O triângulo do bem-estar social no trabalho: Experiência de trabalho, gestão de recursos humanos e bem-estar

global do empregado.

Elaborado por

Reinaldo Sousa Santos

Tese de Doutoramento em Gestão, área de especialização em Organização e Recursos Humanos

Orientada por:

Professor Doutor Carlos Cabral Cardoso

2020

ii

“O trabalho é a melhor das regularidades e a pior das

intermitências.”

Victor Hugo, Monte de Pedras

“Chega-se mais facilmente a Marte do que ao nosso próprio

semelhante. Alguém não anda a cumprir o

seu dever. Não andam a cumpri-lo os governos, (…) mas

também não estão a cumprir o seu dever os cidadãos que

somos.”

José Saramago, discurso no banquete do Prémio Nobel, em 10 de

dezembro de 1998

“De nenhum fruto queiras só a metade.”

Miguel Torga, Sísifo

“Quem nasceu para cinco nunca chega a dez.”

Avó Margarida, frase frequente, também usada para motivar os netos a

conquistas maiores

iii

Nota Curricular

Reinaldo Sousa Santos é licenciado em sociologia das organizações, com pós-graduação

em gestão de recursos humanos. Tem dezoito anos de experiência em gestão de recursos

humanos e dois anos na liderança de direção comercial. Desenvolveu sistemas de gestão

apostados na melhoria do bem-estar dos empregados, cujo mérito foi reconhecido através

da inclusão nas 100 Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal (Accenture/Exame),

entre 2012 e 2014. Foi diretor de recursos humanos em diversas empresas de grande

dimensão, com responsabilidades que incluíam, nomeadamente, o payroll, formação e

desenvolvimento, comunicação interna e promoção do bem-estar. Tem o seu percurso

construído no maior grupo empresarial português no setor do ambiente, no qual participou

em diversos grupos de trabalho corporativos. No segundo semestre de 2019 desvinculou-

se do grupo no qual trabalhou duas décadas, para se dedicar em exclusivo à conclusão do

presente doutoramento, após o qual pretende abraçar novo projeto com renovado

entusiasmo, seja como gestor de recursos humanos, seja como divulgador da importância

do bem-estar em contexto de ensino ou formação. Tem diversas colaborações com

entidades formadoras associadas à gestão de recursos humanos e comportamento

organizacional, nomeadamente com a Associação Portuguesa da Qualidade no âmbito da

norma NP 4427 – Sistemas de gestão de recursos humanos -, na medida em que foi

responsável por um dos primeiros sistemas implementados e certificados segundo este

referencial em Portugal, no ano 2007. É, também, orador frequente em eventos dedicados

a temas associados ao bem-estar no trabalho e na vida. Tem preocupações na área social

e envolvimento na comunidade. Foi fundador e dirigente de uma organização não

governamental para o desenvolvimento e, desde há vários anos, integra projeto de

voluntariado, responsável por assegurar refeições quentes às pessoas em condição de

sem-abrigo, no Porto. É, também, diretor de clube desportivo, com intervenção ao nível

de escalão da academia de formação de futebol. Gosta de escrever, embora ainda não

tenha chegado o momento de começar a publicar. Gosta de ler e de aprender sempre algo

mais, em qualquer lado e sobre qualquer assunto. Tem curiosidade infindável e descobriu

com o doutoramento que tem, também, forte resiliência e capacidade de perseverar.

O Reinaldo gosta de pessoas e de palavras. Nelas se escora para construir uma vida tão

feliz quanto possível.

iv

Agradecimentos

Ao meu filho Guilherme, a quem dedico tudo o que de bom eu sou capaz de fazer nesta

vida. Desculpa-me as noites em que não te li a história, acelerei a oração ou não adormeci

contigo com pressa de voltar a este trabalho. Tenho muito orgulho em ti, também por

compreenderes que a vida do teu pai tem objetivos pessoais e profissionais exigentes e

consumidores de muito tempo. Agora que esta aventura termina, receber o teu sorriso

largo de alegria e orgulho e ouvir a tua frase perfeita “e eu a ti!” é um apaziguamento para

o meu coração. Muito obrigado!

Aos meus pais, Gracinda e Armando, que sempre transmitiram aos filhos que estudar é

uma oportunidade de acesso a uma vida melhor que não deve ser desperdiçada. Eles, que

tiveram passagem apressada pelas carteiras da primária, foram capazes de acumular

sabedoria bastante para transmitirem este ensinamento valioso à família. Muito obrigado!

Ao meu irmão Francisco, que partiu cedo demais e cujos últimos tempos coincidiram com

o início desta aventura. Desculpa-me a distração com esta e outras coisas pequenas da

vida e perdoa-me não ter sido capaz de te oferecer a presença, gestos ou palavras em doses

certas e suficientes. Espero que lá onde estejas, lá onde repousam as pessoas de coração

grande e bom, tenhas orgulho nesta minha conquista. Que bom que seria poder abraçar-

te neste momento!

Ao meu irmão Rui, à família chegada e aos meus amigos, pela compreensão e incentivo.

Desculpem-me a ausência em algumas ocasiões e, por vezes, ter sido demasiado

aborrecido na partilha dos avanços e recuos do projeto. Certamente virá de seguida outro

objetivo absorvente, mas, por agora, é momento de celebrar. E será sempre convosco que

terei vontade de erguer os copos e celebrar as coisas boas da minha vida. Muito obrigado!

A todos os que me ajudaram na operacionalização deste trabalho. À Vera Duarte e à

Susana Carvalho pelas generosas informações e referências bibliográficas que muito me

orientaram neste trabalho de investigação. O modo como acreditam e se entusiasmam

com o trabalho académico é muito inspirador. À Mafalda Duarte e à Liliana Rodrigues

pela disponibilidade para comigo descobrirem a abordagem metodológica acertada para

o propósito deste projeto. Os nossos cafés e jantares de discussão foram dos momentos

mais agradáveis desta aventura. À Daniela Xavier pela disponibilidade e apoio na

v

transcrição das entrevistas. O teu cuidado e rigor foram também inspiradores para o zelo

com que concluí este projeto. Ao Miguel Silva e Ricardo Vilaverde que me abriram as

portas de suas casas e me deram guarida quando eu corria o país na recolha das

entrevistas. Estar convosco, independentemente do local ou motivo, é sempre uma

alegria. Ao Gil Afonso pelo apoio no aprimoramento das imagens incluídas no relatório

final. A prontidão e cuidado do teu contributo foram, mais uma vez, demonstração de

generosidade e amizade. A todos, muito obrigado!

Ao Nuno Aguilar, um amigo forjado nas lides do trabalho, cuja qualidade humana não

deixaria antever tratar-se de um engenheiro. Em vários momentos deste percurso tiveste

a presença e a palavra acertada para me fazer avançar. À Rita Aguilar pela disponibilidade

para conversarmos na validação inicial do guião de entrevista. Muito obrigado!

Aos muitos colegas de trabalho acumulados ao longo destes vinte anos de experiência

partilhada a cuidar do ambiente em Portugal. Em muitos de vós fundei a minha vontade

de querer saber mais e ser melhor. Tanta gente de primeira água! Foram o meu farol e

espero continuar a ver-vos brilhar. Aos colegas de recursos humanos que me permitiram

realizar as entrevistas nas suas empresas sem qualquer condicionamento. Muito obrigado!

Ao Professor José Carlos Tentúgal Valente. Espero ter estado à altura da confiança e

responsabilidades que em mim depositou desde cedo e continuar a merecer o seu

reconhecimento e amizade. Foi um privilégio trabalhar de perto consigo, ao seu serviço.

Bem no início desta aventura está a carta de recomendação que elaborou e que instruiu a

minha candidatura ao doutoramento. Muito obrigado!

Ao Professor Carlos Cabral Cardoso, meu orientador de doutoramento, pela sua paciência

em ouvir as minhas dúvidas de leigo da vida académica e as minhas incertezas quanto à

capacidade de concluir esta empreitada. As suas palavras foram sempre de incentivo e de

exigência, colocando o seu conhecimento e disponibilidade ao serviço deste projeto.

Durante este caminho, partilhámos conversas muito agradáveis, sobre o mundo e sobre o

que nele se vai passando. O maior valor da academia estará em assumir-se como um

espaço de reflexão, de troca de opiniões, de curiosidade permanente, de procura de

entendimento do mundo, em exercício coletivo. Nas nossas conversas senti sempre o

privilégio de estar dentro da academia e gostei muito. Muito obrigado!

vi

Resumo

O bem-estar no trabalho tem merecido atenção crescente na literatura e vem sendo

caracterizado nas dimensões física, psicológica e social. O bem-estar social surge

apresentado pela enunciação dispersa de construtos, com insuficiente investigação que

sistematize o seu conteúdo, o modo de formulação no contexto de trabalho e de

articulação com outras esferas do bem-estar, GRH e bem-estar geral do empregado. Este

trabalho qualitativo dá voz aos empregados do maior grupo empresarial português do

setor do ambiente, através da realização de entrevistas semiestruturadas, e recolhe as suas

visões sobre o bem-estar social no trabalho. Os resultados mostram o bem-estar social

composto por oportunidades de relacionamento (reuniões de trabalho, encontros de

convívio, pausas de trabalho, locais de trabalho e voz e comunicação interna), fontes de

apoio social (ambiente positivo, empatia e apoio, relação social com a chefia e amigos no

trabalho) e partilha de valores sociais (respeito, confiança, equidade e não discriminação,

ajuda e gratidão e liderança responsável). O efeito positivo do bem-estar social fica

condicionado à atuação consistente do empregador. Ações episódicas e inconsistências

discurso-realidade têm efeito nefasto no bem-estar. Os resultados obtidos permitiram,

ainda, desenhar modelo conceptual, denominado Os três triângulos do bem-estar, para

demonstrar a articulação sequencial das diversas dimensões do bem-estar. O triângulo

inicial da experiência de trabalho, composto pelo trabalho, recompensas e oportunidades

de relacionamento reúne as ações concretas do contexto de trabalho, às quais é atribuído

significado no âmbito do triângulo do bem-estar social. No âmbito do terceiro triângulo -

bem-estar psicológico - o empregado avalia a satisfação das pretensões de prazer,

realização e conformidade de valores sociais para determinar o seu nível final de bem-

estar, no qual sustenta a sua ação na organização. São discutidas as implicações teóricas

e práticas dos resultados ao nível da GRH e da valorização do bem-estar das pessoas no

trabalho.

vii

Abstract

Well-being at work has received increasing attention in the literature and has been

characterized by its physical, psychological, and social dimensions. Social well-being has

been presented through the dispersed enunciation of constructs, with insufficient research

to systematize their content, the way it is formulated in the work context and how it is

related to other spheres of well-being, HRM and the general employee well-being. A

qualitative study was conducted, using semi-structured interviews, and involving

employees from the largest Portuguese business group in the environmental sector, to

collect their view on social well-being at work. Different dimensions of social well-being

come out of the data: relationship opportunities (work meetings, social gatherings, work

breaks, workplaces and voice and internal communication), sources of social support

(positive environment, empathy and support, social relationship with supervisor and

friends at work) and sharing social values (respect, trust, equity and non-discrimination,

help and gratitude and responsible leadership). The positive effect of the social well-being

depends on the evidence that the employer acts consistently. Episodic actions and

inconsistencies between the management discourse and managerial action have a

detrimental effect on employee well-being. The analysis allowed us to design a

conceptual model, called The Three Triangles of Well-Being, with the purpose of

demonstrating the sequential articulation of the various dimensions of well-being. The

initial triangle of work experience (work, rewards, and relationship opportunities) brings

together the concrete actions observable in the work context, to which significance is

attributed within the social well-being triangle. In the third triangle - psychological well-

being - the employee assesses the satisfaction of his claims to enjoyment, fulfilment, and

conformity to social values to determine his ultimate level of well-being, which underpins

his action in the organization. The theoretical and practical implications of results to HRM

valuing the well-being of people at work are discussed.

viii

Índice de Texto

Nota Curricular ........................................................................................................................... iii

Agradecimentos ........................................................................................................................... iv

Resumo ......................................................................................................................................... vi

Abstract ....................................................................................................................................... vii

Índice de Texto .......................................................................................................................... viii

Índice de Figuras ......................................................................................................................... xi

1. Introdução ............................................................................................................................ 1

2. Bem-Estar no Trabalho ...................................................................................................... 8

2.1. Bem-estar psicológico.................................................................................................... 14

2.1.1. Subdimensão hedónica.............................................................................................. 15

2.1.2. Subdimensão eudaimonia ......................................................................................... 16

2.2. Bem-estar físico ............................................................................................................. 19

2.3. Bem-estar social ............................................................................................................. 21

2.4. Articulação com conceitos próximos ........................................................................... 25

2.4.1. Felicidade - bem-estar subjetivo .............................................................................. 27

2.4.2. Motivação ................................................................................................................... 34

2.4.3. Satisfação no trabalho............................................................................................... 37

2.5. Lacunas da literatura e oportunidades de investigação............................................. 39

3. Gestão de Recursos Humanos e Bem-Estar .................................................................... 43

3.1. Perspetivas sobre a GRH .............................................................................................. 43

3.2. Sistemas e práticas de GRH ......................................................................................... 46

3.3. Reciprocidade social e contrato psicológico ................................................................ 48

3.4. Novos desafios da GRH ................................................................................................ 55

3.5. Lacunas da literatura e oportunidades de investigação............................................. 65

4. Objetivos do Estudo e Metodologia ................................................................................. 68

4.1. Abordagem de investigação .......................................................................................... 72

4.2. Procedimentos de recolha ............................................................................................. 74

4.3. Participantes .................................................................................................................. 86

4.4. Princípios metodológicos e éticos ................................................................................. 91

5. Análise e Discussão de Resultados ................................................................................... 95

ix

5.1. Oportunidades de relacionamento ............................................................................... 97

5.1.1. Reuniões de trabalho................................................................................................. 98

5.1.2. Encontros de convívio ............................................................................................. 103

5.1.3. Pausas de trabalho .................................................................................................. 110

5.1.4. Locais de trabalho ................................................................................................... 120

5.1.5. Voz e comunicação interna ..................................................................................... 123

5.2. Apoio social .................................................................................................................. 130

5.2.1. Ambiente agradável e positivo ............................................................................... 132

5.2.2. Empatia e apoio emocional e instrumental ........................................................... 143

5.2.3. Chefia – relação social ............................................................................................ 155

5.2.4. Amizade .................................................................................................................... 162

5.3. Valores sociais ............................................................................................................. 170

5.3.1. Respeito .................................................................................................................... 172

5.3.2. Confiança ................................................................................................................. 175

5.3.3. Equidade e não discriminação ............................................................................... 180

5.3.4. Ajuda e gratidão ...................................................................................................... 185

5.3.5. Liderança responsável ............................................................................................ 190

5.4. A montante e jusante do bem-estar social ................................................................. 201

5.4.1. Trabalho ................................................................................................................... 202

5.4.1.1. Trabalho interessante ............................................................................................ 203

5.4.1.2. Chefia – relação hierárquica .................................................................................. 206

5.4.1.3. Meios de trabalho .................................................................................................. 211

5.4.1.4. Segurança e saúde ................................................................................................. 213

5.4.2. Recompensas ............................................................................................................ 216

5.4.2.1. Emprego ................................................................................................................ 217

5.4.2.2. Retribuição ............................................................................................................ 219

5.4.2.3. Local de trabalho ................................................................................................... 221

5.4.2.4. Desenvolvimento e formação ................................................................................ 223

5.4.2.5. Família .................................................................................................................. 225

5.4.2.6. Comunidade .......................................................................................................... 227

5.4.3. Bem-estar psicológico.............................................................................................. 229

5.4.3.1. Avaliação comparativa .......................................................................................... 231

5.4.3.2. Prazer/Realização .................................................................................................. 234

x

5.5. Resultados e modelo “Os três triângulos do bem-estar” ......................................... 236

6. Conclusões ........................................................................................................................ 244

6.1. Contributos, limitações e oportunidades para pesquisa futura .............................. 247

7. Referências Bibliográficas .............................................................................................. 252

8. Anexos .............................................................................................................................. 308

xi

Índice de Figuras

Figura 1 Constelação da exigência (Bakker & Demerouti, 2007, p. 320) .................................. 13 Figura 2 Comparação de dimensões do bem-estar ...................................................................... 14 Figura 3 Distribuição das fontes de felicidade (Lyubomirsky, 2011) ......................................... 30 Figura 4 O que motiva os empregados? (Kovach, 1987) ............................................................ 35 Figura 5 Componentes do bem-estar no trabalho (Fisher, 2014, p. 15) ...................................... 38 Figura 6 GRH para promoção do bem-estar (Guest, 2017) ........................................................ 60 Figura 7 Mapa de Distribição Nacional do Grupo ...................................................................... 75 Figura 8 Valores do Grupo .......................................................................................................... 75 Figura 9 Caracterização das empresas envolvidas no estudo ...................................................... 77 Figura 10 Apresentação da duração de cada entrevista ............................................................... 82 Figura 11 Duração de entrevistas em diversos estudos qualitativos ........................................... 83 Figura 12 Imprecisões corrigidas na transcrição das entrevistas ................................................ 85 Figura 13 Número de entrevistas em diversos estudos qualitativos ............................................ 88 Figura 14 Caracterização individual dos participantes ............................................................... 89 Figura 15 Distribuição de Participantes – Sexo .......................................................................... 90 Figura 16 Distribuição de Participantes – Idade ......................................................................... 90 Figura 17 Distribuição de Participantes – Antiguidade .............................................................. 90 Figura 18 Distribuição de Participantes - Escolaridade .............................................................. 90 Figura 19 Distribuição de Participantes - Categoria profissional................................................ 90 Figura 20 Distribuição de Participantes - Unidade Organizacional ............................................ 90 Figura 21 Relações chefia-subordinado (Gardner et al., 2019) ................................................. 141 Figura 22 Mapa Temático ......................................................................................................... 237 Figura 23 Dimensões do bem-estar do empregado ................................................................... 238 Figura 24 Os três triângulos do bem-estar ................................................................................ 241

1

1. Introdução

O bem-estar no trabalho tornou-se um dos tópicos mais importantes da investigação

organizacional (Van de Voorde et al., 2011), como demonstra a proliferação de diversos

trabalhos com enfoque, por um lado, na satisfação do empregado perante as experiências

subjetivas no trabalho (Fisher, 2010; Schueller, 2013), e, por outro, na proteção da saúde

e segurança do empregado, nomeadamente em situação de stresse, assédio ou tensão no

trabalho (Wright & Huang, 2012; Danna & Griffin, 1999). Grant et al. (2007)

acrescentaram um terceiro enfoque para aprofundamento do tema do bem-estar no

trabalho através da inclusão da dimensão social do bem-estar, identificada, de forma

resumida, por associação aos construtos de confiança, apoio social, reciprocidade,

cooperação e integração. Diversos autores contribuíram recentemente para o estudo da

dimensão social do bem-estar, quer através do aprofundamento dos construtos acima

enunciados (e.g. Cooper et al., 2019; De Clercq et al., 2019; Kennedy & Schweitzer,

2018; Koopman et al., 2016), quer pela exploração de novos construtos, nomeadamente

amizade no trabalho (Hsu et al., 2019; Patulny et al., 2019), relações positivas no trabalho

(Colbert et al., 2016; Feeney & Collins, 2014) , respeito (Walsh et al., 2018; Clarke &

Mahadi, 2017) e liderança responsável (Cheng et al., 2019; Miska & Mendenhall, 2018).

O bem-estar no trabalho surge, assim, estruturado nas dimensões psicológica, física e

social, em alinhamento com a definição de saúde, considerada, mais do que a ausência de

doença, como um estado de completo bem-estar físico, mental e social, conforme consta

no preâmbulo de constituição da Organização Mundial de Saúde (WHO, 1946). A

importância do bem-estar para uma vida saudável surge no objetivo n.º 3 de

desenvolvimento sustentável definido pelas Nações Unidas: “assegurar vidas saudáveis

e proporcionar o bem-estar de todos, em todas as idades” (UN, 2015).

A valorização do bem-estar aos empregados consiste num dos objetivos atuais da gestão

da gestão de recursos humanos (GRH), entendida como o segmento específico da gestão

dedicado aos assuntos de gestão das pessoas nas organizações (Boxall & Purcell, 2008),

na medida em que os empregados são uma das mais relevantes partes interessadas das

organizações (Kowalski & Loretto, 2017). Por outro lado, conforme previsto nos

princípios de sustentabilidade e responsabilidade social, as organizações devem atuar de

modo a proteger e valorizar as suas partes interessadas, numa perspetiva de médio e longo

2

prazo (Luthans & Youssef, 2004). Todavia, a literatura alerta, também, para o facto de o

atual contexto organizacional mostrar diversas situações penalizadoras do bem-estar dos

empregados, nomeadamente o aumento da carga de trabalho sem compensação salarial

(Bryson & Forth, 2015), intensificação do trabalho (Boreham et al., 2016), reforço da

precariedade (Elliott, 2016) e redução de expectativas de evolução de carreira dos

empregados (De Witte et al., 2016), seja por efeito, ainda, da crise mundial do final da

primeira década do presente século (Bryson & Forth, 2015), seja pelo facto de a GRH se

dedicar, principalmente, a entregar retorno financeiro e célere aos acionistas, sacrificando

nessa busca os interesses e expectativas dos empregados (Guest, 2017).

Relativamente à dimensão social do bem-estar, a literatura indica que as relações sociais

positivas aumentam o bem-estar (Dimotakis et al., 2011; Rogozińska-Pawełczyk, 2000),

num efeito positivo que ultrapassa o acréscimo do prazer, na medida em que valorizam

os empregados com diversos significados que contribuem, quer para a componente de

realização associada ao bem-estar psicológico (Schueller, 2013; Ryan & Deci, 2000),

quer para o fenómeno de florescimento humano, tido como a concretização do melhor

potencial humano (Seligman, 2012; Colbert et al., 2016). No mesmo sentido, os bons

ambientes sociais no local de trabalho estão associados ao bem-estar do empregado

(Daniels et al., 2017). Os empregados atuam socialmente de acordo com a perceção geral

que possuem da sua situação de trabalho (Dimotakis et al., 2010), o que atribui às

características do trabalho uma parte significativa na constituição do bem-estar social dos

empregados (Boreham et al., 2016). Neste contexto, a explicitação do bem-estar social

não surge desassociada, por um lado, das condições objetivas do trabalho, e, por outro,

do seu efeito ao nível do bem-estar psicológico dos empregados (Diener & Seligman,

2004). Todavia, a literatura não apresenta um estudo que concilie a explicitação dos

mecanismos de formulação do bem-estar social e sua articulação com fatores relevantes

da experiência de trabalho e do bem-estar geral dos empregados, concedendo este

contexto relevância e pertinência ao desenvolvimento do presente estudo dedicado ao

bem-estar social no trabalho.

Esta investigação decorre, também, de inquietação inicial do investigador sobre o que

determina o bem-estar dos empregados, forjada em diversos anos de experiência

acumulada na gestão de recursos humanos em contexto organizacional e num episódio

3

interpelativo. Corria o ano de 2011, Portugal atravessava o período mais severo das

medidas de austeridade, e foi promovida uma sessão de envolvimento e motivação com

um grupo de operários num centro operacional, na região centro de Portugal, em Águeda,

na qual se transmitiu a necessidade de os empregados continuarem empenhados e

motivados no exercício das suas funções, pese embora a restrição salarial aplicada e

outros condicionalismos existentes. Quando o investigador, na qualidade de coordenador

de recursos humanos, terminou a apresentação, um operário levantou o dedo, tomou a

palavra e, num tom severo, disse: “Não se esqueça, não há dinheiro, não há amor!”. E,

realmente, desde esse momento o investigador não mais esqueceu essa frase, que lhe

surge como inquietação permanente, e que, também, o impeliu a avançar para este

trabalho de investigação, com o intuito de compreender melhor como se caracteriza e

operacionaliza o bem-estar dos empregados. Essa inquietação tornou-se, ainda, mais viva

pelo facto de a empresa onde ocorreu o momento “Não há dinheiro, não há amor!” ter

sido considerada nos anos 2012, 2013 e 2014, umas das 100 Melhores Empresas para

Trabalhar em Portugal1, por declaração dos empregados, apesar das fortes restrições

remuneratórias, operacionais e outras que se verificaram nesse período. Afinal, poderá

haver amor, não havendo dinheiro? O presente estudo coloca o enfoque na dimensão

social do bem-estar do trabalho, por um lado porque é a dimensão do bem-estar que tem

merecido insuficiente atenção na literatura e, por outro, porque no contexto

organizacional do momento “Não há dinheiro, não há amor!” esta foi uma das dimensões

mais reforçadas pela GRH nesse período de austeridade, sendo necessário reunir mais

informação quanto ao modo como se constitui e influencia positivamente o bem-estar dos

empregados. Em suma, este estudo foi desenvolvido com enfoque no bem-estar social,

com o propósito de caracterizar as suas dimensões e mecanismos de formação no contexto

de trabalho, assim como o seu modo de articulação com outras esferas do bem-estar, GRH

e bem-estar geral do empregado.

O presente documento dedica os capítulos 2 e 3 à revisão crítica da literatura, expondo o

enquadramento bibliográfico relevante, respetivamente, para os construtos de bem-estar

no trabalho e gestão de recursos humanos. No capítulo 2 são apresentadas as dimensões

do bem-estar no trabalho de acordo com as três dimensões proposta por Grant et al.

1 Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal, distinção promovida pela revista Exame, com avaliação especializada a cargo da consultora Accenture.

4

(2007): bem-estar psicológico, bem-estar físico e bem-estar social. Considerando a

proximidade existente na literatura quanto a diversos construtos dedicados ao

entendimento do comportamento humano no contexto do trabalho, considerou-se

relevante complementar a revisão crítica da literatura do bem-estar do trabalho através da

sua articulação com os construtos de bem-estar subjetivo, motivação e satisfação no

trabalho. No capítulo 3, é revista a literatura sobre gestão de recursos humanos com

enfoque no bem-estar dos empregados, quer através da apresentação das perspetivas

divergentes de ganhos mútuos (Nishii & Wright, 2008; Appelbaum et al., 2000) e

resultados conflituantes (Peccei, 2004; Legge, 1995) em que se enquadra o debate da

promoção do bem-estar, quer através da formulação do contrato psicológico em resposta

a expectativas de valorização dos empregados (Rousseau, 1989). Neste âmbito, é

analisada, também, a proposta de sistema de GRH apostado na promoção do bem-estar

dos empregados, apresentada por David Guest (2017). A revisão crítica da literatura é

fundamental para permitir a escolha acertada do objeto de estudo e a fundamentação

teórica do projeto de investigação, identificando as zonas desconhecidas ou ainda menos

iluminadas associadas ao bem-estar dos empregados, para as quais os contributos da

investigação se assumem como mais necessários, mais prioritários ou mais relevantes.

No capítulo 4 são apresentados os objetivos do estudo e a metodologia. Considerando que

o propósito do estudo se fixou na explicitação do “como” o bem-estar social se forma e

relaciona com o bem-estar global do empregado, com as outras dimensões do bem-estar

e com as expectativas dos empregados e sistemas de gestão de recursos humanos, a

adoção de metodologia qualitativa surgiu como escolha natural. Aliás, como referem

Straus e Corbin (1998, p. 48), “utilizamos pesquisas qualitativas para desenvolver teorias

quando existem teorias parciais ou inadequadas para certas populações ou as teorias

existentes não capturam adequadamente a complexidade do problema que estamos

examinando.” Manifestamente, os mecanismos de formulação, operacionalização e

articulação do bem-estar social carecem de maior aprofundamento e a abordagem

qualitativa permite apreender as visões singulares dos empregados quanto aos contributos

decisivos para esse estado positivo associado ao trabalho. Neste capítulo são apresentados

os princípios e procedimentos metodológicos que enquadraram o estudo.

5

A informação recolhida foi analisada segundo a análise temática, método qualitativo de

análise de dados proposto por Braun e Clarke (2006, 2014) para tratamento da informação

obtida em entrevistas a participantes de estudo empírico, através da identificação, análise

e apresentação de padrões nos dados recolhidos. Os temas identificados através da análise

temática são expostos no capítulo 5 – Análise e discussão de resultados. Considerando o

enfoque do trabalho no bem-estar social, são apresentados em detalhe os 3 temas que o

caracterizam - oportunidades de relacionamento, apoio social e valores sociais -, na dupla

perspetiva de apresentação dos contributos dos participantes e confrontação com a

literatura relevante. Todavia, considerando que as entrevistas permitiram recolher

informação adicional relativamente ao bem-estar dos empregados que ultrapassa a sua

dimensão social, a análise temática identificou 3 temas adicionais - trabalho, recompensas

e bem-estar psicológico -, os quais são apresentados no âmbito do subcapítulo a montante

ou jusante do bem-estar social, com apresentação dos contributos dos participantes que

os sustentam. A totalidade da informação recolhida permitiu identificar uma cadeia

sequencial para a formulação do bem-estar dos empregados, no qual o bem-estar social

assume papel central, por um lado atribuindo significado social às perceções do

empregado quanto às condições objetivas da experiência de trabalho e, por outro,

sustentando a avaliação final que o empregado formula no seu bem-estar psicológico, e

na qual suporta a sua decisão de continuar ou não na organização e, em caso afirmativo,

a sua decisão de adotar uma postura ativa ou passiva no trabalho. Uma frase famosa, de

autor desconhecido e muitas vezes partilhada em conversas entre práticos de GRH,

expressa bem os riscos associados aos empregados que se mantêm na organização, mas

passam a adotar uma postura desinteressada: “pior do que os colaboradores que se

demitem e saem, são os colaboradores que se demitem e ficam!”. Como resultado da

identificação de três níveis sequenciais para formação do bem-estar do empregado, é

apresentada no final do capítulo 5 uma proposta de modelo de explicitação para o bem-

estar dos empregados, denominada d’Os três triângulos do bem-estar.

O presente trabalho de investigação assume-se, também, como mais um contributo para

a aproximação do saber académico ao mundo organizacional, tanto mais que a

inquietação inicial que o desperta nasce no meio organizacional, desaguando no meio

académico para obtenção de resposta capaz de ser devolvida ao meio organizacional para

melhoria da gestão das pessoas no trabalho. O debate rigor-relevância sobre a ciência vem

6

mobilizando a comunidade científica e perpassa a atual bibliografia de investigação em

gestão (Vermeulen, 2005). Segundo Cabral-Cardoso (2001), as culturas académica e

empresarial têm valores e enfoques distintos, a primeira mais orientada para a produção

de conhecimento e a valorização do debate entre os pares numa perspetiva de reflexão de

médio-longo prazo, enquanto a segunda visa atingir sucessivos ganhos de eficiência,

envolvendo e orientando todos os recursos para esse desígnio superior, considerando o

conhecimento somente como mais um instrumento ao serviço da maximização do

resultado, numa lógica que tende a necessitar de apresentar esse resultado de modo mais

célere. No mesmo sentido, Rynes et. al (2001) defendem que investigadores e práticos

pertencem a comunidades distintas, com valores e motivações diversas, o que dificulta

possibilidades de interação. Rousseau (2006) constata razões de afastamento em ambos

os sentidos, sendo, no entanto, mais veemente na crítica aos gestores do que aos

investigadores, considerando os primeiros mais facilmente seduzidos pelos gurus e

consultores do momento, portadores de mensagens apelativas embora cientificamente

inconsistentes, do que pela solidez do discurso e das soluções apresentadas pelos

segundos. No essencial, a bibliografia mostra escassa articulação entre os mundos do

rigor académico e da relevância organizacional e Gulati (2007) avança mesmo que rigor

e relevância são dois tipos de conhecimento distintos – epistemológico e ontológico – que

não se misturam. A este propósito valerá a pena recordar que no estado brasileiro da

Amazónia, as águas negras do rio Negro e as águas barrentas do rio Solimões correm lado

a lado, também não se misturam (Franzinelli, 2011). O rio Negro é mais ácido e escuro

que o rio Solimões. O rio Solimões é mais rápido e frio do que o rio Negro. São rios com

características muitos diferentes e, por isso, as suas águas não se misturam, quando se

encontram no estado de Manaus. Seis quilómetros depois de correrem lado-a-lado sem

qualquer permeabilidade, as águas dos rios Negro e Solimões começam a misturar-se.

Juntos, dão origem ao maior rio do mundo, o rio Amazonas. O fenómeno do encontro das

águas amazónicas afigura-se como metáfora poderosa para enquadramento do debate

rigor-relevância. Considerando que uma “boa teoria científica deve ser capaz de iluminar

caminhos” (Goshal, 2005, p. 86), o presente trabalho pretende, efetivamente, conciliar o

rigor inerente ao processo de produção científica com a relevância desse conhecimento

para a valorização da gestão das pessoas nas organizações. Como a natureza nos sugere,

7

quando as águas que estavam afastadas se misturam, a consequência pode ser fazer surgir

o maior rio do mundo.

Este programa de doutoramento foi realizado com muito trabalho e esforço, disputando

atenção numa vida preenchida, também, com responsabilidades diárias em GRH em

contexto organizacional e muitos outros afazeres familiares e pessoais. Foi projeto

realizado com muito gosto e gozo pela novidade, com alguma criatividade e enorme

entusiasmo, com uma curiosidade inesgotável balanceada com o sentido prático de ser

necessário chegar ao fim. Poucas temáticas nos devem motivar tanto como a possibilidade

de contribuir, por pouco que seja, para que as organizações e as pessoas tenham mais

informação útil e relevante sobre como fazer felizes as pessoas no trabalho. Efetivamente,

como afirma Baudelaire (1994, p. 76), nos Escritos Íntimos, “bem vistas as coisas,

trabalhar sempre é menos aborrecido do que esforçar-se por estar contente”. Este

trabalho posiciona-se como um humilde contributo para que esta mensagem poética possa

ser, cada vez mais, real na vida das organizações e de quem nelas trabalha, valorizando o

trabalho e o bem-estar dos empregados.

8

2. Bem-Estar no Trabalho

No trabalho, o empregado não é um ser isolado, pertence a um grupo de empregados, e

partilha determinado contexto social (Antonovsky, 1987), no qual é simultaneamente

mediado por instrumentos sociais como regras, linguagens, instituições, e mediador na

criação de relações com outros indivíduos e objetos (Clot & Litim, 2008). O trabalho

remunerado pode oferecer, como indicam Diener e Seligman (2004, p.11), “não apenas

atividades agradáveis, mas também uma estrutura para o dia, contacto social, um meio

de obter respeito e uma fonte de envolvimento, desafio e significado”. No mesmo sentido

apontam os estudos que demonstram que estar empregado tem um impacto positivo muito

significativo no bem-estar das pessoas (Kowalski & Loretto, 2017), na medida em que a

pessoa desempregada tem pior bem-estar físico e psicológico do que a pessoa empregada

(Waddell & Burton, 2006). O trabalho satisfaz muitas das necessidades mais críticas das

pessoas, quer quanto à recolha de recursos tangíveis para responder a necessidades vitais

e de segurança, quer para desenvolver capacidades e obter significado através da

experiência de trabalho, quer para integrar uma rede social que estruture a identidade

pessoal e reforce o respeito dos colegas (Boreham et al., 2016).

A literatura tem assumido que o bem-estar no trabalho é influenciado pelos atributos da

organização, do trabalho, das chefias, ou outros aspetos do ambiente de trabalho (Fisher,

2010; Wright & Huang, 2012), assim como das características genéticas (Lyubomirsky,

2011) e de personalidade (Fisher, 2010) dos empregados, e o seu efeito pode gerar

resultados valorizadores para a organização e para os empregados, nomeadamente ao

nível da produtividade, qualidade de decisão e absentismo (Price & Hooijberg, 1992;

Fisher, 2003), assim como criatividade, saúde cardiovascular ou a satisfação no trabalho

(Wright & Huang, 2012; Wright, 2006).

O bem-estar dos empregados assume particular importância no contexto organizacional

porquanto os empregados são dos recursos mais valiosos para o funcionamento das

organizações (Luthans & Youssef, 2004; Boxall & Steeneveld, 1999; Barney & Wright,

1998) e a organização necessitará de obter o máximo retorno possível através da

otimização eficiente dos recursos existentes (Kalleberg, 2009), seja pela via do reforço

da flexibilidade e precarização da relação de trabalho (Imhof & Andresen, 2018;

Kowalski & Loretto, 2017; Baluch, 2017), seja pela via alternativa ou complementar do

9

reforço do bem-estar dos empregados (Roehling et al., 2000). A importância do bem-

estar estará a aumentar, enquanto ponto de equilíbrio duradouro na relação empregador-

empregado (Roehling et al., 2000). Por exemplo, Wright e Bonett (2007) mostraram que

o aumento de um ponto no nível de bem-estar dos empregados (escala de sete pontos)

duplicou a probabilidade de o empregado continuar na organização.

O bem-estar dos empregados é um tópico específico da literatura, que se refere à

qualidade da experiência do empregado no trabalho (Warr, 1987), e que se distingue, por

um lado, do bem-estar global do indivíduo ou felicidade (Guest, 2017), cujo

enquadramento ultrapassa as fronteiras do trabalho (Diener et al.,1999), e da satisfação

no trabalho, cujo conceito se associa somente à dimensão hedónica do bem-estar,

conforme adiante analisaremos em secções específicas. O enfoque no bem-estar traduz-

se numa alteração do olhar da gestão perante a organização, passando o foco da análise

dos riscos psicossociais, centrado na doença, para uma perspetiva salutogénica, centrada

na saúde (Bertrand & Stimec, 2011; Antonovsky, 1987). Em consequência, o bem-estar

no trabalho não será simplesmente “não estar doente no trabalho” (Aborde de Chatillon

& Richard, 2015, p. 55), que se poderia refletir na ausência de psicopatologias para o

empregado, mas sim pela existência de manifestações positivas de bom desempenho

psicológico, físico e social do empregado (Cowen, 1994). Estar bem no trabalho implica

ter prazer e realização no trabalho (Ryff & Singer, 1998; Kahneman et al., 1999).

Guest (2017) refere que o bem-estar dos empregados se assume como um dever ético das

organizações, pelo que as organizações devem proteger e valorizar o bem-estar dos

empregados (Kowalski & Loretto, 2017). Segundo Karasek (2001) a promoção do bem-

estar dos empregados assume-se como um objetivo do próprio trabalho, o qual deverá ser

desenhado com esse propósito, tornando-se a promoção do bem-estar uma questão crucial

da gestão (Wright, 2006). O bem-estar no trabalho surge com três características

distintivas (Wright & Huang, 2012): 1) é um evento fenomenológico, na medida em que

os empregados relatam uma avaliação que resulta de um estado de consciência; 2) está

associado a emoções, ao processo através do qual os empregados se emocionam no

trabalho; 3) decorre de uma avaliação global, liberta da avaliação específica de

determinada variável do contexto de trabalho. Esse estado de consciência emocional, que

resulta de avaliação global, movimenta-se entre ‘frias cognições’, como crenças e

10

julgamentos avaliativos, e ‘quentes fenómenos afetivos’, como humor e emoções (Fisher,

2010). As experiências emocionais e sociais do empregado no trabalho determinam o

modo como trabalha e repercutem-se nas esferas pessoais da sua vida (Danna & Griffin,

1999). Segundo os mesmos autores, o bem-estar será influenciado, a montante, pela

configuração do trabalho, pelas características pessoais do empregado e, em resultado

desse ajustamento ou desajustamento, do nível de stresse ocupacional gerado para o

empregado. A jusante, o bem-estar no trabalho contribui para o nível de bem-estar de

determinada comunidade ou sociedade. No essencial, para “alcançar uma vida boa, as

pessoas devem trabalhar em boas organizações” (Gavin & Mason, 2004, p. 387).

A escola das Relações Humanas postula que “os trabalhadores são sobretudo entes

sociais, movidos não apenas por necessidades económicas, mas também de pertença e

de inclusão social” (Cunha et al., 2007, p. 173) e surge como alerta fundamental para

sinalizar estilos de gestão e organização de trabalho alternativos ao the one best way do

maquinismo industrial associado à gestão científica (Taylor, 1911) e que levou à

desumanização do trabalho (Cunha et al., 2007). A segunda metade do século XX,

beneficiada pela disseminação dos ideais de democratização pelo mundo ocidental, fez

proliferar os princípios da escola das relações humanas e concedeu maior atenção aos

domínios do comportamento organizacional, da GRH e das relações industriais (Cunha

et al., 2006). Surge no contexto organizacional uma visão humanista, centrada na

valorização dos empregados, que substitui uma visão paternalista, centrada numa relação

unilateral e descendente, através da qual o empregador oferecia ao empregado uma

experiência de trabalho cientificamente definida. O conceito de Qualidade de Vida no

Trabalho, conforme formulado por Walton (1974), é considerado um antecedente muito

relevante para o atual conceito de bem-estar no trabalho (Guest, 2017), na medida em que

identificou oito condições determinantes para o bem-estar do empregado, nas quais surge

em evidência a dimensão social do trabalho:

ambiente saudável e seguro: associada às condições físicas de execução do

trabalho, implicando exposição a risco de acidente e excesso de volume de

trabalho;

desenvolvimento das capacidades humanas: associada à autonomia e controlo

sobre as tarefas a executar, envolvendo autonomia na tomada de decisão e

11

capacidade para aproveitamento das competências e conhecimento do

empregado;

crescimento e segurança: associada à possibilidade de desenvolvimento pessoal

através de progressão na carreira e obtenção de maior conhecimento e

competências, em enquadramento de previsível estabilidade do vínculo de

emprego;

integração social: associado ao relacionamento interpessoal, ao comprometimento

e envolvimento dos empregados e à igualdade de oportunidades na organização,

sem manifestações de discriminação;

direitos e representação: associado ao respeito pelos direitos legais e

regulamentares dos empregados, nomeadamente quanto à sua representação e

liberdade de expressão;

relevância social do trabalho: associada ao valor percecionado do trabalho, que

pode decorrer de uma imagem corporativa da organização assente em elevados

padrões sociais ou por elevado significado associado ao impacto das atividades

realizadas;

consideração da vida total: associado à possibilidade de beneficiar de organização

de trabalho que permita uma conciliação mais favorável entre as esferas

profissionais e familiares da vida do empregado;

compensação adequada e justa: associada à retribuição enquanto contrapartida das

competências e desempenho do empregado, observando critérios equitativos entre

titulares da mesma função dentro e fora da organização.

Mais de uma década depois, o modelo da Vitamina de Warr (1987) constitui mais um

importante contributo para a estruturação do bem-estar dos empregados,

complementando o trabalho de Walton, na medida em que através da revisão da literatura

existente, identificou as seguintes características comuns ao trabalho que proporciona

elevado bem-estar:

oportunidades de controlo: exercer controlo sobre a sua atividade e grande parte

dos seus resultados;

valorização das competências: realizar atividades que recorram e aproveitem as

suas melhores competências e talentos;

12

diversidade de trabalho: estimular a variação das tarefas e objetivos, não

sucumbindo à monotonia e repetição;

segurança física: estar defendido de ameaças físicas, dispor de condições de

conforto e privacidade adequadas;

objetivos externos: perseguir objetivos externos, repletos de significado, que

concedam sentido à dedicação e empenho no trabalho;

respeito e status social da posição: ocupar uma posição que seja reconhecida pelos

outros como de elevado valor na estrutura social da organização;

valorização de contacto interpessoal: possibilidade de interagir com outras

pessoas, beneficiando de uma experiência de trabalho colaborativa;

boas recompensas: dispor de rendimento suficiente para garantir a sua

sobrevivência e das pessoas a seu cargo;

informação clara: obter feedback de desempenho e conhecer o sistema social e

normativo da organização tornando previsível os efeitos das ações encetadas no

contexto organizacional.

Com o modelo da vitamina, Warr (1987) defende que a administração diária das

características positivas do trabalho acima indicadas irá permitir que o empregado corrija

deficiências e melhore o seu bem-estar no trabalho, sendo que, a partir de determinado

momento, e logo que atingida a “dose diária recomendada”, o efeito benéfico para o bem-

estar tornar-se-á muito limitado ou até negativo (Fisher, 2010; Hodson, 2001). Do mesmo

modo que uma dieta sem determinadas vitaminas se traduz em doença para a pessoa,

também um ambiente organizacional sem as características indicadas por Warr irá gerar

penalização para o bem-estar do empregado (Hodson, 2001). A enumeração das

características positivas do trabalho concilia o enfoque no desempenho da atividade,

assim como na interação social e nas práticas de GRH (Guest, 2017). O bem-estar do

empregado resulta do prazer da experiência e do desenvolvimento das suas capacidades

(Paschoal & Tamayo, 2008), sendo o resultado influenciado pelas condições ambientais

associadas à organização (De Jonge & Schaufeli, 1998).

Através do Job Demands-Resources model (JD-R model), Bakker e Demerouti (2007)

vêm propor que o bem-estar tem por objetivo equilibrar a interação existente entre as

exigências físicas, mentais e emocionais do trabalho e os recursos do empregado para o

13

realizar, incluindo autonomia, apoio social ou feedback. Bakker et al. (2005)

desenvolveram estudo empírico com mil empregados de organização de ensino superior

e constataram que situações com elevado volume de trabalho e elevadas exigências físicas

e emocionais não geraram elevados níveis de esgotamento quando os empregados

exercem a atividade com autonomia e dispõem de feedback de desempenho, apoio social

e instrumental e bom relacionamento com a chefia. O JD-R model defende que um

elevado nível de bem-estar social tem capacidade para valorizar o bem-estar dos

empregados mesmo em contextos mais adversos, e, em consequência, reduzir nível de

burnout e stresse e aumentar os níveis de compromisso e envolvimento (Bakker &

Demerouti, 2007; Schaufeli et al., 2009; Van de Voorde et al., 2016). Quando assegurada

a entrega dos necessários recursos ao empregado, a sua motivação será alta ou média em

contexto de baixa ou elevada exigência, respetivamente, como demonstrado na

“constelação da exigência”, indicada na figura seguinte:

Em termos estruturais, surgem dois modelos distintos para enquadramento do bem-estar

no trabalho (Rolland, 2000): 1) os modelos Bottom-Up consideram que as condições

objetivas de realização do trabalho são fundamentais para determinação do nível de bem-

estar do empregado; 2) os modelos Top-Down consideram que o olhar subjetivo do

empregado sobre as condições e conteúdo do trabalho são mais importantes do que o

enquadramento objetivo do trabalho. Curiosamente, esta estrutura é muito similar à

existente no âmbito da psicologia quanto à determinação do nível individual de felicidade,

para uns determinado em resultado das condições objetivas de vida e, para outros, em

Recursos

Elevado

Baixa tensão

Alta motivação

Média tensão

Alta motivação

Baixo

Baixa tensão

Média motivação

Alta tensão

Baixa motivação

Baixo Alta

Exigências Figura 1 Constelação da exigência (Bakker & Demerouti, 2007, p. 320)

14

resultado do setpoint de felicidade de cada indivíduo, conforme será analisado em secção

adiante (Diener, 1994).

O bem-estar no trabalho é um conceito multidimensional (Grant et al., 2007; Page &

Vella-Brodrick, 2009), cuja definição e amplitude decorre do contributo de diversas

ciências, nomeadamente a medicina, a gestão, a psicologia, a sociologia e a antropologia

(Kowalski & Loretto, 2017). Reunindo todos esses contributos, Grant et al. (2007)

construíram um enquadramento conceptual para entendimento do bem-estar dos

empregados que estabelece três dimensões: psicológica, física e social. Posteriormente ao

modelo de Grant et al. (2007) surgiram novas propostas de modelos, com novos

acrónimos e designações apelativas, mas cujo conteúdo não se afigura acrescentar

enfoques ou tópicos novos. Por exemplo, os modelos apresentados por Aborde de

Chatillon e Richard (2015) e Fisher (2014), embora introduzindo designações diversas,

seguem, no essencial, a estrutura do modelo de Grant et al. (2007), como a seguir se

apresenta:

Grant et al. (2007) Aborde de Chatillon & Richard (2015)

Fisher (2014)

Bem-estar psicológico S – Sentido do Trabalho

A – Atividade

Bem-estar no trabalho: eudaimonia/bem-estar subjetivo

Bem-estar físico C – Conforto

Bem-estar social L – Ligação Social Bem-estar social no trabalho

Figura 2 Comparação de dimensões do bem-estar

Em consequência, passamos a apresentar o bem-estar dos empregados nas páginas

seguintes, através da análise das suas dimensões psicológica, física e social (Grant et al.,

2007), aliás, seguindo o mesmo roteiro de apresentação também utilizado por Guest

(2017) para apresentação mais detalhada do conceito de bem-estar dos empregados.

2.1.Bem-estar psicológico

A dimensão psicológica do bem-estar, a que os autores designam por felicidade (Grant et

al., 2007), está associada à experiência subjetiva do empregado no trabalho e inclui duas

15

subdimensões: 1) hedónica, que se refere ao quão agradável é a experiência de trabalho;

2) eudaimonia que se refere à possibilidade de o empregado concretizar todo o seu

potencial.

O Chartered Institute of Personnel and Development (Harrison, 2016) definiu bem-estar

no trabalho como um ambiente favorável ao contentamento dos empregados e à

concretização do seu potencial, incorporando na sua definição as duas subdimensões

indicadas do bem-estar psicológico. Por outras palavras, como refere Ben-Shahar (2008,

p. 72), o bem-estar no trabalho é uma "sensação global de prazer carregada de

significado”, não sendo sustentável no tempo o bem-estar que decorre do prazer do

trabalho perante a ausência do bem-estar que decorre do significado do trabalho (Fisher,

2010). Na literatura, os estudos foram inicialmente dedicados à dimensão hedónica do

bem-estar, sendo que na segunda década do século XXI nota-se uma presença crescente

dos estudos que analisam o bem-estar, em termos conceptuais e empíricos, segundo a

perspetiva eudaimonia (Schueller, 2013). Atentemos em cada uma das subdimensões do

bem-estar psicológico, com maior detalhe.

2.1.1. Subdimensão hedónica

O bem-estar do empregado inclui o prazer que advém da experiência de trabalho. Inclui

o que faz, como faz e com quem faz o trabalho, e está muito associado ao conceito de

satisfação no trabalho (Guest, 2017). Decorre do balanço subjetivo e individual sobre

todas as situações mais agradáveis (prazer, conforto, otimismo) e desagradáveis (medo,

desconforto, stresse) ocorridas, numa perspetiva de prazer ou contentamento para o

empregado (Aborde de Chatillon & Richard, 2015).

A experiência hedónica inclui o afeto positivo, por exemplo, a alegria e o entusiasmo, e

a ausência relativa de afeto negativo, por exemplo, falta de ansiedade e sensação de calma

(Daniels et al., 2017). A capacidade de o empregado experimentar emoções positivas é

crucial para a sua capacidade de prosperar, mental e psicologicamente, dentro e fora do

trabalho (Wright, 2006).

16

A acumulação de momentos agradáveis influencia positivamente o nível geral de

satisfação do empregado (Fisher, 2010). Para a corrente hedonista, o bem-estar no

trabalho será tanto maior quanto maior for o prazer associado à experiência de trabalho

(Kahneman et al., 1999). Fisher (2010) associa a componente hedónica do bem-estar

psicológico ao julgamento individual e subjetivo quanto à satisfação com o trabalho

(avaliado globalmente e em domínios específicos como relacionamentos, saúde, função

e lazer), que se traduz num balanço que demonstre a preponderância de emoções positivas

e a escassez de emoções negativas.

No entendimento do impacto dos momentos de contentamento na autoapreciação do bem-

estar, importa considerar o conceito de adaptação hedónica, segundo o qual um

acontecimento novo, mesmo que muito desejado e positivo, não tem um efeito constante

ao longo do tempo. Se, no início, pode, realmente, aportar grande incremento de

contentamento, a partir de determinado momento, e devido ao fenómeno de adaptação

hedónica (Brickman & Campbell, 1971; Schkade & Kahneman, 1998), esse efeito tende

a diminuir ou a anular-se ao longo do tempo. As sensações de bem-estar são reações

emocionais rápidas e os empregados tenderão a regressar a um estado de neutralidade

hedónica (Wright, 2006), na medida em que todo o efeito tende a passar e o que era

extraordinário passa a ser ordinário, e o elevado efeito de uma circunstância

extraordinária dá lugar ao ausente efeito de uma circunstância ordinária. Por exemplo,

estudos demonstram que praticar a gratidão três vezes por semana é menos eficaz para

reforço do bem-estar do que praticá-la somente uma vez (Lyubomirsky et al., 2005). A

adaptação hedónica surge, também, como condição para que novas alegrias possam ser

vividas, na medida em que nenhuma pessoa conseguiria viver em permanente estado de

elevado nível de emoção positiva sobre todas as variáveis da sua vida. Uma vida em

“perpétuo orgasmo” (Kets de Vrie, 2000, p. 303) soa mais a castigo do que a bênção.

2.1.2. Subdimensão eudaimonia

Eudaimonia é uma palavra grega, utilizada por Aristóteles para identificar o fim maior da

ação humana, no qual o indivíduo se sente realizado através da concretização do seu

propósito de vida (Price, 1980; Ryff & Singer, 1998). A subdimensão eudaimonia

17

transcende o mero prazer hedonista do momento (Kets de Vrie, 2000) e está associada à

concretização do potencial do indivíduo e à busca de significado e propósito no trabalho

(Guest, 2017). Terá mais bem-estar quem estiver mais próximo do seu daimon – do seu

“eu verdadeiro” -, pelo que o bem-estar está associado à autorrealização e à possibilidade

de aproveitar oportunidades de valorização e crescimento individual (Waterman, 1993).

Bertrand Russell (1958) indica o trabalho como uma das fontes de felicidade individual

na medida em que contribui para evitar o aborrecimento, reforçar a autoestima, o

reconhecimento e o sucesso, e construir um propósito individual para a vida. Na busca

desse propósito, o trabalho é, cada vez mais, uma fonte de significado, crescimento e

energia para os empregados (Ragins & Dutton, 2007), pelo que terão mais bem-estar se

sentirem um calling ou uma ligação entre o que fazem no trabalho e um propósito mais

elevado ou valor importante (Seligman, 2012). “O trabalho cheio de significado é o

trabalho percecionado como particularmente significativo e com significado mais

positivo para os indivíduos” (Rosso et al., 2010, p. 95). Entender o bem-estar unicamente

pelo prazer momentâneo, pela sua subdimensão hedónica, seria o mesmo, como dizem

alguns autores, que tratar os empregados como meros animais contentes (Koprowski,

1981; Ledford, 1999). Os empregados desejam um nível superior de realização pessoal

(Wrzesniewski et al., 2003) e estão dispostos a suportar atividades e contextos adversos

em favor desse objetivo maior (Kets de Vries, 2000). A dimensão de bem-estar

psicológico - eudaimonia – constitui, para Fisher (2014), a reunião de diversos conceitos

importantes da literatura organizacional:

envolvimento: consiste na capacidade de se identificar com o trabalho e de obter

reforço de autoestima através dele;

compromisso: inclui a energia, resistência mental, o entusiasmo e a concentração

que o empregado coloca no seu trabalho;

prosperidade: inclui a crença de que o trabalho contribui para a autorrealização;

fluxo: ocorre quando o empregado está totalmente absorvido numa atividade

desafiadora;

motivação intrínseca: interesse ou prazer que decorre de uma atividade;

significado: associado ao valor do trabalho em si mesmo, sendo-lhe atribuído um

sentido em favor de um valor maior.

18

Ryan et al. (2008) identificam as condições necessárias para reforço do nível de bem-

estar psicológico - eudaimonia:

prosseguir objetivos e valores intrínsecos;

comportar-se de maneira autónoma e natural;

agir com atenção e consciência;

procurar satisfazer as necessidades psicológicas básicas de competência,

relacionamento e autonomia.

Estas abordagens sugerem um enquadramento conceptual próximo entre o bem-estar

psicológico eudaimonia e a teoria da autodeterminação proposta por Ryan e Deci (2000),

segundo a qual há contextos sociais e organizacionais que facilitam ou prejudicam os

processos naturais de automotivação e desenvolvimento pessoal. Segundo os autores,

existem três necessidades psicológicas inatas, essenciais e universais – autonomia,

competência e relacionamento – que, quando satisfeitas pelo contexto organizacional e

social, alimentam a motivação intrínseca do empregado e proporcionam maior

automotivação e bem-estar, na sua dimensão eudaimonia (Ryan & Deci, 2000). “Os

contextos que apoiam a autonomia, competência e relacionamento promovem uma maior

internalização e integração do que os contextos que frustram a satisfação dessas

necessidades. Esta constatação é de grande importância para os indivíduos que desejam

motivar os outros para obter comprometimento, esforço e desempenho de alta qualidade”

(Ryan & Deci, 2000, p. 76). Ou seja, o bem-estar psicológico eudaimonia florescerá em

contextos organizacionais que permitam o desempenho de atividades em que o

empregado assuma o locus de controlo das suas tarefas, disponha de competências para

as executar e interaja com os outros com a regularidade e qualidade necessárias para

garantir o seu equilíbrio pessoal e um sentido de integração no contexto social da

organização. A teoria da autodeterminação estrutura-se em torno da satisfação das

referidas três necessidades básicas do indivíduo e da motivação intrínseca gerada pelas

atividades realizadas em contexto de autonomia e competência pelo empregado. A

articulação entre motivação intrínseca e bem-estar será explorada adiante, em secção

dedicada a motivação. No modelo proposto por Daniels et al. (2017), a eudaimonia inclui

sentimentos de autonomia, domínio, crescimento pessoal, relações positivas com os

outros, propósito na vida e autoaceitação. O sentido pode vir, não diretamente das

19

condições de execução da tarefa, mas da pertença ao grupo, sendo que essa dimensão

gregária pode ser percecionada pelo próprio como cheia de significado (Colbert et al.,

2016).

2.2.Bem-estar físico

A dimensão física do bem-estar decorre da relação entre o trabalho e a saúde do

empregado e inclui, nomeadamente, as situações de lesão, doença e risco de stresse (Grant

et al., 2007). O bem-estar físico traduz-se em indicadores subjetivos de saúde, ora

positivos como energia, ora negativos como exaustão e stresse (Guest, 2017). “Os

investigadores organizacionais há muito tempo que estão cientes dos elevados custos

humanos e financeiros atribuíveis ao bem-estar disfuncional. Depressão, perda de

autoestima, hipertensão, alcoolismo e consumo de drogas ilícitas estão associados ao

bem-estar disfuncional relacionado com o trabalho.” (Wright & Huang, 2012, p.2)

As fontes de perigo para os empregados têm aumentado no contexto organizacional,

nomeadamente por via do reforço da flexibilização e precariedade da relação de trabalho,

somando-se às habituais fontes físicas de lesões e doenças, as situações crescentes de

stresse, assédio e violência (Danna & Griffin, 1999; Boreham et al., 2016). O reforço das

denominadas práticas de gestão de recursos humanos de elevado desempenho constitui

ameaça adicional à saúde do empregado, na medida em que, em consequência do maior

volume de trabalho, “podem criar trabalhos que drenam a energia e têm efeitos colaterais

negativos em outros domínios da vida” (Boreham et al., 2016, p. 596). O stresse surge

como sendo, não um output do trabalho atual, mas sim, uma característica inerente ao

modo de organização do próprio trabalho, que passa a ser exercido com um nível

determinado de stresse que se considera necessário e eficaz para reforçar o objetivo de

maior produtividade (Gavin & Mason, 2004). No mesmo sentido, a procura de redução

de custos estabelece que menos recursos produzam mais resultados, pelo que o risco de

excesso de trabalho assume-se como um efeito previsto na própria configuração da

experiência do trabalho (Boreham et al., 2016).

O bem-estar está negativamente correlacionado com a depressão, ansiedade e burnout, e

positivamente correlacionado com a saúde física (Faragher et al., 2005). A doença gera

20

decréscimo acentuado de bem-estar (Diener & Seligman, 2004) e a pulsação dos

empregados, indicador do estado de ansiedade e exaustão, tem correlação negativa com

o bem-estar (Wright & Huang, 2012). Ser testemunha ou vítima de comportamentos não

éticos ou de situações de bullying decresce o bem-estar no trabalho (Lyons et al., 1995),

e gera menor saúde física e mental, manifestando-se através de depressão, stresse, trauma,

insónia, menor autoestima e, em situação mais grave, suicídio (Giacalone & Promislo,

2010). No mesmo sentido, os empregados que são vítimas de discriminação manifestam

vício do tabagismo, ansiedade, problemas de sono e diversos outros problemas de saúde

mental (Giacalone & Promislo, 2010). A introdução de programas para tratar empregados

com depressão, não só aumentou o bem-estar, como reduziu significativamente o

turnover (Wright, 2006). Estudo realizado por Macky e Boxall (2008) identificou uma

associação entre o reforço do empowerment dos empregados e a redução da fadiga e

stresse, permitindo aos autores defender que a valorização do bem-estar poderá ser

conseguida através da alteração do ambiente de trabalho para “que os empregados

trabalhem de modo mais inteligente, por meio de maior capacitação, mas sem pressão

indevida para trabalhar mais” (Macky & Boxal, 2008, p. 52).

Surgem diversas evidências de correlação entre dimensões do bem-estar social e

dimensões do bem-estar físico, nomeadamente quanto à associação do apoio social à

redução do stresse no trabalho e proteção de esgotamentos (Hammig, 2017) e quanto à

correlação negativa entre gestão participativa e stresse no trabalho, insegurança no

emprego, interferência do trabalho na vida pessoal e excesso de carga de trabalho

(Boreham et al., 2016). Neste âmbito, destaca-se a importância do apoio da chefia no

bem-estar e saúde mental do empregado: “No geral, a falta ou a inexistência de apoio da

chefia tornou-se a mais importante fonte de stresse no trabalho e fator de risco para a

saúde do empregado, consideradas todas as fontes de apoio social, independentemente

do tipo ou domínio dos problemas envolvidos” (Hammig, 2017, p. 398). A correlação

entre o bem-estar do empregado e o desempenho da chefia adquire, por mediação do

construto apoio social, maior solidez (Wright & Huang, 2012).

Na literatura surge, também, incluída na dimensão física do bem-estar a acessibilidade do

empregado, por via do emprego, a serviços médicos não disponíveis para a restante

21

comunidade (Grant et al., 2007), na medida em que essa possibilidade permitir-lhe-á

valorizar a sua saúde e, subsequentemente, o seu nível de bem-estar.

2.3.Bem-estar social

A interação social será a dimensão da vida humana mais associada ao crescimento e

desenvolvimento de uma pessoa (Colbert et al., 2016) e “as relações sociais têm um efeito

poderoso na felicidade e em outros aspetos do bem-estar, e talvez sejam sua maior causa”

(Argyle, 2001, p. 71). Os relacionamentos de elevada qualidade são uma fonte importante

de bem-estar e energia para os empregados (Ragins & Dutton, 2007) e as interações

sociais influenciam os estados afetivos dos empregados, com impacto na satisfação no

trabalho (Dimotakis et al., 2011).

A qualidade das relações sociais é fundamental para o bem-estar dos indivíduos, na

medida em que necessitam de apoio, relacionamentos positivos e sentido de pertença para

sustentar um nível positivo de bem-estar (Diener & Seligman, 2004; Dutton & Heaphy,

2003; Ragins & Dutton, 2007). As relações sociais respondem à necessidade de pertença

de cada indivíduo e geram uma resposta positiva ao nível do aumento da energia,

autoconhecimento e apoio que alimenta um movimento de crescimento e

desenvolvimento pessoal (Colbert et al., 2011). O bem-estar dos indivíduos é

influenciado positivamente por relações pessoais profundas (Griffin, 1986) que gerem

amor mútuo, sexualidade, benevolência, entendida como preocupação com o bem-estar

dos outros, e retidão, entendida como conduta moralmente correta (Becker, 1992). O

bem-estar decorre, no essencial, do amor e afeição que as pessoas recebem e entregam

aos outros nas relações sociais que estabelecem (Russell, 1958), sendo a capacidade para

amar uma condição fundamental para a saúde mental positiva (Jahoda, 1958; Birren &

Rener, 1980). No trabalho, as ações do empregado são determinadas pelas suas relações

(Rogozińska-Pawełczyk, 2000) e os empregados têm maior satisfação no trabalho e afeto

positivo nos dias em que experimentam interações sociais mais positivas do que

habitualmente, e reportam menor satisfação no trabalho e maior afeto negativo quando

experimentam interações mais negativas do que habitualmente (Dimotakis et al., 2011).

“Os relacionamentos não apenas têm o potencial de aumentar a satisfação no trabalho,

22

mas também promovem perceções de trabalho significativo, geram emoções positivas no

trabalho e sustentam a satisfação com a vida; eles apoiam o florescimento dos

empregados e beneficiam indivíduos e organizações” (Colbert et al., 2016, p. 1219).

Embora os modelos de avaliação das relações empregador-empregado demonstrem que

bons ambientes sociais no local de trabalho estão associados ao bem-estar do empregado,

o bem-estar social é a dimensão do bem-estar do empregado que tem merecido menos

atenção da literatura (Daniels et al., 2017), e consiste, no essencial, no enquadramento

social de que o empregado dispõe na experiência de trabalho, incluindo interações de

curto prazo e relacionamentos de longo prazo com os outros (De Simone, 2014). Decorre

da qualidade das relações sociais do empregado com as outras pessoas e com a

comunidade, e está associado ao nível de suporte social – emocional e instrumental – e à

perceção dos níveis de confiança e igualdade de tratamento no trabalho (Guest, 2017). O

bem-estar social vem sendo caracterizado por diversos construtos, nomeadamente

confiança, apoio social, reciprocidade, cooperação e integração (Grant et al., 2007).

O bem-estar tem uma elevada capacidade de contágio para as pessoas em redor, quer na

perspetiva de contágio vertical do líder para os subordinados (Bono & Ilies 2006;

Johnson, 2008; Sy et al., 2005), quer na perspetiva de contágio horizontal entre colegas

de equipa (e.g. Bakker et al., 2005; Barsade, 2002; Ilies et al., 2007; Kelly e Barsade,

2001), assim como contágio para o exterior, do cliente ao prestador de serviços

(Dallimore et al., 2007). A liderança carismática está fortemente correlacionada com a

satisfação dos subordinados (DeGroot et al., 2000), e a troca de líder (Gerstner & Day,

1997) e a confiança no líder (Dirks & Ferrin, 2002) também estão correlacionadas com a

satisfação no trabalho e o compromisso organizacional. Segundo Rath (2006), quem tem

o melhor amigo no trabalho tem uma maior probabilidade de estar envolvido com o

trabalho do que os restantes, na medida em que ter um amigo no trabalho está associado

a emoções positivas, felicidade e prazer (Colbert et al., 2011). Por outro lado, o conflito

associado ao relacionamento social gera mais stresse do que outras formas de conflito

(Dimotakis et al., 2010). As relações positivas têm impacto na redução do absentismo e

turnover, maior partilha de recursos e engagment, e redução de custos de saúde porque

empregados mais felizes são mais saudáveis (Colbert et al., 2016). O apoio social, de

diferentes tipos e fontes, demonstra ter impacto positivo e de proteção ao nível da saúde

23

física e mental e do bem-estar psicológico, havendo amplas evidências dessa associação,

nomeadamente quanto ao facto de empregados com menores fontes de apoio social terem

maior risco de problemas de saúde comparativamente com os restantes (Hammig, 2017).

Estados afetivos positivos estão associados a altos níveis de satisfação no trabalho e

estados afetivos negativos estão associados a baixos níveis de satisfação no trabalho

(Dimotakis et al., 2011).

Enquanto as restantes dimensões – psicológica e física – têm um enfoque individual na

análise do bem-estar (Dimotakis et al., 2011), a dimensão social coloca a sua atenção no

processo de interação (Bradbury & Lichtenstein, 2000) que existe na relação social

associada ao contexto organizacional. A dimensão social do bem-estar inclui as interações

entre empregados (nível horizontal), bem como com os superiores e subordinados (nível

vertical), e está em linha com o modelo AMO (A – Abilities; M - Motivation, O –

Oportunity to contribute) (Appelbaum et al., 2000), segundo o qual as oportunidades de

participação dos empregados são um dos pilares fundamentais do bem-estar dos

empregados. As relações sociais geram recursos que alimentam o crescimento e

desenvolvimento dos empregados, não ficando aprisionadas, somente, no âmbito da

execução da tarefa ou do apoio emocional (Dutton & Heaphy, 2003).

O reconhecimento da importância das relações também resulta de um deslocamento do

enfoque da dimensão social enquanto modo de superação de dificuldades (Feeney &

Collins, 2014) para uma abordagem em que a relação, em si mesma, é benéfica para o

empregado e fonte de bem-estar, através do desenvolvimento e satisfação pessoais. A

dimensão social do bem-estar assume-se como porto de abrigo em tempos de adversidade

ou alavanca para o desenvolvimento pessoal.

A tendência das organizações para promoverem o delayring, reduzirem a verticalidade

das estruturas organizacionais, em favor da apologia do trabalho de equipa e da

interdisciplinaridade de execução das atividades, tem reforçado a importância das

relações sociais positivas no trabalho (Colbert et al., 2016). No mesmo sentido, a

exigência e disponibilidade do trabalho atual, nomeadamente a possibilidade constante

de acesso tecnológico ao trabalho (Barley et al., 2011) fez diluir as fronteiras entre as

esferas pessoais e profissionais da vida dos empregados, aumentando a importância das

relações no trabalho porquanto o trabalho foi ocupando espaço e tempo das outras esferas

24

da vida. As relações no trabalho assumem importância ao nível da facilitação da tarefa,

mas também para crescimento pessoal e fonte de amizades.

Os empregados atuam socialmente na organização, ou seja, relacionam-se com os

colegas, chefias ou subordinados, de acordo com a perceção geral que possuem da sua

situação de trabalho (Dimotakis et al., 2010), o que torna a qualidade das interações

sociais muito relevante para determinação do bem-estar no trabalho. As características do

trabalho são responsáveis por uma parte significativa do bem-estar social percecionado

pelos empregados (Boreham et al., 2016). O apoio social da chefia, real ou percecionado,

é uma fonte de bem-estar do trabalho e a sua ausência está associada a maior risco para o

desenvolvimento de depressões ou distúrbios de ansiedade, enquanto o apoio dos colegas

de trabalho está associado principalmente à melhoria do desempenho e à redução da

tensão psicológica (Hammig, 2017).

As relações sociais positivas, que explicam uma parte considerável do bem-estar no

trabalho (Colbert et al., 2016), são entendidas como ligações entre duas pessoas no

contexto da experiência de trabalho, que são mutuamente reconhecidas como benéficas

para os envolvidos (Ragins & Dutton, 2007). As relações positivas são caracterizadas por

confiança, respeito, lealdade e sentido de mutualidade (Ferris et al., 2009; Ragins e

Dutton, 2007; Stephen et al., 2012), e apresentam seis funções distintas (Colbert et al.,

2016):

Apoio nas tarefas: apoio no trabalho, respondendo a perguntas ou fornecendo

feedback para realização de uma tarefa específica;

Progressão na carreira: apoio a avançar na carreira, fornecendo orientação ou

acesso a contactos facilitadores;

Apoio emocional: apoio para gerir o stresse, encarando os problemas de forma

solidária;

Amizade: tornar-se um amigo;

Crescimento pessoal: apoio no crescimento e desenvolvimento como ser-humano;

Dar aos outros: oportunidade de ajudar, orientar, apoiar ou cuidar da outra pessoa.

A literatura vem caracterizando as relações positivas através do benefício que trazem para

o empregado, com enfoque na direção exterior-interior. A função ‘Dar aos Outros’ vem

25

alterar esse enfoque, na medida em que o efeito positivo decorre do dar e não do receber

(Brown et al., 2003, Grant et. al.,2007). “Os relacionamentos podem proporcionar aos

indivíduos uma oportunidade para se darem aos outros” (Colbert et al., 2016, p. 1200).

A função ‘Dar aos Outros’ situa-se no âmbito do construto ‘Comportamento de Cidadania

Organizacional’, que se refere ao comportamento individual discricionário, não

reconhecido direta ou explicitamente pelo sistema de recompensas formal e que contribui

para a melhoria do funcionamento da organização (Koopman et al., 2016). Os ajudadores

sentem-se bem – ‘fell good’ - a ajudar os outros e aumentam o próprio bem-estar

(Koopman et al., 2016). De acordo com a teoria da troca social, que analisaremos em

secção própria adiante, quem beneficia de relações positivas no trabalho tenderá a

responder em conformidade com os outros, alimentando um movimento virtuoso de

entreajuda e florescimento no âmbito do trabalho. Os empregados que expressam

relacionamentos sociais com as funções ‘Dar aos Outros’ e ‘Progressão na Carreira’

apresentam maior satisfação no trabalho (Colbert et al., 2016), reforçando que as boas

relações não serão somente aquelas que providenciam os recursos necessários no

trabalho, mas também aquelas que concorrem para a realização pessoal do empregado e

criam expectativas de mutualidade (Stephens et al., 2012).

O estabelecimento de relações ricas e próximas no trabalho, que permitirá um nível

satisfatório de bem-estar social aos empregados, afigura-se um processo dinâmico e

contínuo, na medida em que as relações humanas de qualidade são criadas e recriadas

permanentemente (Ryff & Singer, 1998) e exigem esforço e investimento contínuos

(Russell, 1958).

2.4.Articulação com conceitos próximos

O bem-estar dos empregados disputa um espaço amplo da literatura organizacional

dedicado à gestão das pessoas, com envolvimento de diversas ciências, como a economia,

a psicologia, a sociologia ou a antropologia (Kowalski & Loretto, 2017). A viragem do

milénio trouxe uma produção científica abundante dedicada ao bem-estar dos empregados

(Fisher, 2010), quer através de construtos novos como a felicidade (bem-estar subjetivo),

o engagement ou comprometimento organizacional, quer pela recuperação, dinamização

26

ou reenquadramento de construtos clássicos como a satisfação no trabalho ou a

motivação. Todos estes construtos, embora diferentes na especificidade e enfoque, estão

unidos pelo propósito comum de contribuírem para o entendimento do modo como

determinada experiência torna possível que umas pessoas se sintam melhor do que outras

no trabalho, e, em consequência, entreguem à organização resultados individuais ou

coletivos distintos. Por exemplo, as correlações existentes entre, por um lado, o ambiente

de trabalho, as características das tarefas ou a qualidade e quantidade da interação social,

assim como a personalidade e comportamento do empregado, e, por outro lado, resultados

organizacionais como desempenho, comportamento de cidadania organizacional e

rotatividade, são frequentemente demonstradas através de construtos relacionados com o

bem-estar dos empregados, como a felicidade e satisfação no trabalho.

A evidência da grande proximidade existente entre os construtos associados ao bem-estar

dos empregados surge pelo facto de diversos estudos empíricos terem vindo demonstrar

que um valor positivo num construto torna previsível, também, valores positivos em

diversos outros construtos associados, na medida em que os resultados alcançados se

afiguram ter correlações significativas. Por exemplo compromisso afetivo está

significativamente correlacionado com satisfação no trabalho e com envolvimento

(Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005). Em consequência, Fisher (2010, p. 389) sugere

“a existência de um nível de felicidade comum aos distintos construtos”, algo como um

padrão fixo de felicidade que surge, de modo relativamente uniforme, independentemente

do construto através do qual se pretende apreender a totalidade ou parte do bem-estar dos

empregados. Desse modo, quem vê uma árvore, vê a floresta.

Na presente secção discutem-se, de forma sucinta, os construtos que se posicionam no

espaço dedicado ao bem-estar dos empregados, incluindo a satisfação no trabalho, muito

frequentemente associada à subdimensão hedónica do bem-estar psicológico, e a

motivação dos empregados, que se constitui num dos antecedentes ao florescimento do

bem-estar dos empregados. Adicionalmente, e a abrir a apresentação dos construtos,

dedicaremos atenção à felicidade, também denominada de bem-estar subjetivo, enquanto

construto capaz de expressar um estado psicológico, de avaliação geral, através do qual

possamos apurar o nível de bem-estar de determinada pessoa. Embora a felicidade que dá

titulo ao artigo de Fisher – “Happiness at Work“ – esteja mais próxima do conceito de

27

bem-estar dos empregados do que do bem-estar subjetivo, consideramos relevante

apresentar, com algum detalhe, este conceito oriundo da psicologia, na medida em que é

comum o recurso à palavra felicidade, em contextos e sentidos muito diversos, por vezes

gerando indefinições quanto ao seu real significado. Por exemplo, quando Fisher (2010,

p. 404) refere que a “felicidade no trabalho provavelmente será a cola que retém e motiva

os funcionários de alta qualidade do futuro”, é nosso entendimento que o sujeito da frase

é o bem-estar dos empregados, pelo que teria sido dispensável o recurso à palavra

felicidade que, pela sua força histórica e religiosa, transporta consigo, como veremos,

diversos sentidos que ultrapassam o bem-estar dos empregados e o perímetro da

experiência de trabalho.

2.4.1. Felicidade - bem-estar subjetivo

A psicologia dedicou-se, ao longo dos tempos, ao estudo da saúde mental através do

tratamento das doenças mentais, como depressão, ansiedade, fobias e outras (Seligman &

Csikszentmihalyi, 2000). A psicologia positiva trouxe um novo enfoque para o estudo da

saúde mental, dedicando atenção ao estudo das emoções positivas, das virtudes e de todas

as características e condições que contribuem para que as pessoas se sintam satisfeitas

com a sua vida e lhe atribuam um sentido positivo. No essencial, o interesse com a

felicidade das pessoas surge do mesmo paradigma que, no contexto organizacional, passa

a conceder maior atenção ao bem-estar dos empregados. Em ambos os domínios, vida

geral ou organizações, surge um interesse crescente sobre como podem as pessoas ser

mais alegres, realizadas e felizes (Fisher, 2010). No essencial, “a maioria dos psicólogos

positivos adotou a visão de que o objetivo final é criar uma vida repleta de muito

frequentes emoções positivas, com poucas emoções negativas e uma avaliação

satisfatória da vida em geral” (Schueller, 2013, p. 2661).

A felicidade é uma palavra presente nas várias culturas e sociedades, transversal ao passar

dos tempos, enquanto desejo individual e coletivo que mobiliza a ação quotidiana dos

indivíduos. É uma fonte de prazer, mas também um significado para a vida na terra dos

humanos, o que os distingue dos animais (Punset, 2008). Segundo um provérbio chinês,

a felicidade será alguém para amar, algo para fazer e algo para esperar/desejar (Kets de

28

Vrie, 2000). A declaração da independência dos Estados Unidos, datada de 4 de julho de

1776, coloca o direito à felicidade, lado a lado, com o direito à vida ou à liberdade:

“Consideramos estas verdades como autoevidentes, que todos os homens são criados

iguais, que são dotados pelo Criador de certos direitos inalienáveis, entre estes vida,

liberdade e busca da felicidade.” (NA, 1776).

A felicidade não é, portanto, algo menor, associado a sorriso e prazer momentâneo. É

assunto sério, como a vida e a liberdade (Kets de Vrie, 2000). Embora sendo central na

existência humana, a felicidade continua a ser avessa a definições objetivas e categóricas,

sem, todavia, deixar de ser observável e identificável. A felicidade remete para uma vida

bem vivida, repleta de boa disposição (Gavin & Mason, 2004), com a presença

significativa de emoções positivas e a ausência significativa de emoções negativas

(Wright & Cropanzano, 2004; Lyubomirsky et al., 2005) e pode manifestar-se de diversas

formas, por exemplo através do sorriso de uma neta, quando se ajuda um turista a

encontrar um museu ou quando se termina um livro (Gilbert, 2007). No âmbito

académico, a felicidade surge apresentada como “bem-estar subjetivo”, com o intuito de

escapar ao peso histórico, cultural e mesmo religioso que a palavra felicidade transporta

desde há milhares de anos (Lyubomirsky, 2011). Para Luthans et al. (2007), bem-estar

subjetivo é um conceito mais amplo do que felicidade porque inclui bem-estar emocional,

bem-estar psicológico e bem-estar social. Todavia, todas estas componentes serão já parte

integrante da felicidade, enquanto desejo de bem-estar total do indivíduo (Cunha et al.,

2006) e avaliação global da vida como um todo (Wright & Cropanzano, 2004).

A felicidade individual será a que cada pessoa determinar, em resultado das ponderações

parciais que entender adequadas (Lyubomirsky et al., 2005). Numa abordagem científica,

as definições blindadas à subjetividade são entendidas como fonte de rigor e

conhecimento, pelo que um conceito que se estrutura e se define como subjetivo poderia

padecer de alguma menoridade. Ora, o que a investigação científica demonstra é que a

subjetividade inerente à felicidade é a sua força, a sua identidade, e o único ponto de

partida rigoroso para qualquer tentativa séria de compreender os seus mecanismos de

funcionamento (Wright & Cropanzano, 2004; Gilbert, 2007). A felicidade é uma

experiência subjetiva, tão real quanto cada pessoa a sente em si mesma (Wright &

Cropanzano, 2004). Em consequência, a felicidade não é uma coisa só, igual para todos,

29

antes é uma miríade de possibilidades, com importâncias diversas adquiridas em

contextos específicos. Como refere Kets de Vrie (2000, p. 311), a busca da felicidade será

sempre uma tarefa inacabada: “Encontrar felicidade não é como chegar a uma estação.

Nós não chegamos a um determinado lugar onde estamos cheios de felicidade. Nenhum

milagre acontece quando chegamos a um destino final. Não há destino final. Sempre

haverá uma próxima paragem. Felicidade é o caminho pelo qual viajamos. É importante,

então, que nos concentremos mais na rota, no cenário e em nossos companheiros de

viagem do que no destino. Precisamos de compreender a felicidade no caminho,

aproveitando o percurso, em vez de contar os quilómetros impacientemente.”

A psicologia da felicidade tem-se dividido em duas abordagens (Lyubomirsky et al.,

2005): 1) abordagem Bottom-Up, as pessoas passaram por experiências emocionais

positivas, e essa é a razão para se declararem felizes; 2) abordagem Top-Down, as pessoas

sentem-se felizes o que lhes permite obter mais experiências emocionais positivas.

Considerando que os mais recentes contributos da psicologia positiva demonstram uma

importância maior do controlo próprio e da atividade intencional para o aumento de

felicidade (e.g. Wright & Huang, 2012; Lyubomirsky, 2011), surge reforçada a

abordagem Top-Down como paradigma para entendimento e promoção da felicidade. A

frase famosa do rabino Schachtel (1954, p. 37) também aponta nesse sentido: “a

felicidade não é ter o que quer, mas querer o que tem”, ou como indica Fisher (2010, p.

399), “não apenas porque o sucesso traz felicidade, mas porque a felicidade tem um efeito

causal no sucesso”.

Fazendo a transferência desta constatação da psicologia para o âmbito organizacional,

surge reforçado o modelo Top-Down (Rolland, 2000) que considera que o olhar subjetivo

do empregado sobre as condições e conteúdo do trabalho é mais importante do que o

enquadramento objetivo do trabalho. As pessoas que naturalmente se sentem mais felizes

tenderão a experienciar maior bem-estar no trabalho perante circunstâncias idênticas do

que pessoas naturalmente menos felizes. A investigação científica vem demonstrando que

a felicidade tem uma componente natural, na medida em que uma grande parte do bem-

estar subjetivo dos indivíduos é geneticamente determinada, é herdada dos pais e é uma

linha base, um potencial para a felicidade que tende para a estabilidade após sucessos ou

insucessos (Lyubomirsky et al.,2005). Esse nível crónico de felicidade determinado pelo

30

material genético será semelhante ao referencial genético do peso que impõe o seu

magnetismo após qualquer dieta mais arrojada (Lyubomirsky, 2011), ou seja, anuladas as

ações extraordinárias serão obtidos os resultados ordinários. Os traços de personalidade

também são invocados para caracterizar esse setpoint de felicidade de cada individuo,

nomeadamente quanto à evidência de que há pessoas que são consistentemente mais

felizes do que outras (Fisher, 2010). Lyubomirsky et al. (2005) consideram que cerca de

metade do nível de felicidade de cada indivíduo é determinado através da hereditariedade

genética (Braungart et al., 1992; Lykken & Tellegen, 1996; Tellegen et al., 1988),

conforme indicado no gráfico seguinte:

Figura 3 Distribuição das fontes de felicidade (Lyubomirsky, 2011)

Na outra metade da felicidade, uma parte reduzida decorre das circunstâncias da vida, das

ocorrências com que o indivíduo se depara na sua vida e sobre as quais não tem controlo

(Argyle, 2001). Kesebir e Diener (2008) atribuem entre 8% a 15% à influência das

circunstâncias da vida na felicidade individual, incluindo circunstâncias demográficas

como a nacionalidade, a geografia, a cultura, a religião, a idade, o género, a etnia, assim

como circunstâncias da vida pessoal, como enquadramento familiar ou profissional e

momentos marcantes do percurso de vida (Lyubomirsky et al.,2005).

Os estudos sobre determinação genética ou traços de personalidade que mostram que as

pessoas tendem a regressar ao seu estado-padrão de felicidade contribuíram para uma

abordagem pessimista da ciência quanto à possibilidade de melhorar o nível de felicidade

das pessoas (Lyubomirsky et al., 2005). Se é genético, nada há a fazer. Refira-se que a

hereditariedade do nível de felicidade, tendo um valor elevado, é ainda assim muito

50%40%

10%

O que Determina a Felicidade?

Padrão genético Controlo Próprio Circunstâncias

31

inferior à altura, com determinação genética superior a 80% (Dauber et al., 2014). Se

mesmo uma característica física com muito forte hereditariedade como a altura pode ser

influenciada positiva ou negativamente por fatores ambientais externos (Dauber et al.,

2014), também a felicidade pode ser aumentada ou diminuída em função do controlo

próprio ou das circunstâncias externas. Sendo certo que alterar as ações individuais terá

mais impacto potencial no nível de felicidade do que esperar a alteração das

circunstâncias externas.

A diminuta capacidade de influência das circunstâncias no nível de bem-estar subjetivo

deve-se ao facto de um acontecimento novo, mesmo que muito desejado e positivo, não

ter um efeito constante ao longo do tempo. Se, no início, pode, realmente, aportar grande

incremento de felicidade, a partir de determinado momento, e devido ao fenómeno de

adaptação hedónica (Brickman & Campbell, 1971), esse efeito tende a ser anulado, em

termos similares aos referidos na subdimensão hedónica do bem-estar psicológico.

A teoria da felicidade autêntica, proposta por Martin Seligman (2012), e que surge na

bibliografia como a teoria fundadora da psicologia positiva, indica que a felicidade é

composta por três elementos diferentes:

emoção positiva: o prazer que decorre da experiência vivida;

envolvimento: estar em fluxo, totalmente envolvido no momento ou atividade;

significado: atribuir um significado que tenha valor à atividade ou ao seu efeito.

Entende o autor que a emoção positiva e o envolvimento são “empreendimentos

solidários e solipsistas” (Seligman, 2012, p. 26), enquanto o significado só existe quando

analisado no contexto social de cada pessoa. Grant et al. (2007) e Fisher (2010)

denominaram por felicidade a dimensão psicológica do bem-estar dos empregados,

demonstrando que o conceito de felicidade também está presente na literatura de gestão

organizacional. Outro ponto de convergência surge porque Grant et al. (2007) recorrerem

ao conceito eudaimonia de Aristóteles para demonstrar que o bem-estar dos empregados

não é só alegria no trabalho, do mesmo modo que, também, Martin Seligman (2012)

recorre à dimensão “significado” para que a felicidade incorpore, mais do que o

contentamento, a concretização de um objetivo maior. A felicidade pode ser um momento

de grande euforia ou o culminar de momentos não alegres, mas cujo resultado está repleto

32

de significado e era muito desejado (Seligman, 2012). As pessoas que se dedicam a

objetivos com grande significado pessoal declaram maior felicidade (Snyder & Omoto,

2001; Sheldon et al., 2001). Por exemplo, haverá felicidade no artista que completa uma

obra à qual dedicou dolorosos meses ou anos de criação, assim como haverá felicidade

no emigrante que depois de anos de afastamento e sacrifício constrói uma casa nova na

sua terra natal.

Constata-se uma similitude global entre os elementos que compõem a teoria da felicidade

autêntica (Seligman, 2012) e as dimensões do bem-estar dos empregados, nos termos

sistematizados por Grant et al. (2007). Em ambos, o bem-estar do indivíduo resulta, no

essencial, do balanço entre o contentamento e o significado do que cada pessoa faz, na

vida ou no trabalho. No âmbito da felicidade, as dimensões física e social do bem-estar

encontram-se subsumidas na dimensão psicológica, na medida em que melhor saúde e

maior integração social permitirão um maior nível de felicidade ao indivíduo. Fenómeno

similar poderá suceder ao nível do bem-estar dos empregados, na medida em que o bem-

estar físico ou social não são dimensões estanques e externas ao bem-estar psicológico.

Na determinação do bem-estar psicológico, quer na subdimensão hedónica, quer na

subdimensão eudaimonia, o empregado pondera também as componentes físicas e sociais

do trabalho, pelo que, mais do que dimensões paralelas à dimensão psicológica, o bem-

estar físico e social poderão ser subdimensões inerentes ou prévias ao próprio bem-estar

psicológico.

A comunidade científica tem correspondido à expectativa das pessoas que acreditam, ou

desejam acreditar, que podem viver uma vida com maior satisfação pessoal (Sheldon &

Houser-Marko, 2001), havendo grande produção científica sobre os comportamentos que

têm maior potencial para tornar a vida mais gratificante, mais produtiva e mais agradável

(Lyubomirsky, 2011). O acróstico GREAT DREAM, formulado pelo movimento Action

for Happiness, nascido na London School of Economics, é uma formulação criativa para

apresentação das mais recentes descobertas científicas no domínio da felicidade (King,

2016):

Giving: as pessoas que se dedicam aos outros são mais felizes;

Relating: as pessoas que têm uma rede social ativa são mais felizes;

Exercising: as pessoas que exercitam o corpo são mais felizes;

33

Awareness: as pessoas que desfrutam o momento presente são mais felizes;

Trying out: as pessoas que experimentam e aprendem algo novo são mais felizes;

Diretion: as pessoas que têm objetivos a perseguir são mais felizes;

Resilience: as pessoas que se adaptam a adversidades são mais felizes;

Emotions: as pessoas que procuram emoções positivas são mais felizes;

Acceptance: as pessoas que se aceitam como são são mais felizes;

Meaning: as pessoas que procuram um significado para a vida são mais felizes.

Estudos vieram mostrar comportamentos virtuosos com elevada capacidade para

aumentar a felicidade das pessoas, nomeadamente a gratidão (Emmons & McCullough,

2003), o perdão (McCullough et al., 2000), o otimismo (Wright, 2006) e a auto-reflexão

(King & Kitchener, 2002; Lyubomirsky et al., 2005), a amizade (Kets de Vrie, 2000), a

generosidade (Magen & Aharoni,1991; Lyubomirsky et al., 2005), bem como tornaram

evidente que as pessoas com mais idade tendem a ser mais felizes do que as mais novas

(Charles et al., 2001; Diener & Suh, 1997; Roberts & Chapman, 2000; Sheldon & Kasser,

2001), ou que a prática regular de exercício aumenta o nível de felicidade (Keltner &

Bonanno, 1997). Constata-se, assim, que há outras dimensões relevantes para

determinação da felicidade do que a genética e a reação temporária a ocorrências, criando-

se terreno fértil para o advir da visão otimista (Lyubomirsky et al., 2005) quanto ao

interesse em saber cada vez mais sobre os mecanismos que influenciam o nível de

felicidade. Por outro lado, a jusante da felicidade, diversos estudos demonstram que as

pessoas felizes obtêm mais retorno do que meros momentos de contentamento, obtendo

mais e melhor:

integração social: maior probabilidade de casamento e menor de divórcio, maior

proximidade com amigos, interações sociais mais ricas (Kets de Vrie, 2000;

Harker & Keltener, 2001; Marks & Fleming, 1999);

resultados no trabalho: maior criatividade, produtividade, qualidade do trabalho e

salário (Wright & Cropanzano, 2004; Luthans et al., 2007; Gilbert, 2007);

atividade: mais energia e atividade (Csikszentmihalyi & Wong, 1991).

Adicionalmente, as pessoas mais felizes beneficiam de melhor saúde, sistema imunitário

reforçado (Dillon et al., 1985) e maior esperança de vida (Danner et al., 2001; Wright &

34

Cropanzano, 2004). Em resumo, as pessoas felizes são “flourishing people”

(Lyubomirsky et al., 2005, p. 112), melhoram as suas capacidades pessoais e relacionais

com os que os rodeiam, obtendo, em retorno, melhores recompensas emocionais e

tangíveis. Ora, a compreensão deste círculo virtuoso é muito relevante para o

enquadramento do bem-estar no âmbito organizacional, quer no modo como a felicidade

geral de cada indivíduo pode influenciar o seu comportamento no trabalho, quer como o

próprio trabalho pode ser desenhado e enquadrado para gerar maiores níveis de bem-estar

do empregado. O bem-estar dos empregados é, assim, uma parte importante da felicidade

das pessoas, enquadrada no âmbito do trabalho e determinada pelas condições objetivas

do trabalho, mas, também, pelo nível individual de felicidade que o empregado traz

consigo, o qual, não sendo uma fatalidade, é uma propensão que só o controlo próprio e

um empenho determinado do empregado poderá ultrapassar.

2.4.2. Motivação

Para muitos autores, a preocupação com o bem-estar dos empregados decorre das teorias

da motivação, na medida em que estas se dedicavam a compreender os conceitos básicos

do bem-estar com o intuito de compreender porque agem os empregados de determinada

forma e como se processa essa atuação: “Os estudos fundamentais de motivação de

Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg, Vroom, Adams e Locke criaram ao longo do

tempo bases importantes que são úteis para entender o bem-estar organizacional e seu

funcionamento” (De Simone, 2014, p. 118). Para identificar as principais motivações dos

empregados, importa recordar as conclusões do estudo de longo prazo realizado por

Kovach (1987), o qual demonstra, de modo claro, a existência de desconhecimento das

organizações quanto ao que verdadeiramente interessa aos empregados. Realizado nos

Estados Unidos da América, e envolvendo mil empregados, perante a pergunta ‘o que

motiva os empregados?’, as chefias apresentaram fatores extrínsecos como os mais

importantes. Por outro lado, as respostas dadas pelos empregados sobre o que os motiva

no trabalho foram centradas em fatores intrínsecos, com ‘trabalho interessante’ a

encabeçar a lista. Não se tratou de um resultado conjuntural, na medida em que o estudo

foi realizado em três datas diferentes (1946, 1981 e 1986) e os resultados foram

consistentes e não permeáveis ao passar do tempo. Na tabela abaixo, construída a partir

35

do artigo do Kovach (1987) apresenta-se, por ordem decrescente, os fatores que motivam

os empregados, nas perspetivas desencontradas de chefias e empregados:

Chefias Empregados

1º Bons salários Trabalho interessante

2º Segurança no emprego Reconhecimento profissional

3º Promoção vertical Domínio dos assuntos

4º Boas condições de trabalho Segurança no emprego

5º Trabalho interessante Bons salários

6º Lealdade com os empregados Promoção vertical

7º Disciplina moderada Boas condições de trabalho

8º Reconhecimento profissional Lealdade com os empregados

9º Apoio em problemas pessoais Disciplina moderada

10º Domínio dos assuntos Apoio em problemas pessoais

Figura 4 O que motiva os empregados? (Kovach, 1987)

É, assim, compreensível que os fatores motivacionais intrínsecos não tenham assumido,

ainda, um papel relevante no âmbito da gestão das organizações, na medida em que a sua

importância tem vindo a ser, claramente, subavaliada em favor da gestão dos fatores

extrínsecos, nomeadamente das recompensas salariais.

Neste âmbito, importa atentar no conceito de motivação intrínseca, que se reporta à

motivação que depende de perceções de competência e autodeterminação (Ryan & Deci,

2000) e que surge associada a “um fluxo satisfatório de atividade” (Frost et al., 2010, p.

128). Na medida em que se traduz no prazer associado ao desempenho da tarefa, a

motivação intrínseca estará associada ao trabalho interessante, conforme declarado pelos

empregados no estudo de Kovach (1987). A teoria da autodeterminação mudou, mais

recentemente, o foco do prazer e da competência para níveis de autodeterminação (Fisher,

2010). “A construção da motivação intrínseca descreve essa inclinação natural para

assimilação, domínio, interesse espontâneo e exploração que é tão essencial para o

desenvolvimento cognitivo e social e que representa uma fonte principal de prazer e

36

vitalidade ao longo da vida” (Ryan & Deci, 2000, 2000, p. 70). Os empregados estarão

intrinsecamente motivados apenas para atividades que tenham interesse intrínseco para

cada um deles, quer através do apelo de novidade, do desafio que representam ou do valor

estético reconhecido. Os empregados desejam trabalho interessante (Delfgaauw & Dur,

2007). Sem trabalho interessante, não há motivação intrínseca. Os contextos sociais e

ambientais que permitam alimentar as necessidades de competência e autonomia dos

empregados, nomeadamente através de feedback positivo de desempenho (Ryan & Deci,

2000) e trabalho em equipa e cooperação horizontal (Frost et al., 2010) favorecem o

crescimento da motivação intrínseca. Por outro lado, a aplicação de recompensas

associadas ao desempenho (Ryan & Deci, 2000), estilos de supervisão diretivos (Richer

& Vallerand, 1995) ou com relações impessoais (Barkema, 1995) e a imposição de

objetivos prejudicam a motivação intrínseca na medida em que desviam o sentido da ação

de um enfoque na autodeterminação para um controlo externo (Ryan & Deci, 2000). Se

o empregado considerar o seu trabalho interessante, desafiante e com elevado nível de

autonomia, se o ambiente de trabalho for agradável, se sentir a disponibilidade e apoio

das chefias e colegas em caso de dificuldade, então estaremos perante os ingredientes

necessários, segundo Luthans et al. (2007), para que ele esteja intrinsecamente motivado.

Considerando que todos os trabalhos deveriam ser valorizadores para os empregados e as

características acima indicadas deveriam estar presentes em todas as funções e locais de

trabalho, Frey (1997) considera que a motivação intrínseca está associada ao trabalho

moral, mostrando sintonia com Guest (2017), quando refere que o bem-estar dos

empregados se assume como um dever ético das organizações.

Analisar as visões desencontrados de empregadores-empregados segundo o modelo da

reciprocidade estabelecido no âmbito da teoria da troca social (Frémaux & Michelson,

2011; Dodlova & Yudkevich, 2009) permite demonstrar como uma perceção inicial

errada cria uma sucessão de interações organização-empregado com resultados repletos

de ineficiência para ambos. Neste contexto, desejando o empregado um trabalho

interessante, não entenderá a oferta de melhor salário como fator motivacional, pelo

responderá em conformidade principalmente com a sua frustração quanto ao conteúdo

funcional das suas atividades, mais do que com o reforço positivo associado ao aumento

de salários. A adequabilidade da oferta é uma questão fundamental no âmbito da troca

social, devendo ser ponderada ao nível do valor e da forma (Dodlova & Yudkevich,

37

2009). No contexto de crescente procura da eficiência máxima na utilização dos recursos

(Boreham et al., 2016), gerar a motivação dos empregados através da mobilização de

escassos recursos é um desafio permanente e fundamental, tanto mais que os sistemas de

motivação suportados em incentivos pay-for-performance têm demonstrado muitas

debilidades e exigem a alocação de elevados recursos financeiros (Dodlova & Yudkevich,

2009). Afinal, como demonstraram Gneezy e Rustichini (2000, p. 791), “pay enough or

don’t pay at all”. Pelo exposto, a aposta no trabalho interessante, que responde à

subdimensão eudaimonia do bem-estar psicológico e está alinhada com a teoria da

autodeterminação associada à motivação intrínseca, pode gerar círculo virtuoso de

reciprocidade entre empregador e empregado. Os empregados procuram as experiências

que lhes entregam prazer e evitam as que lhes infligem dor e, nessa medida, estarão

motivados para procurar o bem-estar no trabalho (Wright, 2006).

2.4.3. Satisfação no trabalho

A satisfação no trabalho será, provavelmente, o tópico a que foi dedicada mais atenção

nos estudos sobre comportamento organizacional (Kovac et al., 2018; Brief & Weiss,

2002) e define-se, no essencial, como estado emocional positivo que decorre de um

conjunto de avaliações sobre o trabalho e suas condições de execução (Judge & Hies,

2004; Weiss & Cropanzano, 1996). A satisfação no trabalho inclui componentes de

avaliação cognitiva e afetiva associadas à experiência de trabalho (Fisher, 2010). No

entanto, muitos autores consideram que a medição da satisfação no trabalho ignora,

geralmente a componente afetiva e tem um foco predominante na componente cognitiva

(Brief & Weiss, 2002; Weiss, 2002). Os estudos que associam o bem-estar do empregado

à satisfação do trabalho estabelecem a sua análise somente na subdimensão hedónica do

trabalho (Aborde de Chatillon & Richard, 2015; Weiss, 2002), enquanto parte integrante

do bem-estar psicológico. O modelo apresentado por Fisher (2014), apresentado na figura

seguinte, torna esse enquadramento evidente:

38

Figura 5 Componentes do bem-estar no trabalho (Fisher, 2014, p. 15)

A satisfação no trabalho posiciona-se, assim, como uma componente do bem-estar

subjetivo de cada empregado, a que corresponde a subdimensão hedónica do bem-estar

psicológico, sem relação ao nível do bem-estar social e da subdimensão eudaimonia do

bem-estar psicológico. Deste modo, estar satisfeito no trabalho será experimentar

momentos agradáveis e de prazer, sem atender, nomeadamente, ao contributo do

significado do trabalho para o empregado. Recorde-se que os fatores motivacionais

associados à satisfação do trabalho no modelo de Herzberg et al. (1959), e que são

distintos dos fatores higiénicos associados à insatisfação, incluem, nomeadamente,

dimensões como crescimento e realização pessoal.

A satisfação no trabalho surge como forte preditor do bem-estar físico e mental dos

empregados (Faragher et al., 2005; De Jonge & Schaufeli, 1998) e, subsequentemente, de

importantes resultados organizacionais (Judge et al., 2001), razões pelas quais, muitas

décadas depois, a satisfação no trabalho continua a merecer permanente atenção da

comunidade científica. Estudo realizado com trabalhadores da Nova Zelândia (Macky &

Boxall, 2008) demonstrou uma relação clara entre os processos de trabalho de alto

envolvimento, identificado pelo acrónimo PIRK (Lawler, 1986) - poder, recompensa,

informação e conhecimento - e a satisfação no trabalho dos empregados. A satisfação no

trabalho, que se fortalece em contextos de liderança transformacional e elevado

empowerment (Boamah et al., 2018) que faz prever maior nível de satisfação do cliente e

perceção da qualidade do serviço (De Simone et al., 2018, Brown & Lam, 2008) e está

inversamente relacionada com a intenção de demissão (Mahdi et al., 2012; Griffeth et al.,

2000; Meyer et al., 2002), situações de depressão e stresse (Allan et al., 2018) e com o

nível de absentismo (Mathieu & Zajac 1990), e positivamente relacionada ao

39

comportamento de cidadania organizacional (Lepine et al., 2002). Para a teoria do

ajustamento no trabalho (Dawis & Lofquist, 1984) a satisfação no trabalho surge quando

ocorre o encontro entre as necessidades do empregado com o ambiente de trabalho

proporcionado pelo empregador.

2.5.Lacunas da literatura e oportunidades de investigação

A revisão crítica da literatura permitiu identificar que, embora o bem-estar do empregado

tenha merecido muita atenção da investigação organizacional nas décadas mais recentes,

a sua dimensão social continua a ser apresentada de modo muito superficial (Daniels et

al., 2017) e “os relacionamentos sociais no trabalho têm sido amplamente ignorados

pelos investigadores. Isso é surpreendente, dado o papel absolutamente central que as

relações interpessoais desempenham na felicidade e bem-estar humanos” (Fisher, 2010,

p. 396). A dimensão social é um dos eixos fundamentais do bem-estar dos empregados e

torna-se necessário aprofundar o conhecimento científico quanto às funções de

relacionamento interpessoal e/ou condições organizacionais que reforçam o bem-estar

dos empregados, nomeadamente através de elevados níveis de satisfação, mais emoções

positivas e altas perceções de significância (Colbert et al., 2016).

Alguns autores sugerem a associação do bem-estar social a diversos construtos como a

confiança, igualdade de tratamento, reciprocidade e apoio social (Guest, 2017; Grant et

al., 2007), todavia, não foi possível identificar uma proposta de enquadramento geral para

o bem-estar social, que inclua as suas principais características e relações de influência e

causalidade. Do mesmo, também não foi possível identificar um estudo de natureza

qualitativa que, através da voz dos empregados, confirmasse ou refutasse os, ainda,

escassos contributos sobre o conteúdo do bem-estar social. Por exemplo, os empregados

confirmam que a confiança é um fator importante para o bem-estar social? Em que

medida? Haverá outros valores sociais também importantes para o bem-estar social?

Quais?

Na medida em que a literatura reconhece que o bem-estar social é determinado pela

perceção que o empregado obtém da sua situação de trabalho (Dimotakis et al., 2010),

considera-se importante, e manifestamente em falta, conceder voz ao empregado para

40

obter uma caracterização do seu entendimento quanto às características mais

significativas da formulação do bem-estar social do empregado. Na medida em que o

modelo Top-Down (Rolland, 2000) surge como mais adequado para explicar o bem-estar

do empregado, o qual considera mais importante para o bem-estar a perceção do

empregado do que as condições objetivas da situação de trabalho oferecidas pela

organização, será fundamental conceder voz aos empregados para obter informação que

permita identificar as características principais que decorrem dessas perceções

individuais.

Perante uma análise estrutural, o modelo de bem-estar proposto por Grant et al. (2007),

que considera as dimensões psicológica e social como autónomas, apresenta frágeis

fronteiras quando avaliadas seja pelo enfoque hedonista, na medida em que muito do

prazer associado à experiência do trabalho decorre do estabelecimento de relações

profissionais harmoniosas (Aborde de Chatillon & Richard, 2015), seja pelo enfoque

eudaimonia em que muito do bem-estar decorre da concretização da necessidade de

relacionamento do empregado (Ryan & Deci, 2000). O bem-estar psicológico eudaimonia

inclui uma forte componente de relacionamento social, embora no modelo de Grant et al.

(2007), as dimensões psicológica e social surjam como dimensões paralelas e afastadas.

O mesmo poderá ser sinalizado quanto ao território partilhado pelas dimensões

psicológica e física do bem-estar, por exemplo, quanto ao efeito do stresse do empregado,

simultaneamente a afetar a saúde física do empregado e a concorrer, negativamente, para

o juízo psicológico que gera a determinação do bem-estar do empregado. A revisão da

literatura lançou indícios quanto à possibilidade de o bem-estar do empregado apresentar

uma estrutura diversa do modelo de Grant et al. (2007), quer quanto à relação entre as

dimensões já identificadas, quer quanto à relação com a situação concreta da experiência

de trabalho. O bem-estar psicológico surge como uma avaliação final das diversas

dimensões do trabalho. Uma nova estrutura do bem-estar, na qual a dimensão psicológica

surgisse a jusante das dimensões física e social, estaria mais alinhada com o facto de a

literatura evidenciar que, no essencial, o bem-estar dos empregados é uma avaliação

psicológica e subjetiva (e.g. Guest, 2017; Fisher, 2010) de diversas dimensões que

constituem a experiência de trabalho.

41

A literatura apresenta, também, escassa informação quanto à importância da qualidade

dos relacionamentos sociais para o bem-estar dos empregados (Dimotakis et al., 2011),

sendo, ainda, desconhecidas as características das interações sociais laterais (com

colegas), verticais ascendentes (com chefia) e verticais descendentes (com subordinados)

com maior impacto para reforçar ou diminuir o bem-estar dos empregados (Colbert et al.,

2016). As pessoas que interagem no trabalho têm capacidade de contágio mútuo, com

destaque para o efeito de contágio do bem-estar do líder no nível de bem-estar dos

membros da sua equipa (Wright & Huang, 2012), embora a literatura não apresente quais

as oportunidades de relacionamento mais favoráveis para potenciar esse contágio

positivo, nem quais os produtos sociais dessas interações. As relações positivas no

trabalho apresentam dimensões que se afiguram relevantes na determinação do bem-estar

social (Colbert et al., 2016), sendo, todavia importante clarificar se contribuem todas do

mesmo modo e se têm uma operacionalização lateral de complementaridade ou vertical

de causalidade. A ação de conceder apoio instrumental e emocional aos outros, que se

integra no construto de comportamento de cidadania organizacional (Koopman et al.,

2016), não mereceu ainda a atenção devida no âmbito do bem-estar, cujo enfoque tem

sido concedido ao que o empregado recebe e não ao que entrega. No âmbito do bem-estar

social, diretamente influenciado pelos fenómenos de troca social e reciprocidade justifica-

se um aprofundamento do entendimento dos comportamentos de apoio prestado e

recebido no âmbito do trabalho, quer pela chefia no âmbito dos seus deveres hierárquicos,

quer pelos colegas de trabalho enquanto apoio voluntário e de cidadania organizacional.

A psicologia positiva veio clarificar que, apesar do setpoint de bem-estar genético de cada

pessoa, as condições de contexto e de ação individual contribuem de modo importante

para o seu bem-estar final, enquanto estado psicológico de avaliação subjetiva da sua

vida. Fazendo a devida transposição dessa visão otimista (Lyubomirsky et al., 2005) para

o âmbito das organizações e para o bem-estar dos empregados no trabalho, torna-se

importante identificar quais as condições organizacionais e ações individuais mais

relevantes a criação e fortalecimento do bem-estar do empregado. A literatura, se, por um

lado, tem produzido muita informação recente quanto ao bem-estar das pessoas na vida

em geral (bem-estar subjetivo ou felicidade) e quanto ao bem-estar dos empregados no

trabalho, por outro lado tem sido pouco ativa a relacionar, efetivamente, esses dois

“mundos”, havendo escassa informação, por exemplo, sobre o impacto da qualidade dos

42

relacionamentos sociais fora do trabalho na qualidade dos relacionamentos sociais no

trabalho (se paralelos, se antagónicos) (Colbert et al., 2016), ou sobre o impacto do bem-

estar do empregado no bem-estar familiar ou da comunidade em que se insere (Boreham

et al., 2016).

Os trabalhos de investigação relacionados com o bem-estar dos empregados têm-se

debruçado, essencialmente, sobre pequenas ou médias empresas, havendo necessidade de

recolher informação sobre o bem-estar dos empregados em organizações de maior

dimensão (Fisher, 2010). Não encontrámos na literatura estudos dedicados à

caracterização do bem-estar do empregado em Portugal, nem encontrámos estudos

similares no contexto dos países do sul da Europa, muito afetados pela crise financeira da

viragem da última década, com impacto muito expressivo nas condições laborais dos

empregados. Será relevante obter informação quanto às perceções dos empregados sobre

o que mudou no antes e depois da crise relativamente ao bem-estar do empregado. Por

exemplo, a segurança no emprego e as recompensas extrínsecas tornaram-se mais

importantes do que o ambiente de trabalho agradável e as recompensas associadas à

autodeterminação do trabalho (Ryan & Deci, 2000)? Tornou-se o empregado mais

exigente ou mais tolerante perante insatisfatórias condições de trabalho?

As lacunas apontadas na literatura remetem para a necessidade de aprofundamento da

estruturação e densificação do bem-estar social no âmbito da atenção que a investigação

organizacional tem concedido ao tema do bem-estar do empregado e da valorização da

pessoa no contexto organizacional.

43

3. Gestão de Recursos Humanos e Bem-Estar

A literatura define, com alargado consenso, a GRH como um conjunto de atividades

interrelacionadas e associadas à gestão das pessoas nas organizações (Purcell & Kinnie,

2007; Paauwe, 2009) cujos resultados, no contexto organizacional, influenciam o bem-

estar dos empregados (Van de Voorde et al., 2011; Luthans et al., 2007) e, ainda, o

desempenho organizacional (Gavin & Mason, 2004). Embora a relação do bem-estar dos

empregados com o desempenho organizacional não seja o propósito deste projeto,

importa enunciá-la neste âmbito pelo facto de a atenção crescente ao bem-estar dos

empregados surgir de perspetiva que considera conciliável a obtenção desses dois

resultados positivos no contexto organizacional (Van de Voorde et al., 2011).

3.1.Perspetivas sobre a GRH

Para explicitação dos mecanismos de articulação entre a GRH, o bem-estar e o

desempenho organizacional surgem duas perspetivas que adquirem maior relevância

(Van de Voorde, 2010), a perspetiva dos ganhos mútuos e a perspetiva dos resultados

conflituantes. Segundo a perspetiva dos ganhos mútuos (Nishii & Wright, 2008; Guest,

1987) será possível garantir simultaneamente a melhoria do bem-estar dos empregados

com o aumento do desempenho organizacional, em linha com a teoria AMO (Appelbaum

et al., 2000) que defende que a atividade de GRH tem capacidade para aumentar o bem-

estar dos empregados e, consequentemente, para influenciar positivamente o desempenho

organizacional. Denomina-se ganhos mútuos porque admite que é possível conciliar o

ganho dos empregados (através do bem-estar) com o ganho do empregador (através dos

resultados organizacionais). A teoria da troca social também segue a perspetiva dos

ganhos mútuos, na medida em que considera que qualquer oferta – entenda-se produtos e

ações, devidamente socializadas, com a carga simbólica adquirida em contexto específico

– irá gerar, implícita ou explicitamente, a obrigação de resposta em conformidade no

recetor (Frémaux & Michelson, 2011). As ofertas, em contexto organizacional, podem

adquirir natureza tangível, como por exemplo flores, salário, viatura de serviço, ou

natureza intangível, como por exemplo partilha de informação, reputação do empregador,

44

denominação do cargo, estilo de liderança ou trabalho desafiante (Dodlova & Yudkevich,

2009).

Para a perspetiva dos ganhos mútuos, o empregado reconhecendo o bem-estar que lhe é

proporcionado pelo empregador, tenderá a agir positivamente para retribuir essa oferta.

Gavin e Mason (2004, p. 381), referindo-se aos efeitos do trabalho com significado,

denotam perfilhar a perspetiva dos ganhos mútuos: “Empregados saudáveis e felizes

tendem a ser bem mais produtivos a longo prazo, gerando melhores produtos e serviços

mais gratificantes para seus clientes e para os outros com os quais eles interagem e fazem

negócios”.

Um clima organizacional propício à reciprocidade positiva deverá assegurar que o

empregador dispõe de equipa competente e comprometida e o empregado de ambiente de

trabalho positivo e com equidade de tratamento (Boxall, 2013). Ambas as partes têm de

percecionar que os seus interesses estão a ser entendidos e valorizados, de modo a

manterem duradouro o comportamento de reciprocidade positiva. A teoria da expectativa

(MacDuffie, 1995) postula que tendo o empregado níveis elevados de motivação,

competências, participação e compreensão do seu contributo individual irá aumentar o

seu empenhamento e contribuir para o aumento do desempenho organizacional. Também

a teoria da expectativa suporta a perspetiva dos ganhos mútuos.

Para a perspetiva dos resultados conflituantes (Peccei, 2004; Legge, 1995), o desempenho

organizacional e o bem-estar dos empregados são resultados distintos, não relacionados

e mesmo incompatíveis, como num jogo de soma nula, em que a melhoria num implica o

sacrifício no outro, pelo que a maximização do desempenho organizacional ou do bem-

estar dos empregados é obtida através de práticas de GRH também distintas. Compete à

organização fazer permanentemente o tradeoff do que deve usar em cada momento de

acordo com os resultados tidos por mais prioritários, considerando que melhorias no bem-

estar têm custos no desempenho organizacional e vice-versa (Ramsay et al., 2000). Na

mesma linha, Peccei (2004) defende que há práticas de GRH que promovem o bem-estar

dos empregados e outras que promovem o desempenho organizacional.

O estudo de Grant et al. (2007) vem demonstrar a necessidade de haver um tradeoff

quanto aos efeitos das diversas ações de GRH, não porque cada ação tenha um propósito

45

distinto, mas sim porque a mesma ação pode ser entendida como diferente perante a

especificidade do contexto e empregado, gerando assim comportamentos de resposta

distintos e, por vezes, contraditórios. Considerando que os empregados transportam

contextos pessoais e profissionais que os distinguem, nenhuma intervenção uniforme e

padronizada assegurará que todos os empregados ficarão felizes (Fisher, 2010).

Atentemos nas quatro ações de GRH enunciadas pelos autores:

O enriquecimento de funções que aporte sentido, responsabilidade e

conhecimento para o empregado, conforme proposto pelo Job Characteristics

Model (Hackman & Oldham, 1980), tende a aumentar o nível de satisfação no

trabalho (Fried & Ferris, 1987), todavia, a médio prazo, pode traduzir-se numa

degradação do bem-estar físico, com aumento da fadiga, stresse ou risco de

acidente cardiovascular (Melamed et al., 2006);

Os incentivos remuneratórios tendem a aumentar o bem-estar dos empregados, na

medida em que os empregados aplicam o seu esforço em busca de recompensa

desejada, pelo que quando a atingem têm dupla satisfação: por um lado a obtenção

da recompensa e, por outro, o reconhecimento do esforço e do mérito que

permitiram ganhá-la (Van Eerde & Thierry, 1996). No entanto, constata-se que os

incentivos remuneratórios tendem a criar um ambiente de competição entre os

empregados, em substituição de uma postura de cooperação (Grant et al., 2007)

e, se percecionados como meios de controlo, diminuem a motivação intrínseca e

reduzem o desempenho (Frey, 1997). O discurso tende a ser centrado na

valorização do trabalho de equipa, mas a lógica dos incentivos remuneratórios

tende a ser centrada no empregado (Kerr, 1975);

Ações de coesão das equipas de trabalho tendem a ser eficazes para aumentar a

qualidade das interações interpessoais e, em consequência, aumentar o nível de

bem-estar social (Thye & Lawler, 2002). Por outro lado, o reforço do trabalho em

equipa pode acarretar uma redução do bem-estar para os empregados que

preferem trabalhar de modo independente, cuja atividade principal passa a ser

assistir (Bowe et al., 2000), perdendo a identificação e o prazer associado ao

resultado do trabalho individual;

O reforço das ações de proteção e segurança no trabalho tende a aumentar a

satisfação dos empregados por via da redução do risco associado a cada tarefa

46

(Fleming & Lardner, 1999). Todavia, há diversas evidências de que o reforço da

proteção poderá reduzir o bem-estar psicológico dos empregados, na medida em

que a utilização de proteções, além de poder reduzir conforto e imagem, pode

significar défice de masculinidade – “um homem sabe defender-se sozinho”

(Stevens et al., 2006, p. 239).

O exercício de tradeoff visa moderar o otimismo associado à perspetiva otimista de

ganhos mútuos, muito focada em demonstrar que as práticas de GRH podem reforçar o

bem-estar, negligenciando as possibilidades de as mesmas, em determinados contextos,

poderem indesejavelmente contribuir para a sua redução (Kowalski & Loretto, 2017).

3.2.Sistemas e práticas de GRH

Embora haja consenso na literatura quanto à associação da GRH às atividades relativas à

gestão das pessoas nas organizações (Purcell & Kinnie, 2007; Paauwe, 2009), esse

consenso reduz-se quanto à identificação de todas essas atividades. Segundo Guest

(1997), vários autores, seguindo perspetivas simplistas, embora muito frequentes, têm

reduzido a GRH a quatro práticas principais: recrutamento e seleção, formação e

desenvolvimento, gestão de recompensas e gestão de carreiras. Pfeffer (1998) identificou

nas empresas que apresentavam vantagem competitiva através de uma eficaz gestão dos

empregados as seguintes características comuns:

desenvolvimento de uma relação de longo-prazo entre a organização e o

empregado através de políticas de retenção ativas que, no contexto norte-

americano de elevada mobilidade, foram rotuladas de “segurança no emprego”;

contratação seletiva de novos empregados através da mobilização de recursos que

contribuam para a escolha acertada em processos de admissão;

equipas autogeridas e descentralização da tomada de decisão (lógica de gestão de

projetos);

associação de remuneração ao nível de desempenho organizacional;

forte aposta na formação e desenvolvimento de competências;

igualdade simbólica através da redução de barreiras de status;

47

forte aposta na comunicação interna, nomeadamente em termos de partilha de

informação financeira e de desempenho por todos os níveis da organização.

Esta enumeração é uma versão mais reduzida das dezasseis práticas de GRH que o autor

havia apresentado quatro anos antes (Pfeffer, 1994) e que se tornaram referência na

sistematização no âmbito da GRH. Identificadas as práticas de GRH é, ainda,

fundamental garantir uma distinção entre as práticas pretendidas (definidas ao nível

estratégico), as práticas adotadas (implementadas no terreno pelos gestores de RH e

Chefias) e as práticas percebidas (como são entendidas pelos empregados) (Paauwe,

2009). Na GRH, cada interveniente interpreta à sua maneira a realidade por diante, e é a

partir desse entendimento, e não da intenção inicial da gestão, que reage em

conformidade. Denise Rousseau (1989, p. 122), a propósito dos contratos psicológicos e

implícitos, já alertava: “Se uma promoção for prometida para um desempenho

satisfatório, esses fatores que constituem tanto a promoção quanto o bom desempenho

podem ser vistos de maneira bem diferente pelo empregado e pelo empregador”. No

mesmo sentido nos ensina a poesia, “Vê moinhos? São moinhos. Vê gigantes? São

gigantes.” (Gedeão, 1997, p. 9), e perante moinhos e gigantes o empregado age de modo

diverso.

Em consequência, as práticas de GRH necessitam de observar três requisitos

fundamentais (Woodrow & Guest, 2014) para serem percecionadas como aposta clara da

organização na valorização dos empregados:

Distintivas: há clareza nas práticas de GRH e compreende-se o seu propósito

como relevante para a melhoria da organização;

Consistentes: há alinhamento entre as práticas de GRH e o discurso de GRH;

Consensuais: há imparcialidade na tomada de decisão, a qual busca somente fins

legítimos, cuja relevância é reconhecida.

A ambiguidade associada ao sistema de GRH ou o desalinhamento entre práticas e

discurso de GRH são a maior ameaça ao bem-estar psicológico e físico dos empregados

(Baluch, 2017). Por exemplo, o discurso que aposta na autonomia dos empregados colide

com uma prática de supervisão permanente e monitorização da microtarefa, com impacto

no aumento de stresse físico e medo (Baluch, 2017). Por este facto, nenhuma prática de

48

GRH será boa ou má em si mesmo, na medida em que necessita de um contexto

organizacional que lhe dê sentido e (in)eficácia (Kowalski & Loretto, 2017). E um

contexto favorável, considerando a dimensão interna da organização, exige o

estabelecimento de relacionamento positivo no emprego (Guest, 2017), que promova a

reciprocidade positiva entre empregador-empregado, através de grande confiança mútua

e partilha de sentido de justiça para o discurso e ação de GRH. Um verdadeiro

relacionamento positivo no emprego deve emancipar os empregados (Delbridge, 2014),

tornando obrigatória a sua audição em qualquer alteração que lhes seja relacionada. O

facto de este relacionamento positivo no emprego não ser ainda evidência comum nas

organizações justificou a produção de inúmera legislação para obrigar o empregador a

ouvir os empregados em alterações laborais, nomeadamente no âmbito do Código do

Trabalho Português, Lei n.º 7/2009 de 12 de fevereiro, com atualizações posteriores

(CITE, 2018). A preocupação com a garantia de audição e envolvimento dos empregados

nas decisões com impacto laboral, visa suprimir a falta de abertura da gestão, e está

prevista também na legislação da União Europeia (Guest, 2017). A audição dos

empregados é fundamental para garantir maior previsibilidade quanto à eficácia das

práticas de GRH, tanto mais que a visão dos problemas da organização percecionados

pela gestão pode, muitas vezes, estar equivocada (Grant et al., 2007).

3.3. Reciprocidade social e contrato psicológico

A Teoria de Jogos dispõe de um conjunto teórico que se afigura muito relevante e

eficiente para a sistematização das várias fases do processo de tomada de decisão

(Gibbons, 1997, p. 127): “Modelos teóricos de jogos permitem que os economistas

estudem as implicações de racionalidade, interesse próprio e equilíbrio, tanto em

interações de mercado que são modeladas como jogos (como números pequenos,

informações ocultas, ações ocultas ou contratos incompletos) e em interações não

mercantis (como entre um regulador e uma empresa, um chefe e um trabalhador, e assim

por diante”. O conceito de equilíbrio de Nash estabelece, no âmbito da Teoria de Jogos,

que o resultado de um jogo está no conjunto de estratégias em que cada jogador tem a

melhor resposta possível para a estratégia do outro jogador (Dixit & Nalebuff, 1991). O

equilíbrio de Nash é um “estado estacionário” (Osborne, 2004), do qual nenhum dos

49

jogadores pretende mover-se, na medida em que não obtém maior recompensa através da

movimentação unilateral. “O conceito de equilíbrio de Nash consiste na existência de um

ponto natural de imobilidade que tende a persistir.” (Nasar, 2002, p. 142).

A determinação da resposta do outro jogador, no caso a ação de resposta do empregado,

deverá ser antecipada pelo jogador que toma a iniciativa, no caso o empregador (Dixit &

Nalebuff, 1991, p. 1), não esquecendo que “quando o lenhador decide cortar madeira,

ele não espera que a árvore lute; seu ambiente é neutro. Mas quando o general tenta

reduzir o exército inimigo, ele deve antecipar e esperar resistência aos seus planos.”

Estes dois parágrafos de aparente divagação sobre a Teoria de Jogos adquirem relevância

enquanto metáfora da relação ganhar-ganhar que o empregador pretenderá estabelecer

com o empregado. Identificar o equilíbrio de Nash na relação empregador-empregado

para dinamização do bem-estar, salvaguardando a busca incontornável dos resultados

económicos e de serviço da organização, assume-se como objetivo maior da GRH. A

procura de uma solução estável que perdure no tempo e reforce uma abordagem de longo

prazo afigura-se mais promissora na gestão das pessoas nas organizações (Grant et al.,

2007).

Na edição de fevereiro de 2012 da revista Exame (2012, p.35), o diretor-geral da empresa

posicionada em 1º lugar no ranking das Melhores Empresas para Trabalhar em Portugal,

descrevia assim o sucesso: “Estas práticas de recursos humanos reforçam a motivação,

a competência e o empreendedorismo. (…) Cria-se um círculo virtuoso que leva as

pessoas a dar mais um passo do que no dia anterior, porque sabem que quanto mais e

melhor produzirem, melhores resultados obterão”. Este depoimento está em total sintonia

com a aviso lançado por Ulrich (1998), aquando da apresentação do novo mandato para

a GRH. Se as organizações oferecerem precariedade e insegurança, os empregados

estabelecem uma relação meramente transacional e retribuem em conformidade. “Eles

dão o seu tempo, mas não muito mais” (Ulrich, 1998, p. 129). A articulação harmoniosa

dos interesses, por vezes divergentes, de empregados e empregadores é uma das

dimensões importantes do relacionamento positivo no emprego, que exige que os

empregados sejam ouvidos, tratados com justiça e depositem grande confiança na relação

com o empregador (Guest, 2017). A disponibilidade e capacidade do empregador para

ouvir os empregados é uma dimensão importante da gestão das pessoas em contexto

50

organizacional, quer para suporte à atividade corrente, quer para apoio à implementação

de ações de gestão mais agressivas para os empregados, nomeadamente redução de

efetivos ou cortes salariais (Rousseau, 1989). As mudanças na GRH nem sempre são tão

eficazes quanto o esperado e podem levar a conflitos difíceis de resolver, quando as partes

não comunicam e impedem a divulgação da transparência e racionalidade que sustentam

as ações a implementar (Rogozińska-Pawełczyk, 2000). A relação empregador-

empregado, sendo naturalmente uma relação operacionalizada por seres humanos, é

caracterizada por elevada subjetividade e possibilidade de entendimentos divergentes

perante realidades comuns.

Neste âmbito, e do ponto de vista individual, o conceito de contrato psicológico,

recuperado e proposto por Denise Rousseau (1989), surge como muito relevante na

medida em que caracteriza o modo como o empregado, a partir da realidade observável,

celebra um contrato psicológico com o empregador, ficando ambos vinculados ao

cumprimento das suas cláusulas não escritas, mas reais. Em termos simbólicos, o contrato

psicológico será como o vento, ambos não se veem em si mesmo, mas surgem visíveis

nos seus efeitos. O contrato psicológico é um acordo não escrito entre um empregado e o

empregador, que consiste num conjunto de promessas, expectativas e compromissos

mútuos aos quais o empregado e a organização ficam comprometidos (Rousseau, 1989).

“Seja por meio de negociações ou informações apresentadas aos empregados, os

contratos psicológicos são o resultado lógico dos processos cognitivos e interpretativos

dessas interações” (Tallman & Bruning, 2008, p. 705). Empregado e empregador ajustam

o comportamento em função das suas conceções e influenciam-se mutuamente enviando

e recebendo significados internos e esquemas interpretativos (Rogozińska-Pawełczyk,

2000). “Quanto mais estáveis e consistentes forem as solicitações e promessas da

organização, maior será a probabilidade de o empregado formar uma perceção

inequívoca e consistente das suas obrigações e direitos” (Rousseau, 1989, p. 125).

Enquanto Schein (1980) entende que o contrato psicológico é celebrado por empregados

e organizações, Rousseau (1989) entende que os empregados têm contratos psicológicos,

mas as organizações não, na medida em que o contrato psicológico pressupõe uma

capacidade individual para perceber o contexto e estabelecer obrigações de reciprocidade

individual. O contrato psicológico, embora não sendo escrito, é passível de verbalização,

permitindo a empregados e empregador revelarem as suas expectativas, confrontarem as

51

perceções de obrigações mútuas e negociá-las (Adamska & Retowski, 2011). A medição

da verbalização dos contratos psicológicos efetua-se através do grau de prontidão com

que os empregadores e empregados expressam as suas expectativas em relação à outra

parte, e estudo empírico realizado na Polónia demonstrou que a possibilidade de

comunicação aberta, envolvimento na tomada de decisão e a distância ao poder

constituem dimensões que determinam a prontidão para verbalizar um contrato

psicológico, as quais variam em função da posição hierárquica dos empregados na

organização (Rogozińska-Pawelczyk, 2000). Com a celebração do contrato psicológico o

empregado aceita os valores da organização, assume empenhar-se no seu desempenho e

deseja permanecer na organização (Mowday et al., 1982), criando uma obrigação de

reciprocidade no empregador. A obrigação de reciprocidade é a base fundadora da

formulação do contrato psicológico (Rousseau, 1989).

Na medida em que se estrutura em torno das relações humanas entre empregados e

empregadores, o contrato psicológico é influenciado pelos traços de personalidade dos

empregados (Barrick & Mount, 1991), destacando-se as ‘Cinco Grandes’ dimensões:

neuroticismo, extroversão, afabilidade, abertura à experiência e consciência (Tallman &

Bruning, 2008). Quanto à sua natureza, os contratos psicológicos podem ser

transacionais, quando têm enfoque no contexto económico e na troca material, na

estabilidade do emprego, em limitada flexibilidade e envolvimento do empregado e

empregador, ou relacionais, quando se estruturam numa cooperação a longo prazo,

assente na troca de informação entre empregado e empregador, que alia ao contrato

transacional necessidades de desenvolvimento do empregado que lhe permitam responder

com o desempenho adequado às necessidades da organização (Kwon et al., 2018;

Rogozińska-Pawełczyk, 2000). Enquanto o contrato transacional exclui abertura e

contribuição dos empregados e surge em contexto de maior distância ao poder, porque as

relações entre o empregador e o empregado são reduzidas à execução estanque das tarefas

de cada um em regime de subordinação hierárquica, o contrato relacional enfatiza a

cooperação harmoniosa entre chefias e subordinados, reduz barreiras à comunicação

aberta, diminui a distância ao poder e reforça o sentimento de participação (Rogozińska-

Pawelczyk, 2000).

52

Os contratos relacionais demonstram ter efeito positivo no aumento da satisfação no

trabalho, do desempenho, do compromisso organizacional e do sentido de pertença à

organização (Kwon et al., 2018; Manuti et al., 2016), na medida em que o

aprofundamento das relações no trabalho, quer quanto à sua regularidade, quer quanto à

sua qualidade, alimentará o bem-estar social do empregado com todas as vantagens

associadas e já enunciadas: “Tanto a organização quanto os recém-chegados precisam

de tempo para desenvolver uma relação de emprego efetiva, formular expectativas

recíprocas, reunir informações sobre o trabalho, sobre as normas, os rituais e a cultura,

para estabelecer um contrato psicológico efetivo que, por sua vez, possa levar a

resultados positivos, como comportamento extrafunção e aumento do desempenho no

trabalho” (Manuti et al., 2016, p. 241). Miles e Snow (1980) diferenciaram duas

estratégias básicas de emprego ligadas à cultura organizacional: fazer ou comprar. As

empresas apostadas em “comprar” contratam os seus empregados através de elevados

salários e enfatizam a promessa de elevadas recompensas como estratégia de motivação,

enquanto, por outro lado, as empresas apostadas em “fazer” desenvolvem internamente

estratégias de formação e socialização e enfatizam a promessa de relação a longo prazo e

promessa de recompensas diversas da remuneração. Estas estratégias de emprego geram

contratos psicológicos de natureza, respetivamente, transacional e relacional.

O contrato psicológico pode ser medido pelo seu conteúdo e características ou através

dos efeitos da sua violação (Muresanu, 2017). Relativamente ao conteúdo, apresenta-se

de seguida as principais características do contrato psicológico (e.g. Rousseau & Parks,

1993, Rousseau & Tijoriwala, 1998, Parks et al., 1998):

Tangibilidade: grau de perceção do empregado quanto à clareza e ausência de

ambiguidade quanto aos termos do contrato, os quais podem ser observáveis por

outras pessoas, ou seja, o contrato é “publico”;

Objetivo: Extensão do contrato e sua articulação com a esfera não profissional da

vida do empregado;

Estabilidade: grau de mudança associado ao contrato e o grau intervenção do

empregado nas fases de renegociação das novas cláusulas ou alteração das

anteriores;

53

Enfoque: grau de importância concedida à dimensão socioemocional do contrato

em detrimento da dimensão económica, permitindo valorizar aspetos associados

à conduta ética, ao relacionamento social e às oportunidades de desenvolvimento;

Duração: perceção quanto à duração da relação de trabalho;

Compromisso: grau de confiança na continuidade dos recursos inerentes ao

contrato, tido como únicos e não substituíveis;

Volição: grau de participação voluntária na definição da natureza e termos do

contrato psicológico.

Quando a realidade organizacional não satisfaz as expectativas do empregado surgem

insatisfações e conflitos, sendo desejável a existência de mecanismos de envolvimento e

participação que permitam a verbalização do contrato psicológico e o ajustamento dos

comportamentos aos valores e objetivos organizacionais (Rogozińska-Pawelczyk, 2000).

Uma comunicação interna próxima e apelativa pode permitir reduzir a erosão associada

à violação dos contratos psicológicos (Rousseau, 1989). A perceção do empregado quanto

à não satisfação, pelo empregador, de uma ou mais das suas obrigações estipuladas no

contrato psicológico gera a quebra do mesmo, que se traduz numa desvalorização da

identidade e do bem-estar do empregado (Muresanu, 2017). A quebra do contrato

psicológico pode traduzir-se, por exemplo, numa relação de longo prazo assente em

baixos salários ou numa política de formação que impeça a valorização das competências

dos empregados (Rousseau, 1989). Considerando que o contrato psicológico se baseia na

confiança e sentido de justiça, “violar um contrato psicológico é o fracasso das

organizações” (Rousseau, 1989, p. 128). A violação do contrato psicológico não se limita

à perceção da quebra do contrato num quadro de desigualdade e injustiça, na medida em

que envolve sentimentos de traição e sofrimento psicológico muito profundos para o

empregado, que se traduzem em comportamento incontrolado, elevada raiva e choque

(Rousseau, 1989) e confrontação e reação emocional contra a organização (Muresanu,

2017), gerando uma redução severa do nível de bem-estar do empregado. A formulação

de um contrato psicológico (Rousseau, 1989), assente na conjugação do desenvolvimento

e do bom desempenho do empregado, afigura-se alinhado com as pretensões de ambas as

partes, pelo que se assume com o ponto de equilíbrio, esse ponto natural de imobilidade

que tende a persistir, como referido pela Teoria de Jogos.

54

O contrato psicológico surge no âmbito da teoria da troca social que preconiza que as

relações sociais envolvem um conjunto de interações que geram obrigações, tidas como

interdependentes e contingentes para as ações das outras pessoas (Emerson, 1976; Blau,

1964), e que essas interações têm potencial de gerar maior qualidade e retorno para cada

uma das partes (Cropanzano & Mitchell, 2005). O cumprimento do contrato psicológico,

em tudo o que significa de concretização de promessas e expectativas decorrentes da

interação empregador-empregado, reforça o bem-estar do empregado (Rousseau, 1995) e

alimenta um círculo virtuoso alicerçado numa postura de reciprocidade partilhada entre

empregado e empregador. Mossholder et al. (2005), em estudo empírico realizado com

empregados do setor hospitalar norte-americano, apresentaram resultados que mostram

uma forte relação entre o grau de confiança, lealdade, afeto interpessoal e respeito mútuos

entre chefia direta e empregados e o nível de desempenho do empregado quanto a

comportamento esperado e cidadania organizacional.

No âmbito da teoria da troca social, a reciprocidade é um conceito fulcral e surge

apresentada em três perspetivas distintas:

Reciprocidade interdependente: as interações interpessoais são contingentes, na

medida em que a ação de uma parte leva a outra parte a responder em

conformidade. Se oferecer um benefício à outra parte, ela responderá com a oferta

de outro benefício (Gergen, 1969). A interdependência reduz o risco e incentiva a

cooperação (Molm, 1994);

Reciprocidade como crença popular: surge associada à expectativa cultural

otimista de que tudo tenderá a funcionar, caminhando para um equilíbrio justo,

através da punição e eliminação das ações injustas ou inúteis e da valorização das

ações úteis e necessárias (Gouldner, 1960; Malinowski,1932), embora faltem

evidências de que o resultado corresponda à crença (Cropanzano & Mitchell,

2005);

Reciprocidade como norma e orientação individual: apresentada como norma cria

uma obrigação de reciprocidade nas pessoas, e torna-se como um princípio

universal (Wang et al., 2003), embora sujeitos às diferenças culturais e individuais

(Rousseau & Schalk, 2000; Shore & Coyle-Shapiro, 2003), nomeadamente

quanto à orientação para a troca. As pessoas mais orientadas para a troca social

55

são mais propensas a retribuir uma boa ação do que aqueles com baixa orientação

de troca (Cropanzano & Mitchell, 2005).

No essencial, a teoria da troca social estabelece que as reações contingentes de uns às

ações dos outros proporcionam transações e relacionamentos mutuamente gratificantes

(Cropanzano & Mitchell, 2005). Considerando as evidências de que os contratos

psicológicos dos empregados serão, no essencial, mais baseados na emoção do que na

cognição (Tallman & Bruning, 2008), a ação do empregador tenderá a promover ações

que valorizem a formulação de contratos psicológicos de natureza relacional, para os

quais concorrerá de modo importante um ambiente de trabalho que promova o bem-estar

social dos empregados, através da proximidade e cooperação entre empregados.

3.4.Novos desafios da GRH

O contexto atual, com elevada celeridade nas alterações dos processos de trabalho, que

se traduz em obsolescência de competências e aumento da insegurança e precariedade no

emprego (Kowalski & Loretto, 2017; Baluch, 2017) e redução de remunerações

(Cunningham et al., 2013), remete para a fragilização do papel do empregado no âmbito

do contexto organizacional, com impacto na redução do seu nível de bem-estar (Guest,

2017). Na busca das melhores práticas num mercado cada vez mais competitivo, as

empresas tendem a aumentar a flexibilidade das condições de trabalho e relacionamento

com os empregados. Desde a última década do século XX, as empresas implementaram

práticas para reforço do envolvimento, comunicação e participação dos empregados que

geraram, mesmo que de modo indesejado pela gestão, grande intensificação do trabalho

e aumento do stresse (Boreham et al., 2016). O reforço da flexibilidade, que decorre do

propósito de fazer mais com menos, vulnerabiliza o papel do empregado e reforça a

importância do dever ético das organizações para com os seus empregados (Kelliher &

Anderson, 2010).

As atuais tendências demográficas, associadas ao envelhecimento da população, extensão

da duração da vida de trabalho e à maior mobilidade geográfica dos empregados

(Kowalski & Loretto, 2017) colocam novos desafios à gestão das pessoas nas

organizações, nomeadamente quanto à dinamização do bem-estar no trabalho. O novo

56

paradigma das relações laborais, por um lado determinado pelo emagrecimento das

equipas de trabalho (Kalimo et al., 2003) e, por outro, pelo aumento da precarização e da

insegurança no trabalho, não se afigura terreno fértil para a promoção do bem-estar dos

empregados (De Witte et al., 2016; Hellgren & Sverke, 2003). A precariedade associada

ao trabalhador temporário condiciona toda a sua vida e não só no âmbito laboral (Imhof

& Andresen, 2018). Estudo qualitativo de Alina M. Baluch (2017), dedicado a ONG de

pequena dimensão, demonstrou que a dimensão mais penalizadora do nível de bem-estar

era a precariedade das condições de trabalho, nas quais se inclui a intensificação do

trabalho, a curta duração dos contratos e a redução das condições remuneratórias. Em

consequência, os millenials são menos otimistas quanto ao futuro do que os seus pais

(Elliott, 2016), porque têm menores perspetivas de carreira, maior insegurança e menores

expectativas de proteção social adequada na velhice (Guest, 2017). Em artigo recente,

Kowalski & Loretto (2017) identificam, com base em avaliação da produção bibliográfica

ocorrida nas últimas décadas sobre as mudanças económicas sociais e políticas com

impacto na gestão das pessoas em contexto organizacional, as cinco principais mudanças

que se verificam, atualmente, no âmbito da GRH, as quais passamos a apresentar e a

enquadrar no âmbito do seu impacto na gestão do bem-estar dos empregados:

Papel mais estratégico para os gestores de RH: o maior distanciamento entre a

prática de GRH pretendida pelo gestor de RH e a prática adotada no terreno pela

chefia intermédia com as suas equipas, torna fundamental que as chefias

intermédias sejam, além de diligentes promotores da eficiência do serviço,

também empenhados promotores do bem-estar dos empregados.

Complementarmente obriga a que os profissionais de GRH disponham de

mecanismos de monitorização que permitam garantir uma aplicação alinhada das

orientações estratégicas emitidas;

Tendência para outsourcing, com impacto também na função RH: Ao nível de

RH, a atividade core é a definição estratégica, pelo que diversas atividades

eminentemente administrativas ou de aplicação técnicas são suscetíveis de

externalização. Esta tendência pode reforçar o bem-estar na medida em que

assegura maior disponibilidade da equipa RH para reflexão e determinação dos

objetivos estratégicos ao nível da gestão das pessoas e da promoção do bem-estar,

assim como para se rodear de entidades externas mais especializadas em áreas

57

específicas de RH, garantindo maior eficácia na intervenção e melhores

resultados;

Maiores oportunidades de trabalho flexível: possibilita melhor articulação e

conciliação entre as esferas profissionais e familiares da vida dos empregados,

com potencial para aumentar o nível de bem-estar. Todavia, a flexibilidade de

horários, que se traduz em presença assíncrona na organização, diminui os tempos

de presença simultânea entre os empregados. Sendo o trabalho uma experiência

colaborativa, a flexibilização pode ter efeito indesejado no bem-estar dos

empregados, principalmente ao nível do bem-estar social no trabalho. Por outro

lado, a flexibilidade de vínculos e a precarização das relações de trabalho podem

constituir-se num forte rombo no nível de bem-estar dos empregados. No entanto,

uma ação eficaz de GRH consegue ter efeito positivo relevante na diminuição do

impacto negativo da precariedade no bem-estar dos empregados, nomeadamente

através do reforço da formação, do aumento do feedback ou do suporte

organizacional (Imhof & Andresen, 2018);

Gestão de equipas multigeracionais no trabalho: pode traduzir-se em forte impacto

para reforço do bem-estar, na medida em que cria ambientes propícios à

transferência de conhecimento de empregados com mais experiência para

empregados mais jovens e cria condições de aceleração da integração dos

empregados mais jovens. Todavia, o convívio profissional próximo entre

empregados com perfis geracionais muito distintos pode traduzir-se numa redução

de bem-estar, quer por via do receio de perda de protagonismo e estatuto dos

empregados com mais antiguidade, quer por via da ausência de espaço para que

os empregados mais novos possam participar e contribuir;

Devolução de várias funções de RH aos gestores de linha: em linha com o

indicado a propósito do papel mais estratégico do gestor de RH. Reforça a

necessidade de a organização dispor de chefias intermédias com competências

para gestão do bem-estar e de os profissionais de RH disporem de mecanismos de

acompanhamento e supervisão da implementação das práticas de RH com impacto

no bem-estar.

As principais mudanças indicadas tornam necessário que a GRH disponha de elevado

conhecimento sobre os diversos contextos relevantes, nomeadamente quanto ao negócio

58

e ao mercado laboral, e sobre as características e expectativas individuais dos

empregados, de modo a realizar, em cada momento, um exercício informado que ilumine

a abordagem e ação de GRH mais eficaz. Para garantir uma intervenção integrada e eficaz

ao nível das práticas de gestão das pessoas nas organizações torna-se necessário dispor

de um sistema de GRH que, valorizando o bem-estar dos empregados e lhes despertando

uma resposta positiva repleta de dedicação, entusiasmo e competência, torne previsível

uma valorização do desempenho organizacional. A literatura é escassa na apresentação

de modelos de GRH alinhados ao bem-estar, mas fornece-nos algumas referências

importantes nesse caminho.

Desde logo, a aposta forte em sistemas de GRH é uma mensagem entendida como um

sinal poderoso que o empregador envia aos empregados, demonstrando que está disposto

a valorizar as pessoas. Em multinacionais apostadas na valorização das pessoas, o tempo

dedicado pela administração aos assuntos de GRH é de aproximadamente 40% e consta

dos grandes objetivos de cada gestor, na medida em que é fundamental que a gestão de

topo demonstre o seu compromisso com a gestão e valorização das pessoas (Ulrich,

1998). As práticas de GRH são a parte visível dos valores e objetivos da organização

(Kowalski & Loretto, 2017). A GRH não é somente uma intervenção técnica, é a

validação de um discurso em favor da valorização das pessoas (Bowen & Ostroff, 2004).

Do mesmo modo, os empregados fazem apreciação negativa do empregador quanto se

defrontam com uma política de redução de custos em GRH (Baluch, 2017).

Beneficiando dos contributos da psicologia positiva que identifica os méritos de uma

abordagem assente na valorização do bem-estar (Cameron et al., 2003; Wright, 2003),

surgem inúmeros trabalhos dedicados à relação do bem-estar dos empregados com as

práticas de GRH enquanto variável dependente, ou com o nível de desempenho

organizacional enquanto variável independente, como se poderá constatar, por exemplo,

nos 36 estudos quantitativos analisados no artigo de Van de Voorde et al. (2011), cujo

trabalho vem suprimir uma lacuna existente na literatura. Os sistemas de elevado

desempenho organizacional (HPWS - High Performance Work Systems) incluem atenção

para a dimensão do bem-estar dos empregados, não como pedra angular, mas como

dimensão importante para garantir total alinhamento dos recursos em favor da estratégia

de eficiência organizacional. “A principal premissa dos HPWS é que as empresas podem

59

alcançar maior desempenho, maior flexibilidade e maior qualidade do produto,

mantendo custos competitivos usando as habilidades e informações de seus empregados,

ao mesmo tempo induzindo-os a trabalhar mais, e de forma mais eficaz, e aproximando

as competências de decisão para os empregados que dispõem de mais informações

relevantes sobre os processos de trabalho” (Boreham et al., 2016, p.606)

Todavia, a estruturação de sistemas de GRH não tem concedido particular destaque à

dimensão do bem-estar, os quais vêm sendo definidos para o apoio direto ao desempenho

organizacional (Guest, 1997), decorrentes do seguinte entendimento quanto à causalidade

de resultados em contexto organizacional (Paauwe & Richardson, 1997):

→ Práticas de GRH

→ Resultados de GRH (motivação, absentismo, compromisso, turnover, satisfação)

→ Desempenho operacional (produtividade, qualidade, satisfação do cliente e vendas)

→ Desempenho financeiro (lucro, retorno do investimento)

Os sistemas de GRH apresentam um alinhamento desde a estratégia de GRH até aos

resultados financeiros, através da enunciação de diversos resultados intermédios –

resultados de GRH, comportamentais e operacionais – cuja verificação é fundamental

para avaliação do efeito da GRH no desempenho organizacional. Os resultados

associados à promoção do bem-estar dos empregados ficam subsumidos perante o

primado do desempenho de negócio (operacional e financeiro).

Para romper com o primado do negócio, começaram a surgir, nas duas últimas décadas,

algumas propostas de sistemas de GRH focados na promoção do bem-estar dos

empregados. Proudfoot et al. (2009) identificaram diversas condições para

desenvolvimento de trabalho com potencial para aumentar o bem-estar dos empregados,

nomeadamente cultura organizacional saudável e respeitadora, liderança competente e

valorização de feedback, tratamento justo, trabalho desafiador e autónomo, clima de

crescimento e desenvolvimento permanente dos empregados. No essencial, os autores

propõem uma supremacia da dimensão eudaimonia do bem-estar em detrimento da

função hedónica, que fica ausente da proposta, aliás, como sucede, também, com o bem-

estar social no trabalho. David Guest (2017, p. 31) propôs, com base em revisão

bibliográfica dos antecedentes para o surgimento da promoção do bem-estar no âmbito

60

da GRH ao longo das últimas três décadas, um modelo inovador para promoção do bem-

estar dos empregados, conforme apresentado na imagem seguinte:

Investir nos empregados Recrutamento e seleção

Formação e desenvolvimento

Apoio no desenvolvimento da carreira

Providenciar trabalho

envolvente e estimulante

Funções com autonomia e desafio

Circulação de informação

Aproveitamento de competências

Ambiente físico e social

positivo

Prioridade para saúde e segurança

Gestão da igualdade de oportunidades/diversidade

Tolerância zero para bullying e assédio

Interação social obrigatória e opcional

Equidade salarial e alta remuneração base

Segurança no emprego

Voz Comunicação em dois sentidos

Questionários aos empregados

Representação coletiva

Apoio organizacional Gestão participativa

Clima e práticas e envolvimento

Trabalho flexível e conciliação trabalho-família

Gestão da melhoria de desempenho

Figura 6 GRH para promoção do bem-estar (Guest, 2017)

Procedemos à análise de cada eixo do sistema acima apresentado, relacionando-o com o

conhecimento existente quanto ao bem-estar dos empregados:

Investir nos Empregados

Tem enfoque na dimensão das competências e talentos dos empregados e na

disponibilização pela organização do suporte necessário para que os empregados estejam

habilitados a realizar, de modo competente, as suas funções. Inclui forte investimento nas

práticas de recrutamento e seleção e forte investimento na formação e desenvolvimento,

em linha com as características diferenciadoras identificadas por Pfeffer (1998) nas

61

organizações que adquirem vantagem competitiva através da gestão das pessoas. As

atividades de mentoring, além de aumentarem o bem-estar do empregado, aumentam o

bem-estar do mentor na medida em os empregados que expressam relacionamentos

sociais com as funções ‘Dar aos Outros’ apresentam maior satisfação no trabalho (Colbert

et al., 2016). Por outro lado, o investimento nos empregados, enquanto dimensão

autónoma e explícita do sistema de GRH, permite enviar mensagem forte aos empregados

sobre o compromisso da organização quanto à preocupação e valorização das pessoas que

a compõem, na medida em que as práticas de GRH são a parte visível dos valores e

objetivos da organização (Bowen & Ostroff, 2004; Kowalski & Loretto, 2017; Baluch,

2017).

Providenciar trabalho envolvente e estimulante

Surge como continuidade e complemento ao eixo anterior, garantindo uma transferência

de competências que se traduza num desempenho mais autónomo e competente do

empregado. No essencial, está apostado em cumprir as necessidades de autonomia e

competência enunciadas na teoria da autodeterminação de Ryan e Deci (2001), e que são

componentes muito relevantes do bem-estar psicológico – Eudaimonia. Concilia

autonomia no trabalho com necessidade de feedback, garantindo que o empregado

continua a dispor do acompanhamento necessário para evoluir e para usufruir de uma

experiência colaborativa no trabalho. Este acompanhamento é vital para o empregado na

medida em que a interação social e o desenvolvimento de relacionamentos positivos no

trabalho são fundamentais para o bem-estar social no trabalho (Colbert et al., 2016;

Argyle, 2001; Diener & Seligman, 2004; Dutton & Heaphy, 2003; Ragins & Dutton,

2007). Sendo o feedback eminentemente funcional, a eficácia deste eixo para

dinamização do bem-estar do empregado fica muito condicionada pelo desempenho da

chefia. A associação entre bem-estar do empregado e desempenho da chefia está

devidamente identificada no âmbito da literatura (Wright & Huang, 2012), pelo que o

investimento na qualificação das Chefias é condição importante para garantir a

qualificação e bem-estar dos empregados. Esta constatação estrutura, de modo

pronunciado, os sistemas de GRH associado à cultura americana mais centrados no líder

do que nos empregados, em oposição aos sistemas de GRH associados à cultura europeia,

mais centrados nos empregados do que no líder (Sparrow & Hiltrop, 1997).

62

Ambiente físico e social positivo

Por um lado, visa responder ao bem-estar físico através da concessão de prioridade à

saúde e segurança dos empregados e da “tolerância zero” com situações de bullying,

assédio ou discriminação. Organizações que adotam planos de proteção física e

psicológica dos empregados apresentam evidências de correlação entre as dimensões do

bem-estar social no trabalho e do bem-estar físico (Hammig, 2017). As fontes de perigo

no trabalho, atualmente muito diversas por via da flexibilização e precariedade da relação

de trabalho, incluem além das fontes físicas de lesões e doenças, as situações de stresse,

assédio e violência (Danna & Griffin, 1999; Boreham et al., 2016). Eventuais situações

de bullying ou assédio são devastadoras para o bem-estar dos empregados, na medida em

que contribuem para a degradação da saúde física e psicológica do empregado (Giacalone

& Promislo, 2010). Uma diminuição do bem-estar físico dos empregados tem

consequências operacionais no desempenho da organização e traduz-se numa perda

económica muito assinalável (Wright & Huang, 2012). Por outro lado, visa garantir

equidade no âmbito da relação laboral, através de pagamento justo de remunerações

recorrendo a critérios conhecidos e reconhecidos pelos empregados, quer possibilitando

igualdade de oportunidades no trabalho. Pretende responder aos três requisitos

fundamentais de um sistema de GRH com aposta clara na valorização dos empregados:

(Woodrow & Guest, 2014): distinto, consistente e consensual. No mesmo âmbito,

estabelece a necessidade de o empregado dispor de canais que providenciem a interação

social necessária para alimentar o bem-estar social no trabalho.

Voz

Assegura canais de comunicação entre a organização e os empregados, nos dois sentidos,

como medida fundamental para avaliação do impacto das práticas de GRH

implementadas, que merecem monitorização regular, tanto mais que é conhecido o

desfasamento, pelo menos potencial, entre as práticas pretendidas/adotadas e as práticas

percebidas pelos empregados (Paauwe, 2009). Proporcionar oportunidades de

participação aos empregados, conforme postulado no modelo AMO (Appelbaum et al.,

2000) é um dos pilares fundamentais do bem-estar dos empregados, com principal

destaque para o bem-estar social no trabalho. A valorização da representação coletiva,

além de decorrer de princípios legalmente previstos, assegura canais complementares e

63

eficazes de comunicação com contingentes numerosos ou dispersos de empregados. O

reforço da participação direta ou indireta dos empregados na gestão das organizações tem

vindo a aumentar e está identificado como uma das condições de sucesso das

organizações (Boreham et al., 2016). A comunicação é instrumento para aproximação

dos empregados na organização e, em consequência, para fortalecimento do bem-estar

social no trabalho, na dupla perspetiva de promover maior proximidade entre empregados

e de disponibilizar informação que permita credibilizar a aposta da organização nos seus

empregados. A aposta na comunicação com os empregados mostra-se eficaz para

aumentar o bem-estar (Kowalski & Loretto, 2017).

Apoio organizacional

Surge como corolário dos resultados obtidos nos eixos anteriores. Boa seleção e

formação, com feedback e apoio funcional e de carreira, irá permitir um desenvolvimento

do desempenho. Assim como, maior proximidade entre chefias e empregados e existência

de diversos canais de comunicação desencadearão, inevitavelmente, um estilo de gestão

mais participativo e um clima social mais envolvente, permitindo melhor ajustamento

entre as esferas profissionais e familiares da vida do empregado. Numa perspetiva crítica,

o conteúdo do presente eixo poderia ser distribuído pelos anteriores do modo que segue,

garantindo maior foco nos processos de implementação e desenvolvimento de sistemas

de GRH centrados no bem-estar:

Gestão participativa → Voz

Clima e práticas de envolvimento → Ambiente social e físico positivo

Flexibilidade trabalho-família → Ambiente social e físico positivo

Desenvolvimento de gestão de desempenho → Investir nos Empregados

Aliás, o eixo “Providenciar trabalho envolvente e estimulante” deveria ser subsumido no

eixo “Investir nos Empregados”, na medida em que há uma associação direta entre o

desenho do trabalho e a seleção e qualificação dos empregados que o irão desempenhar.

O contributo de David Guest (2017) para definição de um modelo de GRH para promoção

do bem-estar dos empregados poderia ser apresentado, de modo mais eficaz e consistente,

somente com os seguintes 3 eixos de intervenção:

64

Investir nos Empregados

Ambiente social e físico positivo

Voz

O modelo apresentado posiciona-se como um contributo importante na literatura dedicada

ao entendimento e explicitação da articulação existente entre GRH e o bem-estar dos

empregados. Nesse âmbito, a identificação dos valores sociais percecionados pelos

empregados a partir da ação da GRH tem merecido significativo destaque. Concorrem

ativamente para o aumento do bem-estar dos empregados, as organizações que

demostrem equidade - inclui respeito, justiça e igualdade de tratamento -, realização -

inclui empowerment, desafio e orgulho no empregador - e entreajuda nas equipas de

trabalho (Sirota et al., 2005). As situações de discriminação são muito penalizadoras para

o bem-estar dos empregados e degradam o estado de saúde físico e psicológico das

vítimas (Giacalone & Promislo, 2010). Ao nível da entreajuda, refira-se que o aumento

de atividades partilhadas melhora o bem-estar e o desempenho dos empregados, com

fortalecimento do bem-estar social no trabalho, nomeadamente a disseminação de

atividades sociais coletivas, programas de mentoring ou focus groups dedicados a temas

concretos (Daniels et al., 2017). Aliás, os autores (Daniels et al., 2017) mostram que a

partilha de atividades tem maior eficácia em termos de custos quando comparada com

alterações externas associadas a processos de mudança organizacional. Ainda no âmbito

da entreajuda entre empregados e no perímetro do bem-estar social no trabalho, as

organizações com comportamentos de cidadania organizacional mostram aumento do

bem-estar dos empregados (Koopman et al., 2016), nas três dimensões de exaustão

emocional – inclui tensão física, cognitiva e afetiva no trabalho -, satisfação no trabalho

– inclui avaliação de um emprego e das experiências do emprego - e compromisso afetivo

- identificação e ligação emocional com a organização e envolvimento na sua atividade.

Através da cidadania organizacional, quem ajuda sente-se bem a ajudar os outros e

aumenta o próprio bem-estar (Koopman et al., 2016), sendo que este efeito positivo pode

levar ao desvio da sua dedicação e disponibilidade da função core para comportamentos

de cidadania organizacional. As organizações que promovam a gestão participativa –

refere-se à possibilidade de os gestores de 1ª linha e empregados participarem nos

processos de tomada de decisão – e a flexibilidade do tempo de trabalho – refere-se à

possibilidade de ajustar o tempo de trabalho aos períodos de maior necessidade de

65

trabalho ou de necessidades familiares – apresentam resultados superiores no bem-estar

dos empregados (Boreaham et al., 2016). Estas duas possibilidades têm muita relevância

para o bem-estar social no trabalho, na medida em que reforçam o relacionamento dentro

da organização e na esfera familiar dos empregados. Os empregados reportam maior bem-

estar nos dias em que experimentam mais interações do que habitualmente (Dimotakis et

al., 2011).

A valorização dos empregados é fundamental à sustentabilidade da organização e, numa

perspetiva mais alargada, da própria sociedade (Guest, 2017). Por outro lado, a aposta no

bem-estar acionará os mecanismos de reciprocidade positiva no empregado, conforme

previsto pela teoria da troca social e perspetiva dos ganhos mútuos. A jusante do bem-

estar, a literatura mostra diversas evidências de associação entre bem-estar e resultados

positivos dos empregados, nomeadamente que elevado nível de bem-estar gera elevados

níveis de motivação, compromisso e envolvimento (Bakker & Demerouti, 2007),

aumenta o desempenho (Colbert et al., 2016; Wright & Cropanzano, 2004; Judge et al.,

2001), facilita a mudança organizacional (Daniels et al., 2017), aumenta a cidadania

organizacional (Harrison et al., 2006; Riketta, 2008), aumenta o esforço e o desempenho

de líderes e empregados (Fisher, 2003), aumenta o nível de satisfação dos clientes e a taxa

de retenção dos empregados (Luthans et al., 2007; Wright & Bonett 2007), melhora o

estado de saúde física (Pennix et al., 2000), diminuiu o nível de burnout e stresse (Bakker

& Demerouti, 2007), reduz o absentismo (Kowalski & Loretto, 2017), reduz o turnover

(Wright & Bonett, 2007), reduz custos com doença e cuidados de saúde (Colbert et al.,

2016; Danna & Griffin, 1999).

A aposta no bem-estar, que vincula o empregado a entregar à organização as suas

melhores capacidades em favor do desempenho organizacional, assume-se como a

decisão de gestão eticamente necessária e organizacionalmente eficaz.

3.5.Lacunas da literatura e oportunidades de investigação

A revisão crítica da literatura demonstrou que a GRH vem-se aproximando da temática

da promoção o bem-estar dos empregados durante as últimas décadas, por um lado devido

à demonstração de diversos efeitos positivos a jusante do bem-estar e, por outro, devido

66

à vinculação das organizações aos conceitos de sustentabilidade e responsabilidade

social. O trabalho recente de Guest (2017) assume-se como um contributo importante

para estruturação de uma GRH que ultrapasse os objetivos de desempenho organizacional

e conceda enfoque à valorização das pessoas no contexto do trabalho. Todavia, o sistema

GRH proposto pelo autor decorre somente da análise da literatura e, embora identifique

a “voz” dos empregados como um dos pilares fundamentais dos sistemas de GRH, não

valoriza a “voz” dos empregados para estruturação do próprio sistema de GRH apostado

no bem-estar. O sistema proposto mantém o enfoque nas técnicas e processos de GRH,

não acrescentando informação relevante quanto aos produtos sociais, psicológicos e

outros que, na perspetiva do empregado, criam, consolidam ou violam o seu bem-estar.

Na medida em que a literatura demonstra que há um contexto idiossincrático que

condiciona os efeitos pretendidos ao nível da GRH, impedindo que uma atuação

padronizada produza igual bem-estar nos empregados (Fisher, 2010), torna-se importante

reforçar o conhecimento quanto ao que espera obter o empregado da sua experiência de

trabalho, independentemente da atuação de GRH. Acrescentar o enfoque do empregado

à articulação GRH-bem-estar surge como uma lacuna e oportunidade de investigação.

Maior conhecimento quanto à visão do empregado sobre o bem-estar no trabalho

permitirá, ainda, apoiar a organização quanto às decisões de tradeoff associadas às

escolhas técnicas de intervenção em GRH (Grant et al., 2007). Do mesmo modo que os

contratos psicológicos de natureza relacional, fundados num mútuo relacionamento

duradouro de valorização de empregado e organização, tenderão a fortalecer-se perante

um reforço do conhecimento da organização quanto às expectativas e fontes de bem-estar

de que o empregado beneficia no trabalho (Kwon et al., 2018; Manuti et al., 2016).

Por outro lado, a literatura não concede destaque às dimensões psicológica e social do

bem-estar no âmbito da estruturação dos sistemas de GRH, os quais continuam, na lógica

de Pfeffer (1998), assentes na inventariação de boas práticas. O modelo de Guest (2017),

embora refira a dimensão do trabalho com significado, nada refere quanto a outras fontes

de eudaimonia, nem quanto às fontes de prazer no trabalho. No domínio social, o sistema

ignora a necessidade de a organização entregar diversos produtos sociais como os já

identificados no trabalho de Grant et al. (2007), como a confiança, apoio social,

reciprocidade, cooperação e integração (Grant et al., 2007). O modelo é explícito na

67

recusa de perigos ao bem-estar físico, quer através da declarada prioridade à segurança e

saúde, quer pela recusa de situações de bullying e assédio, não incorpora igual postura

perante os perigos ao bem-estar social, nomeadamente associados aos comportamentos

que violem os valores sociais do respeito, confiança e responsabilidade. O nosso

entendimento é que essa assimetria decorre, não do facto de o autor considerar o bem-

estar físico como mais importante do que o bem-estar social, mas sim do facto de ainda

haver pouca sistematização de informação quanto às fontes de bem-estar social para os

empregados.

68

4. Objetivos do Estudo e Metodologia

A literatura vem considerando que o bem-estar no trabalho é composto, no essencial,

pelas dimensões psicológica, física e social (Grant et. al., 2007). Esta nomenclatura surge

decalcada da definição de saúde aprovada pela Organização Mundial da Saúde, para a

qual a saúde é um estado de completo bem-estar físico, mental e social (WHO, 1946). O

nível do bem-estar, seja de uma pessoa comum no âmbito da sua vida, ou de um

empregado em determinada organização, é um estado psicológico (Gilbert, 2007; Punset,

2008; Wright & Cropanzano, 2004) que resulta da avaliação de múltipla e distinta

informação sobre cada um desses enquadramentos. Como se constatou na fase de revisão

crítica da literatura, a pretensão de considerar as referidas três dimensões do bem-estar

(psicológica, física e social) vem colidindo com a impossibilidade de arrumar as situações

concretas de modo exclusivo em cada uma delas, nomeadamente quanto à permeabilidade

existente entre as dimensões social e psicológica do bem-estar. As dimensões hedónica e

eudaimonia do bem-estar psicológico surgem influenciadas pela dimensão social do bem-

estar, numa relação de causalidade em que a segunda se afigura estar a montante e

influenciar as primeiras. Aliás, essa relação verificar-se-á, não só com a dimensão social,

mas, também, com as restantes dimensões com impacto no bem-estar do empregado, na

medida em que o bem-estar psicológico, mais do que mais uma dimensão do bem-estar,

assume-se como o seu resultado final. Todavia, continuam por esclarecer quais as

diversas fontes de bem-estar dos empregados.

A determinação clara da unidade de análise do projeto é crucial para o sucesso da

investigação (Khan, 2014), na medida em que condiciona todas as opções metodológicas

necessárias à sua operacionalização (Meyrick, 2006). A questão de partida define os

parâmetros do projeto de investigação e sugere os métodos a serem usados para recolha

e análise de dados (Strauss & Corbin, 1998). É por via da questão de partida que se

comunica o que o investigador pretende saber (Strauss & Corbin, 1998). Creswell (2013,

p. 138) recomenda “que o investigador reduza todo o seu estudo a uma questão central

única e abrangente.”

A fase prévia de revisão crítica da literatura, se, por um lado, identificou a atenção

crescente concedida ao tema do bem-estar do empregado, por outro, assinalou diversas

dimensões e ângulos de análise da temática que necessitam de maior aprofundamento e

69

se constituem em oportunidades de investigação no domínio da gestão organização e de

recursos humanos. A pergunta de partida deste projeto pretende contribuir para

iluminação de áreas do bem-estar, atualmente, ainda sombrias.

Segundo a revisão crítica da literatura, a análise científica da dimensão social do bem-

estar produziu informação de nível superficial (Daniels et al., 2017). Todavia, ao nível da

amplitude surgem cada vez mais construtos associados ao reforço do bem-estar do

empregado, nomeadamente quanto ao relacionamento interpessoal (Colbert et al., 2016;

(Wright & Huang, 2012) e valores sociais (Guest, 2017; Grant et al., 2007). Embora a

literatura apresente o bem-estar social como resultado de perceção individual do

empregado (Dimotakis et al., 2011), não são frequentes os estudos com recurso a

abordagem qualitativa, dedicados a explicitar os mecanismos e dimensões relevantes na

construção dessa perceção. Esse estudo qualitativo poderá, também, apoiar na

identificação e delimitação das dimensões internas do bem-estar, atualmente identificadas

como física, social e psicológica (Grant et al.,2007), mas cuja estruturação se mostra

demasiado frágil para enquadramento das situações concretas da experiência de trabalho

(Aborde de Chatillon & Richard, 2015; Ryan & Deci, 2000). A presente década incluiu

período de crise que determinou forte austeridade na gestão das remunerações e outras

variáveis de GRH, principalmente nos países do sul da Europa, todavia a literatura não

apresenta estudos dedicados ao bem-estar nesse período ou nessas geografias. Também

na perspetiva da GRH, se constata insuficiente produção que permita explicitar os

mecanismos de relacionamento entre a GRH e o bem-estar dos empregados. De facto, o

trabalho de Guest (2017) é um contributo recente nesse âmbito, mas decorre de exercício

teórico do autor, sem dispor da sustentação e solidez que resultará do tratamento

qualitativo das opiniões expressas pelos próprios empregados. Ao nível da gestão, será

fulcral conhecer a estruturação dos mecanismos de formação do bem-estar do empregado,

de modo a garantir uma atuação em GRH mais eficiente e valorizada pelos empregados

(Kwon et al., 2018; Manuti et al., 2016). Em resumo, a revisão da literatura mostrou

pouco ênfase dado à estruturação do bem-estar social dos empregados no âmbito da

experiência de trabalho, pelo que pouco sabemos quanto ao seu conteúdo, como se

articula com as diversas iniciativas de GRH e com as outras dimensões do bem-estar

individual e como se operacionaliza nos comportamentos e competências dos

empregados. Em consequência, a pergunta de partida para liderar a presente investigação

70

é: Como se forma o bem-estar social dos empregados e qual a sua relação com o bem-

estar global do empregado e as políticas e práticas de GRH que enquadram a experiência

de trabalho?

Trata-se da inquietação inicial que interpelou o investigador e que a revisão da literatura

sinaliza como relevante. É formulada de modo aberto e não diretivo (Creswell, 2013)

permitindo que o processo de recolha e análise de dados tenha o máximo de flexibilidade

possível e nenhuma informação relevante seja desperdiçada (Strauss & Corbin, 1998).

Explicitar como se forma o bem-estar social no trabalho e qual a sua relação com o bem-

estar global do empregado é a ambição do presente projeto. Pretende-se, ainda, relacionar

o bem-estar social no trabalho com as políticas e práticas de GRH que enquadram a

experiência de trabalho, enquanto manifestação da vontade do empregador quanto à

valorização das pessoas no contexto da organização. O aprofundamento do conhecimento

sobre o bem-estar social no trabalho é fundamental para a definição e implementação de

políticas e intervenções ao nível da gestão das pessoas em contexto organizacional

capazes de garantir um incremento efetivo do bem-estar dos empregados, justificado seja

pelo dever ético das organizações, seja pela busca de reforço da capacidade da

organização ou pela partilha da visão dos ganhos mútuos, segundo a qual o maior bem-

estar do empregado conduzirá a mais sustentáveis desempenhos da organização (Guest,

2017). Para tal, importa encontrar as chaves de correlação entre o bem-estar social no

trabalho e a GRH.

O presente estudo propõe-se a explicitar o bem-estar social no trabalho e a sua articulação

com a GRH e seu impacto no bem-estar psicológico. O enfoque é concedido aos

elementos que reforçam o bem-estar, assim como àqueles que, quando ausentes ou

percecionados negativamente pelos empregados, produzem redução do seu bem-estar.

Mais conhecimento sobre o bem-estar social no trabalho tem potencial para gerar maior

eficácia no desenho e implementação de sistemas e práticas de GRH apostados na

valorização do bem-estar dos empregados. Detalhando, as questões de investigação que

orientam e influenciam os objetivos do projeto de investigação são as seguintes:

Como se forma o bem-estar social do empregado?

Como se relaciona o bem-estar social com o bem-estar global do empregado?

71

Como se articula o bem-estar social com as outras dimensões do bem-estar,

nomeadamente psicológico e físico?

Como se relacionam as expectativas de bem-estar do empregado com os sistemas

e práticas de GRH?

O bem-estar social no trabalho e a GRH assumem-se como construtos científicos que

podem ser explicitados através de unidades de análise e atributos que os operacionalizam,

os quais podem ser construtos ou coisas reais (Gioia et al., 2013). Um construto é uma

formulação teórica e abstrata do fenómeno de interesse (Gioia et al., 2013), não é uma

coisa real em si mesmo (Seligman, 2012, p. 29): “Em meteorologia, o ‘tempo’ é um

construto. O tempo não é, em si mesmo, uma coisa real. Há vários elementos, todos eles

operacionalizáveis, e, por isso, coisas reais, que contribuem para o tempo: a

temperatura, a humidade, a velocidade do vento, a pressão atmosférica e afins. (…)

Como procederíamos para estudar a liberdade em termos científicos? A liberdade é um

construto, não é uma coisa real.”

Considerando os objetivos e natureza exploratória do estudo, os construtos em articulação

são definidos de acordo com as seguintes referências principais, que decorrem da revisão

da literatura realizada:

GRH: Integra a dimensões que decorrem do sistema de GRH desenhado para

promover o bem-estar (Guest, 2017), complementado pelos três requisitos

fundamentais das práticas de GRH – distintivas, consistentes e consensuais

(Woodrow & Guest, 2014);

Bem-estar social no trabalho: Integra as dimensões que decorrem das funções

associadas às relações sociais positivas – Apoio nas tarefas; progressão na

carreira; apoio emocional; amizade; crescimento pessoal; dar aos outros (Colbert

et al., 2016) – que se afiguram alinhadas com as características do bem-estar social

–, apoio social, reciprocidade, cooperação e integração (Grant et al., 2007).

As opções metodológicas que enquadraram um projeto de investigação devem observar

as exigências de minúcia e detalhe (Gioia et al., 2013), assim como de transparência,

conforme se exige no processo de investigação científica (Meyrick, 2006). Neste capítulo,

as opções metodológicas são apresentadas com o enquadramento teórico que decorre da

72

literatura sobre métodos e técnicas de investigação científica, na qual o investigador não

encontrou “receitas culinárias” (Gioia et al., 2013), mas sim referências importantes para

garantir um alinhamento entre os métodos utilizados e o propósito teórico pretendido com

o projeto de investigação (Braun & Clarke, 2006).

4.1. Abordagem de investigação

A escolha da abordagem quantitativa ou qualitativa não é determinada pelo âmbito da

investigação, na medida em que proliferam diversos estudos nas diferentes abordagens

nos diversos campos de saber (Matthews et al., 2018), mas sim pelo propósito da

investigação. Considerando a natureza da questão de pesquisa a ser explorada, o

envolvimento dos empregados e a pretensão de entender o fenómeno mais

profundamente, o propósito da investigação sugere uma pesquisa qualitativa (Edmondson

& McManus, 2007). Quando o objetivo da investigação é compreender os processos de

construção social torna-se mais importante atentar no modo como os empregados

constroem e entendem as suas experiências no contexto organizacional do que contar ou

medir a frequência com que determinada ação ou situação pode ocorrer (Gioia et al.,

2013). Aliás, como referido na frase atribuída a Einstein: “Nem tudo o que pode ser

contado conta e nem tudo que conta pode ser contado” (Gioia et al., 2013, p.16). Desde

a última década do século passado, tem surgido uma maior utilização e visibilidade dos

estudos qualitativos nos diversos domínios do saber, nomeadamente associado ao

comportamento humano (Strauss & Corbin, 1998), saúde e bem-estar (Braun & Clarke,

2014), no desporto e psicologia (Biddle et al., 2001), na ciência política (Bennett &

Elman, 2006). Nos últimos anos, identifica-se na literatura a escolha da abordagem

qualitativa em diversos estudos na área do bem-estar e GRH, nomeadamente sobre bem-

estar dos empregados em instituições de saúde (Singh & Jha, 2018), bem-estar dos

clientes de serviços de saúde mental (Sharma, 2017), relacionamentos sociais em

prestadores de cuidados de saúde (Persson et al., 2018), trabalho com significado

(Vidman & Stromberg, 2018), experiência de trabalho (Gauche et al., 2017), stresse no

trabalho humanitário (Jachens et al., 2018), equipas de projeto (Matthews et al., 2018),

funções de liderança (Graça & Passos, 2015), stresse em trabalho temporário (Bosmansa

et al., 2016), stresse em contexto de mudança (Smollan, 2015).

73

Considerando os objetivos do presente projeto de investigação, dedicados a apurar o

“como” mais do que “o quê”, e a contribuir para a conceptualização de um construto ainda

em formação ou clarificação no âmbito da literatura, o recurso a metodologia qualitativa

assumiu-se como a abordagem mais adequada. O objetivo do presente projeto de

investigação exige, não uma abordagem quantitativa que permita validar determinada

correlação específica no âmbito do bem-estar social, mas uma abordagem qualitativa que

permita recolher informação vasta para elaboração de um retrato inicial e geral para o

construto de bem-estar social. Em conformidade, foi decidido recorrer a abordagem

qualitativa, perseguindo, por um lado, um propósito exploratório e, por outro, um

propósito de obter informação com um nível de profundidade maior ao que seria obtido,

por exemplo, através de técnicas de recolha de informação estatística, como o inquérito

por questionário (Creswell, 2013). O debate entre os defensores da metodologia

qualitativa e os defensores da metodologia quantitativa assume-se, por vezes, com uma

discussão tribal (Meyrick, 2006), cujo âmbito do presente trabalho não justifica

aprofundamento.

A investigação qualitativa assume-se como a abordagem adequada ao propósito deste

projeto de investigação pelo facto de realizar estudos em ambiente natural (Creswell,

2013) e oferecer insights sobre as experiências humanas que são completamente distintos

dos que são obtidos por via dos métodos quantitativos (Braun & Clarke, 2014). Permite

explorar áreas das quais ainda se sabe pouco, ou obter novos entendimentos sobre áreas

já estudadas (Strauss & Corbin, 1998). A pesquisa qualitativa orienta-se para a recolha

de dados que fornecem informação contextual para compreensão mais aprofundada de

determinado fenómeno (Sanders et al., 2014), nomeadamente quanto ao modo como as

pessoas entendem o contexto que as rodeia e como nele se posicionam e atuam (Strauss

& Corbin, 1998; Willig, 2013; Bennett & Elman, 2006) e como explicam as experiências

da vida quotidiana lhes dão significado (Burns e Grove, 2009). O mundo é essencialmente

uma realidade complexa e socialmente construída (Berger & Luckmann, 1966). A

investigação qualitativa pretende explorar os enquadramentos a montante e a jusante do

tema em análise (Khan, 2014; Creswell, 2013), de modo identificar as complexidades do

fenómeno através de um quadro holístico (Holloway e Wheeler, 2002), tornando mais

importante “responder a perguntas não apenas sobre se algo funciona, mas também

como e por que funciona” (Meyrick, 2006, p. 800). No essencial, a investigação

74

qualitativa é a abordagem de investigação que produz conhecimento científico através de

métodos não estatísticos, impedindo que a singularidade do indivíduo seja anulada pelo

propósito da obtenção de um qualquer número (Strauss & Corbin, 1998).

4.2. Procedimentos de recolha

O objetivo do presente estudo não é avaliar diretamente as dinâmicas de gestão de

determinadas organizações, mas sim recolher a visão dos empregados quanto aos

mecanismos pessoais de formulação e gestão do bem-estar no trabalho. O enfoque da

investigação está no empregado, não na organização. Nesse sentido, considerou-se como

condição facilitadora da investigação o facto de o investigador exercer a sua atividade

profissional num grande grupo de empresas, no qual seria previsível a capacidade de

mobilizar, com mais facilidade e celeridade, a participação de empregados em número e

tempo adequados para boa realização do estudo qualitativo pretendido. Em qualquer caso,

foram tomadas ações de minimização de eventuais impactos no rigor da informação

recolhida pelo facto de existir, ou poder existir, pelos entrevistados um conhecimento

prévio do investigador, conforme adiante será enunciado.

Os entrevistados foram mobilizados entre os empregados de um grupo empresarial

nacional, que desenvolve uma função estruturante no setor do ambiente em Portugal, com

atividade nos domínios do abastecimento de água e do saneamento de águas residuais.

No final do ano 2018 (dados reportados no relatório e contas), o grupo apresentava, entre

outros indicadores, um volume de faturação anual de 657,9 milhões de euros, um

investimento anual de 133,8 milhões de euros e 3.290 empregados.

O grupo tem presença em todo o País, de Norte a Sul de Portugal, através de 12 empresas

participadas. O site do grupo (consultado em 12-11-2019) apresenta os valores

corporativos que estruturam a sua intervenção empresarial e, curiosamente, um dos

quatros valores indicados é dedicado à promoção do bem-estar, embora relativamente à

qualidade de vida das populações que beneficiam dos serviços de águas e não quanto aos

seus empregados:

75

Figura 7 Mapa de Distribuição Nacional do Grupo

Figura 8 Valores do Grupo

O grupo integra o Setor Empresarial do Estado, com capitais exclusivamente públicos,

embora os seus empregados estejam enquadrados numa relação laboral de âmbito

privado, regulada pelo Código do Trabalho. Desde o ano 2010, os empregados do Grupo

foram abrangidos pelas medidas de contenção de custos aplicadas na esfera da

administração pública, com destaque para o congelamento da tabela salarial, a proibição

de valorizações remuneratórias e pagamento de prémios de desempenho, a perda de

subsídios de férias e de natal e reduções de vencimentos com valor mensal superior a

1.500 EUR. A implementação destas medidas, que decorreram de disposições legais e

não de decisões dos órgãos de gestão das diversas empresas, podem ter tido impacto no

nível de bem-estar dos empregados, tanto mais que na década anterior as empresas

haviam sido bastante ativas na gestão e valorização das remunerações dos seus

empregados. Considerando a relevância do assunto remunerações na presente década para

os empregados do Grupo, o investigador tinha algum receio de que os empregados,

quando convidados a pronunciar-se sobre o bem-estar, verbalizassem um discurso

centrado nas remunerações, o que seria improdutivo para a presente investigação cujo

enfoque é a dimensão social do bem-estar. Este receio decorria do facto de o investigador,

também empregado do Grupo, ter conhecimento de muitos discursos de empregados e

chefias que associam insatisfação e desmotivação à degradação das condições

76

remuneratórias, bem retratados no momento “Não há dinheiro, não há amor!” apresentado

no capítulo de introdução. Para evitar que o contributo dos participantes se centrasse nas

questões remuneratórias e, embora a estrutura do protocolo de entrevista não inclua esse

tema, no arranque da entrevista o investigador informou os entrevistados que o enfoque

do estudo estava associado à dimensão social do bem-estar, concretizando, de modo

abreviado, que se refere ao “bem-estar que está associado ao modo como cada

colaborador interage com os outros no âmbito do trabalho”. Esta ação preventiva

mostrou-se eficaz, na medida em que no decorrer das entrevistas o tema remunerações,

embora tenha sido abordado, não foi referenciado de modo predominante.

Para selecionar as empresas a integrar no estudo o investigador enviou email a todos os

responsáveis das direções/departamentos de recursos humanos das empresas do Grupo,

apresentando o projeto de investigação e solicitando a colaboração através da autorização

para que o investigador visitasse as suas instalações e realizasse entrevistas individuais

com alguns dos seus empregados. A literatura apresenta diversos exemplos em que as

equipas de recursos humanos das organizações são o ponto focal de contacto e

mobilização dos entrevistados para estudos qualitativos em contexto organizacional

(Matthews et al., 2018; Smollan, 2015). O pedido de colaboração integrou as seguintes

informações relevantes:

Apresentação do âmbito e propósito do projeto de investigação

Pedido de colaboração para acesso a entrevistados

Garantia de confidencialidade para os entrevistados

Garantia de não exposição da realidade interna de cada empresa

Condições de realização das entrevistas

Condições para seleção dos entrevistados

Exclusão de empresas com as quais o investigador teve relação profissional direta

Adesão voluntária de empresas e entrevistados

Planeamento prévio das atividades

Utilização de linguagem próxima e apelativa

Em resposta, quatro empresas declararam o seu interesse em participar no estudo, o que

se considerou suficiente na medida em que tornou previsível o acesso a cerca de duas

77

dezenas de entrevistados, quantidade previsivelmente suficiente para atingir o ponto de

saturação na recolha de dados (Matthews et al., 2018; Bosmansa et al., 2016; Graça &

Passos, 2015).

No pedido de colaboração foi incluído um parágrafo a informar a inelegibilidade das

empresas com as quais o investigador tenha tido colaboração profissional direta. Essa

divulgação visou, por um lado, garantir que todos responsáveis das

direções/departamentos de recursos humanos das empresas do Grupo tivessem

conhecimento do projeto de investigação em curso e do convite formulado e, por outro

lado, preservar a qualidade dos dados a recolher, através da recusa de envolvimento das

empresas com as quais o investigador trabalhou diretamente. Este procedimento excluiu

quatro empresas, que totalizam cerca de 1.100 trabalhadores. Uma das empresas

envolvidas na exclusão manifestou o interesse em participar, referindo que o investigador

poderia ter acesso a empregados que com ele nunca trabalharam, na medida em que foram

admitidos em data posterior à sua cessação de funções na empresa. Todavia, e perante o

número de adesões confirmadas para desenvolvimento do estudo, foi mantido o critério

de não incluir as empresas com as quais o investigador havia tido relacionamento

profissional direto. As empresas que aderiram ao estudo, cuja identificação por questões

de anonimato apresentamos com designações fictícias associadas a cores (Sharma et al.,

2017) reportaram os seguintes indicadores relativos ao ano de 2018:

Empresa Volume de Negócios* Investimento* N.º Empregados

BRANCO 14,27 20,63 120

VERDE 14,95 1,28 93

AZUL 82,26 9,17 363

VERMELHO 55,23 8,08 212

* valores em milhões de EUR

Figura 9 Caracterização das empresas envolvidas no estudo

A recolha de dados efetuou-se através da realização de 21 entrevistas, no mês de

dezembro de 2018, na modalidade de entrevista semiestruturada, de modo a permitir obter

informação mais aprofundada sobre o bem-estar social e outras dimensões em análise no

78

projeto de investigação. Os 21 entrevistados correspondem a 2,74% do total de

empregados das empresas envolvidas no estudo.

No âmbito da investigação qualitativa surgem quatro técnicas principais para recolha de

dados: trabalho de campo, observação, entrevistas individuais ou coletivas e análise

documental (Creswell, 2013). As técnicas indicadas servem os dois propósitos principais

associados à investigação qualitativa, o propósito exploratório e o propósito de obter

informação com um nível de profundidade maior do que as técnicas quantitativas (Braun

& Clarke, 2006). A importância de utilização da entrevista decorre do facto de as pessoas

terem a capacidade para descrever o que veem e sentem, quer referindo-se a objetos e

outras pessoas, quer a eventos e objetivos pessoais e profissionais (Strauss & Corbin,

1998). “Uma entrevista fornece uma oportunidade única para descobrir informações

ricas e complexas de um indivíduo” (Cavana et al., 2001, p. 138). Através da entrevista

consegue-se apreender a perceção dos entrevistados sobre o fenómeno em análise, seus

antecedentes e seus fatores de influência (Creswell, 2013).

O recurso à entrevista semiestruturada perpassa a globalidade dos estudos qualitativos

existentes na literatura (e.g. Singh & Jha, 2018; Sharma et. al., 2017; Graça & Passos,

2015), na medida em que a entrevista semiestruturada concilia uma estrutura predefinida

com a liberdade para aprofundar assuntos que surgiram durante a entrevista (Doody &

Noonan, 2013). As entrevistas semiestruturadas permitem a formulação de novas

perguntas durante a entrevista, como resultado das respostas dos entrevistados (Ghiglione

& Matalon, 2005). “Ao fazer a todos os participantes as mesmas perguntas a partir de

um guia preconcebido, estamos a assumir que todos os participantes encontrarão em

cada tópico em sua experiência. O que pode ser relevante para uma pessoa na sua

experiência pode não ser de todo relevante para outra.” (Dale, 1996, p. 312). Uma

entrevista demasiado rígida, mais assemelhada a inquérito por questionário, impediria o

investigador de aceder a um nível mais profundo de conhecimento quanto à experiência

relatada pelo entrevistado (Biddle et al., 2001). Graça & Passos (2015) referem ter

recorrido a entrevista semiestruturada de modo a conjugar perguntas amplas e abertas

com a flexibilidade necessária para entender mais profundamente os conceitos que

emergem dos relatos dos entrevistados.

79

O recurso à entrevista semiestruturada para recolha de informação mostrou-se a escolha

natural no âmbito do presente projeto de investigação, cujo enfoque é contribuir para o

entendimento do bem-estar social no trabalho, numa abordagem guiada por propósito

exploratório. Considerando que o enfoque do estudo não se posiciona na análise das

organizações, mas sim no relato e entendimento dos empregados, não se afigurou

relevante recolher informação adicional através de técnicas complementares como

observação ou análise documental (Matthews et al., 2018; Dubois & Gibbert, 2010). As

denominadas ações de triangulação, cujo objetivo é reforçar a fiabilidade da informação

recolhida através da complementaridade de fontes de informação (Shenton, 2004), não se

mostraram passíveis de acrescentar informação ao conteúdo das entrevistas.

Na preparação e condução da entrevista semiestruturada o investigador teve em

consideração os diversos princípios partilhados por Fontana e James (1994), para

realização de entrevistas no âmbito de paradigma interpretativo, nomeadamente evitar

longas apresentações do estudo, seguir um protocolo de entrevista, impedir interrupções

de terceiros, não verbalizar opiniões ou sugerir respostas ao entrevistado, ser flexível e

interessado, mas não improvisar. Como veremos adiante, o excesso de flexibilidade

associado ao improviso do entrevistador coloca em perigo o alinhamento da fase de

recolha de informação com o modelo de análise definido, na medida em que pode fazer

surgir inúmera informação adicional, que obrigará a trabalhos adicionais de transcrição e

codificação, sem acréscimo de informação relevante para responder às questões de

partida.

O investigador informou previamente as direções/departamentos de recursos humanos

das empresas que mostraram disponibilidade para participar na investigação dos dias em

que pretendia visitar as instalações e realizar as entrevistas com os empregados. Cada

empresa efetuou diretamente a seleção dos entrevistados e o agendamento de cada

entrevista, com um espaçamento de cerca de 75 minutos, conforme indicação prévia do

investigador quanto à duração prevista para cada entrevista. A seleção dos entrevistados

seguiu critérios de conveniência e disponibilidade dos empregados/organização. Algumas

empresas partilharam previamente com o investigador o agendamento de cada entrevista

e a identificação dos entrevistados, enquanto outras apresentaram-lhe essa informação

somente no momento da chegada no dia das entrevistas. Em todas, se constatou o cuidado

80

e preocupação em garantir que o investigador tinha acesso, como solicitado, a um número

razoável e diversificado de entrevistas.

Na empresa VERMELHO as entrevistas realizaram-se na semana seguinte à inicialmente

prevista no calendário, por solicitação da empresa para mais fácil garantia de

disponibilidade dos empregados e menor perturbação nas rotinas de serviço. A solicitação

de alteração foi de imediato aceite pelo investigador.

Foi elaborado um protocolo de entrevista para condução, de modo uniforme, das diversas

entrevistas, mas garantindo a flexibilidade necessária para aprofundamento dos temas

conforme cada situação concreta, aproveitando assim as potencialidades associadas ao

formato de entrevista semiestruturada.

O protocolo de entrevista foi estruturado em torno das diversas dimensões que constituem

o modelo de análise (Sharma et al., 2017; Guest et al., 2006), o qual está fundamentado

no resultado da revisão bibliográfica efetuada a montante (Khan, 2014). O protocolo de

entrevista está composto por quatro secções:

1. Bem-estar social: os entrevistados foram questionados sobre os momentos de

interação e relacionamento existentes no contexto de trabalho que contribuem

para o bem-estar no trabalho;

2. GRH: os entrevistados foram questionados sobre as práticas de GRH que têm

efeito positivo ou negativo no seu bem-estar, a partir da experiência concreta do

atual contexto de trabalho;

3. Bem-estar psicológico: os entrevistados foram questionados sobre as fontes de

prazer e realização profissional de que usufruem na experiência de trabalho;

4. Bem-estar subjetivo: os entrevistados foram questionados sobre o contributo do

bem-estar no trabalho para o nível geral de bem-estar subjetivo, para o qual

concorrem outras dimensões além da experiência de trabalho.

O protocolo de entrevista, apresentado no anexo 1, tem entre 4 páginas, em linha com

dimensão de referência indicada por Creswell (2013). O protocolo prevê as questões

iniciais e, também, subquestões ou questões de seguimento, de modo a permitir um maior

aprofundamento e detalhe das respostas dos entrevistados e, desse modo, obter o máximo

de informação sobre cada uma das dimensões em análise (Gauche et al., 2017). O guião

81

foi elaborado sem demasiada rigidez e privilegiando a formulação de questões abertas,

conforme proposto por Strauss e Corbin (1988, p. 205): “Foi nossa experiência que se

alguém entrar em campo com um questionário estruturado, então as pessoas

responderão apenas àquilo que é pedido e muitas vezes sem elaboração. Os entrevistados

podem ter outras informações para oferecer, mas se o entrevistador não perguntar, então

eles resistem em se voluntariar, temendo que possam perturbar o processo de pesquisa.

Mais entrevistas não estruturadas com orientações gerais apenas, como ‘Diga-me o que

você pensa ...’, ‘O que aconteceu quando ...?’ e ‘Qual foi a sua experiência com ...?’

concede aos entrevistados mais espaço para responder em termos do que é importante

para eles.” A primeira questão foi formulada para permitir uma resposta aberta e sem

condicionalismos para o empregado, na perspetiva de obter um depoimento isento dos

condicionamentos que ao longo da entrevista possam surgir em função das respostas

prévias do empregado ou de alguma pergunta ou afirmação do investigador (Elo &

Kyngas, 2008). A formulação da primeira pergunta esteve em linha com a opção tomada

em Persson et al. (2018, p. 4304): “Por favor, descreva um bom dia ou uma situação

positiva no trabalho, em relação aos beneficiários de cuidados, colegas e chefias” e

acompanha outros exemplos de estudos qualitativos em que a 1ª pergunta é muito aberta

para fomentar uma intervenção livre do entrevistado (Bosmansa et al., 2016; Smollan,

2015). A existência de alguma estruturação do protocolo de entrevista é também

fundamental, conforme apresentado por Guest et al. (2006), para garantir que os diversos

entrevistados percorrem os mesmos caminhos e não há uma permanente introdução de

temas novos, o que prejudicaria o enfoque do projeto e inviabilizaria o apuramento do

ponto de saturação, na medida em que a categoria de análise se assumiria como um

permanente “moving target”.

Considerando que a convocatória direta aos entrevistados não foi efetuada pelo

investigador, o protocolo de entrevista contemplou uma fase introdutória, na qual são

expressos os objetivos académicos (Creswell, 2013) e as garantias de anonimato e

confidencialidade (Jachens et al., 2018), cujo conteúdo foi repetido de modo uniforme

em todas as entrevistas e consta das transcrições de cada uma das entrevistas realizadas.

No final, o investigador agradeceu a participação do entrevistado e terminou a gravação

(Creswell, 2013).

82

As entrevistas foram realizadas nas instalações de cada empresa (Vidman & Stromberg,

2018; Jachens et al., 2018; Gauche et al., 2017) de modo a causar o menor transtorno

possível nas atividades de trabalho da organização, na medida em que todos os

entrevistados realizaram as entrevistas dentro do horário laboral (Khan, 2014). Os

departamentos de recursos humanos reservaram previamente salas de reuniões para

realização das entrevistas, em local com adequadas condições de comodidade e sem ruído

exterior. Não foi necessário recorrer a qualquer sistema de amplificação de som,

nomeadamente como indicado por Creswell (2013) através da utilização de microfone de

lapela para entrevistador e entrevistado. Embora as instalações estejam integradas em

ambiente industrial e os entrevistados apresentem pronúncias muito diversas atendendo

aos contextos regionais, não se verificou nenhuma ocorrência que perturbasse o

desenvolvimento normal das entrevistas, nomeadamente similares às relatadas por Singh

& Jha (2018), para os quais o ruído exterior e a pronúncia ou baixo tom de voz do

entrevistado tornou inutilizáveis algumas entrevistas. Todas as entrevistas realizadas

permitiram a concretização das atividades de transcrição e análise de conteúdo previstas,

sem prejuízo da ocorrência de um número muito reduzido de situações identificadas no

Relatório de Entrevista como [impercetível] associadas a palavras ou pequenas frases

cujo conteúdo não foi descortinável, embora sem prejudicar o entendimento global da

resposta e contributo dos entrevistados.

A duração de cada uma das entrevistas é apresentada no gráfico seguinte:

Figura 10 Apresentação da duração de cada entrevista

As entrevistas tiveram uma duração total de 24 horas e 37 minutos, realizaram-se com

duração individual entre 38 e 110 minutos e duração média de 70 minutos. A duração das

0

50

100

150

0 5 10 15 20 25

Min

utos

Sequência individual das entrevistas realizadas

Duração das Entrevistas

83

entrevistas está em linha com diversos estudos qualitativos recentes, conforme se expõe

no gráfico seguinte:

Figura 11 Duração de entrevistas em diversos estudos qualitativos

As entrevistas duraram o tempo necessário ao aprofundamento de cada uma das partes

integrantes do protocolo de entrevista (Khan, 2014), e desenrolaram-se de modo natural

(Bosmansa et al., 2016) e tão descontraído quanto possível, como se tratasse de uma

conversa sobre o assunto do bem-estar dos empregados tida em contexto não profissional

ou académico. O investigador, embora auxiliado com uma versão impressa do protocolo

da entrevista, conseguiu memorizar o essencial das perguntas e a ordem estabelecida,

tendo conduzido a conversa mantendo permanente contacto visual com o entrevistado

(Creswell, 2013). A entrevista cara-a-cara permitiu que o investigador estivesse atento a

linguagem não verbal e solicitasse as informações adicionais em situação de ambiguidade

verbal e não verbal (Khan, 2014). A entrevista com menor duração – única com menos

de 50 minutos – não pôde seguir o desenrolar das demais na medida em que o participante

comunicou a sua indisponibilidade para continuar devido a compromisso familiar

inadiável, como consta do relatório da entrevista como justificação para interrupção da

entrevista: “Não lhe vou roubar mais tempo, disse-me que tinha que ir buscar a sua filha,

por isso não vou complicar. Chegamos ao fim. Agradeço toda a disponibilidade e

colaboração. Muito obrigado.” Em todo o caso, o protocolo de entrevista foi totalmente

percorrido, embora em ritmo mais acelerado do que o praticado nas restantes entrevistas.

A literatura (Speziale et al., 2011) sugere que o investigador visite previamente o contexto

dos entrevistados, no sentido de reforçar o seu conhecimento com a realidade concreta da

5030

4529

4835

135

45

90

29

160

75

0

50

100

150

200

Persson et al.,2018

Jachens et al.,2018

Matthews et al.,2018

Graça & Passos,2015

Bosmansa et al.,2016

Smollan, 2015

Min

utos

Duração de Entrevistas

Minímo Máximo

84

organização e partilhar a linguagem dos entrevistados, criando condições de maior

eficácia para a entrevista. Considerando que o investigador integrou o mesmo grupo

empresarial que os entrevistados, e embora nunca tenha visitado as instalações nas quais

se realizaram as entrevistas, não se afigurou passível de acrescentar valor a realização

prévia dessas visitas, o que se confirmou com o normal desenrolar das entrevistas.

Todas as entrevistas foram gravadas eletronicamente (e.g. Singh et al., 2018, Bosmansa

et al., 2016, Khan, 2014), através de dispositivo instalado em computador portátil, o qual

foi colocado lateralmente na mesa em que decorria a entrevista, sem constituir qualquer

barreira visual ou fonte de distração para os intervenientes. A gravação incluiu, somente,

a componente áudio da entrevista.

Para permitir o desenvolvimento das fases subsequentes do projeto de investigação,

nomeadamente a análise e codificação do conteúdo, tornou-se necessário proceder à

transcrição das entrevistas para documento de texto (Riessman, 1993). A transcrição

exige um rigoroso e completo relato de todos os enunciados verbais e, se possível, dos

não verbais, por exemplo riso, silêncio prolongado, tosse (Braun & Clarke, 2006). A

colocação correta da pontuação também é tida como um aspeto muito importante para a

qualidade da transcrição, como se demonstra no seguinte exemplo (Braun & Clarke,

2006, p. 88): “‘I hate it, you know. I do’ versus ‘I hate it. You know I do’.” A transcrição

é atividade que consome muito tempo, podendo ser frustrante e aborrecida (Riessman,

1993), mas é tida como uma excelente atividade para familiarização com os dados na

medida em que é uma “uma fase-chave da análise de dados dentro da metodologia

qualitativa interpretativa” (Bird, 2005, p. 227), que ultrapassa a simples enunciação das

palavras ditas, através da qual se a criar significado (Lapadat & Lindsay, 1999).

O conjunto das gravações áudio das entrevistas realizadas totaliza 1.477 minutos. A

condição do investigador enquanto trabalhador full-time em emprego diverso do projeto

de doutoramento, obrigou-o a contratar serviços de transcrição das entrevistas. Com base

em estimativa de 6 horas de transcrição para cada hora de gravação, a dimensão das

gravações obrigaria à mobilização de, pelo menos, 20 dias de trabalho de 8 horas cada,

para conclusão dos trabalhos de transcrição. A técnica contratada para realizar a

transcrição apresentava experiência em trabalhos similares. O investigador adotou as

seguintes medidas para garantia da qualidade das transcrições:

85

Reunião presencial preparatória com a técnica encarregada de realizar as

transcrições, na qual foram expostos os propósitos do projeto e partilhados

vocabulário e especificidades associadas ao tema em análise e ao setor de

atividade dos empregados;

Verificação da 1ª transcrição - revelou-se de excelente qualidade - e indicação de

ligeiros ajustes no formato de apresentação do texto e inclusão de indicação

temporal para cada resposta do entrevistado;

Verificação da correspondência da transcrição com o registo áudio gravado para

confirmação da qualidade da transcrição (Braun & Clarke, 2006).

O serviço de transcrição mostrou-se de elevada qualidade, embora tenham sido

identificadas algumas imprecisões no âmbito da atividade de verificação da

correspondência da transcrição com o registo áudio gravado, decorrentes do facto de o

investigador, por proximidade profissional, ser conhecedor da linguagem específica do

setor de atividade. A tabela seguinte apresenta alguns exemplos das imprecisões

corrigidas nesta fase:

ERRADO CERTO

PCQA - sistema da contabilidade PCQA - sistema de controlo da qualidade

Formação em proteção de ombros Formação em proteção de bombas

Gestão de contactos Gestão de contratos

Não temos acesso aos próximos quatro Não temos acesso aos próximos quadros

[comunitários de apoio]

Espaços combinados Espaços confinados

Fibra de vidro Linha de vida

Estação reservatória Estação elevatória

Acidente num PP Acidente num PT [Posto de Transformação]

Figura 12 Imprecisões corrigidas na transcrição das entrevistas

O conteúdo de cada entrevista foi transcrito textualmente e integrado em documento de

relatório de entrevista, do qual é parte integrante, também, a identificação das condições

86

de execução da entrevista, que inclui dados do empregado e informações quanto às

condições concretas de realização de cada entrevista. Cumprida a transcrição, e antes de

iniciar a fase de codificação do conteúdo, avançou-se com a fase de familiarização com

os dados (Braun & Clarke, 2006), através de exercício de imersão que “envolve 'leitura

repetida' dos dados e leitura dos dados de forma ativa, com busca de significados,

padrões e assim por diante.” (Braun & Clarke, 2006, p. 87)

4.3. Participantes

No âmbito da investigação qualitativa, às quais, geralmente, não se associam propósitos

de generalização estatística, a escolha dos participantes decorre de critérios

predeterminados e relevantes para o trabalho de investigação (Patton, 2002). Essa escolha

não responde a critérios demográficos, por exemplo mais homens ou mais mulheres, mas

está condicionada à reunião de perfis cuja seleção decorre do contributo para a reunião

de mais detalhe nas categorias de análise (Khan, 2014). Mais importante do que a

demografia dos entrevistados são as suas características e interesses (Burns & Grove,

2009). A escolha dos entrevistados decorre da principal questão de investigação (Strauss

& Corbin,1988).

Quanto à dimensão do grupo de participantes, encontra-se na literatura (Guest et al., 2006;

Biddle et al., 2001) uma diversidade muito grande de situações, nomeadamente grupos

com 6 participantes (Kuzel, 1992), 7 participantes (Rose & Jevne, 1993), 15 participantes

(Harley et al., 2009) e 25 participantes (Creswell, 1998).

Embora haja dispersão quanto à dimensão do grupo de participantes, a generalidade dos

autores é coincidente quanto à racionalidade que determina esse dimensionamento. A

amostra estará totalmente composta quanto atingir o ponto de saturação (Strauss &

Corbin, 1998), entendido como o momento a partir do qual o acréscimo de mais um

elemento na amostra não torna previsível significativo acréscimo na informação

amealhada (Singh & Jha, 2018; Charmaz, 2006; Green & Thorogood, 2009). A amostra

poderá aumentar sempre que se perspetive um contributo adicional que possa fornecer

algo de novo e relevante para o projeto de investigação, num dinamismo que se apresenta

como imparável (Khan, 2014).

87

Guest et al. (2006) concordam com a associação da dimensão do grupo de participantes

à ocorrência do ponto de saturação, mas consideram que esse entendimento não é

suficiente para auxiliar o investigador que se lança num exercício de investigação

qualitativa, porque fica a desconhecer a priori qual será a dimensão da sua amostra, com

impacto penalizador para a organização e planeamento da logística associada à fase de

recolha de informação. O ponto de saturação tem utilidade ao nível conceptual, mas não

permite identificar previamente o número necessários de entrevistas (Guest et al., 2006).

No mesmo sentido, Morse (1995) entende que a saturação é a chave para um excelente

trabalho qualitativo, embora não existam diretrizes publicadas que permitam estimar o

tamanho da amostra necessário para atingir o ponto de saturação. A teoria do consenso

(Romney et al.,1986) mostra que a partilha do contexto e da competência sobre o tema,

torna os contributos dos entrevistados muitos similares, permitindo a existência de

amostra reduzida. Por outras palavras, quando a população partilha uma realidade externa

através das suas experiências individuais e tem um domínio similar sobre o tema em

análise, seja na condição de especialista ou de novato, o ponto de saturação atinge-se

muito rapidamente. No mesmo sentido, Guest et al. (2006) consideram que não é

necessária uma grande amostra de uma comunidade para apurar o nome do Presidente de

Câmara ou horário de funcionamento do mercado local. Biddle et al. (2001) alertam que

estudos com muitas entrevistas enfrentam muitos problemas e erros na fase de tratamento

e codificação da informação. “Uma impressão geral dos estudos de entrevistas atuais é

que muitos deles teriam lucrado com menos entrevistas no estudo e mais tempo para

preparar as entrevistas e analisá-las. Talvez como uma reação exagerada defensiva,

alguns estudos de entrevistas qualitativas parecem ter sido concebidos com a

pressuposição quantitativa de ‘quanto mais entrevistas, mais científico’." (Kvale, 1996,

p. 103)

Considerando a ausência de orientação fundamentada quanto à dimensão dos grupos de

participantes em estudo qualitativo, Guest et al. (2006) lançaram-se num estudo, que

envolveu 32 entrevistas semiestruturas realizadas em dois países de África, com vista ao

apuramento do ponto de saturação e da variabilidade da informação recolhida.

Concluíram que o ponto de saturação ocorreu quando analisaram as primeiras 12

entrevistas, com as quais foram criadas 92% dos códigos do primeiro país e 88% da

realidade combinada dos 2 países (Guest et al., 2006). “Se o objetivo é descrever uma

88

perceção partilhada, crença ou comportamento entre um grupo relativamente

homogéneo, então uma amostra de doze provavelmente será suficiente, como foi no nosso

estudo.” (Guest et al., 2006, p. 76) Considerando a indicação dos autores de que o ponto

de saturação, previsivelmente ocorrerá na 12ª entrevista, o planeamento de atividades de

recolha de informação para o presente projeto de investigação previu, de modo

conservador, a possibilidade de realização de aproximadamente 25 entrevistas, através da

mobilização de 5 empresas, com previsão de realização cerca de 5 entrevistas por

empresa. Considerando que o investigador realizou as entrevistas em cidades distantes da

sua residência, obrigando-o pernoitar no destino, a possibilidade de avançar com um

número reduzido de entrevistas ao qual iria acrescentar mais uma ou outra entrevista

conforme atingisse ou não o ponto de saturação não se afigurava de fácil execução.

Considerando que aderiram ao estudo 4 empresas, nas quais foi possível realizar 21

entrevistas – supera em 50% o dimensionamento previsto por Guest et al. (2006) -

entende-se ser número razoável para conclusão da 1ª fase de entrevistas. Se o ponto de

saturação não fosse atingido com este dimensionamento, então seria promovida uma 2ª

fase de entrevistas, o que não se mostrou necessário, conforme adiante se apresenta.

Complementarmente, constata-se que o número de entrevistados do presente estudo está

em linha com estudos qualitativos recentes, conforme se apresenta no gráfico seguinte:

Figura 13 Número de entrevistas em diversos estudos qualitativos

Os estudos que mobilizam mais do que duas dezenas de entrevistados apresentam uma

duração média das entrevistas manifestamente inferior à do presente estudo, conforme

adiante se refere. Embora as 21 entrevistas iniciais tenham sido realizadas num período

próximo, a sua codificação foi realizada uma a uma, em sequência, e com o objetivo de

avaliar o interesse em incluir mais entrevistas no estudo. As 21 entrevistas mostraram-se

23

48

14 1612

31

14

0102030405060

Persson etal., 2018

Jachens et al.,2018

Matthews etal., 2018

Graça &Passos, 2015

Bosmansa etal., 2016

Smollan, 2015 Vidman &Stromberg,

2018

N.º de Entrevistas

89

suficientes, na medida em que a matriz de códigos ficou completa a partir da sexta

entrevista.

Embora a escolha dos entrevistados tivesse ficado a cargo das quatro empresas

envolvidas, constata-se que o objetivo de dispor de um grupo composto por perfis

heterogéneos, conforme transmitido nas várias comunicações do investigador, foi

conseguido. A tabela seguinte apresenta os dados de caracterização individual dos

participantes, com as informações pessoais e profissionais mais frequentes na literatura

para apresentação de participantes em estudo empírico (Jachens et al., 2018; Graça &

Passos, 2015):

Figura 14 Caracterização individual dos participantes

Os gráficos seguintes apresentam, em complemento, a distribuição dos participantes pelas

diversas variáveis de caracterização:

Nome Sexo Idade Antiguidade Escolaridade Qualificação Funcional Unidade Organizacional

GUSTAVO Homem 40-49 10-14 Secundário  Técnico Adm. e Financeiro

CATARINA Mulher 30-39 5-9 Secundário  Técnico Adm. e Financeiro

FILOMENA Mulher 30-39 < 5  Licenciatura  Técnico Superior Adm. e Financeiro

SUSANA Mulher 40-49 10-14  Licenciatura  Técnico Superior Adm. e Financeiro

MAFALDA Mulher 30-39 5-9 Mestrado  Técnico Superior Adm. e Financeiro

RITA Mulher 40-49 < 5 Secundário  Técnico Adm. e Financeiro

TOMÁS Homem 40-49 < 5  Licenciatura  Técnico Superior Engenharia

AMILCAR Homem 30-39 10-14  Licenciatura  Técnico Superior Engenharia

VERA Mulher 40-49 5-9  Licenciatura Chefia Engenharia

DANIELA Mulher 30-39 < 5  Licenciatura Chefia Manutenção 

BELMIRO Homem 30-39 5-9 Básico Técnico Operativo Manutenção 

LUÍS Homem 30-39 10-14 Secundário  Técnico Operativo Manutenção 

INÊS Mulher 30-39 10-14 Mestrado Chefia Operação

HELENA Mulher 30-39 10-14 Secundário  Técnico Operação

EDUARDO Homem 40-49 5-9 Básico Técnico Operativo Operação

JAIME Homem > 59 5-9 Básico Técnico Operativo Operação

OTÁVIO Homem 30-39 5-9 Secundário  Técnico Operativo Operação

NOÉMIA Mulher 40-49 15-19  Licenciatura  Técnico Superior Outras

QUEIRÓS Homem 40-49 5-9  Licenciatura  Técnico Superior Outras

PAULA Mulher 40-49 15-19  Licenciatura Técnico Outras

ZULMIRA Mulher 30-39 10-14 Mestrado Técnico Outras

90

Figura 15 Distribuição de Participantes – Sexo

Figura 16 Distribuição de Participantes – Idade

Figura 17 Distribuição de Participantes – Antiguidade

Figura 18 Distribuição de Participantes - Escolaridade

Figura 19 Distribuição de Participantes - Categoria profissional

Figura 20 Distribuição de Participantes - Unidade Organizacional

9

12

0

2

4

6

8

10

12

14

Homem Mulher

Sexo

0

11

9

01

0

2

4

6

8

10

12

< 30 30-39 40-49 50-59 > 59

Idade

4

87

2

00123456789

< 5 5-9 10-14 15-19 > 19

Antiguidade

3

6

9

3

0

2

4

6

8

10

Básico Secundário Licenciatura Mestrado

Escolaridade

5

6

7

3

0

1

2

3

4

5

6

7

8

TécnicoOperativo

Técnico TécnicoSuperior

Chefia

Categoria Profissional

6

3

5

3

4

0

1

2

3

4

5

6

7

Adm. eFinanceiro

Manutenção Operação Engenharia Outras

Unidade Organizacional

91

4.4.Princípios metodológicos e éticos

Segundo Meyrick (2006), a investigação qualitativa deve observar dois princípios, de

modo a garantir a produção de conhecimento científico rigoroso:

Transparência: apresentação em detalhe de todos os procedimentos adotados,

nomeadamente nas fases de construção do protocolo de entrevistas e de

categorização e codificação do conteúdo;

Sistematicidade: demonstração de que todas as entrevistas mereceram a aplicação

do mesmo procedimento de análise, desde o protocolo e condições de realização

aos procedimentos de codificação e análise de conteúdo, mesmo quando durante

o processo foi preciso alterar a estrutura ou denominação das categorias de

codificação.

O investigador qualitativo, apostado em perseguir os princípios da sistematicidade e

transparência, obriga-se a verificar todas as suas escolhas, incluindo os principais tópicos

de investigação, o processo e análise epistemológica e teórica do pesquisador (métodos,

amostragem, coleta de dados, análise) e resultados e conclusões (aplicabilidade)

(Myerick, 2006). O investigador tem deveres de transparência quanto às suas escolhas,

pois só assim permitirá que a comunidade científica compare os resultados do seu trabalho

com outros estudos sobre esse mesmo tema (Attride-Stirling, 2001). O estudo qualitativo

não procura a generalização (Matthews et al., 2018), mas o conhecimento produzido é

passível de transferência, o que obriga a total transparência quanto às questões de

contexto e recolha e tratamento de informação (Gioia et al., 2013). A clareza na

apresentação de todo o percurso metodológico é obrigatória para o investigador (Braun

& Clarke, 2006). O investigador deve evidenciar diplomacia, discrição e transparência

durante todo o curso da investigação (Gioia et al., 2013).

O presente projeto de investigação desenvolveu-se com uma “equipa” de investigação

composta por um só investigador, a quem competia adotar uma postura totalmente neutral

nas várias fases da investigação (Khan, 2014). A aplicação dos princípios de transparência

e sistematicidade são, neste contexto de investigador único, mais relevantes e necessárias

para garantir uma verificação efetiva da racionalidade associada às diversas escolhas

92

realizadas ao longo do projeto de investigação, por vezes decididas na solidão do

pensamento e da decisão do investigador.

A postura do investigador perante o objeto de estudo deve ser clara, garantindo distância

para preservar objetividade e evitar o fenómeno de reflexividade (Meyrick, 2006). Em

consequência, por exemplo, foram excluídas das empresas elegíveis para seleção de

entrevistados as empresas com as quais o investigador tinha desenvolvido uma relação de

trabalho direta.

O investigador, com experiência profissional de quase duas décadas na gestão de sistemas

de recursos humanos, fez esforços deliberados para manter “mente aberta” (Gauche et al.,

2017), e não permitir que as suas próprias crenças, valores e experiências condicionassem

os contributos dos entrevistados ou as atividades posteriores de codificação de conteúdo

e apuramento de resultados (Creswell, 2013). Se o investigador não preservar certo nível

de distanciamento do objeto de estudo corre o risco de “going native” (Gioia et al., 2013)

perdendo a possibilidade de enquadrar teoricamente as diversas informações que vai

recolhendo.

Do ponto de vista ético, e de modo a garantir a preservação da dignidade, os direitos e o

bem-estar de todos os envolvidos (Gauche et al., 2017), o projeto de investigação foi

orientado pelos seguintes princípios: consentimento informado, participação voluntária,

privacidade e confidencialidade, proteção dos envolvidos e segurança da informação.

Como refere Neuman (2011, p. 143), "é obrigação moral e profissional do investigador

individual ser ético, mesmo quando os participantes da pesquisa não estão conscientes

ou não estão preocupados com a ética".

Sendo o tema das entrevistas o bem-estar dos empregados, no âmbito do qual seria

expectável a recolha de depoimentos emotivos, possivelmente associado a desilusões

emocionais no trabalho, competia ao investigador não “carregar na ferida”, abordar o

assunto somente quanto necessário para colher a informação relevante para a investigação

e proteger os entrevistados. Não pode o investigador assumir-se como um elefante numa

loja de porcelana (Gioia et al., 2013). A colaboração voluntária do entrevistado pressupõe

uma postura de não agressão do entrevistador: "Vou-lhe dizer qualquer coisa que você

queira saber, desde que você não me envergonhe." (Gioia et al., 2013, p. 19).

93

No início de cada entrevista, e ainda antes de iniciar a gravação, o investigador explicou

os propósitos académicos da entrevista a cada empregado e solicitou o preenchimento de

uma declaração de consentimento que o autorizasse a proceder à gravação áudio da

conversa e posterior transcrição do seu conteúdo. Foi, também, comunicado o caráter

totalmente voluntário da entrevista, o seu propósito exclusivamente académico e a total

garantia de confidencialidade do conteúdo e preservação do anonimato dos empregados.

Cada participante assinou uma Declaração de Consentimento RGPD (Regulamento Geral

de Proteção de Dados), nos termos da minuta constante do anexo 2, sem qualquer

resistência ou demonstração de embaraço ou desconforto. O protocolo de entrevista tem

redação que obrigava à formalização prévia do consentimento do empregado, o que foi

integralmente assegurado. As declarações assinadas foram digitalizadas pelo investigador

e remetidas posteriormente para arquivo dos entrevistados através dos recursos humanos

de cada empresa. O recurso a formalização do consentimento através de uma declaração

assinada pelo entrevistado, se por um lado decorre de prática comum na literatura (e.g.

Persson et al., 2018; Jachens et al., 2018), por outro assegura o cumprimento do RGPD

– Regulamento Geral de Proteção de Dados Pessoais. A técnica contratada para realizar

os serviços de transcrição das entrevistas, também, assinou uma Declaração de

Consentimento RGPD.

A garantia de confidencialidade para os entrevistados perpassa os diversos estudos

qualitativos disponíveis na literatura, como instrumento para garantir uma adesão mais

completa do entrevistado para o exercício de reflexão e verbalização sobre o tema em

análise (e.g. Vidman & Stromberg, 2018; Graça & Passos 2015). A garantia de anonimato

está assegurada através da utilização de nomes fictícios para os entrevistados, quer nos

relatórios de transcrição das entrevistas, quer quando apresentados ou referenciados no

presente relatório. Nomes femininos foram atribuídos a participantes femininos e nomes

masculinos a participantes masculinos. Nos relatórios de transcrição das entrevistas, os

dados relatados que permitiriam a identificação do entrevistado ou de outras pessoas da

organização foram, conforme sugerido por Khan (2014), substituídos por nomes fictícios

(Matthews et al., 2018; Vidman & Stromberg, 2018). Com o mesmo propósito de

preservação do anonimato, as organizações envolvidas no estudo são referenciadas com

nomes fictícios.

94

Para preservação do anonimato dos entrevistados e das organizações, os registos de

gravações áudio, as transcrições das entrevistas e as declarações de consentimento RGPD

assinadas não são parte integrante deste relatório, mas encontram-se na posse do

investigador e disponíveis para apresentação no âmbito de eventuais atividades de

validação de informação.

O investigador declara, ainda:

Conflito de Interesses: não existe nenhuma situação de conflito de interesse entre

o investigador e o tema em estudo no presente projeto de investigação. A única

situação a assinalar tem que ver com o facto de o investigador ter exercido

atividade profissional no grupo de empresas em que realizou as entrevistas, tendo

adotado diversas ações para mitigar o risco associado a essa situação, conforme

detalhadamente referido nesta dissertação;

Financiamento: todos os encargos associados à investigação foram exclusiva e

integralmente suportados pelo investigador. O projeto de investigação não

beneficiou de qualquer ação de financiamento ou comparticipação.

95

5. Análise e Discussão de Resultados

A análise temática foi o método qualitativo de análise de dados utilizado para tratamento

da informação obtida através da realização das entrevistas aos participantes no estudo

empírico. Proposta por Virginia Braun e Victoria Clarke (2006, 2014), a análise temática

é um método muito utilizado no âmbito da metodologia qualitativa, na medida em que

permite identificar, analisar e apresentar padrões nos dados recolhidos, com o objetivo de

contribuir para o entendimento dos significados explícitos e implícitos associados a

determinados dados expressos em texto. Os referidos padrões e significados são obtidos

e expressos através dos seguintes conceitos:

Mapa temático: representação gráfica que mostra a conceptualização geral dos

padrões de dados e das relações entre eles;

Organizador central: ideia principal em torno da qual se organizam os dados

através de temas. Traduz a essência dos temas;

Tema: identifica padrões comuns nos dados, com relevância (qualitativa e não

quantitativa) para as questões de investigação. Inclui os subtemas e os códigos;

Subtema: identifica elemento específico no âmbito de um tema (facultativo);

Código: Ideia resumida das unidades de registo agregadas;

Unidade de registo: Segmento do texto alvo de codificação.

A flexibilidade da análise temática é uma das suas principais características na medida

em que se adequa a diversas possibilidades de investigação, sem limitações associadas a

questões de investigação, instrumentos de recolha de dados ou dimensão do estudo. No

presente estudo, a aplicação da análise temática permitiu identificar, num processo

iterativo e durante muito tempo em reformulação e aperfeiçoamento contínuos, seis

temas, três dos quais integram o bem-estar social e outros três surgem na sua órbita, a

montante ou jusante, estabelecendo relações de influência e causalidade com o bem-estar

social. Os temas são apresentados sucintamente de seguida:

Bem-estar social

o Oportunidades de relacionamento: refere-se aos momentos de

interação social disponíveis na organização para aproximação e

comunicação entre os empregados;

96

o Apoio social: refere-se às fontes de apoio emocional e outras de que o

empregado beneficia no trabalho, não diretamente ligadas com o

desempenho da sua função;

o Valores sociais: refere-se aos valores sociais que o empregado associa

ao modo de funcionamento da organização, suas chefias e

empregados.

A montante ou jusante do bem-estar social

o Trabalho: refere-se ao trabalho a realizar e às condições em que o

mesmo é desempenhado pelo empregado;

o Recompensas: refere-se às contrapartidas remuneratórias, simbólicas

e outras que o empregado obtém no trabalho;

o Bem-estar psicológico: refere-se às componentes hedónica e de

realização dos objetivos pessoais (eudaimonia) que o empregado sente

no trabalho.

Cada tema será apresentado de seguida, em secções individualizadas, de modo a permitir

explorar com maior profundidade a informação recolhida. A apresentação e discussão de

resultados será realizada em articulação com as questões de investigação do presente

estudo e com a informação que decorre do processo de revisão bibliográfica. Os temas

identificados foram organizados em torno do organizador central BEM-ESTAR DO

EMPREGADO, ultrapassando o âmbito inicial das questões de investigação, centradas

no bem-estar social do empregado. Todavia, os temas diretamente associados ao bem-

estar social serão apresentados inicialmente e com apresentação e discussão de resultados

com confrontação com a revisão bibliográfica, enquanto os restantes temas serão

apresentados com discussão de resultados suportada no contributo dos participantes, na

medida em que a inclusão de revisão bibliográfica para esses temas, que incluem a quase

totalidade das dimensões associadas ao enquadramento do empregado no trabalho,

ofereceria uma envergadura ao projeto de investigação não compatível com o presente

enquadramento.

Para fundamentar os resultados que decorrem do estudo empírico são apresentados

excertos retirados do conteúdo das entrevistas realizadas, com a devida identificação. O

capítulo de apresentação e discussão de resultados fica concluído com a secção de

97

apresentação do modelo organizativo dos dados, conforme previsto na análise temática

(Braun & Clarke, 2006).

5.1.Oportunidades de relacionamento

As oportunidades de relacionamento de que o empregado dispõe no contexto de trabalho

são importantes para o seu bem-estar. Os participantes apresentaram diversos relatos que

mostram a importância de a experiência de trabalho possibilitar momentos de encontro

entre os empregados, que entreguem, por um lado, sensação de agrado e de ânimo e por

outro, reforço do sentido de coesão das equipas de trabalho. Os excertos seguintes são

exemplificativos do modo como os participantes valorizam o encontro e proximidade

com os colegas de trabalho:

“Se o convívio for bom ou se tudo se proporcionar para que o ânimo continue, chego a casa bem-disposto.”

LUÍS – Técnico Operativo

“Há uma proximidade entre os elementos que permite criar aquele espírito de equipa, em que se tenta

potenciar as fraquezas de uns, apoiando com a força dos outros. Isso cria um espírito de coesão, cria uma

máquina muito bem oleada.” NOÉMIA – Técnica Superior

No âmbito do tema “Oportunidades de Relacionamento” foram identificados cinco

códigos, que sucintamente se apresentam abaixo e em profundidade nas páginas

seguintes:

Reuniões de trabalho: refere-se aos encontros para monitorização de processos,

resolução de problemas ou outro motivo associado à realização do trabalho;

Encontros de convívio: refere-se aos encontros justificados para diversão e

convívio dos empregados, sem propósitos de trabalho diretamente associados;

Pausas de trabalho: refere-se às pausas diárias em que o empregado interrompe a

realização do trabalho e desfruta momento de inter-relacionamento informal ou

outras ações de recuperação de energia;

Locais de trabalho: refere-se ao impacto positivo ou negativo da organização dos

locais de trabalho nas oportunidades de relacionamento de que o empregado

dispõe no trabalho;

98

Voz e comunicação interna: refere-se aos mecanismos de informação e

participação existentes na organização.

5.1.1. Reuniões de trabalho

As reuniões para trabalho agregam as oportunidades de relacionamento que surgem do

encontro dos empregados por motivos associados ao trabalho e ao funcionamento da

organização. Ficam excluídos os encontros especificamente realizados com propósitos de

promover o convívio dos empregados, assim como as pausas de trabalho que ocorrem

durante o dia de trabalho, os quais serão analisados adiante, em secções específicas. Os

participantes sinalizaram a importância de disporem de reuniões de trabalho, promovidas

e realizadas com regularidade e consistência, atribuindo-lhes como efeitos principais o

contributo para a melhoria do desempenho e reforço da interligação e proximidade entre

os empregados:

“Isso tem feito a administração muito bem, que é reuniões periódicas. (…) já estão a marcar reuniões,

reuniões com as direções e reuniões com os coordenadores, responsáveis de área e coordenadores. E são

chamados para outra reunião, que é logo a seguir à dos diretores. Por acaso aí, eu acho que é bem …da

parte da administração.” ZULMIRA – Técnica Superior

Uma reunião de trabalho é um momento de encontro, previamente planeado para tratar

de assunto com relevância na organização, em que os participantes têm um papel

percebido (Boden, 1994). As reuniões são uma atividade muito comum nas organizações

no âmbito dos processos de tomada de decisão, acompanhamento de atividades e

circulação de informação nas equipas de trabalho (McComas et al., 2007) e assumem-se

como um fórum importante na criação, negociação e divulgação de conhecimento nas

organizações (Boden, 1994). A literatura indica que a realização de reuniões de trabalho

apresenta tendência crescente (Geimer et al., 2015), sendo que atualmente um empregado

despende em média seis horas por semana em reuniões (West et al., 2016) enquanto as

chefias de empresas de grande dimensão, para as quais as reuniões de trabalho são uma

das principais atividades diárias (Svennevig, 2012), despendem 75% do seu tempo de

trabalho na preparação e realização de reuniões de trabalho (Rogelberg et al., 2010). Os

encontros de trabalho são desejados pelos empregados, embora a definição da sua

periodicidade seja muito variada e dependente do contexto específico de cada equipa de

99

trabalho. Há relatos de satisfação com reuniões semanais ou mensais, mas, também, com

reuniões sem agendamento prévio, realizadas sempre que necessário:

“São espontâneos. São sempre que um dos elementos sente essa necessidade.” NOÉMIA – Técnica

Superior

“A direção devia ter uma reunião mensal de enquadramento. Nós queremos saber o que os colegas andam

a fazer” AMÍLCAR – Técnico Superior

O que se afigura mais importante é a consistência de realização desses encontros para

trabalho. Seja qual for a modalidade de periodicidade definida, considera o empregado

que a mesma deve ser mantida. Reuniões de trabalho agendadas sem consistência

transmitem forte rombo no envolvimento efetivo dos empregados nos processos de

melhoria do funcionamento da organização. Por outro lado, quando realizados com

consistência os empregados aumentam a sua satisfação e a perceção de que a organização

está apostada em agir com foco no envolvimento e proximidade das pessoas e na melhoria

do desempenho:

“E só se preocuparem naquelas alturas, ou naquela altura. (…) Não faço a mínima ideia. Ou foi para se

mostrarem, porque logo quando isto retrocedeu tudo outra vez, ou foi para se mostrarem, prontos. Ou

então foi para se darem a conhecer minimamente. Mas acho que foi uma má via, digamos assim” LUÍS –

Técnico Operativo

“Já houve, já houve mas, depois na época nunca havia tempo e era sempre para marcar.” CATARINA –

Técnica

A regularidade das reuniões de trabalho é valorizada na medida em que os empregados

necessitam de percecionar o momento de reunião enquanto execução de planeamento

atempado e não como um encontro ad hoc em emergência (Stray et al., 2016). Aliás, as

reuniões de trabalho diferenciam-se dos encontros ocasionais pelo facto de decorrerem

de agendamento prévio, com convite para momento de encontro com um objetivo de

trabalho previamente definido (Svennevig, 2012). Na enumeração das características de

eficácia das reuniões, Geimer et al. (2015) identificam aspetos formais que reforçam a

perceção de planeamento e organização do momento, como o agendamento prévio, o

cumprimento das horas de início e termo e a elaboração de ata. Os participantes com

funções operacionais mostraram grande entusiasmo na associação das reuniões de

trabalho com o reforço do envolvimento e proximidade entre os empregados. Recorde-se

100

que estas funções são, no contexto do presente estudo empírico, realizadas em pequenas

equipas que executam trabalho no exterior com menores possibilidades de interação do

que os restantes. Neste âmbito, as reuniões de trabalho tanto envolvem encontros gerais

da equipa em contexto de sala de reuniões, como o encontro de diversas equipas junto a

local de intervenção operacional. Técnicos Operativos e Chefias coincidem na

importância das reuniões de trabalho:

“As reuniões são importantes, no caso, para já é uma altura do mês que estamos todos, estamos ali todos,

convivemos um bocado e falamos, pronto, das dificuldades que vamos tendo durante o mês e aprendemos.”

BELMIRO – Técnico Operativo

“Isso é bom em termos do trabalho propriamente dito, porque conseguimos conversar todos sobre a

semana que passou e preparação da semana seguinte, mas também em termos de sociabilização, porque

quando alguém faz anos ou há assim uma data especial, nós naquela horinha, em que estamos todos juntos,

conseguimos também conviver um bocadinho e estar um bocadinho mais informalmente. Acaba por ser,

por ser agradável.” INÊS – Chefia

As funções não operacionais também associam as reuniões de trabalho a possibilidades

de envolvimento e proximidade e a oportunidades de reconhecimento e visibilidade para

o trabalho dos empregados. A possibilidade de reforçar o conhecimento e confiança no

trabalho dos outros, através do aprofundamento da relação interpessoal e do aumento da

proximidade e conhecimento quanto à personalidade do empregado e quanto ao contexto

concreto em que realiza o trabalho, surge como fator positivo para os participantes, como

indicado nos excertos seguintes:

“Temos uma reunião do DAF de três em três meses, mas é só nós DAF. (…) Temos que ter uma boa relação

com a pessoa temos que confiar no trabalho da pessoa, eu acho que isso também faz parte, porque às vezes

há pessoas que pensam que, que passam um dia inteiro, o que faz, ninguém sabe.” FILOMENA – Técnica

Superior

“É bom para conhecermos o trabalho dos nossos colegas” QUEIRÓS – Técnico Superior

“Nos últimos dois anos, jornadas técnicas dentro da empresa, que são apresentadas pelos colegas da

empresa, para a empresa. E aí, depois é giro, ver por exemplo, nós fomentamos sempre vir os operadores

mesmo apresentar um caso de sucesso que tenham inventado. (…) E eu noto isso que eles ficam contentes

quando podem mostrar, mostrar aos outros colegas. Se calhar, eu nunca saberia, porque não contacto com

eles diretamente” VERA – Chefia

101

As reuniões de trabalho contribuem para aumentar a consciência de equipa (Dourish &

Bellotti, 1992), que se traduz na compreensão das atividades e dificuldades dos colegas.

As reuniões de trabalho reforçam a partilha de responsabilidades e o apoio social entre os

membros da equipa (Djordjilovic, 2012) e contribuem para a construção da identidade da

equipa (Pomerantz & Mandelbaum, 2005). O envolvimento e proximidade que decorre

das reuniões de trabalho permite, ainda, reduzir barreiras de status entre empregados da

organização, assim como dentro da própria equipa quanto ao relacionamento chefia-

empregado:

“São mesmo importantes, porque para já porque eles não me podem ver como um polícia, a mim. E eu

preciso de estar dentro da equipa. E mesmo o próprio responsável da equipa deles, eles não o podem ver

como um controlador. Tem que ser uma pessoa que faz parte da equipa deles.” DANIELA – Chefia

“Estive a falar com eles sobre problemas que eles têm, que nós temos. Mas uma coisa muito informal, nada

do sr. engenheiro. Não havia também um tu cá, tu lá. Há, às vezes no início, mas depois as coisas foram-

se desenrolando e foram conversas muito saudáveis, bastante agradáveis mesmo com colegas operadores

e engenheiros. Eu, às vezes, já nem sabia se estava a falar com um operador…” OTÁVIO – Técnico

Operativo

“Tínhamos uma administração que ficava connosco, que se fosse necessário ir buscar cafés à copa para

nos dar, para nós não pararmos servia-nos um café e encomendava umas pizas para comermos todos. Isso

é algo que não é muito fácil de encontrar e é um bom exemplo” NOÉMIA – Técnica Superior

A redução de barreiras de status está identificada como uma das características que

concede vantagem competitiva às organizações através da gestão dos seus recursos

humano (Pfeffer, 1998) e surge como expectativa expressa pelos empregados em diversos

domínios de análise, com elevado potencial para aumentar o bem-estar dos empregados.

Naturalmente, os participantes referem, também, como um dos efeitos positivos das

reuniões de trabalho o contributo para a melhoria do desempenho. Como refere OTÁVIO,

as reuniões de trabalho permitem que “as coisas cresçam”:

“Ainda ontem, com o chefe estivemos a debater ideias sobre as outras instalações., ‘Já viram isto? Já

tivemos um problema parecido’, ‘Já viram a falta de um operador o que é que, às vezes, pode dar.’ Ou

seja, este debate de ideias entre operação, chefias, RH, ou seja, todos os membros desta empresa fazem

com que as coisas cresçam”. OTÁVIO – Técnico Operativo

102

Nos diversos relatos a palavra “problema” foi diversas vezes associada às reuniões

trabalho, não por estes encontros constituírem um problema em si mesmos, mas porque

se assumem como um meio de reforço da capacidade de atuação dos empregados diante

de problemas associados ao trabalho:

“Falamos dos problemas que podem ter acontecido.” EDUARDO – Técnico Operativo

“É mais aquelas situações em que nos temos que organizar para resolver um problema.” INÊS – Chefia

“Frente ao computador, vemos os equipamentos ‘Olha, este equipamento deu este problema, nós

conseguimos eliminá-lo, tomem atenção’. É um bocadinho, o bocadinho de diálogo que temos’.” OTÁVIO

– Técnico Operativo

No entanto, um dos efeitos mais referidos para valorização dos encontros para trabalho

tem que ver com o acompanhamento das atividades e atualidade da organização, que

alimenta a perceção de que o empregado está informado e ao corrente do que se passa na

sua equipa:

“Discutir trabalhos, que andam para ser feitos.” BELMIRO – Técnico Operativo

“Falamos do enquadramento da empresa, das obras que a empresa tem, porque eles também gostam de

saber como é que as coisas estão.” DANIELA – Chefia

“É, como eu lhe disse ao início sobre as situações que se passaram nessa semana, sobre situações que se

vão passar na semana seguinte.” INÊS – Chefia

Seja reuniões periódicas para acompanhamento de processos e circulação de informação,

seja reuniões para resolução de problemas e tomada de decisão (Halvorsen & Sarangi,

2015), as reuniões de trabalho são percecionadas como positivas pelos empregados

quando perseguem objetivos de trabalho, como concretização de planos e metas definidas

ou resolução de problemas, ou contribuem para disseminar informação e reforçar a coesão

da equipa (Geimer et al., 2015). No essencial, uma reunião de trabalho eficaz e

valorizadora do bem-estar do empregado deverá reforçar a perceção do papel único e

imprescindível do contributo de empregado para o desempenho global da equipa (O'Neill

& Allen, 2012). A realização de reuniões de trabalho transmite ao empregado a mensagem

de que a organização tem a preocupação e interesse em ouvir os seus empregados na

busca das melhores decisões. Como adiante será analisado na secção Voz e Comunicação

103

Interna, as possibilidades de participação têm um efeito positivo no bem-estar do

empregado, como decorre do excerto seguinte:

“Eu acho que é uma mais-valia, as chefias estão dispostas a ouvir e se veem que são procedimentos que

podem ser alterados e se for para melhor estão abertas e acho isso é muito bom.” QUEIRÓS – Técnico

Superior

5.1.2. Encontros de convívio

Os participantes enunciaram diversas atividades que ocorrem no âmbito do trabalho cujo

objetivo não está associado à realização das tarefas laborais acometidas aos empregados.

Os participantes expressaram, de modo transversal, que associam estas atividades a maior

oportunidade de convívio dentro da organização:

“Acho que estes momentos são muito importantes para estarmos em convívio com toda a gente” ZULMIRA

– Técnica Superior

“Haver mais daquelas ações de convívio, com aquelas atividades extratrabalho. Acho que isso é

importante. (…) Para conviver. Eeeeeee…basicamente, pelo convívio, para estar com outras pessoas”

BELMIRO – Técnico Operativo

“Acho que devia criar mais momentos de partilha, quer dizer, de convívio. Acho que é importante, é

importante envolver as pessoas mais no grupo.” DANIELA - Chefia

Os encontros de convívio incluem momentos muito variados, nomeadamente os almoços

e jantares de natal, aulas de ginástica, magustos, ações de team-building, e outras

atividades cujo propósito seja reunir os empregados e proporcionar-lhes momentos de

convívio, fortalecendo o inter-relacionamento e o bem-estar:

“É os team buildings, é o jantar de Natal, é o aniversário da empresa são claramente eventos que o objetivo

é que os colaboradores se juntem até para conhecermos colegas de outros, a gente já os conhece, mas para

ter algum convívio com colegas de outros centros operacionais.” AMÍLCAR – Técnico Superior

Incluem, ainda, atividades não promovidas pela organização, mas que resultem na

continuidade da experiência de trabalho e que possibilitem o relacionamento entre os

empregados. A descontinuidade destes encontros de convívio, de natureza informal,

penaliza a imagem da organização, na medida em que o empregado considera que o seu

104

desaparecimento surge em linha com a crescente desmotivação que resulta da deficiente

gestão dos recursos humanos na organização:

“Quem me dera a mim que voltassem esses tempos (…) Olhe, tinha tudo, tínhamos comunicação,

tínhamos… (...) Mas era diferente, nós saímos daqui ao final do dia, ainda íamos ao café, beber uma

imperial ou duas, convivíamos um bocado e hoje em dia isso não acontece. Foi-se perdendo, foi-se

perdendo.” LUÍS – Técnico Operativo

Todavia, alguns participantes referem que a descontinuidade desses encontros terá mais

que ver com a alteração das condições individuais e familiares dos empregados, que lhes

retiram disponibilidade e vontade para dar continuidade aos momentos de convívio tidos

aquando dos tempos iniciais na organização, do que propriamente uma consequência

direta das eventuais incapacidades existentes ao nível da gestão dos recursos humanos na

organização:

“É tudo uma questão de ocupação de tempos e de espaços. A livre circulação funciona tão bem quanto na

Europa. As pessoas podem perfeitamente conviver e juntar-se.” NOÉMIA – Técnica Superior

Os encontros de convívio vêm ganhando espaço nas organizações depois de vencerem

muita resistência inicial, bem representada na afirmação de Henry Ford, recuperada por

Leeder (2014, p. 623): “Não é necessário que as pessoas se amem para trabalhar juntas.

Quando estamos no trabalho, devemos estar no trabalho. Quando estamos a brincar,

devemos estar a brincar. Não adianta tentar misturar os dois.” Muitas organizações

continuam a considerar as atividades de convívio e lúdicas como distrações ocasionais e

desperdício de recursos valiosos que deveriam estar focalizados nas atividades de negócio

(Mainemelis & Ronson, 2006). Por outro lado, as pessoas estarão mais capazes de criar

relações de trabalho eficazes se sentirem afeto positivo umas pelas outras (Tanner, 2008),

e o modo mais eficaz de unir um grupo de pessoas será permitir que partilhem tempo e

espaço que conduza a maior conhecimento pessoal de cada um (Leeder, 2014). Os relatos

dos participantes reforçam esta linha de valorização dos encontros de convívio. Se,

anteriormente, ficou visível o contributo das reuniões de trabalho para o envolvimento e

proximidade dos empregados, essa dimensão surgiu, ainda, com mais vigor e visibilidade

nos encontros de convívio. De modo transversal, todos os participantes referem a

importância destes encontros para reforço da proximidade entre os empregados,

105

principalmente em organizações com elevada dispersão geográfica e que sofreram

recentes alterações organizacionais:

“Eu acho que, quando se fala nessa questão os meus colegas ficam contentes, muito. Desde o técnico

superior até ao operador, quando se fala em querer conhecer pessoas, quando se fala numa festa, quando

se fala em atividades com as outras pessoas dos outros polos, que raramente veem ou se veem, veem uma

vez por ano. Eu acho que isso é muito falado, por vezes, estamos a falar com colegas que nós nunca vemos

a cara e toda a gente tem a perceção disso.” QUEIRÓS – Técnico Superior

“Eu acho que isso também ajuda a criar uma boa relação e a esquecermos o trabalho e até a conhecer

colegas que nem temos contacto, somos tantos, em sítios diferentes.” SUSANA – Técnica Superior

A valorização destes encontros para fortalecimento da proximidade entre os empregados

é mais fortemente referida, aliás, à semelhança do que já sucedera também com as

reuniões de trabalho, pelos participantes com funções operacionais, cujas atividades são

exercidas em locais mais remotos e com menores possibilidades de interação no

quotidiano de trabalho:

“Acho que é uma oportunidade de estarmos juntos, de comunicarmos, de brincarmos, de partilhar partes

que aconteceram durante o ano, situações, pode-se falar de tudo e mais alguma coisa, divertirmo-nos entre

todos, não nos vemos todos os dias. E para mim é positivo estes encontros.” EDUARDO – Técnico

Operativo

“Mais colegas e alguns prestadores de serviço que também trabalham connosco, e que ao fim e ao cabo

criamos um grupo de amigos.” BELMIRO – Técnico Operativo

Os encontros de convívio surgem como meios eficazes de reforço da coesão do grupo,

entendida como o grau de união do grupo em torno dos seus objetivos instrumentais ou

sociais (Beauchamp et al., 2017), assim como a energia que liga e faz permanecer os

membros no grupo (Gully et al., 1995). São, também, os empregados com as funções de

Técnico Operativo e Técnico os que mais referem a importância e satisfação em dispor

de encontros que permitam reforçar a proximidade através da diminuição das barreiras de

status entre os empregados, reduzindo o afastamento que decorre do tradicional

relacionamento intermediado pelas funções desempenhadas por cada um:

“Até o engenheiro. Estávamos ali, no convívio, na hora de almoço.” JAIME- Técnico Operativo

“Mesmo o diretor lá esteve. Ou seja, falando abertamente como se de colegas de trabalho se tratasse e

não com separação de títulos, como eu costumo dizer.” OTÁVIO - Técnico Operativo

106

“Eu acho que são importantes, vermos pessoas de outros sítios. Se calhar pessoas mesmo desta empresa

com quem… Eu estive a jogar jogos com o diretor, quer dizer nunca na vida eu ia estar a jogar jogos com

o diretor. É engraçado, não é ao mesmo nível, mas somos humanos, somos todos seres humanos.” RITA -

Técnica

Os empregados que estiveram envolvidos na promoção e organização de encontros de

convívio mostram significativa satisfação por esse contributo para a melhoria do

ambiente da organização e do bem-estar dos empregados, em resultado do reforço da

proximidade entre os empregados. Todavia, as chefias apresentam um enfoque distinto

para estes encontros, colocando o seu contributo na promoção dos eventos, negligenciado

a importância para os empregados de neles se “misturarem” com a equipa e restantes

colegas:

“Fui sempre uma pessoa que criei, desde que vim para cá, criei muitas iniciativas a nível do grupo, criei

várias iniciativas, inclusive, com a nossa doutora dos recursos humanos. Eu vivi muito no mundo do

associativismo, do associativismo, fui criado com muitas coletividades.” JAIME – Técnico Operativo

“Porque não me misturo nesse tipo de coisas, não me misturo, mas faço para fazer parte também do

informal e não só do formal, precisamente porque acho que é importante para que eles me vejam também

como colega.” DANIELA - Chefia

A redução das barreiras de status surge, em diversas dimensões da análise, como um fator

muito relevante para a valorização do bem-estar dos participantes. Os encontros de

convívio têm como objetivo a promoção da igualdade da diversão entre chefias e

subordinados (Leeder, 2014), que se traduz no despojamento do status das chefias

enquanto duram os encontros de convívio (Rosen, 1998), de modo a permitir o

estabelecimento de pontos de conexão emocional entre os empregados (West, 2014). Em

consequência, os participantes expressaram o desejo de participar em diversos encontros

de convívio no âmbito do trabalho, relatando sensações positivas associadas ao decorrer

dos eventos assim como um efeito positivo na capacidade de trabalho:

“A empresa cada vez mais vai fazendo isso e é muito agradável. Gostava muito que eles continuassem.”

OTÁVIO – Técnico Operativo

“Portanto, são estas coisitas que eu acho que também contribuem para nós também nos sentirmos bem e

em termos de relação com as pessoas, acho que é importante estes convívios. (…) Sim, acho que até custa

menos vir trabalhar.” SUSANA – Técnica Superior

107

Todavia, essa satisfação resulta da perceção de que esses eventos decorrem efetivamente

de uma aposta consistente da organização na valorização das pessoas. Os empregados

efetuam uma avaliação que compara, por um lado, as práticas atuais com as práticas

anteriores da organização, bem como avaliam a existência de regularidade na promoção

destes eventos ao longo do ano:

“No início havia mais preocupação em juntar as pessoas, agora não tanto.” BELMIRO – Técnico

Operativo

“No início, acho que eles se preocupavam mais e até faziam aí umas brincadeiras com os meus colegas da

empresa, pronto, para as pessoas se conhecerem.” CATARINA – Técnica

“Tivemos no início quando a empresa surgiu houve uma reunião, um convívio e houve mais uma ou outra,

mas, as pessoas perceberam que não valia a pena, porque a administração não nos dizia aquilo que nós

queremos ouvir.” HELENA – Técnica

“É muito mais fácil agora também fazermos dois, três ou quatro eventos e notar-se isso, do que

antigamente.” QUEIRÓS – Técnico Superior

Os empregados consideram que as atividades associadas ao natal, como refere OTÁVIO,

“já pertence um bocado, como eu costumo dizer, ao regime da empresa”, quer por

tradição, quer por orientação corporativa, pelo que concluem uma insatisfatória aposta

na valorização do convívio dos empregados quando a ação da organização se limita a

estes eventos:

“Faz o jantar de Natal, porque é obrigatório.” INÊS - Chefia

“Tirando o jantar de Natal da empresa, nenhum.” LUÍS – Técnico Operativo

“Momentos lúdicos são momentos ao longo do ano.” MAFALDA – Técnica Superior

Alguns participantes referiram que, num contexto de forte restrição orçamental com

impacto no congelamento de salários e restrições operacionais na aquisição e reparação

de meios de trabalho, seria preferível que os escassos recursos financeiros pudessem ser

canalizados para minimizar essas limitações, ao invés de promoverem o convívio dos

empregados. Todavia, todos esses relatos surgem na terceira pessoa, sendo que os

empregados que os referem afirmam não se identificar com esta posição:

“Se essas pessoas, por exemplo, se apercebessem, nós ainda agora estivemos num encontro de Natal e as

pessoas não percebem porque é que tem que haver este encontro de Natal, porque é que tem que haver o

108

dia da empresa, depois acham que é uma despesa. Preferiam que o dinheiro que gastaram nesse jantar,

dessem um bónus às pessoas.” RITA – Técnica

“Embora, continue a achar que, se calhar, a maioria, a maioria não digo, mas uma parte das pessoas,

acha que não é com isto que a gente lá vai. (…) Eu para mim, eu acho que sim, eu acho que era importante

e acho que poderia, de facto, ser uma maior-valia, uma mais-valia para o bem-estar. No fundo para o bem-

estar de todos.” VERA – Chefia

Realmente, a literatura já havia identificado a dificuldade de integrar elementos lúdicos

no âmbito do trabalho por decisão pontual da organização, manifestada episodicamente

em determinados eventos, percecionados como muito afastados da realidade quotidiana

da organização (Leeder, 2014). No mesmo sentido, na experiência prática do investigador

enquanto gestor de recursos humanos presenciou situações em que se pretendeu

responder a acréscimos de insatisfação ou tensão entre os empregados com a introdução

milagreira de pufs ou mesas de matraquilhos ou com a organização de uma qualquer festa.

Todas essas ações podem ser positivas desde que percecionadas no âmbito de uma

atuação consistente em favor do bem-estar dos empregados. Os encontros de convívio

incluem, na sua natureza, uma componente de realidade encenada que visa promover uma

proximidade e nivelamento entre os empregados que não existe no dia-a-dia de trabalho,

sendo, por um lado, momento episódico de escape para os empregados e, por outro,

instrumento de reforço e legitimação da ordem normal vigente (Rosen, 1998). A

legitimação decorre do facto de os encontros de convívio sinalizarem a aposta da

organização na valorização dos seus empregados, na medida em que não estando

diretamente apostados em melhorar o desempenho operacional da organização não seriam

de realização obrigatória. Se a organização os realiza, então, será porque pretende dispor

de empregados com elevado bem-estar. Ora, como já referido, este entendimento

pressupõe a verificação de duas condições prévias: por um lado que sejam ações

realizadas de modo regular e consistente e, por outro, que estejam alinhadas com as

restantes dinâmicas de funcionamento da organização, principalmente quanto à gestão

dos seus recursos humanos. A não verificação de uma destas condições prévias altera

completamente o entendimento dos empregados, que encaram o encontro para convívio,

não como uma aposta na valorização das pessoas, mas como um ato de fingimento:

109

“Porque não há espírito entre colegas. Não há espírito entre colegas. Acham que estão ali a fingir… (…)

Pois, mas todas as pessoas estão contra a administração e a maior parte é administração e a administração

só as chama para essas alturas.” HELENA - Técnica

Como referiu Pettigrew (1979), as pessoas necessitam de dispor uma noção contínua do

seu contexto social. Perante o entendimento de que os encontros de convívio não têm

propósito genuíno, os participantes referiram que a não participação nos mesmos visa

transmitir uma manifestação pública de descontentamento com o funcionamento da

organização, principalmente quanto à falta de consistência das ações com vista à

valorização dos recursos humanos. Todos os grupos funcionais e todas as organizações

incluídas no estudo referiram este fenómeno:

“As pessoas não aderiram muito, porque as pessoas já estão um bocadinho magoadas, não é? Então,

entendem que também não devem participar.” INÊS - Chefia

“Ninguém combinou, eu não sou político nem nada, ninguém combinou ‘Tu vais ao jantar?’, ‘Eu vou lá

ao jantar!’” JAIME – Técnico Operativo

“Os colaboradores adoram esses momentos mais lúdicos, mas a maior parte não vai, porque está muito

zangada, porque os momentos lúdicos não é o jantar de Natal uma vez por ano.” MAFALDA – Técnica

Superior

“Eu sei que há cá colegas que acham que aquilo não serve para nada, pronto. E que até não vão,

propositadamente, como ação de protesto, ‘Ah e tal não é isto que vai. Não pensem que é com isto que vão

por paninhos quentes.’” VERA – Chefia

“Para marcar posição. Sim, eu senti isso. Apesar de até termos aquela noção ‘Ah, queremos é estar com

os colegas.’ Mas eu acho que houve muita gente não foi, porque quis logo marcar essa posição.” ZULMIRA

– Técnica Superior

Os encontros de convívio não poderão, assim, ser perspetivados de modo isolado e

impermeáveis às restantes realidades da organização. Embora a sua realização seja

desejada e valorizada pelos empregados quanto ao seu contributo para o envolvimento e

proximidade entre todos, esse objetivo só será atingido se devidamente alinhado com as

restantes iniciativas de valorização das pessoas. O bem-estar dos empregados,

claramente, não é determinado pelos seus encontros de convívio, mas, quando estas

atividades estão devidamente alinhadas com uma GRH apostada em valorizar os

empregados, podem amplificar os seus efeitos.

110

5.1.3. Pausas de trabalho

Hunter e Wu (2016, p. 302) designam pausas de trabalho como “os períodos da jornada

de trabalho em que as tarefas relacionadas com o trabalho não são executadas nem é

esperado que o sejam ou quando os empregados transferem proativamente a sua atenção

para além das tarefas de trabalho”. A designação pausa de trabalho pretende identificar

os diversos momentos que ocorrem durante um dia de trabalho, tidas como tempo pessoal

do empregado durante o qual as tarefas de trabalho não são formalmente exigidas ou

esperadas (Trougakos & Hideg, 2009), com o objetivo de proporcionar um momento de

paragem nos fluxos das atividades de trabalho que permita um regresso ao trabalho com

maior concentração (Berman & West, 2007). A investigação tem concedido maior

atenção às pausas que permitem o reabastecimento de recursos dos empregados depois

do trabalho (Trougakos et al., 2014), nomeadamente férias, fins-de-semana e após o

termo do dia de trabalho (Fritz et al., 2013), continuando, ainda, muito por desvendar

quanto às pausas que ocorrem durante um dia de trabalho (Bosch et al., 2018). Os

participantes referiram uma ampla diversidade de pausas que podem ocorrer durante um

dia de trabalho e às quais atribuem um efeito positivo no seu bem-estar. Referem as

pausas para tomar café, fumar um cigarro, pequeno-almoço, almoço, conversas

extralaborais nos corredores ou balneários e outros momentos de natureza similar, como

indicado nos relatos abaixo:

“Pelo menos aqui na hora de almoço e quando estamos ali na oficina, há aquelas pausas para beber um

café, uma água, fumar um cigarro” LUÍS – Técnico Operativo

“Eu de manhã faço sempre uma coisa, e já há muitos anos que faço isso que é, quando tenho possibilidade,

tomar o pequeno-almoço na empresa.” PAULA – Técnica Superior

“Às vezes, ao meio da manhã também gosto de ir ao intervalinho, interajo um bocadinho mais com as

pessoas, pronto, à hora de almoço a mesma coisa.” SUSANA – Técnica Superior

“Nós depois também informalizamos muito ali nos corredores.” MAFALDA – Técnica Superior

“Claro, almoçamos lá todos juntos, eu normalmente também almoço lá com eles.” INÊS – Chefia

“Os meus colegas costumam dizer que o banho é o momento alto do dia.” OTÁVIO – Técnico Operativo

O que agrega todos estes momentos é a característica comum de serem partilhados por

colegas de trabalho e ocorrerem associados ao horário diário de trabalho, embora sem

111

terem qualquer propósito ao nível da execução das tarefas de cada um, conforme previsto

na literatura como condição sine qua non para justificar a identificação como pausa de

trabalho. A diversidade de pausas de trabalho indicada, no essencial, está em linha com

a literatura que integra nas pausas de trabalho a pausa para almoço e as diversas

micropausas que surgem durante o dia de trabalho. A pausa para almoço é a interrupção

mais longa do dia (Krajewski et al., 2010) e assume-se como a maior oportunidade para

os empregados descansarem do trabalho e recuperarem energias (Trougakos et al., 2014).

As micropausas referem-se às pequenas atividades de descanso, geridas de forma

autónoma e voluntária pelo empregado, entre o desempenho das suas tarefas de trabalho

(Fritz et al., 2011) e que podem assumir quatro tipologias (Kim et al., 2017):

Relaxamento: atividades físicas e psicológicas que relaxam corpo e mente;

Alimentação: consumo de alimentos para atender às necessidades básicas de fome

e sede;

Sociais: momentos de socialização com colegas de trabalho para assuntos não

laborais ou com amigos e outras pessoas externas;

Cognitivas: atividades que requerem atividade cognitiva para assuntos não

laborais, como leitura de jornais ou planeamento de atividades familiares.

Dos contributos recolhidos dos participantes, surgiram com efeito de novidade perante a

informação constante da literatura, as pausas de trabalho associadas às oportunidades de

relacionamento geradas no ambiente de balneário, assim como as pausas de início do dia

de trabalho que, por não terem um desgaste prévio decorrente do trabalho, merecem uma

atenção específica. Já quanto à dimensão autónoma das pausas de trabalho, os

participantes apresentaram contributos que reforçam a importância de essas interrupções

serem exercidas de modo espontâneo e voluntário, e não decorrem de horário definido

pela organização:

“As nossas pausas são espontâneas. Imaginemos às dez, dez e pouco da manhã, encontramo-nos, vamos

reunir ‘Vamos tomar um cafezinho lá em cima?’ Tomamos um café, conversamos um bocadinho…”

OTÁVIO – Técnico Operativo

“As pessoas, de manhã quando chegam, normalmente vão tomar o cafezinho é um “quarto de hora

académico” como se costuma dizer.” QUEIRÓS – Técnico Superior

112

A perceção de não penalização das pausas de trabalho pela organização e sua estrutura

hierárquica surge com relevância nos dados recolhidos, e com impacto na autoperceção

de controlo e autonomia do empregado quanto à determinação das suas pausas de

trabalho. A perceção de não penalização das pausas de trabalho pelas chefias tranquiliza

os empregados:

“Não temos qualquer problema, estamos à vontade, quem quiser tomar café ou vir comer uma maça pode

vir” AMÍLCAR – Técnico Superior

“Um dia bom no trabalho é um dia em que (…) estou descontraído, se quiser beber um café posso beber

um café, posso fazer as minhas pausas normais.” GUSTAVO – Técnico

Os comportamentos das chefias, em particular da administração, sinalizam aos

empregados a posição da organização quanto à prática admissível e recomendável para

as pausas sociais. Chefias que frequentem os espaços sociais e partilhem as pausas com

os empregados, estão a transmitir um standard de periodicidade, postura, duração, temas

abordados e outros referenciais que tenderá a ser replicado pelos restantes empregados:

“Eu acho que, pelo que eu sinto, da administração nunca vi nada a contrariar isso ou a sentir que é uma

perda de tempo. Eu acho que…eles próprios também costumam ir, de vez em quando.” ZULMIRA –

Técnica Superior

Embora as pausas de trabalho constituam oportunidades de relacionamento, diversos

empregados referem o interesse em desfrutá-las isoladamente. No entanto, essas pausas

no singular continuam a merecer enquadramento neste âmbito pelo facto de se assumirem

como interrupções do trabalho com impacto no bem-estar dos empregados e, também,

pelo facto de poderem ser observadas ou partilhadas com outros empregados, o que, em

si mesmo, reproduz interações sociais entre os empregados:

“Eu sou uma pessoa que gosta de chegar antes, tomar o seu café, fumar o seu cigarro e não falar para

ninguém.” RITA - Técnica

“Como a [instalação] ficava e fica dentro de um pinhal, eu entretinha-me ali, de manhã quando chegava

arrumava as ratoeiras aos pássaros. Pronto, era uma coisa que estava habituado, em miúdo e tal, e já não

tinha ratoeiras tive que ir comprar ratoeiras. E toca a armar aos pássaros, armava aquilo tudo à volta da

[instalação], por dentro. E ia fazendo os registos, de vez em quando dava uma volta, porque eu tinha que

andar sempre a ver as coisas na [instalação] ia vendo, fazia alguma coisa e ainda apanhei.” JAIME –

Técnico Operativo

113

Um dos objetivos mais referidos na literatura para justificar as pausas de trabalho e o seu

impacto positivo no bem-estar dos empregados reside no facto de estas interrupções se

assumirem como as principais fontes de recuperação de energia e vigor para os

empregados durante a jornada de trabalho (Zhu et al., 2019). Efetivamente, os

participantes referem que uma das principais vantagens das pausas do trabalho é o facto

de serem pausas:

“Para descontrair e para ganhar força para continuar, que isto está complicado.” JAIME – Técnico

Operativo

“A pessoa sai precisamente para ir aliviar alguma falta de raciocínio, algum cansaço. Por isso considero

que sim, que isso acontece, sim. Considero que sim, que é eficaz, sim, sim.” PAULA – Técnica Superior

A eficácia a que se refere a PAULA tem que ver com o reforço da capacidade de trabalho

do empregado após a pausa. A globalidade dos empregados partilha esse entendimento,

depois das pausas o empregado dispõe de melhores condições para desempenhar o seu

trabalho:

“É um desanuviar do trabalho. Temos o nosso trabalho sim senhor, temos o dever cumprido, há as nossas

tarefas e as nossas obrigações e naqueles momentos a pessoa espairece um bocado e quando vamos, vamos

com outra leveza.” OTÁVIO – Técnico Operativo

“Depois de vir sinto-me mais leve, com a cabeça mais, como se tivesse feito um refresh. É aquele refresh

que nós precisamos de apanhar de vez em quando para começar outra vez, pronto.” SUSANA – Técnica

Superior

“Se almoçasse sozinha todos os dias, se calhar, lá está, como acabava por ficar sozinha, ficava ali nos

meus pensamentos e vinha para aqui de tarde um bocadinho mais, diria com um clima mais pesado, salvo

seja. Se calhar, seria mais complicado a nível de trabalho.” VERA – Chefia

Nos relatos acima indicados surgem as palavras “leveza”, “leve” e “pesado”. As pausas

de trabalho servem para libertar o empregado de “pesos” que lhe condicionam os

movimentos e lhe diminuem a capacidade de trabalho, permitindo um regresso com maior

vigor, entendido como combinação de energia e vitalidade (Peterson & Seligman, 2004),

do que o existente antes da pausa. Para se sentir vigoroso, o empregado precisará de

recuperar as energias despendidas (De Bloom et al., 2015), interrompendo uma tendência

de perda de energia decorrente da realização do trabalho que, no limite, poderá conduzir

a estado de exaustão, caracterizado por perda severa de energia física, cognitiva e

114

emocional (Shirom & Melamed, 2006). O processo de reposição de energias durante o

dia de trabalho é designado de recuperação (Meijman & Mulder, 1998), em modalidade

interna por ser realizado durante o dia de trabalho (Geurts & Sonnentag, 2006), e traduz-

se na redução da fadiga e reforço do vigor (Von Dreden & Binnewies, 2017). Os

momentos de recuperação visam o reabastecimento dos recursos despendidos com a

execução do trabalho (Sonnentag & Fritz, 2007), na medida em que executar as tarefas

de trabalho exige um estado positivo de energia e dedicação (Bakker, 2014). Na pausa,

interrompem-se as fontes de stresse e consumo de energias, e com a recuperação surge

mais afeto e mais energia (Zhu et al., 2019). Em estudo recente, Bosch et al. (2018)

mostraram que a pausa de almoço apresenta correlação positiva com a sensação de

recuperação do empregado em diversas dimensões: i) relaxamento, associado à

diminuição da tensão e reforço da serenidade (Sonnentag et al., 2008); ii) ao controlo,

associado ao grau de autonomia quanto à gestão das suas tarefas e oportunidades de

recuperação (Sonnentag & Fritz, 2007); iii) proximidade com os colegas, associado a

sentir-se membro de comunidade na qual interage socialmente de modo ativo (Van den

Broeck et al., 2008).

Os participantes referiram, à semelhança do que sucedeu com os encontros para trabalho

e com os encontros para convívio, a importância das pausas de trabalho enquanto

oportunidade de relacionamento e interação social no âmbito do trabalho, em linha com

a dimensão iii) apurada por Bosch et al. (2018), e em linha com a correlação positiva que

tem sido encontrada entre relações positivas no trabalho e saúde física e emocional dos

empregados (Heaphy & Dutton, 2008). O relacionamento com os colegas de trabalho

assume-se como uma das mais importantes fontes de apoio emocional para os

empregados (Sias, 2005). Como refere LUÍS, as pausas de trabalho permitem criar laços

entre os empregados:

“Criamos laços. Mais para criar laços. Falar sobre a vida.” LUÍS – Técnico Operativo

“Sim e tenho todo o gosto. Normalmente, encontramos as pessoas [de outras áreas] e tenho alguma

conversa. Eu que entrei há pouco tempo acabo por perceber o que as pessoas fazem, porque há sempre

aquele desabafo que como é que está a correr e, às vezes, pergunta-se ‘O que é que vocês fazem?’” RITA

- Técnica

115

“Eu acho que isto é importante para fazer as tais ligações entre as pessoas e sentirem-se quase como uma

família, porque a maior parte do tempo que nós passamos é no trabalho. Eu acho que isto é muito

importante para o nosso bem-estar e felicidade também.” ZULMIRA – Técnica Superior

Na globalidade, os participantes referem que esses laços advêm da oportunidade de

relacionamento proporcionada pela pausa. A palavra “convívio” surge em diversos

relatos e os empregados mostram satisfação quando são ativos no aproveitamento das

pausas sociais para reforço do relacionamento com os colegas de trabalho:

“Acaba por ser um espaço de convívio. Apesar de ser para tomar as refeições, é um espaço de convívio.”

HELENA – Técnica

“Isso tenho, tenho e vou muitas vezes almoçar com amigos que neste momento não estão neste polo da

empresa, quando me desloco a outro polo telefono, “Pedro então, ou João como é que é, hoje vamos

almoçar?” isso aí acho que é fundamental.” TOMÁS – Técnico Superior

No entanto, quando se efetua a apreciação dos relatos de acordo com as funções dos

empregados, constata-se que a valorização das pausas pelo convívio é mais acentuada nas

funções operacionais, enquanto que nas funções superiores é mais valorizado o seu

contributo para o conhecimento dos colegas de trabalho. O enfoque desvia-se da diversão

para a apropriação de conhecimento, mesmo que de natureza não profissional:

“Mas a hora de almoço é, porque estamos todos juntos e paramos, estamos todos junto e conversamos. Há

um convívio. E isso sim, é o momento alto do trabalho.” OTÁVIO – Técnico Operativo

“Sento-me com eles um bocadinho na copa a conversar para tomar o pequeno-almoço, porque isto também

faz parte de conhecer as pessoas.” MAFALDA – Técnica Superior

A partilha de pausas de trabalho envolve interação social que reforça o sentido

proximidade entre colegas (Bosch et al., 2018) e a sensação de pertença ao grupo (Zhu et

al., 2019). As pausas de trabalho, por ocorrerem em articulação com o horário de trabalho,

adquirem carácter de regularidade e tendem a replicar-se diariamente. Esse facto, além

de criar previsibilidade na operacionalização da pausa, tem impacto também na

proximidade estabelecida entre as pessoas que a partilham. Os relatos apontam para que

o grupo que partilha as pausas sociais se assuma como mais um eixo de integração social

para o empregado, na medida em que este sente que pertence a esse grupo, com as suas

dinâmicas sociais associadas:

“Costumamos sempre ali, aquele grupinho, de manhã, toma ali um cafezinho” VERA – Chefia

116

“Aqui é um bocado, não quero dizer grupos, mas, acaba por haver. Mas é um bocado isso, sim. Nós

juntamo-nos, a parte operacional, digamos assim.” LUÍS – Técnico Operativo

“Há quem, mas aí… do laboratório, que de vez em quando vão comer a meio da manhã. Nem sempre, mas

vão sempre um bocadinho mais tarde.” ZULMIRA – Técnica Superior

Nas funções com elevada dispersão geográfica, as pausas de trabalho permitem, mais do

que criar grupos de pertença ao empregado, proporcionar-lhe uma operacionalização do

grupo funcional a que efetivamente pertence:

“Provavelmente é o grupo em que eles, é a hora em que eles estão juntos e então falam sobre os assuntos,

pronto. E as pessoas acabam por estar um bocadinho dispersas né, e então há sempre estas horas, ao

almoço. Também fazem muitos serviços externos, portanto é a hora em que se juntam todos e falam sobre

essas coisas.” SUSANA – Técnica Superior

A literatura ilumina a especificidade da partilha da pausa de trabalho com a chefia,

mostrando que a presença da chefia durante a pausa de almoço tem relação positiva com

o vigor do empregado, na medida em que os empregados mostram mais entusiasmos e

empolgamento no regresso ao trabalho no início da tarde (Von Dreden & Binnewies,

2017). O facto de a chefia despender tempo pessoal com um subordinado aumenta o bem-

estar deste, que se considera valorizado numa dimensão que ultrapassa o papel de mero

executante das suas tarefas profissionais (Kottke & Sharafinski, 1988). No mesmo

sentido, os participantes expressam agrado pela presença das chefias nas pausas de

trabalho, seja de almoço, seja pausa de menor duração:

“Dantes não pá, era totalmente diferente. Havia gosto em trabalhar. Eu, por exemplo, todas as semanas

juntávamos a malta toda da ETAR (…) Até o engenheiro. Estávamos ali, no convívio, na hora de almoço.”

JAIME - Técnico Operativo

“Sinto que, às vezes, por exemplo, quando vou beber um café com o chefe e sei que estamos lá sem falar

de trabalho, conseguimos ter uma conversa normal de amigos, quase, até brinca com o meu filho e anda

lá no colo dele e adora.” FILOMENA - Técnica Superior

Importará, todavia, aprofundar se a satisfação de partilha destes momentos informais com

a chefia tem natureza emocional ou, por outro lado como sugere a literatura, pode ter

natureza instrumental na medida em que maiores oportunidades de relacionamento

podem traduzir-se em maiores possibilidades de reforço de recompensas decorrentes de

decisão da chefia (Von Dreden & Binnewies, 2017).

117

As pausas de trabalho permitem, ainda, uma oportunidade de controlo social, quer quanto

ao modo como os colegas de trabalho se comportam na esfera social, quer quanto ao seu

contributo para o funcionamento da empresa. JAIME relata, com graça, uma ocorrência

em que um conjunto de chefias que, serenamente, partilhava uma pausa para café, a

interrompeu abruptamente perante a chegada da administração:

“Aparecem os dois administradores pela rua. Quando eu olhei para o lado, pirou-se tudo, a outra que

estava ao telefone, deixou a mala e o saco em cima da mesa, piraram-se todos cá para cima.” JAIME –

Técnico Operativo

Entende o Técnico Operativo que as chefias ficam “malvistas” com este comportamento

de fachada, em que não assumem as suas ações perante as suas chefias. Ficam, elas

mesmas, diminuídas para exigir aos seus empregados uma atitude coerente e consistente

nos diversos âmbitos da experiência de trabalho, beliscando o valor da gestão

responsável, adiante apresentado no âmbito dos valores sociais.

A interação social que ocorre nas pausas de trabalho aumenta o volume de informação

trocada informalmente entre os empregados e os participantes partilharam o desconforto

com a proliferação de boatos e informação não validada durante as pausas de trabalho,

sendo mesmo referido como causa de forte stresse para os envolvidos ou potencialmente

envolvidos:

“Às vezes é mais o diz que disse, é os chamados os boatos, rádio-alcatifa como se costuma dizer.” SUSANA

– Técnica Superior

“Uma empresa quantos mais colaboradores tem, mais rumores existem.” QUEIRÓS – Técnico Superior

Os boatos ou rumores causam elevado stresse e desperdiçam o potencial de envolvimento

e energia positiva que os empregados associam às pausas de trabalho:

“Os rumores então, não. Eu pelo menos não gosto, nem sequer participo. Lá está, eu até ter a certeza que

é real nem sequer, não me interessa. Até saber que é real, nem sequer vou perder a minha energia a pensar

no assunto.” RITA - Técnica

“Também acho que as pessoas que dão muito valor a essas quezílias, digamos assim, estão a alimentar

muitas vezes uma situação, que a nós próprios nos causa alguma insegurança e não nos permite atingir

tanto os nossos objetivos.” TOMÁS – Técnico Superior

118

Por outro lado, os participantes também consideram que as pausas de trabalho permitem

tomar conhecimento de informação informal que circula no seio da organização,

permitindo uma atuação de remediação pelos envolvidos:

“Aqui por acaso foi o boato, mas também tive a sorte de ser mesmo aqui, senão tornava-se caótico e tinha

sido mesmo um boato. Tive sorte que a colega, ficou um bocado surpreendida em termos de ambiente e

achou aquilo estranho e veio transmitir-me logo e resolveu-se logo o assunto. Mas podia não ter apanhado

essa situação e ter aumentado a extensão desse boato que não estava correto.” ZULMIRA – Técnica

Superior

A avaliação da relação existente entre os boatos e as pausas de trabalho surge como uma

boa oportunidade de investigação para o futuro, na medida em que poderá permitir apurar

se estes momentos têm intervenção mais importante nas fases de criação, disseminação

ou extinção dos boatos, e qual a sua correlação com o bem-estar dos empregados.

As pausas de trabalho, também, têm um contributo, reconhecido por Técnicos Operativos

e Técnicos Superiores, quanto ao reforço do desempenho, principalmente porque se

assumem como oportunidades de circulação de informação e, dispondo de mais

informação, o empregado estará mais fortalecido para realizar um desempenho de

qualidade. Como refere ZULMIRA, as pausas de trabalho permitem resolver “uma

quantidade de problemas” de trabalho:

“A parte de operação começamos lá o dia, o turno da noite está a sair, quando nós chegamos de manhã

conversamos todos entre uns e outros, todo o tipo de conversas, futebol isto e aquilo e um bocadinho antes

de nós irmos para o balneário mudar de roupa, quando nos fardamos, aí sim, há uma passagem de turno.

O turno da noite ‘Passou-se isto, passou-se aquilo, fizemos isto, não tivemos tempo para fazer aquilo’.”

OTÁVIO – Técnico Operativo

“Mais informal, mais informal. Temos conhecimento de que há de chegar um mail ou há de o teu diretor

falar ou o meu diretor há de te ligar para estarmos preparados. Quando estamos a organizar o nosso dia

de trabalho já sabemos que se não for hoje, amanhã há de chegar aí um mail ou há de chegar um

telefonema.” TOMÁS – Técnico Superior

“Esta comunicação de coffee-break, é uma pausasinha, mas partilhas toda a informação e por vezes, só

ali, resolve-se uma quantidade de problemas…” ZULMIRA – Técnica Superior

Todavia, as pausas de trabalho não têm, como referido inicialmente, um propósito de

melhorar o trabalho, pelo contrário, surgem para parar o trabalho e permitir a reposição

das energias. Os participantes referiram que abordam uma enorme variedade de assuntos

119

durante as pausas de trabalho, como refere RITA, falam “Um pouco de tudo”, mas

referem a preocupação de proteger o ambiente positivo das pausas dos assuntos de

trabalho. Pode justificar-se um estudo adicional que permita a avaliar se esta preocupação

resulta do contexto específico deste estudo e do facto de perpassar pelas organizações

envolvidas um clima de significativa insatisfação ou é característica comum a todas as

organizações, sendo objetivo do empregado manter protegidas as pausas sociais dos

assuntos de trabalho. Nas organizações envolvidas no estudo, essa preocupação de não

falar de trabalho nas pausas de trabalho surgiu com significativa representatividade e

vigor:

“Este período da hora de almoço em que nós temos a regra de que não se fala do trabalho, temos a regra...,

estas regrazinhas todas para nos despir do trabalho e darmos alimento pessoal, une-nos muito como

equipa.” MAFALDA – Técnica Superior

“Isso geralmente durante o almoço, quando se começa a falar de trabalho, manda-se calar.” BELMIRO –

Técnico Operativo

A literatura tem concedido alguma atenção ao desejo de distanciamento dos assuntos de

trabalho das pausas de trabalho, em linha com os relatos dos participantes. O construto

de distanciamento psicológico refere-se à interrupção de pensamentos sobre as tarefas de

trabalho (Sonnentag & Fritz, 2007), mesmo quando o empregado permanece no local de

trabalho, nomeadamente durante as suas pausas de trabalho (Von Dreden & Binnewies,

2017). Trata-se de pausa na execução do trabalho (Sonnentag & Bayer, 2005),

acompanhada do sentido de distanciamento dos pensamentos e preocupações do trabalho.

O referido trabalho de Bosch et al. (2018) não mostrou relação entre o distanciamento

psicológico e a sensação de recuperação após o almoço. No entanto, outros estudos

evidenciam que as pausas de trabalho com distanciamento psicológico permitem a

recuperação de maior vigor pelos empregados (Von Dreden & Binnewies, 2017;

Sonnentag & Fritz, 2007). O estudo de Fritz et al. (2013) surge como contributo

intermédio, na medida em que demonstra que níveis muito baixos e muito altos de

distanciamento psicológico são prejudiciais para o desempenho no trabalho,

conseguindo-se o efeito positivo na recuperação somente em situação de distanciamento

psicológico moderado. Os autores demonstraram, ainda, que o distanciamento mental é

mais importante nas pausas de longa duração como ao almoço, do que nas micro pausas.

120

(Fritz et al., 2013), o que é consistente com os relatos dos participantes que, por um lado,

são mais perentórios na proteção da pausa de almoço aos assuntos de trabalho, como, por

outro, encaram com alguma satisfação a possibilidade de resolverem assuntos de trabalho

no âmbito informal das micropausas diárias.

Perante a insatisfação com os assuntos de trabalho e com os rumores e boatos, impõe-se

a pergunta: afinal, de que gostam de falar os empregados nas pausas de trabalho? A

resposta é diversa, tão diversa quanto os interesses das pessoas que participam nas pausas.

No essencial, os empregados falam da atualidade, de futebol, de política e outros

interesses:

“Sobre futebol (risos). Muitas vezes é de política, do dia-a-dia, da sociedade, principalmente. São coisas

que, realmente, nos preocupam.” OTÁVIO - Técnico Operativo

NOÉMIA alerta para o facto de as pausas sociais serem momentos de encontro entre

pessoas e que, apesar de partilhadas por colegas de trabalho e, provavelmente ocorrerem

nos locais de trabalho, os seus participantes abordam os mesmos assuntos que são

abordados em momentos de encontro na esfera social:

“Mas a ideia que eu tenho é que acaba por se falar como se fala em todos os lados e depende se o grupo

é masculino, feminino ou misto. Se for feminino fala-se dos filhos e da roupa, se for masculino fala-se dos

carros e de futebol, se for misto fala-se de futebol, de séries, de filmes, de livros. Acho que é um pouco

como qualquer sociedade.” NOÉMIA – Técnica Superior

5.1.4. Locais de trabalho

A organização e disposição dos locais de trabalho também se mostrou capaz de

influenciar o bem-estar dos empregados, na medida em que condiciona as oportunidades

de relacionamento de que dispõem no trabalho. A adoção de modalidades de open space,

com espaços colaborativos partilhados por diversos empregados, ou a dispersão das

equipas por diferentes instalações em geografias distintas, condiciona o modo como os

empregados se relacionam e como retiram proveito para a melhoria do desempenho ou

para reforço do seu bem-estar social.

121

Os locais de trabalho dispostos em open spaces, que resultam da transição de gabinetes

fechados para áreas partilhadas e flexíveis, têm vindo a alterar as condições de trabalho

nas últimas décadas (Despenic et al., 2017). Como refere o CEO de empresa

multinacional americana, citado pela Harvard Business Review (Vischer, 1999, p. 28):

“O redesenho tem a ver tanto com a reinvenção do modo como trabalhamos, quanto com

a redução de custos de espaço (…) Quero enviar uma mensagem aos empregados: esta

é uma nova era. Precisamos ser mais inteligentes, mais rápidos e mais colaborativos.”

Todavia, os participantes alertam para a necessidade de se assegurar um ajustamento entre

a disposição dos locais de trabalho e o contexto específico de cada empregado:

“Há colegas que têm mais dificuldade, até muita dificuldade em concentrar-se em open space. Facilita por

ter os colegas ali, estou a perguntar no momento, não estou à espera nem estou a mandar um mail ao

colega da outra ponta da sala ou ao que está ao meu lado. Faço muito a conversa direta. Há quem tenha

mais dificuldade em concentra-se nesses ambientes, mas felizmente não tenho problema.” AMÍLCAR –

Técnico Superior

A aplicação indiscriminada de open spaces a todas as funções surge na literatura como

uma precipitação decorrente da vontade de seguir a tendência da moda. Os empregados

sentem-se menos ameaçados perante a evidência de que o desenho do seu local de

trabalho teve em consideração as suas especificidades funcionais ou pessoais (Vischer,

1999). Por esse facto, as instalações de pesquisa e desenvolvimento da Microsoft, em

Redmond, integram, por um lado, 90% de open spaces para as equipas de apoio ao cliente

e gabinetes individuais e silenciosos para os programadores de software (Vischer, 1999).

Relativamente à dispersão de locais de trabalho por diversas instalações, constata-se que

a penalização do bem-estar resulta de uma avaliação comparativa com tempos anteriores

em que essa proximidade já existiu e, perante o aumento da dimensão da empresa e

dispersão e afastamento dos empregados, estes sentem que perderam um elemento

importante do seu bem-estar. Os participantes referem como consequência da dispersão

dos locais de trabalho um afastamento pessoal/humano entre os empregados:

“Estavam mais departamentos juntos na mesma sala, e quando eles foram divididos, os departamentos

entre si também se separaram e então, ao se separarem, tanto a nível de trabalho como a nível pessoal.”

FILOMENA – Técnica Superior

122

“A empresa está espalhada por muitos outros sítios e ainda não houve esse aproximar de todos. As pessoas

continuam a estar muito separadas geograficamente, como em termos pessoais e humanos.” NOÉMIA –

Técnica Superior

O afastamento físico levanta também questões não só de afastamento entre os

empregados, mas também de afastamento ao centro do poder e aos locais de onde emanam

as orientações e diretivas da organização. Considerando que as organizações que integram

o presente estudo empírico têm instalações dispersas em vasto território, os participantes

referiram que o afastamento físico é percecionado pelos empregados como uma

desvalorização. Como refere MAFALDA, “é como se não existissem” e configura

situação de discriminação e desigualdade de oportunidades:

“A empresa aposta muito na sede, mas há outras [instalações], nós somos muito grandes e lá, nessas,

aquilo que eles sentem é como se não existissem. Nós estamos aqui a construir um projeto (...) estão a fazer

balneários. É muito giro para quem está aqui, mas quem está lá ‘E nós? Porque é que nós não temos

também um balneário?’” MAFALDA – Técnica Superior

Uma organização de locais de trabalho que coloque os empregados fisicamente perto uns

dos outros criará condições favoráveis ao reforço da capacidade de desempenho dos

empregados. Dizem os empregados que é mais fácil trabalhar com quem está mais perto:

“A parte administrativa na nossa área temos colegas aqui, temos colegas, uma colega no oeste, portanto,

é mais fácil partilhar mais com os colegas daqui.” PAULA – Técnica Superior

“O responsável, imagine, fala com o outro técnico, por exemplo, de outro nível para arranjar forma de

obter uma resposta. E se calhar, entre direções, às vezes, é mais fácil resolver determinados assuntos. E a

proximidade é ir ao fundo do corredor e falar. Acho que isso tem funcionado melhor e até mesmo do apoio

do espírito de equipa.” ZULMIRA - Técnica Superior

Relativamente aos locais de trabalho os empregados sinalizam a importância de

percecionarem a presença próxima dos colegas de trabalho, o que significa uma

possibilidade acrescida de beneficiar de recursos instrumentais e emocionais muito

relevantes para o bem-estar pessoal. Os locais de trabalho deverão contribuir para reduzir

o risco de solidão no trabalho, entendida como estado emocional transitório (Cacioppo &

Patrick, 2008), durante o qual o empregado se sente privado de relacionamentos ou

excluído e rejeitado pelos outros (Rook, 1984), com impacto negativo não só no modo

como o empregado se sente mas também no modo como desempenha o seu trabalho

(Barsade & Gibson, 2007). No essencial, o risco de solidão no trabalho decorre de

123

deficiências quantitativas ou qualitativas nas relações sociais do empregado (Wright et

al., 2006), sendo relevante que a organização o considere com um problema

organizacional decorrente de ações de gestão nomeadamente quanto à dispersão dos

locais de trabalho (Barsade & Gibson, 2007), e não como um estado psicológico

individual associado a manifestações de depressão ou timidez (Cacioppo & Patrick,

2008). Os relatos seguintes traduzem as duas palavras-chave que decorrem dos relatos

dos empregados quanto à importância dos locais de trabalho para o bem-estar: companhia

e acompanhamento. Os empregados expressam desejo de olhar em voltar e vislumbrar

companhia, assim como de dispor de acesso rápido a oferta de acompanhamento no

trabalho:

“Olhe, eu estou quase o dia todo de phones. Só quando é para atender telefone, porque para já somos

quatro com a chefe que está do outro lado. E de vez em quando o barulho não se consegue falar, estar

concentrados. Mas tirando o barulho… Eu acho, eu gosto mais de estar com pessoas na sala do que estar

sozinha.” CATARINA – Técnica

“Eu acho que em qualquer equipa é necessário acompanhamento. Por exemplo, há três polos aqui, nós

estamos a falar do departamento de contabilidade, eu acho que alguns dos problemas que nós temos em

relação ao polo de Aveiro, tanto de comunicação, entreajuda, tudo mais é falta de acompanhamento. Nós

temos o diretor aqui, eles têm o diretor de quinze em quinze dias lá. É uma relação completamente

diferente.” RITA – Técnica

5.1.5. Voz e comunicação interna

Os participantes defendem um clima organizacional que promova o envolvimento dos

empregados na definição das melhores decisões para a organização. Todavia, reconhecem

que a operacionalização desse clima exige uma responsabilização de cada empregado

enquanto contribuinte de novas ideias ou na identificação de problemas. A identificação

de problemas no âmbito de conversa informal entre colegas de trabalho mobiliza

facilmente o contributo dos empregados na medida em que não cria vinculação perante a

organização. Num clima efetivo de envolvimento promovido pela organização, na qual

seja valorizado o contributo dos empregados através de canais ou ações específicos, será

exigido ao empregado que identifique realmente a situação e estruture a sugestão de ação

a prosseguir. Segundo os participantes, este é um dos factos mais relevantes para justificar

124

uma elevada participação dos empregados nos fóruns informais e uma escassa

participação ao nível da utilização dos canais formais para apresentação de reclamações

ou sugestões.

“As pessoas não têm coragem para levar a questão para cima. E simplesmente andam a mastigar, entre

aspas.” DANIELA – Chefia

“É mais uma conversa do que estar a fazer uma análise mais profunda para melhoramento. Quando é mais

para administração ou para os recursos humanos temos que ter outra maneira de avaliar e ponderar as

coisas.” QUEIRÓS – Técnico Superior

O envolvimento dos empregados na melhoria da organização, mesmo que suscitando

questões de risco pessoal e responsabilização individual, assume-se como um dever dos

empregados na proteção de um património comum e na defesa dos interesses próprios

associados ao emprego:

“Normalmente, tento sempre, porque eu acho que é a forma de se tentar resolver as coisas, não vamos

estar aqui a ficar calada com a situação, quando sei que as coisas estão mal.” ZULMIRA – Técnica

Superior

“Eu quando discordo, justifico, não sou arrogante ao ponto de me sentir dona da verdade. Sem me

contrapuserem eu posiciono-me. Até me justificarem que eu estou errada, eu faço de forma justificada.

Portanto, eu estou perfeitamente à vontade para discordar seja em que sítio for, com quem for.” NOÉMIA

– Técnica Superior

O construto voz, assim cunhado inicialmente por Hirschman (1970), traduz a expectativa

dos participantes em poder contribuir com ideias, opiniões e sugestões construtivas (Ng

& Feldman, 2012), com o objetivo de introduzir melhorias na organização (Chou &

Barron, 2016). A voz refere-se aos diversos modos e meios de que o empregado dispõe

para contribuir e influenciar o trabalho e o modo de funcionamento da organização

(Wilkinson et al., 2019) e pode exercer-se através de meios de representação dos

empregados, nomeadamente das entidades sindicais, ou por ação direta dos empregados

no contexto interno da organização (McCabe & Lewin, 1992). O declínio da intervenção

sindical, que surge exposto na literatura de GRH (e.g. Della Torre, 2019; Guest, 1987),

foi acompanhado pelo incremento dos mecanismos de voz direta dos empregados

(Holland et al., 2011) e essa tendência é corroborada pelo conteúdo das entrevistas do

nosso estudo empírico, na medida em que os participantes solicitam mais possibilidades

125

de voz direta e ignoram, ou consideram inconsequente, a voz exercida pela representação

sindical:

“A voz não chega lá em cima. (…) Estou muito cá em baixo.” SUSANA – Técnica Superior

“Mas aqui o que me mete agora em dúvida é, se, depois estes tipos do sindicato, que eu dou-me bem com

estes dois que cá estão, mas eles também não fizeram nada.” JAIME – Técnico Operativo

Todavia, trabalho recente de Della Torre (2019) veio mostrar correlações positivas da voz

dos sindicatos e ausência de correlação da voz direta dos empregados para com a

produtividade do trabalho, o que a confirmar-se na generalidade das organizações e com

impacto similar noutros resultados organizacionais poderá fazer ressurgir a importância

dos sindicatos enquanto defensores ativos e eficientes dos interesses dos empregados. A

efetiva aplicação dos mecanismos de voz exige a partilha das ações subsequentes ao

contributo dos empregados, numa lógica de responsabilidade partilhada pelo futuro da

organização (Kornelakis, 2018). A voz tem merecido muita atenção da literatura (Afsar

et al., 2019) e os resultados obtidos têm demonstrado que o desenvolvimento sustentável

das organizações é fortemente influenciado pela valorização dos comportamentos de voz

(Aryee et al., 2017), devido à melhoria, nomeadamente, dos processos de tomada de

decisão e qualidade dos produtos e serviços (Afsar et al., 2019), da promoção da

criatividade e inovação (Kremer et al., 2019) e da disseminação de atitudes positivas entre

os empregados (Farndale et al., 2011). A aposta na voz dos empregados exige

comprometimento das chefias e oferta de segurança psicológica aos empregados em

situação de eventual erro (Detert & Burris, 2007), em complemento à sedimentação de

relação de confiança entre todos os envolvidos (Ng & Feldman, 2012), reduzindo a

perceção de risco que o empregado associa à partilha do seu contributo (Snape & Redman,

2010). A confiança entre as partes é fundamental para mobilizar o empregado a adotar

comportamento de voz (Constantin & Baias, 2015), sem receio de que o seu contributo

possa traduzir-se em riscos significativos para os seus próprios interesses (Milliken et al.,

2003). Exercer a voz pode colocar em causa o status-quo atual (Aryee et al., 2017) e exige

que as chefias estejam dispostas a ouvir o que eventualmente não estariam interessadas

em ouvir (Constantin & Baias, 2015).

Segundo Hirschman (1970), perante uma situação que cause insatisfação ao empregado,

pode este contribuir para a sua melhoria ou escusar-se a intervir. Enquanto a voz se refere

126

aos processos organizacionais que incentivam o empregado a participar (Knight &

Haslam, 2010), e que podem ser operacionalizados em conversas nas pausas sociais, em

reuniões com as chefias ou em respostas a questionários anuais (Ruck et al., 2017), o

silêncio refere-se ao ato de contenção intencional do empregado em não partilhar as suas

ideias e informações com a organização, nomeadamente através da retenção de uma ideia

para um projeto ou da não realização de pergunta à chefia em reunião geral (Ruck et al.,

2017). O silêncio surge quando os empregados não dispõem de oportunidades de

participação ou, mesmo que existam, não as consideram reais e credíveis (Donaghey et

al., 2011) e traduz-se em fonte de sofrimento e stresse para o empregado, perante a sua

incapacidade para mudar o rumo dos acontecimentos (Nechanska et al., 2018). Os relatos

seguintes mostram enquadramentos propícios à diminuição dos comportamentos de voz

e aumento dos comportamentos de silêncio, na medida em que não se vislumbram

quaisquer incentivos ou recompensas para o comportamento ativo do empregado:

“As pessoas ficarem mais desmotivadas. Alguns reagem ‘Não quero saber! Não quero saber, não faço!’

Nalguns casos é assim, acho que não é atitude mais correta também, mas, mas depois também, até

compreendo, porque efetivamente, depois quem não faz, depois também (...) Não lhes acontece nada.”

ZULMIRA – Técnica Superior

“Por exemplo, no poço, temos aqui estes poços, tem três poços, as bombas foram lá metidas todas novas,

logo ali à entrada tem cinco bombas que são mais altas que eu, cinco bombas grandes. Tem cinco. Tem lá

cinco bombas tudo a funcionar. Avariou uma, chama-se a manutenção ‘Eh pá, venham cá ver a bomba’,

‘Eh pá, mas temos que ver isso? Mas ainda há quatro, ainda aguenta.’ Avariou a segunda ‘Olha que ainda

tenho a bomba para arranjar. Temos a bomba para arranjar’, ‘Eh pá, ainda estão três, deixa estar que a

gente depois vê isso. Temos muito trabalho noutro lado, temos muito trabalho noutro lado.’ E as coisas

iam-se arrastando assim. Depois avariaram-se as cinco bombas ‘Eh pá, porque é que vocês não avisaram

logo?’ (…) ‘Então, se vocês já têm lá as OT´s para arranjar não sei há quantos anos’. E depois eles

também não têm pessoal e depois eles empurram uns para os outros. Isto anda tudo assim, está tudo a

chutar, ninguém quer saber disto para nada. Nada, nada, nada.” JAIME – Técnico Operativo

O empregado necessita de receber sinais da organização de que o seu contributo é

desejado e que valerá a pena ser ativo e despender o tempo necessário para apresentar o

seu contributo de melhoria. Se a voz não é incentivada, o erro não é tolerado ou a

autoridade da chefia não é passível de questionamento (Kremer et al., 2019), o empregado

reduz a ação e adota postura de silêncio, penalizando as possibilidades de melhoria da

organização (Aguinis et al., 2016). A disponibilização de caixas de sugestões ou

127

mecanismos similares, se não acompanhada por uma comunicação ativa e credível em

favor da mobilização dos empregados para o envolvimento e melhoria contínua, não

produzirá os efeitos desejados e, mais uma vez, terá um efeito contrário, similar ao

referido para os encontros para convívio. Se as ações não estão associadas a discurso real

e credível, então as próprias ações implementadas, que em si mesmas seriam desejadas,

passam a ser rejeitadas e alvo de ação de protesto para sinalizar a discordância e

insatisfação dos empregados, através da adoção de comportamentos de silêncio:

“Eles não deixam de falar, o que eu acho é que há aqui, há duas realidades, quase um muro entre a

administração e os trabalhadores. Pronto, e isso não é saudável.” INÊS -Chefia

“Há sempre a possibilidade de a pessoa pegar e enviar um e-mail, mas, efetivamente, não há sugestões

internas, que eu saiba, se calhar até há. Nunca fiz nenhuma.” PAULA – Técnica Superior

“Agora existe a caixinha de sugestões, não é, existe a caixinha de reclamações. (…) Não sei se já alguém

as usou, sinceramente não sei.” SUSANA- Técnica Superior

Curiosamente, organizações com mecanismos de recolha de sugestões implementados

convivem com relatos dos empregados que demonstram total afastamento perante a

ousadia de utilizar esses canais. Uns porque não conseguem sequer perspetivar como

poderia a gestão acomodar esse contributo sem melindrar a sua capacidade autónoma e

hierárquica de conduzir os destinos da organização, e outros porque vislumbram que o

enfoque da organização será o mensageiro e não a mensagem, fazendo com que quem

contribui se exponha perante a organização e seja alvo de eventuais represálias. Os

excertos seguintes são elucidativos:

“Não sei como é que, como é que seria o modelo nem como é que seria acolhido superiormente, ‘os

colaboradores é que querem dizer como é que a gente gere a empresa?’.” AMÍLCAR – Técnico Superior

“Estou aqui a dar o meu trabalho e se calhar, ainda vou ter represálias, porque se calhar, conseguem

facilmente identificar onde é que eu estou.” ZULMIRA – Técnica Superior

As condições de operacionalização da comunicação entre os empregados também foram

identificadas pelos participantes como muito relevantes para o seu bem-estar. Em

primeiro lugar, os participantes referem a necessidade de existir um clima de diálogo

construtivo entre os empregados:

128

“Depois na nossa empresa trabalhando, áreas diferentes para o mesmo objetivo, se houver diálogo, se

houver, todos estiverem a remar para o mesmo lado acho que é mais fácil” TOMÁS – Técnico Superior

“Nós temos caderninhos de recados, não é, onde deixamos recados diariamente, mas a conversar e falar

sobre problemas que temos. Porque não sou eu a mandar e eles a fazer, isto no fundo é um trabalho de

equipa.” INÊS – Chefia

Os participantes reclamam um clima de diálogo em sintonia com as premissas

estabelecidas por Theunissen e Noordin (2012), para os quais os participantes terão

diálogo eficaz se atuarem de forma autêntica e verdadeira, tiverem enfoque no futuro,

abertura para a mudança e se mostrarem empenhados em partilhar e receber contributos.

Complementarmente, e para concretização das oportunidades de diálogo, os participantes

alertam para a importância de dispor de meios e estratégias de comunicação eficazes, que

permitam mobilizar a atenção e empenho dos colegas para responder às diversas

solicitações. Como meios de comunicação mais referidos, o email mereceu muitas

referências. Quando comparado com as décadas anteriores em que a comunicação formal

se estruturava através de correspondência escrita, o email surgiu como um meio informal

de comunicação. Todavia, os relatos dos participantes sugerem que, ao nível da

comunicação interna, o email tornou-se um meio bastante formal de comunicação, tanto

que em contexto de proximidade entre os interlocutores os participantes referem a

necessidade de enquadrarem esse envio com um contacto complementar mais próximo:

“Mas eu também acabo sempre, quando mando o email acabo sempre por falar com a pessoa ao telefone.

Também vejo como é que a pessoa interage, pronto.” SUSANA – Técnica Superior

Os contactos verbais, presenciais ou telefónicos, surgem como mais adequados para

efetivar uma relação de proximidade entre os empregados e tendem a ser mais eficazes

do que os restantes. Dos relatos recolhidos surgem duas características fundamentais para

o desenvolvimento de comunicação eficaz. Por um lado, os participantes referem uma

preocupação constante em garantir que o processo de comunicação não melindre o

interlocutor, evitando qualquer abordagem que possa ser considerada como impositiva ou

agressiva. Esta preocupação torna-se mais premente com o afastamento físico entre os

empregados decorrente da dispersão geográfica dos locais de trabalho. A conjugação de

diversos meios e estratégias de comunicação surge como o modo mais equilibrado para

garantir a mobilização do interlocutor reduzindo probabilidades de melindre. De seguida,

alguns excertos que demonstram essa preocupação:

129

“À distância, muitas vezes temos que ter algum cuidado na forma como transmitimos, não quer dizer que

também não tenhamos que ter algum cuidado, quando falamos pessoalmente.” SUSANA – Técnica

Superior

“Aos mais fáceis basta-me um mail, os menos fáceis, antes do mail, ‘Olha, vou-te mandar um e-mail, a

pedir isto assim-assim, quando puderes.’ Só para aquilo não cair assim muito a seco.” VERA – Chefia

Por outro lado, surge a importância de os contactos estabelecidos no âmbito do trabalho

poderem assumir contornos informais, através de conversas presenciais ou telefónicas,

sendo que os empregados referem a necessidade de ser assegurar o registo formal dos

conteúdos abordados e a ações deles definidas. Esta necessidade visa garantir igualdade

de informação entre os envolvidos e constitui uma proteção e salvaguarda para todos em

eventual necessidade de auditoria ao assunto, conforme expostos nos excertos seguintes:

“Um email fica sempre registado, quer seja para o bem quer seja para o mal.” TOMÁS – Técnico Superior

“Algumas de trabalho é obrigatório, não só pelo espírito de se protegerem, ser notificado e formalizado.

Mesmo que esteja aqui ao lado. É uma questão de justiça. Eles identificaram e têm que formalizar.”

ZULMIRA – Técnica Superior

O acesso à informação surge como um aspeto muito relevante para o bem-estar dos

empregados. Os participantes referem a importância de se sentirem informados sobre o

funcionamento da empresa, quer quanto à situação atual, quer quantos aos projetos e

desafios para o futuro, assim como quanto à sua situação concreta no âmbito da

organização. A perceção de que há informação que é sonegada ou de que há empregados

com acesso privilegiado a informação que deveria ser transversal penaliza o bem-estar do

empregado na dupla perspetiva de entender que a gestão não está a observar os devidos

padrões éticos e que lhe está a ser suprimida informação útil para o desempenho da sua

função:

“As pessoas querem sempre mais, querem sempre mais informação.” GUSTAVO - Técnico

“A empresa internamente não transmite nada. (…) Uma loucura.” MAFALDA – Técnica Superior

“A informação na direção e no departamento não deve ser, não deve ser um cantinho de ninguém, deve

ser transversal a toda a gente deve ter acesso a informação.” AMÍLCAR – Técnico Superior

Neste contexto, a gestão eficiente da comunicação interna tem potencial para

corresponder às expectativas expressas pelos participantes, através da qual a organização,

130

além de veicular informações, transfere os valores da organização aos empregados

(Welch, 2012). Os responsáveis da comunicação interna atuam como voz oficial da

organização e tratam os assuntos com relevância interna de modo coeso e estruturado

(Seltzer et al., 2012), com o objetivo de reforçar o conhecimento e promover a ligação

afetiva e comprometimento dos empregados relativamente à organização (Welch &

Jackson, 2007). Um dos objetivos da comunicação interna será disseminar objetivos

comuns que agreguem as vontades dos empregados (Constantin & Baias, 2015), sendo

este objetivo muito relevante quando conjugado com a informação exposta adiante no

âmbito dos valores sociais, no qual surgem relatos dos participantes a desejar evidências

de que partilham o “mesmo barco” com os colegas de trabalho. A literatura mostra

correlação entre a comunicação interna e o engagment (Verčič & Vokić, 2017), a

comunicação interna de qualidade aumenta-o (MacLeod & Clarke, 2009), enquanto a má

comunicação tem o efeito contrário de o reduzir (Bedarkar & Pandita, 2014). As

deficiências no processo de comunicação interna geram um fenómeno de proliferação de

informação não validada, alicerçada em boatos e rumores transmitidos na “Rádio

Alcatifa”, assim designada por SUSANA e NOÉMIA. Esta informação vem responder a

inquietações dos empregados que não mereceram resposta da organização através dos

mecanismos de comunicação interna, acrescentando problemas por imprecisão de

conteúdo que podem fazer multiplicar as inquietações iniciais. A organização terá sempre

mais dificuldade em repor o nível de informação dos empregados a partir de questões

suscitadas em circuitos de informação informal e não validados:

“A gente o que vai sabendo, às vezes, é por portas e travessas.” JAIME – Técnico Operativo

“Às vezes vamos recebendo as coisas, porque uma pessoa conta e outra pessoa conta e vai se sabendo

assim.” HELENA – Técnica

5.2. Apoio social

Os participantes referiram diversas fontes de apoio disponíveis na experiência de

trabalho, embora não diretamente relacionadas com a execução do trabalho propriamente

dito. Os códigos identificados no âmbito deste tema concedem destaque ao apoio

emocional, como resulta dos excertos seguintes:

131

“O facto de ajudar também não tem só a ver com a parte técnica, também tem a ver com a parte emocional.

Também gosto de apoiar a pessoa, quando está em baixo ou quando precisa de alguma coisa.” SUSANA

– Técnica Superior

“Já tenho aquela colega com quem sei que se tiver algum problema, posso desabafar com ela e aquela

colega que eu sei que posso ligar se tiver algum problema.” PAULA – Técnica Superior

A literatura define apoio social como um conjunto de recursos emocionais aos quais as

pessoas podem recorrer quando enfrentam circunstâncias exigentes e com possível risco

para o seu bem-estar (Cohen, 2004). Vaux (1998) considera que apoio social é um meta-

construto que integra um conjunto diversificado de construtos, como o apoio emocional

- associado ao carinho e cuidado -, o apoio instrumental - associado ao reforço da

capacidade na tarefa – e o apoio estrutural - associado à disponibilidade geral das pessoas

fornecerem ajuda (Bowling et al., 2004). A correlação entre o apoio emocional e

instrumental está identificada na literatura, com evidências de que o apoio emocional da

chefia está correlacionado com o apoio instrumental que presta, assim como o apoio

emocional do colega de trabalho está correlacionado com o apoio instrumental que

também disponibiliza (Fenlason & Beehr, 1994), sendo evidente que o apoio emocional

e o apoio instrumental partilham antecedentes, modos de operacionalização e efeitos no

contexto organizacional (Bowling et al., 2004). Também ao nível dos comportamentos

de cidadania organizacional, adiante explicitados em detalhe, se constatou uma

permeabilidade entre os conceitos de apoio emocional e apoio instrumental (Bowling et

al., 2004). Fornecer apoio social a outras pessoas, seja emocional ou instrumental,

resultará no recebimento de apoio social de outras pessoas (Bowling et al., 2004). A teoria

da troca social estabelece que o apoio concedido ao outro pode gerar trocas recíprocas,

em que nível de apoio prestado é similar ao recebido, ou trocas com défice ou superavit,

nas quais o apoio devolvido é, respetivamente, em valor inferior ou superior ao apoio

prestado (Rook, 1987). Embora receber apoio responda a expectativas dos empregados e

contribua para o bem-estar do empregado, aliás como expresso pelos participantes do

nosso estudo, as situações de apoio pouco recíproco podem gerar angústia ou consciência

de incapacidade individual para resolver os problemas (Liang et al., 2001). Nahum-Shani

et al. (2011) demonstraram que o apoio emocional recebido está associado a nível

superior de bem-estar quando a troca é percebida como recíproca, sendo esta associação

insignificante quando o padrão de troca percebido não mostra reciprocidade. Se, por um

132

lado, a perspetiva da equidade (Gouldner, 1960) determina que a satisfação de quem apoia

reside na obtenção de retorno ajustado ao esforço investido (Antonucci et al., 1990), por

outro lado, a perspetiva do aumento da estima (Batson, 1998) destaca que o retorno

decorre da autoavaliação do indivíduo, quanto à sua consciência como pessoa importante

com impacto no bem-estar dos outros (Vaananen et al., 2005).

No âmbito do tema “Apoio Social” foram identificados quatro códigos, que sucintamente

se apresentam abaixo e em profundidade nas páginas seguintes:

Ambiente agradável e positivo: refere-se ao clima de interação existente na

organização, que concede enquadramento para os comportamentos individuais de

apoio entre os empregados;

Empatia e apoio: refere-se à capacidade de o empregado sentir a experiência do

outro e de prestar apoio emocional e instrumental;

Chefia – relação social: refere-se à relação entre chefia-subordinado que

ultrapassa os direitos e deveres associados à relação hierárquica com enfoque no

desempenho do trabalho propriamente dito;

Amizade: refere-se ao contexto específico de contar com amigos no trabalho.

5.2.1. Ambiente agradável e positivo

A generalidade dos participantes refere o interesse em dispor de um clima organizacional

que promova a interação social com os colegas, associando o trabalho isolado a

enquadramento indesejado e de difícil adaptação, como consta nos excertos seguintes:

“Mas, sempre melhor estar mais com… mais acompanhado, interagir com mais pessoas.” BELMIRO –

Técnico Operativo

“A interação é essencial. Nem sequer é importante, é essencial, é essencial mesmo.” DANIELA – Chefia

“Prefiro sempre estar com um colega. Vamos falando um com o outro, às vezes há um problema e entre

os dois trocamos ideias.” EDUARDO – Técnico Operativo

“Eu acho que o contacto humano também é importante (…) pelo menos eu dou valor a isso, eu gosto de

interagir com as pessoas.” SUSANA- Técnica Superior

133

“Foi complicado para mim quando fui para essa ETAR, mas depois fui obrigado a adaptar-me ao tempo

sozinho, sozinho lá.” JAIME – Técnico Operativo

O indivíduo estabelece relações sociais nas esferas pessoal e profissional da sua vida (e.g.

Ragins & Dutton, 2007). Segundo os contributos dos participantes, o clima de interação

capaz de gerar valorização do bem-estar dos empregados terá boa disposição,

proximidade, cordialidade e informalidade, e será espaço para efetivação de

comportamentos de apoio emocional e instrumental entre as pessoas que interagem no

contexto organizacional. O adjetivo “positivo” foi diversas vezes referido para

caracterizar um clima de interação no trabalho que corresponda às expectativas dos

empregados, que reúna boa disposição e facilidade de relacionamento entre os

empregados. Os participantes mostram agrado e vontade em dispor de ambiente de

trabalho com “brincadeira”, “sorrisos”, “piadas”, “galhofa”, “patifaria”, “bom humor”

traduzindo o ambiente positivo em ambiente divertido e bem-disposto como apresentado

nos excertos seguintes, transversais aos diversos grupos funcionais:

“Temos um ambiente muito positivo e às vezes até brincalhão e conseguimos levar as coisas fazendo o

nosso trabalho, mas sempre com uma atitude descontraída digamos assim.” AMÍLCAR – Técnico Superior

“Facilita, né? Vir para aqui e pensar que um dia, por exemplo, que venho menos bem-disposta. Venho

para aqui e eles estão alí, bem, sempre a sorrir. Ajuda, né?” CATARINA – Técnica

“E outra coisa é depois a boa disposição com os colegas, estamos aqui, brincamos.” LUÍS – Técnico

Operativo

“Muitas vezes há brincadeiras, até mesmo comigo, situações que ainda me recordo.” DANIELA - Chefia

GUSTAVO é da opinião que as crianças brincam para se prepararem para o trabalho, na

medida em que nessas atividades já conjugam atividades e objetivos com componente

lúdica e positiva. Entende que o trabalho tem o dever de reunir, também, essas

características:

“Porque é que brincamos aos mecânicos, a isto e aquilo? É a preparação de cada um. Que remédio! A

alegria maior que eu tenho é estar a trabalhar e estar a brincar, isso é, estar a ser criança, enquanto estou

a trabalhar.” GUSTAVO - Técnico

Efetivamente, a literatura já vem apresentando um impacto positivo das ações lúdicas no

trabalho (Alataloa et al., 2018), através das quais se apela à criatividade, boa-disposição,

134

bom-humor e espontaneidade dos empregados (Guitard et al., 2005). Para determinadas

faixas etárias, em concreto para os mais jovens, esta componente assume grande

importância quanto à determinação do seu bem-estar (Tews et al., 2015; Lamm & Meeks,

2009). Por exemplo, o surgimento de práticas de gamification enquadra-se neste contexto

de reforço do ambiente lúdico para responder a desejo de ambiente mais agradável e

positivo dos empregados (Dale, 2014). Se a gamification se traduz na aplicação do lúdico

a tarefas específicas de trabalho, porque tem por objetivo operacionalizar determinada

atividade de trabalho com maior eficácia junto do seu público (Dale, 2014), o lúdico pode

ter manifestações diversas no contexto de trabalho, com enfoque centrado no empregado

e nas oportunidades de relacionamento que surgem no contexto de trabalho, mais do que

na operacionalização do trabalho concreto. Atentemos neste relato (Petelczyc et al., 2018,

p. 162): “Na hora do almoço, sobe até o quinto andar e junta-se aos colegas para um

almoço gourmet gratuito no refeitório, antes de todos saírem para um jogo de futebol,

organizado como parte de uma competição semanal entre vários departamentos. No

regresso, passa pelo espaço Lego e para na sala de música para tocar no teclado durante

meia hora. No final do dia de trabalho, desafia o chefe para um jogo de consola antes de

voltar para casa.”

Considerando que jogar ou brincar no trabalho pode gerar consequências positivas nos

empregados como reforço da satisfação, aumento da criatividade ou redução do stresse

(Petelczyc et al., 2018), o relato acima indicado vem-se tornando realidade em muitas

organizações, nomeadamente na área tecnológica (Schmidt & Rosenberg, 2014; Stewart,

2013). Quem brinca no trabalho adquire boa disposição com a qual contagia os outros

(Barnett, 2007). Todavia, a literatura também apresenta resultados contrários, que

associam pior desempenho e menor envolvimento à possibilidade de brincar no trabalho

(Abramis, 1990; Sorenson & Spoelstra, 2011). A brincadeira no trabalho adquire, assim,

espaço próprio no contexto organizacional, que se traduz numa atenção crescente da

literatura (Van Vleet & Feeney, 2015). Na perspetiva da gestão, o recurso a atividades

lúdicas visa criar um efeito de contágio agradável e positivo na perceção dos empregados

quanto ao contexto organizacional, nomeadamente quanto ao modo como a organização

cuida dos empregados e clientes (Alataloa et al., 2018). O conceito de play (Van Vleet &

Feeney, 2015), embora inclua uma dimensão lúdica (Petelczyc et al., 2018), integra uma

componente de total absorção na atividade (Hartung, 2002) que não consideramos ter sido

135

referida no relato dos participantes quanto ao desejo de ambiente agradável e positivo,

motivo que não torna pertinente a exploração do construto neste âmbito.

Segundo os participantes, um ambiente positivo assume-se como facilitador do

relacionamento e convívio entre os empregados, reduzindo as barreiras ao encontro dos

empregados e permitindo que estabeleçam processos de comunicação eficazes e

agradáveis. Os excertos seguintes assim o indiciam:

“Geralmente no dia-a-dia temos este bem-estar é possível, começamos a conversar sobre o que se passou

no outro turno e o que vai acontecer connosco e começamos a interagir entre uns e outros e quando há

essa comunicação entre nós, começa logo um bom dia no trabalho.” OTÁVIO – Técnico Operativo

“Há uma coisa que eu acho que é muito importante no trabalho, que é o ambiente. O ambiente. Eu acho

que o trabalho pode ser aborrecido ou pode ter fases mais complicadas de muito stresse, mas eu acho que

se houver um bom ambiente relacional. O que é que interessa a pessoa fazer um trabalho que gosta muito,

mas depois tem um ambiente péssimo à volta?” PAULA – Técnica Superior

Segundo a literatura, as interações sociais podem operacionalizar-se em três modos

distintos (Podlewska, 2016):

Positivo: enfoque em objetivos comuns e adoção de comportamentos de

cooperação e proteção da relação e contactos;

Negativo: enfoque em ganhos próprios e adoção de comportamentos de

hostilidade, agressão, desprezo ou indiferença;

Defesa: não comprometimento e adoção de comportamento de desconfiança e

suspeita.

Os participantes do nosso estudo referem a importância de dispor de interações positivas,

operacionalizadas de modo agradável e sem hostilidade, que reforcem a ligação aos

colegas e fomentem uma consciência de partilha de projeto comum no âmbito da

experiência de trabalho. Os empregados estão conscientes da importância das relações

interpessoais para a organização, para si e para as equipas, pelo que tenderão a adotar

comportamentos que fortaleçam e aumentem a qualidade desses ambientes (Podlewska,

2016). Essa postura gera um efeito de contágio entre os empregados (Wilderom, 2011)

que resulta num reforço do bem-estar dos empregados, que se sentem bem,

acompanhados e valorizados no trabalho (Schneider et al., 2011).

136

As duas principais características que definem o modo desejado de comunicação entre os

empregados será cordialidade e informalidade. Por cordialidade, os participantes referem

uma forma de tratamento simpática, afável e próxima, que siga as regras de educação e

mostre interesse em manter uma relação agradável com os colegas de trabalho. Por

exemplo, não partilhar saudações à chegada ou saída, elevar a voz ou adotar discurso mais

imperativo na solicitação de apoio serão três violações da cordialidade, assim como

mostram os excertos seguintes:

“Acho que ‘Bom dia’ e ‘Boa tarde’ não se nega a ninguém, não só por uma questão de educação, mas

também por uma questão de simpatia.” FILOMENA – Técnica Superior

“Desde que não andem aos berros e que não ouça muito barulho. (risos) Já estou feliz.” RITA – Técnica

“Gosto que seja pedido de uma forma, não é, solicito ou quero, ‘Agradecia…’ E aí, mesmo quando escrevo,

também procuro, eu própria, fazer isso. Nunca é tipo ‘Quero isto’, ou ‘Preciso daquilo, ou solicito isto’.

Acho que é tudo muito agressivo. Tento ir sempre por ‘Agradecia quando pudesses, blá, blá, blá’” VERA

- Chefia

A expectativa de cordialidade no tratamento surge em linha com as dimensões de respeito

e cuidado associadas às práticas positivas (Cameron et al., 2011). O desejo de

informalidade decorre da anulação de barreiras de status, comunicação ou outras que

possam criar assimetria no processo de comunicação e relacionamento entre os

empregados. Neste âmbito, diversos contributos reforçam a importância de ser adotado

um tratamento na 2ª pessoa do singular, para reforçar a eficácia das interações:

“A gente até todos aqui na empresa tratamos por ‘tu’, exceto os administradores, portanto diretores,

responsáveis (…) é um sinal de proximidade e às vezes até agiliza as conversas podermos tratar as pessoas

por "tu". (…) Faz parecer que há aí uma barreira, não é que haja falta de respeito por se tratar por tu,

mas acho que quebra ali um bocado o gelo e a facilidade de comunicação.” AMÍLCAR – Técnico Superior

“Cria uma sensação de…como é que eu hei de dizer, estarmos todos ao mesmo nível, nos sentirmos todos

em pé de igualdade, não há distanciamento, há uma sensação de proximidade, que faz com que, enquanto

seres humanos com instinto de proteção natural, criem laços mais fortes. É a melhor de sentir, esse

tratamento” NOÉMIA – Técnica Superior

A informalidade no tratamento decorre, também, do nível de proximidade entre os

empregados. PAULA reconhece que os colegas têm para consigo um tratamento mais

137

formal do que com os restantes colegas, pelo facto de ter chegado há menos tempo e não

terem, ainda, construído essa relação de proximidade:

“Será, porque cheguei depois dos outros também. (risos)”. PAULA – Técnica Superior

O desejo de informalidade e redução de barreiras de status expresso pelos participantes

vem estabelecer alinhamento com a promoção de igualdade simbólica referida por Pfeffer

(1998), indicada como uma das características que concede vantagem competitiva às

organizações através da gestão dos seus recursos humanos. Refira-se que os empregados

que afirmaram maior desejo de tratamento informal dispõem de qualificação académica

de nível superior sem exercício de função de chefia, sendo relevante aprofundar se este

desejo se evidencia, também, perante colegas com menor qualificação, nomeadamente

técnicos operativos ou técnicos, e se há diferença nas expectativas de informalidade

quando perspetivadas pelas chefias ou pelos empregados com menor qualificação.

Os participantes são coincidentes na valorização do ambiente positivo por um lado, e, por

outro, quanto ao efeito positivo desse ambiente na capacidade de trabalho e no bem-estar

do empregado. Todavia, identificam a diferença entre ambiente positivo gerado por ação

da organização e ambiente positivo gerado por ação espontânea dos próprios empregados.

Esta separação visa, no essencial, permitir ao empregado conciliar o facto de dispor de

ambiente com boa disposição e bom relacionamento com os colegas de trabalho com a

perceção de ausência de aposta da gestão na promoção do bem-estar dos empregados.

Será de explorar, em oportunidades de investigação futuras, se esta separação quanto à

responsabilidade do bom ambiente tem impactos, também, quanto aos efeitos positivos

desse ambiente no desempenho e no bem-estar. Um aspeto que se afigura relevante

assinalar tem que ver com a possibilidade enunciada de o ambiente negativo ter um efeito

mais penalizador para o bem-estar do empregado do que teria o ambiente positivo. O mau

pode tornar-se péssimo, enquanto o bom não conseguirá ser excelente. Os excertos

seguintes enunciam as vantagens do ambiente positivo e a amplificação do efeito do

ambiente negativo:

“Uma pessoa quando tem bom ambiente de trabalho produz mais. E anda mais contente e vem satisfeita.”

JAIME – Técnico Operativo

“Uma pessoa alegre também transmite energia por todo o lado, uma pessoa motivada transmite essa

energia, as coisas são mais eficazes, mais rápidas, temos uma perceção das coisas diferente. Conseguimos

138

até ouvir mais as outras pessoas, acho que uma pessoa quando anda muito motivada, as coisas surgem

mais naturalmente, não são tão pensadas. São mais eficazes.” QUEIRÓS – Técnico Superior

“Quanto maior for a nossa intimidade entre uns e outros as coisas são mais bem reportadas e as coisas

funcionam muito melhor” OTÁVIO – Técnico Operativo

“Nós temos um excelente ambiente de trabalho, porque nós promovemos esse ambiente de trabalho, se

fosse pela empresa nós não tínhamos um excelente ambiente de trabalho.” MAFALDA – Técnica Superior

“Diria que o relacionamento mau teria um impacto mais negativo, do que o propriamente o bom ter um

impacto mais positivo.” VERA – Chefia

Enquanto os relacionamentos positivos geram entreajuda e envolvimento no trabalho, os

relacionamentos negativos destroem o potencial de desenvolvimento e motivação dos

empregados (Podlewska, 2016). A referência aos aspetos positivos do ambiente de

trabalho está em linha com a atenção que a investigação tem concedido à dimensão

positiva do contexto organizacional, desviando o enfoque do que está errado nas pessoas

e organizações para o que está certo (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000). As práticas

positivas apresentam seis dimensões principais (Cameron et al., 2011):

Respeito: tratamento com confiança, dignidade e gratidão;

Cuidado: interesse em responder genuinamente aos desejos dos outros;

Apoio: criar relacionamento fortes suportados na ajuda e na cordialidade;

Inspiração: partilhar entusiasmo e admiração com os outros;

Significado: perseguição de um propósito maior no trabalho que ultrapassa a

tarefa individual e gera mobilização coletiva.

Perdão: não há atribuição de culpas e há tolerância ao erro.

A literatura apresenta as organizações positivas com características associadas a

comportamentos inspiradores e cheios de significado (Cameron et al., 2011), em linha

com a dimensão eudaimonia de Aristóteles que ilumina as necessidades de florescimento

individual (Ryan & Deci, 2000; Cameron, 2011). Por outro lado, o ambiente positivo que

resulta dos contributos dos participantes refere-se, essencialmente, ao modo de

relacionamento e comunicação entre as pessoas que interagem no contexto organizacional

e destaca as oportunidades de relacionamento, a cordialidade no tratamento e a

consciência de suporte emocional e instrumental disponível. Fomentar interações de

139

qualidade é uma das características das organizações positivas (Cameron et al., 2011),

surgindo nessa interação relacional diversas mais-valias sociais que enriquecem as

organizações e os empregados, como a colaboração, a amizade, a confiança e o respeito

(Geue, 2017). A qualidade das relações sociais adquire significado no contexto concreto

da organização, em função dos valores, práticas e comportamentos que são percecionados

como aceitáveis ou incentivados (Cooper et al., 2019). As relações positivas assumem-se

como espaço de proteção e valorização para os empregados (Kahn, 1998). Em estudo

qualitativo, Podlewska (2016) identificou seis benefícios atribuídos às relações positivas

no trabalho:

Apoio mútuo: transparência na informação e postura de entreajuda;

Cooperação: sentido de trabalho comum e reforço da autoconfiança;

Partilha de objetivos e experiência: partilha de informação e objetivos comuns;

Bom relacionamento: abertura na comunicação e ausência de hostilidade ou

inveja;

Apoio em assuntos privados: ouvir e apoiar em questões do foro familiar ou

pessoal;

Expandir círculo de amigos: reforço dos momentos de convívio fora do trabalho.

Os participantes referem que as situações de conflito causam elevada tensão emocional e

devem ser evitadas ou, pelo menos, minimizadas ou contornadas. Por conflito, entende-

se uma divergência de perceção entre empregados relativamente a algum facto ou

situação (Jehn, 1995), que pode ser causada por diversos fatores, como diferenças

individuais ou problemas de comunicação (Wall & Callister, 1995). A existência de

elevado conflito reduz ou anula os efeitos associados ao ambiente positivo global da

organização (Hogh et al., 2012) e, neste sentido, surgem diversos excertos que

consideram que um dia bom no trabalho será um dia sem conflitos, no qual o empregado

deseja tranquilidade para realizar o seu trabalho:

“É quando acontece normalmente, sem conflitos e que todos se resolvam, não é, pela melhor maneira. Que

não haja acidentes, que não haja nada. Isso aí já é um dia bom.” JAIME – Técnico Operativo

“É mais o discutir com alguém, porque eu detesto, detesto discussões.” SUSANA – Técnica Superior

“Eu não gosto nada de confrontos ou de confusões. Então, evito ao máximo.” RITA – Técnica

140

“Ela tem problemas com vários colegas, mesmo dentro da sala e aquilo vai ser um ambiente terrível.”

FILOMENA- Técnica Superior

“Não podemos dizer que somos sempre alegres. Costuma-se dizer que ‘Casa que não é zangada, não é

governada’ há as nossas, temos as nossas chatices e às vezes mesmo sozinhos, discutimos um bocado

sozinhos contra as paredes, mas geralmente somos muito tranquilos. Ou seja, com um bem-estar muito

grande.” OTÁVIO – Técnico Operativo

No essencial, os participantes relataram conflitos decorrentes de divergências quanto a

procedimentos de trabalho e dificuldades de relacionamento e comunicação entre os

empregados, conforme surgem nos excertos seguintes:

“Pequenos conflitos com os colegas…ou seja, ao nível do trabalho, procedimentos, que estão numa zona

cinzenta em que um empurra para o outro.” QUEIRÓS – Técnico Superior

“Quando nós estamos chateados, vá, zangados um com o outro ou uma coisa assim do género, se não

houver uma boa comunicação o trabalho aí vai por aí abaixo.” LUÍS – Técnico Operativo

“Vir para o trabalho e não se relacionar bem com as pessoas é um bocadinho penoso e doloroso.”

MAFALDA – Técnica Superior

A literatura demonstra que os conflitos no trabalho são, numa fase inicial, efetivamente

associados a divergências relacionadas com tarefas de trabalho, sendo que a sua não

resolução na fase inicial permite uma escalada do conflito que tenderá a envolver, em

complemento, questões associadas às pessoas envolvidas (Hogh et al., 2012). A escalada

do conflito pode levar a situação de desequilíbrio de forças nos envolvidos, passando de

conflito entre iguais para situação de bullying, o qual é muito penalizador para o bem-

estar dos envolvidos (Zapf & Gross, 2001). Adicionalmente, a gestão de conflitos é

grande consumidora de tempo de trabalho, embora os casos de bullying tenham

frequência entre 1% a 4% na maioria das empresas, os gestores referem que consomem

cerca de 20% do seu tempo a gerir conflitos (Thomas, 1992).

Em acréscimo, os conflitos com as chefias têm um fator adicional de tensão emocional

pelo facto de colocarem em causa a autocompetência do empregado e impossibilitarem

um desempenho autónomo sem contacto com “área em conflito”. A relação com a chefia

é uma das relações mais fortes de que o empregado dispõe no trabalho (Hui et al., 2004),

sendo caracterizada por elevado grau de interação e interdependência de tarefas (Colquitt

et al., 2013). Martinko e Gardner (1987) indicam que, enquanto os empregados tendem a

141

atribuir o seu fracasso a causas externas, os líderes tendem a atribuí-lo aos membros das

suas equipas, tornando esta divergência em terreno fértil para o surgimento de conflitos.

Para debelar o conflito com a chefia o empregado tenderá a recorrer a expedientes

informais para continuar a realizar o seu trabalho evitando a zona de litígio, com prejuízo

para o cumprimento das normas internas da organização e, eventualmente, expondo-se a

riscos de atuação disciplinar. Os excertos seguintes assim o sugerem:

“De todas as experiências que eu tive, se a chefia não for de boa índole, não tenha uma política positiva,

não há bom ambiente. Ponto final.” RITA - Técnica

“Houve ali uns meses que eu estava-me a sentir, pronto, sentia-me mal, não é? (…) Primeiro, não estava

habituada a ser tratada daquela forma e pronto, senti-me um bocadito, se calhar, até má profissional.”

SUSANA – Técnica Superior

“Eu não devia dizer isto, mas se calhar até de lhe dar conhecimento de algumas coisas e a forma que eu

consegui contornar isto foi, ok, isto até era um trabalho que eu estava a fazer em conjunto com outra colega

e disse-lhe ‘Isto é para administração, mas para a informação não passar por ele, fazes tua a informação,

envias ao chefe que é o mesmo, é o mesmo diretor e assim ele não tem qualquer voto na matéria.’ Tive o

apoio da colega.” SUSANA – Técnica Superior

A qualidade das relações chefia-subordinado está associada ao enfoque na própria

relação, em substituição da atenção concedida aos atributos individuais dos participantes

na relação, como surge na imagem seguinte:

Figura 21 Relações chefia-subordinado (Gardner et al., 2019)

Os participantes referiram que a postura individual dos empregados tem impacto na

criação de um ambiente agradável e positivo no trabalho. As posturas individuais incluem

o modo como os empregados perspetivam o quotidiano da organização, com olhar

otimista ou pessimista, como mostram os excertos seguintes:

142

“Mesmo que eu tivesse uma má chefia e tivesse colegas horrorosos é a forma como eles encaram o nosso

dia-a-dia.” RITA - Técnica

“Eu acho que isto não é assim tão mau. Acho que as pessoas preocupam-se muito a pensar no negativo.”

DANIELA – Chefia

“Eu acho que tem muito a ver com a pessoa e com a capacidade dessa etapa de vida de ver uma

oportunidade e não um problema. MAFALDA – Técnica Superior

O modo como os empregados assimilam a realidade da organização condiciona a sua

atitude perante o trabalho. Posturas de resignação ou de proatividade decorrem de visões

distintas quanto ao contexto da organização e quanto à conceção individual da atitude

correta do empregado independentemente do contexto específico. Para outros

participantes, essas posturas decorrem de traços de personalidade, sem variação associada

a questões conjunturais da vida das organizações. Os excertos seguintes são elucidativos

da existência de um continuum de comportamentos que se inicia no extremo de fazer o

“mínimo dos mínimos” e termina no outro extremo em que o empregado todos os dias dá

o melhor:

“E eu agora com 60 anos não tenho vontade mesmo nenhuma disto. Os mínimos dos mínimos, porque eles

empurraram-nos a nós para isto.” JAIME – Técnico Operativo

“De ficar a dar o seu melhor. Dar todos os dias o melhor de si para a empresa e para os outros.” NOÉMIA

– Técnica Superior

“Há pessoas que é mesmo da pessoa. Há pessoas que, tal e qual como eu estava a falar, isso é genético,

não vale a pena. Daquela pessoa só vai vir um…É o que eu costumo dizer ‘Deves ter nascido num dia de

trovoada’.” DANIELA - Chefia

Otimismo e pessimismo surgem como disposições estáveis (Carver et al., 2010) que

tendem a gerar expectativas, respetivamente, positivas ou negativas perante eventos

futuros (Carver & Scheier, 2000). A postura otimista surge associada a diversos

resultados de sucesso nos diversos contextos da vida, por exemplo, uma mais rápida

recuperação em cirurgia ao coração (Scheier et al.,1989). A diferença entre pessimismo-

otimismo ganha importância perante situações de maior stresse, ameaçadoras ou com

redução de autocontrolo (Robinson-Whelen et al., 1997). Os empregados avaliam as

posturas individuais dos colegas a partir da sua visão original de otimismo, pessimismo

ou dever perante a organização. Nesse contexto, surgem relatos em que os participantes

143

“pessimistas” penalizam a atitude proativa e empenhada dos restantes colegas, do mesmo

modo que, no sentido contrário, os colegas resignados são incluídos no grupo de pessoas

tóxicas que deveriam abandonar a organização, na medida em que irradiam um

negativismo contagioso que perturba a ação de quem pretende trabalhar tranquilamente:

“Aliás, eu muitas vezes ouço a palavra ‘Os proativos. Os proativos”’, e eu fico a pensar ‘A sério?!’. Está-

se a criticar uma pessoa por ela ser proativa, porque aqui é quase mal visto. (…) É estranhíssimo.” RITA

- Técnica

“Há situações de pessoas revoltadas, há situações de pessoas com má índole, mau fundo mesmo e que

acabam por picar, picar outras pessoas e acabam por afastar o grupo e acabam por pôr em causa ou por

condicionar o trabalho da equipa.” DANIELA - Chefia

“Eu acho que despedia aqui três ou quatro pessoas. Três ou quatro elementos que são os tais tóxicos. (…)

Pessoas que estão sempre a reclamar, pessoas que arranjam conflitos. Eu acho que não fazem falta

nenhuma aqui na empresa. Se calhar está errado o que eu estou a dizer, mas para mim, quanto mais longe

de mim, melhor.” FILOMENA – Técnica Superior

FILOMENA defende que a organização atue na eliminação das pessoas tóxicas com o

propósito essencial de preservar um bom clima de interação e de proteger o bem-estar dos

restantes colegas apostados em obter uma experiência de trabalho valorizadora. Na

literatura, a expressão de empregado tóxico surge para classificação de pessoas com

elevados níveis de maquiavelismo, narcisismo e/ou psicopatia (Jonason et al., 2012). A

toxicidade referida pelos participantes refere-se ao desencantamento, desmotivação e

irritação contagiantes dos colegas, enquanto o enfoque da toxicidade que surge na

literatura tem enfoque nos comportamentos que manifestam egoísmo (De Vries, 2009)

ou falta de ética (Ashton & Lee, 2008), motivados por estratégia de valorização de

interesse próprio (Templer, 2018). Enquanto a mudança de contexto organizacional

concede esperança aos empregados tóxicos referidos pelos participantes, já os

empregados tóxicos assim designados na literatura têm “personalidade escura” (Spain et

al., 2014) e agirão em conformidade, independentemente do contexto organizacional.

5.2.2. Empatia e apoio emocional e instrumental

Os participantes partilharam a expectativa de dispor de um clima de interação que

promova a proximidade e empatia entre os empregados. Esta expectativa está em linha

144

com os objetivos de envolvimento e proximidade que os participantes partilharam a

propósito das Oportunidades de Relacionamento. Os empregados pretendem sentir que

conhecem e estão próximos dos colegas, na medida em que essa proximidade se traduz

em bem-estar pessoal e acréscimo de eficácia no trabalho:

“Já nos conhecemos uns aos outros, já sabemos os defeitos de cada um, já conhecemos as coisas boas de

cada um e sabemos conseguimos gerir as coisas de uma maneira que as coisas fluem bem” BELMIRO –

Técnico Operativo

“Quando eu cheguei foi numa altura complicada, a empresa estava muito no início, ainda andava tudo

num rebuliço. Estávamos separados, nós aqui outros lá em baixo. Agora não! Acho que… pelo menos lá

na sala é tudo bem acolhido.” CATARINA – Técnica

“Imagine eu não conheço uma pessoa de R.H ‘Quem é?’, depois quando uma pessoa chega há aquela

formalidade. Se nós nos formos conhecendo ‘Olhe, precisava mesmo deste papel ou o que é que se passa

com o meu recibo?’, já não há formalidade e as coisas começam a correr melhor, a desembrulharem-se

melhor. Se houver uma formalidade nem a pessoa que me está a atender, neste caso de R.H., nem ela me

conhece, porque eu sou operador estou lá em baixo e ela não sabe quem é, e eu também estou com um

certo receio de falar, de exprimir-me de apresentar o problema.” OTÁVIO – Técnico Operativo

Associada à expectativa de proximidade, os empregados partilharam desejo de

estabelecer empatia no âmbito do trabalho, com operacionalização através de clima de

compreensão mútua pelo contexto e dificuldades de cada um, que evite preconceitos e

conflitos que conduzam à perturbação da eficácia do trabalho e da tranquilidade

emocional dos empregados. As afirmações seguintes suportam esta descrição:

“Também compete a cada um de nós relativizar, colocarmo-nos muitas vezes nos ‘sapatos dos outros’,

para perceber se aquela reação foi tomada com este ou aquele cariz ou foi uma saída infeliz todos nós as

temos.” NOÉMIA – Técnica Superior

“No início foi um bocadinho mais difícil, mas depois as coisas foram fluindo, porque foram vindo algumas

empatias com colegas que proporcionou depois a relação e as coisas depois foram crescendo, as coisas

foram crescendo.” PAULA – Técnica Superior

Os participantes empregam a palavra empatia com um sentido muito próximo do que

consta da literatura, na qual é apresentada como a “capacidade de compartilhar e

entender os pensamentos e sentimentos dos outros” (Decety & Yoder, 2016, p. 3),

composta por três dimensões (Batson, 2009; Shamay-Tsoory, 2009):

145

Partilha afetiva: capacidade de partilhar ou ser estimulado pelos estados

emocionais dos outros - também pode designar-se de contágio emocional,

entendido como a “tendência de imitar e sincronizar, automaticamente,

expressões faciais, vocalizações e posturas com as de outro indivíduo para

convergir emocionalmente” (Decety & Cowel, 2015, p. 4);

Preocupação empática: resulta da combinação da perceção do outro como pessoa

a necessitar de ajuda com a motivação intrínseca do próprio para cuidar do bem-

estar do outro (Batson, 2009);

Empatia cognitiva: capacidade de conscientemente se colocar em posição de

compreender o que o outro pensa ou sente. Este entendimento alarga a empatia a

todos os outras situações similares, nomeadamente pessoas que pertençam ao

mesmo grupo profissional, étnico ou etário (Kidd & Castano, 2013).

A empatia inclui as dimensões cognitivas e afetivas e engloba uma diversidade de

respostas emocionais perante a outra pessoa (Davis et al., 1999). Shamay-Tsoory (2009)

apresentou oito expressões para a empatia, as quais, no essencial, podem ser resumidas

nas seguintes quatro:

Conhecer os pensamentos e sentimentos da outra pessoa;

Sentir como sente a outra pessoa;

Projetar-se na situação da outra pessoa;

Sentir-se angustiado ao testemunhar o sofrimento de outra pessoa.

Os indivíduos tenderão a promover a proximidade com situações que permitam a

expressão da personalidade e valores sociais e, assim, permanecer em ambientes sociais

valorizadores do seu próprio bem-estar (Ickes et al., 1997). A falta de empatia é um dos

traços psicológicos dos psicopatas e traduz-se no total desinteresse e insensibilidade pelo

bem-estar do outro e ausência de avaliação moral sobre as consequências nos outros dos

seus próprios comportamentos (Maibom, 2009; Seara-Cardoso & Viding, 2014). Níveis

reduzidos de empatia tendem a gerar níveis superiores de competitividade, enquanto

níveis elevados de empatia tendem a gerar níveis superiores de cooperação (Mokros et

al., 2008). Embora a empatia surja como motivação para cuidar e valorizar o bem-estar

de outra pessoa (Lilienfeld & Andrews, 1996) e, nessa medida, assume-se como virtude

humana (Seligman & Csikszentmihalyi 2000; Cameron et al., 2003), a literatura

146

demonstra que o comportamento empático tende a iluminar em demasia determinada

situação específica, sendo potencialmente geradora de atuação parcial e discriminatória

(Decety & Yoder, 2016). Os efeitos enviesados da empatia serão combatidos

nomeadamente pela partilha de valores sociais como a justiça e não discriminação

(Decety & Yoder, 2016), na medida em que “os princípios de justiça servem para

estabilizar as nossas reações empáticas em relação a casos específicos e para minimizar

a influência das emoções nas nossas decisões de comportamento” (Blader & Tyler, 2002,

p. 3). Os participantes referiram também a importância de partilharem a compaixão no

âmbito do trabalho:

“Digo muitas vezes às minhas filhas ou costumo dizer, porque acho que isto é mesmo muito importante, a

questão dos valores para mim é o mais importante, como base a compaixão e o perdão, depois vêm todas

as outras coisas. (…) nós no nosso dia-a-dia estamos a pôr em prática, também, estes valores em que nós

acreditamos e se nós o conseguimos fazer, vamos ser pessoas mais felizes. (risos)” PAULA – Técnica

Superior

Compaixão e empatia são frequentemente tidos como sinónimos associados à

preocupação pelo sofrimento do outro (Goetz et al., 2010), mas diferenciam-se quanto à

partilha das emoções (Lazarus, 1991). “Compaixão é sentir para o outro e não sentir com

o outro” (Singer & Klimecki, 2014, p. 875). Enquanto a empatia tem o enfoque na partilha

da alegria ou sofrimento do outro, a compaixão é caracterizada pela preocupação pelo

cuidado do outro e pela motivação para melhorar o seu bem-estar (Singer & Klimecki,

2014). Os participantes foram mais expressivos quanto à importância do comportamento

empático do que quanto à partilha da compaixão, o que é compreensível no âmbito de

uma narrativa que valoriza a partilha de valores sociais entre empregados e que considera

a experiência de trabalho com a partilha de um património afetivo e emocional entre os

empregados. Todavia, Batson (2009) demonstrou que as pessoas que sentem compaixão

em determinada situação ajudam mais do que as pessoas que expressam empatia. No

entanto, Decety & Ickes (2009) afirmam que a neurociência apresenta uma ligação direta

entre a perceção e partilha de sentimentos e a adoção de ação de resposta, pelo que a

empatia tenderá a manifestar-se em atuação efetiva para apoio ao outro. Por exemplo,

chefias mais empáticas com as suas equipas são menos disponíveis a aceitar orientações

superiores para cortar salários aos seus empregados do que as chefias menos empáticas

(Dietz & Kleinlogel, 2014). A literatura apresenta, ainda, a possibilidade de a empatia se

147

expressar, não só para seres humanos, mas também, a título de exemplo, para animais de

estimação na cultura ocidental e “tamagotchi” no Japão, na medida em que as regiões

neuronais envolvidas são ativadas do mesmo modo em interações com pessoas ou animais

reais ou eletrónicos (Decety & Cowel, 2014). Será relevante avaliar em oportunidades de

investigação futura a possibilidade de existir empatia do empregado para com o seu

empregador, e quais os efeitos dessa partilha emocional quer quanto a resultados da

organização, quer quanto ao bem-estar do empregado.

Os participantes referem que o apoio emocional reforça a capacidade de o empregado

lidar com situações emocionalmente exigentes no âmbito da experiência de trabalho,

nomeadamente perante a frustração de algumas das suas expectativas, em situação de

conflito ou, também, para partilha de alegrias ou boas notícias. O apoio emocional tem

como condição prévia a proximidade entre os empregados, seja proximidade decorrente

de relacionamentos regulares, seja proximidade física em situação em que o apoio é

prestado não por escolha do ajudado, mas por quem está mais perto. Os excertos seguintes

traduzem este enquadramento:

“Quando a gente tem sempre expectativas e às vezes não são realizadas e então, prontos, a gente vai

emocionalmente um bocadinho mais abaixo.” QUEIRÓS – Técnico Superior

“Só consigo perceber se as pessoas estão mais em baixo ou não se as conhecer. Quando o conhecimento

é mais superficial eu não sei, não sei avaliar.” NOÉMIA – Técnica Superior

Prestar apoio emocional ou instrumental aos outros no âmbito da experiência de trabalho

tem enquadramento no construto de comportamento de cidadania organizacional,

definido como o comportamento individual voluntário, não incluído nos deveres e

obrigações da função (Deckop et al., 2003), não reconhecido pelos sistemas formais de

recompensas (Harrison, Newman, & Roth, 2006), movido por motivações eminentemente

morais, na medida em que o empregado escolhe realizar um comportamento virtuoso que

é benéfico para outra pessoa (Deckop et al., 2003). Os comportamentos de cidadania

organizacional incluem quaisquer atos que, apesar de não inerentes ao trabalho,

contribuem para o bem-estar da organização (Organ & Paine, 1999), por exemplo, ajudar

os empregados quanto têm excesso de trabalho ou simplesmente ouvir os seus problemas

(Bowling et al., 2004). A necessidade de apoio emocional relatada pelos participantes

centra a atenção num dos referidos comportamentos de cidadania organizacional, na

148

disponibilidade para ser ouvido em momento de necessidade, seja mediante solicitação,

seja porque a necessidade de apoio se tornou visível para os colegas que atuam em

conformidade e de modo espontâneo. Trata-se de um apoio que não tem enfoque na tarefa,

mas sim na pessoa e no reforço do seu bem-estar emocional, como demonstram os relatos

seguintes:

“As colegas ‘Fiquei aliviada só de ter falado um bocadinho?’ ‘Pronto, ainda bem!’, porque acho que é

importante ser um bom ouvinte também. Isso é importante, eu acho que isso é importante nos

relacionamentos também. PAULA – Técnica Superior

“Sente-se que aquela pessoa está a precisar de qualquer coisa, pode não ser um miminho, mas está a

precisar de apoio, mas é aquilo que naquele momento eu lhe posso dar, por gosto, sem pensar, porque é

que estou a dar.” NOÉMIA – Técnica Superior

O comportamento de cidadania organizacional integra as componentes de

comportamento de ajuda interpessoal, cortesia, desportivismo, consciência, voz (Organ,

1988). O comportamento de ajuda interpessoal é considerado o melhor preditor do

desempenho organizacional (Whiting et al., 2008) e designa o conjunto de ações

voluntárias para ajudar colegas de trabalho com problemas e questões relacionadas ao

trabalho (Mossholder et al., 2011), com impacto positivo, também, na melhoria da

quantidade e qualidade do desempenho (Barksdale & Werner, 2001). Quem ajuda tem

melhor avaliação das chefias (Bachrach et al., 2007) e autoperceção de maior eficácia e

desempenho (Somech & Drach-Zahavy, 2000). No âmbito das funções associadas ao

trabalho do conhecimento, com exigências centradas principalmente no processamento

intelectual de informação do que no esforço físico associada à movimentação ou execução

de tarefas rotineiras, a necessidade de dispor de ajuda assume-se como uma componente

do próprio trabalho, que exige trocas de informação para garantir flexibilidade e eficácia

(Perlow & Weeks, 2002). Refira-se que a necessidade de pertencer a espaço colaborativo

em que os empregados demonstrem elevada entreajuda foi mais fortemente apresentada

pelos técnicos superiores que integram o nosso estudo empírico, cujo âmbito funcional

estará mais próximo do referido trabalho de conhecimento.

Ajudar os outros pode gerar recompensas não materiais, como aumento da autoestima ou

gosto pessoal, e os estudos mostram que a propensão para ajudar os outros é mais forte

quando a perceção da recompensa é mais clara para quem ajuda, permitindo, assim, a

149

afirmação de que todo o comportamento de ajuda é, de certa forma, um comportamento

egoísta (Perlow & Weeks, 2002). Acresce, ainda, o peso da norma de reciprocidade que

faz com que o ajudado fique vinculado a retribuir a ajuda quando for necessário, razão

pela qual, segundo a sociologia, receber ajuda é também somar uma dívida perante quem

ajudou (Goffman, 1967). Na medida em que receber apoio pode penalizar o sentido de

pessoa autónoma de quem é ajudado e fazer crescer tensão pela obrigação de ter que

devolver o apoio (Walster et al., 1973), estudo mostra que o apoio invisível, que é

percecionado por quem entrega e não por quem recebe o apoio, afigura-se conciliar todas

as vantagens associadas porque, sendo desconhecido dos destinatários, não ameaça a sua

autoestima ou gera ansiedade tensão pela dívida de reciprocidade (Gleason et al., 2003).

O contexto em que decorre o processo de ajuda também condiciona o modo como se

operacionaliza, nomeadamente quanto ao contexto sociocultural na medida em que ficou

demonstrado, por exemplo, que enquanto empregados americanos – contexto mais

individualista - prestam apoio segundo decisão racional de ponderação da utilidade e

proveito para o próprio, os empregados indianos – contexto mais coletivista - prestam

apoio segundo uma responsabilidade moral que os obriga a atuar desse modo (Perlow &

Weeks, 2002). O contexto organizacional ajuda a determinar a forma como os

empregados definem suas funções e relações de trabalho na organização e servem para

incentivar ou desencorajar certos tipos de respostas perante determinados estímulos ou

situações (George & Jones, 1997). Uma das dimensões de contexto mais relevantes tem

que ver com a perceção global de que o apoio social estará disponível quando for

necessário, à qual estão associados muitos resultados positivos, nomeadamente melhoria

da saúde, redução de stresse ou reforço da qualidade e estabilidade dos relacionamentos

sociais (Katz et al., 2000). A perceção geral quanto ao apoio emocional e instrumento

disponível contribui para a clarificação dos valores sociais partilhados na organização,

nomeadamente quanto à entreajuda, como adiante será apresentada.

A importância e capacidade de influência do contexto é muito relevante na medida em

que permite à gestão fomentar, dentro da organização, um contexto propício à

disseminação de comportamentos colaborativos e de apoio entre os empregados. Se, por

um lado, será recebida com satisfação pelos empregados porque responde às suas

expectativas de apoio, por outro lado, exige ação para mitigar os efeitos nocivos

150

associados a quem recebe ajuda e sente obrigação para retribuir. A literatura dedicada ao

apoio aos outros alerta para o facto de a eficácia deste apoio ser tanto maior quanto menor

for o número de destinatários, o que se manifesta na tendência para oferecer uma ajuda

maior a uma pessoa do que a um grupo com as mesmas necessidades (Buttsa et al., 2019).

Este fenómeno, designado de colapso da compaixão, entorpecimento psíquico ou fadiga

da compaixão, indica que a intenção de ajudar diminui à medida que aumenta o número

de pessoas com necessidade (Buttsa et al., 2019). Compaixão neste âmbito refere-se a

comportamentos, traduzidos por exemplo em suporte emocional efetivo, e não a partilha

de emoção sem efeitos práticos, associada ao afeto positivo que decorre da simpatia pelo

sofrimento da vítima (Dutton et al., 2014). Duas razões principais surgem na literatura

como justificação para ser mais fácil ajudar poucos do que muitos. Por um lado, uma

pessoa surge representada com muita informação detalhada, enquanto um grupo tende

para a maior superficialidade. Maior detalhe e personalização contribui para maior

vivacidade nas imagens e relatos, provocando reações emocionais mais fortes (Hamilton

& Sherman, 1996). Por outro, será preciso alocar muitos mais recursos para fazer a

diferença num grupo, em comparação com os benefícios resultantes da concentração em

menos pessoas (Cameron, 2017).

O recurso à apresentação do fenómeno do colapso da compaixão no âmbito da expectativa

dos empregados em dispor de apoio de qualidade no âmbito do trabalho reside no facto

de o mesmo ser operacionalizado, somente, em rede restrita na medida em que elevada

dispersão de pessoas a apoiar gera entendimentos confusos e fragmentados e respostas

afetivas e emocionais enfraquecidas (Dickert & Slovic, 2009). Aliás, adiante, aquando da

análise dos amigos no trabalho, os participantes referem a necessidade de limitar os

amigos a grupo restrito sob pena de se perder a eficácia na sua atuação enquanto apoio

próximo e de qualidade.

O apoio emocional pode traduzir-se em ações muito diversas, na medida em que quem

ajuda pretende maximizar a utilidade para o ajudado e, nessa medida, situações diversas

podem justificar recomendações ou apoio diversos. Os excertos seguintes bem o

demonstram, um contraria o ímpeto para abandonar a organização, enquanto o outro

mostra possibilidades para que essa mudança possa realmente ocorrer:

“’Estou farta disto e vou-me embora’, ‘espera lá, calma, o que se passa?’”. MAFALDA – Técnica superior

151

“E os meus colegas, inclusive, ajudam-me nesse sentido. Ainda este fim-de-semana tive uma mensagem a

dizer ‘Olha, tens aqui esta oportunidade.’” ZULMIRA – Técnica Superior

Os dados recolhidos demonstram que a importância do apoio emocional foi partilhada,

principalmente, pelos empregados com funções de nível superior, sendo conveniente

explorar se este facto decorre de diversidade de expectativas dos empregados em função

das qualificações ou, por outro lado, com o facto de as funções operacionais das

organizações envolvidas no estudo serem exercidas com elevada dispersão geográfica e

sem um nível suficiente de proximidade que possa fazer nascer a expectativa de apoio

emocional.

Relativamente ao apoio instrumental, os participantes relataram a importância de

disporem de uma rede interna que apoie na concretização das atividades.

Verdadeiramente, ninguém trabalha sozinho:

“E muitas das minhas tarefas também dependiam dos outros. (…) Então, eu precisava muito da

colaboração deles, no sentido da colagem das etiquetas, nas informações dos equipamentos, portanto

estava sempre em interação com eles. Portanto, acabava por também depender muito dos outros colegas.”

SUSANA – Técnica Superior

“É assim, tenho uma grande parte do meu trabalho é feito de forma isolada, ainda assim estou dependente

dos colegas, porque eu trabalho nos sistemas de informação geográfica, portanto, e tenho muitas tarefas

que, ok, entre mim e a minha colega dividimos. Claro, que estou sempre dependente da informação que os

colegas também nos vão fazendo chegar.” VERA – Chefia

Os participantes relataram que esta rede de apoio na tarefa inclui os colegas da própria

equipa, colegas de outras equipas com os quais há interações de trabalho, os amigos que

trabalham na organização e pessoas ou entidades externas às quais seja possível recorrer

para reforço da capacidade de realização das atividades. Dispor de uma rede de apoio na

tarefa existe quando o empregado perceciona a disponibilidade dessas pessoas ou

entidades para o apoiarem em situação de necessidade. Surgem diversos relatos que

sinalizam a necessidade de ser conciliado o apoio na tarefa com a realização do próprio

trabalho:

“E comecei a ter que partilhar a minha equipa com a da minha colega, do outro lado. E meter isto na

cabeça das pessoas, não é? Deixavam de fazer o seu trabalho para fazer o trabalho dos outros. Era

verdade! ‘Mas se eu não tenho as coisas acabadas deste lado, porque é que tenho que ir fazer o dos

outros?’” INÊS - Chefia

152

“Tenho situações em que, sempre que me estão a pedir, para fazer uma coisa que não é, que não me

compete, que não é do meu trabalho, que não é das minhas funções.” PAULA – Técnica Superior

A conciliação do próprio trabalho com a disponibilidade para apoiar o trabalho dos outros

só pode ser ultrapassada com a vinculação à partilha de um objetivo coletivo comum que

une e mobiliza todos os empregados e unidades funcionais da organização:

“Era uma coisa mesmo grande que tinha que ser feita naquele dia, um SOS gigante, não havia mais nada.

O papa podia ligar e nada. Primeiro, porque faz parte da minha função dar ajuda, dar apoio, dar

informação, seja a outros polos, seja a alguém que passe ali.” RITA – Técnica

No entanto, a operacionalização dessa conciliação pode ficar comprometida quando as

próprias atividades do empregado absorvem todo o seu tempo disponível, obrigando-o a

escolher concretizar as tarefas no seu âmbito direto de atividade e recusando ou atrasando

responder às solicitações de outrem:

“Na altura da contabilidade, não tínhamos tempo, tínhamos um volume de trabalho muito grande, e não

atingíamos as metas que realmente eram necessárias, e não tínhamos disponibilidade para ajudar as

pessoas, como agora tenho. Sentiu-se, sentiu-se tanto da nossa parte, como da outra parte.” QUEIRÓS –

Técnico Superior

Como primeiro nível de apoio na tarefa, os participantes identificaram a ajuda dos colegas

da mesma equipa, como passo prévio ao envolvimento da chefia direta:

“Só se houver assim um problema muito grande é que nós reportamos à chefia para resolver a situação.

Senão fica tudo ali na oficina, se houver ali a gente resolve, normalmente é quase sempre assim, tirando

um caso específico ou outro (…) E depois aí, a gente decide qual é que é a melhor maneira, qual é que é a

pior maneira.” LUÍS – Técnico Operativo

“Se for uma coisa assim menor, peço ao colega que está ali ao lado, ou ao colega que coloquei, com quem

partilhei o assunto.” SUSANA – Técnica Superior

“Primeiro, se tivesse mesmo um problema no trabalho, a minha primeira opção será falar com os meus

colegas, mais diretos.” OTÁVIO – Técnico Operativo

“No caso de dúvidas, é claro que tenho sempre as minhas colegas que estão e que têm conhecimentos com

quem partilho”. PAULA – Técnica Superior

No essencial, os participantes apresentam elevada satisfação perante a perceção de que

dispõem de rede disponível para os apoiar na tarefa, para além do previsto apoio da

respetiva chefia hierárquica. Como refere NOÉMIA, trata-se de um “privilégio”:

153

“Quando eu digo qualquer um dos meus colegas e aí eu vou, repare o quanto eu me sinto privilegiada,

porque eu tenho o apoio de, tanto os meus colegas internos da empresa, como dos juristas externos,

portanto, eu recorro a qualquer um deles e eles apoiam-me.” NOÉMIA – Técnica Superior

“O ambiente ajuda muito, saber que se precisar de alguma coisa, estão lá eles que ajudam. Ajuda muito.”

CATARINA – Técnica

O apoio na tarefa tem enfoque na resolução do problema e os intervenientes estão

empenhados em “desenrascar” a situação:

“Quem eu ajudo, eu tento não substituir-me, mas usar aquela máxima, aquela premissa de “se

desenrascar”. Não tenho muito jeito, por assim dizer, para me substituir às pessoas. Acho que as pessoas

devem aprender e devem saber os porquês. Porque é que se faz assim e o que é que é preciso fazer para

chegar a isto. Tem de ser assim.” NOÉMIA – Técnica Superior

“E já houve situações em que vi meus colegas enrascados com esse tipo de trabalho que eu, prontos,

consegui ir lá… (…) E já tive situações dessas em que consegui resolver situações, ajudando os meus

colegas assim. Não fazendo, mas explicando como é que se faz. Ao fim ao cabo, talvez não ensino grande

coisa, mas transmitindo os meus conhecimentos. (...) Sinto-me bem. Sinto-me, sinto-me…ao fim ao cabo

por ajudar.” BELMIRO – Técnico Operativo

A resolução do problema tem, também, uma perspetiva de reforço da autonomia do

“ajudado”, tornando-o mais capaz para suprimir as suas necessidades de modo autónomo

e reduzindo as solicitações que lança para a organização. Os empregados mostram-se

satisfeitos por ajudar, mas mostram-se insatisfeitos quando vislumbram da parte do

ajudado uma atitude passiva e de acomodação que se traduz num contínuo pedido de

apoio sempre que necessário:

“Resolvi e expliquei ao colega. E o homem ‘Já tinha andado, eu já não percebo?’ ‘Não, tenta’. Expliquei-

lhe uma, duas, três vezes. ‘Escreva, porque às vezes o escrever fixa melhor, entra melhor.’ ‘Ah, deixa…’

Ao fim ao cabo, disse ‘Deixa que quando fizer falta vens tu outra vez.’” EDUARDO – Técnico Operativo

A entreajuda focada na tarefa reforça a qualidade do serviço realizado e reduz situações

de erro:

“Pelo menos evita alguns dos erros. Se nós não pedirmos ajuda e não temos o conhecimento das coisas,

com certeza vai existir erros.” QUEIRÓS – Técnico Superior

Nas funções operativas, partilhar uma equipa pressupõe partilhar muito tempo com

determinados colegas. No contexto das organizações incluídas no presente estudo, em

154

que as equipas operacionais são constituídas, principalmente, por dois ou três elementos,

que partilham uma viatura de serviço, na qual percorrem diversas instalações e realizam,

em conjunto, inúmeras atividades, o peso relativo da equipa no apoio na tarefa assume-

se como central:

“Estão mecanizadas de tal forma que a gente já nem precisa de falar um com o outro para fazer o trabalho.

Cada um sabe o que tem que fazer e aquilo vai tudo, tudo. Cada um sabe como é que é.” BELMIRO -

Técnico Operativo

“Depois entrou outro colega, o que esteve mais tempo, que dava-me super bem com ele e dou-me bem no

trabalho, Quando eu pensava uma coisa ela já estava fazendo e vice-versa. Quando pensava que tínhamos

que fazer aquilo, já ele estava a fazer. Batia tudo certo, em equipa, os dois do Benfica, também. Aquilo era

100%.” EDUARDO - Técnico Operativo

A globalidade dos participantes referiu a equipa de trabalho como um porto de abrigo e

uma condição de reforço da competência e do bem-estar:

“Uma equipa (…) fideliza-se, apoia-se, incentiva-se para compensar as fraquezas de uns com a força dos

outros e tem sempre presente que a equipa é tão forte quanto o seu elemento mais fraco (...) tenta sempre

projetar as fraquezas, no sentido da evolução constante” NOÉMIA – Técnica Superior

Um facto também relevante que surge nos relatos é que o apoio na tarefa será tanto maior

quando menor forem os incentivos ou instintos de competição entre os seus membros:

“Fazemos quase por brincadeira, ajuda do público, pergunta no ar para os colegas que fazem o mesmo

trabalho que nós darem a interpretação deles a ver se estamos a interpretar bem aquilo que nos códigos

nos contratos públicos, outra coisa qualquer. Temos ali um certo apoio, camaradagem, sinto muito pouca

competição.” AMÍLCAR – Técnico Superior

Mais uma vez, os participantes referem que os amigos no trabalho disponibilizam canais

privilegiados para reforço da capacidade de atuação, quer quanto à atenção concedida ao

problema ou necessidade do outro, quer quanto à amplitude da disponibilidade

demonstrada:

“Não complicam de forma nenhuma. Agora, se calhar, ajudam, porque as pessoas têm mais à vontade.”

DANIELA - Chefia

“Por exemplo, estou-me a lembrar de um tipo que andava aqui, aqui da manutenção. Ele quando estava

lá comigo, ‘Oh pá, tens que me passar por lá.’ ‘Eh pá, vou ver se o chefe me manda lá.’ ‘Vai-me lá arranjar

155

aquilo’ E pronto, um gajo ali na conversa e tal, conseguia que as coisas andassem mais para a frente.”

JAIME – Técnico Operativo

“Pronto, se fizemos amizade. Ele diz-me, disse-me que qualquer hora da noite, “Se tiveres uma dúvida, se

tiveres um problema…” EDUARDO – Técnico Operativo

“Claro que uma delas ‘Precisava disto assim-assim, podes fazer?’ Tem ali um bocadinho um acesso

preferencial.” VERA - Chefia

Por outro lado, os amigos mostram preocupação com as consequências das ações,

alertando o empregado para as ações que possam não o valorizar:

“Os amigos neste caso, ‘estiveste presente naquela reunião e disseste isto assim-assim, se calhar não

devias ter dito, porque agora o diretor do outro departamento vai ficar chateado sobrou para a parte dele

e vai ter que resolver a situação, para a próxima deixa os diretores falarem entre eles e eles que resolvam’,

por exemplo”. TOMÁS – Técnico Superior

Embora seja uma atuação centrada no apoio emocional, o referido apoio dos amigos

reforça a capacidade do empregado para realizar o seu trabalho de modo mais competente,

com a devida ponderação e incorporando outros ângulos de análises, que lhe estariam

indisponíveis em situação de ausência de amigos no trabalho.

5.2.3. Chefia – relação social

Os participantes referiram a importância de dispor de uma chefia que, além de

desempenhar as suas obrigações hierárquicas associadas ao desempenho da função, seja

capaz de assumir uma relação social com a sua equipa, assente na valorização do

empregado. Essa relação social pressupõe um interesse efetivo com o bem-estar do

empregado, seja na eliminação de fatores de stresse ou na implementação de medidas

positivas. Os participantes referem, diversas vezes, que pretendem uma chefia “humana”,

capaz de se preocupar e ser empática com eles e de ser atuante para melhoria das suas

vidas:

“A característica que realço, mas se calhar o lado humano, o lado de preocupar com o seu funcionário, o

seu subordinado por parte de um diretor.” TOMÁS – Técnico Superior

“É que se não tiver é uma máquina que ali está, acho que não faz sentido. Se não houver esse lado humano

na pessoa.” LUÍS – Técnico Operativo

156

“A solidariedade, o empenho pessoal, a capacidade de motivar. Uma componente humana forte, com muita

sensibilidade, com muita capacidade de se colocar nos lugares dos outros.” NOÉMIA – Técnica Superior

Os participantes declaram o desejo de dispor de chefia empática, não só preocupada com

as obrigações estritamente técnicas da função, mas também com a componente humana

da sua equipa. A empatia surge na literatura como "a capacidade de compreender os

sentimentos do outro e de revivê-los" (Salovey & Mayer, 1990, p. 194) e é uma

característica central da inteligência emocional (Humphrey, 2002). Adler e Kwon (2002)

já identificaram três tipos de relações no âmbito dos contextos organizacionais, assim

apresentadas:

Relações de mercado: produtos e serviços são trocados por dinheiro ou em troca

direta, numa relação de simétia imediata;

Relações hierárquicas: a obediência à autoridade é trocada por segurança material

e espiritual, numa relação assimétrica;

Relações sociais: são trocados favores e presentes, numa relação de simetria,

embora com efeitos eventualmente não imediatos.

Os autores consideram que as relações reais, em contexto concreto, integram a

combinação dos três tipos de relações, no entanto, as relações sociais serão o principal

contributo para a acumulação de capital social pelas pessoas, sendo este construto

entendido como “o recurso disponível aos atores em função de sua localização na

estrutura de suas relações sociais” (Adler e Kwon, 2002, p. 18). A importância das

relações sociais reside no facto de a simetria que a suporta gerar efeitos, não por obrigação

transacional como surge das relações de mercado, mas por partilha de confiança entre as

partes, que gera uma reciprocidade, que, embora possa não ser imediata, vincula as partes

para o futuro. Como refere Putnan (1993, p. 183), a reciprocidade das relações sociais

decorre do seguinte entendimento partilhado: "Eu farei isso por ti agora, sabendo que em

algum momento no futuro tu farás algo por mim". No mesmo sentido, Pohl e Galletta

(2017) referem que o apoio da chefia se divide em apoio instrumental, centrado na tarefa,

e o apoio emocional, centrado no empregado. O apoio emocional traduz-se em

comportamentos, por exemplo, de encorajamento, conforto, simpatia e carinho (Reblin &

Uchino, 2008). Em conformidade, nos relatos dos participantes o apoio emocional

manifesta-se através da disponibilização de suporte em situação de dificuldade pessoal

157

ou no apoio diligente perante oportunidades de progressão profissional ou pessoal. A

adoção de comportamentos de agressividade para com o empregado torna-se

incompatível com o estabelecimento de uma relação social com a chefia. Os excertos

seguintes surgem como exemplos:

“No meu caso ainda estou com contrato de cedência e desejaria ficar por mais. Já falei com o meu chefe

(…), há esta abertura de expormos os problemas. ‘Passa-se isto’, ‘Vamos ver como é que vamos resolver,

vamos ver qual é a melhor forma’, ‘Não há problema nenhum, acalme-se.’” OTÁVIO – Técnico Operativo

“Ora há pouco tempo mandou-me um e-mail com umas frases ali de motivação, porque eu estava assim

um bocadinho em baixo e assim do nada, sem estar à espera, mandou-me ouvir umas frases que me fizeram

(…) Gostei. Faz-me bem. Ainda por cima vindo da chefe. Faz bem” CATARINA – Técnica

“Pronto, e foi assim um bocado desconfortável, porque ralhou comigo à frente dos restantes colegas e a

partir daí eu desliguei. (risos)” SUSANA – Técnica Superior

“Já aconteceu no passado, eu sei isso, de haver um ou dois diretores que fizeram a vida negra a muita

gente e criavam mau ambiente.” RITA - Técnica

As competências humanas, que refletem o modo como os indivíduos entendem e gerem

as emoções em contextos sociais (Riggio & Reichard, 2008), são reconhecidas como

características importantes para a eficácia da liderança em todos os níveis hierárquicos da

organização (Riggio & Reichard, 2008; Katz, 1955) e têm impacto nas perceções dos

empregados quanto à eficácia da chefia (Tonidandel et al., 2012, Dagley & Gaskin, 2014).

Reconhecer a existência de apoio da chefia é uma importante fonte de satisfação para o

empregado (Griffin et al., 2001). Os empregados que recebem elevado suporte emocional

da chefia apresentam maior congruência entre os seus objetivos e as suas capacidades e,

em consequência, maior congruência pessoal gera maior nível de satisfação no trabalho

(Xanthopoulou et al.,2009). Pohl e Galletta (2017) mostraram que o nível de satisfação

no trabalho torna-se mais forte quando o suporte emocional da chefia no grupo é mais

elevado. O apoio percebido da chefia é sinalizado através dos seus comportamentos

(Eisenberger et al., 2002), através dos quais o empregado forma uma crença quanto ao

modo como a chefia se preocupa ou valoriza o empregado (Pohl & Galletta, 2017). Para

os participantes, a compreensão e proteção da vida pessoal e familiar do empregado, que

pode ser operacionalizada, por exemplo, através de boa organização de trabalho,

absentismo autorizado ou discurso valorizador da boa conciliação trabalho-família, surge

como uma manifestação do lado humano da chefia social:

158

“Chefia que respeita a minha parte pessoal também, aquela necessidade de ter que me ir embora às cinco

da tarde e temos agora uma reunião, são cinco da tarde e tenho que ir embora.” MAFALDA – Técnica

Superior

“Ela passa essa mensagem. Nós temos horário flexível, mas acabamos por entrar às 09:00 e sair às 18:00.

Podemos sair mais cedo. Eu normalmente até saio mais cedo, quando tenho que ir buscar o meu filho no

infantário e da parte dela não há essa de dizer ‘Não, não. Tem de estar, tem de estar’. Não se fez hoje, faz

–se amanhã.” CATARINA – Técnica

“Ela precisa de faltar ou precisa de trabalhar em casa, porque tem uma criança doente, mas lá está não

fica inativa, mas fica a trabalhar em casa e a chefia vê isso com bons modos.” PAULA – Técnica Superior

A importância de serem estabelecidas relações sociais com a Chefia é referida, também,

pelos participantes que desempenham cargos de chefia, para os quais uma relação

exclusivamente hierárquica não permitirá extrair o melhor dos empregados.

Considerando os relatos de que a postura da chefia serve de exemplo para os restantes

empregados e suscita um efeito multiplicador, assume-se como facto importante para o

global da organização que as chefias estejam sensibilizadas e empenhadas para a

importância de estabelecerem relações sociais com as suas equipas. Os excertos seguintes

mostram o interesse, também para a chefia, de adotar ações de reconhecimento e apoio

emocional aos membros das suas equipas:

“Mas lá está, as pessoas, às vezes, preocupam-se muito só com aquele trabalho do dia-a-dia e esquecem-

se de olhar para o todo, não é? E às vezes nós também precisamos de uma palmadinha nas costas, também

precisamos de conforto, que nós tentamos dar às pessoas quando as pessoas estão mais em baixo.” INÊS

– Chefia

“Eu acho que uma boa chefia deve tentar sempre perceber o que vai na cabeça das pessoas com quem

trabalha. E perceber, não só o trabalho, perceber a pessoa, perceber, por exemplo, eu tenho agora um

colaborador que também está com cancro. Eu sei que aquela pessoa, aquela cabeça está ali muita coisa

dentro, não só o trabalho.” DANIELA – Chefia

“Não foi com uma boa dinamização da equipa, não foi por aí. Foi ele como pessoa, o exemplo que ele dá

como pessoa na relação com as pessoas.” MAFALDA – Técnica Superior

A literatura apresenta diversos modelos de liderança que corroboram o contributo

importante da chefia para o desenvolvimento dos empregados. A liderança apostada em

estabelecer relações sociais e valorizar o empregado, seguirá os preceitos da liderança

autêntica que tem como propósito a valorização psicológica, física e cognitiva dos

159

empregados, concedendo-lhes mais sentido de autocapacidade e influenciando-lhes

positivamente o nível de desempenho e envolvimento (Ilies et al., 2005; Walumbwa et

al., 2010, Wong et al., 2010). A liderança transformacional (Yukl, 2013) prevê que o líder

desperte emoções fortes e fomente a identificação com a sua equipa, forneça apoio e

formação, motive de forma inspiradora comunicando uma visão atraente e estimule a

capacidade intelectual da sua equipa, através do espírito crítico e capacidade de resolver

problemas. A liderança efetiva combina competências de autoridade funcional com

habilidade para desenvolver relações interpessoais positivas, partilhando empatia e

confiança com a equipa (Ferris et al., 2005). A capacidade de a chefia valorizar o capital

não-funcional do empregado assume-se como um atributo decisivo para a eficácia da

atuação da chefia, conforme indica o excerto seguinte:

“Eu já estou, depende das chefias. De todas as experiências que eu tive, se a chefia não for de boa índole,

não tenha uma política positiva, não há bom ambiente. Ponto final.” RITA – Técnica

Os participantes, além de referirem a necessidade de a chefia mostrar um lado humano e

preocupado com os empregados, referem a necessidade de adotar discurso e ação que

possa distribuir otimismo e esperança pela equipa. São, essencialmente, os participantes

que ocupam funções de chefia os porta-voz desta mensagem. Indicam ser seu dever

interromper conversas e reter informação que, não sendo imprescindível, possa

disseminar péssimo e desmotivação, enquanto se empenham em mostrar os aspetos

positivos da experiência de trabalho e transmitem uma mensagem de esperança no futuro:

“E é assim, nós estamos ali a ter uma refeição, quando aquilo começa num rol assim de coisas más ‘Vamos

lá parar, mais vale parar e falar de outra coisa’.” INÊS - Chefia

“Muitas vezes aparecem situações que nós temos que saber gerir e não podemos transparecer tudo para

baixo. E às vezes é complicado, mas nós não devemos transparecer tudo para baixo.” DANIELA - Chefia

“O papel é demostrar a essa pessoa que afinal o que tem não é assim tão mau. (…) Porque isto existe e é

por aí, quando as pessoas não têm discernimento para perceber que aquilo que têm em mãos, não é assim

tão mau. E há lados positivos.” DANIELA - Chefia

A literatura já tinha identificado a responsabilidade de a chefia incutir esperança e

otimismo, afeto e emoções positivas na sua equipa (Connelly & Gooty, 2015; Weber,

1947), assim como demonstra a influência das emoções dos líderes nos empregados. A

esperança é entendida como um estado motivacional positivo que canaliza energia para

160

objetivos e metas pretendidos (Snyder et al., 1991). O otimismo é um processo cognitivo

alimentado por expectativas positivas relativas a eventos e situações externas e

específicas (Seligman, 1998), e os otimistas tendem a exibir mais altos níveis de

motivação e satisfação no trabalho e maior capacidade para superar fracassos e

contratempos pessoais (Seligman, 1998; Wanburg, 1997). Como observaram Avolio et

al. (2004, p. 3) "hoje, os desafios que as organizações enfrentam em toda a sociedade

exigem uma nova abordagem de liderança que vise restaurar a confiança, a esperança,

o otimismo, a resiliência e a significância básicas". A partilha de emoções positivas como

entusiasmo e satisfação motiva os empregados e pode ter consequências inspiradoras

(Bass, 1990; Conger & Kanungo, 1998). Por outro lado, a partilha de emoções negativas,

como tristeza ou raiva, afeta negativamente o estado emocional do empregado, assim

como a perceção de eficácia e credibilidade do líder (Lewis, 2000). Quando a chefia

demonstra emoções positivas, como excitação ou energia, a equipa tenderá a expressar

emoções semelhantes (George & Brief, 1992). Por outro lado, quando a chefia demonstra

emoções negativas, como stresse ou raiva, similar contágio tenderá a suceder (Connelly

& Gooty, 2015). O empregado absorve os comportamentos da chefia e as informações de

contexto existentes e, como efeito, tende a ocorrer contágio emocional da chefia para o

empregado (Frijda, 1986), cuja operacionalização segue processos cognitivos

conscientes, resposta emocionais condicionadas ou não condicionadas ou mimetismo

(Hatfield et al., 1994). Um empregado tenderá a imitar, mesmo que involuntariamente, o

otimismo expresso pelo seu líder, sentindo similar otimismo e agindo com similar

otimismo (Bakker et al., 2009; Hatfield et al., 1994). Líderes autênticos transmitem

valores e emoções positivos, nomeadamente confiança, esperança e otimismo, com os

quais influenciam o entendimento e comportamento das suas equipas (Avolio et al., 2004;

Gardner, 2003; Luthans & Avolio, 2003). Empregados supervisionados por líderes que

distribuem esperança, otimismo e emoções positivas vivenciaram mais emoções positivas

ao longo do dia de trabalho, incluindo otimismo, felicidade e entusiasmo (Bono et al.,

2007). Snyder (2000) demonstrou que os empregados com maior esperança tendem a ser

mais confiantes e resilientes perante dificuldades ou desesperança temporária. Luthans e

Avolio (2003) afirmaram que a história das sociedades e organizações é resultado da

capacidade dos líderes gerarem esperança para os seguidores. A definição de líderes

autênticos proposta por Avolio et al., (2004, p. 4), concede destaque ao dever da chefia

161

em distribuir de esperança e otimismo: “líderes autênticos são aqueles indivíduos que

estão profundamente conscientes de como eles pensam e se comportam e são percebidos

pelos outros como estando conscientes dos seus próprios valores e moral, conhecimento

e pontos fortes; conscientes do contexto em que operam; e que são confiantes,

esperançosos, otimistas, resilientes e com alto caráter moral”.

A relação social com a chefia manifesta-se, também, através do estabelecimento de

relacionamento próximo e informal com a equipa. São relevantes os relatos que mostram

satisfação na presença da chefia nas pausas sociais, que se assumem como oportunidades

mais próximas e informais de relacionamento chefia-empregado, nas quais as barreiras

de status ficam diluídas e os temas de trabalho, por vezes, não estão presentes. Os

empregados mostram satisfação com uma chefia que promove e, se possível, participa

nas ações que traduzem um clima de interação positivo na organização:

“Sinto que, às vezes, por exemplo, quando vou beber um café com o chefe e sei que estamos lá sem falar

de trabalho, conseguimos ter uma conversa normal de amigos, quase, até brinca com o meu filho e anda

lá no colo dele e adora.” FILOMENA – Técnica Superior

“É aquele diretor que está no café connosco, que diz ‘Olá’, ‘Bom dia’, que se ri, que diz uns disparates,

que faz brincar toda a gente e ajuda na dureza.” MAFALDA – Técnica Superior

“Esteja ela ou não, a gente brincamos à mesma, dizemos as asneiras à mesma. E ela acaba por entrar na

brincadeira connosco. Facilita, sabermos que da parte dela, também… Quando é para brincar é para

brincar, quando é para trabalhar também estamos.” CATARINA - Técnica

No mesmo sentido, a relação social com a chefia pode consolidar-se, também, na partilha

de momentos de vulnerabilidade emocional da chefia com a sua equipa. Os empregados

recebem esses momentos como prova de “confiança” e a chefias consideram que

sinalizam que não são robot:

“Houve uma altura, em que foi afastada do cargo em que estava e ela veio logo para mim e para o meu

outro colega, desabafar, chorando. (…) Infelizmente, foi uma situação chata, mas ela já voltou outra vez,

mas por aí vê-se que a pessoa confiava em nós. E que confia.” EDUARDO – Técnico Operativo

“Eu acho que é de coesão, porque eles também percebem, eu não sou nenhum robot, não é. Eu sou uma

pessoa como eles e isto é o meu trabalho e eles também percebem.” INÊS – Chefia

Avolio et al. (2004) apresentaram um modelo de liderança autêntica para chefias e

empregados que se operacionaliza através do fornecimento pela chefia de esperança,

162

confiança e emoções positivas à sua equipa. No essencial, os participantes afirmaram

desejar estabelecer uma relação social com a chefia assente nestes três pilares, através da

qual validam a perceção de uma “chefia humana”, efetivamente preocupada com a pessoa

com quem interage no contexto de trabalho. A confiança na liderança está associada a

diversos resultados organizacionais, nomeadamente satisfação com a chefia e intenção de

abandonar a organização (Dirks & Ferrin, 2002). “Os seres humanos de todas as idades

são mais felizes e capazes de empregar seus talentos da melhor maneira quando estão

confiantes de que, atrás deles, há uma ou mais pessoas de confiança que irão ajudá-los

caso surjam dificuldades” (Bowlby, 1979, p. 103). A confiança, que no domínio da

relação social da chefia se assume como um dos pilares mais fundamentais, foi um dos

valores sociais mais expressos pelos participantes nas entrevistas, de forma declarada ou

subentendida, e terá análise mais destacada adiante no âmbito dos valores sociais.

5.2.4. Amizade

A amizade no trabalho foi integrada no guião de entrevista porque surgiram na literatura

diversos indícios do seu contributo para a dimensão social do bem-estar dos empregados

e porque é uma das seis dimensões das relações sociais positivas no contexto de trabalho

(Colbert et al., 2016). Uns participantes consideraram a amizade no trabalho uma questão

irrelevante, enquanto outros consideraram tratar-se de uma importante fonte de apoio

emocional no trabalho:

“Eu não estou aqui para fazer amigos, lá está, eu não estou aqui para me dar bem com as pessoas, entre

aspas. Dou-me bem, naquilo que é possível, desde que não haja conflitos, eu sinto-me confortável e sinto-

me bem.” RITA – Técnica

“Eu acho que é muito importante ter amigos no trabalho.” MAFALDA – Técnica Superior

Na Grécia antiga, a amizade era compromisso público de cidadania ao serviço da

comunidade, enquanto na atualidade se assume como um relacionamento pessoal, na

esfera privada das escolhas individuais (Omuris, 2019). A amizade no local de trabalho

refere-se ao relacionamento não exclusivo do trabalho, de natureza informal e relacionada

à pessoa (Berman et al., 2002), em que duas partes da organização confiam e estão

comprometidas uma na outra, e partilham alegria, valor e apoio entre si (Hsu et al., 2019).

163

A amizade é uma relação que envolve interação voluntária e mútua (Kenny & Kashy,

1994), na qual os participantes respondem uns aos outros pessoalmente (Wright, 1984),

em contexto de proximidade pessoal e cordialidade de tratamento (Hartup & Stevens,

1997). Chung et al. (2018) acrescentam que se trata de relação caracterizada pelo gosto

mútuo e consideração positiva, assente na mutualidade e reciprocidade. Kenny e Kashy

(1994) consideram que os amigos esperam proximidade, companheirismo e capacidade

de resposta da relação. Os participantes relataram que os amigos no trabalho serão,

necessariamente, poucos, formam um grupo muito restrito, cujo acesso decorre de

processo de seleção assegurado pelo empregado, a quem compete escolher os seus

amigos:

“Não, cheia de amigos não funcionaria, cheia de amigos não funcionaria melhor.” TOMÁS – Técnico

Superior

“Eu não sou de ter assim muitos, ou melhor, tenho muitos conhecidos, amigos, amigos, seleciono muito.”

VERA – Chefia

“Temos realmente o privilégio, que pouca gente tem, de trabalhar com amigos.” NOÉMIA – Técnica

Superior

A literatura tem apresentado diversos contributos para sistematizar os critérios que

operacionalizam a seleção dos amigos no trabalho. Dotan (2009) identificou seis razões

para forjar amizade no trabalho, agregadas por diferentes naturezas:

Natureza afetiva e emocional

o Segurança e confiança: sentimento de reforço para lidar com assuntos e

relacionamentos no trabalho;

o Papel ausente: encontrar pessoa que preencha um papel sentimental vago,

por exemplo uma figura paternal ou alguém a quem ajudar a desenvolver;

Natureza cognitiva

o Validação: amizade com quem reforça a segurança de raciocínio e

compreensão dos factos, expressa pela concordância com o modo de

pensar;

Natureza relacional

o Similares valores de trabalho e interesses: tendência para fazer amizade

com quem faz as mesmas coisas ou tem os mesmos interesses;

164

o Proximidade: quem está mais perto tenderá a partilhar mais oportunidades

de relacionamento, sendo propenso a estabelecer relação de amizade;

Natureza instrumental

o Instrumental: ter como amigo quem pode ajudar a obter alguma vantagem,

nomeadamente promoção ou protagonismo, conforme os objetivos de

cada um.

Dez anos depois, Omuris (2019) identificou seis dimensões para descrever a amizade no

trabalho, nos seguintes termos:

Confiança: considerada a mais importante porque estrutura o relacionamento,

dando segurança aos amigos e reduzindo incerteza no futuro (Limerick &

Cunnington, 1993);

Competência: tendência de fazer amigos com pessoas que adquiriram habilidades

e conhecimentos profissionais e ajudam ou podem ajudar no desenvolvimento ou

progressão na carreira;

“Ter alguém nas costas”: dispor de amigo que protege e apoia, nomeadamente em

termos emocionais e afetivos, em situação de conflito ou stresse no contexto do

trabalho:

Semelhanças demográficas: construir amizade com empregados que partilham o

mesmo contexto demográfico, nomeadamente local de residência, escola,

religião, nacionalidade;

Semelhanças de interesses e valores: construir amizade com empregados que

partilham os mesmos interesses ou valores, como sentido de humor, estilo de vida,

participação em eventos;

Relações pessoais: relações especiais com pessoas com quem se cria um nível

elevado de empatia, socialização ou partilha.

Geralmente, as amizades envolvem empregados de igual status, que se preocupam e

apoiam mutuamente, consideram os desejos e interesses de cada um e reconhecem o

impacto e importância dos comportamentos na relação de amizade e nos outros (Dunn,

2004). Em consequência, será muito provável que os empregados com responsabilidades

de trabalho semelhantes, em função da proximidade e pontos comuns, partilhem

cognições e criem uma amizade no local de trabalho (Chun-T, 2010). Todavia, as

165

questões sociodemográficas não podem ser negligenciadas, nomeadamente as associadas

ao género, na medida em que Markiewicz et al. (2000) mostraram diferenças

significativas nas relações de amizade entre mulheres – designadas de cara-a-cara e

assentes no apoio emocional – e entre homens – designadas de lado-a-lado e assentes no

apoio instrumental e na partilha de interesses e atividades. Os contributos dos

participantes confirmam que a amizade une empregados com interesses comuns e

valoriza aspetos sociodemográficos:

“Até porque quando nós estamos juntos fora do contexto de trabalho, não falamos muito do trabalho.

Estamos é a falar da vida e temos interesses em comum.” INÊS – Chefia

“Eu sou mulher, tenho toda aquela componente emocional, que eu não consigo dissociar no trabalho.

Portanto, essa parte afetiva, esse, esse…essa confiança, esse à vontade para mim é necessário. Eu preciso

de poder ou tenho a necessidade de conseguir partilhar com alguém em que eu confie as vicissitudes do

momento. Ela estando na mesma área que eu, para mim é a cereja no topo do bolo. Posso falar com ela,

falamos a mesma linguagem a todos os níveis.” NOÉMIA – Técnica Superior

“As pessoas preferem a companhia de amigos em detrimento de estranhos ou

conhecidos” (Chung et al., 2018, p. 63). Os participantes relataram diversas vantagens

associadas ao facto de trabalharem com amigos, com os quais assumem dispor de uma

relação privilegiada:

“Para mim o bom da amizade é porque são verdadeiras amigas mesmo, posso contar com elas para tudo

(…) E elas são, de facto, as minhas duas melhores amigas, não tenho a menor dúvida que posso a qualquer

hora da noite ou do dia, qualquer coisa, posso chamá-las, preciso delas, estão lá VERA – Chefia

“É como se fosse de família, vá. Digamos assim.” SUSANA - Técnico Superior

Trabalhar com amigos permite dispor de um apoio emocional mais completo e imediato

do que o disponibilizado pelos restantes colegas da organização, tendo como vantagem

principal disponibilizar um canal para que o empregado partilhe o que não partilharia com

um colega comum. Neste âmbito, os participantes expressaram-se, de forma

paradigmática, recorrendo ao verbo desabafar, colocando o enfoque na capacidade de o

amigo saber ouvir, mais do que na expectativa receberem valor através de

aconselhamento ou apoio na ação:

“Uma pessoa quando está chateada, deprimida e anda, principalmente às vezes sozinha, para trás e para

a frente, e anda ali a remoer com o problema na cabeça, sem poder desabafar, é complicado. E tendo

166

aquele, às vezes, encontramo-nos. ‘Eh pá, não sei quê, passou-se isto e isto e isto e isto’, depois de soltar

e depois de ouvir uma palavra, nem que seja de ‘Oh pá deixa passar isso, deixa lá isso’, as coisas fluem,

começam.” OTÁVIO – Técnico Operativo

“Se algum quiser desabafar, ligamos uns para os outros.” INÊS – Chefia

“Nós temos colegas e temos amigos, normalmente quando temos amigos temos mais tendência para

desabafar e pedir o apoio de que nós precisamos.” QUEIRÓS – Técnico Superior

Esse apoio emocional é facilitado pela proximidade afetiva existente entre os amigos,

tornando a comunicação mais fluída e franca. Mesmo quando não é utilizada, os

participantes relatam que ter amigos no trabalho se assume como uma segurança afetiva,

à qual podem recorrer sempre que for necessário, conforme indicam os excertos

seguintes:

“Em certos aspetos até facilita, porque a comunicação flui melhor, às vezes, até parece que lemos os

pensamentos uns dos outros. Até facilita, antes pelo contrário.” LUIS – Técnico Operativo

“Os verdadeiros amigos são mais frontais, não tenho dúvidas nenhumas, os verdadeiros amigos são mais

frontais.” TOMÁS – Técnico Superior

“Curiosamente, às vezes, passo horas durante o dia, sem ver e sem falar com elas. Portanto, é bom no

sentido de eu saber, lá está, aquela coisa de naquele dia que eu até venho péssima, horrível, recorro a uma

das duas, nem que seja, estou ali cinco minutos de manhã e depois aquilo ajuda a passar.” VERA - Chefia

“Uma segurança afetiva (…). Para mim, obviamente, que é excecional.” NOÉMIA – Técnica Superior

A literatura apresenta diversas evidências dos efeitos positivos da amizade no contexto

de trabalho e do seu papel fundamental para a vida dos empregados e das organizações

(Herbst et al., 2017), com especial destaque, em linha com os contributos dos

participantes, para a disponibilização de apoio emocional e social de qualidade,

imprescindível para enfrentar situações adversas no local de trabalho (Hobfoll & Shirom,

2001; Sias, 2009), em resultado de elevados níveis de empatia e compreensão (Chung et

al., 2018). Cumulativamente, a literatura apresenta diversas vantagens adicionais

associadas à amizade no trabalho, quer na perspetiva individual, quer na perspetiva

organizacional. Ter amigos no trabalho reforça o apoio na realização das tarefas e partilha

de informação, melhora a qualidade do trabalho e o bem-estar emocional dos empregados

(Hsu et al., 2019), reduz o stresse (Haddon, 2018; Andrew & Montague, 1998) e os efeitos

do assédio moral (Rai & Agarwal, 2018), aumenta o apoio social (Wattoo et al., 2018),

167

melhora o desempenho (Chung et al., 2018; Kerr et al., 2011), o compromisso

organizacional (Morrison, 2004), a satisfação no trabalho (Morrison, 2004), a saúde e a

felicidade (Omuris, 2019). A frequência da comunicação na organização aumenta em

função dos laços de amizade (Reagans & McEvily, 2003), assim como a possibilidade de

dispor de trabalho com significado (Patulny et al., 2019). A existência de amigos no

trabalho apoia a progressão na carreira (Kram & Isabella, 1985) e reduz a probabilidade

de o empregado tencionar abandonar a empresa (Morrison, 2004; Riordan & Griffeth,

1995; Kram & Isabella, 1985). Do ponto de vista individual, a amizade fortalece

características de maturidade moral, como a tolerância, aceitação, honestidade e coragem

(Omuris, 2019). Os amigos declaram que colocam mais rigor na sua atuação para não

desapontar os amigos (Omuris, 2019). Sias et al. (2004) identificaram as cinco causas

principais para deterioração das relações de amizade no trabalho:

Personalidade: ações que os amigos consideram intoleráveis, como expressões de

egoísmo ou desrespeito;

Eventos de vida: perda de foco na amizade por distração associada a eventos da

vida pessoal, como novos relacionamentos ou problemas familiares:

Expectativas conflituantes: por exemplo, numa relação chefia-subordinado a

avaliação de desempenho transmitida pela chefia não corresponde à expectativa

do subordinado;

Promoção: a promoção de um dos amigos pode levar a que adote comportamentos

que fragilizem ou abandonem a amizade;

Traição: ação que é considerada como violação severa das regras de confiança,

por exemplo quando um amigo partilha informação privilegiada com terceiros

para ter vantagem própria e prejudicar o amigo.

Os participantes relataram receios associados à amizade, em linha com a literatura,

nomeadamente quanto ao risco de traição e violação do princípio da confiança e à difícil

conciliação com a vida pessoal e familiar:

“Nós temos uma barreira, não é, quando passa a parte, quando vai entrando cada vez mais para o pessoal

vamos quebrando cada vez mais esta barreira, não é, isto é perigoso. É perigoso. É perigoso, porque a

pessoa sabe demasiado de nós, é perigoso porque não sabemos o que a pessoa pode fazer com essa

informação.” MAFALDA – Técnica Superior

168

“A minha vida pessoal também não mo permite. Agora é assim, se for para combinar algo depois de um

dia de trabalho, já aconteceu várias situações, combinamos e orientamos, agora fazer, ter um amigo que

nós tenhamos uma agenda preenchida durante um mês, durante um ano isso não.” TOMÁS – Técnico

Superior

Os participantes afirmam que os amigos têm maior empenho na resolução rápida de

conflitos, na medida em que consideram que fazer perdurar a situação pode fazer perigar

a subsistência da relação de amizade. O empregado empenha-se em repor a solidez da

relação da amizade eliminando a fonte de conflito:

“Por vezes, entramos mais em choque, ficam as coisas mais feias, mas a própria resolução das coisas é

diferente e a rapidez com que se resolvem as coisas não dá para aguentar muito tempo. Com os colegas

não, por vezes as coisas mal resolvidas prolongam-se no tempo e originam outras coisas.” QUEIRÓS –

Técnico Superior

Os amigos do trabalho têm impacto, também, na vida pessoal, na medida em que

permitem aumentar os momentos de interação social tidos na vida extralaboral, através

da partilha de jantares, viagens e outros programas de lazer, conforme expresso nos

excertos seguintes:

“Nós somos capazes, e tenho duas amigas aqui dentro, com quem tenho essa postura, nós, se for preciso

jantamos lá em casa, fazemos um convívio de amigos na sexta-feira à noite.” DANIELA – Chefia

“Estamos é a falar da vida e temos interesses em comum, não é? E gostamos de ir jantar, aqui e ali, falamos

de comida, andamos sempre a fazer essas coisas, em viagens e isso.” INÊS – Chefia

Cumulativamente, os amigos do trabalho também enriquecem a vida extralaboral pelo

reforço das oportunidades de comunicação, mesmo que por via telefónica e não só

presencialmente como referido acima, mas também porque através dos amigos do

trabalho podem surgir novas relações sociais que oferecem novas oportunidades de

relacionamento. Os excertos seguintes são exemplificativos:

“Depois cresceu a amizade, por exemplo, com esse colega que saiu, e agora está um outro. Também,

também falamos e falamos muito. Pegou-se a amizade mesmo.” EDUARDO – Técnico Operativo

“Ainda foi no sábado, a avó dele está doente, liguei-lhe e tudo até fui lá ver e tudo. Depois vinha no

caminho, liguei aos pais dele, estive a falar com eles, para pedir uma fruta, que eles têm lá uma laranjeira

‘Então, dá-me aí uma laranjinha, aí?’. Pronto, e nisso é bom. A amizade e pronto. E acho que aí é que se

fazem as verdadeiras.” EDUARDO – Técnico Operativo

169

Os empregados tendem a querer passar mais tempo com os seus amigos, tanto dentro

como fora do local de trabalho, ultrapassando as oportunidades de relacionamento que

decorrem diretamente das funções na organização desempenhadas por cada um (Sias et

al., 2004). A amizade surge na sequência de interações positivas entre os empregados

(Cropanzano & Mitchell, 2005; Hsu et al., 2019) e será mais facilitada em contextos que

promovam a harmonia, cooperação e não fomentem elevada competição (Triandis, 1990).

A natureza cultural dos contextos nacionais em que se inserem as organizações ou a que

pertencem os empregados também se afigura influenciar a propensão para o surgimento

da amizade no local de trabalho, sendo o enfoque mais coletivista de sociedades como

Taiwan, Japão, Coreia e China (Oyserman et al., 2002; Wu, 2006), com enfoque mais no

grupo do que na pessoa, mais propensos à formação de amizades no trabalho (Reis et al.,

2000). A amizade tenderá a equilibrar as tendências mais individualistas que surjam no

contexto organizacional (Omuris, 2019). Considerando os diversos efeitos positivos

associados à amizade no trabalho, a amizade assume-se com um capital de enorme valor

para os empregados e organizações, sendo dos seus interesses promover a sua defesa e

reforço no contexto do trabalho (Sias, 2009). “Para os indivíduos, perder um amigo no

trabalho significa perder uma importante fonte de apoio e recompensa intrínseca. Além

disso, como os relacionamentos no local de trabalho são essenciais para o

funcionamento organizacional, a deterioração de relacionamentos íntimos, como

amizades, provavelmente impedirá os processos de trabalho” (Sias et al., 2004, p. 322)

Todavia, como referem Chung et al. (2018), a amizade não segue o modelo económico

da maximização do valor através da redução dos custos e aumento dos proveitos, na

medida em que o seu enfoque está colocado na experiência positiva associada ao processo

de interação com o amigo, enquanto fim em si mesmo. No entanto, do ponto de vista da

gestão, perante as evidentes e vastas vantagens associadas à amizade no trabalho, está

identificado uma área para atuação para incremento do bem-estar social dos empregados.

A confiança, a cordialidade de tratamento e a disponibilidade de apoio são as pedras

angulares da amizade no trabalho e são coincidentes com os valores da confiança, respeito

e entreajuda que são expostos adiante no âmbito dos valores sociais.

170

5.3. Valores sociais

Os participantes partilharam a centralidade do comportamento ético nas suas vidas, com

a expectativa de observarem e adotarem comportamentos alinhados com valores sociais

que valorizem o empregado enquanto pessoa:

“Digo muitas vezes às minhas filhas ou costumo dizer, porque acho que isto é mesmo muito importante, a

questão dos valores para mim é o mais importante, como base a compaixão e o perdão, depois vêm todas

as outras coisas. (…) nós no nosso dia-a-dia estamos a pôr em prática, também, estes valores em que nós

acreditamos e se nós o conseguimos fazer, vamos ser pessoas mais felizes. (risos)” PAULA – Técnica

Superior

“No fundo, há um conjunto de valores humanos com que cada um de nós contribuiu para essa mesma

equipa.” NOÉMIA – Técnica Superior

A crise financeira do final da primeira década do século XXI veio demonstrar a

necessidade de se assegurar o reforço dos referenciais éticos no âmbito organizacional

(Segon & Booth, 2015), em linha com o reforço da responsabilidade social das

organizações através da adoção de comportamentos éticos e sustentáveis que respondam

às necessidades atuais sem comprometer o futuro (Minton et al., 2012). A atenção

crescente concedida à ética no contexto organizacional insere-se num novo paradigma de

gestão, que passa a considerar finalidades não materiais para as organizações (Dickson et

al., 2001), valorizando o relacionamento com a comunidade e a adoção de

comportamentos de cidadania (Hamel, 2009). Os processos associados à GRH são

considerados de elevada sensibilidade quanto à ética nas organizações, na medida em que

têm efeitos diretos nas pessoas e são por estas operacionalizados no contexto

organizacional (Greenwood, 2013). Por exemplo, a liderança ética reforça a

responsabilidade social das organizações (Godkin, 2015) e o comportamento ético do

líder apresenta correlações positivas com os comportamentos dos subordinados, ao nível

da confiança, eficácia e comportamento de cidadania organizacional (Kalshoven et al.,

2011). Os empregados desejam constatar congruência entre os seus valores sociais e os

valores sociais que emanam da atuação da organização (Valentine & Barnnet, 2003). Os

jovens candidatos a emprego procuram mais do que maior rendimento monetário numa

nova oportunidade, pretendem trabalhar em organizações que mostrem valores éticos na

sua atuação (Ng et al., 2010). A literatura define valores sociais no contexto

organizacional como um conjunto coletivo de normas, valores e crenças que expressam

171

a visão das pessoas no contexto de trabalho (Collins & Smith, 2006) e orientam o modo

como avaliam, decidem e atuam perante outras pessoas e situações (Schwartz, 1999).

Todas as organizações têm valores sociais, embora umas mais centradas nos resultados e

outras com enquadramento mais instrumental (Schein, 2004). Os valores sinalizam o que

é correto ou incorreto, desejável ou indesejável no contexto da organização (Zwetsloot et

al., 2013). Os valores sociais resultam das perceções que os empregados recolhem a partir

dos comportamentos que observam no contexto de trabalho (Walsh et al., 2018) e são

fundamentais para sedimentar o sentido de pertença ao grupo (Winter & Jackson, 2014),

assim como para formalizar o contrato psicológico com a organização (Rousseau, 2001).

Valores comunicados e não vividos pela organização, são altamente destrutivos do

funcionamento das organizações e estão associados a diversos resultados negativos como

insatisfação dos empregados, descredibilização da liderança ou perda de clientes

(Lencioni, 2002). Embora a promoção do bem-estar no trabalho possa assumir-se como

um valor social em si mesmo (Zwetsloot et al., 2013), no âmbito do tema “Valores

Sociais” foram identificados cinco códigos, que sucintamente se apresentam abaixo e em

profundidade nas páginas seguintes:

Respeito: refere-se ao tratamento com atenção ao próximo, cordial e com ausência

de agressividade;

Confiança: refere-se ao nível de previsibilidade existente nos comportamentos da

organização e dos seus empregados;

Equidade e não discriminação: refere-se ao tratamento equitativo das diversas

situações existentes na organização, não promovendo qualquer forma de

discriminação;

Ajuda e gratidão: refere-se aos comportamentos de apoio prestados e recebidos;

Liderança responsável: refere-se ao comportamento dos titulares das funções de

chefia na defesa e valorização do património e ativos da organização.

A presente sistematização contribui, de modo importante, para reforçar o conhecimento,

ainda insuficiente, sobre os valores sociais no âmbito organizacional (Hemingway 2005;

Shafer et al., 2007; Jaakson, 2010). A informação apurada permite confirmar os valores

associados a confiança e responsabilidade pelos atos propostos por Zwetsloot et al.

172

(2013), assim como os valores de respeito e atuação competente e responsável propostos

por Strickland e Vaughan (2008).

Os valores sociais de uma organização são transmitidos aos novos colegas através dos

processos de acolhimento e socialização, pelo que, perante comportamentos que os

reforcem, tenderão a perdurar no tempo (Zwetsloot et al., 2013). Os valores sociais

assumem-se, assim, como instrumentos de gestão (Mowles, 2008) e, embora os valores

reportados sejam somente a “ponta do iceberg” (Jaakson, 2010) dos valores vividos pelos

empregados, estamos certos de que a informação apresentada nas páginas seguintes

poderá auxiliar a GRH na definição de políticas e práticas mais alinhadas com os valores

sociais expressos pelos empregados.

5.3.1. Respeito

“Por isso estou-lhe a dizer ter respeito para mim, já é… As minhas expectativas, lá está, são muito baixas.

Se calhar, outras pessoas diriam ‘Eu quero ter um lugar para me sentar e ter colegas’, se houver respeito.”

RITA – Técnica

A afirmação acima posiciona o respeito como um dos valores mais básicos e

fundamentais para os empregados no trabalho. Os participantes referem que o respeito se

manifesta na atenção pelo empregado enquanto pessoa, em relações horizontais ou

hierárquicas no âmbito do trabalho. O desejo de obter respeito nas relações de trabalho é

transversal a todas as áreas e níveis funcionais. Nas declarações dos participantes, no

essencial, tratamento respeitoso surge como atenção ao próximo, cordialidade de

tratamento e ausência de agressividade. Os contributos seguintes demonstram a

importância do respeito enquanto valor social relevante para o bem-estar social:

“[Relacionamento] muito próximo e sem falta de respeito.” AMÍLCAR – Técnico Superior

“Acho que é um dia bom, quando somos bem tratados, quando há respeito, ok?” RITA – Técnica

“A partir desse ‘Bom dia’ falo uma coisa qualquer e do nada começo-me a meter com uma pessoa que

fale bem, não falto ao respeito à pessoa, brincava com as pessoas ainda no dia-a-dia.” EDUARDO –

Técnico Operativo

173

As afirmações dos participantes estão em linha com a literatura que considera o respeito

como uma consideração positiva pela outra pessoa (Faulkner & Laschinger, 2008),

reforço da autoestima e bem-estar (Clarke & Mahadi, 2017). Ser tratado com respeito

inclui, além do tratamento com dignidade, a possibilidade de apresentar contributos de

melhoria, ser ouvido, valorizado e reconhecido no âmbito do trabalho (Coetzee, 2015).

Apesar das diferenças que possam existir entre as pessoas, a outra pessoa é valorizada na

relação (Laschinger, 2004). O respeito, enquanto valor social numa organização, reflete

a perceção dos empregados quanto ao incentivo à adoção de comportamentos que

defendam a dignidade da pessoa e quanto ao desincentivo à adoção de comportamentos

rudes ou agressivos (Walsh et al., 2012). Através de estudo qualitativo, Augsberger et al.

(2012) identificaram cinco domínios em que os empregados percecionam falta de

respeito:

Apoio organizacional: não ser ouvida/entendida e lhe atribuírem culpas por

problemas que não controla. Também se manifesta perante desempenho deficiente

da chefia;

Salário e benefícios: não beneficiar de salário ajustado às qualificações,

experiência, responsabilidade ou desempenho. Inclui, também, a ausência de

aumento de salarial;

Oportunidades de progressão na carreira: não dispor de oportunidades que

permitam aceder a funções de maior responsabilidade e recompensas dentro da

organização. Ter oportunidade de progressão é entendido como reconhecimento

e validação do percurso já efetuado;

Comunicação: não dispor da informação interna e externa necessárias para

compreender o funcionamento da organização e o seu posicionamento no âmbito

da mesma;

Reconhecimento: não obter manifestações de reconhecimento pelo trabalho

realizado, cuja responsabilidade compete a todos os níveis da hierarquia.

Os participantes do nosso estudo apresentaram um contributo que poderá fazer alargar os

domínios acima propostos (Augsberger et al., 2012), para incorporação do fenómeno de

apropriação pela chefia do trabalho realizado pelo empregado, o que se consubstancia

numa violação severa das expectativas de reconhecimento e valorização do empregado:

174

“Ter respeito também pelo trabalho dos outros. Não gosto muito de chefias, que vão buscar, não é o caso

mais uma vez, felizmente, mas vou tendo exemplos disso, tipo, tudo bem, o nosso chefe pede-nos coisas,

mas depois também não tem que andar ali a gabar-se que foi ele que fez” VERA - Chefia

O respeito pelo trabalho dos outros enquadra-se na noção de respeito profissional (Liden

& Maslyn, 1998), que estabelece o respeito mútuo pelas capacidades das pessoas (Graen

& Uhl-Bien, 1995). Os comportamentos não respeitosos integram o construto da

incivilidade no local de trabalho (Andersson & Pearson, 1999) e, embora podendo surgir

por ação não consciente do agressor, têm consequências negativas em diversos resultados

organizacionais, como a satisfação no trabalho, a criatividade ou desempenho (Walsh et

al., 2018; Clarke & Mahadi, 2017). A incivilidade adquire substância no contexto

concreto da organização na medida em que viola as regras desse contexto em concreto,

podendo determinado comportamento ser considerado incivil ou desrespeitoso numa

organização e aceitável noutra (Andersson & Pearson, 1999). Neste âmbito, os

comportamentos das chefias concedem forte contributo para o estabelecimento das

normas de respeito partilhadas na organização (Koene et al., 2002). Os líderes

carismáticos constroem uma relação de respeito com os empregados (Bass & Avolio,

1997) e as formas positivas de liderança relacionam-se negativamente com a incivilidade

no trabalho, tendo o respeito como efeito mediador (Walsh et al., 2018). O respeito é uma

das características mais destacadas dos líderes mais eficazes (Sarros et al., 2002) e

relaciona-se com a liderança através de duas dimensões complementares (Clarke, 2011):

Dimensão implícita: respeito está associado às características do líder ou é

inerente ao cargo que ocupa;

Dimensão explícita: respeito forma-se na troca social que operacionaliza o

exercício da liderança entre chefia subordinado, e resulta de influência mútua e

recíproca.

A dimensão explícita tem assumido maior centralidade na associação do respeito à

liderança (Clarke, 2011), concedendo maior importância às dimensões de contexto

organizacional que encorajam ou desencorajam os comportamentos respeitosos, assim

como aos percursos de vida e posturas individuais que facilitam ou dificultam o

estabelecimento de relações assentes no respeito mútuo, como decorre do excerto

seguinte:

175

“Não sei se também há uma questão de respeito. Como eu sinto que respeito toda a gente, tudo por igual,

também tenho essa sensação.” PAULA – Técnica Superior

As fronteiras entre o respeito e outros valores sociais nem sempre surgem bem

delimitadas. Por um lado, Clarke (2011) apresenta que respeito e confiança relacionam-

se através de capacidade e competência, benevolência e carinho, integridade e

credibilidade e congruência de valores partilhados. O estabelecimento de relações de

reciprocidade positiva entre chefia e subordinado tem por base a complementaridade

entre o respeito e confiança: “É essa confiança, respeito e obrigação mútua que fortalece

e motiva a expansão para além do contrato de trabalho formalizado e papéis de trabalho

formalizados: para crescer fora de seus empregos prescritos e desenvolver uma parceria

baseada na influência mútua recíproca” (Graen & Uhl-Bien, 1995, p. 232). Por outro

lado, Coetzee (2015) refere que o respeito é um dos atributos da justiça, na medida em

que a justiça inclui a qualidade do tratamento que decorre das relações interpessoais

estabelecidas pelos indivíduos (Bies & Moag, 1986). A confiança foi um valor social

muito referido pelos participantes, com um conteúdo diverso do respeito e será

apresentado nas páginas seguintes. As referências à justiça decorrem de afirmações que

sinalizaram a necessidade de respeitar os direitos dos empregados, pelo que foram

associadas ao valor social de igualdade de oportunidades e não discriminação.

5.3.2. Confiança

Grant et. al. (2007) identificaram a confiança como um dos conceitos-chave para

determinar o bem-estar social dos empregados, dando eco aos resultados que vinham

sendo produzidos pela investigação sobre confiança e desconfiança nas organizações

(Kramer, 1999). Efetivamente, os participantes do nosso estudo apresentaram diversas

afirmações que permitiram consolidar a confiança como um dos valores sociais mais

importantes para o bem-estar social dos empregados. Relações de confiança tornam

previsível o comportamento do outro e do próprio, numa lógica de reciprocidade que

tende a perdurar. Os efeitos da relação de confiança têm impacto nas atividades de

trabalho assim como no apoio emocional. Os excertos seguintes transmitem esse

enquadramento:

176

“Todos nós temos objetivos de vida, todas as pessoas querem mais, olhamos sempre para o lado,

desconfiamos sempre.” QUEIRÓS – Técnico Superior

“Acho que é a confiança que as pessoas começam a perceber que podem ter deste lado. Apelaram à ajuda

e a ajuda veio. Acho que daí começa a haver uma relação mais… quando a pessoa não está bem, se calhar

até desabafa, porque começa a confiar.” RITA – Técnica

“E temos a cumplicidade e o conhecimento e a confiança bastante para sermos informados, quando

estamos, mesmo no âmbito do desenvolvimento de determinada análise.” NOÉMIA – Técnica Superior

Os participantes referem que a confiança surge para apaziguar um cenário inicial de

incerteza ou desconfiança perante o desconhecido. O empregado suporta-se nas relações

de confiança de que beneficia e que estabelece na relação de trabalho, para obter um

ambiente de maior previsibilidade na relação laboral. De facto, a literatura também

posiciona a confiança como uma resposta a “estado de vulnerabilidade percebida ou risco

que é derivado da incerteza dos indivíduos em relação aos motivos, intenções e ações

prospectivas de outros de quem eles dependem” (Kramer, 1999, p. 571), constituída por

conjunto de suposições ou crenças que tornam previsíveis ações futuras de outras pessoas

(Robinson, 1996), cuja atuação é resultado, nomeadamente, do enquadramento social,

organizacional e moral dos intervenientes (Barber, 1983). Para Rousseau et al. (1998), a

confiança integra, por um lado, expectativas positivas de competência e relacionamento

sobre o outro e, por outro, uma noção intrínseca de vulnerabilidade quanto à sua atuação

concreta. A congruência entre as normas partilhadas e defendidas na organização e os

comportamentos dos seus empregados é fundamental para o surgimento de relações de

confiança no contexto organizacional (Sitkin & Roth, 1993). A confiança percorre três

estados de aprofundamento de relação (Lewicki & Bunker, 1996):

Inicial: perante ausência de informação sobre as partes, a confiança surge como

comportamento de cooperação perante ameaça credível;

Conhecimento: perante conhecimento sobre as crenças do outro, a confiança surge

estabelecendo a previsão do comportamento esperado;

Identificação: perante conhecimento sobre as crenças e comportamentos do outro,

a confiança surge através da identificação com a outra pessoa, com o seu modo

de pensar e atuar.

177

A confiança pressupõe uma relação mútua (Mayer et al., 1995) para se tornar estável

(Anderson & Weitz, 1989), pelo que se pode operacionalizar nas relações entre colegas

de trabalho, assim como nas relações verticais descendentes chefia-subordinado, através

das quais a chefia tenderá a conceder maior responsabilidade ao subordinado em quem

confia, e nas relações verticais ascendentes subordinado-chefia, através das quais os

subordinados estarão dispostos a fornecer mais esforço e desempenho à chefia em quem

confiam (Bower et al., 2009). A confiança expressa-se em duas dimensões (Dunn et al.,

2012), por um lado a confiança afetiva, associada a sentimentos de segurança emocional,

que fazem prever uma atuação solidária e atenciosa, e, por outro, a confiança cognitiva,

associada às crenças sobre a integridade e consistência da atuação do outro. A confiança

decorre de um comprometimento significativo dos envolvidos com a relação de confiança

(Jena et al., 2018) e gera ligação afetiva entre os envolvidos (Colquitt et al., 2007). A

confiança, enquanto dimensão cognitiva, surge, por um lado, em resultado do

conhecimento acumulado sobre a outra pessoa e, por outro, como incentivo para honrar

e não violar a confiança que em si foi depositada (Kramer, 1999). Este segundo incentivo

surge plasmado na seguinte afirmação de um participante:

“Mas para mim é impensável desiludir alguém que aposta em mim, que confia em mim. Para mim a

lealdade, é fundamental, em qualquer tipo de relação.” NOÉMIA – Técnica Superior

A confiança é um aspeto crítico para o funcionamento das organizações (Kennedy &

Schweitzer, 2018) e os seus efeitos nos resultados organizacionais surgem com

significado na literatura, evidenciando o impacto positivo da confiança, nomeadamente,

na partilha de informação (Aryee et al., 2002), na cooperação (Schoorman et al., 2007),

na eficácia da liderança (Dirks & Ferrin, 2002), no comportamento de cidadania

organizacional (Dirks & Ferrin, 2002), no engagment dos empregados (Jena et al., 2018)

ou no desempenho das empresas familiares (Jiménez et al., 2015). Os participantes

consideraram as relações de confiança com a chefia muito importantes para a partilha do

valor social da confiança na organização. A confiança na chefia, que LUÍS traduz por

segurança, incorpora aspetos de autonomia e reconhecimento que os empregados muito

valorizam. Aliás, as próprias chefias transmitem a mensagem de que as situações de

menor acompanhamento do trabalho, embora podendo estar associadas a falta de

disponibilidade, configuram, em si mesmo, uma postura de confiança no desempenho

autónomo do empregado. Os excertos seguintes são exemplificativos:

178

“É uma segurança. Ele confiar no trabalho que faço, confia nas decisões, confia no que estou a fazer.

Sinto que sente uma confiança, uma segurança.” LUIS – Técnico Operativo

“Se confiarmos no que é que está a fazer, obviamente, é técnica e humana. Sabemos que a pessoa, se

respondeu de uma maneira ou se nos disse que não a alguma coisa, não é para o nosso mal, é porque

realmente não há possibilidade. Confiamos.” RITA – Técnica

“E entendo que não me liga, porque tem confiança.” EDUARDO – Técnico Operativo

“Depois, quando falamos sobre isso, o que eles me dizem, quando eu digo que tenho dificuldades é ‘Tem

que ver isto como um voto de confiança. Está a trabalhar, eu sei que está a trabalhar.’” SUSANA – Técnica

Superior

De facto, a confiança na chefia é uma das dimensões importantes da liderança ética,

através da qual o líder atua e estabelece relações interpessoais que promovem a

disseminação dos valores de conduta apropriada para os subordinados (Brown et al.,

2005). A confiança na chefia decorre da crença de que os interesses próprios da chefia

não têm precedência relativamente aos interesses próprios do empregado, reforçando este

comportamento, além do valor social da confiança, o valor social da igualdade de

oportunidades e não discriminação (Ruppel & Harrington, 2000). A confiança é uma das

dimensões mais importantes da atuação do líder para ser percecionado como líder ético

pelo subordinado (Kaishoven et al., 2011). Essa atuação pode seguir valores pessoais

associados aos atributos ou motivações do líder, ou valores de gestão quando se traduzem

numa atuação cuidadosa para com o subordinado, com impacto na sua vida profissional

ou pessoal (Chughtai et al., 2015). Os participantes também referiram o reforço da relação

de confiança com a chefia através de relato de situações que demonstraram atenção para

com a vida pessoal do empregado:

“Por exemplo, agora na sexta, ajuda muito, na sexta-feira tenho que ir a uma consulta com o meu pai e

disse-lhe mesmo “Está à vontade”, (...) Ela sabe, tem aquela confiança” EDUARDO – Técnico Operativo

Além das relações de confiança com colegas e com a chefia, os participantes também

referiram a necessidade de disporem de confiança na própria organização, enquanto

entidade capaz e duradora que lhes permite obter as contrapartidas sociais, materiais e

outras que desejam da experiência de trabalho. Essa confiança é percecionada a partir das

ações e sinais que a organização transmite e gera uma relação de reciprocidade com o

179

empregado que deverá retribuir o “voto de confiança”, como indicam os excertos

seguintes:

“Já tive propostas de trabalho para sair da empresa e até hoje não. Não. Gosto de estar cá, sinto-me

apoiado e tenho um trabalho perto de casa. Gosto de estabilidade! E se calhar, um desafio novo implicava

muita mudança na vida. Estou bem aqui. Tenho esperança nisto e confiança.” BELMIRO – Técnico

Operativo

“A organização dá o voto de confiança e nós é que temos que trabalhar.” DANIELA – Chefia

O contrato psicológico funda-se numa relação de confiança entre empregado e

empregador (Rousseau et al., 1998). Os funcionários com altos níveis de confiança na

organização acreditam no cumprimento do contrato psicológico e tenderão a mostrar mais

comprometimento com a organização (Chiaburu & Byrne, 2009). Os eventos que

rompem o contrato psicológico destroem a confiança (Chiaburu & Byrne, 2009) e,

embora tenham menor divulgação do que os eventos que sedimentam a confiança

(Kramer, 1999), geram uma avaliação moral que tende a amplificar os efeitos da violação

do contrato psicológico por quebra de confiança para além dos seus intervenientes

(Kramer, 1999). Fenómenos de desconfiança, também, foram relatados pelos

participantes, como penalizadores das relações de trabalho:

“O diretor é muito permissivo em algumas coisas e depois essa parte da personalidade das pessoas quando

não é tão controlada, passa para o trabalho e depois notamos que no outro lado há desconfiança de nós

porque nós trabalhamos com esta pessoa ou com aquela.” RITA – Técnica

“Muitas vezes nas empresas existem colegas, supostos amigos, que nesta guerra do mercado de trabalho

se tiverem que passar por cima de um suposto amigo, pá, até lhe dão, se calhar, as indicações erradas,

para que ele possa falhar e as outras pessoas se possam evidenciar perante as chefias” TOMÁS – Técnico

Superior

A confiança, tida como um pilar fundamental das relações harmoniosas (Jiménez et al.,

2015), dos relacionamentos de alta qualidade (Kaishoven et al., 2011), do bem-estar dos

empregados (Van de Voorde, 2010), apresenta uma consistência frágil, sendo mais fácil

de romper do que de erguer (Kramer, 1999). Considerando-se muito difícil o

restabelecimento de relações de confiança após perceção de quebra por algum dos

intervenientes, “a desconfiança presumida tende a tornar-se uma desconfiança perpétua”

(Kramer, 1999, p. 594). Kennedy e Schweitzer (2018) mostraram que, embora a acusação

180

de violação de normas éticas prejudique a confiança nos destinatários, tem um efeito de

reforço da autoconfiança do próprio enquanto guardião das normas morais da

organização.

5.3.3. Equidade e não discriminação

Segundo os participantes, o valor da equidade e não discriminação manifesta-se no

respeito pelos plenos direitos do empregado no trabalho. Salvaguardados os efeitos

diferenciadores que decorrem de autoridade ou méritos reconhecidos, o empregado

pretende desfrutar de similares direitos e deveres que todos os outros que consigo

partilham a experiência de trabalho. Neste sentido, uma das características que une os

contributos dos participantes tem que ver com a referência ao fator comparativo, através

do qual se torna possível ajuizar do cumprimento da igualdade de direitos ou deveres do

empregado. Os excertos seguintes são exemplificativos:

“Ninguém se consegue demitir do fator comparativo. Muitas vezes até por desconhecimento daquilo que

são as tarefas ou as funções dos outros ou o desempenho dos outros, poderá haver a tendência natural da

comparação, menosprezando o valor de terceiros face ao seu valor retribuição.” NOÉMIA – Técnico

Superior

“Só que lá está, como é que eu hei de dizer, há sempre aquelas pequenas coisas ‘Então, o ordenado? E o

subsídio? E esta cambada? Lá em cima é que ganham e não sei quê, eles é que estão bem’.” OTÁVIO –

Técnico Operativo

O exercício de comparação de realidades e situações operacionaliza-se através das

perceções que os empregados recolhem e não a partir de factos consolidados e informação

validada (Shantz et al., 2018). Aliás, num processo de operacionalização muito similar

ao amplamente reconhecido relativamente às práticas de GRH (Paauwe, 2009), que

geram efeitos enquanto realidade percebida pelos empregados e não de acordo a intenção

da gestão (Kehoe & Wright, 2010), sendo comum existir distâncias significativas entre

ambas (Liao et al., 2009). Os sinais que iluminam a equidade e não discriminação

perpassam toda a experiência de trabalho, incluindo nomeadamente possibilidades de

acesso a oportunidades de progressão na carreira, participação em eventos

organizacionais ou acesso a informação ou posições de destaque da organização:

181

“A pessoa já estava a desenvolver aquele trabalho até com competência e a essa pessoa até lhe deu alguma

expectativa e depois vem uma pessoa de fora e preenche o lugar. (…) na altura foi bastante desconfortável

e desmotivante para este colega.” AMÍLCAR – Técnico Superior

“Comentavam que alguns eram privilegiados e outros não, porque é que não deram oportunidade a toda

a gente.” HELENA - Técnica

“Eu acho que, enquanto eu me sinto privilegiada, entre aspas, porque sei que tenho esse acesso, diria que

a qualquer um dos administradores. Já nem falo do meu diretor, porque esse tenho acesso completo, posso

ir ali, bato à porta, entro e falo o que tenho a falar.” VERA – Chefia

Diversos relatos apontaram, com desilusão e frustração, a perceção de “jogo viciado”

quanto à possibilidade de usufruírem de igualdade de oportunidades. Alegam ser visível

que as oportunidades e melhores recompensas são atribuídas, não de acordo com o mérito

e critérios uniformes, mas segundo uma agenda de favorecimento de amigos e

conhecidos. Estas situações penalizam fortemente o bem-estar do empregado, quer

porque sente que a sua organização não partilha os valores sociais que considera

exigíveis, quer porque lhe aumenta a insegurança pessoal quanto à proteção ou

valorização do seu enquadramento, o qual pode ser determinado por ação externa ao seu

controlo e segundo regras que não salvaguardem os seus direitos:

“A mensagem que a empresa dá e toda gente sabe, toda a gente fala sobre isso é que são os amigos e os

familiares e os conhecidos. E a gente, eu estou com esta à-vontade e sei também que várias pessoas falam

disso à vontade, porque isto fala-se nos corredores. Não é? Isto é público, podemos falar assim. Portanto,

quando nós entendemos esta dinâmica, nós não conseguimos estar a pensar não ‘Se eu trabalhar imenso,

se eu estudar, se eu passar noites em branco, eu vou conseguir’.” MAFALDA – Técnica Superior

“Por aquilo que me vou apercebendo nos corredores, que no início, as pessoas sentem que têm mais ou

menos atividades consoante as ligações pessoais, extra da empresa que traziam.” NOÉMIA – Técnica

Superior

“Os outros viram aquilo e, epá se isto aconteceu a ele também nos acontece a nós com facilidade.”

AMÍLCAR – Técnico Superior

O desejo de não discriminação resulta do direito individual e moral de cada pessoa se

considerar igual aos demais, sendo que eventuais diferenças de tratamento deverão

resultar de justificações observáveis e moralmente reconhecidas (Arneson, 2018). Por

exemplo, pode um bar recusar uma bebida a um cliente bêbado, mas não pode recusar

essa bebida em função de critérios moralmente não aceitáveis, como segundo raça,

182

religião ou género (Arneson, 2018). A premissa fundamental da não discriminação e

igualdade de oportunidades tem por base a noção de igualdade justa entre todas as

pessoas, as quais, perante similar esforço e competência, deverão ter similares perspetivas

de sucesso, independentemente da condição social da família, nacionalidade, idade,

género, religião, ou qualquer outro fator não relevante para determinação do mérito

(Rawls, 2001). Manifestamente, os relatos acima traduzem uma violação das expectativas

de igualdade de oportunidades dos participantes indicados, na medida em que o acesso a

determinadas oportunidades está condicionado, não a razões de qualificação ou mérito,

mas a critérios de proximidade pessoal e familiar, tidos por moralmente inaceitáveis no

contexto profissional. Uma possibilidade para investigação futura prende-se com o

aprofundamento da eventual correlação entre o nível de tolerância existente com estes

comportamentos desviantes em função da natureza privada ou pública das organizações

em que ocorrem. Serão os empregados das empresas públicas mais tolerantes com estes

comportamentos desviantes ou o facto de considerarem as organizações como

propriedade de todos os membros da comunidade reforça os deveres de atuação moral e

não discriminatória de quem exerce a sua gestão?

A equidade salarial surge com uma expectativa dos empregados, cujo cumprimento é

apurado, conforme referido, através de exercício comparativo. A perceção de boa

recompensa terá mais que ver com o seu valor relativo obtido em comparação, do que

que com o valor absoluto entregue ao empregado. Os participantes referem-se fortemente

penalizados no seu bem-estar perante indícios ou evidências que a política salarial da

organização não observa princípios de equidade socialmente validados. Mesmo

compreendendo que se trata de dossiê sempre delicado nas organizações, dependente de

recursos limitados e condicionado por limitações legais ou corporativas, os participantes

referem ser necessário observar ações da organização no sentido de reforçar a igualdade

salarial entre os empregados e a anulação ou redução das situações de desigualdade ou

discriminação já identificadas. Os excertos seguintes demonstram a centralidade da

equidade salarial no âmbito do valor de equidade e não discriminação:

“Entrou a pessoa, entraram pessoas novas, com muito menos experiência do que nós e um ordenado

maior.” CATARINA - Técnica

183

“Até pessoas que saíram, de licença, fizeram pedidos de reforma tiveram aumentos e os outros que

estiveram aqui, não tiveram.” ZULMIRA – Técnica Superior

“Eu sei que isto não é fácil, mas eu acho que deveria se tentar de alguma forma equiparar, por exemplo,

salários, minimizar as diferenças entre pessoas com o mesmo tipo de tarefas ou na mesma área.” VERA –

Chefia

A satisfação com a remuneração é um tópico muito referido na literatura organizacional

(Shantz et al., 2018) e refere-se ao afeto positivo ou negativo que os empregados têm

relativamente à contrapartida remuneratória do seu trabalho (Miceli & Lane, 1991).

Segundo a teoria da equidade, quando o empregado perspetiva que os recursos que

entrega na organização, nomeadamente competências e esforço, não estão a obter o

retorno adequado quando comparado com situações similares, sente-se insatisfeito e

injustiçado (Adams, 1963). A literatura apresenta estudos que apontam para aspetos

positivos associados à elevada dispersão salarial (e.g. Castilla & Benard, 2010; Becker &

Huselid, 1992), mas também apresenta estudos em sentido contrário (Pfeffer & Langton,

1993) que associam negativamente grandes diferenças salariais à produtividade dos

empregados, na medida em que essa diferenciação reforça uma perceção de injustiça. Os

empregados com salários mais altos tenderão a conviver mais facilmente com a dispersão

salarial do que os empregados com salários mais baixos, que tenderão a considerar

diferença salarial como injustiça salarial (Downes & Choi, 2014). O sentido de equidade

salarial fica dependente do conhecimento e validação pelos empregados dos critérios que

justificam as diferenças existentes em situações aparentemente similares. Diversos

autores (Trotter et al., 2017; Isgın & Sopher, 2015) constatam uma tendência de aumento

da transparência das organizações quanto à determinação dos valores salariais, que tem

por objetivo responder à expectativa dos empregados em dispor de informação credível

que demonstre a partilha de práticas de equidade salarial na organização (Hartmann &

Slapnicar, 2012). A adoção de práticas organizacionais transparentes tem de ser avaliada

através do posicionamento concreto no âmbito de um continuum abstrato desde uma

extremidade de pagamento aberto, sem qualquer restrição de acesso à informação

(Gomez-Mejia et al., 2010), a outra extremidade de pagamento secreto, em que mesmo

os envolvidos estão obrigados a dever de sigilo quanto à divulgação dos valores pagos

(Colella et al., 2007). A estratégia de livro aberto que vai contando com a adesão de

diversas organizações (Nisen, 2013; Weismann, 2014) consiste em movimento de

184

afastamento da extremidade de pagamento secreto e de aproximação à extremidade de

pagamento aberto, sendo interessante que investigação futura pudesse contribuir para

determinar em que ponto da escala se encontra atualmente a maioria das organizações

atuais e quais as consequências desse posicionamento para os diversos resultados pessoais

e organizações. A perceção do envolvimento de fatores não profissionais, que configurem

situação de discriminação (Gupta & Shaw, 1998) na determinação dos valores salariais,

tem impacto nefasto na satisfação dos empregados, que passam a considerar-se vítimas

de discriminação salarial (Shantz et al., 2018). Mais uma vez, a literatura demonstra uma

articulação próxima entre valores sociais, no caso entre a confiança e a não discriminação

salarial, demonstrando que os empregados com maior nível de confiança na organização

tenderão a expressar nível superior de satisfação com a remuneração (Shantz et al., 2018).

O tópico da equidade salarial concede importância à promoção da transparência dos

processo e decisões nas organizações, cuja importância se manifesta nas diversas áreas

da GRH, como garantia de não discriminação dos empregados (Isgın & Sopher, 2015). O

reforço da transparência, por um lado gera incentivo para a adoção de práticas

moralmente mais robustas pela organização porque não pretende disponibilizar

informação que penalize a sua imagem e reputação enquanto empregador (Isgın &

Sopher, 2015), e, por outro, tem impacto positivo nos resultados individuais, na medida

em que o empregado valoriza esse modo de proceder da organização e retribui

positivamente em conformidade (Falk et al., 2008). O incremento da comunicação sobre

as remunerações reforça o valor social da equidade e não discriminação entre os

empregados, na medida em que torna evidente que as diferenças salariais existentes

decorrem de fatores legítimos (Shaw & Gupta, 2007). Quando a dispersão salarial está

legitimamente suportada em diferenciação de desempenho, os empregados não

percecionam injustiça na diferenciação salarial (Downes & Choi, 2014). Mais uma vez,

surge a permeabilidade do valor social da equidade e não discriminação com outro valor

social, no caso, a justiça. O sentido de justiça faz parte da condição humana (Decety &

Wheatley, 2015) e a sensibilidade à justiça é uma característica fundamental das pessoas

com impacto nas suas vidas quotidianas (Wijn & Bos, 2010). Estudos apresentam uma

tendência natural das pessoas para evitarem proximidade ou envolvimento com situações

de injustiça (Hamlin, 2014; Jensen et al., 2014) e manifestam desejo de que os outros

também sejam tratados com justiça (Baumert et al., 2013). Decety & Wheatley (2015)

185

consideram que é esse desejo natural e transversal de justiça pelas pessoas que justifica o

enorme acolhimento e admiração que os super-heróis e grandes paladinos da história

suscitam nas pessoas, na medida em que se lhes reconhece um papel importante na

preservação do valor da justiça. No nosso estudo, o valor da justiça é parte integrante no

valor da equidade e não discriminação, na medida em que considerámos que a referência

a tratamento justo se referiu, no essencial, a expectativa de ausência de tratamento

discriminatório:

“Também é injusto porque há empresas do grupo que têm 35 horas semanais e as outras não.” INÊS –

Chefia

“Houve muito, durante muito tempo, senti-me um bocadinho frustrada e injustiçada, eu e os outros colegas,

com o ordenado que tínhamos.” SUSANA – Técnica Superior

5.3.4. Ajuda e gratidão

Os participantes manifestaram satisfação e interesse em partilhar ambiente de trabalho

que evidencie comportamentos de ajuda entre os empregados. Uma característica comum

nesses depoimentos é a noção de partilha de projeto comum, o que torna expectável a

conciliação de vontades para que o sucesso de um seja o sucesso de todos. Do ponto de

vista individual, a partilha de projeto comum criará em cada empregado um dever de

empenho e disponibilidade para apoiar o outro. Como demonstram os excertos seguintes,

na voz dos participantes partilhar uma experiência de trabalho consiste em partilhar o

“mesmo barco” e prestar ajuda é uma manifestação de “vestir a camisola”:

“Se todos estivermos a puxar o barco para o mesmo lado mais rapidamente o barco chega ao seu destino,

acho que é fundamental se todos, se todos colaborarem, ajudarmos uns aos outros que mais rapidamente

se atinge os objetivos.” TOMÁS – Técnico Superior

“Mas a gente está todos no mesmo barco. Às vezes, eles pedem-me, eu peço-lhes e pronto, ajudamo-nos,

às vezes, uns aos outros.” JAIME – Técnico Operativo

“Vestir a camisola e conseguir contribuir com alguma coisa.” RITA – Técnica

“Acho que as pessoas deviam vestir mais a camisola, deviam viver mais o objetivo e ajudar-se mais uns

aos outros.” DANIELA – Chefia

186

O dever de prestar apoio aos outros surge, na generalidade dos relatos, como a postura-

padrão adequada para o contexto de trabalho. Enquanto para uns, é uma inevitabilidade

que decorre da personalidade e da identidade pessoais, para outros, é uma inevitabilidade

que decorre do conteúdo da própria função, enquanto melhor modo de o trabalho se

operacionalizar, havendo desejo de mais disponibilidade de tempo para prestar apoio aos

outros. Os excertos seguintes são exemplificativos:

“Porque faz parte de mim. Mas aí já é… Faz parte.” RITA – Técnica

“Para mim faz parte da função. Vejo isso como a fazer parte da função.” SUSANA – Técnica Superior

“Grande parte da minha função é ajudar os outros, daí eu gostar bastante do meu trabalho. Eu gosto de

ajudar, portanto, sim.” RITA – Técnica

“Acho que é importante. Todos nós precisamos de um apoio quando não sabemos. Acho que devíamos ter

mais disponibilidade para isso.” FILOMENA – Técnica Superior

A literatura organizacional tem dedicado atenção aos fenómenos de ajuda aos outros no

trabalho (Clercq et al., 2019), definindo-o como comportamento interpessoal,

cooperativo (Van Dyne & LePine, 1998) e voluntário para apoio os outros nas suas

atividades ou relacionamentos associados ao trabalho (Podsakoff et al., 2000). A ação

voluntária de ajudar os outros decorre de um ímpeto individual ético (Turnipseed, 2002),

na medida em que esse comportamento de “bom soldado” (Peloza & Hassay, 2006) não

faz parte das funções de trabalho de quem ajuda (Deckop et al., 2003; Tang et al., 2008),

nem existe punição para quem não o faz (Kuehn & Al-Busaidi, 2002). Prestar ajuda

decorre das crenças éticas de cada empregado (Deckop et al., 2003) e assume-se como

um importante valor social que condiciona as ações de relacionamento dos empregados

com as outras pessoas no contexto de trabalho (Deckop et al., 2003; Turnipseed, 2002).

Quanto maior for o compromisso normativo do empregado com a organização, através

do qual se estabelecem as normas pessoais que orientam os comportamentos individuais

do empregado (Meyer & Parfyonova, 2010), maior será a adoção de comportamentos de

ajuda (Zhang et al., 2018). Ajudar os outros contribui para melhorar o desempenho de

quem é ajudado, a eficácia organizacional e o bem-estar dos empregados (Clercq et al.,

2019), assim como para melhorar a globalidade da organização (Sparrowe et al., 2006;

Van Dyne & LePine, 1998). Ajudar os outros é um dos comportamentos de amor

manifestados no contexto do trabalho (Wang et al., 2019) e contribui para reforçar a

187

ligação afetiva e emocional dos envolvidos (Carroll & Ahuvia, 2006), na medida em que

assenta em comportamentos voluntários de altruísmo e cortesia (Ma et al., 2013), com

impacto na melhoria dos relacionamentos no trabalho (Van Dyne & LePine, 1998).

O comportamento de ajuda é uma das partes integrantes do comportamento de cidadania

organizacional (Gabriel et al., 2018), no qual se integram os atos individuais voluntários

que promovem a melhoria do funcionamento da organização através da disponibilização

de apoio no trabalho, não sendo esse apoio valorizado pelos sistemas formais de

recompensas da organização (Organ et al., 2006). Todavia, a literatura vem assinalando

um “lado negro” dos comportamentos de cidadania organizacional (Bolino et al., 2013),

com impacto negativo para o bem-estar (Koopman et al., 2016), conciliação trabalho-

família (Halbesleben et al., 2009) e progressão na carreira (Bergeron et al., 2013). Os

efeitos negativos decorrem do facto de o empregado dispor de recursos limitados e,

quando os mobiliza para ajudar os outros, desprotege os seus próprios interesses (DeShon

et al., 2004; Schmidt & DeShon, 2007), aumentando, aliás, o risco de esgotamento

(Gabriel et al., 2018). Os participantes também referiram, embora sem grande expressão,

o impacto negativo do comportamento de ajuda na realização do próprio trabalho,

conforme decorre do excerto seguinte, mas conscientemente consideram que o “lado

brilhante” da ajuda tem valor superior ao “lado negro”:

“Às vezes as pessoas ligam dez, quinze, vinte vezes. Elas interrompem um bocadinho, às vezes, o foco que

a gente tem em atenção, estamos a trabalhar em outras coisas. Mas sinto-me bem em poder ajudar as

pessoas. Claro que sim.” QUEIRÓS – Técnico Superior

Uma característica que ressalta dos relatos dos participantes tem que ver com a

operacionalização da ajuda, não só para realmente ajudar o colega necessitado, mas para

evitar uma reação desconfortável em cenário de confrontação perante a negação da ajuda

solicitada ou visivelmente tida como necessária. Esta questão mostra como uma cultura

de entreajuda, realmente enraizada na organização e que torne como previsíveis e

recomendados os comportamentos colaborativos, tem capacidade para impulsionar o

comportamento individual de ajuda no trabalho. OTÁVIO assim o expressa na declaração

seguinte:

“Ele estava lá em baixo, eu estava cá em cima, eu não estava a fazer nada, porque estava a ver televisão,

ele chega vê-me a ver televisão ‘Nem foste lá em baixo? Ao menos ias lá em baixo para ver o que é que se

188

passava.’ Não ficam chateados, mas já está ali uma agulha, como eu costumo dizer. Quanto mais agulhas

enfiarmos pior é, quando ajudamos não há brigas, não há chatices e a coisa flui, somos uma equipa e

andamos para a frente.” OTÁVIO – Técnico Operativo

Esta declaração remete para o enquadramento da ajuda no âmbito da teoria da troca social,

segundo a qual as ações voluntárias são motivadas pelo retorno esperado e previsível

(Blau, 1964). Os participantes referem que a ajuda ocorre em ciclos de reciprocidade, que

garantem que cada empregado dispõe, quando necessário, do apoio de que precisa. Em

consequência, segundo a norma de reciprocidade, os empregados tenderão a adotar

comportamentos de ajuda no trabalho de modo a tornarem previsível a possibilidade de,

também, receberem de ajuda no trabalho (Deckop et al., 2003). Recorde-se que receber

ajuda no trabalho é um dos pilares estruturantes para o bem-estar dos empregados, que se

traduz em apoio social. Todavia, surgem relatos que não associam a ajuda a expectativa

de comportamento de devolução em clima de reciprocidade, na medida em que

consideram que compete a cada empregado adotar postura colaborativa. Este

entendimento está associado aos participantes que consideram que o ato de ajudar é parte

integrante da sua personalidade e identidade pessoais. Os excertos seguintes mostram os

diversos ângulos de análise da ajuda, enquanto relação de reciprocidade no contexto de

trabalho:

“Em termos profissionais eu sei que também estarão. Estarão lá se me virem enrascada. Assim, como eu

também estou para elas. Isto é recíproco sempre. Eu pauto por essa reciprocidade.” MAFALDA – Técnica

Superior

“Se eu os ajudasse a eles, eles depois também. No fundo é um ciclo, portanto, eu passo para lá, eles passam

para cá, é como ‘bater bola’ e tem que haver interação e tem que haver entreajuda.” SUSANA – Técnica

Superior

“Se eu fizer, eu não estou a fazer à espera da troca, não estou à espera do favor, da troca, mas se isto

acontecer entre nós, o trabalho não só aparece feito, mas como flui e nós não criamos, sei lá, pequenos

maus ambientes.” OTÁVIO – Técnico Operativo

“Eu tenho uma coisa, que faz parte de mim que é, dentro das minhas possibilidades, gosto muito de ajudar

o próximo. E tento ajudar com o melhor conselho possível.” PAULA – Técnica Superior

Quanto às vantagens operacionais da ajuda, os participantes referem o contributo para o

bom ambiente entre os empregados e para o reforço do funcionamento da organização. A

ajuda terá potencial para impulsionar o bem-estar dos empregados e acrescentar valor ao

189

desempenho da organização, através de um ciclo de reciprocidade virtuosa que tenderá a

persistir, como indicam os excertos seguintes:

“Para já, acho que ajudarem-se todas umas às outras acho que faz um bom ambiente.” HELENA - Técnica

“A gente trata sempre das lacunas uns dos outros, por isso. Um faz bem uma coisa o outro faz bem outra

coisa. Por isso nós vamos tentando gerir isso.” LUÍS – Técnico Operativo

“Mas sinto que se os outros fizessem o mesmo, a empresa seria muito melhor e estaríamos todos muito

melhor.” PAULA – Técnica Superior

A satisfação de ajudar os outros está em linha com os benefícios (Podlewska, 2016) e

funções (Colbert et al., 2016) atribuídas às relações positivas no trabalho. Um dos poucos

momentos em que um dos participantes se emocionou durante a entrevista aconteceu

quando recordou uma experiência profissional passada em que foi responsável por

evacuar empregados de zona de conflito no estrangeiro. A emoção decorreu da perceção

de que a saúde e a vida de terceiros estiveram nas suas mãos e que, em condições muito

difíceis e delicadas, foi capaz de corresponder e trazê-los a todos a salvo de regresso a

casa. A satisfação de ajudar surge bem notória nos excertos seguintes:

“Quando um colega está com um problema a gente pode dar ali uma ajuda e não sei que, isso também

dá...a pessoa sente satisfação também.” AMÍLCAR – Técnico Superior

“Quando sinto que estou verdadeiramente a ajudar aquele colega a fazer o trabalho dele, como é óbvio.

Sinto-me bem.” VERA – Chefia

“[chora] Porque não ficou lá ninguém. Não sei se está a perceber, uma das pessoas veio num charter

particular.” RITA -Técnica

As lágrimas de emoção de quem está satisfeito por ter prestado ajuda, talvez não sejam

diferentes das lágrimas de quem fica satisfeito por ter sido ajudado, na medida em que os

participantes expressaram elevada gratidão perante situação em que beneficiaram da

ajuda voluntária de colegas de trabalho, assim como de oportunidades que a organização

lhes proporcionou para valorização pessoal ou profissional:

“A outra pessoa fica grata. (…) Eu sinto-me bem, sinto-me feliz!” FILOMENA – Técnica Superior

“Sente-se uma certa gratidão e uma vontade de voltar e dar um pouco mais ainda para tentar compensar

a atenção que tiveram connosco.” AMÍLCAR – Técnico Superior

190

“Pessoas que, acima de tudo, estão gratas pela posição que têm atualmente, porque eram pessoas que

estavam na operação e na grande maioria, foi uma seleção também na qual participei.” DANIELA - Chefia

A gratidão inclui sentimentos de agradecimento e afeto positivo para quem presta ajuda

(McCullough et al., 2002). Mais do que característica conjuntural, a literatura sugere

tratar-se de uma característica relativamente contínua e estável da pessoa para reconhecer

o contributo positivo dos outros (Watkins et al., 2003), uma orientação de vida que

permite valorizar os aspetos positivos do mundo (Wood et al., 2010). A psicologia

positiva tem concedido atenção ao fenómeno da gratidão (Peterson & Seligman, 2004),

identificando que a pessoa grata apresenta maior satisfação e bem-estar (Lyubomirsky et

al., 2005; Emmons & McCullough, 2003) e menos propensão para expressar depressão

ou stresse (Cho, 2019). Ajudar o outro e expressar gratidão surgem, assim, como valores

sociais importantes no âmbito do trabalho.

5.3.5. Liderança responsável

Os participantes transmitiram a importância de observar sinais que demonstrem que a

gestão segue padrões de competência elevados, que transmita a proteção e valorização

dos ativos da organização. Embora os participantes nunca tenham utilizado a expressão

de liderança responsável, consideramos que este construto integra a diversidade de

requisitos que os empregados atribuem às suas chefias para lhes reconhecer uma atuação

ética e competente na gestão das atividades e recursos da organização.

A liderança responsável surge no âmbito da literatura dedicada à responsabilidade e

sustentabilidade corporativas (Miska & Mendenhall, 2018), alargando o enfoque

tradicional de análise da liderança centrado na relação líder-subordinado (Miska &

Mendenhall, 2018), através da identificação e valorização de diversas partes interessadas

na atuação do líder (Pless & Maak, 2011). A liderança responsável refere-se ao fenómeno

relacional e ético, que se manifesta nas interações sociais do líder com as pessoas que

afetam ou são afetados pela sua ação (Maak & Pless, 2006), e que reconhece partes

interessadas na atuação do líder, quer externas como os clientes, fornecedores ou

entidades parceiras, quer internas como acionistas ou empregados, às quais reconhece o

direito de terem e expressarem reivindicações legítimas sobre as atividades da

191

organização e atuação da liderança (Voegtlin, 2016; Waldman, 2011). O líder responsável

será capaz de “construir e cultivar relacionamentos sustentáveis e confiáveis com

diferentes partes interessadas dentro e fora da organização e coordenar as suas ações

para atingir objetivos comuns de sustentabilidade e legitimidade dos negócios e,

finalmente, ajudar a realizar uma boa e partilhada visão do negócio” (Maak & Pless,

2006, p.103). A principal diferença da liderança responsável para os restantes modelos de

liderança reside no facto de perseguir metas e objetivos não exclusivamente económicos,

como objetivos sociais e ambientais que reforcem a sustentabilidade da organização

(Miska & Mendenhall, 2018), podendo essa atuação decorrer de diferentes motivações

(Pless et al., 2012):

económica: reforçar o valor económico de curto prazo;

oportunidade: razões instrumentais para beneficiar de valor associado à

responsabilidade corporativa;

integradora: o lucro surge de atuação empresarial responsável;

idealista: considerações éticas e espirituais impõem desafios sociais e ambientais.

A liderança responsável estabelece uma visão que oferece valor sustentável a diversas

partes interessadas (Fernando, 2016), nomeadamente aos empregados que partilham o

contexto organizacional com os líderes. Segundo os participantes, a liderança responsável

assume-se como um valor social que se manifesta internamente através da valorização

dos empregados e de uma atuação dinâmica, competente e consistente. Compete à

liderança adotar ações que demonstrem que as pessoas têm uma atenção importante no

âmbito das prioridades de atuação e canalização de recursos. Conforme indicado nos

excertos seguintes, os empregados não se sentem valorizados quando tratados como

números, nem validam que as prioridades da gestão sejam centradas somente no valor

económico:

“Ao início falava-se, ao início falava-se nas pessoas nos últimos discursos que eu tenho ouvido não está

tão focado nas pessoas. O que é uma pena, as pessoas fazem a casa.” MAFALDA – Técnica Superior

“Pessoas como números” CATARINA - Técnica

“Se calhar não têm interesse em ouvir as pessoas, não sei. Estão preocupadíssimos com números só e tal.

(…) E enquanto não tiverem essa consciência, não ganharem as pessoas, eu acho difícil.” INÊS - Chefia

192

“Interessam mais os investimentos, interessa mais o dinheiro. (…) O investimento, os lucros, isso é que…,

os resultados, isso é que é sempre referido. As pessoas não sinto tanto.” QUEIRÓS – Técnico Superior

O modo como a organização considera a saída de empregados, nomeadamente quanto à

pronta reposição do dimensionamento das equipas, a aposta em momentos de

relacionamento e convívio entre os empregados, a disponibilização de meios de

reconhecimento e reforço positivo, a afetação de recursos financeiros significativos em

investimentos que promovam o bem-estar dos empregados são algumas das

manifestações da liderança responsável, conforme se apresenta nas declarações seguintes:

“Pelo menos, na maior parte das vezes eles não voltam a pôr e vão sobrecarregar as outras pessoas que

cá estão. Fico preocupada.” CATARINA - Técnica

“Pronto, podiam fazer mil e uma coisa. Mais eventos em que convidassem os trabalhadores todos, (…) dar

um backup positivo, qualquer palavra que seja, mas que seja positivo e que seja…” LUÍS – Técnico

Operativo

“Foi muito complicado, muito difícil, para quem está cá em baixo conseguir perceber que uma empresa

que ganha milhões e que publica que ganha milhões, depois não aprovar rapidamente em prole para os

trabalhadores. Isto custa a digerir, custa a aceitar, custa a engolir e a entender.” MAFALDA – Técnica

Superior

“É sempre muito desmotivante, no sentido de estar a apontar o dedo, de não se fez isto, não se fez aquilo,

ou seja, em vez de enaltecer o trabalho que as pessoas fizeram, agradecer às pessoas, a disponibilidade,

fazer aquele discurso de cooperação. Não! É tudo para baixo.” SUSANA – Técnica Superior

Os participantes já haviam referido que o efeito comparativo é determinante para

apuramento do grau de bem-estar, mas ao nível da liderança responsável surge uma

comparação, eventualmente não previsível, e por isso merecedora de destaque. Dizem

diversos participantes que perante apostas manifestadas e vincadas da organização em

determinadas áreas de atividade da gestão, nomeadamente a tecnológica ou o marketing,

por efeito comparativo a constatação de não aposta similar nas atividades associadas à

valorização das pessoas reduz o bem-estar dos empregados e afeta negativamente a

perceção de atuação responsável da organização:

“Eu acho que em termos de trabalho e assim, tecnológico, estamos muito desenvolvidos, mas depois há

outras questões que eu acho que não ajuda.” PAULA – Técnica Superior

193

“Priorizar os recursos humanos. Estas ações de marketing constantes que faz para o exterior, fazê-las

também para o interior.” MAFALDA – Técnica Superior

A valorização das pessoas, se, por um lado, transmite uma mensagem de preocupação

com os empregados que a estes muito agrada, por outro lado transmite uma mensagem

de liderança responsável na valorização dos diversos ativos da organização, na medida

em que os empregados identificam diversas vantagens associadas à liderança responsável.

Essas vantagens, que vão desde maior capacidade criativa e de inovação ao reforço da

entreajuda e organização, são complementadas pelo afastamento de atitude de resistência

ou contrariedade que decorre da perceção de que o empregado conta pouco para a gestão

e de que a suas expectativas de valorização ficarão defraudadas. Os excertos seguintes

surgem como boas ilustrações:

“Quando as pessoas, quando os seus ativos estão satisfeitos, enquanto indivíduos, têm uma maior

predisposição para apoiar, incentivar, organizar. Para inovar.” NOÉMIA – Técnica Superior

“Porque se nos cortarem no nosso bem-estar, as coisas começam a funcionar de maneira diferente, porque

em certa parte, nós não podemos andar contrariados, ou seja, sim, vamos trabalhar, vamos fazer aquilo

que temos para fazer, mas no aspeto mais contrariado, mais de obrigação ‘Eh pá, não me apetecia nada,

mas tem de ser’. E eles reparam nisso. Não estão fechados nesse tempo de não verem. Se nos derem um

bocadinho de abertura e de à vontade, as coisas aparecem feitas na mesma. Estamos todos bem-dispostos

e ninguém discute e está tudo bem.” OTÁVIO – Técnico Operativo

A literatura confirma os efeitos positivos da liderança responsável, quer por via do

aumento direto do envolvimento organizacional, satisfação no trabalho ou motivação

(Voegtlin et al., 2012; Lord et al., 1999), quer por via da redução dos comportamentos e

situações de conflito ético (Huhtala et al., 2015) e liderança destrutiva que têm elevado

potencial para reduzir níveis de saúde, desempenho e bem-estar (Einarsen et al., 2007;

Krasikova et al., 2013). Os participantes referem que percecionam liderança responsável

quando há coerência entre discurso e prática. Essa preocupação assume maior destaque

nos assuntos com impacto direto nos empregados, na medida em que o discurso de que

os empregados são o mais importante ativo da organização proliferou bem mais depressa

do que as práticas que o deveriam concretizar. Conforme indica NOÉMIA, discurso sem

prática surge como discurso eleitoralista:

“Que as pessoas é que fazem a empresa, nha, nha, nha, nha, nha, nha, mas o resto, né?” CATARINA –

Técnica

194

“No início é que houve as tais reuniões, aí houve um discurso (…) interessante, motivador, dava a ideia

que a empresa ia melhorar e que iam trabalhar para esse melhoramento, mas depois não se verificou

nada.” HELENA - Técnica

“Se calhar, nos discursos sim, mas lá fora até acreditam, sim, mas quem conhece sabe que não. Na prática,

uma coisa é a teoria, mas outra é a prática. Pode estar a fazer um discurso brilhante sobre recursos

humanos, mas depois não fazer nada aqui.” MAFALDA – Técnica Superior

“O discurso sim. Mas funciona um bocado por (…) é um pouco, por vezes, é um discurso eleitoralista.”

NOÉMIA – Técnica Superior

Na medida em que a liderança responsável tem por objetivo reforçar a confiança nos

empregados e a estabilidade organizacional (Maak, 2007), reduzindo a incerteza

organizacional que se manifesta em dúvidas dos empregados quanto aos objetivos e meios

de atuação da organização (Liu & Lin, 2018), a incongruência entre discurso e prática da

liderança é forte rombo na expectativa do empregado em trabalhar numa organização que

observe as normas e padrões de conduta que se associam à liderança responsável.

A ausência de dinâmica de gestão com enfoque nas pessoas tem como consequência que

mesmo as ações que, isoladamente, mereceriam o apoio e adesão dos empregados,

quando divulgadas e implementadas são incorporadas no entendimento geral de

desinteresse e desvalorização das pessoas no contexto do trabalho. A liderança

responsável, além de dever integrar todas as ações numa lógica global de valorização do

bem-estar das pessoas, deverá tornar públicos os esforços envidados nas questões críticas

para os empregados e cujas soluções tardam em surgir. Os participantes referem que todo

o discurso precisa de ações que o sustentem, mais ainda o discurso centrado em

preocupações críticas para o bem-estar dos empregados e que não tenha resultados

favoráveis para apresentar:

“A malta está saturada. Eu não tenho…e depois vê-se um ceticismo por trás. E agora é que vêm com as

coisas ‘Ah temos que ser uma família e vamos todos ao Jantar de Natal’. A malta não está para isso. Não

estou para isso!” JAIME – Técnico Operativo

“Discurso e ações. Discursos, acho que há muitos discursos e há pouca ação.” ZULMIRA – Técnica

Superior

“A gente ouve isso sempre, é sempre a mesma conversa, mas, na prática, onde é que estão os esforços?

‘Não. Fizemos isto e fizemos aquilo. Não deu. Não foi possível. Pedimos, não foi possível.’ Qualquer coisa

195

do género mais concreto, algo mais palpável, digamos assim, não estar na teoria do “Estamos a fazer tudo

o que é possível.” VERA - Chefia

A unidade orgânica que se dedica à gestão dos recursos humanos foi identificada pelos

participantes como um forte sinalizador da política de gestão da organização quanto ao

seu enfoque nas pessoas e no seu bem-estar. Tendo equipa dedicada a assuntos com

impacto direto no bem-estar dos empregados, nomeadamente por via das remunerações,

formação, segurança ou progressão, compete à equipa de recursos humanos adotar uma

postura de proximidade e empatia para com os empregados, sendo por estes percecionada

como um canal eficaz para expressar e resolver as suas expectativas, assim como um

agente interessado em garantir que todos os direitos dos empregados são devidamente

salvaguardados. A constatação de que a equipa de recursos humanos não se preocupa em

ouvir os empregados e com estes estabelecer canais e rotinas de proximidade, ou que não

é ativa na preservação dos direitos dos empregados compromete a perceção geral de que

a organização perfilha o valor social da boa gestão, com enfoque nas pessoas:

“As coisas têm que ter distância, estar alguém responsável para ouvir as pessoas, uma pessoa dos recursos

humanos, de R.H. que pudesse ouvir e pudesse analisar esses casos.” QUEIRÓS – Técnico Superior

“A gente aqui somos meia-dúzia deles, ora os recursos humanos têm lá os papéis que sabem que nós

tivemos com baixa ou no seguro, eles é que tinham que chegar ao pé de mim.” JAIME – Técnico Operativo

Além da valorização das pessoas, os participantes percecionam liderança responsável

perante uma atuação competente dos diversos agentes que integram a cadeia hierárquica

da organização. Essa competência é sinalizada pelo dinamismo de atuação, pelo

desconforto que surge com um problema por resolver. Considerando um padrão de certa

insatisfação perante o nível de liderança responsável percecionado nas diversas

organizações que integram o estudo, a importância do dinamismo na atuação decorre dos

relatos de vincada insatisfação com o ritmo demasiado lento com que poucas coisas vão

acontecendo, por vezes contrariando e anulando o entusiasmo com que os empregados

contribuem para melhoria do funcionamento da organização:

“As coisas são muito lentas. As coisas são muito lentas, muito burocráticas, portanto a sensação que eu

tenho é que, efetivamente, não é feita muita coisa.” PAULA – Técnica Superior

“Temos muitos colegas que têm muitas ideias e fica tudo parado, que é uma forma negativa também de…E

há coisas simples para fazer.” MAFALDA – Técnica Superior

196

“Não faz para melhorar e nem faz para piorar. Não faz! É isso que nos leva a pensar coisas que eles se

calhar não pensam e que não querem ter essa intenção e nós levamos essa ideia, por não fazerem nada.”

LUÍS – Técnico Operativo

A atuação competente é sinalizada, também, pela consistência das opções de gestão que

são tomadas ao longo do tempo. Mesmo que os gestores se alterem, os participantes

mostram algum desconforto e insatisfação com a mudança de opções de gestão, na

medida em que consideram que a liderança responsável terá um modo relativamente

convergente de atuação, para o qual todos os gestores preocupados com os mesmos

resultados positivos da organização tenderiam a seguir. Este desconforto resulta das

grandes opções estratégicas da organização, mas também das pequenas orientações ou

procedimentos definidos para determinada atividade ou tarefa. Similares desconfortos e

insatisfação são gerados pela constatação de que a liderança não está centrada no core de

atuação da organização, dispersando as suas energias e, por arrastamento, de toda a

organização, para assuntos laterais e que pouco valor podem acrescentar à organização.

Como mostram os excertos seguintes, a liderança responsável estabelece consistência nas

opções e enfoque no que é essencial, com especial destaque para a resolução dos

problemas que afetam a capacidade operacional da organização:

“Todas as administrações, todas elas, muitas das vezes, têm diferentes maneiras de gerir e de organizar

as coisas. E depois a gente, às vezes, muitas vezes, a gente pensa ‘Avançamos aqui neste sentido e tal’, e

depois vem outra administração ‘Ah isso não é assim, agora é doutra maneira.’” GUSTAVO – Técnico

“Mas lá está, um dia fazemos de um modo, outro dia fazemos de outro.” RITA - Técnica

“E as pessoas que são colocadas nas administrações podem não perceber nada isto, mas têm que se focar

no que é que é o core business da empresa, portanto, acho que isso era essencial.” INÊS – Chefia

“Está a ver um patrão a ver o dinheiro a fugir? Ele diria ‘como é que isto se arranjou, o gajo não tomou

conta disto, como é que é?’ Eu digo aos meus colegas: - Vocês não tinham capacidade para trabalhar com

um patrão, com um gajo que vos mandasse.” JAIME – Técnico Operativo

À semelhança da falta de valorização das pessoas, também perante a falta de atuação

dinâmica e consistente, os participantes apresentam, em resposta, elevada insatisfação.

Todavia, quanto à atuação dinâmica e consistente, cujo enfoque deverá estar posicionado

na resolução dos problemas e definição de melhorias para o funcionamento da

organização, os participantes apresentam uma insatisfação com roupagem de resignação.

197

Estes relatos sugerem que os participantes consideram mais aceitável uma gestão

descentrada das pessoas do que uma gestão descentrada da resolução dos problemas.

Quanto tal acontece, então os empregados percecionam um défice severo de liderança

responsável e reagem em conformidade com uma postura de insatisfação e resignação.

Será, portanto, plausível entender que uma liderança com enfoque nas pessoas só será

eficaz se surgir de modo complementar a atuação dinâmica nas vertentes técnicas e

operacionais. Os excertos seguintes são fortes mensagens de resignação:

“As coisas amplificam, as coisas amplificam, porque lá está, porque depois os colegas também já têm uma

outra situação muito pequenina e que também não foi resolvida, é algo que está lá e pronto, que é

desconfortável. E vai acumular àquela e depois aumenta um pouco mais, mas sim, criam desconforto e um

desconforto maior.” PAULA – Técnica Superior

“É assim nós queixar, queixámo-nos, mas vamos fazer o quê? Vamos ficar sentados à espera?” LUIS –

Técnico Operativo

“As pessoas também estão a deixar de querer saber. (...) As pessoas estão a deixar de se interessar pelo

local de trabalho. Fazem aquilo que conseguirem, o que não conseguirem, ‘A empresa não quer saber,

também não quero saber.’ O espírito está todo assim, neste momento.” HELENA - Técnica

As pessoas aprendem os comportamentos e normas sociais através da observação dos

comportamentos das pessoas com quem interagem, especialmente das pessoas que

dispõem de maior credibilidade (Bandura, 1977). No contexto organizacional, os

empregados aprendem com os líderes, do mesmo modo que os líderes intermédios

aprendem com os líderes de topo, e todos agem em conformidade com essa informação

aprendida (Cheng et al., 2019). Pessoas com funções diferentes têm visões distintas

quanto às expectativas de atuação de si mesmo e dos outros (Elanain, 2014), sendo

importante observar o comportamento do outro para retirar um referencial de atuação

passível de aplicação também ao próprio. O líder expressa os valores sociais da

organização (Filatotchev & Nakajima, 2014) e a congruência de valores entre líder e

empregado reforça o comprometimento de uns com os outros e com a própria organização

(Zhang & Bloemer, 2011). Do mesmo modo que perante liderança responsável o

empregado tenderá a responder com atuação dinâmica e competente na medida em que o

líder apoia e facilita o entendimento e resposta aos desafios existentes (Seal et al., 2013),

perante liderança desinteressada e distante os empregados respondam com resignação,

frustração e alheamento, conforme acima apresentado.

198

Os participantes enquadram a atuação da liderança em duas perspetivas. Por um lado, o

contexto interno-externo que condiciona os recursos legais, financeiros, humanos e outros

disponíveis para utilização e, por outro, o perfil individual dos líderes que determina a

sua capacidade para introduzir melhorias, resolver problemas e acrescentar valor à

organização. Quanto ao contexto, os relatos dos participantes surgem com significativa

empatia perante a dificuldade dos líderes, como que perfilhando que perante os limitados

recursos existentes seria difícil alcançar mais resultados:

“Não podem muitas vezes fazer nada, não está dependente deles, não está dependente muitas vezes da

administração, está dependente do Estado propriamente dito.” TOMÁS – Técnico Superior

“Também penso que estão insatisfeitos. Eles têm vontade de reparar isso, mas também não conseguem

‘Neste momento não há dinheiro!’” HELENA - Técnica

“Não é só conversa, porque depois falam comigo ‘Eu já fiz isto e não sei quê, mais não consigo fazer.’ Os

próprios diretores transmitir isso e formalmente, por escrito e tudo e não haver ação nesse sentido.”

ZULMIRA – Técnica Superior

Todavia, quando o ângulo de análise se centra no perfil do líder, o olhar do participante

torna-se mais severo e a compreensão é substituída pela repulsa. Neste âmbito, adquirem

importância os comportamentos do líder que demonstram que o foco da sua atenção não

se dirige para o interesse da organização, mas para uma agenda pessoal de autoproteção

e autovalorização, tendo como manifestações a quebra de imparcialidade, o primado do

estatuto de chefia e relacionamento com os pares ou a procura de protagonismo e

reconhecimento dentro e fora da organização. Os excertos seguintes assim o apresentam:

“Ele queria impor, em primeiro lugar, a empresa de onde ele vinha. Achei que aquilo, não me pareceu

correto.” SUSANA – Técnica Superior

“‘Este ano vocês, a ver se não se dão cotoveladas uns aos outros.’, ‘Cotoveladas?’, ‘Sim pá. Quando chega

a diretora é tudo, é tudo a ver quem é que se senta na mesa da mulher.’” JAIME – Técnico Operativo

“Eu acho que é mais para apresentar certas coisas, não é, para se mostrarem vaidosos de certas coisas

que implementaram. Mas para parecer bem, não é, para as outras empresas. INÊS - Chefia

“A gente depois vê que a malta não se quer dar mal uns com os outros. O colega que está na outra área

não vou agora estar a apertar e tal.” JAIME – Técnico Operativo

199

Considerando que o estudo empírico foi realizado em organizações que integram o Setor

Empresarial do Estado, compostas exclusivamente por capitais públicos e cujos órgãos

máximos de gestão resultam de nomeação política, talvez não sejam surpreendentes os

relatos que iluminam que a escolha dos dirigentes não segue critérios de mérito e que esse

facto contamina, também, a distribuição de responsabilidades no interior da organização.

No mesmo sentido, embora mais centrado nas ações de gestão do que no perfil individual

do gestor, surgem os relatos que apontam a necessidade de os gestores evidenciarem zelo

e rigor na gestão dos dinheiros públicos e uma atuação dinâmica e competente, conforme

é apresentado nos excertos seguintes:

“Uma das coisas que eu acho que não resultou muito bem, nas empresas do setor empresarial do Estado,

é a excessiva componente politiqueira na escolha dos órgãos decisórios. (…) Que depois se espalha.”

NOÉMIA – Técnica Superior

“Eu acho que é uma empresa muito politizada.” MAFALDA – Técnica Superior

“São poucos os casos, mas existem. Lá está, é o tal desabafo da hora, às vezes, vemos as notícias, os

políticos, o dinheiro público… Uma coisa traz a outra e lá vai um rol de baboseiras que uma pessoa possa

dizer.” OTÁVIO – Técnico Operativo

“Não quer dizer que todos sejam assim, mas por vezes depende um bocado do funcionamento. Nós somos

(risos) temos influência, realmente do público. E nem todos são assim, depende de tipo de unidades de

função pública que funciona, mas, por vezes, é aquela mentalidade de ‘Eu só faço isto, não devia estar a

fazer isto’.” ZULMIRA – Técnica Superior

A liderança responsável será realizada por bons gestores, os quais, independentemente de

terem acedido ao cargo por critérios que ultrapassam o mérito, evidenciam uma atuação

de competência reconhecida, principalmente quanto ao conhecimento dos dossiês

atribuídos e capacidade para auxiliar, através do exemplo, as equipas operacionais que

executam as atividades no terreno. A demonstração de mérito afigura-se mais importante

no desempenho da função do que no acesso à mesma, na medida em que os empregados

são compreensivos quanto aos efeitos associados ao contexto da organização, mas são

intolerantes quanto ao desconhecimento e incapacidade objetiva da chefia para assumir

plenamente a sua função e prestar o devido apoio e orientação aos que estão na sua

dependência hierárquica, nos termos dos relatos seguintes:

200

“Eu compreendo que muitas vezes a administração quer pedir apoio a pessoas de confiança. Compreendo

também isso! Eu se calhar também faria a mesma coisa, com quem me sinto à vontade, ou se calhar sei…

Mas também tem que haver aqui a capacidade para tomar as decisões.” ZULMIRA – Técnica Superior

“Para mim um chefe bom, não é um chefe que… Como é que eu explico? Para mim um chefe bom tem que

ser um chefe que sabe o que está fazendo. Quando está a dar-me uma função no trabalho, tem que saber o

que é que está ali, não é dizer ‘Faz isto’, por fazer, não é? E no nosso caso, as nossas chefias são muito

conscientes do trabalho que é necessário fazer aqui e a gente sente-se apoiado por eles, porque eles sabem

o que fazem.” BELMIRO – Técnico Operativo

“Ser capaz de exigir aquilo que é capaz de dar. Eu tenho necessidade de ter como chefia alguém a quem

eu reconheça mérito. Mérito, o ideal será em termos pessoais, mas mérito, essencialmente, em termos

profissionais.” NOÉMIA – Técnica Superior

“Alguém que saiba fazer o que é necessário fazer, que está a fazer naquele momento.” FILOMENA –

Técnica Superior

A capacidade da chefia tem um efeito muito importante nos empregados. Surgiram relatos

em que os empregados recuperam experiências passadas com determinadas chefias e

indicam que essas experiências foram transformadoras da sua vida profissional, seja pela

positiva, seja na negativa. A chefia tem um papel nevrálgico no bem-estar social na

medida em que influencia, de modo muito importante, os valores sociais que o empregado

vivencia no contexto do trabalho, principalmente quanto à liderança responsável. À

semelhança do papel atribuído às equipas de recursos humanos, as chefias também

assumem o papel de embaixadores da capacidade de gestão da organização, incluindo as

vertentes técnica e humana. A perceção de chefias incompetentes será, naturalmente, um

forte rombo no valor social da boa gestão em toda a organização. Como refere INÊS,

perante a sua equipa, “A empresa sou eu”:

“Uma pessoa com quem aprendi mesmo muito e acho mesmo que é uma postura espetacular. É mesmo

daquelas pessoas que acho que vale mesmo a pena trabalhar com ele.” DANIELA - Chefia

“Chefia contamina a equipa. Por muitas boas pessoas que estejam em baixo vem de cima, desculpe, a

porcaria.” RITA - Técnica

“A empresa era eu.” INÊS - Chefia

Considerando o forte impacto da atuação da chefia para o bem-estar da sua equipa e

perceção dos valores sociais da organização, o caso do “homem-bomba” exposto por

201

JAIME merece ser partilhado, na medida em que sinaliza que os comportamentos de

privilégio das chefias, se, por um lado, configuram situação de desigualdade de

oportunidades entre empregados, por outro, mostram postura de pouco rigor e empenho

das chefias perante as suas equipas. Acrescenta um facto que se afigura importante,

indicando que o efeito penalizador no bem-estar e na perceção de boa gestão fica

agravado em contexto de forte desmotivação da equipa:

“No caso do meu chefe, agora hoje, hoje era uma e um quarto, todo equipado de calções, cronómetros,

parecia o homem-bomba. Foi correr, foi correr. Apareceu aí às duas e tal. A ele ninguém lhe diz nada. Às

sete e pouco já eu estou aqui, começo logo a trabalhar. Foi tomar banho e agora às duas e meia é que vai

almoçar, fora da hora de almoço dele. Eh pá, eu sei que ninguém lhe diz nada, mas podiam evitar essas

cenas aqui à frente. Sabem como a malta! Fazem isso e outras coisas.” JAIME – Técnico Operativo

Em contexto de forte desmotivação da equipa, uma postura de privilégio da chefia é

percecionada pela equipa uma violação do dever de liderança responsável e como uma

afronta e provocação para com todos os empregados que têm diversas expectativas

defraudadas no trabalho. A repetição sistemática destas situações permitirá a sua

classificação como liderança destrutiva, com a qual se identificam os comportamentos

hostis e sistemáticos dos líderes que violam os interesses da organização e/ou prejudicam

a motivação e satisfação dos empregados (Einarsen et al., 2007; Krasikova et al., 2013).

A qualidade dos comportamentos dos líderes observáveis pelos empregados permitirá que

posicionem a organização num continuum estabelecido entre liderança responsável

(extremidade positiva) e liderança destrutiva (extremidade negativa).

5.4. A montante e jusante do bem-estar social

A análise temática das entrevistas dos participantes permitiu identificar três temas, não

diretamente incluídos no bem-estar social, mas com elevada relevância para o bem-estar

geral do empregado, no âmbito do qual se articulam em relações de proximidade e

causalidade com os temas que integram o bem-estar social. Os temas Trabalho,

Recompensas e Bem-estar psicológico são apresentados de seguida, em resultado dos

contributos dos participantes.

202

5.4.1. Trabalho

Os participantes transmitiram a importância das condições objetivas de realização do

trabalho para o seu bem-estar. O excerto seguinte é exemplificativo:

“Gosto de fazer outras coisas, gosto de ter desafios. Gosto de fazer várias coisas diferentes, não gosto de

estar sempre a fazer a mesma coisa, não gosto de rotinas. E estava a ficar assim um bocadinho na rotina

e não é muito, não tem muito a ver comigo. Pronto, estava-me a sentir…tem a ver com o trabalho em si,

não tem a ver com o tratamento para comigo.” SUSANA – Técnica Superior

As formas de tratamento e relacionamento, associadas ao bem-estar social, são relevantes

para o bem-estar do empregado, mas não o completam totalmente. O “trabalho em si”

também faz diferença e, neste âmbito, foram identificados quatro códigos, que

sucintamente se apresentam abaixo e em profundidade nas páginas seguintes:

Trabalho interessante: refere-se às atividades concretas do trabalho e está

associado à autodeterminação e autocompetência do trabalho e à motivação

intrínseca (Ryan & Deci, 2000), valorizando o facto de as pessoas se interessarem

pela atividade em si e por assegurarem certos padrões de desempenho pelo seu

próprio interesse (Frey & Osterloh, 2005). Como identificado no estudo de

Kovach (1987), enquanto as Chefias julgam que os empregados se motivam com

bons salários, os próprios empregados dizem que o trabalho interessante é a

principal fonte de motivação. O trabalho interessante gera um fluxo de atividade

que satisfaz o empregado (Frost et al., 2010);

Chefia – Relação hierárquica: refere-se ao contributo da chefia para o desempenho

da atividade do empregado, incluindo a operacionalização da relação hierárquica

assente na autoridade (Adler & Kwon, 2002) e no apoio instrumental (Pohl &

Galletta, 2017), nos termos que se considera decorrerem das suas obrigações

como titular de cargo de chefia;

Meios de trabalho: refere-se aos meios humanos e técnicos colocados à disposição

do empregado para boa execução do seu trabalho. Como refere HELENA, “Há

coisas, equipamentos que são necessários para a pessoa desempenhar bem o

trabalho e que estão todos avariados. E não há ninguém que os repare”;

Segurança e saúde: refere-se à proteção do empregado relativamente aos perigos

existentes no trabalho (Danna & Griffin, 1999; Boreham et al., 2016), incluindo

203

a exposição a risco físicos e psicológicos no trabalho. Corresponde à dimensão

física do bem-estar (Grant et al., 2007).

5.4.1.1.Trabalho interessante

O adjetivo interessante foi diversas vezes referido pelos participantes para caracterizar o

trabalho que reunia características que correspondiam às expectativas dos empregados:

“O trabalho é muito interessante e muito estimulante” AMÍLCAR – Técnico Superior

“Eu gosto de conhecer outras pessoas e na empresa até tenho ganhado esse know how que a função

também obriga, acho isso muito interessante.” PAULA – Técnica Superior

Trabalho interessante é a designação atribuída ao conjunto de atributos que os

participantes consideram importantes para que as tarefas que desempenham no âmbito

das suas funções contribuam para o reforço do seu nível de bem-estar. Os participantes

referiram a importância de o trabalho a realizar ter um propósito conhecido e consistente,

sem o qual o empregado fica somente associado à tarefa, o que lhe provoca insatisfação.

Não saber para que serve determinado trabalho ou mudança abrupta no propósito

comunicado causa frustração no empregado, que deseja conhecer antecipadamente o

enquadramento em que se insere o seu contributo. No mesmo sentido, refere-se a

importância de o trabalho ser desempenhado com objetivos mensuráveis conhecidos, por

forma a orientar o desempenho e as prioridades dos empregados. Chefias e empregados

são coincidentes no reconhecimento da importância do trabalho com objetivos

conhecidos, que associam a reforço do desempenho. Outra característica do trabalho

interessante é ser executado em condições de normalidade, sem stresse ou pressão

associados. No essencial, pretende o empregado ser capaz de entregar o trabalho

solicitado, cumprindo os requisitos de qualidade do produto ou serviço e os prazos

definidos para conclusão dos trabalhos.

Alguns empregados confessam saudades dos tempos iniciais na empresa, nos quais as

atividades estavam revestidas de novidade e desafio e os empregados tinham de estar

continuamente a aprender. Os participantes associam elevada satisfação ao trabalho que

exige atualização permanente e que coloca o empregado perante a necessidade de

204

continuar a aprender. Embora com especificidade, o desejo por trabalho que permita

resolver problemas tem muito que ver com possibilidade de enfrentar desafios novos que

exijam aprender novos conhecimentos ou possibilitem novas experiências.

Os participantes de diversos níveis funcionais manifestaram interesse em dispor de maior

autonomia para realização do trabalho. No entanto, esse desejo de autonomia, se por um

lado pode significar um reforço das competências necessárias para desempenho da

atividade, por outro lado, pode representar um desejo de menor dependência com os

outros agentes com potencial intervenção no assunto. Neste enquadramento, o reforço do

trabalho interessante através do reforço da autonomia pode ter consequências indesejadas

ao nível da redução do nível de relacionamento e interação social no trabalho. Os dias de

trabalho podem estar marcados por elevadas solicitações e uma aceleração do ritmo de

trabalho, mas os participantes mostram interesse em dispor de algum tempo para reflexão

e preparação das atividades. Declararam ser necessária essa ponderação para romper com

a lógica de estar continuamente a resolver emergências. Técnicos superiores e operativos

defendem uma lógica de trabalho assente no planeamento, devidamente ponderado e

definido de modo articulado com os envolvidos, como meio superar a lógica de “apagar

fogos”. No essencial, pretendem os participantes dispor de mais tempo para pensar o

melhor modo para execução do trabalho, que lhes permita definir o planeamento mais

adequado, que desejam cumprir em tranquilidade, com o menor número possível de

emergências inadiáveis.

Dispor de reconhecimento pelo trabalho realizado é uma componente importante do

trabalho interessante e surge alinhada com a preocupação de dispor de objetivos e

planeamento. No essencial, pretende o empregado saber se deve manter o desempenho

realizado ou se o deve alterar, reorientar, corrigir em função dos objetivos definidos ou

do retorno de desempenho obtido. A necessidade humana de interação social faz com que

os participantes tenham referido a satisfação com funções e atividades que proporcionam

oportunidades de relacionamento, quer seja com outros empregados, quer seja com

pessoas externas, nomeadamente com fornecedores. As oportunidades de relacionamento

surgem como um fator de equilíbrio para o desempenho de trabalho interessante, com

autonomia e planeamento, focado na entrega e no cumprimento de objetivos.

205

O mesmo trabalho não é considerado interessante no modo e intensidade iguais por todos

os empregados. Essa avaliação levará em consideração o contexto específico e individual

de cada empregado, nomeadamente a formação de base, os gostos pessoais, a tradição

familiar, o projeto de carreira. Todas estas dimensões decorrem de afirmações dos

participantes, que demonstram que o trabalho será tão mais interessante quanto mais

corresponder a idiossincrasias da vida de cada um.

Em resumo, poderá designar-se de trabalho interessante o trabalho que reunir as

características abaixo indicadas, apresentadas com acompanhamento de declarações de

participantes que lhes concedem relevância:

Propósito e objetivos alcançáveis: “Às vezes, tenho também aquelas tarefas que não

consigo perceber o resultado daquilo “Para o bem de quem?”. Isso aí, confesso que me chateia.

Não gosto tanto de fazer.” VERA- Chefia

Novos desafios e conhecimentos: “Uma coisa que me dá assim muita satisfação é quando

acabo o PCQA. É um programa de controlo da qualidade, é uma coisa que que dá muito trabalho.

Quando acabo de submeter e aquilo dá sem erros. Nesse dia a chefe diz ‘Já te podes ir embora!’,

nesses dias. E é uma coisa que eu tento aprender a fazer sozinha. A engenheira nem sempre tem

tempo para estar comigo, foi-me explicando como é que se fazia e eu é que vou pensando, vou

tirando dúvidas, vou lendo.” CATARINA - Técnica

Resolver problemas: “A satisfação do problema resolvido. Dure o tempo que durar. Quando

está resolvido. Maravilha! O dia está conseguido.” OTÁVIO – Técnico Operativo

Autonomia: “Eu, se calhar, dava mais responsabilidade de trabalho às pessoas. (…) Nós, se

calhar, no dia-a-dia, sabemos como agir, melhor, às vezes, do que na teoria. Na teoria às vezes é

uma coisa e a prática é outra. Nós como andamos no dia-a-dia sentimos que há ali aquele travão,

há a orientação e tem que passar pela chefia. A chefia é que tem que dar o aval para se avançar

para isto ou para aquilo. E às vezes sentimos que anda ali aquilo enrolado. E se nos dão mais

responsabilidade, acho que se as pessoas tinham mais responsabilidade, mais vontade de

trabalhar, sentiam-se mais úteis e sinto isso.” EDUARDO – Técnico Operativo

Reflexão e planeamento: Quando é ‘apagar fogos’ só por apagar fogos e amanhã o fogo vai

começar num sítio igual, isso é desmotivante, é frustrante.” MAFALDA – Técnico Superior

Reconhecimento: “As pessoas de alguma forma também me reconhecem, apesar de estar cá

há um ano já oiço comentários do “Eu não posso ficar sem ti”, esse tipo de coisas assim. (...) Se

bem que hoje em dia ninguém é insubstituível, sabe-se disso, mas há esse, sinto que há esse

reconhecimento.” PAULA – Técnica Superior

206

Oportunidades de relacionamento: “Uma boa parte de cá estar na empresa é que

conhecemos pessoas que estão ligadas à empresa, ou seja, prestadores de serviços, da parte

elétrica como da parte das máquinas para abrir roturas, como outros ramos, a arrumação.

Conhecemos pessoas muito chegadas à empresa que acompanhamos o serviço dele. E por

exemplo.… uma rutura, temos que entrar em contacto com a pessoa que tem a máquina, para ir

para o local fazer a reparação. Há sempre essas ligações todas com essas pessoas.” BELMIRO

– Técnico Operativo

Alinhamento com enquadramento pessoal: “Eu sou filha de contabilistas, sou filha de

contabilistas, o meu pai era trabalhador das finanças, a minha mãe tem um escritório de

contabilidade. Os dois, em conjunto, tinham um escritório de contabilidade. Sempre disse desde

pequenina, desde, sei lá, do 9º ano que digo que queria vir para gestão ou para contabilidade.”

FILOMENA – Técnica Superior

5.4.1.2.Chefia – relação hierárquica

A relação hierárquica com a chefia foi o tema que agregou mais contributos relevantes

dos participantes, evidenciando que, efetivamente, uma relação hierárquica eficaz tem

impacto favorável no bem-estar do empregado. Os participantes referiram ser importante

dispor de disponibilidade da chefia para o apoiar no desempenho da sua função. Esta

importância perpassa todos os grupos funcionais. Um facto relevante que condiciona a

disponibilidade da chefia tem que ver com a perceção de que a chefia está muito ocupada

com diversas tarefas do seu trabalho, inibindo o empregado para iniciar mais interações

que possam acrescentar mais trabalho à agenda já sobrecarregada da sua chefia. Mesmo

que em termos de discurso ou prática a chefia se mostre disponível, o facto de transmitir

uma agenda muito sobrecarregada faz com que a sua equipa reaja em cenário de falta de

disponibilidade. Alguns empregados com funções de técnico superior acrescentam uma

distinção entre o “trabalho dele” e o exercício das atividades de chefia da equipa,

desculpando a indisponibilidade da chefia devido ao volume de “trabalho dele”.

Curiosamente, os grupos funcionais de Técnicos Operativos e Chefias não fizeram

referência à perceção da chefia “muito sobrecarregada com trabalho”, o que pode indiciar

que esta perceção será mais previsível em equipas que partilhem o mesmo espaço em

âmbito administrativo – as referencias surgiram de equipas administrativas e de estudos

e projetos de engenharia que partilham o mesmo espaço com a chefia - , com mais

207

interações locais e com possibilidade de monitorização do trabalho da chefia pela sua

equipa. A disponibilidade é um fator importante para o bem-estar do empregado que

resulta da sua relação hierárquica com a chefia e para alguns participantes é condição sine

qua non ao bom desempenho da função de chefia.

Considerando o enfoque da relação hierárquica no desempenho das atividades,

naturalmente os participantes referiram a necessidade de contar com o apoio da chefia

para organização e acompanhamento do desempenho. Surgiram diversos relatos em que

a ausência de acompanhamento é apresentada como expressão de abandono, com

representação em todos os grupos funcionais. Surgem situações em que a falta de

acompanhamento é recebida, também, com elevada incredulidade pela equipa. Os

repetidos risos da participante ZULMIRA resultam da sua insatisfação perante a falta de

apoio da chefia e perante a indiferença e displicência desta perante a situação:

“Peço ajuda nalgumas situações. E no dia seguinte não tenho resposta. Não sei. (risos) Sinto-me um

bocado incapaz. (…) Eu acho que é mesmo dele, ele não estava habituado a este tipo de situação. E os

colegas vêm-se queixar por ele não dar resposta e diz ele ‘Ora bem-vindos’ (risos), inclusive até

prestadores de serviço. Não consigo fazer mais” ZULMIRA – Técnica Superior

Não surpreende que a reação do empregado surja em conformidade, repleta de resignação

e incapacidade. Os empregados desejam uma chefia interessada, que acompanhe o

trabalho e que oriente o desempenho. Os empregados desejam uma chefia que proceda à

organização do trabalho e dos meios colocados à disposição. Que saiba liderar, que saiba

organizar. No âmbito do acompanhamento do trabalho, surgiram diversas referências à

necessidade de a chefia saber reagir a situações de erro no desempenho dos empregados.

Neste âmbito, torna-se importante a competência para mobilizar a atenção do empregado

para o procedimento de correção de melhoria, através de uma comunicação construtiva.

Os participantes expressaram, também, a expectativa de dispor do apoio da Chefia na

resolução de problemas e dificuldades. Esse apoio será efetivo quando o foco da chefia

estiver no problema, não lançando sobre o empregado culpas e responsabilidades que em

nada ajudarão à resolução do real problema. O foco na pessoa acrescentará uma carga

emocional que desviará o enfoque do essencial. Em situação de resolução de problema,

deseja o empregado dispor de chefia que tenha escuta ativa e se envolva na sua resolução.

Nas funções operacionais espera-se da chefia a apresentação da solução para o problema,

208

enquanto nas funções de nível superior o que se pretende é um envolvimento e

acompanhamento no processo de resolução.

A capacidade de a chefia tomar decisão surge, também, como um fator muito importante

no exercício da chefia hierárquica. O empregado espera que a chefia seja capaz de tomar

decisões e assumir responsabilidades, sendo proativa e facilitadora para a experiência de

trabalho do empregado. Os participantes relataram elevada insatisfação perante uma

chefia incapaz de tomar decisões, dividida em procrastinar a atuação e não a considerar

necessária. Os empregados constroem, a partir da soma de casos de chefias com défice

de capacidade para tomar decisões, uma perceção generalizada de gestores

incompetentes, que gerem as solicitações correndo o menor risco possível e pretendendo

vincular-se o mínimo possível a qualquer ação com efeitos. Numa linguagem bem

esclarecedora dos participantes, são chefias que “não se atravessam”. Uma chefia sem

capacidade de decisão torna-se numa chefia sem sentido e desnecessária, na medida em

que a grande expectativa que o empregado deposita na chefia é o seu apoio na realização

do trabalho através da capacidade de intervir nos processos que lhe advém da autoridade

do cargo que desempenha. Os participantes reportaram, também, o interesse em dispor de

uma chefia com capacidade de decisão, mas não desejam que essa decisão negligencie os

seus contributos. Vários são os registos que demonstram a expectativa em dispor de chefia

que promova o diálogo com a equipa, incentivando a participação na discussão dos

assuntos de trabalho e mostrando abertura para realinhar as opções quando a nova

informação disponível assim o justificar. Os empregados pretendem participar e ter

capacidade para influenciar as atividades de trabalho. O maior foco de atenção para os

empregados é a participação no processo de reflexão e decisão, mais do que realmente

influenciar a decisão final.

Os participantes apresentaram expectativas em dispor de chefia que seja ativa na defesa

do trabalho produzido pela equipa e também na proteção dos diversos membros da

equipa. O verbo defender surgiu diversas vezes como dever da chefia hierárquica. Quanto

ao trabalho, as principais expectativas prendem-se com o empenhamento da chefia em

fazer valer e vencer, nas diversas esferas e hierarquias, a argumentação que justificou o

trabalho realizado. Neste âmbito surgiu, também, a referência à insatisfação com a

postura desrespeitosa da chefia que se apropria do trabalho da equipa. Outra questão

209

importante sinalizada neste âmbito tem que ver com a necessidade de a chefia não

transmitir ao empregado que o esforço e dedicação que empreendeu foram desperdiçados

ou infrutíferos, mesmo que o projeto tenha sido abandonado por decisão de outrem.

Competirá também à chefia hierárquica defender os elementos da equipa, protegendo-os

perante situações de conflito e, também, perante a exposição a perigos para a sua saúde

em situação de incumprimento das regras de segurança e saúde ocupacionais aplicáveis.

Um circuito de comunicação eficaz com a chefia pressupõe alternância nos papéis de

emissor e recetor, canais de comunicação disponíveis e seguros e empenhamento dos

intervenientes para que a informação trocada possa gerar os efeitos pretendidos.

Estruturas verticais muito hierarquizadas terão dificuldade em corresponder a esta

pretensão dos empregados na medida em que exigem maior abertura das chefias. A

cordialidade e urbanidade da linguagem e relacionamento adquirem, neste âmbito, grande

relevância. Uma chefia aos gritos e descontrolada, independentemente da mensagem, não

corresponderá ao perfil de chefia hierárquica que resulta do contributo dos participantes.

A agressividade no relacionamento chefia-empregado pode gerar riscos psicológicos no

empregado, com impacto na sua saúde e disponibilidade plena para o trabalho, podendo

mesmo, colocar em causa a autoimagem de competência e estima que o empregado tem

de si próprio. Todavia, a eficácia da comunicação pressupõe, ainda, que os agentes

estejam verdadeiramente empenhados em que essa conversação produza efeitos, em que

seja consequente.

Os empregados pretendem uma chefia hierárquica que promova a sua valorização, quer

por via do reforço das recompensas, quer pelas atividades de reconhecimento e

motivação. Mesmo que o contexto seja repleto de eventuais impossibilidades, não

pretende o empregado que a chefia lhe transmita essa impossibilidade, antes que mostre

o seu empenhamento em mudar as regras atuais. Surgem diversos relatos de agrado

perante a proatividade da chefia hierárquica em melhorar o enquadramento profissional

e remuneratório do empregado. No essencial, a intervenção empenhada da chefia

enquanto portadora dos desejos dos empregados constitui, por um lado, uma validação

das ambições dos empregados e, por outro lado, um reconhecimento pelo trabalho

desempenhado que, por essa via, justifica ação de valorização pela organização. Uma

chefia hierárquica apostada em entregar reconhecimento aos empregados perpassa as

210

expectativas da generalidade dos empregados. Além da progressão na carreira e do

reconhecimento, os participantes indicam também que é dever da chefia hierárquica

motivar a sua equipa. Se a chefia hierárquica negligenciar a sua responsabilidade para

motivar a própria equipa, deparar-se-á com a redução dos seus recursos disponíveis na

sua equipa, seja porque empregados abandonam a organização, seja porque abandonam

uma postura de empenhamento. Será responsabilidade da chefia ser ativa na recuperação

dos empregados desmotivados que integram a sua equipa.

A cadeia hierárquica inclui a chefia direta e as chefias das chefias na linha hierárquica até

à gestão de topo. Os empregados partilham o desejo de observar comportamentos

alinhados e harmoniosos entre os que compõem esta cadeia, transparecendo uma linha de

gestão profissional e competente na liderança da organização. Embora a globalidade das

referências às chefias esteja centrada na chefia direta, com a qual o empregado estabelece

mais interações e com a qual terá mais proximidade, há consciência que a atuação da

chefia direta resulta de uma articulação com a restante cadeia hierárquica. Surgem relatos

de chefias que reconhecem, com forte insatisfação, o facto de não partilharem

alinhamento de orientação e atuação com a gestão de topo. A perceção de desalinhamento

na cadeia hierárquica irá concorrer para debilitar o valor social associado à liderança

responsável, como analisado anteriormente.

Em resumo, segundo os contributos dos participantes, a relação hierárquica com a chefia

que reunir as características abaixo indicadas, terá impacto positivo no bem-estar do

empregado. As características são enumeradas com o acompanhamento de declarações

de participantes que lhes concedem relevância:

Disponibilidade: “Quando precisamos de materiais, quando temos dificuldades, quando temos

que gerir o trabalho ou isso. Sempre, sempre que for necessário, está sempre lá, ali.” BELMIRO

– Técnico Operativo

Organização e acompanhamento do desempenho: “Sinto-me muitas vezes assim. Não

sei, às vezes é muitas vezes, porque nem sequer…os superiores hierárquicos muitas vezes não,

não fazem perguntas, não sabem o que é que eu estou a fazer. (…) É mesmo isso, o não quererem

saber.” SUSANA – Técnica Superior

Apoio na resolução de problemas e dificuldades: “Que ajude a puxar o problema cá

para fora para ser resolvido e não empurrar as pessoas para o problema, à espera ele seja

resolvido.” OTÁVIO – Técnico Operativo

211

Capacidade de decidir e assumir responsabilidades: “Não há aquela preocupação ‘Ei,

vocês estão a brincar com esta merda, ou quê, começaram o trabalho têm que o acabar, não vão

agora para outro lado. Têm aqui isto!’ Uma pessoa tem que se impor.” JAIME – Técnico

Operativo

Incentivar e acolher contributos: “Boa chefia é aquela que acompanha, ajuda, mas também

é recetiva às sugestões.” GUSTAVO – Técnico

Defender equipa e trabalho: “Defender o colaborador, com questões, às vezes de conflito

com as outras áreas.” QUEIRÓS – Técnico Superior

Comunicação eficaz: “Com a linguagem, com o contexto em si em que foi, a agressividade

com que falou. Pronto. Só porque ele é daquelas pessoas, eu quero, posso e mando e eu não. É

muito complicado trabalhar assim.” SUSANA – Técnica Superior

Valorização, reconhecimento e motivação: “Nós somos técnicos de manutenção, mas

estamos no contrato como técnicos operativos, temos uma escala salarial, se calhar, mais abaixo,

do que o que devíamos estar. Eu estou na carreira como técnico operativo. E ela, é uma batalha

que ela está a ter, portanto está-nos a exigir, portanto a quem não tem o 12º ano, para ter o 12º

ano para ir para carreira técnica e está a pressionar a empresa e a fazer as coisas como deve ser.

Quer que sejamos técnicos por isto, e está-se a esforçar para que isto aconteça. Está a trabalhar

para isso. (...) A subir na carreira, porque promove também a coesão da equipa e a motivação.

Nós sentimo-nos mais motivados por isso mesmo, pelos ordenados.” BELMIRO – Técnico

Operativo

Alinhamento da cadeia hierárquica: “Isto a gente, às vezes, está aqui um bocado aqui no

limbo. Ok, eu sou a chefia, estou em comissão de serviço, é um cargo de relativa confiança, mas

eu estou totalmente desalinhada lá na estação” INÊS – Chefia

5.4.1.3.Meios de trabalho

Dispor dos meios necessários para desempenhar a função é um fator relevante para o

bem-estar dos empregados. Perante a perceção de que a organização não disponibiliza os

meios humanos e técnicos necessários para o bom desempenho das atividades, então

surge o descontentamento e a insatisfação do empregado. Os meios de trabalho incluem

meios humanos e meios técnicos, sendo relevante notar que as referências aos meios

técnicos surgem, quase exclusivamente, na mesma empresa, do mesmo modo que a quase

totalidade dos participantes dessa empresa o referiram com similar vigor. Pelo exposto, a

inexistência de meios técnicos é algo bem visível para todos os empregados, numa

212

linguagem por todos dominada e compreendida, pelo que o efeito de perceção coletiva de

violação dos deveres da gestão e de insatisfação dos empregados neste domínio tende a

tornar-se um facto coletivo que une a insatisfação dos empregados.

O dimensionamento das equipas de trabalho afigura-se como um fator central quanto à

perceção dos participantes de que dispõem dos meios adequados para desempenho das

respetivas funções. Este facto pode ter assumido ainda maior destaque atendendo ao facto

de as empresas que integram o estudo empírico terem estado envolvidas em processos

recentes de mudança organizacional, os quais geraram movimentação de empregados e

chefias, alteração do dimensionamento das equipas e alteração do conteúdo funcional das

diversas unidades organizacionais. As mudanças foram realizadas com promessa de

resolução desses problemas, o que não tendo ocorrido, ainda tornou mais severa a

insatisfação que decorre da falta de recursos humanos, principalmente para os

empregados com funções de chefia, que se veem impossibilitados de dispor do

dimensionamento desejado para as suas equipas. Os empregados sem funções de chefia

também mostram descontentamento pelo dimensionamento insuficiente das equipas,

associando-o à ausência de ação da empresa para reposição dos empregados saídos. A

não substituição dos empregados saídos, além de sobrecarregar os empregados com mais

trabalho, alimenta a interpretação de que o funcionamento da empresa não fica

comprometido com a diminuição dos meios disponíveis, gerando insegurança no

empregado quanto à estabilidade do seu emprego.

Complementarmente com a disponibilização de meios humanos para desempenho das

atividades, os participantes referem a necessidade de disporem de meios técnicos em

quantidade e operacionalidade adequadas. Nos meios técnicos incluem-se instalações,

equipamentos e outros meios necessários à realização do trabalho ou ao normal

funcionamento das instalações. Os relatos são apresentados na dupla perspetiva funcional

e emocional, na medida que a falta de meios técnicos para realizar o trabalho, além de

prejudicar a realização da tarefa, provoca uma reação emocional de desagrado e

insatisfação no empregado. A falta de meios para trabalhar é uma situação que afeta de

modo mais direto os empregados com funções operacionais, sendo estes quem

apresentam os relatos mais expressivos neste domínio. Todavia, as situações de falta de

meios não humanos incluem situações muito diversas com impacto no bem-estar dos

213

empregados, desde degradação das instalações e equipamentos, ausência de verbas e

vontade para reparação e “pequenas coisas” como falta de economato ou sabonete nos

balneários. A não satisfação das “pequenas coisas” traduz-se na sinalização de um

desinteresse da organização com o bem-estar dos empregados.

Em resumo, segundo os contributos dos participantes, uma gestão dos meios de trabalho

com enfoque no bem-estar do empregado deve garantir as seguintes duas características,

as quais são apresentadas com o acompanhamento de declarações de participantes que

lhes concedem relevância:

Dimensionamento adequado das equipas: “Há muita gente que está a ir embora, há muita

redução de pessoal e que não é reposta. Estamos a precisar de muita, muita gente e que não é

reposta, ou seja, o trabalho fica sobrecarregado para os que cá estão.” HELENA – Técnica

Operacionalidade de instalações e equipamentos: “Vê-se uma degradação nas

instalações que eu acho que é um dos fatores principais para isto tudo em que se vê que ninguém

quer empurrar isto para a frente. É tudo a chutar para canto. Eu quando vim para cá foi, na

altura, das ETAR´s novas, começaram a fazer ETAR´s novas, tudo arrumado, tudo funciona.

Ainda está pior que antigamente, todos os equipamentos estão parados, aqui tem tudo parado.”

JAIME – Técnico Operativo

5.4.1.4.Segurança e saúde

Segundo os participantes, a pessoa tem de estar protegida no trabalho. Enquanto o

enfoque das restantes dimensões do trabalho está depositado em acrescentar algo novo ao

empregado, o enfoque da segurança e saúde situa-se na defesa do empregado perante

riscos exteriores. Desde que estejam salvaguardadas as condições adequadas de

segurança, o empregado entende que dispõe de condições boas para trabalhar. Não é

domínio em que o empregado deseje luxos, mas deseja a evidência de que a empresa

aposta, de forma consistente na sua proteção. A não observação das condições de

segurança traduz-se em “receio” e “medo”. A insegurança das condições de trabalho

aliada a um enfoque na realização da tarefa, seja por zelo próprio, seja por ordem

hierárquica, reforça os níveis de desproteção e insegurança do empregado. No essencial,

uma aposta consistente da organização na segurança e saúde dos empregados traduzir-se-

á na resolução das situações desviantes de que vai tendo conhecimento. Quando tal não

214

sucede, empregados e chefias reagem com incredulidade e insatisfação. Os participantes

referem que a não reação da organização perante o número crescente de baixas médicas

e acidentes de trabalho demonstram a falta de preocupação real com segurança e saúde

dos empregados. No mesmo sentido surge o incentivo ou a não oposição a que o trabalho

seja realizado quando não se verifiquem as condições de segurança necessárias. Vários

relatos mostram o desconforto do empregado perante a realização de trabalho em situação

de risco. A aposta na segurança dos empregados não é conciliável com intervenções

desprotegidas.

Os participantes relataram diversos perigos associados às suas atividades, que necessitam

de ação consistente da organização com vista à redução ou eliminação do risco para o

empregado. A exposição a riscos físicos não abrange somente as funções operacionais e

atividades diretamente técnicas. Foram também identificados, entre outros, riscos

associados a qualidade do ar, trabalho isolado, não saber nadar, excesso de condução,

relacionamento com terceiros. Todos os riscos elencados se traduzem em possibilidades

de agressão para o empregado e, nessa medida, a sua não eliminação ou controlo pela

organização gera insatisfação para o empregado e diminuição do bem-estar. O stresse e

as doenças psicológicas foram apresentados pelos participantes, também, como realmente

penalizadoras do seu bem-estar, as quais decorrem essencialmente do excesso de trabalho

e da falta de capacidade do empregado para corresponder às solicitações. Surgem,

também, relatos que identificam riscos psicológicos para além do desempenho do

trabalho propriamente dito. Há potencial risco psicológico no contexto de interação

social, assim como na perceção global de que o funcionamento da organização não

respeita os padrões exigíveis em termos de ética e competência. Os participantes com

funções de Técnico Operativo não reportaram quaisquer riscos psicológicos.

Os empregados reagem com frustração à ausência de meios de proteção que lhes

permitam a realização das atividades com risco controlado. Quando o risco está

identificado e são conhecidos os meios de proteção adequados, por vezes já

implementados e depois descontinuados ou inoperacionais, os empregados entendem que

não há uma aposta real da organização na segurança dos empregados. O mesmo sucede

ao nível da formação específico e do acompanhamento técnico da equipa de segurança

interna. Esta assume o papel de porta-voz da preocupação da organização com a

215

segurança dos empregados, pelo que a sua atuação competente e empenhada transmite

uma atuação competente e empenhada da organização com vista à promoção da segurança

e saúde dos empregados. A perceção de que a atuação da organização em termos de

segurança e saúde já foi melhor, ou seja, que não está em curso uma abordagem de

melhoria contínua, é devastadora para o bem-estar dos empregados. Os participantes

expressaram diversas vezes essa avaliação comparativa entre o agora e o antes, e quando

constatam que o antes tinha mais investimento e empenhamento do que o agora, concluem

que para a organização a preocupação com o bem-estar dos empregados reduziu.

Os participantes relataram, ainda, o desejo de dispor dos meios de proteção adequados

que lhes permitam uma atuação segura no trabalho. Quando consideram que esse desejo

está devidamente correspondido, reportam tranquilidade e satisfação. Por outro lado,

quando se sentem em perigo, relatam forte insegurança e fazem referências ao respetivo

contexto familiar, na medida em que perspetivam o cenário de eventual morte ou lesão

séria. O tema da segurança é tão importante para o bem-estar que os empregados, chefias

e técnicos, unem-se para partilhar informações que reforcem a proteção de segurança de

todos quanto trabalham na organização. Entendem que a segurança é um assunto

demasiado sério para ser deixado a cargo somente dos profissionais da segurança. A

prevenção faz-se, essencialmente, com a adoção de uma postura consciente e informada

por parte de cada um dos empregados. Todavia, esta postura necessita de articulação com

a aposta consistente da organização no domínio da segurança e saúde, nomeadamente

quanto à perceção ou orientação recebida pelos empregados de que é mais importante

cumprir as atividades do que proteger a segurança dos empregados.

Em resumo, segundo os contributos dos participantes, uma gestão da segurança e saúde

no trabalho com enfoque no bem-estar do empregado deve reunir as seguintes

características, as quais são apresentadas com o acompanhamento de declarações de

participantes que lhes concedem relevância:

Aposta consistente: “Sinto-me impotente, a dizer ‘Fogo, ainda não resolveram!’. Umas

escadas onde eu passo, tenho que me desviar, qualquer dia não me desvio, está lá um buraco,

meto lá o pé. Lindo!” EDUARDO – Técnico Operativo

Proteção de riscos físicos e psicológicos: “Quando cá entrei, ninguém me disse que o

amianto era cancerígeno e eu nem sabia. E ainda cheguei a fazer cortes a amianto sem proteção

216

nenhuma, entra nas vias respiratórias e na roupa e isso. Depois é que começou a haver. E é uma

falha, uma lacuna na empresa não haver formações sobre o amianto. Nunca vi nada sobre isso.”

BELMIRO – Técnico Operativo

Adequação de meios de proteção, formação e apoio: “Há coisas que acontecem, ou

porque está frio e a pessoa faz uma torção, uma coisa assim, mas há muitos deles que é devido a

movimentações mais pesadas que poderiam ser evitadas se nós tivéssemos os equipamentos

mecânicos a trabalhar, não é, que evitavam que a pessoas fosse lá tantas vezes limpar

manualmente. Pronto, eles também têm esta consciência e isso também revolta as pessoas, não

é? Porque têm uma carga física muito superior, quando a coisa podia ser um bocadinho mais

aligeirada.” INÊS – Chefia

Postura individual consciente: “Sim, sim, sem sombra de dúvidas, sem sombra de dúvidas,

ainda por cima na altura em que tinha um filho que tinha dois anos e meio, estava posto de parte

completamente arriscar a minha segurança, o ganha pão do meu filho para fazer um trabalho que

pudesse pôr em risco a minha segurança.” TOMÁS – Técnico Superior

5.4.2. Recompensas

Os participantes transmitiram, também, um alargado conjunto de contrapartidas materiais

e imateriais que desejam obter no trabalho e que contribuem para fortalecer o seu bem-

estar individual. Recorde-se que o presente projeto responde, também, a inquietação do

investigador perante declaração de um empregado: “Não há dinheiro, não há amor!”, a

qual sinaliza a importância de uma gestão eficaz das recompensas para o bem-estar do

empregado. No mesmo sentido, DANIELA – Chefia, reproduziu o discurso de um

colaborador da sua equipa que recentemente havia abandonado a organização por

insuficientes condições remuneratórias:

“‘Estou feliz cá, porque gosto da empresa, gosto do que faço, gosto da equipa, mas realmente pela questão

salarial não posso ficar preso aqui.’ Era uma situação de uma pessoa que tinha uma família anterior,

entretanto tinha-se divorciado, depois tinha uma nova família, essa família a esposa tinha mais um filho.

Já tinha ali mais dois filhos, a esposa era estrangeira ainda não podia trabalhar, porque não estava

legalizada e ele dizia mesmo. ‘Com o meu ordenado, eu não consigo segurar a minha família e ainda tenho

que estar na casa dos meus pais.’” DANIELA – Chefia

No mesmo sentido, PAULA, refere a importância da remuneração, não só na perspetiva

de contrapartida do trabalho realizado, mas também enquanto instrumento de acesso a

condições de vida familiar desejadas:

217

“E depois tem o outro lado da felicidade, da felicidade relativamente à remuneração que isso traz, que

permite que a pessoa depois possa viver em família, de uma forma mais confortável, porque os valores, os

afetos, isso está lá tudo, mas não chega. Portanto, depois há um outro lado da parte remuneratória que

também é importante.” PAULA – Técnica Superior

Todavia, os participantes referiram outras recompensas de natureza não monetária, com

impacto no seu bem-estar. O cabaz de recompensas é definido com base na cultura e

contexto da organização, com o propósito de motivar os empregados a alcançar as metas

individuais ou coletivas pretendidas pela organização (Foss et al., 2015). No âmbito do

tema “Recompensas” foram identificados seis códigos, que sucintamente se apresentam

abaixo e em profundidade nas páginas seguintes:

Emprego: refere-se à segurança no emprego (Boreham et al., 2016) e redução de

precariedade (Kalleberg, 2009) e enquadramento geral da situação de emprego;

Retribuição: refere-se às contrapartidas monetárias e não monetárias do trabalho,

entregues explicitamente ao empregado como consequência do seu trabalho

(Cameron & Pierce, 2002);

Local de trabalho: refere-se à proximidade e enquadramento do local de trabalho;

Desenvolvimento e formação: refere-se às possibilidades de valorização dos

conhecimentos e competências do empregado (Aguinis & Kraiger, 2009);

Família: refere-se à conciliação do trabalho com a família, determinada pelo grau

em que o trabalho contribui para a proteção e valorização da família do empregado

(Butler et al., 2005);

Comunidade: refere-se à perceção do impacto da organização e do trabalho

realizado na comunidade e clientes.

5.4.2.1.Emprego

Ter uma relação laboral regulada por vínculo contratual estável, numa organização sólida

cuja continuidade e sustentabilidade se afigure asseguradas no médio prazo, assume-se

como uma real recompensa para os empregados. Os relatos apontam que essa valorização

individual decorre, por um lado, da estabilidade do vínculo e da manutenção do emprego

e, por outro, da perceção de possibilidades de mobilidade e progressão no seio da

218

organização. Ter emprego e, em consequência, manter o emprego são dois objetivos dos

empregados. Em primeiro lugar, para fuga à situação de desemprego que, embora

vivenciada por uns e não por outros, a todos une enquanto situação com enorme

sofrimento e restrição associados. O estudo empírico foi realizado em organizações com

capital público, associadas à prestação de serviços básicos às populações, sem previsão

de descontinuidade de serviço ou tradição de práticas de restruturação que possam

conduzir a despedimentos coletivos ou outras ações que façam perigar os vínculos

laborais. No essencial, é contexto de forte estabilidade laboral e os participantes referem

o seu agrado por esse facto. Aliás, referem esse facto para exemplificar como foi mais

fácil suportar o período de crise de início da década por estarem associados a organização

que concede essa estabilidade contratual. A estabilidade do vínculo representa, por um

lado, a manutenção da relação de trabalho e a fuga ao desemprego, mas representa

também a continuidade do acesso às recompensas retributivas que permitem ao

empregado enfrentar as suas responsabilidades familiares, bem exemplificada na

declaração: “Tenho um ordenado todos os meses, não tenho que me chatear, tou cá, o que é que nós

podemos pedir mais?” OTÁVIO – Técnico Operativo

Quando as expectativas dos empregados vão para além da fuga ao desemprego e do

acesso a fontes de rendimento, a estabilidade do vínculo poderá não se assumir como

recompensa bastante para garantir a continuidade da relação laboral, a qual poderá ficar

em causa, por iniciativa do empregado. Diversos excertos mostraram a vontade de os

empregados romperem com o estável vínculo laboral na procura de desafios mais

adequados às suas qualificações ou de contextos mais propensos a maior satisfação e bem-

estar individual. A vontade de progredir, quer em termos de desafio profissional, quer

para valorização das recompensas, une a diversidade dos empregados. A vontade de

dispor de um vínculo estável dá cobertura a expectativas de mobilidade e progressão na

organização. Por vezes, essa vontade de mudança, embora não tenha definido o objetivo

de destino, é motivada pela vontade de abandonar o contexto profissional atual. Há algo

do Cântico Negro de José Régio (2005) – “Não sei para onde vou. Sei que não vou por

aí” - nesta pretensão de mudar perante a impossibilidade de obter a desejada valorização

no empregador atual. A possibilidade de estar inserido em contexto organizacional que

promova a mobilidade e progressão dos empregados traduz-se numa expectativa dos

empregados. Por esse facto, quando percecionam que as possibilidades de progressão

219

funcional estão vedadas ficam com essa expectativa defraudada, podendo ter como

consequência o aumento do risco de saída da organização. A não perspetiva de

possibilidades de mobilidade e progressão surge, na voz dos participantes, por um lado,

em consequência de as posições para as quais o empregado estará habilitado e interessado

em desempenhar se encontrarem ocupadas e, por outro, pelo facto de a organização não

ter práticas regulares de recurso a recrutamento interno para satisfação de necessidades

internas de dimensionamento das equipas. Um fator adicional que resulta dos relatos dos

participantes tem que ver com o reconhecimento do mérito enquanto veículo de

mobilidade e progressão para os empregados. Se a organização não reconhecer o mérito

como fator importante para a progressão, então os empregados deixarão de entender que

vale a pena o empenhamento e a dedicação em favor da concretização da expectativa de

mobilidade e progressão. Enquanto o mérito está na esfera de controlo do empregado, e

pode ser procurado por ação deste, outros eventuais fatores relevantes para a mobilidade

e progressão que estejam dependentes de fatores externos, como decisões casuísticas de

gestão ou dados sociodemográficos como idade ou antiguidade, tenderão a desviar o foco

da atenção do empregado para longe da realização efetiva do seu desempenho.

Em resumo, a situação de emprego que reunir as seguintes características tem impacto

positivo no bem-estar do empregado. As características são enumeradas com o

acompanhamento de declarações de participantes que lhes concedem relevância:

Estabilidade e proteção do vínculo: “Eu cada vez que vou parar ao desemprego e já fui

parar muitas vezes, parece que não existo. (…) Não me sinto útil, não me sinto pessoa válida para

a sociedade.” RITA – Técnica

Mobilidade e Progressão: “O meu objetivo era repensar que ia ter esse objetivo pessoal,

tirar um mestrado, arranjar um currículo mais ou menos para progressão de carreira. Se não for

aqui, será noutro lado. Precisava era de, realmente, arranjar as ferramentas, as skills para poder

atingir esse objetivo.” QUEIRÓS – Técnico Superior

5.4.2.2.Retribuição

As entrevistas foram centradas no bem-estar social e o guião não reunia questões

diretamente relacionadas com retribuição ou contrapartidas remuneratórias do trabalho.

No entanto, foi inevitável que a temática da retribuição fosse trazida para a discussão do

220

bem-estar dos empregados, na medida em que uma das primeiras razões avançadas para

justificar a insatisfação ou desmotivação dos empregados decorre dos alegados baixos

salários. A avaliação de toda a informação recolhida permite acreditar que foi possível

cadastrar as dimensões mais importantes que explicam associações entre retribuição e

bem-estar. O aspeto mais relevante que surge associado à retribuição tem que ver com a

expectativa dos empregados em obter uma melhoria sustentada das condições salariais ao

longo do tempo. Os participantes indicam intervalos temporais para demonstrar a

estagnação das condições. Mesmo quando há referência a “ganham pouco”, de imediato

o participante acrescenta “ganham o mesmo”, como que corrigindo a verdadeira essência

do que causa real insatisfação ao empregado. Pior do que ganhar pouco, parece ser ganhar

o mesmo. Na expressão “evolução salarial” é a palavra evolução que se afigura

representar melhor a expectativa do empregado. Por esse facto, expressões como

“congelamento” e “estagnação” surgem associadas a relatos de insatisfação com os

salários. Por curiosidade, refira-se que o número de itens de registo que suportam a

insatisfação com a retribuição por via da ausência de melhoria sustentada é quatro vezes

superior ao número de itens de registo que suportam a insatisfação com a retribuição por

via da “adequação a responsabilidade e mérito”.

A retribuição é contrapartida do trabalho realizado, pelo que se compreende que os

participantes tenham referido a necessidade de o seu valor estar adequado à

responsabilidade e mérito demonstrados na função. Um contexto organizacional com

elevada mobilidade funcional tenderá a acomodar na determinação das retribuições pagas

parcelas que decorrem de situações que já não se verificam, seja por imperativo legal,

seja por manutenção da paz social ou preservação de status. Todavia, estas situações são

percecionadas pelos restantes empregados como situações de privilégio e manifestações

de desigualdade salarial. No âmbito das recompensas retributivas surgem as recompensas

não monetárias que se traduzem na disponibilização de serviços ou produtos cuja

utilização representa acréscimo de rendimento para os empregados ou acréscimo de

satisfação pela experiência proporcionada. Inclui-se neste âmbito uma panóplia vasta de

recompensas, desde seguros de saúde e vida, cheques-vale, oferta de café e fruta, vales

de descontos. A oferta de recompensas não monetárias tem como efeito aumentar o bem-

estar dos diretos beneficiários e sinalizar perante os restantes empregados o propósito da

organização na valorização das pessoas. Os empregados têm a noção de que as

221

recompensas não monetárias têm um forte impacto na valorização do cabaz salarial e que

se assumem com um elemento eficaz de retenção dos empregados na organização. A

aferição da justeza do cabaz salarial resulta da verificação de que tem ocorrido uma

melhoria sustentada e que o seu valor está adequado a responsabilidade e méritos do

empregado. Relativamente às recompensas, os participantes indicam como dimensão

adicional relevante o facto de disporem de valor suficiente para responder às necessidades

familiares, dispor de rendimento adequado para satisfazer as necessidades que decorrem

do seu estilo de vida, nomeadamente habitação, alimentação, educação dos filhos, lazer.

O único momento em que um participante ficou embargado de emoção e foi necessário

interromper a entrevista ocorreu quando relatou a sua incapacidade para assegurar as

responsabilidades familiares por insuficiente rendimento do trabalho: “Eh pá, se eu lhe disser

a si que é a minha filha que me ajuda. A minha filha é solteira e está-se a debater com um problema que

eu nunca me vou esquecer o que ela tem feito por mim [está muito emocionado, para de falar]. É triste.

Desculpe!” JAIME – Técnico Operativo

Em resumo, segundo os contributos dos participantes, a retribuição terá impacto positivo

no bem-estar se garantir as seguintes características, as quais são enumeradas com o

acompanhamento de declarações de participantes que lhes concedem relevância:

Melhoria sustentada: “As pessoas queixam-se desde que eu entrei do ordenado, que ganham

pouco, que ganham sempre o mesmo e que levam cada vez menos para casa, porque as taxas cada

vez são maiores e os cortes cada vez são maiores.” FILOMENA – Técnica Superior

Adequação a responsabilidade e mérito: “Não acho que a quantidade de trabalho que eu

tenho e o stresse que está a ser causado por tanta obra que seja merecedora do valor que eu estou

a receber.” TOMÁS – Técnico Superior

Integrar recompensas não monetárias: “Há depois aqueles miminhos que a empresa dá,

vales de educação, temos a fruta nas copas, temos o café de graça, que não era, temos, sei lá,

houve aí agora uns vales também, de saúde e bem-estar.” SUSANA – Técnica Superior

Responder a necessidades familiares: “Tem três bocas para alimentar. E despesas para

pagar ao final do mês.” LUÍS – Técnico Operativo

5.4.2.3.Local de trabalho

O local de trabalho foi referido pelos participantes como uma recompensa efetiva na

medida em que lhes proporciona vantagens diretas que os empregados valorizam. A

222

possibilidade de trabalhar perto do domicílio, com as vantagens associadas em termos de

tempos e custos de deslocação, alia-se à possibilidade de trabalhar no exterior, ao ar livre,

na listagem das principais vantagens associadas à recompensa Local de Trabalho. Essa

recompensa pode ser determinante para a continuidade da relação laboral reduzindo o

risco de saída do empregado, na medida em que se assume como uma vantagem tão

valiosa que consegue compensar, no juízo subjetivo de determinação do bem-estar

psicológico de cada empregado, a insatisfação decorrente de diversas outras expectativas

defraudadas. Trabalhar perto de casa é valorizado pelos empregados, na medida em que

lhes proporciona vantagens em termos de custos e tempos de deslocação. O empregado

que dispõe de local de trabalho perto do domicílio despende menos tempo em deslocações

casa-trabalho e dispõe de mais tempo disponível para a vida familiar e pessoal do

empregado. Em algumas circunstâncias, essa proximidade permite, ainda, realizar

refeições no domicílio na companhia da família e acudir com prontidão a alguma

eventualidade que surja na esfera familiar.

Os participantes já tinham referido que trabalhar em espaços confinados não contribui

para a perceção de local de trabalho seguro, mas referem, ainda, que a possibilidade de

exercer a atividade no exterior, ou em interação com o exterior, se assume como uma

efetiva valorização do seu bem-estar. Por um lado, há referência à proximidade e beleza

natural do local de trabalho, enquanto energia positiva para o empregado. Trabalhar com

vista para um rio ou para uma paisagem natural bonita é fonte de satisfação. Por outro

lado, os empregados expressam prazer perante a possibilidade de trabalhar no exterior,

ao ar livre. Será de admitir que um estudo similar realizado noutro contexto

organizacional, cujos locais de trabalho não tenham esta proximidade com os recursos

naturais, possa evidenciar similar satisfação dos empregados perante outras

manifestações de beleza, nomeadamente através da arquitetura, mobiliário ou outras

formas de artes. Quanto ao trabalho ao ar livre, refira-se que esta preocupação surgiu

somente nos empregados com atividades no terreno, incluindo técnicos operacionais e

suas chefias, sendo de prever que os empregados que nunca dispuserem deste

enquadramento não estejam alertados para as eventuais vantagens associadas ao trabalho

ao ar livre. Este, além de ser uma forma agradável de trabalhar, é expresso pelos

participantes como um bom meio de recuperação do nível de concentração e de equilíbrio

pessoal e profissional.

223

Em resumo, segundo os contributos dos participantes, o local de trabalho assume-se como

recompensa com impacto positivo no bem-estar do empregado através das seguintes

características, as quais são enumeradas com o acompanhamento de declarações de

participantes que lhes concedem relevância:

Proximidade ao domicílio: “Já pedi a ver se podia mudar para mais perto, agora, porque,

eu com 60 anos, estou a passar dificuldades que nunca passei na vida.” JAIME – Técnico

Operativo

Trabalho no exterior (ar livre): “Temos a sorte, estou sempre a dizer aos nossos operadores

e a dizer isto a mim mesma, o meu marido também me diz isto muitas vezes ‘Vocês têm a sorte de

andarem quase sempre na rua”, não é, estarmos em contacto com a natureza.’” INÊS – Chefia

5.4.2.4.Desenvolvimento e formação

A valorização das competências por ação da organização assume-se como uma

recompensa decorrente da experiência de trabalho. Os empregados têm uma expectativa

de acumulação de conhecimento que fica satisfeita por via do investimento em

desenvolvimento e formação. O conhecimento adquirido pode ter como objetivo a

valorização da capacidade profissional ou a valorização pessoal do empregado,

interligando-se com os processos de reconhecimento e relacionamento. O empregado

pretende que a aposta no desenvolvimento e formação seja consistente no sentido de

conseguir prever as regalias futuras que lhe poderão ser entregues neste âmbito. Se os

eventos formativos decorrerem de critérios arbitrários e casuísticos, o empregado ficará

sempre exposto à dúvida de nada receber durante longos períodos ou à surpresa de ser

mobilizado para determinada ação específica. Por exemplo, as ações de formação

realizadas exclusivamente na área de segurança são percecionadas pelos empregados

como meras iniciativas tendentes ao cumprimento legal, não envolvidas numa política

real de valorização dos empregados. Refira-se que os empregados mostram compreender

melhor a inatividade ao nível das recompensas remuneratórias, as quais justificam com

proibições e imposições externas ou necessidade de avultados recursos indisponíveis, do

que a inatividade associada à dinamização da formação que consideram de gestão interna

e cuja imobilidade decorre de real desinteresse da organização. O desenvolvimento e

formação enquanto recompensas traduzem-se no fortalecimento das competências dos

224

empregados para exercerem a sua função, quer na dimensão técnica das atividades

acometidas, quer na vertente comportamental. E com o fortalecimento das competências

individuais, o empregado ficará mais habilitado a dispor de oportunidades de progressão

no âmbito da organização, desde que esta seja movida por critérios de valorização do

mérito. Considerando que as formações fortalecem o perfil do empregado, a organização

poderá recorrer a esta recompensa como meio de reconhecimento do mérito do

empregado. A recompensa é percecionada, também, perante ações de

autodesenvolvimento do empregado, às quais a organização reage com incentivo ou,

simplesmente, com eliminação de dificuldades de conciliação associados à condição de

trabalhador-estudante.

Naturalmente, um dos efeitos dos processos de desenvolvimento e formação está

associado ao reforço da capacidade de desempenho dos empregados, por via da

valorização efetiva dos seus conhecimentos. Nas vertentes técnicas e comportamentais,

os participantes valorizam o envolvimento em processo de desenvolvimento e formação,

com impacto na melhoria do desempenho e relacionamento entre os empregados. O

reconhecimento da formação como recompensa efetiva exige, não só que o evento

formativo se verifique, mas também que o conteúdo transmitido seja realmente útil e

alinhado com as necessidades reais do empregado. Esse alinhamento resulta, por um lado,

de ter enquadramento no contexto funcional e, por outro, de ter uma regularidade de

aplicação que torne previsível a sua utilização enquanto novidade. Foi relatada uma

situação caricata e paradigmática sobre a mobilização de empregado para evento

formativo não ajustado à sua realidade funcional concreta, sendo esse facto não recebido

como recompensa, mas, pelo contrário, como fonte de descredibilização para a

organização e suas ações no âmbito da gestão dos recursos humanos: “Por exemplo, um

colega nosso que está aqui, ele trabalha sozinho. Teve agora uma formação de trabalhos em altura, de

resgate. Então, como é que ele vai resgatar alguém, se ele trabalha sozinho? Como é que ele vai ajudar ou

vai entrar dentro de um poço sozinho? Não pode. Se ele fica lá, quem é que o salva?” HELENA – Técnica

Em resumo, segundo os contributos dos participantes, as políticas e ações de

desenvolvimento e formação assumem-se como recompensa com impacto positivo no

bem-estar do empregado através das seguintes características, as quais são enumeradas

com o acompanhamento de declarações de participantes que lhes concedem relevância:

225

Aposta consistente: “A falta de investimento nas pessoas não tem a ver com a crise. Acho que

a empresa tem que continuar a investir nas pessoas, seja no conhecimento, seja em formações,

seja no que for, tem que continuar a investir nas pessoas. Não estou a falar monetariamente.”

LUÍS – Técnico Operativo

Meio de progressão e reconhecimento: “Mas eu acho que isso até, é quase aí, uma

tentativa quase de reconhecimento do trabalho, para destacar as pessoas para determinadas

ações de formação.” ZULMIRA – Técnica Superior

Reforço do desempenho e relacionamento: “Há alturas que é um pouco chato, porque

estamos dando coisas que no dia-a-dia não se fazem” EDUARDO – Técnico Operativo

5.4.2.5.Família

A família disputa tempo e atenção com o trabalho, mas os participantes referem que

concedem à família o primado nessa disputa, considerando a família como o pilar mais

importante da vida e, nessa medida, deverá ser protegida do desgaste que decorre da

experiência de trabalho e condicionar opções de carreira. Os participantes relataram as

palavras “felicidade” e “feliz” como efeito da valorização da vida familiar, embora

refiram um mútuo condicionamento entre as esferas familiares e profissionais da vida do

empregado. Um dia bom ou mau no trabalho aumenta a probabilidade de dia com igual

qualificação na família, do mesmo modo que um dia bom ou mau em casa entrega na

organização um empregado com maior probabilidade de “espalhar” energias,

respetivamente, positivas ou negativas. Os contributos recolhidos exemplificam bem o

desejo dos empregados em dispor de experiência de trabalho que permita uma conciliação

harmoniosa com a vida familiar. Quando tal sucede, o empregado considera essa

conciliação como uma valorização individual, e nessa medida assume-a como uma

recompensa imaterial. Um emprego bom será aquele que entrega, também, boa

conciliação trabalho-família ao empregado. Os participantes mostraram uma contenção

deliberada em partilhar assuntos de trabalho no âmbito familiar, na medida em que

consideram que essa partilha poderá prejudicar a harmonia familiar. Paradigmático, é um

dos contributos que refere a partilha em família somente das “coisas boas”. Uma das

dimensões mais relevantes com impacto na conciliação trabalho-família tem que ver com

o tempo de trabalho poder tender a prolongar-se, quer por atividade no local de trabalho,

quer por cativação do tempo em família para resposta a obrigações profissionais. Quando

226

o tempo familiar se mostra protegido das solicitações do trabalho, os participantes

mostram elevada satisfação, embora surjam relatos, nomeadamente em funções de maior

responsabilidade, que associam esse trabalho extraordinário a possibilidades de

aprofundamento do processo de realização e valorização profissional. Quando os

problemas de conciliação se tornam visíveis são os próprios membros da família que

sinalizam o desequilíbrio e pedem a reposição da proteção do ambiente familiar. A

continuidade desse desequilíbrio pode mesmo fazer perigar a continuidade da própria

família através da ocorrência de separação ou divórcio, aliás, situações relatadas na

primeira pessoa por participantes. O trabalho que permite uma conciliação harmoniosa

com a família traduz-se numa efetiva recompensa. Os participantes desejam um trabalho

que seja interessante na duração laboral, mas que permita também uma vida familiar

descansada e em paz. Os participantes referem como recompensa a possibilidade de

resolverem no período laboral alguns assuntos e problemas da vida pessoal e familiar.

Referem-se a idas ao banco, a instituições públicas, ao acompanhamento médico ou

escolar de familiares e outras situações similares que não decorrem dos direitos laborais

consagrados, mas que fazem parte da vida de cada um e, quando não resolvidas com

prontidão, penalizam a satisfação do empregado. A abertura indicada é entendida pelo

empregado como uma ação da organização apostada na valorização das pessoas, pelo que

tenderão a devolver em conformidade, quer repondo o tempo da ausência, quer

reforçando o nível de desempenho que decorre da serenidade e satisfação associada à

resolução das questões familiares.

Como referido, os empregados desejam proteger o tempo familiar dos assuntos e

solicitações de trabalho, mas isso não significa uma impermeabilidade das duas esferas.

Aliás, foram vários os contributos que referem a importância de promover ações que

permitam a presença ou aumentem o conhecimento da família quanto ao enquadramento

do trabalho do empregado. Neste âmbito, inclui-se a visita aos locais de trabalho, o

convívio com colegas e suas famílias, o conhecimento das atividades e impactos do

trabalho. No essencial, desejam os empregados dispor de iniciativas da organização que

transmitam à família a qualidade do empregador, quer nas vertentes técnicas, quer

enquanto organização preocupada com o bem-estar dos seus empregados numa visão

ampla que integre, também, as respetivas famílias.

227

Em resumo, segundo os contributos dos participantes, a conciliação trabalho-família será

bem assegurada e com impacto positivo no bem-estar do empregado através da reunião

das seguintes características, as quais são enumeradas com o acompanhamento de

declarações de participantes que lhes concedem relevância:

Proteção da família: “Sabe que aqui na empresa tem havido muitos divórcios, porque nós

temos muito trabalho mesmo. E acabamos por dedicar-nos muito, para que as exigências também

sejam feitas.” CATARINA – Técnica

Possibilidade de resolver assuntos pessoais em horário laboral: “Não andamos aqui

a fazer isso todos os meses, mas quando há assim alguma necessidade. Ou se uma pessoa diz

‘Amanhã tenho que ir resolver um problema às finanças’, ou alguma coisa qualquer. Pronto,

temos essa abertura e vice-versa.” GUSTAVO – Técnico

Envolvimento da família em atividades da organização: “Claro que é bom, como é

lógico. Tem que haver aqui afastamento, mas também alguma proximidade. Ele saber o que os

pais fazem, já veio aqui às instalações, eu acho que isso é assim bom!” ZULMIRA – Técnica

Superior

5.4.2.6.Comunidade

Os participantes apresentaram diversos contributos quanto à articulação do trabalho com

a comunidade em que se inserem, seja enquanto espaço territorial, seja enquanto relação

com as pessoas e entidades com que interagem no âmbito do trabalho. Recorde-se que as

organizações incluídas no estudo empírico se dedicam a atividades na área ambiental,

prestando serviços que suprimem necessidades básicas das populações. Por um lado, os

participantes referem o impacto do trabalho realizado nos clientes e populações,

recolhendo satisfação perante a concretização da missão empresarial, mas também social,

que mobiliza o esforço e dedicação dos empregados. Por outro lado, demonstram orgulho

na associação ao trabalho realizado, o qual se constitui numa importante característica de

identidade pessoal no relacionamento com a comunidade. A perceção de impacto na

comunidade e orgulho da função/organização traduz-se numa recompensa imaterial de

que o empregado usufruiu no âmbito da experiência de trabalho. A perceção de que o

trabalho realizado tem real impacto na vida dos clientes/comunidades assume-se como

real fonte de bem-estar para os empregados. Essa importância fica reforçada em contexto

de proximidade pessoal entre o empregado e os beneficiários do serviço, sejam clientes

228

ou utilizadores indiretos. Os participantes, que integram as comunidades servidas pela

atividade das organizações, mostraram forte atenção à questão do impacto do trabalho

nas comunidades, designando-o de “sentido de missão”. Os participantes com funções

operacionais são muito expressivos quanto à satisfação que recolhem do impacto do

trabalho na comunidade. Nestes casos, a satisfação não terá que ver com a associação à

atividade geral da organização, mas sim ao impacto das tarefas reais e concretas que cada

um dos empregados realiza no seu quotidiano de trabalho. Por outro lado, as funções não

operacionais demonstram maior dificuldade na associação entre o seu contributo

individual e a atividade global da organização. Ou têm enfoque somente ao nível da tarefa

realizada, ou, quanto perspetivam impactos, associam-nos somente aos beneficiários

diretos das ações, não perspetivando a comunidade e população. Por exemplo, não

surgiram relatos que suportassem a seguinte eventual cadeia de influência: uma atividade

administrativa permite a aquisição de bens ou serviços que permitem a realização de

atividade operacional que permite realizar um serviço ao cliente com impacto na

comunidade. Continuando no mesmo exemplo, não foi visível a perceção de que o

lançamento de uma fatura seja decisivo para fornecer água a determinada população.

Todavia, quando questionados sobre o interesse em dispor de mais informação quanto ao

impacto final da atividade da organização na comunidade os participantes validaram esse

interesse, considerando que teria impacto positivo na satisfação e no desempenho.

A satisfação pelos serviços prestados pela organização e seu impacto na comunidade gera

sentimento de orgulho no empregado, o que se operacionaliza em mais uma recompensa

imaterial. O orgulho consiste em sentimento de dignidade pessoal e amor-próprio que

eleva a noção do próprio (Casteleiro, 2001, p. 2687). A palavra orgulho foi diversas vezes

referida aquando da avaliação do impacto do trabalho na comunidade. Mais uma vez, os

participantes com funções operacionais são os portadores desta mensagem de orgulho no

trabalho realizado. Orgulho nos processos produtivos da organização e orgulho no

contributo global para o desenvolvimento sustentável da comunidade. Naturalmente, o

orgulho assume-se como uma recompensa imaterial que o empregado recebe no âmbito

da experiência de trabalho, constatando-se que a gestão, através de ações de comunicação

interna ou outras iniciativas, poderá disseminar essa recompensa por mais empregados,

nomeadamente os que desempenhando funções mais afastadas do cliente/comunidade,

beneficiando de todas as vantagens associadas ao facto de o empregado dispor de mais

229

contrapartidas positivas do seu desempenho. RITA, empregada com função

administrativa, refere que o seu orgulho decorre da associação a organização que cumpre

função ambiental, sendo esse um seu objetivo de vida. Se a gestão fomentar estas

associações entre a atividade e impacto da organização e valores sociais que sejam

valiosos para os empregados, conseguirá entregar um cabaz diversificado de recompensas

mais poderoso e eficaz aos seus empregados.

Em resumo, segundo os contributos dos participantes, a perceção do impacto do trabalho

na comunidade assume-se como uma recompensa com impacto positivo no bem-estar do

empregado através da reunião das seguintes características, as quais são enumeradas com

o acompanhamento de declarações de participantes que lhes concedem relevância:

Melhoria da vida dos clientes/comunidades: “Agora, no rio onde eu moro já aparecem

mais peixes. É nessa perspetiva que eu vejo, vejo que houve melhorias significativas. (…) Penso

que qualquer trabalhador desta empresa é responsável por isso.” GUSTAVO – Técnico

Orgulho na associação à organização e atividades: “Ao princípio dava-me gozo, porque

eu não imaginava o que era isto, o processo todo, não é. Dava-me um certo gozo contar às pessoas

“Eh pá, a gente lá aproveita tudo. Não se perde nada. Retira-se a lama, depois dá para a

residratação, depois ainda dá para os terrenos agrícolas e tal e íamos produzir o gás e mais não

sei quê.” JAIME – Técnico Operativo

5.4.3. Bem-estar psicológico

Os participantes transmitem que o objetivo último da experiência de trabalho é obter

prazer e realização. Como refere VERA, o objetivo será dispor de trabalho que dê gozo -

dimensão hedónica – e realização - dimensão eudaimonia:

“Confesso que neste momento, não seria isso que me afeta, seria mesmo fazer algo que eu sinta, me sinta

realizada a fazer, que me dê gozo fazer.” VERA - Chefia

Embora o enfoque do presente trabalho não pretendesse iluminar diretamente as

dimensões do bem-estar psicológico, os relatos dos participantes disponibilizam

informação com relevância para permitir caracterizar a globalidade do bem-estar do

empregado. No essencial, os relatos indicam que a dimensão do prazer decorre da

interação social e do gozo associado à realização de trabalho interessante e com desafios,

230

enquanto a realização decorre da associação da globalidade do contexto de trabalho a um

propósito individual mobilizador no médio e longo prazo. O relato de RITA afigura-se

esclarecedor, na medida em que mostra que o empregado ou perspetiva esse objetivo, o

qual poderá ser meramente instrumental, ou a organização lhe oferece outro objetivo ou,

então, o empregado irá embora por ausência de objetivos:

“Eu dou um exemplo, que aconteceu ao contrário: eu estudava e trabalhava numa cozinha de um

restaurante para ter horários para poder estudar. Eu trabalhava das oito à meia-noite, o que era ótimo,

com salário completo e conseguia ir às aulas e conseguia fazer os meus trabalhos. E quando eu parei de

estudar, foi quase no dia a seguir, eu estava naquela cozinha, olha à minha volta e perguntava ‘O que é

que eu estou aqui a fazer? Não há razão para eu estar aqui.’ Percebe o click? Agora não há razão, não há

qualquer incentivo para eu estar estar aqui. E é mesmo um click que acontece. São esses momentos em

que dá o click, seja lá por que razão for, ou temos uma grande motivação e alguém nos segura ou vamos

embora.” RITA - Técnica

Quando abordados sobre o seu bem-estar geral, de acordo com o conceito de bem-estar

subjetivo (Lyubomirsky, 2011), traduzido em linguagem comum por felicidade

individual, os participantes dividiram-se entre os que consideram importante o contributo

da experiência de trabalho e os que, localizando o cerne da felicidade na esfera pessoal e

familiar da vida, não lhe atribuem demasiada importância. Os empregados que defendem

o contributo do trabalho para o bem-estar subjetivo referem esperar receber em

valorização pessoal e familiar o empenho e disponibilidade dedicados ao trabalho, assim

como retirar do trabalho a identidade de pessoa útil e ocupada, que as tarefas domésticas

não conseguem preencher na totalidade. São os empregados com qualificações superiores

e funções de maior responsabilidade que mostram retirar mais felicidade do trabalho. Por

outro lado, os participantes com qualificações inferiores e dedicados a funções

operacionais expressam maior afastamento entre o bem-estar no trabalho e o bem-estar

subjetivo com a vida na sua totalidade. Embora seja também referida a importância do

trabalho para a identidade de pessoa útil, foram expressas diversas declarações que fazem

residir na família a pedra angular da felicidade, colocando o trabalho num plano

secundário. Será conveniente avaliar em contextos organizacionais diversos se subsiste a

correlação entre baixas qualificações e desassociação do trabalho à felicidade individual,

ou se foi produto do contexto atual das organizações incluídas no estudo empírico, pelas

quais perpassa uma insatisfação generalizada. Grande parte da informação recolhida com

a palavra “felicidade” ou palavras relacionadas, na verdade, refere-se às dimensões

231

hedónica ou eudaimonia do bem-estar psicológico e, nessa medida, foram neste âmbito

consideradas.

No âmbito do tema “Bem-estar psicológico” foram identificados dois códigos, que

sucintamente se apresentam abaixo e em profundidade nas páginas seguintes:

Avaliação comparativa: refere-se ao exercício de comparação que os empregados

efetuam para determinar o seu nível de bem-estar;

Prazer/Realização: refere-se ao sentido de prazer ou de realização que o

empregado obtém no trabalho.

5.4.3.1.Avaliação comparativa

O bem-estar psicológico do empregado resulta de exercício de confrontação entre o

contexto objetivo da experiência de trabalho e diversas referências que o empregado

reúne para concretizar essa comparação e, através dela, aferir o seu bem-estar psicológico.

Nessa medida, o bem-estar psicológico não é um valor absoluto, independente do

contexto organizacional ou individual, mas sim um valor relativo que ganha sentido no

enquadramento idiossincrático do empregado e da organização. O empregado valoriza a

perceção do enquadramento geral interno na determinação do seu nível de bem-estar. O

modo como é percecionado o bem-estar dos outros empregados contamina a

determinação do próprio bem-estar. São principalmente os participantes com função de

técnico operativo e com menores qualificações que enunciam o seu bem-estar com

referência à perceção do nível geral de bem-estar, fornecendo um sinal importante para a

gestão de que trabalhando um discurso organizacional que dissemine os sucessos mais do

que os fracassos e as alegrias mais do que as tristezas, estará a contribuir ativamente para

reforçar os níveis de bem-estar dos empregados com funções mais operacionais e menos

qualificadas. Nas funções de maior complexidade ou relevância hierárquica o nível

individual de bem-estar não surge relatado em associação à perceção geral, embora

surjam indícios de que é, também, por este influenciado. O exercício de comparação, no

contexto interno da organização, tem foco em diversas dimensões organizacionais,

incluindo nomeadamente a comparação com outras funções que têm mais

responsabilidades ou regalias ou com outras fases da organização às quais se associa mais

232

prosperidade, eficiência ou entusiasmo. Diversos participantes referem tornar-se uma

inevitabilidade fazer a comparação com referências que significam melhores condições

perante o contexto atual, o que gera, inevitavelmente também, a frustração de expectativas

do empregado e a redução do seu nível de bem-estar.

Os participantes referem que há medida que a antiguidade aumenta na organização

tenderá a subir o nível de insatisfação do empregado, na medida em que as referências

externas vão desaparecendo e o contexto interno passa a assumir-se mais determinante

para definição do bem-estar individual. E no contexto interno, o passar do tempo tende a

gerar desgaste, perda de entusiasmo, expectativas defraudadas e tendência natural para

diminuição do nível individual de bem-estar. “Manter os pés no chão”, como relata um

participante, significa manter as referências externas que permitam avaliar

comparativamente, de modo informado e atualizado, os contributos que a experiência de

trabalho entrega ao empregado e que determinam o seu nível individual de bem-estar. A

primeira referência vinda do contexto externo é a perceção do “mercado”, designação que

pretende reunir e resumir o conjunto de relações laborais que são estabelecidas no

contexto das organizações de determinada região ou país. Os participantes enunciam o

mercado para contextualizar a indicação do seu próprio bem-estar, sendo curioso

constatar que esta fundamentação ocorre principalmente nas funções de chefia ou de

qualificação superior. Enquanto os operacionais definem o seu bem-estar tendo como

forte referência a perceção do bem-estar geral, as chefias e técnicos superiores têm como

principal referência a perceção de eventuais alternativas disponíveis no mercado de

emprego. Este entendimento pode estar associado ao facto de as chefias e técnicos

superiores perspetivarem um futuro noutras organizações, enquanto os operacionais têm

um enfoque maior na manutenção da relação laboral, razão pela qual a referência externa

não assume significativa relevância.

Os empregados que realizaram experiências profissionais anteriores socorrem-se dessas

experiências para calibrar o nível de bem-estar no âmbito da presente organização,

chegando mesmo a expressar uma certa “superioridade” perante os colegas que fizeram

todo o seu percurso na organização. Efetivamente, os relatos dos empregados que tiveram

experiências profissionais anteriores transmitem maior compreensão e tolerância com as

233

dificuldades e incapacidades da organização atual do que os transmitidos pelos

empregados “nascidos e criados” nas organizações atuais.

No âmbito do exercício comparativo, os participantes transmitem estar alertados para

diversas idiossincrasias que têm impacto na determinação do seu nível de bem-estar, quer

quanto à especificidade da organização, quer quanto à individualidade do empregado.

Expressam que levam em consideração as transformações que ocorrem na organização,

nomeadamente o impacto do seu crescimento ou o natural entusiasmo da fase inicial para

avaliar as reais condições da gestão para proporcionar condições passíveis de incrementar

o bem-estar dos empregados. As idiossincrasias individuais também são valorizadas,

principalmente com compreensão pelas diferentes personalidades que se cruzam no

âmbito da experiência de trabalho. A referência à personalidade surge como uma

característica individual imutável, podendo o empregado ter sorte ou azar com as pessoas

que partilham a sua experiência de trabalho em função da personalidade de cada um. Do

mesmo modo que anteriormente se referiu uma tendência generalizada dos empregados

para estabelecerem referências de comparação que produzam expectativas por realizar e

têm potencial de reduzir o bem-estar, também ao nível da postura individual surgem

diversos relatos que enunciam uma tendência individual negativa para interpretação da

experiência de trabalho, por vezes como produto das reais condições de trabalho. A

compreensão da idiossincrasia individual leva em consideração informação genérica

quanto à personalidade de cada um, mas também informação sociodemográfica que o

empregado enuncia como modo de agrupar a diversidade dos comportamentos

individuais e obter sentido da multiplicidade de ocorrências que se verificam no contexto

de trabalho. Os participantes socorrem-se de diversa informação de enquadramento,

nomeadamente quanto à região, género, idade, nacionalidade. O recurso a exercício

comparativo para determinação do bem-estar psicológico enfatiza o facto de o bem-estar

ter uma forte componente subjetiva, determinado em resultado da articulação permanente

entre a individualidade dos empregados e organização e as referências acumuladas pelo

empregado durante o seu percurso concreto. A ausência de referências externas poderá

levar o empregado a penalizar em excesso a apreciação das condições de que beneficia

no contexto da sua experiência de trabalho. Nesse caso, terá um nível de bem-estar mais

reduzido do que outros colegas que, beneficiando exatamente das mesmas condições, não

dispõem de termos comparativos que permitam colocar em proporção o contexto real

234

mediante o que sucederia, nomeadamente, no “mercado” ou noutras experiências

profissionais anteriores.

Em resumo, segundo os contributos dos participantes, a avaliação comparativa influencia

a determinação do bem-estar psicológico, através dos seguintes exercícios de

comparação. Os eixos de comparação surgem enumerados com o acompanhamento de

declarações de participantes que lhes concedem relevância:

Bem-estar geral interno: “Quero aqui deixar uma coisa explícita, eu nem tinha que dizer isto,

eu nunca me meti em políticas, nem nunca pertenci a nada, nem sou revolucionário, nem sou nada

disso, mas ando revoltado, e como eu, os meus colegas, anda tudo desanimado.” JAIME – Técnico

Operativo

Mercado de trabalho: “Acham que isto aqui, as dificuldades que aqui existem são horrorosas.

Mas isso acho que toda a gente acaba por sentir. Ao fim de dez anos nesta realidade, nós temos

sempre tendência a arranjar problemas. Ponto final. Até eu, se calhar, tivesse aqui dez anos,

daqui a uns tempos, penso também que… É natural, é natural. Eu tenho é que lembrando sempre

disso, para manter os pés no chão.” RITA - Técnica

Idiossincrasias individuais e organizacionais: “Eu penso que no início o ambiente era

melhor. Era aquela coisa da construção de uma nova empresa, penso que hoje o ambiente não é

assim tão bom. (…) E depois é assim, havia aquela canção dos Xutos e Pontapés, ‘O que foi não

volta a ser’. (...) Mas nada na vida é como foi.” GUSTAVO - Técnico

Experiências profissionais anteriores: “Eu já passei numa mina, já passei numa fábrica.

Abre um bocadinho mais a mente. É um bocadinho isso. (…) O facto de eu ter saído mudou aqui

um bocadinho o paradigma, né. E acabo por ser uma pessoa diferente daquelas pessoas que

estiveram cá os dez anos.” DANIELA - Chefia

5.4.3.2.Prazer/Realização

A literatura determina que o bem-estar psicológico é determinado, por um lado, pelo

prazer que decorre da experiência de trabalho e, por outro, pela realização que o

empregado obtém com essa experiência (Grant et al., 2007). Em linha com a informação

já apresentada sobre a estabilidade do vínculo enquanto recompensa do empregado, os

participantes referem que dispor de emprego e ter uma rotina de trabalho se assume, em

si mesmo, como fonte de realização e contributo importante para o bem-estar e felicidade

individuais. O efeito do trabalho no bem-estar manifesta-se, nomeadamente, no

235

rendimento, na estabilidade emocional, na realização profissional. Uma Chefia expressou

que o seu objetivo de vida é acumular histórias para contar ao neto que ainda não tem.

Se, por um lado, este propósito se enquadra na dimensão eudaimonia do bem-estar na

medida em que está associado a um objetivo de longo prazo que extravasa a própria

natureza do trabalho, por outro, incorpora dimensões que poderiam ser associadas ao

prazer, nomeadamente a referência ao envolvimento, brincadeira e comunicação. Sendo

certo que os relatos apresentados permitem validar as duas componentes - hedónica e

eudaimonia - do bem-estar psicológico indicadas na literatura, todavia não surgiu

evidente a impermeabilidade das duas dimensões. Por exemplo, um trabalho com desafios

ou capacidade para resolver problemas surgiu como fonte de prazer para uns e fonte de

realização para outros, como indicam os excertos seguintes:

“Eu gosto bastante disto, gosto bastante do que aqui faço e do trabalho que desenvolvo, e felizmente tenho

vários momentos de realização quando as coisas correm bem, quase sempre quando as obras chegam ao

fim e cumprem o objetivo que estava suposto.” AMÍLCAR – Técnico Superior

“O que me dá prazer mais é tentar solucionar o problema. Subir o gerador, fazer análises, fazer uma

receita nova, um tratamento novo ou mexer nas dosagens. Gosto de fazer!” EDUARDO – Técnico

Operativo

Prazer e realização surgem, neste contexto, mais como sinónimos do que alternativas.

Ambos traduzem a satisfação com determinada situação e, nessa medida, realização

tenderá a ser o mesmo que prazer e prazer tenderá a ser o mesmo que realização. Os

excertos seguintes apresentam afirmações sobre realização, mas poderiam dizer prazer,

na medida em que o sentido das declarações é expressar uma satisfação agradável, uma

manifestação de contentamento, uma emoção positiva sobre determinado aspeto da

experiência de trabalho, por exemplo fontes de reconhecimento, procedimento internos e

possibilidades de interajuda:

“Sinto-me realizada, pelo menos tenho o reconhecimento dos meus colegas, principalmente de quem passa

mais dificuldades. Isso é que me faz sentir mais realizada. Pronto.” ZULMIRA - Técnica Superior

“Porque eu também gosto de ajudar os outros. Se calhar, fico um bocadinho mais realizada.” SUSANA –

Técnica Superior

Por outro lado, o sentir-se “realizado” na aceção de eudaimonia exige um intervalo

temporal que os excertos acima não incluem. Esse intervalo, por exemplo, na afirmação

236

seguinte, cujo conteúdo ultrapassa uma noção de prazer que decorre do momento presente

ou curto prazo:

“Sinto-me realizada. Tecnicamente. E isso para mim é muito importante. (…) Sinto-me realizada como

engenheira mecânica.” DANIELA - Chefia

Em sentido inverso, são verbalizadas fontes de prazer que, pelo conteúdo, se referem a

fontes de eudaimonia, na medida em que internalizam esse intervalo de tempo e remetem

para objetivos que extravasam o mero contentamento momentâneo do empregado e

perseguem valores humanos e sociais:

“O que é que me dá mais prazer no trabalho? É de facto quando eu sinto que aquelas tarefas que eu estou

a fazer têm um impacto real. Real na vida ou nas pessoas, porque se pensarmos no nosso core business é

pessoas fora da empresa, eu não falo, propriamente, de pessoas da empresa.” VERA - Chefia

A dimensão hedónica do bem-estar fica confirmada através de diversos relatos, com

enfoques muitos distintos. Para uns participantes o prazer, o gozo ou a alegria do trabalho

decorrem nomeadamente do trabalho realizado, do rendimento obtido, dos desafios, da

autonomia e flexibilidade ou das oportunidades de relacionamento, como resulta das

seguintes afirmações:

“Para mim é um gosto chegar às instalações e fazer o tratamento, ver as análises se está tudo correto, não

está. Tenho prazer naquilo que faço.” EDUARDO – Técnico Operativo

“O que me dava mais prazer há quinze anos atrás era receber o ordenado.” HELENA – Técnica

“Gosto de ter muita autonomia e flexibilidade, também. Gosto. Eu acho que é isso que me dá mais prazer.”

SUSANA – Técnica Superior

“Às vezes, ponho-me a fazer coisas que gosto de fazer, inovar. (…) Foi uma coisa que eu tive a iniciativa

que eu tive de arrancar com aquilo e ele aceitou e que me deu prazer” JAIME – Técnico Operativo

“O que me dá mais prazer é vir ter com os colegas, basicamente.” LUÍS – Técnico Operativo

5.5. Resultados e modelo “Os três triângulos do bem-estar”

Os temas que emergiram da análise temática permitiram a elaboração do seguinte mapa

temático, na qual surge o bem-estar geral do empregado como organizador central e, na

sua órbita, os seis temas predominantes na voz dos participantes:

237

Figura 22 Mapa Temático

A análise detalhada de cada tema permitiu apurar as características que determinam o

bem-estar dos empregados, nos termos reportados pelos próprios. A informação reunida

conseguiu um alcance mais amplo do que o inicialmente pretendido, na medida em que o

enfoque inicialmente previsto residia no bem-estar social e a informação obtida no estudo

empírico permitiu uma caracterização geral do bem-estar do empregado. Para resposta à

questão de partida “Como se forma o bem-estar social dos empregados e qual a sua

relação com o bem-estar global do empregado e as políticas e práticas de GRH que

enquadram a experiência de trabalho?”, a figura seguinte sistematiza os principais

resultados, através da identificação das três dimensões do bem-estar social e suas

componentes, assim como das restantes dimensões do bem-estar geral do empregado, e

respetivas componentes:

238

Figura 23 Dimensões do bem-estar do empregado

O bem-estar social formar-se-á através, por um lado, da integração em ambiente de

proximidade e envolvimento social, que se traduz em diversas oportunidades de

relacionamento e interação e da existência de diversas fontes de apoio social no trabalho,

e, por outro, da consistência e validação dos valores sociais que decorrem da prática real

e observada de funcionamento da organização e seus representantes. Todavia, este

resultado seria insuficiente perante as questões de partida que, além de procurar explicitar

como se forma o bem-estar social, também pretendiam explicitar como se relaciona o

bem-estar social com o bem-estar global do empregado e como se articula o bem-estar

social com as outras dimensões do bem-estar e com as práticas de GRH.

Neste âmbito, importa atentar nos temas que integram o bem-estar global do empregado

e não integram o bem-estar social, mais concretamente, o Trabalho, as Recompensas e o

Bem-estar psicológico, com os quais se torna possível identificar um circuito de

239

causalidade que explicita as relações de influência entre o bem-estar social e o bem-estar

geral do empregado. A revisão crítica da literatura já tinha iluminado a debilidade da

conceção de Grant et. al. (2007) que coloca em complementaridade lateral as diversas

dimensões do bem-estar, com perímetros específicos e alimentados por factos diversos

no âmbito do contexto de trabalho. Os dados apurados permitiram-nos identificar três

níveis distintos que contribuem para formulação do bem-estar do empregado, numa

relação de influência em cadeia em que o nível seguinte é produto do nível anterior:

Nível 1 - Experiência de trabalho

A experiência de trabalho refere-se ao conjunto de ocorrências que surgem no âmbito do

trabalho, pelo que reúne o conteúdo dos seguintes temas:

Trabalho

Recompensas

Oportunidades de relacionamento (coexiste na experiência de trabalho e no bem-

estar social)

De modo resumido, a experiência de trabalho do empregado é composta por um trabalho

a executar, no âmbito do qual o empregado estabelece determinadas interações com

outras pessoas, e em função do qual recebe determinadas contrapartidas monetárias e não

monetárias. Os relatos dos participantes reforçam este entendimento, na medida em que

ao nível da experiência de trabalho relatam factos aos quais, ainda, passam a atribuir

significado no nível seguinte.

Nível 2 – Bem-estar social

O bem-estar social refere-se ao produto social da experiência de trabalho, pelo que reúne

o conteúdo dos seguintes temas:

Oportunidades de relacionamento (coexiste na experiência de trabalho e no bem-

estar social)

Apoio social

Valores sociais (coexiste no bem-estar social e no bem-estar psicológico)

240

De modo resumido, o bem-estar social surge quando o empregado desfruta de experiência

de trabalho que lhe permite sentir-se acompanhado e apoiado, num contexto em que se

partilham valores sociais que respeitam e valorizam as pessoas e a organização. Devido

à sua componente eminentemente social, o tema “oportunidades de relacionamento”,

embora sendo parte integrante da experiência de trabalho, assume-se como o ponto de

ligação mais forte entre os dois níveis. O bem-estar social posiciona-se como produto da

experiência de trabalho e como estado intermédio no qual o empregado atribui significado

aos comportamentos e factos da experiência de trabalho.

Nível 3 – Bem-estar psicológico

O bem-estar psicológico refere-se à avaliação final e subjetiva com que cada empregado

que determina o seu bem-estar no trabalho, e integra os seguintes temas:

Valores sociais (coexiste no bem-estar social e no bem-estar psicológico)

Bem-estar psicológico

De modo resumido, a determinação do prazer ou realização que o empregado obtém no

trabalho não surge diretamente da experiência de trabalho, antes é intermediado pelo bem-

estar social, ao qual compete dar significado relacional aos factos que acontecem ao nível

da experiência de trabalho. O bem-estar psicológico assume-se como o estado de

avaliação final da globalidade da situação de trabalho, para o qual concorrem as condições

concretas de realização de trabalho e o bem-estar social que delas resulta. Será ao nível

do bem-estar psicológico que o empregado determina as suas decisões de ficar ou

permanecer na organização, em resultados de diversos exercícios de avaliação

comparativa e de balanceamento entre proveitos e custos associados às diversas

alternativas. Neste âmbito, o tema Valores Sociais, embora sendo parte integrante do

bem-estar social, assume-se como o ponto de ligação para o nível de bem-estar

psicológico, na medida em que para alguns participantes o bem-estar psicológico,

entendido como o estado de avaliação final do trabalho, é determinado diretamente pelos

valores sociais e não pelas dimensões de prazer ou realização do trabalho.

Como resultado da identificação de três níveis sequenciais para formação do bem-estar

do empregado, no qual o bem-estar social assume papel central por via da atribuição de

significado ao modo de funcionamento da organização, considera-se oportuna a

241

apresentação de proposta de modelo de explicitação para o bem-estar dos empregados,

denominado d’Os três triângulos do bem-estar, e apresentado na figura seguinte:

A informação relativa ao bem-estar psicológico, que na fase de codificação de dados

agregou as dimensões de prazer e realização devido à elevada permeabilidade entre

ambos constante dos relatos dos participantes, volta, agora, n’Os três triângulos do bem-

estar a dispor de vértices autónomos. Considerando que o bem-estar psicológico de cada

empregado decorre do prazer e realização que obtém no trabalho, embora sem conteúdo

similar para os diversos empregados, entendeu-se ser devida a inclusão explícita das duas

dimensões no modelo de modo a sinalizar a importância de o empregado sentir prazer e

realização no trabalho.

Em resumo, no nível 1 há uma constatação das condições de realização do trabalho e

funcionamento da organização; no nível 2 há uma atribuição de significado a esse facto,

nomeadamente através da perceção dos valores sociais realmente perfilhados na

organização; no nível 3 o empregado determina o seu nível final de bem-estar individual,

Figura 24 Os três triângulos do bem-estar

242

alicerçado, quer nos referidos valores sociais, quer na realização e prazer que o

empregado retira da experiência de trabalho, em sentido amplo.

A globalidade dos contributos dos participantes sustenta a cadeia de causalidade e

influência retratada n’Os três triângulos do bem-estar, na medida em que a generalidade

dos relatos apresenta, explícita ou implicitamente, esses três níveis de construção do bem-

estar. Relativamente ao contributo do modelo d’Os três triângulos do bem-estar para a

valorização das políticas e práticas de GRH, esse contributo não se posiciona ao nível dos

eixos de intervenção associados aos diversos processos de GRH, nomeadamente o

recrutamento e seleção, a avaliação de desempenho ou a gestão de remunerações. Todas

essas intervenções se situam no nível inicial do bem-estar do empregado, no âmbito da

Experiência de Trabalho, na medida em que se assumem como fatores concretos que

diretamente interferem nas condições de trabalho do empregado, nos três vértices

indicados: trabalho, recompensas e oportunidades de relacionamento.

O contributo mais importante do modelo surge com a demonstração dos efeitos sociais e

psicológicos das intervenções técnicas de GRH no bem-estar dos empregados. Os

resultados sugerem que o enfoque do gestor não se deverá situar ao nível da intervenção

técnica através da adoção de práticas “boas” de GRH e abandono ou recusa de práticas

“más” de GRH, aliás, como já identificado na revisão da literatura (Kowalski & Loretto,

2017). É o contexto organizacional e a idiossincrasia de cada empregado que irão

determinar a bondade de cada intervenção de GRH, razão pela qual o enfoque da

organização deverá situar-se ao nível dos produtos sociais que a intervenção de GRH

produz em cada um dos empregados, na medida em que são esses produtos sociais que

irão determinar o bem-estar psicológico do empregado, no âmbito do qual se clarifica se

o empregado oferecerá à organização as suas melhores capacidades e competências. Os

três triângulos do bem-estar demonstram que os empregados criam o seu bem-estar na

perceção de que dispõem de apoio social e integram uma organização comprometida com

respeito, confiança, equidade e não discriminação, ajuda e gratidão e liderança

responsável no relacionamento e valorização das diversas Partes Interessadas, com

especial atenção para os seus empregados.

O modelo de GRH apostado na promoção do bem-estar proposto por Guest (2017) surgia

incompleto para auxiliar a GRH devido ao facto de se posicionar entre, por um lado, a

243

enumeração das técnicas e processos de GRH e, por outro, a necessidade de se

disponibilizar desenvolvimento, apoio e participação aos empregados. No entanto,

continua a posicionar-se ao nível dos inputs da ação da gestão, o que não surpreende, na

medida em que o modelo foi desenhado somente por via de revisão dos antecedentes da

bibliografia. A introdução da visão do empregado no desenho do modelo de GRH com

enfoque no bem-estar desvia o enfoque dos inputs para os outputs, passando a ser mais

importante a perceção do empregado do que a beleza ou rigor técnico da intervenção dos

práticos de recursos humanos.

A palavra consistência surgiu em diversos domínios de análise como condição sine qua

non para que o empregado valide e valorize as diversas atuações da organização em favor

do bem-estar do empregado. E consistente, para determinada organização e para

determinado empregado, terá naturalmente expressões distintas. O mesmo sucederá com

os valores sociais, conceitos indefinidos, que são construídos no contexto individual e

organizacional de cada situação concreta. O modelo d’Os três triângulos do bem-estar

vem desviar o enfoque da intervenção técnica para o conhecimento concreto e regular da

situação individual dos empregados, em linha com as regras do marketing que posicionam

a audição e satisfação do cliente como a pedra angular da atuação da organização

(Drucker, 1994). O apoio social, os valores sociais, o prazer e a realização são produtos

da experiência de trabalho que determinam o bem-estar do empregado, competindo à

GRH identificar e entregar, ao nível da experiência de trabalho, os inputs de trabalho,

relacionamento e recompensas que, em cada situação, possa alimentar a criação

consistente desses produtos sociais e psicológicos.

244

6. Conclusões

O presente estudo posiciona-se no âmbito dos trabalhos dedicados ao entendimento do

bem-estar no trabalho, com enfoque nas dimensões positivas que influenciam o modo

como as pessoas se consideram satisfeitas e realizadas no âmbito do contexto de trabalho.

O enfoque foi concedido à dimensão do bem-estar social, por ser a dimensão do bem-

estar mais recentemente identificada pela literatura (Grant et al., 2007), dispondo ainda

de pouca solidez quanto à determinação do seu conteúdo e mecanismos de articulação e

relacionamento com as outras dimensões relevantes associadas ao bem-estar, ao

individuo e à organização. O estudo orientou-se para responder à questão de investigação:

Como se forma o bem-estar social dos empregados e qual a sua relação com o bem-estar

global do empregado e as políticas e práticas de GRH que enquadram a experiência de

trabalho? Nesse sentido, foi realizado um estudo empírico, de natureza qualitativa,

através da execução de um conjunto de entrevistas semiestruturadas a empregados do

maior grupo empresarial português do setor do ambiente. Os resultados do estudo

mostram que o bem-estar social é composto por três pilares:

Oportunidades de relacionamento: refere-se aos momentos de que o empregado

dispõe no trabalho para contacto com outras pessoas, com os quais sedimenta a

perceção do trabalho como uma experiência coletiva e colaborativa, e aumenta a

consciência de equipa (Pomerantz & Mandelbaum, 2005; Dourish & Belloti,

1992). Inclui momentos de relacionamento focados no trabalho e no

convívio/recuperação, assim como o envolvimento em clima de participação que

permita ao empregado considerar-se informado e com voz (Hirschman, 1970)

quanto ao funcionamento da organização;

Apoio social: refere-se aos recursos emocionais de que o empregado dispõe no

trabalho (Cohen, 2004), com impacto na capacidade para atuar na tarefa e na

proteção da saúde emocional. Inclui as características do ambiente geral do

trabalho, as manifestações de empatia e trocas de apoio, os amigos no trabalho e

a relação da chefia com enfoque no empregado enquanto pessoa mais do que na

tarefa. Dispor de diversas fontes de apoio social no trabalho reforça, do ponto de

vista individual, a noção de maior proteção emocional do empregado assente em

elevada empatia e compreensão (Chung et al., 2018) e, do ponto de vista

245

organizacional, a imagem do empregador enquanto entidade empenhada em

proporcionar boas condições de trabalho aos seus empregados (Alataloa et al.,

2018). O apoio social surge numa lógica de troca em que o apoio recebido dos

outros tem potencial para gerar apoio prestado aos outros (Bowling et al., 2004),

num circuito de atuação com tendência para a reciprocidade e valorização mútuas

(Rook, 1987);

Valores sociais: refere-se às perceções que transparecem da realidade observada

na organização, quer decorrente da sua estrutura formal e burocrática, quer

decorrente dos atos quotidianos de todos quanto integram a organização. Consiste

no conjunto de normas, valores e crenças partilhadas na organização (Collins &

Smith, 2006), capazes de mostrar a atuação ética e socialmente responsável da

organização, apostada na valorização da comunidade (Hamel, 2009) e dos

empregados (Greenwood, 2013). O contributo dos participantes permitiu

identificar cinco valores sociais com maior importância para o bem-estar dos

empregados: respeito, confiança, equidade e não discriminação, ajuda e gratidão

e liderança responsável. Os valores sociais, embora instrumentos de gestão

(Mawles, 2008), não são passíveis de atuação direta pela gestão, na medida em

que decorrem de perceções sobre as condições reais da experiência de trabalho.

Mudar os valores sociais da organização passará, inevitavelmente, por alterar, a

montante, os comportamentos organizacionais associados à experiência de

trabalho.

Os três pilares acima indicados constituem os três vértices do triângulo do bem-estar

social, que se afigura adquirir posição central no âmbito do bem-estar geral no trabalho.

Por um lado, o bem-estar social inclui dimensões que decorrem da experiência de trabalho

a montante e, por outro, fundamentam, a jusante, o estado psicológico de determinação

global do bem-estar do empregado. Embora o presente estudo tenha concedido enfoque

à dimensão social do bem-estar, foi recolhida informação, sem prejuízo de posterior

aprofundamento, que permite desenhar um modelo conceptual para formulação do bem-

estar geral do empregado, através de três triângulos sequenciais. O primeiro triângulo

refere-se à experiência concreta de trabalho e tem como vértices o trabalho interessante,

as recompensas e as oportunidades de participação. O segundo triângulo, dedicado ao

bem-estar social, resulta da atribuição de significado social ao triângulo da experiência

246

de trabalho, e forma-se com a partilha do vértice das oportunidades de participação com

o triângulo anterior, ao qual acrescem os vértices de apoio social e valores sociais. O

terceiro triângulo denomina-se de bem-estar psicológico e forma-se com os vértices de

prazer, realização e valores sociais, este último vértice partilhado com o triângulo do bem-

estar social. Será no terceiro triângulo, ao nível do bem-estar psicológico que o

empregado determina o seu bem-estar final, essencialmente fundado no prazer e

realização que obtém no trabalho e na sua validação e identificação com os valores sociais

expressos no quotidiano de funcionamento da organização.

Os resultados mostram que o bem-estar no trabalho decorre de diversos fatores, em

contradição com a simplicidade da afirmação “Não há dinheiro, não há amor!”, partilhada

na introdução desta dissertação. Os participantes declararam, efetivamente, que as

recompensas são muito relevantes para o bem-estar do empregado, nomeadamente as

remuneratórias, mas não serão a única possibilidade de valorização do bem-estar do

empregado no contexto do trabalho, aliás, como refere DANIELA – Chefia: “Por isso é

que eu lhe digo, a questão monetária não é tudo e então se nós não podemos fazer nada

na questão monetária, vamos fazer nas outras.” As dimensões que integram o triângulo

do bem-estar social assumem-se como muito importantes para solidificação do bem-estar

geral do empregado, na medida em que expressam a efetiva preocupação da organização

com a valorização do empregado, proporcionando-lhe um ambiente agradável e

emocionalmente sustentado e adotando comportamentos que transparecem valores

sociais eticamente relevantes.

No âmbito da articulação do bem-estar do empregado com a GRH, os resultados atribuem

destaque à palavra “consistência”. Somente uma atuação de GRH consistente terá

capacidade para gerar efeito positivo no bem-estar do empregado. Ações episódicas, sem

continuidade, assentes no discurso sem tradução efetiva no quotidiano da organização, ao

invés de valorizarem, terão um efeito nefasto no bem-estar do empregado. Ações

inconsistentes para promoção do bem-estar poderão gerar efeitos positivos ao nível da

imagem da organização transmitida para o exterior, cujos públicos têm contacto irregular

e não frequente com a organização, mas não resistem ao escrutínio permanente do público

interno, exposto permanentemente à matriz de atuação da organização e valores

efetivamente partilhados, como mostra o excerto seguinte: “Nos discursos sim, e lá fora

247

até acreditam. Mas quem conhece sabe que não. Na prática, uma coisa é a teoria, mas

outra é a prática. Pode estar a fazer um discurso brilhante sobre recursos humanos, mas

depois não fazer nada aqui.”

Os resultados obtidos sugerem que a GRH deverá desviar o enfoque de intervenção do

debate quanto às técnicas e políticas a implementar, para o situar ao nível dos produtos

sociais e psicológicos que qualquer eventual intervenção irá desencadear em cada equipa

ou empregado. Mais importante do que definir se faz sentido adotar, por exemplo, este

ou aquele sistema de formação, avaliação de desempenho ou gestão de carreiras, importa

antecipar o efeito de cada uma destas ações na perceção dos empregados quanto ao

compromisso da organização com a valorização do bem-estar do empregado,

nomeadamente quanto à validação ética que irá suscitar e quanto ao prazer e realização

que entregará a cada empregado. Ora, esta avaliação exige que a GRH assegure

mecanismos de proximidade e reforço do conhecimento quanto à idiossincrasia de cada

uma das pessoas que integra a organização, de modo a conhecer quais as suas expectativas

pessoais e profissionais, no mesmo sentido que um fornecedor recolhe as especificações

do cliente com o propósito de as acomodar, tanto quanto possível, no produto ou serviço

que se propõe a oferecer-lhe. Naturalmente que a preocupação com o bem-estar no

trabalho não será o fim único da intervenção de GRH, mas como a literatura demonstra

(e.g. Guest, 2017; Wright & Huang, 2012), assegurar um elevado nível de bem-estar para

os empregados contribuirá para um desempenho organizacional mais satisfatório. Os

contributos dos participantes neste estudo, também, enunciam o efeito do bem-estar no

desempenho, quer na perspetiva positiva traduzida na afirmação “faz-me sentir realizado

pessoalmente e sei que dentro desta casa tentamos fazer as coisas da melhor forma

possível”, quer na perspetiva negativa que decorre da afirmação “a empresa não quer

saber, também não quero saber”.

6.1.Contributos, limitações e oportunidades para pesquisa futura

Os resultados obtidos no presente estudo apresentam diversos contributos para a

literatura. A solidez dos resultados associados ao triângulo do bem-estar social, que

decorrem de reflexão ampla e demorada sobre as diversas dimensões que o compõem,

248

traduz-se numa valorização perante a informação existente na literatura (e. g. Grant et al.,

2007; Fisher, 2010; Wright & Huang, 2012; Guest, 2017). Perante os resultados do

presente estudo, a dimensão social do bem-estar adquiriu um contexto estruturado e

detalhado, com base na voz dos próprios empregados. A identificação detalhada, por um

lado, dos valores sociais e, por outro, das oportunidades de relacionamento mais

relevantes para o bem-estar dos empregados assume-se como um contributo importante

para a literatura associada ao bem-estar. Note-se que é vasta a diversidade de perfis

incluídos no estudo, envolvendo a generalidade dos perfis profissionais e

sociodemográficos existentes nas organizações nacionais. Embora a escolha dos

participantes tivesse ficado a cargo das organizações, o alerta de desejada diversidade

partilhado previamente pelo investigado mostrou-se eficaz. Adicionalmente, note-se que

o facto de os contributos dos participantes terem sido avaliados por investigador com

conhecimento da linguagem prática de GRH e do contexto organizacional específico,

permitiu aprofundar dimensões que, doutra forma, poderiam ficar negligenciadas. O

papel prático do investigador, também, contribuiu para que o resultado do estudo, de

natureza qualitativa, não se ficasse pela mera enumeração avulsa dos temas decorrentes

das entrevistas. De modo a produzir uma mensagem clara e apelativa para sensibilização

e disseminação entre a comunidade prática de GRH, os resultados do estudo incluem a

apresentação detalhada das dimensões do bem-estar social do empregado, com a proposta

adicional de sugestão de modelo conceptual sobre a formulação do bem-estar geral do

empregado, desde a experiência de trabalho até ao bem-estar psicológico.

Embora o estudo contribua em diversas vertentes para o aprofundamento do

entendimento do bem-estar dos empregados, com especial destaque para a sua dimensão

social, reconhecemos que o mesmo apresenta, também, algumas limitações. A primeira

limitação reside no facto de os dados qualitativos terem sido recolhidos no âmbito de um

contexto organizacional singular, cujas especificidades quanto ao setor de atividade, ao

contexto jurídico-laboral das relações de trabalho e, ainda, quanto aos efeitos das

restrições remuneratórias e outras decorrentes do período de austeridade do início da

presente década poderem fragilizar a apropriação do seu contributo para contextos

diversos. A segunda limitação reside no facto de não terem sido recolhidas fontes de

informação alternativas para validação do discurso dos empregados. Embora a literatura

demonstre que as pessoas tendem a expressar o bem-estar que realmente sentem

249

(Seligman, 2012; Lyubomirsky, 2011), também será verdade que o enquadramento geral

do ambiente de trabalho, e, no caso específico, de uma generalizada insatisfação que

perpassa o discurso dos entrevistados quanto à inconsistente aposta organizacional na

valorização do empregado, poderá contaminar o discurso individual do empregado que,

num contexto diverso, poderia enunciar outras fontes de bem-estar ou atribuir-lhes

importâncias distintas. A terceira limitação surge do facto de termos considerado os

relatos de agrado ou de desagrado sobre determinada dimensão associada ao bem-estar

como pretensões do empregado para dispor de mais e melhor entrega dessa dimensão.

Todavia, não foi explorada a possibilidade, em linha, por exemplo, com a teoria dos

fatores higiénicos e motivacionais (Herzberg et al., 1959), de existirem umas dimensões

que quando ausentes penalizam o bem-estar mas têm efeito nulo ou residual quando

presentes e outras dimensões que quando presentes aumentam o bem-estar mas quando

ausentes não geram redução do bem-estar. A quarta limitação posiciona-se ao nível dos

triângulos da experiência de trabalho e do bem-estar psicológico, cuja informação surgiu

a partir de guião centrado na dimensão social do bem-estar, podendo não traduzir a

enumeração de todas as dimensões relevantes. Relativamente ao assunto das

recompensas, e perante o receio de que este tópico pudesse abafar a reflexão e discurso

dos participantes sobre o bem-estar social, manifestamente não houve uma ação

estruturada para recolher informação quanto às importâncias relativas das diversas

recompensas enunciadas e quais os seus impactos na formulação do bem-estar. Ainda no

triângulo da experiência de trabalho, a relação hierárquica da chefia foi um dos códigos

com mais referências, sendo necessário aprofundar quais dos verbos de ação indicados,

nomeadamente “organizar”, “apoiar”, “decidir”, “incentivar”, “defender”, “comunicar”

e “reconhecer”, se afiguram mais relevantes na formulação do bem-estar dos

empregados. Também ao nível do bem-estar psicológico, a recolha de informação surgiu

por efeito indireto de reflexão sobre o bem-estar social, pelo que a distinção entre fontes

de prazer e realização no trabalho apresentam ainda resultados algo frágeis.

O presente estudo, além de produzir os resultados enunciados, também iluminou algumas

oportunidades para investigação futura no âmbito do bem-estar. A primeira surge no

âmbito dos valores sociais, na medida em que importa clarificar se os cinco valores

indicados permanecem estáveis perante outros contextos organizacionais. Ainda quanto

aos valores, seria conveniente recolher mais informação quanto ao papel desempenhado

250

pelos valores sociais no âmbito do bem-estar psicológico, ou seja, em que medida a

validação ou não dos valores sociais vividos na organização tem potencial para gerar um

estado de fidelização ou rutura do empregado com a organização. A segunda

oportunidade para investigação futura prende-se com os momentos de encontros para

trabalho que surgem muitos valorizados no relato dos participantes, em grande parte

devido ao sentimento geral de afastamento e não envolvimento dos empregados. Todavia,

a literatura alerta para diversos efeitos nocivos das reuniões de trabalho para o bem-estar

dos empregados, nomeadamente quanto à gestão do tempo e confrontação com as chefias

e colegas (Lehmann-Willenbrock, 2016), sendo relevante aprofundar em que medida os

desejos de proximidade se equilibram com as resistências e ineficiências associadas às

reuniões de trabalho. A terceira oportunidade reside no facto de as empresas envolvidas

no estudo apresentarem poucos empregados com idade inferior a 30 anos, e o conjunto

de entrevistados não incluir nenhum participante nessa faixa etária. Num contexto em que

proliferam as análises com base geracional (e.g. Canedo et al., 2017; Meister & Willyerd,

2010), seria conveniente avaliar se para os membros da geração Y, os ditos Millennials,

o bem-estar social e as restantes dimensões do bem-estar adquirem especificidades

diversas das que resultam do presente estudo. A quarta oportunidade decorre do interesse

em adotar projetos de investigação cujos principais objetivos estejam centrados na

explicitação do modo como os vértices de Trabalho, Recompensas, Prazer e Realização

se estruturam e contribuem para o bem-estar do empregado. No essencial, seria

importante replicar à experiência de trabalho e ao bem-estar psicológico o enfoque que o

presente estudo concedeu ao bem-estar social e recolher informação que permita validar,

melhorar ou refutar a proposta de modelos d’Os três triângulos para explicitar o bem-

estar do empregado.

Como partilhado logo na introdução, este estudo pretende criar pontes entre as águas do

saber académico e as águas da GRH, gerando conhecimento rigoroso com relevância para

melhorar a prática da gestão das pessoas no contexto organizacional. Se, por um lado, há

organizações que ainda não despertaram para a importância da promoção do bem-estar

dos empregados para melhoria dos seus resultados de negócio e de responsabilidade

social, outras há que, embora sensibilizadas, atuam de modo voluntarioso, avulso e

inconsistente, não dispondo de um enquadramento geral e estruturado sobre o bem-estar

no trabalho que lhes permita obter o efeito positivo desejado junto das suas equipas. Para

251

umas e outras, este estudo afigurar-se-á relevante. Os resultados do presente estudo

sugerem ter importância para a GRH, na dupla perspetiva dos profissionais da GRH com

responsabilidade na gestão das pessoas no contexto organizacional, mas também para

disseminar a importância da valorização do bem-estar por toda a estrutura hierárquica das

organizações. As chefias intermédias assumem um papel cada vez mais importante na

operacionalização das políticas de valorização das pessoas nas organizações (Guest,

2017; Ulrich, 1998), quer porque a intervenção consistente de GRH exige maior

proximidade com cada empregado, quer porque este estudo veio reforçar a importância

nevrálgica da chefia para o bem-estar do empregado, seja através da relação hierárquica

apostada na realização da tarefa, seja através da relação social apostada no reforço

emocional da pessoa. Perante a informação disponibilizada por este estudo, a GRH poderá

atuar eficazmente em três níveis: 1) disseminar em toda a organização um discurso

credível de promoção do bem-estar, reforçando o ambiente positivo, a comunicação

interna e participação; 2) reforçar a proximidade e conhecimento quanto ao valor e

expectativas individuais de cada empregado, através de regulares interações, de natureza

hierárquica e social, com GRH e chefias; 3) implementar uma ação técnica de GRH que

permita conciliar a obtenção dos objetivos de sustentabilidade do negócio com a entrega

das recompensas materiais, simbólicas e de desenvolvimento desejadas pelos

empregados, numa atuação percecionada pelos empregados como consistente e ética e

socialmente relevante.

O conhecimento académico produzido no âmbito da GRH terá o potencial para alterar as

práticas reais da GRH nas organizações, ao invés, como é óbvio, do que sucede com as

ciências físicas ou biológicas: “a teoria das partículas subatómicas ou do universo – certa

ou errada – não muda o comportamento das partículas nem do universo” Goshal (2005,

p. 77). Todo o percurso efetuado ao longo deste estudo, incluindo a ponderação das

inquietações iniciais, a exaustiva pesquisa bibliográfica, a realização das entrevistas, a

interminável e cuidadosa codificação do conteúdo, a discussão e redação dos resultados,

realizou-se com a noção responsável do potencial impacto social e ético deste trabalho,

tendo justificado máximo rigor na ação e máxima perseverança na atitude do

investigador. Foi um longo percurso, com muito trabalho durante a execução e muita

satisfação no momento da conclusão. Seria extraordinário que os resultados obtidos neste

estudo pudessem influenciar positivamente a gestão das pessoas nas organizações!

252

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8. Anexos

Anexo 1: Protocolo de entrevista

Anexo 2: Declaração de Consentimento - RGPD

ANEXO 1

PROTOCOLO DE ENTREVISTA

Nota prévia: Assinar declaração de consentimento - RGPD

I - Introdução

Bom dia (boa tarde). Agradeço a sua disponibilidade para participar neste trabalho

de investigação, inserido num doutoramento em gestão na Faculdade de

Economia da Universidade do Porto, cujo objetivo é contribuir para a

compreensão do bem-estar no trabalho. A nossa conversa será gravada e o seu

conteúdo será utilizado somente para este fim académico. Como referido na

declaração de consentimento que preencheu, em momento algum será revelada a

sua identidade ou da empresa em que trabalha e o registo desta entrevista não será

partilhado com terceiros, nomeadamente com a sua entidade empregadora.

Para começar, vamos então diretos ao assunto do bem-estar no trabalho. Vamos

olhar principalmente para o bem-estar social no trabalho, o bem-estar que está

associado ao modo como cada Colaborador interage com os outros no âmbito do

trabalho.

II – Bem-estar Social

Peço-lhe que me descreva um dia bom ou uma situação positiva no seu trabalho,

na sua relação com os seus colegas, com as chefias e, eventualmente, com os seus

subordinados.

Em que momentos é que os Colaboradores interagem uns com os outros?

Principalmente, em momentos profissionais ou em momentos de pausa ou lazer?

O trabalho permite o aparecimento de bons relacionamentos entre os

Colaboradores? Pode concretizar?

A sua atividade é desenvolvida principalmente sozinha ou em equipa?

Já sentiu dificuldades no desempenho da sua função? Pode descrever uma

situação? Quem o ajudou? Considerou suficiente? O que desejou que tivesse

acontecido?

Em termos emocionais, já se sentiu em baixo no trabalho e por causa do trabalho?

O que se passou? Quem o ajudou? Considerou suficiente? O que desejou que

tivesse acontecido?

Em que consiste o apoio da sua chefia? Concede-lhe mais apoio emocional ou

mais apoio na tarefa?

Descreva uma situação em que a sua chefia esteve muito bem. E, agora, uma

situação em que esteve muito mal.

Ao longo dos últimos anos, sentiu mais ou menos apoio dos colegas para realizar

o seu trabalho? A diferença foi mais na parte emocional ou no desempenho das

tarefas? E quanto às chefias?

Tem amigos no trabalho? O que faz um amigo no trabalho que o distingue dos

outros? A proximidade com o amigo resume-se ao horário de trabalho ou

partilham tempo e momentos fora da empresa?

Já se senti a ajudar alguém no trabalho? Descreva uma situação. Como se sentiu?

De todas as interações que tem no trabalho, quais são as que lhe dão mais gazo,

mais prazer?

Tem algumas situações que embora não lhe deem prazer, o deixam realizado?

O que lhe faz falta para ter um bem-estar social mais elevado? De quem espera o

contributo principal para essa valorização?

III – Gestão de Recursos Humanos

Para a Empresa é importante que os Colaboradores tenham um bom ambiente de

trabalho?

Como avalia o ambiente de trabalho na Empresa?

Esse ambiente decorre de decisão declarada da Empresa?

O que é que a empresa faz para proporcionar um bom ambiente social aos

Colaboradores?

O que é dito ou escrito coincide com a prática? Pode indicar um caso?

A empresa investe na valorização e desenvolvimento dos Colaboradores?

Sente-se hoje uma pessoa mais competente do que quando foi admitido? A que se

deveu essa evolução?

A empresa proporciona um ambiente físico sem perigos para o trabalho? Conhece

situações de perigo na empresa, mesmo que não seja a sua?

E perigos para a saúde psicológica, por exemplo o stresse ou assédio? Conhece

situações de perigo na empresa, mesmo que não seja a sua?

A empresa dá-lhe oportunidades de expressar a sua opinião nos diversos

contextos? Junto da Chefia? Diretamente à administração? Tem resposta?

Quando foi a última vez que discordou de algo? Qual foi a reação? Podes

descrever a situação.

Sente-se hoje uma pessoa socialmente mais ativa e satisfeita do que há anos? A

que se deveu essa evolução?

Quais as ações que a Empresa adotou que mais lhe agradaram quanto ao

relacionamento entre os Colaboradores?

Os últimos anos contribuíram para melhorar ou piorar a gestão de recursos

humanos na Empresa?

O que mudaria na gestão de recursos humanos para valorizar o seu bem-estar

social dos Colaboradores? Porquê?

III – Bem-estar Psicológico

Hedónico

Considerando tudo o que tenha que ver com este trabalho, o que faz e o que recebe,

como faz, onde faz e com quem faz, o que é que lhe dá mais prazer no trabalho?

Qual a situação mais recente que lhe deu mais prazer no trabalho? Porquê?

As suas fontes de prazer no trabalho têm sofrido alteração? A que se deveu essa

alteração?

Porque referiu (ou não referiu) o relacionamento / o apoio emocional / o apoio

instrumental / a possibilidade de ajudar os outros?

Eudaimonia

Conte-me o momento em que sentiu mais orgulho no trabalho? Porquê?

Em que é que o trabalho contribui para a sua realização pessoal?

A sua chefia aproveita as suas potencialidades? Sente-se a crescer na organização?

A empresa considera-o um empregado competente? Principalmente as chefias ou

os colegas? Pode relatar uma situação?

Esse reconhecimento público é importante? É estatuto ou é realização pessoal?

O impacto do trabalho para a sua realização tem sido alterado ao longo dos últimos

anos?

Tem algo que tenha muita vontade de fazer no trabalho? O que é?

Será possível fazê-lo nesta empresa? Se não, como reage à frustação anunciada

desse objetivo?

IV – Bem-estar Subjetivo

Fazendo uma avaliação global da sua vida, incluindo trabalho, vida familiar, lazer,

etc, considera-se uma pessoa feliz?

Qual a dimensão mais importante para essa avaliação? Como considera o

contributo do trabalho?

Lembre-se de um dia que tenha chegado a casa feliz depois do trabalho. O que

aconteceu no trabalho? O que lhe disseram em casa?

E um dia em que chegou a casa triste. O que se passou no trabalho? O que lhe

disseram em casa?

Como imagina que será o seu futuro? Daqui a 10 anos será pessoa mais feliz?

Porquê?

E no trabalho, daqui a 10 anos, prevê estar melhor ou pior? Concretize.

V - Conclusão

E chegamos ao fim. Agradeço toda a sua disponibilidade e colaboração.

Muito obrigado

Terminar a gravação.

dezembro de 2018

ANEXO 2

DECLARAÇÃO DE CONSENTIMENTO RGPD

Eu, abaixo assinado, concedo a REINALDO SOUSA SANTOS autoridade para registar

em gravação áudio, e posterior transcrição para texto, uma entrevista que lhe concedo, de

modo voluntário e a seu pedido, e que se insere num trabalho de investigação realizado

no âmbito do Programa de Doutoramento em Gestão, promovido pela Faculdade de

Economia da Universidade do Porto, cujo objetivo é contribuir para a compreensão do

bem-estar no trabalho.

REINALDO SOUSA SANTOS compromete-se a não divulgar a minha identidade ou

quaisquer outros dados que, mesmo que de modo indireto, possam conduzir à minha

identificação junto de terceiros, nomeadamente junto da(s) minha(s) entidade(s)

empregadora(s), assim como garante a utilização dos registos desta entrevista

exclusivamente para o fim académico acima indicado e o cumprimento das demais

obrigações que decorram, direta ou indiretamente, do RGPD – Regulamento Geral de

Proteção de Dados.

Assinatura: _____________________________________________________________

Data: ________________