Organizacyjno-prawne uwarunkowania procesu wynagradzania pracowników samorządowych

Zeszyty Naukowe nr 772

Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie2008

Bernard BiƒczyckiKatedra Procesu Zarządzania

Organizacyjno-prawne uwarunkowania procesu wynagradzania pracowników samorzàdowych1. Uwagi wstępne

Rozwój zasobów ludzkich w-urz´dach administracji samorzàdowej wymaga nie tylko podnoszenia kwalifikacji zawodowych, ale równie˝ opraco-wania specyficznego systemu motywacyjnego. Dobrze zmotywowany personel, kierowany przez kompetentnà kadr´ mened˝erskà, jest warunkiem sprawnego funkcjonowania urz´du, a-co si´ z-tym wià˝e w-znaczàcy sposób determinuje sprawnoÊç realizacji zadaƒ publicznych, do wype∏niania których urzàd zosta∏ powo∏any.

W obszarze zarzàdzania zasobami ludzkimi mieÊci si´, przede wszystkim, podejmowanie decyzji kierowniczych i-innych bie˝àcych dzia∏aƒ, których celem jest zapewnienie urz´dom niezb´dnego personelu, tak w-uj´ciu iloÊcio-wym, jak i-jakoÊciowym. Istotne jest przy tym okreÊlenie uwarunkowaƒ praw-nych, w-jakich funkcjonujà urz´dy administracji publicznej. W-obszarze moty-wowania kierunki doskonalenia tej dziedziny zarzàdzania obejmujà okreÊlenie stanu istniejàcego, w-szczególnoÊci stwierdzenie, czy zasady wynagradzania pracowników sà przejrzyste i-spójne, czy formy wynagradzania odpowiadajà potrzebom organizacji i-aktualnemu stanowi wiedzy oraz czy system wynagra-dzania uwzgl´dnia wymogi stanowisk pracy, kwalifikacje pracownika i-osià-gane rezultaty pracy.

W pracy przedstawiono uniwersalny katalog stanowisk pracowniczych w-urz´dzie gminy oraz obowiàzujàce w-polskich gminach zasady wynagradza-nia pracowników, sk∏adniki wynagrodzenia, procedur´ przyznawania podwy-˝ek i-naliczania premii.

Organizacyjno-prawne uwarunkowania... 239

2. Specyfika realizacji funkcji motywowania pracowników samorządowych

Jak zauwa˝a K. Doktór, „niewàtpliwà osobliwoÊcià zarzàdzania zasobami urz´dniczymi w-administracji publicznej jest prawniczy proces formalizacji statusu urz´dnika oraz pochodnych od niego zasad naboru, hierarchii stano-wisk, kontraktualnoÊci umowy o-zatrudnieniu, zasad awansu, polityki wyna-grodzeƒ, szkolenia oraz stabilizacji kadrowej” [Doktór 2002, s. 12]. W-dzie-dzinie administracji publicznej szczególnego znaczenia nabiera motywowanie pracowników przez p∏ace1. Wynika to z-faktu podlegania zasad wynagradzania pracowników samorzàdowych Êcis∏ym regulacjom prawnym (ustawy, rozporzà-dzenia, regulaminy).

Motywowanie stanowi – oprócz decydowania, identyfikacji, planowania, organizowania i-kontroli – g∏ównà, uniwersalnà funkcj´ zarzàdzania2. Przyj-muje ono w-przedsi´biorstwie form´ procesu, przebiegajàcego w-obr´bie sys-temu, w-sk∏ad którego wchodzà: czynniki motywacyjne, system zadaniowy przedsi´biorstwa, koszty pracy, system partycypacji pracowników w-zarzàdza-niu organizacjà [Stabry∏a 1995, s. 127].

Przyk∏adowo w-Urz´dzie Miejskim w-Gliwicach rol´ motywacyjnà w-sys-temie wynagrodzeƒ pe∏nià nast´pujàce czynniki [Popiel, Jachymska 2004, s.-50–52]:

– dodatki specjalne zach´cajàce do podejmowania dodatkowych zadaƒ,– nagrody uznaniowe za wykonanie dodatkowych zadaƒ,– nagrody pozafinansowe, takie jak listy pochwalne wr´czane przez prezy-

denta miasta dla szczególnie wyró˝niajàcych si´ pracowników,– szeroko stosowana instytucja cedowania uprawnieƒ, przy czym zakres

cedowanych upowa˝nieƒ i-pe∏nomocnictw jest bardzo szeroki i-obejmuje sfery z-zakresu prawa administracyjnego, cywilnego i-prawa pracy.

Do g∏ównych zadaƒ s∏u˝b personalnych wyst´pujàcych w-obszarze moty-wowania pracowników administracji samorzàdowej nale˝y zaliczyç:

– analizowanie propozycji podwy˝ek wynagrodzeƒ na tle bud˝etu gminy i-obliczanie kosztu dodatkowej p∏acy uzale˝nionej od efektów,

– kszta∏towanie poprawnych stosunków mi´dzyludzkich w-Êrodowisku pracy (w tym wspó∏pracy urz´dników z-pracownikami obs∏ugi),

– dokonywanie prognoz kosztów wynagrodzeƒ na podstawie za∏o˝eƒ doty-czàcych liczby pracowników, awansów i-poziomów p∏ac,

1 W-niniejszej pracy rozwa˝ania skupiono na procesie wynagradzania urz´dników gminnych.2 Wed∏ug A. Stabry∏y [1995, s. 121–122] „zarzàdzanie zasobami ludzkimi jest aktualnie najcz´-

Êciej stosowanym terminem, który oznacza gospodarowanie czynnikiem ludzkim w-przedsi´bior-stwie”; wyró˝nia on wàskie znaczenie HRM (Human Resources Management): jego domenà jest odbiór i-szkolenie kadr oraz szerokie znaczenie HRM: obejmuje ono planowanie zasobów kadro-wych, dobór i-selekcj´ pracowników, szkolenie i-rozwój, ocen´ wykonania, wynagrodzenie.

Bernard Biƒczycki240

– sporzàdzanie analiz i-raportów na temat Êredniego wynagrodzenia lub zró˝nicowania p∏ac pod wzgl´dem stanowisk pracy, sta˝u, poziomu wykszta∏-cenia,

– gromadzenie i-przetwarzanie informacji na temat najni˝szego wynagro-dzenia oraz wysokoÊci odchyleƒ konkretnego wynagrodzenia od p∏acy docelo-wej dla danego stanowiska pracy,

– administrowanie przeglàdami p∏acowymi, opracowywanie analiz porów-nawczych,

– kszta∏towanie rozwoju potencja∏u pracy,– okreÊlenie polityki p∏acowej i-stosowanie innych bodêców (materialnych

i-niematerialnych), uwzgl´dniajàc ch´ç minimalizacji ryzyka korupcji wÊród urz´dników,

– okreÊlenie form i-zakresu udzia∏u pracowników w-zarzàdzaniu urz´dem.W literaturze przedmiotu najcz´Êciej wyst´puje wyró˝nienie czterech podstawo-

wych funkcji wynagrodzenia: dochodowa, kosztowa, motywacyjna i-spo∏eczna. Jak zauwa˝a A. Pocztowski, „wynagrodzenie, stanowiàc rekompensat´ i-nagrod´ zarazem za wykonywanà prac´, pe∏ni funkcj´ motywacyjnà, b´dàc instrumentem kszta∏towania po˝àdanych postaw i-zachowaƒ pracowników zgodnie z-oczeki-waniami zatrudniajàcej ich organizacji; si∏a oddzia∏ywania wynagrodzenia jako czynnika motywujàcego ludzi do anga˝owania si´ w-sprawy firmy i-efektywnego wykonywania pracy zale˝y od poziomu wynagrodzenia, jego struktury wewn´trz-nej oraz powiàzania go z-osiàganymi przez pracowników wynikami i-odpowied-nio do tego ró˝nicowania” [Analiza przypadków..., 2001, s. 89]. PodkreÊla on równie˝ fakt, ̋ e motywacyjna funkcja wynagrodzenia odgrywa istotnà rol´ w-pro-cesie podejmowania decyzji kandydatów do pracy w-zakresie zainteresowania zatrudnieniem w-danej organizacji (udzia∏ w-procedurze rekrutacyjnej).

W kontekÊcie wiodàcej roli motywacji p∏acowej w-zarzàdzaniu zasobami ludzkimi urz´du gminy warto przywo∏aç sformu∏owane przez S. Borkowskà regu∏y (osiem przykazaƒ) skutecznego motywowania p∏acowego:

– wysokoÊç wynagrodzenia za prac´ powinna byç proporcjonalna do wyma-gaƒ (trudnoÊci) i-efektów pracy; przestrzeganie zasady proporcjonalnoÊci zapewnia s∏usznoÊç p∏acy za danà prac´ w-porównaniu z-p∏acami uzyskiwa-nymi przez inne osoby za podobnà prac´, a-wi´c prawid∏owe relacje p∏ac;

– narz´dzia motywowania, w-tym p∏acowe, nie powinny byç jednakowe dla wszystkich grup spo∏eczno-zawodowych, lecz zró˝nicowane stosownie do oczekiwaƒ pracowników i-organizacji (przedsi´biorstw);

– wszystkie narz´dzia motywowania (p∏acowe i-pozap∏acowe) powinny tworzyç wewn´trznie spójny system, poniewa˝ adresowane sà zazwyczaj do tych samych ludzi; muszà wi´c podlegaç harmonizacji, aby jedne z-nich nie os∏abia∏y drugich;

– system motywowania powinien byç prosty i-zrozumia∏y dla pracowników oraz zaakceptowany przez nich;


— motywowanie przez p∏ace powinno mieç charakter pozytywny; polega to na wynagradzaniu za osiàgni´ty efekt, nie zaÊ na karaniu za jego brak, czy niew∏aÊciwy poziom;

— okres dzielàcy wykonanie zadania od uzyskania gratyfikacji z-tego tytu∏u nie mo˝e byç zbyt d∏ugi, aby nie zaciera∏ zwiàzku mi´dzy pracà a-wynagrodze-niem;

— niezb´dne jest przestrzeganie zasady odczuwalnego wp∏ywu pracownika na wynagradzany efekt pracy; pracownik mo˝e odpowiadaç tylko za wyniki, które sà od niego zale˝ne i-gdy mo˝liwa jest ocena i-okreÊlenie stopnia tego wp∏ywu;

— motywowanie w-przedsi´biorstwie dotyczy konkretnego, nie zaÊ abstrakcyj-nie poj´tego, przeci´tnego pracownika; wynika stàd potrzeba zagwarantowania mu wolnego wyboru zachowaƒ, a-przede wszystkim premii i-form wynagradza-nia [Borkowska 1992, s. 29–38]. Autorka podaje ponadto uwarunkowania skutecz-nej motywacji pracownika przez p∏ace: uk∏ad g∏ównych zadaƒ spo∏eczno-gospodarczych kraju, wp∏yw uwarunkowaƒ zewn´trznych na p∏ace, a-wi´c uwarun-kowaƒ spo∏eczno-gospodarczych, prawnych i-politycznych, uk∏ad celów i-ocze-kiwaƒ pracowników, konstrukcja systemu wynagradzania i-jego zgodnoÊç z-elementarnymi zasadami motywowania oraz spójnoÊç z-innymi narz´dziami motywowania.

Tabela 1. Uniwersalny katalog stanowisk pracy w urz´dzie gminy

1. Stanowiska pracownicze wójtów (burmistrzów, prezydentów miast)2. Stanowiska pracownicze w urz´dach gmin:– na których nawiàzanie stosunku pracy nast´puje na podstawie wyboru (np. burmistrz

dzielnicy, cz∏onkowie zarzàdu dzielnicy)– kierownicze stanowiska urz´dnicze (np. zast´pca prezydenta miasta, skarbnik, sekretarz

gminy, kierownik urz´du stanu cywilnego, geodeta gminny)– stanowisk urz´dniczych (np. komornik, poborca)3. Stanowiska pracownicze w stra˝y gminnej – kierownicze stanowiska urz´dnicze (np. komendant, naczelnik oddzia∏u)– stanowiska urz´dnicze (np. inspektor, stra˝nik)4. Stanowiska pracownicze wspólne dla wszystkich urz´dów gminnych:– kierownicze stanowiska urz´dnicze (np. naczelnik wydzia∏u, rzecznik prasowy, kierownik

referatu)– stanowiska urz´dnicze (np. radca prawny, g∏ówny specjalista, inspektor, referent)– stanowiska, na których nawiàzanie stosunku pracy nast´puje w ramach robót publicznych lub

prac interwencyjnych,– stanowiska pomocnicze (np. bibliotekarz, zaopatrzeniowiec, sekretarka, telefonistka)– stanowiska pracowników obs∏ugi (np. portier, kierowca, mechanik samochodowy, elektryk,

konserwator, goniec)

èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie rozporzàdzenia Rady Ministrów z-2-sierpnia 2005 r. w-sprawie zasad wynagradzania pracowników samorzàdowych zatrudnionych w-urz´dach gmin, starostwach powiatowych i-urz´dach marsza∏kowskich (Dz.U. nr 146, poz. 1223).


Regulacja prawna zasad wynagradzania pracowników samorzàdowych odnosi si´ zarówno do okreÊlenia wymagaƒ kwalifikacyjnych, których spe∏nie-nie warunkuje podjćie i-wykonywanie pracy na danym stanowisku, jak i-do narzucenia tabel miesićznych kwot wynagrodzenia zasadniczego (wysokoÊci stawek kwotowych w-odniesieniu do poszczególnych grup zaszeregowania). W-trybie rozporzàdzenia Rada Ministrów okreÊla równie˝ stawki kwotowe dodatku funkcyjnego. Warto zaznaczyç, ˝e wysokoÊç wynagrodzenia zasadni-czego uzale˝niono od wielkoÊci gminy. Pracownicy urz´du miasta sto∏ecznego Warszawy i-miast powy˝ej 300 tys. mieszkaƒców mogà byç zaszeregowani o-jednà kategori´ wy˝ej. Rozporzàdzenie wskazuje stanowiska pracy, którym przys∏uguje dodatek funkcyjny i-dodatek specjalny. Do pracowników obj´-tych przywilejem przyznania dodatku funkcyjnego zaliczono: osoby kierujàce zespo∏ami, radców prawnych i-kierowników urz´dów stanu cywilnego, przy czym zbiór tych pracowników mo˝na poszerzyç o-inne stanowiska, wskazane w-dokumencie. Uniwersalny katalog stanowisk pracy w-urz´dzie gminy przed-stawiono w-tabeli 1, zaÊ w-punkcie 4-przedstawiono – na przyk∏adzie praktycz-nym – obowiàzujàce w-polskich gminach szczegó∏owe zasady wynagradzania pracowników, sk∏adniki wynagrodzenia, procedur´ przyznawania podwy˝ek i-naliczania premii.

3. Omówienie szczegółowych zasad wynagradzania w urzędzie gminy

Podstawowà postacià sformalizowanych zasad wynagradzania w-organiza-cji jest opracowany i-wdro˝ony dokument, przybierajàcy najcz´Êciej form´ u˝ytkowego regulaminu. Prezentacji szczegó∏owych zasad wynagradzania pra-cowników samorzàdowych, a-tak˝e zasad przyznawania im wynagrodzeƒ dodat-kowych, Êwiadczeƒ i-nagród proponuje si´ dokonaç na podstawie procedury wdro˝onej w-Urz´dzie Miasta Krakowa3. Zaletà przedmiotowego rozwiàzania jest kompleksowe ujćie zagadnienia wynagradzania pracowników urz´du gminnego. Przedmiotowy regulamin odpowiada obowiàzujàcym przepisom prawnym, w-szczególnoÊci postanowieniom:

– ustawy z-8-marca 1990 r. o-samorzàdzie gminnym (t.j. Dz.U. z-2001 r. nr 142, poz. 1591 z-póên. zm.),

– ustawy z-26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy (t.j. Dz.U. z-1998 r. nr 21, poz. 94 z-póên. zm.),

– rozporzàdzenia Rady Ministrów z-11 lutego 2003 r. w-sprawie zasad wynagradzania i-wymagaƒ kwalifikacyjnych pracowników samorzàdowych zatrudnionych w-urz´dach gmin, starostwach powiatowych i-urz´dach marsza∏-kowskich (Dz.U. nr 33, poz. 264 z-póên. zm.).

Regulamin ten zawiera szczegó∏owe omówienie:

3 Zarzàdzenie Nr 534/2004 Prezydenta Miasta Krakowa z 8 kwietnia 2004 r. w sprawie wprowadzenia „Regulaminu wynagradzania pracowników Urz´du Miasta Krakowa".


1) zasad wynagradzania:– procedury ustalania wynagrodzenia zasadniczego,– sposobu naliczania dodatku funkcyjnego i-specjalnego,– sposobu ustalania wysokoÊci funduszu premiowego);2) zasad nagradzania (formy i-zasady przyznawania nagród);3) innych sk∏adników wynagrodzenia:– dodatek za prac´ w-godzinach nadliczbowych,– dodatek za prac´ wykonywanà w-porze nocnej,– dodatek za wieloletnià prac´,– dodatek za prac´ w-warunkach ucià˝liwych lub szkodliwych,– nagroda jubileuszowa,– odprawa,– dodatkowe wynagrodzenie roczne dla pracowników jednostek sfery bud˝e-

towej;4) zasad awansowania i-dokonywania podwy˝ek.Regulamin wynagradzania pracowników urz´du miasta Krakowa, wprowa-

dzony w-˝ycie w-2004 r., opisuje zasady wynagradzania osób zatrudnionych na podstawie umowy o-prac´. Na mocy odr´bnych przepisów regulaminu nie stosuje si´ do pracowników zatrudnionych na podstawie mianowania, powo-∏ania i-wyboru. Warunki wynagradzania prezydenta i-miejskiego rzecznika konsumentów okreÊla rada miasta, zaÊ warunki wynagradzania zast´pców pre-zydenta, skarbnika miasta, sekretarza miasta, dyrektora magistratu, pe∏nomoc-ników prezydenta, dyrektorów wydzia∏ów i-ich zast´pców ustala prezydent. Indywidualne wynagrodzenia pozosta∏ych pracowników ustala prezydent (lub osoba dzia∏ajàca z-jego upowa˝nienia).

Dokument wymienia pe∏ny katalog sk∏adników wynagrodzenia, jakie przy-s∏ugujà pracownikom, a-mianowicie: a) wynagrodzenie zasadnicze, b) dodatek funkcyjny, c) dodatek specjalny, d) premia dla pracowników pomocniczych i-obs∏ugi, e) nagrody, f) dodatek za prace wykonywane w-warunkach ucià˝-liwych lub szkodliwych dla zdrowia, g) dodatek za wieloletnià prac´ (doda-tek sta˝owy), h) nagroda jubileuszowa, i) jednorazowa odprawa w-zwiàzku z-przejÊciem na rent´ z-tytu∏u niezdolnoÊci do pracy lub emerytur´, j) dodatek za prac´ wykonywanà w-porze nocnej, k) dodatek za prac´ w-godzinach nad-liczbowych, l) dodatkowe wynagrodzenie roczne dla pracowników jednostek sfery bud˝etowej.

Wnioski dotyczàce zmian w-wysokoÊci wynagrodzenia lub wdro˝enia innych Êwiadczeƒ wynikajàcych ze stosunku pracy sk∏ada si´ pracodawcy za poÊrednictwem dyrektorów wydzia∏ów. Zasady wynagradzania i-nagradzania obejmujà opracowanie:

– procedur ustalania wynagrodzenia zasadniczego,– sposobu naliczania dodatku funkcyjnego i-specjalnego,– sposobu ustalania wysokoÊci funduszu premiowego.Kategori´ indywidualnego zaszeregowania, w-tym dla nowo powsta∏ych

stanowisk pracy i-dla stanowisk, na których nastàpi∏a zmiana zakresu zadaƒ,


uprawnieƒ lub obowiàzków, okreÊla pracodawca na podstawie regulaminu. WysokoÊç wynagrodzenia zasadniczego okreÊla si´ na podstawie tabeli mie-sićznych stawek wynagrodzenia zasadniczego, przy czym tabela ta jest narzu-cona przez Rad´ Ministrów. Wynagrodzenie zasadnicze ustala pracodawca z-w∏asnej inicjatywy albo na wniosek dyrektora wydzia∏u. Pracownikowi, który pisemnie zadeklaruje rozwiàzanie stosunku pracy w-zwiàzku z-przej-Êciem na emerytur´, a-w-administracji samorzàdowej lub rzàdowej pracowa∏ co najmniej 5-lat, pracodawca powinien podwy˝szyç wynagrodzenie zasadni-cze lub przyznaç dodatek specjalny w-wysokoÊci 50% najni˝szego wynagro-dzenia na okres nie d∏u˝szy ni˝ 12 miesićy, przy czym w-szczególnych wypad-kach – uzasadnionych charakterem pracy i-zakresem wykonywanych zadaƒ – dodatek ten mo˝e zostaç przyznany na kolejny okres. Warto podkreÊliç, ˝e pracownik otrzymujàcy zwi´kszone wynagrodzenie ma obowiàzek przekazaç swoje doÊwiadczenia zawodowe wskazanej przez prze∏o˝onego osobie. Prze-pracowanie okresu uprawniajàcego do wyp∏aty nagród jubileuszowych ∏àczy si´ z-nabyciem przez pracownika prawa do zwi´kszenia wynagrodzenia zasad-niczego w-wysokoÊci 4% przeci´tnego miesićznego wynagrodzenia w-gospo-darce narodowej w-roku poprzedzajàcym przyznanie nagrody jubileuszowej. Jest to uwarunkowane nieprzekroczeniem górnej stawki wynagrodzenia zasad-niczego w-danej kategorii zaszeregowania.

WysokoÊç dodatku funkcyjnego równie˝ jest okreÊlona w-sposób niezale˝ny od kierownika urz´du (przez rad´ ministrów). Dodatek specjalny przyznaje si´ za powierzenie pracownikom dodatkowych zadaƒ o-wysokim stopniu odpowie-dzialnoÊci lub z∏o˝onoÊci, przy czym nie mo˝e on byç przyznany pracownikom zatrudnionym na stanowiskach pomocniczych i-obs∏ugi. Do zadaƒ wykraczajà-cych poza zakres obowiàzków s∏u˝bowych (np. za prac´ w-zespo∏ach zadanio-wych) na okres zwi´kszenia obcià˝enia pracà, lecz nie d∏u˝szy ni˝ jeden rok, mo˝e byç przyznany dodatek specjalny w-wysokoÊci do 50% sumy wynagro-dzenia zasadniczego i-dodatku funkcyjnego. Zast´pcom prezydenta, skarbni-kowi miasta, sekretarzowi miasta, dyrektorowi magistratu, pe∏nomocnikom pre-zydenta, dyrektorom wydzia∏ów i-ich zast´pcom prezydent przyznaje dodatek specjalny w-wysokoÊci do 50% sumy wynagrodzenia zasadniczego i-dodatku funkcyjnego na okres nie d∏u˝szy ni˝ jeden rok, natomiast pozosta∏ym pracow-nikom zatrudnionym na stanowiskach, na których wyst´puje sta∏e zwi´kszenie z∏o˝onoÊci zadaƒ pracodawca z-w∏asnej inicjatywy lub na wniosek dyrektora wydzia∏u mo˝e przyznaç dodatek specjalny w-podobnej wysokoÊci.

Fundusz premiowy tworzy si´ dla pracowników zatrudnionych na stanowi-skach pomocniczych i-obs∏ugi, przy czym jego wysokoÊç i-warunki przyzna-wania i-wyp∏acania premii okreÊla regulamin premiowania, uzgodniony z-za-k∏adowymi organizacjami zwiàzkowymi. Poni˝ej podano warunki przyznania premii:

– wykonywanie zadaƒ wyznaczonych przez bezpoÊredniego prze∏o˝onego,– nienaganne przepracowanie miesiàca, za który przyznaje si´ premi´,– terminowe i jakoÊciowo dobre wykonanie prac,


– przestrzeganie ustalonego w urz´dzie czasu pracy, porzàdku i dyscypliny pracy,

– p r z e s t r z e g a n i e p r z e p i s ó w i z a s a d b h p o r a z p r z e p i s ó w przeciwpo˝arowych,

– dba∏oÊç o sprz´t, narz´dzia pracy i stanowisko pracy.JeÊli chodzi o-nagrody, to zasady ich przyznawania równie˝ sà szczegó∏owo

okreÊlone. Dla pracowników posiadajàcych szczególne osiàgnićia w-pracy prezydent tworzy fundusz nagród, przy czym jego wysokoÊç mo˝e stanowiç do 8,5% Êrodków na wynagrodzenia pracowników przewidzianych w-bud˝ecie miasta. Nagrod´ takà mo˝na otrzymaç raz na kwarta∏. Zast´pcom prezydenta, skarbnikowi miasta, sekretarzowi miasta, dyrektorowi magistratu, pe∏nomocni-kom prezydenta, dyrektorom wydzia∏ów i-ich zast´pcom nagrody przyznaje pre-zydent, pozosta∏ym zaÊ pracownikom okreÊla i-przyznaje pracodawca na wnio-sek dyrektorów wydzia∏ów. Do kryteriów przyznania nagrody nale˝y zaliczyç:

– dobre wyniki pracy kierowanej komórki organizacyjnej (dotyczy stano-wisk kierowniczych),

– indywidualne wyniki pracy pracownika, jego zaanga˝owanie w-pracy, rzetelnoÊç, dyspozycyjnoÊç,

– inicjatywa w-podejmowaniu dzia∏aƒ polepszajàcych organizacj´ pracy komórki,

– wykonywanie zadaƒ nie pozostajàcych w-sta∏ym zakresie obowiàzków.Zastrzega si´, ˝e wysokoÊç przyznanej pracownikowi nagrody powinna

uwzgl´dniç wyniki okresowej oceny pracy, przeprowadzonej wed∏ug zasad uregulowanych odr´bnym zarzàdzeniem prezydenta, uzgodnionym ze zwiàz-kami zawodowymi. Zgodnie z-zasadà progów bodêcowych okreÊlona jest minimalna nagroda, jej wysokoÊç bowiem nie mo˝e byç ni˝sza ni˝ 50% najni˝-szego wynagrodzenia. Wa˝nym uregulowaniem jest fakt, ˝e wszystkie nagrody majà charakter uznaniowy i-powinny byç zaopiniowane przez reprezentujàcà pracownika zak∏adowà organizacj´ zwiàzkowà. Za szczególnie wybitne osià-gnićia w-pracy prezydent przyznaje raz do roku nagrody zwane nagrodà pre-zydenta miasta Krakowa, przy czym nie mo˝e ona byç ni˝sza ni˝ przeci´tne wynagrodzenie brutto nagrodzonego pracownika z-ostatnich trzech miesićy poprzedzajàcych przyznanie nagrody.

WÊród innych sk∏adników wynagrodzenia nale˝y wymieniç:– dodatek za prac´ w-godzinach nadliczbowych (przys∏uguje pracownikowi

wykonujàcemu prac´ w-godzinach nadliczbowych na polecenie upowa˝nio-nego prze∏o˝onego),

– dodatek do wynagrodzenia za ka˝dà godzin´ pracy w-porze nocnej,– dodatek za wieloletnià prac´ (przys∏uguje w-wysokoÊci: po 5-latach

pracy 5% miesićznego wynagrodzenia zasadniczego, w-okresie od 6-do 20 lat pracy w-wysokoÊci o-1% miesićznego wynagrodzenia zasadniczego wi´-cej za ka˝dy rok pracy i-powy˝ej 20 lat pracy w-wysokoÊci 20% miesićznego wynagrodzenia zasadniczego),


– dodatek za prace wykonywane w-warunkach ucià˝liwych lub szkodliwych dla zdrowia (5% najni˝szego wynagrodzenia zasadniczego przy pierwszym stopniu ucià˝liwoÊci lub szkodliwoÊci, 10% najni˝szego wynagrodzenia zasad-niczego przy drugim stopniu ucià˝liwoÊci lub szkodliwoÊci, 15% najni˝szego wynagrodzenia zasadniczego przy trzecim stopniu ucià˝liwoÊci lub szkodliwo-Êci),

– dodatkowe wynagrodzenie roczne po przepracowaniu w-urz´dzie ca∏ego roku kalendarzowego, przys∏ugujàce zgodnie z-przepisami obowiàzujàcymi pracowników jednostek sfery bud˝etowej.

Na mocy rozporzàdzenia wszystkim pracownikom z-tytu∏u przepracowania okreÊlonej liczby lat przys∏uguje nagroda jubileuszowa, która wynosi:

– po 20 latach pracy: 75% wynagrodzenia stanowiàcego podstaw´ oblicze-nia nagrody,





– po 45 latach pracy: 400% wynagrodzenia stanowiàcego podstaw´ oblicze-nia nagrody.

Jak wspomniano, przyznanie nagrody jubileuszowej skutkuje zwi´kszeniem wynagrodzenia zasadniczego.

Zgodnie z-rozporzàdzeniem, w-zwiàzku z-przejÊciem na emerytur´ lub rent´ pracownikowi przys∏uguje jednorazowa odprawa pieni´˝na:

– po dziesićiu latach pracy w-urz´dach – w-wysokoÊci dwumiesićznego wynagrodzenia,

– po pi´tnastu latach pracy w-urz´dach – w-wysokoÊci trzymiesićznego wynagrodzenia,

– po dwudziestu latach pracy w-urz´dach – w-wysokoÊci szeÊciomiesićz-nego wynagrodzenia.

Regulamin wynagradzania obejmuje tak˝e zagadnienia awansowania i-do-konywania podwy˝ek. Podwy˝ki wynagrodzeƒ zasadniczych dokonywane sà w-ramach Êrodków przewidzianych w-danym roku na podwy˝ki wynagrodzeƒ w-bud˝ecie miasta w-terminie do 3-miesićy od dnia og∏oszenia rozporzàdze-nia lub w-terminie do 3-miesićy od dnia wejÊcia w-˝ycie zmian w-tabeli mie-sićznych stawek wynagrodzenia zasadniczego. Zasady podwy˝ek wynagro-dzeƒ na dany rok kalendarzowy ustala si´ ze zwiàzkami zawodowymi co roku, w-terminie do koƒca drugiego kwarta∏u.

Mo˝liwoÊç z∏o˝enia wniosku o-awans ma – w-ramach danego wydzia∏u na bezpoÊrednio wy˝sze stanowisko s∏u˝bowe lub w-ramach urz´du – ka˝dy pracow-nik posiadajàcy odpowiednie kwalifikacje oraz spe∏niajàcy poni˝sze warunki:


– wyra˝ajàcy wol´ awansowania,– wykazujàcy si´ aktywnoÊcià zawodowà oraz dyscyplinà pracy,– podnoszàcy kwalifikacje zawodowe poprzez uczestniczenie w-szkoleniach

wewn´trznych i-zewn´trznych,– nale˝ycie wykonujàcy swoje obowiàzki,– posiadajàcy umiej´tnoÊci wykonywania innych prac na rzecz wydzia∏u

i-urz´du ni˝ okreÊlone w-ramach zakresu obowiàzków.Stanowiska m∏odszego referenta i-referenta uznaje si´ za przejÊciowe, zaj-

mowane nie d∏u˝ej ni˝ 3-lata, przy czym osoba z-wykszta∏ceniem wy˝szym mo˝e zajmowaç stanowisko podinspektora nie d∏u˝ej ni˝ 3-lata. Prawem dyrektora wydzia∏u jest mo˝liwoÊç wystàpienia do pracodawcy z-wnioskiem o-zmian´ stanowiska s∏u˝bowego pracownika z-równoczesnym przyznaniem podwy˝ki wynagrodzenia zasadniczego, chyba ˝e okreÊlony termin up∏ynà∏ i-w-takim przypadku wniosek pracownika rozpatruje pracodawca. Dotych-czas zatrudnieni pracownicy mogà sk∏adaç oferty w-konkursach og∏aszanych przez prezydenta w-celu wy∏onienia kandydatów do pracy w-urz´dzie, zgod-nie z-osobnà procedurà. Ka˝dorazowo zgod´ na awans lub zmian´ stanowiska pracy wyra˝a pracodawca. Regulamin uzgadniany jest z-organizacjami zwiàz-kowymi i-podaje si´ go do wiadomoÊci pracownikom, poprzez przekazanie jego treÊci dyrektorom wydzia∏ów wraz ze zobowiàzaniem dalszego przekaza-nia jej wszystkim pracownikom.

4. Podsumowanie

Przedstawione w-pracy uwarunkowania procesu zarzàdzania zasobami ludz-kimi kadrowego odnoszà si´ do poszczególnych funkcji personalnych. Szczegól-nie silne uregulowania prawne wyst´pujà w-obszarze organizacji i-funkcjono-wania systemu wynagradzania pracowników samorzàdowych. Jak wspomniano, jednym z-g∏ównych celów systemu motywacyjnego w-urz´dzie gminy jest pozy-skanie i-utrzymanie wysoko wykwalifikowanych urz´dników, w-tym zw∏aszcza kadry kierowniczej. Z-przedstawionych zasad kszta∏towania systemu motywa-cyjnego w-gminie wynika, ˝e mimo du˝ego uzale˝niania od przepisów uchwa-lanych na szczeblu krajowym, wójtowie (burmistrzowie, prezydenci miast) majà wydzielone autonomiczne obszary mo˝liwoÊci podejmowania decyzji kadrowych w-zakresie uruchamiania bàdê rezygnacji z-niektórych sk∏adników wynagrodzenia, jak równie˝ mogà – w-granicach okreÊlonych bud˝etem gminy – sterowaç ich wysokoÊcià. Stàd te˝ nale˝y uznaç, ˝e zmiany w-przepisach, zw∏aszcza ostatnia zmiana rozporzàdzenia rady ministrów, idà we w∏aÊciwym kierunku z-punktu widzenia efektywnoÊci zarzàdzania personelem. Kwestia otwartà pozostaje generalny poziom wynagrodzeƒ pracowników samorzàdo-wych na tle dochodów z-pracy osiàganych przez kadr´ mened˝erskà w-sferze przedsi´biorstw. Problem ten wyst´puje nie tylko w-urz´dach gmin, ale odnosi


si´ do ca∏ej sfery administracji publicznej. Ma to jednak˝e Êcis∏y zwiàzek z-kon-dycjà finansowà paƒstwa i-samorzàdów.

Jak zauwa˝a J. Szandurski [2007, s. 113], „reforma zarzàdzania kadrami w-administracji publicznej ma prowadziç do profesjonalizacji funkcji, a-ta do podniesienia sprawnoÊci, efektywnoÊci i-jakoÊci us∏ug administracyjnych i-publicznych oraz wspó∏dzia∏ania urz´dników w-podnoszeniu poziomu ˝ycia mieszkaƒców danej spo∏ecznoÊci lokalnej”. Kierunki dalszych badaƒ autora obejmujà pozyskanie od kadry kierowniczej urz´dów opinii na temat proble-mów praktycznych i-obszarów wymagajàcych korekt w-obr´bie, z-jednej strony, mo˝liwoÊci zwi´kszenia autonomii kierownictwa urz´dów w-zakresie kszta∏towania systemu motywacyjnego, z-drugiej zaÊ – postulowanych zmian legislacyjnych. Na aktualnym etapie badaƒ wÊród korzyÊci doskonalenia pro-cesu motywowania pracowników urz´dów publicznych mo˝na wskazaç m.in. nast´pujàce mo˝liwoÊci:

– tworzenia indywidualnych strategii motywacyjnych, utrzymujàcych wyso-kie, oparte na czynnikach finansowych i-pozafinansowych zaanga˝owanie pra-cowników,

– wiàzania procesu oceny z-czynnikami motywacyjnymi,– dostarczania informacji zwrotnej, w-jaki sposób motywowanie wp∏ywa

na jakoÊç wykonywanej pracy,– wyboru najbardziej skutecznych metod doskonalenia [Kowalski 2003, s.

11].Celem dalszych badaƒ autora b´dzie opracowanie modelu zarzàdzania zaso-

bami ludzkimi w-urz´dzie gminy, ze szczególnym uwzgl´dnieniem próby opra-cowania wzorcowych rozwiàzaƒ u˝ytkowych, na bazie analizowanych przy-padków. Niezb´dne b´dzie tak˝e dokonanie krytycznej oceny i-analizy formy zatrudnienia pracownika w-trybie mianowania, pod kàtem weryfikacji oczekiwa-nych korzyÊci, jakie – w-za∏o˝eniach ustawodawcy – ma przynosiç administra-cji publicznej. Jest to szczególnie wa˝ne w-kontekÊcie przekazania kompetencji w-zakresie okreÊlenia zasad nawiàzywania i-realizacji stosunku pracy z-pracow-nikami mianowanymi w∏adzom lokalnym (przepisy statutu gminy).

Literatura

Analiza przypadków w-zarzàdzaniu zasobami ludzkimi [2001], red. A. Pocztowski, Wydaw-nictwo Akademii Ekonomicznej w-Krakowie, Kraków 2001.

Borkowska S. [1992], Jak wynagradzaç?, OPM, Warszawa.Doktór K. [2002], OsobliwoÊci zarzàdzania personelem w-administracji publicznej, „Zarzà-

dzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2.Kowalski J. [2003], Zarzàdzanie zasobami ludzkimi, FRDL, Warszawa.Popiel P., Jachymska U. [2004], Zarzàdzanie zasobami ludzkimi w-Urz´dzie Miejskim

w-Gliwicach, „Zarzàdzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 2.


Rozporzàdzenie Rady Ministrów z-2-sierpnia 2005 r. w-sprawie zasad wynagradzania pra-cowników samorzàdowych zatrudnionych w-urz´dach gmin, starostwach powiatowych i-urz´dach marsza∏kowskich (Dz.U. nr 146, poz. 1223).

Stabry∏a A. [1995], Zarzàdzanie rozwojem firmy, Ksi´garnia Akademicka, Kraków.Szandurski J. [2007], Reforma zarzàdzania kadrami strategicznà inwestycjà gminnà,

„Samorzàd Terytorialny”, nr 1–2.Zarzàdzenie nr 534/2004 Prezydenta Miasta Krakowa z-8-kwietnia 2004 r. w-sprawie wpro-

wadzenia „Regulaminu wynagradzania pracowników Urz´du Miasta Krakowa”.

Organisational and Legal Determinants of the Remuneration of Local Government Employees

The development of human resources in local authority offices requires not only improvement in professional qualifications but also the creation of an appropriate system of incentives. A highly-motivated workforce, supervised by a competent managerial team, is a-prerequisite for the efficient functioning of local authorities, which, in turn, determines to a-significant extent how effectively local authorities perform the public tasks assigned to them.

As far as incentives are concerned, it is first necessary to determine existing levels of pay and, in particular, to ascertain whether the principles for remunerating staff are transparent and consistent, whether the forms of remuneration correspond to the needs of the organisation and the current state of knowledge, and also whether the system of pay takes into account job responsibilities and staff qualifications and performance.

In the field of public administration, the motivation of staff through pay incentives has particular significance. This is because the remuneration of local authority staff is governed by strict legal regulations (legislation, directives, etc.). The author presents a universal catalogue of job positions in local authority offices and also – based on a practical example of a local authority office – the principles for remunerating staff in Polish municipalities, the components of pay, and the procedure for awarding pay rises and bonuses.

Organizacyjno-prawne uwarunkowania procesu wynagradzania pracowników samorządowych

Documents

Transcript of Organizacyjno-prawne uwarunkowania procesu wynagradzania pracowników samorządowych