Manet november 2013

Manet november 2013

Creatief en oplossingsgericht werken ADC comm v © VEWA 2013 1

CREATIEF EN OPLOSSINGSGERICHT WERKEN.

Hoe begin je er aan? MANET 2013

Alphonse Degryse, ADC commv

CREATIEF EN OPLOSSINGSGERICHT WERKEN. Innovatie, hoe begin je er aan? MANET 2013

ADC commv © VEWA 2013

Het copyright van deze publicatie is geregistreerd bij VEWA, Vereniging voor Wetenschappelijke en Educatieve

Auteurs.

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.

Manet november 2013


Als het goed gaat heb je twee

hersenhelften.

Veel mensen gebruiken voor het

nadenken, het organiseren van hun

handelingen en het nemen van

beslissingen bij voorkeur slechts één

hersenhelft, en dan nog niet op zijn volle

vermogen. Hierdoor hypothekeren ze,

ongewild en vaak ongeweten, hun

vermogen om ten volle creatief en

oplossingsgericht te werken.

Hoe dat komt?

Er zullen meer redenen voor te

bedenken zijn dan je in één uur kan

toelichten.

Dàt geeft ons een vrijbrief om niet

volledig te zijn, en ons te beperken tot

een gegeven dat ons bijzonder boeit:

de mentale programmering van de

mens, een begrip van de Nederlandse

organisatiepsycholoog Hofstede. We

geloven vast dat dit kapstokken biedt om

beter te begrijpen waarom niet iedereen

zo maar creatief en oplossingsgericht op

de dagelijkse barricaden staat, en we

geloven daarenboven dat beter inzicht

ook toelaat te concluderen wat er moet

gebeuren om creativiteit en

oplossingsgericht werken te faciliteren en

stimuleren.

Dit is meteen ook onze tweevoudige

ambitie voor dit korte programma:

• meer inzicht krijgen in remmers voor creativiteit en innovatie binnen de mentale programmering

• aansluitend voorstellen formuleren om deze remmers te neutraliseren of te verzwakken, en zo creativiteit, oplossingsgericht en

innoverend werken individueel en in teams te faciliteren en stimuleren. Hoe pak je dat aan?

Waarom die hardnekkige oproep

naar creativiteit, oplossingsgericht,

innovatie...

De (nog steeds) versnellende

veranderingen in de wereld noodzaken

Westerse organisaties om

hun wendbaarheid (agility) op een hoog

pijl te houden. Het oude Westen, met

Europa als boegbeeld voelt de hete adem

van de rising stars: de BRIC landen, en

eigenlijk het ganse verre Oosten heeft

blijkbaar geen scrupules wanneer het op

economische ontwikkeling en innovatie

aan komt.

Maar ook andere fenomenen, zoals de

vergrijzing en ontwikkelingen op de

arbeidsmarkt (werk genoeg, maar

geen jobs) dwingen de vastgelopen

paden te verlaten.

De Boston Consulting Group, een van 's

werelds meest gerenommeerde private

consultancy adviesbureaus wijst in een

recent rapport op o.a. de technologische

en emancipatorische evolutie, een

verdere versplintering van

klantenverwachtingen en een wereld die

steeds platter wordt en verder

globaliseert.

Westerse organisaties zien slechts één

weg om hieraan het hoofd te bieden: de

storm voor blijven, en dat vereist

• snel(ler) en meer wijzigingen in markten en trends opmerken, trend watching is een plicht geworden

• continu verbeteren, de complete organisatie zou hiermee dagelijks moeten bezig zijn

• snel(ler) inspelen op zich wijzigende trends, versnelde respons to (the voice of

the) market

Manet november 2013


• anticiperen op deze veranderingen, zélf de verandering zijn, first to

market > trend setting &

innovatie (Of zoals Ghandi ooit zei: wees de verandering die je in

de wereld wil zien)

Hoe meer medewerkers en betrokkenen

van een organisatie hieraan mee

werken, des te groter de kans dat de

organisatie vooraan in het peloton blijft.

Gedaan dus met je job doen, vanaf nu is

het motto elke dag je job opnieuw

uitvinden en in stand houden,

door creativiteit, oplossingsgericht

denken en innovatie.

Blijf doen wat je

gewoon bent

en je zal blijven

krijgen wat je

gewoon bent

Een man vond een adelaarsei en stopte

het in het nest van een van de kippen

op zijn erf. Het adelaarsjong werd

uitgebroed samen met het legsel van

de kip en groeide ermee op.

Zijn hele leven deed de adelaar na wat

de kippen deden, denkend dat ook hij

een kip was die op een erf hoorde rond

te lopen.. Hij wroette in de aarde op

zoek naar wormen en insecten. Hij

klokte en kakelde. En hij sloeg met zijn

vleugels en vloog een paar passen

omhoog.

De jaren verstreken en de adelaar werd

heel oud. Op een dag zag hij een

schitterende vogel hoog boven hem aan

de wolkeloze hemel. De vogel maakte

een majestueuze glijvlucht op de

krachtige luchtstromen, met nauwelijks

een enkele slag van zijn sterke gouden

vleugels.

De oude adelaar keek vol ontzag

omhoog. ‘Wie is dat?’ vroeg hij aan de

kippen.

‘Dat is een adelaar, de koning van de

vogels,’ zei zijn buurman. ‘Hij is heer en

meester in de lucht en kijkt van hoog

op ons neer. Voor hem zijn we maar

kippen.. Wij horen op aarde – wij zijn

slechts kippen.’

Zo leefde en stierf de adelaar als een

kip, want hij was overtuigd dat hij een

kip was.

1 MENTALE

PROGRAMMERING EN

CREATIVITEIT

Volgens Hofstede wordt wie we zijn en

wat we doen bepaald op 3 niveaus, die

samen de mentale programmering

uitmaken.

Bij dit model blijvend kan je je af

vragen: hoe zit het met het creatief en

oplossingsgericht gedrag van mensen?

Waar en wanneer wordt dit

Manet november 2013


gedetermineerd, ontwikkeld of geremd?

In hoeverre kunnen we onszelf hierin

sturen of via onze organisaties mensen

beïnvloeden? Is dit

• een fenomeen dat universeel eigen is aan de menselijke natuur?

• een element dat door de macro- en microculturen waarin we leven wordt bepaald, en dus ook organisatiegevoelig is?

• eigen aan de persoonlijkheid, (karakter, temperament) van het individu?

Ons inzien 3 vragen waarop overtuigend

ja kan worden geantwoord.

Menselijke natuur

Overal in de wereld creëren kinderen

constant nieuwe vormen, nieuwe

concepten en nieuwe kleuren uit het

niets. Ze doen dit materieel met

eenvoudige grondstoffen, of virtueel in

hun droomwereld. Kinderen hebben een

waanzinnig vermogen om te fantaseren,

conceptueel te denken en te innoveren in

de meest brede zin van het woord. Niets

remt hen, niets houdt hen tegen in hun

spontane drang.

Homo ludens, de spelende (leze

creërende) mens...

Ze leveren onophoudelijk nieuwe

resultaten van hun creatief en

oplossingsgericht denken af, en zetten zo

de definitie van creatief denken om in de

dagelijkse praktijk

creatief denken = uit bestaande

kennis en concepten nieuwe kennis

en concepten ontwikkelen.

NB dit is niet hetzelfde als uitvinden, wat

vertrekt uit nieuwe kennis en inzichten.

Je kan je dus afvragen

1° hoe het komt dat kinderen

geleidelijk dit vermogen lijken te

verliezen, en volwassenen meestal

niet meer in staat zijn om op

dezelfde creatieve wijze te denken

en handelen. Gaat het hier om

verloren of ingeslapen talent?

2° als het talent er nog is, op welke

wijze en desgevallend met welke

hulpmiddelen je het kind terug kan

wakker maken, en zo beroep doen

op dit fantastisch creatief

vermogen.

Hierover elders meer, maar alvast dit:

ja, je kan aanwezig creatief vermogen

activeren en stimuleren!

Macro- en microculturen

Culturele voorschriften houden groepen

met zelfde overtuigingen of belangen

bijeen, en maken ze herkenbaar ten

aanzien van andere groepen. Focussen

we even op de organisaties waarin we

functioneren, dan stellen we ook daar

vast dat talrijke regels de samenhang

regelen.

Manet november 2013


Hofstede heeft het over een ui-model

wanneer hij spreekt over

organisatieculturen, met praktijken die

bestaan uit rituelen, helden en

symboliek, zo doen we dat hier...

Zonder in historisch detail te treden

moeten we vast stellen dat de industriële

revolutiegolven, en de manier waarop we

vooral sinds de 19de en in de volle 20ste

eeuw onze organisaties hebben

opgebouwd niet echt ruimte hebben

gelaten aan de individuele creativiteit en

innovatieve ingevingen van de grote

massa. Integendeel, zowel het

Taylorisme als het Fayolisme streven elk

op hun manier naar efficiëntieverhoging

door standaardisatie en specialisatie.

Hierin is decennialang nauwelijks ruimte,

aandacht en interesse voor de kennis en

inzichten op de vloer. We hebben

organisaties gecreëerd waar

decennialang slechts enkelingen in het

directieteam geacht werden innovatief te

zijn, omringd door een handvol daartoe

opgeleide ingenieuzen, onder wie onze

ingenieurs (analyseer de betekenis van

het woord).

Je kan je dus ook hier vragen stellen

1° is het gros van onze medewerkers wel

klaar om betrokken te worden bij de

dagelijkse roep naar creativiteit,

Taylor en Fayol http://nl.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor - http://nl.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol)

De Amerikaan Fredrick Winslow Taylor (1856-1915) wordt de man van het scientific management, ook wel

Taylorisme waarin voortdurend wordt gezocht naar efficiëntieverbetering, mede door standaardisatie.

De Franse Henri Fayol (1841-1925) legt de basis voor de klassieke managementtheorie, die tot vandaag

algemeen verspreid is in organisaties: kenmerken ervan zijn specialisatie, een formele commandoketen

(top/bottom), alle neuzen in dezelfde richting enz.

Belangrijke kritieken die nog voor de eerste wereldoorlog weerklinken is dat de doorgedreven specialisatie en

opsplitsing in de keten de werknemers een gevoel geven van machteloosheid, onbetrokkenheid, zinloosheid.

Ze zijn letterlijk en figuurlijk een radertje geworden in een voor hen onoverzichtelijk en onbetekenend

systeem. In 1936 gaat Modern Times van Chaplin in première, een satire op de uitwassen van de

arbeidsorganisaties van de eerste helft twintigste eeuw (http://nl.wikipedia.org/wiki/Modern_Times_(film) ).

Decennialang moet de grote massa, grotendeels laaggeschoolde medewerkers niet nadenken over, en vooral

niet participeren in de organisatie van het werk. Uitvoeren zonder tegenspraak is wat telt, Executive heet dat

vandaag. Zo verliest een groot deel van de actieve bevolking geleidelijk zijn zin in initiatief tot zelfbehoud, en

daarmee zijn reflex om creatief en innovatief deel te nemen aan het arbeidsproces.

Verbraaibe organisaties (neen, dit is geen typefout)

We dragen de gevolgen hiervan tot op vandaag: we verplichten jonge mensen om tot 18 naar school te gaan,

maar schakelen ze daarna in een systeem in dat ontworpen is volgens de 100 jaar oude principes van Taylor

en Fayol.

Organisaties zijn meestal niet ontworpen of aangepast om haar medewerkers veel ruimte te geven voor

creatief initiatief. Integendeel, organisaties worden gekenmerkt door een overload aan meetinstrumenten, de

zgn. KPI's (Key Performance Indicators, indicatoren die een maat zijn voor de sleutelprestaties), die ervoor

moeten zorgen dat de modellen van het Scientific management de erosie van de moderne tijd en

omstandigheden doorstaan. KPI's staan vaak het persoonlijk initiatief in de weg. Ze worden misbruikt als

waakhonden voor systemen die gericht zijn op het grote systeem, in plaats van op de werkelijke doelen en

actuele omstandigheden. Verbraaibe organisaties noemen Wouter Hart en Marius Buiting dit in hun

gelijknamig boek.

Dus ja, werknemers moeten (opnieuw) leren creatief meedenken met hun organisatie,

en ja, er bestaan methoden en technieken om dit te stimuleren en te coachen.

Maar neen, dit zal niet werken wanneer niet de ganse organisatie als verdeelmodel van werk en informatie, en

dus ook haar interne communicatie zodanig wordt getransformeerd dat medewerkers worden gefaciliteerd in

deze op de werkvloer verloren gegane vaardigheid. Innovatie start niet met de ontwikkeling van nieuwe

producten of diensten, innovatie start met het opnieuw uitvinden van de organisatie zelf.

Manet november 2013


oplossingsgericht denken, innovatie,

ownership voor de taak en zelfs

zelfsturende verantwoordelijkheid en

bevoegdheid (het ene gaat niet zonder

het andere)?

2° En als dat niet meteen het geval is,

moeten organisaties dan niet heel snel

gaan na denken over hoe ze

medewerkers kunnen faciliteren en

stimuleren ten aanzien van deze nieuw

gestelde verwachtingen? Of nog verder:

hun organisatiemodel,

communicatielijnen en

managementroutines heruitvinden in

functie van deze nieuwe uitdagingen?

Ook hier, in afwachting van verdere

bespreking, een ja: organisaties hebben

als eerste verantwoordelijkheid een

cultuur te creëren waarin creativiteit en

innovatie van iedereen een nieuw plek

krijgt, alvorens van mensen tegen de

cultuur en traditie in verwachtingen te

koesteren.

Persoonlijkheid

Blijft dan nog de individuele

persoonlijkheid. Jung heeft hierover

mooi werk gepleegd, Moeder en dochter

Meyers en Briggs hebben het als MBTI

wat dichter binnen bereik gebracht (zgn.

Meyers-Briggs Temperament Indicator).

De les is simpel: we zijn met 7 miljard,

en niet iedereen zit gelijk in elkaar,

gelukkig. Dat maakt bv. dat sommigen

onder ons meer rationele en geordende

talenten hebben, en anderen

gevoelsmatiger en chaotischer zijn. Elk

heeft zijn comfortzone, waarin hij best

gedijt, en waarin hij onder stress een

veilige haven zoekt.

1° Kan je rationeel en planmatig

ingestelde mensen dwingen om

creatiever uit de hoek te komen? Neen,

dat kan je niet.

2° Kan je intuïtieve chaoten dwingen om

gestructureerd en analytisch te werk te

gaan. Ook dat zal niet veel op leveren.

We besluiten uit deze korte analyse dat

de componenten van de mentale

programmering elk potentieel bevatten

om het creatief en oplossingsgericht

vermogen van mensen te stimuleren. In

de volgende hoofdstukken gaan we in op

de hoe.

Manet november 2013


2 HET KIND IN ONS

TERUG TOT LEVEN

BRENGEN

We zijn zelf, en

werken met volwassen mensen.

We willen hier dus geen pleidooi houden

of zelfs aandacht besteden aan de

opvoeding van kinderen. We stellen wel

vast dat veel volwassenen niet zonder

hulp een beetje van hun kinderlijke

creativiteit zullen terug vinden. Dit is

waarschijnlijk een reden geweest

waarom de gaming industry de weg

heeft gevonden naar de wereld van

ernstige managementvraagstukken.

Inmiddels is een waanzinnig uitgebreid

arsenaal beschikbaar van spellen die

professionele vraagstukken op speelse

wijze onderwerpen aan de creatieve en

analytische denkvermogen.

We refereren bv. naar

http://www.managementsite.nl/24221/k

ennismanagement/serious-games-

gamifcatie-managen-organiseren.html

Het komt er in enkele woorden op neer

dat spelontwikkelaars begrepen hebben

dat spel een ernstige vorm van leren kan

zijn (mits deskundig en goed begeleid).

Het bewust mengen van spel en realiteit

heeft zelfs een nieuw woord opgeleverd:

Gamificatie.

Grote jongens spelen mee in deze

booming business. Zo heeft Lego

een Lego Serious Play bedacht

(http://www.seriousplay.com/).

Everyone can contribute is een

veelzeggende oneliner op de website.

Er zijn natuurlijk ook eenvoudiger maar

niet perse minder interessante spellen

die de volwassen professionele

creativiteit en oplossingsgerichtheid

moeten activeren op een speelse manier.

Het Kansdenken

kaartboek (http://www.bruisendebreinen

.nl/?kaartset,32) is hiervan een

eenvoudig voorbeeld.

Serious games is op zich geen nieuw

fenomeen, al zullen de technologische

mogelijkheden ongetwijfeld voor een

stuk de acute interesse hebben bepaald.

Spraken we vroegen ook al niet van

rollenspellen? Allen was de terminologie

en de vormgeving toen nog wat minder

sexy en virtueel-realistisch.

3 FACILITERENDE EN

STIMULERENDE

OMGEVING

We maken ons minder zorgen over de

activatie of ontwikkeling van het

individueel creatief vermogen.

We maken ons des te meer zorgen over

de mate waarin organisaties zijn blijven

steken in een Tayloriaans of Fayolistisch

model, dat (te) weinig ruimte laat aan

creatieve directe inbreng. Nieuwe

organisaties worden trouwens tot

vandaag opgericht als spiegelbeeld van

dit traditioneel, maar steeds minder

succesvol model, want te rigide, en te

zeer top/bottom.

Organisaties moeten dringend zichzelf

opnieuw uitvinden. Misschien kunnen we

wat leren van anderen. Hierna alvast

enkele tips om te starten.

Manet november 2013


3.1 organisatiemodellen

voor morgen

Innovatieve arbeidsorganisatie, flexibel

werken, Teams van de toekomst,

zelfsturende Teams...

De sloganeske en hip-klinkende titels en

thema's zijn niet van de lucht. Ze

hebben alvast een ding gemeen: ze

getuigen van het besef dat de klassieke

werkverdeling in afdelingen en

taakspecialisten, liefst in vaste

uurroosters niet langer ruimte biedt voor

een adequate snelle reactie op de

voortdurende tollende wereld om ons

heen.

Agile organisaties hebben kleinere,

multifunctionele teams in een vlakke(re)

structuur, met minder hiërarchie. Zo

bekom je meer flexibiliteit en

authentieke interne en externe

klantgerichtheid. Hierbinnen ontstaat

ruimte om innovatief te denken en te

kaizen, want mensen zijn van op kortere

afstand betrokken bij grotere delen van

het proces. Wil je creativiteit,

betrokkenheid en innovatief initiatief

stimuleren, begin dan met het faciliteren

ervan.

Vijf aanbevelingen voor een

organisatiemodel van morgen

Procesgericht

Gedaan de tijd dat werk werd verdeeld in

vakjes volgens het taakspecialisme

(inkoop, verkoop, facturatie,...). Teams

worden nu gebouwd rond de opdracht,

een marktsegment of een klant. Alle

taakspecialisten zitten in het Team.

Vergelijk met de Account Teams uit

Account Management...

Hou denken en doen samen

Waarschijnlijk ziet niemand beter waar

optimalisatie mogelijk is, dan hij die de

taak uit voert. Betrek deze mensen in

beide aspecten: creëer structurele

ruimte en voorzie open communicatie.

Verander integraal

Verander je de structuur van de

organisatie, dan heeft dat zo zijn

gevolgen voor competenties,

opleidingen, leiderschap enz. Een nieuw

organogram bedenken impliceert

nadenken over de immateriële kapitalen

(mensen, informatie, organisatie) die op

hun beurt zullen resulteren in een

nieuwe bedrijfscultuur. Een

visgraatdiagram is een goede kapstok

voor een analyse.

Daan Muntjewerf beschrijft in De aard

van het beestje verschillende

organisatieculturen op basis van

leiderschapsstijl en marktgerichtheid, en

toetst ze in een gesprek met oud-

directeur Maarten Frankenhuis van Artis

Amsterdam aan dierculturen. Volgens

Muntjewerf zijn organisaties met

creativiteit en innovatie als basis zeer

marktgericht en zonder sterk zichtbaar

leiderschap. Hij noemt dit laatste

solistisch. Luipaarden zouden goed

gedijen in deze cultuur.

Lokale regelcapaciteit, give them

ownership

Beslissingen die door mensen zélf

worden genomen genieten vaak meer

loyauteit en credibiliteit dan centraal

genomen beslissingen. Wil je (creatieve

en innovatieve) input, start dan met het

creëren van ruimte voor zelfregulering,

ability to execute. Maar opgelet,

zelfsturende Teams is geen synoniem

Manet november 2013


voor in de steek gelaten Teams.

Zelfsturend, ja, maar ook stuurbaar...

Stuurbare Teams

Zelfsturende Teams kunnen nog steeds

terug vallen op de leiding. Beter nog, al

moeit de leiding zich niet constant met

de details, ze is wel discreet in de buurt.

Aandacht geven is trouwens een van de

goedkoopste en toch meest effectieve

motivatoren. Appreciative Inquiry,

waarderend onderzoek is hiervoor een

uitstekend, modern ogend instrument.

Bovendien mogen zelfsturende Teams

geen miniondernemingen worden in een

groot geheel: ze blijven gebonden door

hun plicht om zich te verantwoorden, en

zijn aanspreekbaar op duidelijke

(meet)punten. Die meetpunten moeten

dan wel representatief zijn voor een

resultaat, en niet enkel bestaan om

zichzelf in stand te houden.

3.2 kaizen en Gemba

Kaizen is een Japanse bedrijfsfilosofie.

Ze vormt een raak voorbeeld van hoe

een bedrijfscultuur kan leiden tot

innovatie en participatie vanwege alle

personeel. We vonden het daarom

relevant Kaizen op te nemen in de

(uiteraard onvolledige) reeks van

voorbeelden voor systematisch

benaderen van uitdagingen.

bron:

http://www.scienceprogress.nl/kwaliteit/

kaizen-gemba

Kaizen is Japans voor voortdurende

verbetering en omvat de aanpak om tot

productiviteitsverbetering binnen een

organisatie te komen. Het is de Japanse

bedrijfsfilosofie, die zich richt op het

continu verbeteren van

arbeidsprocessen, productie en

efficiëntie. Kaizen wordt vaak

gecombineerd met Gemba; de Japanse

techniek om de werkplek te

optimaliseren.

Ontstaan

Kaizen is ontstaan uit de toepassing van

het werk van diverse experts zoals

Masaaki Imai, Frederick Winslow Taylor,

Frank Bunker Gilbreth, Walter Shewhart.

Daarnaast is het ontstaan uit een

samenwerkingsprogramma van het

United States Department of War met de

gevestigde industrieën na de Tweede

Wereldoorlog. Kaizen richt zich op de

voortdurende ontwikkeling van

kwaliteitstechnieken. Door stijging van

de kwaliteit kunnen de kosten

gereduceerd worden. Maar Kaizen heeft

nog een breder terrein.

Doelstellingen

Om tot verbetering te komen, stelt

Kaizen een aantal doelstellingen, die

voor elke organisatie van toepassing

kunnen zijn:

Total Quality Management (TQM) –

het terugdringen en elimineren van

verspillingen, ook

wel muda's genoemd (activiteiten

die geen waarde toevoegen maar

die wel kosten met zich

meebrengen).

Manet november 2013


Just In Time (JIT) – met dergelijke

leveringen kan er bezuinigd worden

op voorraadkosten.

Total Productive Maintenance (TPM)

– standaardisering van productie,

waardoor ingewikkelde en dure

processen vermeden kunnen

worden.

Zero Defects (ZD) – optimalisering

van de kwaliteit, waardoor er

kosten bespaard kunnen worden.

Centraal hierin, zijn het voorkomen

van fouten en het aanpassen van

de kwaliteit aan de eisen van de

klant.

Werkplek

Kaizen is een dagelijkse activiteit, die

onderdeel uitmaakt van de

bedrijfsfilosofie. Het doel gaat verder

dan verbeteringen alleen. Kaizen richt

zich, in combinatie met Gemba, ook op

het verbeteren van de werkplek zoals

kantoorruimtes en productievloeren.

Door goede sfeer en prettige

(werk)omgeving gaan mensen

effectiever en efficiënter werken.

Respect

Kaizen wordt niet altijd op de juiste

manier toegepast, wat soms resulteert in

ontslagen. In het Japans heet dit

proces Kaiaku (veranderen naar

slechter). Ontslag is absoluut geen doel

van Kaizen. Integendeel; Kaizen moet

uitgevoerd worden met respect voor de

mensen op de werkvloer. Juist de

medewerkers zijn de sturende kracht

achter de voortdurende verbeteringen

binnen een organisatie. Hiërarchie is

hierbij niet belangrijk. Bij Kaizen zijn

medewerkers uit alle lagen van een

organisatie betrokken. Indien nodig,

kunnen zelfs externe stakeholders bij

Kaizen betrokken worden.

bron:

http://www.invoorzorg.nl/ivzweb/Overzic

hten-In-Voor-Zorg!/map-tools/Gemba-

Walk-dagelijkse-wandeling-over-de-

werkvloer.html

Gemba Walk: dagelijkse wandeling

over de werkvloer

Een groep mensen aan het werk

Bent u manager en wilt u waarde

toevoegen voor de cliënt door

verspillingen tegen te gaan?

Wil u samen met uw medewerkers

continu verbeteren?

Laat u dagelijks op de werkvloer zien en

doe de Gemba Walk!

Manet november 2013


Een Gemba Walk is een managementtool

én een managementactiviteit in het

kader van continu verbeteren. Het

Japanse woord Gemba

betekent werkelijke plaats en staat vrij

vertaald voor werkvloer. Een Gemba

Walk is een dagelijkse wandeling over de

werkvloer door de leidinggevende. De

werkvloer wordt in de Lea filosofie gezien

als dé plek waar waarde voor de cliënt

wordt toegevoegd. Het is dan ook van

groot belang dat leidinggevenden zelf

ervaren wat er op de werkvloer

plaatsvindt door dagelijks aanwezig te

zijn.

Signaleren en registreren

Het idee achter Gemba Management is

eenvoudig: het signaleren en registeren

van problemen en verspillingen, evenals

de beste verbetervoorstellen, komen

voort uit interactie met de werkvloer.

Hier werken immers de mensen die

dagelijks werken met de cliënten, het

materiaal en de voorgeschreven

methodiek. Zij kunnen door hun

praktijkervaring een waardevolle

bijdrage leveren aan het oplossen van

problemen en aan het uitvoeren van

verbeterprojecten.

Vijf basiselementen

Per Gemba Walk bekijkt de

leidinggevende een bepaald onderwerp

of een proces. Bijvoorbeeld: hoe is de

werkplek georganiseerd, hoe wordt een

cliënt van de ene afdeling naar de

andere verplaatst, hoe verloopt de

instroom van cliënten? Het gaat er om

dat je als leidinggevende observeert,

vragen stelt en de verspillingen en

verbetermogelijkheden in het proces

leert herkennen. Maar wel steeds met dit

motto voor ogen: ga kijken, vraag

waarom, respecteer mensen. De directe

communicatie op en met de werkvloer

helpt bij het met elkaar oplossen van de

bestaande vraagstukken.

Een Gemba Walk bestaat uit 5

basiselementen:

Ga kijken op de Gemba, de werkvloer

Deze activiteit is gericht op het bezoeken

van de werkplek. De plek waar de

waarde voor de cliënt wordt toegevoegd.

Observeer het proces dat er plaatsvindt.

Geef aandacht aan kwaliteit, veiligheid,

geleverde diensten (wordt er geleverd

wat er is afgesproken?), kosten en

moraal. Maar ook aan verstoringen en

verspillingen.

Identificeer en registreer de uitdaging

Het zoeken van de uitdaging is een

belangrijk onderdeel in Gemba

Management. In de Lea filosofie is er

altijd een uitdaging, want er valt er altijd

wat te verbeteren. Het grootste

probleem is denken dat er geen

probleem is is een essentiële uitspraak

van de grondlegger van lean. Het is

belangrijk dat afwijkende situaties

worden geregistreerd en dat er direct op

gereageerd wordt. Het gaat hierbij om

zowel kleine als grote problemen.

Toon betrokkenheid

Wees als leidinggevende betrokken en

laat die betrokkenheid ook zien.

Medewerkers die zich gehoord en

betrokken voelen zullen meer

verantwoordelijkheid dragen en

uitdragen. Zij zullen ook eerder collega’s

of andere medewerkers wijzen op hun

verantwoordelijkheden. Het vormen van

een betrokken team, inclusief het

management, is zeer belangrijk. Als

leidinggevende heb je een

ondersteunende rol, in plaats van een

controlerende of een voorschrijvende rol.

Manet november 2013


Draag zorg voor de gemeenschappelijke

doelstellingen!

Ontwikkel continu

Leer medewerkers om verspillingen of

afwijkende situaties, zelfstandig te

identificeren. Geef hen naast de

verantwoordelijkheid ook de

bevoegdheid om deze situaties op te

lossen. De Just do it mentaliteit is hier

van toepassing. Ga niet omslachtig te

werk, maar pak kleine problemen direct

aan. Werk deze echter wel systematisch

af. Leer van de gegevens en

constateringen die tijdens het oplossen

van het probleem aan het licht komen.

Deze ervaringen kunnen helpen bij het

oplossen van toekomstige problemen.

Ondersteun in verantwoordelijkheden

Efficiënte ondersteuning vanuit het

management is ten alle tijden gewenst.

Zorg er echter voor dat de medewerkers

hun eigen problemen zoveel mogelijk

zelf oplossen. Als leidinggevende

ondersteun je je werknemers vervolgens

in die zaken die zij niet gedaan krijgen.

Op deze manier leren medewerkers de

ernst en de relatie tussen oorzaak en

gevolg en oplossings- en

preventiemogelijkheden zelfstandig in te

zien. Medewerkers zullen een

gesignaleerd probleem serieus nemen,

omdat zij zelf de eerste stap zullen

moeten zetten. Afschuiven van

problemen naar anderen wordt niet meer

geaccepteerd. Ondersteuning bij het

oplossen van het probleem biedt je als

manager echter wel aan. Een ander

voordeel is dat medewerkers het proces

beter zullen gaan begrijpen. Door

samenwerking kan een probleem immers

niet alleen doeltreffend worden opgelost,

maar worden kennis en ervaring rond

het probleem gebundeld en komen zo

beschikbaar voor het hele team.

3.3 aanbevelingen voor het

succesvol managen van

innovaties

bron:

http://www.managementsite.nl/679/inno

vatie/innovatie-top-5-blokkerende-

management-routines.html

.../...

Innovatie lijkt voor velen een

onbeheersbaar proces waarbij

toevalsfactoren leidend zijn voor succes

en falen. Uit diverse studies blijkt echter

dat innovatie wel degelijk te managen is.

Het is hiermee vooral een

managementvraagstuk. Innovatie kan en

moet dus als zodanig worden

gemanaged. Het einde van de

innovatiecyclus is Leren en

herinnoveren. Dit is een nieuwe stimulus

om de cyclus opnieuw te starten. De

belangrijkste voorwaarde is de

bereidheid om te willen leren van

afgeronde projecten. Dit wordt vaak

achterwege gelaten, of moeilijk

gevonden (in het bijzonder bij mislukte

projecten).

Kijkend naar de eerder beschreven

blokkerende management routines in

organisaties vanuit het managen van

innovatie denken wij dat op de volgende

wijze de succeskans significant kan

worden vergroot:

• Kleinschalig proof of

concept halen: vanuit het adagium think big, start small &

Manet november 2013


scale fast is het snel rekenen, tekenen en creëren van het product of de dienst cruciaal. Stel een tijdshorizon vast en een budget waarmee het geregeld, getoetst en geïntroduceerd moet worden. Lang rekenen, vergaderen en marktonderzoeken is vaak ongeveer even duur als het gewoon kleinschalig proberen. Daarna vindt de evaluatie plaats en wordt het project gecontinueerd, ondergebracht in de staande organisatie of gestopt. Dit zal bovendien de meer ondernemende werknemers zeer aanspreken waardoor talent langer kan worden behouden. Rapid prototyping en rapid manufacturing maakt het ook technisch steeds eenvoudiger om kleinschalig een concept te toetsen. Bijkomend voordeel is dat een kleine test zeer leerzaam is.

• Kleine kernteams met ability to

execute: maak talentvolle mensen tijdelijk vrij voor een substantieel deel van hun tijd. Creëer een klein kernteam met de belangrijkste relevante kerndisciplines die nodig zijn van ontwikkeling tot en met succesvolle marktintroductie. Het kernteam is verantwoordelijk voor het gehele innovatieproces en kan waar nodig experts inschakelen op onderdelen van het proces. Er is commitment vanuit de top voor een bepaalde periode en budget. Ability to execute staat centraal. Een grote mate van vrijheid en ondernemerschap voor het kernteam is cruciaal voor succes.

• Corporate venture: een stap verder is het ontwikkelen van een aparte organisatie met andere structuren, processen en culturen. Deze venture wordt niet gehinderd door bestaande processen, regels, bureaucratie en overhead van de moederorganisatie. Het

belangrijkste doel is het leren van nieuwe competenties. Essentieel daarbij is dat de mensen terugkeren naar de lijn van de organisatie, om de geleerde vaardigheden in de management praktijk te brengen.

• Open innovatie: het actief betrekken van andere partijen bij de innovatie is van belang om kerncompetenties te combineren, de ontwikkelingskosten te delen en voor gezamenlijke marketing, distributie en verkoop. Het uitnodigen van potentiële partners vanuit co-creatie leidt tot veel voordelen. Het centraal stellen van 1 of enkele concrete proposities versneld de gezamenlijke besluitvorming en ontwikkeling. Ook het inventariseren van goede ideeën in de buitenwereld blijkt vaak een slimme methode om nieuwe denkrichtingen te genereren (online wedstrijden, samenwerking met universiteiten en kennisinstituten). Als innovaties tot een verandering van de keten leiden, is samenwerking vaak noodzakelijk om die verandering te kunnen forceren.

4 CREATIEF DENKEN

STIMULEREN.

VOORKEURGEDRAG

DOORBREKEN

Het is niet eenvoudig om de GPS van je

gedachten, je automatische piloot uit te

zetten.

Sidney Parnes en Alex Osborn hebben

daarom omstreeks 1950 het Osborn

Parnes model (CPSM Creative Problem

Solving Model) ontwikkeld, juist om in

opdracht of probleemanalyse het creatief

Manet november 2013


proces te kunnen aansturen. Ze worden

als pioniers beschouwd van het creatief

denken. Hun aanpak gaat in 6 stappen:

doel vinden

feiten beschrijven

probleem vinden

ideeën genereren (brainstormen,

divergeren)

oplossingen vinden (filteren en

convergeren)

acceptatie vinden (activeren)

Vaak wordt alleen ideeën genereren, de

zgn. brainstorm geïdentificeerd

met creatief denken, maar dat is dus

slechts een deel van het proces.

Ook anderen, zoals Charles Kepner en

Benjamin Tregoe ontwikkelden in de

jaren '50 een gestructureerde aanpak,

de zgn. KT methode, voor een

gestructureerde situatie- en (potentieel)

probleemanalyse.

Vaak wordt ideeën genereren

geïdentificeerd met creatief denken,

maar dat is dus slechts een deel van het

proces.

Dezen, en veel andere auteurs worden

geassocieerd met totaal concepten of

deeltechnieken om het creatief en

rationeel denkproces aan te sturen. De

doelstellingen zijn steeds ongeveer de

volgende:

• de verschillende stappen in een proces onderling van elkaar scheiden, en zo contaminatie van de ene fase op de andere voorkomen (Van Osborn wordt bv. gezegd dat hij de verplichte koffiepauze invoerde tussen de brainstormen de convergentiefase)

• creatieve geesten helpen om structuur en overzicht te houden in hun chaos

• rationele geesten helpen om de GPS van hun vaste denkpistes af te zetten, en hun geest vrij te maken voor creatieve alternatieven.

Er zijn bijzonder veel technieken

beschikbaar om de verschillende fasen

van het proces te helpen bij deze

doelstellingen. We geven een onvolledig

overzicht hierna.

Manet november 2013


4.1 alle technieken op een rijtje

eerder creatief eerder rationeel

Gemba

Vergadertechnieken

Abstractieladder

Deviatoren

Online vertalen

Orakel

Synoniemen

Afbakenen

de Bono

CoRT

Hoeden

Herformuleren

Open space

Overzicht

Grafieken

SWOT

5W + H

Benen-op-tafelsessie

Helden(externe)

Imitatie, analogie

Inspiratie en triggers

i.h.b. Trendwatching

Ketenassociatie

Omkering

Scamper/Schoavven

Schriftelijk brainstormen

de Bono

CoRT

Hoeden

MindMapping

Open space

SIPOC

Impact Estimation Table

Is/is niet (KT)

PERT, CPA

Gantt

Visgraat Ishikawa

Statistiek (bv. Pareto, Six

Sigma)

SWOT

Value Analysis

Actoren-analyse

Filteren, turfen, Paarsgewijs

kiezen

Stemmen

Voor-/tegenstanders

Mini-actieplan

Road-map

Criteria, normen, wegen

Ideeën-management

Prioriteitstelling BDS

Risico-analyse

Kano

Plakfactor

Rapid prototyping

Bêta test

Crowdsourcing

Manet november 2013


4.2 externe triggers.

Trendwatchen

Triggers zijn instrumenten die je

nieuwsgierigheid of je frisse gedachten

op gang brengen er gaat me een lichtje

op, er valt me iets te binnen... Een

eenvoudige trigger is bv. een tijdschrift

of boek. Je slaat het op een willekeurige

bladzijde open, en met een foto of woord

op die pagina ga je aan de slag.

Bijzondere triggers zijn de vele websites

rond creativiteit en trend watching. Kijk

bv. 's op http://www.good.is/posts/the-

10-best-websites-for-a-creative-screen-

break

http://zakelijk.infonu.nl/marketing/8449

4-trendwatchen-wat-houdt-het-in.html

Trendwatchen - wat houdt het in?

Het werk van een trendwatcher houdt

meer in dan alleen het voorspellen van

trends. een trendwatcher doet

marktonderzoek en is nodig bij

productontwikkeling. Het beroep is

zakelijker geworden en richt zich op

uiteenlopende onderwerpen.

Trends

Een trendwatcher signaleert trends

d.m.v. marktonderzoek. Dit houdt in:

kranten en bladen lezen, websites,

blogs, markt en consumenten

onderzoeken bijhouden, praten met

mensen en deskundigen, reizen en het

bezoeken van tentoonstellingen. Een

trendwatcher haalt zijn informatie overal

vandaan. Daarnaast zijn er trendspotters

voor de meeste trendwatchers actief.

Deze komen overal en praten met

consumenten. Alle informatie wordt

gebruikt voor het maken van een

trendrapport die wordt verkocht door de

trendwatcher. Daarnaast worden er ook

lezingen en presentaties gegeven. Een

trendrapport is interessant voor

bedrijven en reclamebureaus die hierop

kunnen inspelen. Er worden nieuwe

producten ontwikkeld en op de markt

gebracht die inspelen op de trend.

De laatste jaren is het beroep van

trendwatcher zakelijker geworden.

Marktonderzoek, feiten en cijfers zijn

belangrijker geworden. Een trendwatcher

kan overheden, politieke partijen,

bedrijven en het brede publiek

informeren over de komende trends.

Wanneer wordt iets een trend?

Er is een verschil tussen een trend en

iets dat tijdelijk 'in' is. Het laatste gaat

voorbij zonder dat er iets op de markt

verandert. Het is hooguit een signaal dat

de consument behoefte heeft aan iets

anders en dat zou uiteindelijk een trend

kunnen worden. Marketeers kunnen

inspiratie halen uit het volgen van

consumententrends en zo nieuwe

goederen, diensten en ervaringen

ontwikkelen. Er kunnen verschillende

trends naast elkaar blijven bestaan

zonder dat de één de ander verdringt.

Niet iedereen volgt een trend of dezelfde

trend. Bovendien heeft elke trend ook

een antitrend. Door ogen en oren goed

open te houden, te lezen en de media te

volgen kunnen trends worden

gesignaleerd en begrepen, zelfs de kleine

veranderingen vallen dan op.

Trends krijgen een naam. Door een

trend te benoemen en er een naam aan

te geven die de interesse opwekt wordt

de kans op succes groter.

Er zijn verschillende soorten trends

zoals:

Manet november 2013


Macrotrends: Dit zijn sociaal,

technologisch, economisch,

duurzame en politieke

ontwikkelingen.

Consumententrends: Dit is het

gedrag van de consument.

Industrietrends: Dit zijn de macro

en consumenten trends.

Marketing

Onder marketing wordt het ontwikkelen,

uitvoeren, prijzen, promotie van

producten en diensten verstaan met als

doel een zo hoog mogelijke verkoop. De

behoeften en wensen van de

consumenten worden gepeild zodat een

product van bedrijf of organisatie bij de

consument onder de aandacht kan

worden gebracht. Dit kan worden bereikt

door het product op precies het goede

moment in de markt te zetten.

Belangrijk hierbij is het tijdstip, de

plaats, doelgroep, prijs, communicatie en

promotie van het product.

Dit betekent dat:

Het product moet aansluiten bij de

wensen en behoeften van de consument.

De prijs/kwaliteit verhouding goed is.

Het product moet worden gepromoot

door adverteren, publiciteit, persoonlijke

verkoop en promotie in de winkel.

De plaats goed moet zijn dus de locatie

en de doelgroep.

Klanten werven en vasthouden zijn

belangrijke doelen bij marketing waarbij

winst maken centraal staat en de klant

niet tegen elke prijs wordt

vastgehouden. Door trends te volgen en

daarop in te spelen kan het succes van

een product groter worden.

5 REFERENTIES

Bronnen van internet waarvan de tekst

geciteerd wordt zijn vermeld bij aanvang

van de tekst of tussen haakjes in de

tekst. De link vind je hieronder. Ontvang

je de links graag per mail, dan kan je die

aanvragen via www.adccom.biz. Gebruik

hiervoor het contactformulier en geef de

volledige titel op van de handout. In dit

geval is dat Creatief werken. Manet

2013.

De referenties zijn alfabetisch opgelijst

volgens de thematiek die ze behandelen

(gedrukt in vet)

http://nl.wikipedia.org/wiki/Frederick_T

aylor

http://www.invoorzorg.nl/ivzweb/Overzic

hten-In-Voor-Zorg!/map-tools/Gemba-

Walk-dagelijkse-wandeling-over-de-

werkvloer.html

http://nl.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayo

l

http://www.managementsite.nl/679/inno

vatie/innovatie-top-5-blokkerende-

management-routines.html

http://www.bruisendebreinen.nl/?kaarts

et,32

http://www.scienceprogress.nl/kwaliteit/

kaizen-gemba

http://nl.wikipedia.org/wiki/Modern_Ti

mes_(film)

Manet november 2013


http://www.managementsite.nl/24221/k

ennismanagement/serious-games-

gamifcatie-managen-

organiseren.html

http://www.seriousplay.com/

http://zakelijk.infonu.nl/marketing/8449

4-trendwatchen-wat-houdt-het-

in.html

http://www.good.is/posts/the-10-best-

websites-for-a-creative-screen-

break

http://nl.wikipedia.org/wiki/Edward_de

_Bono

http://nl.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayo

l

http://nl.wikipedia.org/wiki/Frederick_T

aylor

Brainstormen, het ultieme

handboek.

Koen de Vos, Pearson Education

Benelux, 2006

www.50000ideeen.be

De aard van het beestje

Daan Muntjewerf, Business bibliotheek,

2007

Innovatie Coach

SyntraWest, gecertificeerde opleiding,

2011-2012

Innovatie speelt zich niet af in een

vacuüm

Alphonse Degryse, SyntraWest, 2012

Los van de logica

Marianne Meire in Bodytalk, juni 2010

Creatief en probleemoplossend

denken

Alphonse Degryse, ADC (c) 2013 VEWA

Samen werken en zelf sturen

Flanders Synergy, 2011

Verbraaibe organisaties. Terug naar

de bedoeling

Wouter Hart i.s.m. Marius Buiting,

Kluwer, 2013

Werken in Teams van de toekomst

Geert Van Hootegem, voordracht 27

oktober 2011

Manet november 2013

Documents

Transcript of Manet november 2013