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ITC J B I B L I Ü ¡ £ C A

Instituto Tecnolo log ico de la Construcción

DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, CONFORME AL ACUERDO

NO. 00954061 DE FECHA 7 DE MARZO DE 1995

T E S I S

MODELO DE ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN, PARA LA

ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

JUAN PABLO ORTIZ SOLIS

BAJO LA DIRECCIÓN DE:

DR. PABLO CÉSAR RODRÍGUEZ MENDOZA

MEXICO, D.F., SEPTIEMBRE DEL 2001

ABSTRACT

The present work follows as a main goal give a new information administration

proposal, wich born through the development of projects created by an engeniering

and architectural consultancy services firm.

It is analized a key department from this kind of companies, doing an information

flow actual status diagnostic, analizing it's critics activities or process, thereafter

create a new information flow proposal using information technologies.

This investigation shows activities or process wich origin work men hours excess

and also that work men hours scheduled for a project are reduced by the

application of information technologies to the management information process.

A G R A D E C I M I E N T O S :

A Dios por permitirme llegar a donde estoy.

A mi esposa Lily por todo el tiempo y apoyo que me brindó.

A mis padres por su incondicional apoyo.

Al Dr. Pablo César por sus conocimientos, aportaciones y tiempo al desarrollo del trabajo.

A los ingenieros Jaime Frausto y Eduardo León por su apoyo técnico.

Í N D I C E

Página

RESUMEN 1

ANTECEDENTES 7

PROBLEMA 10

OBJETIVOS DE LA TESIS 12

JUSTIFICACIONES 14

MARCO TEÓRICO 16

CAPÍTULO 1. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS 16

1.1 Historia de la consultoría. 16

1.2 Enfoques básicos de la consultoría. 20

1.3 Características fundamentales de la consultoría de empresas. 21

1.4 Definición de consultoría de empresas según la Oficina 24

Internacional del trabajo (OIT).

1.5 Razones genéricas para recurrir a los consultores. 24

1.6 Principales maneras de utilizar a los consultores. 25

1.7 Elementos básicos del método de la consultoría. 26

1.8 Fases del proceso de la consultoría. 28

1.9 El contrato de consultoría. 30

1.10 Campo de los servicios prestados. 31

1.11 Principales tipos de organizaciones de consultoría. 33

1.12 La consultoría de empresas y otras profesiones. 35

1.13 Consultoría e investigación. 37

1.14 La relación del consultor-cliente. 37

1.15 La consultoría y la cultura. 39

1.16 El enfoque profesional. 40

1.17 La consultoría como una actividad empresarial. 43

1.18 Estructura de empresas consultoras. 47

1.19 Tecnología de la información en empresas consultoras. 48

1.20 Preparación para el futuro. 51

1.21 Asociaciones profesionales. 55

1.21.1 Clasificación de empresas de acuerdo a la Cámara 55

Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC).

1.21.2 Definición de áreas de especialidad. 57

CAPÍTULO 2. TEORÍA DE LA ECOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 62

2.1 La información y sus fallas. 62

2.1.1 Información vs. tecnología de información. 62

2.1.2 Datos, información y conocimiento. 63

2.1.3 Justificación de la teoría. 64

2.2 Enfoques de la administración de la información. 64

2.2.1 Los cuatro enfoques de la administración de la 64

información.

2.2.2 El problema de las computadoras. 67

2.3 Modelo ecológico para la administración de la información. 69

2.3.1 Atributos de la ecología de la información. 69

2.3.2 Modelo de la ecología de la información. 70

2.3.2.1 Estrategia de la información. 72

2.3.2.2 Política de la información. 75

2.3.2.3 Comportamiento y cultura de la información. 78

2.3.2.4 Personal de apoyo para la información. 84

2.3.2.5 Proceso de administración de la información. 89

2.3.2.5.1 Modelo del proceso del manejo de la 95

información.

2.3.2.6 Arquitectura de la información. 97

2.3.2.7 La información y la organización. 101

2.3.2.8 La información y el mundo exterior. 105

CAPÍTULO 3. TEORÍA DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA 110

3.1 Introducción. 110

3.2 Modelo de la alineación estratégica. 111

3.3 Aplicación del modelo de alineación estratégica. 115

CAPÍTULO 4. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y 124

PRODUCTIVIDAD

4.1 Matriz sobre oportunidades de inversión en tecnología de 124

información.

4.2 Modelo de recipiente de basura sobre el valor de la tecnología 125

de información.

4.2.1 El concepto de eficacia de conversión. 128

4.2.2 De regreso a la tubería. 133

4.2.3 Los beneficios directos e indirectos de las inversiones en 134

tecnología de información.

CAPÍTULO 5. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN 135

5.1 ¿Qué es la tecnología de información?. 135

5.2 Las tecnologías de información en la empresa. 137

5.3 El procesamiento de datos. 140

5.4 Los flujos de información en la empresa. 141

5.5 Arquitectura de tecnología de información. 143

5.6 La empresa en internet. 145

5.6.1 E-Buisness. 146

5.7 Últimos avances en software para portales de internet. 147

5.8 Las nuevas tecnologías de información. 149

METODOLOGÍA 150

a) DEFINICIÓN DEL TIPO DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR. 150

b) FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS. 150

c) SELECCIÓN DEL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. 151

d) SELECCIÓN DE LA MUESTRA. 152

e) RECOLECCIÓN DE LOS DATOS. 152

f) ANÁLISIS DE DATOS. 200

g) PRESENTACIÓN DE RESULTADOS. 218

h) PROYECTO DE DESARROLLO DEL PROGRAMA "CONTROL 219

DE INFORMACIÓN INTERNA".

CONCLUSIONES 237

RECOMENDACIONES 240

BIBLIOGRAFÍA 241

ANEXOS 242

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS 247

RESUMEN

Palabras clave

Modelo / Tecnología / Administración / Proyectos / Empresa Consultora.

Descripción del tema

El planteamiento del trabajo consiste en el Modelo de estrategia de tecnología de la

información, para la administración de proyectos, el cual parte de la primicia de

endentar el trabajo de administrar proyectos a través de la creación de una estrategia

de tecnología de la información para la empresa consultora o desarrolladora de

proyectos integrales en la industria de la construcción en México.

Se procederá a determinar cual es la misión, políticas y filosofía de una empresa

consultora, así como determinar a través de su organigrama las diferentes áreas que la

componen y sus líneas de intercomunicación.

Se evaluará, mediante el análisis de puestos, el funcionamiento interno de la empresa

partiendo de los niveles jerárquicos para ubicar a los líderes de área y establecer su

¡nterrelación de comunicación con los niveles superiores e inferiores de la misma.

Tomando como base el organigrama de la empresa, se realizará un estudio del flujo de

la información del proyecto, para conocer cual es el manejo actual de la misma.

Se llevarán a cabo entrevistas al personal de una empresa consultora de diferentes

niveles jerárquicos, con el objeto de conocer los problemas del manejo y acceso de la

información en la administración de proyectos.

Se procederá a iniciar un proceso de investigación dentro de la empresa para

determinar qué tipo de información integra el desarrollo de un proyecto y así determinar

sobre que información establecer un control.

1

Concluido este paso se realizará una investigación dentro de la empresa, con el objeto

de determinar los equipos y sistemas de cómputo con que se cuentan, así como los

programas de software que se tienen, que permita determinar el apoyo tecnológico

existente para proceder a automatizar la información de los proyectos, estableciendo de

esta manera, un control y registro sistematizado y electrónico de la información de los

diferentes proyectos.

Posteriormente se procederá a la elaboración de un sistema de administración de la

información en red, que permita tener un contacto personalizado con cada uno de los

gerentes de las diferentes áreas, para que a través de las políticas del nuevo método

colectivo de trabajo, la Dirección de Coordinación de Proyectos y Planeación identifique

las áreas atrasadas y el momento en que se generan los cuellos de botella de la

información, para aplicar acciones inmediatas encaminadas a atender al área que tiene

problemas, colaborando de esta manera en el seguimiento a detalle de cada problema

que se presente, hasta su solución.

Se definirán las nuevas funciones de la Dirección de Coordinación de Proyectos y

Planeación, estableciendo la relación de trabajo que dicho departamento deberá asumir

con el resto de las áreas (Arquitectura, Estructuras, Geotécnia, Instalaciones, Ingeniería

de Costos) que participan en el inicio, ejecución y finalización de un proyecto, (ver figura

no. 1).

2

FIGURA NO. 1. ETAPAS DE DESARROLLO Y CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO.

CLIENTE

ü SERVICIO

£ EMPRESA

CONSULTORA

APUCACIÓNDE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.

COORDINACIÓN DE PROYECTOS

SUPERVISIÓN DE CONSTRUCCIÓN

£ CONSTRUCCIÓN

£ INMUEBLE

1

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Fuente: Ortíz Solis Juan Pablo.

Se determinarán los diferentes niveles de acceso de personal al nuevo sistema de

información, de acuerdo a las necesidades de la organización de un proyecto,

identificando las responsabilidades de cada área y empleado para con este.

Finalmente se procederá a diseñar el Modelo de estrategia de tecnología de la

información, para la administración de proyectos, utilizando nuevas técnicas de

administración de la información, las cuales proporcionarán las directrices generales

para el sustento teórico y práctico del desarrollo del modelo y que servirá como base

reguladora del planteamiento de la filosofía de trabajo.

3

Objeto de la tesis

¿Por qué?

Los proyectos que desarrolla una empresa consultora son manejados contra reloj o por

objetivos, con base a un programa de entregas parciales hasta concluir con el cierre del

mismo; el problema más grave para este tipo de empresas es que no existe una

relación integral de comunicación, de trabajo en equipo y de compañerismo profesional,

debido al interés de cada área por limitarse única y exclusivamente a su propio trabajo,

es decir no existe interés por avisar o alertar a alguna otra área de problemas que se

pudieran presentar en el desarrollo del proyecto, originándose un exceso de horas

hombre de trabajo, con la consecuente disminución de utilidades para la empresa, lo

que implica el planteamiento de crear una nueva estrategia de administrar la

información que generan los proyectos mediante la creación del Modelo de estrategia

de tecnología de la información, para la administración de proyectos, que asegure la

oportuna generación, colección, diseminación, archivado y disposición de la información

del proyecto, la eficiencia en el seguimiento de cada una de las áreas y la vigilancia del

incumplimiento que se pudiera generar de los compromisos de cada área para la

conclusión del proyecto.

Debido a que este tipo de empresas presenta una falta de comunicación entre la

Dirección General y los mandos gerenciales (ver figura no. 2), se plantea la propuesta

de asignar una nueva responsabilidad a la Dirección de Coordinación de Proyectos y

Planeación, de aplicar un sistema colectivo de trabajo, que permita unificar criterios

generales del manejo de la información, para los diferentes proyectos que se

desarrollan.

4

FIGURA NO. 2. LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA CONSULTORA.

DIRECCIÓN GENERAL

COORDINACIÓN DE PROYECTOS Y PLANEACIÓN

NIVELES GERENCIALES

s . )

Fuente: Ortíz Solis Juan Pablo.

¿Para qué?

Para crear una interrelation e interdependencia de comunicación entre cada una de las

áreas funcionales de la empresa consultora y de esta manera detectar las áreas de

mejora u oportunidad en el desarrollo de proyectos para poder prever su cumplimiento.

Este modelo está encaminado a disminuir los problemas de comunicación entre las

diferentes áreas, identificando la responsabilidad en la asignación de cada una de las

tareas del proyecto.

Para promover el trabajo en equipo en cada tarea desarrollada a través del

planteamiento de que la conducta esté controlada por la meta, acrecentando una

conducta motivada y una comunicación eficaz.

¿Para quién?

Para las empresas de servicio de consultoría en el desarrollo de proyectos para la

industria de la construcción en México, que estén interesadas en mejorar la

comunicación ¡nterdisciplinaria de la información, optimizando así las horas hombre por

proyecto.

5

i <

Para la Dirección General de la empresa que requiere de un manejo eficaz de la

información mediante la petición de resultados concretos a una sola área de la

empresa, que en este caso es la Dirección de Coordinación de Proyectos y Planeación.

Dirigido a los gerentes o cabezas líderes que funcionan como vínculos de comunicación

entre los niveles operativos y la Dirección General de la empresa, aumentando el grado

de certidumbre de la información proporcionada entre las áreas, disminuyendo el

conflicto derivado de interpretaciones equívocas o injustificadas por falta de información

fidedigna, ágil y veraz, que en la mayoría de los casos ocasiona trabajo doble o

triplemente ejecutado.

Encaminado a lograr la satisfacción del personal operativo, quienes realmente ejecutan

el proyecto, cambiando el concepto de división de áreas por un nuevo concepto de

trabajo que aporte una mejor integración entre el personal de la empresa.

6

ANTECEDENTES

a) Aspectos históricos

La empresa fue fundada cerca del año de 1955 por un grupo de ingenieros mexicanos.

El objetivo de la empresa ha sido prestar servicios de ingeniería empleando las técnicas

más avanzadas que permitan ofrecer un proyecto que equilibre su plazo de ejecución,

economía y calidad.

Su filosofía está dirigida hacia la atención del cliente, buscando las necesidades

técnicas, económicas y de plazo de ejecución del mismo, para lograr un adecuado inicio

y terminación del proyecto.

La compañía inicialmente se desempeñó en el diseño estructural de proyectos, desde

hospitales hasta casas habitación. Posteriormente se integraron actividades como el

desarrollo de proyectos arquitectónicos, estudios de mecánica de suelos, control de

calidad de materiales de obra y supervisión técnica y administrativa de obras públicas y

privadas.

Dadas las circunstancias de competitividad y apertura comercial con los países Estados

Unidos y Canada, la empresa está implantando los cambios y medidas necesarias para

lograr incrementar la calidad de los servicios de consultoría, que van desde la

reorganización de la compañía, hasta la capacitación y actualización de su personal, en

las diferentes áreas administrativas y técnicas, así como la búsqueda de una

estandarización mundial a través de una certificación en ISO.

b) Problemática empresarial

A lo largo de la historia de la empresa, ésta se ha visto en la necesidad de adaptarse a

las necesidades y exigencias que marca la competencia, por lo que el actual desarrollo

7

y crecimiento de la misma, ha originado nuevos problemas y obstáculos a los que

actualmente se enfrente, entre los que encontramos:

• Falta de procedimientos internos de manejo de la información, así como

de seguimiento y supervisión de los mismos.

• Falta de actitud de trabajo en equipo.

• Carencia de un programa de proyecto de coordinación interdisciplinaria.

• Exceso de horas hombre de trabajo.

• Problemas de fluidez de información ágil y veraz en la relación empresa-

cliente y cliente-empresa.

• Indefinición de los alcances del proyecto por el cliente (trabajos

adicionales).

• Falta de vigilancia y control en los proyectos.

• Cambios en los proyectos de las disciplinas, con afectaciones en proyecto

y tiempo a las áreas involucradas.

• No se logra aprender de los proyectos anteriores para no cometer los

mismos errores.

• Mismo personal asignado a diversos proyectos a la vez.

• Deficiencia en la etapa de planeación del proyecto.

• No existe apoyo económico para la capacitación.

• Falta de credibilidad y lealtad a la empresa, por parte del personal.

• No se fomenta el desarrollo de la creatividad en la integración de equipos

de trabajo.

8

• Falta de motivación al personal de la empresa para transmitir su filosofía

de trabajo.

• No existe un programa de incentivos al personal.

• No existe apoyo financiero para préstamos a los trabajadores.

9

PROBLEMA

"En muchas empresas los consultores profesionales han tenido durante muchos años

que actuar como su propio guru de tecnología de la información, restando esfuerzos

a sus propias actividades de consultoría. Esos conocimiento prácticos se conservan

ahora celosamente. Se ha tropezado con la oposición de los profesionales que

consideran poco útil ajustarse a las normas de la empresa y desean seguir funcionando

aislados, utilizando sistemas elegidos sobre la base de las preferencias personales".1

Como consecuencia de esta falta de uniformidad en los métodos de manejo de la

información, se origina un exceso de horas hombre de trabajo en los proyectos,

siendo este factor el más importante a identificar para determinar los efectos dañinos

para la empresa y el cliente.

Comenzando con el análisis interno, dentro del funcionamiento de una empresa

consultora encontramos que el punto medular del análisis de la ganancia de este tipo

de empresas se mide en la cantidad de horas hombre que se invierten en la

elaboración de un proyecto y que generalmente sobrepasan los límites presupuestados;

originado por la presión de la Dirección General a cumplir metas en menor tiempo del

requerido realmente y/o por causas internas provocado por un falta de integración

interdisciplinaria originado, a su vez, por falta de comunicación entre la Dirección

General y los mandos gerenciales.

Si analizamos los efectos que para el cliente trae consigo una inadecuada asignación

de recursos por parte de la empresa consultora, se refleja en incumplimiento de fechas

programadas de proyecto, penalizaciones, despido del personal por ejecución

1 OIT, La consultoría de empresas, guía para la profesión, Limusa, México, 2000, p. 745.

10

deficiente del trabajo y la mala reputación o el prestigio que pierde la empresa en el

mercado.

La asignación de horas hombre puede ser prevista, en la mayoría de los casos, solo

hacia el funcionamiento interno de la empresa, ya que los eventos o acontecimientos

externos que se suscitan en un proyecto son en ocasiones impredecibles y aunado a

que un "proyecto es un acuerdo temporal de trabajo para crear un producto o servicio

único"2, la situación se complica aun más, llevándonos, como resultado, a implementar

una administración eficaz de la información del proyecto para optimar las horas

hombre asignadas al mismo, y por consiguiente aumentar la utilidad para la

empresa.

2 Project Management Institute, Pmbook guide. USA, Standards Committee, 1996, p. 4.

11

OBJETIVOS DE LA TESIS

Objetivo general

¿Qué?

Proponer metodologías y pautas para incrementar el nivel de control de la información

que se genera durante el desarrollo de un proyecto para optimar la comunicación

interdisciplinaria, la eficiencia del factor humano (horas hombre asignadas a un

proyecto) aumentando la productividad entre las distintas áreas que conforman una

empresa consultora, así como mejorar el flujo de la información interna de un proyecto.

¿Cómo?

A través de la creación de un Modelo de estrategia de tecnología de la información,

para la administración de proyectos, que permita eficientar el manejo de la información

para optimar las horas hombre de trabajo en el desarrollo del proyecto y así realizar un

cambio total en la manera de administrar proyectos hasta ser llevados a su fin deseado.

Objetivos específicos

• Determinar el flujo interno del manejo de la información de los proyectos dentro de

la empresa y entre las distintas áreas para ubicar los momentos críticos de la

misma.

• Fundamentar la necesidad de crear un nuevo método colectivo de trabajo, cuya

responsabilidad recaerá en la Dirección de Coordinación de Proyectos y Planeación,

el cual que tenga el control de cada movimiento de la información, su atraso,

manipulación, momentos críticos del proyecto, establecimiento y seguimiento de los

tiempos de entrega entre las diversas áreas, vigilancia continua en el desarrollo del

proyecto, así como cuidar la confiabilidad y fuente de la información.

12

• Planear estrategias que permitan optimizar los tiempos de entrega de información

entre las distintas áreas con el objetivo de lograr su eficiencia, proporcionando

información de último momento y con la mayor riqueza de datos posibles que

permitan manejar un margen de error mínimo en la presupuestación de los

proyectos.

• Aplicar herramientas de software que permitan desarrollar la coordinación entre las

distintas actividades que integran un proyecto, para que a través de ellas se pueda

llevar a cabo un monitoreo del comportamiento de la información entre las distintas

áreas, detectar los estancamientos de la información o áreas que estén en riesgo

de convertir actividades en críticas y que afecten el desarrollo del proyecto.

• Favorecer políticas que aumenten la comunicación y la calidad de la información

entre las distintas áreas de la empresa para evitar pérdida de información,

indiferencia ante problemáticas que no son propias del área, aviso inmediato de

nuevos acontecimientos que sufra la información para ser promovida entre todas las

áreas, y de esta manera resolver con el menor tiempo posible, el atraso del

proyecto.

• Hacer un estudio detallado de las principales causas o variables que afecten al

proyecto, para ser tomadas en cuenta en la elaboración de las actividades del

mismo y asignarles una holgura de tiempo real, que sea contemplada dentro del

desarrollo del proyecto.

13

JUSTIFICACIONES

La implementación de una metodología colectiva de trabajo en el manejo de la

información haciendo uso de la tecnología y recursos disponibles de la empresa, son

determinantes en el mundo actual de la globalización de las empresas y de la

obsolescencia que algunas técnicas de administración han demostrado, debido a la

constante evolución en las técnicas de administrar proyectos y de los cambios que se

están gestando por la entrada de empresas extranjeras a nuestro país. De manera que

el implementar una nueva filosofía para administrar y endentar el trabajo, nos lleva a

crear un Modelo de estrategia de tecnología de la información, para la administración

de proyectos

Para justificar la creación de un Modelo de estrategia de tecnología de la información,

para la administración de proyectos, se procedió a realizar una encuesta (ver anexo no.

1) aplicada a una muestra de población del personal de niveles gerenciales de una

empresa consultora para identificar sus problemáticas (ver anexo no. 2), obteniendo

como resultado que el principal problema lo enfrenta la Dirección de Coordinación de

Proyectos y Planeación, que es la responsable del manejo de la información, control y

administración de un proyecto desde el inicio hasta su fin, y es el área encargada de

reportar a la Dirección General el trabajo del resto de las disciplinas que participan en el

proyecto y por consiguiente sobre quien recae la responsabilidad de evaluar, planear,

asignar y controlar las horas hombre de un proyecto.

La implantación de este modelo persigue el fin de servir como estándar de trabajo para

el gremio de las empresas consultoras de giro similar, promoviendo la creación de

conocimiento, el intercambio de experiencias entre directores y gerentes de distintas

empresas, con el objetivo final de elaborar proyectos de calidad que beneficien las

14

obras de infraestructura que nuestro país exige, llegando a crearse proyectos de larga

vida útil para el usuario final.

Desde el punto de vista personal, este trabajo refleja la realidad inmersa de mis labores

cotidianas y pienso que el crear una nueva metodología de administrar proyectos

mediante tecnologías de información, me ayudará a administrar de manera eficaz los

proyectos a los que como persona me enfrento diariamente, así como a entender mejor

las necesidades de trabajo y problemática que envuelve a las disciplinas que

intervienen en la creación de los mismos.

15

MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO 1. LA CONSULTORÍA DE EMPRESAS

1.1 Historia de la consultoría

La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución industrial, y sus raíces son

idénticas a las de la dirección o administración de empresas como esfera separada de

la actividad humana y campo de aprendizaje. "La consultoría en o por cuenta de una

empresa se hizo posible cuando el proceso de generalización y estructuración de la

experiencia gerencial alcanzó una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso

determinar y describir métodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y

situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma

mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la

segunda mitad del siglo XIX, periodo en que se originó el movimiento de la

organización científica del trabajo".3

• La organización científica del trabajo

Los pioneros de la organización científica del trabajo, entre quienes figuran Frederick

W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson, dieron impulso

al desarrollo de la consultoría. Sus criterios técnicos y metodológicos para simplificar

los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del trabajador eran distintos,

pero sin embargo todos ellos aplicaban el método científico para resolver los problemas

de la producción.

La consultoría que surgió de la organización científica del trabajo se concentró en la

productividad y en la eficiencia de fábricas y talleres, la organización racional del

trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de los desperdicios y la

3 OIT, La consultoría de empresas, guia para la profesión, Limusa, México, 2000, p.31.

16

reducción de los costos de producción. A esta esfera se le dio el nombre de ingeniería

industrial y a los que la aplicaban se les llamaba expertos en eficiencia.

El lado positivo de la imagen del experto en eficiencia se ha conservado en gran parte,

ya que en la actualidad los consultores siguen siendo considerados como personas

capaces de hallar nuevas posibilidades, de ahorrar recursos y de aumentar la

productividad.

• Hacia un planteamiento general de la dirección de empresas

Las limitaciones de la ingeniería industrial y de los métodos de los expertos en

eficiencia han dado origen a una ampliación del interés por otros aspectos y

dimensiones de las organizaciones mercantiles y a la aparición de nuevas esferas de la

consultoría:

a Edwin Booz: Creó en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de

consultoría del tipo gue actualmente se conoce.

• Elton Mayo: En el decenio de I 920, impulsa la investigación y la consultoría en

la esfera de las relaciones humanas.

a Mary Parker Follett: Impulsa importantes trabajos de consultoría en la

administración de recursos humanos y de la motivación.

a Harold Whitehead: Promueve la actividad de la consultoría en la esfera de

servicios de venta y de comercialización. Autor del libro Principios del arte de

vender, escrito en 1917.

a James o McKinsey: Promueve la actividad consultiva en el ramo financiero,

aplicando el método de diagnóstico global y de la dirección general a una

empresa mercantil. Actualmente considerado como uno de los fundadores de la

profesión de consultor.

17

Entre 1920 y 1930, la consultoría de empresas fue ganando terreno no solo en los

Estados unidos y el Reino Unido, sino también en países como Francia, Alemania y

otros países industrializados.

Durante la Segunda Guerra Mundial, la consultoría por cuenta de los gobiernos y del

ejercito, desempeño un papel importante. Los Estados Unidos en particular

comprendieron que era esencial contar con los mejores expertos en gestión y dirección

del país, para ganar en el campo de batalla. Por otra parte, la investigación operativa y

otras nuevas técnicas, aplicadas originalmente con fines militares, se incorporaron a la

dirección de empresas privadas y a la administración pública, añadiendo una nueva

dimensión a los servicios prestados por los consultores.

• La edad de oro de la consultoría

"La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la

aceleración de los cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en

desarrollo y la intensificación de la internacionalización de la industria, el comercio y las

finanzas mundiales crearon oportunidades favorables y demandas de servicios de

consultoría de empresas".4 Es en éste periodo cuando se establecieron la mayor parte

de las organizaciones de consultoría que existen hoy, y como actividad que alcanzó el

poder y la reputación técnica de que goza en la actualidad.

En este periodo, la expansión de la consultoría de empresas ha sido notable. Sin

embargo se han producido cambios cualitativos importantes.

a Di versificación de los servicios: los consultores han elaborado diversas

estrategias y ofrecido nuevos servicios especiales, concentrándose en

4 Ibid, p.33

18

sectores particulares, proporcionando un conjunto de servicios globales a los

clientes más exigentes.

• Al frente del progreso técnico: La mayoría de los consultores han procurado

que su política esté vinculada con las innovaciones más recientes en materia de

gestión y esferas conexas gue puedan interesar a sus clientes, y ofrecer un

nuevo servicio perfeccionado, antes de gue lo haga su competencia.

• Aumento de la competencia en \a consultoría: Además de mejorar la calidad y

ofrecer nuevos servicios, los consultores se han hecho más dinámicos y

agresivos en la búsqueda de nuevos clientes, convenciéndolos de gue tienen un

mejor servicio gue la competencia.

• Entrada en escena de los Ocho Grandes: Una innovación importante ha sido la

nueva actitud de la empresa de contabilidad pública de los ocho grandes, la

cual comenzó a promover enérgicamente la consultoría de empresas a principios

de los años sesenta.

• Internacionalización constante: Las empresas de consultoría continuaban

internacionalizando sus actividades en países menos desarrollados, y desde

finales de los ochenta en Europa central y oriental.

• Consultoría interna: Su volumen y función ha aumentado considerablemente en

los decenios de I 9 70 y I 960, pasado a ser un elemento recular en la etapa

de la consultoría de empresas.

• Progreso en la metodología de la consultoría: Se han hecho esfuerzos para

aumentar los beneficios a largo plazo para los clientes, perfeccionando los

métodos de intervención aplicados en el proceso de la consultoría. Se ha

puesto más atención en la activa participación de los clientes en la solución de

problemas.

• Aumento de la competencia de los clientes en la utilización de consultores:

Muchas organizaciones se han transformado en expertos en el empleo de

consultores con eficacia. Man elaborado sus propios criterios para eleqir

consultores, aprendiendo de su forma de actuar y evaluando los resultados.

19

• El mercado actual

La evolución descrita ha dado forma actual al mercado de servicios de consultoría de

empresas. Es un mercado mundial, donde las grandes empresas consultoras actúan

internacionalmente y tienen oficinas en diversos países.

Actualmente la consultoría de empresas es un mercado importante, difícil,

competitivo, liberal, abierto, así como un mercado con una centralización y

polarización relativamente elevadas y en rápida evolución.

1.2 Enfoques básicos de la consultoría

El término consultoría tiene numerosas definiciones, pero dejando de lado las

diferencias estilísticas y semánticas, se plantean dos enfoques básicos:

• Fritz Steele: "Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar

ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de

tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea

misma, sino que ayuda a los que lo son".5

• Larry Greiner y Robert Metzger: "La consultoría de empresas es un servicio de

asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas

especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e

independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los problemas de

gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les

solicita, en la aplicación de soluciones".6

Los dos enfoques se toman como complementarios y no como opuestos. La

consultoría de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como

5 Ibid, p.3

Idem.

20

un método para prestar asesoramiento y ayuda prácticos, y/o coadyuvar con las

organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de la gestión y las

prácticas empresariales, así como del desempeño individual y colectivo.

1.3 Características fundamentales de la consultoría de empresas

• Servicio profesional: Ya sea que se practique como una ocupación de tiempo

completo o como un servicio prestado en casos concretos, la consultoría de empresas

proporciona conocimientos teóricos y técnicos profesionales que sirven para resolver

problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en consultor de empresas,

después de haber acumulado, gracias al estudio y experiencia práctica, un

considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales,

después de haber adquirido técnicas para resolver problemas, mejorar el rendimiento

de la organización, compartir experiencia con otros con respecto al conocimiento de la

índole y metas de la organización, el hallazgo, análisis y síntesis de la información,

presentación de propuestas de mejoras, comunicación interna y externa de la empresa,

la planificación de cambios, la superación de la resistencia al cambio, la motivación al

personal, etc.

• Servicio consultivo: La consultoría es esencialmente un servicio de

asesoramiento, es decir, los consultores no se contratan (con algunas excepciones)

para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la

dirección. No tienen facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. Su única

responsabilidad es la calidad e integridad de su asesoramiento; ya que los clientes

asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus consejos.

21

"La pericia básica y el arte del consultor estriba en no solo dar el consejo correcto, sino

en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno".7 El arte

del consultor consiste en que se hagan las cosas cuando no se está a cargo.

• Servicio independiente: La consultoría es un servicio independiente, y como tal el

consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluación de cualquier

situación y recomendar con objetividad y franqueza las medidas que ha de adoptar la

organización cliente, dejando de lado sus propios intereses. La independencia del

consultor presenta múltiples facetas, entre las cuales destacamos:

• Independencia técnica: El consultor da su opinión técnica y asesora miento,

independientemente de lo gue cree, pretende o desea escuchar del cliente.

• Independencia financiera: El consultor no obtiene beneficio alguno por la medida

adoptada por el chente, por ejemplo, la decisión de invertir en otra empresa. El

deseo de obtener futuros contratos no debe influir en la objetividad del

asesoramiento.

• Independence administrativa: El consultor no es un subordinado del cliente y no

se ve afectado por sus decisiones administrativas.

Q independencia política: Significa que ningún miembro de la organización cliente

puede influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a influencias políticas.

a Independencia emocional: El consultor mantiene su despego de cualquier

relación de amistad o afinidades emotivas durante la realización del cometido.

• Servicio temporal: Los clientes recurren a los consultores para que les presten

ayuda durante un periodo limitado, en ámbitos en los que carecen de conocimientos

técnicos o cuando necesitan temporalmente personal profesional adicional.

• Servicio comercial: "Las empresas de consultoría venden sus servicios, y los

clientes las compran. Además de ser organizaciones de servicios profesionales, las

7 Ibid, p. 5.

22

empresas de consultoría son también simplemente empresas, por lo que la tarea de

consultoría no debe ser solo una actividad técnicamente justificada, sino asimismo una

empresa comercial financieramente factible y rentable según los criterios del cliente y

del consultor".8

Ibid, p. 9

23

1.4 Definición de consultoría de empresas según la Oficina Internacional del

trabajo (OIT)

"La consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional

independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos

y fines de la organización mediante la solución de problemas gerenciales y

empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades, el

mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios".9

1.5 Razones genéricas para recurrir a los consultores

Existen cinco razones genéricas que motivan a los clientes cuando recurren a

consultores, (ver figura no. 3).

FIGURA NO. 3. OBJETIVOS GENERALES DE LA CONSULTORÍA.

ALCANZAR LOS FINES Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

RESOLVER LOS PROBLEMAS

GERENCIALES Y EMPRESARIALES

DESCUBRIR Y EVALUAR NUEVAS

OPORTUNIDADES

MEJORAR EL APRENDIZAJE

PONER EN PRÁCTICA LOS

CAMBIOS

Fuente: OIT, La consultoría de empresas, guía para la profesión, Limusa, México, 2000, p. 10.

• Alcanzar los objetivos y fines de la organización: La finalidad de los consultores

es aumentar el valor de la organización cliente, y este valor debería ser una aportación

tangible y mensurable al logro de los objetivos principales del cliente.

Idem.

24

• Resolver problemas gerenciales y empresariales: La consultoría presta ayuda

profesional para poner al descubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados

con diversas esferas y aspectos de la gestión y de la empresa.

• Descubrir y evaluar nuevas oportunidades: Se recurre a un consultor para

descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos, así

como para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades.

• Mejorar el aprendizaje: El asesoramiento asume un cometido de enseñanza, ya

que la finalidad es facultar al cliente aportando nuevas competencias a la organización

y ayudando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia

experiencia y de la experiencia del consultor.

En la consultoría, el efecto del aprendizaje probablemente es el más importante y

duradero. La elección de los métodos de la consultoría y el nivel de participación del

cliente pueden intensificar o atenuar este aprendizaje.

• Poner en práctica los cambios: Ayudar a las organizaciones a atender el cambio,

adaptarse a él, e introducir innovaciones para sobrevivir y tener éxito en un entorno en

donde el cambio continuo es la única constante.

1.6 Principales maneras de utilizar a los consultores

Los consultores pueden intervenir de formas distintas. No obstante, la mayoría de la

asistencia de los consultores a la dirección de una empresa adoptará una o más formas

siguientes:

• Facilitación de información.

• Facilitación de especialistas.

• Establecimiento de contactos y vínculos comerciales.

25

• Facilitación de dictámenes de expertos.

• Realización de un diagnóstico.

• Elaboración de propuestas de medidas.

• Mejoramiento de sistemas y métodos.

• Planificación y gestión de los cambios de la organización.

• Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general.

• Prestación de asesoramiento personal.

Para el género de empresa al que se está enfocando el estudio, mencionaremos los

rubros que la definen mas específicamente:

a Facilitación de información: Una información mejor, más completa y más

pertinente es lo único o lo más importante que necesita un cliente para adoptar

la decisión correcta. Puede tratarse de información sobre fuentes de

conocimientos técnicos, reglamentación estatales u otro tipo de información.

• Facilitación de especialistas: Este tipo de consultores serán especialistas en

esferas en las que el cliente necesita la colaboración de un experto por un

breve periodo o quiere evitar contratar un nuevo empleado.

a Facilitación de dictámenes de expertos: El consultor proporciona un dictamen

per\c\a\ en casos en los que el Chente puede elegir entre diversas posibilidades,

prefiriendo disponer de un asesoramiento imparcial de un tercero antes de

tomar una decisión.

1.7 Elementos básicos del método de la consultoría

Un método eficaz de la consultoría indica como se han de abordar las dos dimensiones

esenciales del cambio en las organizaciones clientes:

26

• "La dimensión técnica, que vincula a la naturaleza de la gestión o el problema de

la empresa que afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema".10

• "La dimensión humana, es decir, las relaciones interpersonales en la organización

cliente, las opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su interés en

mejorar la situación actual, así como la relación entre el consultor y el cliente como

personas".11

Al trabajar para un cliente, el consultor debe elegir enfoques y métodos necesarios para

descubrir y atender tanto los problemas técnicos como humanos y para ayudar al

cliente a actuar en ambos terrenos.

Los métodos tradicionales de la consultoría crean otros problemas a su vez. Estos

enfoques producen costos excesivos y una pérdida de tiempo, la pronta obsolescencia

de las soluciones, el desperdicio de recursos y la duplicación de trabajo en el proceso

de la consultoría.

El planteamiento de ruptura es un método más eficaz. Mas que un proceso, hay que

optar por varias formas de reflexionar acerca de los problemas y sus soluciones,

basándose en los principios siguientes:

• El principio de la unicidad: Cada problema es único y exige un método gue se

ocupe de sus propias necesidades contextúales.

• El principio de los objetivos: La prioridad a la ampliación de los objetivos ayuda

a descartar aspectos no esenciales para evitar poner atención al problema

erróneo.

a El principio de la solución siguiente a la próxima: Se estimula la innovación, y las

soluciones pueden resultar más eficaces, si se avanza hacia atrás a partir de una

Ibid, p. 20 1 1 . j

Idem.

27

solución objetivo ideal, establecer una solución objetivo en el futuro da

orientación a las soluciones más próximas y les infunde objetivos más amplios.

• El principio del sistema: Cada problema es parte de un sistema más amplio de

problemas y la solución de un problema desemboca en otra, pero si se dispone

de un marco claro sobre que elementos y dimensiones abarca una solución, se

garantiza su funcionamiento y aplicación.

a El principio de la recopilación limitada de información: Se debe procurar

determinar los objetivos ampliados de cualquier recopilación de información

propuesta antes de proceder a ella.

• El principio del p ropós i to del personal: Los que llevan a cabo y utilizan la

solución deben participar constantemente en su puesta en práctica interviniendo

en los cinco primeros principios. Al establecer planes para otras personas, la

solución debe incluir solo los detalles fundamentales para que se otorgue

flexibilidad a quienes han de aplicar la solución.

• El principio de la oportunidad del mejoramiento: La única forma de mantener la

vitalidad de una solución consiste en establecer y luego supervisar un programa

de cambio constante para \oqrar objetivos más amplios y avanzar a soluciones

fijadas como meta.

1.8 Fases del proceso de la consultoría

En un cometido típico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades

necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se

conocen con la expresión de £ / Proceso efe Consultoría.

Se ha elegido un modelo sencillo de cinco fases, que abarca las fases principales

siguientes: iniciación, diagnóstico, planificación de medidas, aplicación y terminación,

(Ver ffgiyra no. 4J. No se puede aplicar a ciegas un modelo universal en todas las

situaciones, pero constituye un buen marco para dar a conocer lo que hacen realmente

los consultores y para estructurar y planificar cometidos y proyectos particulares.

28

FIGURA NO. 4. FASES DEL PROCESO DE CONSULTORÍA.

INICIACIÓN

2. DIAGNOSTICO

PLANIFICACIÓN DE MEDIDAS

4. APLICACIÓN

5. TERMINACIÓN

• Primeros contactos con el cliente • Diagnóstico preliminar de los problemas • Planificación del cometido • Propuestas de tareas al cliente • Contrato de consultaría

• Análisis del objetivo • Análisis del problema • Descubrimiento de los hechos • Análisis y síntesis de los hechos • Información de los resultados al cliente

• Elaboración de soluciones • Evaluación de opciones • Propuesta al cliente • Planificación de la aplicación de medidas

Contribuir a la aplicación Propuestas de ajustes Capacitación

Evaluación Informe final Establecimiento de compromisos Planes de seguimiento Retirada

Fuente: OIT, La consultarla de empresas, guía para la profesión. Limusa, México, 2000, p. 25.

29

1.9 El contrato de consultoría

Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de vista

técnico suelen predominar dos tipos:

• Contrato de servicios generales: El consultor analiza los resultados y tendencias

globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en diversas

esferas y aportando al cliente nueva información e ideas.

• Contrato de servicios de especialista: Proporciona al cliente una corriente

permanente de información técnica y de sugerencias en un sector en el que la empresa

de consultoría es particularmente competente y está a la punta de los conocimientos.

Dentro de los aspectos que se deben de incluir en un contrato tenemos los siguientes:

1. Las partes contratantes (elconsultor y elcliente).

2. Picanee del cometido (objetivos, descripción del trabajo, fecha de iniciación,

calendario, volumen de trabajo).

3. Productos de trabajo e informes (documentación e informes que se han de entregar

al cliente).

4. Aportaciones del consultor y del cliente (tiempo de expertos y del personal y otras

aportaciones).

5. Honorarios y «gastos (honorarios a facturar, gastos a rembolsar al consultor).

G. Procedimientos de facturación y paop.

7. R.esyor\sab\\\dades profesionales (tratamiento de la información confidencial, evitación

de conflictos de intereses).

£>. Derechos de autor (que amparan los productos del trabajo del consultor durante la

realización de su tarea).

9. Responsabilidad (la responsabilidad del consultor por daños causados al cliente,

limitación de la responsabilidad).

I O. Empleo de subcontratistas (por el consultor).

I /.Terminación o revisión (cada parte ha de sugerir cuándo y cómo).

30

I 2. Arbitraje (jurisdicción, procedimiento para la solución de controversias).

I 3. Firmas y fechas.

Un acuerdo verbal puede ser suficiente, si se reúnen las siguientes condiciones:

a El diente y el consultor están muy familiarizados con la práctica profesional.

• Tiene una confianza mutua total.

a Conocen sus atribuciones recíprocas f^cr ejemplo, si el cliente puede efectuar

un pago por anticipado, cuanto tiempo llevará la aprobación de un paqo, etc.).

o La tarea concertada no es excesivamente importante y compleja.

1.10 Campo de los servicios prestados

Una empresa de consultoría puede prestar servicios en uno o más de los sectores de

servicios de organización y dirección de producción, comercialización de ventas,

gestión de personal, organización de la oficina, gestión financiera, administración y

organizaciones generales y sectores análogos. Esta participación dependerá de la

estrategia de especialización y otros factores. A la inversa, al especialización de una

empresa de consultoría puede ser mas profunda y concentrarse exclusivamente en un

segmento de una función de gestión.

"Los servicios de consultoría se concentran en categorías particulares de problemas y

dificultades relacionadas con los retos que afrontan diversas funciones de gestión y que

reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las empresas".12 Su campo es

extremadamente amplio, como puede ser el mejoramiento de la productividad, las

empresas mixtas, la transferencia de tecnología, la realización y dirección de proyectos,

etc.

12 Ibid, p. 37

31

Los sistemas de información de la dirección, la presentación de informes, la

planificación, el establecimiento de calendarios y la adopción de decisiones han pasado

a ser otro ramo importante de la consultoría.

Dos factores han desencadenado la expansión de la consultoría basada en la

información y la tecnología orientada hacia sistemas especializados: la cantidad de

expertos y peritos que se necesitan temporalmente para el análisis y el desarrollo de

sistemas y la rapidez con la que los sistemas resultan obsoletos y tiene que

modernizarse, o ser sustituidos por sistemas nuevos.

En lo que respecta a los métodos de consultoría para modificar la organización y

mejorar su rendimiento, éstos se ofrecen cada vez mas en combinación con

conocimientos teóricos y prácticos especiales en las esferas mencionadas

anteriormente.

Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: "desempeñan toda su

actividad en un único sector o han establecido divisiones especializadas por sectores.

Las razones son tanto técnicas (la necesidad de un conocimiento íntimo de las

tecnologías, la economía y las prácticas y la cultura empresarial del sector) como

comerciales".13

Las empresas de consultoría especializadas por sectores proporcionan a sus clientes

un conjunto de servicios que agrupa la consultoría gerencial, empresarial y técnica.

Diversas consultorías de empresas ofrecen también otros servicios, como la

capacitación técnica, capacitación de personal de supervisión y de oficina, supervisión

de proyectos de inversión, etc.

13 Ibid, p. 39

32

1.11 Principales tipos de organizaciones de consultoría

• Grandes oficinas de consultoría multifuncionales: Estas organizaciones prestan

servicios a clientes importantes y multinacionales; muchas de ellas poseen

conocimientos técnicos especiales, que las diferencian entre si, por ejemplo, pueden

ser conocidas por poseer conocimientos técnicos sectoriales especiales y por contar

con importantes departamentos especializados por sectores.

• Empresas importantes de contabilidad que prestan sus servicios de

asesoramiento empresarial: Este tipo de empresas se han transformado en la última

década en grandes oficinas de consultoría multifuncionales y actualmente son las

empresas más grandes del mundo no sólo en contabilidad y auditoria, sino también en

consultoría de empresas medida por separado.

• Oficinas de consultoría pequeñas y medianas: Entre sus principales

características técnicas podemos mencionar:

Q Consultoría para oficinas pequeñas y medianas en una zona geográfica

limitada.

a Servicio de consultoría en una o unas cuantas esferas técnicas.

• Especialización sectorial a fondo.

• Consultores independientes: Pese a la competencia de las grandes empresas

profesionales, la existencia de miles de consultores independientes, demuestra que

existe mucho interés por trabajar con dichos profesionales. Estos pueden ser

generalistas, los cuales se caracterizan por su experiencia empresarial, por su

capacidad para resolver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o

especialistas que trabajan en un área técnica reducida.

33

• Los profesores consultores: Como parte de los consultores independientes que

viven de la consultoría, existen profesores, catedráticos capacitadores e investigadores

de la administración de empresas cuyo principal trabajo no es la consultoría, pero que

participan en ella. Este tipo de peronas proporcionan asesoramiento concreto sobre

cuestiones empresariales bastante importantes.

• Servicios de consultoría de instituciones de formación de personal de

dirección: Varias escuelas empresariales dedicadas a la formación de personal de

dirección y centros de productividad, principalmente en países en desarrollo, han

establecido servicios de consultoría para las organizaciones privadas y públicas.

• Suministradores no tradicionales de servicios de consultoría: En los últimos

años se ha considerado la aparición de un nuevo grupo de suministradores de servicios

de consultoría de empresas. Este grupo es bastante heterogéneo y entre estos grupos

se incluye a:

• Abastecedores y vendedores de equipo de computación y comunicación.

a Empresas productoras de programas de computadora.

• Bancos comerciales y de inversión, agentes de bolsa y otras organizaciones

financieras.

• Abastecedoras de equipos y proyectos Wave en mano.

• Organizaciones que han transformado sus grupos internos de servicios

empresariales en servicios de consultoría externos.

34

1.12 La consultoría de empresas y otras profesiones

Como se ha podido ver, los consultores de empresas han invadido cada vez más

nuevas esferas de servicios, que pueden ser esferas incipientes en la consultoría pero

también sectores que quedan fuera de este campo; y de la misma manera otros

proveedores de servicios profesionales y empresariales tienden a realizar cada vez

más consultoría de empresas. El mundo de las profesiones está experimentando

profundas transformaciones que dan forma nueva a profesiones individuales,

modifican sus fronteras y cambian su posición, relaciones y métodos de trabajo.

FIGURA NO. 5. INFRAESTRUCTURA DE LOS SERVICIOS PROFESIONALES.

Fuente: OIT, La consultoría de empresas, guía para la profesión, Limusa, México, 2000, p. 50.

Para funcionar sin problemas, la economía de mercado debe disponer de una

infraestructura de servicios profesionales desarrollada, fiable y eficaz. La consultoría de

empresas es uno de ellos. La infraestructura total abarca muchos servicios (ver figura

35

no. 5), en donde todos prestan servicios a la misma clientela de los sectores privado y

público.

La mayor parte de las transacciones comerciales y cambios estructurales no

corresponden a la jurisdicción de una única profesión sino que entrañan aspectos

jurídicos, contables, financieros, organizativos, gerenciales, etc. aún cuando alguno de

esos aspectos puede dominar en un caso dado.

• Cooperación entre profesiones: "Los consultores técnicos (ingenieros

consultores) constituyen un amplio y diversificado sector que proporciona

conocimientos técnicos en esferas como la ingeniería civil, industria de la

construcción, arquitectura, agrimensura, planificación urbana y rural,

planificación y supervisión de proyectos, ingeniería mecánica, ingeniería

química, servicios de patentes, informática y sistemas de computación, etc".14

El vínculo entre la consultoría de empresas y la consultoría técnica ha sido estrecho y

en muchos casos los límites entre ambas son borrosos. Por una parte algunos

consultores técnicos, se ocupan de cuestiones de organización y dirección en esferas

como la ingeniería y el control industrial o de producción, control de calidad,

mantenimiento, estudios de viabilidad, patentes y licencias, diseño de plantas, o diseño,

ejecución y supervisión de proyectos. Por otra parte los consultores de empresas de

producción con una base técnica pueden ocuparse de los problemas de mejoramiento

de la producción y la productividad que tiene un carácter de gestión técnico. Los

mejores resultados se obtendrán cuando los expertos en gestión y técnicos colaboren

en proyectos interdisciplinarios.

14 Ibid, p. 53

36

1.13 Consultoría e investigación

Muchos de los consultores de la generación anterior insistían en ser consultores

prácticos que no tenían nada en común con el investigador. Sin embargo esta

dicotomía reflejaba una escasa preparación teórica del consultor y una falta de

objetivos prácticos de la mayoría de los académicos, más que un conflicto entre la

consultoría y la investigación.

Al abordar problemas prácticos de dirección o gestión, los consultores tiene que

conocer los resultados de las investigaciones y basarse en ellos. Las organizaciones de

consultoría piden a su personal que estén al día en los proyectos de investigación en

marcha, de hecho algunas organizaciones de consultoría se han conquistado la fama

de basarse sólidamente en las investigaciones. Metodológicamente, los consultores

aprenden mucho de los investigadores y viceversa.

1.14 La relación del consultor-cliente

"En el proceso de la consultoría interviene dos asociados: el consultor y su cliente. El

cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales y en ciertas condiciones, por

ejemplo por un número convenido de días y con unos honorarios diarios. Durante ese

tiempo, dispondrá plenamente de los conocimientos técnicos del consultor y, en teoría,

debería resultar fácil poner esos conocimientos en práctica para resolver el problema

que preocupa al cliente".15 Pero la realidad es mucho más compleja.

Para empezar, el cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el

resultado previsto y la manera de cumplir el cometido.

En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se ha de

ocupar el consultor. "Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de un

15 Ibid, p. 57

37

consultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa ayuda, sino que debe

determinar el problema tal como él lo ve, con la mayor precisión posible".16

Antes de aceptar el encargo, el consultor se debe asegurar de que puede aceptar la

definición del problema formulada por el cliente.

La definición del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente

por muchas razones, por ejemplo, que los directores solo estén percibiendo los

síntomas, pero no el fondo de la cuestión, y en ocasiones prefieren también que el

propio consultor descubra ciertos aspectos importantes del problema.

La comparación entre las definiciones del consultor y del cliente establece la base para

una sólida relación de trabajo durante el tiempo que dura la consultoría. Para ello es

preciso debatir entre el consultor y el cliente, y así introducir correcciones en su

definición inicial del problema y llegar a un acuerdo sobre una definición conjunta.

"En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qué persiguen con la

consultoría y como se deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercambio

de opiniones acerca de cómo considera cada parta la consultoría, hasta donde debe

llegar ésta en la realización de una tarea convenida y cual es la responsabilidad del

consultor ante el cliente".17

Diferentes situaciones y expectativas de los clientes originan distintas definiciones de

las funciones y de los métodos de la intervención del consultor. No obstante con

independencia de la elección, el objetivo principal debe ser la creación y el

mantenimiento una auténtica relación de colaboración. Esta es la regla de oro de

la consultoría.

Ibid, p. 59 Idem

38

Generalmente la voluntad real de colaboración se pone a prueba en la etapa de la

investigación de los hechos. El cliente piensa que no debe facilitar al consultor todos

los datos solicitados y da instrucciones a su personal de retener la información. Esto

demuestra que la necesidad de una colaboración activa no es percibida

automáticamente por todos los clientes, siendo necesario disipar diversos errores.

• Los diez mandamientos del cliente: Resumen de forma telegráfica, los aspectos

esenciales (no un orden de medidas) de que ha de tener conocimiento el cliente. La

consultoría es satisfactoria si los consultores son competentes en los servicios que

prestan a los clientes y los clientes lo son en el empleo de los consultores. A

continuación se mencionan cada uno de ellos:

1. Adquirir conocimientos de la consultoría y los consultores.

2. Definir el problema.

3. Definir el objetivo

4. Elegir al consultor.

5. Establecer un programa conjunto.

6. Cooperar activamente con el consultor.

7. hacer participar al consultor en la ejecución.

Q. Supervisar los progresos.

9. Evaluar los resultados y al consultor.

10. Ser consciente de la dependencia de los consultores.

1.15 La consultoría y la cultura

Las organizaciones poseen una cultura propia, es decir, una mezcla peculiar de

valores, actitudes, normas, costumbres, tradiciones, comportamientos y rituales que, en

su totalidad, son específicos de la organización de que se trate. Algunas

organizaciones conscientes de su cultura, la consideran un poderoso instrumento

estratégico, utilizándola para orientar a todas sus dependencias y miembros hacia

39

objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurar su lealtad y

facilitar su comunicación. Las organizaciones tienden a crear una cultura propia y a

asegurarse de que todos sus empleados la comprendan y se adhieran a ella.

Un consultor de empresas debe de conocer la cultura de la organización lo antes

posible en su cometido, si no desea que se le considere un extraño que no sabe como

se hacen las cosas en la organización cliente y cuya presencia, por tanto, irritaría.

Las empresas de consultoría, al igual que las organizaciones, también poseen su

propia cultura, la cual abarca valores y normas sobre un amplio conjunto de cuestiones

entre las que figuran los métodos y prácticas de la consultoría, la adhesión a los

clientes, las responsabilidades y los derechos de los consultores noveles y

experimentados, la progresión en la carrera, etc. "La cultura de una empresa de

consultoría es, por tanto, una mezcla especial de factores culturales de la organización,

la profesión y el país. Es fundamentalmente ser consciente de ello, en particular si

existe algún peligro de incompatibilidad y conflicto con la cultura del cliente".18

1.16 El enfoque profesional

Un consultor que aspire a convertirse en un auténtico profesional debe aclarar su

propia concepción de la ética y las normas que ha de respetar en su colaboración con

los clientes.

Las siguientes características de un enfoque profesional son esenciales:

• Competencia técnica: Este tipo de competencia del consultor es la base del

enfoque profesional. Debe poseer el tipo de conocimientos teóricos y prácticos

necesarios para un cliente particular. Por regla general, un consultor debe poder y

querer evaluar críticamente sus propios conocimientos teóricos y prácticos al

1ft Ibid, p. 124

40

considerar un nuevo contrato o considerar que necesita otras competencias. Un

consultor profesional no debe presentar una imagen falsa de sí mismo,

pretendiendo que puede realizar una tarea que queda fuera de su competencia,

incluso aunque esté escaso de trabajo y ansioso de obtener algún nuevo

contrato.

• Los intereses del cliente: Durante la misión, el consultor pone a disposición del

cliente su competencia, y su objetivo consiste en hallar la mejor solución posible en

interés de éste. Es una regla de oro de la consultoría. Desafortunadamente, no siempre

es evidente qué significa el interés del cliente y qué espera en realidad el cliente de

la consultoría.

• Imparcialidad y objetividad: Los clientes que recurren a asesores profesionales

creen que recibirán una asesoría imparcial y objetiva. Dan por hecho que el consultor

no tendrá prejuicios o ideas preconcebidas, que quizás han funcionado en otros

contextos, pero que pueden resultar inadecuadas para ese cliente; de manera que el

verdadero profesional intenta ser lo más imparcial y objetivo posible. Debe aprender a

controlar sus emociones y no permitir que los perjuicios erosionen el valor de su

asesoramiento.

• Obligación de reserva: Principio universal realizado por profesionales

independientes por cuenta de sus clientes. Los consultores de empresas se

comprometen a no revelar ninguna información confidencial acerca de los clientes y a

no utilizar esta información para obtener beneficios o ventajas personales de sus

empresas o de otros clientes. Los clientes deben de tener una confianza total en los

consultores y el consultor tiene que ejercer un autocontrol.

41

• Comisiones; Pagar una comisión no siempre equivale a un soborno. Pero algunas

comisiones son un soborno o pueden percibirse como tales, si no se revelan al cliente;

de cualquier manera el pago de comisiones es una cuestión delicada.

Es imposible dar pautas universales sobre la aceptabilidad de las comisiones desde el

punto de vista de la ética profesional, pero por regla general, debe informarse al cliente

acerca de las comisiones o favores similares recibidos, pagados o prometidos por el

consultor en relación con su cometido.

• Valor por el dinero: Los profesionales se preocupan por la relación entre los

beneficios obtenidos por el cliente y el costo de la misión. Si consideran que el

resultado no justifica el precio, o que el beneficio será nulo o reducido, se lo advierten

al cliente antes de iniciar el trabajo. La ética profesional dicta a los consultores la

obligación de cobrar honorarios normales y razonables, según las normas y la

práctica imperante de la profesión. El cobro de honorarios excesivos a clientes poco

informados es poco profesional, así como cobrar honorarios inferiores a lo normal con

el propósito de eliminar a la competencia es igualmente poco profesional.

• Los intereses sociales más amplios y la ética del cliente: Los contratos de

consultoría a menudo guardan aspectos en los que el interés del cliente puede estar en

conflicto con los intereses sociales más amplios; o el consultor puede descubrir

prácticas nocivas o indeseables, cuando no ilegales. El consultor se enfrenta con un

dilema ético. Puede solicitar asesoramiento de colegas más experimentados o de

amigos, pero por último tendrá que resolver ese dilema por sí mismo, lo que puede

resultar difícil.

42

1.17 La consultoría como una actividad empresarial

"La gestión de la consultoría es una actividad empresarial y tiene que organizarse como

tal, en todos los casos en que se presta un servicio independiente a los clientes a

cambio de honorarios, y donde la empresa de consultoría tiene que vender sus

servicios y financiar su existencia y crecimientos con otras ganancias".19 Esto se aplica

a la mayoría de los consultores que actúan en economías de mercado libre y en países

en transición de una economía dirigida a un modelo de economía de mercado.

• Reconocimiento de la consultoría como un negocio: Un servicio profesional

debe encontrar un comprador (cliente) que esté dispuesto a pagar un precio adecuado

por el servicio. La comercialización de los servicios profesionales ha experimentado

cambios en los últimos veinte años y en muchos países es muy probable que se

produzcan más cambios en los próximos años.

Como cualquier negocio, una empresa de consultoría puede y debe obtener un

beneficio. Este dependerá de múltiples variables, algunas de las cuales quedan fuera

de control de la empresa (por ejemplo, la demanda general de servicios profesionales),

mientras que otras sí dependen de ella (por ejemplo, el carácter único y la calidad de

los servicios prestados, las técnicas de comercialización, etc.). La planificación de los

beneficios y la decisión con respecto al uso de éstos son importantes en todas las

empresas de consultoría que desean tener una posición financiera sana, remunerar a

su personal correctamente y disponer de recursos suficientes para proseguir su

desarrollo.

• Propiedad: Normalmente las oficinas de la consultoría son propiedad de los

miembros mismos, pero no todos los consultores que trabajan con una empresa son

19 Ibid, p.552

43

copropietarios. Existe un grupo de copropietarios de la empresa y otro grupo de

consultores empleados a sueldo y sin ninguna participación en la propiedad.

• Negocio como uso intensivo de trabajo: La empresa de consultoría emplea una

gran cantidad de trabajo y requiere relativamente poco capital. La cantidad de trabajo

de la consultoría influye en todas las áreas de la administración de consultorías. El

personal constituye la principal partida del activo, pese a no tener valor desde un punto

de vista estrictamente contable. El costo de personal es elevado en cifras absolutas

y puede exceder del 60-65 por ciento del costo total de los servicios. La

productividad del personal, su motivación y las inversiones en su perfeccionamiento

son cuestiones fundamentales de la economía de la empresa.

"Los consultores tiene que invertir más en tecnología de la información y en el

perfeccionamiento conexo de la formación del personal".20 El cambio acelerado

en las tecnologías de la información torna obsoleta esta inversión y obliga a las

empresas a anular el valor contable de estos gastos en un plazo de dos a tres

años, para efectuar nuevas inversiones.

• El espíritu empresarial en la consultoría: Es un elemento básico de todo negocio,

puesto que el fundador de la empresa de consultoría es el primer empresario. Es la

persona que ha vinculado su futuro personal al de la nueva empresa.

Una empresa de consultoría tiene necesidad de una concepción y un comportamiento

empresariales aún cuando crezca y se transforme en una asociación o en una

compañía que da empleo a varios consultores.

Ibid, p. 554

44

Es esencial definir la función empresarial de los consultores, así como sus funciones

técnicas y gerenciales concretas. Los consultores se comportarán como empresarios si

saben que ése es el comportamiento que desea y valora la empresa.

• Equilibrio entre la gestión de las asignaciones y la práctica: La tarea de los

consultores de empresa consiste en ocuparse de cometidos en las organizaciones

clientes. Cada cometido tiene una dimensión empresarial (coste, precio, eficiencia de la

ejecución, contribución a los ingresos, etc.), además de las tareas técnicas concretas

que se realizan por cuenta del cliente.

Los cometidos son bloques básicos que componen el sistema de gestión de las

empresas de consultoría. En teoría, el sistema funciona de la siguiente manera:

Después de haberse determinado un cometido y convenido un contrato, la organización

tiene que nombrar a un consultor o establecer un equipo encargado de la tarea y

facilitarle los recursos necesarios. De ésta manera se crea un órgano de gestión

independiente dentro de la empresa consultiva. Debido a que los cometidos tienen en

general una duración limitada, los equipos encargados de realizarlos dejan de existir

cuando el trabajo ha quedado completado. Los miembros del equipo se reagrupan para

constituir nuevos equipos encargados de otra tarea (y nuevos órganos de gestión), al

mismo tiempo que se han gastado otros recursos (como equipo, material de oficina y

fondos) o se han destinado a otra cosa.

Durante el cometido, el tiempo de trabajo y los conocimientos de los consultores

ejecutores pertenecen al cliente, y el jefe del equipo debe movilizar y controlar los

recursos y garantizar la prestación del servicio. Los consultores que no se ocupan al

100% en un cometido, deben poder compartir su tiempo y atención entre diversas

45

tareas. La empresa de consultaría sufraga, orienta y controla los equipos encargados

de los cometidos en sus esfuerzos. Todo el funcionamiento de la empresa gira en torno

a este objetivo.

46

1.18 Estructura de empresas consultoras

En la figura no. 6 se muestra una forma general de estructura orgánica utilizada por

varias empresas consultivas importantes de diversos países.

FIGURA NO. 6. ORGANIZACIÓN TÍPICA DE LAS ORGANIZACIONES CONSULTIVAS.

Consejo de administración

Director gerente

Comité de gestión (establecimiento

de políticas)

Unidades geográficas

Actividades en el extranjero

Oficinas regionales

'—Afiliados

Unidades funcionales

Producción e ingeniería

~ Comercialización

- Finanzas

L- Personal

Unidades sectoriales

- Banca

- Administración pública

Procesamiento de sustancias químicas

- Construcción

Servicios especiales

a los clientes

Centro de perfecciona­miento del personal de dirección

Servicio de selección de personal dirigente

Centro de computari-zación

Servicios y administración

internos

Información y biblioteca

- Personal

Finanzas y contabilidad

Administración general

Fuente: OIT, La organización internacional del trabajo, gula para la profesión, Limusa, México, 2000, p. 716.

47

1.19 Tecnología de la información en empresas consultoras

La tecnología de la información puede ser explotada por los consultores para que

puedan prestar a sus clientes un servicio más amplio y aficaz. Las técnicas actuales

permiten una comunicación más eficaz dentro de las empresas consultivas

obteniéndose un mayor valor de la información disponible. La clave de la obtención de

esos beneficios es reconocer la nueva función que desempeñará la computarización en

las empresas de servicios profesionales.

La facilidad de acceso a la información global y la capacidad de intercambiar

información electrónicamente han pasado a ser características esenciales de la ventaja

competitiva de la consultoría.

La información en la que se basan y generan las empresas consultivas se ha ampliado

rápidamente. "Según estimaciones, se prevé que la información utilizada por las

empresas se duplicará en los próximos seis años".21 Los consultores deben estar

plenamente informados y, por consiguiente, tienen necesidad de un acceso fácil,

preciso y global a esa información .

"La tecnología de la información es un componente central en la prestación de servicios

mejorados y simplificados. La necesidad de reconocer la importancia de la rapidez de

los servicios se aplica a sí mismo a las empresas consultivas y a su base de clientes".22

La computarización se está explotando en tres formas independientes, para:

1. Apoyar la administración de la empresa.

2. Apoyar la calidad y productividad del servicio profesional.

3. Mejorar la explotación del mercado.

2 1 Ibid, p. 732 2 2 Ibid, p. 733

48

Cuando la información relativa a cualquier cuestión derivada de un trabajo puede

compartirse rápidamente, la atención se puede concentrar en la experiencia de otros

consultores y los problemas se pueden resolver antes de que se transformen en una

grave dificultad.

Una vez instalada la infraestructura técnica y que los consultores han comprendido las

ventajas potenciales que pueden obtener de compartir y explotar la información, la

utilización de esos sistemas se intensificará en el sector de la consultoría.

Cada vez se obtienen más contratos por medio de procesos de licitación competitiva.

La exigencia del cliente, con respecto a la calidad de las propuestas y presentaciones,

aumentan constantemente.

• Reconocimiento de la computarización como un activo de la empresa: Los

gastos en computarización en las empresas de servicios profesionales, se han

fragmentado a través de los ámbitos separados de responsabilidad. "Los beneficios

fundamentales que pueden obtenerse de esa tecnología proceden de la capacidad

para tener acceso a información e intercambiarla a través de las disciplinas y de los

sectores de actividad de la empresa"23. Es necesario instalar mecanismos de

administración de la empresa para que las directrices centrales se apliquen con el fin

de que las inversiones en equipo físico y programas aporten todos sus beneficios

potenciales.

El grado de explotación de la tecnología de la información dependerá de la dimensión y

giro de la empresa consultiva.

• Gestión empresarial: La gestión y administración de la tecnología de información

deben considerar como una exigencia de la empresa:

23 Ibid, p. 744

49

a Establecer un mecanismo para que los recursos disponibles se concentren en

las esferas de mayor necesidad, en lugar de satisfacer una por una, las de los

usuarios que muestran un interés personal por la tecnología de \a información.

a Asignar la responsabilidad de la distribución de fondos y establecer un

mecanismo como garantía de que las razones y la justificación de los proyectos

son claras, inequívocas y convenidas dentro de la organización.

• Formular una clara estrategia de tecnología de la información para que la

organización aplique los sistemas de manera coordinada, posibilitando el

crecimiento y la optimización de los beneficios.

• Las políticas de capacitación y los programas de la empresa deben

proporcionar los conocimientos especializados requeridos y estimular el interés

de los consultores en el empleo de la tecnología de información.

Para lograr estos cuatro puntos, las grandes empresas consultivas están adoptando el

método del grupo o comité de dirección, utilizado para administrar la tecnología de

la información.

• Prestación de apoyo: Cuando los sistemas de computadoras pasan a ser parte

esencial de los métodos de trabajo cotidianos de los consultores, deben ser

respaldados, mantenidos y promovidos en función de las necesidades. Sin embargo,

las disciplinas y los conocimientos necesarios para proporcionar acceso integrado a

todos los sistemas administrativos, de oficina y los sistemas avanzados de los grupos

de vigilancia de una empresa, son desconocidos por la mayoría de los consultores.

Actualmente, en las empresas consultoras se presenta un fenómeno de falta de

apertura al conocimiento, entre sus diferentes disciplinas, que se genera a través de

la información de los diferentes trabajos que se realizan para el cliente. Las disciplinas

prefieren actuar de manera aislada, sin tener una visión de manejar un solo

método colectivo de trabajo.

50

Este problema se puede afrontar de tres maneras:

1. "Mostrando al consultor independiente los beneficios de la adopción de un método

colectivo de trabajo.

2. Velando por ¿\ue \a adopción de las normas centrales ofrezca alcjunas ventajas

personales al consultor, por ejemplo, la obtenaón automática de los datos

personales, o el asesoramiento técnico y el respaldo ahora no obtenibles.

3 . Proporcionando una capacidad individualizada, la satisfacción flexible de las

necesidades particulares de cada consultor y las formas preferidas de

aprendizaje" .24

• Protección del carácter confidencial: Las técnicas de computarización, en teoría,

ponen la información fácilmente a disposición a través de una empresa. Por ese

motivo, las empresas consultivas deben demostrar que sus sistemas pueden mantener

el carácter confidencial de la información.

1.20 Preparación para el futuro

Existen dos perspectivas a tomar en cuenta para los que se interesan por el porvenir de

la consultoría empresarial y gerencial: la evolución y las posibilidades futuras del

entorno y los mercados de los servicios de consultoría, y los cambios en la profesión

consultiva.

Actualmente, una parte relativamente reducida de los trabajos de consultoría está

relacionada con el estado actual de la práctica gerencial y empresarial. Es probable

que esa parte aumente, creando nuevas posibilidades de servicio para los consultores.

Los clientes estarán cada vez más preparados, y en condiciones de manejar muchas

cuestiones para las que antes recurrían a consultores externos. Preferirán colaborar

estrechamente con los consultores sobre cuestiones nuevas, que requieren

Ibid, pp. 745, 746

51

mucha información, rapidez de análisis y acción, una perspectiva

interdisciplinaria e intersectorial, un método innovador, la comprensión de las

repercusiones sociales y ambientales y la disponibilidad de conocimientos

especiales.

Buisness Week ha predicho que "en los próximos 10 a 15 años las principales

empresas de consultoría verán probablemente aumentada su influencia y su poder a un

ritmo exponencial. Esto se debe a que los grandes grupos consultivos, casi todos ellos

estadounidenses, probablemente controlan el mayor acervo de conocimientos

sobre como administrar globalmente y crear redes mundiales de la tecnología de la

información".25

James H. Kennedy, observador de la profesión da su opinión sobre la tendencia que es

probable conforme la consultoría en los próximos años:

"El futuro de la consultoría de empresas está vinculado no solo al futuro de la empresa,

sino a fuerzas y tendencias mundiales mucho mayores... y con una relación imperativa

de dos fuerzas primordiales:

• La tecnología: las áreas duras de las computadoras, información, automatización,

comunicaciones, biotecnología, etc.

• Las humanidades: las áreas blandas de la gestión informal, la autodeterminación, el

cambio de los valores personales, la motivación."26

A pesar de que el acervo de conocimientos que sirve de base a la profesión de

consultor no se ha definido total y exactamente y seguirá siendo en gran parte

indeterminado durante varios años más, la demanda se concentrará en los

Ibid, p. 804

Ibid, p. 805

52

consultores que demuestren poseer un conocimiento especializado de alto nivel

y que estén al tanto de las novedades en la práctica y la teoría.

• Hacia una economía mundial: La tendencia hacia la internacionalización de la

economía ya ha puesto en marcha algunos cambios importantes en el sector de la

consultoría. En los próximos años las empresas consultoras serán cada vez más

internacionales, y está tendencia ser reflejará en cambios como los siguientes:

a Celebración de contratos con clientes de otros países.

• Promoción de empresas consultivas multinacionales.

a Fortalecimiento de la colaboración y de la constitución de alianzas entre

consultores de otros países.

• Contratación de consultores de diversas nacionalidades y la exigencia del

dominio' de vanos idiomas.

a Utilización de equipos internacionales de consultores.

• Aplicación de perspectivas multinacionales para asuntos empresariales.

• Transferencia de experiencia empresarial y gerencial entre países, comunidades

y culturas.

• Aumento del profesionalismo en la consultoría de empresas: Existen cuatro

razones por las que será necesario prestar mayor atención en el futuro al aspecto

profesional de la consultoría:

a La necesidad de proteger al cliente: Los servicios de consultoría son

intangibles, complejos y difíciles de evaluar. Al comprar servicios empresariales,

los clientes tendrán cada vez más necesidad y exigirán cada vez más por lo

menos una garantía básica de competence, honradez, fiabilidad, capac\dad para

completar el trabajo, cahdad y preao equitativo.

• La necesidad de proteger a los prop\05 consultores: Su imagen ha sido

empañada por empresas e individuos gue han vendido servicios deficientes gue

están fuera de sus capacidades. Desafortunadamente los Chentes tienden a

53

considerar a los consultores en el mismo saco, considerándolos personas que

se quieren ganar dinero fácil y en las que no pueden tener confianza.

• La necesidad de restablecer la unidad y el equilibrio entre el aspecto

profesional y el aspecto empresarial de la consultoría: Si esto no existe, la

consultoría corre el peliqro de perder su razón de ser y su identidad. "Para

muchas empresas consultivas, los objetivos de la empresa son ahora más

importantes que los de la profesión. Obtener nuevos encargos es ahora más

importante ¿¡ue prestar un servicio perfecto".27

• La relación reciproca de los consultores de empresas con otras profesiones:

Para sobrevivir, los consultores de empresas deben sobresalir por su calidad,

integridad, visión «global y dinámica de la empresa y un profundo conocimiento

de las preocupaciones humanas del cliente.

En el sector de la consultoría de empresas, las iniciativas para detectar y promover

tendencias positivas, y detener las tendencias negativas, se pueden aplicar en tres

niveles:

1. En las empresas individuales: A una gran empresa profesional con una cultura de

organización propia y una excelente reputación, le es más fácil promover sus

propias normas.

2. En el nivel profesional: La consultoría debe organizarse mejor en la mayoría de

los países e internacionalmente. Las asociaciones voluntarias de consultores

deben actuar de forma más abierta y tratar de aumentar su impacto, de la misma

manera deben de hallar una fórmula aceptable para comunicarse y trabajar juntas

para poder representar, defender e instruir a la profesión en conjunto.

3. El nivel de usuario: Los clientes pueden asimismo aportar una contribución

importante a la profesionalización de la consultoría, pueden ayudar a reforzar las

normas profesionales, exigiendo un servicio de alta calidad y rechazando a los

consultores de características y fama dudosas.

ibid, p. 812

54

1.21 Asociaciones profesionales

En varios países se han establecido asociaciones de consultores profesionales

voluntarias para que representen sus intereses comunes. Esas asociaciones han

desempeñado un papel importante en la promoción de las normas profesionales de la

consultoría y han ayudado a esta nueva profesión a ganarse la confianza de los

círculos empresariales y a una buena reputación en la sociedad.

Para el caso de México, existe la Cámara Nacional de Empresas de Consultoría

(CNEC) la cual agrupa, apoya y promueve los servicios de consultoría en nuestro país.

1.21.1 Clasificación de empresas de acuerdo a la Cámara Nacional de

Empresas de Consultoría (CNEC)

La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría (CNEC), es una institución de interés

público, autónomo, con personalidad jurídica y patrimonio propios y duración indefinida.

Fundada en mayo de 1985, agrupa apersonas morales y físicas con actividades

empresariales que cumpliendo con los requisitos del estatuto, adquieren la calidad de

socios activos y se dedican a proporcionar servicios profesionales de consultoría,

relacionados con la elaboración de proyectos, diseño, estudios y asesorías en las áreas

de: economía e inversión, planeación y diseño, gestión empresarial, administración de

obras y apoyo tecnológico, con base en su experiencia, organización y aplicación de

conocimientos tecnológicos.

Estas áreas incluyen especialidades importantes para el desarrollo empresarial y la

protección de la infraestructura del país y sus recursos, tales como: aplicación de

sistemas de aseguramiento de calidad; estudios económicos y de inversión.

55

La Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, está constituida por un considerable

número de empresas que ofrecen una gran variedad de servicios en el campo de la

consultoría, por lo que, para facilitar la identificación de sus capacidades, se han

agrupado, por tipo de servicios, en áreas de especialidad, (ver figura no. 7).

FIGURA NO. 7. CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS DE CONSULTORÍA DE ACUERDO A LA CNEC.

SERVICIOS DE CONSULTORÍA

CONCEPTUAUZACIÓN Y GESTIÓN

DESARROLLO DE PROYECTOS

ESPECIALIDADES I ESPECIALIDADES I ESPECIALIDADES ESPECIALIDADES I ESPECIALIDADES

mm. flaj E nsBig gjggfflgg g g g » g g gggggBBBB O B I

Fuente: Cámara Nacional de Empresas de Consultoría, Directorio de socios, 1998.

56

1.21.2 Definición de áreas de especialidad

• Área C, Planeación y Diseño: Para el desarrollo exitoso de un proyecto de

inversión, las fases de planeación y diseño son de vital importancia. En ésta área se

agrupan las siguientes especialidades y subespecialidaes:

C1 URBANISMO

C1.1 DESARROLLO REGIONAL URBANO.

C1.2 DESARROLLO REGIONAL RURAL

C1.3 CATASTRO.

C1.4 PLANOS REGULADORES.

C1.5 PLANEACIÓN Y PROYECTOS DE CONJUNTOS URBANOS Y RURALES.

C1.6 OTROS.

C3 INGENIERÍA E INFRAESTRUCTURA

C3.1 PROYECTOS DE ENERGÍA ELÉCTRICA.

C3.2 PROYECTOS PETROLEROS.

C3.3 PROYECTOS HIDRÁULICOS.

;3.4 PROYECTOS DE ;;;' TELECOMUNICACIONES.

C3.5 PROYECTOS DE TRÁNISO Y TRANSPORTE.

C3.6 PROYECTOS URBANOS.

C3.7 OTROS.

C2 ARQUITECTURA

C2.1 PROYECTO ARQUITECTÓNICO.

C2.2 ARQUITECTURA DEL PAISAJE.

C2.3 CONSERVACIÓN DE SITIOS Y MONUMENTOS.

C2.4 DISEÑO DE INTERIORES. C2.5 OTROS.

I

C4.1

C4.2

C4 PLANTAS INDUSTRIALES

INGENIERÍA BÁSICA.

INGENIERÍA DE DETALLE.

C4.3-PUESTA EN MARCHA DE

C4.4

C4.5

C4.6

PLANTAS.

PROYECTOS LLAVE EN MANO.

DIAGNÓSTICOS ENERGÉTICOS.

CONGENERACIÓN.

C4.7 OTROS.

57

C5 INGENIERÍA ESTRUCTURAL

C5.1 ESTRUCTURAS : METÁLICAS.

C5.2 ESTRUCTURAS DE CONCRETO.

C5.3 CIMENTACIONES.

C5.4 ESTRUCTURAS PREFABRICADAS.

C5.5 ESTRUCTURAS ESPECIALES.

C5.6 OTROS.

C8 DISEÑO GRÁFICO

C8.1 IMAGEN CORPORATIVA.

C8.2 EDICIÓN DE DOCUMENTOS Y PUBLICACIONES.

C8.3 OTROS.

C6 INSTALACIONES

C6.1 ELÉCTRICAS.

C6.2 HIDRÁULICAS Y SANITARIAS.

C6.3 TELECOMUNICACIONES.

C6.4 AIRE ACONDICIONADO Y VENTILACIÓN.

C6.5 INSTALACIONES ESPECIALES.

C6.6 OTROS.

C7 ECOLOGÍA Y MEDIO AMBIENTE

C7.1 PLANEÁCIÓN AMBIENTAL Y ESTUDIOS DE ORDENAMIENTO ECOLÓGICO.

C7.2 ESTUDIOS DE IMPACTO Y RIESGOS AMBIENTALES.

C7.3 AUDITORIAS AMBIENTALES.

C7.4 PROYECTO Y DISEÑO DE EQUIPOS Y SISTEMAS PARA EL CONTROL DE EMISIONES ATMOSFÉRICAS.

C7.5 PROYECTO Y DISEÑO DE EQUIPOS Y SISTEMAS PARA TRATAMIENTO DE AGUAS.

C7.6 PROYECTO Y DISEÑO DE EQUIPOS Y SISTEMAS PARA EL MANEJO DE RESIDUOS SÓLIDOS Y REMEDIACIÓN DE SÓLIDOS.

C7.7 OTROS.

58

• Área D, Administración de obras: Gerencia de proyectos es la más importante por

su alcance, ya que engloba el mayor y más variado número de especialidades de

servicio profesionales que participan en las diferentes etapas de un proyecto,

entendiendo éste como un proceso para satisfacer una necesidad determinada, que

consta esencialmente de: investigación, diseño, construcción, operación, control y

mantenimiento durante toda la vida útil del mismo.

En ésta área se agrupan las siguientes especialidades y subespecialidades:

D1 DIRECCIÓN

DÍ.1

D1.2

D1.3

D1.4

D1.5

D1.6

GERENCIA DE PROYECTO.

GERENCIA DE CONSTRUCCIÓN.

DIRECCIÓN DE OBRA.

SUPERVISIÓN DE OBRA.

VERIFICACIÓN DE CALIDAD.

OTROS.

D2 CONTROL DE CALIDAD

D2.1

D2.2

D2.3

D2.4

D2.5

D2.6

D2.7

LABORATORIO DE MECÁNICA DE SUELOS. LABORATORIO DE MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN. LABORATORIO DE ANÁLISIS DE AGUA.

LABORATORIO ECOLÓGICO. LABORATORIO METALOGRÁFICO.

LABORATORIO DE SUELOS AGRÍCOLAS.

OTROS. D3 ESTUDIOS Y ASESORÍAS

ESPECIALIZADAS.

D3.1 AUDITORÍA TÉCNICA.

D3.2 DICTÁMENES TÉCNICOS.

D3.3 CERTIFICACIÓN DE OBRA.

D3.4 INGENIERÍA ECONÓMICA Y DE COSTOS.

D3.5 AUDITORÍA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD.

D3.6 OTROS.

59

• Área E, Apoyo tecnológico: Aquí se agrupan las actividades de carácter

tecnológico que sirven de apoyo para el desarrollo de los proyectos, encontrando las

especialidades y subespecialidades de:

E1 DESARROLLO TECNOLÓGICO

E1.1 TECNOLOGÍAS DE PROCESO. E1.2 TECNOLOGÍAS DE

PRODUCTOS.

E1.3 TECNOLOGÍA DE MATERIALES.

E1.4 TECNOLOGÍAS DE AUTOMATIZACIÓN.

E1.5 TRANSFERENCIA DE INFORMÁTICA/ TELECOMUNICACIONES.

E1.6 TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA.

E1.7 SISTEMAS GEOGRÁFICOS DE INFORMACIÓN.

E1.8 OTROS.

E3 GEOTECIMIA

E3.1 MECÁNICA DE SUELOS.

E3.2 MECÁNICA DE ROCAS. E3.3 TÚNELES Y OBRAS

SUBTERRÁNEAS.

E3.4 ESTRUCTURAS TERREAS.

E3.5 OTROS.

E4 GEOLOGÍA.

E4.1 GEOFÍSICA.

E4.2 GEOQUÍMICA.

E4.3 GEOTERMIA.

E4.4 OTROS.

E2 TOPOGRAFÍA

E2.1 TOPOGRAFÍA DE SUPERFICIE.

E2.2 AEROFOTOGRAMETRÍA.

E2.3 BATIMERÍA.

E2.4 TOPOGRAFÍA SUBTERRÁNEA.

E2.5 OTROS.

E5 SISMOLOGÍA

..5.1 RIESGO SÍSMICO

E5.2 ESPECTROS DE DISEÑO.

E5.3 OTROS.

60

E6.1

E6 HIDROLOLGÍA

HIDROGRAFÍA. E6.2 HIDROLOGÍA SUPERFICIAL.

E6.3

É6.4

E6.5

E6.6

E6.7

GEOHIDROLOGÍA.

HIDROLOGÍA URBANA.

ESTUDIOS FLUVIOMARÍTIMOS Y OCEANÓGRAFICOS.

ESTUDIOS DE HIDROMETRÍA.

OTROS.

E8 AGROPECUARIO

E8.1 AGROLOGÍA.

E8.2 AGRONOMÍA

E8.3 OTROS:

E7 METEOROLOGÍA

E7.1 MEDICIONES AMBIENTALES.

E7.2 MICROMETEOROLOGÍA.

E7.3 MACROMETEOROLOGÍA.

E7.4 ESTUDIOS DE METEOROLOGÍA.

E7.5 OTROS.

61

CAPÍTULO 2. TEORÍA DE LA ECOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

2.1 La información y sus fallas

2.1.1 Información vs. tecnología de la información

"Nuestra fascinación con la tecnología nos ha hecho olvidar el propósito fundamental

de la información: informar a la gente'**. Todas las computadoras del mundo no

sirven si los usuarios no están interesados en la información que se genera. Toda la

amplitud de banda de las telecomunicaciones no agregará valor si los empleados no

comparten la información que poseen con los demás.

Por desgracia, los que manejan la tecnología de la información en la mayor parte de las

compañías tiene poca paciencia con las necesidades de los usuarios finales. Aplican la

tecnología en los problemas de información; y sin importar de que se traten, ya que

muchos son resultado de ignorar cómo se relacionan la gente y la información. Éste

enfoque de ingeniería de las máquinas es el que domina actualmente.

"En lugar de un enfoque limitado en la tecnología, la ecología de la información se

centra en la manera como la gente crea, distribuye, entiende y usa la

información".29

Los gerentes que adoptan la propuesta ecológica creen que:

a La información no se almacena con facilidad en las computadoras, y no ésta

constituida por datos.

a Mientras más complejo sea el modelo de la información, menos útil será.

a La información posee múltiples significados en una organización.

a La tecnología es solo uno de los componentes del entorno de la información y

no siempre es la manera más conveniente de generar el cambio.

H. Davenport, Thomas, Ecología de la información. Oxford, México, 1999, p.1. Ibid., p. 1

62

a El resultado, es que actualmente nadie cree que su compañía tiene un ambiente

informativo bien manejado.

2.1.2 Datos, información y conocimiento

En el trabajo diario no es sencillo separar los datos, la información y el conocimiento;

en el mejor de los casos, es posible construir un continuo de los tres. Definirlos muestra

donde una compañía ha concentrado su energía de la tecnología de la información.

• Datos: Son observaciones de los estados del mundo, por ejemplo, hay 689

unidades en el almacén. La observación de éstos hechos sin pulir o entidades

susceptibles de cuantificar se realiza por medio de personas o de tecnología apropiada.

De esta manera podemos decir que las características principales de los datos es que

son fáciles de estructurar, se capturan con facilidad en las máquinas, a menudo se

cuantifican y se transfieren con facilidad.

• Información: "Peter Drucker la definió de manera elocuente como datos dotados de

pertinencia y propósito".30 Aún cuando una computadora transforma automáticamente

las entradas en una hoja de cálculo en una gráfica circular más informativa, alguien

tuvo que decidir la representación de esta gráfica desde el principio. La gente convierte

los datos en información y eso es lo que complica el trabajo de los administradores de

la información. Las características de la información serían, que requieren de una

unidad de análisis, necesitan consenso sobre el significado y la intermediación humana

es indispensable.

• Conocimiento: Es información con mayor valor y representa la forma más difícil de

manejar. Es valioso porque alguien le ha dado el contexto informativo, el significado o

la interpretación particular; alguien ha reflexionado en el conocimiento y considerado

TO

Ibid, pp. 8,9

63

sus implicaciones más amplias. El término también presupone la síntesis de múltiples

fuentes de información a lo largo del tiempo. Sus características centrales serán que el

conocimiento es información valiosa de la mente humana, incluye reflexión, síntesis y

contexto, es difícil de estructurar, difícil de capturar en las máquinas, a menudo es

tácito y su transferencia es complicada.

2.1.3 Justificación de la teoría

En lugar de modelar el entorno de la información con base en las máquinas y los

edificios, Davenport propone un método que se relaciona más con los grupos humanos.

También se describe la ecología de la información como la administración holística

de la información o la administración de la información centrada en los grupos

humanos. El análisis primordial no se coloca en la generación y distribución de

cascadas de información, sino más bien en el uso eficaz de una cantidad relativamente

pequeña. El defensor más consistente del enfoque ecológico ha sido Henry Mintzberg,

quien ha señalado que la estrategia y la administración de las empresas no son

procesos previsibles, bien engrasados, sino emergentes, que se basan en los

caprichos de la política, motivaciones contradictorias y percepciones imperfectas.

2.2. Enfoques de la administración de la información

2.2.1 Los cuatro enfoques de la administración de la información

La administración de la información abarca cuatro enfoques, los cuales corresponden,

en términos generales, a cuatro modos o corrientes de información en la organización

moderna:

64

1. Enfoque de control (información sin estructurar): El enfoque más antiguo que

existe, intenta manejar el flujo de la información sin estructurar generada por una

organización, o por una sociedad en su conjunto.

Los proveedores de información sin estructurar como los bibliotecarios, poseen a

menudo una mejor comprensión del contenido de la información y están mas cerca del

usuario que ningún otro tipo de proveedor, aunque no siempre lo bastante cerca. En

ocasiones, agregan valor a la información que reúnen, sintetizando y presentándola

para adaptarla a los propósitos de quien lo solicite. Pero la naturaleza específica de su

trabajo, la pasividad con la que se proporciona la información, ha restringido la eficacia

del trabajo de éste grupo. Aunque los bibliotecarios y el uso que hacen de los servicios

en línea tienen un lugar definitivo en una organización orientada ecológicamente, no es

suficiente.

El rumbo que la administración de la información sin estructurar podría tomar en el

futuro, dependerá menos de una función central, por ejemplo, de una biblioteca o de un

grupo de inteligencia competitiva, y más en la gente de la organización que cuenta

con conocimientos dignos de compartirse.

"Para los proveedores y administradores de la información sin estructurar, el mayor

desafío radica en determinar cuándo y cómo ejercer el control, y el grado de

computarización apropiado para una clase determinada de información"31.

2. Enfoque de control (capital intelectual o conocimiento): Aunque muchos

ejecutivos afirman que los conocimientos de sus empleados son el haber más valioso

de una compañía, pocas empresas han empezado a manejar de manera activa este

flujo de información en gran escala. De este modo, "la administración del conocimiento

31 Ibid. p. 20

65

está lejos de abordarse filosófica o tecnológicamente y hay muy poco análisis

pragmático respecto a como es posible manejar el conocimiento y usarlo con mayor

eficacia todos los días".32

Hasta hace poco las computadoras se convirtieron en una herramienta eficaz para la

administración del conocimiento o capital intelectual. Esto se debe a que el nuevo

software puede capturar texto, análisis y gráficas o videos estructurados. Por otro lado

se han logrado avances limitados en la captura del conocimiento en sistemas expertos

y redes neurales debido a la dificultad técnica de mantener actualizados dichos

conocimientos.

3. Enfoque de control (información estructurada en papel): Los registros en papel

llevaron la batuta hasta hace muy poco tiempo. Durante la mayor parte de su historia,

esta corriente ha sido dominada por lo que ahora se conoce como la administración

de los registros. Esto incluiría la información computarizada, pero el papel, desde

luego, ha sido el medio preferido en los primeros miles de años de la administración de

los registros.

La administración de los registros dominó esta corriente de información hasta los

primeros años de la década de 1970, cuando los administradores empezaron a

incorporar la administración de los recursos de la información (IRM, por sus siglas

en inglés). En algunos aspectos, la IRM es una forma temprana de la ecología de la

información, que propugnaba por la administración integrada de múltiples tipos de

información.

Sin embargo, la IRM se encuentra aletargada en la actualidad.

Idem.

66

4. Enfoque de control (información estructurada en computadoras): El uso de las

computadoras para manejar la información estructurada, es el método más popular de

administración de la información, en parte por los problemas relacionados con las otras

tres corrientes. "Sus partidarios creen que la computarización es capaz de hacer frente

a las enormes cantidades de papel en cualquier organización, dirigir racionalmente el

uso de la información, cuantificar y distribuir con facilidad el conocimiento de la

organización, y quizá hasta reducir los costos de personal al deshacerse de los

bibliotecarios y otros proveedores de la información"33.

Los profesionales de la tecnología de la información se han ocupado principalmente por

el manejo de datos basados en las computadoras, en lugar de hacerlo por la

información definida en su sistema más amplio. Esto tiene sus aplicaciones; sin

embargo, el énfasis excesivo en lo que es posible representar en una computadora,

generalmente ha terminado negando que la información sin estructurar o el

conocimiento tengan valor alguno. En ocasiones, es como si estas clases confusas de

información no existieran para la gente a cargo de las máquinas, aunque dicha

información, la explicación de un jefe respecto a cómo interpretar las cifras de un

competidor o una conversación con un colega, es de lo que más dependemos.

2.2.2 El problema de las computadoras

El pasado informativo no solo ha puesto demasiado énfasis en la tecnología; también

ha dedicado mucha energía a la información computarizada. "Eso se debe a que la

información computarizada es fácil de manipular, distribuir y almacenar. Sin embargo,

no es particularmente flexible e informativa. Los mismos atributos que hacen que la

Ibid, p. 24

67

información basada en las computadoras sea fácil de cargar en éstas y de manejar una

vez que se encuentra ahí, la hacen menos valiosa para los grupos humanos.

Muchas investigaciones empíricas indican que los altos ejecutivos prefieren la

información que no reside en una computadora. Los funcionarios tienden a obtener de

fuentes humanas las dos tercera partes de la información que utilizan; la mayor parte

de ella proviene de charlas personales; el resto, de conversaciones telefónicas. El otro

tercio consiste en información estructurada, la mayoría de la cual procede de

documentos sobre el entorno externo".34

Una encuesta de Conference Board sobre los encargados de estrategia y planeación,

concluyó que los encuestados expresan escepticismo sustancial respecto a que los

problemas de información empresariales puedan solucionarse mediante mejores

sistemas computarizados.

Pero la tecnología de información continúa avanzando y algunos recursos tendrán que

invertirse para implantar nuevas funciones. Algunas de ellas serán útiles para dominar

el entorno contemporáneo de la información, como la capacidad para capturar,

almacenar y distribuir texto, sonido y video no estructurados. Los administradores de la

tecnología de información deberían dedicar tiempo a poner en práctica este conjunto

particular de herramientas, ya que ofrecen el mayor potencial para proporcionar la

clase de información que necesitamos.

Davenport pretende destacar una distinción entre concentrarse en los simples datos de

estado y la información que agrega valor a sus usuarios humanos. La ecología de la

información, es mucho más apropiada para manejar todo tipo de información, y no sólo

los datos que vemos en la pantalla de una computadora.

3 4 Ibid, pp. 31, 32

68

2.3. Modelo ecológico para la administración de la información

2.3.1 Atributos de la ecología de la información

Los ecologistas de la información además de movilizar los diseños arquitectónicos y la

tecnología de la información, también intervienen en la estrategia de la información,

políticas, comportamientos, personal de apoyo y procesos de trabajo para producir

mejores ambientes informativos.

Además de pensar holísticamente acerca de una organización, existen cuatro atributos

clave de la ecología de la información:

1. Integración de diversos tipos de información: Los métodos existentes de

planeación de la información abordan un solo tipo de información, por ejemplo, en

los procesos logísticos que existen en almacenes, donde los planificadores de la

información se ocupan de cantidades y volúmenes de elementos consignados, se

olvidan de otra información vital como son las quejas de los clientes por retraso en

los envíos.

Los proveedores de la información no computarizada, llámense gerentes o analistas

de mercado, deben de reunirse e identificar los temas fundamentales en los que

deben centrar su energía y entiendan como relacionar las diversas fuentes de

información, formatos y perspectivas, para el bien de la organización. Deben

resistirse a la tentación de combinar toda la información en un formato asimilable por

una computadora.

2. Reconocimiento del cambio evolutivo; Se debe suponer que la ecología de la

información cambiará de manera constante, es decir, que los sistemas de

información implantados también necesitan ser flexibles.

69

Los administradores de la tecnología de la información reconocen que los ambientes

de la información atraviesan por un proceso de cambio constante, en donde los

enfoques tradicionales de diseño y establecimiento de sistemas se vuelven

obsoletos aún antes de concluirse.

3. Énfasis en la observación y descripción: El entorno de la información en toda

organización grande es muy complejo, y prever el futuro resulta prácticamente

imposible. Por ejemplo, una compañía no puede saber contra quienes competirá en

el futuro, por lo que conviene mucho más concentrarse en describir la información

con la que se cuenta actualmente, junto con el equipo de personal de apoyo para

recopilar la nueva información cuando haga falta.

Es tan poco conocido el uso de la información en las organizaciones, que el primer

paso estriba en observar a la especie pertinente: los usuarios de la información

en su ambiente natural.

4. Enfoque en el comportamiento de la gente y la información: Al hablar de la

administración ecológica de la información, centrarse en la gente implicada significa

no solo proporcionar información, u observar lo que los trabajadores hacen, sino

también facilitar su uso eficaz. Sabemos poco respecto a como influir o impulsar

culturas positivas de la información, que son modelos generales de actitudes y

comportamientos respecto a la información, recurrentes en toda organización.

2.3.2 Modelo de la ecología de la información

En la ecología de la información existen tres entornos. El entorno de la información

de una compañía constituye el enfoque principal de esta teoría. A su vez éste entorno

está arraigado en el entorno organizational más amplio que lo rodea; ambos, a su

70

vez, se ven afectados por el entorno externo del mercado. En la práctica, estos

entornos se superponen y tienen líneas de demarcación difusas. Es por ello que las

iniciativas de la información deben abarcar a los tres entornos, sea que los

administradores estén conscientes o no de sus relaciones.

Para administrar ecológicamente, primero se debe entender el panorama global en que

se utiliza la información. Con éste fin, Davenport propone el siguiente modelo de la

ecología de la información (ver figura no. 8), que indica los muchos componentes

interrelacionados de éste enfoque.

FIGURA NO. 8. UN MODELO ECOLÓGICO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

EL ENTORNO EXTERNO -

NEGOCIÓ / INFORMACIÓN / TECNOLOGÍA

EL ENTORNO ORGANIZACIONAL

EMPRESARIAL / FÍSICO / TECNOLOGÍA

PERSONAL

ESTRATEGIA CULTURA/ COMPORTA­MIENTO

EL ENTORNÓ DEÍtA INFORMACIÓN

PROCESO POLÍTICA

ARQUITECTURA

Fuente: H. Davenport, Thomas, Ecología de la información. Oxford, México, 1999, p. 42.

71

2.3.2.1 Estrategia de la información

La estrategia de la información gira alrededor de una pregunta: ¿qué queremos hacer

con la información en una organización?, sobre todo, es indispensable la participación

de la alta dirección.

Así como en materia de estrategia, de lo que se trata es de elegir y destacar qué tipos

de negocios buscar, qué productos crear y que mercados atender, también la

estrategia de la información presupone elegir y no solo grabar en piedra un plan

maestro.

Davenport, basado en las observaciones de Mintzberg, sostiene la manera en que se

llevan a cabo la planeación en las organizaciones:

• "La estrategia es un proceso continuo y progresivo gue implica fijar y volver a

fijar el rumbo de la organización.

a La estrategia no debe ser compleja o detallada, porque es imposible prever

con detalle el futuro.

• La estrategia es un diálogo en lugar de un documento.

a La estrategia y la planeación deben formularse por los ejecutivos de las

empresas, no por p\an\hcadore5 estratégicos"35.

• ¿Por qué necesitamos una estrategia de la información?: Muchas

organizaciones no cuentan con estrategias para la información y la mayoría de ellas

sobrevivien a pesar de esta carencia gerencial.

Existen cinco razones para pensar en la información en términos estratégicos:

a En la mayoría de las organizaciones, el entorno de la información es

desastroso.

a Siempre existe la posibilidad de asignar mejor los recursos de la información.

3 5 Ibid, p. 58

72

• Las estrategias de la información ayudan a las organizaciones a adaptarse al

cambio.

• Las estrategias de la información hacen gue ésta sea más significativa.

a El tipo de estrategia de la información gue propone Davenport no es

demasiado onerosa.

Debido a actitudes tecnocéntricas de ia mayoría de los administradores de la

tecnología de información, aumentar la conciencia respecto a la información no es el

mejor punto de partida cuando se trata de establecer una estrategia informativa. Es

mejor empezar por el contenido: qué información reviste mayor importancia para la

rentabilidad de una compañía, posteriormente los ejecutivo discernirán como crear un

diálogo para la estrategia, haciéndola real para todos los interesados.

1. Contenido de la información: Lo que es necesario identificar para establecer la

estrategia de la información es decidir qué analizar y elegir, ya que ninguna

organización puede dedicar el mismo grado de atención a toda la información. De

manera que lo que se elija, deberá estar motivado por los intereses generales de la

empresa.

Dependiendo del área de negocios, la estrategia de la información de una empresa

puede abordar las siguientes áreas de contenido:

• La decisión de concentrarse en los clientes.

• Concentrarse en la competencia.

• Concentrarse en competidores no tradicionales.

• Obtener información relativa a los productos, dentro de una compañía.

• Usar información proporaonada por proveedores y socios de los canales de

distribución.

• Mejorar información logística para mayor coord\nac\6n y mejor servicio al

cliente.

c<

73

a Obtener mejor información sobre los empleados actuales y en perspectiva,

para facilitar el crecimiento, la retención o las nuevas contrataciones.

"Una estrategia de la información que se concentra en tipos particulares de

contenido permite a las organizaciones coordinar cómo recopilan, analizan y actúan

con base en la información más importante".36

2. Información común: Las compañías buscan compartir información común para

facilitar las comunicaciones entre divisiones, funciones y procesos de negocio.

Debido a que crear y mantener información común es muy complicado, los

ejecutivos de la ecología de la información deben abordarla explícitamente como uno

de los elementos de la estrategia.

3. Proceso de la información: Una buena estrategia de la información se ocupa del

mejoramiento del proceso en cierto nivel, porque comprender el proceso de la

información es tan importante o más que el contenido específico de la misma.

4. Nuevos mercados de la información: Dependiendo del área de negocios,

muchas empresas generan grandes cantidades de información valiosa sobre sus

propias actividades o las de sus clientes, y suponiendo que ésta información este

disponible, los altos ejecutivos tienen que decidir si venderla en el mercado es parte

de su estrategia global.

• Como poner la estrategia en funcionamiento: Davenport no hace hincapié en un

método para la estrategia de la información, sino proporciona herramientas y técnicas

que los administradores pueden usar en el proceso.

Ibid, p. 64

74

El punto de partida para crear una estrategia de cualquier tipo implica la definición de

principios, o declaraciones del rumbo y la postura sobre aspectos clave.

Posteriormente determinar sus implicaciones.

La característica de los principios está representada por la sencillez y sentido común,

con el objetivo de que ninguna metodología compleja se interponga ente los ejecutivos

y la comprensión de los aspectos clave de la información.

• Otras técnicas de la estrategia de la información:

a Cadena de valores: las empresas agregan valor para los Chentes de sus

productos y servicios, lo cual forma parte de su estratega de negocio,

habiendo implicaciones correspondentes en la estratega informativa. "Si una

estratega de cadena de valor pone de reheve las relaciones de distribución y

soc\edad con los detallistas, por ejemplo, entonces su estratega de la

información debe centrarse en la información sobre productos y envíos, además

de gue será necesario coordinar sv estratega de información con la de los

principales detallistas gue venden sus productos" .3 / Un ejemplo es el caso de

Wsl-Mart, guien suministra información a sus proveedores sobre las ventas en

cada tienda; y los proveedores proporcionan a Wal-Mart información

electrónica sobre envíos y facturación.

Q Parámetros de referencia: Los aspectos de estratega informativa de otras

empresas gue realizan un buen trabajo de administración de la información, son

ejemplo para otras empresas para identificar aspectos de su propia estratega.

No se debe partir de establecer una estratega de la información partiendo de

cero, si es posible tomarla de alquna parte.

2.3.2.2 Política de la información

El centrarse en el gobierno de la información es sumamente importante. ¿Qué es lo

que interesa más: quien opera el centro de datos, o quien decide qué información se

Ibid, p. 77

75

recopilará y usará en una empresa?. El uso eficaz de la información, mucho más que

una tecnología nueva, tiene el potencial de cambiar la forma como se dirige una

organización.

Existen cuatro modelos para gobernar la información y cualquiera de ellos ofrece

beneficios para ciertos tipos de organizaciones (ver figura no. 9).

FIGURA NO. 9. EL CONTINUO DEL CONTROL DE LA INFORMACIÓN.

MONARQUÍA H M I F E D E R A L I S M O ^ ^ ^ 5 FEUDALISMO ^ ^ — ANARQUÍA

MAS CONTROL MENOS CONTROL CENTRAL CENTRAL

Fuente: H. Davenport, Thomas. Ecología de la información. México, Oxford, 1999, p. 85.

1. Monarquía de la información: Se presenta cuando un individuo o una función

controla la mayor parte de la información de una empresa. El monarca,

generalmente el más alto ejecutivo, determina qué información es importante,

establece los significados de los elementos fundamentales de la información e

intenta controlar la interpretación de la misma. Este modelo beneficia a una

compañía pequeña dedicada a un solo negocio. En su mayoría, éste tipo de

monarcas poseen poca comprensión de la información para la empresa.

2. Federalismo de la información: Entre sus características podemos destacar que

implica una democracia representativa, un gobierno central débil, un alto grado de

autonomía local, exige la negociación racional entre los grupos centrales y

dispersos, constituye el modelo que reconoce de manera más explícita la

76

importancia de la política, reconocen el valor de la universalidad de la información,

donde un término significa lo mismo en toda la organización.

3. Feudalismo de la información: Se caracteriza cuando los gerentes de las

unidades de negocio controlan el ámbito de la información como señores feudales

en castillos independientes, es un enfoque común hacia la administración de la

información. El feudalismo de la información no es tan saludable para una compañía

grande como lo es el federalismo, pero en ocasiones resulta apropiado. Si las

unidades de negocios manejan diferentes productos o diferentes clientes, ¿por qué

se les obligaría a las unidades a compartir información?, el feudalismo en esta clase

de organizaciones permite a los ejecutivos adaptar su información de acuerdo a sus

necesidades de negocio.

4. Anarquía: No es un modelo propiamente dicho y su característica radica en que

cada individuo se vale por sí mismo, y es algo que en contadas ocasiones una

organización elegiría conscientemente. La anarquía surge cuando se debilitan los

enfoques más centralizados hacia la administración de la información, o cuando los

altos ejecutivos no comprenden la importancia de la información común para el

funcionamiento eficaz de la empresa. Una herramienta peligrosa para fomentar la

anarquía es el uso de la computadora personal, debido a que los individuos y los

departamentos descubren que pueden manejar su propio entorno de la información y

manipular sus propias bases de datos. El problema no es que los gerentes

deseen la anarquía de la información; sino que se sienten impotentes para

evitar que cada trabajador cree su entorno personal de información. Sin

embargo, el aspecto positivo de esta anarquía de la información crea la

77

inquietud del trabajador por contar con información de acuerdo a sus

necesidades.

También existen otros modelos o actitudes de comportamiento del manejo de la

información, que obedecen a características distintas de las anteriores:

1. Modelos basados en el mercado: En algunas compañías la manera en que se

gobierna está controlada por la demanda de información.

2. Las utopías tecnocráticas: Quienes creen que el comprar software, como Lotus

Notes o SAP, el problema de acceso a la información quedará resuelto.

3. Tácticas políticas y económicas: Dentro de las tácticas políticas encontramos el

intercambio de la información entre áreas de una empresa, correteaje de la

información (cuando existen la mediación de un tercero en el intercambio de la

información), filtración de la información, difusión selectiva de la información

(consiste en revelar cierta información, para cumplir un objetivo determinado). Dentro

de las tácticas económicas encontramos: la reducción de la carga de información a

través de un presupuesto de comunicación por empleado (permitiría que las

comunicaciones se hicieran mucho más objetivas, limitándose a los mensajes

importantes) y el intercambio de conocimiento (sin costos económicos por

intercambio de información, habiendo sanciones por falta de entrega).

2.3.2.3 Comportamiento y cultura de la información

Cuando las empresas se enfrentan a aspectos como mejorar la calidad, rediseñar

procesos o aumentar la satisfacción del cliente, se encuentran con que lo abstracto es

lo más difícil. Además, diseñar nuevos procesos de trabajo o estructuras de negocios

78

es relativamente sencillo en comparación con modificar las actitudes y comportamiento

cotidianos.

• Comportamiento respecto a la información: Se refiere a cómo los individuos se

acercan a la información y la manejan. Esto incluye buscarla, usarla, modificarla,

compartirla, acapararla o incluso no tomarla en cuenta. De esta manera, cuando

administramos el comportamiento de la información, intentamos mejorar la eficacia

global del ámbito de la información de una organización a través de acciones

concertadas.

• Cultura de la información: Es el modelo de comportamiento y actitudes que

expresan la orientación de la empresa hacia la información, entre sus características

encontramos que la cultura de la información puede ser:

• Abierta o cerrada.

• Atenerse a los hechos o basarse en los rumores e intuición.

• Enfocarse hacia aspectos internos o externos.

a Centrarse en el control o en delegar facultades.

• También se incluye las preferencias organizacionales por determinados medios

de información, como las comunicaciones personales frente a las telefónicas o

las teleconferences.

• El manejo del comportamiento de la información: Una mejor administración del

comportamiento de la información conduce al control de sus costos. Los individuos o

grupos que adquieren la información no la comparten de manera adecuada, lo que

representa la necesidad de reforzar el tipo más conveniente de conducta de

intercambio para controlar una fuente muy importante de gastos generales.

El comportamiento de la información es, por lo menos, tan difícil de administrar como el

relativo a los recursos financieros y humanos. Generalmente la información es menos

79

tangible que las finanzas, no tiene una unidad o idioma común y su valor es más difícil

de calcular que el de una moneda, y quizá, debido a esta abstracción, las compañías

no abordan de manera explícita el comportamiento de la información.

Según Davenport, existen tres tipos fundamentales de comportamiento de la

información que mejoran el entorno de la información en una compañía:

1. Compartir la información: "Es el acto voluntario de poner la información a la

disposición de los demás"38. Compartir tiene un significado diferente al de

informar, ya que éste último significa el intercambio involuntario de la

información con base rutinaria o estructurada. Compartir implica voluntad; el

que comparte trasmite la información, pero no está obligado a hacerlo. Informar

generalmente se lleva a cabo, a través de la jerarquía estructural, hacia arriba a

los superiores y hacia abajo a los subordinados.

Desafortunadamente en las compañías occidentales el flujo de la información

no se maneja de manera eficaz, debido a problemas de todo tipo, como la

funcionalidad basada en sistemas de arquitecturas incompatibles de

información, diferencias políticas y culturales, etc.

Y es aquí donde una perspectiva ecológica puede ayudar en el

comportamiento, de la siguiente manera:

• Establecer procesos con funcionalidad cruzada: Significa medir el desempeño y

premiarlo de manera diferente, por ejemplo la alta dirección podría alentar

carreras que lleven a los ejecutivos a desempeñar una variedad de funciones,

como el colocar a un ingeniero prometedor a prueba en la administración de

proyectos o mercadotecnia.

Ibid, p. 108

80

• Pedir a los «gerentes que consideren a otros departamentos como Chentes

c\)yas necesidades quieren comprender.

a Canje de la información: Significa el comparta \a información dentro de un

mismo sector en particular.

Existen razones válidas por las que los individuos no están dispuestos a

compartir la información:

• Consideran la información como de especial valor para sus propias carreras.

a Piensen que cierta información se reflejará negativamente en ellos o en su parte

de la organización.

a Desconfíen de lo que el destinatario de la información hará con ella.

• Creen que tendrán que ded\car tiempo a sustentar la información si la

comparten.

a La información se acapara para preservar la importancia y contribución particular

de su creador o propietario actual.

Esto parece indicar que compartir la información en las compañías representa

un acto antinatural.

En conclusión, para administrar la comunicación o el intercambio de la

información con efectividad, los encargados necesitan establecer normas

respecto a cómo los empleados decidirán qué tipos de información

compartir y con quienes compartirla. Los gerentes deben derribar las

barreras organizacionales hacia el intercambio de la información, sean

políticas, emocionales o tecnológicas. Mejorar el uso de la información en

una empresa puede determinar la diferencia entre el triunfo o la quiebra

de un negocio.

2. Manejo de la sobrecarga de la información: Cuando la información se

encuentra dispersa, como ocurre en la mayoría de las empresas, lo que se

81

requiere es atención. La gente de negocios, ha reflexionado muy poco en como

atraer la atención hacia la información que crean; el resultado es que buena

parte de esta información queda arrumbada en el escritorio, archivos o en

papelería de reciclaje.

Esta sobrecarga de la información se da, por ejemplo, cuando la publicidad no

atrae a los clientes, o cuando los altos ejecutivos presentan información que no

es imaginativa y no atrae la atención de nadie. Lo anterior se debe a que en la

vida organizacional la información se comunica en el modo de leer / ver más

que en ningún otro, y desafortunadamente este tipo de comunicación no crea

un interés emocional o compromiso con la información. El concepto de la

atracción tiene implicaciones en la sobrecarga de la información ya que

constituye uno de los problemas subyacentes en los debates respecto al valor

de la interactividad en los medios masivos de la información. El punto principal

es mostrar un interés en el uso de la información objetivo en la toma de

decisiones, puesto que las empresas más exitosas serán aquellas que se

apegan a la información basada en los hechos, tanto dentro como fuera de la

compañía, y la usan para tomar decisiones.

3. Manejo de los significados múltiples: Dentro de las organizaciones existe

una rapidez en la proliferación de los significados de los términos

administrativos, por ejemplo para un gerente de mercadotecnia, a sus

distribuidores los llama clientes, pero quizá esta palabra entra en conflicto con

el significado para la empresa, en donde cliente puede significar sus

consumidores finales, creándose bases de datos diferentes. En ocasiones

82

estos significados alternativos, ocasionan que diversos administradores

presenten resultados diferentes en las reuniones de ventas. Por lo tanto

mientras más se conozca un concepto o término de un negocio en particular,

existen menos probabilidades de que se pongan de acuerdo en un término

común al significado de éste.

En síntesis, el objetivo no es solo definir la información común, sino mantenerla

por medio de supervisión o inspección de su uso en toda la organización.

• El individuo contra el grupo (manejo del comportamiento en diferentes

niveles): Existen dos niveles del manejo de la información que es necesario tomar en

cuenta antes de lanzarnos a cambiar la estructura de toda una organización:

1. El nivel individual: Entender cómo los individuos manejan la información

constituye el elemento central de todo análisis del comportamiento de la

información. Existen dos formas que pueden tratar de manera válida el

comportamiento individual:

Q Emitir políticas, directrices y herramientas que ayuden a los individuos a

estructurar con mayor eficacia su entorno personal de la información. Pero

es importante que los ejecutivos no impongan sus propios métodos a los

demás con el afán de vigilar constantemente a los empleados, sino

facultar el uso de la información.

a Identificar a los individuos particulares en una organización (por ejemplo,

los altos ejecutivos, los usuarios, proveedores o distribuidores de la

información especialmente activos, en cualquier nivel que se encuentren

dentro de la organización) en cuyo comportamiento respecto a la

información desee influir.

2. Los grupos pequeños: Dirigir el comportamiento de la información de un

grupo pequeño es el punto de inicio más práctico. Las compañías deben

83

seleccionar a un grupo que revista importancia para la misión de la empresa y

rediseñar la forma como se trabaja con la información.

El objetivo es que los gerentes empiecen con actitudes más modestas respecto

al comportamiento de la información y ocuparse de los individuos y grupos

claves antes de hablar de trasformar organizaciones enteras.

• Tácticas de administrar el comportamiento: "Quizá el componente más

importante de la administración de la información es aclarar que ésta, así como el

comportamiento que fomenta su uso eficaz, son valiosos".39 Como se muestra en la

lista siguiente, que trata las tácticas de la administración del comportamiento de la

información.

• "Comunicar gué información es valiosa.

• Aclara la estrategia y los objetivos de la información de la organización.

a Identificar las aptitudes necesarias para la información.

a Centrarse en administrar tipos específicos de contenido de la información.

• Asignar la responsabilidad del comportamiento informativo, integrarla a la

estructura organizacional.

• Crear un comité o red para atender los problemas del comportamiento de la

información.

• Educar a los empleados sobre el comportamiento de la información.

a Plantear ante todos los problemas complejos de la administración de la

información".40

2.3.2.4 Personal de apoyo para la información

La estructura de apoyo de cualquier entorno informativo tiene que centrarse en la gente

que agrega valor a la información, como los investigadores, editores y otros interpretes

Ibid, p. 129 Ibid, p. 130

84

del contenido. En la actualidad los profesionales de la información por lo general son

sinónimos de tecnología, y es éste tipo de personal el que ha llegado a dominar el

panorama empresarial.

• Las bibliotecas: A través de la historia, el manejo de las bibliotecas de la

información siempre se ha hecho presente, inclusive antes de la aparición de las

computadoras, cuando una persona tenía que catalogar, ordenar volúmenes y

materiales, que solamente se podía hacer de manera eficaz por la gente. Pero en la

actualidad el personal de la información que se considera esencialmente como de

apoyo a una biblioteca, tradicional o computarizada, termina pasando por alto tareas

importantes, debido que las bibliotecas son depósitos pasivos de conocimientos, se

concentran demasiado en la preservación, sin contribuir a la creación o mejora de la

información y presupone típicamente un depósito físico.

• Funciones habituales del personal de apoyo de la información:

1. Personal técnico:

• Programadores: Su característica es el enfogue al software ya que lo

adaptan, mantienen, mejoran o crean.

Q Analistas de sistemas: Se encardan de que el sistema completo funcione

como se espera, con la responsabilidad por el diseño, selección del

hardware, 5e\ecc\ón y diseño de las redes y supervisión de la

programación.

• Administradores de las bases de datos: Preservan y protegen los datos

que se han confiado a una base de datos y se adaptan a las necesidades

que van surgiendo.

a Administradores de los recursos informativos: Diseñan la estructura de los

datos en nivel superior dentro de \a organización e influyen en el personal

de apoyo técnico respecto a la arquitectura global de los datos.

85

• Administradores de sistemas de redes: Administran el acceso de los

usuarios al sistema, habilitan cuentas de usuarios, respaldan datos, etc.

2. Otros trabajadores de la información: Pocas organizaciones cuentan con

personal que trabaje específicamente para ayudar a los empleados a determinar sus

necesidades de información, en especial cuando ésta no se encuentra en una

computadora. Así como los bibliotecarios son útiles a la organización, los

proveedores que se mencionan a continuación, también tienen su lugar, pero si

estos gerentes se encierran en su propio mundo de información, no tienen la

habilidad para administrar la información en la organización:

a Contadores de gestión: Apoyan proyectos específicos de negocios o

informan a la organización sobre la situación y los problemas del desempeño

como una tarea constante.

• Gerentes de registros: Crean, almacenan, recuperan y usan los registros sin

pérd\da de datos vitales.

a Analistas de negocios, de mercado o financieros: Reúnen, analizan y crean

información para respaldar decisiones de negocios específicos.

a Gerentes y trabajadores individuales: Cada individuo de una compañía gue

usa o modifica el ámbito de la información forma parte de la estructura de

apoyo.

• Dar significado a la información: En la actualidad existen pocos profesionales de

la información que sepan qué hace significativa a la información, mucho menos las

maneras específicas en que podrían agregarle valor.

Para aclarar como el personal de la información podría ayudar a los usuarios,

Davenport propone seis características que determinan el valor de la información en las

organizaciones de negocios:

86

a Precisión: Es la falta de errores simples en la transcripción, recopilación o

agregación, el personal de apoyo puede mejorar la precisión de la

información gue proporciona averiguando con los usuarios qué fuentes

valoran y en cuáles confían, evaluando periódicamente la precisión de las

fuentes fundamentales e instituyendo un programa de cahdad para los datos

clave sobre las transacciones.

• Oportunidad: Es específica para cada situación, mientas gue para un gerente

la información de hace diez años es importante para hacer proyecciones,

para otro gerente los niveles de información tienen gue actualizarse cada

hora.

a Accesibil idad: Se trata de crear sistemas de información gue deben de

estructurarse de manera gue uno pueda entenderla y recuperar lo gue

necesita, sin trabajar con información gue no se desea.

• Atracción: Los integrantes de un eguipo eficaz de personal de apoyo tienen

gue vender la información conveniente al usuario indicado, pues la información

gue es atractiva para una empresa, puede no serlo para la otra.

• Aplicabihdad: Cuando la información se usa directamente para solucionar un

problema o respaldar una decisión, sin necesidad de reorganizarla

demasiado, se dice gue es aplicable, lo gue la hace pertinente y valiosa para

el usuario. El personal de apoyo necesita concentrarse en facilitar la

comunicación, la transmisión de la información abstracta y establecer una red

de contactos gue abargue toda la organización y el entorno externo.

• Singularidad: Es lo gue marca la diferencia en el valor de cualguier elemento

informativo, por ejemplo, un eguipo podría crear información original de tal

modo gue ninguna otra organización logre conseguirla.

• Las tareas del personal de apoyo de la información: La forma en que se pueden

cambiar las características de la información se pueden describir de la siguiente

manera:

87

o Reducir la información: Los administradores de la información deben recortar

lo que resulta obsoleto, irrelevante e impreciso de las fuentes y los medios

fundamentales, y para esto es preciso que conozcan el entorno de la

empresa y los objetivos de su público, así como contar con facultades para

actuar como editores de la información.

a Agregar contexto a la información: Por lo general abarca, detallar la fuente

de información, la información comparativa disponible y la historia que rodea

esa información.

a Mejorar el estilo de la información: Consiste en realizar una variación de los

etilos de presentar la información. Asegurarse de que los usuarios tengan la

opción de mteractuar con la información. Dependiendo del tema poner a

prueba un escenario más creativo o menos formal. Intensificar el efecto

emocional de la información, en lugar de disminuirlo de manera deliberada.

• Un nuevo modelo para el personal de apoyo de la información: Hacer unos

cuantos ajustes con solo algunas características de las anteriormente mencionadas

probablemente no modifique en gran medida la estructura de apoyo global. El personal

de apoyo a la información necesita adoptar un nuevo modelo, basado en la industria de

la televisión:

• Los ejecutivos de la televisión están obsesionados con el uso y los usuarios

de su información: La industria de la televisión sobrevive con la respuesta a

dos preguntas: ¿cuánta gente la ve?, y de los gue la ven, ¿gué importancia

tiene el auditorio gue representan para los anunciantes?. De esta manera, los

ejecutivos de la televisión se centran en la información gue sus clientes

necesitan en realidad, no en lo que dicen gue guieren o en lo gue es bueno

para ellos.

a El contenido es fundamental en la televisión: Las cadenas de televisión atraen

al auditorio ofreciéndole un contenido atractivo y, en general, mientras más

dramático sea éste, mejor. Se dan opciones de tener transmisiones abiertas

88

o restringidas por medio de televisión de pago, o se pueden comprar

episodios viejos. En general se dispone de un grupo mucho más amplio,

flexible y directo de opciones cuando preparan el calendario de

programación de su canal.

a La industria de la televisión no ha permitido gue la tecnología interfiera: La

televisión emplea una combinación de tecnología en parte vieja y en parte de

vanguardia (el cable coaxial y la fibra óptica). Los consumidores no se

encuentran preocupados por la propia marca o el microprocesador de su

televisión, sino solo lo gue se transmite en el canal y eso es lo gue les

importa a los anunciantes y a los ejecutivos de la información.

Q El negocio de la televisión presenta su información con eficacia: La

información se presenta en paguetes de programas y canales fácilmente

comprensibles y cada televidente obtiene lo gue prevé.

• La televisión se distribuye a través de múltiples medios: Es posible recibir

una señal televisiva por aire, cable o antena parabólica gue captan la señal de

un satélite, la meta es hacernos llegar su programación a través de todos los

medios posibles.

2.3.2.5 Proceso de administración de la información

"La administración de la información es un conjunto estructurado de actividades de

trabajo que abarca la manera en que las compañías capturan, distribuyen y usan la

información y conocimiento".41 Davenport describe un proceso genérico de la

administración de la información que consta de cuatro pasos (ver figura no. 10).

FIGURA NO. 10. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

DETERMINAR LAS \ Y NECESIDADES > CAPTURAR > DISTRIBUCIÓN

Fuente: H. Davenport, Thomas, Ecología de la información. Oxford, México, 1999, p.171.

4 1 Ibid, p. 169

89

• Determinar las necesidades de información: Para que los analistas de la

información puedan definir las necesidades de la información deben seguir muy de

cerca a los gerentes, día tras día, para comprender las tareas administrativas y los

requerimientos de información desde sus orígenes. De acuerdo a estas observaciones,

el analista será experto en información concreta y abstracta, formal e informal,

computarizada y sin computarizar.

La información abstracta, que incluye todo desde noticias e ideas hasta habladurías,

rumores y las mejores prácticas proporciona el contexto y la riqueza que hacen más

valiosa la información concreta. Lograr que la información sea significativa debe ser la

meta principal del personal de apoyo de la información de una empresa. "Para que un

modelo del proceso de la administración de la información tenga auténtico valor, debe

reflejar la turbulencia, volatilidad y complejidad de los mercados, los lugares de trabajo

y la mente humana".42

• Capturar la información: Para ampliar el significado de este punto, la captura o

búsqueda de la información se define como "el proceso mediante el cual los seres

humanos se entregan intencionalmente a la búsqueda de la información para variar su

estado de conocimiento".43 Consiste en ocuparse colectivamente de la información que

los administradores han definido como necesaria para un proceso, y este paso está

compuesto de diferentes actividades:

• Escudriñar la información: Constituye una parte fundamental de cualquier

proceso de la administración de la información, basándose en una combinación

de métodos automatizados y humanos. Se trata de identificar la información

para un área determinada de la empresa, puede ser un departamento o \a alta

4 2 Ibid, p. 176 43

Ibid, p. 177

90

dirección, por ejemplo un equipo de catorce procesionales de la información:

creadores de sistemas, bibliotecarios, especialistas en redes y gerentes,

colaboran para sintetizar la información en un reporte único y conciso. El mejor

entorno para el escudriñamiento es aguel en gue todos escudriñan y luego

comparten con los demás la información capturada.

• Catalogación de la información: Consiste en crear categorías, gue a su vez

estructuran la confusión tremenda y aturdidora de la información. La

catalogación se relaciona con muchos componentes, como son la estratega, la

política, el comportamiento, personal de apoyo y arquitectura, como lo

muestran las siguientes preguntas básicas: a) ¿gué función empresarial se

fomentará con el esquema propuesto de catalogación / almacenamiento?, b)

¿qué comportamiento individual hacia la información se optimará mediante un

esquema determinado de catalogación y mecanismo de al almacenamiento?, c)

¿gué información se va a clasificar?, ¿posee ésta alguna estructura gue sea

apta para una catalogación natural?, d) ¿es posible gue la organización pida

prestado un esquema existente de catalogación, sin provocar daño sustancial al

objetivo de la administración de la información? y e) ¿cómo se mantendrá y

actualizará, con el tiempo, el esguema de clasificación?.

• formato y presentación de la información: La presentación de la información

determina su aceptación y su uso, por lo tanto la presentación desempeña un

papel decisivo en la vida diana del negocio de la información. Dirigir la atención

a gué documentos necesita administrar una organización conduce a un debate

mucho más fructífero gue estudiar de manera más general las necesidades de la

información.

• Distribución de la información: Todas las compañías poseen bastante

información que podría ser invaluable para los dirigentes de la compañía. Pero solo

unas cuantas personas que la necesitan saben dónde está o como obtenerla.

Generalmente la información no se encuentra en un solo lugar, algunas veces en los

91

libreros de las empresas y otras tan oscuras, como en la memoria anecdótica de un

empleado tímido.

La distribución abarca relacionar a los gerentes y empleados con la información que

requieren. Si los pasos anteriores funcionan, la distribución es más eficaz: definir las

necesidades de información de una empresa ayuda a saber qué información se

encuentra disponible; el formato adecuado facilita su distribución. También existen

otros componentes de la ecología de la información que afectan su distribución:

• Una arquitectura de la información eficaz guía a quienes buscan información

hacia lo gue necesitan.

a Estructuras políticas como el federalismo, hacen más factible la distribución

entre las funciones y unidades.

a La inversión en tecnología de una empresa afecta directamente la distribución.

La decisión general que los directivos necesitan tomar es qué estrategia de distribución

emplear. ¿Se ofrecerá información a los usuarios o se distribuirá de acuerdo con la

demanda?:

a Estrategia de oferta: Cierto proveedor central deade qué información se

distribuirá a guien, llevándola hasta su escritorio, en ocasiones a través de

algún medio electrónico, pero generalmente en pape\.

• Estrategia de demanda: Supone gue los usuarios son los mejores jueces de lo

gue guieren, y gue la información se distribuye mejor en el momento de una

necesidad real. "Para demandar la información adecuada, los usuarios tienen

gue estar motivados a buscaría y recuperarla; no pueden convertirse en

receptores pasivos de la información gue alguien considera importante". 4A

Los mejores sistemas de distribución de la información suelen ser los híbridos

que abarcan gente, documentos y computadoras. De esta manera el aprendizaje

Ibid, p. 186

92

organizational ocurre no solo a través de la captura de la información, sino a partir de

distribuirla a todos. "A muchas empresas les preocupa dar información, pero las

compañías que la retienen tal vez no reciban mucho de esta a cambio".45

• Uso de la información: Chun Wei Choo, en su modelo general de uso de la

información, considera pragmáticamente el uso de ésta como el individuo que hace una

selección de mensajes entre un acervo mayor al que prestar atención o sobre el cual

actuar, es decir, una selección y procesamiento de información a fin de responder a

una pregunta, solucionar un problema, tomar una decisión o comprender una situación.

La información no sirve de nada sino hasta (y a menos) que se use. Existen métodos

pragmáticos que pueden utilizarse para mejorar el paso cuatro del proceso de

administración de la información:

• Medición: Cuando la alta gerencia conoce la frecuencia con que se usa la

información almacenada de la compañía, puede hacer lo equivalente a lo

que los ejecutivos de la televisión hacen ovando evalúan los índices raitinq

de teleauditono. El material que no se ocupa se modifica o se suprime y el

material más popular se analiza para determinar la causa que motiva su uso

abundante. También se puede determinar el acceso a \a información de una

empresa de cada uno de los empleados, como el determinar quién (5)

acceden a las bases de datos, sitios de internet, etc.

a Actos simbólicos: Influyen en el comportamiento de cualquier organización

y se pueden emplear para estimular un mayor uso de la información. Entre

estos podemos encontrar recompensas y premios, declaraciones de la

misión y pronunciamientos de alto nivel respecto a los valores, por

ejemplo, el celebrar una feria del intercambio con el objetivo de compartir

la información y el conocimiento.

Ibid, p. 190

93

a El contexto institucional adecuado: En las reuniones de administración

ordinarias normalmente es donde se proporciona el contexto para el uso

de la información y generalmente la información más importante a tratar en

estas reuniones es la financiera, pero por qué no agregar otros tipos de

información a la junta, como datos de calidad del servicio o producto,

índices de satisfacción del cliente, etc.

a Evaluación del desempeño: El uso de la información se logra

institucionalizar aún más a través de las evaluaciones de desempeño y los

premios y sanciones orientados hacia el personal. Por ejemplo existen

compañías donde no solo se evalúa el resultado de las decisiones de los

gerentes, sino también los procesos de información y decisión utilizados

para tomarlas.

Este proceso de divulgación y enrute de la información en la organización tiene como

principales objetivos: a) que la información apropiada llegue a la persona apropiada, en

el momento, el lugar y en el formato apropiados y b) fomentar y facilitar que se

comparta la información que es vital para la percepción, la creación de conocimiento y

la toma de decisiones de la organización (ver figura no. 11).

FIGURA NO. 11. EL CICLO DE LA INTELIGENCIA.

FLUJOS DE EXPERIENCIA

PERCEPCIÓN

SIGNIFICADOS COMPARTIDOS

NUEVO CONOCIMIENTO, CAPACIDADES

CREACIÓN DE CONOCIMIENTO

TOMA DE DECISIONES

CONDUCTA PROPICIA PARA LA ADPATACIÓN DIRIGIDA HACIA

EL OBJETIVO •

Fuente: Chun We¡, Choo, La organización inteligente. Oxford, México, 1999, p. 22.

• Percepción: Se explora el medio ambiente y se aqrupa la información para su

\nterpretac\6n. La interpretación se construye a través del discurso ¡rente a

94

frente al representar al medio ambiente, intercambiar información sobre áreas

ambiguas y seleccionar interpretaciones pasadas.

Q Creación de conocimiento: En el contexto de resolver problemas o desarrollar

innovaciones, el personal trabaja en equipos de proyectos gue combinan

pericias y especializaciones, comparten la información en diálogos colectivos,

aprovechan el conocimiento gue viene del exterior del eguipo y descubren

conceptos mediante analogías y metáforas.

Q Toma de decisiones: Aguí es donde se regula el flujo de información por medio

de reglas y rutinas gue pueden determinar guien tiene acceso a la información o

guien puede solicitar información, y estipular gué información se ha de crear en

cual etapa y para guien.

2.3.2.5.1 Modelo del proceso del manejo de la información

El autor del libro /a organización inteligente, Chun Wei Choo, hace un planteamiento de

un modelo del proceso del manejo de la información (Ver //gura r/o. 72J similar al que

Davenport hizo referencia anteriormente, solo que destacando algunos conceptos

adicionales que complementan el modelo:

FIGURA NO. 12. MODELO DEL PROCESO DEL MANEJO DE LA INFORMACIÓN.

:

NECESIDADES DE INFORMACIÓN

•

1 1

|HB| ADQUISICIÓN DE LA INFORMACIÓN 1

j M K • • HHHHi

ORGANIZACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

• HI • • . - • - - . . - - - •

PRODUCTOS / SERVICIOS DE LA INFORMACIÓN

DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

•••••^•i

• 1

H • l USO DE LA

INFORMACIÓN

mi

• l i

SÉ11 I M l Ü ¡Eli ItiHMlfti m

CONDUCTA PROPICIA PARA

LA ADAPTACIÓN

• • • • • •

i

Fuente: Chun We¡ Choo, La organización inteligente. Oxford, México, 1998, p. 309.

• Adquisición de la información: La gama de fuentes que se utiliza para supervisar

el medio ambiente debe ser rica y variada para reflejar la extensión y alcances de la

95

organización. La selección y uso de la información debe planearse, supervisarse y

evaluarse continuamente como cualquier otro recurso vital de la organización. Un modo

de manejar la variedad de la información es involucrar a la mayor cantidad posible de

personas en el acopio de la información, y crear una red para la recopilación de

información que abarque toda la organización.

• Productos y servicios: La función fundamental del manejo de la información es

asegurar la satisfacción de las necesidades de información de los miembros de la

organización a través de una dieta balanceada de productos y servicios de la

información. Los usuarios desean información no solo para dar respuestas a preguntas

sino también para que conduzca a acciones que resuelvan problemas.

Taylor reconoce seis categorías de actividades de valor agregado que mejoran los

productos de la información:

• Facilidad de uso: Reduce la dificultad de usar el producto o servicio, y abarca:

hacer un examen superficial para permitir a los usuarios explorar un espacio de

información, presentar y disponer de datos para facilitar la exploración y

selección, hacer más fácil un acceso físico.

• La reducción de roído: Consiste en excluir la información que no se desea,

incluir la que tiene valor y concentrarse en información apropiada.

• La calidad: Es la percepción, por parte del usuario, de la excelencia general del

producto o servicio de la información.

a La adaptabilidad: Es la capacidad del servicio para reaccionar a las necesidades

y circunstancias de usuarios en sus medios de trabajo. Incluye la satisfacción

de las necesidades específicas de una persona en una situación particular con

un problema determinado.

96

• Los ahorros de tiempo y de costo: Estos valores se perciben en el servicio,

tomando como base la velocidad de su respuesta y los ahorros económicos

para los usuarios.

2.3.2.6 Arquitectura de la información

"La arquitectura de la información, en el sentido más amplio, es un conjunto de

auxiliares que hacen coincidir las necesidades de información con los recursos para

obtenerla".46 Un diseño de arquitectura de la información bien ejecutado, estructura la

información de una organización a través de formatos, categorías y relaciones

específicas. La arquitectura de la información vincula el comportamiento, los procesos y

el personal de apoyo de la información con otros aspectos de la empresa, como los

procesos del negocio, la estructura organizacional y la ubicación física.

La información que llega a una empresa se difunde de muchas maneras, llega de

diversas fuentes, se usa en variedad de lugares y se almacena en diferentes medios y

formatos. Usualmente a los trabajadores se les dificulta obtener acceso a la

información que ya existe en alguna parte dentro de la organización. Resultados de

una encuesta revelaron que el 17% del tiempo de los gerentes (seis semanas al

año) lo dedican a buscar información. De esta manera si el acceso es problemático,

no debe extrañarnos que las compañías malgasten millones de dólares en duplicar

información ya existente.

La arquitectura de la información, rara vez ha generado cambios en el comportamiento

de la gente; cuando, en última instancia, el cambio en el comportamiento y la

motivación humana tiene que ser el verdadero objetivo de cualquier iniciativa de

administración la información, trátese de la instalación de un nuevo sistema

Ibid, p. 197

97

computarizado o de una técnica de ventas novedosa. De esta manera los arquitectos

de la información deben determinar qué tipo de comportamiento esperan provocar en

un grupo o en trabajadores específicos.

Una herramienta orientada hacia el cliente es el uso de principios para definir la

arquitectura de la información, ya que éstos constituyen un puente eficaz entre la

estrategia y la arquitectura y se han utilizado mucho con cierta efectividad. Las mejores

arquitecturas de información orientadas hacia los principios reflejan cómo debe cambiar

el comportamiento organizacional e individual. "Si la arquitectura exige información

común, los principios deben especificar con claridad qué sectores de la empresa

requieren la misma información, cuál de ésta será común, quién supervisará que se

mantenga así y, desde luego, la razón por la que ese significado común es necesario,

todo ello en lenguaje comprensible".47

Los arquitectos de la información necesitan comunicarse, frecuente y continuamente,

con aquellos cuyo comportamiento debe cambiar, aún después de haberse implantado

la nueva arquitectura. Cuando se encuentran en el proceso de crear la arquitectura,

deben de identificar las funciones del cambio del personal clave, incluidos los usuarios

a quienes está dirigida, los patrocinadores iniciales y de apoyo, así como gerentes que

colaboren en la puesta en práctica de los cambios necesarios.

• Mapas de información: Es una descripción de los recursos informativos de una

organización, funcionando como una guía del entorno actual de ésta. Entre las

características de los mapas de la información, encontramos: pueden señalar la

ubicación de la información, el responsable de ella, para qué se usa la información,

quién tiene derecho a emplearla, si se es accesible o no a la información, mejoran el

47 Ibid, p. 202

98

acceso a la información, ilustran los faltantes y las redundancias. Ayudan a los

gerentes a evaluar la idoneidad de la base existente de información para satisfacer las

necesidades actuales y futuras. También mejoran la calidad de la información al

identificar sus siete atributos más importantes, como pueden ser la fuente, la

antigüedad el medio de almacenamiento y la accesibilidad. Finalmente los mapas

mejoran el comportamiento y la cultura de la información.

El mapa más sencillo consiste en una lista o guía de recursos informativos, que puede

ser automatizada o basarse en papel; son una colección de información sobre la

información.

FIGURA NO. 13. TIPOS DE RECURSOS INFORMATIVOS EN UN MAPA.

W O S DE RECURSOS

INFORMATIVOS

FUENTES

SERVICIOS

SISTEMAS

UNIDADES ORGAN.ZAC.ONALES ORGANIZACIÓN

SUCURSALX UNIDAD A ' UNIDA B UNIDAD C Í TC

Fuente: H. Davenport, Thomas, Ecología de la información, Oxford, México, 1999, p. 208.

Los creadores del concepto de mapas de información, Neil Burk y Woody Horton,

indican que éstos deben de incorporar fuentes, servicios y sistemas (ver figura no.

13). El concepto es ofrecer a los usuarios ciertos indicios del paradero de la

información.

Davenport sugiere, a continuación, unas tácticas específicas sobre el trazado de

mapas para una compañía:

Q Incluir indicadores que guíen hacia la gente: Los mapas deben incluir

indicadores que apunten a los que poseen la información, para que puedan

99

explicarla con detalle, proporcionar contexto y significado, haciendo la

información más atractiva para el receptor.

• Seleccionar un área para trazar el mapa: los administradores de la

información deben ponerse de acuerdo en un área particular para trazar el

mapa, la cual, idealmente, deberá estar impulsada por la estrategia

informativa de la compañía.

a Proporcionar los detalles a medida <\ue el uso se intensifique: Los

proveedores de la información deben comenzar con un mapa sencillo,

circularlo entre los usuarios y elaborarlo más solo en caso de que lo

necesiten.

• Apegarse a las fuentes institucionales: Debido a la complejidad que

representa elaborar un mapa individual para las personas que guardan en

mente y en sus archivos información valiosa de la organización, por el

momento, los mapas deben limitarse a las fuentes, los servicios y sistemas

en el nivel institucional.

a Planear revisiones frecuentes: Los proveedores necesitan revisar de manera

continua los mapas de la información si pretenden que sean útiles. Las

actualizaciones deben ser motivadas por el uso, no nay razón para actualizar

lo que nadie emplea.

Q Considerar la automatización, moderadamente: Un directorio sencillo de

información se revisa y actualiza con mayor facilidad si se encuentra en un

formato de base de datos, por ejemplo, las listas y los mapas en estilo de

hipertexto son muy prácticos para organizar el entorno de la información.

• Otros tipos de arquitectura de la información: Un elemento básico de la

arquitectura, familiar para los partidarios de la tecnología de la información, es el

estándar. En la arquitectura de la información los estándares permiten el acceso amplio

a la información facilitando su uso e interpretación. Uno de los estándares más

importantes en la arquitectura de la información se relaciona con los documentos, como

100

el uso del Hipertext Markup Language (HTML), que permite la presentación de texto

simple e información gráfica a través de internet, que ha creado como resultado la

World Wide Web.

2.3.2.7 La información y la organización

El entorno organizacional guía o motiva un entorno particular de la información, así

como éste último facilita o restringe las actividades de la organización. Los tres

componentes del entorno organizacional más importantes para los ecologistas de la

información son la situación del negocio, la inversión en tecnología y la distribución

física.

• Situación del negocio: Si se tiene la intención de cambiar la situación de un

negocio, o bien la de su información, las modificaciones introducidas en una

probablemente conducirán a cambios en la otra. Los elementos que componen la

situación del negocio de una compañía son:

a Estrategia del negocio: Se considera como la monarca absoluta de la

administración empresarial, ya que es la dirección manifiesta de la organización

respecto de los mercados, productos o servicios, y los resultados financieros.

Un estudio reciente de las opciones estratégicas indica que las empresas

deben elegir entre tres de ellas: a) la relación cercana con el cliente, la cual

indica un énfasis marcado en la información sobre los clientes, t?) excelencia

operativa, tendrá sumo interés en la información relativa a las cantidades,

costos y precios de productos; los proveedores y los bienes y servicios que

ofrecen, y las entidades logísticas, c) innovación en productos, deben

centrarse en la información sobre el diseño y las especificaciones de los

productos.

• Proceso de negocios: "Adoptar una perspectiva de los procesos nac\a el

trabajo \mpl\ca c\ue la información se comparte a través de las demarcaciones

101

funcionales dentro de una empresa". La coordinación entre los procesos

exige consenso sobre los elementos clave de la información; de éste modo,

cliente o producto significarán lo mismo para los participantes a lo largo del

proceso. La administración de los procesos refere entornos de la

información en los gue las decisiones se basen en hechos, en lugar de hacerlo

en la intuición, y en los gue las mediciones de desempeño de los procesos

(costo, tiempo y calidad) constituyen importantes entidades informativas.

La popularidad reciente de la reingeniería ha motivado el mayor cambio en los

entornos de la información.

• Estructura y cultura organizacional: Davenport menciona que a lo largo de los

últimos I 5 años de estudio no ha encontrado ninguna compañía gue se haya

reorganizado, adoptado una estructura más plana o emprendido un cambio

cultural, motivada por la disponibilidad de la tecnología de la información; pero

lo gue sí ha observado es gue los cambios organizacionales conducen a

modificaciones en la tecnología de la información o gue la tecnología de la

información posibilita los cambios organizacionales, aún cuando se lleven a cabo

sin tener presente la tecnología.

a Recursos humanos: La gente es guien conforma el entorno organizacional y

ningún diagnóstico informativo estaría completo sin tener la comprensión del

tipo de gente gue abarca. Una característica relevante de los recursos

humanos es la importancia gue se concede en general a la información, por

ejemplo, ¿los empleados y los gerentes son analíticos?, ¿se busca información

antes de tomar decisiones?, etc.

• Inversión en tecnología: Una clave para invertir con eficacia en tecnología de la

información es el uso de la tecnología apropiada, es decir, la que no es más compleja o

poderosa de lo necesario. No es preciso contar con la tecnología más reciente para

tener un entorno de la información poderoso. El uso de la tecnología adecuada ofrece

Ibid, p. 226

102

múltiples ventajas para las empresas orientadas hacia la información. Las tecnologías

conocidas son más fáciles de entender para los usuarios, lo que significa que dedican

su energía al contenido en vez de tratar de dominar una nueva tecnología.

Davenport menciona las siguientes directrices generales que se deben tomar en cuenta

al invertir en tecnologías:

• Un alto qrado de interconexión en red facilita el intercambio de la información

en las organizaciones.

a Los trabajadores del conocimiento y la información necesitan estaciones de

trabajo en cada escritorio.

a La administración eficaz de la información implicada cada vez más proporcionar,

a través de redes, acceso a los depósitos internos de información con bases

de datos basadas en CD. .

a La administración del entorno organizacional de la información exige cada vez

más software para la administración de redes.

• Una cantidad creciente de software complejo contribuye a administrar y

distribuir información cualitativa o basada en documentos en las organizaciones.

• Para el acceso a la información y comunicaciones externas, el uso de internet

se ha vuelto una necesidad más pronunciada. La World Wide Wet?, pero guizá

sea más interesante el desarrollo de las arquitecturas basadas en la Web

dentro de las compañías. La Web ofrece un modelo de cómo se mostrará y

accederá a la información empresarial interna del futuro. Algunas compañías

cuentan con sus propias redes internas, pero pocas ofrecen acceso al mundo

exterior.

• Distribución física: Indica el lugar donde los individuos y grupos se localizan en

relación con los demás con quienes trabajan. También consiste en las estructuras

físicas (distribución de los edificios, oficinas, mobiliario) en las que la gente trabaja.

Incluye la apariencia física y la distribución de la información.

103

A través de investigaciones se ha concluido que los científicos e ingenieros se

comunican principalmente a través de contacto personal y que la probabilidad de

comunicación disminuye en gran medida con la distancia entre sus oficinas.

Existen varias empresas que han comenzado a trabajar con técnicas que permiten

comunicar a través de un alto grado de colaboración, con el objetivo de alcanzar

mejores niveles de productividad, entre las cuales encontramos:

a Reunir temporalmente a ciertos empleados para fomentar el intercambio de la

información.

• Ubicación temporal común para trabajadores esenciales.

a Ubicar a los empleados cerca de los clientes, no de otros empleados. El

resultado es una compañía virtual.

• El diseño de las oficinas influye en el intercambio de la información.

• Espacios para fomentar la concentración.

• La distribución de la información en toda la organización, que puede estar en

pantallas, archivos, anaqueles para libros, charolas de entrada y salida de

correo. Algunas empresas de productos tecnológicos, exigen a sus

investigadores resuman su trabajo en carteles enmarcados, que se cuelgan

fuera de la oficina donde trabajan, con el objetivo de que otros investigadores

se informen de gue están haciendo los colegas y establecer vínculos de

colaboración de intercambio de información y conocimiento.

En conclusión, el objetivo principal de Davenport es indicar cómo los aspectos del

negocio, que la alta dirección no relaciona a menudo con los detalles específicos del

entorno de la información de una compañía, afectan de manera decisiva el éxito de las

iniciativas de administración de la información.

104

2.3.2.8 La información y el mundo exterior

Todas las empresas deben estar informados de lo que sucede en el mundo exterior: las

necesidades, lo que tratan de lograr la competencia, etc. Parte de la información

interna de la compañía, en realidad, describe el mundo exterior de los negocios. A su

vez el entorno externo también motiva nuestros actos respecto a la información.

Davenport divide el entorno externo en tres tipos de mercados:

• Mercados comerciales: Los cambios que se presentan en los clientes,

competidores, proveedores, socios comerciales y legislación, constituyen información

básica para la compañía.

• Clientes: Se dividen en clientes en perspectiva (proveniente de datos

demográficos y encuestas de mercado) y en clientes actuales (se divide en

datos de los clientes y conocimiento de los clientes). Los datos de los

Chentes abarcan transacciones, productos o servicios que ha adquirido el

chente, etc. En cambio el conocimiento de los clientes, que es información con

valor aofeofido adquirido de la experiencia o la reflexión sobre los datos,

ofrece mayor potencial de ser útil. El conocimiento reside en la mente del

personal y el problema radica en cómo los gerentes extraen, formalizan y

distribuyen ese conocimiento.

a Proveedores: A menudo foseen más información que ocultar, desean entablar

buenas relaciones, pero no desean ceder todo su poder. Una empresa puede

ser chente, proveedor, socio en una compañía y competidor.

• Competidores: Las empresa desean saber que es lo que hace la competencia.

Para esto Richard Combs y Jhon Moornead proporcionan una visión sobre el

proceso de la información sobre la competencia, considerando que la mayor

parte de las empresas usan cuatro pasos para recopilar información sobre los

competidores: a) Identificación de las necesidades de la información, b)

105

recopilación de la información, c) análisis de la información y d) presentación

de la información a un encargado de la toma de decisiones.

El medio más eficaz de recopilar, dar formato y distribuir la información sobre

los competidores es un sistema híbrido de fuentes de información humanas,

electrónicas y basadas en texto. Un sistema híbrido de inteligencia competitiva

debería tener una interfaz sencilla para el usuario, que permitiera el acceso a una

amplia variedad de fuentes de información.

• Legislación y política urbana: La información sobre las disposiciones

reglamentarias o gubernamentales de un país deben examinarse para detectar

su pertinencia para la compañía en la gue uno está interesado, y luego

capturarse internamente junto con la especulación informada de los

observadores internos sobre su significado e implicaciones.

• Mercados de la tecnología: La alta dirección debe dejar que las estrategias de

negocios determinen qué tecnologías se implantarán, así como permitir que las

tecnologías importantes influyan en esas estrategias. Todos los gerentes y

especialistas debe entender y evaluar las tecnologías que ofrezcan el potencial de ser

útiles. Existen cuatro pasos básicos para éste proceso: a) escudriñamiento /

identificación de nuevas tecnologías externas, b) fundamentar la aplicación de la nueva

tecnología, c) análisis técnico y de marcado y d) implantación e inauguración.

Una manera de hacer frente al problema de examinar las nuevas tecnologías es

desglosarlas en categorías basadas en su relación con el trabajo de la organización; de

ésta manera se define la tecnología de la información como de infraestructura, uso

corriente, o innovadora.

• Tecnologías para la infraestructura: Estas tecnologías posibilitan la

infraestructura básica, por ejemplo las comunicaciones, procesamiento de

documentos y transacciones. Lo más importante es establecer tecnologías

106

comunes, de modo que los programas, documentos y mensajes se

intercambien con facilidad en toda la compañía.

a Tecnologías de uso comente: Son las tecnologías de la información de uso

generalizado y fundamentales para las operaciones d\ar\as de una compañía, por

ejemplo el sistema de reservación de boletos para las líneas aéreas, desde

nace mucho tiempo son tecnologías de uso corriente.

a Tecnologías innovadoras: Son los sistemas que prometen una nueva forma de

hacer negocios, creando nuevos productos o servicios. Toda la organización

debe prepararse para capitalizar con rapidez las nuevas tecnologías e introducir

cambios en los procesos centrales dentro de la organización. Esta versión

centrada en los procesos abarca cinco pasos: previsión, comunicación,

flexibilidad, integración e implementación de las nuevas tecnologías. Debe

tomarse muy en cuenta que solo aquellas tecnologías que ofrezcan la

posibilidad de sustentar o facilitar la estrategia de una organización deben

evaluarse formalmente. "La adopción de tecnologías innovadoras exige valor,

criterios firmes y tolerancia al nesgo" .49

• Mercados de la información: Incluyen tanto información ya recopilada sobre

entidades externas (como clientes o competidores) como aspectos del propio entorno

externo (estándares de datos industriales, requerimientos gubernamentales de

presentación de informes, o productos y servicios compuestos de información). Estos

mercados se componen de una amplia gama de fuentes como puede ser la compra de

información externa en más de 2000 bases de datos electrónicas o inclusive la venta

de información propia de la compañía, por ejemplo las empresas que venden a los

agricultores información sobre lo que funciona en la agricultura.

En términos prácticos existen por lo menos tres maneras de interactuar con el entorno

externo:

Ibid, p. 258

107

1. Adaptación al entorno externo: Ninguna compañía se encuentra aislada, todas

ellas tienen que transmitir información al entorno externo y recibirla de éste. También

deben adaptarse al entorno externo, es decir que el sistema de información externa

necesita ser flexible para poder establecer los canales, protocolos y contenido para

la transferencia de la información. Todas las compañías deben adaptarse a los

siguientes aspectos del entorno exterior:

a Reglamentación gubernamental: Las empresas están obligadas a declarar

determinada información ante los organismos gubernamentales acerca de los

empleados, ventas, segundad, etc. Parte de la información se exige con una

presentación determinada y el resto de manera más flexible.

• Interacción con el cliente proveedor: Las empresas deben de establecer cierto

medio común para comunicar información sobre sus interacciones, es decir,

considerar todos los canales posibles para intercambiar la información, desde

enlazar las redes internas hasta las reuniones personales, ubicaciones próximas

y programas de rotación de empleados.

2. Escudriñamiento del entorno externo: Los siguientes pasos se centran en los

flujos de la información tanto dentro como fuera de la organización, que intervienen

para que el escudriñamiento sea exitoso:

a Identificar gué información externa se necesita: Debe incluir como mínimo a los

clientes, competidores, legislación, proveedores y mercados de la tecnología,

establecer la identificación de las necesidades de información ofrece la

posibilidad de reducir solicitudes idiosincrásicas y repetitivas de información

extema.

a Decidir dónde buscar la información: Es obvio gue las empresas no encontrarán

toda la información y gue alquna de ella resulte cara o difícil de adquirir, pero

un bibliotecario de la empresa manejará dichas consultas con facilidad. Es aguí

108

donde interviene el poner énfasis en las nuevas tareas del personal de apoyo

de la información.

• Inclusión de la información externa: Transferir la información entre los

diferentes departamentos de una empresa puede acarrear problemas de

arquitectura, y para \oqrar transmitirla al seno de la organización e integrarla

en un formato útil tiene gue reestablecerse un proceso, una persona y un canal.

• Uso de la información externa: Esta se puede conseguir con facilidad y está a

la venta, la ventaja proviene de usarla con mayor eficacia que otras empresas.

La información puede manipularse mejor si tiene autoridad cognitiva o precisión

y contabilidad percibidas.

3. Moldear el entorno externo: Se puede considerar algunas de las siguientes

maneras de influir en el mundo exterior:

• Relaciones públicas y administración de los problemas: Una de las formas de

influir en el entorno externo es a través de un eguipo de relaciones públicas

que trabaje en el diseño de la imagen y presencia de una compañía.

a Señalización del mercado: Es una herramienta poderosa para establecer el clima

competitivo de una industria e influir en la fijación de precios, promociones y

otros enfogues de mercadotecnia.

• estándares de la información: Un método para usar la información con el

propósito de influir en el entrono externo consiste en crear estándares gue el

resto de la industria, o incluso la economía en general, tendrán gue emular.

109

CAPÍTULO 3. TEORÍA DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

3.1 Introducción

"La estrategia y la planeación de la tecnología de la información son fundamentales

para una compañía. Estos métodos vinculan las direcciones estratégicas de la empresa

con las tecnologías que pueden mejorar óptimamente esas direcciones. Las estrategias

operacionales y de unidades de negocios impulsan decisiones que determinan dónde y

cómo competirá la compañía.

Comprender el enfoque de una empresa para generar valor se puede traducir en la

aplicación apropiada de tecnología de información. Estas decisiones llevan a la

estrategia y la planeación de la tecnología de información para apoyar la empresa. La

estrategia y la planeación de la tecnología de la información producen oportunidades

para el uso futuro de tecnología de la empresa.

Las compañías, antes de utilizar estos métodos, deben haber desarrollado una visión

de hacia dónde se dirige su negocio. Las empresas también deben de haber

desarrollado una serie de estrategias de negocios clave que posicionarán sus productos

y servicios en los mercados en que decidan competir. Por último, las compañías deben

haber decidido la estructura de organización y los procesos de negocios que se tienen

que abordar para ejecutar de manera eficaz las estrategias de negocios.

Utilizando las estrategias de negocios, la estructura organizacional y la comprensión de

los procesos clave, la creación de una estrategia de tecnología de información

desarrollará un conjunto de iniciativas de tecnología de información que proporcionarán

a la compañía una ventaja tecnológica para competir de un modo eficaz y eficiente. La

creación de un plan de tecnología de información definirá las acciones necesarias para

llevar a la realidad la estrategia de tecnología de información. Este utiliza las estrategias

110

de negocios y de tecnología de información alineadas para producir proyectos de valor

que abarquen toda una gama de actividades para la implantación. Los métodos ponen

énfasis en definir con claridad lo que puede hacer la organización para obtener ventaja

competitiva, ventaja estratégica, mejoramiento del desempeño del negocio y

oportunidades de desarrollo".50

En resumen podemos decir que la premisa fundamental de ésta teoría es: que para

captar todo el valor de la tecnología de la información resulta esencial alinear

íntimamente la planeación estratégica y la operacional, y esto es lo que precisamente

hace el modelo de la alineación estratégica, ya que identifica cuatro elementos

fundamentales {la estrategia de negocios, estrategia de tecnología de información,

infraestructura de negocios e infraestructura de tecnología de información) que es

necesario manejar en conjunto a fin de obtener un valor máximo de la inversión de

dicha tecnología.

3.2. Modelo de la alineación estratégica

El concepto de alineación estratégica se basa en dos componentes que son el ajuste

estratégico e integración funcional (ver figura no. 14):

• Ajuste estratégico: Reconoce la necesidad de que toda estrategia aborde dominios

externos e internos. El dominio externo es el terreno en que la compañía compite y se

interesa por:

1.- Estrategia de negocios:

a Decisiones de alcance del negocio: Determinan donde debe competir o

competirá la empresa. Estas decisiones son consideradas como segmentos del

50 N. Luftman, Jerry, La competencia en la era de la información, Oxford, México, 2000, pp. 415-416.

111

mercado, y definen los t ipos de producto, nichos del mercado, clientes, etc.

a Competencias d ist intivas: Son áreas que determinan cómo \a empresa debe

competir o competirá para entregar sus productos y servicios. Es la opción que

determina los atributos distintos de la estrategia que diferencia a \a compañía

de sus competidores.

a Gobierno del negocio: Opciones que hacen énfasis en, penetrar a un mercado

como una entidad individual o a través de asociaciones y alianzas.

FIGURA NO 14. MODELO DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA.

ESTRATEGIA D E NEGOCIOS ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

EXTERNA

ALCANCE (O ESFER DE ACCIÓN) DEL

NEGOCIO

¿? COMPETENCIAS

DISTINTIVAS < - T 3 > , GOBIERNO DEL

NEGOCIO

ALCANCE (O ESFERA DE ACCIÓN) DE

• TECNOLOGÍA -

COMPETENCIAS SISTÉMICAS

GOBIERNO DE LA TECNOLOGÍA DE LA

INFORMACIÓN

AJUSTE ESTRATÉGICO

INTERNA

INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS ORGANI2ACIONALES

EMPRESA

INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

INTEGRACIÓN FUNCIONAL

Fuente: N. Luftman, Jerry, La competencia en la era de la información. Oxford, México, 2000, p. 27.

En el dominio Interno se interesa por opciones que definen:

2.- Infraestructura y procesos organizacionales:

a Infraestructura administrativa: Integrada por papeles, responsabilidades y

estructuras de autoridad de la empresa. ¿Se organizará la empresa de acuerdo

a oferta de productos, geografía o los departamentos funcionales?, ¿cuántos

112

niveles de dirección serán necesarios y hasta que nivel se desentramarán las

decisiones, ¿la estructura será jerárquica, una matriz o una combinación?. Estas

son preguntas que forman la estructura dentro de la cual opera la gerencia.

• Procesos: Es la manera en que las actividades decisivas del negocio deben de

of erar (fabricación de productos, desarrollo de productos, servicios al cliente).

Estas opciones deciden la medida en que los flujos de trabajo se

reestructurarán para mejorar la eficacia y la eficiencia. Es necesario nacer énfasis

en actividades que creen valor para los consumidores.

a Habilidades: La estrategia de infraestructura de la organización debe definir las

consideraciones de recursos humanos para el trabajo, como pueden ser

implementar cursos de motivación o capacitación a nuevos empleados,

verificación de la experiencia cultural o valor que se requerirá para satisfacer la

estrategia o inclusive considerar la contratación de fuentes externas.

Así como para el campo de la estrategia de negocios, el ajuste entre el posicionamiento

externo y la disposición interna se ha considerado decisivo para el desempeño

económico, Luftman propone que una estrategia de tecnología de información también

debe definirse desde el punto de vista de un domino externo, es decir, cómo está

posicionada la compañía en el mercado de la tecnología de la información, y un dominio

interno, que examina cómo se debe de configurar y dirigir la infraestructura de esa

tecnología.

En el dominio externo encontramos;

3.- Estrategia de la tecnología de información:

• Alcance la tecnología: Tecnologías de información gue conformen nuevas

iniciativas de estrategias de negocios para la compañía (por ejemplo, sistemas

basados en conocimientos, conformación de imágenes electrónicas, robótica.

multimedia, etc.). Estas decisiones sitúan la tecnología necesaria en una posición

conveniente para que sea exitosa.

113

a Competencias sistémicas: Capacidades y recursos de la tecnología de

información que serán determinantes para la creación o extensión de estrategias

de negocios í^cr ejemplo, colectividad, accesibilidad, flexibilidad, contabilidad

de sistemas).

• Gobierno de la tecnología de información: Selección y uso de relaciones como

alianzas estratégicas o inversiones conjuntas para obtener competencias clave

en tecnología de información. La extensión de la propiedad de la tecnología (por

ejemplo, ejecutivo, usuario final, comité directivo) o la posibilidad de crear

ahanzas tecnológicas o ambas, son otras áreas gue se han de evaluar. Aguí

también se incluyen consideraciones financieras para negociar con integradores

de sistemas y casa de software, gue abarcan decisiones sobre fabricar y

comprar.

El dominio interno de sistemas de información esta determinado por tres aspectos

principales:

4.- Infraestructura y procesos de la tecnología de información:

a Arquitectura de la tecnología de información: Opaones, prioridades y políticas

gue dehnen la cartera de aplicaciones, la configuración de hardware, software,

arguitecturas de datos y redes computacionales gue definen colectivamente la

infraestructura técnica. Esto incluye la integración de tecnologías antiguas y

nuevas.

a Procesos de tecnología de información: Opciones gue definen los procesos de

trabado gue son de importancia para operaciones de la infraestructura de

sistemas de información, como desarrollo de sistemas u operaciones, desarrollo

de aplicaciones y controles para la dirección de sistemas.

a habilidades: Expenenaas, competencias, compromisos, incentivos, cultura,

valores y normas de los individuos necesarios para dirigir y operar con eficacia

la infraestructura de tecnología de información dentro de la organización.

114

. Integración funcional: "El modelo de la alineación estratégica identifica la

necesidad de especificar dos tipos de integración entre los dominios del negocio y de

tecnología de información. El primero es el nivel estratégico (dos recuadros superiores

de la figura no. 14), que examina el potencial para que la tecnología de información

conforme y apoye la estrategia del negocio. El segundo es nivel operacional (dos

recuadros inferiores de la figura no. 14), que examina el vínculo entre infraestructura y

procesos organizacionales e infraestructura y procesos de los sistemas de

información".51

3.3 Aplicación del modelo de alineación estratégica

• Uso del modelo: La administración eficaz de la tecnología de información significa

alcanzar un equilibrio entre las opciones que se tienen en los cuatro dominios. Y la

pregunta es, ¿cómo conceptuar y lograr éste tipo de alineación?. El método más

sencillo consiste en considerar todas las combinaciones de cualesquiera de los dos

dominios.

• Comprensión de los dominios: Para comprender las interacciones entre opciones

que crean ajuste y las que crean integración es indispensable adoptar una perspectiva

de alineación, como lo muestra la figura no. 15, que resume cuatro perspectivas de

alineación dominantes.

D Dominio ancla: El primero de los tres recuadros se llama dominio ancla (indicado

for el símbolo de ancla) y es el catalizador o el factor posibilitador de la

perspectiva y en ocasiones es el impulsor del cambio. Este dominio es el punto

de partida, es el recuadro generalmente más estable y el área que se ha

abordado más recientemente. Se encuentra en una fuerte posición para

impulsar el proceso de planeación.

51 Ibid, p. 29

115

D Dominio pivote: Es el segundo recuadro y por lo común es el área que tiene el

problema o la oportunidad que se está abordando. El dominio ancla es el

catalizador que contribuye a abordar el dominio pivote.

D Dominio de impacto: Es el tercer recuadro y es el área que está siendo

afectada por el cambio del dominio pivote. "El cuarto recuadro en cada caso no

es irrelevante, en ningún aspecto, ya que actúa como un símbolo de la naturaleza

dinámica de lo que está ocurriendo. Es el área que tiene la mayor probabilidad

de ser afectada por \a siguiente iteración de éste ciclo".52

• La utilización de dominios para tomar decisiones: En la figura no. 16 se describe

el papel de la alta dirección, el papel de la gerencia de tecnología de información, el

centro de atención de la tecnología de información, el valor de dicha tecnología y el

método adecuado de planeación estratégica para cada una de las cuatro perspectivas

estratégicas originales. Esta matriz ofrece una valiosa consideración sobre cuántos

conocimientos necesitan tener los ejecutivos para administrar eficazmente la tecnología

de información.

• Descripción de un ciclo a través del modelo de alineación estratégica:

a Identificación de la perspectiva actual: Para iniciar el primer ciclo se tiene que

conocer cuál es \a perspectiva actual de la compañía, es decir, identificar cual

de los cuatro cuadrantes se tiene que abordar primero. Esta evaluación debe

identificar el recuadro que tiene la mayor oportunidad de mejoramiento. De

acuerdo con el equipo ejecutivo, ésta es el área en la c\ue es necesario

concentrar la atención, el dominio pivote. Una vez que se identifica el dominio

pivote se procede a identificar el dominio ancla, y éste último, a su vez, será el

área que proporcione las fuerzas del cambio que se aplicaran al dominio pivote.

Ibid, p. 44

116

Es el dominio gue será el factor posibilitados el catalizador y el impulsor de

cambios en la empresa. Una vez identificados los dominios ancla y pivote, será

evidente la dirección general ffetf <?/ sentido de las manecillas del reloj o a la

inversa) gue se debe seguir. El tercer recuadro es el dominio de impacto. Por

consiguiente, se seleccionan los tres recuadros y la dirección. Así es como se

identifica la perspectiva.

• La siguiente i teración: "Una vez identificada la perspectiva y la dirección iniciales

para la primera iteración, se continúa en la misma dirección según el sentido de

las manecillas del reloj o en dirección contraria. Para la segunda iteración, el

recuadro gue fue el dominio pivote en la iteración anterior se convierte en el

dominio ancla; el dominio gue fue el dominio de impacto en la iteración anterior

viene a ser el dominio pivote y el recuadro gue fue \qnorado en la iteración

anterior se convierte en el dominio de impacto. El dominio ancla anterior no se

incluye en éste ciclo. Por consiguiente, el dominio gue se abordó mas

recientemente constituye el catalizador para el ciclo siguiente. Éste ha de ser el

más presente y debe hallarse en buena posición para impulsar el próximo ciclo.

Entonces se convierte en el impulso para la iteración subsiguiente. Continuar

éste ciclo asegura la alineación".53

. Otras perspectivas: Hasta el momento solo se han descrito las cuatro perspectivas

originales, pero la experiencia en el estudio de casos de compañías ha mostrado la

necesidad de definir otras perspectivas en las que cambian los roles de los dominios

ancla, pasando a situarse en la infraestructura organizacional y en la infraestructura de

tecnología de información, así mismo cambiando la ubicación del dominio pivote y de

impacto ('ver figura no. 17).

Ibid, p.63

117

. Fusión: En el análisis que Luftman realiza de estudios a empresas, plantea la

presencia de un proceso de doble lazo, es decir una fusión que va más allá de abordar

los cuatro dominios como ciclos descritos anteriormente (ver figura no. 18). "Describir

ciclos en ambas direcciones a través de la fusión garantiza que todos los dominios se

aborden desde las dos direcciones: en el sentido de las manecillas del reloj y en

sentido contrario".54 El método que Luftman recomienda es "revaluar formalmente la

perspectiva original después de completar cada fase para asegurar que la organización

está describiendo ciclos apropiadamente a través del modelo".55

"La fuerza del modelo de alineación estratégica es que aborda todos los factores que

influyen en el potencial de la tecnología de información para proporcionar valor al

negocio de modo sistemático.

El papel de la tecnología de información en la transformación de la empresa depende

de la importancia para el negocio como la percibe la alta dirección. La relevancia de la

tecnología de información se refleja en la manera en que participa en el proceso de

formulación de estrategia. La función de la tecnología de información debe llegar a ser

más influyente durante la creación de las estrategias de la empresa. La tendencia es

integrar dicha tecnología en la estructura estratégica formal".58

Establecer armonía entre tecnología de información y las estrategias de negocios se

debería incluir como una parte principal de la planeación administrativa para la

empresa. Esta armonía asegurará que se ponga énfasis en los logros estratégicos y no

solo en los logros organizacionales.

Ibid, p. 68 Ibidem Ibid, p. 69

118

Este debe crear la identificación de estrategias y objetivos específicos del

negocio, y el papel que desempeña la tecnología de información en lograr esas

estrategias, utilizando términos que comprenda la empresa. Esto es alineación

estratégica.

119

FIGURA No. 15. PERSPECTIVAS DE ALINEACIÓN.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

a) LA PERSPECTIVA DE EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

' mmsimmmm

ESTRATEGIA DE , TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

A di

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

b) LA PERSPECTIVA DE POTENCIAL TECNOLÓGICO

• ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: DOMINIO ANCLA. •INFRAESTRUCTURAORGANIZACIONAL: DOMINIO PIVOTE. • INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO DE IMPACTO.

• ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: DOMINIO ANCLA. • ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO PIVOTE. • INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO DE IMPACTO.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

c) LA PERSPECTIVA DE POTENCIAL COMPETITIVO

• ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO ANCLA. • ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: DOMINIO PIVOTE. • INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DOMINIO DE IMPACTO.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

i v L

= «mÜ? - ^ ^ ^ s s K a s a a

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

" : • - - • I ,"/. •':-;'•-

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

d) LA PERSPECTIVA DE NIVEL SERVICIO

• ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO ANCLA. • INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO PIVOTE. • INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DOMINIO DE IMPACTO.

Fuente: N. Luftman, Jerry, La competencia en la era de la información. Oxford, México, 2000, p. 45.

120

FIGURA NO. 16. CUATRO PERSPECTIVAS ESTRATÉGICAS.

NATURALEZA DE RELACIONES ENTRE DOMINIOS

PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN

PAPEL DE LA GERENCIA DE TECNOLOGÍA INFORMACIÓN

ENFOQUE DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

CRITERIOS DE DESEMPEÑO DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

MÉTODO DE PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

EJECUCIÓN ESTRATÉGICA

n

LÍDER

GERENTE FUNCIONAL

REACTIVO / CAPACIDAD DE RESPUESTA

FINANCIERA

REINGENIERÍADE PROCESOS DE NEGOCIOS 0 PLANEACIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

POTENCIAL TECNOLÓGICO

m V

VISIONARIO TECNOLÓGICO

ARQUITECTO TECNOLÓGICO

PROPORCIONAR VALOR AGREGADO A LA EMPRESA

VALOR DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN PARA PRODUCTO / SERVICIO

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

POTENCIAL COMPETITIVO

n V

VISIONARIO DE NEGOCIOS

ARQUITECTO DE NEGOCIOS

IMPULSA VALOR AGREGADO A LA EMPRESA

VALOR DE PRODUCTO/ SERVICIO DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

NIVEL DE SERVICIO

ni

PRIORIZADOR

GERENTE DE SERVICIOS

NEGOCIO DENTRO DE UNA EMPRESA

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

PLANEACIÓN DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN. REIGENIERÍA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 0 EJECUCIÓN.

Fuente: N. Luftman, Jerry, La competencia en la era de la información. Oxford, México, 2000, p. 47.

121

FIGURA NO. 17. OTRAS PERSPECTIVAS

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

_ ^mmimwm

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

ESTRATEGIA DE I NEGOCIOS

*®Wm

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

__y

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

a) PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

b) ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMAICÓN.

• INFRAESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN: DOMINIO ANCLA. • INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: COMINIO PIVOTE. • ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO DE IMPACTO.

• INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO ANCLA. • ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO PIVOTE. • ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: DOMINIO DE IMPACTO.

1 ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

A i

1 INFRAESTRUCTURA 1 1 ORGANIZACIONAL 1

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

vL 1 1 INFRAESTRUCTURA 1

DE TECNOLOGÍA - DE INFORMACIÓN h

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

T |

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

c) INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

• INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO ANCLA. • INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DOMINIO PIVOTE. • ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: DOMINIO DE IMPACTO.

d) ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

• INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DOMINIO ANCLA. • ESTRATEGIA DE NEGOCIOS: DOMINIO PIVOTE. • ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN: DOMINIO DE IMPACTO.

Fuente: N. Luftman, Jerry, La competencia en la era de la información. Oxford, México, 2000, p. 65.

122

FIGURA NO. 18. COMBINACIÓN DE PERSPECTIVAS.

a) FUSIÓN DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

b) INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

I •mmmMmm^Bmm&mmmí,.

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA

DE INFORMACIÓN

COMBINACIÓN DE: • PERSPECTIVA DE EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA. • PERSPECTIVA DE POTENCIAL TECNOLÓGICO.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

TssaíifssBK._"_•-• :,ímmmmm

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA

DE INFORMACIÓN

COMBINACIÓN DE: • PERSPECTIVA DE POTENCIAL COMPETITIVO. • PERSPECTIVA DE NIVEL DE SERVICIOS.

c) FUSIÓN DE ESTRATEGIA DE NEGOCIOS d) FUSIÓN DE ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ESTRATEGIA DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA

DE INFORMACIÓN INFRAESTRUCTURA

DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

COMBINACIÓN DE: • ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA DE

TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN. • INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

COMBINACIÓN DE: • INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

• ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Fuente: N. Luftman, Jerry, La competencia en la era de la información, Oxford, México, 2000, p. 69.

123

CAPÍTULO 4. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y PRODUCTIVIDAD

4.1 Matriz sobre oportunidades de inversión en tecnología de información

Existen diversas razones para invertir en tecnología de la información, y también

razones válidas para no emprender un proyecto. En la figura no. 19 se muestra la

matriz sobre oportunidades de inversión en tecnologías de información, con el objetivo

de hacer énfasis en que "hay aplicaciones en las que no puede esperarse un

rendimiento financiero mensurable por invertir en tecnologías de información".57

FIGURA NO. 19. MATRIZ SOBRE OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

TIPO DE INVERSIÓN

INFRAESTRUCTURA:

I ;

I

CONTROL ADMINISTRATIVO NECESARIO (NO HAY RENDIMIENTO)

I j

I I

j ____.—.—____________ _—J

N I N G Ú N O T R O M O D O D E H A C E R LA T A R E A .

! ! •

i i RENDIMIENTO DIRECTO DE LA

: TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

RENDIMIENTOS INDIRECTOS.

EJEMPLO

COMPUTADORAS, REDES DE COMUNICACIÓN, SISTEMAS PARA EL MANJEO DE BASES DE DATOS, CONEXIONES CON INTERNET Y GROUPWARE.

APLICACIONES PARA SATISFACER EXIGENCIAS FEDERALES Y ESTATALES, APLICACIONES DE PRESUPUESTO Y CONTABILIDAD, INVERSIONES QUE REPRESENTAN UN COSTO DE HACER NEGOCIO Y UN COSTO DE OPORTUNIDAD. j

SISTEMA COMPUTARIZADO DE RESERVACIONES; CONTROL DE TRÁFICO AEREO.

INTERCAMBIO DE DATOS ELECTRÓNICOS Y LA PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO.

SISTEMAS COMPUTARIZADO DE RESERVACIONES EN

COMENTARIOS

APOYA A LOS NEGOCIOS ACTUALES (PUEDE TENER EN CUENTA FUTURAS INVERSIONES).

UN COSTO DEL NEGOCIO.

PERMITE NUEVA TAREA 0 PROCESO; PROPORCIONA MEJOR SERVICIO AL CLIENTE, PROPORCIONA NUEVOS !

PRODUCTOS.

ESTRUCTURADA, COSTO / BENEFICIO Y APROPIADA SEGÚN EL VALOR PRESENTE NETO. j

POTENCIAL CONSIDERABLE DE RENDIMIENTOS. PERO

VENTAJA

POCA EN Si MISMA, PERO PERMITE NUEVOS PROGRAMAS.

j

CASI NINGUNA.

i i i

I i i

PODRÍA GANAR MÁS QUE LO PRONOSTICADO

UN POCO, SI PUEDE APOYARSE EN LA INVERSIÓN.

PODRÍA HABER CONSIDERABLES BENEFICIOS

PROBABILIDAD DE RENDIMIENTO

DE 0.2 A 1.0 (0.5)

I : i i i

i j

DE 0 A 0.5 (0.2)

;

I

j

! ; I :

DE 0.5 A 1.0 (0.75)

:

DE 0.7 A 1.0 (0.9)

I

DE 0A 1.0 (0.5)

C. Lucas Jr., Henry, La tecnología de la información v la paradoja de la productividad, Oxford, México, 2000, p.12.

124

NECESIDAD COMPETITIVA

APLICACIÓN ESTRATÉGICA

I

1 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

: TRANSFORMATIVA

í ¡ ! i

1 i j : 1

AGENCIAS DE VIAJES.

MÁQUINAS PAGADORAS AUTOMÁTICAS EN BANCOS; MUCHO INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS; COMERCIO ELECTRÓNICO.

APLICACIONES PARA TENER UNA MAYOR PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO. INTENTAR PREDECIR LA NATURALEZA ESTRATÉGICA DE UN SISTEMA ANTES DE SER INSTALADO.

ORGANIZACIONES VIRTUALES EN FORMA DE T .

1 i

I

]

DIFÍCILES DE ESTIMAR LOS BENECIFICIOS INDIRECTOS.

SE NECESITA EL SISTEMA PARA COMPETIR EN EL NEGOCIO; ¿CUÁL ES EL COSTO DE NO INVERTIR EN TECNOLOGÍA?.

ALTO POTENCIAL Y ALTO RIESGO; QUIZA PUEDA ESTIMAR EL RENDIMIENTO SÓLO DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN.

TIENE QIE COMBINARSE 1 CON CAMBIOS EN LA FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN; BUENA PARA UNA RÁPIDA RESPUESTA DE LA ORGANIZACIÓN (RIESGOSO AL CAMBIAR ! LA ESTRUCTURA, PERO ALTAS RECOMPENSAS POTENCIALES).

FUTUROS.

MUY POCA, SI LO QUE HACE ES SEGUIR A LA INDUSTRIA.

i í Í

! UN ALTO POTENCIAL.

j

UN ALTO POTENCIAL.

i

i ]

i

1 1

DEOA 1.0(0.5)

DE 0 A 1.0 (0.5)

I \ \ i

DEOA 1.0 (0.5)

i

Fuente: C. Lucas Jr., Henry, La tecnología de la información y la paradoja de la productividad, Oxford, México, 2000, pp. 14-15.

EL objetivo de C. Lucas Henry, es demostrar que se puede tener valor de una inversión

en tecnología, aún cuando es posible que toda inversión no muestre un rendimiento

mensurable.

4.2 Modelo de recipiente de basura sobre el valor de la tecnología de

información

Cuando una compañía decide invertir en tecnología de la información se percibe una

atmósfera llena de incertidumbre, ya que se está tratando de la necesidad de ajustar

una tecnología desconocida a procesos en una organización que pueden ser

abstractos y difíciles de comprender. En la figura no. 20 se presenta la situación que

enfrentan la mayoría de las compañías cuando hacen inversiones en la tecnología de

información.

125

Flotando en el recipiente se hallan los participantes y la tecnología para producir

iniciativas en tecnología de información. Dentro podemos encontrar tres grupos claves,

el personal de la tecnología de información, los usuarios y la alta dirección. Estos

participantes a su vez trabajan con tangibles e intangibles.

Los tangibles abarcan la infraestructura de computadoras, redes computarizadas,

bases de datos y software. Los intangibles son las necesidades, ideas, la estrategia del

usuario y la estrategia corporativa. Una de las etapas decisivas en el desarrollo de

cualquier sistema es determinar las necesidades de los usuarios, para lograr que el

sistema haga lo que los usuarios desean. Se debe tener presente que las ideas

impulsan el progreso, y muchas de éstas, que han sido provenientes de los usuarios,

han proporcionado la generación de los sistemas más creativos y exitosos.

126

FIGURA NO. 20. MODELO DE RECIPIENTE PARA BASURA SOBRE EL VALOR DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

ESTRATEGIA

SISTEMAS INACTIVOS

CONSULTORES

ALTA DIRECCIÓN O DE MÁS ALTO RANGO

NECESIDADES DE USUARIOS

SISTEMAS TERMINADOS

PARCIALMENTE

PERSONAL DE . TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

IDEAS

USUARIOS

GRANDES PROYECTOS-

BAJOS RENDIMIENTOS

REDES COMPUTARIZADAS

TÉCNICAS CASE, OOA CLIENTE-

SERVIDOR

WWW INTERNET

SISTEMAS / INFRAESTRUCTURA HEREDADOS / DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

FRACASOS DE PROYECTOS

EFICACIA DE CONVERSIÓN

TUBERÍA DEL VALOR DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN

Y Y Y Y Y SISTEMAS QUE

HAN FRACASADO

•2-1

u < z

2 3

co . ui

O

i co UI

2 z

O u

"í < O z m UI O S» %0

UI _l 1 - 0 . S2S CO UI

Fuente: C. Lucas Jr., Henry, La tecnología de la información v la paradoja de la productividad, Oxford, México, 2000, pp. 14-15.

127

4.2.1 El concepto de eficacia de conversión

El modelo de recipiente para basura sobre el valor de la tecnología de información de la

figura anterior, envía los diversos proyectos por la tubería hacia un grifo de rendimiento

sobre la inversión, y lo primero que encuentra es un filtro llamado eficacia de

conversión, que se define "como la eficacia con la que las inversiones en tecnología de

información se convierten en producciones útiles".58

En la figura no. 21 se muestra el panorama de la eficacia de la conversión dentro de las

organizaciones, el cual analizaremos a continuación.

• Usuarios y gerentes: Son decisivos en todas las fases de la conversión. Los

gerentes pueden generar la idea para hacer una inversión, y aun cuando no lo hagan,

tienen la necesidad de crear un medio ambiente que estimule a otros a tomar la

iniciativa y sugerir nuevas ideas, así como reconocer una buena idea cuando se

presenta.

En la figura no. 22 se muestran algunas de las actividades que tienen que ver con

convertir en una aplicación una inversión en tecnología de información.

Ibid, p. 179

128

FIGURA NO. 21. UN PANORAMA DE LA EFICACIA DE LA INVERSION.

USUARIOS GERENTES

DEFENSOR DEL PROYECTO

DESARROLLO SATISFACTORIO OINSATISFACTORIO DE LA APLICACIÓN

MODELO DE

RECIPIENTE RARA

BASURA

PROBLEMA / OPORTUNIDAD

URGENCIA COMPRENSIÓN DIIVENSIONESYALCANCE RIESGO

ESTRATEGA DE DESARROLLO

•CONTRATACIÓN DE EXPERTOS EXTERNOS

•CONSULTORES •DESARROLLO SEGÚN

ESPEaRCAaONES INDIVIDUALES

•PAQUETE

FUERZA DE TRABAJO DE TECNOLOGÍA DE INFORMAaÓN

•CALIDAD •ESTRATEGIA •DIRECCIÓN

PROBLEMA

SOLUCIÓN/ NUEVAS OPORTUNIDADES

INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE INFORMAaÓN

ORGANIZACIÓN CAJVBO OPORTUNIDADES AMENAZAS

CRGANZACtasES EXTERNAS

Fuente: C. Lucas Jr., Henry, La tecnología de la información y la paradoja de la productividad, Oxford, México, 2000, p. 177.

129

FIGURA NO. 22. RESPONSABILIDADES COMPARTIDAS EN LA CONVERSION.

ACTIVIDAD

GENERAR LA IDEA PARA UNA INVERSIÓN.

, EVALUARLA INyERSIÓN: _J SELECCIONAR UNA OPCIÓN DE

l IMPLANTACIÓN.

DESARROLLARLA SOLUCIÓN DEL

i PROBLEMA.

CAMBIARLA ORGANIZACIÓN.

DETERMINAR RELACIONES CON OTRAS ORGANIZACIONES.

EVALUACIÓN.

GERENTES

DAR IDEAS; CREAR EL MEDIO AMBIENTE PARA QUE OTROS HAGAN SUGERENCIAS.

i |

IDENTIFICAR BENEFICIOS.

ESBOZAR OPCIONES. j

SER UN DEFENSOR DEL PROYECTO; SUPERVISAR Y DIRIGIR EL PROYECTO.

DIRIGIR EL ESFUERZO DEL CAMBIO.

CREAR VÍNCULOS CON ORGANIZACIONES EXTERNAS.

ESTABLECER CRITERIOS.

USUARIOS

BUSCAR OPORTUNIDADES.

IDENTIFICAR BENEFICIOS.

EVALUAR OPCIONES.

PARTICIPAR EN EL PROYECTO; COMPRENDER LA SOLUCIÓN.

PARTICIPAR EN EL CAMBIO.

COORDINAR CON ORGANIZACIONES EXTERNAS.

EVALUAR RESULTADOS.

PERSONAL DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACIÓN

PRESENTAR ANÉCDOTAS SOBRE ÉXITOS EN OTRAS EMPRESAS; BUSCAR MODELOS EN OTRAS INDUSTRIAS.

ESTIMAR COSTOS.

EVALUAR OPCIONES.

I

COMPRENDER EL PROBLEMA Y LA SOLUCIÓN; PARTICIPAR EN DESARROLLAR LA SOLUCIÓN.

PARTICIPAR EN EL CAMBIO.

CONECTARSE CON ORGANIZACIONES EXTERNAS.

EVALUAR RESULTADOS.

Fuente: C. Lucas Jr., Henry, La tecnología de la información y la paradoja de la productividad. Oxford, México, 2000, p. 178.

. La naturaleza del problema o la oportunidad: "El problema o la oportunidad que

implica una inversión en tecnología de la información tiene un tremendo impacto en la

eficacia de la conversión".59 Por ejemplo una iniciativa puede considerarse como una

aplicación competitiva urgente, cuando UPS se enteró de que Federal Express iba

permitir a sus clientes rastrear sus paquetes en su sitio web, indudablemente UPS dio

prioridad inmediata a este proyecto similar.

La mejor manera de reducir el riesgo de un proyecto es que todo aquel que participe

desarrolle una comprensión cabal del problema que trata la inversión en tecnología de

Ibid, p. 184

130

información, ya que como la tecnología es muy abstracta; a los seres humanos se les

dificulta ver y comprender lo que hará una aplicación.

. Estrategias de desarrollo: La estrategia que se elija para una iniciativa de

tecnología de información tiene un impacto directo en la inversión de ésta última.

Dentro de las diferentes estrategias que se pueden seguir para el desarrollo, podemos

encontrar las mencionadas en la figura no. 23.

FIGURA NO. 23. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO.

ALTERNATIVA

Desarrollo según especificaciones individuales.

i

Consultores.

Contratación de expertos externos.

Paquetes.

¡ i

: :

EN FAVOR

Incluye todas las funciones y características que le agradaría tener; el personal interno conoce los sistemas existentes; la empresa mantiene le control.

Proporciona ayuda adicional; puede asumir toda la responsabilidad o aportar cierto componente de aplicación; con frecuencia se carece de experiencia en la organización.

La empresa concierta un acuerdo contractual con un experto externo que debe tener gran experiencia en la tecnología.

Hoy en día, con frecuencia la primera opción es comprar en lugar de crear; el usuario obtiene un código libre de errores que se ha utilizado en otro lugar; los paquetes de hoy son considerablemente mejores que los esfuerzos originales; en general, la implantación del paquete será más rápida que un desarrollo según especificaciones.

EN CONTRA

Consume mucho tiempo y es costoso; existen muchos ejemplos de fracasos de proyectos y de proyectos que no satisfacen las especificaciones.

Costosa, puede haber relaciones difíciles entre empleados de la compañía y ios consultores externos; las firmas consultoras también tienen ejemplos de proyectos que fracasaron.

El acuerdo de contratación de expertos externos puede ser difícil de negociar y supervisar; los gerentes todavía tienen que participar en dirigir el acuerdo de contratación de expertos externos.

Los paquetes pueden carecer de algunas de las funciones que se necesitan; pueden ser difíciles y costosos de poner en práctica (por ejemplo, el SAP); es posible que tenga que cambiar su organización para utilizar el paquete si no es una opción cambiar el paquete.

Fuente: C. Lucas Jr., Henry, La tecnología de la información y la paradoja de la productividad, Oxford, México, 2000, p. 181

131

. La fuerza de trabajo de la tecnología de información: Dentro de los factores

importantes que se consideran para una conversión eficaz de la tecnología de

información encontramos:

a La calidad del personal.

a La dirección debe tener una estratega para o rganizar la fuerza de trabajo de la

tecnología de información y dir igir p royec tos . Entre los asuntos a tomar en

cuenta para el desarrollo de las estrategas encontramos, las estructuras de los

equipos de desarrollo, las tecnologías gue se han de utilizar para desarrollar una

aplicación, e tc. También se necesita una estrategia para motivar y desarrollar al

personal de la tecnología de información.

• Un enfogue para mejorar la productividad está constituido por las tecnologías

orientadas hacia objetos. "La orientación hacia objetos puede aplicarse tanto en

el'diseño de un sistema como en la programación. El centro de atención lógico

de é s te método es un objeto, por ejemplo, una factura. Diversos métodos gue

se operan sobre é s te objeto se hallan encerrados con és te en una cápsula;

tales métodos son fragmentos de un cód igo de programa. La idea es pensar

sobre un alto nivel de abstracción sobre objetos y mantener el cód igo del

programa con el objeto gue afecta para impedir cambios gue no se deseen" .6°

Desafortunadamente existe poca experiencia en métodos orientados hacia

objetos, para saber si son mejores gue los métodos tradicionales de desarrollo

de s istemas.

• El papel de una infraestructura de tecnología de información: La naturaleza de

la infraestructura de la tecnología de información de una compañía, tiene un impacto

considerable en la eficacia de conversión en dos formas:

• La infraestructura proporciona los recursos disponibles para una nueva iniciativa.

For ejemplo, una compañía gue desea desarrollar una aplicación de tecnología

cliente-servidor, y solo t ienen computadoras de gabinete, tendrá más

60 Ibid, p. 185

132

dificultades que aquella compañía que ya esté preparada con una tecnología

cliente-servidor.

• La necesidad de realizar más inversión en infraestructura para desarrollar una

nueva iniciativa de tecnología de información.

. Solución de un problema u oportunidad: "La razón para emprender la inversión

es aprovechar una nueva oportunidad o solucionar un problema".61

. Cambio en la organización: El hecho de emprender inversiones en tecnología de

información implica cambiar la organización, ya sea que propongamos una inferíase

más amigable para el usuario (cambio secundario) o una propuesta de implantar SAP

(cambio delicado), que requiere cambios en los procesos de la organización de trabajo

de la empresa y en las tareas de los individuos. "El cambio es siempre una amenaza,

puesto que estamos forzados a modificar una conducta que ha tenido éxito hasta

ahora".62 Sin embargo el cambio es una oportunidad para reformar la organización y

hacerla más competitiva.

. El papel de las organizaciones externas: Muchas inversiones en tecnología de

información llevarán de la mano el enfoque de crear una vinculación con otras

organizaciones, es decir, que los gerentes deben preocuparse por coordinar proyectos

con grupos externos consistentes en clientes y proveedores; por ejemplo, a través de

intercambio electrónico de datos.

4.2.2 De regreso a la tubería

Básicamente el resto de la tubería que sale del recipiente para basura de la figura no.

20 muestra algunos tipos de inversión que tienen buena probabilidad de caer a un lado.

Ibid, p. 186 Idem.

133

4.2.3 Los beneficios directos e indirectos de las inversiones en tecnología de

información

. Beneficios directos: Son aquellos en los que se conoce el monto de la inversión y

el periodo de recuperación, inversiones en sistemas en donde el gobierno federal

beneficia al público de algún sector particular, los sistemas de inventarios just in time

que permiten tener la cantidad necesaria de inventario para un nivel de producción

determinado y así evitar la sobresaturación de inventarios, etc.

. Beneficios indirectos: Pero entonces "¿qué son los beneficios indirectos de una

inversión en tecnología de información?, tales beneficios tienen lugar por un efecto

secundario de la tecnología, y con frecuencia no se previeron cuando se hizo la

inversión original en tecnología".63

En la figura no. 24, se muestran algunas formas en que resultan beneficios indirectos

para la compañía que hace innovaciones con tecnología de información.

FIGURA No. 24. BENEFICIOS INDIRECTOS DE LA INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN.

FUENTE POSIBLE DE BENEFICIOS INDIRECTOS i

Se fomentan los negocios al utilizar tecnología para crear una impresión positiva de la empresa.

j

Se utiliza tecnología de información para brindar un excelente servicio al cliente.

EJEMPLOS

El sitio web de FedEx para rastrear paquetes puede estimular a los clientes a utilizar FedEx para hacer más embarques a causa de su comodidad.

La empresa McKesson ayudó a sus clientes de farmacias independientes a resistir las amenazas de cadenas de farmacias a través de una variedad de iniciativas.

Fuente: C. Lucas Jr., Henry, La tecnología de la información y la paradoja de la productividad, Oxford, México, 2000, p. 98.

Ibid, p. 47

134

CAPÍTULO 5. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

5.1 ¿Qué es la tecnología de información?

Antes de proporcionar un significado de tecnología de información, analicemos el

significado aislado de las palabras tecnología e información.

De acuerdo con Alfredo Vogel Zolondz, define a la tecnología como un ejercicio de la

imaginación humana, de la siguiente manera:

• Tecnología; "Es el ordenamiento instrumental de la experiencia humana dentro de

una lógica de medios eficientes y la dirección de la naturaleza para usar sus poderes a

fin de alcanzar ganancias materiales".64

La definición de información se abordó en el capítulo número 2, donde Davenport:

mencionaba lo siguiente:

• Información: Peter Drucker la definió de manera elocuente como datos dotados de

pertinencia y propósito. Las características de la información serían que requieren de

una unidad de análisis, necesitan consenso sobre el significado y la intermediación

humana. "La palabra información proviene del latín informatio que significa avisar, dar a

conocer. Es un activo intangible frágil, ya que le pertenece a alguien y es fácil

apoderarse de él. Su contenido tiene un valor intrínseco, porque radica en él".65

Ahora procedamos a proporcionar dos definiciones de diferentes autores referentes a el

significado de Tecnología de la Información.

. Tecnología de información: Según Luftman es el "Término que se acepta

generalmente y que abarca la gama de equipos que se amplía con rapidez (por

ejemplo, computadoras, dispositivos para almacenamiento de datos, dispositivos de

64 Vogel Zotondz, Alfredo. Nuevas tecnologías de la infamación, la nueva cara del poder, Edamex, México, 2001, p. 35. Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial. Customer Relationship Management, Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 30.

135

redes y comunicaciones), aplicaciones (por ejemplo, sistemas de reservaciones de

aerolíneas, nóminas, diseño asistido por computadora), servicios (por ejemplo,

escritorio de ayuda, desarrollo de aplicaciones, computación para usuarios finales), y

personal (por ejemplo, programadores y analistas) que utilizan las organizaciones para

proporcionar datos, información y conocimiento."66

. Tecnología de la información: Según C. Lucas Henry, "Tres componentes de

ésta -computadoras, bases de datos y redes de telecomunicaciones- están

transformando las organizaciones, los mercados y la educación. La tecnología de la

información abarca estos tres componentes principales junto con otros dispositivos

como los sistemas de correo de voz (voice mail), los aparatos de fax, los asistentes

personales digitales, como el Palm Pilot, y dispositivos electrónicos similares que

fomentan la computación, el almacenamiento y la comunicación de datos".67

El desarrollo de la tecnología de información en las organizaciones se divide en tres

eras principales:

a La primera era, de 1950 -1 9<30, gue se orientó hacia la automatización, el

control de costos y la eficiencia,

a La segunda era, de I 9 6 0 - 1995 , tuvo como protagonista la computadora

personal y estuvo orientada a dar poder a los usuarios y hacia el logro de una

mayor productividad,

a La tercera era, de 1995 a la fecha, las aplicaciones de las tecnologías de

información se orientarán a la creación de valor y hacia la efectividad en los

negocios.

N. Luftman, Jerry, La competencia en la era de la información, la alineación estratégica en la práctica. Oxford, México, 2000, p. 418.

C. Lucas Jr., Henry, La tecnología de la información v la paradoja de la productividad, Oxford, México, 2000, p. 6.

136

En cuanto al desarrollo propio de la tecnología de información, también se divide en

tres etapas:

a En \a primera etapa se presenta el desarrollo propio de la computadora, y su

increíble velocidad permitió tareas c\ue no podían realzarse manualmente.

• En la segunda etapa, la tecnología trap \a base de datos cuyos componentes

son: programas c\ue facilitan el almacenamiento y recuperación de las bases de

datos, creación y conversión de datos para ser leídos por la máquina y

almacenados en la base de datos, y torres para discos de alta capacidad de

almacenamiento.

• En la tercera etapa, la tecnología de la información añadió redes de

comunicación a los componentes existentes, lográndose vincular computadoras

y bases de datos de todo el mundo para facilitar el intercambio de la

información.

5.2 Las tecnologías de información en la empresa

"Un sistema de información puede actuar como una poderosa arma de competitividad,

ya que directamente influye la estructura organizacional actuando como catalizador

para alcanzar la innovación. Mediante la inclusión de consideraciones de tecnología de

información en el desarrollo de la estrategia corporativa, y mediante el manejo efectivo

de los recursos informativos a través de una estrategia de tecnología de información, la

tecnología puede aportar su máxima contribución".68

En la figura no. 25 se muestra como la tecnología de la información al ser aplicada

Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial. Customer Relationship Management, Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 23.

137

FIGURA NO. 25. LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN, DATOS Y PROCESOS DE LA EMPRESA.

Fuente: Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial, Customer Relationship Management. Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 24.

estratégicamente contribuye al logro de los objetivos de la empresa, proporcionando los

datos requeridos por el personal para la realización de sus tareas y toma de decisiones.

Las tecnologías de información proporcionan los datos necesarios en los procesos, en

donde cada cara de la pirámide representa: las tecnologías de información, los datos y

los procesos, en donde la base representa el conocimiento de la empresa, y es

precisamente ésta base la que mantiene concentradas todas las caras de la pirámide

hacia el logro de los objetivos estratégicos.

. Las tecnologías de información: El uso eficaz y estratégico de las tecnologías de

información influye en el desempeño de las empresas de tres maneras:

a Mejoran la productividad: Esto se lleva acabo simplificando los procesos c\ve

realiza el personal, así mismo el personal debe poseer permiso para acceder a

los datos de acuerdo a su perfil. Las tecnologías de información nos proveen

de una rapidez reduciendo el tiempo de procesamiento y comunicación, así

como una automatización, eliminando las tareas manuales, originando un cambio

en la forma de operar.

a Reducción de c o s t o s : Se reducen los costos de comunicación interna (entre

diferentes unidades de la empresa) y externa (entre la empresa y su entorno),

así como los costos en procesos e instalaciones.

138

• Mejoran el activo información: "El personal, dependiendo de su enfogue y

necesidades, procesa los datos para obtener la información. Esta información es

un activo de la empresa"69; por lo gue el mejoramiento al activo de la

información se lleva a cabo cuando la tecnología de información otorga un valor

agregado a las interacciones; y utilizando dicho activo óptimamente se coloca

estratégicamente a la empresa en el mercado.

La información que circula dentro de una compañía debe ser accesible, estratégica,

suficiente y confiable para que cada área lleve a cabo sus procesos.

Desafortunadamente la mayoría de las empresas no reúne esas cuatro características.

La figura no. 26 muestra los datos obtenidos en una encuesta sobre la calidad de la

información de empresas mexicanas realizada por Qarta Sistemas en el año 2000.

FIGURA NO. 26. LA INFORMACIÓN EN LAS EMPRESAS, ACTUALMENTE.

Confiable 29%

Fuente: Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial. Customer Relationship Management, Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 31.

Ibid, p. 28

139

5.3 El procesamiento de datos

El procesamiento de datos esta compuesto por dos pasos, el primero es la obtención

de los datos y el segundo es la transformación de ios datos, con el objetivo final de

dar solución al problema en cuestión (ver figura no. 27).

FIGURA NO. 27. EL PROCESAMIENTO DE DATOS EN LA EMPRESA.

Obtención de datos Transformación de datos

Definir necesidades

identificar fuentes

Flujos externos

Flujos

Entorno j v

internos -f^V

Análisis / síntesis

Recopilar datos

Extraer datos | relevantes ' j Parámetros

—'•» d e

extracción Fecha tt

Perspectiva I (I ntegració n *\

lógica) *-

Información

Experiencia - —i

Conocimientos

Intuición -Oportunidad-

Sabiduría

Fuente: Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial. Customer Relationship Management, Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 32.

. La obtención de datos: Determinado por la definición de las necesidades de

información, tomando en cuenta el tipo de situación a resolver. Se identifican las

fuentes de datos, marcándolos con la fecha y fuente de emisión.

. La transformación de datos: Es el análisis o síntesis por medio de la integración

lógica de datos. Al enfocar el análisis o síntesis a una situación específica, se obtiene

información influenciada por la perspectiva personal. "Según Drucker, la información

aunada con la experiencia del personal origina conocimiento, y sumándole a ésta la

140

intuición del personal y la oportunidad de la situación, llevan a resolver el problema

sabiamente".70

5.4 Los flujos de información en la empresa

La pirámide de la figura no. 28 hace referencia a los procesos que se dividen en

actividades y a su vez se descomponen en tareas. En cada nivel y en cada área se

realizan tareas y decisiones diferentes, por lo que es importante identificar los

requerimientos específicos de información. "Cornelia menciona que la información

generada en la empresa (flujo interno de la información) y la recabada del entorno (flujo

externo de la información) es transmitida entre las diferentes área y niveles para cubrir

sus necesidades de información".71

FIGURA NO. 28. LOS PROCESOS EN LA EMPRESA.

Información

Apr Resumida / %^\\ Externa

Fuente: Gómez y Sd¡s, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial. Customer Relationship Management. Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 33.

. Flujo interno de la empresa: En la figura no. 29 se muestran los tres niveles de

cada área de la empresa, las cuales requieren y generan diferente tipo de información

de acuerdo con sus tareas y decisiones. Lo tres niveles requieren información entre sí,

Ibid, p. 33 Idem.

141

por lo que es necesario integrarlos compartiendo información a través de tecnologías

de información, logrando así una adecuada comunicación.

FIGURA NO. 29. EL FLUJO DE INFORMACIÓN A TRAVÉS DE LOS TRES NIVELES DE LA EMPRESA.

/ \ Estratégico

Táctico

• Operativo

Fuente: Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial. Customer Relationship Management. Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 34.

Q Nivel e s t r a t é g i c o : Es aguel gue emplea información del entorno y de la

empresa, define la base del conocimiento (base de \a pirámide), manda al nivel

t ác t i co los objet ivos es t ra tég icos, procedimientos de operaciones estándares

e instrucciones concretas.

a Nivel t á c t i c o : Requiere información del entorno y de la empresa para realizar su

análisis del es tado actual y el del impacto de su entorno. Este nivel es el

encardado de elaborar flanes es t ratégicos y establece los procedimientos de

ejecución de tareas y asignación de recursos. El nivel táct ico envía al nivel

est ratégico los resultados de los análisis y recomendaciones correspondientes;

a su vez, envía al nivel operat ivo las metas, políticas, normas y procedimientos

para optimizar y llevar a cabo las tareas.

a N ivel o p e r a t i v o : Es la parte inferior y la más amplia de la pirámide, la gue

reguiere la mayor cantidad de personal. Es el nivel encargado de realizar

actividades centrales de la empresa, manejando información detallada sobre las

tareas gue se llevan a cabo. Envía al nivel táctico información del análisis de

142

operaciones basado en los índices de tareas dianas, reporte de control y

recomendaciones para optimizar las tareas.

. Flujo externo de la empresa: En el capítulo de la ecología de la información ya se

había hablado de este entorno. La empresa necesita tener contacto con su entorno,

intercambiando información con los diferentes factores tanto de entorno inmediato

(relaciones con sus clientes) como del remoto (grupos sociales, actualización de los

avances tecnológicos, políticas, etc., ver figura no.30).

FIGURA NO. 30. FLUJO DE LA INFORMACIÓN ENTRE LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

proveedores * " N ^ * clientes

distribuidores * " "~~~N / Y \ * ' ^competenc ia * /

, - " 7 '

\ \ \ V

financieros*'"*/"' / \ ^ *^~'„ instituciones ¡ \ reguladoras

\ alianzas

tecnologías * grupos — * sociales

economía

Fuente: Gómez y Sdis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial, Customer Relationship Management, Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 39.

5.5 Arquitectura de tecnología de información

En la figura no. 31 se muestran los elementos que componen la arquitectura de las

tecnologías de información.

. El sistema base: Conformado por hardware y requerimientos de software. El

hardware comprende cualquier tipo de computadoras, desde servidores hasta

terminales con dispositivos periféricos (impresoras, scanners, cámaras de vídeo, etc.),

143

así como otros tipos de dispositivos (celulares, palm pilots, bippers, etc.). Mientras que

el sistema operativo controla la ejecución de programas y asigna recursos.

FIGURA NO. 31. LA ARQUITECTURA DE LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN.

Datos

* Archivos •Diccionario de datos *Base de datos

'Dafa warehouse 'Data mart

m F

T 3

| i

3 9 £ c o o

m £ 9

1 i üí -Q

¿S&gggSfSvaftüW'&é^-

Lógico Presentación

DBMS ODBC

• I * OLAP *Dafa

mining

' Componentes ' Aplicaciones

Software

Hardware

Sistema operativo

Hardware

•Texto * Gráfico * Web * Pen based * Multimedia * Realidad virtual

fiffgffigj^<tBa¿-a&Ka

Fuente: Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial. Customer Relationship Management. Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 39.

. Las telecomunicaciones: La empresa utiliza la red de computadoras para integrar

a sus diferentes áreas, unidades, y factores de su entorno por medio de las

telecomunicaciones, las cuales incluyen a las transmisiones, los procedimientos de

localización electrónica y los medios de comunicación a distancia.

"La red está conformada tanto de hardware como de software. El hardware comprende

todos los requerimientos físicos de la red, como son: hubs, routers, cableado. El

software de la red incluye protocolos, firewalls (que son filtros para asegurar la

confiabilidad de la red empresarial) y administración de red."72

Ibid, p. 43

144

. Middleware: Es un software que sirve para la administración de la interacción entre

diferentes elementos, en caso de que las aplicaciones tengan mas de un usuario o bien

cuando se requieran conversión de datos. Se emplea para la interacción con bases de

datos y redes heterogéneas. Existen diferentes tipos de middlware como son Objete

Request Broker, Remote Procedure Calls,Messaging, interfaz de nivel de transporte de

OSIyEDI.

* Software de aplicaciones: Es específico de las necesidades del usuario y se

divide en:

• Datos: Son sistemas de almacenamiento como archivos, bases de datos,

dicaonanos de datos, etc.

• Lógico: Contiene procedimientos de ejecución y de acceso de datos,

considerando los perfiles de los usuarios.

• Presentación: Punto de contacto del usuario con el sistema de información.

Puede ser una interfaz de textos, gráfico, ambiente web, multimedia, reahdad

virtual, etc.

5.6 La empresa en internet

Internet es una red internacional de redes privadas y públicas. Es una herramienta

colectiva que provee comunicación y servicios de manera instantánea y global,

brindando acceso universal, facilitando la manipulación de texto, video, audio y

gráficos.

"La migración de redes corporativas, acompañadas de la tecnología web, ha propiciado

que los usuarios de los mainframes cambien su forma de ver al software para redes.

Desde el punto de vista del cliente, surge la tendencia de un modelo de cliente

145

universal. Por el lado del servidor, el software está evolucionando hacia la fundación de

intranets corporativas".73

5.6.1 E-Buisness

Es el uso que las empresas le dan a las tecnologías de internet para manejar sus

procesos comerciales, lo que lleva implícito una reestructuración de la empresa. Estos

procesos se mejoran concentrándose en la eficiencia, en el buen manejo de los

tiempos y en la integración de los sistemas involucrados, originándose la reducción de

ciclos y costos de los procesos, disponiéndose de la información para la toma de

decisiones e incrementándose la flexibilidad de la empresa para responder con rapidez

a los cambios del entorno.

La empresa debe adoptar estrategias para mejorar las relaciones con los clientes, el

resto de las empresas, y sus proveedores (ver figura no. 32).

FIGURA NO. 32. EL AMBIENTE E-BUISNESS.

Fuente: Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial, Customer Relationship Management. Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 54.

Vogel Zolondz, Alfredo, Nuevas tecnologías de la información, la nueva cara del poder, Edamex, México, 2001, p.173.

146

. Comercio electrónico: Usa internet y tecnologías digitales para realizar las

transacciones con clientes y proveedores.

. Buisness to buisness: Estrategia para mejorar la relación de la empresa con sus

competidores y alianzas. Se logra una mejor sincronización con sus competidores en

tiempo, distribución, ubicación y costos de los productos, brindando un mejor servicio a

los clientes. La alianza, empleando tecnologías de internet, logra una mejor

coordinación para dar un mejor tiempo de respuesta a los clientes.

. Customer Relationship Management (CRM): Estrategia para mejorar la relación

que mantiene la empresa con sus clientes."La empresa emplea estrategias para

posicionar su marca en el mercado y para retener al cliente".74 Mediante una

comunicación directa e interactiva, se mejora la relación con los clientes dando un

mejor tiempo de respuesta y servicio personalizado, brindando, acceso, amplia

cobertura y movilidad.

. Supplier Relationship Management (SRM): Estrategia para mejorar la relación de

la empresa con los proveedores. Se permite compartir información con ellos, establecer

un trato personalizado mejorando la relación, y además, reduciendo los costos de

ambas partes al planear, analizar y optimizar inventarios.

5.7 Últimos avances en software para portales de internet

El pasado 3 de abril del 2001, el Dr. Claude Voguel, fundador de la empresa SEMIO,

realizó una presentación en la ciudad de México de un nuevo software que resalta la

importancia del manejo de la información en las compañías, ya que ésta, a su vez,

provee de una fuente muy importante de conocimiento para la empresa misma, pero

74 Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia empresarial. Customer Relationship Management, Tesis de licenciatura LSCA, Universidad de las Americas, México, 2001, p. 55.

147

sobre todo acota el hecho de aprovechar el conocimiento que se adquirió en el pasado

para resolver nuevas situaciones. La teoría que respalda su software esta justificada

por el manejo de la gran cantidad de información que en la actualidad se encuentra

dentro de las compañías, y a la cantidad tan drástica de la misma que aumentará en

los próximos años, de no preverse un control de la información (ver figura no. 33).

FIGURA NO. 33. MANEJO DE LA INFORMACIÓN.

24,000 Gb

2001: 25 veces más información por manejar.

Si no has resuelto el problema de manejo de información, ahora es 25 veces peor.

El manejo de la información es un problema crónico

100 Gb 500 Gb

1998 1999

1,000 Gb

2000 • . . - : • •

2001 2002 2003

Fuente: Conferencia grupo SEMIO, Hotel Marquis, México, 2001.

El concepto de este software se basa en la creación de mapas de información en

donde se pretende crear una liga (a través de la creación de categorías taxonómicas de

la información) de un documento con otro documento que posee una empresa,

creando, de esta manera, una categorización específica de la información para cada

área de la compañía y de acuerdo a sus necesidades.

148

El funcionamiento del software debe de tener como plataforma de arranque una

intranet corporativa, para que a partir de ella se logre crear toda la comunicación

interna y proveer de la información necesaria a los usuarios.

El software permite realizar una búsqueda de cualquier concepto de información

requerida a través de un buscador, el cual comienza a ligar la frecuencia con la que se

repite la información que solicitamos (creación de mapas) y nos da un resultado final de

la documentación existente y relacionada entre sí, de lo que previamente se escribió en

el buscador.

5.8 Las nuevas tecnologías de información

El Dr. Alfredo Vogel Z. resalta algunas tecnologías de información que están

acrecentando su presencia en el mercado de las nuevas tecnologías de información y

que en los próximos años se verán incrementadas:

. Hardware y software para reconocimiento de escritura y las plumas electrónicas.

. Tecnologías de multimedia diseñadas para combinar video, animación, fotografía,

voz, música, gráficos y texto. Nuevas tecnologías para realidad virtual que

permitirán a los usuarios ¡nteractuar con ambientes tridimensionales generados por

computadora, en los campos de ciencia, arquitectura y medicina, entre otros.

. Algunas áreas de inteligencia artificial, en particular los sistemas basados en

conocimiento, herramientas para procesamiento de lenguaje natural, aplicaciones

de redes neuronales y de lógica difusa, continuarán en expansión hacia nuevas

aplicaciones.

. Sistemas operativos y librerías orientadas a objetos que permitirán reutilizar

software, desarrollarlo con mayor velocidad y facilitar su mantenimiento.

149

METODOLOGÍA

a) DEFINICIÓN DEL TIPO DE INVESTIGACIÓN A REALIZAR

De acuerdo al planteamiento del problema de investigación y a la revisión realizada de

las diferentes teorías y conceptos existentes relativos al manejo de la información y a

las tecnologías de información, se definirá la investigación a realizar como un estudio

de tipo descriptivo, es decir, se procederá a medir (en costo y tiempo) y describir los

procesos actuales del manejo de la información de una empresa de consultoría de

proyectos, así como su relación con el uso de sus tecnologías de información

existentes. Posteriormente, la investigación finalizará como un estudio de tipo

correlaciona!, para medir el grado de relación existente entre los métodos de manejo

de la información de la empresa y el exceso de horas hombre de trabajo.

b) FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS

La hipótesis a comprobar para el caso de estudio es:

"A mayor

proyectos,

integración

a través

de

del

información, menor tiempc

los procesos

uso de un

de trabajo en la administración de

modelo estratégico

> y costo en horas hombre de trabaj

de tecnología

o, se invertirá".

los

de

La hipótesis que se pretende comprobar pertenece al tipo "hipótesis correlaciona!",

ya que el orden en la que coloquemos las variables no es importante, es decir, el orden

de las variables no altera la hipótesis.

150

Var iab les:

• " P r o c e s o s de trabajo en la

administración de los p royectos usando

tecnologías de i n fo rmac ión" .

• " H o r a s hombre de trabajo".

4 Def in ic iones conceptuales:

Sene de pasos estructurados, cuyo

objet ivo común es el planteamiento de una

estratega de l manejo y uso de la

información, aplicables a los p rocesos

administrativos para la concepción y diseño

de los p royectos ¿ ue maneja una empresa

consultora desarroWadora de proyectos de

construcción.

Umdad de medida de trabajo ¿\ue se utiliza

para evaluar el rendimiento de una persona

asignada a la elaboración de un proyecto

de ingeniería o arquitectura, dentro de una

empresa consultora desarrolladora de

proyectos de construcción. También

funciona como indicador c\ue mide la

rentabilidad de un p royecto .

1 Def in ic iones ope rac iona les :

Revisión de la literatura relativa al uso de

las tecnologías de información en las

empresas.

Revisión de las cantidades presupuestadas

de horas hombre y costo, al inicio de un

p royec to , versus horas hombre y costo

total invertidos al final del p royec to .

c) SELECCIÓN DEL DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Con base a nuestro tipo de estudio, se realizará un diseño no experimental

transeccional del tipo correlacional/causal, ya que las causas y los efectos ya

ocurrieron en la realidad y se procederá a observarlos, medirlos y reportarlos, para

posteriormente proponer, mediante un modelo estratégico de tecnología de información,

mejoras en tiempo y en costo de las horas hombre de trabajo.

151

d) SELECCIÓN DE LA MUESTRA

d.1 Definición de la unidad de análisis

Para nuestro caso de estudio la unidad de análisis a definir serán procesos de manejo

de la información.

d.2 Definición de la población

La población comprende a los trabajadores de una empresa de servicios de consultoría

de proyectos de construcción e infraestructura, localizada en la ciudad de México,

Distrito Federal, con más de 70 personas empleadas.

d.3 Selección de la muestra

Debido a que el objetivo de estudio requiere una cuidadosa y controlada elección de

sujetos con ciertas características específicas, se utilizará una muestra no

probabilística de los tipos muestra de expertos y sujetos-tipo.

Para los fines de estudio que se persiguen, se definirá la siguiente muestra:

Se seleccionará de una empresa de servicios de consultoría de proyectos de

construcción e infraestructura, a las personas ubicadas en el departamento de

Coordinación Administrativa, así como a gerentes de las distintas disciplinas que son

coordinadas por éste último departamento.

Estas personas serán observadas en su habitat laboral con el objeto de detectar, en sus

procesos de trabajo, las diferentes causas que generan el déficit de horas hombre en

los proyectos que se desarrollan.

e) RECOLECCIÓN DE LOS DATOS

Para los fines de la investigación se procederá a desarrollar, como instrumento de

medición, la elaboración de un diagrama de flujo en el cual se plasmarán todos los

152

procesos del manejo de información del área de Coordinación Administrativa y su

relación con los diferentes gerentes del resto de las disciplinas.

Esto se realizará a partir de un sistema de observación, el cual se construirá definiendo

los siguientes puntos:

/ . Definición de los aspectos, eventos o conductas a observar: Procesos de manejo

de información.

2. Muestra representativa de los aspectos, eventos o conductas a observar: Todos

los procesos de manejo de la información de un proyecto.

3. Establecimiento y definición de las unidades de observación: Tiempo de ejecución

de un proceso o actividad.

El tipo de observación que se realizará será de tipo participante, ya que el observador

estará involucrado con los sujetos y procesos observados.

Tomando como base el diagrama de flujo actual de los procesos de trabajo de la

empresa, se detectarán los diferentes procesos que originan exceso de horas hombre

de trabajo, para con base en esto último elaborar una nueva propuesta de ejecución de

los procesos catalogados como originadores de exceso de horas hombre de trabajo,

utilizando tecnologías de información, específicamente, la creación de un software para

el control de información que permita agilizar el archivado, control, consulta y

diseminado de la información.

153

ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN

ADMINISTRATIVA

154

iter Diagram mienere|L>iagrama-riujo-za.aca| |P¿|Kage i OT¿¿|

ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE

COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

Inicio

1 .Contacto con el cliente,

2.Concurso público de proyecto

12.Adjudicación directa de proyecto

13. Invitación restringida de

proyecto

3. Revisión de las bases

generales de concurso

T

14. Recepción de bases de concurso

por el cliente

Yes

Yes

No

Yes

9. Compra de bases de

concurso por el consultor

No

10. Visita al sitio de los trabajos 11.No se entra

al concurso

155

16. Se levanta minuta de la

visita

17. El cliente entrega

información del proyecto al consultor

20. CA y CT se reúnen con las

áreas i involucradas, para

solicitarles su propuesta para

el proyecto

19. No se entra al concurso ¡

Fin

21. Preparación de formatos para la propuesta por CA

22. Las áreas entregan su propuesta de trabajo a CA en

formatos diferentes

23. Integración de costo directo

porCA - ©

24.Solicitud de elaboración de

propuesta por el cliente

25. Entrega de información del

cliente a CA

26. Reunión entre CA y las áreas

para proporcionar información y

solicitar propuesta para los trabajos

27. Entrega de propuestas por las áreas (en

diferentes formatos) a CA

28. Revisión de propuestas de las áreas por

CA

Yes

-•A 30.Asistir con el área para

alcarar dudas

156

I-~I

31 .CA solicita a DAF el costo

indirecto y financiamiento

32. DAF entrega a CA el costo

indirecto y financiamiento

33.CA integra el costo indirecto y

financiamiento a la propuesta

40. Terminación e impresión de la

propuesta

1 41. Revisión de la propuesta por

CT

Yes

47. Entrega área a CA las

correcciones

Yes

39.CA integra curriculas a la

propuesta

49.Aceptación de correciones

porCA

«_0

50. CA busca propuestas anteriores en archivo

electrónico para retomar formato

38.Se solicitan - 4 a DCPP

No

Yes

10

44.CA llama al área o áreas para corregir su propuesta

45. CA hace correcciones

correspondientes

46. El área (s) elabora sus

correcciones y entrega a CA o

CT

M 3

157

' - " '

52.CA incx»rpora las correcciones del área (s) en la propuesta

54. Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente de CA

55. Impresión del documento terminado

56. La propuesta es firmada por

el representante legal

57.Se sellan los sobres de la

propuesta (técnica y

económica)

58.Sobres terminados con propuestas técnica

y económica

59. Se asiste al concurso para

fallo técnico 68. Revisión de la propuesta por

CT

158

i D O i i ¿ J U ¿ O H ¿ , U | raye 3 U I ¿ ^ I

Yes

12

85. CA y CT revisan con el área o áreas

las dudas generadas

86. El área o áreas involucradas proporcionan

correcciones a CA y CT

87.CA integra las correciones a la propuesta

88.0btención de propuesta por CA

89. Revisión de propuesta por

CT

91.Obtención de número

consecutivo de propuesta,

preguntando a secretaria de

DCPP

159

iter uiagram i me nere | uiagrama-riujo-zs.aca | | ti(\ I 23U2b)42U| Page B ot 22

£ 94. Obtención de número consecutivo y elaboración /

1 de memorándum

96.Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente de CA

97. Impresión del documento

98. Entrega de escrito y

propuesta al cliente

93. Se espera su llegada

99.Archivado de propuesta y acuse de entrega por CA

100. Revisión de propuesta por el

cliente

&

103. Firma del contrato por

consultor y cliente

102.Cambios solicitados por el

cliente O 160

105. Elaboración de programa de

actividades por CA para el nuevo

contrato

118. Elaboración de cambios a la

propuesta / "*

117. Búsqueda de propuesta en la

red o en computadora de quien la elaboró

106. Reunión de trabajo entre CA y

las áreas para arranque de

proyecto

17

>

108.Seguimiento interno del proyecto

entre CA y las disciplinas

107. Preparación de carpetas para control

administrativo y de carpetas en red para

iniciar proyecto

115.Seguimiento externo del proyecto entre CA y

el cliente

48

110.Se localiza i I a la empresa y j

se le solicita propuesta de

servicios

23

111. La empresa envía propuesta de

servicios a CA 112. Revisión de propuesta del subcontratista por CA y

CT

114.CÁ solicita a la empresa cambios en

su propuesta de servicios

- H 20

161

iter magram i me riere | uiagrama-T)ujo-,¿a.acq | I gy\ i ¿ju¿a4,¿u| Kage a or zz

20

119. La empresa entrega los

cambios de su propuesta de

servicios

120Aceptación de propuesta de trabajo por CA

28

121.Gerente de CA solicita la elaboración

de subcontrato a auxiliar de CA y

número consecutivo 133.Firma del subcontrato por

DCPP

124Gerente obtiene

subcontrato y número

consecutivo

123. Gerente espera al

auxiliar o busca en su PC

No

135.Subcontratista L presenta su fianza

125. Elaboración de subcontrato por auxiliar de

CA

136. Subcontratista acude a la empresa a firmar subcontrato

129. Revisión final de

subcontrato por Gerente de CA

*© 138. DCPP y/o CA evalúan la necesidad de hacer otro

subcontrato -0 162

I " 1 " '

146. La empresa entrega los cambios

de su propuesta

147.Aceptación de propuesta de trabajo

porCA

31

148Gerente de CA solicita la elaboración de orden de trabajo y número consecutivo a auxiliar de

CA

141.Se localiza a la empresa y se le

solicita su propuesta de

servicios

26 Yes

142. La empresa envía propuesta de

trabajo a CA

151 .Auxiliar de CA consulta y obtiene orden

de trabajo y número consecutivo de la red

143. Revisión de propuesta de la

empresa por CA y CT

152. Elaboración de orden de trabajo por

auxiliar de CA

150. Gerente espera a que

llegue el auxiliar o busca en su

PC

153. Revisión de orden de trabajo por

gerente de CA

Yes

145.CA solicita a J la empresa

cambios en su propuesta

163

-1 ^"--a' • i o i 11 i juz.3*+¿,u| r aye iv

25

156. Revisión por Gerente de

CA

158. Se salva documento en

red o disco ^ duro

32

159. Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o Gerente de CA

£_ 161. Firma de

orden de trabajo porDCPP

160.Se imprime el documento final

No

Yes

163.Subcontratista presenta su

fianza

164. Subcontratista acude a la

empresa a firmar orden de trabajo

164

' — '

165

iter Diagram Title Here | Diagrama-flujo-29.acd [ | B13| T23029420[ Page 12 of 22

35

185. Impresión del documento

188. Proceso para envío de orden del día de

reuniones o minutas.

186. Entrega de memorándum a

las áreas

189. Búsqueda de formato de orden de

trabajo o minuta

Fin

197.Auxiliar de CA consulta y elabora

correcciones

166

37

199. Impresión final de documento

200. Entrega a las áreas de la orden del

día o minuta

202.Se recibe información por

tres medios

205.A través de e-mail

204.A través de ¡ I CD, zip o disco j

de 3.5"

203.A través de documentación

impresa

201.Guardado de acuse de

recibo en carpeta

é 41 0 206. Llega e-mail a sistemas

207.GA pregunta a GS por información

208. GS aloja información en

red de acuerdo a fecha

209. GA de área utiliza la

información

210.CA o CT preguntan en oficinas de campo

por información

&

216.CA o CT proporcionan información al personal

correspodiente

213. Envía información a CA i

oCT

Yes

215.CA o CT solicitan a GS impresión de la

información

214.GS avisa a CA o CT cuando llega la

información

L 212.CA o CT investigan qué ¡

GA tiene la información que se requiere •0

39 41

217.CA o CT localizan la información

226. CA y/o CT reciben información

218.Gerencia de área propociona la

información a CA o CT

219.CA o CT proporcionan información al personal

correspodiente

0

Yes

220.Llega e-mail a DCPP. Información de proyecto con archivos

221. DCPP solicita a GS aloje en red los archivos

222.DCPP elabora memorándum indicando

a las áreas la ruta en donde se alojan los

archivos

223. Se imprime memodándum

224. Mensajero reparte memorándum a las áreas involucradas

231 .Auxiliar de CA i guarda

información

228. CA o CT acuden a GS para alojar

información en red

232.CA o CT solicitan información a auxiliar

deCA

229.CA o CT solicitan información impresa

aGS

230. GS entrega información

impresa a CA o CT

234.Auxiliar imprime la información

235Auxiliar entrega

información a CAoCT O

168

236.CA y CT buscan información en carpeta o escritorio de auxiliar

deCA

245. CA envía a las áreas involucradas

en el proyecto orden día para

convocar a junta de proyecto

239.Se imprime / la información y / se entrega a el /

área que lo / ^ necesite /

238. Esperar a que llegue el

auxiliar

247. CA y las área se reúnen en la sala de

juntas

1 Fin 248. CA revisa los acuerdos de

la junta pasada solicitando avances de proyecto a las

áreas y proporcionando nueva información

43

240. CA o CT reciben información del cliente

249.CA indica a las áreas las fechas para entregar avances para estimar

241CAoCTsacan copias de la información

250.CA realiza minuta de acuerdos de la reunión

242. CA o CT entregan información a las

áreas involucradas con memorándum de

entrega &

251.CA reparte minuta de acuerdos a las áreas

mediante memorándum

243. Las áreas reciben la

información

244.CA o CT guardan acuse de recibo en carpeta

169

II CU I I • I U & I l*-l O I i -riUVJI CM I K*~l I VJ I \S~i- ~J. C1V/VJ i iMfici jicu i icr i iujv£.ú' .aMj| m u i i ¿.ou¿.an¿ui r aye tu K» c^.

253. El gerente deCA solicita a auxiliar de CA

elaborar control de subcontratistas

263.Gerente de CA solicita a auxiliar avance de

proyecto

254. El auxiliar busca en red o en carpetas los subcontratos del

proyecto

264Auxiliar de CA visita a las áreas para solicitar sus

avances de proyecto

255. El auxiliar elabora un formato para integrar los

subcontratos

256.EI auxiliar consolida la información en el formato

Yes

257. El gerente de CA revisa el documento

267.Auxiliar de CA obtiene los \

avances

266. Se espera a que llegue el

gerente o se le llama por teléfono

268.Auxiliar procede a actualizar programa de avance en porcentaje de actividad u horas

hombre

269. Gerente de CA revisa programa

0. Yes

261.Impresión de documento

262. Se actualiza cada semana o

cada 15dfas para su consulta

47 H-271 Auxiliar realiza las

correcciones

170

iter uiagram i roe riere | uiagrama-Tiujo-zs.aca | ? i i ¿ ju^y t^m r a^c 11 v i ¿-¿-

272. Impresión final del

programa

279.CA determina cuánto tiempo se retrasara el

proyecto

273. Entrega gerente de CA a DCPP o cliente el

programa mediante memorándum

48

275.CA informa a las áreas las fechas de entrega de proyecto

al cliente

59

276. Las áreas terminan y preparan entrega de proyecto

aCA

Yes

278.CA determina a que áreas impacta los

cambios solicitados / y _ V

280.CA determina cuánto impacta económicamente

en horas hombre los cambios solicitados

Yes

283.No se cobran al cliente los

cambios

284.CA informa al cliente la nueva

fecha de entrega del proyecto

Yes

286. CA procede a elaborar un convenio

de ampliación de contrato en monto y

tiempo

282.CA informa al cliente el

monto por los trabajos

adicionales

No 52

+0 171

© 287.Auxiliar de CA busca formato de convenio de

ampliación en red o disco duro

296. CA prepara memorándum de

entrega de proyecto a cliente

288.Auxil¡ar de CA captura convenio de ampliación 297. El cliente recibe

información de CA

289. Gerente de CA revisa convenio de ampliación

298Cliente revisa el proyecto entregado

porCA

No

292. Impresión del convenio

No 55

Yes

300. CA recibe la ¡ información del cliente

293. CA se reúne con el cliente para firma de convenio

de ampliación

1 '

301.CA informa a las

lacorr ección >

54

294.CA continua dando seguimiento

al proyecto

302. Las áreas involucradas realizan

la corrección

Yes 51

303. Las áreas entregan información

corregida a CA

172

iter Diagram Title Here] Diagrama-flujo-29.acd I | U2U\ 1¿3(jaj4¿U| Page 19 ot Z¿

304. CA revisa la información recibida por

las áreas

310.GerentedeCA indica a auxiliar

realizar la estimación

306. CA prepara memorándum de

entrega de correción de proyecto al

cliente

Yes

313.Se modifica contenido y se retoma formato

312.Se elabora nuevo formato para estimar

307. CA entrega información al

cliente

314.Auxiliar de CA solicita a las

áreas sus avances para poder estimar

315. Las áreas entregan sus avances en formatos

distintos

55

316.CA revisa que los avances de las

áreas sean correctos

51

57

Yes

56

318.CA solicita a las áreas las

correcciones de su información

173

iter Diagram i rae riere i Diagrama-nujo-¿y.aca i | azi [ i '¿ÓUZW¿U\ Kage ¿u or zz

58

319. Las áreas entregan las correcciones a CA

57

320.Auxil¡ar de CA captura datos para

estimación

321. Revisión de la estimación por gerente

deCA

324.Se imprime la estimación

325. La estimación se firma por DCPP

326. Se prepara memorándum de

entrega de estimación al cliente

327. El cliente recibe la

estimación

Yes 330.CA solicita a

cliente acta de entrega recepción

de proyecto

332. El cliente exige la entrega

del trabajo faltarte

Yes

333. CA entrega el trabajo restante al

cliente

334. El cliente recibe la

información

335. El cliente i elabora el acta de

•• l entrega recepción

Yes "K 59

336. El cliente y DCPP se reúnen para firmar

el acta de entrega recepción

*© 337.Cliente cancela fianza de

cumplimiento 60

174

60

338.DCPP entrega a cliente fianza de

vicios ocultos

339. CA archiva acta de entrega recepción en

carpeta

No. 347. La información se encuentra en

archivo electrónico

Yes

340.Se termina fase de proyecto, e incia proceso

de responsiva de proyecto por un año, por

el consultor

348. Se procede a la búsqueda de los documentos por

fecha

349.Se localiza el documento

350. Mediante memorándum, CA

envía copia del documento al cliente

No \ 352.Proceso de H aclaración de

dudas

353.Se llega a acuerdo entre CA y cliente

1 I 355. Se espera la 1 terminación del 1 plazo de fianza I de vicios 1 ocultos del 1 proyecto

175

iter Diagram Title Here | Diagrama-tlujo-2a.acd | I i z¿u¿s»H¿m rage ¿z 01 ¿¿

64

356. Gerente de CA, CT o DCPP solicitan a auxiliar de

CA la búsqueda de la información requerida

357.Auxiliar de CA comienza búsqueda en

discos, cd, pes, etc.

359.Auxiliar acude a GS para localizar información en

respaldos

Yes

361.El auxiliar entrega la información al

área que lo solicitó

360.Auxiliar de CA obtiene los

archivos

0

176

PROPUESTA DE FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN

ADMINISTRATIVA

177

iter Diagram I me Here | uiagrama-Tiujo-4i -K.aca |

PROPUESTA DE FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN

ADMINISTRATIVA

2.Concurso público de proyecto

12. Adjudicación directa de proyecto

13. Invitación restringida de

proyecto

3. Revisión de las bases

generales de concurso

T

0 14. Recepción de

bases de concurso por el cliente

Yes

n .Noseentraal concurso

16. Se levanta minuta de la

visita

17. El cliente entrega

información del proyecto al consultor

20. CA y CT se reúnen con las

áreas involucradas, para solicitarles su propuesta para el

proyecto

19. No se entra al concurso

Fin

21. Preparación de formatos para la propuesta por CA

22. Las áreas entregan su

propuesta de trabajo aCA

23. Integración de costo directo

por CA ->© 0-

24.Solicitud de elaboración de

propuesta por el cliente

25. Entrega de información del

cliente a CA

26.Reunión entre CA y las áreas

para proporcionar información y

solicitar propuesta para los trabajos

27. Entrega de propuestas por las áreas (en

diferentes formatos) a CA

28. Revisión de propuestas de las áreas por

CA

Yes

30.Asistir con el área para

alcarar dudas

179

31.CA solicita a DAF el costo

indirecto y financiamiento

32. DAF entrega a CA el costo

indirecto y financiamiento

33. CA integra el costo indirecto y financiamiento a

la propuesta

No 44. Entrega área

a CA las correcciones

Yes

35. CA obtiene las curriculas a través del módulo

"Curriculas" del programa "Control de información

interna"

Yes 11

f 37.Terminación e impresión de la

propuesta

1

36.CA integra curriculas a la

propuesta

38. Revisión de la propuesta por

CT

Yes

Yes

No

41.CA llama al área o áreas para corregir su propuesta

43. El área (s) elabora sus

correcciones y entrega a CA o

CT

46.Aceptación de correciones

porCA «-0

47. CA busca archivo electrónico de propuesta

en el módulo "Propuestas" del programa "Control de

información interna"

12

42.CA hace correcciones

correspondientes

*0 180

ner uiagram i me riere |Uiagrama-nujo-4i-K.aca| I b&| i ¿•Mt¡¿ojb\ Kage 4 or zz

48.CA incorpora las correcciones del área (s) en la propuesta

50. Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente de CA

51.Impresión del documento terminado

52. La propuesta es firmada por

el representante legal

53.Se sellan los sobres de la

propuesta (técnica y

económica)

3 H-

54.Sobres terminados con propuestas técnica

y económica

12

58. Proceso de captura e

integración de los datos de las

áreas en el formato de CA

59. Integración de costo directo

porCA

60. CA solicita a DAF el costo

indirecto y financiamiento

61. DAF entrega a CA el costo

indirecto y financiamiento

62.CA integra el costo indirecto y financiamiento a

la propuesta

63Terminac¡ón e impresión de la propuesta por CA

55. Se asiste a concurso para

fallo técnico

64. Revisión de la propuesta por

CT

Fin

57.Se pasa al fallo económico

13

181

Yes

18 15

78. Obtención de formato y número consecutivo

para elaborar escrito de entrega, en el modulo

"Formatos", del programa "Control de información

interna"

76.Integración de propuesta en papel

membretado y engargolado

69. CA y CT revisan con el área o áreas

las dudas generadas

14

70. El área o áreas involucradas proporcionan

correcciones a CA y CT

71.CA integra las correciones a la propuesta

72. Impresión de propuesta por

CA

73. Revisión de propuesta por

CT

\ 75. Obtención de número / | consecutivo para / I propuesta a través del / l módulo "Propuestas, / l del programa "Control / I de información / l interna" /

182

net uiayiarn ime nere| Liiagrama-riujo-^ i-K.aca| | B7| T23082536| Page 6 of 22

15

79. Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente de CA

80. Impresión del documento

81. Entrega de escrito y

propuesta al cliente

83. Revisión de propuesta por el

cliente

Yes

0* 86Firma del contrato por consultor y

cliente

•© 85. Cambios

solicitados por el cliente •©

183

no i^iayiam i me ne ie | mdyiaiika-nujU-H i-r.cKXl | | m\ 12óüü¿b-ifi\ page 7 of 22

17

88, Elaboración de programa de actividades por

CA para el nuevo contrato

99.Consulta de propuesta en archivo electrónico en el módulo "Propuestas", del programa "Control de

información íntrena"

100. Elaboración de cambios a la

propuesta

89. Reunión de trabajo entre CA y las áreas para

arranque de proyecto

18

90. Preparación de carpetas para control

administrativo y de carpetas en red para

iniciar proyecto

94.Se localiza [ a la empresa y

se le solicita | propuesta de

servicios

95. La empresa envía propuesta de

servicios a CA

96. Revisión de propuesta del subcontratista por CA y CT

184

' I ••

101. La empresa entrega los

cambios de su propuesta de

servicios

102.Aceptación de propuesta de trabajo por CA

103. Gerente de CA solicita la elaboración de

subcontrato a auxiliar de CA y número consecutivo

104.Auxil¡ar de CA consulta y obtiene formato de subcontrato

y número consecutivo en el módulo "Formatos", del

programa "Control de información interna"

113. Firma del subcontrato por

DCPP

No

105. Elaboración de subcontrato por auxiliar de

CA

Yes

115Subcontratista presenta su fianza

106. Revisión de subcontrato por gerente de CA

109. Revisión final de

subcontrato por Gerente de CA

I 116.Subcontratista

acude a la empresa a firmar subcontrato

118. DCPP y/o CA evalúan la necesidad de hacer otro

subcontrato

185

ter Diagram Title Here | Diagrama-flujo41-P.acd [ I D IU| I ¿OUO¿.QJP| raye a m ¿ ¿

126.La empresa entrega los cambios

de su propuesta

127.Aceptación de propuesta de trabajo

porCA 32

128. Gerente de CA solicita la elaboración de

orden de trabajo y número consecutivo a

auxiliar de CA

121 .Se localiza a la empresa y se le

solicita su propuesta de

servicios

27 129Auxiliar de CA consulta y obtiene

formato de orden de trabajo y número consecutivo, en el módulo

"Formatos", del programa "Control de información interna"

122.La empresa envía propuesta de

trabajo a CA

130. Elaboración de orden de trabajo por

auxiliar de CA

123. Revisión de propuesta de la

empresa por CA y CT

131. Revisión de orden de trabajo por

gerente de CA

-H 32

Yes

26 1+ 133. Elaboración de, correcciones por

auxiliar de CA

-0 186

26

134. Revisión por Gerente de

CA

136. Se salva documento en

red 33

137.Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o Gerente de CA

JL 139. Firma de

orden de trabajo por DCPP

138.Se imprime el documento final

No

Yes

141.Subcontratista presenta su fianza

187

nter uiagram i roe nere | uiagrama-nujo-4i-p.aca | \tsr¿\ i¿3Uti¿o<x>\ragev\ OTZ¿

145. Proceso de desarrollo de

trabajo

146. Información enviada por CA i

147. Información recibida por CA

148.Junta de avances de proyecto entre CA y

áreas

149. Control de proyecto

© © 150. Envío de

memorándum

151 Auxiliar de CA consulta y obtiene formato de

memorándum y número consecutivo en el módulo "Formatos", del sistema

"Control de información interna"

152.Auxiliarde CA elabora

memorándum

154. Se obtiene memorándum impreso

35 157. Guardado de

archivo en red /-*-

156. Consulta y elaboración de correcciones por

Gerente de CA o auxiliar ¡ deCA

188

mer Diagram iitiei-iere|uiagrama-riujcMn-F,acq| |b13| I23US2&36[Page 12of 22

35 36

158. Impresión del documento

161. Proceso para envío de orden del día de

reuniones o minutas.

159. Entrega de memorándum a

las áreas

162.Auxiliar de CA busca formato de orden del día o minuta y número consecutivo, en el módulo

"Formatos", del programa "Control de información interna"

163. Elaboración de documento por Auxiliar de CA

Fin

165.Se imprime la orden del día o minuta

166. Revisión de orden del día o minuta por el

Gerente de CA

168.Auxiliar de CA j consulta y elabora

correcciones

189

mef uiagiam i lúe nere | uiagrama-nujo-t i-r.aco | \Qf*\ i ¿ J U O Z J J O I r a g e I J O T ¿ ¿

37

170.lmpresión final de documento

171. Entrega a las áreas de la orden del

dfa o minuta

173. Se recibe información por

tres medios

176.A través de e-mail

175.A través de , CD, zip o disco i

de 3.5"

174.A través de documentación

impresa

© © 177.Llega e-mail a sistemas

178.GA pregunta a GS por información

179.GS aloja información en

red de acuerdo a fecha

180.GAdeárea utiliza la

información

181.CA o CT preguntan en oficinas de campo

por información

Fin

í 187.CA o CT proporcionan

información al personal correspodiente

184. Envía información a CA ¿

oCT Yes

186.CA o CT solicitan a GS impresión de la

información

185.GSavisaaCAo CT cuando llega la

información

183.Auxiliar de CA consulta en el módulo de

"Información recibida", del programa "Control de

información interna"

-0 190

iter Diagram i rae i-ierei uiagrama-nujo-41-Kacai | Bi5[ i¿juazojb] Kage 14 or¿z

188.CA o CT localizan la información

194.CA y/o CT reciben información

189. Gerencia de área propociona la

información a CA o CT

190.CA o CT proporcionan información al personal

correspodiente

&

Yes

196.AuxiliardeCA guarda información

201. CA o CT acuden a GS para alojar

información en red

40

191. Llega e-mail a DCPP. Información de proyecto con archivos

197.CA o CT solicitan información a auxiliar

deCA

192.DCPP solicita a GS aloje en red los archivos

202. CA o CT solicitan información impresa a

GS

203. GS entrega información

impresa a CA o CT

193. DCPP elabora un correo de envío de información a las áreas, en el

módulo "Información enviada", del programa "Control de información

interna"

41

© 199. Auxiliar imprime la

información

200Auxiliar entrega

información a CAoCT

Fin

42

204. CA y CT buscan información recibida en el módulo "Información recibida", del programa "Control de información

interna"

205. Se imprime la información y se entrega al área que la necesita.

O

43

206.CA o CT reciben información del cliente

207. CA o CT sacan copias de la información

211.CAenvíaalas áreas involucradas en el proyecto orden día para convocar a junta

de proyecto

213.CAy las área se reúnen en la sala de

juntas

214.CA revisa los acuerdos de la junta pasada solicitando avances de proyecto a las

áreas y proporcionando nueva información

215.CA indica a las áreas las fechas para entregar avances para estimar

216.CA realiza minuta de acuerdos de la reunión

208. CA o CT entregan información a las

áreas involucradas con memorándum de

entrega &

217.CA envía minuta por correo electrónico en el módulo "Información interna enviada",

del programa "Control de información interna"

209. Las áreas reciben la

información

210.CAoCT guardan acuse de recibo en carpeta

192

219. El gerente de CA solicita a auxiliar de CA

elaborar control de subcontratistas

220. El auxiliar busca en red o en carpetas los subcontratos del

proyecto

221 .Auxiliar de CA consulta y obtiene formato de control para subcontratistas, en el módulo

"Formatos", del programa "Control de información interna"

229. Gerente de CA solicita a auxiliar avance

de proyecto

i r

230.Aux¡liar de CA a través de e-mail en el módulo de "Información interna enviada", del programa "Control de información interna", solicita avances de proyecto a las áreas

• "

222.EI auxiliar consolida la información en el formato

231 .Auxiliar de CA recibe los avances vía e-mail, en el módulo "información

interna recibida", del programa "Control de información interna"

223. El gerente de CA revisa el documento

232.Auxiliar procede a actualizar programa de avance en porcentaje de actividad u horas

hombre

No

Yes

225Auxiliar consulta y realiza las correcciones

233. Gerente de CA revisa programa

ex Yes

&

235.Auxiliar realiza las

correcciones

227. Impresión de documento

228.Se actualiza cada semana o

cada 15 días para su consulta

iter Diagram Title Here | Diagrama-flujo-41-P.acd | |B18|T23082536|Page 17 of 22

236. Impresión final del

programa

243.CA determina cuánto tiempo se retrasara el

proyecto

237. Entrega gerente de CA a DCPP o cliente el

programa mediante memorándum

239.CA informa a las áreas las fechas de entrega de proyecto

al cliente 59

240. Las áreas terminan y preparan entrega de

proyecto a CA

Yes

242.CA determina a que áreas impacta los

cambios solicitados

244.CA determina cuánto impacta económicamente

en horas hombre los cambios solicitados

250. CA procede a elaborar un convenio

de ampliación de contrato en monto y

tiempo

-0 194

nter Diagram I rtle Here | Diagrama-flujo-41-P.acxl | | B191 T23082536| Page 18 of 22

251.Auxiliar de CA busca formato de convenio de ampliación en el módulo "Formatos", del programa "Control de

información interna"

260. CA prepara memorándum de

entrega de proyecto a cliente

252.Aux¡liar de CA elabora convenio de ampliación

261.El cliente recibe información de CA

253. Gerente de CA revisa convenio de ampliación 262. Cliente revisa el

proyecto entregado porCA

No

Yes

255.Auxiliar de CA realiza las correcciones

256. Impresión del convenio

264. CA recibe la información del

cliente

257. CA se reúne con el cliente para firma de convenio

de ampliación

265. CA informa a las áreas involucradas en

la corrección

258.CA continua dando seguimiento

al proyecto

54

266. Las áreas involucradas realizan

la corrección

Yes 51 i« -

267. Las áreas entregan información

corregida a CA

195

nter Diagram I itie Here | Uiagrama-f1ujo41-P.acd | IB20IT23082536I Page 19 of 22

55

268.CA revisa la información recibida por

las áreas

274. Gerente de CA indica a auxiliar

realizar la estimación

275. Búsqueda de formato de estimación en el módulo

"Formatos", del programa "Control de información interna"

Yes

270. CA prepara memorándum de

entrega de correción de proyecto al

cliente

276.Auxiliar de CA solicita a las áreas sus avances

para poder estimar

271. CA entrega información al

cliente

y 277. Las áreas entregan sus

avances via e-mail, en el módulo "Información interna

recibida", del programa "Control de información interna"

i r

278. CA revisa que los avances de las

áreas sean correctos

© • 280. CA solicita a las

áreas las correcciones de su

información

196

i •-»*- i i i *-\SK/\S£-*JIJ\SI i a y e £-\j v

281. Las áreas entregan las correcciones a CA

57 282.Auxil¡ar de CA captura datos para

estimación

283. Revisión de la estimación por gerente

deCA

286.Se imprime la estimación

287. La estimación se firma por DCPP

288. Se prepara memorándum de

entrega de estimación al

cliente

289.EI cliente recibe la

estimación

Yes

292.CA solicita a cliente acta de

entrega recepción de proyecto

294. El cliente exige la entrega del

trabajo faltante

295. CA entrega el trabajo restante al

cliente

296.EI cliente recibe la

información

297.EI cliente elabora el acta de

entrega recepción

298. El cliente y DCPP se reúnen para firmar

el acta de entrega recepción

<5 299Cliente

cancela fianza de cumplimiento

M 60

197

nter Diagram I itle Here | Uiagrama-tlujo-41-P.acd | | B22| T23082536| Page 21 of 22

60

300.DCPP entrega a cliente fianza de

vicios ocultos

301 .CA archiva acta de entrega recepción en

carpeta

310. Se procede a la búsqueda de los documentos por

fecha

311.Se localiza el documento

312. Mediante memorándum, CA

envía copia del documento al cliente

No l 314. Proceso de * i aclaración de

dudas

Yes

®*~ 315.Sellegaa acuerdo entre CA y cliente

1 Yes

63

1 317.Se espera la l terminación del | plazo de fianza I de vicios i ocultos del

proyecto

® 198

64

318. Gerente de CA, CT o DCPP solicitan a

auxiliar de CA la búsqueda de la

información requerida

319.Auxiliar de CA comienza búsqueda en el módulo

"información de proyecto", del programa "Control de información interna"

321 Auxiliar acude a GS para localizar información en

respaldos

323. El auxiliar entrega la

información al área que lo solicitó

322 Auxiliar de CA obtiene los archivos

199

F) ANÁLISIS DE DATOS (ESTADO ACTUAL)

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25

26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45

NOMBRE DE ACTIVIDAD

Contacto con el cliente. Concurso público de proyecto. Revisión de la bases generales de concurso. ¿Se cumple con la capacidad técnica?. Continua la revisión. ¿Se cumple con el capital contable?. Continua la revisión. ¿Se cumple con requisitos de licitación generales?. Compra de bases de concurso por el consultor. Visita al sitio de los trabajos. No se entra al concurso. Adjudicación directa de proyecto. Invitación restringida de proyecto. Recepción de bases de concurso por el cliente. ¿Se cumple con la capacidad técnica?. Se levanta minuta de la visita. El cliente entrega información del proyecto al consultor. ¿Es suficiente la información? No se entra al concurso. CA y CT se reúnen con las áreas involucradas, para solicitarles su propuesta para el proyecto. Preparación de formatos para la propuesta por CA. Las áreas entregan su propuesta de trabajo a CA en formatos diferentes. Integración de costo directo por CA. Solicitud de elaboración de propuesta por el cliente. Entrega de información del cliente a CA. Reunión entre CA y las áreas para propocionar información y solicitar propuesta para los trabajos. Entrega de propuestas por las áreas (en diferentes formatos) a CA. Revisión de propuestas de las áreas por CA. ¿Dudas de la revisión?. Asistir con el área para aclarar dudas. CA solicita a DAF el costo indirecto y financiamiento. DAF entrega a CA el costo indirecto y financiamiento. CA integra el costo indirecto y financiamiento a la propuesta. ¿Curricula de personal en propuesta?. CA solicita a GRH curriculas de personal. ¿Tiene GRH todas las curriculas?. GRH entrega a CA las curriculas. Se solicitan a DCPP. CA integra curnculas a la propuesta. Terminación e impresión de la propuesta. Revisión de la propuesta por CT. ¿Correcciones a la propuesta?. ¿Correcciones de alguna área y/o áreas?. CA llama al área o áreas para corregir su propuesta. CA hace correcciones correspondientes.

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

000 0.00 0.28 0.08 0.00 0.50 0.00 0.25 0.25 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.33 0.00 0.50 0.00

1.50 1.50 8.00 3.00 1.50 0.00

1.50 8.00 1.50 0.00 0.00 1.00 5.00 1.50 0.00 0.50 0.00 2.00 1.00 0.17 0.25 1.50 0.00 0.00 1.00 1.50

200

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

NOMBRE DE ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

46 El área (s) elabora sus correcciones y entrega a CÁ o CT. 5.00 47 Entrega área a CA las correcciones. 2.50 48 ¿Dudas de la segunda revisión?. 0.00 49 Aceptación de correcciones por CA. 0.00

50 CA busca propuestas anteriores en archivo electrónico para retomar formato. 3.00

51 ¿Búsqueda exitosa?. 0.00 52 CA incorpora las correcciones del área (s) en la propuesta. 1.50 53 Se guarda archivo en red o disco duro. 0.17

54 Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente de CA. 0.50

55 Impresión del documento terminado 0.50 La propuesta es firmada por el represéntate legal. 56 1.00

57 Se sellan los sobres de la propuesta (técnica y económica). 0.17 Sobres terminados con propuestas técnica y económica •.'j«i"!,i••w-'.g"'""- vrrrr '•'." •.'••••". :•'•'•• i '•'--- •'.. • "---•—-r'•••••• '.^.'-—-M1 . -••—<—--•, •*—- -.- -.u.-iu.wuww1--'.. 3 : Í W B ^

58 0.00 . - • ' . . • • . • . . . . • •

t i — " •r - Se

•;•:;::••• - i i n i ; - . ;.'W

: 1 i. ir- - V i

60 ¿Se aceptó la propuesta técnica? 0.00 61 Se pasa al fallo económico

Proceso de captura e integración de los datos de las áreas en el formato deCA.

0.00

62 4.00 63 Integración de costo directo por CA. 0.25 64 CA solicita a DAF el costo indirecto y financiamiento. 1.00 65 DAF entrega a CA el costo indirecto y financiamiento. 2.50 66 CA integra el costo indirecto y financiamiento a la propuesta. 1.00 67 Terminación e impresión de la propuesta por CA. 0.25 68 Revisión de la prouesta por CT. 1.00 69 ¿Dudas de la revisión?. 0.00 70 Preguntar en otras áreas por propuestas de trabajo para usar su formato. 1.00 71 ¿Búsqueda exitosa?. 0.00 72 Esperar a la persona. 1.00 73 ¿Llegó la persona? 0.00

Se pasa al fallo final. ' . • • . • • • i - • •• • •

0.00 • • - 7"7

7/ L ' , i. W^téffc :i 0.50 78 ¿Se encuentra la secretaria?. 0.00 79 Esperar a que llegue la secretaria. 0.17 80 Obtención de número consecutivo para propuesta. 0.02 81 Integración de propuesta en papel membretado y engargolado. 0.50 82 Guardado de la propuesta en red interna. 0.08 83 Búsqueda de formato de escrito para entrega de propuesta. 0.05 84 Se solicita número consecutivo a la DCPP. 0.02 85 CA y CT revisan con el área o áreas las dudas generadas. 1.50 86 El área o áreas involucradas, proporcionan correcciones a CA y CT. 2.50 87 CA integra las correcciones a la propuesta 1.00 88 Obtención de propuesta por CA. 0.25 89 Revisión de propuesta por CT. 0.33

201

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

NOMBRE DE ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

90 ¿Dudas de la revisión?. 0.00

91 Obtención de número consecutivo de propuesta, preguntando a secretaria de DCPP. 0.00

92 ¿Se encuentra la secretaria?. 0.00 93 Se espera su llegada. 0.17 94 Obtención de número consecutivo y elaboración de memorándum. 0.00 95 Se guarda archivo en red interna. 0.02

96 Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente de CA. 0.12

97 Impresión del documento. 0.02 98 Entrega de escrito y propuesta al cliente. 1.50 99 Archivado de propuesta y acuse de entrega por CA

~ :—T. : : — • * 0 . 0 5

Y :- . 101 ¿Cliente acepta propuesta? 0.00 102 Cambios solicitados por el cliente. 0.00 103 Firma del contrato por consultor y cliente. 0.33 104 Archivo de contrato en carpeta de CA. 0.17 105 Elaboración de programa de actividades por CA para el nuevo contrato. 5.00 106 Reunión de trabajo entre CA y las áreas para arranque de proyecto. 2.00

107 Preparación de carpetas para control administrativo y de carpetas en red para iniciar proyecto. 3.00

108 Seguimiento interno del proyecto entre CA y las disciplinas. 0.00 109 ¿Se requiere subcontratar servicios?. 0.50

se le solicita propuesta de servicios.

114 CA solicita a la empresa cambios en su propuesta de servicios. 0.17 115 Seguimiento externo del proyecto entre CA y el cliente. 0.00 116 ¿Se encuentra el autor de la propuesta?. 0.00 117 Búsqueda de propuesta en la red o en computadora de quien la elaboró 1.50 118

120

Elaboración de cambios a la propuesta.

Aceptación de propuesta de trabajo por CA.

1.00

0.17

121 Gerente de CA solicita formato de subcontrato a auxiliar de CA y número consecutivo. 0.02

122 ¿Gerente encontró al auxiliar de CA?. 0.00 123 Gerente espera al auxiliar o busca en su PC. 1.50 124 Gerente obtiene subcontrato y número consecutivo. 0.08 125 Elaboración de subcontrato por auxilar de CA. 1.00 126 Revisión de subcontrato por Gerente de CA. 0.25 127 ¿Cambios al subcontrato?. 0.00 128 Elaboración de correcciones por auxiliar de CA. 0.17 129 Revisión final de subcontrato por gerente de CA. 0.05 130 ¿Correcciones al subcontrato?. 0.00 131 Impresión del subcontrato. 0.08

202

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

NOMBRE DE ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

132 Se guarda en red el archivo. 0.05 133 Firma del subcontrato por DCPP. 0.05

¿Se requieren garantías?

Archivado de subcontrato y propuesta por CA 138 DCPP y/o CA evalúan la necesidad de hacer otro subcontrato. 0.08 139 ¿Se necesita otro subcontrato?. 0.05 140 ¿Se necesita orden de trabajo?. 0.08

Se localiza a la empresa y se le solicita su propuesta de servicios.

Revisión de propuesta de la empresa por CA y CT 144 ¿Existen cambios a la propuesta?. 0.00 145 CA solicita a la empresa cambios en su propuesta.

Aceptación de propuesta de trabajo por CA

148 Gerente de CA solicita formato de orden de trabajo y número consecutivo a auxiliar de CA. 0.02

149 ¿Gerente encontró al auxiliar de CA?. 0.00 150 Gerente espera a que llegue el auxilar o busca en su PC. 1.50

151 Auxiliar de CA consulta y obtiene orden de trabajo y número consecutivo de la red. 0.08

152 Elaboración de orden de trabajo por auxiliar de CA. 0.50 153 Revisión de orden de trabajo por gerente de CA. 0.17 154 ¿Cambios a orden de trabajo?. 0.00 155 Elaboración de correcciones por auxiliar de CA. 0.17 156 Revisión por gerente de CA. 0.05 157 ¿Cambios a orden de trabajo?. 0.00 158 Se salva documento en red o disco duro. 0.05

159 Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente de CA. 0.17

160 Se imprime el documento final. 0.02 161 Firma de orden de trabajo por DCPP. 0.02

165 Archivado de orden de trabajo y propuesta por CA. 0.05 166 ¿Se necesita otra orden de trabajo?. 0.05 167 Proceso de desarrollo de trabajo. 0.00 168 Control de proyecto. 0.00 169 Junta de avances de proyecto entre CA y las áreas. 0.00 170 Información recibida por CA. 0.00 171 Información enviada por CA. 0.00 172 Envío de memorándum. 0.00 173 Búsqueda de formato de memorándum en red o disco duro. 0.33 174 ¿Se encontró formato? 0.00

203

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

175

176 177 178 179 180 181 182

183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 214 215 216 217 218

NOMBRE DE ACTIVIDAD

Se captura formato nuevo. Se busca número consecutivo de documento en red o disco duro o en papel. ¿Se encontró número consecutivo?. Se pregunta a la secretaria o a algún compañero. Se captura el número consecutivo y contenido del memorándum. Se guarda archivo en red. Memorándum impreso. ¿Correcciones al documento?. Consulta y elaboración de correcciones por Gerente de CA o Auxiliar de CA. Guardado de archivo en red. Impresión del documento. Entrega de memorándum a las áreas. Se guarda acuse de recibo en carpeta. Proceso para envío de orden del día de reuniones o minutas. Búsqueda de formato de orden de trabajo o minuta. ¿Se encontraron formatos? Se desarrollan formatos propios. Se cambia el contenido. El archivo se aloja en red o disco duro. Se imprime la orden del día o minuta. Revisión de orden del día o minuta por el gerente de CA. ¿Correcciones a orden del día o minuta?. Auxiliar de CA consulta y elabora correcciones. Guardado de archivo en red o disco duro. Impresión final de documento. Entrega a las áreas de la orden del día o minuta. Guardado de acuse de recibo en carpeta. Se recibe información por tres medios. A través de documentación impresa. A través de CD, zip o disco de 3.5". A través de e-mail. Llega e-mail a sistemas. GA pregunta a GS por información. GS aloja información en red de acuerdo a fecha. GA de área utiliza la información. CA o CT preguntan en oficinas de campo por información. ¿Campo envió información anteriormente?. CA o CT investigan que GA tiene la información que se requiere. Envía información a CA o CT. GS avisa a CA o CT cuando llega la información. CA o CT solicitan a GS impresión de la información. CA o CT proporcionan información al personal correspondiente. CA o CT localizan la información. Gerencia de área proporciona la información a CA o CT.

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

0.05

0.08 0.00 0.25 0.25 0.05 0.02 0.00

0.17 0.05 0.02 0.25 0.02 0.00 0.17 0.00 0.25 0.50 0.05 0.17 0.17 0.00 0.25 0.05 0.25 0.25 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.50 0.00 0.05 0.00 1.00 8.00 0.05 3.00 1.00 0.00 0.25

204

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

219 220 221

222 223 224 225 226 227 228 229 230 231 232 233 234 235 236 237 238 239 240 241

242 243 244

245 246 247

248 249 250 251 252

253 254 255 256 257 258 259

NOMBRE DE ACTIVIDAD

CA o CT proporcionan información al personal correspondiente. Llega e-mail a DCPP. Información de proyectos con archivos. DCPP solicita a GS aloje en red los archivos. DCPP elabora memorándum indicando a las áreas la ruta en donde se alojan los archivos. Se imprime memorándum. Mensajero reparte memorándum a las áreas involucradas. Se archiva acuse de recibo en carpeta de DCPP. CA y/o CT reciben información. ¿CA o CT entregan información a auxiliar de CA? CA o CT acuden a GS para alojar información en red. CA o CT solicitan información impresa a GS. GS entrega información impresa a CA o CT. Auxiliar de CA guarda información. CA o CT solicitan información a auxiliar de CA. ¿Se encuentra el auxiliar?. Auxiliar imprime la información. Auxiliar entrega información a CA o CT. CA y CT buscan información en carpeta o escritorio de auxiliar de CA. ¿CA y CT encontraron información?. Esperar a que llegue el auxiliar. Se imprime la información y se entrega a el área que lo necesite. CA o CT reciben información del cliente. CA o CT sacan copias de la información. CA o CT entregan información a las áreas involucradas con memorándum de entrega. La áreas reciben la información. CA o CT guardan acuse de recibo en carpeta. CA envía a las áreas involucradas en el proyecto orden del día para convocar a junta de proyecto. CA guarda acuse de recibo en carpeta. CA y las áreas se reúnen en la sala de juntas. CA revisa los acuerdos de la junta pasada solicitando avances de proyecto a las áreas y proporcionando nueva información. CA indica a las áreas las fechas para entregar avances para estimar. CA realiza minuta de acuerdos de la reunión. CA reparte minuta de acuerdos a las áreas mediante memorándum. Se guarda acuse de recibo en carpeta de CA. El gerente de CA solicita a auxiliar de CA elaborar control de subcontratistas. El auxiliar busca en red o en carpetas los subcontratos del proyecto. El auxiliar elabora un formato para integrar los subcontratos. El auxiliar consolida la información en el formato. El gerente de CA revisa el documento. ¿Existen correcciones al documento?. Auxiliar consulta y realiza las correcciones.

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

1.00 0.00 0.02

0.17 0.17 0.25 0.05 0.00 0.00 0.33 1.00 0.02 0.05 0.02 0.00 1.00 0.05 1.50 0.00 0.50 0.17 0.00 2.00

0.33 0.00 0.02

0.33 0.02 0.08

1.00 0.02 0.75 0.33 0.02

0.02 0.50 0.33 0.25 0.17 0.00 0.33

205

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

NOMBRE DE ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

260 Se guarda documento en red o disco duro. 261 Impresión de documento. 262 Se actualiza cada semana o cada 15 días para su consulta. 263 Gerente de CA solicita a auxiliar avance de proyecto. 264 Auxiliar de CA visita a las áreas para solicitar sus avances de proyecto. 265 ¿Se encuentra el gerente de área? 266 Se espera a que llegue el gerente o se le llama por teléfono. 267 Auxiliar de CA obtiene los avances.

268 Auxiliar procede a actualizar programa de avance en porcentaje de actividades u horas hombre.

269 Gerente de CA revisa programa. 270 ¿Correcciones al programa?. 271 Auxiliar realiza las correcciones. 272 Impresión final del programa.

273 Entrega gerente de CA a DCPP o cliente el programa mediante memorándum.

274 Se guarda archivo en red o en disco duro. 275 CA informa a las áreas las fechas de entrega de proyecto al cliente 276 Las áreas terminan y preparan entrega de proyecto a CA. 277 ¿El cliente solicita cambios al proyecto?. 278 CA determina a que áreas impacta los cambios solicitados 279 CA determina cuanto tiempo se retrasara el proyecto.

280 CA determina cuánto impacta económicamente en horas hombre los cambios solicitados.

281 ¿El contrato contempla los cambios solicitados? 282 CA informa al cliente el monto por los trabajos adicionales. 283 No se cobran al cliente los cambios. 284 CA informa al cliente la nueva fecha de entrega del proyecto. 285 ¿El cliente acepta nuevo monto y tiempo de proyecto?.

286 CA procede a elaborar un convenio de ampliación de contrato en monto y tiempo.

287 Auxiliar de CA busca formato de convenio de ampliación en red o disco duro.

288 Auxiliar de CA captura convenio de ampliación. 289 Gerente de CA revisa convenio de ampliación. 290 Cambios al convenio?. 291 Auxiliar de CA realiza las correcciones.

294 CA continúa dando seguimiento al proyecto. 295 ¿Nuevos cambios al proyecto por cliente?. 296 CA prepara memorándum de entrega de proyecto a cliente. 297

299

El cliente recibe información de CA.

¿El cliente solicita correcciones al proyecto?. 300 CA recibe la información del cliente.

206

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

NOMBRE DE ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

301 CA informa a las áreas involucradas en la corrección. 302 Las áreas involucradas realizan la corrección. 303 Las áreas entregan información corregida a CA. 304 CA revisa la información recibida por las áreas. 305 ¿Información aprobada por CA?.

306 CA prepara memorándum de entrega de corrección de proyecto al cliente. 307 CA entrega información al cliente. 308 CA archiva acuse de recibo de proyecto. 309 ¿Nuevas correcciones al proyecto por el cliente?. 310 Gerente de CA indica a auxiliar realizar la estimación. 311 ¿Auxiliar busca formato de estimación?. 312 Se elabora nuevo formato para estimar. 313 Se modifica contenido y retoma formato. 314 Auxiliar de CA solicita a las áreas sus avances para poder estimar. 315 Las áreas entregan sus avances en formatos distintos. 316 CA revisa que los avances de las áreas sean correctos. 317 ¿Correcciones a los avances de las áreas?. 318 CA solicita a las áreas las correcciones de su información. 319 Las áreas entregan las correcciones a CA. 320 Auxiliar de CA captura datos para estimación. 321 Revisión de la estimación por gerente de CA. 322 ¿Correcciones a la estimación?. 323 CA guarda archivo electrónico en red o disco duro. 324 Se imprime la estimación. 325 La estimación se firma por DCPP. 326 Se prepara memorándum de entrega de estimación al cliente. 327 El cliente recibe la estimación. 328 CA archiva acuse de recibo. 329 ¿Nueva entrega de proyecto?. 330 CA solicita a cliente acta de entrega recepción de proyecto. 331 ¿Existe adeudo de trabajo para el cliente?. 332 El cliente exige la entrega del trabajo faltante. 333 CA entrega el trabajo restante al cliente.

El cliente recibe la información.

337 Cliente cancela fianza de cumplimiento 338 DCPP entrega a cliente fianza de vicios ocultos. 339 CA archiva acta de entrega recepción en carpeta.

340 Se termina fase de proyecto, e inicia proceso de responsiva de proyecto por un año, por el consultor.

341 ¿El cliente solicita aclaración de proyecto?. 342 ¿Todavía se encuentra el gerente de CA?. 343 Se busca al individuo más cercano al proyecto.

207

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN EL ESTADO ACTUAL DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

344 345 346 347 348 349 350 351

-' 352,. 353 354

355

356 357 358 359 360 361

NOMBRE DE ACTIVIDAD

Gerente de CA y auxiliar buscan la información para respaldar la aclaración. Se localizan rastros de la información. ¿Se encontraron carpetas con información impresa?. La información se encuentra en archivo electrónico. Se procede a la búsqueda de los documentos por fecha. Se localiza el documento. Mediante memorándum, CA envía copia del documento al cliente. ¿Cliente satisfecho?. Proces Se llega a acuerdo entre CA y cliente. ¿Solicita otra aclaración el cliente?. Se espera la terminación del plazo de fianza de vicios ocultos del proyecto. Gerente de CA, CT o DCPP solicitan a auxiliar de CA la búsqueda de la información requerida. Auxiliar de CA comienza búsqueda en cd, pe, etc. ¿Auxiliar de CA encontró la información?. Auxiliar acude a GS para localizar información en respaldos. Auxiliar de CA obtiene los archivos. El auxiliar entrega la información al área que lo solicitó.

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

0.50 0.00 0.00 0.00 3.00 0.00 0.17 0.00

40 00 0.00 0.00

0.00

0.08 5.00 0.00 1.00 0.00 0.08

| TOTAL DE HORAS HOMBRE| 225.80

[Actividades no consideradas en la suma total, debido a que dependen de acontecimientos externos de la empresa.

208

F) ANÁLISIS DE DATOS (PROPUESTA)

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA PROPUESTA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

20 21 22 23 24 25

26 27 28 29 30 31 32 33 34

35 36 37 38 39 40 41 42 43 44

NOMBRE DE ACTIVIDAD

Contacto con el cliente Concurso público de proyecto. Revisión de la bases generales de concurso. ¿Se cumple con la capacidad técnica?. Continua la revisión. ¿Se cumple con el capital contable?. Continua la revisión. ¿Se cumple con requisitos de licitación generales?. Compra de bases de concurso por el consultor. Visita al sitio de los trabajos. No se entra al concurso. Adjudicación directa de proyecto. Invitación restringida de proyecto. Recepción de bases de concurso por el cliente. ¿Se cumple con la capacidad técnica?. Se levanta minuta de la visita. El cliente entrega información del proyecto al consultor. ¿Es suficiente la información?. No se entra al concurso. CA y CT se reúnen con las áreas involucradas, para solicitarles su propuesta para el proyecto. Preparación de formatos para la propuesta por CA. Las áreas entregan su propuesta de trabajo a CA. Integración de costo directo por CA. Solicitud de elaboración de propuesta por el cliente. Entrega de información del cliente a CA. Reunión entre CA y las áreas para propocionar información y solicitar propuesta para los trabajos. Entrega de propuestas por las áreas (en diferentes formatos) a CA. Revisión de propuestas de las áreas por CA. ¿Dudas de la revisión?. Asistir con el área para aclarar dudas. CA solicita a DAF el costo indirecto y financiamiento. DAF entrega a CA el costo indirecto y financiamiento. CA integra el costo indirecto y financiamiento a la propuesta ¿Curricula de personal en propuesta?. CA obtiene las curriculas a través del módulo "Curriculas" del programa "Control de información interna". CA integra curriculas a la propuesta. Terminación e impresión de la propuesta. Revisión de la propuesta por CT. ¿Correcciones a la propuesta?. ¿Correcciones de alguna área y/o áreas?. CA llama al área o áreas ¿ara corregir su propuesta. CA hace correcciones correspondientes. El área (s) elabora sus correcciones y entrega a CA o CT. Entrega área a CA las correcciones.

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

0.00 0.00 0.28 0.08 0.00 0.50 0.00 0.25 0.25 2.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.08 0.33 0.00 0.50 0.00

1.50 1.50 8.00 3.00 1.50 0.00

1.50 8.00 1.50 0.00 0.00 1.00 5.00 1.50 0.00

0.33 0.17 0.25 1.50 0.00 0.00 1.00 1.50 5.00 2.50

209

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA PROPUESTA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

NOMBRE DE ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

45 .Dudas de la segunda revisión?. 46 Aceptación de correcciones por CA.

47 CA busca archivo electrónico de propuesta en el módulo "Propuestas' del programa "Control de información interna".

48 CA incorpora las correcciones del área (s) en la propuesta. 49 Se guarda archivo en red o disco duro.

50 Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente deCA.

51 Impresión del documento terminado. 52 La propuesta es firmada por el represéntate legal. 53 Se sellan los sobres de la propuesta (técnica y económica). 54 Sobres terminados con propuestas técnica y económica.

Se asiste a concurso 55 snico 56 ¿Se aceptó la propuesta técnica? 57 Se pasa al fallo económico.

58 Proceso de captura e integración de los datos de las áreas en el formato deCA.

59 Integración de costo directo por CA. 60 CA solicita a DAF el costo indirecto y financiamiento. 61 UAI- entrega a I A ei costo indirecto y Tinanciamienio.

CA integra el costo indirecto y financiamiento a la propuesta. Tfirminar.iñn f» imnrfisiñn H P \a nmniipsta nnr CA

62 63 Terminación e impresión de la propuesta por CA 64 Revisión de la prouesta por CT. 65 ¿Dudas de la revisión?.

¿Se aceptó la propuesta económica? 67 Se pasa al fallo final. 68 ¿Se gané el concurso? 69 CA y CT revisan con el área o áreas las dudas generadas. 70 El área o áreas involucradas, proporcionan correcciones a CA y CT. 71 CA integra las correcciones a la propuesta. 72 Impresión de propuesta por CA. 73 Revisión de propuesta por CT. 74 ¿Dudas de la revisión?.

75 Obtención de número consecutivo para propuesta a través del módulo "Propuestas", del programa "Control de información interna".

76 Integración de propuesta en papel membretado y engargolado. 77 Guardado de la propuesta en la red

78

Obtención de formato y número consecutivo para elaborar escrito de entrega, en el módulo "Formatos", del programa "Control de información interna".

79 Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente deCA.

80 impresión del documento. 81 Entrega de escrito y propuesta al cliente. 82 Archivado de propuesta y acuse de entrega por CA

el cliente ¿Cliente acepta propuesta?

210

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA PROPUESTA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

NOMBRE DE ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

85 Cambios solicitados por el cliente. 0.00 86 Firma del contrato por consultor y cliente. 0.33 87 Archivo de contrato en carpeta de CA

Elaboración de programa de actividades por CA para el nuevo contrato. 0.17

88 5.00 89 Reunión de trabajo entre CA y las áreas para arranque de proyecto.

Preparación de carpetas para control administrativo y de carpetas en red para iniciar proyecto.

2.00

90 3.00 91 Seguimiento externo del proyecto entre CA y el cliente. 0.00 92 Seguimiento interno del proyecto entre CA y las disciplinas. 0.00 93 ¿Se requiere subcontratar servicios?. 0.50

2.00

CA solicita a la empresa cambios en su propuesta de servicios.

99 Consulta de propuesta en archivo electrónico en el módulo Propuestas", del programa "Control de información interna". 0.08

100 Elaboración de cambios a la propuesta. — . • • • • . —

1.00 101 te su propuesta de s &00-102 Aceptación de propuesta de trabajo por CA. 0.17

103 Gerente de CA solicita la elaboración de subcontrato a auxiliar de CA y número consecutivo. 0.02

104

Auxiliar de CA consulta y obtiene formato de subcontrato y número consecutivo en el módulo "Formatos", del programa "Control de información interna". 0.05

105 Elaboración de subcontrato por auxilar de CA. 1.00 106 Revisión de subcontrato por Gerente de CA. 0.25 107 ¿Cambios al subcontrato?. 0.00 108 Elaboración de correcciones por auxiliar de CA. 0.17 109 Revisión final de subcontrato por gerente de CA. 0.05 110 ¿Correcciones al subcontrato?. 0.00 111 Impresión del subcontrato. 0.08 112 Se guarda en red el archivo. 0.05 113 Firma del subcontrato por DCPP. 0.05 114 ¿Se requieren garantías?. 0.08 I1¡ Subcontratísta presenta so ftanzá.

• - - • • . . -8.00

, 116 Subcontratísta acude a la empresa a,fi 117 Archivado de subcontrato y propuesta por CA. 0.05 118 DCPP y/o CA evalúan la necesidad de hacer otro subcontrato. 0.08 119 ¿Se necesita otro subcontrato?. 0.05 120 ¿Se necesita orden de trabajo?. 0.08

123 Revisión de propuesta de la empresa por CA y CT. 2.00 124 ¿Existen cambios a la propuesta? 0.00 125 CA solicita a la empresa cambios en su propuesta. 0.17

211

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA PROPUESTA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

127

NOMBRE DE ACTIVIDAD

Aceptación de propuesta de trabajo por CA.

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

8.00 0.17

128 Gerente de CA solicita la elaboración de orden de trabajo y número consecutivo a auxiliar de CA. 0.02

129

Auxiliar de CA consulta y obtiene formato de orden de trabajo y número consecutivo, en el módulo "Formatos", del programa "Control de información interna". 0.05

130 Elaboración de orden de trabajo por auxiliar de CA. 0.50 131 Revisión de orden de trabajo por gerente de CA. 0.17 132 ¿Cambios a orden de trabajo?. 0.00 133 Elaboración de correcciones por auxiliar de CA. 0.17 134 Revisión por gerente de CA. 0.05 135 ¿Cambios a orden de trabajo?. 0.00 136 Se salva documento en red. 0.05

137 Consulta de documento para revisión final por auxiliar de CA o gerente deCA. 0.05

138 Se imprime el documento final. 0.02 139 Firma de orden de trabajo por DCPP. 0.02

garantías?. a.

0.08

- .ni . n i . n - . — . 0 • . , , . I . . - . . Í . . M - I — I . . i i | , . . , . i ." .HJ.HH, I - . . . - I - H| • »—.i i.nil i. I I . - n . . — _ n i . — — , . - . i „ . . . , — — , — , | i . . . . - — - . - . . u n * II,V. I'M..II - I I

142 Subcontratista acude a ía empresa a firmar orden de trabajo. 8.00 8.00

143 Archivado de orden de trabajo y propuesta por CA. 0.05 144 ¿Se necesita otra orden de trabajo?. 0.05 145 Proceso de desarrollo de trabajo. 0.00 146 Información enviada por CA. 0.00 147 Información recibida por CA. 0.00 148 Junta de avances de proyecto entre CA y las áreas. 0.00 149 Control de proyecto. 0.00 150 Envío de memorándum. 0.00

151

Auxiliar de CA consulta y obtiene formato de memorándum y número consecutivo en el módulo "Formatos", del sistema "Control de información interna". 0.05

152 Auxiliar de CA elabora memorándum. 0.25 153 Se guarda archivo en red. 0.05 154 Se obtiene memorándum impreso. 0.02 155 ¿Correcciones al documento?. 0.00

156 Consulta y elaboración de correcciones por Gerente de CA o Auxiliar de CA. 0.08

157 Guardado de archivo en red. 0.05 158 Impresión del documento. 0.02 159 Entrega de memorándum a las áreas. 0.25 160 Se guarda acuse de recibo en carpeta. 0.02 161 Proceso para envío de orden del día de reuniones o minutas. 0.00

162

Auxiliar de CA busca formato de orden del día o minuta y número consecutivo, en el módulo "Formatos", del programa "Control de información interna". 0.05

163 Elaboración de documento por auxiliar de CA 0.50

212

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA PROPUESTA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

164 165 166 167 168 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182

183 184 185 186 187 188 189 190 191 192

193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203

204 205

NOMBRE DE ACTIVIDAD

El archivo se aloja en red. Se imprime la orden del día o minuta. Revisión de orden del día o minuta por el gerente de CA. ¿Correcciones a orden del día o minuta?. Auxiliar de CA consulta y elabora correcciones. Guardado de archivo en red. Impresión final de documento. Entrega a las áreas de la orden del día o minuta. Guardado de acuse de recibo en carpeta. Se recibe información por tres medios. A través de documentación impresa. A través de CD, zip o disco de 3.5". A través de e-mail. Llega e-mail a sistemas. GA pregunta a GS por información. GS aloja información en red de acuerdo a fecha. GA de área utiliza la información. CA o CT preguntan en oficinas de campo por información. ¿Campo envió información anteriormente?. Auxiliar de CA consulta en el módulo de "Información recibida", del programa "Control de información interna" Envía información a CA o CT. GS avisa a CA o CT cuando llega la información. CA o CT solicitan a GS impresión de la información. CA o CT proporcionan información al personal correspondiente. CA o CT localizan la información. Gerencia de área proporciona la información a CA o CT. CA o CT proporcionan información al personal correspondiente. Llega e-mail a DCPP. Información de proyectos con archivos. DCPP solicita a GS aloje en red los archivos. DCPP elabora un correo de envío de información a las áreas, en el módulo "Información enviada", del programa "Control de información interna". CA y/o CT reciben información. ¿CA o CT entregan información a auxiliar de CA? Auxilia de CA guarda información CA o CT solicitan informado a auxiliar de CA ¿Se encuentra el auxiliar? Auxiliar imprime la información. Auxiliar entrega información a CA o CT. CA o CT acuden a GS para alojar información en red. CA o CT solicitan información impresa a GS. GS entrega información impresa a CA o CT. CA y CT buscan información recibida en el módulo "Información recibida", del programa "Control de información interna". Se imprime la información y se entrega a el área que lo necesite.

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

0.05 0.17 0.17 0.00 0.08 0.05 0.25 0.25 0.05 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.05 0.50 0.00 0.05 0.00

0.17 8.00 0.05 3.00 1.00 0.00 0.25 1.00 0.00 0.02

0.17 0.00 0.00 0.05 0.02 0.00 1.00 0.05 0.33 1.00 0.02

0.33 0.17

213

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA PROPUESTA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

206 207

208 209 210

211 212 213

214 215 216

217 218

219 220

221 222 223 224 225 226 227 228 229

230

231

232 233 234 235 236

237 238 239

NOMBRE DE ACTIVIDAD

CA o CT reciben información del cliente. CA o CT sacan copias de la información. CA o CT entregan información a las áreas involucradas con memorándum de entrega. La áreas reciben la información. CA o CT guardan acuse de recibo en carpeta. CA envía a las áreas involucradas en el proyecto orden del día para convocar a junta de proyecto. CA guarda acuse de recibo en carpeta. CA y las áreas se reúnen en la sala de juntas. CA revisa los acuerdos de la junta pasada solicitando avances de proyecto a las áreas y proporcionando nueva información. CA indica a las áreas las fechas para entregar avances para estimar. CA realiza minuta de acuerdos de la reunión. CA envía minuta por correo electrónico en el módulo "Información interna enviada", del programa "Control de información interna". Se guarda acuse de recibo en carpeta de CA. El gerente de CA solicita a auxiliar de CA elaborar control de subcontratistas. El auxiliar busca en red o en carpetas los subcontratos del proyecto. Auxiliar de CA consulta y obtiene formato de control para subcontratistas, en el módulo "Formatos", del programa "Control de información interna". El auxiliar consolida la información en el formato. El gerente de CA revisa el documento. ¿Existen correcciones al documento?. Auxiliar consulta y realiza las correcciones. Se guarda documento en red o disco duro. Impresión de documento. Se actualiza cada semana o cada 15 días para su consulta. Gerente de CA solicita a auxiliar avance de proyecto. Auxiliar de CA a través de e-mail en el módulo "Información interna enviada", del programa "Control de información interna", solicita avances de proyecto a las áreas

Auxiliar de CA recibe los avances vía e-mail, en el módulo "Información interna recibida", del programa "Control de información interna".

Auxiliar procede a actualizar programa de avance en porcentaje de actividades u horas hombre. Gerente de CA revisa programa. ¿Correcciones al programa?. Auxiliar realiza las correcciones. Impresión final del programa. Entrega gerente de CA a DCPP o cliente el programa mediante memorándum. Se guarda archivo en red o en disco duro. CA informa a las áreas las fechas de entrega de proyecto al cliente.

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

0.00 2.00

0.33 0.00 0.02

0.33 0.02 0.08

1.00 0.02 0.75

0.12 0.02

0.02 0.50

0.05 0.25 0.17 0.00 0.17 0.05 0.08 1.00 0.02

0.17

0.50

1.50 0.17 0.00 0.15 1.00

1.00 0.05 0.25

214

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA PROPUESTA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

NOMBRE DE ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

240 Las áreas terminan y preparan entrega de proyecto a CA. 2.00

241 ¿El cliente solicita cambios al proyecto?. 0.00 242 CA determina a que áreas impacta los cambios solicitados. 1.00 243 CA determina cuanto tiempo se retrasara el proyecto. 1.00

244 CA determina cuánto impacta económicamente en horas hombre los cambios solicitados. 0.50

245 ¿El contrato contempla los cambios solicitados?. 0.00 246 CA informa al cliente el monto por los trabajos adicionales. 3.00 247 No se cobran al cliente los cambios. 0.08 248 CA informa al cliente la nueva fecha de entrega del proyecto. 0.17 249 ¿El cliente acepta nuevo monto y tiempo de proyecto?. 0.00

250 CA procede a elaborar un convenio de ampliación de contrato en monto y tiempo. 0.00

251 Auxiliar de CA busca formato de convenio de ampliación en el módulo Formatos", del programa "Control de información interna". 0.05

252 Auxiliar de CA elabora convenio de ampliación. 1.00 253 Gerente de CA revisa convenio de ampliación. 0.17 254 ¿Cambios al convenio?. 0.00 255 Auxiliar de CA realiza las correcciones. 0.33

258 CA continúa dando seguimiento al proyecto. 0.00 259 ¿Nuevos cambios al proyecto por cliente?.

CA prepara memorándum de entrega de proyecto a cliente. 0.00

260 0.28 261

263

El cliente recibe información de CA.

¿El cliente solicita correcciones al proyecto?.

0.00

0.00 264 CA recibe la información del cliente. 0.00 265 CA informa a las áreas involucradas en la corrección. 1.00 266 Las áreas involucradas realizan la corrección. 10.00 267 Las áreas entregan información corregida a CA. 0.08 268 CA revisa la información recibida por las áreas. 3.00 269 ¿Información aprobada por CA?. 0.00

270 CA prepara memorándum de entrega de corrección de proyecto al cliente. 0.50

271 CA entrega información al cliente. 1.50 272 CA archiva acuse de recibo de proyecto. 0.05 273 ¿Nuevas correcciones al proyecto por el cliente?. 0.00 274 Gerente de CA indica a auxiliar realizar la estimación. 0.33

275 Búsqueda de formato de estimación en el módulo programa "Control de información interna".

'Formatos", del 0.05

276 Auxiliar de CA solicita a las áreas sus avances para poder estimar. 1.00

277 Las áreas entregan sus avances vía e-mail, en le módulo "Información interna recibida", del programa "Control de información interna". 6.00

278 CA revisa que los avances de las áreas sean correctos. 3.00 279 ¿Correcciones a los avances de las áreas?. 0.00

215

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA PROPUESTA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

NOMBRE DE ACTIVIDAD

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

280 CA solicita a las áreas las correcciones de su información. 0.08 281 Las áreas entregan las correcciones a CA uas arcaa enueyan ¡as W T I B W U I I W a u¿v

Auxiliar de CA captura datos para estimación. Po\ / io í /Sn H a lo a e t i m a r i A n r\r\r n a r o n t a ría í"*A

2.00 282 2.50

Revisión de la estimación por gerente de CA 283 0.50 284 ¿Correcciones a la estimación?. 0.00 285 CA guarda archivo electrónico en red o disco duro. 0.05 286 Se imprime la estimación. 0.50 287 La estimación se firma por DCPP. 0.25 288 Se prepara memorándum de entrega de estimación al cliente. 0.17 289 El cliente recibe la estimación. 1.50 290 CA archiva acuse de recibo. 0.05 291 ¿Nueva entrega de proyecto?. 0.00 292 CA solicita a cliente acta de entrega recepción de proyecto. 0.17 293 ¿Existe adeudo de trabajo para el cliente?. 0.00 294 El cliente exige la entrega del trabajo faltante. 0.00 295 CA entrega el trabajo restante al cliente. 20.00 296 El cliente recibe la información. 0.00

ega recepción. —, . ,—, 2 c

El cliente y DCPP se reúnen para firmar el acta de entrega recepción.

40 00 298 0.33 299 Cliente cancela fianza de cumplimiento. 0.00 300 DCPP entrega a cliente fianza de vicios ocultos. 0.00 301 CA archiva acta de entrega recepción en carpeta. 0.05

302 Se termina fase de proyecto, e inicia proceso de responsiva de proyecto por un año, por el consultor. 0.00

303 ¿El cliente solicita aclaración de proyecto?. 0.00 304 ¿Todavía se encuentra el gerente de CA?. 0.00

305 Gerente de CA y auxiliar buscan la información para respaldar la aclaración. 0.50

306 Se busca al individuo más cercano al proyecto. 0.50 307 Se localizan rastros de la información. 0.00 308 ¿Se encontraron carpetas con información impresa?. 0.00 309 La información se encuentra en archivo electrónico. 0.00 310 Se procede a la búsqueda de los documentos por fecha. 3.00 311 Se localiza el documento. 0.00 312 Mediante memorándum, CA envía copia del documento al cliente. 0.17 313 314

¿Cliente satisfecho?. 0.00 :¡ónde<

: • . • • -

315 Se llega a acuerdo entre CA y cliente. 0.00 316 ¿Solicita otra aclaración el cliente?. 0.00

317 Se espera la terminación del plazo de fianza de vicios ocultos del proyecto. 0.00

318 Gerente de CA, CT o DCPP solicitan a auxiliar de CA la búsqueda de la información requerida. 0.08

319 Auxiliar de CA comienza búsqueda en el módulo "Información de proyecto", del programa "Control de informació interna" 0.50

320 ¿Auxiliar de CA encontró la información?. 0.00

216

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN LA PROPUESTA DEL FLUJO DE INFORMACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

NO. DE ACTIVIDAD

321 322 323

NOMBRE DE ACTIVIDAD

Auxiliar acude a GS para localizar información en respaldos. Auxiliar de CA obtiene los archivos. El auxiliar entrega la información al área que lo solicitó.

TIEMPO DE EJECUCIÓN EN

HORAS HOMBRE

1.00 0.00 0.08

| TOTAL DE HORAS HOMBREI 198.11 ~\

jActividades no consideradas en la suma total, debido a que dependen de acontecimientos externos de la empresa.

217

g) PRESENTACIÓN DE RESULTADOS

. Con base en los datos analizados, se muestra la siguiente tabla, la cual muestra el

comportamiento del número de horas hombre, ahorradas, comparando el estado

actual del flujo de la información en la empresa, respecto a la nueva propuesta de

flujo de información aplicando el programa Control de información interna.

HORAS HOMBRE

ACTUALES

225.80

HORAS HOMBRE

DE PROPUESTA

198.11

CANTIDAD DE HORAS

HOMBRE AHORRADAS

27.69

PORCENTAJE DE HORAS

HOMBRE AHORRADAS

12.3%

. Con relación al número de actividades desarrolladas durante un proyecto, a

continuación se presenta el número de actividades, ahorradas, comparando el

manejo actual de la información, respecto a la nueva propuesta de manejo de la

información utilizando el programa Control de información interna.

NUMERO DE

ACTIVIDADES

ACTUALES

361

NUMERO DE

ACTIVIDADES

PROPUESTAS

323

NUMERO DE

ACTIVIDADES

AHORRADAS

38

PORCENTAJE DE

ACTIVIDADES AHORRADAS

10.5%

. Con relación a la cantidad de dinero que representa el ahorro de las actividades

anteriormente señaladas, encontramos lo siguiente:

COSTO

PROMEDIO POR

HORA HOMBRE

$175.00

COSTO DE

ACTIVIDADES

ACTUALES

$63,175.00

COSTO DE

ACTIVIDADES

PROPUESTAS

$56,525.00

DIFERENCIA DE

COSTOS

$6,650.00

PORCENTAJE

DE

DIFERENCIA

10.5%

218

h) PROYECTO DE DESARROLLO DEL PROGRAMA "CONTROL DE INFORMACIÓN

INTERNA"

El programa Control de información interna, se planea desarrollar a través de la

integración de diferentes módulos de control de información, entre los que se destacan:

1. Módulo de curriculas de personal.

2. Módulo de propuestas de servicios de proyectos.

3. Módulo de formatos de la empresa (fax, memorándum, escrito, estimaciones,

subcontrato, ordenes de trabajo, ordenes del día, minutas de acuerdo, etc.),

incluyendo el control de números consecutivos.

4. Módulo de información recibida.

5. Módulo de información interna enviada.

6. Módulo de información interna recibida.

7. Módulo de información de proyecto.

Para el caso del desarrollo de programa que se presenta a continuación, éste pertenece

al Módulo de información recibida, el cual parte de la primicia de controlar a través de

una base de datos, toda la información que provenga del exterior de la empresa durante

el desarrollo de un proyecto.

El objetivo de la creación de éste módulo, el cual es enunciado en la Propuesta de flujo

de información del Departamento de Coordinación Administrativa, es registrar cualquier

tipo de información de un proyecto, que provenga de un contacto por parte del cliente,

para a su vez ser registrada y enviada, (a través de un reporte de llegada de

información, utilizando correo electrónico), por el Departamento de Coordinación

Administrativa, a la disciplina o disciplinas de la empresa consultora de proyectos que

intervengan directamente en dicha información, lográndose como objetivo el que todas

219

las disciplinas que participan en la elaboración de un proyecto, se encuentren

actualizadas con información reciente, y así lograr una mejor administración de la

información que rodea a un proyecto.

220

MODULO DE INFORMACIÓN RECIBIDA

.•|--.:-,¿S,0.*..>':":¿:V." ;•:..-..

ikMACXQH RECIBIDA

222

223

224

225

sYr* á FUsi.* '?r¡co de I n f o r m a d a ]

PANTALLA DE CONSULTA DE REPORTE

A DETALLE, DE INFORMACIÓN DEL MISMO.

1 2 3 4

D omingo, 05 de fi D omingo, 05 de £ Domingo, 05 de¿ Lunes, 0G de Age

5 Viernes, 10 de Ac 6 Viernes, 10 de Ac

.gostn de 2001 igosto de 2001 .gosio de 2001 sto de 2001 oslo de 2001 osto de 2001

ejemplo de envío de email correo en viado para prueba 4 * V ^ Este es una prueba 1 B son prueba con el nuevo sistema Consulta de nueva proyecto Nuevos planos R E P O R T E S ENVIADOS

JUAN PABLO BUR I TICA NO EXISTEN DATOS DE UN CONTACT JIJAN PABLO BURITICA ERICH KYM ARO. EDUARDO CORDERO ING. ADALBERTO RIVAS GONZÁLEZ

JAVIER ROJAS GUZMAN

0 1 , 0 8 / 0 1

iecibido Fecha de Envió

14/08/01 Formato Medio de Recepción

HUEVOS PLANOS ARQUITECTÓNICOS PROVECTO BASF

Proyecto

JUAN PABLO ORTK Enviado Por

Ubicación BASF RESIDUOS PELIGROSOS \Basri.Planoj\Est

Observaciones ÉSTO ES SOLO UN CORREO DE PRUEBA NACER CASO OMISO DE SU COTENIDO ES UNA PRUEBA DE ENVIÓ DEL NUEVO SISTEMA DE CORREO

DETALLE DE INFORMACIÓN DEL REPORTE SELECCIONADO

OSCAR ENRIQUE HERNANDEZ MEt£NDE¿ JUAN A, MENESES OROZCQ

.

226

- [Histórico de Información]

JAVIER ROJAS GUZW

Uiente

Fecha Recii

VIER ROJAS GUZMAN jrojas#basf.com

Formato --01 /OS/0 i *i 4/08/1 PANTALLA DE CONSULTA Y IMPRESIÓN

Referente A p _ _ . l-MEVOS PLANOS ARQUITECTÓNICOS PROVECTO B(

NUEVOS PLANOS ARQUITECTÓNICOS

Proyecto ÍASF RESIDUOS PELIGROSOS

Observaciones lESTO ES SOLO UN CORREO DE •PRUEBA ¡NACER CASO OMISO DE SU COTENIOO E S UNA PRUEBA DE ENVIÓ DEL

NUEVO SISTEMA DE CORREO

Provecto:

Fecha Envío:

r REPORTES

BASF RESIDUOS PELIGROSOS

228

•PM ACTON RECE Bit

No. CAPTURA

g 14 Agalla 2QG1

H H H B CONTACTO «BS^BBWfPt JAVIER TOJAS GUZMAN

H H M B B ' REFERENTE A NUEVOS PLANOS ARQUITECTÓNICOS PROYECTO BASF

|t<3¡aí^baí.|.da"l

i:\8as.ri.Pbnaí\tiil

UBICACIÓN

OBSERVACIONES

ESTO ES SOLO UN CORREO DE PRUEBA wACER CASO OMISO DE Su COTENIDO ES UNA PRUEBA DE ENVIÓ DEL NUEVO SISTEMA DE CORREO

BASF RESIDUOS PELIGROSOS

JUAN PABLO ORTIZ ENVIADO POR

C P P

M.l. MARIO SALAZAR LAZCANO

RAMON LOPEZ RATON 1 PARRA.

OSCAR ENRIQUE HERNANDEZ MELENDEZ

JUAN PABLO ORTIZ SO LIS

JUANA. MENESESOROZCO

DEPARTAMENTO

DCCP

ARQUITECTURA

I. COSTOS

COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA

INSTALACIONES

INF.

SI

NO

SI

SI

NO

APL.

NO

SI

NO

NO

SI

ARCHIVOS WWWCBSWWTX1D - — —- -

BAARPESOZGO.-iir

BAARPES01 QO. iJ

229

PANTALLA DE CONSULTA DE REPORTE ENVIADO POR NÚMERO CONSECUTIVO.

mmm )omingo, 05 de Agosto de 2001 ¡ ejemplo de envío de email •JUAN PABLO BURITICA

Domingo.. 05 de Agosto de 2001 Luneí, 06 de Agosto de 2001 Viernes, 10 de Agosto de 2001 Viernes, 10 de Aqosto de 2001 Lunes, 13 de Agosto de 2001 Miércoles, 15 de Aqosto de 2001

Este es una prueba son prueba con el nuevo : Consulta de nueva proyec

:istema to

Nuevos planos PRUEBA NUEVOS PLANOS AROL ITECTC NI COS PROYECTO BASF

JUAN PABLO BURITICA ERICH KYM ARQ. EDUARDO CORDERO ING. ADALBERTO RIVAS 00 NZALEZ i JAVIER ROJAS GUZMAN JAVIER ROJAS GUZMAN

Cliente Contacto ALSTOM POWER ÜUAN PABLO BURITICA

E-Mail ijoan.bui-ítaSporw er.aistom.com

' Fecha Recibido Fecha de Envió Formato Medio de Recepdór

¡03/08/01 13/08/01 m u — i

Reíerer ejemplo de envío de email

ABB MONTERREY III Provecto

Enviado Por • . . I . MARIO SALA2AR LAZCANQ

Ubicación iCAARCHIVOS DE PROGRAMA ARCHIVOS COMUNES\S¥STEM\MAPI\3Ü82\95

•

Observaciones es solo un envió de email CNFNOT32.

NIN TOVAR MU

230

WANAMEX

11/08/01

Cliente

Fecha Recibido

?0. EDUARDO CORDERO iedcordei'i&>@banameK,«MM

Fecha de Envío Formato Medio de Recepción 13/08/01

Consulta de nueva proyecto

[ANAMEX BANCOMATICO

Enviado Por JUAN PABLO ORTIZ

Ubicación :!»: \Comunadm\COORB-ADM'.2001

Observaciones sto es soto un correo de prueba CA-QCS.doc

232

»1/08/01

Consulta «Je nueva proyecto "UAN PABLO ORTIZ

Prtwecto ¡ANAMEX BANCOMATICO

Ubicación :\Ct>mui»adm\COORD-ADM\2001

233

234

_J

_J

0 Sara Verónica ,.,

0 Miguel A. Qua.,.

0 Ricardo Colunga

Gerardo Vargas

J.Pablo Ortiz

Miguel A, Guz...

J.Luis Barrera

Ricardo Colunga

0 Gerardo Vargas

Ü Karla Ortiz Solis

WO ES DE VIRUS, OK... LO PUEDEN ABRIR

RV: Propuesta Telolapan

Estudio de Suelos para Mercado en Tololoapan Acapulco

RV: archivo muerto D1RAC

PRUEBA

RE: TABLA-JUNTA-10-AGO-2001 ,xls

Dudas para la cotización de ¡a planta styrolux de Basf

Playa Mujeres. Relación de planos para Balarn Ha,

RV: Revision de orden de trabajo

fínsncisi sí'átsniísfit'

Martes 14/08/01 01:38 p.m.

Martes 14/08/01 08:27 a.m.

Lunes 13/08/01 06:12 p.m.

Lunes 13/08/01 02:37 p.m.

Lunes 13/08/01 10:41 a.m.

Lunes 13/08/01 08:47 a.m.

Viernes 10/08/01 05:16 p.m.

Lunes 06/08/01 12:56 p.m.

Miércoles 25/07/01 03:38 p.m.

Viernes 27/04/01 10:50 a.m.

ñus

¡REPORTE DE DOCUMENTACIÓN RECIBIDA

SE ENVÍA PARA: INFORMACIÓN

Consecutivo: 8

Contacto : JAVIER ROJAS GUZMAN . jrojas@toasf.com

Proyecto : BASF RESIDUOS PELIGROSOS

Referente a : NUEVOS PLANOS ARQUITECTÓNICOS PROYECTO BASF

Recepción : CD

VISUALIZACIÓN DE ENTRADA DE REPORTE DE INFORMACIÓN AL DESTINATARIO, A TRAVÉS DE CORREO ELECTRÓNICO.

235

«

DOCUMENTAC3

SE ENVÍA PARA: INFORMACIÓN • Consecutivo: 8 Contacto : JAVIER ROJAS GU2MAN . jrojas8basf.com Proyecto : BASF RESIDUOS PELIGROSOS Referente a : NUEVOS PLANOS ARQUITECTÓNICOS PROYECTO BASF Recepción : CD

Ubicación : j:\Basf\PJLanos\Est Enviado Por : JUAN PABLO ORTIZ SOLIS Fecha de Envío :14/08/01

Observaciones: ESTO ES SOLO UN CORREO DE PRUEBA HACER CASO OMISO DE SU COTENIDO ES UNA PRUEBA DE ENVIÓ DEL NUEVO SISTEMA DE CORREO

Archivos BAARPES01-Q0.zip BAARPES02-00.zíp BAARPES03-00.zip

o

236

CONCLUSIONES

Con base en los resultados obtenidos de la investigación realizada, se establecen las

siguientes conclusiones:

1. Los resultados derivados de la comparación de horas hombre entre el Estado actual

del flujo de información del departamento de Coordinación Administrativa versus

Propuesta de flujo de información del departamento de Coordinación Administrativa,

permiten demostrar que la hipótesis planteada sí se cumplió, al haberse presentado

una disminución de 27.69 horas hombre, en este último flujo, aplicando tecnologías

de información a los procesos de trabajo de la administración de proyectos, a través

del programa Control de información interna, lo que representa un porcentaje de

ahorro de horas hombre del 12.3%.

En cuanto a la comparativa entre el número de actividades que componen El estado

actual del flujo de información del departamento de Coordinación Administrativa,

versus Propuesta del flujo de información del departamento de Coordinación

Administrativa, también se presentó una disminución de 38 actividades, lo que

representa un 10.5% de ahorro en actividades ejecutadas, utilizando el programa

Control de información interna en los procesos de trabajo, a diferencia de no

hacerlo.

En el aspecto del costo por horas hombre y retomando la comparativa entre los dos

flujos de información anteriormente descritos, también se presentó un ahorro de

$6,650.00 pesos mexicanos, que en porcentaje representa el 10.5%.

Esto demuestra que el uso del programa Control de información interna, contribuye

al ahorro de tiempo, trabajo y costo del manejo de la información.

237

2. Durante el desarrollo de la investigación se presentaron diferentes modificaciones a

los planteamientos iniciales, ya que la elaboración del marco teórico permitió

fundamentar y ampliar los estudios sobre las tecnologías de información y el

proceso de la administración de la información. De esta manera se muestra que

dichas modificaciones son el resultado del proceso de experimentación.

Originalmente se tenían planteados los siguientes objetivos:

a) Determinar la misión, política y filosofía de la empresa y conocer las diferentes

áreas que componen a la empresa y su intercomunicación.

b) Evaluar a través del análisis de puestos el funcionamiento de la empresa,

ubicando a los líderes de área y su comunicación con niveles superiores e

inferiores.

c) Investigación de equipos, sistemas de cómputo y software que posee la

empresa.

d) Definición de las nuevas funciones de la Dirección de Coordinación de Proyectos

y Planeación.

e) Favorecer políticas que aumenten la comunicación y la calidad de la información

entre las diferentes área de la empresa.

Para el inciso a), no fue necesario establecer la misión, política y filosofía de la

empresa para la aportación de la investigación final, que fue diagnosticar el estado

actual del manejo de la información.

El inciso b) no se llevó a cabo debido a que al autor de la propuesta es parte de la

empresa de estudio y posee el conocimiento de los diferentes puestos, líderes de

área y comunicación entre diferentes niveles. Lo establecido en dicho inciso se

238

puede ver reflejado o implícito en los análisis de flujos de información que se

desarrollaron.

Para el inciso c) no se realizó la investigación debido a que el enfoque de la misma

estaba orientado a la obtención de un diagnóstico del manejo de la información de

los proyectos. Cabe señalar que la relación de las tecnologías de información y el

manejo de la información, sí se demuestra en la Propuesta del flujo de información

del departamento de Coordinación Administrativa, en donde se plantea la utilización

del programa Control de información interna.

Los incisos d) y e) no se desarrollaron, ya que los alcances de la investigación final y

el planteamiento de la hipótesis no lo requirieron.

Es importante señalar que en los planteamientos iniciales de esta investigación se

manejo el nombre de Dirección de Coordinación de Proyectos y Planeación, sobre

quien se desarrollaría la nueva propuesta de manejo de la información; y

posteriormente, durante el desarrollo de la investigación, se manejó el nombre de

Departamento de Coordinación Administrativa; esto se debe a que la Dirección de

Coordinación de Proyectos y Planeación está compuesto por los departamentos de

Coordinación Administrativa y Coordinación Técnica, y el departamento sobre quien

recae específicamente el control administrativo de los proyectos es el departamento

de Coordinación Administrativa, estableciéndose desde la perspectiva de éste último

el desarrollo de la investigación.

239

RECOMENDACIONES

Como resultado del análisis de este trabajo se sugieren las siguientes líneas de

investigación:

a) La creación de modelos y sistemas híbridos de administración de la

información, es decir, investigar sobre la fusión de conocimiento, empleados,

y máquinas.

b) Búsqueda de técnicas para la administración del conocimiento de los

proyectos que se generan en una empresa consultora de proyectos de

construcción.

c) La reingeniería del departamento de sistemas de cómputo de una empresa

consultora de proyectos, buscando la orientación hacia la administración del

conocimiento de los empleados.

240

BIBLIOGRAFÍA

. C. Lucas, Jr. Henry, La tecnología de la información y la paradoja de la

productividad, Oxford, México, 2000.

. Gómez y Solis, Aplicación de la tecnología de información a la estrategia

empresarial, Customer Relationship Management, Tesis de licenciatura LSCA,

Universidad de las Americas, México, 2001.

. H. Davenport, Thomas, Ecología de la información, Oxford, México, 1999.

. Hernández, Fernández y Baptista, Metodología de la investigación, McGraw-Hill,

México, 2000.

. N. Luftman, Jerry, La competencia en la era de la información, Oxford, México,

2000.

. Organización internacional del trabajo (OIT), La consultoría de empresas, Limusa,

México, 2000.

. Project Management Institute Standards Committee, Project management body of

Knowledge. USA, 1996.

. Tena y Rivas, Manual de investigación documental. Plaza y Valdes editores, México,

2000.

. Voguel Zolondz, Alfredo, Nuevas tecnologías de la información, Edamex, México,

2001.

. Wei Choo, Chun, La organización inteligente. Oxford, México, 1999.

241

ANEXOS

Anexo 1. Cuestionario para encuesta.

Anexo 2. Tabla resumen.

Anexo 3. Simbología para diagramas de flujo.

Anexo 4. Relación de claves de las diferentes disciplinas o áreas de la empresa, que

intervienen en los diagramas de flujo de información.

242

ANEXO No. 1

CUESTIONARIO PARA ENCUESTA

1. ¿Cuál es su puesto?

2. ¿Cuánto tiempo lleva en el cargo?

3. ¿Cuales son las actividades que realiza para desempeñar su trabajo?

4. ¿De las anteriores actividades con cual (es) tiene mayor problema?

5. ¿A que atribuye la existencia de esos problemas?

6. ¿Qué solución o soluciones podría usted sugerir a esos problemas?

7. ¿Existe en particular alguna área o disciplina en la que usted identifique

problemas que obstaculicen el desarrollo de su trabajo?

8. ¿A qué atribuye que esa disciplina o área posea o genere esos problemas?

9. ¿De las actividades que realiza, con cuáles de ellas se identifica más?

10. ¿Por qué?

11. ¿Qué es la administración para usted?

12. ¿Qué importancia tiene para usted la administración en el desarrollo de sus

proyectos?

13. ¿Cómo aplicaría la estadística a su trabajo?

TABLA RESUMEN

DATOS DEL EMPLEADO

Na

1

2

3

4

5

6

fi 7 J

8

9

10

B

PUESTO

Auxiliar de la Coordinación Técnica

Sub-gerente de tosiaiacionss Mecánicas.

Gerente de Arquitectura,

Auxüiar Administrativo

Gerenta de Costos.

Gerente de Control Administrativo

S u bge rente de P royectos Arquitectónicos.

Jefe de Proyecto.

Gerente de Htóáufica

Gerente de Estructuras.

*

seco

Masculino

Masculino

Masculino

Masculino

Masculino

Masculino

Masculino

Masculino

Masculino

Masculino

EDAD

*

42 años

30 artos

34 años

66 aftas

33 años

54 años

32 años

30 años

31 años

32 años

ANTIGÜEDAD EN EL PUESTO

2 años, 4 meses

8 meses

7 años 18 años (con diversos cargos. Sock»)

2 arlos

1 año, 9 meses

2 años

1 año

1 año, 8 meses

2 años

ANEXO No. 2 ;3ÉB

8

írB« t

1

*

PROBLEMAS DETECTADOS MEDIANTE ENCUESTA APLICADA A UNJA MUESTRA DE POBLACIÓN DE UNA EMPRESA CONSULTORA DES ARROLLADURA DE PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN. EN MÉXICO

PROBLEMA? DE LA DIRECCIÓN GENERAL

fNOLÍTlCAS ANTIGUAS DE LA

EMPRESA

j

!

X

I ^ I

INDIFERENCIA DE LOS SOCIOS

I* •'•'5

X f

PRESIONEN TIEMPOS DE

ENTREGA DE LAS ÁREAS

X

FALTA DE PROCEDIMIENTOS

INTERNOS DE MANEJO DE

INFORMACIÓN

X

4

FALTA DE UNA ORGANIZACIÓN

MANDOS ALTOS Y BAJOS

•

^ _ ^ _ _

X

X

X

PROBLEMAS DE LA DIRECCIÓN DE COORDINACIÓN DE PROYECTOS Y PLANEACIÓN (COORDINACIÓN TÉCNICA Y COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA). I

FALTA DE ACTITUD DE TRABAJO EN EQUIPO

(COMUNICACIÓN ENTRE DISCIPLINAS)

X

X

X

X

X

•

PALTA DE PROGRAMA DE PROYECTO, DC COORDINACIÓN

INTERDtSClPUNARIA (INTERNO [Eume

OfSCPUNAS) Y EXTERNO [CONEL CUENTE)) Y

EXCESO DE HORAS/HOMBRE-

X

X

X

X

X

X

X

PROBLEMAS OS FLUIDEZ DE

INFORMACIÓN ÁGIL Y VERAZ ENTRE

ÁREAS-CUENTE Y CLIENTE-ÁREAS

X

X

X

X

X

INDEFINICIÓN DE tOS ALCANCES DEL

PROYECTO CON EL CUENTE (TRABAJOS

ADICIONALES]

X

X

A

* • •

IF'*;-' FALTA DE UN

ÁREA QUE VIQILE Y CONTROLE LOS

PROYECTOS

•

X

; x

CAMBIOS EN EL PROYECTO DE

LAS DISCIPLINAS

X

X

PROBLEMAS DE LAS ÁREAS QUE DESARROLLAN LOS PROYECTOS (ARQUITECTURA, ESTRUCTURAS, ©EOTÉCNLA, INSTALACIONES, INGENIERÍA DE COSTOS)

PALTA DE EXPERIENCIA DEL

PERSONAL

X

X

k

FALTA Oe SEGUIMIENTO OE PROYECTO ÍSE COMETEN LOS

MISMOS EfíftORES)

X

•

*

SEGUÍM1EN70A CONCEPTOS DE

DISEÑO

X

•

EXCESO OS TRABAJO EN

AREAS OPERATIVAS

X

X

MISMO PERSONAL

ASIGNADO EN DISTINTOS

PROYECTOSA LA VEZ

X

PROBLEMAS DE ADMINISTRACIÓN

•

X

PLANEACfÓNOE PROYECTO

X

PERSONAL OESMOTTVADO

X

PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN (RECURSOS HUMANOS)

FALTA 0£ CAPACTtACÍÓN

X

X

NO HAY PRESTAMOS

X

SUELDOS BAJOS

X

•

NO EXISTEN ESTÍMULOS A LA PRODUCTIVIDAD

9

X

1

244

ANEXO No. 3

SIMBOLOGIA PARA DIAGRAMAS DE FLUJO

O INICIO O FIN

> ACTIVIDAD O PROCESO

c = ^ ACTIVIDAD O PROCESO

v <-O TRANSPORTE O DIRECCIÓN

í>

>

c=>

DOCUMENTO

ROMBO DE DECISIÓN

SI ES YES SIGUE SI ES NO VE A

ARCHIVO O ALMACÉN

O CONECTOR DENTRO O FUERA DE LA PÁGINA

245

ANEXO No. 4

RELACIÓN DE CLAVES DE LAS DIFERENTES DISCIPLINAS O ÁREAS DE LA EMPRESA, QUE INTERVIENEN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO DE

INFORMACIÓN.

CLAVES

D.G.

D.C.P.P.

C.A.

C.T.

G.A.

G.S.

D.A.F.

G.R.H.

DISCIPLINA

Dirección general.

Dirección de coordinación de proyectos y pianeación. Coordinación administrativa.

Coordinación técnica.

Gerencia de área (arquitectura, estructuras, geotecnia, instalaciones, supervisión e ingeniería de costos). Gerencia de sistemas.

Dirección de administración y finanzas.

Gerencia de recursos humanos.

ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

NOMBRE PAGINA NO. DE

FIGURA

1 Etapas de desarrollo y construcción de un proyecto. 3

2 La comunicación en la empresa consultora. 5

3 Objetivos generales de la consultoría. 24

4 Fases del proceso de consultoría. 29

5 Infraestructura de los servicios profesionales. 35

6 Organización típica de las organizaciones consultivas. 47

7 Clasificación de empresas de consultoría de acuerdo a la 56

CNEC.

8 Un modelo ecológico para la administración de la 71

información.

9 El continuo del control de la información. 76

10 El proceso de administración de la información. 89

11 El ciclo de la inteligencia. 94

12 Modelo del proceso del manejo de la información. 95

13 Tipos de recursos informativos en un mapa. 99

14 Modelo de la alineación estratégica. 112

15 Perspectivas de alineación. 120

16 Cuatro perspectivas estratégicas. 121

17 Otras perspectivas. 122

18 Combinación de perspectivas. 123

19 Matriz sobre oportunidades de inversión en tecnología de 124

información.

20 Modelo de recipiente para basura sobre el valor de la 127

tecnología de información.

21 Un panorama de la eficacia de la inversión. 129

22 Responsabilidades compartidas en la conversión. 130

247

NOMBRE PAGINA NO. DE

FIGURA

23 Estrategias de desarrollo. 131

24 Beneficios indirectos de la inversión en tecnología de 134

información.

25 La tecnología de información, datos y procesos de la 138

empresa.

26 La información en las empresas, actualmente. 139

27 El procesamiento de datos en la empresa. 140

28 Los procesos en la empresa. 141

29 El flujo de información a través de los tres niveles de la 142

empresa.

30 Flujo de la información entre la empresa y su entorno. 143

31 La arquitectura de las tecnologías de información. 144

32 El ambiente E-Buisness. 146

33 Manejo de la información. 148