̲ÆÍÀÐÎÄÍÈÉ ÍÀÓÊÎÂÈÉ ÆÓÐÍÀË «ÅÊÎÍÎ̲×ÍÀ ʲÁÅÐÍÅÒ²ÊÀ»

72

УДК 519.866 В. Н. Тимохин д-р экон. наук, доцент,

Я. В. Тимохина аспирант

Донецкий национальный университет

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ©

В современных условиях масштабного финансового кризиса в Украине пробле-мы управления персоналом чрезвычайно обострились. Ориентируясь на средства мас-совой информации можно сделать вывод, что за последние месяц-полтора в Украине произошел резкий скачок безработицы, мотивируемый со стороны собственников кри-зисной ситуацией. Широко распространилась как явление так называемая «скрытая безработица». Так, достоверно известно, что работники металлургии, включая сотруд-ников многих управляющих компаний, половину рабочего времени находятся в безоп-латном отпуске, участились случаи снижения заработной платы на предприятиях и т. д. В создавшихся условиях вопросы управления персоналом, в частности мотивирова-ния сотрудников к эффективному труду, приобретают первоочередную важность и ак-туальность.

На подавляющем большинстве украинских предприятий система мотивации неот-делима от системы материального стимулирования. Однако снижение эффективности традиционных мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мо-тивирования персонала.

Анализ показал, что существующие на предприятиях системы оплаты труда имеют ряд недостатков:

размер окладов определяется субъективно; отсутствует четко прописанный механизм пересмотра окладов; заниженные оклады компенсируются премиями; премия не стимулирует поведение, ориентированное на результативность предпри-

ятия; по размеру премии сотрудник не может оценить качество своей работы и соответ-

ствие поведения достижению цели предприятия. Результатами неудовлетворительного функционирования систем оплаты труда за-

частую становятся: низкая самоотдача сотрудников; отсутствие у работников заинтересованности в результатах труда; низкое качество работы персонала; неудовлетворенность работников уровнем оплаты труда; текучесть кадров. Разнообразие методов стимулирования сотрудников в Украине крайне низко.

Так, по данным опросов [1], наиболее распространенным видом дополнительных льгот, применяемых на украинских предприятиях, является компенсация стоимости проезда (75 %), далее — компенсация стоимости питания (56 %), беспроцентные ссу-ды (48 %) и медицинское обслуживание (26 %). В качестве дополнительных способов поощрения, как правило, используются ценные подарки (62 %) и моральное поощре-ние (57 %).

Необходимо отметить, что процент украинских компаний, применяющих те или иные льготы и поощрения работников, был определен в ходе опроса компаний, заявив-ших о применении компенсационного пакета. Большинство же предприятий Украины © В. Н. Тимохин, Я. В. Тимохина, 2008

¹ 5-6(53-54)’2008

73

применяют систему мотивации, состоящую исключительно из базовой заработной платы и премий.

Такая схема мотивации, достаточно эффективная в силу низкого уровня жизни, со-храняет свою актуальность для большинства предприятий. Тем не менее, и она постепен-но теряет свою эффективность. Этому есть разумное объяснение: при регулярной выпла-те бонусов, комиссионных и премий, их ценность и мотивирующее воздействие резко снижается, — человек привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Снижение эффективности традиционных мотивационных схем вынуждает работо-дателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, как правило, мораль-ные мотивационные стимулы не принимаются в расчет. Единственным моральным мето-дом стимулирования, традиционно применяемым в Украине, является метод личного об-щения, который в 85 % случаев сводятся к личной похвале и в 10 % случаев — к похвале перед лицом коллег [2].

Остальные методы морального мотивирования и стимулирования труда, к сожале-нию, не рассматриваются отечественными менеджерами в силу непонимания их приме-нимости и неуверенности в их эффективности [1].

Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О’Доннел писали: «Если подчиненный руководствуется только правилами и потребностями, установленными руководством, он может работать примерно на 60–65 % своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на рабо-те. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигает-ся с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчи-ненных» [3].

Между тем, современная теория мотивации является достаточно мощно развивае-мыми на Западе научным направлением. Весомый вклад в развитие теории и практики стимулирования персонала внесли зарубежные исследователи, работы которых были посвящены теориям мотивации — В. Врум, Ф. Герцберг, Д. Мак Грегор, А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, К. Альдерфер и др.; системам материального стимулирования персо-нала — Дж. Аткинсон, Р. Барт, К. Кнеппель, С. Роуэн и др.; системам коллективного участия в доходах и прибылях предприятий — М. Е. Вейцман, Дж. Н. Скенлон, П. Раккер; управлению производительностью персонала — Д. Синк, Э. Цандер и др. С началом экономических реформ в Украине мировые научные достижения в области мо-тивации персонала стали предметом исследования, усовершенствования и адаптации в работах ведущих отечественных ученых: Д. П. Богини, В. М. Данюка, Ю. Г. Лысенко, А. И. Пушкаря. Проблемам эффективного стимулирования труда персонала посвящены работы ученых близкого зарубежья: Н. А. Волгина, В. А. Дятлова, А. Я. Кибанова, Т. Б. Кочиевой, Д. А. Новикова, В. В. Травина, Р. А. Яковлева, С. В. Шекшни и многих других.

Проблемы, связанные с формированием у работников мотивации, не имеют одно-значного решения. На сегодняшний день нет единой формулы мотивации, которая бы объясняла поведение человека, независимо от конкретных обстоятельств. Разрешение указанных проблем управления мотивацией персонала с использованием современных экономико-математических методов является достаточно важной и актуальной в совре-менных условиях научной задачей.

В данной статье под персоналом понимаются сотрудники предприятия с их про-фессиональными навыками, знаниями и умениями, а также мотивацией. Характерной чертой сотрудников является наличие определенной профессиональной сферы деятель-

̲ÆÍÀÐÎÄÍÈÉ ÍÀÓÊÎÂÈÉ ÆÓÐÍÀË «ÅÊÎÍÎ̲×ÍÀ ʲÁÅÐÍÅÒ²ÊÀ»

74

ности, исполняемых задач и критериев эффективности их деятельности. Знания, навыки и умения не только применяются в профессиональной деятельности, но и развиваются в ходе обучения. Мотивация рассматривается как процесс стимулирования сотрудников к эффективному использованию знаний, навыков и умений в своей деятельности посредст-вом материальных и нематериальных стимулов. При этом следует различать монетарные формы стимулирования, лишенные целевого назначения, и социальный пакет, использо-вание которого мотивирует сотрудника к сохранению своего места работы. Кроме того, на социальном пакете предприятие получает экономию от эффекта масштаба и недоис-пользования благ.

На рис. 1 представлена концептуальная модель управления мотивацией персонала предприятия, на которой обозначены направления разработки экономико-математических моделей мотивации. Конечной целью моделирования мотивации являет-ся обеспечение жизнеспособности предприятия за счет повышения эффективности сис-темы мотивации персонала [4].

Рис. 1. Концептуальная модель управления мотивацией персонала предприятия Процесс стимулирования персонала, призванный обеспечить мотивацию сотрудни-

ка, является динамическим процессом в силу ряда причин. Во-первых, мотивация со-трудника носит инерционный характер, во-вторых, само стимулирование воздействует на сотрудника с некоторым лагом, в-третьих, зачастую точечное воздействие стимула при-водит к интервальному изменению мотивации сотрудника. Кроме того, труд входит в число основных факторов во всех без исключения теориях факторов производства, наря-ду с капиталом, предпринимательской способностью и землёй. Как это известно, из лите-ратуры по данному вопросу (см., например, [5]), изменение производительности труда невозможно рассматривать абстрактно от производительности других факторов произ-водства. В противном случае это вызовет несбалансированный рост, когда затраты на рост производительности труда обладают сравнительно низкой экономической эффек-тивностью. Всё это позволяет сделать вывод о необходимости исследования условий равновесного роста производительности труда относительно прочих факторов производ-ства. Такие условия, в частности, можно получить, проводя интерпретацию неоклассиче-

¹ 5-6(53-54)’2008

75

ской модели роста [5], которая обосновывает не только условия существования, но и ус-тойчивости этого соотношения.

Дифференциация оплаты труда в зависимости от результата деятельности сотруд-ника требует разработки и применения подходов к дифференциации самих работников и занимаемых ими должностей, поскольку подход к персоналу, как к однородному фактору производительности не позволяет учесть специфику деятельности. При этом выделяют следующие направления оценивания эффективности труда:

Оценка личностных качеств персонала — составная часть оценки результативности труда, при которой выделяются как общие, универсальные свойства личности (эрудиция, внешний вид, общительность, честность и т. п.), так и специфические, определяемые ха-рактером конкретной профессиональной деятельности (способность воспринимать опре-деленный уровень нагрузок и т. п.).

Оценка профессионального поведения — составная часть оценки результативности труда, которая охватывает такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллекти-визм в работе, самостоятельность в решении задач, готовность к принятию дополнитель-ной ответственности и нагрузки и т. п.

Оценка работы — определение относительной сложности различных видов работ, выполняемое специалистами по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений.

Оценка результативности труда — это определение уровня эффективности выпол-нения сотрудником работы на основании следующих показателей:

показатели результатов труда, которые определяются требованиями к рабочему месту, а также возможностью оцениваемого сотрудника влиять на финансовые, произ-водственные и иные показатели деятельности подразделения или предприятия в це-лом;

показатели условий достижения результатов труда — способности (желание) к вы-полнению общих функций управления (планирование, стимулирование, организация, анализ, учет и контроль);

показатели профессионального поведения, которые характеризуют степень осоз-нания работником своей функциональной роли (сотрудничество и коллективизм, са-мостоятельность, готовность к принятию дополнительной ответственности и нагрузки и т. п.);

показатели, характеризующие личностные качества (эрудиция, внешний вид, общи-тельность, честность, принципиальность и т. п.) [6].

Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. Методи-ка KPI (от англ. Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности) — система оценки, которая дает организации возможность оценить свое состояние, по-мочь в формировании стратегии, определить достижение стратегических целей, произ-водить контроль деловой активности в реальном времени. В основном их применяют для определения эффективности работы административно-управленческого персонала [7, 8].

Применение количественных методов оценки эффективности труда обеспечивает для предприятия следующие возможности:

принятие решений, связанных с развитием компании (изменение организационной структуры);

выявление проблемных зон; получение обратной связи; оценка потенциала: планирование работ, развития, человеческих ресурсов (форми-

рование кадрового резерва) и деловой карьеры;

̲ÆÍÀÐÎÄÍÈÉ ÍÀÓÊÎÂÈÉ ÆÓÐÍÀË «ÅÊÎÍÎ̲×ÍÀ ʲÁÅÐÍÅÒ²ÊÀ»

76

использование результатов оценки в административных целях: компенсационные изменения; наём, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу внутри компании, расширение/сужение функций, увольнение;

получение информации для планирования и развития человеческих ресурсов: обу-чение, планирование карьеры.

С точки зрения руководителя применение методов количественной оценки дает возможность:

определения соответствия сотрудника должности; получения представления об эффективности работы сотрудника; поощрения поведения, согласованного с целью предприятия, и корректировки не-

согласованного; изменения компенсационного пакета; личного развития и развития карьеры. Оценка персонала предприятия должна осуществляться в соответствии со следую-

щими принципами: предметность: оценивается не личность сотрудника, а результаты выполняемых им

функций, продемонстрированный уровень квалификации и профессиональные качества; конфиденциальность: доступ к этой информации имеет оцениваемый сотруд-

ник, его непосредственный и вышестоящие руководители, уполномоченный сотруд-ник HR;

реализация обратной связи: результаты оценки открыты для сотрудника; объективность; обоснованность и документированность; периодичность; процедура оценки персонала не является аттестацией и не влечет за собой послед-

ствий согласно действующему законодательству [8–10]. Получение количественной оценки эффективности труда сотрудников позволяет

сформулировать задачу оптимизации процессов управления мотивацией. Рассмотрим многокритериальную задачу оптимизации распределения средств бюджета материального стимулирования работников по различным направлениям.

В качестве направлений вложения средств будем рассматривать следующие: 1x — расходы, связанные с выплатой премий и бонусов;

2x — расходы на повышение зарплаты;

3x — затраты на развитие персонала;

4x — расходы на пенсионное страхование;

5x — расходы на медицинское страхование;

6x — затраты на отдых и оздоровление;

7x — объем предоставления кредитов сотрудникам. В качестве критериев предполагается использовать следующий набор: 1. Субъективный критерий индивидуальной полезности сотрудников:

( )7

1 1 1 71

,..., maxi ii

z z x x xα=

= = →∑ ,

где параметры , 1,...,7i iα = определяются в ходе анкетирования сотрудников. 2. Субъективный критерий групповой полезности менеджеров:

( )7

2 2 1 71

,..., maxi ii

z z x x xβ=

= = →∑ ,

¹ 5-6(53-54)’2008

77

где параметры , 1,...,7i iβ = определяются в ходе анкетирования менеджеров. 3. Интенсивный критерий влияния на производительность:

( ){ }

3 3 1 2 3 6 71,2,3,6,7

, , , , maxi ii

z z x x x x x xγ=

= = →∑ ,

где параметры { }, 1,2,3,6,7i iγ = определяются экспертным путём. Опрос экспертов не выявил существенного влияния 4-го и 5-го направлений на производительность тру-да.

4. Экстенсивный критерий формирования затрат:

( ){ }

4 4 1 21,2

, mini ii

z z x x xδ=

= = →∑ ,

где параметры { }, 1,2i iδ = определяются экспертным путём. Другие направления исключены из рассмотрения в данном критерии, поскольку формируют социальный пакет целевого назначения работника и не могут быть потрачены им иным способом. Монетаризованые вознаграждения допускают альтернативность использования и поэтому имеют более низкую эффективность при снижении текучести кадров. Решение данной многокритериальной задачи предполагается осуществлять с помощью непрямого метода решения — метода аддитивной оптимизации с равнозначными весами критериев, что однако, не освобождает от необходимости проведения стандартной процедуры нормализации критериев, обеспечивающей количественную и качественную сопоставимость критериев.

Таким образом, развитие математических методов анализа и управления процессами мотивации персонала предприятий позволяет системно разрешить задачу повышения эффективности управления персоналом в современных условиях.

Литература 1. Скакодуб А. Табу или свобода? Как принято стимулировать лояльность сотрудников / А. Скако-

дуб. [Электронный ресурс]. — Режим доступа : // http://www. bjobs. ua/ management/motivacijapersonala/27/

2. Материальная мотивация сотрудников и зарплатные схемы. [Электронный ресурс]. — Режим дос-тупа : // http://vkvartal. ua/events/2870839

3. Буков П. А. «Красная кнопка», или аспекты стимулирования персонала / П. А. Буков. [Электрон-ный ресурс]. — Режим доступа : // http://www. salesman. ua/news/show/340. html

4. Тимохина Я. В. Моделирование жизнеспособной системы управления мотивацией персонала предприятия / Тимохина Я. В. // Модели управления в рыночной экономике : сб. научн. тр. Общ. ред. и предисл. Ю. Г. Лысенко ; Донецкий нац. ун-т. — Донецк : ДонНУ, 2008. — Вып. 11 — 345 с.

5. Gandolfo G. Economic Dynamics / G. Gandolfo. — Springer, 1991. — 612 p. 6. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика / Е. Ветлужских. —

М. «Альпина Бизнес Букс», 2007. 7. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности / А. П. Егоршин. — М. «Инфра-М», 2006. 8. Чемеков В. Грейдинг. Технология построения системы управления персоналом / Чемеков

В. Грейдинг. — М. «Вершина», 2007. 9. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала / В. Р. Веснин. — М. : Юрист, 2001. 10. Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Моргунов. — М. :

Бизнес-школа «Интел-синтез», 2005.