PLAN DE MEJORAMIENTO DE EMPRESA IMPLEMENTACIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PLAN DE MEJORAMIENTO DE EMPRESA

IMPLEMENTACIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TOPFLIGHT ANDINA S.A

AURA CRISTINA LÓPEZ CANO JULIÁN RESTREPO GUZMÁN WILLIAM TORO CAÑÓN

TRABAJO DE GRADO

JOSÉ FERNANDO PRAOLINI

CONSULTOR

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA CEIPA SABANETA

2011

CONTENIDO

pág.

1. IDENTIFICACIÓN 1 1.1. NOMBRE DE LA EMPRESA 1 1.2. PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO 1 1.3. DURACIÓN DEL PROYECTO 4 1.4 SÍNTESIS DEL ESTUDIO 4 2. JUSTIFICACIÓN 5 2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 5 2.2 OBJETIVOS 5 2.2.1 General 5 2.2.2 Específicos 5 2.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO 6 2.4 APORTES NUEVOS ESPERADOS 6 3. MARCO TEÓRICO 8 3.1 BASES TEÓRICAS 8 3.1.1 Definición Estratégica 8 3.1.2 Sector y Capacidad 8 3.1.3 Ubicación 8 3.1.4 Reseña histórica 8 3.1.4.1 Administraciones 9

3.1.5 Antecedentes y resultado del análisis realizado para utilizar y desarrollar la metodología Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card 11 3.1.5.1 Enunciados Estratégicos (Manual de la calidad 2008 TOP FLIGTH ANDINA S.A) 13 3.1.5.1.1 Misión 13 3.1.5.1.2 Visión 13 3.1.5.1.3 Principios Corporativos 13 3.1.5.1.4 Principios del Sistema de Gestión de la Calidad 14 3.1.5.1.5 Política de la Calidad 14 3.1.5.1.6 Objetivos de la Calidad (Estratégicos) 14 3.2 ENUNCIADOS ESTRATÉGICOS 32 3.2.1 Misión 32 3.2.2 Visión 32 3.2.3 Valores 32 3.2.4 Objetivos Estratégicos Topflight Andina 33 3.3 DEFINICIÓN DEL CLIENTE 34 3.4 VALOR PARA LA EMPRESA 36 3.5 RETRIBUCIÓN PARA EL NEGOCIO 36 3.6 LÓGICA ECONÓMICA 37 3.7 MATRIZ DOFA 37 3.8 ESTRATEGIAS, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES 41 3.9 ANÁLISIS OPERATIVO 41 3.9.1 Instalaciones de la Empresa 41

3.9.2 Organigrama. 42 3.9.3 Responsabilidad y autoridad. 42 3.10 MAPA DE PROCESOS DE LA COMPAÑÍA 46 3.11 CONVENCIONES Y PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS DEL S.G.C 46 3.12 HIPÓTESIS 47 3.13 VARIABLES. 47 3.13.1 Indicadores. 47 3.13.2 Análisis de Mercadeo y Análisis Financiero 50 4. ASPECTO METODOLÓGICO 51 4.1 MATRIZ DOFA 51 4.1.1 Definición 51 4.2 MICROSOFT EXCEL 51 4.2.1 Definición 52 4.3 NORMA ISO 9001:2008 52 4.3.1 Definición 52 4.4 BALANCE SCORE CARD 53 4.4.1 Definición 53

5. ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA BASADA EN EL BALANCE SCORE CARD 56 5.1 Cuadro de Mando Integral 56 5.2 Valores Condicionales 57 5.3 Perspectivas vs Indicadores 58 5.4. Análisis de Relaciones: Desarrollo y aprendizaje – procesos 59

5.5. Análisis de Relaciones: Procesos – cliente 60 5.6. Análisis de Relaciones: Cliente – financiera 61 BIBLIOGRAFIA 62 ANEXOS 63 FIGURAS 145

LISTA DE ANEXOS

pág.

Anexo A. Perfiles de cargos críticos 63 Anexo B. Modelo de capacitación 65 Anexo C. Principios de la Calidad 69 Anexo D. Manual de la Calidad 70

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Etapas duración del Proyecto 145 Figura 2. Organigrama 146 Figura 3. Mapa de Procesos de la Compañía 151 Figura 4. Perspectivas Balance Score Card 152

1. IDENTIFICACIÓN

1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA TOPFLIGHT ANDINA SA

1.2 PERFIL DEL EQUIPO DE TRABAJO

NOMBRE DEL EMPRENDEDOR 1:

Aura Cristina López Cano

DOCUMENTO DE INDENTIFICACIÓN:

43.157.409 de Medellín

CORREO ELECTRÓNICO:

[email protected]

TELÉFONO: 3526736

EDAD : (años) Menor de 26

Entre 26 y 35

x Entre 36 y 45

Mayor de 45

ESTUDIOS REALIZADOS: (Programa, institución educativa y fecha de graduación) � Ingeniería en

Higiene y Salud Ocupacional

Politécnico Jaime Isaza Cadavid

2002

EXPERIENCIA LABORAL: (Institución, cargo y tiempo)

� Vestimundo SA � Setas Colombianas

Coordinadora de Salud Ocupacional Coordinadora de Salud Ocupacional

Actual 3 años

LOGROS RELACIONADOS CON EL PROYECTO: (publicaciones, investigaciones, concursos, otras empresas) �

APORTE REAL AL PROYECTO:

Recursos Económicos

x Gestión y conocimiento

Tiempo completo Medio Tiempo DEDICACIÓN AL

PROYECTO: Ninguno x

Otro. Cual?

6 horas

FUNCIÓN PRINCIPAL EN EL PROYECTO:

Investigar, analizar y diseñar


Julián Restrepo Guzmán


71.371.138 de Medellín


[email protected]

TELÉFONO: 3788333


x Entre 26 y 35

Entre 36 y 45

Mayor de 45

ESTUDIOS REALIZADOS: (Programa, institución educativa y fecha de graduación) Comunicación Social y Periodismo

Universidad de Antioquia 2007

EXPERIENCIA LABORAL: (Institución, cargo y tiempo) � Fábrica de

Calcetines Crystal SA

� Almatex SA

Coordinador de Comunicaciones Auxiliar Administrativo

Actual 6 años

LOGROS RELACIONADOS CON EL PROYECTO: (publicaciones, investigaciones, concursos, otras empresas) �





PROYECTO: Ninguno x

Otro. Cual?

6 horas


Investigar, analizar, diseñar


William Toro Cañón


93.291.224 de Líbano (Tolima)


[email protected]

TELÉFONO: 2881211


x Entre 26 y 35

Entre 36 y 45

Mayor de 45

ESTUDIOS REALIZADOS: (Programa, institución educativa y fecha de graduación)

� Ingeniería Industrial Universidad Autónoma de Colombia

2003

� Especialización en Sistemas de Gestión

Icontec 2003

EXPERIENCIA LABORAL: (Institución, cargo y tiempo) � Topflight Andina SA Gerente de Planta 7 años

LOGROS RELACIONADOS CON EL PROYECTO: (publicaciones, investigaciones, concursos, otras empresas) � Certificación

Topflight Andina SA ISO 9001 Versión 2008.





PROYECTO: Ninguno x

Otro. Cuál?

6 horas


Investigar, analizar, diseñar

1.3 DURACIÓN DEL PROYECTO La implementación del Cuadro de Mando Integral en Topflight Andina SA se proyectó para una duración de 10 meses, comprendidos en 11 etapas. Ver figura 1. 1.4 SÍNTESIS DEL ESTUDIO Nuestro objetivo es la implementación de una herramienta basada en el modelo de Balance Score Card, que permita la gestión y toma de decisiones por parte de la dirección de la Empresa, mandos administrativos y mandos medios, para promover la integración vertical y horizontal de todas las áreas hacia el cumplimiento de los objetivos macro de la Compañía cada año, realizando seguimiento mensual o según el periodo de necesidad, dirigiendo todos los esfuerzos del capital humano, los recursos y la tecnología hacia el mejoramiento continuo, contando con la Certificación ISO 9001:2008 como directriz.

2. JUSTIFICACIÓN

2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Actualmente la Empresa no cuenta con una herramienta que permita evaluar e integrar los indicadores de la organización, como un todo, orientados al cumplimiento de una estrategia general, garantizando el desarrollo hacia la mayor rentabilidad, eficiencia y eficacia. De esta forma, se ve directamente afectada la planeación, información, control y orientación de los procesos y las áreas hacia el desarrollo y unificación de metas y objetivos, generando reprocesos, disminución en ventas, clientes, mano de obra, cumplimiento e incremento de inventarios, pasivos y obligaciones financieras. 2.2 OBJETIVOS 2.2.1 General. Desarrollar una herramienta que integre los procesos hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Compañía, generando el incremento positivo de los indicadores, que garanticen la viabilidad, rentabilidad y rendimiento a largo plazo y que a su vez sea un sistema dinámico que evolucione y cambie, adaptando a la empresa a las necesidades cambiantes del medio. 2.2.2 Específicos.

• Identificar los puntos y variables críticas que impidan la integración de los procesos y el cumplimiento de sus objetivos.

• Integrar la planificación y ejecución de procesos hacia el cumplimiento de

objetivos específicos y generales de forma vertical como eslabones de la cadena productiva, para garantizar su lineamiento y contribución final a los objetivos macro de la Empresa.

• Auditar el desarrollo de funciones y procedimientos, utilizando la herramienta de cuadro de mando integral para garantizar el correcto desempeño de los procesos.

• Identificar nuevas variables que afecten e incidan en el bajo rendimiento de los indicadores de forma inmediata.

• Integrar la información en todos los procesos, con el fin de tenerla

disponible y a tiempo en todo momento, para generar los ajustes y mejoras inmediatas que permitan la consolidación y crecimiento de los indicadores orientados al cumplimiento de los lineamientos estratégicos.

• Capacitar al recurso humano de la Compañía en cuanto al funcionamiento,

manejo e interpretación de la nueva herramienta, para trabajar a partir de una nueva filosofía y cultura de trabajo que integre a toda la organización bajo las perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos y Humana.

2.3 LIMITACIONES DEL ESTUDIO Para el estudio y desarrollo de la propuesta de mejoramiento de empresa, efectuada en Topflight Andina SA, contamos con el apoyo de la alta dirección para acceder a la información requerida, procesos, procedimientos, estructura física, recurso humano a cargo de los procesos, directivos y a los recursos financieros, facilitando la construcción, presentación y aprobación de la misma. Sin embargo, ante la ausencia de un modelo integrador anterior como base de análisis y aprendizaje, el desarrollo de la iniciativa se efectúo a partir de consideraciones teóricas y resultados aislados de cada uno de los procesos. 2.4 APORTES NUEVOS ESPERADOS

• Mejoramiento a corto plazo de los procesos.

• Integración y disponibilidad de la información en tiempo real.

• Confiabilidad en la toma de decisiones con base en la información obtenida.

• Generación de una nueva cultura y filosofía de trabajo. • Incremento de la eficiencia, la eficacia y la productividad.

• Generación de nuevos y mejores clientes.

• Evaluación y retroalimentación en la toma de decisiones.

• Mejoramiento en las condiciones financieras.

• Incremento de la mano de obra.

• Mejores condiciones laborales.

• Incremento en el desarrollo de actividades sociales y humanas para los trabajadores.

• Optimización de procesos y herramientas para la disminución del impacto

ambiental y aprovechamiento de desechos.

3. MARCO TEÓRICO 3.1 BASES TEÓRICAS 3.1.1 Definición Estratégica. Topflight Andina SA es una empresa cuya actividad principal es la impresión, conversión y acabado de etiquetas adhesivas en prensas de impresión banda angosta. A partir del 2006 incursiona en el campo de la impresión digital con tecnología Hewlett Packard INDIGO (Off Set Digital), alimentada por bobinas, para la impresión de la más alta calidad de etiquetas en tirajes cortos, las cuales permiten realizar trabajos personalizados y reducir considerablemente el desperdicio. 3.1.2 Sector y Capacidad. Topflight Andina SA es una empresa del Sector Gráfico con capacidad de convertir más de 400. 000 metros cuadrados de material al mes y cuenta con 82 empleados; 60 operativos y 22 administrativos. 3.1.3 Ubicación. Topflight Andina SA tiene su planta y oficinas ubicadas en la Calle 62 sur No. 44-43 en Sabaneta Antioquía. Colombia. Suramérica. 3.1.4 Reseña histórica. Todo comienza cuando la empresa RELIEVES MIL, fundada en 1964, la cual operaba en un garaje con tres máquinas troqueladoras rollo a rollo Kiess & Gerlack y unos cuatro o cinco trabajadores, cuyos socios eran Jaime Jaramillo Londoño, Armando Calle y Vicente Ferrer Martínez, ven la necesidad de ubicarse mejor frente a la competencia, razón por la cual toman la iniciativa de buscar socios en el Exterior para fortalecerse frente a la competencia. Después de establecer muchos contactos, recibieron respuesta de la empresa TOPFLIGHT CORPORATION de Pensilvania, USA, generando dos acontecimientos:

1. La visita a York, Pensilvania, por parte del socio Vicente Ferrer. 2. La visita a Medellín de Hartmut Schmied Vicepresidente Internacional de la empresa TOPFLIGHT CORPORATION.

Después de estas visitas y de estudios de pre factibilidad por parte de TOPFLIGHT CORPORATION, se recibe la grata noticia, en la cual notifican que se ha llegado a un acuerdo de aporte de capital, tecnología y equipo de los socios extranjeros, además de la transformación de la empresa RELIEVES MIL, en la muy larga y elaborada razón social de ETIQUETAS, CINTAS Y CALCOMANÍAS TOPFLIGHT ANDINA S.A “TOPASA”.

TOPFLIGHT ANDINA S.A “TOPASA” fue fundada en 1974 en la ciudad de Medellín, como subsidiaria de la TOPFLIGHT CORPORATION de York, Pensilvania, de quienes proviene todo el conocimiento técnico y desarrollo de nuestros productos. El equipo suministrado por la Topflight consistió en dos máquinas Flexo Gráficas, una rebobinadora, una prensa para clisés y un tambor para rectificarlos. 3.1.4.1 Administraciones.

Hugo Espinosa Rojas: quién duró algo más de un año.

Jorge Saldarriaga: cuya gestión no alcanzó a permanecer el año completo

Juan Vélez Uribe (1976 -Mayo 1994): quién estuvo al frente de TOPASA por espacio de 18 años. En su dirección se lograron grandes avances, pues se realizó la construcción del edificio en que opera la compañía, se aumentó el número de flexo gráficas y rebobinadoras, se entró en el mercado de la litografía, tipografía, serigrafía, formas continuas, entre otras.

También se incursionó en el ofrecimiento de diversos tipos de productos del sector gráfico entre ellos impresión en flexo grafía, Off Set (Litografía), Screen (Estampado) y estampado al calor. Bajo esta administración la compañía adquirió un estatus importante en el campo de las artes gráficas.

Vicente Ferrer: Quién estuvo al frente de la empresa por espacio de 15 meses. El tiempo de sus gestión se consideró que fue una etapa muy importante, ya que el mundo de las artes gráficas había cambiado considerablemente en cuanto a tintas, maquinarias y procedimientos, hecho que llevó a la empresa a ponerse a la vanguardia en equipos y adquisición de la primera Flexo gráfica de torre o estaca en línea marca PROPHETEER de 6 colores UV. Se adquirieron Handy Scanner para las dos flexo gráficas Topflight grandes, un montador de foto polímeros, se dotó el laboratorio de pre-prensa y se adquirieron equipos de cómputo de nueva generación (procesadores 486 y Pentium).

Además se logró hacer un trabajo en el recurso humano muy importante, pues se crearon nuevos cargos, se capacitó al personal en diferentes áreas, se logró la reasignación salarial para algunos cargos y se trató de mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la compañía.

John Jairo Urrea Suárez (Agosto 1995- 2001): Durante esta administración continuó el proceso de mejoramiento de la capacidad instalada, se realizaron compras y mejoras para el área de Tintas, se instalaron implementos para el control de personal, se realizó una inversión importante en comunicaciones internas, se adquirió la máquina flexo gráfica PROPHETEER de 8 estaciones de color, se realizó una reforma a la planta y a las oficinas dando un mejor aspecto físico a la organización; se realizaron ajustes en el sistema de informática, implantando el sistema de OFIMATICA para control de Inventarios, Cartera, Contabilidad y nómina.

Raúl Chavarriaga González (2001-2002): Se vio afectada por una continua expansión en la industria flexo gráfica, puesto que la competencia adquirió maquinaria más eficiente y las condiciones de precio se vieron determinadas no por los vendedores si no por los compradores.

Aún así se continuó adecuando la planta con mejor tecnología, se re-potenciaron máquinas como la T-500 y T-600 para prestar un mejor servicio, tener una mayor agilidad de producción y mejorar la calidad de impresión. Para esa época se piensa por primera vez en comenzar un proceso de certificación ISO, se comienzan a adelantar procesos internos de documentación y recolección de datos a través de los registros.

Juan Carlos Posada Tobón (2003-2004): En este periodo la compañía atraviesa un periodo de crisis, las ventas disminuyeron notoriamente, el personal comienza a demostrar falta de pertenencia hacia la empresa, y el área de ventas no aporta lo necesario para poder salir adelante, razón por la cual el proceso de certificación ISO se ve afectado y se detuvo.

Luís Carlos López Tobón (Julio 2004 – Actual): La empresa es adquirida por la Familia López Restrepo en un 93% en cabeza del Doctor Luís Carlos López, quién viene a incorporar ideas nuevas que logran re-posicionar la empresa en el mercado. Con esta nueva administración llega una re-estructuración en los diferentes procesos.

Actualmente la empresa vuelve a tener una posición importante en el mercado, debido a un incremento significativo de sus ventas y a un plan de mejoramiento continuo de su Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008 para mantener la certificación de sus procesos.

3.1.5 Antecedentes y resultado del análisis realizado para utilizar y desarrollar la metodología Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card.

Una vez hecha la propuesta de desarrollar la herramienta del Balance Score Card (BSC) en la empresa Topflight Andina S.A. y con el objetivo inicial de aprovechar los indicadores ya existentes en el Sistema de Gestión de la Calidad, expresados en el Manual de la Calidad de la compañía en su versión uno del año 2008, nos vimos en una seria disyuntiva, con dos caminos a seguir: El primero, donde desarrollaríamos la herramienta partiendo de lo que teníamos, con la limitación de saber que no obedecían a la metodología de Kaplan y Norton en cuanto a estar orientados hacia unos lineamientos estratégicos (Misión, Visión y objetivos estratégicos). El segundo, si partiendo de esta metodología formulábamos nuevos lineamientos estratégicos y a partir ahí desarrollábamos la herramienta de BSC, lo que implicaría reevaluar el sistema de Gestión de la Calidad, ya que al cambiar los enunciados estratégicos se hacía necesario reformular cada indicador estratégico, táctico y de proceso, generándose así la necesidad de de efectuar un proceso de sensibilización y reentrenamiento a todo el personal de la compañía. Con base en estas premisas, en acuerdo con las directivas de la compañía y después de realizar encuentros de análisis del tema, se tomó la decisión de reevaluar el Sistema de Gestión de la Calidad bajo normas NTC ISO 9001:2008 utilizando como metodología la herramienta propuesta por los señores Kaplan y Norton. Por lo tanto, nuestro trabajo está fundamentado en la herramienta del BSC, que se presenta como un elemento revolucionario para movilizar a las personas hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de la canalización de las energías, habilidades y conocimientos específicos del recurso humano hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. De igual forma, permite guiar el desempeño actual y apuntar al mejoramiento del desempeño futuro. Se fundamenta en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y los accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. El BSC sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir? Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes? Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas? El BSC es por lo tanto un sistema de gestión estratégico de la empresa, que consiste en:

• Formular una estrategia consistente y transparente. • Comunicar la estrategia a través de la organización. • Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas. • Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria. • Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas. • Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones

correctivas oportunas. La Misión de una organización es una frase concisa, con un foco interno, que precisa la razón de la existencia de la organización, el propósito básico hacia el que apuntan sus actividades y los valores que guían las actividades de sus empleados. La misión está vinculada con los valores centrales. También describe cómo competir y generar valor al cliente. La Visión de una organización es una frase concisa que describe las metas de mediano y largo plazo. La Visión es externa, orientada al mercado y debe expresar de una manera colorida y visionaria cómo quiere la organización ser percibida por el mundo. Las principales diferencias entre Misión y Visión son: La Misión mira hacia adentro de la organización, es el que da sentido a la organización; mientras que la Visión lo que hace es mirar hacia afuera. La Misión tiene su horizonte en el mediano plazo, acentuando los aspectos que se deben cambiar; la Visión se orienta al muy largo plazo, en el sentido de rescatar la identidad, los aspectos inmutables esenciales. Una estrategia implica elegir un conjunto de actividades en las que la organización sobresaldrá para crear una diferencia sostenida, que se estructura a través de un mapa estratégico.

3.1.5.1 Enunciados Estratégicos (Manual de la calidad 2008 TOP FLIGTH ANDINA S.A) Estos enunciados no corresponden a ninguna metodología existente y fueron formulados en reunión de los integrantes de la alta Dirección de la compañía. 3.1.5.1.1 Misión Ofrecer soluciones de impresión para empaques con gran diversidad de materiales, utilizando tecnología de punta y así proyectar la imagen d nuestros clientes al mercado. 3.1.5.1.2 Visión En el 2010 ser reconocidos a nivel nacional y latinoamericano como la empresa líder en la producción de soluciones de empaque, contando con tecnología de punta y desarrollo de nuevos productos que satisfagan las expectativas de nuestros clientes. 3.1.5.1.3 Principios Corporativos

• Respeto: Aceptar y valorar las cualidades, defectos y opiniones del otro. Tener un profundo respeto por nosotros mismos, por nuestro País, su gente y sus instituciones, nuestra empresa, compañeros, directivos y colaboradores, entregando a nuestros proveedores y clientes, productos en excelentes condiciones, como símbolo de respeto hacia el mercado que atendemos.

• Compromiso: Responsabilidad con nosotros mismos, con la familia, la

empresa y el país, para proyectar excelencia entre el grupo al que pertenecemos.

• Lealtad: Acción de permanencia con el compromiso adquirido, ante

circunstancias cambiantes. Ser éticos y honestos con nuestra compañía, país y sociedad, guardar los secretos profesionales y realizar con excelencia nuestro trabajo.

• Diligencia: Es la oportunidad y excelencia con que se realiza la labor

asignada, partiendo más allá del deber y trabajando con entusiasmo, pasión y alegría para hacer las cosas bien.

3.1.5.1.4 Principios del Sistema de Gestión de la Calidad

• Enfoque al cliente. • Liderazgo. • Participación del personal. • Enfoque basado en procesos. • Enfoque del sistema para la gestión. • Mejora Continua. • Enfoque Basado en hechos para la toma de decisiones. • Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

3.1.5.1.5 Política de la Calidad Es nuestra permanente búsqueda, orientar los esfuerzos de nuestros colaboradores y la filosofía de nuestra organización, hacia el mejoramiento continuo de nuestros procesos, regidos y fundamentados dentro de un sistema de gestión de la calidad. Investigamos, desarrollamos y retroalimentamos, actividades en función del cumplimiento de la satisfacción y las expectativas de nuestros clientes, en términos de entregas perfectas. Del mismo modo desarrollamos nuestras actividades con personal competente y motivado, soportándonos en sus principios, valores y actitudes, para mantenerla eficacia de S.G.C. y lograr el cumplimiento de los Objetivos. 3.1.5.1.6 Objetivos de la Calidad (Estratégicos)

• Lograr niveles de satisfacción de nuestros clientes mayores al 90% • Hacer entregas perfectas de los pedidos mayores al 90 % • Lograr cumplir el presupuesto de Ventas mayor al 90% • Lograr crecer en un 10% en ventas. • Mantener en un 95 % el personal con las competencias necesarias

mediante el desarrollo de actividades de formación. • Lograr un nivel de costos de no calidad inferior al 1.8 % con respecto a las

ventas. • Lograr tiempos de parada de máquina iguales o inferiores a un 5 % con

respecto al tiempo total de máquina. • Lograr tiempos de alistamiento de máquina iguales o inferiores a un 20 %

del tiempo total. • Lograr tiempos de despeje de línea de máquina iguales o inferiores a un 5

% del tiempo total.

Al reevaluar estos enunciados estratégicos y al determinar que la metodología de formulación no correspondía a la propuesta por Robert Kaplan y David Norton, aplicamos dicha metodología de acuerdo al siguiente esquema y después de unas sesiones de sensibilización y entrenamiento con el personal de la alta Dirección de la compañía se llegó a los nuevos lineamientos estratégicos quedando oficialmente aprobados en el Manual de la Calidad versión dos (2) del año 2011. Ver Anexo D.

Robert Kaplan / David Norton

VISIÓN

PERSPECTIVA FINANCIERA

Si tenemos éxito, ¿Como nos verán los dueños de la empresa?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

¿Cómo nos deben ver nuestros clientes y prospectos?

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Para conseguir los objetivos, cuánto debemos aprender y mejorar?

PERSPECTIVA INTERNA ¿Qué procesos debemos optimizar, para complacer al cliente?

MISIÓN

ENUNCIADOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Al reevaluar y reformular los lineamientos estratégicos de la compañía hubo que tener especial cuidado con los objetivos tácticos y de procesos ya que deberían cada uno alinearse perfectamente con los objetivos estratégicos propuestos, esto implicó a través de mesas de trabajo y con la participación de los mandos medios de la compañía y partiendo de una sensibilización profunda, hacer una nueva propuesta de indicadores para los procesos. Estos indicadores se dividieron en cuatro grandes grupos; los de Dirección, los de Realización, los de Apoyo y finalmente los de Medición, análisis y Mejora. PROCESOS DE DIRECCIÓN D1 – ADMINISTRATIVO D1-01 Incrementar la eficiencia de los recursos financieros de la empresa, logrando que el costo financiero no supere el 3%. D1-02 Hacer revisión y control al cumplimiento del 100% de los presupuestos de: Gestión Humana Comercial Administración Producción D2 – FINANCIERO D2-01 Contabilidad: Cumplir al 100% con las normas contables y tributarias. Tener la información contable al día para poder presentar el balance general y el estado de resultados los primeros 6 días hábiles del mes. - Indicador: Fecha de presentación entre el 1er y 6to día hábil del mes (balance y estado de resultados). D2-02 Cartera: Recuperar la cartera al 100% en los plazos estipulados logrando que la rotación no sea mayor a 70 días. Indicador: Rotación de cartera # Días que tarda en recuperar la cartera = CxC Promedio*365 Ventas D2-03 Tesorería: Pagar al 100% las obligaciones financieras y la de los proveedores en los plazos estipulados, logrando que la rotación de las CxP no sea mayores a 90 días.

Indicador: Días de rotación de proveedores # Días que tarda en pagar a proveedores = CxP Promedio *365 Compras D3 – REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema, a través de los indicadores de gestión partiendo de los objetivos estratégicos de la compañía. Indicador: Resultados de los objetivos estratégicos de la compañía cada 4 meses. PROCESO DE REALIZACIÓN R1- COMERCIAL R1- 01 Lograr que la satisfacción de los clientes sea superior al 95%. R1-02 Alcanzar un cumplimiento > al 90% del presupuesto de ventas anual de la compañía. - Indicador: % Cumplimiento de ventas = ventas reales *100 Presupuestadas R1– 03 Lograr un crecimiento en ventas de 15% al año % Crecimiento de ventas = Ventas P.act – Ventas P.ant *100 Ventas P.act R2 – PLANEACION Y PROGRAMACIÓN R2–01 Garantizar el cumplimiento de la programación de producción en un porcentaje mayor al 95%. % Cumplimiento de programación = # de trabajos entregados a tiempo Total de trabajos programados

R2 - 02 Mantener los pedidos con sobrantes o faltantes por debajo de 2%. % Sobrantes y Faltantes= Etiquetas producidas *100 Etiquetas solicitadas R2- 03 Generar un desperdicio inferior al 5%. % Desperdicio = Metros producidos*100 Metros solicitados R3 – PREPRENSA R3-01 Garantizar que la entrega del 100% de los artes a comercial, desde el momento de generarse la solicitud, no supere 24 horas. % Cumplimiento de entrega = (#Artes entregados en 24 horas)*100 #Artes solicitadas R3 -02 Proveer al proceso de impresión, la preprensa con un tiempo no mayor a 2 días, a partir de la entrega de la orden de producción por parte de planeación y programación. Días de lead time = Fecha de entrega – Fecha de solicitud R3-03 Garantizar que el costo real de la elaboración de la preprensa no exceda a 100% del costo del presupuesto. % Costo Preprensa = Costo Real *100 Costo presupuesto R3-04 Garantizar que el porcentaje de trabajos bajados de máquina no supere el 2% del total de trabajos impresos en el mes. %Trabajos bajados de máquina = # trabajos bajados *100 # Trabajos al mes

R4 – COMPRAS R4-01 Abastecer la planta del 100% de la materia prima de línea necesaria dentro de los 3 días hábiles siguientes a la fecha de solicitud. Días de lead Time = Fecha de entrega – Fecha de solicitud R4-02 Lograr que el costo de las adiciones no supere el 1% del consumo de materia prima del mes de sustratos de impresión. Costo de adiciones = Costo adición *100 Costo presupuestado R4-03 Lograr que el costo real de la compra de la materias primas no exceda el 100% del costo presupuestado. % Costo de la Materia Prima = Costo Real del m2 *100 Costo presupuestado m2 R4-04 Evaluar los proveedores en términos de tiempo de entrega, calidad, cantidad y servicio con una calificación mayor al 98%. En general se calificará a todos los proveedores criterios como: Cumplimiento en Entregas. Calidad del producto Cantidad suministrada Nivel de servicio La calificación esta en un rango de 0 – 100 % y será así: Excelente: (98% a 100%) se le sigue comprando. Bueno: (71% - 98 %) nota: se le informa las fallas Aceptable: (51%–70% nota: se reevalúa Deficiente (menor a igual a 50%) nota: se reevaluara Los Indicadores a evaluar son: Lime time con proveedores (Nº de órdenes de compra por fecha cumplida / # de órdenes de compra realizadas) x 100

Calidad (cumplimiento de requisitos) de los proveedores (Total de pedidos puestos – # pedidos rechazados/cantidad de pedidos puestos) x 100 Cantidad suministrada por los proveedores (Total de pedidos puestos - # de pedidos incompletos/cantidad de pedidos puestos) x 100 Nivel de Servicio de proveedores (Nº de servicios con respuesta eficaz / # de servicios solicitados) x 100 R4-05 Rotar los inventarios de materias primas a 45 días Rotación de inventarios MP = promedio del inventario durante el periodo * 365 Costo mercancías compradas del periodo R4-06 Desarrollar nuevos proveedores, (1) al año para materias primas criticas. Nuevos proveedores = # de prov. Per. actual - # prov. Per. anterior R5 – TINTAS R5-01 Preparar y alistar tintas necesarias para el proceso de impresión con lead time de entrega de 1 días. Lead time de Tintas = Fecha de entrega – Fecha de solicitud R5-02 Lograr que el costo real de las tintas utilizadas no excedan el 100% del costo presupuestado. % Costos en Tintas = ( Costo Real )*100 Costo presupuestado

R6 – MONTAJES R6-01 Garantizar que los desperdicios de cinta de montajes no superen el 3%. % Desperdicio = cm² cinta utilizada *100 cm² cinta presupuestada Duración = Fecha de entrega de rollo – Fecha de terminación de rollos R6-02 Garantizar el 100% de la vida útil de troqueles y fotopolímeros como mínimo. Vida útil del Fotopolímero = ( Mto. Real ) *100 Mto. presupuestado (contra la liquidación de la orden de producción) R7 IMPRESIÓN Impresión flexo R7-01 Garantizar una eficiencia de impresión mayor al 90% (objetivo macro). Máquina Aquaflex T. disponible Turno 465 min Velocidad 80 m/min T. Alistamiento 40 minutos T. Despeje de Línea 20 minutos T. paros de Maquina 30 minutos Total Tiempo 90 minutos Máquina Propheteer T. disponible Turno 465 min Velocidad 25 m/min T. Alistamiento 90 minutos T. Despeje de Línea 30 minutos T. paros de Maquina 40 minutos Total Tiempo 160 minutos

Máquina T600/MK T. disponible Turno 465 min Velocidad 30 m/min T. Alistamiento 70 minutos T. Despeje de Línea 25 minutos T. paros de Maquina 35 minutos Total Tiempo 130 minutos Adiciones = metros lineales certificados* 100 metros lineales programados Faltantes = cantidad de etiquetas entregadas *100 cantidad Etiquetas solicitadas Sobrantes = cantidad de etiquetas entregadas *100 cantidad Etiquetas solicitadas Eficiencia = estándar de tiempos muertos+estándar de velocidad+ adiciones +faltantes y/o sobrantes. R7-02 DIGITAL Impresión Indigo HP Máquina Indigo HP T. disponible Turno 465 min Velocidad 16 m/min T. Alistamiento 5 minutos T. Despeje de Línea 5 minutos T. paros de Maquina 5 minutos Total Tiempo 15 minutos Adiciones = metros lineales certificados* 100 metros lineales programados Faltantes = cantidad de etiquetas entregadas *100 cantidad Etiquetas solicitadas

Sobrantes = cantidad de etiquetas entregadas *100 cantidad Etiquetas solicitadas Eficiencia = estándar de tiempos muertos+estándar de velocidad+ adiciones +faltantes y/o sobrantes. R8 – EMBOBINADO Máquina Rotoflex T. disponible Turno 465 min Velocidad 80 m/min T. Alistamiento 15 minutos T. Despeje de Línea 5 minutos T. paros de Maquina 15 minutos Total Tiempo 35 minutos Máquina Shangai T. disponible Turno 465 min Velocidad 30 m/min T. Alistamiento 15 minutos T. Despeje de Línea 5 minutos T. paros de Maquina 15 minutos Total Tiempo 35 minutos Máquina Topfligh T. disponible Turno 465 min Velocidad 20 m/min T. Alistamiento 15 minutos T. Despeje de Línea 5 minutos T. paros de Maquina 15 minutos Total Tiempo 35 minutos R8-02 Garantizar cero (0) devoluciones internas. Devoluciones internas = # ordenes entregadas a inspección final - # ordenes aceptadas.

R8-01 Eficiencia mayor > al 90% Eficiencia = estándar de tiempos muertos + estándar de velocidad + devoluciones internas. R9 - CALIDAD R9-01. Inspección de Materias Primas Evaluar los proveedores en términos de tiempo de entrega, calidad, cantidad y servicio con una calificación mayor al 98%. R9-02. Inspección de producto en proceso. Si en más del 50% de las muestras tomadas presentaron defectos, el trabajo la impresión es mala. Si en el 30-40% de las muestras tomadas presentaron defectos, el trabajo la impresión es regular. Si en el 20-30% de las muestras tomadas presentaron defectos, el trabajo la impresión es bueno. Si en las muestras tomadas no se presentaron defectos, el trabajo la impresión es excelente. R9-03. Inspección de producto terminado Garantizar que las no conformidades por quejas de los clientes sean inferiores al 2%. Garantizar que las no conformidades por reclamos de los clientes sean inferiores al 1%. Lograr costos por devoluciones externas inferiores al 0.5% con respecto a la facturación mensual. Costos de no calidad = $ adiciones+$devoluciones internas+$devoluciones externas+$sobrantes R10 DESPACHOS R10-01 Garantizar entregas perfectas al 100% Documentación completa Mercancía a tiempo Cantidad solicitada completa

Entregas perfectas = # de ordenes con entregas perfectas *100 # de ordenes programadas R10- 02 Garantizar que el tiempo de almacenamiento del producto terminado sea inferior a 90 días Rotación de inventarios p. terminado=promedio del inventario durante el periodo * 365 Costo producto terminado del periodo Lograr que el costo real del empaque no exceda el 100% del costo presupuestado. % Costos de empaque = (Costo Real )*100 Costo presupuestado Lograr que el costo del transporte de las mercancías no exceda el 1% de las ventas. Costo del transporte = valor envío mercancías ventas PROCESOS DE APOYO A1 - GESTION HUMANA A1-01 Proveer a la compañía del personal competente teniendo como guía el perfil ideal que contribuya al logro del desarrollo de competencias, basada en la formación Indicadores Eficacia de la formación: calificación de 1.0 a 5.0, aprueba con 3.5 Evaluación teórica de conceptos desde el individuo Evaluación teórica de conceptos desde el proceso Cubrimiento de la formación: %cubrimiento = (# personas formadas) x100 # Personas programadas

Evaluación de desempeño: test de evaluación desde el ser basado en el perfil del cargo Ausentismo: % ausentismo = (# eventos EG o AT) x 100 # Personas expuestas A2 – CONTROL DE DOCUMENTOS Y REGISTROS A2-01 Garantizar el control de la documentación logrando cero no conformidades por control de registros y documentos. # de No conformidades encontradas en auditoria por control de documentos y registros = 0 A3 – SISTEMAS A3-01 Implementar y dar soporte a los usuarios de equipos y software con una eficiencia del 90% en atención y cumplimiento. Cumplimiento de solicitudes = (solicitudes atendidas) x 100 Total de solicitudes % mantenimiento preventivo de equipos= (equipos revisados) x 100 Total equipos A4 – MANTENIMIENTO A4-01 Reducir los tiempos muertos por daños mecánicos en un porcentaje inferior al 1% y los daños eléctricos al 0.5% del total de tiempo trabajado A4-02 Ejecutar al 100% el programa de mantenimiento preventivo % tiempo muerto por daño mecánico = (tiempo reportado daño) x 100 Tiempo total turno % tiempo muerto por daño eléctrico = (tiempo reportado daño) x 100 Tiempo total turno %mantenimiento preventivo ejecutado = (tareas ejecutadas) x 100 Tareas programadas

A5 METROLOGIA A5-01 Cumplir al 100% con el plan de calificación y verificación de los equipos de medición dentro del programa para la gestión metrológica y proporcionar la conformidad del producto. % cumplimiento del plan de calibración y verificación = (tareas ejecutadas) x 100 Tareas programadas A6 SERVICIOS GENERALES A6-01 Garantizar al 100% que toda la infraestructura y el ambiente de trabajo de la compañía se mantenga en óptimas condiciones. Planilla de evaluación por zonas (semanal): calificación mínima 4.0 PROCESOS DE MEDICIÓN ANALISIS Y MEJORA M1 – AUDITORIAS INTERNAS M1-01 Garantizar la conformidad de la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad con respecto a los requisitos de la norma ISO 9001:2008. # No Conformidades del Sistema de Gestión = 0 M2 – ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS M2-01 Garantizar la eliminación de las causas reales que originen No Conformidades a través de la ejecución de acciones correctivas. %cumplimiento de acciones correctivas = (acciones correctivas cerradas) x 100 Acciones correctivas propuestas M2-02 Garantizar la eliminación de causas potenciales que originen No Conformidades a través de la ejecución de acciones preventivas. %cumplimiento de acciones preventivas = (acciones preventivas ejecutadas) x 100 Acciones preventivas propuestas

M3 – ESTADISTICA M3-01 Brindar información confiable, significativa, real y precisa que permita conocer el estado del Sistema de Gestión de la Calidad en cuanto al cumplimiento de los objetivos que ayuden a la toma de decisiones, garantizando la eficacia y la mejora continúa mediante los indicadores de gestión. PLANES DE ACCIÓN Y CAPACITACIÓN PARA EL CAMBIO CULTURAL Conscientes del impacto que generaría el desarrollo de la herramienta para la cultura empresarial de Top Flight Andina SA, presentándose diversas barreras en su implementación, adecuación y desarrollo desde el recurso humano en los aspectos de procedimiento, de actitud y de ejecución de funciones, se desarrolló una estrategia participativa donde todos los empleados tendrán capacitación, participación, revisión y conocimiento de las decisiones y reformas adquiridas en la misma forma en que se realizarán espacios de análisis de propuesta y mejoras. Programa de Capacitación “Desarrollo de Habilidades de Trabajo hacia la Integración Estratégica”. (Ver Anexo B) Objetivo Desarrollar las competencias y las herramientas necesarias para lograr un excelente desempeño laboral bajo la metodología de trabajo de Cuadro de Mando Integral, que permita la integración eficaz de las diferentes áreas de la compañía, para así lograr resultados positivos y competitivos, orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Topflight Andina SA. Esta capacitación está orientada por módulos de acuerdo al público objetivo al cual se busca llegar: Módulo 1. Sensibilización al cambio Objetivo: Propiciar un espacio de reflexión, reconocimiento de la necesidad de cambio y motivación intrínseca del ser hacia nuevas ideas y tendencias, donde se reconozca el proceso evolutivo de la empresa y se autogestione la motivación para ser un elemento participativo y artífice de una nueva cultura. Este módulo está dirigido a todo el personal de la empresa enmarcado en el nivel Directivo, Mandos Medios, Operativo y de apoyo. Módulo 2. Trabajo en equipo Objetivo: Coordinar los esfuerzos de formación y capacitación hacia la integración y el desarrollo de habilidades para el trabajo en equipo, generando en el ser un reconocimiento de sí mismo como parte colaborativa, participativa y creadora de un insumo necesario para otro proceso, al interior de la empresa.

Este módulo está dirigido a todo el personal de la empresa enmarcado en el nivel Directivo, Mandos Medios, Operativo y de apoyo. Módulo 3. Servicio y cliente interno Objetivo: Crear un ambiente y clima laboral que permita el relacionamiento de las personas como integrantes de equipos de trabajo que interactúan entre sí, para garantizar la eficiencia. Este módulo está dirigido a todo el personal de la empresa enmarcado en el nivel Directivo, Mandos Medios, Operativo y de apoyo. Módulo 4. Encaminando esfuerzos hacia la planeación estratégica: una mirada al futuro Objetivo: Desarrollar un lenguaje común y entendimiento del negocio orientado hacia los objetivos estratégicos, donde la participación de todos es fundamental para la consecución de las metas empresariales y el beneficio común. Este módulo está dirigido a todo el personal de la empresa enmarcado en el nivel Directivo, Mandos Medios, Operativo y de apoyo. Módulo 5. Innovación para la productividad y el desarrollo Objetivo: Brindar conceptos, metodologías y herramientas diferenciadoras que permitan hacer las cosas mejor y de forma más eficiente. Este módulo está dirigido al nivel Directivo y los Mandos Medios, quienes serán los responsables de bajar la información al personal operativo y de apoyo en sesiones de capacitación por procesos. Módulo 6. Procesos flexibles Objetivo: Adquirir los conocimientos sobre la metodología de Cuadro de Mando Integral basada en las teorías de Edward Norton y Robert Kaplan para la alineación del trabajo y los procesos hacia los objetivos estratégicos, desarrollando también las habilidades para la administración de la herramienta desarrollada a medida para Top Flight Andina SA. Este módulo está dirigido al nivel Directivo y los Mandos Medios, quienes serán los responsables de bajar la información al personal operativo y de apoyo en sesiones de capacitación por procesos. Programa de Participación y Revisión bimensual (Pendiente con fotos) Dentro de la metodología propuesta y siguiendo con los lineamientos propuestos por Kaplan y Norton, uno de los objetivos principales es garantizar la permanencia de la herramienta, para lo cual se propuso la presentación de los indicadores mensualmente a toda la empresa utilizando cuatro etapas: Primera: presentación de los resultados de los indicadores a todo el personal (de acuerdo al proceso al cual pertenezcan, dividiéndose en grupos de interés grupos,

es decir; los de Dirección, Realización, Apoyo y Medición), frente a las metas de cada proceso y seguimiento a los planes de acción. Envío de los mismos a Estadística. Segunda: proposición de planes de acción concretos, con el objetivo de mejorar el indicador y alcanzar el resultado esperado orientado al cumplimiento de las metas del proceso, bajo el aporte y construcción de todos. Tercera: presentación a la Alta Dirección de los indicadores, consecución de metas de procesos y propuestas de mejoramiento por parte de los mandos medios y el personal operativo y de apoyo, por medio de delegados. Cuarta: presentación de las decisiones adoptadas por la alta gerencia a los mandos medios y al personal operativo y de apoyo. De cada reunión se construirá un acta que soporte los planes propuestos, que deberá ser publicada y presentada a través de los medios internos de comunicación para su seguimiento. Con esta información en reunión de Gerencia (Revisión por la Dirección), el Gerente General y el Representante de la Alta Dirección tomarán las respectivas decisiones en torno a la mejora continua y la administración de la compañía. Reunión mensual con la Gerencia y la Alta Dirección en planta (programa de dudas y sugerencias) (Pendiente con fotos) Este espacio está orientado generar un ambiente de cercanía y confianza entre los directivos, los mandos medios y el personal operativo y de apoyo, para tratar y analizar todo tipo de sugerencias, inconformidades y eventos en cualquier temática de la empresa, el personal, etc., con el fin de garantizar el buen clima laboral y buscar opciones de mejora continua en todos los aspectos. De igual forma se cerrará un acta con los acuerdos alcanzados y las propuestas a estudiar, que derivará en toma de decisiones para ser presentadas a través de los medios de comunicación internos. Desarrollo y optimización de medios de comunicación internos Carteleras (Pendiente con fotos) Se optimizará la utilización de las carteleras para publicar información relevante sobre las diversas temáticas que competen a la empresa y sus trabajadores. La periodicidad de actualización serás semanal o según el tema y la prontitud de la información lo requieran. Estos espacios estarán divididos en 3 secciones: De su interés: contará con información de interés general en todos los aspectos que competen al los trabajadores.

Topasa al Día: será alimentada con la información de la empresa que competa a todo el personal, incluyendo resultados, comunicados, actas, decisiones, etc. Por su salud, seguridad y bienestar: Boletín interno. DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA PARA DISMINUIR LA CAPACIDAD OCIOSA DE LA EMPRESA. Con el fin de ocupar la capacidad ociosa de Top Flight Andina SA, generar el crecimiento de la empresa gracias a las ventas y al ingreso e incremento en el mercado, se ha planteado la ruta a seguir:

1. Revisión de capacidad instalada y factibilidad de desarrollar nuevos procesos.

• Verificación técnica de la capacidad de producción con la tecnología existente.

• Desarrollo de estudios de factibilidad para la creación e implementación de procesos que permitan nuevos productos, de acuerdo a las necesidades del mercado y al público objetivo de la empresa, generando mayor oferta de servicios.

2. Contratación de estudio de mercadeo y logística a nivel nacional para identificar o definir:

• Nuevos mercados a desarrollar y penetración de los existentes a nivel nacional e internacional.

• Identificación de perfil de nuestros clientes de acuerdo a los servicios ofrecidos.

• Propuesta de valor diferenciadora de acuerdo a nuestras capacidades y necesidades del cliente.

• Asociaciones estratégicas con clientes, proveedores y canales de distribución.

• Estrategia de canales de distribución y logística de procesos.

• Canales de comunicación, integración y atención con el cliente y los proveedores.

• Precio y presentación de portafolio.

3. Desarrollo de alianzas estratégicas como tercerización de procesos o producción a clientes nacionales que exporten.

4. Revisión, definición y reestructuración de área comercial de Top Flight Andina SA.

5. Diversificación interna de clientes y asignación de recursos para cada uno.

3.2 ENUNCIADOS ESTRATEGICOS Estos enunciados fueron creados siguiendo la metodología de Robert Kaplan / David Norton. 3.2.1 Misión. Poner a disposición de nuestros clientes lo último en tecnología de impresión a través de procesos certificados, para proyectar su imagen ante los más exigentes mercados nacionales e internacionales, promoviendo el desarrollo sostenible de las competencias profesionales de nuestro recurso humano y la generación de valor por parte de la organización para sus accionistas. 3.2.2 Visión. Proveer soluciones de empaque que generen un alto valor agregado al producto final de nuestros clientes, siendo capaces de evolucionar constantemente como empresa, manteniendo un alto valor para permanecer y crecer en el mercado y ser identificados como símbolo de excelencia. 3.2.3 Valores.

Respeto: Aceptar y valorar las cualidades, defectos y opiniones del otro. Tener un profundo respeto por nosotros mismos, por nuestro País, su gente y sus instituciones, nuestra empresa, compañeros, directivos y colaboradores, entregando a nuestros proveedores y clientes, productos en excelentes condiciones, como símbolo de respeto hacia el mercado que atendemos.

Diligencia: Es la oportunidad y excelencia con que se realiza la labor asignada, partiendo más allá del deber y trabajando con entusiasmo, pasión y alegría para hacer las cosas bien

Compromiso: Responsabilidad con nosotros mismos, con la familia, la empresa y el país, para proyectar excelencia entre el grupo al que pertenecemos.

Lealtad: Acción de permanencia con el compromiso adquirido, ante circunstancias cambiantes. Ser éticos y honestos con nuestra compañía, país y sociedad, guardar los secretos profesionales y realizar con excelencia nuestro trabajo.

Política de Calidad: Es nuestra permanente búsqueda, orientar los esfuerzos de nuestros colaboradores y la filosofía de nuestra organización, hacia el mejoramiento continuo de nuestros procesos, regidos y fundamentados dentro de un sistema de gestión de la calidad. Investigamos, desarrollamos y retroalimentamos, actividades en función del cumplimiento de la satisfacción y las expectativas de nuestros clientes, en términos de entregas perfectas. Del mismo modo desarrollamos nuestras actividades con personal competente y motivado, soportándonos en sus principios, valores y actitudes, para mantenerla eficacia de S.G.C. y lograr el cumplimiento de los Objetivos.

3.2.4 Objetivos Estratégicos Topflight Andina. •Lograr un margen Ebitda mayor a 12%. •Lograr un nivel de satisfacción mayor al 95% en nuestros clientes. •Realizar entregas perfectas de nuestros pedidos con un nivel superior al 95%. •Lograr niveles de eficiencia de producción superiores al 90%. •Lograr niveles de costo de no calidad inferior al 1.8% con respecto a las ventas. •Alcanzar un desarrollo del 95% en las competencias necesarias por parte de nuestro recurso humano para desarrollar las operaciones internas del negocio.

•Desarrollar nuevos mercados y penetrar los existentes para incrementar la participación en un 10%.

3.3 DEFINICIÓN DEL CLIENTE

Nuestros clientes son los diferentes procesos de la empresa y su recurso humano, conformados por 82 empleados a la fecha, distribuidos así:

D Procesos de Dirección

D1 Administrativo D2 Financiero D2-01 Contabilidad D2-02 Cartera D2-03 Tesorería D3 Revisión por la Dirección

R Procesos de Realización del Producto

R1 Comercial R2 Planeación y programación R3 Pre-prensa R4 Compras R5 Tintas

R6 Montajes R7 Impresión R7-01 Impresión Flexo R7-02 Impresión Digital R8 Embobinado R9 Calidad R9-01 Inspección de Materias primas R9-02 Inspección Producto en proceso R9-03 Inspección Producto terminado R9-04 Control Producto no conforme R10 Despachos

A Procesos de Apoyo

A1 Gestión Humana A2 Documentación A2-01 Control de Documentos A2-02 Control de Registros A3 Sistemas A4 Mantenimiento A5 Metrología A6 Servicios Generales

M Procesos de Medición, Análisis y Mejora M1 Auditorías internas M2 Acciones Correctivas y Preventivas M3 Estadística

Se realiza la clasificación por áreas y personas porque permitirá definir el papel a desempeñar e impacto en la consecución y aporte a la alimentación del modelo.

De acuerdo a la clasificación obtenida, se definieron los diferentes tipos de clientes internos, de acuerdo a los perfiles de cargo y niveles al interior de la organización:

Directivos: Tienen a su cargo los puestos directivos y son quienes toman las decisiones estratégicas en la Empresa, desde las perspectivas Financiera, Humana, de Procesos y Comercial. Interactúan con toda la organización.

Su nivel de formación debe ser profesional bilingüe con especialización en temáticas acordes con su área de desempeño.

Jefes de Proceso: Coordinar la ejecución efectiva y desarrollo del proceso que está bajo su cargo, garantizando la calidad y entrega perfecta del producto obtenido como materia prima de los otros procesos y entregar resultados de acuerdo a la planeación acordada con los jefes de proceso. Interactúan con el nivel de Jefes de Área y el proceso.

Su nivel de formación esté entre técnico, tecnólogo y profesional.

Operarios: Desarrollan la ejecución operativa y la elaboración del producto, teniendo a su cargo pequeñas secciones o labores definidas que aportan valor, como insumo de otros procesos en la cadena productiva.

Su nivel de formación está entre bachiller, técnico y personal certificado.

Personal de Apoyo:

Encargados de llevar a cabo todos los procesos indirectos al producto, como vigilancia, servicios generales, recepción, transporte, entre otros.

Su nivel de formación debe ser bachiller.

3.4 VALOR PARA LA EMPRESA Mejorar la competitividad de la empresa, sus procesos y el estado financiero actual, a través de una herramienta a medida que permita orientar el trabajo de sus áreas hacia el cumplimiento de metas comunes corporativas, que garanticen la viabilidad en el año en curso y la toma de decisiones. 3.5 RETRIBUCIÓN PARA EL NEGOCIO Confiabilidad en la toma decisiones con base en la información obtenida a partir de los indicadores; cultura de trabajo orientado a la consecución de los objetivos tácticos y estratégicos; mejoramiento del rendimiento financiero de la empresa; integración de procesos de forma más clara y efectiva incrementando los niveles de calidad y disminuyendo los reprocesos; disponibilidad de información en tiempo real del producto y los procesos; incremento en la eficiencia, la eficacia y la productividad; desarrollo y penetración de nuevos mercados; crecimiento en ventas en el corto plazo y mejoramiento de las condiciones laborales a través del desarrollo de actividades sociales y humanas para los trabajadores; disminución del impacto ambiental e incremento en el aprovechamiento de desechos; incremento de la mano de obra y aumento en la generación de empleo, es la retribución que obtendrá la empresa con la aplicación de la herramienta, que obtendrá los recursos del capital propio desembolsado por Topflight Andina SA.

3.6 LÓGICA ECONÓMICA

Topflight Andina SA. en el mediano plazo estará integrada y orientada al cumplimiento de estrategias macro, donde cada proceso tendrá personal interno capaz de orientar sus resultados hacia el beneficio general y al producto final, transfiriendo su conocimiento técnico, manteniendo el know how de la compañía y elevando el nivel de la productividad y la competitividad.

Así mismo, la Empresa tendrá la posibilidad de maximizar la capacidad de atender las variaciones de la demanda con tecnología de punta y personal competente en cada cargo.

3.7 MATRIZ DOFA Análisis DOFA Objetivos Estratégicos

• Lograr un margen Ebitda mayor a 12%. FORTALEZAS DEBILIDADES - Alta capacidad instalada de producción. - Tecnologia de punta. - Empresa reconocida en el mercado. - Sana cartera. - Alta financiación con proveedores.

- Las ventas mensuales no alcanzan a representar el 50% de la capacidad instalada - Alto costo financiero de los activos fijos - Mínimo retorno de la inversión - Ausencia de una segmentación efectiva de clientes

OPORTUNIDADES AMENAZAS - Aprobación TLC y tratados con otros países. - Mayor existencia de proveedores de materias primas críticas. - Mayor existencia de proveedores de medios de transporte. - Nueva infraestructura vial y medios de comunicación.

- Nuevos competidores. - Alza en el petróleo. - Crecimiento y desarrollo de la competencia. - Precio de la competencia basado en utilidad marginal.

• Lograr un nivel de satisfacción mayor al 95% en nuestros clientes.

FORTALEZAS DEBILIDADES -Cumplimiento y satisfacción de necesidades y requerimientos del cliente. - Alto conocimiento técnico de los procesos por parte del recurso humano. - Procesos certificados ISO 9001:2008. - Integración horizontal hacia delante con los clientes.

- Incumplimiento en entrega de pedidos - Alto lead time en elaboración de pedidos

OPORTUNIDADES AMENAZAS - Mayor flexibilidad en la exigencia de cumplimiento de estándares en la industria flexográfica por parte de las empresas cliente.

- Lead time de entrega mas bajo por parte de la competencia. - Proceso de preprensa integrado a la estructura interna de los procesos de la competencia. - Capacidad de inventarios de la competencia mas alto - Precios más bajos en el mercado.

• Realizar entregas perfectas de nuestros pedidos con un nivel superior al

95%.

FORTALEZAS DEBILIDADES - Integración horizontal y desarrollo de proveedores. - Integración horizontal hacia delante con lo clientes.

- Bajos niveles de inventario de materias primas. - Faltan procesos de control en los procesos de producción, generando faltantes e inconformidad de entregas. - No existe el proceso de preprensa integrada a los procesos internos

OPORTUNIDADES AMENAZAS - Mayor existencia de proveedores de materias primas críticas. - Mayor existencia de proveedores de medios de transporte. - Nueva infraestructura vial y medios de comunicación.

- En Colombia no hay formación y generación de conocimiento académico de flexografía, preprensa y diseño especializado en flexografía. - Los proveedores de preprensa no cuentan con tecnología para atender las necesidades de la última tecnología de impresión. - Infraestructura vial del país en malas condiciones.

• Lograr niveles de eficiencia de producción superiores al 90%.

FORTALEZAS DEBILIDADES - Implementación de la metodología ASMED para la reducción de tiempos muertos e incremento de eficiencia. - Actitud de apertura al cambio y mejora. - Formación constante y sensibilización orientada al recurso humano. - Metodología de investigación de causas. - Bajo nivel de rotación de personal.

- Alto porcentaje de trabajos nuevos bajados de máquina. - Las máquinas de impresión no son operadas a la velocidad estándar. - Solicitud frecuente de adiciones de sustratos de impresión

OPORTUNIDADES AMENAZAS - Oferta y acceso a centros de formación, capacitación y certificación en pre prensa, prensa y post prensa en el sector flexográfico. - Acceso a conocimiento en países desarrollados en la industria flexográfica. - Desarrollo de tecnología en la industria flexográfica. - Variación de indicadores económicos (Dólar - Euro) para adquisición de tecnología en el mundo. - Aprobación TLC y tratados con otros países.

- Niveles elevados de eficiencia por parte de la competencia, lo que puede repercutir en las ventas

• Lograr niveles de costo de no calidad inferior al 1.8% con respecto a las

ventas.

FORTALEZAS DEBILIDADES - Procesos certificados en ISO 9001:2008. - Inspección de materia prima, de producto en proceso, producto final y producto no conforme en búsqueda de mejorar la calidad. - Recurso humano con las competencias requeridas, calificado y con experiencia. - Aplicación de normas militar estándar. - Materias primas y tecnología

- Incremento de adiciones de sustratos de impresión - Incremento de sobrantes y faltantes. - Devolución de pedidos por parte de los clientes. - Devoluciones internas de un proceso a otro. - Mínimo control sobre el proceso de preprensa por ser externo.

certificadas y control de proveedores. OPORTUNIDADES AMENAZAS - Acceso a la oferta de productos sustitutos o insumos para el proceso (sustrato, tecnología, conocimiento) de mejor calidad. - Acceso a conocimiento en países desarrollados en la industria flexográfica.

- Perdida de confianza por parte de los clientes y poca credibilidad en el mercado, lo que repercute en las ventas. - Des certificación de la norma ISO

• Alcanzar un desarrollo del 95% en las competencias necesarias por parte

de nuestro recurso humano para desarrollar las operaciones internas del negocio.

FORTALEZAS DEBILIDADES - Disponibilidad de tiempo y espacio para capacitación y formación. - Baja rotación de personal, permitiendo que la formación perdure

- Poco presupuesto destinado a formación. - Poco personal interno capacitado para realizar formación. - Poca participación del personal de la alta dirección en los procesos de formación

OPORTUNIDADES AMENAZAS - Formación técnica con el apoyo de proveedores. - Acceso a información especializada a través de medios

- Migración de capital humano formado. - Evolución de tecnología y procesos que ocasionan escasez en el capital humano para capacitación

• Desarrollar nuevos mercados y penetrar los existentes para incrementar la participación en un 10%.

FORTALEZAS DEBILIDADES - Tecnología de punta. - Personal capacitado y competente. - Reconocimiento y tradición en el mercado nacional. - Capacidad de respuesta y cumplimiento de estándares internacionales. - Certificación internacional ISO 9001:2008.

- Falencias en la estructura interna del Área Comercial y Ventas. - Carencia de proceso y Área de Mercadeo. - Carencia de área de investigación y desarrollo de nuevos productos.

OPORTUNIDADES AMENAZAS - Firma de TLC y tratados comerciales - Conflictos Geopolíticos con países

con otros países. - Disminución de aranceles para exportar e importar. - Desarrollo de nuevos productos a los cuales el nuestro sirva como insumo.

limítrofes. - Competencia desleal. - Migración e infidelidad de clientes buscando economía máxima. - Falsificación e imitación de la industria flexo gráfica.

3.8 ESTRATEGIAS, AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Para garantizar la viabilidad del negocio y la orientación de todas las áreas hacia los objetivos comunes de la Compañía, se diseño una estrategia de revisión y evaluación de los procesos, sus indicadores y relaciones entre áreas, teniendo como eje principal el recurso humano. Posterior a esta etapa de estudio, bajo el acompañamiento de los jefes de proceso, se identificaron las principales falencias encontradas en los objetivos generales y específicos, en los métodos y procedimientos establecidos, su influencia en la cadena productiva hasta la llegada al cliente final, desarrollando nuevos indicadores, modificando y adaptando los existentes según la necesidad. Se definieron nuevas tareas específicas, se redefinieron los perfiles de los cargos críticos (Ver anexo A), se eliminaron reprocesos y se identificaron falencias de conocimiento, para construir un modelo de capacitación que respondiera a las necesidades (Ver anexo B), para generar compromiso y una nueva orientación hacia la el trabajo basado en la herramienta desarrollada. 3.9 ANÁLISIS OPERATIVO 3.9.1 Instalaciones de la Empresa. Topflight Andina SA. está radicada en el Municipio de Sabaneta, con cobertura de prestación de servicios a nivel nacional, en un sector industrial cerca la ciudad de Medellín, de fácil desplazamiento y acceso para la recepción de materias primas y despacho de productos, bajo las condiciones de funcionamiento necesarias para garantizar la excelente calidad de los productos contribuyendo a maximizar las utilidades y disminuir los costos de operación. Esta zona de ubicación, cuenta con todos los servicios públicos y vías de acceso, además de estar a pocas cuadras de los centros administrativos municipales,

universidades, institutos, supermercados, restaurantes y centros comerciales, entre otros. 3.9.2 Organigrama. Ver Figura 2 3.9.3 Responsabilidad y autoridad.

Gerencia El Gerente de Topflight Andina SA. es el responsable de la Política de la Calidad, el cual posee la autoridad final en todos los aspectos relacionados con el S.G.C y la mejora continua de los procesos. Preside el Comité de Gerencia que se reúna cada cuatro meses al realizar el proceso de Revisión por la Dirección (D3). Adicionalmente, junto con los integrantes de la Alta Dirección, es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante, para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua del S.G.C. la eficacia y logro de los objetivos. Dirección Comercial Es responsable de las áreas de Ventas Nacionales e Internacionales, liderando el proceso Comercial (R1). Adicionalmente es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua, fortaleciendo al interior de la Compañía el principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema de Gestión de la Calidad: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). Ver Anexo C. La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3). Dirección Administrativa y Financiera

A través de los procesos Administrativo (D1) y Financiero (D2) garantiza la existencia y asignación de recursos para el Sistema de Gestión de la Calidad y para todas las actividades de la Organización.

Además, como apoyo a la gestión de los recursos y a la comunicación lidera los procesos de Gestión Humana (A1), Sistemas (A3), comunicación (A5) y Servicios Generales (A7). El proceso comprende las siguientes funciones:

a) Preparación, análisis y flujo adecuado de la información contable y financiera.

b) Administración eficiente del capital de trabajo: establecer niveles deseables de efectivo, cartera e inventarios y controlar permanentemente la inversión allí representada.

c) Selección y evaluación de inversiones a largo plazo, que se requieran para la marcha del negocio.

d) Consecución y manejo de los fondos requeridos por la Compañía. e) Responsabilidad por el manejo de las operaciones internas de la

Organización. f) Hacer parte de la definición de objetivos, estrategias y acciones que

contribuyan a elevar el valor económico de Topflight Andina SA.

Adicionalmente es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la Compañía el principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema de Gestión de la Calidad: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). Ver Anexo C. La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3). Dirección de compras. A través del proceso de Compras (R4) asegura que la materia prima comprada por Topflight Andina SA. cumpla con los requisitos especificados. Diseña y evalúa permanentemente las estrategias de información y operación logística, con el objetivo de realizar una excelente programación de compras y garantizar así el cumplimiento de requisitos. Adicionalmente es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la Compañía el principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema de Gestión de la Calidad: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). Ver Anexo C.

La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3).

Gerencia de Planta Establece y ejecuta planes de productividad que afecten positivamente los resultados operacionales de la compañía en concordancia con sus objetivos estratégicos, basados en evidencias cuantitativas y cualitativas que permitan implementar y evaluar el mejoramiento en cada uno de los procesos de la organización que la lleven a ocupar niveles de privilegio por su competitividad. Es responsable en el S.G.C de los procesos Planeación y Programación (R2) Pre-Prensa (R3), Compras (R4), Tintas (R5), Montajes (R6), Impresión (R7), Embobinado (R8), Calidad (R9), Despachos (R10). Documentación (A2). Mantenimiento (A4), Metrología (A6), Auditorías Internas (M1), Acciones Correctivas y Preventivas (M2) y Estadística (M3). Adicionalmente, junto con los integrantes de los procesos arriba mencionados es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema de Gestión de la Calidad: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). Ver Anexo C. La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3). Dirección de Calidad Establece y ejecuta las inspecciones tanto de materia prima, inspección en proceso, inspección final como control de producto no conforme (R9-01). (R9-02). (R9-03). (R9-04). Adicionalmente es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema de Gestión de la Calidad: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). Ver Anexo C. La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3).

Representante de la Dirección Sus responsabilidades coinciden con las descritas en el numeral 5.5.2 de la norma ISO 9001:2008:

“Representante de la dirección

La alta dirección debe designar un miembro de la dirección quien, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya:

a) Asegurarse de que se establecen implantan y mantienen los

procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad,

b) Informar a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y

c) Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los

requisitos del cliente en todos los niveles de la organización. Nota. La responsabilidad del representante de la dirección puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la calidad.”1

Hacer parte del Comité de Gerencia de Topflight Andina SA. Adicionalmente, junto con los integrantes de todos los procesos del S.G.C es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Principio 7 del Sistema de Gestión de la Calidad: Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). Ver Anexo C. La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3). Responsables de los Procesos del S.G.C Son responsables de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). Ver Anexo C.

1 NTC ISO 9001:2008

La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3). 3.10 MAPA DE PROCESOS DE LA COMPAÑÍA En el mapa de procesos que se presenta en la Figura 3, se muestra de modo gráfico los diferentes macro procesos que la Compañía desarrolla para la producción y el control administrativo y financiero. El detalle de los procesos de cada macro proceso se puede observar en la hoja de caracterización de cada proceso. Ver Anexo D. 3.11 CONVENCIONES Y PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS DEL S.G.C En Topflight Andina SA se ha definido la NORMA CERO A2-PR-00 cuyo propósito es estructurar y definir una documentación unificada y estandarizada para todos los documentos de origen interno, involucrados dentro del Sistema de Gestión de la Calidad.

AC ACUERDO DE CALIDAD CT CATÁLOGO EC ESTÁNDAR DE CALIDAD FT FICHA TÉCNICA HL HISTORIA LABORAL HV HOJA DE VIDA IN INSTRUCTIVO LE LISTADO EQUIPOS LM LISTADO MAESTRO MC MANUAL DE LA CALIDAD

MP MAPA DE PROCESOS PR PROCEDIMIENTO RG REGISTRO

TM TABLA DE MUESTRA 3.12 HIPÓTESIS Ante la ausencia de la herramienta que permita la integración de las áreas y procesos, bajo un análisis compartido y con un objetivo unificado de los indicadores, la empresa no podrá generar las condiciones que le permitan mantenerse y expandirse en el mercado, quedando relegada y en inferiores condiciones que sus competidores, lo que a largo plazo la puede llevar a la quiebra, venta o liquidación. Bajo el desarrollo e implementación de la herramienta de mando integral, bajo el modelo de Balance Score Card, garantizaremos la integración de la información hacia el mejoramiento continuo de los procesos y las áreas, conformes a la visión y la misión de la Empresa, incrementando el nivel de viabilidad, que nos garantizará la generación de nuevos compradores, la optimización de recursos y tiempo, posicionándonos hacia el cumplimiento de las necesidades del cliente y el medio cada vez más competitivo y exigente. 3.13 VARIABLES. 3.13.1 Indicadores. La siguiente es la definición de los indicadores que apuntan a optimizar el margen EBITDA como objetivo estratégico primordial y que están incluidos en el análisis del Balance Score Card dentro del cuadro de mando integral. Incrementar la eficiencia de los recursos financieros de la empresa, logrando que el costo financiero no supere el 3%. # Días que tarda en recuperar la cartera = CxC Promedio*365

Ventas

# Días que tarda en pagar a proveedores = CxP Promedio *365

Compras % Cumplimiento de ventas = ventas reales *100

Presupuestadas

% Crecimiento de ventas = Ventas P.act – Ventas P.ant *100

Ventas P.act % Cumplimiento de programación = # de trabajos entregados a tiempo * 100

Total de trabajos programados % Sobrantes y Faltantes=Etiquetasproducidas *100

Etiquetas solicitadas % Desperdicio = Metros producidos*100

Metros solicitados % Cumplimiento de entrega = (#Artes entregados en 24 horas)*100

#Artes solicitadas Días de lead time = Fecha de entrega – Fecha de solicitud % Costo Preprensa = Costo Real *100

Costo presupuesto

%Trabajos bajados de máquina = # trabajos bajados*100

# Trabajos al mes Días de lead Time = Fecha de entrega – Fecha de solicitud Costo de adiciones = Costo adición *100

Costo presupuestado % Costo de la Materia Prima = Costo Real del m2*100

Costo presupuestado m2

Rotación de inventarios = promedio del inventario durante el periodo * 365 Costo mercancías compradas del periodo Lead time de Tintas = Fecha de entrega – Fecha de solicitud % Costos en Tintas = ( Costo Real )*100

Costo presupuestado % Desperdicio =cm² cinta utilizada*100

cm²cinta presupuestada Vida útil del Fotopolímero =( Mto. Real ) *100

Mto. Presupuestado Costo Devoluciones externas = Costo real después devolución * 100 Costo presupuestado Entregas perfectas = # de ordenes con entregas perfectas *100

# de ordenes programadas Cubrimiento de la formación: %cubrimiento = (# personas formadas) x100 (# personas programadas) Ausentismo:% ausentismo = (# eventos EG o AT) x 100 (# personas expuestas) # de No conformidades encontradas en auditoria por control de documentos y registros = 0 % tiempo muerto por daño mecánico = (tiempo reportado daño) x 100 (tiempo total turno) % tiempo muerto por daño eléctrico = (tiempo reportado daño) x 100 (tiempo total turno) % cumplimiento plan de calibración y verificación = (tareas ejecutadas) x 100 (tareas programadas)

%cumplimiento acciones correctivas = (acciones correctivas cerradas) x 100 (acciones correctivas propuestas) %cumplimiento acciones prevent.=(acciones preventivas ejecutadas)x 100 (acciones preventivas propuestas) 3.13.2 Análisis de Mercadeo y Análisis Financiero. Por la naturaleza del proyecto desarrollado, bajo la modalidad de mejoramiento de empresa desde la producción y los procesos, no aplica la realización del estudio financiero y del estudio de mercadeo. Esta consideración se tomó bajo el aval del asesor del trabajo de grado y del Centro de Emprendimiento del Ceipa.

4. ASPECTO METODOLÓGICO A continuación se describirán las herramientas, autores y conceptos en los cuales se basó el modelo de investigación para desarrollar la propuesta de mejoramiento para la Empresa Topflight Andina SA. 4.1 MATRIZ DOFA A través de esta metodología se realizó el análisis de la empresa y los procesos orientados al cumplimiento de los objetivos estratégicos, identificando las condiciones y factores que garanticen o imposibiliten la viabilidad en el mediano y largo plazo, definiendo las estrategias a implementar. 4.1.1 Definición. “La matriz DOFA (conocido por algunos como FODA, y SWOT en inglés) es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa, propuesta de negocios, o idea.”2 “El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.”3 4.2 MICROSOFT EXCEL Para el montaje y la administración de la información obtenida a través de los indicadores productivos, se optó por la utilización de hojas de cálculo, por su sencillez y las facilidades que otorgan para el manejo y relacionamiento de datos, permitiendo visualizar de forma más clara las tendencias de los procesos, sus relaciones y efectos directos en los cuatro niveles de la metodología del Balance

2 Tomado de: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544; Agosto 22 de 2004.

3 Ibid.

Score Card y la proyección hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos de Top Flight Andina SA. Para esto, se contó Microsoft Excel 2007, como herramienta más adecuada y de bajo costo que permitiera la simulación y reemplazara el desarrollo de un software especializado a la medida de la empresa. 4.2.1 Definición. “Microsoft Excel permite analizar, administrar y compartir información de más formas que nunca, lo que le ayuda a tomar decisiones mejores y más inteligentes. Las nuevas herramientas de análisis y visualización le ayudan a realizar un seguimiento y resaltar importantes tendencias de datos.”4 “La característica de segmentación de datos proporciona una visualización mejorada de las vistas Tabla dinámica y Gráfico dinámico para poder segmentar y filtrar datos de forma dinámica y mostrar exactamente lo que necesite.”5 4.3 NORMA ISO 9001:2008 La certificación ISO 9001 versión 2008 propinó la base fundamental para el análisis de los procesos de la empresa y su lineamiento hacia los objetivos estratégicos, tomando como modelo las pautas establecidas al momento en el cual Top Flight Andina SA recibió la aprobación y certificación, para los cambios, redefiniciones y reestructuración efectuada a través del plan de mejoramiento construido para la empresa. 4.3.1 Definición. “Toda organización puede mejorar su manera de trabajar, lo cual significa un incremento de sus clientes y gestionar el riesgo de la mejor manera posible, reduciendo costes y mejorando la calidad del servicio ofrecido. La gestión de un sistema de calidad aporta el marco que se necesita para supervisar y mejorar la producción en el trabajo. Con mucha diferencia, en cuanto a calidad se refiere, la normativa más establecida y conocida es la ISO 9001, la cual establece una norma no sólo para la Gestión de Sistemas de Calidad sino para cualquier sistema en general. La ISO 9001 está ayudando a todo tipo de organizaciones a tener éxito, a través de un incremento de la satisfacción del cliente y de la motivación del departamento.”6

4 Tomado de http://office.microsoft.com

5 Ibid.

6 Tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/home.html (Organización Mundial para la Estandarización

ISO).

“La ISO 9001:2008 es válida para cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona. Además, los mejores retornos en la inversión, vienen de compañías preparadas para implantar la citada normativa en cualquier parte de su organización.”7 4.4 BALANCE SCORE CARD 4.4.1 Definición. La metodología de Balance Score Card permite integrar estratégicamente el progreso actual de la empresa y la visión futura de funcionamiento del negocio, a través de un conjunto de indicadores establecidos, agrupados en 4 perspectivas que fundamentan la totalidad de la Empresa, permitiendo encausar los procesos hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos. “En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros. Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio. Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas. El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

7 Tomado y traducido de: http://www.iso.org/iso/home.html (Organización Mundial para la Estandarización

ISO)..

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, le BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional. Perspectivas del Balance Score Card

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas que no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera.

Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera. Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton). Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

Perspectiva de formación y crecimiento.

Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.8 Ver figura 4.

8 Tomado de: http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard.

5. ESTRUCTURA DE LA HERRAMIENTA BASADA EN EL BALANCE SCORE CARD

El resultado del análisis y redefinición realizado como Plan de Mejoramiento se evidencia en la herramienta montada a partir de hojas de cálculo en Excel, que permite evaluar los nuevos indicadores hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos, como se muestra a continuación:

5.1. Cuadro de Mando Integral

5.2. Valores Condicionales

5.3. Perspectivas vs Indicadores

5.4. Análisis de Relaciones: Desarrollo y aprendizaje - procesos

5.5. Análisis de Relaciones: Procesos - cliente

5.6. Análisis de Relaciones: Cliente - financiera

BIBLIOGRAFÍA HARVATH AND PARTNERS (Empresa Comercial). Dominar el cuadro de mando integral: manual basado en más de 100 experiencias. Barcelona. Ediciones Gestión 2000, 2003. 507 p. ECHAVARRÍA ESCOBAR, Santiago; HINESTROZA MALDONADO, Alejandro. 5´S Plus: de lo visible a lo invisible a través de la gestión de resultados. Medellín. Centro de ciencia y tecnología de Antioquia – CTA, 2008. 55 p. KAPLAN, Robert.; Norton, David P. Cómo utilizar el cuadro de mando integral para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona. Ediciones Gestión 2000, 2001. 503 p. KAPLAN, Robert.; Norton, David P. Cuadro de mando integral = Balanced Scorecard. Barcelona. Ediciones Gestión 2000, 1996. 321 p. KOTTER, Jhon P. Gestión del cambio. Ediciones Deusto 2000. Buenos Aires. 277 p. KOURDY, Jeremy. Estrategia: claves para tomar decisiones en los negocios. Ediciones Cuatro Media. Buenos Aires, 2008. 220p.MEJÍA GÓMEZ, Rodrigo. Balanced Scorecard. Editorial Universidad Eafit. Medellín, 1999. 16 p. MARÍN M, Henry. Transformación Cultural, diseño organizacional y gestión del talento humano. Medellín. Editorial Servicios Profesionales, 2005. 218 p. PICAZO MANRIQUEZ, Luis Rubén; MARTÍNEZ VILLEGAS, Fabián. Ingeniería de servicios: para crear clientes satisfechos y lograr ventajas competitivas sostenibles. México, Bogotá. Editorial MacGraw – Hill, 1991. 254 p. SERNA GÓMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica: teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos, 9 ed. Bogotá. 3R Editores, 2007. 145 p. SERNA GÓMEZ, Humberto. Índices de gestión: cómo diseñar un sistema integral de medición de gestión. 3 R Editores. Bogotá, 2001. 233 p.

ANEXO A. Perfiles de cargos críticos

CARGO Embobinador (a)

OBJETIVO DEL CARGO Embobinar todos los trabajos impresos, troquelados y estampados entregando a calidad dos días después de haber recibido el trabajo así como también no superar el 1% de devoluciones internas.

PERFIL IDEAL DEL CARGO

EDUCACION Bachiller

FORMACION ADQUIRIDA POR LA EMPRESA

• Diplomado de SGC ISO 9001:2000

HABILIDADES ESPECIFICAS • Tolerancia a la presión

• Responsabilidad • Productividad

• Iniciativa – Autonomía • Dinamismo – Energía

HABILIDADES CORPORATIVAS

• Autocontrol

• Desarrollo de relaciones • Orientación al logro

• Orientación a los procesos • Adaptación al cambio

EXPERIENCIA Experiencia mínimo de 2 meses

RESPONSABILIDADES • Verificación de programa según maquina embobinadora • Recepción de orden de producción

• Puesta a punto de maquina • Hacer conteo manual de rollo

• Confrontar con estándar • Cortar cores • Hacer control en proceso

• Diligenciar registros • Retroalimentar de fallas a los demás procesos

• Realizar indicadores • Entrega informes de indicadores

COD: A1-IN-04 PERFILES

FECHA: A2010 M 07 D 14

VERSIÓN: 1

GESTIÓN HUMANA A1 PÁGINA: 2 de 158

CARGO Impresor

OBJETIVO DEL CARGO Producir etiquetas de alto valor agregado, logrando mantener las variables de impresión dentro de los estándares definidos; faltantes y sobrantes +/- 10% trabajos basados de maquinas de 3%, tiempos de alistamiento 15%, tiempo despeje de línea 5%, tiempos muertos por causa 15%, tiempos de impresión 65%, y generando acciones para minimizar las adiciones de material a un 3% del total facturado, logrando una entrega perfecta mayor al 95% del total de pedidos impresos.

PERFIL IDEAL DEL CARGO

EDUCACION Bachiller, técnico o tecnólogo

FORMACION ADQUIRIDA POR LA EMPRESA

• Diplomado sistema de gestión de calidad ISO 9001:2000

HABILIDADES ESPECIFICAS • Tolerancia a la presión • Responsabilidad

• Productividad • Iniciativa – Autonomía

• Dinamismo – Energía HABILIDADES CORPORATIVAS

• Autocontrol

• Desarrollo de relaciones • Orientación al logro • Orientación a los procesos

• Adaptación al cambio EXPERIENCIA Experiencia mínimo 3 años

RESPONSABILIDADES • Impresión Flexo R7-01 • Impresión Digital R7-02

• Impresión Hot-Stamping R7-03 • Línea Multiuso R7-04

COD: A1-IN-04 PERFILES

FECHA: A2010 M 07 D 14

VERSIÓN: 1

GESTIÓN HUMANA A1 PÁGINA: 3 de 158

ANEXO B.

Modelo de capacitación.

D es arrollo de habilidades de trabajo hacia la

integrac ión es tratégic a

O bjetivo g eneral de l programa

Desarrollar las competencias y las herramientas necesarias para lograr un excelente desempeño laboral bajo la metodología de trabajo de Cuadro de Mando Integral, que permita la integración eficaz de las diferentes áreas de la compañía, para así lograr resultados posit ivos y competitivos, or ientados al cumplim iento de los objetivos estratégicos de la Topflight Andina SA..

Mod. 1. Sensibilización al Cambio

• Objetivo:

Propiciar un espacio de reflexión, reconocimiento de la necesidadde cambio y motivación intrínseca del ser hacia nuevas ideas ytendencias, donde se reconozca el proceso evolutivo de laempresa y se autogestione la motivación para ser un elementoparticipativo y artífice de una nueva cultura.

Mod. 2. Trabajo en equipo

• Objetivo:

Coordinar los esfuerzos de formación y capacitación haciala integración y el desarrollo de habilidades para el trabajoen equipo, generando en el ser un reconocimiento de símismo como parte colaborativa, participativa y creadora deun insumo necesario para otro proceso, al interior de laempresa.

Mod. 3. Servicio y Cliente Interno

• Objetivo:

Crear un ambiente y clima laboral que permita elrelacionamiento de las personas como integrantes deequipos de trabajo que interactúan entre sí, paragarantizar la eficiencia.

Mod. 4. Encaminando esfuerzos hacia el futuro: una mirada a la planeación estratégica.

• Objet ivo:Desarrollar un lenguaje común y entendimiento del negocioorientado hacia los objetivos estratégicos, donde laparticipación de todos es fundamental para la consecución dela metas empresariales y el beneficio común.

¿Ob. Estratégicos?

Mod. 5. Innovación para la Productividad y el Desarrollo

• Objetivo:

Brindar conceptos, metodologías y herramientasdiferenciadoras que permitan hacer las cosas mejor y deforma más eficiente.

Mod. 6. Procesos Flexibles

• Objetivo:

Adquirir los conocimientos sobre la metodología deCuadro de Mando Integral basada en las teorías deEdward Norton y Robert Kaplan para la alineación deltrabajo y los procesos hacia los objetivos estratégicos,desarrollando también las habilidades para laadministración de la herramienta desarrollada a medidapara Top Flight Andina SA.

ANEXO C.

Principios de la Calidad. Los principios de la calidad son el pilar de un S.G.C cualquiera que sea su clase, una empresa que implemente estos principios está cumpliendo con cualquier norma certificable. v

1° ENFOQUE AL CLIENTE

¿Puede vivir una organización sin clientes?

2° LIDERAZGO

Decisión estratégica de la organización

3° PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL Sin el la organización no existe

4° ENFOQUE AL CLIENTE

¿Puede vivir una organización sin clientes?

5° ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA

GESTIÓN Es necesario gestionar los procesos

6° MEJORA CONTINUA

Siempre existen áreas de la empresa que mejorar

7° ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA

LA TOMA DE DECISIÓN Asumir los riesgos de la decisión, con

conocimiento de causa

8° RELACIONES MUTUAMENTE

BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR ¿Qué pasaría si no hubiera proveedores?

ANEXO D

MANUAL DE LA CALIDAD SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

ISO 9001:2008

ELABORACIÓN

PAOLA LARRARTE FRANCO

DOCUMENTACIÓN

REVISIÓN

WILLIAM TORO CAÑON REP/TANTE DE LA DIRECCIÓN

APROBACIÓN

LUIS CARLOS LÓPEZ TOBON GERENTE GENERAL

OBJETIVO Y ALCANCE

Objetivo Alcance

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Definición estratégica Sector y Capacidad Ubicación Reseña histórica

ENUNCIADOS ESTRATÉGICOS Misión Visión Principios Política de la Calidad Objetivos de la Calidad

TÉRMINOS Y DEFINICIONES

JUSTIFICACIÓN DE EXCLUSIONES CONTROL DEL MANUAL NUESTROS CLIENTES

DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS CON RESPECTO AL PRODUCTO Requisitos del Cliente Requisitos Legales Requisitos Reglamentarios

COMUNICACIÓN Medios Masivos Medios específicos

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

MODELO DE PROCESOS

D Procesos de Dirección D1 Administrativo D2 Financiero D2-01 Contabilidad D2-02 Cartera D2-03 Tesorería D3 Revisión por la Dirección R Procesos de Realización del Producto

R1 Comercial R2 Planeación y programación R3 Pre-prensa R4 Compras R5 Tintas

R6 Montajes R7 Impresión R7-01 Impresión Flexo R7-02 Impresión Digital R8 Embobinado R9 Calidad R9-01 Inspección de Materias primas R9-02 Inspección Producto en proceso R9-03 Inspección Producto terminado R9-04 Control Producto no conforme R10 Despachos

A Procesos de Apoyo

A1 Gestión Humana A2 Documentación A2-01 Control de Documentos A2-02 Control de Registros A3 Sistemas A4 Mantenimiento A5 Metrología A6 Servicios Generales

M Procesos de Medición. Análisis y Mejora M1 Auditorias internas

M2 Acciones Correctivas y Preventivas M3 Estadística MATRIZ DE CORRELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE TOPASA Y LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2008

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD CONVENCIONES Y PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS DEL S.G.C AC ACUERDO DE CALIDAD CT CATALOGO EC ESTÁNDAR DE CALIDAD FT FICHA TÉCNICA HL HISTORIA LABORAL HV HOJA DE VIDA IN INSTRUCTIVO LE LISTADO EQUIPOS LM LISTADO MAESTRO MC MANUAL DE LA CALIDAD MP MAPA DE PROCESOS PR PROCEDIMIENTO RG REGISTRO TM TABLA DE MUESTRA

OBJETIVO Y ALCANCE Objetivo Establecer la Política de la Calidad, los Objetivos de la Calidad y describir el Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) de TOPASA que busca la Satisfacción del Cliente y el Mejoramiento Continuo. Alcance El Sistema de Gestión de la Calidad de TOPASA basado en la norma ISO 9001:2008. incluye: Fabricación y comercialización de etiquetas y envolturas en rollo o en hoja. Se excluyen del alcance del Sistema los requisitos 7.3 “Diseño y Desarrollo” y los requisitos 7.5.2 “validación de los procesos de Realización del Producto” de la Norma ISO 9001:2008

PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Definición Estratégica TOPASA es una empresa cuya actividad principal es la impresión, conversión y acabado de etiquetas adhesivas en prensas de impresión banda angosta y banda media. A partir del 2006 TOPASA incursiona en el campo de la impresión digital con tecnología Hewlett Packard INDIGO ( Off Set Digital), alimentada por bobinas, para la impresión de la más alta calidad de etiquetas en tirajes cortos, las cuales permiten personalizar cada una de las etiquetas y reducir considerablemente el desperdicio en los tirajes cortos. Sector y Capacidad TOPASA es una empresa del Sector Gráfico con capacidad de convertir más de 400. 000 metros cuadrados de material al mes y cuenta con 82 empleados; 60 operativos y 22 administrativos.

Ubicación

TOPASA tiene su planta y oficinas ubicadas en la Calle 62 sur No. 44-43 en Sabaneta Antioquía. Colombia. Sur América.

Reseña histórica Todo comienza cuando la empresa RELIEVES MIL, fundada en 1964, la cual operaba en un garaje con tres máquinas troqueladoras rollo a rollo Kiess & Gerlack y unos cuatro o cinco trabajadores, cuyos socios eran Jaime Jaramillo Londoño, Armando Calle y Vicente Ferrer Martínez, ven la necesidad de ubicarse mejor frente a la competencia, razón por la cual toman la iniciativa de buscar socios en el Exterior para fortalecerse frente a la competencia. Después de establecer muchos contactos, recibieron respuesta de la empresa TOPFLIGHT CORPORATION de Pensilvania, USA, generando dos acontecimientos:

1. La visita a York, Pensilvania, por parte del socio Vicente Ferrer. 2. La visita a Medellín de Hartmut Schmied Vicepresidente Internacional de la empresa TOPFLIGHT CORPORATION.

Después de estas visitas y de estudios de pre factibilidad por parte de TOPFLIGHT CORPORATION, se recibe la grata noticia, en la cual notifican que se ha llegado a un acuerdo de aporte de capital, tecnología y equipo de los socios extranjeros, además de la transformación de la empresa RELIEVES MIL, en la muy larga y elaborada razón social de ETIQUETAS, CINTAS Y CALCOMANÍAS TOPFLIGHT ANDINA S.A “TOPASA”. TOPFLIGHT ANDINA S.A “TOPASA” fue fundada en 1974 en la ciudad de Medellín, como subsidiaria de la TOPFLIGHT CORPORATION de York, Pensilvania, de quienes proviene todo el conocimiento técnico y desarrollo de nuestros productos. El equipo suministrado por la Topflight consistió en dos máquinas Flexo Gráficas, una rebobinadora, una prensa para clisés y un tambor para rectificarlos. ADMINISTRACIONES

Hugo Espinosa Rojas: quién duró algo más de un año.

Jorge Saldarriaga: cuya gestión no alcanzó a permanecer el año completo Juan Vélez Uribe (1976 -Mayo 1994): quién estuvo al frente de TOPASA por espacio de 18 años. En su dirección se lograron grandes avances, pues se realizó la construcción del edificio en que opera la compañía, se aumentó el número de flexo gráficas y rebobinadoras, se entró en el mercado de la litografía, tipografía, serigrafía, formas continuas, entre otras.

También se incursionó en el ofrecimiento de diversos tipos de productos del sector gráfico entre ellos impresión en flexo grafía, Off Set (Litografía), Screen (Estampado) y estampado al calor. Bajo esta administración la compañía adquirió un estatus importante en el campo de las artes gráficas.

Vicente Ferrer: Quién estuvo al frente de la empresa por espacio de 15 meses. El tiempo de sus gestión se consideró que fue una etapa muy importante, ya que el mundo de las artes gráficas había cambiado considerablemente en cuanto a tintas, maquinarias y procedimientos, hecho que llevó a la empresa a ponerse a la vanguardia en equipos y adquisición de la primera Flexo gráfica de torre o estaca en línea marca PROPHETEER de 6 colores UV. Se adquirieron Handy Scanner para las dos flexo gráficas Topflight grandes, un montador de foto polímeros, se dotó el laboratorio de pre-prensa y se adquirieron equipos de cómputo de nueva generación (procesadores 486 y Pentium).

Además se logró hacer un trabajo en el recurso humano muy importante, pues se crearon nuevos cargos, se capacitó al personal en diferentes áreas, se logró la reasignación salarial para algunos cargos y se trató de mejorar las condiciones de trabajo de todos los empleados de la compañía.

John Jairo Urrea Suárez (Agosto 1995- 2001): Durante esta administración continuó el proceso de mejoramiento de la capacidad instalada, se realizaron compras y mejoras para el área de Tintas, se instalaron implementos para el control de personal, se realizó una inversión importante en comunicaciones internas, se adquirió la máquina flexo gráfica PROPHETEER de 8 estaciones de color, se realizó una reforma a la planta y a las oficinas dando un mejor aspecto físico a la organización; se realizaron ajustes en el sistema de informática, implantando el sistema de OFIMATICA para control de Inventarios, Cartera, Contabilidad y nómina.

Raúl Chavarriaga González (2001-2002): Se vio afectada por una continua expansión en la industria flexo gráfica, puesto que la competencia adquirió maquinaria más eficiente y las condiciones de precio se vieron determinadas no por los vendedores si no por los compradores.

Aún así se continuó adecuando la planta con mejor tecnología, se re-potenciaron máquinas como la T-500 y T-600 para prestar un mejor servicio, tener una mayor agilidad de producción y mejorar la calidad de impresión.

Para esa época se piensa por primera vez en comenzar un proceso de certificación ISO, se comienzan a adelantar procesos internos de documentación y recolección de datos a través de los registros.

Juan Carlos Posada Tobón (2003-2004): En este periodo la compañía atraviesa un periodo de crisis, las ventas disminuyeron notoriamente, el personal comienza a demostrar falta de pertenencia hacia la empresa, y el área de ventas no aporta lo necesario para poder salir adelante, razón por la cual el proceso de certificación ISO se ve afectado y se detuvo.

Luís Carlos López Tobón (Julio 2004 – Actual): La empresa es adquirida por la Familia López Restrepo en un 93% en cabeza del Doctor Luís Carlos López, quién viene a incorporar ideas nuevas que logran re-posicionar la empresa en el mercado. Con esta nueva administración llega una re-estructuración en los diferentes procesos.

Actualmente la empresa vuelve a tener una posición importante en el mercado, debido a un incremento significativo de sus ventas y a un plan de mejoramiento continuo de su Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001:2008 para mantener la certificación de sus procesos.

ENUNCIADOS ESTRATÉGICOS Misión Poner a disposición de nuestros clientes lo último en tecnología de impresión a través de procesos certificados, para proyectar su imagen ante los más exigentes mercados nacionales e internacionales, promoviendo el desarrollo sostenible de las competencias profesionales de nuestro recurso humano y la generación de valor por parte de la organización para sus accionistas. Visión Proveer soluciones de empaque que generen un alto valor agregado al producto final de nuestros clientes, siendo capaces de evolucionar constantemente como empresa, manteniendo un alto valor de permanecía en el mercado y ser identificados como símbolo de excelencia. PRINCIPIOS CORPORATIVOS Respeto: Aceptar y valorar las cualidades, defectos y opiniones del otro. Tener un profundo respeto por nosotros mismos, por nuestro País, su gente y sus

instituciones, nuestra empresa, compañeros, directivos y colaboradores, entregando a nuestros proveedores y clientes, productos en excelentes condiciones, como símbolo de respeto hacia el mercado que atendemos. Compromiso: Responsabilidad con nosotros mismos, con la familia, la empresa, nuestros clientes, nuestros proveedores, el medio ambiente y el país, para proyectar excelencia entre el grupo al que pertenecemos. Lealtad: Acción de permanencia con el compromiso adquirido, ante circunstancias cambiantes. Ser éticos y honestos con nuestra compañía, país y sociedad, guardar los secretos profesionales y realizar con excelencia nuestro trabajo. Diligencia: Es la oportunidad y excelencia con que se realiza la labor asignada, partiendo más allá del deber y trabajando con entusiasmo, pasión y alegría para hacer las cosas bien PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

1. Enfoque al cliente.

2. Liderazgo.

3. Participación del personal.

4. Enfoque basado en procesos.

5. Enfoque del sistema para la gestión.

6. Mejora Continua.

7. Enfoque Basado en hechos para la toma de decisiones.

8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Política de la Calidad Es nuestra permanente búsqueda, orientar los esfuerzos de nuestros colaboradores y la filosofía de nuestra organización, hacia el mejoramiento continuo de nuestros procesos, regidos y fundamentados dentro de un sistema de gestión de la calidad. Investigamos, desarrollamos y retroalimentamos, actividades en función del cumplimiento de la satisfacción y las expectativas de nuestros clientes, en términos de entregas perfectas. Del mismo modo desarrollamos nuestras actividades con personal competente y motivado, soportándonos en sus

principios, valores y actitudes, para mantener la eficacia del S.G.C. y lograr el cumplimiento de los Objetivos.

Objetivos de la Calidad

•Lograr un margen Ebitda mayor a 12%. •Lograr un nivel de satisfacción mayor al 95% en nuestros clientes. •Realizar entregas perfectas de nuestros pedidos con un nivel superior al 95%. •Lograr niveles de eficiencia de producción superiores al 90%. •Lograr niveles de costo de no calidad inferior al 1.8% con respecto a las ventas. •Alcanzar un desarrollo del 95% en las competencias necesarias por parte de nuestro recurso humano para desarrollar las operaciones internas del negocio. TÉRMINOS Y DEFINICIONES Para efectos de éste Manual de la Calidad, TOPASA se acoge a las definiciones establecidas en la norma NTC-ISO 9000:2005

JUSTIFICACIÓN DE EXCLUSIONES Se excluye el numeral 7.3 “Diseño y Desarrollo” de la Norma ISO 9001:2008. Este punto se excluye ya que no es un requisito expresado por el cliente y no se realiza en ningún momento en TOPASA. “No hay planificación, control ni diseño del producto”.

Se excluye el numeral 7.5.2 “validación de los procesos de la producción y de la prestación del servicio” de la Norma ISO 9001:2008 debido a que en TOPASA, todos los procesos de producción, se pueden verificar mediante actividades de seguimiento ó medición posteriores.

CONTROL DEL MANUAL El representante de la Dirección es responsable de la elaboración, desarrollo, modificación. implementación y actualización del Manual de la Calidad en TOPASA.

Al terminar los ciclos de auditorías internas y las acciones correctivas y preventivas. cuando sea necesario. se actualiza el Manual de la Calidad. registrando su edición. Se hace revisión general del Manual de la Calidad. en la última revisión por la dirección del año. para actualizarlo. cuando sea necesario.

La Gerencia de TOPASA. es responsable de aprobar los cambios propuestos al Manual de la Calidad.

El proceso de Documentación (A2), se encarga de distribuir las copias controladas del Manual de la Calidad, cumpliendo los requisitos exigidos por la norma ISO 9001:2008 para control de documentos.

NUESTROS CLIENTES. Los Clientes de Topflight Andina S.A. TOPASA, son organizaciones que dentro de su proceso productivo tienen la necesidad de etiquetar sus productos. Entre los más representativos tenemos: ORGANIZACIÓN TERPEL, INDUSTRIA ZENU, ALIMENTOS CARNICOS, COMPAÑÍA NACIONAL DE CHOCOLATES, PRODUCTOS FAMILIA, COLOMBINA, COLOMBIANA KIMBERLY, BATERIAS WILLARD, FEDERACIÓN DE CAFETEROS, RAYO VAC VARTA, ALMACENES ÉXITO, SIMONIZ, BAVARIA, entre otros.

DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS CON RESPECTO AL PRODUCTO

REQUISITOS DEL CLIENTE

En cuanto a los requisitos relacionados con el producto, Topflight Andina S.A. TOPASA, a través de su proceso de realización R1 COMERCIAL en el documento ORDEN DE PEDIDO R1-RG-05 soportado en una orden de compra, determina y revisa: Ancho, avance, tipo de máquina, tipo de material, tipo de adhesivo, aplicación, tipo de acabado, presentación, fecha de entrega, cantidad de etiquetas, cantidad de colores, valor.

REQUISITOS LEGALES

Dentro de la ley de garantía al consumidor en lo concerniente a reclamaciones, Topflight Andina S.A. TOPASA, a través de la expedición del certificado de calidad documento R9-03-RG-01 manifiesta: Sólo se aceptan devoluciones después de entregado el producto, por calidad de impresión hasta 60 días, por materia prima hasta 180 días. De igual manera Topflight Andina S.A. TOPASA. aplica y cumple todos aquellos requisitos legales dados por la legislación Colombiana.

REQUISITOS REGLAMENTARIOS Dentro de estos requisitos Topflight Andina S.A. TOPASA aplica en cuanto a condiciones físicos ambientales todos aquellos requisitos monitoreados por nuestra ARP SURATEP como son: Panorama de factores de riesgo, análisis de riesgo por oficio, inspección de puestos de trabajo, temperatura ambiente, manipulación de productos químicos, inspección de señalización, riesgo mecánico, niveles de presión sonora, todos estos liderados por el proceso de GESTIÓN HUMANA A1, en apoyo al requisito 6.4 de la NTC ISO 9001:2008. Dentro de la reglamentación se tiene el monitoreo permanente de incidentes y accidentes dentro de las instalaciones de TOPASA, a través del comité paritario de salud ocupacional ¨COPASO¨ COMUNICACIÓN En TOPASA la comunicación está orientada de acuerdo a:

Medios Masivos de comunicación Ofimática: Software por módulos, implementado para el manejo de la información relativa a contabilidad, cartera, inventarios, cuentas por pagar, facturación, bancos, nómina, control de piso, activos fijos, compras y analítico. Correo electrónico corporativo: Con cerca de 32 terminales en toda la organización, éste es uno de los medios más dinámicos de comunicación interna y externa ya que es una de las herramientas más avanzadas en el mundo actual para distribuir y compartir información. Intranet: Con cerca de 32 usuarios en toda la organización, es uno de los medios más complejos en cuanto al manejo de correo, calendario, programación de reuniones, equipos de trabajo. Carteleras: Se encuentran ubicadas en todas las plantas y se actualizan periódicamente con información estratégica y del sistema Gestión de la calidad entre otras. Medios específicos

1. P.S.I: Con cerca de 32 terminales, es el mensajero interno de la organización.

2. V.P.N: Comunicación remota con el servidor interno de la organización.

3. Buzón de Sugerencias: Mecanismo de comunicación general orientado al principio establecido por el Sistema de Gestión de la Calidad “PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL”

Virtual Private Network (VPN). Es una tecnología de red que permite una extensión de la red local sobre una red pública o no controlada, como por ejemplo Internet. Requerimientos básicos Identificación de usuario: Las VPN deben verificar la identidad de los usuarios y restringir su acceso a aquellos que no se encuentren autorizados. Administración de claves: Las VPN deben actualizar las claves de cifrado para los usuarios VPN de acceso remoto Es quizás el modelo más usado actualmente y consiste en usuarios o proveedores que se conectan con la empresa desde sitios remotos (oficinas comerciales. domicilios. hotel. aviones etcétera), utilizando Internet como vínculo de acceso. Una vez autenticados tienen un nivel de acceso muy similar al que tienen en la red local de la empresa. PSI Es un cliente para la red de mensajería instantánea Java. Es software libre y de código abierto. Soporta Salas de Conferencia. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Es el marco de referencia de la alta Dirección para determinar, evaluar o modificar los lineamentos estratégicos de la compañía En TOPASA las revisiones por la dirección se realizan cada cuatro (6) meses, ( un mes después del cierre de cada Auditoría Interna). Ésta revisión la realiza la alta Dirección. En ella la base fundamental en criterios de mejora continua es la revisión, seguimiento y análisis de los indicadores como parámetros de control para determinar y evaluar, frente a los objetivos de calidad, cada proceso evidenciando de esta manera la mejora continúa. Adicionalmente en el capitulo 11 de este manual “responsabilidad y autoridad “, cada director junto con el Gerente y representante de la dirección, han establecido los criterios utilizados para la evaluación, análisis de datos y mejora continua de cada uno de sus procesos. Los criterios para la revisión por la dirección de la mejora continua del Sistema de Gestión de la Calidad son:

1. Análisis de las tendencias de los parámetros de control. Teniendo en cuenta las acciones tomadas.

2. Evaluación costo beneficio de los recursos necesitados. 3. Impacto económico en tiempo de implementación. 4. Una vez alcanzado el logro del objetivo al 100%. en el proceso de revisión por la dirección, se debe cambiar el objetivo, su meta y su parámetro de medición. Estos criterios se determinan, desarrollan y evalúan teniendo como referencia los documentos D3-PR-01, D3-RG-01. En TOPASA los integrantes de la alta dirección son: Gerente General Gerente de Planta (Representante de la Dirección) Director(a) Administrativa y Financiera Director(a) Comercial. Director(a) de Gestión Humana El representante de la alta dirección es el Gerente de Planta, Ingeniero William Toro C. MODELO DE PROCESOS En el modelo de procesos de TOPASA se muestran los procesos macro de la organización que componen el S.G.C. Varios de ellos tienen subprocesos, los cuáles se especifican en las caracterizaciones de los procesos.

COD: A2-MC-01 MANUAL DE LA CALIDAD

FECHA: A 2010 M 12 D 18

VERSIÓN: 2

MAPA DE PROCESOS PAGINA: 23 de 62

COD: D1-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO

FECHA: A 2010 M 12 D 18 VERSIÓN: 2

ADMINISTRATIVO D1

PAGINA: 24 de 62

OBJETIVO: Incrementar la eficiencia de los recursos financieros de la empresa, logrando que el costo financiero no supere el 3%. Hacer revisión y control al cumplimiento del 100% de los presupuestos de: Gestión Humana, Comercial, Administración, Producción

PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

- Informes Tributarios - flujo de Caja - costo - Nómina - Indicadores

- Revisor fiscal - Gerencia - Bancos - Estadística - DIAN - DANE - SUPE RSOCIEDADES - CÁMARA DE COMERCIO

RESPONSABLES

- Bancos - Cartera - Tesorería - Despachos - Comunicación Interna - Comercial - Compras - DIAN - DANE - SUPE RSOCIEDADES - CÁMARA DE

COMERCIO

- Personal Competente - Equipos y Elementos de Oficina

- Papelería y Documentos - Informes de contabilidad. cartera y tesorería.

- Oficinas acorde a la necesidad

- Seguridad

- Recepción de Informes de Contabilidad. cartera. tesorería y Nómina.

- Análisis de la información recibida. - Verificación de la información recibida.

- Autorización pago de proveedores a tesorería

- Intermediación bancaria - Generar depreciaciones - Generar informes tributarios - Generar el costo - Generar el Flujo de caja - Entrega de informes - Realizar Indicadores - Entrega de indicadores

- Revisor Fiscal - Dirección Administrativa D1 - Revisión a la Dirección D3

PARÁMETROS DE MEDICIÓN

INTERRELACIÓN PROC DIRECCIÓN

INTERRELACIÓN PROC. REALIZACIÓN

INTERRELACIÓN PROCESOS DE APOYO

INTERRELACIÓN PROCESOS DE MEDICIÓN

- Información dentro de los 6 primeros días hábiles de cada mes. - Costo financiero no mayor al 3%.

- Financiero D2 - Revisión por la dirección D3

- Comercial R1 - Compras R4 - Despachos R10

- Gestión Humana A1 - Documentación A2 - Sistemas A3 - Servicios Generales A6

- Auditorias internas M1 - Acciones correctivas M2-01 - Acciones preventivas M2-02 - Estadística M3

DOCUMENTOS REQUISITOS A CUMPLIR

- INTERÉS FINANCIERO D1-RG-01 - PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO D1-PR-01

- INSTRUCTIVO DIAN D1-IN-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1 d.e.f, 5.1 e, 6.1, 8.5.2, 8.5.3.g

COD: D2-01-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


CONTABILIDAD D2 -01

PAGINA: 25 de 62

OBJETIVOS: Cumplir al 100% con las normas contables y tributarias, tener la información contable al día para poder presentar balance general los primeros seis días hábiles del mes.


-Balances - Estado de P y G -Auxiliares -Informes tributarios. -Informe de flujos de fondos. -Libros registrados. -Cierre contable. -Indicadores.

-Director Administrativa. -Revisoría Fiscal. -Gerencia. -Bancos. -DIAN

RESPONSABLES

- Despachos - Cartera Tesorería

- Comunicación - Comercial - Compras - Gestión de la Calidad - Modulo de nomina - Administrativo - Bancos - DIAN.

- Personal Competente - papelería y documentos - Equipos y elementos de oficina - Procedimientos de contabilidad. -Oficina acorde a la necesidad. - Seguridad

- BANCOS: - Recepción de Informes Bancarios. - Verificar la información. - Entrega de recibos a tesorería. - Recepción de recibos verificados por tesorería. - Control y distribución de recibos. - Archivar. - Informe de integración. - PROVEEDORES: - Recepción de facturas. - Verificar datos. - Asientos contables. - Verificar los asientos tributarios. - Las facturas de contados después de asentarlas se devuelven a tesorería. - Se archiva facturas originales. - Informe de integración. - FACTURACIÓN: - Recepción de facturas. - Verificar datos. - Asientos contables. - Verificar asientos tributarios. - Informe de integración. - Archivo. - Informes. - Verificar todos los módulos de cartera. cuentas por pagar. bancos. nomina y facturación.

- Integraciones. - Depreciaciones. - Amortizaciones. - Cuadre de proveedores con tesorería. - Conciliaciones bancarias con tesorería. - Informes tributarios. - Balances. - Auxiliares. - Libros registrados. - Cierres contables. - Se genera informes en Excel de cuentas por cobrar. cuentas por pagar y flujo real.

-Coordinador de cartera y - Contabilidad -Coordinador de Despachos -Coordinador de Tesorería -Coordinador de Compras

PARÁMETROS DE MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE

DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN CON PROCESOS DE APOYO

INTERRELACIÓN PROC. DE MEDICIÓN

Balance general y estado de perdidas y ganancias.

-Administrativo D1 -Revisión por la Dirección D3

-Compras R4 -Calidad R9 -Despachos R10

-Gestión Humana A1. -Documentación A2 -Sistemas A3 -Servicios Generales A6

-Auditorías Internas M1 -Acciones Correctivas M2-01 -Acciones Preventivas M2-02 -Estadística M3



CONTABILIDAD D2 -01

PAGINA: 26 de 62


D2-01-RG-01 Proveedores D2-01-RG -02 Comprobantes D2-01-RG-03 Balances y auxiliares. D2-01-RG-04 Libros registrados. D2-01-RG-05 Certificados tributarios. D2-01-RG-06. Parámetros de medición. D2-03-RG-05 Transferencias y ordenes de pago.

D2-01-PR-01 Procedimiento general de contabilidad D2-01-IN-01 Integración Bancos D2-01-IN 02 Contables. Tributarios Proveedores D2-01-IN-03 Compras por Servicios generales D2-01-IN-04 Ingreso de Proveedores Nuevos D2-01-IN-05 Integración de Compras D2-01-IN-06 Integración de Provisiones D2-01-IN-07 extractos de proveedores D2-01-IN-08. Auxiliares y Balances. D2-01-IN-09 Certificado Tributarios. D2-01-IN-10 Libros Registrados D2-01 IN-11 Cierre Mensual D2-01-IN-12 Certificado Tributario D2-01-IN 13 Cierre anual

NTC ISO 9001: 2008 4.1 d.e.f, 5.1 e, 6.1, 8.5.2 , 8.5.3



CARTERA D2-02

PAGINA: 27 de 62

OBJETIVO: Recuperar la cartera al 100% en los plazos estipulados. logrando que la rotación no sea mayor a 70 días


-Extracto de cartera. -Informe mensual de cartera. -Informe de comisiones Indicadores.

-Data crédito. -Gerencia. -Dirección Comercial. -Dirección Administrativa. -Revisoría fiscal.

RESPONSABLES

- Despachos. - Tesorería. - Comunicación. - Comercial. - Administrativo. - Clientes. - Data crédito

-Personal Competente -Papelería y documentos. -Equipos y elementos de oficina. -Procedimientos de Cartera. -Oficinas acorde a la necesidad. -Seguridad.

- Imprimir listado de cartera. - Planear los cobros al vencimiento de las facturas.

- Hacer las llamadas y enviar por cheques. - Verificar consignaciones del informe de recibido de tesorería.

- Codificar y asentar los recibos de caja para cancelar las facturas.

- Verificar y asentar otras consignaciones de terceros.

- Se generan informes de integración. - Se generan informes resumidos de facturación.

- Verificar los asientos tributarios. - Autorización de elaboran facturas de terceros

- Crucen de notas créditos con facturas. - Cuadre de cartera. - Informes de cartera para los asesores comerciales.

- Informe de data crédito. - Informe de comisiones para su respectivo pago.

- Informe de Cartera para realizar los cobros.

-Coordinadora de cartera. -Coordinadora de Comunicación. -Tesorería. -Dirección Administrativa. -Gerencia.


INTERRELACIÓN PROC. DE DIRECCIÓN

INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN

INTERRELACIÓN PROC. DE APOYO


Rotación de cuentas por cobrar

-Administrativo D1 -Revisión por la dirección D3

-Comercial R1 -Despachos R10

-Gestión Humana A1 -Documentación A2 -Sistemas A3

-Auditorias internas M1 -Acciones correctivas M2-01 -Acciones preventivas M2-02 -Estadística M3


- Informe General de Cartera D2-02-RG-01 - Facturación ND y NC D2-02-RG-02

- procedimiento General de Cartera D2-02-PR-02 - Informe de Cartera D2-02-IN-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1 e. f, 5.1.e, 6.1, 8.5.2, 8.5.3



CARTERA D2-02

PAGINA: 28 de 62

- Comprobante de ventas D2-02-RG-03 - Comprobante de ingresos D2-02-RG-04 - Comisiones D2-02-RG-05

- Recibos de Caja D2-02-IN-02 - Integración. facturación ND-NC D2-02-IN-03 - Cruce de NC y Facturación D2-02-IN-04 - Comisiones D2-02-IN-05



TESORERÍA D2-03

PAGINA: 29 de 62

OBJETIVO: pagar al 100 % las obligaciones financieras y de los proveedores en los plazos estipulados, logrando que la rotación no sea mayor a 90 días.


-Consignaciones Bancarias. -Entrega de cheques a proveedores. -Comprobantes de pago de nómina. -Empresa dotada de papelería. -Informes de Bancos. -Compras. -Indicadores.

-Comunicación -Cartera -Gerencia -Dirección Administrativa -Revisoría Fiscal -Proveedores

RESPONSABLES

- Compras. - Cartera. - Contabilidad. - Despachos. - Comunicación. -Bancos. - Administrativa. - Comercial

-Personal competente. -Papelería y Documentos. -Equipos y Elementos de Oficina -Procedimientos de Tesorería -Procedimientos de Cartera - Oficina acorde con la necesidad. -Seguridad.

-Programar y alistar consignaciones y diligencias. -Elaboración Consignaciones Entrega documentos y despacho del mensajero. -Generar informes por Internet de los diferentes bancos. -Verificar consignaciones elaboradas por clientes. -Generar informes de bancos para cartera. -Elaboración Flujo de Caja. -Envío Flujo de Caja. -Generar informes para programación y pago a proveedores y Nómina. -Envío informes a Dirección Administrativa para autorización de pagos. -Programación de Pagos. -Revisión programación pagos autorizados. -Ejecutar Pagos. -Envío soportes de pago -Integrar a Bancos todos los movimientos diarios -Conciliaciones Bancarias -Generar y enviar indicadores

- Coordinadora de Tesorería. - Dirección Administrativa. - Gerencia.






Rotación de cuentas por pagar

-Administrativo D1 -Revisión por la Dirección D3

-Comercial R1 -Compras R4 -Despachos R10




- Informe ND y NC de Bancos D2-03-RG-01 - Flujo de caja D2-03-RG-02 - Informe C X P D2-03-RG-03

- Procedimiento general de tesorería D2-03-PR-01

- Informe de N d y NC Bancos D2-03-IN-01

NTC ISO 9001: 2008

4.1. e. f, 5.1. e, 6.1, 8.5.2, 8.5.3



TESORERÍA D2-03

PAGINA: 30 de 62

- Informe Nomina D2-03-RG-04 - Transferencias y ordenes de pago D2-03-RG-05

- Pagos a proveedores Elaboración cheques y transferencias D2-03-IN-02

- Integración Bancos. D2-03-IN-03 - Conciliación Bancaria D2-03-IN-04

COD: D3-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN D3

PAGINA: 31 de 62

OBJETIVO: asegurarse de la conveniencia, adecuación y eficacia continua del sistema de gestión de la calidad para evaluar las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar los cambios necesarios en el S.G.C, en función de la mejora continua, partiendo de los objetivos estratégicos de la compañía.

.


- Toma de decisiones y acciones relacionadas con respecto a la mejora de la eficacia del sistema.

- Necesidad de recursos. - Acciones de mejora relacionadas con el producto.

- Acciones correctivas y Preventivas.

- Sistema de Gestión de la Calidad

RESPONSABLES

- Mapa de procesos Proveedores - Clientes

- Resultados de - Auditorias. - Retroalimentación del cliente.

- Desempeño de los procesos y conformidad del producto.

- Estado de las Acciones correctivas y preventivas.

- Acciones de seguimiento de revisiones por la dirección previa.

- Cambios que podrían afectar al sistema de Gestión de la Calidad y Recomendaciones para la mejora.

- Política de la calidad. - Objetivos de la calidad.

- Definir la periodicidad de la revisión por la Dirección. - Revisar las acciones derivadas de las auditorias

Internas. evaluar los resultados de la satisfacción del cliente incluyendo las quejas. revisar los indicadores de gestión por procesos incluyendo control del producto no conforme. resultado de las acciones correctivas y preventivas por fuente. por proceso y estado. informe de los resultados de la revisión anterior. recomendaciones para la mejora por proceso. revisión de la política de la calidad y sus objetivos.

- Informe de los resultados (acciones de mejora del producto. la eficacia del sistema y los recursos para realizar las mejoras).

- Gerencia General - Gerencia de Planta - Dirección Administrativa - Dirección Comercial



INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE

APOYO INTERRELACIÓN PROC. DE

MEDICIÓN

- Indicadores de los objetivos de la política de la calidad de la organización

- Administrativo D1 - Financiero D2 - Contabilidad D2-01 - Cartera D2-02 - Tesorería D2-03

Todos los procesos de Realización R

Todos los procesos de Apoyo A

- Todos los procesos de Medición M

DOCUMENTOS REQUISITOS A CUMPLIR - Acta de la revisión por la Dirección D3-RG-01

- Procedimiento general de revisión por la dirección D3-PR-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1, 4.2, 5.0, 6.1, 8 .2 .1, 8. 2. 2, 8 .2 .3, 8 .2 .4, 8 .3, 8.4, .8.5.

COD: R1-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


COMERCIAL R1

PAGINA: 32 de 62

OBJETIVO: Lograr la satisfacción de nuestros clientes superior al 95%, alcanzando un cumplimiento del 90% del presupuesto anual de ventas de la compañía, con un crecimiento en ventas del 15%.


-Arte aprobado pedido. -Medición de la Satisfacción del cliente. -Cumplimiento del presupuesto. -Crecimiento. -Indicadores.

-Cliente Externo. -Pre-prensa. -Contabilidad/cartera. -Calidad. -Planeación y Programación. -Despachos. -Asistente Dirección Comercial.

RESPONSABLES

-Mercado. -Clientes. -Proveedores externos. -Programación. - Pre-prensa. - Sistemas. - Contabilidad. - Cartera. - Despachos. -Control producto no conforme.

Personal competente. -Requerimientos del cliente. Catalogo de productos. -Base de datos de clientes. -Carga planta -Estándar de color Respuestas no conformidades. -Equipos de oficina. -Implementos de oficina. -Cotización. -Información Técnica. -Orden de compra. -Orden de arte. -Listado de cartera. -Solicitud de crédito. -Notas de Contabilidad. -Encuesta Satisfacción del Cliente. -Información de exportación. -Procedimiento general. -Oficina acorde a la necesidad.

-Análisis del Mercado. -Ubicación del cliente. -Contacto con el cliente. -Cotizar y Seguimiento -Solicitud de crédito. -Orden de compra. -Orden de arte. -Revisión de los requisitos. relacionados con el producto -Aceptación de los requisitos relacionados con el producto. -Elaborar pedido. -Entrega pedido a Planeación. -Seguimiento Interno. -Modificación del pedido - Seguimiento de no conformidades. -Seguimiento de acciones correctivas y preventivas. -Cobro de cartera. -Seguimiento Post-venta. -Medición de la satisfacción del Cliente. -Realizar indicadores. -Entregar informe de indicadores.

-Director Comercial. -Asesor Comercial. -Secretaria Comercial. -Asistente Dirección Comercial



INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE APOYO


-Satisfacción >90% -Presupuesto Anual >90% -Crecimiento en ventas >10%

-Administrativo D1 -Financiero D2 -Revisión por la Dirección D3

-Planeación y programación R2 -Preprensa R3 -Calidad R9 -Despachos R10


-Auditorias Internas M1 -Acciones Correctivas M2-01 -Acciones Preventivas M2-02 -Estadística M3


-Cotización R1-RG-01 -Solicitud de Crédito R1-RG-02 -Confirmación Orden de Compra R1-RG-03 -Orden de Arte R1-RG-04 -Orden de Pedido R1-RG-05 -Modificación de Pedido R1-RG-06 -Encuesta Clientes TOPASA R1-RG-07

-Procedimiento General. -Instructivo de Cotización R1-IN-01 -Instructivo de Elaboración de Pedidos R1-IN-02

NTC ISO 9001: 2008 Requisitos: 4.1.b. 4.1.c, 5.5.3, 7.1.a, 7.1.b, 7.2.1.a, 7.2.1.b, 7.2.1.c, 7.2.1.d, 7.2.2, 7.2.2.a, 7.2.2.b, 7.2.2.c, 7.5.1, 7.5.1.a, 7.5.3, 7.5.4, 8.2.3, 8.4.c, 8.5.2, 8.5.3



PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN R2

PAGINA: 33 de 62

OBJETIVO: Planear y programar la planta de producción, garantizando el cumplimiento de la programación en un 95%. Manteniendo hasta un 2% de trabajos con sobrantes o faltantes. Que el desperdicio generado no supere el 5%.


Orden de producción R2-RG-01. Entrega de materiales a producción R2-RG-02 Información de estado de máquinas. Programación de máquinas impresoras flexo, digital y hot estamping R2-RG-03 Programación de embobinadoras R2-RG-04 Información sobre fecha de entrega a clientes. Ficha técnica para cada referencia programada. R2-FT-01 Ordenes de producción aprobadas Programación de mantenimientos preventivos Información para medición análisis y mejora

- Preprensa - Compras - Mantenimiento - Tintas - Impresión flexo - Impresión digital - Impresión hot-estamping

- Embobinado - Calidad - Comercial - Montajes. - Despachos

RESPONSABLES

- Comercial - Preprensa - Compras - Montajes - Sistemas - Tintas - Impresión flexo - Impresión digital - Impresión hot –estamping. - Embobinado - Gestión humana - Calidad - Despachos

Pedidos. Información de cancelación y/o modificación en los pedidos Información sobre urgencias Artes aprovados Información sobre Preprensa. Información de materias primas Información sobre montajes Soporte técnico Información de tintas básicas y preparadas Etiquetas impresas Etiquetas estampadas Información de etiquetas embobinadas Personal competente Información se sobrantes y faltantes Información sobre despachos

Recepción y verificación de los pedidos. Realizar orden de producción para cada referencia. Verificar fechas de entrega. Según parámetros y políticas de planeación y programación. Realizar reunión, para revisar c/u de los pedidos y verificar la información del mismo. Realizar ficha técnica para cada referencia Planear, requerir y aprobar cada orden de producción. Hacer programación de maquinas impresoras y embobinadoras. Programar mantenimiento para las máquinas. Realizar indicadores. Entrega de indicadores.

Coordinador de planeación y programación


DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN

INTERRELACIÓN CON PROCESOS DE APOYO

INTERRELACIÓN PROC.

DE MEDICIÓN Cumplimiento de la

programación (%) Disminución de material de desperdicio. Control de faltantes Control de sobrantes.

Administrativo D1 Financiero D2 Revisión por la direcciónD3

Todos los procesos que hacen Parte del sistema de gestión de la calidad desde R1 hasta R10

-Gestión humana A1 -Documentación A2 -Sistemas A3 -Mantenimiento A4

Auditorias internas M1 Acciones correctivas M2 -01 Acciones preventivas M2-02 Estadística M3


- Orden de producción R2-RG-01 - Entrega de materiales a producción R2-RG-02 - Programación impresión R2-RG-03

- Procedimiento General R2-PR-01 - Instructivo para realizar orden de producción.R2-IN-01 - Instrutivo Para realizar fichas técnicas. R2-IN-02

NTC ISO 9001: 2008 4.1.a.b.c.d.f ,4.2.4, 6.2.1, 7.1.a.b, 7.5.1.a.b.c., 7.5.3, 7.5.4, 7.5.5, 8.1, 8.2, 8.2.2, 8.4, 8.5 8.5.2, 8.5.3



PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN R2

PAGINA: 34 de 62

- - - Programación embobinado R2-RG-04 - Control de entrega de sobres R2-RG-05

- Instructivo Para planear. requerir y aprobar orden de producción .R2-IN-03

- Políticas de planeación y programación R2-IN-04



PREPRENSA R3

PAGINA: 35 de 62

OBJETIVO: Entregar a comercial en 24 horas todos los artes. Proveer la planta de producción de toda la Preprensa necesaria 2 días después de ser entregada la orden de producción por planeación y programación, Garantizar que el costo real de la elaboración de la preprensa no exceda a 100% del costo de lo presupuestado. Que el porcentaje de trabajos bajados de máquina por concepto de Preprensa no supere el 2% del total de los pedidos impresos por mes.


Prueba impresa R3-RG-01 Preprensa Informe indicadores de Gestión

Planeación y programación Comercial Montajes Tintas Estadística

RESPONSABLES

Planeación y programación Comercial Preprensa Troqueles flexibles Troqueles flecas. Clises.

Personal competente. Planos de troquel, películas para clises, estado de los fotopolímeros y artes electrónicos. Equipos de oficina y mesa de inspección de películas. Procedimiento general pre prensa. Área para almacenamiento de películas y fotopolímeros.

Recepción y verificación de información de orden de arte. Ingreso al sistema. Protección Propiedad del cliente. Acomodar arte al sistema de impresión flexo y/o digital. Envío de artes para aprobación. Recepción de arte aprobado. Prueba impresa. Recepción orden de pedido nuevo y prueba impresa. Elaboración a mano alzada de plano para troquel magnético y/o fleca. Elaboración de plano para troquel. Selección a proveedores Proveedor nuevo. Diligenciamiento orden de producción al proveedor. Ingreso al sistema Entrega de orden de producción al proveedor. Seguimiento a proveedores. Recepción y verificación de la Preprensa. Ingreso al sistema. Orden de producción de repetición. Ubicación en su respectivo archivo físico. Verificación de la Preprensa. Entrega de Preprensa a montajes. Acompañamiento en máquina. Trabajos bajados de máquina. Recepción de fotopolímeros. Ingreso al archivo de fotopolímeros. Verificación facturación. Seguimiento a proveedores. Evaluación a Proveedor. Reevaluación a Proveedores. Realizar y entregar informe de indicadores de gestión.

Coordinador de Preprensa Auxiliares de Preprensa


DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN


INTERRELACIÓN PROC. DE

MEDICIÓN



PREPRENSA R3

PAGINA: 36 de 62

Lead time informe artes flexo a comercial Lead time informe artes digital a comercial Lead time seguimiento a proveedores Lead time entregas a montajes Porcentaje de trabajos bajados de máquina y sus causas. Facturación vs pre prensa.

Administrativo D1 Financiero D2 Revisión por la dirección D3

Comercial R1 Planeación y programación R2 Compras R4 Tintas R5 Montajes R6 Impresión R 7 Calidad R9

-Gestión humana A1 -Documentación A2 -Sistemas A3 -Servicios generales A6

Auditorías internas S.G.C M1 Acciones correctivas M2-01 Acciones preventivas M2-02 Estadística M3


- Registro informe artes flexo a comercial R3-RG-01 - Registro informe artes digital a Comercial R3-RG-02 - Registro prueba impresa R3-RG-03 - Registro seguimiento a proveedores R3-RG-04 - Registro elaboración de plano para troquel magnético y/o fleca R3-RG-05 - Registro entrega de Preprensa a montajes R3-RG-06 - Registro facturación vs Preprensa R3-RG-07 - Registro listado maestro de proveedores R3-RG-08 - Registro Propiedad del cliente. R3-RG-09 - Registro solicitud de servicio R3-RG-10

- Instructivo de elaboración de arte R3-IN-01 - Instructivo de archivo de Preprensa R3-IN-02 - Instructivo trabajos bajados de máquina R3-IN-03 - Instructivo elaboración de plano para troquel magnético R3-IN-04 - Procedimiento General R3-PR-01

NTC ISO 9001: 2008

4.1: a.b.c.d.e.f, 4.2, 4.2.1. a.b.c.d.e.f, 4.2.3, 4.2.4, 7.1. a.b.c.d, 7.2, 7.2.1.a. b. c. d, 7.2.2, 7.5.4, 7.5.5, 8.1. a. b. c, 8.2.3, 8.2.4, 8.4: b. c. d, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3. a. b. c. d. e.



COMPRAS R4

PAGINA: 37 de 62

OBJETIVO: Abastecer la planta de la toda la materia prima necesaria dentro de los primeros 8 días de hecha la solicitud, siempre y cuando esta sea de línea, evaluando los proveedores en términos de tiempo de entrega. Calidad. Cantidad y Servicio, logrando calificaciones mayores al 98 %, Lograr que el costo real de la compra de las materias primas no exceda el 100% del costo presupuestado. y el costo de las adiciones no supere el 1% del consumo del mes. Rotar los inventarios de materias primas a 45 días. Desarrollar nuevos proveedores, (1) al año para materias primas criticas.


-Materia prima para impresión Flexo. Digital -Materia prima para empaque de producto terminado -Cores -Tintas B.A. U.V. -Órdenes de compra -Calificación de proveedores -Indicadores de gestión

- Impresión - Embobinado - Despachos - Tintas - Montajes - Comercial - Sistemas

RESPONSABLES

-Sustratos de impresión -Laminación -Tintas -Cores -Preprensa -Metrología -Transporte -Planeación Y Programación -Pre-prensa -Producción -Tintas -Contabilidad - Recurso Humano - Sistemas -Proveedor de Softwere-Harware

-Coordinador de compras. -2 auxiliares competentes -Sustratos de impresión, tintas, Cores, laminación. -Material de empaque -Maquinas cortadoras sliter. -Rebobinadora. -Equipo de Cómputo -Facturas. -Formatos de salida de Inventario -Orden de compra -Programación de producción (carga planta) -Área cubierta y seca

-Requerimiento de Materia Prima -Selección de Proveedor -Proveedor nuevo -cumple con especificaciones -Elaboración de Orden de Compra. -Envío de la Orden de Compra. -Seguimiento de la Orden de Compra -Recepción de materias primas y/o servicios -Ingreso al inventario -Cumple con los requisitos -Rechazo del material. -Ubicación del material en el área de producto no conforme. -Informe al proveedor. -Devolución al proveedor -Entrega del material al proceso requerido -salida del inventario del software ofimática -Evaluación al Proveedor -Seguimiento al Proveedor. -Reevaluación al Proveedor -Realizar indicadores de gestión

-Coordinador de de Compras -Auxiliares de almacén de materias primas


DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE

REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE

APOYO INTERRELACIÓN

PROC. DE MEDICIÓN

-Costo de la materia prima -Costo de las adiciones -Lime time con proveedores -Calidad (cumplimiento de requisitos) de los proveedores -Cantidad suministrada por los proveedores -Nivel de Servicio de proveedores -Lead time interno


-Planeación y Programación R2 - Pre-prensa R3 -Tintas R5 -Montajes R6 -Calidad R9 -Despachos R10 -Impresión R7 -Embobinado R8

-Gestión Humana A1 -Documentación A2 -Sistemas A3 -Mantenimiento A4 -Servicios Generales A6

-Internas M1 -Correctivas M2-01 -Preventivas M2-02 -Estadística M3


-Selección de proveedores R4-RG-01 -Seguimiento de proveedores R4-RG-02 - evaluación y reevaluación proveedores R4-RG-03 -Listado maestro de proveedores R4-RG-04 - Inventario en piso R4-RG-05 -Consumo Material de empaque R4-RG-06 - Traslado de tintas básicas a preparadas R4-RG-07 -Consumo bodega índigo R4-RG-08 -Orden de compra Sustratos de Impresión R4-01-RG-09 -Orden de compra Tintas R4-02-RG-09

-Evaluación y reevaluación de proveedores R4-IN-01 -Ingreso al inventario facturas R4-IN -02 -Salida del inventario R4-IN -03 -Recepción y Traslado de materias primas al proceso productivo R4-IN -04 -Procedimiento General R4-PR-01

NTC ISO 9001: 2008

4.1 a.b.c.d.e.f, 4.2, 4.2.1 a.b.c.d.e.f, 4.2.3 a.b.c.d.e.f.g, 4.2.4, 4. 5.2, 5.3 a.b.c.d.e, 6.3 a.b.c, 6.4, 7, 7.1. a. b.c.d, 7.2.1.a.b.c.d, 7.2.2.a.b.c, 7.2.3 a.b.c, 7.4.1 a.b.c, 7.4.2 a.b.c, 7.4.3, 7.5, 7.5.1 a.b.c.d.e.f, 7.5.3, 7.5.5 , 7.6 a.b.c.d.e, 8..a.b.c., 8.2.1, 8.2.3, 8.2.4, 8.4, 8.5, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3



COMPRAS R4

PAGINA: 38 de 62

-Orden de compra cores R4-03-RG-09 - Orden de servicio R4-04-RG-09 -Presentación indicadores de gestión R4-RG-10 -Trabajos entregados a producción R4-RG 11



TINTAS R5

PAGINA: 39 de 62

OBJETIVO: Preparar y alistar las tintas necesarias para el proceso de impresión, con un lead time de entrega de 1 día, y logrando un valor en tiempos improductivos menor o igual al 0.5% de tiempo total programado. Lograr que el costo real de las tintas utilizadas no exceda el 100% del costo presupuestado.


-Orden de producción diligenciado -Tintas básicas y preparadas -Ficha técnica. -Requerimiento de materia prima. -Indicadores.

- Revisión por la Dirección -Impresión flexo

RESPONSABLES

- Preprensa -Comercial - Planeación y Programación - Compras - Calidad

-Personal competente -Tintas. -Aditivos. -Papel -Sustrato de impresión -Acabados de impresión -Handproofer, -Balanzas. -Spectrodensitometro. Gretag-Macbeth Spectroye. -Equipo de Cómputo. -Software Think 2000. -Impresora -Procedimiento general del proceso de tintas. R5-PR-01 -Instructivo verificación tintas vs. Estándar R5-IN-04 -Instructivo de recepción y reintegro de tintas a bodega. R5-IN-02 -Instructivo del manejo del handproof R5-IN-03 -Instructivo de formulación y preparación de Tinta R5-IN-01 -Ficha técnica R5-FT-01 -Registro de chequeo de tintas. R5-RG-02 -Registro de entrega de sobres R5-RG-03 -Ficha técnica indicadores.M3-FT-01 -Orden de producción. R2-RG-01 -Registro de requerimiento de tintas R5-RG-01 -Registro control de tintas básicas U.V R5-RG-04 -Lugar cerrado con ventilación -Luz adecuada

-Verificación de inventarios. -Requerimiento de tintas. -Selección, evaluación, seguimiento y reevaluación de proveedores. -Recepción orden de producción. -Análisis de información -Verificación del color con respecto al estándar -Formular y preparar tinta -Diligenciar ficha técnica -Entregar la orden de producción. -Liberar la tinta -Acompañamiento del montaje de tintas a maquina -Verificación final de color -Recepción y reintegro de tintas. -Retroalimentación de fallas. -Generar indicadores -Entrega de indicadores.

-Coordinador proceso de tintas -Auxiliares del proceso de tintas


INTERRELACIÓN CON PROCESOS

DE DIRECCIÓN

INTERRELACIÓN PROC. REALIZACIÓN

INTERRELACIÓN PROCESOS DE APOYO


-Lead time proceso de tintas -Tiempos improductivos -Consumo de tintas vs Facturación

- Financiero D2 - Revisión por la Dirección D3

- Compras R4 - Calidad R9 - Preprensa R3 - Impresión flexo R7-01 - Comercial R1 - Planeación y Programación R2

- Gestión Humana A1 - Documentación A2 - Sistemas A3 - Mantenimiento A4 - Metrología A5 - Servicios generales. A6

- Auditorias Internas M1 - Acciones Correctivas M2-01 - Acciones preventivas M2-02 - Estadística M3



TINTAS R5

PAGINA: 40 de 62

DOCUMENTOS REQUISITOS A CUMPLIR -Registro requerimiento de tintas R5-RG-01

-Registro de chequeo de tintas R5-RG-02 - Registro de entrega de ordenes de producción R5-RG-03 -Registro control de tintas R5-RG-04 -Registro Control de pH en planta R5-RG-05 -Ficha Técnica R5-FT-01

-Instructivo de formulación y preparación de Tinta R5-IN-01 -Instructivo de recepción y reintegro de tintas a bodega. R5-IN-02 -Instructivo del manejo del handproof R5-IN-03 -Instructivo verificación tintas vs. Estándar R5-IN-04 -Instructivo de verificación de inventario R5-IN-05 -Procedimiento general del proceso de tintas. R5-PR-01

NTC ISO 9001:2008

4.1 a. b. c. d. e. f, 4.2.1.d.e, 4.2.4, 7.5.3, 8.1 a.b.c, 8.2.3, 8.2.4, 8.4, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3

COD: R7-01-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


IMPRESIÓN DIGITAL R7-02

PAGINA: 41 de 62

OBJETIVO: Realizar los montajes de foto polímeros que la planta requiera logrando tiempos muertos por el concepto de montajes inferiores al 0.5% del tiempo programado de impresión, garantizar que los desperdicios de cinta de montajes no superen el 3%, garantizar el 100% de la vida útil de troqueles y fotopolímeros como mínimo.


-Montaje correctamente hecho Información de reposición y estado de los troqueles. -Información de reposición y estado de los fotopolímeros Archivo de troqueles. -Carpeta con fotopolímeros limpios y entalcados para archivo. -Información para compra de cinta para montajes y trapos. -Troqueles y sobres para cada trabajo. -Indicadores.

-Impresión flexo -Planeación y Programación -Pre-prensa -Compras

RESPONSABLES

- Compras. - Planeación y Programación. - Impresión Flexo. - Pre-Prensa -Gestión humana.

-Coordinador de montajes. -Cinta de montajes. -Polímeros. -Rodillo. -Escuadra. -Espátula. -Solvente. -Base para unidades. -Video Mount. -Registro de fotopolímeros. -Sobre de producción. -Carga planta impresión. -Listado de troqueles. -Registro de retroalimentación de polímeros y troqueles. -Procedimiento general. -Área iluminada y limpia.

-Recepción del sobre de producción -Recepción de fotopolímeros revisados. -Recepción de programación para maquinas flexo. -Verificación de información para determinar unidad, posición y máquina. -Realizar el montaje de fotopolímeros. -Entregar el troquel y sobre correspondiente para cada trabajo. -Diligenciamiento de registros -Recepción de polímeros y troquel después de la impresión. -Retroalimentación del estado de troqueles y fotopolímeros. -Realizar indicadores. -Entrega de informe de indicadores.

-Coordinador de montajes.



REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE

APOYO INTERRELACIÓN PROC.

DE MEDICIÓN

-Durabilidad de troqueles -Durabilidad de fotopolímeros. -Consumo de cinta doble faz. -Tiempos muertos por montajes.

-Administrativo D1 -Financiero D2 -Revisión por la dirección D3

- Compras R4 - Impresión R7 - Preprensa R3 - Planeación y programación R2 - Tintas R5

- Gestión humana A1 - Documentación A2 - Mantenimiento A4 - Servicios generales A6



-Solicitud de reposición o reparación de troqueles. R6-RG-01 -Seguimiento del estado de polímeros y troqueles. R6-RG-02 -Minuta de producción. R6-RG-03 -Control entrega de sobres R6-RG-04 -Reporte de polímeros y troqueles. R6-RG-05 -Control de devolución de polímeros a Preprensa R6-RG-06

-Instructivo montaje manual de fotopolímeros. R6-IN-01 -Procedimiento general de montajes R6-PR-01.

NTC ISO 9001: 2008

4.1.a.b.c.d.e.f, 4.2.1.d.e, 4.2.3.d.e.g, 4.2.4, 6.1.a.b, 6.2.1, 7.1. d, 7.2.1.a. b. c. d, 7.5.4, 7.5.5, 8.1 a. c, 8.2.3, 8.2.4, 8.3 a. c, 8.5.1, 8.5.2 a. b. c. d. e. f, 8.5.3 a.b.c.d.e




PAGINA: 42 de 62

OBJETIVO: Producir etiquetas de alto valor agregado entregando al proceso de embobinado con un lead time de 2 días. logrando mantener las variables de impresión dentro de los estándares definidos, trabajos bajados de maquina no superen el 0.33%, tiempos de alistamiento por orden de 40 minutos promedio, tiempo despeje de línea por orden de 10 minutos promedio, tiempos muertos por orden de paro de maquina durante la impresión de 20 minutos promedio y velocidad de maquina promedio de 80 metros por minuto. Lograr una eficiencia mayor al 90%


-Etiquetas impresas. -Información para la medición. -Retroalimentación de fallas a todo el sistema. -Indicadores.

-Embobinado. -Planeación y Programación. -Gestión de la Calidad. -Mantenimiento. -Estadística. -Impresión Hot-stamping. -Maquina finalizadora

RESPONSABLES

- Comercial. - compras. - Gestión de Calidad. - planeación y programación. - Montajes. - Tintas. - Pre-prensa. - Sistemas.

Prensista y auxiliar. Sustrato de impresión. -Laminación. -Tinta. -Troquel. -Polímeros. Maquina de impresión FLEXO. -Unidades de impresión y troquelado. Minuta de impresión Flexo. -Reporte de trabajos bajados de maquina. -Carta de control proceso. -Reporte de estado de polímeros y troqueles. -Reporte de matéria prima no conforme. -Reporte de entrega de materiales en los cambios de turno. -Procedimiento general Impresión Flexo. Área iluminada y limpia.

-Verificación de programa según máquina impresora. -Recepción de Orden de producción. -Verificación de insumos. -Traslado de Insumos a máquina. -Realizar alistamiento. -Sacar prueba para calidad. -Confrontar con estándar. -Realizar tiraje. -Hacer control en proceso. -Hacer despeje de línea. -Diligenciar registros. -Información de fallas AL S.G.C. -Realizar indicadores. -Entregar informes de indicadores.

-Coordinadores de producción. -Operarios de impresión. -Auxiliares de impresión.

PARÁMETROS DE

MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE


REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC.

DE APOYO INTERRELACIÓN PROC. DE

MEDICIÓN -Trabajos bajados de máquina. -Tiempos de alistamiento de máquina. -Tiempos de máquina parada y causas. -Tiempos de despeje de línea. -Metros cuadrados por máquina. -Velocidades de impresión. -Lead time


-Planeación y Programación R2 -Preprensa R3 -Compras R4 -Tintas R5 -Montajes R6 -Impresión R7-02-03-04 -Embobinado R8 -Calidad R9

-Gestión humana A1 -Documentación A2 -Sistemas A3 -Mantenimiento A4 -Metrología A5

-Auditorías internas M1 -Acciones correctivas M2-01 -Acciones preventivas M2-02 -Estadística M3


-Minuta de producción impresión flexo. R7-01-RG-01 -Entrega de sustratos en cambios de turno R7-01-RG-02

-Procedimiento general de impresión flexo. R7-01-PR-01 -Instructivo alistamiento R7-01-IN-01 - Instructivo funciones para los prensistas y auxiliares de maquina R7-01-IN-02

NTC ISO 9001: 2008

4.1.b, 4.1.c .4, 1.d, 4.1.e, 4.1.f, 7.1.a, 7.1.b, 7.1.d, 7.1.c, 7.5.1.a, 7.5.1.c , 7.5.1.d, 7.5.1.e, 7.5.3, 7.5.5, 8.1 a. c, 8.2.3, 8.2.4, 8.3 a. c, 8.5.1, 8.5.2 a. b. c. d. e. f, 8.5.3




PAGINA: 43 de 62

OBJETIVO a menos del 30% del valor facturado y un nivel de servicio mayor al 95% con relación a la entrega perfecta. Producir etiquetas de alto valor agregado entregando al proceso de embobinado con un lead time de 1 días. logrando

mantener las variables de impresión dentro de los estándares definidos, trabajos bajados de maquina no superen el 0.33%, tiempos de alistamiento por orden de 10 minutos promedio, tiempo despeje de línea por orden de 5 minutos promedio,

tiempos muertos por orden de paro de maquina durante la impresión de 10 minutos promedio y velocidad de maquina promedio de 16 metros por minuto. Lograr minimizar los sobrecostos de consumibles incrementando su vida útil en un 30%.

Lograr una eficiencia mayor al 90%.


-Etiquetas impresas. -Información para la medición. -Retroalimentación de fallas a todo el sistema. -Indicadores.

-Embobinado -Planeación y programación -Gestión de la calidad -Mantenimiento -Estadística -Maquina finalizadora -Impresión Hot-stamping.

RESPONSABLES

- Comercial. - Compras. - Gestión de Calidad. - Planeación y Programación. - Preprensa. - Sistemas.

Personal competente y calificado. -Tintas básicas. -Sustratos de impresión. -Material de laminación. -Mantilla. -Plancha digital. -Hilo de oro. -Imagine-oil. Maquina INDIGO HP DIGITAL.. Programa de impresión digital. -estándar de calidad. -Orden o sobre de producción. -Mantenimientos eficaces. -cronograma de mantenimientos. -Procedimiento Impresión Digital. Ambiente controlado 19ºC.

- Verificación de programación - Recepción de Orden de producción. - Realizar inicio del día - Puesta a punto de la maquina (alistamiento)

- Sacar muestra de pre-impresión para aprobación de calidad

- Verificación del impreso vs estándar o aprobación de calidad.

- Hacer control en proceso. - Entregar a la maquina finalizadora. - Diligenciar registros. - Realizar fin del día - Retroalimentar de fallas a los demás procesos.

- Realizar indicadores. - Entregar informes de indicadores.

-Coordinadores de producción. -Operarios de impresión digital. -Auxiliares de preprensa






-Trabajos bajados de máquina. -Metros cuadrados por máquina. -Tiempos de máquina parada y sus causas. -Lead time


-Comercial R1 -Planeación y programación R2 -Preprensa R3 -Compras R4 -Tintas R5 -Montajes R6 -Embobibinado R8 -Calidad R9

-Gestión humana A1 -Documentación A2 -Sistemas A3 -Mantenimiento A4 -Metrología A5 -Servicios generales A6

-Auditorías internas M1 -Acciones correctivas M2-1 -Acciones preventivas M2-02 -Estadística M3

maquina R7-01-IN-02

8.2.3, 8.2.4, 8.3 a. c, 8.5.1, 8.5.2 a. b. c. d. e. f, 8.5.3 a.b.c.d.e




PAGINA: 44 de 62


-Minuta de Producción Impresión Digital R7-02-RG-01 - Costos de insumos Digital R7-02-RG-02 -Costos de impresión Digital R7-02-RG-03

-Procedimiento general de impresión digital R7-02-PR-01 -Instructivo alistamiento maquina digital R7-02-IN-01 -instructivo inicio del día maquina digital R7-02-IN-02 -Instructivo fin del día maquina digital R7-02-IN-03

NTC ISO 9001: 2008 4.1.b, 4.1.c, 4.1.d, 4.1.e, 4.1.f , 7.1.a, 7.1.b, 7.1.d, 7.1.c, 7.5.1.a, 7.5.1.c, 7.5.1.d, 7.5.1.e, 7.5.3, 7.5.5, 8.1 a. c, 8.2.3, 8.2.4. 8.3 a. c, 8.5.1, 8.5.2 a. b. c. d. e. f , 8.5.3 a.b.c.d.e



EMBOBINADO R8

PAGINA: 45 de 62

OBJETIVO: Embobinar todos los trabajos impresos. troquelados y estampados entregando a calidad dos días después de haber recibido el trabajo así como también lograr el 0% de devoluciones internas. Alcanzar una eficiencia mayor al 90%.


-Etiquetas embobinadas según requisitos.

-Información para la medición. -Retroalimentación de fallas a los demás procesos.

-Indicadores.

-Planeación y programación -Mantenimiento -Estadística -Gestión de la Calidad.

RESPONSABLES

- Mantenimiento - Gestión de Calidad - Planeación y programación - Compras - Impresión flexo -Impresión digital -Impresión hot-stampin.

Personal competente. -Etiquetas impresas. -Cintas. -Tijeras. -Maquinaria embobinadora. -Programa de embobinadoras. -Estándar de calidad. -Orden o sobre de producción. -Cronograma de mantenimientos. -Registros para ser diligenciados. -Marcaciones para rollos. -Procedimiento general. -Área seca y libre de humedad.

- Verificación de programación - Recepción de orden de producción - Puesta a punto de máquina (alistamiento) - Hacer conteo manual del primer rollo embobinado

- Verificación del impreso contra estándar de producción.

- reponer etiquetas - realizar el control en procesos para inspección al 100% del producto

- Diligenciamiento de registros estabelecido - Retroalimentación a calidad. impresión y planeación

- Realizar indicadores. - Entregar informe de indicadores.

-Operarios (as) de embobinado. -Coordinador de planta






-Velocidades de máquina embobinadora -Cumplimiento de entregas a calidad -Devoluciones internas


-Planeación y programación R2 -Calidad R9 -Compras R4 -Impresión R7

-Gestión humana A1 -Documentación A2 -Mantenimiento A4 -Servicios generales A6



-Minuta de producción embobinado R8-RG-01 -Control de sobrantes y faltantes de producción R8-RG-02

-Procedimiento general de embobinado R8-PR-01 -Instructivo alistamiento R8-IN-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1. a. b. c. e. f, 4.2.1 c. d. e, 7.2.1 a, 7.2.2 a, 7.5.1 a. b. c, 7.5.5, 8.1 a, 8.2.1, 8.2.4, 8.3 a



INSPECCIÓN DE MATERIAS PRIMAS R9-01

PAGINA: 46 de 62

OBJETIVO: Garantizar el cumplimiento de los requisitos (legales, reglamentarios y de cliente), optimizando y asegurando los recursos de la inspección materias primas criticas (preprensa, sustratos de impresión y laminación. Tintas, cores ), para obtener menos del 2 % de lotes de materias primas no conformes y menos del 1% de lotes no conformes de materias primas rechazados por el cliente.


-Materias primas conformes con los requisitos. -Registro de Inspección Materias Primas. -Registro Homologación materias primas nuevas. -Registro devolución al proveedor. -Indicadores.

-Compras. -Tintas. -Prepensa. -Impresión

RESPONSABLES

-Tintas y Barnices -Sustratos de Impresión y Laminación -Cores -Prepensa. -Compras -Tintas

- Inspector de Calidad Competente. -Sustratos de impresión, laminación, cores, tintas y prepensa (películas). -Espectrodensitómetro, Mesa Luz Día, Balanza analítica, Computador, mesa inspección películas, ph metro, viscosímetro, hand proff, pie de Rey. Regla. -Orden de producción, procedimiento inspección materias primas, registro homologación materias primas nuevas, tabla militar estándar. -Laboratorio de Calidad y planta de producción, prepensa, laboratorio de tintas y almacén..

-Recibo Muestras de materias primas nuevas. -Homologación Materias Primas Nuevas (sustratos y laminación). -Se acepta la nueva materia prima? -Generar reporte de aceptación a compras. -Muestreo por lotes del proveedor de acuerdo a tabla militar estándar (Sustratos, tintas y acabados). -Verificación o Inspección de la calidad de acuerdo a cada materia prima. -Se acepta el lote? -Identificación producto. -Generar reporte de aprobación o rechazo y entrega del material a Compras, tintas o prepensa. -Registro de devolución al proveedor. -Verificación Entregas de material a Producción. -Realizar indicadores.

Inspector de Calidad: Materia Primas Director de Calidad

PARÁMETROS DE MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC.


MEDICIÓN -% de lotes de sustratos de

impresión y laminación no conformes/mes. - % de lotes Tintas no conformes/mes. -% de trabajos con prepensa no conforme/mes. -% de lotes cores no conformes/mes - % de lotes materia prima rechazada por producción/ mes - % lotes rechazados por materias primas por cliente/ mes


-Comercial R1 - Planeación y programación R2 - Preprensa R3 - Compras R4 - Tintas R5 - Montajes R6 - Impresión R7 - Embobinado R8 - Despachos R10

-Gestión Humana. A1 -Documentación. A2 -Sistemas. A3 -Mantenimiento A4 -Metrología A5 -Servicios Generales A6

-Acciones Preventivas M2-01 -Acciones Correctivas M2-02 -Estadística M3


-Registro Inspección Sustratos de Impresión y Laminación. R9-01-RG-01 -Registro Inspección Tintas y Barnices. R9-01-RG-02 -Registro Inspección Prepensa.R9-01-RG-03 -Registro Inspección Cores. R9-01-RG-04 -Registro Homologación Materias primas nuevas. R9-01-RG-05 -Registro Reporte MP no conforme a proveedores. R9-01-RG-06 -Registro Devolución Materias Primas de producción. R9-01-RG-07

-Procedimiento Inspección de Calidad materias primas.R9-01-PR-01 -Instructivo inspección materias primas R9-01-IN-01.

NTC ISO 9001: 2008 4.1.b.c.d.e.f, 4.2.1.d, 7.1, 7.5.1, 7.5.3, 7.5.5, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3.



INSPECCIÓN DE MATERIAS PRIMAS R9-01

PAGINA: 47 de 62

-Registro control materias primas no conformes.R9-01-RG-08 -Registro control inspección Materias Primas. R9-01-RG-09 -Certificado de análisis de Proveedores. R9-01-RG-10 -Tabla Comparativa sustratos de impresión. R9-01-TM-01 -Tabla parámetros de aceptación Sustratos de impresión y Laminación. R9-01-TM-02 -Tabla muestreo Materias primas. R9-01-TM-03



INSPECCIÓN DE PRODUCTO EN PROCESO R9-02

PAGINA: 48 de 62

OBJETIVO: Garantizar el cumplimiento de los requisitos (legales, reglamentarios y de cliente), optimizando los recursos y mejorando las técnicas y procedimientos utilizados en el proceso de inspección producto en proceso para obtener menos del 0.5% de devoluciones internas y costos de no calidad inferiores al 1.8 % con respecto a la facturación.


-Producto en proceso según especificaciones. -Registro de Inspección -Estándar de impresión.. -Indicadores.

-Todos los clientes externos. -Embobinado -Inspección de calidad producto terminado.

RESPONSABLES

- Planeación y programación. - Impresión. -Estampación. -Inspección de Calidad Materia prima.

- Inspectores de Calidad Competentes. -Estándar de impresión y/o sherpa y orden de producción. -Espectrodensitómetro, Mesa Luz Día, , Computador, lector de código de barras. -Procedimiento inspección producto en proceso. -Laboratorio de Calidad y planta de producción.

-Recepción orden de producción y muestra de la primera impresión del total montaje al avance. -La muestra esta conforme a los requisitos (legales, reglamentarios y de cliente)? -Aprobación proceso de impresión y elaboración de estándar si el trabajo es nuevo. -Toma de muestra cada 30 min, durante el rodaje y clasificación de defectos encontrados en menores, mayores y críticos. -Retroalimentación a los operarios y auxiliares de impresión. -Rechazar trabajo por defectos críticos y/o mayores no corregidos. -Realizar indicadores. -Entregar informe de indicadores

-Auxiliares de Calidad: -Producto en proceso -Director de Calidad



INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE APOYO


-Costos devoluciones internas/ total facturación. - Costos de no calidad.


- Comercial R1 - Planeación y programación R2 - Preprensa R3 - Compras R4 - Tintas R5 - Montajes R6 - Impresión R7 - Embobinado R8 - Despachos R10

-Gestión Humana A1 -Documentación A2 -Sistemas A3 -Mantenimiento A4 -Metrología A5 -Servicios Generales A6



-Registro inspección de producto en proceso R9-02-RG-01 -Registro control inspección de producto en proceso.R9-02-RG-02 -Registro trazabilidad de sustratos de impresión R9-02-RG-03 - Registro aprobaciones de defectos por concesión proceso R9-02-RG-04 -Registro de etiquetas no conformes detectadas en proceso R9-02-RG-05 -Tabla de clasificación de defectos R9-02-TM-01

-Procedimiento Inspección de Calidad producto en proceso.R9-02-PR-01 -Instructivo inspección producto en proceso.R9-02-IN-01

NTC ISO 9001: 2008

4.1.e.f, 7.1, 7.5.3, 7.5.1, 7.5.5, 8.2.3, 8.2.4, 8.4, 8.3, 8.5.1



INSPECCIÓN DE PRODUCTO EN PROCESO R9-02

PAGINA: 49 de 62

-Tabla control estándares de impresión R9-02-TM-02 -Estándar de impresión R9-EC-01



INSPECCIÓN PRODUCTO TERMINADO R9-03

PAGINA: 50 de 62

OBJETIVO: Garantizar el cumplimiento de los requisitos (legales. reglamentarios y de cliente), optimizando los recursos de la inspección producto terminado, para disminuir las quejas al 2%, disminuir los reclamos al 1%, y lograr costos por devoluciones externas inferiores al 0.5% con respecto a la facturación mensual.


-Producto terminado, según especificaciones y con certificado de calidad. -Indicadores.

-Todos los clientes externos. -Comercial: Muestras -Despachos.

RESPONSABLES

-Recepción del producto terminado a producción/Devolución producto terminado rechazado a producción. -Alistamiento de producto terminado y pesaje de rollos. -Muestreo por tabla militar estándar. -Verificación de la calidad de impresión y cantidad de etiquetas por rollo. -Se acepta el lote? -Elaboración Certificado de Calidad -Entrega de producto terminado a Despachos. -Realizar indicadores. -Entrega informe de indicadores.

- Planeación y Programación. - Embobinado. - Inspección de Calidad producto en Proceso.

-Dos Inspectores de Calidad Competentes. -Rollos de etiquetas, orden de producción -Mesa de inspección producto terminado, balanza de precisión, balanza 30 Kg, pie de rey y regla métrica. -Procedimiento Inspección producto terminado, Tabla de muestreo militar estándar, -Laboratorio de Calidad, área mesas de inspección y área almacenamiento producto. .

-Inspectoras de Calidad: Producto Terminado -Director de Calidad

PARÁMETROS DE MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE APOYO


-% Quejas. -% Reclamos. -Costos devoluciones externas/ total facturación. -% de Reprocesos Internos.




-Auditorías Internas M1 -Acciones Preventivas M2-01 -Acciones Correctivas M2-02 -Estadística M3


-Registro Certificado de Calidad R9-03-RG-01 -Registro producto terminado rechazado. R9-03-RG-02 -Registro de entrega producto terminado a Calidad R9-03-RG-03 -Registro control archivo ordenes de producción. R9-03-RG-04 -Registro control inspección producto terminado. R9-03-RG-05 -Registro control producto terminado rechazado.R9-03-RG-06 -Registro control quejas y reclamos R9-03-RG-07

-Procedimiento Inspección de Calidad producto terminado R9-03-PR-1 -Instructivo inspección producto terminado. R9-03-IN-01

NTC ISO 9001: 2008

4.1.e.f, 7.1, 7.5.1, 7.5.3, 7.5.5, 8.2.3, 8.2.4, 8.3, 8.4, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3



INSPECCIÓN PRODUCTO TERMINADO R9-03

PAGINA: 51 de 62

-Registro quejas y reclamos producto terminado.R9-03-RG-08 -Registro salidas ordenes de producción. R9-03-RG-09 -Tabla muestreo producto terminado. R9-03-TM-01



DESPACHOS R10

PAGINA: 52 de 62

OBJETIVO: Garantizar la identificación y control del producto no conforme con los requisitos en cada etapa del proceso productivo, para prevenir su uso o entrega no intencional.


-Identificación producto no conforme. -Destrucción producto no conforme. -Liberación o aceptación bajo concesión por Dirección de Calidad y/o cliente. -Producto terminado, según especificaciones y con certificado de calidad.

-Todos los clientes externos. -Planeación y Programación. -Embobinado -Despachos.

RESPONSABLES

- Impresión. - Embobinado. - Estampación - Inspección de calidad materias primas. - Inspección de Calidad producto en Proceso. - Inspección de calidad Producto terminado.

-Inspectores de Calidad Competentes. -Rollos de etiquetas, orden de producción. -Procedimiento Identificación y control producto no conforme. -Mesa de inspección producto terminado, balanza de precisión, balanza 30 Kg., pie de rey y regla métrica. Espectrodensitómetro, Mesa Luz Día, Balanza, Computador, lector de código de barras. -Laboratorio de Calidad y planta de producción..

-Identificación producto no conforme (PNC). (Materia Primas, producto en proceso y producto terminado). -Ubicación en áreas definidas. -ACCIONES SOBRE EL PNC: • Devolución a proveedores: Materias Primas No

conformes. • Eliminación directa producto no conforme en el

proceso de Embobinado. • Reproceso: Selección del producto terminado. • Destrucción del producto no conforme por

defectos críticos. • Liberación o aceptación bajo concesión por

Dirección de Calidad y/o cliente. -Inspeccionar de Nuevo al 100% el producto reprocesado. -Se acepta el lote? -Entregar a Despachos. -Realizar indicadores.

-Auxiliares de Calidad: • Materias Primas. • Producto en proceso • Producto Terminado -Director de Calidad -Coordinador de producción. -Embobinadores


DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC.

DE APOYO INTERRELACIÓN PROC.

DE MEDICIÓN

-% de lotes destruidos /mes. -% de lotes enviados con aprobación por concesión/mes.

- Administrativo D1 - Financiero D2 - Revisión por la Dirección D3





-Registro Acta de destrucción producto no conforme. R9-04-RG-01 -Registro aprobación por concesión. R9-04-RG-02 - Registro control de de faltantes y sobrantes R9-04-RG-03

-Procedimiento Identificación y control producto no conforme R9-04-PR-01

NTC ISO 9001: 2008

4.1.c, 7.4.2.b, 7.4.3, 7.5.3, 8.1.a, 8.2.4, 8.3.a.b.c, 8.4, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3



DESPACHOS R10

PAGINA: 53 de 62

OBJETIVO: Despachar toda la mercancía solicitada por los clientes. Logrando que la misma se envíe con documentación completa, a tiempo y en la cantidad solicitada. En un tiempo menor a ocho horas para entregas locales. Para entregas a otras ciudades ajustarse estrictamente a los tiempos estipulados por las transportadoras. Mantener inventario físico igual al inventario sistematizado. Lograr una

rotación del inventario de producto terminado menor a 90 días. Lograr que el costo real del empaque no exceda el 100% del costo presupuestado.


-Mercancía empacada y rotulada -Documentos Legales -Guías Diligenciadas - Control de Inventario de Producto terminado

- Clientes Externos - Clientes Internos - Comercial - Financiero

RESPONSABLES

- Compras - Calidad - Comercial - Sistemas -Transporte.

Personal competente -Rollos de Etiqueta Autoadhesiva -Cinta resina -Cajas de cartón -Bolsas de Polietileno -Grapas de Zunchar -Dispensador de Zuncho -Cintero -Equipos de oficina -Pedido -Instructivo de Empaque -Instructivo ingreso de mercancía al Sistema -Instructivo de Remisión -Instructivo de facturación -Instructivo elaboración Notas Crédito y Débito -Procedimiento general de despachos -Área Cubierta y seca

-Recepción de Pedidos -Consultar inventarios -Recibo de Mercancía -Verificación del pedido vs. certificado de calidad -Empacar - Rotular la caja -Almacenar la mercancía -Ingresar la mercaría al sistema -Realizar Documento -Verificación de cantidades vs. documento -Realizar Guías de Transportadora -Realizar envió -Entrega de mercancía. -Entrega de copias de facturas -Selección. de proveedores -Evaluación de proveedores -Reevaluación de proveedores -Actualización de indicadores

-Auxiliar de despachos -Conductor -Coordinador de despachos

PARÁMETROS DE

MEDICIÓN INTERRELACIÓN PROC

DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC.

REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROCESOS DE

APOYO INTERRELACIÓN PROCESOS

DE MEDICIÓN

-Entrega Perfecta -Gastos de Camioneta -Gastos de Transportadora -Costos Logísticos


- Comercial R1 - Compras R4 - Calidad R9

-Gestión Humana A1 - Documentación A2 - Sistemas A3 - Servicios Generales A6

-Auditorias Internas M1 -Acciones Correctivas M2-01 -Acciones preventivas M2-02 - Estadística M3


-Formato de Remisión R10-RG-01 -Guias de Transportadora R10-RG-02

-Procedimiento general R10-PR-01 -Instructivo de Empaque R10-IN-01

NTC ISO 9001: 2008



DESPACHOS R10

PAGINA: 54 de 62

-100% de Cumplimiento R10-RG-03 -Gastos Despachos R10-RG-04 -Costos Logísticos R10-RG-05 -Inspección Veículos R10-RG-06

-Ingreso de Mercancía al Sistema R10-IN-02 -Instructivo de Facturación R10-IN-03 -Instructivo de Elaboración de Notas Crédito y Débito R10-IN-04 -Instructivo de Remisiones R10-IN-05

4.2.3, 4.2.4, 6.3 a.b.c, 6.4, 7.2.1, 7.2.3. c, 7.5.3, 7.5.4, 7.5.5, , 8.4., 8.5.1, 8.5.2., 8.5.3.

COD: A1-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


GESTIÓN HUMANA A1

PAGINA: 55 de 62

OBJETIVO: Proveer a la compañía del personal competente teniendo como guía el perfil ideal que contribuya al logro del desarrollo de competencias, basado en la formación.


-Personas con las competencias necesarias. -Programa de formación. -Contrato de trabajo y afiliaciones a la seguridad social. -indicadores

-Todos los Procesos del sistema de Gestión de Calidad.

RESPONSABLES

-Universidades. -Referencias Externas. -Empresas Temporales. -El colombiano.

-Coordinadora de Gestión Humana y auxiliar. -Elementos de Papelería -El periódico. -Computador. -Impresora. -Fotocopiadora. -Teléfono. -Planes de trabajo. -Entrevista. -Referencias laborales. -Instructivos.

-Solicitud hojas de vida. -Selección del Personal. -Inducción del Personal. -Entrenamiento del Personal. -Evaluación de desempeño. -Desarrollo de competencias, formación. -Realizar indicadores. -Entregar informe de indicadores.

-Coordinadora de gestión Humana. -Auxiliar de Gestión Humana.

PARÁMETROS DE


DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC.

DE APOYO INTERRELACIÓN PROC.

DE MEDICIÓN

–Eficacia de la Formación –Cubrimiento de la Formación –Evaluación de desempeño –Ausentismo

- Administrativo D1 -Financiero D2 -Revisión por la dirección D3

-Todos los procesos del Sistema de Gestión de Calidad

-Documentación A2 -Sistemas A3 -Mantenimiento A4 -Servicios generales A6



- Certificado de formación A1-RG-01 - Competencias personal A1- RG- 02 - Selección Personal A1- RG-03 - Evaluación de la Inducción A1-RG-04 - Entrenamiento y/o formación A1-RG-05 - Evaluación Entrenamiento y/o formación A1-RG-06 - Evaluación Desempeño. A1-RG-07 - Solicitud de formación A1-RG-08 - Programa de formación A1-RG-09 - Provisión de cargos. A1-RG-10 - Síntesis de evaluación de desempeño A1-RG-11

- Procedimiento de selección A1 – PR-01 - Procedimiento de Inducción A1-PR-02 - Procedimiento de Entrenamiento y/o capacitación A1- PR- O3 - Procedimiento Evaluación Desempeño A1-PR- 04 - Trámites de Vinculación. A1-IN-01 - Proceso de inducción. A1-IN-02 - Diccionario de competencias A1-IN-03 - Perfiles A1-IN-04 - Desarrollo de competencias A1-IN-05

NTC ISO 9001: 2008 6.2.1, 6.2.2, 7.1, 8.2.2, 8.2.3, 8.4, 8.5.1, 8.5.2, 8.5.3

COD: A2-01-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


CONTROL DE DOCUMENTOS A2-01

PAGINA: 56 de 62

OBJETIVO: Lograr una documentación adecuada, suficiente, eficaz y coherente con el desarrollo de los procesos, (logrando cero no conformidades por control de documentos en auditorias y desempeño de procesos).


-Documentos controlados. Indicadores

-Todos los procesos del S.G.C que requieran documentos controlados.

RESPONSABLES

-Todos los procesos del S.G.C. que requieran de documentación controlada. de origen interno y externo

- Personal competente - documentación suministrada por los Proceso del S.G.C

- Equipos de computo - Solicitud de creación. modificación o anulación de documentos.

- Listado maestro de documentos. - Procedimiento general. - Oficina de Trabajo

- Elaboración o modificación de documentos. - Diligenciar solicitud de creación modificación o anulación de documento. - Aprobación y realización del documento. - se requiere cambios en cuanto a la realización. - Transcribir el documento. - Revisión del documento - Aprobación del documento. - Distribución de los documentos. - Control de los documentos. - Realizar Indicadores de Gestión.

-Representante de la Dirección -Responsables de Proceso -Coordinador de Documentación


INTERRELACIÓN PROC. DE DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN



Cero no conformidades de documentos en auditorias y desempeño de los procesos

-Todos los procesos del S.G.C que requieran documentos controlados

-Todos los procesos que hacen parte del S.G.C. que tengan documentos controlados.

-Gestión Humana A1 -Sistemas A3 -Servicios Generales A6



- Formato de creación modificación anulación de documentos A2-01-RG-01 - Registro distribución de copias A2-01-RG-02 - Listado maestro de documentos internos y externos A2-01-LM-01

- Procedimiento general A2-01-PR-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1. a.b.c.d.e.f, 4.2.1. a.b.c.d.e, 4.2.2 a.b.c, 4.2.3, 8.4, 8.5.2, 8.5.3

COD: A2-02-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


CONTROL DE REGISTROS A2-02

PAGINA: 57 de 62

OBJETIVOS Lograr un control de registros adecuada suficiente. eficaz y coherente con el desarrollo de los procesos ( logrando cero no conformidades por control de registros en auditorias y desempeño de los procesos)


Registros legibles. Fácilmente, identificables y recuperables.

Todos los procesos de sistemas de Gestión de calidad

RESPONSABLES

- Todos los procesos de sistemas de Gestión de calidad

- Personal competente - documentación suministrada por los Proceso del S.G.C

- Equipos de computo - Solicitud de creación. modificación o anulación de documentos.

- Listado maestro de documentos.

- Procedimiento general. - Oficina de Trabajo

- Elaboración o modificación de documentos. - Diligenciar solicitud de creación modificación o anulación de documento. - Aprobación y realización del documento. - se requiere cambios en cuanto a la realización. - Transcribir el documento. - Revisión del documento - Aprobación del documento. - Distribución de los documentos. - Control de los documentos. - Realizar Indicadores de Gestión.

Coordinador de Documentación Responsables de los procesos. Representante de la Dirección.






- Cero no conformidades de documentos en control de registros en auditorias y desempeño de los procesos


-Todos los procesos de Realización

- Gestión humana A1



- procedimiento general A2-02-PR-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1. a.b.c.d.e.f. 4.2.1. a.b.c.d.e. 4.2.2 a.b.c. 4.2.3.8.4. 8.5.2. 8.53

COD: A3-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE SISTEMAS FECHA: A 2010 M 12 D 18 VERSIÓN: 2

SISTEMAS A3

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OBJETIVO: Implementar y dar soporte a los usuarios en mantenimiento de equipos y software, manteniendo actualizado los demás aplicativos que conlleven al buen funcionamiento de su trabajo, con una eficiencia del 90% en los tiempos de entregas mensuales.


- Seguridad y respaldo en la información.

- Comunicación eficiente entre los procesos.

- Mantener en buen estado los equipos de cómputo y telecomunicaciones.

- Soluciones informáticas a los inconvenientes presentados.

- Entrega eficiente de la solicitud del usuario.

- Entrega y uso de insumos. - Actualizaciones al software. - Indicadores.

- Todos los procesos que hacen parte del S.G.C.

RESPONSABLES

- Todos los procesos que hacen parte del S.G.C

- Software Ofimática. - Dell , HP (Equipos) - Rapitintas. Ecoprinter (suministros.) - UNE telecomunicaciones. - Empresas de consultoría. (JConsultores).

- Outsourcing Informático.

- Coordinador de Sistemas. - Auxiliar de Sistemas - Datos a procesar. - Software. - Medios de almacenamiento. - Equipos de cómputo y

comunicaciones. - Herramientas y equipos de limpieza. - Tintas. y partes de equipos de

cómputo. - Planilla copia de Seguridad A3-RG-

01 - Cronograma de Mtto A3-RG-02 - Hoja de Vida Equipo A3-RG-03 - Solicitud de Servicio A3-RG-04 - Indicadores Sistemas A3-RG-05 - Oficina y sala de servidores.

- Realizar Copia de Seguridad. - Administrar medios de comunicación

Interna. - Programar Mantenimiento

Preventivo. - Realizar Mantenimiento Preventivo. - Revisar Solicitudes de Usuarios. - Realizar Mantenimiento Correctivo. - Compras y devolución de insumos - Entrega del usuario. - Realizar indicadores. - Entrega de indicadores.

- Coordinador Sistemas - Auxiliar Sistemas


INTERRELACIÓN PROCESOS DE

DIRECCIÓN

INTERRELACIÓN PROCESOS DE REALIZACIÓN

INTERRELACIÓN PROCESOS

DE APOYO


- Cumplimiento Mtto. preventivo - Cumplimiento de Solicitudes - Cumplimiento de Insumos - Ficha Técnica

- Administrativo.D1 - Financiero.D2 - Revisión por la dirección.D3

- Realización R

- Gestión Humana. A1 - Control de documentos.A2-01 - Control de Registros. A2-02 - Mantenimiento.A4 - Metrología A5 - Servicios Generales A6

-Internas M1 -Correctivas M2-01 -Preventivas M2-02 -Estadística M3


- Planilla copia de Seguridad A3-RG-01 - Cronograma de Mtto A3-RG-02 - Hoja de Vida Equipo A3-RG-03 - Solicitud de Servicio A3-RG-04 - Indicadores Sistemas A3-RG-05

- Procedimiento de Sistemas A3-PR-01 - Copia de Seguridad A3-IN-01 - Instructivo Manejo Correos A3-IN-02 - Mantenimientos preventivos A3-IN-03

NTC ISO 9001: 2008 4.1.b c,e f; 4.2.1.d; 7.1.a,b,c,d; 7,4; 7.5.1.a,c,d,e,f; 7.5.3; 8.2, 8.2.1, 8.2.2, 8.2.3, 8.4, 8.5, 8.5.2 8.5.3



MANTENIMIENTO A4

PAGINA: 59 de 62

OBJETIVO: Reducir los tiempos muertos por daños mecánicos al 0,5% y daños eléctricos al 0.5% del total de tiempo trabajado. Y ejecutar al 100% el programa de mantenimiento preventivo.


-Cumplimiento programas de Mantenimiento Preventivo. -Informes de mantenimiento preventivo programado. -Informes de la intervención -Actualización Hoja de Vida. -Indicadores.

- Impresión R7 - Embobinado R8 - Compras R4

RESPONSABLES

-Recepción Orden de la intervención. -Consultar Programación de mantenimiento preventivo. -Consultar o revisar Plan de mantenimiento del equipo. -Asignar recursos. -Consultar Hoja de vida del equipo. -Ejecutar el trabajo según plan. -Puesta a punto del equipo. -Entrega de equipo. -Realizar informe. -Actualizar Hoja de vida. -Diligenciar Minuta. - Actualizar indicadores. -Entregar informe de indicadores.

-Almacenes de Rodamientos -Almacenes de sistemas de transmisión. -Proveedores eléctricos. Electrónicos y mecánicos. -Impresión -Embobinado

-Maquinas de producción. -Técnico electromecánico -Auxiliar -Repuestos -Lubricantes -Herramientas -Mantenimiento preventivo programado (carga planta) -Formato de Informe -Procedimentos -Catálogo -Proyectos de mejoras -Procedimiento general. -Taller de mantenimiento -Planta de producción -Aviso Identificación del estado del equipo.

-Coordinador de mantenimiento -Auxiliares Electromecánicos -Técnicos






-Tiempo de máquina parada por daño mecánico. - Tiempo de máquina parada por daño eléctrico. -Cumplimiento del programa de mantenimiento preventivo programado.


-Planeación y Programación R2 -Compras R4 -Impresión R7 -Embobinado R8 -Calidad R9

-Gestión Humana A1 -Documentación A2 -Sistemas A3 -Servicios Generales A6




MANTENIMIENTO A4

PAGINA: 60 de 62


-Orden de la intervención A4-RG-01 -Plan de mantenimiento preventivo programado A4-RG-02 -Listado de Repuestos A4-RG-03 -Informe de la intervención A4-RG-04 -Informe de mantenimiento preventivo programado A4-RG-05

-Procedimiento general A4-PR-01. -Hoja de vida del equipo A4-HV-01 -Listado de equipos A4-LE-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1.a.b.c.e.f. 4.2.1. c.d.e. 4.2.4. 6.3.a.b. 7.4.1. 7.4.3. 8.1.b.c. 8.2.3. 8.4.c. 8.5.1. 8.5.2.a.b.c.d.e.f. 8.5.3. a.b.c.d.e.f



METROLOGÍA A5

PAGINA: 61 de 62

OBJETIVO: Cumplir al 100% con el plan de calibración y verificación de los equipos de medición dentro del programa para la gestión metrológica para proporcionar la conformidad del producto.


-Dispositivos calibrados y/o verificados -Estado de los dispositivos. -Indicadores.

- Compras - Calidad - Revisión por la dirección. - Impresión. - Embobinado. - Tintas. - Acciones correctivas - Acciones preventivas.

RESPONSABLES

- Laboratorios acreditados de metrología

- Compras. - Financiero. - Revisión por la dirección.

- sistemas. - Gestión humana. - acciones correctivas - acciones preventivas

-Personal competente. -Equipos de medición -Lista de equipos del sistema de metrología de Topasa S.A A6-LE-01 -Registro plan de calibración de equipos. A6-RG-01 -Registro plan de verificación. A6-RG-02 -Procedimiento de adquisición de equipos y servicios. A6-PR-02 -Hojas de vidas de los equipos. A6-HV-01 -Ficha técnica de los indicadores.M3-FT-01 -Instructivos de operación de los equipos. A6-IN-01 -Procedimiento general sistema de metrología Topasa S.A A6-PR-01 -Superficies limpias y libres de polvo u otras sustancias. - Instructivo de reacción a resultados no conformes A6-IN-02 -Registro calibración y verificación de los equipos de medición A6-RG-03 -Registro de cronograma de atividades A6-RG-04 -Registro plan de capacitaciones A6-RG-05 - Catálogos de los equipos A6-CT-01

-Planeación de calibración. -Planeación de verificación. -Ejecutar plan de calibración y verificación -Identificación del estado de los equipos. -Registrar calibración -Registrar verificación. -Actualizar hoja de vida de lo dispositivos. -Actualizar indicadores

Coordinador del proceso de metrología

PARÁMETROS DE

MEDICIÓN INTERRELACIÓN CON PROCESOS DE

DIRECCIÓN INTERRELACIÓN PROC.

REALIZACIÓN INTERRELACIÓN

PROCESOS DE APOYO INTERRELACIÓN

PROCESOS DE MEDICIÓN -Cumplimiento del plan de verificación. -Cumplimiento del plan de calibración. -% de verificaciones no conformes

- Financiero D2 - Revisión por la Dirección D3

- Compras. R4 - Tintas. R5 - Impresión. R7 - Embobinado. R8 - Calidad. R9

- Gestión humana. A1 - Documentación. A2 - Sistemas. A3 - Mantenimiento. A4

- Auditorias Internas M1 - Acciones Correctivas M2-01 - Acciones preventivas M2-02 - Estadística M3



METROLOGÍA A5

PAGINA: 62 de 62


-Registro plan de calibración. A6-RG-01 -Registro plan de verificación A6-RG-02 -Registro calibración y verificación de los equipos de medición A6-RG-03 -Registro de cronograma de atividades A6-RG-04 -Registro plan de capacitaciones A6-RG-05 -Listado de equipos del sistema de Metrología de Topasa S.A A6-LE-01 -Hojas de vida de los equipos de medición. A6-HV-01

-Instructivo de operación de los equipos de medición.A6-IN-01 -Procedimiento general del proceso de metrología. A6-PR-01 -Procedimiento de adquisición de equipos y servicios A6-PR-02 -Instructivo de reacción a resultados no conformes A6-IN-02 - Catálogos de los equipos A6-CT-01

NTC ISO 9001: 2008

4.1 a. b. c. d. e. f. 4.2.1..d.e. 4.2.3.f. 4.2.4. 7.5.3, 7.6 a. b. c. d. e 8.1 a.b.c. 8.2.3. 8.4. 8.5.1. 8.5.2. 8.5.3



SERVICIOS GENERALES A6

PAGINA: 63 de 62

OBJETIVO: Garantizar al 100% que toda la infraestructura y el ambiente de trabajo de la Compañía se mantenga en óptimas condiciones. PROVEEDORES ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTES

-Zonas en óptimas condiciones. -Indicadores.

-Toda La infraestructura de la compañía.

RESPONSABLES

-Identificar zonas de mantenimiento. -Consultar cronograma de mantenimiento. -Ejecutar cronograma. -Verificar actividades realizadas. -Calificar zonas. -Realizar indicadores. -Entregar informe de indicadores.

-Proceso Activo. -Compras -Mantenimiento

- Personal competente. Insumos.

- Herramientas. - Procedimiento de Servicios Generales. Infraestructura.

- Seguridad.

-Coordinador Gestión Ambiental. -Auxiliares de servicios generales.






Calificación de 1 a 5 por zona.


- Con todos los procesos de realización R1 a R10

-Gestión Humana A1 -Documentación A2 -Mantenimiento A4

-Auditorias internas M1 -Acciones Correctivas M2 -Acciones Preventivas M2 -Estadística M3


- Solicitud de servicios. A7-RG-01 - Calificación de zona. A7-RG-02

- Procedimiento General A7-PR-01 - Instructivo zona de mantenimiento. A7-IN-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1.b.c. 4.2.4. 6.3.a 8.4. 8.5.2. 8.5.3

COD: M1-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


AUDITORIAS INTERNAS M1

PAGINA: 64 de 62

OBJETIVO: Garantizar la conformidad de la implementación y mantenimiento del Sistema de Gestión de la Calidad con respecto a los requisitos de la Norma ISO 9001:2008.


- Evaluación de la conformidad del SGC.

- Informe de No conformidades de Auditorias Internas.

- Realizar indicadores. - Entregar informe de

indicadores.

- Todos los procesos de Dirección.

- Todos los procesos de Realización.

- Todos los procesos de Apoyo.

- Todos los procesos de Medición.

RESPONSABLES

- Todos los procesos de Dirección.

- Todos los procesos de Realización.

- Todos los procesos de Apoyo.

- Todos los procesos de Medición.

- Auditores internos Competentes y un auditor Líder.

- Caracterizaciones. procedimientos. instructivos y registros de todos los procesos de la compañía. Norma ISO: 9001:2008 e ISO 19011.

- Procedimiento de selección y seguimiento de auditores. Procedimiento de auditorias Internas.

- Equipos de oficina. - Planta de producción y oficinas.

- Determinar Frecuencias - Plantear Alcance. - Asignación de los Auditores. - Elaborar y Socializar

Programa - Elaboración n de Lista de

Chequeo - Realizar reunión de apertura - Realizar examen del proceso - Diligenciar Registro de ACCCP - Preparar y entregar el informe - Realizar la reunión de Cierre - Realizar y entregar el informe

General - Acción Correctiva - Cierre de la No Conformidad - Realizar la evaluación de

desempeño del grupo auditor

- Auditor Líder. - Auditores Internos. - Directores y coordinadores de todos los procesos del SGC.

PARÁMETROS DE



REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC.


MEDICIÓN

- No conformidades Menores/auditoria

- No conformidades Mayores/ auditoria.

- No observaciones encontradas/auditoria.


- Comercial R1 - Planeación y Programación R2 - Preprensa R3 - Compras R4 - Tintas R5 - Montajes R6 - Impresión R7 - Embobinado R8 - Calidad R9 - Despachos R10

- Gestión Humana A1 - Documentación A2 - Sistemas A3 - Mantenimiento A4 - Metrología A5 - Servicios Generales

A6

- Acciones Correctivas M2-01 - Acciones Preventivas M2-02 - Estadística M3

COD: M1-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


AUDITORIAS INTERNAS M1

PAGINA: 65 de 62


- Plan de auditorias Internas M1-RG-01 - Informe de la Auditoria Interna M1-RG-02 - Evaluación de desempeño del Auditor Interno M1-RG-03 - Lista de Chequeo de la Auditoria Interna M1-RG-04 - Plan Anual de Auditorias Internas M1-RG-05 - Listado de Auditores Internos M1-RG-06 - Informe General de la Auditoria Interna M1-RG-07 - Evaluación del Grupo Auditor M1-RG-08

- Procedimiento General Auditorias Internas M1-PR-01 - Instructivo Selección Auditores Internos M1-IN-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1 a. b. c. e. f. 4.2.1 c. d. e. 4.2.4.8.1 b. c. 8.2.3. 8.4. 8.5 .8.5.2. 8.5.3

COD: M2-01-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO


ACCIONES CORRECTIVAS M2-01

PAGINA: 66 de 62

OBJETIVOS: Eliminar permanentemente las causas de las no conformidades de acuerdo a la información suministrada por las fuentes y garantizar la no ocurrencia de estas.


-Acciones Correctivas eficaces implementadas. -Indicadores

-Todos los procesos del S.G.C.

RESPONSABLES

-Identificar la No conformidad -Clasificar la No Conformidad -Registrar la No Conformidad -Realizar seguimiento -Verificar la eficacia -Cerrar la No Conformidad

Auditorias Internas de Calidad. Procesos del S.G.C. Clientes Externos. Fuentes: -Auditoria Interna -Seguimiento a proveedores -Análisis de proceso -Producto no Conforme -Análisis de Indicadores -Revisión por la Dirección -Auditoria de Certificación.

-Coordinador Acciones Correctivas y Preventivas -Informes -Equipo de Computo e impresora -Indicadores procesos del S.G.C. -Hallazgos de Auditoria Internas. -(Reporte de no conformidades). -Auditorias Externas. -Reclamaciones de los Clientes. -Evaluación Satisfacción del cliente. -Producto no conforme. -Problemas con proveedores. -Cumplimiento de los objetivos de Calidad. -Reevaluación de los proveedores. -Informes -Oficina acorde con la necesidad

-Gerencias. -Directores. -Auditor Líder. -Auditores Internos.



DIRECCIÓN



INTERRELACIÓN

PROC. DE MEDICIÓN

-% De cumplimiento de las Acciones Correctivas


- Comercial R1 - Planeación y Programación R2 - Preprensa R3 - Compras R4 - Tintas R5 - Montajes R6 - Impresión R7 - Embobinado R8 - Calidad R9 - Despachos R10.

- Gestión Humana A1 - Documentos A2 - Sistemas A3 - Mantenimiento A4 - Metrología A5 - Servicios Generales A6

- Auditorias Internas M1 - Estadística M3


- Registro control acciones correctivas y preventivas .M2-01-RG-01

- Procedimiento Acciones Correctivas.M2-01-PR-01

NTC ISO 9001: 2008 - 8.5.1. 8.5.2. 4.2. 4.2.4. 8. 8.4

COD: M2-02-MC-01 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO FECHA: A 2010 M 12 D 18

VERSIÓN: 2

ACCIONES PREVENTIVAS M2-02

PAGINA: 67 de 62

OBJETIVOS: Eliminar permanentemente las causas de las no conformidades potenciales del S.G.C.


- Acciones Preventivas

eficaces implementadas.

- Indicadores

- Todos los procesos

del S.G.C.

RESPONSABLES

- Identificación de fuentes para toma

de acciones. Diligenciar Registro - Análisis de causas.

- Planeación de soluciones. - Seguimiento a la acción.

- Verificación de la eficacia.

- Cierre de la Acción

- Revisión por la Dirección.

- Servicio al Cliente.

- Auditorias Internas.

Fuentes:

-Auditoria Interna -Seguimiento a proveedores -Análisis de proceso -Producto no Conforme -Análisis de Indicadores -Revisión por la Dirección -Auditoria de Certificación.

- Coordinador de Acciones Correctivas y Preventivas

- Informes

- Equipos de cómputo e impresora

- Registro Revisión por la Dirección.

- Registro Reporte No conformidades.

- Auditorias Externas.

- Informe Costos de No Calidad.

- Reclamaciones de los Clientes.

- Medición Satisfacción del cliente

- Producto no conforme.

- Resultado del seguimiento y medición d e las características del producto en proceso.

- Evaluación a Proveedores

- Quejas y Reclamos

- Informes del Proceso de Estadística.

- Oficina y equipos.

-Gerencias.

-Directores.

-Auditor Líder. -Auditores Internos.



DIRECCIÓN



INTERRELACIÓN

PROC. DE MEDICIÓN

% de cumplimiento de las

Acciones Preventivas.



-Gestión Humana A1

-Documentos A2 -Sistemas A3

-Mantenimiento A4

-Metrología A5 -Servicios Generales A6

-Auditorias Internas M1

-Estadística M3


-Registro control acciones correctivas y preventivas .M2-01-RG-01 -Procedimiento Acciones Preventivas M2-02-PR-01

NTC ISO 9001: 2008 - 8.5.1. 8.5.2. 4.2. 4.2.4. 8. 8.4

COD: M3-MC-01 MANUAL DE LA CALIDAD FECHA: A 2010 M 12 D 18

VERSIÓN: 2

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD PAGINA: 68 de 62

OBJETIVOS: Mediante los indicadores de Gestión, Brindar al S.G.C. in formación confiable, significativa, real y precisa, que permita conocer el estado del S.G.C. en cuanto al cumplimiento de los objetivos, que ayude a la toma de decisiones, garantizando la eficacia y la mejora continua del S.G.C , cumpliendo con el principio número 7 del Sistema de Gestión de la Calidad (Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones).


- Informe de los indicadores de gestión del S.G.C.

- Informe gerencial de los indicadores de gestión del S.G.C.

- Acta resultado indicadores de gestión del S.G.C.

- Informe cumplimiento meta de indicadores de gestión del S.G.C

- Gerencia de planta - Gerencia administrativa y

financiera - Gerencia comercial - Gerencia general - Proceso del S.G.C. - La alta dirección

RESPONSABLES

- Procesos del S.G.C •••• Gerencia de planta •••• Gerencia administrativa y financiera

•••• Gerencia comercial •••• Gerencia general •••• La alta dirección

- Personal competente - Datos arrojados por los Registro de los procesos del S.G.C - Informes de indicadores de gestión de los procesos del S.G.C.

- Equipo de oficina - Implementos de oficina - Procedimiento general de estadística - Oficina adecuada

---- Realizar indicadores ---- Entregar indicadores ---- Recolección de la información ---- Clasificación de la información ---- Verificación que la información este completa ---- Análisis de la información ---- Realizar informe de los indicadores de gestión del S.G.C.

---- Informar al proceso de acciones correctivas y preventivas el cumplimiento de metas de los indicadores del S.G.C.

---- Publicar información del estado de los indicadores de gestión del S.G.C.

---- Registrar en actas las evidencias de los indicadores de gestión del S.G.C. y tareas asignadas al coordinador de cada proceso.

---- Entregar actas a los procesos del S.G.C. ---- Realizar informe gerencial de los indicadores de gestión del S.G.C.

---- Entregar informe de los indicadores de gestión del S.G.C. a la gerencia general

- Coordinadora de estadística

PARÁMETROS DE

MEDICIÓN


INTERRELACIÓN PROC. DE REALIZACIÓN INTERRELACIÓN PROC. DE

APOYO


Cumplimiento de entrega del informe de los indicadores de gestión del S.G.C. al proceso de estadística.

Cumplimiento de entrega del informe de los indicadores de gestión del S.G.C. a las gerencias.



- Gestión Humana A1 - Documentación A2 - Sistemas A3 - Mantenimiento A4 - Metrología A5 - Servicios Generales A6

- Auditorias Internas S.G.C. M1

- Acciones Correctivas M2-01

- Acciones Preventivas M2-02

-


---- Informe de los indicadores de gestión del S.G.C. M3-RG-01 ---- Acta Resultados de Indicadores de gestión del S.G.C M3-RG-02 ---- Informe gerencial de los indicadores de gestión del S.G.C. M3-RG-03 ---- Informe cumplimiento meta de indicadores de gestión del S.G.C. M3-RG-04 ---- Parámetros de medición procesos S.G.C. M3-FT-01

- Procedimiento general M3-PR-01 - Instructivo. Realización informe de los indicadores de

gestión del S.G.C. M3-IN-01

NTC ISO 9001: 2008 4.1. a. b. c. e. f. 4.2.1.c.d.e . 4.2.4. 8.1.b.c. . 8.2.3. 8.4.a,b,c,d. 8.5.1 8.5.2.a.b.c.d.e.f. 8.5.3.a.b.c.d.e.f


VERSIÓN: 2


MATRIZ DE CORRELACIÓN ENTRE LOS PROCESOS Y LOS REQUISITOS DE LA

NORMA ISO 9001:2008

Nivel 1 Nivel

2

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3

D1 X d-f X e

D2

D2-01 X d-f X e

D2-02 X e.f X e

D2-03 X e.f

D3 X X X X X X X X X X X X X X X X

R1 X b.c X

R2 X a-f x

R3 X a-f X X a-f X X

R4 X a-f X X a-f X a-g X X X a-e

R5 X a-f X d-e X X X a-e

X

R6 X a-f X d.e X

d.e.g

X

R7 X b-f

R7-01 X b-f

R7-02 X b-f

R7-03 X b-f

R8 X a-f X c-

e

R9


VERSIÓN: 2


R9-01 X b-f X d

Nivel 1 Nivel

2

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 5.1 5.2 5.3 5.4 5.4.1 5.4.2 5.5 5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.6 5.6.1 5.6.2 5.6.3

R9-02 X e-f

R9-03 X e-f

R9-04 X c

R-10 X X a-

e

X a-

g

X a-g

A-1

A2

A2-01 X a-f X a-e X a-c X

A2-02 X a-f X a-e X a-c X

A3 X b.c.e.f X d

A4 X

a.b.c.e.f

X c-e X

A5 X a-f X d-e

X f X X X a-e

X X a.b

A6 X b.c X

M1 X a-f X c-e

X

M2

M2-01

M2-01 X

M3 X

a.b.c.e.f

X c-

e

X


VERSIÓN: 2


NIVEL

1

NIVEL

2

6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1

D1 X

D2

D2-01 X

D2-02 X

D2-03 X

D3 X

R1 X a.b

R2 X X a..d

R3 X a-d X X a-

d

X

R4 X a-c X X a-d X a-

d

X a-

c

X a-

c

X a-c

R5

R6 X

a.b

X X d X a-

d

R7 X a-c

R7-01 X

a.b.d.c

R7-02 X a-d

R7-03 X a-d

R8 X a X a

R9

R9-01 X

R9-02 X


VERSIÓN: 2


R9-03 X

R9-04

NIVEL

1

NIVEL

2

6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.2.3 7.3 7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.7 7.4 7.4.1

R-10 X

a.b

X a-

e

X a-e X a-c X X a-

d

X X c X

A1 X X X

A2

A2-01

A2-02

A3 X a-d X

A4 X a.b X

A5

A6 X a

M1

M2

M2-01

M2-02

M3


VERSIÓN: 2


NIVEL

1

NIVEL

2

7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.

2

7.5.

3

7.5.4 7.5.5 7.6 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3

D1 X X

D2 X X

D2-01 X X

D2-02 X X

D2-03 X X

D3 X X X X X X X

R1 X a X x X x X c X X X

R2 X a-c X x X X X X X X X

R3 X X X

a-c

X X X

b-d

X X X a-e

R4 X a-

c

X X X a-

f

X X X

a-e

X

a-

c

X X X X X X X X

R5 X X

a-c

X X X X X X

R6 X X X

a.c

X X X

a.c

X X a-

f

X a-

e

R7 X

a.c.d.

e

X X X

a.c

X X X

a.c

X X a-f X a-

e

R7-01 X

a.c.d.

e

X X X

a.c

X X X

a.c

X X a-f X a-e

R7-02 X

a.c.d.

e

X X X

a.c

X X X

a.c

X X a-f X a-e


VERSIÓN: 2


R7-03 X

a.c.d.

e

X X X

a.c

X X X

a.c

X X a-f X a-e

NIVEL

1

NIVEL

2

7.4.2 7.4.3 7.5 7.5.1 7.5.

2

7.5.

3

7.5.4 7.5.5 7.6 8 8.1 8.2 8.2.1 8.2.2 8.2.3 8.2.4 8.3 8.4 8.5 8.5.1 8.5.2 8.5.3

R8 X a-c X X a X X X a

R9

R9-01 X X X X X X X X X X



R9-04 X b X X Xa X X

a-c

X X X X

R-10 X X

a-f

X d X X X X X X

a.b

X X X

a-d

X X a-f X a-

e

A1 X X X X X X

A2

A2-01 X X X

A2-02 X X X

A3 X a-f X X X X X X X X X X

A4 X X

b.c

X X c X X a-f X a-f

A5 X X

a-e

X

a-c

X X X X X

A6 X X X

M1 X X X X X X

M2

M2-01 X X


VERSIÓN: 2


M2-02 X

M3 X

b.c

X Xa-

d

X X a-f X a-f

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD (ORGANIGRAMA)

COORDINADOR ACCIONES

CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

Asamblea Accionista

Junta Directiva

Gerencia General

REVISORIA FISCAL

GERENTE DE PLANTA

COORDINADOR ESTADISTICA

GERENTE ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO

COORDINADOR PLANEACION

DIRECCION MANTENIMIENTO

TECNICO ELECTRO-MECANICO

DIRECCION CALIDAD

AUXILIAR ELECTRO-MECANICO

INSPECTOR MATERIA PRIMA

INSPECTOR PRODUCTO EN PROCESO

INSPECTOR PRODUCTO TERMINADO

AUXILIAR DE TURNO

OPERARIO DE TURNO

AUXILIAR MATERIA PRIMA

AUXILIAR PREPRENSA

AUXILIAR TINTASAUXILIAR

FACTURACION

AUXILIAR DESPACHOS

AUXILIAR TRANSPORTE

DIRECCION COMERCIAL

ASESOR COMERCIAL

ASISTENTE DIRECCION COMERCIAL

SECRETARIA COMERCIAL

DIRECION MERCADEO

DIRECCION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

COORDINADOR CONTABILIDAD

COORDINADOR CARTERA

COORDINADOR TESORERIA

COORDINADOR SISTEMAS

COORDINADOR GESTION HUMANA

MENSAJERO

AUX. SERV. GENERALES

GERENTE COMERCIAL

COORDINADOR MERCADEO

RECEPCION

AUXILIAR ADMINISTRATIVA

COORDINADOR PLANTA PUBLICISTA

AUXILIAR SISTEMAS

AUXILIAR GESTION HUMANA

COORDINADOR AMBIENTAL

COORDINADOR COMPRAS

COORDINADOR PREPRENSA

COORDINADOR TINTASCOORDINADOR MONTAJES

COORDINADOR DESPACHOS

COORDINADOR DOCUMENTACION

RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD

GERENCIA

El Gerente de TOPASA es el responsable de la Política de la Calidad, el cual posee la autoridad final en todos los aspectos relacionados con el S.G.C y la mejora continua de los procesos. Preside el Comité de Gerencia el cual ejecuta cada cuatro meses en el proceso de Revisión por la Dirección (D3).

Adicionalmente, junto con los integrantes de la Alta Dirección, es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante, para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua del S.G.C. la eficacia y logro de los objetivos. DIRECCIÓN COMERCIAL

Es responsable de las áreas de Ventas Nacionales e Internacionales.

Para lograr el anterior objetivo, lidera el proceso Comercial (R1).

Adicionalmente es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3).

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

A través de los procesos Administrativo (D1) y Financiero (D2) garantiza la existencia y asignación de recursos para el Sistema de Gestión de la Calidad y para todas las actividades de la Organización.

Además, como apoyo a la gestión de los recursos y a la comunicación lidera los procesos de Gestión Humana (A1), Sistemas (A3) y Servicios Generales (A6).

Es el proceso responsable por las siguientes funciones básicas:

g) Preparación, análisis y flujo adecuado de la información contable y financiera.

h) Administración eficiente del capital de trabajo, esto es, establecer niveles deseables de efectivo, cartera e inventarios y controlar permanentemente la inversión allí representada.

i) Selección y evaluación de inversiones a largo plazo, que se requieran para la marcha del negocio.

j) Consecución y manejo de los fondos requeridos por la compañía. k) Responsabilidad por el manejo de las operaciones internas de la

Organización. l) Hacer parte de la definición de objetivos, estrategias y acciones que

contribuyan a elevar el valor económico de TOPASA.


DIRECCIÓN DE GESTIÓN HUMANA

Es responsable de las áreas de Recursos Humanos

Para lograr el anterior objetivo, lidera el proceso de Gestión Humana (A1).


DIRECCIÓN DE COMPRAS.

A través del proceso de Compras (R4) asegura que la materia prima comprada por TOPASA cumpla con los requisitos especificados.

Diseña y evalúa permanente las estrategias de información y operación logística, con el objetivo de realizar una excelente programación de compras y garantizar así el cumplimiento de requisitos.


GERENCIA DE PLANTA

Establece y ejecuta planes de productividad que afecten positivamente los resultados operacionales de la compañía en concordancia con sus objetivos estratégicos, basados en evidencias cuantitativas y cualitativas que permitan implementar y evaluar el mejoramiento en cada uno de los procesos de la Organización que la lleven a ocupar niveles de privilegio por su Competitividad.

Es responsable en el S.G.C de los procesos Planeación y Programación (R2) Pre-Prensa (R3), Compras (R4), Tintas (R5), Montajes (R6), Impresión (R7), Embobinado (R8), Calidad (R9), Despachos (R10). Documentación (A2). Mantenimiento (A4), Metrología (A6), Auditorías Internas (M1), Acciones Correctivas y Preventivas (M2) y Estadística (M3).

Adicionalmente, junto con los integrantes de los procesos arriba mencionados es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3).

DIRECCIÓN DE CALIDAD

Establece y ejecuta las inspecciones tanto de materia prima, inspección en proceso, inspección final como Control de Producto no Conforme (R9-01). (R9-02). (R9-03). (R9-04).


REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN Sus responsabilidades coinciden con las descritas en el numeral 5.5.2 de la norma ISO 9001:2008. Hace parte del Comité de Gerencia de TOPASA.

Adicionalmente, junto con los integrantes de todos los procesos del S.G.C es responsable de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3).

RESPONSABLES DE LOS PROCESOS DEL S.G.C

Complementan la asignación de responsabilidades. Todos los procesos relacionados en este Manual en cuyas caracterizaciones están definidos los responsables.

Además, en cada uno de los procedimientos (descripciones de los procesos) están definidos también los encargados de adelantar cada una de las actividades que afectan la calidad de nuestros productos, a través del (¿QUIEN?) en el cuerpo del procedimiento.

Adicionalmente, son responsables de la recolección de datos, procesamiento, evaluación y análisis de la información resultante para facilitar la toma de acciones encaminadas a la mejora continua de los procesos que lidera, fortaleciendo al interior de la compañía el principio número 7 del S.G.C. (Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones). La eficacia de dichas acciones forma parte de las entradas al Proceso de Revisión por la Dirección (D3).

CONVENCIONES Y PRESENTACIÓN DE DOCUMENTOS DEL S.G.C

En TOPASA se ha definido la NORMA CERO A2-PR-00 cuyo propósito es estructurar y definir una documentación unificada y estandarizada para todos los documentos de origen interno, involucrados dentro del Sistema de Gestión de la Calidad.

AC ACUERDO DE CALIDAD CT CATÁLOGO EC ESTÁNDAR DE CALIDAD FT FICHA TÉCNICA HL HISTORIA LABORAL HV HOJA DE VIDA IN INSTRUCTIVO LE LISTADO EQUIPOS LM LISTADO MAESTRO MC MANUAL DE LA CALIDAD MP MAPA DE PROCESOS PR PROCEDIMIENTO RG REGISTRO

TM TABLA DE MUESTRA

Figura 1 Etapas duración del Proyecto

Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Noviembre Diciembre

Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Actividades

Identificación de objetivos

estratégicos gerenciales y de

proceso

Investigación y análisis

de procesos


de procedimientos


de indicadores

Identificación de puntos

críticos

Construcción de propuesta

de cambio y mejoramiento

Presentación de la iniciativa

de mejora a la dirección

Presentación de la iniciativa

de mejora a los jefes de

procesos y mandos medios

Pruebas

Implementación

Ajustes y Seguimiento

Figura 2 Organigrama

Figura 2

Organigrama

Figura 3 Mapa de Procesos de la Compañía

Figura 4 Perspectivas Balance Score Card

PLAN DE MEJORAMIENTO DE EMPRESA IMPLEMENTACIÓN DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL

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