NOVIEMBRE '14

PERÚAño 3 - Número 13 - 2014

Negocios innovadores para empresarios de

una nueva generación

PRECIO: S/ 20.00

WORKAHOLIC

EDICIÓN DE ANIVERSARIO

¿es usted un La gente no tiene que estar tan

ocupada, pero estarlo se ha convertido en un símbolo de status

?

STARTUPREVOLUTION

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El popular personaje de Quino cumple cincuenta años y sigue siendo una figura reconocida a nivel internacional, con fans en casi cualquier rincón del planeta. La última vez que se publicó en este formato fue el 25 de junio de 1973 y desde entonces su autor sólo la ha rescatado en momentos puntuales, como para ilustrar la campaña de los diez derechos de los niños de UNICEF, a finales de los años 70, en la que la propia Mafalda advertía: “Y estos derechos a respetarlos ¿Eh? No vaya a pasar como con los diez mandamientos”.La difusión que alcanzó este personaje podría resumirse en una frase del genial Julio Cortázar: “No tiene importancia lo que yo pienso de Mafalda. Lo importante es lo que Mafalda piensa de mí”.

Mafalda, una niña de 50 años

“No tiene importancia lo que yo pienso de Mafalda. Lo importante es lo que Mafalda piensa de mí”.


STARTUPREVOLUTION

La innovación technology - push

INFORME

mAYO - JUnIO 2014

La elite de los empresarios jóvenes más exitosos

Cambio climático:lo peor aún está por venir

CONTENIDOS

El economista que está de moda

Productos que se visten con estilo

Crónicas de la City. La Mar: de zona roja a cuatro mil el metro cuadrado La era de los

robots personales se abre paso

¿Todos los clientes mienten?

El CEO peruano en la era digital

Café Britt: una empresa fuera de lo común

Los medios de comunicación se han vuelto imprescindibles

¿Qué fue de los metrosexuales?

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¿Es usTEd uN WORKAHOLIC?

Las marcas deben entender y hablar el idioma de los jóvenes

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INCompany inspira una nueva generación de empresarios que lideran el futuro de los negocios

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Si una marca consigue captar a los miembros de este sector y que estos se mantengan fieles habrán conseguido décadas de rendimientos positivos para el futuro.

Las ocho palancas de las marcas más irresistibles

El currículum más creativo del mundo disfrazado de Lego

Los NeoBanks lo cambiarán todo: digitalización y socialización hacia el futuro

Internet transforma las ventas de autos

se deben realizar las cosas con convicción y humanismo

Watson se hace cada vez más inteligente

Las steve Jobs schools

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El ordenador de IBM que deslumbró en el concurso de TV Jeopardy¡ y se graduó como experto en medicina oncológica, ahora atiende al teléfono y se prepara para muchos otros negocios. Todos hablan de Thomas Piketty, el economis-

ta francés autor de “El Capital en el siglo XXI”.

Los CEO de las principales empresas del país, nos ayudan a entender con mayor profundi-dad la forma en que las empresas adoptan y utilizan estas tecnologías, así como el impacto que ellas generan sobre el negocio.


CARTA DEL DIRECTOR

Estamos inmersos en el boom de las famosas startups. Un informe especial de la prestigiosa revista The Economist argumenta que se está produciendo una explosión empresarial y que startups digitales aparecen con una asombrosa varie-dad de servicios y productos.presa.

Estamos viviendo una auténtica explosión del fenómeno startup, señala en uno de nuestros artículos principales Xavier Ferràs Hernàndez, Decano de la Facultad de Em-presa y Comunicación de la Universidad de Vic, debido a la confluencia de tres factores. Primero por la revalorización de la figura del emprendedor. El emprendimiento elevado a la categoría de profesión, estimulado por figuras emble-máticas, a menudo jóvenes, como Steve Jobs, Elon Musk, Mark Zuckerberg, Larry Page y Sergei Brinn. Personajes que son paradigmas de la libertad transgresora, del lide-razgo visionario y de la persistencia en la consecución de

objetivos Personajes que encarnan el sueño americano actualizado al siglo XXI, y que generan un modelo de refe-rencia internacional: el del joven con talento y que renuncia a trabajar en grandes organizaciones jerarquizadas e inmo-vilistas, desarrolla su propio proyecto personal y profesio-nal, triunfa, y contribuye a una nueva hornada de startups.El segundo factor es la disponibilidad de conocimiento téc-nico y científico y la necesidad de que este conocimiento revierta en crecimiento económico mediante nuevas ini-ciativas empresariales. El conocimiento, a diferencia de los factores de producción de la economía clásica (tierra, capi-tal y trabajo), es un bien infinito, y accesible de forma casi gratuita a través de internet. Y el tercer factor es la existencia de metodologías. Una star-tup, en la medida en que supone una propuesta de valor disruptiva, no tiene un mercado previo demandante y ge-nera su propio mercado. Bienvenidos a la revolución de las startups.

JULIO IgNaCIO RODRígUEZ MORaNO

STArTUP rEVOlUTIOn

DIRECTOR GENERAL & PUBLISHERJulio Ignacio Rodríguez Morano

COMITÉ EDITORIALJosep Ramón Robinat Rivadulla (España)Ignacio de la Vega (Colombia)Andrés Segón (Argentina)Daniel Porciel (Argentina)

ANÁLISIS Y ESTUDIOSIgnacio de la Vega

SUSCRIPCIONES PARA PERÚRubén Sánchez Cerro [email protected]

DISEÑOJuan Carlos Paz del Río

OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES

PERÚ: Personal & Executive Development S.A.C.Directora Comercial: Aída Alvarado BiancoKey Account Manager: Giovanna Estremadoyro Donayre Avenida Camino Real 1225, piso 5, San Isidro, Lima, PerúTeléfonos: Publicidad (511) 4210761 2215901

ESPAÑA: MFT - Consulting Poble Espanyol de Montjuic Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038 Barcelona, España Tel. 93 292 53 75 Fax. 93 292 53 76

ARGENTINA: Sofase S.A. Uruguay 766, piso 8C1015ABP Buenos Aires, ArgentinaTeléfonos: (5411) 4371 0150

mAYO - JUnIO 2014

A LOS LECTORESLos puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos deesta edición son de sus autores y no expresan necesariamenteaquellos de INCompany, su Comité Editorial o editores.

REPRODUCCIÓNAño 3 - Número 13. INCompany es una publicación de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.Copyright © 2014 INCompany. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C. Ningún artículo de esta edición puede ser reprodu-cido o transmitido electrónicamente o de manera alguna. Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú 2012-06003

PERÚ

13INCompany

OPINIÓN

Por Enrique dans, Ph.D. por la Universidad de California (UCLA), Profesor de Sistemas de Información en el IE Business School.

Enrique Dans es Profesor de Sistemas de Información en IE Business School desde el año 1990. Cursó un MBa en IE Business School, se doctoró (Ph.D.) en Sistemas de Información en UCLa, y desarrolló estudios postdoctorales en Harvard Business School. Escribe diariamente, desde hace más de diez años, en su blog personal, enriquedans.com, uno de los más populares del mundo en lengua española.

igital technology is now so ubiquitous that many think a rounded education requires a grounding in this subject just as much as in biology, chemistry or physics. (La tecnología digital es ya tan omnipresente que muchos piensan que una adecuada formación requiere una buena base en esta materia, al mismo nivel que en la biología, la química o la física.)

Está pasando… nos lo estamos perdiendo

D

The Economist dedica un breve pero muy inte-resante artículo, “a is for algorithm“, al estado de la educación tecnológica en diversos países del mundo al hilo de la decisión del Reino Unido de enero del pasado año que incorporaba las Ciencias de la Computación a la educación reglada al mismo nivel que la Física, la Química y la Biología, se revisan las iniciativas de varios países en ese sentido, y se ve hasta qué punto están siendo aceptadas y exitosas.además de la iniciativa británica, comenta-rios sobre los desarrollos en este sentido lle-vados a cabo por países punteros como Israel, Nueva Zelanda, algunos länder alemanes, australia, Dinamarca y Estonia, que cual-quier responsable de educación debería mirar seriamente. Países en los que la educación en tecnología ya no tiene nada que ver con “enseñar a usar tres herramientas”, y sí con entender de verdad los principios que regulan la vida en un mundo en el que, cada vez más, vivimos rodeados de objetos programables: pensamiento computacional, resolución de problemas, análisis, física, creación de códi-go, creación de contenido digital, propiedad intelectual, creación de valor en la economía digital… No, no se trata de “sentar a los niños delante de un ordenador y dejarles hacer”. Hablamos de formación y cualificación real del profesorado, de cursos serios y estructu-

rados, con importancia curricular al mismo nivel que otras ciencias. De hardware y software abiertos, de herramien-tas accesibles y con un costo que nunca fue tan bajo, de prácticas reales y de aprendizaje tangible, de integrar en la educación la tecnología que muchos tienen en casa o llevan en el bolsillo. De decisiones que van a determi-nar en el futuro las ventajas competitivas de los países. Y las de tus hijos.Sí, está pasando. Y en nues-tros países… nos lo estamos perdiendo.


OPINIÓN

stoy escribiendo este artículo el 9 de mayo. Al cierre de hoy, el INCA (Indice Nacional de Capitalización), que agrupa a las 20 empresas más líquidas que cotizan en la Bolsa de Valores de Lima (BVL), ha subido 0.42%. A fines de marzo, el INCA rendía –9.8% vs el 31 de diciembre del 2013. Pero en abril-mayo, el mercado se calmó y los precios subieron hasta revertir esa pérdida. Claramente, los temores existentes en marzo se han ido disipando y por ello los precios se han recuperado.

La bolsa, una alternativa de ahorro para las personas

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China muestra señales de que la desacelera-ción en su tasa de crecimiento no será muy pronunciada y el Perú ya mostró tasas de crecimiento del PBI, en febrero y marzo, por encima del 5% anual. El mercado respiró y borró las pérdidas del año.Esta volatilidad en los precios es lo que apasiona a unos y atemoriza a otros. Los apasionados buscan aprovechar estas subidas y bajadas de precios para obtener ganancias extraordina-rias. Los temerosos deciden no participar en el mercado por los nervios que les causa este movimiento de precios.Yo creo que no hay que ser ni muy apasionado, ni muy temeroso. Es muy difícil ganarle al mer-cado mediante trades de corto plazo. a veces salen, a veces no. Creo que uno le puede dedicar un 20% de una cartera para trading de corto plazo, como máximo.Pero también creo que toda persona con capacidad de ahorro debe siempre hacerlo comprando acciones con una parte de su pa-trimonio. Comprar acciones de empresas con buenos fundamentos, con marcas sólidas, con productos aceptados por el mercado, permite a los inversionistas diversificar su riesgo. Que mejor que ser socio minoritario de una empre-sa bien manejada, con buen gobierno corpo-rativo y que se desempeña en un mercado en crecimiento. a quien no le gustaría ser accio-nista del Banco de Crédito o de Interbank o de graña y Montero, por sólo citar tres empresas de primer nivel que cotizan en la BVL.Y la BVL te permite ser accionista de estas

empresas. No sólo te permite ser accionista, sino que el mercado te provee la suficiente liqui-dez para vender tus acciones cuando gustes. El que se dio cuenta de lo que estoy escribiendo y compró acciones de las compañías que he mencionado hace diez años, ha hecho el mejor ahorro de su vida, inclusive mucho más que las ganancias logradas por inversiones en departamentos o terrenos, que por cierto son bienes que no tienen un mercado líquido. La volatilidad es provocada por la liquidez del mercado. Los mercados financieros son muy lí-quidos pues todos los días millones de personas compran/venden acciones en las plazas financie-ras más grandes. Ello afecta a la BVL. Eso es bueno, en mi opinión, pues le da un valor de mer-cado a los activos. Otros bienes, por ejemplo, que cotizan en mercados no líquidos, no tienen un precio de mercado referencial y por tanto son menos volátiles. Pero no son menos volátiles porque son activos más seguros. Son menos volátiles porque no existe un mercado desarrollado para estos activos. Y como no existe un mercado, no siempre hay compradores y vendedores que “marquen” un precio y por ello las personas no “ven” la volatilidad en los precios.Las bolsas de valores son mecanismos centralizados de negociación que permiten al ciuda-dano de a pie, comprar y vender acciones de las empresas más importantes del mundo. Si la economía mundial continúa creciendo y la pobreza continúa reduciéndose a nivel global, las empresas más grandes del mundo crecerán, tendrán mayores ganancias, y el valor de mercado de estas corporaciones se multiplicará. Esto ha venido ocurriendo en los últimos 40 años, y en el Perú, en los últimos 20 años.Por ello, la inversión en bolsa debe ser a largo plazo, de manera diversificada (en varias empre-sas) y en compañías con buenos fundamentos. Es la mejor manera de ahorrar.

Por Alberto Arispe, Gerente General de Kallpa Securities SAB

Alberto Arispe es accionista fundador y director gerente general de Kallpa Securities Sociedad agente de Bolsa. Entre los años 1998 y 2005 estuvo radicado en Nueva York donde fue, durante cinco años, Vicepresidente de Renta Variable de la División de Mercados Emergentes de Swiss Re Corp. Tiene una Maestría en administración de Empresas (MBa) de la Escuela de Negocios de Stern de la Universidad de Nueva York. Es Presidente de la asociación de Sociedades agentes de Bolsa (aSaB).

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PORTFOLIO

Carlos Canales, presiden-te de CaNaTUR, estimó que entre 10 y 12 marcas de hoteles de primer nivel arribarán al Perú en los próximos tres años con proyectos de inversión de mas de 2,000 millones de dólares. Entre las marcas se encuentran insignias del grupo accor, Four Seasons, Melía, Intercontinental, NH Hoteles y Wyndham.Hasta el 2021 se estiman inversiones por 5,500 millones de dólares en ho-teles, restaurantes y otros servicios de turismo.

Boom de inversiones en turismo

18 INCompany

Las marcas deben entender y hablar el idioma de los jóvenes Si una marca consigue captar a los miembros de este

sector y que estos se mantengan fieles habrán conseguido décadas de rendimientos positivos para el futuro.

Por Bencho Sanchez – Cerro, analista de INCompany

os jóvenes conocen bas-tante bien los medios de comunicación digitales ya que su generación ha crecido y evolucionado

a la par que estos y podríamos defi-nirlos como multipantallas y multita-reas, por lo que uno de los principales retos con los que se encuentran las marcas ante este público es captar su atención.Miguel gonzalez Durán, director de arista Kids&Teens, agencia españo-la de marketing y comunicación es-pecialista en este segmento, explica que “el mercado adolescente es un objetivo particularmente difícil de conseguir. Después de todo, los ado-lescentes constituyen un segmento muy particular: indeciso, competi-tivo, siempre cambiante y en cons-tante movimiento. Las empresas que quieran tener presencia en el merca-do adolescente deben ser capaces de hablar su idioma, identificar las últi-mas tendencias y encontrar el mejor modo de dirigirse a ellos”.

Keith Niedermeier, profesor de mar-keting de Wharton, señala que los

Ladolescentes forman un segmento muy importante ya que “son des-proporcionadamente poderosos a la hora de crear tendencias o adoptar nuevas modas”. El profesor expli-ca que si una marca consigue captar a los miembros de este sector y que estos se mantengan fieles “habrán conseguido décadas de rendimientos positivos para el futuro” aunque esto es algo muy complicado debido al ca-rácter cambiante, en cuestión de ten-dencias, de estos.Por ello se califica el mercado adolescen-te como uno inestable que con el tiempo se está volviendo cada vez más sofistica-do y complicado. “Entre los 12 y los 19 años los adolescentes quieren que se les hable como adultos. Y, según su punto de vista, están sometidos a una presión mayor que los adultos. Les preocupa obtener buenas notas, pertenecer a un ‘grupo’, estar a la moda, ser reconoci-dos, los amigos, el futuro y el presente o la búsqueda de su propia identidad. En este sentido, las marcas juegan un papel importante, por la proyección de iden-tidad que significan. Se consideran a sí mismos adultos, personas maduras. Si te pones en su lugar, entenderás por qué

La paciencia de los consumidores se ha reducido a diez minutos “Los consumidores digitales jóvenes esperan respuestas en 10 minutos, según un estudio de Omnibus encargado por KaNa Software para México, y que bien podría extra-polarse al resto del mundo, pues la necesidad de inmedia-tez en los medios digitales (no solo en atención al cliente) es

una de las tendencias que están marcando el 2014 y los años por venir”, destaca la analista Valeria Murgich en Merca2.0.En este estudio, se revela que la paciencia de los consumi-dores ha pasado de 10 días a unos diez minutos, en apenas cuestión de años, y todo debido a la proliferación de dispo-sitivos digitales, que han disminuido la tolerancia del con-sumidor hacia los tiempos de espera hasta llegar a un ritmo de respuesta esperada, difícil de cumplir para muchas orga-nizaciones o empresas.

David Moody, director mundial de estrategia de producto de KaNa señalaba que “poco más de una década atrás los estándar para los negocios y organizaciones era responder a las quejas en 10 días laborables, pero eso ahora no aplica.”Para Moody, “durante los pasados 10 años, las organiza-ciones han perdido esa ventana de protección que ofrecía el servicio postal, ese sentido de que la carta iba en cami-no y podía encontrarse en cualquier parte entre el emisor y el receptor, se ha perdido.

“Los productos pueden ser replicados, y los adoles-centes tiene tantos que no son capaces de identificarse a través de lo que poseen. En el marketing para adoles-centes es importante integrar experiencias ya que “las experiencias no pueden agotarse, son reales”.


desean que se les hable como clientes sofisticados”, explica.

atendiendo a estas características ¿cómo deben actuar las empresas a la hora de lanzar publicidad para los adolescentes? “En primer lugar, com-prender las claves de su negocio y, en segundo lugar, esforzarse en que sus mensajes sintonicen con la audien-cia objetivo”. Definido el mensaje es de vital importancia que la marca se mantenga fiel al mismo.

“Obviamente, las plataformas digita-les, tales como internet y redes socia-les son sin duda un canal muy poten-te para llegar a ellos. Pero creo que no debería quedar ahí la comunicación. O sea, no debería empezar y terminar ahí”, señala Juan Donalisio, Direc-

tor de arte de la agencia Mayo Perú – Draft FCB. “Me parece que la com-binación entre experiencias es mucho más rico e interesante para ellos ya que están constantemente en busca de nuevas cosas. Por esto creo que si se logra, por ejemplo, comenzar a comunicar algo a través de internet y esto finalmente termina con una ex-periencia real o tangible, o viceversa, eso es algo que seguramente va a mo-ver a estos jóvenes. Lo que quiero de-cir es que más que un canal, se debe lograr un sistema de comunicación a partir de combinaciones y experien-cias”, destaca Juan Donalisio.

Si hay una cosa que caracteriza a los adolescentes es que tienen múltiples personalidades y disfrutan mostrando las mismas. Según Melissa Lavigne-

Delvill de The Intelligence group, “lo importante para ellos son los grupos o formar parte de uno de ellos”. “Esta nue-va dimensión ha sido fomentada en par-te por la mayor disponibilidad de medios de comunicación entre los adolescentes, desde los mensajes instantáneos hasta los móviles o los mensajes de texto. Hay muchos modos de estar en contacto”.

Señala que lo que más importa a los jó-venes son “las experiencias” que se han convertido en “la nueva moneda social”. “Los productos pueden ser replicados o agotados, y los adolescentes tiene tan-tos que no son capaces de identificarse a través de lo que poseen. En el marketing para adolescentes es importante inte-grar experiencias ya que “las experien-cias no pueden agotarse, son reales”.Por eso es importante, a la hora de dise-ñar la publicidad dirigida a los adoles-centes, identificar qué es lo que está a la vanguardia, aunque esto es algo bastan-te complicado.

El caso de una universidad peruana“En el caso de la Universidad del Pacífico, tenemos dos canales. Nuestro principal punto de contacto con los adolescentes es a través de eventos. La convocatoria la hacemos con invitaciones físicas y virtuales. En este caso, los colegios son nuestros aliados, quienes nos permiten llegar con nuestras invitaciones físicas y distribuirlas. El otro canal de comunica-ción es la web y las redes sociales, pre-

dominantemente Facebook y el email” destaca César Meza Mont, gerente de Marketing y Comunicaciones de la Universidad del Pacífico.

“Según nuestras propias métricas, y corroborado con estudios de merca-do, los adolescentes aprecian la comu-nicación por canales digitales, como el email y las redes sociales; sin em-bargo, no necesariamente interactúan en estos canales. Los jóvenes valoran más la comunicación directa, sea des-de la misma universidad o en sus cole-gios. Hay que diferenciar entre la alta interacción que existe entre ellos y la que tienen con las marcas”, dice Meza Mont”. “Nosotros buscamos maximi-zar ambas opciones, la presencial y la virtual y el contacto directo es funda-mental para nuestra marca”.

La Universidad del Pacífico tie-ne una oficina de admisión dedicada a atender todo tipo de consultas y requerimien-tos. asimismo, ha creado un canal Intranet para ellos, en el cual, previo registro, pue-den participar en todo tipo de actividades de admisión. “En el Facebook institucio-nal tenemos un 12% de ado-lescentes y, en nuestro canal de admisión, cerca del 60% de quienes llegan a el corresponden a este segmento. Según estas cifras, se-ría un error pensar que sólo las redes sociales nos permiten una adecuada comunicación con los adolescentes”, señala el gerente de Marketing y Comunicaciones de la Pacífico. “Las redes sociales sirven especialmente para escuchar, pero nuestros canales propios nos sirven para interactuar de manera directa, no masiva”.

Desde el 2014 la universidad ha implementado un sistema CRM (Customer Relationship Manage-ment), que le permite registrar todo tipo de transacción con los adolescentes: visitas, consultas y procesos de admisión. Todo ello con el fin de optimizar la comuni-cación personalizada con ellos, y darles un mejor servicio.

Responsabilidad Social de las marcasLa forma de comunicar un mensaje

a los niños puede tener un tremendo impacto en la percepción que tienen estos y sus familias sobre la marca.Las empresas pueden gastar mucho dinero en campañas de Responsabi-lidad Social con distintos colectivos o trabajando sobre distintas cuestiones socialmente bien valoradas, pero si se olvidan de comunicarlo y comunicarlo bien, de nada les habrá servido.

En este sentido, un estudio realiza-do por una empresa danesa obtuvo un resultado curioso: el 69 % de los niños / adolescentes de 8-15 años, creen que la actitud de las empresas

cualquier acción de mar-keting o promocional di-rigida a niños.

Los MillennialsPara el experto nortea-mericano Jason Dorsey los menores de 30 son un público potencial muy im-portante para las empre-sas, ya sea como consumi-dores o como empleados, lo que se traduce en tres claves para comprender su importancia: la primera es que son la generación que posee la mayor esperanza

de vida en el mundo. La segunda es que son per-

sonas muy leales a las marcas más pequeñas o emergentes. Y en ter-

cer lugar, son la generación que más comparte sus gustos, sobre todo a través del uso de las re-des sociales.

Lealtad de los jóvenesLas empresas consideran que los jóvenes no son fieles a las marcas. En cambio, estos es-tán dando muestras de que cada vez son más leales a aquellos servicios y produc-tos que realmente merecen su confianza.

así lo recoge el estudio de adroit Digital, donde se indica que el 64% de los consumidores entre 18 y 33 años mostraron mayor lealtad a las marcas que las generaciones anterio-res, como por ejemplo sus padres.

Entre las conclusiones de la encuesta, destaca que el 60% de los jóvenes reco-noce la influencia de las redes sociales en sus decisiones de compra. El 78% de los consumidores reconoce que tiene en cuen-ta la actividad social de las marcas a la hora de com-prar. El 40% de los usuarios de redes sociales ha com-prado un producto después de haber interactuado con él en las redes sociales. Por ello, los usuarios siguen a las marcas, a la espera de man-tenerse informado sobre las actividades de la empresa (40%), conocer nuevos pro-ductos y servicios (50%),

profesor de Wharton

“Los adolescentes forman un segmen-to muy importante ya que son despro-porcionadamente

poderosos a la hora de crear ten-dencias o adoptar nuevas modas”.

Keith Niedermeier,

The Intelligence Group

“Lo que más im-porta a los jóvenes son las experien-cias, que se han convertido en la nueva moneda

social”.

Melissa Lavigne-delvill,

Cesar Meza Mont: “Las re-des sociales sirven espe-cialmente para escuchar, pero nuestros canales propios nos sirven para interactuar de manera di-recta, no masiva”.

Juan donalisio: “Me pare-ce que la combinación entre experiencias es mucho más rico e inte-resante para ellos ya que están constantemente en busca de nuevas cosas”.

por ayudar a mejorar el mundo son estupendas pero el 25 % del total del grupo no podía recordar una sola marca que admiraban por sus impli-caciones sociales y éticas.

Lo que el estudio no mencionaba es que el 75 % del grupo recordó al me-nos una marca que se había centrado en pasar un mensaje específico para ellos. además, este porcentaje de ni-ños y adolescentes no sólo podía re-cordar la marca que admiraron sino que además tenían más información sobre esa marca específica, que los trabajadores de la misma.

Las empresas pueden estar en el top de las marcas recordadas y preferi-das o entre las olvidadas. Y para ello es necesario comunicar bien y cen-trando el mensaje sobre el público objetivo y asegurando que los cana-les que utilizan son los propios de este target y esto no solo en Respon-sabilidad Social Corporativa, sino en


promociones, especialmente en Fa-cebook (48%) y mantener el contacto con la marca (25%).

asimismo, estos jóvenes también tienen en cuenta la comunicación de estas marcas en los medios tradi-cionales. 7 de cada 10 admitió que la información recibida a través de la televisión les condiciona a la hora de optar por una marca u otra.

El hecho de que sean fieles a las marcas no implica que sigan a pies juntillas sus indicaciones, ni que tengan una fe ciega en las mismas. Es más, su lealtad se basa en unos criterios distintos a los que tradicio-nalmente han aplicado sus predece-sores. Criterios basados en el grado de satisfacción con la marca y sus servicios. Tal es el caso que el 52% considera que las marcas deben cui-dar la imagen que transmiten a sus clientes, si realmente quieren con-seguir su atención. El 47% dejaría de contar con aquellas marcas en el caso de que considerara que la cali-

dad de servicio y de la experiencia de cliente ha descendido.

El 73% de los clientes valora principal-mente que la marca les aporte un ser-vicio de atención al cliente de calidad. De hecho, el 70% de las experiencias de compra se basan en cómo se sien-te el cliente, a raíz del contacto con la empresa. Una experiencia negativa es asimismo el principal detonante en el cese de la relación con una marca. Nada menos que el 89% de los clientes ha dejado de contratar los servicios de una empresa a raíz de una mala expe-riencia en la atención al cliente.

ante este escenario, las marcas han de preocuparse por garantizar una expe-riencia de cliente de calidad, de tal modo que éste sea el centro de la estrategia.

¿Deberían estar las marcas en las redes sociales?Casi un 13% de los jóvenes consi-deran que las marcas no deberían estar en las redes sociales y a 4 de cada 10 les molesta que estas estén.

Los jóvenes consideran que las redes sociales son espacios personales, para compartir sus experiencias con sus amigos y familiares y que por ello las marcas están de más.Consideran que la mayoría de las marcas no les aportan nada, ya que sólo se de-dican a lanzar promociones de sus pro-ductos y servicios y además lo hacen con demasiada frecuencia. Esto los lleva a que en la mayoría de los casos oculten sus pu-blicaciones. Muchos jóvenes consideran que con que actualizaran su estado una vez a la semana sería más que suficiente.

El 27% sigue a sus marcas favoritas, pero sólo un 5% considera que disfruta siguiéndolas. La pregunta es: ¿tienen las marcas que replantearse la forma de actuar en la red? La respuesta es por supuesto. Las marcas deben ofrecer va-lores interesantes a sus seguidores di-gitales, deben dejar de venderse todo el tiempo y preocuparse más por la infor-mación que pueden brindar a sus fans. Deben esforzarse en la publicación de contenidos que puedan captar la aten-ción de sus fans.


LO PEOR AÚN ESTÁ POR VENIR

CAMBIO CLIMÁTICO l mundo ha tardado tanto en actuar contra el calentamiento global que tan sólo quedan 15 años para hacer un esfuerzo intenso antes de que detener el cambio climático sea tremendamente costoso y sus consecuencias desastrosas.E


l Panel Interguberna-mental de la ONU so-bre Cambio Climático (IPCC) advirtió en mar-zo que sólo “un gran cambio institucional y tecnológico”, regado con “inversiones sustancia-les”, puede contener la subida de las temperatu-

ras por debajo de los dos grados.El documento advierte que el mun-do ha tardado tanto en actuar contra el calentamiento global que tan sólo quedan 15 años para hacer ese es-fuerzo intenso antes de que detener el cambio climático sea tremenda-mente costoso y sus consecuencias desastrosas.

En el panel participaron 500 cien-tíficos de 70 países y fueron consul-tados más de 12,000 estudios. Por eso, las conclusiones contenidas en las 2,600 páginas del informe han consternado al mundo. “abruma-dor”, “alarmista”, “apocalíptico”, “irreversible” han sido algunos de los calificativos que le ha dado la prensa internacional.

El informe sostiene una verdad que solo ahora es irrefutable. Como dijo el secretario de la Organización Mundial de Meteorología, Michel Jarraud “ya no hay ninguna duda de que el clima está cambiando y que el 95 por ciento de este cambio se debe a las actividades humanas”. Esta conclusión, que parece obvia, es uno de los mayores aportes del estudio pues hasta hace muy poco presidentes, ministros y empresa-rios todavía debatían si el calenta-miento global existía y si la depre-dación del hombre a la naturaleza era lo que lo provocaba.El estudio tiene importantes conclu-siones. asegura que por cuenta del clima los conflictos armados aumen-tarán, que en el futuro escaseará la comida y el agua y que muchas espe-cies y ecosistemas simplemente des-aparecerán. Uno de los capítulos que más ha llamado la atención es el im-pacto que tiene en los océanos, pues prueba que este fenómeno ha altera-do la vida marina más rápido que los 65 millones de años de evolución.

El ecologista James Lovelock, fa-

Emoso por haber creado la teoría de gaia, dijo a pro-pósito de este informe que quizá su mérito es que “los ambientalistas han dejado de ser una minoría, porque hoy la mayoría se preocupa por el planeta, y eso hace más difícil que nunca enca-sillarlos”.

Por un anterior informe, el panel intergubernamental ganó el Premio Nobel de la Paz. Y el ex vicepresidente de Estados Unidos al gore recibió la misma dis-tinción por haber enarbolado la cau-sa del clima. aun así el mundo no se ha puesto de acuerdo en lo que tiene que hacer para frenar lo que se viene, y no tiene mucho que mostrar en esa lucha. a pesar de que ya no hay duda de que el futuro no pinta nada bien.

Las próximas guerras“El cambio climático, indirectamente, puede incrementar el riesgo de con-flictos violentos y las guerras civiles”, sostiene el informe. Las sequías, las inundaciones y las fuertes tormentas no crearán guerras automáticamente, pero multiplicarán las amenazas eco-nómicas, políticas y religiosas que las producen. Hoy incluso se habla de “los desplazados del clima”, millones de personas que han tenido que migrar por catástrofes naturales. Se estima que en 2050 Bangladesh tendrá 50 millones de estos desplazados.

El secretario general de la ONU, Ban Ki-Moon, ha dicho que el conflicto de Darfur, Sudán, se debe también a problemas ecológicos: las lluvias ca-yeron en más de un 40 por ciento y el famoso economista Jeffrey Sachs atribuye la violencia en So-malia a una “volátil mezcla de falta de agua y alimen-tos”.

Un mundo hambrientoEl calentamiento global hará que en algunos años la producción de alimentos no alcance para alimen-tar a toda la humanidad. Por eso, el presidente del Banco Mundial, Jim Yong King, aseguró que en cinco o diez años los principales

conflictos serán por hambre y sed. El informe sostiene que en países del trópico, como Colombia, la pesca disminui-rá hasta un 60 por ciento. El documento agrega que si la temperatura aumenta dos grados centígrados los culti-vos de maíz, trigo y arroz cae-rán dramáticamente y para el 2050 los precios de los ali-mentos se habrán duplicado.

El informe El grupo Intergubernamental de Ex-pertos sobre el Cambio Climático (IPCC) constituye el principal cuerpo científico a nivel mundial de valoración y evaluación sobre cambio climático. El IPCC es bien conocido por sus Informes de evaluación, publicados aproximada-mente cada seis años desde 1990. El 5º informe de evaluación (aR5) está sien-do publicado en cuatro partes durante el 2013 y 2014. La primera parte, bases de ciencia física, publicada en septiem-bre de 2013, reafirmó que el cambio climático está ocurriendo, que está cau-sado por las actividades humanas y que se está se está acelerando rápidamente.

La segunda parte, publicada el 31 de marzo de 2014 por el grupo de Traba-jo II (gTII), se centra en los impactos del cambio climático, vulnerabilidad y adaptación. a lo largo de más de 2,000 páginas y 30 capítulos, los científicos evalúan el daño que hemos causado en el planeta y en los sistemas humanos; lo que vendrá si se continúa quemando combustibles fósiles y destruyendo los bosques y cómo podemos adelantarnos para reducir y gestionar los riesgos. Esta síntesis presenta un resumen de los principales resultados del informe:

Principales resultados:- Los impactos del cambio cli-mático se han extendido en todos los continentes y por todos de océanos. Y nos están perjudicando ya. Los impac-tos de los recientes eventos climáticos extremos, tales como las olas de calor, las se-quías, las inundaciones y los incendios forestales, demues-tran una significativa vulne-rabilidad y exposición de al-gunos ecosistemas y muchos sistemas humanos, como la

“Los ambientalis-tas han dejado de ser una minoría,

porque hoy la ma-yoría se preocupa

por el planeta, y eso hace más difícil que nunca encasillarlos”.

James Lovelock

“Ya no hay ningu-na duda de que el clima está cam-

biando y que el 95 por ciento de este cambio se debe a las actividades

humanas”.

Michel Jarraud

Los conflictos armados aumentarán, en el futuro escaseará la comida y el agua y muchas especies y ecosistemas simplemente desaparecerán.


producción alimentaria, debido a la variabilidad climática.

- Los ecosistemas y las especies, la seguridad alimentaria y del agua, los modos de vida y la salud de las perso-nas ya se ven afectados y se exponen a riesgos mayores a medida que con-tinúa el calentamiento. Los trópicos, el Ártico, las costas y las regiones de baja altitud se enfrentan a desafíos particulares.

El cambio climático es una cre-ciente amenaza para la seguridad humana, ya que perjudica el acceso a los alimentos, al agua y al refu-gio, destruye pertenencias, pone en peligro la cultura y la identidad, aumenta la migración forzada y la rivalidad y desafía a la capacidad de los estados para proporcionar las condiciones necesarias en se-guridad humana. Indirectamente, todo esto puede derivar en riesgos de conflictos violentos.

- Un calentamiento de 4 ºC para 2100, a lo que nos estamos encami-nando, implica riesgos e impactos altos para los sistemas humanos y naturales. La adaptación proporcio-na una ayuda limitada.

- Limitando el calentamiento a me-nos de 2 ºC (objetivo acordado por los gobiernos en las Naciones Uni-das) reduciríamos muchos riesgos a nivel medio o bajo, siempre y cuando se combine con medidas de adapta-ción firmes.

- Los riesgos de pérdida de biodi-versidad marina son altos incluso con 2 ºC de calentamiento y con medidas de adaptación. La actual tasa de acidificación, sin prece-dentes entre los últimos 300 a 665 millones de años, sólo puede ser ra-lentizada reduciendo las emisiones de CO2 emitidas debido a la quema de combustibles fósiles.

- Los riesgos a gran escala y los cambios abruptos e irreversibles en los sistemas naturales y humanos pueden reducirse previniendo un mayor calentamiento global y pro-tegiendo los ecosistemas de otros factores de estrés.Para el amazonas, el calentamiento

y la deforestación constituyen una combinación muy peligrosa.

- Los ecosistemas y los sistemas hu-manos saludables pueden hacer fren-te mejor a los peligros climáticos, que aquellos que ya se han debilita-do debido a otros factores de estrés ambientales y sociales. Las desigual-dades, pobreza, discriminación de género y la falta de instituciones au-menta la vulnerabilidad ante los peli-gros climáticos.

- Reducir la brecha existente en el dé-ficit de financiación será crucial pero no será suficiente por sí sola. Las des-igualdades entre países, la gestión de déficit y modelos de desarrollo incon-sistentes deben dirigirse a reducir la vulnerabilidad de aquellos que se encuentran ante un mayor riesgo. La adaptación necesita ser localmente encauzada con estrategias de desa-rrollo y mitigación.

- La mala planificación, la visión a corto plazo y la percepción sesgada de los riesgos puede conducir a una mala adaptación.

Impactos observados por el cambio climáticoYa estamos observando, aquí y en to-das partes, los impactos del cambio climático. Los recientes cambios en el clima han causado impactos en los sistemas naturales y humanos en to-dos los continentes y en los océanos. Por ejemplo:

- Las temperaturas del aire y los océanos están aumentando, los gla-ciares se están derritiendo y el nivel del mar está aumentando.- Las olas de calor están aumentando y los patrones de precipitaciones es-

tán cambiando.- Las especies animales y vegetales es-tán desplazándose y están modificando enormemente sus comportamientos.- La creciente mortandad de árboles, observada en muchas partes del mun-do, ha sido atribuida al cambio climáti-co en algunas regiones.- Las propiedades físicas y químicas de los océanos han cambiado significativa-mente.- Los arrecifes de coral han experimen-tado blanqueo masivo y mortalidad.- Muchos peces, invertebrados y fito-placton han modificado su distribución y/o abundancia hacia los polos y/o hacia aguas más profundas y más frías.- Los mayores cambios ocurren en la re-gión del Ártico, en los bosques boreales y en muchos ecosistemas de agua dulce. El permafrost continúa calentándose y deshelándose.- Los impactos negativos en las cose-chas y la producción de alimentos han sido más comunes que los impactos positivos.- Los impactos climáticos asociados a los ciclos hidrológicos y a la disponibi-lidad de recursos de agua dulce, se han observado en todos los continentes y ennumerosas islas.- En las últimas décadas, el cambio cli-mático ha contribuido probablemente al empeoramiento de la salud de las personas.- En algunas partes del mundo se so-brepasan los criterios internaciona-les de seguridad en la actividad labo-ral durante los meses más calurosos del año. Los impactos “en cascada” del cambio climático por las condi-ciones físicas del clima en las perso-nas a través de los ecosistemas ya son detectados.

Protegernos de riesgos altos y muy altosEl IPCC identifica 12 riesgos clave glo-bales para diferentes sectores y 2-3 riesgos clave a nivel regional, para los cuales evalúa los riesgos implícitos del calentamiento a largo plazo de 2 ºC y 4 ºC con y sin adaptación.Para la mayoría de estos riesgos glo-bales el calentamiento de 4 ºC para 2100 implicaría riesgos altos o muy altos, incluso con adaptación. Pero limitando el calentamiento en 2 ºC e implementando altas medidas de adaptación, los riesgos pueden ser reducidos a nivel medio o bajo. Esto

Los impactos del cambio climático se han extendido en todos los continentesy por todos los océanos. Y nos están perjudicando ya.

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se cumple así para los riesgos re-lativos a:

- extinción de las especies.- escasez de agua.- impactos negativos en los rendi-mientos de cultivo y variaciones en los rendimientos.- desplazamientos (por ejemplo por pérdida de casas) asociados a even-tos extremos.- reducción de los sumideros terres-tres de carbono.- menor crecimiento y supervivencia de crustáceos con valor comercial y de otros organismos calcificadores debido a la acidificación del océano.- riesgos urbanos asociados a las vi-viendas.

Pero para la pérdida de biodiver-didad marina; los riesgos urbanos asociados a los sistemas de abaste-cimiento de agua y para los riesgos de disminución de la producción en el trabajo, morbilidad y mortalidad causada por exposición a olas de ca-lor, los riesgos permanecen altos in-cluso con un aumento de 2 ºC y me-didas de adaptación.Para los conflictos violentos que sur-jan por el deterioro de la dependen-cia de recursos de las comunidades y para los riesgos humanos asociados a los sistemas energéticos, los riesgos serían altos con 4 ºC sin adaptación, pero serían más bajos con adaptación.

Los riesgos por regionesEl IPCC identifica los siguientes riesgos clave para las diferentes regiones:- África: estrés hídrico, reducción de la producción de alimentos, expan-sión de las enfermedades.- Europa: inundaciones, disponibi-lidad de agua dulce, eventos de ca-lor extremo.- asia: inundaciones, mortalidad causada por el calor, escasez de ali-mentos y agua debido a sequías.- australia: daños y pérdidas en las barreras de coral y otras especies, daños por inundaciones , daños costeros.- américa del Norte: incendios fo-restales, extremos de calor, inun-daciones.• américa Central y Sur: escasez de agua, inundaciones urbanas, pro-ducción de alimentos.

- Islas pequeñas: pérdida de modos de vida e infraestructuras, aumento del nivel del mar.- El océano: cambios en la distribu-ción de los stocks pesqueros y otras especies de invertebrados, pérdida de los arrecifes de coral y los ser-vicios que presta este ecosistema, inundaciones en la costa y pérdida de hábitat.- Regiones polares: riesgos en los ecosistemas, riesgos para la salud y el bienestar de los habitantes del Ártico e impredecibles desafíos y peligros para las comunidades del norte.

La mayoría de estos ries-gos se pueden reducir a un nivel medio, limitando el aumento de temperatu-ras a 2 ºC y con medidas de adaptación.

Estrategias de mitigación y de-sarrollo.Los impactos rela-tivos al clima inte-ractúan con otros factores de estrés biofísicos (tales como la pérdida de biodiversidad, erosión de los sue-los o la contamina-ción de las aguas) y con factores de estrés social (como son la desigualdad, la pobre-za, la discriminación de género o la falta de instituciones). actuando como una amenaza mul-tiplicadora, el cambio climático hace que los problemas existentes sean peores. Las per-sonas que ya son vul-nerables y margina-das en sus sociedades, en particular los que están empobrecidos, independientemente de la riqueza del país en que residan, tanto en el nor-te como en el sur, son las que se enfrentan a mayo-res riesgos. Esto aumenta muchas cuestiones éticas de cómo responder ante el cam-

bio climático. a día de hoy existe una grieta en las medidas de adaptación que está creciendo.La adaptación para tener éxito ha de ser realizada localmente, alineada con estrategias de mitigación y desa-rrollo y debe abordar los diferentes factores de estrés sociales y ambien-tales de una manera holística y justa.


PErFIlES

no trabaja para darle lo mejor a su familia. “Es lo más importante que hay en la vida, por eso ningún trabajo vale más que tu familia”, dice con pasión Jose antonio Tord León. “Tu trabajo es algo que te va a acompañar el resto de tu vida, por eso siem-pre haz algo que te guste, que te apasione y te haga

vivir de una manera distinta”.

Durante la secundaria, Jose antonio ha-bía decidido ser médico. Sin embargo, no pudo ingresar a la Universidad Cayetano Heredia y para no perder un año decidió probar dando el examen de ingreso a la de Lima para seguir la carrera de meta-lurgia. Su padre fue ingeniero de minas y su familia siempre ha estado ligada a la minería, de una u otra forma, “así que no fue difícil agarrarle el gusto a la carrera”. Durante toda su vida había vivido entre minas, por lo que el ambiente no le era para nada desconocido. “Llegué tarde al nacimiento de mi hija menor por estar en una mina, al igual que le pasó a mi padre, conmigo y mi hermana”, recuerda.

Hoy, sigue vinculado a la actividad como gerente Comercial de Negocios de Mi-nería en San Martín Contratistas gené-rales, habiendo sido anteriormente ge-rente general de Inspectorate Services Peru, a cargo de las operaciones en el país y de las políticas y estrategias de las diferentes oficinas para todos los países de Sud américa.

Vive rodeado de mujeres. Está felizmente

Gerente Comercial de Negocios de Minería en San Martín Contratistas Genérales

Jose Antonio Tord León,

Se deben realizar las cosas con convicción y humanismo

Foto

: Jua

n Ca

rlos P

az

casado desde hace ya 25 años con su in-separable giannina y tiene dos hijas, Na-talia de 23 años y Micaela de 14. En sus tiempos libres lee, corre, practica remo y es presidente de la Federación Peruana de Remo desde el 2009.

Es un apasionado de su carrera, aunque comenzó con muchas dudas. Estudió en idioma polaco ya que ganó una beca para seguir estudios de metalúrgia en Cracovia, Polonia y cuando estaba en esa universidad europea “las diferencias de enseñanza y un idioma muy difícil hi-cieron que me sintiera más o menos una nulidad y en ese momento pensé cambiar a algo más ligero como geografía, pero, gracias a Dios, seguí en una carrera que es realmente apasionante”, recuerda José antonio.

Señala que “lo más destacable que he aprendido en todas y cada una de las em-presas en las que he trabajado es que lo más importante es trabajar en equipo y que siempre se deben realizar las cosas con convicción y humanismo”.

Desde muy pequeño practica deportes. “He practicado varios como básquet, bádminton, judo, karate o kung-fu, pero mi deporte es y siempre será el remo. Me enseñó todo lo que hoy soy en la vida: ser metódico, perseverante, observador, pa-ciente y sobre todo valorar el trabajo en equipo”. “Con el remo conocí a mis me-jores amigos y amigas con quienes hasta hoy me reúno; construimos una familia y somos y actuamos aún como equipo”. “Los valores te los da la familia y el resto el deporte y si es uno como el remo, es ma-yor el sacrificio y por ende el aprendizaje”.

“Tu trabajo es algo que te va a acompañar el resto de tu vida, por eso siem-pre haz algo que te guste, que te apasione y te haga vivir de una manera distinta”.

Los valores te los da la fami-lia y el resto el deporte y si es uno como el remo, es ma-yor el sacrificio y por ende el aprendizaje”.

U


STARTUPRE VOLUTION

La innovación technology - push

INFORME

Por Xavier Ferràs Hernàndez, Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic, especial para INCompany.


stamos inmer-sos en el boom de las famosas startup’s. Por de-finición, una star-tup es una inicia-tiva empresarial de alto riesgo y elevado potencial de crecimiento, bien porque se sustente en una

nueva tecnología, bien porque incorpora un modelo de ne-gocio revolucionario, o ambas cosas. Las startups tienen voca-ción de innovación disruptiva. No se trata de simple innova-ción generada por la demanda de mercado (market-pull), sino que una startup irrumpe en el mercado y lo transforma.

La innovación market-pull, la más conservadora y tradicio-nal, parte de la proximidad al mercado, del estudio de las ne-cesidades de los clientes, y de la voluntad de satisfacerlos. Sin embargo, hay que tener cuida-do: un cliente, generalmente, pedirá mejoras sobre lo pre-existente. Querrá lo mismo más barato, más rápido, más peque-ño, más eficiente… pero básica-mente, lo mismo. Difícilmente demandará un cambio radical de paradigma, o un rediseño completo de la arquitectura do-minante del producto o servicio

que le estamos sirviendo, pues no es su traba-jo imaginarse otra realidad completamente di-ferente. Por eso, la innovación market-pull es esencialmente incrementalista y de bajo riesgo. Paradójicamente, cuanto mayor es una empresa, más tiende a caer en la inercia de la innovación incremental, perdiendo de vista la innovación radical. Nokia, Microsoft o Kodak son ejemplos de esta dinámica.

La innovación technology-push, el aDN de una startup, por el contrario, surge de la existencia de tecnologías que no tienen un destino o un uso claro. El trayecto al mercado, entonces, puede ser errático. Es un camino de experimentación, donde la interacción rápida con los primeros clientes potenciales es esencial para refinar el producto y llevarlo al diseño que el mercado nos aceptará. Hay que experimentar mediante ma-quetas y prototipos, de la forma más barata y veloz posible, hasta dar con el mercado ideal. En la medida en que el propio desarrollo tecnológi-co tiene dosis de incertidumbre (no sabemos si superaremos todos los hitos tecnológicos espe-rados, no sabemos si la tecnología que estamos desarrollando será fiable, reproducible y escala-ble), y que no existe un mercado inicial ni parte de demanda alguna, la innovación technology-push tiene una naturaleza mucho más arriesga-da y rupturista que la market-pull. Una startup es siempre una iniciativa incierta.

así, mientras la dinámica market-pull es de simple adaptación al entorno (escuchamos a los clientes y perfeccionamos productos y servicios, aproximándonos con mayor fidelidad a lo que desean), una startup disruptiva persigue una innovación de transformación. Transformamos la realidad preexistente. así, los primeros apa-ratos de televisión o radio irrumpieron en los hogares y transformaron su realidad. El auto-móvil transformó nuestro modo de relacionar-nos, como lo hace internet. El walkman de Sony cambió la manera de escuchar música (y no había nadie que lo demandara, simplemente la tecnología lo hizo posible). El iPhone rompió del diseño dominante en el sector de telefonía celu-lar. Una impresora 3D transforma la cadena de valor del manufacturing tradicional, o la cirugía por laparoscopia transforma el modo de operar de los cirujanos. La innovación por impulso de la tecnología es una innovación mucho más arries-gada, disruptiva y transformadora que la simple innovación de arrastre y escucha de mercado.

Existe, sin embargo, un híbrido: la innovación en modelo de negocio. Innovar en modelo de ne-gocio es una innovación disruptiva que, sin em-bargo, no tiene el riesgo inherente al desarrollo tecnológico. Podemos transformar la realidad sin un exceso de riesgo. Es el caso de Tous (in-

Starbucks, Tous, Apple, Google, o Ikea, fueron un día jóvenes startup contestatarias. Empresas adolescen-

tes que desafiaron la realidad. Y es que

una startup es el vehí-culo organizativo para inyectar innovación de ruptura en el mercado. Y estamos viviendo una auténtica explosión del

fenómeno startup.

ET

dustrializando la creatividad), Zara (imponiendo un modelo de moda ultrarrápido), Ikea (introduciendo la posibilidad de adquirir muebles de diseño a precio razonable), McDo-nalds (importando la idea de cadena productiva al sector de la restaura-ción) o Starbucks (ofreciendo ini-cialmente el placer “italiano” de un café espumoso en Estados Unidos).

omemos el ejemplo de Starbucks, que creció de un simple restaurante a un icono americano en pocos años. Howard Schultz, su fundador, descubrió en 1983 el placer de la expe-riencia de tomar un “es-

presso” en un viaje a Milán, de pie en el mostrador de un confortable bar, en el cual servían espumosos y aromáticos cafés con tazas de por-celana. Dicha experiencia no exis-tía en USa. La propuesta de valor de Schultz comportaba un cambio radical en los hábitos de consumo americanos. Su “hipótesis” (que di-cha experiencia de consumo era im-portable) fue testeada en un primer establecimiento, que era una copia directa de un bar italiano. Con de-coración italiana, sin sillas (el café se tomaba de pie en el mostrador), con tazas de porcelana y ópera como música ambiental. Una vez puesto en marcha el experimento, Schultz obtuvo rápida realimentación del mercado y adaptó su propuesta inicial a los gustos americanos, eli-minando las tazas de porcelana, la ópera, los camareros con corbata y habilitando los espacios con mesas y sillas. El primer establecimiento de Starbucks fue un experimento a validar. Hay mucho de método científico tácito en el desarrollo de una idea de negocio. En este caso, se introduce algo radical en el mer-cado, algo que nadie demanda. Se observa el comportamiento de los usuarios ante la nueva propuesta, y de la observación del mercado se comprueba o refuta la hipótesis de que el nuevo modelo de negocio va a funcionar.

Un experimento como este com-porta un riesgo limitado. abrir un punto de venta tiene un presupuesto determinado. Y, cuando se demues-

Tomemos el ejemplo de starbucks, que creció de un simple restaurante a un icono americano en pocos años de la mano de Howard schultz.


The Economist y la explosión cámbrica ace aproximadamente 542 millones de años su-cedió algo sorprendente en el planeta Tierra: las formas de vida comen-zaron a multiplicarse, dando lugar a lo que se conoce como la “ explo-sión cámbrica”. Hasta ese entonces las esponjas y

otras criaturas simples dominaban el planeta, pero en unos pocos millones de años, el reino animal se volvió mu-cho más variado y diverso.Un informe especial de la prestigiosa revista The Economist argumenta que algo similar está sucediendo en el mun-do virtual: una explosión empresarial. Startups digitales aparecen con una asombrosa variedad de servicios y pro-ductos, penetrando hasta el último rin-cón de la economía. Están remodelando industrias enteras e incluso cambiando la noción misma de la empresa.

Este frenesí digital ha dado lugar a un movimiento global. La mayoría de las grandes ciudades, entre Berlín y Lon-dres o entre Singapur y ammán, tienen ahora sus propios ecosistemas empren-

dedores. Son el hogar de cientos de acele-radoras y miles de espacios de co-trabajo en los que la gente, en sus 20 y 30 años, la-boran encorvadas sobre sus ordenadores portátiles. Todos estos ecosistemas están altamente interconectados, lo que explica por qué los empresarios de Internet son hoy una multitud global. al igual que los jornaleros medievales, viajan de ciudad en ciudad, con un ordenador portátil y no con un martillo en la mano. “Cualquier persona que escribe códi-gos puede convertirse en un empre-sario en cualquier parte del mundo”, dice Simon Levene, un capitalista de riesgo en Londres.

Los cambios económicos y sociales han proporcionado un impulso añadido. La prolongada crisis económica que comen-zó en 2008 ha hecho que muchos Millen-nials -personas nacidas desde principios de 1980- hayan abandonado la esperanza de encontrar un empleo convencional, así que tiene sentido para ellos trabajar por su cuenta o unirse a un nuevo emprendi-miento o empresa.Una gran cantidad de la generación del Milenio no está particularmente interesada en conseguir un trabajo

“real “. Según una reciente encuesta realizada entre 12,000 personas de entre 18 y 30 años en 27 países, más de dos tercios ven oportunidades de con-vertirse en empresario. Son señales de un cambio cultural. “Los jóvenes ven cómo el espíritu empresarial está haciendo grandes cosas en otros luga-res y quieren darse una oportunidad “, se-ñala Jonathan Ortmans de la Fundación Ewing Marion Kauffman , que organiza un evento anual que se llama la Semana Mundial del Emprendimiento .

The Economist destaca que las startups son parte de un nuevo movimiento de “vuelta a la ciudad”. Los jóvenes cada vez se alejan más de los suburbios y se trasladan a los barrios urbanos que se convierten en caldo de cultivo para nue-vas empresas. En el informe de The Economist se ex-plica cómo funcionan, cómo se nutren en las aceleradoras y otras organizacio-nes, cómo se financian y cómo colabo-ran con los demás. Es una historia del cambio tecnológico y de la creación de un conjunto de nuevas instituciones que los gobiernos de todo el mundo es-tán cada vez apoyando más.

H

startups digitales aparecen con una asombrosa variedad de servicios y productos, penetrando

hasta el último rincón de la economía.

Steve Jobs

Mark Zuckerberg

Larry Page

Elon Musk

tra que funciona, se expande rápida-mente, por su elevada escalabilidad: el costo de cada establecimiento está acotado, y el costo marginal de aper-tura de un nuevo establecimiento es decreciente. La introducción de un modelo de negocio revolucionario, así, significa una ruptura transformadora de menor riesgo que la que significa un desarrollo de innovación tecnoló-gica. aunque, de hecho, una introduc-ción de un nuevo modelo de negocio, también es un ejercicio technology-push: no es más que la introducción de una nueva tecnología organizativa. No en vano el management, en sí, es una auténtica tecnología social: cono-cimiento en acción para lograr objeti-vos mediante equipos de personas.

Starbucks, Tous, apple, google, o Ikea, fueron un día jóvenes startups contestatarias. Empresas adolescen-tes que desafiaron la realidad. Y es que una startup es el vehículo organizati-vo para inyectar innovación de ruptu-ra en el mercado. Y estamos viviendo una auténtica explosión del fenómeno startup, debida a la confluencia de tres factores:

a) La revalorización de la figura del emprendedor. El emprendimiento elevado a la categoría de profesión, estimulado por figuras emblemáticas, a menudo jóvenes, como los fundado-res de apple (Steve Jobs), Tesla (Elon Musk), Facebook (Mark Zuckerberg), o google (Larry Page y Sergei Brinn) Personajes paradigmas de la libertad transgresora, del liderazgo visionario

y de la persistencia en la consecución de objetivos Personajes que provienen de la cultura estadounidense en su versión más utópica y contestataria (centrada geográ-ficamente en la costa californiana y des-cendiente lejana de la revolución hippy de los 60). Personajes que encarnan el sueño americano actualizado al siglo XXI, y que generan un modelo de referencia interna-cional: el del joven con talento que renun-cia a trabajar en grandes organizaciones jerarquizadas e inmovilistas, desarrolla su propio proyecto personal y profesional, triunfa, y contribuye a una nueva hornada de startups financiando nuevas iniciativas emprendedoras. Es la búsqueda de la li-bertad en el desarrollo profesional y vital como forma de vida, que se incrusta en la cultura de las naciones como nuevo refe-rente social.

b) La disponibilidad de conocimiento téc-nico y científico y la necesidad de que este conocimiento revierta en crecimiento eco-nómico mediante nuevas iniciativas em-presariales. actualmente, se calcula que cada cinco años se dobla el stock de co-nocimiento existente en el mundo, medi-do en cantidad de artículos científicos. El conocimiento, a diferencia de los factores de producción de la economía clásica (tie-rra, capital y trabajo), es un bien infinito, y accesible de forma casi gratuita a través de internet. También para los emprende-dores visionarios.

c) La existencia de metodologías. Una startup, en la medida en que supone una propuesta de valor disruptiva, no tiene un mercado previo demandante. genera su propio mercado. Una startup triunfa me-diante un ejercicio technology-push. Los planes de empresa no son planes para ejecutar una estrategia determinada, sino planes para experimentar, aprender y refinar de forma dinámica y ultra-rápi-da los productos o servicios ofrecidos. Y, por ello, hasta hace muy poco, no exis-tían metodologías específicas de gestión. Nadie pedía productos revolucionarios como Wiis, iPads o Walkmans antes de que existieran. De hecho, la investigación de mercados clásica fracasaba sistemá-ticamente ante propuestas disruptivas. Pero actualmente, contamos con un buen cuerpo metodológico emergente forma-do por la integración de corrientes como Lean StartUp, Design Thinking, Canvas y Open Innovation. Las ciencias empresa-riales empiezan a saber cómo gestionar la innovación disruptiva.


La revolución de las startups en América Latinaa revolución también se ha hecho eco en mu-chos países latinoame-ricanos y esto se tra-duce en la aparición de un gran número de startups y negocios con grandes aspiraciones empresariales.Emprendedores, nuevas

empresas tecnológicas e innovadoras startups están asentándose en la re-gión latinoamericana. gracias a pro-gramas impulsados por los gobiernos de los principales países de américa Latina para potenciar la creación de nuevas empresas es cada vez más co-mún ver de qué manera países como Brasil, México, Chile o Colombia se están convirtiendo en auténticos fo-cos de inversión.

Colombia se está convirtiendo en un imán de inversión para muchos em-prendedores. Un ejemplo es el foro de emprendedores Colombia Star-tup que se celebra con el objetivo de captar fondos para el desarrollo de iniciativas empresariales. Es uno de los países latinoamericanos que más fuerte apuesta para visualizar sus propuestas innovadoras y en los úl-timos tres años ha sido protagonista de una auténtica revolución online.

Colombia Startup es el congreso anual que se celebra en Bogotá y donde se reúnen inversores, emprendedores, empresas e instituciones. Iniciativas tan sostenibles como ecociclus.com, una plataforma donde las empresas ofrecen sus residuos reciclables, son un ejemplo de innovación. Otro caso es el de Lamudi Colombia, que recien-temente ha dado a conocer su ima-gen global y se centra en la compra y arriendo de propiedades a través de su plataforma online, y que ha sido impulsada por la conocida incubadora alemana Rocket Internet.

Es conocido que Chile fue denomina-do por The Economist como “Chilecon Valley” y sus esfuerzos por situarse a la cabeza como país innovador y em-prendedor son ejemplares. Lanzó el programa “Startup Chile”, impulsa-do por el gobierno, con el objetivo de animar la creación de nuevas startups. Let’s Talk, uno de los proyectos inscri-tos en dicho programa, es un sistema de mensajería instantánea móvil y de desktop desarrollado para conectar las empresas con los clientes.Blanet.com es una de las startups más innovadoras que han surgido en Chile. Se trata de una plataforma on-line donde los más pequeños pueden aprender inglés.

Y argentina se encuen-tra entre los países más innovadores del mundo según Bloome-rang. gracias a inver-siones gubernamentales para impulsar programas de innovación, empresas como Popego, pro-clamada como una de las 50 mejores star-tups del mundo han podido triunfar en el difícil y competitivo mundo empresarial.

En México existen iniciativas como Star-tup Weekend donde emprendedores, líde-res y apasionados del sector se juntan para poner en práctica nuevas ideas y encontrar socios para formar startups, o Lean Star-tup Machine, celebrado en guadalajara y donde los emprendedores se juntan duran-te tres días ininterrumpidos para probar sus hipótesis de mercado, medir resultados y en general aprender todo lo necesario para poder ser más competitivos.

Brasil, el país emergente por excelencia dentro del panorama latinoamericano, también pone en marcha iniciativas como Startup Brasil, impulsado por el propio gobierno brasileño para impulsar la crea-ción de nuevas empresas. También está Startupbrasil21212, una oportunidad para todos aquellos que hayan iniciado una startup y quieran hacerla crecer gra-cias al trabajo de profesionales del sector.

L

startups digitales aparecen con una asombrosa variedad de servicios y productos, penetrando

hasta el último rincón de la economía.

Una joven startup debe responder a un planteamiento lean (ligero, flexible). Recuperamos los antiguos aprendizajes del management japo-nés: todo lo que no añada valor el cliente es “muda” (desperdicio). Todo lo que no añada valor al cliente puede ser eliminado, como en los años 50 Toyota decide eliminar stocks en sus líneas productivas y diseña un formi-dable sistema competitivo: el just-in-time. En el siglo XXI, la aplicación lean nos lleva a un descubrimiento crítico: todo lo que genera aprendi-zaje no es desperdicio. aprendemos por experimentación. Una startup debe experimentar para aprender. Es como si estuviéramos en una habitación a oscuras, y tuviéramos que hallar la puerta: tocar la pared no es un error, es experimentación. Deberemos experimentar, fallar y aprender para llegar al mercado. Y, en ese camino al mercado, una star-tup debe recombinarse y redefinirse rápidamente, como desenvolviéndo-se en un medio fluido. Una startup debe ser lean. Deber ser zen. Saber situar al usuario en el centro, ob-servándolo, aprendiendo, pensan-do lateralmente para añadirle va-lor. Diseñando productos, servicios y modelos de negocio enfocados absolutamente a crear valor dife-rencial mediante pensamiento de diseño (design thinking), y nuevos

métodos de desarrollo de modelos de negocio disruptivos (canvas).

Libertad, conocimiento y metodo-logía, pues, son los ingredientes bá-sicos que disparan la revolución de las startups entre los jóvenes, ingre-dientes espoleados por una crisis que convierte la creación de startups en opciones a menudo necesarias para el desarrollo profesional. Proliferan los casos de recién graduados o doc-tores que optan por iniciar su propia aventura empresarial en forma de una nueva startup disruptiva, algo inédito hace unos años. Es una buena señal. al fin, el verdadero agente básico del capitalismo, el germen del crecimien-to económico es el emprendedor. Y estamos empezando a ver, no sólo emprendedores, sino emprendedores en serie, que desarrollan proyectos de calidad, de alta tecnología y con voca-ción internacional de salida. Proyec-tos born global (nacidos globales). Se multiplican las escuelas de emprende-dores próximas a centros de ciencia e ingeniería, los bootcamps (campos de entrenamiento), las sesiones creativas

La innovación por impulso de la tecnología es una innovación mucho más arriesgada,

disruptiva y transformadora que la simple in-novación de arrastre y escucha de mercado.

en garages, y los foros lean startup. Y este fenómeno, que se produce a nivel mundial y se propaga por el canal más rápido del mundo (el canal adolescen-te), la revolución de las startups, es po-siblemente lo que definitivamente nos llevará a la sociedad y a la economía del conocimiento, mediante innova-ciones disruptivas que generen nuevos y revolucionarios productos, servicios, modelos de negocio e industrias.

Xavier Ferràs Hernàndez. Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic. Es profesor part-time de Dirección de Operaciones e Innovación de ESaDE desde 2002, impartiendo clases en los programas ejecutivos, el programa MBa, en el Máster en Dirección de Operaciones y en el MsC in Innovation and Entrepreneurship. Ha colaborado también con Deusto, EaDa, EaE, UOC, UPC e IQS en el diseño y docencia de cursos de innovación, estrategia y gestión de la tecnología.Es autor o co-autor de diferentes artículos y publicaciones sobre innovación y tecnología, entre ellas los libros “Innovación 6.0: El fin de la estrategia” (Plataforma, 2010), “o “Pasión por Innovar” (granica, 2006), publicado junto a Franc Ponti.


¿Es posible crear otro silicon Valley?uchos lugares del mundo están in-tentando crear un núcleo de startups tratando de imitar el mismo estilo de Silicon Valley. Neil Konig, de BBC Mundo, le pregun-tó a un grupo de

expertos del valle por qué creen que el área tuvo tanto éxito y qué con-sejos les dan a aquellos que quieran emular sus logros. aquí las respues-tas que obtuvo Konig.

Vint Cerf, de GoogleSilicon Valley es el resultado de una amalgama formada con elementos del mundo académico, el sector pri-vado e inversiones en investigación por parte del gobierno de Estados Unidos, a lo que se le suma una po-blación de emprendedores en serie.Comenzó con Fred Terman, decano de la Universidad de Stanford, que se dio cuenta de que la inversión federal en investigación condujo a la victoria en la Segunda guerra Mundial. Terman hizo uso de esto para multiplicar el de-partamento de ingeniería de Stanford por tres y animó a los graduados, como (William Redington) Hewlett y (Dave) Packard, a crear nuevas empresas.El resultado es un flujo continuo de ingenieros bien formados, empresa-rios, publicitarios, investigadores. Una comunidad vibrante que cuenta además con capital de riesgo y perso-nas con experiencia en los negocios que saben cómo y por qué ocurren los fracasos. Cabe notar que los fa-llos empresariales o técnicos se con-sideran experiencia y no una marca indeleble de incompetencia.El Valley es un lugar pequeño. La gente se conoce entre sí, han traba-jado unos con otros o han sido jefes o empleados los unos de los otros. además, está la ventaja de que crear

una empresa nueva es bastante fácil bajo la legislación de California.En conjunto, es una cultura excepcio-nal, vibrante e innovadora que con-tinúa arrojando dividendos década tras década.

Michael Malone, escritor y pe-riodista de tecnologíaSilicon Valley no es tan fácil de repli-car. Una razón es el tiempo: el Valley es la comunidad de alta tecnología más antigua de la Tierra. Originada en el garaje de Packard hace 75 años, se han necesitado más de siete déca-das para sortear cada matiz y llenar cada vacío del mundo digital.Una segunda razón es la ubicación: Silicon Valley, al igual que el valle de Santa Clara, era una zona agrícola apenas poblada al final de la Segunda guerra Mundial, donde la tierra era barata y con una gran ciudad cerca. Se benefició grandemente de la mi-gración de estadounidenses, especial-mente veteranos, a California y hacia nuevos trabajos en el campo de la tec-nología aeroespacial y la electrónica.La tercera razón es la infraestruc-tura: hay pocos lugares que puedan ofrecer un abanico completo de ins-tituciones educativas, desde escuelas de comercio, pasando por facultades de nivel medio, hasta dos grandes universidades: Stanford y Berkeley.Todos estos factores se combinaron para crear una cuarta razón para el éxi-to y la singularidad de Silicon Valley: la cultura. El valle no tuvo que cargar con viejas actitudes y tradiciones sino que fue libre para crear una cultura propia: atrevida, dispuesta a asumir riesgos, multicultural, de meritocracia y, por encima de todo, emprendedora.En la base de todo esto está la acepta-ción -incluso la admiración- del fra-caso positivo.

Paul Saffo, de Discern Analytics¿El secreto del éxito de Silicon Va-

lley? Sabemos cómo fracasar y lo he-mos hecho durante décadas. El fracaso es lo que impulsa y renueva este lugar. El fracaso es la base para la innovación.El fracaso es esencial porque incluso las innovaciones y negocios más in-teligentes fracasan varias veces antes de tener éxito. Tome en cuenta el caso de google: al menos media docena de otras empresas intentaron convertir las búsquedas en negocio, pero google fue la primera que descifró el código y convirtió la búsqueda en un enorme negocio.E incluso cuando las empresas tienen éxito, el único camino para sobrevivir a largo plazo es huir hacia el futuro mediante la innovación sin descanso. apple, por ejemplo, mató iPod cuando estaba en su apogeo al incorporar su función de música como una aplicación del iPhone cuando lo presentó en 2007.Lo ejecutó alegremente, aún siendo su propio producto porque, de no haberlo hecho, alguien de la competencia lo ha-bría hecho por ellos. El fracaso es lo que hace que el éxito de Silicon Valley sea tan difícil de reproducir. Los competi-dores potenciales sólo ven, e intentan copiar, el éxito de Valley.Para tener éxito se necesita una va-riedad de jugadores sin miedo -desde inversores de riesgo a bancos, provee-dores y un sinnúmero de otros negocios de apoyo- que no teman arriesgarlo todo al respaldar nuevas iniciativas empresariales a menudo excéntricas e impredecibles.así que, si quiere ser el próximo Silicon Valley, no copie nuestro éxito. aprenda a apoyar y animar un fracaso novedoso y, en última instancia, exitoso.

Vivek Wadhwa, emprendedor, académico y autorVarias regiones de todo el mundo han intentado copiar a Silicon Valley, pero ninguna lo ha logrado. Esto es porque se han centrado en intentar recrear su sistema de capital de riesgo, las univer-sidades o el ser incubadoras de empre-sas startup.No se dan cuenta de que lo que realmen-te hace que vibre Silicon Valley es su cultura de asumir riesgos y compartir información, la existencia de redes hu-

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silicon Valley no es tan fácil de replicar. una razón es el tiempo: el Valley es la comunidad

de alta tecnología más antigua de la Tierra.

manas, la apertura a nuevas ideas y la diversidad: más de la mitad de sus innovadores son de origen extranjero.También ayuda que Silicon Valley tiene un clima excelente, está cerca de las montañas y el océano, y tiene una infinidad de parques estatales donde se pueden hacer excursiones, lo que ayuda a cultivar una cultura de optimismo, apertura, tolerancia y de compartir.Son ingredientes que no pueden ser recreados fácilmente. El capital sólo sigue a la innovación, va donde hay oportunidades para generar riqueza, no crea nuevas oportunidades.así que este no debería ser el punto de partida para intentar construir un ecosistema de innovación. Cualquier región que quiera construir su ver-sión de Silicon Valley debe centrarse en su gente y su cultura.

Judy Estrin, emprendedoraSilicon Valley es una combina-ción única de universidades, empresas, inversores de riesgo, cultura, clima... todo

un conjunto de factores que se conjugan. Normalmente, si se observan los lugares donde hay entornos empresariales, hay

al menos dos universidades. Sus estudiantes aportan

ideas al mundo.Necesitas tener al

menos una o dos grandes compañías

porque, a menudo, los emprendedores son

personas que trabajan en una empresa grande

y a quienes se les ocurre una idea. La empresa la re-

chaza porque no es parte de su línea más amplia de objetivos.

Como resultado, el emprendedor deja la empresa y desarrolla la idea por su cuenta.así que necesitas grandes empresas para suministrar tanto talento como ideas e infraestructura y, por tanto, necesitas las políticas y los incentivos correctos. Se trata de asegurarse que no hay políticas que compliquen de-masiado la creación de una empresa.así que es una combinación de ele-mentos que se pueden intentar para reproducir Silicon Valley.¿Conseguirás un Silicon Valley exac-to? No. Pero puede surgir un equiva-lente de ese ecosistema emprendedor para un sector diferente, quizá para atención sanitaria, para la indus-tria de los alimentos, o puede ser para la agricultura.


l caso de Mia Morris es un ejemplo. La vende-dora de 30 años no tra-baja por comisiones, no le interesa regatear pre-cios y pasa más tiempo conversando con clientes en línea que en la sala de ventas del concesionario. antes de la aparición de sitios de informa-ción sobre precios como

TrueCar.com y Edmunds.com, los

Internet transforma las ventas de autos Internet está cambiando la forma de vender autos. Al menos en Estados Unidos. la cantidad que los concesionarios ganan sobre las ventas, así como los precios que fijan y los salarios que pagan a su personal han cambiado significativamente debido a la nueva transparencia en los precios, que se pueden comparar en sitios web de información sobre autos.

vendedores de autos hábiles sacaban ventaja sobre el precio de un vehícu-lo nuevo y a menudo podían apro-vecharse de una amplia ganancia en una venta. ahora, los compradores llegan al concesionario con el precio, cotiza-ciones rivales de otros concesiona-rios y descuentos de los fabricantes. Mientras se encuentran en la sala de ventas, pueden incluso obtener, en sus teléfonos, reseñas del vendedor y el concesionario.

Esto ha motivado a muchos conce-sionarios a eliminar el pago de co-misiones para sus vendedores, fijar precios más cercanos a sus propios costos y destinar a un mayor número de empleados a trabajar en Internet, donde se les recompensa por generar ventas de manera veloz y en mayores volúmenes, en lugar de intentar con-vencer a un cliente de comprar un modelo más caro. Según autoTrader group, una firma de investigación y marketing en Es-tados Unidos, el comprador de auto promedio dedica más de 11 horas a investigar en Internet y sólo tres ho-ras y media en el mundo físico, in-cluyendo los viajes al concesionario. Hace dos años, el tiempo promedio dedicado a la búsqueda de un auto nuevo fuera de Internet era mayor a seis horas. Desde el cambio de estrategia, las ventas han subido, la tasa de tran-sacciones concretadas con los clien-tes se ha duplicado y el tiempo que toma completar una venta se ha re-ducido a menos de una hora, afirmó John Iacono, copresidente de Bram auto group, dueño de Nissan of Manhattan. En otras empresas, los concesionarios están asignando a más empleados para que gestionen el creciente volumen de solicitudes que entran a través de la web. En Toyota Sunnyvale, un concesio-nario ubicado en el corazón de Si-licon Valley, alrededor de la mitad del personal de ventas se la pasa de-lante de computadoras atendiendo “digitalmente a los clientes”, señaló adam Simms, director de opera-ciones de Price Simms auto group, dueño del establecimiento.

Eriunfar como compa-ñía hoy en día depende de multitud de factores y uno muy importante es “la inteligencia“. Pero es complicado definir qué convierte en inteligente a una compañía.MIT Technology Re-view ha decidido in-vestigar más a fondo

este aspecto y ha lanzado una lista con las 50 compañías más inteligen-tes del panorama empresarial y una cosa queda clara: la mayoría son realmente innovadoras tecnológica-mente hablando.

Para realizar esta lista han tenido muy en cuenta qué empresas han conseguido avanzar con innovacio-nes hasta convertirse en líderes de su sector. En la lista encontramos dos compañías relativamente poco cono-cidas en el primer y segundo puesto: Illumina y Tesla Motors. google se encuentra en la tercera posición y Samsung en la cuarta. apple o Face-book no han conseguido hacerse un lugar en esta lista que destaca la inte-ligencia e innovación. Lo más curioso es que el año pasado, la marca de la manzana consiguió situarse en sexta posición, y este año no ha llegado ni a ocupar la posición cincuenta.

Las 50 empresas están clasificadas más o menos arbitrariamente. Sin

Las cincuenta empresas más inteligentes

embargo, tres empresas, Illumina, Tesla, y google, lideran la lista de forma justificada gracias al grado de disrupción de sus tecno-logías y la inteligencia con la que han construido sus negocios.Illumina, la más inteligente de todas, nos ha cautivado. La compañía aprovecha el mecanismo de copia fun-damental de aDN con el fin de leer la secuencia de un genoma humano. a partir de una tecnología que in-ventó o adquirió de Solexa, Illumina ha provocado un aumento asombroso del ritmo de secuenciación y un descenso igual de asom-broso de su costo (cinco ve-ces más rápido que la Ley de Moore).

La tecnología de Illumina es realmente disruptiva. En los países más ricos, se des-codificarán los genomas de todo el mundo. El impacto producirá nuevas catego-rías de medicamentos, una mejor adecuación de los procesos terapéuticos a los pacientes, que son quienes más se van a beneficiar de ellos, así como información sorprendente sobre lo que nos hace humanos.

T Illumina, Tesla, y Google, lideran la lista de forma justificada

gracias al grado de disrupción de sus tecnologías y la inteligencia con la que han construido sus negocios.

Illumina, la más inteligente de todas, nos ha cautivado. La compañía aprovecha el mecanis-mo de copia fundamental de AdN con el fin de leer la secuencia de un genoma humano.

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El currículum más creativo del mundo disfrazado de Lego

eah Bowman, una joven de 20 años, ha tenido una curiosa idea para buscar prácticas en las agencias de publicidad de sus sueños: fabricar una versión Lego de sí misma, envolverla en un atractivo packaging y acom-pañarla de unas fantásticas descripciones de producto.

No contenta con hacer un currícu-lum tan especial, Bowman, que es-tudia actualmente Comunicación, Marketing Integrado y antropo-logía en la Universidad de Nor-thwestern de Estados Unidos, ha decidido compartir imágenes de su original idea para buscar trabajo en Reddit, donde tiene completa-mente revolucionados a los usua-rios de esta plataforma.Bowman decidió inspirarse en Lego para su currículum porque su pro-pia familia procede de Dinamarca, el país natal de la famosa marca de juguetes. “Lego forma parte de mi herencia”, explica la joven en de-claraciones a Digiday.La estudiante asegura que crear su currículum le llevó apenas un par de días. Para darle forma, Bowman se valió del software gratuito Lego Di-gital Designer y de otros programas informáticos para diseñar el pac-kaging y las descripciones del pro-ducto. La guinda del pastel la puso Reddit, de la que la propia Bowman confiesa ser usuaria activa. Eso sí, confiesa, el éxito de su currículum en el famoso agregador de noticias le ha tomado por sorpresa. “Me que-dé de piedra cuando descubrí que mi post había conseguido llegar a la portada de Reddit. Es genial que a todo el mundo le haya gustado mi currículum”, dice.a pesar de lo original de su currícu-lum, Bowman no cree que ninguna agencia vaya a contratarla única y exclusivamente por su vistoso set de Lego, pero dice estar muy agradeci-da por los muchísimos “piropos” que está recibiendo en las últimas horas.

Para Bowman, su sueño sería traba-jar algún día en Lego, aunque reco-noce que todavía no ha enviado su currículum a la marca danesa. Quie-re acumular algo más de experiencia antes de dar este paso.

“Por ahora estoy buscando oportunidades para completar mi educación. Por eso las prácticas de verano en agencias me pare-cen una oportunidad perfecta para ver in situ las áreas de trabajo que más me gus-tan y las que menos me gustan”, recalca.L

Muchas empresas no se lo toman demasiado en serio, pero lo cierto es que el servicio al cliente es un pilar clave de toda em-presa. Si ese pilar no es lo suficientemente sólido, corremos el peligro de que nuestra compañía se desmorone por completo.¿Sabía que cada año a las empresas estadounidenses se le van 83,000 millones de dólares por el desagüe por culpa de no tomarse demasiado en serio su servicio al cliente?Las empresas que más descuidan sus servicios de atención al cliente son las compañías de entretenimiento y juegos (76%), de medios y telecomunicaciones (73%) y de social media (64%). Por el contrario, quienes mejor hacen sus deberes a la hora de proporcionar un buen servicio al cliente son las empresas de educación (95%), de servicios tecnológicos y de consultoría (95%) y de bienes inmuebles (94%). Por países, las naciones con mejor atención al cliente del mundo son Nueva Zelanda, Canadá y australia. En la otra cara de la moneda están Turquía, Sudáfrica y Emiratos Árabes Unidos, que ostentan el “ho-nor” de ser los países con peor atención al cliente del mundo.

Los mejores y peores en servicio al cliente

Abercrombie and Fitch y su particular forma de atender a sus clientes.


s hora de irse del trabajo y sabe muy bien lo que le espera. Coge su abrigo y conecta el Bluetooth para mantener una rápida conversación con un cliente camino a casa. Entonces, para en el supermercado y, mientras espera en la fila, toma su smartphone para responder sus correos. Cuando llega a casa, se sienta para cenar y se resiste todo lo que puede para no prestar atención a la luz roja de su smartphone. Después de cenar es hora de volver a los correos, lavar los platos y sentarse en el sofá para ver algo de televisión, con la laptop, por supuesto. algunos correos más y ya llega la hora de dor-mir. Pronto se despertará y volverá a hacer lo mismo al día siguiente. ¡Esa persona es un workaholic!

“¿Te imaginas proponiéndole a Superman que se tome unas vacaciones y que deje por unos días la Legión de Super Héroes? Seguramente te contestaría que si él se ausentara, nadie salva-ría al mundo de las catástrofes… Y es por eso que hace más de tres meses que no vuelve a su casa, grafica Paula Molinari, pre-sidenta de la consultora Whalecom y autora de los libros “Tur-bulencia generacional” y “El salto del dueño”. “Esto es lo que ocurre con los Baby Boomers, que entienden el trabajo como una misión”, dice Molinari. “Es la identidad construida en el trabajo”. De esta gran fuente del “workaholismo”, la identidad basada en el trabajo, Superman es también una gran metáfora: conquista a Luisa Lane cuando es Súperman y viste su traje de super héroe, y no cuando es un pobre periodista del diario. Es más, hasta podríamos afirmar que Clark Kent, para la mayoría, es medio tonto, concluye Molinari.

¿ES USTEd UNwORkAhOLIC?

El término norteamericano worhaholic surge en los años setenta de la unión de trabajo (work) y alcoholismo (alcoholism). Introduce los rasgos característicos del comportamiento alcohólico al ámbito del trabajo y del mundo laboral. En un mundo en el que trabajar demasiado no basta, estar ocupado y renegar del ocio se ha convertido en el símbolo de estatus definitivo. lo cool ahora es asumir la pose de “no tengo tiempo para nada”.

E

Por Ignacio de la Vega, analista de INCompany

“No tengo tiempo para nada”


El término norteamerica-no worhaholic surge en los 70 de la unión de trabajo (work) y alcoholismo (alco-holism). El primer registro de su utilización data de 1968 y luego es populariza-do en 1971 por Wayne Oa-tes, en su libro “Confesio-nes de un workaholic”.

Pero el término no obtu-vo mucha difusión, sino hasta la década de 1990, cuando se expandió gracias a su relación con las teorías de autoa-yuda, movimiento centrado en las adicciones, formando analogías entre las conductas dañinas social-mente como la adicción al trabajo y drogadicción, incluyendo la adic-ción al alcohol. aunque el término workaholic no es una acepción ad-mitida dentro de la terminología psicológica, se ha extendido para referirse a aquellas personas quie-nes dedican su tiempo al trabajo, o problemas relacionados al mismo, quienes llevan una vida muy aje-treada y que va en detrimento de su salud y funciones fisiológicas, vidas sociales, familiares y per-sonales o sencillamente contra su tiempo libre.

Para las personas que son adictas al trabajo, éste constituye el centro de su vida, el propio empleo resta im-portancia a todo lo demás, incluida la familia, el ocio y la vida social. Lo consideran como su refugio. El he-cho de llevarse trabajo a casa para acabarlo por la noche o los fines de semana es algo que resulta habitual en la persona que lo padece.Esta situación define a aquellos trabajadores que, de forma gra-dual, van perdiendo estabilidad emocional y se convierten en adic-

tos al control y al poder, en un in-tento por lograr el éxito, según explica la psicó-loga Marisa Bos-qued en su libro ¡Que no te pese el trabajo!

Hablamos de adicción cuando la dedicación al trabajo tiene ca-

rácter compulsivo y está exento de control. Las consecuencias suelen tra-ducirse en efectos negati-vos sobre el bienestar y la salud psicológica, y física de la persona. El trabajo se convier-te en el ámbito más importante, al tiempo que se descuidan las relacio-nes afectivas y sociales. Las adiccio-nes suelen estar mal consideradas, en cambio, la adicción al trabajo está socialmente aceptada. Por eso es fácil negarla, e incluso invalidar los juicios de otros que tratan de poner al descubierto el comporta-miento adictivo.

En la empresa familiar, se da con frecuencia una especie de adicción al negocio, con las mismas carac-terísticas de dependencia, y que se puede poner en evidencia cuando se manifiesta la incapacidad de los miembros de la familia que traba-jan en ella, para irse del negocio familiar, aun cuando se le está im-pidiendo su desarrollo personal, y profesional. En estos casos suele haber una sobre-identificación de la familia con la empresa, y la posi-bilidad de desvinculación de unos de sus miembros, se vive como una traición que puede afectar a la co-hesión familiar.

El perfil del adicto al trabajoEn opinión de aquilino Po-laino-Lorente , catedrático de Psicopatología en la Facultad de Medicina de la Universi-dad CEU-San Pablo, Madrid, el adicto al trabajo lo es, prin-cipal aunque no exclusiva-mente, por tres razones:1. Implicarse excesivamente en la actividad que realiza. Su propio yo queda transforma-do por su trabajo; por eso su yo queda completamente im-plicado en su ocupación labo-ral. Él mismo se identifica con los resultados que obtiene.2. Disponer de un nivel de aspiraciones excesivamente elevado y desproporciona-

do, respecto a actitudes, capacidades y destrezas. El adicto no se conoce bien y por eso se exige más de lo que debiera o, conociéndose, se propone metas que lo superan.3. Infraestimar y restringir las valiosas y plurales dimensiones vitales a pará-metros sólo laborales. Esto facilita un desenvolvimiento posterior cercano a lo patológico.

No todo es negativoSin embargo, no todo es negativo, consi-dera aquilino Polaino-Lorente y destaca que estas personas tienen:* alta motivación para entregarse al trabajo.* Satisfacción con el estilo de vida elegido.* Facilidad para sobrepasar expecta-

autora del libro ¡Que no te pese el

trabajo!

“El término Workaholic define a

aquellos traba-jadores que, de

forma gradual, van perdiendo estabi-lidad emocional y se convierten en

adictos al control y al poder, en un intento por lograr el éxito”.

Marisa Bosqued,presidenta de

Whalecom

“Los Baby Boomers entien-

den el trabajo como una misión”

Paula Molinari,

A pesar de los rasgos negativos, la adicción al trabajo no debería consi-derarse en sí misma patológica. Con-viene diferenciar qué es o no patológi-co en estos comportamientos.


tivas y resultados obtenidos por las personas con quienes trabaja.* aumento de competitividad en el ámbito laboral.* Mayor iniciativa.* Mejores habilidades para la super-visión.* Encuentran más fácilmente solu-ciones.* Mayor poder de decisión.

En busca del balance armónicoa pesar de los rasgos negativos an-teriores, la adicción al trabajo no debería considerarse en sí misma patológica. Conviene diferenciar qué

es o no patológico en estos compor-tamientos.Para este fin, sería necesario esta-blecer dos tipos de balance: trabajo-familia y trabajo-ocio. Si el resultado de la actividad humana en estos dos balances es disarmónico, se concluye que la supuesta adicción al trabajo es algo más que supuesta. En el fondo, es un desorden contra la necesaria ar-monía exigida –y exigible– por cual-quier actividad humana.Si esos balances no son armonio-sos, continuarán prodigándose ca-lificativos como el de “trabajado-res quemados” (worker burnout),

concepto cercano al de workaholics.

Proyecto biográfico: ínti-mo y personalSi el proyecto biográfico se configura así, no se diseñará desde dentro, desde lo perso-nal e íntimo, sino que resulta-rá elaborado y estará a mer-ced de los imperativos de la moda en cada circunstancia. De esta forma, uno no reali-za su vida en función de los propios valores y de lo que su libertad elige, sino que realiza y escribe su vida al dictado de lo que las circunstancias y modas imponen.

Optar por la adicción al tra-bajo supone elegir un encaminamiento conducente al comportamiento neuróti-co. De hecho, la felicidad no se consigue sólo porque la opinión pública nos consi-dere exitosos. De la misma manera que la eficacia del trabajo bien hecho no coin-cide casi nunca con el mero éxito social. Y es que la felicidad es algo personal que el hombre tiene que conquistar a solas y por sí mismo, independientemente de cuál sea el juicio con que la opinión pú-blica califique su comportamiento, des-taca aquilino Polaino-Lorente

Nada de particular tiene que muchas personas de indiscutible éxito profesio-nal y aparentemente autorrealizadas, sean o no adictas al trabajo, en el fondo de su corazón se sientan frustradas. Es una lástima que en muchos casos ese sentimiento de frustración –indicador de haber errado en el juego de la vida profesional– se descubra demasiado tarde, cuando en el ocaso de la vida se inicia el descenso de la trayectoria pro-fesional y apenas si se dispone ya de tiempo para el cambio. Equivocarse en esta grave elección –elegir la adicción al trabajo–, puede contribuir, sin duda, a la neurotización de la persona, concluye aquilino Polaino-Lorente.

El tiempo libre ha muertoEn un mundo en el que trabajar dema-siado no basta, estar ocupado y renegar del ocio se ha convertido en el símbolo de estatus definitivo. El ocio ha muerto. El ocio anhelado, el tiempo libre ansia-

do, son eso, deseos. Lo cool ahora es asumir la pose de no-tengo-tiempo-para-na-da, el no-me-da-la-vida, el necesito-días-de-más-ho-ras, dice Prado Campos de la revista ICON del diario El País. Y la historia no es que esto se haya convertido en nues-tra realidad sino que vivir estresado está de moda e implica estatus. Estar abru-mado por el exceso de tra-bajo es algo así como una insignia de honor. así he-mos visto que actúa EE UU y así se lo hemos copiado. Como casi siempre.

¿Cuándo fue la última vez que alguien dijo: ‘No estoy haciendo gran cosa’? Si lo dice, tendemos a pen-sar que es un perdedor. La gente no tiene que estar tan ocupada pero estar-lo se ha convertido en un símbolo de estatus. Este, al menos, es el punto de partida de Brigid Schulte en su recien-te libro “Overwhelmed: work, love and play when no one has time” (traduci-ble como abrumados: trabajo, amor y juegos cuando nadie tiene tiempo).

La autora, del Washington Post, vio que cada vez más sus compañeras no tenían tiempo para nada. Fue en-tonces cuando se puso a in-vestigar por qué y cómo ha cambiado nuestra sociedad para que algo fundamental como los momentos de ocio hayan sido dilapidados por la vorágine laboral y familiar. Y no es un fenómeno solo fe-menino o de padres (ha reco-pilado estudios que indican que ahora pasan más tiempo con sus hijos –ellos y ellas– que en los años sesenta y sesenta–llamativo porque ellas mayoritariamente eran amas de casa– quizás por esa sensación de compensar el

tiempo de trabajo). Tal y como escribe Schulte:“Piensa en cómo nos hablamos:–¿Cómo estás?–a full. ¿Tú?–Tan ocupado que apenas puedo res-pirar.¿Cuándo fue la última vez que alguien dijo: ‘No estoy haciendo gran cosa’? Si lo dice, tendemos a pensar que es un perdedor. Y particularmente en Esta-

dos Unidos donde muchas personas se definen a sí mismas por su trabajo, por lo que hacen, por lo mucho que hacen y por lo mucho que hacen más que tú.

Un sociólogo, que estudia la forma en la que gastamos el tiempo, asegura que la gente no tiene que estar tan ocupada pero que esto se ha convertido en un símbolo de estatus. “Quería entender si era cierto y por qué. al principio pensé que era un fenómeno de las personas que viven en las grandes ciudades. Yo vivo en Washington DC y aquí todo el mundo es un adicto a un trabajo de primera categoría. Me preguntaba si sería diferente en los Estados Unidos rural, donde pensé que tal vez la vida sería algo más lenta”, le explica Schulte a ICON. Pero el resultado fue que no. Lo que la periodista encontró en Far-go (Dakota del Norte) fue que la gente estaba también “casi compitiendo por estar ocupado”.

Hay que sumarle la incorporación de la mujer al mercado laboral, lo que ha provocado que las familias traba-jen más horas y hagan más malaba-rismos para compaginar el trabajo remunerado y el no remunerado, y la crisis y la incertidumbre respec-to al futuro de las familias. además, añade, “EE UU tiene una cultura de-vota del trabajo. Creamos ocupacio-nes cuando podemos no necesitarlas porque necesitamos encajar, mos-trar que somos tan importantes y tan dignos como los demás”. En otros países diversos estudios muestran una creciente presión del tiempo, que no hay tiempo suficiente en el día. Y parte de eso se debe a que las culturas laborales y políticas de todo el mundo todavía tienen que ponerse al día con la realidad de las familias trabajadoras.

Recompensar a los trabajadores que llegan temprano, a los que se quedan hasta tarde y comen en sus mesas como si eso los hiciera los mejores trabajadores, incluso cuando la cien-cia ha demostrado que el rendimien-to no tiene porque ser necesariamen-te real. Un escritor lo dijo mejor: “a menudo esperamos trabajar como si no tuviéramos familias y tenemos fa-milias como si no trabajáramos”.

catedrático de la Universidad CEU-San Pablo, Madrid.

“El adicto al trabajo se caracteriza

por una excesiva dedicación laboral

como único objetivo vital, por su desinte-rés por todo lo que no sea su trabajo y por su incapaci-dad para dejar de

trabajar”.

Aquilino Polaino-Lorente, periodista del

Washington Post

“¿Cuándo fue la última vez que

alguien dijo: ‘No es-toy haciendo gran cosa’? Si lo dice,

tendemos a pensar que es un perdedor. La gente no tiene que estar tan ocu-pada pero estarlo se ha convertido en un símbolo de

estatus”.

Brigid schulte,

Siguiendo a los especialistas, algunas de las manifestacio-nes más frecuentes son:

* Pensar en el trabajo cuando no se está trabajando.* No tomar vacaciones.* ansiedad e inseguridad ante responsabilidades laborales.* Compromiso excesivo y compulsivo con la actividad profesional.* Personalidades obsesivas que controlan su ambiente y evitan situaciones novedosas, lo que contribuye a disminuir su inseguridad personal.* Intentar hacer todo ahora.* Imposibilidad de abandonar, al final de la jornada, un trabajo inacabado.* Incapacidad de negarse ante nuevas propuestas laborales.* No disponer de un sistema de prioridades estables.* Ser acusado por sus familiares de que muestra más interés por el trabajo que por ellos.* Ser competitivo en cualquier actividad, incluso cuando practica deportes en familia.* Impaciencia.* Mirar frecuentemente el reloj.* Sentido de culpa cuando no se trabaja.* Sus “entretenimientos” tienen que ver con su profesión.* Esperar que todos trabajen como él.* Dificultad para implicarse en las actividades de los otros.* Experimentar placer cuando relata lo mucho y lo duro que trabaja.

Una encuesta de trabajando.com muestra que no obstante tomarse vaca-ciones, el 84% de los peruanos sigue pendiente de lo que sucede en su tra-bajo, ya sea porque cree que tiene muchas responsabilidades, porque es un workaholic o porque no confía en quien lo está reemplazando.aquellos que deciden disfrutar plenamente sus vacaciones de verano, dicen que salen de la ciudad lo antes posible (36%) no revisan el correo electrónico (35%) o apagan sus celulares o sólo contestan llamadas que no sean del trabajo (29%).

El perfil del adicto al trabajo

Los workaholic peruanos


El otro por qué llega con la tecnología. Un arma de doble filo, define Schulte, porque “Nos ha dado li-bertad para trabajar de una manera nueva pero, al mismo tiempo, el flujo de información, la atrac-ción adictiva del email y las redes sociales, y la in-capacidad de apagar el tra-bajo puede hacernos sentir constantemente bajo pre-sión y sin tiempo”. Pero, señala la escritora, hay tres grandes culpables: nuestros empleos, nuestras expectativas y nosotros mis-mos. “El estrés y el agobio proviene de la incapacidad de predecir y de la incapacidad de controlar. a menudo estamos ciegos ante la realidad de

nuestra situación en lugar de reaccionar. Los seres hu-manos están programados para conformarse. Somos criaturas sociales y así es como sobrevivimos y evo-lucionamos. Pero tenemos que preguntarnos si real-mente queremos ajustarnos a estas presiones que están chupando todo nuestro tiempo y acaban con nues-tra energía”. Bill gates se jactaba de cómo dormía de-bajo de su escritorio y cómo

dejó el golf porque estaba trabajando todo el tiempo y ahora todos estamos tratando de seguir su ejemplo.

Las solucionesEl periodista español destaca que pa-

rar, frenar y reflexionar sería un primer paso en la búsqueda de soluciones. En su libro, Brigid Schulte funde inves-tigaciones y anécdotas para, más que escribir un mero libro de autoayuda, radiografiar nuestra vida cotidiana. “La solución requiere dos líneas de acción: el cambio social y el cambio individual. Y en ambos frentes, sostengo en mi li-bro, tenemos que rediseñar el trabajo, reimaginar nuestras relaciones en el ho-gar y recuperar el valor del ocio” porque, agrega, nuestra civilización se ha creado en los momentos de ocio. “La rueda, el arte, la filosofía, la política, la creativi-dad, la innovación, el pensamiento para resolver problemas viejos con nuevas maneras… Todo surge cuando no esta-mos corriendo como locos en la rueda de hámster o tenemos nuestras narices presionadas contra la pantalla del or-denador. Eso viene en los descansos, cuando soñamos despiertos, en el ocio. Cuando estamos en reposo, nuestros cerebros son en realidad más activos”, afirma.Por esos sus consejos van en tres di-recciones. En el trabajo son los líderes (aquellos a los que emulamos, dice) los que deben dar ejemplo y “tienen que re-

pensar la forma en que trabajamos”; en el amor hay que desterrar los pre-juicios de estatus laboral y compartir la carga familiar; y en el juego y el ocio como base para sentirse mejor. Es lo que nos hace humanos, garantiza. “Piensa que la lista de tareas seguirá creciendo hasta el día de tu muerte. Nunca vas a llegar al final de la lista de tareas pendientes. así que hay que darle la vuelta y poner la alegría en primer lugar, el resto después”. Esa es la clave, pero no hay receta má-gica sobre cómo hacerlo aunque la periodista nos da algunas recetas en su libro aunque ¿realmente tenemos tiempo para leerlo?

¿La culpa es del smartphone?No sólo tenemos dificultad para deli-mitar las fronteras entre vida perso-nal y trabajo, ya que por ejemplo, vida y trabajo se encuentran íntimamente ligados a la tecnología, sino que también hay una presión in-mensa por parte de las empre-sas para que estemos siempre “conectados” listos para atender de forma inmediata a las llama-das y responder a los correos fuera del horario de trabajo, señala un estudio de The Whar-ton School of the University of Pennsylvania. Empresas como actos, peso pesado francés del sector de tecnología de la información, Deutsche Telekom y google, adoptaron de forma reciente medidas que obligan a sus tra-bajadores a buscar un mayor equilibrio entre vida profe-sional y personal con pausas programadas de descanso de Internet y de la conectividad ininterrumpida. Volkswagen, mayor fabricante europeo de vehículos, se comprometió a desactivar el envío de correos a los smartphones de sus tra-bajadores en alemania fuera del horario de trabajo. En un intento de combatir casos de can-sancio entre los trabajadores, la em-presa limitará el envío de correos a sus aparatos personales la media hora antes del inicio de la jornada y media hora después de concluido el día. Después, el aparato se quedará

en modo blackout el resto del tiempo.

“Las empresas están co-menzando a percibir que es bueno poner límites para los trabajadores”, observa Stewart Friedman, profe-sor de metodología práctica de gestión de Wharton. “El descontrol en el mundo di-gital es un desafío inmenso [...] La gran dificultad es la atención. En esta era digital —que, en realidad, está sólo en sus principios— estamos comenzando a aprender cómo crear fronteras útiles que nos permitan prestar atención a las cosas que realmente importan, cuando de hecho importan”.

Esas nuevas políticas señalan el

hecho de que aunque las empre-sas se preocupen por el bienestar de los trabajadores, ellas no son del todo altruistas. Las eviden-cias muestran que el tiempo de inactividad lleva a mayor produc-tividad.

Los tiempos han cambiadoEn la era anterior a los por-tátiles, al correo electrónico y a los smartphones, el tra-bajador no llevaba trabajo a casa, con excepción, tal vez, de papeleo de vez en cuan-do. Pero los tiempos han cambiado. Según una in-vestigación reciente de Ne-verfail, empresa de software especializada en protección de datos, un 83% de los pro-fesionales admiten que veri-fican su bandeja de entrada de correo electrónico des-pués del trabajo. Dos tercios

dicen que se llevaron a las vacaciones un aparato relacionado con el traba-jo: smartphones o portátiles. Más del 50% de los entrevistados dijeron que envían correos durante las comidas con la familia o con amigos. (Tal vez

un dato positivo de la investi-gación: el número de usuarios que admitieron enviar correos durante una ocasión romántica cayó del 11%, en 2009, a un 2% en 2011).

Otro estudio divulgado por in-vestigadores de la University of Chicago’s Booth School of Busi-ness constató que la mayor parte de las personas considera más difícil de resistirse a Facebook, Twitter y el correo que al cigarri-llo y el alcohol.

“a veces, hablamos como si fue-ra la tecnología la culpable de que seamos como somos, pero el problema es más profundo”, dice Carolyn Marvin, profesora de la Escuela de Comunicación annenberg de la Universidad de Pensilvania, investigadora en el área del impacto social de las tecnologías de comunicación. “La tecnología es sólo una for-ma muy eficiente de introducir una visión que ya tenemos que

nosotros mismos. Se trata de la idea de que aquello que somos es nuestra habilidad de producir en el mercado y mostrar constantemente lo que esta-mos produciendo.“En otras palabras: nuestra obsesión por aparatos digitales está más rela-

profesor de Wharton.

“Las empresas están comenzando

a percibir que es bueno poner límites

para los trabaja-dores”.

stewart Friedman,

profesora de la Universidad de

Pensilvania.

“A veces, hablamos como si fuera la

tecnología la culpa-ble de que seamos como somos, pero el problema es más

profundo”.

Carolyn Marvin,

Bill Gates se jactaba de cómo dor-mía debajo de su escritorio y cómo dejó el golf porque estaba trabajan-do todo el tiempo y ahora todos esta-mos tratando de seguir su ejemplo.


cionada con una necesi-dad subyacente de que nos sintamos queridos e im-portantes. “Ser una miem-bro exitoso de la sociedad de clase media equivale a mostrar nuestra dedica-ción al trabajo profesional y estar disponible todas las horas del día”, dice Marvin.

Pero esa dedicación al tra-bajo no se traduce en ma-yor productividad: gente que hace muchas cosas al mismo tiempo es más propicia a distracciones y menos capaz de concen-trarse en una cosa cada vez. “Hay incontables tareas importantes que exigen mucha concentración como, por ejemplo, tomar decisiones o redactar”, resalta Rothbard. “Esas actividades se vuelven desafiantes en el momento en que un sinfín de cosas aparta la atención del individuo de la tarea que está eje-cutando”.

Desconectarse del trabajoNuestra capacidad de atención no es lo único que queda compro-metido por el uso ininterrumpido de aparatos digitales. Varios es-tudios mostraron que el distan-ciamiento psicológico del trabajo fuera del horario de la jornada la-boral es importante para la salud del trabajador. Que se desconecte del trabajo también es fundamen-tal para la reducción del estrés. Este juega un papel importante en varios tipos de problemas cró-nicos de salud, sobre todo en las enfermedades cardiovasculares, trastornos músculoesqueléticos y psicológicos. “Ser capaz de desco-nectarse del trabajo trae grandes beneficios para la salud y para la productividad”, observa Jennifer Sabatini Fraone, directora asis-tente de Boston College Center of Work & Family. “El problema no son tanto las llamadas o los correos después de la jornada, sino el control, o no, del indivi-duo sobre su tiempo. Si no tiene autonomía para decidir cuando ha llegado la hora de conectar o

directora asistente de Boston College Center of Work &

Family.

“Ser capaz de desconectarse del

trabajo trae grandes beneficios para la salud y para la productividad”.

Jennifer sabatini Fraone,

desconectar su aparato, el estrés será ineludible”.

Sabatini Fraone trabaja con empresas del ranking de Fortune 100 y desarrolla proyectos en el área de sa-lud y bienestar de los em-pleados. “En la sociedad del conocimiento, las empresas saben que sus trabajado-res son su mayor activo”, dice ella. “Si las personas estuvieran agotadas y es-tresadas, no podrían dar lo mejor de sí diariamente. El efecto de ese desgaste so-bre la creatividad, energía,

productividad y sobre su habilidad de innovar será avasallador”.En ese sentido, muchas empresas

crearon políticas sobre los tipos de comunicación en los cuáles los traba-jadores pueden involucrarse fuera del horario de trabajo; algunas, inclusive, les exigen que hagan pausas regula-res durante la jornada. En el 2011, la dirección de Deutsche Telekom, por ejemplo, lanzó un programa en que los trabajadores de la empresa deben abstenerse de leer correos después de la jornada laboral en momentos espe-cíficos durante la semana. Hace dos años, el banco Lloyds, de Reino Unido, prohibió que sus trabajadores viajaran durante la tercera semana de cada mes. La decisión fue presentada al personal de la empresa en un memorándum que decía: “Esta decisión contribuirá a me-jorar el equilibrio entre vida personal y profesional de los compañeros. ayuda-rá también a reducir de forma sustan-

cial los costos de la empresa”. Mientras, google, en un intento de crear “la mano de obra más saludable y feliz del planeta”, lanzó un programa centrado en el bienestar emocional de los empleados, y que incluye la ins-talación de espacios de recar-gamiento —o cápsulas de ener-gía— en las oficinas para pausas de 20 a 30 minutos.Un estudio hecho por la pro-fesora Leslie Perlow, de la Es-cuela de Negocios de Harvard, refuta la idea de que el traba-jador necesita estar siempre disponible para hacer un buen trabajo. Los descubrimientos de Perlow, presentados en un artículo de Harvard Business Review, tomó como base un equipo de consultores de Bos-ton Consulting group (BCg), una empresa conocida por te-ner personal dedicado, ambi-cioso y que da prioridad a la carrera. En una experiencia con un equipo que trabajaba en un proyecto para un nuevo cliente, Perlow pidió que to-dos los miembros del grupo se tomaran un día libre durante la semana. En una segunda experiencia con un equipo que trabajaba en un proyec-to de reestructuración post-fusión, pidió que cada uno de los consultores del grupo

hiciera planes para una noche li-bre en que nadie debería trabajar después de las 6 de la tarde y no revisar el correo electrónico.Perlow constató que los participantes que hacían pausas regulares se sen-tían más satisfechos con su trabajo, tenían mayor posibilidad de tener una carrera larga y prometedora en la em-presa y disfrutaban de un mejor equi-librio entre trabajo y vida personal en comparación con los trabajadores de BCg que no habían participado en la experiencia. Los reflejos fueron positivos también sobre el trabajo de los participantes. Las experiencias proporcionaron una comunicación más abierta entre los miembros de los equipos, lo que desencadenó la aparición de nuevas eficiencias en la forma en que el equipo elaboraba sus proyectos. además, Perlow constató que iniciativas de ese tipo ayudaban en el aprendizaje, porque obligaba a los miembros de los equipos a enten-der de forma más profunda el trabajo que hacen todos.

Estar un tiempo lejos del trabajo y de nuestros aparatos digitales mejora nuestra salud, nos hace sentir más fe-lices y más productivos. ¿Pero quién debe de tener la responsabilidad de que eso suceda?En la era de las oficinas virtuales y de

las fronteras indistintas entre trabajo y hogar, Craig Chappelow, gestor global de portafolio del Centro de Liderazgo Creativo, una empresa de servicios de consultoría de greensboro, en Caroli-na del Norte, dice que la responsabili-dad del líder consiste en “modelar los tipos de comportamiento que espera ver difundidos” por la empresa.“El jefe es quien debería decir: Mejor para nosotros si no trabajáramos el fin de semana entero”. Las empresas de-berían tener la siguiente postura: “Si dejáramos a las personas descansar el fin de semana, se dedicarían más al trabajo entre semana’”, dice. “Parte de la solución consiste en descubrir cómo encarar el trabajo, y cómo la familia debe integrarse en la vida profesional. Por eso, es preciso que haya normas, y que sean obedecidas.

“El hecho es que trabajo y vida per-sonal son cosas que están muy co-nectadas, y es preciso que se des-cubra cómo esas dos cosas pueden coexistir de manera que no genere estrés”, observa Chappelow. “Las personas tendrán que aprender a comportarse de una manera nueva

respecto a la tecnología, para evitar sentirse agotadas. Hay también un punto de saturación; a fin de cuentas, el día sólo tiene 24 horas”.

¿Cómo lograr el life balance?“Consideramos que el primer paso de una empresa preocupada por la Res-ponsabilidad Social debe dirigirse, sin duda, hacia sus propios empleados. Y en ese sentido, uno de los objeti-vos esenciales es que éstos logren la conciliación entre su vida personal y la profesional. Hacer lo que se llama “Work and Life Balance”, y que mu-chos denominan Life Balance, ya que la vida es una sola. Debemos hablar de vida integralmente balanceada,

“Nunca vas a llegar al final de la lista de tareas pendientes. Así que hay que darle la vuelta y poner la alegría en primer lugar, el resto después”.


pues el trabajo es parte de nuestra vida, no algo ajeno a ella”, sostiene alejandro Melamed, autor del libro “Empresas (+) humanas – mejores personas, mejores empresas” y Vice Presidente Regional de Recursos Humanos para Latinoamérica Sur en Coca-Cola.

¿Qué se puede hacer desde la empresa? Como ocurre con el liderazgo y con otros aspectos empresariales, no hay una receta única, aunque sí existen diferentes iniciativas que, si se dan dentro de un marco adecuado y siste-mático, logran impactantes resulta-dos. Veamos algunos de los mejores ejemplos de medidas de conciliación que hemos visualizado en el último tiempo, destaca alejandro Melamed.

• Horario flexible, con ingreso y egre-so “móviles”.• Horario de verano, trabajando los viernes sólo hasta el mediodía.• Semana comprimida: se concentran todas las horas de trabajo semanal en cuatro días, dejando el quinto día li-bre al empleado.• Jornada reducida.• Medio día libre por mes para reali-zar actividades personales.• Programas de trabajo desde el hogar.• Lavandería en la empresa.• gimnasio en la empresa, plan de actividad física y reintegros por gastos de actividad física.• Programas de capacitación en conciliación: esto incluye la formación en el cuidado de la salud, calidad de vida y ges-tión del tiempo.• Día o medio día libre por cumpleaños.• asesoramiento legal, fi-nanciero y fiscal gratuito las 24 horas.• guardería de niños subvencionada o dentro de la empresa.• Colonia de vacaciones para hijos de empleados.• Servicio de apoyo a hi-jos en tareas escolares las 24 horas.• Permisos por materni-dad y paternidad remu-

nerados más allá de lo estipulado por la ley.• Regreso paulatino post-maternidad: cuatro horas de trabajo a los cuatro me-ses de edad del bebé e incrementando una hora por mes hasta los ocho meses.• Licencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo.• Instalación de salas de relajación o inspiración.• Programas de “día sin emails” para fomentar el contacto personal.• Días sin reuniones programadas, para concentrarse sin interrupciones.• Festejos de Navidad.• Visitas de los hijos de empleados a las oficinas.• Mensajeros para hacer trámites.• Servicio de asistencia las 24 horas por inconvenientes cuando el em-pleado esté de viaje.• Transporte hasta y desde la

empresa.• Horario libre de reu-

niones.• Dejar de che-

quear e-mails en las reuniones.

Desde ya, como se dice en muchos ám-bitos, lo que no se mide no se valora, por lo cual es fundamental medir el impacto y aprender y corregir perma-nentemente. asimismo, como bien se puede concluir del listado anterior, gran parte de las iniciativas no implica inver-sión monetaria, sólo requiere visión y convicción, dice Melamed.

Enlen Ermst Kossek dice que ense-ñarle a los gerentes a ser más com-prensivos de los problemas que en-frentan sus subordinados en temas de equilibrio, de la vida laboral y fa-miliar, puede ser un camino simple y efectivo para mejorar la salud y la satisfacción de los empleados. Esto se determinó a partir de un estudio mul-tianual que fue realizado a cientos de empleados y docenas de superviso-res de cadenas de supermercados en Estados Unidos. Proveer a estos su-pervisores apoyo emocional, modelar comportamientos saludables y com-partir con colegas su problemática, es una de las maneras de abordarlo. Es algo simple y constituye una evi-dencia de que pequeñas intervencio-nes, como entrenar a los supervisores para que puedan considerar este as-

pecto, pueden impactar positiva-mente en toda la organización.

En síntesis, aunque resulte demasiado insistente, lo pri-

mero que deben hacer las empresas es desarrollar

la Responsabilidad So-cial Empresaria ha-

cia adentro, con sus propios emplea-

dos. Por otro lado, los temas de equilibrio entre vida labo-ral y extralabo-ral no son temas exclusivos del área de recur-

sos humanos o de gente, sino que

son verdaderos te-mas “del negocio”,

y la responsabilidad debe ser asumida por

toda la dirección de la empresa.

¿Qué diferencia a las personas verdaderamente creativas del resto de los mortales?

Cómo son las personas creativas? No hay realmente arquetipos que per-mitan encasillar a todos los creati-vos, pero sí es cierto que este tipo de personas suelen tener unos compor-tamientos comunes. The Huffington Post enumera a continuación los más característicos:1. Las personas creativas sue-ñan despiertas. a diferencia de lo

que muchos creen, soñar despierto no es ni mu-cho menos una pérdida de tiempo. además, los procesos cerebrales asociados al acto de soñar despiertos son muy similares a los relacionados con la imaginación y la creatividad.

2. Observan todo. Las personas verda-deramente creativas ven oportuni-

dades en todas partes y están constantemente a la caza de información para nutrir su propia creatividad.3. Trabajan en los hora-rios que mejor les fun-cionan. La creatividad rara vez se ajusta a los poco flexibles horarios de ofi-cina. Muchos expertos en creatividad aseguran que los mejores momentos del día para dar rienda suelta a la creatividad son la pri-meras horas de la mañana y la noche.4. Se toman su tiempo para estar solos. Las personas creativas no tie-nen miedo de estar solos porque saben que la so-ledad es a menudo clave para conectar con las mu-sas de la inspiración.5. Son capaces de dar la vuelta a los obstácu-los con los que se topan por el camino. Varios estudios científicos de-muestran que los traumas ayudan a la gente no sólo a crecer en áreas como las re-laciones interpersonales, la espiritualidad y la fortaleza

¿ personal sino también en terrenos como la inspiración y la creatividad.6. Buscan siempre nuevas expe-riencias. La apertura a nuevas experien-cias es clave para ser una persona creativa.7. Se caen y se levantan. a las personas creativas no les importa fracasar una y otra vez. Tienen una gran resistencia al fracaso y no dejan que éste se convierta en un obs-táculo en su camino hacia el éxito.8. Hacen grandes preguntas. Interro-gan a los demás y a ellos mismos, para sa-ciar su curiosidad innata.9. Observan a los demás. a las perso-nas creativas les encanta observar a otra gente. Haciéndolo generan nuevas ideas.10. Asumen riesgos. El riesgo y la crea-tividad están entrelazados. La creatividad es el acto de generar algo de la nada y para ello hace falta ser valiente y asumir riesgos.11. Contemplan la vida como una oportunidad para la autoexpresión. La creatividad es al fin y al cabo la expre-sión individual de nuestras necesidades, nuestros deseos y nuestro carácter único.12. Siguen su verdadera pasión. La creatividad parte de un deseo interno más que el deseo por el reconocimiento externo.13. Son capaces de salir de vez en cuando de sus propias cabezas. Y lo hacen para adoptar puntos de vista y pers-pectivas diferentes.14. Pierden la noción del tiempo. Cuando están plenamente inmersos en un proceso creativo, disfrutan tanto ha-ciendo lo que hacen que pierden la no-ción del tiempo.15. Les gusta rodearse de belleza. Las personas creatividad tienen buen gusto y disfrutan estando rodeados de cosas y per-sonas bonitas.16. Ven posibilidades donde otros no ven nada. Y son capaces de hacerlo, porque tiene visión, porque son visionarios.17. Les encanta reestructurar todo. Su objetivo es huir de lo monótono y lo mundano y buscan siempre la diversidad en todo lo que hacen.18. Se toman tiempo para meditar y ordenar las ideas que hay en su cerebro.


ay muchas marcas que logran ser conocidas, pero sólo algunas son realmente irresistibles. Lograr la irresistibilidad para una marca no es fru-to del azar. Requiere mé-todo, disciplina. Cuando se logra este desafío, se logra atraer una mayor cantidad de consumido-res. Cuando se logra ser

irresistible nuestra marca se convierte en la elección automática, instintiva. Ser irresistible significa satisfacer de forma inmediata y plena las necesidades que determinan ese consumo y elección.Tener una marca irresistible es el reto de todo director de marketing, porque cuando una marca se vuelve irresisti-ble, no solo crece en el corto plazo, sino que también consolida su posiciona-miento y crece a largo plazo.Tras el análisis de más de 1,000 marcas, TNS ha descubierto qué características tienen en común las marcas irresistibles de distintos mercados y categorías, defi-niendo así ocho palancas para lograr la irresistibilidad. Ellas tienen estas carac-terísticas:

Know-how: credenciales y expertise.El know-how es un factor hi-giénico básico para cualquier

marca que quiera ser irresistible ya que otorga credibilidad a la marca, es una demostración que sabe lo que hace y trabaja a nivel consciente, ar-gumental. El know-how puede tener diferentes formas en función de la ca-tegoría. Por ejemplo, Bang & Olufsen es reconocida por la excelencia de sus productos. a Nike se le atribuye este valor a partir del tipo de sponsoriza-ción a estrellas deportivas.

Momentum: vitalidad de la marca.Para ser irresistible, una marca tiene que evolucionar constan-

temente para mantener a los consumi-dores interesados y comprometidos. Coca-Cola ha logrado mantener su mo-mentum durante más de un siglo. Sam-sung ha creado recientemente su mo-mentum en el segmento de electrónica de consumo con fuertes innovaciones. La percepción del momentum de una marca es clave para cubrir la base de la irresistibilidad.

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Las ocho palancas de las marcas más irresistibles

Symbolism: el lenguaje de la emoción.Las marcas irresistibles generan significados simbólicos en todos

sus elementos: desde el diseño del pro-ducto o el pack, hasta el tono de voz, la música, el logo, el servicio y el punto de venta. Todas las marcas envían mensa-jes a través de su simbolismo, pero las marcas irresistibles lo gestionan para evocar emociones particulares. Deter-minar el lenguaje de una marca es clave.

Nexus: conexión emocional.Las marcas irresistibles tienen un alto nexus porque constru-yen conexiones fuertes desde las

emociones hasta las necesidades funcio-nales. La marca de cuidado para la piel Simple, que tiene una personalidad ama-ble y tierna, lo transmite con un atributo funcional “para piel sensible” y una iden-tidad social “para todo el mundo”.

Alignment: consistencia en todos los puntos de contacto.El gran reto para una marca es alinear el look, el mensaje y la

emoción en todos los puntos de contac-to. Las marcas que lo hacen, aumentan su irresistibilidad. audi por ejemplo, es una marca irresistible que mantiene su promesa de marca fuertemente inalte-rable en todos los puntos de contacto con la marca.

Unity: arquitectura de mar-ca cohesionada.Las marcas irresistibles pueden incorporar con éxito marcas ma-

dres, sub-marcas y variedades en dis-tintas formas, manteniendo la unidad intrínseca en la arquitectura de marca. Johnnie Walker ha mantenido la unidad en su arquitectura de marca con una se-rie de variedades de producto diferencia-das en todos los niveles de precio.

Por Gerardo Fuksman, Director Brand & Comm de TNS

Differentiation: relevante y reconocible.Las marcas irresistibles nece-sitan un aspecto diferencial

que realmente importe a los consu-midores, que se transmita en todos los aspectos de la marca. Dove es un claro ejemplo: ha logrado un posicio-namiento de marca diferenciado en torno a un insight altamente relevante para su target: la “Belleza real”

Emotion: el significado y el sentido de una marca.La emoción otorga a las marcas irresistibles un significado y un

propósito único a los ojos de sus con-sumidores. Las marcas de moda y de automóviles son claros ejemplos, pero piensa también en Vodafone y gillette, por ejemplo, que tocan las emociones instintivas de conexión y masculini-dad respectivamente.

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samsung ha creado recientemente su momentum en el segmento de electrónica de consumo con fuertes innovaciones.


Los NeoBanks lo cambiarán todo: digitalización y socialización hacia el futuro

Por Joel Calafell, Community Manager, e Isabel López, Social Media Analyst, ambos en Territorio Creativo.

iensa en lo que un banco o una entidad financiera ha sido siempre para ti:• abrir una cuenta poco menos que un suplicio.

• Navegación web confusa y tediosa.• aplicaciones móviles poco prácticas o intuitivas.• Hacer una transferencia a un no-cliente: lo imposible.No nos hemos equivocado mucho, ¿verdad?En realidad, a los consumidores les gustaría que los bancos se preocupa-ran un poco más por sus necesidades. ¿Cuántos productos han diseñado pensando sinceramente en nosotros? ¿Están escuchando todo lo que deci-mos de ellos en las redes sociales o en sus propias plataformas?En el vendaval de la multicanalidad social, hiperconectividad y globali-zación que se viene… ¿hasta cuándo podrán resistir los modelos de ban-

ca tradicional? El futuro será sólo para aquellas marcas que pongan a sus clien-tes en el centro y que reconstruyan sus pilares como “customer centric”.

¿Qué son los NeoBanks?Los ejemplos de Simple, Moven o go-Bank no dejan indiferente a nadie. Son NeoBanks porque han apostado por los clientes poniéndolos en el centro de sus estrategias de innovación, porque han simplificado sus productos y porque pre-fieren focalizar sus esfuerzos en ser 100% funcionales. De hecho, por no tener, no tienen ni oficinas físicas.

ahora imagina también que las transfe-rencias P2P (de consumidor a consumi-dor) fueran inmediatas, no necesitaran de hasta tres claves de seguridad dis-tintas y se pudieran mandar a cualquier persona del mundo… ¿a quién no le sue-na PayPal? Pues las entidades financie-ras están empezando a tomar el ejemplo.

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El cómo abrir una cuenta en este nue-vo modelo de banca es también el gran responsable de su éxito: sólo 4 ó 5 pa-sos, sin salir de la red en ningún mo-mento, y con absoluta instantaneidad de uso. Ciertamente, con estas condi-ciones, la posibilidad de abandono es mínima.Pero no sólo eso, los nuevos bancos triunfarán porque entienden a sus usuarios, porque participan de sus opiniones y de sus intereses, y por-que al mismo tiempo éstos valoran la transparencia, la simplicidad y la intuitividad de su banco. ¿Clientes hablando bien de su banco? ¿No les parece como si fuese una película de ciencia ficción? En la actualidad, para muchos, los bancos son un mal ne-cesario, mientras que los NeoBanks pretenden ser una auténtica expe-riencia social.

Tomemos el caso de Wizzo, por ejem-plo, el monedero virtual de BBVa. ¿Qué tiene de novedoso? Pues que los usuarios pueden construir una autén-tica red social alrededor de la propia aplicación: realizan pagos, compras y gestionan su ahorro mientras invitan a todos sus contactos para poder tras-pasar cantidades entre ellos, generar botes o contarse sus próximos planes. ¿Quién hablaba de banca aburrida?Eso no es todo, incluso los modelos más tradicionales – como LaCaixa o Barclays – también han tomado nota y empiezan a apostar por aplicacio-nes móviles mucho más rápidas y efectivas.

El pago móvil: el arma definitiva de los NeoBanksMucho se ha hablado sobre ello, pero cada día parece más claro que el mó-vil nació para ser el mejor amigo de los pagos online. Y es que no se puede concebir a los NeoBanks sin la facili-dad de operar a través de un terminal móvil. La simplicidad de pago pudo nacer como una filosofía, pero no en-tiende de tarjetas de crédito ni de ta-lonarios. O al menos cada vez menos.Según FindaBetterBank, en 2011 sólo el 12% de los usuarios consideraba im-prescindible que su banco contara con un servicio de banca móvil. Dos años más tarde, a finales de 2013, ya eran el 23% de los usuarios que lo catalo-gaban de “Must have”, mientras que el

26% admitían verlo como algo que les gustaría tener. Sí, eso es casi el 50% de tus clientes pidiéndote un servicio de banca móvil.

Los bancos que han sabido adelantar-se a esta demanda, ya llevan bastante tiempo andando en esa dirección. Para los NeoBanks, el móvil no es sólo un sistema de pago, sino que, si nos per-miten, es el verdadero sistema de pago: desaparecen trámites innecesarios y se permite transferir cantidades en se-gundos únicamente con un número de teléfono o un usuario de Facebook. ¿El objetivo? Operar con un sólo clic.

¿Y qué si los bancos son más sociales?a decir verdad, no es nada nuevo: son muchos los sectores que ya lo han con-seguido y los bancos no son más que los siguientes en la cola. al fin y al cabo, para reforzar tu engagement de marca hoy en día, es necesario conectar con tus usuarios, saber lo que quieren, y hacer que tu servicio se convierta en una verdadera experiencia social y di-gital para ellos. ahora, la nueva visión de los Neo-Banks cambiará el modelo de banca que conocemos para siempre. Y ya nada volverá a ser igual.


La elite de los empresarios jóvenes más exitosos De los 1,645 miembros de la lista de multimillonarios elaborada

por la revista Forbes, 14 son menores de 35 años. Ese grupo de élite ya no incluye a los chicos de Google, Sergey brin y larry Page, los cuales han cruzado la frontera de los 40.En la lista existen príncipes, como Albert von Thurn und Taxis, o herederos de fortunas familiares, pero sólo reproducimos los perfiles de aquellos que se encuentran al frente de las empresas que ellos mismos fundaron o que han sido elegidos por sus familias para dirigirlas. Y lo hacemos según su edad.

LÍdEREs


Cumple 30 años en mayo de este año. Dustin Moskovitz, el ex compañero de habitación de Mark Zuckerberg, ayudó a poner en marcha la red social desde un dormitorio de Harvard y aban-donó la escuela después de dos años para trabajar en la empresa a tiempo completo como el tercer empleado de Facebook . Salió de ahí en 2008 para comenzar asana, una compañía de software que tiene como objetivo mejo-rar la forma de trabajar con las herramientas de colaboración de proyectos. Se casó el año pasado con su novia Cari Tuna.«Era un adicto al trabajo y una máquina», dijo de él Zuckerberg.La empresa en la que está centra-do ahora es una plataforma de ges-tión de proyectos en tiempo real que ya cuenta con una financiación de más de 38 millones de dólares y que tiene contratados a una dece-na de ex empleados de Facebook. Espera que, en algún momento, pueda sustituir al correo electróni-co o herramientas como Yammer. Eso sí, por ahora, el cinco por cien-to en acciones de Facebook que tiene Moskovitz supone la mayor parte de su fortuna.Junto a su mujer —antigua perio-dista de The Wall Street Journal— ha creado “good Ventures”, una fundación a través de la cual han destinado más de 4.5 millones de dólares para luchar contra la malaria y a favor de la igualdad en el matrimonio. La organización también encabezó una ronda de inversión de 15 millones de dólares para la empresa de inteligencia artificial Vicarious.

1dustin MoskovitzEdad: 29 añosFortuna: 6,800 millones de dólares

anton Kathrein Jr. es la tercera generación en dirigir la empresa familiar, Kathrein-Werke ag, “el fabricante de antenas más grande y antiguo en el mundo”, según el sitio web de la compañía. Un pionero en antenas para auto-móviles, radio y televisión, para dispositivos de recepción satelital y terrestre, equipos para la alta velocidad de transmisión mul-timedia para los operadores de televisión por cable y sistemas de antenas y componentes electróni-cos que permiten que las señales de teléfonos celulares reboten por todo el mundo. La compañía, con 18 centros de producción en todo el mundo, más de 6,800 emplea-dos y 1,800 millones de dólares en ingresos en 2012, fue fundada por el abuelo de Kathrein en 1919.

2Anton Kathrein Jr.Edad: 29 añosFortuna: 1,350 millones de dólares


acaba de cumplir 30 años y Facebook 10 años este 2014. Su historia ya es bastante conocida. Después de ver a su compañía superar el doloroso proceso de salida a la bolsa en 2012, Zuckerberg ve cómo su empresa vuela alto. Las acciones de Facebook han subido más de un 130% en el último año a partir de mediados de febrero. Eso ha causado que la fortuna de Zuck se duplique durante el mismo periodo, incluso después de regalar 18 millones de acciones a finales de diciembre. Está casado desde 2012 con una compañera de Harvard, Priscilla Chan, a la que conoció en la cola del baño en una fiesta y con la que aún no tiene hijos.Sus amigos le ven como “un robot” que ha sido “sobreprogramado”, según publicó The New Yorker en 2010, y salta a la vista que se siente incómodo en actos públicos y entrevistas, algo que tiene que hacer como máximo responsable de su compañía.Zuckerberg es ambicioso e inconformista y un programador prodigioso que a los 12 años desarrolló su primer software, ZuckNet, un sis-tema de mensajería instantánea para la clínica dental de su padre.Cuando estudiaba bachillerato en Phillips Exeter academy, en New Hampshire, rechazó una oferta por 2 millones de dólares por su programa de elaboración personalizada de listas musicales Synapse Media Player, una versión primitiva de lo que hoy es Pandora, que despertó el interés de Microsoft y aOL.En 2006 respondió igual cuando Yahoo puso sobre la mesa un cheque de 1,000 millones de dólares por Facebook. Zuckerberg no quería vender a su criatura, la misma por la que ha luchado en los tribunales contra quienes le de-mandaron por robarles la idea y a quienes deci-dió pagar 65 millones de dólares para zanjar el conflicto. La cantidad es nimia comparada con su riqueza actual.

3Mark ZuckerbergEdad: 30 añosFortuna: 28,500 millones de dólares

según Forbes, solo 22 personas en el planeta tienen más millones que Zuckerberg, y todas ellas superan los 40 años.

El cofundador y CEO de Dropbox, Drew Hous-ton, es el nuevo multimillonario y chico maravi-lla de Silicon Valley. apenas cumplida su tercera década, se une al club de la cifra de 10 dígitos después de que su compañía de tecnología, con sede en San Francisco, levantó una nueva ronda de financiamiento en enero con una valuación de poco menos de 10,000 millones de dólares. Comenzó a juguetear con computadoras a los 5 años y ha participado en startups desde la secundaria. Se licenció en Computer Science en el Massachu-setts Institute of Technology (MIT), donde conoció a arash Ferdowsi que más tarde pasaría a ser co-fundador y CTO de Dropbox. Un día explotó la fuente de alimen-tación de su ordenador personal y se quemó su disco duro perdiendo toda la información que contenía. Por ello, Drew buscó otras alternativas online para poder guardar y com-partir sus archivos con los demás y almacenar su información si algún día le volvía a pasar lo mismo. Can-sado de no encontrar un producto adecuado, Houston decidió crear un servicio online donde poder guar-dar y compartir todos sus archivos de forma segura, además de poder tenerlos siempre disponibles: “Era claro que se necesitaba una herra-mienta como esta. En el futuro, nadie podría estar enviándose ar-chivos vía gmail o llevando siempre un pendrive encima, por lo que el alojamiento online de archivos era una buena solución.”En 2009, Drew adquirió y cambió definitivamente el nombre del do-minio de su empresa a dropbox.com y llegó a un nivel de popularidad por el cual hasta el propio Steve Jobs intentó comprar la compañía para mejorar su sistema de almacenamiento en la nube llamado MobileMe.

4drew HoustonEdad: 30 añosFortuna: 1,200 millones de dólares


Para muchos es el cofundador olvi-dado de Facebook. Nacido en Brasil,

ha estado viviendo en Singapur desde que renunciara a la ciudadanía de Estados Unidos en 2012. Eduardo Saverín rara vez hace apariciones en

los medios y ahora pasa su tiempo como un inversionista ángel. “Mi vida no gira en torno a crear otro

Facebook”, dijo en una conferencia organizada por The Wall Street

Journal en Singapur el año pasado.Después de varias peleas legales,

Saverin ganó el derecho de que su nombre apareciera en la lista

de cofundadores de Facebook. Con aquella victoria obtu-

vo el 5% de las acciones de Facebook, y de esta manera se convirtió en multimillo-

nario al instante, al tener acceso a una fortuna de mil trescientos millones de dó-

lares. Forbes calcula que actualmente su fortuna

alcanza los cuatro mil cien millones de dólares.

Ha mantenido inver-siones en startups

como Qwiki, Jumio, Shop Navvy, Red

Mart y Nitrous IO, por mencionar

algunas.

5Eduardo saverínEdad: 32 añosFortuna: 4,100 millones de dólares

La mujer más rica de China, Yang Huiyan, es vicepre-sidenta de la promotora inmobiliaria Contry garder. Ella recibió su actual participación accionaria de su padre antes de la oferta pública inicial de la compañía en 2007, el mismo año en que ella encabezó la lista Forbes de los más ricos de China, con un patrimonio de 16,000 millones de dólares. También encabeza la Hurun Rich List 2013, la clasificación de las mujeres chinas más ricas. Cuando era solo una estudiante de secundaria, su padre la llevaba a las reuniones administrativas de su empresa, lo que despertó en ella un gran interés por el mundo de los negocios. graduada en la Ohio State University en 2003, se casó en 2006 con el hijo de un alto funcionario chino al que conoció en una cita a ciegas, según comentó un invitado de su boda, celebrada en Shunde.Mientras estudiaba en EE.UU., su padre le exigía que trabajara a tiempo parcial para complementar el gasto de dinero que suponía su alojamiento y matrícula universitaria, a pesar de que su fortuna en el país oriental ya era importante. antes de par-tir hacia EE.UU., su familia contrató a una nativa inglesa para que compartiera con ellos sus comidas y reuniones, con vistas a que la joven mejorara el nivel de ese idioma. ahora, es una de las personas más poderosas del país, y aunque se deja ver poco

6Yang HuiyanEdad: 32 añosFortuna: 6,900 millones de dólares

Marie, de 33 años, junto con sus hermanos Em-manuel, de 43 años y Jean-Michel, de 46, heredó el gigante lácteo francés Lactalis, productores del popular queso brie Président, entre otros cientos de marcas de quesos, leche y yogur. Sólo ellos tres son dueños del 100% de la compañía que su abuelo fundó en la década de 1930.

7Marie Besnier BeauvalotEdad: 33 añosFortuna: 2,700 millones de dólares

Es uno de los cofundadores de Napster, Plaxo y Causes y también fue parte de Facebook, Inc. siendo su presi-dente. además es uno de los accionistas de Spotify.En junio, se casó con la cantante alexandra Lenas en una lujosa ceremonia en el bosque en Big Sur, Califor-nia, con invitados ataviados con trajes creados por la diseñadora de vestuario de Hollywood Ngila Dickson. Parker fue el primer presidente de Facebook y ayudó a transformar la empresa, de un proyecto estudiantil a un multimillonario negocio. En 2010, Parker entregó 100 mil dólares a la cam-paña para legalizar la marihuana en California, movimiento encabezado por la Drug Policy allian-ce, que fue la encargada de forzar la Proposición 19 de California.

8sean ParkerEdad: 34Fortuna: 2,400 millones de dólares

Robert Pera vuelve a la lista después de un parén-tesis de un año, gracias a la actuación estelar de sus Ubiquiti Networks. Él comenzó como ingeniero de hardware en apple en 2003, pero después de sólo dos años dejó la compañía para fundar la suya. Más tarde dijo: “apple es una gran empresa, pero me di cuenta de que quería tener éxito más rápido.”

9Robert PeraEdad: 35 añosFortuna: 2,700 millones de dólares

públicamente, sus empleados la valoran positivamente. «Ella siempre tiene una ligera sonrisa en la cara, pero nunca habla demasia-do», comenta un trabajador de su empresa.


Según el estudio global RepTrak 100 realizado por Reputation Institute, The Walt Disney Company y google son las com-pañías con mejor reputación del mundo entre los consumidores. Para llevar a cabo este informe, Reputation Institue realizó más de 55,000 entrevistas a consumidores procedentes de 15 mercados diferentes.BMW, Rolex, Sony, Canon, apple, Daimler, LEgO, Samsung y Microsoft completan el Top 10 de empresas con mejor repu-tación del mundo. La marca que más puestos ha escalado durante el último año en el ranking ha sido Samsung, que en sólo tres años ha saltado del puesto 43 a la 10ª posición de la lista. De hecho, en el viejo continente la marca surcoreana puede presumir de ser la segunda compañía con mejor reputación corporativa entre los consumidores con una puntuación de 79.7.El estudio de Reputation Institute revela, por otra parte, que sólo el 25% de los consumidores sigue confiando en la publi-cidad. aún más escépticos son en Japón, alemania, Reino Unido y Francia, donde únicamente el 15% de los consumidores cree en lo que las marcas dicen en sus anuncios.

Walt disney y Google lideran en reputación corporativa

BMW, Rolex, sony, Canon, Apple, daimler, LEGO, samsung

y Microsoft completan el Top 10 de empresas con mejor

reputación del mundo.

Facebook: los fans de las marcas son como “zombis”

Se traducen realmen-te en “engagement” los esfuerzos de las marcas en Facebook? No dema-siado. Según un reciente estudio llevado a cabo en alemania por Web Excellence Forum (We-bXF), el 95% de las fans

de las marcas en Facebook son algo así como “muertos vivientes”, es de-cir, que están ahí, pero no se mues-tran en absoluto activos.Para llevar a cabo el informe, We-bXF analizó durante un periodo de seis meses las páginas en Facebook de las marcas allianz, Bayer, Bosch, Daimler, Lufthansa, Opel y RWE.

¿La conclusión? Que sólo el 5% de los 2.7 millones de fans acumulados en conjunto por todas estas marcas se mostraron activos durante el periodo de seis evaluado por WebXF. Por fans activos entendemos aquellos que com-partieron, hicieron clic en el botón “me gusta” y comentaron posts en al menos una ocasión durante el medio año que se prolongó el informe. El 95% restante se encuadró en la categoría de fan inactivo.Dentro de la categoría de fans activos, el 15% interactuó de manera repeti-da con las marcas y el 85% lo hizo en una única ocasión. Eso sí, el pequeño porcentaje de fans que se muestran activos en Facebook es bastante fiel a las marcas. El 80% apoya a la marca y

sólo el 4% muestra una actitud crí-tica hacia ella.Pero, ¿cómo son los fans de las mar-cas en Facebook? Una gran parte de ellos, un 47%, son empleados de la propia marca, mientras que la pro-porción de fans que sí son efectiva-mente clientes de la compañía es de apenas el 42%.Los contenidos que más animan a los fans de las marcas a compartirlos con otros usuarios son los que incluyen imágenes interesantes (40%). Tam-bién tienen bastante “gancho” entre los usuarios de Facebook las noticias de productos (35%), las imágenes de oficinas (19%) y las historias de em-pleados y clientes (15%).

¿dentro de lo categoría de fans activos, el 15% interactuó de manera repetida con las marcas y el 85% lo hizo en una única ocasión.


Watson se hace cada vez más inteligente

Inteligencia artificial aplicada a los negocios

Por Ignacio de la Vega, analista de INCompany

El ordenador de Ibm que deslumbró en el concurso de TV Jeopardy¡ y se graduó como experto en medicina oncológica, ahora atiende al teléfono y se prepara para muchos otros negocios.

a empresa IBM tiene grandes planes para Watson, la supercomputadora que puede comprender preguntas y se hace más inte-ligente cada minuto que pasa. La compañía anunció en enero de este año que invertirá más de 1,000 millones de dólares en la crea-ción del Watson group, una división de 2,000 empleados que se alojará en el edificio de IBM en el East Village de la ciudad de Nueva York. Eso incluye 100 millones de dólares que Big Blue usará para fundar nuevas empresas que lancen usos creativos para Watson.

Ya hay grandes jugadores haciendo cola para usar a Wat-son. IBM reveló la asociación con DBS, uno de los mayores bancos en asia, para poner a Watson a analizar investiga-ción financiera y ayudar a dar asesoría personalizada sobre inversiones.El mundo también pudo ver de cerca cómo dos de los mejo-res hospitales, el Centro Oncológico Conmemorativo Sloan-Kettering y la Clínica de Cleveland, han tenido a los médicos enseñándole a Watson a reconocer distintos tipos de cáncer y sus tratamientos. El objetivo es que, lo más pronto posible, se aproveche el aprendizaje de Watson para definir mejores y más personalizados cuidados a los pacientes.“Esta es una nueva era en la colaboración entre las máquinas y los humanos”, dijo en enero la Directora Ejecutiva de IBM Virginia RomettyEntonces, ¿qué es exactamente Watson?: es un sistema in-

L


formático que aprende leyendo libros, artículos o cualquier cosa con la que lo alimentes.“aprende a razonar, a pensar las co-sas. E incluso, cuando lee información contradictoria, tiene que clasificarla, como hacemos nosotros”, dijo Mike Rhodin, quien dirige la unidad del Watson group. Muéstrale el registro médico de un paciente, y Watson te dirá que está un 95% se-guro de que un tipo de qui-mioterapia es mejor que todas las demás opciones. Watson puede responder a preguntas formuladas na-turalmente, con respuestas relevantes.

además, no es solamente un Watson. Existen va-rias docenas de versiones que IBM puede diseñar para una industria o tema específico. La mayoría se encuentran en granjas de servidores de IBM en todo el país. Pero se pueden encontrar en cualquier parte, porque los científicos de IBM hicieron al sistema de Watson tan eficiente que puede ocupar solo una pequeña parte de un servidor.Por ejemplo, están trabajando con The North Face para que los clientes puedan hacer preguntas detalladas como “¿Cuál es la mochila adecuada para hacer un recorrido de cua-tro días por el espacio na-tural del noroeste?”, y ob-tener respuestas relevantes.De forma similar, Terry Jones, quien fundó Tra-velocity y Kayak, dice que está trabajando en revolu-cionar la industria de viajes de nuevo. Esta vez, espera usar a Watson para crear un software que pueda imi-tar a un agente de viajes. Imagina un sitio web que acepte instrucciones como, “Necesito unas vacaciones de aventu-ra en un lugar soleado con mi cónyu-ge e hijos” y que suelte una respuesta como, “¿Qué tal Costa Rica?”

Todos los involucrados dicen que en-señarle a Watson es el mayor desafío.

Se necesitan muchas reuniones entre ingenieros y ejecutivos de negocios para asegurarse de que le están ense-ñando a Watson correctamente. Los socios afirman que puede ser costoso y molesto, pero esperan que el proceso mejore a medida que Watson se hace más inteligente.Hasta ahora IBM considera a Wat-son como un éxito. Los negocios

manera casi natural y por supuesto, muy inteligente. Desde que salió a la luz pú-blica, hace muy pocos años, este adelan-to tecnológico ha sido probado en varias áreas de desarrollo humano: la medici-na, economía y hasta como soporte de servicio al cliente.

ahora, IBM cree que su máquina está lista para todo y busca expandir los

campos a los que puede dedicarse, principalmente motivados por la idea de comercializar este produc-to y transformarlo en algo que sea parte de la vida cotidiana en pocos años más. La compañía cree, por ejemplo, que Watson puede aprender a cocinar y sugerir recetas culina-rias nuevas, además de servir en el área predicti-va industrial para saber cuándo una máquina va a fallar o bien ayudar al desarrollo de drogas para

tratar enfermedades, señala Juan Pablo Oyanedel, especialista de Betazeta y de FayerWayer.com.

Por ejemplo, la empresa glaxoSmithKli-ne, dedicada al desarrollo de productos farmacéuticos, realizó junto a IBM un

experimento para probar las capacidades de Wat-son en dicho campo: se le entregaron a la com-putadora todos los textos que encontraron sobre la malaria, junto a informa-ción sobre drogas contra la malaria que se conocen hoy e información sobre compuestos químicos. Como resultado, Watson “inventó” varias drogas contra ese mal que ya se conocen, además de otras quince alternativas que podrían servir como po-tenciales soluciones.

Esto ayudó a IBM a entender que Wat-son quizás sea una de las mejores he-rramientas disponibles para manejar grandes flujos de datos, pudiendo en-trar al campo del “Big Data”, encarga-do de ayudar a corporaciones y gobier-

relacionados están aumentando lo suficientemente rápido como para hacer que IBM modificara su meta de ingresos de “análisis de nego-cios” para 2015 de 16,000 millo-nes de dólares a 20,000 millones de dólares.

¿Pero qué es Watson?Watson es el nombre de la súper-com-putadora creada por IBM, capaz de re-conocer el lenguaje humano –hablado o escrito– y recibir información en su base de datos para luego procesar pre-guntas y entregar respuestas, todo de

“Esta es una nueva era en la colaboración entre las máquinas y los humanos”, dice la Directora Ejecutiva de IBM Virginia Rometty.

“aprende a razonar, a pensar las cosas. E incluso, cuando lee infor-mación contradictoria, tiene que clasificarla, como hacemos noso-tros”, dice Mike Rhodin, quien dirige la unidad del Watson group.

nos a encontrar los puntos útiles a partir de muchísimas fuentes, lo que sería una tarea de procesamiento y selección de datos masiva hecha a la medida para Watson.

Watson y la atención al clienteLas cifras son gigantescas: 270.000 millones de llamadas a centros de atención telefónica son atendidas anualmente. De ellas la mitad no se resuelven de inmediato o requieren escalar el problema a un supervisor. Un 1% de mejora en la satisfacción del cliente lleva a un 4,6% de ganan-cia de cuota de mercado. Los clientes satisfechos generan un 23% más de ganancias a la empresa. ¿Cómo mejo-rar estos datos? IBM cree que el super-computador Watson proporcionará una mayor satisfacción y mejoras en los resultados financieros.

¿Y cómo se puede aplicar un sistema como Watson a la atención al cliente? ¿Qué puede aportar a un servicio que, precisamente, requiere “contacto hu-mano”? Watson es un sistema capaz de “devorar” cantidades ingentes de información, por tanto, es capaz de

procesar todo el portfolio de productos de una empresa, los manuales de usua-rio, las FaQs, procedimientos de ope-ración y un largo etcétera de fuentes que si las sumamos a su inteligencia ar-tificial y su procesamiento del lenguaje natural hacen que este supercomputa-dor se transforme un potente asistente virtual para muchas empresas.

Hoy en día no es raro encontrar pági-nas web con buenos y potentes busca-dores con los que localizar, sin dema-siado esfuerzo, aquello que buscamos. De hecho, hay algunas páginas web que nos ofrecen asistentes virtuales a los que preguntar, con lenguaje natu-ral, nuestras dudas y podemos obte-ner buenas respuestas basándose en la información que hay publicada en la web. Imaginemos ahora que tene-mos un problema complejo con nues-tro banco y, por tanto, las FaQs no nos ofrecen respuesta. Watson podría estar “detrás” de la web de nuestro banco y nosotros podríamos plantear pregun-tas que serían respondidas sin tener que llamar, sin esperas y sin el enfado provocado porque nuestra llamada va siendo transferida siguiendo un escala-

do interno dentro del servicio de aten-ción al cliente.

Ganador de Jeopardy!Watson se presentó al concurso de TV Jeopardy! y ganó a los dos mejores con-cursantes de la historia del programa. Después de cuatro años de intensas investigaciones y progresos por parte del equipo de investigadores de IBM, Watson demostró su capacidad para competir en Jeopardy! contra gana-dores del concurso, desempeñando un papel al mismo nivel que expertos humanos en términos de precisión, confianza y rapidez.

Entre sus características estaban:

• Manejo del lenguaje natural,• Posibilidad de formular hipótesis,• Búsqueda de evidencias,• Manejo de información no estructurada,• gestión de ingentes cantidades de da-tos (Big Data),• Comparación de resultados,• Ranking de respuestas.• aprendizaje.y un sinfín de algoritmos de Inteligen-cia artificial.


Como es de suponer, Watson no esta-ba concebido para jugar en concursos de TV sino para aplicaciones de nego-cio. La primera llegó en el mundo de la salud. así, Watson comenzó a trabajar con la empresa sanitaria WellPoint y el Memorial Sloan-Kettering Cancer Center para proporcionar servicios en la nube capaces de revolucionar la sanidad. Un diagnóstico apoyado por Watson mejoraba la predicción desde un 50% hasta el 90%. En este proceso, Watson se hizo un 75% más pequeño y un 15% más rápido.

El proyecto ha superado los campos del análisis de datos no estructurado, el procesamiento de lenguaje natural y el diseño de sistemas optimizados de carga de trabajo. Más allá de Jeopar-dy!, la tecnología que se esconde de-trás de Watson se puede adaptar para resolver problemas sociales y empre-sariales (por ejemplo, el diagnóstico de enfermedades, la gestión de laasistencia técnica en línea y el análisis sintáctico de enormes registros de do-cumentos legales), y para lograr pro-gresos en los diferentes sectores.

La capacidad de Watson para com-prender el significado y el contexto del lenguaje humano y para procesar información con rapidez con el fin de hallar las respuestas precisas a pre-guntas complejas, guarda un enorme potencial para transformar la manera en la que los ordenadores ayudan a las personas a realizar tareas en sus tra-bajos y vidas personales.

Atención telefónicaahora Watson ha dado un nuevo paso: la atención telefónica. Con de-masiada frecuencia, al ser atendidos telefónicamente, o no hay una perso-na al otro lado, o no sabe responder nuestras preguntas. Watson podría ser una buena alternativa.

De modo que en poco tiempo, ese

prodigio de la Inteligencia artificial podría estar al otro lado de la línea. Watson para las masas. El nuevo pro-ducto se llama Watson Engagement advisor.

Una novedad es que no será un dispo-sitivo que implanten las empresas. No será un ordenador; será un servicio. Las empresas contratarán el servicio y podrán realizar modificaciones. Unas tendrán soporte de voz, quizá basado en otros proveedores como Nuance. Otras proporcionarán todos los ma-nuales técnicos y condiciones contrac-tuales. Otras permitirán que Watson acceda a los registros de clientes con la necesaria confidencialidad de modo que Watson podrá llamarnos por nuestro nombre.

Watson nunca se va de vacacionesEs posible que haya oído hablar de Watson ya. En 2007, un grupo de ingenieros informáticos en los labo-ratorios de investigación de IBM, en el estado de Nueva York, comenzó la construcción de la máquina - lla-mado así por el primer presidente de IBM, Thomas J. Watson - con el objetivo de crear una tecnología de pregunta y respuesta que sería más poderosa que cualquier cosa en el planeta. El objetivo inicial del gru-po de Watson era simple: ganar en el juego Jeopardy! , algo que logró e hizo famoso a Watson en febrero de 2011. Sin embargo, el grupo tenía un objetivo mucho más importante: convertir a Watson en un negocio y en lo posible en uno de gran escala.

así que a partir de finales de 2009, un equipo de desarrollo de negocios de IBM comenzó a celebrar reuniones fuera de la empresa en un esfuerzo por comprender el valor fundamental de esta nueva tecnología. No hay duda de que podría ser un negocio algún día. Pero, ¿qué tipo de negocio?“Lo primero que nos impactó sobre

Watson”, recuerda John Kelly, jefe de in-vestigación de IBM, “es que esto se puede aplicar en casi cualquier lugar.” al prin-cipio, los ejecutivos de la multinacional decidieron centrarse en un campo en el que Watson podría tener un gran impac-to social, a la vez que demostrar su capa-cidad para dominar un complejo cuerpo de conocimientos. El equipo optó por la medicina. Creían que Watson podría ayudar a los médicos a realizar diagnós-ticos y, aún más importante, seleccionar los tratamientos.

Específicamente, pensaron que Watson podría ser la herramienta perfecta para ayudar a tomar decisiones complejas que especialistas en cáncer debían tomar. Watson puede ingerir más datos en un día que cualquier humano podría en la vida. Puede leer todas las revistas médi-cas del mundo en menos tiempo del que le toma a un médico beber una taza de café. De pronto, se pueden leer historias de los pacientes, estar informado de las últimas pruebas de drogas, mantenerse al tanto de la potencia de las nuevas tera-pias, y ceñirse estrechamente a las direc-trices técnicas que ayudan a los médicos a elegir los mejores tratamientos. Wat-son nunca se va de vacaciones. Y nunca se olvida un hecho, destacaba Jon gert-ner en un artículo de Fast Company.

Watson representa un gran avance en el diseño y análisis de sistemas. Ejecuta tecnología DeepQa de IBM, un nuevo tipo de capacidad de análisis que permi-te realizar miles de tareas simultáneas en segundos para proporcionar respuestas precisas a las preguntas.

Tercera era de la informáticaWatson cuenta con unos 200 millones de páginas de contenido de lenguaje natural (equivalente a leer 1 millón de libros). Utiliza la estructura apache Ha-doop para facilitar el procesamiento de grandes volúmenes de datos con el fin de crear conjuntos de datos en memoria uti-lizados durante el tiempo de ejecución.

El diseño de Watson en servidores Power 750 comercialmente disponi-bles, fue una elección deliberada para garantizar una adopción más rápida de sistemas optimizados en sectores como la sanidad y los servicios financieros. El objetivo era una diferencia fundamen-tal entre Watson y Deep Blue, el cual

Ahora Watson ha dado un nuevo paso: la atención telefónica. Con demasiada frecuen-

cia, al ser atendidos telefónicamente, o no hay una persona al otro lado, o no sabe res-

ponder nuestras preguntas.

era un superordenador altamente personalizado.

Los ejecutivos de IBM han llegado a creer que Watson representa la pri-mera máquina de la tercera era de la informática, una categoría ahora se conoce dentro de la empresa como la computación cognitiva. John Kelly, jefe de investigación de IBM, “ señala que la primera generación de computadoras eran máquinas que sumaban cifras ta-bulando. “La segunda generación”, dice, “fueron los sistemas progra-mables - el mainframe, el primer IBM 360, PC, todos los ordenadores que tenemos hoy.” ahora, Kelly cree que hemos llegado al momento cog-nitivo - un momento de verdadera inteligencia artificial-. Estos equi-

pos, como Watson, pueden recono-cer el contenido importante dentro de nuestro lenguaje, tanto hablado como escrito. No nos piden que nos comuniquemos con ellos en su len-guaje cifrado… hablan el nuestro. Y quizás lo más importante, pueden aprender, por lo que mejoran sin instrucción humana constante.

Siri, en el iPhone, se puede considerar un ejemplo elemental. Watson es la fuerza industrial. “Las computadoras hacen cálculos numéricos, que se mue-ven en torno a los datos, y lo han esta-do haciendo siempre”. David Ferrucci, el investigador de IBM que comandó el equipo que construyó el primer orde-nador Watson, subraya que “Watson, es la interpretación de la información en términos humanos.

En el mundo realWatson, en el esquema de marketing de IBM, está aquí para ayudar con nuestras preguntas, en lugar de resol-verlas. En el caso de la medicina está aquí para apoyar a los médicos, no para sustituirlos.El Watson de hoy no es precisamen-te el mismo equipo que ganó en Jeo-pardy! IBM ha afinado su software y algoritmos para aplicaciones médicas (o, en el caso de Citibank , aplicacio-nes de servicios financieros). Watson se ha reducido, desde una fila de una docena de bastidores de servidor que llenaban un pequeño dormitorio ha un conjunto del tamaño de un refrige-rador de doble puerta.

En el 2012, una media docena de Wat-son se encontraban dispersos por los

Todos los involucrados dicen que enseñarle a Watson es el mayor desafío. se necesitan muchas reuniones entre ingenieros y

ejecutivos de negocios para asegurarse de que le están enseñando a Watson correctamente.


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Estados Unidos. algunos están en los locales de los clientes de IBM, como es el caso de la aseguradora Wellpoint, mientras que otros están basados en la nube, que es como hospitales como el Sloan-Kettering accederán a Wat-son. “Efectivamente, no hay límite al número de Watson que pueden exis-tir”, dijo Bernie Meyerson, vicepresi-dente de innovación de IBM. Watson es una creación de software, no hard-ware. “Eso es la belleza de ella”, dice.

La informaciónWatson es diferente de los grandes servidores y mainframes de otras maneras también. Las mejores com-putadoras de hoy tienen la extraor-dinaria potencia de procesamiento necesaria para crear, por ejemplo, las cadenas de suministro complejas para la construcción de un nuevo au-tomóvil o planear el lanzamiento de un satélite. Es-tas máquinas son buenas en la mani-pulación de grandes cantidades de datos claramente definidos - números y hechos - conocidas como infor-mación estructurada. Pero la mayor parte de la información del mundo es más ambigua y menos pre-cisa y está más allá de sus cálculos. “ahora tenemos esta proliferación de lo que llamamos Big Data”, señalaba Manoj Saxena, director comercial de Watson, en el artículo de la revista Fast Company en referencia a la inundación de in-formación generada por nuestras computadoras, nuestros sensores electrónicos, y nosotros mismos. “El noventa por ciento de la información del mundo fue creada en los últimos dos años”, dijo. “Pero el 80% de ese 90% es información no estructurada o semiestructurada, como notas del

médico o revisiones de productos en amazon. “ En esta infinita cantidad de datos se encuentran, además, los tweets, blogs, correos electrónicos - todo el ruido y los garabatos de la vida moderna-“. Por lo tanto, cualquier empresa que aspirara a gestionar los datos y la información de todas las empresas del mundo sería hoy capaz de analizar sólo una pequeña parte de ella. Watson, sin embargo, es un ge-nio en la lectura de la información no estructurada. Y es precisamente este mecanismo que explica por qué IBM ve una tan rica oportunidad de negocio aquí.

La medicina como primera opciónasimismo, explica que la medicina es una primera opción lógica. Mientras que algo de información de la salud es, en efecto estructurada - pensar en

las lecturas de la presión sanguínea o re-cuentos de colesterol - la gran mayoría no es estructurada. Esto incluye libros de texto, revistas médicas, registros de pacientes y enfermeras y evaluaciones médicas. De hecho, la medicina encar-na tanto la información no estructurada que su proliferación ha superado con creces la capacidad de los médicos para mantenerse informados. Ni una mejor formación, ni educación continua, po-drían jamás solucionar completamente este problema. Un resultado de la sobrecarga de infor-mación es una alta tasa de errores en los diagnósticos y por lo tanto en la aplica-ción de los tratamientos correctos. Por ejemplo, subrayaba Saxena, el 20% de los diagnósticos iniciales de cáncer se altera con el tiempo. “Imaginen las im-plicaciones sobre la atención del cáncer si hay una posibilidad entre cinco de que en los próximos seis meses, cualquiera que sea la terapia que te están aplicando, debiera haber cambios en ella.

Watson puede ingerir más datos en un día que cualquier humano podría en la vida. Pue-de leer todas las revistas médicas del mundo en menos tiempo del que toma a un médico

para tomar una taza de café.

Fuente: IBM, FayerWayer y Fast Company. Publicado originalmente en MaNagEMENTSociety.







Las Steve Jobs Schools En estas escuelas, que forman parte de la educación oficial, pública y gratuita del

Estado, los niños de entre dos y doce años aprenden bajo los valores y la tecnología del genio de la manzana.

¿Qué crees que te respondería un alumno de primaria si le propu-sieras desprenderse de sus libros y cuadernos del colegio, incluso de la pizarra y de su mochila? Seguramen-te pensaría que se trata de una bro-ma, claro. Pero, por unos segundos, en su mente infantil se dibujaría un paraíso de anarquía escolar que ter-minaría por arrancarle una sonrisa. Probablemente la misma sonrisa que cerca de mil niños holandeses esbo-zaron cuando, durante el pasado 21 de agosto, se abrieron las llamadas Steve Jobs Schools en Breda, Sneek, almere, Emmen, Heenvliet y am-sterdam, en Holanda.

Un patio de colegio virtual, avatares personalizados para cada alumno y iPads en lugar de libros y pizarras son algunas de las herramientas educativas de los nuevos colegios holandeses Steve Jobs, que abrieron sus puer-tas el pasado mes de agosto en Holanda y en los que ya están inscritos alrededor de 1,000 alumnos.

Dirigido a niños de entre 2 y 12 años, el modelo “Edu-cación para una Nueva Era” contempla una nueva forma de enseñanza, donde los iPad sustituyen a los libros y la escuela empieza a definirse como el conjunto entre un edificio físico y un “espacio virtual”. Las siete primeras escuelas de este proyecto, a las que se unirán cinco más a lo largo de este año académi-co, tratan de adaptar la edu-cación infantil a las nuevas necesidades del siglo XXI y rinden homenaje al fundador de apple.

Fundados por la organización O4NT (Education For a New Time), estos centros equipan a sus estu-diantes con su propio iPad para que aprendan mediante una experiencia interactiva. a través de la última tec-nología de apple, los niños de entre 4 y 12 años pueden acceder a los pro-gramas de aprendizaje que ellos y sus tutores elijan y al ritmo que necesiten. Porque el plan de estudios a seguir es

personalizado y cada estudiante, junto a su profesor y sus padres, puede di-señarlo cada seis semanas. además, al ser digital, los alumnos pueden tra-bajar con sus iPads donde y cuando quieran, y realizar sus deberes dentro o fuera del aula.

El iPad es la herramienta fundamen-tal de estos colegios, que asignan una tableta a todos los estudiantes (inclui-dos los más pequeños) para permitir-les acceder a la escuela virtual y a las aplicaciones educativas del centro. Entre las aplicaciones educativas que ha desarrollado O4NT se encuentra un espacio que hace las veces de patio de recreo virtual (sCoolSpace) donde,

mediante tecnología 3D, los alumnos pueden encontrarse con sus compa-ñeros de clase y sus profesores. Cada estudiante dispone de su propio avatar para la plataforma, con una fotografía y elementos personalizables, y a través de él puede chatear con otros compa-

ñeros y compartir sus trabajos en el “patio” virtual.

Por supuesto, los maestros siguen acompañando a los niños en esta aventura, solo que en lugar de compartir sus conocimientos con el alumnado, su misión ahora es ser una especie de coach, un entre-nador para el aprendizaje de los es-colares. En las Steve Jobs School, el iPad de apple es utilizado con tres objetivos claros: la aritméti-ca, la lectura y la comprensión de textos, y son los propios profeso-res y los padres de los niños quie-nes controlan si el alumnado está aprendiendo y progresando con los programas escogidos. Si una de estas aplicaciones resulta no ser la adecuada, el maestro tan solo tiene que elegir otra en la tienda online de apple, donde la oferta de pro-gramas educacionales parece no agotarse.

La financiación de estas escue-las corre a cargo del Estado, por lo que el ingreso es gratuito, como en otras escuelas públicas del país, y los padres sólo deben hacerse cargo de pagar algunas aplicaciones educativas.

La organización que impulsa es-tas nuevas escuelas fue fundada en mar-zo de 2012 por especialistas educativos y de las nuevas tecnologías y defiende un modelo de enseñanza adaptado a la nueva sociedad y, particularmente, capaz de utilizar las nuevas tecnologías para fomentar la creatividad y las habi-lidades de los jóvenes.

Fuente: TICbeat y 20minutos.es

El iPad es la herramienta fundamental de es-tos colegios, que asignan una tableta a todos los estudiantes (incluidos los más pequeños) para permitirles acceder a la escuela virtual y

a las aplicaciones educativas del centro.

84 INCompany

La era de los robots personales se abre paso Varios hitos anuncian la era de los robots personales a

pesar de los recelos de los ciudadanos y el lento avance de la tecnología.

Por Javier Salas, periodista especializado en información científica, tecnológica y medioambiental

l siglo XXI le faltan los robots. Después de tantos libros y películas de cien-cia ficción, nos habíamos imaginado compartiendo

estos días con robots mayordomos, robots policías, robots enfermeros y robots repartidores y lo único que te-nemos, de momento, son robots aspi-radores. Roomba, la aspiradora inte-ligente, llegó al mercado en 2002 y de momento se han vendido más de 10 millones en todo el mundo pero, más de una década después, no ha llegado la eclosión de la robótica doméstica. Pero hay señales de cambio, como las compras de empresas de robótica que google ha realizado de un plumazo. Varios hitos se han acumulado en los últimos meses que anuncian la eclo-sión de la era de los robots.

Uno de los más significativos, aun-que ha pasado desapercibido, es la aprobación del primer marco de seguridad pensado para robots de asistencia personal. La Organización Internacional para la Estandariza-ción (ISO, por sus siglas en inglés) ha completado su tarea de definir los

Aparámetros por los que se deben regir los robots pensados para atender y cuidar a personas. así como la ISO-9001 es la referencia mundial para la gestión de calidad, la norma ISO-13482 aspira a convertirse en lo mis-mo en el ámbito de los compañeros mecánicos. Elaborada por científicos expertos en robótica, abre la puerta a la fabricación de asistentes seguros en todo el mundo.

Esta norma ISO ha tardado casi una década en completarse, lo que da una idea del complejo calibre de la tarea: sus centenares de artículos son mucho más elaborados que las tres leyes que ideó Isaac asimov, creadas en torno a la hipotética vo-luntad de los robots de dañar o no a los humanos. Ni siquiera se han tenido en cuenta, según explica el profesor gurvinder Virk, coordina-dor de los 50 expertos de 14 países que han desarrollado estos estánda-res: “No, en absoluto, esto es real. Lo propuesto por asimov no es un problema para los robots en la prác-tica y no se tuvo en cuenta durante nuestro trabajo”.

El primer gran problema al que se en-frentaron estos especialistas en robótica fue el de delimitar las innumerables po-sibilidades que implica el concepto: ro-bots para el cuidado y asistencia de per-sonas cubre un espectro tan amplio de aparatos inteligentes que incluye desde un perro lazarillo con ruedas hasta un exoesqueleto para una pierna inmóvil, pasando por un brazo autónomo que dé

de comer a un anciano. Tras descartar hacer un catálogo de todas las posi-bilidades, se optó por englobarlos en tres categorías: sirviente móvil, auxi-liar físico y portador de personas.De momento, ya hay un aparato en el mercado que se ha desarrollado de acuerdo con las leyes de ISO. Se trata de un exoesqueleto —un traje robótico que fortalece las capacidades físicas

de las extremidades de quien lo viste— de la firma japonesa Cyberdyne denominado HaL, como el malvado ordenador de

“2001: Una odisea del espacio”, la pelí-cula de Kubrick. En el ámbito de la robótica, las refe-rencias a la ciencia ficción son de lo más común: la empresa que fabrica el aspirador Roomba se llama iRobot, en homenaje a la obra de asimov (Yo, robot, en español) y la compañía que desató los desastres de Skynet en Ter-minator se llamaba Cyberdyne. HaL es el primero, pero Virk está convencido de que este año llegarán nuevos pro-ductos: “Los robots domésticos serán mainstream bastante pronto”, asegura

ilusionado.

Peligros cotidianos“Hacen falta unos estándares; el te-jido industrial necesita unas garan-tías para lanzarse a realizar inver-siones millonarias”, asegura Carlos

Balaguer, catedrático del Laboratorio de Robótica de la Universidad Carlos III de Madrid. La norma-tiva ISO puede servir de pilar sobre el que asentar la confianza de empre-sas y consumidores para abrirse a la aventura de meter un robot en casa, según explica Balaguer. De momento, los ciuda-danos europeos no quie-ren ver ni en pintura a los robots haciendo tareas como cuidar de ancianos y niños.

Los problemas de segu-ridad que hay que evitar no se parecen en nada a

una sublevación de ejérci-tos robóticos. Son tan senci-

llos (y peligrosos) como decirle a un robot que dé un paso a la

El miedo a los “trabajadores robóticos”El mes pasado se publicaron los resultados de un Euro-barómetro destinado a conocer la opinión que tienen los europeos sobre los robots. Resumiendo, los ciudadanos de la UE se muestran aterrados ante la posibilidad de

que una máquina con ojos se haga cargo de la asistencia de los más desfavorecidos. a la pregunta “¿Qué deberían

estar prohibidas para el uso de robots?” el 60% de los

europeos respondió espontáneamente que debía vetarse su uso en el cuidado de niños, ancianos y discapacitados, seguido de un 34% que dijo señaló la Educación y un 27%

que indicó la Sanidad.Noticias que hablan de negligencias de robots usados en

cirugía seguramente no ayudan a disipar las dudas de los ciudadanos, acostumbrados a ver robots que se vuelven locos en películas de todo tipo. “Hay que entender este

dato en su contexto de los derechos sociales que disfrutan

los europeos”, defiende Carlos Balaguer y “no hay una necesidad acuciante de cuidadores robóticos baratos”. Balaguer, catedrático del laboratorio robótico de la

Universidad Carlos III, también ha realizado encuestas en hospitales entre personas con párkinson para cono-cer su perspectiva sobre la asistencia de un robot: “No les interesaba uno que les diera de comer, decían que

alguien lo haría, que no les dejarían morir de hambre. Querían un robot que les maquillara, por ejemplo, cosas

sencillas pero que nadie hace por ellos porque no son prioritarias”. Y añade:

“En Europa, con los ancianos y los dependientes, tenemos un problema

social no resuelto y la tecnología puede ayudar mucho a resolverlo”.


izquierda y que este se mueva hacia la derecha. O qué debe hacer cuando se le desconecte o se quede sin ali-mentación eléctrica: dejar lo que esté haciendo ordenadamente (depositar a una persona de forma segura en el suelo y apagarse) o bloquearse de golpe con los riesgos que esto puede suponer. aunque parezca contrain-tuitivo, cuanto más autónomo sea el robot, más seguro será.

“Un auto es seguro salvo si lo usas como un arma kamikaze. Un robot, cuanto más autónomo sea, permitirá que más variables estarán controla-das, evitando que se le enseñen cosas que no debería hacer. Pero la tecno-logía está lejos de la autonomía ne-cesaria y ni siquiera tenemos todavía una regulación jurídica que indique de quién es la culpa si se desmadra. ¿Es del programador? ¿Del diseña-

dor? ¿De la industria?”, reflexiona Balaguer, vicerrector de Inves-

tigación de la Carlos III.

Una revolución que no llega

“Lo más seguro para todos es mantener a los robots lo más lejos posible de las perso-nas a las que asisten, para minimizar ries-gos”, afirma. Balaguer pone como ejemplo

un brazo mecánico que desarrollaron en su la-

boratorio y que servía para dar de comer a dis-

capacitados. Después de intentar que depositara con

cuidado la cuchara en la boca de la persona, decidieron que

seguía siendo demasiado peligroso: “Es mejor que acerque la cuchara hasta muy cerca de la boca y que la deje quieta para que sea el usuario el que alargue el cue-llo para comer”. Cuando dar sopa puede ser un peligro, las leyes de asimov pare-cen muy lejanas.

“Hace años que se espera una revolu-ción que no llega”, asegura Balaguer, “y la ausencia de estándares es uno de los motivos”. En 2012, se vendieron cerca de tres millones de robots domésticos, un 20% más que en 2011, pero eran ro-bots de juguete, de limpieza de suelos o para cortar el césped. De los de asisten-cia a discapacitados, uno de los campos con más futuro a partir de ahora, solo se vendieron 159 unidades en 2012, exac-tamente tres más que en 2011 (156), se-gún la Federación Internacional de Ro-bótica, que espera que se vendan 6,400 hasta 2016. Son productos como HaL, que necesitan de un importante desa-rrollo de alta tecnología como el que se está realizando en estos momentos en una gran cantidad de proyectos de in-vestigación en todo el planeta.El precio aleja a HaL de sus potenciales usuarios: alquilar por un año un equi-po de dos piernas que permitan subir escaleras a una persona con movilidad reducida cuesta unos 20,000 euros.

Precisamente, buena parte de la in-vestigación actual está centrada en reducir los costos y gastos de los ro-bots. Poner en marcha a atlas, el gran humanoide creado por Boston Dyna-mics (recién comprada por google) y DaRPa (agencia de investigación de la Defensa de EEUU), exige la misma energía con la que alimenta-ríamos a una manzana de viviendas en una ciudad.

“El mayor reto actual es cumplir con requisitos de seguridad complejos y, al mismo tiempo, producir dispositi-vos que se puedan vender a un pre-cio asequible y competitivo”, dice el experto holandés Jan Veneman. Para él, los grandes desafíos técnicos supo-nen lograr que caminen de forma más flexible y eficiente, como animales o humanos, para que puedan moverse sin problemas en entornos humanos y que sean capaces de interactuar fí-sicamente, conversando y compren-diendo emociones de personas.La pionera en este ámbito fue la in-vestigadora del MIT Cynthia Brea-zeal, que (en un laboratorio que recuerda al taller de J.F. Sebastian en Blade Runner) trajo al mundo al primer robot social, Kismet, capaz de intercambiar gestos con humanos en la década de 1990, y a su herede-ro más avanzado, Leonardo. Desde entonces, las máquinas están mucho más desarrolladas, como Kibo, el ro-bot espacial que ha volado hasta la Estación Espacial Internacional para dar conversación a los astronautas. Porque su intención es ser un acom-pañante ideal, ya sea para ancianos, niños o personas solitarias. Pero, como Kismet, todavía no ha logrado entrar en las casas.

Ese era el objetivo de RoboCom, un megaproyecto europeo que aspiraba a diseñar durante la próxima década los robots de los que hablamos. Ro-bots de compañía, capaces de asistir a ancianos, cuidar a enfermos o actuar en misiones de rescate. La Comisión Europea rechazó el proyecto, des-pués de darle 1,5 millones de euros de prueba, y eligió usar los 2,000 millo-nes presupuestados en financiar la in-vestigación del grafeno y del cerebro humano. Una gran frustración para investigadores como Balaguer que tenían puestas sus esperanzas en el

impulso que un megaproyecto como ese podía suponer para el estudio de los robots.

El proyecto semisecreto de GoogleEEUU, por su parte, ha lan-zado la Iniciativa Nacional

“El mayor reto actual es cumplir con requi-sitos de seguridad complejos y, al mismo

tiempo, producir dispositivos que se puedan vender a un precio asequible y competitivo”,

dice el experto holandés Jan Veneman.para la Robótica con un presupuesto de 38 millones de dólares, muy lejos de lo necesario para el momento Sputnik que necesita la robótica. Por tanto, está en manos de un grupo de laboratorios y empresas que van dando pequeños pasos descoordinados.

Salvo que google diga lo contrario: la compañía adquirió en los últimos me-ses ocho empresas de robótica que es-taban desarrollando máquinas increí-bles: desde ruedas omnidireccionales hasta robots expresivos, pasando por cerebros inteligentes y la plataforma que rodógravity.Como las compras e intenciones de google son semisecretas, no podemos más que aventurar lo que pretende. Pero, como señalaba la revista The Eco-nomist en un especial reciente titulado El auge de los robots: “Rico, bien dirigi-do y con la experiencia de líderes mun-diales en cloud computing e inteligencia artificial, el programa robótico de goo-gle promete algo espectacular, aunque nadie fuera de la empresa sabe lo que podría ser”. En cualquier caso, por sus conexiones con el poder financiero, que una revista como The Economist dedi-que un especial a la llegada de la era de los robots significa que la apuesta va en serio.


urante los últimos años, hemos eviden-ciado un periodo de crecimiento econó-mico en el Perú. Este crecimiento ha traí-

do consigo una serie de cambios, desde los estilos de vida, hasta las formas de hacer negocio, que al sumarle la llegada de nuevas tec-nologías y los procesos disruptivos basados en la innovación y soste-nibilidad, han marcado una nue-va era, tanto para los ciudadanos como para las empresas.

En un reciente estudio, presentado este año, PwC contactó directamen-te a los CEO de las principales em-presas del país, con el objetivo de poder entender con mayor profun-didad, desde su perspectiva, la for-ma en que las empresas adoptan y utilizan estas tecnologías, así como el impacto que ellas generan sobre el negocio.Los principales resultados que po-demos observar a través de este primer estudio muestran que el mercado peruano está madurando en lo que respecta a la adopción de estas nuevas tecnologías en los negocios. La mayoría de los CEO cuentan con una amplia gama de plataformas dentro de su negocio, y muchos de ellos patrocinan y li-

dEl CEO peruano en la era digital

deran los proyectos digitales en su empresa. “Sin embargo, todos es-tán de acuerdo en que existe una serie de barreras internas a las que se deben enfrentar, las cuales, en muchos casos, impiden el desa-rrollo e implementación de dichas plataformas, limitando la integra-ción hacia el mundo digital”, desta-ca Humberto Salicetti, Socio Líder advisory de PWC.

Entre los principales aspectos del estudio podemos destacar:En la actualidad, el mercado ha evolucionado hasta el punto de ha-cer posible la distinción entre cier-tos perfiles de CEO, según el nivel de utilización de las plataformas digitales en las empresas que lide-ran. Tras analizar los resultados recopilados, se delimitaron tres perfiles: Digital, en Transición y Tradicional.

Este estudio ilustra la forma como el perfil del CEO inf luye sobre la identidad digital de una empresa. Se analizan las funciones que cum-

plen las diversas plataformas digi-tales en los negocios, y qué relación guarda esta gestión con la mentali-dad de su líder.• Los resultados muestran también algunas tendencias que seguramente irán en aumento en el futuro. Por ejem-plo, las redes sociales están comenzan-do a usarse con fines más novedosos, tales como atención al cliente, colabo-ración entre los grupos de interés, ma-yor interacción entre los colaboradores y mejor posicionamiento del producto.• asimismo, cada vez es más común que el CEO apoye y se involucre en pro-yectos de naturaleza digital, lo cual de-muestra que estos líderes están tenien-

Los CEO de las prin-cipales empresas del país, nos ayudan a entender con mayor profundidad la forma en que las organizaciones adoptan y utilizan estas tecnologías, así como el impacto que ellas ge-neran sobre el negocio.

do una creciente conciencia respecto a su importancia.• No obstante, existen diversas ba-rreras a la implementación de las plataformas digitales en un nego-cio. Entre ellas, la actitud y com-portamiento de las personas fue señalada dentro de los primeros lugares según las prioridades de los participantes.• Igualmente, existe una serie de riesgos derivados del uso de plata-formas digitales. Los participantes de la encuesta señalaron que, en su opinión, la imagen corporativa corría riesgo, principalmente en la página web.

Sin embargo, los riesgos se pueden mitigar cuando las plataformas son gestionadas bajo una estrategia digi-tal definida.

El mundo marca el pasoLas ventas mundiales de teléfo-nos móviles alcanzaron 435 mi-llones de unidades en el segundo trimestre del 2013, un incremen-to de 3.6% respecto al mismo pe-riodo del año anterior. Las ventas de los dispositivos móviles inte-ligentes (o smartphones) llega-ron a 225 millones de unidades, representando un 51.8% de las ventas totales de teléfonos móvi-

les. El mayor crecimiento de los smartphones se observó en asia (714.1%), américa Latina (55.7%) y Europa del Este (31.6%).

Cada vez son más las personas y em-presas que se unen a la red digital global. Un estudio de Cisco estima que el tráfico global de IPs crece-rá por encima de 1.4 zettabytes (1 zettabyte equivale a 250 mil mi-llones de DVDs) a finales del 2017, con una tasa de crecimiento anual compuesta de 23% del 2012 al 2017. Este crecimiento será especialmen-te impulsado por un mayor acceso a internet en américa Latina al 2017,


con un 17% -crecimiento mayor en comparación con américa del Norte (11%), Europa, África y Me-dio Oriente (11%) y asia (9%), tal como lo muestra el estudio anual de PwC, global Entertainment & Media Outlook 2013.

Según el mismo estudio, el cre-cimiento del tráfico global en internet será impulsado princi-palmente por los teléfonos móvi-les, alcanzando un 68% de creci-miento, comparado con la banda ancha que crecerá un 21%, del 2013 al 2017. El consumo, pro-

veniente de hogares, universidades y

cabinas de

internet, llegará a 23% (98,919 exabytes) mensuales, al 2017. Por su parte, el tráfico proveniente del ámbito empresarial, inclu-yendo empresas y gobiernos, al-canzará un 21% (21,724 exabytes) mensuales, al 2017.

La realidad peruana: oportuni-dad de negocioEl Perú no es ajeno a la realidad di-gital que invade el mundo. Esto se percibe en los cambios que se vienen dando en nuestro país, impulsados por el ingreso y adopción de nuevas tecnologías y respaldado a su vez por el incremento del poder adquisi-tivo del consumidor peruano, como también gracias al desarrollo de la infraestructura que se ha llevado a cabo en los últimos años.Si bien en la actualidad la red de la fibra óptica se encuentra más desa-rrollada en la costa, también se está procurando potenciar su implemen-tación en el resto del país. Entre el

2010 y el 2013, Telefónica del Perú ha invertido US$ 1,500 millones en el proyecto de Fibra Óptica de los andes. actualmente, dicha red atraviesa ocho departamentos de la sierra y selva del país, y beneficia a más de 2.4 millones de habitantes en estas zonas. asimis-mo, con el proyecto “La Red Dorsal De Fibra Óptica”, el gobierno peruano in-vertirá US$ 400 millones para exten-der aún más el tendido de redes, con el objetivo de facilitar la llegada de em-presas a aquellas zonas más remotas del país.

a esto se suma la llegada de los telé-fonos móviles a nuestro país. Si en el 2012 dos de cada diez teléfonos móviles eran smartphones, al cierre del 2013 serán cuatro de cada diez. asimismo, el avance tecnológico y la proliferación de una amplia gama de teléfonos inteli-gentes, han llevado a una reducción en los precios de los mismos. Por otro lado, cada vez hay más con-sumidores que buscan y siguen a las empresas en línea, por lo que el nú-mero de empresas peruanas que hoy en día se conecta con sus clientes por medio de los canales digitales, es cada vez mayor. Un estudio re-ciente de Burston-Marsteller mos-tró que la presencia de las empresas peruanas en las redes sociales au-

mentó de 40% en el 2010 a 60% en el 2012.

Sin embargo, como se establece en el estudio realizado por PwC, “PwC s 5th annual Digital IQ Survey” – el cual investiga las principales tendencias de merca-dos y empresas a nivel global - es clave que el negocio digital sea patrocinado e impulsado, tanto por el CEO, como por los altos ejecutivos.

Tras esta breve introducción, es muy probable que surjan las preguntas:¿Cómo responden los CEO perua-nos a las nuevas tendencias tecno-lógicas? ¿Existe un perfil del CEO peruano respecto a temas digitales? El presente estudio busca respon-der estas y otras tantas inquietudes al respecto.

Identificando el perfil digital del CEO peruanoPara este primer estudio anual, se contó con la participación de más de 100 CEO, provenientes de las principales empresas del mercado peruano. Tras analizar sus res-puestas, nos fue posible construir 3 perfiles, según las siguientes ca-racterísticas definidas.

Tal como lo muestra el gráfico 1 - Distribución de CEO según su perfil - la gran mayoría de los CEO (75%) se encuentran en Transición, mientras que el 10% y el 15% se desenvuelven como CEO Digitales y Tradicionales respectivamente.Mientras que el CEO Digital piensa invertir más del 20% del presupues-to en plataformas digitales, y el 67% de este grupo patrocina los proyectos digitales en su empresa, el CEO Tra-dicional no planea invertir en dichas plataformas, y el 14% de este grupo indicó no apoyar ni involucrarse en proyectos digitales.

además, más del 50% de empresas con un CEO Digital cuenta con he-rramientas que miden el ROI y casi el 100% indicó que dicha información es relevante para el negocio.Por otra parte, el 50% de los CEO Tradicionales comentan no contar con herramientas para medir este in-dicador, aunque el 57% lo considera importante.Bajo una postura conservadora, el CEO en Transición piensa destinar un porcentaje inferior al 20% de su presu-puesto en las plataformas digitales a futuro. aunque apoyan los proyectos digitales, el 85% de ellos dice no contar con herramientas para medir el ROI.

Distribución de los CEO según su perfil ¿Qué plataformas utili-zan sus empresas?

Las redes sociales están comenzando a usar-se con fines más novedosos, tales como aten-

ción al cliente, colaboración entre los grupos de interés, mayor interacción entre los colabo-

radores y mejor posicionamiento del producto.

Observamos que las empresas de aque-llos CEO con una visión digital em-plean una gran variedad de platafor-mas, entre redes sociales (tanto para comunicación interna como externa), dispositivos móviles para empleados, aplicaciones móviles para clientes, así como nube pública y privada. El vo-lumen de uso de estas plataformas es mucho más significativo en aquellas empresas lideradas por un CEO Digital.89% de ellos están de acuerdo en que

Gráfico 1


la página web de su empresa contri-buye a incrementar su interacción con el cliente, y es usada también para el desarrollo de un producto o servicio. Más aún, utilizan los dis-positivos móviles para comunicar-se con diversos grupos de interés: clientes, proveedores, colaborado-res, incluso accionistas, y otros. Utilizan la página web también para interactuar con los proveedores.

En cuanto a los resultados de nego-cios, todos coinciden en que el uso de dispositivos móviles en sus ope-

raciones contribuye a maximizar la rentabilidad. Sin embargo, una observación un tanto contradic-toria ocurre al preguntar si, en su opinión, contar con presencia en las redes sociales impacta directamente en los resultados económicos positi-vos para la empresa. Más de la mitad manifestó estar en desacuerdo. Sin embargo, 11% indicó que las redes sociales le han traído como conse-cuencia un incremento en ventas.

Esto es un indicador de que las em-presas (incluso aquellas interesadas en destinar importantes cantidades de dinero al desarrollo de platafor-mas digitales) no están conscientes del vínculo entre una estrategia digi-tal bien desarrollada en redes socia-les y la rentabilidad de un negocio.

Los CEO en TransiciónSi bien las empresas lideradas por estos CEO utilizan una variedad de plataformas digitales, las emplean en

menor porcentaje en comparación con el CEO Digital. Los dispositivos móvi-les para empleados es la plataforma más popular dentro de este grupo, el 30% de empresas los usa. Lo siguen las redes so-ciales para comunicación externa, con el 20% de respuestas. La nube privada (servidores internos) ocupa el tercer lu-gar, con 19%.El área que más usa plataformas di-gitales es marketing (17%) y ventas (17%). Y la plataforma más usada en ambos casos son los dispositivos mó-viles. Las plataformas digitales se usan mucho para colaboración interna entre colegas (20%) y colaboración entre gru-pos de interés fuera de empresa (19%). atención al cliente es el tercer proceso más digitalizado, con 18%.

Respecto a las consecuencias que ge-neran para las empresas contar con plataformas digitales, los CEO en Transición consideran que los prin-cipales resultados, con un 21% de respuesta, son: incremento en ventas (específicamente a través de la pági-na web), mejor posicionamiento del producto o servicio, y mayor interac-ción entre los colaboradores. Muy de cerca se encuentra el mejoramiento de la calidad en servicio al cliente, con un 20% de respuesta.

Más aún, nuevamente se observa cierta contradicción al indagar si contar con presencia en las redes so-ciales impactaba en resultados eco-nómicos positivos.El 31% de los CEO en Transición manifestó estar en desacuerdo, sin embargo, 5% de ellos confirman que lograron un incremento en ventas gracias a las redes sociales.Vemos que las empresas lideradas por un CEO en Transición mantienen justamente el punto medio en cuanto al uso de plataformas digitales; han alcanzado resultados interesantes gracias a ellas, y se acercan mucho al CEO Digital en cuanto a su nivel de involucramiento en los proyectos, un factor determinante que define la identidad digital de una empresa.

Sin embargo, aún les falta mucho por crecer. El uso de redes sociales es relativamente bajo, solo el 17% de los CEO en Transición usa las redes sociales para lograr un mejo-ramiento en la calidad del servicio al cliente.Una primera conclusión sobre el uso que estos ejecutivos le dan a su pági-na web es que ésta podría desarro-llarse mucho más, y usarse como he-rramienta estratégica, por ejemplo, para atención al cliente, para reali-zar campañas de marketing y para la colaboración entre grupos de interés fuera de empresa.

Solo 3% de los CEO en Transición se-ñaló usarla para la atención al clien-te, 4% para realizar campañas de marketing, y 3% para colaboración entre grupos de interés.Más aún, solo 4% indica que el área de Recursos Humanos usa la página web, cuando en realidad, esta plata-forma podría usarse también como una fuente de reclutamiento.

Los CEO tradicionalesEl CEO Tradicional cuenta con una menor variedad de plataformas di-gitales, en comparación con los CEO Digitales y en Transición. Las princi-pales plataformas que utiliza son las redes sociales, los dispositivos móvi-les y la nube privada.Los dispositivos móviles es la pla-taforma más usada en las áreas de Recursos Humanos, Operaciones, Marketing y Logística, e incluso en algunos casos para Finanzas. La página web y las redes sociales son utilizadas por el área de Marketing, aunque una minoría indicó usar la página web para Ventas.

asimismo, los CEO Tradicionales in-dican usar dispositivos móviles con diversos grupos de interés, como clientes, proveedores, accionistas y colaboradores. El 64% señaló usar la página web para interactuar con sus clientes, y el 43% indicó usar las re-des sociales para este mismo fin.

En cuanto a los resultados que se obtie-nen en base al uso de las plataformas di-gitales, el 100% indica que la página web de su empresa contribuye a incrementar su interacción con el cliente. El 93% ma-nifiesta que el uso de dispositivos móvi-les en sus operaciones de negocio contri-buye a maximizar la rentabilidad. Más aún, el 71% reconoce que contar con presencia en las redes sociales impacta directamente en los resultados econó-micos positivos para la empresa.

¿Cuánto se involucra el CEO en proyectos digitales?Los CEO DigitalesEl hallazgo más resaltante que se ob-tiene en base al análisis de este grupo, se observa cuando indagamos sobre el nivel de involucramiento del CEO Di-gital en los proyectos de plataformas digitales. El 100% de estos CEO se ubi-ca entre las dos primeras opciones.Con mayor detalle, el 67% de estos in-dicó mantener el máximo nivel de par-ticipación, al punto de patrocinar el proyecto, promover iniciativas y aportar con sus propias sugerencias. El 33% de aquellos restantes indicó la segunda op-ción más alta, es decir, apoyar directa-mente al proyecto e involucrarse con él.

Los CEO en TransiciónEl 54% manifiesta apoyar y patroci-nar el proyecto, contribuyendo con sugerencias. Luego, existe un 21% que apoya directamente y se involucra con

el proyecto, como también un 23% que apoya pero no se involucra directamente.

Los CEO Tra-dicionalesEl nivel de invo-lucramiento del CEO Tradicional en este tipo de proyectos es uno de los factores que seguramente influye en la iden-tidad digital de la empresa que li-dera. al observar en detalle las res-puestas obteni-das, encontramos que el 43% indica apoyar pero no

La mayoría de empresas no son conscientes del vínculo entre una estrategia digital bien de-sarrollada, específicamente en redes sociales,

y la rentabilidad del negocio.

95INCompany

involucrarse directamente, el 14% manifiesta no involu-crarse, y solo el 36% indica involucrarse con el proyecto.Es en este punto donde se evidencia con mayor claridad la brecha existente entre el CEO Tradicional y el Digital, donde el 100% apoyaba y se involucraba directamente.

ConclusionesEn base al análisis realizado, es posible extraer varias conclusiones con miras a futuro:• Se hace necesario un mejor conocimiento sobre el poder que tiene el consumidor online respecto a nuestra mar-ca. De ahí deriva la importancia de contar con una buena estrategia, no solo de redes sociales, sino de respuesta y gestión del contenido generado por los usuarios. • La mayoría de empresas (incluso algunas interesadas en destinar importantes cantidades de dinero al desa-rrollo de plataformas digitales) no son conscientes del vínculo entre una estrategia digital bien desarrollada, específicamente en redes sociales, y la rentabilidad del negocio. • aquellas e m p r e s a s d i s p u e s t a s a invertir en plataformas d i g i t a l e s , c o n s c i e n - tes de su in-f luencia y alcance como herramienta de negocio, vienen uti- l i z á n d o l a s para fines que otras empresas no considerarían.• Las empresas lideradas por un CEO cuyo perfil se en-cuentra en Transición, mantienen un punto medio en cuanto al uso de plataformas digitales. Mencionan haber alcanzado resultados interesantes gracias a ellas, y se acercan al nivel de involucramiento del CEO Digital, lo cual define la identidad digital de una empresa. Sin em-bargo, aún les queda espacio para crecer en este aspecto.• El uso de la página web aún puede potenciarse mucho más, y usarse como herramienta estratégica. Por ejem-plo, para atención al cliente, campañas de marketing y colaboración entre grupos de interés fuera de empresa.• Más aún, se observa la necesidad de contar con he-rramientas que ayuden a las empresas a gestionar ade-cuadamente la información obtenida de las plataformas digitales y a profundizar en su análisis. Esto se observa al indagar sobre la importancia de medir el ROI, donde más de la mitad indicó tener conciencia de su importan-cia, pero solo 27% de los participantes manifestó contar con herramientas para dicho fin.• La información que se obtiene de las plataformas di-gitales inf luye directamente sobre las decisiones de ne-gocio en aquellas empresas lideradas por un CEO con un perfil digital. aquellos CEO que mantienen un perfil más conservador, deben desarrollar la capacidad de in-corporar esta información, que puede resultar muy útil para la toma de decisiones de negocio.• Las empresas no solamente deben ser conscientes res-pecto a la importancia de monitorear y conocer en tiem-po real lo que ocurre en las plataformas digitales y medir su rentabilidad. Conjuntamente con esa intención, debe desarrollarse un plan de acción que permita tener claros los pasos a seguir para poder implementarlas, medirlas y definir qué decisiones se van a tomar en base a ellas.

Son los clientes fre-cuentes y que más gas-tan también los más fieles? Por mucho que algunos retailers se empeñen en creer que

frecuencia es sinónimo de fidelidad, lo cierto es que ambos conceptos no son ni mucho menos equivalentes. así lo concluye al menos un reciente estudio de Cardlytics.Para llevar a cabo este informe, Cardlytics puso la lupa sobre cinco categorías de retail (restauración, ropa, estaciones de servicio, alimen-tación y retail genérico) y concluyó que en todas ellas los denominados clientes “ligeros” eran más fieles que los clientes “pesados”.Por clientes “ligeros” entendemos aquellos que realizan compras me-

¿Cree que un cliente frecuente es igual a un cliente fiel?

nos de una vez a la semana. Los clientes “medios” son aquellos que visitan los puntos de venta de los retailers entre 1 y 2.5 veces a la se-mana, mientras que los clientes “pe-sados” realizan un mínimo de 2.5 visitas a la semana.Los clientes fieles son aquellos que realizan al menos la mitad de las compras de una misma categoría de retail en la misma compañía. En la categoría de ropa, sólo el 15% de los clientes “pesados” pueden ser califi-cados de clientes fieles, porcentaje que se eleva al 75% en el caso de los clientes “ligeros”.En la categoría de restauración el 23% de los clientes “pesados” acude a su restaurante favorito en al menos la mi-tad de las ocasiones. Entre los clientes “ligeros” la proporción se eleva al 57%.

Por otra parte, el 69% de los clientes “ligeros” visita la misma estación de servicio en al menos la mitad de las ocasiones, cifra que contrasta con el 39% de los clientes “pesados”.El 86% de los clientes “ligeros” acude al mismo punto de venta de alimen-tación al menos la mitad de las veces, un porcentaje que desciende al 72% en el caso de los clientes “pesados”. En la categoría de retail genérico, estos dos porcentajes son de un 89% y un 65% respectivamente.aunque los clientes “pesados” son muy importantes para los retailers debi-do a su elevado porcentaje de gasto, Cardlytics advierte a los “marketeros” que es esencial no perder de vista a los aparentemente menos atractivos clien-tes “ligeros”, pues habitualmente son más fieles que los primeros.

¿


¿Todos los clientes mienten? Se suele decir que los clientes mienten sobre lo que necesitan, lo que valoran o sobre lo

que quieren que les ofrezcamos… y que para productos nuevos e innovadores sobre los que no hay referencias es mejor ignorarlos directamente. ¿Tiene sentido? ¿Cómo nos hemos aproximado tradicionalmente a las necesidades de los clientes?

istóricamente, si queríamos saber qué opinaban nuestros clientes sobre algo, los reuníamos y les hacíamos contestar extensas baterías de

tests en los que les preguntábamos cuáles eran sus principales necesi-dades, qué características valoraban más y menos de nuestro producto, qué sugerencias nos podían aportar para mejorar, etc. En resumen, les pedíamos que escribiesen en una carta (¿a los Reyes Magos?) cuál se-ría el producto ideal que les gustaría que hiciéramos.

Con ese catálogo de necesidades, y tras pasarlo por el juicioso filtro del sentido común, nos afanábamos en construir un producto muy personali-zado y a medida de los requisitos que nuestros clientes habían declarado como imprescindibles, lo lanzábamos al mercado y… ¡¡¡sorpresa!!! conse-guíamos unas ventas paupérrimas. ¿Nos suena el escenario? Desgracia-damente recoge el 80% de los pro-ductos lanzados. ¿Qué hemos hecho mal? Todos los sesudos libros sobre marketing nos juran y perjuran que ésta es la mejor forma de construir un producto, y conceptualmente estoy de acuerdo en que un producto se debe basar en las necesidades del cliente, pero es que: Todos los clientes mienten. No volun-tariamente la mayoría de las veces, pero todos tendemos a confundir lo que se supone que deberíamos que-rer, lo que estaría bien tener, lo que nos gustaría tener, lo que deberíamos tener y, sobre todo, lo que estamos dis-puestos a pagar. La clave de lo an-terior está en “lo que estamos dis-puestos a pagar”, que no es lo mismo que lo que estaría bien. Entonces… ¿ a b a n d o n a m o s toda esperanza, como decía Dante en “La divina co-media”? En absolu-

to, lo que está equivocado desde mi punto de vista no es el concepto de que debemos construir un producto sobre las necesidades de nuestros clientes, sino el cómo detectamos y valoramos dichas necesidades. Para muestra un botón: históricamente nos hemos centrado en preguntar a nuestros clientes a través de compli-cados estudios de mercado, encues-tas, o Dios no lo quiera, a través de Focus groups (sí, es una estupenda idea meter en una habitación a dis-tintos perfiles, unos dominantes y otros no, y preguntarles qué opinan como grupo, aunque se pueden ha-cer bien, pero no es sencillo) en lugar de entenderlos. La gente que defiende la idea de que los clientes mienten/no tienen ni idea se escudan en que con un pro-ducto nuevo los clientes no son ca-paces de definir su necesidad (lo que se llama necesidad explícita). Y para refrendar esta teoría suelen invo-car a Steve Jobs o aún mejor, citan a Henry Ford y su famosa frase: “Si le hubiera preguntado a los clientes qué querían, me habrían dicho que caballos más rápidos”Una cita que por cierto viene de los labios de quien se lamentaba de que “Cada vez que pido un par de brazos me vienen con cerebro”. Y claro, es normal: un cliente no puede hablar de algo que no conoce… pero ¿Y si les hubiéramos preguntado si les interesaba desplazarse a mayores distancias más rápido?, o lo que es

lo mismo, y si nos hubiéramos fijado en la necesidad implícita?O dicho de otra forma, para mí la clave no es preguntarles qué necesitan, sino entender el trabajo que quieren resol-ver, lo que pasa por comprender:

Definición: ¿cuál es la nece-sidad descrita de forma amplia que necesitan resolver? ¿nece-sitan comprar una máquina de

taladrar o colgar un cuadro?

Contexto: ¿qué hace el cliente antes y después de consumir o utilizar nuestro producto/ser-vicio?

Importancia: ¿hasta qué punto es importante resolver el trabajo de la mejor forma posi-ble para el cliente? (quizás no lo

suficiente como para estar dispuesto a pagar).

Frecuencia: ¿cada cuánto su-cede la necesidad que el cliente desea cubrir? (aunque sea algo importante, si únicamente su-

cede una vez cada 8 meses igual no está dispuesto a pagar lo que nosotros queremos).

Frustración: directamente relacionado con las dos ante-riores, ¿qué nivel de frustra-ción le produce al cliente no

encontrar una solución adecuada? (ojo con el matiz).Para poder entender y valorar adecuada-

mente estas variables, no basta con preguntar al cliente, hay que ob-servarlo, empatizar con él y sentir su frustración y ver cómo afecta al res-to de su vida (los clien-tes no paran el tiempo y se aíslan para consu-mir nuestro producto, aunque los estudiemos como si así fuera). Para cerrar el artículo, nada mejor que citar la definición de “tra-bajo” que utilizan en Black&Decker: En Black&Decker no vendemos máquinas de taladrar… vendemos agujeros bien hechos.

Por Javier Megias, consultor español en estrategias innovadoras para empresas y starups H1234

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Productos que se visten con estilo

El packaging es el arte o la ciencia de incluir y proteger productos en determinado envase para su almacenaje y venta. Muchas marcas

dedican tiempo a la planificación de la promoción de un nuevo producto pero cuando llegan al diseño del packaging parece que pierden el entusiasmo… Y cometen un gran error. El diseño del envase es uno de los aspectos más im-portantes: Es lo que más comunica en el punto de venta y es lo que ven tus potenciales clientes cuando están en disposición de comprar, nada más y nada menos.

Imaginemos que hay un producto de alimentación recién lanzado al merca-do que, naturalmente, los consumido-res todavía no han probado. Por ejem-plo, la miel. Un posible comprador la ve en el supermercado y la coge y…

E¿En qué piensa? Pues en milésimas de segundo se plantea si conoce la marca, si le han hablado de ella, qué tal es la relación calidad-precio, los ingredien-tes y… en el packaging, por supuesto.

Lo quieran admitir o no las marcas, lo cierto es que el packaging es un ingrediente absolutamente vital en el marketing. Las estanterías de los supermercados están plagadas de marcas a las que no les basta el pre-cio o la calidad para meterse en el bolsillo al cliente.Los productos que se “visten” con estilo tienen muchas más probabili-dades de llegar al corazón del cliente que aquellos que optan por “ropa” estándar.Inspiration Feed recoge varios ejem-plos de packaging que han logrado di-ferenciarse de la competencia y se los mostramos aquí..

The Fine Cheese Co Toasts for Cheese

Ballistic Brewing ardbeg galileo

Wine Concept Packaging por SzabiOola Distillery por Brian Piper

Zdravo Organic – Organic Food Redesign por Nemanja Jehlicka

Hnina por Isabela Rodrigues Savannah Bee por Collin CummingsEvil Spirits Vodka Love Hurts Kit por Melanie Chernock


Egg Packaging por Otília Erdélyi

Deer You Organic Juice por Oloramara

Tease Tea

Herbalist & alchemist por Chad Michael Fiasco gelato Holiday Collection

Manual Co. por Peter gregson

Small Talk Vineyard


PErFIlES Thomas Piketty: autor de “El Capital en el siglo XXI”.

Ha sido elogiado por los premios Nobel de Economía, Paul Krugman y Joseph stiglitz, encomiado por el influyente editor del diario Financial Times, Martin Wolf, y analizado en profundi-

dad por el semanario The Economist.

u libro publicado en marzo ya es “best se-ller”. La obra tiene unas 650 páginas, fue publicado en inglés el 10 de marzo, trepó al puesto número uno de la lista de best sellers de amazon en Esta-dos Unidos en abril y su impacto ha sido comparado con el que

tuvo adam Smith en el siglo XVIII, Karl Marx en el XIX y John Maynard Keynes en el XX.“Llevarlo debajo del brazo se ha con-vertido en la nueva herramienta de conexión social en ciertas latitudes de Manhattan” ha dicho The guar-dian del libro.El New York Times lo ha menciona-do hasta en seis artículos distintos en un solo domingo. El New York Magazine publicó la semana pasada un reportaje sobre su desenfrena-do tour mediático y tanto se ha di-cho sobre Piketty y su Capital que el Washington Post se burla con una pieza titulada: “Cómo escribir tu propio artículo de Piketty en diez có-modos pasos”.

Uno de los seis artículos que The New York Times dedicaba a su nue-vo hijo predilecto colocaba a Piketty en la genealogía de “intelectuales superstar”, esas figuras que sólo se dan una vez cada década y que con-siguen aunar máximo rigor acadé-mico con una popularidad mains-tream normalmente sólo asequible para una estrella del pop, destaca el diario El País de España. Los se-senta tuvieron a Susan Sontag, los setenta a Christopher Lasch, los ochenta a allan Bloom –“la versión universitaria de gordon gekko, el protagonista de Wall Street de Oli-ver Stone”– y los noventa a Francis

El economista que está de moda Todos hablan de Thomas Piketty. Este economista francés, especializado en el

estudio de la desigualdad económica, es el autor de “El Capital en el siglo XXI”.

Fukuyama. Según el Times, el siglo XXI estaba huérfano de figuras to-témicas y se había conformado con divulgadores meramente espabila-dos, como Malcolm gladwell, hasta que llegó Piketty. Lo que todos es-tos pensadores tendrían en común es que no sólo defienden una gran tesis, sino que además “capturan el zeitgeist y de alguna manera lo per-sonifican”.

La investigación de las estadísticas históricas realizada por Thomas Piketty estableció que la propor-ción de los ingresos de capital en el ingreso nacional fue de 6 o 7 en el siglo XIX, cayó a 2 después de la

Segunda guerra Mundial y en el si-glo XXI volvió a un nivel cercano al siglo XIX, con un valor de 5 o 6. Por otra parte encontró que en el largo plazo, el retorno promedio sobre el capital supera la tasa de crecimien-to de la economía, lo cual implica que los propietarios del capital son

cada vez más ricos más rápido que el resto de la población.

La BBC destaca que ha sido elogiado por los premios Nobel de Economía, Paul Krugman y Joseph Stiglitz, en-comiado por el influyente editor del diario Financial Times, Martin Wolf, y analizado en profundidad por el se-manario The Economist. “Capital in the 21st Century”, de Piketty, con-tiene un duro ataque al capitalismo y un rasgo que considera inherente a su funcionamiento: una creciente desigualdad que tarde o temprano será “intolerable”.

El mensaje recuerda (al igual que el título de la obra) las predicciones de Karl Marx sobre el inevitable anta-gonismo entre una minoría cada vez más rica y una mayoría cada vez más relegada. No en vano The Economist apodó a Piketty “el moderno Marx”, pero entre las sorpresas de este su-puesto heredero del autor de “Das Kapital” y el “Manifiesto Comunis-ta” está el hecho de que fue recibido simultáneamente por la Casa Blanca y el Fondo Monetario Internacional para que explicara sus tesis.

En su reseña para The New York Re-view Paul Krugman buscó sintetizar el interés que despierta el libro. “Pre-senta un nuevo modelo que integra el concepto de crecimiento económico con el de distribución de ingresos sa-lariales y riqueza. Cambiará el modo en que pensamos sobre la sociedad y la economía”, escribió Krugman.

Esta radiografía completa del capita-lismo patrimonial se encuentra en el imponente último libro de Thomas Piketty, “Le capital au XXIe siècle”. Sin haber sido todavía traducido a ningún otro idioma, esta obra se ha convertido inmediatamente en una referencia de

S


las ciencias sociales. Ya antes de su pu-blicación, Thomas Piketty, un brillan-te economista francés de 41 años, era un referente mundial en el estudio de las desigualdades de renta. Junto con Emmanuel Saez, de la Universidad de Berkeley, y anthony atkinson, de la Universidad de Oxford, han construido una base de datos monumental sobre las rentas altas, la World Top Incomes Database, en la que también ha cola-borado el joven economista argentino Facundo alvaredo.

Fuerte impactoEl fuerte impacto del libro de Piketty

se explica por varias razones. La pri-mera es el carácter inédito y exhaus-tivo de un estudio del capital, tanto de las rentas como del patrimonio, en los países desarrollados en la ma-yor escala temporal que permiten los archivos, es decir, prácticamen-te, desde la Revolución Francesa,

la Revolución Industrial en Reino Unido y la independencia en

Estados Unidos. Sobre otros países, como alemania, Ja-

pón, Canadá o Suecia, las estadísticas fiables dispo-nibles empiezan a fina-les del siglo XIX. Todos estos datos se pueden consultar en un anexo técnico en internet que constituye una autén-tica mina documental. La segunda razón son las conclusiones empí-ricas que se extraen de este estudio y que contra-dicen axiomas de la teo-ría económica hasta ahora inamovibles. La tercera

son las nuevas leyes del capitalismo que se de-

ducen del análisis de

los datos. Por último, Piketty, que pertenece a la estirpe de los intelec-tuales franceses preocupados por el devenir político del mundo en el que viven, ofrece una perspectiva inquie-tante sobre la evolución previsible del capitalismo patrimonial en el siglo XXI y va más allá al proponer soluciones.

Las críticasEl libro de Piketty ha sido criticado desde dos perspectivas, reseña la BBC. Desde la derecha se ha recono-cido la “extraordinaria magnitud de los datos acopiados y comparados”, pero se ha disentido con la tesis principal y con la “pobreza” de los remedios propuestos.El semanario The Economist sinteti-zó en su última edición las críticas.“Muchos piensan que Piketty se equivoca al creer que el futuro será como el pasado, el siglo XXI como el XVIII y XIX. Otros agregan que, en realidad, es cada vez más difícil obtener una buena rentabilidad del capital invertido. Y, además, la ma-yoría de los super-ricos de hoy ha conseguido su riqueza gracias a su esfuerzo y no por herencia”, señala el semanario.Desde una perspectiva de centro iz-quierda, también se ha criticado a Piketty porque su tesis se manten-dría dentro de los límites de la eco-nomía “neoclásica”.El autor de “Post Keynesian Econo-mics: Debt, Distribution and the Ma-cro Economy”, el académico estadou-nidense Thomas I. Palley señala que esta limitación hace posible “cambiar algo para que no cambie nada”, vieja técnica del gatopardismo.“Piketty suministra una explicación de la creciente desigualdad en el marco neoclásico y centra el proble-ma en la diferencia entre la rentabili-dad del capital y el crecimiento. Este esquema neoclásico le hace enfocar el tema impositivo como el remedio sin prestar atención a las estructuras del poder económico”, señala Palley.

“Presenta un nuevo modelo que integra el concepto de crecimiento económico con el de distribución de ingresos salariales y riqueza. Cambiará el modo en que pensamos sobre la sociedad y la economía”, escribió Krugman.


INCompany dEsIGN

Estas son las oficinas de Statoil, un productor de energía de Noruega, la empresa número 57 en el mundo por su facturación. Trabajan en ella cerca de 30,000 empleados en 37 países, de los cuales 2,500 ya ocupan este único edi-ficio de oficinas, con una espectacular vista sobre áreas de parques adyacen-tes y al fiordo de Oslo. La estructura icónica busca reflejar el papel de Statoil como una compañía petro-lera innovadora y pione-ra a nivel internacional, así como dar una nueva identidad y el pulso con el medio ambiente local.

Oficinas icónicas e innovadoras


La Mar: de zona roja a cuatro mil el metro cuadrado ¿Puede una peligrosa avenida pasar de ser una zona

roja a albergar en sus calles restaurantes de lujo? Desde el 2001 el color rojo con el que se vinculaba a la mar, ha ido perdiendo intensidad. Actualmente la avenida es un lugar que atrae diariamente a turistas y a gente de todo lima gracias al boom de los negocios que se instalaron en ella.

Por Victor Miro Quesada Salinas, analista de INCompany

na zona conocida como roja, brava, caliente o picante, hace referencia a un área en la que im-peran el robo, pandilla-je y la venta de drogas.

En algunos casos, la delincuencia se asienta con tanta fuerza en dicha zona que todo intento por retomarla parece en vano. La fama de la avenida Mariscal La Mar no radica en su extensión físi-ca. Las trece cuadras que conforman esta vía de un sólo sentido, esconden sucesos y etapas diversas en las que se reflejan distintos momentos de la historia de Lima. La Mar fue, por muchos años y hasta hace muy poco, una zona roja. aquellos que viven en alguna de las cuadras de esta avenida han sido testigos silenciosos de la co-mercialización de drogas e ingesta de alcohol en la puerta de sus casas, de incontables peleas, con machete en

mano, entre integrantes de distintas pandillas y de fallidos intentos por parte del municipio para convertirla en un lugar seguro para vivir.

Pero desde el 2001 el color rojo con el que se vinculaba a La Mar, ha ido perdiendo intensidad. actualmen-te la avenida es un lugar que atrae diariamente a turistas y a gente de todo Lima.¿Puede una peligrosa avenida pasar de ser una zona roja a albergar en sus calles restaurantes de lujo?

Callejones, talleres y restaurantesantes que La Mar se convirtiera en una avenida comercial, estaba con-formada por muchas quintas. Con el deterioro y el paso del tiempo, las que algunas vez fueron quintas familia-res, terminaron siendo callejones.Las casas eran heredadas; simple-mente pasaban del abuelo al hijo y

del hijo al nieto. La falta de claridad en los títulos de propiedad de las vivien-das generó disputas por largo tiempo. Propietarios legítimos e “inquilinos vitalicios”, es decir, aquellos que se au-todenominaban dueños debido a que su ascendencia había vivido ahí por décadas, libraron batallas sin cuartel durante años.

Hace aproximadamente 25 años, para renovar la zona, arreglar el desorden y hacer desaparecer los callejones, la municipalidad tomo medidas determi-nantes: los propietarios debían optar entre mejorar sus casas considerable-mente, o venderlas. Si es que ninguna de estas opciones se daba, las autorida-des tomarían cartas en el asunto.De esa manera, muchos callejones desaparecieron e hicieron sitio a los primeros talleres mecánicos, dando inicio a la primera actividad comercial importante en la zona. La creciente de-manda por comprar o alquilar espacios para implementar talleres y el ultimá-tum del municipio, impulsó a más pro-pietarios a desalojar, de una vez por to-das, a los inquilinos vitalicios en busca de alquilar o vender el terreno. “En vez de alquiler o en vez de que vivan gratis, los saco mejor y lo alquilo como mecá-nica”, comenta Silvia, quien ha vivido en La Mar toda su vida.

Los talleres mecánicos se asentaron con fuerza y así como los hubo peque-ños y de barrio, también hubo grandes concesionarios. Pero lo más impor-tante es lo que la industria automotriz trajo consigo: el despertar de la ave-nida como zona comercial permitió el nacimiento y la formalización de ne-gocios que ofrecían servicios comple-mentarios a los del taller. así, vecinos que se desempeñaban como gasfiteros

Silvia ha vivido siempre en la cuadra 11 de la avenida. El negocio familiar siempre fue la pequeña y agradable tienda que ahora ella maneja. Cuenta que ver a personas tomando en una esquina era algo común, cualquier día de la semana. Silvia se muestra positiva ante la evolución de su querida La Mar. ahora ella es la dueña de la tienda y sus padres viven tranquilos en Surco. “Estos momentos son los que sobrevie-nen después de un diluvio”, dice con satisfacción.

Doris vende emoliente en su carretilla en la misma es-quina de La Mar hace 36 años. Se estableció ahí por estar

cerca de una panadería. “Siempre había gente mareada, pero si no te metías con ellos, ellos no lo hacían contigo”. “El hecho que hayan comprado los callejones para cons-

truir ha mejorado la zona”, señala Doris.

CRÓNICAs dE LA CITY

u


u en algún otro oficio con demanda en el barrio, vieron una oportunidad abriendo ferreterías o carpinterías.

Pero algo más sucedió en La Mar durante su transformación. algo que impidió que la avenida fue-ra únicamente conocida como una zona de talleres.

Por muchos años, La Mar fue tierra de nadie. a inicios de la década de los ochenta, la comercialización de dro-gas infectó la zona. El alcoholismo y el vandalismo surgieron como efecto colateral y complicaron la situación para aquellos que vivían ahí.Silvia ha vivido siempre en la cuadra 11 de la avenida. El negocio familiar siempre fue la pequeña y agradable tienda que ahora ella maneja. Ella

cuenta que ver a personas tomando en una esquina era algo común, cual-quier día de la semana.

Los callejones funcionaban como la-berintos que conectaban distintas calles aledañas. Cuando había batida, los delincuentes ingresaban por un lado y salían por otro. Esto dificultaba la labor de la policía.“antes, el mostrador de mi tienda era menos alto y cuando hubo batida, un fumón se metió, saltó el mostrador como si fuera un taburete y salió por la puerta falsa de mi casa. al policía no le quedó otra que dar la vuelta por fuera y para eso ya lo había perdido.”La existencia de bandos rivales en la zona, además, generaba constantes conflictos. Los detonantes más comu-nes, de estas batallas campales, eran

líos por una mujer y temas vinculados a la comercialización de algún estupefa-ciente. Pocos eran los enfrentamientos con la policía.

“Los chicos de la residencial Santa Cruz eran los chicos pitucos que bajaban a comprar. La bronca se armaba cuando los vendedores pretendían estafarlos dándoles maicena en vez de droga”.Silvia se muestra positiva ante la evolu-ción de su querida La Mar. ahora ella es la dueña de la tienda y sus padres viven tranquilos en Surco. “Estos momentos son los que sobrevienen después de un diluvio”, dice con satisfacción.

Juan administra un taller mecánico. Hace muchos años, su padre se aso-ció con algunos amigos y pusieron el negocio. El taller de Juan cubre toda

una esquina y frente a su lo-cal se ubica uno de los tantos comercios de lujo del área. “Ese restaurante era un ta-ller igual al mío, ahora mira la cantidad de camionetas estacionadas y de personas esperando para entrar”.

actualmente, Juan se en-cuentra en una disyunti-va: al parecer, los años del taller que fundó su padre están llegando a su fin. El metro cuadrado en la zona oscila alrededor de los 2,800 dólares, pero a Juan, un empresario le ofrece 4,000 dólares por metro. Por otro lado, un grupo inmobiliario le ofrece los 2,800 por metro, además de tres departamentos y co-misiones por la venta de los demás departamentos. “En dos años ya no me veo por acá”, concluye Juan.

El propietario de la farma-cia Polo es un señor cuya edad debe oscilar alrededor de los 75 años. Detrás del mostrador de su antiguo ne-gocio, me cuenta desconfia-damente que “los culpables de malograr la zona fueron los proveedores del Callao y de Surquillo que hicieron llegar la droga a La Mar. La venta se efectuaba frente a las casas y acudir a la policía no era una opción porque te tildaban de soplón y te mar-caban”, comenta.“Bastaba con sacar la mano por la ventana del auto, ha-cer una señal con los dedos

David trabaja en la ferretería de su hermano en La Mar y ha vivido en la zona toda su vida. Las más bravas para él eran dos: lo que se conoce como cinco esquinas, que está a la altura de la cuadra doce y el cruce de la avenida con la calle Enrique Palacios. “Normalmente las pandillas de esos barrios se pelea-ban”, recuerda. “Para salir medianamente tranquilo por el barrio, tenías que ser conocido, aunque sea de vista. Cuando venían familiares, no podían salir de la casa.” aún falta mejorar en el tema de seguridad. La ferretería fue asal-tada cuatro años atrás, reseña David. Para él, los restaurantes han beneficiado la zona pero ve un nuevo cambio en un futuro cercano: más edificios.

En evidente inconsecuencia con la zona roja, el fundador de Pescados Capitales apostó desde un inicio por el servicio per-sonalizado y apuntó a formar un restaurante de lujo. El nuevo

negocio dio trabajo a gente del barrio. Este hecho benefició a ambas partes ya que generó empleo para los vecinos y permitió

acercamiento y aceptación hacia la empresa. “Factor determi-nante para sobrevivir ahí”, dice Ronald, uno de los primeros

trabajadores del local.

dependiendo de cuantos pa-quetes querías y después de dar una vuelta a la manzana se obtenía la merca.”Tirar dedo le costó que el aviso luminoso de su local fuera apedreado, aviso que aún se mantiene malogrado como recuerdo de los días más oscuros.

Doris vende emoliente en su ca-rretilla en la misma esquina de La Mar hace 36 años. Se esta-bleció ahí por estar cerca de una panadería. “Siempre había gente mareada, pero si no te metías con ellos, ellos no lo hacían contigo”. “El hecho que hayan comprado los callejones para construir ha mejorado la zona”, señala Doris.“Una vez un borracho cogió una de mis botellas para gol-pear a otro en plena pelea, pero no sé de donde me salió un grito tan fuerte que el chico dejó la botella en su lugar.”Ronald encontró en su uni-versidad un anuncio escrito a mano en papel bond, en el cual se solicitaba mesero para trabajar en el restau-rante Pescados Capitales. La simpleza del volante y el nombre del restaurante lla-maron su atención. Hoy, han pasado nueve años y Ronald recuerda cómo eran estas calles cuando llegó. “antes no había pista asfaltada, las veredas eran de tierra, la iluminación constaba de un foco cada tres cuadras, ha-bían mucho más talleres y la clásica, en cada esquina, más o menos 5 personas fumando y tomando.”

CRÓNICAs dE LA CITY


Poco a poco abrieron más restauran-tes e incluso algunos que estaban en otros distritos, migraron a la zona al darse cuenta de sus mejorías. La mu-nicipalidad reconoció el movimiento que se gestaba entorno a los famosos establecimientos de comida marina e implementó seguridad en cada esqui-na: serenos y cámaras. La llegada de restaurantes de lujo ayudó a ordenar la situación. La co-mercialización de drogas fue erradi-cada paulatinamente y, si bien exis-ten talleres aún, ahora la avenida es más conocida por la comida.

actualmente existen 17 restaurantes en La Mar. La mayoría son de comida marina y varios de estos son estable-cimientos de lujo. La fertilidad de la zona ha permitido su diversificación; además de talleres, restaurantes y fe-rreterías, encontramos tiendas de de-coración, talleres de diseño, tiendas de comida orgánica y peluquerías. El crecimiento se ha extendido hasta las avenidas y calles aledañas. En ellas también se han instalado restauran-tes de lujo.

Con relación a la seguridad ciuda-dana, el mayor logro ha sido la erra-dicación de los consumidores de

sustancias tóxicas. Esta labor ha sido reforzada en los últimos años con la implementación de diversas políticas de seguridad. así, se han implementa-do normas como la Ordenanza N° 375, que obliga a los locales comerciales a instalar cámaras de video vigilancia en el interior del negocio. además, con ayuda de la tecnología, los comercian-tes disponen de alarmas silenciosas a través de los sistemas de pago POS, que permite la interconexión directa con la central alerta Miraflores.

La municipalidad también está utilizan-do las redes sociales y aplicaciones mó-viles para que los ciudadanos participen en la lucha contra la delincuencia. a ello se puede sumar los convenios que la autoridad edil ha firmado con empresas privadas de taxi y restau-rantes con delivery, para que los cho-feres y repartidores se comprometan a reportar situaciones de riesgo o in-cidentes que se presenten en su reco-rrido por el distrito.

Finalmente, la edificación llegó a La Mar. El camino ha sido largo y tortuoso. Pero los grandes edificios de oficinas o de departamentos se empiezan a erigir y, paso a paso, la avenida continúa su evolución, pero esta vez hacia arriba.


PErFIlES

Foto

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az

ritt no es una empre-sa común. “Vende-mos chocolates y ca-fés a supermercados, hoteles y restaurante, somos retailers, tene-mos tiendas con más de 10,000 artículos, negociamos con Kra-ft, Coca Cola o, de manera distinta, con los artesanos y, ade-

más, exportamos café. Somos una compañía que se mueve en muchos ámbitos”, dice José antonio Vás-quez, Director Regional para Suda-mérica de Britt.

El conocimiento que han logrado en la creación de tiendas y produc-tos, la habilidad para la ejecución de proyectos, una logística impeca-ble, un excelente servicio al cliente, velocidad en el servicio y un equipo de trabajo apoyado en un ambiente internacional, son elementos que se han unido para crear una empre-sa única en su campo. Es así como la compañía ha adquirido una gran reputación por su creatividad y sus habilidades de marketing.

Durante sus largas caminatas por el país, en la búsqueda de los mejores artesanos para invitarlos a trabajar con Café Britt, José antonio ha pre-senciado paisajes hermosos, ha cono-cido pueblos recónditos y ha tocado muchas puertas. Trabaja desde hace 10 años en la empresa y fue el primer empleado.

además de su prestigiosa línea de café, en sus Britt Shop’s se ofrecen una infinidad de artículos orienta-

Director Regional para Sudamérica de Britt.José Antonio Vásquez ,

Café Britt: una empresa fuera de lo común

dos a satisfacer todas las necesidades del turista, su principal consumidor. Ubicadas en aeropuertos, hoteles y museos, estas tiendas ofrecen, en cada país al que llegan, productos de origen autóctono que le permiten entregar al consumidor una experiencia de com-pra diferente. Detalles como los aca-bados, la música, la decoración o el uniforme del personal son cuidadosa-mente seleccionados para crear un es-pacio interactivo en armonía con cada país y cultura.

“Si bien la idea nace en Costa Rica, Perú fue el primer destino desde que se inició la expansión de la compa-ñía. La acogida fue muy buena, a tal punto que en 2007 nuestro local en el espigón internacional fue seleccio-nado como el mejor del mundo en aeropuertos bajo el concepto “sense of place”, denominación que se le da a las tiendas al detalle que celebran la cultura local de los diferentes lugares.

Objetivo: el públicoEs difícil definir un perfil para los clientes de Britt Shop ya que los hay de todas las nacionalidades, cos-tumbres y culturas. apuntan a todo aquel que pasa por el aeropuerto. “La idea es que si viene un niño de 5 años, un joven de 20 o una señora de 60; todos encuentren opciones. Para un correcto alcance, los productos están distribuidos en los anaqueles de acuerdo con él público objetivo al que se dirigen”

Las Britt Shop’s en Perú ofrecen jo-yería, textiles, chuyos, polos, telares, cerámicas, peluches de piel de alpaca, o bases para preparar platos típicos como ají de gallina, ceviche u ocopa,

“La idea es que si viene un niño de 5 años, un joven de 20 o una señora de 60, todos encuentren opciones”.

Bentre otros 10,000 items. “El pasajero de negocios no compra lo mismo que el viajero turista, quien sí adquiere ar-tesanías o telares. El hombre de nego-cios busca chocolates o las bases para preparar comidas que probó durante su viaje”

Trabajo local y crecimiento mutuoBritt apoya e incentiva la venta de productos locales y la mayor parte de artículos que comercializa son nacionales. Las artesanías son 100% peruanas y de la mejor calidad po-sible. a lo largo de los 10 años que José antonio tiene en Britt, ha reco-rrido gran parte del país en busca de los mejores artesanos. Esta aproxi-mación directa ha creado lazos que han trascendido el ámbito laboral, permitiendo un crecimiento mutuo a través de sinergias y logrando una relación casi familiar. “Notamos que la cerámica proveniente de la sel-va no era tan resistente como la de Chulucanas. Luego de realizar una investigación, nos dimos cuenta que el problema era que la temperatura empleada en los hornos de la selva era muy baja. Finalmente, aconse-jamos a los artesanos y se solucio-nó el problema”, recuerda. Hay una relación muy profunda con nuestros proveedores, reconoce José antonio.


cular. “Crear una operación desde cero, sólo con el apoyo de la central, es para elaborar una tesis. aprendes mucho y es una experiencia única”, destaca. ahora, en total, ya son 600 empleados entre Colombia, Perú y Chile. “Durante el proceso de apertura de las primeras tiendas, recorrimos el país y esto nos ayudó a conocer de cerca las cosas que pasan y, además, cuando tratas con tu-ristas, aprendes mucho a conocer sobre la realidad de cada persona”.

actualmente existen poco más de 100 Britt Shop’s distribuidas en 10 países y la proyección es llegar a varios más. Las tiendas en Perú están ubicadas en hoteles, aeropuertos y museos. Sólo en el aeropuerto Jorge Chávez, hay siete tiendas.

“Ser proveedor de una empresa que cada vez demanda más productos ha permitido que negocios familia-res crezcan para poder abastecernos y cumplir con los pedidos. Ejem-plo de ello son las distintas fami-lias Hurtado en Cochas, Huancayo. Britt contactó a una de ellas y poco a poco fueron colaborando y ahora to-das las familias Hurtado de los alre-dedores trabajan en conjunto para cumplir con los despachos”. “Hoy trabajamos con más de 200 provee-dores”, señala José antonio.

La estrella: el caféBritt no escatima en la calidad de ninguno de sus productos. En el caso del café, trabaja con los de altura, los cuales son más rendidores pero difí-ciles de conseguir y de movilizar ya que la ruta del tren está interrumpi-da hace años. Es un producto de ac-ceso limitado. Trabajan con coopera-tivas y alrededor de 500 familias son las que producen el café que utilizan. La línea de cafés varía de acuerdo al país: en Perú hay 6 variedades y en Colombia 10.

Para José antonio la experiencia y el crecimiento logrado ha sido especta-

Junto con el boom económico peruano se produjo el del sector del retail. En el caso de la chilena Falabella, hoy en Perú ope-ran 87 tiendas de los 382 locales del grupo en la región y 12 centros comerciales de los 36 que posee (con Open Plaza y Mall aventura Plaza, donde tiene el 40% del accionariado). De las 87 tiendas, 23 corresponden a Saga Falabella, 24 a Sodimac y 40 a Tottus, según datos de la empresa al cierre del 2013.La operación en nuestro país es la segunda más importante después de Chile, concentrando el 21% de las ventas del holding, casi la tercera parte de lo que hoy representa su casa matriz. Los ingresos en Perú ascendieron a los US$2,389 millones du-rante el 2013 en sus supermercados, home centers y tiendas por departamento.De las 86 nuevas tiendas que se abrieron en total el año pasado, 17 se inauguraron en el Perú, siendo Tottus el forma-to de mayor expansión. El gran reto es seguir creciendo pese al escenario de desaceleración económico en la región y continuar con el mismo ritmo de expansión. Hasta el 2017 se abrirían 15 centros comerciales y 157 tiendas en los cinco países donde operan, incluyendo Brasil (país al que entraron en el 2013) en sus diferentes formatos. Todo ello involucra invertir US$4,102 millones, de los cuales el 77% estará destinado en su expansión y remodelación de locales y 23% en procesos tecnológicos y de logística.

Falabella y el boom del retail

BMW, Rolex, sony, Canon, Apple, daimler, LEGO, samsung

y Microsoft completan el Top 10 de empresas con mejor

reputación del mundo.


Los medios de comunicación se han vuelto imprescindibles

Por María Elena Otiniano, representante de la Sociedad de Empresas Periodísticas del Perú (SEPP)

ivimos en la actualidad en una sociedad absolutamente mediáti-ca, donde los medios de comunicación se han convertido en ele-mentos imprescindibles en nuestras vidas, al punto de ocupar cerca de un tercio de nuestro tiempo. a pesar de que su uso ha ido modificándose sustancialmente en los últimos tiempos, su función sigue siendo la misma, informar y entretener.La cantidad de medios a los que tenemos acceso ha crecido expo-nencialmente, y si la amplia oferta de canales de la televisión por cable nos parecía abrumadora, el internet nos avasalla con las po-sibilidades infinitas que nos ofrece. Hoy en día no podemos quejar-nos de ausencia de alternativas informativas y de entretenimiento.

Cambios en la actitud y conducta La sobreoferta de opciones de información y entretenimiento ha impactado significativamente en los patrones de consumo de medios. El uso en simul-táneo se viene convirtiendo en una práctica cada vez más común. así pues, mientras vemos un programa de TV, hacemos comentarios en Facebook o Twitter, o seguimos el evento en algún sitio de internet, e inclusive, en la radio. Esto es muy frecuente durante los partidos de fútbol.

alcance semanal: la radio llega al 94% de la población(1), seguida de la televisión de señal abierta con 85%(2), y el 73% de la población lee diarios impresos(3). Por ello, lejos de anular a los medios tradicio-nales (televisión, radio, diarios impresos), los medios digitales (internet, smartpho-nes, tabletas, etc.) complementan las funciones de los primeros, ofreciendo las ventajas de la inmediatez, rapidez y porta-bilidad; y a su vez, potencian su consumo.

Internet y los medios impresosal contrario de lo que sucede en los países desarrollados, donde internet

al mismo tiempo, la tec-nología ha desencadenado en los individuos el deseo de estar permanentemente conectados y de conseguir los contenidos de interés de manera inmediata, al pun-to que el tiempo aceptable para enterarnos y actualizar-nos de los acontecimientos diarios se ha reducido a la mínima expresión: quere-mos conocer los hechos en tiempo real, en el lugar en donde estamos y desde cual-quier dispositivo electrónico. El espacio de consumo de in-formación y entretenimiento ya no es sólo nuestra casa u oficina, puede ser cualquier lugar, al aire libre, en medios de transporte, en lugares públi-cos, en cafeterías o en el centro de estudios, entre otras muchas posibilidades.

En este contexto, si bien cerca de la mitad de la población peruana que vive en zonas urbanas, se conecta a inter-net al menos una vez por

semana(4); los medios tradicionales son

más fuertes que nunca, pre-

s e n t a n d o un gran

V

viene desplazando a los medios tra-dicionales, en el Perú la prensa es-crita, por ejemplo, se ha fortalecido y cada día se venden más diarios, crece el número de lectores, e ingre-san al mercado nuevos títulos. Este fenómeno se presenta tanto en Lima como en las provincias.

¿Cómo se explica este fenómeno? Por lo general, la inmediatez que ofrecen el internet y los dispositivos móviles resulta insuficiente si el tema de inte-rés nos apasiona o afecta, entonces, re-querimos el detalle, la profundidad, el análisis, la opinión de los expertos, el estudio de casos. Los diarios impresos son una excelente alternativa para sa-tisfacer todas estas necesidades, ya sea que se trate de un asunto político, de-portivo o de espectáculos, en estos en-contraremos todo el despliegue infor-mativo durante varios días. El papel,

además de ofrecer los antecedentes, implicancias y posibles consecuencias de un tema determinado; tiene una serie de ventajas funcionales: puede llevarse y leerse en cualquier lugar sin riesgos, regresar una y otra vez sobre algún tema de interés, y es barato. Se-gún el estudio de aIMC de España, so-bre prensa digital vs. impresos, se dis-fruta más de la lectura en papel porque la publicidad no interrumpe la lectura, lo que sucede en el internet fijo o mó-vil con mucha frecuencia.

Sin embargo, en un mundo con so-breabundancia de información de diversa calidad, la mayor ventaja que presentan los medios impre-sos es su capacidad para generar, evaluar y seleccionar aquellos

contenidos de calidad que el pú-blico requiere, junto con la cre-

dibilidad que han conquis-tado a través de siglos de

existencia, y que vienen trasladando a sus pla-

taformas web. De-finitivamente, la

gente confía en el conteni-do editorial y comercial de los diarios; son conscien-tes de que el trabajo de ge-nerar, selec-cionar, orga-nizar y exhibir la información que entregan

día a día se r e a l i z a

con ri-

gurosidad y pensando en el interés de los públicos a los que se dirigen.

En contraste, revisar la información disponible en el internet sobre algún tema específico, puede ser una tarea compleja y tediosa, pues hay que ubi-car y filtrar aquello que realmente nos genere valor. De acuerdo a un estudio de Intel realizado en 2013, por minuto se publican seis artículos en Wikipedia, se envían 204 millones de correos elec-trónicos y se suben 30 horas de video. La acumulación de información es tan grande que para el 2015 se necesitaría 5 años para ver todo el video que in-gresa a internet en un segundo. En este escenario, la importancia de la confian-za en la marca que respalda la informa-ción que requerimos es fundamental. En una época en donde el recurso escaso es el tiempo, necesitamos de fuentes creíbles, que hayan efectuado el trabajo de evaluar y seleccionar con rigurosidad los contenidos que satisfa-gan de la mejor manera posible nues-tros requerimientos. Las marcas de diarios han desarrollado este expertise por décadas y son las llamadas a seguir realizando esta tarea tanto en el ámbito real como en el virtual.

Sin lugar a dudas, la gente comparte su tiempo entre el mundo real y el virtual, se buscan contenidos que informen y/o entretengan en cualquier plataforma. Los medios tradicionales y digitales generan sinergia, y con ello, tanto los contenidos editoriales como los comer-ciales que usan ambas plataformas, multiplican su alcance e impacto. En otras palabras, los anunciantes poten-cian sus resultados de comunicación complementando el uso de los medios


tradicionales con el internet y los dispositi-vos móviles. El objetivo es hacer contacto con el público desde los diferentes medios que usa en diferentes momentos de su ru-tina diaria. Las grandes marcas, inclusive apple, se construyeron en los medios off - line, así pues, seguimos necesitando de és-tos para construir marcas sólidas.

Campaña multiplataforma: Lif WeekUno de los mejores ejemplos del uso efi-ciente de la multiplataforma es el caso de Lif Week. En abril del 2011 se realizó la primera edición del Lima Fashion Week y desde esa fecha, dos veces al año, los dise-ñadores peruanos más destacados tienen la posibilidad de mostrar sus mejores di-seños al mercado local y al mundo, a través de una serie de eventos y actividades de primer nivel, que se llevan a cabo durante la Semana de la Moda Peruana, contribu-yendo así con el desarrollo de la industria de la moda en el país.

Durante la campaña de Invierno Lif Week 2013, los desfiles congregaron a 20,100 es-pectadores. Sin embargo, antes, durante y después de los mismos, hubo una gran co-bertura periodística por parte de medios es-critos, televisión y sitios web. adicionalmen-te, a través de sus plataformas digitales (sitio web y dispositivos móviles) se llegó a cerca de dos millones de usuarios. Finalmente, 1,2 millones de personas leyeron alguno de los artículos que sobre el tema se publicaron. En síntesis, se consiguió un alcance extraordi-nario con multiplicidad de impactos.

Este caso demuestra que eventos que con-gregan a un target específico, en este caso, amantes e interesados en la moda; puede (y debe) ser abordado desde diversas platafor-mas, maximizando la posibilidad de que los contenidos y mensajes que ahí se generan alcancen a todo aquel al que se desea llegar.

Para las empresas anunciantes, el buen manejo de las multiplataformas es una necesidad, como lo mencionó Thom ar-kestaal, director de Investigación e In-teligencia de Microsoft para mercados emergentes, en una reciente presentación sobre este tema, “es labor de las empre-sas saber dónde, cuándo y cómo es que el consumidor hace uso de las diversas pla-taformas para saber llegar a él” (5).

Fuentes: (1) CPI, 2013 (2) Ibope Time Perú, 2013 (3) gfK, 2014 (4) arellano Marketing, 2013 (5) Seminario de Tendencias Digitales – Caa 2014

Cada vez es más evidente el creciente poder que han adquirido los consumidores frente a las marcas. El gusto por lo natural que están mostrando está llevando a grandes compañías del sector alimenticio a retirar ciertos ingredientes de sus productos con el fin de ofrecer a los consumidores lo que piden: alimentos más naturales y saludables.Pepsi y Coca-Cola han anunciado que van a eliminar el aceite vegetal bromado de todos sus productos, un controvertido in-grediente que ha sido denunciado por algunas asociaciones. al parecer, este ingrediente es tóxico y no está permitido ni en la Unión Europea ni en Japón, pero sí en Estados Unidos, mercado en el que pronto desaparecerá de algunos de los productos de Pepsi y Coca-Cola, como en Fanta, gatorade o Mountain Dew.La presión ejercida por la sociedad está llevando a las marcas a cambiar sus estrategias con el fin de permanecer relevantes ante un público cada vez más exigente e informado.

El poder de los consumidores


¿se extinguieron con el cambio de década o se han convertido en algo tan normal que ya no le ponemos ni etiqueta?

ace casi una década saltaron a la pales-tra. Los metrosexua-les eran hombres que empezaron a sentir la necesidad de cuidarse tanto o más que las mujeres. Chicos que le robaban la crema antiarrugas a su ma-dre, se deshicieron de todo el vello corporal

con láser y se atrevieron a llevar las cejas más depiladas que sus novias, señalaba Raúl Dobaldo en el diario El País de España.

Pero ¿qué ha sido de ellos. ¿Se extinguieron con el cam-bio de década o se han con-vertido en algo tan normal que ya no le ponemos ni eti-queta? a esta pregunta trata de responder un estudio de la Universidad de Cincinna-ti dirigido por la profesora de Sociología Erynn Masi de Casanova, que fue presenta-do en San Francisco y que resume Raúl Dobaldo.

La investigación, basada en entrevistas con trabajadores de oficina, con una media de edad de 36 años, de tres grandes ciudades: Nueva York, San Francisco y Cin-cinnati, encontró que los hombres en general estaban poniendo más interés en lu-cir una buena apariencia y sentían que el término me-trosexual era un estereotipo que ha-bía seguido su curso hasta convertirse en algo normal. algunos de los entre-vistados señalaron que les gustaba vestirse y parecer muy arreglados -especialmente los fines de semana- a pesar de que en muchas empresas americanas se promueven ahora una forma de vestir más casual.«Estaba realmente interesada en descubrir qué piensan los hombres

¿Qué fue de los metrosexuales? ¿Desaparecieron o están tan integrados en la sociedad que ya no necesitan etiqueta?

sobre las categorías sociales, como la de metrosexual. Es una palabra que está ahí fuera, pero significa algo para ellos?, se pregunta la autora de la investigación.La palabra metrosexual fue inventada en Inglaterra por el periodista Mark Simpson en 1994, usando las pala-bras “metro” de metrópoli y “sexual” de sexo. Define al “nuevo hombre” del siglo XXI. El metrosexual no debe ser necesariamente adinerado, vive en la metrópoli y le gusta vestirse con ropa a la moda, se arregla las uñas (ma-nicura), lo cual no es una regla o un

patrón definido, se cuida la piel (tra-tamientos faciales, entre otros), usa cremas, se tiñe el pelo (que tampoco es una regla o un patrón definido), etc. Puede ser homosexual, heterosexual o bisexual. Lo que importa es que se “gusta” a sí mismo y no tiene miedo de hacerlo saber o ponerlo de manifestar-lo de forma evidente.

Mark Simpson inventó un nombre

para definir algo que ha existido du-rante mucho tiempo pero que se ha generalizado. Hombres que no tienen vergüenza de pintarse las uñas, teñir-se el pelo, usar cremas para la cara, ni de vestirse con ropa de colores vivos. a pesar de que esto ha existido siempre, ahora parece que muchos hombres se sienten “liberados” de la imagen típica de “macho” que ha caracterizado al va-rón por siglos.a lo largo de la historia se han utilizado otros términos para referirse a carac-terísticas hasta cierto punto equiva-lentes. Por ejemplo, los vocablos peti-

metre y dandi hacen alusión también a la preocupación por el aspecto personal, aun-que lo vinculan con cierto componente de afectación.

“Descubrí que la gente tenía opiniones contradictorias so-bre qué era ser metrosexual. algunos incluso encontra-ban connotaciones positivas y negativas al mismo tiem-po”, explica Casanova, quien afirma que la mayoría de los entrevistados destacan solo el aspecto estético del estereoti-po: hombres bien vestidos y arreglados.El estudio también reveló que el término se utiliza cada vez menos, a medida que más hombres prestan atención a su apariencia. Los entrevis-tados consideran, además, que el apodo “metrosexual” abrió el camino a los hom-bres heterosexuales para que

pudieran disfrutar de la moda sin ser catalogados como gays. algunos de los participantes veían incluso el interés por la moda como una posible forma de superar las diferencias entre hom-bres homosexuales y heterosexuales y admitieron haber seguido consejos de moda de hombres gays. Sin embargo, la autora matiza que «este puente pa-rece ser relativamente nuevo y todavía un poco débil».

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