“MANEJO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS, MOTIVACIÓN LABORAL”

INTRODUCCIÓN

En toda organización humana, como proceso natural decoexistencia y convivencia, es común la ocurrencia deconflictos, estos pueden ser generadores de comportamientos yconductas que afecten directamente la calidad del servicio yel funcionamiento general de la organización. La opciónestratégica de las empresas y organizaciones en la actualidades la de considerar al conflicto como un elemento que permitael desarrollo de alternativas que beneficien los procesosorganizacionales.

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Desde esta perspectiva, el trabajo de Climaorganizacional, nos lleva a una redefinición del concepto, enel que el conflicto pasa a ser un indicador de gestiónorganizacional, más que un elemento negativo que debe serignorado o erradicado. El conflicto se va conformando en elinterrelacionarse cotidiano de las personas, y de esta forma,variados factores se suman para su manifestación, entonces,el análisis de los elementos que le dan origen, quegeneralmente son factores de índole Psicológico, no solamentenos permite la resolución de la problemática, sino que elmejoramiento de la gestión estratégica de la organización.

Motivar al personal es una entre tantas tareas quedebieran cumplir las personas que ejercen como supervisores ojefaturas de distinta índole, junto con potenciar eldesarrollo de las competencias y la retroalimentación de sudesempeño. Recordemos que la motivación del trabajador esbeneficiosa tanto para la empresa como para él mismo. Para laempresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujetoen la consecución de metas, la calidad de sus productos oservicios y la satisfacción de sus clientes, y para él mismo,ya que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidadde que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores que deno haber tomado las precauciones necesarias en trabajos dealto riesgo, como el de altura, con explosivos o materialcorrosivo, por ejemplo. Para el líder la motivación delpersonal también es un determinante de la autonomía detrabajo del sujeto, o como llamamos técnicamente, de lamadurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz detrabajar con calidad y seguridad aún cuando no cuenta con lasupervisión directa de su jefatura. Si logramos esto,entonces los esfuerzos de “supervisar” serían menores ydedicaríamos ese tiempo a otras tareas.

CONFLICTO:

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Conflicto hace referencia a una situación difícil, queconlleva un enfrentamiento de intereses y valoresconsiderados importantes. Por su condición desastrosa generaproblemas tanto internamente a los individuos como con otraspersonas por diversos motivos considerados de urgencia(valores, estatus, poder, recursos escaso.). En laconfrontación u oposición resultante los contrincantes deseanneutralizar, dañar o eliminar a sus rivales, incluso cuandola disputa sea de palabra (en tal caso se substituye laeliminación física por la búsqueda de humillación y vergüenzadel rival)

Cuando las condiciones de trabajo se deterioran en elseno de las empresas tienen como consecuencia eldesencadenamiento de un conflicto de trabajo o tambiénconocido como conflicto laboral. Según la OrganizaciónInternacional del Trabajo (OIT), la conflictividad laboralpuede medirse por el número de huelgas y cierres patronalesexperimentados por un país a lo largo del año

Los conflictos laborales son de naturaleza distinta enfunción de las condiciones laborales que se hayandeteriorado. Un conflicto laboral es pues, la disputa dederecho o de interés que se suscita entre empleadores yempleados.

La solución de los conflictos laborales se lleva a cabodespués de negociaciones entre los representantes sindicalesde los trabajadores y los representantes de los empleadores ysi no hay acuerdo intervienen los órganos de mediaciónadecuados. En los casos más enconados de conflictividadlaboral los trabajadores pueden optar por declararse enhuelga y los patronos por aplicar el llamado cierre patronal

Qué hacer frente a los conflictos 3

Quien tenga responsabilidades de tipo jefaturas, debecomprender bien la naturaleza y las causas del conflicto enel trabajo y debe tener la capacidad de recurrir a diversosmétodos para evitar y solucionar el conflicto.Los conflictos normalmente surgen cuando las personas tienenopiniones diferentes o cuando tratan de lograr lo que deseano esperan los demás. Según encuestas las causas principalesdel conflicto son falta de confianza, desavenencias, choquesde personalidad, diferentes sistemas de valores, ypercepciones, diferencias de metas o métodos a utilizar,problemas relacionados con el áreas de responsabilidad yautoridad, falta de cooperación, frustración, amenazas deestatus, competencias con recursos limitados y no cumplirreglas y políticas.

Generalmente vemos el conflicto como destructivo, peroesta concepción es limitada, de hecho si se evita todoconflicto con los compañeros de trabajo, es probable que cadaparte se prive de información útil sobre las preferencias yopiniones de la otra. El conflicto no tiene por qué ser unproblema, y debemos verlo positivamente entendiendo que esinevitable y debemos buscar una manera de que pueda ofrecerresultados constructivos. En la organización el conflictopuede tener aspectos positivos y negativos.

El conflicto puede ser positivo o funcional cuando sirvea los intereses de la organización, apoya sus objetivos ymejora su rendimiento ayudando a sacar a flote el problema,solucionando los problemas, generando mayor participación einterés individual frente a algún problema, mejorando lacomunicación, liberando las emociones acumuladas y ayudando ala gente a desarrollar sus capacidades.

Cuando el conflicto pone trabas al rendimiento de laorganización, desvía la atención de los asuntos realmenteimportantes, crea sentimientos de insatisfacción en losinvolucrados y hace que los individuos y grupos se aíslen ypiérdanle deseo de cooperar pueda ser negativo.

En la organización deben fomentarse las situaciones deconflicto funcional. Las situaciones de conflicto negativo,

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deben evitarse idealmente, y si ello no es posible,solucionarse en forma positiva.Para manejar una situación de conflicto más eficazmentedebemos preguntarnos:

¿Realmente comprendo la razón por la cual se produce lasituación?¿Qué puedo hacer o qué pueden hacer los demás para evitarque ocurra?¿Qué puedo hacer o qué pueden hacer los demás para resolverla situación una vez que ocurra?

Cómo evitar los conflictos en el trabajo.

En todas las situaciones de trabajo se presentan conflictosque deben evitarse en los posibles. También habrá conflictosque será necesario manejar antes de que queden fuera decontrol o se conviertan en una bola de nieve. Entre lasformas de evitar tales conflictos están los siguientes:

Reconocer y aceptar las diferencias entre los individuosy grupos respecto a valores, conceptos, aspiraciones ynecesidades.

Ser sincero con uno mismo y con los demás. Dedicarle suficiente tiempo y energía a conocer a fondo

a las personas con quienes trabajamos para comprendersus valores, creencias, etc.

No suponer automáticamente que estamos en lo cierto yque los demás están equivocados.

No ponerse a la defensiva cuando los otros no están deacuerdo con uno.

Escuchar atentamente lo que la gente dice en realidad. Proporcionar a los demás medios adecuados de expresar lo

que sienten. Tratar de asegurar que la gente aprende de las

situaciones de conflictos que se hayan resueltos.

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Resultados de conflictos.

Perder-Perder: El conflicto se deteriora hasta el puntoen que ambas partes se encuentran peor de lo que estabanantes.

Perder-Ganar: Una parte pierde, otra gana.

Ganar-perder: Una parte gana, la otra pierde.

Ganar-Ganar: Ambas partes perciben que están mejor queantes del conflicto. Es la situación deseable en lasrelaciones duraderas con otros familiares, empleados,clientes y proveedores.

Estrategias para solucionar conflictos.

Cuando no sea posible evitar que surja un conflicto, deberásolucionarse de la manera más positiva y constructivaposible. Para esto es necesario comprender a cabalidad enconflicto en sí.

Hay cinco formas para solucionar con éxito un conflicto:

1. Negar o Apartarse: Se trata de solucionar el conflictonegando su existencia, distanciándose física omentalmente. Este enfoque puede ser satisfactorio si elconflicto es relativamente trivial o si es necesariodejar enfriar las cosas antes de enfrentarlodirectamente, sin embargo refleja el escaso interés ensolucionarlo y desemboca en una situación de PERDER-PERDER.

2. Suprimir o Calmar: Este método puede ser satisfactoriocuando los conflictos son relativamente triviales ocuando es necesario persevera a toda costa la relaciónentre los pares. Enfatiza los intereses de los demás,

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generalmente en detrimento propio, lo que produce unresultado de PERDER-GANAR.

3. Dominar: Una de las partes, o un tercero, haciendo usode la autoridad o posición, pone fin al conflicto. Estopuede ser satisfactorio en los casos en que el dominiose basa en una autoridad clara o cuando el método hasido aprobado de común acuerdo. El resultado másprobable es el GANAR-PERDER.

4. Transigir o negociar: Cada una de las partes, para ponerfin al conflicto cede en algo. Puede ser apropiado siambas partes pueden modificar su posición, auque quedenen duda el compromiso global con la solución acordada.Sin resultado definido.

5. Colaborar o Confrontar: Se enfrenta directamente elconflicto en busca de una solución mutuamentesatisfactoria. Puede ser satisfactorio si se dispone detiempo, si las partes creen en una solución de este tipoy si cuentan con las habilidades necesarias paraejecutarlas. Auque se reconocen las diferencias, elconflicto se resuelve mediante una solución con la cualesté de acuerdo el grupo o que les haga sentir a todaslas partes que han ganado, lo que deriva un resultadode GANAR.

Puede adoptarse cualquiera de estas estrategias. La quese emplee debe corresponder a las características propias dela situación en conflicto y de los intereses de losparticipantes.

El método más eficaz para resolver conflictos es elCOLABORACIÓN- CONFRONTACIÓN, que elimina las diferenciasbásicas mediante la resolución creativa de problemas, despuésde lo cual las partes generalmente juzgan el conflicto comoproductivo porque ambas tienen beneficios.

Cinco etapas de un conflicto

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El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapascomo: oposición o incompatibilidad potencial, cognición ypersonalidad, intenciones, comportamiento y resultados. Eneste informe se hablará de las últimas tres etapas; ya quelas intensiones median entre las percepciones y las emocionesde las personas y su comportamiento.

Estas intenciones son decisiones de actuar dedeterminada manera.Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centraen la conducta, por que es en la que los conflictos sevuelven visibles; esta etapa abarca las declaraciones, actosy reacciones de las partes en conflicto. Para obtener un resultado, el razonamiento de acción yreacción entre las partes en conflicto trae consecuencias,estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflictotermina en una mejora del desempeño de grupo, odisfuncionales, si lo obstaculizan.

Siempre que aparece un conflicto en un equipo de trabajola gente tiende a eludirlo, se trata de un error porqueprecisamente lo malo no es la existencia del conflicto sinosu mala gestión. Con carácter general podría afirmarse que:un equipo sin conflictos es un equipo que no existe, mástodavía, un equipo sin preparación para gestionarpositivamente sus conflictos es un equipo condenado a morir.

INTENCIONES   Las intenciones median entre las percepciones y las emociones

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de las personas y su comportamiento. Estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Las intenciones se manejan como una etapa aparte, por que unotiene que suponer las intenciones de los otros para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos se intensifican simplemente por que una parte contribuye a la otra las intenciones equivocadas. Además, por lo regular hay una variación notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de manera que ésta no siempre refleja con exactitud aquéllas. El estudioso K. Thomas identifico las principales intencione de manejo de conflicto

COMPETENCIA

Cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses,cualquiera que sea el efecto en las otras partes de un conflicto, se dice que compite. Por ejemplo: cuando tenemos la intención de conseguir nuestrameta sacrificando la del otro, tratar de convencer al otro deque nuestra conclusión es la correcta y de que la suya está equivocada y tratar de hacer que alguien acepte la culpa de un problema.

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COLABORACIÓN

Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos, tenemos cooperación y la búsqueda de un resultado beneficioso para todos. Al colaborar, la intención de las partes es resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Por ejemplo: el intento de hallar unasolución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una solución en la que se alcancen por completo las metas de ambas partes y buscar una conclusión enla que se incorporen las ideas válidas de las dos.   EVASIÓN

Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. Por ejemplo: tratar de ignorar un conflicto y evitar a las personas con las que no se está de cuerdo.

CESIÓN

Cuando una parte trata de calmar a su oponente, estaría dispuesta a poner los intereses de éste antes que los suyos propios. Dicho de otra manera, con el fin de mantener la relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Por ejemplo: la voluntad de sacrificar una meta propia para que la otra parte consiga la suya, respaldar la opinión de otra persona a pesar de tener reservas y perdonar a alguien una falta así como tolerar otras.

LLEGAR A UN ACUERDO

Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses. Al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un

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perdedor declarados, sino la disposición a razonar la causa del conflicto y aceptar una solución que da una satisfacción incompleta a los intereses de las dos partes. Por lo tanto, la característica que distingue a esta intención es que las dos partes pretenden ceder algo. Por ejemplo: la disposición a aceptar un aumento de dos dólares por hora en lugar de tres, aceptar un acuerdo parcial con cierto punto de vista y asumir parte de la culpa por una falta. Las intenciones ofrecen lineamientos generales para las partes de un conflicto, pues definen el objetivo de cada una.Ahora bien, las intenciones de las personas no son fijas. A veces cambian en el curso de un conflicto por que vuelven a plantearse los conceptos o por una reacción emocional al comportamiento de la otra parte. Las personas tienen preferencias sobre las cinco intenciones de manejo de conflicto, recurren constantemente a ellas y pueden pronosticarse muy bien a partir de una combinación de características de personalidad e intelectuales.

CONDUCTA

Cuando la gente piensa en situaciones conflictivas, se centraen la conducta, porque es en la que los conflictos se vuelvenvisibles. En la etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y reacciones de las partes en conflicto.

Estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Pero estas conductas tienen una condición de estímulo independiente de las intenciones. Como resultado de errores de cálculo o falta de conocimiento,a veces los comportamientos se desvían de sus intenciones originales. Ayuda pensar que la conducta es un proceso dinámico de interacción. Por ejemplo: si usted me exige algo. Yo le respondo discutiendo. Si usted me amenaza. Yo le devuelvo la

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amenaza, y así sucesivamente.

En la gama de intensidad de los conflictos se puede visualizar las conductas conflictivas. Todos los conflictos se encuentran de alguna parte de esta gama. En la parte inferior se encuentran los conflictos caracterizados por formas sutiles, indirectas y muy controladas de tensión. Un ejemplo sería, el estudiante que arroja dudas sobre un argumento que acaba de defender el maestro. La intensidad de los conflictos se acentúa a medida que se asciende por la gama hasta que se hace muy destructiva. Hay que dar por hechoque los conflictos que se encuentran en la parte superior sondisfuncionales. Los conflictos funcionales están aislados en la parte inferior de la gama.Si un conflicto es disfuncional, ¿qué pueden hacer las partespara evitar que se intensifique? O también, ¿qué opciones haysi un conflicto es demasiado débil y es necesario intensificarlo? Esto nos lleva a las técnicas de manejo de conflictos. A continuación se muestran las principales técnicas de solución y estimulación que permiten a los administradores controlar los niveles de conflicto:

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RESULTADOS

El razonamiento de la acción y reacción entre las partes en conflicto trae consecuencias, estas secuelas pueden ser funcionales, si el conflicto termina en una mejora del desempeño del grupo, o disfuncionales, si lo obstaculizan.

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RESULTADOS FUNCIONALES   Un conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación alienta el interés y la curiosidad entre los miembros, provee un medio para airear los problemas y liberar tensiones y fomentaun ambiente de autoevaluación y cambio. Las pruebas indican que los conflictos pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones al hacer que en las decisiones importantes se ponderen todos los puntos, sobre todo aquello que son inusuales o que defiende la minoría. Los conflictos son un antídoto contra el pensamiento de grupo. No permite que el grupo dé trámite pasivamente a decisiones que quizá se fundenen proposiciones débiles, una consideración inadecuada de lasalternativas necesarias u otras fallas.Hay pruebas que los conflictos también guardan relación positiva con la productividad. Se demostró que entre los grupos establecidos, el desempeño tiende a mejorar más cuandohay conflictos entre sus miembros, que cuando los acuerdos son bastante generales.

RESULTADOS DISFUNCIONALES   La oposición incontrolada genera descontentos que disuelven los lazos comunes y al final destruyen el grupo. Una abundante bibliografía documenta cómo los conflictos, en su variedad disfuncional, pueden reducir la eficacia de los grupos. Entre las consecuencias menos deseables están el retardar la comunicación, se reduce la cohesión del grupo y se subordinan las metas generales del grupo a las luchas internas de los miembros. Los conflictos paralizan el funcionamiento del grupo y ponen en peligro su supervivencia.

  CÓMO CREAR CONFLICTOS FUNCIONALES Las organizaciones fomentan y respaldan el disentimiento ponen en peligro su supervivencia. Por ejemplo, Walt Disney Company incita deliberadamente

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juntas grandes y alborotadoras para crear fricciones y estimular las ideas creativas. Hewlett-Packard premia a los disidentes reconociendo a los tipos que van contra la corriente o que se aferran a las ideas en las que creen, aunque la administración las haya rechazado.

TIPOS DE CON FLICTOS.

A veces experimentamos los conflictos como fuerzas que tiranen direcciones opuestas, como cuando no podemos decidir entredos alternativas, por atractivas o porque no nos gustan;otras, el conflicto puede parecer más una pulseada: nosempujan en una dirección y se nos opone algo o alguien quenos devuelve la presión.   Las siguientes cuatro categorías pueden ser consideradascomo las cuatro clases principales de conflicto:

1. CONFLICTO DE ROL MÚLTIPLE: Un ejemplo de un conflictode roles sería la situación en que un gerente sufrepresión para aliarse con un bando en la disputaorganizativa relacionada con colegas y empleados. Tal

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vez tenga que elegir entre la lealtad hacia sus colegaso hacia su grupo de trabajo.

2. ESCASOS RECURSOS: En todas las organizaciones hay unacantidad limitada de tiempo, dinero y recursos humanosdisponibles para lograr metas personales y de lacompañía. Una fuente de conflicto principal surgecuando la demanda de los gerentes y los grupos detrabajo es mayor que la cantidad de recursosdisponibles.

3. VALORES Y PRIORIDADES DIFERENTES: A menudo, elconflicto empresario más difícil de resolver es el quese relaciona con la diferencia de valores. Esimprobable que los valores cambien con el tiempo,puesto que son el fundamento del enfoque de vida delindividuo. Por lo tanto, es improbable que las disputasentre grupos o individuos sobre la importancia relativade valores básicos modifiquen o alteren la posición decualquiera de los dos.

4. DIFERENCIAS DE PERCEPCIÓN DE UN PROBLEMA: A pesar deque los miembros de una empresa pueden estar de acuerdoen términos generales sobre un problema, suele haberpoco o ningún acuerdo acerca de lo demás. Lasdiferentes percepciones de las causas de los problemasde la organización, su impacto y las solucionesapropiadas a menudo pueden crear comportamientosdefensivos y conflicto entre los individuos o grupos detrabajo en la misma empresa.

Dado el ritmo rápido de cambio en las organizaciones, en laactualidad, los gerentes deben enfrentarse regularmente condos clases de conflictos que ocurren en los niveles grupal eindividual.  El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que vercon cambios en las políticas, prácticas y estructuras

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corporativas que sitúan a las unidades de trabajo del mismonegocio en lugares opuestos. A medida que las metascorporativas y la dirección estratégica cambian, es comúnencontrar que subgrupos de la misma compañía se oponganentre sí sobre cómo lograr los resultados deseados.  Otra clase de conflicto al que todos los gerentes seenfrentan es el conflicto entre personas. A diferencia delde grupos, éste ocurre a nivel individual. Es la tensión quesurge entre individuos en una organización debido a lasdiferencias filosóficas y de percepción de la manera en quese debe llevar a cabo el trabajo, además de metas personalesopuestas. Mientras que hay otras clases de conflictos, tantoen los niveles individual como organizativo, aquellos queocurren entre individuos y entre unidades de trabajo tiendena prevalecer en las organizaciones modernas, y son los querequieren atención continua de la conducción.   Los líderes deben poder aceptar el conflicto como una parteinevitable de la vida empresaria. Pues así como el procesode cambio se convierte en algo dado en toda la industria,los conflictos que aparecen de manera inevitable también seconvierten en una forma de vida en la mayoría de lascompañías.

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Dinámica interpersonal y de grupos

Naturaleza del conflicto

El conflicto surge del desacuerdo respecto a las metas oa los métodos con que se alcanzan

Una encuesta revela que el 20% del tiempo de los gerentes lo gastan resolviendo problemas.

El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes, entre ellos. Cambio organizacional. Choques de personalidad. Distintos conjuntos de valores. Amenazas del estatus. Percepciones y puntos de vista contrarios.

Efectos Del Conflicto:A menudo los participantes en el conflicto lo consideran

como una experiencia destructiva, pero estamos ante una concepción limitada experiencia destructiva, pero estamos ante una concepción limitada.

Ventajas:Una de las ventajas del conflicto consiste en que se

estimula a los individuos a buscar mejores métodos que les aporten resultados más satisfactorios. Las impulso a ser más creativos y probar nuevas ideas.Los problemas ocultos se traen a la superficie y entonces pueden afrontarse y resolverse.

Desventajas:También existen posibles desventajas, en especial si el

conflicto duro mucho time ese torno demasiado intenso. En el nivel interpersonal, puede deteriorarse la cooperación y el trabajo en equipo.Dos Tipos De Conflicto: Conflicto Interpersonal.

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Los conflictos interpersonales constituyen un serio problema para muchos porque afecten profundamente a sus emociones.Es necesario proteger la autoimagen y la autoestima contra eldaño que puedan ocasionarles los demás. Cuando estos conceptos de si mismos se ven amenazados ocurre un serio malestar y la relación se deteriora. Conflicto Intergrupal:

Los conflictos entre grupos de diferentes departamentos también causan problemas. En una sola escala menor, mas recuerdan a las guerras entre pandillas juveniles. Cada grupo se propone minar la fuerza del otro adquirir podery mejorar su imagen.

Los conflictos provienen de causas, diversas distintos puntos de vista.Resultados Y Métodos De Resolver Conflictos:El conflicto puede dar origen o cuatro resultados bien diferenciados, según la forma en que intenten resolverlo los participantes.

Ganador – Perdedor

Ganador – Ganador

Perdedor – Perdedor

Perdedor - Ganador

Comportamiento asertivo

Afrontar el conflicto no es fácil para algunas personas.Cuando se ven en la necesidad de los negocios con otros, algunos directores o gerentes pueden sentirse inferiores o cohibidos ante el poder del otro.

En tales circunstancias tienden a reprimir sus sentimientos o a dejarse llevar por el enojo. Ninguna de esasrespuestas es realmente productiva.

La Asertividad.- Es una alternativa constructiva consiste en practicar comportamientos asertivos. La

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asertividad es el proceso retroalimentación honesta. El individuo asertivo no tiene miedo de pedirle a la otra persona que modifique su conducta ofensiva y no se siente incómodo por tener que rechazar las peticiones no razonables de otro. La capacitación en la asertividad consiste en enseñarle a la gente a adquirir formas eficaces de sortear varias situaciones productoras de ansiedad.

Las personas asertivas son francas, honestas y expresivas. Se sienten seguras de sí mismas, conquistan el respecto y hacen que los demás se sientan valorados.

En cambio, los individuos agresivos pueden humillar a los demás, y las personas no asertivas son objeto de piedad ode desprecio por parte de la gente. Ambas alternativas de la asertividad suelen ser menos adecuadas para alcanzar la meta deseada.

Etapas de la Asertividad.- Ser asertivo en una situaciónrequiere cinco etapas, como se aprecia en la Etapas de la Asertividad. Cuando se hallan ante una situación intolerable,las personas asertivas la describen, expresan sus sentimientos y sienten empatía por la posición del otro. Y entonces ofrecen alternativas y señalan las consecuencias de las opciones que proponen. Los cinco pasos o etapas no son necesarios en todas las situaciones. Como mínimo, es importante describir la situación actual y hacer recomendaciones de cambio. El uso del resto de los paso dependerá de la importancia adiestramiento en la asertividad generalmente presentan tres pasos que pueden utilizarse, proporcionan un modelo de papeles para aplicarlo y estimulan a los participantes a practicar el comportamiento asertivo.

Formas De Cómo El Comportamiento Asertivo Es Más Eficaz.-El comportamiento asertivo casi siempre es más eficaz cuando integra varios componentes verbales y no verbales. El contacto ocular es un medio de expresar sinceridad, en tanto que una postura erguida y una posición directa del cuerpo pueden intensificar, el impacto del mensaje. Pueden utilizarse gestos apropiados, son indispensables las expresiones faciales congruentes y se consiguen efectos

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convincentes con un tono y volumen fuertes pero modulados de la voz. Quizá lo más importante es la expresión Espontánea y decidida de una reacción honesta, como "Me molesta mucho, Antonio, que siempre entregues el informe a la hora de salir".

Análisis transaccional

Cuando la gente interactúa en formas asertivas y no asertivas, se dan una transacción en que una persona respondea otra. El estudio de esas transacciones recibe el nombre de análisis transaccional (AT). Este análisis fue desarrollado en la década de 1950 por Eric Berne para aplicarlo en la psicoterapia. Su aplicación a las interacciones ordinarias sehizo evidente muy pronto y fue divulgado por el libro de Berne Games People Play (1964), así como por las obras de Harris, Jongeward y otros. El objetivo del análisis transaccional es lograr una mejor comprensión de cómo las personas se relacionan entre sí, de modo que mejoren la comunicación y las relaciones humanas:

Tipos De Transacciones: Transacciones complementarias. Transacciones no complementarias.

Transacciones No Complementarias: Llamadas también transacciones cruzadas, se producen

cuando las líneas del estimulo y respuesta no son paralelas.

Entonces el supervisor trata al empleado mediante una transacción de adulto con adulto.

Transacciones Complementarias: Son cuando los estados del ego del emisor y receptor

durante la transacción inicial simplemente se invierten enla respuesta.

También podemos decir que cuando el patrón entre los estados se describe en forma gráfica las líneas son

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paralelas, en el cual el supervisor habla el empleado comolo hace un padre con su hijo.

Análisis Transaccional Y Liderazgo:Cuando los directores o gerentes realizan transacciones

a partir de un solo estado de ego y limitan su opción de estilos de liderazgo.Análisis Transaccional Y Resolución Del Conflicto: Hay varios nexos naturales entre el análisis

transaccional y los métodos de resolución del conflicto que se describieron.

El estado del padre puede llevar a utilizar una estrategia de fuerza, en tanto que el estado del hijo puede suavizar el conflicto o intentar evitarlo.

Beneficios Del Análisis Transaccional: Las organizaciones que lo han usado señalan que les a

dado resultado de un éxito moderado. El adiestramiento en el análisis transaccional

proporciona a los empleados ideas nuevas sobre su propia personalidad, además les ayuda a entender por que otros responden algunas veces en determinada forma.

Una de las grandes ventajas o beneficios es el mejoramiento de la comunicación interpersonal.

Tipos de Dinámica del grupo como posibilidades para trabajar con su área

Es el proceso a través del cual la gente interactúadirectamente en grupos pequeños.

Los grupos.- poseen propiedades diferentes a las de susmiembros del mismo modo que las moléculas difieren de losátomos que las integran.

Las juntas.- Son formas común de actividad de grupo,pudiendo dar origen a decisiones de calidad que cuentan conel apoyo de los participantes.

El Comité.- Es un tipo especifico de junta en el cual alos miembros en su papel de grupo se les ha delegadoautoridad para resolver el problema en cuestión. La autoridad

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en el comité suele expresarse en términos de un voto por cadamiembro.Factores que deben considerarse.- Son 3: Tamaño: Tiende a afectar la forma en que funciona. Composición: Solucionan problemas a los grupos de

trabajo y a menudo tienen la oportunidad de solucionar a sus integrantes.

Agendas (orden del día): Las juntas trabajan simultáneamente en dos niveles uno es tarea oficial del grupo (llamada agenda superficial) y la otra es la que mantienen ocultos bajo la mesa de conferencias (llamada agendas ocultas,pues adquiere vida y vienen a complicar lasituación).

Métodos estructuradosLos métodos que dan buenos resultados es el caso de

objetivos son los siguientes: Lluvia de ideas, grupos normales, y la toma de decisiones con técnica delphi.Lluvia de Ideas : Método común de estimular el pensamiento creativo.La finalidad de este método es atentar a la gente a que exprese ideas originales sin pensar en lo que piensen los demás. Estas sesiones duran de 10 minutos a una hora, solo serequiere el conocimiento general del tema.Las ventajas que nos ofrece éste método son el entusiasmo, participación más amplia, el hecho de inspirarse en el intercambio de ideas.Grupos Nominales: A los individuos se les presenta un problema ycada uno llega a una solución de manera independiente, luego las sugerencias se intercambian y sus sugerencias se discuten. Después todos escogen por medio de voto secreto, las mejores ideas.Toma de Decisiones con la Técnica Delphi : Se les da cuestionarios a losparticipantes.A los miembros se les escoge por su experiencia; se les pide expresar su evaluación de un problema o predecir una situación futura y las respuestas se resumen y se comunican a los miembros para que las analicen.

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Resultados Posibles:

Apoyo a las decisiones: El resultado secundario más importante de las juntas es que los que participan en la toma de una decisión se sientan motivados para aceptar y ponerla en práctica.Calidad de las Decisiones: Los grupos, además de apoyar las decisiones son un medio muy eficaz para resolver problemas. Tienen más información que cualquier individuo.Otro aspecto consenso: Es cuando todos los nombres ponen en prácticas decisiones que respaldaron en conjunto. Cuando una votación es dividida hay desacuerdos.Pregunta: ¿ Qué ventajas nos ofrece el método de Lluvia de Ideas?.Nos da las ventajas que todos van a participar en las tomas de decisiones, con mucho entusiasmo y el hecho de que todos pueden intercambiar ideas entre ellos, además nos ayuda a estimular el pensamiento creativo.

Debilidades de los grupos

Son 5 debilidades que son las siguientes:1. Lentitud y Costo: Las juntas de todo tipo son una forma

lenta y cara de hacer las cosas. En ocasiones la lentitud es algo favorables, es decir hay más tiempos para reflexionar para hacer un análisis objetivo de una idea y proponer alternativas.

2. El Efecto Nivelador: Es una tendencia de un gripo a somete el pensamiento individual a la calidad promedio del pensamiento colectivo o "pensamiento de grupo".

3. Polarización: Es un comportamiento alterno. En ella los individuos traen al grupo sus predisposiciones respecto a un tema o asunto.

4. Intensificación del compromiso: Con el problema del pensamiento de grupo se relaciona estrechamente la idea de que los miembros de el pueden seguir defendiendo una

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línea de acción pese la evidencia que conducirá al fracaso.

5. Responsabilidad dividida: Constituye un problema siempreque se adopten decisiones en grupo.

6. Sin duda las decisiones de grupo diluyen la responsabilidad. Además brinda a los individuos la oportunidad de evadir su responsabilidad.

MOTIVACIÓN.

"La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se comporte deuna determinada manera. Es una combinación de procesos intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada, con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía."

"Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."

"La motivación es un termino genérico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."

Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografía se hará referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivación es la causa del comportamiento de un organismo, o razón por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

En los seres humanos, la motivación engloba tanto losimpulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías dela motivación, en psicología, establecen un nivel demotivación primario, que se refiere a la satisfacción de lasnecesidades elementales, como respirar, comer o beber, y unnivel secundario referido a las necesidades sociales, como ellogro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estarsatisfecho antes de plantearse los secundarios.

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El psicólogo estadounidense Abraham Maslow diseñó unajerarquía motivacional en seis niveles que, según élexplicaban la determinación del comportamiento humano; peromás adelante nos referiremos a éste.

En cuanto a las primeras ideas de motivación que fueronapareciendo en distintos contextos históricos valen destacarlas siguientes:

En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a laescuela de la Administración Científica se decía que la formade motivar a los trabajadores era mediante un sistema deincentivos salariales; o sea que cuanto más producían lostrabajadores, más ganaban.

Para esta escuela la motivación se basaba únicamente enel interés económico (homo economicus; entendiéndose por esteconcepto al hombre racional motivado únicamente por laobtención de mayores beneficios).A nuestro parecer la motivación humana es mucho más complejapuesto que abarca tanto la parte económica como laintelectual, espiritual, etc.

En el modelo expuesto por la escuela de Las RelacionesHumanas se rechaza la existencia del hombre económico, paraellos la clave determinante de la productividad es "lasituación social"; la cual abarcaría el grado de satisfacciónen las relaciones internas del grupo el grado de satisfacciónen las relaciones con el supervisor el grado de participaciónen las decisiones y el grado de información sobre el trabajoy sus fines.

Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr.Rumbo a cerca de que Mayo nunca analizó el papel jugado porlos sindicatos. Además pensamos que tanto las escuelasclásicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplificana la motivación en un solo factor, ya sea por el dinero o lasrelaciones humanas.

Mc Gregor está ligado al modelo de los recursos humanosen el cual identificó dos series de supuestos sobre losempleados. Por un lado tenemos a la denominada Teoría X, lacual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, enlo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener

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responsabilidades, dando una importancia secundaria altrabajo; y por el otro a una segunda serie denominada TeoríaY, siendo ésta más optimista, ya que considera que laspersonas quieren trabajar por sí mismas y pueden derivarsatisfacción de su trabajo; teniendo capacidad para aceptarresponsabilidades y aplicar su imaginación, ingenio ycreatividad a los problemas de la organización.

Al hacer una perspectiva contemporánea a cerca de lamotivación, nos encontramos con que Landy y Becker hanclasificado diversos enfoques modernos con respecto a estateoría, creando así cinco categorías, las cuales son:

Teoría de las Necesidades:

Se concentra en lo que requieren las personas parallevar vidas gratificantes, en particular con relación a sutrabajo.

El siguiente esquema ilustra la teoría motivacional de las necesidades:

Existen diversas teorías de las necesidades, las cualesse citarán en el orden que creímos conveniente para realizarcomparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas.

La jerarquía de las Necesidades de Maslow: Esta es lateoría de motivación por la cual las personas están motivadaspara satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadascon cierto orden jerárquico.

- Necesidades De Autorrealización Necesidades- Secundarias - Necesidades de estima- Necesidades sociales o de pertinencia- Necesidades de seguridad Necesidades- Primarias- Necesidades fisiológicas

Teoría de los dos factores de la motivación: Esta es lateoría desarrollada por Frederick Herzberg a finales de losaños cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccióncomo la insatisfacción laboral derivan de dos series

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diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factoreshigiénicos o de insatisfacción, y por el otro a losmotivantes o satisfactores.

A continuación realizamos un cuadro con respecto a lodicho anteriormente, a modo de comparación con la pirámideque Maslow describió.

MOTIVACIONES

HIGIÉNICOS

  En cuanto a la clasificación que hace Herzberg indicandoa los factores higiénicos como no satisfactorios, no estamoscompletamente de acuerdo; debido a que consideramos que tantoel salario, como la seguridad logran la satisfacción de lasnecesidades fisiológicas, (medios necesarios para obtener unadigna condición de vida), que como bien las señalaba Maslowserían necesidades indispensables para poder adquirir unnivel jerárquico superior.

Teoría ERG: Esta es la teoría expuesta por ClaytonAlderfer. Éste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a quela motivación de los trabajadores podía calificarse en unajerarquía de necesidades.

Es importante destacar que la teoría ERG difiere de lade Maslow en dos puntos:

En un primer punto Alderfer señala que las necesidadestienen tres categorías:

o Existenciales (las mencionadas por Maslow) o De relación (relaciones interpersonales) o De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar menciona que cuando las necesidadessuperiores se ven frustradas, las necesidades inferioresvolverán, a pesar de que ya estaban satisfechas.

Con respecto a esto no coincidía con Maslow, puesto queéste opinaba que al satisfacer la necesidad perdía supotencial para motivar una conducta. Además consideraba que

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las personas ascendían constantemente por la jerarquía de lasnecesidades, en cambio para Alderfer las personas subían ybajaban por la pirámide de las necesidades, de tiempo entiempo y de circunstancia en circunstancia.

Teoría de las tres necesidades: John W. Atkínson proponeen su teoría que las personas motivadas tienen tres impulsos:

o La necesidad del Logro o La necesidad del Poder o La necesidad de Afiliación

El equilibrio de estos impulsos varía de una persona aotra. Según las investigaciones de David C. Mc Clelland lanecesidad de logro tiene cierta relación con el grado demotivación que poseen las personas para ejecutar sus tareaslaborales.

La necesidad de aplicación es aquella en la cual laspersonas buscan una estrecha asociación con los demás.

La necesidad de poder se refiere al grado de control quela persona quiere tener sobre su situación. Esta de algunamanera guarda relación con la forma en que las personasmanejan tanto el éxito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracasoy junto con la erosión del poder particular, puede resultarun motivador de suma importancia.

En cambio, para otras personas, el temor al éxito puedeser un factor motivante.

Como ejemplo podemos citar el caso de ciertascelebridades (músicos, actrices o deportistas) que cuando hanalcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de laintromisión en su vida, la cual disminuye de alguna manera susensación de poder o control.

Basándonos en lo leído podemos decir que cada una de lasteorías anteriores muestran la satisfacción de algunasnecesidades más importante que las personas han conseguidoalcanzar a lo largo del tiempo.

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En ellas se destacan además, que las personas decidencuál es su grado de satisfacción, comparando de maneraconciente sus necesidades y circunstancias.

También refleja la variación notable de una persona aotra, y en una misma persona, a través del tiempo.

A modo de ejemplo referido a la actualidad creemosimportante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplicanlas diferentes teorías de las necesidades.

Teoría de la Equidad:

El factor central para la motivación en el trabajo es laevaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia dela recompensa recibida. El término equidad se define como laporción que guarda los insumos laborales del individuo y lasrecompensas laborales. Según esta teoría las personas estánmotivadas cuando experimentan satisfacción con lo que recibende acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan laequidad de sus recompensas comparándolas con las recompensasque otros reciben.

Teoría de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatrohipótesis sobre la conducta en las organizaciones, en lascuales se basa el enfoque de las expectativas:

o La conducta es determinada por una combinación defactores correspondientes a la persona y factores delambiente.

o Las personas toman decisiones conscientes sobre suconducta en la organización.

o Las personas tienen diferentes necesidades, deseosy metas.

o Las personas optan por una conducta cualquiera conbase en sus expectativas que dicha conducta conducirá aun resultado deseado.

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Éstos son base del modelo de las perspectivas, el cualconsta de tres componentes:

1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personasesperan ciertas consecuencias de su conducta.

2. Valencia: El resultado de una conducta tiene unavalencia o poder para motivar, concreta, que varía deuna persona a otra.

3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Lasexpectativas de las personas en cuanto al grado dedificultad que entraña el buen desempeño afectará lasdecisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado dedesempeño que les darán más posibilidades de obtener unresultado que sea valorado.Vroom fue otro de los exponentes de esta teoría en lacual se reconoce la importancia de diversas necesidadesy motivaciones individuales. Adopta una apariencia másrealista que los enfoques simplistas de Maslow yHerzberg. Además concuerda con el concepto de armoníaentre los objetivos y es coherente con el sistema de laadministración por objetivos.Es importante destacar además, que la fortaleza de estateoría es también su debilidad. Al parecer es másajustable a la vida real el supuesto de que laspercepciones de valor varían de alguna manera entre unindividuo y otro tanto en diferentes momentos como endiversos lugares. Coincide además con la idea de que losadministradores deben diseñar las condiciones idealespara un mejor desempeño. Cabe destacar que a pesar deque la teoría expuesta por Vroom es muy difícil deaplicar en la práctica, es de suma importancia puestoque deja ver que la motivación es mucho más compleja quelo que Maslow y Herzberg suponían en sus enfoques.

Teoría del Reforzamiento:

Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. Enesta se explica que los actos pasados de un individuo

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producen variaciones en los actos futuros mediante un procesocíclico que puede expresarse así:

A modo de síntesis puede citarse lo siguiente conrespecto a esta teoría:"Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto,es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuenciaspositivas suele ser repetida, mientras que la conducta quetiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."

Teoría de las Metas:

Esta es la teoría expuesta por el psicólogo Edwin Locke,en la cual se establece que las personas se imponen metas conel fin de lograrlas. Para lograr le motivación de los trabajadores, éstos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas.

Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzará. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar sí la norma se ciñe a las metas personales.

La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacía la meta

Ciclo Motivacional:

En cuanto a la motivación, podríamos decir que tiene diversasetapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo:

El ciclo anterior ilustra un círculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfacción. La satisfacción con el trabajo refleja el gradode satisfacción de necesidades que se deriva del trabajo o seexperimenta en él.

En el caso de que sea imposible la satisfacción de la necesidad, el ciclo motivacional quedaría ilustrado de la siguiente forma:

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Esto provoca la frustración de la persona. Ahora bien podríamos mencionar a qué nos referimos con este concepto. Frustración es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algún obstáculo. La frustración puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresión, retraimiento y resignación.

También puede ocurrir que la frustración aumente la energía que se dirige hacia la solución del problema, o puedesuceder que ésta sea el origen de muchos progresos tecnológicos, científicos y culturales en la historia.Esta frustración lleva al individuo a ciertas reacciones:

1. Desorganización del comportamiento 2. Agresividad 3. Reacciones emocionales 4. Alineación y apatía.5.

Diferencia entre Motivación y Satisfacción

Se puede definir a la motivación como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfacción esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo.

Podemos decir entonces que la motivación es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfacción es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

Técnicas de la motivación

El siguiente cuadro menciona las diversas técnicasmotivacionales que pueden emplear los administradores:

Influencia del grupo en la Motivación:

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte desus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En él,

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cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacersus aspiraciones.

Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo.

Es importante señalar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivación. Tiene como características el trabajo en equipo y la dependencia desus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en sí.

Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo más apropiado sería aplicar un procedimiento para establecer a lanecesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.

Es común que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den más importancia a lo que dice otro miembro delgrupo que a las personas que sean ajenas a éste.

Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos básicos para lograr la motivación: Saber a quién poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situación grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfacción de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentúan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeños

Importancia del gerente en la Motivación:

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Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivación de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un

análisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control.El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debehacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer estecargo para hacerlo más interesante?". Hay un límite aldesempeño satisfactorio que puede esperarse de personasocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy común que nosencontremos frente a personas que al ejecutarconstantemente la misma simple operación sin cesar,desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento deéstas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Haymuchas razones por las cuales los gerentes tienden a serreacios para vincular las recompensas con el rendimiento.Primero y principal, es mucho más fácil acordar a todos unmismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menostrajín y además requiere poca justificación. La segundarazón podría estar ligada a los convenios sindicales, loscuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarseigual salario. Suele ocurrir en otros casos que lapolítica de la organización determina que los aumentos desalarios responden a ciertos lineamientos, no vinculablescon el rendimiento. Sin embargo, aún en estos casos, suelehaber recompensas aparte del sueldo que pueden servinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir laasignación a tareas preferidas o algún tipo dereconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocosgerentes se detienen alguna vez a pensar qué tipo deretribuciones son más apreciadas por el personal.Habitualmente los administradores piensan que el pago esla única recompensa con la cual disponen y creen además,que no tienen nada para decir con respecto a lasrecompensas que se ofrecen. Es creencia general que sólola administración superior puede tomar estas decisiones.Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que

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podrían ser realmente apreciadas por el personal. Valedestacar a modo de ejemplo al empleado a quien se leasigna para trabajar en determinado proyecto o se leconfía una nueva máquina o herramienta; seguramente éstevaloraría mucho este tipo de recompensa. Como síntesispodría decirse que lo mas importante para el administradores que sepa contemplar las recompensas con las que disponey saber además qué cosas valora el subordinado.

Tratar a los empleados como personas: Es de sumaimportancia que los trabajadores sean tratados del mismomodo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay unacreciente tendencia a tratar a los empleados como sifueran cifras en las computadoras. Este es un conceptoerróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todaslas personas les gusta ser tratadas como individuos.

Alentar la participación y la colaboración: Losbeneficios motivacionales derivados de la sinceraparticipación del empleado son sin duda muy altos. Peropese a todos los beneficios potenciales, creemos que siguehabiendo supervisores que hacen poco para alentar laparticipación de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa yoportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras conrespecto a su propio desempeño. De hecho un juicio derendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. Enesta situación, una persona sabrá lo que debe hacer paramejorar. La falta de retroalimentación suele producir enel empleado una frustración que a menudo tiene un efectonegativo en su rendimiento.

Enfoque de sistemas y contingencias de la motivación:

El no considerar estas variables trae como consecuenciael fracaso, después de haber sido aplicado un motivador ogrupo de motivadores.

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Dependencia de la motivación respecto del ambienteorganizacional: Los deseos e impulsos de los individuos sepueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacionalen el cual trabajan, provocando este la inhibición oincentivación de las motivaciones.

Motivación, liderazgo y administración: La motivación vaa depender e influir de los estilos de liderazgo y lapractica administrativa; respondiendo estos a lasmotivaciones de las personas para diseñar condiciones enlas cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.

MEDIACIÓN Y NEGOCIACIÓN

Mediación

     Uno de los recursos que másse está desarrollando en losprogramas de prevención de laviolencia escolar es lamediación. Recurso que sueleutilizarse cuando existen muchasdificultades para que laspersonas implicadas en un conflicto puedan resolverlodirectamente.  La mediación como una negociación asistida     El mediador no resuelve el problema, sino que ayuda aque las partes en conflicto lo hagan, al: facilitar lacomunicación, formular sugerencias y eliminar los diversosobstáculos que pueden existir para la negociación directa. Ladecisión final siempre debe ser adoptada por las partes enconflicto. Por eso, la mediación suele ser considerada comouna negociación asistida.

     El mediador puede ayudar a facilitar una comunicación37

constructiva al favorecer los cuatro componentes del procesonegociador que se describen más adelante, pero su papel esespecialmente importante para:     1) Sustituir una orientación de confrontación por unaorientación cooperadora, en la que las distintas partes sedediquen a resolver el conflicto buscando el beneficio mutuo("yo gano, tu ganas") en lugar de tratar de perjudicarse.     2) Ayudar a identificar los propios objetivos y buscarsoluciones que los hagan compatibles con los objetivos de laotra parte.      3) Favorecer que cada parte comprenda los intereseslegítimos de la otra parte y se comprometa con soluciones debeneficio mutuo.

Fases del proceso mediador

     El proceso de la mediación implica las siguientes fases:     1) Presentación y aceptación del mediador. El mediadordebe comprobar que es aceptado en dicho papel por todas laspartes implicadas en el conflicto.      2) Recogida de información sobre el conflicto y sobrelas personas implicadas en él, a través de conversaciones,por separado, con todas las partes afectadas. Antes de pasara la fase siguiente, el mediador debe haber identificado losaspectos fundamentales del conflicto desde las distintasperspectivas; en función de lo cual diseña una estrategiasobre las fases siguientes.      3) Elaboración de un "contrato" (o texto de acuerdo)sobre las reglas y condiciones del proceso de mediación. Enel que se especifiquen: 1) las características del papel delmediador, qué pueden esperar las distintas partes de él; 2)una lista con lo que se puede hacer durante el proceso (comoescuchar, expresar opiniones, respetar los turnos...) y loque no se puede hacer (interrumpir, agredir, amenazar....);

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3) y el procedimiento a seguir (dónde, cómo y cuándo sellevará a cabo).      4) Reuniones conjuntas con todas las partes implicadas.Estas reuniones deben ser cuidadosamente preparadas y norealizarse hasta que se tienen ciertas garantías de suviabilidad. En la primera de estas reuniones el mediador debevolver a explicar las condiciones del proceso de mediaciónpara que éste pueda ser explícitamente aceptado (inclusofirmado, cuando así convenga) por las distintas partes; y acontinuación pedir a cada uno que exprese su punto de vistasobre el conflicto y lo que espera de la mediación, pidiendoa la otra parte que no interrumpa. El objetivo de lasreuniones conjuntas es favorecer la escucha recíproca (enpresencia del mediador) para facilitar que puedan llegar a unacuerdo con ganancias mutuas, siguiendo los pasos del procesonegociador expuesto en el apartado anterior. Antes de llegara un acuerdo, a veces puede resultar necesario volver arealizar reuniones por separado con cada parte después dehaber iniciado las conjuntas.      5) Elaboración y aprobación del acuerdo. La expresiónfinal del acuerdo adoptado deberá especificar de formarealista qué hará cada parte, cuando y cómo. En este sentido,el papel del mediador es ayudar a encontrar dicho acuerdo,especificarlo de forma realista, comprobar que todas laspartes lo entienden de la misma forma y que están satisfechascon él (aunque probablemente no estén igual de satisfechas).

Negociación

     Con el término negociación suele hacerse referencia a unproceso a través del cual dos o más partes intentan resolverun conflicto de intereses o de derechos entre ellasmodificando sus demandas iniciales de modo que al final sellegue a un resultado relativamente aceptable para todos.

Principios de la negociación integradora

     Para favorecer un proceso negociador conviene seguirprincipios integradores, para los cuales, según el modelo de

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Harvard elaborado por Fisher y Ury, (1980), para situacionescomplejas entre adultos, es preciso intentar las siguientesrecomendaciones:

     1) Centrar la negociación en los intereses (considerandode forma conjunta tanto los propios intereses como losintereses de la otra parte) y no en las posiciones, parafavorecer la búsqueda conjunta de la mejor solución paratodas las partes implicadas. Uno de los errores que con másfrecuencia se comete, en este sentido, es plantear desde unprincipio una determinada propuesta, creyendo que es la mejorforma de defender los propios intereses y defenderla sinmodificaciones hasta el final. Esto dificulta la negociaciónporque las personas se identifican con dichas propuestas ycualquier cambio suele percibirse como una derrota.      2) Separar a las personas del problema. La tensiónoriginada por el conflicto suele dificultar considerablementela comunicación entre las distintas partes, contribuyendo asía producir, además del conflicto inicial, entre intereses oderechos por ejemplo, un conflicto interpersonal(desconfianza, rivalidad...) que obstaculiza su resolución.Para evitarlo es muy importante no mezclar ambas cosas y sermuy cuidadoso con el estilo de comunicación: 1) expresandolos propios intereses de forma que parezcan legítimos para laotra parte; 2) manifestando que se comprenden cuales son losintereses de la otra parte y que se desea resolver elproblema teniéndolos en cuenta; 3) no criticar a la otraparte para evitar que ésta tenga que defenderse y puedededicar toda su atención a la búsqueda de solucionesaceptables para todos.      3) Generar alternativas para beneficio mutuo. Hay queevitar pensar en la existencia de una solución determinada yno caer en la rivalidad con la otra parte, no pensar quecualquier mejora en el respeto a nuestros intereses exige unapérdida para los de la otra parte. Para generar alternativaseficaces conviene: 1) identificar intereses compartidos; 2)mezclar los intereses de las distintas partes para ver si secomplementan; 3) presentar varias alternativas que puedan ser

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válidas para nosotros y preguntar a la otra parte cuál dedichas alternativas prefiere; 4) y facilitar la decisión dela otra parte (buscar precedentes, resaltar sulegitimidad..).     4) Insistir en criterios objetivos. Es importantenegociar en base a algo que está más allá de las voluntadesde cada parte, en base a criterios como la justicia, elmantenimiento de la relación, los intereses de toda lacomunidad, la viabilidad de las soluciones, etc.     La divulgación del modelo anteriormente expuesto y suaplicación a contextos escolares suele conocerse comonegociación "yo gano, tu ganas", y para su puesta en prácticalos negociadores pueden seguir las siguientes fases (Fisher yUry, 1990):     1) Identificar necesidades e intereses: expresando loque se quiere y por qué de la forma más específica posible.     2) Escuchar con cuidado lo que el otro quiere y cuálesson sus intereses; y si no se entiende algo pedirle que loespecifique.     3) Tormenta de ideas sobre las posibles soluciones,pensando en todas las posibilidades de resolución delconflicto, sin criticarlas por el momento, sin decidirtodavía si son buenas o malas.     4) Elegir la mejor solución, considerando cada idea enfunción de las ganancias conjuntas.     5) Elaborar un plan de acción en el que se decida exactamente quien hará qué y cuando. Criterios objetivos para valorar la solución de un conflicto     Para valorar los resultados obtenidos en conflictossociales a través de diversos procedimientos conviene teneren cuenta una serie de criterios objetivos; entre los quecabe destacar los siguientes:      1) Justicia. Para considerar si las soluciones sonjustas suelen tenerse en cuenta: la globalidad de losresultados obtenidos y su relación con el respeto a lasdiversas partes implicadas, pero especialmente a la parte quequeda peor; y el respeto a los intereses de la comunidad.

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     2) Compromiso con el acuerdo adoptado. Cuando todas laspartes han participado en el proceso de resolución delconflicto suelen comprometerse más con la solución que cuandono ha sido así; cuando todos han participado el compromisocon la solución adoptada en mayor y esta resulta más aceptaday duradera.      3) Incidencia en las relaciones personales. Para que elconflicto no dañe las relaciones conviene plantearlo como unproblema compartido por las distintas partes implicadas, quedeben cooperar (en lugar de enfrentarse) para tratar deencontrar una solución que permita respetar al máximo losintereses de cada una.

Técnicas de Negociación

Según una definición informal, negociar es el hecho de Tratar ciertos asuntos para lograr mejores Resultados. La Pregunta inmediata es: ¿Para Quién? Si la respuesta es tan obvia como la pregunta: Obtener los mejores resultados para ambas partes.

Debemos recordar que al negociar, se debe estarpreparado para ceder en algunos puntos frente a lasreclamaciones de la otra parte. Si fijamos nuestrasposiciones antes de empezar la negociación, esta será unfracaso.

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Debemos identificar las concesiones que estamosdispuestos a ofrecer dentro de cada una de las variables queintervienen. Por ejemplo si se trata de una venta, no solodebemos centrarnos en el precio, sino también en el plazo deentrega, la garantía, etc...

Consejos para Negociar

En el libro La fuerza de la Persuasión, Forrest H. Patton nos ofrece algunas tácticas para negociar:

Si la negociación se estanca, cambiar de sitio Busque una excusa para cambiar de ubicación (por ejemplo, pedir a la otra parte que le acompañe a la máquina del café) de esta forma puede romperse un escenario hostil.

Táctica del asombro Prueba a exagerar una reacción ante una propuesta. Por ejemplo, ante el precio que le propone un vendedor, puede exclamar "¿Qué? ¡Vamos, hombre!" Esto provoca una bajada súbita de expectativas de la otra parte que se suele traducir en unaventaja para usted.

Utilice Documentos Impresos Es fascinante como un documento puede dar legitimidad a sus peticiones. Tendemos a creer lo que vemos escrito con más ímpetu que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con una tarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin embargo escuchar el mismo precio al vendedor, nos puede hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento.

Empezar por un extremo El punto de partida siempre debe de estar alejado de la situación que deseamos alcanzar. Esto permite realizar concesiones sucesivas permitiendo un ambiente que provoque cesiones reciprocas que beneficien a ambas partes.

Dar tiempo Los seres humanos nos resistimos la cambio. Dar unas horas o días de plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han provocado rechazo en la otra parte.

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Desglosar nuestra oferta Si se trata de la venta de un producto o servicio, es bueno desglosar a bajo nivel para justificar el precio o las contraprestaciones solicitadas. No es lo mismo decir "Un Ordenador" que "Un ordenador, con el monitor de 17 pulgadas, teclado y ratón inalámbricos, tarjeta de red, altavoces, modem, unidad grabadora de dvd, sistema operativo instalado y10 aplicaciones imprescindibles"

Utilizar el silencio Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u objeción de la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente más sincera o aclaradora.

Apelar a la autoridad limitada Si estamos acorralados y queremos ganar tiempo o forzar que la negociación se centre en otros aspectos, podemos recurrir a afirmar que no tenemos autoridad para conceder lo que pide."Las normas de la compañía me impiden dar más de 2 años de garantía, pero podemos..."

Retirarse Una técnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la negativa de conceder lo solicitado. "Si esa es su última palabra, me temo que debemos dejarlo aquí...". Esto generalmente fuerzaa una nueva concesión. Existe el riesgo que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar reestablecer las conversaciones pasado un tiempo.

LOS SISTEMAS DE SOLUCIÓN PACÍFICA DE CONFLICTOS

La solución de conflictos constituye una de las principales funciones con que debe cumplir la diplomacia y para ello se ha oscilado entre el derecho y el uso de la fuerza con una instancia intermedia que es la negociación.

Los métodos de solución de conflicto pueden clasificarse en:

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A. Procedimientos políticos o diplomáticosB. NegociaciónC. Mecanismos jurídicos

Paralelamente, a nivel regional, se han ido desarrollando distintos sistemas para la solución pacífica decontroversias que consisten en convenios multilaterales que contemplan diversos mecanismos como los buenos oficios, la mediación, la investigación, la consulta, la conciliación y el arbitraje. Todos estos sistemas elaborados bajo el marco de la Carta de las Naciones Unidas y reconocidos y estimulados por dicha organización.

Se debe tener en cuenta que la naturaleza de los conflictos se analizó por actores gubernamentales y no gubernamentales a lo largo de las últimas décadas y estos alteraron los métodos que los mismos utilizan para resolverlos. En términos generales puede decirse que los métodos de carácter jurídico basados en el establecimiento denormas y mecanismos formales han declinado en favor de métodos diplomáticos o políticos basados en la negociación y que han menguado las negociaciones de tipo conflictivo para aumentar las de tipo cooperativo.LAS SOLUCIONES NEGOCIADAS

Existen alternativas o elementos menos formales que la negociación, como la investigación, la consulta, los buenos oficios, la discusión y la concertación. Todos estos son a lavez una opción y un componente de la negociación. Sin embargo, la diferencia fundamental se establece entre las negociaciones conflictivas y las cooperativas. Pero antes de pasar a la tipología de la negociación enunciaremos sus elementos esenciales.

Elementos de la negociación

Los rasgos que deben estar presentes para que una negociaciónse establezca son los siguientes:

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- Toda negociación implica una interacción o intercambio entre distintas partes que tienen como objetivo obtener algo de las otras a cambio de también ceder algo. Por ello, es importante definir con claridad quienes son las partes o protagonistas de la negociación.

- Toda negociación tiene la finalidad de resolver alguna diferencia mediante un acuerdo. El compromiso de buscar un acuerdo es lo que distingue a la negociación de instancias como la consulta o la investigación.

- En toda negociación las partes tienen que tener muy claros sus objetivos y el margen dentro del cual pueden realizar concesiones y llegar a un acuerdo.

- En toda negociación debe haber una correlación de fuerzas lo más equilibradas posible.

- La negociación es el proceso más personalizado que encontramos en las relaciones internacionales y siempre es importante la habilidad de los negociadores. Por ello destacaremos algunas de sus características:

El negociador debe tener una formación profesional y conocimientos profundos acerca de las técnicas de la negociación y de la cuestión a tratar. Debe tener un carácterfrío y reservado, no debe decir más de lo necesario, ni hablar antes de estar absolutamente seguro de los pasos a seguir. No debe mostrar claramente el objetivo a la otra parte ni cuánto está dispuesto a ceder. Debe tener control desí mismo y no replicar inmediatamente sino meditar cada respuesta.

Tipología de la negociación

La negociación se puede clasificar en dos categorías principales: la que se centra en la forma que adopta la negociación y la que se centra en el clima del conflicto o cooperación que prevalece en ella. Para

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definir la naturaleza de la negociación se deben tener en cuenta ambas perspectivas.La forma que adopte una negociación depende de varios factores:

dos o más individuos involucrados uno o más temas a tratar estrategias y posiciones monolíticas o flexibles pública

o privada con intervención de terceras partes (árbitro o mediador)

o falta de obligación para llegar a un compromiso en virtud de un acuerdo previo o negociación por única vez o periódica

Técnicas de la negociación

Lo primero que se debe tener en cuenta es si la negociación se realiza basándose en posiciones o intereses. Por lo general, cuando la negociación se centra en un procesode regateo sobre la base de posiciones, los negociadores se aferran tanto a ellas que es difícil que lleguen a un acuerdo. Una alternativa a esta opción es la propuesta por elproyecto de la Universidad de Harvard que consiste en resolver los problemas de acuerdo a sus méritos.

Este método se basa en cuatro puntos: Separar a las personas del problema evitando la

intervención de factores emocionales ya que esto ledaría un carácter rígido, apasionado y conflictivo.

No centrarse en las posiciones de las partes sino en susintereses.

Generar una amplia variedad de alternativas antes depasar al diseño del acuerdo.

Si la negociación se complica es porque se ha vuelto acentrar en posiciones.

Se debe insistir en retomar criterios objetivos.

Conocimiento de si mismo y Autoestima . 47

El conflicto interpersonal muchas veces se deriva delconflicto intrapersonal. Esto se da cuando la persona reprimela conciencia de alguna zona de su yo y luego la proyectasobre otro.

Aquí es cuando la transformación no se considera posiblesi el individuo se mantiene dentro de los límites habitualesde sus “esquemas”, por lo tanto, se debe aprender a tomarcontacto con niveles más profundos del ser. Mientras másampliamente se conoce a sí mismo, más confortable se siente.Toda esta introspección que el ser humano hace consigo,significa un conocerse de manera más íntima, y, por ende,conocer y entender mejor a sus iguales.

Hay un aspecto que es fundamental y esencial de todosujeto, es decir, el mundo íntimo de los sentimientos y lacomprensión que éste mundo pueden tener los demás.

Las distintas corrientes del pensamiento psicológico dehoy dan un gran énfasis a la comunicación interhumanaviviéndola como una búsqueda del encuentro con el mundo,resaltando la significación que tienen éstos en laconstitución del yo. Necesita entenderse a sí mismo y a laestructura interna de la situación para determinar la accióny conducta a seguir.

“La personalidad es un conjunto dinámico, y si bien esimportante descubrir el contenido, o sea su organización yactuación en un momento dado, todavía lo es más descubrir losprocesos de su movimiento, crecimiento y transformación.”

El descubrir que se tiene opción y se puede escogerlibremente a cada instante el propio curso de acción, otorgauna nueva libertad y una distinta dimensión de la dignidadhumana. Hay que tener entrega y confianza en lasposibilidades del ser humano, en su capacidad de integrarse ydescubrirse, tomar contacto con el yo y llevarlo todo a laacción.

El ser humano ha utilizado su tiempo, energía, paraexplorar el mundo exterior, olvidándose de explorar su serinterior, el más grande desafío que puede enfrentar lapersona. El autoconocimiento deriva de una paciente auto-

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observación y comprensión del proceso que se vive, es precisoaprender a descubrir y gozar a través de aquellas cosassencillas y simples que – en distinta medida- están alalcance de todo aquel que desee sentirse ser humano.

Lo que le ocurre a la mayoría de las personas es quedesde la infancia han aprendido, a hacer dos cosas con sussentimientos, distraerse de ellos o tensionarse por ellos.Todo sentimiento abordado con poca habilidad deja fantasmaslos cuales con el tiempo empiezan a salir a la superficie ycuando esto sucede no se sabe como enfrentarlo y es por elloque muchísimas veces se llega a conductas negativas.

Hay que tener presente que “pertenecemos a una culturaque no nos prepara suficientemente para enfrentar paraenfrentar situaciones adversas. En nuestro medio existe lacreencia de que el sufrimiento es algo negativo que puede ydebe ser evitado. La aceptación de la adversidad, lafrustración, el fracaso y el error, es una condición para lapercepción realista del mundo”.

La realización personal a n yo capaz de estar conscientede sí mismo, de disciplinar y ordenar su conducta, dedisponer de valores e ideales los cuales le dan significadoen su actuar.

La conciencia de que el crecimiento y conocimientopersonal prouce cambios en el mundo, si se asume conresponsabilidad y madurez, es más que suficiente parainvolucrarse en esta tarea.

El concepto de sí mismo está formado por una grancantidad de características que el sujeto

Se asigna a sí mismo; lo que siente y piensa conrespecto a su yo constituye la autoestima. Por lo tanto, labase de la autoestima es el concepto de sí mismo, sonpercepciones que cada ser humano vive en forma integrada.

Hay un aspecto que es fundamental y esencial de todapersona, el mundo íntimo de los sentimientos y la comprensiónde que este mundo pueda tener los otros. Nadie puede vivir lavida de otro, lo que cada uno vive tiene validez paraaprender y crecer como seres humanos insertos en un espaciodeterminado

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Para iniciar un crecimiento personal se necesitacomenzar por descubrir quien se es verdaderamente, ya que nose le dedica tiempo al desarrollo del ser interior.

Para tener una autoestima equilibrada se tiene queentrar en contacto con esa parte de la persona que no seasume. Cada persona es única y diferente y necesita examinarcada situación de la vida por sí misma.

El aprender a desarrollar la auto confianza, elautorrespeto, el sentido de identidad e individualidad, lacapacidad de valorarse y quererse ayuda para que el serhumano tenga una autoestima positiva y sea capaz de aceptarsea sí mismo y a lo demás. Se reconoce que en algunas cosas sees inferior y en otras superior a los demás, pero esto no leprovoca sentimientos de inseguridad, porque se estásatisfecho consigo mismo. Cuanto más ampliamente se conoce así mismo y aprende a mejorar sus habilidades y actitudes,producto de su interacción con el entorno, más confortable sesiente.

Lo que se espera es que sean personas que transiten porsu vida diaria con integridad, seguros de que la verdad de símismo es el mayor de los poderes y el más conducente a laautorrealización.

Las personas con baja autoestima continuamente siententemor a fracasar y a arriesgarse, evitan las situaciones enque se sientan exigidos y evaluados. Por eso es muyimportante que desde niño(a), empiecen a estar mássatisfechos con ciertos aspectos de ellos mismos y menos conotros y fortalezcan sus debilidades. Cuando la concienciaestá despierta y el sujeto puede verse y trascender, ahí estála creatividad. Ella se manifestará en el modo como seenfrenta a los demás, como organiza su existencia y comoaprende a satisfacer sus necesidades de autodesarrollo o derealización persona.

Todo es más transparente al conocerse mejor, comprenderla propia posición en el mundo concreto, al saber que existenobstáculos personales y colectivos.

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Lo más importante es que es preciso que el ser humanorecupere la gentileza hacia sí mismo y escuche sin temor esavoz interna que le dice: ¡Atrévete!.

Así para una óptima calidad de vida el ser humano debeaprender a reconocer y satisfacer como corresponde susnecesidades básicas y de autorrealización, y de esta maneraasegurar una conveniente salud mental.

La autoestima positiva es un proceso de maduraciónpersonal, lo cual significa hacerse responsable de la vida desí mismo, esto se refleja al asumir la identidad única ydejar de buscar instrucciones o directrices en las figuras deautoridad que se escogen desde el exterior. Todo esto tienegrandes implicaciones tanto a nivel individual como en elcomportamiento que se tenga en la sociedad.

La autoestima se estimula con un reforzamiento adecuadoy oportuno, pues así se tiene una adecuada comprensión de susdebilidades y fortalezas. El individuo aprende a vivir, atener experiencias, vivencias en forma integral y global, esdecir, holísticamente.

El acercamiento con otros privilegia el aspectointeraccional dentro de un espacio y tiempo determinado y, eneste contexto, la autoestima se desarrolla observándose lainfluencia que ejerce en el comportamiento la aprobación delos demás.

Los procesos de cambios de opiniones y actitudes debenanalizarse teniendo presente sus condiciones y funcionessocio-culturales. Ayudar a lograr una mejor autoestima esproducir u crecimiento a nivel de habilidades y actitudessociales.

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Respetar a los demás es vivir con amabilidad

La amabilidad se aprende primero por ejemplo de lospadres, más que una predisposición a actuar; es unsentimiento inherente al respeto. Sea consciente de que susnecesidades son tan importantes como las del otro y que aveces es necesario anteponerlas a las propias. Cuando laspersonas presentan estos comportamientos, por pequeños quesean, anímelos por su consideración, refuerce sucomportamiento y anímelos a seguir en esa dirección.

Este proceso es gradual; reconozca sus errores y ofrezcadisculpas; dar ejemplo es la mejor forma de que las personasactúen en esa forma. Así en la medida que crece se lesfortalecerá el pensar en las necesidades de los demás.

Cultive su amabilidad y sensibilidad representandosituaciones imaginarias donde las personas puedan seramables. Ayúdelos a imaginar cómo se sentirán en caso dealgún problema y busque con ellos formas de solucionarlo.Esto desarrolla un gran sentido de la empatía y el respeto.Aproveche situaciones donde las personas puedan ser amables yllévelos a que participen en ellas.

Otra forma de ser amables y mostrar respeto es en eltrato tanto físico como verbal, las palabras educadas, pedircon cortesía las cosas, dar gracias; al decirles que lascosas se deben respetar tanto en su identidad como en sussentimientos, sea claro al hablar con ellos.

También es importante enseñar a respetar los objetospersonales y los de los demás, así como ni usarlos sinpermiso y dejarlos en el lugar que les corresponde. Este esotro modelo que se necesita para tener amabilidad y respeto,lo mismo cuando se respeta su deseo de intimidad y privacidady se le enseña a respetar la de los demás.

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Mediación y Mejoramiento del clima organizacional.

¿Qué es lo que hace que las personas permanezcan en unaorganización y den lo mejor de sí para construibuir al logrode los objetivos que está persigue? Esta es una pregunta quedurante mucho tiempo ha intrigado, tanto a los estudiosos delcomportamiento humano, como a quienes tienen laresponsabilidad de dar resultados, como lideres formales deequipos de trabajo.

Una variable compleja.La respuesta no es fácil porque esta relacionada con la

motivación, que es una de las variables mas complejas quepodemos encontrar, al grado que la misma definición delconcepto genera polémica dentro de los investigadores.Después de todo, cada uno de nosotros hace las cosas pordiferentes motivos, y lo que para unos puede ser unincentivo, para otros puede no generar interés. ¿De quedepende esto? De las necesidades y recordemos que estás estánjerarquizadas en función de nuestros valores e intereses, ode factores situacionales.

En lo que existe un cierto grado de consenso es en lehecho de que, como sostenía Herzberg, hay elementos que tieneque ver con la satisfacción factores relacionados con lamotivación, propiamente dicha. Los primeros son los“higiénicos” o “excéntricos”, (sueldos, prestaciones,condiciones físicas de trabajo, ambiente laboral y engeneral, todos aquellos que afectan al trabajo desde afuera)y los segundos, los “motivadores”, que son los que tienen quever con el trabajo en sí o “intrínsicamente” (gusto por loque hace, grado en el que la actividad permite el desarrollode la persona, su autonomía, y la aplicación de susconocimientos habilidades y talento).

La forma como sedan e interactúan los elementoshigiénicos y los motivadores, y como estos son percibidos porlos colaboradores de la empresa, constituyen lo que se conocecomo clima organizacional o clima laboral.

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Parafraseando a Taylor y Bowels, el clima organizacional esrelativamente consistente calidad del ambiente interno de unaorganización, que es percibida por sus miembros e influye ensu conducta.

Información para tomar decisiones.La encuesta de clima laboral permite conocer la

percepción que el personal de la organización tiene respectoa las principales variables que constituyen el clima laboral,identificando las fortalezas, debilidades y áreas deoportunidades que se presentan en las condiciones de trabajoexistentes en un momento dado. A partir de esta informaciónse pueden elaborar planes específicos de mejoramiento,propiciando de esta manera una mayor identificación delpersonal con su organización.

Ahora bien, es importante resaltar cuatro aspectosrelacionados con los resultados con el estudio de climaorganizacional. En primer lugar, éstos nos permiten conocerla percepción que tiene el personal acercadle ambienteinterno prevaleciente en la empresa, lo cual significa quedicha percepción puede o no corresponder a la realidad. Enambos casos, la estrategia a seguir será distinta. Ensegundo lugar, los resultados obtenidos con dichos estudiosdeben ser utilizados para tomar acciones concretas demejoramiento ya que, de lo contrario, se crean expectativasen le personal que, al no ser satisfechas, pueden generarefectos contraproducentes, como frustración y perdida decredibilidad hacia la empresa.

En tercer lugar, se deben diseñar estrategias concretasde comunicación para retroalimentar al personal losresultados del estudio y para informales acerca de lasacciones de mejoramiento que se apliquen.Por último es conveniente, que este esfuerzo de medir lapercepción del clima organizacional se convierta en unsistema permanente, llevándolo a cabo de manera periódica(por ejemplo cada dos años), a fin de evaluar el resultado delas acciones emprendidas y de conocer las tendencias en la

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opinión de los empleadores respecto a sus condiciones detrabajo.

Trabajo en equipo

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológicoque más influye en los trabajadores de forma positiva esaquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipoen la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajoen equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmenteestimula el entusiasmo para que salgan bien las tareasencomendadas.

Las empresas que fomentan entre los trabajadores unambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. Laempresa en efectividad y los trabajadores en sus relacionessociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo yamistad.En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que sedeben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglasde comportamiento establecidas por los miembros del equipo.Estas reglas proporcionan a cada individuo una base parapredecir el comportamiento de los demás y preparar unarespuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleadospara interactuar con los demás. La función de las normas enun grupo es regular su situación como unidad organizada, asícomo las funciones de los miembros individuales.

La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresaen la solidaridad y el sentido de pertenencia al grupo que

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manifiestan sus componentes. Cuanto más cohesión existe, másprobable es que el grupo comparta valores, actitudes y normasde conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechosono solo para una persona si no para todo el equipoinvolucrado. El trabajar en equipo nos traerá massatisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñará arespetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros sies que necesitan nuestra ayuda.

Ventajas del trabajo en equipo

Entre las ventajas esenciales, que presentan el compañerismo y el trabajo en equipo, tanto para los individuos como para las organizaciones, se encuentran:Para los individuos

Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.

Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.

Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.

Se comparten los incentivos económicos y reconocimientosprofesionales.

Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.

Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.

Las decisiones que se toman con la participación de todoel equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.

Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.

El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajoy minimiza las frustraciones.

Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:

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Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.

Para las empresas y organizaciones Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones

por consenso. Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso

con la organización. Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar

y discutir en grupo las soluciones. Disminuyen los gastos institucionales. Existe un mayor conocimiento e información. Surgen nuevas formas de abordar un problema. Se comprenden mejor las decisiones. Son más diversos los puntos de vista. Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Desventajas de la solución de problemas en equipo

El trabajo en equipo también presenta una serie dedesventajas que hay que tener en consideración. Entre ellas,pueden referirse las siguientes:

Tomar las decisiones de forma prematura. Que impere el dominio de pocas personas, en particular

el de un líder. Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo

soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha. Que existan presiones sobre miembros del equipo para

aceptar soluciones. Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el

grupo. Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar nosólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembrossino también sus características socio-psicológicas y depersonalidad de cada componente. Ciertos equipos se formanpara realizar tareas concretas, otros para asesorar y otrospara gestionar.Una participación disfuncional en el equipo indica que algomarcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo

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de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos departicipación disfuncional son:

La agresividad, bajo formas directas como la ironía, eldesprecio, el acoso laboral, la hostilidad y laindiferencia.

El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, lanegación continua, el desacuerdo constante, la oposicióna la lógica, la falta de cooperación, la obstrucciónpara impedir la feliz culminación del trabajo y eldesvío de la atención hacia temas menos significativos.

La deserción, no estar presente física nipsicológicamente, aislarse y ausentarse sin razones.

La división, el exceso de llamado de atención, lanecesidad imperiosa de atraer simpatía y de exhibir loséxitos.

En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo esimportante la función que realizan los líderes. Ellostrabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y queestos sean claros, así como que todos se sientancomprometidos e implicados con las tareas.

PERCEPCIÓN

Definición: Es el proceso de extraer información delmedio. Las percepciones se producen de manera automática einconsciente (siempre estamos percibiendo).

Implica dos procesos que ocurren en:

Los órganos de los sentidos que aportan informaciónno elaborada como imágenes, olores, texturas,sonidos y gustos que provienen del medio ambiente.El cerebro que organiza e interpreta los datos queprovienen de los órganos de los sentidos.

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DISTORSIÓN DE LA PERCEPCIÓN Comúnmente creemos que nuestras percepciones del mundo

son precisas y exactas. Sin embargo, es fácil demostrar que percibir implica interpretar, y que la interpretación conlleva distorsiones por:

Los procesos biológicos que permiten transmitir losdatos de la realidad y la formación de imágenes.La experiencia personal que filtra y modifica larealidad.

Debido a lo anterior, en la percepción se produce, necesariamente un grado de distorsión de la realidad. Para reducirla, es fundamental discriminar y revisar la primera impresión en forma conciente cada vez que se tiene una experiencia perceptual.PERCEPCIÓN INTERPERSONAL

Frente a otras personas el proceso es aún más complejoque con los objetos. Ya no solo se es observador sino que,además, se participa de una interacción:

Un proceso dinámico en que se participa como observador ycomo objeto observado a la vez y en el que se influyenmutuamente los participantes de la interacción.

En la percepción que tenemos de los demás influyen:

Lo que vemos: Lo primero que percibimos del otroson rasgos y características físicas: Sexo, edad,estatura, forma de vestir, etc. Con estos elementosnos hacemos una “idea” de la persona pero quedistorsiona la realidad si queremos tener unconocimiento acabado de ella.

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Lo que “sabemos”: Tiene que ver con todas nuestrashistorias de interacciones y a la cual recurrimoscuando estamos frente a una persona que noconocemos.El contexto: La situación o contexto en que ocurrela interacción nos brinda información importanteque hace coherente o no la percepción que estamosteniendo del otro.

PERCEPCIÓN SITUACIONAL

Sensibilidad y habilidad de percibir y “Darse cuenta” delos cambios que se van produciendo en la situación.

Pero no basta con ser un buen diagnosticador, el lídertambién debe ser capaz de adaptar su propio comportamiento(estilo de liderazgo) a los requisitos que le demande elgrupo. Es decir, tener un estilo de liderazgo flexible.

¿CÓMO SUPERVISAR FORMATIVAMENTE EL TRABAJO DEL PERSONAL?

Recolectar información: también implica descubrir faltasde información. Es de gran importancia la experienciaen este punto: observar a los empleados resulta de granutilidad.

Al solicitar y recibir información considere:

Resuma para demostrar su comprensión.

No se apresure a sacar conclusiones o dar consejos.

Use las mismas palabras que el personal.

Ponga atención a las palabras claves: “no puedo”,

“no quiero”, “únicamente”, etc., que sugieren

limitaciones en la mente del otro.

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Evite los mensajes “no me diga que”.

Evite responder con tonos de disgustos y hacer

preguntas “chuecas”: “nadie está en desacuerdo”, ¿no

es así?

Reconozca y explore las manifestaciones de

malestar.

Seleccionar la intervención adecuada: dar consejos deexpertos provee del mínimo de desarrollo para elfuncionario. Una aproximación más positiva es “pensaren voz alta”:,pues revela pensamientos de procesos ysituaciones opcionales, y, además provee al funcionariode un modelo de solución de problemas.

Recuerde, en primer lugar, que el funcionario esuna persona valiosa cuya conducta tiene sentido según lacomprensión de circunstancias.

Asegúrese de recolectar información para verificarsi usted y el funcionario comparten la informaciónacerca de lo ocurrido.

Estén de acuerdo con que la conducta/resultado nose ha logrado.

Llegue a un acuerdo respecto de la nueva conductaque se espera de parte del subordinado y que es capaz derealizar, la cual está de acuerdo a su comprensión.

Confirme en terreno la habilidad para ejecutar lanueva conducta, con la cual está de acuerdo.

LOS TRES COMPONENTES DE NUESTRA CAPACIDAD PARA INFLUIR EN LOSDEMÁS SON:

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Un padre que siente un gran amor por sus hijos, pero queno consigue expresarlo, muchas veces es considerado como unmal padre por sus hijos. De la misma manera, un profesor queconoce perfectamente su ramo, pero que no consigue transmitirlo que sabe a sus alumnos, no obtendrá buenos resultados. Elconocimiento es un poder en potencia, sólo se convierte enrealidad cuando es comunicado al Universo y transformado enacción. La comunicación no sólo se establece con palabras. Enrealidad, la palabra representa apenas un 7 por ciento de lacapacidad de influir en los demás. La mayoría de los cursossobre comunicación se han quedado totalmente obsoletos,porque se concentran en ese 7 por ciento.

El conocimiento es poder (Sir Francis Bacon)... en potencia (Lair Ribeiro)

No quiero decir con eso que las palabras no seanimportantes. ¿Cuál es la proporción de sal en las comidas conrespecto a los demás ingredientes? Es mínima. ¿Y de pimienta?Menos todavía. Sin embargo un poco menos o más de sal o depimienta provoca una gran diferencia en el sabor.

Para comunicarse correctamente usted necesita, antes depronunciar cualquier palabra, formar una estructura que démás poder a su comunicación. Según las investigaciones

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1 2 3 EL LENGUAJE CORPORALLA PALABRA EL TONO DEVOZ

neurolingüísticas, el tono de voz y el lenguaje corporal, esdecir, la postura de los interlocutores, representan un 38por ciento y un 55 por ciento de ese poder, respectivamente.

El uso de tales ingredientes, en el fondo, es sencillo.Siempre han formado parte de la inteligencia interpersonal delos seres humanos. Pero en el hombre, al exagerarse laimportancia de las palabras, los otros aspectos permanecieronsumergidos, inconscientes. Actúan en nosotros, en nuestrasconversaciones cotidianas, pero no nos damos cuenta.

¿Cuál es el secreto de los buenos comunicadores? ¿Setrata de un talento innato y especial? Es verdad que existenpersonas carismáticas, que empiezan desde cero y crean unimperio sólo con su capacidad para comunicarse. Sin embargo,todos los seres humanos reúnen las condiciones necesariaspara desarrollar esa capacidad.

La comunicación es un arte y una ciencia. Los últimosdescubrimientos de la neurolingüística ponen hoy en nuestrasmanos unas técnicas que pueden hacer de cualquier persona unbuen comunicador. Además de incrementar el poder parainfluir en los demás, estas técnicas aumentan lainteligencia, no sólo en el aspecto interpersonal, sinotambién en todos los demás.

LA COMUNICACIÓN Y LA EXPERIENCIA SENSORIAL

La estructura de la información en sí y la forma cómo laexperimentamos, es mucho más fácil de lo que mucha gente cree. Primero, distinguimos entre experiencias externas, es decir, información que conseguimos de nuestro medio a través de nuestros sentidos, y experiencias interna, es decir, lo que ocurre dentro de nosotros, en nuestra mente. Luego, descomponemos cada una de estas experiencias en los cinco sentidos:

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Visión................................VisualSonido...........................Auditivo

Sensación (Tacto)....KinestésicoOler................................Olfativo

Gustar.........................Gustativo

La mayoría de nosotros nos damos cuenta que éstas sonlas diferentes maneras en que podemos percibir el mundoexterior. Sin embargo, pocas personas han reconocido que enrealidad pensamos en términos de nuestros sentidos. A estonos referimos con procesamiento interno de la información.Por ejemplo, cuando uno escucha o piensa una palabra,mentalmente vienen a la memoria algunas imágenes, visiones,sonidos, sensaciones o incluso gustos y olores, para poderidentificar el significado de la palabra. Pero, a cadapersona le vienen sus propias imágenes personales.

La acumulación de estas imágenes, en todos los sentidosen un momento dado, es una de las cosas que controla nuestroestado de conciencia y, por lo tanto, nuestra capacidad parafuncionar de manera efectiva. Afortunadamente tenemos lacapacidad para controlar estas imágenes internas, de modo quepodemos utilizarlas en lugar de ser utilizados por ellas.

Por lo tanto, los cinco sentidos son las cinco formasbásicas en que manejamos información. Esto incluye:

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Entrada

Aprendizaje

Lo que

vemos,

oímos,

hacemos

Procesamiento Interno

La “Caja Negra”

Pensando EntendiendoRecordando

Imágenes, sonidos,

sensaciones, gustos,

olores

Salida

Comunicación

Lo que

escribimos,

mostramos,

decimos, hacemos

PISTAS DE ACCESO OCULAR

PISTAS DE ACCESO OCULAR

Normalmente, no somos conscientes de los movimientos

laterales de nuestros ojos, y no hay ninguna razón por la que

debiéramos serlo; sin embargo, “mirar” hacia el lado correcto

a la hora de buscar información es una habilidad muy útil.

Las pistas de acceso nos permiten saber cómo piensa otra

persona, y una parte importante de la formación en la PNL

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tiene que ver con el reconocimiento de las pistas o señales

oculares de la otra persona. Una forma de realizarlo es

haciendo todo tipo de preguntas y observando los movimientos

de los ojos, no las respuestas. Por ejemplo, si yo pregunto:

“¿De qué color es la alfombra de la sala de estar de tu

casa?”, habrá que visualizar antes que nada, la alfombra para

poder dar la respuesta sin tener en cuenta el color. Quizás

le gustaría llevar a cabo el siguiente ejercicio con un

compañero de labores. Siéntese en un lugar tranquilo, hágale

las siguientes preguntas y observe las pistas de acceso

visuales. Anótelas si quiere; dígale que dé respuestas

breves, o que simplemente nueva la cabeza cuando tenga la

respuesta. Cuando haya acabado, intercambien los sitios y

hágase las preguntas a usted. Esto no tiene nada que ver con

intentar demostrar algo, es sólo simple curiosidad por saber

la forma como pensamos.

Algunas de las preguntas que implican necesariamenteMEMORIA VISUAL para dar respuesta podrían ser las siguientes:¿De qué color es la puerta de tu casa?¿Qué ve en el camino hacia la tienda más próxima?¿En qué sentido van las rayas en el cuerpo del un tigre?¿Cuántos pisos tiene el edificio en que vive?

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¿Cuál de sus amigos tiene el pelo más largo?

Estas preguntas implicarían una CONSTRUCCION VISUAL para daruna respuesta:¿Cómo estaría su dormitorio con papel de topos rosas en lasparedes?Si tenemos un mapa al revés, ¿dónde queda el Sureste?Imagine un triángulo lila dentro de un cuadrado rojo.¿Cómo se deletrea su nombre al revés?

PARA ACCEDER A LA MEMORIA AUDITIVA, podría preguntar:¿Puede escuchar su melodía favorita?¿Qué puerta se golpea con más ruido en su casa?¿Cuál es el sonido que da el teléfono cuando la línea estáocupada?¿Puede recordar los primeros versos de una poesía de amor?¿Puede escuchar su canción preferida?

PREGUNTAS PARA CONSTRUCCION AUDITIVA:¿Cómo sonarían diez personas gritando a la vez?¿Cómo sonaría su voz debajo del agua?Imagínese su canción favorita a doble velocidad.¿Qué ruido haría un piano al caer desde un décimo piso?¿Cómo sonaría el grito de un sapo?¿Cómo sonaría una sierra en un techo ondulado de cinc?

PREGUNTAS PARA INICIAR UN DIÁLOGO INTERNO:¿Qué tono de voz utiliza para hablar consigo mismo?Recite un nana en silencio.Cuando habla consigo mismo, ¿de dónde viene el sonido?¿Qué se dice a sí mismo cuando las cosas van mal?

PREGUNTAS PARA EL SENTIDO CINESTESICO (incluyendo el olfato yel gusto):¿Qué siente al ponerse calcetines mojados?¿Qué siente al meter el pie en una piscina de agua helada?¿Qué se siente al tener lana en contacto con la piel?

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¿Cuál está más caliente en este momento, su mano derecha o laizquierda?¿Qué siente al meterse en un agradable baño caliente?¿Cómo se siente después de una buena comida?¿Qué se siente al tomarse una cucharada de sopa muy salada?

Lo que importa es el proceso del pensamiento, no lasrespuestas. Ni tan siquiera es necesario obtener respuestasverbales. Algunas cuestiones se pueden pensar de manerasdistintas. Por ejemplo, para saber cuántos lados hay en unamoneda de 25 pesetas, puede visualizar la moneda y contar loslados, o bien puede contarlos colocándose mentalmente en leborde de la moneda, sintiéndola. Así que si usted hace unapregunta que debiera evocar una visualización, y las pistasde exploración son diferentes, es algo que va en favor de laflexibilidad y creatividad de esas personas. No significaque los moldes sean erróneos o que la persona lo haga “mal”.En caso de duda, pregunte: “¿En qué estaba pensando en esemomento?”.

Las señales de exploración oculares se suceden de forma vertiginosa y deberá usted estar alerta para verlas. Le mostrarán la secuencia de sistemas representativos que una persona utiliza para responder a estas preguntas. Por ejemplo, en la pregunta auditiva sobre la puerta que golpea más fuertemente, una persona podrá visualizar cada puerta, sentir mentalmente cómo golpea y escuchar el sonido. Puede que tenga que hacerlo varias veces antes de poder dar una respuesta. Normalmente, una persona empleará el sistema director en primer lugar para contestar. Alguien que tenga el sistema visual como director, hará una imagen de las distintas situaciones en las preguntas sobre audición y sensaciones antes de escuchar el sonido o tener la sensación.

SINTONÍA O RAPPORT

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SINTONÍA Hacer sintonía con otro es

REPRESENTAR EN SU LENGUAJE

¿Cómo podemos entrar en el círculo de la comunicación?¿Cómo podemos respetar y apreciar el modelo del mundo de

otra persona manteniendo, al mismo tiempo, nuestraintegridad? En educación, terapia, asesoramiento, negocios,ventas y capacitación la empatía es esencial para estableceruna atmósfera de credibilidad, confianza y participacióndonde la gente pueda responder libremente. ¿Qué hacemos paraestar en sintonía con las personas, cómo creamos una relaciónde credibilidad e interés y cómo podemos mejorar y ampliaresta habilidad natural?

Para obtener una respuesta práctica, más que teórica,demos la vuelta a la cuestión: ¿cómo sabe usted que dospersonas están en sintonía? Al mirar en restaurantes,oficinas o lugares donde la gente se encuentra y charla,¿ cómo sabe usted qué personas en sintonía y qué personas no?

Cuando dos personas están en sintonía, la comunicaciónparece fluir; tanto sus cuerpos como sus palabras estánen armonía. Lo que decimos puede crear o destruir lasintonía, pero eso forma sólo el 7 por ciento de lacomunicación. El lenguaje del cuerpo y la tonalidad son másimportantes. Usted puede haber notado que las personas quesintonizan tienden a reflejarse y complementarse en lasposturas, gestos contacto visual. Es como un baile dondecada uno responde a y refleja los movimientos del otro conmovimientos propios; están metidos en un baile de mutuacorrespondencia. Su lenguaje corporal es complementario.

¿Se ha dado cuenta al disfrutar alguna vez de unaconversación con alguien, de que los cuerpos de ambos haadoptado la misma postura? Cuando más profunda sea lasintonía, más cercana tenderá a ser la correspondencia. Estahabilidad parecerá innata, puesto que los recién nacidos semueven al ritmo de las voces que les rodean. Cuando laspersonas no están en sintonía, sus cuerpos lo reflejan: sealo que sea de lo que estén hablando, sus cuerpos no secorresponderán. No están inmersos en la danza y usted podráverlo inmediatamente.

La gente de éxito crea sintonía, y la sintonía creacredibilidad. Usted puede crear sintonía con la persona que

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usted desee mediante la depuración consciente de lashabilidades naturales para la sintonía que usted emplea cadadía. Al igualar y reflejar el lenguaje corporal y latonalidad, podrá usted ganar muy rápidamente sintonía concasi cualquiera. Corresponder al contacto visual es unahabilidad de intimidad obvia, y por regla general, la únicaque es conscientemente enseñada en la cultura inglesa la cualtiene un fuerte tabú contra la observación consciente dellenguaje corporal, así como contra el hecho de responder aél.

Para crear sintonía, únase al baile de la otra personaigualando su lenguaje corporal de forma sensible yrespetuosa. Esto crea un puente entre usted y el modelo delmundo de los demás; igualar no quiere imitar, lo cual seríauna copia obvia, exagerada e indiscriminada de losmovimientos de otra persona y por lo general se consideraofensivo. Se pueden igualar los movimientos de brazos de laotra persona con pequeños movimientos de la mano, losmovimientos del cuerpo con movimientos de la cabeza; es loque se llaman “reflejos cruzados”. Esto también se puedehacer mediante la distribución del peso del cuerpo y lapostura básica. Cuando las personas se parecen unas a otras,se gustan unas a otras. Respirar al unísono es una formapoderosa de aumentar sintonía puede que usted ya hayaobservado que cuando los personas están en gran intimidad,respiran al unísono.

Estos son los elementos básicos de la sintonía, pero nose limite a creer lo que decimos: observe qué sucede cuandose detiene. Observe qué hacen las personas que están ensintonía. Empiece a ser consciente de lo que usted hace deforma natural para que pueda mejorarlo y decidir cuandoemplearlo.

COMPARTIR Y DIRIGIR

La sintonía le permite construir un puente hacia la otrapersona: tienen así punto de comprensión y contacto. Con estoestablecido, puede usted empezar a cambiar su conducta y

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ellos estarán en situación de seguirle. Puede usted guiarlosen otra dirección. Los mejores profesores son aquellos queestablecen una sintonía y entran en el mundo del que estáaprendiendo; de esta forma es más fácil para el alumnoacceder a una mejor comprensión de la materia o habilidad. Sellevan bien con sus estudiantes, y la buena relación hace latarea más sencilla

En la PNL esto se llama compartir y dirigir. Compartires establecer un puente mediante la sintonía y el respeto.Dirigir es cambiar su propia conducta para que la otrapersona le siga; el liderazgo no funcionará sin sintonía. Nose puede guiar a alguien por un puente si antes no lo haconstruido.

Mantener la propia conducta sin cambios y esperar quesean los demás quienes le comprendan y guíen, es una opción.Unas veces dará buenos resultados, y otras no. Manteniendosiempre su propia conducta obtendrá todo tipo de resultados,y no todos serán bienvenidos. Si usted está preparado paramodificar su conducta para que se amolde a su objetivo, estápreparado para tener más éxito.

Estamos constantemente compartiendo para amoldarnos adistintas situaciones sociales, para hacer que los demás sesientan cómodos, nosotros mismos compartimos diferentesculturas respetando las costumbres extranjeras; si queremosentrar en un hotel de lujo, llevamos corbata; no maldecimosdelante de un sacerdote; vamos bien vestidos a una entrevistade trabajo si nuestras intensiones para obtenerlo son serias.

Compartir es una habilidad general de la sintonía queempleamos cuando discutimos sobre intereses comunes, losamigos, el trabajo o nuestras aficiones. Compartimosemociones. Cuando alguien que queremos está triste, usamosun tono y unos gestos comprensivos, no un grito de“¡Ánimo!” ; esto, probablemente, le haría sentirse peor. Nolo hace usted de mala fe, sino que abriga una intenciónpositiva, pero no funciona. Una opción mejor sería reflejary emparejar los gestos, y emplear un tono suave acorde conlos sentimientos del otro. Luego ir cambiando de formagradual y ajustarse a una postura más útil. Si el puente

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está construido, la otra persona le seguirá; percibirá demanera inconsciente que ha respetado su estado y estarádispuesta a seguirle si es esa la dirección en que quiere ir.Esta forma de compartir y dirigir emocionalmente es unapoderosa herramienta a la hora de aconsejar, así como alenseñar.

Con una persona colérica, ponga su cólera a un nivel unpoco más abajo que el de la otra persona; si va demasiadolejos, hay el peligro de entrar en una espiral. Una vez queestén en armonía, puede empezar a guiarla para que rebaje deforma gradual su estado a otro más calmado, rebajando el tonoy conducta de usted. Un sentido de urgencia puedecompartirse y emparejarse mediante el tono de voz, hablandoun poco más alto y rápido de lo normal.

Usted consigue la intimidad apreciando lo que la gentedice; no es necesario que esté usted de acuerdo con lo quedigan. Una buena manera de hacerlo es eliminando la palabra“pero” de su vocabulario; reemplácela por “y”. “Pero”puede ser una palabra destructiva, implica que usted haescuchado lo que han dicho, pero tiene algunas objecionesque rebajan su valor. “Y” es inocente, simplemente añade yamplia lo que se haya dicho antes. Las palabras encierranun gran poder en sí mismas. Debería considerar laposibilidad de realizar este cambio, aunque puede serdifícil. Pero seguramente verá que vale la pena. Yconseguirá una mayor sintonía.

Las personas que comparten una misma cultura tienden atener unos valores comunes y una misma visión del mundo.Intereses comunes, el trabajo, los amigos, aficiones,gustos, fobias y persuasión política crearán cierta sintonía.Nos llevamos bien de manera natural con las personas quecomparten nuestros valores y creencias básicas.

Compartir y dirigir son ideas básicas en la PNL; tienenen cuenta la intimidad y el respeto por el modelo del mundode la otra persona. Asumen una intención positiva, y es unamanera poderosa de encaminarse hacia un acuerdo o una metacompartida. Para compartir y dirigir de forma efectiva sedebe prestar atención a la otra persona y ser lo bastante

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flexible en la conducta propia como para responder a lo quese ve y oye. La PNL es el arte marcial de la comunicaciónelegante, agradable y muy efectiva.

COMUNICACIÓN NO VERBAL

Los territorios y las zonas.Se han escrito varios libros acerca de las formas en que diversos animales delimitan sus territorios, pero desde hace pocos años se ha descubierto que el hombre también tiene sus territorios personales, su espacio vital.TERRITORIO: Espacio que la persona considera como propio comosi fuese una extensión de su cuerpo.

EL ESPACIO PERSONAL Y LAS DISTANCIAS ZONALES

A B c d74

Zonaíntima15-46cm.

Zona personal46 cm, 1-2 m

Zonasocial1-2m3-6m

Zona públicaSobre3-6 m

LAS SEÑALES NO VERBALES

El gesto con las palmas de las manos:El gesto de exhibir las palmas de las manos se ha asociadosiempre con la verdad, la honestidad, la lealtad y ladeferencia. Entonces una de las formas más eficaces dedescubrir si alguien es franco y honesto, es fijarse en losmovimientos de las manos, por ejemplo:

Seré franco con usted

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SISTEMAS REPRESENTACIONALES

Un sistema representacional es el estilo sensorial quealguien utiliza en su lenguaje. Usted puede enterarse decual estilo usa una persona si pone atención a los predicadosde sus oraciones (verbos y complementos del verbo principal).En otras palabras la gente en realidad le hablará, en términode los cinco sentidos, o algunas veces usará predicados queno están especificados desde el punto de vista de lossentidos por lo que tenemos seis formas además de variasposibles combinaciones de éstas.

La mayoría de los comunicadores efectivos cambianautomáticamente la forma de su discurso para armonizar oregular el o los sistemas representacionales que estáutilizando la persona que está hablando. Por ejemplo sialguien está utilizando predicados principalmente visuales,por lo general un buen comunicador cambiará su propiolenguaje a uno con predicados principalmente visuales.Hablar el mismo lenguaje que habla su interlocutor es unamanera sumamente poderosa para establecer un buen rapport.

Esta es una lista de verbos comunes categorizados porsistemas representacionales. Recuerde que estas palabras leindicarán que la porción de la experiencia sensorial estáprincipalmente consciente una persona mientras habla, a pesarque ésta no se dará cuenta que su lenguaje lo está mostrando.

VISUAL AUDITIVA KINESTÉSICO NO ESPECIFICADO

Ver Escuchar Morder ParecerMirar Oír Llorar SerObservar Entreoír Inclinarse PercatarPresenciar Sonar Apretar TenerVisualizar Acallar Romper PensarLocalizar Ordenar Caer CreerParecer Preguntar Agarrar PermitirVislumbrar Rogar Pelear

Convertir76

Ojear Retumbar Ir Ser capazCuriosear Repicar Asir DeberAtisbar Gritar Coger

MeditarEscudriñar Repetir Sujetar

QuererAdvertir Cantar Golpear CavilarFisgar Hablar Escalar

SaberExaminar Conversar Correr EntenderInspeccionar Vociferar Luchar

PonderarMirar fijamente Susurrar Arrojar DesearMirar con asombro Gruñir Caminar

ApreciarMirar con furia Gemir Saltar

PercibirLeer Llamar Palpar

Establecer

SISTEMAS REPRESENTATIVOS: PREDICADOS

Usamos palabras para escribir nuestros pensamientos, porlo que nuestra elección de palabras indicará qué sistemarepresentativo empleamos. Tomemos por ejemplo tres personasque hayan acabado de leer el mismo libro.

El primero puede señalar que él ha visto muchas cosas enel libro, que los ejemplos estaban muy bien elegidos parailustrar los conceptos, y que estaba escrito con un estilobrillante.

El segundo podría poner objeciones en el tono del libro;que tenía una prosa escalofriante. De hecho no podía, enabsoluto, armonizarlo con las ideas del autor y le gustaríapoder decírselo.

El tercero podría sentir que el libro trata de un temamuy denso de forma equilibrada. Le ha gustado la forma en queel autor toca los puntos principales y que ha podido cogerlas ideas nuevas fácilmente. Estaba de acuerdo con el autor.

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Todos han leído el mismo libro, y podemos darnos cuentaque cada persona se expresa de forma diferente ante el mismolibro. Dejando a un lado “lo que” pensarán del libro,“como” han pensado sobre él era diferente. Uno estabapensando mediante imágenes, el segundo mediante sonidos, y eltercero mediante sensaciones. Estas palabras de basesensorial, adjetivos, verbos y adverbios, se llaman en lostextos de la PNL, predicados. El uso habitual de un tipo depredicado indicará el sistema representativo favorito de unapersona.

Es posible reconocer el sistema preferido por el autorde un libro prestando la atención al lenguaje que utilice(excepto en libros de la PNL, donde los autores se aproximana las palabras que emplean de forma más calculada...). Lagran literatura siempre tiene una rica y variada mezcla depredicados, usando de forma parecida todos los sistemasrepresentativos, de donde les viene la atracción universal.

Palabras como “comprender”, “entender”, “pensar” y“procesar” no tienen una base sensorial, por lo que sonneutrales en cuanto el sistema representativo. Tratadosacadémicos tienden a usarlos de forma preferente a palabrascon base sensorial, puede que como reconocimientoinconsciente de que las palabras con base sensorial son máspersonales para el escritor y el lector y, por ello menos“objetivas”. Sin embargo, palabras neutrales serán traducidasde forma distinta por lectores cinestéticos, auditivos ovisuales, y pueden crear muchas discusiones académicas, amenudo sobre el significado de la palabra, donde todo elmundo cree tener razón.

Puede que durante los próximos días le interese saberqué clase de lenguaje de base sensorial prefieren. Los queentre ustedes prefieran pensar con imágenes puede que lesguste ver si pueden identificar los ricos modelos de lenguajede la gente que les rodea. Si piensa de forma cinestésica,podrá sentir la forma en que la gente se comunica, y si ustedpiensa en sonidos, le pediríamos que escuchara con atención ysintonizara con las diferentes formas de hablar de laspersonas.

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Hay implicaciones muy importantes para conseguirsintonía. El secreto de la buena comunicación no es tanto loque se dice, sino cómo se dice. Para crear sintonía, hay quehacer concordar los predicados con las otras personas. Deberáponerse a hablar en su lenguaje y presentar las ideas en lamisma forma en que ellos piensan sobre ellas. Su habilidadpara lograrlo dependerá de dos cosas. Primero, su agudezaacústica para darse cuenta, escuchar o captar los modelos delenguaje de los demás. Y segundo, tener un vocabularioadecuado en ese sistema representativo para responder. Lasconversaciones no serán todas en un solo sistema, porsupuesto, pero emparejar el lenguaje logra maravillas para lasintonía. Usted está más predispuesto a lograr sintonía conuna persona que piense de la misma manera que usted, y lopuede descubrir fijándose en las palabras que use, suinterlocutor sin tener en cuenta si está o no de acuerdo conlo que diga esa persona. Puede que estén en la misma onda oque vean exactamente lo mismo; por lo que, de nuevo, podráusted conseguir un sólido entendimiento.

Es una buena idea emplear una mezcla de predicadoscuando se dirige usted a un grupo. Deje que losvisualizadores vean lo que dice. Deje que los pensadoresauditivos le escuchen alto y claro, y dese usted de sí paraque los pensadores cinestésicos puedan sentir los mensajes.De otra manera, ¿por qué tendrían que escucharle? Está ustedarriesgándose a que dos terceras partes de la audiencia nosigan su explicación si se limita a exponerla en un solosistema representativo.

OTRAS PISTAS DE EXPLORACION

Los movimientos de los ojos no son las únicas señales deacceso, aunque probablemente sean más más sencillas de ver.Puesto que cuerpo y mente son inseparables, cómo pensamossiempre muestra algún lugar, si se sabe adónde mirar. Deforma especial, se muestra en los ritmos de respiración,color de la piel y posturas.

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OTROS INDICADORES

Visuales Auditivos Kinestésicos

Respiración

Rápida, a nivelde la parte altadel tórax.

Puede ser deritmo parejo, enla parte mediadel tórax.

Lenta,utilizando laparte bajadel abdomen.

VozRápida, de tonoalto.

Con ritmo y tonovariado (comocantando).

Lenta, detono bajo.

Postura

Hombrosderechos, losgestos de lasmanos haciaarriba.

Hombros haciaatrás, posturarecta,movimientos delas manos haciaabajo/izquierda,movimientos delos dedos“digitales”,articularmente enla manoizquierda.

Hombroscaídos, losgestos conlas manoshacia abajo oa la derecha.

EL BUEN RAPPORTLa Base de Una Buena Comunicación

QUÉ REGULAR (ARMONIZAR): EMOCIONES ACUERDO POSTURA TONO Y TEMPO DE LA VOZ LENGUAJE

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FORMA – PALABRAS CLAVE, JERGAS.PATRÓN – SISTEMAS REPRESENTACIONALES (SENTIDOS)

VALORES Y CREENCIAS CULTURA CORPORATIVA

EXTERNAREGIONAL

CONTENIDO INTERÉS COMPARTIDO

Técnicas de Empatía

Escucha activa:

a) Guardar silencio.b) Parafrasear lo que se ha escuchado (seguir la

conversación).c) Realizar preguntas efectivas de clarificación

(transmitir interés ej: Me interesa, cuéntame más ).d) Detectar y reflejar el sentimiento del interlocutor.

82SINTONÍA

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Hacer sintonía con

REPRESENTAR EN SU LENGUAJE

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS- Tono - Lenguaje simple (no teórico) - Modulación - Conocimientos técnicos- Elocuencia

TRABAJO EN EQUIPO PARA LA COMUNICACIÓN-Actitud de apertura y acogimiento -Empático-Ser sociable

ATENCIÓN A NORMAS Y ASPECTOS FORMALES-Autocontrol (atención a las características del oyente)-Ser objetivo (realista)-Ser ordenado (organizado)-Ser responsable (compromisos)

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CONDUCTAS QUE FAVORECENUNA CADENA DE COMUNICACIÓN INTERNA DE ALTA CALIDAD

 Disposición a cambiar primero.

Ponerse en el lugar de otros

Equilibrar la competencia y la cooperación entredepartamentos.

Ser constructivo y franco a la vez.

No temer al conflicto y tratar de resolverlo.

Cuidar la relación con otros departamentos

Calidad Personal

Está definida por la distancia existente entre el estado actual y el nivel ideal de desempeño.

Dos estándares Para la Calidad Personal:

El Estado AEs la expresión de lo que una persona está realizando actualmente.

El Estado B:85

Es una expresión de los deseos, expectativas y exigencias másíntimas de una persona con respecto a su actuación.

ZONA DE COMODIDAD

Estado A v/s Estado B

Una persona se satisface con sus esfuerzos cuando está en el estado A y se acerca al estado B.La diferencia entre los estados, es que, un individuo se décuenta de lo que puede mejorar en su calidad personal.

Su estado A puede Cambiar

Su estado A es dinámico. Cambia continuamente. Puede cambiar espectacularmente, de un minuto a otro. Puede cambiar de una situación a otra. Usted está constantemente sujeto a influencias

cambiantes que pueden incrementar a disminuir su estadoA

Reglas de Oro para Mejorar su estado A:

Establezca su propia cuenta de calidad personal. Realice las tareas con más eficacia. Compruebe lo satisfechos que están los demás con sus

esfuerzos. Considere el siguiente conflicto como un cliente

valioso.86

Evite errores. Fije los objetivos personales de calidad. Utilice bien los recursos. Controle su estrés. Exija calidad. Sea ético, conserve su integridad. Involúcrese. Aprenda a terminar lo que empieza, refuerce su

autodisciplina.

Aproximación a la motivación en el trabajo

Intento de definición

En el estudio del comportamiento humano en el trabajo hay pocos temas tan atractivos como el de la motivación. Siempre ha existido interés por conocer las razones por las cuales la gente actúa de una determinada forma. Las herramientas teóricas para lograr tal conocimiento distan de ser consensuales. El término motivación ha sido usado en diversos sentidos. Definirlo implica moverse entre algunas alternativas que hacen énfasis en uno o en otro aspecto del fenómeno. La motivación ha sido conceptualizada como un estado interno que provoca una conducta; como la voluntad o disposición de ejercer un esfuerzo; como pulsiones, impulsos o motivos que generan comportamientos; como fuerza desencadenante de acciones; como proceso que conduce a la satisfacción de necesidades... Con el tiempo han terminado por imponerse estas dos últimas concepciones: la posición de quienes definen la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas, y la visión de quienes la conciben como un proceso o serie deprocesos. En el seno de estas dos tendencias se presentan múltiples definiciones, algunas muy sencillas y generales, otras más completas y precisas. Tratemos de encontrar un concepto que sea comprensible y útil.

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Como ya se anunció, algunos autores conciben la motivación como una fuerza o conjunto de fuerzas. De la Torre(2000, p. 35), por ejemplo, señala que la motivación es la “fuerza que impulsa al sujeto a adoptar una conducta determinada” . Gibson,Ivancevich y Donelly (2001, p. 145), dentro de la misma perspectiva, la definen como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de él para iniciar y orientar su conducta”. En esta última definición quedan incorporados explícitamente el aspecto externo de la motivación y dos importantes elementos de la conducta que ella genera: la iniciación y la direccionalidad.Hellriegel y Slocum (2004, p.117) introducen en su definiciónla finalidad de la conducta, cuando conciben la motivación como “fuerzas que actúan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma específica, encaminada hacia una meta”.

Otros autores prefieren definir la motivación como un proceso. Parece más útil definirla de esa forma. La motivación no es un fenómeno directamente observable. Se infiere a partir de conductas específicas. Por lo tanto, su definición debe sugerir una sucesión de eventos que van desdela necesidad inicial hasta la conducta satisfactoria de esa necesidad.

Así, Reeve (2003, p. 5) define de manera sencilla la motivación como un conjunto de “procesos que proporcionan energía y dirección a la conducta”. Robbins (2004, p.155), con un poco más de precisión, la concibe como una serie de “procesos que dan cuenta dela intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta”. Kinicki y Kreitner (2003, p. 142) introducen la voluntariedad de la motivación cuando la conceptualizan como “procesos psicológicos que producen el despertar, dirección y persistencia de acciones voluntarias y orientadas a objetivos”.

Partiendo de estas últimas consideraciones, intentaremoselaborar una definición de motivación en el trabajo que sea generalizadora y comprehensiva, y que además incorpore no sólo la satisfacción de necesidades personales, sino también el logro de metas organizacionales.

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Empecemos por distinguir los elementos fundamentales quesubyacen en las anotaciones anteriores:

a. La motivación solamente puede inferirse a partir de la conducta observable que aquella genera.

b. Estando vinculada a una necesidad y a una conducta satisfactoria, parece más lógico definir la motivación como un proceso, integrado por un encadenamiento de eventos que van desde la conciencia de la necesidad hasta la satisfacciónde la misma.

c. La motivación tiene componentes internos (necesidades propias del organismo humano) y elementos externos (presionesejercidas por el ambiente sociocultural en el cual el individuo está inmerso)

d. La motivación tiene tres efectos sobre la conducta: la inicia, la dirige y la mantiene.

e. Toda conducta está dirigida a satisfacer la necesidad o elconjunto de necesidades que le dio origen.

f. En el mundo laboral, esa conducta, además de buscar satisfacer las necesidades e impulsos del individuo, intenta alcanzar objetivos organizacionales.

Por lo tanto, definimos la motivación en el trabajo como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización.

Dimensiones de la motivación

De lo hasta ahora expuesto se deduce que la motivación tiene tres dimensiones identifican esas tres dimensiones:

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intensidad (o fuerza), dirección (u orientación) y persistencia (o perseverancia).

a. La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización de una tarea.

b. La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta específica. Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará su esfuerzo para alcanzar dicha meta.

c. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo deltiempo. La persistencia hace que el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.

La complejidad de la motivación

La motivación, como antes se señaló, no es directamente observable. Sólo es inferible a través de la conducta que aquella inicia, orienta y sostiene. Además el juego entre motivación y conducta es bastante complejo.

Blum y Naylor (1999, pp. 472-475) presentan una interesante síntesis sobre los hechos que hacen complejos tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla. Procedamos a resumirlos:

a. En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente para producir una determinada conducta.

b. A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las personas suelen hacer cosas sin estar concientes de la motivación básica de su conducta.

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c. La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externosmantienen permanente interacción.

d. En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadaspor un mismo motivo. Un individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.

e. Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.

f. Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las características individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a una persona pueden no motivar a otra. O pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.

g. Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones. Lo que hoy impulsa a alguien a ejecutaruna determinada conducta, puede que en el futuro no lo motive.

El ciclo motivacional

Antes definimos la motivación como un proceso, es decir,como una secuencia interconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfacción de la misma.

En un intento de integrar de manera sencilla los planteamientos básicos de estos autores, proponemos un modelode siete etapas:

a. Conciencia de la necesidadb. Transformación de la necesidad en un deseo específico

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c. Identificación del incentivo que satisface el deseod. Selección del curso de acción que conduce al incentivoe. Inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el incentivof. Consecución del incentivo deseadog. Satisfacción de la necesidad

La motivación se inicia cuando el individuo toma conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algún desequilibrio que desea corregir. Sin esta experiencia psicológica, aún cuando la necesidad objetivamente exista, nohay motivación. Esa necesidad se filtra a través de la cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla, espectro que normalmente varía entre una y otrasociedad. Así, la necesidad se convierte en un deseo específico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo colmarán. Si no existiera tal incentivo, elsimple deseo no producirá conducta alguna y el proceso motivacional se interrumpiría. Una vez precisado el incentivou objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de acción que lo conducirá hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo satisfará la necesidad que originó el ciclo. Si algún obstáculo impide el logro del objetivo sobreviene la frustración.

Debe señalarse que hay necesidades que producen ciclos más largos que otras. El hambre, por ejemplo, supone una sucesión rápida de eventos, y reaparece unas cuantas horas después de haber sido satisfecha. La necesidad de crecimientopersonal (culminar una carrera profesional, verbigracia) implica un proceso más largo: su satisfacción supone una inversión prolongada de tiempo y esfuerzo.

Tipología de la motivación

Son numerosos los criterios que pueden utilizarse para 92

clasificar la motivación. En este apartado consideraremos algunas clasificaciones básicas para la discusión general deltema. Se reservan para otro espacio las clases de motivaciones derivadas de teorías particulares.

1. Motivación extrínseca y motivación intrínseca.

La motivación puede tener dos grandes fuentes. Puede emanar de las necesidades internas del individuo o puede surgir a partir de las presiones y los incentivos externos. De allí deriva la existencia de dos clases de motivación: la extrínseca y la intrínseca.

La motivación extrínseca es originada por las expectativas deobtener sanciones externas a la propia conducta. Se espera laconsecución de una recompensa o la evitación de un castigo o de cualquier consecuencia no deseada. En otras palabras, la conducta se vuelve instrumental: se convierte en un medio para alcanzar un fin. Puede tratarse, por ejemplo, de obteneruna recompensa económica, social o psicológica (una bonificación, la aprobación de sus compañeros o un reconocimiento de su supervisor). O puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (la negativa de un aumento de salario, el rechazo de los otros, o la pérdida de confianza por parte de su jefe).

La motivación intrínseca es originada por la gratificación derivada de la propia ejecución de la conducta. La conducta es expresiva: es simultáneamente medio y fin. La realización,por ejemplo, de un trabajo desafiante para el cual se tiene las aptitudes necesarias, hace que la actividad sea, de por sí, satisfactoria.

La motivación extrínseca depende de otro, distinto del individuo actuante. Ese otro puede percibir o no la conducta.O puede evaluarla según sus propios estándares. Y, además, tiene la facultad de suministrar o no las recompensas o los castigos. De tal forma que no hay garantía de que el

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comportamiento que el individuo cree adecuado conduzca al logro del objetivo que promovió dicho comportamiento.

La motivación intrínseca, por el contrario, prescinde detoda externalidad. Se basta a sí misma. Por tal motivo, las teorías emergentes sobre motivación destacan la importancia yla potencialidad de la motivación intrínseca. Sin que ello signifique desconocer el papel reforzador de las sanciones externas.

2. Motivación positiva y motivación negativa.

La conducta que la motivación produce puede estar orientada aalcanzar un resultado que genere alguna recompensa o puede estar dirigida a evitar alguna consecuencia desagradable. Ello da origen a los conceptos de motivación positiva y motivación negativa.

La motivación positiva es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direciona su conducta hacia la obtención de una recompensa, sea externa (un premio, verbigracia) o interna (la gratificación derivada de la ejecución de una tarea). Este resultado positivo estimula la repetición de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actúan como reforzadores de tal comportamiento.

La motivación negativa es el proceso de activación, mantenimientoy orientación de la conducta individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea que venga del exterior (una reprimenda, por ejemplo) o del interior de la persona (un sentimiento de frustración, digamos) Este resultado negativo tiende a inhibir la conductaque lo generó..

Las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable la utilización de la motivación negativa (la amenaza, el miedo), y, por lo general, proponen el castigo como último recurso para enfrentar conductas no deseadas.

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Hellriegel y Slocum (op. cit., p.101) destaca que el castigo puede surtir efecto en el corto plazo, pero a largo plazo puede originar recurrencia de la conducta indeseada, reacción emocional no deseada, conducta agresiva destructiva, desempeño apático y falto de creatividad,temor al administrador del castigo y rotación y ausentismo laboral.

3. Micromotivación y macromotivación.

El nivel de motivación para el trabajo que exhibe un individuo a través de su conducta, no solamente es producto de las políticas, planes y condiciones de la organización. Ese nivel también resulta afectado por los valores sostenidospor la cultura de la sociedad en la cual se desenvuelve. Conviene definir y distinguir, entonces, la micromotivación de la macromotivación.

La micromotivación es el proceso mediante el cual las organizaciones crean un conjunto de incentivos materiales, sociales y psicológicos, para generar en los trabajadores conductas que le permitan satisfacer sus necesidades y alcanzar las metas organizacionales. Es un intento particularpara incrementar los niveles de esfuerzo esperado en el trabajo y, con ellos, los niveles de satisfacción y desempeñoindividual. El enriquecimiento de los puestos, los planes de incentivos salariales y las políticas de empoderamiento forman parte de esos intentos.

La macromotivación es un proceso, por lo general no planeado, mediante el cual la sociedad transmite ciertos mensajes que el individuo internaliza y que le permiten formarse una idea sobre sí mismo y sobre el trabajo, ideas que influencian seriamente los niveles de motivación individual. Esos mensajes, difundidos tanto por la prédica como por la práctica social, son parte de los contenidos culturales que la sociedad transfiere a sus miembros a lo largo de toda su vida, a través del proceso de socialización.

Cuando la macromotivación está alineada con la 95

micromotivación se potencian las iniciativas motivadoras de las organizaciones. Cuando el conjunto de valores de la sociedad tienen una dirección distinta a la de la micromotivación, los esfuerzos tienden a anularse. Una sociedad, por ejemplo, que privilegia el ocio y que considerael trabajo como un castigo, obstaculiza los esfuerzos que cualquier organización realice para elevar los niveles de motivación de sus integrantes.

4. Motivación, satisfacción y rendimiento.

Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, satisfacción y desempeño se utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacenequivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relacionessimplistas. Con frecuencia, por ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran sinónimos. O se piensa que un trabajador motivado es automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento. Parece que las cosas no funcionan de esa manera.

Revisemos ahora las relaciones entre motivación y desempeño. Un trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de él(percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución dela tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace posible que un elevadonivel de motivación se materialice en un alto desempeño.

Sobre este asunto vale la pena hacer una consideración adicional. Suponiendo que todas las condiciones señaladas sean óptimas (capacidad, percepción del rol, recursos e identificación), ¿cómo es la relación entre motivación y desempeño? ¿Un incremento sostenido de la motivación produce

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un incremento igualmente sostenido de la productividad? Las investigaciones parecen rechazar esta relación lineal. McClelland, citado por Vroom, en Vroom y Deci (1999, p.214) señala que: “a medida que la motivación aumenta de intensidad, primero causa un incremento en le eficiencia de la actividad instrumental, y luego la disminuye”.

Vroom (idem) adelanta dos posibles explicaciones para dar cuenta de esta disminución del desempeño cuando hay niveles muy elevados de motivación. La primera es el estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente motivado para alcanzar una meta, fija suatención en las indicaciones específicas que conducen al resultado, y pasa por alto información importante. La segundaposible explicación es que elevados niveles de motivación tienden a asociarse con fuertes estados emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeño.

Las relaciones entre estos tres conceptos podrían concebirse como un juego circular de influencias. La motivaciónproduce alto desempeño cuando la acompañan la capacidad, el conocimiento del papel, la disponibilidad de recursos y la identificación con la organización. El buen desempeño puede conducir a recompensas extrínsecas e intrínsecas que generan satisfacción. La satisfacción alcanzada alimenta las expectativas para el comportamiento futuro, incrementando la motivación para el nuevo desempeño.

A manera de conclusión

La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta. El proceso motivacional puede ser visto

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como un ciclo que va desde la conciencia de una necesidad hasta el logro de los incentivos que la satisfacen. La motivación puede ser abordada desde distintas perspectivas. Puede observarse a partir de las fuerzas que la energizan (motivación extrínseca y motivación intrínseca), desde las expectativas que la orientan (motivación positiva y motivación negativa), o desde la fuente de los mensajes que la influencian (micromotivación y macromotivación). Entre la motivación y otros fenómenos, como la satisfacción y el desempeño, hay una red circular de influencias, muy distintasa las simples conexiones deterministas que a veces se establecen.

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