L'organizzazione della rete distributiva in un contesto di global sourcing

LOGISTICA & SUPPLY CHAIN

SISTEMI & IMPRESA N.3 - APRILE 2007 - 21

L’organizzazione della rete distributivain un contesto di global sourcingL’approccio “Merge in Transit”

l processo evolutivo del mondo dei trasporti ha riscontrato negli ultimi anni una rapida accelerazione, dovuta all’incremento degli scambi

commerciali nelle supply chain globali, dando vita a nuove soluzioni per la gestione dei trasporti su scala mondiale. Fra queste, il presente lavoro analizza il Merge in Transit, che prevede la consegna a un medesimo cliente in un’unica soluzione dell’insieme degli articoli richiesti, provenienti da origini diverse, pianificando le spedizioni affinché giungano al punto di merge nello stesso intorno di tempo, garantendo il rispetto dell’appuntamento presso tale punto. Le applicazioni di tale tecnica sono svariate, ed estendibili in numerosi settori industriali, produttivi e commerciali. Nell’articolo si presenta uno studio degli ambiti applicativi e dei requisiti organizzativi di questa nuova tecnica. Viene inoltre riportato un caso di studio relativo a un’azienda manifatturiera italiana che ha applicato il merge in transit, in cui si evidenziano i benefici economici e organizzativi derivanti dalla sua corretta implementazione.

IntroduzioneNell’attuale scenario competitivo il solo livello qualitativodei prodotti, anche se unito a una continua riduzione dei co-sti e dei lead time di fornitura, non risulta più sufficiente adassicurare una posizione competitiva stabile e duratura sulmercato. La capacità di fornire in tempi brevi e a costi com-petitivi un prodotto personalizzato o comunque quanto piùpossibile adatto alle particolari esigenze del cliente/merca-to rappresenta oramai un requisito fondamentale. Il focuscompetitivo, infatti, da tempo si è allargato verso la massi-mizzazione del valore complessivamente percepito dalcliente, determinato non solo dalle caratteristiche del prodottoacquistato, ma anche dalla qualità, rapidità, personalizzazionee completezza del prodotto-servizio ricevuto, sia al momentodell’acquisto, sia nella fase successiva alla vendita.Ciò risulta particolarmente critico nel caso di fornitura di com-ponenti d’impianto o sistemi integrati per i quali è più rile-vante l’aspetto “servizio” (legato ad esempio a un fermo im-pianto) rispetto alla densità di valore del prodotto stesso. L’esigenza di allineare il proprio assetto strategico e opera-tivo alle mutate condizioni del contesto competitivo pone leaziende di fronte al tipico trade-off tra efficienza e flessibi-lità della propria struttura produttiva. A causa dell’incertezzae della dinamicità implicitamente presenti nei mercati in-ternazionali, le aziende tendono a configurarsi sempre piùcome attori focalizzati sul proprio core business all’internodi network produttivi estremamente dinamici, con conse-guenze profonde sulla conformazione e sulla gestione dellesupply chain (Dallari e Marchet, 2003). Tale specializzazionedegli attori del network, spesso accompagnata da processi didelocalizzazione e terziarizzazione di una parte delle linee diproduzione presso paesi a basso costo di fornitura, consen-te di ottenere i benefici, in termini di riduzione dei costi, de-rivanti dalle economie di scala e dal global sourcing mante-nendo una buona flessibilità nei confronti del mercato. Risultapossibile, ad esempio, allungare geograficamente la propriacatena di fornitura senza penalizzare oltremodo i lead time,

ALESSANDRO CREAZZA, FABRIZIO DALLARI, MARCO MELACINI, FRANCESCO TRONCI

I

(*) A. Creazza, F. Dallari, F. Tronci, Centro di Ricerca sulla Logistica - UniversitàCarlo Cattaneo LIUC.M. Melacini, Dipartimento di Ingegneria Gestionale - Politecnico di Milano.

ART.DALLARI++ 19-04-2007 16:52 Pagina 1


22 - SISTEMI & IMPRESA N.3 - APRILE 2007

Figura 1 - La gestione degli ordini secondo il modello Merge in Transit.

CLIENTE AZIENDA/LSP FORNITORE A FORNITORE B FORNITORE C

FASE

1-I

noltr

oor

dini

FASE

2-R

icez

ione

sinc

roni

zzat

aflu

ssiin

boun

dFA

SE3

-Con

solid

amen

toe

sped

izion

e

OrdineProdotto XProdotto YProdotto Z

Gestione ed inoltro

degli ordini

Fornitore A Componente X1

+ prodotto Y

InvioComponente X1

+ prodotto Y

Fornitore B Componente X2

+ prodotto Z

InvioComponente X2

+ prodotto Z

Punto di MERGE

Assemblaggioprodotto X

Consolidamentoordine prodotti

X + Y + Z

Consegna alcliente

X + Y + Z

Fornitore C

Componente X3

InvioComponente X3

Distinta baseProdotto X

ComponentiX1 + X2 + X3

Spedizione via nave

Spedizione via gomma

Spedizione aerea




posticipando alcune delle operazioni di completamento o po-stponement (ad esempio la personalizzazione dei prodotti conle specifiche di un cliente o della regione di destino), che pos-sono avvenire presso stabilimenti prossimi ai singoli mercatidi sbocco (Harrison e Van Hoek, 2002). La necessità di consentire la finalizzazione quanto più pos-sibile posticipata dei prodotti, unita all’espansione geogra-fica delle reti di fornitura determinata dal global sourcing, mapiù in generale da tutti i fenomeni di deverticalizzazione, spe-cializzazione e terziarizzazione della produzione, contribuisceulteriormente alla crescita della complessità dei flussi logi-stici e delle relazioni informative e commerciali che un’aziendadeve gestire. Anche per questo motivo appare sempre più evi-dente come a competere non siano più le singole imprese, maintere supply chain costituite da più imprese a rete e dai lo-ro business partner (Zinn e Bowersox, 1998; Harrison e VanHoek, 2002).Il contesto appena descritto impone la ricerca di tecniche checonsentano di migliorare la gestione dei flussi fisici e infor-mativi non solo al fine di ottimizzare l’efficienza del propriosistema aziendale e del network in cui l’azienda si trova a ope-rare, ma anche allo scopo di differenziare in tale modo l’of-ferta rispetto a quella dei concorrenti. Tra queste il presente lavoro analizza il “Merge in Transit”.Nel paragrafo successivo si presentano, sulla base di studipresenti in letteratura, le caratteristiche principali di tale tec-nica: in particolare si evidenziano i principali ambiti di ap-plicazione e i requisiti organizzativi. Da ultimo si presentaun caso di studio relativo a un’azienda manifatturiera.

Il Merge-in-TransitUna tecnica innovativa, che ha destato notevole interesse giànei primi anni 2000 oltreoceano, è quella cosiddetta del“Merge-in-Transit” (MIT). Con questo termine ci si intenderiferire a una logica di organizzazione del processo distributivodi un’azienda che prevede la consegna in un’unica soluzio-ne di un unico ordine-cliente composto di più articoli pro-venienti da più fornitori e non presenti inizialmente a scor-ta nel magazzino dell’azienda. Quest’ultimo, di fatto, rap-presenta una piattaforma di transito intermedio all’internodella quale avviene il consolidamento dell’ordine (merge intransit).Gli articoli richiesti dallo stesso cliente e approvvigionati dasiti diversi (ad esempio magazzini di proprietà, di fornitorio di terzisti) verosimilmente possono essere trasportati condiverse modalità: via container, via aerea o via gomma. Il fat-tore critico di successo nell’organizzazione del MIT sta pro-prio nel pianificare le diverse spedizioni in modo tale assi-curare l’appuntamento presso il punto di consolidamento,

in cui possono anche essere svolte attività di assemblaggio,finitura o ri-confezionamento (in un’ottica di postponement)necessarie al completamento dell’ordine prima di effettua-re la consegna al cliente in un’unica soluzione (Dawe, 1997).In particolare la tecnica del MIT impone un coordinamen-to preciso dei flussi in ingresso dei diversi articoli/compo-nenti, in modo tale da limitare il più possibile i livelli di stocknonché evitare inutili e costose duplicazioni delle consegnee delle relative attività amministrative verso i clienti finali,a discapito dell’efficienza logistica e della qualità del servi-zio offerto (Ala-Risku, Kärkkäinen e Holmström, 2003). Tale procedimento consente, da una parte, di offrire un ele-vato livello di servizio inteso come minore complessità peril cliente nella gestione di ordini frazionati e consegnati in mo-menti diversi; dall’altra, riduce per l’azienda che adotta il MITi rischi e i costi derivanti dall’immobilizzo di scorte pressoi nodi della propria rete distributiva (Kopczak e Johnson,2003).Si consideri il caso di un’azienda che distribuisce apparati elet-tronici per le comunicazioni (centralini, hub, router, ecc.) as-semblati in Italia a partire da componenti modulari ap-provvigionati da diversi fornitori dislocati in diversi aree geo-grafiche. La maggior parte dei suoi clienti necessitano tas-sativamente la consegna di un unico kit occorrente, ad esem-pio, per effettuare un intervento di manutenzione program-mata o una riparazione a seguito di un’interruzione di fun-zionamento (Croxton, Gendron e Magnanti, 2003).Evidentemente vi sono due elementi in conflitto: da una par-te, la gestione di un magazzino che consenta il kitting di ta-li item risulta estremamente onerosa a causa dell’alto valo-re unitario e dell’elevato rischio di obsolescenza delle singolecomponenti (soprattutto quelle a elevato contenuto tecno-logico); dall’altra, la necessità di garantire un servizio fina-le di altissimo livello, dal momento che il cliente percepiscela consegna frazionata di un unico ordine come un fattore ne-gativo, ancorché sia riferito a prodotti finiti o componenti par-zialmente indipendenti.Evitare la duplicazione delle consegne, unitamente alla mi-gliore predisposizione delle merci operata in fase di merge,riduce i costi di consegna finale e l’onerosità del ricevimen-to degli ordini da parte del cliente, aumentando così il valo-re percepito riguardo al servizio offerto (Ala-Risku, Kärk-käinen e Holmström, 2003). Anche nei casi in cui la conse-gna in un’unica soluzione non venga percepita come un va-lore aggiunto, i costi derivanti dall’implementazione del MITpossono essere giustificati dalla riduzione dei costi distributividel punto di merge verso il cliente finale, dalla riduzione delcapitale immobilizzato nella rete distributiva e dalla flessi-bilità indotta sulla struttura aziendale.Infatti, mediante la sincronizzazione dei flussi in ingresso nel




punto di merge, diventa possibile realizzarvi le operazioni diconsolidamento degli articoli o di kitting dei componenti ri-chiesti da un medesimo ordine senza dover tenere a scorta iprodotti maggiormente critici (ad esempio quelli ad alto va-lore unitario o elevato rischio di obsolescenza) riducendo e,in alcuni casi, eliminando completamente la necessità di unostoccaggio a magazzino. Questo non significa che sul punto di merge non possa even-tualmente essere previsto un minimo stock per quei com-ponenti di minor valore unitario e meno soggetti a fenome-ni di obsolescenza, soprattutto nel caso in cui le fonti risul-tino molto distanti e per le quali risulti conveniente l’otti-mizzazione dei trasporti a carico completo tramite modalitàFCL (Full Container Load - Dallari, Marchet e Melacini,2006). Per le componenti maggiormente critiche da un punto di vi-sta dell’obsolescenza o del valore immobilizzato risulta in-vece giustificato l’aumento della frequenza di approvvigio-namento e l’aumento dei relativi costi di trasporto inbound.È evidente come in questo modo vengano massimizzate lepeculiarità e i vantaggi offerti da ciascuna modalità di tra-sporto, e venga garantita la completezza dell’ordine a fron-te di una gamma di prodotti il cui flusso fisico richiede, pergarantire il contenimento dei costi, l’utilizzo di modalità diapprovvigionamento radicalmente differenti (ad esempio,consegna espressa di un collo via aerea o spedizione di un con-tainer via mare).

Nel modello teorico del MIT la merce sosta per un tempobreve nel punto di merge (in genere non più di qualche gior-no), la cui durata può dipendere principalmente dal transittime dei diversi flussi in ingresso: ad esempio, un tempo distazionamento di una settimana può essere considerato bre-ve rispetto a un flusso inbound composto di 5 diverse spe-dizioni, di cui 3 via nave da paesi diversi. Risulta altrettan-to evidente che il tempo massimo di stazionamento condi-ziona il dimensionamento degli spazi e delle attrezzature dimaterial handling necessarie sul punto di merge: se il coor-dinamento viene svolto in maniera efficiente il MIT consente,infatti, di eliminare quasi del tutto la necessità di stoccaggioselettivo (ad esempio su scaffali), riducendo l’incidenza deicosti relativi agli impianti e alle attività operative tipiche diun magazzino tradizionale.Affinché sia possibile applicare concretamente il MIT è ne-cessario che, in funzione dei lead time di produzione e del-la variabilità della domanda, siano eventualmente i punti diorigine (ad esempio i fornitori) a mantenere un adeguato li-vello di stock di prodotti e componenti pronti all’invio. Ovviamente nella maggior parte dei casi non risulta possi-bile eliminare completamente le scorte nella rete a causa deilimiti imposti dai tempi di evasione delle forniture, dalle di-verse modalità di trasporto e dal livello di affidabilità dei di-versi fornitori, valutabile sia in termini di disponibilità deiprodotti, sia di puntualità delle consegne.L’operazione di merge dei diversi flussi in ingresso può evi-

Figura 2 - I processi di merge e la successiva consegna.

Fornit A

Fornit B

Fornit CCLIENTE

ORDINE PC

1 - CPU

2 - Monitor

3 - Memoria

Ordine monitor Punto di Merge Consegna unicaCompany HQ

Ord

ine

mem

oria

Ord

ine

CPU




dentemente implicare vari livelli di complessità, variando dauna semplice ricombinazione delle unità di carico fino ad ar-rivare all’assemblaggio di prodotti a partire da sottoassiemie al confezionamento del prodotto finito.Poiché le diverse righe dell’ordine cliente potrebbero com-prendere sia prodotti e componenti da assemblare, sia pro-dotti finiti che non necessitano di ulteriori lavorazioni, nontutta la merce in transito dovrà necessariamente attraversa-re l’area di lavorazione ma potrà, in alcuni casi, passare di-rettamente dal ricevimento all’area di consolidamento degliordini, secondo una logica di cross-docking. Quest’ultimasi rivela una soluzione particolarmente adatta per flussi con-tinui o per beni facilmente deperibili, in quanto consente dimantenere il flusso teso, implicando limitati tempi di atte-sa e nessuna rottura dell’unità di carico per il trasporto di mer-ci con requisiti di limitati lead time di fornitura. Il concetto del MIT contiene al suo interno una logica si-mile al cross-docking, ma il vero punto critico rimane il coor-dinamento delle diverse spedizioni relative a un unico setdi ordini con tempi di transito particolarmente critici(1), edelle altre operazioni necessarie a garantire la consegna inun’unica soluzione di prodotti, in parte gestiti a scorta e inparte approvvigionati e successivamente assemblati su or-dine.

Gli ambiti di applicazione del MITLa tecnica distributiva del MIT può essere adottata con suc-cesso in determinati contesti e al presentarsi di una serie dicondizioni al contorno quali, ad esempio, la discontinuità ela variabilità degli ordini e l’alto valore unitario unito alla ra-pida obsolescenza dei prodotti richiesti. Senza dubbio esi-stono numerose possibili criticità connesse all’applicazionedi questa tecnica distributiva, per cui si rende necessaria un’at-tenta analisi iniziale prima dell’effettiva implementazione.

Relativamente ai campi di applicazione possibili, è bene evi-denziare come il MIT risulti adatto sia per ottimizzare le for-niture interaziendali, sia come modalità distributiva a valo-re aggiunto per il mercato di massa, come testimoniano va-ri esempi oltreoceano presenti in letteratura (Dawe, 1997).Esempi chiave possono essere considerati i casi in cui gli stes-si articoli richiesti nell’ordine costituiscano un kit oppure do-ve la consegna unica rappresenti un elemento di valore ag-giunto monetizzabile, in termini di pacchetto d’offerta o diservizio reso al cliente. Inoltre, a causa della riduzione delle scorte lungo la rete (adeccezione di quelle viaggianti), il MIT comporta una mag-giore rilevanza dell’affidabilità dei rapporti di fornitura, da-to che l’ordine può essere evaso completamente solo nel mo-mento in cui tutte le sue parti sono state approvvigionate oassemblate nel punto di merge. Si è detto che la particolarità del modello consiste nel sin-cronizzare al meglio i flussi in ingresso al punto di merge,in modo tale da consentire il consolidamento di tutte le ri-ghe d’ordine e lo svolgimento di eventuali attività di as-semblaggio. Nei casi in cui sia necessario effettuare lavo-razioni o attività di completamento presso il punto di mer-ge, si può generare un sensibile aumento delle risorse im-piegate, dovendo predisporre appositi spazi, strumentazionie modalità di lavorazione e gestione degli ordini in transi-to. Inoltre, nel caso in cui si decida di non tenere alcuna scor-ta, si eliminerebbe altresì la possibilità di distribuire le pun-te di carico sfruttando i periodi di minore attività, alterna-tiva che rimarrebbe altrimenti presente per consentire l’ot-

(1) Differenziandosi nettamente dal concetto di “Supply In Line Sequence” (SILS),che prevede che i fornitori rendano disponibili i componenti direttamente sul-la linea di produzione senza stock intermedi a carico dell’azienda, ma con l’au-silio di una piattaforma logistica adiacente allo stabilimento produttivo e daloro stessi controllata.

CARATTERISTICHE DEL PRODOTTO/PROCESSO� Prodotto finito multicomponente assemblabile, parti prodotte in diversi siti produttivi;� Alto valore unitario del prodotto e/o delle sue componenti;� Veloce obsolescenza del prodotto finito e delle sue componenti;� Alti costi di mantenimento dello stoccaggio intermedio per fattori non connessi al valore del prodotto;� Convenienza/possibilità di esternalizzare operazioni a valore aggiunto.

CARATTERISTICHE DEL MERCATO COMPETITIVO� Richiesta di ordini composti da un insieme eterogeneo di prodotti provenienti da diversi punti di origine;� Alto valore aggiunto percepito dal cliente in caso di consegna unica;� Elevati costi di consegna finale (ad esempio nel caso di consegne espresse intercontinentali o consegne da effettuare in ambito urbano conrestrizioni sugli accessi).

Tabella 1 - I principali fattori che giustificano l’adozione di una metodologia MIT.




timizzazione operativa delle lavorazioni al di là di quantoil modello MIT imporrebbe.In alcuni casi si potrebbe, ad esempio, rendere necessario lostoccaggio momentaneo finalizzato alla gestione di commesseparticolarmente grandi o alla sincronizzazione progressivadegli arrivi, come nel caso di coordinamento di spedizionicontainerizzate (Croxton, Gendron e Magnanti, 2003).L’utilizzo di spedizioni via mare può, infatti, giustificare laspedizione anticipata di parte dei componenti (per supera-re i problemi causati dai transit time marittimi, dalla di-scontinuità delle partenze e dall’opportunità di saturare i con-tainer), anche se questo può comportare lo stoccaggio di unaparte dei materiali presso il punto di consolidamento. Il MIT consente dunque di attuare efficacemente le strate-gie di postponement della finalizzazione delle componenti del-l’ordine, consentendo nel contempo di spostare più a mon-te il punto di disaccoppiamento tra previsioni di vendita del-le possibili configurazioni dei prodotti ed effettiva doman-da da parte del mercato. In questo modo risulta meglio ge-stibile l’evasione di ordini composti da componenti prove-nienti da fonti particolarmente lontane: ad esempio un con-tainer è in grado di partire prima ancora che presso il pun-to di merge localizzato in Europa vengano predisposte le ope-razioni di lavorazione richieste dal cliente.

Come si vedrà meglio in seguito, la forma ottimale in alcu-ni contesti risulta essere un’applicazione ibrida delle tecni-che presentate, in modo tale da rendere graduale la riduzio-ne dello stock presso il punto di merge e adattare le logichegestionali alle caratteristiche dei fornitori, del prodotto e del-la domanda. A tal proposito, le stesse indicazioni riportatein tabella 1 possono servire come traccia per l’analisi del por-tafoglio prodotti e per la valutazione dei principali candidatialla gestione tramite MIT. Al fine di valutare l’efficacia di una logica MIT occorre va-lutare le implicazioni qualitative e quantitative delle possi-bili scelte di localizzazione dei punti di merge, non solo dalpunto di vista economico. Il modello di valutazione delle di-verse alternative, tra cui quelle basate su MIT, dovrà seguireun approccio di tipo activity based, al fine di simulare i co-sti delle varie configurazioni possibili (Holmström, Kärkkäi-nen e Ala-Risku, 2002), per garantire all’analisi un’accura-tezza e un grado di dettaglio tali da rendere evidente l’im-patto dell’adozione delle diverse tecniche e soluzioni sui co-sti delle singole attività svolte.L’obiettivo di fondo del modello è la minimizzazione dei co-sti legati all’evasione di ogni singolo ordine (nel caso di or-dini non ripetitivi), ovvero la minimizzazione dei costi legatia un determinato rapporto di fornitura o canale distributi-

Figura 3 - Le fasi concettuali del modello della metodologia MIT.

FORNITORI

PUNTO DI TRANSITO

MERGE

DELIVERING

RECEIVING

CLIENTE

COLLECTION

ORDER PICKING

1..............

N




vo, nel rispetto del lead time concesso da parte del mercato.Per questo motivo occorre identificare e stimare non solo icosti derivanti dalle attività di merge sul punto di transito, maanche l’impatto strategico e operativo relativo al postpone-ment dell’eventuale attività di lavorazione e assemblaggio, al-l’eliminazione del punto di stoccaggio, ai benefici nella ge-stione e ricezione delle consegne da parte del cliente finale,e al trasporto delle merci in una situazione di carico dei vei-coli potenzialmente molto diversa rispetto ad un tradizionalemodello logistico.

L’organizzazione del Merge in transitSecondo l’approccio base del MIT, il punto di merge vieneposizionato generalmente in prossimità (temporale e dun-que geografica) della fase di distribuzione finale, in una po-sizione baricentrica rispetto al mercato da servire. In alcuni casi, invece, è possibile anticipare l’operazione dimerge in transit più a monte, vale a dire in prossimità dellefonti di fornitura, nell’ipotesi di consolidare il carico prove-niente da una serie di fornitori localizzati in una medesimaarea geografica (ad esempio Far East) prima di effettuare iltragitto primario verso il mercato di destinazione. La scel-ta deve essere effettuata sulla base della particolare combi-nazione di caratteristiche del prodotto e del mercato, del si-stema di fornitori e stabilimenti produttivi, e dei volumi ri-chiesti e della discontinuità del flusso da gestire. Infatti, lalocalizzazione ottimale del punto di merge ha come obietti-vo la minimizzazione dei costi di trasporto (tramite l’otti-mizzazione dei carichi e la razionalizzazione dei flussi) e del-le eventuali lavorazioni a valore aggiunto (per cui occorre con-

siderare anche il costo della manodopera), e la massimizza-zione del livello di servizio offerto al mercato. Per via di que-sto insieme di fattori il punto di merge è generalmente situatoin prossimità dell’area da servire, in particolare laddove i pun-ti di destinazione siano fortemente concentrati rispetto allalocalizzazione dei punti di origine (Cole e Parthasarathy,1998). Per valutare se sia più conveniente arretrare il consolidamentodelle merci a monte, ad esempio, mediante un ConsolidationHub nel Far East (Dallari, Marchet e Melacini, 2006), perpoi procedere direttamente alla consegna verso il cliente, oc-corre valutare la distribuzione geografica della domanda, lasaturazione dei mezzi/unità di carico, i transit time secondole varie modalità (gomma, aereo, nave). I benefici derivan-ti dall’accorpamento in partenza di più spedizioni, per rea-lizzare un trasporto FCL potrebbe giustificare anche l’uti-lizzo di un punto di transito finale in prossimità del merca-to di sbocco (si veda la figura 4).L’elevata complessità operativa e gestionale dell’approccioMIT, unitamente alla grande variabilità dei flussi di trasportoda ottimizzare lungo le molteplici relazioni origine-desti-nazione, richiede una elevata expertise nell’organizzare, sin-cronizzare e monitorare costantemente i singoli fattori di pro-duzione di questo servizio. La figura più adeguata sul mer-cato è rappresentata dai cosiddetti 4PL (fourth party logisticsservice provider) vale a dire soggetti in grado di integrare i ser-vizi di più fornitori quali operatori logistici, spedizionieri (frei-ght forwarder), agenzie di trasporto e corrieri. I 4PL opera-no quindi in qualità di integratori della supply chain, gestendoin outsourcing l’intero network logistico del cliente e utiliz-zando in maniera integrata le competenze dei diversi busi-

Figura 4 - Il processo di consegna al cliente in caso di arretramento del punto di merge.

CLIENTE

PUNTO DI MERGE

FCL

FORNITORIFAR EAST

PUNTO DI CONSOLIDAMENTO

FORNITORI EUROPEI

ExpressDelivery




ness partner (operatori logistici, compagnie di navigazione,trasportatori, agenzie marittime, broker aerei). In questo mo-do sono in grado di beneficiare delle sinergie di trasporto edi gestione, ricorrendo a magazzini multi-cliente e al conse-guimento di importanti economie tramite il consolidamen-to di più spedizioni nelle tratte di lunga percorrenza (groupage).Risultano inoltre evidenti i benefici derivanti dalla possibi-lità di affidare la gestione del punto di merge allo stesso sog-getto che si occupa anche della distribuzione, incaricando-lo eventualmente dello svolgimento delle diverse lavorazio-ni che si rendano necessarie in loco (quali il completamen-to/personalizzazione del prodotto, l’assemblaggio/instal-lazione, il kitting o il riconfezionamento). In questo modo siaumenta la capacità di risposta nei confronti del mercato, siain termini di flessibilità e qualità della distribuzione, sia intermini di livello di servizio e di personalizzazione offerti.La presenza sul mercato di 4PL, in grado di fornire il sup-porto operativo e gestionale necessario, costituisce infatti unfattore abilitante di fondamentale importanza soprattutto peraziende di dimensioni medio-piccole, che possono trarre enor-mi benefici dall’espansione geografica della propria supplychain.La terziarizzazione può essere adottata anche per raggiun-gere in maniera efficace una nuova area di mercato senza do-ver generare delle immobilizzazioni (sia in termini di scor-te sia di infrastrutture permanenti) a servizio dell’area inte-ressata e senza penalizzare eccessivamente i lead time di for-nitura. Si pensi ad esempio alla possibilità di commercializ-zare (anche solo via internet) kit di prodotti realizzati da di-versi fornitori, senza la necessità di doversi occupare diret-tamente delle attività di lavorazione/assemblaggio, ricon-fezionamento e spedizione.

Un caso reale di applicazione della tecnica MITUn caso italiano in cui si ritrova una tendenza verso l’ap-plicazione del MIT riguarda la società OmerSub di CarateBrianza (MI), azienda leader nel settore dei prodotti pro-fessionali per la pesca subacquea. A seguito della recente re-visione della propria rete logistica, l’azienda ha saputo con-ciliare l’economicità derivante dall’esternalizzazione di al-cune lavorazioni di base verso Paesi del Far East con la ra-pidità e precisione dell’assemblaggio e del controllo quali-tativo svolto in Italia. L’esigenze alla base della riprogetta-zione del proprio network erano rappresentate dall’aumen-to del livello di disponibilità degli articoli soprattutto in ter-mini di gamma (si pensi ad esempio, considerando il cata-logo prodotti per la pesca subacquea, al numero di variantidi pinne per immersione derivante dalla combinazione di ta-glia e lunghezza) e dalla riduzione dei lead time di consegna

ai clienti finali, per lo più grossisti o speciality store. Avva-lendosi di un operatore logistico integrato, l’azienda è riu-scita non solo ad abbattere significativamente i costi di sour-cing e il livello di scorte necessario per gestire il trasporto in-bound via container della componentistica, ma persino a eli-minare la necessità di tenere in house alcune attività ripeti-tive di completamento dei prodotti (in particolare assem-blaggio, personalizzazione, e riconfezionamento), che sonostate delegate all’operatore logistico. La merce, in arrivo dafornitori situati in differenti paesi del Far East, giunge pres-so l’impianto di Origgio (Va) della Fiege Logistics sia per viaaerea sia via mare, con frequenze di approvvigionamento edimensione dei lotti variabili in funzione del tipo di prodotto.In questo punto di merge avvengono le attività di ricevimento,controllo, picking, assemblaggio, confezionamento e gestionedegli ordini, oltre allo stoccaggio temporaneo dei componentia maggiore richiesta. L’azienda mantiene al proprio interno la gestione della qua-lità e il know-how relativo ai processi più critici, ma allo stes-so tempo i benefici derivanti dall’attuazione del MIT pos-sono già riscontrarsi nei dati economici relativi ai prodotticoinvolti, come si vedrà in seguito.A titolo di esempio si può considerare l’impatto relativo alcambiamento nella gestione delle pinne professionali, un pro-dotto ad alto valore unitario e connotato da considerevoli vo-lumi di vendita (20.000 paia di pinne commercializzate al-l’anno), ottenuto dall’assemblaggio di due componenti ap-provvigionate da fornitori diversi: una pala in carbonio di mi-sure standard, su cui viene fissata una scarpa di misura va-riabile. Per l’articolo esaminato la complessità può essere valutata con-siderando la presenza di oltre 100 codici articolo ottenibili dal-la combinazioni di circa 20 modelli presenti a catalogo, ognu-no dei quali prevede da un minimo di 4 sino a 6 taglie per lascarpa. In precedenza la OmerSub gestiva le due componentia scorta presso il proprio magazzino e si avvaleva di un ele-vato numero di terzisti (sino a 15) per le lavorazioni artigia-nali di assemblaggio, kitting e confezionamento. Ciò com-portava un notevole sforzo di gestione dei flussi in ingressoe in uscita da ciascun fornitore e un conseguente maggior vo-

“La terziarizzazione può essere adottata

anche per raggiungere in maniera efficace

una nuova area di mercato senza dover

generare delle immobilizzazioni a servizio

dell’area interessata e senza penalizzare

eccessivamente i lead time di fornitura.”




lume di materiale a scorta (sia in house, sia presso i terzisti). Adottando l’approccio MIT sotto la responsabilità di un uni-co soggetto (l’operatore logistico), è stato possibile sincro-nizzare l’approvvigionamento delle due componenti, con con-segne parcellizzate, riducendo significativamente le scortenella rete (comprese quelle viaggianti) e i relativi costi di man-tenimento, e assemblando in una logica di postponement i mo-delli/taglie in funzione degli ordini in portafoglio.Come si evince dalla figura 5, a fronte di un aumento mar-ginale dei costi di trasporto inbound (derivante dall’intensi-ficazione delle spedizioni che avvengono con lotti di di-mensioni inferiori rispetto al passato) e delle attività di la-vorazione finale (derivante dal maggior costo unitario del-la manodopera impiegata presso l’operatore logistico), si ri-scontra una riduzione netta delle spese relative all’occupa-zione di spazio (affitto del magazzino) e alla relativa gestio-ne operativa.Assumendo pari a 100 il costo unitario logistico associato al-l’evasione di un ordine, passando dalla gestione preceden-te all’applicazione del MIT la OmerSub ha registrato una ri-duzione del 30% dei costi di gestione delle pinne professio-nali. Il risparmio è da imputarsi prevalentemente alla ridu-zione dei costi di mantenimento a scorta (connessi sia al-l’occupazione di spazio, sia all’immobilizzo di capitale) non-ché alla centralizzazione delle attività di postponement in ununico sito (eliminando quindi i viaggi di andata e ritorno daiterzisti). Il costo di material handling risulta sostanzialmente

non differenziale. Il costo di consegna finale non è stato con-siderato, in questo caso, in quanto anche in precedenza av-veniva in un’unica soluzione, ma a costo di maggiore com-plessità e livello di stock. Infatti, molti clienti di OmerSubsono in Nord America e da sempre l’elevato costo di distri-buzione secondaria ha indotto l’azienda a evitare inutili du-plicazioni che, tuttavia, comportavano un maggior tempo diattesa da parte del cliente.L’approccio MIT non è stato adottato per tutte le tipologiedi articoli commercializzati da OmerSub, ma è stata effet-tuata una valutazione tecnico-economica sugli item da con-tinuare a gestire “a stock”, ed è stato previsto un percorso diroll-out articolato in diverse fasi attuative, che prevede in unaprima fase di gestione tramite MIT dei prodotti maggior-mente idonei (quali le pinne e i fucili), e solo successivamentedi estendere la gamma dei prodotti coinvolti.Una volta a regime, il processo logistico di OmerSub avverràcomunque secondo molteplici logiche distributive, basate susoluzioni ibride che consentano di gestire ciascuna catego-ria di prodotti con la modalità ottimale al caso specifico.

ConclusioniNonostante il merge in transit possa apparire come una me-todologia derivante da un insieme di tecniche già note, la ge-stione, il coordinamento e la sincronizzazione dei flussi in in-gresso, delle operazioni amministrative, del consolidamen-

Figura 5 - La riduzione percentuale dei costi logistici nei casi di implementazione del modello MIT.

Situazione ante 2006(indice = 100)

Scorte (oneri finanziari e di stoccaggio)

Trasporto da/per terzisti

Postponement (assemblaggio)

Trasporto inbound

Approccio MIT

37

5

54

4

7

56

7




to delle spedizioni, delle attività a valore aggiunto presso ilpunto di merge rappresentano un preciso passo avanti nel-l’ulteriore evoluzione del moderno paradigma competitivo,basato sulla risposta tempestiva alla domanda di mercato esulla razionalizzazione dei meccanismi interni alla moder-na supply chain. Il caso di studio analizzato ha messo in lu-ce i benefici che possono derivare dall’adozione di tale tec-nica in contesti in cui le forniture dei componenti e la sin-cronizzazione delle spedizioni al cliente finale rappresenta-no variabili critiche. Il vantaggio competitivo risultante si tra-duce in una riduzione dei costi di immobilizzo (sia per il con-tenimento delle scorte, sia per la possibilità di sfruttare eco-nomie di scala presso il 4PL) e di lavorazione finale del pro-dotto, nonché in una maggiore flessibilità produttiva e nel-l’incremento della disponibilità per ordini anche tardivi.Tuttavia, è opportuno ricordare le maggiori complessità ge-stionali che ne derivano, in termini di coordinamento dei flus-si informativi e di sincronizzazione degli arrivi delle forni-ture, al fine di rispettare l’appuntamento presso il punto dimerge per la spedizione. Allo stato attuale, tali complessità,che non dipendono esclusivamente dalle prestazioni dell’a-zienda ma dalla dinamica con cui le diverse fasi del proces-so avvengono, tendono a limitare l’adozione dell’approccioMIT, soprattutto nelle imprese meno strutturate. È possi-bile ipotizzare che, in un futuro prossimo, un numero sem-pre maggiore di aziende in settori diversi saranno in gradodi cogliere almeno parzialmente i benefici derivanti dal MIT,attraverso un’implementazione “ibrida” del modello, al fi-ne di contenerne le complessità. Infatti per determinate ti-pologie di prodotto, esse potranno rivolgersi a partner logi-stici capaci di coordinare le attività degli spedizionieri, de-gli operatori logistici, dei terzisti e dei fornitori di materia-li/componenti in modo da sfruttare appieno le attività di con-solidamento e postponement nel punto di merge.

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L'organizzazione della rete distributiva in un contesto di global sourcing

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