PLANIFICAREA CALITĂŢII A PLANIFICA A FACE SI A CONTROLA A IMBUNATATI

2.1 Introducere

Planificarea reprezintă unul din procesele de bază ale Managementului Calităţii.

Prin intermediul acestei etape se determină obiectivele şi drumul care

trebuie urmat pentru a le atinge. Planificarea constituie o autentică hartă de care depind cele două procese ulterioare şi trebuie să fie strâns legată de obiectivul calităţii, care nu este altceva decât satisfacerea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor organizaţiei.

Procesul planificării calităţii este similar cu cel care se realizează în orice altă activitate. Trebuie să implice organizaţia în întregime şi să cuprindă diversele sectoare ale organizaţiei.

Obiectivele calităţii variază în amploare în funcţie de nivelul ierarhic pentru care sunt stabilite. Astfel, în cadrul organizaţiei obiectivele vor scădea în importanţă pe măsura ce se coboară pe piramida ierarhică.

PLANIFICAREA CALITĂŢII

A PLANIFICA A FACE SI A CONTROLA A IMBUNATATI

Managementul calităţii în Sectorul Public

2.2 Planificarea în domeniul Administraţiei şi serviciilor publice

În Administraţie şi serviciile publice, planificarea calităţii înseamnă

stabilirea politicilor, a procedeelor, a acţiunilor şi, în definitiv, a sistemului care să permită satisfacerea necesităţilor şi expectativelor cetăţenilor.

Prin necesitate înţelegem lipsa pe care o manifestă un individ sau un colectiv, ca să motiveze în mod hotărât o acţiune pentru a o rezolva. Când necesitatea se exprimă plenar, aceasta devine o cerinţă.

Termenul expectativă se referă la probabilitatea subiectivă a unui individ de a obţine ceva. În termenii calităţii putem spune că este probabilitatea estimată de către client în privinţa produsului (serviciului) care să satisfacă o necesitate dată.

Proiectarea unui serviciu trebuie să fie fundamentată pe cererile şi necesităţile clienţilor, ţinând cont şi de percepţia pe care cetăţeanul o are despre serviciile în cauză, atunci când acestea sunt prestate. Doar atunci când percepţia asupra serviciului egalează sau depăşeşte aşteptările se va produce satisfacerea clientului. De asemenea, colectivul sau segmentul de cetăţeni căruia i se adresează serviciul public nu este unica variabilă care intervine în acest proces. Societatea, ca entitate, interacţionează cu Administraţia Publică şi organismele sale producând anumite cerinţe fundamentale, în cadrul cărora vor trebui să fie analizate necesităţile colectivelor.

Proiectarea serviciului poate fi condiţionată aşadar de factori, precum: disponibilitatea resurselor, incompatibilitatea intereselor sau impactul prestării serviciului.

Având în vedere cele prezentate, se poate schiţa ceea ce se numeşte bucla calităţii serviciului (figura 2.1). În ea se ilustrează relaţia cu societatea sub a cărei influenţă sunt identificate necesităţile şi cerinţele cetăţenilor. Pornind de aici, se descrie serviciul şi se proiectează, arătându-se elementele ce vor fi supuse controlului calităţii.

Planificarea calităţii

ORGANISM PUBLIC

Figura 2.1 Bucla calităţii serviciului [9]

Aşadar, rezultatul serviciului este obiectul unei triple evaluări.

În primul rând, evaluarea de către clientul serviciului; acesta este aspectul principal, ţinând cont că cetăţeanul este cel care hotărăşte până la ce punct s-a reuşit obţinerea calităţii reale: satisfacerea necesităţilor şi expectativelor sale.

Evaluarea clientului

Necesităţi/rezultate Documentare

Procesele serviciului Măsurile serviciului

SERVICIU PUBLIC

Descrierea serviciului

Procesul de planificare

Specificarea Controlului Calitatii

Prestarea serviciului Identificarea

necesităţilor

Analiza şi

imbunătăţirearealizării

serviciului

Evaluarea din partea

organizaţiei publice

Necesităţile clientului

Rezultatele serviciului

Evaluareadin partea

altor agenţi

S OCI ETATE

S OCI ETATE

Specificarea serviciului şi a

modului în care este executat


În al doilea rând, evaluarea chiar de către organismul public, care va estima atât eficacitatea procesului de prestare a serviciului, cât şi eficienţa sa, adică relaţia dintre rezultate şi resursele folosite pentru obţinerea lor.

În al treilea rând, evaluarea de către alţi factori critici care se pot găsi chiar în sânul organismului public sau în afara sa. Aceştia pot fi autorităţile politice şi centre ale puterii, alte organizaţii publice sau private şi membrii organizaţiei.

În momentul planificării politicilor, inclusiv cele ale calităţii, trebuie să se ţină seama de strategie. Strategia se proiectează asupra politicilor, servindu-le acestora ca punct de referinţă. Această situaţie este aplicabilă ansamblului administraţiilor publice.

Un exemplu al celor spuse anterior ar fi comportamentul unei corporaţii locale faţă de cererea de teren urbanizabil. Acesta ar putea fi influenţat de ideea dezvoltării şi prezervării calităţii ambientale a oraşului ca valoare strategică a viitorului, ceea ce ar implica restricţii în calificarea terenului diferitelor zone.

Politicile trebuie să ia în considerare mai întâi de toate necesităţile şi cerinţele cetăţenilor, însă ţinând cont că şi unele şi celelalte există prin raportare la problemele actuale. Totuşi, administraţiile publice, trebuie să meargă mai departe, anticipând situaţiile viitoare. Pentru aceasta, vor dezvolta din plin linii de acţiune care vor condiţiona proiectarea politicilor ca formă de dominare a viitorului.

2.3 Procesul planificării calităţii Planul trebuie să conţină, în mod fundamental, unele obiective, ca şi

descrierea mijloacelor materiale şi umane şi a acţiunilor necesare pentru realizarea lor. Taylor F. a spus că cei care redactează planul şi cei care îl execută sunt persoane diferite. În zilele noastre, se consideră că planul trebuie să fie redactat de acei care sunt însărcinaţi cu executarea lui.

Dwight Eisenhower, comandantul Şef al Forţelor Aliate în timpul celui de al 2-lea Război Mondial şi, mai apoi, preşedinte al Statelor Unite, a explicat aceasta, afirmând: „Planurile nu au nici o valoare, important este doar procesul de planificare”.

Primul şi principalul obiectiv al sectorului de planificare al unei organizaţii nu este să realizeze planul acesteia, ci să înveţe toate departamentele sale să-şi planifice, să redacteze propriul plan. Planificarea este un proces continuu, permanent, care încorporează cunoştinţele tuturor celor care lucrează în organizaţie şi care ţine cont de posibilele schimbări de circumstanţă sau scenariu. Aşa-numitele ipoteze ale planificării prezintă modul în care se presupune că va evolua scenariul de la început. Produsul planificării nu este „planul”, ci „procesul de planificare”.


Planificarea este un proces, un ansamblu de acţiuni, succesive sau simultane, care duce la rezultate. La acest proces trebuie să participe toţi membrii organizaţiei.

În timpul procesului de planificare, trebuie să se ţină cont de următoarele caracteristici: • Participare. O planificare corectă se poate obţine doar atunci când în ea

intervin atât cei cărora le este destinat planul cât şi cei care trebuie să-l execute. Acest lucru este susţinut de câteva aspecte. Un prim aspect ar fi, de exemplu, faptul că elementele muncii care trebuie realizate sunt mai bine cunoscute de aceia care desfăşoară zilnic această muncă. Celălalt aspect constă în faptul că practica participării dă naştere unei înţelegeri mai mari între cei care trebuie să execute sarcinile de serviciu şi unei acceptări mai mari din partea celor care le primesc. În acest sens, culturile participative sunt foarte potrivite pentru procesul de planificare. În cadrul planificării publice, un interes crescând îl are participarea cetăţenilor prin intermediul asociaţiilor lor. În prezent, se ajunge să se vorbească de aşa-numita Administraţie relaţională. Aceste practici sunt consecinţa orientării spre client în Administraţia Publică.

• Continuitate. Planificarea nu este o sarcină de o zi sau pentru un an. Din contră, este ceva care trebuie să se realizeze permanent. Un plan trebuie să se modifice, îmbunătăţindu-se continuu. Un plan nu se modifică doar în condiţiile unui mediu care nu se transformă. Cu cât mediul este mai stabil, cu atât va fi mai uşoară realizarea planurilor pe fiecare perioadă. Când variabilele mediului se schimbă brusc, planificarea se transformă într-un proces complicat.

• Globalitate. Planificarea trebuie să se refere la întreaga organizaţie. Nu este coerent să se planifice unele departamente sau acţiuni şi altele nu. Este necesar ca planul să coordoneze şi să integreze toate departamentele, oricare ar fi poziţia lor în organizaţie. Etapele procesului de planificare sunt prezentate în figura 2.2. Fiecare dintre

ele poate fi considerat ca un subproces generator al anumitor rezultate sau produse care vor servi ca intrare sau resursă pentru subprocesul sau faza următoare.


Figura 2.2 Procesul de planificare

2.3.1 Identificarea clienţilor, a nevoilor şi aşteptărilor lor

Primul pas este definirea cu claritate a segmentului de cetăţeni care vor primi serviciul. În cadrul Administraţiei Publice clasificarea clienţilor poate fi foarte diversă.

În principiu, toţi cetăţenii primesc servicii de la administraţiile publice, dar, în momente diferite şi în funcţie de necesităţile şi cererile lor, vor fi clienţi ai uneia sau alteia dintre administraţii şi organisme. Unele organisme publice îşi vor dirija serviciile spre segmente de cetăţeni foarte bine delimitate, în timp ce altele o vor face pentru un amplu spectru de colectivităţi.

O corporaţie locală, de exemplu, are în principiu drept clienţi pe toţi cetăţenii municipiului, dar aceştia vor avea necesităţi distincte. Rezultă că organizaţia municipală va trebui să proiecteze şi dispozitive distincte.

În multe alte ocazii, cetăţenii, în ansamblul lor, vor fi clienţi ai corporaţiei, cum se poate întâmpla în următoarele cazuri: regularizarea traficului, distribuţia apei, colectarea gunoiului, controlul poluării mediului şi al poluării acustice etc..

IDENTIFICAREA CLIENŢILOR

DESCOPERIREA NECESITĂŢILOR

TRADUCEREA (CONCRETIZAREA)

STABILIREA UNITĂŢILOR DE MĂSURĂ

STABILIREA SISTEMULUI DE MASURARE

PROIECTAREA SERVICIULUI

PROIECTAREA PROCESULUI

TRANSFERAREA PROCESULUI


La rândul lor, unele servicii pot avea drept client potenţial pe oricare cetăţean ca în cazul serviciilor de statistică ale unei primării.

Se poate observa complexitatea activităţii administraţiilor publice în privinţa diversificării serviciilor. Totuşi, mecanismele de planificare nu trebuie să fie diferite în mod substanţial de cele propuse pentru organizaţii de altă natură.

Importantă, atunci când se proiectează un serviciu privind calitatea, este stabilirea necesităţilor şi expectativelor cetăţenilor, pentru a-l înzestra astfel cu caracteristicile calităţii, respectiv cu proprietăţile care le vor satisface atât pe unele, cât şi pe celelalte.

Referitor la calitatea serviciului, au fost realizate aproximări menite să determine care sunt factorii care o determină. Astfel, s-a încercat să se răspundă la întrebarea: “Ce elemente sunt puse în valoare în cazul clienţilor care primesc un serviciu?”. Aceasta ne conduce la definirea caracteristicilor calităţii serviciilor.

Calitatea percepută este legată de ansamblul de atribute sau servicii care compun o prestaţie şi de evaluarea pe care receptorul o face acestora. Întrebarea este: care trebuie să fie atributele sau componentele produsului sau serviciului care au mai multă importanţă în momentul în care clientul le percepe ca fiind de calitate?

Prin investigaţiile lor A.Parasuraman, V.A.Zeithmal şi L.L.Berry au încercat să răspundă la următoarele întrebări: „Cum evaluează exact un client calitatea unui serviciu?”, „face direct o evaluare globală sau analizează părţile specifice ale serviciului pentru a ajunge la o evaluare totală?”. În acest din urmă caz, „care sunt diferitele faţete sau dimensiuni pe care le foloseşte pentru evaluarea unui serviciu?”, „aceste dimensiuni variază în funcţie de serviciile distincte şi de diferitele segmente ale pieţei?”. Dacă aşteptările clienţilor deţin un rol vital în aprecierea calităţii unui serviciu, „care sunt factorii care dau formă şi influenţează aceste aşteptări?”.

Investigatorii citaţi au realizat un studiu printre consumatori. Pentru aceasta au chestionat 12 grupuri, au selecţionat 4 sectoare de servicii şi au constituit 3 grupe pentru fiecare din ele.

Răspunsurile grupurilor au permis identificarea unei serii de etaloane, care au dat o viziune valoroasă asupra felului în care clienţii definesc şi evaluează calitatea serviciilor.

Aceste etaloane sunt următoarele: a) definirea calităţii serviciului. Toate grupurile investigate au sprijinit

hotărât ideea că factorul-cheie pentru realizarea unui nivel superior al calităţii în serviciu este egalarea sau depăşirea aşteptărilor pe care le are clientul asupra serviciului. Astfel, se poate defini calitatea serviciului ca „amplitudinea discrepanţei sau diferenţei care există între aşteptările sau dorinţele clienţilor şi percepţiile lor”.

Factorii care influenţează percepţiile sunt: • ceea ce acceptă beneficiarii de la alţi beneficiari; • necesităţile personale ale clienţilor; • experienţa pe care au avut-o în folosirea unui serviciu; • comunicarea externă a furnizorilor serviciului.


b) dimensiunile calităţii serviciului. Este vorba despre criteriile pe care le folosesc clienţii în momentul evaluării calităţii serviciului. Se identifică astfel zece dimensiuni generale:

elemente tangibile: instalaţii, echipamente, materiale de comunicare etc.; fiabilitate: abilitatea în executarea corectă şi cu grijă a serviciului promis;

capacitate de răspuns: dispoziţia de a-i ajuta pe clienţi şi de a le furniza un serviciu rapid;

profesionalitate: posedarea calităţii impuse şi cunoaşterea executării serviciului;

politeţe: atenţie, consideraţie, respect şi amabilitate din partea personalului de contact;

credibilitate: veridicitate, încredere, onestitate în privinţa serviciului furnizat;

securitate: inexistenţa pericolelor, riscurilor sau incertitudinilor; accesibilitate: accesibil şi uşor de contactat; comunicare: transmiterea de informaţii clienţilor folosind un limbaj pe care îl pot înţelege şi asculta;

înţelegerea clientului: să se facă eforturi pentru cunoaşterea clienţilor şi a nevoilor lor.

Figura 2.3 Dimensiuni ale calităţii serviciului (după: Zeithaml, Parasuraman şi Berry)

ELEMENTE TANGIBILE

FIABILITATE

PROFESIONALITATE

CAPACITATE DE RĂSPUNS

POLITEŢE

CREDIBILITATE

ACCESIBILITATE

SECURITATE

COMUNICARE

ÎNŢELEGEREA CLIENTULUI

C E L E

Z E C E

C A R A C T E R I S T I C I

Comunicare verbală

Nevoi personale

Experienţă Comunicări externe

Serviciul aşteptat

Serviciul perceput

Calitatea percepută în serviciu


A doua parte a investigaţiei a constat în dezvoltarea sistemului numit SERVQUAL, care permite evaluarea calităţii percepute într-o organizaţie specifică, pe baza caracteristicilor calităţii semnalate anterior.

Zeithaml, Parasuraman şi Berry au făcut de asemenea o analiză a factorilor care influenţează absenţa calităţii serviciilor, semnalând următoarele:

Deficienţa 1. discrepanţă între aşteptările beneficiarilor şi perceperile directivelor;

Deficienţa 2. discrepanţă între perceperile directivelor şi menţionările sau normele calităţii;

Deficienţa 3. discrepanţă între menţiunile calităţii serviciului şi prestarea serviciului;

Deficienţa 4. discrepanţă între menţiunile calităţii serviciului şi prestarea serviciului;

Deficienţa 5. percepută de clienţi, în ceea ce priveşte calitatea serviciilor, ca o adăugare la celelalte patru deficienţe anterioare.

Figura 2.4 arată, pe de o parte, factorii care influenţează mai mult apariţia

sau atenuarea fiecăreia din aceste deficienţe şi, pe de altă parte, criteriile pe care le folosesc clienţii în momentul evaluării calităţii serviciului (criterii care au fost prezentate la pct. b).

Totuşi, putem identifica şi alţi factori, care pot fi şi caracteristici ale calităţii. Aceştia sunt:

a) inteligibilitatea – facilitatea comunicării cu cetăţeanul şi a formalităţilor pe care aceştia trebuie să le îndeplinească. Aceasta înseamnă simplificarea formularelor şi documentelor, un limbaj acceptabil şi unificarea procedurilor asemănătoare.

b) transparenţa - care ar avea drept consecinţe implicite: • facilitarea informaţiei clare şi concise; • identificarea personalului care prestează serviciul; • facilitarea accesului la arhivele şi registrele publice;

De asemenea ar implica îndeplinirea riguroasă a principiilor de egalitate şi audienţa publică, ordonarea procedurilor de prestare a serviciului şi posibilitatea luării la cunoştinţă de către cetăţean.


Figura 2.4 Factori care influenţează absenţa calităţii serviciilor Rezultatele lui Parasuraman şi ale celorlalţi au făcut obiectul diverselor

critici. S-a ajuns, inclusiv, la propunerea modelului SERVPERF ca alternativă a modelului SERVQUAL. Aceste critici se centrează pe utilitatea şi puterea explicativă a aşteptărilor şi pe modul în care trebuie să fie introduse în momentul cuantificării calităţii serviciului.

Măsurarea aşteptărilor cetăţenilor / contribuabililor se bazează pe unul din cele două niveluri-standard:

a) serviciul dorit, prin care se înţelege ceea ce cetăţenii / contribuabilii cred că poate reprezenta prestarea. Este nivelul de serviciu pe care clientul speră să-l primească;

b) serviciul adecvat, prin care se înţelege nivelul minim al prestărilor pe care cetăţenii / contribuabilii sunt dispuşi să-l accepte ca fiind suficient. Nivelul care este acceptat depinde de alternativele disponibile.

Cultură orientată spre investigare

Comunicare ascendentă

Niveluri de comandă

Acordul pe care şi-l asumă conducerea cu privire la calitatea serviciului

Stabilirea normelor standard pentru executarea de sarcini

Percepţia viabilităţii

Deficienţa 1

Deficienţa 2

Deficienţa 5 (Calitatea serviciului)

Lipsa de capacitate de lucru în echipă

Discordanţă între angajaţi şi funcţiile lor

Discordanţă între tehnologie şi funcţii

Lipsă de control perceput

Lipsa sistemelor de supraveghere şi control

Conflicte funcţionale

Ambiguitate în rândul funcţiilor

Comunicare descendentă

Înclinare spre promisiune în exces

Deficienţa 3

Deficienţa 4

elemente tangibile

fiabilitate

profesionalitate

capacitate de răspuns

politeţe

accesibilitate

credibilitate

securitate

comunicare

înţelegerea clientului


Între serviciul dorit şi serviciul adecvat există o zonă de toleranţă care reprezintă intervalul pe care cetăţeanul / contribuabilul îl consideră ca fiind satisfăcător. Poate, astfel, să se vorbească de diferenţa între serviciul dorit şi serviciul perceput ca măsurare a superiorităţii serviciului şi de diferenţa între serviciul perceput şi serviciul adecvat, ca măsurare a adecvării serviciului. Intervalul de toleranţă, în care cetăţeanul / contribuabilul consideră serviciul ca fiind satisfăcător, variază de la un cetăţean / contribuabil la altul, inclusiv la acelaşi cetăţean / contribuabil de-a lungul timpului.

Dezbaterile între diferiţii autori au ca scop încercarea de a determina diferenţa între aşteptarea şi percepţia cetăţeanului – preferabil a se măsura aceasta – aşa cum procedează Parasuraman şi ceilalţi, pentru stabilirea scării SERVQUAL; sau, dacă se foloseşte o măsură directă, cetăţenii / contribuabilii apreciază, pentru fiecare atribut şi / sau dimensiune a calităţii, gradul în care perceperea lor este inferioară, similară sau superioară serviciului dorit sau serviciului adecvat, cum procedează adepţii SERVPERF.

Măsurările realizate în unele sectoare folosind o scară sau alta par să indice valori foarte apropiate şi, în orice caz, ambele permit descrierea, cu o deosebită exactitate, a caracteristicilor calităţii.

Tony Bovarid1 citează lucrările lui Zeithmal, Parasuraman şi Berry, 1990 şi semnalează faptul că sunt greu de distins statistic caracteristicile propuse de aceşti autori.

Pentru Tony Bovarid, o metodă de evaluare a calităţii este măsurarea factorilor critici de succes propuşi de Fitzgerald care, după acelaşi autor, pot fi grupaţi în patru categorii (tabelul 2.1).

Atributele calităţii după Fitzgerald2 Tabelul 2.1

Calitatea serviciului Fiabilitate Utilizarea

resurselor Inovaţie fiabilitate flexibilitate în

volum Productivitate realizarea procesului

de inovaţie sensibilitate flexibilitate de

viteză Eficienţă realizarea inovaţiilor

individuale estetică/aparenţă flexibilitate de

distribuire

curăţenie/ordine flexibilitate în menţionare

confort amabilitate comunicare politeţe competenţă acces capacitate

1 Bovarid T., TQM and performance indicators in the public sector; an international prespective; Public Sector

Management Research Center, 1994. 2 Fitzgerald L., Johnston R., Brignall S., Yoss C., Performance measurement in service businesses, Chartered

Institute of Management Accountants,1997.


Observatorul calităţii serviciilor publice din Spania considera următoarele dimensiuni care trebuie evaluate pentru a determina o „calitate obiectivă”.

Receptivitate. Încearcă să aprecieze aspectele care decurg din interacţiunea directă dintre cetăţean şi administraţia publică care prestează serviciul. Sunt integrate aici trei subdiviziuni:

- accesibilitatea, atât geografică şi fizica cât şi psihologică; - transparenţă, înţeleasă ca un acces la informaţie precisă despre prestări,

posibilităţi de consultare a beneficiarilor, capacitate de identificare a funcţionarilor, acces la documentele administrative, publicitatea obiectivelor şi rezultatelor gestionării serviciului ;

- tratament, înţeles ca atentia faţă de public, aşteptările la ghişeu, până la amabilitatea şi eficienţa funcţională în relaţia directă. Calitatea tehnică. Aceasta apreciază:

- caracteristicile intrinseci şi specifice ale serviciului sau produsului prestat;

- costurile non-calităţii, măsurate prin intermediul existenţei erorilor, reclamaţiilor, resurselor. Activitate, care măsoară:

- tot ceea ce are legătură cu eficienţa serviciilor administrative (rezolvarea scadenţelor, flexibilitatea organizatorică pentru a ţine seama de variaţiile cererii)

- tot ceea ce reprezintă „ieşiri”, cantitatea produsului oferit, populaţie satisfăcută şi altele, precum şi efecte sociale obţinute prin intermediul prestării serviciului.

Într-un alt studiu (Diez, 1995), se obţine o relaţie a acelor aspecte cărora cetăţenii le acorda mai multă importanţă atunci când apelează la un birou administrativ. Acestea sunt:

- simplitatea formalităţilor; - claritatea şi calitatea informaţiilor primite; - pregătirea şi competenţa persoanelor care lucrează cu publicul; - timpul care îi trebuie administraţiei să răspundă sau să rezolve serviciul

cerut de cetăţean; - amabilitatea şi bunul tratament al persoanelor; - facilitarea obţinerii formularelor pentru plângeri şi reclamaţii; - flexibilitatea orarului de primire a publicului; - existenţa birourilor în apropierea domiciliului sau a locului de muncă al

cetăţeanului; Pe de altă parte, în momentul planificării calităţii trebuie să se ţină cont nu

numai de ceea ce solicită cetăţeanul, ci şi de stadiul actual a ceea ce el cere. Pentru a şti ce aspect este prioritar de îndeplinit pentru a spori calitatea, este necesară cunoaşterea percepţiei pe care o are clientul asupra diferitelor dispozitive ce compun şi însoţesc serviciul.


Satisfacţia intervine atunci când percepţia pe care beneficiarul o are despre factorii serviciului depăşeşte sau măcar egalează expectativele pe care acesta le avea. Aceasta înseamnă că trebuie să răspundem la două întrebări:

• Până în ce punct consideră beneficiarul ca fiind importantă caracteristica <<X>> ?

• În ce măsură crede beneficiarul că trăsătura <<X>> este prezentă în serviciul respectiv?

Aceste întrebări permit determinarea aşteptărilor cetăţeanului asupra unui serviciu, respectiv a percepţiei pe care o avea anterior. Pe măsură ce diferenţa între percepţie şi expectativă este mai mare, într-un sens negativ pentru prima, va fi necesară stabilirea unui plan de îmbunătăţire a factorului calităţii la care s-a detectat disfuncţiunea. Această dublă evaluare oferă o idee mai concretă asupra necesităţilor şi expectativelor care sunt mai puţin satisfăcute şi permite introducerea concluziilor în procesul de planificare a calităţii. Evident, această abordare, care înseamnă evaluarea percepţiilor şi expectativelor, va fi aplicată serviciilor care funcţionează deja şi celor care îşi vor propune obiective de îmbunătăţire. Dacă este vorba despre un serviciu nou, în care nu este posibilă evaluarea percepţiilor anterioare ale beneficiarilor, gradul de expectativă al clientului privind factorii calităţii va trebui să fie prevăzut, pentru a realiza o corectă planificare.

Figura 2.5 Analiza percepţie/expectative

Compararea atributelor calităţii după diverşi autori este prezentată în

tabelul 2.2.

Compararea atributelor calităţii

Tabelul 2.2 Zeithmal,

Parasuraman, Berry

Observatorul calităţii Fitzgerald Diez

elemente tangibile Receptivitate calitatea serviciului simplitatea formalităţilor

fiabilitate Calitate tehnică utilizarea resurselor

claritatea şi calitatea informaţiilor primite

capacitate de răspuns Activitate inovaţie pregătirea şi competenţa persoanelor care lucrează cu publicul

securitate – fiabilitate timpul care îi trebuie administraţiei să răspundă sau să rezolve serviciul cerut de cetăţean

PERCEPŢIE < EXPECTATIVE = INSATISFACŢIE

PERCEPŢIE = EXPECTATIVE = SATISFACŢIE

PERCEPŢIE > EXPECTATIVE = SATISFACŢIE MAI MARE


Zeithmal, Parasuraman,

Berry

Observatorul calităţii Fitzgerald Diez

empatie – – amabilitatea şi bunul tratament al persoanelor

– – – facilitarea obţinerii formularelor pentru plângeri şi reclamaţii

– – – flexibilitatea orarului de primire a publicului

– – – existenţa birourilor în apropierea domiciliului sau a locului de muncă al cetăţeanului

2.3.1.1 Metode de cunoaştere a necesităţilor şi expectativelor clienţilor

Termenul cheie pentru a identifica necesităţile clientului este comunicarea.

A comunica cu cetăţenii este mijlocul indispensabil pentru a duce la bun sfârşit această etapă a planificării.

Informaţia poate proveni de la cetăţenii cărora li se adresează serviciul sau de la membrii organizaţiei care sunt în contact mai direct cu beneficiarul şi, deci, pot avea informaţii despre necesităţile şi expectativele sale. Se poate apela şi la experţii care cunosc situaţia respectivă. Dar este indiscutabil că cetăţenii vor fi cei care vor aduce datele cele mai valoroase. Obiectivele de culegere a datelor pot fi identificarea necesităţilor, cuantificarea expectativelor sau evaluarea impactului pe care un serviciu îl are asupra cetăţenilor. După natura scopului, se vor folosi unele sau altele dintre tehnici sau o combinaţie a lor.

Diferitele procedee care se propun nu se circumscriu exclusiv fazei de planificare a calităţii. Pot fi folosite şi în timpul evaluării rezultatelor serviciului respectiv.

În linii generale, se va realiza o scurtă descriere a diverselor mijloace de obţinere a informaţiei, fără a se intra, de exemplu, în metodele statistice, care în unele cazuri vor fi indispensabile pentru a ajunge la concluzii fiabile.

Tehnicile de culegere a informaţiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:

- chestionare şi anchete; - analiza plângerilor şi reclamaţiilor; - sugestii; - tehnici de grup şi reuniuni. 2.3.1.1.1 Chestionare

În prezent, chestionarul este un instrument de culegere de informaţii care

se aplică unor studii având diferite caracteristici. Chestionarul poate fi: - autoadministrat; persoana însăşi răspunde la întrebările puse, urmând

instrucţiunile scrise. - realizat; un interviu efectuat la iniţiativa celui care intervievează pentru

a obţine informaţii de la intervievat despre un anumit lucru.


Prin intermediul chestionarului se stabileşte o comunicare structurată, în care întrebările vor fi redactate cu grijă şi organizate într-o ordine prestabilită. În contextul care ne interesează, chestionarul poate fi utilizat pentru diferite scopuri:

- culegerea de informaţii despre nevoi (necesităţi); - cuantificarea expectativelor beneficiarilor pentru un serviciu; - evaluarea satisfacţiei privind acest serviciu şi componentele sale. Elementele chestionarului vor varia în funcţie de obiectiv. Astfel, pentru a

detecta necesităţile, se pot folosi întrebări deschise, la care subiectul poate răspunde fără vreo restricţie (caseta 2.1).

Caseta 2.1

Informaţia obţinută astfel prezintă inconvenientul că nu poate fi tratată statistic în mod direct. Conţine opinii necuantificate, deşi s-ar putea cere ca ele să fie ordonate în funcţie de gradul de importanţă pe care i-l conferă individul respectiv. Totuşi, această metodă aduce posibilitatea de a clasifica răspunsurile şi de a alege elementele concrete, despre care beneficiarul să fie interogat într-o acţiune comunicativă mai structurată. Pe această direcţie, este curentă realizarea de chestionare în care se cere să se facă o valorificare a importanţei pe care beneficiarul o conferă diferitelor aspecte ale serviciului. Pentru aceasta, se folosesc procedee prin care clientul poate situa importanţa pe care o are pentru el un factor pe o scară numerică. Astfel este uşor de cunoscut expectativele cetăţeanului cu privire la serviciul respectiv (caseta 2.2.)

Caseta 2.2

Vă rugăm să indicaţi măsura în care dumneavoastră consideraţi importantă prezenţa, în serviciul “X”, a fiecăruia dintre aspectele prezentate în lista alăturată. Pentru aceasta, marcaţi cu X căsuţa corespunzătoare, considerând că: 1 = gradul minim de importanţă; 5 = gradul maxim de importanţă;

- să fie servit cu viteză şi cu aşteptare minimă: 1 2 3 4 5 - să fie tratat cu amabilitate de personal: 1 2 3 4 5 - să fie informat corect: 1 2 3 4 5 - limbajul folosit de personal şi cel folosit în formulare să fie uşor de înţeles: 1 2 3 4 5 - să existe instalaţii adecvate şi plăcute (temperatura, fotolii, W.C., telefon): 1 2 3 4 5

Ce aspecte sunt mai importante pentru dumneavoastră când mergeţi să rezolvaţi o problemă la serviciul <<X>> ?


Acest tip de chestionar poate fi utilizat pentru a cunoaşte percepţia pe care beneficiarii o au despre elementele serviciului şi pentru a vedea satisfacţia pe care aceştia o au faţă de elementele acestuia (caseta 2.3).

Caseta 2.3

Elementele incluse într-un chestionar pot fi combinate astfel încât să se

culeagă informaţii pe diferite teme (de exemplu, date demografice: sex, vârstă, nivel de studii).

În fiecare caz, este necesar să se ţină seama de unele recomandări pentru elaborarea lor:

întrebările trebuie să fie scurte; întrebările trebuie formulate într-un limbaj accesibil pentru populaţia

căreia i se adresează; chestionarul nu trebuie semnat pentru a facilita colaborarea şi

sinceritatea răspunsurilor; trebuie să se ţină cont de timpul care va fi necesar pentru completarea

lui, încercând să fie cât mai scurt cu putinţă. 2.3.1.1.2 Anchete Un chestionar aplicat printr-un interviu este o anchetă. Această metodă

are unele avantaje: • indicele răspunsului creşte o dată ce se stabileşte contactul între cel

care ia interviul şi cel intervievat; • permite obţinerea de răspunsuri necondiţionate de alte persoane; • se poate realiza cu orice persoană, indiferent de nivelul său cultural; • se reduc erorile datorate interpretării elementelor chestionarului. Totuşi metoda prezintă şi inconveniente: o se scumpeşte procedura prin includerea costurilor celui care ia interviul; o aceasta poate da naştere unor distorsionări ale răspunsurilor (tonul vocii,

prezenţa, explicaţii); o este necesară controlarea celor care se ocupă de interviuri, pentru a fi

siguri că datele provin într-adevăr de la cei intervievaţi.

Vă rugăm ca, bazându-vă pe experienţa contactelor pe care le-aţi avut cu serviciul <<X>>, să indicaţi până la ce grad sunteţi mulţumit de fiecare dintre aspectele listei alăturate. Pentru aceasta, marcaţi cu un X căsuţa corespunzătoare, considerând că 1 = gradul minim de satisfacţie şi 5 = gradul maxim de satisfacţie;

-Aţi fost tratat cu rapiditate şi cu aşteptare minimă: 1 2 3 4 5 -Aţi fost tratat cu amabilitate de personal: 1 2 3 4 5 -Aţi fost informat corect: 1 2 3 4 5 -Limbajul folosit de către personal şi cel folosit în formulare a fost uşor de înţeles: 1 2 3 4 5 -Instalaţiile erau adecvate şi agreabile (temperatura, fotolii, W.C., telefon): 1 2 3 4 5


O anchetă se poate realiza în diferite locuri şi prin diferite mijloace, se poate face pe stradă sau telefonic. Totuşi, metoda interviului este cea mai firească în contextul planificării şi evaluării calităţii în serviciile publice, deoarece implică costuri mai mici datorită reducerii deplasărilor celor care intervievează. Un exemplu ar fi realizarea interviurilor în clădiri sau la ieşirile acestora, unde beneficiarii au venit pentru a rezolva o formalitate.

Un alt tip de anchetă, prin intermediul căruia diferite organizaţii, interesate de aceleaşi teme sau de teme diferite şi cu un număr mic de întrebări de formulat, îşi împart costul studiului, este ancheta omnibus.

Este vorba, deci, despre o anchetă împărţită între factori diferiţi, fiecare dintre aceştia introducând un număr variabil de elemente şi plătind întreprinderii care realizează ancheta în funcţie de acest număr.

Constituie o opţiune interesantă, adoptată de către unele administraţii pentru a evalua necesităţile şi satisfacţia clienţilor.

2.3.1.1.3 Tehnici de grup Chestionarul este o metodă de culegere de informaţii care poate să ajungă

la o formă foarte structurată. Totuşi, pentru a determina caracteristicile calităţii plecând de la necesităţile clienţilor, în mod curent aceştia sunt întrebaţi direct despre ceea ce au nevoie şi aşteaptă de la un serviciu, aceasta făcându-se astfel încât răspunsul să fie deschis şi exprimat în limbajul propriu al clientului, deşi aceasta ar putea însemna obţinerea unei informaţii ambigue şi, uneori, prea generică.

Pe baza acestei comunicări se vor putea folosi alte tehnici mai precise pentru a cunoaşte gradul expectativelor şi, eventual, al opiniilor despre serviciul în cauză.

În acest capitol ne vom concentra asupra a două dintre ele: grupul de discuţie şi tehnica grupului nominal.

A. Grupul de discuţie Obiectivul primordial este facilitarea schimbului reciproc de idei şi opinii

ale clienţilor unui serviciu, actuali sau potenţiali, pentru a fi culese de investigator. Pentru a realiza această tehnică, trebuie să se ţină seama de: Dimensiunile grupului –.dimensiunea optimă se situează între şase şi zece

persoane. Numărul de reuniuni – fiind o tehnică calitativă, nu este posibilă

extrapolarea concluziilor la toată populaţia. Amintim că este vorba de a acumula informaţie ce va fi purificată şi utilizată în studii mai ample. De aceea, se obişnuieşte ca numărul de reuniuni să fie mic, realizându-se întâlniri diferenţiate pentru grupuri care diferă prin caracteristicile lor.


Materialul – este recomandat ca activitatea grupului să fie înregistrată cu ajutorul mijloacelor video şi audio pentru a putea executa o analiză mai profundă a conţinutului.

Compoziţia grupului – în cazul în care se lucrează cu diferite grupuri, este preferabil să se păstreze omogenitatea cu scopul de a favoriza participarea maximă, distribuindu-se (împărţindu-se) participanţii în funcţie de sex, vârstă sau orice altă variabilă care se consideră oportună.

Dacă serviciul studiat este deja în stare de funcţionare, este preferabil să fie întrebaţi beneficiari care au folosit recent serviciul respectiv.

În ceea ce priveşte întrebările formulate, pentru a stimula discuţia, ele se pot referi la teme ca:

- motive de satisfacţie sau insatisfacţie generată de serviciul în cauză; - descrierea serviciului ideal; - sensul, pentru participanţi, al calităţii serviciului; - expectativele referitoare la serviciu; - prestaţiile aşteptate de la serviciu; - aspecte considerate ca fiind inadecvate. Obiectivul reuniunii şi regulile după care se va realiza ea se vor expune la

început. Rolul directorului grupului este menţinerea motivaţiei şi controlarea

desfăşurării sale, asigurându-se participarea tuturor. Din analiza reuniunii trebuie să se obţină o primă listă de necesităţi şi expectative ale cetăţenilor.

B. Tehnica grupului nominal Tehnica grupului nominal este o tehnică creativă folosită pentru a facilita

emiterea de idei şi analiza problemelor. Această analiză se realizează într-un mod foarte structurat, permiţând ca la finalul reuniunii să se ajungă la un număr mare de concluzii despre chestiunile discutate.

Aceste două elemente – structura sesiunii privind tehnica grupului nominal şi elaborarea concluziilor – o disting de reuniunile convenţionale sau de alte tehnici de grup.

Tehnica grupului nominal se desfăşoară în patru faze: 1. Emiterea silenţioasă de idei. Membrii grupului răspund întrebării

formulate, exprimând câte idei le vin în minte. Fiecare idee este trecută pe cartonaşe. Timpul de care dispun pentru aceasta variază între 6 şi 8 minute. Această enunţare de idei se face în mod individual, fără ca participanţii să interacţioneze între ei.

2. Gruparea şi clasificarea ideilor. După strângerea cartonaşelor, acestea sunt citite cu voce tare şi agăţate pe un panou. În acest moment, este permis ca autorii ideilor să facă clarificările necesare în cazul în care grupul ar avea îndoieli referitoare la interpretare. În nici un caz nu se poate exprima acordul sau dezacordul cu ceea ce s-a spus. Ideile sunt clasificate în ordinea afinităţii, atribuindu-se fiecărei grupări o idee rezumat, care să reflecte semnificaţia comună tuturor ideilor primare ale grupului.


3. Dezbaterea clarificatoare a ideilor. În caz de necesitate, se iniţiază o dezbatere cu unicul obiectiv de a clasifica ideile rezumat. Trebuie să se ţină cont că nu se permite argumentarea sau criticarea nici unei idei.

4. Ierarhizarea alternativelor rezultate prin intermediul votării. Folosind un sistem de votare particular (special), se ierarhizează ideile rezumat. De aceea, se acordă un număr de voturi participanţilor, care se fixează proporţional cu numărul de idei rezumat emise:

Nr.de voturi = (Nr. de idei)/2 + 1

Aceştia vor distribui voturile pentru ideile rezumat formulate în funcţie de gradul de acord faţă de acestea.

5. Informarea cu privire la rezultate. Se arată rezultatele într-o informare ce conţine ideile rezumat ale fiecărui panou şi rezultatul ierarhizării, precum şi totalitatea ideilor primare exprimate.

Avantajele acestei tehnici sunt: permite avansarea unui număr mare de idei; acestea sunt formulate în mod sintetic; se observă poziţiile minoritare; participă toţi componenţii grupului; se garantează că succesul ideilor nu depinde de performanţa în expunere a acestora;

Se poate vedea că, deşi lucrează ca un grup, componenţii grupului nu interacţionează între ei şi de aici denumirea de tehnica grupului nominal. Din punctul de vedere al planificării calităţii, lista necesităţilor exprimate este considerabilă. Trebuie însă menţionată ideea expusă şi în paragraful anterior şi anume aceea că rezultatele nu se pot extrapola, în termeni de probabilitate, la restul populaţiei ce face obiectul studiului.

2.3.1.1.4 Sugestii şi reclamaţii Sugestiile şi reclamaţiile reprezintă altă sursă de informaţii cu privire la

ceea ce doresc cetăţenii sau la ceea ce nu le convine. O sugestie nu trebuie neapărat să fie o reclamaţie. Un client poate să propună ceea ce el consideră a fi o îmbunătăţire, fără să fie în mod obligatoriu nemulţumit de serviciul respectiv. Reclamaţiile pot fi considerate ca un indicator al diferenţei dintre calitatea percepută şi cea produsă. Reclamaţiile sunt, de asemenea, un indicator al lipsei de teamă în momentul exprimării părerii asupra unui fapt experimental sau public.

Reclamaţiile prezintă caracteristica de a fi formulate în mică măsură, adică majoritatea clienţilor nemulţumiţi tind să nu facă reclamaţii. Totuşi, reclamaţiile reprezintă un instrument valoros pentru planificare dacă sunt prelucrate în mod corespunzător, pentru că indică surse de insatisfacţie şi posibilităţi de îmbunătăţire.


Există diferite clasificări ale reclamaţiilor. Una din ele este următoarea: a) reclamaţii rar manifestate sau repetate puţin. Sunt acelea care apar rar şi care se repetă foarte puţin. Acest tip de reclamaţii se obişnuieşte să se facă în următoarele situaţii:

serviciul s-a introdus de puţin timp şi poate fi considerat ca o noutate pentru cei care se bucură de el. Când este introdusă televiziunea într-o ţară, locuitorii săi încep să admire tot ceea ce le arată noul mijloc de comunicare şi, mai ales, faptul că a fost posibilă transmiterea imaginii. Reclamaţiile şi criticile apar mai târziu. prezentarea reclamaţiei este inutilă datorită existenţei unui acord anterior. Hotelurile şi cabanele nu pot accepta responsabilităţi faţă de ceva care nu a fost depozitat în cutii rezistente sau lăsat în serviciul custodiei. Dispariţia unei bijuterii sau a altui obiect de valoare al unui client nu presupune o reclamaţie din partea acestuia, deşi presupune o informare corespunzătoare a cadrelor de conducere. beneficiarul este convins de inutilitatea reclamaţiei sale. După cum arată J.Sensembrener3, „Guvernul poate fi cea mai mare şi cea mai veche industrie din lume, dar afirmaţia că aparţin Guvernului şi sunt aici ca să-l ajut se consideră, la nivel mondial, a fi o glumă proastă”. Clienţii / contribuabili nu se plâng, în anumite situaţii, în faţa Administraţiei Publice pentru că sunt convinşi că asta nu serveşte la nimic. Fundaţia europeană pentru condiţiile de viaţă şi muncă afirmă că într-un studiu despre serviciile publice din Franţa s-a ajuns la concluzia că: „Administraţia nu se disculpă niciodată, nici nu-şi recunoaşte greşelile şi rar îşi schimbă hotărârea o dată ce aceasta a fost luată”.

b) reclamaţii manifestate destul de frecvent, repetate continuu de beneficiar. Pot fi citate următoarele:

• nelămuriri ale beneficiarului. Un motiv foarte obişnuit: conţinutul nu se înţelege bine.

• neacceptarea răspunsurilor poate prezenta un mare interes în cazul cumpărăturilor publice. Se apreciază că multe din componentele restituite ca fiind defectuoase sunt în realitate în bună stare. Muncitorii care lucrează la serviciile post-vânzare ori nu înţeleg bine reclamaţia ori optează pentru schimbarea piesei, ca să evite reclamaţia, deşi componenta este în bună stare. Reclamaţiile secrete se referă tot la ceea ce este refuzat; refuzul are două cauze: 1) nu se cunoaşte modul de utilizare de către reclamant; 2) nimeni nu este preocupat de starea obiectului refuzat. În campaniile electorale, candidaţii obişnuiesc să trimită pliante prin care solicită votul cetăţenilor. Succesul mai mare sau mai mic al acestei practici poate depinde de coincidenţa, mai mică sau mai mare, ca persoanele cărora le sunt trimise pliantele să-l accepte pe candidat.

3 Sensenbrenner J., La calidad ilega al Ayuntamento. Harvard Bussiness Review, mar-apr,1995.


Pentru a fi cu adevărat util, tratamentul reclamaţiilor trebuie să cuprindă : • înregistrarea tuturor reclamaţiilor independent de provenienţa lor; • acordarea unui număr de înregistrare pentru fiecare reclamaţie cu scopul

de a se putea studia traseul ei; • gruparea pe categorii, astfel încât o reclamaţie să poată fi contabilizată

ca aparţinând unei clase concrete. Este un mod elementar de organizare a informaţiei, care va face posibil un studiu ulterior mai detaliat;

• trimiterea reclamaţiilor departamentului sau serviciului care este cel mai în măsură să efectueze analiza lor;

• identificarea situaţiilor mai puţin importante. Graţie etapei anterioare, este posibilă compararea grupurilor după numărul de reclamaţii mai frecvente sau costisitoare, asupra cărora se va acţiona cu prioritate. În acest scop, un excelent instrument de lucru este analiza Pareto (sau diagrama ABC) care pleacă de la ideea că majoritatea erorilor sunt provocate de un număr mic de cauze;

• acţiuni de îmbunătăţire. Odată identificate situaţiile mai puţin importante, se lucrează cu ele pentru a le reduce numărul de apariţii.

Întotdeauna va fi potrivit: să se refacă serviciul cât de curând posibil; să se stabilească o compensaţie, în cazul în care nu se poate reface serviciul;

să se reia bunele relaţii. În zilele noastre, un mod foarte comun de receptare şi rezolvare a

reclamaţiilor este apariţia apărătorilor cetăţeanului, ai contribuabilului sau, la nivel naţional, al Apărătorului Poporului. Memoriile anuale ale tuturor acestora prezintă un interes deosebit. În cazul Apărătorului Poporului, se strâng reclamaţii de mare interes privind funcţionarea serviciilor publice.

Există o dezbatere intensă referitoare la întrebarea: reclamaţiile pot fi considerate sau nu indicatori ai adecvării unui produs sau serviciu? Sunt persoane care se plâng la prima nemulţumire şi persoane care, din contră, nu fac asta niciodată. Trebuie să se ţină cont de următorii factori în momentul continuării unei analize a reclamaţiilor:

conjunctura economică. Nemulţumirea într-o situaţie de criză economică poate duce la amplificarea reclamaţiilor. Micşorările de salariu pot provoca, cel puţin temporal, situaţii de nemulţumire, de reclamaţie. Acelaşi lucru se poate spune şi despre impactul unor măsuri cum ar fi, de exemplu, o creştere a preţurilor la benzină, ca o consecinţă a acordurilor de normalizare cu Uniunea Europeană;

vârsta, prosperitatea, instructajul tehnic al beneficiarilor. Astfel, în urma studiilor, s-a observat că, atunci când veniturile unei familii se măresc, se amplifică şi dispoziţia pentru reclamaţii sau că înclinaţia către reclamaţii creşte o dată cu vârsta;


preţul unitar al serviciului sau produsului. În general, numărul reclamaţiilor creşte în raport cu valoarea obiectului care determină reclamaţia. Sunt mai frecvente reclamaţiile legate de acele produse care suferă avarii la începutul folosirii lor. Sunt mai puţin frecvente reclamaţiile legate de acele produse la care gradul de îmbătrânire este mai lent.

reclamaţiile pot fi consecinţa comentariilor pe care beneficiarii unui serviciu le fac între ei. Coca-Cola este o întreprindere independentă faţă de sectorul Administraţiei Publice, totuşi, sunt interesante concluziile la care s-a ajuns în urma investigaţiei;

consumatorii cred că reclamaţia lor nu a fost luată în seamă; în medie, ei au adus la cunoştinţă acest lucru altor nouă sau zece persoane; din contră, din cei care sunt satisfăcuţi, mai informează despre reclamaţia făcută doar patru, cinci persoane;

mai mult de 12% din persoanele care fac reclamaţii informează despre aceasta mai mult de 20 de persoane.

Reclamaţiile reprezintă întotdeauna o parte importantă a sistemului de informaţie. Este necesar „să fie prelucrate” pentru o folosire mai bună a mesajului conţinut. În această prelucrare, este necesar să se ţină cont de provenienţa lor (beneficiari, comercianţi, asociaţii, opoziţia politică etc.) şi de canalele care au permis cunoaşterea lor, cum ar fi: Parlamentul, Presa, Apărătorul Poporului, manifestaţii publice.

Este potrivit, în plus, să se desfăşoare o investigaţie periodică despre gradul de satisfacere al acelor persoane care s-au plâns, cu scopul de a verifica dacă măsurile luate au avut succes.

Referitor la reclamaţii şi rezolvarea lor, se impune să se ţină cont de faptul că, în multe cazuri, clienţii / contribuabilii vor renunţa la solicitarea serviciului prestat, fără să spună nimic, convinşi eventual de inutilitatea reclamaţiei. Această ruptură în linişte a relaţiei împiedică cunoaşterea imediată a cauzelor care o justifică şi, în cazul în care nu se folosesc alte metode de informare, este foarte greu să fie depistate pe termen scurt motivele diminuării numărului de servicii prestate. În acelaşi timp, nemulţumirea pe care o generează aceste situaţii se poate vedea reflectată în voturile care se acordă Guvernului, la alegeri.

2.3.2 Transpunerea cerinţelor în limbajul organizaţiei

Cetăţeanul îşi exprimă necesităţile în propriul său limbaj ce nu trebuie să coincidă neapărat cu cel al organizaţiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului să fie traduse în termenii folosiţi de organizaţie, pentru a se dobândi mai uşor calitatea necesară.


Prin această prismă, trebuie spus că în Administraţia Publică, dacă mijloacele sunt scăzute, se pare că o politică bazată pe managementul calităţii ar ajuta la echilibrarea finanţelor administraţiilor publice. Un efect al îmbunătăţirii ar fi reducerea „costurilor totale ale calităţii”.

Aşadar, putem spune despre calitate că este un instrument valoros pentru organizaţiile noastre, atât din punct de vedere al satisfacerii necesităţilor cetăţenilor, cât şi în scopul unei gestiuni eficiente a mijloacelor disponibile.

În general, cetăţeanul se va exprima într-un mod concret. De exemplu, unui serviciu administrativ i se poate cere să realizeze serviciul cu rapiditate.

Dar ce înseamnă acest lucru de fapt? Ce factori de calitate sunt implicaţi? Organizaţia respectivă trebuie să răspundă acestei întrebări pentru a adopta acţiuni oportune şi a stabili indicatorii după care se vor determina standardele de calitate.

Astfel, se poate ajunge la concluzia că cetăţeanul doreşte: • să aştepte puţin timp la coadă. De aceea, unitatea administrativă îşi va

stabili ca indicator timpul de aşteptare; • ca timpul necesar pentru a realiza un demers să fie scurt. Aşadar,

indicatorul de calitate va fi timpul de operare. • să găsească cu rapiditate locul în care se soluţionează respectivul

demers, atunci când ajunge la Administraţie. Un factor aflat aici în discuţie ar fi deci semnalizarea, altul, posibilitatea de a ajunge la un informator competent cu rapiditate.

De asemenea, într-un serviciu de orientare pentru crearea de „firme”, beneficiarul poate cere să fie bine primit, ceea ce ar putea însemna:

- funcţionarul care îl întâmpină să înţeleagă bine situaţia sa în particular; - funcţionarul să demonstreze competenţă tehnică şi cunoaştere

suficientă; - informaţia obţinută să fie corectă. Astfel, proiectarea unor aspecte concrete ale serviciului este indispensabilă

pentru stabilirea unui sistem de indicatori de calitate. Această proiectare este de obicei primul pas, după care urmează culegerea

de informaţii bazată pe chestionare şi anchete, unde se includ aspecte foarte concrete, care vor permite studiul expectativelor clienţilor asupra capacităţii serviciului şi determinarea standardelor de calitate.

De rezultatul proiectării va depinde posibilitatea de a stipula sistemul de măsurători pentru a controla calitatea.

2.3.3 Stabilirea unităţilor de măsură şi a sistemului de măsurare

Măsurarea este prezentă pe tot parcursul procesului de planificare a

calităţii. De fapt, fără măsurători nu este posibilă stabilirea unor obiective privind calitatea şi nici evaluarea ulterioară a acesteia. Verificarea continuă a realizării obiectivelor şi reconsiderarea lor este o parte esenţială a procesului de îmbunătăţire continuă. Verificările realizării unui obiectiv au loc atunci când obiectivul:

a) se exprimă prin intermediul unei scări cantitative şi calitative; b) s-a stabilit o valoare numerică pentru acesta sau un punct pe o scară

calitativă;


c) are un instrument, în sensul larg al cuvântului, care să permită măsurarea rezultatului;

d) există posibilitatea de comparaţie a rezultatului obţinut cu cel care se propusese ca fiind optim.

Odată stabilite necesităţile clienţilor şi traduse în limbajul specific al organizaţiei, trebuie determinate unităţi de măsură, ca şi un sistem de măsurare a efectului. Aceste unităţi de măsură constituie indicatori de calitate şi informează organizaţia în legătură cu comportamentul sau cu privire la necesităţile şi expectativele care au fost detectate anterior.

Indicatorii pot fi puşi în relaţie cu operaţiuni interne de la proces la rezultatul acestora. Cu ajutorul lor se pot programa obiectivele calităţii în termeni inechivoci.

În casetele 2.4 şi 2.5 sunt prezentaţi spre exemplificare câţiva indicatori.

Caseta 2.4

Caseta 2.5

- timpul de aşteptare la coadă pentru un serviciu administrativ; - timpul mediu de soluţionare pentru un client; - procentajul de cetăţeni care se întorc la biroul respectiv pentru că nu şi-au rezolvat

corespunzător problema; - timpul folosit pentru a completa un proces administrativ; - gradul de punctualitate în transportul public; - timpul mediu de deplasare a unui automobil prin oraş; - numărul de plângeri; - intervalul în care se răspunde unei solicitări; - numărul de demersuri pe care trebuie să le facă un cetăţean pentru a rezolva o

problemă; - numărul de persoane, într-o perioadă dată de timp, care găsesc de muncă după un curs

de formare profesională; - gradul de satisfacţie al cetăţenilor faţă de un serviciu

Într-un spital public, un grup de directori a elaborat următoarea listă de indicatori:

- numărul de plângeri; - timpul mediu de aşteptare pentru o consultaţie; - numărul de crize nervoase într-un departament de sănătate mintală; - numărul de ore de program cu publicul; - numărul de cazuri de ulcer pe motiv de stres; - procentaj de haine (halate) depuse la spălătorie; - timpul folosit în completarea unui proces administrativ; - numărul de persoane aflate pe lista de aşteptare la un cabinet medical; - procentajul de infecţii la pacienţii sondaţi; - timpul folosit pentru stabilirea unui diagnostic; - timpul mediu de spitalizare; - gradul de satisfacere a clientului;


Odată specificaţi indicatorii, se vor putea stabili standardele şi obiectivele calităţii, în raport cu caracteristicile şi obiectivele calităţii. Doar aşa se va putea aprecia ulterior gradul de realizare a obiectivelor şi se va acţiona în consecinţă, într-o fază posterioară, pentru îmbunătăţirea calităţii.

Măsurarea indicatorilor calităţii şi, implicit, a realizării obiectivelor poate fi finalizată şi prin folosirea de „senzori”. Un senzor este:

a) o metodă sau un instrument care poate să ducă până la capăt evaluarea realizării unui obiectiv, exprimând rezultatele prin intermediul senzorilor;

b) un dispozitiv specializat de percepţie, schiţat astfel încât să facă posibilă identificarea prezenţei şi intensităţii anumitor fenomene şi să aibă capacitatea să transforme cunoaşterea identificată în „informaţie”;

c) un dispozitiv care este în stare să detecteze intensitatea fenomenelor. În tabelul 2.3, apar exemple de senzori. Senzorii sau dispozitivele de

măsură vor permite: - evaluarea rezultatelor perceperii pe o scară de măsură; - înregistrarea de date; - detectarea timpurie a problemelor viitoare; - evaluarea capacităţii procesului.

Senzorii Tabelul 2.3

Indicatorii

calităţii Senzor Unitate de măsură

amabilitate sondaj scară 0-7 timp de răspuns ceas minute sănătate personală

examen medical clasificarea în funcţie de boală

cazare listă de conformare

procentul coincidenţei cu condiţiile cuprinse în listă

Derularea obiectivelor calităţii, care a fost descrisă mai devreme, permite

atribuirea obiectivelor calităţii persoanelor sau grupurilor situate în diferite puncte ale organizaţiei sau la diferite niveluri ierarhice. Responsabilul sau responsabilii trebuie să poată lua decizii referitoare la obiectivele de care răspund. Pentru aceasta, este nevoie să se măsoare gradul de realizare la diferite niveluri ale organizaţiei. Astfel, rezultatul măsurării senzorului se compară cu valoarea optimă a unui indice, iar în cazul abaterii se iau măsuri de îmbunătăţire oportune.

Se foloseşte piramida unităţilor de măsură, care apare în figura 2.6.


Figura 2.6 Piramida unităţilor de măsură

O unitate de măsură trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să aibă o bază comună pentru luarea deciziilor; să fie comparabilă; să aibă o aplicare largă; să fie susceptibilă de a fi interpretată invariabil; să presupună o aplicare economicoasă; să fie compatibilă cu descrierile serviciilor existente.

2.3.4 Proiectarea serviciului şi desfăşurarea procesului Atunci când exigenţele clientului sunt deja cunoscute, este momentul

proiectării serviciului şi al procesului necesar pentru producerea lui. Proiectarea serviciului înseamnă determinarea caracteristicilor de care

trebuie să se ţină cont pentru a satisface necesităţile şi expectativele clientului, astfel încât să se poată defini serviciul în mod detaliat.

Aceasta relaţie între caracteristici şi necesităţi se poate ilustra prin figura 2.7.

Matricea dublei intrări permite stabilirea interacţiunilor dintre caracteristici şi necesităţi. Fiecare linie orizontală descrie o necesitate a clienţilor, în timp ce

Informaţii pentru departamente

Informaţii pentru servicii

Măsuri de energie; cantitate percepută şi servicii prestate

Informaţii şi stadii ale situaţiei

pentru conducerea superioară


coloanele verticale sunt utilizate pentru a reuni informaţii despre caracteristicile serviciului.

În acest moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei amintiţi anterior, pentru că ei fac referinţă la caracteristicile serviciului şi permit cuantificarea lui.

Ulterior, se va aborda proiectarea procesului prin care se realizează serviciul. În cadrul proiectării procesului se vor defini mijloacele, metodele şi sistemele care trebuie folosite.

De asemenea, în timpul proiectării serviciului se vor stabili mijloacele pentru a-l menţine la nivelul stabilit, adică acţiunile de control al procesului.

CARACTERISTICILE

SERVICIULUI

NECESITĂŢILE CLIENTULUI

Cara

cter

istic

a A

Cara

cter

istic

a B

Tim

pul m

ediu

de

stat

l aco

adă

……

……

.

Cara

cter

istic

a N

Necesităţile A Realizarea solicitării cu rapiditate Necesităţile C………

Necesităţile N

Figura 2.7 Relaţia dintre caracteristici şi necesităţi

2.4 Obiectivele calităţii

Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins şi spre care se îndreaptă toate eforturile şi mijloacele. Obiectivul nu este acelaşi lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este definită la cel mai înalt nivel şi se referă la un amplu număr de materii. Perspectiva sa temporală este dilatată, putând cuprinde mai mulţi ani. Obiectivele, dimpotrivă, sunt exprimate într-un mod foarte concret (în general în cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaţionale şi durata lor este considerabil mai limitată. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor în care sunt încadrate.

Obiectivele calităţii sunt aplicabile în toată organizaţia, amplitudinea lor variind în funcţie de nivelul ierarhic la care sunt aplicate, fiind mai mică la baza operativă şi crescând pe măsură ce se urcă piramida ierarhică.

Obiectivele trebuie să aibă următoarele caracteristici: • să fie măsurabile; obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea,

se stabilesc prin cifre, astfel încât să nu poată exista îndoială asupra îndeplinirii sau neîndeplinirii lor. Aceasta ar permite, în plus, ca obiectivele să fie comunicate cu precizie. În arhiva municipală, de exemplu, declaraţia: ”reducerea timpului de soluţionare a unei solicitări” nu este un obiectiv în sine, ci mai degrabă o declaraţie de intenţie. Totuşi,


formularea „reducerea timpului de soluţionare a unei solicitări la 15 minute, fără a depăşi în nici un caz 20 minute în timpul anului 2003” constituie un obiectiv;

• să includă o dimensiune temporală; trebuie să se specifice un interval de timp sau termen pentru realizarea obiectivului;

• să ţină cont de rezultatele globale; trebuie să ia în considerare obiectivele altor activităţi şi departamente aflate în legătură;

• să fie economice; beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile implementării lor;

• să fie realiste; în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există riscul de a eşua şi de a produce frustrare, ceea ce ar îngreuna reuşita obiectivelor ulterioare;

• să relaţioneze mijloacele necesare; trebuie să se realizeze o analiză şi să se definească resursele care vor fi necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;

• să fie inteligibile. Trebuie să fie exprimate în termeni clari şi concişi, astfel încât să fie înţelese fără echivocuri;

• să fie negociate; este necesară implicarea, în procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor de care depinde îndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uşor de obţinut şi va creşte motivaţia.

Problema enunţării obiectivelor calităţii se bazează pe determinarea atributelor pe care trebuie să le aibă un serviciu şi pe modul în care clienţii / contribuabilii speră ca serviciile lor să fie realizate.

Aceste obiective se referă la serviciile pe care organismul public trebuie să le facă clienţilor săi contribuabili. Totuşi, cum s-a arătat deja în mod repetat, activităţile pe care le realizează se situează la finalul unui proces, iar rezultatul va fi excelent numai dacă toate etapele procesului se realizează excelent. Prin urmare, ar fi necesar să se identifice aceste etape ale procesului şi să se semnaleze obiectivele fiecăreia dintre ele. Făcând aşa, membrii şi grupurile organismului se transformă în furnizori şi clienţi unii de către alţii, formând ceea ce se numeşte piaţă internă. Fiecare organizaţie componentă îşi prestează serviciile şi trebuie să aibă obiectivele sale de calitate. Semnalarea obiectivelor pentru serviciul sau serviciile care se realizează pentru client presupune ca acestea să fie transmise tuturor „organizaţiilor interne” care vor interveni în procesul prestării.

J. Juran arată că „marile obiective nu conduc direct la rezultate”. Este necesar să se treacă la realizarea lor şi aceasta constă în (tabelul 2.4):

divizarea obiectivelor până la identificarea lor cu obiectivele specifice de realizat;

atribuirea de responsabilităţi referitoare la obţinerea acestor obiective; aprovizionarea cu resursele necesare;

Procesul de realizare constă în alocarea de obiective la toate nivelurile şi grupurile organizaţiei. Fiecare din ele va negocia în legătură cu ceea ce are nevoie pentru atingerea obiectivelor, producându-se o circulaţie a informaţiei în toate direcţiile, care va lua sfârşit atunci când se vor obţine obiectivele sau sarcinile de la fiecare nivel al fiecărui grup şi resursele necesare pentru realizarea lor.


Calitatea serviciului transport urban Tabelul 2.4

S-au propus diverse metode care ajută la finalizarea acestui proces de desfăşurare. În continuare se vor prezenta cele mai cunoscute.

A. Graficele lui KOGURE şi AKAO4. În figura 2.8 se descompun, pe etape ale procesului, obiectivele calităţii impuse şi caracteristicile necesare.

Figura 2.8 Graficul Kogure, Akao

B. VINSON şi HEANY5 folosesc o metodă care cuprinde următorii paşi: • trasarea unei diagrame funcţionale de blocuri care să arate fluxul care

apare la prestarea serviciului sau la fabricarea produsului, semnalând obiectivul fiecărei etape;

• atribuirea pentru fiecare bloc al diagramei a ceea ce se impune pentru realizarea lui. Fiecare cerinţă a schemei este destinată uneia sau mai multor componente;

• pregătirea unui document cu mijloacele necesare pentru fiecare componentă;

• adăugarea cerinţelor nefuncţionale, cum ar fi: metodele de verificare ale calităţii, la fiecare componentă;

• generarea caracteristicilor produsului sau serviciului. 4 Geyna F. M., Product development; juran,s quality handbook. 5 Vinson W.D., Heany D.F., Is Quality aut of control? Harvard Business Review.

Caracteristicile sale principale sunt: 1. Călătorii/populaţie 2. Kilometri parcurşi/populaţie 3. Kilometri linie/suprafaţă şi m2 4. Ore de serviciu/populaţie 5. De câte ori s-a parcurs aceeaşi linie km 6. Linii km/ vehicul 7. Corespondenţă/traiectorie 8. Timpul mediu de rotaţie 9. Procentajul rotaţie 10. Procentajul călătoriilor care au întârziere 11. Timpul afectat aşteptării

Etapele procesului Obiectivele calităţii impuse

Caracteristicile necesare


Figura 2.9 Declararea impozitelor

VINSON şi HEANY semnalează următoarele avantaje ale acestei metode: • este un mod riguros de definire a obiectivelor, mai ales pentru acei

graficieni cu mai puţină experienţă; • analizele se pot face de-a lungul evoluţiei noilor produse sau servicii,

folosind componente noi sau asemănătoare. • începe cu cunoaşterea aşteptărilor clientului şi se evidenţiază în

utilizarea produsului; • problemele potenţiale din interfază între grupurile care proiectează se

reduc prin intermediul analizei şi documentării; • presupune folosirea unei metode pentru comunicarea şi gestionarea

obiectivelor obţinute prin intermediul prevederii şi diagnosticului. Metoda propusă de VINSON şi HEANY se poate ilustra prin intermediul

exemplului referitor la declaraţia de impozite care apare în figura 2.9. C. Metodologia HOSHIN KANRI6. Termenul HOSHIN este compus din

două părţi, primul ho, cu sensul de metodă sau formă, iar al doilea shin, cu sensul de indicator.

6 Akao Yoji, Hoshin Kauri. Direccion y planificacion de empresas y desplieque de politicas. Madrid,

Ed. Productivity,1994

Contribuabil

Primirea declaraţiei. Pusă în aplicare

Analiză şi revizuire

Folosirea calculatorului

Corectă

Da

Clasare

Sfârşit

Restituirea banilor dacă este necesar

Indicarea pentru fiecare activitate: - obiective - indici - resurse umane şi materiale

DTrimiterea unei inspecţii


HOSHIN KANRI este un proces de planificare, executare şi verificare, pas cu pas. Creează sau determină operarea unui ansamblu de procese combinate atingându-se obiectivele generale ale activităţii. HOSHIN oferă o structură a planificării care leagă obiectivele strategice de obiectivele operative sau tactice, mai concrete şi cotidiene. Modelul HOSHIN poate fi reprezentat prin schema din figura 2.10.

Figura 2.10 Desfăşurarea obiectivelor Conducerea la nivel superior este responsabilă de stabilirea misiunii

organizaţiei. Conducerea la nivel intermediar ia din această misiune propriile sale obiective şi va indica modul de realizare. De aici se stabilesc obiectivele echipelor executante. Paşii pe care doctorul YOYI AKAO şi colegii săi îi propun sunt foarte asemănători cu cei propuşi de VINSON şi HEANY şi pot fi rezumaţi astfel:

Diagnostic

Misiune

Strategii la nivel global

Control global

Obiectivele organizaţiei

Strategii la nivelul organizaţiei

Controlul obiectivelor organizaţiei

Obiectivele operative

Strategii funcţionale

Controlul obiectivelor operative

A P

DC

A P

DC

A P

DC

A P

DC

Plan

Da

Control

Act


• enunţarea misiunii organizaţiei, adică a obiectivelor sale mai generale, pornind de la diagnostic;

• realizarea unui control global; • enunţarea obiectivelor organizaţiei şi alocarea resurselor; • definirea elementelor de control şi pregătirea unei liste a acestora; • desfăşurarea obiectivelor şi a strategiilor funcţionale; • desfăşurarea elementelor de control; • executarea planului; • verificarea rezultatelor executării; • redactarea de informaţii periodice despre stadiul executării. Tehnica HOSHIN aduce următoarele avantaje organizaţiei: fiecare persoană cunoaşte modul în care se realizează o relaţie între

munca sa şi strategiile la nivel funcţional şi la nivelul activităţilor organizaţiei;

conexiunea între obiective şi strategii clarifică relaţia între activităţi interesate funcţional şi creşte colaborarea între diversele activităţi ale organizaţiei;

procesul de îmbunătăţire rămâne structurat astfel încât să permită menţinerea unei dezbateri deschise despre obiective, destinaţia lor şi nivelul lor de realizare;

metodologia HOSHIN KANRI se foloseşte continuu pentru îmbunătăţirea sistemului de planificare operaţională al organizaţiei.

Rezultatele aplicării metodei HOSHIN pot fi rezumate în graficele din figura 2.11, iar figura 2.12 prezintă matricea care relaţionează obiectivele cu mijloacele.

Figura 2.11 Metoda HOSHIN KANRI Misiune

Obiectivul organizaţiei

Director responsabil

Strategii la nivelul

Control Măsuri de îmbunătăţire

A P D

Obiectivul operativ

Responsabil Strategie funcţională

Control Măsuri de îmbunătăţire

A P

DC

Obiectivul organizaţiei O


Fiecare tabel este o reprezentare a ciclului PDCA, dacă se citeşte: Obiective = PLAN Strategii = DO Control = CONTROL Măsuri de îmbunătăţire = ACT

Figura 2.12 Matricea relaţiei obiective-mijloace

S-au propus diverse traduceri pentru HOSHIN KANRI. Poate cea mai

potrivită este „desfăşurarea obiectivelor-mijloace”. Adevărata semnificaţie a termenului este „integrarea activităţilor zilnice ale oricărei organizaţii în obiectivele sale strategice”.

Se poate observa că ciclul PDCA a fost inclus în metodologia HOSHIN KANRI, deşi cu o schimbare a ordinii. Se continuă succesiunea CAPD (CONTROL, ACT, PLAN, DO). Stadiul actual al activităţilor întreprinderilor este punctul de pornire al lui HOSHIN. Cu fiecare repetare, de la control se începe o nouă desfăşurare a obiectivelor şi mijloacelor, putându-se realiza legătura între obiectivele concrete şi zilnice şi obiectivele strategice.

Celelalte două mari idei pe care se bazează HOSHIN sunt: • conducerea interfuncţională.; • comunicarea continuă.

Graficul desfăşurării mijloacelor

Graficul desfăşurării obiectivelor


Fiecare program se împarte, apoi, în subprograme, cu indicaţia la centru că trebuie să fie realizate şi desfăşurate de-a lungul timpului.

Se stabileşte un sistem de indicatori de control pe trei niveluri: responsabil de activităţi sau strategii; responsabil de proiect sau obiective; direcţia Subprograme.

Se semnalează, în plus, resursele necesare pentru fiecare din ele. Schema descrisă urmează metodologia „HOSHIN KANRI”. Matricea din figura 11.7 se poate folosi pentru stabilirea relaţiilor între funcţii şi subprograme.

SUBPROGRAME

Figura 2.13 Matricea relaţiilor funcţiei, subprograme

2.5 Funcţia calităţii QFD Putem fabrica un produs sau proiecta un serviciu cu rezultate excelente, la

un preţ mic şi totuşi să eşuăm, acesta nefiind cotat pe piaţă. Această situaţie ne-ar indica faptul că proiectarea s-a făcut în spatele

clientului potenţial; sau chiar încercând să cunoaştem expectativele acestui potenţial, am eşuat în momentul traducerii acestora în caracteristicile produsului / serviciului nostru.

Importanţa proiectării este, aşadar, fundamentală pentru obţinerea succesului. Proiectarea trebuie să reflecte cererile exprimate şi pe cele latente ale clientului cu specificările produsului / serviciului.

Cum s-a văzut anterior, sursele de informaţii care se pot utiliza sunt variate.

Întrebarea este ce metodă trebuie folosită pentru ca reflectarea mediului clientului în lumea organizaţiei să fie cât mai corectă posibil. În acest sens, QFD (Quality Function Deployment) a fost introdus în Japonia de către Yoji Akao în 1966. Totuşi, prima carte (în japoneză) despre această metodă nu se publică decât în 1978 şi abia începând din 1990 apare bibliografia în engleză şi apoi în alte limbi. Q.F.D. are două scopuri:

dezvoltarea, lărgirea calităţii produsului sau serviciului, adică proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesităţilor şi cererilor clienţilor;

Proiect 1 Proiect 2 Proiect 3 Proiect 4 ...Proiect N


dezvoltarea funcţiei calităţii în toate activităţile şi funcţiile organizaţiei. Funcţia Q.F.D. implică anumite întrebări: CE anume aşteaptă clienţii de la serviciul respectiv? CUM se reuşeşte satisfacerea expectativelor şi necesităţilor? Şi în acest caz ne aflăm în faţa unei întrebări ce ridică problema proiectării

serviciului pentru a răspunde calităţii aşteptate. Se pleacă de la obţinerea informaţiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfăşurarea / dezvoltarea unui cadru al calităţii solicitate, adică ceea ce doreşte clientul şi care, în ultimă instanţă, va presupune obţinerea calităţii adevărate.

Acest cadru al calităţii solicitate nu este suficient doar pentru proiectarea serviciului. Înseamnă primul pas pentru dezvoltarea calităţii planificate, care se bazează pe o analiză a serviciului respectiv în relaţie cu:

- măsura în care clientul consideră importantă fiecare dintre caracteristicile serviciului.

- evaluarea pe care o face fiecăreia dintre ele. - evaluarea concurenţei.

În organizaţiile private, acest ultim aspect este de o mare importanţă, pentru că ele vor proiecta şi reproiecta nu doar în funcţie de cererile clientului, ci şi ţinând seama de opinia şi evaluarea pe care acesta o face concurenţilor. Astfel se va putea şti în ce caracteristici ale serviciului este prioritar să se investească pentru îmbunătăţirea sa, pentru că nu este vorba doar de obţinerea calităţii cerute în mod izolat.

CALITATEA SOLICITATĂ

(CERINŢE)

IMPO

RT

ANŢ

A P

EN

TR

U

CL

IEN

T

EV

AL

UA

RE

A

OR

GA

NIZ

AŢ

IEI

EV

ALU

AR

EA

C

ON

CU

RE

NTU

LUI A

EV

ALU

AR

EA

C

ON

CU

RE

NTU

LUI

B

CA

LIT

AT

EA

PL

AN

IFIC

ATĂ

~ VARIETATEA 4 4 3 2 4 ~ RAPIDITATEA CUMPĂRĂRII 5 3 4 3 5 ~ ORDINEA 3 4 3 4 4 ~ ATENŢIA PRIMITĂ 4 2 2 1 3 ~ INSTALAŢII 4 4 3 2 4

Figura 2.14 Dezvoltarea calităţii solicitate (organizaţii private)

Figura 2.14 ilustrează această idee aplicată unui lanţ de supermagazine. Într-un mare număr de servicii publice, acest punct de vedere nu poate fi relevant,


dar cu alte ocazii este posibil să fie interesantă comparaţia cu altă organizaţie care prestează servicii similare. Astfel:

• calitatea solicitată – cerinţele clientului care au fost detectate; • importanţa pentru client – evaluarea pe care clientul o dă fiecăruia dintre

aceste aspecte pe o scară de la 1 (minima importanţă) la 5 (maxima importanţă);

• evaluarea din partea concurenţilor – au fost întrebaţi clienţii despre nivelul pe care îl ating concurenţii organizaţiei pentru fiecare dintre elementele enumerate;

• calitatea planificată – este nivelul la care întreprinderea vrea să se găsească în viitor;

• evaluarea din partea organizaţiei - importanţa pe care o dă organizaţia fiecărui aspect al serviciului.

Un tabel similar (figura 2.15), în care s-a omis referinţa la concurenţă, poate fi obţinut pentru un serviciu de informaţii şi lucru cu publicul. Vom arăta un exemplu de aplicare al Q.F.D. neexhaustiv şi cu date imaginare privind calitatea solicitată, fără să avem pretenţia de a ilustra suficient procedeul.

Desfăşurarea altui tablou, care pune în relaţie solicitările clientului cu caracteristicile calităţii (elementele <<CE>> şi <<CUM>>), va pune în contact mediul clientului cu mediul organizaţiei, adică, mai exact, cu elementele cu care lucrează organizaţia (de exemplu personalul specializat în tehnica relaţiilor cu publicul).

CALITATEA SOLICITATĂ (CERINŢE)

IMPO

RT

ANŢ

A P

EN

TR

U

CL

IEN

T

EV

AL

UA

RE

A

SER

VIC

IUL

UI

CA

LIT

AT

EA

PL

AN

IFIC

ATĂ

~ OPERAŢIILE SĂ FIE UŞOR DE REALIZAT 5 4 5 ~ OBŢINEREA DE INFORMAŢII CLARE ŞI PRECISE 4 4 4 ~ CLIENTUL SĂ FIE BINE TRATAT 4 2 4 ~ INSTALAŢII ADECVATE 4 4 4

Figura 2.15 Dezvoltarea calităţii solicitate (organizaţii publice)

În final, vom obţine o idee precisă în legătură: cu elementele specifice ale

serviciului, elementele în care trebuie să se investească, în ce mod, pentru a reuşi să ne apropiem expectativele cetăţeanului şi să adaptăm astfel serviciul încât să se obţină beneficiari satisfăcuţi.


Q.F.D. permite obţinerea de informaţii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie să se centreze atenţia. De aceea, se ţine cont de evaluările clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (şi la concurenţă, dacă se consideră necesar). Obiectivul este obţinerea calităţii de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformării necesităţilor clienţilor în caracteristici ale calităţii adecvate, fără omisiuni sau elemente superflue.

2.5.1 Fazele funcţiei QFD

1. Identificarea şi ierarhizarea clienţilor Acest element este indispensabil pentru a-i înţelege pe clienţi şi a aborda

corect expectativele lor. Pe de altă parte, va permite selecţionarea segmentului (segmentelor) de beneficiari potriviţi pentru a culege date şi informaţii necesare şi pentru a realiza desfăşurarea calităţii solicitate şi planificate.

În organizaţiile private, ierarhizarea clienţilor este esenţială, considerându-i pe unii mai importanţi decât pe ceilalţi din punctul de vedere al valorii facturate.

Acest criteriu, totuşi, nu este adecvat pentru serviciile publice şi, în cazul în care un segment de beneficiari ar avea mai multă importanţă, ar fi din cauza numărului acestora. Această variabilă se ia în calcul la realizarea anchetelor cu privire la solicitările privind calitatea.

2. Identificarea expectativelor clientului Pentru a realiza proiectarea unui serviciu în funcţie de client, este esenţială

cunoaşterea expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi „lumea clientului”. Metodele care pot fi utilizate în acest caz sunt următoarele:

tehnici de grup; plângeri şi reclamaţii ; studii existente privind anchetele realizate; publicaţii şi articole.

Dacă nu se dispune de suficiente informaţii, se recurge la contactul direct cu clienţii prin conversaţii, de preferinţă în grup, trebuind să se identifice cererile explicite şi latente privitoare la serviciul în cauză. Acest tip de informaţii are de obicei două inconveniente: informaţiile nu sunt exhaustive şi nici precise.

3. Transformarea informaţiei în descrieri verbale specifice Datele anterioare trebuie să fie folosite pentru a se forma o primă orientare

privind preferinţele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaţie de bază care va fi reelaborată în aceasta fază, cu scopul de a prezenta un chestionar complet unui segment de cetăţeni. Această reelaborare este necesară dacă ţinem seama că, în mod curent, cererile nu sunt formulate într-o manieră foarte concisă.

Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil să se deducă altele mai detaliate, putând apărea diferite niveluri, de la cel mai general până la cel mai particular. Numărul de niveluri nu este limitat. Unele studii au arătat până la opt niveluri.


De exemplu, grupul de clienţi poate exprima evaluarea, pentru ca demersurile efectuate să fie simple. Această afirmaţie poate fi tradusă prin indicaţii verbale mai precise.

Demersurile şi problemele uşor de rezolvat

- Nu trebuie să se realizeze multe demersuri pentru a realiza o afacere.

- Formularele trebuie să fie uşor de completat.

Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru

elaborarea chestionarului ce va fi supus eşantionului de clienţi.

Figura 2.16 Transformarea informaţiei în limbajul organizaţiei Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concreţi,

măsurabili şi care să atingă direct necesităţile şi expectativele clienţilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a informaţiei în descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afinităţi.

Diagrama de afinitate este utilizată în clarificarea problemelor, precum informaţia verbală dezordonată sau confuză, prin căutarea datelor care se înrudesc. Figura 2.16 arată un model de aplicare a acestei metode.

4.Elaborarea şi administrarea anchetei clienţilor Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienţilor

cărora li se adresează serviciul. În acest chestionar li se cere să evalueze pe o scară de la 1 la 5 importanţa pe care o are fiecare dintre cerinţele luate în discuţie pentru evaluarea serviciului.

Rezolvarea demersurilor şi problemelor cu uşurinţă

Puţine demersuri- să venim de puţine ori la sediile administrative; - număr redus de formulare de completat; - să se strângă doar datele indispensabile; - cel mai mic număr posibil de documente care trebuie aduse;

Formulare uşor de completat - limbaj simplu; - explicaţii pe verso; - informaţii cunoscute de către beneficiar;

Răspunsul rapid al administraţiei

Realizarea demersurilor cu rapiditate


5.Dezvoltarea calităţii solicitate Odată definite datele ce se doreşte a fi obţinute, se trece la construirea

tabloului calităţii solicitate şi al calităţii planificate. În funcţie de importanţa acordată de către beneficiar unui factor concret, în funcţie de evaluarea primită pentru serviciul respectiv şi pentru cel al concurenţei, în funcţie de caz, se stabileşte calitatea planificată, cea care se doreşte a fi obţinută pe viitor. Aceasta va fi valoarea obiectivă, în raport cu situaţia actuală. Pentru aceasta, se va atribui un factor de creştere al calităţii. Cu aceste date, vom obţine importanţa absolută a diferitelor cerinţe ale calităţii.

Următorul pas este detectarea importanţei relative a fiecăreia dintre variabilele de îmbunătăţire a serviciului. Astfel, putem determina în ce puncte trebuie să se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta serviciul în funcţie de cerinţele clientului, „CE” trebuie să fie îmbunătăţit în funcţie de situaţia actuală (tabel 2.5 în care a fost inclus un al doilea nivel de expectative).

Dezvoltarea calităţii solicitate

Tabelul 2.5

CALITATEA SOLICITATĂ (cerinţe)

IM

POR

TA

NŢ

A P

EN

TR

U

CL

IEN

T

EVA

LU

AR

EA

SER

VIC

IUL

UI

CA

LIT

AT

EA

PL

AN

IFIC

ATĂ

FAC

TO

RU

L D

E

CR

EŞT

ER

E

IMPO

RT

ANŢ

A

AB

SOL

UTĂ

IMPO

RT

ANŢ

A

RE

LA

TIVĂ

Nu trebuie să fie făcute multe solicitări pentru a rezolva o problemă.

5

3

4

1,33

6,65

11,98

Formulare uşor de completat 5 3 4 1,33 6,65 11,98 Administraţia trebuie să răspundă sau să rezolve în scurt timp

5

4

5

1,25

6,25

11,25

REZOLVAREA SOLICITĂRILOR CU UŞURINŢĂ

Realizarea solicitărilor cu rapiditate

4 3 4 1,33 5,32 9,58

Informaţie corectă şi fără erori 5 4 4 1 5 9 OBŢINEREA DE INFORMAŢII CLARE ŞI PRECISE

Informaţie inteligibilă 4 3 4 1,33 5,32 9,58

Atitudine amabilă şi politicoasă 4 2 4 2 8 14,41 SĂ FIE TRATAT CORESPUNZĂTOR Fără întreruperi în timpul

întrevederilor 3 4 4 1 3 5,4

Condiţii civilizate în timpul întrevederilor

4 4 4 1 4 7,2 INSTALAŢII CORESPUNZĂTOARE

Comode şi funcţionale 4 3 4 1,33 5,32 9,58 Factorul de creştere = Calitatea Planificată / Evaluarea Serviciului Importanţa absolută = Importanţa pentru Client * Factorul de Creştere


6. Dezvoltarea caracteristicilor calităţii Tabelul anterior ne indica „CE” necesităţi şi expectative trebuie satisfăcute

şi în ce măsură trebuie făcută îmbunătăţirea. Aceasta presupune un avans în privinţa proiectării serviciului, însă există aici o altă întrebare: „CUM” se proiectează serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesară realizarea unui alt tabel. Este vorba despre o matrice în care se intersectează factorii evaluaţi cu caracteristicile calităţii. Caracteristicile calităţii se referă la elementele aparţinând mediului organizaţiei, adică acelea asupra cărora organizaţia poate să acţioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibilă satisfacerea beneficiarului. Avem aşadar, pe de o parte, cerinţele (coloana din stânga) clientului care se vor intersecta într-o matrice cu o serie de caracteristici ale serviciului. Tabelul cuprinde informaţia privitoare la <<importanţa clientului>>, <<evaluarea serviciului>> şi <<calitatea planificata>>. Obiectivul este să se afle ce caracteristici proeminente trebuie să cuprindă serviciul pentru a satisface necesităţile şi expectativele.

În figura 2.11 este descris tabloul desfăşurării caracteristicilor calităţii folosind date din exemplul anterior. Amintim că exemplul nu este exhaustiv, pentru că se puteau găsi un număr mai mare de cerinţe şi pe mai multe niveluri.

Paşii care trebuie urmaţi sunt: 1. Stabilirea unui nivel de relaţie între fiecare caracteristică şi cerinţele

clientului. După gradul acestei relaţii se va nota: - Nimic – dacă nu există relaţie; - <<1>> - relaţie slabă; - <<3>> - relaţie medie; - <<9>> - relaţia puternică; 2. Găsirea importanţelor absolute (P1) şi relative pentru fiecare

caracteristică. Pentru aceasta, se calculează suma produs a matricei <<importanţa pentru client>> cu matricea valorilor caracteristicii corespunzătoare.

3. Se aplică acelaşi procedeu pentru a găsi importanţele absolute (P2), dar lucrând acum cu matricea <<calitate planificată>>.

4. Se realizează selecţia caracteristicilor critice pentru a obţine calitatea serviciului. Aceasta se face în funcţie de importanţele P1 şi P2 pe care le-au dobândit diferitele caracteristici. Pe de altă parte, diferitele caracteristici ale calităţii ar trebui să fie asociate cu diverşi indicatori, astfel încât să poată fi măsurat stadiul şi să se fixeze obiectivele privind calitatea.

Q.F.D. este deci o metodă valoroasă pentru proiectarea serviciului în conformitate cu cerinţele beneficiarilor acestuia, sintetizând o bună parte a expunerii despre planificarea calităţii, care s-a realizat până acum. Trebuie însă să adăugăm că nu este doar o metodă de proiectare, ci mai ales un sistem pentru a mobiliza lucrurile în sensul calităţii şi a o extinde la toate funcţiile organizaţiei.


2.6 Documentele de serviciu ale cetăţeanului

Cunoaşterea dimensiunilor calităţii percepute şi posibilitatea de a fi măsurată prezintă un deosebit interes. Totuşi, relaţia administraţiei publice cu cetăţenii / contribuabilii conţine aspecte care o deosebesc în mod evident de relaţia unei întreprinderi comerciale cu clienţii săi.

O întreprindere comercială încearcă să cunoască ceea ce doreşte clientul său potenţial, astfel încât, oferindu-i produsul dorit, acesta să-l achiziţioneze. Clientul poate sau nu să achiziţioneze bunul sau poate să-l achiziţioneze de la o altă întreprindere. Administraţiile publice sunt, în multe cazuri, unicele prestatoare ale unui anumit serviciu, fiind limitate în prestare de disponibilităţile lor bugetare. În majoritatea ocaziilor, nu poate ţine cont de ceea ce doreşte fiecare cetăţean, pentru că, făcând aceasta, ar depăşi cu mult posibilităţile sale financiare. La această dificultate se mai adaugă una de mare importanţă; unele servicii ale administraţiilor publice nu sunt dorite de cetăţeanul căruia îi sunt destinate. Totuşi, administraţiile publice trebuie să le presteze. Poate fi cazul serviciului Poliţie, al Penitenciarului sau cel al Serviciului de prevenire a dependenţei faţă de droguri.

Caseta 2.6 (Ce conţine un document de serviciu?)

Administraţia publică trebuie să evite ca cetăţeanul să-şi facă speranţe

exagerate în legătură cu ceea ce i se poate oferi. De aici, autorităţile diferitelor ţări au adoptat o soluţie care se va extinde către cele mai diverse servicii şi organisme publice. Această soluţionare este carta (documentul de serviciu al cetăţeanului, care cuprinde componentele serviciului pe care organismul corespunzător este dispus să-l presteze). Acest procedeu este mai aproape de calitatea produsă decât de calitatea percepută, deşi intenţia de ameliorare continuă încearcă să le apropie pe cât posibil pe cele două. În acest sens, dimensiunile calităţii percepute, discutate

Conţinutul de bază al documentelor de serviciu ale cetăţeanului este: • Informaţii cu privire la serviciile de bază, indicând o scurtă descriere a acestora • Informaţia de bază despre unitatea care prestează serviciile: obiective şi

dispunerea dependentelor • Termenii prevăzuţi pentru rezolvarea solicitărilor • Mecanismele de comunicare cu cetăţeanul • Principalele procedee să fie aplicate conform unor normative • Accesul la sistemul de reclamaţii şi sugestii • Modalităţi de participare a cetăţenilor • Fixarea obiectivelor, indicatorilor şi standardelor care presupune un acord cu

cetăţeanul cu ajutorul parametrilor relevanţi: - receptivitate (accesibilitate, transparenţă, atenţie) - calitate tehnică (îndemânare, precizie, lipsa greşelilor) - activitate (timpi de răspuns, extinderea ofertei, flexibilitate)


în paragraful anterior, au mare importanţă în momentul proiectării sarcinilor publice.

Carta de servicii sau cartea cetăţeanului a fost publicată, se pare, pentru prima dată în Regatul Unit la începutul anilor ’90, fiind imitată şi de alte administraţii publice. Obiectivul său era accentuarea îmbunătăţirii serviciilor publice. Carta constituie un amplu program pentru sporirea calităţii serviciilor.

Principiile ei sunt aplicabile în toate serviciile publice, fixând un complex de acţiuni şi măsuri care trebuie să fie îndeplinite de un serviciu pentru a căpăta dreptul de a folosi timbrul (sau stampila?) cartei, ceea ce îl omologhează ca fiind un serviciu de calitate. Astfel, fiecare serviciu va trebui să-şi stabilească calitatea, deci, fiecare serviciu va trebui să-şi stabilească propria sa Cartă a Cetăţeanului (Scrisoare pentru Cetăţean), adresată beneficiarilor săi. Principiile de bază care trebuie să fie reflectate în aceasta cartă (scrisoare) sunt:

îmbunătăţirea calităţii în toate serviciile publice; creşterea opţiunilor publicului; asigurarea de faptul că toată lumea cunoaşte tipul de serviciu; asigurarea de faptul că toţi cetăţenii ştiu ceea ce trebuie să facă dacă ceva nu merge;

publicarea normelor de servicii pe care clientul le poate aştepta în mod rezonabil şi a activităţii referitoare la aceste norme;

evidenţa faptului că s-a ţinut cont de părerea acelora care primesc serviciul pentru fixarea normelor;

informaţie clară despre gama serviciilor prestate; prestarea pentru client a unui serviciu eficient şi cu cost redus, de către funcţionarii care vor fi dispuşi să se identifice cu numele său ;

procedee de canalizare a plângerilor şi de revizuire independentă; evaluarea independentă a activităţii cu privire la normele şi obligaţia de a acorda valoare echivalentă cheltuielii: • lărgirea nivelurilor de prestare a serviciului; • informarea explicită asupra serviciilor prestate; • serviciu eficient şi amabil faţă de cetăţean; • specificarea mijloacelor de care beneficiază clientul pentru a reclama şi

stabilirea unui sistem de reclamaţii; • angajament de îmbunătăţire. Se poate, deci, observa că filozofia de bază este planificarea în

concordanţă cu cetăţenii şi realizarea unui angajament faţă de ei privitor la prestaţiile oferite şi nivelul acestora.

Aceste cărţi de servicii au ca elemente comune următoarele: prezentarea şi descrierea generică a serviciului; angajamentul realizat cu beneficiarii; standarde de calitate pentru serviciul respectiv; informaţii asupra mecanismelor existente pentru a realiza reclamaţii şi sugestii; amplasare, orare şi modul de a stabili comunicarea.


În figura 2.17 se arată conţinutul stabilit de către Comunitatea din Madrid pentru “carta sa de servicii”.

Obiectivul organizaţiei Descrierea organizaţiei

- Modalităţi de participare a cetăţenilor

- Relaţii despre serviciile respective şi scurte definiţii ale acestora

- Descrierea serviciilor oferite

- Orarii si amplasamente ale clădirilor

Angajamentul pentru calitate

- Sistemul de sugestii şi reclamaţii

- Descrierea obiectivelor

- Selectarea indicatorilor de gestiune

- Fixarea standardelor de calitate

- Criterii de actualizare

Figura 2.17 Cartea serviciilor stabilită de Comunitatea din Madrid (extras)

Prin acest document, angajamentul faţă de cetăţean trebuie să fie cât mai

explicit posibil, astfel încât acesta să ştie ce poate serviciul respectiv să facă, iar îndeplinirea lui să poată fi evaluată în termeni clari. Câteva exemple de astfel de angajamente sunt prezentate în caseta 2.7. Scrisorile de servicii trebuie să fie rezultatul unei atente planificări a calităţii şi trebuie să fie elaborate o dată ce procesul a fost probat şi există siguranţa că angajamentele luate vor fi îndeplinite. Altfel, există riscul de a genera la beneficiari expectative ridicate, care, nefiind satisfăcute, vor provoca insatisfacţia faţă de serviciul respectiv. Pe de altă parte, aceste documente reprezintă un important mijloc de comunicare externă, ce va transmite cetăţeanului o imagine a calităţii şi eficienţei conform cu preocuparea care există pentru satisfacerea ei şi cu modul în care se munceşte pentru obţinerea de rezultate.

Caseta 2.7

• <<Cererile de fotocopiere de documente vor fi soluţionate într-un timp maxim de 15 minute>>

• <<Timpul de aşteptare este de 10 minute, cu excepţia orelor de vârf şi a situaţiilor excepţionale>>

• <<Temperatura apei este între 270 si 280 la piscina acoperită, de la 1 aprilie până la 30 septembrie>>.


Exemple de astfel de documente pot fi: carta „Drepturilor Cetăţenilor în ceea ce priveşte Administraţia”, a Comunităţii din Madrid (caseta 2.8) şi cea redactată de Renfe pentru „serviciul local” (caseta 2.9).

Caseta 2.8 Carta cu drepturile cetăţeanului

(Comunitatea din Madrid)

Caseta 2.9. Carta serviciului local (RENFE)

Drepturile cetăţenilor în faţa Administraţiei - dreptul de obţinere a informaţiilor clare, conform cu realitatea şi complete,

despre activităţile desfăşurate de Comunitatea din Madrid - dreptul de a fi îndrumat în privinţa procedurilor şi cerinţele pe care trebuie

să le îndeplinească în cadrul activităţilor sale în faţa Administraţiei - dreptul de a fi tratat cu deosebit respect de către autorităţi şi de către

personalul serviciului Comunităţii din Madrid. - dreptul de a cunoaşte stadiul de realizare a procedurilor administrative în

care există condiţia de persoană interesată şi dreptul de a obţine copii după documentele conţinute în ele

- dreptul de a identifica autorităţile şi personalul care realizează procedeele şi dreptul de impunere de responsabilităţi acestora când aceasta este legal

- dreptul de obţinere a copiei sigilate a documentelor pe care le prezintă şi dreptul de a nu prezenta documentele care nu concordă cu legea

- dreptul de a ajunge la registre şi arhive publice cu limite legal stabilite - dreptul de a prezenta motive în cadrul procedeelor în care există condiţia de

persoană interesată, care vor trebui să ţină cont de Administraţie impunând rezolvarea

- dreptul ca Administraţia să impună rezoluţia expusă în faţa cererilor sale, solicitărilor semnalărilor sale

- dreptul de a prezenta plângeri din cauza omiterii realizărilor sau întârzierilor în procedurile de care este interesat şi dreptul de reclamare în faţa oricărei persoane a dezinteresului sau anomaliei în ceea ce priveşte funcţionarea serviciilor Comunităţii din Madrid.


Caseta 2.9 Carta serviciului local (RENFE)

ÎNŢELEGEREA CU AUTORITĂŢILE LOCALE

În ultimii ani s-au produs importante îmbunătăţiri la oraşe: • îmbunătăţiri ale staţiilor • îmbunătăţiri ale trenurilor • îmbunătăţiri în servicii

În fiecare zi mai mult cu 4000 de profesionişti şi aproape 600 de trenuri, între cele mai moderne din Europa, sunt puse în mişcare pentru a oferi cel mai bun serviciu şi dorim să continuăm pe această linie, apropiindu-ne de dv. pentru a putea ţine cont de nevoile de transport. De aceea, acum dorim să vă amintim unele drepturi pe care dv. le aveţi când folosiţi serviciul local pentru a continua să înaintăm în cadrul acordului nostru.

DREPTURILE CLIENTULUI

1. Mijloace de transport care respectă orarul. 96% din trenurile noastre ajung

la timp. Muncim ca să realizăm 100%. 2. O frecvenţă a mijloacelor de transport adecvată. Pe liniile şi în timpul zilei

când este o cerere mai mare de călători suplimentăm numărul trenurilor. 3. Un mijloc de transport comod. Dotăm trenurile noastre cu echipamente

pentru a face călătoria mai comodă şi mai plăcută, din această cauză climatizăm şi dotăm un interior mai amplu şi mai confortabil.

4. Clienţii dispun de diferite bilete şi abonamente de transport. Punem la dispoziţia dv. diferite tipuri de bilete şi abonamente de transport pentru ca să-l luaţi pe cel care se potriveşte cel mai bine formei dv. de călătorie sau frecvenţei călătoriei.

5. Trenuri şi staţii curate. Toate trenurile sunt supuse zilnic unui proces de revizie şi curăţenie în staţii. Echipele noastre de întreţinere lucrează constant pentru a păstra în condiţii perfecte staţiile şi incintele.

6. Dispuneţi de un întreg sistem de informare în ceea ce priveşte serviciul. Periodic publicăm broşuri ca să vă informăm despre tarifele şi orarul nostru şi pentru a vă comunica eventualele incidente care pot surveni.

7. Puteţi reclama şi primi răspunsul adecvat. Dispunem de un serviciu care va răspunde în cel mai scurt timp la reclamaţiile dv. Considerăm reclamaţia ca o oportunitate de îmbunătăţire a serviciului ca să ştim ce mai putem face.

PLANIFICAREA CALITĂŢII A PLANIFICA A FACE SI A CONTROLA A IMBUNATATI

Documents

Transcript of PLANIFICAREA CALITĂŢII A PLANIFICA A FACE SI A CONTROLA A IMBUNATATI