Perubahan adalah Kita - DJPb - Kementerian Keuangan

“Perubahan adalah Kita”“Crafting Transformation with Passion”

7

14

17

26

28

4

5

Sambutan

Kata Pengantar

Sambutan Direktur Jenderal Perbendaharaan

Jejak Perubahan

Jejak Perubahan Kementerian Keuangan

Visi dan Misi Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Fungsi Strategis Tema Perbendaharaan

Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Milestone Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan (2013-2025)

Laporan Kinerja Transformasi Kelembagaan Tema Perbendaharaan 2014

1 2

3 4

4Fungsi Treasury4Fungsi Treasury

Disbursement and Receipt

Accounting and Reporting

Special Mission

Liquidity Management



Special Mission


TreasuryTreasury

DIREKTORAT JENDERAL PERBENDAHARAAN 2

Transformasi Kelembagaan Perubahan adalah Kita

98

103

106

92

94

112114115116118

63

76

Highlights Kegiatan

Highlights Kegiatan

Quick Wins 2014

Agen Transformasi

Agen Transformasi Pejabat Kantor Pusat

Agen Transformasi Pejabat Kantor Wilayah

Project Manajemen Office (PMO)

Mengenal PMO DJPB

Highlights CMC

Susunan Keanggotaan PMO

Tim PenyusunTim PenulisDaftar TabelDaftar Gambar/Grafik LainnyaGlossary


Perubahan Adalah Kita TrAnsformAsi KelembAgAAn

DAFTAR ISI

adalah Kita” (Crafting Transformation with Passion) Buku ini disusun untuk memberikan informasi lebih dalam kepada para pemangku kepentingan (stakeholders) mengenai latar belakang dan tujuan Transformasi Kelembagaan, fungsi strategis dan tema perbendaharaan, capaian kinerja Transformasi Kelembagaan Ditjen. Perbendaharaan, serta quickwins tahun 2014.

Semoga buku Annual Report ini dapat memberikan manfaat bagi seluruh pejabat/pegawai Direktorat Jenderal Perbendaharaan untuk dapat berperan aktif dalam mendukung pelaksanaan Program Transformasi Kelembagaan, sehingga visi Direktorat Jenderal Perbendaharaan untuk menjadi pengelola perbendaharaan negara yang unggul di tingkat dunia dapat segera terwujud.

Transformasi Kelembagaan bukanlah tentang Kami atau Mereka, melainkan tentang Kita.

Kata Pengantar

Sebagai suatu centre of excellence, Kementerian Keuangan telah dan akan terus menggulirkan Reformasi Manajemen Keuangan Negara dan Reformasi Birokrasi secara berkelanjutan. Seperti bersama-sama kita ketahui, Kementerian Keuangan telah memimpin reformasi sektor publik yang unggul di antara lembaga-lembaga pemerintah lainnya di Indonesia. Saat ini Kementerian Keuangan terus melanjutkan penguatan kelembagaan dan organisasi Kementerian, dengan berlandaskan pada upaya-upaya transformasi satu dekade sebelumnya. Langkah pertama yang dilakukan untuk mendorong gelombang transformasi berikutnya adalah dengan diterbitkannya Keputusan Menteri Keuangan nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan tahun 2014-2025. Transformasi Kelembagaan dalam cetak biru dimaksud memuat Program Strategis Kementerian Keuangan yang dilaksanakan melalui portofolio inisiatif-inisiatif strategis beberapa unit Eselon I, termasuk Inisiatif Strategis yang dilakukan oleh Direktorat Jenderal Perbendaharaan.

Untuk memotret pelaksanaan Inisiatif Strategis di tahun 2014, buku Annual Report Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal

Perbendaharaan Tahun 2014 diterbitkan. Dengan tema “Perubahan Sudarto, S.E., M.B.A., Ph.D.Ketua PMO



diterbitkannya Annual

Report ini dapat menjadi

pemicu segenap insan

Direktorat Jenderal

Perbendaharaan untuk

mencapai Transformasi

yang lebih baik di masa

mendatang. Seluruh

pegawai Direktorat

Jenderal Perbendaharaan

adalah merupakan

agen perubahan

(Transformation agents).

Akhir kata, saya

ingin menyampaikan

ucapan terima kasih setinggi-tingginya kepada seluruh pemangku

kepentingan dan mitra kerja yang telah mendukung pelaksanaan

tugas dan kinerja Direktorat Jenderal Perbendaharaan dalam

mewujudkan Transformasi Kelembagaan di tahun 2014. Penghargaan

yang tulus juga disampaikan pula kepada seluruh jajaran pegawai

Direktorat Jenderal Perbendaharaan yang telah bekerja dengan

penuh kesungguhan dan dedikasi tinggi dalam mewujudkan kemajuan

Organisasi yang kita cintai. Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa

memberikan rahmat-Nya dan mengiringi setiap langkah kita.Wassalamu ‘alaikum Wr.Wb.

Sambutan Dirjen Perbendaharaan

Assalamu’alaikum wr wb

Segala puji syukur dipanjatkan ke hadirat Allah SWT Tuhan Yang Maha

Esa atas berkat dan rahmat-Nya Direktorat Jenderal Perbendaharaan

kembali melanjutkan Transformasi Kelembagaan sesuai dengan

Cetak Biru Kementerian Keuangan sebagai suatu kesinambungan

dari transformasi satu dekade sebelumnya. Patut berbangga hati

bahwa “semangat perubahan” yang ada di Direktorat Jenderal

Perbendaharaan adalah modal yang sangat besar bagi kita untuk

dapat menjalankan roda transformasi.

Tahun 2014 merupakan awal baru dimulainya pelaksanaan kegiatan

Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan. Tentunya

keberhasilan program Transformasi tersebut, terutama tema

Perbendaharaan, memerlukan kerja sama kita bersama agar dapat

tercapai sesuai rencana. Harus kita pahami bahwa peran aktif setiap

insan Direktorat Jenderal Perbendaharaan, baik di pusat maupun di

daerah, merupakan kunci bagi keberhasilan Transformasi tersebut.

Langkah nyata dan terukur perlu dilakukan dan terus dikawal untuk

memastikan bahwa Cetak Biru yang disusun tidak hanya menjadi suatu

dokumen belaka.

Saya percaya bahwa kepedulian pimpinan dan komunikasi yang

baik perlu terus dikembangkan. Diharapkan dengan disusunnya

buku Annual Report Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal

Perbendaharaan Tahun 2014 ini dapat memberikan gambaran yang

lebih jelas tentang tujuan dan semangat Transformasi Kelembagaan

yang dilakukan oleh Direktorat Jenderal Perbendaharaan serta

mendokumentasikan capaian yang telah berhasil diraih Direktorat

Jenderal Perbendaharaan selama tahun 2014. Diharapkan dengan Dr. Marwanto Harjowiryono, MA



Direktur Jenderal Perbendaharaan

Tujuan pengolahan bahan ini adalah untuk mengolah bahan baku dari berbagai material yang belum siap pakai menjadi badan keramik plastis yang telah siap pakai. Si pembuat sudah mempunyai gambaran akan dibentuk apa bahan baku dari tanah liat ini

Demikian juga dalam proses transformasi kelembagaan dimana dibutuhkan jiwa yang visioner, yang memiliki keyakinan tak terpatahkan akan mimpinya. Meskipun ia masih di "sini" namun ia mengetahui tempatnya di "sana." Oleh karenanya ia mengetahui semua jalan yang mengarah kepada tercapainya visi itu

Pengulian



Pada satu dekade terakhir, Kementerian Keuangan sebagai salah satu central agency telah membuktikan usaha-usaha

penyempurnaan reformasi birokrasi secara berkelanjutan. Sebagaimana peran kementerian keuangan di negara lain, Kementerian Keuangan Republik Indonesia memimpin dan menjadi pionir reformasi sektor publik yang lebih maju di antara lembaga-lembaga pemerintah lainnya di Indonesia dan perubahan tersebut telah menginspirasi dan memacu lembaga lainnya untuk melakukan perbaikan yang sama.

Semangat perubahan tersebut sangat terpacu dengan diterbitkannya Undang-Undang Keuangan Negara Nomor 17 Tahun 2003, yang kemudian dilanjutkan dengan terbitnya Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Undang-Undang Nomor 15 Tahun 2014 tentang Pemeriksaan Pengelolaan dan Tanggung Jawab Keuangan Negara. Satu paket undang-undang di bidang keuangan negara tersebut memberikan landasan yang sangat

kuat bagi Kementerian Keuangan, tidak hanya untuk menggulirkan reformasi pengelolaan keuangan negara tetapi juga landasan bagi upaya reformasi birokrasi. Di tahun 2004, fungsi Kementerian Keuangan berdasarkan perundang-undangan tersebut dipertegas melalui reorganisasi kementerian, termasuk pembentukan Direktorat Jenderal Perbendaharaan.

Selanjutnya pada periode 2005-2009 dilakukan percepatan reformasi birokrasi oleh Sri Mulyani Indrawati dengan fokus kepada

Dampak nyata dari penguatan pilar reformasi tersebut adalah pertumbuhan ekonomi nasional (Produk Domestik Bruto) yang cukup stabil dengan kisaran rata-rata 6% per tahun, pertumbuhan penerimaan pajak konsisten di 11-12% dari PDB, serta peningkatan penyerapan anggaran hingga 94%.

Jejak perubahan Kementerian Keuangan

Perubahan adalah Kita



GRAFIK20032004

2005

2009

2010

2013

Terbitnya PaketUndang-undang di bidang Keuangan Negara

Penajaman fungsi melalui Reorganisasi

• Pengembangan SDM• Perbaikan proses bisnis

• Pembangunan Sistem keuangan

• Skema Remunerasi baru• Penerapan balance score

card

• Penguatan reformasi birokrasi (pembentukan

budaya organisasi, Nilai-nilai Kementerian Keuangan

JejakTransformasiKemenkeuSatu Dekade

• Penerbitan Blue Print Transformasi Kelembagaan.

• Pengembangan kepemimpinan

transformasi Kementerian Keuangan menjadi organisasi berkinerja dan bertata kelola yang baik melalui perbaikan proses bisnis, penerapan kinerja organisasi melalui Balance Score

Card (BSC), dukungan kinerja individu melalui skema remunerasi baru, serta pengembangan sistem pengelolaan keuangan dan perbendaharaan yang modern. Di Direktorat Jenderal Perbendaharaan, Kantor PelayananPerbendaharaan Negara (KPPN) yang modern dikembangkan. Dampak nyata dari penguatan pilar reformasi tersebut adalah pertumbuhan ekonomi nasional (Produk Domestik Bruto) yang cukup stabil dengan kisaran rata-rata 6% per tahun, pertumbuhan penerimaan pajak konsisten di 11-12% dari PDB, serta peningkatan penyerapan anggaran hingga 94%.

Pada 2010-2013, Agus Martowardojo selaku Menteri Keuangan berikutnya melanjutkan reformasi dengan fokus kepada penyempurnaan visi dan misi kementerian serta secara khusus melakukan reinventing dan internalisasi nilai-nilai Kementerian Keuangan, sementara di saat bersamaan memperkuat integrasi dan otomatisasi dengan semangat “satu Kementerian Keuangan (whole of

Ministry of Finance)”. Tindakan-tindakan utama dari gelombang reformasi sebelumnya disempurnakan dan diakselerasikan seperti misalnya melalui penyempurnaan lebih lanjut proses-proses bisnis (penganggaran berbasis IT, penerimaan negara yang terkoneksi melalui modul penerimaan negara, serta pengeluaran negara berbentuk bantuan langsung untuk aliran pusat-daerah). Pada periode ini, nilai-nilai Kementerian Keuangan yaitu Integritas, Profesional, Sinergi, Pelayanan, dan Kesempurnaan telah terpatri dan teraktualisasikan dalam pelaksanaan tugas insan Direktorat Jenderal Perbendaharaaan.



TujuanTujuan utama Transformasi Kelembagaan adalah untuk mencapai visi baru Kementerian Keuangan “Menjadi penggerak utama pertumbuhan ekonomi yang inklusif di abad ke-21”.Secara lebih detail, Transformasi Kelembagaan diperlukan untuk : a. Mewujudkan reformasi regulasi manajemen keuangan negara;b. Mewujudkan visi progresif menciptakan Indonesia yang

sejahtera, demokratis dan adil;c. Menjadi institusi pengelola aset negara dan keuangan yang

terbaik di tingkat regional;d. Mewujudkan Good Governance, kinerja, layanan dan

kepercayaan publik;e. Bagian dari upaya konsisten Kementerian Keuangan untuk

meningkatkan kinerja, meningkatkan kualitas tata kelola pemerintahan di bidang keuangan berikut sistemnya dan kekayaan negara, serta peningkatan Manajemen Sumber Daya Organisasi

f. Mengintegrasikan kelembagaan Kementerian Keuangan, menghilangkan silo-silo dari masing-masing unit Eselon I dan infrastruktur pendukungnya yang terpisah yang mempengaruhi optimalitas pencapaian visi, misi dan implementasi strategi organisasi Kementerian Keuangan;

g. Mengatasi berbagai tantangan dan mengupayakan terbentuknya organisasi yang efektif dan efisien dalam menyelaraskan visi, misi dan mengintegrasikan rencana strategi organisasi dalam rangka untuk mencapai sasaran strategis organisasi.

Jadi Transformasi Kelembagaan dilakukan melalui peningkatan kualitas organisasi dan penyelarasan struktur organisasi, perbaikan proses bisnis, modernisasi kebijakan, dan manajemen SDM, serta perbaikan tata kelola, dan kualitas pelayanan yang diberikan untuk mewujudkan Kementerian Keuangan yang unggul di tingkat dunia.

Tujuan dan Sasaran Transformasi Kelembagaan



Sasaran

Untuk mencapai tujuan Transformasi Kelembagaan, perlu adanya sasaran-sasaran yang harus diwujudkan, agar tujuan Transformasi Kelembagaan ini dapat tercapai dengan optimal. Adapun sasaran-sasaran bersama yang terukur itu adalah:1 Peningkatan rasio pajak, berdasarkan model OECD, dari

kisaran 15% saat ini menjadi 19 % terhadap PDB;2 Peningkatan rasio penyerapan anggaran menjadi sekitar 95 %;3. Opini wajar tanpa pengecualian (WTP) dari BPK atas

Laporan Keuangan Pemerintah; serta4 Peningkatan kepuasan pengguna layanan Kementerian

Keuangan dari skala 3,91 (skala 5) menjadi 4,2 (skala 5)

Sasaran akan tercapai ketika dibarengi dengan suatu milestones

yang jelas. Sebagai contoh, sasaran yang dibangun perlu dukungan milestones:1. Sistem anggaran yang jauh lebih ramping untuk Indonesia.

Target mengurangi elemen pembahasan di DPR dari 192 ribu line items menjadi 800 line items.

2. Pelayanan kepada wajib pajak akan menjadi lebih baik dan lebih efisien. Target mengisian e-filing pajak sebanyak 25 juta pada tahun 2019.

3. Kemudahan dalam menjalankan usaha di Indonesia. Target dwelling time untuk custom clearence impor berkurang sebesar 40%.

4. Manajemen kas yang lebih efisien. Target pembayaran untuk sektor publik 100% melalui saluran elektronik.

Tema utama Transformasi Kelembagaan

Mempertimbangkan ruang untuk penyempurnaan, terdapat 5 (lima) tema transformasi yang menjadi dasar pembangunan keseluruhan transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan, yaitu:

1. Memperkuat budaya akuntabilitas berorientasi outcome;2. Merevisi model operasional, merampingkan proses bisnis,

mempercepat digitalisasi pada skala besar;3. Membuat struktur organisasi yang lebih ‘fit-for-porpose’ dan

efektif;4. Menghargai kontribusi pegawai yang berprestasi dengan

mengembangkan dan memberdayakan mereka untuk memperoleh dan membangun keahlian fungsional yang penting;

5. Menjadi lebih proaktif dalam mempengaruhi para pemangku kepentingan untuk menghasilkan terobosan nasional

Tema tersebut didukung oleh beberapa unit Eselon I Kementerian, seperti:1. Tema Pajak melibatkan Direktorat Jenderal Pajak;2. Tema Perbendaharaan melibatkan Direktorat Jenderal

Perbendaharaan, Direktorat Jenderal Kekayaan Negara dan Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang;

3. Tema Bea dan Cukai melibatkan Direktorat Jenderal Bea dan Cukai;

Peningkatan rasio pajak

Peningkatan rasio pajak

Peningkatan rasio penyerapan anggaran

Opini wajar tanpa pengecualian

Peningkatan kepuasan pengguna

layanan



• Fokuspadainisiatifdengandampak terlihat yang paling tinggi bagi stakeholder

• Investasidalam bentuk enablers untuk inisiatif yang lama dan sulit’

•Mempercepat reformasi agar rneliputi seluruh Kemenkeu, seluruh Indonesia, seluruh titik layanan, seluruh pegawai

• Menanamkan perubahan perilaku, memanfaatkan investasi dalam bentuk enablers sejak tahap awal

• Dampak berkelanjutan dan mengejar perbaikan terus menerus

• Bertujuanpada reformasi struktural yang kokoh jika dianggap perlu

4. Tema Penganggaran melibatkan Direktorat Jenderal Anggaran; dan

5. Tema Sentral melibatkan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan dan unit lainnya

Selanjutnya Tema utama tersebut didetailkan ke dalam 87 (delapan puluh tujuh) inisiatif strategis yang dalam implementasinya terbagi atas tiga fase yang menuntut adanya komitmen dari seluruh elemen di lingkungan Kementerian Keuangan sebagai penunjang pelaksanaan transformasi kelembagaan di Kementerian Keuangan.

FaseImplementasi

Pendekatan Implementasi TransformasiSecara umum, cetak biru menekankan 3 (tiga) horizon waktu penerapan dalam bentuk membangun momentum untuk reformasi pada 2013-2014, membangun keunggulan operasional dan layanan dalam skala yang lebih besar pada 2015-2019, dan terakhir melembagakan terobosan dalam jangka panjang pada 2019-2025.

Implementasi Transformasi Kelembagaan



FaseImplementasiTransformasiKelembagaan Kementerian Keuangan

1. Fase Jangka Pendek (2013-2014)Inisiatif-inisiatif akan berfokus pada pembuktian hasil-hasil nyata untuk memperoleh izin dan momentum untuk mengimplementasikan lebih lanjut perubahan dalam skala besar.Faseiniakanberfokuspadapelaksanaaninisiatif-inisiatif“beach-head” yang mungkin untuk dilaksanakan dan inisiatif-inisiatif transformasi nyata dengan dampak langsung pada para pemangku kepentingan (stakeholders). Beberapa inisiatif program pilot juga akan dilaksanakan untuk “pengujian lapangan” dan menyempurnakan inisiatif untuk penerapan dalam skala besar.

Dalam fase ini, Kementerian Keuangan juga akan menetapkan faktor-faktor keberhasilan agar sukses mengimplementasikan inisiatif-inisiatif “long and hard” yang memiliki dampak lebih besar tetapi sulit dan lebih memakan waktu untuk diimplementasikan. Dalam fase ini, dampak nyata jangka pendek dapat dicapai seperti melalui:a. Meningkatkan kemudahan pelaksanaan bisnis, dengan 40

(empat puluh) persen pengurangan dwelling time untuk kegiatan impor.

b. Meningkatkan customer service untuk para wajib pajak melalui 2-3 (dua- tiga) kali peningkatan kapasitas call center pajak pada 2014 dan pilot mobile tax offices.

c. Memperkuat peran strategis organisasi pusat Kementerian Keuangan dan memberdayakan unit organisasi untuk menghasilkan outcome pada skala besar.

d. Memiliki cetak biru arsitektur TI terintegrasi untuk seluruh unit dalam Kemenkeu.

2. Fase Jangka Menengah (2015-2019)Inisiatif-inisiatif akan berfokus pada penetapan keunggulan operasional dan layanan dalam skala besar, membangun momentum transformasi yang dimulai pada fase jangka pendek.

FaseiniakanberfokuspadapeningkatanskalareformasidiseluruhKementerian Keuangan (seluruh pegawai dan sendi customer

service) serta seluruh Indonesia. Inisiatif-inisiatif transformasi yang sebelumnya dirintis pada fase jangka pendek dan telah dikembangkan dan disempurnakan lebih lanjut akan diterapkan dalamskalabesar.Faseinimerupakan“pusat”terjadinyatransformasi dan akan menunjukkan awal dari dampak nyata dan berskala besar.

Dalam fase ini, Kementerian Keuangan juga akan menanamkan perubahan perilaku dengan memanfaatkan serangkaian faktor keberhasilan dalam fase jangka pendek.Dampak nyata jangka menengah dapat dicapai melalui:a. Merampingkan sistem anggaran Indonesia secara signifikan,

melalui minimal 85 (delapan puluh lima) persen pengurangan dalam jumlah item lini anggaran yang disetujui oleh DPR.

b. Melayani para wajib pajak dengan lebih efisien melalui teknologi, 25 (dua puluh lima) juta e-filer pada 2019.

c. Menjadikan manajemen kas lebih efisien secara signifikan, 100 persen transaksi pembayaran sektor publik akan dilakukan melalui saluran elektronik.

3. Fase Jangka Panjang (2020-2025)Inisiatif-inisiatif akan berfokus pada pelembagaan terobosan-terobosanyangtelahdiciptakan.Faseiniakanberfokuspadamempertahankan dampak yang telah diciptakan dan melanjutkan perkembangan yang berkelanjutan, misalnya membawa sistem dan proses-proses dari “sangat baik” menjadi “best-practice”. Dalam fase ini, Kementerian Keuangan juga akan mengarah pada reformasi struktural substansial lebih lanjut jika dibutuhkan.Dalam fase ini, dampak nyata jangka panjang dapat dicapai melalui:a. Digitalisasi proses pajak end-to-end, penyerahan SPT paper-

based melalui kantor pajak tidak lagi diperlukan.b. Meminimalisir deviasi dari target saldo dana cadangan melalui

CMO/DMO unit yang sederhana, efisien dan terintegrasi.c. Menjadikan Kemenkeu ‘magnet’ bagi talent berkaliber

tinggi dengan mengadakan proposisi nilai pegawai yang diperbarui dan program “Government Goes to Campus”.



Tema Perbendaharaan

Tema Penganggaran

Tema Kepabeanan dan Cukai

Tema Pajak

Tema Sentral

Filosofi Logo Transformasi Kelembagaan

Makna Logo

L ogo terdiri dari lima bidang yang membentuk siluet kupu-kupu yang mencerminkan hasil dari sebuah proses

transformasi.

Logo yang terdiri dari 5 bangun yang terdiri dari 1 bangun menjadi badan, 4 bangun lainnya menjadi sayap Kupu-kupu juga merupakan lambang proses perubahan lanjutan yang dilaksanakan Kementerian Keuangan dari proses Reformasi Birokrasi menuju penguatan Transformasi Kelembagaan.

Lima bidang memiliki lima arti misi baru Kementerian Keuangan, dimana kelima bidang tersebut saling berkaitan menjadi satu bentuk untuk menuju satu visi baru yang dituju.

Logo terdiri dari lima warna yang masing-masing mewakili lima tema utama transformasi. Logo tersebut disesuaikan

dengan warna strip kartu pegawai berdasarkan KMK No.096/KMK.01/2012. Kuning emas untuk sentral, kuning untuk pajak, biru muda untuk perbendaharaan, hijau daun untuk kepabeanan dan cukai dan biru untuk penganggaran.

Kelima warna tidak solid, saling menimpa, yang memiliki arti kelima tema transformasi tersebut tidak terlepas satu dan lainnya, saling terikat untuk mewujudkan visi dan misi Kementerian Keuangan.

Pemenang Lomba Logo Transformasi Kelembagaan adalah Rafly Rasyad Harahap, pelaksana pada Direktorat Jenderal Perbendaharaan sebagaimana telah ditetapkan melalui Keputusan Sekretaris Jenderal selaku Ketua Tim Pengelola Reformasi Birokrasi dan Transformasi Kelembagaan Pusat (Central Transformation Office) Nomor KEP-360/SJ/2014 tanggal 11 Desember 2014

Pemenang Lomba Logo

Transformasi Kelembagaan

adalah Rafly Rasyad Harahap



“Menjadi pengelola perbendaharaan negara yang unggul di tingkat dunia”



“To be a world-class state treasury manager”

Visi

MisiMisi Direktorat Jenderal Perbendaharaan:1. Mewujudkan pengelolaan kas dan investasi yang pruden, efisien, dan optimal 2. Mendukung kinerja pelaksanaan anggaran yang tepat waktu, efektif, dan akuntabel3. Mewujudkan akuntansi dan pelaporan keuangan negara yang akuntabel, transparan,

dan tepat waktu 4. Mengembangkan kapasitas pendukung sisten perbendaharaan yang andal,

profesional, dan modern

1. To achieve prudent, efficient, and optimum cash and fund investment management

2. To support timely, effective, and accountable budget execution

3. To achieve accountable, transparent, and timely state finance accounting and

reporting

4. To develop reliable, professional, and modern treasury support system

“Kami harus jeli dan transparan dalam mengelola perbendaharaan negara”

“Inilah salah satu wujud transformasi kelembagaan yang sedang berjalan”

Direktur Jenderal Perbendaharaan

Direktur Pengelolaan Kas Negara

Dr. Marwanto Harjowiryono, MA

Drs. Rudi Widodo M.A



PembentukanDengan teknik Putar

Pada proses putar, bahan clay tadi mulai terbentuk mengikuti alur dari tangan si pembuatnya agar simetris, pada proses ini ritme putaran dan sentuhan tangan pembuat yang bersinggungan dengan clay sangat berpengaruh terhadap hasil akhir dan kesempurnaan bentuk.

Seperti halnya sentuhan terampil para pembuat keramik, para agen transformasi harus memiliki jiwa kepemimpinan yang tinggi, memberikan sentuhan pada perubahan yang elok dengan mengedepankan pemberian inspirasi untuk bisa mencapai tujuan yang diharapkan dan sesuai koridor nilai nilai luhur yang ada dalam kelembagaan demi mencapai tujuan transformasi yang sesuai dengan harapan dan tidak melenceng dari tujuan utamanya.



Fungsi Strategis Tema Perbendaharaan



T erdapat delapan fungsi perbendaharaan yang menjadi pusat pengelolaan keuangan dari banyak pemerintahan

di seluruh dunia. Semua fungsi tersebut menjamin bahwa pemerintah memiliki kas dan aset dalam jumlah yang diperlukan untuk memenuhi peran dan program yang sudah tercatat dalamdokumenanggaran.Fungsi-fungsiinijugamenjaminbahwa pemerintah, secara keseluruhan, memiliki kestabilan dan kesinambungan finansial. Kedelapan fungsi tersebut adalah:

1. Pengelolaan Pencairan Mengeluarkan kas secara efisien untuk mendanai program-

program yang tercatat dalam dokumen anggaran sekaligus memastikan bahwa terdapat kendali yang diperlukan.

2. Pengelolaan Penerimaan Pengumpulan kas dari berbagai sumber penerimaan pemerintah.3. Pengelolaan Kas Pengelolaan saldo kas pemerintah untuk mengoptimalkan

cost of funds sekaligus meminimalkan risiko terjadinya kekurangan kas.

4. Pengelolaan Utang Penerbitan utang pemerintah (pinjaman, surat berharga

negara, sukuk) memiliki biaya rendah dan dalam risiko yang dapat ditoleransi disetujui oleh pemerintah.

5. Pengelolaan Risiko Pengelolaan aset dan kewajiban (on-balance sheet dan off-

balance sheet) untuk menjaga sovereign net worth.6. Pengelolaan Aset Pengelolaan aset pemerintah (fisik dan finansial) untuk

memastikan bahwa aset tersebut terutilisasi secara penuh dan dikelola oleh pemerintah.

7. Akuntansi dan Pelaporan Pembuatan sistem akuntansi untuk pemerintah dan

pembuatan laporan keuangan pemerintah yang berkualitas sangat baik.

8. Special Missions Tugas-tugas pembangunan tambahan yang dilakukan oleh

Kementerian Keuangan.

Dengan struktur organisasi Kementerian Keuangan yang ada saat ini, fungsi-fungsi ini tersebar di berbagai unit Eselon I khususnya di Direktorat Jenderal Perbendaharaan (DJPb), Direktorat Jenderal Kekayaan Negara (DJKN) dan Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang (DJPU). Sementara itu, banyak bagian dari fungsi ini tersebar diberbagai batasan organisasi dan banyak dari fungsi ini terhubung dengan fungsi lainnya.

Dengan kondisi yang demikian, fungsi perbendaharaan kemudian diselesaikan sebagai sebuah kelompok tunggal dan mengajukan transformasi berdasarkan fungsi, dibandingkan dengan menyelesaikannya dengan struktur organisasi yang ada saat ini di Kementerian Keuangan. Sifat lintas struktur organisasi dari fungsi-fungsi inilah salah satunya yang mendasari pengajuan perubahan terhadap struktur organisasi Kementerian Keuangan. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014-2025, Direktorat Jenderal Perbendaharaan berperan aktif untuk mendorong empat (4) dari delapan (8) fungsi treasury.

Empat fungsi tersebut yaitu: 1. FungsiPembayarandanPenerimaan(Disbursement and

Receipt)2. FungsiPengelolaanLikuiditas(Liquidity Management)3. FungsiAkuntansidanPelaporan(Accounting and Reporting)4. FungsiMisiKhusus(Special Mission)

Secara keseluruhan empat fungsi tersebut dijabarkan kedalam tujuh belas (17) inisiatif utama dan diderivat lebih detail kedalam enam puluh lima (65) kegiatan utama untuk mencapai target tahun 2025. Selama tahun 2014, empat fungsi utama tersebut telah menjalankan 13 inisiatif utama dan 48 kegiatan utama.

Selama beberapa tahun terakhir, Kementerian Keuangan telah memulai banyak transformasi dalam skala besar yang akan membawa Kemenkeu semakin dekat dengan best practice. Banyak dari transformasi ini dikelola di dalam Direktorat Jenderal Perbendaharaan secara sendiri tetapi memiliki implikasi yang luas terhadap fungsi Direktorat Jenderal lainnya. Hal ini mencakup:• Perkembangandanproyekpilotdariberbagaisistem

informasi yang akan memodernisasi operasi perbendaharaan pemerintah. Hal ini mencakup SPAN yang akan bertindak sebagai buku besar terpusat untuk keseluruhan pemerintah, SAKTI yang akan digunakan oleh kementerian dan lembaga, MPN-G2 yang akan memodernisasi penerimaan, dan SIMAN yang akan mendukung pengelolaan asset.

• Penerapanrekeningperbendaharaantunggalatautreasury

single account yang akan mengonsolidasikan kas dari sebagian besar kementerian dan lembaga pemerintah, dan memungkinkan perbendaharaan memiliki kendali lebih luas terhadap saldo kas.

• BerbagaiInisiatifyangtelahmembentukfungsipasarsuratberharga negara domestik.

• Implementasiakuntansiakrualdiseluruhpemerintah.

Inisiatif-inisiatif ini, sejalan dengan inisiatif-inisiatif yang telah terlaksana, dihasilkan di Kemenkeu di mana fungsi perbendaharaan cukup untuk memenuhi kebutuhan harian pemerintah, dengan melihat besaran dan kompleksitas Indonesia. Transformasi fungsi perbendaharaan Kemenkeu akan melaksanakan perubahan yang bersifat baik menjadi lebih baik atau good to great. Transformasi ini akan meningkatkan efisiensi, dan membawa fungsi yang lebih strategis dan analitis yang akan mengelola keseimbangan antara biaya dan risiko yang lebih baik

PencarianPra- pembayaran

Pembayaran

Penerimaan

Rekening kas

Saldo Kas

Return on cash

Perkembangan pasar obligasi

Kesinambungan fiskal/resiko

Ketersediaan pembiayaan

Valuasi dan inventarisasi

Pengelolaan aset

Pengelolaan portofolio

Area resiko individual

Pengeleolaan resiko holistik

Akuntansi dan pelaporan

Special missions

Pengelolaan Penerimaan

Pengelolaan Kas

Pengelolaan utang

Pengelolaan aset

Pengelolaan resiko

Akuntansi danpelaporan

SpecialMissions

Praktek

GAMBAR HASIL DIAGNOSTIK FUNGSI PERBENDAHARAAN DIBANDINGKAN DENGAN NEGARA BERKEMBANG LAIN



123

4

5

678

Sistem belum terintegrasi, membutuhkan kunjungan fisik ke KPPN untuk verifikasi

Pembayaran tepat waktu, tetapi banyak yang masih dilakukan secara manual

Pembayaran melalui bank (peran Kemenkeu terbatas) namun dengan proses rekonsiliasi yang kompleks dan memakan waktu

TSA terimplementasi, tetapi banyak rekening belum terintegrasi

Saldo kas tinggi; akurasi forecast rendah; kurangnya koordinasi dengan pengelola utang

Investasi dengan remunerasi 65% BI rate; tidak memiliki front office untuk melakukan investasi jenis lain

Pasar obligasi domestik yang belum berkembang dan berlikuiditas rendah karena permintaan yang lemah, penerbitan yang terfragmentasi, infrastruktur pasar yang tidak memadaiStrategi utang yang jelas dan teranalisis, tetapi tidak dikaitkan dengan resiko fiskal/ resiko lainnyaMemenuhi target pembiayaan secara rutin dengan biaya lebih rendah daripada target (resiko yang sama), berpotensi untuk memiliki koordinasi lebih baik dengan pengelola kas

Daftar aset yang komprehensif meliputi area-area utama; berpotensi untuk meliputi aset tidak berwujud/tidak berproduksiSudah ada panduan pengelolaan aset yang baik namun identifikasi aset idle hanya bersifat ad hocBelum ada sistem untuk mengkasi portofolio aset secara holistik dan terhadap opportunity

cost

Resiko-resiko utama (fiskal dan liabilitas) sudah dikelola; resiko BUMN, pensiun, kewajiban kontijensi belum dikelola dan diukur secara penuhKoordinasi antar area resiko yang berbeda terbatas sehingga sulit untuk membentuk pandangan resiko yang holistik

Bergerak menuju standar global; sistem yang jelas bagi pemerintah pusat. Tidak ada hubungan untuk integras dengan pemerintah lokal; konsolidasi dilakukan secara manual

Unit pengelolaan investasi kecil terfragmentasi menyebar diantara direktorat jenderal yang berbeda; belum ada visi seara keseluruhan yang jelas

Unggul Baik Wajar Buruk Deskripsi

GAMBAR HASIL DIAGNOSTIK FUNGSI PERBENDAHARAAN DIBANDINGKAN DENGAN NEGARA BERKEMBANG LAIN



1 2

3 4




Special Mission




Special Mission


TreasuryTreasury



1 2

3 4




Special Mission




Special Mission


TreasuryTreasury



Inisiatif Kondisi saat ini End state proses bisnis (2025)

Menyusun sistem pencairan dana yang tersentralisasi dan menggunakan saluran pembayaran modern

• Beberapa proses pemeriksaan masih manual• Beberapa jenis pencairan belum langsung

transfer kepada penerima akhir

• Penyerahan dan verifikasi elektronik terhubung ke sistem perbankan

• Pembayaran secara elektronik ke penerima akhir melalui berbagai saluran

Menyusun sistem penerimaan elektronik yang terintegrasi dan menggunakan saluran pembayaran modern

• Menggunakan beberapa sistem untuk pencatatan dan administrasi penerimaan dengan pengolahan manual

Penggunaan platform tunggal yang terintegrasi dengan saluran modern dan bersifat elektronik

Menyediakan shared service environment bagi fungsi back office Kementerian/Lembaga

• Basis data yang tidak terhubung di K/L• Komitmen dan proses pengumpulan

pembayaran yang terpisah per item pengeluaran

• Basis data akuntansi tunggal• Proses komitmen yang terpusat serta gaji dan item

belanja bersama• Basis data vendor dan fungsi pelaporan yang terpusat

1.FungsiPembayarandanPenerimaan (Disbursement and Receipt)

FungsiPembayarandanPenerimaan(Disbursement and Receipt) merupakan fungsi yang memiliki tugas melaksanakan koordinasi secara reguler dan secara khusus dengan initiative owner dan pemangku kepentingan (stakeholder) internal dan eksternal, melaksanakan dukungan pengkajian serta monitoring dan evaluasi

123

pencapaian program, kegiatan, tahapan/milestone transformasi kelembagaan di bidang pembayaran dan penerimaan.

Inisiatif Utama Fungsi Disbursement and Receipt adalah :

1. Menyusun sistem pencairan dana yang tersentralisasi dan menggunakan saluran pembayaran modern

2. Menyusun sistem penerimaan elektronik yang terintegrasi dan menggunakan saluran pembayaran modern

3. Menyediakan shared service environment bagi fungsi back

office Kementerian/Lembaga

Fungsi Pembayaran dan Penerimaan




Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas yang bersifat end-to-end

• Keterbatasan tautan penerbitan utang dan saldo kas dengan perencanaan kas secara paralel

• Data prakiraan kas kualitasnya rendah Komite ALM belum optimal

• Komite ALM kuat di setiap level• Pengelolaan likuiditas terintegrasi

antara pengelolaan kas dan utang

Meninjau Kapasitas TDR dan memastikan prudensi dalam operasional TDR

• Belum ada roadmap TDR• mekanisme koordinasi dengan Bank

Indonesia belum dibentuk

• Terbentuk Roadmap TDR • Terjalin koordinasi Kemenkeu dan BI

mengenai ha-hal terkait investasi

Panduan perencanaan kas dengan target saldo cadangan terdefinisi

• Belum ada target kas secara keseluruhan untuk saldo cadangan RKUN

• Terbentuk saldo cadangan kas baru RKUN dan keseluruhan dengan memperhitungkan variabel terkait

Memperbaiki prakiraan belanja dari para satker

• Tingkat akurasi prakiraan rendah• Banyak belanja bersifat ad hoc• DataterpisahantaraAFSdanSPM

• Hanya satker utama/besar yang mengirim data prakiraan

• Kualitas prakiraan tinggi• AFSterintegrasidenganSAKTI

Pererat koordinasi pengelolaan likuiditas dengan Bank Indonesia

• Koordinasi hanya bersifat ad hoc• BI tidak mendapat informasi menyeluruh

prakiraan pencairan/penerimaan

• Daily cash call antara CMO-DMO-BI• Pertukaran data prakiraan antara CMO

dan BI termasuk CPIN dan situasi moneter di pasar

12345

2.FungsiPengelolaanLikuiditas(Liquidity Management)

FungsiPengelolaanLikuiditas(Liquidity Management)merupakan fungsi yang memiliki tugas melaksanakan koordinasi secara reguler dan secara khusus dengan initiative owner dan pemangku kepentingan (stakeholder) internal dan eksternal, melaksanakan dukungan pengkajian serta monitoring dan evaluasi pencapaian program, kegiatan, tahapan/milestone transformasi kelembagaan di bidang pengelolaan likuditas.

Tujuh (7) Inisiatif utama yang dilaksanakan oleh Fungsi Liquidity Management yaitu:1. Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas yang bersifat end-to-end

2. Meninjau kapabilitas dan memastikan prudensi dalam operasional TDR

3. Panduan perencanaan kas dengan target saldo cadangan terdefinisi4. Memperbaiki prakiraan belanja dari para satker5. Pererat koordinasi pengelolaan likuiditas dengan Bank Indonesia6. Memperluas jangkauan TSA7. Menetapkan strategi dan pedoman pengelolaan valuta asing jangka

pendek untuk pengelolaan likuiditas



Memperluas jangkauan TSA • TSA tidak mencakup beberapa rekening yang kurang dan tidak likuid

• TSA yang lebih luas, sehingga memungkinkan saldo kas yang lebih rendah secara keseluruhan

Menetapkan strategi dan pedoman pengelolaan valuta asing jangka pendek untuk pengelolaan likuiditas

• Terbatasnya strategi valas dan penggunaan instrumen hedging valas

• Tidak ada pedoman pengelolaan valas yang jelas

• Perdagangan valas terhadap BI suku bunga rendah dengan mekanisme terbatas

• Strategi dan pedoman pengelolaan valas jelas

• Koordinasi dengan BI terkait valas dan pengelolaan cadangan devisa

• Meknisme perdagangan valas dengan BI suku bunga menarik dan mekanisme lebih luas

3. FungsiMisiKhusus(Special Mission)

FungsiMisiKhusus(Special Mission) didefinisikan sebagai misi pembangunan yang cakupannya di luar keuangan secara umum. Hal ini merupakan tugas-tugas yang mana manajemen kendalinya berada di dalam Kementerian Keuangan seperti memiliki peran mempengaruhi strategi dan IKU secara langsung dimana cakupannya di luar proses anggaran berbasis kinerja yang biasa dilakukan. Pada kondisi end state tahun 2025, Kementerian

67

Keuangan akan memiliki unit special mission yang efektif dan terkoordinasi yang memenuhi mandat unit masing-masing dengan penekanan pada pembangunan infrastuktur. Pencapaian target tersebut dilakukan melalui tiga inisiatif utama dan terdiri dari 28 tindakan utama.

Tiga inisiatif Fungsi Special Mission adalah:1. Memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions

2. Menerapkan tata kelola, pelaporan dan struktur hukum yang jelas3. Menempatkan proses-proses yang tepat

Fungsi Pengelolaan Likuiditas


Memperjelas mandat dan strategi dari setiap unit special missions

• Kepemilikan dan mandat tidak jelas• Kinerja tidak optimal• Belum ada dukungan optimal

kebijakan dan UU

• Rasionalisasi ownership dan mandat yang jelas• Terpenuhi target kinerja dan IKU• Dukungan kebijakan dan UU

Menerapkan tata kelola, pelaporan dan struktur hukum yang jelas

• Pengelolaan kinerja tidak efisien• Pengelolaan terbatas (hanya resiko

investasi)

• Efisiensi pada tata kelola dan pelaporan special missions

• Keahlian terkait resiko dipusatkan ke tim resiko yang cakupannya meliputi resiko BUMN

12



34

Fungsi Akuntansi dan Pelaporan

4.FungsiAkuntansidanPelaporan (Accounting and Reporting)

FungsiAkuntansidanPelaporan(Accounting and Reporting) akan menghasilkan perbaikan dalam model operasional akuntansi dan pelaporan serta memastikan akuntabilitas dan transparansi. FungsiAccounting & Reporting mencakup menyusun dan mengonsolidasikan Laporan Keuangan Pemerintah Pusat, Laporan Keuangan Bendahara Umum Negara, mengembangkan dan mensosialisasikan Sistem dan Standar Akuntansi Pemerintah Pusat serta menyusun Government Financial Statistics. Pada tahun

2025, keseluruhan laporan keuangan pemerintah Indonesia (pusat dan daerah) akan berkualitas tinggi (WTP), berbasis akrual, dan bersifat mutakhir (up-to-date). Pencapaian target end state FungsiAccounting & Reporting dilakukan melalui empat inisiatif utama, yang terdiri dari dua puluh tujuh tindakan utama.

Inisiatif Utama Fungsi Accounting & Reporting adalah :1. Pengimplementasian road map strategi akuntansi akrual 2. Pengintegrasian sistem akuntansi antara pemerintah pusat

dan daerah 3. Meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN4. Meningkatkan sistem pengendalian internal


Pengimplementasian road map strategi akuntansi akrual

Kas dan akuntansi berikut standartnya sudah ditetapkan namun belum ada perubahan peraturan

Akuntansi akrual diimplimentasikan di seluruh lapisan pemerintahan

Pengintegrasian sistem akuntansi antara pemerintah pusat dan daerah

Sistem akuntansi yang berbeda antara pusat dan daerah

Sistem akuntansi yang terintegrasi antara pemerintah pusat dan daerah

Meningkatkan pengelolaan keuangan K/L dan BUN

Monitoring, pembinaan pelaporan keuangan K/L dan BUN serta rencana tindak temuan audit memerlukan perbaikan

Tercapai dan terjaganya status WTP

Meningkatkan sistem pengendalian internal

Perlu perbaikan pada sistem pengendalian internal yang ada

Peningkatan sistem pengendalian internal

12

3 Menempatkan proses-proses yang tepat Tidak terdapat proses penetapan dan monitoring target yang sistematis serta kajian holistik untuk keseluruhan portofolio

Terdapat proses yang sistematis untuk memonitor serta pengelolaan yang holistik terhadap portofolio

Fungsi Misi Khusus

“Dengan menciptakan terobosan-terobosan baru demi sebuah perbaikan”

“Dengan tanggung jawab dan integritas tinggi, kami memajukan perekonomian

nasional dan meningkatkan kesejahteraan rakyat indonesia”

Direktur Akuntansi dan Pelaporan Keuangan

Direktur Sistem Manajemen InvestasiAri Wahyuni, S.H., M.P.M

Yuniar Yanuar Rasyid Ak., M.M.





2015-2019

2014

2020-2025Milestone Transformasi KelembagaanDirektorat Jenderal Perbendaharaan

4 Fungsi Perbendaharaan

Kesiapandari

InstrumenTDR

Mengimplementasikan roadmap strategi akuntansi akrual

Pengintegrasian akuntansi pusat dan

daerah

Peningkatan system pengendalian internal untuk mendukung

tercapainya WTP

Roadmap kebijakan investasi

KebijakanBalanceReserveTarget

IKU Bersama dan SOP Link Perencanaan

Kas


daerah

Peningkatan sistem

pengendalian internal

untuk mendukung tercapainya WTP

Peluncuran sistemPrimary Dealer

Review Peraturan Pemerintah

Tentang InvestasiMenentukan struktur

tata kelola baruMisi pembangunan pemerintah terutama untuk pembangunan infrastruktur dan kemudahan

pembiayaan

- Piloting SPAN- Piloting Penggunaan Kartu Kredit Pemerintah

Lingkup Direktorat Transformasi Perbendaharaan

- Transaksi Perdana MPN G2

Implementasi Penuh MPGN

G2

sistem pembayaran gaji terpusat

untuk pemerintah

pusat

Shared Service untuk belanja umum rutin- Implementasi Penuh SPAN

- Pembayaran gaji ke rekening penerima akhir

- Pembayaran satker luar negri langsung dari

RKUN Perbendaharaan- Pilot Project Cashless Choices untuk

pembayaran bantuan sosial

- Implementasi penuh SAKTI

Laporan Keuangan Pemerintah Pusat dan Daerah berbasis akrual dengan status WTP

Fase Membangun Keunggulan Operasional dan layanan dalam Skala Besar

Fase Membangun Momentum Transformasi

Fase Melembagakan Terobosan Jangka Panjang



2015-2019

2014

2020-2025Milestone Transformasi KelembagaanDirektorat Jenderal Perbendaharaan

4 Fungsi Perbendaharaan

Kesiapandari

InstrumenTDR

Mengimplementasikan roadmap strategi akuntansi akrual


daerah

Peningkatan system pengendalian internal untuk mendukung

tercapainya WTP

Roadmap kebijakan investasi

KebijakanBalanceReserveTarget

IKU Bersama dan SOP Link Perencanaan

Kas


daerah

Peningkatan sistem


untuk mendukung tercapainya WTP

Peluncuran sistemPrimary Dealer

Review Peraturan Pemerintah

Tentang InvestasiMenentukan struktur

tata kelola baruMisi pembangunan pemerintah terutama untuk pembangunan infrastruktur dan kemudahan

pembiayaan

- Piloting SPAN- Piloting Penggunaan Kartu Kredit Pemerintah

Lingkup Direktorat Transformasi Perbendaharaan

- Transaksi Perdana MPN G2

Implementasi Penuh MPGN

G2

sistem pembayaran gaji terpusat

untuk pemerintah

pusat

Shared Service untuk belanja umum rutin- Implementasi Penuh SPAN

- Pembayaran gaji ke rekening penerima akhir

- Pembayaran satker luar negri langsung dari

RKUN Perbendaharaan- Pilot Project Cashless Choices untuk


- Implementasi penuh SAKTI

Laporan Keuangan Pemerintah Pusat dan Daerah berbasis akrual dengan status WTP

Fase Membangun Keunggulan Operasional dan layanan dalam Skala Besar

Fase Membangun Momentum Transformasi

Fase Melembagakan Terobosan Jangka Panjang

Laporan Kinerja Transformasi Kelembagaan Tema Perbendaharaan 2014

P edoman pelaksanaan transformasi kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan tertuang dalam Peraturan Direktur

Jenderal Perbendaharaan Nomor PER-10/PB/2014 tentang Mekanisme Pelaksanaan Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan Tahun 2014-2025. Secara umum, mekanisme pelaksanaan transformasi adalah sebagai berikut:• Initiative Leader menyusun kalender kegiatan tahunan atas

implementasi inisiatif strategis transformasi kelembagaan berdasarkan cetak biru transformasi kelembagaan;

• Initiative Leader dapat melakukan revisi kalender kegiatan tahunan dalam hal terjadi perubahan

• Kalender kegiatan tahunan dan perubahannya (bila ada) disampaikan kepada Project Management Office (PMO) dan Direktur Jenderal Perbendaharaan

• Initiative Leader melibatkan PMO dalam koordinasi dengan instansi/unit lainnya

• PMO melakukan pengelolaan kinerja berdasarkan kalender kegiatan tahunan (berupa sinkronisasi dan konsolidasi kegiatan, monitoring dan evaluasi perkembangan, rapat koordinasi reguler dan insidentil), menyusun laporan implementasi transformasi kelembagaan serta menyampaikannya kepada pihak yang terkait.

Secara umum, pelaksanaan cetak biru Transformasi Kelembagaan DJPB sampai dengan Triwulan Tahun 2014 masih sesuai rencana, sebelum adanya penilaian dengan metodologi (Work Break

Structure) WBS dari CTO dengan menggunakan Aplikasi Ministry

of Finance Institutional Transformation Application (MITRA) , PMO



Capaian 4 fungsi berdasarkan capaian kegiatan utama pada cetak biru

Disbursement and receipt (Dit. TP dan Dit. PA)

Liquidity management (Dit PKN )

Accounting and reporting (Dit. APK )

Special mission (Dit. SMI & Dit. PPK BLU )

Triwulan III

Triwulan III

Triwulan III

Triwulan III

Triwulan IV

Triwulan IV

Triwulan IV

Triwulan IV

75%

77%

67%

64%

78%

88%

86%

86%

3%

11%

19%

22%

telah melakukan penilaian sampai dengan Triwulan IV Tahun 2014 dimana dari 48 kegiatan utama (key actions) pada tahun 2014, 26 kegiatan telah terselesaikan (54%), 15 kegiatan masih sesuai

rencana (31%), dan 7 kegiatan tertinggal dari rencana (15%). Capaian 4 fungsi berdasarkan capaian kegiatan utama pada cetak biru adalah sebagai berikut :



Adapun berdasarkan surat Kepala Pelaksana Harian TRBTKP/CTO Nomor S-02/TRBTKP/2015 tanggal 7 Januari 2015 perihal Penyampaian Laporan Perkembangan Implementasi Inisiatif Program TK dan Pemutahiran data WBS pada MITRA, CTO telah melakukan penilaian pencapaian Transformasi Kelembagaan. Ditjen Perbendaharaan dimana Direktorat Jenderal Perbendaharaan mendapatkan penilaian 100%.

Nilai Capaian Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014

99%

Sekretariat Jenderal

Direktorat JenderalAnggaran

Direktorat JenderalPajak

Direktorat JenderalBea Cukai

100% 94%

Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Direktorat Jenderal Kekayaan Negara

Direktorat Jenderal Pengelolaan Utang

Inspektorat Jenderal

100% 100%94%74%

87%

Perbedaan nilai disebabkan perbedaan metodologi penilaian WBS yang memberikan nilai 0% untuk kegiatan yang belum/tidak selesai dan nilai 100% untuk kegiatan yang telah selesai. Secara umum perbandingan nilai capaian Transformasi Kelembagaan diantara beberapa unit Eselon I Kementerian Keuangan berdasarkan metodologi penilaian WBS adalah sebagai berikut :



1Menyusun sistem pencairan dana tersentralisasi &

modern

86%Penempatan Langsung ke Rekening penerima

akhir untuk semua pembayaran gaji

ON TRACK

96%

86%Pembayaran ke rekening di luar negeri langsung dari

RKUN Perbendaharaan di Bank Indonesia

ON TRACK

75%

Q1 2014 - Q4 2015

Q1 2014 – Q4 2015

86%Menggunakan Kartu Plastik untuk

menggantikan petty cash

ON TRACK

75%Q1 2014 -Q4 2015

86%Memperkenalkan cashless choices untuk


ON TRACK

80%Q1 2014 –Q4 2025

1

Implementasi Penuh SPAN dan Sakti

ON TRACKQ1 2014 - Q4 201484%

Pada tahun 2014 terdapat tiga belas (13) Inisiatif Utama dan 48 Kegiatan Utama yang dilakukan. Berikut laporan kinerja transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan 2014 Tema Perbendaharaan yang disajikan berdasarkan 4 fungsi yang dilaksanakan oleh Direktorat Jenderal Perbendaharaan.

1.LaporanKinerjaFungsiDisbursement and Receipt

Inisiatif Utama Fungsi Disbursement and Receipt1. Menyusun sistem pencairan dana tersentralisasi & modern

2. Menyusun sistem penerimaan elektronik terintegrasi &

modern

3. Menyediakan shared services bagi berbagai fungsi back

office K/L



InisiatifUtamaFungsiDisbursementandReceipt

Disbursement & Receipt



2

3

2

3

Menyusun sistem penerimaan elektronik

terintegrasi & modern

86%Implementasi penuh MPN G-2 dan penyempurnaan lainnya, termasuk utilisasi penyaluran utama untuk

pengumpulan penerimaanON TRACK

80%Q1 2014 –Q4 2025

Menyediakan shared services bagi berbagai

fungsi back office K/L

86%Meluncurkan dan memperbaiki basis data vendor

ON TRACK

66%

86%ON TRACK

66%

Q3 2014 – Q4 2025

Q1 2014 - Q4 2025

86%Memusatkan penagihan, pembayaran dan

pelaporan untuk pembayaran rutin

ACCEL

35%Q1 2015 – Q4 2025

86%Pengadaan terpusat yang memusatkan komitmen dan proses pelaporan untuk item belanja umum

ACCEL

35%Q1 2014 –Q4 2025

Q = Quarter (4 bulanan)Status Done = telah selesai dilaksanakanStatus On Track = sesuai dengan jadwal blueprintStatus Accel = Acceleration (program yang dipercepat tahun pelaksanannya) Status O� Track = tidak sesuai dengan jadwal blueprint

Implementasi Penuh SPAN dan

Sakti

1

86%Piloting SPAN

DONE

100%

86%ON PROGRESS

38%

Q3 2014

Q4 2014

86%Simulasi SAKTI KPPN Jakarta 1 dan 2

DONE

100%Q4 2014

86%ToT Master Training dari pihak pengembang

(Quadra)

DONE

100%Q2 2014

Roll Out SPAN

Pembayaran ke rekening di luar negeri langsung

dari RKUN Perbendaharaan di

Bank Indonesia

3

86%Mendesain, memilih jenis pencairan serta menentukan

prioritas untuk melakukan pilot project

DONE

100%

86%DONE

100%

Q4 2014

Q4 2014

86%Membangun Peraturan dan SOP

DONE

100%Q5 2015

86%Sosialisasi dan Meluncurkan

---

-Q5 2015

Memetakan Prioritas Pencairan

Penempatan Langsung ke

Rekening penerima akhir untuk semua pembayaran gaji

286%Mengidentifikasikan Satuan Kerja

DONE

100%

86%ON PROGRESS

100%

Q4 2014

Q4 2014

86%100% penempatan ke rekening pegawai

untuk pembayaran gaji

ON PROGRESS

86,96%Q4 2015

Semua Satker memiliki Basis Data rekening Pegawai

Sistem pembayaran gaji pegawai untuk seluruh pegawai pemerintah dengan menggunakan basis data pegawai yang terpusat




2

3

2

3

Menyusun sistem penerimaan elektronik

terintegrasi & modern

86%Implementasi penuh MPN G-2 dan penyempurnaan lainnya, termasuk utilisasi penyaluran utama untuk

pengumpulan penerimaanON TRACK

80%Q1 2014 –Q4 2025

Menyediakan shared services bagi berbagai

fungsi back office K/L

86%Meluncurkan dan memperbaiki basis data vendor

ON TRACK

66%

86%ON TRACK

66%

Q3 2014 – Q4 2025

Q1 2014 - Q4 2025

86%Memusatkan penagihan, pembayaran dan

pelaporan untuk pembayaran rutin

ACCEL

35%Q1 2015 – Q4 2025

86%Pengadaan terpusat yang memusatkan komitmen dan proses pelaporan untuk item belanja umum

ACCEL

35%Q1 2014 –Q4 2025

Q = Quarter (4 bulanan)Status Done = telah selesai dilaksanakanStatus On Track = sesuai dengan jadwal blueprintStatus Accel = Acceleration (program yang dipercepat tahun pelaksanannya) Status O� Track = tidak sesuai dengan jadwal blueprint

Implementasi Penuh SPAN dan

Sakti

1

86%Piloting SPAN

DONE

100%

86%ON PROGRESS

38%

Q3 2014

Q4 2014

86%Simulasi SAKTI KPPN Jakarta 1 dan 2

DONE

100%Q4 2014

86%ToT Master Training dari pihak pengembang

(Quadra)

DONE

100%Q2 2014

Roll Out SPAN

Pembayaran ke rekening di luar negeri langsung

dari RKUN Perbendaharaan di

Bank Indonesia

3

86%Mendesain, memilih jenis pencairan serta menentukan

prioritas untuk melakukan pilot project

DONE

100%

86%DONE

100%

Q4 2014

Q4 2014

86%Membangun Peraturan dan SOP

DONE

100%Q5 2015

86%Sosialisasi dan Meluncurkan

---

-Q5 2015

Memetakan Prioritas Pencairan

Penempatan Langsung ke

Rekening penerima akhir untuk semua pembayaran gaji

286%Mengidentifikasikan Satuan Kerja

DONE

100%

86%ON PROGRESS

100%

Q4 2014

Q4 2014

86%100% penempatan ke rekening pegawai

untuk pembayaran gaji

ON PROGRESS

86,96%Q4 2015

Semua Satker memiliki Basis Data rekening Pegawai

Sistem pembayaran gaji pegawai untuk seluruh pegawai pemerintah dengan menggunakan basis data pegawai yang terpusat

Detail Kegiatan FungsiDisbursement and Receipt

Menggunakan Kartu Plastik untuk


4

86%Studi Kelayakan

DONE

100%

86%DONE

100%

Q4 2014

Q1-Q4 2015

86%Meluncurkan Pilot Project

DONE

100%Q1-Q4 2016

86%Sosialisasi dan Meluncurkan ke Satuan Kerja

---

-Q1 2016

Melakukan Shorlist dan Membuat Modul IT

Memperkenalkan cashless choices

untuk pembayaran bantuan sosial

586%Studi Kelayakan

ON PROGRESS

100%

86%--

100%

Q2 2014 – Q2 2015

Q2 2015 - Q42016


--

100%Q1 2017

86%Menggulirkan ke area yang lebih luas

--

-Q4 2017


Meluncurkan dan memperbaiki basis

data vendor

186%

Menyelesaikan peraturan terkait perekaman data vendor

DONE

100%

86%DONE

100%

Oct 2013

Q1 2014

86%Sosialisasi kepada satker/vendor

ON PROGRESS

ONPROGRESS

Q1 2014-2025

Meluncurkan Basis data vendor

Sistem pembayaran gaji pegawai untuk

seluruh pegawai pemerintah dengan menggunakan basis data pegawai yang

terpusat

286%Mendesain Basis data Pegawai

DONE

100%

86%DONE

100%

Q1-Q4 2014

Q1 2015 – Q42016

86%Mengatur Mekanisme ke dalam

kebijakan formal--

--Q4 2016

Membangun Infrastruktur IT

Implementasi penuh MPN G-2

dan penyempurnaan lainnya, termasuk

utilisasi penyaluran utama untuk pengumpulan penerimaan

1

86%Mendesain Basis Data yang terintegrasi penuh

DONE

100%

86%DONE

100%

Q4 2016

Q4 2016

86%Memilih jenis penerimaan untuk menjadikan Pilot

DONE

100%Q4 2016

86%Peluncuran MPN G2

DONE

100%Q4 2017

Membangun infrastruktur perbankan yang diperlukan

86%Memperbanyak jumlah lembaga yang

menggunakan MPN G2

---

-Q4 2017Disbursement

& Receipt



4

86%Studi Kelayakan

DONE

100%

86%DONE

100%

Q4 2014

Q1-Q4 2015


DONE

100%Q1-Q4 2016


---

-Q1 2016




586%Studi Kelayakan

ON PROGRESS

100%

86%--

100%

Q2 2014 – Q2 2015

Q2 2015 - Q42016


--

100%Q1 2017


--

-Q4 2017



data vendor

186%


DONE

100%

86%DONE

100%

Oct 2013

Q1 2014


ON PROGRESS

ONPROGRESS

Q1 2014-2025




terpusat


DONE

100%

86%DONE

100%

Q1-Q4 2014

Q1 2015 – Q42016


kebijakan formal--

--Q4 2016





1


DONE

100%

86%DONE

100%

Q4 2016

Q4 2016


DONE

100%Q4 2016


DONE

100%Q4 2017



menggunakan MPN G2

---

-Q4 2017






4

86%Studi Kelayakan

DONE

100%

86%DONE

100%

Q4 2014

Q1-Q4 2015


DONE

100%Q1-Q4 2016


---

-Q1 2016




586%Studi Kelayakan

ON PROGRESS

100%

86%--

100%

Q2 2014 – Q2 2015

Q2 2015 - Q42016


--

100%Q1 2017


--

-Q4 2017



data vendor

186%


DONE

100%

86%DONE

100%

Oct 2013

Q1 2014


ON PROGRESS

ONPROGRESS

Q1 2014-2025




terpusat


DONE

100%

86%DONE

100%

Q1-Q4 2014

Q1 2015 – Q42016


kebijakan formal--

--Q4 2016





1


DONE

100%

86%DONE

100%

Q4 2016

Q4 2016


DONE

100%Q4 2016


DONE

100%Q4 2017



menggunakan MPN G2

---

-Q4 2017



Memusatkan penagihan,

pembayaran dan pelaporan untuk

pembayaran rutin

386%Mendesain & Mengidentifikasi proses 35%

86%N/A

Q1 2015 – Q4 2016

Q1 2015 – Q4 2016

86%Meluncurkan

Q1 2017 – 2025

Membangun interface IT

Pengadaan terpusat yang

memusatkan komitmen dan

proses pelaporan untuk item belanja

umum

486%Mendesain & Mengidentifikasi proses

Accel

Accel

35%

86%N/A

Q1 2015 – Q4 2016

Q1 2015 – Q4 2016

86%Meluncurkan

--

N/AQ1 2017 – 2025


N/ADisbursement & Receipt




Meningkatkan proses pengelolaan

likuiditas secara menyeluruh

1

86%Meningkatkan kapabilitas SDM Direktorat PKN dan unit-unit

pelaksana CPIN (DJP, DJA, DJBC, DJPU, DJKN, DJPK)

FINISH

100%

86%ON TRACK

85%

Q1 2014 – Q4 2015

Q4 2013 – Q1 2015

86%Mengembangkan fleksibilitas dalam penerbitan

SPN jangka pendek untuk perencanaan kas

FINISH

100%Q1 2014 – Q4 2014

86%Implementasi proses ALM yang lebih detail di bidang kebijakan dan pertemuan anggotanya

FINISH

100%Q4 2013 – Q1 2014

Mengembangkan kebijakan, SOP, uraian pekerjaan, dan pembiayaan CPIN

86%Koordinasi harian diantara CMO-DMO-BI

FINISH

100%

86%ON PROGRESS

75%

Q4 2013 – Q1 2014

Q1 2014 – Q4 2015

86%Pengintegrasian ALM CPIN/TI ke dalam

SPANACCEL

50%Q4 2014

Mengembangkan IT-melaksanakan CPIN data sharing

2. Laporan Kinerja FungsiLiquidityManagement

Inisiatif Utama Fungsi Liquidity Management1. Meningkatkan proses

pengelolaan likuiditas secara menyeluruh

2. Meninjau kapabilitas TDR3. Mewujudkan perencanaan

kas dgn target saldo kas yg ditetapkan secara jelas

4. Memperluas cakupan TSA5. Memperbaiki akurasi perkiraan

belanja satker6. Meningkatkan koordinasi

pengelolaan likuiditas dgn Bank Sentral

7. Memperluas startegi pengelolaan valuta asing

InisiatifUtamaFungsiLiquidityManagement






Meninjau kapabilitas TDR

2 86%Memastikan kehati-hatian dalam penempatan

dana di luar Bank Indonesia

ON TRACK

80%Q4 2013 – Q4 2015

86%Menilai kapabilitas TDR secara keseluruhan dan

langkah-langkah implementasi yang dapat digunakan DONE

100%Q4 2013 – Q1 2014

Mewujudkan perencanaan kas dgn target saldo

kas yg ditetapkan secara jelas

386%

Menganalisis dan memilih metodologi reserve balance target

DONE

100%Q1 - Q2 2014

86%Menghitung target saldo kas berdasarkan pola historis,

kebijakan pemerintah dan asumsi masa depanDONE

100%Q1 - Q3 2014

86%Mengusulkan target saldo kas untuk komite ALM dan merumuskannya dalam kebijakan

ON TRACK

75%Q3 - Q4 2015

Memperluas cakupan TSA

4




Memperbaiki akurasi perkiraan

belanja satker

586%Membuat AFS baru

DONE

100%Q2 - Q3 2014

86%Mendorong pengumpulan data perkiraan penarikan dana

terutama dari satker dengan pengeluaran besar sebelum tanggal pembayaran sebagai panduan jumlah dana yang disiapkan

DONE

100%Q1 - Q4 2014

Meningkatkan koordinasi

pengelolaan likuiditas dgn Bank

Sentral

6

86%Membuat MOU dengan Bank Indonesia terkait penarikan dana harian dan memfasilitasi data

sharingON TRACK

75%Q4 2013 – Q2 2015

86%Melaksanakan koordinasi dengan BI terkait

aturan dan volume maksimal penempatan di bank umum oleh TDR

ON TRACK

50%Q4 2013 – Q2 2015

86%Mencatat kepatuhan dan akurasi satker dalam

mengumpulkan data dan laporan dalam bentuk score card

DONE

100%Q1 - Q4 2014

86%Koordinasi dengan BI dalam perdagangan valuta asing

ON TRACK

50%Q1 - Q2 2015

86%Sharing data CPIN dengan BI

DONE

100%Q1 - Q2 2014

86%Memulai Data perkiraan Harian dengan BI

DONE

100%Q4 2013 – Q2 2014




Memperluas startegi

pengelolaan valuta asing

7

86%Menganalisa berbagai kemungkinan strategi dan

instrumen yang digunakan untuk mengelola valuta asing

DONE

100%Q1 - Q3 2014

86%Memformulasikan kebijakan pengelolaan valuta asing

kedalam peraturan

DONE

100%Q3 2014 – Q1 2015

86%Mengusulkan kepada Bank Indonesia untuk mengijinkan aturan perdagangan valuta asing yang lebih baik antara

Kementerian Keuangan dengan Bank Indonesia

ON TRACK

40%Q1 - Q3 2015

86%Koordinasi dengan Bank Indonesia dalam jumlah valuta asing

yang diperdagangkan dan yang sesuai dengan strategi kebijakan moneter dan cadangan valuta asing Bank Indonesia

ON TRACK

75%

Q1 – Q4 2015

86%Mengusulkan kebijakan pengelolaan valuta asing

yang dapat disetujui oleh komite ALM DONE

100%Q2 - Q4 2014

Q = Quarter (4 bulanan)Status Done = telah selesai dilaksanakanStatus On Track = sesuai dengan jadwal blueprintStatus Accel = Acceleration (program yang dipercepat tahun pelaksanannya) Status O Track = tidak sesuai dengan jadwal blueprint



Detail Kegiatan FungsiLiquidityManagement


Meningkatkan kapabilitas SDM

Direktorat PKN dan unit-unit pelaksana

CPIN (DJP, DJA, DJBC, DJPU, DJKN,

DJPK)

1

86%Pelatihan pengelolaan kas kepada para pegawai

Dit PKN c.q. Subdit PPK

DONE

100%Q1 2014

86%Melaksanakan evaluasi dan diskusi atas

metode/tata cara dalam menyusun perencanaan kas bersama unit Esl.1 terkait

DONE

100%Q1 2014

86%Melakukan sharing knowledge perencanaan kas

antara anggota Tim CPIN dengan Bank Indonesia

DONE

100%Q3 2013

86%Kajian under performance penyerapan anggaran dalam kaitannya dengan pengelolaan kas antara

Dit. PKN, tenaga pengkaji dan BKFDONE

100%Q3 2013

Mengembangkan kebijakan, SOP,

uraian pekerjaan, dan pembiayaan

CPIN

2

86%Penyusunan SOP Link Perencanaan Kas

Pemerintah Pusat (Tim CPIN)

ON TRACK

80%Q1 2014

86%Penyusunan IKU Bersama Perencanaan Kas

Pemerintah Pusat

ON TRACK

80%Q1 2014

Mengembangkan fleksibilitas dalam

penerbitan SPN jangka pendek untuk

perencanaan kas

3 86%Koordinasi dengan DJPU untuk menjajaki penerbitan SPN jangka pendek (1-3 bln)

DONE

80%Q4 2014




Memastikan kehati-hatian dalam penempatan dana

di luar Bank Indonesia

1 86%Penyusunan RPMK Penempatan di Bank

Umum

DONE

100%Q2 2014

86%Koordinasi dengan Bank Indonesia

ON TRACK

50%Q4 2014

Menilai kapabilitas TDR secara

keseluruhan dan langkah-langkah

implementasi yang dapat digunakan

2

86%Assessment operasionalitas dan

kapabilitas TDR

DONE

100%Q1 2014

Menganalisis dan memilih metodologi

reserve balance target

1


kapabilitas TDR

DONE

100%Q1 2014

Menghitung target saldo kas

berdasarkan pola historis, kebijakan pemerintah dan

asumsi masa depan

2


kapabilitas TDR

DONE

100%Q1 - Q3 2014

Implementasi proses ALM yang

lebih detail di bidang kebijakan dan pertemuan

anggotanya

4

86%Penyusunan SOP-Link dan penetapan

Komite ALM

DONE

100%Q1 2014

Koordinasi harian diantara

CMO-DMO-BI

5

Mengembangkan IT-melaksanakan

CPIN data sharing

6

86%Fasilitasi penyampaian proyeksi anggota tim

CPIN melalui sistem aplikasi berbasis web

ON TRACK

75%Q2 2014

Pengintegrasian ALM CPIN/TI ke

dalam SPAN

7

86%Integrasi sistem aplikasi perencanaan kas

ALM ke SPAN

ACCEL

50%Q4 2019

86%Koordinasi harian CMO-BI via

telepon dan e-mail

DONE

100%Q1 2014

86%Koordinasi mingguan DMO-BI dalam rangka penerbitan SBN

DONE

100%Q1 2014

86%Forum Harmonisasi CMO-BI-DMO

DONE

100%Q1 2014




Memastikan kehati-hatian dalam penempatan dana

di luar Bank Indonesia


Umum

DONE

100%Q2 2014


ON TRACK

50%Q4 2014

Menilai kapabilitas TDR secara

keseluruhan dan langkah-langkah

implementasi yang dapat digunakan

2


kapabilitas TDR

DONE

100%Q1 2014

Menganalisis dan memilih metodologi

reserve balance target

1


kapabilitas TDR

DONE

100%Q1 2014

Menghitung target saldo kas

berdasarkan pola historis, kebijakan pemerintah dan

asumsi masa depan

2


kapabilitas TDR

DONE

100%Q1 - Q3 2014

Membuat MOU dengan Bank Indonesia terkait penarikan dana harian dan memfasilitasi data

sharing

1

Melaksanakan koordinasi dengan BI terkait aturan

dan volume maksimal

penempatan di bank umum oleh

TDR

2

86%Penyusunan MoU Kemenkeu dengan

Bank Indonesia

ON TRACK

50%Q4 2014


Bank Indonesia

ON TRACK

75%Q4 2014

Koordinasi dengan BI dalam perdagangan

valuta asing

3


Bank Indonesia

ON TRACK

50%Q2 2015

Sharing data CPIN dengan BI

4


Bank Indonesia

DONE

100%Q2 2014



Mengusulkan target saldo kas untuk komite ALM dan merumuskannya dalam kebijakan


Umum

DONE

100%Q2 2014


ON TRACK

50%Q4 2014

Membuat AFS baru

1

86%Pembuatan Aplikasi Perencanaan Kas

Generasi Kedua (APS dan APK)

DONE

100%Q1 2014

Mendorong pengumpulan data

perkiraan penarikan dana terutama dari

satker dengan pengeluaran besar sebelum tanggal

pembayaran sebagai panduan jumlah dana

yang disiapkan

2

86%Penyelesaian Konsep RPMK Perencanaan

Kas Generasi Kedua

DONE

100%Q4 2014

Mencatat kepatuhan dan akurasi satker dalam

mengumpulkan data dan laporan dalam bentuk

score card

3


Kas Generasi Kedua

DONE

100%Q4 2014


Membuat MOU dengan Bank Indonesia terkait penarikan dana harian dan memfasilitasi data

sharing

1

Melaksanakan koordinasi dengan BI terkait aturan

dan volume maksimal

penempatan di bank umum oleh

TDR

2


Bank Indonesia

ON TRACK

50%Q4 2014


Bank Indonesia

ON TRACK

75%Q4 2014

Koordinasi dengan BI dalam perdagangan

valuta asing

3


Bank Indonesia

ON TRACK

50%Q2 2015

Sharing data CPIN dengan BI

4


Bank Indonesia

DONE

100%Q2 2014



Mengusulkan target saldo kas untuk komite ALM dan merumuskannya dalam kebijakan


Umum

DONE

100%Q2 2014


ON TRACK

50%Q4 2014

Membuat AFS baru

1

86%Pembuatan Aplikasi Perencanaan Kas

Generasi Kedua (APS dan APK)

DONE

100%Q1 2014

Mendorong pengumpulan data

perkiraan penarikan dana terutama dari

satker dengan pengeluaran besar sebelum tanggal

pembayaran sebagai panduan jumlah dana

yang disiapkan

2


Kas Generasi Kedua

DONE

100%Q4 2014

Mencatat kepatuhan dan akurasi satker dalam

mengumpulkan data dan laporan dalam bentuk

score card

3


Kas Generasi Kedua

DONE

100%Q4 2014


Memulai Data perkiraan Harian dengan BI

5

Menganalisa berbagai

kemungkinan strategi dan

instrumen yang digunakan untuk mengelola valuta

asing

1

86%Kajian Pengelolaan Valuta Asing dan

Likuiditas

DONE

100%Q3 2014

86%Pertukaran prakiraaan data kas harian

dengan BI

DONE

100%Q2 2014

Mengusulkan kebijakan pengelolaan valuta asing yang dapat

disetujui oleh komite ALM

2

86%Penyusunan RPMK Pengelolaan Valuta

Asing

DONE

100%Q3 2014

Memformulasikan kebijakan pengelolaan valuta asing kedalam

peraturan

3


Asing

DONE

100%Q4 2014

Mengusulkan kepada Bank

Indonesia untuk mengijinkan aturan

perdagangan valuta asing yang lebih baik antara Kementerian Keuangan dengan Bank Indonesia

4

Koordinasi dengan Bank

Indonesia dalam jumlah valuta asing yang

diperdagangkan dan yang sesuai dengan strategi kebijakan

moneter dan cadangan valuta asing Bank

Indonesia

5

86%Diskusi mengenai kemungkinan

pengelolaan valas di luar BI

ON TRACK

75%Q4 2014

86%Meminta BI untuk mengakomodasi

pertukaran cross curency

ON TRACK

25%Q4 2014




Memulai Data perkiraan Harian dengan BI

5

Menganalisa berbagai

kemungkinan strategi dan

instrumen yang digunakan untuk mengelola valuta

asing

1

86%Kajian Pengelolaan Valuta Asing dan

Likuiditas

DONE

100%Q3 2014

86%Pertukaran prakiraaan data kas harian

dengan BI

DONE

100%Q2 2014

Mengusulkan kebijakan pengelolaan valuta asing yang dapat

disetujui oleh komite ALM

2


Asing

DONE

100%Q3 2014

Memformulasikan kebijakan pengelolaan valuta asing kedalam

peraturan

3


Asing

DONE

100%Q4 2014

Mengusulkan kepada Bank

Indonesia untuk mengijinkan aturan

perdagangan valuta asing yang lebih baik antara Kementerian Keuangan dengan Bank Indonesia

4

Koordinasi dengan Bank

Indonesia dalam jumlah valuta asing yang

diperdagangkan dan yang sesuai dengan strategi kebijakan

moneter dan cadangan valuta asing Bank

Indonesia

5

86%Diskusi mengenai kemungkinan

pengelolaan valas di luar BI

ON TRACK

75%Q4 2014

86%Meminta BI untuk mengakomodasi

pertukaran cross curency

ON TRACK

25%Q4 2014





3.LaporanKinerjaFungsiSpecial Mission

Inisiatif Utama Fungsi Special Mission1. Memperjelas tujuan, aspirasi dan strategi perangkat special mission 2. Menerapkan kepemilikan, tata kelola, pelaporan dan struktur hukum yang jelas3. Menempatkan proses special mission yang tepat

Penjabaran Kegiatan Utama dari 3 Inisiatif Utama Fungsi Special Mission :



InisiatifUtamaFungsiSpecialMission

Memperjelas tujuan, aspirasi dan strategi perangkat special

mission

1

86%Memulai mengkaji strategi dan mandat

perangkat special mission (berpotensi dipimpin oleh BKF)

DONE

100%

Q2 2014

86%Mengkaji kebijakan dan undang-undang yg

diidentifikasi sbg penghambat perangkat special mission utk memenuhi tujuannya

DONE

100%Q2 - Q4 2014

Tim transformasi memulai mengkaji kebijakan dan undang-undang yg mengatur perangkat special mission & menilai apakah mereka

dapat ditingkatkan untuk memenuhi obyektifnya

DONE

100%Q2 - Q4 2014

86%Bekerja bersama dgn stakeholder utama

untuk memvalidasi temuanDONE

100%Q3 - Q4 2014

86%Membentuk tim transformasi yang dipimpin oleh Sesditjen (DJKN,DJPB,BKF dan KaRo Organta) yang terdiri dari anggota Es 2 dan Es 3 untuk

mengusulkan dan mengimplementasikan proses transisi yang akan disetujui steerco

perbendaharaanDONE

100%

Q1 2014

Menerapkan kepemilikan, tata kelola, pelaporan

dan struktur hukum yang jelas

2 86%Menentukan struktur tata kelola baru

berdasarkan jumlah dan ukuran special mission yang tersisa

ON TRACK*

50%Q1 2014

86%Menugaskan pimpinan yang akan memimpin

proses transformasi DONE

100%Q1 2014

86%Merancang rencana transisi organisasi

ON TRACK*

50%Q1 - Q4 2014

Menempatkan proses special

mission yang tepat

3

86%Menyertakan pengawasan proses transisi special

missions sebagai agenda untuk steerco perbendaharaan

ON TRACK*

75%Q1 - Q4 2014

*) Sesuai hasil rapat dengen CTO terkait cetak biru TK, target penyelesaian inisiatif strategis ini disesuaikan ulang.




Memperjelas tujuan, aspirasi dan strategi perangkat special

mission

1



DONE

100%

Q2 2014

86%Mengkaji kebijakan dan undang-undang yg

diidentifikasi sbg penghambat perangkat special mission utk memenuhi tujuannya

DONE

100%Q2 - Q4 2014

Tim transformasi memulai mengkaji kebijakan dan undang-undang yg mengatur perangkat special mission & menilai apakah mereka

dapat ditingkatkan untuk memenuhi obyektifnya

DONE

100%Q2 - Q4 2014

86%Bekerja bersama dgn stakeholder utama

untuk memvalidasi temuanDONE

100%Q3 - Q4 2014

86%Membentuk tim transformasi yang dipimpin oleh Sesditjen (DJKN,DJPB,BKF dan KaRo Organta) yang terdiri dari anggota Es 2 dan Es 3 untuk


perbendaharaanDONE

100%

Q1 2014

Menerapkan kepemilikan, tata kelola, pelaporan

dan struktur hukum yang jelas

2 86%Menentukan struktur tata kelola baru


ON TRACK*

50%Q1 2014

86%Menugaskan pimpinan yang akan memimpin

proses transformasi DONE

100%Q1 2014


ON TRACK*

50%Q1 - Q4 2014

Menempatkan proses special

mission yang tepat

3



ON TRACK*

75%Q1 - Q4 2014

*) Sesuai hasil rapat dengen CTO terkait cetak biru TK, target penyelesaian inisiatif strategis ini disesuaikan ulang.

Transformation Definitionnoun trans·for·ma·tion \ˌtran(t)s-fər-ˈmā-shən: a complete or major change in someone's or something's appearance, form, etc.

In an organizational context, a process of profound and radical change that orients an organization in a new direction and takes it to an entirely different level of effectiveness. Unlike 'turnaround' (which implies incremental progress on the same plane) transformation implies a basic change of character and little or no resemblance with the past configuration or structure.

Innovation Definitionnoun in·no·va·tion \ˌi-nə-ˈvā-shən\: a new idea, device, or method: the act or process of introducing new ideas, devices, or methods

The process of translating an idea or invention into a good or service that creates value or for which customers will pay.To be called an innovation, an idea must be replicable at an economical cost and must satisfy a specific need. Innovation involves deliberate application of information, imagination and initiative in deriving greater or different values from resources, and includes all processes by which new ideas are generated and converted into useful products. In business, innovation often results when ideas are applied by the company in order to further satisfy the needs and expectations of the customers. In a social context, innovation helps create new methods for alliance creation, joint venturing, flexible work hours, and creation of buyers' purchasing power.Innovation is synonymous with risk-taking and organizations that create revolutionary products or technologies take on the greatest risk because they create new markets.

(http://www.merriam-webster.com)(http://www.businessdictionary.com)

Transformation & Innovation Definition

86%Tim transformasi memulai mengkaji kebijakan dan undang-undang yg mengatur perangkat

special mission & menilai apakah mereka dapat ditingkatkan untuk memenuhi obyektifnya

ON TRACK

100%

Q4 2014

Memulai mengkaji strategi dan mandat


1


perangkat spesial mission

ON TRACK

100%Q2 2014

Bekerja bersama dengan stakeholder

utama utk memvalidasi

temuan

2

86%Bekerjasama dengan stakeholder utama untuk

memvalidasi temuan

ON TRACK

100%Q4 2014

Tim transformasi

memulai mengkaji kebijakan dan

undang-undang yg mengatur perangkat special

mission & menilai apakah mereka dapat ditingkatkan

untuk memenuhi obyektifnya

3



86%Tim transformasi memulai mengkaji kebijakan dan undang-undang yg mengatur perangkat

special mission & menilai apakah mereka dapat ditingkatkan untuk memenuhi obyektifnya

ON TRACK

100%

Q4 2014

Memulai mengkaji strategi dan mandat


1


perangkat spesial mission

ON TRACK

100%Q2 2014

Bekerja bersama dengan stakeholder

utama utk memvalidasi

temuan

2

86%Bekerjasama dengan stakeholder utama untuk

memvalidasi temuan

ON TRACK

100%Q4 2014

Tim transformasi

memulai mengkaji kebijakan dan

undang-undang yg mengatur perangkat special

mission & menilai apakah mereka dapat ditingkatkan

untuk memenuhi obyektifnya

3

DetailKegiatanFungsiSpecialMission



Special Mission

86%Mengkaji kebijakan dan undang-undang yg diidentifikasi sbg penghambat perangkat special

mission untuk memenuhi tujuannya

DONE

100%

Q4 2014

Mengkaji kebijakan dan

undang-undang yg diidentifikasi sbg

penghambat perangkat special mission untuk memenuhi tujuannya

4

Menentukan struktur tata kelola baru berdasarkan jumlah dan ukuran

special mission yang tersisa

1

86%Menentukan struktur tata kelola baru


ON TRACK

100%Q1 2014

Menugaskan pimpinan yang akan memimpin proses

transformasi

2

86%Menetapkan pimpinan yang akan memimpin

proses transformasi

DONE

100%Q2 2014





ON TRACK

75%Q1-Q4 2014

Menyertakan pengawasan proses

transisi special missions sebagai agenda

untuk steerco perbendaharaan

1

Membentuk tim transformasi yang

dipimpin oleh Sesditjen (DJKN,DJPB,BKF dan KaRo Organta) yang terdiri dari

anggota Es 2 dan Es 3 untuk mengusulkan dan

mengimplementasikan proses transisi yang akan disetujui

steerco perbendaharaan

286%

Membentuk tim transformasi yang dipimpin oleh Sesditjen (DJKN,DJPB,BKF dan KaRo Organta) yang terdiri dari anggota Es 2 dan Es 3 untuk


perbendaharaanDONE

100%

Q1 2014

Merancang rencana transisi organisasi

3


ON TRACK

50%Q1-Q4 2014


1Implementasi

Roadmap pelaksanaan

akuntansi berbasis akrual

86%Merumuskan regulasi, panduan dan kebijakan

untuk akuntansi akrual

DONE

100%

86%Pengimplementasian perubahan sistem IT untuk

akuntansi akrual

DONE

100%

Q1 2008 - Q4 2014

Q1 2011 -Q3 2014

86%Membangun kapabilitas di K/L terhadap

transisi menuju akuntasi akrual

DONE

100%Q4 2014

1

Menciptakan standar akuntansi berbasis akrual

DONEQ1 2008 - Q1 2010100%

4.LaporanKinerjaFungsiAccounting and Reporting

Inisiatif Utama Fungsi Accounting and Reporting

1. Implementasi Roadmap pelaksanaan akuntansi berbasis akrual (1-4)

2. Integrasi sistem akuntansi pusat dan daerah (5-6)3. Meningkatkan kualitas manajemen keuangan K/L dan

BUN4. Meningkatkan pengendalian internal di KL dan BUN (7)

Penjabaran Kegiatan Utama dari 4 Inisiatif Utama Fungsi Accounting and Reporting

2

4

3

Integrasi sistem akuntansi pusat dan

daerah

2 86%Membentuk Tim untuk menilai kebutuhan

pengembangan sistem IT untuk semua pemerintah daerah

DONE

100%Q1 2012 Q4 2012

86%Mengembangkan, mengimplementasikan dan memonitor interface untuk data pemerintah

daerah yang terkonsolidasi (SIKD) ON TRACK

90%Q1 2014 - Q4 2016

Meningkatkan pengendalian

internal di KL dan BUN

4 86%Berkoordinasi dengan BPKP untuk tentang

strategi reformasi dan menyusun sistem pengendalian internal untuk temuan audit

ON TRACK

15%

Q2014 – Q4 2015

Meningkatkan kualitas manajemen keuangan K/L dan

BUN

3




1Implementasi

Roadmap pelaksanaan

akuntansi berbasis akrual

86%Merumuskan regulasi, panduan dan kebijakan


DONE

100%


akuntansi akrual

DONE

100%

Q1 2008 - Q4 2014

Q1 2011 -Q3 2014

86%Membangun kapabilitas di K/L terhadap

transisi menuju akuntasi akrual

DONE

100%Q4 2014

1

Menciptakan standar akuntansi berbasis akrual

DONEQ1 2008 - Q1 2010100%

2

4

3

Integrasi sistem akuntansi pusat dan

daerah

2 86%Membentuk Tim untuk menilai kebutuhan

pengembangan sistem IT untuk semua pemerintah daerah

DONE

100%Q1 2012 Q4 2012

86%Mengembangkan, mengimplementasikan dan memonitor interface untuk data pemerintah


90%Q1 2014 - Q4 2016

Meningkatkan pengendalian

internal di KL dan BUN



ON TRACK

15%

Q2014 – Q4 2015

Meningkatkan kualitas manajemen keuangan K/L dan

BUN

3




Menciptakan standar akuntansi

berbasis akrual

1

86%Menciptakan standart akuntansi berdasarkan

berbasis akrual

DONE

100%Q1 2010

86%Formulasi peraturan, panduan dan kebijakan

untuk akuntansi berbasis akrual

DONE

100%Q4 2014


akuntansi akrual

DONE

100%Q4 2014

86%Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi

menuju akuntansi akrual

DONE

100%Q4 2014

Merumuskan regulasi, panduan

dan kebijakan untuk akuntansi akrual

286%

Merumuskan regulasi, panduan dan kebijakan untuk akuntansi akrual

DONE

100%Q4 2014

Pengimplementasian perubahan sistem IT


386%

Pengimplementasian perubahan sistem IT untuk akuntansi akrual

DONE

100%Q3 2014



DetailKegiatanFungsiAccountingandReporting


Menciptakan standar akuntansi

berbasis akrual

1

86%Menciptakan standart akuntansi berdasarkan

berbasis akrual

DONE

100%Q1 2010

86%Formulasi peraturan, panduan dan kebijakan

untuk akuntansi berbasis akrual

DONE

100%Q4 2014


akuntansi akrual

DONE

100%Q4 2014

86%Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi

menuju akuntansi akrual

DONE

100%Q4 2014

Merumuskan regulasi, panduan

dan kebijakan untuk akuntansi akrual

286%

Merumuskan regulasi, panduan dan kebijakan untuk akuntansi akrual

DONE

100%Q4 2014

Pengimplementasian perubahan sistem IT


386%

Pengimplementasian perubahan sistem IT untuk akuntansi akrual

DONE

100%Q3 2014



Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi menuju akuntasi

akrual

486%

Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi menuju akuntasi akrual

DONE

100%Q4 2014

Membentuk Tim untuk menilai kebutuhan

pengembangan sistem IT untuk

semua pemerintah daerah

186%

Membentuk Tim untuk menilai kebutuhan pengembangan sistem IT untuk semua

pemerintah daerahDONE

100%Q3 2014

Mengembangkan, mengimplementasi-

kan dan memonitor interface untuk data pemerintah daerah yang terkonsolidasi

(SIKD)

2 86%Mengembangkan, mengimplementasikan dan memonitor interface untuk data pemerintah


50%Q4 2016

Berkoordinasi dengan BPKP

untuk tentang strategi reformasi

dan menyusun sistem




ON TRACK

15%

Q4 2015



Hambatan/Tantangan

Beberapa hambatan/tantangan atas Capaian Kinerja secara umum yaitu:1. Adanya konsepsi/rencana aksi Inisiatif Utama yang belum

jelas/masih perlu didiskusikan lebih lanjut (khususnya fungsi Special Mission) sehingga memerlukan waktu dan koordinasi bagi Initiatif Leader untuk penerapannya. Untuk sementara, tindak lanjut Inisiatif Utama untuk special mission dikordinasikan oleh CTO.

2. Pelaksanaan Inistiatif Utama yang terkait dengan pihak luar Kementerian Keuangan (seperti Bank Indonesia) yang belum terdukung. Walapun sudah ada tindak lanjut koordinasi antara pimpinan lembaga, kesepakatan untuk operasionalisasi Treasury Dealing Room belum terselesaikan

3. Pelaksanaan Inisiatif Utama yang melibatkan antar unit (baik antar unit Eselon I seperti di fungsi Special Mission dan di fungsi Liquidity Management, maupun antar unit Eselon II di DJPB seperti di fungsi Disbursement and Receipt) yang memerlukan kesamaan pandangan untuk kelancaran pelaksanaan.

4. Pelaksanaan Inisitaif Utama yang terkait dengan pelaksanaan Inistiatif Utama lainnya, seperti Inisitaif Utama Implementasi Roadmap Strategi Akuntansi Akrual yang sangat terkait dengan pencapaian Inisiatif Utama Implementasi SPAN/SAKTI secara penuh. Untuk sementara, Aplikasi SAIBA akan diterapkan.

5. Khusus untuk implementasi SPAN, pembangunan aplikasi terintegrasi menghadapi tantangan tersendiri. Roll-out SPAN di 2014 tertunda dikarenakan hambatan Financial Integrity

atas kualitas Output Kegiatan (Hambatan penyatuan Laporan Keuangan yang dihasilkan antar eselon I ).

Change Request

Terhadap kegiatan yang diperkirakan tidak dapat terselesaikan sesuai dengan Cetak Biru, PMO Direktorat Jenderal Perbendaraan telah menyampaikan usulan Change Request (usulan perubahan rencana) untuk Rebaselining Manual Implementasi Cetak Biru kepadaCTOKementerianKeuangan.ChangeRequestdilakukanterutama untuk merubah tahun target penyelesaian kegiatan utama dari tiap fungsi. Berikut ini adalah beberapa kegiatan yang masuk dalam daftar Change Request periode Bulan Desember 2014.



FUNGSI & KEGIATAN UTAMA TARGET CETAK BIRU DIRUBAH MENJADI


1 Implementasi penuh SPAN Q4 2014 Q4 20152 Implementasi penuh SAKTI Q4 2015 Q1 20173 Pengembangan basis data penerima dan transaksi Q4 2014 Q4 2015


4Mengembangkan kebijakan, SOP, uraian pekerjaan, dan pembiayaan CPIN

Q4 2013 s.d. Q1 2014 Q4 2013 s.d. Q1 2015

5Mengembangkan fleksibilitas dalam penerbitan SPN jangka pendek untuk perencanaan kas

Q1-Q3 2014 Q1-Q2 2015

6 Memberikan akses kepada berbagai stakeholder ke CPIN Q1-Q3 2014 Q1 2014 s.d. Q2 2015

7Memastikan kehati-hatian dalam penempatan dana di Bank Indonesia

Q4 2013 s.d. Q1 2014 Q4 2013 s.d. Q4 2015

8Mengusulkan target saldo kas untuk komite ALM dan merumuskannya dalam kebijakan

Q3- Q4 2014 Q3- Q4 2015

9

Mendorong pengumpulan data perkiraan penarikan dana terutama dari satker dengan pengeluaran besar sebelum tanggal pembayaran sebagai panduan jumlah dana yang disiapkan

Q1- Q3 2014 Q1- Q4 2015

10Melaksanakan koordinasi dengan BI terkait aturan dan volume maksimal penempatan di bank umum oleh TDR

Q4 2013 s.d Q1 2014 Q4 2013 s.d Q2 2015

11Mengembangkan mekanisme koordinasi dengan BI untuk perdagangan Valas

Q3 – 2014 Q2 - 2015

12Mengajukan Ke Bank Indonesia agar mengizinkan ketentuan perdagangan valuta asing Kemenkeu yang lebih baik terhadap Bank Indonesia

Q1- Q3 2014 Q1- Q3 2015

13Koordinasi dengan Bank Indonesia dalam jumlah valuta asing yang diperdagangkan dan yang sesuai dengan strategi kebijakan moneter dan cadangan valuta asing Bank Indonesia

Q1- Q3 2014 Q1- Q4 2015


14Pengimplementasian perubahan system IT untuk akuntansi akrual

Q2 2014 Q4 2016

15Membangun kapabilitas di K/L terhadap transisi menuju akuntansi akrual

Q4 2014 Q4 2017

16 Pengguliran proyek pilot Q4 2014 Q4 2017

Mitigasi Kendala/ Potensi Kendala

Proses transformasi kelembagaan di Kementerian Keuangan khususnya Direktorat Jenderal Perbendaharaan tentu mengalami kendala, baik secara internal maupun eksternal. Kendala tersebut perlu diselesaikan baik ketika telah muncul maupun masih berupa potensi. Beberapa kendala/potensi kendala serta tindak lanjut rencana penyelesaiannya adalah sebagai berikut:

Kegiatan Utama :Memperkenalkan cashless choices untuk penyaluran bantuan sosial

Mekanisme penyaluran bansos melalui e-money/virtual account yang direncanakan akan diinisiasi di awal tahun 2015, berpotensi delay dikarenakan perubahan PMK belum ditetapkan.

Perlu percepatan penyesuaian PMK Bansos

Kegiatan Utama : Mendorong pengumpulan data perkiraan penarikan dana terutama dari satker dengan pengeluaran besar sebelum tanggal pembayaran sebagai panduan jumlah dana yang disiapkan

DJPB telah menyampaikan RPMK perencanaan kas kepada Biro Hukum Setjen Kemenkeu dan belum ada pembahasan untuk penetapannya .

Perlu mendorong Biro Hukum untuk mempercepat penyelesaian RPMK Perencanaan Kas di Tahun 2015

1

2



ISSUE DAN KENDALA/POTENSI KENDALA

TINDAK LANJUT

Kegiatan Utama: • Memastikan kehati-hatian dalam penempatan dana di luar Bank

Indonesia ;• Melaksanakan koordinasi dengan BI terkait aturan dan volume

maksimal penempatan di bank umum oleh TDR;• Koordinasi dengan BI dalam perdagangan valuta asing

DJPB sudah menginisiasi koordinasi dengan BI akan tetapi belum sesuai dengan target output (MOU) yang diharapkan dikarenakan adanya aspek monitoring policy yang dilaksanakan oleh BI.

Perlu mendorong koordinasi dengan BI melalui pemberdayaanforumkerjasamaBI–MOF(sepertiALCommittee)

Kegiatan Utama : Pengimplementasian perubahan sistem IT untuk akuntansi akrual

Aplikasi SAIBA telah dibangun, namun masih perlu penyesuaian dengan Aplikasi SPAN dan SAKTI

Perlu harmonisasi penerapan Akuntansi berbasis Akrual pada aplikasi SPAN & SAKTI

Kegiatan Utama: Menentukan struktur tata kelola baru berdasarkan jumlah dan ukuran special mission yang tersisa

• Perubahan tata kelola pada unit special missions berkaitan dengan transformasi organisasi yang sedang dalam pembahasan

• CTO ditunjuk sebagai Koordinator untuk penyelesaian Special Missions dan direncanakan untuk melakukan penyesuaian terhadap target waktu

• Perkembangan Rapat Pimpinan: Arahan untuk mengalihkan asset PIP kepada PT.SMI

Perlu berperan aktif dalam pembahasan lebih lanjut terkait transformasi organisasi untuk Special Missions (KordinasidenganSetjen,DJKN,danBKF)

Perlu dikaji pengalihan pengelolaan piutang PIP atas Pemda ke KPPN Investasi

3

4

5



ISSUE DAN KENDALA/POTENSI KENDALA

TINDAK LANJUT

Pengukiran

Setelah terbentuk oleh tehnik putar, clay mulai diukir dengan menggunakan alat khusus. Kehati-hatian serta akurasi yang tinggi dibutuhkan untuk memberikan torehan yang sempurna dan indah.

Tidak ada hal yang dinamakan dengan kebetulan, begitu juga hal-nya dengan kinerja kelembagaan, dimana segala hal yang terjadi telah diperhitungkan dengan cermat dengan akurasi yang tepat.



01 Mei 2013 Wakil Menteri Keuangan, Mahendra Siregar membuka Grand Kick Off Meeting pada tanggal

17 April 2013 Penandatanganan Kontrak Penyusunan Cetak Biru Kementerian Keuangan 2014-2025 disaksikan Menteri Keuangan (Agus Martowrdoyo) dan Sekjen Kementerian Keuangan (K.Baddarudin)

Highlights Kegiatan 2013-2014

Highlights Kegiatan Sebelum Terbentuknya PMO DJPB



01 Mei 2013 : Wakil Menteri Keuangan dan para pejabat eselon 1 telah menandatangani Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan


01 Mei 2013 Penandatanganan Program Transformasi Kelembagaan Kementrian Keuangan oleh para Pejabat Eselon 1 pada Grand Kick Off Meeting



01 Mei 2013 Dirjen Perbendaharaan Marwanto menandatangani Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan

17 Mei 2013 : Pembahasan Mekanisme Kerja Central Transformation Office dan Project Management Office untuk mengawal Transformasi Kelembagaan




02 Oktober 2013 Menteri Keuangan memimpin rapat Steering Committe membahas allignment Visi Misi dan allignment Bisnis Model

19 Juni 2013 Bapak Marwanto menerima penjelasan hasil tahapan diagnostic (hasil minilab) dari Konsultan Mckinsey




Pada pelaksanaan Executive Seminar Transformasi Kelembagaan pada

tanggal 6 Januari 2015, di lobby Gedung Dhanapala ditampilkan pula

Galery Booth dari masing-masing tema transformasi kelembagaan

di Kementerian Keuangan. DJPB bersama DJPU dan DJKN secara

bersama tampil di booth tema perbendaharaan. Gallery Booth tema

perbendaharaanmenampilkanempatbuahquickwinsyaitu;

1. MPN G2 dari DJPB,

2. TDR dari DJPB dan DJPU,

3. SPAN dari DJPB dan

4. E-Auction dari DJKN.

Booth tema perbendaharaan merupakan booth yang banyak

menarik perhatian peserta dan panitia seminar. Tampak booth tema

perbendaharaaan yang ramai didatangi pengunjung (Gambar 1).

Bapak Marwanto Harjowiryono (Dirjen Perbendaharan – berdiri di

tengah mengenakan batik coklat) dan Bapak Robert Pakpahan (Dirjen

Pengelolaan Utang – berdiri di tengah mengenakan batik merah)

berpose bersama pejabat DJPB yang mensupervisi booth tema

perbendaharaan (Gambar2).

Display Booth Tema Perbendaharaan

Gambar 1

Gambar 2



30 September 2014 One on one meeting PMO dengan Iniative Leader dari FungsiDisbursement and Receipt

1 Oktober 2014 One on one meeting PMO dengan Iniative Leader dariFungsiAccounting dan Reporting

Highlights Kegiatan Setelah Terbentuknya PMO DJPB




7 Oktober 2014 : Diskusi/meeting antara PMO, CTO dan para Initiative Leader tentang tata cara pelaporan pencapaian implementasi cetak biru

8 Oktober 2014 : Sharing Knowledge dengan Pak Taukhid, Tenaga Pengkaji Perbendaharaan tentang manajemen perubahan



10 Oktober 2014: Sharing Knowledge dengan Plt. Kepala Kanwil Kepulauan Riau, Didiyk Choiroel mengenai organisasi vertikal Ditjen Perbendaharaan di masa depan


14 Oktober 2014 : Diskusi antara PMO dengan para pemangku kepentingan (Bagian Umum dan Bagian Keuangan) membahas mengenai kartu identitas multi fungsi



22 Oktober 2014 : Pendalaman materi dengan Direktorat PKN terkait mekanisme pembayaran Bantuan Sosial


30 Oktober 2014: Ketua PMO, Sudarto sedang memberikan pengarahan pada rapat intern Project Management Office terkait Bantuan Sosial




30 Oktober 2014: behind the scene pembuatan video Transformasi Kelembagaan DJPB (Direktur SMI sedang membaca naskah)

4 November 2014 : Pendalaman materi antara PMO dengan Bank BRI membahas kartu identitas multifungsi




21 November 2014 : Diskusi/meeting antara PMO, CTO dan para Initiative Leader terkait transformasi organisasi

23 Desember 2014 : Kunjungan dari CTO (Pak Adi Budiarso dan Pak Wempy Saputra) ke Direktur Jenderal Perbendaharaan untuk membahas Transformasi Organisasi Kementerian Keuangan sesuai cetak biru.



15 November 2014 : Ketua PMO memberikan selamat kepada Direktur PKN sebagai “The Best Performance Initiave Leader” Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan pada Rapat Pimpinan Nasional Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Highligts Strategi Komunikasi dan Change Management 2014 (RAPIMNAS Penghargaan)

15 November 2014 : Rapat Pimpinan Nasional Direktorat Jenderal Perbendaharaan



Gedung ini merupakan bagian dari bangunan induk Istana yang dirancang masa Daendels. Pembangunannya selesai pada tahun 1928 pada masa Du Bus.

Pada rentang waktu 12 Desember 1947 – 1 Mei 1948, Pemerintah Belanda menjadikan gedung ini sebagai Hooggerechtshof (Mahkamah Agung). Pada masa Menteri Keuangan Prijadi Praptosoehardjo (2000-2001) gedung ini dialokasikan sebagai tempat pengaturan Perbendaharaan Negara. Hingga saat ini Gedung Perbendaharaan Negara Kementerian Keuangan masih menempati Gedung Hoogiereshtshof (pengadilan tinggi) pada masa Belanda. Saat ini gedung eks Mahkamah Agung ini dikenal sebagai Gedung Prijadi Praptosuhardjo II yang digunakan oleh Direktorat Jenderal Perbendaharaan.

Sekilas Sejarah GedungKementerian Keuangan



Menurut Peraturan Menteri Negara PAN dan RB Nomor 13 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Quick Wins,

Quick wins atau juga sering disebut low-hanging fruit adalah suatu inisiatif yang mudah dan cepat dicapai yang mengawali suatu program besar dan sulit. Quick wins bermanfaat untuk mendapatkan momentum awal yang positif dan kepercayaan diri untuk selanjutnya melakukan sesuatu yang berat. Sesuatu yang berat ini merupakan inti dari suatu program besar tersebut. Quick

wins untuk setiap Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah serta untuk tema tertentu dapat berupa organization quick wins, regulation quick winsatauhumanresourcequickwins.Secaraumum program quick win memiliki prinsip sebagai berikut:

1. Pengungkit Inisiatif yang dipilih bermanfaat untuk mendapatkan

momentum awal yang positif dan kepercayaan diri untuk selanjutnya melakukan sesuatu yang berat;

2. Mudah dan Cepat Inisiatif yang dipilih mudah dilaksanakan dan hasilnya cepat

dirasakan; 3. Dampak Inisiatif yang dipilih mampu memberikan dampak positif yang

besar bagi para pemangku kepentingan untuk meningkatkan kepercayaan ( trust ) dan motivasi mereka;

4. Memotivasi Inisiatif yang dipilih mudah dikerjakan dan cepat dicapai,

sehingga diharapkan dapat memotivasi individu/kelompok di dalam Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah untuk melanjutkan ke pekerjaan yang lebih berat (reformasi birokrasi);

5. Memperbaiki Inisiatif yang dipilih mampu memperbaiki sistem dan

mekanisme kerja secara organisasional di masing-masing Kementerian/ Lembaga dan Pemerintah Daerah;

6. Meyakinkan dan nyata Inisiatif yang dipilih mampu meyakinkan pemangku

kepentingan, baik eksternal maupun internal, dengan cara insitiatif tersebut segera dapat memberikan manfaat yang diinginkan dan nyata yang sesuai dengan harapan mereka;

7. Independen Inisiatif yang dipilih dibawah kontrol penuh Kementerian/

Lembaga dan Pemerintah Daerah dan keberhasilannya tidak tergantung secara dominan oleh Kementerian/Lembaga dan Pemerintah Daerah lain

Kementerian Keuangan khususnya melalui Direktorat Jenderal Perbendaharaan pada periode 2014-2015 mengusung beberapa Quick wins guna meningkatkan pelayanan kepada masyarakat. Quick wins tersebut yaitu:1. Sistem Modul Penerimaan Negara Generasi Kedua (MPN G2) 2. Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN) 3. Trasury Dealing Room (TDR) 4. Akuntansi Pemerintahan Berbasis Akrual

QUICK WINS 2014



Arah Penyempurnaan MPN G2 Manfaat Penyempurnaan MPN G2

Dari Kondisi

Manual Billing System

Layanan over the counter

Tidak melayani seluruh transaksi penerimaan negara

Layanan single currency (Rupiah)

Disclaimer

Pengelolaan layanan & Data transaksi per unit Eselon 1 (Individual)

Menjadi

Electronic Billing System

Layanan on-line & Fleksibel

Melayani seluruh transaksi penerimaan negara

Layanan Multiple Currencies (Termasuk Vallas)

WTP

Pengelolaan layanan & Data transaksi bersama dan terkoordinasi

Akuntabilitas, Fleksibilitas & Kecepatan Penguasaan Kas

Ketersediaan layanan tanpa tergantung waktu & tempat

Akuntabilitas seluruh data transaksi penerimaan negara

Ketersediaan kas dalam berbagai jenis valuta

Kepercayaan publik

Kesatuan databasa & Informasi penerimaan negara

1

2

3

4

5

6

DJPBN (SISPEN).2006 s.d. 2014 : Disatukan dalam satu sistem yaitu MPN

(koordinasi ada di DJP).2014- : MPN-G2 (koordinasi ada di DJPBN)

Tabel Penyempurnaan MPN G2

Alur Proses Pembayaran MPN G2 dibangun dengan memanfaatkan teknologi informasi, maka persyaratan yang harus dimiliki oleh pengguna layanan adalah akses internet dan akun email. Urutan langkah yang harus dilakukan pengguna layanan MPN G2, yaitu: Registrasi, dilakukan sekali seumur hidup; Pembuatan Billing, dilakukan setiap akan melakukan pembayaran pajak atau PNBP dan; Pembayaran, dilakukan setelah mendapat kode billing. Pembayaran dapat

1. Sistem Modul Penerimaan Negara Generasi Kedua (MPN G2)

DefinisiModul Penerimaan Negara Generasi 2 (MPN G2) adalah penyempurnaan dari modul penerimaan Negara sebelumnya yang memuat serangkaian prosedur mulai dari penerimaan, penyetoran, pengumpulan data, pencatatan, pengikhtisaran, sampai dengan pelaporan berhubungan dengan penerimaan negara. Penyempurnaan dilakukan dengan menggunakan Electronic Billing System dan memanfaatkan chanelling pembayaran perbankan dalam melakukan penyetoran penerimaan negara. Sistem Billing adalah Sistem yang memfasilitasi penerbitan kode billing dalam rangka pembayaran atau penyetoran penerimaan negara secara elektronik tanpa perlu membuat Surat Setoran (SSP, SSBP, SSPB) manual.Saat ini, baru dua portal yang dapat diakses oleh pengguna layanan yaitu http://sse.pajak.go.id untuk penyetoran pajak dan http://www.simponi.kemenkeu.go.id untuk penyetoran penerimaan negara bukan pajak (PNBP). Untuk setoran bea cukai baru dapat diakses oleh petugas bea cukai.

Kilas Balik Pengelolaan Penerimaan Negara dan Penyempurnaan MPN G2Kilas Balik Sebelum 2006 : Pengelolaan Penerimaan Negara dilakukan secara

terpisah oleh DJP (MP3), DJPBC (EDI), dan



dilakukan melalui Teller, ATM atau Internet Banking. Khusus untuk penyetoran pajak, pengguna layanan harus terlebih dahulu memiliki NPWP (Nomor Pokok Wajib Pajak).

Lebih Mudah! • Tidakperlulagimengantridiloket

teller untuk melakukan pembayaran. Transaksi dapat dilakukan kapan saja dan dimana saja melalui ATM, Internet Banking dan EDC;

• Tidakperlulagimembawalembaran SSP/SSBP ke Bank Persepsi. cukup membawa catatan kecil berisi Kode Billing

Lebih Cepat! • Melakukantransaksipembayaran

pajak/PNBP hanya dalam hitungan menit dari mana pun Anda berada;

• AntriandiBankakansangatcepatberkurang karena teller tidak perlu lagi memasukkan data pembayaran pajak/PNBP.

Lebih Akurat!• Kesalahandatapembayaran,

seperti Kode Akun dan Kode Jenis Setoran, dapat terminimalisasi secara sistem;

• Kesalahanentrydatayangbiasa terjadi di teller dapat terminimalisasi.

Proses PenyelesaianSampai dengan annual book ini dicetak, Jumlah Bank yang sudah melakukan transaksi melalui MPN G2 sebanyak 22 Bank dari 82 Bank yang melakukan penerimaan pada MPN versi terdahulu. Target untuk tahun 2015 adalah sebanyak 21 Bank dan memperbanyak media pembayaran/penyetoran penerimaan negara.

Keuntungan MPN G2 (Billing System)

Rp



RpTELLER

ATM

e- Banking

EDC

Setor tunai

Struk ATM sbg BPN

BPN

Debet Rekening

Konfirmasi berlaku sebagai BPN

Debet Rekening

Struk ATM sbg BPN

Debet Rekening

Wajib pajak/Wajib Setor/Wajib Bayar

Portal Pajak/Simponi

InputSetoran

KodeBilling

http://sse.pajak.go.idwww.simponi.kemenkeu.go.id

Pendaftaran/RegistrasiPerekaman Data SetoranPenerbitan Kode Billing

RpTELLER

ATM

e- Banking

EDC

RpTELLER

ATM

e- Banking

EDC

RpTELLER

ATM

e- Banking

EDC

Setor tunai

Struk ATM sbg BPN

BPN

Debet Rekening

Konfirmasi berlaku sebagai BPN

Debet Rekening

Struk ATM sbg BPN

Debet Rekening

Wajib pajak/Wajib Setor/Wajib Bayar

Portal Pajak/Simponi

InputSetoran

KodeBilling

http://sse.pajak.go.idwww.simponi.kemenkeu.go.id

Pendaftaran/RegistrasiPerekaman Data SetoranPenerbitan Kode Billing

Rp. 123Rp. 123

Gambar Alur Proses Pembayaran melalui MPN G2

Bukti Penerimaan Negara (BPN) adalah dokumen yang diterbitkan oleh Bank/Pos Persepsi atas transaksi penerimaan negara dengan teraan NTPN dan NTB/NTP sebagai sarana administrasi lain yang kedudukannya disamakan dengan surat setoran



Dengan MPN G2, kemudahan dalam membayar pajak tidak perlu ke bank lagi tidak perlu secara manual, tinggal pakai internet, jadi praktis

Testimoni MPN G2

Dani (PTCahaya Bandung Jaya)

Dengan MPN G2, sekarang saya bisa bayar pajak kapan saja, tengah malam pun bisa, jadi harusnya tidak boleh terlambat bayar pajak”

Patrisia (PT tanjung Bersinar)



2. Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN)

Sistem Perbendaharaan dan Anggaran Negara (SPAN) adalah program transformasi berskala besar yang menempatkan Direktorat Jenderal Perbendaharaan, Direktorat Jenderal Anggaran dan Pusat Sistem Informasi dan Teknologi Keuangan sebagai leading institutions, meliputi pembangunan sistem perbendaharaan dan anggaran negara yang sesuai dengan best practices, serta didukung oleh sistem informasi yang modern, baik yang terkait dengan software maupun hardware.

SPAN menggabungkan beberapa fungsi, seperti Perencanaan Anggaran, Pelaksanaan Anggaran, Manajemen Kas, Akuntansi &

Pelaporan dalam satu Sistem Informasi Keuangan Negara yang Terintegrasi.Sistem Informasi Keuangan Negara yang Terintegrasi:• Mendokumentasikan setiap transaksi keuangan dan

mendukung penyajian laporan keuangan dan managerial• Didesain dengan relasi yang baik antara pemilihan software,

hardware, SDM, prosedur, kontrol, dan data• Operasi terotomasi secara penuh serta bermuara pada

database yang terpusat

Pilar SPAN Terdapat 3 (tiga) pilar dalam pengembangan SPAN, yaitu :

a. Penyempurnaan Proses Bisnis (BPI)Penelahaan dan perbaikan Treasury Model yang mengacu pada best practices dan kekhasan pada Kementrian Keuangan. BPI bertujuan menyelaraskan antara bisnis proses di DJA dan di DJPBN sehingga menjadi landasan untuk pelaksanaan Commercial Of The

Shelf (COTS) solution SPAN

SPAN terdiri atas modul-modul yang dapat dikelompokkan dalam tiga proses yaitu : 1. Perencanaan Anggaran, yang terdiri atas Modul Penyusunan

Anggaran (Budget Preparation)2. Pelaksanaan Anggaran, yang terdiri atas : 1) Modul Manajemen DIPA (Management of Spending

Authority) 2) Modul Manajemen Komitmen (Commitment

Management) 3) Modul Manajemen Pembayaran (Payment Management) 4) Modul Penerimaan Negara (Government Receipt ) 5) Modul Manajemen Kas (Cash Management) 3. Akuntansi dan Pelaporan yang terdiri dari : 1) Modul Modul Buku Besar dan Bagan Akun Standar 2) Modul Pelaporan (Reporting)

span



b. Teknologi Informasi (IT) Solusi COTS (Commercial Off The Shelf) menfasilitasi dan mengotomasi implementasi Trasury Model. Program aplikasi berbasis COTS adalah program aplikasi yang dibuat secara khusus oleh perusahaan penyedia software berdasarkan ‘best practices of

business process’ pada bidang bersangkutan, sehingga program aplikasi tersebut dapat digunakan secara umum oleh semua institusi untuk menangani bidang bersangkutan.

Gambar komponen SPAN

c. Manajemen Perubahan dan Komunikasi (CMC)Mempersiapkan organisasi dan sumber daya manusia untuk menerima mindset dan cara kerja baru.

KeunggulanSPAN menyempurnakan pengelolaan keuangan negara melalui integrasi sistem manajemen keuangan negara, penerapan akuntansi akrual, penyatuan database pengelolaan keuangan negara, dan kemudahan akses bagi pengguna. SPAN akan meningkatkan efektivitas, efisiensi, akuntabilitas, dan transparansi dalam pengelolaan keuangan negara seperti : 1. Otomatisasi proses operasional penganggaran dan

perbendaharaan;2. Keandalan proses penganggaran dan pengelolaan kas, aset

dan utang pemerintah;3. Efisiensi layanan kepada Kementerian/Lembaga, masyarakat

dan perbankan;4. Akuntabilitas melalui penyusunan dan penyajian LK yang lebih

komprehensif, akurat dan tepat waktu;5. Rekonsiliasi yang andal, akurat serta tepat waktu antara

pemerintah dan perbankan;6. Jejak audit (audit trail);7. Integrasikan data pada berbagai sub sistem manajemen

keuangan pemerintah.

Perencanaan Anggaran hingga Pelaksanaan Anggaran


RKA-KL DIPA SP2D ManajemenKas

Akuntansi/Pelaporan

SEMULA

MENJADI

Sistem yang ada terkotak- kotak berdasarkan fungsi

Sistem SPAN akan berorientasi kepada proses

BP SA CM PM GL

SatKer di K/Ls

SatKer di K/Ls

DJPBN

PROSESBISNIS

PUSINTEK

INFRASTRUKTUR IT

DJA

MANAJEMENPERUBAHAN

span







RKA-KL

DIPA

SP2D

Manajemen Kas

Akuntansi/ Pelaporan

RKA-KL

DIPA

SP2D

Manajemen Kas

Akuntansi/ Pelaporan

SEMULA

MENJADI

Sistem SPAN akan berorientasi kepada proses

SatKer di K/Ls

SatKer di K/Ls

BP

SA

CM

PM

GL

Proses PenyelesaianProses Penyelesaian SPAN membutuhkan perpanjangan waktu penyelesaian yang semula direncanakan full implementasi pada akhir2014menjaditahun2015dikarenakanadanyaisuFinancialIntegrity (Penyatuan Laporan Keuangan) yang belum terselesaikan sehingga memerlukan eskalasi dan dukungan dari Steering Committee dan Tim RPPN SPAN yang melibatkan pimpinan Kementerian Keuangan.

Sampai dengan annual book ini dicetak, Roll Out I 2015 sebanyak 16 Kanwil dan 78 KPPN telah selesai dilaksanakan pada tanggal 2-17 Januari. Rool out II 2015 direncanakan pada 25 Januari -7 Februari2015di10Kanwildan39KPPN.DenganselesainyarolloutII tersebut SPAN telah siap beroperasi pada semua Instansi Vertikal DJPBN.

Gambar Perbandingan Database antara sistem lama dan SPAN



Dengan SPAN, kami sebagai satuan kerja dapat lebih cepat memantau pencairan dana

Testimoni SPAN

Retno (satker lembaga administrasi negara)

Kami tidak perlu lagi datang ke kppn untuk mengetahui apakah tagihan kami disetujui atau ditolak dengan adanya email notifikasi dari SPAN

Ikhwan Ciptadi (satker kementerian perekonomian)

spanDIREKTORAT JENDERAL PERBENDAHARAAN 84


3. Treasury Dealing Room (TDR)

Treasury Dealing Room (TDR) merupakan tempat dilangsungkannya proses pengelolaan kelebihan kas negara. TDR berfungsi dalam mengelola likuiditas (merencanakan dan mengendalikan arus kas), mengelola reserved fund dalam bentuk aset portofolio yang menghasilkan serta mengalokasikan berdasarkan kondisi liability beserta risiko-risikonya sehingga mendapatkan sumber pembiayaan yang paling murah.

Secara teknis, operasional TDR dilakukan dalam bentuk kegiatan investasi jangka pendek yang meliputi:• penempatanuangnegarapadaBankIndonesia,• penempatanuangnegarapadaBankUmum,• pembelian(repo)SBNdaripasarsekunder,dan/ataureverse

repo. Pada tahap awal operasional TDR akan dilakukan dalam bentuk penempatan uang negara pada bank umum.

Kebijakan pengembangan TDR ini didasarkan pada adanya keperluan Pemerintah Republik Indonesia didalam pengelolaan keuangan negara atas jasa-jasa treasury dalam rangka mendukung Menteri Keuangan RI selaku bendahara umum negara sebagaimana dinyatakan di dalam Undang–Undang Nomor 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara dan Peraturan Pemerintah Nomor 39 Tahun 2007 tentang Pengelolaan Uang Negara/Daerah dan diatur lebih lanjut oleh Menteri Keuangan RI melalui Peraturan Menteri Keuangan No.03/PMK.05/2010 tentang Pengelolaan Kelebihan/kekurangan Kas Pemerintah.

Sejalan dengan transformasi kelembagaan yang lakukan oleh kementerian keuangan mulai tahun 2014, fungsi dan keberadaan TDR merupakan bagian dari pelaksanaan fungsi perbendaharaan sebagaimana disebutkan dalam KMK Nomor 36/KMK.01/2014 tentang Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan

"Dalam hal tertentu kita kekurangan uang dalam Rupiah, sebagian US Dollar yang dipunyai negara bisa dikonversi ke rupiah untuk pemulihan liquiditas



Kementerian Keuangan Tahun 2014-2025. Implementasi TDR ditargetkan dapat terlaksana pada tahun 2014.

Keberadaan TDR menjadi cukup strategis bagi Direktorat Jenderal Perbendaharaan yang bertugas sebagai Kuasa Bendahara Umum Negara. Hal tersebut merupakan perwujudan dari upaya untuk menjadi manajer perbendaharaan negara yang unggul di tingkat dunia melalui pengelolaan kas yang efisien, optimal serta proaktif memanfaatkan kelebihan kas negara pada periode tertentu untuk meningkatkan kemakmuran negara dan rakyat Indonesia. Selain itu, TDR juga merupakan bagian dari upaya Ditjen Perbendaharaan untuk berdiri sejajar dengan negara lain yang telah lebih dahulu memiliki TDR seperti Amerika Serikat, Inggris, Belanda, Australia, dan Singapura.

Dalam mewujudkan TDR yang modern dan unggul memerlukan persiapan yang matang dan berkesinambungan. Direktorat Jenderal Perbendaharaan te;ah melakukan berbagai langkah dimulai dari mempersiapkan peraturan sebagai payung hukum pelaksanaan TDR, mendidik sumber daya manusia yang akan bertindak sebagai manajer investasi, mempersiapkan struktur organisasi pengelola TDR hingga mempersiapkan sarana dan prasarana gedung serta infrastruktur teknologi informasi yang akan digunakan. Semua persiapan tersebut di atas telah diselesaikan pada tahun 2014.

Namun pelaksanaan TDR belum dapat dilaksanakan secara penuh pada tahun 2014 karena masih hambatan, yaitu keberatan pihak Bank Indonesia terhadap jumlah penempatan dana pada TDR yang

dianggap dapat berpengaruh pelaksanaan kebijakan moneter. Untuk menyelesaikan hambatan ini Direktorat Pengelolaan Kas sedang dalam proses menjawab keraguan Bank Indonesia tersebut di atas. Disebabkan oleh hambatan tersebut di atas, operasional

TDR ditunda dan ditargetkan grand launching TDR akan dilaksanakan pada tahun 2015.

Selanjutnya transformasi kelembagaan Kementerian Keuangan juga mengamanatkan penyatuan dua unit pengelola dealing room, yaitu TDR yang dikelola oleh Direktorat Jenderal Perbendaharaan dan dealing room yang dikelola oleh Direktorat Jenderal Pengelolaan Hutang tanpa menghilangkan sasaran segmentasi kelolaan yang telah didesain. Penyatuan tersebut didasarkan pada penajaman peran dealing room yang telah dimiliki oleh kedua unit, dimana dealing room Ditjen Pengelolaan Utang lebih fokus kepada tujuan penerbitan dan redemsi surat utang pemerintah melalui instrumen utang dengan jangka waktu panjang (90 hari atau lebih). Sedangkan TDR Ditjen Perbendaharaan fokus kepada tujuan pengelolaan likuiditas melalui instrumen pasar uang, penempatan uang di bank komersil, pengelolaan mata uang asing dengan jangka waktu pendek (maksimal 90 hari).

Dengan demikian penyatuan keduanya merupakan langkah maju dalam pengelolaan likuiditas yang efisien yang akan mewujudkan single dealing room kementerian keuangan dengan nama Treasury

Dealing Room. Operasional TDR setelah penyatuan ditargetkan dapat terlaksanan mulai tahun 2018.

" Keberadaan TDR menjadi cukup strategis bagi Direktorat Jenderal Perbendaharaan yang

bertugas sebagai Kuasa Bendahara Umum Negara. Hal tersebut merupakan perwujudan dari upaya untuk menjadi manajer perbendaharaan negara

yang unggul di tingkat dunia melalui pengelolaan kas yang efisien, optimal serta proaktif

memanfaatkan kelebihan kas negara pada periode

tertentu untuk meningkatkan kemakmuran negara dan

rakyat Indonesia"



4. Akuntansi Pemerintahan Berbasis Akrual

Kenapa harus akrual ?Sesuai Undang-Undang Nomor UU 17/2003 tentang Keuangan Negara, Ketentuan mengenai pengakuan dan pengukuran pendapatan dan belanja berbasis akrual dilaksanakan selambat-lambatnya dalam 5 (lima) tahun. Kemudian berdasarkan Undang-Undang Nomor UU 1/2004 tentang Perbendaharaan Negara, Ketentuan mengenai pengakuan dan pengukuran pendapatan dan belanja berbasis akrual dilaksanakan selambat-lambatnya tahun anggaran 2008, namun sebagai pelaksanaannya berdasarkan pada Peraturan Pemerintah Nomor PP 71/2010 menegaskan bahwa Implementasi basis akrual dilaksanakan paling lambat tahun 2015.

Apa itu akrual ?Akuntansi berbasis akrual adalah suatu basis akuntansi di mana transaksi ekonomi atau peristiwa akuntansi diakui, dicatat, dan disajikan dalam laporan keuangan pada saat terjadinya transaksi tersebut, tanpa memperhatikan waktu kas diterima atau dibayarkan. Aset diakui pada saat potensi ekonomi masa depan diperoleh dan mempunyai nilai yang dapat diukur dengan andal. Kewajiban diakui pada saat dana pinjaman diterima atau pada saat kewajiban timbul.

FUNGSIMIDDLE OFFICE

FUNGSIBACK OFFICE

SubditSetelmen,

Akuntansi danPelaporan

Keuangan Kas

SubditSetelmen,


Transaksi TDR

SubditSetelmen,


Keuangan Kas

SubditSetelmen,


Transaksi TDR

SubditOptimalisasi Kas

SeksiPengelolaan

Likuiditas

SeksiInvestasi Surat

Berharga

SeksiPengelolaanPenempatan

Uang

SeksiPengelolaan

Valas

FUNGSIFRONT OFFICE

SubditOptimalisasi Kas

SeksiPengelolaan

Likuiditas

SeksiInvestasi Surat

Berharga

SeksiPengelolaanPenempatan

Uang

SeksiPengelolaan

Valas

FUNGSIFRONT OFFICE

SubditKebijakan TDR dan Manajemen Resiko

SeksiPeraturan dan

Kepatuhan

SeksiRiset Ekonomi dan

Pengembangan Strategi

SeksiManajemen Resiko,

Portofolio dan Dukungan ALLCO

SubditKebijakan TDR dan Manajemen Resiko

SeksiPeraturan dan

Kepatuhan

SeksiRiset Ekonomi dan

Pengembangan Strategi

SeksiManajemen Resiko,

Portofolio dan Dukungan ALLCO

Contoh 1:

PenerbitanLaporan

Keuangan

Penerimaan uang10 Jan ‘13

Peristiwa Sewa25 Des ‘12

1 Jan ‘12 31 Des ‘12

PenerbitanLaporan

Keuangan

31 Des ‘12

Basis Akrual:Pendapatan

dilaporkan pada laporan 2012 (LO)

Basis Kas:Pendapatan

dilaporkan pada laporan 2013 (LRA)

AKRUAL VS KAS

DokumenSumber

Transaksi

Proses Akuntansi- Analisa Transaksi- Jurnal/Entries- Posting

- LRA- LD- Neraca- LAK- CaLK

- Relevan- Handal- Dapat Dibandingkan- Dapat Dipahami

Input Process Output

Saldo Awal TransaksiAnggaran

TransaksiAkrual

TransaksiLainnya

TransaksiBerjalan

Standar, Kebijakan dan Sistem Akuntansi

PROSES BISNIS SAIBAAkrual Vs Kas



Manfaat akrual1. Memberikan gambaran yang utuh atas posisi keuangan

pemerintah2. Menyajikan informasi yang sebenarnya mengenai hak dan

kewajiban pemerintah3. Bermanfaat dalam mengevaluasi kinerja pemerintah terkait

biaya jasa layanan, efisiensi, dan pencapaian tujuan.

Cash toward accrual Accrual

• Pendapatan diakui/dicatat pada saat kas masuk ke kas negara

• Belanja diakui/dicatat pada saat keluar dari kas negara

• Lap. Realisasi Anggaran, Lap. Arus Kas, Neraca, dan Catatan Atas Lap. Keuangan

• Pendapatan diakui/dicatat pada saat timbulnya hak dan tidak semata-mata pada saat kas masuk ke kas negara

• Belanja diakui/dicatat pada saat timbulnya kewajiban atau tidak selalu pada saat kas keluar dari kas negara

• Lap. Realisasi Anggaran, Lap. Arus Kas, Neraca, Lap. Operasional, Lap. Perubahan SAL, Lap. Perubahan Ekuitas dan CaLK

ProgresDalam rangka penerapan akuntansi berbasis akrual pada tahun 2015, Kementerian Keuangan menerapkan Aplikasi Sistem Akuntansi Instansi Berbasis Akrual (SAIBA) yang menekankan penambahan menu transaksi Jurnal Penyesuaian untuk menghimpun transaksi-transaksi akrual yang di input secara manual dan penyempurnaan format laporan.

Perbedaan Cash toward accrual dan Accrual

RpRp RELEVANANDALDAPATDIBANDINGKANDAPATDIPAHAMI

Proses AkuntansiAnalisa TansaksiJurnal/EntriesPosting

LRALDNeracaLAKCaLK

DokumenSumber

Transaksi

Saldo Awal

TransaksiAnggaran

TransaksiBerjalan

TransaksiAkrual

TransaksiLainnya

STANDAR, KEBIJAKAN & SISTEM AKUNTANSI


Rp



RELEVANANDALDAPATDIBANDINGKANDAPATDIPAHAMI

Proses AkuntansiAnalisa TansaksiJurnal/EntriesPosting

LRALDNeracaLAKCaLK

DokumenSumber

Transaksi

Saldo Awal

TransaksiAnggaran

TransaksiBerjalan

TransaksiAkrual

TransaksiLainnya



Rp

Skema Proses Bisnis Aplikasi SAIBA



Gambar Penambahan jurnal penyesuaian pada aplikasi SAIBA Gambar Laporan yang terdapat pada SAIBA

Gambar Perekaman pada Aplikasi SAIBA yang berbasis akrual



Kerjasama

Dalam membantu pekerjaannnya pengrajin keramik tidak bekerja

sendirian melainkan dibantu orang kepercayaannya yang juga telah

memahami cara pembuatan keramik dan memahami apa yang

diinginkan sang pengrajin, hal ini membuat pekerjaan pembuatan

keramik dalam jumlah besar menjadi lebih efisien. Dalam proses ini

keramik dipilah dan diseleksi untuk meminimalisir tingkat kegagalan

dan cacat produksi.

Dengan sistem kebersamaan dan juga sebuah kolaborasi yang baik dari tiap anggota kelembagaan, segala hal yang sulit pasti akan terasa mudah untuk dikerjakan, karena dibalik tiap kesulitan pasti selalu ada kemudahan.



Noor Faisal Achmad

Eko SulistijoIzharul Haq

MuhdiJunaedi

Achmad Rinaldi H

Sudarto S.E., M.B.A., Ph.D

Dire

ktur

Tra

nsfo

rm

asi Perbendaharaan

Drs. Djoko Hendratto M.B.A

Direktur P

embi

naan

Pen

gelol

aan Keuangan Badan Layanan Umum

Muhammad RusnaMuhammad Yusuf

Fahma Sari FatmaBayu Andy Prasetya

M. Syaibani

Wiwieng Handayaningsih, S.H.

Direktur Sistem Perbendaharaan

Syakran Rudy

SyarwanAgung Yulianta

SuharmanArif Wibawa

Drs. Haryana, M. Soc.Sc

Sekre

taris

Dire

ktor

at Je

ndera

l Perbendaharaan

Syafriadi

Ahmad ZuhariTeguh Dwi Nugroho

Heru Pudyo N

Ari Wahyuni, S.H., M.P.M

Arinto Sujatmono

SugiarsoKabul Wijayanto

Yoyok YuliantoRirin KadariyahIsmed Saputra

Dire

ktur

Sist

em Manajemen Investasi

Dr. Bilmar Parhusip, M.Si

Direktur Pelaksanaan Anggaran

Yogi RahmayantiTri Budhianto

SudarmantoDjazuli

Sidiq JuniarsoWindraty Ariane Siallagan

Taukhid S.E. , M.Sc.IB., M.B.A.

Tena

ga P

engk

aji B

idan

g Perbendaharaan


Mega Meilistya

Endah MartiningrumDenny Febriano S

DwinantoIndra Soeparjanto

Edward U P Nainggolan

Direktur Akutansi dan Pelaporan Keuangan

Drs. Rudi Widodo M.A,


Wibawa Pram Sihombing

SyaifulAgung Kurniawan P

Yuni WibawaArief Rahman H

Widhia Arie Prajoga W

AGEN TRANSFORMASIPejabat Kantor Pusat

Agen TrAnsformAsi

Pejabat Kantor Pusat

Agen Transformasi merupakan:1. Katalis penting keberhasilan program trasformasi;2. Motivator untuk para pegawai lainnya agar terlibat aktif

dalam proses transformasi



Noor Faisal Achmad

Eko SulistijoIzharul Haq

MuhdiJunaedi

Achmad Rinaldi H

Sudarto S.E., M.B.A., Ph.D

Dire

ktur

Tra

nsfo

rm

asi Perbendaharaan

Drs. Djoko Hendratto M.B.A

Direktur P

embi

naan

Pen

gelol

aan Keuangan Badan Layanan Umum

Muhammad RusnaMuhammad Yusuf

Fahma Sari FatmaBayu Andy Prasetya

M. Syaibani

Wiwieng Handayaningsih, S.H.

Direktur Sistem Perbendaharaan

Syakran Rudy

SyarwanAgung Yulianta

SuharmanArif Wibawa

Drs. Haryana, M. Soc.Sc

Sekre

taris

Dire

ktor

at Je

ndera

l Perbendaharaan

Syafriadi

Ahmad ZuhariTeguh Dwi Nugroho

Heru Pudyo N

Ari Wahyuni, S.H., M.P.M

Arinto Sujatmono

SugiarsoKabul Wijayanto

Yoyok YuliantoRirin KadariyahIsmed Saputra

Dire

ktur

Sist

em Manajemen Investasi

Dr. Bilmar Parhusip, M.Si

Direktur Pelaksanaan Anggaran

Yogi RahmayantiTri Budhianto

SudarmantoDjazuli

Sidiq JuniarsoWindraty Ariane Siallagan

Taukhid S.E. , M.Sc.IB., M.B.A.

Tena

ga P

engk

aji B

idan

g Perbendaharaan


Mega Meilistya

Endah MartiningrumDenny Febriano S

DwinantoIndra Soeparjanto

Edward U P Nainggolan

Direktur Akutansi dan Pelaporan Keuangan

Drs. Rudi Widodo M.A,


Wibawa Pram Sihombing

SyaifulAgung Kurniawan P

Yuni WibawaArief Rahman H

Widhia Arie Prajoga W

Agen TrAnsformAsi

Pejabat Kantor Pusat



Sulaimansyah S.E . Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Maluku Utara

Aasasaasasasaasas

Herry Sunardjo, S.H., M.M. Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Nusa Tenggara Timur

Drs. Supriyo S.Ip., M.HKanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Nusa Tenggara Barat

Alfiker Siringo-ringo , S.E. M.Ec. Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Sulawesi Selatan

Midden Sihombing, S.ST., Ak Kanwil Ditjen Perbendahraan

Provinsi Papua Barat

Tiarta Sebayang, Drs., M.MKanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Papua

I.B.G.K. Manuaba, S.H., M.AKanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Bali

Drs. Hendro Baskoro, M. M Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

DKI Jakarta

Dra. Rina Robiati Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Sumatera Selatan

R. Wiwin Istanti, S.E.AK., M.Laws Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Sumatera Barat

Drs. Muhson M.A. Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Jawa Tengah

Dra. Alfiah Kanwil Ditjen Perbendahraan

Provinsi D.I. Yogyakartah

Drs. Djoko Wihantoro M.Si Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Propinsi Jawa Barat

Drs. Kiswandoko Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Kalimantan Selatan

Drs. Ade Rohman, M.Si. Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaaan

Provinsi Kalimantan Timur

Ludiro S.E. M.MKanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Kalimantan TengahDrs. Sahat M T Panggabean Kanwil Ditjen Perbendaharaaan

Provinsi Jambi

Drs. Mirza Effendi Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Sumatera Utara

Bakhtaruddin, S.E., M.M. Kepala Kanwil Ditjen Perbenda-

haraan Provinsi Aceh

Sudarso, M.M Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Gorontalo

Catur Ariyanto Widodo, S.E., M.Int., Dev.Ec Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Sulawesi Barat

Drs. Dedi Sopandi Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Sulawesi Tengah

Irwan Ritonga, SE., Msc. Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Sulawesi Utara

Drs. Mattaro Nurdin Arta M.M. Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Maluku

Dra. Marni Misnur., M.MKanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Kalimantan Barat

Didyk Choiroel, S.Sos., M.M., M.Si Kanwil Provinsi Kepulauan Riau



Sulaimansyah S.E . Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Maluku Utara

Aasasaasasasaasas

Herry Sunardjo, S.H., M.M. Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Nusa Tenggara Timur

Drs. Supriyo S.Ip., M.HKanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Nusa Tenggara Barat

Alfiker Siringo-ringo , S.E. M.Ec. Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Sulawesi Selatan

Midden Sihombing, S.ST., Ak Kanwil Ditjen Perbendahraan

Provinsi Papua Barat

Tiarta Sebayang, Drs., M.MKanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Papua

I.B.G.K. Manuaba, S.H., M.AKanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Bali

Drs. Hendro Baskoro, M. M Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

DKI Jakarta

Dra. Rina Robiati Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Sumatera Selatan

R. Wiwin Istanti, S.E.AK., M.Laws Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Sumatera Barat

Drs. Muhson M.A. Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Jawa Tengah

Dra. Alfiah Kanwil Ditjen Perbendahraan

Provinsi D.I. Yogyakartah

Drs. Djoko Wihantoro M.Si Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Propinsi Jawa Barat

Drs. Kiswandoko Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Kalimantan Selatan

Drs. Ade Rohman, M.Si. Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaaan

Provinsi Kalimantan Timur

Ludiro S.E. M.MKanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Kalimantan TengahDrs. Sahat M T Panggabean Kanwil Ditjen Perbendaharaaan

Provinsi Jambi

Drs. Mirza Effendi Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Sumatera Utara

Bakhtaruddin, S.E., M.M. Kepala Kanwil Ditjen Perbenda-

haraan Provinsi Aceh

Sudarso, M.M Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Gorontalo

Catur Ariyanto Widodo, S.E., M.Int., Dev.Ec Kanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Sulawesi Barat

Drs. Dedi Sopandi Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Sulawesi Tengah

Irwan Ritonga, SE., Msc. Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Sulawesi Utara

Drs. Mattaro Nurdin Arta M.M. Kanwil Ditjen Perbendaharaan

Provinsi Maluku

Dra. Marni Misnur., M.MKanwil Ditjen Perbendaharaan Provinsi

Kalimantan Barat

Didyk Choiroel, S.Sos., M.M., M.Si Kanwil Provinsi Kepulauan Riau

AGEN TRANSFORMASI

Pejabat Kantor Wilayah

Para agen transformasi memiliki jiwa kepemimpinan yang tinggi, memberikan sentuhan pada perubahan yang elok dengan mengedepankan pemberian inspirasi untuk mencapai tujuan, dan sesuai dengan koridor nilai-nilai kementerian keuangan



Wujud nyata komitmen para pimpinan Ditjen Perbendaharaan dalam menyukseskan Inisiatif Strategis Transformasi Kelembagaan tahun 2015 dengan ditandatanganinya Treasury Charter. “Saya melihat semangat yang luar biasa dari jajaran pimpinan Ditjen Perbendaharaan dan PMO Ditjen Perbendaharaan dalam menjalankan Transformasi Kelembagaan” begitu apresiasi Kalakhar Central Transformation Office Kementerian Keuangan, Susiwijono Moegiarso dalam sambutannya pada acara Penandatanganan Treasury Charter 2015 dan peluncuran Transformasi Kelembagaan Corner (27/2). Treasury Charter adalah yang merupakan piagam yang telah disepakati oleh para Inisiative Leader/para Eselon 2 Kantor Pusat Ditjen Perbendaharaan sebagai penguatan komitmen untuk menyukseskan Transformasi Kelembagaan, berisi Quickwins 2015 yang ada pada masing masing unitnya. Ini merupakan salah satu strategi PMO Ditjen Perbendaharaan dalam konteks implementasi manajemen perubahan dan komunikasi. Treasury Charter 2015 terdiri dari 12 poin yaitu :• Implementasi SPAN secara penuh• Piloting implementasi SAKTI• Pembayaran gaji langsung ke rekening pegawai• Pembayaran langsung ke rekening penerima manfaat

di luar negeri secara penuh• Implementasi e-billing system pada seluruh Bank/Pos

Persepsi• Peluncuran Aplikasi Perencanaan Kas versi terbaru• Perluasan Tahap I Treasury Single Account (TSA)

untuk Rekening Bendahara Pengeluaran• Peluncuran Klinik Akuntansi Akrual• Online Serial Tutorial Aplikasi SAIBA• Website Pelaporan Data Pemerintah Pusat dan Daerah

Treasury Charter 2015

Konsolidasian• Pengalihan Penatausahaan Penerusan Pinjaman dari Bank

Penata Usaha (BPU) ke KPPN Khusus Investasi• Peluncuran Aplikasi Web Based BLU Integrated Online System

Proses penandatanganan Treasury Charter dilaksanakan secara masif dengan mengadakan courtesy visit kepada para pejabat eselon 2 lingkup Kantor Pusat Ditjen Perbendaharaan di ruang kerja masing-masing, sehingga tercipta sense belonging yang tinggi serta semangat yang kuat untuk menyukseskan Transformasi kelembagaan tergambar pada saat proses penandangannya.

Puncaknya, penandatanganan Treasury Charter dilakukan oleh Direktur Jenderal Perbendaharaan, Marwanto Harjowiryono pada tanggal 27 februari 2015. Acara penandatangan dilaksanakan bersamaan dengan peluncuran pojok Transformasi Kelembagaan (TK Corner). Acara tersebut dihadiri oleh Kalakhar Central

Transformation Office Kementerian Keuangan, perwakilan PMO DJPU dan DJKN, para pejabat eselon 2 dan 3 DJPBN sebagai iniative leader, turut hadir pada acara tersebut Kepala Kanwil Direktorat Jenderal Perbendaharaan DKI Jakarta, Kepala KPPN Khusus Penerimaan dan Kepala KPPN Jakarta II.



Mengenal PMO DJPB

Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan dibentuk berdasarkan PMK Nomor 36/KMK.01/2014 Tentang

Cetak Biru Program Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan Tahun 2014-2025. Untuk mengawal implementasi cetak biru tersebut, maka dibentuk Project Management Office

(PMO) di lingkungan Ditjen Perbendaharaan, dimana tugas dan fungsi utama PMO antara lain melaksanakan koordinasi seluruh unit di lingkungan Ditjen Perbendaharaan dalam implementasi cetak biru dan melaksanakan riset-riset yang terkait pemantauan dan pengukuran efektivitas implementasi milestone. Project

Management Office (PMO) dibentuk berdasarkan Keputusan Direktur Jenderal Perbendaharaan Nomor Kep-102/PB/2014 tentang Struktur Project Management Office Transformasi Kelembagaan di Lingkungan Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Dalam rangka pelaksanaan Cetak Biru Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan tersebut perlu disusun mekanisme pelaksanaan transformasi kelembagaan untuk menjamin efektifitas dan pencapaian kinerja yang tertuang dalam Peraturan Direktur Jendral Perbendaharaan Nomor Per-10/PB/2014 Tentang Mekanisme Pelaksanaan Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharan Tahun 2014-2025

PMO melaksanakan koordinasi implementasi terhadap empat fungsi utama yaitu 1. Pencairan dan penerimaan anggaran (Disbursement and

receipt)2. Pengelolaan Likuiditas (Liquidity management)3. Akuntansi dan pelaporan keuangan (Accounting and

Reporting) 4. Special Mission

Inisiatif strategis pada masing-masing fungsi utama yaitu :

1. Pencairan dan penerimaan anggaran (Disbursement and receipt)

a. Menyusun sistem pencairan dana yang tersentralisasi dan menggunakan saluran pembayaran modern;

b. Menyusun sistem penerimaan elektronik yang terintegrasi dan menggunakan saluran pembayaran modern; dan

c. Menyediakan shared service environment bagi berbagai fungsi back office Kementerian/Lembaga

2. Pengelolaan Likuiditas (Liquidity management)a. Meningkatkan proses pengelolaan likuiditas

secara menyeluruh;b. Meninjau kapabilitas Treasury Dealing Room

(TDR) dan memastikan kehati-hatian dalam pengoperasrannya:

c. Mewujudkan perencanaan kas dengan target saldo kas yang ditetapkan secara jelas;

d. Memperluas cakupan Treasury Single Account (TSA);

e. Memperbaiki akurasi perkiraan belanja satuan kerja;f. Meningkatkan koordinasi pengelolaan likuiditas

dengan Bank Sentral; dan g. Memperluas Strategi pengelolaan Valuta Asing

3. Akuntansi dan pelaporan keuangan (Accounting and Reporting) dan Special Mission

a. Mengimplementasi road map strategi pelaksanaan akuntansi berbasis akrual;

b. Mengintegrasi sistem akuntansi pusat dan daerah;c. Meningkatkan kualitas manajemen keuangan

Kementerian/Lembaga dan Bendahara Umum Negara (BUN);dan

d. Meningkatkan sistem pengendalian internal di Kementerian/Lembaga BUN

"Untuk mengawal implementasi cetak biru tersebut, maka dibentuk

Project Management Office (PMO) di lingkungan Ditjen

Perbendaharaan"



4. Special Missiona. Memperjelas tujuan, aspirasi dan strategi perangkat

special mission;b. Menerapkan kepemilikan, tata kelola, pelaporan dan

struktur hukum yang jelas; dan c. Menempatkan proses special mission yang tepat

Pelaksana Inisiatif strategis pada masing-masing unit yaitu :a. Direktorat Transformasi Perbendaharaan sebagai

initiative leader disbursement and receipt;b. Direktorat Pengelolaan Kas Negara sebagai initiative

leaderliquiditymanagement;c. Direktorat Akuntansi dan Pelaporan Keuangan

sebagai initiative leader Accounting and Reporting;d. Direktorat Sistem Manajemen Investasi sebagai

initiative leader special mission;e. PMO

Tugas dan fungsi Pelaksana Transformasi kelembagaan yaitu :a. Initiative leader berfungsi memimpin proses pencapaian

target inisiatif sesuai jadwal yang ditetapkan dalam cetak biru transformasi kelembagaan

b. Initiative leader menyusun kalender kegiatan tahunan atas implementasi inisiatif strategis transformasi kelem bagaan

c. Berdasarkan kalender kegiatan yang disampaikan oleh initiative leader sebagaimana dimaksud dalam Pasal 6, PMO melakukan sinkronisasi dan konsolidasi seluruh kegiatan initiative leader

d. PMO melaksanakan fungsi koordinasi, monitoring, komunikasi, pengelolaan kinerja dan pelaporan atas pelaksanaan inisiatif disbursement and receipt, liquidity

management, accounting and reporting, dan special

mission

e. PMO membantu Initiative leader dalam pelaksanaan penyusunan kajian/riset/analisis

PMO melaksanakan monitoring dan evaluasi terhadap perkembangan implementasi inisiatif strategis pada masing-masing initiative leader yang meliputi :a. Pencapaian target sesuai dengan jadwal; b. Realisasi anggaran pelaksanaan inisiatif;c. Hambatan dalam pelaksanaan inisiatif;d. Kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan dalam

waktu dekat; dan e. Kegiatan change management

PMO melaksanakan rapat koordinasi reguler dan insidentil berdasarkan hasil monitoring dan evaluasi yaitu :a. Reguler :1) Rapat koordinasi dengan anggota tim pada initiative

leader dilaksanakan secara mingguan;2) Rapat koordinasi dengan pimpinan dan anggota tim

pada masing-masing initiative leader dilaksanakan secara dwimingguan;

3) Rapat koordinasi dengan Direktur Jenderal Perbendaharaan, BOD, pimpinan dan anggota tim pada masing-masing initiative leader dilaksanakan secara bulanan

b. Insidentil :dilakukan sesuai dengan perkembangan implementasi transformasi kelembagaan atau berdasarkan arahan Direktur Jenderal Perbendaharaan



garis depan tidak bersungguh-sungguh menanamkan perubahan sekaligus kisah perubahannya, walau mereka termasuk orang-orang yang paling berpengaruh dalam mengubah pola pikir dan perilaku pegawai.

Para pemimpin harus memiliki keyakinan bahwa inisiatif yang diusulkan akan berhasil, dan bahwa kesulitan-kesulitan yang dihadapi di jangka pendek akan membawa kesuksesan pada jangka panjang. Manajer lini dan

para pegawai akan butuh dikuatkan terus menerus agar kepercayaan diri mereka terus terbangun selama upaya transformasi tersebut, serta untuk menyemangati mereka agar gigih melaksanakan inisiatif yang mungkin terasa sulit bagi mereka. Hal ini akan memunculkan suatu keharusan untuk mengembangkan rencana change management, suatu rencana yang dikomunikasikan secara jelas dan efektif.

Oleh karena itu, penyusunan dan pemantauan strategi komunikasi secara internal dan eksternal harus menjadi bagian dari inti transformasi itu sendiri, dimulai dari tahap-tahap paling awal dan terus berevolusi sejalan dengan makin matangnya transformasi.

Program transformasi yang berhasil pasti terwujud melalui adanya keseimbangan antara pengelolaan inisiatif bisnis inti dan pengelolaan dinamika organisasi. Program perubahan yang menggunakan pendekatan

STAKE HOLDER mAnAgEmEnTcommunication plan leadership

RewaRd

communication strategycommunication channel external stake holder

The change sTory

Agent of trAnsformAtionanalysis and engagement trainy strategy

STAKE HOLDER mAnAgEmEnTcommunication

planleadership

RewaRd

communication strategy

communication channel

external stake holderThe change

sToryAgent of

trAnsformAtionanalysis and engagement

trainy strategy

Transformasi berskala besar adalah suatu kegiatan yang rumit; kerap kali meliputi sejumlah besar ragam inisiatif di seluruh tingkatan yang terdapat di dalam suatu organisasi. Sulit untuk melakukannya dengan tepat.

Lebih dari dua per tiga transformasi berskala besar cenderung kandas akibat adanya pertentangan dari pihak pegawai terhadap perubahan di samping pengelolaan yang ada belum mendukung perubahan yang ingin diwujudkan melalui perilaku dan praktik yang tepat. Tingkat kegagalan transformasi yang lebih tinggi berada di sektor publik-sebagian disebabkan oleh banyaknya dan beragamnya stakeholder yang perlu dikelola. Sebagai akibatnya, ketika organisasi menghadapi tatntangan sewaktu menerapkan program perubahan, momentum yang ada menjadi goyah-karena orang-orang tidak dapat secara otomatis mengubah cara mereka berpikir, berinteraksi dan bekerja.

Tantangan dalam mempertahankan transformasi biasanya timbul karena seringkali perubahan belum dikumandangkan secara luas atau belum dipahami. Para pimpinan sering kali kurang optimal dalam mengomunikasikan pesan perubahan, dan mengabaikan fakta bahwa orang-orang harus sering mendengar kisah perubahan sebelum mereka dapat sepenuhnya memahami semua implikasi yang dapat timbul. Di saat yang bersamaan, manajer dan para pimpinan

Pentingnya Change management dalam transformasi

" Para pemimpin harus memiliki

keyakinan bahwa inisiatif yang

diusulkan akan berhasil, dan

bahwa kesulitan-kesulitan yang

dihadapi di jangka pendek akan

membawa kesuksesan pada

jangka panjang "


RewaRd


The change sTory



RewaRd


The change sTory


communication planThe change sTory



leadership

RewaRd

communication strategyexternal stake holder

trainy strategy

leadership

RewaRd


trainy strategy

STAKE HOLDER mAnAgEmEnTleadership

RewaRd


Agent of trAnsformAtiontrainy strategy

ini telah terbukti menghasilkan pengaruh dua kali lipat dibandingkan dengan jika bersandar berfokus pada salah satunya saja. Oleh karena itu, sangatlah penting bagi change management untuk memastikan semua stakeholder utama-baik internal maupun eksternal-terlibat dan mendukung perjalanan transformasi kementerian.Lebih lagi, pengalaman-pengalaman program transformasi sebeumnya baik di sektor publik maupun swasta mengindikasikan bahwa terdapat 10 faktor utama keberhasilan dari suatu change management. Sejumlah kegiatan sangatlah krusial untuk dilakukan, mulai dari merancang pendekatan terstruktur dan menyelaraskan

senior management untuk memformalkan komunikasi dengan menggunakan bahasa umum sampai pengukuran-pengukuran yang akan dikenakan terhadap transformasi. Kemenkeu akan menangani langkah-langkah perubahan ini melalui pelbagai inisiatif, misal menentukan kembali model operasional di Unit-unit Eselon I prioritas, dan meluncurkan inisiatif transformasi di seantero kementerian. Pengelolaan serta komunikasi dengan stakeholder internal dan eksternal sangatlah penting, mencakup lebih dari setengah faktor utama kesuksesan dari sebuah change management.


RewaRd


The change sTory



RewaRd


The change sTory


10 Kunci Sukses Manajemen Perubahan Bagaimana ini dilakukan dalam Transformasi Kemenkeu

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Lakukan Pendekatan yang terstruktur

Ciptakan kosakata dan metode pengukuran yang sama

Selaraskan tim kepemimpinan

Libatkan semua pimpinan perubahan, baik formal dan informal

Ubah pola pikir untuk mengubah pola perilaku

Komunikasikan dan selalu tekankan “kisah perubahan” yang memberi inspirasi

Bangun dukungan dari semua pihak untuk perubahan dan reformasi yang dibutuhkan

Kembangkan kemampuam dan kapabilitas selama perjalanan perubahan

Tautkan dampak perubahan

Terapkan tata kelola program transformasi untuk mempercepat perubahan

Inisiatif transformasi strategis dan model operasional

Survei OHI, Survei Kepuasan Pegawai

Manajemen Stakeholder dan Komunilasi

SDM: Pembangunan kapabilitas pengembangan ‘talent pool’, mini-lab

Penyelarasan IKU dan Manajemen Kinerja

Transformation O�ce / PMO

Pelibatan dan Komunikasi Stakeholder secara efektif sebagai bagian Integral Change Mangement dalam Transformasi Skala Besar

Gambar 1- Pelibatan dan Komunikasi Stakeholder secara efektif sebagai bagian Integral Change Mangement dalam Transformasi Skala Besar



statement pimpinan

“Demi terciptanya organisasi yang berkualitas dan menjadi kebanggaan”

“Transformasi bukanlah tentang kami atau mereka, melainkan tentang kita”

Sekretaris Direktur Jenderal PerbendaharaanDrs. Haryana, M. Soc.Sc

Direktur Transformasi PerbendaharaanSudarto S.E., M.B.A., Ph.D



7 Oktober 2014: Rapat Board Of Directors membahas pencapaian implementasi masing-masing fungsi

21 November 2014 : Diskusi/meeting antara PMO, CTO dan para Initiative Leader terkait transformasi organisasi

20 Oktober 2014 : Pertemuan 2 mingguan antara PMO dengan Initiative Leader

Highlight CMC



8 Oktober 2014 Pendalaman materi antara PMO dengan Citibank membahas tentang penerapan cashless society

15 November 2015 Dirjen perbendaharaan bersama Sekretaris Ditjen, Ketua PMO dan Plh Ketua PMO bersama Direktur PKN sebagai “The

Best Performance Initiave Leader” Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan pada Rapat Pimpinan Nasional Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Laporan bulanan Capaian Transformasi Kelembagaan disampaikan oleh PMO Direktorat Jenderal Perbendahraan setiap tanggal 10



03 Desember 2014 behind the scene

Pembuatan Video Peluncuran MPN G2

27 Januari 2015 Pembuatan Transformasi Corner sebagai salah satu media komunikasi Transformasi Kelembagaan

23 Oktober 2014 CTO mengundang PMO dari fungsi Perbendaharaan yaitu DJPB. DJKN dan DJPU untuk memberikan paparan mengenai capaian implementasi cetak biru masing-masing



Direktur Jenderal PerbendaharaanBoard of Directors (BOD)

Ketua PMOSudarto

Pelaksana Harian Ketua PMO(Noor Faisal Achmad)

Koord. InisiatifDisbursement Receipt

(Adhita Surya Permana)

Koord. InisiatifLiquidity Management

(Muhammad Heru)

Koord. Inisiatif Accounting & Reporting serta Special Mission

(Ari Sulistiyo Budi)

Koord. Change Management & Communication dan Pengelolaan Kinerja

(Rd. Yen Yen Nuryeni)

Initiative LeaderDibursement & Receipt

Initiative LeaderAccounting & Reporting

Initiative LeaderLiquidity Management

Initiative LeaderSpecial Mission

Ketua : Sekretaris Ditjen PerbendaharaanAnggota : Direktur Pelaksana Anggaran Direktur Pengelolaan Kas Negara Direktur Sistem Manajemen Investasi Direktur Akuntansi dan Pelaporan Keuangan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Direktur Sistem Perbendaharaan Direktur Transformasi Perbendaharaan Tenaga Pengkaji Bidang Perbendaharaan

Direktur TPDirektur PA

Direktur SMIDirektur PPKBLUDirektur APK Direktur PKN

!"#$%&'()*+#,*-#.+*/&0(*+,%.(1*-#.+&&

Susunan Keanggotaan PMO Transformasi Kelembagaan di Lingkungan Direktorat Jenderal Perbendaharaan Board of Directors (BOD)

MenteriKeuangan

Chief Change Management O�cer I

Change Management O�cer I

Analyst Change Management I

Analyst Change Management II Analyst Reporting

Chief Change Management O�cer II

Change Management O�cer II

Chief Reporting O�cer

Reporting O�cer Organisational

Transformation O�cer

Analyst Organisational Transformation

Chief Organisational Transformation

Ketua Tim Pengelola TRBTKP / CTO

Ketua Pelaksana Harian TRBTKP / CTO

Struktur CTO Kementerian Keuangan

Sekjen Kementerian Keuangan

Direktur Jenderal Pengelolaan Utang

Nufransa Wira Sakti Wempi Saputra Adelina Sirait Adi Budiarso



Direktur Jenderal PerbendaharaanBoard of Directors (BOD)

Ketua PMOSudarto

Pelaksana Harian Ketua PMO(Noor Faisal Achmad)

Koord. InisiatifDisbursement Receipt

(Adhita Surya Permana)

Koord. InisiatifLiquidity Management

(Muhammad Heru)

Koord. Inisiatif Accounting & Reporting serta Special Mission

(Ari Sulistiyo Budi)

Koord. Change Management & Communication dan Pengelolaan Kinerja

(Rd. Yen Yen Nuryeni)

Initiative LeaderDibursement & Receipt

Initiative LeaderAccounting & Reporting

Initiative LeaderLiquidity Management

Initiative LeaderSpecial Mission

Ketua : Sekretaris Ditjen PerbendaharaanAnggota : Direktur Pelaksana Anggaran Direktur Pengelolaan Kas Negara Direktur Sistem Manajemen Investasi Direktur Akuntansi dan Pelaporan Keuangan Direktur Pembinaan Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Direktur Sistem Perbendaharaan Direktur Transformasi Perbendaharaan Tenaga Pengkaji Bidang Perbendaharaan

Direktur TPDirektur PA

Direktur SMIDirektur PPKBLUDirektur APK Direktur PKN

!"#$%&'()*+#,*-#.+*/&0(*+,%.(1*-#.+&&

Board of Directors (BOD)Menteri

Keuangan

Chief Change Management O�cer I

Change Management O�cer I

Analyst Change Management I

Analyst Change Management II Analyst Reporting

Chief Change Management O�cer II

Change Management O�cer II

Chief Reporting O�cer

Reporting O�cer Organisational

Transformation O�cer

Analyst Organisational Transformation

Chief Organisational Transformation

Ketua Tim Pengelola TRBTKP / CTO

Ketua Pelaksana Harian TRBTKP / CTO


Sekjen Kementerian Keuangan

Direktur Jenderal Pengelolaan Utang

Nufransa Wira Sakti Wempi Saputra Adelina Sirait Adi Budiarso




Pembakaran

Pembakaran merupakan inti dari pembuatan keramik dimana proses ini mengubah massa yang rapuh menjadi massa yang padat, keras, dan kuat. Pembakaran dilakukan dalam sebuah tungku/furnace suhu tinggi.

Bagaikan proses pembakaran keramik, setiap orang hebat tidaklah dihasilkan oleh segelintir kemudahan, kesenangan ataupun kenyamanan. Namun mereka dibentuk oleh berbagai hal yang disebut dengan kesulitan, tantangan dan juga perjuangan.



Tahap 1 : InformasiMembangun pengetahuan awal tentang transformasi secara luas antara semua pegawai

Tahap 2 : Dukungan Bangun dukungan untuk transformasi dan implementasi inisiatif

Tahap 3 : Bangun semangatTargetkan segmen audiensi utama tentang transformasi dan bangun ketertarikan untuk terlibat transformasi

Tahap 4 : Membangun kemampuanKesempatan kepada semua orang untuk dapat terlibat secara aktif, dan membangun kemampuan dan kapabilitas yang dibutuhkan untuk transformasi

Tertulis• Surat kabar/majalah/

intranet• Surat/email/buletin

dari pimpinanOnline/Telepon• Video pidato

pemimpin• Kampanye SMS massal• Tele/video conferenceTatap Muka• Pertemuan skala besar• Presentasi "Roadshow"

para pemimpin

Tertulis• Ringkasan dan

booklet tanya jawabOnline/Telepon• Video pembahasan

oleh pimpinan dan manajer

Tatap Muka• Berbagi cerita

dari tim pimpinan dan agen agen perubahan

• Pertemuan level unit atau intereaksi informal

• Gallery Walks atau sesi pengarahan dalam unit kerja

Tertulis• Penggambaran masa

depan transformasi• Ilustrasi kartun• Booklet/brosur• Kompetisi misalnya

poster, slogan, maskotOnline/Telepon• Video pemimpin• Pemecahan masalah

secara live untuk isu-isu utama

• Kampanye viral untuk membangun minta secara massal

Tatap muka• Wawancara dengan

pengguna jasa• Mini-lab atau sesi kerja• Sesi pelatihan oleh

pimpinan lini atau agen perubahan

Tertulis• Manual/panduanOnline/Telepon• Forumonline

untuk bertukar pikiran tentang solusi terhadap permasalahan implementasi; atau untuk mencari ide untuk implementasi

Tatap muka• Mini-lab• seminar• Sesi-sesi pelatihan• Kunjungan lapangan

Tujuan

Contoh jalur komunikasi

Saluran Komunikasi Untuk Membentuk Perilaku dan Budaya Baru Yang Perlu Dipilih Berdasarkan Tujuan-Tujuan Yang Ingin Dicapai



P roject Management Office (PMO) Ditjen Perbendaharaan berperan penting dalam menjalankan koordinasi, sinkronisasi, monitoring,

komunikasi serta pelaporan atas implementasi inisiatif strategis transformasi kelembagaan.

Dalam prospektif menyebarkan informasi yang seluas luasnya bagi para pegawai Ditjen Perbendaharaan terkait pesan perubahan guna menunjang keberhasilan proses transformasi, PMO Ditjen Perbendaharaan terus menerus memperluas media komunikasi bagi para pegawai maupun stakeholders. Salah satu media komunikasi yang direncanakan PMO adalah media one stop informations, dengan meyediakan sarana untuk komunikasi dan pembelajaran baik secara auto-edukasi maupun komunikasi dua arah dengan fasilitator tentang Transformasi Kelembagaan (TK) didalam satu tempat melalui konsep booth pameran/Corner. Media ini dinamakan TK Corner one stop window.

TK Corner ini terinspirasi dari keberadaan booth pameran Kementerian/Lembaga dalam setiap acara Rakernas Akuntansi yang diselenggarakan oleh Ditjen Perbendaharaan setiap tahun. Booth K/L diperuntukkan menjadi media informasi instan untuk menjelaskan kinerja masing-masing K/L dalam media display pameran menarik, eye catching, dan suasana informal untuk menjaring pengunjungnya. Konsep inilah yang diambil oleh TK Corner, memberikan informasi dan mengedukasi dengan cara yang berbeda, sehingga metodenyapun berbeda dengan sosialisasi /workshop yang lebih bersifat massal dan formal.

Luasnya jangkauan stakeholder serta banyaknya pegawai yang menjadi target komunikasi dalam rangka menyebarluaskan program Transformasi

kelembagaan memerlukan penanganan khusus dalam menginformasikan dan mengedukasi baik secara auto/mandiri maupun dengan fasilitator. Stakeholder yang menjadi fokus transformasi kelembagaan untuk Ditjen Perbendaharaan adalah Lembaga Tinggi Negara, K/L, BUMN dan Sektor Swasta dan Bank Indonesia. Adapun jumlah seluruh pegawai Ditjen Perbendaharaan pertahun 2014 adalah 8.082 pegawai.

FenomenafenomenatersebutdiatasmendorongPMODJPBmewujudkan TK Corner sebagai media informasi unnggulan, media akselerator menyampaian informasi TK. TK Corner memiliki beberapa tujuan yaitu:1. Untuk menjadi one stop

information Transformasi Kelembagaan

2. Untuk memberikan informasi terkait transformasi kelembagaan ditjen perbendaharaan

3. Untuk memberikan sarana auto edukasi terkait perkembangan transformasi kelembagaan.

4. Untuk memberikan media/sarana bagi para Inisiative Leader untuk memperkenalkanquickwins

5. Untuk memberikan nuansa yang berbeda, rileks dan nyaman dalam proses transfer knowledge terkait transformasi kelembagaan

6. Untuk menghindari kejenuhan dari transfer knowledge yang sifatnya massal dan formal.

Harapannya, keberadaan TK Corner dapat memberikan manfaat sebagai akselerator dalam pemahami perkembangan Transfomasi Kelembagaan pada direktorat jenderal perbendaharaan , sehingga terwujud sense belonging untuk mewujudkan implementasi Transformasi Kelembagaan. Dari sisi ruang lingkup publikasi yang diberikan dalam TK Corner, media ini akan mempublikasikan objek TK meliputi Inisiatif Strategis TK dan time frame mulai 2014-2025 , dalam bentuk poster, buku saku, leaflet, video, serta simulasi inisiatif yang menjadi quickwins. Metode yang digunakan dalam publikasi tersebut adalah; 1) Auto education dan edukasi dengan fasilitator.

Kegiatan Both Meeting yang diadakan di TK Corner bersama Ketua PMO DJPB serta pejabat eselon III Direktorat TransformasiPerbendaharaan. Kegiatan ini bertujuan untuk memperkenalkan lebih jauh program transformasi kelembagaan baik kepada pihak internal DJPB maupun masyarakat umum.

TK Corner



“MARI KITA DUKUNG TRANSFORMASI KELEMBAGAAN DIREKTORAT JENDERAL

PERBENDAHARAAN”



Noor Faisal Achmad



Nama namaTim Penyusun

Dari Kini ke kanan (Duduk)Bellatrika Arisnawan, Adhita Surya Permana (Koordinator Inisiatif Disbursement & Receipt),M.SaifulBahri,FrenkyDedyKS,FuaidilAnwar,Rd.Yen Yen Nuryeni (Koordinator Change Management & Communication(CMC)danPengelolaanKinerja),FranikaVidyArif,FidiaDwiHamiyaniDari Kini ke kanan (Berdiri)Saepuloh, Ari Sulistiyo Budi (Koordinator Inisiatif Accounting & Reporting serta Special Mission), Rendra Andhika Restu Juanda, Hendra Meygautama, Muhammad Heru (Koordinator Inisiatif Liquidity Management),NugrohoAdiWiyoso,NoorFaisalAchmad(PelaksanaHarianKetua PMO)

Seleksi

Setelah pembakaran, beberapa keramik yang telah melalui proses tersebut diseleksi. Beberapa keramik mungkin akan pecah karena pembakaran yang tidak sempurna atau kurang imbangnya beberapa campuran bahan dari proses sebelumnya. Juga dapat disebabkan karena kesalahan penanganan karena human error.

Dalam proses transformasi tentunya harus mengalami jalan berliku dan tidak semuanya sesuai yang diharapkan. Namun dari situ bisa dianalisa kekurangan dan penyebab kegagalan sehingga bisa dipersiapkan langkah untuk mencari jalan keluar. Pengalaman akan selalu memberikan langkah yang antisipatif dalam menghindari sebuah kegagalan.



Pengarah Sudarto (Direktur Transformasi Perbendaharaan sebagai Ketua PMO)

Ketua TimNoor Faisal Achmad (Ka. Subdit. Pelaporan Keuangan Bendahara Umum Negara sebagai Pelaksana Harian Ketua PMO)

Tim PMO • AdhitaSuryaPermana (Kasie. Pelaporan Keuangan Pembiayaan sebagai Koordinator

Inisiatif Disbursement & Receipt)• MuhammadHeru (Kasie. Pelaporan Keuangan Belanja dan Transfer sebagai

Koordinator Inisiatif Liquidity Management) • AriSulistiyoBudi (Kasie. Pelaporan Keuangan Bendahara Umum Negara Lainnya

sebagai Koordinator Inisiatif Accounting & Reporting serta Special Mission)

• Rd. Yen Yen Nuryeni (Kasie. Konsolidasi Laporan Keuangan Bendahara Umum

Negara sebagai Koordinato Change Management & Communication (CMC) dan Pengelolaan Kinerja)

• HendraMeygautama• NugrohoAdiWiyoso• RendraAndhikaRestuJuanda• Saepuloh• BellatrikaArisnawan• M.SaifulBahri• FrenkyDedyKS.• FuaidilAnwar• FranikaVidyArifP.• FidiaDwiHamiyani

Tim Kreatif • Daryono• MuhammadFitrah

Kontributor• TinoAdiPrabowo• YanuarImbiyono• EdiJuliana



Tim Penulis

• HendraMeygautama• NugrohoAdiWiyoso• RendraAndhikaRestuJuanda• Saepuloh• BellatrikaArisnawan• M.SaifulBahri• FrenkyDedyKS.• FuaidilAnwar• FranikaVidyArifP.• FidiaDwiHamiyani

Tim Kreatif • Daryono• MuhammadFitrah

Kontributor• TinoAdiPrabowo• YanuarImbiyono• EdiJuliana



Daftar Tabel

GambarHasilDiagnostikFungsiPerbendaharaanDibandingkandengan Negara Berkembang Lain

FungsiPembayarandanPenerimaan

FungsiPengelolaanLikuiditas(Liquidity Management)

FungsiMisiKhusus

FungsiAkuntansidanPelaporan

Mitigasi Kendala/ Potensi Kendala

Perbedaan Cash toward accrual dan Accrual

19

212223247988

gedung ditjen perbendaharaan

Grafik Jejak Transformasi Kemenkeu

Sasaran Transformasi Kelembagaan

FaseImplementasi

Logo Transformasi Kelembagaan

4FungsiTreasury

MileStone Transformasi Kelembagaan Direktorat Jenderal Perbendaharaan

Capaian 4 fungsi berdasarkan capaian kegiatan utama pada cetak biru

Nilai Capaian Transformasi Kelembagaan Kementerian Keuangan 2014

InisiatifUtamaFungsiDisbursement and Receipt

DetailKegiatanFungsiDisbursement and Receipt

LaporanKinerjaFungsiLiquidity Management

DetailKegiatanFungsiLiquidity Management

LaporanKinerjaFungsiSpecial Mission

DetailKegiatanFungsi Special Mission

LaporanKinerjaFungsiAccounting and Reporting

DetailKegiatanFungsiAccounting and Reporting

Highlights Kegiatan 2013-2014

Gedung Kementerian Keuangan RI

Keuntungan MPN G2 (Billing System)

Gambar Alur Proses Pembayaran melalui MPN G2

Logo SPAN

Logo Go Akrual 2015

Akrual vs Kas

Skema Proses Bisnis Aplikasi SAIBA

SAIBA 8

Agen Transformasi Pejabat Kantor Pusat

Agen Transformasi Pejabat Kantor Wilayah

Higlight CMC

Bagan Susunan Keanggotaan PMO


Saluran Komunikasi Untuk Membentuk Perilaku dan Budaya Baru Yang Perlu Dipilih Berdasarkan Tujuan-Tujuan Yang Ingin Dicapai

Tim Penyusun



Daftar Gambar781011132026

29

30

31333741485154

566378787981878789909294103106107109

112

Hasil Akhir

Setelah pembakaran dan melalui proses glasir, keramik yang tadinya masih terlihat karakter dari bahan penyusunnya (tanah liat dan campuran lainnya) berubah menjadi benda yang memiliki nilai seni yang tinggi. Karakternya menjadi keras, mengkilap dan kedap air.



Transformasi kelembagaan pun diharapkan membawa perubahan kearah yang lebih baik setelah melalui berbagai macam proses dari persiapan sampai ke target yang diharapkan. Hasil dari mereka yang bertangan dingin untuk membawa perubahan ke arah yang lebih baik.

AFS AplikasiForecastingSatkerALM Asset Liability Management

APK Akuntansi dan Pelaporan Keuangan (Direktorat)APS Aplikasi Perencanaan Kas Satker ATM Automatic Teller Machine/Anjungan Tunai MandiriBansos Bantuan SosialBI Bank IndonesiaBKF BadanKebijakanFiskalBPI Penyempurnaan Proses Bisnis BPK Badan Pemeriksa KeuanganBPKP Badan Pengawasan Keuangan dan PembangunanBPN Bukti Penerimaan NegaraBSC Balance Score Card BUMN Badan Usaha Milik NegaraBUN Bendahara Umum Negara CaLK Catatan Atas laporan KeuanganCMC Change Management and Communication

CMO Cash Management Officer

COTS Commercial Of The Shelf

CPIN Cash Planning Information Network

CTO Central Tranformation Office

DIPU Direktorat Jenderal Pengelolaan UtangDJA Direktorat Jenderal Anggaran DJBC Direktorat Jenderal Bea dan Cukai DJKN Direktorat Jenderal Kekayaan NegaraDJPB Direktorat Jenderal Perbendaharaan

DJPK Direktorat Jenderal Perimbangan KeuanganDMO Dept management Officer

DPR Dewan Perwakilan RakyatEDC Electronic Data Capture EDI Electronic Data Interchange (Sistem)Es Eselon GFS Government Financial Statistics

IKU Indikator Kinerja Utama IL Initiative Leader

IT Information technology

K/L Kementerian/LembagaKaRo Kepala BiroKEP KeputusanKMK Keputusan Menteri KeuanganKPPN Kantor Pelayanan Perbendaharaan NegaraMITRA Ministry of Finance Institutional Transformation

Application MoF Ministry of Finance MoU Memorandum of Understanding

MP3 Monitoring Pelaporan Pembayaran Pajak MPN G2 Modul Penerimaan Negara Generasi 2NPWP Nomor Pokok Wajib PajakOECD Organisation for Economic Co-operation and

Development

Organta Organisasi dan Tata LaksanaPDB Produk Domestik BrutoPEFA Public Expenditure and Financial Accountability

Akronim Kepanjangan Akronim Kepanjangan



Glossary

PIP Pusat Investasi Pemerintah PKN Pengelolaan Kas Negara (Direktorat)PMK Peraturan Menteri KeuanganPMO Program Management Office

PNBP Penerimaan Negara Bukan PajakPT Perseroan TerbatasRKUN Rekening Kas Umum NegaraROSC World Bank’s Report on the Observance of

Standards and Codes

RPMK Rencana Peraturan Menteri KeuanganRPPN Reformasi Penganggaran dan Perbendaharaan

Negara SAIBA Sistem Akuntansi Instansi Berbasis Akrual SAKTI Sistem Aplikasi Keuangan Tingkat InstansiSAL Saldo Anggaran LebihSBN Surat Berharga NegaraSDM Sumber Daya ManusiaSetjen Sekretariat JenderalSFO Strategy Focused Organization SIKD Sistem Informasi Keuangan Daerah SISPEN Sistem Penerimaan Negara SMI Sarana Multi Infrastruktur SOP Standard Operating Procedure SPAN Sistem Perbendaharaan dan Anggaran NegaraSPN Surat Perbendaharaan Negara SSBP Surat Setoran Bukan PajakSSP Surat Setoran Pajak

steerco Steering Coomite

TDR Treasury Dealing Room

TK Transformasi KelembagaanTRBTKP Tim Reformasi Birokrasi dan Transformasi

Kelembagaan PusatTSA Treasury Single Account

UU Undang UndangValas Valuta AsingWBK/WBBM Wilayah Bebas dari Korupsi dan Wilayah Birokrasi

Bersih dan Melayani WBS Work Breakdown Structure

WTP Wajar Tanpa Pengecualian

Akronim Kepanjangan Akronim Kepanjangan



Perubahan adalah Kita - DJPb - Kementerian Keuangan

Documents

Transcript of Perubahan adalah Kita - DJPb - Kementerian Keuangan