BAB I

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Dalam era globalisasi perdagangan, kunci untuk meningkatkan

daya saing suatu perusahaan adalah kualitas. Hanya perusahaan

yang mampu menghasilkan barang atau jasa yang berkualitas

kelas dunia yang dapat memenangkan persaingan global.

Kualitas atau mutu adalah tingkat baik buruknya atau taraf

atau derajat sesuatu. Istilah ini banyak digunakan dalam

dalam bisnis, rekayasa, dan manufaktur dalam kaitannya dengan

teknik dan konsep untuk memperbaiki

kualitas produk atau jasa yang dihasilkan, seperti Six

Sigma, TQM, Kaizen, dll.

Menetapkan sebuah tujuan kualitas ini sangat penting bagi

perusahaan guna membantu untuk mengembangkan kualitas

produknya. Kualitas merupakan elemen penting bagi operasi,

yaitu sebagai reputasi perusahaan, kehandalan produk, dan

suatu perhatian global untuk bersaing di pasar internasional.

Perusahaan juga harus mengetahui dan tanggap terhadap

kebutuhan pelanggannya, maka dari itu perancangan pengembangan

kualitas harus dilakukan oleh perusahaan secara terus menerus.

Rumusan Masalah

Banyak perusahaan yang gagal dalam melakukan pengembangan

bisnis, sehingga perusahaan tersebut tidak dapat beroperasi

dan tenggelam di tengah persaingan global. Kegagalan tersebut

bisa diakibatkan dari penerapan strategi atau konsep1

pengembangan kualitas produk yang tidak tepat. Ada beberapa

hal penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk

mengembangkan tujuan kualitas:

1. Apa itu hakikat tujuan kualitas?

2. Bagaimana menentukan antara yang datang pertama, tujuanatau kebutuhan?

3. Apa itu asal tujuan kualitas dan asal tujuan kualitasstrategis?

4. Bagaimana dasar untuk menentukan tujuan kualitas?

5. Apa itu hierarki tujuan kualitas?

6. Apa itu penyebaran tujuan kualitas?

7. Apa itu tujuan kualitas ditingkat bawah?

Tujuan

Adapun tujuan dari makalah Menetapkan Tujuan Kualitas ini adalahsebagai berikut:

1. Mengetahui hakikat tujuan kualitas

2. Mengetahui penentuan antara yang datang pertama, tujuanatau kebutuhan

3. Mengetahui asal tujuan kualitas dan asal tujuankualitas strategis

4. Mengetahui dasar untuk menentukan tujuan kualitas

5. Mengetahui hierarki tujuan kualitas

6. Mengetahui penyebaran tujuan kualitas

7. Menegtahui tujuan kualitas ditingkat bawah

2

BAB II

PEMBAHASAN

Menetapkan Tujuan Kualitas

I. Hakikat tujuan kualitas.

3

Tujuan adalah sebuah target pencapaian atau target prestasi

yang kearah mana upaya atau usaha kita kerjakan. Hal ini

berlaku untuk :

a. Tujuan kualitas adalah sesuatu yang ditujuka untuk mencapai

target.

b. Tujuan mencakup suatu angka dan tabel periodik.

Apakah perencanaan kualitas mencakup penetapan tujuan

kualitas?

Kita telah mendefinisikan perencanaan kualitas sebagai:

a. Aktivitas untuk menetapkan tujuan kualitas.

b. Mengembangkan produk dan proses yang diperlukan untuk

memenuhi tujuan tersebut.

Definisi ini didasarkan pada kenyataan bahwa hal tersebut

tidak berlaku untuk rencana yang masih abstrak. Salah satu

dapat direncanakan setelah ditetapkannya atau dibuatnya

tujuan. Pernyataan tersebut berbeda jika menyangkut istilah

apakah “perencanaan” termasuk penetapan tujuan? Secra umum

istilah “perencanaan strategis” hampir selalu ditafsirkan

untuk diikutsertakan dalam pembuatan tujuan strategis.

Sebaliknya, beberapa perusahaan dan akademisi menafsirkan kata

“perencanaan” hanya sebatas lingkup untuk aktifitas guna

membangun saranakan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan.

Sebagai contoh, kebanyakan perusahaan manufaktur atau

perusahaan barang untuk mengatur fungsional dalam

departemennya yang misinya adalah “perencanaan produksi” maka

departemen ini jarang menetapkan tujuan kualitas priduk karena

hal tersebut bertanggung jawab pada departemen desain produk.4

Pada bagian kedua ini, disertakan tujuan pembuatan sebagai

bagian dari peta perjalanan perencanaan kualitas. Dalam

penilaian ini, inklusi atau hasil ini sejalan dengan praktek

yang banyak diterapkan dan tren yang sedang berlaku.

Tujuan dari taktis Kualitas

Tujuan Kualitas banyak diterapkan pada negara maju, hal ini

merupakan akibat konvergensi dari:

a. Kebutuhan manusia yang tak terbatas,

b. Kemampuan masyarakat untuk memenuhi kebutuhan manusia.

Kebutuhan ini kemudian menjad tujuan kualitas dan menghasilkan

bagian lain dari tujuan dalam bentuk seperti kekhususan

produk, proses dan kontrol proses.

Beralih pada banyak tujuan kualitas sebagai tujuan

taktis. Dibawah konsep tradisional q (kecil) tujuan kualitas

itu hampir secara eksklusif berada di dasar. Mereka didirikan

atau dibuat oleh departemen fungsional ditingkat tengah dan

bawah perusahaan.

Tujuan dari Strategi Kualitas

Tujuan strategi kualitas ditetapkan dilevel tertinggi dalam

perusahaan dan merupakan bagian dari rencana bisnis

perusahaan. Pada konsep ini, tujuan strategi kualitas adalah

hasil yang logis untuk bergerak memberikan prioritas yang

paling baik diantara tujuan perusahaan. Konsep yang sama ini

telah diperkuat dengan gerakan untuk mengadopsi konsep Q

(besar).

5

Tujuan Strategi kualitas ditambahkan tidak hanya untuk

tujuan taktis. Pembuatan tujuan taktis selalu menimbulkan

masalah yang sama, tapi seperti yang bisa dilihat sekarang

bahwa penambahan tujuan strategi kualitas memiliki efek yang

cukup besar pada seluruh pendekatan untuk menetapkan tujuan

kualitas dan rencana pembuatan strategi kualitas. Efek yang

besar ini meluas ke semua peran yang terlibat dalam pengaturan

dan pembuatan tujuan kualitas.

II. yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan?Pengarang buku acuan (Juran) mempunyai perdebatan yang sengit

dengan dirinya sendiri dalam menentukan apa langkah pertama

pada perencanaan kualitas. Apakah langkah pertama adalah

tujuan kualitas ataukah langkah pertamanya adalah identifikasi

pelanggan dan apa yang mereka butuhkan? Pertanyaan ini sama

seperti pertanyaan, yang pertama ada itu ayam atau telurnya

dahulu?

Dari sudut pandang lain, penetapan tujuan adalah yang pertama

datang. Tujuan utamanya adalah supplier bisa menetapkan sumber

pendapatannya. Sebuah langkah besar setelah mencapai

tujuannya adalah mengidentifikasi pelanggan dan apa yang

mereka butuhkan. Dengan melihat cara ini, urutan pertama

adalah penetapan tujuan lalu mengidentifikasi pelanggan.

Menetapkan tujuan yang lain lalu melaksanakan identifikasi

lainnya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang lain lalu

mereka membuat tujuan yang lain lagi dan seterusnya.

6

Tapi ada pandangan dari sudut lain pula yang menyatakan bahwa

penetapan kebutuhan adalah langkah ertama. Beberapa pelanggan

mengakui bahwa mereka tidak puas dengan kebutuhannya.

Ketidakpuasan kebutuhan lalu menjadi motivasi dari perilaku

pelanggan. Motivasi dapat memperpanjang ke titik dimana

pelanggan aktif menetapkan kebutuhan yang bisa membuat mereka

puas. Dalam peistiwa itu, perlu mengubah pelanggan kedalam

sebuah tujuan untuk memberikan target untuk memebuhi kebutuhan

mereka yang tidak puas. Setelah mengidentifikasi kebutuhan

pelanggan langkah selanjutnya baru menetapkan tujuan.

Kebutuhan pelanggan menjadi tujuan supplier

Ini menjadi jelas bahwa ada hubungan yang intim antara

kebutuhan dan tujuan. Kebutuhan seseorang bisa menjadi tujuan

orang tersebut, dan bisa juga kebutuhan seseorang menjadi

tujuan orang lain. Itu mengikuti pertanyaan siapa yang datang

pertama? Yang harus diingat bahwa ketik dua pihak yang

terlibat ( pelannggan dan supplier) msing-masing dilihat dari

kebutuhan dan tujuan yang berbeda. Kebutuhan pelanggan bisa

menjadi tujuan supplier, semakin banyak menemukan kebutuhan

pelanggan maka akan semakin banyak pula tujuan lain dari

supplier. Jadi pertanyaan siapa yang datang pertama tidak akan

lengkap samai kita memperjelas dari sisi pandang sebelah mana?

Ketika Juran mendiskusikan masalah ini, itu menjadi jelas

bahwa urutan secar logis dapat diadopsi. Itu sudah jelas

terlepas dari urutan yang diadopsi. Perencanaan kualitas yang

selanjutnya akan tetap sama.

7

Dari hasil ini penulis menyimpulkan tidak dengan keutusan

bulat untuk “menetapkan tujuan kualitas” sebagi langkah

pertama dalam peta perjalanan perencanaan kualits. Sebuah

argumen dalam pernyataan persuasif dalam hal ini adalah tidak

mungkkin untuk merencanakannya secara abstrak, kita bisa

menbuatnya setlah tujuan didirikan. Melihat cara ini,

penetapan tujuan adalah memulai perjalanan kebawah mengikuti

peta perjalanan langkah perencanaaan.

III. Asal Tujuan Kualitas

Tujuan kualitas memiliki beberapa asal-usul. Dalam kasus

perusahaan bisnis, banyak dari tujuan kualitas berasal dari

kebutuhan pelanggan. Setiap kebutuhan pelanggan menjadi tujuan

yang harus dipenuhi. Tujuan tersebut dapat dikatakan didorong

oleh pasar .

Tujuan kualitas lain dapat dianggap sebagai teknologi

didorong. Mereka biasanya muncul ketika sebuah perusahaan

mengembangkan konsep teknologi baru yang belum pernah

dipasarkan. Hal ini kemudian diperlukan untuk menciptakan

pasar dengan meyakinkan pelanggan bahwa mereka membutuhkan

layanan yang disediakan oleh konsep baru.

Sebuah contoh adalah jenis "walkman" dari pemutar kaset

audio. Perusahaan yang mengembangkan produk ini tidak

8

melakukannya dalam menanggapi kebutuhan pelanggan yang

dikenal. Ini merupakan berjudi bahwa produk bisa menciptakan

pasar.

Sebuah sumber lebih lanjut dari tujuan kualitas adalah

keinginan batin manusia. Pengurus rumah tangga teliti

mencurahkan banyak energi untuk menjaga rumah bersih. Beberapa

manajer berusaha untuk menciptakan kesempurnaan dalam

pengelolaan perusahaan.

Namun sumber lain dari tujuan kualitas adalah mandat yang

dikenakan oleh kekuatan-kekuatan sosial : hukum, peraturan,

tekanan teman sebaya, dan pola perilaku yang dipaksakan oleh

budaya.

Jelaslah bahwa ada beberapa sumber tujuan kualitas.

Bagaimana tidak, sebagian besar tujuan kualitas dapat

dikatakan berasal dari kebutuhan pelanggan, asalkan kita

memperluas definisi "pelanggan " untuk memasukkan siapa saja

yang dipengaruhi oleh kegiatan kami.

Asal Tujuan Kualitas Strategis

Tujuan kualitas Strategis adalah kategori khusus yang

hanya baru-baru ini memasuki rencana bisnis perusahaan. Karena

konsep ini memiliki efek mendalam pada operasi serta pada

perencanaan kualitas, kita akan memeriksa kejadian yang

menyebabkan untuk membangun tujuan kualitas strategis.

Pemeriksaan ini membawa kita ke hutan semantik, karena

9

terminologi belum juga standar, sehingga kita akan

mendefinisikan istilah kunci seperti kita pergi bersama.

Visi

Beberapa perusahaan telah mengadopsi kata "visi" sebagai

ungkapan apa yang mereka ingin capai, atau di mana mereka

ingin menjadi, suatu saat nanti. Pernyataan visi mengambil

bentuk seperti:

Untuk menjadi produsen berbiaya rendah

     Untuk menjadi pemimpin pasar

     Untuk menjadi pemimpin dalam inovasi

     Untuk menjadi pemimpin yang berkualitas

Pernyataan tersebut sendiri tidak lebih dari daftar

keinginan. Publikasi laporan tersebut, tidak peduli seberapa

fasih dilakukan, tidak memberitahu orang-orang dalam

organisasi apa yang harus mereka lakukan yang berbeda dari apa

yang telah mereka lakukan di masa lalu. Pernyataan visi harus

entah bagaimana diubah menjadi daftar tujuan tertentu yang

akan dicapai, bersama dengan jalan yang harus diikuti dalam

rangka memenuhi tujuan tersebut. Konversi yang dicapai oleh

proses perencanaan.

10

Kebijakan

Banyak perusahaan menerbitkan panduan untuk tindakan

manajerial, yang dikenal sebagai manajemen "kebijakan". Ini

mengambil bentuk seperti:

    Kami akan mempromosikan dari dalam

    Kami tidak akan kekurangan penjualan

    Produk kami harus memenuhi persepsi pelanggan dengan

kualitas yang baik

    Produk kami harus sama atau melebihi kualitas yang

kompetitif

Kebijakan-kebijakan tersebut biasanya disetujui di tingkat

organisasi tertinggi, dan jangan mempengaruhi tindakan

manajerial, terutama jika mereka ditegakkan melalui audit dan

sistem penghargaan.

Dari Visi ke Tujuan Kualitas Strategis

Visi menyerupai keinginan. Mereka memiliki sedikit hubungan

dengan realitas sampai mereka diubah menjadi spesifik -

menjadi tujuan kuantitatif yang harus dipenuhi dalam rentang

waktu tertentu.

11

Ketika Ford Motor Company memulai model Taurus mobil (di

awal 1980-an), salah satu visi adalah untuk memulihkan

profitabilitas. Tujuan kualitas yang berhubungan dengan

menjadi "terbaik di kelasnya".

Baru, prioritas tinggi ditugaskan untuk kualitas, bersama

dengan penerapan Big Q, telah menciptakan tren untuk

memperluas perencanaan bisnis strategis untuk memasukkan

tujuan kualitas strategis. Berikut adalah beberapa contoh

aktual tujuan kualitas strategis yang telah ditetapkan sebagai

bagian dari rencana bisnis perusahaan :

Membuat model Taurus / Sable pada tingkat kualitas yang

terbaik di kelasnya. (Ford Motor Company)

Meningkatkan produk dan layanan berkualitas sepuluh kali

pada tahun 1989. (Tujuan Motorola pada Januari 1987)

Mengurangi biaya (miskin) kualitas sebesar 50 persen dalam

lima tahun. (3M Corporation di Juli 1982)

Mengurangi kesalahan penagihan sebesar 90 persen (Florida

Power & Light Company)

(perhatikan bahwa semua tujuan di atas berkaitan dengan proses

utama, yaitu : peluncuran produk baru, layanan pelanggan,

pengurangan limbah kronis, billing).

12

Persoalan Subjek Tujuan Kualitas Strategis

Meskipun keunikan industri tertentu dan perusahaan, mata

pelajaran tertentu untuk tujuan kualitas strategis diterapkan

secara luas :

Kinerja produk. Tujuan ini berkaitan dengan kinerja fitur utama

yang menentukan respon terhadap kebutuhan pelanggan :

ketepatan waktu layanan, konsumsi bahan bakar, berarti waktu

antara kegagalan, sopan santun. Fitur-fitur ini secara

langsung mempengaruhi mudah terjualnya produk.

Kinerja kompetitif. Ini selalu menjadi tujuan dalam ekonomi

berbasis pasar, tapi jarang bagian dari rencana bisnis.

Kecenderungan untuk membuat pertunjukan kualitas yang

kompetitif merupakan bagian dari rencana bisnis adalah baru-

baru ini tetapi tidak dapat diubah.

Peningkatan kualitas. Tujuan ini dapat ditujukan untuk

meningkatkan kemudahan menjual produk dan atau mengurangi

biaya kualitas yang buruk. Namun, hasil akhirnya setelah

penyebaran adalah daftar resmi dari proyek peningkatan

kualitas dengan tugas terkait tanggung jawab .

Biaya kualitas yang buruk. Tujuan dari peningkatan kualitas

biasanya mencakup tujuan mengurangi biaya karena buruknya

kualitas. Sementara biaya ini tidak diketahui dengan

presisi, mereka dikenal sangat tinggi. Meskipun kurangnya

angka yang tepat, itu adalah layak, melalui perkiraan, untuk

membawa tujuan ini ke dalam rencana bisnis dan untuk

menyebarkan berhasil ke tingkat yang lebih rendah.13

Kinerja proses utama. Tujuan ini hanya baru-baru ini memasuki

rencana bisnis strategis. Tujuannya berkaitan dengan kinerja

proses utama yang multifungsi di alam, misalnya, peluncuran

produk baru, penagihan, penawaran untuk bisnis, pembelian.

Untuk "macroprocesses" seperti masalah khusus adalah : Siapa

yang harus memiliki tanggung jawab untuk memenuhi tujuan?

Kita akan membicarakan hal ini segera , di bawah judul

"Menyebarkan untuk siapa ? " .

Manfaat Tujuan Kualitas Strategi

Pembentukan tujuan kualitas strategis adalah langkah pertama

penting menuju menerjemahkan visi jelas menjadi kenyataan.

Mengambil langkah pertama ini juga menghasilkan beberapa

manfaat utama relatif terhadap kualitas:

Proses pemilihan tujuan merangsang kesatuan tujuan antara

manajer atas.

Karena tujuan harus disetujui pada tingkat tinggi, para

manajer atas menjadi pribadi partisipatif.

Tujuan itu merupakan bagian dari rencana bisnis jauh

lebih mungkin untuk menjamin sumber daya yang dibutuhkan.

Sistem reward yang terkait dengan rencana bisnis

membuatnya lebih mungkin bahwa tujuan akan dipenuhi.

Nominasi Tujuan Kualitas Strategis

14

Tujuan yang dipilih untuk masuk ke rencana bisnis tahun depan

idealnya dipilih dari daftar nominasi yang dilakukan oleh

semua tingkat hirarki. Hanya beberapa nominasi ini akan

bertahan pada proses penyaringan dan berakhir sebagai bagian

dari tujuan strategis. Nominasi lain sebagai gantinya dapat

menjadi tujuan untuk tingkat yang lebih rendah dalam hirarki.

Banyak nominasi akan ditangguhkan-mereka tidak mampu

mengamankan prioritas yang diperlukan. Manajer atas harus

menjadi sumber nominasi untuk tujuan kualitas strategis,

karena mereka menerima masukan penting dari sumber seperti:

Keanggotaan di dewan kualitas

Kontak dengan pelanggan

Penelaahan berkala terhadap kinerja tujuan kualitas

Kualitas audit yang dilakukan oleh manajer atas

Kontak dengan manajer atas di perusahaan lain

Tujuan Kualitas di Taktis Tingkat

Secara historis sebagian besar tujuan kualitas telah didirikan

di tingkat menengah dan bawah hirarki. Tujuan ini diberi

mandat oleh sejumlah besar kebutuhan pelanggan, ditambah

fitur-fitur produk dan fitur terkait proses. Pola ini akan

terus selama bertahun-tahun yang akan datang.

Dalam perusahaan yang telah pergi ke penggunaan tujuan

kualitas strategis, proses penyebaran (lihat di bawah) akan

15

membuat tujuan kualitas tambahan yang harus dipenuhi pada

tingkat taktis.

Manajer tinggi tidak dapat terlibat dengan tujuan-kualitas

individu taktis jumlah tujuan ini luar biasa. Namun, manajer

atas dapat dan harus terlibat dengan pendekatan mencakup hal-

hal seperti perencanaan partisipatif, pendekatan terstruktur

untuk menggantikan empirisme, dan pelatihan untuk pribadi

perencanaan. Kita akan memeriksa hal ini di bab berikutnya.

IV. DASAR UNTUK MENENTUKAN TUJUAN KUALITASHal yang paling penting dalam menetapkan kualitas adalah

pilihan dasar yang tepat

TEKNOLOGI SEBAGAI DASAR

Pada tingkat yang lebih rendah dari hirarki, sebagian besar

kualitas ditetapkan dari teknologi. Sebagian besar dari

tujuan ini memuat spesifikasi dan prosedur yang menentukan

sasaran mutu untuk tingkat supervisor dan bukan supervisor

PASAR SEBAGAI DASAR

Kualitas yang mempengaruhi produk harus didasarkan pada pasar,

memenuhi atau melebihi kualitas pasar. Beberapa tujuan ini

berhubungan dengan proyek-proyek dengan waktu yang lama.

Pengembangan produk baru yang menghabiskan waktu bertahun

tahun, Komputerisasi proses bsinis, proyek konstruksi besar

tidak akan mulai beroperasi selama beberapa tahun. Dalam kasus

seperti ini tujuan harus segera ditetapkan agar dapat memenuhi16

persaingan yang diperkirakan akan ada pada saat penyelesaian

proyek

Dalam industri yang monopoli, perusahaan dapat membuat

perbandingan melalui penggunaan data industri. Di beberapa

perusahaan ada persaingan internal kinerja dari antar divisi

dibandingkan satu dengan yang lainnya.

Beberapa pemasok internal juga memonopoli. Contohnya adalah

persiapan penggajian, pemeliharaan fasilitas, layanan kantin,

dan transportasi internal. Namun, monopoli intern kebanyakan

memiliki pesaing potensial, pemasok luar yang menawarkan untuk

menjual layanan yang sama. Jadi kualitas pemasok intern dapat

dibandingkan dengan pemasok luar

BENCHMARKING

Benchmarking adalah cara terakhir dari konsep menetapkan

tujuan berdasarkan mengetahui apa yang telah dicapai oleh

orang lain. Konsep ini meliputi penetapan tujuan didasarkan

pada pasar - apa yang telah dicapai oleh pesaing eksternal.

Hal ini juga mempertimbangkan apa yang telah dicapai oleh

pesaing internal, contohnya: anak perusahaan, divisi lain, dan

lain lain. Hal Ini menghindari risiko penggunaan kinerja

historis sebagai dasar untuk menetapkan tujuan. Benchmarking

telah diterapkan untuk kasus-kasus seperti berikut:

Konsep yang paling baik telah digunakan dalam Ford Taurus

model automobile

17

Waktu yang dibutuhkan untuk memberikan layanan kepada

pelanggan tidak lebih besar dari yang disediakan oleh

pesaing adalah cara yang efektif

Produk baru yang diciptakan setidaknya sama dengan produk

yang digantikannya, dan setidaknya sama dengan kualitas

produk pesaing

secara tidak langsung penggunaan konsep benchmarking

adalah bahwa tujuan yang dihasilkan dapat dicapai, karena

telah dicapai oleh orang lain.

SEJARAH SEBAGAI DASAR

Basis ketiga dan yang digunakan secara luas untuk menetapkan

tujuan kualitas adalah kinerja historis. tujuan kinerja masa

lalu untuk beberapa produk dan proses, dasar historis adalah

untuk membantu stabilitas produk. Untuk kasus lain, terutama

yang melibatkan biaya yang sangat tinggi tetapi berkualitas

buruk. Dasar historis telah menolong banyak kerusakan dengan

membantu untuk mengabadikan kinerja yang buruk.

Selama proses penetapan tujuan, manajer harus waspada akan

penyalahgunaan dari dasar sejarah. Inti dari kasus biaya yang

tinggi dan kualitas yang buruk harus didasarkan pada rencana

menggunakan proses peningkatan kualitas.

TUJUAN KUALITAS ADALAH TARGET KUALITAS BERGERAK

Hal ini secara luas diakui bahwa tujuan kualitas harus terus

berubah untuk mengikuti perubahan yang terus datang di dunia:18

teknologi baru, kompetisi baru, gejolak sosial, ancaman,

peluang. Apa yang tidak begitu banyak dilakukan adalah

menyediakan sarana yang diperlukan untuk mengevaluasi dampak

dari perubahan tersebut dan merevisi tujuan agar sesuai

Perusahaan menyediakan sarana tersebut dengan melakukan

kewajiban ulasan tahunan kinerja kompetitif dan informasi

lainnya. yang dapat menunjukkan apa yang menjadi tren dalam

pelaksanaan tersebut. Di beberapa perusahaan ada audit mutu

tahunan yang dilakukan oleh manajer atas. Persiapan audit ini

meliputi review perubahan yang telah terjadi sejak audit

sebelumnya

Perusahaan yang menggunakan konsep benchmarking biasanya

menekankan bahwa mereka lebih waspada dalam mengevaluasi

perubahan yang terjadi, dan untuk memperhitungkan perubahan

selama proses benchmarking.

V. Hierarki Tujuan Kualitas

Tujuan kualitas yang ada pada hierarki tersusun dalam

beberapa tingkatan atau lapisan. Hierarki ini cenderung

berbentuk piramida. Tujuan dan masing- masing kepentingan

utama berada pada puncak. Tujuan ini kemudian terurai

menjadi tujuan sekunder, tujuan tersier, dan sebagainya.

Sejumlah tujuan yang digandakan adalah hambatan bagi

kemajuan pada tingkat hirarki yang lebih rendah. Untuk

penjelasan:

19

Tujuan utama manusia adalah kesehatan yang baik.

Kesehatan juga merupakan tujuan yang sangat luas.

Membutuhkan perencanaan untuk memenuhi tujuan yang melanggar

istilah "sehat" ke dalam komponen-komponennya, seperti

kewaspadaan, tidak bosan, menikmati makanan, tidur nyenyak,

pemulihan yang cepat dari penyakit, tampak baik. Pada

gilirannya, setiap tujuan sekunder tersebut terurai menjadi

tujuan tersier. Sebagai contoh, tujuan sekunder kewaspadaan

terurai menjadi tujuan seperti visi yang baik, pendengaran

yang baik, dan reflek yang cepat. Kerusakan ini berlanjut

sampai tercapai suatu titik di mana dimungkinkan untuk

menyediakan sarana khusus yang memungkinkan tujuan yang

harus dipenuhi, seperti kacamata untuk penglihatan yang

baik.

Sebuah hirarki yang hampir sama dengan tujuan ditemukan

dalam bentuk barang. Mobil adalah contoh yang dapat dipahami

secara luas.

Tujuan utamanya adalah transportasi yang efektif. Tujuan

sekunder adalah keamanan, kenyamanan, ekonomi, kelapangan,

daya tahan, penampilan, dll (tidak harus dalam urutan itu).

Salah satunya tujuan sekunder - ekonomi menimbulkan tujuan

tersier seperti harga pembelian rendah, biaya pendanaan

yang rendah, operasi dan biaya pemeliharaan rendah, dan

nilai jual kembali yang tinggi. Pada perubahannya, tujuan

tersier operasi dan biaya pemeliharaan yang rendah terurai

menjadi tujuan lebih lanjut seperti garansi, efisiensi bahan

bakar, ketergantungan, dan layanan yang memadai. Laporan ini20

berlanjut sampai setiap tujuan dapat diuraikan dalam istilah

teknologi.

Rincian tujuan ini merupakan bagian dari proses perencanaan

kualitas. Hirarki dari tujuan berasal dari hirarki yang

sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pada gilirannya, hirarki

hasil tujuan dalam hierarki fitur produk dan fitur proses,

yang akan kita kaji dalam bab-bab selanjutnya.

Akibatnya, proses perencanaan kualitas terdiri dari

serangkaian alternatif (a) penetapan tujuan dengan (b)

merencanakan bagaimana memenuhi tujuan:

Tujuan utama adalah pembuktian, membutuhkan perincian

kedalam tujuan sekunder serta mengambil beberapa langkah

menyusuri peta jalan yang berkualitas.

Perencanaan ini kemudian dilakukan untuk tujuan sekunder,

termasuk kerusakan menjadi tujuan tersier.

Pergantian ini berlanjut sampai tujuan menjadi spesifik,

yang berarti dapat diberikan untuk bertemu dengan mereka

tanpa perlu rincian lebih lanjut.

VI. Penyebaran Tujuan Kualitas

Penyebaran yang dimaksudkan di sini adalah membagi lagi tujuan

dan mengalokasikan sub tujuan ke tingkat yang lebih rendah.

Dengan demikian, penyebaran mencapai beberapa tujuan dasar :

21

Pembagian dan alokasi berlanjut sampai mereka

mengidentifikasi tindakan yang akan diambil-tindakan

tertentu yang diselesaikan agar memenuhi tujuan.

Alokasi tanggung jawab menjadi lebih dan lebih

memperkecil fokus sampai alokasi tersebut menetapkan

tanggung jawab tertentu untuk melakukan tindakan

tertentu.

Siapa yang ditetapkan untuk bertanggungjawab menganggapi

dengan menentukan kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan

dan mengkomunikasikan hal ini ke tingkat yang lebih

tinggi.

Dengan demikian, penyebaran menyediakan komunikasi baik ke

atas maupun ke bawah dari hirearki. Penyebaran juga

menyediakan tingkat yang lebih rendah berkesempatan untuk

berpartisipasi dalam proses perencanaan. Tujuan kualitas

strategis mungkin diusulkan oleh tingkat atas. Tingkat yang

lebih rendah kemudian mengidentifikasi tindakan tersebut, jika

berhasil, akan secara bersama – sama memenuhi tujuan. Tingkat

yang lebih rendah juga menyerahkan tagihan : Untuk melakukan

tindakan tersebut, kita membutuhkan sumber daya berikut.

Negosiasi berikut kemudian sampai pada keseimbangan yang

menyeimbangkan nilai memenuhi tujuan dengan biaya melakukannya

Sifat komunikasi dua arah dari proses penyebaran menjadi

bantuan penting untuk mendapatkan hasil. Timbal balik dari

perusahaan menggunakan proses ini menganjurkan bahwa proses

ini lebih baik dari tujuan sepihak yang dirancang manager di

atasnya.22

Sifat komunikasi dua arah yang sama ini membutuhkan penerima

yang terlatih untuk menanggapi. Pelatihan yang paling berguna

adalah pengalaman sebelumnya dalam proyek peningkatan

kualitas.

Banyak tujuan kualitas yang sifatnya menyeluruh proyek

peningkatan kualitas “berukuran besar”, yang akhirnya harus

dipotong menjadi proyek “berukuran kecil”. Contohnya :

1. Sebuah tujuan kualitas strategis disusun : Mengurangi

biaya dari kualitas rendah sebesar X juta dollar. Tujuan

ini kemudian disebar ke beberapa divisi dengan merancang

bagian masing – masing. Bagian ini harus sesuai untuk

dipecah menjadi proyek “berukuran kecil”, namun,

menggunakan prinsip Pareto dan alat lain dari proses

peningkatan kualitas.

2. Tujuan maskapai penerbangan untuk memperoleh Y persen

kedatangan tepat waktu mungkin membutuhkan proyek untuk

menyelesaikan beberapa masalah seperti :

Organisasi untuk pembuatan keputusan di pintu

keberangkatan.

Kebutuhan perbaikan di bagian yang berhubungan dengan

prosedur.

Keadaan tingkah laku dan kesadaran karyawan.

Penyebaran Kepada Siapa ?

23

Untuk beberapa tingkat, penyebaran tujuan kualitas strategis

dapat mengikuti lini hirearki : korporat ke divisi ; divisi ke

departemen fungsional ; dan sebagainya. Namun, susunan ini

gagal ketika tujuan berhubungan dengan “proses makro”.

Kegiatan utama perusahaan dilakukan dengan menggunakan

jaringan interkoneksi dari proses makro. Setiap proses makro

merupakan sistem multifungsi terdiri atas rangkaian pekerjaan

berurutan. Menjadi multifungsi pada dasarnya, tidak ada

“pemilik” tunggal, dan karenanya tidak ada jawaban jelas untuk

pertanyaan : Penyebaran kepada siapa ?

Kita harus mempunyai padangan detail terhadap kepemilikan dari

proses makro dalam Bab 10, “Perencanaan Kualitas Multifungsi”.

Pada titik ini apa yang berangkutan adalah bahwa seharusnya

tidak ada ketidakjelasan untuk pertanyaan “Penyebaran kepada

siapa ?” dalam menyebarkan tujuan yang melibatkan proses

multifungsi, manajer tingkat atas harus menghadapi dengan

tepat pertanyaan “Penyebaran kepada siapa ?”

Kecenderungan terhadap penyebaran tujuan kepada tim

dicontohkan dalam industri otomotif yakni kasus Ford Taurus,

di mana tujuannya mencapai “terbaik di kelasnya” menyebar

menjadi “Team Taurus” (Veraldi, 1985), dan dengan mengadopsi

pendekatan tim sebaik yang didisain oleh GM dan Chrysler.

Terdapat juga kasus yang dilaporkan di mana tim termasuk

pemasok yang terkena dampak atau badan eksternal lainnya. 24

Sebagai contoh dari proyek pemasok-pelanggan bersama lihat

Kigarise dan Miller (1986).

Efek Q Besar

Pertumbuhan pengadopsian konsep “Q Besar” telah memperluas

jangkauan tujuan kualitas strategis. Secara tradisional tujuan

ini mempunyai hubungan dengan hasil dari beberapa fungsi besar

seperti :

Harga yang dibayar untuk membeli barang dan jasa

Kecepatan layanan konsumen

Tingkat scrap dan pengerjaan kembali dalam manufaktur

Tujuan baru mencerminkan pertumbuhan kesadaran tentang

pentingnya proses bisnis seperti penagihan, rekruitmen, daftar

gaji, tawar-menawar kontrak. Pertumbuhan kesadaran ini jelas

dalam memunculkan tujuan kualitas strategis, seperti :

Memperpendek waktu utuk siklus peluncuran produk baru

(Pisano,1986)

Meningkatkan keakuratan ramalan penjualan (Wolf, 1985)

Membangun hubungan pemasok dalam berbasis kerja sama

(Branco dan Willoughby, 1987)

Konsep “Big Q” yang sama ini telah berjanji menyatukan

kekuatan untuk menghadapi anggapan bahwa “industri saya (atau

perusahaan, fungsi, dll) berbeda”. Teknology dan pasar pasti 25

berbeda. Namun, proses bisnis dan proses makro cenderung sama

untuk semua industri. Sebagai tambahan, persamaan yang ada

lebih besar daripada perbedaannya.

Ketetapan Sumber Daya

Sumber daya adalah harga yang harus dibayar sebagai manfaat

dari pemenuhan tujuan. Sumber daya ini dibutuhkan untuk

membuat dan mempertahankan tujuan tradisional dari manajemen

keuangan seluruh perusahaan. Lebih khusus lagi, sumber daya

meliputi :

Usaha yang dibutuhkan untuk membuat sistem tujuan

stategis dasar, termasuk proses pengaturan tujuan dan

penyebaran, evaluasi hasil, dan pengakuan dan

penghargaan.

Pelatihan dalam sistem operasi

Usaha yang diperlukan, di semua tingkat, untuk mengelola

sistem dalam basis terus menerus.

Dalam ketiadaan beberapa bentuk dari tujuan kualitas

strategis, hambatan utama dalam membuat kemajuan kualitas

yaitu kurangnya sumber daya. Hal ini telah secara luas

ditunjukan dalam usaha untuk proyek peningkatan kualitas.

Untuk mengantar proyek dalam penyelesaian dibutuhkan beberapa

sumberdaya : waktu untuk anggota tim proyek untuk membimbing

proyek ; bantuan dari teknisi dan spesialis ; pelaithan

berbagai keahlian dan alat. Dengan pengecualian beberapa aspek

pelatihan, sumber daya ini tidak cukup tersedia. Pada 26

gilirannya, kekuranga sumber daya telah menghentikan segala

usaha untuk meningkatkan kualitas dalam skala yang menawarkan

manfaat utama.

Pendekatan tujuan strategis, menjadi terikat pada perencanaan

bisnis strategis, menawarkan cara untuk menyediakan sumber

daya yang dibutuhkan. Perencaan bisnis strategis termasuk

sebuah pendekatan positif untuk memperoleh sumber daya yang

dibutuhkan untuk memenuhi tujuan bisnis startegis. Sebagai

contoh, tujuan bisnis yang umum adalah untuk meningkatkan

penjualan sebesar X persen. Proses penganggaran khususnya

termasuk indentifikasi sumber daya yang dibutuhkan :

kapasistas pabrik tambahan, lebih banyak inventaris, staf

penjualan tambahan, dll. Fokus diskusi terkait dalam banyaknya

penambahan sumberdaya akan memberikan keuntungan yang dapat

diterima dalam investasi.

Mereka yang kuatir mengenai “campur tangan perusahaan” harus

mencatat bahwa kegunaan tujuan kualitas strategis memberikan

saluran yang diakui untuk menghadapi masalah mendapatkan

sumber daya.

Campur Tangan Perusahaan

Di beberapa perusahaan pengaturan tujuan kualitas strategis

menghadapi perlawanan dari divisi otonomi (atau dari

departemen fungsional) dalam hal “campur tangan perusahaan”.

Faktanya bahwa membangun tujuan kualitas strategis mengurangi 27

beberapa otonomi yang sebelumnya dinikmati oleh divisi dan

departemen ini. Pengurangan dalam otonomi seperti ini tidak

pernah diterima, bahkan jika hubungan manusianya harmonis. Di

mana mereka kurang harmonis, masalah dapat menjadi lebih

parah.

Sifat dari pengurangan ini dalam otonomi menjadi jelas jika

kita melihat ke samping dalam fungsi finansial. Sebenarnya

semua perusahaan besar, kantor pusat perusahaan “campur

tangan” dalam urusan finansial divisi dalam tiga cara utama :

Persetujuan anggaran finansial divisi

Persetujuan rencana finansial divisi untuk memenuhi

anggaran mereka

Peninjauan pekerjaan finansial divisi terhadap anggaran

“Campur tangan” yang sejalan dengan kualitas terdiri dari

tindakan yang diambil kantor pusat perusahaan untuk :

Menyetujui tujuan kualitas divisi

Menyetujui rencana divisi untuk mencapai tujuan kualitas

Peninjauan kualitas pekerjaan divisi

Perbedaan utama adalah bahwa dalam hal keuangan praktek ini

bertahan lama, sedangkan dalam hal kualitas, praktek ini hanya

di awal saja. Namun, pengenalan tujuan kualitas strategis

faktanya mengganggu monopoli sebelumnya, dan ini merupakan

harga yang harus dibayar.

VII. Tujuan kualitas di tingkat bawah 28

Tujuan kualitas Strategis jumlahnya sedikit. Namun, masing-

masing sangat penting, sehingga setiap perintah (menjadi)

perhatian manajer atas. Sebaliknya, tujuan taktis sangat

banyak dan banyak berguna, sehingga perintahnya menjadi

perhatian para tingkat yang lebih rendah dalam hirarki. Selama

ini telah menekankan tujuan kualitas strategis dan

penyebarannya. Penekanan ini diperlukan mengingat tren yang

kuat untuk membawa tujuan kualitas selain tujuan kualitas

taktis yang telah berdiri lama. Namun, tujuan strategis tentu

akan mempengaruhi pola tujuan kualitas taktis juga.

Bab lain yang membahas secara ekstensif tujuan kualitas taktis

antara lain:

Kebutuhan Costumer menimbulkan tujuan kualitas, dan akan

dibahas dalam bab 4, "menentukan kebutuhan pelanggan" Fitur

produk menimbulkan tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab

6, "mengembangkan fitur produk". Proses fitur menimbulkan

tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab 7, "mengembangkan

fitur proses"

Fitur kontrol proses menimbulkan tujuan kualitas, dan akan

dibahas dalam bab 8, "mengembangkan kontrol proses “

Tujuan kualitas juga dihasilkan dari sumber lain, seperti

upaya untuk meningkatkan kualitas, pelatihan untuk kualitas,

dan motivasi untuk kualitas. Akan terlihat bahwa tujuan

kualitas strategis yang secara numerik hanya ujung piramida

yang sangat besar, Sebagian besar (bagian terbesar) piramida

yang terdiri dari tujuan kualitas taktis.

29

Langkah selanjutnya: mengidentifikasi pelanggan

Setelah itu tujuan kualitas masuk ke langkah berikutnya pada

peta perencanaan kualitas: yaitu mengidentifikasi pelanggan.

Bab berikutnya dikhususkan untuk langkah itu.

Daftar poin yang tinggi

Tujuan kualitas ditujukan pada target kualitas. Hal ini tidak

mungkin untuk merencanakan secara abstrak, karena hanya bisa

setelah tujuan telah ditetapkan. Visi memiliki sedikit

hubungan dengan realitas sampai mereka diubah menjadi tujuan

kuantitatif, yang harus dipenuhi dalam rentang waktu tertentu.

Tujuan kualitas yang mempengaruhi salability produk harus

didasarkan terutama pada pasar. Dalam kasus yang melibatkan

biaya kronis yang tinggi dan berkualitas buruk, dasar historis

untuk menetapkan tujuan kualitas strategis telah melakukan

banyak kerusakan dengan membantu untuk mengabadikan kinerja

pemborosan kronis. Tujuan untuk kasus kronis tinggi biaya

kualitas yang buruk harus didasarkan pada terobosan

direncanakan menggunakan proses peningkatan kualitas. Tujuan

kualitas adalah target bergerak. Dalam penggelaran tujuan

kualitas strategis, seharusnya tidak ada ketidakjelasan pada

pertanyaan "deployment (penyebaran/ menyebarkan) untuk siapa?"

Pembentukan tujuan kualitas strategis akan mengurangi beberapa

otonomi sebelumnya dinikmati oleh divisi otonom dan departemen

fungsional.

Tugas untuk manajer atas

30

Manajer atas harus menjadi sumber nominasi untuk tujuan

kualitas strategis. Selama proses penentuan tujuan, manajer

atas harus waspada terhadap penyalahgunaan performa

historisnya sebagai dasar. Dalam penggelaran tujuan yang

melibatkan proses multifungsi, manajer atas harus menghadapi

jujur pertanyaan "penyebaran untuk siapa?"

31

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Menetapkan sebuah tujuan kualitas ini sangat penting bagi

perusahaan guna membantu untuk mengembangkan kualitas

produknya. Kualitas merupakan elemen penting bagi operasi,

yaitu sebagai reputasi perusahaan, kehandalan produk, dan

suatu perhatian global untuk bersaing di pasar internasional.

Perusahaan juga harus mengetahui dan tanggap terhadap

kebutuhan pelanggannya, maka dari itu perancangan pengembangan

kualitas harus dilakukan oleh perusahaan secara terus menerus.

32