Repensar la relació entre sector públic i privat i la gestió de la cultura

l l i bliRepensar la relació entre sector públic i privat i la gestió de la cultura Per unai privat i la gestió de la cultura. Per una

governança de les institucions culturals d d l úbligeneradora de valor públic

Joaquim Rius UlldemolinsDr. en SociologiaProfessor Ajudant DoctorProfessor Ajudant DoctorUniversitat de València

[email protected]

Introducció: crisi sistèmica i la necessitat de repensar la governança i la gestió cultural

Gran recessió crisi sistema cultural i gestió cultural (1):Gran recessió, crisi sistema cultural i gestió cultural (1):En el marc de la crisi iniciada el 2008 i de la reducció dels pressupostos públics dedicats a la cultura, s'ha intensificat el debat sobre la legitimitat de les polítiques culturalsde les polítiques culturals.A mesura que ha avançat la gran recessió, la crisi s'ha demostrat sistèmica per al sistema cultural (col·lapse caixes d'estalvi i les seves fundacions baixada consum cultural transició desordenada al digitalfundacions, baixada consum cultural, transició desordenada al digital, etc.)Els Grans Equipaments Culturals (GEC), que consumeixen apro imadament n 30% dels press postos públics han estat n delsaproximadament un 30% dels pressupostos públics han estat un dels principals afectats de les retallades, acumulant disminucions del 30%, per sobre de la mitjana.Ai ò h d b t it ió d bl i i l t t d i ióAixò ha desembocat en una situació de bloqueig i una voluntat de revisió dels models de gestió dels GEC partint de la idea que estem en una nova etapa.

Introducció: crisi sistèmica i la necessitat de repensar la governança i la gestió cultural

G ió i i i l l i ió l l (2)Gran recessió, crisi sistema cultural i gestió cultural (2):No obstant això, la urgència de la disminució de les transferències públiques, ha comportat que les retallades es desenvolupin sense un canvi de model de gestió i per la via de la reducció de l'activitat (tancament de línies educatives, tancament de sales de teatre emergent, etc.).Les línies de debat s'han estancat en bona mesura en el debat gestió privada vs gestió pública sense abordar a fons la qüestió dels objectius de la política cultural i la qüestió del model de gestió. No obstant això, tenim alguns elements de canvi: contractes programa, fusió d'equipaments, debat sobre el valor públic, etc.S’apunta a falses sortides privatitzadores (mecenatge) o cibertuópiques (crowdfunding) que son procícliques i no tenen suficient solidesa per refundar el sistema cultural i evitar-ne el col·lapse. Alhora dificulten un debat realista i seré sobre les depeses culturals i el seu valor públic.

Nova gestió pública i reforma de la gestió cultural: els models internacionals

Definicions (1):( )Governança: alguns experts l’han definit simplement com a “bon govern” ve a designar diversos fenòmens :

L i d l i t iè i d l lí it d lLa governança sorgeix de la creixent consciència dels límits dels governs per resoldre tots els problemes i, especialment aquells que són complexos i presenten múltiples causes que no es poden abordar des del marc de l’Estat nacióabordar des del marc de l Estat-nació. Forma part del procés de repensar l’Estat en un nou rol més modern i “modest” (Crozier. 1992) que busca recolzar-se en el

t i t i l t t t l d ill l it tsector privat i el tercer sector per tal de millorar la seva capacitat d’incidir sobre la realitat social i ajudar a transformar-la, sense però pretendre regular-ne tots els aspectes o transformar-lo de forma autoritària o paternalistaforma autoritària o paternalista.


Definicions (2):( )Agencialització (anglicisme): procés pel qual es diferencia entre el titular de la competència del prestador del servei. En el marc de les reformes de l'Administració Pública Tradicionalel marc de les reformes de l Administració Pública Tradicional, s'entén com el procés de creació d'agències públiques (organismes jurídica i pressupostàriament diferenciats de l'AP

bl )responsable).Contractualització: canvi d'un control exante basat en el procediment a controls expost basats en la negociació dels p p gobjectius i la seva avaluació a partir dels outcomes (resultats o impactes) de la gestió pública. Aquest procés normalment es formalitza en un contracte programa (performance agreementformalitza en un contracte programa (performance agreement-ang-, contrat de performance -fr-).


Definicions (3)Definicions (3)El concepte de valor públic va ser creat per Mark H. Moore (1995) i aplicat per aquest a les agències artístiques públiques (Moore i Moore, 2005) i encara que és un concepte en debat sobre la seva aplicabilitat2005) i, encara que és un concepte en debat sobre la seva aplicabilitat en el camp cultural (Lee, Oakley , & Naylor, 2011), pot ser considerat el valor que els ciutadans i les ciutadanes atorguen a una organització artística o la seva activitatartística o la seva activitat.Aquesta nova conceptualització atribueix a mànager un paper molt més actiu, en el sentit que, per aconseguir aquesta creació de valor públic cal prendre la iniciativa i crear nous serveis i línies d'activitatpúblic, cal prendre la iniciativa i crear nous serveis i línies d activitat que no havien estat previstes inicialment en la definició del servei públic . Aquest seria el cas dels serveis educatius en les institucions culturals una activitat que no formava part de la missió fundacionalculturals, una activitat que no formava part de la missió fundacional, però que ha estat desenvolupada per part dels mànagers i que s'ha convertit en un dels principals generadors de valor públic d'aquestes institucions.institucions.


De l’administració artística al management del valor cutlural (1)De l administració artística al management del valor cutlural (1)Revolució del management artístic (DiMaggio, Peterson) anys 80, management “creatiu”, a l’actualitatReorientació de les institucions culturals cap a la generació de valor públic: nous serveis, reformulació missió tradicional, lideratge estratègic (Cray, Inglis, & Freeman, 2007; Moore, 1995; g g ( y, g , , ; , ;Moore & Moore, 2005).Gestió relacional en relació a les xarxes culturals internacionals per fomentar la projecció de la cultura local i el branding territorialper fomentar la projecció de la cultura local i el branding territorial (Dewey, 2004; Evans, 2003).Desenvolupament de la col·laboració i coproducció amb la resta dels agents del sector cultural així com la interlocució i l'atenció a les peticions dels stakeholders culturals i socials locals (Stone & Sandfort, 2009)., )


D l’ d i i ió í i l d l l l l (2)De l’administració artística al management del valor cultural (2)Representar la identitat cultural local en el marc d'una creixent diversitat i globalització (Zolberg, 2007),g ( g, ),Promoure mètodes innovadors de desenvolupament foment de la creativitat (Bilton, 2006) i de creació de nous públics (Holden, 2008) i2008) iPotenciar nous models sostenibles de finançament mixt públic-privada (Asuaga & Rausell, 2006) i de gestió de l'activitat "híbrids" combinant projectes d'alt valor cultural (i alt risc econòmic), projectes d'alt valor públic i projectes generadors de recursos econòmics (Holden, 2004) en una dinàmica de gestió ( , ) gdel risc artístic i econòmic similar a la del portafoli inversor (Menger, 2009).

Taula 1 - Models de política cultural i gestió dels equipamientos culturales

Fuente: elaboración propia a partir de Lord y Lord (1998) y Zimmer y Toepler (1996)


El cas d'Anglaterra.Context:

Des dels anys vuitanta es produeix un intens procés deDes dels anys vuitanta es produeix un intens procés de reforma amb la creació de nombrosos Non Departamental Public Bodies (NDPB).El Department for Culture, Media and Sport (DCMS) tenia el 2011 uns 57 NDPB.La política cultural anglesa aquesta fortament agencificada iLa política cultural anglesa aquesta fortament agencificada i té un alt nivell de desenvolupament dels contractes programa.


C d l DCMSContractes programa del DCMSA partir de la definició dels objectius públics Public Service Agreements (PSA) el DCMS marca una llista d'objectius bàsics i instrumentals als GEC patrimonials.

Secretariat of DCMS

Objectives

Secretariat of Culture - Strategic Priorities

Funding Agreement

Public Service

Treasury

Objectives

ub c Se v ceAgreements

(*)

Objectives


C d l'A C il E l dContractes programa de l'Arts Council EnglandFunding agreement entre l'ACE i els GEC d'arts visuals i arts escèniques (programa National Portfolio Organisations).q (p g g )

DCMS

ACE Goals

National Portfolio

Funding Agreement

Goals Achieving Great Art for Everyone

Organisation Programme

Business Plan

Nueva gestión pública y reforma de la gestión cultural: los modelos internacionales

Analisis:Mecanismo estable de financiación, pero en proceso muy dinámico de revisión (paso del Regular Foundeddinámico de revisión (paso del Regular FoundedOrganisations al Nantional Portfolio). Procesos de debate colectivos sobre el valor público de la pcultura y su modelo en el futuro.Incentivos a la innovación: variaciones en la financiación. Si b h l GEC “t bi t f il”Sin embargo, hay algunos GEC “too big to fail”.


El d FEl cas de França:Context:

Fort intervencionisme estatal ara en crisi (Dubois) LlargaFort intervencionisme estatal, ara en crisi (Dubois). Llarga tradició de gestió pública: independència orgànica (établissement public, EP), formalització de l'encàrrec públic (lettre de mission) xarxes d'equipaments territorials(lettre de mission), xarxes d equipaments territorials centralitzats.Intents de modernitzar la gestió del sistema públic: Loiorganique relative aux Lois de Finances (LOLF). Objectiu: establir una tutela estratègica dels «opérateurs» per part del Ministeri de Finances (MB) i el Ministeri de Cultura (MC).( ) ( )


C CContractes programa entre els EP i el MB-MCEP de la cultura representen a França un dels pilars de la política cultural, acaparant el 40% del total de les transferències de l'MC.cultural, acaparant el 40% del total de les transferències de l MC. El seu nombre s'ha incrementat de 35-78 (1995-2008) en una dinàmica inflacionista.El i t t ( t t d f ) iEl primer contracte programa (contrat de performance) es signen el 2003 (Louvre, La Villette). 13 contractes programa són elaborats el 2006 però sense incloure els mitjans financers.


MCC Objectives

Specialised

Management

Charte desj(Annual Results

Plan)

gDepartments

Charte des missions de

service public

Objective-and-Means-based Contracts

General Affairs

Directorate

Ministry of Budget

Obj i

Objectives

Anàlisis de la governança i la gestió del Palau de les Arts

I l d P l d l A d V lè i ? L íI en el cas de Palau de les Arts de València? La teoría…“Para la gestión del Palau de les Arts, razones relacionadas con la propia naturaleza de este singular proyecto han aconsejado la adopción de la figura jurídica de la fundación. De ese modo se abarcan aspectos como, por un lado, la persecución del interés general, finalidad siempre presente en la labor cotidiana del Gobierno de la Generalitat, y, por otro lado, la agilidad en su funcionamiento, en que cobra una especial atención la autonomía de la gestión.”“El 26 de enero de 2005 se constituía la Fundació Palau de les Arts Reina Sofía. Ejerce el Gobierno el Patronato, presidido por el MoltHonorable President de la Generalitat Valenciana y un máximo, establecido estatutariamente, de 25 patronos, entre los que destacan, además de los mecenas, ilustres representantes del ambito de la cultura valenciana.”


Gràfic – Ingressos Fundació Palau de les Arts


I en el cas del Palau de les Arts de València? La pràctica…pEquipament cultural d’orientació global desconnectat del teixit cultural local i de les seves tradicions culturals i populars. Es tracta d’una institució cultural autista enfocada a la cultura elitista i global. No existeixinstitució cultural autista enfocada a la cultura elitista i global. No existeix una definició clara dels objectius (lettre de mission) o un encàrrec clar per part de la conselleria ni tampoc un pla a mig termini negociat i enfocat a la millora de l’eficiència i eficàcia (contracte programa) .( p g )El Patronat està totalment controlat per representants polítics (de vint-i-cinc patrons possibles, només tres són del sector privat). La seva gestió és totalment opaca i només es coneixen els informes de la Sindicaturaés totalment opaca i només es coneixen els informes de la Sindicatura que dona alertes importants a la gestió (generació de dèficits, regal d’entrades)La seva governança es troba dividida entre una direcció artística i unaLa seva governança es troba dividida entre una direcció artística i una gestió cultural, en comptes d’articular un management estratègic que compatibilitzi les diferents línees de programació combinant eficiència (ingressos propis) amb generació d'excel·lència cultural i valor públic.( g p p ) g p

Reflexions finals: vers un nou paradigma de governança generadora de valor públic


En generalHem assistit durant vint anys a un procés de modernització de la gestió pública de la cultura en què la agencialització i els contractes programa han de ser una eina clau. No obstant, els mals anomenats processos de racionalització estan tornant la gestió de la cultura trenta anys endarrerao portant-la a un bloqueig i impotència.La transparència, la participació i la rendició de comptes ja no són una p p p p jopció per la política cultural. Han de ser part fonamental de la concepció, la implementació i l’avaluació del nou paradigma de la política cultural.Els GEC consumeixen gran part dels recursos públics dedicats a la g p pcultura i com a tals han de convertir-se en la peça clau de la governança del sistema cultural.Les orientacions instrumentalizadores de la política cultural com elementLes orientacions instrumentalizadores de la política cultural com element de promoció econòmica i branding local (ciutat creativa) han creat elefants blancs (Gil-Manuel Hernàndez, Joaquim Rius). Ara és l'hora de governar-les i orientar-los cap a la creació de valor públic de la cultura.g p p


En relació als grans equipaments i agències culturalsEn relació als grans equipaments i agències culturalsNecessitat de separar la tutela i el control de la gestió: agencialització, participació privada en la governança, negociació de contracte programa i avaluació per resultats La cooperació públic i privat ha de passar per unaavaluació per resultats. La cooperació públic i privat ha de passar per una clarificació de rols, sinó produeix confusió i manca d’eficàcia i eficiència.Cal una planificació estratègica no autista, en relació a la funció que pot desenvolupar en el sistema cultural de la ciutat i als valors de la culturadesenvolupar en el sistema cultural de la ciutat i als valors de la cultura veritablement local i popular, abandonant la deriva global i espectacularitzadora. Per maximitzar el valor públic cal separar línees d’actuació i articular per cada una d’elles una forma de gestió una ratio ded actuació i articular per cada una d elles una forma de gestió, una ratio de subvenció pública i una participació de del sector privat articulada i transparent.Sense aquest replantejament la política cultural es dirigeix cap una paràlisiSense aquest replantejament la política cultural es dirigeix cap una paràlisi, privatizació i una governança neoliberal. Al contrari cal caminar cap una alternativa que enforteixi el sector cultural, potenciï el valor públic i desenvolupi un veritable arrelament i participació ciutadana en la culturadesenvolupi un veritable arrelament i participació ciutadana en la cultura.

Referències sobre governança i gestió cultural:Referències sobre governança i gestió cultural:Joaquim Rius (2013), Modelos de política cultural y modelos de equipamientos culturales: de los modelos nacionales a los modelos locales. Análisis del caso de Barcelona”. Política y Sociedad. 51: 2: 399-422. yJoaquim Rius (2013), ¿Es posible gobernar los teatros de ópera? Análisis del caso del Gran Teatro del Liceu de Barcelona. Revista Española de Ciencia Política, 33, 1-23.Joaquim Rius (2013), “La gobernanza y la gestión de las instituciones culturalesnacionales: de la oposición entre arte y economía a la articulación entre políticacultural y management”. Revista Papers. 99/1, 73-95.J i Ri i A t R bi (2013) “Th f ti l lt lJoaquim Rius i Arturo Rubio (2013), “The governance of national cultural organisations: comparative study of performance contracts with the main cultural organisations in England, France and Catalonia (Spain)”, International Journal of Cultural Policy, 19:2, 249-269.Cultural Policy, 19:2, 249 269.

Altres treballs:Academia.edu: https://uv.academia.edu/JoaquimRiusUlldemolins

C t tContacte:Joaquim Rius Ulldemolins

[email protected] q @

Repensar la relació entre sector públic i privat i la gestió de la cultura

Documents

Transcript of Repensar la relació entre sector públic i privat i la gestió de la cultura