Positionierung über Selbstkritik: Positionierung der Selbstkritik

PRAXIS | 02/201520 transfertransferWerbeforschung & Praxis

Positionierung über Selbstkritik: Unternehmens-kommunikation der Commerzbank

Der Beitrag untersucht die Change-Kommunikation der deutschen Com-

merzbank, die im Rahmen der Neupositionierung des Unternehmens ab Ende

2012 erfolgte. Die Kommunikation hatte zum Ziel, eine Haltungsänderung der

Bank nach innen zu fördern und nach außen glaubhaft zu demonstrieren. Im

Fokus der Analyse steht die externe TV-Imagekampagne der Bank. Es zeigt

sich, dass die Commerzbank versucht, Glaubwürdigkeit zu schaffen, indem

sie mit der traditionellen Kommunikationspraxis bricht, bei der die eigenen

Leistungen als möglichst perfekt dargestellt werden. In ihrer neuen Kam pag-

ne reflektiert die Bank eigene Fehler und jene der Bankenbranche.

1 Ausgangslage für den Change-Prozess der Commerzbank

Jahrzehntelang war das Bankengeschäft weltweit fast aus-nahmslos von Erfolg geprägt. Zwischen 2007 und 2009 je-doch erschütterte eine globale Krise den gesamten Finanz-sektor. Viele etablierte Finanzdienstleister gingen über Nacht Konkurs. Andere konnten zum Teil nur mit Hilfe enormer staatlicher Unterstützung überleben. Die Verantwortung für diese Bankenpleiten wurde zum größten Teil den Banken selbst zugeschrieben, und die Reputation der gesamten Branche ist seither dramatisch beschädigt. Durch das aktu-elle Negativimage der Banken ist die Grund voraussetzung für eine erfolgreiche Vermögens ver waltung, nämlich die Vertrauenswürdigkeit des Finanz dienst leisters, in Frage ge-stellt (Rosenberger/Wieder 2014).

Auch die Commerzbank, die zweitgrößte Bank Deutschlands mit über elf Millionen Kunden und einer Bilanz sum-me von fast 600 Mrd. Euro (2013), wurde ab 2009 in den Strudel der Finanzkrise hineingezogen. Als zuverlässige, so-lide Bank vor allem für kleine und mittlere Unter nehmen so-wie Privatkunden hatte die Commerzbank seit den 1960er

Prof. Dr. Nicole Rosenberger

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW)

✉ [email protected]

Dr. Regine Wieder

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW)


Uwe Hellmann

Brand Management und Corporate Marketing der Commerzbank AG, Frankfurt am Main


Jahren ein stabiles, positives Image aufgebaut. Dieses wurde Ende 2008, kurz nach der Übernahme der Dresd ner Bank und während des Höhepunktes der Finanz krise, erheblich beschädigt: Im Dezember 2008 musste die Commerzbank den staatlichen Sonderfonds Finanzmarkt stabilisierung (SoFFin) mit einer Einlage von 8,2 Mrd. Euro in Anspruch nehmen, weil die Kreditrisiken der Dresdner Bank doch deutlich höher waren als zunächst angenommen. Ende 2009 folgten ein Verlust von 4,5 Mrd. Euro sowie ein stark gesun-kener Aktienkurs (bei 6 Euro im Dezember 2009).

Obwohl die SoFFin-Einlage bereits 2011, 2012 und ab-schliessend im Jahr 2013 zurückgeführt werden konnte und diese Leistung von der Öffentlichkeit an sich hätte positiv gewertet werden können, zeigte der Markenstatusbericht der Commerzbank Anfang 2012 beunruhigende Werte. Bei den Kunden der Commerzbank war der jährlich gemessene Vertrauenswert im Vergleich zum Vorjahr um 21 Prozent zurückgegangen. In Anbetracht der Hiobsbotschaften, die die Medien in großem Stil aus der Bankenbranche über-brachten, erstaunte diese Entwicklung kaum. Zwei Faktoren waren dafür verantwortlich, dass das Vertrauen in die Banken substanziell erodiert war: Einerseits sorgten welt-weit zahlreiche Banken mit ihren Kompetenzdefiziten,

transfer Werbeforschung & Praxis, 61 (2), 20-26

Schlagworte: ❯ Change Communication ❯ Glaubwürdigkeit ❯ Imagekampagne ❯ Unternehmensidentität ❯ vertrauensbildende Kommunikation

02/2015 | PRAXIS 21transfertransferWerbeforschung & Praxis

Abstract

This contribution examines the change communication of

German Commerzbank, which took place in the context of

its repositioning as of late 2012. The bank’s communication

was aiming to promote a change of attitude internally and

to demonstrate it to external stakeholders in a convincing

fashion. The analysis focuses on the bank’s TV image cam-

paign. It shows that Commerzbank attempts to generate

credibility by abandoning traditional communication prac-

tice, which portrays organisational performance as perfect

as possible., In its new campaign the bank re flects on its

own mistakes and those of the banking industry.

insbesondere im Risikomanagement, für Schlagzeilen, und andererseits wurde ihr enormes Gewinnstreben zunehmend als ethisch fragwürdig angeprangert.

Im Kontext dieser Ereignisse stellte die Commerzbank in ihrer Marktforschung fest, dass die Beziehung zwischen den Banken und ihren Kunden einen Paradigmenwechsel erfahren hatte. Der Ansehensverlust des Bankmanagers war neben der generellen Emanzipation der Kunden ein wichti-ger Faktor, der zu einer Verschiebung der Beziehung zwi-schen Bank und Kunden führte. Heutzutage fragen sich die Kunden nicht mehr wie vor wenigen Dekaden, ob sie gut genug für die Bank sind, sondern prüfen, ob die Bank ihre Ansprüche erfüllt.

Aufgrund dieser veränderten Gesamtsituation kam das Management der Commerzbank Mitte 2012 zum Schluss, den alten Claim „Gemeinsam mehr erreichen“, der eine Kundenbeziehung auf Augenhöhe repräsentierte, durch den bereits zwischen 1977 und 2002 verwendeten „Die Bank an Ihrer Seite“ zu ersetzen. Letzterer wird dem aktuellen Ver-hältnis zwischen Kunden und Bank insofern gerechter, als er den Kunden die zentrale Rolle zuschreibt und eine unauf-dringliche Begleitung durch die Bank andeutet. „Kunden-interesse und Kundenzufriedenheit bestimmen unser Leis-tungsangebot“ heißt es dazu auf der Webseite der Commerzbank (Commerzbank 2013a).

2 Neue Haltung und Identität der Commerzbank

Der Imageverlust der Banken im Zuge der Finanzkrise so-wie die damit einhergehende Verschiebung der Beziehung zwischen der Bank und ihren Kunden führten nicht nur zu einer veränderten Kundenkommunikation, sondern viel grund sätzlicher dazu, dass das Management der Commerz-bank zwischen Januar und Oktober 2012 im Rahmen einer Repositionierung zwei neue Leitwerte definierte: Fairness und Kompetenz. Sie kommen in der Haltung zum Ausdruck, allen Stakeholdern verantwortungsvoll und part-nerschaftlich zu begegnen und Maßstab für das Handeln der Bank zu sein. Bezogen auf den Unternehmenszweck führt diese Haltung bei der Commerzbank zur Überzeugung, dass die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung im Zentrum ihres unternehmerischen Auftrags steht. Dieser Auftrag ergibt sich wiederum durch die Strategie der Commerzbank. Den Orientierungsrahmen für die Strategie bildet die Verbindung von „traditionellen Werten mit mo-dernem Bankengeschäft“. Gemäß der definierten Werte gibt die Strategie Hinweise auf die Ausge staltung des konkreten Geschäfts: „Wir bauen Risiken weiter ab und optimieren unsere Kapitalausstattung, setzen das strikte Kosten mana-gement fort und investieren gleichzeitig in die Ertragskraft der Kernbank, indem wir unser Geschäftsmodell an den

Bedürfnissen unserer Kunden und der Realwirtschaft aus-richten“ (Commerzbank 2013b).

Die vollzogene Haltungsänderung der Commerzbank und die Umsetzung der Strategie führen zu einem Identitäts wandel, der in den vier Dimensionen der Unternehmens identität sichtbar wird: im Leistungsangebot, im Verhalten einzelner Mitarbeiter, in den Symbolen und in der Kommu nikation (Niederhäuser/Rosenberger 2011, 24). Erkennbar wird dieser Veränderungsprozess derzeit in neuen Produk ten, wie z. B. einer anbieterunabhängigen Beratung bei Bau fi nan zierungen (seit Ende 2012) oder dem Sonder kreditprogramm für Hoch-wassergeschädigte (Juni 2013).

3 Change Management und Change Communication

Nachdem das Unternehmen seine Leitwerte neu definiert und in der Folge seine gesamte Unternehmenspolitik verän-dert hat, befindet sich die Commerzbank nun inmitten eines umfassenden Change-Prozesses, der intern vollzogen und in der externen Wahrnehmung gesteuert werden muss. Dabei ergibt sich die für Veränderungsprozesse typische Situation: Zwar ist das Ziel bekannt und wird intern wie extern kom-muniziert; jedoch ist es offensichtlich, dass der Weg dorthin noch nicht vollständig zurückgelegt worden ist. Dadurch nehmen die Stakeholder das Unternehmen möglicherweise als widersprüchlich wahr. Diese Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit kann für das Unternehmen zu einem Glaubwürdigkeitsproblem führen (Mast 2013, 407 f.). Hinzu kommt, dass es in Change-Prozessen schwierig ist, Akzeptanz für das angestrebte Ziel zu schaffen. Denn Ziel und Vision von Change-Prozessen sind den Stakeholdern oft zu wenig klar, was nicht selten zum Scheitern großer


Veränderungsprozesse führt (Mast 2013, 406). Der Verän-derungskommunikation muss es daher gelingen, Vision und Ziel nicht nur abstrakt zu vermitteln, sondern den Weg zur angestrebten neuen Unternehmensidentität zu skizzieren.

In solch fundamentalen Veränderungssituationen kommt ein Unternehmen nicht umhin, auch mit seinen externen Stakeholdern eine gezielte Change-Kommunikation zu füh-ren. Die externe Veränderungskommunikation zielt darauf ab, Akzeptanz für die neue Ausrichtung der Organisation zu schaffen, Identifikation mit dieser zu ermöglichen und die Loyalität der Stakeholder zu erhalten (Pfannenberg 2007). Dabei müssen auch hier die in jedem erfolgreichen Verän-derungsprozess zu durchlaufenden drei Phasen:

(1) des Aufrüttelns („Unfreeze“),

(2) des Bewegens bzw. Motivierens („Move“) sowie

(3) des Stabilisierens („Refreeze“)

durch die externe Kommunikation ausgelöst und begleitet werden (Lewin 1947). Nur so nehmen die externen Stake-holder den Change-Prozess überhaupt wahr und können in diesen emotional eingebunden werden.

In der internen Veränderungskommunikation stellt sich die Herausforderung, die Mitarbeiter einerseits aufzurütteln, um ihre alten Überzeugungen und Gewohnheiten aufzubre-chen und die Bereitschaft zur Akzeptanz von Neuem zu schaffen. Anzustreben ist das „Commitment“ der Mitar bei-tenden für den Change-Prozess als höchste Stufe der Betei-ligung (Quirke 2008, 263). Andererseits darf die Verun-siche rung nicht so weit gehen, dass keine Identifika tions-möglichkeit mehr mit dem Unternehmen besteht und damit das Ziel der Veränderung für die Mitarbeiter sinnlos wird (Doppler/Lauterburg 2008, 102). Kommuniziert werden sollten demnach nicht nur die Neuerungen, sondern auch gezielt diejenigen Traditionen, die man bewusst beibehalten will. Dieses Vorgehen ist notwendig, da die „Ressourcen für die Veränderungsarbeit … aus der Vergangenheit [kom-men]“ (Voss 2013).

4 Interne und externe Veränderungs-kommunikation der Commerzbank

Der fundamentale Identitätswandel der Commerzbank be-nötigt eine Veränderungskommunikation, bei der interne und externe Maßnahmen gut aufeinander abgestimmt sind. Herzstück der internen Kommunikation ist der für die Mitarbeiter bestimmte Film „Meilensteine“ (Commerzbank 2012a). Er wurde im Intranet zusammen mit der neuen Positionierung und dem neuen Markenversprechen vorge-stellt. Begleitend fokussiert die Mitarbeiterzeitung seit

November 2012 in jeder Ausgabe auf einen Aspekt des Identitätswandels, z. B. auf die neuen Werte Fairness und Kom petenz, auf die externe Kampagne oder auf das Mar ken-versprechen.

Extern wird der Identitätswandel seit November 2012 mit Hilfe einer integrierten Kampagne kommuniziert: In einer ersten Phase wurde eine Imagekampagne lanciert, in der die neue Haltung und der Weg zur neuen Identität thematisiert werden und die Marke somit neu aufgeladen werden sollte. Die Marke, verstanden als kommunikative Verdichtung und Zuspitzung der definierten Unternehmensidentität (Nieder-häuser/Rosenberger 2011, 55), fokussiert auf die neue Hal-tung der Commerzbank, ein wachsamer und zuverlässiger Begleiter der Kunden zu sein („Die Bank an Ihrer Seite“). In einer zweiten Phase ab Mitte Dezember 2012 folgte zu-sätzlich eine hybride Produktkampagne, die neue Produkte bewirbt und sich dabei explizit auf die Imagekampagne be-zieht. In diesen Produkten soll sich der Identitätswandel glaubwürdig spiegeln.

5 Imagekampagne: Glaubwürdigkeit durch Selbstkritik

Die Imagekampagne startete am 10.11.2012 mit dem 62-Sekunden-Spot „Der erste Schritt“ (Commerzbank 2012b), der in öffentlichen und privaten Sendern sowie im Kino ausgestrahlt wurde. Begleitend wurden in zwei Phasen ver-schiedene Motive aus dem Film für die Imageanzeigen in Magazinen und Wochenendzeitungen übernommen. Einen Monat später setzte die hybride Produktkampagne ein und begann mit der Bewerbung des neuen Beratungsprozesses („KundenKompass“) sowie des neuen „Girokontos mit Zufriedenheitsgarantie“. Die Produktkampagne, die parallel zur Imagekampagne läuft und einige ihrer Elemente auf-greift, besteht ebenfalls aus TV-Spots (Commerzbank 2012c) und Printanzeigen. Verbindendes Element von Spots und Printanzeigen der integrierten Kampagne ist das Motiv der Commerzbank-Filialdirektorin Lena Kuske, die frühmor-gens durch Frankfurt joggt.

Sie ist auch die Protagonistin des TV-Spots „Der erste Schritt“, des Kernstücks der Imagekampagne. Erzählt wird die Geschichte einer Frau, die bei ihrem Jogginglauf durch das erwachende Frankfurt die gesellschaftliche Aufgabe ei-ner Bank reflektiert, ihre eigene Haltung dazu entwickelt und anschliessend eine angestrebte, neue Bankenidentität skizziert. In der Form eines inneren Monologs fragt die Frau, worin die Gründe für den Vertrauensverlust der Banken liegen und fügt die üblichen Erklärungen der Bankenindustrie an. Sodann hinterfragt sie die eigenen Geschäftspraktiken und schlussfolgert: „Wir haben etwas getan, was für uns bisher vielleicht nicht typisch war: Wir haben die Gründe bei uns gesucht“. Das „Wir“ verdeutlicht,


dass die Joggerin als Repräsentantin einer Bank spricht. In der Folge umreisst die Frau in Gedanken das neue Selbstverständnis dieser Bank mittels rhetorischer Fragen („Oder brauchen wir eine Bank, die endlich Schluss macht mit neuen Spekulationen auf Grundnahrungsmittel?“). Während die Joggerin diese neue Haltung entwickelt, rennt sie in den hellen, belebten Tag hinein. Angekommen im Frankfurter Commerzbank-Tower führt sie – nun in Busi-ness-Kleidern – ihren Monolog zu Ende und konstatiert, dass die Commerzbank eine neue Richtung eingeschlagen hat: „Vor uns liegt ein langer Weg. Aber auch der beginnt mit dem ersten Schritt“. Eingeblendet werden der Name der Joggerin und ein Hinweis darauf, dass sie Filialdirektorin und Langstreckenläuferin ist (Commerzbank 2012b).

Der Spot stellt die neue, angestrebte Identität der Commerz-bank bewusst als noch nicht vollzogen dar. Zugleich kommt durch die Symbolik der Langstrecken läuferin zum Aus-druck, dass Kraft und Ausdauer für den eingeschlagenen Weg notwendig sind. Indem die Bank eigene Fehler einge-steht und dem Zuschauer den Identitätswandel selbst vor Augen führt, verleiht sie ihrer Absicht, sich fundamental zu verändern, Glaubwürdigkeit. Verstärkt wird diese Glaub wür-digkeit vor allem dadurch, dass die Bank von den Kon ven-tionen der Unternehmenskommunikation abweicht. Diese streichen üblicherweise positive Leistungen der Orga nisa-tion heraus und thematisieren eigene Fehler proaktiv nur in Krisensituationen. Insofern stellt die Vorgehens weise der Commerzbank einerseits ein gewisses Risiko dar, anderer-seits ist sie aufgrund der ungewöhnlichen Vorgehensweise auch eine Chance, mehr Aufmerksamkeit zu erhalten und vertrauensbildend zu wirken (Hubig/Siemoneit 2007).

Die Inserate-Sujets der Imagekampagne dagegen fokussie-ren weniger auf den Prozess der Veränderung als auf eine Nachvollziehbarkeit des Claims. Dieser wird durch eine vo-rangestellte Quasi-Rechtfertigung ergänzt, die die Behaup-tung zugleich veranschaulicht: „Weil wir unsere Berater nach Kundenzufriedenheit bezahlen. Sind wir die Bank an Ihrer Seite.“ (❯ Abbil dung 1). Oder: „Weil wir auch kleinen und mittleren Unternehmen Kredite geben. Sind wir die Bank an Ihrer Seite.“ Dass sich die Bank in den Dienst ihrer Kunden stellt, indem sie an ihrer Seite ist, kommt in den themen- und zielgruppenspezifischen Printsujets auch visu-ell zum Ausdruck: Im Fokus der Bilder befinden sich Repräsen tanten der Gesellschaft, beispielsweise Pendler oder Ange stellte eines mittelständischen Unternehmens. Die unscharf abgebildete Joggerin – mal im Vordergrund, mal im Hinter grund – symbolisiert dabei die diskrete, aber zuverlässige Begleitung durch die Commerzbank. Im Key Visual wird dieses Begleiten nicht mehr auf eine bestimmte Zielgruppe bezogen, sondern auf die ganze deutsche Gesellschaft: „Weil Deutschland eine Bank braucht, die nicht einfach so weitermacht. Sind wir die Bank an Ihrer Seite.“

6 Verstärken der Glaubwürdigkeit durch hybride Produktkampagnen

Das Markenversprechen wird in der zweiten Phase der ex-ternen Kampagne durch die hybride Produktwerbung ver-stärkt und zwar indem diese beweist, dass die Commerz-bank den notwendigen Wandel in Angriff genommen hat. In den Produkte-Spots und Produkte-Printanzeigen werden einzelne, konkrete Anpassungen des Leistungsangebots vor-gestellt, die die neue Haltung der Bank exemplifizieren (❯ Abbil dung 2). Damit wird die Diskrepanz zwischen ange-strebter und realisierter Identität zumindest punktuell ver-ringert.

Das neu eingeführte kostenlose „Girokonto mit Zufrieden-heitsgarantie“, bei dem die Kunden ein Startkapital von 50 Euro bekommen und, falls sie nach einem Jahr unzufrieden sind, nochmals denselben Betrag erhalten, veranschaulicht den Anspruch, die Bedürfnisse des Gegenübers ins Zentrum zu stellen. Während die Produktkampagne der Imagekam-pagne Glaubwürdigkeit verleiht, ordnet die Imagekampagne

Abb. 1: Printsujet der Imagekampagne der Commerzbank

Quelle: Commerzbank.


die neuen Produkte in den größeren Kontext des Identitätswandels ein und signalisiert damit, dass die vom Produkt abgegebenen Versprechen langfristig eingehalten werden.

7 Interne Kommunikation des Identitätswandels: Akzeptanz durch Einordnen in ein Kontinuum

Der knapp vierminütige, für die Mitarbeiter bestimmte Film „Meilensteine“ (Commerzbank 2012a), der ebenfalls eine Reflexion der oben genannten Joggerin darstellt, besteht in den ersten drei Vierteln aus einer Betrachtung der Commerzbank seit ihrer Gründung 1870. Das letzte Viertel ist eine leicht adaptierte Version des TV-Spots. Am Anfang des Films wird festgehalten, dass der erste Schritt zur neuen Identität nicht der Beginn eines gänzlich neuen Weges ist, sondern zurück zu den Anfängen der Bank führt. So erinnert sich die Joggerin in ihrem inneren Monolog an die Tradition und die ursprünglichen Werte der Commerzbank, kritisiert aber auch das moderne Bankengeschäft. Dazwischen – so sinniert die Protagonistin während ihres Laufs durch Frankfurt – gab es immer wieder Krisen: die Gründerkrise in

Deutschland, die Bankenkrisen von 1931 und 2000. Dass die Commerzbank diese Krisen überstanden hat, wird als Zeichen von Stärke interpretiert. „Wer seit über 140 Jahren dabei ist, weiß auch, wie man damit umgeht“. Indem mehrfach erwähnt wird, dass die Bank bereits verschiedene Krisen erfolgreich bewältigt hat, wird ein Gefühl von Kontinuität und Sicherheit evoziert. Zugleich wird das eigene Verhalten selbstkritisch hinterfragt („Genauso gibt es Dinge, die wir heute anders ma-chen würden. Und Dinge, die wir lieber nie getan hätten.“).

Die Fähigkeit zur Selbstkritik und zum Lernen aus Fehlern wird als wesentliche Identitätskonstante dargestellt. Wäh-rend der TV-Spot vorführt, wie die Läuferin die verun-glimpfte Bankenwelt hinter sich lässt und in eine neue, von Ver antwortung geprägt Zukunft rennt, vollzieht der erste Teil des internen Films eine gegenläufige Bewegung in Richtung des Ursprungs. Identitätswechsel und Selbstkritik im internen Film erscheinen nicht als Ausdruck einer gänz-lich neuen Haltung. Sie wirken vielmehr wie eine Rück-besinnung auf eine vergessen gegangene, aber vormals star-ke Tradition. Gerade diese Einordnung der Veränderung in ein positives Kontinuum dürfte der Akzeptanz der Mit ar-beiter zuträglich sein.

8 Imagefilm läutet „Unfreeze“-Phase ein

Im internen Film „Meilensteine“ wie auch im externen Film „Der erste Schritt“ werden die Zuschauer durch die unge-wöhnliche Selbstkritik der Commerzbank aufgerüttelt. Sie er-leben damit den Auftakt zur ersten Phase eines Verände-rungsprozesses („Unfreeze“, Lewin 1947). Zu Beginn des Markenwerbefilms verunsichert die Joggerin als personifi-zierte Commerzbank den Betrachter, indem sie kritische Fragen zum Vertrauens verlust der Banken stellt. Diese kogni-tive Verunsicherung wird durch eine atmosphärische ergänzt, indem der Film sich in seinem Setting an das Krimi-Genre anlehnt, beispielsweise durch die unheimlich wirkende Mu-sik, eine zunächst nicht identifizierbare, rennende Per son mit Kapuze oder durch die Stimmung des Morgengrauens.

Trotz der Verunsicherung will der Film aber auch Orien-tierung in Bezug auf die geplante Entwicklung vermitteln. Dies geschieht, indem rhetorische Fragen an den Zuschauer gerichtet werden, die eine neue, verantwortungsvollere Haltung der Bank suggerieren. Der Adressat hat keine ande-re Wahl, als die rhetorische Frage zu bejahen. Trotzdem fühlt er sich involviert in die Entwicklung eines neuen Verantwortungsbewusstseins. Die zunehmende Klärung der Gedanken spiegelt sich in der kontinuierlich heller und bun-ter werdenden Szenerie wider. Gegen Ende des Films kommt die Joggerin in der Top-Etage des Commerzbank-towers an. Sie schaut in den Spiegel, lächelt und lässt dann den Blick über Frankfurt schweifen. Dabei bestätigt sie dem Zuschauer, dass die Commerzbank die zuvor in den

Abb. 2: Printsujet der hybriden Produktkampagne der Commerzbank

Quelle: Commerzbank.


rhetorischen Fragen skizzierte Absicht in Angriff nimmt: „Auch ein langer Weg beginnt mit einem ersten Schritt.“ Mit dieser realistischen Einschätzung eines schwierigen, aber notwendigen Unterfangens steigen Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft ihrer Aussage. Mit den rhetorischen Fragen und dem klaren Abschluss deutet der Film bereits die noch zu durchlaufenden „Move“- und „Refreeze“-Phasen an.

Der interne Film verunsichert den Adressaten zu Beginn nicht im gleichen Maße wie der externe Werbefilm. Stattdessen betont er eingangs die grundsätzliche Unbere chen-barkeit des politischen und wirtschaftlichen Umfelds. Im letzten Viertel des internen Films, das aus dem TV-Spot be-steht, wird der zurückzulegende Weg skizziert.

9 Wirkung der Kampagne

Grundsätzlich konnte bei vielen Mitarbeitenden der Commerzbank eine große Akzeptanz der Kampagne festge-stellt werden, die allerdings bis jetzt noch nicht repräsenta-tiv bei der Gesamtheit der Mitarbeitenden erhoben worden ist. Stattdessen lag der Fokus der Wirkungsmessung zu-nächst auf den externen Zielgruppen. Erste Messungen der Wirksamkeit haben gezeigt, dass die Kampagne deutlich wahrgenommen wurde: So stieg der gestützte Bekannt heits-grad des Claims „Die Bank an Ihrer Seite“ innerhalb der ersten vier Wochen nach seiner Einführung von Null auf 60 Prozent. Die spontane Werbeerinnerung stieg zwischen 2012 und 2013 um 100 Prozentpunkte (Frage: „An welche Werbung von Geldinstituten erinnern Sie sich?“). Diese Werte zeigen, dass es der Commerzbank gelungen ist, mit dem Imagefilm Aufmerksamkeit zu erregen, was ein Auf-brechen der Wahrnehmungsgewohnheiten der Zuschauer über haupt erst möglich macht. Zudem wird das Versprechen der Commerzbank, sich zu verändern, positiv bewertet: Denn die Markenpräferenz erhöhte sich um 65 Prozent-punkte (Frage: „Welches Geldinstitut würden Sie einem gu-ten Freund oder Bekannten empfehlen?“) und die Produkt-präferenz schließlich konnte um 30 Prozentpunkte gestei-gert werden (Frage: „Welche Bank käme für Ihre Bank-dienstleistungen in Frage?“). Diese Werte zeigen, dass die Vertrauenswürdigkeit der Commerzbank gestiegen und da-mit eine Voraussetzung dafür geschaffen worden ist, das Verhalten der Kunden positiv zu beeinflussen. Dass sich Kunden wieder verstärkt der Commerzbank zuwenden, wird im Vertrieb deutlich: Im Privatkundengeschäft konnten im Vergleich zum Vorjahr 50 Prozent mehr Girokonten er-öffnet werden. Das Volumen der verkauften Immobilien-produkte stieg um 37 Prozent. Von Januar bis November 2013 akquirierte die Commerzbank netto 180.000 Neukun-den. Für die Commerzbank ist dies ein guter Wert, sind dies doch rund 50.000 Neukunden mehr als in früheren, ver-gleichbaren Zeiträumen.

Neben der breiten Öffentlichkeit wurden auch die Publi kums- und Werbefachmedien auf die Kampagne aufmerksam und be-richteten über den ungewöhnlichen Positionie rungs ansatz. Die Kampagne wurde darüber hinaus von Werbe fachkreisen mit Preisen ausgezeichnet: Der Der Econ-Award Unter neh mens-kommunikation in Gold in der Kate gorie „Inte grierte Kommu-nikation“ sowie der Econ-Award in Silber in der Kategorie „Film und Video“ gingen 2013 an die Commerz bank (Econ Forum 2013). Überdies wurde ihr der Effie-Award in Bronze in der Kategorie Finanzdienst leis tungen verliehen (Gesamt-ver band Kommunikationsagenturen GWA 2013).

10 Diskussion von Schwierigkeiten und Barrieren

Bei der Konzeption der Kampagne bestand eine große Herausforderung für die Commerzbank darin, in einem Umfeld zu kommunizieren, das der gesamten Finanzdienst-leistungsbranche kritisch bis ablehnend gegenüberstand. Dabei ging die Commerzbank mehrere Risiken ein: Sie be-stätigte die ihr vorgeworfenen Fehler, wagte es, sich von den bisherigen Bankenpraktiken zu distanzieren und ver-sprach als erste Bank überhaupt einen moralischen Turn-around. Zudem lancierte sie eine auffällige und groß ange-legte Imagekampagne, kurz nachdem sie eine beträchtliche staatliche Unterstützung in Anspruch genommen und bevor sie diese vollständig zurückgezahlt hatte. Die grösste Hürde jedoch besteht nun darin, Strategie, Kultur und Marken ver-sprechen sinnvoll und überzeugend in Einklang zu bringen.

Dass sich die Commerzbank ihres gewagten und unge-wöhnlichen Vorgehens bewusst ist, wird in der Ende 2013 lancierten Nachfolgekampagne deutlich. Im Imagewerbe-film „Der nächste Schritt“ (Commerzbank 2013c) werden mögliche Vorbehalte, die Betrachter in Bezug auf die Glaub-würdigkeit des abgegebenen Versprechens haben könnten, explizit thematisiert. Die bereits aus dem ersten Image-werbefilm bekannte Protagonistin Lena Kuske versichert dem zweifelnden Zuschauer, dass die Commerzbank es mit ihrer neuen Haltung ernst meint und der Behauptung Taten folgen lässt. Um den Change-Prozess letztlich erfolgreich abzuschliessen, wird die Commerzbank in absehbarer Zeit nicht darum herumkommen zu kommunizieren, dass sie ih-ren Weg vollständig zurückgelegt hat. Ebenso muss sie auf-zeigen, wo sie angekommen ist und sich über positive Leistungen positionieren. Damit dürfte dann die dritte und letzte Phase des Change-Prozesses eingeläutet werden, die Refreeze-Phase.


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Call for Paper für die geplanten Schwerpunkte ab Heft 4/2015 „Mitmach“-Marketing (Heft 4/2015); Redaktionsschluss: 09.10.2015

Marken leben nicht nur davon, dass sie konsumiert werden, sondern auch davon, dass sich die Markenverwender aktiv ein-bringen. Dies reicht vom Mitmachen während des Konsums über Word-of-Mouth bis hin zur gemeinsamen Entwicklung neuer Produktkonzepte. Die Markenhersteller nutzen diese Spielwiese seit geraumer Zeit intensiver. Wie funktioniert dies? Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, die Konsumenten einer Marke zum aktiven Mitmachen zu bewegen? Gibt es in der Praxis Anzeichen für einen Paradigmenwechsel hin zu einer servicedominierten Logik?

Mediaplanung „reloaded“ (Heft 2/2016); Redaktionsschluss: 01.04.2016

Social Media, Big Data, Realtime Advertising, Konvergenz der Medien, crossmediale Werbe- und Marketingkampagnen, Werbe-wirkungsforschung, neue Agenturmodelle und viele Begriffe mehr prägen die aktuelle Diskussion über die Mediaplanung. Hier bestehen ganz neue Möglichkeiten, Konsumenten zu erreichen. Welche Wirkungen haben die neuen technischen Möglichkeiten auf die Konsumenten? Werden die Konsumenten die auf sie persönlich zugeschnittenen Werbeangebote nutzen?

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Positionierung über Selbstkritik: Positionierung der Selbstkritik

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