FATORES DETERMINANTES DA MORTALIDADE DA MICRO E PEQUENA EMPRESA INDUSTRIAL DE CRIAÇÃO E ABATE DE AVES, NA GRANDE NATAL/RN

Autoria: Joací Sabino Silva e Antônio da Silva Solino

RESUMO

Este trabalho trata de uma pesquisa de caráter descritivo focalizando a população de micros e pequenos empresários da área metropolitana de Natal/RN e tem como objetivo principal identificar quais os principais fatores determinantes da mortalidade das micro e pequenas empresas industriais de criação e abate de aves, localizadas na Grande Natal/RN, no triênio 1995/1997, na percepção dos ex-empresários. Na revisão da literatura foram abordados os seguintes temas: ciclo de vida e mortalidade, a crise e o declínio organizacional, os fatores internos e externos, as causas mais comuns atribuídas às mortalidades das micro e pequenas empresas; a intensificação das micro e pequenas empresas e o seu papel na economia globalizada. Num outro tópico, foi feita a caracterização da atividade de avicultura. Utilizando-se um formulário especialmente elaborado para esta pesquisa, foram identificados os fatores determinantes da mortalidade empresarial, sob a ótica dos empresários, tais como: concorrência acirrada no ramo e uso de tecnologia inferior; estratégias de preço, distribuição e promoção; relacionamento difícil com fornecedores, alto poder de exigência da clientela e dificuldades de caixa. Foi feita também uma comparação entre os fatores internos e externos determinantes da mortalidade empresarial e analisada a percepção dos empresários sobre os fatores causadores da mortalidade e as formas alternativas de enfrentá-los. Por fim, verificou-se as relações entre os fatores empíricos constatados e os fatores teóricos que explicam a mortalidade empresarial, concluindo-se que os fatores apontados na revisão da literatura guardam conformidade com aqueles indicados pelos ex-empresários. 1 INTRODUÇÃO

Para este trabalho, entende-se como mortalidade empresarial, o que realmente o nome indica, ou seja, o desaparecimento, o desfazimento de uma empresa. Pode ocorrer no começo ou em qualquer tempo após o início de suas atividades, ou pode até mesmo acontecer antes da fase de implementação do empreendimento, por diversas causas, sendo a falência um dos seus componentes. Pode ser caracterizada como redução na força de trabalho, escassez dos recursos financeiros, redução nos lucros, perda de clientes, de legitimidade, desenvolvimento organizacional insatisfatório, incapacidade competitiva, deterioração na capacidade da organização em adaptar-se ao seu ambiente e redução no desempenho.

Para o fenômeno da mortalidade empresarial atualmente existem muitas abordagens, porém com pouca integração e consistência, gerando assim uma diversidade de conceitos e interpretações. Como grande parte da literatura é estrangeira, este fato contribui mais ainda para a distinção existente nas interpretações, uma vez que a realidade social, política, cultural e econômica analisada em um país, não reproduz legitimamente a de outro. Além disso, a evidência empírica ainda é preliminar e o fenômeno da mortalidade é caracterizado diferentemente, dependendo do tipo de organização e da linguagem adotada. Destarte, o fenômeno da mortalidade empresarial tem sido examinado através de várias dimensões e de

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diferentes perspectivas teóricas. Em muitos casos, utilizam-se as metáforas biológicas, - como o conceito de ciclo de vida das organizações (ADIZES, 1990) e os sintomas de patologias organizacionais (MARQUES, 1994). No entanto, por se tratar de um fenômeno ainda pouco estudado, várias críticas são levantadas sobre essas perspectivas teóricas.

Essas críticas se voltam principalmente para os modelos determinísticos que têm sido utilizados no estudo da mortalidade e que tomam as organizações como entidades objetivas e tangíveis e ainda revestidas de uma aura de inevitabilidade. Esses modelos, por sua vez, falham em não reconhecer que as organizações são construções sociais e produtos simbólicos, portanto sujeitas a influências culturais que podem vir a determinar a sua sobrevivência, conforme MEYER, apud SÁ, (1995). 1.1 O problema e as questões da pesquisa

As discussões sobre mortalidade caminham na direção de alguns pressupostos

característicos de organizações pequenas, propostos pela literatura sobre essa temática. Uma análise acurada da situação atual aponta os graves problemas enfrentados pelas micro e pequenas empresas – MPE’s. Ao contrário das grandes organizações, as micro e pequenas empresas – MPE’s têm menor influência na formulação do modelo econômico de desenvolvimento do país, apesar de constituírem, segundo dados do SEBRAE (1997) um universo de quatro milhões de pequenas empresas, respondendo por 48% da produção nacional, 42% dos salários pagos e 70% da oferta de mão de obra. Dificilmente os dirigentes consultam os pequenos empresários quando traçam programas de governo, geralmente os técnicos responsáveis são oriundos das grandes empresas do setor privado e carregam consigo os paradigmas adquiridos.

Em decorrência da menor representatividade política, as micro e pequenas empresas – MPE’s têm dificuldade de se enquadrar nos modelos de desenvolvimento criados, mais voltados para as grandes empresas. Não fazem parte ainda das políticas públicas, programas consistentes de amparo e fomento às micro e pequenas empresas. Mais precisamente no que concerne às questões de capacitação técnica, capacitação gerencial, orientação e assessoramento nos primeiros anos do exercício empresarial. Vez por outra, os governos criam alguns mecanismos de apoio às micro e pequenas empresa – MPE’s, com o intuito de evitar o desaparecimento das mesmas, uma vez que suas contribuições ao sistema econômico são inegáveis.

Outro fato importante é que enquanto grandes empresários trabalham de mãos dadas, os pequenos vêem os seus concorrentes apenas como ameaças, jamais como oportunidades. Esta visão ultrapassada dificulta o processo de associação das pequenas empresas com organizações similares. O pequeno empresário acaba por se sagrar resistente à idéia de formação de parcerias, o que seria uma forma de fortalecer a organização em termos de capital, de gerenciamento ou em capacidade técnica. Desprovido de eficientes instrumentos de controle, o empresário assume postura de desconfiança e medo. Acha que pode estar sendo enganado e acaba por isolar-se mais ainda dos parceiros internos e externos. Essa característica sectária é explicada pelo percentual de 98% das pequenas empresas brasileiras serem familiares. (SEBRAE, 1997).

Outra grande dificuldade é a escassez de capital nas micro e pequenas empresas – MPE’s, pela falta de linhas de financiamento. O pequeno empreendedor tem garantido apenas o seu capital inicial, normalmente acumulado em anos de poupança, indenizações trabalhistas, heranças, prêmios de loteria ou outras formas de ganho esporádico. Modernizar e desenvolver a empresa é um grande desafio.

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Levando-se em consideração o contexto das micro e pequenas empresas e as diversas abordagens sobre mortalidade organizacional, e também face as constantes especulações da mídia escrita e televisiva acerca do ciclo de vida das organizações, bem como o fato de que todos os anos milhares de empresas fecham as suas portas, o presente estudo busca analisar, na percepção dos ex-empresários, a mortalidade empresarial na micro e pequena indústria de criação e abate de aves, da Grande Natal (Região Metropolitana de Natal, formada pelos municípios de Natal, Macaíba, São Gonçalo do Amarante, Parnamirim, Extremoz e Ceará-Mirim) no triênio 1995/1997, através do seguinte problema:

Quais os principais fatores determinantes da mortalidade das micro e pequenas

empresas industriais de criação e abate de aves localizadas na Grande Natal/RN, na percepção dos ex-empresários do setor, no triênio de 1995/1997?

Este problema será estudado através das seguintes questões de pesquisa: a) – Na percepção dos ex-empresários, quais os principais fatores que explicam a

mortalidade das micro e pequenas empresas industriais de criação e abate de aves na Grande Natal/RN?

b) – Entre os fatores internos e externos relacionados com a mortalidade das empresas em estudo, quase são os mais determinantes?

c) – Como os ex-proprietários percebem os fatores causadores da mortalidade das empresas?

d) – Que relação pode ser estabelecida entre os fatores empíricos constatados e os fatores teóricos que explicam a mortalidade de micro e pequenas empresas?

1.2 Justificativa do estudo O fenômeno da mortalidade empresarial tem sido pouco explorado pelos teóricos e

pesquisadores, apesar de reportar-se a um problema vivido atualmente pelas micro e pequenas empresas brasileiras. Muitas causas são atribuídas e diversos fatores são apresentados estatisticamente pela mídia escrita e televisiva sobre a mortalidade empresarial, porém não existem, ainda, respostas elaboradas ou fundamentadas em pesquisa científica. Uma pesquisa feita pelo SEBRAE em 1994 mostrou que 65% a 90% das pequenas empresas ativas estudadas, apresentavam deficiências nas áreas de informática, marketing, treinamento, planejamento e produtividade. Faltava também para 40% a 60% daquelas empresas, controle de qualidade, planejamento de vendas, controle de estoques, apuração de custos e planejamento da produção (SEBRAE, 1994).

Como a competitividade, - requisito fundamental das empresas de sucesso da atualidade - é fundada sobre os atuais paradigmas da qualidade e da vantagem concorrencial, essas carências existentes nas micro e pequenas empresas servem para torná-las frágeis e contribuem também para que haja um alto índice de mortalidade no setor. O caso específico do setor de avicultura serve claramente para ilustrar esse quadro. Os pequenos criatórios existentes na Grande Natal concorrem com gigantes do setor como Sadia-MT, Avipal-RS, Perdigão-MG, entre outras que têm condições de produção e comercialização totalmente diferentes das empresas locais. Daí a relevância empírica deste estudo, na medida em que busca identificar os motivos da mortalidade através daqueles empresários que passaram por essa experiência.

Quanto à justificativa teórica, o estudo visa agregar conhecimento à gestão das micro e pequenas empresas, para desenvolver estratégias que possam ir de encontro ao fenômeno da mortalidade. É conveniente lembrar também que poderá contribuir para o aperfeiçoamento

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do setor industrial, como referencial de pesquisa, por parte dos empreendedores e por parte dos agentes de financiamento para o fomento e amparo às micro, pequenas e médias empresas industriais da região, visto que os estudos são ainda escassos face à dimensão do problema.

2 REVISÃO DA LITERATURA 2.1 Ciclo de Vida e Mortalidade

Desenvolvimento, crescimento e mortalidade empresarial são parte do que pode ser

intitulado de dinâmica da organização. O crescimento tem sido comumente caracterizado como sendo o estado normal, desejável da organização enquanto a morte é tida, na literatura gerencial popular, como evidência objetiva de ineficiência e fracasso. Dessa forma, não surpreende o fato da pesquisa organizacional ter sido sempre dominada por estudos ligados ao tópico do crescimento.

COBRA & ZWARG (1986) defendem que para a empresa poder existir e cumprir a sua missão, precisa trilhar caminhos e alternativas de ação. Para tanto, passará pelas fases de crescimento, consolidação, diversificação e ação social.

O período de crescimento da empresa marca os momentos de penetração no mercado, diferenciação concorrencial, desenvolvimento de mercado, especialização e inovação. A segunda fase, de consolidação, é aquela onde se dá a busca pela sobrevivência e pela estabilidade. Nesse estágio de vida, a empresa já evolui para um escopo estratégico mais elevado, buscando não só a solidificação da sua marca frente a dos concorrentes, mas também procurando perceber novas oportunidades de negócios. Contudo, além de se desenvolver e se tornar sólida, a empresa precisa ampliar o escopo do seu negócio e isso é feito através do processo de diversificação. Por fim vem a ação social, que é o caminho que vem sendo percorrido por um grande número de empresas que buscam fixar e promover a sua imagem perante a comunidade, embora não exista um modelo a ser seguido. Convém ressaltar que ainda que todas essas fases sejam essenciais, a forma de planejá-las varia de empresa para empresa.

Quanto à mortalidade, pode-se verificar empresas que morreram por inanição, velhice, vítimas de hecatombes e intempéries econômicas, ou ainda por outras causas tais como falta de capacitação técnica e gerencial. As fases de crise e declínio organizacionais, bem como a decretação de falência, são componentes do processo paradoxal de sobrevivência e mortalidade organizacionais. Um fato marcante e que requer cuidados estratégicos por parte dos empreendedores é que nem toda morte precisa necessariamente ser procedida de um processo de crise, declínio, concordata ou falência, ou seja, a empresa pode encerrar suas atividades sem passar por algumas dessas fases. Por exemplo, o caso de uma empresa familiar que transfere seu domicílio para outra região ou até mesmo para outro país, serve para ilustrar perfeitamente uma situação saudável de mortalidade, que não foi seguida de crise, declínio ou processo falimentar. Na verdade, a empresa não morreu, apenas mudou a base física das suas operações.

2.2 A crise e o declínio organizacional As organizações, como todo organismo vivo, sofrem diversas crises durante o curso de

sua existência: crise de caixa, crise financeira, crise de identidade, entre outras. O declínio aparece efetivamente na organização quando as mudanças estruturais, as políticas, regras e/ou

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procedimentos internos, as relações de poder e a função planejamento não apresentam os resultados esperados.

O período em que se evidenciam crises de caixa é no início da atividade, quando não há ainda uma definição clara do que pode ser contabilizado como rentabilidade e o que é meramente um giro. É comum as empresas enfrentarem dificuldades de caixa nesse período pelo fato de que além de estarem começando a tocar o negócio, têm também que honrar as obrigações como despesas de criação, projeto, montagem e instalação do empreendimento. Uma crise de caixa, vista também como uma necessidade de caixa pode surgir em decorrência de uma política de vendas não planejadas adequadamente. Nesse caso, a empresa constata que vendeu, houve uma diminuição no seu nível de estoques, mas não foi evidenciada uma entrada de caixa que viesse fazer contrapartida com essa venda. É o caso das vendas à prazo.

A crise financeira pode surgir subseqüente à de caixa, porém não existe atrelagem entre as mesmas. Tanto pode aparecer em decorrência da empresa ter de recorrer ao mercado financeiro para suprir suas necessidades de caixa, como também pode manifestar-se na questão da empresa trabalhar abaixo do seu ponto de equilíbrio.

As causas do declínio das organizações, em geral, são crises tratadas de maneira incorreta e ineficaz. ANSOFF (1997) defende que, através do desenvolvimento das habilidades técnicas, humanas e conceptuais, as empresas chegarão a uma boa solução para suas crises. Nada obstante o pensamento deste autor, as estatísticas têm mostrado que grande parte das empresas, especialmente as micro e pequenas empresa – MPE’s, não vem conseguindo êxito no tratamento das suas disfunções organizacionais. Diversos autores como Paulo Dehner (1978) Sérgio Foguel (1995), Alberto Levy (1992), Michel Porter (1991), entre outros, que tratam da saúde das empresas, o fazem na certeza de que suas teorias contribuem para produzir vantagem concorrencial para os empreendimentos e para produzir melhorias internas e torná-las competitivas. Entretanto, estudos realizados por órgãos oficiais, como o SEBRAE, evidenciam o elevado número de mortalidade empresarial e da decretação de falência das empresas nacionais.

Dados de uma pesquisa piloto realizada em 1997 pelo SEBRAE-MG, revelam que o primeiro ano de vida representa, em geral, o período de maior risco na vida de qualquer empresa, porque é naquela fase que ela busca mais profundamente sintonizar-se com o mercado, firmar-se, testar a aceitação de seu produto e criar seus mecanismos e instrumentos de gestão e controle. A pesquisa identificou que 64% das empresas constituídas durante o ano de 1996 continuavam vivas em abril de 1997. As 36% restantes, haviam morrido ou, simplesmente, não foram localizadas.

2.3 Fatores internos e externos O conhecimento dos fatores internos e externos do ambiente institucional das

empresas, segundo CERTO & PETER (1993, p.37), “é importante porque consiste no processo de monitoração do ambiente organizacional para identificar os riscos e oportunidades, tanto presentes como futuros, que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.

Os fatores internos são aqueles que estão dentro da organização e normalmente têm implicação imediata e específica na administração da organização. Para ADIZES (1990, p.6), “é no ambiente interno onde surgem os problemas normais que a organização pode resolver com sua própria energia interna, ou seja, a organização tem capacidade de acionar processos e de tomar decisões que resolverão os problemas”. Os fatores internos, que estão sujeitos ao controle direto da organização, são manifestados através dos seguintes aspectos: organizacionais, de marketing, de pessoal, financeiros e de produção.

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Por sua vez, os fatores externos são aqueles alusivos ao nível do ambiente que está fora da organização, também chamado de ambiente externo e é composto segundo CERTO & PETER (1993), pelos seguintes elementos: mão-de-obra, fornecedores, clientela, concorrência, componente internacional, componente social, componente político, a instância econômica, e a área tecnológica que inclui novas abordagens para a produção de mercadorias e serviços, novos procedimentos e equipamentos.

Embora todas as empresas estejam inseridas em ambientes idênticos, compostos pelos mesmos fatores internos e externos e possam compartilhar problemas conjunturais equivalentes, detêm condições diferentes de reagir, demonstrando diferenças significativas de desempenho. Algumas destas condições podem ser levantadas numa pesquisa por amostragem, enquanto outras, que indicam a capacidade do empresário reagir às condições do mercado a que está submetido, para serem percebidas e levantadas, necessitariam de um acompanhamento das referidas condições e das ações do empresário diante delas.

2.4 Causas mais comuns atribuídas às mortalidades das micro e pequenas empresas Dentre as causas atribuídas ao encerramento das atividades, encontram-se gerências

ineficientes, dificuldades financeiras, marketing deficiente, dentre outras. MOREIRA (1997) faz menção a diversos autores americanos enfatizando que eles categorizam as causas das falências como internas (seriam aquelas controladas pelo gerente) e externas (forças vistas como incontroláveis). Eles descobriram que a metade dos fatores externos estão ligados à política de governo. Estes fatores têm sido vistos como uma função chave no sucesso ou fracasso de MPE's, mas um consenso geral indica que a maioria das ruínas é atribuída a falhas gerenciais internas.

Dentre as razões que tornam as pequenas empresas mais suscetíveis à morte, estão a carência de experiência gerencial, habilidade e treinamento por parte dos gerentes, carência de um conhecimento generalizado em todas as áreas, assim como a falta de renda que possibilite a contratação de "experts" para compensar as suas deficiências. O recrutamento nas MPE's é baseado em indicação de amigos, não fazendo uso de técnicas específicas para medir a capacidade do candidato para o desempenho das funções a serem preenchidas.

Além da escolha de profissionais não incluir recursos técnicos, freqüentemente encontram-se membros da família, os quais são designados para posições onde eles não produzem efetivamente e representam custo adicional. Os programas de treinamento em pequenos negócios podem ser utilizados como forma de garantir a formação de profissionais para MPE's com a habilidade gerencial necessária, bem como um entendimento conceptual e cognitivo de como estas funções afetam a performance dos negócios. Assegurar adequada assistência, objetivada para as necessidades realísticas de MPE's e apoiar organizações e instituições educacionais devem ser a meta para livrá-las dessa situação de fracasso. Aprendendo a reconhecer as necessidades das MPE's, as agências de apoio e instituições profissionais de MPE's podem ganhar discernimento e auxiliar de forma mais eficaz a estas empresas.

2.5 A Intensificação das Micro e Pequenas Empresas Nas últimas três décadas dois fatos vieram influenciar uma onda de crescimento das

MPE's. Um deles foi a velocidade com que a tecnologia se desenvolveu a partir dos anos setenta. Entram em cena os chips, componentes básicos dos computadores, estando aberto o caminho para os microcomputadores e para tudo que é "micro". É o caminho do moderno,

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do pequeno, do prático e barato, do acessível. O outro fato, e de maior importância para a proliferação das micro e pequenas empresas, ocorreu em 1990 com o fim da guerra fria e da divisão do mundo entre Leste e Oeste. (CETEB, 1995). Com a queda do muro de Berlim, dispara todo um processo em fermentação no seio das nações desenvolvidas que lideram a corrida tecnológica. O domínio acumulado de informações tecnológicas passa quase subitamente para o uso comercial dentro da nova visão da conquista dos mercados. A nova ordem econômica internacional, assegura o CETEB (1995, p.20), “transforma-se num mundo não mais bipolarizado, dando origem do ponto de vista do mercado, o processo que se denominou globalização, e deu origem às novas tendências políticas e econômicas em nível mundial”.

Hodiernamente as grandes empresas aperceberam-se que não estão preparadas para o futuro. Fica evidente para elas que as reformas que vinham sendo implementadas lentamente, na modernização da gerência em sua administração, têm de ser aceleradas. É necessária a "desconstrução" das grandes empresas para agilizar os processos criando-se unidades autônomas, mais ágeis na tomada de decisão, descentralizadas, flexíveis, capazes de se adaptar rapidamente às necessidades da nova economia globalizada, às transformações e exigências do mercado consumidor e de alta competitividade. Ser pequeno deixa de ser uma coisa apenas natural, e como a água e o ar, passa a ser uma necessidade. As MPE's deixam de ser vistas apenas como peças importantes para gerar empregos e melhorar a renda das pessoas e passam a ser uma necessidade nacional cada vez maior para equilibrar o sistema econômico.

Como se pode ver, a combinação de contingências históricas, econômicas e tecnológicas, além das sociais, combinada ao longo dos anos, faz nascer uma nova idéia de micro e pequenas empresas para atuarem num mundo globalizado.

2.6 O Papel das MPE's na Economia Globalizada Dentro dessa Nova Ordem Econômica, as micro e pequenas empresas vêm assumindo

um papel predominante. Nos EUA, Alemanha, Inglaterra, França, nas nações mais desenvolvidas no Oriente, assim como no Japão, e nos chamados Tigres Asiáticos as MPEs “têm representado expressiva parcela das empresas existentes, e com seu crescimento acentuado nos últimos anos tem surpreendido o mundo”, afirma SOLIMEO (1994, p.4).

Existem muitas diferenças no atual processo de cooperação global e da nova ordem econômica internacional. NAISBIT, (1994, p.4) descreve que “quanto maior a economia mundial, mais poderosos são os seus protagonistas menores”. Para o autor, esse paradoxo global já está sendo vivenciado por grandes corporações tais como, a IBM, a Philips e a GM; que estão se fragmentando em confederações de empresas pequenas, autônomas e empreendedoras.

3 O SETOR A SER PESQUISADO - AVICULTURA A indústria avícola começou a tomar forma em meados de 1930 com um estilo

interessante de desenvolvimento independente. No início de seu desenvolvimento promoveu a agregação de pequenos produtores para construir grandes unidades comerciais integradas de galinhas e perus. Estas unidades integradas produziam uma disponibilidade significante de alimentos e consumiam produtos industrializados e ingredientes de rações e assim deram origem a empresas fornecedoras e vendedoras; que propiciaram o surgimento de novas fontes de renda para um segmento significante da população.

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Dessa forma, o setor escolhido para este estudo compreende a produção de frangos de corte, que responde atualmente por cerca de 90% da produção avícola nacional, configurando-se como o segmento mais dinâmico e importante da avicultura. Assim, as aves comercialmente mais importantes são os galináceos, sendo os principais subprodutos a carne e os ovos. Para otimização da produção de carne e ovos são importadas 90% das matrizes que formam o plantel nacional de poedeiras. Os principais fornecedores são Estados Unidos (85% do total importado) e Europa (15 %).

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Esta pesquisa é classificada como exploratória descritiva e objetiva identificar a

percepção dos ex-empresários acerca dos fatores determinantes da mortalidade empresarial das MPE's de criação e abate de aves da Grande Natal no triênio 1995/1997.

A população desta pesquisa será representada por oito micro e pequenas empresas industriais, do setor avícola, localizadas na Grande Natal/RN, que tiveram suas atividades encerradas no triênio 1995/1997; conforme dados obtidos junto à Associação dos Avicultores do Estado do Rio Grande do Norte. Face ao reduzido número de empresas, a pesquisa será censitária.

Os sujeitos da pesquisa são os oito proprietários das empresas em estudo, identificadas neste trabalho como: Granjas A, B, C, D, E, F, G e H. Este número de apenas oito empresas é um dado da Associação dos Avicultores do Estado do Rio Grande do Norte, que não inclui em seu cadastro empresas sem registro, ou seja, aquelas que operam em caráter de informalidade. Tampouco constam pessoas físicas que exploram a atividade sazonalmente, ou seja, são consideradas apenas aquelas empresas formalmente constituídas. Ficaram de fora também aquelas empresas constituídas sob a forma de Pessoa Jurídica - Granjas, sítios, chácaras, entre outras - que tinham outra atividade como principal, desenvolvendo a avicultura apenas como complemento das atividades produtivas. Por outro lado, a não inclusão de empresas informais na pesquisa decorreu da dificuldade para localizar os empresários, uma vez que não havia registro em nenhum lugar.

Para a coleta dos dados foi utilizado o formulário, “que consiste numa coleção de questões que são perguntadas e anotadas por um entrevistador numa situação face a face com outra pessoa”. GOODE & HATT (1977, p. 172)

O formulário foi composto de questões fechadas e abertas, tendo sido tabuladas através da determinação das freqüências e cruzamento de variáveis. As informações coletadas através de questões abertas, entre os oito empresários entrevistados, são múltiplas, uma vez que cada entrevistado pôde citar o número de variáveis que quisesse como resposta. Nas tabelas que apresentam os resultados existem três colunas de freqüências. Na primeira, têm-se o número absoluto de respostas observadas em cada item. Evidentemente, o seu total pode superar o número de empresários entrevistados, visto que, cada entrevistado pode marcar mais de um item como resposta. Na Segunda, têm-se o percentual de respostas a cada item calculado sobre o total de itens respondidos. Finalmente, na terceira, têm-se o percentual de respostas dadas a cada item calculado sobre o total de empresários entrevistados. A soma dessa coluna pode ultrapassar 100%.

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5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

5.1 Fatores determinantes da mortalidade empresarial

A primeira questão de pesquisa visava verificar quais os principais fatores que explicam a mortalidade das micro e pequenas empresas industriais de criação e abate de aves na Grande Natal-RN no triênio 95/97.

Tabela 1 - Distribuição dos principais fatores que explicam a mortalidade das micro e pequenas empresas industriais de criação e abate de aves na Grande Natal-RN no triênio 95/97.

Freqüência PRINCIPAIS FATORES DETERMINANTES Nº de respos

tas

Sobre respostas

Sobre empresários

(*)

O uso de tecnologia inferior à concorrência 8 17,78 100Concorrência acirrada no ramo 8 17,78 100As estratégias de preço, distribuição e promoção falhavam ou não eram devidamente bem elaboradas

7 15,56 87,5

Relacionamento difícil com os fornecedores 6 13,33 75,0Alto poder de exigência da clientela 5 11,11 62,5Os problemas de caixa eram tratados somente na sua ocorrência, 4 8,89 50,0Políticas organizacionais inexeqüíveis no ambiente ou inadequadas 2 4,44 25,0Falta de compreensão da organização como um sistema total 1 2,22 12,5Memória organizacional muito limitada ou pouco difundida 1 2,22 12,5Dificuldade com mão-de-obra qualificada 1 2,22 12,5Ameaça de produtos importados 1 2,22 12,5A cultura social do consumidor, que nela não está incluída o costume pelo consumo de frango

1 2,22 12,5

Total 45 100 562,5(*) Note que o percentual total sobre os empresários ultrapassa 100% porque cada empresário pode marcar mais de uma alternativa na questão. Note na segunda coluna da tabela 6 que 02 dos 08 empresários responderam que um dos fatores que contribuíram de forma significativa para a mortalidade de sua empresa foram as Políticas organizacionais inexeqüíveis no ambiente ou inadequadas, devido a mudanças ocorridas e não detectadas. A terceira coluna mostra que, no total de respostas (45), este item ocorreu 4,44%. A quarta coluna mostra que 25%, ou seja 1/4 dos entrevistados (2/8) assinalaram este item. Questão de múltipla escolha. Fonte: Pesquisa de campo realizada em maio e junho de 1999.

Analisando-se a distribuição de freqüência e o percentual de cada uma resposta em relação ao total, não chega-se a conclusões muito aprofundadas. Por outro lado, fazendo-se uma leitura dos resultados dos percentuais sobre as respostas dos empresários, chega-se a conclusões bastante elucidativas.

Dos vinte e quatro fatores listados no formulário, somente seis, ou seja 25% deles foram escolhidos e assinalados por mais de 50% dos entrevistados. Os fatores escolhidos foram: concorrência acirrada no ramo e uso de tecnologia inferior à concorrência; estratégias de preço, distribuição e promoção, que falhavam ou não eram devidamente bem elaboradas; Relacionamento difícil com os fornecedores; Alto poder de exigência da clientela, e Os problemas de caixa eram tratados somente na sua ocorrência.

Essa análise demonstra uma certa homogeneidade entre os fatores associados pelos empresários como determinantes da mortalidade de suas empresas, os quais foram extraídos da revisão bibliográfica que originou este trabalho. Também foram elencados outros fatores que não foram levantados pela pesquisa bibliográfica e que serão discutidos e analisados no quarto tópico deste trabalho.

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5.1.1 Concorrência acirrada no ramo e uso de tecnologia inferior à concorrência Os elementos concorrência e tecnologia, dentre os demais, foram apontados por todos

os respondentes (100%) como determinantes da mortalidade de suas empresas. Conforme foi citado no referencial teórico, a atividade avícola cresceu bastante nas últimas três décadas, com melhorias nos processos de manejo e genética. O período de manejo, ou seja, o tempo que o pintinho de granja passa da sua entrada no aviário até o ponto de ser abatido e levado para ser comercializado, que há três décadas era de aproximadamente 80 dias, diminuiu para 45 dias em média.

Paralelamente, teve também os avanços da genética, que atualmente permitem que um frango chegue a ganhar gordura e massa muscular, passando a pesar em média 2,5Kg, durante o período de confinamento citado no parágrafo anterior (45 dias em média). Convém observar que essa fração de peso não sofreu outros aumentos, pela limitante que a Biologia Genética enfrenta em não conseguir fazer com que a ave desenvolva o tamanho do seu coração. Com um coração pequeno, o frango fica impossibilitado de bombear sangue para irrigar um corpo de peso superior a 2,5kg, chegando a ser acometido de morte súbita caso esse peso aumente. Essa questão de morte súbita foi citada pelos entrevistados como restritiva para a atividade, uma vez que após o frango atingir o seu ponto máximo de crescimento e engorda, o mesmo precisa ser abatido e comercializado ou então abatido e estocado.

Essa dificuldade foi apontada como uma das principais armas usadas pela concorrência. Como os granjeiros não podiam estocar seus frangos abatidos, uma vez que nenhuma das empresas entrevistadas detinham a tecnologia de congelamento de frangos, ficavam à mercê da concorrência externa, que facilmente colocavam seus produtos (frangos congelados) no mercado local. Como a perecibilidade do frango congelado é menor que a do frango abatido "in natura" ou até mesmo resfriado, só restava uma alternativa para os produtores de aves: vendê-las a qualquer preço para não ter que contabilizar perda total nas suas planilhas de demonstrativos operacionais e financeiros.

5.1.2 Preço, distribuição e promoção Na tabela 1 observa-se também que 87,5% dos entrevistados apontaram as políticas de

preços como deficientes. Um importante dado a ser considerado na construção do preço de um produto são os custos associados a esse produto ou ao processo desenvolvido para colocá-lo no mercado à disposição dos clientes. Os avicultores conseguiam perceber claramente os custos fixos da sua atividade. Porém concernente aos custos variáveis, ou seja, àqueles associados às variações e imprevistos enfrentados no dia-a-dia da atividade, esses não eram controlados, ou sequer acompanhados.

5.1.3 Relacionamento difícil com os fornecedores Dos oito entrevistados, seis apontaram dificuldades no relacionamento com os

fornecedores, conforme os dados apresentados na Tabela 1. Aquelas dificuldades residem na fragilidade do Estado do Rio Grande do Norte não produzir insumos como ração balanceada, milho ou soja, que são os produtos básicos para a alimentação das aves. Dessa forma, os criadores locais tinham que se submeter às políticas de preços e às condições de pagamentos impostas pelos fornecedores localizados no Sul/Sudeste e Centro-Oeste do País, ou então tinham que investir altas quantias (do capital de giro) em estoques desse material e aí

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já aparece outro estorvo que é a questão da disponibilidade de armazém para acondicionar esses materiais.

5.1.4 Alto poder de exigência da clientela. Com o crescimento e o desenvolvimento da atividade avícola, a sociedade foi se

acostumando a consumir esse produto e as diversas melhorias que foram associadas ao mesmo foram facilmente acolhidas pelos consumidores. Dessa forma, a substituição do frango "in natura" pelo frango resfriado e depois pelo congelado, serve perfeitamente para ilustrar essa assertiva. Atualmente o consumidor já conta com a oferta dos mais variados produtos avícolas à sua disposição no mercado.

A inexistência de um abatedouro industrial, associada a essa sofisticação do cliente e a chegada de produtos substitutivos do frango "in natura" ou até mesmo resfriado, que eram industrializados pelos empresários entrevistados contribuíram para que muitos proprietários de aviários paralisassem suas atividades.

5.1.5 Dificuldade de caixa. A metade dos respondentes, conforme dados tratados e apresentados na tabela 1, disse

que os problemas de caixa das suas empresas eram tratados somente na sua ocorrência.

5.2 Comparação entre os fatores internos e externos O ambiente organizacional, descrito aqui como a união dos dois ambientes: interno e

externo, é cada vez mais dinâmico e a velocidade das mudanças não encontra precedentes na história da sociedade humana. O advento das modernas tecnologias de telecomunicação e de informática, a desregulamentação financeira, a transnacionalização da atividade econômica, o crescimento significativo do comércio exterior, entre outros, todos constituem fatores de turbulência ambiental.

Depois de analisados os dados que procuraram identificar os fatores mais determinantes da mortalidade das micro e pequenas empresas industriais de criação e abate de aves na Grande Natal-RN no triênio 95/97 apresentados na tabela 1, é mister fazer uma separação entre os mesmos para poder responder à segunda questão da pesquisa. A aludida questão visava identificar dentre os fatores internos e externos relacionados com a mortalidade das empresas em estudo, quais foram os mais determinantes.

Como pode-se observar na Tabela 2 a eleição dos fatores externos com 66,7% teve uma representação percentual superior aos fatores internos, que foram escolhidos por apenas 33,3% dos respondentes. Segundo SILVA (1997), quando uma empresa sente fortemente a presença de ameaças externas ao seu desenvolvimento e sobrevivência, está sinalizado que esta empresa está com a sua visão mais voltada para dentro da organização, para os seus processos, sua cultura, seus padrões de funcionamento, estruturas, usos e costumes do que para os estímulos de fora. Esse processo de absorver-se nos próprios paradigmas torna a empresa frágil às ameaças do ambiente externo e cria no empresário uma postura de isolamento.

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Tabela 2 - Distribuição dos fatores internos e externos mais determinantes da mortalidade das micro e pequenas empresas industriais de criação e abate de aves na Grande Natal-RN no triênio 95/97.

Freqüência PRINCIPAIS FATORES DETERMINANTES Nº de respos

tas

Sobre respostas

Sobre empresários

(*)

FATORES INTERNOS As estratégias de preço, distribuição e promoção falhavam ou não eram bem elaboradas 7 15,6 87,5Os problemas de caixa eram tratados somente na sua ocorrência, 4 8,9 50Políticas organizacionais inexeqüíveis no ambiente ou inadequadas 2 4,4 25Falta de compreensão da organização como um sistema total 1 2,2 12,5Memória organizacional muito limitada ou pouco difundida 1 2,2 12,5Total dos fatores internos 15 33,3 FATORES EXTERNOS O uso de tecnologia inferior à concorrência 8 17,8 100Concorrência acirrada no ramo 8 17,8 100Alto poder de exigência da clientela 5 11,1 62,5Relacionamento difícil com os fornecedores 6 13,3 75Ameaça de produtos importados 1 2,2 12,5Dificuldade com mão-de-obra qualificada 1 2,2 12,5A cultura social do consumidor, que nela não está incluída o costume p/consumo de frango 1 2,2 12,5Total dos fatores externos 30 66,7 Total Geral 45 100 562,5(*) Note que o percentual total sobre os empresários ultrapassa 100% porque cada empresário pode marcar mais de uma alternativa na questão. Note na segunda coluna da tabela 7 que 02 dos 08 empresários responderam que um dos fatores que contribuíram de forma significativa para a mortalidade de sua empresa foram as Políticas organizacionais inexeqüíveis no ambiente ou inadequadas, devido a mudanças ocorridas e não detectadas. A terceira coluna mostra que, no total de respostas (45), este item ocorreu 4,4%. A quarta coluna mostra que 25%, ou seja 1/4 dos entrevistados (2/8) assinalaram este item. Questão de múltipla escolha. Fonte: Pesquisa de campo realizada em maio e junho de 1999.

Um fato marcante ocorrido no setor estudado e que ilustra essa visão voltada para dentro, foi conseguido junto a um dos empresários entrevistados quando trouxe a informação de que por ocasião da entrada dos frangos congelados no mercado local, através de um Programa Assistencial Governamental de combate a fome, não foi desenvolvido nenhum mecanismo de defesa contra a entrada desse novo produto concorrente. Segundo esse mesmo empresário, "graças à boa saúde financeira gozada pelas empresas avícolas da época e também pela arrogância de alguns membros da diretoria da Associação, a ameaça foi descartada sob a alegação de que o consumidor jamais iria optar pelo consumo de aves congeladas". Porém ao invés das pessoas não se adaptarem ao produto, o que houve foi o inverso: Quando o Governo do Estado cessou o patrocínio ao Programa já citado e cancelou os pedidos de compra de aves congeladas, as empresas que faziam o fornecimento, para não perderem esse mercado que já consideravam conquistado, passaram a instalar pontos de distribuição próprios e mantiveram-se no mercado local. Dessa forma, ao invés de se caracterizarem numa mera ameaça sazonal, passaram a concorrer com os produtores já instalados no ramo, e concorriam com muitas vantagens competitivas. As vantagens que os concorrentes dispunham reportam-se justamente às dificuldades enfrentadas pelas empresas locais e que foram apresentadas na tabela 2, quais sejam: uso de tecnologia, proximidade aos centros fornecedores de matéria-prima e insumos, entre outras.

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5.3 A percepção dos proprietários sobre os fatores causadores da mortalidade das empresas e as formas alternativas de enfrentá-los.

O quarto objetivo da pesquisa, traçado à partir da penúltima questão de pesquisa era

conhecer a percepção dos proprietários e/ou gestores sobre os fatores causadores da mortalidade das empresas e as formas alternativas de enfrentá-los. Ou seja, além dos vinte e quatro fatores constantes do formulário, identificados através do levantamento bibliográfico feito previamente, foi perguntado também a opinião pessoal de cada empresário, acerca das razões que contribuíram para o fracasso da sua atividade.

Tabela 3 - Distribuição dos fatores relacionados com a percepção dos proprietários

e/ou gestores sobre os fatores causadores da mortalidade das micro e pequenas empresas industriais de criação e abate de aves na Grande Natal-RN no triênio 95/97 e as formas alternativas de enfrentá-los.

Freqüência PRINCIPAIS FATORES DETERMINANTES Nº de respostas Sobre

respostas Sobre

empresários (*)

Inexistência de um abatedouro industrial no Estado 8 30,8 100,0Péssimas condições de comercialização 8 30,8 100,0Avanços da biologia genética 6 23,1 75,0Ineficiência na produção de insumos tais como: ração, milho e soja. 3 11,5 37,5Inexistência de barreiras governamentais (tributárias) à entrada dos produtos produzidos nos Estados vizinhos do Ceará e Pernambuco

1 3,8 12,5

Total Geral 26 100,0 325,0(*) Note que o percentual total sobre os empresários ultrapassa 100% porque cada empresário pode marcar mais de uma alternativa na questão. Note na segunda coluna da tabela 8 que todos os 08 empresários responderam que um dos fatores não citados no formulário que também influiu de forma significativa na mortalidade de sua empresa foi a Inexistência de um abatedouro industrial no Estado. A terceira coluna mostra que, no total de respostas (26), este item ocorreu 30,8%. A quarta coluna mostra que 100%, ou seja todos os entrevistados assinalaram este item, conforme já citado quando da interpretação da Segunda coluna da tabela 8. Questão de múltipla escolha. Fonte: Pesquisa de campo realizada em maio e junho de 1999.

Os fatores citados foram: inexistência de um abatedouro industrial no Estado; dinâmica da atividade e avanços da biologia genética; péssimas condições de comercialização; ineficiência na produção de insumos tais como: ração, milho e soja e inexistência de barreiras governamentais (tributárias) à entrada dos produtos produzidos nos Estados vizinhos do Ceará e Pernambuco

5.4 As relações entre os fatores empíricos constatados e os fatores teóricos que explicam a mortalidade de micro e pequenas empresas.

A opinião de diversos teóricos acerca das causas principais da mortalidade empresarial

reside na ausência de planejamento global de suas atividades ou na inadequação das formas de como planejar, acompanhar e prever os diversos ciclos de vida das organizações, ADIZES (1990).

Nos dados fornecidos pelos entrevistados, mais precisamente nas respostas dadas à pergunta acerca da percepção individual sobre os principais fatores causadores da mortalidade das empresas, evidenciou-se essa relação teoria X prática de forma muito clara. Afora os fatores externos apontados, que por estarem fora da empresa, suas ameaças só são percebidas mediante ações de previsão e planejamento; os internos, do ponto de vista dos esforços que tinham que ser empreendidos, por sua vez também sinalizavam para uma certa negligência quanto à importância do planejamento das atividades das empresas, ou porque não dizê-lo, da ausência de planejamento.

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Enfim, observou-se através das constatações deste trabalho, que os fatores apontados pela revisão da literatura guardam conformidade ímpar com a realidade vivida diuturnamente nas empresas. Ou seja, a literatura existente que trata acerca da questão da mortalidade, congrega variáveis que não estão dissociadas da realidade vivida pelas empresas, vítimas desse fenômeno.

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES A análise dos dados obtidos junto aos empresários, proprietários das avícolas

pesquisadas, trouxe algumas conclusões. No que se refere aos principais fatores determinantes da mortalidade, observou-se na

literatura consultada a associação a causas internas e externas. Nos dados coletados, verificou-se a presença marcante de fatores tanto internos como externos, com uma participação maior para os fatores externos como determinantes da mortalidade das empresas, que sinalizam para uma ausência de ferramentas modernas e adequadas, que sirvam de suporte às atividades de gestão das mesmas. Dentre essas ferramentas destacam-se um adequado sistema de informação gerencial, fluxo de caixa e planejamento estratégico.

O desinteresse dos entrevistados para esses modernos instrumentos de facilitação do processo de gestão e os constantes avanços da sociedade tanto em tecnologia como em sofisticação na qualidade de vida das pessoas e do consumo, contribuíram para tornar as empresas potiguares atrasadas e pouco competitivas quando comparadas a concorrentes que encontravam-se sintonizados com essa dinâmica organizacional.

No que diz respeito à comparação entre os fatores internos e externos, verificou-se que os empresários preferiram associar o fracasso de suas empresas a forças de fora da organização. Na literatura consultada, nota-se que essa postura funciona como um instrumento de defesa dos empresários, pois se admitissem o fracasso por deficiências internas, essa realidade denunciaria uma incompetência gerencial que os mesmos jamais seriam capazes de confessar. Some-se a essa análise a questão da falta de planejamento, que faz com que as ameaças, mesmo que simples, advindas de fora da organização, provoquem danos imprevisíveis nos processos das empresas, chegando até a comprometer sua competitividade.

Uma questão interna muito importante observada durante a fase de coleta de dados, foi quanto à visão dos empresários. Pelas respostas prestadas, observou-se que para eles era mais importante dedicar-se aos processos intrínsecos à atividade de criação de aves, do que a gestão estratégica do seu negócio. E aí está a explicação para o fato de todos alegarem que as condições de comercialização de frangos no Rio Grande do Norte eram péssimas. Sequer o conhecimento do ponto de equilíbrio de seus criatórios era conhecido. Com um nível de desinformação tão grande, não espanta a mortalidade daquelas empresas justo no momento em que a globalização dava seus saltos na direção de derrubar as barreiras fronteiriças e abrir os mercados aos diversos concorrentes da indústria.

Constata-se pois que o processo de mortalidade empresarial, precisamente quanto às empresas pesquisadas, resulta tanto de impactos externos recebidos pelas empresas, como de fragilidades nos diversos processos intrínsecos às organizações. Especialmente com relação às atividades de planejamento e gestão, conforme já citado, pelo fato dos empresários estudados desconhecerem ou não trabalharem com mensuradores básicos que garantissem vantagem competitiva frente aos concorrentes. Dessa forma, paradoxalmente à fragilidade dos avicultores locais, constatou-se um fortalecimento dos concorrentes de fora, uma vez que não verificou-se o desaparecimento da atividade, e sim a sua intensificação.

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Tendo em vista estes resultados, recomenda-se, aos órgãos competentes, especialmente ao SEBRAE, um programa de capacitação gerencial desses empresários, levando em consideração esses fatores que foram identificados na pesquisa como causadores da mortalidade das empresas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1 ADIZES, lchak. Os ciclos de vida das organizações: como e por que as empresas

crescem e morrem e o que fazem a respeito. São Paulo: Pioneira, 1990. 2 ANSOFF, H. Igor. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1977. 3 CERTO, Samuel C, PETER, J. Paul. Administração estratégica: planejamento e

implantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993. 4 CETEB - Centro de Ensino Tecnológico de Brasília. A grande dimensão da pequena

empresa: perspectivas de ação. Brasília: Ed. SEBRAE, 1995. 5 COBRA, Marcos, ZWARG, A Flávio. Marketing de serviços. São Paulo: McGraw Hill,

1986. 6 DEHNER, Paulo. Assistência gerencial às micro-empresas, RS, 1978 palestra proferida

no Seminário Nacional de Micro-Empresas. 7 DRUCKER, Peter F. 50 casos reais de administração. São Paulo: Pioneira, 1983. 8 FOGUEL, Sérgio, SOUZA, Carlos César. Desenvolvimento organizacional. 2. ed. São

Paulo: Atlas, 1995. 9 GOOD, Willian J, HATT, Paul K. Métodos em pesquisa social. 6. ed. São Paulo:

Nacional, 1977. 10 LEVY, Alberto R. Competitividade organizacional. São Paulo: Makron Books /McGraw

-Hill, 1992. 11 MARQUES, Antônio Carlos F. Deterioração organizacional: como detectar e resolver

problemas de deterioração e obsolescência organizacional. São Paulo: Makron Books, 1994.

12 MOREIRA, Ana Augusta de Souza. Consultoria em micro e pequenas empresas: receptividade e resistências. Natal, 1997. 109p. il. Dissertação (Mestrado em Administração) - Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Universidade Federal do Rio Grande do Norte

13 PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

14 SÁ, Raquel Cristina Radamés de. Universidades federais brasileiras: uma contribuição à discussão sobre crise e declínio nas organizações. São Paulo: EASP/FGV, 1995.223p. Tese (Doutorado em Administração) - Escola de Administração de São Paulo, Fundação Getúlio Vargas.

15 SEBRAE-Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Fatores condicionantes da mortalidade de empresas: pesquisa piloto realizada em Minas Gerais. Belo Horizonte: SEBRAE, 1997.

16 SILVA, Joací S. A visão do cliente interno sobre o funcionamento do BNB. ln: SBPC, 1997, Belo Horizonte. Anais... Belo Horizonte: UFMG, 1997. 455p. p.284