Plan de Negocios de Consolidación de Ventas a través de un ...

Plan de negocios para la creación de una empresa deconsolidación de ventas a través de un marketplace on-line

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Authors Arellano Rincón, Luis Fernando; Chui Carcagno, Jorge Hans;González Salazar, Jorge Christian; León Trisoglio, LuigiDomenico; Urday Luque, Zaida Lucia

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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Plan de Negocios de Consolidación de Ventas a través de un Marketplace On-Line Página 1

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELAS DE PROSGRADO

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS GLOBALES

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE

CONSOLIDACIÓN DE VENTAS A TRAVÉS DE UN MARKETPLACE

ON-LINE

Arellano Rincón, Luis Fernando

Chui Carcagno, Jorge Hans

González Salazar, Jorge Christian

León Trisoglio, Luigi Domenico

Urday Luque, Zaida Lucia

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de

Empresas Globales

Lima, Mayo de 2016


RESUMEN EJECUTIVO

El comercio electrónico ha logrado desarrollarse de manera importante en los

últimos años, gracias a las nuevas tecnologías de información y comunicación, la

cual ha acercado al consumidor a considerarla como una alternativa importante en

sus compras. Es así que se estima que el consumo en el comercio electrónico

llegue a representar los US$ 2.500 millones en el 2018, cuando en el año 2013

representaba US$ 1.700 millones.

El presente documento despliega la estructura de negocio para la creación de una

empresa de consolidación de ventas a través de un Marketplace On-Line, que

ofrece un canal alternativo de comercialización para las pequeñas y medianas

empresas locales, ubicadas en los grandes emporios comerciales, brindando de

igual manera la posibilidad de venta de una gran cantidad de productos, para

atender los requerimientos y satisfacer las necesidades de los consumidores

finales.

Como ventajas competitivas se consideran aspectos que llegan a ser importantes

para el comercializador, como es el de tener acceso a una plataforma de venta ya

que por el tamaño de las empresas y el nivel de inversión, no cuentan con la

capacidad de acceder a este tipo de canal de venta, en donde se les ofrece poder

contar con una herramienta intuitiva para ofrecer sus productos y que estos sean

visualizados por un gran número de personas, aumentando así las posibilidades

de compra exitosa.

De la misma forma, hacia el consumidor final se ofrecen alternativas para su

compra como lo es la plataforma intuitiva que hará de su compra más fácil y

eficiente, ofreciéndole una mayor comodidad, ahorro de tiempo y dinero, contando

con su producto en el menor tiempo posible.

Al igual se ofrecen otras herramientas, diferenciadoras, para las adquisiciones de

los productos, para realizar una compra segura, como lo son los Showrooms, las

ventas por videoconferencia y, entre otras, la adquisición de los productos en las

tiendas más cercanas a través de la geolocalización.


La desconfianza en el comercio electrónico, todavía está presente en los

consumidores peruanos y extranjeros, que aún no han comprado vía ‘online’. El

reto de nuestro marketplace es generar una buena experiencia de compra para

fidelizar tanto al comerciante como al consumidor final.

Las cifras vistas en este documento sustentan que las ventas por internet

aumentarán en los siguientes años y las empresas tendrán aún más posibilidad de

ofrecer sus productos a través de este canal de ventas, captando una mayor

cantidad de clientes y logrando la fidelización del consumidor final. En el análisis

de mercado se evidencia la relación de crecimiento que tiene el comercio

electrónico en donde para el año 2016 se espera que tenga un crecimiento del

30% con respecto al año anterior, donde se encuentran categorías líderes en el

mercado que han sido consideradas en esta propuesta.

La estrategia de marketing tiene como objetivo lograr una penetración del

mercado de comerciantes representados en las pequeñas y medianas empresas,

integrando al consumidor final a través de una plataforma web que llegue a ser

reconocida y la mejor en su categoría.

Las ventas estimadas para los 5 primeros años de operación ascienden alrededor

de los S/. 552 millones, en donde se prevé un crecimiento en las ventas del 257%

en el primer año de operación para lograr mantenerse el crecimiento en un

promedio del 65% para los siguientes años. Al igual, las actividades previstas para

la promoción de la empresa contarán con un mix de técnicas tradicionales y

enfocadas en el marketing promocional vía digital que logrará también mayor

iteración con las redes sociales, reforzando en las fechas especiales donde se

generan picos de venta.

En el plan de negocios se incluyen los detalles de las proyecciones financieras a 5

años, en donde se encuentran la cuenta de resultados, el balance general, el flujo

de caja y varios de los indicadores financieros.

Si bien la compañía proyecta pérdida durante los dos primeros años de operación,

pero esta logrará generar rentabilidad a partir del tercer año en una cifra estimada

del 25% sobre las ventas y para el cuarto y quinto año se espera una rentabilidad


promedio del 35%. El ROI será, para los cinco primeros años, del (1) -54%, (2) -

32, (3) 17, (4) 16%, (5) 20%.

El flujo de caja económico como el flujo de caja operativo libre son positivos

durante los primeros cinco años proyectados de operación.

La compañía JHALU Representaciones, para dar marcha al plan de negocios,

requiere un capital inicial de S/.400.000, con una composición de S/. 250,000.00

de capital social.

Este plan de negocio por tanto muestra un proyecto que requiere de un capital

que se puede obtener en el medio y en función a las variables de mercado

presentadas, al modelo de negocio planteado y a las diferentes estrategias de

marketing y operación poder llevarlo a buen puerto con una caja final por encima

de los 10 millones de nuevos soles, además de no tener que necesitar préstamos

y en el caso de necesitarlos poder afrontarlos sin ningún problema como muestran

los ratios financieros; por ello es un proyecto viable y de interés socio económico

para el Perú pues busca reactivar económicamente a sus emporios económicos

además que ayudará a la formalización de los comerciantes.

Los invitamos a ser partícipes de este proyecto que hemos armado a través de

una ardua investigación para poder desarrollar un modelo de negocio sostenible

en el tiempo y que puede ser escalable fácilmente en la región y a nivel mundial.

JHALU REPRESENTACIONES


ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO ------------------------------------------------------------------------------- 1

ÍNDICE ----------------------------------------------------------------------------------------------- 5

ÍNDICE DE FIGURAS -------------------------------------------------------------------------------- 8

ÍNDICE DE TABLAS -------------------------------------------------------------------------------- 10

I. INTRODUCCIÓN ------------------------------------------------------------------------------- 13

II. CONCEPCIÓN DE NEGOCIO ---------------------------------------------------------------- 15

2.1 CONCEPTO DE NEGOCIO ---------------------------------------------------------------- 15

2.2 OBJETIVO GENERAL --------------------------------------------------------------------- 20

2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS --------------------------------------------------------------- 20

2.4 VISIÓN DE LA EMPRESA ---------------------------------------------------------------- 21

2.5 MISIÓN DE LA EMPRESA ---------------------------------------------------------------- 22

2.6 VALORES DE LA EMPRESA -------------------------------------------------------------- 22

III. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR ------------------------------------------------------------- 23

3.1 DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA ------------------------------------------------------ 23

3.2 ESTADÍSTICAS DE ECOMERCE EN EL MUNDO, LA REGION Y EL PERÚ -------------- 29

IV. ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS ------------------------------------------------------ 35

4.1 ANÁLISIS PEST--------------------------------------------------------------------------- 35

4.2 ANÁLISIS CANVAS ----------------------------------------------------------------------- 47

4.3 ANÁLISIS DEL SECTOR ------------------------------------------------------------------ 52

4.4 ATRIBUTOS DEL SECTOR ---------------------------------------------------------------- 59

4.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO ------------------------------------------------------------ 60

V. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA -------------------------------------- 64

5.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS A BRINDAR --------------------------------------- 64

5.2 NECESIDADES A CUBRIRSE ------------------------------------------------------------- 69

5.3 PROPUESTA DE VALOR ------------------------------------------------------------------ 72

5.4 ASPECTOS TÉCNICOS Y LEGALES ------------------------------------------------------ 75

5.5 NORMATIVA APLICABLE A LA EMPRESA ----------------------------------------------- 77


VI. MODELO ESTRATÉGICO -------------------------------------------------------------------- 78

6.1 MODELO DE NEGOCIO ------------------------------------------------------------------- 78

6.2 ESTRATEGIA DISTINTIVA --------------------------------------------------------------- 79

6.3 VENTAJAS DIFERENCIALES Y COMPETITIVAS ---------------------------------------- 80

6.4 PRODUCTO/ENFOQUE AL MERCADO --------------------------------------------------- 82

6.5 FUNDAMENTOS DE DIFERENCIACIÓN ------------------------------------------------- 83

6.6 RECURSOS Y ACTIVOS ESTRATÉGICOS ------------------------------------------------ 84

6.7 COMPETENCIAS ESENCIALES ----------------------------------------------------------- 85

6.8 BENEFICIOS DEL CONSUMIDOR -------------------------------------------------------- 85

6.9 ESTRUCTURA DE COMISIONES --------------------------------------------------------- 86

6.10 LÍMITES DE LA COMPAÑÍA ----------------------------------------------------------- 87

6.11 AJUSTES A LOS CAMBIOS DE ENTORNO -------------------------------------------- 88

VII. PLAN DE MARKETING -------------------------------------------------------------------- 89

7.1 IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA ----------------------------------------------- 89

7.2 ANÁLISIS DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO --------------------------------------- 91

7.3 CATEGORÍAS ----------------------------------------------------------------------------- 98

7.4 COMERCIALIZADORES ---------------------------------------------------------------- 101

7.5 RETAILERS ------------------------------------------------------------------------------ 103

7.6 CONSUMIDOR FINAL ------------------------------------------------------------------ 107

7.7 SEGMENTACIÓN DE MERCADO ------------------------------------------------------- 108

7.8 TAMAÑO Y PROFUNDIDAD DEL MERCADO ------------------------------------------ 109

7.9 MERCADOS OBJETIVO Y FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE VENTA --------------- 109

7.10 MARKETING MIX -------------------------------------------------------------------- 112

7.11 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y CUANTIFICACIÓN DE LA MISMA ---------- 122

7.12 LAS CONDICIONES OPERATIVAS Y PREOPERATIVAS --------------------------- 126

7.13 PROCEDIMIENTOS DE CONTROL Y BSC ------------------------------------------- 129

VIII. PLAN DE VENTAS -------------------------------------------------------------------- 132

8.1 ESTRATEGIA DE VENTAS -------------------------------------------------------------- 135

8.2 OBJETIVO DE VENTAS ----------------------------------------------------------------- 139


8.3 FUERZA DE VENTAS -------------------------------------------------------------------- 139

8.4 CONDICIONES PARA LA VENTA ------------------------------------------------------ 140

8.5 PLAN DE VENTAS ANUAL Y PROYECTADO ------------------------------------------- 145

8.6 PRESUPUESTO DE VENTAS ------------------------------------------------------------ 147

IX. OPERACIONES, ORGANIZACIÓN Y PROCESOS ---------------------------------------- 148

9.1 CONFIGURACION DEL SERVICIO ----------------------------------------------------- 148

9.2 RECURSOS, TECNOLOGÍA E INFRAESTRUCTURA ----------------------------------- 155

9.3 GESTIÓN DE SUMINISTROS ---------------------------------------------------------- 160

9.4 GESTIÓN DE PROVEEDORES ---------------------------------------------------------- 162

9.5 GESTIÓN DE PEDIDOS ----------------------------------------------------------------- 166

9.6 GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN ------------------------------------------------------ 169

9.7 GESTION DE DEVOLUCIONES --------------------------------------------------------- 172

9.8 ATENCIÓN AL CLIENTE ---------------------------------------------------------------- 173

9.9 CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA ---------------------------------------------- 176

9.10 CAMINO A LA EFICIENCIA Y EXCELENCIA OPERATIVA ------------------------- 178

9.11 PRESUPUESTO DE OPERACIONES ------------------------------------------------- 178

X. DESARROLLO DE TALENTO HUMANO --------------------------------------------------- 179

10.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL -------------------------------------------------- 181

10.2 DEFINICION Y DESCRIPCION DE CARGOS ---------------------------------------- 182

10.3 DEFINICION COMPETENCIAS ------------------------------------------------------ 184

10.4 CAPACITACION Y EVALUACION ---------------------------------------------------- 189

10.5 PLANES DE DESARROLLO E INCENTIVOS ----------------------------------------- 192

XI. PLAN FINANCIERO ----------------------------------------------------------------------- 198

11.1 VIABILIDAD ECOCÓMICA Y FINANCIERA ----------------------------------------- 198

11.2 POSIBILIDADES DE FINANCIAMIENTO ------------------------------------------- 199

11.3 SUPUESTOS -------------------------------------------------------------------------- 199

11.4 ESTADOS FINANCIEROS ------------------------------------------------------------ 202

11.5 EVALUACIÓN FINANCIERA --------------------------------------------------------- 206

XII. VALORACIÓN DE RIESGOS ------------------------------------------------------------ 209


12.1 ANÁLISIS DE RIESGOS ------------------------------------------------------------- 211

12.2 IMPACTO Y MITIGACION ----------------------------------------------------------- 217

12.3 PLANES DE SALIDA ----------------------------------------------------------------- 226

XIII. ASPECTOS FORMALES Y PUESTA EN MARCHA ------------------------------------ 228

13.1 REQUERIMIENTOS LEGALES ------------------------------------------------------- 228

13.2 PUESTA EN MARCHA E INICIO DE OPERACIONES ------------------------------- 233

XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES --------------------------------------------- 235

CONCLUSIONES -------------------------------------------------------------------------------- 235

RECOMENDACIONES -------------------------------------------------------------------------- 238

XV. ANEXOS --------------------------------------------------------------------------------- 241

ANEXO 1 – MAPA ESTRATÉGICO, BSC Y DEFINICIÓN DE INDICADORES ---------------- 241

ANEXO 2 – EMPRESAS DE OPCIÓN A DESARROLLO DE SOFTWARE ---------------------- 248

ANEXO 3- MATRIZ DE RIESGOS -------------------------------------------------------------- 250

ANEXO 4 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA -------------------------- 258

ANEXO 5 – PERFILES Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS --------------------------------------- 260

ANEXO 6 – PRINCIPIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES ------------------------------ 277

ANEXO 7 – ESTRATEGIAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE ------------------------------------- 278

ANEXO 8 – PRINCIPIOS DE USABILIDAD --------------------------------------------------- 281

ANEXO 9 – LA MEJORA CONTINUA EN NUESTRO ECOMMERCE --------------------------- 284

ANEXO 10 – CAMINO A LA EXCELENCIA OPERATIVA -------------------------------------- 286

ANEXO 11 – ANÁLISIS FINANCIERO A DETALLE ------------------------------------------- 288

ANEXO 12 – OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RRHH ---------------------------------------- 304

ANEXO 13 – GRÁFICAS Y ESQUEMA WEB SMARTSHOP ------------------------------------ 307

ANEXO 14 – LIENZO CANVAS ---------------------------------------------------------------- 314

XVI. BIBLIOGRAFÍA ------------------------------------------------------------------------- 315

ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1 – LOGO DE SMARTSHOP .................................................................................. 15 FIGURA 2 – ESQUEMA DE FUNCIONAMIENTO DE ECOMMERCE ................................................... 17 FIGURA 3 - USUARIOS DE INTERNET EN EL MUNDO ............................................................... 25


FIGURA 4 – PENETRACIÓN DE INTERNET % DE POBLACIÓN ..................................................... 26 FIGURA 5 – PENETRACIÓN DE INTERNET SUR AMÉRICA .......................................................... 28 FIGURA 6 – CUOTA DEL MERCADO B2C POR REGIONES ......................................................... 32 FIGURA 7 – COMPARATIVA ENTRE POBLACIÓN, USUARIOS DE INTERNET Y COMPRADORES EN LÍNEA ...... 32 FIGURA 8 – NIVEL DE E-READINESS DE LA REGIÓN .............................................................. 34 FIGURA 9 - COMPARATIVO DE LA REGIÓN .......................................................................... 35 FIGURA 10 – MODELO CANVAS PARA EL MODELO DE NEGOCIO DE SMARTSHOP ............................. 48 FIGURA 11 –CATEGORÍAS DE CONTENIDO ......................................................................... 55 FIGURA 12 – CATEGORÍAS TRAVEL ................................................................................. 55 FIGURA 13 – CATEGORÍAS RETAIL .................................................................................. 56 FIGURA 14 – RANKING DE COMPAÑÍAS CON MAYOR PRESENCIA ................................................. 57 FIGURA 15 – RANKING DE VISITANTES ON-LINE ................................................................. 57 FIGURA 16 – COMPARATIVO DE USO DE SISTEMAS MÓVILES .................................................... 58 FIGURA 17 – PORTAL INICIAL DEL MARKETPLACE SMARTSHOP ................................................. 65 FIGURA 18 – PANTALLA DE BÚSQUEDA DENTRO DE SMARTSHOP ............................................... 65 FIGURA 19 – PANTALLA PARA LA REVISIÓN ESPECÍFICA DE UN PRODUCTO ..................................... 66 FIGURA 20 – PANTALLA DE LOS PROVEEDORES PARA CARGAR SUS PRODUCTOS .............................. 66 FIGURA 21 – PANTALLA DE INICIO DE LA APP SMARTSHOP PARA SMARTPHONE .............................. 67 FIGURA 22 – PÁGINA PRINCIPAL DE LA APP SMARTSHOP ........................................................ 67 FIGURA 23 – PÁGINA DE BÚSQUEDA TÍPICA EN LA APP SMARTSHOP ........................................... 68 FIGURA 24 – PÁGINA DE DETALLE Y COMPRA EN LA APP DE SMARTSHOP ...................................... 69 FIGURA 25 – COMPETENCIAS ESENCIALES ......................................................................... 85 FIGURA 26 – CRITERIOS PARA CAMBIOS DEL ENTORNO ......................................................... 89 FIGURA 27 - RANKING DE VISITAS RETAIL ........................................................................ 91 FIGURA 28 – SECTORES DE COMERCIO ELECTRÓNICO PARA EL PERÚ FUENTE: FUTURO LABS .............. 93 FIGURA 29 – EMPRESAS POR TIPO DE COMERCIO ELECTRÓNICO – FUENTE: FUTURO LABS ................ 94 FIGURA 30 - CANALES DE VENTA, ESTUDIO FUTURO LABS ...................................................... 94 FIGURA 31 - MEDIOS DE PAGO, ESTUDIO FUTURO LABS ........................................................ 95 FIGURA 32 - USO DE SISTEMAS DE ANALÍTICA, ESTUDIO FUTURO LABS ...................................... 95 FIGURA 33 - REDES SOCIALES, ESTUDIO FUTURO LABS ......................................................... 96 FIGURA 34 – ESQUEMA DE ACCIONES DE MARKETING E IMPACTO EN LAS VENTAS .......................... 120 FIGURA 35 – MAPA ESTRATÉGICO DE JHALU REPRESENTACIONES ............................................. 130 FIGURA 36 – DISEÑO Y COMPONENTES DE LAS PÁGINAS LANDING ............................................ 136 FIGURA 37 - MODELO DE DIFERENCIACIÓN Y MODELO DE EFICIENCIA BABSON .............................. 150 FIGURA 38 - MODELO DE DIFERENCIACIÓN – BABSON .......................................................... 150


FIGURA 39 - ENFOQUE DE EFICIENCIA DE COSTOS DE BABSON ............................................... 153 FIGURA 40 – ESQUEMA DE COMO FUNCIONARA LA PLATAFORMA Y LA TIENDA VIRTUAL...................... 157 FIGURA 41 – ESQUEMA DE ARQUITECTURA DE LA PLATAFORMA EN EL CLOUD .............................. 159 FIGURA 42 – MODELO CLIENTE SERVIDOR EN EL CLOUD ....................................................... 160 FIGURA 43 – TIPOS DE EMBALAJES ................................................................................ 161 FIGURA 44 – ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 181 FIGURA 45 – EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ....................................................................... 183 FIGURA 46 – RESUMEN DE LA EVALUACIÓN ....................................................................... 184 FIGURA 47 – ETAPAS DE UNO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN VENTAS .......................... 190 FIGURA 48 – PROCESO DE SELECCIÓN INTERNO ................................................................. 191 FIGURA 49 – MODELO GREAT PLACE TO WORK .................................................................. 193 FIGURA 50 – NIVELES DE PUESTOS ................................................................................ 196 FIGURA 51 – CALCULO DEL WACC POR PERIODOS PARA EL PROYECTO ........................................ 207 FIGURA 52 – RIESGOS DEL ECOMMERCE .......................................................................... 213 FIGURA 53 – MATRIZ DE RIESGOS ................................................................................. 222 FIGURA 54 – ANÁLISIS DE FACTORES DE RIESGO ............................................................... 223 FIGURA 55 – MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................. 241 FIGURA 56 – MODELO PARA LA EXCELENCIA OPERACIONAL .................................................... 287 FIGURA 57 – LOGO SELECCIONADO PARA SMARTSHOP ......................................................... 307 FIGURA 58 – PRUEBA DE LOGOS PARA SMARTSHOP ............................................................. 307 FIGURA 59 – PORTAL DE INICIO DE SMARTSHOP ................................................................ 308 FIGURA 60 – PÁGINA TÍPICA DE BÚSQUEDA EN EL PORTAL DE SMARTSHOP .................................. 309 FIGURA 61 – PANTALLA DE CARACTERÍSTICAS Y COMPRA DE UN PRODUCTO EN SMARTSHOP .............. 310 FIGURA 62 – PANTALLA DE CARGA DE PRODUCTOS EN SMARTSHOP PARA PROVEEDORES .................. 311 FIGURA 63 – IMÁGENES DE BIENVENIDA E INICIO DE LA APP DE SMARTSHOP .............................. 312 FIGURA 64 – PANTALLAS DE BÚSQUEDA Y COMPRAS PARA LA APP DE SMARTSHOP.......................... 313 FIGURA 65 – LIENZO CANVAS .................................................................................... 314

ÍNDICE DE TABLAS

TABLA 1 – CRECIMIENTO DE COMERCIO ELECTRÓNICO EN EL MUNDO ......................................... 31 TABLA 2 – JERARQUÍA DE MASLOW ................................................................................. 69 TABLA 3 –COMISIONES DE LA COMPETENCIA ...................................................................... 87


TABLA 4 – PENETRACIÓN DE INTERNET ............................................................................. 92 TABLA 5 – PENETRACIÓN DE ECOMMERCE POR PAÍS .............................................................. 92 TABLA 6 – CATEGORÍAS DE ECOMMERCE EN EL PERÚ............................................................. 99 TABLA 7 – PRINCIPALES PROTALES DE ECOMEMRCE – FUENTE: FORBES MÉXICO ........................... 101 TABLA 8 – DISTRIBUCIÓN U CANTIDAD DE SELLERS POR CATEGORÍA EN EL TIEMPO ........................ 107 TABLA 9 – OBJETIVOS DE VENTAS EN EL TIEMPO ................................................................ 111 TABLA 10 – VISITAS EN EL TIEMPO ................................................................................ 111 TABLA 11 – NIVEL DE CONVERSIÓN ............................................................................... 111 TABLA 12 – PORCENTAJES TICKET PROMEDIO Y COMISIONES POR CATEGORÍAS ............................ 112 TABLA 13 – CANTIDAD DE VISITAS ANUALES AL SMARTSHOP ................................................. 112 TABLA 14 – ESTRATEGIA DE MARKETING PARA SMARTSHOP ................................................... 126 TABLA 15 –PRE OPERACIÓN DE ACCIONES DE MARKETING..................................................... 126 TABLA 16 – ACCIONES DE MARKETING DURANTE LOS 5 AÑOS DE PROYECTO ................................ 127 TABLA 17 – MATRIZ BSC DE JHALU REPRESENTACIONES ...................................................... 131 TABLA 18 – MODELO DE INDICADOR .............................................................................. 132 TABLA 19 – NIVEL DE CONVERSIÓN PARA VENTAS EN EL MARKETPLACE SMARTSHOP...................... 134 TABLA 20 – ESTRUCTURA DE PERSONAL DE VENTAS PARA LA PLATAFORMA .................................. 140 TABLA 21 – ESTRUCTURA DE PERSONAL DE VENTAS A SELLERS ............................................... 140 TABLA 22 – PORCENTAJES DE CONVERSIÓN EN EL TIEMPO ..................................................... 146 TABLA 23 - CATEGORÍAS POR MARGEN, COMISIÓN, TICKET PROMEDIO Y TRÁFICO POR CATEGORÍA ..... 146 TABLA 24 – PLAN DE VENTAS DE JHALU PARA LOS SIGUIENTES 5 AÑOS .................................... 147 TABLA 25 – CUADRO DE SUELDOS, COMISIONES Y BONOS DE VENTA ........................................ 148 TABLA 26 – DEPRECIACIÓN Y GASTOS DE COMUNICACIONES PARA EL ÁREA DE VENTAS ................... 148 TABLA 27 – PRESUPUESTO ANUALIZADO DE VENTAS ............................................................ 148 TABLA 28 - NÚMERO DE RECURSOS POR CARGO PARA EL ÁREA DE OPERACIONES .......................... 156 TABLA 29 - RECURSOS ADICIONALES PROYECTADOS PARA EL PRIMER AÑO ................................... 156 TABLA 30 - EQUIPOS DE CÓMPUTO PARA OPERACIONES ........................................................ 158 TABLA 31 - EQUIPOS DE OFICIA PARA OPERACIONES AL FINAL DE LOS 5 AÑOS ............................. 158 TABLA 32 – LISTADO DE PROVEEDORES SELECCIONADOS ...................................................... 166 TABLA 33 – DISTRIBUCIÓN DE LA GESTIÓN DE COBRANZAS ................................................... 168 TABLA 34 – TARIFARIO DEL SERVICIO DE EMERGENCIAS CON EASY TAXI .................................... 170 TABLA 35 - TARIFARIO DEL SERVICIO DE REGULAR CON BLUE LOGISTICS .................................... 170 TABLA 36 - DISTRIBUCIÓN POR ZONAS PARA EL SERVICIO DE EMERGENCIAS CON EASY TAXI ............ 171 TABLA 37 - DISTRIBUCIÓN DE ATENCIONES SEGÚN ZONAS PARA EL SERVICIO REGULAR CON BLUE ...... 171 TABLA 38 - CATEGORÍAS A PRESUPUESTAR PARA OPERACIONES ............................................... 179


TABLA 39 – PRESUPUESTO DE OPERACIONES .................................................................... 179 TABLA 40 – MALLA DE CAPACITACIÓN ............................................................................. 189 TABLA 41 – HERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN ..................................................................... 192 TABLA 42 – EJEMPLO DE SUELDOS, COMISIONES O BONOS .................................................... 197 TABLA 43 – OBJETIVOS DE RR.HH ................................................................................ 197 TABLA 44 – INGRESOS NETOS EN UN PERIODO DE 5 AÑOS ..................................................... 200 TABLA 45 – CRECIMIENTO DE VENTAS Y VOLUMEN DE VENTAS ................................................ 200 TABLA 46 – INVERSIÓN DE MARKETING PROYECTADA ........................................................... 201 TABLA 47 – FLUJO DE CAJA ......................................................................................... 202 TABLA 48 – ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS ............................................................... 203 TABLA 49 – ESTADOS FINANCIEROS ............................................................................... 204 TABLA 50 - NOPAT .................................................................................................. 205 TABLA 51 – FLUJO DE CAJA LIBRE ................................................................................. 205 TABLA 52 – VAN Y TIR DEL PROYECTO ........................................................................... 206 TABLA 53 – CALCULO DEL WACC DEL PROYECTO ............................................................... 207 TABLA 54 – PARTICIPACIÓN DEL MERCADO ....................................................................... 208 TABLA 55 - RATIOS FINANCIEROS PARA EL PROYECTO ......................................................... 209 TABLA 56 – ANÁLISIS DEL RIESGO PROMEDIO ................................................................... 222 TABLA 57 – PROPUESTAS DE SALIDA .............................................................................. 227 TABLA 58 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SMARTSHOP ...................................................... 234 TABLA 59 - BSC ..................................................................................................... 242


I. INTRODUCCIÓN

Podemos definir según el libro blanco del comercio electrónico, a este,

como “la compra-venta de productos y servicios a través de sistemas

electrónicos, principalmente Internet.”1

El comercio electrónico es definido por los estudios de la Organización

para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) como “el

proceso de compra, venta o intercambio de bienes, servicios e información a

través de las redes de comunicación. Representa una gran variedad de

posibilidades para adquirir bienes o servicios ofrecidos por proveedores en

diversas partes del mundo. Las compras de artículos y servicios por internet o

en línea pueden resultar atractivas por la facilidad para realizarlas”. 2

La principal razón de este tipo de comercio, es la realidad actual y el impacto

del Internet en la sociedad, porque determina la influencia de este medio

sobre casi todos los sectores de actividad, independientemente del momento

de la venta, las consecuencias de esta generan movimiento en el mercado de

cada país.

Vemos que actualmente, la principal diferencia entre el comercio electrónico

y el comercio físico es el uso de la tecnología. Teniendo como principal barrera

de entrada al comercio en internet, el desconocimiento de las tecnologías y

funcionalidades que conforman la tienda virtual y el propio medio en el que se

va a desenvolver la empresa a la hora de vender sus productos o servicios.

Por ello es determinante el crecimiento de nuestro negocio, y por tanto es

importante evaluar las diferentes opciones existentes en el mercado y decidir

en función a objetivos del negocio que nuestra empresa espera alcanzar.

En el Informe sobre la Economía de la Información 2015 de Conferencia de

las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) se

examinaron las oportunidades y los retos para las empresas de los países en

1 El Libro Blanco del Comercio Electrónico – Guía Práctica del comercio electrónico para Pymes- Asoc. Española de Economía Digital – Página 14. 2 Tomado de la web de la OCDE http://www.profeco.gob.mx/internacionales/com_elec.asp

http://www.profeco.gob.mx/internacionales/com_elec.asp


desarrollo que quieren participar en el comercio electrónico. Como las

empresas y los consumidores están cada vez más dispuestos a realizar

transacciones en línea, la perspectiva mundial está cambiando rápidamente y

el grupo de los países en desarrollo asume un papel más importante como

compradores y vendedores de bienes y servicios en línea.3

Ahora bien, para efectuar el comercio electrónico debemos utilizar el llamado

Marketplace. Cuya definición, hace referencia a una tienda que reúne a

muchos vendedores diferentes y ofrece un espacio dedicado para que la gente

pueda vender sus productos rápida y eficazmente. Puede decirse que es como

un centro comercial: si entras en uno puedes encontrar varios productos de

similar tamaño costo y calidad, pero cada uno ofrece productos de una marca

diferente y con un estilo propio.

Además abarcará las compras y ventas realizadas en las redes informáticas,

utilizando múltiples formatos y dispositivos, como la Web y el intercambio

electrónico de datos, utilizando computadoras personales, computadoras

portátiles, tablets y teléfonos móviles.

El presente trabajo de investigación mostrara el plan de negocios para

implementar un marketplace en Perú donde se pueda impulsar la venta de

productos de los emporios comerciales que vienen disminuyendo ventas por no

poder ser competitivos contra los Centros Comerciales nuevos ni contra los

otros marketplace que ya vienen funcionando en Perú a lo que debe añadirse la

inseguridad y los problemas de tiempo y accesos a estos emporios, por lo que

encuentra un asidero válido la creación de una empresa que consolide la

necesidad de incrementar las ventas de los emporios ofreciendo una

plataforma de comercio electrónico con ventajas diferenciales como el que

mostraremos a lo largo de la presente Tesis.

3 Informe sobre la Economía de la Información 2015 – UNCTAD- Página 3.


II. CONCEPCIÓN DE NEGOCIO

2.1 CONCEPTO DE NEGOCIO

Jhalu Representaciones S.A.C es una empresa cuyos socios han decidido

implementar en el mercado actual, una manera inteligente donde ser más fácil

y rápida de comprar. A través del comercio electrónico y su sitio web que se

llamará “SmartShop” y que podrá ser visitado en www.smartshop.com.pe,

contaremos con una gran cantidad de compradores y vendedores de todo el

Perú, los cuales solicitarán productos de un mercado tradicional, pero todas las

interacciones se realizarán de manera virtual. Las empresas suelen tener

grandes desafíos para superar la complementación de sus canales de venta

tradicionales, con los nuevos modelos de negocio que ha generado Internet y

las nuevas tecnologías.

Figura 1 – Logo de SmartShop


En el Perú desde los inicios del también llamado eCommerce y el boom del

internet, el comercio electrónico ha ido teniendo cada vez más cabida en el

mundo de los negocios y de las empresas, nuestro país no está exento de esto,

los avances tecnológicos acelerados y el nivel de vida de la sociedad peruana

ha hecho que los puntos de venta en línea vayan cobrando cada vez más

importancia en el desarrollo de las empresas y de la sociedad.

En la actualidad estamos en constantes evoluciones y cambios donde la

generalidad que nos brindan los multi-dispositivos móviles, los nuevos

ecosistemas de la mano de los Marketplaces y modelos de negocio en las

cadenas de valor que relacionan la oferta con la demanda de productos y

servicios al consumidor final, están generando una revolución completa en los

eCommerce que generará un impacto en la economía pero principalmente en

el comercio minorista.

Por ello queremos desarrollar el plan de negocio para que nuestra empresa a

través de su Marketplace pueda consolidar y masificar la venta de los

diferentes productos ofrecidos en los comercios del Perú (pequeñas y

medianas empresa, tanto de bienes y servicios), quienes por su tamaño y

nivel de inversión no cuentan con la capacidad de acceder a este tipo de canal

de venta. Nuestro Marketplace es una herramienta virtual donde el

comprador y/o proveedor tendrá a su alcance un mercado real, dinámico y

competitivo, el esquema propuesto puede apreciarse en la siguiente figura:


Figura 2 – Esquema de Funcionamiento de Ecommerce

El modelo de negocio tiene un alcance en los siguientes ámbitos:

a. Definición del modelo comercial con los proveedores, clientes y

Consumidores.

b. Definición del modelo de publicidad y marketing.

c. Definición del modelo de operaciones, que abarcan desde la gestión de

proveedores, gestión de preparación de pedidos, gestión de rutas y

horarios de entrega, canales de distribución; así como el respectivo

soporte de nuestro Call Center para clientes y proveedores.


En el mercado electrónico, el concepto de negocio se determina a través de la

naturaleza que quiere alcanzar el negocio, así como la cantidad de ingresos

generados, y el modelo de negocio en el que queremos estar enfocados.

Según un informe de Carolina Forero, Directora de eCommerce Visa LAC,

sobre las perspectivas del comercio electrónico en Perú y América Latina,

determina que el factor que proporciona el crecimiento del comercio

electrónico, es la tecnología porque es ahora un estilo de vida de las personas

y hay más gente cada día dispuesta a hacer compras en Internet. Además se

determinó que en el Perú 8.8 millones de usuarios están conectados a Internet,

y de ellos aproximadamente 1.6 millones realizan compras por esta vía. El

gasto promedio que realizan es de USD 32. Hoy en día el uso de un

Smartphone es más frecuente entre la población, cuyo manejo de la tecnología

viene generando que compren a través de internet y por intermedio de una

aplicación, compren un producto específico. En nuestro país, el comercio

electrónico es un canal de crecimiento acelerado.

Si bien hay una diferencia abismal del comportamiento del comercio

electrónico a nivel de la región, es también claro el incremento del interés por

el comercio electrónico en el mercado peruano, analizando la oferta actual, en

donde antes la concentración está en el sector turismo y de venta retail, y

teniendo en cuenta a Linio y AliXpress como referentes, pero que aún están

desarrollando esfuerzos en su afán de ganar posicionamiento de mercado.

En este contexto, el papel de los Marketplace adquiere mayor demanda

porque los consumidores desean recibir el producto comprado en la comodidad

de su casa y en el menor tiempo posible. Los Marketplace han capturado gran

proporción de las ventas de eCommerce. Pero se debe conocer los hábitos del

consumidor y usar los canales necesarios para acercarse a ellos. Ha

incrementado la venta de productos a través de internet, donde sus precios

son muy buenos y atractivos para los compradores, además que hoy en día es

más rápido y accesible. Con esta herramienta, los compradores y/o

proveedores podrán comprar sus productos o servicios online en el

Marketplace y cualquier persona podrá acceder a ellos.


Hemos optado por el canal online, como venta directa porque vamos a ofrecer

grandes ventajas que van desde alcanzar nuevos públicos hasta promocionar

nuevos productos. En este contexto surge la aplicación de Marketplace, que

apoyará al sector minorista, cuyas ventas online no asumirán los costes de

mantenimiento y de gestión de un sitio web.

Analizando a nuestros competidores y al sector de eCommerce podemos

decir que la empresa podría lograr serias ventajas competitivas ya que tendrán

elementos diferenciadores como la implementación de Showrooms para ver los

productos, las ventas por videoconferencia que permitirá personalización,

ventas por geo localización que permitirá obtener los productos en el lugar más

cercano, ventas por subastas para obtener los mejores precios referenciales,

adquisición de productos a través de DOOH, un tracking especializado y un

profundo estudio del consumidor, además la distribución de excelencia con los

distintos canales de distribución que aseguren entregas en tiempos menores al

promedio de mercado en Lima menor a 48 hrs. (ofrecido por Lineo) frente a

AliXpress (que puede demorar hasta 3 meses por ser de importación).

Otro punto importante es que el segmento al que está dirigido este modelo de

negocio es al volumen de compradores que van a los comercios de Lima (Mesa

Redonda y Gamarra) y que por el accesos a la zona y por la inseguridad

mostrarán un canal atractivo a los consumidores de estos productos, ya que

actualmente estos emporios están siendo afectados por una baja en sus ventas

pasando en S/. 300 millones en el 2015 respecto de su mismo corte en octubre

del 2014, principalmente por la competencia y por el nivel de inseguridad, por

lo que presentarles un nuevo canal de ventas que los ayude a masificarse y

consolidarse y recuperar sus ventas es una solución a su actual situación de

crisis.

Por otro lado brindarle un Marketplace a los sectores A, B y C para que

puedan adquirir productos sin necesidad de tener que ir a los puntos de venta,

les significa estar en zona de confort, además de no exponer su seguridad.


Esta crisis en los comercios, ayudarán a poder acceder a un catálogo

importante de productos a mejores precios inclusive en términos de volumen a

fin de poder entregar una oferta adecuada al cliente.

Ahora bien, para que pueda funcionar un plan de negocio como este, se debe

analizar muy bien el entorno y que ofrece la competencia, para llevar a cabo

acciones y estrategias para que nuestros productos destaquen y los

consumidores opten de manera segura a comprar a través de internet. Además

el comercio electrónico en América Latina ya no se basa únicamente en

precios, variedad, beneficios y apreciaciones, sino también en todo aquello que

los consumidores buscan en cualquier compra offline: el producto adecuado a

través de una experiencia de compra inigualable y ese es el gran desafío que

tienen por delante las tiendas online.

2.2 OBJETIVO GENERAL

• Desarrollar e implementar estrategias de negocio que aseguren la

sostenibilidad del modelo de negocio de la empresa a través de su

marketplace en el largo plazo.

2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Dominar el concepto de posicionamiento web, puesto que se quiere

lograr tener una cartera de clientes que compren nuestros productos y

servicios que ante la gran cantidad de ofertas existentes, decidan

adquirir mediante nuestro Marketplace.

• Innovar constantemente nuestro marketplace con un propio estilo y

tenga originalidad para la percepción del cliente, ya que los clientes no

quieren lo mismo que les ofrece la competencia, sino algo diferente y

original que al mismo tiempo pueda satisfacer sus necesidades y que les

dé un sentido de pertenencia.

• Optimizar constantemente nuestros procesos para estandarizarlos,

hacernos más eficaces, hacer más con menos y en menor tiempo y


generar una cultura organizacional sostenible en el tiempo, la cual

ayudará a disminuir riesgos y nos dará mejores resultados.

• Lograr que la ventaja competitiva en eCommerce sea a nivel nacional,

con visión de expansión.

• Lograr el 2.5% del mercado electrónico en el Perú con las ventas del

marketplace.

• Incrementar 20% promedio anual las órdenes de compra.

• Mantener un 25% de nivel de recompra.

• Mantener un ingreso promedio respecto del volumen de ventas mayor al

10%

• El ratio del presupuesto de ventas versus los ingresos debe ser menor al

8% en promedio

• El ratio del costo de operaciones versus los ingresos debe mantenerse

por debajo del 28% en promedio, en un escenario conservador y llegar a

ser menor al 24% en promedio en un escenario optimista.

• Obtener un incremento promedio anual mayor al 20% y hasta copar el

mercado de sellers disponibles.

• Mantener un crecimiento sostenido de visitas de por lo menos 8%

mensual a nuestro marketplace SmartShop por lo menos en los 2

primeros años y debe ser asegurado con las actividades del plan de

marketing.

• La rentabilidad esperada al cierre de cada año excepto en el primero y

segundo seguramente debe ser mayor al 20%.

Los objetivos serán sustentados en las respectivas secciones y anexos más

adelante, especialmente en las secciones de marketing, ventas y finanzas.

2.4 VISIÓN DE LA EMPRESA

Ser la empresa líder en ventas online en el Perú.


2.5 MISIÓN DE LA EMPRESA

Proporcionar productos y servicios de la más alta calidad, con rapidez y

eficiencia y con constante innovación para anticiparnos a las necesidades de

compra de nuestros clientes; creando bienestar, desarrollo personal y

profesional de nuestros trabajadores, además de integrarnos a la sociedad

peruana proporcionándole un ambiente de atención, seguridad y confianza;

lograr los objetivos financieros y de crecimiento para nuestros accionistas.

2.6 VALORES DE LA EMPRESA

La empresa formará su cultura organizacional sobre los siguientes valores:

a. Eficiencia. Desarrollaremos la eficiencia en todas operaciones y labores

de la empresa. Además de enfocarnos en nuestros costos para alcanzar

el máximo rendimiento y el éxito de la operación.

b. Actitud de Servicio. Cuidaremos los intereses de los clientes externos

e internos con disposición de servicio, proactividad, gentileza,

cordialidad, rapidez y efectividad. Las áreas y los trabajadores dentro de

la empresa se relacionan entre sí como clientes y proveedores; por ello,

cada uno deberá conocer cuál es su rol y función dentro de la misma.

Una empresa sin cultura de servicio al cliente interno no podrá satisfacer

las necesidades del cliente final.

c. Honestidad. La política de atención al cliente, procesos de ventas,

proceso de devoluciones y demás serán manejadas con transparencia y

compromiso. El cliente conocerá sus derechos y ejercerlos sin

problemas.

d. Innovación. Igual que en una tienda física actualizaremos nuestros

productos, ofertas, modos de envío, etc. Ya que el comercio electrónico

lo requiere por la demanda del mercado. Debemos lograr que el cliente

descubra siempre algo nuevo.

e. Integridad: Obrar con rectitud y moralidad. Comunicar las ideas directa

y abiertamente a todas las áreas involucradas. Actuar con honestidad y

coherencia.


f. Respeto con los stakeholders: Mostrar interés por las

responsabilidades de la dirección en todos los niveles de la empresa y de

las relaciones con el entorno.

III. DESCRIPCIÓN DEL SECTOR

3.1 DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA

El comercio electrónico, que se viene desarrollando de manera acelerada desde

hace varios años, continúa transformando la forma en que las empresas

interactúan con sus consumidores, incidiendo en su comportamiento y hábitos

de compra. Esta transformación no sería posible sin las nuevas tecnologías de

información y comunicación (TIC), que representan un motor fundamental del

desarrollo y crecimiento, a las cuales tanto empresa y consumidor tienen

mayor acceso, favoreciendo así a toda la cadena de valor del comercio

electrónico.

En la conferencia de las Naciones Unidas sobre el comercio y el desarrollo

(UNCTAD, por su acrónimo en inglés) realizada en 2015, se resalta como las

compañías y consumidores tienen una mayor disposición a realizar

transacciones en línea y que el uso y avance de estos mercados digitales llega

a ser una alternativa para las economías de los países en vías de desarrollo

dado a que principalmente, las micro y pequeñas empresas, tienen posibles

ventajas en la utilización de los mercados en línea cuando comercializan sus

productos y entre las cuales encontramos:

a. Acceso a la conectividad ya que representa uno de los principales pilares

que ha permitido, a las compañías y a las personas, a tener presencia en

la web, desarrollando ventajas por el uso de estos canales y reduciendo

barreras de entrada.

b. La masificación de dispositivos electrónicos, como smartphones, tablets

y aplicaciones web que permiten dicha conectividad y fácil acceso a la

navegación web y al comercio electrónico, abriendo nuevos escenarios

para las compañías en desarrollo de su comercio electrónico.


c. La aparición de estas alternativas de comercio electrónico, contribuyen a

atender las demandas de los usuarios ya que consideran las necesidades

particulares de estos mercados locales, en un inicio, ofreciendo

alternativas para que estos mercados continúen desarrollándose.

d. Se aumenta la eficiencia de las actividades de las empresas con el

desarrollo de este nuevo canal de venta, ya que se reducen los costos de

las transacciones, se pueden reducir inventarios de productos,

transfiriendo estos beneficios por la implementación de estas

alternativas de negocio y se hace más eficiente la distribución.

Existen varias definiciones de comercio electrónico, entre las cuales citaremos

la adoptada por la OCDE4 en el año de 2011 en donde se refiere a:

“La venta o la compra de bienes o servicios, realizadas mediante redes

informáticas con métodos diseñados específicamente para recibir o presentar

órdenes de compra. Los bienes o servicios se piden mediante estos métodos,

pero el pago y la entrega final de los bienes y servicios no se realizan

necesariamente en línea. Una transacción de comercio electrónico puede

realizarse entre empresas, hogares, particulares, gobiernos y otras

organizaciones públicas o privadas. Los pedidos se pueden realizar en la Web,

la extranet o el intercambio electrónico de datos. El tipo de compra está

definido por el método de hacer el pedido. Se excluyen los pedidos realizados

por teléfono, fax o correo electrónico operado a mano”.

Otra definición de comercio electrónico es la realizada por la OMC5 en donde

define que:

“Por comercio electrónico se entiende la compra o venta de bienes o servicios

realizada a través de redes informáticas por métodos específicamente

diseñados para recibir o colocar pedidos. Aun cuando los pedidos de bienes o

servicios se reciben o colocan electrónicamente, no es necesario que el pago y

la entrega o prestación final de los bienes o servicios se realicen en línea”.

4 OCDE - Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico 5 Organización Mundial del Comercio


La expansión del internet

El internet y las TIC han sido grandes protagonistas de los cambios que ha

tenido la economía a nivel global, regional y local, aportando a su crecimiento

y creación de nuevos canales de comunicación y venta, en donde se ofertan y

demandan productos en un mercado digital, que va siendo cada vez más

accesible, tanto para ofertantes como para compradores.

Este crecimiento vertiginoso lo evidenciamos en las cifras presentadas por

internet World Stats, en donde vemos que la Región Asia representa casi el

50% de usuarios de internet a nivel mundial, sin embargo en penetración de

internet con respecto a su población total representa tan solo el 40.2%, cifra

que está por debajo del promedio mundial.

Al igual vemos que aunque Norte América representa el 4.9% de la población

mundial tiene una penetración del internet en su población en un 87.9%,

seguido por Europa y Australia con una penetración de internet del 73.5% y

73.2% respectivamente.

Elaboración Propia, Fuente: Internet World Stats, 2016

Figura 3 - Usuarios de Internet en el Mundo

1,622

604

345

331

314

123

27

0 500 1,000 1,500

Asia

Europa

Latinoamérica y ElCaribe

Africa

Norte America

Medio Oriente

Oceanía / Australia

Millones

Usuarios Internet Mundo - 30-nov-15


Para la región Latinoamérica, la cual representa el 8.5% de la población a nivel

mundial, la penetración a internet es de un 55.9%, esto corresponde a una

participación de 10.2% del total de usuarios que tienen acceso a internet a

nivel global. Esta penetración de la región está por encima de la media a nivel

mundial que es del 46.4%.

A nivel global solamente el 46.4% de la población cuenta con acceso a

internet, siendo África la región que tiene una menor penetración con respecto

a su población, la cual llega solamente a un 28.6%, aunque dicha región ha

realizado esfuerzos enormes para seguir ofreciendo conectividad a sus

habitantes la cual ha tenido un crecimiento en conectividad a internet de un

7231% entre los años 2000 y 2015, sin embargo parece ser que el esfuerzo

aun no es suficiente para llevarla a cifras cercanas al promedio mundial. La

región Latinoamérica ha representado, durante similar periodo de tiempo, un

crecimiento del 1808.4%, que unidas a las regiones Asia, Medio Oriente y

África, las que han tenido un mayor crecimiento en penetración y acceso a

internet.


Figura 4 – Penetración de Internet % de Población

87.9%

73.5%

73.2%

55.9%

52.2%

40.2%

28.6%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Norte America

Europa

Oceanía / Australia

Latinoamérica y ElCaribe

Medio Oriente

Asia

Africa

Pentración a internet % de Población


En la medida que el acceso y la penetración a internet sigan creciendo,

mayores y mejores posibilidades habrá para continuar desarrollando el

comercio electrónico. A finales del 2015 el 46% de la población mundial

contaba con acceso a internet. En los países desarrollados, el acceso a internet

alcanza una penetración del 81.3% en comparación con los países en

desarrollo que tan solo tienen una penetración del 34.1%. Según el ITU

(International Telecommunication Union) la penetración y acceso a internet en

el año 2020, a nivel global, será de un proyectado de 56%, cifra que llegaría a

ser posible con el crecimiento en las coberturas de las redes móviles.

Existe un enorme potencial de crecimiento en el acceso a internet para las

regiones de Latinoamérica y el Caribe, la cual llega a un 55.9% y mientras más

personas estén conectadas a internet más posibilidades existirán para que

haya un crecimiento en el comercio electrónico, impulsado por este acceso.

En America del Sur, que su población respecto a la población mundial es del

5.6%, la penetración de internet es del 61%. Comparando la penetración de

internet en la región con el año 2000, al 2015 ha tenido un crecimiento de

1644.3%

Perú presenta una penetración de internet del 52.6%, seis puntos porcentuales

por encima de la media mundial (46.4%). En la región solo presenta una

penetración mayor a la de Bolivia (39%) y Paraguay (43%) y por debajo de

Ecuador (84.9%), Argentina (80.1%), Chile (72.3%), Uruguay (65.8%),

Venezuela (61.5%), Colombia (59.1%) y Brasil (57.6%).



Figura 5 – Penetración de Internet Sur América

TEMAS IMPORTANTES DEL ECOMMERCE

El comercio electrónico está revolucionando la forma de hacer las compras en

el mundo y evoluciona constantemente para dar más alternativas a las

empresas de poder ofrecer sus productos y servicios y, al consumidor, a

acceder a gran cantidad de ofertas que satisfagan sus requerimientos y

expectativas.

Sin embargo, existen barreras que impiden que el comercio electrónico

continúe desarrollándose a un ritmo mayor. Un estudio de National Board of

Trade, realizado en Suiza, lograron determina 8 categorías que impiden poder

llevar a cabo estas transacciones electrónicas;

a) Falta de información sobre las leyes, los reglamentos y los métodos

pertinentes.

b) Procedimientos aduaneros engorrosos, altos derechos de aduana y

corrupción en la frontera.

98.6%

84.9%

80.1%

72.3%

65.8%

61.5%

59.1%

57.6%

52.6%

43.0%

41.4%

40.2%

39.0%

36.3%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Islas Malvinas

Ecuador

Argentina

Chile

Uruguay

Venezuela

Colombia

Brasil

Peru

Paraguay

Surinam

Guyana

Bolivia

Guayana…

Pentración a internet % de Población - Sur America


c) Diferencias en los consumidores nacionales y la legislación aplicable a las

ventas.

d) Requisitos para determinadas formas de pago y diferencias en las

normas fiscales.

e) Insuficiente protección de los derechos de propiedad intelectual.

f) Limitaciones al derecho de almacenar y de transferir información y

datos.

g) Requisitos de contar con una presencia local a fin de registrar dominios

de alto nivel, censura de Internet y necesidad de utilizar tecnologías de

cifrado específicas.

h) Otras barreras, con inclusión de elevados cargos por el uso itinerante de

teléfonos, problemas en la contratación de seguros y las subvenciones

estatales.

Como vemos, los países, las compañías y los nuevos emprendimientos tienen

desafíos que superar a la hora que deseen continuar escalando nuevos canales

de comercialización de sus productos y/o servicios, que les permita consolidar

nuevos modelos de negocio usando la herramienta de internet e integrándose

al creciente mundo del comercio electrónico.

3.2 ESTADÍSTICAS DE ECOMERCE EN EL MUNDO, LA

REGION Y EL PERÚ

La presencia del eCommerce en el mundo es cada vez mayor, el desarrollo de

nuevas tecnologías de información y comunicación hace que se creen

alternativas de conexión entre empresas y consumidores orientadas a fomentar

este canal de venta y comercialización. Este incremento ha hecho que las

empresas tomen en cuenta en el desarrollo de sus estrategias, incluir aquellas

que fortalezcan sus canales on-line, para estar en línea con el fuerte

crecimiento a nivel global del comercio electrónico tanto en volúmenes do

ofertas, usuarios y sitios comerciales.

La información disponible apunta a que el comercio electrónico ha venido

creciendo considerablemente en la última década y continuará creciendo. Estas


estimaciones realizadas por firmas privadas de consultoría, destacan el

crecimiento del comercio electrónico en países desarrollados, pero aún más

destacan como las regiones de América Latina y Asia han avanzado

significativamente en para lograr un crecimiento destacado.

Según la Oficina del Censo de los Estados Unidos, las ventas derivadas del

comercio electrónico a 2012 tuvieron una participación del 19% con respecto a

los ingresos totales por ventas en dicho país.

La firma de análisis, especializada en comercio electrónico, Baynote, destaca

en un informe que los Estados Unidos tuvo un crecimiento de 4 veces más

respecto a la tasa de crecimiento que tuvo el mercado retail en 2013. De la

misma forma destaca el crecimiento de China en el 2013, en donde el mercado

electrónico creció un 53%. Estos dos mercados han presentado un enorme

potencial para continuar desarrollándose y ratifican que una estructura bien

organizada puede impulsar un cambio masivo en el comercio de venta

tradicional, logrando catapultar la venta on-line o comercio electrónico.

Otra herramienta interesante para medir la importancia de comercio

electrónico B2C en una escala, en todo el mundo, es la proporción que tiene el

comercio electrónico en el Producto Interno Bruto (PIB)", dice Jorij Abraham,

Director de la Fundación de comercio electrónico. Es así como en el año 2014,

el 2,64% del PIB mundial se destinó a la compra de bienes y servicios en línea.

Parecería una cifra sin relevancia, sin embargo este ha aumentado en más del

100% desde 2010. Esto indica el enorme crecimiento del comercio electrónico

B2C en los últimos años.

En un informe sobre comercio electrónico B2C mundial 2015, realizado por la

Fundación de Comercio Electrónico6, destacan que a nivel mundial el comercio

electrónico B2C de bienes y servicios continuó creciendo de manera

significativa llegando a una tasa de crecimiento del 24% en el año 2014.

6 Se puede revisar en la página web de la fundación de comercio electrónico https://www.eCommercefoundation.org


Este mismo informe da a conocer que la región Asia-Pacífico fue el mercado

con un mayor crecimiento del comercio electrónico en el mundo en el año

2014, con una tasa del 44.3%, seguida de Medio Oriente y África con un

21.5%, Latinoamérica con un 18.2%, Europa con 13.9% y América del Norte

con 12.2%.

Estas diferencias son representativas ya que las regiones con los países

desarrollados, como Europa y América del Norte, tienen un crecimiento del

comercio electrónico por debajo de los países en desarrollo y esto se debe en

gran medida al acceso a internet ya que la penetración en los países europeos

y norte americanos es mayor y ha hecho que el comercio electrónico se esté

desarrollando a tasas mayores en años anteriores. Contrariamente a la baja

penetración de internet que existe en la región Asia –Pacifico tiene un gran

número de compradores On-line, esto obedece también a que casi la mitad de

la población en el mundo vive en esta región.

Elaboración Propia, Fuente: eCommerce Foundation, 2016

Tabla 1 – Crecimiento de Comercio Electrónico en el Mundo

Al igual la cuota de mercado del comercio electrónico, en el 2014, la lidera la

región Asia – Pacífico con una cuota del 39%, seguido de Europa con un

29.2% y Norte América con un 26.9%. Latinoamérica representa un1.9% de la

cuota del mercado electrónico a nivel mundial.

Region 2013 (bn US$)

2014 (bn US$)

% crecimiento

Mundo 1,563.8 1,943.0 24.2%

Asia-Pacifico 533.8 770.0 44.2%

Europa 497.9 567.0 13.9%

Norte America 466.0 522.9 12.2%

Latinoamerica 31.6 37.4 18.4%

Medio Oriente y Africa 17.3 21.0 21.4%

Otros 17.2 24.7 43.6%


Elaboración Propia, Fuente: eCommerce Foundation, 2016

Figura 6 – Cuota del Mercado B2C por Regiones

Latinoamérica es una de las regiones que está liderando el crecimiento de los

canales de venta on-line, y es considerada ahora una herramienta estratégica

para que las empresas puedan aumentar su competitividad, principalmente

para la pequeña y mediana empresa y así contribuir al crecimiento económico

de la región.

De acuerdo al estudio realizado por eCommerce Foundation, en el año 2014 las

personas en Latinoamérica que realizan compras on-line, llegaba a ser de un

22% con respecto a la población total en dicha región.

Elaboración Propia, Fuente: eCommerce Foundation, 2016. Figura 7 – Comparativa entre Población, Usuarios de Internet y Compradores en Línea

394 Millones de personasPoblación Latinoamerica

184 Millones usan internet

87 Millones han compradopor interner

Población, Usuarios internet y compradores On-Line Latinoamerica-2014

100%

47%

22%


De la misma forma se espera que al año 2018 el número de compradores On-

Line en Latinoamérica ascienda a 130 millones de personas, proyectando a ser

entre un 30% a 32% respecto a la población total en esta región, según se

presenta en un estudio realizado por la firma especializada eMarketer en 2015.

El informe sobre e-Readiness en Latinoamérica en 2014, que mide la situación

del comercio electrónico en los países de la región y la capacidad de sus

consumidores y negocios para usarlo en beneficio propio, ha estimado un

crecimiento anual del comercio electrónico en un 13% hasta el año 2018 y la

convierte en una de las regiones más atractivas para el desarrollo y

crecimiento de este comercio electrónico adicionalmente sumado a las

iniciativas de estimular la penetración y uso del internet como de las opciones

móviles. Esta medición busca tener un mayor análisis de la situación actual del

eCommerce en los países y puntos de comparación para integrarlos a las

oportunidades de mejora de los países y región. Para este informe se tomó

como benchmark o punto de referencia a Francia. Este indicador mide el

comercio electrónico en cinco puntos clave como lo son:

a. La conectividad monetaria

b. Los accesos a dispositivos móviles

c. La conectividad en línea

d. La presencia de comercio electrónico

e. La logística en tierra

En la siguiente figura se muestra el nivel del e-Readiness en toda la región y la

comparación con el punto de referencia, Francia.


Fuente: Informe sobre e-Readiness en Latinoamérica 2014 - Visa.

Figura 8 – Nivel de e-Readiness de la Región

Vemos que Latinoamérica tuvo un puntaje de 54.8%, muy por debajo de

Francia, nación tomada como referencia. Al igual se observa que Brasil México

y Chile, presentan un puntaje superior al promedio de la región, seguido muy

de cerca por Argentina. Colombia presenta un puntaje intermedio y Perú, Costa

Rica y Venezuela cierran esta calificación del nivel e-Readiness.

Otros puntos importantes a resaltar son, la conectividad en línea, que mide el

nivel de acceso a internet entre los consumidores, liderado por Brasil, y el otro

aspecto es el acceso a dispositivos, que es la adopción de tecnologías que

permite a los consumidores el acceder a internet, que es liderado por Chile,

seguido de lejos por México, Brasil y Colombia.


Fuente: Informe sobre e-Readiness en Latinoamérica 2014 - Visa

Figura 9 - Comparativo de la Región

Vemos como Perú tiene una gran oportunidad en seguir potenciando el

comercio electrónico y para ello debe continuar aumentando la penetración y

acceso a internet y promoviendo el acceso a dispositivos que permitan

consolidar compras On-Line.

IV. ANÁLISIS DE FACTORES EXTERNOS

4.1 ANÁLISIS PEST

El comercio electrónico ha hecho que las empresas comiencen a interactuar

en nuevos escenarios y a considerar un nuevo canal de ventas con gran

potencial para seguir explotando y desarrollando. Estas nuevas relaciones

http://promociones.visa.com/lac/ecommerce/es/index.html


entre consumidores, clientes, proveedores y empresas hacen que se deban

tener aspectos diferenciales que marquen una ventaja competitiva, sin

embargo antes de trazar una estrategia que conlleve a definir o desarrollar

dichas ventajas en las compañías, es importante estudiar muchos factores

que podrían influir en que esta estrategia se pueda llevar a cabo. Un

análisis del entorno es necesario para conocer así aspectos del entorno de

una empresa que puedan influenciar las decisiones de largo plazo, de la

misma forma el poder identificar los aspectos más relevantes que debe

tener la organización para el desarrollo de su estrategia y cuáles son las

fuerzas competitivas a considerar y que influyen determinantemente en el

mercado y sector de la compañía.

Para llevar a cabo este análisis tomaremos como base la metodología

PEST7, en donde sugieren evaluar aspectos ambientales (del entorno),

importantes y necesario para desarrollar la estrategia de la compañía y así

asegurar su salud y sostenibilidad a largo plazo. Estas variables

identificadas son los factores políticos y legales, económicos, socioculturales

y tecnológicos.

FACTORES POLITICOS Y LEGALES

a. Gobernabilidad

El Perú durante sus dos últimas décadas ha presentado un periodo de

estabilidad democrática y económica que ha permitido un escenario

propicio para el crecimiento y sostenibilidad tanto política y

económica del país. Para el año 2016, en un escenario electoral, es

un periodo de inestabilidad y desconfianza, que en cierta medida

afecta la inversión extranjera. De igual manera, el escenario político

posterior al periodo electoral puede ser de incertidumbre a la espera

de las decisiones del nuevo gobierno que pueda afectar el panorama

político, económico y social del país. Aun con este escenario electoral,

7 Tomada del libro Administración estratégica y política de negocios - Thomas L.Wheelen, J. David Hunger - 10ma Edición


el escenario de gobernabilidad es muy bueno, con un respeto a las

instituciones gubernamentales, aunque con una imagen desfavorable

debido a los casos de corrupción. Según un estudio del Instituto de

Estudios Peruanos (IEP.ORG.PE), el Perú tiene una baja confianza en

sus instituciones marcada por la justicia, seguridad, representación

política, la provisión de los servicios públicos y por la actuación de

sus autoridades. La confianza, en este estudio, llega a un promedio

de 34, en una escala de 100, estando por debajo de la media

suramericana de 44.

b. Política Comercial

Durante varios años consecutivos el Perú ha demostrado una

estabilidad económica, aunque su crecimiento económico no ha sido

el esperado en los años 2014 y 2015. Esta estabilidad es debido a

una política comercial orientada a la apertura y liberalización del

comercio internacional, lo que ha hecho que haya sido considerado

como un país económicamente sólido y estable en la región.

Perú mantiene un clima favorable en política comercial, llegando a

consolidar 14 acuerdos comerciales, entre los que se encuentran

como socios importantes, EEUU, China, EFTA8, Canadá y Japón.

Estos tratados tienen capítulos asociados al comercio electrónico,

productos agrícolas, pesca, reglas de origen, asuntos aduaneros,

facilitación del comercio, escenarios colaborativos, entre otros.

En cuanto a la balanza comercial, el Perú, en 2015, tuvo un déficit de

USD -2864 millones, que en comparación con el periodo 2014 que

fue de USD -1276 millones9 y a pesar de este déficit, el país cuenta

con un escenario positivo de inversión, aunque menor que en años

anteriores.

c. Ámbito Legal

En el ámbito legal peruano, en el año 2015 se realizaron varios

cambios legislativos para continuar dándole a la economía el

8 EFTA - (por sus siglas en inglés de European Free Trade Association) 9 Fuente Sunat y BCRP


dinamismo necesario para su crecimiento y sostenibilidad. Algunas de

estos cambios obedecen a modificaciones tributarias y otras

relacionadas con los trámites. Entre ellos tenemos: (Tomado de

Marco legal peruano en el 2015: Un impulso a la inversión, Semana

Económica);

• Reducción progresiva de la tasa del impuesto a la renta (IR)

para las empresas, que pasó de 30% a 28% en 2015 y el

2016, a 27% en el 2017 y el 2018, y a 26% a partir del 2019.

Del mismo modo, se estableció una nueva escala de tasas del

Impuesto a la Renta con distintos tramos para los trabajadores

dependientes e independientes.

• Se incrementó la tasa del impuesto a los dividendos, que pasó

de 4.1% a 6.8% en el 2015 y el 2016, a 8% en el 2017 y el

2018, y a 9.3% a partir del 2019 para personas en el Perú, y

personas y empresas extranjeras.

• La Sunat10 aprobó cambios en el sistema de detracciones –

como la reducción del plazo de cuatro a tres meses para liberar

los fondos–, y excluyó del régimen a diversos bienes y

servicios. Asimismo se redujo la tasa de retenciones del IGV de

6% a 3%.

• Se llevó a cabo un ordenamiento en la adecuación del Texto

Único de Procedimientos Administrativos (TUPA) a las leyes

nacionales en plazos determinados, con el fin de homogeneizar

los trámites en diversos sectores económicos.

Existen condiciones políticas, comerciales y legales para inversiones en

nuevos emprendimientos que tienen un alcance en el comercio electrónico,

para que este tipo de comercio se lleve a cabo dentro de políticas definidas

que promueven su crecimiento y generan la seguridad y confianza para que

tanto inversores como futuros usuarios, clientes, proveedores y empresas,

accedan a este nuevo canal de venta.

10 Sunat - Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria


FACTORES ECONÓMICOS

Perú está atravesando por una coyuntura, que sumada a la política y legal

por las elecciones en 2016, se hace importante señalar. Su escenario

económico es complejo debido a que su crecimiento ha estado por debajo

de lo esperado en los últimos años, en 2014 fue un crecimiento de 2.8%

cuando se esperaba estar por encima del 5% y, en el 2015 el resultado fue

del 3.3% y se esperaba un mayor crecimiento u esto corresponde a un

menor ritmo en la expansión de la demanda interna y bajo desempeño de la

inversión pública.

De la misma forma y, según el BCRP11, los ingresos tributarios

retrocedieron en un 8.3% debido a la fuerte baja en los precios de los

metales que Perú produce y exporta.

En cuanto a las perspectivas del escenario económico, se espera un

crecimiento en la demanda interna para el año 2016 y una proyección

positiva para los siguientes años (2017 y 2018). De acuerdo a los cambios

legislativos para dar un impulso al desarrollo económico, se espera que a

finales de 2016 haya retornado una mayor inversión extranjera y que la

inversión pública haya crecido a niveles del 10.9% en 2016, para incentivar

la demanda interna, su crecimiento y favorecer escenarios económicos

dinámicos, de crecimiento y sostenibles.

a. Tipo de cambio

Aunque ha disminuido la dolarización de los créditos en el Perú, por

la incidencia que ha tenido la depreciación del sol, el riesgo cambiario

crediticio es importante si se llegasen a producir variaciones bruscas

en el tipo de cambio. Más aun en una economía en donde

internamente tiene relevancia su manejo. En escenarios de

volatilidad económica externa, este factor de tasa de cambio puede

11 BCRP - Banco Central de Reserva de Perú


influenciar fuertemente en la balanza comercial y de la misma forma

incidir en los precios de productos que se consumen internamente.

Otro factor que incide en el tipo de cambio es la caída de los precios

de los commodities como el oro, el cobre y el petróleo que tuvieron

un retroceso importante en 2015, sin embargo en el 2016 se ve una

leve recuperación de sus precios en el 1er trimestre. Es un punto de

atención que en el largo plazo, sin las medidas adecuadas podría

impactar en la competitividad productiva del país y en su economía

interna.

b. Inflación

La meta de inflación del BCRP contempla un rango entre 1,0% y

3,0% buscando estar dentro de las expectativas de inflación similares

a las de los países con economías desarrolladas y que esté alineada

al mantener una estabilidad en la moneda local. El crecimiento

proyectado del PIB para 2016 del 4.0% y para el 2017 de 4.6%. El

riesgo que la inflación salga de los rangos definidos puede estar

asociado a factores como la volatilidad de los mercados financieros

internacionales, la desaceleración de la demanda interna, el menor

crecimiento mundial y el choque de oferta.

EL balance de riesgos, según el informe de inflación del BCRP, de

Febrero de 2016, indica que se mantiene en una posición neutral ya

que no existe señales para que prevalezca un sesgo a la baja o alza

de la inflación proyectada y que sus políticas están orientadas a

ofrecer mecanismos para que la inflación pueda ser sostenible tanto

en el corto y largo plazo.

c. Empleo

Según el BCRP, se estima que para 2016 y 2017 exista un escenario

de recuperación gradual del crecimiento de la demanda interna en el

Perú, con un crecimiento proyectado de 3%. De la misma forma, y

como lo mencionamos anteriormente, se estima que la inversión

pública crezca a un 10.9% y 5% para 2016 y 2017, para que pueda

estimular también el crecimiento de la demanda interna.


De acuerdo al informe técnico del INEI12, del mes de Marzo de 2016,

La población económicamente activa (PEA) o fuerza de trabajo, la

integran las personas que están ocupadas y las que buscan estarlo.

La PEA representa el 68,9% (5 millones 112 mil 300 personas) de la

población en edad de trabajar PET. Comparada con similar trimestre

del año anterior se ha incrementado en 2,9% (143 mil 500

personas). En el trimestre diciembre 2015– enero-febrero 2016, la

población ocupada de Lima Metropolitana alcanzó los 4 millones 759

mil 600 personas. Comparado con similar trimestre del año anterior,

se incrementa en 2,9% (133 mil 300 personas), siendo el crecimiento

más alto de los últimos 30 meses.

Vemos que se presentan escenarios positivos para la empleabilidad,

tomando como referencia Lima Metropolitana, sin embargo la caída en el

crecimiento económico del Perú afecte la demanda interna y como

consecuencia podría hacer que estos niveles de empleo puedan caer, sin

embargo sigue existiendo escenarios positivos y de baja incertidumbre. Esto

favorece a la capacidad de adquisición de bienes y por ende potencia la

posibilidad del comercio on-line.

FACTORES SOCIOCULTURALES

Perú cuenta actualmente con 31’488.625 habitantes. El departamento de

Lima es el de mayor población seguida de La Libertad. La población mayor a

18 años es de 21’084.354 personas que representa el 6.9% de la población

total. La tasa de crecimiento es de 1.08% respecto al año 2015, el

promedio de miembros del hogar es de 3.8 personas y 3 de cada 4

personas en el Perú reside en áreas urbanas; Lima representa la mayor

parte de la población urbana y la población rural se encuentra localizada en

la sierra peruana.

12 INEI – Instituto Nacional de Estadística e Informática


Lima cuenta con 10’051.912 habitantes, siendo el norte y este de Lima en

donde se concentra más del 50% de la población Limeña.

El 32.3% de los hogares peruanos cuentan con al menos una PC y el 84.9%

cuentan con telefonía celular, siendo así que el 23.5% de los hogares

peruanos tiene acceso a internet. (Tomado de Infografía de Estadística

Poblacional 2016 – IPSOS-PERU)

a. Estilos de Vida

De acuerdo a un estudio realizado por Arellano Marketing, en el Perú

existen seis estilos de vida, que corresponden a grupos de personas

que guardan un parecido en su forma de pensar y en su visión del

futuro, más allá de lo que puedan ganar como salario o del distrito

donde vivan, siendo estos (Tomado de Estudio Nacional del

Consumidor 2011 – Arellano Marketing – Perú):

• Los Afortunados: Es un segmento mixto, con nivel de ingresos

más altos que el promedio. Son muy modernos, educados,

liberales, cosmopolitas y valoran mucho la imagen personal.

Son innovadores en el consumo y cazadores de tendencias. Le

importa mucho su estatus, siguen la moda y son asiduos

consumidores de productos “light”. En su mayoría son más

jóvenes que el promedio de la población.

• Los Progresistas: Hombres que buscan permanentemente el

progreso personal o familiar. Aunque están en todos los NSE,

en su mayoría son obreros y empresarios emprendedores

(formales e informales). Los mueve el deseo de revertir su

situación y avanzar, y están siempre en busca de

oportunidades. Son extremadamente prácticos y modernos,

tienden a estudiar carreras cortas para salir a producir lo antes

posible.

• Las Modernas: Mujeres que trabajan o estudian y que buscan

su realización personal también como madres. Se maquillan,

se arreglan y buscan el reconocimiento de la sociedad. Son


modernas, reniegan del machismo y les encanta salir de

compras, donde gustan de comprar productos de marca y, en

general, de aquellos que les faciliten las tareas del hogar.

Están en todos los NSE.

• Los Adaptados: Hombres trabajadores y orientados a la familia

que valoran mucho su estatus social. Admiran a los

Afortunados, aunque son mucho más tradicionales que estos.

Llegan siempre un “poco tarde” en la adopción de las modas.

Trabajan usualmente como oficinistas, empleados de nivel

medio, profesores, obreros o en actividades independientes de

mediano nivel.

• Las Conservadoras: Mujeres de tendencia bastante religiosa y

tradicional. Típicas “mamá gallina”, siempre persiguen el

bienestar de los hijos y la familia, y son responsables de casi

todos los gastos relacionados al hogar. Se visten básicamente

para “cubrirse” y solo utilizan maquillaje de forma ocasional.

Gustan de las telenovelas y su pasatiempo preferido es jugar

con sus hijos. Están en todos los NSE.

• Los Modestos: Segmento mixto, de bajos recursos económicos,

que vive resignado a su suerte. Hay muchas personas mayores

que prefieren la vida simple, sin complicaciones y, si fuese

posible, vivirían en el campo. Son reacios a los cambios, no les

gusta tomar riesgos y no les agrada probar nuevas cosas.

Muchos son inmigrantes y tienen el porcentaje más alto de

personas de origen indígenas.

En este estudio, Arellano Marketing, halló que el estilo de vida de las

Modernas es el más amplio del país (27%), seguido del de los

Progresistas (21%), los Adaptados (18%), las Conservadoras (18%),

los Sofisticados (8%) y los Resignados (8%).

b. Hábitos de uso y compra por internet

De acuerdo a un estudio realizado por Google y CEMTRUM Católica,

en donde se evaluó el comportamiento de mil consumidores


peruanos, tomando como referencia Lima y el interior del país, se dio

a conocer que cerca del 50% se informa en internet durante su

proceso de compra y de estos, un 31% confirma haber sido

influenciado por la búsqueda on-line para poder así concretar su

compra.

Al igual se pudo observar que la incidencia de uso de los

smartphones en los hábitos de búsqueda en los consumidores ha ido

en ascenso aceleradamente, siendo así que si bien los peruanos

buscan desde sus computadores, correspondiente al 64% de los

encuestados, también hay un porcentaje importante que busca desde

sus celulares, representados por el 37% de los encuestados. De la

misma forma se pudo observar que cada comprador puede utilizar

entre uno o dos dispositivos tecnológicos para realizar búsquedas on-

line.

Otro de los hallazgos encontrados se refiere a que los compradores

on-line acostumbran a adquirir ofertas del sector turismo a través de

este canal de venta, como lo demostró que en promedio el 62% de

las personas tienen interés en adquirir un servicio como este.

Vemos como el internet es una herramienta fundamental para los nuevos

hábitos de consumo y compra de los peruanos, que además de tener esta

opción la usa para estar más informado respecto a los productos y/o

servicios que desea adquirir y poder comparar las ofertas antes de adquirir

estos servicios. De la misma forma, el mercado electrónico peruano aún

continúa en crecimiento presentando una gran oportunidad para que las

empresas puedan tener una presencia en la red.

Para el desarrollo de este proyecto, este crecimiento es fundamental ya que

va alineado a la necesidad de contar con más ofertas locales, que tengan

presencia en la web, para darles a los usuarios unas mayores alternativas

durante su proceso de compra.

FACTORES TECNOLÓGICOS


a. Innovación y tecnología

Según el Ministerio de la Producción del Perú, el país invierte en

innovación, ciencia y tecnología un 0.12% del Producto Internos

Bruto, cuando en países de Latinoamérica el promedio de inversión

es este rubro es del 1.75%. Para el año 2016 el Perú se propone

incrementar la inversión hasta un 0.7%.

De la misma forma el gobierno promulgó en el año 2015 una ley que

establece incentivos a la innovación, ciencia y tecnología. Esta Ley de

promoción de la investigación científica, desarrollo tecnológico e

innovación tecnológica, en el marco del Plan Nacional de

Diversificación Productiva, establece el más alto incentivo otorgado

hasta la fecha a la innovación por la cual las empresas podrán

deducir hasta 175% de sus gastos en innovación, ciencia y

tecnología. Al igual tiene como objetivo poder aumentar la inversión

privada en innovación e investigación, que facilite la diversificación

productiva, adecue regulaciones y simplificación administrativa y

contribuya a la expansión productiva.

b. Acceso a las TIC’s

La evolución del acceso a las TIC’s en los hogares peruanos ha tenido

una avance relativamente importantes siendo así que hacia el tercer

trimestre de 2015, por cada 100 hogares en el Perú, por lo menos 90

contaban con al menos una tecnología de información y

comunicación, teniendo un incremento del 1% con respecto al mismo

periodo del 2014. El aumento al acceso a las TIC’s en hogares con

jefes de hogar que tienen nivel de educación secundaria y superior no

universitaria aumentó en promedio en 0.7%, siendo así que el acceso

a las TIC’s se intensifica en los hogares en donde los jefes de hogar o

miembros del mismo, cuentan con educación secundaria y/o

universitaria, llegando a estar por encima del 98,3%. El acceso baja

en hogares en donde los integrantes cuentan con educación primaria,

siendo este en un 76,6%


A nivel nacional, el 25,3% de los hogares peruanos tienen acceso a la

telefonía fija, concentrándose en una mayor proporción esta

cobertura en la región Lima Metropolitana, en donde llega a ser del

53%, seguido del resto de las regiones urbanas en un 18,7% y el

área rural del 1,7%.

Al igual se evidencia un aumento del uso de la telefonía móvil en los

hogares peruanos, en donde alguno de los miembros cuenta con un

dispositivo celular. Loa hogares del área Rural han tenido un mayor

incremento al tener acceso un 74,4% de los hogares. En Lima

Metropolitana el acceso corresponde al 92,6% y en las demás áreas

Urbanas su acceso es del 90,5%.

Respecto al acceso a las computadoras, de cada 100 hogares 32

cuentan con un computador en su casa, de los cuales el 96% son de

uso exclusivo del hogar y el 4% para el uso profesional y/o laboral.

En Lima Metropolitana el 53,2% cuentan con al menos una

computadora en su hogar, en el resto Urbano un 44,1% y en el área

Rural un 5,6%

Respecto al servicio de internet, el 47,5% de los hogares de Lima

Metropolitana cuenta con el servicio de internet, el resto Urbano es

del 21,6% y en el área Rural es de tan solo del 1,5%. Con respecto al

mismo periodo del año 2014, solamente Lima Metropolitana tuvo un

incremento en el acceso a internet del 2,7%, y en las demás áreas

permaneció en los mismos niveles.

En cuanto al servicio de televisión por cable el 36,7% de los hogares

peruanos acceden a este servicio siendo Lima Metropolitana la que

lidera el acceso en un 61,9%, el resto Urbano en un 34,1% y en el

área Rural con el 8,6%.

Dicho estudio también demuestra que el acceso a internet en la

población es posible para el 42,1% de la población de 6 y más años

de edad y que este es más utilizado por los hombres (45,6%) que las

mujeres (38,7%). Al igual otro hallazgo es que la población joven y

adolescente es la que más acede a internet siendo así que el 70,7% y


el 68,2% de la población de 19 a 24 años y de 12 a 18 años son los

mayores usuarios de internet. Para la población de 6 a 11 años, solo

el 30% accede a internet y para los mayores de 60 años, el acceso a

internet es del 10,3%

El anterior análisis del acceso a las TIC’s en el Perú, ha sido desarrollado

tomando en cuenta el estudio de Informe Tecnico – Estadísticas de las

Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares de Julio, Agosto

y Septiembre de 2015, realizado por el Instituto Nacional de Estadística e

Informática (INEI)

En cuanto al desarrollo tecnológico en el Perú, se evidencia un panorama

favorable y de crecimiento, en donde existen programas de incentivos para

continuar incrementando la inversión en i+I+D y el acceso de las TIC’s en

las zonas urbanas y rurales ha presentado una importante penetración que

permite un mayor acceso a estas y permite contar con potenciales usuarios

y posibles compradores a través de medios electrónicos.

4.2 ANÁLISIS CANVAS

Para analizar nuestro modelo de negocios, vamos a utilizar una metodología

creada por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur que se desarrolla en su

libro Generación de Modelos de Negocios, y nos ayudará a comprender la

naturaleza del modelo de negocio propuesto, a través de la descripción,

análisis y diseño del modelo de negocio. Encontramos en este libro la

definición de modelo de negocio en donde dice que “Un modelo de negocios

describe la lógica de cómo una organización crea, entrega y captura valor”.

Esta metodología propone utilizar nueve módulos básicos que reflejan la

lógica de una empresa para conseguir sus ingresos. Estos nueve módulos

cubren las cuatro áreas principales de un negocio como lo son los clientes,

la oferta, la infraestructura y la viabilidad económica. A continuación

analizaremos cada uno de los 9 módulos de la metodología; como podemos

ver en la figura siguiente y se puede ver a detalle en la sección de anexos:


Figura 10 – Modelo Canvas para el Modelo de Negocio de SmartShop

6.2.1. Segmentos de mercado

Define los diferentes grupos de personas o entidades a los que se dirigirá la

compañía.

Nuestro modelo de negocio va dirigido a pequeñas y medianas

empresas que por su estructura y recursos no cuentan con una

presencia en la web para ofertar sus productos, como alternativa de

canal de venta. Este es un mercado diversificado, que puede atender a

segmentos no relacionados.

Al igual, a nivel de usuario, el segmento al que está dirigido este modelo

de negocio es los compradores de productos ofertados en los comercios de

Lima, tales como Mesa Redonda, Gamarra o los demás ya antes

mencionados en acápites anteriores.

6.2.2. Propuestas de valor


Describe el conjunto de productos y servicios que crean valor para un

segmento de mercado específico y su finalidad es atender las necesidades o

solucionar un problema de los clientes.

Mejores costos: Para nuestros clientes, queremos ser la mejor opción para

ofrecer y vender sus productos a través de nuestro modelo de negocio,

consolidando y masificando su venta, permitiéndole poder acceder a

nuevos canales de ventas y reduciéndole así si costos de operación, ya que

por su tamaño y niveles de inversión no cuentan con los recursos

suficientes para acceder de manera propia a este tipo de canal de venta.

Accesibilidad: Al igual, ofrecemos una oferta variada de productos que

atiendan a las necesidades de encontrar los productos en una página web,

ofreciendo practicidad y comodidad a los compradores, haciendo más

fáciles, convenientes y prácticas sus compras. Estas ofertas serán gracias a

las alianzas estratégicas que se tendrán con los comercios diversos para

poder ofrecer grandes alternativas de productos.

Comodidad y Utilidad: El modelo de venta ofrecerá canales poco

utilizados como también integrará tendencias de ventas on-line que

facilitará la compra y la toma de decisiones para el comprador dándole

herramientas necesarias para una compra satisfactoria y segura.

6.2.3. Canales

Hace referencia a los canales de comunicación, distribución y venta que

define nuestra empresa para mantener el contacto con los clientes y por los

cuáles darán a conocer nuestros productos o servicios.

Canales de comunicación:

a. Chat a través del portal.

b. Llamadas telefónicas.

c. Plataforma móvil.

d. Redes Sociales.

e. Video Conferencia.


f. Correo.

g. Mensaje de Texto.

Canales de Venta:

a. Plataforma WEB.

b. Plataforma telefónica.

Canales de distribución:

a. Alianzas con empresas de logística para la entrega de los productos.

Canales de Cobranza:

a. Medios electrónicos de pago Visa, Mastercard, PAYPAL, AMERICAN

EXPRESS y otros que se irán integrando con el tiempo, permitiendo

flexibilidad al ususario.

Canales post-venta:

a. Chat a través del portal.

b. Llamadas telefónicas.

6.2.4. Relaciones con los clientes

Las relaciones con nuestros clientes y usuarios estarán basadas en;

a. Desarrollo del Marketing Relacional, se mostrarán las estrategias en

el plan de marketing a continuación.

b. Desarrollo de comunidades virtuales.

6.2.5. Fuentes de ingresos

Hace referencia al flujo de caja que genera una empresa en los diferentes

segmentos de mercado. Para el modelo de negocio presente tendremos las

siguientes fuentes de ingresos;

a. Ingresos por transacciones derivadas de la venta de productos.

b. Cuotas de suscripción y/o mantenimiento


c. Cuotas de publicidad.

6.2.6. Recursos Claves

Para nuestro modelo de negocio se consideran los recursos claves los

siguientes;

Físicos:

a. Flota de distribución de productos (a través de socio estratégico).

b. Tecnología de la información y comunicaciones desarrollada para las

operaciones de la compañía. El marketplace propiamente dicho.

c. Web interactiva.

Humanos:

a. Perfiles profesionales experimentados en eCommerce.

b. Alianzas con empresas.

Intelectuales:

a. Know how de la compañía.

Económicos:

a. Financiación con bancos.

b. Financiación propia (socios).

6.2.7. Actividades Clave

Para le modelo de negocio las actividades claves propuestas tenemos;

a. Gestión de la plataforma WEB, para generar las ventas

b. Servicios de pre y post ventas

c. Servicios logísticos de distribución y entrega

d. Servicio de atención al cliente

6.2.8. Socios clave


Para el modelo de Marketplace presente propuesto los socios claves que

podemos dar importancia son;

a. Proveedor para desarrollo tecnológico.

b. Proveedor de servicios en el cloud y comunicaciones.

c. Proveedores de productos terminados.

d. Operadores logísticos.

e. Operadores de call center.

La definición de los mismos se dará a conocer en los diferentes planes que a

continuación detallaremos.

6.2.9. Estructura de costes

Para el modelo de negocio propuesto tenemos la siguiente estructura de

costes:

a. Plataforma WEB, diseño y mantenimiento.

b. Implementación de Oficinas.

c. Sueldos y comisiones.

d. Marketing y ventas.

e. Proveedores de bienes y servicios para administración y operaciones.

Debe considerarse tanto la creación como la entrega de valor, el

mantenimiento de las relaciones con los clientes y proveedores y la

generación de ingresos que consideran costos.

4.3 ANÁLISIS DEL SECTOR

Tomando como base un Estudio de Comercio Electrónico para el Perú,

realizado por Futuro Labs, en donde se analizaron 230 negocios, se

escogieron 129, los cuales se categorizaron en 22 sectores. Esta

investigación se realizó entre el 01 de febrero al 30 de marzo de 2015 y su

objetivo era el de mostrar las principales tendencias del e-commerce,

dirigido a las compañías que aún no tienen presencia en la red para que

comprendan la relevancia y el potencial de expansión de este medio de


ventas que permite entrar a cualquier empresa indistinto del sector al que

pertenezca.

Entre las conclusiones más relevantes de este estudio se tiene lo siguiente;

a. El comercio que lidera el número de transacciones es el de flores con

un 19%, cuyo negocio en su totalidad es B2C.

b. El sector B2C ha generado una adaptabilidad a móviles del 93%.

c. El sector que ha presentado mayor crecimiento a nivel transacciones

es el de ropa, accesorios y calzado (13% del total vs. 7% en 2012),

seguido por los cosméticos (8% vs. 3% en 2012), y juguetes y

muñecas (6% vs. 3% en 2012).

d. El sector de boletos y reservaciones aéreas decreció (6% vs. 11% en

2012).

e. El tipo de negocio más representativo es el B2C, donde el 65% de los

negocios solicita un registro y cuyo medio de pago principal es la

transferencia o depósito bancario (18%).

f. El proceso de compra promedio consta de 3 a 4 pasos, considerando

desde el clic de comprar hasta el fin del proceso dentro de la

plataforma.

g. El uso de sistemas de analítica digital es cada vez más valorado (76%

vs 61% en 2012), principalmente, a través de Google Analytics

(75%).

h. Solo 1 de cada 5 comercios han adaptado su página al Responsive

Design.

i. Las redes sociales con mayor presencia son Facebook (87%), Twitter

(57%) y Google Plus (26%).

En el año 2015, la compañía americana ComScore presenta un informe,

Futuro Digital Perú 2015, para analizar la tendencia de consumo en el

comercio electrónico a través del desktop y dispositivos móviles, ya que

estas tendencias siguen dándole forma al mercado digital del país y, siendo

este consumo móvil, la corriente principal de crecimiento, adaptándose a los

nuevos comportamientos de los consumidores, quienes continúan usando


cada vez más las múltiples plataformas de acceso a estos mercados

digitales.

De acuerdo a este informe, la audiencia on-line, a través del desktop, de

Perú, crece en 2015 respecto al 2014, en un 17%, colocándose en la 7ª

posición de audiencia en Latinoamérica, en donde el promedio mensual de

visitantes únicos llega a ser de 6,56 millones muy por debajo de países

como Brasil y México con un promedio mensual de 62,88 millones y 25,83

millones, respectivamente.

El promedio mensual por visitante está en 15,7 horas, que en comparación

con países como Brasil (27,5 horas), Argentina (18,8 horas) y Colombia

(20,0 horas), se encuentra por debajo, sin embargo quien lidera este

ranking es Uruguay con 29,2 horas mensuales por visitante, muy por

encima del promedio de Latinoamérica que está en 19,6 horas al mes.

Los resultados demográfico de este estudio para el Perú, demuestra que los

rangos de edad de acceso a contenido digital se distribuyen de la siguiente

manera;

• De 15 a 25 años: 29% • De 25 a 34 años: 28% • De 35 a 44 años: 21% • De 45 a 54 años: 14% • Más de 55 años: 8%

Podemos notar que más del 50% de los usuarios digitales tienen menos de

35 años, y la distribución total de género corresponde a un 55% usuarios

masculinos y un 45% a usuarios femeninos.

Este mismo informe presenta que seis categorías de contenido llegan a

alcanzar a más del 90% de los usuarios on-line en desktop del Perú.


Fuente: comScore, Inc., Media Metrix, PE, Hogar & Trabajo, Personas: 15+, Promedio Mensual Q1 2015

Figura 11 –Categorías de Contenido

Entre las principales categorías de Travel por visitantes únicos, se tiene la

siguiente información, en miles de visitantes y % de alcance.


Figura 12 – Categorías Travel

Se tiene como resultado que el alcance de sitios Travel en Perú es del 27%

siendo los sectores aerolíneas, información y agentes de viajes las más

visitadas.

Para las principales categorías Retail en Perú, se tienen las siguientes cifras

medidas por visitantes unicos (en miles);



Figura 13 – Categorías Retail

Si tienen como datos que el alcance del Retail en el Perú es del 59% siendo las

sub-categorías de vestido y software de las más importantes. Al igual el

incremento de la audiencia y el engagement de los peruanos en sitios Retail

han crecido en 15% y 5% respectivamente, en la comparación 2014 y 2015.

El crecimiento del comercio electrónico ha permitido un mayor alcance y acceso

a distintas opciones de compra y a que se vayan consolidando más propuestas

que están disponibles para poder decidirse al momento de comprar por este

medio.

Este informe presenta que el ranking de compañías que ofrecen servicios de

ventas on-line, está siendo liderado por Mercado Libre Perú, consolidándose

como una compañía de Retail asociada al comercio electrónico, seguida por

Linio y Amazon. Al igual destaca la posición de la tienda Saga Falabella, con su

alternativa de tienda on-line, quien ocupa un cuarto lugar en este ranking, que

se presenta a continuación en la siguiente tabla, medido en visitantes únicos y

en miles.



Figura 14 – Ranking de compañías con mayor presencia

En cuanto a la industria On-Line por número de visitantes únicos (miles), se

tiene que Google Sites y Perú Red, están posicionados como líderes en esta

industria on-line en el país, seguidas por el Grupo El Comercio.


Figura 15 – Ranking de Visitantes On-Line


Las cifras para los usuarios digitales desde dispositivos móviles tuvieron un

incremento de seis puntos porcentuales comparando los años de 2014 con

2015, además de que cada día hay un mayor acceso a estos dispositivos y a la

posibilidad de consultar contenidos digitales a través de estos. De acuerdo a

este estudio, el acceso a contenidos digitales a través de dispositivos móviles,

lo lidera en el Perú el sistema operativo Android en las diferentes categorías de

contenido, como se muestra a continuación en la siguiente tabla.

Fuente: comScore, Inc., Mobile Metrix, PE, Personas, 18+, Sólo Navegadores, Mayo 2015

Figura 16 – Comparativo de uso de sistemas móviles

Al igual, en dicho informe, se obtienen datos de un fuerte crecimiento en las

aplicaciones seleccionadas por los usuarios de contenido digital móvil entre lo

que se encuentra resaltante que las aplicaciones de TV se incrementan, en el

número de visitantes al año 2015 con respecto al 2014, en un 784%, seguidos

de las aplicaciones de estilos de vida con un incremento del 42% y de

entretenimiento con un 29%. Al igual muestran que los accesos a las diferentes

categorías, por visitantes únicos es más equilibrada con el uso de las Tablet

que con los Smartphone, en donde para esta ultima las categorías de noticias,

entretenimiento y portales tienen una mayor participación. (Fuente: comScore Mobile

Metrix, PE, Persons 18+, Abril 2014 vs. Mayo 2015).

Como principales conclusiones, derivadas de este estudio se tiene que el

acceso a dispositivos móviles se crea nuevas oportunidades digitales que

permiten a su vez una mayor iteración de los usuarios con los contenidos

digitales, permitiendo mayores posibilidades para el desarrollo continuo de un

mercado electrónico.


De la misma forma se evidencia que los consumidores digitales invierten cada

vez más tiempo en estas plataformas, para poder estar conectados e

informados de acuerdo a los intereses particulares de cada grupo o mercado,

haciendo resaltar la importancia y la oportunidad que tienen cientos de

compañías para poder tener presencia digital y abrir nuevos canales para que

los usuarios los conozcan, conozcan su propuesta de valor y puedan decidirse

por ella con un mayor acceso e información.

4.4 ATRIBUTOS DEL SECTOR

A continuación relacionamos aspectos únicos que definen el comercio

electrónico que son en su medida atributos específicos, que son palancas que

hacen que este comercio se desarrolle diferencialmente con otros mercados

como son los físicos. Entre los atributos más importantes podemos señalar;

a. La Ubicuidad: que hace referencia a que la tecnología de internet y el

desarrollo web está presente en todo contexto: en el laboral, en el

hogar, en el plano social y en muchos otros más y se puede tener acceso

a través de plataformas con dispositivos móviles como los Smartphone y

Tablets y a través de desktop. Este acceso puede darse en cualquier

momento, Al igual se extiende sin restricciones de limites o fronteras

nacionales, ubicaciones o geografías; se pueden realizar compras desde

cualquier lugar mejorando la conveniencia de los usuarios, los costos de

compras garantizando su satisfacción.

b. Alcance global: esta tecnología se extiende más allá de las fronteras

nacionales, alrededor del mundo. Al igual traspasa los límites sociales y

culturales en donde se incluyen millones de clientes potenciales para una

gran cantidad de ofertas, diversas y que atienden a diversos mercados,

generales y específicos. De la misma forma, engloba estándares

internacionales, necesarios para el acceso uso y consolidación de

compras por esta vía on-line.

c. Interactividad: es una tecnología que funciona con la iteración de los

usuarios y compradores a través de una plataforma que es la conexión


entre la oferta y los consumidores en donde este último es el actor

principal para dinamizar el mercado y desarrollar su potencial, que va a

depender de la oferta de valor entregada por los distintos ofertantes.

d. Densidad de la información: la información que se desarrolla en este

tipo de comercio electrónico es una información abundante, que

proporciona a los consumidores data de primera mano para ser

analizada y posteriormente que les ayude en la decisión de compra. Es

una información precisa que ayuda a tomar decisiones que minimiza los

costos de búsquedas de alternativas de compras.

De la misma forma es una información que puede ser trasmitida a los

consumidores a través de medio digitales como videos, audios,

presentaciones o textos, entre otros que se integran en la experiencia

del consumidor para atender sus necesidades de compras y ayudarlo a

tomar mejores decisiones en este proceso.

e. Tecnología social: el desarrollo de nuevas alternativas de iteración

social, como las redes sociales, han contribuido también a la expansión

del comercio electrónico, que logran fomentar una mayor cercanía,

creando contenidos atractivos para el consumidor de tal forma que este

consumidor se vuelve distribuidor del contenido en esta redes sociales

favoreciendo la expansión de la comunicación y del comercio on-line.

4.5 FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Hemos visto el desarrollo que ha tenido el comercio electrónico durante los

últimos años, en donde su crecimiento vertiginoso hace que se consideren

nuevas necesidades tanto del mercado como de los consumidores y

usuarios.

A continuación tomamos aspecto que son considerados como los factores de

éxito más relevantes, que pueden incidir en que un usuario pueda elegir o

no una marca especifica o una propuesta de valor en el competitivo

comercio electrónico y entre estas podemos definir las más importantes:

1. Movilidad


La movilidad es un aspecto relevante en la experiencia de consumidor, ya

que actualmente tenemos un mercado en continua evolución y movimiento.

De la misma forma los hábitos de consumo de los usuarios han hecho que

deban llevar la información que necesitan en donde ellos están, para que

puedan disponer de ella, sin tener que estar en un lugar específico, solo con

una conexión a internet hacerlo posible. Entonces cuando hablamos de

movilidad nos referimos a disponer de la información en el momento en que

el usuario la requiera, ya sea a través de su dispositivo móvil, Tablet o

desde su desktop, en su casa o lugar de trabajo. El tener la información en

el momento que la busca el usuario puede impulsar la compra ya que

permite conectividad y comunicación.

2. Plataforma de compra.

El diseño de la plataforma o del multidispositivo para la compra, debe ser

un diseño que permita encontrar al usuario, de manera fácil y sencilla, los

productos y/o servicios que están buscando. Debe permitir una gran

experiencia de navegación a través del dispositivo que usen,

independientemente de cual sea. De la misma forma, el comprador on-line

desea concretar la compra en poco tiempo pero que sientan que han

tomado una buena decisión de compra. Por eso es importante que en el

diseño se considere un “descubrimiento guiado”, proporcionando a los

compradores sugerencias que les ayude a comprar de manera adecuada y

que se sientan satisfechos por el servicio y la guía recibida y regresen a la

web posteriormente, a realizar nuevas compras.

3. Envío rápidos

Los consumidores on-line buscan más información que les pueda ayudar en

tomar las decisiones para realiza las compras; el cliente busca conveniencia.

Es por ello que si se les puede enviar le producto gratis al cliente, ellos

elegirán esta opción. El cliente valora la transacción del comercio electrónico

de acuerdo al servicio en la entrega, qué tanto se demoró esta y las

condiciones en que entregaron el producto. El contar con una operación


logística de entrega diferenciada, que atienda a las necesidades en menor

tiempo que el promedio del mercado o la competencia, es un factor

importante a considerar para potenciar la relación con el consumidor y

aumentar el grado de satisfacción que nos ayude a generar recompras en

un futuro inmediato.

4. Comercio sin fronteras

Por el crecimiento del comercio electrónico y el desarrollo de nuevas

tecnologías de comunicación e información, una de las tendencias más

evidentes de este tipo de comercio es la internacionalización; el poder

traspasar fronteras. Es importante que las empresas con presencia on-line

desarrollen estrategias orientadas a cubrir nuevos mercados internacionales

(o cubrir más territorio nacional) y no solo para considerar temas

comerciales sino también logísticos y operativos que apoyen este

crecimiento en nuevos mercados.

5. Marketing de contenidos

En el capítulo 9 veremos el Marketing Relacional como una parte importante

del desarrollo de relaciones solventes que influyan de manera directa con

las actividades y necesidades del consumidor y que nos va a permitir

construir relaciones de largo plazo también con nuestros proveedores,

distribuidores e incluso con empresa del mismo rubro con el objetivo de

impulsar el crecimiento del negocio.

Al igual el marketing de contenidos se considera como factor clave de la

medida que agrega muchísimo valor a las empresas que han integrado el

comercio electrónico como estrategia y canal de venta ya que otorga

autoridad y transfiere confianza a los compradores online, fortaleciendo el

engagement con los usuarios, las tasas de retorno y la conversión.

6. La marca

Como lo hemos comentado, el valor de marca es importante para varios

clientes que pueden encontrar el valor sencillamente con el hecho de utilizar


una marca específica o por satisfacer sus requerimientos integrales

(servicio, calidad y precio) o porque hace referencia a la pertenencia a

ciertos grupos sociales, de moda o tendencia. Vemos que la marca continua

siendo uno de los elementos fundamentales del marketing on-line. Es un

valor sólido y durable que representa características y atributos de

reputación del producto y/o compañía y que se debe fortalecer y cuidar

como uno de los principales, si no el mas, importantes de la compañía.

7. Contacto (Cercanía con el consumidor)

Los compradores on-line llegan a valorar bastante el pode encontrar en la

tienda virtual un contacto para poder acceder a comunicarse con un

vendedor para que les puedan ayudar con el proceso de compra o pago del

producto y / o servicio y esto puede ser un factor decisivo para la venta.

La cercanía con el consumidor es mucho más valorado en la actualidad ya

que, además del apoyo en la ejecución de la compra, es un mecanismo para

saber que el usuario ha tenido una buena experiencia en su proceso de

compra y sientan que se le está valorando y acompañando en este proceso.

Al igual favorece también los procesos de post-venta, para ampliar

información o detalles que el comprador pueda necesitar. Esta cercanía

puede llegar a darse con el uso de nuevas tecnologías o accesos a

plataformas como WhatsApp, que permiten comunicarse con los

compradores, dando un servicio adicional para apoyar la compra, enviado

información y/o videos cortos respecto al uso del producto, su

funcionamiento y alguna información que se crea conveniente o relevante.

8. Tráfico

Asegurar la mayor cantidad de tráfico hacia la web nos permitirá tener una

mayor conversión y por ende incrementar nuestras ventas, para ello

recurriremos al plan de marketing y a su estrategias de aplicar SEO y SEM

con una empresa especializada que nos ayude a generar la mayor cantidad

de tráfico hacia nuestro marketplace.


V. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

5.1 DESCRIPCIÓN DE LOS SERVICIOS A BRINDAR

Como lo hemos resaltado anteriormente en el desarrollo de esta investigación,

la diferencia entre el comercio electrónico y el comercio tradicional, es el uso

de la tecnología. Muchas de las empresas que actualmente comercializan sus

productos de manera tradicional, no conocen las ventajas y beneficios que

pueden representar para sus negocios, el uso de estos nuevos canales de

venta On-Line. Son pocas las empresas que logran integrar una estrategia de

venta usando las herramientas tecnológicas y de información como lo permite

internet, la cual puede ofrecer variadas alternativas, de acuerdo a rubro o a la

industria a las que pertenecen las empresas. Estas alternativas además de

variadas pueden adaptarse a las necesidades que hoy en día requieren las

compañías para vender sus productos y, los consumidores, para encontrar

ofertas atractivas que cubran sus expectativas tanto de precio, calidad y

servicio; que la propuesta de valor de las compañías satisfaga sus necesidades

y expectativas.

El modelo de negocio presentado se enfoca en desarrollar un Marketplace

llamado SmartShop, para brindar una consolidación y masificación de venta de

los diferentes productos ofrecidos en los comercios del Perú (pequeñas y

medianas empresa, tanto de bienes y servicios), quienes por su tamaño y nivel

de inversión no cuentan con la capacidad de acceder a este tipo de canal de

venta. SmartShop es una herramienta virtual donde el comprador y/o

proveedor tendrá a su alcance un mercado real, dinámico y competitivo.

A continuación se muestra en las figuras como se verá el logo y le portal inicial

de SamrtShop. Las imágenes podrán verse a detalle en el anexo de esquemas

web.


Figura 17 – Portal Inicial del Marketplace SmartShop

Figura 18 – Pantalla de búsqueda dentro de SmartShop


Figura 19 – Pantalla para la revisión específica de un producto

Figura 20 – Pantalla de los proveedores para cargar sus productos


Figura 21 – Pantalla de Inicio de la App SmartShop para Smartphone

Figura 22 – Página Principal de la App SmartShop


Figura 23 – Página de búsqueda típica en la App SmartShop


Figura 24 – Página de detalle y compra en la App de SmartShop

5.2 NECESIDADES A CUBRIRSE

Al considerar las posibilidades que el comercio electrónico podría ofrecer a las

empresas y consumidores, debemos hacer un alto y reflexionar sobre lo que

realmente cada uno de estos actores están requiriendo. Estas necesidades

deben ser identificadas y valoradas para poder garantizar que nuestros

servicios y/o productos satisfacen dichas necesidades y expectativas de

empresas y consumidores.

El libro de Amy Jo Kim, “Construcción de la Comunidad en la Web”, utiliza la

jerarquía de Maslow para aclarar los objetivos y las necesidades de los

participantes de la comunidad en línea, conceptos que al día de llegan a ser

considerados en el análisis de las necesidades de vendedores y consumidores

en la comunidad virtual.

Elaboración Propia, Fuente: The Media Center at the american press institute. ‘We Media: How audiences are

shaping the future of news and information

Tabla 2 – Jerarquía de Maslow

Necesidades Maslow Comercio Electrónico

Fisiologicas Alimentos , ropa, vivienda , saludAcceso al internet; tener la capacidad de mantener una identidad durante su participación en una comunidad web

Seguridadseguridad fisica, de empleo, de recursos, moral, familiar, de salud, de propiedad privada.

Protección contra ataques de piratas informaticos y robo de información personal, el sentido de tener una igualdad de ocondiciones, la capacidad para mantener diferentes niveles de privacidad.

Afiliación Amistad, afecto, intimidad.La pertenencia a la comunicdad en su conjunto y para los grupos dentro de la comunidad virtual.

Reconocimiento Autorreconocimiento, confianza, respeto, éxito.

La capacidad de contribuir a la comunidad y ser reconocido por estas contribuciones.

AutorrealizaciónMoralidad, creatividad, espontaneidad, falta de prejuicios, aceptación de hechos, resolución de problemas

La capacidad de asumir un papel en la comunidad para el desarrollo de nuevas habilidades y así poder abrir nuevas oportunidades.


Si vemos la tabla de las necesidades de Maslow con las necesidades para las

comunidades on-line, es claro que el individuo de hoy participa activamente en

estas comunidades virtuales, logrando una identificación en estas mismas,

logrando niveles de seguridad de su información y perteneciendo a diferentes

grupos virtuales en donde las participaciones contribuyen a potenciar estos

canales de comunicación y son valorados por su entorno virtual creado.

Estas necesidades trasladadas a los mercados en línea hacen que se

complemente la tabla en donde podemos destacar los siguientes tanto para

vendedores y compradores on-line:

a. Necesidades fisiológicas: son las que atienden necesidades básicas

virtuales como el de lograr encontrar productos y/o servicios concretos,

disponibles, con la información suficiente y necesaria para poder realizar

los análisis, comparaciones y tomar las decisiones de compra. Por parte

de los vendedores de productos y/o servicios, está el de mostrar la

información clara y oportuna de sus ofertas y contar con información

para comparar si esta es diferenciada con respecto a la de su

competencia.

b. Necesidad de seguridad: unos de los aspectos importantes tanto para

vendedores y compradores, es el de contar con la seguridad y confianza

para poder realizar transacciones en línea. De acuerdo al informe de la

conferencia de las Naciones Unidas sobre el comercio y el desarrollo

(UNCTAD, por su acrónimo en inglés) realizada en 2015, afirma que “La

seguridad y la confianza son fundamentales para crear un entorno

propicio al comercio electrónico”. Ya que los fraudes y las fallas de

seguridad en las transacciones en línea son una de las barreras para que

tanto vendedores y compradores fortalezcan la confianza y la seguridad

en estas transacciones que realizan. Seguridad tanto para la información

personal, medios de pago, vías de contacto empresa/cliente/consumidor.

c. Necesidad de Afiliación: llega a representar la fidelidad del

consumidor frente al producto y/o servicio adquirido. Si tanto la calidad,


el precio y la rapidez en la entrega o atención satisfacen las expectativas

del consumidor, este seguramente seguirá comprando el producto o

adquiriendo el servicio, estrechando ese vínculo de unión (fidelidad) con

la marca. Si el cliente observa que la empresa atiende a sus necesidades

y que muestra preocupación por este, seguirá teniendo el contacto y

será una posible venta a futuro.

d. Necesidad de Reconocimiento: la empresa debe reforzar el

engagement para que el consumidor continúe interactuando con la

marca. Este reconocimiento se fortalece tanto con el compromiso de la

marca hacia los usuarios como de estos mismos, al sentirse motivados,

defiendan y se sientan parte de la marca, esto hará tener usuarios

recurrentes.

e. Necesidad de Autorrealización: el usuario representa un alto grado

de fidelidad de la marca y este puede pasar a ser una parte activa de la

comunicad virtual de la marca, en donde puede defenderla e influenciar

su entorno para que otros usuarios la conozcan y potencien su contacto.

Es un estado de contacto con los usuarios, realmente importante para

las marcas y llega a ser uno de los hitos más relevantes que toda

empresa pudiera llegar a alcanzar.

En base al análisis previo de las necesidades respecto del comercio electrónico,

las necesidades que consideraremos atender serán las siguientes;

Para nuestros clientes de la plataforma (proveedores de los

productos):

a. Contar con un canal de venta On-Line de sus productos que brinde

mayor acceso y representatividad en los mercados virtuales, logrando

crear presencia de marca, reforzando la afiliación con su público objetivo

y creando contacto con nuevos y potenciales clientes.

b. Contar con una plataforma segura y confiable para la realización de las

transacciones derivadas del comercio electrónico.

c. Incrementar su competitividad a través del mercado en línea, ofreciendo

alternativas diferenciales que logren impactar en el aumento de sus


ventas y en la penetración de sus productos en el mercado y acceso a un

gran número de compradores potenciales.

d. Contar con un modelo que permita incrementar la visibilidad, el

reconocimiento y valor de marca, a través de la plataforma virtual.

e. Contar con un servicio de distribución que permita llegar en menor

tiempo a sus clientes y minimizar costos de operación.

Para nuestros consumidores que compran en la plataforma:

a. Contar con una plataforma que permita ofrecerle todos los productos en

un solo lugar, con la posibilidad de comparar alternativas para decidir

por su compra.

b. Ser parte de la mejor alternativa de compra on-line, atendiendo a las

necesidades de compra, con productos de calidad y entrega oportuna,

contando con un respaldo sólido y confiable para todas sus compras y

transacciones en línea.

c. Ofrecer gran variedad y alternativas de productos, con precios que

atiendan a las necesidades específicas de cada consumidor.

d. Comunicación constante con el consumidor para que sienta el interés

genuino que tiene la compañía de satisfacer y cumplir con las

expectativas y exigencias en cada iteración y contacto.

5.3 PROPUESTA DE VALOR

Una de las estrategia del eCommerce, ofrecida en general por las compañías,

va orientada a incrementar la interacción del consumidor para generar el

compromiso entre el consumidor y la marca así poder tener preferencia,

generar compra y tener usuarios recurrentes. Vemos como al día de hoy el

mercado on-line se le relaciona al mercado en movimiento ya que gracias a la

tecnología, al internet y a los dispositivos móviles, potencian el poder de

búsqueda de productos y servicios de los usuarios, la comparación de

alternativas y precios, para una compra instantánea.


Para contribuir a la creación de la propuesta de valor, Alexander Osterwalder &

Yves Pigneur, profesores de la Universidad de Laussanne y especialistas en

Sistemas de Información, desarrollaron una herramienta que incluye una lista

de proposiciones o valores que las compañías pueden tener en cuenta para el

desarrollo de la propuesta de valor, que integra un conjunto de ventajas

representativas y valoradas en el mercado, que las empresas pueden ofrecer a

sus clientes. A continuación referenciamos los elementos de la lista

presentados en su libro “Business Model Generation, 2009”;

a. Novedad: son las que satisfacen un conjunto de nuevas necesidades,

que podrían ser necesidades ocultas de los consumidores, que los

clientes no tenían identificadas o que no percibían ya que no existía una

oferta similar.

b. Mejora del rendimiento: se refieren a aquellos elementos que mejoran

el desempeño de los productos o servicios y ha sido una de las formas

más habituales en las que las compañías crean valor, el garantizar un

mejor desempeño que el de sus competidores.

c. Personalización: estos son los que buscan adaptar productos y

servicios a las necesidades específicas de los diferentes segmentos de

mercado o diferentes clientes para agregar valor a su oferta. Vemos así

el crecimiento de conceptos como la co-creación y la personalización

masiva.

d. Realizar el trabajo: se refiere a los tienen el objetivo de ayudar al

cliente a realizar algunos trabajos, como es el caso de trabajos de

mantenimiento en donde las compañías confían esta responsabilidad a

empresas especializadas. El valor es creado simplemente por ayudar a

un cliente.

e. Diseño: hace referencia a aquellos factores en donde destaca la

superior calidad del diseño y marca un diferencial importante con la

competencia.

f. Marca / status: el valor de marca es importante para varios clientes,

pueden encontrar el valor sencillamente con el hecho de utilizar una


marca específica. Hace referencia a la pertenencia a ciertos grupos

sociales, de moda o tendencia.

g. Precio: esta oferta de valor en muy utilizada para satisfacer las

necesidades de los segmentos de mercado que deciden por precios

competitivos y con un estándar de calidad del producto y/o servicio.

Ofrecer el mismo valor por un menor precio; estas propuestas de valor

pueden tener también implicaciones muy importantes en el modelo de

negocio.

h. Reducción de Costos: se refiere a las alternativas ofrecidas y que

tienen como objetivo ayudar a los clientes a reducir costos de operación.

Estas propuestas de valor están muy alineadas con las del comercio

electrónico B2B.

i. Reducción de Riesgos: estas van dirigidas a reducir los riesgos a los

que se enfrentan los clientes al adquirir un producto o un servicio, como

por ejemplo las garantías al comprar un producto o la protección de

datos al realizar pagos o compras on-line.

j. Accesibilidad: se refiere a poner a disposición productos y/o servicios a

un nicho de mercado o clientes que antes no podían contar con dicho

acceso. Esto llega a ser alcanzable con alguna innovación implementada

en el modelo de negocio, una nueva tecnología o una combinación de

ambas.

k. Comodidad / Utilidad: estas hacen referencia a poder facilitar las

cosas, que sean más convenientes, más prácticas, más fáciles de usar,

creando valor sustancial hacia el cliente.

Nuestra oferta de valor atiende a los problemas que pueden tener nuestros

clientes, queriendo satisfacer así sus necesidades. Esta oferta de valor cubre

las áreas importantes como son nuestros clientes, la oferta, la infraestructura y

los costos.

Para nuestros clientes, queremos ser la mejor opción para ofrecer y

vender sus productos a través de nuestro modelo de negocio,

consolidando y masificando su venta, permitiéndole poder acceder a


nuevos canales de ventas y reduciéndole así si costos de operación, ya

que por su tamaño y niveles de inversión no cuentan con los recursos

suficientes para acceder de manera propia a este tipo de canal de venta.

Al igual, ofrecemos una oferta variada de productos que atiendan a las

necesidades de encontrar los productos en una página web, ofreciendo

practicidad y comodidad a los compradores, haciendo más fáciles,

convenientes y prácticas sus compras. Estas ofertas serán gracias a las

alianzas estratégicas que se tendrán con los comercios diversos para poder

ofrecer grandes alternativas de productos.

El modelo de venta ofrecerá canales poco utilizados como también

integrará tendencias de ventas on-line que facilitará la compra y la

toma de decisiones para el comprador dándole herramientas

necesarias para una compra satisfactoria y segura.

5.4 ASPECTOS TÉCNICOS Y LEGALES

Los aspectos técnicos a considerar podemos encontrar:

Tecnología: Para la definición de la tecnología a usar es importante definir los

objetivos que definimos y las necesidades que cubriremos de los clientes y

compradores. De la misma forma las variables a considerar se fundamentan en

cuatro puntos importantes para la decisión como es el uso, el diseño, el motor

y el precio y considerar los siguientes aspectos:

a) Cantidad y tipología de productos o servicios a ofrecer.

b) Interfaz y presentación de la tienda On-Line

c) Accesibilidad de la tienda.

d) Funcionalidades y capacidades que deberá soportar.

e) La plataforma tecnológica que se implementará.

f) Definir como se integrarán los sistemas de gestión.

g) Definición de los medios de pago

h) Protección de datos en las transacciones electrónicas.


Según el Informe sobre la Economía de la Información 2015 de la Conferencia

de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD), define que

existen tres factores claves que influyen en las posibilidades de ejecutar con

éxito las transacciones de comercio electrónico.

El primero de ellos es el acceso a internet. Según su informe, teóricamente,

solo 4 de 10 personas en el mundo estarían posibilitadas a realizar

transacciones de comercio electrónico desde diferentes lugares, como la casa,

oficinas o desde sus dispositivos electrónicos.

El segundo factor hace referencia a los medios de pagos ya que el acceso a

estas soluciones, competitivas y seguras, son más que necesarias. Es el

complemento de confianza y seguridad que requieren los compradores on-line.

Estos sistemas de pago pueden ser diferenciados como son los basados en

cuentas, sistemas de dinero digital y otros sistemas (OCDE 2006, 2012)

El tercer factor hace referencia a los sistemas de entrega, que influye por la

calidad de las entregas de los productos comprados. Para el comercio

electrónico y específicamente para el B2C, se pueden distinguir cuatro

modalidades de entrega de productos como lo son;

a. Entrega de productos digitales en línea, como videos, música, libros o

programas informáticos.

b. Entrega de productos físicos, que se realiza a través de una red postal o

una empresa de servicios logísticos.

c. El comprador realiza el retiro físico del producto comprado, por lo

general se hace en la tienda donde se ha adquirido el producto o en una

sucursal próxima al sitio de conveniencia del comprador.

d. El comprador va hacia el servicio pedido, como son los casos de compras

de tiquetes aéreos, planes de viajes o reservas de hoteles.

Otro de los aspectos importantes dentro de las transacciones del comercio

electrónico y que brinda una mayor seguridad y confianza tiene que ver con el

panorama legal y las regulaciones que enmarcan este tipo de comercio

electrónico. Es importante este desarrollo de marcos regulatorios y legales para


hacerle frente al fraude en línea que sigue cobrando mayor importancia en la

medida que el comercio en línea siga en aumento.

En la actualidad se han adoptado leyes de comercio electrónico internacional

en 145 países, de los cuales 104 son países en vías de desarrollo. Cuatro de

cinco países de Asia, América Latina y el Caribe han aprobado este tipo de

legislación, regiones como África y Asia Oriental aún se encuentran rezagadas

en este tipo de normativa.

5.5 NORMATIVA APLICABLE A LA EMPRESA

En el Perú se ha desarrollado un comercio electrónico en medio de

incertidumbres y desconfianza que genera el realizar compras on-line como

consecuencia del manejo indebido de la información personal y bancaria y la

delincuencia cibernética. Al igual existe desconfianza ya que el comprador llega

a pensar que no recibirá su producto o el vendedor, que no recibirá su dinero.

Es por ello que en Perú se han desarrollado leyes que respalden los

compromisos adquiridos entre las partes, cuando se realizan transacciones

comerciales a través de internet. A continuación detallamos las leyes

relevantes que regulan el comercio electrónico en el país:

• Ley Nº 27291, ley que modifica el código civil permitiendo la utilización

de medios electrónicos para la comunicación de la manifestación de

voluntad y la utilización de la firma electrónica. Esta ley considera

aspectos básicos y necesarios de seguridad para la ejecución y validez

de contratación a través del comercio electrónico, para suscripción de

acuerdos y comunicaciones societarias y para la validez de títulos

valores suscritos mediante firma electrónica. De la misma forma se

cuenta con el respaldo respectivo en los acuerdos comerciales suscritos

con distintos países como lo son el TLC Perú/Canadá - Capítulo de

Comercio Electrónico; TLC Perú/USA - Capítulo de Comercio Electrónico;

el TLC Perú/Corea del Sur - Capítulo de Comercio Electrónico; el TLC

Perú/Singapur - Capítulo de Comercio Electrónico.


• Ley Nº 29571, Código de Defensa y Protección al Consumidor. El Código

establece las normas de protección y defensa de los consumidores y que

estos accedan a productos y servicios idóneos, que gocen de los

derechos y de los mecanismos efectivos para su protección, reduciendo

riesgos y previniéndolos de conductas y prácticas que puedan afectarlos

como métodos comerciales agresivos o engañosos.

• Ley Nº 29733, Ley de Protección de Datos Personales, tiene el objeto de

garantizar el derecho fundamental a la protección de los datos

personales. Esta ley cobra mucha importancia ya que a través del

eCommerce, el manejo de datos personales ha incrementado ya que se

hacen necesarias para poder consolidar una transacción electrónica. El

tratamiento de estos datos debe realizarse con total confidencialidad y

respecto, para salvaguardar los derechos fundamentales de protección

de datos.

• Ley Nº 27269, Ley de Firmas y Certificados Digitales. Esta ley tiene

como objetivo regular la utilización de la firma electrónica haciendo que

tenga la misma validez que una firma manuscrita u otra análoga que

conlleve manifestación de voluntad. Se debe entender que una firma

electrónica puede ser cualquier símbolo basado en medios electrónicos

con el objetivo de vincularse a un documento, que cumple también las

características de una firma manuscrita.

VI. MODELO ESTRATÉGICO

6.1 MODELO DE NEGOCIO

El presente modelo de negocio está basado en la consolidación de la venta

de bienes y servicios de la pequeña y microempresa que no tiene la

capacidad de acceder a este tipo de canal, además de ofrecer un servicio

diferenciado al consumidor que compra a través de internet, donde

logramos acercar los productos al mercado, brindar el servicio por

diferentes canales y medios de pago; generando la transacción con el

consumidor desde la comodidad de su dispositivo móvil, desde donde él


quiera y cuando él lo desee y con la seguridad y el compromiso de la

entrega de sus compras en los tiempos comprometidos con el cliente.

Es así, que se generará una experiencia cómoda, segura y que luego

generará confianza para convertirse en un cliente concurrente y que compre

cada vez más frecuentemente a través de nuestro portal de ventas.

6.2 ESTRATEGIA DISTINTIVA

El propósito de aplicar una estrategia distintiva en la organización es

desarrollar cualidades cualitativas a nuestro servicio de tal manera que

podamos alcanzar:

a. Fidelización del Cliente a largo plazo, como parte del proceso inicial

de expansión nuestra estrategia distintiva estará enfocada en lograr

fidelizar a nuestros clientes con el objetivo de poder generar una

rentabilidad a largo plazo, esto quiere decir que no solo buscaremos

captar al cliente, sino además que se acostumbre a que seamos su

principal medio de adquisición, y que lo haga cada vez más

frecuente.

b. Posicionamiento de la plataforma como la primera opción de compra

en línea de los consumidores

c. Consolidar todo los tipos de productos en nuestra plataforma, a fin de

que nuestro consumidor pueda encontrar y cubrir todas sus

necesidades en un solo lugar

d. Seguridad, flexibilidad y disponibilidad, brindarles a nuestros

consumidores la seguridad necesaria para realizar sus transacciones

por todos los medios disponibles y con distintos niveles de

flexibilidad, otorgándole la mayor satisfacción al momento de realizar

su compra.

e. Ofrecer un sistema de pronto pago, el cual permitirá agilizar las

transacciones; como por ejemplo utilizando la tarjeta Pago efectivo

(www.pagoefectivo.pe), la cual ha sido uno de los principales

http://www.pagoefectivo.pe/


recursos que ha permitido alcanzar un importante posicionamiento a

empresas como Perútop.

Por otro lado, tal como se menciona anteriormente, los aspectos que

permitirán desarrollar una estrategia distintiva son los siguientes:

• Información de producto como elemento de diferenciación y

posicionamiento en buscadores: Tanto las características del producto

como su descripción, entre otros elementos, serán calificadores en el

posicionamiento del Marketplace.

• Asimismo, utilizaremos la logística inversa, para devoluciones o la

distribución de excelencia con los distintos canales que aseguren

entregas en tiempos menores al promedio de mercado (menor a 48

hrs), además de presentarle al cliente otros elementos como las

subastas, las videoconferencias, los showrooms, etc.

6.3 VENTAJAS DIFERENCIALES Y COMPETITIVAS

El comercio electrónico presenta marcadas diferencias comparadas con el

comercio tradicional, minorista y de retail. Es por ello que estas diferencias

deben convertirse en ventajas (diferenciales y competitivas), no solamente con

estos tipos de canales de ventas, sino también con los de los competidores.

Nuestras ventajas tienden a profundizar una posición diferencial que sea

sostenible, con base en la definición de nuevas actividades para el modelo de

negocio propuesto, de tal forma que los clientes y compradores lleguen a estar

identificados con estas. Al igual estas ventajas están definidas con base a

satisfacer aún más las necesidades de clientes y compradores cuando optan

por una oferta en línea para vender y/o comprar un producto.

Por esto se ofrecen unas ventajas competitivas, únicas del nuevo modelo de

negocio, que se integran y adaptan a la estrategia definida, sostenible y

escalable a nuevas tendencias que se desarrollen en el comercio electrónico,

entre las cuales se definieron:


a. Implementación de Showrooms: Promocionaremos la mercadería

bajo la modalidad de showroom, donde el cliente inicia la compra en

nuestras tiendas físicas y finalmente adquiere el producto a un precio

más barato en nuestro portal vía internet.

b. Ventas por Videoconferencia: Ofreceremos ventas personalizadas a

clientes ubicado en diferentes partes del país.

c. Ventas por Geolocalización: Nuestros clientes podrán encontrar y

adquirir productos en tiempo real de manera rápida y segura

encontrando tiendas más cercanas a sus hogares reduciendo los costos

de transporte.

d. Ventas por Subastas: Como alternativa para captar clientes y

aumentar el ratio de ventas ofreceremos productos mediantes subastas

en línea. De esta manera podemos generar competitividad y una mayor

interacción con nuestros clientes.

e. Adquisición de Productos a través de DOOH: Permitirá la interacción

del consumidor con nuestra plataforma integrando las redes sociales,

geolocalización, códigos QR, colocados estratégicamente en la ciudad,

para facilitar la adquisición de los productos y el aumento de rotación de

productos.

f. Tracking Especializado: Nuestra plataforma contará con un servicio de

aviso y monitoreo a los usuarios mostrando cada punto de la cadena de

suministro desde la puesta de la OC hasta la programación y entrega del

producto.

g. Estudio del consumidor: Ofreceremos un estudio diferenciado por

marca y tipos de skus a los consumidores en función del conocimiento

de la información solicitada en el momento de su suscripción al

Marketplace utilizando nuestra herramienta de Big Data (BD) a fin de

llegar con más eficiencia al consumidor y potenciar las ventas de

nuestros clientes.


6.4 PRODUCTO/ENFOQUE AL MERCADO

De acuerdo a las estrategias de diferenciación mencionadas anteriormente,

nuestro enfoque al mercado, estará orientado hacia:

a. Desarrollo del Marketing Relacional, si uno de nuestros objetivos

es alcanzar una relación sostenible con nuestros clientes, resultará

fundamental aplicar un Marketing relacional que permita establecer

relaciones solventes que influyan de manera directa con las

actividades y necesidades del consumidor. Sin embargo, es

importante mencionar que la aplicación de este tipo de marketing nos

va a permitir construir relaciones de largo plazo también con nuestros

proveedores, distribuidores e incluso con empresa del mismo rubro

con el objetivo de impulsar el crecimiento del negocio.

Estas actividades estarán mencionadas en el plan de marketing.

b. Marketing Integrado, nuestro modelo de negocio tiene como base

integrar todas las actividades de la empresa en la búsqueda de

aplicar estrategias que estén alineadas con los objetivos de la

empresa.

Tal como menciona en su libro “Dirección de Marketing”, Philip Kotler,

el marketing integrado tiene dos facetas fundamentales:

1. Existe una gran diversidad de actividades de marketing

para comunicar y generar valor

2. Todas las actividades de marketing se coordinan para

maximizar sus efectos de forma conjunta.

De esta manera, el enfoque al mercado objetivo tomará en cuenta la

información de todas las áreas de la empresa, a fin de lograr que la

compra de nuestros clientes a través del portal sea una experiencia

cómoda, fácil, rápida, segura y con los resultados esperados,

logrando la satisfacción del cliente y a la vez la trasformación de su

compra en un cliente asiduo del portal


6.5 FUNDAMENTOS DE DIFERENCIACIÓN

Nuestros fundamentos de diferenciación estarán basados en los

siguientes aspectos:

a. Diferenciación por medio del servicio:

Tal como mencionamos en el punto 6.2, a través de nuestra estrategia

distintiva se desea lograr una diferenciación mediante el desarrollo de

dimensiones que genere valor al cliente final sin perder nuestro nivel de

calidad en el servicio.

A esto debemos añadir que tal como Menciona Kotler, en su libro

Dirección de Marketing:”…Según el Instituto de Planeación

Estratégica, existe una relación positiva entre la calidad del

producto y el tiempo de inversión que espera alcanzar el cliente”.

A través de este primer fundamento se desea fidelizar al cliente a largo

plazo, así como también impulsar un marketing boca a boca positivo

para la organización.

b. Diferenciación por medio del personal:

La empresa podrá lograr una ventaja competitiva al desarrollar y aplicar

un plan de capacitación orientado en el desarrollo y el reforzamiento de

competencias clave para mejorar el nivel del servicio orientado al

cliente.

c. Diferenciación por medio del canal de distribución:

En nuestro caso, tal como se menciona anteriormente la empresa desea

diferenciarse en el tiempo de entrega de los productos. De esta manera

se desea conseguir una ventaja competitiva al optimizar los tiempos de

entrega, así como las zonas de cobertura, por otro lado también será

importante reducir el tiempo en la atención de solicitudes e incluso

reclamos de nuestros clientes.

d. Diferenciación de la Plataforma:

Nuestra plataforma debe ser uno de los principales elementos

diferenciadores, proveyendo al consumidor de una aplicación rápida, con

elementos útiles de búsqueda, recordatorio de preferencias, con


distintos modos de compra (showroom, web, subasta, videoconferencia)

que le permita mejorar su experiencia durante el proceso de navegación

y que además lo incite a comprar más cosas de las que había pensado

hacer al ingresar al portal; además que le brinde flexibilidad de medios

de pago.

6.6 RECURSOS Y ACTIVOS ESTRATÉGICOS

De acuerdo al tipo de servicio que ofreceremos es importante considerar los

recursos y activos estratégicos que brindarán un soporte de calidad a

nuestros clientes:

1. Desarrollo de una plataforma virtual

Es el activo estratégico más importante para nuestro modelo de negocio.

2. Capital Humano

Por lo tanto consideramos que nuestro capital humano será importante en

la consecución de nuestros objetivos y por ende como parte de nuestra

cultura organizacional, nos preocuparemos por proveerle el mejor ambiente

de trabajo posible y las condiciones idóneas para su desarrollo personal y

profesional dentro de la empresa.

3. Operador Logístico

Será uno de nuestros socios claves, porque necesitaremos integración con

su plataforma de información, así como tener la certeza que será capaz de

lograr las entregas en los tiempos pactados con nuestros clientes.

4. Proveedor de infraestructura o Cloud para plataforma

Si la plataforma como ya mencionamos es importante, tan importante como

tal es quien brindará el servicio para mantener el servicio disponible las 24

horas los 365 días del año, por lo que nuestro proveedor de infraestructura

o cloud de la plataforma, será un activo esencial para nuestra empresa y

modelo de negocio.


5. Proveedor de call center

La atención de incidencias en un negocio donde el tiempo y la exactitud

juegan un rol importante, el manejo de las incidencias y la solución de las

mismas será vital para recuperar la confianza del cliente cuando haya

sucedido algún problema, por ende el call center se convierte en un activo

importante y vital dentro del modelo de negocio.

6.7 COMPETENCIAS ESENCIALES

Figura 25 – Competencias Esenciales

Las competencias esenciales tienen como objetivo ofrecer un servicio de

calidad mediante una propuesta de valor que logre satisfacer las necesidades

de nuestros clientes. Debido a esto, podemos decir que la clave para lograr el

objetivo propuesto consiste en controlar los recursos y desarrollar las

competencias que van a significar la esencia de nuestra organización.

6.8 BENEFICIOS DEL CONSUMIDOR

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, los principales beneficios del

consumidor serían los siguientes:

a. Reducción en el tiempo de entrega del producto

ShowroomsVentas

Videoconferencia

VentasGeolocalización

Logística Inversa

Tracking especializado


Tal como se mencionó anteriormente, a través de nuestros canales

de distribución se desea optimizar los tiempos de entrega del

producto. De esta manera se desea satisfacer la necesidades del

cliente al tener en una menor cantidad de tiempo el/los productos

solicitados.

b. Ventas en tiempo real

A través de nuestro servicio de televentas por videoconferencia, se

desea impulsar el nivel de ventas de nuestra empresa. No sólo se

dese impulsar la venta por comercio electrónico, también se desea

cambiar la cultura de venta a través del uso de internet.

c. Reducción de costos

Al desarrollar una correcta implementación de nuestros costos de

distribución, se desea reducir el nivel de costo de nuestro servicio sin

descuidar el nivel de calidad ofrecido.

d. Asegurar la calidad de los productos solicitados

En este caso, uno de los principales desafíos que la empresa deberá

enfrentar es el aseguramiento en la entrega y/o desarrollo del

servicio que ofrecemos a nuestros clientes. Debemos ofrecer y

asegurar que todos los productos solicitados y distribuidos

mantengan el mismo nivel de calidad con la finalidad de evitar

reclamos y demandas que perjudican la imagen institucional de la

empresa.

6.9 ESTRUCTURA DE COMISIONES

Nuestra estructura será estandarizada de acuerdo al tipo de producto que

será lanzado al mercado a través de nuestra plataforma. Asimismo,

debemos considerar los precios de la competencia (como Linio Perú) para

poder medir el nivel de ventas y competitividad de nuestra plataforma

virtual:


Para nuestro caso tomaremos como referencia el nivel de comisiones de

Linio Perú13

Tabla 3 –Comisiones de la Competencia

Adicionalmente, para poder la captación de los sellers se manejará una fuerza

de venta que comisionará en función del volumen de ventas que genere esa

tienda a través de nuestro marketplace, las comisiones variarán entre el 0.5%,

0.8% y hasta el 1.2% de los márgenes de la operación, para incentivar que se

consigan más sellers, además de traer

6.10 LÍMITES DE LA COMPAÑÍA

El modelo de negocio de una empresa de eCommerce, ha traspasado fronteras

favoreciendo no sólo al comercio nacional, sino también a nivel mundial. Sin

embargo, es importante considerar los límites relacionados a los siguientes

criterios:

13 http://liniomexico.com.mx/seller-center/FAQ/ComisionesLinioMarketplacePE.pdf

Categoría Subcategoría ComisiónCámaras y lentes Cámaras 6%

Lentes y flashes 6%Accesorios cámaras 12%

Celulares Celulares y Smatphones 6%Accesorios para celulares 6%Tablets 6%Accesorios para tablets 12%Teléfonos fijos 6%GPS 6%

Computación Portátiles 6%PC escritorio 6%Componentes de computadoras 6%Impresoras 6%Poryectores 6%Software 6%Accesorios impresoras 6%

TV, audio y video Articulos de Audio 6%Tv y Video 6%Accesorios de Audio 12%Accesorios de Tv y Video 12%Electrónicos Automóvil 6%

Electrodomésticos Linea Blanca 8%Electrodomesticos Para tu Negocio 10%Repuestos Electrodomesticos 10%

Comisiones de ventasCategoría Subcategoría ComisiónLibros y Películas Libros Electronicos 15%

Revistas 15%Peliculas 15%

Hogar Muebles 13%Articulos de Baño 15%Colchones y Textiles 15%Muebles Infantiles 15%Decoracion 15%Vajillas 15%Utensilios y Accesorios 15%

Juguetes, Niños y Bebés Bebes 15%Juguetes 15%Ropa Infantil 15%Muebles Infantiles 15%Articulos Escolares 15%Juegos de Jardin 15%Rompecabezas y juegos de mesa 15%Juegos de Casino 15%Articulos Para Fiesta 15%

Mascotas Articulos para Perros 13%Articulos para Gatos 13%Articulos para Aves 13%Articulos para Roedores 13%Articulos para Peces 13%

Comisiones de ventas


1. Límites en el ámbito Cultural: Nuestro modelo de negocio debe

prever que si bien nuestro país ha obtenido un desarrollo sostenible,

algunas ciudades no utilizan las plataformas virtuales como medio para

adquirir productos. Esto debido a nuestra propia cultura que desconfía

del uso de medios electrónicos para adquirir o vender productos.

2. Límites en el ámbito económico: La incertidumbre que se vive en el

país debido a las próximas elecciones está estancando la incertidumbre

para invertir en nuestro país.

3. Límites legales: Es importante considerar que las políticas de ventas

deben estar estandarizadas considerando el marco regulatorio vigente de

cada ciudad, país o región donde se desea vender cualquier producto.

6.11 AJUSTES A LOS CAMBIOS DE ENTORNO

Teniendo en cuenta lo volátil de nuestro ambiente, debemos considerar

políticas que propicien la adaptabilidad al cambio dentro de nuestra

organización. Además de ello, debemos consideras el marco legal y las

nuevas tendencias en el mercado nacional.

Para desarrollar un correcto análisis de los cambios en el entorno debemos

considerar los siguientes criterios:


Figura 26 – Criterios para Cambios del Entorno

Como se puede visualizar en el gráfico, la empresa debe considerar cinco

tipos de cambios a nivel macro:

1. Cambios sociales 2. Cambios Políticos 3. Cambios Económicos 4. Cambios a nivel empresarial 5. Cambios Tecnológicos

Nuestro modelo de negocio debe tener en cuenta estos cambios para poder

desarrollo políticas de ajustes que favorezcan al modelo de negocio y

además permitan mantener la sostenibilidad financiera deseada.

VII. PLAN DE MARKETING

7.1 IDENTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA

Actualmente, podemos identificar que las plataformas líderes en el mundo son:

Cambios sociales

Cambios económicos

Cambios tecnológicos

Cambios en el mundo

empresarial

Cambios Políticos


a. Amazon

b. JD.com

c. eBay

d. Alibaba

De acuerdo al rubro y giro del negocio, estas cuatro plataformas digitales se

convierten en nuestros competidores. Es importante mencionar que entre las

cuatro empresas, logran facturar anualmente, $144 billones de dólares en sus

plataformas online, siendo nuestra competencia más fuerte en el mercado

cuando de expansión comenzamos a hablar.

Además, los competidores directos más grandes a nivel nacional son:

a. Linio

b. Falabella

c. Ripley

d. Estilo Mío

e. Baby Plaza

f. Longistore

g. Entre otras plataformas

Estas plataformas, tanto nacionales como internacionales, se caracterizan por

la diversificación de los productos que comercializan.

Además, existen plataformas online especializadas por sectores, tales como:

Wong, Sodimac o Platanitos, que comercializan productos específicos en su

rubro.

Según ConScore Media Metrix, el número de visitas a sitios web retail en el

Perú durante el año 2014 se dio de la siguiente manera:


Figura 27 - Ranking de Visitas Retail

7.2 ANÁLISIS DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO

ANÁLISIS DEL MERCADO

Existe una relación directa entre la penetración de internet en cada país y el

porcentaje de la población que visita sitios de comercio electrónico. A

continuación se presenta el nivel de penetración de internet en los diferentes

países de Latinoamérica, según FMI, UIT y ConScore Media Metrix:

Ranking

Penetración en

internet (%)

Visitantes a sitios e-

commerce (% Pob.)

Argentina 54 0.32

Chile 52 0.25

Colombia 52 0.16

Brasil 49 0.26

México 44 0.12


Perú 38 0.12

Tabla 4 – Penetración de Internet

A continuación se presenta el porcentaje de penetración del ecommerce por país,

y lo que se proyecta al año 2018, según a IDC ecommerce Model 2015:

Ranking 2012 2015 2018

Chile 46% 52% 65%

Argentina 44% 49% 56%

México 34% 43% 50%

Brasil 34% 39% 51%

Colombia 33% 39% 51%

Perú 27% 32% 39%

Tabla 5 – Penetración de eCommerce por País

Según e-Readiness de Visa, se puede apreciar que el comercio electrónico se ha

ido creciendo en forma acelerada desde el año 2012, con respecto a los años

2009, 2010 y 2011; pasando de US$ 276 millones aproximadamente a US$ 611

millones. En el 2014 se tuvo un salto exponencial llegando a los US$ 1700

millones, en el cual se llegó a un índice de 31.5 y que aún se mantiene por debajo

de la media colocándonos en el sexto lugar en la región, tomando en cuenta que

el índice en la región asciende a 54.8 en promedio.

Rafael Hospina, country manager de Pay-U argumenta que el comercio electrónico

en el mercado peruano movió alrededor de US$ 1000 millones de dólares, cifra

que asciende a agosto del 2015. Se argumenta que para el 2016 se dará un

crecimiento del 30%.


A continuación se presentan algunos datos que Futuro Labs elaboró en su III

Estudio de Comercio Electrónico para el Perú que muestra que la venta de flores

lidera el comercio electrónico:

Figura 28 – Sectores de Comercio Electrónico para el Perú Fuente: Futuro Labs

A continuación se detalla el comportamiento del mercado del comercio electrónico

según tipo de negocio:


Figura 29 – Empresas por Tipo de Comercio Electrónico – Fuente: Futuro Labs

Luego, se presenta el comportamiento del mercado según canales de venta de

acuerdo a su proceso transaccional:

Figura 30 - Canales de Venta, Estudio Futuro Labs

Además, se presentan los medios de pago más populares por tipo de negocio:


Figura 31 - Medios de Pago, Estudio Futuro Labs

Se presenta el uso de sistemas de analítica de información y la adaptabilidad

móvil dentro del comercio electrónico:

Figura 32 - Uso de Sistemas de Analítica, Estudio Futuro Labs

Las principales redes sociales utilizadas dentro del comercio electrónico son las

siguientes:


Figura 33 - Redes Sociales, Estudio Futuro Labs

Finalmente, se presentan los siguientes datos resaltantes del estudio de Futuro

Labs:

a. El comercio que lidera el número de transacciones es el de flores con un

19%, cuyo negocio en su totalidad es B2C.

b. El sector B2C ha generado una adaptabilidad a móviles del 93%.

c. El sector que ha presentado mayor crecimiento a nivel transacciones es el

de ropa, accesorios y calzado (13% del total vs. 7% en 2012), seguido por

los cosméticos (8% vs. 3% en 2012), y juguetes y muñecas (6% vs. 3% en

2012).

d. El sector de boletos y reservaciones aéreas decreció (6% vs. 11% en 2012).

e. El tipo de negocio más representativo es el B2C, donde el 65% de los

negocios solicita un registro y cuyo medio de pago principal es la

transferencia o depósito bancario (18%).

f. El proceso de compra promedio consta de 3 a 4 pasos, considerando desde

el clic de comprar hasta el fin del proceso dentro de la plataforma.

g. El uso de sistemas de analítica digital es cada vez más valorado (76% vs

61% en 2012), principalmente, a través de Google Analytics (75%).

h. Solo 1 de cada 5 comercios han adaptado su página al Responsive Design.

i. Las redes sociales con mayor presencia son Facebook (87%), Twitter (57%)

y Google Plus (26%).


Cabe destacar que este comercio electrónico busca enfocarse en las micro y

medianas empresas dado que son quienes no tienen acceso a este tipo de canal

de venta. Se argumenta que debido a la aparición de nueva competencia y a la

creciente inseguridad, los emporios comerciales en el Perú generaron pérdidas de

S/. 300 millones en comparación con el año 2014; lo cual genera una necesidad

para ofrecer un canal de venta en línea dentro del mercado.

Además nuestra plataforma contara con adaptación a móviles (Responsive), y

como ya se observó todos los medios de pago mencionados (pago en cuenta,

crédito, pay pal, safety pay) que le brinde seguridad y flexibilidad en el pago a los

consumidores.

POSICIONAMIENTO

Luego de definir el mercado definiremos como vamos a posicionarnos14 en el

mismo, este mismo lo revisaremos desde dos puntos de vista, desde como

posicionarnos en la mente de los sellers, hasta como posicionarnos en la mente de

nuestros consumidores:

Desde el punto de vista de los sellers lograremos posicionarnos de la siguiente

manera:

• SmartShop ayudará a incrementar las ventas que han estado perdiendo en

los últimos años al brindarles un nuevo canal de comercialización de sus

productos, en un orden del 15%, ya que han estado perdiendo según las

cifras antes mencionadas alrededor de 20% en los últimos 3 años.

• SmartShop les cobrará una cuota de comisión menor a la del mercado,

además de ayudar a su negocio con preferencias en la web de sus

productos gracias al conocimiento de sus clientes, potenciando así la

comercialización de sus productos.

• Smartshop es el aliado estratégico que incrementará el poder de

negociación de los sellers dentro del mercado, debido a las facilidades que

brinda a tra vés de su plataforma brindando herramientas potentes de

14 El posicionamiento es el lugar que ocupa una marca en la mente del consumidor y/o seller con respecto a la competencia


Marketing, las cuales permiten llegar a muchos consumidores,

incrementando la rentabilidad.

Desde el punto de vista de los consumidores SmartShop logrará posicionarse

logrando:

• Logrando generar una recordación de la marca en cuatro factores:

“Compre en SmartShop porque es” Rápido, Fácil, Confiable y

Seguro, lo que lograremos con nuestros mensajes a través de marketing

tradicional y no tradicional, en SEO y SEM.

• Publicando las experiencias de nuestros consumidores y premiando las

referencias y consolidaciones de compras con beneficios, en forma de

regalos o cupones de descuento (Acompaña a tu amigo a comprar en

nuestro portal y recibe tu premio), esto incentivara la herramienta de

marketing más poderosa, el Boca a Boca, manteniéndonos en la mente de

nuestros consumidores.

• Generando una real comunidad digital donde la gente participe, opine y

aprendamos de ella para poder ofrecerle lo que necesita a través del portal.

• Brindándole un portal dinámico donde coexistan de manera natural las

redes sociales y el hecho de adquirir productos con comodidad, seguridad,

rapidez y confianza, generando recompras y volviéndolos mas recurrentes.

7.3 CATEGORÍAS

De acuerdo a Euromonitor, las compras de electrónica de consumo en el Perú

representan el 47% de las ventas retail por internet al año 2014; es decir US$

92,4 millones de US$ 197 millones).

A continuación se muestran las categorías más importantes en lo que respecta a

E-commerce en el Perú al año 2014 en millones de dólares, según Euromonitor:

Categorías 2009 2010 TAAC (%)


Electrónicos de

Consumo

37.7 92.4 20%

Media Products 12.9 41.5 26%

Accesorios

personales

4.8 18.3 31%

Total 65.8 197.1 200%

Tabla 6 – Categorías de eCommerce en el Perú

Estas categorías comprenden lo siguiente:

• Electrónicos de consumo: Televisores, proyectores, decodificadores,

reproductores DVD, PCs y cámaras.

• Media products: Venta de música, películas, videojuegos, libros y revistas.

• Accesorios personales: Lentes de contacto, gafas, bolsos y equipaje,

relojes, entre otros.

De acuerdo a lo analizado dentro del mercado, se puede concluir que los

comercios que tienen mayor participación dentro del eCommerce con un mayor

número de transacciones son principalmente tres rubros dentro de este mercado:

a. Flores

b. Ropa, accesorios y zapatos

c. Equipos electrónicos

Sin embargo, el objetivo de este proyecto consiste en consolidar y masificar la

venta de los diferentes productos ofrecidos en los Emporios de Comercio del Perú,

constituido principalmente por pequeñas y medianas empresas, que ofrecen

bienes y servicios, quienes por su tamaño y nivel de inversión no cuentan con la

capacidad de acceder a este tipo de canal de venta.


Entonces, a través de este canal de venta en línea se busca ofrecer las siguientes

categorías:

a. Deportes con un ticket promedio de S/. 140.00 (Comisión 18%)

b. Belleza y Salud con un ticket promedio de S/. 260.00 (Comisión

18%)

c. Hogar con un ticket promedio de S/. 500.00 (Comisión 18%)

d. Comestibles y Bebidas con un ticket promedio de S/. 150.00

(Comisión 18%)

e. Eventos de Esparcimiento con un ticket promedio de S/. 150.00

(Comisión 18%)

f. Ropa y Calzado con un ticket promedio de S/. 120.00 (Comisión

13%)

g. Juguetes, Niños y Bebés con un ticket promedio de S/. 140.00

(Comisión de 12%)

h. Tecnología y Equipos Electrónicos con un ticket promedio de S/.

1500.00 (Comisión de 12%)

i. Electrodomésticos con un ticket promedio de S/. 600.00 (Comisión de

12%)

j. Ferretería con un ticket promedio de S/. 100.00 (Comisión de 11%)

k. Mascotas con un ticket promedio de S/. 120.00 (Comisión de 11%)

l. Hotelería y Turismo con un ticket promedio de S/. 350.00 (Comisión

de 8%)

m. Cómputo y Accesorios con un ticket promedio de S/. 1200.00

(Comisión de 8%)

n. Transporte con un ticket promedio de S/. 80.00 (Comisión de 7%)

A través de este comercio electrónico se busca ofrecer una gran variedad de

productos, los cuales son ofrecidos por los diversos comerciantes dentro del

mercado.


7.4 COMERCIALIZADORES

Según Forbes, los principales cinco comercializadores de comercio electrónico, por

ranking de ingresos, a nivel mundial, al año 2014, tienen la característica de

pertenecer a tres grandes potencias mundiales, tales como Estados Unidos y la

China. A continuación se presenta los datos de cada uno de ellos:

Ranking Empresa País Ingresos (Bll.)

1 Amazon EEUU US$ 88.99

2 JD.com China US$ 28.00

3 eBay EEUU US$ 17.90

4 Alibaba China US$ 8.57

Tabla 7 – Principales Protales de eComemrce – Fuente: Forbes México

Según la página web de los comercializadores de comercio electrónico

mencionados, se caracterizan por vender muchos productos de diversas

categorías tales como:

• Música Digital.

• Libros físicos y electrónicos.

• Cine, tv y música.

• Electrónica.

• Informática y oficina.

• Videojuegos.

• Juguetes y bebé.

• Hogar, jardín y bricolaje.

• Supermercado, belleza y salud.

• Agricultura.

• Alimentación y bebidas


• Ropa, textil y accesorios.

• Automóviles y transporte.

• Construcción.

• Maquinaria, partes industriales y herramientas.

• Metalurgia, químicos, gomas y plásticos.

• Embalaje, publicitarios y oficina.

Según Diario Gestión, específicamente Daniel Falcón explica que los principales

retailers del canal moderno son aquellos que tienen mayor penetración dentro

del comercio electrónico.

A continuación se analiza a los principales jugadores que intervienen dentro del

comercio electrónico en el Perú, los cuales son muy similares a Amazon,

JD.com, eBay y Alibaba, con respecto a la diversificación de los productos que

comercializan:

a. Linio: Es considerada la empresa que más ha crecido y es el principal

impulsor de la venta en línea dentro del país. Cabe destacar que Linio

forma parte de Rocket Internet, una empresa germana que incuba

diversos proyectos de comercio electrónico en el mundo. En Perú, en

menos de 3 años, Linio ha logrado más de 2,3 millones de visitas por

mes en su sitio web, un ticket promedio de S/. 350.00 y más de 700

operaciones y/o transacciones diarias. Cuenta con 300 trabajadores en

sus oficinas en el país. Este Marketplace, cada vez atraer más empresas

medianas y pequeñas para utilizar su plataforma de ventas; tomando en

cuenta que Linio no cuenta con una tienda física.

b. Falabella: Es uno de los primeros grandes retailers del canal moderno

en ingresar al canal online en el Perú en el año 2010. Desde hace un

tiempo, tiene la posibilidad de venta online y recoger en tienda, y ha

diversificado los medios de pago con los que cuenta para adaptar a las

necesidades el target. Se destaca que Falabella utiliza la plataforma

Oracle Commerce, una de las plataformas líderes en el comercio

electrónico mundial.


c. Ripley: Relanzó su plataforma IBM Websphere con una versión

orientada a facilitar las compras en línea. Se puede destacar que con

esta nueva plataforma se busca facilitar la experiencia al consumidor,

mediante banners, destacados y un buscador.

Se puede destacar que existen otros jugadores dentro del sector de comercio

electrónico en el Perú, haciendo hincapié en que son especialistas dentro de un

sector, como por ejemplo: Wong (supermercados – alimentos), Sodimac

(mejoramiento del hogar) y Platanitos (zapatos y accesorios).

7.5 RETAILERS

Debido a la inseguridad en el país, lleva a que muchos minoristas tengan la

necesidad de verse envueltos dentro del canal online, específicamente a través

del comercio electrónico. Por colocar un ejemplo, según Diario Gestión, al año

2015, con respecto al año 2014, Gamarra, un ex – emporio comercial del

sector textil tendría pérdidas de aproximadamente S/. 300 millones. Gamarra

es considerado como una de las mayores fuentes de emprendimiento dentro

del Perú, y hoy se encuentra en retroceso, dado que las ventas al 2015 llegaría

a S/. 750 millones, según Diógenes Alva, dirigente de los empresarios formales

de este sector. Además, de la inseguridad, otros factores a tomar en cuenta

son el “abandono del gobierno” y la competencia desleal. A continuación se

mencionan otros grandes emporios comerciales que podrían tener la posibilidad

de comercializar productos en este Marketplace:

• Gamarra dentro del sector textil.

• Mesa Redonda también conocido como Centro de Lima.

• Los comerciantes de muebles de Villa El Salvador y Surquillo.

• Los Trujillanos en lo que respecta a zapatería y cuero.

• Wilson y Compu Palace en lo referente a software y hardware.

• Las Malvinas específicamente con lo vinculado al sector ferretero y

construcción.


• Los mercados tradicionales tales como Magdalena, Jesús María,

Surquillo, Miraflores, San Isidro, Seres, Productores de Santa Anita,

entre otros.

• Las tiendas naturistas.

• El mercado de flores.

• Entre otros.

Los retailers del canal tradicional son el target primario de este Marketplace,

dado que les ofrece una alternativa ante los cambios del entorno mundial.

En lo que respecta a la categoría hardware de computadoras, la mayor

concentración de mercado se encuentra principalmente en Lima Metropolitana,

específicamente en Cercado de Lima (Compu Plaza) y en Miraflores (Compu

Palace); entre otros. Existen aproximadamente 650 comercios;

específicamente en Compu Plaza con 280 comercios, en Compu Palace con 220

comercios, y otros comercios con 150. El ticket promedio de venta de dichos

comercios por sub-categorías es el siguiente:

• Laptops S/. 1,700.00 • Tablets S/. 400.00 • PC S/. 1,100.00 • Impresoras y Multifuncionales S/. 250.00 • Accesorios S/. 150.00

Las marcas más vendidas son las siguientes: HP (38%), Lenovo (23%),

Toshiba (17%), Dell (12%) y otras marcas (10%).

En lo que respecta a la categoría ropa y calzado, la mayor concentración

de mercado se encuentra principalmente en Lima Metropolitana (Gamarra)

y en Trujillo (Los Trujillanos del Porvenir). Cabe destacar que Gamarra

destaca por la ropa y accesorios, y el Porvenir por el calzado. Existen

aproximadamente 24,000 tiendas y 130 galerías en Gamarra, y 5,000

tiendas en el Porvenir (2,000 informales, el resto son formales). El ticket

promedio por sub-categorías es el siguiente:

• Calzado importado de China S/. 25.00 y calzado nacional S/. 50.00; es de destacar que 30% del mercado es importación.

• Ropa y accesorios S/. 70.00.


Las ventas en lo que respecta a calzado, están representadas en un 50%

mujeres, 30% hombres y 20% niños; mientras que en el caso de ropa y

accesorios un 60% mujeres, 30% hombres y 10% niños.

Por lo tanto, se espera, en lo que respecta a los comercios de ropa,

accesorios y zapatos; tomando en cuenta la facturación promedio de las

dos categorías es de S/. 54.00.

En lo que respecta a la categoría boletos aéreos y reservaciones de

hoteles, la mayor concentración de mercado se encuentra principalmente

en Lima Metropolitana específicamente en Miraflores y San Isidro. Cabe

destacar que este Marketplace se encuentra orientado a captar

principalmente las agencias de viajes con paquetes aéreos, destacando

Costamar, Groupon, Despegar, ¿Y tú que planes? y Nuevo Mundo Viajes.

Existen aproximadamente 16 comercios aproximadamente. El ticket

promedio oscila en US$ 592.00 aproximadamente, tomando como

referencia un paquete de 4 días y 3 noches. Los lugares más visitados son

Lima (40%), Cusco (30%), Arequipa (15%), Puno (9%) y Trujillo (6%).

Por lo tanto, se espera alcanzar, en lo que respecta a los comercios de

boletos aéreos y reservaciones de hoteles; tomando en cuenta la

facturación promedio de US$. 592.00; en función de la tasa de cambio de

3.60 soles.

En lo que respecta a la categoría cosméticos, la mayor concentración de

mercado se encuentra principalmente en Lima Metropolitana;

específicamente en los 38 centros comerciales; adicionalmente en

provincias existen 34. La venta de canal moderno tiene 25% de

participación, bodegas un 19%, 2% en boticas y farmacias, 2% en tiendas

especializadas, 2% en salones de belleza y spa y 0,5% a través del e-

commerce. La venta directa juega un papel importante en el sector,

representando el 49% de las ventas, específicamente 48,5% en catálogos y

un 0,5% a través de internet. Al año 2014, las importaciones de cosméticos

e higiene personal representaban 69% de las ventas del país. El sector


abarca 410 mil emprendedoras de venta directa y 40 mil salones de belleza.

Cabe hacer hincapié que los principales importadores son: P&G (19%),

Unique (10%), Colgate Palmolive (9%), Productos Avon (7%), Unilever

(6%), Natura (6%), Cetco (5%). J&J del Perú (5%), Química Suiza (4%),

Perfumerías Unidas (3%), Perfumería Española (3%), L’Oreal (2%), Henkel

(2%) y otros importadores (19%). Los principales productores al 2012 son:

Yobel (66%), Unique (23%), SMA (5%), Intradevco (4%) y Cidasa (2%).

En resumen, las bodegas tienen 168,000 puntos de venta con un ticket

promedio mensual de S/. 530, las farmacias y boticas tienen 9,438 puntos

de venta con un ticket promedio mensual de S/. 2,622.00, los

supermercados y tiendas por departamento 244 puntos de venta con un

ticket promedio mensual de S/. 446,195 y las ventas directas 420,000

puntos de venta con un ticket promedio mensual de S/. 648.00.

Por lo tanto, se espera alcanzar, en lo que respecta a los comercios de

cosméticos; tomando en cuenta la facturación promedio de las dos

categorías es de S/. 54.00.

Los objetivos a conseguir con respecto a los sellers es como se específica a

continuación, tomando en cuenta las siguientes cantidades anuales del 1er

al 5to año (258, 1,050, 2,469, 3,179 y 3,461).

SELLERS 1 2 3 4 5 Deportes 2% 2% 2% 2% 2%

Belleza y Salud 2% 2% 2% 2% 2% Hogar 2% 2% 2% 2% 2%

Comestibles y Bebidas 2% 2% 2% 2% 2% Eventos y esparcimiento 3% 3% 3% 3% 3%

Ropa y Calzado 18% 18% 18% 18% 18% Juguetes, Niños y bebés 5% 5% 5% 5% 5%

Tecnología y equipos electrónicos 18% 18% 18% 18% 18% Electrodomésticos 15% 15% 15% 15% 15%

Ferretería 1% 1% 1% 1% 1% Mascotas 1% 1% 1% 1% 1%

Hotelería y Turismo 15% 15% 15% 15% 15% Cómputo y accesorios 16% 16% 16% 16% 16%


Transporte 1% 1% 1% 1% 1% TOTALES 100% 100% 100% 100% 100%

Tabla 8 – Distribución u Cantidad de Sellers por Categoría en el tiempo

7.6 CONSUMIDOR FINAL

El consumidor final será el principal beneficiario de este Marketplace dado que

podrá acceder a productos, con mayor rapidez y seguridad, lo cual reduce el

miedo. Sin embargo, aún existen muchas limitantes con respecto al comercio

electrónico, vinculadas principalmente con la forma de pago, dado a que aún

existe temor por ser “hackeado” por el sistema. Según el Diario El Comercio,

estos son los cinco retos que las empresas deben tener en cuenta para tener

éxito en el mundo virtual, y hacerle fácil la vida al consumidor final:

• Entre el 30% y el 35% de las compras online, se dan a través de un

móvil, pese a ello, el 76% de los eCommerce en el Perú, no tienen una

web responsiva, es decir, una página cuyo diseño se adecue a las

pantallas de los teléfonos inteligentes. El consumidor es móvil.

• Este es el reto más difícil, dado que se trata de cómo “llevar al peruano

tradicional al comercio electrónico”. Este consumidor aún tiene miedo de

ser víctima de “hackers” o que esa persona aún no está segura de que

el producto que vaya a recibir no sea de buena calidad, dado que no

puede verlo o tocarlo antes de poder comprarlo. Por lo tanto, trabajar la

confianza es el reto más difícil para el comercio electrónico.

• La usabilidad, con respecto a la rapidez y la facilidad de usar la página

web. Sí es difícil el consumidor simplemente se sentirá ahuyentado;

esto se ve anclado al hecho de volver móvil al comercio electrónico.

Esto conlleva la necesidad de hacer pruebas constantes a la plataforma,

sumando una buena experiencia y una adecuada propuesta de valor.

• La relación con el cliente ya no debe ser lineal, sino omnicanal; es decir

que el cliente quiere elegir dónde y cómo comprar, por lo que las

empresas deben estar preparadas para satisfacer dicha necesidad lo


cual incluye a las tiendas física. El mundo digital no es un mundo

paralelo.

7.7 SEGMENTACIÓN DE MERCADO

La estrategia de segmentación a utilizar en el presente proyecto, utiliza una

estrategia indiferenciada, dado que se dirige con un mismo tipo de servicio

a todo el mercado. A continuación se realiza la segmentación de mercado,

según los criterios de segmentación:

1. Segmentación demográfica:

Personas de 25 a 40 años de edad, en su mayoría pertenecientes a la

“generación Y”, pertenecientes a los niveles socio - económicos A, B y C; los

cuales tienen un gasto promedio mensual, según APEIM de S/. 3,753.00. Los

ingresos promedio por mes, según APEIM son de S/. 5,028.00

2. Segmentación geográfica:

Ubicación geográfica Perú.

3. Segmentación psicográfica:

Personas que suelen comprar artículos por internet, los cuales desean

practicidad al momento de realizar una compra, dado que valoran su tiempo.

Según Rolando Arellano, los estilos de vida a los cuales se dirige este servicio

son los sofisticados, los progresistas y las modernas.

4. Segmentación comportamental:

Personas que suelen comprar por internet, las cuales desean practicidad al

momento de realizar una compra, cuentan con una tarjeta de crédito o de pago

en efectivo por internet, ya sea propia o de la línea de un tercero.

En resumen el grupo objetivo, son personas de 25 a 40 años de edad, en su

mayoría pertenecientes a la “generación Y”, pertenecientes a los niveles socio –

económicos A, B y C; los cuales tienen un gasto promedio mensual de S/.

3,753.00. Los ingresos promedio por mes son de S/. 5,028.00. Estas personas

suelen comprar artículos por internet, las cuales desean practicidad al


momento de realizar una compra, dado que valoran su tiempo. Los estilos de

vida a los cuales se dirige este servicio son a los sofisticados, progresistas y

modernas que radican en Perú; los cuales cuentan con una tarjeta de crédito o

de pago en efectivo por internet, ya sea propia o de terceros.

7.8 TAMAÑO Y PROFUNDIDAD DEL MERCADO

Como se ha visto con anterioridad, el tamaño de mercado del comercio por

internet asciende al año 2015, a US$ 1,000 millones de dólares, y se espera un

crecimiento para el año 2016 de un 30%. Se espera en un futuro generar una

escalabilidad a nivel internacional, llegando a otros países que cuentan con

mercados mucho más desarrollados y competitivos; como es el caso del

mercado Asiático y Norte Americano.

7.9 MERCADOS OBJETIVO Y FIJACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE

VENTA

7.9.1 Mercado Principal:

El público objetivo para nuestro negocio son personas que compran por internet,

que buscan rapidez y practicidad al momento de adquirir algún producto o

servicio, además personas que cuentan con una tarjeta de crédito o de pago en

efectivo por internet, ya sea propia o de la línea de un tercero.

Específicamente, son personas de 25 a 40 años de edad, en su mayoría

pertenecientes a la “generación Y”, que pertenezcan a los niveles socio –

económicos A, B y C; los cuales tienen un gasto promedio mensual de S/.

3,753.00. Los ingresos promedio por mes son de S/. 5,028.00.

El estilo de vida a los cuales se dirige este servicio son a los sofisticados,

progresistas y modernas que radican en Perú; los cuales cuentan con una tarjeta

de crédito o de pago en efectivo por internet, ya sea propia o de terceros.


7.9.2 Mercado Secundario:

Nuestro mercado secundario está enfocado en todos los comerciantes del Perú,

para ello se sabe que se estima que en el Perú existen 1´975,380 firmas al cierre

del año 2015; sin contar el sector público. Como dato adicional se crean 700

empresas al día y se cierran 426 en promedio. Cabe destacar que 96.2% son

microempresas; es decir negocios que obtienen ingresos mensuales de

S/. 48,125.00 en promedio. Además, 3,2% son pequeñas (más de 150 UIT

hasta 1,700 UIT), 0,2% son medianas (más de 1,700 UIT hasta 2,300 UIT) y

0,4% son grande (más de 2,300 UIT). El mayor potencial dentro del

Marketplace se encuentra en las microempresas; donde cabe destacar que

44,4% se dedican a la comercialización de bienes y 16,6% prestan

servicios). Las empresas se encuentran concentradas principalmente en Lima

(46,6%), Arequipa (5,6%), La Libertad (5,1%) y Piura (4,2%).

En Lima se concentran los comerciantes en diversos puntos estratégicos en Lima,

tales como: Gamarra dentro del sector textil, Mesa Redonda también conocido

como Centro de Lima, los comerciantes de muebles de Villa El Salvador y

Surquillo, Los Trujillanos en lo que respecta a zapatería y cuero, Wilson y

CompuPalace en lo referente a software y hardware, Las Malvinas específicamente

con lo vinculado al sector ferretero y construcción, Los mercados tradicionales

tales como Magdalena, Jesús María, Surquillo, Miraflores, San Isidro, Seres,

Productores de Santa Anita, entre otros, Las tiendas naturistas, El mercado de

flores son también comercios potenciales.

7.9.3 Fijación de los objetivos de venta:

Como se mencionó anteriormente, Rafael Hospina, country manager de Pay-U

argumenta que el comercio electrónico en el mercado peruano movió alrededor de

US$ 1000 millones de dólares, cifra que asciende a agosto del 2015. Se

argumenta que para el 2016 se dará un crecimiento del 30%.

Entonces, en Perú el comercio electrónico moverá alrededor de US$ 1300 millones

de dólares en este 2016 en adelante. Los que se busca lograr es lo siguiente:


Tabla 9 – Objetivos de Ventas en el Tiempo

Tal como se muestra en la tabla, se llegará a facturar en nuestra plataforma

online S/. 68,041,348.00 al 2021, a nivel volumen de venta, bajo un criterio

conservador. Las ventas del Marketplace durante los cinco años representan S/.

552,231,470.00 representando la comisión promedio 12.32%.

A continuación se colocan la proyección de visitas a través de los 5 años:

Tabla 10 – Visitas en el Tiempo

Pero la pregunta es cómo lograremos y en que se sustentan estos objetivos,

bueno pues esta proyección se logrará en base de la conversión (Ventas cerradas)

de las visitas al Web Site que como se mencionó tendrá una variación como se

muestra en la tabla:

Nivel de Conversión Tiempo Porcentaje Mes 1 - 2 0.5% Mes 3 - 4 0.6% Mes 5- 6 0.8% Mes 7 - 10 0.9% Mes 11 - 16 1.0% En adelante Aleatorio entre 1 y 1.5% Tabla 11 – Nivel de Conversión

Donde la Distribución por categoría y su representación de comisión y Venta en

soles respectivamente se muestra en la siguiente tabla:

Categoría S/. De Margen % de Comision Ticket Promedio+ Trafico x Cat. Deportes S/. 25.20 18% S/. 140 1.5% Belleza y Salud S/. 46.80 18% S/. 260 1.5% Hogar S/. 90.00 18% S/. 500 2.0% Comestibles y Bebidas S/. 27.00 18% S/. 150 2.0% Eventos y esparcimiento S/. 27.00 18% S/. 150 3.0% Ropa y Calzado S/. 21.60 18% S/. 120 18.0% Juguetes, Niños y bebés S/. 18.20 13% S/. 140 5.0% Tecnología y equipos electrónicos S/. 180.00 12% S/. 1,500 18.0% Electrodomésticos S/. 72.00 12% S/. 600 15.0%

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ingresos Anuales S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60

Visitas Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Cantidad de Vis i tas Anuales 2,911,311.13 7,023,031.92 12,858,278.40 20,323,650.20 27,191,418.00


Ferretería S/. 11.00 11% S/. 100 1.0% Mascotas S/. 13.20 11% S/. 120 1.0% Hotelería y Turismo S/. 28.00 8% S/. 350 15.0% Cómputo y accesorios S/. 96.00 8% S/. 1,200 16.0% Transporte S/. 5.60 7% S/. 80 1.0%

Tabla 12 – Porcentajes Ticket Promedio y Comisiones por categorías

Y tomando en cuenta un crecimiento de las visitas de 8% y decreciendo y

variando entre 8% - 2% hacia el cierre del periodo del proyecto tendríamos el

siguiente detalle de visitas proyectado, como se muestra en la tabla a

continuación:

Tabla 13 – Cantidad de Visitas Anuales al SmartShop

Distribuyendo entre las categorías y aplicando las comisiones y la conversión es

que se obtiene los objetivos de venta para cada año, que como vemos es viable ya

que se están tomando ratios conservadores por ejemplo de conversión que va de

1 a 1.5% cuando estudios mencionan que este podría llegar en promedio a 3%15,

el crecimiento de visitas lo proyectamos aleatorio decreciente, cuando por ejemplo

el crecimiento de páginas que mantienen acciones de marketing digital se

mantiene en 8%, entonces a pesar de tener un escenario conservador y de tener

una inversión creciente en marketing digital como podremos ver en la sección de

marketing es que proyectamos las ventas y se muestran sustentadas y

perceptibles de lograr.

7.10 MARKETING MIX

PRODUCTO

Somos un comercio electrónico denominado Jhalu Representaciones S.A.C, es

decir, es un Marketplace donde se contará con una gran cantidad de

compradores y vendedores en todo el Perú. De esta manera, será más fácil y

rápido de comprar de manera online, ayudando de esta forma a las diversas

15 Indica Social Media y Contenidos (SMC) en su estudio sobre conversión del Ecommerce http://www.socialmediaycontenidos.com/tasa-de-conversion-en-e-commerce-cifras-informes-suenos-y-realidad

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Cantidad de Vis i tas Anuales 2,911,311.13 7,023,031.92 12,858,278.40 20,323,650.20 27,191,418.00


empresas a vender de forma no tradicional, lo que logrará incrementar sus

ventas y su rentabilidad, debido al bajo costo que implica usar nuestra

plataforma virtual.

Lo que se busca a través de este servicio es brindar un servicio que permita

optimizar los tiempos; tanto del cliente como del distribuidor; a la vez

disminuyendo muchos riesgos inherentes al negocio.

Dentro de los bienes a comercializar se pueden mencionar entre los principales

los siguientes, debido a su margen de ganancia estipulado en el plan de

ventas:

- Ropa, accesorios y calzado

- Cosméticos

- Juguetes y muñecas

- Flores

- Equipos electrónicos

- Boletos y reservaciones aéreas

- Hardware de computadoras

Lo que se busca en este Marketplace es ofrecer la mayor cantidad de productos

al mejor precio de mercado, buscando ofrecer la mejor experiencia de compra

online a los clientes finales.

En lo que respecta a los sellers y/o proveedores del Marketplace, tendrán el

poder de decisión con respecto:

• Al precio a colocar.

• A ofertas a colocar.

• Al tiempo de envió de los productos.

• A promociones especiales.

¿Cómo funcionará el servicio para los sellers del Marketplace?

- Los sellers ingresan los productos a la plataforma.


- Los usuarios compran los productos mediante la plataforma.

- La plataforma se encarga del servicio.

- Los sellers se encargan del envió del producto a través de los

distribuidores autorizados por parte de la plataforma para conocer los

estados de envió en lo que respecta a los clientes finales.

- Los sellers reciben el pago por parte de la plataforma online.

¿Qué deben y pueden hacer los sellers en la plataforma?

• Registro de usuario y publicación de productos en la plataforma.

• En la plataforma se pueden actualizar:

o Fotos

o Descripciones

o Precios de los productos.

o Inventarios (24/7)

• Revisar estados de cuenta.

• Revisar transacciones realizadas.

• Revisar gráficas de ventas.

¿Cuáles son los beneficios a los cuales acceden los sellers al pertenecer a la

plataforma?

• Acceso a la base de datos de clientes de la plataforma.

• Expansión dentro del Perú.

• Las marcas tendrán la participación en efectivas campañas de Marketing

y de posicionamiento de productos dentro de la plataforma.

• Atención al cliente por parte de la plataforma buscando garantizar un

proceso de compra satisfactorio.

• Verificación de fraudes y recibir pagos evitando problemas informáticos

mediante una plataforma completamente segura.

• Entrenamiento y capacitación constante para que los sellers logren sus

objetivos.


• Asesoría por parte de un equipo de cuentas clave, apoyando en la

gestión de marcas y categorías con el fin de que el usuario se convierta

en un TOP SELLER.

• Acceso a tarifas preferenciales a través de un equipo de expertos

apoyándote en tu crecimiento empresarial, asegurando la mejora

continua de la plataforma y herramientas cada vez más poderosas con el

fin de que los sellers se conviertan en un aliado exitoso.

PRECIO

Jhalu Representaciones cobrará una tarifa fija por uso del Marketplace de S/.

50.00 mensuales por cada empresa asociada a nuestra SamrtShop, además

cobrará una comisión promedio de 12.5% o comisiones pactadas con el cliente

en función de la categoría; por cada transacción realizada por medio de la

plataforma o también denominado Marketplace, es decir cuando se cierre la

venta online se cobrará de manera automática esta comisión. Cabe destacar

que esta comisión es inferior a la pactada por competidores los Marketplace de

la competencia.

A continuación se detallan las comisiones por categoría:

- Deportes: 18%

- Belleza y Salud: 18%

- Hogar: 18%

- Comestibles y Bebidas: 18%

- Eventos y Esparcimiento: 18%

- Ropa y Calzado: 18%

- Juguetes, Niños y Bebés: 13%

- Tecnología y equipos electrónicos 12%

- Electrodomésticos: 12%

- Ferretería: 11%

- Mascotas: 11%

- Hotelería y Turismo: 8%

- Cómputo y accesorios: 8%

- Transporte: 7%


Por otro lado, el acceder a una plataforma online a través de un Marketplace

genera que los distribuidores; en este caso los minoristas puedan abaratar sus

costos; lo cual genera que los precios de los productos a nivel web sean

menores; debido a que es probable que muchos negocios cierren físicamente

debido a que esta forma de hacer negocios les resulte mucho más rentable.

La comisión promedio de 14% permitirá a Jhalu Representaciones generar una

facturación aproximada de S/. 68,041,348.00; en un horizonte de 5 años; al

momento de ofrecer una plataforma en línea, otros ingresos que se tendrán

será por la venta de publicidad dentro de la plataforma, entre otros.

Cabe destacar que los principales beneficiados con este modelo de negocio

serán los consumidores dado que tendrán la posibilidad de acceder a precios

inferiores dado a la disminución de costos que generarán los sellers, en

comparación de tener una tienda física.

Por otro lado, cabe señalar que el pago por las ventas generadas por los sellers

se realizará mensulamente, según corresponda.

Se destaca además que la fijación de precios al consumidor final no es

determinada por el Marketplace, sino es determinada por los sellers y/o

proveedores, los cuales compiten bajo la modalidad de libre mercado;

buscando una competencia “casi perfecta”; dependiendo en sí de los sellers

colocar los precios más competitivos de mercados; siendo un modelo de

negocio que beneficia tanto a los sellers, como a la plataforma y al cliente final;

buscando la reducción de costes de un negocio físico.

PLAZA

Jhalu Representaciones ofrecerá su plataforma por internet a nivel nacional, es

decir en Perú, sin ninguna restricción geográfica. En un futuro, se desea que

los comerciantes que ofrecen sus productos por este medio, no sólo sean

peruanos, sino que también puedan interactuar comerciantes de distintos

países, con el fin de que este comercio electrónico pueda traspasar fronteras


en un horizonte no menor a los 5 años; y a nivel regional en un ratio no menor

a los 10 años.

En lo que respecta a un comercio electrónico, es vital el factor logístico;

específicamente una comunicación constante entre Marketing y operaciones

con el fin de generar clientes finales contentos mediante una debida

coordinación. Se puede comentar que es la única forma de como el cliente final

puede generar una buena experiencia de compra, recomendando a otros

clientes la experiencia y fundamentalmente repitiendo la compra.

La logística es aquello que logra tener clientes felices y que todo funcione

correctamente a través de un comercio electrónico; tanto a nivel interno, es

decir detrás del mostrador, como a nivel externo cuando los productos son

enviados al cliente final; por lo que el previo estudio de procesos logísticos es

clave para consolidar el Marketplace dentro del mercado.

En el caso de esta plataforma, lo que se busca es la externalización logística,

dado que son las empresas que son especializadas en este tema, y son

aquellas que generan la garantía de que los productos lleguen en perfectas

condiciones con el cliente final. En la plataforma, consideramos que el core

business y/o negocio principal no está vinculado con lo logístico por lo cual se

ha decidido tercerizar; tomando en cuenta que esta plataforma es aún un

nuevo negocio, es lo más recomendable en un horizonte de 5 años.

Mediante la externalización logística se busca:

• Poder controlar a los proveedores

• Preparar los pedidos con una mejor anticipación.

• Guardar los productos y distribuirlos sin el coste de un almacén propio,

algo que inicialmente puede ser una inversión muy elevada.

• Un mejor seguimiento a la mercancía.

Finalmente, es necesario hacer hincapié que es indispensable contar con un

sistema, en el cual a los productos se les haga un seguimiento, desde el pedido


hasta la entrega; este seguimiento podrá ser realizado por la plataforma, por el

proveedor y por el cliente final. Se debe de tomar en cuenta el famoso JIT

(JUST IN TIME); es decir entregar el producto; en el momento y lugar

oportuno.

PROMOCIÓN

Jhalu Representaciones promocionará la plataforma online principalmente a

través del marketing digital, debido a que es un servicio que se ofrecerá de

manera masiva en todo el país, sin dejar de lado el desarrollo de campañas

personalizadas mediante las herramientas que generan las redes sociales y las

herramientas de SEM e Inbound Marketing, lo cual permitirá hacer crecer la

marca a nivel nacional y generar conversiones y tráfico web, además los

clientes tendrán información de manera fácil, rápida y directa de los servicios

ofrecidos.

Asimismo, obtendremos presencia permanente y visible al alcance del usuario

sin necesidad de ser invasiva.

Además, se realizará marketing BTL, específicamente; Activaciones, eventos,

entre otros; en ciertos puntos estratégicos en Perú, comenzando por Lima

Metropolitana. Esto ayudará a que la gente nos conozca y les creemos el

interés de buscarnos en redes sociales o en nuestra página web y ser parte de

Jhalu al saber los diferentes beneficios que le podemos brindar siendo parte de

nuestra red online.

Entre las principales redes sociales a utilizar tenemos Facebook; sin embargo

también es importante el posicionamiento pagado vía web como una

alternativa importante para que los clientes puedan acceder a nuestros

servicios; mediante la búsqueda por intención.

Además, se debe de hacer mucho énfasis en el ecommerce day, cyber Monday,

ciber Friday, cybermami, entre otros; dado que son fechas en las cuales se dan


los picos de venta; por lo que debe de hacerse mucho énfasis en la inversión

de Marketing promocional vía digital.

Por otro lado, se debe de hacer mucho énfasis en las siguientes fechas donde

el consumo se incrementa:

• Día de los enamorados: Incremento del 60%

• Cyber Mami: Incremento del 20%

• Día del Padre: Incremento del 30%

• Black Friday: Incremento del 29%

• Cyber Monday: Incremento del 1000%

• Navidad: No hay algo establecido debido a la competencia.

Se debe de utilizar una aplicación móvil que permita al usuario poder acceder

con mayor facilidad a los productos y servicios que promociona Jhalu

Representaciones en su Marketplace; este debe ser promocionado a través de

Android e IOS para el caso de IPHONE.

Por otro lado, se debe de tomar en cuenta al funnel de ventas; también

conocido como proceso de conversión de clientes. Por conversiones, se refiere

específicamente a ventas generadas.


Figura 34 – Esquema de Acciones de Marketing e Impacto en las Ventas

El funnel de ventas, es el proceso por el cual un cliente potencial se convierte

en un cliente final; es decir cuando se realiza una venta; con el fin de que el

negocio tenga un buen funcionamiento y genere beneficios.

¿En qué consiste este funnel de ventas?

Principalmente, en generar contactos inicialmente, mediante los canales online

y offline; buscando fomentar conciencia sobre la existencia de la plataforma

online dentro del mercado. Lo que se busca específicamente es generar tráfico

hacia el sitio web. Sí no se toma en cuenta la existencia del servicio dentro del

mercado, absolutamente nadie se atreverá a usarlo; aplicando tanto para

sellers como para clientes finales. En esta etapa es vital generar confianza en

el público objetivo dentro del mercado.


Este funnel busca generar prospectos, que pueden ingresar a través de

diferentes medios, atraídos principalmente por el marketing de contenidos y

por el inbound Marketing; sin buscar ser muy intrusivos en la vida del

consumidor final. Cada prospecto se convierte en una oportunidad que debe

cerrarse y/o terminar en una venta.

Es vital destacar que de nada sirve tener un modelo de negocio exitoso, si no

se invierte adecuadamente en una estrategia de Marketing que genere tráfico

web y conversiones de venta; por lo que es de vital importancia conocer al

público objetivo, para realizar campañas enfocadas. Sin embargo, se debe

tomar en cuenta que generar una gran demanda, y no estar preparador a nivel

logístico, ni de operaciones podría generar un caos; por lo que es

recomendable un contacto directo entre el área de operaciones y Marketing;

sin dejar de lado a los proveedores que representan el principal activo de la

plataforma de Jhalu Representaciones.

De acuerdo a lo analizado, nuestros principales competidores generan un nivel

de conversión de entre 0.5% y 1% en función de su nivel de visitas; lo cual

resalta que es “complicado” que un prospecto termine una venta; por lo que

las acciones de marketing deben ser muy finas para no desperdiciar recursos

que puedan culminar en un fracaso no deseado por el Marketplace.

Finalmente, para culminar el análisis del Marketing mix se debe hacer hincapié

que debe existir una coherencia entre las cuatro p´s del programa de

Marketing con el fin de generar un valor agregado para el consumidor final;

quien es la persona que generará la demanda de la plataforma. Un cliente

contento es muy probable que recomiende el servicios a sus amigos y círculo

cercano; una inversión en Marketing “gratis” que se podrá cuantificar en el

largo plazo, es por ello que es de vital importancia desarrollar una imagen de

marca de prestigio, el cual genere un posicionamiento de excelencia en la

mente del consumidor con respecto a los competidores; resaltando que Jhalu


Representaciones es una empresa que se caracteriza por apoyar al empresario

peruano; específicamente al micro – empresario.

7.11 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA Y CUANTIFICACIÓN DE

LA MISMA

A continuación se definen los objetivos y estrategias, acompañados de su

cuantificación:

1. Objetivos de categoría:

• Enfocar los esfuerzos de Marketing; específicamente 80%, en las

categorías ESTRELLA y VACA DE DINERO; específicamente en los

electrónicos de consumo, media products y accesorios

personales, por lo que el departamento de marketing evaluará

constantemente la matriz BCG y el posicionamiento de los productos.

• Por lo tanto: Enfocar la mayoría de los esfuerzos de Marketing en

aquellos productos que generan la mayor rentabilidad de

mercado.

2. Objetivos de precio:

• Generar comisiones promedio de 14% para llegar a la cuota de

mercado, tomando en cuenta el valor agregado generado tanto para los

clientes como para los distribuidores; sin embargo esto varía de acuerdo

al tipo de mercado y categoría; más detalle de esto se podrá apreciar en

el plan de ventas.

• Por lo tanto: Ofrecer un servicio plus en función a las comisiones

generadas; lo que permitirá genera los ingresos proyectados.

3. Objetivos de plaza:


• Generar una penetración de mercado al 5to año en la categoría

hardware de computadoras del 85%, en ropa, accesorios y zapatos del

80%, en boletos aéreos y reservaciones de hoteles 95% y en cosméticos

10% de los comercios.

• Por lo tanto: Llegar a la mayor cantidad de comercios posibles, y

se buscará distribuir en la mayor cantidad de ciudades dentro del

país; haciendo énfasis inicialmente en Lima Metropolitana, La

Libertad y Arequipa; por su poder económico. Además se requiere

implementar una fuerza de ventas para buscar leads y

conversiones de futuros comercios que se quieran incorporar al

Marketplace.

4. Objetivos de promoción:

• Crear recordación de marca y conciencia en Lima en provincias,

específicamente en Arequipa y La Libertad.

• Por lo tanto: Construir recordación de marca e intención de

compra a través de los adoptadores tempranos, mediante

testimonios y experiencias con la marca.

5. Objetivos de procesos:

• Generar procesos de atención que generen un nivel de satisfacción de un

70% (tomando en cuenta que para la National Constumer Satisfaction

Benchmark es de 82%); antes, durante y después de recibir el servicio.

• Por lo tanto: Monitorear constantemente la satisfacción del

cliente para captar, retener, recuperar y fidelizar clientes.

A continuación se detalla la estrategia de Marketing a utilizar:

Orientación de

la Estrategia

Estrategia Táctica


Estrategias

para la

atracción de

nuevos

clientes

Desarrollo de Marketing en

buscadores SEM y SEO

Promocionar la plataforma en los tres más

importantes motores de búsqueda:

Google, Yahoo!, MSN, Bing

Publicidad On-Line

Publicitar la plataforma a través de

Google Adwords, Microsoft Advertising,

Yahoo! Advertising

Inbound Marketing Desarrollar metodología para la atracción

y conversión de clientes con firma

especializada de MK.

Social Media Marketing-

SMM

Promocionar la plataforma en las redes

sociales: Facebook, Twitter, YouTube,

Pinterest, Tumblr, Instagram.

E-mail Marketing

1) Conseguir registro de visitantes para

envío de newsletters estableciendo una

relación que potencie la compra.

2) Establecer acuerdos con los list brokers

para obtener bases de datos de personas

interesadas en recibir información

relacionada a compras a través de market

places, para envío de newsletters

Relaciones Publicas On-

Line – RRPP

1). Desarrollo de blog especializado y

tutorial para la compra on-line en la

plataforma

2). Frequently Asked Questions (FAQ):

Inclusión en la plataforma de lista de

preguntas y respuestas frecuentes de los

productos y servicios ofrecidos


Estrategias

para la

conversión

de clientes

Web Marketing

Publicidad On-Line

Tener presencia en los medios On-Line:

Noticias: El Comercio, La Republica, Perú

21.

Redes Sociales: Facebook, Twitter,

YouTube, Pinterest, Tumblr, Instagram

Estrategias

para la

fidelización

de clientes

E-mail Marketing

Publicidad realizada mediante envío de

correo electrónico con el consentimiento

del consumidor.

Marketing Relacional

1).Desarrollo de blog especializado y

tutorial para la compra on-line en la

plataforma para aumentar la

interactividad con los consumidores.

2).SAC On-Line para el contacto

permanente con el consumidor,

mejorando e servicio y valor agregado,

Estrategia de

generación

de ingresos

Ingresos por venta directa

en el canal

Cobros de comisiones de ventas por

producto vendido de acuerdo a las tarifas

pre-establecidas.

Ingresos por publicidad en

la plataforma On-Line

(banners)

Realizar cobros por banners y enlaces de

otras plataformas realizadas en nuestra

plataforma.

Atraer visitantes de otros

medios digitales, web a

nuestra plataforma

A través del conocimiento de nuestra

marca en sitios de terceros

Lograr llevar clientes

desde la plataforma a las

Desarrollo de plataforma de

Geolocalización integrada a Base de Datos


Estrategia de

Comunicación

tiendas con producto

disponible

de stocks de tiendas aliadas.

Tabla 14 – Estrategia de Marketing para SmartShop

7.12 LAS CONDICIONES OPERATIVAS Y PREOPERATIVAS

Para empezar a establecer las condiciones operativas se enunciará la relación de

actividades a desarrollar a lo largo del proyecto para lograr los objetivos antes

mencionados:

Tabla 15 –Pre Operación de Acciones de Marketing

Fase de Pre - OperaciónActividades S/.

Mes 1 Mes 2 Mes 3

Medios Tradicionales 0 0 583,300Tv en programas de rating alto 0 0 175,000

Radio 0 0 100,800Prensa Escrita 0 0 192,000

Outdoor 0 0 115,500Medios Digitales 0 12,000 20,500

Community Manager 0 0 0Publicidad pagada en Facebook e Instagram

(Alcance 6500 personas diarias por mes)0 0 0

Diseño gráfico 0 0 0Desarrollo de tutoriales de la plataforma (3) 0 0 0

Medios no tradicionales 0 0 100,000Evento de lanzamiento 0 0 100,000 TOTALES S/.

Totales S/. 0 12,000 703,800 715,800


Tabla 16 – Acciones de Marketing durante los 5 años de Proyecto

A continuación se explican las acciones del plan de Marketing las cuales permitirán

fomentar un excelente funcionamiento de la plataforma:

- En la etapa pre – operativa se realizará el lanzamiento de una “campaña

de intriga” sobre el Marketplace:

Realizar 10 pautas dentro de la tanda de comerciales de los

programas con mayor rating a nivel nacional; como por ejemplo

Reto de Campeones, Punto Final y El Valor de la Verdad. El canal

de televisión que tendrá la mayor cantidad de pautas es

Frecuencia Latina dado que es aquel que tiene un mayor rating

dentro de nuestro público objetivo.

Realizar 40 pautas y 6 menciones en programas de alta sintonía;

por 14 días durante las últimas dos semanas; con el fin de

generar recordación en función de las pautas televisivas en el

público objetivo. Lo que se busca es generar curiosidad sobre la

nueva plataforma de comercio electrónico.

Realizar publicidad de media página, en los diarios más

importantes y en página completa; 2 veces por semana en cada

caso; se debe de tomar como referencia la campaña de

AÑOS 1 2 3 4 5Campaña Digital

(Inc. Adwords, E-mail Marketing, Inbound Marketing, Social Media)

360,000 480,000 600,000 720,000 840,000

Medios tradicionales 868,700 619,500 1,271,900 1,310,400 1,233,400Tv en programas de rating alto 350,000 0 0 0 0

Radio 403,200 403,200 403,200 403,200 403,200Prensa Escrita 0 0 0 0 0

Outdoor 115,500 115,500 115,500 115,500 115,500Medios no tradicionales 110,000 110,000 110,000 110,000 110,000

Eventos anuales a las cuales asistirán clientes el 80/20 del E-Commerce

50000 50000 50000 50000 50000

Eventos anuales a las cuales asistirán SELLERS el 80/20 del E-Commerce

30000 30000 30000 30000 30000

Sorteos y cupones de descuento para clientesespeciales

30000 30000 30000 30000 30000

Planillas 6,750 45,000 105,750 126,000 126,000Totales S/. 1,345,450 1,254,500 2,087,650 2,266,400 2,309,400


lanzamiento de “Atrápalo” en España, denominada “Los

Atrapantes”.

Colocar 10 paneles en las zonas más transitadas durante el tercer

mes de pre – operatividad con el fin de generar presencia de

marca a través de los diversos medios masivos.

Por otro lado, invitar a sellers y algunos clientes denominados

“influenciadores”, al evento de lanzamiento de la plataforma

dentro del mercado; y difundirlo a través de los principales

medios; específicamente en Latin Biz.

- En la etapa operativa, se realizará lo siguiente; tomando en cuenta que

aquí primará la publicidad a través del Marketing Digital:

Se invertirá en medios tradicionales; específicamente en:

Radio

Televisión

Prensa escrita

Outdoor

El objetivo de invertir en medios tradicionales es construir imagen

de marca en el público objetivo; y recordar las bondades de usar

la plataforma online.

Se invertirá en medios tradicionales que generen una gran

sintonía y rating dentro del mercado; se espera que sean los

mismos. Sin embargo, las condiciones podrían llegar a cambiar.

En lo que respecta a medios digitales se enfocará principalmente

la captación, retención y recuperación de clientes; mediante una

estrategia de inbound Marketing en la cual se busca; que los

clientes sean quienes lleguen a la plataforma a través de su propia

iniciativa, y que luego la recomienden.

Específicamente, en lo que respecta a medios digitales se espera

invertir en:

Posicionamiento web tanto orgánico como pagado; en el

caso del posicionamiento pagado se realizará un


posicionamiento de búsquedas por intención a través de

Google Adwords.

Por otro lado, existe el mito de que el e-mail marketing ha

dejado de tener efecto; sin embargo existen herramientas

que permiten realizar campañas de e-mail marketing bien

dirigidas, y que generan un buen impacto a través de

herramientas como Mailchimp y/o Doppler.

En lo que respecta al social media, el público objetivo del

Marketplace se encuentra específicamente en Facebook, por

lo que gran parte de la inversión se realizará en este medio,

con el objetivo de generar un gran tráfico web.

Para el caso de los medios digitales, se contratará a la

empresa Brandea.pe.

Se realizarán “eventos privados” entre aquellos sellers y

clientes que representen el 80/20 de las ventas de la

plataforma; con el objetivo de poder fidelizarlos. Cabe

destacar que ninguna otra plataforma realiza este tipo de

actividades.

Se otorgarán cupones y descuentos especiales a aquellos

clientes que sean considerados como los más rentables, y

con un gran potencial de venta, no solo como clientes; sino

como referidos que puedan generar.

7.13 PROCEDIMIENTOS DE CONTROL Y BSC

Se realizará políticas por cada área de la empresa, además se contará con

procedimientos de control tanto internos como de los clientes. El control

principalmente será en las ventas realizadas mensualmente y la rentabilidad de

las mismas. Asimismo, se presenta a continuación el Balance Scorecard donde

se presenta los objetivos ya presentados y los indicadores correspondientes, así

como a qué área pertenece, el que se puede ver a detalle en la sección de

anexos:


Figura 35 – Mapa Estratégico de Jhalu Representaciones


Tabla 17 – Matriz BSC de Jhalu Representaciones

A continuación se mostrara un ejemplo de un indicador desarrollado, los demás

podrán verse a profundidad en la sección de anexos.

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES

Controlar costosRestringir los gastos de ventas

hasta lograr que sean el 2% de las ventas.

% Reducción de gastos de ventas

Incrementar IngresosLograr el 95% del plan de ventas

proyectado como mínimo.% Cumplimiento de ventas

Establecer precios menores que competencia

Mantener el 14% como promedio de comisión por compra

Promedio de comisión por venta

Crear recordación y conciencia de marca en 75% de mercado

Crear publicidad de recordación de marca y conocimiento de

marca, mediante experiencias y testimonios

% Conocimiento de marca en mercado

Obtener un grado de nivel de satisfacción del 99.9%

Generar procesos de captación, retención, recuperación y fidelización de clientes.

% Grado de Satisfacción

Mantener comunicación permanente en Atención al

Cliente

Tener una central de atención 24 horas para diferentes consultas o

reclamos% Clientes atendidos

Alcanzar un grado de calificación en redes sociales del 4.9%

Ganar confianza y credibilidad en cada oportunidad de compra

Promedio de valor de calificación de experiencia

Focalizar estratégias de Marketing para "Productos

Estrella"

Brindar los "Productos Estrella" que demanda el mercado

% De Ventas de Productos Estrellas

Implementar un sistema de comisiones atractivo

Incrementar captación de sellers% Incremento de número de

artículos vendidos

Penetrar el mercado nacional al 85%

Implementar mejoras logísticas para llegar al 85% de localidades

a nivel nacional% Penetración de mercado

Desarrollar programa de Innovación

Aplicar Mejora Continua en todos los niveles con incentivos

monetarios

% Incremento de ideas de mejora continua

Desarrollar el Capital HumanoAplicar programa de "Selección y

Desarrollo de futuros Jefes de Ventas"

% Ascensos

Retener el Talento HumanoGenerar proceso de fidelización

de talentos% Retención de talentos

Mantener Tecnología de puntaReemplazar activos intangibles

obsoletos por modernos% Software Desactualizado

Financiera

Clientes

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos


Tabla 18 – Modelo de Indicador

VIII. PLAN DE VENTAS

Las empresas de comercio electrónico tienen muchos retos por superar a

la hora de complementar sus canales de venta tradicionales, con los nuevos

modelos de negocio que ha generado Internet y las nuevas tecnologías.

Según Mariano Gomide de Farias mediante el Instituto Latinoamericano de

Comercio Electrónico en su reporte del año 2015, “Actualmente en

América Latina el comercio electrónico, ya no se basa únicamente

en precios, variedad, conveniencia y valoraciones, sino también en

todo aquello que los consumidores buscan en cualquier compra

offline: el producto adecuado a través de una experiencia de compra

inigualable y ese es el gran desafío que tienen por delante las

tiendas online.”16

Para consolidar las ventas necesitamos un marketplace sencillo, rápido,

con un buen catálogo de productos, así como la búsqueda de relaciones con

16 Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico – eCommerce Report – Mariano Gomide de Farias – Edición 2015 – Página 2.


otras webs para conseguir notoriedad en internet, esta notoriedad

representada por el tráfico hacia la página logrará que cerremos la venta y

por ende también la experiencia satisfactoria del usuario final.

Respecto del marketplace debemos tomar en cuenta que los elementos que

la conforman deben sustentarse en 3 pilares:

1. Diseño.

2. Usabilidad.

3. Tráfico

1. El diseño de la página es un factor importante. Debe ser intuitivo y

accesible.

• El marketplace debe contar con sus propios elementos de tal

manera que los productos sean los que destaquen por encima del

diseño, sin embargo el diseño debe ser agradable y cómodo, así

como personalizable para el usuario, esto lo lograremos con

nuestro partner desarrollador del portal.

2. Usabilidad, se dice que una página web es “usable” cuando muestra

todo el contenido de una forma clara y sencilla lo lograremos tomando en

cuenta que:

• El catálogo de productos debe estar visible desde el

primer momento.

• Los productos estarán amarrados por categoría y subcategoría,

pero también en función de la personalización del usuario,

cuando este logueado.

• El SEO y SEM deben rendir fruto generando tráfico, pero es la

usabilidad del portal la que cerrará la venta.


3. Tráfico, un marketplace necesita del tráfico para poder lograr cerrar las

ventas, el indicador de conversión es 3% en promedio17, entendiendo que

nuestro portal será nuevo y debemos posicionarnos primero, iniciaremos

con un nivel de conversión menor a lo indicado en el estudio de SMC,

donde comenzaremos con el 0.5% y este irá subiendo paulatinamente en

el tiempo hasta llegar al 1% de conversión promedio para estar en un

escenario conservador y luego a partir del mes 17 jugaremos con un

nivel de conversión variable entre el 1% y el 1.5%, como mostramos en

la tabla 16 a continuación:

Nivel de Conversión Tiempo Porcentaje Mes 1 - 2 0.5% Mes 3 - 4 0.6% Mes 5- 6 0.8% Mes 7 - 10 0.9% Mes 11 - 16 1.0% En adelante Aleatorio entre 1 y 1.5%

Tabla 19 – Nivel de Conversión para Ventas en el MarketPlace SmartShop

Con las actividades establecidas en el plan de marketing previas al

lanzamiento e inicio de las operaciones del portal, se espera iniciar con

un tráfico de 100,000 visitas en el primer mes y llegar aproximadamente

al 1’850,000 al cierre del primer año, teniendo en consideración el

indicador de crecimiento de 8% invirtiendo en SEO y SEM como ya me

mencionó anteriormente.

Según Christian Israel, Gerente General de Webtilia una de las top 5 de

agencias de medios digitales en el Perú, luego de invertir 15 días antes

en medios tradicionales, hacer una fiesta de lanzamiento mediática como

la que se tiene planificada y una campaña agresiva de marketing social

en redes sociales (Facebook, Twitter, emailing estratégico y segmentado,

17 Indica Social Media y Contenidos (SMC) en su estudio sobre conversión del Ecommerce http://www.socialmediaycontenidos.com/tasa-de-conversion-en-e-commerce-cifras-informes-suenos-y-realidad


entre otras acciones) durante 7 días antes y durante el primer mes, una

página web puede generar tráfico hasta de medio millón de visitas según

los rubros, nosotros en un escenario conservador y después de la

inversión y acciones de marketing previas que se han mencionado

anteriormente, se sustenta llegar a las 100,000 visitas requeridas para el

primer mes. Para luego ir creciendo a una tasa de 8% en los 2 primeros

años, como está planificado, ya que como se ve en el plan de marketing

el gasto en redes sociales se irá incrementando en el tiempo para poder

asegurar tráfico hacia SmartShop.

El tráfico hacia SmartShop será vital para la consecución de los objetivos

de venta que se plantean mas adelante.

8.1 ESTRATEGIA DE VENTAS

Las ventas debemos mirarlas desde dos aspectos:

• Lograr cerrar ventas a través del Marketplace

• Lograr añadir sellers a nuestra plataforma, ya que se cobra un fee

mensual del servicio del uso de plataforma e incremento de canales

de venta.

De cara a las ventas a través del markteplace utilizaremos las siguientes

estrategias, tanto para vender como para fidelizar:

Para la venta:

1. Incrementar tráfico y diseñar páginas desarrolladas pensando

en landing18 se posteará por lo menos 5 veces en Fb y Twitter sobre

productos y nuevas tendencias, como parte del proceso o acciones

del community manager, los diseños tipo landing para generar

impacto se muestra en la figura a continuación.

18 Página web a la que una persona llega tras pulsar en el enlace de una guía, un portal o algún banner o anuncio de texto situado en otra página web o portal de internet. Ayuda en el proceso de conversión.


Donde destacarán el titular, la imagen y llamado a la acción, los

beneficios, testimonios y la zona de rescate o para re-llamar la

atención y no perder al usuario.

Figura 36 – Diseño y componentes de las páginas Landing

2. Tiempos de Carga e Impacto Visual, el marketplace y en general

cualquier página desarrollada para el giro de negocio debe pesar

menos de 100kb19 lo que las hará realmente livianas (tiempos de

carga que van de los 2 – 10 segundos dependiendo del tipo de

conectividad), además deben cargarse de forma asíncrona. Pero su

impacto visual debe ser directo, para ello se trabajará con el partner

de SEO y SEM que manejan toda la línea gráfica y no debe salir nada

publicado sin aprobación tanto del área de marketing como del área

comercial.

3. Datos, se llenarán los mínimos indispensables, no se deben pedir

datos de más pues esto genera retiro y demora podemos perder una

conversión, los datos mínimos son los siguientes:

19 La página de usabilidad en la red, encargada de recomendar prácticas para optimizar sitios web, menciona que las páginas deben estar en un promedio de 110k y la carga debe ser asíncrona, especialmente de imágenes, estos deben hacerse en formato jpg y deben optimizarse, así como comprimir el código fuente. http://www.usabilidad.tv/usabilidad_web


• Nombre y Apellidos

• Tipo e Identificación

• Cuenta de Correo

Ya próximos a la compra se solicitarán datos adicionales como:

• Tipo de medio de pago

• Si es requerido Número de TC y Cod de Verificación

• Dirección de envío

• Ruc en caso sea requerido

Antes de salir solo por única vez se deben solicitar las preferencias

del usuario.

4. Usabilidad, como ya se mencionó la forma de usar la web de parte

del usuario final es importante por lo tanto esta punto está muy de la

mano con la estrategia de marketing y la comercial, por ello en

nuestro marketplace se dará cumplimiento a las 10 reglas de

usabilidad brindada por el estudio de SMC, este se detalla en el

anexo 8.

5. Checkout, como ya mencionamos la solicitud de datos en exceso

incrementa la tasa de abandono de compra, para evitar esto como

estrategia se implementara el modo checkout, completar los datos al

finalizar la compra y que esta sea en una sola página y sean pocos

datos, de ahí pasar a la pasarella de pago.

Para la Fidelización:

1. Programa de Fidelización, nuestro marketplace, tendrá

acumulación de puntos para pasarle en función de sus compras

categorías de usuarios, que le harán acreedor a tratos, invitaciones,

sorteos, descuentos, etc. el marketplace llevara un control o historial

por usuario.

2. Envió de Noticias y ofertas, que nos permitirá insertar campañas

para incrementar la conversión, este debe estar personalizados y

potenciar las preferencias del usuario.


3. Compras garantizadas y descuentos, asociar las compras de

artículos o categorías objetivo (como calzado, ropa o de tecnología)

con pequeños regalos y descuentos adicionales.

Para la adquisición de Sellers:

1. Mejores canales de distribución, mostrarnos como la institución

con disponibilidad de varios canales de venta dentro del marketplace,

y mostrar la potencialidad, frente a la disminución de ventas que hoy

vienen afrontando desde el 2013 como ya se mostró en acápites

anteriores.

2. Comisión, sin necesidad de entrar en guerra de precios, mostrar que

estamos en promedio 2% menos que nuestros principales

competidores en lo que respecta a pago de comisiones.

3. Mejores vendedores y distribuidores, potenciar nuestras ventajas

de ventas y los proveedores con los que trabajamos para mostrar

compromiso y lograr la satisfacción de nuestros clientes y sus

consumidores finales.

4. Control y Capacitación, mostrar las diferentes herramientas con las

que el seller podrá interactuar con la plataforma, así como mostrar

cómo podrá hacer seguimiento de las Oc puestas, el pago de las

mismas, y la entrega de sus envíos, informes operativos que puedan

ayudarle como SKU más vendido, SKU con menos rotación, lo que le

permitirá mejorar la gestión de su Stock de SKUs

Además debemos tener:

Concepto operativo: El área de marketing deberá buscar clientes

potenciales de nuestra tienda virtual y hablar con ellos. Deberemos

definir cuantos vendedores se encargaran de este punto.

Estrategia de captación de nuevos clientes: Los vendedores deberán

conseguir que los clientes potenciales o proveedores prueben los

servicios y de esta manera finalmente poder conseguir la venta.

Podemos primero ofertar algún producto gratis para que el cliente lo


pruebe y vea las características del servicio de atención el cliente y del

producto. Así brindaríamos un beneficio para el cliente. Por ejemplo,

podríamos negociar con los proveedores de transporte para llevar a unas

condiciones óptimas para los dos.

8.2 OBJETIVO DE VENTAS

Es muy importante tener en claro los objetivos de ventas para nuestro

marketplace serán:

Objetivos generales:

• Obtener el 2.5% del mercado electrónico en el Perú con las ventas

del marketplace.

• Incrementar 20% promedio anual las órdenes de compra.

• Lograr al cierre del horizonte proyectado, un mínimo de volumen de

ventas de 200 millones de soles.

• Lograr el 95% del plan de ventas proyectado.

• Obtener un incremento promedio anual mayor al 20% y hasta copar

el mercado de sellers disponibles.

• Lograr que el 50% de compradores en nuestro portal sean totalmente

nuevos en el comercio electrónico.

• Mantener un 25% de nivel de recompra.

• Mantener un ingreso promedio respecto del volumen mayor al 10%

• El ratio del presupuesto de ventas versus los ingresos debe ser

menor al 8% en promedio

8.3 FUERZA DE VENTAS

La fuerza de ventas la manejaremos como en todo el análisis del plan de

ventas de dos maneras desde la plataforma y desde los sellers:

Desde la plataforma: Contaremos con 4 vendedores para nuestras

plataformas web y telefónica. Además de contar con un coordinador que se


encargue del seguimiento de las ventas y atención al cliente. Además

contaremos con 2 vendedores que atenderán nuestro call center y correo

electrónico. También contaremos con 2 vendedores que se encargarán de la

atención en nuestras subastas, teniendo de igual manera al mismo supervisor

para el seguimiento del comercio. Por último contaremos con 1 personas de

servicio al cliente, atención de reclamos y clientes.

Área Cantidad Plataforma Web y Telefónica 3 Call Center 2 Subastas 2 Servicio al Cliente 1 Coordinadores 1

Tabla 20 – Estructura de Personal de Ventas para la Plataforma

De cara a conseguir Sellers: Nuestra Fuerza de ventas tendrá un número de

comerciales de campo, otros de venta por teléfono y el equipo de atención al

cliente, con su respectivo coordinador.

Área Cantidad Comercial de Campo 4 Comercial de Venta por Teléfono 2 Servicio al Cliente 2 Coordinador 1

Tabla 21 – Estructura de Personal de Ventas a Sellers

Todo este equipo se integrará gradualmente en los primeros 24 meses.

8.4 CONDICIONES PARA LA VENTA

OBJETO Y GENERALIDADES

Nuestra plataforma JHALU Representaciones, también tendrá su sitio web

www.smartshop.com.pe, a través de la cuales se podrá adquirir productos y

servicios bajo los términos y condiciones establecidos en la misma. Se le

indicará a los clientes que lean detenidamente los términos y condiciones antes


de adquirir los productos ofertados bajo la plataforma SmartShop, ya que al

utilizarla se confirma el entendimiento con los mismos, y si no se aceptan estos

términos y condiciones de uso, no podrán utilizar la plataforma.

El marketplace SmartShop ofrece un servicio interactivo de intermediación de

productos de terceros, por medio de la publicación de ofertas y promociones de

bienes en el portal www.smartshop.com.pe, brindando a sus clientes la

posibilidad de su adquisición, debido al contenido y la finalidad de la

plataforma. Todas aquellas personas que desean beneficiarse con los productos

ofertados deben de suscribirse en nuestra página, la cual se efectúa a través

del llenado del formulario de registro y continuando con los pasos de

suscripción. Posterior a ello, se les comunicará por medio de correo electrónico

para dichos efectos, la condición de suscriptor que supone la aceptación de los

términos y condiciones de uso.

PLATAFORMA MARKETPLACE SmartShop

A través de la plataforma, los vendedores ofertarán diversos productos

contando con todo el respaldo y seguridad del portal www.smartshop.com.pe,

bajo el siguiente esquema:

a. Los sellers ofertan sus productos de forma directa en el sitio

www.smartshop.com.pe, previa revisión por parte de JHALU de la

calidad, disponibilidad, confiabilidad entre otros de los productos

ofertados.

b. Los productos ofertados estarán debidamente identificados en la página,

se brindará información clara del producto que se oferta bajo la

modalidad de la plataforma, además se indicará el nombre de la

empresa que oferta el producto, el cual será completamente responsable

de la gestión de la venta del producto.

c. Los productos ofertados serán entregados directamente por JHALU

Representaciones a través de su operador logístico, en todo caso al

momento de efectuarse la compra se le indicará al suscriptor con toda


claridad quien será el encargado de la entrega del producto, así como los

tiempos estimados de entrega.

d. El contrato en caso de uso de pasarella puede brindar la opción de

descuento directo de la comisión de la tarjeta de crédito, o carga en el

momento de la compra de parte de la plataforma, según se especifique

la opción en el contrato con el seller.

e. Los productos expuestos en la plataforma contarán con lo siguiente:

• Descripción detallada y específica de los Productos

• Cantidad de Productos disponibles al momento

• Información sobre disponibilidad de los productos

• Condiciones de envío y de transporte de los productos

• Las imágenes digitalizadas de los productos

• El precio de venta y la vigencia de la oferta

• Marca y modelo de los productos

• Accesorios del producto

• Condiciones y requerimientos de uso y manejo de la garantía

Todos los productos ofertados en la plataforma son nuevos y originales.

USO DE LA PLATAFORMA

Para poder utilizar el marketplace www.smartshop.com.pe, el cliente debe de

tener 18 años de edad o en su caso estar accediendo bajo la supervisión y

consentimiento de los padres, de quien depende el transmitir ejercicio de la

patria potestad, guarda y custodia o bien de tutor legal si es el caso.

Al aceptar los términos y condiciones se otorga al cliente, una licencia no

transferible para hacer uso de la plataforma, en virtud de los términos y

condiciones descritos y aceptados, con el propósito de la compra de artículos

ofertados.

ENVIO DE PROMOCIONES Y OFERTAS


Al manejar la tienda virtual, el cliente va a recibir correos electrónicos

promocionales, o si no puede optar por no recibir dichos correos

promocionales.

Además al utilizar la plataforma se autoriza a efectuar a los clientes llamadas

telefónicas y enviarles mensajes de texto con fines comerciales, no obstante

tienen la facultad de cancelar esta aprobación, enviándonos un correo a

[email protected] donde nos indiquen de forma expresa su deseo

de no seguir recibiendo llamadas telefónicas ni envío de mensajes de texto por

parte de nuestro equipo de trabajo.

LAS COMUNICACIONES DEL USUARIO

El cliente podrá enviar cualquier comunicación a través de nuestra página web.

Podrán realizar preguntas, observaciones, críticas, comentarios, sugerencias y

esta comunicación podrá ser utilizada por nosotros y su contenido dispuesto

por la página.

RESPONSABILIDAD

Se puede dar el caso, que alguna orden de compra generada en la plataforma

www.smartshop.com.pe no procese por circunstancias ajenas a los vendedores

y a nosotros, las cuales no pueden ser previstas, situaciones en las cuales

actúa la fuerza mayor o el caso fortuito, en ese sentido JHALU

Representaciones, informará al cliente de inmediato el motivo por el cual no

fue posible procesar una orden, reponiendo cualquier cantidad cobrada al

suscriptor de ser necesario, dejando claro que en este proceso se puede pedir

información adicional para completar el proceso de reembolso.

Nuestros productos ofertados en la plataforma www.smartshop.com.pe, están

sujetos a disponibilidad y se ofrecen a nuestros clientes hasta terminar

existencias, por lo que puede darse el caso que un mismo producto pueda ser

adquirido por varios clientes a la vez y al final del proceso de venta arroje que

el producto ya no se encuentra disponible por haberse agotado, toda vez que

aún aparezca en el sitio web www.smartshop.com.pe, en cuyo caso se le


comunicará al suscriptor de tal situación procediendo al reembolso de cualquier

cantidad pagada por el producto obtenido si es el caso o bien se le notificará de

la imposibilidad de procesar la orden de compra.

Todas las ofertas de venta, comunicaciones, promociones, o solicitudes de

información de los productos de la plataforma SmartShop, se realizarán a

través del sitio www.smartshop.com.pe.

PROTECCION DE DATOS

Los datos proporcionados por el cliente serán protegidos de acuerdo a nuestro

aviso de privacidad y confidencialidad, mismo que podrá ser consultado en

www.smartshop.com.pe donde se encontraran todos los acuerdos y términos

legales necesarios en aras de la transparencia de la información y del

cumplimiento de las leyes vigentes, especialmente la ley de protección de

datos Ley N°29733.

GARANTIA DE LOS PRODUCTOS

La garantía de los productos será brindada directamente por nuestro seller, los

fabricantes o distribuidores de los mismos, la duración de dichas garantías se

describe en las indicaciones de cada producto y es emitida y aprobada por la

empresa, fabricante o distribuidor de cada producto, por lo que JHALU

Representaciones, no asumirá responsabilidad alguna en torno a dichas

garantías y el suscriptor se obliga a contactar directamente al vendedor,

proveedor o fabricante del producto de que se trate para hacer efectiva dicha

garantía.

Junto con el producto adquirido el suscriptor recibirá un manual de usuario, en

donde se consignarán las instrucciones para el correcto uso e instalación del

producto adquirido, así como toda la información de la garantía que el

fabricante hubiere otorgado, ningún suscriptor podrá requerir una garantía más

amplia de la que ahí se indique.

JHALU Representaciones, no se hará responsable por las garantías concedidas

por los fabricantes o distribuidores de los productos, pero ejecutará todas las


acciones destinadas a proporcionar a los suscriptores que así lo soliciten los

datos de contacto de dicho servicio.

En el caso que algunos productos contarán con una garantía que será brindada

directamente por JHALU Representaciones, los términos y condiciones

específicas, así como la temporalidad de las mismas, se darán a conocer a los

suscriptores junto con la descripción de los productos que le designen tales

garantías.

FACTURACION

Dado que los productos de la plataforma son ofertados por terceros, la factura

deberá solicitarse al momento de realizar la compra y será emitida

directamente por el seller.

GARANTÍA EXTENDIDA

Este servicio puede ser contratado por los abonados y de igual forma que las

garantías de los productos, no es provista por JHALU Representaciones, al

respecto todos los términos y condiciones y prestador del servicio se describen

en el apartado “Garantía Extendida”, que aparece en el sitio

www.smartshop.com.pe, si el suscriptor contrata este servicio es necesario que

lea cuidadosamente el apartado respectivo de referencia.

8.5 PLAN DE VENTAS ANUAL Y PROYECTADO

El plan de ventas anual y proyectado se desarrollará teniendo en cuenta las

siguientes premisas:

El nivel de conversión con el que se iniciará las operaciones se dará a través de

la tabla xxx siguiente:

Nivel de Conversión Tiempo Porcentaje Mes 1 - 2 0.5% Mes 3 - 4 0.6% Mes 5- 6 0.8% Mes 7 - 10 0.9%


Mes 11 - 16 1.0% En adelante Aleatorio entre 1 y 1.5%

Tabla 22 – Porcentajes de Conversión en el Tiempo

De las categorías que se piensan vender a través de las plataformas en función

de lo determinado en el plan de marketing se tiene las siguientes variables:

margen, % de comisión, Costo del Ticket Promedio, % de Distribución de

Tráfico, los mismos que se pueden revisar en la tabla xxx siguiente:

Categoría S/. De Margen % de Comision Ticket Promedio+ Trafico x Cat. Deportes S/. 25.20 18% S/. 140 1.5% Belleza y Salud S/. 46.80 18% S/. 260 1.5% Hogar S/. 90.00 18% S/. 500 2.0% Comestibles y Bebidas S/. 27.00 18% S/. 150 2.0% Eventos y esparcimiento S/. 27.00 18% S/. 150 3.0% Ropa y Calzado S/. 21.60 18% S/. 120 18.0% Juguetes, Niños y bebés S/. 18.20 13% S/. 140 5.0% Tecnología y equipos electrónicos S/. 180.00 12% S/. 1,500 18.0% Electrodomésticos S/. 72.00 12% S/. 600 15.0% Ferretería S/. 11.00 11% S/. 100 1.0% Mascotas S/. 13.20 11% S/. 120 1.0% Hotelería y Turismo S/. 28.00 8% S/. 350 15.0% Cómputo y accesorios S/. 96.00 8% S/. 1,200 16.0% Transporte S/. 5.60 7% S/. 80 1.0%

Tabla 23 - Categorías por Margen, Comisión, Ticket Promedio y Tráfico por Categoría

El tráfico con el que se iniciará después de las actividades de marketing previas

al lanzamiento es de 100,000 visitas en el primer mes con un crecimiento de

8% en el primer año y medio por ser considerado novedad, para luego ir

decreciendo paulatinamente pues los esfuerzos serán mayores y debemos

centrarnos en un escenario realista, al menos comparado con nuestros

principales competidores. La cantidad de Sellers que se irán incorporando en la

plataforma crecen en razón del 15% en el primer año e ira decreciendo

gradualmente pues se ira acortando la cantidad de sellers potenciales como se

indicó en los objetivos.

En función de lo indicado se ha proyectado el plan de ventas, a partir de las

visitas a nuestro portal, el volumen de ventas, la cantidad de sellers, la


cantidad de OC puestas a través de la plataforma, para los siguientes 5 años

como se muestra en la tabla 21, el detalle puede revisarse en el anexo 11.

Tabla 24 – Plan de Ventas de JHALU para los siguientes 5 años

8.6 PRESUPUESTO DE VENTAS

El presupuesto de ventas estará determinado por:

• Costo de planillas

• Pago de Comisiones

• Gasto de Ventas (donde se incluyen la depreciación y los gastos de

comunicaciones)

Para el tema de comisiones se ha desarrollado dos tipos de incentivos:

Los que están directamente ligados a la venta, donde se maneja comisiones

según el cumplimiento de objetivos y los que no generan ventas pero que en

función al cumplimiento de sus objetivos generan satisfacción al cliente a

través del servicio, estos perciben incentivos o bonos que pueden llegar al 10%

de su sueldo, la tabla de comisiones se presenta a continuación en la tabla 22

que se presenta a continuación:

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Ingresos Anuales S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60Incremento anual entre años S/. 4,821,429.00 S/. 5,224,229.40 S/. 8,078,968.60 S/. 7,569,077.60Volumen de Venta Tota l S/. 16,326,860.00 S/. 57,184,590.00 S/. 96,104,170.00 S/. 160,124,800.00 S/. 222,491,050.00Cantidad de Vis i tas Anuales 2,911,311.13 7,023,031.92 12,858,278.40 20,323,650.20 27,191,418.00Cantidad de Ordenes Anuales 24,804.00 86,839.00 145,910.00 243,088.00 337,756.00Cantidad de Sel lers 258.00 1,050.00 2,469.00 3,179.00 3,461.00Tasa de Crecimiento en Ventas 257.67% 78.06% 67.79% 37.85%Tasa de Crecimiento en Volumen de Ventas 250.25% 68.06% 66.62% 38.95%

Perfil Sueldo BrutoCosto Real x

Beneficios SocialesComisión o Bono

al 80%Comisión o Bono


> al 120%Asistente d Plataforma Web y Tele S/. 1,500.00 S/. 2,250.00 0.03% 0.08% 0.10%Asistente de Call Center S/. 1,200.00 S/. 1,800.00 100 180 240Asistente Subastas S/. 1,500.00 S/. 2,250.00 0.03% 0.08% 0.10%Asistente de Servicio al Cliente S/. 1,500.00 S/. 2,250.00 120 200 300Coordinador S/. 2,500.00 S/. 3,750.00 0.25% 0.5% 0.8%Analista Comercial S/. 2,000.00 S/. 3,000.00 0.03% 0.08% 0.10%Analista de Televentas S/. 1,200.00 S/. 1,800.00 0.03% 0.08% 0.10%


Tabla 25 – Cuadro de Sueldos, Comisiones y Bonos de Venta

Para la operación del área comercial se entregarán los activos necesarios así

como cada sector contará con un celular básico, mientras que el coordinador y

la fuerza de venta directa contaran con equipos celulares que cuentan también

con plan de datos, como se muestra en la tabla 23.

Depreciación y Gasto Variable Costo Tiempo Valor de Depreciación

Equipos de Computo S/. 1,000.00 36 S/. 27.78

Activos S/. 800.00 72 S/. 11.11

Comunicaciones

Básico S/. 30.00 5 S/. 150.00

Intermedio S/. 80.00 Varía según comerciales

Tabla 26 – Depreciación y Gastos de Comunicaciones para el Área de Ventas

Por lo tanto luego del cálculo de comisiones, planillas y gasto de ventas el

presupuesto de ventas para los próximos 5 años se muestra en la tabla 24, el

detalle del mismo se puede apreciar en el anexo 11 – análisis financiero a

detalle.

Tabla 27 – Presupuesto Anualizado de Ventas

IX. OPERACIONES, ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

9.1 CONFIGURACION DEL SERVICIO

Para entender la configuración del servicio de nuestro modelo de operaciones en

el e-Commerce, nos basaremos en la estudio desarrollado por la universidad

de Babson20 acerca de las estrategias de empresa, para el caso del presente

20 Negocios y emprendimiento 2009 – Universidad de Babson

Conceptos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Planillas S/. 23,850.00 S/. 339,450.00 S/. 487,800.00 S/. 599,400.00 S/. 621,000.00 S/. 621,000.00Comisiones S/. 0.00 S/. 17,446.67 S/. 57,602.49 S/. 100,867.93 S/. 163,640.68 S/. 220,344.38Gasto de Ventas S/. 797.50 S/. 9,882.50 S/. 12,840.00 S/. 15,120.00 S/. 15,450.00 S/. 15,450.00Total Gasto de Ventas S/. 24,647.50 S/. 366,779.17 S/. 558,242.49 S/. 715,387.93 S/. 800,090.68 S/. 856,794.38Ingresos Anuales 0 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60Ratio de Ventas vs Ingresos 0 19.60% 8.34% 6.00% 4.00% 3.11%


modelo un e-Commerce para hacer retail, utilizaremos las ventajas

competitivas ya mencionadas anteriormente, combinándolas con otros 3

factores dentro de la operación; para ello la configuración del servicio tendrá

en cuenta las siguientes estrategias operativas, entre otros factores: el

liderazgo en costos, un servicio diferenciado y el enfoque en el cliente.

El liderazgo en costos hace referencia a la capacidad que debemos tener como

empresa para tener los costos inferiores a los de nuestros competidores para

lograr aumentar de manera potencial nuestro margen de ventas, ayudando a

incrementar el volumen de ventas también con precios más competitivos y

ayudando de esta forma a incrementar el posicionamiento de nuestra

empresa. Si bien es cierto es parte de nuestra estrategia operativa y es

importante para el funcionamiento de la empresa, cabe destacar que este

liderazgo se logrará con el tiempo, la experiencia y procesos de mejoramiento

de calidad, por lo que más adelante también postularemos el modelo de

mejora continua para lograr este objetivo.

Un servicio diferenciado hace referencia a la creación de la percepción de un

servicio único (de valor) en el producto que se desee vender generado en el

consumidor, es decir, que nuestro servicio tendrá las características

suficientes (cumplimiento de tiempos, calidad de entrega, atención del cliente,

amabilidad, etc. entre otros) en el consumidor final una satisfacción de

adquirir un producto mejor a través de nuestro marketplace al del resto de la

competencia. Basado en esta estrategia operativa haremos que las personas

tengan una menor sensibilidad con el precio de los servicios frente a adquirir

productos en nuestro portal, generando también en nuestros clientes confianza

y credibilidad.

La tercera estrategia es el del enfoque, hace referencia a la necesidad de

nuestra empresa de tener todos sus procesos y recursos, alineados con las

necesidades que nuestros productos cumplen en nuestros clientes, a fin de

comprender y entender porque nuestros clientes utilizan nuestros servicios.

Esto hará que nuestra empresa sea más eficiente y se centren en lo que agrega

valor a la adquisición del bien de parte de nuestros clientes.


Fuente: Negocios y emprendimiento 2009. Factores Internos según Michael Porter

Figura 37 - Modelo de diferenciación y modelo de eficiencia Babson

Para poder aplicar los conceptos del estudio de Negocios y Emprendimiento de

la universidad de Babson; es necesario entender que en este modelo se

toman dos de los conceptos de Porter y se unen en un solo modelo.

La diferenciación por el contrario contempla a los precios, a las personas, el

producto o el servicio, la comunicación y la calidad.

La eficiencia está compuesta por la logística, los proveedores y los sistemas.

9.1.1 ENFOQUE DE DIFERENCIACIÓN SEGÚN UNIVERSIDAD DE BABSON

Figura 38 - Modelo de diferenciación – Babson


Según Stanton, Etzel y Walker se definen los servicios como “las actividades

identificables e intangibles que son el objeto principal de una transacción ideada

para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades.”21

A. Servicio

Nuestro servicio acercara a través de nuestro marketplace todos los tipos de

productos que un consumidor pueda buscar, ya sean productos de

conveniencia, productos de compras, productos homogéneos e inclusive los

no buscados, donde desde la comodidad y seguridad de una app o usando

un dispositivo compatible, podrá adquirir dichos productos y tener la

alternativa o de recogerlo del lugar más cercano o de ser entregado en casa,

en un horario convenido, y con la seguridad y garantía brindada por nuestra

compañía.

B. Precio

El precio es aquello que hace que exista un intercambio para adquirir

determinado producto o servicio asociado como en el caso de nuestro

modelo de negocio. Teniendo en cuenta que el precio se puede representar

en el dinero, el tiempo o el esfuerzo que nuestros consumidores invierten en

conseguir determinado bien a cambio de un servicio; entonces el precio de

nuestro servicio adquiere un gran valor al ser la clave de los ingresos de una

empresa, que a su vez reflejan la utilidad pero que nuestro consumidor está

dispuesto a pagar por el intercambio de un bien con un buen servicio que le

ahorre tiempo, dinero y que le signifique seguridad, calidad de atención y

comodidad.

Por lo tanto desde el punto de vista de operaciones es importante ser un

líder en el rubro de precios más bajos para poder entregar a nuestros

consumidores el mejor precio que nos permita brindar el servicio

diferenciador que estamos planteando, lo que se lograra estableciendo

relaciones dinámicas con nuestros proveedores y socios estratégicos.

21 Tomado del libro: «Fundamentos de Marketing», 13va. Edición, de Stanton William, Etzel Michael y Walker Bruce, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 333 y 334.


C. Calidad

La calidad es una de las características del servicio más importantes en el

momento de elección del consumidor y puede afectar de manera importante

la elasticidad del precio de un producto o de su demanda, es también

importante porque generará en el mediano y largo plazo fidelización y valor

de marca.

Por lo tanto desde el punto de vista de la configuración del servicio, la

calidad tendrá un significado en la disponibilidad de la plataforma, la

cantidad o gama de oferta de productos, así como nuestra capacidad

operativa para cumplir nuestros plazos de entrega y resolver los incidentes

propios de la operación, garantizando seguridad al cliente en su compra, así

como la confianza de que tendrá su producto en el tiempo acordado y con la

calidad de servicio hacia su persona esperada.

D. Comunicación

La comunicación será vital para el servicio, tanto antes de la compra para

absolver dudas como durante el seguimiento de las entregas, como en el fin

de la entrega misma con nuestros operadores logísticos, también lo será

para conocer las necesidades, así como para absolver los incidentes que se

puedan producir, por lo tanto nuestra operación debe contar con un soporte

de atención al cliente muy robusto capaz de responder a las demandas de

nuestros consumidores.

Desde el punto de vista de seguimiento de envíos y comunicación hacia

nuestros consumidores o clientes, nuestra área de tracking tendrá el rol

fundamental de avisar sobre el estatus del envío de un cliente en cada uno

de los eslabones de la cadena de suministros.

E. Personas

Desde el punto de vista de las operaciones debemos pensar en 2 tipos de

personas nuestros clientes o proveedores, y nuestros colaboradores.


Los clientes y proveedores son vitales en nuestro modelo, representan el fin

último del objetivo de la empresa, por ello son parte importante a considerar

en el proceso operativo, nuestros colaboradores darán el soporte de la

operación, por lo que se trabajará con el departamento de RR.HH. en

seleccionar bien al colaborador, así como brindarle el mejor ambiente laboral

posible para evitar la rotación y trabajar en un ambiente que maximice el

esfuerzo del trabajador, de cara a la atención del cliente.

9.1.2 ENFOQUE DE EFICIENCIA DE COSTOS DE LA UNIVERSIDAD DE

BABSON

Figura 39 - Enfoque de Eficiencia de Costos de Babson

Este enfoque trata de controlar de mejor manera todos los procesos que pueden

llegar a influir en los costos de los productos. Los elementos que influyen en este

enfoque son la logística, los proveedores y la sistematización de los productos.

A. Logística

La gestión logística del presente modelo de operaciones es la que planifica,

organiza y controla todas las actividades relacionadas el despacho y el

traslado de productos. Por tal motivo la logística se convierte en el medio más

importante que tiene una empresa para ser valorada por el cliente y

mantener su fidelidad hacia nosotros.

La logística según Casanovas “Se encarga de diseñar y gestionar el flujo de

información entre clientes y proveedores. (distribución, fabricación,


aprovisionamiento, almacenaje y transporte…) con el objetivo de disponer

del material adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada

y en el momento oportuno, al mínimo costo posible y según la calidad y

servicio predefinido para ofrecer a nuestros clientes.”22

Tipos de Actividades Logísticas

El primer proceso está directamente relacionado con la forma como los

materiales se gestionan entre los puntos donde se adquieren y las

actividades diseñadas para el empaque de estos productos.

Logística de Empaque

Incluyen todos los procesos para de empaque para los diferentes productos

ofertados por el marketplace, implica la gestión de capacitación y control de

que cada producto quede empacado como dispone el proceso operativo para

su traslado y entrega en óptimas condiciones al cliente.

Logística de Distribución

La logística de distribución en nuestro modelo de operaciones se encarga

de gestionar la información y los flujos físicos de los productos hacia los

consumidores. Realiza la previsión de la actividad que tienen los diferentes

centros logísticos de una empresa y el transporte de distribución, cuidando

del costo t de la calidad. Tendremos 2 la logística regular y la de emergencia

a disposición del consumidor lo que ampliará la flexibilidad de la plataforma

de cara al consumidor.

B. Proveedores

Para nuestro modelo operativo se usara un modelo basado en eficiencia de

costos donde es de vital importancia contar con redes de proveedores fuertes,

que permitan ofrecer los servicios que necesitamos (internet, cloud,

22 Tomado de, Casnovas, august y Cuatrecasas, Lluís. (2003) Logística Empresarial. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A. Lamb, Charles y Hair, Joseph. (2006) Fundamentos de Marketing. Mexico: International Thomson Editores


operadores logísticos, empresas de taxis, etc.) con altos estándares de

calidad con costos bajos.

C. Sistemas

El sistema en si proveerá soporte a las demás áreas de operaciones como

tracking, gestión de pedidos, compras, etc.

Este servicio solo podrá ser viable con los recursos y soportes adecuados por

lo que se definirá para el presente modelo de operaciones:

a. Los recursos, la tecnología y la infraestructura

b. La gestión de suministros para empaque

c. La gestión de proveedores

d. La gestión de pedidos

e. La gestión de la distribución

f. Atención al cliente

g. Control de calidad y mejora continua

9.2 RECURSOS, TECNOLOGÍA E INFRAESTRUCTURA

La operación requiere de recursos, tecnología e infraestructura para poder

brindar el servicio ofertado por el marketplace por lo que a continuación se

desarrollara cada uno de estos acápites:

A. Recursos

Los equipos de trabajo que deben formarse para brindar el soporte de

colaboradores es el que se detalla a continuación:

Cargos

Área Gerente Coordinador Analista Practicante Operaciones 1 Gestión de Pedidos 1 3 1 Gestión de Suministros 1 Gestión de Distribución 1 2 1 Gestión de Proveedores 1 Atención al Cliente 2


Calidad y Mejora Continua 1 Total 1 2 10 2

Tabla 28 - Número de Recursos por Cargo para el área de Operaciones

El proceso de selección será llevado por el área de Talento Humano y se

realizara en función de competencias.

Se requiere de un tiempo de capacitación aproximado de 1 mes antes del

inicio de las operaciones el equipo se irá incrementando paulatinamente

hasta el primer año.

Si se cumple el plan de ventas el crecimiento proyectado a partir del

segundo año se muestra en la tabla siguiente:

Proyección de Recursos para el segundo año

Área Gerente Coordinador Analista Practicante Operaciones Gestión de Pedidos 2 Gestión de Suministros Gestión de Distribución 2 Gestión de Proveedores Atención al Cliente 1 2 Calidad y Mejora Continua Total 6

Tabla 29 - Recursos adicionales proyectados para el primer año

B. Tecnología

Respecto a la tecnología requerida para la operación debemos mencionar

que el elemento más importante es la plataforma sobre la que correrá el

marketplace, la misma que como mínimo deberá contar con los siguientes

módulos:

a. Módulo de Gestión de SKus

b. Módulo de Gestión de Clientes y Proveedores

c. Módulo de Gestión de Pedidos

d. Módulo de Geo localización

e. Módulo de Tracking

f. Módulo de Subastas

g. Módulo de Salas de Videoconferencias


h. Módulo de Gestión de Incidencias

i. Módulo de Pagos en Línea

Otro software importante será el que le brinde soporte al backoffice para el

mismo se ha seleccionado la implementación de SAP Bussines One 9.1 que

brindará soporte al área de facturación, área contable, área financieras y

área de compras o adquisiciones, el esquema se presenta a continuación:

Figura 40 – Esquema de como funcionara la plataforma y la tienda virtual

A partir de las funciones de los diferentes perfiles, el área de operaciones a

definido que el equipo de cómputo a ser utilizado desde los coordinadores

hacia escalafones superiores será una laptop mientras requerirá el siguiente

equipamiento de tecnología:


Equipos

Cargo Laptop Cpus Gerente 1

Coordinador 2 Analista

10

Practicante

2

Tabla 30 - Equipos de Cómputo para Operaciones

Los costos de adquisición e inversión serán detallados en la sección

financiera.

C. Infraestructura

Como área de operaciones somos conscientes que un ambiente agradable

generara las sinergias necesarias para que los recursos se maximicen y

tengamos el mejor performance de desempeño, por lo que la

infraestructura necesaria para el área de operaciones se muestra en la

siguiente tabla:

Item Cantidad Escritorio Ejecutivo 1 Escritorio Tipo L 3 Islas de 4 posiciones 4 Silla Giratoria ergonómica 20 Silla Ejecutiva 1 Cajonera 21 Teléfono IP 21 Pizarra de Corcho de 60 x 40 20 Mesa de Reuniones 2 Sillas de reuniones 12 Archivadores 12

Tabla 31 - Equipos de Oficia para Operaciones al final de los 5 años

Además el área de operaciones debe estar zonificada para cada una de las

sub áreas bajo el siguiente detalle:

a. Gerencia de Operaciones

b. Gestión de Suministros

c. Gestión de Proveedores o Logística


d. Gestión de Pedidos

e. Gestión de la Distribución

f. Atención al cliente

g. Control de calidad y mejora continua

h. 02 Salas de Reuniones

i. 01 Kitchener

Los costos de adquisición e inversión serán detallados en la sección

financiera.

La arquitectura de la aplicación se puede explicar en la siguiente figura:

Figura 41 – Esquema de Arquitectura de la Plataforma en el CLOUD

Donde desde cualquier navegador se accederá a la página Virtual que se

encontrará en el Cloud, esta interactuará con la BD y el BackOffice hasta

completar la transacción, luego el BackOffice comunicará de la OC enviando

el mensaje a otro navegador, este modelo de cliente servidor en el cloud se

puede ver en la siguiente figura:


Figura 42 – Modelo Cliente Servidor en el Cloud

9.3 GESTIÓN DE SUMINISTROS

Este proceso abarca desde la definición de los materiales de embalaje para las

distintas categorías de skus que se gestionen a través del portal, y capacitación

a los sellers de skus de como embalar el producto.

La clasificación con la que se trabajará es al siguiente:

a. Envase, que se utilizaré en productos menores y de poco peso

hasta de 1 kg. Se utilizara bolsas selladas

b. Empaque, que se utilizara en productos de mayor volumen y de

un peso hasta 10 kg. Se utilizara cajas de cartón corrugado, para

asegurar el producto a excepción que el producto ya tenga una

caja de transporte, en ese caso solo se imprimirá una etiqueta.

c. Embalaje, se utilizara en productos mayores y que especialmente

no estén preparados para transporte.


Figura 43 – Tipos de Embalajes

Otro punto importante a definir por esta área es el manejo de etiquetas, para

ello se manejara el estándar EAN 12823, por lo que deberá definir el proceso de

impresión y de ver cómo serán pegados en los empaques, la información que

deberá contener entre otras cosas es:

a. Categoría

b. Código de Producto

c. Marca

d. Fabricante

e. Número de Orden

f. Fecha de fabricación

g. Fecha de caducidad si es requerida

h. Cantidad

Finalmente el proceso de capacitación será vital para asegurar el correcto

embalaje de los productos y garantizar su cuidado durante el proceso de

distribución, para ello el área se apoyará en el portal que brindará espacios de

capacitación virtual con videos de como empacar cada tipo de SKUs. Además

ante el ingreso de un nuevo seller, serán los encargados de capacitarlos; otro

espacio será a través de las visitas inopinadas de verificación y en los

workshops que se realizarán para los sellers.

23 Para profundizar sobre los datos y la especificación técnica del estándar EAN 128 visitar https://es.wikipedia.org/wiki/GS1-128


Por último la gestión de suministros debe asegurar que los clientes empaquen

los pedidos y los tengan listo para despacho. Para lo cual los sellers deberán

estar en la capacidad de:

• Elaboración de facturas o comprobantes de compra a nombre del

consumidor.

• Realizar el “Picking” de los (manual o a través de lectores de códigos de

barras).

• Preparación, embalaje y etiquetado de paquetes para despacho

“Packing” con sus respectivas etiquetas.

9.4 GESTIÓN DE PROVEEDORES

Para nuestro modelo de operaciones serán importantes los siguientes tipos de

proveedores:

a. Empresas proveedoras de todo tipo de embalajes

b. Operadores logísticos y servicios de transporte

c. Empresas de taxi

d. Desarrolladores de software e integradoras de tecnología

e. Carriers de internet

f. Empresas de Cloud

g. Empresas de Telecomunicaciones

h. Empresa de pagos electrónicos

i. Empresas de call center

Para un eCommerce el buen funcionamiento de la logística como la correcta

gestión de la cadena de suministros serán claves para el éxito de nuestro

marketplace, nuestra calidad de servicio basado en las entregas en los plazos

definidos serán los que logren cumplir las expectativas de nuestros clientes

entre otras cosas como la correcta llegada de sus productos o la efectividad de

su entrega en características por ejemplo, por ello para nuestro modelo de

operaciones logísticas el proceso de selección de sellers y proveedores estará

basado en algunas premisas:


a. Que nos permita y se muestre flexible ante los cambios que pueda

exigir nuestro nivel de servicio

b. Que sea parte de nuestro proceso de innovación y mejora continua, el

mismo que nos permitirá disminuir costes o hacer las cosas más rápido

c. El que nos permita mostrar personalización del servicio, lo que nos

ayudará a diferenciarnos de nuestros competidores.

d. Múltiples opciones de entrega, que nos permita escoger el mejor

transporte para cada servicio y destino.

e. Integración, que nos permita mejorar la información de nuestro

tracking a lo largo de la cadena de suministro.

f. Que tenga un alto nivel de atención al cliente, ya que deben resolver

rápidamente las incidencias productos de algún problema a lo largo de la

cadena de suministros.

Selección de Proveedores

Para el proceso de selección de proveedores deberán definirse conceptos claros

y precisos que nos permitan seleccionar adecuadamente al proveedor en

función de su calidad y que nos permita evaluar su desempeño, es así que

existen diversos criterios y para seleccionar los más importantes tomaremos

como base los mencionados por Álvarez y Calandro24:

a. Los productos y servicios en si

b. La calidad

c. Los precios

d. Su organización

e. El apoyo técnico que ofrecen

f. La responsabilidad

g. Los recursos que disponen

h. Sus referencias empresariales

i. Sus servicios de atención al cliente

24 Álvarez, Yacsy y Calandro, Gabriela (2005). Sistema de apoyo para la selección de proveedores. Trabajo especial de grado Ingeniería de Sistemas, Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela.


j. Sus procesos de aceptación de reclamos

k. El manejo de sus entregas

l. Las frecuencias de las entregas

m. El estado de los pedidos

n. La fiabilidad y facilidad de las entregas

o. Los costos

A la hora de seleccionar proveedores el modelo de operaciones plantea seguir

los principios que deben negociarse con los proveedores, el detalle de estos se

encuentra en el anexo 6.

Evaluación de Proveedores

Según Prasad “Una vez definidos los criterios de evaluación se aplicará un

método que permita evaluar el acercamiento a estos. La utilización de métodos

cuantitativos, con puntaje asignado a cada criterio son los más recomendados,

así como los sistemas de ponderación empleados para establecer un orden de

prioridad con relación a los criterios establecidos”25. Aplicando estos conceptos

tendremos un puntaje medio para calificar y evaluar al proveedor.

Para llevar a cabo esta evaluación del servicio se realizaran auditorias, donde

se coloquen tablas de verificación y de decisión que permitan medir y evaluar

también al proveedor. Estas auditorías serán un requisito ineludible para las

subcontratas cuando sus operaciones intervengan en procesos que afecten la

calidad del producto o servicio26

Como parte de nuestro modelo de operaciones debemos garantizar el flujo de

información oportuna hacia el proveedor, luego de cada evaluación se emitirán

informes sobre el resultado de la evaluación, con sugerencias para resolver

problemas o incidencias recurrentes, las mismas que el proveedor deberá a

comprometerse a levantar para seguir operando con nuestra empresa.

25 Prasad, Biren (1995). JIT quality matrices for strategic planning and implementation International Journal of Operations & Production Management; ISSN: 0144-3577; Vol 15 N° 9, pp. 116-142. 26 Pollack, Salomon L.; Hicks jr., Harry T. y Harrison, William J. (1980). Tablas de decisiones; México: Limusa.


E. Deming afirmaba “que era necesario acabar con la práctica de hacer

negocios sobre la base del precio, en vez de ello minimizar el costo total.

Tender a tener sólo un proveedor para cualquier artículo, con una relación a

largo plazo de lealtad y confianza.”

Figura. Proceso de Selección y Evaluación de Proveedores

Gestionar y el coste de calidad

Debemos gestionar las relaciones con nuestros proveedores para poder afinar

cada vez más nuestros procesos logísticos, los mismos que están

intrínsecamente ligados con los costes de calidad, ya que debemos calcular y

tener en claro cuánto costara la falla de cada uno de nuestros proveedores.

Y ellos deben tenerlo en claro porque seguramente esto estará estipulado en su

contrato como una penalidad.

Luego de la evaluación, se ha definido trabajar con los siguientes proveedores:

Requerimiento Proveedor Empresas proveedoras de todo tipo de embalajes Abagensa SAC Operadores logísticos y servicios de transporte Olva y Blue Courier Empresas de taxi Easy Taxi Desarrolladores de software e integradoras de tecnología MGS SAC Carriers de internet Level 3


Empresas de Cloud Level 3 Empresas de Telecomunicaciones Movistar Empresa de pagos electrónicos Visa, Mastercard, PayPal y Bancos Empresas de call center Atento

Tabla 32 – Listado de Proveedores Seleccionados

9.5 GESTIÓN DE PEDIDOS

Acerca de la eficiencia en el comercio electrónico, particularmente en el

eCommerce, El libro Blanco del Comercio Electrónico27 indica: “En términos de

eficiencia, el objetivo de nuestro comercio on-line debe ser el de tratar de

conseguir que el tiempo que transcurre desde que el cliente nos hace un

pedido hasta que lo recibe sea el más corto posible.”

Para ello debemos coordinar cada una de las partes y sincronizarlas para lograr

entregar los pedidos en los tiempos pactados, el inicio de este proceso

sincronizado es la solicitud o pedido del consumidor, por lo que tendremos que

validar toda la serie de pasos o acciones que nuestra operación tendrá en

cuenta a la hora de hablar de la gestión de pedidos dentro del portal de

nuestro eCommerce.

Para ello dentro de la operación debemos definir el ciclo de pedido y como se

operará el mismo, dentro de este ciclo podemos mencionar las siguientes

etapas:

a. Recepción de pedido, este será recibido a través de la plataforma web,

luego de que sea un usuario registrado en nuestra base de datos

(proceso que requerirá la validación correspondiente), este proceso

termina con la aceptación del pedido, con un mensaje a través de

nuestra plataforma.

b. Validación de la veracidad del pedido, al ser comercio en línea,

existe la posibilidad del error de parte del usuario o consumidor, por

ende debe haber un proceso de validación, por ejemplo de la dirección,

27 Libro blanco del comercio electrónico I Guía Práctica para Pymes, Pag. 126


en caso de duda, este deberá ser corroborado por nuestro departamento

de atención al cliente antes de dar por aceptado el pedido, es importante

a través de la plataforma minimizar la cantidad de datos escritos por el

usuario, por lo que será importante hacer la interfaz de pedido lo más

predefinido posible, minimizando la posibilidad de error.

Por otro lado es importante la validación de fraude, sobre todo con la

parte del pago, por lo que si es necesario y dependiendo del medio de

pago, deberemos solicitar datos adicionales al cliente, ya que la

responsabilidad de validación del fraude en este caso recaerá sobre

nuestra plataforma, a diferencia que el usuario pague en su mismo

banco o plataforma virtual financiera, donde el banco acepta el pago y

nos hace la transferencia libre de fraude con referencia al código del

pedido.

c. Gestión de la Cobranza, debemos contemplar y ser flexibles en este

tipo de gestión puesto que a mayor flexibilidad de canales, más

propenso será el usuario a utilizar nuestro portal, lo importante es saber

que la gestión de cobranza dependerá del canal que utilice el usuario y

que habrá por ejemplo una comisión al operador logístico si fuera

contra-entrega o una comisión al banco si fuera por transferencia, lo

importante y la clave aquí es la flexibilidad de las plataformas para

generar el pago.

Para nuestra operación tomaremos inclusive la opción de pago contra

entrega, la misma que ya fue negociada y establecida con Blue Logistics

por el tema de recaudo, para la gestión de cobranzas tendremos una

distribución entre transferencias, cobranzas con cargo y las pasarellas de

pago a crédito, según la siguiente distribución promedio en los próximos

5 años, como se muestra en la tabla 30 a continuación:

Distribución de Cobranza Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Transferencia a cuentas Bancarias 39.73% 40.44% 39.20% 39.21% 39.11%

Cobranza contra Entrega 37.49% 37.58% 37.43% 37.70% 37.25%

Pasarella de Pagos 22.78% 21.98% 23.37% 23.09% 23.64%


Tabla 33 – Distribución de la Gestión de Cobranzas

d. Expedición de comprobantes de pago, luego el proceso y el sistema

deberá generar los comprobantes de pago necesarios y requeridos por el

consumidor, que además confirma la recepción del pago del pedido.

e. Proceso de cortes de pedido, aunque nuestra plataforma atenderá las

24 hrs. del día los 365 días del año, es importante saber que no

tendremos la capacidad de gestionar pedidos durante los 3 turnos, por lo

que deben establecerse cortes de pedidos, que contemplen lo siguiente:

tiempo de preparación del pedido, tiempo de atención del cliente o

proveedor del bien y servicio, y tiempo de entregas pactados con el

operador logístico.

Para nuestra operación el corte de pedidos se realizara a las 6.00 pm o

18:00 hrs. Toda solicitud realizada posterior será contemplada en la

gestión del día siguiente.

f. Envío de las Órdenes y Documentos a los clientes, una vez

confirmado el pago o el pedido (si es a contra entrega) es importante

que el sistema coloque las órdenes de compra a nuestros sellers y que

estos puedan visualizarlo a través de sus correos o nuestra plataforma e

inclusive que se haya integrado a sus sistema, posteriormente este

emitirá la factura o comprobante final del producto que se entregará al

cliente.

g. Envío de órdenes correspondientes de despacho al operador

logístico, paralelamente deben llegar las alertas al área de despacho y

de operaciones para poder planificar las rutas y los despachos (ya

empacados correctamente según las políticas del portal) puedan ser

recogidos oportunamente con el operador logístico.

Es importante mencionar que al cierre de cada etapa tanto del pedido como de

la gestión logística hasta la entrega del producto nuestra plataforma como

valor añadido estará informando constantemente al cliente sobre el estatus de

su mercadería, ya sea a través de mensaje de texto o de su correo electrónico,


e incluso el consumidor podrá revisarlo en nuestra plataforma a través del

tracking de pedido.

9.6 GESTIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN

Este proceso de distribución se posiciona como uno de los más importantes

dentro de nuestra operación del eCommerce, casi tanto como el pedido o la

gestión del sistema de información, por lo que antes de entender cómo se

aplicará la gestión de la distribución a nuestro modelo de operaciones vamos a

plasmar la importancia de la distribución dentro del modelo de eCommerce.

Uno de los puntos importantes dentro de la gestión de la distribución es tener

los puntos a distribuir por zonas y ubicaciones geográficas, esto por un

tema de ruteo y costos con nuestro operador logístico.

Para ello luego de escoger a Blue Logistics y a Easy Taxy como nuestros

proveedores de traslados tanto de servicio normal como de urgentes, se han

negociado las siguientes tarifas en función a las distancias y pesos, como

podremos observar a continuación:

Otro punto importante que trataremos dentro de la operación es la flexibilidad,

donde podremos ofrecer entregas urgentes, regulares o incluso la posibilidad

de recojo en tienda.

El alcance de la distribución debe ser otro de los temas a tener en cuenta en

nuestro proceso operativo, si bien iniciaremos operaciones con productos

locales por departamentos, luego podremos crecer a ofrecer a nuestros

consumidores productos de alcance regional, nacional o incluso, internacional.

El partner de operación logística será vital para la operación ya que dará

soporte a la operación y quien dará la cara directa al cliente en el momento de

la entrega, por lo que deberá cumplir con calidad, tiempos y quizás cobranzas

a contra-entrega, por lo que su selección será importante así, como su nivel de

alcance operativo.


Tarifas Lima Provincias

1 a 2 Distritos S/. 15.00 S/. 6.00

3 a 4 Distritos S/. 20.00 S/. 10.00

5 a 6 Distritos S/. 30.00 S/. 12.00

7 a 8 Distritos S/. 45.00 S/. 15.00

Tabla 34 – Tarifario del Servicio de Emergencias con Easy Taxi

SIN RECAUDO CON RECAUDO

Peso KG Lima Urbana2

Lima Provincias

Provincia Cercana

Provincia Lejana

Lima Urbana

Lima Provincias

Provincia Cercana

Provincia Lejana

0-2 S/. 5.50 S/. 6.10 S/. 6.90 S/. 8.60 S/. 7.70 S/. 8.30 S/. 9.40 S/. 11.10

2-3 S/. 5.80 S/. 6.30 S/. 8.10 S/. 9.40 S/. 8.00 S/. 8.50 S/. 10.60 S/. 11.90

3-10 S/. 6.10 S/. 7.20 S/. 8.60 S/. 19.80 S/. 8.30 S/. 9.40 S/. 11.10 S/. 22.30

10-25 S/. 12.30 S/. 13.90 S/. 22.50 S/. 25.80 S/. 14.50 S/. 16.10 S/. 25.00 S/. 28.30

25-mas S/. 22.80 S/. 24.90 S/. 42.30 S/. 46.80 S/. 25.00 S/. 27.10 S/. 44.80 S/. 49.30

Tabla 35 - Tarifario del servicio de regular con Blue Logistics

Cuando hablamos de flexibilidad en términos de tiempos, mencionamos tres

escenarios, la entrega urgente, la regular y el recojo en tienda, en cualquiera

de las 3 modalidades, no podemos equivocarnos en la entrega del producto, en

el caso de recojo en tienda, o equivocarnos del producto y no llegar en los

tiempos pactados en los otros dos casos, ya que ese consumidor no volverá a

comprar a través de nuestro portal, por lo que es importante transferir los

costos y los tiempos reales al consumidor para que acepte parte de la

responsabilidad y sea quien decida qué tipo de entrega quiere sobre su

producto, es decir brindarle la capacidad de decisión y los escenarios flexibles

para que pueda discernir cuál será su mejor decisión.

La entrega urgente será más costosa que la entrega regular, pero implica

una atención especial y personalizada en tiempos y calidad para el cliente, por

lo que se le transferirá el sobre costo requerido, este punto es de alta

fidelización por el grado de fiabilidad y especialización con la que se atenderá

hacia el consumidor.


Debemos comprender que la venta a través de internet se cierra con la entrega

en tiempo y calidad, lo que nos permitirá fidelizar al cliente si estas se

realizan con éxito por lo que son factores claves en nuestra operación, como

dice el Libro Blanco del Comercio Electrónico28 “La calidad del servicio y la

entrega son las claves del éxito de una tienda online”.

Para nuestro modelo de operación contemplaremos periodos de entregas

urgentes entre las 24 y 48 horas de realizado el pedido, mientras que la

entrega regular se realizará entre los 3 y 5 días siguientes de realizado el

pedido.

Luego de coordinar con los proveedores de envíos regulares y de emergencias,

se han coordinado con nuestros proveedores las siguientes distribuciones:

Tarifas Distribución Lima

Distribución Prov

% de Viajes en Lima

% de Viajes en Prov

1 a 2 Distritos 40% 60% 70% 30% 3 a 4 Distritos 30% 20% 70% 30% 5 a 6 Distritos 20% 15% 70% 30% 7 a 8 Distritos 10% 5% 70% 30%

Tabla 36 - Distribución por zonas para el Servicio de Emergencias con Easy Taxi

Peso KG Distribución OC Dist Lima Dist Lim Porv Dist Prov Cercana Dist Prov Lejana

0-2 70.78% 60.00% 4.39% 4.11% 2.29%

2-3 2.70% 1.50% 0.15% 0.97% 0.08%

3-10 14.60% 9.72% 0.34% 4.41% 0.15%

10-25 9.72% 6.75% 0.21% 2.69% 0.07%

25-mas 2.20% 1.03% 0.04% 1.07% 0.05%

Tabla 37 - Distribución de atenciones según zonas para el Servicio Regular con Blue

28 Libro blanco del comercio electrónico I Guía Práctica para Pymes, Pag. 137


Teniendo en cuenta que la distribución comienza desde el recojo del pedido ya

con su respectivo empaque y la documentación de regla, nuestra gestión de la

distribución tendrá los siguientes sub-procesos:

a. Distribución, que se encargará desde el recojo hasta la entrega en el

cliente.

b. Gestión de Rutas, quien definirá todas las rutas y la consolidación de

carga especialmente para la entrega regular, así mismo se encargara de

definir el operador con el que se trabajará determinado tipo de pedidos.

c. Gestión de Cobranza (caso contra-entrega), de ser requerido por el

cliente el operador logístico podrá recibir el pago, en estos casos se

producirá una liquidación consolidada con el operador logístico, la misma

que estará claramente establecida en los procedimientos operativos y en

el contrato.

d. Gestión de Consultas, las que deberán ser entregadas al consumidor y

que envió alertas sobre las diferentes etapas del proceso logístico, este

debería estar integrado a la plataforma del eCommerce para que la

información pueda generar trazabilidad al consumidor, en cualquier

momento, o lugar.

e. Recojo de Devoluciones, proceso que se inicia con una programación

de para del área de operaciones para poder recoger del cliente un

despacho y que deberá cumplir con los procedimientos definidos en la

logística inversa o la gestión de devoluciones.

9.7 GESTION DE DEVOLUCIONES

La Gestión de Devoluciones, iniciará su proceso con la apertura de un ticket de

devoluciones de parte de atención del cliente, donde de proceder según el

procedimiento, se procederá a coordinar el recojo de la mercadería en el

cliente, y se gestionará el cambio o la garantía con el dueño de la mercadería,

es importante definir que los costos de transporte serán reconocidos por el

dueño de la mercadería ya que es responsable del packing, o el costo de la

mercadería y transporte serán asumidos por el operador logístico en el caso de


que el reclamo sea porque la mercadería no llego en las condiciones

adecuadas.

Todas estas incidencias deben estar planteadas en los contratos con los

clientes y los operadores logísticos, para asegurar que el cliente no sea

impactado con la logística inversa y no se vea venida a menos su satisfacción

ni la confiabilidad del consumidor en el portal de eCommerce.

Dado que se ha asumido un error del portal el tiempo de solución de la

incidencia no debe ser mayor a 48 horas y debe gestionarse como un pedido

urgente, sin costo para el cliente.

9.8 ATENCIÓN AL CLIENTE

Alcance

El área de atención al cliente, será la que mantenga un contacto directo con

nuestro consumidor por lo que tendrá un rol fundamental en la fidelización, en

potenciar la imagen de la empresa, generar la recordación del marca y generar

las ganas de recomendar en nuestros usuarios, debido a la satisfacción con la

experiencia de uso en nuestro portal de eCommerce.

Además de los valores sobre los que se sustenta la empresa, y así como en la

gestión de la distribución el compromiso, el tiempo y la calidad fueron factores

transcendentales, en la Atención al Cliente, actuar con transparencia para

resolver y aceptar nuestros errores y problemas del cliente, solucionar estos

con honestidad y demostrar nuestra voluntad de servicio por atender a

nuestro usuario serán los pilares fundamentales de las características del

servicio que nuestros usuarios requieren y obtendrán al contactarse con

nuestra área de atención al usuario.

Estrategias de Atención al Cliente

Las estrategias a utilizar están detalladas en el Anexo xxxx de Estrategias de

Atención al Cliente, por lo que solo las mencionaremos:


a. Conocer el perfil del cliente.

b. Segmentar el universo de clientes.

c. Canales de comunicación adecuados y diversos.

d. Estrategia de comunicación integral y globalizada.

e. Respuestas rápidas y proactivas.

f. Utilizar el canal de comunicación del usuario.

g. Usar la tecnología como elemento diferenciador.

h. Dimensionar y proveer la capacidad necesaria para el servicio.

i. Diseñar elementos de auto-ayuda.

j. Tener al equipo motivado.

k. Iniciativa y promover la mejora continua orientada a servicio.

l. Mayor disponibilidad.

Los motivos más comunes por los que será contactado el servicio de atención

al cliente por un usuario de la plataforma serán:

a. Ayuda al usuario en la compra.

b. Validación de la compra o el pago.

c. Dudas sobre modificación del pedido.

d. Solución de incidencias.

e. Devoluciones / Reclamaciones.

f. Post Venta.

g. Gestión de comunicaciones

Además el servicio de atención al cliente, también podrá comunicarse de

manera proactiva con el cliente por algún cambio en su plan de entrega o

porque no se completó alguna etapa del proceso de pedido.

Canales de Comunicación

Los canales de comunicación con los que el equipo de atención al cliente

contara son los siguientes:

a. Chat a través del portal

b. Llamadas telefónicas


c. Plataforma móvil

d. Redes Sociales

e. Video Conferencia

f. Correo

g. Mensaje de Texto

Recordemos que el canal de comunicación lo define el cliente y que por

principio utilizaremos este único canal para hacer que su comunicación con el

equipo de atención al cliente sea una experiencia rápida, eficaz y satisfactoria.

Respecto de la disponibilidad será de 7/24 para alguno de los canales y en

horario de oficina para los demás, esta se definirá en función de la necesidad

de la operación a partir del 3er mes de operación, inicialmente todos los

canales se realizarán en horario de oficina, para los demás horarios tendremos

el canal de autoayuda y de FAQ.

Herramientas adicionales e indicadores

Algunas herramientas adicionales para el trabajo del equipo de atención al

cliente será contar con un CRM29 de SAP B1 que nos permitirá identificar el

perfil del usuario, preferencias y pautas para mejorar la comunicación con el

usuario, ya habíamos mencionado la Guía para comunicación, que brindará las

pautas del tono con el que se comunicará el equipo con el usuario y los niveles

de comunicación con los demás departamentos de la empresa, lo que le

permitirá estar informado al equipo de cualquier cambio comercial, operativo o

de nuevas estrategias, con el fin de brindar mejor información al usuario.

Para medir la efectividad de la atención al cliente, utilizaremos los siguientes

indicadores principalmente:

• Nivel de Servicio

• Satisfacción del cliente

• Productividad

• Incidencias Cerradas

29 Customer Relationship Management


• Calidad de Atención

Finalmente el equipo de atención al cliente debe tener en cuenta que sea cual

sea el canal de contacto, el motivo del contacto, cada una de sus atenciones

debe buscar:

• Entender rápidamente la necesidad del cliente para lo que debe aplicar

escucha activa.

• Ser un asesor de servicio, pero especialmente llevado hacia lo comercial

para generar oportunidades de compra.

• Atender con calidad para transmitir, fortalecer y generar fidelización por

la marca.

• Generar una solución adecuada a las necesidades del usuario o cliente,

protegiendo igualmente los intereses de la empresa.

9.9 CALIDAD TOTAL Y MEJORA CONTINUA

El Modelo de Gestión no debe ser confundido con la estrategia sobre la que

implementaremos nuestra plataforma de eCommerce, la estrategia hablará del

futuro de nuestra compañía y el modelo de gestión será la que marcará el

camino para llegar a ese futuro.

Luego de definir cada uno de los procesos operativos sobre los que estará

basada la operación de la compañía debemos definir que nuestra operación

estará basada en un modelo de calidad total y de mejora continua.

La calidad30 del producto que un usuario espera recibir de un portal de

eCommerce está formada por los siguientes atributos:

• El producto en sí mismo

• La comunicación

• La atención al cliente

• El tiempo y la logística

30 La calidad está dada por el conjunto de atributos de un producto, que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del consumidor


• El servicio post-venta que se pueda ofrecer

• La flexibilidad

Por lo tanto cuando de calidad total o de mejora continua hablemos en

operaciones tendremos nuestro enfoque en:

La Productividad

Para ello nos enfocaremos en mejorar los indicadores orientados a los atributos

del cliente, con el fin de hacer más con menos y hacernos más productivos,

pero sin dejar de mirar los atributos de calidad a fin de lograr la satisfacción

del cliente.

Esta será revisada cada 3 meses en el primer año y en adelante cada 6 meses.

Reducción de Costos

Debemos estar enfocados a generar los procesos y que cumplan con la calidad

esperada por el cliente en el menor costo posible, pero además generar la

menor cantidad de reproceso posible, disminuyendo directamente el costo, por

ejemplo reducción del número de devoluciones pues estas generan sobrecostos

luego de una venta.

También renegociaremos las tarifas con los proveedores cada año a fin de

monitorear y ver si se puede realizar ajustes u oportunidades de mejora en pos

del servicio.

Ganar Confianza y Credibilidad

Generar una buena experiencia de compra de usuario, brindarla con calidad,

llegar en los tiempos pactados, seguramente producirá una recompra y

también una recomendación en los círculos de ese usuario.

Esto nos ayudará a ganar confianza y credibilidad en la comunidad e impulsar a

la gente a comprar en nuestro portal, lo que nos permitirá ir conquistando el

mercado.


Los 3 factores mencionados nos llevan a manejar la calidad total apuntando y

sin perder de vista siempre la satisfacción sobre los atributos que un usuario

de compras en line considera relevantes, por ende debemos pensar que la

calidad debe estar en toda la organización y donde todos nos preocupemos por

ser más productivos, disminuir los desperdicios, reducir costos y generar

confianza en el producto estaremos hablando de una cultura basada en

Calidad Total.

La mejora continua, estará orientada al proceso y abarcara a toda la

organización pero será vital dentro de la gerencia de operaciones, esta será

promovida a todo nivel y propiciara el trabajo en equipo, la innovación, el

cambio y el permanente aprendizaje, en el anexo xxx podremos relacionar la

mejora continua a través del PDCA como modelo, orientado a enfocarnos en

los puntos relevantes del eCommerce.

9.10 CAMINO A LA EFICIENCIA Y EXCELENCIA OPERATIVA

Durante las operaciones cada 3 meses se harán verificaciones de los

indicadores de operaciones durante los 2 primeros años, para validar el

cumplimiento de procedimientos, logro de objetivos y metas y especialmente

de validar el proceso de mejora continua tocado en el punto anterior, los

principios de la excelencia operacional podemos verlos a detalle en el anexo

10.

9.11 PRESUPUESTO DE OPERACIONES

Para el presupuesto de operaciones se han tomado en cuenta los siguientes

rubros:

Concepto

Planillas Operador Logístico Taxis Desarrolladora de Software Internet y Cloud

Comunicaciones Pasarella de Pagos


Call Center – Servicio al Cliente Depreciación Asesoría Legal Total Ingresos Ratio Opex vs Ingresos

Tabla 38 - Categorías a presupuestar para Operaciones

Todos los demás servicios se revisarán en el presupuesto de administración y

finanzas, en base a esto presentamos el presupuesto de operaciones para los

próximos cinco años, incluyendo las inversiones previas para el lado de

operaciones, el detalle del mismo puede observarse en el anexo 11 – análisis

financiero.

Tabla 39 – Presupuesto de Operaciones

X.DESARROLLO DE TALENTO HUMANO

En los últimos años uno de los principales problemas que ha enfrentado el

mundo empresarial es la fuga del talento humano. Sin embargo, es importante

identificar que no sólo la alta rotación de personal ha sido uno de los principales

retos que han tenido que enfrentar las empresas (pequeñas, medianas y

grandes). A pesar que coincidimos en que el Talento Humano es el activo más

importante para las organizaciones ha sido con frecuencia el peor gerenciado.

Todo esto como consecuencia de los cambios empresarial que se ha vivido a

causa de la globalización.

Debido a esto, se considera importante que nuestra empresa desarrolle una

estrategia de recursos humanos basada en competencias considerando una

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Planillas S/. 22,720.00 S/. 367,680.00 S/. 480,000.00 S/. 631,680.00 S/. 735,360.00 S/. 735,360.00Operador Logítstico S/. 0.00 S/. 159,767.35 S/. 559,352.89 S/. 939,889.97 S/. 1,565,896.18 S/. 2,175,748.70Taxis S/. 0.00 S/. 17,824.73 S/. 62,405.21 S/. 104,860.51 S/. 174,702.02 S/. 242,741.31Desarrolladora de Software S/. 99,000.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00Internet y Cloud S/. 11,000.00 S/. 106,935.73 S/. 158,376.38 S/. 229,899.34 S/. 325,483.80 S/. 407,897.02Comunicaciones S/. 280.00 S/. 4,350.00 S/. 5,520.00 S/. 7,560.00 S/. 8,640.00 S/. 8,640.00Pasarella de Pagos S/. 0.00 S/. 164,295.29 S/. 641,471.31 S/. 1,104,499.44 S/. 1,725,512.74 S/. 2,645,052.97Call Center S/. 0.00 S/. 41,670.72 S/. 130,194.72 S/. 175,092.00 S/. 233,364.48 S/. 243,184.32Depreciación S/. 220.00 S/. 3,547.50 S/. 4,620.00 S/. 5,940.00 S/. 6,930.00 S/. 6,930.00Asesoria Legal S/. 6,000.00 S/. 26,000.00 S/. 49,000.00 S/. 60,000.00 S/. 61,000.00 S/. 72,000.00Total S/. 139,220.00 S/. 911,871.32 S/. 2,110,740.52 S/. 3,279,221.27 S/. 4,856,689.22 S/. 6,557,354.32Ingresos 0 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60Ratio Opex vs Ingresos 0.00% 48.73% 31.54% 27.52% 24.29% 23.79%


estrategia que asegure un clima laboral estable con oportunidades de

crecimiento y oportunidades de mejora.

Dicha estrategia se alinea con el objetivo del negocio que incluye fidelización del

cliente interno para poder lograr los objetivos de la organización. De esta

manera podemos considerar obtener un negocio con un rendimiento financiero

sostenible a mediano y largo plazo.

Finalmente, el equipo de RRHH estará conformado por un Gerente de RRHH, un

coordinador de RRHH y un analista de selección.


Gerencia General

Finanzas Marketing Operaciones RRHH TI Ventas

Departamento Legal

10.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura 44 – Estructura Organizacional


10.2 DEFINICION Y DESCRIPCION DE CARGOS

Cada una de las áreas definidas tendrá una estructura basada en una gerencia

o jefatura en función del crecimiento de la compañía, y contara con analistas o

asistentes y practicantes en función del número que se defina y apruebe con la

gerencia general.

Los puestos y el detalle de sus funciones y cargos además de las competencias

de los mismos podrán verse a detalle en el anexo 5.

10.2.1 Análisis de Puestos

Tal como menciona Idalberto Chiavenato, el diseño de puestos o del cargo

conlleva a definir o especificar el contenido, las funciones y métodos de

trabajo, así como las relaciones del puesto con otros puestos de la organización

con la finalidad de identificar los requisitos profesionales, técnicos y personales

del trabajador actual o candidato futuro.

Los diseño de puestos se elaboran con la finalidad de que el colaborador pueda

conocer cuáles son sus principales funciones y responsabilidades, así como

también para conocer qué elementos se tomarán en cuenta al momento de ser

evaluado en una Evaluación de Desempeño.

10.2.2 Evaluación de Desempeño

Tal como hemos mencionado, uno de los principales objetivos de la

plataforma virtual es mantener el servicio de calidad que ofreceremos a

nuestros clientes. De acuerdo a esto, la fase de Evaluación de Desempeño

juega un papel fundamental para reforzar y seguir mejorando el

rendimiento de los trabajadores dentro de la organización.


A continuación presentamos un modelo de evaluación de desempeño que

implementaremos en la organización:

Figura 45 – Evaluación de Desempeño


Figura 46 – Resumen de la Evaluación

Como se puede apreciar cada competencia tiene un peso y una

ponderación. El resultado final podrá evidenciar a qué nivel se encuentra el

colaborador:

a. Sobresaliente

b. Satisfactorio

c. Necesita mejorar

d. No satisfactorio

10.3 DEFINICION COMPETENCIAS

Para la implementación de nuestro plan de Recursos Humanos, hemos elegido

los subsistemas de RR.HH. de Selección y Capacitación para identificar y

desarrollar las competencias de nuestro personal. Mediante este modelo se

busca integrar ambos subsistemas de manera que el personal interno es


seleccionado al identificar su potencial y a su vez es capacitado para cubrir las

brechas que presenta antes de ser incorporado a su puesto de trabajo.

DEFINICION DE COMPETENCIAS

Para desarrollar el modelo de competencias primero definimos las competencias

genéricas de la organización.

1. TRABAJO EN EQUIPO

Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar

con otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar en conjunto la

estrategia organizacional y los objetivos de todas las áreas. Asimismo, implica

subordinar los intereses personales a los intereses grupales para lograr un

agradable clima laboral.

GRADO INDICADORES CONDUCTUALES

A

- Fomenta el espíritu de colaboración en toda la organización, promueve el intercambio entre áreas y orienta el trabajo de pares y colaboradores a la consecución de la estrategia organizacional.

- Subordina los intereses personales a los intereses grupales con el fin de alcanzar las metas organizacionales a corto y largo plazo.

- Es un ejemplo de colaboración y cooperación en toda la organización.

B

- Fomenta el espíritu de colaboración en área, promueve el intercambio con otras áreas de la organización y orienta el trabajo de sus pares y colaboradores.

- Expresa satisfacción para los éxitos de otros, pertenecientes o no al grupo inmediato de trabajo.

- Subordina los intereses personales a los intereses de grupo con el propósito de alcanzar las metas de la organización.

C

- Fomenta la colaboración y cooperación en su sector. - Subordina los intereses personales a los objetivos

grupales con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.

- Es un ejemplo de cooperación entre sus colaboradores y mantiene el buen clima laboral.


2. COMUNICACIÓN EFECTIVA

Capacidad para escuchar y entender a otros, saber transmitir en forma clara

y sencilla la información requerida por los colaboradores con el propósito de

alcanzar los objetivos de la organización. Capacidad de mantener canales de

información fáciles de entender para mejorar la red de contactos dentro de

la empresa.


A

- Organiza la comunicación, enfatizando los puntos principales y el propósito.

- Utiliza términos, ejemplos y analogías que sean significativas para el cliente y verifique la comprensión.

- Promueve diferentes canales de información para incrementar sus contactos comerciales.

B

- Se preocupa por organizar los puntos principales de la comunicación con sus clientes.

- Se ayuda de ejemplos y términos a fin de comprender al cliente.

- Utiliza los canales de información disponibles para la búsqueda de nuevos contactos.

C

- Se comunica de manera clara y concisa con sus clientes. - Utiliza los canales de comunicación que existen en la

empresa. - Utiliza eventualmente los canales de información que

dispone la empresa.

3. ORIENTACION A RESULTADOS

Capacidad para superar y prevenir diversos obstáculos a fin de conseguir los

objetivos. Perseverancia en la ejecución de las acciones y decisiones.

Capacidad para apoyar a que los demás alcancen los objetivos impuestos

por la empresa.


A - Fija objetivos alineados con los objetivos de la empresa y

por encima del promedio esperado. - Verifica sus resultados con regularidad y toma las acciones


necesarias para cerrar brechas si es que estas se dan. - Propone cambios para superar sus propios resultados

B

- Persigue los objetivos que se impone y que le imponen. - Mantiene su energía y constancia a pesar de las

dificultades. - Apoya desde su trabajo a que los demás consigan sus

metas.

C

- Cumple con los objetivos que le impone la empresa. - Se apoya de sus compañeros para que le ayuden a cumplir

con sus metas. - Comprende que su trabajo afecta el trabajo de los demás

por lo que evita afectarlos.

4. PLANIFICACION Y ORGANIZACIÓN

Capacidad de establecer metas y prioridades para cumplir con los objetivos

de la empresa con el propósito de optimizar las fortalezas y aprovechar las

oportunidades del entorno. Capacidad de implementar metas retadoras a los

colaboradores asociadas a la estrategia de la empresa utilizando los recursos

disponibles.


A

- Establece metas y objetivos a corto mediano y largo plazo con el fin de lograr un crecimiento económico para la empresa.

- Establece prioridades y optimiza los recursos para aprovechar las oportunidades de negocio

- Establece retos que motivan a los colaboradores para el logro de los objetivos de la empresa.

B

- Cumple con las metas y objetivos para mejorar el crecimiento el rendimiento económico de la organización.

- Identifica las prioridades y aprovechar las oportunidades que hay en el mercado.

- Implementa los retos comerciales orientando a los trabajadores a la consecución de resultados.

C

- Cumple habitualmente con las metas y objetivos de la empresa.

- Eventualmente apoya a identificar las prioridades comerciales para organización.

- Implementa cuando se lo exigen nuevos retos a alcanzar en


el plazo fijado.


10.4 CAPACITACION Y EVALUACION

Nuestro Plan de Capacitación va a estar alineado a una Malla de Capacitación orientada al desarrollo de nuestras

competencias, tanto genéricas como específicas:

Trabajo en Equipo Comunicación Efectiva

Orientación a Resultados Planificación y Organización

Módulo I Coaching en Equipos Comunicación Asertiva Administración del

tiempo Planificación del trabajo

Módulo II Dirección de Equipos Inteligencia Emocional Orientación al Cliente Organización de tareas

Tabla 40 – Malla de Capacitación

Este Plan de Capacitación, estará dirigido a todos los trabajadores de la organización. Sin embargo, debido al

propósito de la organización, también hemos considerado importante crean un Plan de Capacitación enfocado a

los trabajadores del área de Ventas


Implementaremos el “Programa de Selección y Desarrollo de futuros

Jefes de Ventas” el cuál tiene por objetivo ofrecer oportunidades de

crecimiento profesional a quienes cuentan con el potencial y reúnan las

condiciones necesarias para formar parte del staff de ejecutivos de ventas de

Yell Perú, cuando la empresa por necesidades de mercado así lo requiera.

Los objetivos de este programa son:

• Mejorar el desarrollo y crecimiento profesional de las personas con capacidades acordes al plan corporativo de la empresa.

• Iniciar un proceso de crecimiento comercial en la compañía para poder

llegar a más clientes y aumentar nuestra rentabilidad en comparación con nuestra competencia.

Este programa consta de 3 etapas:

Figura 47 – Etapas de uno de los programas de capacitación en Ventas

1. Convocatoria:

Se organizan reuniones para entrevistar a los gerentes y así levantar las

competencias a evaluar en el proceso. Luego se llevará a cabo una

convocatoria interna para poder identificar a los high potencial.

1

2

3

Convocatoria

Proceso de Selección Interno

Plan de Formación y Desarrollo


2. Proceso de Selección Interno:

En este proceso de selección se evaluarán las competencias genéricas de la empresa

Para realizar el proceso de selección se desarrollan las siguientes etapas:

Figura 48 – Proceso de Selección Interno

7 días

Definición de Perfil

Objetivos del puesto

Competencias e Indicadores

Requisitos (cuantitativos y cualitativos)

14 días

Reclutamiento interno

Identificar de manera objetiva los candidatos a cubrir las futuras vacantes de Jefes de Ventas

3 días

Evaluación De Competencias

Caso Aplicativo Pruebas psicológicas y psicotécnicas Presentaciones individuales Entrevistas personales

6 días

Definición de Resultados

Entrega de Resultados e informes

Decisión conjunta de seleccionados (Comercial y RRHH)

Recursos Humanos / Director o Gerente


Para evaluar las competencias utilizaremos diferentes herramientas que nos

permitan identificar el grado que posee cada candidato. A continuación

detallamos cuales son las herramientas para evaluar por ejemplo a la fuerza de

Ventas.

Herramientas Trabajo

en

Equipo

Comunicación

Efectiva

Orientación

a

Resultados

Planificación

y

Organización

Pruebas

Psicotécnicas x X

Caso

Práctico X X X

Entrevista a

profundidad X X X X

Ejercicio de

presentación X X X

Tabla 41 – Herramientas de Evaluación

10.5 PLANES DE DESARROLLO E INCENTIVOS

Mejores Prácticas de Recursos Humanos

Definición de Clima Laboral

El clima laboral se define como la percepción que tienen los trabajadores con

respecto a su ambiente de trabajo y a su organización en un determinado

período de tiempo

Esta percepción se forma a través de las interacciones que el colaborador tiene

con sus compañeros y jefes, así como las experiencias al interior de la

organización.


El programa de desarrollo e incentivos estará basado de acuerdo al modelo

GPTW con el objetivo de asegurar un buen clima laboral dentro de la

organización

Modelo Great Place to Work

Figura 49 – Modelo Great Place To Work

a. Credibilidad

Comunicación frecuente entre Jefes y Colaboradores, sobre los planes de

la compañía, así como el cumplimiento de los compromisos asumidos.

b. Respeto

Información clara sobre las funciones del colaborador, proporcionando

las herramientas necesarias para ello así como reconociendo el buen

trabajo.

c. Respeto

Clima Laboral

RESPETO

Credibilidad

ImparcialidadOrgullo

Camaradería


Información clara sobre las funciones del colaborador, proporcionando

las herramientas necesarias para ello así como reconociendo el buen

trabajo.

d. Orgullo y Camaradería

Identificación con la organización: Sentimiento de Pertenencia y

propiedad. Relaciones satisfactorias con otros colaboradores:

Familiaridad.

Estrategias recomendadas por dimensión

Credibilidad

Explicar el Plan de Trabajo y los objetivos requeridos para el día

Solicitar opiniones y/o comentarios con respecto a las tareas solicitadas,

además de propuestas de mejora para el área.

Mencionar los cumpleaños de los colaboradores y fechas especiales

Comunicar los Eventos importantes

Reconocer en Público a los colaboradores que vienen mostrando un buen

desempeño, por ser mejor colaborador del Mes.

Reuniones Semanales para comunicar avances

Respeto

Establecer junto a los Jefes de área un calendario anual de capacitaciones

para el personal de la empresa

Publicar en los Paneles informativos las próximas capacitaciones a realizar

Publicar los Cursos de la Malla Curricular

Celebrar los Cumpleaños del Mes sin (excepción). Se entregará una tarjeta

firmada por las autoridades de la Empresa.

Promocionar Campañas de Salud


Justicia

Entregar a cada colaborador la chequera de descuentos y tiempo libre

Reconocer a los colaboradores más puntuales en el mes, a los cuales se les

entregará el diploma respectivo

Recompensar el Esfuerzo Extra

Orgullo y Camaradería

Dar la Bienvenida a los colaboradores nuevos. Completar la inducción.

El primer viernes de cada mes el jefe compartirá un desayuno con los

colaboradores de área.

Plan de Desarrollo

El plan de desarrollo se orienta a reforzar y desarrollar el talento humano que

existe dentro de la organización.

De acuerdo al perfil que posee cada puesto se evaluará si el candidato interno

puede postular y/o recibir un ascenso de acuerdo al perfil de puesto de cada

trabajador.

Asimismo, se tomará en cuenta la evaluación de desempeño final para poder

ejecutar planes remediales para aquellos trabajadores que han obtenido una

calificación deficiente.

Por otro lado, el personal con potencial y que a su vez es considerado como un

talento para la empresa, recibirán una capacitación de acuerdo a las

necesidades que desea cubrir el puesto de trabajo dentro de la organización.

Luego de ello, se procederá a evaluar si dicha persona puede ocupar un cargo

superior al que posee.


Nivel 6:Gerentes

Nivel 5: Jefes

Nivel 4: Coordinadores

Nivel 3: Analistas

Nivel 2: Asistentes

Nivel 1: Practicantes

Bandas Salariales en la empresa

Actualmente, las empresas presentan un desafío en cuanto a la estructura

salarial que deben definir al momento de asignar las remuneraciones en la

organización. Debido a esto para una mejor asignación de los salarios asignados

a nuestros colaboradores se ha considerado categorizar los puestos de acuerdo

a los siguientes niveles:

Figura 50 – Niveles de Puestos

Para poder determinar el nivel salarial asignado se ha tomado en cuenta los

siguientes criterios:

a. Experiencia

b. La cantidad de actividades y funciones asignadas

c. Nivel de especialidad de acuerdo al puesto solicitado

d. Core del negocio (Ventas)


Tabla 42 – Ejemplo de Sueldos, Comisiones o Bonos

Como se puede apreciar en el cuadro anterior, se va asignar comisiones por

ventas y bonos por cumplimiento de metas y objetivos. Esto se ejecutará de

acuerdo al modelo de evaluación de desempeño el cual será ejecutado por el

jefe inmediato.

Finalmente, es importante mencionar que las remuneraciones guardan relación

con la demanda del mercado, sin embargo es importante recalcar que al ser

una empresa que iniciar operaciones el tamaño de la empresa, la cantidad de

actividades y funciones a desempeñar son criterios importantes para poder

decidir una escala salarial en la organización.

Plan Anual de Gestión del Talento

Principales Objetivos del área de RRHH

Tabla 43 – Objetivos de RR.HH

Perfil Sueldo BrutoCosto Real x

Beneficios SocialesComisión o Bono



> al 120%Asistente d Plataforma Web y Telefónica 1500 2250 0.03% 0.08% 0.10%Asistente de Call Center 1200 1800 100 180 240Asistente Subastas 1500 2250 0.03% 0.08% 0.10%Asistente de Servicio al Cliente 1500 2250 120 200 300Coordinador 2500 3750 0.25% 0.5% 0.8%Analista Comercial 2000 3000 0.03% 0.08% 0.10%Analista de Televentas 1200 1800 0.03% 0.08% 0.10%

PILARES DE LA GESTIÓN DE RRHH

ATRAER RETENER

1. Tener a los talentos identificados y los procesos de Recursos Humanos parasu desarrollo.

2. Contar con un sistema de evaluación integral de desempeño que soporte lasdecisiones de desarrollo y de administración del capital humano, y quefavorezca la mayor productividad de la organización.

3. Adecuar la política de capacitación y desarrollo que impacte en una mayorproductividad de la organización.

4. Definir e implementar la política de compensación que estimule elcumplimiento de los objetivos y el desarrollo del talento.

5. Fomentar una cultura de reconocimiento que alinee a los colaboradores conlos ideales de la compañía.

1. Posicionar nuestra plataforma en la mente de losconsumidores finales.

2. Mejorar el proceso de selección para garantizar laidentificación de talentos y su disponibilidad en el menorplazo posible.

Mantener el mejor clima laboral que favorezca a resultados óptimos en el desempeño individual, en la eficiencia de la empresa y a nivel financiero.

O B J

E T I

V O S


Para cada pilar se ha definido los objetivos, alcances y la forma en la que se

medirá el objetivo, esto podremos verlo más a detalle en el anexo 12, sobre

Pilares de la Gestión de RRHH.

XI. PLAN FINANCIERO

11.1 VIABILIDAD ECOCÓMICA Y FINANCIERA

El proyecto de nuestro Marketplace según nuestros resultados financieros es

perfectamente viable, ya que requiere de un financiamiento a partir del

concepto de StartUps que en Perú, viene siendo fomentado por muchas

instituciones como:

• Wyra de Telefónica

• El Ministerio de la producción con ayuda del Banco Interamericano de

Desarrollo

• Centro de Innovación y Desarrollo de la Pucp

Por ende este financiamiento es perfectible ya que se viene desarrollando el

programa de apoyo a los proyectos innovadores forma parte del Ministerio de la

Producción y en colaboración con el Banco Interamericano de Desarrollo, a

través de su Programa de Ciencia y Tecnología (FINCyT), busca apoyar a

emprendedores de alto impacto para que se aventuren y ejecuten sus ideas

tecnológicas innovadoras, como el que presentamos, siendo el marketplace

desde muchos aspectos como las formas de llegada al público un elemento

innovador que impulsará el desarrollo de las Mypes y de los emporios

comerciales del Perú, el mismo que es importante para apoyar en el crecimiento

económico del País.

Además de las fuentes de financiamientos, el Perú viene atravesando un

escenario de estabilidad y crecimiento sostenido económico en cuanto a

variables como la inflación, el PBI, las tasas de interés sobre capitales, etc.


El modelo económico de libre mercado que viene sosteniendo en los últimos 20

años en el Perú y que recientemente ha sido refrendado en las recientes

elecciones del 2016, supone un panorama económico que seguirá fomentando la

innovación y el emprenderorismo, con políticas de protección al emprendedor y

a las mypes.

11.2 POSIBILIDADES DE FINANCIAMIENTO

El financiamiento como se mencionó se obtendrá de la presentación del proyecto

de:

• Wyra de Telefónica

• El Ministerio de la producción con ayuda del Banco Interamericano de

Desarrollo

• Centro de Innovación y Desarrollo de la Pucp

A través del programa Startup Perú.

Además de que entre los 5 socios abrá un aporte de capital inicial de S/.

50,000.00 soles cada uno haciendo un capital inicial de S/. 250,000.00 nuevos

soles.

11.3 SUPUESTOS

Los supuestos del proyecto son:

Generales

• El modelo económico de libre mercado se mantiene.

• La tasa de interés por capital de trabajo es de 36% aproximadamente

según dato de la SBS del mes de mayo del 2016.

• A pesar de la reciente elección cualquiera de los 2 candidatos no suponen

un cambio drástico en las condiciones políticas, sociales y económicas.

• El crecimiento del PBI se mantendrá entre 3% y 4%, como viene

pronosticando el ministerio de economía y el BCR.


• El crecimiento del comercio electrónico proyectado en el Perú para el

periodo del proyecto será de USD $ 1300 millones según el estudio de

Futuro Lab.

• La reducción de la tasa del impuesto a la renta.

• La tasa de inflación estará alrededor del 1% y 3% según el BCR.

• El crecimiento de la demanda interna es de 3% proyectado según el BCR.

Ventas:

En términos de Venta los ingresos por la operación proyectados a 5 años serán

Tabla 44 – Ingresos Netos en un periodo de 5 años

El costo de ventas será menor al 10% de los ingresos para todos los períodos

del proyecto.

Años de Proyección:

El flujo de proyección es de 5 años.

Crecimiento de Ventas:

El crecimiento de ventas y del volumen de ventas estará alrededor de:

Tabla 45 – Crecimiento de Ventas y Volumen de Ventas

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5IngresosIngreso de Ventas S/. 0 S/. 1,786,843 S/. 6,257,682 S/. 10,516,166 S/. 17,521,250 S/. 24,345,378Ingreso de Uso S/. 0 S/. 84,350 S/. 434,940 S/. 1,400,685 S/. 2,474,570 S/. 3,219,520Ingresos Netos S/. 0 S/. 1,871,193 S/. 6,692,622 S/. 11,916,851 S/. 19,995,820 S/. 27,564,898

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Tasa de Crecimiento en Ventas 257.67% 78.06% 67.79% 37.85%Tasa de Crecimiento en Volumen de Ventas 250.25% 68.06% 66.62% 38.95%


Depreciación y Amortización:

La depreciación de muebles y enseres está a 10 años mientras, que el de

equipos informáticos está a 4 años. No se ha contemplado una oficina propia, ni

la adquisición de un terreno.

La amortización del préstamo se hará en los 5 años del proyecto.

Uso de la Inversión:

La inversión estará principalmente en la adquisición de la plataforma, y la

inversión de marketing que proyectada es la siguiente:

Tabla 46 – Inversión de Marketing Proyectada

Impuesto a la Renta:

El impuesto a la renta se ha calculado en función a la nueva ley del 2015 donde

se calculan con el 26%, 27% y 28% en adelante según los periodos de ejercicio.

TOTALES ANUALES S/. 0 1 2 3 4 5PRE OPERACIÓN S/. 715,800.00

OPERACIÓN S/. 1,384,735.00 S/. 1,317,492.50 S/. 2,520,660.00 S/. 2,679,160.00 S/. 2,722,160.00Total S/. 715,800.00 S/. 1,384,736.00 S/. 1,317,494.50 S/. 2,520,663.00 S/. 2,679,164.00 S/. 2,722,165.00


11.4 ESTADOS FINANCIEROS

Tabla 47 – Flujo de Caja

Flujo de CajaResumen

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5Saldo Inicial del Periodo - -516,239 -1,605,134 2,333,224 4,981,882 11,165,822

IngresosIngreso de Ventas S/. 0 S/. 1,786,843 S/. 6,257,682 S/. 10,516,166 S/. 17,521,250 S/. 24,345,378Ingreso de Uso S/. 0 S/. 84,350 S/. 434,940 S/. 1,400,685 S/. 2,474,570 S/. 3,219,520Ingresos Netos S/. 0 S/. 1,871,193 S/. 6,692,622 S/. 11,916,851 S/. 19,995,820 S/. 27,564,898

EgresosEgresos OperativosVentas S/. 0 S/. 17,447 S/. 57,602 S/. 100,868 S/. 163,641 S/. 244,847Marketing S/. 722,550 S/. 1,381,450 S/. 1,315,250 S/. 2,517,900 S/. 2,676,400 S/. 3,535,500Operativos S/. 116,280 S/. 540,644 S/. 1,626,121 S/. 2,641,601 S/. 4,114,399 S/. 6,370,041

Egresos AdministrativosGasto Adm y Finanzas S/. 75,598 S/. 932,711 S/. 1,255,247 S/. 1,568,179 S/. 1,769,239 S/. 2,130,721Gasto de Ventas S/. 550 S/. 6,280 S/. 7,560 S/. 8,520 S/. 8,520 S/. 9,940Depreciación S/. 1,261 S/. 1,557 S/. 1,608 S/. 1,892 S/. 1,789 S/. 1,573

Total Egresos S/. 916,239 S/. 2,880,088 S/. 4,263,388 S/. 6,838,960 S/. 8,733,988 S/. 12,292,622

Flujo de Caja Económico S/. -916,239 S/. -1,525,134 S/. 2,429,234 S/. 5,077,892 S/. 11,261,832 S/. 15,272,276

FinanciamientoInversión S/. 250,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0Prestamos Recibidos S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0Pagos de Prestamos S/. 0 S/. 30,000 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010Pago de Intereses S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0Pago de Dividendos S/. 0 S/. 50,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000

Flujo de Caja Financiero S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266


Tabla 48 – Estado de Ganancias y Perdidas

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

S/. 2,016.00 % S/. 2,017.00 % S/. 2,018.00 % S/. 2,019.00 % S/. 2,020.00 % S/. 2,021.00 %

S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60

S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

S/. 0.00 100.00 S/. 1,871,193.00 100.00 S/. 6,692,622.00 100.00 S/. 11,916,851.40 100.00 S/. 19,995,820.00 100.00 S/. 27,564,897.60 100.00

S/. 0.00 0.00% -S/. 17,446.67 -0.93% -S/. 57,602.49 -0.86% -S/. 100,867.93 -0.85% -S/. 163,640.68 -0.82% -S/. 244,847.04 -0.89%

-S/. 722,550.00 0.00% -S/. 1,381,450.00 -73.83% -S/. 1,315,250.00 -19.65% -S/. 2,517,900.00 -21.13% -S/. 2,676,400.00 -13.38% -S/. 3,535,500.00 -12.83%

-S/. 116,280.00 0.00% -S/. 540,643.82 -28.89% -S/. 1,626,120.52 -24.30% -S/. 2,641,601.27 -22.17% -S/. 4,114,399.22 -20.58% -S/. 6,370,041.10 -23.11%

-S/. 838,830.00 0% -S/. 1,939,540.49 ####### -S/. 2,998,973.01 -44.81% -S/. 5,260,369.20 -44.14% -S/. 6,954,439.90 -34.78% -S/. 10,150,388.14 -36.82%

UTILIDAD BRUTA -S/. 838,830.00 0% -S/. 68,347.49 -3.65% S/. 3,693,648.99 55.19% S/. 6,656,482.20 55.86% S/. 13,041,380.10 65.22% S/. 17,414,509.46 63.18%

-S/. 75,598.00 0% -S/. 932,711.14 -49.85% -S/. 1,255,246.76 -18.76% -S/. 1,568,178.72 -13.16% -S/. 1,769,239.40 -8.85% -S/. 2,130,720.84 -7.73%

-S/. 550.00 0% -S/. 6,280.00 -0.34% -S/. 7,560.00 -0.11% -S/. 8,520.00 -0.07% -S/. 8,520.00 -0.04% -S/. 9,940.00 -0.04%

UTILIDAD OPERATIVA -S/. 914,978.00 0% -S/. 1,007,338.63 47% S/. 2,430,842.23 74% S/. 5,079,783.48 69% S/. 11,263,620.69 74% S/. 15,273,848.62 71%

S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

-S/. 1,260.60 0 -S/. 1,556.72 -0.08% -S/. 1,608.33 0.00 -S/. 1,891.90 0.00 -S/. 1,789.13 0.00 -S/. 1,573.06 0.00

S/. 150,000.00 0% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00%

S/. 0.00 0% -S/. 80,000.00 -4.28% -S/. 96,010.00 -1.43% -S/. 96,010.00 -0.81% -S/. 96,010.00 -0.48% -S/. 96,010.00 -0.35%

S/. 250,000.00 0% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00% S/. 0.00 0.00%

Utilidad (o Perdida) Neta Antes de IR -S/. 516,238.60 0% -S/. 1,088,895.36 -58.19% S/. 2,333,223.90 34.86% S/. 4,981,881.58 41.81% S/. 11,165,821.57 55.84% S/. 15,176,265.57 55.06%

0% S/. 294,001.75 15.71% -S/. 629,970.45 -9.41% -S/. 1,295,289.21 -10.87% -S/. 2,903,113.61 -14.52% -S/. 3,945,829.05 -14.31%

UTILIDAD (o perdida) NETA -S/. 516,238.60 0% -S/. 794,893.61 -42.48% S/. 1,703,253.45 25.45% S/. 3,686,592.37 30.94% S/. 8,262,707.96 41.32% S/. 11,230,436.52 40.74%

(-) Costo de Marketing Directo

Totales Totales

VENTAS NETAS (ingresos Operacionales)

Otros Ingresos Operacionales

(-) Descuentos, rebajas y Bonificacione

(+) TOTAL INGRESOS

(-) Costo de Ventas Directo

(-) Costo de Operación Directa

(-) TOTAL COSTO OPERACIONALES

(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS

(-) GASTOS DE VENTAS

(-) GASTOS FINANCIEROS

(-) DEPRECIACION

(+) OTROS INGRESOS

(-) OTROS EGRESOS (Gastos Diversos

(+) INGRESOS FINANCIEROS

(-) Impuesto a la Renta (28,27,26%)

Totales Totales

Jhalu Representaciones S.A.C

Totales

ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL PROYECTADO

Al 31 de Diciembre del 2017, 2018, 2019, 2020 Y 2021

(Expresado en Nuevos Soles)

Totales


Tabla 49 – Estados Financieros

ESTADO DE SITUACION FINANCIERA PROYECTADO

Totales Totales Totales Totales Totales Totales PASIVO Y PATRIMONIO Totales Totales Totales Totales Totales Totales

2016 2017 2018 2019 2020 2021 2016 2017 2018 2019 2020 2021

PASIVO CORRIENTE - -

S/. 150,000 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793 Sobregiros Bancarios S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

S/. 0 S/. 2,208,008 S/. 7,897,294 S/. 14,061,885 S/. 23,595,068 S/. 32,526,579 Proveedores (Ctas x Pagar Comerciales) S/. 1,017,991 S/. 2,849,663 S/. 5,991,133 S/. 11,476,772 S/. 15,664,020 S/. 20,456,780

Otras Cuentas por Cobrar S/. 363,427 S/. 465,718 S/. 3,561,511 S/. 7,756,519 S/. 11,278,736 S/. 14,290,564 Tributos por Pagar S/. 0 S/. 28,907 S/. 1,841,972 S/. 3,730,011 S/. 6,214,414 S/. 9,516,636

Existencia de Suministros Diversos S/. 0 S/. 11,976 S/. 11,701 S/. 10,728 S/. 11,976 S/. 10,728 Remuneraciones por pagar S/. 54,118 S/. 862,259 S/. 1,246,592 S/. 1,575,668 S/. 1,764,051 S/. 1,584,960

Gastos Diferidos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 Ctas. por pagar diversas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

S/. 155,287 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 Otras Cuentas por Pagar S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

S/. 668,713 S/. 2,169,463 S/. 9,865,372 S/. 22,557,221 S/. 40,595,752 S/. 63,703,665 TOTAL PASIVO CORRIENTE S/. 1,222,108 S/. 3,740,829 S/. 9,079,698 S/. 16,782,451 S/. 23,642,484 S/. 31,558,375

PASIVO NO CORRIENTE

S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000

Inmuebles Maquinaria y Equipos neto S/. 37,156 S/. 46,232 S/. 38,426 S/. 31,211 S/. 18,536 S/. 2,779 Deudas a Largo Plazo S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010

Activos Intangibles (neto) Ganancias Diferidas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 Otras Provisiones S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

S/. 287,156 S/. 296,232 S/. 288,426 S/. 281,211 S/. 268,536 S/. 252,779 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010

PATRIMONIO

Capital Social S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000

Capital adicional S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Resultados Acumulados S/. 0 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793

Resultados del Periodo S/. -516,239 S/. -1,088,895 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266

Reservas Legales S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

TOTAL PATRIMONIO S/. -266,239 S/. -1,355,134 S/. 978,090 S/. 5,959,972 S/. 17,125,793 S/. 32,302,059

S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444

Inversiones

Otros Activos

Otros Activos

TOT ACTIVO NO CORRIEN

TOTAL ACTIVO

ACTIVO NO CORRIENTE

Jhalu Representaciones S.A.C ESTADO DE SITUACION FINANCIERA

Al 31 de Diciembre del 2017, 2018, 2019, 2020 Y 2021

(Expresado en Nuevos Soles)

ACTIVO

ACTIVO CORRIENTE

Caja/Bancos

Cuentas por Cobrar Comerciales (neto)

Gastos Pagados por Anticipado

Otros Activos

TOT ACTIVO CORRIENTE


Tabla 50 - NOPAT

Tabla 51 – Flujo de Caja Libre

NOPATFinanciero Financiero Financiero Financiero Financiero Financiero

Ventas Netas S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60

Otros Ingresos Operacionales S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Total Ingresos Brutos S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60

Costos de Ventas -S/. 838,830.00 -S/. 1,939,540.49 -S/. 2,998,973.01 -S/. 5,260,369.20 -S/. 6,954,439.90 -S/. 10,150,388.14

Utilidad Bruta -S/. 838,830.00 -S/. 68,347.49 S/. 3,693,648.99 S/. 6,656,482.20 S/. 13,041,380.10 S/. 17,414,509.46

Gastos de Ventas -S/. 550.00 -S/. 6,280.00 -S/. 7,560.00 -S/. 8,520.00 -S/. 8,520.00 -S/. 9,940.00

Gastos de Administración -S/. 75,598.00 -S/. 932,711.14 -S/. 1,255,246.76 -S/. 1,568,178.72 -S/. 1,769,239.40 -S/. 2,130,720.84

EBITDA -S/. 914,978.00 -S/. 1,007,338.63 S/. 2,430,842.23 S/. 5,079,783.48 S/. 11,263,620.69 S/. 15,273,848.62

Depreciación -S/. 1,260.60 -S/. 1,556.72 -S/. 1,608.33 -S/. 1,891.90 -S/. 1,789.13 -S/. 1,573.06

Amortización de Goodwill S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

EBIT -S/. 916,238.60 -S/. 1,008,895.36 S/. 2,429,233.90 S/. 5,077,891.58 S/. 11,261,831.57 S/. 15,272,275.57

Ingresos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Gastos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Otros Ingresos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Otros Egresos (Gastos Diversos) S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Utilidad Antes de Impuestos -S/. 916,238.60 -S/. 1,008,895.36 S/. 2,429,233.90 S/. 5,077,891.58 S/. 11,261,831.57 S/. 15,272,275.57

Impuestos a la Renta S/. 0.00 S/. 294,001.75 -S/. 629,970.45 -S/. 1,295,289.21 -S/. 2,903,113.61 -S/. 3,945,829.05

Utilidad Neta /NOPAT -S/. 916,238.60 -S/. 714,893.61 S/. 1,799,263.45 S/. 3,782,602.37 S/. 8,358,717.96 S/. 11,326,446.52

2021Cuenta / Año 2016 2017 2018 2019 2020

FLUJO DE CAJA LIBRE2018 2019 2020 2021

NOPAT S/. 1,799,263 S/. 3,782,602 S/. 8,358,718 S/. 11,326,447Depreciación S/. -1,608 S/. -1,892 S/. -1,789 S/. -1,573Flujo de Caja Económico S/. 1,797,655 S/. 3,780,710 S/. 8,356,929 S/. 11,324,873Variación Capital de Trabajo Opertativo S/. 2,357,040 S/. 4,989,096 S/. 11,178,496 S/. 15,192,022Variación de Inversiones en Activo de Capital S/. -7,806 S/. -7,215 S/. -12,675 S/. -15,757Flujo de Caja Operativo Libre S/. 4,146,889 S/. 8,762,592 S/. 19,522,750 S/. 26,501,139


11.5 EVALUACIÓN FINANCIERA

Para el cálculo del VAN y TIR se tomaron los resultados de los ejercicios del flujo de

caja de efectivo teniendo los siguientes resultados;

VANF S/. 7,866,827

VANE S/. 7,661,671

TIRF 148%

TIRE 127%

Tabla 52 – VAN y TIR del Proyecto

Para el cálculo del WACC se está tomando como referencia las siguientes tasas;

Tasa de Capital: 36.7%, tomado de la SBS, como costo de capital promedio a

Mayo de 2016.

Tasa de Retorno: 10%, tasa de interés esperada por los socios inversionistas.

Capital S/. 400,000.00

% de Capital 62.5%

% de Deuda 37.5%

Deuda S/. 240,000.00

Riesgo de Deuda 12.00%

Tasa de Capital 36.77%

Tasa de Retorno de Inversio 10.00%

1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO Re 10%

E S/. 400,000.00

D S/. 240,000.00

V S/. 640,000.00

E/V 63%

CP = E/V x Re COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 6.3%

2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA

Rd 12.00%

(1-t) t = 36.77% 63.23%


Kd (1-t) 7.59%

D S/.

240,000.00

CAA + D S/.

640,000.00

D/(CAA+D) 38%

CD= D/V x Rd x (1-t) COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2.85%

3. CALCULO DEL WACC WACC = CP + CD

WACC 9.095%

Tabla 53 – Calculo del WACC del Proyecto

Se ha calculado el costo de capital para cada periodo del proyecto ya que los

valores van cambiando en el tiempo, esto se puede ver en la figura 41, el mismo

que se podrá analizar a mayor detalle en el anexo 11.

Figura 51 – Calculo del Wacc por periodos para el proyecto

Capital Año 0 S/. 400,000.00 Capital Año 1 S/. 370,000.00 Capital Año 2 S/. 328,990.00 Capital Año 3 S/. 287,980.00 Capital Año 4 S/. 253,030.00 Capital Año 4 S/. 294,040.00

Componente de deuda S/. 150,000.00 Componente de deuda S/. 120,000.00 Componente de deuda S/. 78,990.00 Componente de deuda S/. 37,980.00 Componente de deuda S/. 3,030.00 Componente de deuda S/. 44,040.00

Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00 Componente de Inversión S/. 250,000.00

Deuda igual a l 20% del tota l de Obl igaciones Deuda igual a l 20% del tota l de Obl igaciones Deuda igual a l 20% del tota l de Obl igaciones Deuda igual a l 20% del tota l de Obl igaciones Deuda igual a l 20% del tota l de Obl igaciones Deuda igual a l 20% del tota l de Obl igaciones

Capita l S/. 400,000.00 Capita l S/. 370,000.00 Capita l S/. 328,990.00 Capita l S/. 287,980.00 Capita l S/. 253,030.00 Capita l S/. 294,040.00

% de Capita l 62.5% % de Capita l 67.6% % de Capita l 76.0% % de Capita l 86.8% % de Capita l 98.8% % de Capita l 85.0%

% de Deuda 37.5% % de Deuda 32.4% % de Deuda 24.0% % de Deuda 13.2% % de Deuda 1.2% % de Deuda 15.0%

Deuda S/. 240,000.00 Deuda S/. 177,600.00 Deuda S/. 103,947.68 Deuda S/. 43,749.92 Deuda S/. 3,066.72 Deuda S/. 51,798.09

Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00% Riesgo de Deuda 12.00%

Tasa de Capita l 36.77% Tasa de Capita l 36.77% Tasa de Capita l 36.77% Tasa de Capita l 36.77% Tasa de Capita l 36.77% Tasa de Capita l 36.77%

Tasa de Retorno de Invers io 10.00% Tasa de Retorno de Invers io 10.00% Tasa de Retorno de Invers io 10.00% Tasa de Retorno de Invers io 10.00% Tasa de Retorno de Invers io 10.00% Tasa de Retorno de Invers io 10.00%

1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO

Re 10% Re 10% Re 10% Re 10% Re 10% Re 10%

E S/. 400,000.00 E S/. 370,000.00 E S/. 328,990.00 E S/. 287,980.00 E S/. 253,030.00 E S/. 294,040.00

D S/. 240,000.00 D S/. 177,600.00 D S/. 103,947.68 D S/. 43,749.92 D S/. 3,066.72 D S/. 51,798.09

V S/. 640,000.00 V S/. 547,600.00 V S/. 432,937.68 V S/. 331,729.92 V S/. 256,096.72 V S/. 345,838.09

E/V 63% E/V 68% E/V 76% E/V 87% E/V 99% E/V 85%

CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re CP = E/V x Re

COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 6.3% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 6.8% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 7.6% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 8.7% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 9.9% COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 8.5%

2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2. COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA

Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00% Rd 12.00%

(1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23% (1-t) t = 36.77% 63.23%

Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59% Kd (1-t) 7.59%

D S/. 240,000.00 D S/. 177,600.00 D S/. 103,947.68 D S/. 43,749.92 D S/. 3,066.72 D S/. 51,798.09

CAA + D S/. 640,000.00 CAA + D S/. 547,600.00 CAA + D S/. 432,937.68 CAA + D S/. 331,729.92 CAA + D S/. 256,096.72 CAA + D S/. 345,838.09

D/(CAA+D) 38% D/(CAA+D) 32% D/(CAA+D) 24% D/(CAA+D) 13% D/(CAA+D) 1% D/(CAA+D) 15%

CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t) CD= D/V x Rd x (1-t)

COSTO DE LA DEUDA FINANCIE 2.85% COSTO DE LA DEUDA FINANCIER 2.46% COSTO DE LA DEUDA FINANCIE 1.82% COSTO DE LA DEUDA FINANCIER 1.00% COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 0.09% COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 1.14%

3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC 3. CALCULO DEL WACC

WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD WACC = CP + CD

WACC 9.095% WACC 9.218% WACC 9.421% WACC 9.682% WACC 9.971% WACC 9.639%


En función al escenario antes visto, podemos determinar que el proyecto es factible

y viable ya que nos arroja una TIR de 127% y una VAN de S/ 7,661,671.00,

teniendo una tasa de costo promedio de capital de 9.09% y un costo de deuda de

2.85% cifra que nos indica que podemos endeudarnos si es que se requiere algún

apalancamiento financiero a futuro.

Teniendo en cuenta que en el año 2017 el mercado de eCommerce tendrá una

venta aproximadamente de 1300 millones de USD, con el supuesto de un

crecimiento sostenido del 10%, menor a lo mencionado por Futuro Labs, por estar

en un escenario conservador, nuestro proyecto alcanzaría una participación

proyectada del mercado como se muestra a continuación;

2017 2018 2019 2020 2021

Participación 0.40% 1.20% 1.85% 2.80% 3.54%

Tabla 54 – Participación del Mercado

Además hemos calculado una serie de ratios financieros que nos dan la seguridad

de que el proyecto es viable, como podemos revisar a continuación y más a detalle

en el anexo 11 de análisis financiero:


Tabla 55 - Ratios Financieros para el Proyecto

XII. VALORACIÓN DE RIESGOS

Antes de comenzar a analizar los riesgos veamos por un instante que cosas

valoran los usuarios del eCommerce, estos factores que atraen a los usuarios

hacia la interacción con nuestro portal son:

RATIOS DE LIQUIDEZ 2016 2017 2018 2019 2020 2021

S/. -553,395 S/. -1,571,366 S/. 785,674 S/. 5,774,771 S/. 16,953,267 S/. 32,145,289

0.547 0.580 1.087 1.344 1.717 2.019

0.547 0.580 1.087 1.344 1.717 2.019

RATIOS DE APALANCAMIENTO FINANCIERO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

1.279 1.550 0.904 0.739 0.581 0.495

-4.590 -2.820 9.381 2.832 1.386 0.980

0.000 -0.059 0.098 0.016 0.006 0.003

-4.590 -2.760 9.283 2.816 1.381 0.977

RATIOS DE RENTABILIDAD 2016 2017 2018 2019 2020 2021

1.009 1.009 1.008 1.008 1.009

-0.582 0.349 0.418 0.558 0.551

-0.540 -0.442 0.230 0.218 0.273 0.237

-54% -32% 17% 16% 20% 18%

-206% -318% 681% 1475% 3305% 4492%

0.782 0.645 1.107 1.353 1.721 2.020

CAPITAL DE TRABAJO (SOLVENCIA) =

RAZON CORRIENTE =

PRUEBA ACIDA =

ENDEUDAMIENTO =

ENDEUDAMIENTO =

ENDEUDAMIENTO LARGO PLAZO =

ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO =

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA =

MARGEN DE UTILIDAD NETA =

GENERACIÓN BASICA DE UTILIDADES =

RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES ROI =

RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL CONTABLE COMUN ROE =

SOLVENCIA =


a. Ahorro de Tiempo, los usuarios aprecian el hecho de no tener que

desplazarse, ir a los establecimientos, no hacer colas, en definitiva no

perder tiempo.

b. Libertad, la posibilidad del eCommerce de brindarle la posibilidad de

romper con el esquema tradicional de horarios y tener que ir a las

tiendas, en contraparte de brindarle la posibilidad de comprar a cualquier

hora y desde cualquier lugar.

c. Búsqueda de la mejor oferta, la posibilidad de buscar el producto que

quiere, además al mejor precio y hasta validarlo contra productos

sustitutos, le brinda alternativas y le ayuda a convencerse y estar seguro.

d. Toma de Decisiones, el poder realizar la opción de buscar la mejor

oferta y poder elegir entre los productos le brinda la confianza para poder

cerrar la vente y de tomar la decisión.

Ahora veamos los factores que por otro lado impiden o generan descontento

en los usuarios del eCommerce:

a. Confianza, en Latinoamérica y aún más en el Perú el tema de la

confianza es importante al momento de consolidar una transacción de

compra, la preocupación del fraude electrónico y la imposibilidad del

comercio tradicional por brindarle otros canales de venta a partir de la

tecnología, hace que el consumidor final aun no confíe del todo en las

plataformas de eCommerce.

b. Seguridad y Privacidad, la duda en el fraude y en el mal uso de los

datos personales, sigue siendo un factor que evita el desarrollo del

eCommerce y que genera una serie de riesgos que luego pasaremos a

añadir.

c. Usabilidad, las plataformas de eCommerce no brindan la experiencia

de usabilidad y sencillez requerida por el cliente, sumado a que en sus

plataformas móviles se agregan el factor tamaño del dispositivo y

velocidad de transferencia de datos, pueden generar una mala


experiencia de uso, lo que genera riesgos para asegurar las ventas a

través del portal del eCommerce.

d. Conexión, la disponibilidad de los servicios y las velocidades de

conexión también son un factor que puede generar mala experiencia

en la compra a través de un e-Commerce, especialmente en Perú

donde los servicios de internet de 4G por ejemplo en servicios móviles

recién se viene implementando desde el 2015 y está aún no se ha

implementado en todo el país, además la velocidad en internet en casa

solo es positiva en los segmentos A y B.

e. Tecnología, la velocidad con la que evoluciona la tecnología también

será una barrera para el desarrollo del e-Commerce, ya que se deberá

estar a la par de su evolución y la sensación de estar cambiando o que

le soliciten los datos nuevamente o algún cambio que vaya en

demerito de la comodidad o usabilidad producto de la tecnología,

generara desacuerdo e insatisfacción para el consumidor a través de

nuestro portal de eCommerce.

12.1 ANÁLISIS DE RIESGOS

Luego de definir las grandes barreras y desafíos respecto de las transacciones

de los usuarios en el mundo del eCommerce y especialmente para nuestro

modelo de negocio, desarrollaremos una serie de riesgos y veremos como

nuestro modelo de negocio los tipificará, medirá su impacto y presentará

propuestas para su mitigación así como su seguimiento en el marco de la

gestión de riesgos a nivel corporativa.

Veremos los riesgos desde 3 aristas importantes, la estratégica, la financiera y

la operativa.

a. Respecto de lo Estratégico, analizaremos todos aquellos riesgos

relacionados con el daño sobre la imagen y reputación de la empresa, con

el entorno, con su cultura y aquellos factores que puedan vulnerar la no

consecución de los objetivos y estrategias.


b. Respecto de lo Financiero, veremos riesgos asociados a la capacidad

de endeudamiento o crédito, al flujo de caja, a la gestión de tesorería, al

riesgo de fraude, y al tema de seguridad de transacciones financieras.

c. Respeto de lo Operativo, veremos riesgos en los recursos, en los

terceros, temas legales, disponibilidad del servicio, tiempos de entrega,

tecnología, gestión de proveedores, procesos de negocio, niveles de

atención y satisfacción del cliente.

Según un informe de eCommerce para el 2004 desarrollado en Argentina31; los

riesgos del eCommerce se agrupan según la siguiente relación:

a. Dirección Estratégica

b. Entorno Competitivo

c. Dependencia de Terceros

d. Seguridad

e. Reputación e Imagen

f. Cultura Corporativa

g. Tecnología

h. Gestión de Proyecto

i. Operaciones

j. Gestión y Liderazgo

k. Recursos Humanos

l. Controles de Procesos de Negocio

m. Implicaciones Legales

n. Riesgo Crediticio

o. Gestión de la Tesorería

Debido a la interrelación entre lo estratégico, financiero y operativo y en función

de los grupos de riesgos mencionados anteriormente, luego de hacer una

análisis para el modelo de negocio de nuestro eCommerce contextualizado para

el 2016; vamos a clasificar los riesgos respecto a la interrelación de las 3 áreas,

31 Según el Informe de Ecommerce del 2004 de la Universidad del Congreso de Argentina, Pag. 2


definiendo una reclasificación propia, que puede apreciarse en la fig. xxxx

Riesgos para el Ecomerce.

Figura 52 – Riesgos del eCommerce

a. Dirección Estratégica, el riesgo para esta categoría es la posibilidad de

no contar con plan estratégico que indique los caminos para lograr las

estrategias, la visión y la misión, también decanta un riesgo en el apoyo

de la alta dirección por el cumplimiento del plan y de las acciones que de

él decanten para lograr los objetivos, especialmente en el inicio de las

operaciones donde la ansiedad por lograr resultados cortoplacistas puede

jugar en contra del resultado al largo plazo.

b. Entorno competitivo, debido al entorno competitivo en el que se

moverá nuestro modelo de negocio con algunos participantes ya


consolidados, y con una clara tendencia de ingreso de más competidores,

la disponibilidad de la mejor y mayor cantidad de información para la

toma de decisiones generará factor de éxito, por lo que no disponer de

ella se convierte en un riesgo que puede afectar el desarrollo de las

operaciones y por ende en el resultado de la compañía.

Dado que el tipo de competitividad supone lograr los mejores recursos en

el mercado, presentamos el riesgo de la necesidad de contar con recursos

especializados.

A pesar que se ha mencionado varias veces que ya de por si es

complicado cambiar al comprador y llevarlo hacia el eCommerce, la

competitividad presenta el riesgo de traer competidores incluso de otras

partes del mundo, lo que trae consigo dificultades para poder fidelizar a

los usuarios del eCommerce dentro de nuestro portal.

c. Dependencia de Terceros, por el modelo de negocio planteado; la

dependencia de nuestros proveedores crea un alto riesgo para lograr el

servicio ofrecido, ya sea a nivel de los que entregan los materiales de

empaque, o el operador logístico, o el operador de sistemas o el del call

center, por lo cual el riesgo que algo pase dentro de la cadena de valor es

alto y deberá ser un punto de mitigación y control constante.

Por otro lado si bien debemos desarrollar relaciones win to win, algo que

no debemos generar es una dependencia total del proveedor al punto de

perder el control de la gestión de la cadena de valor, por lo que se

presenta también un riesgo por dependencia, la que podría llevarnos a

dejar de poder resolver nuestros problemas producto del modelo de

negocios de parte de acciones que nosotros mismos debamos tomar.

d. Seguridad, al inicio del presente capítulo se mencionó la confianza como

un factor a desarrollar, este se dará mientras el usuario este seguro que

no está sujeto a fraude tanto a nivel de la compra como de su economía,

así como la violación del secreto de los datos personales confiados al

cliente, por lo que asociados a la seguridad encontraremos varios riesgos

como, perdida de información, divulgación de los datos personales, robo


de los datos, fraude a nivel de productos y peor en lo que se refiere a

transacciones financieras.

El riesgo de la vulnerabilidad del sistema de información o nuestro

marketplace, es latente solo por el giro de negocio per-se, otro riesgo

asociado a la seguridad es la suplantación del usuario y es un riesgo

latente en esta época marcada por la tecnología, el internet, pero también

plagada de elementos negativos que utilizan la red para cometer delitos.

Otro factor de riesgo a raíz de las transacciones intercambiadas en la red,

es la acción de repudio y no repudio por lo que sin este mecanismo no se

podrán comprobar fehacientemente la realidad del pedido.

e. Reputación e Imagen, esta categoría presenta muchos riesgos propios

del giro de negocio, una mala transacción impacta y es riesgosa para

mantener la reputación y la imagen de la empresa, la falla de alguna

promesa o compromiso, entonces nuevamente dependemos de cada

elemento en la cadena de valor y un riesgo asociado a la gestión de la

misma que impacta también en la imagen y la reputación de la compañía.

Asociado al giro también tendremos un riesgo legal para proteger en la

red el nombre y la marca gestionados por el modelo de negocio.

f. Cultura Corporativa, esta categoría presenta los riesgos de no tener

una esencia como compañía, lo que nos hará perder de vista el enfoque

principal hacia el cliente, por lo que el riesgo de no contar con procesos

estándares, distribuidos, globales, con las misma forma de hacer las

cosas en cualquier lugar una y otra vez, con políticas de mejora continua,

y capacitación y especialización constante del recurso humano, no

podremos transmitir el valor agregado de este nuevo canal a los futuros

usuarios, por lo que la falta de cultura corporativa se presenta como un

riesgo de gran impacto para poder consolidar la esencia de la compra del

marketplace.

g. Tecnología, solo el cambio sostenido y constante de la tecnología ya es

un riesgo alto y de gran impacto para nuestro modelo de negocio, la

velocidad con la que las diferentes tecnologías (plataformas, seguridad,


comunicación, etc.) quedan obsoletas, demandarán una rápida respuesta

y adopción o no de las nuevas tecnologías, lo que incrementa el riesgo de

entre otras cosas por ejemplo indisponibilizar el servicio, o volver a

solicitar datos de los clientes u otros que puedan determinar una

experiencia negativa en un nuevo cliente o lo que es peor en uno

frecuente.

Si asociamos la tecnología a la moda, enfrentaremos un riesgo donde

debemos gestionar el envejecimiento de nuestro sistema o marketplace,

lo cual exigirá relanzamientos constantes, nuevas salidas en vivo para

nuevos dispositivos o nuevas apps por ejemplo.

h. Gestión de Proyecto, la necesidad de la mejora continua, la exigencia

de ser más competitivos, más seguros y presentar mejores formas de

llegar al consumidor de la plataforma, exigirá una operación bajo un

modelo de gestión de proyectos también, por lo que no contar con la

metodología ad-hoc, así como los perfiles necesarios, generaran el riesgo

de no culminar los proyectos en Alcance, Tiempo, Costo o con la calidad

requerida.

i. Operaciones, la exigencia de tener toda la cadena de valor sincronizada

e integrada, genera un riesgo latente y de alto impacto para poder,

entregar en los tiempos comprometidos, acertar en la entrega del pedido

esperado, atender y dar soluciones a las dudas o incidencias, por lo que

existe un alto riesgo de poder fallar, dado la cantidad de actores en la

cadena de valor esperada y diseñada para el modelo, por lo que se

deberán trabajar planes específicos para mitigar el hecho que una caída o

ruptura de la cadena de valor genere perdidas económicas, de imagen o

confianza ante los clientes.

j. Gestión y Liderazgo, no tener la capacidad de gestión y liderazgo

siempre representara el riesgo de no lograr los resultados ni objetivos

esperados.

k. Recursos Humanos, la especialización de los recursos y la

competitividad del sector, requerirá un manejo adecuado de los recursos


humanos, con capacitación constante y un clima laboral amigable y de

confort, ya que es un riesgo la perdida de RRHH especializados y que ya

conozcan el Know How, por lo que es un riesgo alto la perdida de RR.HH.

en nuestro rubro, especialmente para nuestro modelo de negocio que

busca presentar elementos diferenciadores que en la actualidad otros

competidores no tienen.

l. Control de Procesos, que está ligado directamente a las operaciones, el

no tener control de los procesos, es un riesgo porque contribuirá a una

pérdida del control a lo largo de la cadena de valor, el otro riesgo es no

tener el proceso en sí mismos, por lo que estaremos dejando todo el

know how en la mete de las RRHH y si los perdemos mucho, por lo que

los procesos deben ser estándares, deben estar documentados y deben

ser controlados, mejorados y gestionados. No tenerlos de esta manera

pone en riesgo el éxito de las operaciones y por ende del modelo de

negocio.

m. Implicaciones legales, el riesgo de no cumplir con las regulaciones está

en contra del funcionamiento del modelo.

n. Riesgo Crediticio, debemos gestionar nuestra capacidad de crédito y

endeudamiento, sino corremos el riesgo de solo trabajar con el llamado

working capital y afectar a la liquidez y caja de la empresa.

o. Gestión de la Tesorería, debido a la forma de negocio debemos validar

el flujo de caja para no correr el riesgo de quedarnos sin liquidez lo que

puede afectar a las operaciones y por ende al modelo de negocios.

12.2 IMPACTO Y MITIGACION

Impacto

En función de las categorías y factores de riesgos, el proceso de gestión de

riesgos nos pide definir el riesgo y la probabilidad de amenazas, así como su

impacto, de manera que podamos ponderar y calcular aquellos que son


potencialmente más probables y más dañinos, para lo cual se agrupado en 3

grandes rubros en función de lo definido anteriormente:

a. Provenientes del manejo de información y datos, donde se han

identificado los siguientes riesgos:

1. Documentos institucionales (Proyectos, Planes, Evaluaciones,

Informes, etc.)

2. Competitividad

3. Perdida de Información para toma de decisiones

4. Perder RRHH con la competencia

5. Aparición de nuevos competidores

6. Dependencia de Terceros

7. Pérdida de Control por causa de terceros

8. Bases de datos internos

9. Bases de datos externos

10. Bases de datos colaborativos

11. Plataforma de e-Commerce

12. Página Web externa

13. Respaldos

14. Tecnología e Infraestructura (Planes, Documentación, etc.)

15. Procesos

16. Base de datos de Contraseñas

17. Temas Legales

18. Liderazgo

19. Finanzas

20. Ruptura de la Cadena de Valor

21. Call Center

22. Cultura Corporativa

b. Provenientes del uso de sistemas e infraestructura, donde se han

identificado los siguientes riesgos:

1. Equipos de la red cableada (router, switch, etc.)

2. Equipos de la red inalámbrica (router, punto de acceso, etc.)


3. Cortafuego

4. Servidores

5. Computadoras

6. Portátiles

7. Programas de administración (contabilidad, manejo de personal,

etc.)

8. Programas de manejo de proyectos

9. Programas de producción de datos

10. Programas de comunicación (correo electrónico, chat, llamadas

telefónicas, etc.)

11. Impresoras

12. Memorias portátiles

13. PBX (Sistema de telefonía convencional)

14. Celulares

15. Edificio (Oficinas, Recepción, Sala de espera, Sala de reunión,

Bodega, etc.)

16. Vehículos

c. Provenientes del personal y proveedores, donde se han identificado

los siguientes riesgos:

1. Junta Directiva

2. Dirección / Coordinación

3. Administración

4. Personal técnico

5. Recepción

6. Piloto / conductor

7. Informática / Soporte técnico

8. Call Center

9. Servicio de limpieza

10. Operador Logístico

11. Proveedores

12. Operativos


En el caso de las amenazas se ha visto por conveniente agruparlo también en 3

grandes grupos y para cada una de ellas se han identificado una serie de

acciones que se muestran a continuación:

a. Actos originados por la criminalidad común y motivación política,

donde hemos considerado las siguientes amenazas:

1. Allanamiento (ilegal, legal)

2. Persecución (civil, fiscal, penal)

3. Orden de secuestro / Detención

4. Sabotaje (ataque físico y electrónico)

5. Daños por vandalismo

6. Extorsión

7. Fraude / Estafa Robo / Hurto (físico)

8. Robo / Hurto de información electrónica

9. Intrusión a Red interna Infiltración

10. Virus / Ejecución no autorizado de programas

11. Violación a derechos de autor

b. Sucesos de origen físico, donde hemos considerado las siguientes

amenazas:

1. Incendio

2. Inundación / deslave

3. Sismo

4. Polvo

5. Falta de ventilación

6. Electromagnetismo

7. Sobrecarga eléctrica

8. Falla de corriente (apagones)

9. Falla de sistema / Daño de Hardware

c. Sucesos derivados de la impericia, negligencia de usuarios/as y decisiones

institucionales, para este bloque final hemos considerado las siguientes

amenazas:

1. Falta de inducción, capacitación y sensibilización sobre riesgos


2. Mal manejo de sistemas y herramientas

3. Utilización de programas no autorizados / software 'pirateado'

4. Falta de pruebas de software nuevo con datos productivos

5. Perdida de datos

6. Infección de sistemas a través de unidades portables sin escaneo

7. Manejo inadecuado de datos críticos (codificar, borrar, etc.)

8. Unidades portables con información sin cifrado

9. Transmisión no cifrada de datos críticos

10. Manejo inadecuado de contraseñas (inseguras, no cambiar,

compartidas, BD centralizada)

11. Compartir contraseñas o permisos a terceros no autorizados

12. Transmisión de contraseñas por teléfono Exposición o extravío de

equipo, unidades de almacenamiento, etc

13. Sobrepasar autoridades

14. Falta de definición de perfil, privilegios y restricciones del

personal

15. Falta de mantenimiento físico (proceso, repuestos e insumos)

16. Falta de actualización de software (proceso y recursos)

17. Fallas en permisos de usuarios (acceso a archivos)

18. Acceso electrónico no autorizado a sistemas externos

19. Acceso electrónico no autorizado a sistemas internos

20. Red cableada expuesta para el acceso no autorizado

21. Red inalámbrica expuesta al acceso no autorizado

22. Dependencia a servicio técnico externo

23. Falta de normas y reglas claras (no institucionalizar el estudio de

los riesgos)

24. Falta de mecanismos de verificación de normas y reglas / Análisis

inadecuado de datos de control

25. Ausencia de documentación


Estos riesgos y las vulnerabilidades han sido sopesados con su probabilidad de

ocurrencia y la magnitud del daño potencial, este detalle puede ser apreciado en

las tablas del anexo 3, a manera de ejemplo podremos apreciar la información

de la figura 43 a continuación:

Figura 53 – Matriz de Riesgos

Luego del proceso de cuantificación hemos ponderado para cada grupo de

riesgos y amenazas obteniendo el siguiente resultado:

Tabla 56 – Análisis del Riesgo Promedio

Criminalidad y Político

Sucesos de origen físico

Negligencia y Institucional

Datos e Información

7.5 6.4 7.2

Sistemas e Infraestructura

10.3 8.8 9.9

Personal 8.8 7.5 8.6

Probabilidad de Amenaza

Magnitud de Daño

Análisis de Riesgo promedio


Si definimos los umbrales para tomar acción, debemos hacer un análisis gráfico

por factores de riesgo que nos brinda el siguiente resultado:

Figura 54 – Análisis de Factores de Riesgo

De los resultados ya mostrados podemos decir como ya era de esperarse que

dado el giro y nuestra estructuración del modelo de negocio encontramos mayor

riesgo en el tema de “Sistema e Infraestructura” específicamente en los grupos

de criminalidad y negligencia, sin dejar de lado, los potenciales riesgos del

rubro “Personal” en los mismos grupos mencionados anteriormente, por lo que

en base a este análisis durante la etapa de ejecución deberán armarse los

planes de mitigación específicos a detalle.


Mitigación

A partir del punto anterior, una vez expuestos nuestros principales

vulnerabilidades y exposiciones; vamos a desarrollar planes de mitigación

basado en los riesgos y los factores de confianza (seguridad, fiabilidad, eficacia,

cumplimiento de objetivos y requerimientos legales) del consumidor o de

nuestros usuarios compradores en el market place (factores que ya hemos

mencionado con anterioridad y que ayudarán a lograr el éxito de nuestro

portal).

Seguridad, debemos trabajar en los siguientes temas:

• Autenticar al usuario, de manera que se valide la identidad del que

participará en las transacciones en línea.

• Debemos centrarnos en la clasificación, protección y respaldo de la

información crítica de los usuarios y proveedores, durante la transmisión

de datos, así como en su etapa de almacenamiento.

• Validación de los accesos a la información.

• Lograr demostrar efectivamente que la transacción se ha efectuado

exitosamente, por lo que debemos garantizar el no repudio de

transacciones.

• Validar y garantizar la seguridad en toda la cadena de valor

• Definir los cinturones necesarios de seguridad para poder proteger

efectivamente el marketplace.

Fiabilidad, que debe ser entendida como que tan robusto es el entorno de la

operación a nivel de sistemas y a lo largo de la cadena de valor, para lo cual

debemos enfocarnos en mitigar los siguientes temas:

• El cumplimiento del servicio, respecto de tiempo de respuesta,

continuidad y disponibilidad, lo que lograra cumplir las expectativas del

cliente.

• Disponibilidad del portal, así como garantizar su facilidad de uso y

eliminar la posibilidad de caída del servicio.


• Definir procedimientos de control de cambios para tecnología, así como

contenidos del marketplace

• Introducción de puntos de redundancia, en los puntos únicos de falla.

• Asegurar la infraestructura tecnológica así como su correcto soporte y

mantenimiento y respaldo, ya que sobre esta funcionará el marketplace

• Integrar los procesos de logística y distribución en una única cadena de

valor, con un flujo de información correcto y eficiente cono nuestros

proveedores.

Eficacia, para mitigar algún problema sobre este factor debemos enfocarnos

en:

• Implementación de controles sobre los procesos y que estos estén

operativos.

• Control y gestión global de todos los procesos tanto internos como los que

se gestionan con nuestros proveedores.

• Tener la estructura de soporte adecuado para la correcta operación del

marketplace.

• Monitorear el costo beneficio sobre la tecnología, y asegurar que brinde

los resultados esperados.

• El balance entre control y riesgo, para no entorpecer el flujo de las

operaciones.

Cumplimiento de Objetivos y Requerimientos Legales, para mitigar el no

poder lograr metas o tener problemas en términos legales debemos enfocarnos

en:

• Definir mecanismos de control para minimizar la exposición de la empresa

en términos legales o de responsabilidad legal, sanciones o penalidades y

multas o que generen daño a la imagen o reputación de la empresa.

• Definición y cumplimiento de políticas del marketplace, de RR.HH. de uso

adecuado de información y sistemas.


• Que la interfaz cumpla con los requerimientos legales internacionales de

privacidad de datos durante las transferencias de los mismos.

• Desarrollar todos los esfuerzos necesarios para luchar en contra del

fraude electrónico, así como respetar los derechos de propiedad

intelectual.

12.3 PLANES DE SALIDA

Existen varias estrategias para la salida del negocio en caso este no llegue a los

resultados esperados y antes de que se llegue a correr el riesgo de quebrar

entonces si la empresa no llega a recuperar el 50% de lo invertido al final del

ere año, o tiene 3 ejercicios consecutivos con resultados negativos, deberá

evaluarlas las siguientes 3 estrategias:

a. Cambio de producto, deberá analizarse la posibilidad de cambiar de

oferta con otros tipos de productos, analizar la tendencia del market place

para encontrar otra forma de hacer rentable el market place.

b. Venta total o parcial de la compañía, con el fin de que ingrese capital

y parte de lo invertido sea recuperada; para ello es bueno lograr haber

tenido buena imagen y reputación así como una buena porción del

mercado, así de esta manera la empresa será atractiva para una

adquisición parcial.

c. Liquidación de la compañía, donde buscaremos la salida del negocio

con la menor perdida posible para la compañía y sin afectar temas legales

o regulatorios que después pueda perjudicar la situación civil de dueños y

asociados.

El plan de salida nos brindará las acciones que deberemos tomar en cuenta al

momento de querer ejecutar la liquidación:

a. Contratos, se debe analizar penalidades de salida anticipada, e incluso

negociar un cese mutuo de las partes; en estos rubros tendremos en

cuenta:


1. Contrato con el operador logístico

2. Contrato con la seguridad

3. Contrato de la limpieza

4. Contrato de servicios de internet y comunicaciones

5. Contrato del servicio de infraestructura y hosting

6. Contratos de alquiler o leasing

b. Venta de base de datos de clientes o porción de operaciones, se

debe negociar el proveedor de ingreso intente cumplir con las condiciones

que tenía el cliente, además de que existe la posibilidad de poder negociar

la absorción de personal, esta venta debe intentar cubrir la mayor parte

de lo requerido para liquidar al personal e intentar recuperar parte de lo

invertido.

c. Personal, debe intentarse colocar o trasladar la mayor parte del personal

al nuevo proveedor, a los que no se les pueda colocar, deberán

comunicarse el procedimiento de liquidación de personal.

d. Activos e Infraestructura, de haberse adquirido infraestructura debe

poderse vender a través de una liquidación pública con el 20% de su valor

en libros.

En caso la estrategia seleccionada sea de liquidación, podemos seguir la

siguiente propuesta:

Tabla 57 – Propuestas de Salida

N° Tarea Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 41 Cerrar contratos x x x2 Vender BD de Clientes o cuota de mercado x x3 Liquidar el personal x x4 Vender Activos e Infraestructura x x

PLAN DE SALIDA: LIQUIDACION DE LA COMPAÑÍA


XIII. ASPECTOS FORMALES Y PUESTA EN MARCHA

En este punto se trataran todo los aspectos formales que se tendrían que seguir

para apertura la empresa, así como mencionar las leyes que se deben tener en

cuenta y dar cumplimiento para el funcionamiento formal de nuestra plataforma

de eCommerce en Perú.

13.1 REQUERIMIENTOS LEGALES

En el Perú existen varios pasos que deben cumplirse antes de la constitución

legal de una empresa, estos en forma resumida son:

a. Elaborar la Minuta de Constitución de la empresa.

b. Generar la escritura Pública.

c. Inscripción en los Registros Públicos.

d. Tramitar el REGISTRO ÚNICO DEL CONTRIBUYENTES (RUC) ante la

SUNAT.

e. Inscribir a los trabajadores en ESSALUD, este proceso es recurrente en

función de los ingresos de personal.

f. Solicitar y tramitar permisos especiales en caso requiera su actividad

económica, para el caso de nuestra plataforma no se necesita un permiso

especial.

g. Obtener la autorización del Libro de Planillas del Ministerio del Trabajo.

h. Tramitar la autorización de funcionamiento de Defensa Civil.

i. Tramitar la licencia municipal de funcionamiento.

j. Legalizar los libros contables ante notario público.

A continuación profundizaremos algunos aspectos a ser tomados en cuenta:

Las leyes del Perú reconocen diversas formas empresariales, entre las que están

la sociedad anónima que puede ser abierta o cerrada (SAA, SAC), para el caso

de nuestro modelo de negocio se implementará una SAC


Al formalizar una sociedad anónima cerrada debemos contemplar los siguientes

puntos para operar conforme a ley:

a. Denominación, La sociedad anónima podrá adoptar cualquier

denominación, pero deberá figurar necesariamente la indicación Sociedad

Anónima Cerrada, y seguida de las iniciales SAC32

b. Capital, El capital social está representado por acciones nominativas y

está formada íntegramente por aportes de los socios, quienes al final y

legalmente no responden personalmente por las deudas qué adquiera la

empresa.

c. Accionistas, el número de accionistas con el que comenzará nuestro

modelo de negocios es de 5 personas naturales, las que formarán luego el

directorio de accionistas de la plataforma de negocios.

d. El aporte de capital social debe ser depositado en una cuenta abierta

en un banco del Perú. Se deberá redactar la Minuta de Constitución, la

cual deberá estar refrendada por un abogado, y legalizada ante un

notario, para luego proceder al proceso de registro de la constitución ante

la Superintendencia Nacional de Registros Públicos - SUNARP

e. Costos de constitución, los costos por efectos de la constitución de la

empresa son los siguientes:

• Gastos Notariales, están referenciados por el monto de capital y por

la extensión de la Escritura Pública.

• Gastos Registrales, la tasa a pagar es el 3/1000 del capital social.

• Otros gastos, comprende la inscripción del nombramiento de

Directores, pago de honorarios de abogado, notario, etc.

Estos costos de constitución estarán incluidos en el cálculo de los costos

de inversión.

f. Aportes, en Perú los aportes pueden ser efectuados en moneda nacional

y/o extranjera, así como cualquier otro bien tangible o intangible y debe

32 SAC o Sociedad Anónima Cerrada


estar mencionado dentro del acta de constitución, con la finalidad de que

sean susceptibles a ser valuados.

g. Órganos de la Sociedad, al ser una SAC dentro de la constitución o

durante la formación deberá establecerse los siguientes órganos legales:

• Junta General de Accionistas33, ente máximo de la sociedad,

formado por los accionistas y encargado de temas de función

propia.

• El Directorio34, El Directorio está obligado a formular la memoria,

los estados financieros y la propuesta de aplicación de las utilidades

en caso de haberlas.

• La Gerencia

h. Requisitos Contables, Los principales libros contables son los

siguientes:

• Libro de Inventario y Balances

• Libro Diario

• Libro Mayor

• Libro de Planillas de Sueldos y/o Salarios

• Libro de Actas

• Libro Caja

• Registro de compras

• Registro de ventas

i. Utilidades, que deberán calcularse al final del ejercicio y que serán

repartidas entre todos los colaboradores de existir el excedente después

de revisar con los inversionistas.

Existen otras formalidades como el RUC, la licencia de funcionamiento y el

Registro Patronal, que deberemos tramitar.

33 Este órgano decide por mayoría, teniendo en cuenta el número de acciones en que se encuentra dividido el capital. Es el órgano máximo de la sociedad. 34 Elegido por la Junta General de Accionistas. Para ser director no se requiere ser accionista; el número de directores será fijado en el estatuto, y en su defecto, lo determinará la Junta General. El número de directores no podrá ser inferior a tres. El directorio tiene las facultades de representación legal y de gestión necesarios para la administración de la sociedad dentro de su objeto.


Para el caso del R.U.C.35, deberemos gestionar ante la Sunat y se necesitará:

• Minuta de constitución

• Recibo de agua o luz del domicilio fiscal.

• Formato de inscripción de RUC de la SUNAT36

• Documento de identidad en original del representante legal

La Licencia de Funcionamiento Municipal debe tramitarse en la

Municipalidad donde aplique la jurisdicción del domicilio de la empresa, en este

caso al ser un marketplace en línea, el permiso municipal, debe tramitarse para

la oficina administrativa o cualquier otra que producto de las operaciones sea

requerida.

Para el caso del Registro Patronal, se requiere de los siguientes documentos:

• Formato otorgado por el Instituto Peruano de Seguridad Social (IPSS)

• RUC

• Libro de Planillas sellado por el Ministerio de Trabajo

• Licencia de funcionamiento o Registro Industrial según sea el caso

• Documento Nacional de Identidad del representante legal

Todos estos pasos podrán establecerse luego de haber celebrado el contrato de

Alquiler o compra del establecimiento donde iniciaremos las operaciones.

Desde el punto de vista legal, nuestro modelo de negocio debe cumplir las

siguientes leyes o temas de reglamentación:

Temas de Comercio Electrónico:

• Ley Nº 27291, ley que modifica el código civil permitiendo la utilización de

medios electrónicos para la comunicación de la manifestación de voluntad

y la utilización de la firma electrónica.

• Ley Nº 29571, Código de Defensa y Protección al Consumidor.

35 Régimen Único de Contribuyente 36 Superintendencia Nacional de Administración Tributaria


• Ley Nº 29733, Ley de Protección de Datos Personales

• Ley Nº 27269, Ley de Firmas y Certificados Digitales.

• Ley Nº 28681, que regula la comercialización, consumo y publicidad de

bebidas alcohólicas.

• 2006 - Ley 28705 - Ley General para la Prevención y Control de los

Riesgos del Consumo del Tabaco.

• Ley Nº 27309, que incorpora los delitos informáticos al Código Penal como

el intrusismo y cracking.

• WIPO o tratados de protección a los derechos de autor.

• Para seguridad de información se tiene como marco de referencia NTP

ISO/IEC 27001:2008 EDI Tecnología de la Información, aprobada por RM

Nº 129-2012-PCM

• Ley N° 28493, que regula el uso del correo electrónico comercial no

solicitado (SPAM)

• Ley Nº 28530, de promoción de acceso a Internet para personas con

discapacidad y de adecuación del espacio físico en cabinas públicas de

internet.

• 2009 - DS 013-2009-MIMDES - Aprueban Reglamento de la Ley de

Promoción de Acceso a Internet para Personas con Discapacidad y de

Adecuación del Espacio Físico en Cabinas Públicas de Internet.

• 2006 – TLC Perú/USA – Capítulo de Comercio Electrónico.

• 2009 – TLC Perú/Canadá – Capítulo de Comercio Electrónico.

• 2009 – TLC Perú/Singapur – Capítulo de Comercio Electrónico.

• 2011 – TLC Perú/Corea del Sur – Capítulo de Comercio Electrónico.

Temas de RR.HH y Seguridad:

• La RS Nº 333-2010/SUNAT, que aprueba la nueva versión del PDT Planilla

Electrónica, Formulario Virtual Nº 0601; la RS 344-2010-SUNAT para la

implementación del sistema de embargo por medios telemáticos ante las

empresas que desempeñan el rol adquiriente en los Sistemas de Pago

mediante Tarjetas de Crédito y/o Débito.


• 2010 - Resolución de Superintendencia 344-2010-SUNAT - Dictan

disposiciones para la implementación del Sistema de Embargo por Medios

Telemáticos ante las Empresas que desempeñan el rol adquiriente en los

Sistemas de Pago mediante Tarjetas de Crédito y/o Débito.

• 2012 - Resolución de Superintendencia No. 241-2012/SUNAT - Se amplía

el plazo de uso opcional del PDT Planilla Electrónica PLAME.

• Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

Temas Contables:

• La RS 0188-2010-Sunat. La norma amplía el Sistema de Emisión

Electrónica a la Factura y documentos vinculados a esta.

• La RS 0169-2015-SUNAT. Aprobación y norma sobre uso del Plan de

Libros Electrónicos.

13.2 PUESTA EN MARCHA E INICIO DE OPERACIONES

Para este acápite desarrollaremos todas las tereas que deben cumplirse antes

del inicio de las operaciones del marketplace y de nuestro modelo de negocio,

estas tareas contemplan desde la constitución de la empresa, pasando por la

implementación de oficinas, implementación de plataformas, gestión de

contratos y proveedores (especialmente con los más importantes, empaques,

operadores logísticos, operadores de comunicaciones y de cloud computing,

operadores de internet y call center), implementación del plan de marketing,

inicio del plan comercial, contrato de personal, capacitación, abastecimiento

inicial, hasta la puesta en vivo, incluso en el seguimiento inicial de las

operaciones.

Para ello se va a desarrollar un pequeño plan de implementación donde se

aproximarán los tiempos de implementación de cada una de las tareas, también

se comenzará a identificar responsables de las tareas más importantes y críticas

a fin de tener un adecuado control de la implementación.


EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin 1 Plan de Implementación - Marketplace 168 días vie 01/08/16 mar 21/02/17 1.1 Definición de Domicilio Fiscal 0.5 días vie 01/08/16 vie 01/08/16 1.2 Contrato de Alquiler para Domicilio Fiscal 0.5 días vie 01/08/16 vie 01/08/16 1.3 Constitución de la Empresa 7.5 días lun 04/08/16 mié 13/08/16 1.4 Nombramientos y Contratos 21.5 días mié 06/08/16 jue 04/09/16

1.5 Evaluación y Contratación de Proveedores Principales 36 días mié 06/08/16 jue 25/09/16

1.6 Contratación y Capacitación de Personal 70 días jue 04/09/16 jue 10/12/16 1.7 Implementación del Marketplace 77.5 días mié 27/08/16 vie 11/12/16 1.8 Implementación y Pruebas de Procedimientos 10 días mié 20/08/16 mié 03/09/16 1.9 Implementación de la Oficina 30 días mié 13/08/16 mié 24/09/16

1.10 Implementación y ejecución del Plan de Marketing Inicial 60 días jue 04/09/16 jue 27/11/16

1.11 Implementación y ejecución del Plan de Ventas Inicial 75 días jue 04/09/16 jue 17/12/16

1.12 Puesta a Punto de Operaciones 55 días mié 03/09/16 mié 19/11/16 1.13 Pruebas Finales Integrales del Negocio 12 días lun 14/12/16 mar 29/12/16 1.14 Lanzamiento Oficial de inicio de Operaciones 0 días mié 30/12/16 mié 30/12/16 1.15 Seguimiento de las Operaciones 60 días mié 30/12/16 mar 28/02/17

Tabla 58 – Plan de Implementación del SmartShop

El detalle del plan de puesta en marcha puede observarse en el anexo 2, se

requieren de 15 tareas macro y un total de 168 días para completar incluido un

seguimiento de 60 días, por lo que el plan de implementación de nuestro modelo

de negocio, requerirá de 6 meses.

Como se puede ver en el detalle en el anexo 2, hay puntos críticos como la

selección o nombramiento de los gerentes, el proceso de selección y

capacitación, así como la definición de permisos, y contratos con proveedores, el

desarrollo del marketplace y las pruebas operacionales requeridas, es por eso

que se han asignado responsables directos a fin de hacer un seguimientos

exhaustivo, y lograr lo planteado en términos de tiempos.


XIV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

1. El presente proyecto tiene como objetivo el desarrollo de un plan de negocios

para la creación de una empresa de consolidación de ventas a través de un

Marketplace on-line.

2. Hemos visto como en el Perú, las compras vía internet han crecido en los últimos

años lo que se ha considerado como una oportunidad de mercado para el

desarrollo, ejecución y lanzamiento de la plataforma de e-Commerce propuesta.

3. En la actualidad estamos en constantes evoluciones y cambios donde la

generalidad que nos brindan los multidispositivos móviles, los nuevos ecosistemas

de la mano de los Marketplaces y modelos de negocio en las cadenas de valor están

generando una revolución completa en los eCommerce que generará un impacto en

la economía pero principalmente en el comercio minorista.

4. El plan de negocios se enfoca en desplegar una alternativa de Marketplace para

fabricantes y comercializadores de productos que no cuentan con alternativas de

desarrollo de este tipo de herramienta, brindando una oportunidad de consolidación

de venta de sus diferentes productos ofrecidos, llegando así a un número mayor de

clientes potenciales.

5. Esta propuesta considera un mercado importante, con un gran potencial a

desarrollar, como lo son las pequeñas y medianas empresas peruanas

pertenecientes a los emporios comerciales más representativos, tanto de bienes

como de servicios. Estas se convierten así en una propuesta integradora de entre la

oferta y la demanda, ya que conecta las necesidades de un consumidor que

demanda mayores propuestas de productos y servicios y un mercado dispuesto a

atender dichos requerimientos en un menor tiempo superando las expectativas de

precio y calidad que tienen dichos clientes.


6. Las plataformas virtuales de ventas (Marketplaces) han capturado gran

proporción de las ventas de eCommerce. En los últimos años se ha incrementado

la venta de productos a través de internet, donde sus precios son muy buenos y

atractivos para los compradores, además que hoy en día es más rápido y accesible.

Debido a esto, hemos considerado optar por el canal online, como venta directa

porque vamos a ofrecer grandes ventajas que van desde alcanzar nuevos públicos

hasta promocionar nuevos productos.

7. Aunque el comercio electrónico ha ido creciendo año tras años, gracias al

desarrollo y penetración de nuevas tecnologías de información y comunicación, son

cada vez más las empresas que se deciden por desarrollar estos canales de venta

on-line, lo que hace que sea un modelo de negocio muy competitivo, con empresas

muy posicionadas en el mercado tanto a nivel local como a nivel internacional.

8. De acuerdo al análisis de la competencia realizada y, de la misma forma al sector

de e-Commerce en Perú, hace que nuestra plataforma pueda consolidar ventajas

competitivas y diferenciales, al desarrollar, entre otras propuestas;

a) Showrooms para ver los productos en tiendas aliadas y poder potenciar la

decisión de compra

b) Ventas y asesoría por chat y videoconferencia, para contar con una cercanía

mayor con nuestro consumidor.

c) Desarrollo de plataformas de geo-localización que permitirá los clientes

obtener los productos a menor costo y en menor tiempo, conociendo en

tiempo real la disponibilidad del producto solicitado y las tiendas cercanas

que cuentan con este producto en caso desee adquirirlo.

9. Este plan de negocio considera de gran importancia procesos relevantes del

eCommerce, definiendo claramente sus alcances para el desarrollo del plan y

considerando actividades significativas para su sostenibilidad, tal como lo definimos

en los siguientes procesos:

a. Modelo comercial con los Proveedores, Clientes y Consumidores.

b. Modelo de Publicidad y Marketing.


c. Modelo de operaciones considerando, gestión de proveedores, gestión de

preparación de pedidos, gestión de rutas y horarios de entrega, canales de

distribución, Call Center para clientes y proveedores.

10. Estos aspectos anteriormente enunciados, son necesarios para poder lograr el

crecimiento sostenible de nuestra plataforma, que permita el despliegue de

nuestras ventajas competitivas las cuales ofrecen una gran variedad de productos a

los consumidores para que puedan adquirirlos de una manera sencilla, segura y con

el mejor costos de tal manera que permitan generar una mayor frecuencia de

compra en nuestros consumidores.

11. La cultura de venta electrónica en Perú se viene desarrollando de manera

creciente y es un desafío que se ha considerado en el desarrollo de la propuesta, ya

que el mercado actual es un mercado en crecimiento, con una fuerte competencia a

nivel local, en donde existen empresas ofreciendo via on-line una gran gama de

productos y servicios, logrando contar con una presencia importante en todo el

país. Destacamos empresas líderes de comercio electrónico como los son Linio,

Estilo Mío, Loginstore, Ripley, Falabella, entre otros, en donde han logrado contar

con una presencia importante y de gran recordación en los consumidores. De la

misma forma, nuestra plataforma propuesta trabajará mediante estrategias de

publicidad, comunicación y excelente atención a nuestros clientes, el poder

aumentar las ventas a mediano y largo plazo.

12. Consideramos también de vital importancia en nuestra estrategia para poder

apalancar los resultados de ventas, mediante la generación de redes y alianzas

estratégicas con nuestros proveedores a fin de poder ofrecer precios competitivos y

de calidad superior al consumidor final, logrando destacar sobre el desempeño

promedio de las plataformas digitales de la competencia, no dejando atrás el

desarrollo de las estrategias logísticas integrales, permitiendo la disminución de los

costos totales del producto.


13. Nuestro modelo de negocio va dirigido a pequeñas y medianas empresas que

por su estructura y recursos no cuentan con una presencia en la web para ofertar

sus productos, como alternativa de canal de venta.

14. Podemos mencionar que el plan de negocios desarrollado para la creación de un

Marketplace on-line considera una alta viabilidad en la medida que se desarrollen

ampliamente, de manera sistemática y sostenible, tres estrategias operativas como

lo son el liderazgo en costos, el servicio diferenciado y el enfoque al cliente, que

permitan integrar una oferta de productos locales, competitivos y de altísima

calidad, con un consumidor que demanda nuevos productos que satisfagan

plenamente sus expectativas de costo, calidad y servicio integral.

15. Nuestro modelo de ventas ofrecerá canales de comunicación y atención

personalizada integrando las nuevas tendencias de ventas on-line, lo que facilitará

la compra y la toma de decisiones para el comprador dándole herramientas

necesarias para una compra satisfactoria y segura.

RECOMENDACIONES

1. Nuestro e-Commerce debe tener fechas o temporadas esenciales para conseguir

el objetivo de ventas propuesto. Adicionalmente, a esto, debemos considerar un

plan de mantenimiento continuo para la plataforma, mejorar la publicidad, el SEO y

la página de productos, la cual debe estar configurada para conseguir las ventas

masivas a corto plazo.

2. Por otro lado, para competir en el mercado de ventas electrónicas debemos

ofrecer un servicio de valor diferenciado, como asesoramiento postventa, así como

tener un área de soporte y servicio técnico, ofrecer servicios gratuitos, etc.

3. Mejorar constantemente el servicio de atención al cliente. La importancia de una

buena gestión de este servicio es fundamental porque una atención rápida y

efectiva desarrolla la confianza con los clientes, además de evitar una mala

reputación. Actualizar contantemente nuestras redes sociales para lograr una

plataforma ideal, que mantenga al cliente al día de nuestras promociones.


4. Se recomienda destinar un porcentaje de las ganancias en Capacitación para

seguir reforzando las competencias de nuestro equipo de ventas. De esta manera

podemos asegurar y mantener un servicio de calidad a nuestros clientes.

5. Garantizar la protección de información del consumidor en nuestra página

porque es muy importante comunicar a nuestros compradores, mediante un

comunicado legal donde se manifieste una garantía para la protección de sus datos,

formas y medidas de pago, y más operaciones. Esta parte es imprescindible para

generar la confianza que se desea el cliente para comprar en nuestro marketplace.

6. Utilizar un buzón de sugerencias y opiniones, donde no sólo el cliente opine

sobre nuestro marketplace, sino que recomienden y proporcionen a los usuarios

información sobre productos o sobre e-Commerce que han utilizado previamente

otros usuarios de la web.

7. Presentar siempre los productos completos, por ejemplo ordenar bien los

artículos (productos) con información detallada. Además de las opciones de entrega

y pago porque ningún cliente va querer complicarse la vida al hacer la compra

online, por eso, es aconsejable proporcionar los más posible los detalles de formas

de pago y entrega para que el consumidor no cambie del portal a otro.

8. Manejar promociones y descuentos, sobre todo en días festivos, navidad, día de

madre, etc. Con esa razón hemos de aprovechar estos momentos a captar más

clientes hacia nuestra tienda haciendo descuentos y promociones.

9. Debemos supervisar nuestro marketplace y el de la competencia, debemos

monitorear nuestro sitio web para ver lo bueno o lo malo que se está haciendo,

pero al mismo tiempo, necesitamos analizar y conocer a la competencia. Es muy

importante que hagamos supervisiones de cómo va el SEO del marketplace, para

detectar posibles fallas, o ver que es lo que funciona para fortalecer aún más

nuestro negocio.


10. Para poder elevar la participación de mercado y el nivel de alcance de la

plataforma a nivel nacional se va a recurrir a contratar los servicios de una empresa

de publicidad, comunicación y marketing. De esta manera se desea que la

plataforma pueda tener un número mínimo de visitantes incrementando su número

y el nivel de ventas por mes.

11. Se recomienda implementar políticas legales que permitan asegurar el buen uso

de la plataforma. De esta manera se desea proteger tanto a la empresa como al

consumidor final.

12. Tener un convenio con las empresas de transporte como Easy Taxi, Taxi Beat y

también como DHL, para que estos proveedores nos permitan un buen

funcionamiento de la logística con la correcta gestión de la cadena de suministros

con lo que lograremos cumplir las expectativas de nuestros clientes, entre otras

cosas como la correcta llegada de sus productos o la efectividad.

13. Se recomienda destinar un porcentaje de las ventas para capacitar de manera

constante y sostenida al personal de ventas y a los sellers.


XV. ANEXOS

ANEXO 1 – MAPA ESTRATÉGICO, BSC Y DEFINICIÓN DE

INDICADORES

Se realizará políticas por cada área de la empresa, además se contará con

procedimientos de control tanto internos como de los clientes. El control

principalmente será en las ventas realizadas mensualmente y la rentabilidad de

las mismas. Asimismo, se presenta a continuación un Mapa Estratégico y el

Balance Scorecard donde se presenta los objetivos ya presentados y los

indicadores correspondientes, así como a qué área pertenece:

Figura 55 – Mapa Estratégico


Tabla 59 - BSC

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGIAS INDICADORES

Controlar costosRestringir los gastos de ventas

hasta lograr que sean el 2% de las ventas.

% Reducción de gastos de ventas

Incrementar IngresosLograr el 95% del plan de ventas

proyectado como mínimo.% Cumplimiento de ventas

Establecer precios menores que competencia

Mantener el 14% como promedio de comisión por compra

Promedio de comisión por venta

Crear recordación y conciencia de marca en 75% de mercado

Crear publicidad de recordación de marca y conocimiento de

marca, mediante experiencias y testimonios

% Conocimiento de marca en mercado

Obtener un grado de nivel de satisfacción del 99.9%

Generar procesos de captación, retención, recuperación y fidelización de clientes.

% Grado de Satisfacción

Mantener comunicación permanente en Atención al

Cliente

Tener una central de atención 24 horas para diferentes consultas o

reclamos% Clientes atendidos

Alcanzar un grado de calificación en redes sociales del 4.9%

Ganar confianza y credibilidad en cada oportunidad de compra

Promedio de valor de calificación de experiencia

Focalizar estratégias de Marketing para "Productos

Estrella"

Brindar los "Productos Estrella" que demanda el mercado

% De Ventas de Productos Estrellas

Implementar un sistema de comisiones atractivo

Incrementar captación de sellers% Incremento de número de

artículos vendidos

Penetrar el mercado nacional al 85%

Implementar mejoras logísticas para llegar al 85% de localidades

a nivel nacional% Penetración de mercado

Desarrollar programa de Innovación

Aplicar Mejora Continua en todos los niveles con incentivos

monetarios

% Incremento de ideas de mejora continua

Desarrollar el Capital HumanoAplicar programa de "Selección y

Desarrollo de futuros Jefes de Ventas"

% Ascensos

Retener el Talento HumanoGenerar proceso de fidelización

de talentos% Retención de talentos

Mantener Tecnología de puntaReemplazar activos intangibles

obsoletos por modernos% Software Desactualizado

Financiera

Clientes

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos


A continuación se adjuntan los indicadores desarrollados:


ANEXO 2 – EMPRESAS DE OPCIÓN A DESARROLLO DE

SOFTWARE

Para el caso del desarrollo de nuestra plataforma tecnológica podemos contar con los siguientes proveedores:

Página web: http://www.fragment.com.pe/magento-peru/ Presentación: Somos un equipo multinacional especializado en brindar soluciones integrales de comercio electrónico bajo la plataforma Magento. Estamos enfocados a crear soluciones de B2C/B2B y Retail.

Página web: http://godigital.pe/ Presentación: Somos una Agencia de Marketing Digital, donde nuestra prioridad es ayudarte a cumplir tus objetivos empresariales. Representamos a WSI que es la empresa de Marketing Digital más grande del mundo, originaria de Canadá, con más de 20 años en el mercado Global, presencia en 80 países y más de 1000 oficinas. El tiempo y el trabajo en miles de Industrias en distintas partes del mundo le ha permitido a WSI desarrollar una propuesta de valor eficiente que te permitirá cumplir tus metas y rentabilizar tu inversión.

http://godigital.pe/


Página web: http://www.dainko.com/Productos.html Presentación: Dainko es una empresa especializada en el desarrollo de soluciones de software onpremise para el incremento de la productividad y competitividad de las empresas en su infraestructura existente.


ANEXO 3- MATRIZ DE RIESGOS

Matriz de Análisis de Riesgo Probabilidad de Amenaza [1 = Insignificante, 2 = Baja, 3= Mediana, 4 = Alta]

Clasificación Actos originados por la criminalidad común y motivación política Sucesos de origen físico

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l, le

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1 1 1 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 3 3 4

Documentos institucionales (Proyectos, Planes, Evaluaciones, Informes, etc.)

x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12

Competitividad x x 2 2 2 2 8 8 6 8 6 8 6 8 8 6 8 6 6 2 2 2 6 6 8

Perdida de Información para toma de decisiones x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12

Perder RRHH con la competencia x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12

Aparición de nuevos competidores x 2 2 2 2 8 8 6 8 6 8 6 8 8 6 8 6 6 2 2 2 6 6 8

Dependencia de Terceros x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12

Perdida de Control por causa de terceros x x 4 4 4 4 16 16 12 16 12 16 12 16 16 12 16 12 12 4 4 4 12 12 16

Bases de datos internos x x x 1 1 1 1 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 3 3 4

Bases de datos externos x x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12

Bases de datos colaborativos x x 1 1 1 1 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 3 3 4

Plataforma de Ecommerce x x 4 4 4 4 16 16 12 16 12 16 12 16 16 12 16 12 12 4 4 4 12 12 16

Página Web externa x 1 1 1 1 4 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 3 3 1 1 1 3 3 4

Respaldos x x 3 3 3 3 12 12 9 12 9 12 9 12 12 9 12 9 9 3 3 3 9 9 12

Datos e Información

Magnitud de Daño:[1 = Insignificante2 = Bajo3 = Mediano4 = Alto]

Conf

iden

cial

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vado

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siti

vo

Obl

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ANEXO 4 – PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Y PUESTA EN MARCHA


Plan de Implementación y Puesta en Marcha


ANEXO 5 – PERFILES Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

• PUESTO: Gerente • REPORTA A: Gerente General • SUPERVISA A: Coordinador de Operaciones OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las operaciones en la empresa. COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Maestría en Dirección de Operaciones • Formación Universitaria en Administración, Ingeniería Civil, Electrónica,

Industrial o afines. • Imprescindible ser Licenciado y contar con Colegiatura vigente. • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

X X X

X X

EXPERIENCIA (5 años de experiencia): • De 5 años a + de experiencia como Gerente de Operaciones, en empresas

del rubro de comercio electrónico. • Gestión de personas y recursos • Manejo de indicadores operativos

X

X X

COMPETENCIAS: • Capaz de relacionarse con las personas y escucharlas con empatía • Capaz de trabajar bajo presión y adaptarse al cambio • Posee facilidad de palabra y manejo del lenguaje oral y escrito • Trabajo en equipo

X X X X

FUNCIONES ESPECÍFICAS • Organizar el departamento de Operaciones. • Manejo de los procesos para la toma de inventarios Definir y administrar el personal,

medios a utilizar y materiales del departamento operativo. • Controlar el gasto de Operaciones según el presupuesto del área. • Manejar del proceso logístico de la empresa • Optimizar los costos operativos. • Reportar al Gerente General a través de informes mensuales. • Contribuir a la optimización de las operaciones, a través de la consolidación de datos

Establecer estrategias y supervisar la correcta aplicación de normas y procedimientos, de acuerdo con las políticas de calidad de la organización.


• PUESTO: Practicante de Operaciones • REPORTA A: Analista de Operaciones OBJETIVO: Asegurar la entrega de información del área a las gerencias respectivas COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Estudiantes con formación Universitaria en Administración, Ingeniería Civil,

Electrónica, Industrial o afines de últimos ciclos (8vo, 9no y 10mo). • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

X X X

X

EXPERIENCIA: • De preferencia con experiencia en empresas del rubro retail o comercio

electrónico: 03 meses.

X

COMPETENCIAS: • Capaz de relacionarse con las personas y escucharlas con empatía • Capaz de trabajar bajo presión y adaptarse al cambio • Trabajo en equipo

X X X

FUNCIONES ESPECÍFICAS • Asistir al Analista en procesos logísticos • Apoyo en los reportes diarios y mensuales del área. • Recolección y análisis de información. • Elaboración de presentaciones del área


• PUESTO: Analista • REPORTA A: Coordinador de Operaciones • Supervisa a: Practicante de Operaciones OBJETIVO: Asegurar la entrega de reportes del área a las gerencias de la empresa COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Bachiller con formación Universitaria en Administración, Ingeniería Civil,

Electrónica, Industrial o afines. • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado. • Conocimientos en gestión de operaciones o proyectos.

X X X

X X


electrónico: 02 años

X


X X X

FUNCIONES ESPECÍFICAS • Brindar diversa información sobre las operaciones a las diversas áreas de la empresa. • Elaborar análisis y reportes de costeo de las operaciones. • Análisis de indicadores. • Proponer acciones de mejora y estrategias de crecimiento.


• PUESTO: Coordinador de Operaciones • REPORTA A: Gerente de Operaciones • Supervisa a: Analista de Operaciones OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las operaciones en la empresa. COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Licenciado con formación Universitaria en Administración, Ingeniería Civil,

Electrónica, Industrial o afines. • Especialización en Gestión de Operaciones • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado. • Conocimientos en gestión de operaciones o proyectos.

X X X

X X


electrónico: 03 años

X


X X X

FUNCIONES ESPECÍFICAS • Asegurar el cumplimiento de los procesos y procedimientos de la organización • Garantizar la actualización de la información sobre los reportes diarios y mensuales • Supervisar la correcta elaboración de los indicadores de gestión establecidos • Trabajar con los Jefes de área en el cumplimiento de las metas establecidas (diarias y

mensuales) • Garantizar el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos desde la Gerencia

de Operaciones


• PUESTO: Gerente de RRHH • REPORTA A: Gerente General • SUPERVISA A: Coordinador de RRHH OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las actividades de RRHH en la empresa. COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Estudios de Post Grado en RRHH • Formación Universitaria en Administración, Contabilidad, RRHH, Ingeniería

Industrial o afines. • Imprescindible ser titulado • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (5 años de experiencia): • De 5 años a + de experiencia como gerente de RRHH, de preferencia en

empresas del rubro de comercio electrónico o de sistemas. • Gestión de personas y recursos • Manejo de indicadores de RRHH

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Desarrollar el Plan de Desarrollo Organizacional • Desarrollar el Plan de RRHH alineado a competencias • Supervisar los contratos de los colaboradores • Velas por el cumplimiento del plan de RRHH • Alinear las estrategias del RRHH con las de la organización


• PUESTO: Coordinador de RRHH • REPORTA A: Gerente de RRHH • SUPERVISA A: Analista de RRHH OBJETIVO: Asegurar el correcto desarrollo del plan de RRHH en la empresa. COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Especialización en RRHH • Licenciado o titulado en Administración, Contabilidad, RRHH, Ingeniería

Industrial o afines. • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (3 años de experiencia): • Mínima de 3 años asumiendo puestos de RRHH, de preferencia en empresas

del rubro de comercio electrónico o de sistemas. • Gestión de personas y recursos • Manejo de indicadores de RRHH

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Entrega de reportes a las gerencias de la empresa • Desarrollo de indicadores de RRHH • Supervisar el proceso de Reclutamiento y Selección • Implementar políticas de RRHH • Velar por el cumplimiento del plan de RRHH


• PUESTO: Analista de reclutamiento y selección • REPORTA A: Coordinador de RRHH • SUPERVISA A: Analista de RRHH OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución del proceso de Reclutamiento y Selección de la empresa COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Especialización en RRHH • Licenciado o titulado en Administración, Contabilidad, RRHH, Ingeniería

Industrial o afines. • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (3 años de experiencia): • Mínima de 1 año como Analista de Reclutamiento y Selección, de preferencia

en empresas del rubro de comercio electrónico o de sistemas. • Manejo de indicadores de selección

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Entrega de reportes de reclutamiento y selección • Desarrollo de indicadores de reclutamiento y selección de RRHH • Cumplir con los requerimientos de personal de las diferentes áreas


• PUESTO: Gerente de Marketing • REPORTA A: Gerente General • SUPERVISA A: Coordinador de Marketing OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las actividades del área de Marketing COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Estudios de Post Grado en Marketing • Formación Universitaria en Administración, Marketing o Negocios

Internacionales • Imprescindible ser titulado • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (5 años de experiencia): • De 5 años a + de experiencia como Gerente de Marketing, de preferencia en

empresas del rubro de comercio electrónico o de sistemas. • Gestión de personal • Manejo de indicadores de Marketing

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Desarrollar el Plan de Marketing – eCommerce de la organización. • Alinear todas las estrategias del áreas con las estrategias de la organización • Supervisar los reportes del área • Velar por el cumplimiento del plan de Marketing • Implementar estrategias de marketing que aseguren la sostenibilidad de la organización


• PUESTO: Coordinador de Marketing • REPORTA A: Gerente de Marketing • SUPERVISA A: Analista de Marketing OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las actividades de marketing en la empresa. COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Especialización en Marketing • Licenciado o titulado en Administración, Marketing o Negocios Internacionales • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (3 años de experiencia): • Mínima de 3 años asumiendo puestos en el área de Marketing, de preferencia

en empresas del rubro de comercio electrónico o de sistemas. • Gestión de personas y recursos • Manejo de indicadores de Marketing

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Desarrollar y ejecutar el plan de Marketing – eCommerce de la organización. • Realizar el análisis estratégico del negocio para sincronizar las actividades de marketing

con el área de Ventas. • Implementar y mantener la estrategia de redes sociales alineada con la estrategia de

marca. • Elaborar reportes del área para las gerencias de la empresa • Supervisar el desarrollo de indicadores del área


• PUESTO: Analista de Marketing • REPORTA A: Coordinador de Marketing • SUPERVISA A: No tiene OBJETIVO: Implementar estrategias de marketing para el desarrollo de la empresa COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Licenciado o titulado en Administración, Marketing o Negocios Internacionales • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Elaboración de indicadores • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA • Mínima de 1 año asumiendo puestos de Analista de Marketing, de preferencia

en empresas del rubro de comercio electrónico o de sistemas. • Manejo de indicadores de Marketing

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Elaborar reportes de las actividades ejecutadas • Elaborar indicadores del área • Entregar información solicitada por las gerencias de la empresa • Brindar soporte al jefe inmediato en las actividades del área


• PUESTO: Abogado • REPORTA A: Gerente General • SUPERVISA A: No tiene OBJETIVO: Velar por el cumplimiento de las normas de la empresa COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Maestría con conocimientos en Legislación Laboral • Abogado colegiado • Experiencia en elaboración de contratos • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (5 años de experiencia): • Mínima de 5 años en empresas con más de 50 trabajadores • Gestión de personas y recursos • Conocimientos de Legislación Laboral

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Asegurar una correcta desvinculación de los trabajadores • Elaborar contratos • Velar por el cumplimiento de las normas laborales • Entregar reportes a la gerencia general


• PUESTO: Gerente de Sistemas de Información • REPORTA A: Gerente General • SUPERVISA A: Coordinador de Sistemas Información OBJETIVO: Asegurar el buen funcionamiento de la plataforma virtual COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Estudios de Post Grado en TI • Profesional de la carrera de Ingeniería de Sistemas o afines • Manejo de redes y comunicaciones • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (5 años de experiencia): • Mínima de 5 años de preferencia en empresas del rubro de comercio

electrónico o de sistemas. • Gestión de personas • Liderando proyectos de TI

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Asegurar el funcionamiento de la plataforma virtual de la empresa • Entrega de reportes a la gerencia general • Supervisar las políticas de control y uso de información en la plataforma virtual • Controla el buen uso de datos de la empresa en la plataforma virtual


• PUESTO: Coordinador de Sistemas de Información • REPORTA A: Gerente de Sistemas de Información • SUPERVISA A: Analista de Sistemas de Información OBJETIVO: Supervisar las actividades para el buen funcionamiento de la plataforma virtual COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Profesional de la carrera de Ingeniería de Sistemas o afines • Manejo de redes y comunicaciones • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (3 años de experiencia): • Mínima de 3 años de preferencia en empresas del rubro de comercio

electrónico o de sistemas. • Gestión de personas • Experiencia en la implementación de proyectos de TI

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Entrega de reportes de TI a la gerencia del área • Garantizar el cumplimiento de los procedimientos de resguardo de información (Backup) • Mantener en estricta confidencialidad toda información generada a través de los sistemas

informáticos • Capacitar al cliente interno sobre los procedimientos y políticas de TIC • Otras funciones encomendadas por el Gerente del área


• PUESTO: Analista de Sistemas de Información • REPORTA A: Coordinador de Sistemas de Información • SUPERVISA A: No tiene OBJETIVO: Cumplir con las actividades de control de la plataforma virtual COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Profesional de la carrera de Ingeniería de Sistemas o afines • Manejo de redes y comunicaciones • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA: • Mínima de 1 año de preferencia en empresas del rubro de comercio

electrónico o de sistemas. • Experiencia formando parte de proyectos de TI

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Controlar la eficiencia del servicio que brinda la plataforma virtual • Supervisar el cumplimiento del soporte que se brinda. • Elaborar reportes semanales de las incidencias del área


• PUESTO: Gerente de Ventas • REPORTA A: Gerente General • SUPERVISA A: Supervisor de Ventas OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las operaciones en la empresa. COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Maestría en Ventas • Formación Universitaria en Administración, Negocios Internacionales o afines • Imprescindible ser Licenciado y contar con Colegiatura vigente. • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (5 años de experiencia): • De 5 años a + de experiencia como Gerente de Ventas, en empresas del

rubro de comercio electrónico. • Gestión de personas y recursos • Manejo de indicadores de ventas

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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Organizar el departamento de Ventas • Manejo de las operaciones de ventas en conjunto con el área de Marketing • Elaborar el presupuesto anual del área • Supervisar las actividades y el uso de recursos del área • Desarrollar estrategias para el crecimiento de mercado de la empresa • Aplicar estrategias que aseguren el crecimiento sostenible de la empresa • Realizar reportes a la gerencia general


• PUESTO: Supervisor de Ventas • REPORTA A: Gerente de Ventas • SUPERVISA A: Consultor de ventas OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las operaciones en la empresa. COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Especialización en Marketing y Ventas • Formación Universitaria en Administración, Negocios Internacionales o afines • Imprescindible ser Licenciado y contar con Colegiatura vigente. • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA (3 años de experiencia): • Mínima de 03 años, en empresas del rubro de comercio electrónico. • Gestión de personas y recursos • Manejo de indicadores de ventas

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X X


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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Supervisar al equipo consultor de ventas a su cargo • Planificación de la apertura de nuevos puntos de venta a nivel nacional • Supervisar la cuota del mes del personal a su cargo • Velar por el cumplimiento de las normas en el personal de ventas • Supervisar por el buen uso de los recursos del área


• PUESTO: Consultor de Ventas • REPORTA A: Supervisor de Ventas • SUPERVISA A: No tiene OBJETIVO: Asegurar la correcta ejecución de las operaciones en la empresa. COMPETENCIAS REQUERIDAS I = indispensable D = deseable I D CONOCIMIENTOS: • Formación Universitaria en Administración, Negocios Internacionales o afines • Manejo de MS Office a nivel avanzado. • Imprescindible dominio del idioma Inglés a nivel Avanzado.

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EXPERIENCIA • Mínima de 02 años, en empresas del rubro de comercio electrónico. • Ventas personalizadas y/o por teléfono • Manejo de estrategia de ventas

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X X


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FUNCIONES ESPECÍFICAS • Realizar venta personalidad y/o por videconferencia • Contacto diario con cliente o consumidor final • Elaborar base de datos de clientes potenciales • Filtrar cartera de clientes • Realizar llamadas y concertar citas con potenciales clientes. • Desarrollar un adecuado registro de los clientes potencias para aprovechar las

oportunidades de venta.


ANEXO 6 – PRINCIPIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

a. Tanto proveedores como la operación son responsables del control de

calidad del producto, y se debe trabajar para integrar los sistemas de

control de calidad con nuestros proveedores.

b. Los proveedores son empresas independientes de nuestra operación y

deben actuar como tal, en favor de nuestro nivel de servicio.

c. Debemos entregar la información clara y precisa para que el proveedor

no cometa errores en el momento de proveer suministros o servicios.

d. Antes de iniciar operaciones con el proveedor, los contratos deben estar

claros para ambas partes especialmente en nivel de servicios, reposición

y garantías.

e. El proveedor debe entregar los suministros o servicios con el nivel de

servicio comprometido, así mismo debe proveer de información que

sirva y nutra a nuestra operación para poder mejorar nuestro nivel de

servicio e integrarse con nuestros sistemas para proveer de la mejor

información a nuestros clientes.

f. Se debe acordar en forma conjunta el método de evaluación de

productos y servicios.

g. Se debe tener en claro el método de solución de discrepancias

operativas. Tanto la operación como los proveedores deben comprender

que el fin supremo es la satisfacción del cliente.


ANEXO 7 – ESTRATEGIAS DE ATENCIÓN AL CLIENTE

(Extracto personalizado pero tomado de los principios de atención al Cliente de SITEL)

Los valores con los que actuará atención al cliente, requieren definir algunas

estrategias sobre el tipo de atención, por lo que nos basaremos en el decálogo

definido por SITEL España, donde Esmeralda Migo37 refiere que “El objetivo de

este decálogo es ayudar a las compañías a orientar sus servicios de atención al

cliente para ofrecer una experiencia de compra diferencial como parte de una

estrategia de fidelización de clientes e incremento de oportunidad de ventas”, en

base a este definiremos nuestros principios operativos de atención al cliente:

m. Conocer el perfil del cliente, debemos monitorizar las tendencias y

gustos del cliente, en redes y de sus comentarios, a fin de dirigir la

mejor oferta al target.

n. Segmentar el universo de clientes, una vez definido los perfiles

debemos segmentarlos para generar ofertas más precias en función de

los segmentos y perfiles, además para orientar las preferencias de

comunicación y como dirigirnos hacia los segmentos.

o. Canales de comunicación adecuados y diversos, ser flexibles en los

canales de comunicación y la disponibilidad de los mismos es necesario

para asegurar, una comunicación adecuada al perfil y segmento del

cliente.

p. Estrategia de comunicación integral y globalizada, que nos permita

atender de la misma manera a través de todos los canales y se brinde la

misma información, esto favorece a la imagen corporativa además de

atender por igual a todos los segmentos y perfiles.

q. Respuestas rápidas y proactivas, estas son el punto más relevante

de la atención al cliente, pues ellos requieren de soluciones rápidas y

efectivas a sus problemas.

37 Esmeralda Mingo, Directora General de Sitel, España, sobre Decálogo para crear un servicio de atención al cliente en e-commerce


r. Utilizar el canal del usuario, a pesar de tener una comunicación

multicanal, debemos comunicarnos utilizando un único canal y debe ser

el seleccionado por el usuario, salvo preferencia del usuario expresa, de

esta manera el usuario se sentirá cómodo y estará más abierto a

trabajar la incidencia.

s. Tecnología como elemento diferenciador, utilizar la tecnología para

brindar la mejor experiencia y personalización al usuario.

t. Dimensionar y proveer la capacidad necesaria para el servicio, es

un factor dimensionar correctamente el volumen de atenciones del

contact center, a fin de proveer las capacidades requeridas y tener la

disponibilidad ofrecida para el nivel de servicio.

u. Diseñar elementos de auto-ayuda, esta es otra clave, pues hay

usuarios que creen en el “hágalo Ud. Mismo” y qe prefieren intentar

solucionar primero por si solo sus incidencias, por lo cual debemos

facilitar esta solución con un segmento de preguntas frecuentes, videos

tutoriales, etc. a fin de mejorar la atención del portal y disminuir el

tráfico hacia el contact center.

Por lo que será de responsabilidad del equipo de atención al cliente,

mantener la base de datos de preguntas frecuentes actualizada o brindar

iniciativas para nuevos tutoriales, etc.

v. Equipo motivado, contar con un equipo motivado y que internalice

nuestra filosofía de atención será importante, por lo que contaremos con

programas continuos de capacitación y monitoreo para ver que se

cumpla con el estándar de calidad requerido.

w. Mejora continua, este proceso que se explicará a detalle en los

acápites posteriores, será valioso pues permitirá, planificar, implementar

y si es necesario corregir nuestros procesos constantemente para

hacerlo más eficiente y que nos permita lograr la máxima satisfacción

del usuario.


x. Disponibilidad, el servicio y los canales deben estar lo más disponible

posibles para que el usuario siempre tenga forma de comunicarse con

nosotros.


ANEXO 8 – PRINCIPIOS DE USABILIDAD

(Extracto tomado del artículo de usabilidad de Ernesto del Valle CEO de Social Media y Contenidos)

Principio # 1. “Visibilidad del estatus del sistema”

Es de vital importancia que tu usuario esté permanentemente informado sobre lo que está pasando cuando interactúa en tu web, ya que “por detrás” sucede un montón de cosas que no ve, y que le pueden producir incertidumbre en muchas situaciones. Esto parece obvio, pero lo cierto es que todavía se cometen errores graves de esta naturaleza, ¡incluso en webs de importantes empresas!

Principio # 2. “Consistencia entre el sistema y el mundo real”

El sistema tiene que “hablar” al usuario en su mismo lenguaje. Y esto no se refiere sólo al texto, sino también a elementos como:

• Las imágenes. • El orden en que se hacen las cosas. • La forma en que se presenta la información.

Principio # 3. “El usuario es libre y tiene el control”

No fuerces al usuario a seguir un camino determinado, ya sea por un mal diseño o incluso de forma deliberada, porque a ti te interese. Evita a toda costa los “callejones sin salida”.

El usuario tiene que poder navegar libremente, encontrar con facilidad “salidas” y “rutas alternativas”, y tener todas las facilidades que necesite para “hacer” y “deshacer”.

Si el usuario siente que tiene el control, su experiencia de uso será correcta; si siente lo contrario, no tardará en marcharse.

Principio #4. “Consistencia y estándares”

Tu sitio web debe seguir un estándar consistente en todas sus páginas. Es decir, no puedes hacer por ejemplo que el menú funcione de manera diferente en distintas partes de tu web, ni cambiarlo de ubicación porque te parece que “queda mejor”. No puedes usar distintos diseños para la misma cosa en distintos apartados (forma, color), ni una terminología variable. Si en tu tienda online el carrito se llama “cesta” y tiene un icono verde en la home, no puede llamarse “carro” y tener un icono rojo en la ficha de producto; tampoco puede estar unas veces en una esquina y otras en otra. Sé consistente en las decisiones que tomes.


Principio # 5. “Prevención de errores”

No esperes a que el usuario cometa un error que sabes que va a cometer, para mostrarle después un mensaje de aviso. La mayor parte de los errores son previsibles, y debes resolverlos de antemano. Esto lo puedes hacer:

• Incluyendo información contextual preventiva en el punto problemático. • Suprimiendo condiciones que son proclives a inducir a error. • Pidiendo confirmación al usuario. • Haciendo comprobaciones en tiempo real.

Principio # 6. “Mejor reconocer que memorizar”

El usuario debe tener siempre toda la información a mano, y no verse obligado a usar su memoria para seguir el hilo de la interacción. Pónselo fácil para que no tenga que estar memorizando cómo volver a la página anterior o cómo encontrar aquel producto que ya ha visto y le interesaba:

Principio # 7. “Flexibilidad y eficiencia de uso”

Algunos usuarios ya conocen tu web y realizan siempre las mismas acciones. ¿Tienes “aceleradores” que les permitan realizar de forma más rápida y directa esas acciones frecuentes?

Un buen interfaz de usuario tiene la flexibilidad necesaria para comportarse “a la medida” de usuarios novatos y usuarios expertos.

Principio # 8. “Diseño estético y minimalista”

El diálogo que el interfaz mantiene con el usuario no debe contener información irrelevante o de rara utilidad. Dice Nielsen que:

“Cada unidad extra de información en un diálogo compite con las unidades relevantes de información y reduce la visibilidad relativa de éstas.”

Dicho de otra manera, cada palabra de más está oscureciendo las palabras que son realmente importantes.

Mi recomendación es que no limites este principio al texto, sino que lo apliques también al diseño visual. El diseño debe apoyar la función, no “oscurecerla” ni “decorarla” (en mi humilde opinión, insisto, fundamentada por la experiencia).

Principio # 9. “Ayuda al usuario a reconocer, diagnosticar y recuperarse de los errores”


Los mensajes de error tienen que estar escritos en un lenguaje que el usuario pueda entender -desde luego no con tecnicismos– y deben siempre sugerir una solución o un camino de salida.

Por ejemplo, un ERROR 404 (página no encontrada), que es el más frecuente en cualquier web, debería ser sustituido por una pantalla amistosa donde se dijera algo como: “Vaya, la página que buscas no está aquí. Puede que esté en otro sitio, o que simplemente no exista. Por favor, utiliza este buscador [buscador] o haz clic en el enlace para volver a la página principal [enlace]”.

Principio # 10. “Ayuda y documentación”

Por supuesto, es preferible que el sistema pueda usarse de manera intuitiva sin tener que acudir a “unas instrucciones”. No obstante, el usuario necesitará en ocasiones ayuda y documentación.

Es preciso que esta información sea fácil de encontrar, y sobre todo que esté orientada a las tareas concretas que realiza el usuario, antes que a cuestiones teóricas o demasiado genéricas.

Un buen ejemplo es la lista de preguntas frecuentes (normalmente abreviado en inglés como FAQ), que puedes encontrar en la “ayuda” de plataformas sociales como Twitter o Youtube.


ANEXO 9 – LA MEJORA CONTINUA EN NUESTRO

ECOMMERCE

Para ello nos basaremos en el ciclo de mejora continua PDCA38, la misma que

será ejecutada cíclicamente y de forma permanente.

Figura XXX – Modelo de Mejora Continua

Luego de revisar los conceptos de calidad total y de mejora continua y de cómo

se aplicará en nuestra operación debemos preguntarnos ¿Cuando hablamos de

mejora continua donde debemos poner nuestro enfoque?, pues bien para

nuestra operación y en el desarrollo de nuestro modelo de negocio nos

enfocaremos en:

a. Conversión de los procesos de compra, y específicamente en cerrar

la venta, acá debemos enfocarnos en hacer la compra cada vez más

fácil, rápida y flexible, amigable y que pueda realizarlo desde cualquier

dispositivo; además de que sea una operación transparente y segura.

b. Recurrencia, debemos enfocar nuestras acciones en lograr que la

experiencia de un cliente sea tan buena la primare vez que logremos

38 PDCA o Ciclo de Deming basado en las actividades de planificar, hacer, verificar y actuar


que se convierta en un cliente nuestro para toda la vida, atraer clientes

nuevos representa un costo más alto que mantener clientes, por lo que

en el caso de mejora continua debemos identificar esas oportunidades

de mejora que nos permitan asegurar la recurrencia de nuestros

consumidores.

c. Frecuencia de repetición de compra en los recurrentes, ahora que

nos enfocamos en que ya logramos clientes recurrentes ahora debemos

pensar en las acciones de que compre cada vez más frecuentemente y

que su experiencia sea cada vez más cómoda y placentera.

d. Cantidad media del carrito de compras, esta será uno de los

mayores retos de la mejora continua porque acá nos enfocaremos en

intentar lograr que el usuario compre más de lo que ingreso a comprar

objetivamente, debemos ofrecer productos complementarios, conocer el

perfil, gustos y tendencias, y esto nos ayudará a lograr los objetivos

comerciales, operativos por tanto financieros y en el resultado.

Luego de que logramos hacer que llegamos a atraer un cliente y llega a

comprar, debemos enfocar nuestros esfuerzos y mejoras en lograr, que sea

recurrente, que compre cada vez con más frecuente y que compre más de lo

que había planeado al entrar al portal.


ANEXO 10 – CAMINO A LA EXCELENCIA OPERATIVA

Luego de estructurar nuestra operación vemos necesario definir como

llevaremos nuestra operación al concepto de OPEX o Excelencia Operacional,

para ello debemos enfocarnos en 4 elementos claves:

• Personas

• Procesos

• Tecnología

• Network

Para ello debemos tener:

a. Calidad, debemos ser capaces de hacer las cosas bien.

b. Rapidez, hacer las cosas rápidamente.

c. Fiabilidad, hacer las cosas en el tiempo esperado.

d. Flexibilidad, permitir hacerlo de diferentes formas, contactarnos por

diferentes canales, hacer cambios.

e. Costo, hacer las cosas con un menor valor económico.

La metodología que debemos implementar para lograr una excelencia

operacional dentro de nuestra operación es muy parecida al PDCA de la mejora

continua, con ligeros ajustes y matices, este modelo lo presentamos a en la

figura XXX, podemos destacar sin demérito de las demás, las siguientes

acciones: la Evaluación estratégica, el análisis de GAP dentro de la fase de

evaluación, la priorización de oportunidades, el trabajo de equipo en la fase de

planeamiento, las mejoras rápidas y el manejo de restricciones en la fase de

implementación y cada una de las acciones en la fase de sostenimiento.


Figura 56 – Modelo para la Excelencia Operacional


ANEXO 11 – ANÁLISIS FINANCIERO A DETALLE

RATIOS DE LIQUIDEZ 2016 2017 2018 2019 2020 2021

CAPITAL DE TRABAJO (SOLVENCIA) = S/. -553,395 S/. -1,571,366 S/. 785,674 S/. 5,774,771 S/. 16,953,267 S/. 32,145,289

RAZON CORRIENTE = 0.547 0.580 1.087 1.344 1.717 2.019

PRUEBA ACIDA = 0.547 0.580 1.087 1.344 1.717 2.019

RATIOS DE APALANCAMIENTO FINANCIERO 2016 2017 2018 2019 2020 2021

ENDEUDAMIENTO = 1.279 1.550 0.904 0.739 0.581 0.495

ENDEUDAMIENTO = -4.590 -2.820 9.381 2.832 1.386 0.980

ENDEUDAMIENTO LARGO PLAZO = 0.000 -0.059 0.098 0.016 0.006 0.003

ENDEUDAMIENTO CORTO PLAZO = -4.590 -2.760 9.283 2.816 1.381 0.977


RATIOS DE RENTABILIDAD 2016 2017 2018 2019 2020 2021

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA = 1.009 1.009 1.008 1.008 1.009

MARGEN DE UTILIDAD NETA = -0.582 0.349 0.418 0.558 0.551

GENERACIÓN BASICA DE UTILIDADES = -0.540 -0.442 0.230 0.218 0.273 0.237

RENDIMIENTO SOBRE ACTIVOS TOTALES ROI

= -54% -32% 17% 16% 20% 18%

RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL CONTABLE COMUN ROE =

-206% -318% 681% 1475% 3305% 4492%

SOLVENCIA = 0.782 0.645 1.107 1.353 1.721 2.020


WACC

Capital Año 0 S/. 400,000.00

Capital Año 1 S/. 370,000.00

Capital Año 2 S/. 328,990.00

Componente de deuda S/. 150,000.00



Componente de Inversión S/. 250,000.00



Deuda igual al 20% del total de Obligaciones



Capital S/. 400,000.00

Capital S/. 370,000.00

Capital S/. 328,990.00

% de Capital 62.5%

% de Capital 67.6%

% de Capital 76.0%

% de Deuda 37.5%

% de Deuda 32.4%

% de Deuda 24.0%

Deuda S/. 240,000.00

Deuda S/. 177,600.00

Deuda S/. 103,947.68










1. COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO



Re 10%

Re 10%

E S/. 400,000.00

E S/. 370,000.00

E S/. 328,990.00

D S/. 240,000.00

D S/. 177,600.00

D S/. 103,947.68

V S/. 640,000.00

V S/. 547,600.00

V S/. 432,937.68

E/V 63%

E/V 68%

E/V 76%

CP = E/V x Re

CP = E/V x Re

CP = E/V x Re

COSTO TOTAL DEL PATRIMONIO 6.3%






Rd 12.00%

Rd 12.00%

Rd 12.00%

(1-t) t = 36.77% 63.23%

(1-t) t = 36.77% 63.23%

(1-t) t = 36.77% 63.23%

Kd (1-t) 7.59%

Kd (1-t) 7.59%

Kd (1-t) 7.59%


D S/. 240,000.00

D S/. 177,600.00

D S/. 103,947.68

CAA + D S/. 640,000.00

CAA + D S/. 547,600.00

CAA + D S/. 432,937.68

D/(CAA+D) 38%

D/(CAA+D) 32%

D/(CAA+D) 24%

CD= D/V x Rd x (1-t)



COSTO DE LA DEUDA FINANCIERA 2.46%


3. CALCULO DEL WACC

3. CALCULO DEL WACC


WACC = CP + CD

WACC = CP + CD

WACC 9.095%

WACC 9.218%

WACC 9.421%

Capital Año 3 S/. 287,980.00

Capital Año 4 S/. 253,030.00

Capital Año 4 S/. 294,040.00










Capital S/. 287,980.00

Capital S/. 253,030.00

Capital S/. 294,040.00

% de Capital 86.8%

% de Capital 98.8%

% de Capital 85.0%

% de Deuda 13.2%

% de Deuda 1.2%

% de Deuda 15.0%

Deuda S/. 43,749.92

Deuda S/. 3,066.72

Deuda S/. 51,798.09













Re 10%

Re 10%

E S/. 287,980.00

E S/. 253,030.00

E S/. 294,040.00

D S/. 43,749.92

D S/. 3,066.72

D S/. 51,798.09

V S/. 331,729.92

V S/. 256,096.72

V S/. 345,838.09


E/V 87%

E/V 99%

E/V 85%

CP = E/V x Re

CP = E/V x Re

CP = E/V x Re







Rd 12.00%

Rd 12.00%

Rd 12.00%

(1-t) t = 36.77% 63.23%

(1-t) t = 36.77% 63.23%

(1-t) t = 36.77% 63.23%

Kd (1-t) 7.59%

Kd (1-t) 7.59%

Kd (1-t) 7.59%

D S/. 43,749.92

D S/. 3,066.72

D S/. 51,798.09

CAA + D S/. 331,729.92

CAA + D S/. 256,096.72

CAA + D S/. 345,838.09

D/(CAA+D) 13%

D/(CAA+D) 1%

D/(CAA+D) 15%






3. CALCULO DEL WACC

3. CALCULO DEL WACC


WACC = CP + CD

WACC = CP + CD

WACC 9.682%

WACC 9.971%

WACC 9.639%

Flujo de Caja Libre

2018 2019 2020 2021 NOPAT S/. 1,799,263 S/. 3,782,602 S/. 8,358,718 S/. 11,326,447 Depreciación S/. -1,608 S/. -1,892 S/. -1,789 S/. -1,573 Flujo de Caja Económico S/. 1,797,655 S/. 3,780,710 S/. 8,356,929 S/. 11,324,873 Variación Capital de Trabajo Opertativo S/. 2,357,040 S/. 4,989,096 S/. 11,178,496 S/. 15,192,022 Variación de Inversiones en Activo de Capital S/. -7,806 S/. -7,215 S/. -12,675 S/. -15,757 Flujo de Caja Operativo Libre S/. 4,146,889 S/. 8,762,592 S/. 19,522,750 S/. 26,501,139


Nopat

Cuenta / Año 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Financiero Financiero Financiero Financiero Financiero Financiero

Ventas Netas S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60


Total Ingresos Brutos S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60

Costos de Ventas -S/. 838,830.00 -S/. 1,939,540.49 -S/. 2,998,973.01 -S/. 5,260,369.20 -S/. 6,954,439.90 -S/. 10,150,388.14

Utilidad Bruta -S/. 838,830.00 -S/. 68,347.49 S/. 3,693,648.99 S/. 6,656,482.20 S/. 13,041,380.10 S/. 17,414,509.46

Gastos de Ventas -S/. 550.00 -S/. 6,280.00 -S/. 7,560.00 -S/. 8,520.00 -S/. 8,520.00 -S/. 9,940.00

Gastos de Administración -S/. 75,598.00 -S/. 932,711.14 -S/. 1,255,246.76 -S/. 1,568,178.72 -S/. 1,769,239.40 -S/. 2,130,720.84

EBITDA -S/. 914,978.00 -S/. 1,007,338.63 S/. 2,430,842.23 S/. 5,079,783.48 S/. 11,263,620.69 S/. 15,273,848.62

Depreciación -S/. 1,260.60 -S/. 1,556.72 -S/. 1,608.33 -S/. 1,891.90 -S/. 1,789.13 -S/. 1,573.06

Amortización de Goodwill S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

EBIT -S/. 916,238.60 -S/. 1,008,895.36 S/. 2,429,233.90 S/. 5,077,891.58 S/. 11,261,831.57 S/. 15,272,275.57

Ingresos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Gastos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Otros Ingresos Financieros S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Otros Egresos (Gastos Diversos)

S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Utilidad Antes de Impuestos -S/. 916,238.60 -S/. 1,008,895.36 S/. 2,429,233.90 S/. 5,077,891.58 S/. 11,261,831.57 S/. 15,272,275.57

Impuestos a la Renta S/. 0.00 S/. 294,001.75 -S/. 629,970.45 -S/. 1,295,289.21 -S/. 2,903,113.61 -S/. 3,945,829.05

Utilidad Neta /NOPAT -S/. 916,238.60 -S/. 714,893.61 S/. 1,799,263.45 S/. 3,782,602.37 S/. 8,358,717.96 S/. 11,326,446.52

Estados Financieros

JHALU Representaciones

Al 31 de Dic


ACTIVO Totales Totales Totales Totales Totales Totales

2016 2017 2018 2019 2020 2021

ACTIVO CORRIENTE Caja/Bancos S/. 150,000 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793

Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) S/. 0 S/. 2,208,008 S/. 7,897,294 S/. 14,061,885 S/. 23,595,068 S/. 32,526,579

Otras Cuentas por Cobrar S/. 363,427 S/. 465,718 S/. 3,561,511 S/. 7,756,519 S/. 11,278,736 S/. 14,290,564

Existencia de Suministros Diversos S/. 0 S/. 11,976 S/. 11,701 S/. 10,728 S/. 11,976 S/. 10,728

Gastos Diferidos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Gastos Pagados por Anticipado S/. 155,287 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Otros Activos S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

TOT ACTIVO CORRIENTE S/. 668,713 S/. 2,169,463 S/. 9,865,372 S/. 22,557,221 S/. 40,595,752 S/. 63,703,665

ACTIVO NO CORRIENTE

Inversiones S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000

Inmuebles Maquinaria y Equipos neto S/. 37,156 S/. 46,232 S/. 38,426 S/. 31,211 S/. 18,536 S/. 2,779

Activos Intangibles (neto)



TOT ACTIVO NO CORRIEN S/. 287,156 S/. 296,232 S/. 288,426 S/. 281,211 S/. 268,536 S/. 252,779

TOTAL ACTIVO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444


PASIVO Y PATRIMONIO Totales Totales Totales Totales Totales Totales

2016 2017 2018 2019 2020 2021

PASIVO CORRIENTE

-

- Sobregiros Bancarios S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Proveedores (Ctas x Pagar Comerciales) S/. 1,017,991 S/. 2,849,663 S/. 5,991,133 S/. 11,476,772 S/. 15,664,020 S/. 20,456,780

Tributos por Pagar S/. 0 S/. 28,907 S/. 1,841,972 S/. 3,730,011 S/. 6,214,414 S/. 9,516,636

Remuneraciones por pagar S/. 54,118 S/. 862,259 S/. 1,246,592 S/. 1,575,668 S/. 1,764,051 S/. 1,584,960

Ctas. por pagar diversas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Otras Cuentas por Pagar S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

TOTAL PASIVO CORRIENTE S/. 1,222,108 S/. 3,740,829 S/. 9,079,698 S/. 16,782,451 S/. 23,642,484 S/. 31,558,375

PASIVO NO CORRIENTE

Deudas a Largo Plazo S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010

Ganancias Diferidas S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Otras Provisiones S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE S/. 0 S/. 80,000 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010 S/. 96,010

PATRIMONIO

Capital Social S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000 S/. 250,000

Capital adicional S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Resultados Acumulados S/. 0 S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 728,090 S/. 5,709,972 S/. 16,875,793

Resultados del Periodo S/. -516,239 S/. -1,088,895 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266

Reservas Legales S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

TOTAL PATRIMONIO S/. -266,239 S/. -1,355,134 S/. 978,090 S/. 5,959,972 S/. 17,125,793 S/. 32,302,059

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO S/. 955,870 S/. 2,465,695 S/. 10,153,798 S/. 22,838,432 S/. 40,864,288 S/. 63,956,444


EGP JHALU Representaciones

Totales Totales Totales Totales Totales Totales

S/. 2,016.00 S/. 2,017.00 S/. 2,018.00 S/. 2,019.00 S/. 2,020.00 S/. 2,021.00

VENTAS NETAS (ingresos Operacionales) S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60


(-) Descuentos, rebajas y Bonificaciones concedidas S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

(+) TOTAL INGRESOS S/. 0.00 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60

(-) Costo de Ventas Directo S/. 0.00 -S/. 17,446.67 -S/. 57,602.49 -S/. 100,867.93 -S/. 163,640.68 -S/. 244,847.04

(-) Costo de Marketing Directo -S/. 722,550.00 -S/. 1,381,450.00 -S/. 1,315,250.00 -S/. 2,517,900.00 -S/. 2,676,400.00 -S/. 3,535,500.00

(-) Costo de Operación Directa -S/. 116,280.00 -S/. 540,643.82 -S/. 1,626,120.52 -S/. 2,641,601.27 -S/. 4,114,399.22 -S/. 6,370,041.10

(-) TOTAL COSTO OPERACIONALES -S/. 838,830.00 -S/. 1,939,540.49 -S/. 2,998,973.01 -S/. 5,260,369.20 -S/. 6,954,439.90 -S/. 10,150,388.14

UTILIDAD BRUTA -S/. 838,830.00 -S/. 68,347.49 S/. 3,693,648.99 S/. 6,656,482.20 S/. 13,041,380.10 S/. 17,414,509.46

(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS -S/. 75,598.00 -S/. 932,711.14 -S/. 1,255,246.76 -S/. 1,568,178.72 -S/. 1,769,239.40 -S/. 2,130,720.84

(-) GASTOS DE VENTAS -S/. 550.00 -S/. 6,280.00 -S/. 7,560.00 -S/. 8,520.00 -S/. 8,520.00 -S/. 9,940.00

UTILIDAD OPERATIVA -S/. 914,978.00 -S/. 1,007,338.63 S/. 2,430,842.23 S/. 5,079,783.48 S/. 11,263,620.69 S/. 15,273,848.62

(-) GASTOS FINANCIEROS S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

(-) DEPRECIACION -S/. 1,260.60 -S/. 1,556.72 -S/. 1,608.33 -S/. 1,891.90 -S/. 1,789.13 -S/. 1,573.06

(+) OTROS INGRESOS S/. 150,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

(-) OTROS EGRESOS (Gastos Diversos) S/. 0.00 -S/. 80,000.00 -S/. 96,010.00 -S/. 96,010.00 -S/. 96,010.00 -S/. 96,010.00

(+) INGRESOS FINANCIEROS S/. 250,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Utilidad (o Perdida) Neta Antes de IR -S/. 516,238.60 -S/. 1,088,895.36 S/. 2,333,223.90 S/. 4,981,881.58 S/. 11,165,821.57 S/. 15,176,265.57


(-) Impuesto a la Renta (28,27,26%) S/. 294,001.75 -S/. 629,970.45 -S/. 1,295,289.21 -S/. 2,903,113.61 -S/. 3,945,829.05

UTILIDAD (o perdida) NETA -S/. 516,238.60 -S/. 794,893.61 S/. 1,703,253.45 S/. 3,686,592.37 S/. 8,262,707.96 S/. 11,230,436.52

Flujo de Caja

Resumen

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Saldo Inicial del Periodo -

-516,239

-1,605,134

2,333,224

4,981,882

11,165,822

Ingresos Ingreso de Ventas S/. 0 S/. 1,786,843 S/. 6,257,682 S/. 10,516,166 S/. 17,521,250 S/. 24,345,378

Ingreso de Uso S/. 0 S/. 84,350 S/. 434,940 S/. 1,400,685 S/. 2,474,570 S/. 3,219,520 Ingresos Netos S/. 0 S/. 1,871,193 S/. 6,692,622 S/. 11,916,851 S/. 19,995,820 S/. 27,564,898

Egresos Egresos Operativos Ventas S/. 0 S/. 17,447 S/. 57,602 S/. 100,868 S/. 163,641 S/. 244,847

Marketing S/. 722,550 S/. 1,381,450 S/. 1,315,250 S/. 2,517,900 S/. 2,676,400 S/. 3,535,500 Operativos S/. 116,280 S/. 540,644 S/. 1,626,121 S/. 2,641,601 S/. 4,114,399 S/. 6,370,041

Egresos Administrativos Gasto Adm y Finanzas S/. 75,598 S/. 932,711 S/. 1,255,247 S/. 1,568,179 S/. 1,769,239 S/. 2,130,721

Gasto de Ventas S/. 550 S/. 6,280 S/. 7,560 S/. 8,520 S/. 8,520 S/. 9,940 Depreciación S/. 1,261 S/. 1,557 S/. 1,608 S/. 1,892 S/. 1,789 S/. 1,573


Total Egresos S/. 916,239 S/. 2,880,088 S/. 4,263,388 S/. 6,838,960 S/. 8,733,988 S/. 12,292,622

Flujo de Caja Económico S/. -916,239 S/. -1,525,134 S/. 2,429,234 S/. 5,077,892 S/. 11,261,832 S/. 15,272,276

Financiamiento Inversión S/. 250,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

Prestamos Recibidos S/. 150,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 Pagos de Prestamos S/. 0 S/. 30,000 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010 S/. 41,010 Pago de Intereses S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 Pago de Dividendos S/. 0 S/. 50,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000 S/. 55,000

Flujo de Caja Financiero S/. -516,239 S/. -1,605,134 S/. 2,333,224 S/. 4,981,882 S/. 11,165,822 S/. 15,176,266

Plan de Ventas

Categorias Columna1 S/. De Margen % de Comision Ticket Promedio+ Trafico x Cat.

Deportes S/. 25.20 18% S/. 140 1.5% Belleza y Salud S/. 46.80 18% S/. 260 1.5% Hogar S/. 90.00 18% S/. 500 2.0% Comestibles y Bebidas S/. 27.00 18% S/. 150 2.0% Eventos y esparcimiento S/. 27.00 18% S/. 150 3.0% Ropa y Calzado S/. 21.60 18% S/. 120 18.0% Juguetes, Niños y bebés S/. 18.20 13% S/. 140 5.0% Tecnología y equipos electrónicos S/. 180.00 12% S/. 1,500 18.0% Electrodomésticos S/. 72.00 12% S/. 600 15.0% Ferretería S/. 11.00 11% S/. 100 1.0% Mascotas S/. 13.20 11% S/. 120 1.0% Hotelería y Turismo S/. 28.00 8% S/. 350 15.0% Cómputo y accesorios S/. 96.00 8% S/. 1,200 16.0% Transporte S/. 5.60 7% S/. 80 1.0%


Nivel de Conversión

Incremento de Visitas días Especiales Tiempo Porcentaje

Día Incremento Mes

Mes 1 - 2 0.5%

San Valentin 20% 2 Mes 3 - 4 0.6%

Cyber Mami 15% 5

Mes 5- 6 0.8%

Día del Padre 20% 6 Mes 7 - 10 0.9%

Black Friday 20% 11

Mes 9 - 10 0.9%

Cyber Monday 600% 7 Mes 11 - 16 1.0%

Navidad 12% 12

Mes 13 - 14 1.0% Mes 15- 16 1.0% En adelante Aleatorio entre 1 y 1.5%

Rubro Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Ingresos Anuales S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60 Incremento anual entre años S/. 4,821,429.00 S/. 5,224,229.40 S/. 8,078,968.60 S/. 7,569,077.60

Volumen de Venta Total S/. 16,326,860.00 S/. 57,184,590.00 S/. 96,104,170.00 S/.

160,124,800.00 S/. 222,491,050.00 Cantidad de Visitas Anuales 2,911,311.13 7,023,031.92 12,858,278.40 20,323,650.20 27,191,418.00 Cantidad de Ordenes Anuales 24,804.00 86,839.00 145,910.00 243,088.00 337,756.00 Cantidad de Sellers 258.00 1,050.00 2,469.00 3,179.00 3,461.00 Tasa de Crecimiento en Ventas 257.67% 78.06% 67.79% 37.85% Tasa de Crecimiento en Volumen de Ventas 250.25% 68.06% 66.62% 38.95%

Costo de Ventas

Conceptos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Planillas S/. 23,850.00 S/. 339,450.00 S/. 487,800.00 S/. 599,400.00 S/. 621,000.00 S/. 621,000.00 Comisiones S/. 0.00 S/. 17,446.67 S/. 57,602.49 S/. 100,867.93 S/. 163,640.68 S/. 220,344.38 Gasto de Ventas S/. 797.50 S/. 9,882.50 S/. 12,840.00 S/. 15,120.00 S/. 15,450.00 S/. 15,450.00 Total Gasto de Ventas S/. 24,647.50 S/. 366,779.17 S/. 558,242.49 S/. 715,387.93 S/. 800,090.68 S/. 856,794.38 Ingresos Anuales 0 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60 Ratio de Ventas vs Ingresos 0 19.60% 8.34% 6.00% 4.00% 3.11%


Costo de Operaciones

Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Planillas S/. 22,720.00 S/. 367,680.00 S/. 480,000.00 S/. 631,680.00 S/. 735,360.00 S/. 735,360.00 Operador Logítstico S/. 0.00 S/. 159,767.35 S/. 559,352.89 S/. 939,889.97 S/. 1,565,896.18 S/. 2,175,748.70 Taxis S/. 0.00 S/. 17,824.73 S/. 62,405.21 S/. 104,860.51 S/. 174,702.02 S/. 242,741.31 Desarrolladora de Software S/. 99,000.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 S/. 19,800.00 Internet y Cloud S/. 11,000.00 S/. 106,935.73 S/. 158,376.38 S/. 229,899.34 S/. 325,483.80 S/. 407,897.02 Comunicaciones S/. 280.00 S/. 4,350.00 S/. 5,520.00 S/. 7,560.00 S/. 8,640.00 S/. 8,640.00 Pasarella de Pagos S/. 0.00 S/. 164,295.29 S/. 641,471.31 S/. 1,104,499.44 S/. 1,725,512.74 S/. 2,645,052.97 Call Center S/. 0.00 S/. 41,670.72 S/. 130,194.72 S/. 175,092.00 S/. 233,364.48 S/. 243,184.32 Depreciación S/. 220.00 S/. 3,547.50 S/. 4,620.00 S/. 5,940.00 S/. 6,930.00 S/. 6,930.00 Asesoria Legal S/. 6,000.00 S/. 26,000.00 S/. 49,000.00 S/. 60,000.00 S/. 61,000.00 S/. 72,000.00 Total S/. 139,220.00 S/. 911,871.32 S/. 2,110,740.52 S/. 3,279,221.27 S/. 4,856,689.22 S/. 6,557,354.32 Ingresos 0 S/. 1,871,193.00 S/. 6,692,622.00 S/. 11,916,851.40 S/. 19,995,820.00 S/. 27,564,897.60 Ratio Opex vs Ingresos 0.00% 48.73% 31.54% 27.52% 24.29% 23.79%

Costo Administrativo

Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Arriendos S/. 84,420.00 S/. 89,040.00 S/. 94,382.40 S/. 100,045.34 S/. 106,048.06 Planilla Admon & Finanzas S/. 82,800.00 S/. 102,600.00 S/. 102,600.00 S/. 102,600.00 S/. 102,600.00 Implementos de Limpieza S/. 9,973.00 S/. 9,973.00 S/. 9,000.00 S/. 9,973.00 S/. 9,000.00 Muebles y Enseres S/. 13,529.00 S/. 2,268.00 S/. 2,646.00 S/. 1,512.00 S/. 0.00 Depreciación S/. 1,082.32 S/. 181.44 S/. 211.68 S/. 120.96 S/. 0.00 Seguros Oficina S/. 1,200.00 S/. 1,320.00 S/. 1,452.00 S/. 1,608.00 S/. 1,776.00 Facturas S/. 17,362.80 S/. 60,787.30 S/. 102,137.00 S/. 170,161.60 S/. 236,429.20 Agua S/. 2,186.48 S/. 3,425.27 S/. 4,102.97 S/. 4,518.32 S/. 4,605.77 Acantarillado S/. 960.53 S/. 1,519.75 S/. 1,825.67 S/. 2,013.17 S/. 2,052.65


Electricidad S/. 9,524.00 S/. 13,434.00 S/. 15,573.00 S/. 16,884.00 S/. 17,160.00 Papeleria S/. 2,003.00 S/. 1,728.00 S/. 1,728.00 S/. 2,003.00 S/. 1,728.00

Costo de Marketing

AÑOS 1 2 3 4 5 Campaña Digital

(Inc. Adwords, E-mail Marketing, Inbound Marketing, Social Media)

S/. 360,000.00 S/. 480,000.00 S/. 600,000.00 S/. 720,000.00 S/. 840,000.00

Medios tradicionales S/. 868,700.00 S/. 619,500.00 S/. 1,271,900.00 S/. 1,310,400.00 S/. 1,233,400.00 Tv en programas de rating alto S/. 350,000.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Radio S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00 Prensa Escrita S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00

Outdoor S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 S/. 115,500.00 Medios no tradicionales S/. 110,000.00 S/. 110,000.00 S/. 110,000.00 S/. 110,000.00 S/. 110,000.00

Eventos anuales a las cuales asistirán clientes el 80/20 del E-Commerce

S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00 S/. 50,000.00

Eventos anuales a las cuales asistirán SELLERS el 80/20 del E-Commerce

S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00

Sorteos y cupones de descuento para clientes especiales

S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00 S/. 30,000.00

Planillas S/. 6,750.00 S/. 45,000.00 S/. 105,750.00 S/. 126,000.00 S/. 126,000.00

Totales S/. S/.

1,345,450.00 S/.

1,254,500.00 S/. 2,087,650.00 S/. 2,266,400.00 S/. 2,309,400.00

TOTALES ANUALES S/. 0 1 2 3 4 5 PRE OPERACIÓN S/. 715,800.00

OPERACIÓN S/. S/. 1,317,492.50 S/. 2,520,660.00 S/. 2,679,160.00 S/. 2,722,160.00


1,384,735.00

Total S/. 715,800.00 S/.

1,384,736.00 S/. 1,317,494.50 S/. 2,520,663.00 S/. 2,679,164.00 S/. 2,722,165.00

Crecimiento Proyectado

Periodo 2017 2018 2019 2020 2021 Venta Inicial S/. 16,302,000.00

Crecimiento

250% 65% 60% 35% Objetivo en Volumen S/. 16,302,000.00 S/. 57,057,000.00 S/. 94,144,050.00 S/. 150,630,480.00 S/. 203,351,148.00

Depreciación

Resumen Activo:


Costo de operaciones S/. 14,400.00 S/. 20,997.50 S/. 15,257.50 S/.

15,214.17 S/.

12,106.67 S/. 3,496.67 Administracion S/. 7,938.00 S/. 5,591.00 S/. 2,268.00 S/. 2,646.00 S/. 1,512.00 S/. 0.00 Marketin S/. 1,717.78 S/. 4,577.78 S/. 4,158.44 S/. 709.11 S/. 134.22 S/. 0.22

Costo de Ventas S/. 14,361.11 S/. 16,622.22 S/. 18,350.00 S/.

14,533.33 S/. 6,572.22 S/. 855.56

Depreciación Neta Anual S/.

38,416.89 S/. 47,788.50 S/.

40,033.94 S/.

33,102.61 S/.

20,325.11 S/. 4,352.44

Resumen depreciacion:

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Costo de operaciones -S/. 273.33 -S/. 478.33 -S/. 478.33 -S/. 615.00 -S/. 717.50 -S/. 717.50


Administracion -S/. 635.04 -S/. 447.28 -S/. 181.44 -S/. 211.68 -S/. 120.96 S/. 0.00 Marketin -S/. 41.11 -S/. 164.44 -S/. 287.44 -S/. 287.44 -S/. 134.00 S/. 0.00 Costo de Ventas -S/. 311.11 -S/. 466.67 -S/. 661.11 -S/. 777.78 -S/. 816.67 -S/. 855.56

Depreciación Neta Anual -S/. 1,260.60 -S/. 1,556.72 -S/. 1,608.33 -S/.

1,891.90 -S/.

1,789.13 -S/.

1,573.06

Resumen Neto depreciacion:


Costo de operaciones S/. 14,126.67 S/. 20,519.17 S/. 14,779.17 S/.

14,599.17 S/.

11,389.17 S/. 2,779.17 Administracion S/. 7,302.96 S/. 5,143.72 S/. 2,086.56 S/. 2,434.32 S/. 1,391.04 S/. 0.00 Marketin S/. 1,676.67 S/. 4,413.33 S/. 3,871.00 S/. 421.67 S/. 0.22 S/. 0.22

Costo de Ventas S/. 14,050.00 S/. 16,155.56 S/. 17,688.89 S/.

13,755.56 S/. 5,755.56 S/. 0.00

Depreciación Neta Anual S/.

37,156.29 S/. 46,231.78 S/.

38,425.62 S/.

31,210.71 S/.

18,535.98 S/. 2,779.39


ANEXO 12 – OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE RRHH

PILARES DE LA GESTIÓN DE RRHH

ATRAER RETENER

1. Tener a los talentos identificados y los procesos de Recursos Humanos parasu desarrollo.

2. Contar con un sistema de evaluación integral de desempeño que soporte lasdecisiones de desarrollo y de administración del capital humano, y quefavorezca la mayor productividad de la organización.

3. Adecuar la política de capacitación y desarrollo que impacte en una mayorproductividad de la organización.

4. Definir e implementar la política de compensación que estimule elcumplimiento de los objetivos y el desarrollo del talento.

5. Fomentar una cultura de reconocimiento que alinee a los colaboradores conlos ideales de la compañía.

1. Posicionar nuestra plataforma en la mente de losconsumidores finales.

2. Mejorar el proceso de selección para garantizar laidentificación de talentos y su disponibilidad en el menorplazo posible.

Mantener el mejor clima laboral que favorezca a resultados óptimos en el desempeño individual, en la eficiencia de la empresa y a nivel financiero.

O B J

E T I

V O

S

PILAR MEDICIÓN

Nuevos colaboradores con evaluaciones satisfactorias / Total de nuevos colaboradores evaluados

Prom. días útiles para cubrir una vacante

% Colaboradores contratados en tiempo meta

% Ofertas aceptadas

N° Trainees contratados / Total trainees

Nuevos colaboradores con evaluaciones satisfactorias / Total de nuevos colaboradores evaluados

Prom. días útiles para cubrir una vacante

% Colaboradores contratados en tiempo meta

% Ofertas aceptadas

N° Trainees contratados / Total trainees

2. Mejorar el proceso de selección paragarantizar la identificación de talentos y sudisponibilidad en el menor plazo posible.

El cumplimiento del primer objetivo buscará desarrollar una relación estratégicacon las instituciones que sean fuente fiable de reclutamiento de profesionales,ésto permitirá disponer de buenos candidatos con mayor rapidez, impactandoen el presente objetivo.

Asimismo, tenemos planificado implementar el programa Trainee e ir generando una bolsa de candidatos filtrados y pre seleccionados para las posiciones demayor rotación o necesidad. Como parte del proceso de mejora continua de lasherramientas de evaluación de candidatos, incorporaremos nuevos elementospara validar los conocimientos.

ATRAER

ALCANCEOBJETIVO

1. Posicionar la plataforma en la mente de losprincipales directivos de las institucioneseducativas y de investigación, así como de losprofesionales potenciales que correspondan anuestro grupo objetivo de reclutamiento.

Promocionar la plataforma en el mercado como una empresa competitiva yresponsable por el bienestar de sus trabajadores y su comunidad. Estepropósito nos permitirá estar entre las primeras opciones de aquellasinstituciones que puedan referir a los mejores profesionales, así como estar másexpuestos a los talentos que buscan desarrollarse en empresas de primer nivel.

En ese sentido, identificaremos al grupo objetivo, cumpliremos con un programa de visitas para tomar acuerdos que beneficien a la empresa+H4 y a lasinstituciones, aprovecharemos la tecnología explotando principalmente nuestrapágina web para difundir las actividades en pro de los colaboradores y prácticasatractivas de la gestión del capital humano, estaremos presente en las feriaslaborales, entre otros.


PILAR MEDICIÓN

% Prom. cumplimiento de objetivos de área e individual

MEDICIÓN

% Prom. cumplimiento de objetivos de área e individual (líderes)

% Prom. cumplimiento de Tablero (colaboradores)

N° puestos con evaluaciones satisfactorias / Total puestos evaluados

Índice de productividad sobre las ventas

Índice de productividad sobre la utilidad

1. Tener a los talentos identificados y losprocesos de capital humano enfocados para sudesarrollo.

OBJETIVO ALCANCE

OBJETIVO ALCANCE

RETENER

2. Contar con un sistema de evaluación integralde desempeño que soporte las decisiones dedesarrollo y de administración del capitalhumano, y que favorezca la mayorproductividad de la organización.

Nos aseguraremos que la gestión se enfoque en las posiciones más críticas dela empresa (forman parte del core business, tienen a su cargoresponsabilidades clave, intervienen directamente en los procesos másrelevantes del negocio, realizan un trabajo especializado, su capacidadproviene de la acumulación de años de experiencia en la labor y no es fácil deencontrarlo en el mercado laboral).

Para ello, aplicaremos una metodología que revisa los procesos,responsabilidades y conocimientos críticos (con impacto directo en el cliente,producto y servicio), obteniéndose por medio de una puntuación de criterios alas posiones con mayor valoración.

Para las posiciones identificadas, revisaremos que los procesos de RH esténalineandos y procure su retención (plan de desarrollo, compensación ybeneficios acorde con los resultados personales y de su equipo decolaboradores).

Continuar con el proceso de mejora de la gestión por objetivos y retribución porresultados. Para ello, seguiremos trabajando en la validación de los indicadoresde gestión y su automatización.

Complementar la evaluación de desempeño por objetivos con laimplementación de competencias organizacionales y de gestión. Esto últimocomprende la identificación de competencias debiendo analizar los elementosestratégicos: Misión, Visión, Valores y Principios de Calidad.

Estas dos miradas del desempeño, una basada en resultados y la otra enconductas, nos permitirá mejorar aún más el alineamiento de los colaboradorescon los ideales de la compañía y contribuir con la sostenibilidad de laorganización. Asimismo, nos enfocarenos en la medición y desarrollo delliderazgo como uno de los principales factores de retención.

Revisaremos este nuevo modelo de evaluación para determinar las políticas decompensación variable, capacitación, desarrollo y renovación de posiciones.


RETENEREvaluación de Liderazgo 360° > a 90%

RETENER


Índice de productividad sobre las utilidades

Costo de la planilla / Costos totales de la empresa

RETENER

Meta de Clima Laboral y en factores de recocimiento y camaradería (Por definir)

% Colaboradores reconocidos (ABE)


Índice de productividad sobre las utilidades

PILAR MEDICIÓN

ATRAERY

RETENER

Clima Laboral (Resultado de la encuesta)

Evaluación de Liderazgo 360° > a 90%

Rotación. % Salidas por decisión del colaborador

N° Accidentes, Horas hombre de ausentismo por accidentes de trabajo


ïndice de productividad sobre las utilidades

En una primera etapa, evidenciar a través de indicadores el nivel de motivaciónde la gente y compromiso con los objetivos empresariales a un niveldestacable.

En una segunda etapa, se realizará una medición de clima laboral medianteencuesta. Estableceremos objetivos de clima para las gerencias y áreas.Incorporaremos en el plan de trabajo de Capital Humano las necesidades quese obtengan de la medición.

Mantener el mejor clima laboral que favorezca aresultados óptimos en el desempeño individual,en la eficiencia de la empresa y a nivelfinanciero.

3. Adecuar la política de capacitación ydesarrollo que impacte en una mayorproductividad de la organización.

OBJETIVO ALCANCE

4. Definir e implementar la política decompensación que estimule el cumplimiento delos objetivos y el desarrollo del talento.

5. Fomentar una cultura de reconocimiento quealinee a los colaboradores con los ideales de la compañía.

Adecuar el alcance de la política, la cual comprenda a los diferentes segmentosde la organización. Que responda a las necesidades de desarrollo de acuerdocon los resultados de las evaluaciones de desempeño - en el contexto de lasexigencias de la empresa - y que posibilite el incremento de la productividad ycumplimiento de objetivos.

La política se adecuará conforme se culmine el objetivo anterior de evaluaciónintegral de desempeño.

Se buscará que el personal reciba mayor capacitación, que desarrolle lascompetencias que el puesto requiera. Se promoverá la transferencia interna deconocimientos, que se convierta en una de nuestras prácticas distintivas"compartir los conocimientos". La gestión se envidenciará además con unincremento de las horas de capacitación.

Buscar la equidad interna y externa de las compensaciones; que responda aniveles de responsabilidad, competencias demostradas y resultados.

Se adecuará conforme se culmine el objetivo anterior de evaluación integral dedesempeño.

En este periodo trabajaremos en la valoración de cargos y definición de bandassalariales para contribuir con una mejor toma de decisiones sobre ladeterminación de remuneraciones.

Que el programa de reconocimiento y actividades de bienestar refuercenpermanentemente los comportamientos y conductas que favorezcan unambiente de trabajo tal que inspire a los colaboradores a la creatividad,innovación, mejora continua y trabajo en equipo.

Mantendremos algunas de las actividades que se han venido ajustando yperfeccionando año tras año, así como también se desarrollarán nuevos eventos que aseguren la dinámica de participación.

Fomentaremos la práctica del reconocimiento a todo nivel.


ANEXO 13 – GRÁFICAS Y ESQUEMA WEB SMARTSHOP

Figura 57 – Logo seleccionado para SmartShop

Figura 58 – Prueba de Logos para SmartShop


Figura 59 – Portal de Inicio de SmartShop


Figura 60 – Página típica de búsqueda en el Portal de SmartShop


Figura 61 – Pantalla de características y compra de un producto en SmartShop


Figura 62 – Pantalla de carga de productos en SmartShop para Proveedores


Figura 63 – Imágenes de Bienvenida e Inicio de la App de SmartShop


Figura 64 – Pantallas de búsqueda y compras para la App de SmartShop


ANEXO 14 – LIENZO CANVAS

Figura 65 – Lienzo CANVAS


XVI. BIBLIOGRAFÍA

1. El Libro Blanco del Comercio Electrónico – Guía Práctica del comercio

electrónico para Pymes- Asoc. Española de Economía Digital

2. Informe sobre e-Readiness en Latinoamérica 2014

3. Informe sobre la Economía de la Información 2015 – UNCTAD

4. Informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico –

OCDE

5. Internet World Stats, 2016

6. eCommerce Foundation, 2016

7. Administración estratégica y política de negocios - Thomas L.Wheelen, J.

David Hunger - 10ma Edición

8. Estudio de Seguridad del Instituto de Estudios Peruanos - IEP.ORG.PE

9. Marco legal peruano en el 2015: Un impulso a la inversión, Semana

Económica

10.Infografía de Estadística Poblacional 2016 – IPSOS-PERU

11.Estudio Nacional del Consumidor 2011 – Arellano Marketing – Perú

12.Informe Tecnico – Estadísticas de las Tecnologías de Información y

Comunicación en los Hogares de Julio, Agosto y Septiembre de 2015,

realizado por el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)

13.Generación de Modelos de Negocios - Alexander Osterwalder y Yves Pigneur

14.Futuro Digital Perú 2015 – ComScore

15.ComScore, Inc., Media Metrix, PE, Hogar & Trabajo, Personas: 15+, Promedio

Mensual Q1 2015

16.Construcción de la Comunidad en la Web, Amy Jo Kim

17.Informe sobre la Economía de la Información 2015 de la Conferencia de las

Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD)

18.III Estudio de Comercio Electrónico para el Perú, Futuro Labs

19.Instituto Latinoamericano de Comercio Electrónico – eCommerce Report –

Mariano Gomide de Farias – Edición 2015

20.Negocios y emprendimiento 2009 – Universidad de Babson


21.Fundamentos de Marketing, 13va. Edición, de Stanton William, Etzel Michael y

Walker Bruce, Mc Graw Hill, 2004

22.Logística Empresarial, Casnovas, august y Cuatrecasas, Lluís. (2003).

Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A.

23.Fundamentos de Marketing, Lamb Charles y Hair Joseph. (2006).

México: International Thomson Editores

24.Sistema de apoyo para la selección de proveedores. Trabajo especial de grado

Ingeniería de Sistemas, Álvarez, Yacsy y Calandro, Gabriela (2005).

Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela.

25.JIT quality matrices for strategic planning and implementation International

Journal of Operations & Production Management, Prasad, Biren (1995).

26.Tabla de Decisiones, Pollack, Salomon L.; Hicks jr. Harry T. y Harrison, William

J. (1980).

27.Informe de Ecommerce del 2004 de la Universidad del Congreso de Argentina

Referencias WEB

1. http://juanmacias.net/2011/09/gestion-de-compras-en-eCommerce/

2. http://www.gestiopolis.com/gestion-y-evaluacion-de-proveedores/

3. http://www.emprendeconrecursos.com/blog/2015/02/27/la-gestion-de-

stocks-en-eCommerce/

4. https://quieresvenderonline.wordpress.com/2014/02/15/gestion-de-pedidos-

en-la-tienda-on-line/

5. https://prezi.com/l4vmbwnbrh8m/gestion-de-los-pedidos-de-eCommerce-

segun-la-forma-de-envio/

6. http://www.gureakmarketing.com/es/optimizacion-logistica-

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Plan de Negocios de Consolidación de Ventas a través de un ...

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