самата организација.

Исто така, едни од најзначајните економски цели и задачи се

сведуваат на зголемување на мотивацијата за работа и

продуктивност помеѓу вработените, намалување на трошоците за

работење и рационално користење на расположливите средства,

паралелно со обезбедување на конкурентската предност на самата

организација.

Додека пак, освен економските цели, во рамките на управување

на човечките ресурси, се појавуваат и основни социјални цели и

задачи кои се темелат на управување на човечките ресурси се

темелат пред се на обезбедување на добри услови за работење,

како и подобрување на материјалната и социјална положба и

унапредување на индивидуалните потенцијали на вработените.

Целите на управување на човечките ресурси се најчесто

променливи, динамични, како и меѓусебно поврзани,

произлегувајќи од резултатите кои всушност сакаат да се

остварат, од нивото на поединечните работни места, па се до

нивото на целата организација како целина. Целите најчесто се

однесуваат на секој вработен, како и на целосната

организациска структура на компанијата, каде во нивното

основно дефинирање и појаснување треба да учествуваат не само

менаџерите, туку и сите вработени заедно, бидејќи со овој

пристап се активираат сите расположливи потенцијали за нивното

остварување.

ISO Стандард во менаџирање на човечки ресурсиСо развојот на деловните односи и свесноста за потребата на

менаџирање на човечките ресурси, донесен е ISO/TC 2606 –

Стандардот за менаџирање на човечки ресурси со кој се

дефинираат терминологијата, мерките, раководење со луѓе.

Стратегиско планирање на работната сила, регрутацијата,

6 http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc260 - пристапен на 20.12.2014

одржливо вработување, односите, влијание врз вработените,

пензионирањето и други ставки од оваа област.

Од март 20147, Комитетот на ISO/TC 260 работи на области во

рамките на Менаџментот на човечки ресурси, од кои фокус е

Планирање на работната сила. Земјите кои учествуваат во

дефинирањето на ISO/TC 260 WG 4 се: Австралија, Канада,

Данска, Франција, Финска, Германија, Индија, Малдиви,

Холандија, Пакистан, Јужна Африка, Шведска, Велика Британија и

Соединетите Американски Држави.

Стандардите кои се наведени погоре, ги дефинираат следните

ставки:

Терминологија: Креирање на речник на терминологија на

ISO/HR терминологија за да се охрабри јазична

конзистентност. Јазикот кој се користи при Планирањето на

работната и неговата дефиниција се вклучени во овој

стандард на терминологија.

Мерки: креирање на листа на МЧР формули и мерки.

Раководење со луѓе: Креирање на стандарди кои ги

поврзуваат прашањата за раководењето на луѓето со

пообемни одговорности за раководење и лидерство.

Планирање на работната сила: Запишување на Официјален

стандард за планирање на работната сила.

Регрутација: развивање на стандарди за регрутација на

човечки ресурси

7 http://www.workforceplanningglobal.com/index.php/links/standards/standards-iso - пристапено на 20.12.2014

Менаџментот на ризик во Човечки Ресурси

Ризиците не се неизбежни и организациите имаат морална и

правна обврска да обезбедат сигурност кон оние кои работат за

нив, кон оние кои ги опслужуваат и други странки кои се

поврзани со нивното работење.

Компаниите мора да ги прегледаат ризиците низ целокупното

работење и да инкорпорираат менаџирање на истите во процесот

на планирање и одлучување. Меѓутоа, фокусот ќе го задржиме на

менаџирање на ризиците во активностите поврзани со управување

со човечките ресурси.

Од исклучителна важност е сите организации да ги

идентификуваат и проценат ризиците кои можат да јават во

нивното окружување. Кога се развива план за менаџирање со

активностите поврзани со човечките ресурси, постојат повеќе

области на кои може да се фокусираме.

РИЗИЦИ во МЧРАктивности Потенцијални ризици Потенцијални

согледувањаКомпензација и бенефити

Финансиска злоупотреба

- Кој има авторитет за потпишување- Колку потписи се потребни- Дали постојат лимити и баланси

Вработување - Дискриминаторски практики- Вработување на инапликабилни или небезбедни кандидати- Погрешно вработување

- Дали е спроведено целосен скрининг на потенцијалните вработени?- Дали законите за човечки ресурси се земени во предвид- Дали постои пробен период?

- Дали се дадени ветувања на кандидатот кои не можат да бидат одржани? - Дали вработените потпишуваат договори за вработување и политика пред да бидат вработени?

Здравје и безбедност - Околина- Лична повреда или смрт

- Дали се обезбедени безбедни работни услови?- Дали се извршуваат редовни проверки на безбедноста?- Дали се обезбедува соодветен тренинг за вработените?- Дали постојат соодветни политики и процедури за безбедност?

Супервизија на вработени

- Злоупотреба- Репутација во заедницата- Откривање на лични информации

- Дали се обезбедува доволен вовед и тренинг?- Дали се спроведува адекватна супервизија( особено за активности кои се случуваат offsite надвор од работните саати?- Дали постои систем менаџмент на перформанси?

Однесување на вработените

- Злоупотреба- Репутација во заедницата

- Дали постојат точноутврдени и запишани описи на сите позиции?- Дали се променуваатпараметрите кога описот на работното место не се почитува?- Дали се обезбедува вовед и тренинг?

- Дали се обезбедува прирачник за ново вработените?-Дали постојат прифатливи политики ипроцедури на однесување?- Дали постојат тренинзи за политиките и процедурите? - Дали се чуваат записи за перформансите?- Дали организационите вредности (материјална вредна опрема) е осигурена?- Дали постојат процедури за управување со готовина?- Дали постојат соодветни политики и процедури за справување со вознемирување?

Отпуштање на вработени

- Недвижен имот- Углед во заедницата- Компензација

- Дали се враќа/добива назад корпоративната информација и опрема со која располагал вработениот кој се отпушта?- Дали се осигурува дека сите кодови за пристап, лозинки и слично се деактивирани?- Дали се извршува отказно интервју?- Дали се запишува време и место како и плаќања на одморите?

Проблемот со она што се

случува во горенаведените

примери е всушност тоа што

овие проблеми не се

адресираат интерно во

организацијата, туку тоа што се случува проблемите да завршат

пред очите на пошироката јавност. На тој начин, она што им се

случува на луѓето исто така ја руши репутацијата и на

организацијата. Многу би било подобро да се решаваат овие

проблеми во рамките на организацијата (можеби уште подобро во

рамките на департманот) пред да постанат репутациски ризик за

компанијата. На пример8, ако компанијата за исто извршена

работа го плаќа повеќе машкиот работник од жената, овој вид на

дискриминација може да биде разоткриен од медиумите и

репутацијата на компанијата да биде сериозно загрозена. Уште

полошо, шансите да задржат и да вработат други жени ќе биде

доста намалена за ваквата компанија.

Интересно прашање е дали Менаџирањето на ризиците кои се

јавуваат кај човечките ресурси е дали треба да биде

разгледувано како суб - дисциплина на Менаџирање на човечките

ресурси, или на Менаџирање на ризици. Иако различни автори

различно тврдат, мое мислење е дека ова треба да биде

перципирано и разгледувано како суб - дисциплина на

Менаџментот на ризик, поради тоа што сепак треба да се помине

процес за управување со овие ризици, иста постапка како и при

менаџирање на ризици од друга област.9

8 http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1077043/top-hr-risks-handle - пристапено на 20.01.2015

Никогаш нема да изградите одржлив бизнис без вистинските луѓе на вистинските позиции кои ќе ги праватвистинските нешта.

Greg Savage

Процес на менаџирање на ризици при управувањето на човечките ресурсиМенаџментот на ризик е циклус, континуирана активност. Кога во една

организација постои процес10 на менаџирање на ризикот тоа значи дека

таа ги знае и разбира ризиците на кои е изложена. Исто така значи

дека организацијата ги има проценето ризиците и има стратегии за да

ги отстрани, да ги намали шансите за нивно случување или да ја

минимализира штетата доколку ризикот се случи.

На основно ниво, менаџирањето на ризиците во оваа област се фокусира

на две фундаментални прашања:

1. Што може да се случи?

2. Што ќе преземе компанијата да се заштити од штетата доколку

се случи ризикот и каков ќе биде нејзиниот одговор.

Меѓутоа, во принцип, циклусот на менаџирање на ризиците во човечките

ресурси се заснова на основните фази за управување со ризици:

идентификување, проценка, развој на стратегија, имплементација,

набљудување.

Идентификување на ризицитеПрв чекор е идентификување на ризиците. Секоја активност на

една организација претставува ризик за бреинсторминг и

документација на ризиците. Треба да се земат во предвид

генералните ризици (кои би и се случиле на секоја организација

и специфичните ризици кои би се случиле на конкретната.

Ризиците можат да бидат:

9 Gary Dessler Human Resource Management, 11th edition Prentice Hall-Florida 2008, p. 250

10 http://quantjox.com/Portals/15/Learn/NCISPRIMER_Erven_RoleofHRMinRm.pdf -пристапено на 10.01.2015

Злоупотреба која може да биде еднократна или

долготрајна (физичка, емоционална, психичка,

социолошка, сексуална, финансиска)

Лична повреда

Медицинска

Општествена

Финансиска

Имотна

Повреда на репутацијата

И друго

Вклучувањето на вработените, волонтерите и членовите на

одборот при идентификација на ризикот дава целосна слика на

ризиците базирана врз вклученоста/вмешаноста на различни луѓе

во различни департмани во организацијата. Одлично би било

доколку се вклучи и мислењето на сметководител или адвокат при

идентификацијата на ризиците со цел да се пресмета некаква

правна или финансиска штета.

Проценка на ризицитеОткако ќе се идентификуваат ризиците, треба да се проценат

сите врз основа на можноста или фреквенцијата на случување и

тежината/сериозноста на последиците. Може да се мапираат

податоците за да се прикажат можности на случување и

сериозноста на последиците што ќе олесни приоритизација при

следните чекори.

Мапирање на ризици

Развој на стратегии за управување со ризицитеПостојат неколку стратегии за најсоодветно менаџирање на секој

идентификуван ризик:

Избегнување – Да се прекине да со одредената активност бидејќи

е идентификувана како премногу ризична.

Прифаќање – Некои ризични активности кои се круцијални за

мисијата на организацијата и истата одлучува да ги прифати.

Променување – Да се промени активноста за да се намали

можноста да се случи ризикот, или да се намали штетата од

последиците. Политиките и процедурите се важен дел од оваа

стратегија на менаџирање на ризиците бидејќи тие ги дефинираат

очекувањата и границите.

Трансфер и споделување – Да се осигури или пренесе ризикот на

друга организација преку потпишување на договори со други

организации за да се сподели ризикот (на пример, хотел да

потпише договор со транспортна компанија за превоз на патници,

наместо вработени од хотелот да ги превезуваат клиентите).

 ИмплементацијаКога ќе се дефинира кои стратегии за менаџирање на ризиците ќе

бидат најефективни и најприфатливи за организацијата, се

одредуваат чекорите кои треба да се преземат за да се оствари

планот за управување со ризиците и се одредува кој е одговорен

за секоја постапка.

Се комуницира планот, односно се појаснува што е планирано да

се преземе и се вклучува секој засегнат во планот ( вработени,

волонтери, клиенти и други релевантни засеганите страни).

Се обезбедува тренинг за сите вработени и волонтери во

организацијата за да можат да ги разберат целите, очекувањата,

процедурите, формите и сл. На планот за менаџирање со

ризиците.

 НабљудувањеОткако ќе се имплементираат стратегиите и плановите за

управување на ризиците, треба да се следат неколку прашања и

да се документираат промените:

- Дали планот делува?

- Дали ризикот се променил?

- Дали се зголемил или намалил опсегот на услуги и

производи?

- Дали се потребни некакви промени или подобрувања?

- Дали е потребно повторен тренинг?

- Дали ни треба подобро комуницирање на планот?

-

Менаџирањето на ризиците е променлива категорија. Затоа, добра

практика е да се прават реевалуации  на системот на годишно

ниво.

Кој е вклучен во процесот на менаџирање на ризицитеУправување со ризикот е голем и важен потфат. Мора да постои

посветеност од страна на одборот за да се исполнат потребните

финансиски и човечки ресурси. Во поголемите организации се

оформуваат одбори, комитети, тимови или департмани за

менаџирање на ризиците за да со процесот на управување со

ризиците да тече непречено. Во помалите и средни организации,

одговорноста за развивање и спроведување на процесот за

управување со ризикот, најчесто паѓа на извршниот директор.

Сепак, вработените, волонтерите- и потенцијалните клиенти,

како и други заинтересирани страни – би биле многу корисни

партнери во утврдувањето на ризиците и развивање на ефективни

стратегии за справување со истите. Откако процесот на

управување со ризикот е ќе биде поставен, сите во организација

имаат своја улога од идентификување па се до формулирање и

следење политиките и процедурите и комплетирањето на форми и

извештаи.

Заклучок 

Во областа на менаџмент на ризик, управувањето со човечки

ресурси целосно ги изолира ризиците кои имаат човечки фактор.

Организациите ја ставаат својата одржливост на ризик ако не го

согледуваат влијанието на ризиците од страна на човечките

ресурси. Новата наука и практики на менаџирање на ризици при

управување со човечки ресурси создава директори со можност да

ги подигнат стратегиите за управување со човечки ресурси на

ниво на одбор, со оглед на фактот дека управувањето со

ризиците во оваа област во денешно време се разгледува како

одговорност на одборот.

Исто така, треба да се земе предвид дека повеќето ризици во

бизнисот, можат да бидат директно или индиректно предизвикани

од страна на човек. Предизвикот на претпоставените во секторот

на Менаџмент на човечки ресурси е да се добие соодветно

разбирање во методологијата на управување со ризиците, потоа

да се идентификуваат и менаџираат ризиците.

Неуспехот да се менаџираат ризиците при човечките ресурси,

може да го загрози бизнисот. Затоа овој департман мора

сериозно да му пристапи на овој проблем. Многу организации

страдаат од лошо управување и недостаток на јасни политики,

процедури и процеси. За среќа, развојот и имплементацијата на

ефективни стратегии за управување со ризиците во менаџментот

на човечки ресурси може да значајно да ги подигне бизнис

можностите и да им обезбеди можност на извршните директори во

овој департман да ги имплементира управувањето со ризиците и

стратегиите за управување со истите во нивните целокупни

планови за управување со човечките ресурси.

Користена литература:1. Александар Наумоски: Управување со ризик, 20142. Maginn L. John, Tuttle L. Donald, Pinto E. Jerald, Mcleavey W.

Dennis : Managing Investment Portfolios – a dynamic process, John Wiley & Sons, New Jersey, copyright by CFA Institute, 2007

3. Горан Петревски, Управување со банките (второ издание), Скопје: Економски факултет, 2011

4. Бојаџиоски Димитар, Ефтимов Љупчо - Менаџмент на човечки ресурси, прво издание Економски факултет - Скопје 2009

5. ISO Standards - http://isotc.iso.org/livelink/livelink/open/tc260 - пристапен на 20.12.2014

6. Планирање на човечкиот труд во компанијата - http://www.workforceplanningglobal.com/index.php/links/standards/standards-iso - пристапено на 20.12.2014

7. Топ ризици во МЧР - http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1077043/top-hr-risks-handle - пристапено на 20.01.2015

8. Gary Dessler Human Resource Management, 11th edition Prentice Hall-Florida 2008,

9. Улогата на МЧР во Менаџмент на Ризик - http://quantjox.com/Portals/15/Learn/NCISPRIMER_Erven_RoleofHRMinRm.pdf - пристапено на 10.01.2015

Менаџмент на ризик - 2014

___________________________________________________

Домашни задачи1. Какво е познавањето на вработените (колегите) во вашата работна

околина за областа Менаџмент на ризик?

Сивус како голема компанија со над 600 вработени има воведено

повеќе начини за менаџирање на ризиците кои можат да се јават

во различни форми. Со оглед на тоа дека секоја активност која

се спроведува во компанијата (од изведување на услугите, до

менаџирањето на човечките ресурси и интерните процеси) се

изведува во вид на проект, менаџирањето на ризиците е на

завидно ниво.

Бидејќи секоја услуга која ја нудиме, изработка на софтвер,

аутсорсинг, одржување на системи и сл., се изведува и води

како проект, проект менаџерите при планирањето ги предвидуваат

ризиците кои се можни во текот на работата и ги имплементираат

решенијата тековно како ризиците би се одвивале.

Од друга страна, организирањето интерни настани за одржување

висока мотивација и добивање чувство на припадност кај

вработените исто така се изведуваат проекти за што надлежните

менаџери ги предвидуваат можните ризици за што има конкретни

мерки кои би се превезеле доколку некој ризик се случи. Исто

така, ризиците кои не се предвидливи, а спаѓаат во елементарна

непогода, Сивус има воведено целосни проект планови за

евакуација, за кои се прават редовни вежби за изведување.

Што значи, оваа компанија не остава на случајност, и ризиците

се целосно прифатени како можни исходи од некоја активност кои

можат да се управуваат со цел да нема поголеми штети од

нивното случување.

2. За одреден настан да се предвидат типичните распределби на

функционалните ризици (Таб. II.1)

При почетокот, како основен настан во проектот, постојат

неколку ризици кои можат да се случат. Доколку недоволно добро

се планира целиот проект, тогаш може да се јави можноста да се

направи погрешен старт. Исто така, од временски аспект гледано

тоа може да биде почеток подоцна од предвиденото време. Лошото

предвидување на обемот на проектот може исто така да влијае

врз почетокот бидејќи за почеток на еден проект клучно е

доброто планирање. Доколку ги систематизираме типичните

распределни на функционалните ризици за овој одреден настан

т.е. старт на проект тоа би изгледало вака:

Сектор Вид на ризик Опис на услови

ПМинтеграција

Погрешен почеток Несоодветнопланирање, илиревизија на идниисходи

Комуникација Погрешно превземена акција Погрешно пренесениинформации илидоцна доставениинформации

Човечкиресурси

Прекин на работа Конфликти,недостаток налидерство

Набавка Неликвидност на добавувачот Несоодветендоговор потпишан

со добавувачот

Трошоци Непредвидени промени во цена наматеријали

Недоволно испитанпазар

Време Доцен почеток на проект Погрешна проценказа достава наматеријали започеток

Ризик Да не се предвиди ризик Игнорирање назнаците за моженризик

Обем Промени во обемот за да седостигнат цели

Недоволно добропланирање, илилоша контрола наобемот

Квалитет Лош почеток од аспект наквалитетно изведување

Несоодветнипрограмипредвидени запроверка наквалитет QA

3. Во поедноставениот 4-фазен модел на менаџмент на ризик напишете ја

мисијата поодделно на секоја од фазите во случај на менаџирање на ризик

за еден проект по Ваш избор.

Четирите фази во менаџмент на ризик, односно концепт и развој

како дел од планирањето и имплементација и затварање како дел

од реализацијата на проектот, овозможуваат полесно анализирање

на ризиците.

Додека пак поедноставениот 4-фазен модел вклучува

идентификација, проценка, одговор и документација.

При изведување на проект – Градење на мост – секоја од овие

фази има своја мисија и тоа се следниве:

• При идентификација, мисијата е идентификување на сите

можни ризици кои можат значително да влијаат на

успешноста на проектот и нивно класифицирање (според

тоа какво влијание ќе имаат, колкава е нивната

веројатност да се случат).

• При проценка, мисијата е определување на статусот на

ризикот изразен во тип, влијание и веројатност.

• При одговор, мисијата е пресретнувањето на ризикот

преку поставување на системска стратегија, осигурување

на ризиците кои се можат да се осигурат и планирање на

специфични акции за справување со преостанатите ризици

• При документација, мисијата е правење база на доверливи

податоци со што се овозможува континуирана проценка на

ризикот на тековниот проект и подобрување на базата за

идните проекти

4. Објаснете во која фаза на животниот циклус на еден проект

вообичаено има најголем Risk impact.

Најголем Risk Impact најчесто има во реализацијата на проектот

како фаза од животниот циклус, односно помеѓу третата фаза

(имплементација) и четвртата фаза (затварање на проектот) каде

што можат да се пресечат кривата на вложувањата и кривата на

можностите и ризикот. Без разлика дали еден risk event има Low

или High probability, доколку се случи risk impact-от ке биде

најголем во оваа фаза бидејќи тука се случуваат и изведуваат

активностите потребни за реализација на проектот, со што ќе се

влијае врз успешноста на проектот или на една одредена

активност чија цел е остварување на проектот во целина.

5. Во поедините типови на договори (најмалку 3 по избор) да се

алоцираат ризиците на проектите:

а) градба на нов објект (хотел, пат...)

б) организација на настан (градски маратон, концерт

- При изградба на автопат, агенцијата која го гради патот

изнајмува трета страна за изведување на патот со што ги

алоцира ресурсите на истата. Компанијата која ги прифаќа

ризиците треба да знае најдобро да ги процени, контролира, да

ги сноси трошоците како и бенефитите од изградбата. На пример,

ризикот од неадекватна работна сила, уништување на опрема, или

специфична работна техника ја сносува компанијата – изведувач,

додека пак ризикот за осигурување на финансии или место за

изведба на патот ги обезбедува агенцијата која го иницирала

проектот.

- При организација на годишна прослава, компанијата која го

организира овој настан изнајмува друга компанија која ги го

обезбеди украсувањето на местото кое е под отворено небо.

Компанијата која го прифаќа проектот активноста (украсување на

место) ги прифаќа ризиците и самата ги проценува како и ги

сносува. На пример, ризикот од кршење на некоја опрема или

елемент го сносува компанијата-изведувач, а компанијата

организатор ги обезбедува финансиите за опремување.

- При обезбедување промотивни материјали. Доколку компанијата

нарачувач порача материјали од едно место а ги брендира на

друго место ризикот е поголем затоа што соработува со две

компании. Се зголемува можноста за доцнење, погрешен производ

што треба да се замени и слично. Поради тоа, компаниите се

одлучуваат да соработуваат со компании кои обезбедуваат и

материјали и брендирање. На тој начин се алоцира ризикот за

набавка на материјали кон добавувачот кој пак ги сносува

трошоците за погрешен материјал, доцнење на брендираните

производи и друго.

Кога се следи овој начин на алоцирање на ресурси (односно

алоцирање на ризикот на професионалци) овозможува да се

добијат одлични резултати по најмала цена бидејќи компаниите -

изведувачи се ослободени од големи можни финансиски загуби и

не се “коцкаат”. Несоодветно пренесување на ризикот од

сопственикот на друга компанија може да резултира со недоверба

и спорови.

6. Вие сте раководител на проект А. Треба да организирате комплетен

hosting на странска стручна делегација која треба да изврши

консултантcки услуги во Вашата фирма важни за Вашиот проект А. Кои

прашања ќе си ги поставите и ќе треба да ги одговорите? Од кого (во

Вашата фирма и надвор) ќе барате дополнителна поддршка? Кои аспекти

на менаџмент на ризик ќе анализирате. Кои ризични настани ќе земете во

предвид и зошто? Како ќе направите (ги пресретнете ризиците) мисијата

на делегацијата да биде успешна и Вашиот проект да продолжи успешно?

Како раководител на проектот А за да се организира комплетен

hosting на странска стручна делегација која треба да изврши

консултантски услуги во компанијата, најпрвин потребно е да се

знае колкав број на консултанти доаѓаат. Откако ќе се знае

бројот треба да се обезбедат авионски карти и хотелско

сместување. Исто така треба да се определи каде ќе се одржат

состаноците, дали има соодветна просторија во самата компанија

или пак ќе биде потребно тоа да се направи на друго место.

Секако треба да се пресметаат и трошоците за сите овие работи.

Како ризици кои би можеле да го попречат континуитетот на

работата може да се сметаат доцнењето на авионот или пак

негово пропуштање, што би предизвикало дополнителни трошоци

секако помали за доцнењето а, огромни за пропуштањето на

авионот; не можност да се појави на состанокот некој од

делегатите, што значи дека ќе дојде до задоцнување на

извршувањето на сите активности за време на состанокот и по

состанокот или пак воопшто да не дојде.

За да се пресретнат ризиците, потребни се навремени информации

од авионската компанија за временските услови или пак било

какви причини, исто така многу важно е доколку дојде до

пропуштање на летот да се осигураме навремено колку би можело

да се добие назад од платената сума или пак да се едноставно

прифати ризикот доколку политиката на компанијата е таква што

не дозволува ниту минимален пократок на средствата. За да

бидат навремени состаноците со самото пристигнување на

делегатите, би им се поделила целата програма во пишана форма

за да го знаат планот на сите активности како и времетраењето.

7. Наведете примери на некои проекти (бизниси) кај кои не може или не

треба да се менаџира ризикот.

Бизниси кај кои не може или не треба да се менаџира ризикот се

компании кои не можат да си дозволат да загубат, изложеноста

кон целите е многу голема, ситуацијата (или проектот) не е

вредна за ризик, тековите не се во корист на проектот, не е

ништо повеќе од фер-кладење, бенефитите не може да се

идентификуваат, постојат голем број на прифатливи алтернативи,

ризикот не ги достига целите на проектот, нема доволно или

нема доверливи податоци да се пресмета резултатот итн.

Примери за вакви проекти се: Воведување нов систем за

менаџирање човечки ресурси, проект за одржување висок CTR и

сл.

8. Набројте ги методите со кои Вие може да работите квантификација на

определен ризичен настан

• Очекувана парична вредност – производ од веројатноста

да се случи ризичниот настан и вредноста на ризичниот

настан.

• Статистички суми- пресметани трошоци за посебни работни

опреми од вкупните трошоци за проектот. Обемот на

вкупните трошоци можат да го квантифицираат релативниот

ризик на алтернативните проектни буџети.

• Стимулација. Тука како најпознат модел би била Монте

Карло анализата. Исто така CPM, PERT како симулации

можат да бидат употребени за да се добијат сите можни

исходи .

• Дрва на одлуки – дијаграми

• Мислење на експерти – често може да се употреби нивното

познавање и експертиза во областа во математичките

техники кои погоре се наведени.

9. Во случаите за анализа на менаџмент на ризик (Case studies – APP)

изберете еден случај и опишете: (Избран RM Case study - office based

business.pdf)

1. Опис на проектот и анализата на ризикот

Проектот е Воведување здраво и безбедно работење во

канцеларии. Постојат одредени ризици кои секојдневието во

канцеларија ги истите треба да бидат идентификувани,

проценети како и документирани за да можат да се преземат

соодветни мерки. Менаџерот ги идентификува опасностите т.е

ризиците, потоа дефинира кој може да биде засегнат и како, за

секој ризик менаџерот запишува кој што контролира, проценката

ја спроведува во пракса и на состанок ги дискутира

забелешките.

2. Во која фаза на проектот е ризичниот настан(настани)

Ризичните настани во овој проект всушност се ризиците кои се

јавуваат во тековното работење на бизнисот.

3. Како е пресретнат ризикот?

За секој ризик одделно навремено се дадени постапки кои треба

да се преземат, потенцирајќи почеток и завршеток на истите.

4. Кои заклучоци може да ги извлечете?

Секој ризик кој може треба да се менаџира. Ризиците кои не се

од техничка природа исто така имаат голема улога во работењето

на една компанија и во рамките на еден проект бидејќи нивното

успешно менаџирање овозможува непречено работење.

5. Дали сте имале слични случаи во пракса?

Ризици од типот наведени во оваа Студија на случај, како што

се лизгања и сопнувања постојат во нашата компанија, но ги

менаџираме исто како и во примерот, значи одржуваме генерална

хигиена, средени работни површини и слично. Слично како и во

примерот, постојат електрични ризици бидејќи основната опрема

за работа во нашата компанија се компјутери и слични уреди, но

се преземени мерки за безбедно работење.

10. Објаснете детално каква е поврзаноста на менаџмент на ризик со

имплементација на системи за обезбедување квалитет во компаниите (на

пр. ISO…).

Во стандардот ISO 31000:2009, дадена е комплетна слика на

процесот на управување со ризикот. Тој претставува јасен,

концизен и флексибилен документ од дваесеттина страници, во

кој се дадени јасни, едноставни и недвосмислени принципи и

упатства за имплементација на системот за управувањето со

ризикот и за развивањето на културата и политиката на

управувањето со ризикот. Заради тоа, тој е достапен и може

непосредно да се примени во секој проект, програма, активност

или одлука, како и од страна на секоја индустрија, сектор,

организација, здружение, група или поединец. Со овој стандард

се опфатени сите форми на ризици кои можат да се јават при

донесувањето на одлуки во најразлични области и најразлични

ситуации, како на пример, при капитални инвестиции, инвестиции

во финансиските пазари, кредитното работење, осигурување,

здравствена заштита, јавни установи, приватни сектори, влади,

во услови на природни непогоди и катастрофи и други видови на

несреќи кои го загрозуваат и претставуваат закана за јавното

здравје и безбедност.

Стандардот ISO 31000:2009, не е наменет за сертификација,

бидејќи не постојат никакви барања кои мора да се применат за

да се воспостави систем на управување со ризикот. Според тоа,

со примената на овој стандард, организацијата не може да добие

ISO сертификат. Меѓутоа, со ISO 31000:2009, управувањето со

ризикот е според сите законски услови и е во согласност и со

стандардот за квалитет ISO 9001:2008, како и со сите други ISO

стандарди.

11. Опишете Ваш случај за анализа (кој Ви е познат или за кој имате

сознанија од Литература, интернет ресурси, лично искуство или др.) во кој

на било каков начин се анализира или се третира ризикот во определен

проект.

Како случај за анализа го одбрав изградбата на забавен парк.

Пред се потребно е да се идентификуваат можните ризици за да

се направи нивна проценка и даде соодветен одговор за на крај

се ова да биде документирано.

Како можни ризици се јавуваат ненавремена изградба на паркот,

лоши временски услови, недоволно ангажирана работна сила,

задоцнување на испорака на атракциите и други составни делови,

обезбедување на доволно количество на вода да се наполни

рекичката и останатите делови кои функционираат со вода.

Откако се идентификувани ризиците потребно е да се процени

штетата која би ја предизвикале и веројатноста да се случат.

Ненавремена изградба на паркот би предизвикал средна штета

бидејќи со тоа би била нарушена репутацијата пред јавноста што

претставува и лош почеток, а веројатноста дека тоа може да се

случи зависи од задоцнувањето на преостанатите активности кои

сметам дека не се толку добро организирани и честите доцнења

во извршувањето покажуваат дека веројатноста е голема ова да

се случи. Лошите временски услови би предизвикале огромна

штета бидејќи тој не би отпочнал со работа, а со тоа би дошло

до огромни трошоци и неостварување на профит. Веројатноста

дека ова може да се случи е средна бидејќи обично летниот

период поголем дел од времето е сончево. Недоволно ангажирана

работна сила би предизвикало среден степен на штета, бидејќи

со ова би се задоцнило исполнувањето на поставените рокови и

веројатноста да се случи ова е мала бидејќи сметам дека се

ангажирани доволен број на работници. Задоцнување на испорака

на атракциите и другите составни делови и предизвикало средна

штета, поради задоцнување на роковите, но кога би биле

оштетени би дошло го висок степен на штета бидејќи овде се

јавуваат дополнителни трошоци покрај штетата за исполнување на

роковите. Веројатноста дека ова може да се случи е од висок

степен, бидејќи се работи за нешто што е тешко за предвидување

кога станува збор за оштетена опрема. Обезбедување на доволно

количество на вода секако е од големо значење бидејќи доколку

не може да се обезбеди потребното количество на вода би

предизвикало висок степен на штета поради дополнителните

трошоци, лошата репутација и доцнење на определените рокови.

Веројатноста дека ова може да се случи е мала бидејќи паркот

се наоѓа во подрачје кое е добро обезбедено со вода.

Како одговор на проценетите ризици може да се даде дека тие

треба да бидат под голема контрола, односно да бидат

управувани за да не се дојде до несакани последици. Затоа

потребно е да се вложи огромен труд да се исполнат

предвидените рокови, да се следат временските прогнози, да се

одбере сериозен и соодветен персонал како и броен според

обемот на работата, да се направи навремена набавка на

атракциите и другите составни делови за да кога би дошло до

оштетување бидат навремено поправени или заменети и за крај

потребно е да се обезбедат резерви на вода и за кризни случаи.

Сето ова на крај треба да биде документирано за понатамошни

анализи.

12. Во Вашиот бизнис план (опишан и даден во Елаборатот по предметот

Проектен менаџмент) скицирајте ги аспектите на менаџмент на ризик.

Бизнис планот се однесува на отворање на специјализиран веб

сајт, односно социјална мрежа. Ризици кои се поврзани со

времето се доцнење во договарањето со организаторите на

настани и доцнење со изработка на веб страната. Ризици во

однос на квалитетот се изработка на нефункционална веб страна,

проблеми со процесинг системот за процесирање на трансакциите

како и лош дизајн и недоволно информации за начинот на

порачување, плаќање и испорака. Ризици поврзани со трошоците

се лоша маркетинг кампања, одложени настани и рефундирање на

нарачки. Преостануваат уште ризиците поврзани со обемот на

работата, односно недоволно вработени, преоптовареност на

серверот за процесирање на трансакции како и голем број на

посети на сајтот кој може да бараат поголеми серверски

капацитети.

13. Наведите примери на проекти во кои се (или би биле) доминантно

важни поединечно еден од параметрите на проектниот менаџмент

(трошоци, време, квалитет).

Проекти кај кои доминантен параметар претставуваат трошоците

се оние кои имаат точно определен буџет а тоа се обично

донации од страна на невладини организации и сл.

Времето како доминантен параметар во проектот се јавува при

одржувањето на некој настан кој веќе е закажан во определено

време и место, на пример концерти, митинзи, семинари,

конференции и сл.

Квалитетот како доминантен параметар се јавува при изработка и

имплементација на софтверски решенија, изградба на станбени

згради, на патишта и сл.