Źródło: Bińczycki B., Projektowanie systemu controllingu personalnego na przykładzie firmy Belmex S.A. [w:] Zarządzanie firmą w społeczeństwie informacyjnym, red. A. Stabryła, Wydawnictwo EJB, Kraków 2002, ISBN 83-885119-26-3, s. 77-92.

Więcej publikacji: www.cvcentrum.academia.edu/BernardBinczycki www.researchgate.net/profile/Bernard_Binczycki2/publications

Bernard Bińczycki Akademia Ekonomiczna w Krakowie

Katedra Procesu Zarządzania

Projektowanie systemu controllingu personalnego na przykładzie firmy

Belmex SA

l. Wprowadzenie

Zarządzanie zasobami ludzkimi jest coraz bardziej docenianym przez współczesnych menedżerów obszarem działalności przedsiębiorstw. Wiąże się to ze wzrastającą rolą zasobu organizacji, jakim jest czynnik ludzki. Pracownicy zaczynają być traktowani jak kapitał firmy, w który warto in­westować, nie mniej ważny jak środki pieniężne, techniczne wyposażenie czy strategia marketingowa. Stąd też rozwijają się nowoczesne metody ba­dawcze z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi mające na celu efektyw­ne wykorzystanie tych zasobów. Sukces finansowy firmy nie zależy od licz­by pracowników, lecz od ich potencjału jakościowego, dlatego tak istotny jest właściwy dobór pracowników i odpowiednie nimi zarządzanie.

Badania przeprowadzone w przedsiębiorstwie Belmex SA objęły różne aspekty polityki personalnej firmy, uwzględniając różne funkcje realizowa­ne przez system zarządzania personelem, zadania służby pracowniczej, prezesa i zarządu spółki. Dotyczyły one umiejscowienia strukturalnego tego systemu, stanu zatrudnienia, sposobu szkolenia pracowników i ich oceny, syste­mu wynagradzania, spraw wypadkowości i innych zagadnień. Przydatne do te­go były wybrane wskaźniki i wielkości ekonomiczne z zakresu zarządzania per­sonelem. Badania te posłużyły do zaproponowania modelu systemu controllingu menedżerskiego w zarządzaniu zasobami ludzkimi w tym przedsiębiorstwie. System ten umożliwia zbieranie danych z zakresu zarządzania zasobami ludz­kimi, ułatwiając podejmowanie efektywnych decyzji w tym zakresie. Control­ling personalny, choć nie jest w polskich przedsiębiorstwach popularny, może przynieść firmie konkretne korzyści.

2. Koncepcja controllingu menedżerskiego w zarządzaniu zasobami ludzkimi

O pojęciu controllingu w zarządzaniu mówi się od kilkudziesięciu lat, uznając go za nowoczesny element systemów zarządzania. H. Koontz, C.O'Donnell, H. Weihrich uznają controlling za funkcję zarządzania, której istotą jest

78 Bernard Bińczycki

pomiar i korekta wykonywanych zadań przez podwładnych, w związku z potrzebą oceny osiągniętych celów (planowanych zadań) [A. Stabryła 1997, s. 160]. Przegląd wybranych interpretacji pojęcia "controlling'' przed­stawia poniższe zestawienie. Tab. 1. Pojęcie controlłingu według różnych autorów.

Wyszczególnienie

H. Koontz, C. O'Donnell, H. Weihrich

Gontrolling to funkcja zarządzania , której istotą jest pomiar i korekta wykonywanych zadań przez podwładnych , w związku z potrzebą oceny osiągniętych celów (planowanych zadań) .

R. J. Aldag, T. M. Searns

Gontrolling spełnia funkcję gromadzenia, oszacowania i analizy informacji dla potrzeb skorygowania niewłaściwie wykonanych zadań, a także aby rozpoznać możliwości doskonalenia działalności organizacji.

T. S. Bateman, C. P. Zeithalm

Controlling(styl wewnątrzgrupowego komunikowania się) polega na ukierunkowaniu pomysłów i zachowań ludzkich.

J. Goliszewski

Contral/ingkoordynuje całokształt procesów planowania, dyspozycji i kontroli oraz zasilania w informacje; steruje tym samym działalnością przedsiębiorstwa pod kątem wyznaczonych celów.

International Dictionary of Management

Gontrolling to proces mierzenia i oceny aktualnego stanu firmy w związku z ustalonymi celami, planami, standardami i budżetami oraz przeprowadzenie działań korekcyjnych.

H. J. Vollmuth

Zadaniami controllingu są:

1. Planowanie - ustalanie celów przedsiębiorstwa ;

2. Kontrolowanie:

a) porównanie stanu faktycznego z zamierzeniami,

b) analiza odchyleń,

3. Regulacja - przeprowadzenie działań korekcyjnych.

Źródło : [A. Slabryła 1997, s. 160].

Przyjmijmy, że controlling stanowi rozbudowaną funkcję kontroli, która przebiega w układzie następujących czynności:

l) pomiar wielkości ekonomicznych, 2) ocena stopnia osiągnięcia celu, 3) identyfikacja przyczyn odchyleń od planu, 4) interpretacja danych i przygotowanie wariantów decyzji korygujących.

W dziedzinie zasobów ludzkich controlling może być wykorzystany jako in­strument racjonalizacji zatrudnienia w poszczególnych obszarach funkcjo­nalnych przedsiębiorstwa, a poprzez koordynację planowania i kontroli oraz zabezpieczenie informacji przyczyniać się do ograniczania przypadkowo­ści i akcyjności działań w sferze zarządzania zasobami ludzkimi, i w konse-

Projektowanie systemu controllingu .. . 79

kwencji może przeciwdziałać opóźnianiu realizacji funkcji personalnej w stosunku do innych funkcji przedsiębiorstwa [A. Pocztowski 1996, s. 155]. Controlling personalny jest to więc wewnętrzny system sterowania procesami w poszczególnych obszarach zadaniowych zarządzania zasobami ludzkimi, ukierunkowujący je na osiąganie nadrzędnych celów przedsię­biorstwa.

Ujęcie controllingu personalnego, jako funkcji zarządzania zasobami ludzkimi przedstawia tab. 2.

Tab. 2. Miejsce controllingu w procesie zarządzania zasobami ludzkimi.

Funkcja podstawowa Funkcje cząstkowe

Analiza zasobów ludzkich Ocena przydatności dysponowanych zasobów w przekroju ilościowym oraz kwalifikacji i doświadczenia zawodowego

Planowanie zasobów ludzkich Opracowanie planów strategicznych i operacyjnych w zakresie zatrudnienia

Rekrutacja i de rekrutacja Optymalizacja struktury zatrudnienia

Kierowanie pracą (działaniem) Ocena efektów pracy, przeglądy pracownicze

Wynagradzanie Określenie zasad polityki płacowej i systemu pozostałych bodźców motywujących

Rozwój personelu Opracowanie systemu doskonalenia zawodowego i programu awansów pracowniczych

Gontrolling personalny Ocena efektywności zzl, identyfikacja niesprawności systemu zzl , sterowanie produktywnością, racjonalizacja kosztów pracy

Źródło: opracowanie własne na podstawie: [A. Pocztowski 1998, s. 35].

3. Metodyka projektowania organizacji systemu controllingu personalnego

Omawiając organizację systemu controllingu menedżerskiego w zarządza­niu zasobami ludzkimi1 należy najpierw wskazać jego cel realizowany w ramach odpowiednich funkcji, do których należy funkcja informacyjna i funkcja sterująca.

Funkcja informacyjna polega na zbieraniu, opracowywaniu i przygoto­wywaniu informacji personalnych niezbędnych w procesie podejmowania decyzji. Funkcja sterująca realizuje się poprzez integrację i koordynację planów i konkretnych przedsięwzięć personalnych, przy czym źródłami in­formacji wykorzystywanymi w systemie są dokumenty, pracownicy oraz klienci. Do obszarów działania zaliczyć należy następujące elementy:

l) polityka personalna,

2) organizacja zarządzania zasobami ludzkimi,

l Funkcje, obszary zastosowania, instrumenty oraz rozwiązania organizacyjne po­dano za [A. Pocztowski 1996, s. 154-161].

80 Bernard Bińczycki

3) efekty i koszty pracy,

4) planowanie zasobów ludzkich, 5) rekrutacja i clerekrutacja personelu, 6) wynagradzanie personelu, 7) rozwój potencjału pracy,

8) warunki i stosunki pracy.

Zgodnie z ogólną metodyką badania i doskonalenia organizacji i procesów pracy, zaproponowaną przez W. W. Jakóbca, przebieg postępowania badaw­czego można ująć w sześć następujących etapów [Z. Martyniak 1996, s. 55]:

Etap I. Określenie celu i przedmiotu badania; Etap II. Zbieranie informacji szczegółowych; Etap III. Krytyczna analiza i ocena; Etap IV. Projektowanie nowego rozwiązania i próba; Etap V. Przygotowanie warunków wdrożenia; Etap VI. Wdrożenie nowego rozwiązania do praktyki

i utrzymanie go przez zanikającą kontrolę.

Do poszczególnych etapów postępowania należy:

określić charakter badanego obiektu bądź obszaru, przygotować sposób przeprowadzenia badania, kolejność działań i ich harmonogram, określić źródła zbierania informacji, podać instrumenty (metody i techniki) do wykorzystania przy zbieraniu danych i ich przetwarzaniu, wskazać osoby odpowiedzialne za wykonanie etapu [Z. Martyniak 1996, s. 55].

W odniesieniu do dziedziny zarządzania zasobami ludzkimi za przed­miot badania należy uznać ogół procesów zachodzących w przedsiębior­stwie, mających wpływ na realizację strategii personalnej przedsiębior­stwa na wszystkich szczeblach zarządzania. System controllingu personal­nego obejmuje wszystkie funkcje systemu zarządzania zasobami ludzkimi. Instrumenty controllingu personalnego pozwalają na przeprowadzanie diagnozy sytuacji przedsiębiorstwa w dziedzinie kadr, co stanowi ważny zasób informacyjny firmy. Tab. 3. zawiera zestaw uniwersalnych kryteriów oceny systemu zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.

Tab. 3. Kryteria oceny systemu zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie.

Wyszczególnienie

1. Kryteria ekonomiczno-organizacyjne

1.1. Ruchliwość pracownicza:

1) płynność pracownicza

2) przemieszczenia pracownicze

Projektowanie systemu controllingu ...

3) stabilizacja pracownicza

4) zmienność zatrudnienia

1.2. Wydajność pracy

1.3. Wykorzystanie zasobów ludzkich

1.4. Poziom jakości pracy

1.5. Koszty pracy

1.6. Produktywność pracy

1.7. Wartość produkcji sprzedanej netto (lub wartość dodana) na 1 pracownika

2. Kryteria społeczne 1

2.1. Atmosfera pracy (społeczne zadowolenie z pracy)

2.2. Potencjał wykształcenia (ogólny, średni)

2.3. Partycypacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem

2.4. Restrukturyzacja zawodowa

3. Kryteria techniczne

3.1. Twórczość (innowacyjność)

3.2. Wzbogacanie pracy

3.3. Dywersyfikacja metod działania

4. Kryteria dotyczące osiągnięć osobistych pracowników

4.1 . Wynagrodzenie i inne korzyści materialne

4.2. Wykształcenie

4.3. Awans zawodowy i kierowniczy

4.4. Indywidualne zadowolenie z pracy

4.5. Prestiż, autonomia i władza

4.6. Tempo kariery zawodowej i kierowniczej

4.7. Poczucie bezpieczeństwa

5. Kryteria efektywności zarządzania zasobami ludzkimi

5.1. Wyniki pracy i rozwój zawodowy

5.2. Poziom integracji podległego personelu

5.3. Zdolność kierowania

5.4. Koszty zarządzania

5.5. Produktywność kosztów zarządzania

5.6. Wielkość zysku na 1 kierownika

Odsyłacze: 1 Kryteria społeczne , techniczne oraz dotyczące osiągnięć osobistych pracowników można w znacznym zakresie zakwalifikować do determinantów humanizacji pracy.

Źródło: [A. Stabryła 1997, s. 143-144].

81

Zestawienie wskaźników ilościowych wykorzystywanych w controllingu per­sonalnym znajduje się w tab. 4. Wskaźnikijakościowe w przypadku zarządza­nia personelem często można wyrazić w postaci list pytań kontrolnych.

82 Bernard Bińczycki

Tabl. 4. Wskaźniki ilościowe dla potrzeb controllingu personalnego.

Efekty pracy:

Ocena efektów pracy w wymiarze ilościowym , jakościowym i czasowym, np. wielkość sprzedaży, ilość reklamacji , ilość braków, terminowość .

Produktywność, np. wielkość sprzedaży, produkcji, wartości dodanej do liczby zatrudnionych, czasu pracy.

Koszty pracy:

Udział kosztów pracy w sprzedaży , w kosztach własnych , w jednostce produkcji, w kosztach godziny pracy.

Rentowność kosztów pracy.

Struktura kosztów pracy.

Czas pracy:

Czas przepracowany.

Straty czasu pracy.

Zmianowość.

Elastyczność czasu pracy.

Struktura zatrudnienia:

Struktura zatrudnienia wg wykształcenia , wieku, stażu pracy:

Zatrudnienie na stanowiskach robotniczych i nierobotniczych.

Udział uczniów w zatrudnieniu ogółem.

Ruchliwość wewnętrzna i zewnętrzna .

Stabilność zatrudnienia.

Rozwój potencjału pracy:

Udział pracowników objętych różnymi formami doskonalenia potencjału pracy w ogóle zatrudnionych.

Efekty pedagogiczne i ekonomiczne.

Nakłady na rozwój potencjału pracy na zatrudnionego lub grupę .

Udział nakładów na rozwój potencjału pracy w kosztach pracy.

Warunki pracy:

Materialne środowisko pracy.

Wypadki przy pracy.

Choroby zawodowe.

Urządzenia socjalne.

Stosunki pracy:

Zadowolenie z pracy.

Zwolnienia z inicjatywy pracowników.

Skargi, konflikty.

Postawy wobec pracy (klienta, przełożonego , podwładnego).

Źródło : [A. Pocztowski 1996, s. 157-158].

Projektowanie systemu controllingu ... 83

Literatura przedmiotu bogato przedstawia instrumentarium badania zarządzania zasobami ludzkimi. Kwestią ważną przy jego doborze do dane­go przedsiębiorstwa lub sfery działalności jest wymagany charakter metod i technik, tj.jakościowy bądź ilościowy. Przyjmując, że zarządzanie zasoba­mi ludzkimi jest działalnością obejmującą wszystkie decyzje i procesy ma­jące wpływ na wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa oraz postawy pra­cowników, charakteryzując tę dziedzinę zarządzania należy objąć analizą szerokie jego ujęcie . Taka złożoność może jednakże spowodować nagroma­dzenie zbyt dużej ilości danych. Stąd też proponuje się stosowanie dodatko­wych kryteriów umożliwiających usystematyzowanie tych danych w pod­grupy.

Kolejną kwestią jest zastosowane rozwiązanie organizacyjne systemu. Można podać między innymi następujące warianty rozwiązań:

właściciel firmy (menedżer) pełni funkcję eontrollera (dotyczy firm małych),

tworzy się komórkę sztabową ds. controllingu personalnego (doty­czy firm średnich i małych),

powołuje się centralną komórkę controllingu kierowaną przez człon­ka zarządu lub osobę bezpośrednio podporządkowaną zarządowi,

deleguje się zadania eontrollera na kierowników komórek i podpo­rządkowuje controllerowi centralnemu.

Rys. l. przedstawia przykładowe rozwiązanie strukturalne control­lingu personalnego.

Opisany system controllingu funkcjonuje w określonych uwarunkowa­niach (czynniki ekonomiczne, techniczne, prawne, kulturowe, ekologiczne), do których należą: koniunktura, rynek pracy, regulacje prawne, wielkość przedsiębiorstwa, poziom technologiczny firmy, kultura przedsiębiorstwa.

Szczegółowe obszary badawcze w dziedzinie zarządzania zasobami ludzki­mi zestawiono w tab. 5.

Tab. 5. Ramowy zestaw informacji ilościowych na potrzeby controllingu personalnego.

Pole obserwacji Wskaźniki

Koszty pracy - udział kosztów pracy w koszcie własnym

- udział kosztów pracy w kosztach sprzedaży

- udział kosztów płacy w koszcie własnym

- udział kosztów pracy w koszcie 1 godziny pracy

- struktura kosztów pracy

- średnia płaca na 1 zatrudnionego

- koszt pracy przypadający na 1 godz. opłacaną

- koszt pracy przypadający na 1 godz. przepracowaną

- rentowność kosztów pracy

84 Bernard Bińczycki

Efektywność wykorzystania potencjału - rentowność pracy na 1 zatrudnionego ludzkiego - rentowność płac 1 zatrudnionego

- wydajność pracy 1 zatrudnionego

- wydajność pracy 1 robotnika

- wydajność pracy na 1 roboczogodzinę

Wykorzystanie czasu pracy - wykorzystanie czasu nominalnego

- wykorzystanie planowanego efektywnego czasu pracy

- relacja czasu pracy do czasu faktycznie przepracowanego

- wykorzystanie długości dnia roboczego

- przeciętna długość dnia pracy

Struktura zatrudnienia według cech - struktura zatrudnienia według grup zawodowych zawodowych - poziom przeciętnego zaszeregowania robotników

- poziom przeciętnego zaszeregowania robót

- poziom średniego stażu pracy

- poziom przeciętnego wykształcenia pracowników

Struktura zatrudnienia według cech - struktura zatrudnienia według wieku społecznych - struktura zatrudnienia według płci

- struktura zatrudnienia według stanu cywilnego

Płynność zatrudnienia w - poziom natężenia płynności całkowitej przedsiębiorstwie - poziom natężenia płynności zależnej

- poziom płynności niezależnej

- poziom stabilizacji zatrudnionych

- relacja liczby pracowników nowo przyjętych do ogółu zatrudnionych

Źródło: [M. Gableta 1998, s. 141].

4 . Prezentacja rozwiązania użytkowego systemu controllingu personalnego na przykładzie przedsiębiorstwa Belmex SA

Firma Belmex SA jest przedsiębiorstwem działającym w branży odzieżo­wej, specjalizuje się w produkcji odzieży męskiej (ubrania, marynarki i spodnie męskie) produkuje też ubiory damskie (kostiumy, żakiety i spod­nie). Sprawami personalnymi zajmują się pracownicy Służby Praco~Nniczej, w ramach której funkcjonują następujące jednostki:

Kierownik Służby,

Referenci zatrudnienia i płac, Stanowisko ds. ewidencji osobowej, Rachuba, Instruktor praktycznej nauki zawodu.

Projektowanie systemu controllingu ...

Dyrektor d/s

Inwestycji Kupitalo­

wych

r------1 l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l l

Dyrektor Generalny

Komórki d/s finansowych

i windykacji

Komórki dis ksi<(gowości i inwentaryzacji

Dział

Rachunkowości

Zarządczcj

Dyrektor Personalny

Dział

dis osobowych

Dział Plac i Ubezpieczeń Społecznych

Dział

Szkoleń

Dyrektor kompleksu

Dyrektor Planowania

Strategicznego i Rozwoju

- -----------, l l l l l l l - __________ ....J

l l l l l l l l l l l l

... ~·~- ..:. -'\,..,,: . .... ;;· ·,, ~ ... "'::.;' ''. . ·.'~~" ::·. ·,. . Stanówiska Controlbngu ··.

·:· _ · ~- · ,:~'/P.e.rsonałńeg· o··:.~ :~: · -.: ... Służba personalna

l l l l L-

... . , ~. . . " ... . . - ...... \.' 6,. ··. w: •

Stanowisko Controllingu Finansowego

--- wi~ż służbowa ------ więź funkcjonalna

Rys. 1. Przykładowe rozwiązanie strukturalne controllingu personalnego.

Źródło: [Z. Sekuła 2000, s. 381].

Biuro kompleksu

85

Kierownik Służby Pracowniczej podlega bezpośrednio Prezesowi Zarządu. Służba pracownicza posiada komórki organizacyjne zajmujące się nastę­

pującymi problemami: l) sprawy typowo kadrowe (ewidencja, akta, dokumentacja),

86 Bernard Bińczycki

2) wyliczanie wynagrodzeń- rachuba, 3) analizy z zakresu zatrudnienia i płac oraz sprawy organizacyjne, 4) sprawy socjalne. Wykonuje ona w tym zakresie różne analizy perso-

nalne.

31 października 2000 roku w przedsiębiorstwie było zatrudnionych 2482 pracowników. Liczba kobiet wynosiła 2068, mężczyzn 414. Należy to wią­zać z charakterem przedsiębiorstwa (przedmiotem działalności). Przewa­żająca liczba pracowników to pracownicy na stanowiskach robotniczych 2121, na nierobotniczych 361.

Strategia personalna nie jest sformułowana na piśmie. W planie tech­niczno-ekonomicznym na rok 2001 znajduje się rozdział poświęcony "gospo­darce zasobami pracy", który zakłada wzrost wydajności pracy. Ma on być osiągnięty przez następujące działania:

poprawę organizacji procesu produkcyjnego, kontynuację restrukturyzacji zatrudnienia, wymianę maszyn i urządzeń produkcyjnych, lepsze wykorzystanie nominalnego czasu pracy.

Planuje się zmniejszenie średniorocznego zatrudnienia. Flanowany wskaźnik wydajności pracy ma wzrosnąć i ma zrównoważyć ubytek poten­cjału produkcyjnego z tytułu redukcji zatrudnien~a. Dużą rolę przykłada się w tym planie do kwalifikacji i zaangażowania kierowników i pracowni­ków samodzielnych poprzez dobre wynagradzanie i awansowanie. Poleca się powiązać politykę płacową kierowników i pracowników samodzielnych z efektami powiązanymi z realizacją założeń określonych w planie zadań. Założenia dotyczące polityki personalnej są sformułowane w ograniczonym stopniu w planie techniczno-ekonomicznym spółki na dany rok. Aktualnie zarząd rozważa możliwość zatrudnienia na stanowisku dyrektora specjali­sty do spraw zarządzania zasobami ludzkimi, chcąc podnieść efektywność i rangę tej dziedziny działalności firmy. Służba pracownicza dysponuje oprogramowaniem komputerowym ułatwiającym pracę (ewidencja pracow­ników, naliczanie wynagrodzeń).

Przeprowadzone w Belmex SA badania umożliwiają wyciągnięcie wniosków pozwalających na usprawnienie aktualnie funkcjonującego sy­stemu zarządzania zasobami ludzkimi w spółce. Istnieje m.in. potrzeba konkretyzacji planów zatrudnienia i sposobu przeprowadzania rekrutacji, a także usprawnienie systemu oceniania pracowników. Tego typu funkcję usprawniającą może spełniać system controllingu. Za cel systemu control­lingu menedżerskiego w zarządzaniu zasobami ludzkimi w Belmex SA na­leży przyjąć monitorowanie zjawisk występujących w zakresie zarządzania tymi zasobami, ze szczególnym uwzględnieniem kształtowania się kosztów pracy i poziomu produktywności pracy, co skutkować będzie pełniejszym wykorzystaniem istniejących zasobów ludzkich. Taką optymalizację ko-

Projektowanie systemu controllingu ...

sztów i podnoszenie produktywności można osiągnąć poprzez wdrożenie systemu controllingu. Podstawowe wyniki i relacje w zakresie zatrudnie­nia i płac w firmie Belmex SA zestawiono w tab. 6. Tab. 6. Podstawowe wyniki i relacje w zakresie zatrudnienia i płac w firmie Belmex SA.

Wyszczególnienie Jedn. Relacja Relacja Relacja miary 2000/99 % 1999/98 % 1999/97 %

Nominalny czas pracy godz. .2Q16 100,9 2Q3Q 95,9 211.8 99,8 robotników grupy przemysłowej 2030 2118 2122

Nominalny czas pracy godz. 2lli 121 l 1 2Q3Q 95,9 211.8 99,8 robotników bezpośrednio 2030 2118 2122 produkcyjnych

Zatrudnienie ogółem osób 2Q2Q 92,8 2.8.J1 93,8 ~ 99,4 2831 3018 3037

Zatrudnienie robotników osób 1.001 91 ,4 1lli 91 ,9 2144 99,2 bezpośrednio produkcyjnych 1971 2144 2162

% do zatrudnienia ogółem % .6M X QM X Z1..Q X 69,6 71 ,O 71 l 1

Ilość produkcji w sztukach szt. 6899Q7 96,3 716199 96,1 745Q76 96,3 umownych 716199 745076 773882

Wydajność dzienna w sztukach szt./8 1.29. 109,7 1M 106,9 1 44 100,0 umownych godz. 1,54 1,44 1,44

Fundusz wynagrodzeń (z tys. zł 34351.3 105,5 - - - -wynagrodzeniami za czas 32565,7 choroby do 35 dni)

Przeciętne miesięczne zł 1Q93.9Q 114,4 .95MQ 122,4 Ia1..1Q 122,5 wynagrodzenie na 956,00 781 l 1 o 637,60 zatrudnionego ogółem z zasiłkiem chorobowym)

Przeciętne miesięczne zł .9aQ.OO 113,6 ~ 122,5 ~ 122,1 wynagrodzenie na jednego 863,50 705,20 577,70 pracownika bezpośrednio produkcyjnego (z zasiłkiem chorobowym)

Przeciętne miesięczne zł 1575,4Q 114,8 j372.ZQ 120,0 1144,3Q 124,6 wynagrodzenie pracowników 1372,70 1144,30 918,40 umysłowych (z zasiłkiem chorobowym)

Przeciętne miesięczne zł 1199,7Q 113,8 lQ54,3Q 120,8 .61MQ 121 ,7 wynagrodzenie na jednego 1054,30 873,00 717,40 pracownika pośrednio produkcyjnego (z zasiłkiem chorobowym)

Przeciętne miesięczne zł .52Q..5.Q 108,5 ill.2Q 123,7 ~ 116,8 wynagrodzenie akordowe 485,20 392,40 336,00

88 Bernard Bińczycki

Wyszczególnienie Jedn. Relacja Relacja Relacja miary 2000/99 % 1999/98 % 1999/97 %

Wskaźnik wykorzystania % ru 96,8 au 102,5 m 96,3 nominalnego czasu pracy 81 ,7 79,7 82,8 robotników grupy przemysłowej (robotnicy bezpośrednio produkcyjni i pośrednio produkcyjni)

Wskaźnik absencji bez urlopu % 82 94,3 al 96,7 M 102,3 wypoczynkowego i 8,7 9,0 8,8 okolicznościowego robotników grupy przemysłowej, w tym:

absencja chorobowa z opieką % M 95,2 .6.3 95,5 M 106,5 6,3 6,6 6,2

urlopy macierzyńskie i % 2.2 91,7 ZA 100,0 ZA 92,3 karmienia 2,4 2,4 2,6

Kwota wynagrodzenia za czas tys. zł 13.6U 109,9 . . . .

choroby i zasiłków chorobowych 1244,6

Kwota wypłat wynagrodzeń za tys. zł ill.Q 100,9 492.4 104,5 471 1 144,1 czas choroby pokrywanych ze 492,4 471 ,1 326,9 środków zakł.

Średnia kwota wynagrodzenia zł ~ 118,6 . . . .

za czas choroby i zas. chor. na 36,60 1 zatr. ogółem

Ilość godzin nadliczbowych godz. 1Qlli 83,5 .1.m9 101,1 ~ 54,1 ogółem , w tym: 13029 12893 23895

pracownicy umysłowi godz. ~ 138,8 ~ 139,8 Z8.Q 148,6 1099 786 529

kierowcy godz. ~ 93,5 ~ 94,5 W1 35,9 3526 3731 10395

palacze godz. 1744 128,8 ~ 84,5 1.212 70,2 1354 1612 2297

portierzy godz. 00.2 127,6 2Q11 35,2 2Q11 50,3 707 90,4 3997

Fundusz wynagrodzeń tys. zł .8.22 91 ,5 9M 124,7 72.5 70,3 zaangażowany z tytułu godzin 90,4 72,5 103,2 nadliczbowych

Źródło: dane źródłowe Belmex SA.

Zasadniczą sprawą z punktu widzenia efektywności systemu jest określenie jego miejsca w strukturze organizacyjnej spółki, wskazanie zadań, uprawnień i odpowiedzialności komórki odpowiedzialnej za prowadzenie controllingu, a także określenie zależności hierarchicznych i funkcjonalnych tej komórki. Warianty możliwe do zastosowania w spółce są następujące:

Wariant I. Planowany do powołania dyrektor do spraw personal­nych przyjmuje dodatkowe obowiązki związane z zadaniami kon-

Projektowanie systemu controllingu ... 89

trolnymi. Wydaje się, że pomocą musiałby mu służyć przynajmniej jeden asystent- pracownik służby pracowniczej; Wariant II. Funkcje eontrollera pełni dotychczasowy kierownik służby personalnej;

Wariant III polega na powierzeniu funkcji eontrollera personalne­go kierownikom liniowym, którzy ściśle współpracowaliby z pra­cownikami służby pracowniczej;

Wariant IV. Powołanie pełnomocnika prezesa zarządu ds. control­lingu personalnego.

Biorąc pod uwagę plany spółki odnośnie zatrudnienia specjalisty ds. zasobów ludzkich (menedżera personalnego), a także uwarunkowania eko­nomiczne spółki, proponuje się, by zadania takie wykonywał nowo powoła­ny dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi z pomocą dotychczasowego kierownika służby pracowniczej. Wybór takiego rozwiązania uzasadnia do­datkowo konieczność spełniania przez eontrollera wymogów kwalifikacyj­nych (posiadanie odpowiednich cech menedżerskich). Przy ustalaniu wy­mogów i kryteriów zatrudnienia dyrektora ds. zasobów ludzkich należy uwzględnić posiadanie umiejętności, które są związane z wdrażaniem sy­stemu controllingu personalnego. Wybór takiego rozwiązania pozwala przyjąć, że koszty wdrożenia projektowanego systemu controllingu niewie­le zwiększą i tak przewidywane do poniesienia nakłady związane z zatrud­nieniem dyrektora ds. zasobów ludzkich.

Opisywany system pozwala na ciągłe zbieranie danych i dostarczanie ich na czas do odpowiednich jednostek spółki, takich jak: prezes zarządu bądź zarząd (dyrektor zakładu), kierownicy liniowi, wybrane grupy pra­cowników. Podstawową sprawą jest wybór obszarów podlegających bada­niu. Możliwe jest tu wskazanie wszystkich spraw obejmujących zarządza­nie zasobami ludzkimi lub też skupienie się na wybranych (np. ocenianie pracowników, wykorzystanie czasu pracy). Taki wybór powinien być skon­sultowany z zarządem spółki. Wskazanie obszarów controllingu pozwala na ustalenie teraźniejszej sytuacji występującej w danej dziedzinie. Jest to możliwe przez zastosowanie odpowiedniej procedury zbierania informacji i przy wykorzystaniu systemu informacji kadrowej. Aktualnie funkcjonują­cy system informatyczny należałoby rozbudować w taki sposób, by umożli­wiał on wgląd w dane dotyczące z jednej strony procesu pracy, a z drugiej samego pracownika wraz z informacjami dotyczącymi jego cech osobowo­ści, kształtowania się wynagrodzeń pracownika, odbytych szkoleniach i uzyskiwanych ocenach. Taki system informacyjny powinien być dostępny dla wszystkich jednostek decyzyjnych spółki, w tym dla kierowników. N a­leży więc uporządkować dokumentację firmy, zebrać wszystkie opisy stano­wisk pracy. Konieczne wydaje się przy tym przeprowadzenie przeglądów kadrowych. Jednym z ważniejszych etapów wdrażania systemujest ustałe-

90 Bernard Bińczycki

nie dla każdego pola badań określonych wskaźników ilościowych i jakościo­wych oraz granic tolerancji wielkości tych wskaźników. Analiza odchyleń tych wskaźników (stanów) stanowi podstawę do ewentualnej interwencji i znalezienia środków zaradczych.

Instrumentami proponowanego systemu controllingu są wspomniane wcześniej narzędzia, taicie jak wskaźniki, lista pytań kontrolnych itp. W badanym przedsiębiorstwie szczególnie przydatne będą opracowywane przez służbę pracowniczą analizy różnych wielkości z zakresu zarządzania personelem, takichjak: l) nominalny czas pracy, 2) ilość produkcji w sztukach umownych,

3) wydajność dzienna w sztukach umownych, 4) fundusz wynagrodzeń, 5) przeciętne miesięczne wynagrodzenie, 6) przeciętne miesięczne wynagrodzenie akordowe, 7) wskaźnik wykorzystania nominalnego czasu pracy,

8) wskaźnik absencji, 9) kwota wynagrodzenia za czas choroby i zasiłków chorobowych, lO) ilość godzin nadliczbowych, 11) fundusz wynagrodzeń zaangażowany z tytułu godzin nadliczbowych.

Warunkiem powodzenia przy wprowadzaniu systemu controllingu jest od­powiednie przygotowanie do tego załogi. Nadmierne obawy, zwłaszcza o możliwość utraty pracy mogą być powodem znacznego oporu pracowni­ków. Kolejnym ważnym czynnikiem jest konieczność prowadzenia obo­wiązkowych okresowych ocen pracowniczych i systematycznego śledzenia tych ocen, gdyż dane te stanowią ważny element systemu controllingu. Ko­nieczne są cykliczne spotkania kierowników z controllerem. Wyniki i wnio­ski z monitoringu controller zawiera w sprawozdaniu (raporcie) z kontroli.

5. Podsumowanie

Zarządzanie zasobami ludzkimi, jako dziedzina działalności przedsiębior­stwa, powinno stanowić przedmiot ciągłego zainteresowania odpowiednich służb i kierownictwa firmy. System controllingu menedżerskiego w zarzą­dzaniu zasobami ludzkimi może posłużyć jako usprawnienie procesów związanych z realizacją polityki personalnej firmy. Należy jednakże zazna­czyć, że warunkiem skuteczności zastosowania takiego rozwiązania jest pozytywne nastawienie osób odpowiedzialnych za kierowanie personelem, a także podjęcie działań związanych z przygotowaniem załogi do wprowa­dzania systemu. Wzrastająca rola zasobów ludzkich nakazuje poszukiwa­nie coraz to nowych narzędzi rozwoju personelu. Konkurencyjność rynku powoduje, że przedsiębiorstwom coraz bardziej opłaca się inwestowanie

Projektowanie systemu controllingu .. . 91

w swoich pracow·ników. Z punktu widzenia efektywnościowego należy jed­nakże pamiętać o powiązaniu takich "nakładów inwestycyjnych" z osiąga­nymi przez pracowników efektami pracy, czemu służy opisany system con­trollingu.

Firma Belmex SA wymaga wprowadzenia zmian w zarządzaniu zaso­bami ludzkimi. Jest to konieczne m.in. w zakresie systemu planowania za­trudnienia (przyjmowanie nowych pracowników czy redukcja zatrudnie­nia), a także sposobu oceniania pracowników. Kolejnym obszarem wyma­gającym usprawnień jest stała kontrola kosztów pracy, ze szczególnym uwzględnieniem zależności między wielkością tych kosztów, a wynikami osiąganymi przez pracowników. Łatwy do realizacji tzw. "przerób eksporto­wy", tj. produkcja dla zagranicznych kontrahentów z powierzonych mate­riałów, nie wymagał zbyt wielkiej troski o kadry ze strony kierownictwa. Ten sposób produkcji stał się nieopłacalny, a produkcja na rynek krajowy, przy zwiększającej się konkurencji w branży, wymaga wyższych kwalifika­cji personelu, szczególnie służb handlowo-marketingowych. Z tego punktu widzenia wszystkie decyzje wywołujące skutki finansowe dla firmy powin­ny być przedmiotem dokładnej analizy. Do grupy tych decyzji z pewnością należy zaliczyć te, które dotyczą zarządzania zasobami ludzkimi. System controllingu, choć nie jest w polskich przedsiębiorstwach popularny, może w tym zakresie ułatwić realizację zadań i korygowanie planów personal­nych. Prawidłowe wdrażanie i funkcjonowanie systemu controllingu mene­dżerskiego w zarządzaniu zasobami ludzkimi może być osiągnięte wyłącz­nie przy zastosowaniu obiektywnego podejścia i niezależności kontrolują­cych. Należy również zadbać o odpowiednie przygotowanie pracowników do wprowadzenia omawianego systemu a także wykazać, że przynosząc ko­rzyści firmie, pozwoli on na większe zaangażowanie personelu w wykony­waną pracę, szczególnie wśród tych osób, które chcą swoje kwalifikacje re­alizować pełniej i efektywniej.

Literatura

l. Błaha J., Diagnostyka potencjału ludzkiego w przedsiębiorstwie, [w:] Metody i te­chniki diagnozowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem, red. H . Bieniok, Akademia Ekonomiczna, Katowice 1997.

2. Doskonalenie systemu wynagradzania w przedsiębiorstwie, red. L. Kozioł, Akade­mia Ekonomiczna, Kraków 1997.

3. Martyniak Z., Metody organizowaniaprocesów pracy, PWE, Warszawa 1996.

4. Metody i techniki diagnozowania systemu zarządzania przedsiębiorstwem, red. H. Bieniok, Akademia Ekonomiczna, Katowice 1997.

5. Organizacja i zarządzanie, pod red. A. Stabryły i J. Trzcienieckiego, PWN, War­szawa 1986.

6. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Ossolineum, Kraków 1996.

7. Polańska A., Ekonomia pracy w zarządzaniu, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdań­skiego, Gdańsk 1995.

92 Bernard Bińczycki

8. Potencjał pracy w przedsiębiorstwie. Kształtowanie i wykorzystanie, red. M. Gable­ta, Wyd. Akademia Ekonomiczna, Wrocław 1998.

9. Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław 1978.

10. Sekuła Z., Gontrolling personalny, Wyd. TNOiK i OPO, Bydgoszcz 2000. 11. Stabryła A., Podstawy zarządzania firmą. Metody, Teoria, Przykłady, Antykwa,

Kraków-Kluczbork 1997. 12. Stabryła A., Zarządzanie rozwojem firmy, Księgarnia Akademicka, Kraków 1995. 13. Szałkowski A., Miś A., Piechnik-Kurdziel A., Wprowadzenie do zarządzania perso­

nelem, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1996. 14. Wunderer R., Kuhn T., Innovatives Personał Management, Luchterhand Verlag,

Neuwid-Kriftel-Berlin 1995. 15. Zieleniewski J., Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1976.

Controlling supported management o f the effectiveness o f changes in economic processe s within a company in the context of formation

of information society

The objective o f the pa per is to address selected problems concerning the new role and opportunities to social environment in the frame of control­ling supported management of the effectiveness of developing economic processes within a company.

The paper comprises the following issues: process perspective towards management o f the effectiveness of com­panys development, social environment of economic processes within a company, controlling as the processofmanagement of the effectiveness of such ocesses, the role of social environment in designing controlling supported ma­nagement of the effectiveness of developing economic processes in a company, modeling of motivation system to meet the needs of controlling sup­ported management of the effectiveness of changes in economic pro­cesses within a company.