LIVRO Gestao de Logitica e Operacoes

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A985 Ayres, Antonio de Pádua Salmeron. / Gestão de Logística e Operações. / Antonio de Pádua Salmeron Ayres. —

Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 316 p.

ISBN: 978-85-387-0202-3

1. Controle de estoque. 2. Logística empresarial. 3. Administra-ção de materiais. I. Título.

CDD 658.7

Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: Jupiter Images/DPI Images

Antonio de Pádua Salmeron AyresAntonio de Pádua Salmeron Ayres é Mestre e Doutor em Engenharia de Produção e gradua-do em Administração, com pós-graduação lato sensu em Economia de Empresas. Acumula mais de 30 anos em gestão empresarial, notadamen-te em Logística, Produção e Operações e Plane-jamento Estratégico, tendo passado por diversas organizações de expressiva representatividade no cenário nacional e internacional, como Ca-terpillar, Grupo Arcor (Argentina), Fleischmann & Royal (Nabisco), Singer, Philips, dentre outras. Atualmente é CEO da Engedep, empresa meta-lúrgica no setor manufatureiro de equipamen-tos industriais. Atua há mais de 25 anos como coordenador e/ou docente em cursos de pós- -graduação lato sensu e MBAs, vinculado a diver-sas instituições de Ensino: Unimep, Unisal, FGV e FAE. Consultor de empresas desde 1988, é sócio-fundador da Logismática, empresa de consulto-ria e treinamento em Logística e Planejamento Estratégico.

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Administração da produção e operações 13

17 | O processo produtivo numa organização: inputs, transformação e outputs

21 | A função produção nas organizações

22 | Responsabilidades da administração da produção

26 | Tipologia da produção

27 | A administração da produção como ferramenta de competitividade

Projeto em gestão da produção em produtos e serviços 39

40 | Projeto de produtos e serviços

46 | Planejamento e projeto de processos

51 | Relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e gestão de estoques

52 | Controle de projetos

Projeto da rede de operações produtivas 63

63 | Planejamento e controle de operações com foco em produtividade, qualidade e confiabilidade

66 | Trabalho em equipe, produtividade e empowerment

Gestão de estoques 83

83 | Breve evolução histórica da gestão de estoques

84 | Gestão de estoques no contexto da cadeia de suprimentos

86 | Os estoques e as implicações no resultado financeiro das organizações

88 | Os estoques no cenário empresarial industrial

91 | Os estoques no comércio varejista, atacadista e distribuidor

92 | Estoques de peças de reposição, manutenção e apoio operacional

93 | Práticas usuais em gestão de estoques

Gestão da qualidade 113

113 | Natureza e dimensões da qualidade

117 | Determinantes da qualidade

118 | Custos da qualidade

120 | Padrões e referências da qualidade

124 | Gestão da qualidade total, benchmarking e melhoramento contínuo

126 | Qualidade ao longo da cadeia de suprimentos

128 | Filosofia 6 Sigma como meio para atingir altos padrões de qualidade

Gestão da capacidade 141

142 | Definições e medições da capacidade de produção

143 | Estudo da demanda

149 | Decisões sobre o planejamento e controle da capacidade

151 | Estudo de localização de instalações

Gestão de compras e terceirização 165

165 | Fundamentos de compras

170 | Compras e o processo de desenvolvimento de fornecedores

173 | Critérios para escolha de fornecedores

174 | Decisões make or buy e o processo de outsourcing

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Características das operações em serviços 193

195 | Definição de serviços e a importância das operações logísticas na oferta de produtos e serviços

197 | Agregação de serviços a produtos como fator de diferenciação e competitividade

200 | Tipologia das operações em serviços

Integração das operações logísticas 215

215 | Macroatividades da Logística

216 | Barreiras à integração interna

218 | Logística integrada

221 | Objetivos operacionais

224 | Integrando a Logística nas organizações: principais práticas

228 | Considerações finais

Recursos logísticos 233

233 | Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC)

235 | Previsões

237 | Políticas e gestão de estoques

238 | Transportes – infraestrutura e gestão

241 | Dimensionamento e gestão de depósitos

Gestão da Logística empresarial 259

261 | O desenvolvimento organizacional da Logística

262 | A Logística de abastecimento, a de distribuição e a de manufatura

264 | Agregação de valor em Logística empresarial

267 | Atividades primárias e de apoio da Logística empresarial: custos X valor agregado

269 | Logística empresarial como vantagem competitiva

Logística reversa 283

284 | Logística verde e o supply chain reverso

291 | Processo de reversão nos processos logísticos

294 | Administração de custos

295 | Interface entre administração da produção, marketing e operações logísticas

Gabarito 305

Referências 311

Apresentação Gestão de Logística e O

peraçõesO livro Gestão de Logística e Operações foi

escrito de maneira a proporcionar ao estudan-te e leitor conhecimentos atualizados acerca dessa vasta área do mundo organizacional contemporâneo, com abordagem holística ao longo da cadeia de suprimentos.

Os 12 capítulos que compõem a presen-te publicação têm como objetivo possibilitar, desde a conceituação de Logística, Produção (tradicionalmente relacionada à transforma-ção de tangíveis) e de Operações (termo re-lacionado à produção de serviços) até abor-dagens sinérgicas de suas principais funções, permitindo ao leitor e estudante contatos valiosos com ferramentas úteis para melhorar substancialmente o desempenho de organi-zações interessadas em aumentar e manter competitividade, através de um texto claro e objetivo, caracterizado por oferecer um rotei-ro lógico ao longo das atividades relacionadas à Logística e Operações, seja por abordagens operacionais como nas de cunho estratégico, com aplicabilidade a uma substancial varie-dade de organizações, seja no âmbito empre-sarial ou não.

Nos primeiros capítulos serão apresentados conceitos e práticas utilizadas basicamente, na concepção e planejamento de empreendi-mentos. Os capítulos seguintes são dedicados a abordarem de áreas importantes de suporte à elaboração e à execução de planos no con-texto da Gestão de Logística e Operações. Nos capítulos finais são apresentadas e discutidas formas de se buscar o inter-relacionamento das funções e práticas apresentadas nos ca-pítulos anteriores, sempre com foco no resul-tado sinérgico de ações numa organização,

Gestão de Logística e O

peraçõesatravés de redução de tempos de atendimento, minimização de recursos e maximização de resul-tados, possibilitando aumentar e manter elevados padrões de competitividade.

Ao final de cada capítulo são oferecidos ao leitor textos complementares que incluem sub-sídios adicionais e de natureza prática e objetiva. Adicionalmente, nas “Atividades de aplicação”, o leitor poderá efetuar uma breve autoavaliação de sua aprendizagem a cada capítulo estudado.

Administração da produção e operações

Por administração, numa abordagem tradicionalista, entendem-se todos os esforços relativos ao planejamento, organização, direção e controle de um evento. Já o termo produção relaciona-se às atividades de conversão de maté-rias-primas e outros insumos em produtos, envolvendo agregação de valor. Por conseguinte, administração da produção tem como responsabilidade todas as atividades relacionadas ao planejamento, organização, direção e controle dos processos de produção, ou seja, da conversão de insumos em produtos, seja no estado de apresentação final como em estágios intermediários, conhecidos também como semimanufaturados ou subconjuntos.

Numa visão mais simplificada, pode-se dizer que “A administração da pro-dução trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços” (SLACK et al., 1997, p. 30).

O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviço uma abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis. Foram incorporadas praticamente todas as técnicas até então usadas pela engenharia industrial. Houve, pois, uma ampliação do conceito de produção, que passou a incorporar os serviços (MARTINS, 1998, p. 4)

Mais recentemente essa área de estudos vem se caracterizando pela grande oportunidade de se agregar valor ao longo da cadeia de suprimentos.

“Uma melhor administração das operações de uma empresa pode agregar valor à empresa ao melhorar sua competitividade e lucratividade em longo prazo.”“Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização” (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.5).

No dia-a-dia dos consumidores, todos os artigos efetivamente utilizados ou consumidos, como alimentos, artigos de vestuário, mobiliário, veículos, bem como todos os serviços usufruídos, como consultas médicas, atendimen-to num restaurante ou loja de conveniência ou de autosserviço, passando por postos de combustível, oficinas mecânicas, lavanderia, hotéis e companhias de transporte em todos os modais são disponibilizados após terem sido pro-duzidos, como fruto de trabalho podendo envolver muitas pessoas, muitas organizações, e, em algumas situações, tempos bastante consideráveis.

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Gestão de Logística e Operações

A função produção tem a idade da humanidade. Desde os primórdios de civilizações já extintas há indícios do direcionamento de esforços visando a transformação de insumos em produtos e a disponibilização de serviços: vestígios de civilizações astecas e maias nos proporcionam acesso a utensí-lios produzidos visando finalidades específicas; alguns trechos de rodovias e ferrovias europeias estão ainda hoje edificadas em traçados herdados do im-pério romano. E a muralha da China, uma das poucas construções humanas em nosso planeta passível de ser vista da Lua, também evidencia a existência de muitos esforços para a produção de produtos e serviços num passado bastante distante.

Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 7) “Os sistemas de produção anterio-res a 1700 muitas vezes são chamados de sistemas caseiros, porque a produ-ção dava-se nas casas ou cabanas, onde os artesãos orientavam aprendizes a executarem trabalho manual nos produtos”.

Fato relevante ocorreu na Inglaterra nos idos de 1700, a chamada Revolu-ção Industrial, a partir de dois elementos muito importantes: a substituição da força humana/braçal pela mecanização e a formatação do que conhece-mos hoje como sistema fabril. Dessa época até nossos dias, uma quantidade impressionante e crescente de fatos vem potencializando as ações das orga-nizações no sentido de valorizar a cada dia os meios de produção, buscando formas de se atingir e manter padrões de produtividade e desempenho em todos os processos produtivos.

Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a grande evolu-ção nas práticas produtivas da Antiguidade: novas técnicas produtivas alia-das a tecnologias, desenvolvimento de competências em profissionais e or-ganizações em sintonia com os desafios de competitividade crescentes em todos os ramos de atividade.

Ao longo do presente capítulo serão apresentados vários conceitos e prá-ticas no contexto da “administração da produção” a partir de uma organiza-ção empresarial hipotética, produtora de peru temperado.

Ao se comprar um simples peru temperado para a preparação de uma refeição festiva no final do ano, por exemplo, dificilmente o consumidor pensa em todo o processo de produção desse artigo. Na realidade, o pro-cesso produtivo pode ter se iniciado meses antes do momento da efetiva aquisição na loja de autosserviço (“supermercado”), desde a produção de um ovo devidamente fertilizado, programado para ser chocado por cerca de


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três semanas para somente então estar disponível uma ave recém-nascida, a ser submetida ao processo de engorda (geralmente executada por tercei-ros), até o ponto ideal de abate, sem consumir ração em demasia para não comprometer a rentabilidade do negócio.

No processo produtivo de aves é absolutamente comum a determina-ção da data para o abate com grande precisão, a partir da eclosão dos ovos. Esse rigoroso planejamento tem como objetivo evitar dispêndio com ração e outros nutrientes, além do absolutamente necessário para a maximização de resultados em cada ave integrante do processo de engorda. Na data do abate, determinada meses antes de sua ocorrência, busca-se atingir a máxima “taxa de conversão”, que consiste na capacidade de cada ave converter em peso vivo a maior quantidade de ração e nutrientes ingeridos. Se não for abatido na data correta e continuar consumindo alimentos não conseguirá agregar peso compatível com a quantidade ingerida, reduzindo a rentabilidade do negócio. A data do abate precisa estar sincronizada com o processo de en-gorda e consequentemente com a data da produção do ovo fertilizado. De mesma forma, precisa estar sincronizada com a data estimada para a comer-cialização do produto final (peru temperado), geralmente nas últimas sema-nas do ano, por tratar-se de um produto com demanda sazonal.

Como se pode observar no exemplo onde figura o peru temperado como produto de consumo, muito antes do nosso artigo em análise estar disponí-vel numa loja de autosserviço ao alcance dos consumidores, várias organi-zações participaram dos processos produtivos, a começar por empresas de-tentoras de tecnologia de ponta para a seleção de matrizes1 mais adequadas, muitas vezes submetidas a processos complexos de melhoramento genético com objetivo de se obter maior produtividade, envolvendo a supressão de riscos com doenças e incluindo maiores taxas de conversão, como já deta-lhado. Depois de produzidos, os ovos são submetidos a um processo seleti-vo, novamente com o objetivo de evitar a agregação de valor em ovos fora dos padrões de qualidade genética, previamente estipulados.

Aos ovos selecionados cabe o destino de serem submetidos às chocadei-ras elétricas durante aproximadamente três semanas, para possibilitar à ave, com um dia de vida nova submissão a outro processo seletivo, onde somen-te serão encaminhados ao processo de crescimento e engorda os indivíduos saudáveis e dentro de padrões predeterminados. O crescimento e engorda é comumente confiado a terceiros, sob acompanhamento do produtor do produto final, geralmente responsável pela determinação das especifica-

1 No segmento de produ-ção de aves, entende-se por “matrizes” as aves das quais serão originados os ovos a serem convertidos em futuros produtos de consumo.

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ções técnicas da ração e demais nutrientes e medicamentos administrados durante a curta vida das aves. Nessa etapa do processo produtivo existe a participação de muitas organizações no fornecimento de insumos, como rações, medicamentos, vacinas, vitaminas e outros artigos utilizados duran-te o crescimento e engorda: equipamentos de aquecimento ou refrigeração, conforme a necessidade, ventilação, iluminação etc.

Durante todo o processo de crescimento e engorda uma equipe espe-cializada monitora o desempenho de cada lote de aves, comparando os pa-drões de desenvolvimento efetivamente alcançados com padrões de refe-rência. No caso da identificação de algum desvio, ações podem ser tomadas a tempo para corrigir os resultados, conduzindo-os aos padrões desejados. Ao final do período de crescimento e engorda, as aves são transportadas até o abatedouro (geralmente de responsabilidade do produtor do peru tempe-rado), são processadas, higienizadas, temperadas, embaladas e refrigeradas ou congeladas, conforme a expectativa de tempo para comercialização.

Somente depois de todo o processo os perus temperados vão cumprir a cadeia de distribuição até chegarem aos pontos-de-venda onde os consu-midores poderão comprá-los. Evidentemente, durante o abate e processa-mento da ave, outras empresas participam do processo produtivo, como os fabricantes dos temperos e condimentos utilizados, artigos de higienização, embalagens flexíveis, grampos, lacres, rótulos, publicações com sugestões de receitas e eventualmente artigos promocionais utilizados como coadju-vantes na sedução de clientes e consumidores.

Através da exploração desse exemplo, aparentemente trivial, podem-se destacar importantes elementos presentes em todos os processos produti-vos: os inputs, os processos produtivos propriamente ditos e os outputs.

Há uma diferença sutil entre “clientes” e “consumidores”, embora os termos sejam muitas vezes utilizados quase como sinônimos. Cliente pode ser visto como alguém ou uma organização que já tenha comprado determinado pro-duto (ou serviço). Já consumidor constitui alguém ou uma organização que efetivamente consuma o produto ou serviço, na sua forma final. No exemplo explorado, um “cliente” do fabricante do peru temperado pode ser uma rede de lojas de autosserviços ou um distribuidor de alimentos. Já “consumidor” será a pessoa que degustará a ave depois de devidamente preparada.

Finalizando essa abordagem inicial e abrangente da área de estudos, des-tacam-se diversos fatores relacionados à constante e crescente valorização


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da administração da produção, como a realidade e irreversibilidade da com-petição global, os desafios da qualidade, envolvendo a agregação de servi-ços cada vez mais atrelados ao fornecimento de produtos, o rápido desen-volvimento tecnológico e a sua disseminação a todo o planeta praticamente online, a tendência da escassez de recursos de produção e questões relacio-nadas à gestão ambiental e, mais recentemente, à responsabilidade social.

Todos esses fatores, especialmente se combinados, estimulam as orga-nizações a buscarem subsídios valiosos na gestão da produção para tentar melhorar os padrões de desempenho sem poder majorar custos, afinal, o preço que o mercado está disposto a pagar por produtos e serviços tende a ser reduzido gradualmente, tornando a sobrevivência no mercado cada vez mais uma questão de competência e criatividade.

O processo produtivo numa organização: inputs, transformação e outputs

Por inputs entendem-se todas as entradas do processo produtivo: maté-rias-primas, energias requeridas, tecnologias, força de trabalho, dentre outros insumos. Atividades de transformação envolvem todo o processo produtivo onde efetivamente ocorrem transformações físicas nos materiais em proces-so. Finalmente, os outputs significam as saídas do processo produtivo, como produtos acabados e resíduos.

Se continuarmos explorando o exemplo da produção de perus temperados, imaginemos a empresa responsável pelo processamento e comercialização das aves como sendo o principal ambiente de transformação onde nosso produto será preparado para atender às necessidades da demanda. Essa empresa não produziu todos os insumos necessários para a obtenção do produto final sozi-nha: ela precisou da colaboração de outras empresas, detentoras de competên-cias bem distintas, desde tecnologia para obtenção de melhoramento genéti-co até domínio de microbiologia para a produção de artigos de higienização, passando por fabricantes de embalagens, temperos e condimentos, transpor-tadores etc. Todas essas empresas participantes do processo produtivo do peru temperado estão inseridas na cadeia de suprimentos desse produto. Portanto, o fluxo de agregação de valor está intimamente relacionado com a interação entre empresas na chamada cadeia de suprimentos, ou cadeia de abastecimento.

Grande parte das cadeias de suprimento surge na exploração de insumos oferecidos pelos três reinos da natureza: animal, vegetal e mineral. No nosso

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exemplo, do reino animal foram extraídas as matrizes e os ovos, do reino mineral as matérias-primas derivadas do petróleo para a confecção das em-balagens flexíveis, e do reino vegetal os ingredientes para o processamento de temperos, além de boa parte dos insumos necessários para a preparação das rações responsáveis pelo crescimento e engorda das aves.

Os inputs ou entradas para o processo produtivo

A empresa responsável pelo processamento do produto final contou com inúmeros inputs (ou entradas) no seu processo produtivo: os serviços de cresci-mento e engorda executados por empresas especializadas, artigos de higieni-zação, embalagens e materiais promocionais adquiridos de terceiros, energia elétrica, água, mão-de-obra direta e indireta, domínio de tecnologias e conhe-cimentos inerentes ao processo produtivo, dentre outras.

Consideram-se inputs todos os recursos a serem transformados, como materiais (tangíveis), bem como as informações oriundas do mercado, im-portante fator balizador de ações produtivas (como o ajuste em temperos para agradar à maior parte dos consumidores, por exemplo). Constituem inputs, ainda, as instalações, a mão-de-obra direta e indireta e todos os recur-sos de transformação (máquinas, equipamentos, instalações, prédios, pátios, tecnologias, conhecimentos e demais competências, bem como o capital).

Transformação: ambiente onde ocorre o processo produtivo

Os inputs alimentam, portanto, o processo produtivo verificado no am-biente da empresa em foco, no nosso exemplo, voltada ao processamento e comercialização de peru temperado.

Esse ambiente empresarial geralmente conta com um projeto do proces-so produtivo, devidamente estipulado previamente, ou seja, o “desenho” de todo o processo a que determinado produto vai ser submetido. No nosso caso, o processo envolve fases distintas, como a recepção das aves em ponto de corte, o abate, o esvisceramento e a depenagem, a complementação da higienização, a agregação do tempero, a embalagem e a refrigeração ou o congelamento. Todas as etapas do processo produtivo devem ser devidamen-te planejadas e controladas, visando a maximização na utilização de tais re-cursos. A não utilização integral desses recursos geraria custos desnecessários


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(capacidade não aproveitada) e a tentativa de se processar mais aves do que a capacidade instalada geraria traumatismos ao processo, provavelmente com acúmulo de material em processo e risco de se aumentar os tempos de processamento, com prejuízos potenciais à vista.

É imprescindível o foco das organizações nas atividades de planejamento e controle, pela grande relevância dessas tarefas no êxito de qualquer orga-nização voltada à produção de produtos ou serviços. O planejamento é de extrema importância por significar, na realidade, um exercício de visualiza-ção do futuro e, como tal, permitir ao gestor a antevisão de dificuldades. Já o controle é de vital importância por ser a forma de se observar se os destinos traçados pelas atividades de planejamento estão sendo efetivamente cum-pridos. Quando durante as atividades de controle se observam divergências entre o planejado e o efetivamente realizado, deve-se considerar tal cons-tatação como um alerta para a revisão do planejamento ou verificação da efetividade dos meios de produção, afinal, o que fora planejado não está efetivamente sendo cumprido.

Outro elemento importante no âmbito do ambiente das organizações é a preocupação com o melhoramento contínuo. Em tempos de globalização e em cenários altamente competitivos, a busca por melhores padrões de de-sempenho e pela superação dos padrões já alcançados podem ser a diferen-ça entre o sucesso e o fracasso de uma organização, seja ela empresarial ou não. Melhoramento contínuo é um assunto bastante explorado no âmbito acadêmico e organizacional contemporâneo. Basicamente a valorização dessa filosofia tem origem em países orientais, onde surgiu a prática conhe-cida como kaizen, na qual determinado padrão de desempenho deve ser continuamente desafiado a ser melhorado, mesmo que tal melhoria seja pe-quena, porém, consistente: hoje um pouco melhor do que ontem e amanhã um pouco melhor do que hoje.

Finalizando os elementos mais importantes no ambiente produtivo e emoldurando o projeto, as atividades de planejamento e controle e o me-lhoramento contínuo, temos a estratégia de produção.

Estratégia é uma palavra constantemente utilizada, mas geralmente difí-cil de ser definida. Em um contexto prático, Slack explica

Algo que assumimos quando uma organização articula sua “estratégia” é que ela fará um conjunto de coisas em vez de outro – que ela tomou decisões que comprometem a organização com um conjunto específico de ações. A primeira coisa sobre estratégia, portanto, é que ela é um compromisso com a ação. (SLACK et al., 1997, p. 89)

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No dia-a-dia de uma organização, seus gestores tomam muitas decisões, mas nem todas têm cunho efetivamente estratégico. As decisões estratégi-cas são as que “têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da organização à qual a estratégia se refere; definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo.” (SLACK et al., 1997, p. 89).

Os outputs ou saídas do processo produtivo

Os outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, basicamen-te, por produtos (bens tangíveis, palpáveis, dimensionáveis facilmente) ou serviços (intangíveis, subjetivos, de difícil mensuração).

No caso do exemplo em apresentação (peru temperado), as saídas do pro-cesso produtivo constituem o produto em si, disponível nos pontos-de- venda, e o serviço através do qual foi possível ao consumidor encontrar o produto no local de sua conveniência, afinal, de nada valeria para o consumidor final a existência do peru temperado disponível somente na empresa fabricante.

Pode haver, ainda, outras saídas do processo produtivo, sem caracteri-zar, necessariamente, o objetivo principal da organização produtora ou dos demais integrantes na cadeia de transformação, como subprodutos ou até sucatas, sejam elas servíveis ou inservíveis. No nosso exemplo, como subpro-dutos, teríamos penas das aves, comercializadas para empresas fabricantes de travesseiros e acolchoados mediante rápida e sucinta agregação de valor na higienização e separação de materiais orgânicos; as vísceras, pois são vendidas no ramo da aquicultura, para fazendas de criação de peixes e crustáceos.

Nos fornecedores de serviços de crescimento e engorda, as fezes das aves acumuladas durante o período em que lá permaneceram constituem também um subproduto do processo produtivo, pois, geralmente mistura-das à serragem, formam a chamada “cama”, comercializada com produtores rurais como excelente adubo orgânico.

Finalmente, são consideradas saídas ou outputs do processo alguns fato-res decorrentes da disponibilização de produtos e serviços, como qualidade, preço, prazo e confiabilidade, por serem atributos oferecidos aos clientes, diretamente relacionados com os produtos e serviços ofertados.

Como forma de valorizar a oferta de bens tangíveis, a agregação de ser-viços a produtos é considerada uma tendência irreversível. É cada vez mais


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frequente a situação na qual os produtos alavancam a venda de serviços, como garantias, serviço técnico, manutenção e prospecção de aplicações. Num raciocínio inverso, a oferta de serviços atrelada aos produtos vem se constituindo um importante diferencial na decisão do cliente sobre a esco-lha do produto. É o caso, por exemplo, da escolha por um determinado veí-culo, envolvendo marca e modelo: muitos consumidores tendem a optar por fabricantes que ofereçam uma boa rede de concessionárias, de maneira a facilitar a aquisição de serviços de manutenção, reposição de peças e outros serviços atrelados à posse do veículo escolhido.

A função produção nas organizaçõesA função produção é constantemente vista como o foco central das orga-

nizações, afinal, constitui na razão de sua existência. De que adiantariam os esforços das áreas de Vendas e Marketing se não houver produtos a serem comercializados? E as estratégias e práticas em Recursos Humanos ou em Tecnologia de Informações, sem produto definido? Apesar dessas conside-rações, a função produção é normalmente encontrada vinculada a outras funções organizacionais, mesmo sendo a função central.

Esse raciocínio também é plenamente aplicável quando focaliza-se a prestação de serviços. Nesse caso, a “produção” deixa de assumir característi-cas tangíveis para tornar-se intangível. A maioria dos autores utiliza o termo “operações” para referirem-se à “produção” e serviços.

Em termos de papéis fundamentais exercidos numa organização, as demais funções podem ser divididas em três categorias: a função marketing, a função contábil financeira e a função desenvolvimento de produtos e ser-viços. Adicionalmente, destacam-se as funções de apoio, tendo como foco a função produção: a função recursos humanos, a função compras e a função engenharia / suporte técnico (SLACK et al., 1997, p. 34. Adaptado.).

Evidentemente, a denominação das áreas pode ser diferente em cada or-ganização, assim como a relação de dependência entre cada uma das fun-ções com relação à função produção, em função das peculiaridades em cada segmento de mercado: numa organização dependente de tecnologia de ponta, a função recursos humanos tende a ser muito mais exigida se compa-rarmos a outra organização onde se utilizem tecnologias já de domínio pú-blico. O processo produtivo de uma organização manufatureira é muito mais dependente da função compras (pela dependência de insumos fornecidos

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por terceiros) quando comparada a uma outra organização no segmento de serviços, por exemplo, uma clínica médica, onde praticamente não há de-pendência de insumos tangíveis fornecidos por terceiros.

A atividade produtiva normalmente, ainda, figura como o centro das es-tratégias organizacionais concebidas com o objetivo de potencializar resul-tados, ainda que sejam muitas as iniciativas no sentido de se conceberem estratégias especificamente voltadas para atividades de apoio.

Responsabilidades da administração da produçãoOs gestores na área de produção acumulam responsabilidades por tarefas

relacionadas direta ou indiretamente com a produção de bens e serviços.

Antes de detalhar sucintamente a questão da responsabilidade da admi-nistração da produção, algumas ocorrências recentes no mercado interna-cional são dignas de menção. Identifica-se uma tendência nas organizações líderes em seus mercados ou principalmente as interessadas em conquistar tal liderança, no sentido de sagrarem-se world class enterprises, ou empresas de classe mundial. Os padrões de desempenho que diferenciam as empresas de classe mundial das demais passam intimamente pela administração da produção. Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 50), “Os fabricantes de classe mundial se distinguem ao desenvolver estratégias de negócios e de opera-ções para captar crescentes fatias de mercados globais”.

Valorizando ainda mais a busca pela conquista e manutenção de eleva-dos padrões de desempenho, já se proliferam há alguns anos na América Latina organizações especializadas em certificar empresas detentoras de padrões de desempenho compatíveis com as empresas de classe mundial. Vale ressaltar que uma “empresa de classe mundial” não é, necessariamente, o maior e mais eficaz provedor mundial de determinado produto ou serviço. O conceito não é esse. Por “empresa de classe mundial” deve-se entender uma organização detentora de um padrão de desempenho compatível com as melhores do mundo.

De maneira muito peculiar, as organizações detentoras do reconhecimen-to como sendo de “classe mundial” colocam os clientes em primeiro lugar, sendo muito receptivas às necessidades deles.

Desenvolvem continuamente habilidades no sentido de manter o mer-cado abastecido de novos produtos e serviços, mesmo antes de solicitações


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pontuais dos clientes e consumidores. Operam num ambiente de qualidade total (TQM – Total Quality Management) e são reconhecidos pelo mercado pelo diferencial de qualidade proporcionado. São muito competitivas, com alta produtividade de mão-de-obra e, consequentemente, baixos custos operacionais, frequentemente superando competidores em termos de com-petitividade. Mantêm volumes de estoques considerados baixos e, via de regra, tendem a fazer negócios com aquisição de insumos e venda de pro-dutos em âmbito global. Absorvem ou desenvolvem novas tecnologias com grande agilidade, surpreendendo concorrentes e até clientes e consumido-res. Exercitam continuamente o foco em processos produtivos, mantendo a estrutura organizacional enxuta altamente flexível e veloz, em termos de capacidade de reação face à mudanças no mercado cliente.

Altamente favoráveis ao estabelecimento de aliança estratégicas e joint ventures para explorar oportunidades diversas, notadamente preocupam-se com questões sociais e ambientais, sempre buscando relacionamento coeso com o mercado-alvo, comunidades e acionistas.

Responsabilidades diretas da administração da produção

São consideradas responsabilidades diretas da administração da pro-dução ou de seus gestores o entendimento dos objetivos estratégicos da produção, o desenvolvimento de estratégias de produção, a concepção de projetos de produtos, serviços e os processos de produção, o planejamento e controle da produção e a melhoria do desempenho da produção.

O adequado entendimento dos objetivos estratégicos da produção envol-ve tarefas relacionadas ao domínio das circunstâncias que levam as organi-zações a conceberem e implementarem estratégias visando ao atendimento das necessidades de cada segmento de mercado aos quais se destinam pro-dutos e serviços oferecidos.

O desenvolvimento de estratégias de produção envolve os meios através dos quais as ações são tomadas pelas organizações no sentido de canaliza-rem recursos com vista ao atendimento das necessidades (demandas).

A concepção de projetos de produtos, serviços e processos de produção consiste na criação de bens tangíveis e intangíveis de forma a apresenta-rem-se sintonizados com as necessidades dos consumidores, bem como na

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determinação dos processos através dos quais as necessidades serão aten-didas. Essa é uma das responsabilidades diretas da administração da produ-ção, mesmo havendo participação de outras áreas da organização, como, por exemplo, marketing, engenharia do produto e engenharia de processos.

Já o Planejamento e Controle da Produção (PCP) – como é mencionado frequentemente nos cenários acadêmicos e organizacionais –, consiste nas atividades de se antever necessidades relacionadas aos recursos de produ-ção e, posteriormente, aferir se o objeto do planejamento está sendo efeti-vamente cumprido (controle). Planejamento2 e controle constituem preocu-pações constantes do gestor de produção, no sentido de melhor se prever as necessidades e, num segundo momento, de se ter garantia do cumprimento operacional dos aspectos anteriormente planejados. Cumpre ressaltar que o PCP não é necessariamente um “sistema informatizado”. Os sistemas infor-matizados (softwares) podem ser utilizados quando se deseja automatizar o processo de planejamento; geralmente quando o volume de informações a serem manipuladas for muito grande ou quando se deseja alto grau de con-fiabilidade ou de rapidez no processamento das informações.

Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza-se como base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos uma previsão dependente de uma demanda inicialmente prevista. É a cha-mada “produção empurrada”, pois, a partir do dimensionamento de tais vo-lumes, a produção é realizada “empurrando-se” as quantidades para os está-gios posteriores, até a disponibilização dos produtos nos pontos-de-venda. Como exemplo, temos todos os artigos encontrados em lojas de autosser-viço, cuja produção foi planejada independentemente do compromisso de compra de cada cliente. Contracenando com essa modalidade de produção verifica-se a produção “puxada”, realizada somente a partir do compromisso de compra de determinado cliente. Como principal balizador da produção “puxada” considera-se a filosofia Just-in-Time, fundamentada em dois princí-pios fundamentais: o melhoramento contínuo e a redução de desperdícios. Originária no Japão, a filosofia Just-in-Time é considerada a principal base do chamado milagre japonês, forma criada pelo empresariado daquele país para tornar produtos mais competitivos, evitando dispêndios com formação de estoques desnecessários ao longo dos processos produtivos.

Finalmente, a melhoria do desempenho da produção consiste em se buscar e se adotar, interminavelmente, os melhores padrões de desempenho

2 Todas as atividades de planejamento podem ser vistas como exercícios de antevisão do futuro.


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possíveis, como forma de atingir e manter competitividade, característica sempre valiosa para as organizações, especialmente quando se trabalha em cenários competitivos, com muitos produtos ou serviços disputando a pre-ferência de clientes.

Responsabilidades indiretas da administração da produção

Complementando as responsabilidades diretas da administração da pro-dução, enumeram-se as reconhecidas responsabilidades indiretas, como informar outras funções sobre as oportunidades e restrições, discutir com outras funções as modificações de planos de produção e encorajar outras funções a dar sugestões para melhorar a produção.

Informar outras funções sobre as oportunidades e restrições consiste na interação com outras áreas da organização e eventualmente envolvendo fornecedores e subfornecedores no sentido de se prevenir ou contornar difi-culdades advindas de limitações do processo produtivo. Numa organização onde a demanda por determinado produto seja, subitamente, maior do que a capacidade de atendimento, poderá haver a possibilidade de se contratar terceiros para o fornecimento de produtos semimanufaturados, numa tenta-tiva de se atender à demanda contando com recursos externos, sem causar impactos no grau de satisfação dos clientes.

Discutir com outras funções as modificações de planos de produção con-siste em buscar alternativas diante de dificuldades operacionais relacionadas ao atendimento de volumes ou compromissos já assumidos com o mercado cliente. Como exemplo, pode-se buscar insumos alternativos diante de even-tual falta de um produto ou componente inicialmente previsto (envolvendo a função relativa ao abastecimento de insumos) ou, ainda, a identificação de um processo de produção alternativo ao inicialmente planejado, como forma de se solucionar uma dificuldade imprevista no processo (envolvendo a participação da engenharia de processos).

Finalmente, encorajar outras funções a dar sugestões para melhorar a pro-dução é parte integrante do processo de melhoramento contínuo e tem como objetivo, além da solução de eventual dificuldade operacional, a busca de con-tribuições criativas visando potencializarem os resultados da função produção.

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Tipologia da produçãoA maioria dos autores divide a tipologia de produção: em duas catego-

rias: produção para estoque e produção sob encomenda. Mais recentemen-te tem se observado uma classificação mais detalhada, conforme detalhado a seguir:

MTS ou � Make to Stock – produção para estoque, onde todos os riscos advindos do processo produtivo são assumidos exclusivamente pelo fabricante ou produtor: investimentos em processos e insumos, proje-tos, riscos de obsolescência. Como exemplo temos todos os produtos encontrados prontos no mercado, à disposição do consumidor, geral-mente produtos de consumo, como vestuário, alimentos, utilidades domésticas e artigos de higiene pessoal. Normalmente tratam-se de produtos com altíssima disponibilidade, ou seja, os produtores encar-regam-se de produzir mediante expectativas de venda e disponibilizar os produtos ao alcance dos consumidores.

MTO ou � Make to Order – produção mediante pedido (ou sob enco-menda), onde o processo produtivo somente tem início a partir de compromisso de compra de determinado cliente ou consumidor, em-bora o projeto do produto já esteja previamente concebido pelo pro-dutor. É o caso de móveis fabricados por determinada marcenaria: o cliente ou consumidor escolhe, num mostruário, o produto desejado de tal forma que o processo produtivo somente tem início depois de formalizado o compromisso de compra. Caracteriza-se por um certo tempo de atendimento, na mesma razão da complexidade do proces-so. A parte encomendante aceita o prazo de entrega necessário para a manufatura do produto.

BTO ou � Built to Order – construção mediante pedido (também se ca-racteriza como produção mediante encomenda), com uma diferença sutil em relação ao MTO: a existência prévia de matérias-primas geral-mente comuns a vários SKUs3, que somente vão ser transformadas em produto final mediante o compromisso de compra. Como exemplo, a compra de um terno sob encomenda, a partir de alternativas de tecido disponíveis numa alfaiataria.

ATO ou � Assembly to Order – finalização do produto mediante compro-misso de compra por parte de um encomendante, onde a produção parte de subconjuntos previamente disponíveis, onde a formatação

3 SKU – é a sigla em inglês para Stock Keeping Unit e constitui uma unidade distinta e um tipo indi-vidual de item mantido em estoque, podendo o conceito ser aplicado no âmbito industrial, comer-cial ou em serviços, para artigos diretos ou não.


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definitiva de produtos ocorre em função do compromisso de compra. Como exemplo, o atendimento de pedidos por parte da Dell Compu-ter, que mantém estocados subconjuntos a serem utilizados na forma-tação final de produtos (computadores) a partir do compromisso de compra de clientes ou consumidores.

ETO ou � Engineering to Order – toda concepção do projeto de determi-nado produto somente tem início após o compromisso de compra por parte do encomendante, bem como a produção do artigo projetado. As principais características consistem no alto grau de customização ofe-recido e no tempo geralmente longo para o atendimento. É o caso de vestidos de noiva produzidos mediante encomenda e atendendo a pro-jeto específico para determinada cliente, garantindo exclusividade, mas requerendo considerável tempo de atendimento. Os custos do projeto do produto são assumidos integralmente pela parte encomendante.

A administração da produção como ferramenta de competitividade

Independentemente do ramo de atuação de determinada organização, a busca por competitividade consiste importante fator de diferenciação, muitas vezes responsável pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento ou negócio. A importância da administração da produção, nesse contexto, está inicialmente relacionada à capacidade da organização reagir às necessi-dades de cada mercado. Para tanto, a identificação de necessidades atuais e futuras consiste em importante direcionamento para ações a serem tomadas pelas organizações, seja no âmbito estratégico, tático ou operacional. Dessa forma, uma prioridade a ser considerada em qualquer negócio ou projeto de determinado empreendimento relaciona-se à competência de se estruturar uma organização capaz de reagir da maneira mais rápida e efetiva possível não somente às necessidades do mercado como às variações quantitativas e qualitativas desses mercados.

Na realidade, os consumidores dificilmente sabem o que desejam efetiva-mente. Nenhum consumidor, por exemplo, quando utilizava, satisfeito, um disquete de 3 ½ polegadas (desses que invadiram as nossas vidas a partir dos anos 1980 e foram substituídos gradativamente por CDs, pen drives e MP3), “pediu” explicitamente aos fabricantes para preocuparem-se com o desenvolvimento e consequente oferecimento de mídias mais confiáveis,

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mais baratas, com maior capacidade de armazenamento de dados e de uti-lização mais prática. Porém, os consumidores, mesmo inconscientemente, demonstram constantemente necessidades potenciais, e sua satisfação em muitas ocasiões é proporcionada pelo exercício persistente e incansável da interpretação dessas manifestações. O impacto desse processo de identifica-ção de necessidades potenciais no ambiente da produção exige que os am-bientes produtivos preparem-se e desenvolvam maneiras de viabilizar pro-dutos e serviços com vistas ao atendimento das necessidades. Esse processo todo catalisa ações no ambiente da produção visando o desenvolvimento de processos, produtos e serviços que melhor se posicionem no atendimento às demandas.

Portanto, no ambiente competitivo onde estamos posicionados, as orga-nizações que têm maior capacidade de reação apresentam-se mais vulnerá-veis a serem preferidas pelos consumidores.

De mesma forma, o foco das organizações deve sempre priorizar os pro-cessos pelos quais as demandas são atendidas, e novamente esbarramos na administração da produção como área diretamente envolvida na arquitetura de processos capazes de garantir o atendimento às demandas de produtos e serviços sintonizados com necessidades presentes e futuras.

A análise desses processos envolve o conhecimento dos relacionamentos existentes ao longo das cadeias de abastecimento, ou o domínio da gestão das cadeias de suprimentos. Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma ter-minologia derivada da tradução do termo original, em inglês, Supply Chain Management, bastante conhecido pela sigla SCM.

O desenvolvimento da capacidade de reação é, em muitas ocasiões, de-pendente da participação de todos os stakeholders nas cadeias de supri-mentos. O termo stakeholder designa todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização. Podem ser internos (empregados de uma organização, por exemplo) ou externos (sociedade ou grupos comunitários, acionistas da empresa, fornecedores e subfornecedores, clientes e consumidores).

Cadeia de suprimentos inclui todos os estágios envolvidos, direta ou indi-retamente, no atendimento a uma necessidade (ou pedido) de determinado cliente. Uma cadeia engloba, portanto, todas as funções internas de determi-nada organização e todos os agentes envolvidos no atendimento ao cliente ou consumidor final. O grande objetivo de uma cadeia de suprimentos é o


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de buscar sincronismo em todo o processo de obtenção, movimentação e entrega de materiais, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, fazendo uso de um sistema de operações logísticas.

O conhecimento e estudo das cadeias de suprimentos permite aos ges-tores avaliarem pontos fortes e fracos ao longo das cadeias, possibilitando a tomada de decisões que resulta em redução de custos através da mais adequada utilização de recursos e melhoria substancial em padrões de qua-lidade praticados, aumentando a competitividade de produtos e serviços, diferenciando-os de competidores.

Ampliando seus conhecimentos

A importância da administração de produção como ferramenta impulsionadora da estratégia empresarial

(IACIA, 2006)

Introdução

Embora tradicionalmente a administração da produção tivesse como ob-jetivo de estudo os setores produtivos das empresas industriais, atualmen-te muitas das suas técnicas vêm sendo aplicadas em atividades de serviços como bancos, escolas, hospitais etc.

Formalmente, segundo diz o autor Daniel Moreira, a administração da pro-dução e operações é o estudo de técnicas e conceitos aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção (empresas industriais) e operações (empre-sas de serviços). Os conceitos e técnicas que fazem parte do objetivo da ad-ministração da produção dizem respeito às funções administrativas clássicas (planejamento, organização, direção e controle) aplicadas às atividades envol-vidas com a produção física de um produto ou à prestação de um serviço.

A Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX preparou o caminho para a mo-derna administração da produção e operações, mas foi mesmo com os grandes avanços que se deram no século XX particularmente nos Estados Unidos que as técnicas e instrumentos de gestão da produção se difundiram por inúmeros países. Durante a década de 1970, a administração da produção adquiriu nos

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Estados Unidos e a nível mundial, uma posição de destaque na moderna em-presa industrial. Os fatos históricos que levaram à essa posição foram o declínio norte-americano, em termos de produtividade industrial e no comércio mun-dial de manufaturas, e o crescimento de algumas potências nesses aspectos como o Japão, que há mais de 30 anos vem encarando a produção industrial e a geração de novos produtos como os elementos-chave no mercado interno e à nível internacional. Ao longo desse processo de modernização da produção, a figura do consumidor tem sido o foco principal, pois é a procura da satisfação do consumidor que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técni-cas de produção cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade.

Produtividade

O sucesso de uma empresa depende da qualidade e produtividade de seus processos. Todo processo de produção ou prestação de serviços utiliza mate-riais, instrumentos de trabalho (como máquinas a equipamentos) e trabalho humano. Então, a empresa utiliza recursos que devem ser bem aproveitados. Produtividade é a relação entre os recursos empregados e os resultados al-cançados. Ter alta produtividade é alcançar resultados muito bons, a partir de um certo montante a tipo de recursos. É aproveitar bem a matéria-prima, a capacidade das máquinas, o tempo e as habilidades das pessoas. Ter baixa produtividade é estar aproveitando demais os recursos. Obter pouco a partir dos recursos disponíveis. Um exemplo de baixa produtividade é uma empresa fabricante de calçados produzir menos pares de sapatos no mesmo tempo, com as mesmas máquinas e o mesmo número de empregados dos concor-rentes. Produtividade = Medida do Output/Medida do Input

Os sistemas de produção

Sistema de produção é um conjunto de atividades e operações inter-rela-cionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. Tradicionalmente os sistemas de produção são agrupados em três categorias:

Sistemas de produção contínua: os sistemas de produção contínua, �também chamado de fluxo em linha, apresentam uma sequência li-near para se fazer o produto ou serviço; os produtos são bastante pa-dronizados e fluem de um posto de trabalho a outro numa sequência prevista.


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Sistemas de produção intermitente: a produção é feita em lotes. �Terminando-se a fabricação do lote de um produto, outros produ-tos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos.

Sistema de produção para grandes projetos: tem-se uma sequência de �tarefas ao longo do tempo, geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Caracteriza-se por ter um alto custo e difi-culdade de gerenciamento nas fases de planejamento e controle.

Administração do estoque

A administração do estoque surgiu nos Estados Unidos nos anos 1970 durante a crise do petróleo. A Opep restringiu suas cotas de produção para provocar alta nos preços no mercado internacional. Foi um forte impacto na economia mundial e principalmente nos Estados Unidos. Muitas empresas americanas entraram em crise, pois o petróleo era matéria-prima essencial. Uma das alternativas encontradas pelos americanos foi reduzir sistematica-mente seus estoques tanto de produtos em andamento quanto de mercado-rias para revenda. Vários estudos foram realizados para conseguir estabelecer o estoque ideal com a margem de segurança para ocorrência de imprevistos. Diante uma situação adversa foi descoberta uma forma eficiente que enrique-ce o programa de gestão da qualidade. Os benefícios obtidos com a adminis-tração do estoque são espetaculares. Devem-se principalmente à redução de custos com estocagem, pois quanto mais material estocado maior será o capi-tal empatado que poderia ser usado para outros fins. Outro benefício é um giro mais constante evitando perdas ocorridas no processo de armazenagem.

Sistema just-in-time

Estendendo a questão da administração de estoque, just-in-time consiste em fornecer materiais aos vários setores produtivos de determinada orga-nização no momento que esta necessidade realmente existir. É comum até hoje observarmos empresas de vários seguimentos que superlotam pátios, almoxarifados e armazéns com materiais que serão consumidos no processo. Esses materiais ficarão estocados por um período muito grande. No sistema just-in-time, é feito um estudo para aquisição e produção de materiais para

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um curto período de tempo e fornecê-los na medida que surgirem as reais necessidades de outros setores. O resultado é simples: menor capital de giro estagnado e menos chances de perdas durante a estocagem.

Planejamento e controle da produção

Planejar e controlar a produção são atividades extremamente operacio-nais, que finalizam um ciclo de planejamento mais longo que se iniciou com o planejamento da capacidade e a fase intermediária com o planejamento agregado. Os objetivos do planejamento da produção são:

permitir que os produtos tenham a qualidade especificada; �

fazer com que máquinas e pessoas operem com os níveis desejados de �produtividade;

reduzir os estoques e os custos operacionais; �

manter ou melhorar o nível de atendimento ao cliente. �

Planejar a produção envolve inicialmente a alocação de carga, que é a dis-tribuição das operações pelos vários centros de trabalho. Em seguida, dadas diversas operações, aguardando processamento em um centro qualquer, o planejamento da produção envolve também o processo de determinar a ordem na quais essas operações serão realizadas. Controlar a produção sig-nifica assegurar que as ordens de produção serão cumpridas da forma certa e na data certa. Para isso, é preciso dispor de um sistema de informações que relate periodicamente sobre: material em processo acumulado nos diversos centros, o estado atual de cada ordem de produção, as quantidades produzi-das de cada produto, como está a utilização dos equipamentos etc.

Planejamento e controle da qualidade

Em muitas organizações, existe uma parte separada e identificável da função produção, dedicada exclusivamente ao gerenciamento da qualidade. A qualidade é uma preocupação atual e chave de muitas organizações. Existe uma crescente consciência de que bens e serviços de alta qualidade podem proporcionar para a organização considerável vantagem competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devoluções e gera consumi-dores satisfeitos. Alguns gerentes de produção acreditam que, a longo prazo,


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a qualidade é o mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organização em relação aos seus concorrentes. Quando as expectativas são maiores do que as percepções, a qualidade é pobre. Quando as expectati-vas e percepções casam, a qualidade é aceitável. Há seis passos que envolvem a atividade de planejamento e controle de qualidade, que são:

definir características de qualidade (funcionalidade, aparência, confia- �bilidade, durabilidade etc.);

decidir como medir cada uma das características de qualidade; �

estabelecer padrões de qualidade para cada característica; �

controlar a qualidade contra esses padrões; �

encontrar a causa correta da qualidade pobre; �

continuar a fazer melhoramentos. �

Controle estatístico de processo

A função básica do controle estatístico de processo é padronizar a produ-ção de forma a evitar a variabilidade. A variabilidade como o próprio nome diz, são as variações ocorridas nas especificações dos produtos finais de uma organização. Essa variação compromete o sistema de qualidade visto que alguns produtos deverão ser retrabalhados ou simplesmente sucateados. Uma ferramenta importantíssima no controle estatístico de processo é a estatística. Através dela efetua-se coleta de dados no processo e formaliza-se uma padro-nização que deverá ser acompanhada de perto pelos envolvidos no processo de produção. Existem formas de implantação deste procedimento que devem ser observadas para garantir seu êxito. A primeira delas é selecionar o processo que será utilizado para aplicação do controle estatístico. A prioridade é esco-lher processos cujos produtos possuem grandes índices de rejeição ou neces-sitam de grande controle de inspeção. Os processos que estão sendo executa-dos harmoniosamente serão analisados posteriormente, pois se não existem sintomas de anomalias não requerem uma preocupação inicial.

Manutenção

Problemas de falhas e erros são uma parte inevitável e intrínseca da vida da produção. As falhas ocorrem em operações por diversas razões. Algumas

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são resultadas direto dos bens ou serviços fornecidos para a produção. Outras ocorrem dentro da produção, seja porque existe uma falha global em seu pro-jeto, seja porque uma ou mais de suas instalações físicas para de funcionar ou porque há erro humano. Os clientes também podem causar falhas através do manuseio incorreto dos bens e serviços. Depois de detectar e compreender uma falha, os gerentes de produção precisam trabalhar para melhorar a con-fiabilidade da produção. O método mais comum para melhorar a confiança da produção é fazer a manutenção das instalações físicas de forma planejada e sistemática. Existem três abordagens amplas para a manutenção. São elas:

Manutenção corretiva – fazer funcionar as instalações até que quebrem �e então consertá-las.

Manutenção preventiva – manter regularmente as instalações, mesmo se �não pararem, de forma a prevenir a possibilidade de paradas futuras.

Manutenção sistemática – monitorar minuciosamente as instalações �para tentar predizer quando a parada pode ocorrer e antecipá-la atra-vés dos reparos na instalação.

Conclusão

Todas as partes de qualquer empresa têm seus próprios papéis para de-sempenhar a fim de se chegar ao sucesso. O papel de cada função está refle-tido em seu nome. Por exemplo: a função marketing posiciona os produtos e serviços da empresa no mercado. A função finanças monitora e controla os recursos financeiros da empresa. Já a função produção produz os bens e ser-viços demandados pelos consumidores. A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriados aos recursos que administra, fazendo a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em reali-dade operacional e devendo fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. Para que qualquer organização seja bem-sucedida a longo prazo, a contribuição de sua função produção é vital. Ela dá à organização uma “van-tagem baseada em produção”. A função produção contribui para se atingir essa ideia de vantagem baseada em produção através de cinco objetivos de desempenho. São eles: • Fazer certo na primeira vez, isto é, não cometer erros. Se a produção for bem-sucedida em proporcionar isso, a empresa ganhará em qualidade. • Fazer as coisas com rapidez, minimizando o tempo entre o consumidor solicitar os bens e serviços e recebê-los. Com isso, a empresa ga-nhará em rapidez. • Fazer as coisas em tempo para manter os compromissos


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de entrega assumidos com os consumidores. Se a produção fizer isso, propor-cionará aos consumidores vantagem de confiabilidade. • Estar em condições de mudar rapidamente para atender às exigências dos consumidores. Fazen-do isso, a empresa ganha em vantagem de flexibilidade. • Fazer as coisas o mais barato possível, produzindo bens e serviços a custo que possibilite fixar preços apropriados ao mercado e ainda permitir retorno para a organização, representando vantagem de custo aos consumidores.

Atividades de aplicação1. Correlacione a tipologia de produção com uma de suas características.

a) Make to Stock )( Altíssima disponibilidade.

b) Make to Order )( Custos do projeto por conta do

cliente.

c) Built to Order )( Montagem de subconjuntos me-

diante pedido.

d) Assembly to Order )( Produção mediante pedido.

e) Engineering to Order )( Construção mediante pedido.

2. Identifique cada afirmação a seguir como verdadeira (V)ou falsa (F):

Na produção de produtos tangíveis em série normalmente utiliza- )(-se como base para o planejamento das quantidades de insumos a serem consumidos uma previsão dependente de uma demanda inicialmente prevista.

Independentemente do ramo de atuação de determinada )(organização, a busca por competitividade consiste importante fator de diferenciação, muitas vezes responsável pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento ou negócio.

Os )( outputs ou saídas do processo produtivo são constituídos, basicamente, por produtos (bens tangíveis) ou serviços (intangíveis).

Na realidade da organização atual, observa-se facilmente a )(grande evolução nas práticas produtivas da Antiguidade: novas técnicas produtivas aliadas a tecnologias, desenvolvimento de competências em profissionais e organizações totalmente fora de sintonia com os desafios de competitividade crescentes em todos os ramos de atividade.

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3. Identifique ao seu redor um produto referente a uma organização e relacione seus inputs, o processo de transformação e os outputs, pre-enchendo o quadro a seguir:

Empresa/ Produto Inputs Processos de

transformação Outputs

Projeto em gestão da produção em produtos e serviços

Por produto entende-se algo oferecido em um mercado para satisfazer a um desejo ou necessidade. Porém, produto não deve estar vinculado a apenas um objeto físico. Deve ser visto como o pacote completo de benefí-cios ou satisfação recebido e percebido pelos compradores que adquirirem o produto. É, portanto, a somatória de todos os atributos de natureza física, psicológica, simbólica e de serviço agregado.

No ambiente da gestão da produção em produtos e serviços, o termo “produto” refere-se, usualmente, a bens tangíveis, enquanto o termo “servi-ço” é reservado para designar bens intangíveis.

Por conseguinte, “produção” pode ser classificada em produção de bens econômicos e produção de serviços.

Torna-se relevante discutir a questão da utilidade. Um produto é con-siderado mais ou menos útil na medida em que tenha mais ou menos ca-pacidade de sanar ou atender determinada necessidade. Um produto com capacidade de atender parcialmente as necessidades tem, portanto, menos utilidade quando comparado a um produto com capacidade de atender toda a necessidade.

Utilidade ainda refere-se à quantidade de valor agregado identificada pelo cliente ou – melhor ainda – pelo consumidor diante de produtos e ser-viços, seja de natureza econômica ou não.

A falta de utilidade tende a levar determinado produto ou serviço ao desaparecimento.

Outra consideração interessante neste início de capítulo é a satisfação do consumidor diante de produtos e serviços. A satisfação está intimamente relacionada com o conceito de qualidade, mesmo de maneira intuitiva. O conceito de qualidade atrelado à satisfação é comumente encontrado na li-teratura sobre essa temática.

Além da associação da satisfação com padrões preestabelecidos de qualida-de, pode-se também atrelar satisfação a outros quesitos, como desempenho,

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atendimento, eficiência, conforto, utilidade, bem-estar, beleza, dentre outros atributos frequentemente relacionados à satisfação.

Para que produtos e serviços atinjam todas essas expectativas acima co-mentadas, eles precisam ser adequadamente projetados, e, adicionalmente, ser produzidos e disponibilizados de maneira eficaz.

Quando produtos e serviços são projetados, as características tangíveis e intangíveis são determinadas em seus mínimos detalhes. Tais características constituem um fator determinante na maneira pela qual produtos e serviços podem ser produzidos e disponibilizados; isso determina a “arquitetura” de todo o sistema de produção.

Segundo Gaither e Frazier (2002, p. 91), “[...] o projeto do produto afeta diretamente sua qualidade, os custos de produção e a satisfação do cliente. O projeto de produtos e serviços é, portanto, crucial para o sucesso na com-petição global”.

A operacionalização dos projetos referentes a produtos, quando mate-rializado, aciona toda a cadeia de agregação de valor, culminando com a produção propriamente dita, consistindo no processo de transformação intencional com a finalidade de geração de bens econômicos ou todas as operações que lhe agreguem valor. Por esse motivo, aspectos relacionados às decisões sobre o planejamento e projeto de processos estão relacionados diretamente com a gestão da produção.

Neste capítulo serão discutidos fatores importantes na elaboração de projetos em gestão da produção em produtos e serviços, visando possibi-litar ao prezado leitor subsídios importantes na maximização de recursos e adequação de projetos às necessidades identificadas, possibilitando maior êxito na oferta de tangíveis e intangíveis.

Projeto de produtos e serviçosO projeto de produtos e serviços constitui objeto de grande preocupação

nas organizações devido ao seu importante papel na conquista da preferên-cia dos consumidores e, consequentemente, no êxito dos negócios.

Produtos e serviços mal projetados não atenderão às necessidades dos consumidores de maneira satisfatória, expondo os produtores a riscos desnecessários diante de outros competidores no mesmo mercado, onde,


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seguramente, a organização mais intimamente “sintonizada” com os anseios dos consumidores terá sempre maiores chances de merecer a preferência. A “sintonia” entre os produtores com os consumidores depende, necessaria-mente, do projeto de produtos e serviços.

Ao longo deste capítulo, será utilizada a terminologia “produtos” para de-signar “produtos e serviços”, envolvendo, então, tangíveis e intangíveis.

A projeção de produtos envolve diversos fatores de grande relevância, como novas ideias, competência técnica e velocidade no desenvolvimento de novos produtos, capacidade de se disseminar rapidamente os produtos no mercado, competência de se melhorar continuamente os produtos ofe-recidos, facilidade do projeto de processos em função da determinação dos produtos, melhoria de qualidade, dentre outros.

Importante fator consiste no aproveitamento de novas ideias como ponto de partida para o projeto de novos produtos. Mesmo considerando a exis-tência de vários profissionais numa organização, atuantes em áreas como engenharia do produto ou engenharia de processo, marketing, vendas etc., em muitas ocasiões podem ser identificadas novas ideias no ambiente exter-no à empresa, como através de contatos com clientes, com fornecedores e até com o consumidor final.

Há registros, ainda, apesar de não muito comuns (porém curiosos e dignos de serem mencionados), de novos produtos surgidos a partir de falhas no desenvolvimento. É o caso, por exemplo, no Brasil, do “post-it”, produzido pela 3M. Trata-se de um pequeno bloco de papel destinado a anotações e principalmente recados, cujas folhas são coladas uma nas outras em um dos seus cortes (formando o “bloco”), porém, cada folha, quando utilizada, pode ser desprendida do bloco, mantendo a capacidade de ser colada a outra su-perfície. A concepção desse produto, bastante utilizado em nosso dia-a-dia, teria sido atribuída a uma cola ineficiente. Durante o teste dessa cola para outro aplicativo, constatou-se que a facilidade de se descolar (característica indesejada para aquele aplicativo, em teste) poderia ser útil num bloco de recados, permitindo ao usuário a praticidade de colar o recado em pratica-mente qualquer superfície sem danificar a folha de papel.

Curiosidades à parte, normalmente as organizações contam com setores específicos destinados à pesquisa e desenvolvimento mais formalizados. Em muitas organizações essa área de atuação é denominada pela sigla P&D, ou Pesquisa e Desenvolvimento, geralmente relacionada à marketing, podendo ser verticalizada ou realizada por terceiros.

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Essas áreas realizam um constante e intenso exercício de criatividade. A partir de informações colhidas em pesquisas e atividades de acompanha-mento junto ao mercado consumidor, buscam utilizar-se de conhecimentos científicos genéricos, sem valor comercial definido e, a partir dessa intera-ção, desenvolvem a chamada pesquisa aplicada, onde os conhecimentos científicos genéricos podem encontrar aplicativos comerciais. A partir dessa união de informações e conhecimentos, trabalha-se com destino a projeto e desenvolvimento de novos produtos, bem como dos decorrentes processos produtivos.

Um bom exemplo para ilustrar a importância da concepção de novos pro-dutos pode ser o ocorrido há alguns anos, quando fabricantes de sistemas de refrigeração consideraram necessidades crescentes dos consumidores comprarem sistemas de refrigeração para residências e automóveis, funda-mentados na tendência de aquecimento global, na melhoria da qualidade de vida de várias classes sociais e necessidade de tráfego de automóveis em grandes cidades com janelas fechadas, por questões de segurança. Por outro lado, os sistemas tradicionais de refrigeração utilizavam, há várias décadas, como excipiente para refrigeração, um gás altamente agressivo à camada de ozônio que envolve o globo terrestre.

Os pesquisadores conseguiram desenvolver um sistema de refrigera-ção de ambientes a partir da utilização de outros meios, não-agressivos ao meio ambiente. Foi criado o “ar condicionado ecológico”, mais eficaz, com menos necessidade de manutenção e de maior durabilidade. O novo produ-to vem crescendo muito no mercado e esse sucesso foi alavancado, ainda, por dois fatores adicionais: o apoio conceitual de iniciativas voltadas à pre-servação do meio ambiente e, no caso de muitos países como no nosso, a ajuda de legislação restringindo a produção e comercialização dos antigos sistemas, também por questões ambientais.

O desenvolvimento de novos produtos consiste, então, fator importante de diferenciação, e deve ser tratado como uma valiosa oportunidade para se incrementar negócios.

Logo após a identificação de uma oportunidade, estudos de viabilidade técnica e econômica devem ser realizados, como sendo “filtros”, segregando a conveniência de investir na oportunidade ou não.

Constatada a viabilidade técnica e econômica, normalmente se elabora um projeto de protótipo, contendo o detalhamento básico do produto. Esse


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protótipo possibilitará os primeiros ensaios relacionados à definição dos detalhes do produto bem como do seu futuro processo produtivo, possibi-litando alguns testes e ajustes diversos, como forma de buscar agregação de valor ao produto e racionalidade no seu processo produtivo. A seguir, na etapa voltada à avaliação e percepção do mercado, busca-se, junto ao mer-cado potencial, geralmente por amostragem, demonstrar o produto, testá-lo ou até pesquisar as reações preliminares.

Se a resposta do mercado ao protótipo for positiva, deve-se realizar a ava-liação econômica do protótipo, considerando o volume previsto para pro-dução, custos e rentabilidade do produto. Se aprovado nessa fase, o produ-to passará para a etapa de projeto de produção. Nessa fase, o produto será submetido a testes de desempenho e de produção, testes de marketing e constantes estudos econômicos.

Essa fase relaciona-se à busca do menor custo possível, de padrões aceitá-veis de qualidade e de desempenho, de viabilidade em ser produzido nas quan-tidades preestabelecidas e com a utilização dos meios de produção previstos.

Finalizando o ciclo de desenvolvimento de produtos, especial importân-cia deve ser atribuída ao contínuo exercício visando modificações requeri-das pelos mercados, sempre em constante evolução, com a incorporação de novas tecnologias, quando plausíveis, além de monitorar-se a possibilidade de melhorias no processo produtivo.

Na figura 1 observa-se o relacionamento entre o sequenciamento do pro-cesso de desenvolvimento de novos produtos com as funções de marketing e produção.

A função de

marketing e o

mercado

1. Estudos da viabilidade técnica e econômica.

2. Projeto de protótipo.

3. Testes de desempenho do projeto de protótipo.

4. Percepção e avaliação de mercado e avaliação

econômica do protótipo.

5. Modelo de projeto de produção.

6. Teste de mercado, desempenho e processo, e

avaliação econômica do modelo de produção.

7. Modificação contínua do modelo de produção.

A função de

produção, sua

tecnologias e

seus processos (GA

ITH

ER; F

RAZI

ER,

2002

, p. 9

9. A

dapt

ado.

)

Figura 1– Sinopse do sequenciamento do processo de desenvolvimento de novos produtos.

De modo geral, entre a concepção de uma ideia até o sucesso de um novo produto no mercado existe uma verdadeira maratona, ao longo da qual cerca de 95% das ideias não conseguem passar pelos “filtros” das fases

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do processo todo. Das ideias convertidas efetivamente em produtos, uma pequena parte somente é bem-sucedida. Por uma questão de racionalidade econômica, é preferível abortar-se uma ideia durante uma das fases do pro-cesso (elas ficam retidas nos “filtros”) a seguir com um projeto com evidên-cias de potencial insucesso. São os projetos “natimortos”.

Outra questão importante é o grau de ineditismo de um novo produto proposto. Grau de ineditismo consiste no quanto determinado produto é absolutamente desconhecido ou inédito no mercado a que se destina.

Em geral, novos produtos derivados de outros já existentes têm menor grau de ineditismo, enquanto produtos similares, embora possam ser con-siderados novos por parte de determinado fabricante, na realidade não causam impactos substanciais no mercado, pois os consumidores já estão habituados a consumir os oferecidos por outros fabricantes. Nesse caso, o grau de ineditismo é praticamente nulo.

Quanto o maior grau de ineditismo maior a probabilidade de se causar impactos positivos no mercado e maior a possibilidade de serem superados os “filtros” do processo de desenvolvimento de novos produtos, principal-mente se a utilidade do produto proposto for alta. Em contrapartida, maior poderá ser o grau de rejeição a algo inovador e inédito.

Bastante relevante é considerada a capacidade de uma organização in-troduzir produtos novos no mercado. Quando o tempo do ciclo de desenvol-vimento for muito grande, maior será o risco de um competidor antecipar-se e lançar algo semelhante em prazo menor, ou, ainda, maior o risco do mer-cado alterar suas preferências, tornando um produto recém-lançado em já obsoleto, conceitual ou funcional.

O mercado globalizado exige das organizações o aprimoramento na competência para projetar, desenvolver e introduzir produtos o mais rapi-damente possível.

As práticas contemporâneas e as recomendações acadêmicas sugerem no mínimo três possibilidades para a redução do tempo de desenvolvimen-to e introdução de produtos.

Na primeira delas, a criação de equipes de projeto e desenvolvimento autônomas, composta por profissionais capacitados técnica e administrati-vamente, ágeis nos processos de tomada de decisão e suficientemente pre-paradas para receberem bastante delegação de autoridade.


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A segunda possibilidade consiste na adoção de recursos tecnológicos, como, por exemplo, o CAD/CAM (projeto auxiliado por computador/manu-fatura auxiliada por computador), ferramentas valiosas por possibilitarem às equipes de desenvolvimento de projetos trabalharem com inúmeras simu-lações físicas a partir de recursos em tecnologia de informações e, adicio-nalmente, essa ferramenta pode interagir facilmente com as diversas etapas preparatórias do processo produtivo, depois de procedida a migração de dados para o ambiente de produção.

A terceira possibilidade é conhecida como engenharia simultânea (ESI – Early Supplier Involvement) ou ainda engenharia concorrente. Com a prática da engenharia simultânea, o projeto do produto ocorre simultaneamente ao projeto do processo, reduzindo substancialmente o tempo do ciclo de desenvolvimento de produtos.

Numa visão mais holística e voltada para a gestão da cadeia de suprimen-tos, a prática da engenharia simultânea pode envolver fornecedores e até subfornecedores. Tradicionalmente, durante o desenvolvimento de determi-nado produto, pouca interação ocorre em termos de concepção do produto ou do processo com fornecedores; afinal, a parte cliente ou encomendante, por geralmente ser a detentora da autoria do projeto, costuma incumbir-se de todos os detalhes do produto.

Depois de iniciada a produção, é usual encontrarmos fornecedores suge-rindo alterações técnicas, com vistas a melhorar o desempenho do produto, reduzir custos operacionais, buscar padronizações etc.

Não seria, portanto, muito mais racional se as contribuições dos forne-cedores e subfornecedores ocorressem ainda na fase de desenvolvimen-to do produto e do processo? Os fornecedores não estariam sendo muito mais contributivos no compartilhamento de conhecimentos e experiências específicas?

Situações práticas registradas em território brasileiro mostram proces-sos de desenvolvimento de produtos de consumo com tempo de ciclo de desenvolvimento na ordem dos dezoito meses sendo compactado em de-safiadores quatro meses, com a implementação do conceito de engenharia simultânea ao longo da cadeia de suprimentos.

Ademais, a prática da engenharia simultânea com fornecedores e subfor-necedores catalisa relacionamento sinérgico e de interesse recíproco, favore-cendo às organizações o estabelecimento de alianças estratégicas.

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A melhoria de produtos já existentes, notadamente com foco em quali-dade, custos e desempenho, tem como objetivo aumentar a participação no mercado. Trata-se de exercício a ser adotado em caráter permanente, relacio-nado ao melhoramento contínuo dos produtos no mercado.

Planejamento e projeto de processosQuando os processos de produção são projetados, formata-se todo o deta-

lhamento dos meios através dos quais a produção será concretizada. Quanto maior o grau de ineditismo de um produto maior será a necessidade de refi-namento no planejamento e projeto dos respectivos processos. Para um pro-duto já existente, os processos podem e devem ser periodicamente revisados, seja por exigências do mercado ou pela oportunidade das organizações me-lhorarem seus produtos, seja pela otimização de recursos (com a decorrente redução de custos) ou pela agregação de mais valor ou incorporação de novas tecnologias. O procedimento relacionado ao replanejamento de processos relaciona-se com as práticas de revitalização de produtos, aumentando o tempo do chamado ciclo de vida do produto. Entende-se por ciclo de vida de um produto o período de tempo transcorrido desde o seu lançamento até o declínio ou morte no mercado, passando pelas fases intermediárias de cresci-mento e maturação. A todo produto corresponde um ciclo de vida, composto pelas quatro fases: lançamento, crescimento, maturação e declínio.

Assim que um planejamento de processo é concluído, a estrutura e o caráter fundamental da função de operações são definidos. Essa importante atividade determina em grande parte os detalhes de como os produtos/serviços serão produzidos, e posiciona a produção a ser usada pelo negócio para captar mercados mundiais. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p.103)

Durante as atividades de planejamento de processos muitas áreas de uma organização costumam estar intensamente envolvidas, como engenharias (de produto, de processo, de projetos, de produção), compras, planejamento de materiais, controle de qualidade, dentre outras. A grande ênfase nas atividades relacionadas às engenharias se justifica pelo fato da própria natureza do planeja-mento de processo ser absolutamente inseparável da tecnologia de produção.

Decisões sobre o projeto de processos

As decisões sobre o projeto de processos são comumente afetadas por cinco fatores mais relevantes, a saber: a natureza da demanda, o grau de integração vertical, a flexibilidade de produção, o grau de automação e a qualidade do produto.


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A � natureza da demanda por produtos e serviços costuma determinar o grau de variabilidade quantitativa de cada produto em análise. O proje-to de processos deve buscar a maior capacidade possível no sentido de poder adequar a produção às variações na demanda, evitando sobras desnecessárias de recursos e, simultaneamente, o excesso de materiais ao longo do processo produtivo e no estoque de produto acabado. Alguns processos apresentam-se mais flexíveis quando comparados a outros. Por conseguinte, a escolha de processos pode estar relaciona-da com a quantificação da demanda prevista. Ao se preparar churrasco para um pequeno grupo de pessoas (digamos, 6 a 8 pessoas, por exem-plo), pode-se imaginar um processo bastante artesanal e altamente personalizado. Se a quantidade de convidados superar uma centena ou mais, provavelmente o processo deva deixar de ter características artesanais, passando para o cozimento com a utilização de espetinhos descartáveis, alterando substancialmente o processo produtivo.

Grau de integração vertical � é a quantidade da cadeia produtiva sob a responsabilidade de uma mesma organização. Verticalização pode ser encarado como o antônimo da terceirização. Quanto maior o grau de verticalização, maior a quantidade de processos a serem planejados e projetados. Numa situação contrária, o projeto de processos de um produto totalmente dependente de terceiros tende a tornar-se absolu-tamente simples, talvez somente preocupado com detalhes da forma-tação final de produtos, justamente devido à grande dependência de terceiros, aos quais fica transferida a responsabilidade de se projetarem processos, em consonância com a necessidade de o processo estar inti-mamente relacionada à execução da produção propriamente dita.

Flexibilidade de produção � é a competência de as organizações res-ponderem rapidamente às necessidades dos clientes, incluindo varia-ções quantitativas. A flexibilidade de produção pode ser subdividida em flexibilidade de produto e de volume. A flexibilidade de produto indica a capacidade de o sistema produtivo mudar rapidamente de um produto para outro. Já a flexibilidade de volume indica a capacida-de de se variar, para mais ou para menos, as quantidades produzidas.

Grau de automação � significa a quantidade de etapas do processo pro-dutivo executada de maneira automatizada, ou seja, sem a dependên-cia operacional humana direta. Em muitos casos pode haver tecnologia suficiente para se automatizar determinado processo, mas nem sempre

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a adoção da total automação significa redução de custos. Dependendo-se do grau de automação, o projeto de processos será definido, sempre com o devido cuidado para se integrar etapas produtivas automatiza-das com as operações realizadas manualmente. A definição do grau de automação, portanto, é uma decisão técnico-econômica.

Qualidade do produto � é um fator determinante na escolha do projeto de processos na medida em que, a cada etapa do processo, o fator quali-dade atua como balizador de natureza técnica. Na maioria das situações corrente, o fator qualidade como resultante de processos produtivos relaciona-se com o grau de automação, pois, comparativamente a pro-cessos executados manualmente, os automatizados garantem menor variabilidade técnica (especificações, tolerâncias etc.), e, consequente-mente, um padrão muito mais homogêneo na apresentação física dos produtos e no tempo dispendido nas etapas do processo produtivo.

Tipologia de projeto de processos

No início da projeção de processos produtivos, deve-se decidir sobre a ti-pologia a ser utilizada para o processamento da produção. Boa parte dos au-tores destaca três tipos mais comuns: o com foco no produto, o com foco no processo e a tecnologia de grupo ou também chamada manufatura celular.

Processamento da produção com foco no produto

Processamento da produção com foco no produto é utilizado

[...] para descrever um tipo de organização de processamento de produção em que os departamentos de produção são organizados de acordo com o produto/serviço produzido. Em outras palavras, em geral todas as operações de produção necessárias para produzir um produto/serviço são agrupadas num departamento de produção. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 107)

O processamento da produção com foco no produto é muitas vezes cha-mado de “linha de produção” ou de “produção contínua” ou ainda “linha de montagem”: os produtos seguem caminhos de agregação de valor pratica-mente lineares, progredindo no ambiente produtivo de maneira cadenciada dentro de intervalos de tempo previamente planejados.

A organização focalizada no produto é aplicada a duas formas gerais de produção: manufatura discreta e manufatura por processo. Manufatura discreta significa a manufatura de produtos distintos ou separados, como, por exemplo, automóveis ou lavadoras de louça. Esses produtos podem ser produzidos em lotes, o que exige que


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o sistema seja modificado para outros produtos entre os lotes. Ou o sistema pode ser dedicado somente a um produto, e neste caso ele quase nunca é modificado para outros produtos. Na manufatura discreta, a expressão “focalizado no produto” às vezes também é usada como sinônimo da expressão “linha de produção”, ou “linha de montagem”, como no caso das áreas de montagem de automóveis. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 107)

Na manufatura por processo os fluxos físicos de materiais se movem entre as operações de produção, como na produção de bolos industrializados: ba-timento da massa, modelagem, cozimento, embalagem de apresentação, embalagem coletiva. É conhecida ainda como produção contínua, pois, de modo geral, ocorre continuamente, sem interrupções planejadas, ainda que possa haver desvios.

Processamento da produção com foco no processo

Processamento da produção com foco no processo

é usada para descrever uma forma de produção na qual as operações de produção são agrupadas de acordo com o tipo de processo. Em outras palavras, todas as operações de produção que têm processos tecnológicos similares são agrupadas para formar um departamento de produção. Por exemplo, todas as operações de produção de uma fábrica que envolvem pintura são agrupadas num lugar para formar um departamento de pintura. (GAITHER; FRAZIER 2002, p. 108)

Tais sistemas podem ser chamados de sistemas de produção intermitente ou job shops (oficinas), pois os lotes em processo produtivo movem-se de departamento em departamento, geralmente em quantidades compatíveis com as necessidades dos clientes.

Tecnologia de grupo ou manufatura celular

Group Technology/Cellular Manufacturing (GT/CM) ou, em português, tec-nologia de grupo/manufatura celular resume-se em forma de produção re-lativamente nova, tendo sido registrada pela primeira vez em meados do século XX e consiste num subconjunto do conceito de tecnologia de grupo, notadamente empregada no segmento da metalurgia. Um sistema de codi-ficação identifica, peça a peça, suas características físicas, de forma a facilitar os processos produtivos de quatro maneiras:

a partir do sistema de codificação o encaminhamento das peças ao �longo da produção é facilitado;

padronizações são estimuladas, reduzindo a quantidade de projetos �de peças: diante da necessidade de uma nova peça, um banco de da-dos pode evidenciar uma outra com características semelhantes, a

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partir da qual pequenos ajustes dão origem à nova peça, racionalizan-do dispêndios com um novo projeto;

peças com características similares podem ser agrupadas em famílias, ra- �cionalizando atividades voltadas ao planejamento operacional na produ-ção (ocupação de máquinas, sequenciamento de produção, set-ups etc.);

famílias de peças, por requererem recursos similares no processo pro- �dutivo, podem ser designadas às chamadas células de manufatura. A organização do ambiente operacional produtivo nessas células é cha-mada manufatura celular.

A manufatura celular privilegia famílias de peças cujas necessidades per-mitam a programação de lotes de produção.

Especificamente no setor metal mecânico, as job shops (oficinas) produzem peças em grande variedade, em pequenos lotes sem frequência preestabelecida. A utilização da tecnologia de grupo em alguns projetos de peças torna-se mais padronizado, proporcionando o natural aumento do tamanho dos lotes, esti-mulando maior frequência na ocorrência do processo produtivo. É exatamente nesse ambiente que o conceito da manufatura celular pode ser aplicado.

Há muitas vantagens da manufatura celular em relação às job shops, das quais se destacam as sete mais proeminentes:

os � set-ups entre lotes de peças tendem a ser simplificados, reduzindo custos operacionais e aumentando a capacidade produtiva, justamen-te pela redução dos tempos gastos com os set-ups;

a variabilidade de operações produtivas é reduzida, bem como as ne- �cessidades de treinamento;

existência de mais roteiros diretos ao longo do processo produtivo, �facilitando a redução nos tempos produtivos e consequentemente re-duzindo lead times;

redução dos tempos de espera e volumes de inventário; �

com a variabilidade dos projetos de peças reduzida, naturalmente o �padrão de qualidade tende a aumentar;

simplicidade do PCP (planejamento e controle da produção), advindo �de roteiros produtivos mais curtos e redução de custos com manu-seios de material;


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automação nas células é simplificada devido à redução na variedade �de peças e similaridade dos meios de produção. Por esse motivo a ma-nufatura celular pode ser encarada como uma forma de preparar-se uma job shop para futura automação.

Em contrapartida a todo o exposto, a tecnologia de grupos/manufatura celular apresenta algumas desvantagens, como a eventual necessidade de se duplicarem equipamentos, evitando movimentações excessivas no pro-cesso produtivo e a ocorrência de contra-fluxo e a dificuldade de se produzir toda a demanda nesse sistema, pois frequentemente existem produtos com características de maneira a dificultar a inclusão em células de produção, obrigando as organizações a operarem com ambos os sistemas produtivos.

Relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e gestão de estoques

Duas decisões importantes caracterizam o relacionamento entre projeto de produtos, projeto de processos e gestão de estoques: a determinação do tipo de projeto de produto (se personalizado ou padronizado) e a política de estoque de produtos acabados (basicamente, se a produção será para estoque ou sob encomenda).

A intimidade entre essas decisões relaciona-se ao fato da decisão entre projetos personalizados ou padronizados afetar inegável e irreversivelmente a política e dimensionamento de estoques.

Normalmente os projetos de produtos padronizados estão vinculados a sistemas de produção para estoque, justamente como decorrência de serem os produtos padronizados. Todo o processo produtivo baseia-se na previsão de demandas e os públicos-alvo valorizam a alta disponibilidade, induzido aos produtores a assumirem todas as despesas com a formação de estoques e a capilaridade no processo de distribuição, aumentando a disponibilidade dos produtos ao alcance dos clientes e consumidores.

Por outro lado, os projetos de produto personalizados usualmente rela-cionam-se a sistemas de estoques de bens acabados de produção sob enco-menda. Os pedidos dos clientes, após processados por parte do fabricante ou fornecedor, têm desde o projeto do produto e do processo elaborado também “sob encomenda”, a menos que haja histórico de produto semelhan-te já efetuado. Nesse caso as experiências anteriores (incluindo o projeto do

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produto e do processo) devem ser utilizadas, mesmo havendo necessidade de ajustes e adequações.

Usualmente, na produção sob encomenda todo o projeto do produto e o projeto do processo produtivo somente têm início depois da recepção do pedido do cliente, porque os detalhes de projeto e processo do produto ge-ralmente são determinados por ele.

Em alguns ramos de atividade é possível o estabelecimento de sistema de produção híbrido, com foco, de mesma forma, na racionalização da compo-sição dos estoques e na determinação de políticas de inventário de maneira a possibilitar flexibilidade no atendimento às demandas com o mínimo de comprometimento com volumes altos de capital investidos.

Uma fábrica de móveis, por exemplo, pode estruturar as atividades produti-vas de maneira a assumir a produção de artigos para estoque até determinado estágio da manufatura, geralmente deixando para finalizarem-se os produtos so-mente depois do compromisso de compra do cliente. Os estoques de produtos acabados, então, seriam formados com os produtos devidamente construídos, porém, desprovidos do acabamento final (cor, brilho e adereços como puxadores e detalhes estéticos). Após o compromisso de compra o acabamento final seria incorporado aos produtos, valorizando a personalização dos artigos, atendendo aos anseios do cliente em termos de tempo de atendimento e oferecendo ao mer-cado boa flexibilidade do processo produtivo, sem, contudo, onerar desnecessa-riamente o custo de manutenção de produtos estocados. A esse sistema produti-vo se dá o nome de Assembly to Order – ATO, ou montagem sob encomenda.

Nesse sistema híbrido, alguns componentes (geralmente itens de uso comum e de maior demanda) são produzidos para um estoque intermediário em que permanecem até o fechamento de uma venda. Após o fechamento do pedido realiza-se a segunda etapa do ciclo produtivo em que esses componentes serão utilizados na produção de produtos com especificações próprias. A ordem natural dos principais processos de negócios nesse sistema produtivo híbrido costuma ser: prever demanda de componentes, planejar produção de componentes para estoque, produzir componentes para estoque, vender, planejar produção final, realizar produção final e entregar. (PIRES, 2004, p. 44)

Controle de projetosComo em todos os processos administrativos, a função controle posterior-

mente a todas as etapas de planejamento (como em projetos de produtos projetos de processos) é sempre amplamente recomendável como maneira de se aferir se o que fora projetado efetivamente condiz com a necessidade de cada empreendimento.


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No caso específico de projeto de produto e projeto de processos, reco-mendam-se atenções especiais nos seguintes aspectos:

Análise econômica � – verificação contínua se os custos de produção, atrelados aos processos e produtos, estão compatíveis com a capaci-dade de absorção do mercado, de maneira a possibilitar aos processos produtivos garantirem a rentabilidade desejada a cada produto, seja em termos de margem de contribuição ou rentabilidade líquida.

Retorno sobre o investimento (ROI) � – acompanhamento quanto ao período previsto para que investimentos sejam amortizados, incluindo o volume de dinheiro empregado nas alternativas de processamento de produção.

Gráficos de montagem � – utilizados para se ter atualizada uma visão macro de como os insumos tangíveis e os processos produtivos estão conciliados de forma a possibilitar a formação de produtos finais. Ge-ralmente tais gráficos relacionam todos os insumos importantes, ope-rações de submontagens, inspeções e operações e montagem final.

Gráficos de processo � – possibilitam informações mais detalhadas, com-parativamente aos gráficos de montagem, envolvendo detalhamento de todo o processo produtivo e relacionando as diversas etapas do processo com os tempos previstos para o cumprimento de cada uma das etapas.


Produção enxuta com ênfase em serviços(MARINHO, 2007)

Introdução

Na última década, a produção enxuta passou a ser um dos conceitos mais populares entre a alta direção das maiores empresas do mundo, assim como, um dos casos mais estudados no meio acadêmico. Embora o sucesso da apli-cação desse tipo de produção na indústria manufatureira de bens de consu-mo industrial seja massivo, ainda não se conhecem muitos casos de aplicação desse novo paradigma nas indústrias de serviço.

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É interessante observar que, mesmo no setor de indústria de bens mate-riais, o conceito já tem evoluído pelo menos em termos enunciativos para o uso cada vez mais frequente do termo lean production sobre o original lean manufacturing. Tal evolução poderia demonstrar que o propósito é abarcar muito mais do que a “faixa e os processos de montagem” e focar a produ-ção de forma integral, sendo que, o processo de “manufatura” dos produtos faria parte de uma cadeia maior que começa além da empresa (com a criação mesma dos insumos, por exemplo) e não termina com a entrega ao distribui-dor, pois é o cliente quem pode julgar a qualidade do produto.

A aplicação das técnicas enxutas às atividades específicas não é o fim do caminho, e sim, sugere a extensão do conceito à criação da “empresa enxuta”, uma nova forma organizacional conformada por um grupo de indivíduos, fun-ções e companhias legalmente separadas, porém, operacionalmente sincro-nizadas, que criam, vendem, e servem uma família de produtos. Nesse caso, a missão do grupo é analisar e focar coletivamente uma corrente de valor de modo que o grupo realize tudo aquilo que envolve a provisão de um bem ou serviços: desde o desenvolvimento e a produção até as vendas e a manuten-ção, a fim de oferecer o máximo valor ao cliente.

A produção enxuta já não é mais um paradigma da mecanização, mas um paradigma do processo, portanto, sendo suficiente global como para ser aplicada ao melhoramento de qualquer processo ou forma organizacional complexa.

Características dos sistemas de produção enxuta

O conceito de sistemas de produção enxuta agrega diversos processos a fim de concentrar-se em estratégias operacionais, tecnológicas, de qualidade, capacidade, arranjo físico, cadeias de suprimento, estoque e planejamento de recursos. Com o intuito de dinamizar as operações ao eliminar as atividades que não agregam valores ao processo. As metas consistem em produzir bem e prestar serviços conforme sejam necessários e melhorar as vantagens do valor agregado das operações.

O sistema mais difundido que aplica esses métodos de sistema de produ-ção enxuta é o sistema just-in-time. Este sistema compreende uma filosofia de redução de ineficiências e tempo improdutivo nos processos, além de adotar técnicas para eliminar perdas diminuindo o estoque desnecessário, a fim de


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aperfeiçoar continuamente o processo e a qualidade dos produtos fabricados ou dos serviços prestados.

Podemos destacar como principais características os seguintes métodos:

Produção puxada � – nesse método, a produção é ativada de acordo com a sua demanda, assim, tentando eliminar a produção em excesso e evitando desperdícios. Qualidade alta e consistente: este sistema pos-sibilita um gerenciamento da qualidade total a partir de sua fonte, com os funcionários atuando como seus próprios inspetores de qualidade, procurando eliminar o retrabalho, possibilitando um fluxo uniforme de materiais.

Lotes de pequenos tamanhos � – o sistema just-in-time coloca que em vez de acumular um estoque de reservas deve-se manter um estoque com tamanho de lotes o mais reduzido possível. A fim de obter van-tagens como a diminuição do estoque cíclico, a diminuição do tempo de espera em operações e uma uniformização no sistema operacional, conseguindo atingir tempo de preparação de produtos reduzidos.

Componentes padronizados e métodos de trabalho � – denominada também por “peças comuns” ou “modularidade” esse método aumenta o grau de repetitividade do processo. Caracterizando uma tarefa padro-nizada e um método de trabalho mais frequente a cada dia, tendendo a aumentar a produtividade.

Relações próximas com os fornecedores � – pelo fato deste sistema operar com níveis reduzidos de estoque, são necessárias relações mui-to próximas com os fornecedores. Para ocorrer o estreitamento dessas relações podem-se adotar medidas como: redução de números de for-necedores, utilização de fornecedores locais e a melhoria das relações com os mesmos.

Força de trabalho flexível � – trabalhadores com uma força de trabalho flexível podem ser treinados para executar mais de uma função, essa flexibilidade traz vantagens, já que os funcionários podem ser realoca-dos de acordo com a sazonalidade do trabalho.

Produção automatizada � – a produção automatizada é fundamental para o desenvolvimento dos sistemas just-in-time por proporcionar ní-veis de operação de baixo custo.

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Sistema de produção enxuta em serviços e mentalidade enxuta

No início do século XX, somente três de cada dez trabalhadores nos Esta-dos Unidos estavam empregados no setor de serviços. Os demais se encon-travam na agricultura e indústria. Atualmente, no início do século XXI, o setor de serviços emprega oito de cada dez trabalhadores e, em países como os Es-tados Unidos e Canadá, geram 74% do produto interno bruto (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2000).

O sistema de produção enxuta e a filosofia just-in-time também podem ser aplicados em serviços. Uma expressão e ideias novas a respeito desse assunto ganharam o nome de “mentalidade enxuta” a qual foi estruturada a partir de conceitos relativos à produção enxuta, originários na manufatura.

A aplicação de teorias e conceitos que conduzem uma empresa a resulta-dos melhores, através da eliminação de perdas ao longo da cadeia de valor, nasceu e desenvolveu-se em empresas de manufatura. Vários termos e técni-cas têm seu uso consolidado neste tipo de empresa. Porém, quando se pensa em empresas de serviços, mais especificamente quando se trata dos princí-pios da mentalidade enxuta aplicados a estas organizações, pouco material está disponível na literatura.

Termos e conceitos precisam ser adaptados para a lógica das empresas de serviços, onde a intangibilidade, a simultaneidade, o envolvimento do cliente durante a execução do serviço passam a ter dimensões diferentes das que assumem em empresas de manufatura. A mentalidade enxuta é definida por Womack e Jones (2004) como uma forma de especificar valores, alinhar na melhor sequência as ações que criam valores, realizar estas atividades sem in-terrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, oferecendo aos clientes exatamente que eles desejam.

Estruturar a empresa (cadeia de valor e fluxo) de tal forma que possibi-lite o cliente determinar que tipo de produto ou serviço ela queira (produ-ção puxada), e a partir da solicitação do cliente a empresa entregue de forma rápida um produto ou serviço de forma personalizada, com qualidade e com baixo custo. Além disso, a empresa deve trabalhar com fluxo de “zero desper-dício” e mesmo assim mantendo uma baixa escala, ou seja, competitiva.


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Princípios da produção enxuta em serviços

Os princípios da empresa enxuta estão alicerçados em seis grandes pontos que propõem uma nova perspectiva de ideias gerenciais já consolidadas, a saber:

melhoria de fluxo; �

produção puxada; �

aderência de métodos enxutos de trabalho; �

alinhamento da organização e cultura; �

integração com as fontes de fornecimento; e �

busca contínua da perfeição. �

Há cinco princípios básicos de mentalidade enxuta:

Especifique o valor � – toda empresa precisa entender que o valor só pode ser definido pelo cliente. É este valor que determina quanto di-nheiro o cliente pode pagar pelo produto ou serviço. A empresa tem o trabalho de eliminar os desperdícios e usar os processos de forma que o preço pago pelo cliente se transforme em lucro.

Identifique a cadeia de valor � – a cadeia de valor e a cadeia inteira do ciclo de vida de um produto desde a matéria-prima. Só um estudo e entendendo com clareza a cadeia de valor e seu valor agregado para fabricar e entregar ao cliente um produto ou um serviço. A análise da cadeia de valor quase sempre mostra que ocorrem três tipos de ação ao longo de sua extensão: (1) muitas etapas que certamente criam valor; (2) muitas outras etapas que não criam valor, mas são inevitáveis e (3) descobre-se que muitas etapas adicionais não criam valor e devem ser evitadas imediatamente.

Fluxo � – um indicador importante para a eliminação de desperdício é o fluxo. Se a cadeia de valor sai dos eixos por qualquer motivo, então o desperdício está ocorrendo. O truque é constituir um fluxo de va-lor onde o produto (suas matérias-primas, componentes) nunca para no processo de produção, se comportando de maneira contínua sem interrupção. Onde cada aspecto de produção e de venda é completa-mente sincronizado com os outros elementos. O fluxo cuidadosamente

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projetado pela cadeia de valor inteira tenderá a minimizar desperdícios e aumentar o valor para o cliente.

Produção puxada � – significa que um processo inicial não deve produ-zir um bem ou um serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite, embora a prática dessa regra seja um pouco mais complicada. Há uma mudança de departamento e lotes para equipes de produção e fluxo, isto reduz o tempo necessário para projetar um produto e co-locá-la na mão do consumidor. Para alcançar isto é necessário grande flexibilidade e um ciclo pequeno de troca, produção e de entrega dos produtos ou serviços. Também requer um mecanismo eficiente de co-municação e informação para cada passo na cadeia de valor e o que é necessário para satisfazer a necessidade do cliente. A produção puxada se utiliza de ferramentas de controles como just-in-time, cujos elemen-tos-chave são: fluxo, puxar, controle dos estoques e do tempo.

Perfeição � – formar uma visão do que seria perfeição e identificar que tipos de desperdícios devem ser atacados primeiro. Uma empresa enxuta fixa objetivos para atingir a perfeição. A ideia de administração de qualidade total é sistematicamente e continuamente para remover e atacar a raiz do problema de baixa qualidade ou problemas na planta de produção levan-do-os à perfeição. Esta meta inexorável do perfeito é atitude-chave de uma organização que se transformará em enxuta. Ao se fazer um produto ou gerar um serviço que se aproxime do consumidor gerando satisfação, de-monstra o quanto estamos chegando perto da perfeição. Para implementar a perfeição, uma empresa enxuta busca no benchmarking o seu modo de agir através de conversão do sistema de produção, baseando-se na dimi-nuição de estoques em processo, em fluxo contínuo com a produção puxa-da pelo cliente, reduzindo o tempo. A isto damos o nome de “Kaikaku”

Desperdícios – os sete tipos de desperdícios a serem atacados em uma empresa são superprodução, espera, transporte excessivo, processo inadequado, inventário desnecessário, movimentação desnecessária do operador, produtos defeituosos.

Conclusão

A filosofia dos sistemas de produção enxuta possui aplicações por toda a or-ganização, e através desse sistema podemos observar a importância da criação


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de produtos e serviços por meio de processos que ultrapassem as fronteiras funcionais a fim de criar valores aos clientes. Isto propõe que o aprimoramen-to na produtividade das grandes indústrias não é somente resultado da intro-dução de novas técnicas de manufatura, mas, sobretudo, a consequência da aplicação de postulados e ideias na forma de entender e definir uma cadeia de produção como uma corrente de valor.

A meta deve ser entregar esses produtos ou serviços que atendam as necessidades dos clientes. Mostra-se também que as práticas de produção enxuta são chaves também para práticas de parcerias estratégicas que incor-poram competências adicionais na organização, somam valores nos produtos e transformam os perfis profissionais do pessoal da empresa.

Atividades de aplicação1. As decisões sobre o projeto de processos são comumente afetadas por

cinco fatores mais relevantes, dispostos a seguir. Relacione a segunda coluna com a primeira:

a) A natureza da demanda

)( É a competência das organizações res-ponderem rapidamente às necessida-des dos clientes, incluindo variações quantitativas.

b) O grau de integração vertical

)( Costuma determinar o grau de variabi-lidade quantitativa de cada produto em análise. O projeto de processos deve bus-car a maior capacidade possível no senti-do de poder adequar a produção, evitan-do sobras desnecessárias de recursos.

c) A flexibilidade de produção

)( Significa a quantidade de etapas do processo produtivo executada de ma-neira automatizada, ou seja, sem a de-pendência operacional humana direta.

d) O grau de automação

)( É um fator determinante na escolha do projeto de processos na medida em que, a cada etapa do processo, atua como balizador de natureza técnica.

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e) A qualidade do produto

)( É a quantidade da cadeia produtiva sob a responsabilidade de uma mesma or-ganização. Pode ser encarado como o antônimo de terceirização.

2. No caso específico de projeto de produto e projeto de processos, recomendam-se atenções especiais em alguns aspectos. Relacione a primeira coluna com a segunda.

1. Análise econômica

)( Acompanhamento quanto ao período previsto para que investimentos sejam amortizados, incluindo o volume de di-nheiro empregado nas alternativas de processamento de produção.

2. Retorno sobre o investimento

)( Possibilitam informações mais detalha-das, envolvendo detalhamento de todo o processo produtivo e relacionando as di-versas etapas do processo com os tempos previstos para o cumprimento de cada uma das etapas.

3. Gráficos de montagem

)( Utilizados para se ter atualizada uma visão macro de como os insumos tan-gíveis e os processos produtivos estão conciliados de forma a possibilitar a formação de produtos finais.

4. Gráficos de processo

)( Verificação contínua se os custos de produção, atrelados a processos e pro-dutos, estão compatíveis com a capaci-dade de absorção do mercado.

3. A projeção de produtos envolve diversos fatores de grande relevância. Cite alguns desses fatores.

Projeto da rede de operações produtivas

Por rede de operações produtivas pode-se entender a somatória de esfor-ços direcionada no sentido de se obter produtos e serviços de acordo com os requisitos solicitados pelos diferentes nichos de mercado a que uma organi-zação se disponha a atender.

Em tempos de mercados cada vez mais competitivos, parece óbvio haver interesse e muito empenho no sentido de se prover produtos e serviços com o máximo grau de atratividade possível, como forma de obter a preferência dos consumidores. Em decorrência, atingir padrões elevados de produtivi-dade, qualidade e confiabilidade são atributos que tendem a deixar de ser diferenciais de competitividade, passando a se caracterizarem, verdadeira-mente, como requisitos.

Ao longo deste capítulo serão apresentadas e discutidas formas utilizadas pelas organizações e recomendadas pela maioria dos autores no sentido de se obter e manter padrões elevados tanto de produtividade como qualidade e confiabilidade.

Planejamento e controle de operações com foco em produtividade, qualidade e confiabilidade

Produtividade é comumente expressa como sendo a quantidade de pro-dutos ou serviços (tangíveis e/ou intangíveis) disponibilizados com determi-nada quantidade de recursos utilizados, sempre levando-se em considera-ção o fator tempo, afinal, o tempo é considerado por muitos autores como sendo o recurso mais valioso de nossas vidas – e de nossas organizações.

Hipoteticamente, se tivermos dois grupos de trabalhadores consumindo exatamente a mesma quantidade de recursos (mão-de-obra, materiais dire-tos e indiretos, instalações, equipamentos, dentre outros mais) e demandan-do o mesmo tempo, pode-se dizer que o resultado quantitativamente maior caracterizará o grupo com maior produtividade. Dessa forma justifica-se a clássica fórmula da produtividade:

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Produtividade =Quantidade de produtos ou serviços produzidos

Quantidade de recursos utilizados (inclusive tempo)

A produtividade é, portanto, variável, de acordo com a quantidade de produção relacionada com a quantidade de recursos empregados.

Dessa maneira, pode-se aumentar a produtividade através das seguintes principais formas:

aumentando-se a quantidade de produção com a mesma quantidade �de recursos (ou com menos recursos);

reduzindo-se a quantidade de recursos utilizados, desde que mantida �ou aumentada a quantidade efetivamente produzida;

aumentando-se a quantidade de produção, mesmo aumentando-se a �quantidade de recursos utilizados, desde que a quantidade de recur-sos utilizada seja menor quando comparada à quantidade efetivamen-te produzida; e

reduzindo-se a quantidade efetivamente produzida, desde que a �quantidade de recursos seja também reduzida, mas numa proporção maior à quantidade produzida.

Na fórmula apresentada não há menção ao fator preço, embora se con-sidere relevante a consideração de que o fator preço possa restringir ações de determinada organização, pois quando se pensa em competitividade, a combinação de volumes produzidos com a quantidade de recursos utilizada deve sempre proporcionar custos de maneira a serem construídos preços e valores compatíveis com as possibilidades de absorção pelos mercados a que se destinam os produtos e serviços.

Em termos práticos, a medição de produtividade pode e deve ser medida, principalmente como balizador para os gestores, no sentido de permitir o acompanhamento de determinado produto ou serviço ofertado ao merca-do. Seguem algumas medições típicas de produtividade, bastante comuns no ambiente organizacional:

com base no capital – quantidade de produtos produzidos dividido �pelo valor de ativos pertinentes ao processo;


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com base em materiais – quantidade de produtos produzidos dividido �pelo valor gasto com insumos materiais;

com base na mão-de-obra direta – quantidade de produtos produzidos �dividido pelas horas gastas com mão-de-obra direta (esse indicador pode ser utilizado também valorizando-se a quantidade de mão-de-obra, in-cluindo salários, encargos, benefícios etc.);

com base nos gastos gerais – quantidade de produtos produzidos di- �vidido pelo valor dispendido com os gastos gerais (gastos gerais usu-almente envolvem mão-de-obra indireta, despesas fixas como energia elétrica, e demais dispêndios difíceis de serem quantificados e atribuí-dos exata e diretamente aos produtos).

De maneira geral, muitas organizações vêm direcionando esforços visan-do aumentar a produtividade em suas respectivas áreas de atuação.

De maneira mais enfática, muito se tem feito pelo aumento de produti-vidade com mão-de-obra, seja pela representatividade desse dispêndio nos custos totais de uma organização ou pela influência em outros fatores de custo a partir do comportamento, postura e atitude das pessoas no consu-mo de muitos outros recursos.

Um empregado motivado, com atitude pró-ativa, senso de urgência e comprometimento com o seu trabalho tende a consumir de maneira muito mais racional e econômica os demais recursos, como materiais diretos e in-diretos (evitando ou reduzindo desperdícios), equipamentos e máquinas (zelando pela conservação e primando pela utilização adequada), e tempo (evitando desperdiçar esse valioso insumo). A atitude das pessoas, portanto, consiste fator de suma importância na busca por padrões de produtividade mais elevados.

O ambiente físico de trabalho também consiste em importante fator de produtividade, por envolver fatores como automação, melhor utilização de in-sumos tangíveis e de máquinas, layout da área produtiva de forma geral e da área de trabalho de cada pessoa, além de fatores como iluminação, temperatura ambiente, ruídos, odores e postura durante o trabalho.

O desempenho de cada empregado no cumprimento de suas atribuições envolve dois fatores de grande relevância: a capacitação de cada pessoa e o fator motivação. A capacitação pode ser detalhada em aptidão (seja nata ou

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adquirida e até revitalizada por programas de treinamento), personalidade, experiência acumulada, interesse na atividade, educação (enquanto soma-tória de conhecimentos e sociabilidade no comportamento) e inteligência. Já a motivação consiste em fator a ser decomposto em diversas abordagens, como a organização formal (comunicação, políticas de pessoal, estrutura salarial, avaliação de desempenho), projeto do trabalho (padronização, au-tomação, métodos de trabalho), liderança (participação, competência, auto-ridade com responsabilidade, habilidades humanas e chefia), necessidades psicológicas (fisiológicas, segurança, social, autoestima e autorrealização), condições econômicas e as chamadas situações peculiares a cada emprega-do (idade, aspectos familiares e outros de cunho pessoal).

Como se pode imaginar a partir de tantos fatores, a motivação talvez seja a variável mais complexa na busca da produtividade. Consiste nos fatores responsáveis pela forma de cada pessoa a agir. Por esse motivo enganam-se os que atribuem somente o fator remuneração a esse complexo sistema de equações.

Finalmente, o fator qualidade do produto também pode ser considera-do elemento importante no estabelecimento de padrões de produtividade, envolvendo a quantidade de defeitos aceitável, a quantidade de sucatas e retrabalhos admissíveis ao longo do processo produtivo.

O planejamento das atividades produtivas envolve o planejamento das condições de trabalho e consequentemente o planejamento e controle de todas operações, de maneira a se dimensionar cada uma das circunstâncias de maneira a concorrer para a otimização de todos os recursos direcionados às atividades produtivas.

Trabalho em equipe, produtividade e empowermentA organização da força de trabalho em equipes constitui importante

medida visando buscar-se aumento de produtividade, seja pela otimização de recursos ou principalmente pelo estímulo à sinergia entre pessoas.

Sinergia pode ser definida como sendo a condição de trabalho na qual o resultado do trabalho de um grupo é nitidamente maior do que a simples somatória de esforços individuais.

Neste subcapítulo são apresentadas algumas abordagens relacionadas ao trabalho em equipe, produtividade e empowerment, elementos imprescindíveis


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para garantir alto padrão de desempenho independentemente do ramo a que se dedique determinada organização.

Produtividade e comportamento humano

É comum encontrarem-se situações nas quais determinados grupos de trabalhadores teoricamente organizados em equipes agem mais parecendo “eu-quipes”, onde os interesses pessoais prevalecem quando comparados aos interesses dos grupos.

Numa analogia bastante simples, mas provavelmente de fácil entendimen-to para os caros estudantes leitores, pode-se imaginar a quantidade de situa-ções nas quais os docentes deparam-se com “eu-quipes” ao invés de equipes, no simples cumprimento de obrigações acadêmicas.

Determinada equipe de alunos, por exemplo, na data acordada para um seminário sobre tema específico, até pode proporcionar uma apresentação aparentemente consistente, porém, quando arguidos pelo docente em per-guntas direcionadas a cada um dos integrantes da equipe, os discentes re-direcionam as perguntas entre si, justificando tal atitude como sendo uma forma para possibilitar a cada colega resposta mais detalhada ou com melhor domínio sobre o tema central de cada pergunta. Essa atitude evidencia, cla-ramente, o fato de não terem trabalho, realmente, em equipe, mas em “eu-quipes”. Tal comportamento é justamente nocivo para as organizações, por ser preferível o trabalho construído por um grupo coeso à simples somatória de esforços individuais. A atitude correta nessa analogia seria o grupo todo demonstrar conhecimentos e domínios de toda a temática-alvo do seminá-rio, ao invés de domínios isolados. Concluindo-se a analogia, estaria faltando o sentimento e comportamento de um “time”, para o qual o mais importante deveria ser a vitória, deixando o estrelismo dos autores dos intentos em se-gundo plano.

A formação de efetivas equipes significa muito mais do que apenas reunir trabalhadores. Formar equipes exige treinamento em eficiência de equipe, resolução de conflitos, medição do desempenho da equipe e sistemas de motivação. Uma característica poderosa das equipes de trabalho eficientes é que elas podem concentrar-se em processos em vez de departamentos. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 465)

A organização de equipes funcionais e coesas envolve, além da organiza-ção dos trabalhadores em grupos, a seleção de pessoas e decorrente treina-mento para trabalharem de maneira sinérgica, além de se delegar às equi-pes ao menos uma parte da responsabilidade sobre o êxito do trabalho a

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ser realizado. Para tanto, as pessoas integrantes das equipes precisam reunir uma série de atributos, como conhecimento do trabalho, comprometimen-to, capacidade de relacionamento e disciplina.

Boa parte do comportamento humano relaciona-se com grau de resis-tência a mudanças. Todas as pessoas apresentam certo grau de resistência às mudanças, seja em maior ou menor intensidade. Evitar mudanças parece ser minimamente “confortável”, reduz significativamente a exposição ao desco-nhecido, é menos exigente e reduz riscos de insucesso.

“Manutenção do status quo” é termo frequentemente utilizado por estu-diosos do comportamento humano quando se referem ao sentimento bas-tante comum do “deixar estar para ver como fica”, atitude totalmente fora de sintonia com o ambiente cada vez mais competitivo enfrentado pelas organizações.

O comportamento humano no ambiente organizacional precisa acompa-nhar a evolução de atitudes em decorrência das exigências dos mercados.

Na realidade brasileira há algumas décadas, por volta ainda dos anos 1970, quando imperava um modelo de gestão considerado nos dias de hoje como “antigo”, os empregados normalmente recebiam ordens e as cumpriam, sem precisar pensar, externar ideias ou contribuir para a melhoria do produto de seu trabalho. As tarefas costumavam ser repetitivas e o empregado não era responsabilizado pelo sucesso ou insucesso do negócio como um todo. O empregado era fiel em troca da segurança na continuidade do emprego, oferecida pelo patrão. As promoções, em muitas situações, eram decorrentes do tempo de serviço. Esse cenário consolidava empregados muito resisten-tes às mudanças, acomodados, carreiristas, com a utilização da experiência como ferramenta usada no comando e o conhecimento meramente fruto da experiência profissional.

Nas duas décadas seguintes, até aproximadamente o final do século XX, consolidaram-se os empregados mais confiantes, predispostos a exercitar criatividade e interessados em serem competitivos, com o grau de escolari-dade passando a ser importante ferramenta de trabalho e seu conhecimento fundamentado principalmente na teoria acadêmica. Por conseguinte, pesso-as interessadas em ajustarem-se a mudanças.

Nos dias atuais, são reconhecidas no âmbito organizacional as pessoas curio-sas, autossuficientes no aspecto profissional, com a performance caracterizando


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importante ferramenta de trabalho e principalmente de comando, altamen-te cooperadores e caracterizando o conhecimento como fruto da aplicação prática da teoria. Como consequência, pessoas literalmente geradoras de mudanças. Esse é o perfil profissional requerido nos dias atuais.

Porém, os estudantes leitores devem estar muito interessados não so-mente no presente, mas principalmente no futuro! E o que é esperado pelo mercado em termos de comportamento e perfil profissional nos dias futu-ros? Profissionais estudiosos, atualizados, altamente competitivos, com visão cultural holística, verdadeiros facilitadores, utilizando como ferramenta para o sucesso as realizações das equipes das quais façam ou venham a fazer parte. O conhecimento de cada um como fruto do aprendizado contínuo. Esse comportamento é condizente com pessoas dispostas a liderarem mu-danças, independentemente se a autoria de cada nova ideia seja sua ou não, desde que esteja “seduzido” por uma boa causa.

É relativamente comum ouvir-se pessoas referirem-se à “sorte” como fator importante no sucesso profissional, mas poucos entendem o real significado do que pode ser entendido por “sorte”, pois esse termo pode significar me-ramente a dependência do acaso. E as organizações (bem como as pesso-as que as integram) não devem permanecer acomodadas aguardando o advento da sorte! Talvez seja preferível refletir sobre “sorte” como sendo a oportuna reunião entre preparo e oportunidade. E nessa combinação o fator preparo parece ser até mais importante quando comparado à oportunidade, pois sem preparo as pessoas podem nem sequer identificar a ocorrência de uma oportunidade.

Projeto de funções

Muitos profissionais estudiosos do comportamento humano nas organi-zações dedicam especial atenção aos trabalhos ainda muitas vezes repetiti-vos e até certo ponto monótonos nos ambientes operacionais, dificultando a satisfação dos empregados nas necessidades de autoestima, socialização e autorrealização.

Aparentemente os índices de absenteísmo e rotatividade de mão-de-obra registrados também no Brasil nessa tipologia de trabalho operacional pare-cem validar a visão de psicólogos atuantes nos ambientes organizacionais.

Na realidade, esse fenômeno é decorrente do alto grau de especialização. Quanto mais especializado for um profissional, menor a variedade de atividades

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ele tenderá a realizar, induzindo as atividades repetitivas e – de certa forma – contrariando a natureza humana para boa parte da população.

Organizações predispostas a projetar as funções ocupadas pelos traba-lhadores propõem alternativas no sentido de se modificar a natureza de ati-vidades especializadas visando alcançar maior satisfação de necessidades dos envolvidos, como:

desenvolvimento de multifuncionalidade � – consiste na habilitação, principalmente através de treinamento, de competências e habilida-des de forma a permitir à mesma pessoa executar diversas atividades, possibilitando remanejamento para tarefas diferentes da atividade “principal”. Não se deve confundir, no entanto, multifuncionalidade com “especialismo em generalidades”. Multifuncionalidade relaciona-se à ha-bilitação de uma pessoa em atividades relacionadas à área de conhe-cimentos afins. Um inspetor de qualidade, por exemplo, será multifun-cional conhecendo e dominando processos produtivos relacionados com sua “ocupação principal”.

aumento na amplitude do trabalho � (ou ampliação horizontal do trabalho) – consiste na adição de atividades similares ao trabalho de determinado profissional. Um ajudante de cozinha atuando em um restaurante industrial, por exemplo, poderá, durante os horários das refeições, auxiliar no atendimento aos usuários, dividir os alimentos em porções e servi-los.

valorização do trabalho � (ou ampliação vertical do trabalho) – carac-teriza-se por se adicionar atividades de planejamento, controle, inspe-ção ou outras de caráter administrativo ao trabalho operacional. Um motorista recebendo responsabilidades relacionadas à coordenação e acompanhamento de atividades de planejamento e execução de tare-fas de manutenção do próprio veículo que conduz, por exemplo.

trabalho em equipe � – envolve a organização dos empregados em equipes de trabalho, envolvendo seleção e treinamento para melhorar os resultados, sempre atribuindo responsabilidade pelos resultados aos integrantes de toda a equipe.


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Empowerment

O termo empowerment apresenta certa dificuldade em ser traduzido para o nosso idioma. Relaciona-se à potencialização de energia por parte das pes-soas. Para as organizações posicionarem-se e sobreviverem à acirrada com-petitividade a que são requeridas, é importante a elas recorrerem à maximi-zação das capacidades e energias de toda a força de trabalho.

A somatória da força de trabalho – diretos e indiretos, ocupantes de todas as patentes e em todas as áreas de uma organização – forma uma massa res-ponsável pela obtenção de resultados a serem traduzidos, por exemplo, em maiores participações no mercado. Quanto mais “energizada” estiver essa massa de trabalhadores (maior empowerment), maiores as chances de con-seguirem traduzir em realizações a somatória de esforços dispendidos.

O processo de transmitir autoridade da administração para os trabalhadores é denominado empowerment dos empregados. Para ver como o empowerment funciona, digamos que um gerente diga a seus trabalhadores que eles têm autoridade para parar as linhas de produção se virem que a qualidade do produto está começando a deteriorar-se. Segurança do trabalhador, problemas de manutenção, escassez de materiais e outras ocorrências podem provocar a necessidade de que a produção seja interrompida. Dar aos trabalhadores a autoridade para parar a produção por esses e outros motivos é talvez a mais visível concessão de autoridade. Os trabalhadores que aceitam a responsabilidade pela produção podem levar aquilo que é chamado propriedade interna, em que os trabalhadores sentem que a linha de produção pertence a eles, e eles são os responsáveis por tudo o que acontece na produção. Mas a chave para se obter propriedade interna é dar primeiro aos trabalhadores autoridade para agir. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 467)

Empowerment consiste numa maneira através da qual os responsáveis pela gestão operacional de um grupo produtivo delega autoridade visando potencializar resultados operacionais através do comprometimento e atitude das equipes operacionais. Deve-se considerar, no entanto, que o processo de delegação atribui somente autoridade a quem se delega.

A responsabilidade, indelegável, permanece com quem delegou. Por esse motivo as pessoas a receberem delegação de autoridade devem, obviamen-te, estar adequadamente preparadas para o processo, evitando-se delegar autoridade a pessoas despreparadas.

Empowerment, todavia, é usualmente considerado como sendo mais do que autonomia. Considerando que autonomia significa dar ao pessoal a habilidade de mudar como eles fazem seu trabalho, empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma como ele é desempenhado”. (SLACK et al. 1997, p. 311)

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Métodos do trabalho

Os métodos do trabalho adotados pelos trabalhadores podem afetar di-retamente a produtividade da mão-de-obra.

Consequentemente parece lógico conceberem-se métodos voltados à maximização da produtividade.

Partindo-se da premissa de que cada trabalhador consiste num profundo conhecedor do trabalho realizado, parece ser minimamente razoável consi-derarem-se suas opiniões sobre a forma de realizar cada etapa do trabalho a ele confiado.

A prática nas organizações, aliada à teoria acadêmica, é rica em situações nas quais os trabalhadores, quando solicitados a contribuir com sugestões visando melhoria na produtividade através de métodos adotados, conse-guem resultados surpreendentes. Em ambientes nos quais os trabalhadores já receberam empowerment, tais resultados são melhores ainda, devido ao senso de responsabilidade a eles atribuído.

A revisão em métodos do trabalho costuma relacionar-se à busca pelo au-mento da produtividade através da ampliação da capacidade de produção, redução de custos operacionais ou melhoria nos padrões de qualidade de pro-dutos e serviços, podendo, ainda, conciliar dois ou até mesmo os três fatores.

Recomenda-se, em todas as situações, a disseminação de constante atitude de questionamento acerca de todos os aspectos relacionados ao trabalho executado, como forma de se buscar, constante e intensamente, formas de melhorar a execução de cada tarefa. Quando esse exercício incansável de ques-tionamento puder ser combinado com os chamados princípios da economia de movimentos, a busca pelos métodos mais efetivos possíveis terá grande chance de atingir êxito.

Os princípios da economia de movimentos foram delineados ainda na era da administração científica, no início do século XX, quando foram feitas proposições acerca do respeito às características dos movimentos do corpo humano como norteadores de atividades profissionais operacionais a serem desempenhadas pelos trabalhadores.

Remanescentes daquela época e ainda respeitados até hoje, destacam-se a seguir os oito princípios da economia de movimentos (BARNES apud GAITHER, 2002, p. 468):


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as duas mãos devem iniciar, bem como concluir, seus movimentos ao �mesmo tempo;

as duas mãos não devem permanecer ociosas ao mesmo tempo, exce- �to durante períodos de repouso;

os movimentos dos braços devem ser feitos em direções opostas e si- �métricas, e devem ser feitos simultaneamente;

os movimentos das mãos devem limitar-se à mais baixa classificação �com a qual é possível executar o trabalho satisfatoriamente;

impulso deve ser empregado para auxiliar o trabalho sempre que pos- �sível, e ele deve ser reduzido a um mínimo se precisar ser superado por esforço muscular;

movimentos contínuos uniformes das mãos são preferíveis a movi- �mentos em ziguezague ou movimentos em linha direta que envolvam mudanças repentinas e abruptas de direção;

movimentos balísticos são mais rápidos, mais fáceis e mais acurados �do que movimentos de restrição (fixação) ou controlados;

ritmo é essencial para o desempenho harmonioso e automático de �uma operação, e o trabalho deve ser organizado de forma a permitir um ritmo rápido e natural sempre que possível.

Diversas formas podem ser utilizadas para se proceder à análise de méto-dos de trabalho, atreladas às metodologias sugeridas por vários autores.

Organizações usualmente adaptam critérios conhecidos em função de suas especificidades. De forma geral, os fluxogramas e as cartas de processo são técnicas bastante versáteis e recomendadas por muitos autores. Podem ser utilizadas conjuntamente visando reduzir ou eliminar atrasos e tarefas, combinar atividades, reduzir tempos e/ou racionalizar distâncias.

Fluxogramas, ou diagrama de fluxo de sinal, são representações gráficas, por meio de símbolos geométricos, da solução algorítmica de um problema, en-quanto cartas de processo são documentos descritivos dos processos produti-vos, geralmente utilizadas como ferramenta complementar aos fluxogramas.

Apesar da análise de métodos constituir importante elemento visando atin-gir-se e manter-se produtividade especialmente de mão-de-obra, o estudo da medida do trabalho também contribui com o alcance de tal objetivo.

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Medida do trabalho

Medida do trabalho significa a maneira pela qual determinada organi-zação busca dimensionar a quantidade física de trabalho tangível realiza-do. Uma unidade de medida de trabalho deve ser fácil de ser interpretada e viável para ser medida.

[...] medida do trabalho refere-se ao processo de estimar a quantidade de tempo de trabalhador necessário para gerar uma unidade de produção. A meta final da medida do trabalho geralmente é desenvolver padrões de mão-de-obra que sejam usados para planejar e controlar operações, obtendo-se assim elevada produtividade de mão-de-obra. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 472)

Um padrão de mão-de-obra consiste na quantidade de tempo dispendi-do por um trabalhador, necessário para cumprir certa atividade sob condi-ções operacionais usuais.

As condições operacionais usuais consideram situação média hipotética, envolvendo, por exemplo, capacidade dos trabalhadores, velocidade de tra-balho, disponibilidade de informações, dentre todos os demais aspectos das funções dos trabalhadores.

Padrões de mão-de-obra são muito úteis para avaliar se o desempenho de determinado setor (ou até de certa pessoa) está acima, abaixo ou na média do desejado, consistindo em expressivo meio de avaliação de desempenho. Além disso, podem ser utilizados para o planejamento do dimensionamento de equipes de trabalho e também no estabelecimento de padrões de custo de mão-de-obra contábil, utilizados, por sua vez, na elaboração de orçamentos e demais ensaios relacionados à precificação de produtos e serviços.

Finalmente, podem os padrões de mão-de-obra ser utilizados como ba-lizadores no processo de pagamento de prêmios de incentivo em atendi-mento a programas ou regras preestabelecidas. Um sistema de pagamento de prêmios ou incentivos vincula o pagamento de uma parcela variável na composição salarial a ser recebida em determinado período ao desempenho atingido nesse mesmo período.

A utilização de sistemas de pagamento de incentivos é mais intensamen-te utilizada em organizações onde a medida do trabalho possa ser expressa com mais objetividade, como peças produzidas por hora ou tonelagem pro-cessada por dia.

Quando a medida do trabalho for mais subjetiva, como, por exemplo, no apontamento de horas gastas com determinado projeto com características


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específicas e alto grau de ineditismo, a utilização de sistemas de pagamento de incentivos torna-se mais dificultosa justamente pela falta de objetividade na medição de parâmetros responsáveis pela determinação da produtividade.

Saúde e segurança no trabalho

Em princípio, todos os trabalhos executados são inerentes a certos riscos, variando substancialmente o grau de intensidade ao qual os trabalhadores são submetidos, de acordo com as funções ocupadas.

A pesca de caranguejos gigantes em mares frios no Alaska, considerada uma das atividades mais perigosas do mundo, pode facilmente contrapor-se com o baixíssimo risco de um psicólogo atendendo pacientes numa área segregada de sua própria residência, por exemplo. Ainda assim o hipotético psicólogo poderia cair e contundir-se durante o trajeto que o leve até a sala onde realiza seu trabalho.

Desde a época do trabalho artesanal, tem-se registradas preocupações com a segurança do trabalhador, com visível ampliação em intensidade no decurso do século XX, quando foram estabelecidas áreas específicas, nas organizações, voltadas à prevenção de acidentes através do combate de suas causas e no estudo de acidentes ocorridos com vistas ao aproveitamento de tais estudos no direcionamento de ações preventivas, evitando repetições futuras.

Ainda no decurso do século XX, dois movimentos expressivos colabora-ram para a consolidação das tarefas voltadas à prevenção de acidentes, já ensaiando estreito relacionamento entre segurança no trabalho e saúde: o movimento da administração de pessoal logo no início da década de 1900 e o movimento das relações humanas na década de 1940.

Tais movimentos enfatizaram a necessidade de se proteger os empre-gados no exercício de suas funções e colaboraram para o fomento de pro-gramas formalizados, principalmente nas organizações públicas e no setor industrial, em franco desenvolvimento em ambas as ocasiões.

Nos tempos atuais, os riscos no exercício do trabalho são mais detalhada-mente conhecidos e estudados, possibilitando ações preventivas voltadas à redução ou – sempre que possível – à sua eliminação.

O auxílio da tecnologia tem-se mostrado relevante na construção de dis-positivos e demais artifícios voltados à prevenção de acidentes, reduzindo substancialmente as indesejáveis decorrências de tais ocorrências.

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Em outra vertente relacionada à atenção dedicada aos empregados no quesito voltado à segurança, surgiram estudos correlacionando as hoje de-nominadas doenças profissionais com o exercício de determinado traba-lho ao longo do tempo. A partir de tais estudos, novas e importantes ações podem ser tomadas, justamente na prevenção de ocorrências futuras.

Numa outra vertente também relacionada ao fomento da atividade eco-nômica aliado à conscientização da massa de trabalhadores, há a crescente utilização de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) nas últimas décadas, alavancadas pela agregação de novas tecnologias aos equipamentos, tornan-do-os mais “palatáveis” e ampliando a intensidade e variedade das proteções oferecidas. Em muitas situações, seja por dispositivos legais ou principalmente por normas de muitas organizações, a utilização de EPIs passa a ser obrigatória em inúmeras situações, expondo eventuais trabalhadores omissos a penalida-des desde as consideradas leves até caracterizar justa causa para demissões.

Na realidade, quando as condições de trabalho são seguras e quando houver nas organizações nítidas atitudes por parte do empregador com as-pectos relacionados à segurança e saúde dos trabalhadores, eleva-se a moral de toda a força de trabalho, além de visível aumento de produtividade.

O incremento na produtividade ocorre devido a dois fatores mais rele-vantes: tendência de redução nos custos decorrentes diretamente de aci-dentes de trabalho e melhoria na satisfação dos trabalhadores, traduzindo em ambiente de trabalho mais acolhedor, seguro e saudável.


Computadores provocam acidentes do trabalho?(MATTOS1, 2008)

Durante muito tempo a segurança do trabalho foi vista como um tema que se relacionava apenas com o uso de capacetes, botas, cintos de segurança e uma série de outros equipamentos de proteção individual contra acidentes.

1 Ricardo Pereira de Mattos é Engenheiro Eletricista, Engenheiro de Segurança, professor convidado dos cursos de Pós-Graduação em Enge-nharia de Segurança do Trabalho da Universidade Federal Fluminense (UFF) e da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Sócio efetivo da Sociedade Brasileira de Engenharia de Segurança, ex-Diretor da Sociedade de Engenharia de Segurança do Estado do Rio de Janeiro e ex-Conselheiro do CREA-RJ.


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A evolução tecnológica se fez acompanhar de novos ambientes de tra-balho e de riscos profissionais a eles associados. Muitos desses novos riscos são pouco ou nada conhecidos e demandam pesquisas cujos resultados só se apresentam após a exposição prolongada dos trabalhadores a ambientes nocivos à sua saúde e integridade física.

Hoje, o setor de segurança e saúde no trabalho é multidisciplinar e tem como objetivo principal a prevenção dos riscos profissionais. O conceito de acidente é compreendido por um maior número de pessoas que já identifi-cam as doenças profissionais como consequências de acidentes do trabalho.

A relação homem-máquina, que já trouxe enormes benefícios para a humanidade, também trouxe um grande número de vítimas, sejam elas os portadores de doenças incapacitantes ou aqueles cuja integridade física foi atingida. Entre as máquinas das novas relações profissionais, os computado-res pessoais têm uma característica ímpar: nunca, na história da humanidade, uma mesma máquina esteve presente na vida profissional de um número tão grande e diversificado de trabalhadores.

Diante desses fatos, muitas dúvidas têm sido levantadas sobre os riscos de acidentes no uso de computadores. Entre eles destacam-se os chamados riscos ergonômicos. A Ergonomia é uma ciência que estuda a adequação das condi-ções de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho eficiente.

A legislação trabalhista brasileira já reconhece a importância dessa ciência e dedicou ao tema uma Norma Regulamentadora específica (NR-17). Entre os riscos ergonômicos, aqueles que têm maior relação com o uso de computado-res são: exigência de postura inadequada, utilização de mobiliário impróprio, imposição de ritmos excessivos, trabalho em turno e noturno, jornadas de tra-balho prolongadas, monotonia e repetitividade. Além desses riscos, as condi-ções gerais do ambiente de trabalho fazem parte da avaliação ergonômica, aqui incluídos o nível de iluminamento, temperatura, ruído e outros fatores que, após analisados no local, tenham influência no comportamento dos trabalhadores.

A exposição do trabalhador ao risco gera o acidente, cuja consequência nesses casos tem efeito mediato, ou seja, ela se apresenta ao longo do tempo por ação cumulativa desses eventos sucessivos. É como se a cada dia de exposição ao risco, um pequeno acidente, imperceptível, estivesse ocorrendo. As consequências dos acidentes do trabalho desse tipo são as doenças profissionais ou ocupacionais.

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A maneira verdadeiramente eficaz de impedir o acidente é conhecer e controlar os riscos. Isso se faz, no caso das empresas, com uma política de segurança e saúde dos trabalhadores que tenha por base a ação de profissio-nais especializados, antecipando, reconhecendo, avaliando e controlando os riscos. Para padronizar esse trabalho foi estabelecida a obrigatoriedade de os empregadores elaborarem um Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, conhecido pela sigla PPRA. Esse programa, objeto de uma Norma Regulamen-tadora do Ministério do Trabalho (NR-9), estabelece as diretrizes de uma polí-tica prevencionista para as empresas.

No caso específico dos profissionais que têm o computador como instru-mento de um trabalho diário, a prevenção dos riscos ergonômicos relacionados ao seu uso deverá ser motivo de atenção e interesse, observando, entretanto, que a legislação e as normas técnicas estão inseridas no contexto maior de uma avaliação completa do ambiente de trabalho. O bem-estar físico e psicológi-co dos trabalhadores reflete no seu desempenho profissional e é resultado de uma política global de investimento em segurança, saúde e meio ambiente.

A doença profissional mais conhecida por apresentar-se em consequência do uso de computadores é chamada de LER – Lesão por Esforços Repetitivos (Re-petitive Strain Injury – RSI). É mister (necessário) que fique claro que essas lesões (LER) não ocorrem apenas com o uso de computadores, mas em toda a atividade profissional que exija o uso forçado e repetido de grupos musculares associado a posturas inadequadas. Uma das mais conhecidas manifestações dessas lesões, em profissionais da área de processamento de dados, é a tenossinovite. Não é nosso objetivo detalhar as características específicas dessas lesões, apenas regis-trar sua ocorrência e recomendar uma pesquisa específica sobre o tema se houver um interesse especial. No Brasil, a recomendação mais recente é pela utilização do termo DORT – Doenças Osteomusculares Relacionadas ao Trabalho. Na inter-net, usando em instrumentos de busca (Google, por exemplo) as palavras-chave Repetitive Strain Injury – RSI, será encontrado um vasto material de pesquisa.

Dores de cabeça e irritação nos olhos também são sintomas associados ao uso de computadores. Eles ocorrem após o trabalho prolongado e contínuo e são consequências da fadiga visual. A iluminação do ambiente é um fator fundamental para reduzir a incidência desses sintomas, principalmente no que diz respeito a evitar reflexos na tela do monitor. Além disso, os olhos também requerem pausas regulares para descanso, da mesma forma que os pulsos, dedos, pescoço, enfim, as partes do corpo diretamente exigidas pelo trabalho.


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O stress físico e psicológico é outra consequência de uma utilização sem controle do computador, vinculado às jornadas longas, trabalhos em turno e noturnos. É interessante observar que a interface do programa que é utilizado também influi diretamente no desempenho e no estado geral do usuário. O trabalho intenso com um programa que tenha uma interface pouco amigável gera maior número de erros, o que é acompanhado de irritação, desconforto e cansaço. A Ergonomia também abrange estudos sobre esse aspecto da re-lação homem-máquina, ou seja, o desenvolvimento ou o aperfeiçoamento da interface, tornando-a cada vez mais intuitiva, direta e objetiva. Esses estudos envolvem o desenho das telas dos programas, a distribuição dos ícones, jane-las e as sequências de comandos para se alcançar determinados objetivos.

A utilização de mobiliário adequado é muito importante mas isso se cons-titui apenas em uma parte de um processo mais amplo que é a construção de um ambiente de trabalho seguro e saudável. O ambiente de trabalho precisa ser adequado ao homem e à tarefa que ele vai desempenhar. Quando se fala em mesas, cadeiras e teclados ergonômicos, entre outros itens, o que efetiva-mente os caracteriza é a sua flexibilidade, sua capacidade de se ajustarem às características específicas dos seus usuários, aqui compreendidas, em espe-cial, a altura, peso, idade e atribuições.

O fundamental para os usuários de computadores é saber que há proce-dimentos básicos para se evitar acidentes no trabalho, mesmo quando esse trabalho se concentra em uma relação homem-máquina aparentemente ami-gável e isenta de riscos, desenvolvida em escritórios ou mesmo em casa. Apre-sentamos abaixo um resumo desses procedimentos:

O monitor deve estar com sua parte superior ao nível dos olhos do usuário; a distância entre o monitor e o operador deve ser equivalente à extensão do braço; o monitor deve ser ajustado para não permitir reflexos da iluminação do ambiente; os pés devem estar apoiados no chão ou em um suporte; os pulsos deverão estar relaxados, porém sem estarem flexionados; se há entra-da de dados, deve ser usado um suporte para documentos, para evitar os mo-vimentos repetidos do pescoço; o usuário deve fazer pausas regulares para descanso, levantar, caminhar e exercitar os pulsos e pescoço com movimen-tos de flexão e extensão.

A adoção desses procedimentos irá contribuir para um trabalho mais seguro, desde que as condições do ambiente estejam adequadas ao tipo de

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trabalho que ali se desenvolve, entendendo essas condições como o contro-le dos níveis de iluminamento, ruído, temperatura, umidade do ar e outros agentes cuja presença possa representar riscos.

Atividades de aplicação1. A medição de produtividade pode e deve ser medida, principalmente

como balizador para os gestores, no sentido de permitir o acompa-nhamento de determinado produto ou serviço ofertado ao mercado. Relacione a segunda coluna com a primeira:

1. Com base no capital

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelo valor dispendido com os gastos gerais.

2. Com base em materiais

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelo valor de ativos pertinentes ao processo.

3. Com base na mão-de-obra direta

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelo valor gasto com insumos materiais.

4. Com base nos gastos gerais

)( quantidade de produtos produzi-dos dividido pelas horas gastas com mão-de-obra direta.

2. Organizações predispostas a projetar as funções ocupadas pelos tra-balhadores propõem alternativas no sentido de se modificar a natu-reza de atividades especializadas visando alcançar maior satisfação de necessidades dos envolvidos, como as que se apresentam a seguir. Relacione a segunda coluna com a primeira.

1. Desenvolvimento de multifunciona-lidade

)( consiste na adição de atividades si-milares ao trabalho de determinado profissional.

2. Aumento na amplitude do trabalho

)( caracteriza-se por se adicionar ati-vidades de planejamento, controle, inspeção ou outras de caráter admi-nistrativo ao trabalho operacional.


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3. Valorização do trabalho

)( envolve a organização dos empre-gados em equipes de trabalho, en-volvendo seleção e treinamento para melhorar os resultados.

4. Trabalho em equipe

)( consiste na habilitação, principal-mente através de treinamento, de habilidades de forma a permitir à mesma pessoa executar diversas atividades.

3. A produtividade é variável, de acordo com a quantidade de produção relacionada com a quantidade de recursos empregados. Dessa manei-ra, pode-se aumentar a produtividade através das formas menciona-das na tabela a seguir. Para cada uma delas, mencione um exemplo prático, real ou imaginário:

Aumentando-se a quantidade de pro-dução com a mesma quantidade de re-cursos (ou com menos recursos).

Reduzindo-se a quantidade de recur-sos utilizados, desde que mantida ou aumentada a quantidade efetivamente produzida.

Aumentando-se a quantidade de pro-dução mesmo aumentando-se a quan-tidade de recursos utilizados, desde que a quantidade de recursos utilizada seja menor quando comparada à quantida-de efetivamente produzida.

Reduzindo-se a quantidade efetivamen-te produzida, desde que a quantidade de recursos seja também reduzida, mas numa proporção maior à quantidade produzida.

Gestão de estoques

Neste capítulo são apresentados diversos conceitos e práticas recomen-dadas e praticadas nas organizações interessadas em tirar o máximo provei-to possível de seus estoques, ou inventários. Inicialmente será oferecida uma rápida abordagem sobre a evolução histórica dessa área de gestão, sucedida de conceituações e a seguir diversas formas de se planejar, organizar, dirigir e controlar estoques, conciliando teorias com práticas.

Breve evolução histórica da gestão de estoquesDesde os primórdios da humanidade tem-se registro da preocupação de

diferentes povos com o dimensionamento, a formação e preservação de es-toques, seja para garantir a alimentação por certo período de tempo, seja como forma de acumular recursos utilizados em combates, ou para enfren-tar períodos de escassez.

Saltando no tempo já para a Idade Média, verificamos, em 1104, o início da construção do Arsenal de Veneza e, já em 1325, voltou a se expandir até quadruplicar as suas dimensões originais. Em 1560 já apresentava infraes-trutura para comportar mais de 100 galeras1 e outras embarcações menores, contando com várias oficinas e armazéns onde eram armazenados grandes estoques utilizados tanto para a fabricação de componentes para os navios da época quanto para equipar as embarcações durante a preparação para viagens, quer de cunho comercial ou de guerra. No auge da operação no Arsenal de Veneza chegaram a trabalhar ali mais de 16 mil pessoas, em ativi-dades de produção, manutenção ou processo de abastecimento de embar-cações. Para suportar empreendimento de tal magnitude, algumas técnicas – ainda rudimentares – de gestão de estoques começaram a ser necessaria-mente implementadas.

Em meados do século XVIII teve início a Revolução Industrial, quando di-versos fatos relevantes no âmbito da gestão de estoque se fizeram verificar, como a invenção da máquina a vapor, de fiação e tecelagem. Em 1744 teria surgido a primeira versão gráfica da estrutura de produto, em uma propa-ganda de uma fábrica de fogões, iniciando uma nova era em termos de téc-nica para gestão de estoques. Em 1880 o Arsenal de Veneza, já operando

1 Galeras são antigos navios à vela, de mastreação cons-tituída de gurupés e três mastros de brigue, enver-gando ou não, além das velas redondas e de proa, velas latinas quadrangula-res. Raramente existiram galeras com 4 e 5 mastros.

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com reconhecido tradicionalismo na produção e provimento de embarca-ções, apresentou o primeiro sistema completo de controle de estoques e produção.

No início do século XX, com o advento dos processos de produção em massa, fundamentados nos preceitos desenvolvidos pelo pioneiro Henry Ford e sua linha de produção em série, surgiram ferramentas para solucionar os problemas da gestão dos estoques e de todo o processo produtivo.

Um divisor de águas foi o desenvolvimento da fórmula do Lote Econômi-co, em 1915, por Harris, a partir de quando a evolução de técnicas e práticas voltadas ao dimensionamento e controle de estoques continua recebendo evoluções até os dias presentes.

Simultaneamente ao desenvolvimento, no mundo ocidental, de ferra-mentas e técnicas como o Material Requirement Planning (MRP) ou Plane-jamento de Necessidades de Material, do Manufacturing Resources Planning (MRPII) ou Planejamento de Recursos de Manufatura e até do Capacity Re-sources Planning (CRP) ou simplesmente Planejamento de Capacidades, no Japão, começaram a ser desenvolvidas técnicas fundamentadas na filosofia de trabalho denominada Just-in-Time (JIT) envolvendo entre suas novidades a técnica de gestão dos estoques através do kanban2 e o conceito de que estoque pode ser considerado, na maioria das vezes, um desperdício. Taiichi Ohno, executivo da Toyota Motor Corporation, naquela época, é considera-do o “pai” dos conceitos just-in-time.

Hoje em dia, em pleno século XXI, na era do Supply Chain Management (SCM) ou Gestão da Cadeia de Suprimentos – em que se busca a gestão con-junta dos estoques por todos os participantes da cadeia, sejam fornecedo-res, transformadores, atacadistas, varejistas, ou até os chamados Prestadores de Serviços Logísticos (PSL) – objetiva-se atender aos clientes com menores estoques e menores custos totais.

Gestão de estoques no contexto da cadeia de suprimentos

Simultaneamente à evolução comentada, surgiu a necessidade crescen-te das organizações melhorarem seus padrões de desempenho, fato parcial-mente conquistado com a disseminação do conceito da Logística integrada,

2 Kanban significa, em português, simplesmente “cartão”.

Gestão de estoques

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importante aliada na busca de competitividade, caracterizando-se como sendo essa a competência que viria buscar vincular determinada organização à cadeia de fornecedores e à cadeia de distribuição. Num primeiro momento o conceito de Logística integrada foi absorvido no âmbito interno das orga-nizações, buscando a melhoria das relações internas através da integração das atividades e a consequente disseminação de posturas sinérgicas. Com a evolução desse novo ambiente surgiu a necessidade de se intensificarem as relações entre os setores das empresas da mesma forma que as relações com fornecedores e subfornecedores, de um lado e com toda a cadeia de distri-buição pelo outro lado, atingindo até consumidores e clientes finais.

A visão de que os estoques são sempre perniciosos à atividade produtiva ganhou muita força na década de 1980, impulsionada pela difusão da filosofia just-in-time, mas vem sendo reavaliada visando atribuir aos estoques um papel muito importante na competitividade das organizações, sejam empresariais ou não. É comum imaginar-se constantemente o papel dos estoques numa empre-sa, mas existem outras organizações não empresariais como, por exemplo, as de cunho militar, onde os estoques de munições, provisões, fardamento, dentre outros insumos, também são objetivo da gestão de estoques. Nos dias atuais, há o entendimento e a convicção de que, antes de serem a causa de problemas, os estoques são o efeito e o reflexo do ambiente de cada organização.

Os estoques são elementos cruciais no atendimento a demandas previs-tas; alimentam todo o fluxo produtivo, permitem racionalizações nos proces-sos de compra, garantem homogeneidade em processos produtivos e pos-sibilitam às organizações a prática de economia de escala em muitas tarefas no processo de obtenção de insumos, durante as atividades de transforma-ção e ao longo do processo de distribuição, responsáveis pela colocação de produtos à nossa disposição. Por esse prisma, os estoques podem ser enca-rados, portanto, como fatores intimamente relacionados à competitividade das organizações e das cadeias de suprimentos.

Parte expressiva dos estoques formados ao longo das cadeias visa, também, compensar ineficiências em processos produtivos, geralmente de-correntes de falhas de comunicação ou de confiabilidade entre os integrantes de uma cadeia de suprimentos. É muito importante identificar as causas nor-malmente geradoras da formação de estoques, para que possamos julgar se podemos ou não substituir estoques por padrões mais elevados de qualidade e confiabilidade nos relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos.

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Os estoques e as implicações no resultado financeiro das organizações

Estoques constituem, inegavelmente, fatores geradores de custo, mas em contrapartida, exercem uma função essencial no favorecimento de rea-lização das receitas, afetando direta e positivamente a competitividade e o resultado financeiro das organizações.

Dificilmente nos dias atuais consegue-se imaginar apenas uma organiza-ção, quer empresarial ou não, que não tenha, nos últimos cinco ou dez anos, demonstrado alguma preocupação com redução de custos. Parece-nos que essa herança das últimas décadas do século XX ganhou novas dimensões nos nossos tempos e aponta para constantes e ousados desafios no senti-do de as organizações prepararem-se para disputar nichos de mercado com preços mais e mais competitivos. Adicionalmente, as organizações que, além de simplesmente terem demonstrado preocupações, agiram efetivamente e reduziram custos tornaram-se mais competitivas. Muitas delas reposiciona-ram-se no mercado justamente por terem ganhado mais competitividade.

Nesse contexto, reconhece-se a grande importância de um adequado dimensionamento de estoques vinculado ao resultado financeiro das organiza-ções. Quanto maior o custo do dinheiro mais relevante passa a ser a represen-tatividade sobre os juros sobre estoques, e esse fator vem contribuindo signi-ficativamente para o estabelecimento de políticas de estoques cada vez mais sintonizados com os desafios de competitividade identificados no mercado.

Identificam-se dois custos distintos quando nos referimos a estoques: os custos de obtenção e os custos de manutenção. Nenhum deles se refere ao valor nominal dos estoques, que constituem, na realidade, parte dos ativos de uma organização, e serão tratados como tal.

Custos de obtenção compreendem os relacionados aos processos de provisão de estoques, envolvendo pesquisas de mercado e dispêndio com aprovações e desenvolvimento de fornecedores e processos operacio-nais de compras (no caso de materiais adquiridos de fornecedores tercei-ros) ou custos de processos produtivos internos (no caso de materiais pro-duzidos internamente, normalmente rotulados como artigos produzidos verticalizadamente).

Custos de manutenção envolvem todos os dispêndios relacionados com a manutenção da posse de inventários, como remuneração pelo capital

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empregado nos estoques, seguros, custo de área e mão-de-obra necessária para o armazenamento, depreciações de equipamentos e instalações, ener-gias empregadas nos processos de armazenagem e picking3 e riscos de ob-solescência (seja por decurso do prazo de validade, no caso de materiais com tempo de vida predeterminado, ou por superação tecnológica ou de cunho mercadológico). Algumas organizações dimensionam ainda como custos os riscos de furtos (dependente do grau de atratividade de cada mercadoria). “Grau de atratividade” relaciona-se com a maior ou menor intensidade com a qual os estoques podem ser alvos de furtos: estoques de guloseimas, por exemplo, exercem maior “grau de atratividade” quando comparados a com-ponentes metálicos de grande porte e baixo valor agregado, relativamente pesados e difíceis de serem transportados.

Da interação entre os custos de obtenção com os de manutenção surge o denominado custo total, base para todo o fundamento e dimensionamento de lotes econômicos.

Há um terceiro fator a ser considerado quando analisamos a influência dos estoques nos resultados financeiros de uma organização: o próprio valor nominal dos estoques, ou seja, o valor empregado na formação de estoques, geralmente tendo-se como base o conceito do valor de reposição, embora o valor nominal registrado nos livros fiscais, não costume ser o valor de reposi-ção – e sim (no caso Brasil) o custo médio das reposições passadas – é usual encontrar-se o termo “custo de reposição” geralmente no contexto de custo previsto das reposições futuras; geralmente usado em projeções de compra ou elaboração de orçamentos, tais valores constituem parte dos ativos de uma organização.

Evidentemente, quanto maiores os dispêndios com os custos de obten-ção e de manutenção; e quanto mais elevados forem os volumes de esto-ques de uma organização, maior será a necessidade de capital destinado a tais dispêndios, podendo repercutir negativamente no resultado financeiro da organização como um todo, a ponto de comprometer ou – em casos ex-tremos – até a inviabilizar determinado negócio.

Por outro lado, a falta de estoques na hora e locais adequados pode causar prejuízos a toda cadeia de suprimentos: a empresa fornecedora deixa de vender e todos os integrantes da cadeia de suprimentos a partir desse ponto podem ter comprometida a continuidade de suas operações. Uma cadeia de suprimentos pode ser comparada a uma corrente. Nessa analogia, cada empresa integrante da cadeia representaria um dos elos dessa hipotética

3 Por picking entende-se o processo contrário ao da armazenagem, ou seja, a retirada de materiais do local de armazenamento, independentemente de seu destino (alimentar pro-cessos produtivos, no caso de matérias-primas ou produtos semiacabados ou atender a solicitações de clientes, no caso de pro-dutos acabados).

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corrente. Se houver falta de material, seria como rompêssemos a corrente, comprometendo a continuidade das operações a partir do elo fragmentado. Explorando um pouquinho mais essa analogia, vale lembrar que toda cor-rente é tão forte quanto seu elo mais fraco! Portanto, fortalecer a “corrente” significa aproximar mais e mais as relações entre os integrantes da cadeia, fato normalmente atingido pela constante interação e altos padrões de qua-lidade de informações e ações tomadas.

Existe uma opinião generalizada no mundo empresarial sobre a dificul-dade de se determinar precisamente o quanto custa a falta de determinado produto ao longo dos processos produtivos. Algumas empresas estabele-cem em contratos de fornecimento pesadas multas em dinheiro para com-pensar prejuízos causados por paralisações em processos produtivos devido a falta de materiais.

Os estoques no cenário empresarial industrialNos processos industriais os estoques caracterizam-se como os SKUs des-

tinados às etapas de manufatura ou transformação, sempre com agregação de valor. Stock Keeping Unit (SKU) constitui uma unidade distinta e um tipo individual de item mantido em estoque, podendo o conceito ser aplicado no âmbito industrial, comercial ou em serviços, para artigos diretos ou não. Normalmente são materiais diretos (aqueles que integram os produtos) e materiais auxiliares (os empregados nos processos produtivos, embora não integrem os produtos finais).

Como exemplo pode-se imaginar o processo industrial na produção móveis, comuns em nossos ambientes de trabalho: materiais diretos inte-gram o produto na forma de sua apresentação final, como peças de madeira, materiais metálicos e plásticos para fixação, tintas, vernizes, colas, compo-nentes de acabamento e a embalagem, quando aplicável. Materiais indiretos são os que foram utilizados durante o processo, como lixas e outros abrasi-vos usados em processos de fabricação, pincéis utilizados no acabamento, brocas para furação e flanelas para polimento, cujo consumo é previsível du-rante a construção dos móveis, mas a parcela utilizada na produção de cada unidade não integra efetivamente o produto adquirido, fisicamente.

Quer sejam materiais diretos ou indiretos, os estoques desses insumos, no âmbito industrial, SKUs produzidos internamente – verticalizadamente – ou adquiridos de fornecedores terceiros, são constantemente objeto de intensa

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interação com os fornecedores, visando adequação técnica e quantitativa aos objetos propostos. Assim, as tarefas de coordenação dos fornecedores, negociação de condições físicas, detalhes de transporte e acondicionamen-to são frequentemente requisitos para garantir adequado fluxo de mercado-rias nos processos produtivos.

O dimensionamento dos estoques está intimamente relacionado à ne-cessidade de volumes que atendam as necessidades de consumo durante determinado tempo. Dessa maneira, em antecipação a necessidades futuras normalmente os estoques são formados, evitando riscos de descontinuida-de ou esforços muito grandes e inoportunos para o “reprovisionamento”, ou seja, a reposição de estoques. No ambiente organizacional, quanto maior a antecedência necessária para o consumo de determinado material, maiores os riscos associados e por isso maiores serão os estoques necessários para garantir a continuidade da operação.

Quando o dimensionamento de estoques não está condizente com as necessidades (seja para maior ou menor) costuma-se dizer que os estoques estão desbalanceados. Se os estoques estiverem dimensionados abaixo da necessidade efetiva, corremos maiores riscos de precisarmos efetuar compras de emergência visando garantir continuidade das operações. As empresas podem, ainda, enfrentar esse fenômeno indesejável através de ações internas, como troca de produtos em produção por falta de insumos ou até podem cul-minar com paralisação temporária do processo industrial por falta de insumos, sejam diretos ou indiretos. Vale lembrar, no âmbito industrial, que cada segun-do parado por falta de um único SKU gera um aumento indesejado de todos os demais SKUs utilizados no mesmo produto, fenômeno bastante nocivo a qualquer organização preocupada em manter-se competitiva.

Por outro lado, a formação de estoques super dimensionados em rela-ção às necessidades (demanda) acarreta custos maiores com manutenção desses estoques (custo de área, remuneração do capital empregado, segu-ros, manuseio e redundância em operações de movimentação, armazena-gem e controles).

Algumas empresas industriais têm utilizado mecanismos criativos na forma de planejarem o dimensionamento de seus estoques conjuntamente com os fornecedores terceiros, buscando sinergias muito bem-vindas nas cadeias de suprimentos. Um desses mecanismos constitui na manutenção de estoques de matérias-primas de propriedade de fornecedores terceiros consignados em em-presas-cliente (pay on consumption)4, como forma de garantir disponibilidade na

4 Pay on consumption ou “pagamento no consumo” consiste na prática da parte fornecedora confiar esto-que de determinado SKU no domínio físico da parte cliente sem caracterizar venda, até o momento do efetivo consumo, quando é formalizada a venda.

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empresa-cliente sem onerar o inventário desta última. No Brasil essa prática vem sendo ampliada, apesar da dificuldade de natureza fiscal, envolvendo o controle das remessas e – principalmente – a validade da documentação fiscal que lastreia a operação antes da efetiva venda, consequente da necessidade de consumo por parte da empresa-cliente.

No ambiente industrial é comum às organizações planejarem, na con-cepção de suas estratégias, como irão trabalhar para conciliar o dimensiona-mento dos estoques com a capacidade de produção. Quando se tem uma capacidade de produção limitada, normalmente as empresas trabalham com o conceito make to stock, ou seja, produzem para estoque visando ocupar toda a capacidade produtiva, em antecipação à demanda. Evidentemente, há maior necessidade de formação de estoques, principalmente de produto acabado, exigindo direcionamento de recursos para possibilitar a formação desses estoques. Nessa situação geralmente busca-se a maximização na ocu-pação da capacidade produtiva. Quando a capacidade de produção for su-perior à demanda, aumenta-se a capacidade de reação das empresas, e elas podem adotar o conceito make to order, ou seja, produzir a partir do com-promisso de compra de determinado cliente. Dessa maneira, os estoques de produtos acabados são reduzidos substancialmente, ou até eliminados, pois o diferencial de competitividade deixa de ser o estoque de produto acabado disponível, passando a ser a capacidade de reação (flexibilidade e velocidade) a partir da identificação da necessidade do cliente. O potencial inconvenien-te na adoção do conceito make to order é o risco de não se obter ocupação plena da capacidade de produção, gerando ociosidade. Em termos práticos, essa decisão deve contemplar aspectos financeiros, ou seja, em determinadas ocasiões pode-se conviver com ociosidade nos meios produtivos e mesmo assim garantir maior rentabilidade do negócio como um todo, se compara-do ao make to stock. Evidentemente, diversos fatores contribuem para o pro-cesso de tomada de decisão entre a adoção de um dos conceitos, como por exemplo, o tempo de espera que o mercado cliente aceita, o custo da manu-tenção dos estoques, os investimentos necessários para ampliar a capacidade produtiva e até as ações de competidores no mercado e suas tendências.

Outra medida que ganha adeptos a cada dia consiste na racionalização de ati-vidades comuns entre organizações fornecedoras e clientes, como, por exemplo, tarefas de controle de qualidade. Partindo-se da premissa da existência de inte-resse de todos os integrantes de uma cadeia de suprimentos em mantê-la cada vez mais sólida e competitiva, parece não existir motivo justificável para ativida-des em duplicidade entre as partes, principalmente se há suficiente integração e

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grande clareza de responsabilidades entre elas. Ainda é comum, ao analisarmos procedimentos ao longo de cadeias de suprimentos, nos depararmos com tare-fas semelhantes em controle de qualidade na saída de mercadorias na expedição do fornecedor e na área de recebimento da empresa cliente, evidenciando dupli-cidade de tarefas que, diga-se de passagem, somente agregam custo sem agre-gar absolutamente nenhum valor ao produto. Por que não convencionar quem controlará quais quesitos, sem redundância? E sem duplicidade de custos?

Os estoques no comércio varejista, atacadista e distribuidor

No ambiente de comércio, a gestão dos estoques de mercadorias para revenda tem características bastante peculiares. Por um lado temos os ataca-distas, caracterizados por seu objetivo o atendimento ao chamado pequeno varejo, as menores lojas. A função do atacadista é o serviço de venda e for-necimento de quantidades adequadas às demandas do pequeno comércio, desmembrando, em muitos casos, as embalagens maiores dos fabricantes.

Já o distribuidor caracteriza-se por atuar sincronizadamente com os produ-tores, capilarizando a rede de distribuição através do alcance de nichos de mer-cado dificilmente atendidos diretamente pelos produtores, diferentemente dos atacadistas, com atuação predominantemente oportunista. O distribuidor geralmente está integrado às políticas comerciais balizadas pelo produtor. Por conseguinte, os dimensionamentos dos estoques bem como as políticas que o regem usualmente também estão alinhados com a cadeia de distribuição.

Por outro lado temos as grandes redes de varejo, com expressivo número de lojas, caso em que há um aumento de complexidade quando estamos tra-tando de estoques destas redes, especialmente em variedade (diversificação).

Sob outro viés de análise, se essas redes de lojas possuírem estabelecimen-tos instalados em bairros da cidade com elevada diferença de poder aquisiti-vo da população, o sortimento também terá de ser adaptado, em termos de preços (e muitas vezes, marcas ou modelos), de acordo com a área geográfica de influência de cada loja. Outros fatores demográficos como idade, escolari-dade, regiões e seus costumes, sexo, estado civil etc., também terão influên-cia nos itens que deverão ser estocados e vendidos em cada loja.

Temos de observar também, no varejo, as características estatísticas da demanda. No comércio temos produtos de demanda regular com poucas

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variações ao longo do tempo; temos produtos de moda em que os ciclos de vida são cada dia menor dentro de uma mesma estação; temos produtos de venda em eventos específicos de duração de um dia ou de curtíssimos perí-odos; temos os produtos sazonais que possuem ciclos de vida maiores que os de moda e cuja demanda é influenciada normalmente pelas estações do ano e, finalmente, temos aqueles produtos que chamamos de “novidades” que não tem nenhuma base histórica que permita qualquer cálculo para de-terminar sua demanda futura.

A categoria de produtos caracterizados por serem “novidade”, na verdade apresenta um elevado grau de ineditismo diante de determinado mercado, fator que não exime os fabricantes de efetuarem pesquisas prévias visando avaliar aceitação e intenção de compra. Como exemplo, pode-se mencionar o lançamento, no Brasil, do ovo de chocolate “recheado” com um brinquedo, produzido pela italiana Kinder: apesar do elevado grau de ineditismo, a “novi-dade” foi cuidadosamente testada antes do efetivo oferecimento ao mercado.

Pelos diversos aspectos apresentados sobre a gestão dos estoques de itens estocáveis no varejo e atacado, evidencia-se a diversidade de algorit-mos que são utilizados para cálculo de suas demandas e consequente gestão de seus estoques. Em muitos casos, os estoques são simplesmente apostas no comportamento do consumidor. Boas apostas geram estoques produti-vos, com alto giro. Apostas ruins geram estoques com pouco giro, obrigando o comerciante a liquidações a preços que, muitas vezes, são até menores que os custos da mercadoria.

Estoques de peças de reposição, manutenção e apoio operacional

Além dos materiais utilizados diretamente na produção e comercialização, é comum serem encontrados em estoque outros materiais, necessários para as atividades de apoio ao negócio, como, por exemplo, peças de reposição, materiais de manutenção, material de limpeza, material de escritório e mate-rial de marketing e apoio a vendas. Essa categoria de artigos é frequentemen-te identificada como MRO, designando “manutenção-reparo-operações”.

Esses artigos consomem recursos tanto na gestão quanto na operação dos estoques, além de causarem transtornos às áreas clientes quando não estão disponíveis quando necessários.

Gestão de estoques

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Uma característica relevante desse grupo de artigos relaciona-se com o volume de material movimentado e o número de pedidos: usualmente são muito requisitados, gerando um número alto de solicitações de pequeno volume, provenientes de toda a empresa.

Práticas usuais em gestão de estoquesNeste subcapítulo são apresentados algumas práticas elementares, como

curvas de estoque (ou curvas “dente-de-serra”), para então se desenvolver os conceitos de estoque médio, lead time e estoques de segurança. Depois são desenvolvidos os conceitos de dimensionamento de lotes (quanto produzir ou comprar?) e por fim são apresentados alguns parâmetros de classificação para efeito de planejamento dos estoques e o método para a sua utilização.

Curvas de estoque e estoque médio

É sempre necessário acompanhar toda a movimentação do estoque, afinal, estoques valem dinheiro. No gráfico a seguir registram-se entradas e saídas de um material (as linhas verticais, sinalizadas como ressuprimentos de materiais, representam as entradas, e as linhas inclinadas representam as saídas). Obser-ve que as entradas ocorrem esporadicamente, enquanto que as saídas ocor-rem de modo contínuo. No ambiente organizacional esse comportamento é típico, por exemplo, quando observamos o comportamento no consumo de materiais diretos em qualquer organização manufatureira.

Gráfico 1 – Dente-de-serra

saídas saídas

Estoque máximo

Estoque médio

Estoque mínimo Tempo

Ressuprimento de Materiais

Tamanho do lote de reposição

Qtde

Esse sucinto e objetivo controle nos permite registrar a evolução do saldo do estoque ao longo do tempo. Representado graficamente, imaginando-se

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um consumo constante e períodos de reposição repetitivo e cadenciado, temos a representação a seguir, onde a disposição da linha que representa os estoques nos sugere a silhueta de um “dente-de-serra”.

Dessa forma, a cada momento poderemos calcular o saldo do estoque segundo a fórmula:

Saldofinal = Saldoinicial + entradas – saídas

Se não houver reposição a tempo hábil, seja por atraso no processo de ressuprimento ou por aumento súbito e imprevisto na demanda, teríamos os chamados “pontos de ruptura de estoques”, ou seja, os momentos a partir dos quais a atividade produtiva seria paralisada por falta de determinado material.

O conceito de estoque médio

Partindo-se da premissa de que o saldo de estoque flutua continuamente ao longo do tempo, a questão frequente relaciona-se à determinação sobre qual valor de estoque adotar para atividades de acompanhamento ou até de apuração de custos. Um valor pontual, por exemplo, o do inventário no último dia do mês, semana ou ano, é usado frequentemente, mas não traduz o comportamento do estoque durante o período como um todo. Assim, quando precisamos analisar o comportamento do estoque usamos o con-ceito do estoque médio, calculado como a média dos saldos de fechamento do dia, das semanas ou dos meses.

Como exemplo, para os dados de demanda e saldo a seguir tem-se em unidades:

Tabela 1 – Dados da demanda

Períodos Demanda (saídas) Entradas Saldo

Semana 1 1 000 – 3 000

Semana 2 1 000 – 2 000

Semana 3 1 000 – 1 000

Semana 4 1 000 – –

Semana 5 1 000 4 000 3 000

Semana 6 1 000 – 2 000

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Períodos Demanda (saídas) Entradas Saldo

Semana 7 1 000 – 1 000

Semana 8 1 000 – –

Semana 9 1 000 4 000 3 000

Semana 10 1 000 – 2 000

Semana 11 1 000 – 1 000

Semana 12 1 000 – –

Saldo médio do primeiro mês:

Saldosemana 1 + Saldosemana 2 + Saldosemana 3 + Saldosemana 4

número de semanas 4=

3 000 + 2 000 + 1 000 + 0 = 1 500

O conceito de lote econômico, just-in-time e classificação ABC

Os gestores responsáveis pela gestão de estoque são constantemente questionados sobre dois aspectos triviais: a determinação do quê e quando deve haver reposição de estoques. “O quê” busca determinar quais SKUs ou itens em estoque devem ser adquiridos ou produzidos e “quando” refere-se à determinação das datas nas quais os pedidos ou ordens de compra devem ser emitidos de forma a garantir disponibilidade de insumos a tempo hábil para o atendimento da demanda. Dados históricos e ferramentas bastante conhecidas como o MRP5 respondem, habitualmente, a essas questões.

Há, porém, outro fator relevante: a determinação de quanto deve ser com-prado ou produzido de determinado insumo, evitando riscos de gerar-se obsolescência e garantindo o atendimento de todas as demandas num de-terminado horizonte temporal.

Um adequado dimensionamento das quantidades a serem compradas ou produzidas é um fator vital como contribuinte decisivo para o sucesso dos negócios.

A determinação do lote ideal para compra ou produção pode ser obtida através do Lote Econômico – LEC (de compra ou de produção).

Lote econômico é uma quantidade de compra ou fabricação capaz de equilibrar os custos de reposição e os custos de manutenção de estoques, minimizando o custo total do estoque em determinado período.

5 MRP (Material Requirement Planning) ou Planejamento de Necessidades de Mate-rial consiste num conjunto de práticas visando o di-mensionamento de mate-riais diretos num ambiente produtivo. Podem requerer softwares no caso de se de-sejar reduzir os tempos ne-cessários para cálculos.

96


Na prática isso significa que quando se processa uma compra ou se produz um lote de determinado material há um custo fixo para o processo de ressu-primento, independentemente da quantidade comprada ou produzida.

Numa fábrica de biscoitos, por exemplo, para se deixar de produzir um tipo de biscoito e iniciar a produção de outro, haverá custos associados ao tempo de interrupção da produção, necessária para limpeza de equipamentos, troca de matérias-prima, material de embalagem, regulagem de equipamentos de pro-dução, adicionada do custo da mão-de-obra de profissionais que precisam alte-rar programas de equipamento, regulagem de temperatura de fornos, calibra-gem de balanças onde os produtos são pesados simultaneamente ao processo de embalagem, adicionado ainda ao custo da depreciação da máquina, que con-tinua acontecendo mesmo quando ela está parada, além do custo de alguma matéria-prima que pode se perder no processo de ajuste dos equipamentos.

Como esses custos ocorrem sem relação com o tamanho do lote, torna-se interessante produzir lotes grandes, para que a representatividade desses custos que incide sobre cada unidade produzida seja a menor possível.

No caso de compra ao invés de produção o raciocínio é o mesmo, apenas devem-se substituir os custos fixos de produção pelos de compra, como, por exemplo, o aluguel de contêineres, serviços de despachantes aduaneiros, pedágios, despesas da área de compras etc.

Esse custo é fixo para uma reposição (ou compra), por isso a maneira de reduzi-lo é fazer o menor número de reposições possível, o que se consegue fazendo a produção ou a compra em intervalos mais espaçados. Na realidade, a frequência de reposição é quem define o impacto do custo de reposição.

A frequência (F) é calculada dividindo-se a demanda (D) pelo tamanho do lote (Q), ou seja:

FDQ

=

O custo fixo (CF), então, pode ser calculado como o custo fixo de proces-samento de um pedido (Cp) multiplicado pelo número de pedidos que são processados (frequência)

Matematicamente tem-se a seguinte representação:

CF = F . Cp, o que pode ser escrito também substituindo a frequência (F)

pela sua equivalente em função do tamanho do lote: CFDQ

Cp= .

Gestão de estoques

97

Por outro lado, quando se faz uma compra ou se produz um lote muito maior que a demanda, há outros custos que passam a incidir sobre os artigos armazenados. Esses custos, conhecidos também como custos de estocagem, ou custos de oportunidade, ou ainda custos de manutenção de estoques, são compostos principalmente pelos custos financeiros decorrentes da imo-bilização do capital da empresa.

Esses custos são variáveis e são calculados a partir do volume dos esto-ques e do custo financeiro para a empresa.

O volume dos estoques é calculado na forma de um saldo médio de es-toque ou estoque médio (EM), usualmente definido como sendo o estoque máximo, que é o volume do estoque quando se recebeu um lote de ressupri-mento (Q) e ainda não ocorreu nenhuma demanda, dividido por 2, ou seja, o meio do período entre dois ressuprimentos:

EMQ=2

Por sua vez, o custo de manutenção dos estoques ou custo variável de estocagem (CV) para a empresa é calculado multiplicando-se a taxa de juros do custo do capital (i) pelo estoque médio (EM) valorizado ao custo unitário (Cunit) do item:

CV = EM . Cunit . i

o que também pode ser reescrito em função do tamanho do lote

(Q): CVQ

C iunit=2

. .

A multiplicação de Q por três constantes faz com que o Custo de Manu-tenção do estoque (Ce) cresça a uma taxa constante e proporcional ao tama-nho do lote, assumindo o aspecto de uma reta:

Custo (R$)

Custo variável de estocagem ou custo de manutenção de estoques

Tamanho do lote (Q)

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Dessa forma, o custo total que é o resultado da soma dos custos fixo e variável, assume o aspecto de uma curva, cujo ponto de menor valor define o tamanho do lote ideal, ou “Econômico”:

Custo (R$)

Ponto de custo mínimo ou lote econômico (compra ou produção)

Tamanho do lote (Q)

Custo fixo total de pedido (CTP) ou custo de obtenção de estoques

Custo variável de estocagem ou custo de manutenção de estoques

Custo total

O lote econômico está situado no ponto de custo total mínimo, que é o ponto em que o custo fixo fica igual ao custo variável, assim:

CV = CF, o que pode ser escrito como: QC

DQ

Cunit p2 . i . .

=

Como nesta equação o que nos interessa é o tamanho do lote (Q), vamos

reescrevê-la isolando o tamanho do lote: QC

Cp

unit

2 2=

. D .

i .

Então para calcular o valor de Q, basta extrair a raiz quadrada da equação acima:

LEC QC

p

unit

= =

2 . D . C

i .

Em softwares voltados à gestão de estoques, especialmente os concebi-dos em sintonia com gestão integrada (ou ERPs6), normalmente já existe a conceituação do LEC em ferramentas oferecidas. Porém, é sempre oportuno saber como os sistemas calculam os LEC. Por essa razão foi demonstrada a dedução da fórmula aplicável tanto para produtos comprados quanto para produtos manufaturados. A principal diferença entre eles vai ser o cálculo do custo de processamento do pedido (Cp), assim para facilitar segue uma lista resumida dos componentes deste custo em cada caso.

6 ERPs (Enterprise Resources Planning) ou Planejamento de Recursos Empresariais são ferramentas geralmen-te informatizadas a partir de conceitos de gestão in-tegrada. Usualmente ofe-recem módulos aplicáveis especificamente à gestão de estoques.

Gestão de estoques

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Custo de processamento de pedidos (Cp) para produtos comprados

Custo da emissão de ordens de compra (ou pedidos) � : normalmente é calculado dividindo-se a despesa total da área de compras (salário dos compradores, telefone, despesas com material de expediente) pelo número de pedidos que a área processa no mês.

Custos fixos de transporte � : salário de motoristas e ajudantes, pedá-gio, combustível (o gasto com combustível depende do percurso e não do fato do caminhão estar cheio ou vazio).

Custo do recebimento da compra � : salário de conferentes e do pesso-al de armazém rateado pelo tempo gasto no recebimento, conferência e armazenagem, custo mensal de empilhadeiras, custo do processa-mento da nota fiscal de compras.

Custo da inspeção de qualidade � : custos de material e salários do pes-soal envolvido no controle de qualidade, rateados pelo tempo dedica-do a inspeção de cada pedido.

Custo da internação � : despacho aduaneiro, aluguel de contêineres, demurrage7, emissão de certificado de origem, processamento de or-dens de pagamento, custo das operações de câmbio.

Custo de processamento de pedidos (Cp) para produtos fabricados

Custo de � set-up (preparação de máquina): principal custo associado à reposição de produtos manufaturados, decorre do tempo durante o qual os recursos de produção ficam parados enquanto está sendo preparada a produção de um novo artigo. Durante esse tempo há uma série de custos que continuam incorrendo e que terão que ser apropriados no custo unitário da produção subsequente, como depre-ciações, salário-hora de mão-de-obra direta bem como do pessoal de manutenção, envolvido no processo de set-up, materiais de limpeza e matérias-primas perdidas no processo de set-up, custos de emissão e acompanhamento de ordens de fabricação e custos de armazenagem e transporte de material em processo.

7 Demurrage: conceito uti-lizado na terminologia de navegação, tendo por sig-nificado indicar a demora de um navio em um porto.

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Dificuldades frequentes com o uso do LEC

A mais relevante dificuldade em relação ao uso do LEC é a de obter os dados necessários para calcular corretamente o custo fixo de um pedido de reposição (Cp). Em muitas organizações não é uma tarefa simples obter estes custos com o detalhamento requerido por causa da maneira como a apro-priação dos custos é feita. Porém, a utilização do conceito do LEC assume que os custos (Cunit, Cp e i) são “dados”, ou seja, não estão sujeitos a ques-tionamento, ao mesmo tempo em que presume também que o uso do LEC em cada etapa do processo produtivo, isoladamente, é igualmente válida, o que não é verdade.

Em decorrência das dificuldades de uso do LEC, foram desenvolvidas outras duas abordagens alternativas visando o dimensionamento de lotes a serem adquiridos ou produzidos: a utilização da filosofia Just-in-Time e a classificação ABC.

A utilização da filosofia Just-in-Time aplicada à gestão de estoques parte da premissa de somente se comprar ou produzir a quantidade estritamente ne-cessária para cobrir a demanda, contribuindo para a redução significativa do custo variável, dependente da quantidade em estoque. Dessa maneira, bus-cou-se uma intensa redução nos custos fixos através da redução dos set-ups, possibilitando uma redução extrema no tamanho dos lotes e permitindo a produção exata de quantidades demandadas, diariamente.

Pode-se então afirmar que no Just-in-Time não há um dimensionamento do lote de compra ou de produção, porque esses lotes devem ter exatamente o mesmo tamanho da demanda. Em compensação, para que isso seja econo-micamente viável é preciso dimensionar os custos fixos do pedido de reposi-ção (Cp), o que é feito principalmente pela redução dos tempos de set-up de máquina.

Neste caso então podemos reescrever a fórmula do LEC, igualando-a a demanda:

LECC

CDp

unit

=

=2 . D .

i .

O que significa que para que isso seja verdade, o valor de Cp terá que assumir um limite máximo, calculado como:

Gestão de estoques

101

2 . D .

i .

2 . D .

i .

C

CD

C

CDp

unit

p

unit

= → =

2

2 2 → Cpunit=

D . i . C2

Ou seja, o tempo de set-up será tal que não seja possível gastar mais do que o valor máximo de Cp.

Classificação ABC e criticidade

O fundamento da classificação ABC é muito simples: nada mais do que uma simples lista classificada em ordem de importância dos SKUs mais re-presentativos: um mero ranking, efetuado considerando a demanda multi-plicada pelo valor de cada item. Os mais representativos, onde estão locali-zadas as maiores oportunidades de redução dos custos e elevação do nível de serviço, recebem a classificação A, pela Regra de Pareto, espera-se que um número reduzido de itens seja responsável pela parcela maior das oportuni-dades de melhoria. Na classe B, tem-se um volume um pouco maior de itens, e cujo peso no resultado final é intermediário. E na classe C, fica a “massa” ou o maior volume dos SKUs do estoque, e que, no entanto não afeta de manei-ra expressiva o resultado final. Evidentemente, concentrando as atenções de determinado gestor nos item A, buscar-se-á maior resultado a partir de seus esforços, concentrados nos maiores potenciais. Algumas organizações têm expandido esse conceito “avançando” em outras letras do alfabeto, visando refinarem ainda mais a segregação de cada categoria utilizada no critério.

Quando se deseja classificar uma quantidade muito grande de SKUs, re-comenda-se buscar ajuda de alguma ferramenta automatizada, lembrando, ainda, que a classificação ABC é um critério que exige revisões periódicas, pois, em função da demanda e outros fatores comerciais, determinado item “A”, quando reavaliado depois de algum tempo, poderá caracterizar-se, por exemplo, como sendo “B”.

Controle e acuracidade dos estoques

Para se garantir resultados esperados na gestão de estoques, atenção espe-cial deve ser dada à acuidade ou acurácia ou ainda acuracidade dos estoques, ou seja, os saldos físicos deverão estar sempre de acordo com os registros te-óricos. É uma forma de se conciliar qualidade e confiabilidade da informação. Qualquer desvio evidenciará que os registros teóricos não estão conseguindo

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retratar as ocorrências da prática, a menos que haja alguma fraude. A confia-bilidade nos controles proporciona o acompanhamento do desempenho das operações em relação aos padrões planejados, possibilitando redirecionamen-to em casos de desvios. Dentre os benefícios decorrentes de efetivo controle de estoques destacam-se a identificação de situações relacionadas ao risco no atingimento de metas de uma organização, especialmente quando relaciona-do a ruptura de estoque, diferenças de inventário ou desvios como extravios, furto ou danos.

A verificação do grau de acuidade de determinado estoque pode ser obtido dividindo-se a quantidade de SKUs com saldo correto pela quanti-dade de SKUs controlados, e multiplicando-se esse índice por 100, visando expressar um valor em percentual.

As divergências normalmente têm origem em falhas de controle, seja na entrada, saída ou em tarefas de movimentação e armazenagem. Quanto mais automatizado for determinado controle de estoques, maiores as possi-bilidades de evitarem-se erros.

Outro recurso a ser utilizado como “ator coadjuvante” nos controles de estoques é o FIFO (First In First Out), ou “o primeiro a entrar, primeiro a sair”, incentivando a ocorrência de uma rotatividade física de estoques a partir da expedição preferencial a produtos mais antigos. É uma maneira simples, porém objetiva e eficaz para possibilitar rastreabilidade em produtos.

É comum encontrarmos organizações que realizam periodicamente uma contagem física de itens estocados. Muitas organizações e alguns autores re-ferem-se a essa prática como sendo a realização do “inventário”. É uma forma de se validar a eficácia dos controles adotados. Quando operacionalizada, uma contagem física deverá observar alguns cuidados simples, porém muito assertivos, como:

Contagem “cega” � – a pessoa que faz a contagem não deve jamais saber de antemão qual é a quantidade que consta no controle de saldos ou nos documentos de entrada, para não ter a sua contagem influenciada;

Segunda contagem � – quando houver diferença entre a quantidade contada e a quantidade esperada, deve-se efetuar uma segunda con-tagem, preferencialmente “cega” e por outra pessoa. É preciso obter pelo menos duas contagens iguais para validar um inventário.

Gestão de estoques

103

Ajuste dos registros de saldo � – uma vez aferidas as diferenças de in-ventário, o acerto deve ser tanto rápido quanto burocrático (ainda que isso pareça uma contradição). As diferenças devem ser formalmente registradas e os acertos autorizados também formalmente pela dire-ção da empresa. Naturalmente a diretoria vai exigir a identificação e eliminação das fontes de geração dos erros mais significativos, para autorizar o acerto.


Gestão de estoque de matéria-prima importada(BERTO1, 2008)

Introdução e justificativa

No ambiente estratégico das empresas pós-globalização, o domínio da lo-gística tem se tornado requisito vital para a continuidade dos negócios das empresas. Interagindo em um mercado sem fronteiras, competindo global-mente, e gerenciando seus recursos de forma regional, é mais um paradigma a ser transposto pelo gestor atual.

Gerir coerentemente o fluxo das informações, integrando interesses ao longo da cadeia, passou a ser não só a chave para o sucesso, como também a própria sobrevivência dessas empresas nesse cenário globalizado.

Dentre tantas competências requeridas na Gestão da Cadeia de Suprimen-tos (SCM), a gestão de materiais assume importância estratégica dentro das empresas, eis que, atende a demanda solicitada, bem como propicia o dife-rencial no atendimento de outras inesperadas.

Essa gestão tende a se complicar sobremaneira, quando a necessidade recai sobre a manutenção do estoque de matérias-primas importadas, uma vez que, o período de reposição é mais longo, e a flexibilidade na gestão é muito pequena.

1 Denílson Berto é pós-graduado em Logística Empresarial e Gestão da Cadeia de Suprimentos pela Universidade Metodista de Piracicaba.

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Nesse contexto, tem o presente trabalho o objetivo de avaliar os impac-tos decorrentes da decisão de aquisição de produtos no mercado estran-geiro, e sugerir modelos de gestão de estoque que possam contribuir para com a redução dos riscos inerentes desse negócio, mitigando suas incertezas. Não obstante, a justificativa do estudo fundamenta-se na sua capacidade de contribuição para com o aumento ou manutenção da competitividade das empresas, proporcionando melhorias significativas em diversos níveis que in-fluenciam no atendimento ao cliente.

Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management)

O conceito de SCM (Supply Chain Management) deve ser considerado não apenas como mais uma ferramenta gerencial, mas como parte da estraté-gia da empresa, estratégia que deve ser compartilhada por todos os elos da cadeia (DIAZ, 2002).

Assim, a SCM é a evolução da concepção dos negócios atuais, uma vez que, atualmente, a concorrência se dá através de cadeias de suprimentos. Trata- -se de um processo integralizado, abrangente e muito mais rentável, eis que proporciona oportunidades de redução de custos fixos, e a continuidade dos negócios das empresas. A SCM pode ser vista como uma expansão natural e necessária da gestão da produção e de materiais para além dos limites físicos da empresa (PIRES, 2004).

O primeiro entrave que se vislumbra em uma SCM, e talvez o de maior cali-bre, é a gestão da demanda. Não obstante, e, em decorrência desta, surge à ne-cessidade de se definir os níveis de estoque, os níveis de atendimento ao cliente, sem, contudo, olvidar-se da devida acuracidade que todo o processo requer.

Por outro lado, as evoluções impostas pelo comércio internacional têm for-çado a gestão de estoques buscar uma melhor eficiência em suas operações de produção e distribuição. Essa eficiência significa reduzir tempos de respos-ta ao cliente, permitindo operar com lotes menores, sem afetar a disponibili-dade do produto ou incorrer em aumentos dos custos totais (WANKE, 2003).

Gestão da demanda

Vollmann (apud PIRES, 2004) conceitua a gestão da demanda como o pro-cesso que gerencia e coordena a SC em seu sentido montante, ou seja, desde o consumidor final até os fornecedores.

Gestão de estoques

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O objetivo a ser perseguido dentro do ambiente DCM (Demand Chain Management) é ter-se a informação da demanda fluindo precisa e constante-mente ao longo da cadeia, do consumidor ao fornecedor da matéria-prima, permitindo a otimização de recursos e processos (PIRES, 2004).

Para a definição da estratégia de previsão da demanda (DCM), cumpre ob-servar os tempos de respostas das operações. Assim, tempos de resposta mais curtos permitem uma reação imediata ao atendimento da demanda e tempos mais longos sugerem um planejamento baseado nas previsões de vendas, po-dendo divergir da demanda real (WANKE, 2003).

Para um bom balanceamento entre gestão de materiais e demanda, é ne-cessário entender o processo da demanda. A acuracidade das informações permite um planejamento eficaz, possibilitando às empresas a redução dos níveis de estoque, maior giro dos materiais, sem, contudo, incorrer em ruptu-ras no abastecimento (BERTAGLIA, 2003).

O efeito chicote

O erro no dimensionamento da demanda pode causar prejuízos à cadeia. Uma vez que a variação das informações tende a amplificar os estoques ao longo da SC, mascarando a demanda real registrada no ponto de consumo.

Pela sua potencialidade em propagar erros e, consequentemente, prejuí-zos dos mais variados níveis ao longo da cadeia, o efeito chicote é tema fre-quente a ser considerado pelas empresas que operam em um ambiente de SCM (PIRES, 2004).

O efeito chicote, também conhecido como efeito Forrester ou ainda bullwhip effect, representa a amplificação dos pedidos ao longo da cadeia devido às dis-torções provocadas pelos participantes da cadeia. É o resultado da desconexão entre produção e demanda real, causando a queda das receitas, o baixo nível de serviço ao cliente e o carregamento do estoque (LARRAÑAGA, 2003).

Gestão de estoques de matérias-primas

Gerenciar estoques em cadeias de suprimentos complexas é geralmente uma tarefa muito difícil, e pode impactar significativamente no nível de servi-ço ao cliente e, também, nos custos globais da cadeia de suprimentos (SIMCHI LEVI et al., 2003).

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O estoque de matérias-primas é parte sensível e integrante da cadeia de valor da empresa. Está totalmente atrelado a um propósito, qual seja, a trans-formação em produto destinado ao atendimento da demanda. Assim, qual-quer resultado diferente daquele proposto pode potencializar os prejuízos na empresa. Com esse foco, cabe ao gestor de materiais contribuir eficazmente, controlando os níveis de estoque, o tamanho do lote econômico e a periodi-cidade do seu recebimento.

A gestão de materiais consiste em planejar o fluxo das matérias-primas com base nas informações da gestão da demanda que permitam o seu pleno atendimento.

O planejamento é a decisão antecipada. É identificar oportunidades e precaver-se contra os riscos que possam prejudicar o processo, ou o próprio negócio das empresas. Assim, pode-se agregar valor ao produto e evitar pre-juízos a todos os membros da cadeia.

Toda tomada de decisão equivocada acerca da SCM tende a carregar so-bremaneira os estoques, quer seja por erro na gestão da demanda, ou pela estratégia assumida pela direção, no suprimento das matérias-primas.

Há de se considerar ainda o cuidado para não super-dimensionar o tamanho do estoque de segurança, se assim for, incorre-se no erro de, provavelmente, acobertar uma deficiência ou gargalo no processo produtivo. Evidentemente que, cada segmento produtivo possui suas particularidades e cabe ao gestor de materiais às ponderações acerca das matérias-primas sob sua responsabilidade.

Gestão de matérias-primas importadas

Um dos maiores fenômenos proporcionados pela globalização foi a mudan-ça na forma de comércio, atualmente baseada na disponibilidade do produto, propiciando o atendimento da demanda e a realização da oportunidade.

Nesse contexto, onde a realização da oportunidade pressupõe a disponibi-lidade dos materiais, gerir os estoques desses materiais pode ser o diferencial na realização desse consumo.

Assim, conceitos aparentemente opostos (disponibilidade e importação) tendem a convergir em uma solução possível quando consideramos as alter-nativas disponíveis no regime aduaneiro especial de importação.

Gestão de estoques

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A própria natureza da operação de importação requer procedimentos dis-tintos, os quais influenciam sobremaneira no aumento do ciclo do recebimen-to do produto, fato que inexiste em uma operação doméstica. Ademais, a ex-posição às ocorrências imprevisíveis e de pouco acesso e controle confirmam a complexidade da operação.

Produtos que cruzam as fronteiras nacionais estão sujeitos a complicações e atrasos imprevisíveis devido aos procedimentos alfandegários burocráticos (DORNIER et al., 2000).

Diante dessas complicações, faz-se necessário a adoção de estoques de segurança em nível que garanta o atendimento da demanda, sem, contudo, romper o abastecimento da cadeia, ou ainda o comprometimento dos inves-timentos da empresa em estoques e administração, reduzindo a sua rentabi-lidade no negócio.

Pequenos níveis de estoque podem acarretar riscos por falta de itens e custos altos na obtenção de itens faltantes. Estoque grande pode implicar em investimentos adicionais em armazenagem e seu custo de manutenção, redu-ção da disponibilidade de aplicação em outros negócios ou necessidades, e perda por obsolescência ou deterioração (CARRETONI, 2000).

A gestão da SCM, utilizando os regimes aduaneiros de importação, pode contribuir positivamente na eliminação ou ainda redução desses gaps entre disponibilidade do produto X operação de importação.

Regime aduaneiro especial de importação

A disponibilidade de materiais é indiscutivelmente o diferencial para o aten-dimento da demanda e melhoria no nível de atendimento ao cliente.

Nesse contexto, a possibilidade de utilização do regime aduaneiro espe-cial na importação pode agregar valor à SCM, assegurando o atendimento da demanda, sem, contudo, carregar os estoques, ou ainda, comprometer os in-vestimentos da empresa. Ocorre que no regime aduaneiro especial, na impor-tação, é permitida a entrada de materiais importados pelo modo de admissão, ou seja, a propriedade do material ainda é do vendedor exportador, ficando sob a guarda do armazém alfandegado. Logo, inexiste o incômodo do custo de estoque para o importador.

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Em outras palavras, o importador realiza uma operação de consignação do material junto com o exportador, com o compromisso de consumo futuro; assim existe a possibilidade de benefícios mútuos. Para o exportador é a cer-teza no atendimento da demanda além de cativar a fidelização do cliente em seus produtos. Por sua vez, o importador tem a comodidade da disponibilida-de do material sem, contudo, a necessidade de carregar os estoques e arcar com os custos dessa operação.

Nessa modalidade de internação de materiais, tem-se a possibilidade de tra-balhar em um ambiente just-in-time, com materiais importados, uma vez que o comprador tem à sua disposição a faculdade de desembaraçar somente a quan-tidade necessária e ao tempo necessário para o pronto atendimento da sua de-manda de produção. Nesse momento, concretizada a demanda, o importador promove a importação do material, emitindo os documentos pertinentes, reco-lhendo ao fisco os impostos devidos. E, em decorrência desse ato, o exportador recebe o crédito relativo àquele consumo efetivado. Dentre outras comodida-des proporcionadas por esse regime, podemos ainda considerar:

Para o comprador: a) Eliminação do custo de estoque, restando apenas o custo de armazenagem a ser pago ao administrador (permissionário) do armazém alfandegado. b) Otimização de espaços no almoxarifado. c) Baixo índice de inventário. d) Utilização de uma equipe enxuta na administração do almoxarifado. e) Transferência da responsabilidade da guarda e conservação dos materiais, os quais ficam a cargo do administrador do armazém.

Para o exportador: a) Garantia de atendimento da demanda. b) Isenção do custo de armazenagem. c) Otimização de espaços destinados a produtos aca-bados no almoxarifado. d) Fidelidade do cliente na compra de seus produtos, contribuindo para a continuidade da produção.

Previsão legal para a operação

O regime aduaneiro especial está previsto no artigo 356 do Novo Regula-mento Aduaneiro, o qual permite certos benefícios aos seus usuários como a suspensão de recolhimento dos impostos no ato da importação, dentre outras particularidades.

Outro benefício também concedido é o tempo para permanência dos ma-teriais nesse regime, que pode variar de 01 a 03 anos, tudo conforme a previ-são do artigo 361 do mesmo Regulamento Aduaneiro.

Gestão de estoques

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Viabilização do processo de admissão

Evidentemente que a viabilidade do processo se realiza através dos portos secos ou entrepostos aduaneiros.

Os portos secos são recintos fechados que prestam serviços de nature-za aduaneira no recebimento, armazenagem e exportação de produtos de origem ou destino estrangeiro, sob o controle do fisco nacional.

Esses entrepostos aduaneiros tendem a ser mais atrativos comercialmente que os da zona primária (portos e aeroportos) devido ao menor volume de mercadorias movimentadas, o que propicia um melhor nível de serviço ofer-tado aos seus usuários. Dentre outras vantagens, podemos destacar:

maior agilidade no desembaraço aduaneiro; �

despesas menores na armazenagem dos produtos; �

proximidade da empresa-cliente; �

possibilidade acompanhamento da carga em inspeções com avaria; �

maior acurácia no inventário, uma vez que a resp � onsabilidade pelo pro-duto é do operador logístico permissionário do porto seco;

disponibilidade do material próximo ao mercado consumidor; �

custos menores comparado àqueles cobrados no porto (zona primária). �

Conclusões

O resultado apurado neste estudo verificou-se exequível e perfeitamente aplicável à segmentos produtivo com consumidores de produtos de grande volume tais como: aço, polímeros e outros produtos que não requerem cuida-dos especiais como produtos químicos por exemplo. Não obstante, produtos de baixo volume e alto valor agregado possuem outros modelos de gestão não contemplados neste estudo.

Assim, dada a existência de previsão legal suportando a operação suge-rida, resta pendente somente a negociação comercial com os fornecedores, buscando a sua anuência e realização do processo proposto, qual seja, regime de admissão ou consignação de materiais na importação.

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No mais, o trabalho evidencia o potencial ganho de competitividade pro-porcionado aos envolvidos na cadeia de suprimentos, melhorando sensivel-mente o nível de atendimento ao cliente, através da disponibilidade de ma-teriais que permitam a realização da demanda e de outras oportunidades de fornecimento.

Atividades de aplicação1. Estoques constituem, inegavelmente, fatores geradores de custo, mas

em contrapartida

a) são “males necessários ao processo produtivo”, mesmo causando despesas consideráveis, pois sem os estoques certamente os con-sumidores se sentiriam mal atendidos e insatisfeitos.

b) exercem uma função essencial no favorecimento de realização das receitas, afetando direta e positivamente a competitividade e o re-sultado financeiro das organizações.

c) devem ser dimensionados da forma mais abundante possível den-tro dos limites financeiros da empresa, sejam como matérias-pri-mas, materiais em processo ou produtos acabados.

d) devem ser quantificados em atendimento a políticas previamen-te estipuladas, afinal, frequentemente podem ser considerados como investimentos.

2. Estoques são úteis para

a) melhorar o padrão de atendimento, pois melhoram a disponibili-dade de materiais.

b) empregar o capital das empresas, evitando a corrosão da inflação.

c) prevenir aumentos de preço no mercado fornecedor.

d) atuarem como “mediadores” entre a oferta e procura de insumos.

3. A filosofia just-in-time aplicada à gestão de estoques caracteriza-se por

a) um modelo de gestão baseado nos preceitos manufatureiros japoneses.

Gestão de estoques

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b) possibilitar correto dimensionamento de inventários através de previsão de demanda e produção para estoque.

c) empregar, obrigatoriamente, o uso de kanbans (cartões) como ins-trumento para o processo de reposição automática de estoques.

d) operar com os mais baixos volumes de inventário possíveis, so-mente o necessário para atendimento da demanda num curto ho-rizonte temporal.

Gestão da qualidade

No presente capítulo será apresentada uma breve abordagem sobre a questão da qualidade e suas implicações no âmbito da Gestão da Produção e Operações sem perder de vista o contexto da Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Natureza e dimensões da qualidadeQualidade não pode ser jamais definida pelas organizações produtoras

ou disponibilizadoras de produtos e serviços. Ela é fruto de manifestações do cliente final. “A qualidade de um produto ou serviço é a percepção do clien-te do grau que o produto ou serviço atende a suas expectativas” (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 489).

Os clientes, ao avaliarem o padrão de qualidade de produtos e serviços, costumeiramente levam em consideração vários quesitos diferentes, pre-sentes em produtos e serviços. São as chamadas dimensões da qualidade, que devem ser identificadas pelas empresas produtoras visando adequarem tanto quanto possível os seus produtos e serviços às expectativas e necessi-dades de cada nicho de mercado.

Dentre um rol considerável de dimensões da qualidade de um pro-duto, destacam-se as descritas a seguir (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 490. Adaptado.):

Desempenho � – traduzem o quão bem determinado produto ou servi-ço desempenha ou realiza a expectativa inicial do cliente. Ao se adqui-rir um automóvel, por exemplo, o consumidor normalmente tem uma expectativa dos padrões de desempenho desse produto (consumo, dirigibilidade, sensação de segurança, resistência, durabilidade, etc.) Na medida em que o automóvel demonstre compatibilidade prática com as características expectadas, ele se aproximará de boa avaliação nesse quesito.

Características � – são especificações (ou características) especiais em um produto ou serviço, responsáveis por atrair clientes. Um sistema de refrigeração reconhecidamente eficaz e silencioso num automóvel, por exemplo.

114


Confiabilidade � – dimensão subjetiva, relacionada à imagem de um produto ou serviço, impactando, por exemplo, na probabilidade de quebra, necessidade de reparos ou funcionamento fora do inicialmen-te previsto.

Utilidade � – a velocidade, o custo e a conveniência de consertos e ma-nutenção.

Durabilidade � – o tempo de uso antes de ser necessário o primeiro conserto ou reparo.

Aparência � – quais efeitos causam os produtos diante dos cinco senti-dos humanos: audição, paladar, tato, visão e olfato.

Atendimento ao cliente � – como acontece o relacionamento com o cliente antes, durante e depois da efetiva venda.

Segurança � – refere-se ao grau de proteção oferecido por um produto ou serviço antes, durante e depois do efetivo uso.

Há um fator complicador no processo de se definir em detalhes as dimen-sões da qualidade, subjetivo e muito interessante, a ser mais bem explorado. Avaliando-se mais pormenorizadamente o comportamento do cliente final, observa-se que raramente o cliente sabe, exatamente, o que quer de fato.

Esse fenômeno ocorre porque dificilmente uma pessoa domina detalha-damente muitas áreas de conhecimento, a ponto de conhecer tecnologias, possibilidades técnicas, processos produtivos e tendências em tão difusos e complexos segmentos de mercado. No final da década de 1980 ou início da de 1990, por exemplo, provavelmente o prezado leitor utilizava, satisfeito, como mídia para atividades no mundo da informática, o tradicional e eficaz disquete de 3 ½ polegadas.

Antes da popularização desse artigo, os usuários de informática utiliza-vam outra geração de disquetes, os de 5 ¼ polegadas, flexíveis. Dificilmente algum consumidor final naquela época, contente com o desempenho dos disquetes de 5 ¼ polegadas, “pediu” para o fabricante um produto mais com-pacto, mais confiável, com maior capacidade de armazenagem de dados, mais durável e mais barato! De onde teria surgido, então, a concepção do disquete de 3 ½ polegadas? Nesse segmento de mercado a evolução conti-nuou invadindo nossas vidas, afinal, nos dias atuais, utilizamos outras mídias


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para armazenarmos nossos dados, como CDs, pen drives, aparelhos de MP3 ou MP4, sem que, de mesma forma, os consumidores finais tivessem “pedido” novos e inovadores produtos aos respectivos fabricantes.

Os consumidores não sabem detalhadamente o que querem, mas frequen-temente nos dão indícios valiosos sobre sua preferência e as tendências de con-sumo, detectáveis através de pesquisas e de relacionamento sistemático com o consumidor. Na realidade, os fabricantes precisam antecipar-se às necessidades dos consumidores, projetando produtos e disponibilizando serviços de manei-ra a atender necessidades atuais e futuras. Essa atividade é trabalhosa e demo-rada, porém, seu êxito pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma organização, através da aceitação ou não de determinado produto ou serviço.

A visão tradicional da qualidade no ambiente empresarial

Muito se tem escrito sobre qualidade, incluindo produções acadêmicas em nosso país. A maioria das obras mais recentes faz referência às cinco abordagens categorizadas pelo prof. David Garvin, em 1984: a transcenden-tal, a baseada em manufatura, a baseada no usuário, a baseada em produto e a baseada em valor.

A abordagem transcendental associa o conceito de qualidade como se fora um estado de “excelência inata”. Nessa abordagem qualidade é definida como absoluta – o melhor possível, em se tratando de especificações de um produto ou serviço.

Já a abordagem baseada em manufatura tem foco na produção de artigos ou disponibilização de serviços isentos de falhas, de maneira a corresponder exatamente às especificações previamente projetadas.

A abordagem baseada no usuário visa a garantia da adequação de pro-dutos e serviços conforme suas necessidades, demonstrando preocupação com a conformidade de especificação além da adequação das especifica-ções às necessidades do consumidor.

A abordagem baseada em produto entende ser a qualidade um conjun-to mensurável e preciso de características necessárias para satisfazer ao consumidor.

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A abordagem baseada em valor relaciona à qualidade as variáveis custo e preço, entendendo que qualidade seja percebida em relação a preço, valori-zando o sentido custo versus benefício.

Em nosso país, numa aparente repetição tardia do ocorrido em outras regiões do planeta, foi muito sólida, nas décadas de 1970 e 1980, a consoli-dação de conceitos relacionados à qualidade no sentido de inspeção e con-trole. Várias instituições de ensino encarregaram-se de formar verdadeiras legiões de inspetores, controladores e analistas de qualidade. Grande parte desses profissionais e das organizações que os empregavam tinha foco na identificação e solução de problemas encontrados ao longo dos processos produtivos. Relativamente pouco era feito em termos de prevenção a falhas, até a disseminação do conceito relacionando qualidade a custos.

Filosoficamente, padrões mais elevados de qualidade (independente-mente da abordagem a ser levada em consideração) não deveriam custar mais caro, afinal, o prezado aluno leitor conhece ou conheceu, nos últimos anos, uma organização cuja missão seja a de produzir artigos ou disponibili-zar serviços defeituosos ou incompletos?

Qualidade enquanto filosofia

Na verdade, qualidade deveria ser um estado de espírito presente em todos nós. Qualidade como filosofia não somente é controlada, pois é de-pendente da prática de valores. É uma questão, inicialmente, de atitude, e deveria começar no interior de nossas casas, em nossos lares. Afinal, como um gestor de produção, por exemplo, poderia exigir estrito cumprimento a padrões técnicos de especificações e qualidade em produtos manufatu-rados por empregados descontentes com condições de trabalho em vigor? Ou que não estivessem devidamente alimentados ou convivendo com res-trições sérias de infraestrutura em seus domicílios?

A prática da qualidade enquanto controle, caracterizada por atividades de identificação de falhas, consertos ou reprocessamentos, relaciona-se substancialmente a retrabalho, agregando custos a produtos e serviços sem conseguir agregar valor.

Os povos orientais nos brindam com diversas iniciativas nesse sentido. A própria filosofia Just-in-Time (JIT), aplicável à qualidade, possibilita às organiza-ções a detecção de desvios imediatamente quando eles ocorrem, justamente


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pela existência de estoques diminutos ao longo da cadeia de agregação de valor. Operando-se sobre os preceitos ocidentais, a detecção de problemas de especificação em estoques, por exemplo, pode ocorrer depois de ser acu-mulado grande volume de inventários, risco não aplicável quando se traba-lha sob JIT. De mesma forma, a manufatura de volumes diminutos, somente para atender a demandas num curto período de tempo, possibilita a identi-ficação rápida e posterior correção em lotes pequenos (em muitas ocasiões, lotes unitários), reduzindo ou eliminando a proliferação de defeitos.

A disseminação do kaizen (onde se busca melhoramento continuamente, mesmo a partir de evoluções bem pequenas) e a prática conhecida como “zero defeitos” (na qual se utiliza subterfúgios para prevenir o surgimento de desvios nos processos produtivos) são outros exemplos alinhados perfei-tamente com a filosofia Just-in-Time, bastante contributivos com a melhoria de desempenho e aumento no padrão de qualidade retratada em produtos e serviços.

Como “pano de fundo” para esse cenário, vale lembrar a importância da disciplina, tão característica no dia-a-dia dos povos orientais, funcio-nando como catalisador na busca de melhorias constantes nos processos produtivos.

Determinantes da qualidadeAspecto importante para as organizações interessadas em atingir e

manter padrões elevados de qualidade consiste nas maneiras através das quais se obtém qualidade. Na realidade são necessárias várias ocorrências si-multâneas para se poder maximizar o padrão de qualidade como um todo.

Destacam-se cinco fatores mais importantes como determinantes da qualidade: qualidade do projeto, capabilidade dos processos de produção, qualidade de conformidade, qualidade no atendimento ao cliente e cultura de qualidade da empresa.

Qualidade do projeto: significa, logo após a identificação do público-alvo (clientes) de determinada organização, empresa ou produto, o conhe-cimento detalhado das necessidades, como ponto de partida para a proje-ção de produtos e serviços tão moldados às necessidades quanto possível. Pode parecer óbvio, mas muitas organizações não conseguem adequar seus produtos e serviços à evolução das necessidades do mercado consumidor,

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determinando, inconsciente e involuntariamente, a antecipação no final do ciclo de vida de produtos e serviços.

Capabilidade dos processos de produção: os meios de produção (pro-cessos) devem ser elaborados e implementados de maneira a garantir e manter a capacidade de produzir produtos efetivamente com os atributos desejados pelo mercado consumidor.

Qualidade de conformidade: todos os recursos produtivos (máquinas, instalações, equipamentos, tecnologias, métodos de trabalho etc.) devem ser direcionados para produzir produtos e disponibilizar serviços em con-formidade com as especificações de projeto e desempenho voltadas para as expectativas de qualidade do mercado consumidor.

Qualidade do atendimento ao cliente: as comunicações com consumi-dores, clientes e demais stakeholders precisam ocorrer de forma a transpare-cer sempre tratamento justo, cordial e consistente, evidenciando interesse das organizações em manterem-se sintonizadas com as necessidades de todos os envolvidos, especialmente dos clientes.

Cultura de qualidade da empresa: é recomendado a todas as organiza-ções dedicarem-se de maneira perseverante no sentido de não se desviarem de seus objetivos, sempre buscando progredir no desafio necessário de se melhorar o atendimento às expectativas dos clientes e de toda cadeia de distribuição, até atingir o consumidor final.

Esses esforços verificam-se desde as atividades de desenvolvimento de projetos até o serviço de pós-venda, atravessando atividades de produção, serviço técnico, garantias etc.

A consolidação de cultura organizacional voltada para a qualidade é de-pendente, ainda, de esforços sinérgicos e constantes no sentido de se pro-mover, continuamente, a melhoria nos padrões de desempenho de todas as facetas de uma organização.

Custos da qualidadeParece haver certo consenso no âmbito organizacional e até no merca-

do de consumo relacionando padrões mais elevados de qualidade a preços também maiores. Na verdade esse posicionamento relaciona-se a um pa-radigma, pois o fato dos produtos e serviços detentores de melhor padrão


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qualitativo pressupõe a inexistência de retrabalhos e outros desperdícios, tendendo a reduzir o custo operacional.

Boa parte desse consenso, sem fundamento teórico, surge do ímpeto de se comparar produtos e serviços com padrão de especificações diferentes. Não se pode, por exemplo, dizer que um veículo top de um fabricante como a Mercedes-Benz tenha mais qualidade agregada ao produto quando com-parado a um Fusca (pensando na realidade brasileira de alguns anos); a fina-lidade a que se destina um Mercedes-Benz é totalmente diferente da de um Fusca.

O velho e tradicional carrinho desenvolvido para enfrentar panoramas inóspitos durante a Segunda Guerra Mundial, sem dependência de água para o sistema de refrigeração do motor e capacitado para ser conduzido em terrenos irregulares e mal pavimentados reúne uma série de atributos com relação à sua robustez de maneira a dificultar a comparação com um ve-ículo também projetado, coincidente e ironicamente na mesma Alemanha, porém, destinado a transitar em vias públicas reconhecidas como sendo as melhores do planeta.

Voltando à conceituação já explorada no início deste capítulo, quando se pensa em adequação ao uso, pode-se constatar facilmente a diferença nos atributos entre os dois veículos, impedindo a comparação entre eles no pertinente ao padrão de qualidade.

Custos de qualidade constantemente estão relacionados à geração ex-cessiva de sucatas durante ou após o processo produtivo, mesmo havendo possibilidades de recuperação (gerando, inevitavelmente outro fator de custo: o retrabalho). Há de se considerar, ainda, outro fator de custo normal-mente desprezado no ambiente organizacional: diante da necessidade em dedicar força de trabalho e mais insumos tangíveis em atividades de retra-balho, reduz-se a capacidade produtiva de artigos “perfeitos”, aumentando, indiretamente, os custos operacionais.

Se por algum lapso os produtos chegam defeituosos nas mãos dos clien-tes, o dispêndio incorrido pode ser difícil em ser mensurado e geralmente atingem cifras consideráveis, envolvendo garantias, processos de cunho ju-dicial, custos de devolução, reparos ou até de substituição do produto, sem falar no risco de perda de negócios e de parte da clientela, além de se com-prometer a imagem e confiabilidade do produtor.

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Há ainda o custo da detecção do defeito. Quando ocorre uma falha (ou “não-conformidade”, termo normalmente utilizado), ela precisa ser detec-tada o mais cedo possível, e nesse momento entra em cena a prática da inspeção.

Partindo-se da premissa de que nenhuma organização tem como meta a produção de artigos defeituosos, todas as não-conformidades são, na verda-de, desperdícios. A análise dessas não-conformidades aponta para falhas em processos produtivos, desvios no cumprimento de especificações de insu-mos e falta de competência da mão-de-obra, ou, ainda, uma combinação de pelo menos dois desses elementos. De qualquer forma, são desperdícios.

Em contrapartida, a prevenção à ocorrência a defeitos, geralmente muito menos onerosa quando comparada à correção de uma não-conformidade, vem ganhando atenção de muitas organizações preocupadas em atingir e manter padrões elevados de qualidade conciliada ao baixo custo.

O cenário empresarial brasileiro ainda convive com custos da não qualida-de elevados. Uma das locomotivas da nossa economia é, reconhecidamente, o setor automobilístico. Mesmo considerando as inquestionáveis evoluções tecnológicas e de melhoria de qualidade nas últimas décadas, potencializa-da com um grande fomento de atividade econômica no começo do século XXI, ainda apresenta um volume de recall considerado muito alto, tendo-se como referência os padrões europeus.

Os motivos são bem diversificados, mas sobressaem-se as não-confor-midades dependentes de insumos adquiridos por terceiros, de forma a nos sugerir ainda haver um padrão qualitativo nas cadeias de suprimentos ainda digna de muitos esforços e coroado de muitas oportunidades a serem con-vertidas e ganhos operacionais com consequente melhoria no padrão quali-tativo com reduções de custo.

Padrões e referências da qualidadeA busca incessante de novos padrões de qualidade tem incentivado o

mundo econômico a buscar ou criar referências a serem consideradas bali-zadores na medição de desempenho.

No cenário internacional, três eventos são considerados verdadeiros marcos no estabelecimento de padrões e qualidade: o Prêmio Deming, o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige e os padrões ISO 9000.


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No Brasil, o Prêmio Nacional da Qualidade e Produtividade corresponde ao Malcolm Baldrige americano.

O Prêmio Deming

Em homenagem ao Dr. W. Edwards Deming1, concebido pelo Sindicato Japonês de Cientistas e Engenheiros e concedido pela primeira vez em 1951, tem como objetivo reconhecer, através de processo de premiação, organi-zações detentoras de programas bem-sucedidos de melhoria da qualidade, com foco predominante no âmbito organizacional japonês, ainda que orga-nizações de outros países possam candidatar-se.

Ao longo das últimas décadas esse prêmio tem concentrado esforços no sentido de reconhecer iniciativas valiosas no controle estatístico da qualida-de como meio de se alcançar melhores padrões de desempenho. Dentre as milhares de organizações ganhadoras, podem-se mencionar algumas bas-tante conhecidas no mundo ocidental, como a Toyota e a NEC.

Curiosamente, Dr. Deming foi cidadão americano, mas somente obteve reco-nhecimento por seus estudos focados na qualidade quando esteve a serviço de dirigentes japoneses, por esse motivo o Prêmio Deming é outorgado no Japão.

O Prêmio Malcolm Baldrige

Nos Estados Unidos, o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige2 é administrado pelo Instituto Nacional de Padrões e Tecnologia e é dedicado somente a organizações americanas.

Criado em 1987, homenageia um ex-secretário americano de comércio ex-terior e tem como objetivo reconhecer organizações americanas pela liderança obtida nos respectivos mercados de atuação, além de incentivar outras organiza-ções a melhorarem continuamente seus padrões de desempenho e qualidade.

O Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige utiliza sete critérios para avaliação das organizações candidatas, anualmente: liderança, planejamento estratégico, concentração no cliente e no mercado, informação e análise, con-centração nos recursos humanos, gerência de processo e resultados comerciais.

As organizações candidatas apresentam documentos referentes aos res-pectivos modelos de gestão, a serem analisados e avaliados por um comitê de examinadores.

1 Acesse o site: <www.deming.org> para obter mais detalhamentos sobre o Prêmio Deming.

2 Veja no site: <www.quality.nist.gov> maiores detalhes sobre o Prêmio Malcolm Baldrige.

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As propostas melhor avaliadas desencadeiam um processo de visitação in loco para verificação prática dos padrões de desempenho sumarizados nas propostas, culminando com a indicação das vencedoras do prêmio anual para a devida condecoração.

Os padrões ISO 9000

A International for Standardization Organization3 (ISO) ou Organização Internacional de Padronização, como pode ser traduzida em português, com sede na Suíça, em Genebra, foi a organização responsável pela emissão de diretrizes de qualidade aceitas pela Comunidade Europeia, determinando padrões abrangendo a fabricação e inspeção de produtos, bem como os ser-viços técnicos pós-venda. Tais padrões são agrupados em cinco classes:

ISO 9000 – abordagem geral e introdutória a outros padrões da série, �incluindo definições e conceitos de práticas relacionadas à qualidade.

ISO 9001 – padrão geral abrangente de garantia de qualidade em pro- �jetos, desenvolvimento de produtos, critérios para manufatura, insta-lações e serviços.

ISO 9002 – detalhamento de padrões com foco específico na fabrica- �ção e instalação de produtos.

ISO 9003 – detalhamento de padrões abrangendo a inspeção final e �tese dos produtos acabados.

ISO 9004 – diretrizes para gestão de um sistema de controle de quali- �dade e critérios para realização de auditorias de qualidade.

Vale lembrar que na medida do avanço das organizações no atendimento às exigências dos mercados, os padrões devem ser continuamente desafia-dos, estimulando o melhoramento contínuo.

A bem da verdade, a grande contribuição da série ISO no desenvolvimen-to das organizações relaciona-se não somente à conquista do tão almejado certificado, pois muitas organizações caem na armadilha impiedosa da aco-modação após conquistarem uma certificação da ISO, mas na utilização da ISO como ponto de partida para a construção e desenvolvimento de mode-los de gestão de maneira a garantir sustentabilidade em sistemas de gestão voltados para a qualidade.

3 Veja no site <http://www.iso.org/iso/home.htm> para maiores detalhes sobre essa organização bem como as normas ISO.


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A conquista da certificação da ISO por si só já evidencia a existência de um ambiente voltado para a qualidade, porém, não é suficiente para garan-tir padrões de desempenho continuamente sintonizados com as exigências dos mercados.

Na realidade brasileira contemporânea, talvez a maior dificuldade em se galgar e manter padrões elevados esteja na dependência de mão-de-obra devidamente treinada, capacitada e principalmente comprometida com os desafios da qualidade. Essa carência de mão-de-obra adequada verifica-se in-dependentemente da posição hierárquica ocupada e provavelmente esteja relacionada com o baixo padrão qualitativo do ensino oferecido, principal-mente na rede pública, ainda que haja exceções.

Evidentemente, não se pode generalizar, afinal, existem muitas organi-zações no Brasil com destacada participação no mercado internacional e alvo de reconhecimento de maneira incontestável, porém, boa parte das organizações não consegue, mesmo certificadas, ousar vôo com recursos próprios, justamente pela dependência de uma força de trabalho coesa e comprometida.

Nos processos de certificação, em muitas ocasiões os auditores (sejam internos ou externos) tendem a serem vistos como “carrascos” e não como agentes potenciais para melhorias de processos, produtos e serviços. Esse comportamento prejudica o andamento dos trabalhos e cria barreiras de difícil transposição, dificultando a absorção de experiências ocorridas em outras organizações, que poderiam ser úteis através dos contatos com as equipes de auditoria.

O Prêmio Nacional da Qualidade

No Brasil, a criação da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade4 (FPNQ) no início dos anos 1990 e a consequente institucionalização do Prêmio Nacional da Qualidade e Produtividade vêm estimulando lenta, mas progressivamente, o interesse da comunidade organizacional para assuntos relacionados à qualidade, como forma de melhorar o padrão predominante nas organizações, aumentando a competitividade das iniciativas privadas e até do país.

A publicação intitulada “Critérios para excelência”, vinculada à FPNQ, tem norteado organizações a prepararem-se para concorrerem aos prêmios anuais, concedidos pelo Governo Federal. A quantidade de interessados tem

4 Veja no site <www.fpnp.org.br> maiores detalhes sobre a Fundação e sobre o Prêmio anualmente concedido.

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aumentado anualmente, mas ainda está muito distante dos volumes regis-trados para os Prêmios Deming e Malcolm Baldrige. Dentre as ganhadoras dos últimos anos, alguns nomes são bastante conhecidos, como a Caterpillar Brasil e a Serasa.

Na metodologia proposta pela FPNQ, todos os candidatos enviam para a comissão organizadora os relatórios de desempenho. Após analisados, todos recebem feedback com destaques aos pontos fortes e fracos dos programas de qualidade sugeridos, bem como contribuições valiosas visando a melho-ria nos padrões de desempenho.

Na verdade, além da satisfação pelo prêmio em si, a maior contribuição do processo para as organizações reside na oportunidade de se revisar os modelos da gestão, refletindo o compromisso de cada participante para com a qualidade de produtos e serviços.

Gestão da qualidade total, benchmarking e melhoramento contínuo

Organizações de todo o mundo têm revisto suas estruturas, ajustado suas estratégias corporativas e redirecionado seus programas de qualidade para conquistarem ou manterem a reconhecida liderança global em qualidade. Essa linha de atuação é conhecida como Total Quality Management (TQM) ou Gestão da Qualidade Total, independentemente do “rótulo” que recebem em cada organização e das “sopas de letrinhas” utilizadas para definir siglas adotadas na popularização de programas de qualidade dentro das organiza-ções (na Xerox, “Liderança através da qualidade”, na Intel, Qualidade Perfeita do Projeto – PDQ – sigla em inglês –, na Hewlett-Packard – HP, simplesmente “Controle da Qualidade Total”, e assim por diante).

Os preceitos fundamentais para a gestão da qualidade total têm início com o imprescindível envolvimento da alta administração, pois se não houver apoio efetivo por parte da cúpula das organizações, os programas de TQM tenderão a serem vistos tão-somente como “modismo”, com grandes riscos de serem fadados ao esquecimento em pouco tempo.

A criação e desenvolvimento de produto com elevados padrões qualita-tivos é outro ponto importante na busca pela TQM, bem como a implemen-tação de mudanças organizacionais de forma a garantir sinergia em todas as ações corporativas.


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Na realidade contemporânea, os maiores desafios, no Brasil, têm-se rela-cionado ao envolvimento efetivo com o cliente, fundamentação de projetos de produtos e serviços em função de necessidades presentes e principal-mente futuras dos consumidores, criar e manter grupos de trabalho compro-metidos e atuando com sinergia e pró-atividade, além de disciplinados.

Boa parte dos esforços visando à operação sob o contexto da TQM rela-ciona-se à tentativa de buscar padrões de excelência. A palavra “excelência” no contexto organizacional é relativamente recente, tendo surgido em 1982, com a publicação da obra In Search of Excellence, por Peters e Waterman, infelizmente ainda não traduzida no Brasil, onde os autores destacam oito características reconhecidas como sendo fundamentais para a identificação e reconhecimento e organizações excelentes: inclinação para a ação; pro-ximidade do cliente; autonomia individual; apostar nas pessoas; criação de valores; manter-se no que se domina; simplicidade formal e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade.

A efetiva Gestão da Qualidade Total depende de elementos importantes, considerados quase unanimemente pelos autores: o compromisso e envol-vimento da alta administração, o envolvimento do cliente (afinal, clientes e consumidores são o motivo da existência das organizações, notadamente as de cunho empresarial), projetos voltados para a qualidade (como maneira de facilitar o alcance de padrões elevados a partir de projetos bem feitos e factíveis quando forem materializados), projeto de processos de produção voltados para a qualidade, desenvolvimento de parcerias com fornecedo-res, estimulando práticas de SCM – Supply Chain Management ou Gestão da Cadeia de Suprimentos, atendimento ao cliente, distribuição e instalações (principalmente como forma de contato com clientes e consumidores), em-powerment dos funcionários (afinal, o funcionamento da TQM é altamente dependente da postura e das atitudes das pessoas integrantes de uma orga-nização), benchmarking e melhoria contínua.

Empowerment consiste no desenvolvimento de habilidades nas pessoas de maneira que elas possam reunir subsídios para agirem de maneira pró-ativa, criativa e alinhada com objetivos corporativos.

Já benchmarking5 consiste num processo sistemático e contínuo de medida e comparação das práticas de uma organização com as das líderes mundiais, no sentido de obter informações que a possam ajudar a melhorar o seu desempenho. É uma técnica de observação e adaptação das melhores práticas das melhores empresas, que, no entanto, não deve ser confundida

5 Veja maiores detalhes sobre benchmarking no site <www.apqc.org> (site patrocinado pelo Inter-national Benchmarking Clearinghouse, sediada no American Productivity & Quality Center de Hous-ton nos Estados Unidos). Pesquise também meto-dologias para a realização de benchmarking.

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com a espionagem industrial. A Xerox é considerada a empresa pioneira na aplicação do benchmarking. (International Benchmarking Clearinghouse).

Depois de estabelecidos os benchmarks e elaborados planos visando conduzir as organizações na direção das melhores práticas, são requeridos mecanismos voltados ao melhoramento contínuo, visando absorver novas práticas adotadas, mesmo partindo-se de ganhos pequenos.

O importante é serem constantes e incorporados gradativamente aos va-lores e práticas integrantes da organização, estimulando o desenvolvimento amplo-empresarial e prevenindo riscos de frustrações por conta de evolução lenta e gradual.

O padrão de qualidade atingido pelas organizações jamais poderá ser con-siderado como “bom” ou sequer “suficiente” – nem as consideradas de classe mundial –, como forma de estimulá-las a continuamente projetarem padrões de desempenho ainda melhores e caminharem incansavelmente na busca desses novos padrões. Esse processo é considerado fundamental para todas as organizações predispostas a submeterem-se à concorrência internacional.

Qualidade ao longo da cadeia de suprimentosAlém de todas as abordagens efetuadas neste capítulo, não se pode deixar

de comentar a importância da qualidade ao logo da cadeia de suprimentos. Basta imaginarmos, em simples analogia, uma cadeia de suprimentos como sendo uma corrente, sem nos importarmos, em princípio, com a resistência dessa corrente nem seu comprimento.

Cada elo dessa corrente hipotética representaria uma organização, um fornecedor ou um stakeholder. Numa das extremidades da corrente teríamos o mercado consumidor, e na outra extremidade os três reinos da natureza (animal, vegetal e mineral), fonte de todos os insumos tangíveis que a huma-nidade transforma em produtos.

Continuando com a analogia, todos sentem a pressão feita pelos consu-midores no sentido de desejarem, constante e continuamente, produtos e serviços a preços mais acessíveis, porém, com máxima agregação de valor.

Os consumidores, na realidade, tracionam a corrente simbolizando a cadeia de suprimentos, exigindo dela o máximo desempenho possível. Quando o tracionamento estiver no limite de resistência física da corrente, se


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forçado um pouco mais, a corrente se romperá. Ainda que possa haver vários elos com sinais de deformação por efeito do tracionamento, somente um elo irá romper-se primeiramente. Será o elo mais fraco de toda a corrente, afinal, toda corrente é tão forte quanto seu elo mais fraco.

A ruptura de um elo pode significar vários aspectos relacionados a fragi-lidade, como má saúde financeira do fornecedor, falta de capacidade insta-lada para atender às demandas do cliente, falta de capacidade de resposta no tempo requerido pelo “elo” posterior, até chegarmos na qualidade, ou melhor, em baixos padrões de qualidade.

No mundo organizacional, muitas iniciativas voltadas à melhoria de qua-lidade nas cadeias de suprimento têm ocorrido, principalmente por parte de empresas privadas interessadas em melhorar os padrões de seus produtos e serviços. Geralmente essas empresas não conseguem fornecedores com preparo técnico e administrativo suficiente para garantir padrões qualitati-vos compatíveis com as necessidades da empresa cliente. Idealmente seria preferível para as empresas cliente simplesmente escolherem ou seleciona-rem fornecedores detentores de padrões elevados e garantidos de qualida-de, mas nem sempre essa condição é facilmente encontrada em nosso país.

A alternativa para as empresas-cliente, em muitas situações, está no cha-mado desenvolvimento de fornecedores, com ênfase ao fomento de mode-los de gestão nas empresas fornecedores, visando melhorias nos padrões de desempenho, inclusive no tocante à qualidade.

A bem da verdade, a melhoria dos modelos de gestão e dos padrões de de-sempenho nos fornecedores deveria estar a cargo de cada empresa, individual-mente. Porém, devido a circunstâncias e peculiaridades do empresariado brasi-leiro (e sul-americano), não se tem, na maioria das situações analisadas, o hábito de se buscar inovações, prevalecendo um ambiente empresarial predominante-mente limitado em termos de competitividade. Esse é um dos fatores constrito-res para alavancar a competitividade do nosso país no contexto internacional.

O Brasil continua mantendo-se altamente dependente de importações, apesar de compensar volumes crescentes de importações com exportações em razões ainda maiores. Porém, analisando-se o conteúdo das importações, pode-se constatar uma quantidade expressiva de produtos cujas tecnologias e know-how são de pleno domínio nacional.

Importa-se por não termos competitividade, seja por economia de escala ou outros fatores de cunho econômico e pelos baixos padrões de qualidade,

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fato altamente sugestivo da grande potencialidade em termos de necessi-dade de desenvolvimento em atributos de qualidade. Porém, essa referência tem foco somente em tangíveis.

Para intangíveis o cenário não oferece grandes mudanças. Empresas ins-taladas no Brasil compram serviços de processamento de dados de reconhe-cida confiabilidade e respeitando padrões de qualidade internacionais, por exemplo, em diversas partes do planeta. Os dados migram através de satéli-tes e outros meios eletrônicos para o exterior, são processados e reenviados ao Brasil quase online.

Circunstâncias da globalização ou não, o fato notável evidencia o diferen-cial de competitividade a partir de práticas de qualidade.

Filosofia 6 Sigma como meio para atingir altos padrões de qualidade

Dentre as muitas formas utilizadas recentemente para buscar-se e manter-se padrões elevados de qualidade, destaca-se a 6 Sigma, pela grande contribui-ção prestada pela filosofia e as metodologias requeridas no contexto das orga-nizações e do cenário altamente competitivo e desafiador da atualidade.

Seis Sigma é definida por alguns autores como verdadeira filosofia de traba-lho, fundamentada em rigorosos preceitos estatísticos e matemáticos visando atingir-se padrões elevados de desempenho a partir da expressiva redução na variabilidade de ocorrências e processos. Vista dessa maneira, é uma filosofia voltada para a melhoria contínua dos processos e de redução da variabilidade, visando alcançar-se a condição de defeito muito próximo de zero. Outros autores a definem como uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos. Como estratégia, baseia-se no relacionamento existente entre o projeto, a fabricação, a qualidade final e a entrega de um produto e a tão almejada satisfação dos consumidores.

Como referência do padrão de desempenho garantido pelo 6 Sigma, ob-serva-se, no quadro a seguir, uma sucinta comparação entre um desempe-nho “4 Sigma” com o “6 Sigma”.


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4 Sigma (99% bom) 6 Sigma (99,9996% bom)

7 horas de falta de energia elétrica por mês em nossos lares

1 horas de falta de energia elétrica a cada 34 anos

5 000 operações cirúrgicas incorretas por se-mana na realidade atual de nosso país 1,7 operações cirúrgicas incorretas por semana

3 000 cartas extraviadas para cada 300 000 car-tas postadas

1 carta extraviada para cada 300 000 cartas postadas

15 minutos de fornecimento de água não-po-tável por dia

1 minuto de fornecimento de água não-potá-vel a cada 7 meses

A meta advinda da utilização do 6 Sigma visa atingir somente 3,4 defei-tos para cada milhão de operações realizadas. Na adoção das metodologias requeridas, o estímulo ao benchmarking constitui uma constante, pois a comparação nos padrões de qualidade em produtos/serviços e processo é sempre considerada como desafio para constantes evoluções.

Em termos estatísticos, procura-se traduzir no quadro a seguir os resulta-dos para a linguagem financeira, comum nas organizações:

Padrão da qualidade Defeitos por milhão (ppm*)

Custo da não-qualidade(comparado com o percentual

do faturamento de determinada empresa)

2 sigma 308 538 30 a 40%

3 sigma 66 807 20 a 30%

4 sigma 6 210 10 a 20%

5 sigma 233 5 a 10%

6 sigma 3,4 1 a 5%

* ppm: partes por milhão

A utilização das metodologias requeridas no 6 Sigma, na verdade, não envolve utilização de conhecimentos novos, pois são usadas ferramentas estatísticas conhecidas há anos, porém, pouco utilizadas no ambiente orga-nizacional até então. Busca-se simplesmente eliminar defeitos ao longo de todos os processos da empresa.

Como aspectos importante na utilização das metodologias, destacam- -se o foco na satisfação do consumidor (Características Críticas para a

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Qualidade – Critical to Quality ou CTQs), a busca contínua da redução da va-riabilidade, a adaptação para o projeto de produtos e processos (Design for Six Sigma – DFSS) e a aplicação efetiva a processos administrativos, de serviços ou de transações e não somente a processos técnicos. Boa parte dos projetos conduzidos sob as metodologias requeridas pelo 6 Sigma partem de um ciclo PDCA, recurso bastante conhecido nos meios organizacionais na atualidade.

Os profissionais designados a trabalhar no “ambiente” 6 Sigma usual-mente são organizados estruturalmente conforme sumarizado a seguir, res-peitando, de certa forma, uma analogia com a hierarquia comum nas artes marciais:

Champions � – gestores que definem a direção que o 6 Sigma irá tomar e que têm a responsabilidade de apoiar os projetos e remover possíveis barreiras para o seu desenvolvimento.

Master black belts – � são profissionais que atuam em tempo integral como mentores dos black belts e que assessoram os champions.

Black belts – � são profissionais que lideram equipes na condução dos projetos 6 Sigma. Constituem os pilares de sustentação dos trabalhos conduzidos pelas metodologias, sendo requeridas diversas competên-cias, dentre as quais iniciativa, entusiasmo e dinamismo, habilidades de relacionamento interpessoal e comunicação, motivação para alcançar resultados, influência na área onde atua, motivação para efetuar mu-danças, habilidade para trabalhar em equipe, excelentes conhecimen-tos técnicos da área onde atua, organização, interesse em aprender estatística e conhecimentos em microinformática, pois grande parte das etapas de coleta e análise de dados geralmente é efetuada com o auxílio de softwares específicos, como o Minitab.

Green belts – � são profissionais que participam das equipes lideradas pelos black belts na condução dos projetos 6 Sigma.

White belts – � são os profissionais do nível operacional da empresa, que são treinados nos fundamentos do 6 Sigma para que possam dar su-porte aos black belts e green belts na implementação dos projetos.

No Ampliando seus conhecimentos, logo a seguir, apresenta-se um artigo com aprofundamentos práticos bastante esclarecedores sobre essa temática.


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Seis Sigma: uma ferramenta em busca do defeito zero(PYZDEK, 2008)

Por que 6 Sigma? Para a Motorola, empresa que deu origem ao programa, a resposta a essa questão foi simples: sobrevivência. A Motorola chegou ao 6 Sigma porque estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangei-ros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores. Quando, na década de 1970, uma empresa japonesa assumiu o controle de uma fábrica da Motorola que produzia os televisores Quasar nos Estados Unidos, eles mudaram radicalmente a maneira de operar. Sob administração japonesa, a fá-brica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. E conseguiu isso com a mesma força de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos projetos, deixando claro que o problema era o gerenciamento em si. Até os próprios executivos da Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus produtos era “nojenta”. Em meados da década de 1980, a Motorola decidiu levar a questão da qualidade a sério. Bob Galvin, presidente executivo da empresa na época, encaminhou a companhia pelo rumo conhecido por 6 Sigma e tornou-se um ícone na área em-presarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola.

Atualmente, a empresa é conhecida em todo o mundo como líder em qualida-de e lucros. Depois de ganhar o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, o segredo de seu sucesso tornou-se conhecido e abriu caminho para a revolução do 6 Sigma. E hoje esse sistema está mais em alta do que nunca.

Seria um erro achar que o 6 Sigma trata da qualidade no sentido tradi-cional. A qualidade, definida em geral como conformidade com os requisitos internos, pouco tem a ver com o 6 Sigma, que, na verdade, se ocupa mesmo é de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro. Para relacionar esse objetivo à qualidade, é necessário redefinir o conceito de qualidade.

Para fins de 6 Sigma, defino qualidade como o valor agregado por esforço produtivo. A qualidade se apresenta de duas formas: “qualidade potencial” e

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“qualidade efetiva”. Qualidade potencial é o máximo valor agregado possível por unidade de input. Qualidade efetiva é o atual valor agregado por unidade de input. A diferença entre uma e outra é o desperdício.

O sistema 6 Sigma se concentra na melhoria da qualidade (por exemplo, re-dução do desperdício) ao ajudar as organizações a produzir de forma melhor, mais rápida e mais econômica. Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a prevenção de defeitos, a redução dos tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrário dos cortes de custos descuidados, que reduzem valor e qualida-de, o 6 Sigma identifica e elimina custos do desperdício, ou seja, que não agre-gam valor aos clientes. Em geral, esses custos são extremamente elevados em empresas que não o utilizam. Empresas que operam em níveis 3 Sigma ou 4 Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais pre-cisamente, o custo da má qualidade. Empresas que operam em 6 Sigma ge-ralmente gastam menos de 5% de suas receitas para consertar problemas. O custo em dólares dessa diferença pode ser enorme. A General Electric estima que a diferença entre 3 Sigma ou 4 Sigma e 6 Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por ano.

O que é 6 Sigma?

O programa 6 Sigma é a implementação rigorosa, concentrada e altamen-te eficaz de princípios e técnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho virtualmente livre de erros.

Sigma é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para men-surar a variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitavam níveis de desempenho de 3 Sigma ou 4 Sigma como nor-mais, apesar de saberem que esses processos criam entre 6,2 mil e 67 mil pro-blemas por milhão de oportunidades. O padrão 6 Sigma, de 3,4 problemas por milhão de oportunidades, é uma resposta ao aumento do nível de expectativa dos clientes e à crescente complexidade dos produtos e processos modernos.

Se a empresa estiver procurando técnicas novas, esse não é o caso. A mágica do 6 Sigma não está nas novas maravilhas estatísticas ou de alta tecnologia. Essa ferramenta depende de métodos comprovados e verdadeiros, que já existem há


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décadas. Na verdade, o 6 Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês).

O 6 Sigma aproveita um punhado de métodos comprovados e treina um pequeno grupo de líderes internos, conhecidos como blackbelts, até que atinjam alto nível de proficiência na aplicação de tais técnicas. Com certeza, alguns dos métodos utilizados pelos blackbelts são altamente avançados, o que inclui o uso de tecnologia moderna de informática.

Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de me-lhoria de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define-Measure-Analyze- -Improve-Control (Definir-Mensurar-Analisar-Incrementar-Controlar), análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer-Controlar-Agir). O método DMAIC é descrito a seguir:

Defina � as metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos es-tratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado de-partamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção. Aplique métodos de data mining para identificar oportunidades de melhorias potenciais.

Mensure � o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a aná-lise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.

Analise � o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada. Aplique ferramentas estatísticas para orientar a análise.

Incremente � o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fa-zer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento de projetos e outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue méto-dos estatísticos para validar a melhoria.

Controle � o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado mo-dificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedi-mentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos,

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instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a docu-mentação esteja correta.

Infraestrutura

Um aspecto muito potente do 6 Sigma é a criação de uma infraestrutura para garantir que as atividades de melhoria de desempenho obtenham os recursos necessários. A falha em proporcionar essa infraestrutura tem sido o principal motivo de fracasso do TQM – 80% de todas as implementações de TQM, segundo diferentes estatísticas realizadas nos Estados Unidos.

O programa 6 Sigma faz da melhoria e da mudança a tarefa que ocupa em tempo integral uma pequena, mas crucial, porcentagem do quadro de funcionários de uma organização. Esses agentes em tempo integral são os ca-talisadores que institucionalizam a mudança.

Os líderes 6 Sigma

O 6 Sigma exige a mudança de alguns dos principais fluxos de valor em-presariais que atravessam as barreiras organizacionais. É o meio pelo qual as metas estratégicas da organização serão alcançadas. Esse esforço não pode ser liderado por outro que não o presidente (CEO) da empresa, que é respon-sável por seu desempenho como um todo. O 6 Sigma deve ser implementado de cima para baixo.

Campeões e patrocinadores

Os campeões no sistema 6 Sigma são indivíduos de nível hierárquico eleva-do na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o 6 Sigma será liderado em tempo in-tegral por um campeão que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que uti-lizam o 6 Sigma em seu trabalho diário e comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria 6 Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis.


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Master black belt

Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master black-belts são a liderança técnica do programa 6 Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black belts e mais, pois também devem entender a teoria ma-temática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto sua competência técnica. Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por master black belts. De outra forma, o familiar fenôme-no da “propagação de erros” pode ocorrer, ou seja, black belts passam adiante os erros aos green belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black belts e green belts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orienta-ção de master black belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black belts dêem assistência ao master black belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios.

Black belt

Os candidatos ao status de black belt são indivíduos com orientação téc-nica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento indi-vidual nos projetos ministrado por master black belts ou consultores. Os can-didatos a black belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise estatística. Os black belts buscam extrair conhecimen-to aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para

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garantir acesso às informações necessárias, as atividades 6 Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black belts têm de ser viabilizados por investi-mentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns “trocados” com computadores ou software.

Green belts

Estes são os líderes de projetos 6 Sigma capazes de formar e facilitar equipes 6 Sigma e de gerenciar os projetos 6 Sigma desde a concepção até a conclusão. Os green belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os projetos 6 Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, so-lução de problemas e análise descritiva de dados. Os campeões 6 Sigma devem estar presentes no treinamento dos green belts. Em geral, os black belts ajudam os green belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistência em seus projetos posteriores.

Pessoas e níveis de retorno esperados

Como já mencionado, o número de funcionários dedicados em tempo in-tegral ao 6 Sigma não é grande. Os programas 6 Sigma maduros, tais como os da Motorola, General Electric, Johnson & Johnson, AlliedSignal e outras, têm em média 1% de sua força de trabalho destinada à posição de black belts. Em geral existe um master black belt para cada dez black belts, ou cerca de um master black belt por mil funcionários. Em geral um black belt completará entre cinco e sete projetos por ano.

As equipes de projetos são lideradas por green belts, que, ao contrário dos black belts e dos master black belts, não são empregados em tempo integral no programa 6 Sigma. Os black belts são funcionários altamente prezados e com frequência são recrutados para ocupar altos cargos de gerência em outras partes da empresa. Depois de o 6 Sigma estar em vigor por três anos ou mais, o número de antigos black belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o número de black belts ativos. As estimativas de economia por projeto variam de uma organização para outra. Os resultados relatados são em média de US$150 mil a US$243 mil.


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Implementação em seis passos

Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experi-ências de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o 6 Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobra-mento bem-sucedido do 6 Sigma consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para implementar o 6 Sigma com sucesso estão bem documentados:

Passo 1 � – A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta lideran-ça, que tem de receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvol-vimento de uma infraestrutura gerencial para apoiar o programa 6 Sig-ma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criativida-de: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.

Passo 2 � – São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunica-ção mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informa-ções a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de parti-da do 6 Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso.

Passo 3 � – As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O en-sino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento “de cima para baixo” em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.

Passo 4 � – É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o pro-gresso e o sucesso. A mensuração do 6 Sigma focaliza metas estratégi-cas, propulsores de negócios e principais processos.

Passo 5 � – Os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo

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do processo em todos os níveis da organização. Os projetos 6 Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resulta-dos financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa.

Passo 6 � – Os projetos 6 Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as equipes são lideradas por green belts e são apoiadas e assistidas por black belts.

Simples, mas não fácil

Essa abordagem é simples, mas de forma alguma significa que seja fácil. Os resultados, contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o 6 Sigma com sucesso têm melhor de-sempenho em, virtualmente, todos os indicadores de sucesso do negócio, in-clusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, crescimento de empregos e aumento do valor das ações. Agora, uma pergunta: quando sua empresa estará pronta para juntar-se à revolução 6 Sigma?

Atividades de aplicação1. Sobre as dimensões da qualidade de um produto na visão de Gaither

e Frazier, relacione a primeira coluna com a segunda coluna.

I. Confiabilidade )( Quais efeitos causam os produtos dian-te dos cinco sentidos humanos: audição, paladar, tato, visão e olfato.

II. Utilidade )( Como acontece o relacionamento com o cliente antes, durante e depois da efe-tiva venda.

III. Aparência )( Refere-se ao grau de proteção oferecido por um produto ou serviço antes, duran-te e depois do efetivo uso.


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IV. Atendimento ao cliente

)( A velocidade, o custo e a conveniência de consertos e manutenção.

V. Segurança )( Dimensão subjetiva, relacionada à ima-gem de um produto ou serviço.

2. Destacam-se cinco fatores mais importantes como determinantes da qualidade. Quais são esses fatores?

3. A ISO ou Organização Internacional de Padronização, como pode ser tra-duzida em português, com sede na Suíça foi a organização responsável pela emissão de diretrizes de qualidade aceitas pela Comunidade Euro-peia, determinando padrões abrangendo a fabricação e inspeção de pro-dutos, bem como os serviços técnicos pós-venda. Tais padrões são agru-pados em cinco classes. Relacione a primeira coluna com a segunda.

a) ISO 9000 )( Detalhamento de padrões abrangendo a ins-peção final e tese dos produtos acabados.

b) ISO 9001 )( Abordagem geral e introdutória a outros pa-drões da série, incluindo definições e concei-tos de práticas relacionadas à qualidade.

c) ISO 9002 )( Diretrizes para gestão de um sistema de con-trole de qualidade e critérios para realização de auditorias de qualidade.

d) ISO 9003 )( Detalhamento de padrões com foco específi-co na fabricação e instalação de produtos.

e) ISO 9004 )( Padrão geral abrangente de garantia de qua-lidade em projetos, desenvolvimento de pro-dutos, critérios para manufatura, instalações e serviços.

Gestão da capacidade

Os estudos da capacidade de produção e da localização de instalações são tratados neste capítulo devido a grande intimidade existente entre eles. Afinal, o planejamento das instalações envolve a determinação da capaci-dade de produção ao longo do tempo. Preocupa-se ainda com a eventual necessidade de capacidade adicional de produção, para atender a picos de demanda ou a instabilidades no processo de suprimento. O fator localização é especialmente relevante quanto se pensa na facilidade de acesso, localiza-ção de fornecedores e do mercado-alvo para determinado produto.

Finalizando os elementos de nosso sistema de equações, a questão layout (ou arranjo físico) pode estar relacionada diretamente à melhor ou mais ade-quada utilização de capacidades instaladas, além das características das ins-talações também serem importantes nesse contexto.

Todos esses aspectos são normalmente contemplados em planos estra-tégicos de longo prazo e constituem decisões fundamentais para muitas organizações.

Pode-se imaginar, no caso específico do Brasil, a importância do plane-jamento de capacidade e o estudo de localização para uma estação de cap-tação e processamento de petróleo, por exemplo. Nesse ramo de atividade econômica, o dimensionamento da capacidade de captação e processamen-to de petróleo, assim como a localização das instalações, são absolutamente vitais para o sucesso do empreendimento. Se superdimensionadas as ins-talações em relação à quantidade de petróleo explorada teríamos custo e investimentos desnecessários, se subdimensionadas não maximizaria todo o potencial de captação e processamento. Se não fosse construída no local adequado, certamente oneraria as operações com transportes e retrabalhos a ponto de poder comprometer a viabilidade operacional do negócio.

Os investimentos normalmente direcionados às instalações podem en-volver cifras a serem depreciadas em muito tempo.

Uma decisão errada poderia escravizar uma organização a uma localida-de ou a instalações onde não seja o ideal em diversos aspectos, bem como poderia limitá-la na intenção em transferir-se por conta de custos absoluta-mente inviáveis. Tais decisões são usualmente assumidas por altos escalões nas organizações, após estudos minuciosos e consideração sobre diversas

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circunstâncias relacionadas ao dimensionamento da capacidade, como de-mandas, disponibilidades de insumos e meios de transformação.

Definições e medições da capacidade de produçãoO termo capacidade é geralmente relacionado a aspectos tangíveis, como

a capacidade de carga em um veículo, a capacidade volumétrica do tanque de combustível desse mesmo veículo ou a capacidade de uma sala de espe-táculos em acomodar 500 pessoas.

No âmbito da gestão de logística e operações, o termo capacidade signi-fica o maior volume de atividade com valor agregado em determinado pe-ríodo de tempo que determinado processo pode efetivamente realizar em condições predeterminadas de operação. “Logo, a definição de capacidade de uma operação é o máximo nível de atividade de valor adicionado em de-terminado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação” (SLACK et al., 1997, p. 346).

Em organizações dedicadas à produção de produtos com relativo grau de homogeneidade, as unidades de medição da capacidade de produção é muito objetiva: toneladas de açúcar por dia, metros de tecido por hora, quantidade de pneus por turno ou parafusos por minuto.

Quando os produtos mostram-se mais heterogêneos, a medição da capa-cidade torna-se mais dificultosa, na mesma razão da diversificação dos produ-tos. É o caso, por exemplo, de uma fábrica de móveis para escritório, onde são processadas cadeiras, escrivaninhas, armários diversos, mesas e estantes.

Nessas situações, deve ser estabelecida uma unidade agregada de capa-cidade. Tal medida de capacidade agregada deve permitir a conversão de índices de medição de vários produtos a um denominador comum, permi-tindo o dimensionamento mais preciso de capacidade.

Voltando ao exemplo de uma hipotética fábrica de móveis, os tempos gastos para o processo produtivo de uma estante composta de seis prate-leiras será expressivamente menor se comparado ao tempo necessário para um armário de grande porte com sistema produtivo bem mais complexo.

Embora os dois produtos sejam dependentes de tarefas como lixamento e envernizamento, a complexidade dessas etapas produtivas será muito dife-rente, e consequentemente os tempos para o cumprimento delas também.


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O processo de produção de ambos os produtos poderá determinar, como denominador comum, o dimensionamento de cada atividade expresso em “unidades padrão de mão-de-obra” (UP). Para se calcular a capacidade de cada etapa do processo, independentemente do mix de produtos, basta multiplicar-se a quantidade de UPs pela quantidade de cada produto com produção prevista, somar-se a quantidade de UPs e compará-la com a totali-dade de UPs disponíveis em determinado período.

O mesmo raciocínio pode ser aplicado para a determinação da capaci-dade de cada máquina operatriz empregada na mesma fábrica e móveis. A capacidade de uma plaina1 estará totalmente tomada quando a somatória de todas as UPs relativas a todos os produtos com manufatura prevista num certo período de tempo for igual ou superior à totalidade de UPs disponíveis pela dita plaina. Na medida do aumento de compromissos de manufatura previstos em certo período de tempo, pode-se facilmente planejar a ocupa-ção de cada equipamento e mão-de-obra por fase do processo.

Já nos casos de planejamento da capacidade para serviços, as medições de capacidade de produção são mais subjetivas. Uma empresa de consul-toria pode utilizar, por exemplo, a quantidade de horas disponíveis por mês para dimensionar a capacidade em assumir novos projetos de consultoria, a partir do dispêndio de horas em cada novo projeto.

Na realidade organizacional contemporânea é comum a utilização de percentagem de utilização da capacidade. Essa medição de ocupação da capacidade mostra a quantidade efetivamente ocupada em relação à capa-cidade total disponível. Quando um hotel apresenta ocupação de 80% em determinada semana, por exemplo, presume-se a disponibilidade (ou ocio-sidade) de 20% de apartamentos nesse período, podendo tal informação de-sencadear ações visando o preenchimento da capacidade ainda disponível, ou seja, a venda de diárias até o preenchimento da capacidade total.

Estudo da demandaDemanda pode ser definida como a disposição de consumo de determi-

nado produto ou serviço, por parte dos consumidores, ou, ainda, a quanti-dade de mercadorias ou serviços que um consumidor ou um conjunto de consumidores está disposto a comprar ou consumir em determinado perí-odo de tempo, a determinadas condições comerciais. Em síntese, significa a “procura” devidamente quantificada por produtos ou serviços.

1 Plaina: ferramenta manual de aplainar, desbastar, facear e alisar madeiras. Dicionário Houaiss.

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O fator preço exerce papel importante no estudo da demanda. Quando os preços dos combustíveis sofrem majoração, a demanda de automóveis tende a diminuir. Consequentemente, a demanda de pneus também.

O dimensionamento da demanda constitui ponto inicial de muitos pro-cessos produtivos, motivo pelo qual muita atenção vem sendo dedicada a esse tema, na tentativa de se melhorar as formas utilizadas para seu dimen-sionamento, buscando menores desvios entre quantidades projetadas e a realidade efetivamente consumida. Em muitas organizações o dimensio-namento da demanda é denominado simplesmente “previsão de vendas” e se refere ao processo de se estimar quantidades a serem consumidas ou ao menos compradas em determinado período.

Como em qualquer processo de planejamento, o dimensionamento de demandas no curto prazo normalmente é mais preciso quando comparado a previsões de longo prazo, porque no curto prazo o conhecimento das ten-dências de consumo é mais preciso.

O proprietário de uma lanchonete localizada no interior de uma institui-ção de ensino, por exemplo, poderá prever com relativa facilidade a deman-da de refrigerantes numa semana qualquer, utilizando, como referencial, a média de consumo histórica. Porém, se em determinada semana estiver pre-vista a realização de vestibulares, esse empresário saberá, com antecedência, da possibilidade de um pico de consumo.

Se esse pico de consumo ocorrer no auge do verão, a demanda deverá ser maior ainda se comparada ao mesmo fator (vestibular) em pleno inver-no. Com base nessa situação, pode-se considerar a importância dos dados históricos como fator importante no dimensionamento da demanda, porém, nesse nosso exemplo, o fator mais importante será, seguramente, o conhe-cimento do mercado e a análise das circunstâncias específicas para determi-nado período.

Previsões de demanda comumente são elaboradas através de cálculos es-tatísticos complementados com dados provenientes do mercado, através de pesquisas e deduções a partir de grande fonte de informações, composta por consumidores, clientes, fornecedores, ações da concorrência, dentre outros.

O processo de previsão da demanda orienta o planejamento, a organiza-ção, a direção e o controle de toda a operação logística desencadeada visando o atendimento às necessidades dos clientes, e interfere substancialmente em


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todas as atividades relacionadas com a gestão da capacidade. Tais previsões podem ser representadas por unidades ou valores monetários e geralmente são organizadas por família de artigos, por clientes ou segmento de mercado.

Quanto maior o grau de acerto nas previsões de demanda, maior a possibi-lidade de se equilibrar o atendimento de demandas a partir de recursos dispo-níveis, minimizando onerosos picos, tanto de capacidade quanto de estoque.

É usual encontrarmos nas empresas previsões por SKU2 dispostas confor-me as necessidades ao longo do tempo. Tais previsões são geralmente apre-sentadas, por período, em um número único referente a cada SKU, embora tais números sejam compostos por seis fatores, a saber:

Nt = O volume das vendas para o período t

St = Eventuais fatores sazonais para o período t

T = Tendência de crescimento ou queda

Ct = Fatores cíclicos para o período t

Mt = Eventuais promoções para o período t

I = fatores aleatórios

Assim, considerando Pt a demanda prevista para o período t, temos:

Pt =(Nt . St . T . Ct . Mt) + I

Exemplo: Calculemos a demanda P de biscoitos BISCOBOM para o perío-do t (mês de outubro de 2010)

Nt O volume das vendas para o período t 10 000kg Volume de vendas previsto

St Eventuais fatores sazonais para o período t 5% Esforço promocional: degustação

em companhia aérea

T Tendência de crescimento ou queda 1% Crescimento vegetativo mensal

Ct Fatores cíclicos para o período t 10% Dia da criança

Mt Eventuais promoções para o pe-ríodo t 10% Bonificação planejada a grandes clientes

I Fatores aleatórios 100kg Doação prevista (institucional)

2 SKU – Sigla advinda de Stock Keeping Unit, signi-ficando “item de produto mantido em estoque”.

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Aplicando-se os fatores na fórmula

Pt = (Nt . St . T . Ct . Mt) + I, teremos

Pt = (10 000 . 1,05 . 1,01 . 1,1 . 1,1 . 1,01) + 100 = 13 060kg.

Nem sempre as previsões de demanda incluem necessariamente todos esses fatores, mas é importante ao leitor saber o que significa cada um deles, de forma a poder considerá-lo ou não em cada situação com a qual venha a se deparar na vida profissional.

O volume de vendas significa a quantidade projetada para venda de de-terminado produto num certo período, sem a influência dos demais fato-res. Usualmente essa quantidade pode utilizar dados do passado para pro-jeções futuras, ainda que tal prática não garanta efetividade na ocorrência. Quanto menor a variabilidade em dados do passado, maior a possibilidade de utilizarmos tais dados para as novas projeções. Alternativamente a essa prática, o íntimo conhecimento de cada nicho de mercado constitui infor-mação valiosa para se balizar a utilização dos dados do passado.

Já os fatores sazonais provocam variações (positivas ou negativas) no volume de vendas. Em nosso país, por exemplo, a demanda por brinquedos apresenta sazonalidade nos meses de outubro e dezembro, respectivamen-te causados pela comemoração do Dia da Criança e Natal. Artigos escolares apresentam sazonalidade no período imediatamente anterior ao início dos períodos letivos semestrais. Fora dos períodos exemplificados, podemos dizer que as demandas apresentam baixa sazonalidade, para os artigos referidos. Nos exemplos mencionados, a sazonalidade ocorre na venda no varejo, neces-sitando ser antecipada para os distribuidores e produtores considerando-se o tempo necessário para que tais artigos preencham toda a cadeia de distribui-ção. Costuma-se utilizar o fator 12 para um período anual (significando, em média, o fator 1 a cada mês). No mês em que tivermos fator de sazonalidade de 1,3, por exemplo, significa a expectativa de aumento por questões de sazo-nalidade na ordem de 30%, nesse determinado período mensal.

Tendência de crescimento ou de queda pode ser definida como variação sistemática de vendas constatada a longo prazo, podendo ser positiva, ne-gativa ou neutra.

Tendência positiva significa aumento em vendas, como a que vinha ocor-rendo em nosso país desde a década de 1980 com a demanda de automó-veis “populares”. Ao longo do ciclo de vida de um produto podemos verificar


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mudanças nessa tendência, principalmente resultante da mudança de hábi-tos de consumo por parte da população, como o ocorrido no Brasil com leite em pó, cuja tendência foi positiva na segunda metade da década de 1970 até meados da de 1980, quando, devido principalmente ao barateamento das embalagens multicamada (“longa vida”), preferência dos consumidores, passou a se priorizar o consumo do produto na forma líquida.

Pode haver, ainda, fatores socioeconômicos interferindo na tendência de crescimento ou queda de determinados artigos, como a redução na taxa de na-talidade influenciando negativamente a demanda de artigos pueris (fraldas, ma-madeiras etc). Embora o impacto desse fator possa ser considerado insignifi-cante nas previsões de curto prazo, exercem especial influência nas de longo prazo. Podemos expressar a quantificação da tendência de crescimento ou de queda pela equação a seguir:

Onde:

Nt + 1 = volume de vendas no período t + 1

Nt = volume de vendas no período t

T = Tendência de crescimento ou de queda nas vendas verificadas de t para t + 1

Nt + 1 = Nt . T

Índice de tendência maior que 1 significa volume de vendas em cresci-mento ao longo do tempo; quando menor que 1 quer dizer queda sistemá-tica no volume de vendas.

Fatores cíclicos constituem alterações no padrão de comportamento da de-manda, normalmente considerados em período maiores a um ano, podendo ser expansivos (de crescimento) ou recessivos (de diminuição). Comumente encon-tramos fatores cíclicos relacionados ao crescimento ou retração da economia num país ou região, interferindo, por exemplo, na demanda de residências (gerando reações em toda a cadeia produtiva no setor da construção civil) e, consequente-mente, aquecendo o setor moveleiro, de eletrodomésticos, dentre outros.

As promoções costumam estar afetas (ligadas) às ações de marketing e vendas de uma empresa, envolvendo publicidades, políticas diferenciadas em condições comerciais praticadas por determinado período de tempo, além da busca por melhor posicionamento em mercados (sejam geográficos ou setoriais) e do estímulo de estimular aumento no consumo de determi-nados produtos, tentando seduzir consumidores por conta de preços mais

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atrativos. Promoções podem ser dirigidas diretamente ao consumidor final ou aos diversos estágios verificados ao longo de uma cadeia de distribui-ção, como distribuidores, atacadistas e varejistas. Considera-se como uma promoção regular quando ela ocorre, ao longo do tempo, em ocasiões que sugerem uma certa ciclicidade. Nesse caso, seu efeito equipara-se à sazona-lidade, para efeito de dimensionamento da demanda. Promoções efetuadas em espaços de tempo irregulares devem ser incorporadas às previsões de acordo com o período para o qual são planejadas. Quando nos referimos a produtos de consumo, o efeito de promoções pode significar volumes muito expressivos quando comparados ao desempenho de vendas em determina-do período. O principal fator que diferencia as promoções dos outros com-ponentes das previsões reside do pleno controle por parte da empresa no que diz respeito a período e amplitude em que são realizadas.

Fatores aleatórios referem-se a uma parcela das previsões caracterizada pela imprevisibilidade, sendo de difícil quantificação. Na medida em que se refinam os critérios para dimensionamento dos demais fatores, reduz-se a representatividade dos aleatórios.

A busca por padrões de desempenho logístico cada vez mais apurados vem incentivando empresas constantemente preocupadas com essa ques-tão a expandirem a base de informações para o dimensionamento das de-mandas, integrando processos complementares, desde a coleta de dados em múltiplas fontes e incluindo sua validação através de meios matemáticos e estatísticos, fato que exige mão-de-obra qualificada e treinada. Na realidade nacional contemporânea, é frequente encontrarmos empresas compondo previsões de demanda em períodos anuais e efetuando o desdobramento por meses e até semanas, dependendo da necessidade em cada nicho de mercado e em função dos requisitos internos e das cadeias de suprimentos onde a empresa está inserida.

Um processo eficaz de dimensionamento da demanda sugere levarmos em consideração vários fatores, todos inter-relacionados entre si, podendo- -se partir de uma base de dados histórico e considerando ações da concor-rência, fatores socioeconômicos. Dependendo do volume de informações a serem consideradas, pode ser necessária a utilização de ferramentas na área de tecnologia de informações para garantir rápido e confiável processamen-to de dados, proporcionando ao processo flexibilidade, precisão e facilidade para a manutenção e atualização de dados. Na figura a seguir, uma represen-tação sintética de um processo de previsão de demanda considerado eficaz.


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Base de dados históricos

Processos de previsão

Usuários das previsões

Histórico da demanda

Gerenciamento de previsões

Técnicas de previsão

Sistema de suporte às previsões

Marketing/Vendas

ProduçãoLogísticaFinanças

Para a conversão de dados oriundos de diversas fontes em previsão de demanda, podem-se utilizar técnicas diversas, incluindo cálculos matemáti-cos e estatísticos.

A maioria dos autores divide as técnicas para dimensionamento da de-manda em três categorias: qualitativa, de séries temporais, e causal. As qua-litativas fundamentam-se em opiniões de especialistas, podendo considerar ou não dados históricos. As baseadas em séries temporais fundamentam-se principalmente em dados históricos, considerando tendências como forma de “corrigir” tais informações. As técnicas causais utilizam variáveis explicati-vas para descrever relações entre eventos importantes e suas causas, poden-do ser utilizadas no dimensionamento da demanda.

Decisões sobre o planejamento e controle da capacidade

É comum às organizações operarem abaixo de sua capacidade máxima, seja pela demanda insuficiente para absorver a totalidade da capacidade seja devido a uma política preestabelecida para possibilitar à produção responder rapidamente a cada novo pedido.

Imagine uma organização com dois setores produtivos, um deles ope-rando na plenitude de sua capacidade e o outro trabalhando com capaci-dade ociosa. Nessa situação o setor com operação no limite de capacidade representa uma restrição de capacidade em termos do negócio como um todo, pois diante de aumento súbito na demanda, não conseguiria absorver volumes maiores, enquanto o setor subocupado poderia facilmente atender a determinado aumento.

Outro fato usual e digno de considerações consiste em determinada organização ser induzida pelos clientes a operar abaixo da capacidade em todas as fases do processo produtivo, para garantir o atendimento em caso de demandas adicionais imprevistas.

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De maneira geral, planejamento e controle da capacidade consistem na atividade de se determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de maneira a permitir a devida resposta à demanda, ou seja, decidir como a operação deve reagir diante de flutuações na demanda.

Decisões no planejamento de capacidades afetam diversos aspectos no desempenho do negócio como um todo, a saber:

os custos serão afetados pelo equilíbrio (ou desequilíbrio) entre a ca- �pacidade e a demanda. Capacidade maior que a demanda infalivel-mente significará subocupação de capacidade, e, consequentemente, aumento no custo operacional;

as receitas serão afetadas pelo equilíbrio (ou desequilíbrio) entre capa- �cidade e demanda, de maneira exatamente oposta: capacidades iguais ou superiores à demanda garantirão atendimento a toda a demanda, sem perda de receitas;

o capital de giro tende a ser afetado se uma operação decidir produzir �estoque de produto acabado antes da efetiva demanda, implicando no financiamento do estoque por parte da organização até o momen-to da efetiva venda;

a qualidade de produtos e serviços pode estar vulnerável devido a um �planejamento de capacidade incluindo grandes flutuações nos volu-mes de capacidade, através, por exemplo, da contratação de mão-de-obra temporária, aumentando o risco de erros em função de profissionais menos qualificados ou desprovidos de experiência adequada;

a capacidade de reação (velocidade) à demanda pode ser melhorada, �quer pelo aumento de inventários ou pela provisão deliberada de ca-pacidade excedente para evitar filas no atendimento;

a confiabilidade no fornecimento poderá ser afetada pela proximidade �nos volumes de demanda e de capacidade. Quanto mais próxima a demanda da capacidade máxima, tanto menos capaz esta será para se lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis serão seus fornecimentos de produtos tangíveis e intangíveis;

finalmente, a flexibilidade será potencializada pela existência de capa- �cidade excedente. Estando a demanda e a capacidade devidamente equilibradas, a operação jamais responderá a quaisquer aumentos im-previstos de demanda.


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As decisões de planejamento e controle de capacidades necessariamen-te tomadas pelos gestores de produção envolvem três etapas distintas, ao longo do tempo:

medir a demanda e a capacidade agregada (ou capacidade total); �

identificar as políticas alternativas de capacidade; e �

escolher as políticas de capacidade mais adequadas a cada situação. �

Comumente os gestores de produção trabalham com previsões de de-manda com pouca probabilidade de serem consideradas confiáveis apenas suficientes para proporcionar uma noção relativamente aproximada das demandas, na melhor das hipóteses. Antes de qualquer tomada de deci-são (como, por exemplo, a de redimensionar a capacidade), é importante se ter uma noção, mesmo orientativa, das dimensões tanto das capacidades quanto da demanda.

A primeira etapa consiste no dimensionamento dos volumes agregados da demanda e da capacidade para determinado período de planejamento, para, logo a seguir (segunda etapa), tentar identificar as políticas alternativas de capacidade de forma a poder reagir a variações na demanda. Na terceira e última etapa, a determinação da escolha da política da capacidade mais adequada para cada situação deve sempre minimizar os impactos das dis-crepâncias, possibilitando às organizações atenderem as demandas o mais próximo possível de sua totalidade.

Estudo de localização de instalaçõesApós definir detalhes da configuração de uma rede de operações através

de decisões já estudadas, deve-se escolher a localização de cada operação prevista, para a consequente instalação e desenvolvimento de atividades.

Por localização se entende o posicionamento geográfico de uma ope-ração, com relação à disponibilidade física de recursos, a outras opera-ções com as quais esteja relacionada ou ao cliente com os quais tenha relacionamentos.

Destaque especial merecem os estabelecimentos voltados à atuação no varejo, onde o fator localização, aliado à capacidade, é simplesmente impres-cindível para o êxito do empreendimento.

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Em algumas situações os motivos responsáveis pela localização de ins-talações podem se perder ao longo do tempo, podendo significar até certa desconexão entre a demanda e a capacidade. Nesses casos, provavelmente os motivos decisivos para aquela localização de instalações podem não ter sido eminentemente técnicos (como, por exemplo, preferências geográficas pessoais do dono do negócio) ou, mais provavelmente, a demanda sofreu alterações significativas em seu posicionamento geográfico sem ter se regis-trado o ajuste devido na localização da oferta.

Decisões quanto à localização

Em alguns ramos da atividade econômica os estabelecimentos procuram estar próximos de consumidores, como lojas de autosserviço. Já os postos de venda de combustível estão parcialmente concentrados nas regiões urba-nas e outra parcela está distribuída ao longo de rodovias. Em nosso país, há uma grande concentração empresarial no setor automotivo na grande São Paulo e a maior parte da indústria pesqueira nacional localiza-se no Estado de Santa Catarina. As empresas produtoras de resinas para a fabricação de produtos à base de plásticos (parte integrante da indústria petroquímica) têm suas fábricas concentradas nos pólos petroquímicos de Tubarão (Santa Catarina), Camaçari (Bahia) ou Mauá (São Paulo). Que fatores justificariam tanta disparidade na decisão de localização?

Apesar da importância da localização no comércio varejista, a decisão de localização também é relevante em outros tipos de operação, inclusive fora do âmbito empresarial. Localizar mal um quartel de bombeiros pode aumentar o tempo médio de viagem para os bombeiros chegarem aos locais dos incêndios; localizar uma fábrica onde é difícil atrair mão-de-obra com as qualificações adequadas, afetará a eficácia de sua produção e assim por diante. Em outras palavras, as decisões de localização normalmente terão um efeito nos custos de produção, bem como sua habilidade de servir seus clientes (e, portanto, nas suas receitas). A outra razão pela qual as decisões de localização são importantes é que, uma vez tomadas, são difíceis de desfazer. Os custos de mudança de uma operação de um local para outro podem ser extremamente altos, assim como os riscos de criar inconvenientes para os clientes. Nenhuma operação deseja mudar de local com muita frequência. (SLACK et al., 1997, p. 187)

As decisões de localização de instalações são influenciadas por duas cate-gorias de estímulos determinantes para a sua definição:

alterações na demanda de produtos e serviços; e �

alterações na oferta de insumos para a operação. �

As decisões de localização ocasionada a alterações na demanda de pro-dutos e serviços são devidas a variações no volume agregado da demanda.


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Diante do aumento de hóspedes, por exemplo, um hotel de lazer poderia, em síntese, optar por uma (ou uma combinação) das seguintes decisões: a) ampliar as instalações na localização já existente; b) mudar-se para outra localização, onde as instalações pudessem atender à demanda toda; e c) manter a instalação atual sem ampliação e implementar outra unidade em outro local. Nessas três alternativas, duas implicam em decisão de localiza-ção de instalações.

Negócios nos quais haja alto grau de contato com o cliente não serão ampliados com o simples aumento físico de instalações. Uma auto-escola com serviços de despachante, por exemplo, operando de maneira satisfa-tória numa determinada localização, jamais aumentará substancialmente a clientela atual ampliando as instalações no mesmo local. Isso porque esse estabelecimento oferece um serviço local, portanto, conveniente; o sucesso atual relaciona-se com o fato de estar próximo dos clientes. Se a organização deseja expandir as atividades, provavelmente a única alternativa, nesse caso, seria encontrar uma nova localização para um estabelecimento adicional.

Outras razões para a tomada de decisão de localização relacionam-se com alterações no custo ou disponibilidade de suprimentos. Uma empresa que explore uma reserva de areia num trecho de determinado rio precisa-rá buscar outra localização quando a quantidade de areia a ser explorada chegar ao final. De maneira um pouco mais complexa, observa-se desde o final do século XX e principalmente a partir do início do século XXI, muitas de-cisões de localização de instalações de empresas buscando posicionarem-se geograficamente em países onde o custo de mão-de-obra e de insumos seja mais favorável. No Brasil, a chamada guerra fiscal entre os Estados e até entre municípios também vêm provocando muitas decisões de localização de ins-talações como decurso de isenções fiscais, mesmo sendo temporárias.

Toda decisão de localização relaciona-se com a busca de equidade entre três objetivos:

custos espacialmente variáveis � 3 de determinada operação;

serviço capaz de ser prestado aos clientes decorrente da operação; �

receita potencial de cada negócio. �

Nas organizações empresariais os dois últimos objetivos estão relaciona-dos: quanto melhor o serviço prestado, melhor será seu potencial para gerar receita, na medida do aumento na quantidade de clientes atraídos.

3 “Espacialmente variável” significa que algo se altera em função da localização geográfica.

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As decisões de localização de instalações devem-se preocupar em mini-mizar custos (principalmente os variáveis) enquanto se maximizam a receita e o padrão de serviços ao cliente. As decisões de localização afetam todos esses fatores, mas não de mesma forma em todos os ramos de negócio. Como exemplo, quando se adquire numa loja de autosserviços um litro de leite, geralmente o consumidor não se preocupa com o local de produção e envase do leite, nem com a representatividade do frete no processo de obtenção do produto por parte do varejista. Na mesma gôndola dessa loja pode haver produtos originários de dois fabricantes, estando um deles loca-lizado nas proximidades da loja e outro instalado a centenas de quilômetros. Se o produto processado a centenas de quilômetros tiver um preço mais acessível se comparado ao concorrente local, exercerá um ”poder de sedu-ção” expressivo no cliente-consumidor.

A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela in-fluência relativa dos fatores, tanto relacionados à oferta como à demanda.

Fatores relacionados à oferta

Destacam-se como os principais fatores relacionados à oferta: custos de mão-de-obra, custos de área, custos de energia, custos de transporte e os chamados fatores da comunidade.

Custos da mão-de-obra � – salários, encargos sociais, benefícios e outros dispêndios atrelados ao emprego de pessoas portadoras de atributos específicos geralmente diferem de maneira representati-va entre diferentes regiões, principalmente se a comparação for efetu-ada entre diferentes países.

Custos de área � – aquisição ou locação de terreno ou edifícios em di-ferentes localidades pode incorrer em diferenças muito grandes em termos de custo. Uma loja de autosserviços, por exemplo, ao definir um novo estabelecimento num bairro residencial de alta classe, pa-gará muito mais pela área (seja locada ou adquirida) se comparada a outro estabelecimento num bairro popular. Nessa situação, a decisão de localização no bairro residencial de alta classe somente deverá ser tomada diante da existência de elementos de maneira a evidenciar viabilidade do empreendimento através de receitas de forma a justifi-car (se possível suplantar) o aumento dos custos de área.


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Custos de energia � – em função do grau de dependência de energias, determinados empreendimentos podem ser influenciados por esse fa-tor em suas decisões de localização, considerando-se disponibilidade de energias mais baratas em algumas regiões, ou até mesmo a possi-bilidade de se gerar energia para consumo próprio.

Custos de transporte � – fator de muita relevância especialmente quando se opera com produtos de consumo, podem ser considerados de duas maneiras: a) custos de transporte dos insumos desde sua ori-gem até o local da produção; e b) custos de transportes de produtos acabados do local de produção até o cliente. Os custos de transportes impactam em aproximadamente 66% de todo o custo logístico em países como Brasil e os Estados Unidos da América, portanto, muitos representativos nas decisões de localização de instalações, afinal, em qualquer alteração geográfica, seja por parte do produtor ou de seus fornecedores, o custo do frete será afetado, principalmente no proces-so de obtenção de insumos, pois no escoamento, nem sempre existe transporte, como no caso de hotéis, restaurantes, casas de espetáculo e lojas de produtos de consumo, situação nas quais os clientes se diri-gem até os estabelecimentos para adquirirem os produtos e serviços in loco. Portanto, a proximidade em relação às fontes de suprimentos influencia substancialmente a decisão de localização sempre que o custo do transporte for alto e/ou difícil.

Fatores da comunidade � – são os derivados do ambiente sociopolíti-co-econômico em determinada localidade, exercendo influência nos custos de determinada operação, como, por exemplo: incidência, isen-ção, deferimento ou suspensão de impostos e taxas locais, restrições de movimentação de capital, assistência financeira de governos e be-nefícios fiscais, estabilidade política, cessão de área por determinado período ou até doações de terrenos, atitudes locais em reação a inves-timentos estrangeiros, língua ou hábitos culturais, amenidades locais (escolas, infraestrutura de lazer, saúde e demais serviços de apoio e con-sumo), histórico de relações trabalhistas, absenteísmo e taxas de rotati-vidade de mão-de-obra, restrições ambientais e disposição de rejeitos, dentre outros de menor relevância. Devido à amplitude e representa-tividade dos fatores da comunidade, podem ter uma relevância muito grande na decisão da localização de instalações.

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Fatores relacionados à demanda

Destacam-se como os principais fatores relacionados à demanda: habi-lidade da mão-de-obra, adequação do local propriamente dito, imagem do local, conveniência ou favorecimento para os clientes.

Habilidade da mão-de-obra � – para muitos ramos da atividade eco-nômica a simples oferta de mão-de-obra não supre a necessidade em função da inadequação entre a oferta e a demanda por profissionais especializados. Esse fenômeno não ocorre somente entre as altas pa-tentes e no âmbito tecnicamente refinado. No Brasil há considerável índice de desemprego nas últimas décadas e, por outro lado, quanti-dade expressiva de vagas não preenchidas há meses ou até anos, por uma simples disparidade existente entre o padrão de habilidades re-queridas e o padrão ofertado.

Adequação do local propriamente dito � – consiste no respeito a fa-tores intrínsecos, peculiares a determinadas localizações em relação a atividades específicas: uma indústria metalúrgica pesada dificilmente conviveria harmoniosamente numa região urbana residencial, da mes-ma forma que um hotel de lazer ou turismo não faria sucesso num bairro industrial. Porém, um hotel voltado a executivos poderia po-sicionar-se perfeitamente em região industrial, da mesma forma que hotéis dedicados a hospedar viajantes são muito recebidos nas proxi-midades de aeroportos, por exemplo.

Imagem do local � – algumas localidades geográficas estão solidamen-te associadas na mente dos consumidores com imagens específicas. Como exemplo, imaginemos a Rua São Caetano, nas proximidades do centro da cidade de São Paulo, nacionalmente conhecida como “Rua das Noivas”, por oferecer alguns quilômetros ocupados com estabele-cimentos comerciais oferecendo produtos para noivas e festas de ca-samento. Um novo empreendimento no setor provavelmente venha a considerar essa localidade no momento de decidir pela localização


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das instalações do negócio. Da mesma forma, ainda em São Paulo, a Rua Santa Ifigênia caracteriza-se como o maior reduto da América do Sul na comercialização de material eletroeletrônico.

Conveniência para os clientes � – talvez o mais importante fator rela-cionado à demanda, afinal, a razão principal da existência das organi-zações é a existência de clientes. Imagine, prezado leitor, a construção de um grande hospital em área rural ou qualquer unidade de atendi-mento de algum serviço público distante da concentração populacio-nal. Nos grandes centros urbanos, os chamados corredores comerciais não costumam estar instalados nas vias de trânsito expresso, pois pre-cisaria atrair a atenção dos transeuntes, fenômeno dificultado nas vias de trânsito rápido.

Especificamente no setor de serviços, parece haver mais influência dos clientes nos processos de tomada de decisões relativas à localização de ins-talações. A seguir, uma tabela contendo etapas para análise de decisões quanto à localização de instalações de serviços.

Passos para analisar as decisões quanto à localização de instalações de serviço

(GA

ITH

ER; F

RAZI

ER, 2

002,

p. 1

85.)

1. Pesquisa do comportamento do cliente

Por que os clientes compram nossos produtos e ser-viços?

2. Pesquisa de mercado Quem são nossos clientes e quais são suas caracte-rísticas?

3. Coleta de dados para cada al-ternativa de localização

Onde estão as concentrações de clientes visados? Quais são seus padrões de gastos, quais são as ten-dências de crescimento e o grau de competição atu-al e projetado?

4. Projeções das receitas para cada alternativa de localização

Quais são as projeções econômicas relevantes, as projeções de dispêndios discricionários, a atividade da competição e a receita da localização programa-da no tempo?

5. Projeções de lucros para cada alternativa de localização

Quais são as receitas projetadas menos os custos operacionais programados no tempo?

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Estudo de caso: gestão da capacidade & dimensionamento da demanda

Implicações práticas do desequilíbrio entre demanda e capacidade: o caso do lançamento dos biscoitos “Trakinas”

(AYRES, 2008)

Resumo

O artigo tem como objetivo evidenciar as implicações práticas ocorridas devido ao desequilíbrio entre a demanda e o dimensionamento de capaci-dade produtiva quando do lançamento dos biscoitos “Trakinas” no Brasil, na década de 1990.

Parte da análise situacional do mercado e da empresa, a Nabisco, interes-sada, na ocasião, em ocupar posição de destaque no segmento de biscoitos recheados redondos doces voltados ao público infantil, a partir do lançamen-to de produto com relativo grau de ineditismo.

Mesmo preocupada em dimensionar detalhada e precisamente a demanda futura com base na família de produtos e de adequar a capacidade produtiva a isso, a empresa foi surpreendida por verdadeira explosão nas vendas, sendo obri-gada a replanejar toda sua estratégia logo na introdução do produto no mercado, correndo o risco de comprometer definitivamente a aceitação do novo produto por conta do não atendimento integral às demandas efetivamente ocorridas.

A rápida ação corretiva tomada no dimensionamento da capacidade pro-dutiva foi essencial para a continuidade do produto no mercado, possibilitan-do crescimento do market share e posicionando, de maneira consistente, toda a família de produtos no mercado nacional, em patamares bastante superio-res aos padrões inicialmente estabelecidos.

Introdução

Fabricante tradicional de biscoitos e líder mundial nesse segmento, a Na-bisco Co. decidiu operar na América Latina a partir de uma planta localizada


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no Brasil e por esse motivo adquiriu, no interior do Estado de São Paulo, uma fábrica de biscoitos antiga, submetida, rapidamente, a um processo de inova-ção tecnológica aliada a uma ampla melhoria em seu modelo de gestão.

Os produtos manufaturados até então eram dedicados às classes C e D, ca-racterizados por pouca agregação de valor e baixíssima diferenciação, emba-lagens contendo grandes quantidades de produto e baixo padrão de serviços de distribuição, com limitada área de atuação.

A proposta do fabricante foi a de converter essa planta numa referência latino-americana na produção de artigos diferenciados, com alto valor agre-gado, destinado preferencialmente aos A e B, mas não desprezando o C, D e principalmente o público infantil, pois até meados dos anos 1980 inexistiam, no Brasil, biscoitos reconhecidamente voltados para esse público.

O lançamento do “Trakinas”

Adaptado de produtos já existentes no mercado internacional foi designado para o Brasil a produção da família de biscoitos com nome comercial “Trakinas”, posteriormente tendo recebido o slogan “o biscoito que brinca com você”.

A escolha desse produto para o Brasil foi decorrente de estudo de merca-do, onde verificou-se considerável demanda por biscoitos redondos rechea-dos doces em todo o país, apesar da grande concorrência já instalada: somen-te no Estado de São Paulo, nada menos do que cinquenta e uma empresas dedicavam-se a fabricação de biscoitos, dentre as mais de 300 estimadas em todo o país, somente no âmbito industrial, desconsiderados os produtores pequenos com métodos artesanais de produção, como em padarias e outros estabelecimentos de atuação geográfica bastante limitada.

Cada unidade do novo produto é composto por um sanduíche envolven-do duas casquinhas e um recheio cremoso (inicialmente nos sabores de mo-rango, chocolate e baunilha), cada unidade de comercialização consiste num pacote contendo duzentos gramas de produto, acondicionados numa em-balagem flexível multicolorida, explorando, em primeiro plano, a logomarca “Trakinas” impressa em cores primárias, tendo como fundo impressões em to-nalidades contrastantes, também em cores primárias. A disposição das letras da logomarca é disposta de maneira intencionalmente desalinhada, reforçan-do o espírito de brincadeira, traquinagem, associada diretamente ao nome comercial do produto.

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Depois dos testes de praxe, realizados por institutos de pesquisa detento-res de grande respeito e tradição, foi dimensionada a demanda mensal para cada uma das três versões propostas, com boa margem de segurança, evitando risco de desabastecimento de produto logo no lançamento. A demanda dos produtos foi utilizada como referencial para dimensionamento da capacidade instalada, e o fabricante empenhou praticamente uma linha de produção para atender a demanda. Nesse segmento do setor alimentício, uma linha de produ-ção abrange um conjunto de recursos produtivos, compostos, resumidamente, por uma masseira, equipamento para modelagem das casquinhas, forno, re-cheadeira (para deposição do recheio), balanças acopladas ao processo de em-balagem e empacotamento nas caixas de embarque ou embalagens coletivas, contendo quarenta pacotes de duzentos gramas em cada caixa.

Como o tempo de vida do produto fora dimensionado em nove meses, os ges-tores de logística, produção e marketing da empresa assumiram, preventivamen-te, a formação de estoques de produto acabado na ordem de oito meses de ex-pectativa de venda, super-dimensionando o risco de uma explosão de demanda.

Determinada a data do lançamento, com anúncios em diversas mídias, incluindo na rede Globo de televisão, toda a empresa surpreendeu-se com um fator totalmente inesperado: o consumo dos oito meses de demanda pre-vistos estocados em apenas dezessete dias, causando grande dificuldade do fabricante em reagir a ponto de atender, com a rapidez requerida, aos novos padrões quantitativos de consumo.

Esforço muito grande foi feito, incluindo a aquisição de lotes de embala-gem flexível fora do país e transportados por via aérea, pois o maior gargalo produtivo era justamente a embalagem, pois os demais principais insumos são de obtenção bastante facilitada (farinha de trigo, açúcar, chocolate em pó, gorduras vegetais hidrogenadas e aromas naturais). Logo na fase posterior ao lançamento o produto faltou no mercado nacional por cerca de vinte dias, comprometendo a continuidade da marca no mercado, pois, especialmente o público infantil é muito difícil em ser fidelizado, especialmente ainda antes de se consolidar a imagem da marca em suas mentes.

Considerações finais

Embora para a empresa o fato, surpreendente, tenha sido considerado positivo, pela expectativa de ampliação rápida no tamanho do business, fato


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efetivamente ocorrido, gerou frustração nas equipes de profissionais de marke-ting e logística, e por esse motivo foi objeto de estudos bem detalhados.

Apurou-se como causa principal do grande desvio entre o dimensiona-mento da demanda e o dimensionamento da capacidade de produção o grau de ineditismo do produto. Apesar de ter sido considerado pequeno e até ir-relevante no início do empreendimento, na realidade causou grande impacto no comportamento do consumidor, a ponto de causar verdadeira explosão na demanda.

O produto somente não pereceu logo após o lançamento devido aos es-forços da mídia reforçados pela rápida reação do fabricante, muito empenha-do em neutralizar os gargalos do processo produtivo através da importação de embalagens flexíveis.

Decorridos alguns meses após o lançamento, a demanda estabilizou-se por volta de cinco vezes acima do volume inicialmente projetado, mantendo-se es-tável já por cerca de duas décadas, sendo, atualmente, alvo periódico de ações voltadas à revitalização do produto no mercado, como o lançamento de novo recheios, novos sabores de casquinhas e novas embalagens, incluindo porcio-namentos para consumo individual (um a três sanduíches por embalagem), abrindo mercados pouco explorados, como em refeições rápidas, consumo como lanches escolares e até no segmento de catering (refeições durante o transporte aéreo de passageiros).

Atividades de aplicação1. Especificamente no setor de serviços, parece haver mais influência dos

clientes nos processos de tomada de decisões relativas à localização de instalações. Relacione a segunda coluna pela primeira de acordo com as etapas para análise de decisões quanto à localização de insta-lações de serviços.

I. Pesquisa do comportamento do cliente

)( Quem são nossos clientes e quais são suas características?

II. Pesquisa de mercado

)( Quais são as receitas projetadas menos os custos operacionais pro-gramados no tempo?

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III. Coleta de dados para cada alterna-tiva de localização

)( Por que os clientes compram nos-sos produtos e serviços?

IV. Projeções das receitas para cada alternativa de loca-lização

)( Onde estão as concentrações de clientes visados? Quais são seus padrões de gastos, quais são as ten-dências de crescimento e o grau de competição atual e projetado?

V. Projeções de lucros para cada alterna-tiva de localização

)( Quais são as projeções econômicas relevantes, as projeções de dispên-dios discricionários, a atividade da competição e a receita da localiza-ção programada no tempo?

2. Decisões no planejamento de capacidades afetam diversos aspectos no desempenho do negócio como um todo. Relacione a segunda co-luna pela primeira.

I. Os custos serão afetados pelo equi-líbrio (ou desequilí-brio) entre a capaci-dade e a demanda.

)( Isso pode ocorrer seja pelo au-mento de inventários ou pela provisão deliberada de capacida-de excedente para evitar filas no atendimento.

II. As receitas serão afetadas pelo equi-líbrio (ou desequi-líbrio) entre capaci-dade e demanda, de maneira exatamen-te oposta.

)( Capacidade maior que a demanda infalivelmente significará subo-cupação de capacidade, e, conse-quentemente, aumento no custo operacional.

III. A capacidade de reação (velocidade) à demanda pode ser melhorada.

)( Estando a demanda e a capaci-dade devidamente equilibradas, a operação jamais responderá a quaisquer aumentos imprevistos de demanda.


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IV. A flexibilidade será potencializada pela existência de capa-cidade excedente.

)( Capacidades iguais ou superiores à demanda garantirão atendimento a toda a demanda, sem perda de receitas.

3. As decisões de localização de instalações são influenciadas por duas categorias de estímulos determinantes para a sua definição:

a) Alterações na demanda de produtos tangíveis e alterações na ofer-ta de insumos intangíveis para a operação.

b) Alterações nas variações entre demanda de serviços e suprimento de bens tangíveis relacionadas aos intangíveis.

c) Alterações na demanda de produtos e serviços e alterações na oferta de insumos para a operação.

d) Custos operacionais e proximidade de clientes.

Gestão de compras e terceirização

Fundamentos de comprasCompras pode ser definido tão somente como um processo através do

qual se obtêm insumos, seja no ambiente empresarial como até no nosso cotidiano doméstico: provavelmente o prezado leitor comprou algum pro-duto ou serviço nas últimas horas, seja um cafezinho na panificadora, ou o serviço de transporte público, eventualmente um jornal ou o serviço de um profissional liberal.

A principal diferença entre a compra feita pelas pessoas físicas quando comparadas às efetuadas pelas organizações reside na característica de que as últimas geralmente são norteadas por critérios mais formalizados e um pouco mais complexos. Dificilmente alguma pessoa efetuará um processo de licitação devidamente formalizado para adquirir produtos de uso pes-soal como roupas, calçados ou até uma refeição. Porém, esses mesmos in-sumos, quando adquiridos por organizações, normalmente são objeto de, minimamente, alguma formalização, visando documentar os critérios utili-zados para a decisão do fornecedor escolhido, também chamado de fonte de fornecimento.

No ambiente organizacional, portanto, o processo de compras ocupa-se, ainda, além da simples obtenção de insumos, da determinação da quanti-dade mais adequada a cada situação de consumo, com critérios de entrega (tempo e lugar) adequados, da melhor fonte de fornecimento possível e ao menor preço.

A determinação da quantidade geralmente é feita por profissional res-ponsável pelo planejamento de materiais, ou seja, a área de compras nor-malmente recebe as necessidades de insumo devidamente quantificadas por algum requisitante, com referências às datas ideais para a recepção dos insumos. Cabe à área de compras concluir o processo de aquisição, coorde-nando atividades pertinentes à definição do fornecedor e à determinação dos aspectos comerciais.

166


Na verdade, a atividade de compras é um exercício a ser praticado intensa e frequentemente por toda a organização. Imaginemos, por exemplo, uma indústria fabricante de telefones celulares. Na área de Marketing surgem os projetos de novos modelos, envolvendo determinadas cores e o emprego de algumas matérias-primas, como resinas plásticas. Na realidade, quando algum gerente de produto determina diretrizes para o projeto de um ga-binete de um novo modelo de telefone celular a ser construído a partir de determinada resina plástica, ele está, indiretamente, determinando detalhes do futuro componente a ser comprado pela área de compras. E da mesma forma, profissionais atuantes na engenharia de processos usualmente inter-ferem na determinação de detalhes dos componentes, interferindo, indire-tamente, nas atividades da área de compras.

Finalmente, cabe exclusivamente à área de compras a formalização das aquisições, documentando, conforme diretrizes de cada organização, todos os aspectos acordados com os fornecedores, seja de maneira mais formal, em organizações onde tais práticas integram as políticas de compras ou de maneira informal, comuns nas organizações onde o grau de formaliza-ção exigido é menos intenso. Ainda quanto ao grau da formalização, nem sempre uma organização onde as exigências são mais detalhadas garante maior lisura no processo de aquisição: as ocorrências verificadas no dia-a-dia e as recomendações acadêmicas sugerem a maior frequência nas intenções de fraude mais comuns justamente nos ambientes onde os processos são mais formalizados, talvez até tendendo à burocratização1.

Os critérios utilizados para a formalização das compras deve sempre considerar o importante sincronismo com as políticas e estoque em vigor, e, adicionalmente, o comportamento do mercado fornecedor, a engenharia financeira e o próprio estilo de cada organização. Numa organização onde se adotam os preceitos da filosofia Just-in-Time, normalmente as aquisições são feitas em pequenos lotes e em frequência elevada, quando comparada a outro ambiente, onde se privilegia a formação de elevados estoques de matérias-primas.

Devem ainda ser considerados aspectos relacionados à disponibilidade de caixa para o caso de se planejar uma aquisição de valor relevante, evitan-do assumirem-se compromissos com pagamentos à vista diante de indispo-nibilidade de caixa suficiente para saldar tais compromissos.

Aspecto relevante consiste no comportamento do mercado, onde as flutu-ações de oferta, relacionadas diretamente com as demandas, podem interferir

1 Entendem-se como burocráticos os proces-sos aonde o grau de formalização chega a ser exagerado.


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em preços mais ou menos sujeitos a altas e baixas, num efeito natural devido às oscilações decorrentes entre as variações existentes entre oferta e deman-da. Produtos de consumo sazonal, por exemplo, são boas referências e situa-ções onde as organizações beneficiam-se de preços mais favoráveis durante períodos de safra, comparativamente à ocorrência de entressafras.

Há de ser considerado, ainda, o estilo de gestão adotado em cada organi-zação. Nas mais conservadoras, práticas mais ousadas, como a manutenção de estoques consignados ou critérios de reposição automática geralmente não são praticados, por respeito a práticas mais tradicionais, mesmo despre-zando-se oportunidades de se reduzir preço em valores integrais pagos aos fornecedores.

A atividade de aquisição de insumos é constantemente vista como forma de se alavancar lucros, pois, comprando-se bem, ou seja, pagando-se valores abaixo dos médios praticados no mercado, a organização em análise terá melhores condições de competitividade comercial comparativamente ao pagamento de valores acima da média do mercado.

Pode-se definir como uma boa compra aquela onde existe maximização na quantidade de atributos do objeto da compra com a minimização dos preços pagos. Dependendo do ramo da atividade econômica, determinada organiza-ção pode chegar a dispender cerca de 80% dos valores provenientes das vendas na aquisição de insumos, como em estabelecimentos comerciais voltados ao escoamento de produtos de consumo, onde há muitos fabricantes, muitos pontos-de-venda e a margem de contribuição dos produtos é muito pequena. É o caso de lojas de autosserviço (supermercados), para produtos muito po-pulares e com muitos fabricantes, como biscoitos, bebidas lácteas e produtos hortifrutigranjeiros. Já no mercado de produtos de consumo duráveis, como automóveis e eletrodomésticos, onde as margens de contribuição costumam ser maiores, a representatividade dos valores de insumos adquiridos em re-lação às receitas provenientes das vendas costuma ser menor, algo por volta de 60 a 70%. Já no ramo de prestação de serviços, por não haver grande re-presentatividade de insumos tangíveis adquiridos em relação ao faturamento, essa relação percentual dificilmente chega aos 20%, como no caso de clínicas médicas ou escritórios de advocacia ou contabilidade. De qualquer maneira, uma boa compra sempre será uma forma eficaz de se alavancar lucros.

Visando melhorar o desempenho das atividades de compra, usualmente os profissionais da área procuram valer-se do poder de barganha, como por exemplo tentar negociar volumes maiores para tornar a organização cliente

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mais atrativa para o mercado fornecedor e, através desse subterfúgio, obter preços mais vantajosos.

Da mesma maneira que nas vidas particulares das pessoas, as organiza-ções também podem realizar as chamadas compras de oportunidade, onde o fator econômico ocupa posição de destaque na decisão de se fechar de-terminada aquisição, mesmo sem necessidade premente de determinado insumo tangível por uma mera situação de oportunismo, desde que haja evi-dências confiáveis de demandas futuras, inexistência de risco de obsolescên-cia e vantagem comercial superior aos dispêndios gerados pela formação de estoques tecnicamente desnecessários. Por outro lado, organizações dificil-mente executam compras por impulso, diferentemente das pessoas, devido ao maior grau de tecnicidade incidente sobre o processo de aquisição.

Os objetivos da função de compras relacionam-se basicamente à obten-ção de insumos (produtos, tecnologias e serviços) em quantidade suficiente e atendendo a padrões técnicos e de qualidade previamente estipulados, ao menor preço possível, com a garantia do melhor serviço possível (ga-rantias, serviço técnico de reposição, atendimento), em prazo de entrega compatível com as necessidades temporais de consumo do objeto de cada compra, sempre visando manter um bom relacionamento não somente com fornecedores ativos, como também com os chamados fornecedores poten-ciais. Entendem-se como fornecedores potenciais as fontes de fornecimen-to detentoras de características compatíveis com as necessidades por parte das organizações cliente que, por algum motivo, não esteja fornecendo na atualidade, mas com potencial para atendimento futuro. Os principais moti-vos característicos da não aquisição de determinado fornecedor em algum período estão relacionados a condições comerciais momentaneamente des-favoráveis, indisponibilidade de mercadorias no prazo requerido pela orga-nização cliente e dificuldades operacionais, dentre as quais localização ge-ográfica e maiores prazos de efetiva reação, envolvendo processamento de pedidos, transporte, análise de crédito, dentre outros de menor relevância.

Basicamente as funções operacionais da função de compras envolvem a de-terminação de especificações de compra, com ênfase à quantidade, qualidade e aspectos adequados da entrega; a seleção de fornecedores, culminado com a escolha do(s) fornecedor(es) para cada processo de aquisição; a negociação dos termos e condições de compra, incluído os aspectos comerciais; e a forma-lização da compra, ou seja, a emissão e gestão dos pedidos de compra, visando garantir o cumprimento das condições de compra previamente estabelecidas.


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O chamado ciclo de compra envolve sete etapas bem definidas, a saber:

Recebimento e análise das requisições de compra – etapa inicial do pro- �cesso, onde uma área de compras recebe solicitações de clientes internos de determinados insumos. Complementando eventual processamento automatizado das solicitações, a análise constitui etapa importante vi-sando compilar aquisições com outras solicitações eventualmente exis-tentes buscando racionalizar o custo do processo de aquisição.

Seleção de fornecedores constitui na busca e determinação da fonte de �fornecimento para cada processo em andamento a partir da análise de alternativas já conhecidas de fornecedores potenciais, solicitação de cotações de todas as condições de compra (aspectos comerciais, disponibilidades quantitativas, prazos etc.), recebimento e análise das cotações, respeitando maior ou menor grau de formalização conforme as diretrizes da organização e, finalmente, definir o fornecedor mais adequado para cada processo em andamento.

A negociação das condições finais do fornecimento constitui a etapa �posterior, afinal, pelo simples fato das condições comerciais terem sido cotadas não significa necessariamente a aceitação das ofertas de deter-minado fornecedor. Essa negociação somente não é recomendada nos casos de processos licitatórios nos quais haja a existência de dispositivos relacionando a escolha do fornecedor atrelada aos menores preços.

A emissão da documentação visando formalização da compra, tarefa ex- �clusivamente atribuída à área de compras, tem como objetivo documen-tar todas as circunstâncias vinculadas ao fechamento de cada compra.

O chamado “seguimento de compra”, ou � follow-up, consiste no acompa-nhamento de todo o processo após a determinação do fornecedor, vi-sando garantir o cumprimento de todas as circunstâncias acordadas. Na realidade constitui num considerável retrabalho, pois, a bem da verdade, se houvesse disciplina suficiente ao longo das cadeias de suprimentos, essa atividade provavelmente seria banida do “ciclo de compras”, pois cada elo integrante da cadeia de suprimentos deveria cumprir rigorosa-mente com os compromissos (especialmente datas) acordados.

O recebimento e aceitação de mercadorias integram o ciclo de com- �pras e geralmente não é efetuado por profissionais da área de compras por questões relacionadas à segregação de funções. Porém, alguém

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precisa evidenciar e documentar a recepção de mercadorias e decor-rente conferência com especificações técnicas e comerciais constantes no pedido de compras. Geralmente essa atividade é executada pela área responsável pela recepção de materiais.

Finalmente, a liberação do processo de contas a pagar encerra o ciclo �de compras, onde evidencia-se que as mercadorias efetivamente re-cebidas cumprem todos os dispositivos contratuais estabelecidos no pedido de compra e o decorrente pagamento a fornecedor pode ser realizado de acordo com os termos constantes no pedido de compra.

Compras e o processo de desenvolvimento de fornecedores

Diretamente relacionado ao processo de aquisição de insumos, o proces-so de desenvolvimento de fornecedores consiste não somente na identifica-ção de fornecedores adequados como principalmente na “modelagem” de fornecedores aos requerimentos atuais e principalmente futuros da empresa cliente. Podem-se definir claramente duas visões para esse processo: a visão tradicional e a visão da competitividade.

Visão tradicional do processo de desenvolvimento de fornecedores

Apesar da terminologia “tradicional”, a presente abordagem para o pro-cesso de desenvolvimento de fornecedores é bastante atual e muito impor-tante para o dia-a-dia das organizações.

Consiste basicamente na adequação de fornecedores às contingências da compra podendo ser dividida em três situações:

Peças novas em fornecedores conhecidos

Situação onde se prestigiam fornecedores com bom desempenho histó-rico, constituindo numa expansão natural decorrente de novos produtos a serem lançados ou novos mercados a serem almejados.

Trata-se de ocorrência de interesse recíproco entre fornecedor e organi-zação cliente, pois o fornecedor normalmente tem interesse em aumentar o seu negócio, e a organização cliente tem interesse em aumentar o seu poder


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de barganha, através de maiores volumes adquiridos. Além desse fator, o conhecimento de peculiares recíprocas reduz o custo de relacionamento se comparado ao desenvolvimento de um novo fornecedor, sem necessidade de novos cadastramentos, necessidade de adaptação mútua no cumprimen-to de tratativas administrativas.

O aumento de negócios com fonte já conhecida aumenta, ainda, o “grau de atratividade” da organização cliente em relação ao seu fornecedor, ou seja, a parte cliente torna-se mais atrativa ao fornecedor por oferecer maio-res possibilidades de aumento de faturamento. Essa situação é relativamente comum no âmbito da gestão de compras, integrando as responsabilidades do profissional em compras.

Fornecedores novos para peças conhecidas

Situação na qual determinado fornecedor não consegue ou não tem in-teresse em aumentar a intensidade de relacionamento comercial com de-terminada organização cliente, seja por incompatibilidade quantitativa da sua oferta quando comparada à novas demandas da parte cliente, seja por restrições técnicas, comerciais ou contingenciais, motivo pelo qual a parte cliente poderá decidir pela busca de um novo fornecedor. Nessa categoria incluem-se ainda razões de natureza estratégica, como, por exemplo, a con-dição de determinado fornecedor ter seu controle acionário adquirido por um concorrente a organização cliente. Nessa situação, a parte comprado-ra poderá não desejar a continuidade do relacionamento comercial com tal fornecedor. Essa situação é menos frequente se comparada à anterior, e nor-malmente é confiada a profissionais mais experientes.

Fornecedores e peças novas

Nessa condição, há alterações tanto advindas do relacionamento com um novo fornecedor como no tratamento de insumos com características desconhecidas por parte da organização compradora, aumentando o risco de desvios devido à alterações nas duas variáveis: fornecedores e objeto das compras. Pode ser decorrente, ainda, da decisão por parte da organização cliente em dedicar-se a novos mercados, onde novas tecnologias sejam re-queridas, incompatíveis com as competências dos fornecedores tradicionais. Pela maior complexidade no estabelecimento de novos relacionamentos business to business e com a agravante de se passar a trabalhar com novas

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tecnologias, normalmente tais atividades são endereçadas aos profissionais mais experientes da organização cliente.

Nessas três situações acima descritas, a operacionalização do processo está sempre relacionada à formalização de determinados fornecedores como sendo habilitados a prover determinados insumos através de certificações e – bem frequentemente – aprovação de amostras e padrões técnicos, como forma de documentar o compromisso e evidenciar o reconhecimento por determinadas qualificações ou competências por parte de cada fornecedor. Daí a referência a tratar-se de uma visão tradicional.

Visão da competitividade do processo de desenvolvimento de fornecedores

Já na visão da competitividade, a palavra “desenvolvimento” ganha uma nova dimensão, pois passa a relacionar-se ao fomento de modelos de gestão mais arrojados com o objetivo de se consolidar cadeias de suprimentos con-fiáveis e de custo efetivo, provendo disponibilidade de produtos, qualida-de, flexibilidade e consequente satisfação do cliente. Para tanto, o foco do processo de desenvolvimento de fornecedores, por esse novo prisma, passa a voltar-se ao fomento de toda a base de fornecedores, envolvendo subfor-necedores2, de maneira a assegurar à cadeia de suprimentos a capacidade de produzir e fornecer produtos com qualidade, custos e flexibilidade reque-ridos pelo mercado cada vez mais competitivo.

A visão da competitividade vem estimulando desde organizações a seus fornecedores apoio tanto técnico como organizacional para poderem me-lhorar o padrão de atendimento, e, dessa forma, alavancar competitividade ao longo de toda a cadeia. Para tanto, programas de desenvolvimento am-plo-empresarial são elaborados de comum acordo com organizações forne-cedoras dispostas a melhorar substancialmente os padrões de desempenho, visando um melhor posicionamento no mercado.

Na realidade, a responsabilidade de desenvolver e atualizar modelos de gestão deveria ser tão somente atribuída aos fornecedores, porém, na re-alidade organizacional brasileira, nem todas as organizações mostram-se predispostas a, voluntariamente e com recursos próprios, melhorarem seus padrões de desempenho.

2 Entendem-se por subfor-necedores os fornecedo-res dos fornecedores, no contexto da cadeia de suprimentos.


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Critérios para escolha de fornecedoresÉ frequente a existência de fatores para escolha de fornecedores. Relacio-

nam-se a seguir, com os devidos comentários, os nove principais fatores usu-almente considerados pelas organizações na escolha de seus fornecedores.

Habilidade técnica � – consiste nas reconhecidas competências, ou seja, capacidade de determinado fornecedor efetivamente responder a todas as demandas técnicas por parte da organização cliente. Está fundamentado, em última instância, à racionalidade no emprego de todos os recursos empresariais de maneira eficaz e sinérgica.

Capacidade de fabricação � – é a evidência de compatibilidade entre a capacidade operacional do fornecedor comparada à necessidade da parte cliente. Em casos de demanda com histórico de muitas e intensas variações, a capacidade de fabricação do fornecedor precisa alinhar-se com as necessidades instáveis da parte cliente, de maneira a garantir o atendimento mesmo durante os picos de consumo.

Confiabilidade � – constitui a imagem predominante consolidada pela parte cliente referente ao fornecedor, podendo ser influenciada por opiniões de outros clientes, do mercado, de dados históricos e da per-cepção da parte cliente.

Serviço pós-venda � – cada vez mais valorizado, na medida em que crescentemente serviços são agregados a produtos envolvendo ga-rantias, assistência técnica, infraestrutura pra serviços de reposição de componentes e peças quando aplicável.

Localização geográfica � – consiste na avaliação da distância e meios de acesso entre fornecedor e cliente, pois quanto maior a distância e as di-ficuldades de acesso, mais representativo será o custo do frete em rela-ção ao valor da mercadoria. Outro fator relevante é o valor agregado da mercadoria: quanto maior for, menor a representatividade do frete na composição do custo integral do processo de aquisição. Além do aspec-to relativo a custo, a proximidade geográfica de fornecedores catalisa as atividades de relacionamento técnico-comercial, facilitando comunica-ções de diversas naturezas, solução de dificuldades onde o contato in loco seja requerido, além de reduzir tempos de reação diante de situa-ções de atendimento, principalmente em caráter de emergência.

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Saúde financeira � – é recomendado à parte cliente a avaliação da saúde financeira dos fornecedores por uma questão, principalmente, de ga-rantia de continuidade de fornecimento. Porém, muitas organizações cliente deixam de utilizar-se desse critério pelas dificuldades de se ob-ter dados confiáveis a ponto de permitir as devidas análises. Em outras situações onde não haja o estabelecimento efetivo de alianças entre as partes, descaracterizando compromisso recíproco com a consolidação e continuidade de negócios por haver estímulo a práticas de relaciona-mentos onde prevalece o uso do poder econômico como fator de per-suasão da outra parte, as avaliações de saúde financeira simplesmente deixam de ser efetuadas, expondo a organização cliente aos riscos de se estabelecer negócios sem absoluta garantia de sua efetivação.

Condições comerciais � – incluem-se todos os fatores relacionados às práticas comerciais, como preços, descontos, bonificações, incidência de tributos, prazo para pagamento, ônus financeiro atrelado a alguma forma de financiamento. Em tempos de mercado tendendo à globali-zação, com muita competição interempresarial em muitos segmentos da atividade econômica, constitui num fator muito valorizado na esco-lha de fornecedores.

Afinidade com valores dos clientes � – consiste na identificação de cren-ças semelhantes entre a parte fornecedora e a parte compradora. Rela-cionam-se aos modelos de gestão adotados pelas partes envolvidas.

Aspectos relacionados à preservação ambiental e ações de respon- �sabilidade social – cada vez mais esse quesito vem sendo valorizado, como decorrência das fortes pressões da sociedade no sentido de se evi-tar a degradação do meio ambiente e, de mesma forma, de incentivar a prática de ações voltadas à responsabilidade social.

Decisões make or buy e o processo de outsourcingAspecto relevante na gestão de processos de compras, as decisões make

or buy (produzir ou comprar) caracterizam-se como decorrentes de estudos de viabilidade financeira para se decidir por manutenção de determinada atividade-fim. O assunto outsourcing merece destaque pela grande relevân-cia atualmente como sendo uma forma criativa e oportuna de se propiciar a redefinição de prioridades para as organizações e a decorrente revisão de custos em todas as atividades produtivas.


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O processo de outsourcing

O processo de outsourcing tem sido um dos temas mais comentados nas últimas décadas no âmbito das empresas, independentemente de seu tamanho, origem ou localização geográfica. Muitos gestores têm buscado entender detalhadamente o funcionamento desse processo visando definir viabilidade ou não de sua introdução em cada cenário organizacional.

Rotulada como uma das técnicas modernas de administração, o outsour-cing – terminologia amplamente utilizada pelo ambiente empresarial para referir-se ao processo evidenciado pela “tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando a tercei-ros as ditas atividades complementares” (GIOSA, 1994, p. 17) – apresenta-se no bojo de uma série de mudanças registradas nas últimas três décadas no meio empresarial.

A gestão das empresas foi enriquecida nos últimos tempos com várias técnicas e ferramentas inovadoras: a evolução no conceito da qualidade, a busca por produtividade, os aplicativos da reengenharia, a administração participativa, dentre outras. Nesse rol encontra-se a terceirização.

Por outsourcing entende-se, pois, conforme outra abordagem do mesmo autor “a tendência de transferir para terceiros, atividades que não fazem parte do negócio principal da empresa”.

Numa visão mais ampliada, outsourcing “é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros com os quais estabelece-se uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua” (GIOSA, 1994, p.19).

Dessa última definição podem-se destacar três aspectos relevantes, ne-cessários para viabilizar o outsourcing:

processo de gestão � – diante da implementação é necessário visuali-zar a organização como um todo, considerando os ambientes interno e externo e a partir de então, reconhecer a aplicabilidade no ambiente empresarial. É uma forma de conduzir todas as etapas que irão sensi-bilizar a organização para a introdução do outsourcing;

parceria � – o outsourcing só se completa quando conta com um parcei-ro ideal na consolidação do produto ou serviço. Esse parceiro pode ser encontrado no mercado ou “desenvolvido” internamente, conforme conveniências específicas de cada situação;

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negócio � – palavra que está inserida na atividade principal da empresa. É importante analisar como a empresa atuou nos últimos anos, até que ponto ela se dedicou efetivamente ao seu negócio principal. Todo o vigor e energia de uma empresa devem ter foco na atividade principal, de forma a poder buscar resultados rápidos.

Essa terceira definição irradia o conceito de outsourcing. É importante reconhecer tratar-se como um processo de gestão capaz de fazer uma em-presa ser administrada de uma forma diferenciada e inovadora, buscando re-sultados a serem atingidos de forma muito mais rápida quando comparados aos métodos convencionais.

O outsourcing começou com áreas tidas como periféricas (como a de informática) e agora chega a áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente melhora a competência e a infraestrutura para atender o cliente, o qual deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. (PIRES, 1998, p. 55)

Evolução histórica

O outsourcing surgiu com o objetivo de dar maior agilidade e competi-tividade às empresas, transferindo para terceiros a execução de atividades secundárias. A empresa engajada nesse processo passa a concentrar todos os esforços na sua atividade principal, tendendo a gerar, com essa prática, maiores resultados.

A disseminação de tal prática surgiu nos países do chamado primeiro mundo, numa sequência de etapas onde as empresas identificaram necessi-dades de novos posicionamentos diante do mercado. O mercado foi, portan-to, o grande propulsor dessas mudanças.

Desde a década de 1970, diferentes mercados começaram a exigir pa-drões de qualidade cada vez maiores, estimulando as empresas a buscarem novos padrões de desempenho como forma de garantir a satisfação do cliente. Portanto, era necessário que as empresas consolidassem mecanis-mos ágeis e adequados para atender as novas e crescentes exigências.

As grandes organizações perceberam que na disputa por padrões de competitividade, as médias e pequenas empresas começaram a conquistar rapidamente os diferentes mercados. As organizações menos ágeis, geral-mente de grande porte, buscavam justamente mais agilidade para competir


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com as médias e pequenas empresas. Uma das primeiras técnicas escolhi-das foi o downsizing, que visava obter mais agilidade, aprimorar os sistemas de comunicação das empresas e reduzir número de camadas hierárquicas, fazendo com que as organizações passassem a ser mais dinâmicas, com me-lhores condições de atingir resultados em pequenos espaços de tempo.

Muitas técnicas visando conquistar e manter novos padrões de qualida-de e produtividade foram introduzidas nos cenários das empresas buscando justamente agilidade e resultados positivos.

O outsourcing foi introduzido nesse cenário a partir do mecanismo chama-do downsizing que foi uma das formas de preparar as empresas para o outsour-cing; se a organização buscava acima de tudo satisfazer o cliente, tornou-se imprescindível conhecer profundamente o mercado e direcionar a ele a maior quantidade possível de esforços, visando satisfazê-lo efetiva e rapidamente.

No Brasil costuma-se dizer que o outsourcing entrou pela “porta dos fundos”. Não foi somente o mercado o responsável pela institucionalização de tais práticas; as sucessivas crises econômicas atrapalharam o desenvolvi-mento dos negócios e preocuparam os gestores com as mudanças internas nas organizações visando intensificar a abordagem do mercado-alvo.

O outsourcing é inserido visando buscar cada vez mais a satisfação do cliente, através de resultados melhores, da maximização na utilização de recursos e da competência da força de trabalho e é envolvida no cenário empresarial brasileiro independentemente do tamanho da empresa: micro, pequena, média ou grande, pois como processo de gestão, passa a habilitar as empresas a disputarem melhores resultados.

Trata-se, pois, de um processo de gestão capaz de facilitar ou potencializar a busca de resultados, contrapondo-se à verticalização, condição na qual determi-nada organização assume tarefas além das “atividades-fim”, ou core competence.

Outsourcing confunde-se com prestação de serviços para terceiros. A em-presa brasileira tem já há algum tempo empregado a prestação de serviços para terceiros.

Alguns segmentos em particular têm-se caracterizado por esses benefí-cios: a indústria gráfica, a indústria têxtil, a indústria automobilística têm uti-lizado bastante esse conceito na condução de seus negócios. É importante perceber que o outsourcing está acima desse processo por tratar-se de uma ação capaz de não restringir a atuação de uma empresa, mas alargar esse processo na sua implantação.

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Motivos para o outsourcing

O outsourcing é um instrumento compatível com a conquista de maior capacidade de agilidade, velocidade e redução de custos. Para tanto, os fato-res principais que estimulam as organizações a adotar o processo são:

é saudável � – oxigena a organização; refaz ambientes e a estrutura hie-rárquica; dá mais autoridade e responsabilidade para o corpo funcio-nal; faz com que a organização tenha mais condições estruturais de atuar com processo implementado;

é interessante � como negócio – cada vez mais a organização preci-sa dirigir-se para a atividade principal, buscando resultados melhores, mais positividade e produtividade e contando com a sinergia dos es-forços de empresas fornecedoras de bens e serviços;

Busca agilidade � – as transações internas, o corpo funcional, as relações com terceiros, a comunicação com o mercado melhoram substancialmente a ca-pacidade de entender, interagir e competir nos mais diferentes mercados;

Tem caráter estratégico � – a adoção do outsourcing tem relevante posi-cionamento estratégico; cabe à organização perceber exatamente como colocar o outsourcing à luz do seu negócio, no ambiente organizacional.

Neste ponto é importante perceber como se aplica o outsourcing através de um exemplo. É preciso avaliar o ambiente interno e externo da organização.

Pode-se imaginar uma empresa manufatureira que tenha incorporado (ver-ticalizado) todas as atividades atinentes à tecnologia de informações, evidente-mente dependente de equipamentos, profissionais (analistas, programadores), softwares, ambiente físico etc. Pensa-se na sequência de decisões para poder definir sobre a viabilidade ou não na implantação de possível outsourcing.

Força de trabalho � – o que fazer com o corpo funcional? É um ponto importante para a decisão, pois além de envolver pessoas, pode haver implicações trabalhistas.

Investimentos � – ter atividades verticalizadas exige investimentos constantes e em áreas de conhecimento alheias às atividades-fim.

Desenvolvimento de recursos humanos � – necessidade responsável com custos geralmente representativos, visando a garantia de elevado padrão de desempenho.


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Suprimentos � – recursos físicos (artigos de consumo) imprescindíveis para a continuidade das atividades, como, por exemplo, artigos de pa-pelaria e de informática.

Ambiente físico � – (área) dependendo do tipo de operação empresa-rial pode ser extremamente importante; o grau de importância está relacionado ao tamanho do ambiente necessário e de seu custo.

Mudanças requeridas com o processo de outsourcing

A maior mudança encontra-se no relacionamento com o corpo funcional. Se o outsourcing pretende contar com a manutenção das mesmas pessoas, a serem absorvidas pela futura empresa prestadora de serviços, essas pessoas precisam ser vistas como parceiros nos negócios e esse fato precisa ser considerado. É pre-ciso trabalhar com a parceria num cenário muito aberto com relação às pesso-as, pois elas precisarão estar comprometidas com o sucesso dessa mudança no modelo de gestão. Esse comprometimento deve ter início com o aceite à imple-mentação do outsourcing, pois essas pessoas serão os cúmplices nessa imple-mentação; terão atribuídas maiores responsabilidades e serão mais mobilizadas, contribuindo para melhores resultados. “Chega um momento onde não é eco-nômico manter um determinado profissional na empresa. Incentiva-se, então, que ele crie sua própria pequena empresa e tenha sua ‘mãe’ como cliente.”

O segundo aspecto é a necessidade de aumento da sintonia com o negó-cio principal. É esperada maior dedicação de tempo e recursos dedicados às atividades-fim, com objetivo de potencializar esforços e consequentemente melhorar o desempenho. Esse aumento de foco no core competence deverá possibilitar relacionamento muito mais intenso com o mercado, o produto oferecido ou o serviço prestado. A gestão do negócio tende a apresentar alterações porque a empresa passa a poder interagir mais intensamente com o mercado e suas necessidades.

O terceiro e último aspecto resume-se em quatro fatores, a seguir sumari-zados, todos vitais para o sucesso do processo de outsourcing.

Qualidade � – melhores padrões advindos de especialização;

Preço � – fruto da especialização, da competitividade e busca de produ-tividade;

Prazo � – aliados precisam cumprir prazos para não comprometer o ne-gócio;

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Inovações � – decorrente de foco mais específico e da especialização esperada do terceiro.

É recomendável a existência de um contrato formal para sustentar os acordos de outsourcing, estabelecendo direitos e obrigações para as partes. É importante, ainda formalizar-se claramente a identificação exata desses quatro fatores (qualidade, preço, prazo, inovações), visando estabelecer e disciplinar as relações entre as duas personalidades jurídicas.

A busca de parcerias nos processos de outsourcing

Os três modelos considerados genericamente para a obtenção de parce-rias são: a) a partir de ex-funcionário ou grupo de ex-funcionários; b) ex-fun-cionário ou ex-funcionários envolvidos com um novo fornecedor; e c) forne-cedor independente, descaracterizando qualquer envolvimento emocional.

Dependendo de capacitação técnica, algumas empresas estabelecem algumas premissas básicas a partir das quais buscam a identificação de par-ceiros potenciais, a saber: a) autonomia (espírito empreendedor); b) ausên-cia de vínculos com a empresa empregadora anterior; e c) atendimento à legislação vigente no Brasil, na qual somente relações entre personalidades jurídicas são passíveis para caracterizar outsourcing.

O estabelecimento das chamadas parcerias (alguns autores preferem uti-lizar a terminologia de “alianças”) é fundamental e dela depende o suces-so do outsourcing. O parceiro deve ser encarado como sócio, integrando-se através de aliança definitiva com a empresa-cliente. Ao se ter um parceiro, é esperada uma relação de confidencialidade a ponto de a empresa cliente poder confiar uma série de informações ao parceiro. O parceiro faz parte da organização e precisa ser um real e comprometido colaborador, consolidado com uma aliança profunda.

Para viabilizar uma parceria, a empresa contratante precisa contar com aliados que tenham afinidade e sinergia devidamente sintonizadas com sua cultura, seus valores e suas exigências técnicas, comerciais e operacionais. Dessa forma, alguns fatores devem ser levados em consideração, além da confiança, já mencionada: economia de escala, qualidade, cooperação, pos-tura criativa e visão associativa.


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Vantagens e fatores restritivos do processo

As principais vantagens mencionadas por vários autores incluem:

crescimento econômico � – com a implantação do outsourcing, há im-plementação de novas empresas no mercado e fomento ao crescimen-to de empresas pequenas. O Estado passa a receber mais impostos e a economia é incrementada;

competitividade empresarial � – as empresas, de maneira geral, me-lhoram condições de competitividade;

busca da qualidade � nos processos de outsourcing, aliada à competi-tividade;

custos � – utilizações de processos de outsourcing capazes de redunda-rem em redução de custos. Em alguns casos podem chegar a até 50%, principalmente quando dependentes de tecnologias mais inovadoras;

realização funcional de atividades e pessoas � – algumas funções mudam de executantes para coordenadores, multifuncionalidade, ca-pacidade de motivação.

Por outro lado, observam-se alguns fatores restritivos:

Desconhecimento da alta administração das empresas � – muitas empresas ainda dependem de decisões internas enquanto o competi-dor já está utilizando modelos de gestão mais agressivos.

Resistência e conservadorismo � – resistência é inerente ao corpo hu-mano (diante de nova relação profissional), conservadorismo relacio-na-se aos valores das pessoas, individualmente.

Dificuldade de encontrar o parceiro ideal � – dependendo do ramo de atividade, corre-se o risco de não se encontrar no mercado alguém realmente predisposto a assumir o empreendimento e se adequar mediante os quatro fatores importantes, já descritos; muitas empre-sas têm dificuldade em encontrar o aliado ideal por falta de oferta em determinada especialidade.

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Capacidade das empresas em desenvolverem um contrato de par- �cerias (aspectos legais) por não saberem como se portar diante de situa-ções de cunho jurídico, trabalhistas e tributários. Nessa situação, acabam deixando de aproveitar parte expressiva dos benefícios do outsourcing.

Falta de parâmetros de custos internos � – consequentemente não são explícitas as bases de comparação com custos de eventuais terceiros. Muitas empresas não têm como analisar e comparar preços; por esse mo-tivo a existência de sistemas de custeio adequados são imprescindíveis.

Custo das demissões � – quanto maior a quantidade de pessoas envolvi-das no processo, maior o custo de demissões. Esse fator precisa ser pon-derado juntamente com outros fatores, de cunho técnico e estratégico.

O relacionamento com sindicatos � , em algumas regiões, é difícil. A observação de práticas nas organizações nas últimas décadas vem de-monstrando ser essa a tendência mundial e o tempo vem se encar-regando de ajudar a conscientizar gestores. Muitos sindicatos não se mostram conhecedores de legislação trabalhista atualizada.

Falta de legislação trabalhista que suporte claramente o processo �de outsourcing – a princípio não haveria necessidade de legislação es-pecífica, por se tratar de uma reação negocial entre pessoas jurídicas, en-tretanto, a legislação brasileira é conturbada. Com a resolução 331 do TRT muitas dúvidas foram dirimidas, clarificando a possibilidade de outsour-cing ser praticado por qualquer empresa do setor público ou privado.

Com o aumento da competitividade, a busca da qualidade e a redução de custos são vantagens que o outsourcing favorece como instrumento moder-no de gestão. Quando adotada com precisão e competência, o outsourcing apresenta-se como um caminho certo para o sucesso empresarial.

O outsourcing precisa ser visto como um processo de gestão e não como modismo. Muitas empresas entendem-no como um modelo; não percebem que ele está inserido num processo maior que se embasa na modernização de gestão visando resultados, agilmente conseguidos através de uma inte-ração funcional capaz de fazer funcionar melhor uma empresa moderna. O objetivo, portanto, é simplificar as organizações (estruturas, sistemas) bus-cando resultados e foco no negócio principal e parcerias, dando à empresa melhores condições para ser cada vez mais competitiva e buscar, acima de tudo, resultados que vão lhe dar favorecimento no mercado onde atuam.


183

Finalmente, parece consenso tanto no âmbito acadêmico quanto no em-presarial o fato do outsourcing caracterizar-se por um processo de mudança substancial nos modelos de gestão, divergindo da imagem inicial de simples “modismo”.

A partir dessa premissa muitas ações vêm sendo tomadas por gestores no sentido de incorporar tais práticas às empresas onde atuam, com decor-rente coleta dos frutos dos modelos de gestão reoxigenados, mais eficazes e menos onerosos.

Além dos aspectos financeiros, objetivamente mensuráveis e traduzidos sob rótulo de redução de custo, outros ganhos vêm sendo obtidos como consequência da adoção do outsourcing, notadamente referentes a ganhos com agilidade nos processos administrativos, além do direcionamento dos esforços e recursos das organizações para as chamadas “atividades-fim”.


Análise das práticas nos processos de terceirização: uma reflexão da evolução dos processos de

transferência de atividades(SANTOS, 2008)

Resumo

Esse artigo mostra a evolução da terceirização no Brasil com base na mu-dança de comportamento do mercado em relação à necessidade constante na busca da competitividade entre as organizações gerada pela globalização, bem como os resultados alcançados por algumas empresas a partir dos anos 1990. A ideia central foi tentar identificar as diferentes práticas aplicadas a con-ceitos que praticamente permanecem inalteráveis durante todo esse tempo, diferenciando-se apenas pelo modelo ou forma de chegar aos resultados es-perados. O trabalho foi desenvolvido a partir das experiências pessoais vividas com terceirização, justamente nos anos 1990, em uma grande indústria fabri-cante de celulose e papel; também se sustentou em bibliografias que tratam da temática. O estudo confirmou que as práticas dos processos ou formas de

184


transferência de atividades não sofreram alterações, ou seja, continua como sendo estratégica para busca da competitividade. O estudo, ainda, mostrou que independente do nível ou grau de importância das atividades terceiriza-das, o que ainda prevalece na grande maioria das organizações é a intenção de redução de custos.

Introdução

A partir dos anos 1990, o processo de terceirização é introduzido nas orga-nizações brasileiras. Chegou como a salvação para muitas empresas, transfe-rindo suas atividades-meio a terceiros, obviamente com visão extremamente financeira, pois estava ali a possibilidade de redução de seus custos. No entan-to, esse conceito de redução de custos fez com que o processo de terceiriza-ção se popularizasse entre as organizações, a ponto de se criar departamen-tos especializados para gerenciar essas transições. Todavia, na obsessão de que a terceirização era a solução dos problemas, principalmente financeiros, muitas empresas saborearam o gosto amargo; após decisões equivocadas de transferência de atividades tiveram que retomar suas operações com estru-tura própria. Muitos descobriram que não se pode simplesmente transferir atividades, é preciso que haja parceria, é preciso que o contrato seja bilateral, é preciso ter uma concepção clara do que seja terceirizar.

A forma pela qual o processo foi implementado, em alguns casos, acabou não trazendo todos os benefícios esperados pelas organizações. Obviamente, a terceirização não trouxe só malefícios: a grande maioria das organizações obteve sucesso, tanto é que a evolução é constante e o processo de transfe-rência de atividades não parou, é uma realidade, seria um equívoco abordar-mos o assunto fora deste contexto.

Esse trabalho teve como objetivo fazer uma análise das práticas utilizadas nos processos de terceirização, bem como realizar uma reflexão da evolução dos processos de transferência de atividades. A terceirização deve ser encara-da como um esforço mútuo das partes, buscando a racionalização dos recur-sos disponibilizados, e a prática do ganha-ganha deve ser evidente entre as partes. Outro ponto procurado neste artigo foi fazer uma análise quanto às novas tendências nos processos de terceirização relacionados às atividades meio e fim. O estudo revela-se particularmente importante para auxiliar em-presas nas decisões quanto aos processos de transferência de atividades. O tra-balho também se justifica enquanto nova visão do conceito de terceirização.


185

Evolução dos processos de terceirização

A terceirização começa a ganhar força no Brasil nos anos 1990 puxado pela necessidade de conhecer quem eram os reais clientes, como pensavam, quais seus desejos, enfim, necessidade de uma maior concentração no core busi-ness. As grandes organizações eram um tanto quanto lentas em suas tomadas de decisões, razão pela qual foram perdendo mercado. Mais ágeis, as peque-nas empresas tomavam decisões imediatas (GIOSA, 1997). Percebendo isso, as grandes organizações decidiram rever seus conceitos quanto ao processo de tomada de decisão, acima de tudo a lentidão entre uma decisão e outra atrapalhava o bom desempenho organizacional. Portanto, essas organizações não tiveram dúvida, tratava-se de uma questão de sobrevivência, era preciso rever todos seus processos (GIOSA, 1997).

Primeiramente houve uma revisão em organogramas, impactando diretamen-te na redução das camadas hierárquicas, passando a ser mais ágeis em suas toma-das de decisão. Foi o primeiro passo para alavancar o processo de modernização.

Esse novo modelo de administração serviu como “piloto” para as empre-sas enxergarem um novo método, onde poderiam transferir suas atividades, a princípio, secundária, a outras pessoas, canalizando com isso seus esforços em atividades essenciais para a sobrevivência do negócio (GIOSA, 1997).

Passaram a surgir empresas oferecendo esse tipo de serviço, que basica-mente assumiram atividades então consideradas geradoras de custos, áreas de pouca agregação ao produto final, como as atividades de segurança patri-monial, limpeza e conservação, alimentação, e, logo depois movimentação e armazenagem de materiais.

Inicialmente o conceito de terceirização era pregado pela oportunidade de redução de custos, as empresas utilizavam a prática do ganha-perde , não ava-liando qual o real valor de agregação ao seu produto. Essas empresas certa-mente arcaram com o ônus da decisão quanto ao tipo de modelo implantado sobre transferências de atividades.

Como no passado, a terceirização continua sendo vista como crucial para o bom desempenho do negócio, porém com um grau a mais de importância: é preciso ser ao mesmo tempo ágil, competitivo e lucrativo.

A terceirização é o processo de transferir, para terceiros, atividades secun-dárias e que não fazem parte do negócio principal da empresa (GIOSA, 1997), enquanto que para Pires (2004, p. 184):

186


a lógica básica é transferir atividades e processos realizados internamente para fornecedores externos. Isso faz com que possamos liberar e concentrar os recursos internos da empresa no desempenho do nossos negócios principais (core business) e nas atividades e processos que nos proporcionam maior retorno de lucratividade.

Portanto, pode-se ver que ao longo do tempo que a literatura orienta que o objeto principal não teve alteração. Resta, agora, analisar e refletir sobre as práticas adotadas enquanto a viabilidade de uma parceria, bem como formas de contratação de parceiros.

Práticas e modelos de transferência de atividades a terceiros

Seja qual for o modelo conceitual praticado: subcontratação, terceirização ou outsourcing, o conceito de transferir atividades a terceiros é basicamente o mesmo. Alguns autores intitulam a subcontratação, até mesmo a terceiri-zação como modelos de transferência de atividades, porém de fácil reversão, por exemplo: segurança patrimonial. Em relação ao outsourcing esse conceito vai mais além, por agregar às funções convencionais do modelo de transferir atividades, a responsabilidade na escolha do parceiro certo, estabelecer um grau de confiança mútua, onde são repassadas atividades que fazem parte da cadeia produtiva, interferindo diretamente no consumidor final, motivo pelo qual o outusourcing na maioria das vezes pode ser de difícil reversão.

Como se vê os conceitos não fogem do objeto principal, a transferência de atividades, no entanto, com as constantes mudanças no ambiente de negó-cios das organizações, bem como a crescente competitividade global, evo-lução da TI (tecnologia da informação) cada organização precisa moldar-se à forma como melhor lhe convier.

Para se tomar a decisão de terceirizar ou não, a empresa deve conhecer muito bem seu mercado de atuação, quais seus recursos internos, humanos e de produção, conhecer o ambiente do qual está inserida, enfim, analisar mi-nuciosamente aspectos relevantes e importantes para tomada de decisão.

Uma nova tendência vem sendo posta à prova. Uma organização deve medir o seu padrão de competitividade a partir do momento no qual defi-nir a atividade a ser submetida ao processo, ou seja, a definição do que será


187

terceirizado. Essa é a questão. Devido à constante evolução dos processos tec-nológicos, terceirizar atividades consideradas meio parece já não ser suficien-te para manutenção da competitividade de uma organização. Agora o desafio das organizações é trabalhar para descobrir onde termina a atividade-meio, e quando começa a ser considerada atividade-fim. Parece não mais haver muita distância entre uma e outra. Mas afinal o que é atividade-fim? Depende do negócio onde empresa está inserida. Como transferir atividades a terceiros é algo de cunho estratégico e, sobretudo, questão de sobrevivência do negócio, por que não conceituar a atividade-fim como aquela responsável por diferen-ciar determinada organização dos concorrentes? Talvez seja essa a verdadeira atividade-fim e que “momentaneamente” não deve ser terceirizada.

Resultados esperados com o processo de terceirização

Conceituados autores emitem suas opiniões de conceitos e práticas quanto ao imenso leque dos objetivos esperados com a terceirização. Como afirma Giosa (1993, p. 12):

as experiências comprovadas de operacionalização da terceirização no ambiente empresarial brasileiro e dos países do primeiro mundo, levam a conclusão de que o sucesso obtido só foi possível quando se encarou a terceirização não como “modismo”, mas sim, como um enfoque estratégico, capaz de permitir uma ampla visão de todo o processo.

Dornier et al. (2000, p. 5) dizem que:

na verdade, a terceirização da manufatura tornou-se uma atividade estrategicamente importante para muitas empresas. Consequentemente, a indústria deve revisar sua metodologia de tomada de decisão de terceirização. Em vez de focar apenas os aspectos financeiros quantitativos tradicionais da metodologia, as empresas devem também considerar aspectos “mais subjetivos” das implicações da terceirização no serviço.

Na tabela abaixo podemos observar os contrastes entre visão tradicio-nal ocidental de terceirização com nova visão de parceria com fornecedores (modelo Japonês), que Dornier et al. (2000, p. 263) justifica que:

à medida que as empresas do planeta tentaram adotar as técnicas de manufatura japonesa, tais como Just-in-Time), descobriram que as reorganizações internas à planta eram apenas parte do programa. Essas técnicas demandaram mudanças ao longo da cadeia de suprimentos. Na verdade, a eficácia de esforços como o JIT (Just-in-Time) depende, em grande parte, da qualidade que as organizações compartilham com suas empresas fornecedoras.

188


Tabela 1 – Visão tradicional versus novas parcerias com fornecedores

Visão tradicional Parcerias com fornecedores

(DO

RNIE

R et

al.,

200

0).

Ênfase principal no preço Critérios múltiplos

Contratos de curto prazo Contratos de maior prazo

Avaliação por ofertas Avaliação intensiva e extensiva

Muitos fornecedores Menor número de fornecedores selecionados

Visão tradicional Parcerias com fornecedores

Benefícios de melhorias divididos com base no poder relativo

Benefícios de melhorias divididos de forma mais equitativa

Melhorias em intervalos de tempo discretos Busca de melhoria contínua

A correção de problemas é responsa-bilidade dos fornecedores Os problemas são resolvidos conjuntamente

Clara delineação da responsabilidade do negócio Integração quase vertical

A informação é proprietária A informação é compartilhada

O fato de transferir atividades a terceiros ter caráter eminentemente estra-tégico e de fundamental importância para manutenção da competitividade de uma organização, conforme ilustrados e comprovados por praticamente todos os renomados autores da literatura mundial. Agora, para ser competi-tivo, não basta ser ágil, ter qualidade, acesso rápido à tecnologia, enfim, seja qual for à intenção de um processo de terceirização.

No entanto é preciso acima de tudo ter uma gestão de custos severa. É o que mostram recentes pesquisas que comprovam os principais motivos da terceirização. Mesmo com o conceito de quebra de paradigma expostos por alguns autores, continua predominando como motivo principal o velho e bom fator “redução de custos”, como mostram as figuras 2 e 3 que apresentam pesquisas realizadas sobre operações logísticas.


189

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Redu

ção

de

cust

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(O Q

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200

6).

Figura 2 – Propósitos para terceirização das operações logísticas.

Injetar recursos no caixa

Compartilhar riscosDisponibilizar fundos de capital

Gerir melhor uma função difícilAcelerar benefícios da reengenharia

Ausência de recursos internosLiberar recursos para outros propósitos

Acessar capacitação de classe mundialAumentar o foco da companhia

Reduzir e controlar custos operacionais

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

3%

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34%43%43%

48%64%

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004.

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o.)

Figura 3 – Fatores motivadores para o outsourcing em 108 empresas de manufatura nos EUA.


Apesar de ser evidente a evolução dos conceitos dos processos de tercei-rização, pode-se observar que ao longo deste período muitas organizações procuram incrementar em seus processos os novos conceitos de transferên-cia de atividades. Salienta-se que esse processo está consolidado, isso não se discute, o grande desafio das organizações é evoluir quanto às atividades que

190


podem ou não ser terceirizadas. O processo de terceirização no Brasil está bas-tante maduro, o maior desafio das empresas é descobrir novas estratégias, refletir sobre a viabilidade de novas decisões gerenciais. Como se descreveu e ilustrou nesse trabalho o grande objetivo das organizações com a terceiri-zação continua sendo à busca da redução de custos. Agora, até quando essas empresas conseguirão manter essa tendência? Quem sabe um dos caminhos pode ser a “interiorização” das empresas, como mostra a pesquisa do IPEA, ilustrada nesse artigo, porém a única certeza que se tem com esse mercado global é que as empresas continuarão sendo desafiadas pela manutenção da competitividade, refletindo diretamente no processo de evolução de trans-ferência de atividades. É de fundamental importância encarar a terceirização como além de ser rentável é estratégica e pode manter a competitividade. Necessariamente nesta ordem, diferente da visão tradicional; terceirizar é es-tratégico para manter a competitividade.

Atividades de aplicação1. O chamado ciclo de compra envolve sete etapas bem definidas. Cite-as.

2. Cite os nove fatores mais relevantes utilizados na escolha dos fornece-dores. Escolha um deles e descreva-o, incluindo um exemplo prático.

3. O outsourcing é um instrumento compatível com a conquista de maior capacidade de agilidade, velocidade e redução de custos. Relacione abaixo os fatores principais que estimulam as organizações (coluna à esquerda) com suas respectivas descrições (coluna à direita).

1. É saudável )( a adoção da outsourcing tem relevante posicionamento estratégico; cabe à or-ganização perceber exatamente como colocar o outsourcing à luz do seu negó-cio, do ambiente organizacional.

2. É interessante como negócio

)( as transações internas, o corpo funcio-nal, as relações com terceiros, comuni-cação com o mercado, melhoram subs-tancialmente a capacidade de entender, interagir e competir nos mais diferentes mercados.


191

3. Busca agilidade )( cada vez mais a organização precisa dirigir-se para a atividade principal, bus-cando resultados melhores, mais positi-vidade e produtividade e contando com a sinergia dos esforços de empresas for-necedoras de bens e serviços.

4. Tem caráter estratégico

)( oxigena a organização, refaz ambientes e a estrutura hierárquica, dá mais autorida-de e responsabilidade para o corpo fun-cional; faz com que a organização tenha mais condições estruturais de atuar com processo implementado.

Características das operações em serviços

As operações em serviços constituem atividades importantes no contex-to da Gestão de Logística e Operações principalmente pela representativida-de característica dos serviços na agregação de valor a produtos tangíveis.

As principais características dos serviços são:

produtos intangíveis; �

não podem ser guardados em estoque; �

contato com o cliente muito intenso; �

lead times � pequenos, comparativamente à oferta de produtos tangíveis;

custos de mão-de-obra elevados e muito representativos em relação �aos custos de capital, ou seja, uso intensivo de força de trabalho;

padrões qualitativos determinados muito subjetivamente. �

Em contrapartida, segundo Gaither e Frazier (2002, p. 44), as característi-cas dos produtos manufaturados são:

produtos tangíveis; �

os produtos podem ser mantidos em estoque; �

pouco contato com o cliente; �

tempos de execução longos; �

uso intensivo de capital; �

qualidade de produtos determinada objetivamente. �

Tanto as organizações focadas em manufatura como em serviço podem oferecer tanto produtos intangíveis como os tangíveis.

Diferentemente do conceito predominante na opinião popular, organiza-ções atuantes na área de serviços podem ser grandes, globais e diversificadas. Boa parte das quinhentas maiores empresas brasileiras atuam justamente em

194


serviços: bancos, construtoras, transporte aéreo, vendas a varejo, saúde, ser-viços públicos, dentre outros.

Discorrendo exatamente sobre esse assunto e tentando desmistificar o conceito de que empresas no setor de serviços ocupam posições modestas no cenário econômico, os renomados autores Norman Gaither e Greg Frazier (2002) publicaram uma tabela interessante, sobre ideias erradas envolvendo as atividades de serviços, transcrita a seguir:

Tabela 1 – Algumas ideias erradas sobre os serviços

Os negócios de serviços são negócios de um único proprietário envolvendo atuação em pe-quenas áreas geográficas.

(GA

ITH

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ER, 2

002,

p. 3

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ado.

)

Os negócios de serviços são drive ins de venda a varejo ou de fast-food, negócios sempre modestos.

Os serviços usam mão-de-obra intensivamente apesar de pouca qualificação e exigem pouco investimento em capital.

A automação e novas tecnologias não afetam os serviços na mesma intensidade que na ma-nufatura.

Os empregados do setor de serviços preparam hambúrgueres, limpam mesas ou servem clien-tes e ganham o salário mínimo.

Poucos engenheiros, cientistas e outras pessoas tecnicamente treinadas trabalham em serviços.

O setor de serviços no Brasil é altamente lucrativo, e o downsizing e cortes de funcionários praticados na década de 1990 não foram experimentados nos serviços.

Após ser desmistificada a concepção corrente sobre serviços, observa-se a realidade característica do setor:

Tabela 2 – Realidade atual dos serviços

Há uma enorme diversidade entre os serviços, a ponto de a atividade posicionar-se em posi-ção de destaque em países como o Brasil.(G

AIT

HER

; FRA

ZIER

, 200

2, p

. 370

. Ada

ptad

o.)

Os negócios de serviços podem ser enormes, minúsculos ou de qualquer tamanho entre esses dois extremos, exatamente como na manufatura.

Há mais do que o dobro de negócios de serviços não varejistas do que de negócios de serviços varejistas.

Não obstante as capacidades de relações interpessoais serem importantes, nos serviços (e na manufatura) o fato é que o treinamento técnico, computadores, automação e tecnologia de-sempenham um papel importante na maioria dos serviços.

A maioria dos trabalhadores no setor de serviços é bem paga em relação aos da manufatura.

Os negócios de serviços necessitam de um melhor planejamento, controle e administração para superar competição para poder sobreviver e prosperar.


195

Em muitas situações é praticamente impossível se estabelecer uma divi-são clara entre manufatura e serviços.

A corrida das organizações rumo ao domínio do serviço ao cliente mescla grande parte da atividade manufatureira com serviços, e os modelos de gestão em ambos os setores tendem a ser muito semelhantes.

Dessa maneira, ambas as atividades podem usufruir da interação sinérgi-ca entre elas, com ganhos operacionais, táticos e estratégicos recíprocos.

Definição de serviços e a importância das operações logísticas na oferta de produtos e serviços

Especialmente no decurso da década de 1990 (a chamada década do consumidor), muitos esforços conjuntos entre manufatura e serviços poten-cializaram ações no sentido de se atender cada vez melhor as necessidades de “vossa majestade” o cliente, e em decorrência desse fator os serviços vêm passando a integrar ações do setor manufatureiro.

A figura 1 tenta sintetizar o movimento das organizações a partir da década de 1990 no sentido de organizar-se e preparar-se para melhor aten-dimento das demandas dos consumidores.

Mercado,comunidade e

acionistas

Gestão do suprimentoGestão da demanda

1990´s

Consumidor

Cliente

Distribuição Produção Fornecedores

Planejamento de materiais eProgramação de fornecedores

Planejamento de capacidade/

Otimização processos

Programaçãomestre de produção

Atendimentoda demanda

Planejamento devendas/operações

(Agregado)

Planejamento da demanda

(Detalhado)

Campo

Previsão da demanda

Estatística

Planejamentoestratégico

Figura 1– Síntese das práticas logísticas nas organizações, a partir da década de 1990.

196


A partir dos anos 1990, o centro das atenções das organizações passou a ser o consumidor. O cenário onde as organizações atuam passa a ser dividido claramente em dois grandes ambientes: a gestão da demanda e a gestão de suprimentos.

O consumidor nem sempre detém todo o conhecimento acerca de pro-dutos e serviços disponíveis no mercado, ou possíveis de serem oferecidos, por isso pode-se considerar que ele não sabe, exatamente, todas as suas necessidades.

Porém, os consumidores, especialmente quando estimulados, fornecem in-formações valiosas para o ambiente organizacional, informações essas dignas de serem adequadamente tratadas por ferramentas estatísticas, ajudando a compor a previsão da demanda. Uma vez de posse dessas informações, a or-ganização deve preocupar-se com todo o preparo visando estudar a viabilida-de de atendimento das necessidades e, quando validado o projeto do produto e do processo produtivo, iniciar as atividades de planejamento da demanda.

Paralelamente a essas ocorrências, é relevante a consideração das influên-cias do mercado, da comunidade e dos acionistas (na figura em explanação, re-presentada por uma “nuvenzinha”, sugerindo subjetividade nessa influência).

Os acionistas das grandes organizações passam a ser os fundos de pensão, reunindo pessoas satisfeitas com resultados mais modestos quando com-parados aos grandes magnatas do passado relativamente recente, porém, muito exigentes em termos de ganhos contínuos, exigindo menor variabili-dade no desempenho das empresas, minimizando risco de prejuízo. O mer-cado e as comunidades, mais conscientes da interação com o ambiente em-presarial, posicionam-se cada vez mais agressivamente, exigindo posturas, por exemplo, compatíveis com a preservação do meio ambiente, ações de forma a denotar responsabilidade social, dentre outras atitudes.

Somente a partir das considerações acerca do mercado, comunidade e acionistas, conciliadas com os inputs do planejamento da demanda as orga-nizações passam a elaborar ou revisar seu planejamento estratégico, ponto de partida para as ações operacionais, inclusive as de cunho manufatureiro, conforme a atuação de cada organização.

Segue-se, ainda na figura 1, a sucessão interativa de quatro retângulos simbolizando as ações internas bastante usuais nas organizações, quais seriam: atendimento da demanda, programação mestre da produção,


197

planejamento de materiais e programação de fornecedores e planejamento da capacidade e otimização de processos. A intensidade na interação dessas quatro funções é diretamente proporcional à capacidade da organização em reagir a alterações na demanda.

Até esse momento pode não ter havido sequer a manipulação de um componente, somente fluxos de informação efetivamente tramitaram na or-ganização hipotética em análise. Somente a partir de então inicia-se o fluxo físico de atendimento, com o disparo de ações ao logo da cadeia de fornece-dores, a agregação de valor através das atividades de manufatura e a incor-poração cada vez maior de serviços, atravessando-se a cadeia de distribui-ção, atingindo clientes e, finalmente, levando aos consumidores o produto de todo o trabalho das organizações, desde a identificação das necessidades até o produto a ele entregue.

Nesse fluxo alucinante, a presença de serviço agregado aos produtos tornou-se grande fator de competitividade, não somente nos negócios de grande porte. Ao se observar o mercado à nossa volta pode-se identificar facilmente mudanças estruturais imensas na forma das organizações opera-rem, evidenciando a agregação de serviço, muitas vezes de cunho logístico, aos tradicionais produtos.

Agregação de serviços a produtos como fator de diferenciação e competitividade

Se de forma geral pode-se definir um produto ou serviço como sendo qualquer esforço representado por produtos tangíveis e intangíveis de ma-neira a poder ser oferecida aos consumidores visando a satisfação de neces-sidades e expectativas, pode-se também considerar que todos os produtos e serviços têm três aspectos em comum:

significam um conceito, ou um conjunto de benefícios esperados que �o consumidor se propõe a comprar;

representam um pacote de produtos (tangíveis e intangíveis) de ma- �neira a proporcionar benefícios definido no conceito; e

constituem um processo através do qual a operação produz o pacote �de produtos e serviços.

198


O conceito de produtos tangíveis e intangíveis

Ao ocorrer uma compra, os clientes ou consumidores não estão simples-mente adquirindo um produto, seja tangível ou intangível. Compram na ver-dade um conjunto de benefício esperados visando atender a suas necessida-des e expectativas, ou seja, compram o conceito do produto ou serviço.

Ao se adquirir um veículo, por exemplo, assume-se a posse de um bem durável incluindo um conjunto de benefícios esperados de forma a incluir beleza estética, compatibilidade com a posição econômica do comprador, meio de locomoção personalizada, expectativa de durabilidade e bom de-sempenho, conforto, segurança e até status.

O conjunto de benefícios esperados denomina-se conceito do produto ou serviço, ou seja, a intenção global do produto do ponto de vista da pers-pectiva do consumidor. O conceito não é uma simples somatória dos compo-nentes integrantes do veículo, como motor, fuselagem, caixa de mudanças, estrutura e itens de acabamento; mas as formas como os consumidores per-cebem os benefícios do produto. Portanto, para se projetar adequadamen-te produtos, sejam tangíveis ou intangíveis, os provedores devem entender claramente os atributos esperados quando da aquisição de cada produto. Devem compreender cuidadosamente o conceito.

Pacote de produtos e serviços

Qualquer serviço quando projetado envolverá uma série de “serviços- -componentes”. Essa somatória de “serviços-componentes” é denominada “pacote” e constituem, na realidade, o objetivo principal da compra.

Alguns dos serviços do pacote são absolutamente essenciais, fundamen-tais para a compra, e não poderiam ser reduzidos sem comprometer a na-tureza do pacote. Os demais componentes têm como objetivo valorizar ou melhorar a parte principal. São conhecidos como serviços de apoio. Num restaurante, a refeição é a parte principal.

O serviço de provisionamento e a cocção dos alimentos são importantes, mas não absolutamente essencial, pois há restaurantes onde são servidos pratos fornecidos por terceiros, devidamente divididos em porções, somen-te dependentes de aquecimento antes de serem oferecidos aos clientes.


199

Alterando-se a parte principal ou até alterando-se a composição dos ser-viços de apoio, as organizações podem oferecer pacotes diferentes, proje-tando conceitos de serviço também diferentes.

No caso hipotético do restaurante, o mesmo estabelecimento poderá atender em área segregada clientes dispostos a comprar refeição à la carte, com acesso a uma adega climatizada e arranjo das mesas respeitando os padrões internacionais, envolvendo os serviços de garçons, maître e todo o aparato usual. Em outra área no mesmo estabelecimento poderá servir re-feições no sistema self service, alterando substancialmente os conceitos dos serviços oferecidos e ampliando o volume da clientela potencial, pois além do diferente preço de venda dos serviços, a disponibilidade de tempo dos clientes poderá ser fator importante na compra de um ou outro conceito.

Processo de criação de produtos e serviços

O processo de criação de serviços é mais dificultoso quando comparado ao processo de criação de produtos tangíveis. No processo de criação de pro-dutos tangíveis, pode-se trabalhar com a concepção do produto (geralmen-te em alguma engenharia de produto) e, posteriormente, a concepção do processo ser concebida, geralmente em alguma engenharia de processos.

No caso de serviços, foco principal deste subcapítulo, o processo de pres-tação de serviço costuma ser parte integrante do próprio serviço. Por exem-plo, é difícil distinguir entre um serviço que inclui alimentos servidos à mesa e o processo de trazer o alimento à mesa, pois o processo é a parte da opera-ção que gera bens e serviços, reúne-os em um pacote único e os fornece ao cliente para a satisfação do conceito.

Voltando ao nosso exemplo do restaurante, diversos processos são neces-sários, como o preparo das refeições, o controle do consumo e o serviço de bebidas e sobremesas, as chamadas atividades de linha de frente. Cada um desses processos deve ser dividido em subprocessos. O processo de linha de frente, por exemplo, inclui recepcionar, acomodar, servir e cobrar o cliente.

É muito difícil a total segregação entre a arquitetura de produtos tangí-veis e intangíveis, especialmente quando a abordagem tem foco em serviços (produtos intangíveis).

200


Essa dificuldade parece ser ainda mais acentuada na medida em que, crescentemente, organizações em todos os ramos de atividades buscam a agregação de serviços a seus produtos, como forma de se buscar competiti-vidade através da incorporação de mais valor aos produtos tangíveis.

Em todos os grandes centros urbanos, por exemplo, padarias têm agrega-do mais serviço às atividades tradicionais de panificação através da oferta de refeições rápidas, por exemplo. Pizzarias tendem a deixar de atender somen-te aos salões de refeições, oferecendo serviços de entrega em domicílio.

Estabelecimentos comerciais dedicados à venda de medicamentos (fre-quentemente referidos por “farmácias”) mudaram totalmente a forma de operarem: mesmo com redução expressiva dos espaços ocupados, aumen-tam dia após dia a variedade de produtos ofertados, através da agregação da competência em obter ressuprimento de maneira muito veloz e eficaz, além de oferecer ao consumidor o serviço de entrega em domicílio.

No segmento industrial, fabricantes são cada vez mais exigidos a agrega-rem serviços aos produtos industriais como garantias, serviço técnico, dentre outros, utilizando a agregação dos serviços como diferencial de competitivi-dade em muitas situações.

Tipologia das operações em serviçosCom tanto fomento em atividades e devido à tamanha representativida-

de no universo dos serviços, surgiram recomendações acadêmicas de estra-tégias de operações especificamente para o setor de serviços.

As estratégias de posicionamento para os serviços contêm dois elemen-tos: tipo do projeto (design) de serviço e tipo de processo de produção.

A estratégia de cada negócio é o principal fator determinante da tipo-logia das operações em serviços, e a tipologia das operações em serviços determina o tipo de processo de produção.

Identificam-se três tipos de operações em serviços:

Quase-manufatura � – nesse tipo a produção do serviço é feita de maneira muito semelhante à manufatura, com grande ênfase nos custos de produção, agregação de tecnologia, materiais e produtos tangíveis, qualidade e pronta-entrega. Como exemplos, podem-se citar os serviços de manutenção industrial prestados por terceiros


201

no estabelecimento dos clientes (mecânica, hidráulica, elétrica, dentre outros), o apoio ao funcionamento de bancos fora do expediente co-mercial (mantendo ativas as estruturas operacionais de caixas eletrôni-cos) e as centrais de atendimento a usuários de informática, por parte de grandes software houses.

Cliente como participante � – nesse tipo há um elevado grau de envol-vimento do cliente nas operações e os bens físicos podem ser ou não representativos do serviço. Os serviços podem ser padronizados ou altamente personalizados, dependendo do ramo de atividade. Bons exemplos são lojas de venda no varejo onde se pode encontrar em supermercados, por exemplo, artigos predominantemente padroni-zados. Já no caso de estabelecimentos voltados a artigos para caça e pesca ou loja de produtos tangíveis para usuários de computadores observa-se considerável personalização na concepção do negócio.

Cliente como produto � – os clientes são altamente envolvidos, caracteri-zando dependência na prestação do serviço em função do cliente. Servi-ços altamente personalizados aliados complementam a caracterização desse tipo de produção de serviço, onde os materiais tangíveis podem ser ou não parte significativa do serviço. É o caso de clínicas médicas e hospitais, salões de beleza e consultórios médicos ou de advocacia.

Programação de operações de serviços de quase-manufatura

Nas operações de serviços de quase-manufatura, não há nenhum envol-vimento do cliente na produção.

Esse é o principal motivo pelo qual, para efeitos práticos, assemelham-se intensamente às operações de manufatura. Esse tipo de operação de serviço pode ser focalizado no produto ou no processo, conforme melhor será deta-lhado logo a seguir.

Operações focalizadas no produto

Muito semelhantes às linhas de produção focalizadas no produto, as ope-rações de serviços de quase-manufatura focalizadas no produto podem ser exemplificadas mais detalhadamente imaginando-se as operações de apoio numa rede de restaurantes de determinada franquia.

202


Edifícios, equipamentos e postos de trabalho são projetados e o layout é traçado tal e qual no ambiente manufatureiro. A linha de montagem dos pratos já padronizados é balanceada exatamente como na manufatura.

Questões de automação e tecnologia são consideradas e avaliadas tal e qual no ambiente manufatureiro. A demanda é prevista e as decisões sobre capacidade de produção tomadas da mesma maneira.

Empregados são recrutados, selecionados, treinados e supervisionados de maneira também semelhante ao ocorrido na manufatura.

Embalagens, ingredientes agrícolas ou industrializados, artigos de higie-ne e descartáveis, todos devidamente padronizados, são comprados, arma-zenados e os inventários são geridos até com os mesmos recursos de infor-mática utilizados pela manufatura.

Volumes elevados de produtos padronizados são produzidos cadencia-damente (com ritmo), numa base combinada de produção para estoque e produção sob encomenda.

Tal qual no ambiente manufatureiro, o controle de custos do produto, qualidade e cumprimento de especificações e pronta-entrega de bens físi-cos são constantemente requeridos e avaliados.

Operações focalizadas no processo

A maioria das operações de serviço de quase-manufatura é focalizada no processo, assim como a maioria das operações de manufatura.

Pode-se imaginar, por exemplo, uma empresa de serviços metalúrgicos que receba produtos de clientes e os submeta a testes, tratamentos e outros procedimentos, como acabamento, tratamento térmico, pintura, análises metalográficas1, testes de partículas magnéticas, ensaios de líquidos pene-trantes, dentre outros.

Cada pedido do cliente especifica a natureza do serviço requerido, e a partir de cada serviço requerido a empresa fornecedora providencia o dire-cionamento de recursos provenientes de cada uma de suas áreas visando o atendimento das necessidades.

As tarefas, agregadas ao produto físico dos clientes, retornam a eles devidamente incorporadas e podem, ainda, incluir o consumo de artigos

1 Metalografia: estudo e descrição dos metais. Di-cionário Houaiss.


203

tangíveis (tinta, vernizes e outros artigos aplicados no processo solicitado em cada pedido).

O meio principal de se executar serviços nas operações focalizadas no processo é através de pessoal. Por esse motivo, atenção especial deve ser dada à disponibilização de recursos humanos, incluindo a programação de pessoal onde há três dificuldades mais relevantes a serem consideradas: a variabilidade da demanda, a variabilidade do tempo de serviço e a disponi-bilidade de pessoal quando necessário.

Programação de operações de serviços tendo o cliente como participante

Nas operações de serviços de quase-manufatura, predominantemente nas vendas no varejo, onde os clientes escolhem, compram, pagam e trans-portam com recursos próprios o resultado da compra, evidenciando a par-ticipação dessas operações, o projeto das instalações deve necessariamen-te acomodar as necessidades dos clientes. Geralmente a esses recursos são oferecidos:

– fácil acesso a partir de vias públicas, evitando-se localidades difíceis de serem atingi-das;

(GA

ITH

ER; F

RAZI

ER, 2

002,

p. 3

79. A

dapt

ado.

)

– estacionamentos amplos, sejam próprios ou terceirizados, seguros e o mais próximo dos locais de venda;

– corredores amplos, bem projetados, entradas facilmente localizáveis, preparadas para comportar o volume de pessoas mesmo nos horários de picos, quando plausíveis;

– facilidades operacionais visando aumentar o conforto e a segurança dos clientes como portas automáticas, escadas rolantes, elevadores, carrinhos para compra e outros subterfúgios para reduzir o esforço físico;

– áreas de recepção com serviços de guarda-volumes e a constante preocupação da redução ou eliminação de filas de espera;

– bebedouros, sanitários, setores para oferecimento de créditos, balcões de informa-ções, postos para devoluções e trocas de mercadorias, serviços visando fidelização atra-vés de cartões de crédito corporativos;

– balcões de serviço, caixas registradoras e estações de trabalho de empregados;

– exposição de mercadorias, corredores e decoração e iluminação devidamente atra-entes.

A intensidade na oferta desses recursos varia de acordo com a quantidade de envolvimento dos clientes nas operações.

204


Grande parte da concepção dessas operações está relacionada a ativida-des de marketing; o planejamento e controle de estoques, a qualidade e as especificações dos produtos comercializados, a programação de pessoal em turnos de trabalho, a manutenção de instalações, a decoração de maneira a explorar oportunidades específicas para aumentar as vendas (como festas de finais de ano, dia das mães e dos namorados, dentre outras ocasiões), além de outras funções são tarefas dos gestores do negócio, geralmente de-nominados gerentes de operações.

Nesse cenário, todos os fundamentos sobre planejamento, controle, aná-lise, programação e administração de operações de manufatura aplicam-se totalmente.

Porém, essas questões são afetadas intensamente pelas estratégias e tá-ticas de comercialização.

O layout dessas operações deve exibir produtos de forma que os clientes possam localizá-los facilmente e ser motivados a comprá-los. A disposição de guloseimas, por exemplo, ao alcance de crianças, nas prateleiras mais baixas, estimulará os “clientes-mirins” a persuadirem seus pais na compra dessa ca-tegoria de produtos. O layout permitindo o acesso a massas alimentícias nas proximidades de derivados de tomate industrializados e queijo ralado esti-mulará a complementação de compras de artigos que tendem a ser consu-midos concomitantemente.

De mesma forma, a disposição de mercadorias em corredores angula-res permite a visualização, mesmo à distância, de produtos dispostos fora das alas principais, mas ao alcance visual dos clientes, em trânsito pelo estabelecimento.

A disposição de itens de consumo praticamente obrigatório e baixa ren-tabilidade, como carne, leite, artigos de panificação e hortifrutigranjeiros no fundo dos estabelecimentos obriga os clientes a transitarem pelos cor-redores onde estão dispostos os artigos – digamos – menos essenciais ou até supérfluos, geralmente com alta rentabilidade, estimulando os clientes a comprarem, muitas vezes até por impulso.

Essas táticas de comercialização têm como finalidade a promoção de vendas dos produtos oferecidos, na maior quantidade e variedade possível.

Atenção especial é frequentemente dedicada ao estabelecimento de po-líticas de precificação.


205

Na realidade brasileira atual, mesmo com o final da inflação galopante, característica da década de 1970 ao início da de 1990, ainda existe consi-derável concentração de compra efetuada nos primeiros dias de cada mês, principalmente pelo paradigma ainda vinculado ao pagamento da maioria das remunerações principalmente a trabalhadores assalariados até o quinto dia útil de cada mês (hábito reforçado pela legislação trabalhista vigente). Evidentemente, a concessão de descontos ou bonificações é visivelmente menor nessa época de cada mês, pois os gestores do negócio sabem da ne-cessidade de compra por parte de grande parte dos consumidores. Já nos úl-timos dias de cada período mensal os descontos, ofertas e bonificações são mais intensamente praticados, na tentativa de se manter o volume médio de faturamento com a menor variabilidade possível.

Os objetivos dessas operações são predominantemente a satisfação do cliente e a qualidade do produto. Todas as facetas da administração de operações são seriamente afetadas. A atividade de realização de previsões, layout das instalações, avaliação da automação e computadores nas operações, planejamento da capacidade, pedido de estoques, políticas de manutenção de estoques e programação de pessoal são todos impulsionados pela necessidade de maximizar a satisfação do cliente. E, desde que essas operações geralmente têm um forte elemento de bens físicos, uma superior qualidade de produto é extremamente importante. (GAITHER; FRAZIER, 2002, p. 380)

Considerando-se o relacionamento entre clientes e empregados no es-tabelecimento, o desempenho dos empregados é fator preponderante na satisfação do cliente. Esse fenômeno requer adequado processo de seleção e treinamento, além de programas de recompensas pelo bom desempenho, constituem estratégias eficazes para o aumento da satisfação dos clientes e a consequente ampliação nos volumes de venda, tendo-se, ainda, a maior probabilidade de se fidelizar clientes.

Especial atenção deve ser dedicada à existência de filas, seja no atendi-mento em setores específicos, como nos açougues, padarias e setor de hor-tifruti, quando aplicável, como, principalmente, nos check-outs ou caixas registradoras.

Essas irritantes filas, ainda comuns nos nossos dias, decorrem porque os gestores não dimensionaram adequadamente a capacidade de produção, de forma a poder evitá-las. Fenômeno semelhante ocorre em agências bancárias, seja no atendimento convencional ou até nas áreas de autoatendimento.

Em ambas as situações, não foi dimensionado adequadamente a mão-de-obra ou equipamentos (ou ambos), de forma a gerar pontos de constrição ou gargalo no processo.

206


Capacidade excessiva elevaria de maneira significante os custos opera-cionais, podendo, em situações extremas, até a inviabilizar um negócio.

Por outro lado, a falta de recursos minimamente suficientes poderá gerar tempos de espera superiores às suportadas pelos clientes, que poderão sim-plesmente não retornar a determinado estabelecimento por conta justamente da imagem criada numa situação, mesmo ocasional, de espera demasiada.

Os gestores usualmente tentam buscar equilíbrio entre a oferta de pes-soal e equipamentos suficientes para manter filas de espera relativamente curtas de modo a não comprometer a satisfação dos clientes sem interferir de maneira proibitiva nos custos operacionais.

Essa constante busca pelo equilíbrio possibilitou o desenvolvimento de teorias sobre a análise de filas de espera, visando auxiliar os gestores a res-ponderem questões como as seguintes:

Quantos canais � 2 de serviço ao cliente devem ser providos de pessoal durante cada horário do dia?

Quanto tempo os clientes estão dispostos a esperar, em média, se pro- �vermos de pessoal “n” canais de serviço ao cliente durante cada horário do dia?

Quantos clientes estarão nas filas de espera, em média, se provermos �de pessoal “n” canais de serviço ao cliente durante cada horário do dia?

Quantos metros quadrados de espaço de piso serão necessários para as �filas de espera se provermos de pessoal “n” canais de serviço ao cliente?

As filas de espera apresentam duas características:

Os padrões de chegada3 são irregulares ou aleatórios – mesmo sendo possível saber qual o número médio de chegadas por hora que devem per-manecer à espera, não se sabe com certeza qual o número de chegadas em qualquer horário específico.

Os tempos de atendimento variam entre as chegadas – mesmo sabendo-se qual o tempo médio necessário para atender uma chegada, não se sabe ante-cipadamente quanto tempo será necessário para atender cada chegada.

2 Na terminologia das filas, “canais” significa o número de filas de espera num sistema de servi-ço. Um sistema de canal único tem somente uma fila, e um sistema de múl-tiplos canais tem duas ou mais filas.

3 Por “chegada” enten-de-se uma unidade de distribuição da taxa de chegada. Ocorre quanto uma pessoa, máquina, peça etc. chega e neces-sita de atendimento. Cada unidade pode continuar a ser chamada chegada enquanto permanecer no sistema de serviço.


207

Programação de operações de serviços tendo o cliente como produto

Nas operações de serviço tendo o cliente como produto, o serviço é reali-zado, de fato, no cliente: o cliente se torna o produto.

Muitas operações de serviços em nosso dia-a-dia estão enquadradas nessa categoria, como, por exemplo, um simples salão de cabeleireiro ou de beleza: os clientes entram no sistema, sentam-se em áreas de espera e escolhem tipo de serviço (lavagem, corte, penteados, manicure e pedicure, permanentes, escovas etc.).

Após a conclusão dos serviços devidamente recebidos, os clientes efe-tuam o pagamento e “saem” do sistema. Nesse cenário, todas as operações de serviço são projetadas tendo o cliente como o ponto central – inclusive fisicamente. As tarefas são projetadas, planejadas, controladas, analisadas e geridas com um objetivo muito específico: satisfação do cliente.

Fatores diferentes combinam-se para garantir a satisfação dos clientes, como os expressos no quadro a seguir:

1. Qualidade extrínseca dos serviços. A extensão em que o próprio serviço atinge os re-sultados esperados pelo cliente.

(GA

ITH

ER; F

RAZI

ER, 2

002,

p. 3

89. A

dapt

ado.

)

2. As instalações. O conforto, conveniência e clima criados pela ins-talação.

3. A “química” entre o cliente e o pessoal no sistema de serviço.

A amizade e cortesia do pessoal de atendimento e eventualmente outros clientes.

4. Competência. A habilidade, o preparo técnico e profissionalismo do pessoal de atendimento.

5. O valor do serviço. O custo dos serviços em relação à quantidade de benefícios recebidos.

Nesses sistemas de serviço o principal meio de satisfação dos clientes é através da mão-de-obra, que deve ser recrutada, selecionada, contratada, treinada, supervisionada e remunerada de maneira cuidadosa.

A obtenção de feedback (retorno) por parte dos clientes deve ser conside-rada na avaliação de desempenho individual ou de grupos de trabalho, pois esse é o principal indício de mão-de-obra sintonizada com os propósitos de

208


se oferecer serviços altamente personalizados. A obtenção desse feedback pode ser através de questionários, como os aplicados em redes de hotéis, companhias aéreas, onde dois objetivos principais podem ser destacados:

primeiro – os clientes sentem a preocupação da empresa provedora �de serviços com seus sentimentos e percepções, evidenciando interes-se na satisfação de seus anseios; e

segundo – a obtenção de informações valiosas possibilita à empresa �provedora, não somente avaliar o padrão dos serviços oferecidos, como principalmente identificar oportunidades de agregar mais valor aos ser-viços prestados, potencializando o aproveitamento de competências já existentes e criando possibilidade de criar novas competências.

Evidentemente outros fatores como as instalações, a qualidade dos ma-teriais utilizados, os preços, o pronto-atendimento também afetam a satisfa-ção do cliente e devem ser tratados de maneira adequada.

Todas as considerações acerca das filas podem e devem ser consideradas também nas operações de serviço tendo o cliente como produto.


Reflexões sobre a evolução e características do Comércio Eletrônico (CE)

(GRÜTZMANN, 2006)

As inovações trazidas pelas tecnologias de informação e telecomunicação geram mudanças nas maneiras de conduzir os negócios, tanto internamente – com os colaboradores, como externamente – com os clientes. A proposição deste texto é estudar os aspectos do CE concernentes ao ambiente da inter-net, neste caso, os clientes.

A abordagem das empresas deve ser a mais integrada possível, relacionando as possibilidades da internet com todas as outras tecnologias disponíveis, abrin-do o leque de opções aos clientes. Esta prática é difícil de ser realizada, uma vez que a integração total entre parceiros, sistemas e pessoas, requer muito esforço. Logo, as características apresentadas devem ser entendidas como possibilida-des para o aperfeiçoamento e adaptadas à realidade de cada organização.


209

Porter (1986) já afirmou que a competição entre as empresas é cada vez maior. Atualizando esta afirmação, podemos inferir que a competição se acir-rou ainda mais. A garantia de sobrevivência está na utilização correta e eficien-te de todos os meios para criar vantagem competitiva em relação aos concor-rentes. Isto só pode ser feito por aquelas que têm uma visão para o futuro.

Vidal (1993) afirmou existir uma nova maneira de se fazer negócios criada pela internet. Nela, as empresas encontraram agilidade e rapidez de comuni-cação. A integração dos computadores em rede evocou grandes negócios em todo o mundo, o que gerou mudanças significativas e radicais. E estas mu-danças estão cada vez maiores, mas poderão ser ampliadas com uma maior integração das cadeias produtivas. Os novos canais de comunicação e comér-cio eletrônico habilitam novas atividades de criação de valor. Isto possibilita a redução dos custos nas transações e a abertura de nichos para as pequenas empresas, permitindo a estas competir com as grandes.

A importância da internet como ferramenta estratégica está cada vez mais clara em todos os setores do comércio. Porém, é necessário que as organiza-ções adaptem-se a esta nova forma de fazer negócios. Alba et al. (1997) afir-mam que o comércio eletrônico através da rede é diferente em vários aspec-tos do comércio tradicional. Os principais pressupostos do CE são:

interatividade � – capacidade de comunicação bilateral, onde ambas as partes podem interagir no processo, fornecendo dados e comandos. Esta interação é contingencial, depende da posição das partes, e pos-sui tempo de resposta quase instantâneo (ALBA et al., 1997; HOFFMAN; NOVAK; CHATTERJEE, 1995);

virtualidade � – a navegação através da World Wide Web é considerada uma alternativa ao mundo real. Neste mundo virtual, as pessoas podem deslocar-se entre vários sites usando o hipertexto, tendo o que é cha-mado de liberdade de fruição (HOFFMAN; NOVAK, 1996);

empowerment � do consumidor – os indivíduos passam a ter maior con-trole sobre o processo de compra, pois têm maior facilidade na busca de informações. Além disso, a escolha de outra empresa está no simples digitar do endereço de outra loja virtual.

Estas características das negociações eletrônicas influenciam o comporta-mento do consumidor e, claramente, as atividades de marketing das empre-sas (SHETH; SISODIA, 1995, PETERSON, 1997 apud VIEIRA; VIANA; ECHEVESTE,

210


1998). As novas aplicações de publicidade e venda de produtos procuram li-berar os indivíduos das restrições de tempo e espaço. Com isso, os consumi-dores têm maior conveniência no acesso e escolha das informações.

Applegate et al. (1996) definem que comércio eletrônico envolve mais do que apenas comprar e vender. Ele inclui todos os tipos de esforços de pré- -vendas e pós-vendas, assim como um conjunto de atividades auxiliares. Elas incluem novos enfoques para pesquisa de mercado, geração de condução qualificada de vendas, anúncios, compra e distribuição de produtos, suporte a cliente, recrutamento, relações públicas, operações de negócio, administração da produção, distribuição de conhecimento e transações financeiras. Estas ati-vidades afetam o planejamento estratégico, oportunidades empreendedoras, projeto e desempenho organizacional, leis de negócio e políticas de taxação.

O alcance de um ambiente totalmente integrado só será possível com a definição de regras claras e uniformes para as comunicações. Isto se refere ao fechamento de acordos entre os partícipes, bem como a escolha de padrões e vias de comunicação. Também deve ser levada em conta a existência das pessoas que irão operar todas as tecnologias utilizando-se das informações não-formais, ausentes nos sistemas. O que deve ser enfatizado não é a escolha das ferramentas nem das metodologias e sim a análise dos processos pelo ponto de vista dos clientes.

Por fim, uma visão de Peter Drucker (2000) a respeito do comércio eletrônico:

o Comércio Eletrônico, emergência explosiva da internet como importante (e talvez com o tempo, o mais importante) canal mundial de distribuição de bens, serviços e empregos, está provocando transformações profundas na economia, nos mercados e nas estruturas de indústrias inteiras; nos produtos, serviços e em seus fluxos; na segmentação, nos valores e no comportamento dos consumidores; nos mercados de trabalho e de emprego. Mas talvez seja ainda maior o impacto exercido sobre a sociedade, a política e, sobretudo, sobre a visão que temos do mundo e de nós mesmos.

Atividades de aplicação1. Com base nas características dos serviços e produtos manufaturados,

assinale (V) para as afirmações verdadeiras e (F) para as falsas.

Características dos serviços: produtos intangíveis, contato )(extensivo com o cliente, uso intensivo de mão-de-obra.


211

Características dos serviços: produtos intangíveis, pouco contato )(com o cliente, uso intensivo de mão-de-obra.

Características dos produtos manufaturados: tempos de execu- )(ção longos, produtos tangíveis, pouco contato com o cliente.

Características dos produtos manufaturados: tempos de )(execução longos, produtos intangíveis, qualidade de produtos determinada objetivamente.

2. As estratégias de posicionamento para os serviços contêm dois ele-mentos: tipo do projeto (design) de serviço e tipo de processo de pro-dução. A estratégia de cada negócio é o principal fator determinante da tipologia das operações em serviços, e a tipologia das operações em serviços determina o tipo de processo de produção. Identificam-se três tipos de operações em serviços, mencionados a seguir. Relacione a segunda coluna pela primeira:

1. Quase- -manufatura

)( Nesse tipo há um elevado grau de envol-vimento do cliente nas operações, e os bens físicos podem ser ou não represen-tativos do serviço. Os serviços podem ser padronizados ou altamente personaliza-dos, dependendo do ramo de atividade.

2. Cliente como participante

)( Os clientes são altamente envolvidos, caracterizando dependência na pres-tação do serviço em função do cliente. Serviços altamente personalizados alia-dos complementam a caracterização desse tipo de produção de serviço, onde os materiais tangíveis podem ser ou não parte significativa do serviço.

3. Cliente como produto

)( Nesse tipo a produção do serviço é feita de maneira muito semelhante à manu-fatura, com grande ênfase nos custos de produção, agregação de tecnologia, ma-teriais e produtos tangíveis, qualidade e pronta entrega.

212


3. Qualquer serviço quando projetado envolverá uma série de “serviços--componentes”. Essa somatória de “serviços-componentes” constitui, na realidade, o objetivo principal da compra, e é denominada:

a) subcomponente.

b) pacote.

c) estratégia de competição.

d) estratégia com foco no processo.

Integração das operações logísticas

No ambiente competitivo característico dos dias atuais, principalmente depois do advento do processo de regionalização da economia, com nítidas e irreversíveis tendências de globalização, muitas organizações empresariais, principalmente industriais, vêm enfrentando dificuldades no sentido de en-contrarem demanda para seus produtos e serviços. Nesse mesmo ambiente, em países industrializados como o caso do Brasil, vive-se ainda uma fase im-portante de solidificação do chamado processo de abertura econômica, com novos investimentos, notadamente nos segmentos manufatureiros como no caso da indústria automobilística, de computadores, eletromecânica e ele-troeletrônica, dentre outras.

Esse processo de nítido desenvolvimento tecnológico e crescimento eco-nômico vem induzindo as organizações a buscarem, ao longo das cadeias produtivas, melhores padrões de desempenho, aumentando-se a amplitude de relacionamento e favorecendo a integração entre os stakeholders. Nesse ambiente de intensa competição, muitas organizações primam em habilitar-se a oferecer ao mercado produtos e serviços de classe mundial (world class manufacture), como forma de se prepararem para enfrentar os denominados mercados globais.

Ser uma organização de classe mundial não significa deter a liderança em todo o planeta, mas atingir e manter padrões de desempenho reconhecidos como sendo compatíveis com os melhores do mundo. Dessa feita, uma or-ganização com atuação regional pode perfeitamente atingir um padrão de classe mundial, independentemente da área geográfica de sua atuação.

Macroatividades da LogísticaPor Logística entende-se a gestão de todo o fluxo de atividades, informa-

ções e materiais no decurso do ciclo do pedido, desde a pré-venda até seu completo atendimento, incluindo toda a cadeia de suprimentos.

A Logística envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas áreas que envolvem o trabalho logístico oferecem ampla variedade de tarefas estimulantes. Combinadas, essas tarefas tornam o

216


gerenciamento integrado da logística uma profissão desafiante e compensadora. Devido à importância estratégica do desempenho logístico, crescente número de executivos bem-sucedidos na área de logística está sendo promovido para posições de alta gerência. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 20)

Portanto, a responsabilidade operacional da logística está diretamente relacionada com a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiaca-bados e estoques de produtos acabados, no local onde são requisitados, ao menor custo possível. É por meio do processo logístico que os materiais fluem pelos sistemas de produção de uma empresa e os produtos são distri-buídos para os consumidores pelos canais de marketing.

Consideram-se atividades primárias da operação logística o transporte, as tarefas relativas à gestão de estoques e o processamento de pedidos. Com-plementando as atividades primárias identificam-se como atividades de apoio os processos de armazenagem, o manuseio de materiais, a determina-ção de embalagem (no que diz respeito a aspectos relacionados à proteção e facilidades durante tarefas de armazenagem e movimentação), os processos de obtenção de insumos (envolvendo todo o processo de aquisição de insu-mos e desenvolvimento de fornecedores), as tarefas relativas à programação de produtos e a gestão de informações.

Barreiras à integração internaAo longo das últimas décadas, observa-se nítida evolução nas práticas

logísticas das organizações. Essa evolução pode ser observada na sequência das quatro figuras representando os chamados quatro estágios de integração interorganizacional. Na figura 1, o chamado estágio 1 ou “Linha Básica”, onde há pouca ou nenhuma integração das funções logísticas em determinada organização. Na realidade contemporânea brasileira, o estágio 1 é ainda bas-tante frequente. Observa-se a existência de muitas barreiras dificultando ou obstruindo o fluxo de atendimento ao cliente, representado, nas ilustrações, por “muretas”, simbolizando os silos organizacionais. Esse modelo deriva da escola clássica da administração e da escola militar, onde a departamentali-zação induz a formação de áreas bem delimitadas nas organizações.


217

Fluxo de materiais

Serviço ao cliente

ComprasControle

de materiais Produção Vendas Distribuição

Figura 1 – Linha básica.

Já na figura 2 a representação do Estágio 2 ou integração funcional de-monstra a existência de maior integração interorganizacional, com a conse-quente redução do número de “muretas” e a existência de alguma sinergia entre as áreas. Em países como o Brasil, encontram-se ainda muitas organi-zações inseridas nesse estágio. O fluxo de materiais, bem como o serviço ao cliente, apresentam-se mais fluidos, com menos resistências a serem venci-das, pressupondo menores tempos de atendimento e, consequentemente, maior capacidade de reação não somente em termos de tempo como em flexibilidade.

Fluxo de materiais Serviço ao cliente

Gerenciamento dos materiais DistribuiçãoGerenciamento

da fabricação

Figura 2 – Integração funcional.

218


Na evolução das práticas e conceitos, a figura 3 denota a integração interna, onde as áreas de uma organização apresentam-se bastante integradas, pratica-mente com a eliminação de todas as barreiras internas. Observa-se a existência de somente duas “muretas”, a primeira delas sugerindo alguma barreira entre a empresa e a cadeia de fornecedores e a outra entre a empresa e o cliente.


Gerenciamento dos materiais DistribuiçãoGerenciamento da fabricação

Figura 3 – Integração interna.

Finalmente, no estágio 4 ou integração externa, não há mais barreiras ao longo do fluxo de agregação de valor, sugerindo uma intensa integração ex-traorganizacional, integrando a cadeia de fornecedores como uma extensão da organização, bem como total alinhamento entre a empresa e o cliente.


Fornecedores ClientesCadeia interna de suprimentos

Cadeia de suprimentos integrada

Figura 4 – Integração externa.

Logística integradaNesse contexto de ampla competição destaca-se a importância estraté-

gica da adoção dos conceitos da logística integrada e da gestão da cadeia de suprimentos para tratar três processos fundamentais de uma empresa, especialmente de natureza industrial: vender, produzir e atender ao cliente. A figura 5 sintetiza os três processos no ambiente organizacional.


219

(PIR

ES, 2

000,

p. 6

7. A

dapt

ado.

)

Gestão da cadeia de suprimentos e Logística integradaLogística de abastecimento Logística interna Logística de distribuição

Fornecedor Fornecedor Fábrica Cliente imediato / Distribuidor

Cliente final

Vender e atender ao cliente

Produzir

Figura 5 – Os processos de vender, produzir e atender ao cliente.

O conceito de Logística integrada foi se desenvolvendo, consolidando e ampliando ao longo dos últimos séculos, ainda de maneira intuitiva, e ao longo das duas últimas décadas, aproximadamente, recebeu a formatação como se apresenta hoje, e tornou-se recurso praticamente imprescindível para possibilitar à gestão empresarial resultados muito representativos, além de favorecer o alcance de vantagens competitivas sustentáveis.

Para o Council of Logistics Management1.

[...] logística é o processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o fluxo e o estoque de bens e serviços e as informações relativas, do ponto de origem ao ponto de consumo, de maneira eficiente e eficaz, buscando a satisfação das necessidades do cliente.

Essa definição clássica, expressa por uma das mais respeitadas entidades na área de conhecimento, exprime toda a abrangência da logística, envol-vendo desde sua visão estratégica nitidamente voltada ao atendimento ao cliente e no comprometimento com a extensão da cadeia de suprimentos, até o âmbito mais operacional, demonstrando visível preocupação com o controle das atividades (medição da eficiência e eficácia), e correlacionando os fluxos físicos aos fluxos de informações.

O conceito destaca, ainda, a visão de processos e da integração de um conjunto de atividades que atravessam não somente toda a organização como também outros elos da cadeia de suprimentos, sem jamais perder de vista o foco no cliente final, ou seja, o consumidor.

1 Council of Logistics Ma-nagement – Conselho de Gestão Logística – The Mission Section. Disponí-vel em: <www.clm1.org/mission.html>. Acesso em: 15 set. 2008.

220


O conceito de logística integrada envolve três visões: a estratégica (com destaque da integração dos processos de abastecimento, produção e dis-tribuição), a gerencial (destacando o comprometimento entre as gerências da logística e de marketing/vendas), e a operacional (destacando o negócio logístico como um todo, seu relacionamento com a cadeia de suprimentos, o inter-relacionamento entre as áreas operacionais e o estabelecimento de uma missão e suas atividades típicas).

Na figura 6, uma sucinta representação da Logística integrada na “moldu-ra” de uma organização empresarial manufatureira tradicional.

(PIR

ES, 2

000,

p.7

1.)

Fluxo físico

Fluxo de informações

Abastecimento

Produção

Distribuição

Logística integrada

Qualidade total

Fornecedor

Desenvolvimento e engenharia

do produto e fabricação

Marketing

Fornecedor

Cliente

Cliente

Transporte Gerenciamento de inventário Processamento de pedido Embalagem Armazenagem Manuseio de movimentação de materiais Manutenção de informação

Atividade-chave(Interfaces)

Atividade-chave(Interfaces)

Figura 6 – Logística integrada.

Em uma visão mais ampliada, a Gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management – SCM) tem se consolidado nos últimos anos como sendo um modelo competitivo gerencial e estratégico para as organizações, espe-cialmente industriais.

De uma forma resumida, podemos dizer que a SCM “trata da integração holística dos processos de negócios (business process) por meio da cadeia produtiva, com o objetivo de atender ao consumidor final mais efetivamen-te, isto é, sendo eficiente e eficaz de forma simultânea” (PIRES, 1998, p. 33).


221

Logística integrada é vista como a competência que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informações recebidas de clientes são devidamente processadas e fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos. As informações são filtradas em planos especí-ficos de compras e de produção. No momento do suprimento de produtos e materiais, é iniciado um fluxo de bens de valor agregado que resulta, por fim, na transferência de propriedade de produtos acabados aos clientes. Assim, o processo tem duas ações inter-relacionadas: fluxo de materiais e fluxo de informações (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 43).

Logística integrada, então, ocupa-se da integração das funções logísticas dentro das organizações.

O emprego da Logística de uma forma integrada, como uma nova estra-tégia capaz de criar, dentro das empresas, uma sincronização entre todos os seus departamentos, é ainda recente no Brasil. Mesmo nos EUA, onde ela nasceu no pós-guerra, ou na Europa, o seu emprego sempre foi importan-te na distribuição física de produtos acabados, tanto que a maior entidade sobre o assunto – o atual Council of Logistics Management, quando fundado em 1960, se chamava National Council of Physical Distribution (Conselho Na-cional de Distribuição Física) e assim permaneceu até 1985.

Em adição à tendência de extrapolação dos limites da organização pro-dutiva, estimulada pela Logística integrada, a SCM acrescenta outras ativida-des de natureza mais gerenciais e estratégicas como o estabelecimento das alianças estratégicas, que já vinham sendo consolidadas pelas necessidades de interação com fornecedores, clientes e até concorrentes.

Assim, as empresas industriais passaram a quebrar suas fronteiras organi-zacionais, visando, num primeiro momento, a aproximarem-se dos elos vizi-nhos na cadeia de suprimentos (primeira camada de fornecedores e clientes), com o intuito de resolverem problemas de qualidade, fluxo de abastecimen-to e flexibilidade de pedidos (mix e volume).

Objetivos operacionaisA amplitude das dificuldades superadas no que diz respeito à sua com-

plexidade e importância evoluiu rapidamente por conta do estreitamento nos relacionamentos interempresariais.

222


Dessa forma, tais relacionamentos, tradicionalmente de características operacionais, passaram a ser cada vez mais estratégicos, culminando com o surgimento das chamadas redes de cooperação.

No ambiente da gestão das cadeias de suprimentos, as estratégias e as decisões deixam de ser formuladas e firmadas sob a perspectiva de uma única empresa, mas sim de uma cadeia produtiva como um todo. Pode-se dizer que a integração interna dos processos, proposta pela logística integra-da e o incentivo para a sua extrapolação envolvendo fornecedores e clientes (parcerias e alianças estratégicas), alcançam o seu ápice dentro da mesma. A gestão da cadeia de suprimentos também introduz uma importante mudan-ça no modelo competitivo ainda vigente em muitas empresas por considerar cada vez mais a competição no mercado ocorrendo no âmbito das cadeias produtivas e não apenas no âmbito das unidades de negócios isoladamente, resultando num modelo competitivo baseado no fundamento de que cada vez mais a competição se dará entre cadeias produtivas.

Em outras palavras, a competição tradicionalmente frequente entre orga-nizações chamadas “concorrentes” tende a ser substituída pela competição entre cadeias de suprimentos.

Cada vez mais os processos de vender, produzir e atender ao cliente terão papel fundamental dentro das empresas industriais e deverão ser mais inter-dependentes e conduzidos de uma forma integrada. Certamente não haverá mais espaço para uma gestão estanque desses processos.

Por causa da grande sobreposição de atribuições e objetivos em comum, os processos de vender e de atender ao cliente serão tratados conjuntamen-te neste subcapítulo.

O processo de vender nas empresas industriais tem se transformado continuamente durante as últimas décadas. De modo geral, na maioria dos segmentos saiu-se de um mercado bastante favorável ao vendedor para uma situação cada vez mais favorável ao comprador, o que tem requerido mudanças e esforços significativos por parte de quem vende. Em paralelo, o processo de globalização e de expansão da tecnologia da informação tem proporcionado novos limites para o processo de venda e novas formas de viabilizar as mesmas.

Simultaneamente, o processo de atender ao cliente também tem mudado muito nas últimas décadas, em especial com o advento e grande expansão de práticas gerenciais na área da qualidade. Assim, na fábrica do


223

futuro, a tendência marcante é verificada no sentido do processo (de aten-der ao cliente) ser cada vez mais integrado com os processos de vender e de produzir. Nessa direção, duas dimensões básicas no contexto de um ambien-te competitivo terão que ser continuamente monitoradas e aprimoradas.

A primeira dimensão refere-se ao conhecimento das reais necessidades dos clientes para que as mesmas possam ser atendidas a contento. Nesse sentido, práticas como os inplant representatives (representantes dos forne-cedores atuando todo o tempo dentro das instalações dos clientes) e siste-mas como o Customer Relationship Management (sistemas voltados para a gestão dos dados referentes às relações com os clientes) tendem a expandir pela cadeia produtiva começando pelas etapas finais do ciclo produtivo.

A segunda dimensão refere-se ao monitoramento dos passos dos com-petidores diretos e de suas relações com os clientes e o mercado no geral. Esse procedimento básico de benchmarking tende a crescer em importân-cia à medida que se aumenta a competitividade do mercado. A seguir, os processos aqui tratados serão considerados sob perspectiva dos crescentes desafios impostos às empresas industriais e da necessidade de se expandir os limites do mercado e de se criar novas formas de se vender e atender ao cliente, conforme ilustrado na figura 7.

Fábrica

Expandindo os limites do mercado e criando novas formas de atuação

PostponedManufacturing

E-business

ECR E-procurement

VMI

Etc.

Vender e atender ao cliente

Cliente final

Desafios crescentes

Excesso de capacidade e de oferta Fornecimento em escala global Fornecimento de sistemas, módulos e soluções Fornecimento com preços decrescentes e exigências crescentes Antecipação das demandas dos clientes Ruptura em processos

O a

utor

.

Figura 7 – Vendendo e atendendo ao cliente na fábrica do futuro.

224


Integrando a Logística nas organizações: principais práticas

Neste subcapítulo destacam-se algumas das mais usuais práticas da atua-lidade voltadas à fomentar integração em atividades logísticas.

Fornecimento com preços decrescentes e exigências crescentes

Em decorrência do processo de reestruturação e consolidação das relações nas cadeias produtivas, os prazos dos contratos de fornecimento tendem a ser fixados por períodos cada vez mais longos, o que é positivo porque facili-ta todo o planejamento de recursos para o médio e longo prazo. Entretanto, esses contratos deverão continuar estipulando revisões periódicas e apresen-tando preços unitários decrescentes e um crescente aumento no nível de exi-gências relativas a qualidade, prazos, flexibilidade, frequência e forma de en-trega. Isso significa que a meta será melhorar o desempenho geral da cadeia produtiva e não apenas de uma empresa isolada. Nesse jogo de forças e de ajustes nos processos de vendas e de atendimento na cadeia produtiva, o de-safio continuará sendo garantir um ganho adequado a todos os seus elos.

EDI & ECR

O EDI (Electronic Data Interchange) ou troca eletrônica de informações vem sendo amplamente utilizado em vários setores organizacionais há anos. No Brasil, desde meados de 1991. Embora seja classificado apenas como sendo um sistema dedicado ao intercâmbio de dados, o EDI na realidade tem se constituído num grande facilitador dos processos de vendas e de atendi-mento, visto que com base num contrato de fornecimento de médio/longo prazo podemos criar uma dinâmica de transação entre organizações bastan-te simplificada. Já o ECR (Efficient Consumer Response) ou resposta rápida ao consumidor, que se originou no mercado varejista, também segue a mesma linha de simplificação e de barateamento das transações de vendas, além de criar uma informação de demanda real e instantânea.

Postponed manufacturing

Por posteponed manufacturing ou “postergação na manufatura” entende-se a prática de somente finalizar operações em atendimento a demandas


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quando elas efetivamente ocorram. Por isso o termo “postergação”. Com essa prática, evita-se a agregação de custos sem a contrapartida em faturamento, ou seja, adiam-se despesas.

E-procurement

Procurement envolve todas as atividades tradicionais executadas no exer-cício da função compras onde haja decisões a serem tomadas como a deter-minação de especificações, a escolha de fornecedores e o estabelecimento das condições de compra. E-procurement consiste, portanto, na realização dessas atividades mediante a utilização de meios eletrônicos envolvendo computadores e a internet.

E-business

É a forma atualizada de se referir à realização de negócios por meios ele-trônicos, ou seja, com a utilização de computadores, geralmente contando- -se com o valioso apoio da internet, podendo ser considerado, ainda, a utili-zação de outros meios além da internet, como o EDI.

Estoque em consignação

Uma outra forma de vender e atender ao cliente que deve se intensificar ainda mais no futuro é aquela realizada via estoques colocados na forma de consignação junto aos clientes. Essa prática é conhecida como Vendor Mana-ged Inventory (VMI) ou estoques geridos pelo fornecedor e tem se tornado frequente em vários segmentos industriais.

Integrando a gestão da produção na cadeia produtiva

Sob o ponto de vista da gestão da produção, gerenciar uma unidade virtual de negócios tende a ser bem mais complexo do que gerenciar uma unidade de negócio estanque. Entretanto, viabilizar formas de se implemen-tar uma gestão o mais integrada possível da cadeia produtiva é um grande desafio posto desde já à fábrica do futuro. Somente assim as sinergias po-tenciais entre as empresas da cadeia poderão ser viabilizadas e as vantagens competitivas poderão então ser obtidas.

226


Nas últimas décadas, vários sistemas têm sido utilizados na gestão da produção das empresas industriais. Entretanto, mesmo os atuais sistemas ERPs (Enterprise Resources Planning) ou planejamento de recursos empresa-riais, embora não tratem apenas da área de manufatura, pois contemplam a realização de atividades e processos em praticamente todas as áreas de uma empresa industrial, ainda são eminentemente focados nas atividades internas das mesmas. A fábrica do futuro necessitará realmente de sistemas capazes de viabilizar a gestão integrada da cadeia produtiva, os já rotulados softwares de SCM. Nesse aspecto é importante ressaltar que essa gestão inte-grada diz respeito apenas àquelas atividades que realmente necessitam ser realizadas de forma integrada.

Gestão da demanda

Na gestão integrada da produção na cadeia, uma atividade que neces-sitará ser realizada cada vez mais de forma integrada é a gestão da deman-da que sempre representou uma atividade inicial e básica para uma efetiva gestão da produção. Sob a perspectiva de uma empresa isolada, a gestão da demanda sempre apresentou níveis de complexidade distintos, em função do modo como a empresa interage com seus clientes.

Uma gestão integrada da demanda na cadeia produtiva levará a maior precisão dos dados transacionados e proporcionará maior eficácia e eficiên-cia na realização da mesma. Consequentemente, permite-se trabalhar com menos incertezas, com estoques menores e minimização da propagação dos erros de previsão ao longo da cadeia produtiva.


Outra atividade crítica é a integração da gestão das capacidades na cadeia produtiva, mesmo que seja apenas o compartilhamento on-line da real capa-cidade das empresas na cadeia. É sabido, porém, que a gestão da capacidade sempre foi uma atividade complicada na gestão da produção de uma uni-dade de negócios. Módulos como o CRP (Capacity Requirements Planning) estão disponíveis desde o lançamento dos primeiros MRP II (Manufacturing Resources Planning) ou planejamento de recursos de manufatura no final dos anos 1970, mas sempre foram pouco viabilizados em termos práticos.

Atualmente já existe no mercado considerável quantidade de sistemas (softwares) aplicada à gestão da cadeia e trabalhando de forma complementar


227

aos chamados sistemas de gestão corporativos. Entretanto, a maioria desses sistemas ainda tem um foco principal na realização de processos logísticos tra-dicionais como abastecimento e distribuição. A adequada integração desses sistemas às reais necessidades do processo de produzir é uma fronteira que ainda necessita ser mais bem resolvida nos próximos anos. Essa integração deve ser considerada sob duas dimensões: a transacional e a analítica.

Agilizando e desburocratizando as transações na cadeia produtiva

O processo de consolidação das relações entre os parceiros nas cadeias produtivas e a expansão da tecnologia de informação têm permitido a redu-ção significativa do nível de burocracia, agilizando e reduzindo os custos das transações entre as mesmas. Nessa direção, e conforme já citado, práticas como o EDI já vêm sendo utilizadas em vários setores industriais há um bom tempo e o ECR aos poucos vai ganhando espaço no mundo industrial, em especial na área de bens de consumo duráveis.

Redefinindo os sistemas logísticos

Numa empresa industrial o processo de produzir sempre dependeu de dois processos logísticos básicos que são a logística do abastecimento e a logística interna (ou logística de produção). Com a produção sendo realizada cada vez mais por unidades virtuais de negócios, emerge significativamente a importância de uma gestão efetiva desses dois processos e da distribui-ção. Grande parte dos profissionais ligados à gestão da produção sabe que a logística no geral é uma área com um grande potencial de melhoria ainda a ser explorado. Assim, a fábrica do futuro certamente terá de atualizar seus processos logísticos e práticas como o Milk run (sistema de coleta programa-da de material e geralmente feita porta a porta) e o just in sequence (entrega Just-in-Time diretamente na linha de montagem e na sequência estabelecida pouco tempo antes pelo cliente) tendem a se expandir, como já vem ocor-rendo nas novas plantas automotivas instaladas no país. Também tende a se expandir as decisões de repasse (outsourcing) dos processos logísticos (em alguns setores, incluindo também os processos internos) na cadeia produti-va para um operador logístico com competência distinta para tal e capaz de provocar mais sinergia no desempenho da mesma.

228


Considerações finaisQuestão relevante usualmente levantada após a leitura deste texto é

sobre a aplicabilidade e/ou aderência do que foi aqui relatado em todos os segmentos organizacionais existentes. Certamente a maioria do que foi dis-cutido está mais próximo da realidade da chamada manufatura discreta, em especial da realidade de setores líderes em inovações e altamente competi-tivos como o automotivo e o de informática. Mas, refletindo mais profunda-mente, mesmo para aqueles setores e empresas onde alguns pontos aqui abordados pareçam fazer parte de uma realidade distante, talvez eles não estejam tão distantes assim.

Finalizando, caberia, talvez, ainda uma indagação a respeito do futuro das organizações no contexto de empresas como a Nike, reconhecida por não produzir o que vende. A resposta parece análoga ao recente caso das empresas de e-commerce que “redescobriram” a importância dos processos logísticos, em especial na distribuição de seus produtos. A organização do futuro certamente terá na gestão da sua cadeia de suprimentos e de seus processos logísticos um elemento fundamental na efetivação de seus pro-cessos de vender, produzir e atender aos clientes e de seu sucesso competi-tivo como um todo.


De Gestão Integrada à Logística Integrada(AZANHA, 2003)

Diante da atual conjuntura econômica ditada por um mercado altamente globalizado e competitivo, a importância dada anteriormente aos sistemas de ERP (Gestão Integrada) passa a Logística Integrada que por consequência vem ganhando importância crescente na sobrevivência das empresas como um dos elementos-chave em suas estratégias competitivas. No início, o conceito de logística era simplificado ao transporte e armazenagem de produtos. Hoje, é o ponto crucial da cadeia de abastecimento integrada, atuando em estreita consonância com o moderno conceito do Gerenciamento da Cadeia de Supri-mentos (Supply Chain Management).


229

Além disso, com o aumento das pressões financeiras, as empresas estão buscando se livrar das infraestruturas rígidas e altamente dispendiosas que tornam a redução de custos e o crescimento desafios assustadores. Cada vez mais sua capacidade de conseguir novas fontes de redução de custos e de melhorar seu retorno sobre os ativos dependem de maior flexibilidade e de uma capacidade de colaboração mais desenvolvida.

A importância da logística é cada vez maior. É preciso estar em perfeita sintonia com os fornecedores e clientes, recebendo os produtos certos, na quantidade correta e nas datas previstas de modo a atender as necessidades do mercado consumidor, buscando um ciclo de pedido de compra cada vez menor e mais eficiente.

Além dos processos de recebimento dos produtos, é necessário estocá- -los de forma otimizada, de acordo com as necessidades de demanda e, ao final, expor os produtos da melhor forma possível para que o cliente tenha sempre às mãos os produtos que procura e principalmente no momento em que procura.

Do outro lado da Cadeia de Suprimentos, os clientes, cada vez mais, de-mandam um alto nível de serviços. Estes serviços vêm em forma de confir-mação do compromisso com notificação de datas de entregas, que devem estar de acordo com as janelas de recebimento, com alta visibilidade e melhor processo da Cadeia de Suprimentos. O que gera aumento de receitas.

As soluções logísticas necessitam ser consistentes com o aumento da com-plexidade do mercado mundial. Flexibilidade, serviço ao cliente e inovação são os fatores que determinam uma operação logística bem-sucedida.

As companhias logísticas, por sua vez, precisam de soluções de tecnologia que permitam a elas simular, planejar, operar, monitorar e otimizar a cadeia de fornecimento, promovendo aumento na rentabilidade enquanto melhora o nível de serviços ao cliente, levando a um gerenciamento completo da cadeia de suprimentos – desde o desenho estratégico da rede de relacionamentos e planejamento de distribuição até ao transporte e entrega.

Portanto, flexibilidade, nível de serviços e inovação são as marcas do su-cesso na operação logística. Os clientes exigem relacionamentos personali-zados, com métricas que aumentem o giro dos estoques, reduzam o custo

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do transporte, melhorem a performance do OTIF (on time in full), ou seja, dos pedidos completos entregues nas quantidades e prazos solicitados.

Para auxiliar neste desafio, uma nova geração de arquiteturas relacionadas à tecnologia da informação – conhecidas genericamente como tecnologia de serviços Web ou arquiteturas distribuídas de serviços – podem ajudar os exe-cutivos de logística a enfrentar estes desafios.

Hoje, a proposta é muito mais pragmática: investir corretamente e insis-tir em retornos econômicos de curto prazo. Não siga em frente a menos que estes resultados se concretizem. O acirramento da concorrência o forçará a expandir a implantação da tecnologia para outras áreas de seu negócio e re-pensá-lo para gerar benefícios econômicos em prazos ainda menores. Com o tempo, o impacto cumulativo será profundo.

Esta nova geração de tecnologia permite, além de uma capacidade de co-laboração mais desenvolvida, que os empresários reconheçam seu negócio como um todo, de modo totalmente integrado e flexível.

Atividades de aplicaçãoNo cenário da logística como diferencial de competitividade, a disputa 1. tradicionalmente frequente entre organizações chamadas “concorren-tes” tende a ser substituída pela:

competição entre clientes e fornecedores.a)

competição entre cadeias colaborativas.b)

competição entre cadeias de clientes.c)

competição entre cadeias de suprimentos.d)

O conceito de logística integrada envolve três visões:2.

a estratégica, a gerencial e a operacional.a)

a estratégica, a tática e a operacional.b)

integração vertical, integração horizontal e integração bidimensional.c)

integração da SCM, integração de RH e integração.d)


231

A responsabilidade operacional da logística está diretamente relacio-3. nada com:

a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiacabados e a) estoques de matérias-primas.

a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiacabados e b) estoques de produtos acabados.

a disponibilidade técnica e social, produtos semiacabados e esto-c) ques de produtos acabados.

a disponibilidade de matérias-primas, produtos semiacabados e d) estoques de produtos em processo.

Recursos logísticos

Neste capítulo almeja-se definir, caracterizar e explorar os chamados recur-sos logísticos: operacionais, táticos e estratégicos, bem como a inter-relação existente entre eles, no contexto do estabelecimento das alianças comerciais e com foco na melhoria do padrão de atendimento ao cliente.

Recursos logísticos constituem todas as entradas (inputs) ao longo do fluxo da agregação de valor, processados ao longo das cadeias de suprimento po-dendo ser agrupados da seguinte forma: Tecnologia de Informações e Comu-nicações (TIC), processos de elaboração de previsões, políticas e gestão de estoques, transportes (infraestrutura e gestão), dimensionamento e gestão de depósitos, movimentação e armazenagem de materiais (MAM) e embala-gem: dimensionamento e funcionalidade.

Tecnologia de Informações e Comunicações (TIC) O processo de globalização incontestavelmente vem afetando substan-

cialmente todo o mundo organizacional. Iniciado pelo ambiente da indústria em todos os segmentos de mercado atingiu rapidamente o comércio e o setor de serviços provocando desequilíbrios entre oferta e demanda princi-palmente no âmbito industrial. Em países considerados “em desenvolvimen-to”, como o Brasil, de maneira especial, ocorre ainda uma etapa de consoli-dação do processo de abertura econômica, com novos investimentos e da tendência pela integração econômica regional, ou regionalização da econo-mia. Com esse fomento na atividade econômica, as cadeias de suprimentos tendem a aumentar a intensidade do relacionamento entre seus participan-tes, com consequente reação no sentido de adequar as organizações à nova realidade de mercado, exigindo operações logísticas cada vez mais precisas, rápidas e ao menor custo operacional.

Toda movimentação das cadeias de suprimento somente ocorre com vistas ao atendimento das necessidades do consumidor final. Porém, todo fluxo físico de atendimento, ao longo de toda a cadeia de suprimentos, so-mente tem início a partir da identificação e quantificação das demandas de-tectadas junto ao mercado de consumo. Exatamente nesse ponto surgem as comunicações como instrumento responsável por toda a reação esperada ao longo das cadeias de suprimentos.

234


A esse respeito escrevem Pires e Musetti (2000):

Todo esse processo tem forçado uma reação das cadeias produtivas, aumentando o nível de exigência em todos os níveis de relacionamento. Assim, no mundo industrial, torna- -se cada vez mais imperativo ser um produtor de classe mundial (world class manufacture), posicionando-se competitivamente diante de mercados globais. Ao mesmo tempo, consagradas práticas e sistemas gerenciais deixam de ser fatores ganhadores de pedidos e se tornam fatores que apenas qualificam a empresa para essa competição. Ao mesmo tempo, algumas cadeias produtivas já têm conseguido conciliar satisfatoriamente as vantagens competitivas inerentes à produção em massa e a customização de produtos, dentro do escopo da estratégia de negócios.

Fluxo físico

Fluxo de informações

Abastecimento

Produção

Distribuição


Fornecedor

Fornecedor

Cliente

Cliente

(PIR

ES; M

USE

TTI,

2000

, p.6

5. A

dapt

ado.

)

Figura 1 – Logística integrada no contexto da gestão da cadeia de suprimentos.

Observa-se na figura 1 o fluxo de informações contracenando com o fluxo físico e alimentando, ao longo da cadeia de suprimentos, todos os envolvi-dos com as informações provenientes do mercado. O fluxo de informações é, portanto, o ponto de partida para toda a reação existente ao longo das cadeias de suprimento através do fluxo físico de atendimento.

Durante os anos 90 e até os dias atuais, o desenvolvimento da chamada Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e a expansão da internet em todo o planeta têm sido, sob diversas perspectivas, algo revolucionário. Não há duvida de que no futuro a época atual será lembrada com a mesma intensidade que, por exemplo, a época da Revolução Industrial alavancada pela máquina à vapor. Guardadas as devidas proporções, o computador e a internet são certamente a máquina a vapor dos dias atuais. Julgamos ser desnecessário resgatar com detalhes aqui o papel fundamental do computador e da TIC no desenvolvimento da gestão da produção. (PIRES, 2004, p.33)

Em termos de fomento ao desenvolvimento das atividades logísticas, o embrião da tecnologia de informação e comunicação, ainda em meados dos anos 1970, já potencializava resultados com a formalização de proces-sos operacionais logísticos como o MRP (Material Requirement Planning ou


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Planejamento de Necessidades de Material). Posteriormente e numa sequ-ência evolutiva muito contributiva, no final da mesma década já instrumen-talizava os primeiros passos do MRP II (Manufacturing Resources Planning ou Planejamento de Recursos de Manufatura) para, nos anos 1990, viabilizar a implementação dos extremamente abrangentes ERPs (Enterprise Resources Planning ou Planejamento de Recursos Empresariais), conhecidos também como ferramentas destinadas à gestão integrada.

Paralelamente, a TIC ocupou-se ainda de muitas outras tarefas importan-tes na evolução das práticas em Logística: a melhoria de comunicações tele-fônicas, por meio do antigo e já superado telex, posteriormente substituído pelo fac-símile, ainda em utilização; a viabilização do EDI (Eletronic Data In-terchange ou Troca Eletrônica de Informações); o monitoramento de veículos e o intercâmbio de informações via satélite, dentre outras facilidades propor-cionadas à vida moderna.

De modo geral, os sistemas de informações voltadas ao planejamento e controle de processos logísticos devem suportar seis aspectos mais relevan-tes: disponibilidade, precisão e confiabilidade, tempo hábil, tratamento de problemas e exceções, flexibilidade e “arquitetura” adequada.

PrevisõesGrande parte das ações em Logística é altamente dependente de proces-

sos de previsão, visando orientar todo o processo de planejamento e coorde-nação dos sistemas de informação logística.

Previsões são projeções de valores ou quantidades que provavelmente serão produzidas, vendidas e expedidas. Podem ser representadas em unidades ou em valores monetários e podem ser elaboradas por item, por cliente ou por grupos de itens e de clientes. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 207)

Um exemplo bastante usual consiste na previsão de entregas de deter-minado produto, a partir de determinado ponto de origem (uma fábrica ou centro de distribuição).

Geralmente as previsões podem ser divididas por local, quantidade de produto e período de tempo.

Boa parte do tempo dispendido com a elaboração de previsões refere-se ao dimensionamento da demanda, requerendo farta base de dados. Tradicio-nalmente, produtos com demanda relativamente estável podem prospectar

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previsões somente com base na análise e projeções a partir de dados históri-cos, porém, esse critério não garante, absolutamente, a repetição, no futuro, do que ocorreu no passado. O mais adequado seria o entendimento mais aprofundado das circunstâncias norteadoras da demanda, consideradas va-riáveis a serem, por sua vez, previstas. É o caso, por exemplo, de demandas relativas a produtos de consumo sazonal, onde dificilmente a simples análise de dados históricos seria um bom ponto de partida para o dimensionamen-to de consumo em períodos futuros.

Para artigos de consumo, as previsões podem se abordadas tanto “de cima para baixo”, também conhecida como abordagem analítica, através da qual parte-se de previsão em âmbito nacional, por exemplo, para a posterior de-composição de volumes por regiões, estados ou cidades. Já a abordagem “de baixo para cima” exige descentralização do ponto de vista organizacional, pois privilegia análises regionais partindo da consideração de características de consumo regionalizadas a partir das quais os números mais abrangentes são compostos.

Basicamente há três tipos de técnicas para a elaboração de previsões: a qualitativa, de séries temporais e a causal.

A qualitativa baseia-se principalmente na experiência e no conhecimento específicos e são bastante onerosas em termo de custos, além de demanda-rem tempos considerados longos. São recomendadas para situações onde haja pouca disponibilidade de dados históricos, e serão fundamentadas em boa parte por julgamento gerencial.

As técnicas baseadas em séries temporais utilizam-se de ferramentas es-tatísticas principalmente a partir de dados históricos considerados repre-sentativos de relações e tendências estáveis. São principalmente utilizadas para identificar variações sistemáticas na demanda resultantes de aspectos sazonais, ciclicidade em padrões de consumo, tendências e intensidade de variação em tendências.

As técnicas causais buscam estabelecer relações entre ocorrências e pro-váveis causas. Picos de venda de guarda-chuvas no varejo estão normalmen-te relacionados a chuvas de verão, cuja imprevisibilidade dificulta às pessoas prevenirem-se ao sair de casa, sendo surpreendidos, desprovidos do acessó-rio e estimulando a aquisição do produto.

Preocupação especial é dada ao assunto referente às previsões como ins-trumento de suporte ao planejamento e controle de operações logísticas a


237

ponto de diversas metodologias e muitas práticas empresariais contempo-râneas sugerirem, como padrão de referência para diversos processos logís-ticos, metas entre 85% a 95% de acerto.

Políticas e gestão de estoquesAs decisões relacionadas à definição de políticas e gestão de estoques

usualmente envolvem riscos consideráveis e causam impactos representati-vos em termos de planejamento e controle de operações logísticas, por re-lacionarem-se com diversas funções de uma organização, como marketing, vendas, produção.

Se de um lado faltas de estoque podem gerar interrupções em processos produtivos e consequentemente grandes prejuízos, por outro lado, o exces-so de estoques gerará dispêndios desnecessários (ônus financeiro, manu-seios, controles, risco de obsolescência etc.), além de incorrer em riscos com indisponibilidade de espaço e gerar retrabalhos potenciais em atividades de manuseio e armazenagem, além de conferências, contagens físicas e demais controles pertinentes.

Estoques vistos como recursos logísticos caracterizam-se principalmente por:

garantir a interdependência entre etapas produtivas, na medida em �que são imprescindíveis para, durante os processos produtivos, isolar diferentes operações produtivas sucessivas;

possibilitar a formação de lotes de produção, por exemplo, permitindo �ao lote em processo cumprirem, isoladamente, cada uma das ativida-des produtivas;

permitir a antecipação da demanda, possibilitando a manufatura e es- �coamento de mercadorias antes da efetiva necessidade do consumi-dor final, principalmente em situações de picos de consumo, onde os meios de produção não conseguiriam reagir no tempo exato;

garantir volumes constantes de produção, privilegiando economia de �escala e balanceamento na utilização de recursos de produção, che-gando até a reduzir lead times ao longo do processo;

prevenir falta de suprimento futuro, como no caso de matérias-primas �disponíveis dependentes de períodos de safra;

238


absorver a variabilidade comum entre demanda e suprimento. Dessa �feita, estoques são potenciais “amortecedores” buscando o desejado equilíbrio;

aproveitar preços favoráveis, ou seja, incentivar a compra de oportuni- �dade, desde que o ganho financeiro seja maior do que os custos adi-cionais incorridos na formação de estoques em volumes maiores que os constantes em previsões e orçamentos;

otimizar frequência de suprimento e transporte na medida em que �nem sempre há meios de transporte disponíveis exatamente nas datas de conveniência da parte compradora;

estabilizar padrões de qualidade no caso de processos produtivos de- �pendentes da existência de certo volume em produção para permitir a desejada estabilidade;

atender políticas previamente estabelecidas (volumes mínimos, atin- �gir objetivos em programas de vendas e marketing etc.);

compensar ineficiências do processo produtivo (compras morosas, dis- �pêndio adicional de tempo em tarefas produtivas, problemas de quali-dade em parte de estoque, falhas na acuidade de controles físicos etc.).

Transportes – infraestrutura e gestão Na realidade brasileira, as últimas duas ou três décadas foram notáveis do

ponto de vista evolutivo nas práticas de transportes, ainda que não exista um equilíbrio lógico na utilização dos modais em função das características de cada mercadoria e das distâncias a serem percorridas.

Até meados da década de 1980 ainda era predominante em nosso país o conceito do caminhão “faz-de-tudo”, pela falta de equipamentos proje-tados para transportes específicos. A partir de então, medidas reguladoras emanadas de diversos órgãos, aliadas à crescente oferta de equipamentos projetados segundo a utilização prevista, vêm catalisando uma considerável profissionalização nos transportes.

O Brasil é um país detentor de duas vocações naturais em relação aos transportes para cargas: basta analisar um mapa geográfico da América do Sul para verificarmos a enorme costa banhada pelo Oceano Atlântico, além de termos a considerada maior malha fluvial naturalmente navegável do


239

mundo. Evidentemente, a primeira e óbvia vocação natural para os trans-portes é o hidroviário, ou aquaviário, apesar de ser muito pouco utilizado. Continuando a analisar o mesmo mapa geográfico, é muito evidente a pre-dominância em nosso relevo de planaltos e planícies, bem como a dimensão praticamente continental de nosso país. Esses dois elementos sugerem a nossa segunda vocação natural: o transporte ferroviário.

Provavelmente o prezado leitor deva estar surpreso, afinal, em nosso país há um conceito, mais parecendo um paradigma, enaltecendo o transporte rodoviário, fruto de circunstâncias do passado e repetição do ocorrido, por exemplo, nos Estados Unidos, país com características geopolítico-econômi-cas parecidas com o Brasil, onde também há verdadeira idolatria pelo trans-porte rodoviário de cargas.

De qualquer maneira, o transporte é considerado, tanto nos Estados Unidos como no Brasil, como responsável por aproximadamente 66% do custo da operação logística, e como tal, é elemento de grande importância por caracterizar um recurso logístico vital para a continuidade das operações produtivas e consequentemente do fluxo de agregação de valor.

Além da movimentação de produtos, apesar de menos incidentemente, existe também a estocagem temporária atrelada diretamente ao transporte.

Os veículos representam um local de estocagem bastante caro. Entretanto, se o produto em trânsito precisa ser estocado para ser movimentado novamente em curto período de tempo (por exemplo, em poucos dias), o custo com a descarga e o recarregamento do produto em um depósito pode exceder a taxa diária de uso do próprio veículo de transporte. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 279-280)

Há dois princípios fundamentais utilizados como balizadores na concep-ção e controle de projetos voltados ao estabelecimento de políticas para o transporte de cargas: a economia de escala e a economia de distância. Econo-mia de escala é obtida através da redução do custo do transporte por unidade de peso por conta de volumes maiores. A economia de distância, analoga-mente, consiste na redução do preço do transporte por unidade de distância devido ao transporte em distâncias maiores. Nas duas situações o princípio econômico é o mesmo, ou seja, diluição de custos fixos em função de volu-mes (ou tonelagem) de mercadorias ou aumento nas distâncias percorridas.

No caso brasileiro, nem sempre essa teoria funciona bem, devido a muitas restrições existentes na infraestrutura pública voltada aos transportes. Não parece fazer muito sentido, por exemplo, o transporte rodoviário entre Porto Alegre e Belém, muito comum nos dias atuais quando se têm ambas

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as cidades banhadas pelo mesmo oceano1. Em muitas situações contraria-se a lógica na escolha do modal em função de restrições na infraestrutura dis-ponível. Num contexto tecnicamente favorável, as características da carga e as distâncias a serem percorridas deveriam definir o modal a ser utilizado.

Cinco modais dividem as cargas transportadas num sistema de transpor-tes: dutoviário, aeroviário, ferroviário, rodoviário e hidroviário, sendo este último o único modal a apresentar uma subdivisão: marítimo (quando efetu-ado em mares e oceanos), fluvial (em rios) e lacustre (em lagos).

O modal dutoviário utiliza-se de dutos para o deslocamento de merca-dorias em seu interior, geralmente granéis líquidos e gases, constituindo-se altamente eficaz nessa tipologia de mercadoria, mas também pode ser utili-zado para sólidos, como grãos, minérios britados e outros aplicativos. Apre-senta grande limitação na quantidade de pontos de embarque e de destino, pois geralmente é construído para finalidades específicas, como no caso do gasoduto Brasil-Bolívia, limitando a flexibilidade operacional. Contrapõe custos baixos de operação com altos investimentos em instalações.

O aeroviário apresenta a característica de ser extremamente rápido e fle-xível, desde que haja aeroportos nos pontos de origem e destino das mer-cadorias. Geralmente utilizado quando em situações onde as mercadorias necessitam disponibilidade imediata junto ao destinatário, seja por pecu-liaridades das cargas (altíssimo valor agregado – eletrônicos, instrumentos óticos, joias – ou grande perecibilidade – matérias-primas orgânicas, flores) ou por se tentar compensar ineficiências nas etapas anteriores da cadeia de suprimentos. É adequado ainda a produtos que podem compensar efetiva-mente seus custos mais elevados por um padrão de serviços mais rápido.

O modal ferroviário tecnicamente “compete” com o rodoviário na tipo-logia das cargas, com fretes mais baratos e ligeira desvantagem no desem-penho global (padrão de serviço: agilidade e flexibilidade). A esse modal são direcionadas cargas com menor valor específico (relação valor-peso ou valor-volume) e apresenta, no Brasil, restrições com quantidade e qualida-de de malhas existentes, dificultando personalização do serviço em regiões onde não exista um terminal, favorecendo a integração com outro modal, complementarmente. No mundo todo é bastante utilizado no transporte de passageiros, incluindo a versão moderna do transporte ferroviário adaptada a áreas urbanas de grande densidade demográfica (“metrovias”).

1 Veja no texto Ampliando seus conhecimentos um artigo interessante sobre transporte de cabotagem.


241

Já o rodoviário oferece bastante mobilidade e flexibilidade, especialmente quando se conta com veículos e equipamentos adequados à situações espe-cíficas, podendo facilmente compensar custos um pouco mais altos compa-rativamente ao ferroviário com padrões de serviço bem ajustados às necessi-dades dos embarcadores e destinatários, mesmo dependentes da existência de boas malhas rodoviárias, fato peculiar, no Brasil, somente ao estado de São Paulo. É o modal mais utilizado no Brasil e, da mesma forma que o ferroviário, é bastante utilizado no mundo todo para o transporte de passageiros.

Finalmente, o modal hidroviário opera principalmente com granéis (carvão, minérios, cascalho, petróleo e derivados, ferro, aço semiprocessado, cimento, grãos), geralmente produtos de baixo valor agregado e não perecíveis, devido à relativa lentidão e certa instabilidade no cumprimento de datas de partida e chegada. Apresenta custos relativamente baixos em troca de padrões de serviço mais lento e até sazonal em algumas situações. Especificamente no transporte marítimo, nos últimos tempos tem-se observado bastante competição entre as companhias de navegação (os chamados armadores), pela adoção de recursos tecnológicos visando diminuir o tempo de trânsito e garantindo melhoria nos padrões de desempenho, especialmente quanto ao cumprimento de prazos.

A conciliação entre dois ou mais modais numa mesma remessa (origem e destino) pode caracterizar-se como multimodalidade ou intermodalidade. Na multimodalidade a responsabilidade sobre o transporte está afeta (ligada) a somente uma entidade responsável, geralmente um operador logístico ou um OTM (Operador de Transporte Multimodal), enquanto que na intermoda-lidade a responsabilidade pela operação é dividida entre dois ou mais enti-dades responsáveis, sendo emitidos vários documentos fiscais referentes ao serviço do transporte. Na multimodalidade, somente um documento fiscal cobre todo o itinerário percorrido. Em ambas as situações potencializam-se as racionalizações (custos, prazos, adequação às necessidades) e tais práticas consistem grandes oportunidade de se melhorar o desempenho de trans-portes em toda a América Latina, onde a legalização (da multimodalidade) vem ocorrendo, gradativamente, nos últimos dez anos. No Brasil, tal regula-mentação ocorreu somente em meados da década de 1990.

Dimensionamento e gestão de depósitosImportante recurso logístico, os depósitos constituem, basicamente, áreas

destinadas à armazenagem de materiais, com vistas a diversas finalidades. A

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tendência à eliminação de atividades que não agreguem valor vem induzin-do muitas redes produtivas a tentar transformar depósitos em áreas desti-nadas a processamento, incorrendo em nova caracterização dos depósitos tradicionalmente conhecidos.

Inerente à gestão dos depósitos, os processos de armazenagem devem privilegiar a máxima racionalidade possível, justamente com o objetivo de se reduzirem atividades que não agreguem valor aos produtos.

Os estabelecimentos específicos onde haja deposição de mercadorias e produtos visando o atendimento a demanda de clientes são chamados de centros de distribuição. Tais estabelecimentos normalmente apresentam muito mais destinos do que origens, ou seja, recebem-se mercadorias e pro-dutos de poucas fontes, comparativamente à quantidade de destinos para os quais são expedidos os materiais. No Brasil, muitos distribuidores de pro-dutos de consumo, por exemplo, mantêm centros de distribuição, visando aumentar a capilaridade nos processos de distribuição física dos artigos. O arranjo físico nesses estabelecimentos geralmente possibilita boa fluidez no processo de expedição privilegiando o atendimento aos clientes.

Já os centros de consolidação constituem-se por áreas destinadas a ar-mazenagem de produtos provenientes de diversas origens, mas com poucos destinos. Empresas manufatureiras operando no Brasil podem manter no ex-terior, quando houver dependência de materiais importados, centros de con-solidação visando receber mercadorias de diversas fontes no país de origem, agrupá-las (consolidá-las) de maneira racional para seguirem viagem para o Brasil de maneira a otimizar os custos com o transporte internacional e, em muitas ocasiões, direcionando a preparação de cargas consolidadas em atendimento a necessidades racionais de alimentação de processos manufa-tureiros, no Brasil. Como exemplo, pode-se imaginar, hipoteticamente, uma indústria manufatureira de equipamentos para informática operando com um centro de consolidação nos Estados Unidos. A dependência de muitos componentes oriundos do Vale do Silício poderia viabilizar um centro de consolidação para a recepção e preparação das mercadorias para embarque, de maneira a garantir remessas somente com kits previamente separados, evitando a remessa de mercadorias com falta de componentes, fato que não propiciaria a manufatura integral do produto final em território brasileiro.

Diferentemente do conceito predominante até meados dos anos 1980, quando os depósitos em muitas ocasiões caracterizavam-se por áreas


243

adaptadas, lúgubres e insalubres, atualmente há muitas diretrizes voltadas à adequada concepção física desses importantes recursos logísticos.

A teoria acadêmica e as práticas nas organizações sugerem aos depósi-tos a condição de serem cobertos, fechados, secos, isentos de infiltração de água e saudavelmente ventilados, bem iluminados (natural ou artificialmen-te), sempre evitando a exposição de mercadorias a raios ultravioletas. A ex-posição de embalagens de papel ou papelão aos raios ultravioletas, embora possa não interferir na preservação das características das mercadorias, provoca indesejado desbotamento nas embalagens, dando a impressão de serem velhas. Devem contar com piso plano e devidamente pavimentado, com requerimentos compatíveis com os equipamentos de MAM (Movimen-tação e Armazenagem de Materiais) a serem utilizados, sempre isentos de fontes de calor e de outros fatores nocivos como motores a combustão em funcionamento e baterias em recarregamento. Devem sempre permitir cir-culação restrita de pessoas, não somente em função do “grau de atrativida-de2” de materiais, mas principalmente por conta da prevenção de acidentes de trabalho, pois nessas áreas a utilização de equipamentos de movimenta-ção mecânica de grande torque é muito comum.

O tamanho dos depósitos quer sejam centros de consolidação ou centros de distribuição ou simplesmente áreas de estocagem para suportar ativida-des produtivas, seja no seu abastecimento ou no seu escoamento, deve ser dimensionado em função das necessidades operacionais. Como tais neces-sidades costumam apresentarem-se dinâmicas, exigem estudos e atualiza-ções constantes. A simples alteração no mix de produtos de um fabricante poderá impactar expressivamente no dimensionamento da área ideal de determinado depósito.

Há outros fatores a serem considerados nesse dimensionamento, como a proximidade de mercados fornecedores e mercados clientes, a facilidade de acesso e, principalmente, a expectativa de demandas no curto e médio prazos.

Como alternativa criativa e economicamente viável apresenta-se nos mercados latino-americanos diversos fabricantes de “armazéns infláveis” ou “auto-portantes desmontáveis”, com custo até 80% menor quando compara-dos à áreas semelhantes edificadas em alvenaria por métodos convencionais e detentores, ainda, de algumas características muito interessantes, como a possibilidade de ampliação modularmente, a facilidade de manutenção, a portabilidade e a boa oferta no mercado para locações. Estudos bem recentes

2 Grau de atratividade con-siste na vulnerabilidade dos materiais em serem atrativos a pequenos furtos, como no caso de guloseimas e pro-dutos de pequeno porte e grande valor agregado.

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sugerem o prazo de 24 meses como break even point em estudos sobre ad-quirir ou locar tais equipamentos: a partir do 24.º mês de locação, os estudos sugerem viabilidade econômica favorável à aquisição em detrimento à loca-ção. Tais equipamentos vêm sendo objeto de leasing, recentemente.

Quanto às medições de desempenho atreladas à gestão de depósitos, há duas vertentes conflitantes entre si: ocupação e acessibilidade. Quando se privilegia a ocupação, maximizando-se a utilização da área, compromete-se a acessibilidade, pois as mercadorias tendem a serem armazenadas “bloca-das” ou sobrepostas, impedindo o acesso à totalidade das mercadorias. Por outro lado, privilegiando-se a acessibilidade, compromete-se a ocupação devido à necessidade imperativa em se manter corredores justamente para o acesso a todos os produtos armazenados. Alternativa criativa e bastante utilizada sugere a concepção dos chamados depósitos mistos, onde parte da área, destinada a materiais de maior giro, garante acessibilidade de 100% (todas as cargas colocadas em endereços podem ser retiradas sem se movi-mentar nenhuma outra), e outro espaço de itens com menor movimentação, para o qual se tenha dado maior importância à ocupação volumétrica.

Na figura a seguir, situação onde é garantida a disponibilidade de 100% a todas as posições de estocagem. Os pequenos retângulos representam, em escala, paletes3. A simples observação da figura possibilita concluir a neces-sidade de maior área destinada à circulação comparada à área com efetiva utilização do depósito.

Corr

edor

Corr

edor

Corr

edor

Corredor

Acesso a 100% dos materiais.

Figura 1 – Representação hipotética de um armazém convencional.

3 Paletes (versão apor-tuguesada do termo ori-ginal pallet, em francês), são estrados de madeira padronizados, no Brasil, pela ABNT nas dimensões 1,20 X 1,0 X 0,18 metros, destinada à padronização em processos de MAM.


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Movimentação e Armazenagem de Materiais (MAM)

Os sistemas de movimentação de materiais, visando maximizar a eficá-cia e reduzir custos operacionais, devem sempre privilegiar a obediência ao fluxo de operações (evitando-se movimentações em sentido contrário ao fluxo convencionado para “atravessamento” do depósito), o deslocamento em distâncias mínimas possíveis com a menor manipulação, segurança e pa-dronização nas operações, máxima automatização possível preservando a flexibilidade (para atendimento de emergências, por exemplo), máxima uti-lização da força da gravidade (evitando-se o consumo de energias desneces-sariamente), maximização na ocupação do espaço tridimensional e sempre preparados para a ocorrência de contingências, geralmente relacionadas a emergências ou desvios necessários na “arquitetura” dos processos de mo-vimentação e armazenagem de materiais. Foco especial deve ser dedicado a questões relacionadas a custo, afinal, tanto atividades de armazenagem quanto movimentação não agregam valor aos produtos e materiais.

Operacionalmente, a armazenagem de materiais pode contar com alguns recursos bastante utilizados no sentido de se reduzir custos operacionais e melhorar o padrão de desempenho.

Na figura a seguir, o conceito drive-in melhora substancialmente a ocupação da área e facilita a movimentação de materiais, com o inconveniente de não garantir o FIFO (First In, First Out, ou primeiro a entrar, primeiro a sair). Apesar desse inconveniente potencial, muita organizações utilizam-se desse recurso, especialmente quando o giro do produto não é absolutamente imprescindível. Esse sistema pratica o LIFO (Last In, First Out, ou último a entrar, primeiro a sair).

Drive-in: melhor aproveitamento do espaço; limita o aces-so aos materiais; colocação e retirada pelo mesmo corre-dor (LIFO), a menos que haja intensa movimentação dos materiais

Corredor

Figura 2 – Drive-in.

246


Outro sistema bastante usual é conhecido como drive-thru, representado na figura a seguir. A grande diferença comparada ao drive-in está na necessi-dade de se contar com equipamentos para que as mercadorias, preferencial-mente paletizadas, possam fluir pelas estruturas de sustentação.

Tais estruturas geralmente contam com acessórios para deslocamento hori-zontal através de sistemas elétricos ou, preferencialmente, são inclinadas permi-tindo a locomoção dos paletes através da simples (e gratuita) força da gravidade.

Esse sistema possui limitação quanto à quantidade de itens armazenados, em função direta da área disponível para armazenagem. Apresenta, ainda, a flexibilidade e poder submeter-se à verticalização, dependendo simplesmen-te de duplicação vertical das estruturas para sustentação de mercadoria.

Característica diferencial em relação ao drive-in, a utilização do drive-thru permite, automaticamente, a prática do FIFO. Em contrapartida, os equipa-mentos para alimentação das estruturas necessitam, obrigatoriamente, ser duplicados, pois seria impossível utilizar-se os mesmos equipamentos (em-pilhadeiras, por exemplo), simultaneamente, nos dois corredores, um deles destinado à entrada (input) no sistema e outro à saída (output).

Drive-thru: acesso e retirada feito por 2 corredores, um para entrada e outro para saída (permite o FIFO) mas reduz área útil.

Corredor inbound

Corredor outbound

Figura 3 – Drive-thru.


247

Embalagem: dimensionamento e funcionalidade

As embalagens têm relevância considerável nos aspectos custo e produ-tividade dos sistemas logísticos e constituem, como tal, importante recurso logístico na projeção e operação da logística empresarial.

Além dos aspectos relacionados à gestão de marketing envolvendo apre-sentação e valorização de produtos tangíveis, comunicação com o consumi-dor final e atendimento a quesitos legais, como a inserção de textos sobre a composição de produtos e alertas ao consumidor, apresentam-se ainda vários aspectos relativos à viabilidade na comercialização e consumo de muitos produtos.

O que seria, por exemplo, das bebidas sem a embalagem? Ou produtos da indústria farmacêutica sem os blisters, frascos, flaconetes e ampolas?

“A inserção das operações de embalagens numa abordagem integrada da logística pode proporcionar significativas economias. No entanto, poucas empresas tratam suas embalagens no contexto de um sistema integrado” (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 363).

Através de um exemplo tenciona-se abordar vários relacionamentos das embalagens no contexto logístico. Imagine-se a embalagem de um produto muito tradicional no Brasil, conhecido com o nome comercial de “Maizena”. Inicialmente, uma consideração no mínimo curiosa: “Maizena” é somente o nome comercial do produto. Na verdade, trata-se de “amido de milho”. A primeira imagem provavelmente mentalizada pelo leitor na leitura deste pa-rágrafo deve ter sido o tradicional cartucho de papelão amarelo, impresso em preto, que há cerca de um século vem ajudando nossos cozinheiros a produzirem diversas iguarias. Há quatro “embalagens” utilizadas para que o amido de milho seja consumido em nossos lares.

A primeira delas, denominada embalagem de contenção, como o próprio nome sugere, consiste num aparente ingênuo “saquinho de papel”, que efe-tivamente tem a missão de conter o produto. Na verdade, trata-se de uma embalagem bastante específica e muito importante, pois o “ingênuo saqui-nho” é construído com um papel especial, altamente hidroscópico4, como forma de garantir a isenção de umidade no conteúdo, mercadoria também muito hidroscópica.

A segunda embalagem é a denominada embalagem de apresentação (aquela mentalizada pelo prezado leitor ainda há pouco). A embalagem de

4 Hidroscopia consiste na capacidade de determi-nados materiais reterem umidade, como no caso do amido de milho e da embalagem de papel que o contém.

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apresentação é a destinada a fazer “contato” com o consumidor final, seja nos PDVs (pontos de venda) ou durante diversas situações de consumo, possibili-tando informações sobre o produto e ancorando muitas ações em processos de marketing e vendas, inclusive figurando em propagandas e publicidades. No nosso caso, um cartucho cartonado, podendo conter 250 gramas, 500 gramas ou 1kg do produto.

A terceira é a de comercialização. No caso do produto em análise, uma caixa de embarque, contendo cartuchos. A mesma caixa de embarque pode comportar, por exemplo, 12 cartuchos de 1kg ou 24 cartuchos contendo 500 gramas ou ainda 48 cartuchos contendo 250 gramas, de onde se conclui que o peso líquido total será sempre o mesmo, independentemente do tamanho dos cartuchos contidos. Outra evidência de padronização e racionalidade logística reside no fato de todos os cartuchos terem as dimensões externas submúltiplas das dimensões da caixa de embarque, ou embalagem de comercialização.

Finalmente, a embalagem de movimentação consiste num palete acondi-cionando, hipoteticamente, 64 caixas de embarque, independentemente do tamanho dos cartuchos contidos. Evidentemente, o projeto das embalagens de comercialização prevê o seu dimensionamento em dimensões submúlti-plas da embalagem de movimentação, evitando perda de espaço em todo o processo de armazenagem e movimentação, ao longo de toda a cadeia de suprimentos e de distribuição.


A navegação de cabotagem no Brasil: entraves e possibilidades

(TORNISIELLO; GARCIA, 2008)

Resumo

O mercado competitivo e globalizado vêm exigindo mudanças tanto na eficiência operacional e inovação tecnológica como no melhor aproveitamen-to das modalidades de transportes. Uma das alternativas tem sido a cabota-gem, que pode além de reduzir o chamado “custo Brasil” ajudar a minimizar os


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danos às rodovias causados pelo excesso de veículos e pela falta de recursos para sua manutenção. Este artigo procurará abordar alguns aspectos sobre este modal de transporte.

Introdução

Este artigo pretende analisar os aspectos favoráveis, as limitações e pers-pectivas para uso intensivo do modal cabotagem como alternativa ao trans-porte rodoviário de cargas. A pressão do mercado por custos cada vez meno-res tem levado as empresas a buscarem alternativas para reduzir o custo da produção e tornar seus produtos competitivos, exigindo, além de uma recicla-gem no aspecto da eficiência operacional e inovação tecnológica, o melhor aproveitamento das modalidades de transportes.

Existem grandes vantagens no transporte de cabotagem perante aos demais modais, principalmente sob o rodoviário (CNT/Coppead, 2002). Os maiores en-traves para o desenvolvimento do modal de cabotagem são a baixa oferta e frequência de navios, a falta de modernização dos portos e terminais, o excesso de burocracia junto a Receita Federal e riscos aos investidores na construção de novos navios. Existe, porém, uma grande expectativa para o crescimento do transporte de cabotagem por ter vantagens como o menor risco de avarias, fretes competitivos, menores custos na contratação de seguro por ter menor incidência de roubos. Além de oferecer um equilíbrio a matriz de transportes, a navegação de cabotagem pode ajudar a reduzir os danos às rodovias pelo excesso de veículos e a falta crônica de recursos para sua manutenção.

Sobre a matriz de transportes brasileira

A atual matriz de transporte brasileira é reflexo das políticas implemen-tadas a partir dos anos 1950, época da industrialização do Brasil. Conforme podemos observar no quadro 1, o transporte rodoviário, extremamente pri-vilegiado desde o início da indústria automobilística, é responsável por mais de 60% de toda as movimentações de carga. Em detrimento a outros modais, as mercadorias são transportadas em rodovias que se encontram mal conser-vadas, mal sinalizadas e muito perigosas. Para utilizar as melhores rodovias é necessário o pagamento de pedágios que acabam por encarecer os custos finais de transporte.

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Quadro 1 – Market-share dos modais Brasil X EUA em TKU (tonelada por km útil)

Modal Brasil EUA

(Est

udo

Ges

tão

Estr

atég

ia d

o Tr

ansp

orte

– C

oppe

ad/U

FRJ,

2002

).

Rodoviário 61% 26%

Ferroviário 20% 38%

Aquaviário 13% 16%

Dutoviário 5% 20%

Aeroviário <1% <1%

Pesquisas mostram que a matriz ideal dever privilegiar os modais hidroviário e ferroviário deixando o rodoviário em segundo plano (fonte: CLM - USA). Esta matriz deve respeitar a seguinte proporção: menos de 25% no rodoviário, mais de 25% no modal ferroviário, 25% em hidrovias e até 25% através de dutos e aerovi-ário. Evidente que se trata de um modelo ideal. Ao compararmos a mesma tabela, observamos que a matriz de transporte norte-americana encontra-se muito pró-xima deste ideal, enquanto nossa matriz de transporte está desbalanceada.

Pressionados pelo fenômeno da globalização e outros importantes fatores socioeconômicos, os empresários em geral têm buscado alternativas para a redução de seus custos operacionais visando tornar seus produtos competi-tivos dentro e fora do país. Parte destes esforços é direcionada na adequação dos seus processos internos através de constante atualização tecnológica e de gestão. Neste ambiente, a correta opção pelo modal de transporte passa a ser um diferencial competitivo. Mas, como acertar na escolha do modal mais adequado considerando as dimensões continentais do Brasil e uma matriz de transporte tão desbalanceada?

Amplamente utilizada durante séculos, a cabotagem viveu, nas últimas quatro décadas do século passado, um período de decadência. Nos dias atuais vem merecendo novamente atenção por parte dos embarcadores. Em artigo publicado na Revista Tecnologística, Manliverni (2003) entrevistou os principais dirigentes das empresas de navegação e agências reguladoras do setor. Na opi-nião de Carlos Alberto Nóbrega, da Antaq, em distâncias acima de mil quilôme-tros, a cabotagem é imbatível. Em algumas operações o uso do modal represen-ta uma redução de 15% na conta do frete das empresas; em outras pode chegar a 40% ou 50%, dependendo do produto, origem e destino. Por ser transporta-da em contêineres, a carga tem pouca exposição a roubos, os riscos de avaria são significativamente reduzidos. Com o uso intensivo da cabotagem ganha


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também o meio ambiente, pois a relação de consumo de combustíveis e lu-brificantes por tonelada/quilômetro transportada é menor, além de haver uma sensível redução no desgaste da malha rodoviária, complementa Nóbrega.

Por outro lado, Márcio Pires, diretor da Eagle, enfatiza que a cabotagem oferece uma segurança maior que a rodovia no transporte de produtos de alto valor agregado, pois os mesmos podem viajar direto de um porto a outro. Atualmente, o custo do gerenciamento de risco do modal rodoviário está muito alto, fazendo com que as empresas busquem opções. Finalmente diz que o modal aéreo não é a opção, pois quem o utiliza está comprando prazo e neste sentido a cabotagem tem sido uma boa alternativa.

Além dos aspectos econômicos e da integridade da carga, Julian Thomas, diretor da Aliança Navegação e Logística, identifica outro benefício da cabo-tagem sobre o modal rodoviário que é muito valorizado, no exterior: a cabo-tagem é um modal ecologicamente mais correto, já que um navio substitui milhares de caminhões no transporte da mesma quantidade de carga.

Finalmente, para tornar a cabotagem realmente eficiente é preciso agre-gar novos serviços à atividade. As companhias de navegação que operam no Brasil têm trabalhado para melhorar a oferta e a qualidade do serviço. Desta maneira, esperam oferecer aos seus clientes condições de estruturar melhor sua logística. Para melhorar qualidade da navegação de cabotagem, além de aumentar a confiabilidade dos prazos e frequências dos navios, é necessário implantar sistemas de informação para que permitam aos clientes acompa-nhar a carga em todo percurso, ou seja, de porta a porta.

Modal rodoviário X cabotagem: vantagens

Como opção natural ao transporte rodoviário que se encontra estrangu-lado não só em virtude das más condições das estradas, mas pela falta de investimento em infraestrutura, idade de frota e indisponibilidade em certas épocas do ano (principalmente em virtude das safras de grãos), a navegação de cabotagem passa a influenciar a decisão dos grandes armadores justamen-te provando que os investimentos neste sentido podem trazer um bom retor-no no médio e longo prazo.

Para baixar os custos, consolidar rotas e padrões dos serviços e principalmen-te conquistar novos clientes é preciso aumentar consistentemente o volume transportado. Atualmente, a oferta deste serviço é insatisfatória e o segmento

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enfrenta grandes barreiras que dificultam seu rápido desenvolvimento e a re-tomada de captação de cargas com maior valor agregado. A pesquisa realizada em setembro de 2002 pelo Centro de Estudos em Logísticas da Coppead/UFRJ (CNT, 2002) em conjunto com a Confederação Nacional do Transporte intitula-da Transporte de Cargas no Brasil – Ameaças e Oportunidades para o Desen-volvimento do País, aponta a baixa frequência dos navios, o desbalanceamento do fluxo entre as regiões Norte/Nordeste e Sul/Sudeste, a falta de operações portuárias e infraestrutura para a construção de novos navios, o excesso de mão-de-obra nas operações portuárias bem como baixa eficiência relativa na movimentação de contêineres como os grandes problemas a serem resolvidos para transformar a navegação de cabotagem num modal competitivo.

De acordo com o professor Fleury, a baixa frequência cria um circulo vicioso e a falta de volume suficiente de cargas restringe a oferta de navios, que gera a baixa frequência, que por sua vez, desestimula a demanda que novamente reduz a oferta de navios. Para melhor entendimento, abordaremos a seguir os pontos positivos e negativos do transporte de cabotagem apontados pelo estudo CNT/Coppead (2002).

Modal rodoviário X cabotagem: desvantagens

Sobre a baixa disponibilidade

Um dos aspectos negativos para o crescimento maior de uso deste modal é a baixa disponibilidade de navios na cabotagem. Mesmo com crescimento registrado nos últimos anos na quantidade de navios porta-contêiner efetu-ando o transporte pela costa brasileira, alguns embarcadores apontam que este número ainda é baixo nas saídas semanais nas principais rotas. O gráfico abaixo apresenta alguns dados:

CNT/

Copp

ead.

Frota de navios porta-contêiner – cabotagem

1996 1999 2002 2004

2

8

1012


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Sobre o desbalanceamento12

De acordo com Fleury (2002), a baixa oferta de navios para a cabotagem se dá ao difícil equilíbrio econômico entre o desbalanceamento de cargas que é muito maior nos fluxos Sul e Norte, do que nos fluxos Norte e Sul. Os serviços de feeder1 podem ajudar no aumento dos fluxos entre Norte/Nordeste para o Sul/Sudeste. O porto de Suape em Pernambuco, por ter uma excelente profun-didade de calado e infraestrutura de terra, apresenta-se com um potencial hub port2 para atender a Região Nordeste.

Sobre os investimentos

O sistema de apoio para construção de navios é composto por financia-mentos incentivados pelo Fundo de Marinha Mercante e exige que os navios sejam construídos em estaleiros nacionais para liberação dos recursos. Como a situação dos estaleiros nacionais é crítica, aumenta o risco de aplicação dos recursos neste tipo de empreendimento tanto para o armador quanto para o BNDES que é o patrocinador.

Sobre o desempenho e produtividade

Um dos principais indicadores de eficiência nas operações portuárias é a quan-tidade de contêineres de 20 pés ou TEUS33 movimentados por hora. Este número é calculado dividindo-se o número de contêineres carregados ou descarregados de um navio pelo tempo que este permaneceu atracado (CNT/Coppead, 2002). A produtividade no porto de Santos varia de 5.8 a 26.9 enquanto que os índices internacionais apontam para uma média de 40 TEUs por hora. A principal causa para que o nível deste desempenho seja tão baixo é o excesso de trabalhadores utilizados nas operações portuárias que contrapõe a necessidade de mecaniza-ção. Alguns portos já vêm buscando essa redução com planos de demissão vo-luntária e antecipação de aposentadoria. Esta medida tem como objetivo princi-pal viabilizar o aumento da produtividade portuária com a utilização de recursos humanos mais eficientes para a movimentação de carga no porto. O resultado é reduzir as tarifas portuárias sem comprometer a remuneração dos operadores.

1 Serviço marítimo de alimentação do porto hub ou de distribuição das cargas nele concentradas. O termo feeder também pode se referir a um porto secundário (alimentador ou distribuidor) em determinada rota. Cabe salientar que um porto pode ser hub para determinadas rotas de navegação e feeder para outras2 Porto central para coletar, separar e distribuir as cargas para uma determinada área ou região específicas. A chegada de três grandes estalei-ros internacionais – Jurong e Keppel Fels de Cingapura e Aker da Noruega poderá ajudar no aumento de credibilidade para o setor.3 Um TEU é a medida do tamanho do contêiner mais comum de 20 pés ou twenty feet equivalent unit.

254


Sobre a capacidade de operação1

Outro fator relevante para a redução deste desempenho vem da deman-da do transporte de cabotagem e a capacidade física dos principais portos. No porto de Manaus, por exemplo, o crescimento de cabotagem levou a um aumento geral nas cargas e contêineres movimentados. Há falta de espaço físico, visto que o porto se encontra dentro da cidade, para que esse tipo de movimentação contribua para a queda do desempenho. No caso do Porto de Santos, o expressivo aumento de 35% das exportações verificadas no último ano também afetou a qualidade dos serviços da navegação de cabotagem, visto que o navio tem de competir com os embarques e chegadas das cargas internacionais. Os congestionamentos dos portos e a falta de espaço nos ar-mazéns e terminais acabam provocando um caos generalizado.

Os contêineres ficam retidos até por até 48 horas depois de desembarca-dos, aguardando a sua transferência para os terminais retroportuários. Além de afetar diretamente o lead time4, estes atrasos acabam aumentando os custos finais da operação, pois os transportadores que farão a remoção terão au-mento do custo pelo veículo parado e consequente repasse ao embarcador.

Sobre a integração com navegação interior

Mesmo tendo recebido pouquíssimos investimentos governamentais, a Navegação de Interior apresenta um grande potencial a ser explorado. Segun-do dados da Antaq (2004), a navegação fluvial tem o menor custo para implan-tação por quilômetro de extensão. O custo para construção de um quilôme-tro de estrada pavimentada gira em torno de R$600 mil, na ferrovia este custo ultrapassa R$1 milhão e para adequação das margens e desassoreamento e construção de eclusas o custo de uma hidrovia não passa de R$ 40 mil por quilômetro. No entanto, vivemos um embate na área ambiental para solucio-nar questões de dragagem, represamento, construções de eclusas, terminais, canais, entre outros, para a viabilização da navegação interna, devido à grande morosidade em realização e aprovação de estudos ambientais.

A experiência no transporte de soja pelo rio Madeira, desde Porto Velho em Rondônia até o porto de Itacoatiara no rio Amazonas, em 16 barcaças com até 34 mil toneladas de soja em um único comboio, ao mesmo tempo em que melhora

4 Tempo compreendido entre a primeira atividade até a última de um processo de várias atividades veículo parado e consequente repasse ao embarcador.


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a competitividade de nosso produto no exterior, tira das estradas aproximada-mente 1200 caminhões e prova a viabilidade de investimentos neste setor.


Concluindo este artigo, apresentamos a seguir algumas considerações sobre a utilização da cabotagem. Entendemos que para medir na prática a eficiência do modal cabotagem, necessitamos fazer uma análise do circuito completo, considerando todos os custos e tempos em todas as operações e movimentos desde a saída do produto das instalações do produtor até o recebimento pelo cliente final. Para estudo de caso a cabotagem será utiliza-da nos percursos de longa distância para pontos separados por 1 000km ou mais e nas pontas utilizaremos o modal rodoviário.

Através de pesquisa de mercado e consulta ao schedule dos armadores que operam a navegação de cabotagem na costa brasileira, elaboramos uma tabela para medir a eficiência dos modais rodoviário e hidroviário para uma operação de transferência de produtos tomando como base de custo um con-têiner de 40 pés, com carga equivalente a uma carreta três eixos com capa-cidade de 25 toneladas de peso líquido. O percurso considerado foi desde a saída de Fortaleza (CE) até a chegada em São Paulo (SP).

Os dados foram assim registrados:

Tabela 1 – Comparativo custo transporte e prazo

Modal Rodoviário Cabotagem

(O a

utor

)

Percurso Fortaleza – São Paulo Macuripe – São Paulo

Custo transporte (R$/ton) 185,00 149,00

Diferença custo (%) – 18,6%

Transit time (dias) 6 10

Tempo Espera 4

Frequência Diário Semanal

Observamos que o custo final do transporte do modal cabotagem se mostrou altamente competitivo e atraente, sendo 20% mais barato que o frete rodoviário.

Analisando os itens transit time total e frequência, observamos a grande desvantagem da Cabotagem em relação ao rodoviário. Enquanto no rodoviá-rio o transit time é de seis dias, na cabotagem este número sobe para 10 com

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um aumento de 66% no tempo de viagem. Se considerarmos a frequência dos navios, este número pode subir para até 17 dias, tornando praticamente inviável sua utilização.

Enquanto a oferta de navios, escalas e frequência permanecerem nos pata-mares atuais, poderemos utilizar a cabotagem como alternativa ao transpor-te rodoviário de cargas quando constatada a indisponibilidade de carretas, fato que ocorre principalmente no final do mês (época da concentração de faturamento em todas as empresas). Obviamente isso só será possível depois de negociados novos prazos com clientes potenciais que estejam dispostos a suportar este acréscimo de lead time.

Outra alternativa seria a ampliação dos níveis de estoque para suportar o prazo da cabotagem. Dificilmente poderíamos adotar esta alternativa visto que o custo financeiro e de manutenção dos estoques não podem ser supor-tados dentro do ambiente competitivo em que estamos inseridos.

Atividades de aplicação Identifique como falsa (1. F) ou verdadeira (V) cada uma das afirmações a seguir:

Nas operações logísticas ao longo da cadeia de agregação de )(valor, os fluxos físicos são sempre disparados a partir do fluxo de informações.

Nas operações logísticas ao longo da cadeia de agregação de )(valor, os fluxos de informações são sempre consequência de fluxos físicos.

A TIC (Tecnologia de Informação e Comunicações) ocupou- )(se de muitas tarefas importantes na evolução das práticas em Logística.

A TIC, nos dias atuais, está voltada exclusivamente para a )(utilização de satélites nas comunicações ao longo das cadeias de suprimentos.


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O tamanho dos depósitos quer sejam centros de consolidação ou cen-2. tros de distribuição ou simplesmente áreas de estocagem para supor-tar atividades produtivas, seja no seu abastecimento ou no seu escoa-mento, deve ser dimensionado em função:

das disponibilidades operacionais, depois de privilegiados os es-a) paços destinados às atividades produtivas.

das necessidades operacionais.b)

dos custos incorridos e possibilidades de repasse em produtos e c) serviços oferecidos ao mercado cada vez mais exigente.

da volumetria média dos artigos paletizados, garantindo o FIFO d) sempre que necessário.

A conciliação entre dois ou mais modais numa mesma remessa (ori-3. gem e destino) pode caracterizar-se como multimodalidade ou inter-modalidade. A diferença consiste:

Na multimodalidade, a responsabilidade sobre o transporte é de a) somente uma entidade responsável, geralmente um operador lo-gístico ou um OTM (Operador de Transporte Multimodal), enquan-to que na intermodalidade a responsabilidade pela operação é di-vidida entre duas ou mais entidades responsáveis sendo emitidos vários documentos fiscais referentes ao serviço do transporte.

Na intermodalidade, a responsabilidade sobre o transporte é de so-b) mente uma entidade responsável, geralmente um operador logís-tico ou um OTM (Operador de Transporte Multimodal), enquanto que na multimodalidade a responsabilidade pela operação é divi-dida entre duas ou mais entidades responsáveis sendo emitidos vá-rios documentos fiscais referentes ao serviço do transporte.

Multimodalidade somente pode ser realizada por operadores de c) transporte multimodal (OTMs) enquanto a intermodalidade pode ser praticada por embarcadores, destinatários e transportadores de modo geral.

Intermodalidade somente pode ser praticada por operadores d) logísticos ou OTMs.

Gestão da Logística empresarial

Até meados da década de 1980, a vasta área de conhecimentos denomi-nada hoje como “Logística empresarial”, como função organizada e integrada, era desconhecida em países como o Brasil e na maior parte do mundo eco-nômico. Na realidade, até a terminologia “Logística” não constava em grande parte dos dicionários do idioma português praticado no Brasil. Porém, as fun-ções hoje atribuídas à Logística empresarial há muito tempo são praticadas pela humanidade, na verdade, desde os primórdios da civilização humana.

A operação logística era até então executada pelas organizações sob o rótulo de “suprimentos” ou “administração de materiais”, dentre outras maneiras de se identificar a coletânea de atividades voltadas ao armaze-namento, manuseio de materiais (ou transporte interno), compras, dimen-sionamento de demandas, gestão de estoques, dentre outras. Somente na década de 1980 a função distribuição, até então disputada (ou “empurrada”) entre Marketing, Produção e Vendas, migrou definitivamente para o grande “guarda-chuva” hoje conhecida por “Logística”.

A partir do início da década de 1990, com o advento da abertura comer-cial de nosso país, tornou-se nitidamente crescente a necessidade das orga-nizações em operação desenvolverem novos e melhores padrões de compe-titividade, seja para atuação no mercado nacional ou no internacional.

A evidente busca por competitividade no cenário empresarial contempo-râneo exige melhor posicionamento das empresas, onde o conhecimento na área de Logística, bem como na ampliação dos domínios ao longo da gestão de toda a cadeia de suprimentos, torna-se imperativo. Esse fenômeno vem sendo alavancado pelo processo de internacionalização do capital e do tra-balho ao longo das últimas décadas, seja de âmbito regional ou continental, como resultado do crescimento econômico ditado pela competição tecno-lógica, reengenharia de processos e de produtos e pela trajetória dos concei-tos de qualidade, alterando profundamente o modo de operação do capital, com significativos impactos sobre os diversos aspectos das economias re-gionais, repercutindo diretamente na nacional.

A estabilização cambial ocorrida a partir de 1995, bem como a redução do processo inflacionário, foram intervenções administrativas necessárias,

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mas ainda insuficientes para nos identificarmos como nação soberana e de-mocrática com razoável qualidade de vida coletiva. Os setores que foram ca-pazes de atrair investimentos mais substanciais, na década de 1980, foram os vinculados ao processo de exportação de bens intensivos em recursos natu-rais, tais como grãos, alumínio, laranja, soja, papel, madeira, dentre outros.

Apesar das dificuldades de ensaiarmos cenários futuros pela ausência de políticas públicas mais consistentes, percebe-se movimentos irreversíveis rumo à utilização da Logística empresarial como alavancagem fundamen-tal para a conquista de vantagem competitiva de nossas organizações, em todas as áreas da atividade econômica.

O planejamento da produção integrado aos demais recursos de manufa-tura, gestão de estoques, armazenagem e distribuição de bens, o transpor-te e a comunicação, os serviços profissionais e educacionais nessa área são fatores importantes para a estratégia empresarial que, ao lado de recursos humanos competentes, desempenharão papel crucial na nova dinâmica do processo de busca da capacidade de competir no disputado mercado globalizado.

A expansão dos mercados nacionais e internacionais, o expressivo aumen-to das linhas de produtos e as possibilidades enormes das telecomunicações, fazem da distribuição e do processo logístico como um todo um conjunto importante das operações gerenciais. As chamadas “fronteiras logísticas” em geral são consideradas como as últimas etapas a serem exploradas para au-mentar a competência das organizações em qualquer ramo de atividade a conquistarem – e manterem – vantagens diferenciais competitivas.

Ao se analisar os conceitos fundamentais da Logística empresarial utiliza-dos no dia-a-dia das organizações, é necessário basear-se numa estrutura teó-rica, estabelecendo um paradigma logístico, chamado de logística integrada.

Pelo fato das operações logísticas afetarem diretamente os custos finan-ceiros, os custos operacionais e consequentemente os custos de energia, indiretamente, impactam na satisfação dos clientes. No cenário econômico altamente competitivo de nossos tempos, onde os mercados em expansão caracterizam-se por frequentes novos competidores globais, verifica-se acir-rada concorrência, os negócios passam inevitavelmente a enfatizar, como ponto central, as estratégias responsáveis pelo estabelecimento de longo prazo com o cliente.


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Parece haver consenso no sentido de se reconhecer o relacionamento com o cliente como sendo a chave para a garantia de lucros em longo prazo, consolidando a compreensão da importância indiscutível de se estabelecer padrões de serviços diferenciados ao cliente.

Outro fenômeno merece consideração de forma especial: como os pro-dutos, por questões relacionadas à incorporação de tecnologias semelhan-tes, competitivas e comercialmente acessíveis, vêm se apresentando ao con-sumidor com cada vez menos diferenciais em atributos, os consumidores tendem a “desfidelizarem-se” de fabricantes, marcas e modelos, valorizando os serviços atrelados aos produtos como um grande diferencial de competi-tividade. A maioria dos serviços atrelados aos produtos constitui também o objeto da Logística empresarial.

Recentemente foi veiculado em grandes periódicos de circulação diária em nosso país propaganda de uma rede de lojas de eletrodomésticos e utili-dades para o lar, promovendo a venda de televisores de 29 polegadas por um valor bastante atrativo. A foto ilustrativa no anúncio, de exata meia página de jornal, não trazia marca do fabricante. Porém, em segundo plano no texto de esclarecimento do anúncio, figuravam sete fabricantes. Em outras pala-vras: independentemente do fabricante, o preço de venda ao consumidor dos sete modelos era absolutamente igual, até nas decimais da moeda! Essa referência bem ilustra o argumento do parágrafo anterior.

Serviços eficazes aos clientes não se conseguem somente através de pes-soas motivadas, embora esse seja um aspecto extremamente importante na obtenção de sucesso em qualquer empreendimento: os sistemas logísticos, responsáveis pela efetiva disponibilização de produtos dentre as datas e pa-drões técnicos requeridos pelo cliente desempenham papel fundamental para o sucesso dos negócios através da satisfação dos clientes.

Neste capítulo procura-se proporcionar, portanto, uma abordagem geral sobre a gestão da Logística empresarial, com foco na gestão da cadeia de su-primentos e considerando a tentativa das organizações utilizarem essa área de conhecimentos como pilares de estratégias competitivas, especialmente nos segmentos de mercado mais intensamente disputados.

O desenvolvimento organizacional da LogísticaA Logística empresarial encarrega-se de estudar e propor formas de melhor

prover rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores

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através de planejamento, organização, direção e controle especificamente focalizados nas atividades movimentação e armazenagem que visam facili-tar o fluxo de produtos.

A Logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivos para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A Logística é um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos quanto os seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso, os consumidores não residem, se é que alguma vez o fizeram, próximos donde os bens ou produtos estão localizados. Este é o problema enfrentado pela Logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem. (BALLOU, 1993, p.17)

Outra definição clássica, defendida pelo Council of Logistics Manage-ment (CLM):

Logística são os processos da cadeia de suprimentos (supply chain) que planejam, estruturam e controlam, de forma eficiente e eficaz, o fluxo de armazenamento dos bens dos serviços e da informação relacionada desde o ponto de origem até o ponto de consumo para satisfazer o requisito do cliente. (CLM, 2000)

A Logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados (fluxos de informações correlatas) através da organização e seus canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos pedidos a baixo custo. (CHRISTOPHER, 1997, p. 2)

Parte integrante da Logística empresarial, a chamada Logística integrada, como a terminologia sugere, visa a busca de sinergia entre todas as funções operacionais, dentre as quais destacam-se, nitidamente, a logística de abas-tecimento, a de distribuição e a de manufatura.

A Logística de abastecimento, a de distribuição e a de manufatura

A Logística de abastecimento (ou inbound logistic) é a atividade responsável por toda e qualquer entrada de recursos num processo produtivo, envolven-do o transporte de materiais dos fornecedores para a organização em análise, o descarregamento no recebimento, conferências e armazenamento das ma-térias-primas e componentes. Envolve toda a estruturação da modulação ou “arquitetura” do processo de abastecimento, incluindo aspectos relacionados à embalagem de materiais, administração do retorno das embalagens (no caso de recicláveis ou principalmente reaproveitáveis) e decisões diversas sobre acordos no sistema de abastecimento da empresa, abrangendo todas as tarefas relativas aos processos de aquisição de insumos e desenvolvimento de fornecedores.


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A Logística de distribuição (ou outbound logistic) consiste no planejamen-to, organização, direção e controle de todas as atividades relacionadas ao escoamento de produtos acabados desde o momento da sua finalização até a chegada ao domínio físico do consumidor final, envolvendo operações de expedição de mercadorias em centros produtores, gestão de centros de dis-tribuição, monitoramento de todos os procedimentos necessários para ga-rantir a efetividade no processo. Abrangem dimensionamento de áreas para operação de centros de distribuição e estudos de localização.

Já a Logística de manufatura consiste na composição de tarefas voltadas à administração da movimentação necessária para abastecer postos de tra-balho, em atendimento a critérios previamente estabelecidos, como crono-gramas e outros instrumentos de planejamento de produção. Envolve ainda todas as atividades relacionadas ao manuseio e disponibilização de artigos semiacabados ou semimanufaturados, nas áreas de deposição, usualmente identificadas como almoxarifados, depósitos ou armazéns e, ainda, atividades relativas ao deslocamento de produtos finalizados nos processos produtivos até os locais de deposição final, onde mercadorias usualmente são armazena-das visando o atendimento aos clientes ou consumidores, conforme o caso.

A Logística organizacional consiste na operação dentro de um sistema organizacional, em consequência da organização, planejamento, controle e execução de todo o chamado ciclo de agregação de valor a que se sub-metem os produtos, a começar no desenvolvimento de produtos propria-mente ditos, atravessando os processos de obtenção de insumos, atividades de transformação (produção) e englobando todo o processo de distribui-ção física, até o atendimento das demandas junto ao mercado consumidor, sempre com a preocupação de racionalizar o emprego de capital e a custos tão reduzidos quanto possível.

Ainda resultante da evolução das práticas em logística, o surgimento da chamada Logística reversa encarrega-se do retorno de artigos, sua eventual reutilização, reciclagem, descarte adequado quando necessário e, ainda, re-formas, reparos ou recuperações e remanufatura.

A atuação da Logística empresarial abrange, portanto, a totalidade de determinada organização, desde a concepção de produtos até a disponibi-lização do produto final junto ao consumidor. A vasta missão da Gestão da Logística empresarial relaciona-se, portanto, ao planejamento, organização, direção e controle de todas as tarefas previsíveis, necessárias e mensuráveis no sentido de se alcançar padrões de desempenho de produtos e serviços

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sempre ao menor custo operacional possível, sem se perder de vista o padrão técnico previamente acordado ou requisitado pelo mercado consumidor.

Agregação de valor em Logística empresarialDesde os primórdios da administração até a década de 1940 o ambiente

empresarial caracterizava-se por altos volumes de produção contracenando com baixa capacidade de distribuição, além de despreocupação com custos, sem qualquer presença do conceito de Logística empresarial.

Nos aproximados 15 anos seguintes, o embrião do conceito de Logística empresarial foi gradativamente tomando forma, motivado por novas atitu-des do consumidor, mais exigente e iniciando a busca por maximização de valor e já consciente do conceito de custo integral. Outro fator motivacional constituiu o início da preocupação dos consumidores com os serviços ao cliente, induzindo muitas empresas a dedicarem maior atenção aos canais de distribuição.

Nos 15 anos seguintes (de 1965 a 1980), os conceitos foram consolida-dos, enquanto já se registrava colaboração decisiva da logística no esforço de se aumentar os padrões de produtividade. Concomitantemente, a crise do petróleo desencadeou uma corrida para se aumentar a produtividade na utilização de energias disponíveis, enquanto o crescimento dos custos com mão-de-obra e aumento generalizado das taxas de juros internacionais cata-lisou esforços no sentido das empresas buscarem novos padrões de desem-penho – e de competitividade.

A partir da década de 1980 até os dias atuais verificou-se desenvolvimen-to revolucionário da logística, decorrente das demandas ocasionais, num ce-nário onde a nítida e irreversível tendência à globalização alavancou novas ações no sentido de se atingir – e manter – padrões de desempenho inédi-tos, estimulando o desenvolvimento tecnológico. A reunião desses fatores relacionou-se com as alterações estruturais na economia mundial.

Na realidade brasileira, pode-se melhor entender a evolução da Logística Empresarial analisando a figura a seguir:


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Administração de materiais

Administração de materiais

Distribuição


Supply Chain Management

Supply Chain Management

+ Resposta Eficaz ao cliente

FASE 0Gestão de estoquesGestão de comprasMovimentação de materiais

Otimização do sistema de transportes

Visão sistêmica da empresaInformação

Visão sistêmica:Fornecedores e canais de distribuição

Alianças estratégicas, sub- contratação e canais alterna-tivos de distribuição.

FASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

DOMÍNIO FOCO

MRP II

Figura 1 – Logística Empresarial: evolução de conceitos.

Na chamada Fase 0, identificada a partir da década de 1940, o domínio das empresas relacionava-se com a administração de materiais e com o do-mínio das empresas nas técnicas da chamada, na época, “administração de materiais”, enfatizando esforços na gestão de estoques, gestão de compras e movimentação de materiais. Na verdade, somente ênfase no transporte interno ou simplesmente manuseio de artigos durante o processo produ-tivo. Nessa fase, o cerne das operações logísticas utilizava como principal ferramenta a “ficha kardex”, recurso operacional dependente da disciplina humana, consistindo tão somente nos controles de entrada e saída de ma-teriais numa organização, com a decorrente apuração de saldos ao final de cada período desejado. Embora com o suporte desse recurso e mesmo com a vulnerabilidade de controles dependentes das pessoas, já se delineavam conceitos de tamanho de lote (para os processos de reposição) e de “ponto de pedido” (ou ponto de ressuprimento).

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Já na Fase 1 agregou-se à administração de materiais o domínio dos transportes. No Brasil essa fase deu-se principalmente no início dos anos 1980 com a tipificação nos equipamentos de transportes, pois até então o equipamento mais utilizado consistia tão somente no “caminhão-faz-tudo”, alternando, no mesmo veículo, diferentes aplicações, pela carência no mer-cado nacional de veículos direcionados à atividades específicas.

Na Fase 2 o domínio das organizações passou para o conceito da logís-tica integrada, visando maximizar resultados internos a partir da integração das áreas funcionais, com o então emergente auxílio valioso da tecnologia de informações, já na segunda metade dos anos 1980. O foco das organiza-ções passou a ser a visão sistêmica das operações nas organizações, com o auxílio da informática, cuja contribuição desenvolveu-se mais efetivamente a partir dos anos 1990.

Na Fase 3 o foco das organizações ampliou-se para toda a cadeia de agregação de valor, envolvendo fornecedores, subfornecedores, clientes e o consumidor final. As organizações buscaram dominar conceitos e práticas da chamada supply chain management, ou, em português, gestão da cadeia de suprimentos.

Finalmente, na chamada Fase 4, consistindo na 5.ª fase dessa cronolo-gia, agregou-se à gestão da cadeia de suprimentos a preocupação substan-cial com a capacidade das organizações responderem de maneira eficaz ao mercado consumidor, através da ampliação dos quesitos flexibilidade e ve-locidade. O foco das organizações passou a abranger o estabelecimento de alianças estratégicas como forma de ampliar justamente a capacidade de resposta junto ao mercado cada vez mais exigente.

Nos dias atuais, nem todas as organizações podem ser enquadradas na “Fase 4”, pois muitas delas ainda caracterizam-se nas anteriores. Os segmen-tos de mercado mais exigentes tendem, por pressões do mercado, a enqua-drarem-se nas fases mais evoluídas.

Para suportar as fases “0” e “1”, o MRP – Material Requeriment Planning ou Planejamento de Necessidades de Material consistia ferramenta suficiente e adequada para suportar as necessidades de dimensionamento de material direto, grande preocupação das organizações da época. Já visando elevar os padrões de desempenho logístico, as fases “2” e “3” adotaram o MRP II- Ma-nufacturing Resources Planning ou Planejamento de Recursos de Manufatura


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como forma de viabilizar o adequado planejamento e controle das ativida-des empresariais. A organização interessada, num futuro próximo, em so-bressair-se de competidores a partir dos seus padrões de desempenho em logística, fatalmente irá utilizar-se do ERP – Enterprise Resources Planning ou Planejamento de todos os Recursos de Manufatura como forma de repensar processos produtivos e buscar maior agregação logística.

Devido à relativa falta de subsídios (no Brasil) para o reconhecimento de organizações privadas detentoras de uma operação logística de classe mun-dial, costuma-se utilizar o benchmarking como forma de se verificar as me-lhores práticas nas organizações consideradas referências do mundo.

Atividades primárias e de apoio da Logística empresarial: custos X valor agregado

As chamadas atividades primárias são primordiais para atingir metas rela-cionadas a custos e nível de serviços já que ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Envolvem os transportes, a gestão de estoques e o processamento de pedidos.

Transportes � : atividade muito importante por absorver até cerca de 70% dos custos logísticos. É essencial, pois nenhuma organização con-temporânea consegue bom desempenho e o consequente reconhe-cimento dos mercados aos quais se destinam sem promover a movi-mentação física de matérias-primas ou produtos acabados de alguma forma. O adequado transporte adiciona o denominado valor de lugar aos produtos.

Gestão de estoques � : visando um elevado padrão de disponibilidade de produto compatível com as necessidades do cliente, é necessário manter certo volume de estoques, ou, alternativamente, mesmo sem a sua existência, torna-se necessário garantir o atendimento às deman-das no tempo efetivamente requerido. Estoques visam, então, regular variações entre a oferta e a demanda. O custo de manutenção de esto-ques, dependendo do ramo de atividade, pode chegar a representar parcela significativa dos custos logísticos. O adequado dimensiona-mento de estoques adiciona aos produtos o chamado valor de tempo.

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Processamento de pedidos � : consiste na capacidade das organiza-ções fornecedoras processarem de maneira adequada os pedidos dos clientes, “traduzindo-os” em linguagem inteligível pela organização fornecedora. Trata-se de atividade primária por caracterizar-se como elemento crítico e vital no processo de atendimento a demandas dos clientes, não somente em termos de tempo de processamento como na precisão de informações.

Dentre as atividades primárias, os transportes apresentam uma tipologia composta pelos cinco modais: hidroviário (subdividindo-se, por sua vez, em marítimo, fluvial e lacustre), ferroviário, rodoviário, aeroviário e dutoviário. A utilização de mais de um modal numa mesma remessa (origem e destino da mercadoria) e sempre que a responsabilidade pelo transporte estiver atri-buída a mais de uma organização denomina-se intermodalidade. Se a res-ponsabilidade pelo transporte estiver atribuída a uma organização somen-te (empresa transportadora, operador logístico ou Operador de Transporte Multimodal – OTM), a combinação de dois ou mais modais na mesma remes-sa é denominada multimodal.

Apesar de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos serem os principais fatores contributivos para a disponibilidade e a condição física de bens e a oferta de serviços em conformidade com os requisitos de cada segmento de mercado, há uma série de atividades adicio-nais que apoiam estas atividades primárias. São as chamadas atividades de apoio envolvendo a armazenagem, o manuseio de materiais (ou transporte interno), a embalagem, os processos de obtenção de insumos, envolvendo atividades de desenvolvimento de fornecedores e aquisição de insumos e a gestão de informações.

Armazenagem � : refere-se ao dimensionamento e à gestão do espaço necessário para manter estoques, envolvendo questões como a sua localização, o dimensionamento físico, o arranjo físico e a configuração da área para armazenagem.

Manuseio de materiais � : associa-se aos processos de movimentação interna de insumos tangíveis, sejam matérias-primas, materiais em processo ou produtos acabados, envolvendo também os critérios para a manutenção de insumos estocados. Apresenta-se, usualmente, inti-mamente relacionada com as tarefas de armazenagem e manutenção de estoques.


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Embalagem � : a abordagem logística refere-se tão somente a possi-bilitar formas seguras de se armazenar e movimentar os insumos, protegendo-os e facilitando o seu consumo com a mínima agregação de custo possível. Normalmente as embalagens são alvo de estudos e considerações na área de marketing, mas há de ser considerada a importante abordagem logística, afinal, como seria o consumo de bebidas enlatadas, por exemplo, se tais produtos não fossem acon-dicionados nas respectivas latas, viabilizando todos os processos de armazenagem, distribuição e até o favorecimento ao consumo, extre-mamente prático, dessa categoria de produtos?

Processos de obtenção � : consiste nas atividades responsáveis por dei-xar insumos disponíveis para o sistema logístico. Trata do desenvolvi-mento e da seleção das fontes de suprimento, envolvendo todos os aspectos negociais de insumos a serem adquiridos.

Gestão de informações � : partindo da premissa de que nenhuma fun-ção operacional logística dentro de uma organização poderia operar de maneira eficaz sem as necessárias informações de custo e desem-penho, manter uma base adequada de dados com informações impor-tantes consiste em importante atividade de apoio às primárias. O de-talhamento de tais informações deve ser dimensionado em função de requisitos de cada nicho de mercado. Os dados mais usuais decorren-tes da gestão de informações incluem, por exemplo, a localização dos clientes e dos produtos, os volumes de vendas planejados, padrões de entregas e volumes de estoques. A gestão de informações apoia a ges-tão eficiente e efetiva das atividades primárias.

Logística empresarial como vantagem competitivaDentre as evoluções ocorridas no pensamento gerencial nos últimos

tempos, a mais significativa foi a ênfase dada ao estabelecimento de estratégias em logística de forma a proporcionar maior valor na percepção do cliente.

Vantagem competitiva não pode ser compreendida olhando-se para uma organização como um todo, pois ela deriva das muitas atividades desem-penhadas por determinada organização ao longo de suas atividades como projetar e desenvolver produtos e serviços, produzir, comercializar, entregar e apoiar seu produto. Cada uma dessas tarefas contribui para a formação de

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custos das organizações e oferece base sólida para a diferenciação, cada vez mais utilizada como sinônimo de competitividade.

Na realidade, a cadeia de valor fragmenta determinada organização em suas atividades estrategicamente relevantes. Uma organização ganha van-tagem competitiva realizando tais atividades especialmente importantes de forma mais barata ou melhor do que seus concorrentes.

Uma forma consistente de se alcançar e manter vantagem competiti-va surge da maneira como as organizações desempenham suas atividades dentro da cadeia de valor.

Para se ganhar vantagem competitiva sobre competidores, uma organi-zação deve proporcionar valor para seus clientes através do desempenho das atividades de modo mais eficiente do que seus concorrentes ou desem-penhando atividades de maneira a criar maior valor percebido por parte do comprador.

Pode-se citar como grande fonte de diferencial competitivo autossusten-tável a vantagem de custo, podendo ser obtida da adequada gestão da lo-gística empresarial de forma a permitir racionalizações e reduções de custos por meio do aumento dos padrões de produtividade através de diversas formas, incluindo a economia de escala levando à diluição de custos fixos.

A concentração de produção e a armazenagem podem ser consideradas exemplos do diferencial de vantagem de custo, pois em decorrência da ne-cessidade de reduzir custos, as organizações muito têm se esforçado no sen-tido de planejar e implementar atividades produtivas com vistas a propor-cionar produção de um conjunto previamente planejado e suficientemente reduzido de produtos, com o objetivo de se obter economias de escala e, de maneira alinhada com tais iniciativas, centralizar estoques para garantir a redução dos volumes de estoque.

Parece haver consenso entre os mais abalizados autores da atualidade com as práticas em gestão da logística empresarial em organizações de re-conhecido sucesso no sentido de se oferecer aos clientes diferenciais expres-sivos através da racionalidade de toda a logística empresarial.

Nitidamente, o grande desafio da Gestão da Logística empresarial no século XXI relaciona-se à busca da constante redução de custos aliada ao aumento de produtividade, racionalizando-se todo o fluxo operacional e reduzindo atividades características por somente agregarem custo sem o


271

correspondente valor. Para tanto, o planejamento e a coordenação do fluxo de materiais desde as fontes de suprimento até os pontos de consumo de maneira fluida e com grande visibilidade têm-se caracterizado como os meios mais eficazes para se alcançar e manter vantagem competitiva.

Assim, a Gestão da Logística empresarial visa, gradual e consistentemen-te, relacionar, de maneira sinérgica, o mercado, os processos de fabricação, a cadeia de suprimentos e a de distribuição, de tal modo que os clientes sejam servidos com padrões cada vez mais altos, mantendo-se custos baixos e ga-rantindo-se rentabilidade nos processos produtivos.

Outro fator relevante, consistindo em desafio adicional, caracteriza-se pelo ciclo de vida dos produtos, cada vez menor, exigindo informações bem mais velozes, precisas e oportunas, de maneira a se evitar qualquer falha na qualidade, quantidade ou no processamento da informação; falhas essas consideradas de risco fatal para as organizações. No passado, falhas com di-mensionamento de estoques, por exemplo, em muitas situações eram solu-cionadas com o simples decurso do tempo, principalmente quando conside-rávamos produtos longevos. Nos dias atuais, devido à substancial redução no ciclo de vida de produtos e serviços, qualquer falha no dimensionamento de inventários pode ocasionar obsolescência, aumentando o risco de des-vios em termos de resultados esperados.

Por outro lado, tem-se presenciado em muitos mercados o efeito das evo-luções das tecnologias influenciando nas demandas de produtos e serviços, ocasionando mercados muito mais voláteis, onde determinado produto ou serviço pode tornar-se obsoleto logo após o seu lançamento.

De modo geral, a redução no ciclo de vida e o avanço tecnológico têm criado novas e grandes dificuldades para a Gestão da Logística empresarial.

Tradicionalmente, prazo (lead-time) é definido como período de tempo decorrido entre a recepção do pedido do cliente e a efetiva entrega do pro-duto. Porém, no ambiente atual, existe uma perspectiva mais ampla a ser considerada. O prazo real é o tempo consumido desde os processos de con-cepção de produtos e serviços, passando pela aquisição de material, fabri-cação e a entrega do produto final. É justamente esse o conceito de prazo estratégico, citado por diversos autores, e o gerenciamento deste tempo é a chave do sucesso no gerenciamento das operações logísticas.

O meio de se alcançar o sucesso nesses novos mercados, muito mais com-petitivos e seletivos, depende da competência das organizações no sentido

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de se aumentar a capacidade de reação ao longo de toda a cadeia de agrega-ção de valor, tornando o sistema logístico mais flexível, veloz e sensível aos mercados em rápida mutação.

Dessa forma, os principais desafios da Gestão da Logística empresarial podem ser considerados como sendo a capacidade das empresas encurta-rem o fluxo logístico, melhorar a sua visibilidade e gerir a operação logística como um sistema, conforme descrito a seguir:

Encurtar o fluxo logístico � – consiste na tendência das organizações reduzirem os fluxos logísticos, trazendo-os o mais próximo possível de suas plantas para permitir operações sintonizadas com os princípios norteadores da filosofia just-in-time tanto na obtenção de insumos, durante a fabricação e até na colocação dos produtos no mercado. Entende-se por just-in-time como filosofia de trabalho fundamentada na redução de desperdícios e na prática do melhoramento contínuo, desde a concepção de um produto até sua disponibilização ao consu-midor final. As principais premissas dessa filosofia de trabalho aplica-das ao cenário organizacional atual são: ter somente o estoque mini-mamente suficiente e necessário; melhorar os padrões de qualidade visando a obtenção de zero defeitos; redução de tempo e redimen-sionamento (para menor) no tamanho dos lotes de produção; revisar criteriosamente, as operações e realizar tudo isto a um custo mínimo.

Melhorar a visibilidade do fluxo logístico � – entende-se por visibi-lidade a capacidade dos gestores “visualizarem” detalhadamente o fluxo logístico; a chamada visibilidade do fluxo logístico é de vital im-portância para se poderem identificar os gargalos ao longo do pro-cesso produtivo, além da redução de estoques para o que as barreiras departamentais ou setoriais devem ser quebradas, e as informações norteadoras do processo, devidamente compartilhadas. As estruturas devem ser voltadas para o mercado, caracterizadas pela qualidade dos sistemas de informação.

Gerenciar a Logística como um sistema � – todo o processo operacio-nal logístico deve ser gerido de forma sistêmica pela importância na combinação da capacidade de produção comparada com as efetivas necessidades do mercado. É importante que o processo reconheça os inter-relacionamentos ao longo da cadeia de eventos responsáveis pela conexão de fornecedores e subfornecedores aos clientes.


273

Finalmente, o irreversível processo de globalização ao qual submetem-se – direta ou indiretamente – todas as organizações, vem exigindo padrões de desempenho cada vez mais ambiciosos como forma de garantir a per-manência das empresas no mercado. Como decorrência, a cada dia mais autores propagam conceitos convergentes na definição do que seria uma organização de “classe internacional”, ou ainda detentoras de uma “operação logística de classe mundial”. Os novos e desafiadores padrões de desempe-nho traduzem-se, cada vez mais, em meios de se conquistar e manter com-petitividade através da efetiva Gestão da Logística empresarial.

Uma organização considerada detentora de uma operação logística de classe mundial não significa, necessariamente, ser líder mundial no seu segmento de atuação, mas diferenciar-se no mercado como sendo detentora de um padrão de desempenho compatível com as melhores organizações do mundo.

Embora um sistema logístico eficiente seja importante para a integração local da cadeia de suprimentos, é absolutamente essencial para produção e marketing globalizados bem-sucedidos. A logística local centra-se no desempenho de serviços de valor agregado para apoiar a integração da cadeia de suprimentos em um ambiente de alguma forma controlável. A logística globalizada precisa acomodar operações em uma variedade de diferentes ambientes nacionais, políticos e econômicos, enquanto lida, ao mesmo tempo, com elevadas incertezas, associadas a distância, demanda, diversidade e documentações de comércio internacional. (BOWERSOX; CLOSS, 2008, p. 158)


Logística empresarial e Gestão da Cadeia de Suprimentos: a influência no planejamento

estratégico das empresas modernas(OLIVEIRA1, 2008)

Resumo

O presente artigo tem como objetivo apontar as influências da Logística Empresarial no planejamento estratégico das empresas contemporâneas, apresentando os conceitos e as mudanças históricas nos processos de produ-ção, estratégico e de marketing de uma organização.

1 Paulo Henrique de Oliveira é Técnico em Mecânica formado pela Escola Estadual Polivalente de Americana, Bacharel em Comunicação Social com habilitação em Publicidade e Propaganda e pós-graduado em Logística Empresarial pela UNIMEP.

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Introdução

Há cerca de 30 anos, as fronteiras territoriais de um país eram capazes de isolar pessoas e organizações do restante do mundo. Após o final da Guerra Fria, as diferenças culturais e geográficas diminuíram. Pessoas conheceram a multiplicação das culturas e de seus costumes, as atividades econômicas e empresariais das organizações deixaram de limitar-se às suas fronteiras nacio-nais e suas operações tornaram-se globais.

Nas organizações, principalmente, estas fronteiras perderam quase total-mente o sentido de limitar atividades a um determinado território, expondo-a a grandes transformações decorrentes do advento da globalização.

Os negócios de hoje estão definidos em um ambiente global. Esse ambien-te global está forçando as empresas, independente de sua localização ou base de mercado, a considerar o restante do mundo em sua análise de estratégia competitiva.

Globalização

Globalização é o conjunto de transformações na ordem política e econô-mica mundial que vem acontecendo nas últimas décadas. O ponto central da mudança é a integração dos mercados numa “aldeia-global”, explorada pelas grandes corporações internacionais. Os Estados abandonam gradativamente as barreiras tarifárias para proteger sua produção da concorrência dos pro-dutos estrangeiros e abrem-se ao comércio e ao capital internacional. Esse processo tem sido acompanhado de uma intensa revolução nas tecnologias de informação – telefones, computadores e televisão.

As fontes de informação também se uniformizam devido ao alcance mun-dial e à crescente popularização dos canais de televisão por assinatura e da internet. Isso faz com que os desdobramentos da globalização ultrapassem os limites da economia e comecem a provocar uma certa homogeneização cultural entre os países.

A globalização é marcada pela expansão mundial das grandes corporações internacionais. A cadeia de fast food McDonald’s, por exemplo, possui 18 mil restaurantes em 91 países.

Outro ponto importante desse processo são as mudanças significativas no modo de produção das mercadorias. Auxiliadas pelas facilidades na comunicação


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e nos transportes, as multinacionais instalam suas fábricas em qualquer lugar do mundo onde existam as melhores vantagens fiscais, mão-de-obra e ma-térias-primas baratas. Essa tendência leva a uma transferência de empregos dos países ricos – que possuem altos salários e inúmeros benefícios – para as nações industriais emergentes. O resultado desse processo é que, atualmente, grande parte dos produtos não tem mais uma nacionalidade definida. Um automóvel de marca norte-americana pode conter peças fabricadas no Japão, ter sido projetado na Alemanha, montado no Brasil e vendido no Canadá.

“Cresceu então a lógica da chamada manufatura classe mundial (world class manufacturing). Em tese não interessa muito mais onde você produz nem sob qual realidade isto é feito. O que interessa de fato é como se atende com produtos e/ou serviços a um mercado com conjunto crescente de exi-gências”. (PIRES, 2004)

Sob esta nova perspectiva da competitividade mundial, decorrentes dos efeitos da globalização, uma nova definição das prioridades estratégicas e empresariais passa a vigorar. Seja na dimensão produtiva, no marketing e na distribuição, o foco passa a ser, independentemente dos meios, o atendimen-to às necessidades do “cliente global”.

O conceito de Logística

As atividades logísticas têm sido praticadas por pessoas e organizações há muitos anos. O conceito de Logística surgiu durante a Segunda Guerra Mun-dial (1939-1945) pela necessidade dos Estados Unidos da América de movi-mentar e manter grande quantidade de homens e suprimentos nas frentes de batalhas na Europa e Ásia.

Concomitantemente a estes acontecimentos, em que se atribuiu a ativi-dade logística às ações militares da época, também ocorreram intensas pes-quisas e estudos na área acadêmica, mas foi no setor empresarial e produtivo, que as organizações, valendo-se destes conceitos, aplicaram e configuraram uma evolução significativa da logística. Desta forma, quando adotada a uma atividade empresarial, a logística referencia-se à movimentação, armazena-gem e distribuição de um produto.

A logística trata de um conjunto de atividades funcionais que se repete di-versas vezes ao longo de um canal de suprimentos e que através dele uma matéria-prima é transformada ou um serviço é sentido pelo consumidor final.

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Como nem sempre as matérias-primas, fábricas e consumidor final estão na mesma região geográfica, ou até mesmo devido à regionalização das etapas do processo produtivo, o papel da logística se desenvolve bem antes do pro-duto atingir o ponto-de-venda ou seu consumo propriamente dito.

A consolidação da atividade logística e de seu conceito

A crescente importância dada à logística na área acadêmica, através de pesquisas e estudos e os fatos ocorridos através da história, apontam o poten-cial do emprego desta atividade no aprimoramento do processo administrati-vo e da estrutura organizacional do mundo empresarial. “A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa” (BALLOU, 2001).

Dessa forma, a evolução da atividade logística para um sistema eficiente e eficaz vem ocorrendo com a busca da melhora na prestação de serviços de modo a proporcionar uma percepção de ganho de valor ao cliente.

Diante do novo ambiente competitivo que as empresas têm enfrentado, a logística é forçada a adaptar-se a cada dia, e sempre com foco na estratégia. A integração da cadeia de suprimentos é de fundamental importância para atingir as metas e objetivos e esta é possível devido ao grande desenvolvi-mento da tecnologia de informações e os demais recursos tecnológicos.

Diferenciar distribuição

Por alguns anos, muitos gerentes têm intuitivamente reconhecido as econo-mias potenciais do tratamento diferenciado para diversos itens das suas linhas de produto na distribuição. Por exemplo, utilizando métodos de estoque “ABC”, os gerentes estabelecem regras de estoque mais restritivas para itens de alto valor e baixo volume de vendas do que para outros na linha de produto. Este es-forço reduz os custos de manutenção de estoque em relação a um dado volume de vendas. Isto representa uma maneira na qual a relação de Pareto pode ser utilizada eficientemente como parte integrante da estratégia de uma empresa.

Considerando-se o crescente número de opções logísticas disponíveis para empresas concorrentes, surgem as oportunidades para o desenvolvimento de programas mais extensivos para a distribuição de produtos diferenciados.


277

Como ilustração, há vários anos atrás um importante fabricante de equipamen-tos agrícolas, confrontando-se com uma linha crescente de peças de reposição e com a deterioração do serviço a seus revendedores e clientes, reestruturou sua estratégia de distribuição de peças.

Até aquela época, seu sistema logístico para peças consistia de um progra-ma de pedidos por correspondência e telefone, no qual um revendedor con-tatava o depósito de peças regional mais próximo do fabricante entre doze lo-calizados por todo o país. Os depósitos regionais atendiam ao pedido em seu todo ou parcialmente e enviavam o restante para um depósito coligado, que podia ou não ter os itens que se verificou estarem em falta no primeiro local.

A atualização semanal dos estoques do depósito regional frequentemen-te produzia um conhecimento impreciso da disponibilidade de estoques por parte dos tomadores de pedido. Os chamados pedidos “padrão” eram des-pachados para os revendedores por métodos de superfície. Os revendedores podiam designar pedidos de emergência que eram então despachados pelo método mais rápido, com os custos de transporte faturados contra o revende-dor. Um indicador da ineficiência do sistema era que uma crescente propor-ção de pedidos constituía emergência.

Como resultado deste exame, a empresa decidiu reduzir o número de itens estocados em seus depósitos regionais e criar um estoque completo de todos os itens em um depósito central localizado próximo a Chicago.

Conclusão

As considerações logísticas sempre desempenharam um papel estratégi-co nas atividades empresariais, apesar de muitas vezes não ficarem claras no plano de ação. Entre os varejistas e atacadistas, elas transcendem a adminis-tração de estoque e transporte para incluir um dos fatores mais críticos no su-cesso empresarial – localização em relação a mercados ou fontes de suprimen-to. Entre os fabricantes, a logística diz respeito a assuntos básicos tais como localização de fábrica, suprimento de matérias-primas e padrões de serviço ao cliente. Em anos recentes, as mudanças no ambiente empresarial forçaram as empresas, tanto grandes quanto pequenas, a dedicarem uma atenção par-ticularmente rigorosa à maneira como esta função relaciona-se com outras. As regulamentações governamentais, a solidez do sistema de transporte da nação, as restrições energéticas e os desenvolvimentos tecnológicos, todos

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representam importantes considerações na formulação de uma estratégia empresarial. Muitas empresas têm reagido a estes desafios desenvolvendo estratégias competitivas baseadas em parte em conceitos tais como padroni-zação, consolidação e diferenciação. Essas são empresas nas quais a adminis-tração tem conduzido análises logísticas formais ou informais, reprojetando os sistemas para fornecer um apoio mais efetivo às estratégias empresariais e adotado medidas para assegurar uma avaliação permanente de oportunida-des no longo prazo.

Atividades de aplicaçãoHá uma série de atividades adicionais que apoiam as atividades pri-1. márias usualmente desempenhadas pela Logística empresarial. São as chamadas atividades de apoio. Relacione essas atividades com suas respectivas descrições.

1. Armazenagem Associa-se aos processos de movi- )(mentação interna de insumos tangí-veis, sejam matérias-primas, materiais em processo ou produtos acabados, envolvendo também os critérios para a manutenção de insumos estocados.

2. Manuseio de materiais

A abordagem logística refere-se tão )(somente a possibilitar formas segu-ras de se armazenar e movimentar os insumos, protegendo-os e facilitando o seu consumo, com a mínima agre-gação de custo possível.

3. Embalagem Refere-se ao dimensionamento e ges- )(tão do espaço necessário para manter estoques, envolvendo questões como a sua localização, dimensionamento físico, arranjo físico e a configuração da área para armazenagem.


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4. Processos de obtenção

Partindo-se da premissa de que ne- )(nhuma função operacional logística dentro de uma organização poderia operar de maneira eficaz sem as ne-cessárias informações de custo e de-sempenho, manter-se uma base ade-quada de dados com informações importantes consiste em importante atividade de apoio às primárias.

5. Gestão de informações

Consiste nas atividades responsáveis )(por deixar insumos disponíveis para o sistema logístico. Trata do desen-volvimento e da seleção das fontes de suprimento, envolvendo todos os aspectos negociais de insumos a se-rem adquiridos.

Os principais desafios da Gestão da Logística Empresarial podem ser 2. considerados como sendo a capacidade das empresas encurtarem o fluxo logístico, melhorar a sua visibilidade e gerir a operação logística como um sistema. Relacione a segunda coluna pela primeira:

1. Encurtar o fluxo logístico

É de vital importância para a iden- )(tificação dos gargalos de produção e na redução dos estoques. Para isso, as barreiras departamentais devem ser quebradas e as informa-ções compartilhadas. As estruturas devem ser voltadas para o merca-do, caracterizadas pela qualidade dos sistemas de informação.

2. Melhorar a visibilidade do fluxo logístico

O processo logístico deve ser ge- )(renciado de forma sistêmica, pela importância na combinação da ca-pacidade de produção com as ne-cessidades do mercado. É impor-tante que o processo reconheça os inter-relacionamentos e interli-gações da cadeia de eventos que conectam fornecedor ao cliente.

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3. Gerenciar a logística como um sistema

( Consiste na tendência das orga-nizações reduzirem os fluxos lo-gísticos, trazendo-os o mais próxi-mo possível de suas plantas para permitir operações sintonizadas com os princípios norteadores da filosofia just-in-time tanto na obtenção de insumos, durante a fabricação, e até na colocação dos produtos no mercado.

As chamadas atividades primárias são primordiais para atingir os obje-3. tivos logísticos de custo e nível de serviços já que, ou elas contribuem com a maior parcela do custo total da logística ou elas são essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística. Relacione es-sas atividades com suas características.

1. Transportes Visando a um elevado padrão de )(disponibilidade de produto compa-tível com as necessidades do clien-te, torna-se necessário garantir o atendimento às demandas no tem-po efetivamente requerido.

2. Gestão de estoques

Trata-se de atividade primária por )(caracterizar-se como elemento crí-tico e vital no processo de atendi-mento a demandas dos clientes, não somente em termos de tempo de processamento como na preci-são de informações.

3. Processamento de pedidos

Atividade muito importante por ab- )(sorver até cerca de 70% dos custos logísticos. É essencial, pois nenhu-ma organização contemporânea consegue bom desempenho e o consequente reconhecimento dos mercados aos quais se destinam sem promover a movimentação físi-ca de matérias-primas ou produtos acabados de alguma forma.

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Logística reversa

As sociedades, de uma forma geral, têm procurado buscar forma mais harmoniosa de vida. E, tanto pelas fontes de matérias-primas como pelos resíduos, exigem-se cada vez mais produtos limpos e que, após o término de sua vida útil, não causem impactos negativos ao meio ambiente. Do ponto de vista social, essas formas mais harmoniosas de vida traduzem-se em res-ponsabilidade pelo meio em que vivemos.

As empresas têm buscado atender essas expectativas com o objetivo de aumentar a longevidade de seus negócios de uma forma que lhes permita melhorar seus lucros, sem interferir negativamente no meio ambiente.

Com a crescente preocupação no sentido de se respeitar e proteger o meio ambiente, a importância do reuso vem tomando maiores proporções. Ao invés de fluxo único dos materiais, a ideia de ciclo é cada vez mais empregada.

Frequentemente e de maneira crescente, a oportunidade de reutilização deu origem a um novo fluxo de materiais, contrário ao convencional, partin-do-se do consumidor e chegando-se ao fornecedor. O processo de gestão desse caminho inverso dos materiais, quando comparado ao fluxo conven-cional da cadeia de suprimentos (partindo-se dos três reinos da natureza até atingir-se o consumidor final), é chamado de Logística reversa.

Em 2001, o Council of Logistics Management (CLM) – definiu a Logística reversa da seguinte maneira:

A Logística reversa é definida como a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla de modo eficiente e eficaz o fluxo direto e reverso e o estoque de bens, serviços e informação entre o ponto de origem e o ponto de consumo com o propósito de atender os requisitos dos clientes.

Em outras palavras, a Logística reversa trata de movimentar o produto a partir do consumidor final para o retorno ao ciclo produtivo dos negócios, ou para disposição final adequada, conforme o caso.

O objetivo deste capítulo é a exploração nas práticas da Logística reversa como forma de possibilidades que o conceito de negócios autossustentá-veis viabilize os objetivos das empresas na melhora de seus lucros, podendo neste caso atender às necessidades da sociedade de viver de forma mais har-moniosa e respeitando profundamente o meio ambiente.

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Logística verde e o supply chain reversoA Logística Reversa, ou Logística verde como é também conhecida por

relacionar-se com aspectos de preservação ambiental e gestão do meioam-biente é a área da Logística que trata dos aspectos de retornos de produtos, embalagens ou materiais aos centros produtivos.

Mesmo tratando-se de tema bastante atual, a preocupação traduzida nesse processo já podia ser observada há muitos anos nas indústrias de be-bidas com a reutilização de seus vasilhames, isto é, o produto chegava ao consumidor e retornava ao seu centro produtivo para que sua embalagem fosse reutilizada e voltasse ao consumidor final. Ainda bem antes, em nosso país, até o início da década de 1960, as empresas no setor de laticínios costu-mavam reutilizar os vasilhames de vidro para a distribuição de leite, também sugerindo a existência de práticas alinhadas com o atual conceito de Logísti-ca verde há muitas décadas.

Esse processo vinha sendo desenvolvido numa razão proporcional com o crescimento da economia, mas aparentemente cessou a partir do momento em que as embalagens passaram a ser descartáveis, oferecendo mais como-didade ao consumidor, apesar de causar maior impacto ao meio ambiente.

Contudo, empresas incentivadas pelas Normas ISO 14 000 e preocupa-das com a gestão ambiental, começaram a reciclar materiais e embalagens descartáveis como latas de alumínio, garrafas plásticas e caixas de papelão, entre outras, que passaram a se destacar como matéria-prima e deixaram de ser tratadas como lixo. Dessa forma, podemos observar o embrião da logísti-ca reversa no processo de reciclagem, uma vez que esses materiais passaram a retornar a diferentes centros produtivos em forma de matéria-prima.

No âmbito do comércio internacional, com o incremento das transações multilaterais, crescem as exigências com relação aos produtos e serviços agregados. No âmbito das nações, essas exigências representam, por um lado, fatores de competitividade e, por outro, possibilidades de aplicação de barreiras não-tarifárias. Da mesma forma, para as empresas, essas exigências podem significar ganhos ou perdas de diferenciais competitivos com conse-quência imediata no valor dessas organizações.

O gerenciamento das operações que compõem o fluxo reverso faz parte da Administração da Recuperação de Produtos – Product Recovery Manage-ment (PRM). PRM é definida como “o gerenciamento de todos os produtos,

Logística reversa

285

componentes e materiais usados e descartados pelos quais uma empresa fabri-cante é responsável legalmente, contratualmente ou por qualquer outra manei-ra” (THIERRY apud KRIKKE, 1998, p. 9). Algumas de suas atividades são, em parte, similares àquelas que ocorrem no caso de devoluções internas de itens defeitu-osos devido a processos de produção não confiáveis. PRM lida com uma série de problemas administrativos, entre os quais se encontra a Logística Reversa. As seis áreas principais do PRM são (THIERRY apud KRIKKE, 1998, p. 11-20):

Tecnologia � – nesta área estão incluídos desenho do produto, tecnolo-gia de recuperação e adaptação de processos primários.

Marketing � – diz respeito à criação de boas condições de mercado para quem está descartando o produto e para os mercados secundários.

Informação � – diz respeito à previsão de oferta e demanda, assim como à adaptação dos sistemas de informação nas empresas.

Organização � – distribui as tarefas operacionais aos vários membros de acordo com sua posição na cadeia de suprimentos e estratégias de negócios.

Finanças � – inclui o financiamento das atividades da cadeia e a avalia-ção dos fluxos de retorno.

Logística reversa e Administração de Operações � – foco do presente capítulo, será aprofundado nas páginas seguintes.

“O objetivo da PRM é a recuperação, tanto quanto possível, de valor, eco-nômico e ecológico, dos produtos, componentes e materiais”. Krikke estabe-lece quatro níveis em que os produtos retornados podem ser recuperados: nível de produto, módulo, partes e material. A reciclagem é a recuperação ao nível de material, sendo este o nível mais baixo. (1998, p. 33)

A tabela a seguir descreve as opções de recuperação:

Tabela 1 – Resumo de opções de recuperação de produtos

Opções de PRM

Nível de Desmontagem

Exigências de Qualidade

Produto Resultante

(KRI

KKE,

199

8, p

. 35)

Reparo Produto Restaurar o produto para pleno funciona-mento

Algumas partes repara-das ou substituídas

Renovação Módulo Inspecionar e atualizar módulos críticos

Alguns módulos repa-rados ou substituídos

286


Opções de PRM

Nível de desmontagem

Exigências de qualidade

Produto resultante

Remanufatura Parte Inspecionar todos os módulos/partes e atu-alizar

Módulos/partes usa-dos e novos em novo produto

Canibalização Recuperação seletiva de partes

Depedende do uso em outras opções de PRM

Algumas partes reuti-lizadas, outras descar-tadas ou para recicla-gem.

Reciclagem Material Depende do uso em remanufatura

Materiais utilizados em novos produtos

Diferentes organizações podem utilizar-se de uma ou mais opções de PRM. Por conseguinte, seu sistema de Logística Reversa deverá ser desenha-do de acordo com a(s) opção(ões) de PRM utilizadas. O correto planejamento e organização da Logística Reversa são fundamentais para o bom andamen-to do PRM.

Uma definição para o modelo tradicional de Logística é o esforço inte-grado com o objetivo de ajudar a criar valor para o cliente pelo menor custo total possível, de forma a satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing. Diversos autores fazem menção ao papel da Logística tradicional nas questões de Logística reversa, ao comentar a importância do suporte logístico integral, que tem o significa-do de ir além da Logística reversa e da reciclagem para incluir a possibilidade de serviço de pós-venda, retirada de produto de circulação e descarte ou destinação final, sendo que todas as ocorrências possíveis devem ser consi-deradas nas primeiras fases do projeto do produto para assegurar um eficaz apoio ao seu ciclo de vida. Entende-se por ciclo de vida o decurso de tempo transcorrido desde a concepção dos produtos até o final de sua fabricação e da efetiva utilização pelo consumidor final, estendido até a destinação final das sobras ou resíduos decorrentes do aproveitamento das mercadorias.

O termo “reverso” aplicado à Logística tem sido muito utilizado em re-ferência à movimentações de materiais no sentido inverso ao da cadeia de suprimentos. Na verdade, a movimentação reversa é a fase intermediária de um grande processo que nasce nas fontes de materiais utilizados na fabri-cação de produtos até as diversas formas possíveis para seu descarte ou re-aproveitamento. Aqui, surgem os conceitos de green marketing (marketing verde), relacionado diretamente à “Logística verde” e de supply chain reverso (reversão na cadeia de suprimentos) que, juntos, compõem apoios impor-tantes ao conceito de Logística reversa.

Logística reversa

287

O green marketing procura atender às necessidades de consumo da so-ciedade na busca de formas mais harmoniosas de vida, atuando no desen-volvimento de fontes de materiais e projetos de produtos até o seu descarte incluindo a destinação final de mercadorias, sempre buscando melhorar os lucros das organizações. Isso é possível por dois motivos: primeiro, porque os produtos “verdes” são em geral mais otimizados que os tradicionais, isto é, evitam embalagens duplas, têm maior otimização em transportes, usam, por exemplo, embalagens mais leves e matérias-primas recicladas. Também por haver uma disposição dos consumidores de se investir mais nesses pro-dutos, permitindo que tenham preço mais alto que os tradicionais e fazendo com que sejam diferenciados por inovarem ao tratar o meioambiente com consciência e responsabilidade.

O supply chain reverso procura viabilizar as expectativas desses projetos desde o desenvolvimento de fornecedores reversos, passando pela manu-fatura, operacionalização da logística dos retornos e reaproveitamento de materiais.

Aspecto muito importante para viabilizar práticas em Logística verde consiste no desenvolvimento de fornecedores com a finalidade de possibi-litar a prática da Logística reversa se não imediatamente, ao menos gradati-vamente. Essa preocupação vem adquirindo importância no contexto das empresas, no relacionamento com seus clientes e com toda a sociedade.

De uma forma geral, as organizações veem na Logística reversa uma forma de aumentar suas margens de lucratividade, já que chegam a um esgota-mento das oportunidades quando falam em preços de commodities, ganhos de produtividade, redução de estoques e demais práticas bastante explora-das no competitivo cenário característico do ambiente capitalista atual.

Por outro lado, buscando a fidelização de seus clientes, essas mesmas or-ganizações veem no desenvolvimento eficaz da Logística reversa um dife-rencial competitivo no atendimento das necessidades dos mercados.

Frequentemente somos remetidos às origens do problema e às suas con-sequências finais para explicar os movimentos da Logística reversa. De fato, ela propicia, além da movimentação em si, a criação de instrumentos capa-zes de evitar a geração desses materiais por meio de informações ou ações preventivas, viabilizando o processo de retorno com velocidade e precisão, tornando-o administrável e economicamente viável.

288


As responsabilidades da gestão das operações e logística atualmente não mais se limitam a coordenar os fluxos físicos relacionados à produção, distri-buição ou serviços pós-vendas. Elas estão se expandindo rapidamente para incluir funções como pesquisa, desenvolvimento e marketing no projeto e gestão dos fluxos.

Sob a perspectiva Logística do negócio, o termo Logística reversa se refere ao papel da Logística na devolução de produtos, redução de consumo de materiais e energias, reciclagem, substituição e reutilização de materiais, tratamento de resíduos, substituição, conserto ou remanufatura. Do ponto de vista de engenharia, a Logística reversa é um modelo de negócio sistêmi-co que aplica os melhores métodos de engenharia e administração logística na empresa, de forma a fechar lucrativamente o ciclo do supply chain.

As tarefas da Logística reversa incluem:

processar a mercadoria retornada por razões como dano, sazonalida- �de, reposição, recall ou excesso de inventário;

reciclar materiais de embalagem e recusar contêineres; �

recondicionar, remanufaturar e reformar produtos; �

dar disposição a equipamentos obsoletos; �

tratar materiais perigosos; �

permitir a recuperação de ativos. �

A Logística reversa teve sua relevância acentuada no início da década de 1980, mas somente na década de 1990 é que sua influência se mostrou mais intensa por motivos como a crescente preocupação com os impactos ambientais causados por materiais e produtos que, no seu pós-uso, são dis-postos de forma indesejável na natureza; pela compressão crescente das margens de rentabilidade, levando as empresas a buscar oportunidades em focos antes não bem explorados; pelo menor ciclo de vida do produto em função da necessidade do consumidor em querer coisas novas e pela maior exigência dos consumidores que não relutam em devolver produtos que lhes chegam com alguma discrepância. Cada vez mais há também um foco na prevenção.

Logística reversa

289

A Logística reversa preocupa-se também com os retornos, quando de uma não-conformidade ou mesmo de um defeito, além da destinação do produto no pós-uso, se para uma reciclagem ou um aterro. Nesse sentido, há que buscar apoio ao longo de toda a cadeia, a começar pelos fornecedores de matérias-primas. A importância da Logística reversa se faz ver pelo seu tamanho. Apenas nos EUA gastam-se anualmente US$35 bilhões em custos logísticos de retorno, podendo-se estimar para o Brasil algo em torno de US$4 bilhões.

Esses números carregam um pouco de imprecisão, já que a maioria das empresas desconhece o montante de despesas nessa área, pois elas nor-malmente estão dispersas junto com outras do inbound ou das despesas de vendas. De qualquer forma, podemos afirmar que esses números são, no mínimo, conservadores. Mas, por meio deles, entende-se por que uma grande falha consiste no não-reconhecimento na Logística reversa como fator de criação de vantagem competitiva, pois grande parte desse montan-te poderia ser evitado ao se praticar os conceitos aqui resumidos.

O fornecedor reverso

Antes de se abordar a questão do fornecedor reverso, parece oportuno um breve comentário sobre o supply chain reverso, ambiente onde se tratam questões que envolvem desde os cuidados com o fornecimento, a manufa-tura e os custos, até os conceitos adequados da logística reversa para que a cadeia seja competitiva.

Uma das questões fundamentais é estabelecer com o cliente, fato fre-quentemente incidente por meio da área de marketing, qual é o nível de serviço (SLA – Service Level Agreement) que se deseja alcançar no supply chain reverso e, dessa forma, planejar e definir objetivos consistentes com esse nível de serviço. Assim sendo, para todos os stakeholders do processo rever-so, as responsabilidades e performances deverão ser compatíveis com suas capacidades e as necessidades estabelecidas. Da mesma forma, devemos es-tabelecer os SLAs dos fornecedores envolvendo a manufatura.

A inconsistência na qualidade do serviço oferecido resulta em despesas, desperdícios, perda de clientela e de muitas oportunidades, sempre que esse valor – alvo da qualidade – não for satisfeito.

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Feitas as considerações fundamentais para o entendimento do supply chain reverso, aborda-se agora o conceito do fornecedor reverso.

As empresas realizam programas que caminham no sentido de reduzir os impactos ambientais e, nos processos de manufatura, os fornecedores de matéria-prima são elementos fundamentais no apoio e incremento desses resultados. Contribuições em aspectos básicos, como embalagem, recicla-gem dos resíduos industriais e projetos de redução desses resíduos na in-dústria, são exemplos muitas vezes simples que causam enorme impacto. “Realizar compras com enfoque no meioambiente significa que a função de compras tem adicionada: as atividades de redução de necessidades de reci-clagem, reuso e substituição de materiais” (CARTER, 1998, p. 99).

Interessante entender a importância dada a essa questão em diferentes regiões do planeta: no ano de 1994, ocorreu o “North American Executive Purchasing Roundtable”, em Phoenix (EUA) e a “European Executive Purcha-sing Roundtable”, em Amsterdam (Holanda). Em ambos os eventos com fi-nalidades semelhantes (troca de informações sobre práticas em compras empresariais) observou-se os profissionais europeus muito mais conscientes das questões relacionadas à gestão ambiental quando comparados aos seus colegas americanos. Detectou-se que a maior diferença entre os dois grupos foi na questão da importância da Logística reversa nas estratégias de com-pras, ou seja, de uma forma geral, os compradores europeus tinham essa questão bastante desenvolvida e a colocavam como um fator importante nas relações empresariais, enquanto a preocupação com questões de meio ambiente não se colocava como uma das principais preocupações dos exe-cutivos americanos.

Devemos relacionar as questões relativas às fontes de materiais direta-mente aos fornecedores reversos. Num conceito ampliado, o fornecedor re-verso deve cuidar dos seus “fornecedores”.

As estratégias de compras englobam tanto a questão do aproveitamento dos materiais como a eliminação dos resíduos. As ações de melhoria nesse campo devem refletir-se nos preços dos insumos. No entanto, por vezes os investimentos para tanto precisam ser diluídos no tempo. Certamente, não é uma tarefa fácil para a área de compras mensurar o valor dessas ações, mas estudar o assunto já é um grande passo.

Os elevados custos dos programas ambientais, processos de reciclagem eco-nomicamente inviáveis, a reutilização de produtos ou materiais são algumas das

Logística reversa

291

dificuldades encontradas por compradores e empresas na implementação de um Green Purchasing. Os resultados parecem ser contraditórios quando se enfatizam questões ambientais e sociais e se cobram resultados econô-micos. Mas o fato é que os resultados econômicos, sociais, ambientais e de imagem podem ser atingidos simultaneamente.

Faz-se, então, necessária, uma revisão nos conceitos de gestão estratégi-ca da empresa com o intuito básico de aumentar as margens de contribuição dos produtos.

Uma boa prática é a de apoiar o comprador desde o desenvolvimento do fornecedor ou produto e a composição de times multifuncionais. Não de-vemos nos limitar apenas à visão da “ida”, pois ainda há toda a questão do retorno, no pós-fornecimento e pós-uso.

No pós-fornecimento, o comprador deve estar atento a questões de con-trato que estabeleçam indicadores de performance, não somente quanto à entrega no prazo e na qualidade esperada, mas também no tratamento dado aos itens rejeitados com metas e cláusulas punitivas.

Na questão do pós-venda, dependendo do processo produtivo, podem-se encontrar fatores agregados que dificultam a identificação e separação da falha do fornecedor ou de como ele pode atuar visto que há a existência de materiais de outros fornecedores. Talvez a estrutura a ser dedicada a esse assunto seja a mesma da do pós-uso.

Quanto ao pós-uso, quando a política de vendas assim o exigir, os forne-cedores e fabricantes devem estar preparados para atender essa demanda de forma organizada, estabelecendo limites de responsabilidades para toda a rede de fornecedores do fabricante. Ações de melhoria – como pequenas alterações no projeto e utilização de materiais alternativos – devem ser bem analisadas, pois delas vem a viabilidade econômica e o tratamento eficaz dos produtos do pós-uso.

Processo de reversão nos processos logísticosO processo de reversão nos processos logísticos preocupa-se, principal-

mente, com cinco questões fundamentais:

Quais alternativas seriam factíveis e estariam disponíveis para se recu- �perar produtos, componentes e matérias-primas?

292


Quais organizações deveriam realizar as múltiplas tarefas de reutiliza- �ção, reciclagem ou de recuperação?

Como estas atividades poderiam ser realizadas? �

Seria possível buscar-se integração das atividades características e co- �muns da Logística reversa com arquiteturas de distribuição e produ-ção convencionais, presentes na operação logística empresarial?

Quais seriam os custos e benefícios da logística reversa e como geren- �ciá-los, tanto do ponto de vista econômico como ambiental?

Dada a amplitude das questões relativas à manufatura, torna-se impossí-vel descrever ações detalhadas a serem tomadas caso a caso, porém, funda-mentalmente, pode se estabelecer algumas diretrizes balizadoras na opera-cionalização da reversão nos processos logísticos, como sumarizado a seguir, por área de conhecimento:

Processo produtivo � – deve ser um processo confiável e consistente, minimizando riscos de incursão em perdas de materiais e, tanto quan-to possível, concebido de maneira a reincorporar eventuais perdas às linhas de produção de forma rápida ou de modo a possibilitar ao for-necedor recolher tais perdas da produção para reincorporação em sua matéria-prima.

Tecnologia e equipamentos � – tecnologias e equipamentos devem ser adequados e estar com a manutenção em dia, de forma a minimi-zar perdas; deve-se buscar tecnologias que possam melhorar os pro-cessos, num constante e desafiador exercício de criatividade, incluindo o exercício habitual visando substituição de materiais.

Previsões de vendas � – devem ser confiáveis, de modo a evitar desvios representativos entre demandas efetivas e previstas, evitando a gera-ção de estoques desbalanceados, altos e onerosos (todos de maneira indesejada), além da consequente tendência da potencial perda ou desperdício de materiais por manuseio excessivo ou risco de obsoles-cência. O processo de dimensionamento da demanda geralmente cau-sa grande preocupação às organizações por conta dos representativos impactos financeiros potencialmente causados por variações muito grandes diretamente influenciando nos fluxos de caixa. As falhas nas previsões são relevantes fatores no aumento da frequência de devolu-ções, pelo fato de os produtos não vendidos “entupirem o canal” e pelo

Logística reversa

293

aumento de estoque de matéria-prima e produto acabado, gerando consequentes desperdícios e contaminações. Outro fator importante na previsão de demanda é a realização do phase-out1 de um produto, que deve envolver toda a cadeia de abastecimento em conjunto com os planos de marketing. O phase-out bem planejado e implementado a contento ao longo da cadeia de suprimentos é de suma importância visando prevenir-se a geração de componentes e subconjuntos obso-letos ou com grande risco de vir a tornarem-se obsoletos, gerando cus-tos desnecessários e dificultando práticas de Logística reversa, princi-palmente quando se tratar de itens sem possibilidades de escoamento através do serviço de reposição ou pela rede de assistências técnicas.

Matérias-primas � – deve-se desenvolver processos de fabricação ade-quados e fornecedores de qualidade, que invistam em P&D2, recupe-rando e/ou reduzindo materiais de sobras nas fábricas e lotes compatí-veis em quantidade com os consumos do processo. Devido à crescente redução do ciclo de vida dos produtos, deve-se dar atenção redobrada ao phase-out dos produtos para que se esgotem os materiais de uso exclusivo, de forma a propiciar o nivelamento quantitativo com volu-mes de inventários de outros itens.

Recursos humanos � – pessoas devem ser orientadas, treinadas e qua-lificadas para as questões relacionadas a perdas desnecessárias, riscos de obsolescências e de demais aspectos preventivos relacionados à Gestão da Logística verde. Deve-se incansavelmente incentivar a gera-ção de ideias voltadas à redução no consumo de materiais, bem como relacionadas aos demais aspectos da Logística reversa.

Muitas organizações, especialmente as indústriais, já têm grande parte dessas preocupações bem desenvolvidas. Nas indústrias de commodities, principalmente, as questões de ganhos de produtividade e redução das perdas são fatores fundamentais para a sobrevivência, dado a amplitude da competitividade mundial.

De forma especial, parece haver reconhecido movimento no sentido de empresas demonstrarem bastante empenho na reutilização de embalagens, provavelmente relacionado a seu custo relativamente elevado, bem como na otimização do seu uso, evitando custos logísticos adicionais. Ajustes nos desenhos dos produtos e suas embalagens, procurando maximizar sua ocu-pação em paletes de transporte também são alternativas muito utilizadas, reduzindo custos de transporte e de manuseio.

1 Phase-out consiste no planejamento e execução do final de produção ou final de série de um pro-duto. Envolve atividades de planejamento na des-continuidade do processo produtivo e todas as ações decorrentes, ao longo da cadeia de suprimentos.

2 P&D – Pesquisa e Desenvolvimento.

294


A utilização de matéria-prima de forma otimizada é uma grande preo-cupação das empresas e ocorre de forma muito mais intensa nas de grande porte. Desperdícios de matéria-prima são importante fator de custos que não podem ser repassados ao mercado. Evidentemente, dado o seu volume, em-presas de maior porte podem exigir de seus fornecedores embalagens com quantidades ajustadas ao seu processo produtivo, o que reduz sobremaneira a probabilidade de perdas por desperdício e contaminação. Para as pequenas e médias empresas também cabe reforçar as parcerias com seus fornecedores.

Administração de custos Segundo Lacerda (2002),

os processos de logística reversa têm trazido consideráveis retornos para as empresas. O reaproveitamento de materiais e a economia com embalagens retornáveis têm trazido ganhos que estimulam cada vez mais novas iniciativas e esforços em desenvolvimento e melhoria nos processos de logística reversa.

Por outro lado, não se podem ignorar os custos gerados pelo processo de Logística reversa sobrecarregando as empresas, quando não são devida-mente planejados de forma racional e produtiva, ou seja, apesar das muitas oportunidades descortinadas no mercado, viabilizando a utilização da Logís-tica reversa como instrumento para se potencializar resultados com transfor-mação de materiais que seriam inutilizados em matérias-prima, reduzindo assim os custos para a empresa com reflexos em toda a da cadeia de supri-mentos, fenômeno contrário também pode ocorrer. É o caso de reversão no processo logístico causado provocando o retorno de mercadorias aos cen-tros produtivos devido a falhas na produção, pedidos emitidos em desacordo com os requerimentos do cliente, troca de embalagens, avarias decorrentes de transporte, manuseio ou armazenagem indevidos, dentre outros motivos do gênero. Essa tipologia de processo reverso da logística acarreta custos adicionais, muitas vezes desnecessários, apesar de geralmente significativos para as empresas, principalmente por gerar, além de muitos retrabalhos, ocupação de capacidade inicialmente projetada e disponível para a produ-ção de artigos perfeitos. Afinal, não se conhecem organizações cujos objeti-vos consistam na produção e comercialização de artigos defeituosos ou com falhas nos processos administrativos decorrentes da comercialização!

Outro aspecto relevante, relacionado à prática da logística reversa, envol-ve a concorrência. É cada vez mais evidente a valorização, por parte dos mer-cados consumidores, das organizações (e respectivos produtos) preocupadas

Logística reversa

295

com o estabelecimento e implementação de políticas de retorno de mercado-rias, pois isso garante aos consumidores, no mínimo, viabilidade operacional para devoluções ou troca de produtos. Ademais, e de maneira mais enfática, o aumento na consciência dos mercados em conceitos voltados à gestão am-biental não somente reforça a preferência por produtos e organizações “poli-ticamente corretas” como as distingue no rol de fornecedores potenciais.

Este processo envolve uma estrutura para recebimento, classificação e ex-pedição de produtos retornados, bem como um novo processo no caso de uma nova saída desse mesmo produto.

Dessa forma, empresas que possuem um processo de Logística reversa bem estruturado e administrado tendem a se sobressair no mercado, uma vez que podem atender aos seus clientes de forma melhor e diferenciada de seus concorrentes, potencializando vantagem competitiva.

Interface entre administração da produção, marketing e operações logísticas

Preocupadas com questões ambientais, as empresas estão cada vez mais interessadas em acompanhar o ciclo de vida de seus produtos. Isto se torna cada vez mais claro quando observamos um crescimento considerável no número de empresas que trabalham com reciclagem de materiais. Um exemplo dessa preocupação é o Projeto Replaneta, que consiste em coleta de latas de alumínio e garrafas PET, para posterior reciclagem, e que tem como bases de sustentação para o sucesso do negócio a automação e uma eficiente operação de logística reversa. (MALINVERNI, 2002, p. 47)

Diversas iniciativas em muito países, incluindo o Brasil, vêm incentivando a criação ou revisão de regulamentações voltadas à preservação ambiental, especialmente no tratamento e destinação final de resíduos, exigindo da operação logística, gradualmente, adequação às novas necessidades.

A Logística está intimamente vinculada à chamada Logística verde (ou ecológica), potencializando esforços para se reduzir ou eliminar o impacto ao meio ambiente. Isso se aplica a todas as operações presentes no decurso do ciclo de vida dos produtos, desde a sua concepção até a destinação final dos insumos, sejam recicláveis ou não.

O processo de Logística reversa gera materiais reaproveitados que re-tornam ao processo tradicional de suprimento, produção e distribuição e é composto por uma série de atividades que a organização necessita realizar, como, por exemplo, coletas, embalagens, separações e expedição até os locais de reprocessamento desses materiais quando necessário.

296


A Logística reversa precisa ser autossustentável, por se propor a tratar de questões muito mais amplas se comparadas a simples devoluções, garan-tindo aos materiais envolvidos retornarem ao fornecedor original ou outras organizações para as quais serão novamente úteis como insumos. Portanto, pode envolver, concomitantemente, operações de comercialização, até po-derem ser recondicionados, reciclados ou simplesmente descartados e subs-tituídos. A destinação final também é parte integrante do processo.

Segundo Barbieri e Dias (2002) “A logística reversa deve ser concebida como um dos instrumentos de uma proposta de produção e consumo sus-tentáveis” e, como tal, depende de trabalho estrutural e conceitual paralelo, especialmente em segmentos de mercado onde ainda não haja cultura con-sistente sobre a importância das práticas de reciclabilidade ou de reaprovei-tamento. Por exemplo, se fontes de geração de artigos potencialmente reci-cláveis ou reaproveitáveis desenvolverem critérios de avaliação e seleção de insumos “inservíveis”, possibilitarão, de maneira mais efetiva, a recuperação ou reaproveitamento de peças, componentes, materiais e embalagens reu-tilizáveis e recicláveis. Esta estrutura operacional é identificada por alguns autores como “logística reversa para a sustentabilidade”.

No caso específico do Brasil ainda não existe nenhuma legislação que abran-ja esta questão e, por isso, o processo de Logística reversa encontra-se ainda em difusão e não é encarado de maneira ampla pelas organizações, sejam empresariais ou não, como um processo “necessário”, pois a maioria delas não possui uma área de responsabilidade específica para gerir essa questão; assim, algumas Resoluções são utilizadas, como, por exemplo, a Conama 258, de 26/08/99, que estabelece às empresas fabricantes e importadoras de pneus a obrigação de coletar e a dar destinação final, ambientalmente adequada, aos pneus inservíveis, proporcionalmente às quantidades fabricadas e importadas definidas nessa Resolução, praticamente obrigando-as a sustentarem políticas de Logística reversa (BARBIERI; DIAS, 2002).

Esse conceito está em constante crescimento no Brasil e no mundo, le-vando as organizações, gradativamente, a se preocuparem e formatarem suas estruturas operacionais de maneira a considerar os custos adicionais e as reduções de custos potencialmente ocasionáveis pelo processo.

Na verdade, muitas organizações já operam com o conceito de Logística reversa, porém relativamente poucas delas encaram o processo como parte integrante e necessária para o bom andamento das operações produtivas ou para o aumento dos resultados operacionais e financeiros. Apenas utilizam-se

Logística reversa

297

do conceito e não dispensam maior importância nem investem em pesqui-sas para potencializar as aplicabilidades e potenciar os resultados.

Uma determinada organização tão somente recebendo uma mercadoria como fruto de devolução, independentemente do motivo que a gerou, já está aplicando conceitos de Logística reversa, bem como aquela que compra materiais recicláveis para tranformá-los em matéria-prima novamente.

Salienta-se, então, que esse interessante processo pode ser visto pelas empresas com diferentes enfoques, ou seja, para algumas, esse processo trará benefícios diversos, a começar pela redução de custos, enquanto para outras pode ser um grande problema por representar custos a serem devida-mente controlados. No segundo caso, observa-se, nas organizações onde o processo de Logística reversa representa custos, a existência de grande pre-ocupação com todo o processo, visando poder detalhadamente controlado, visando reduzir custos na medida em que a extinção do processo de Logísti-ca reversa no ambiente organizacional é praticamente impossível.


Logística reversa: oportunidade para redução de custos através do gerenciamento da cadeia integrada de valor

(DAHER, 2008)

O caso do setor de refrigerantes11

O setor de refrigerantes é um setor interessante para se estudar a Logística Reversa devido não ao retorno de vasilhames à indústria, mas principalmente pelo retorno de paletes e chapatex. Até o surgimento das embalagens feitas com polietileno tereftalato (PET), os vasilhames retornáveis representavam uma barreira de entrada forte. Os custos logísticos eram elevados devido à necessidade das indústrias em operarem com estoques de garrafas de vidro altos o suficiente para que o sistema funcionasse corretamente. Havia também a necessidade de que as empresas engarrafadoras possuíssem um número

1 Este estudo de caso foi realizado em uma franqueada da Coca-Cola e teve como condição não ser identificada no trabalho.

298


maior de plantas para que estivessem mais próximas dos clientes, possibili-tando um melhor controle de estoques de vasilhames.

Estas garrafas tinham um custo superior ao próprio produto, inibindo compras por impulso e mantendo os varejistas dependentes daquelas empresas cujas em-balagens eles possuíam. Outro fator importante também é a elevada margem de lucro proporcionada por estas embalagens retornáveis, apesar de que hoje elas representam menos de 4% das vendas. Com o surgimento das embalagens des-cartáveis (PET), no início da década de 1990, todas estas barreiras desapareceram, propiciando um grande crescimento das engarrafadoras de tubaínas. A participa-ção de mercado destas empresas menores cresceu de 9% em 1988 para 33% em 1999, de acordo com o relatório SEAE (ato de concentração Brahma / Antartica).

Com embalagens descartáveis, o principal fator de Logística Reversa a ser estudado nesta indústria poderia parecer que havia desaparecido à primeira vista. No entanto, este setor enfrenta atualmente um problema bastante grave e com custos muito elevados cuja solução parece bem distante. As empresas chamadas tradicionais, principalmente as franqueadas do sistema Coca-Cola e a AMBEV, utilizam em suas embalagens de embarque paletes e os chamados cha-patex. Estes últimos são chapas feitas em madeira, colocadas entre cada fileira vertical de garrafas PET ou latas com a finalidade de propiciar maior estabilidade à pia e evitar o atrito entre elas. Estas pias são então colocadas em paletes não descartáveis e despachadas aos clientes. A necessidade da utilização de chapa-tex é tanto maior quanto mais quente a região em que atua a engarrafadora. O calor dilata as garrafas PET e, caso não haja a chapa de madeira entre elas, com o atrito elas tendem a estourar. No caso de latas, o atrito pode provocar microfu-ros, deixando vazar o gás ou mesmo todo o produto. Vazamentos de produtos podem resultar em devoluções de toda a carga por parte do cliente, resultando em maiores prejuízos com transporte para a engarrafadora.

Todo este material de embalagem tem um custo elevado, representando cerca de 7% a 8% dos custos totais do produto. São normalmente ativados na engarrafadora como patrimônio e deveriam retornar após a entrega do pedido aos clientes. Em termos de valores, um palete padrão tem um custo aproximado de R$ 15,00 e um chapatex de R$ 3,00. Cada embalagem de embarque tem pelo menos 2 chapatex e 1 palete, dependendo do tipo de produto (lata ou PET).

Normalmente, o ciclo de produção em uma indústria de refrigerantes é bas-tante dinâmica. Muitas vezes, o caminhão faz duas ou até mesmo três viagens no mesmo dia. Ao chegar à indústria, ele tem que fazer o acerto rapidamente e

Logística reversa

299

carregar novamente para outra viagem. Isto leva ao estabelecimento de siste-mas logísticos normais e reversos estarem sob um mesmo responsável, geral-mente o setor de transportes. Este setor faz o acerto com o motorista, controla as embalagens que deveriam retornar e despacha a nova carga. A orientação dada pela indústria às engarrafadoras é o de ativar estes paletes e chapatex e depreciá-los em função de um número preestabelecido de retornos previstos. Estes materiais são considerados essenciais à produção e sua falta pode para-lisar todo o processo. Estima-se que pelo menos 50% destes materiais sejam perdidos por falta de retorno às indústrias. Esta perda fez com que a ativação de paletes e chapatex deixasse de ocorrer e estes passassem a ser lançados como despesa. O controle numérico, entretanto, continua a ser feito.

Pelo lado dos clientes, principalmente as grandes redes varejistas, estes materiais, após o abastecimento dos produtos nas gôndolas, são considera-dos como sucata ou entulho, não lhes sendo dados os cuidados que a indús-tria gostaria. Existe também um amplo mercado paralelo para estes materiais e uma certa participação de funcionários das grandes redes no repasse.

Para evitar paradas indesejadas na produção, a engarrafadora recorre ao mercado paralelo para a aquisição de paletes e chapatex de modo mais rápido, já que os principais fornecedores ficam localizados em São Paulo e necessitam um prazo razoável entre o pedido e a entrega. Como a produção é planejada levando-se em conta o retorno dos paletes e chapatex para rea-proveitamento, a não-devolução por parte de grandes redes tem como con-sequência possíveis paradas devido a falta de materiais. O mais interessante é que aqueles materiais que deveriam ter sido devolvidos acabam retornando à indústria recomprados no mercado paralelo.

Como tentativa de diminuir a perda desses materiais, a engarrafadora já tentou emitir notas de empréstimo que seriam cobradas caso a devolução não ocorresse. Alguns empecilhos ocorreram. Em primeiro lugar, o sistema de informações não estava preparado para controlar este tipo de operação e seria preciso montar uma estrutura de controle paralela. Depois houve uma resistência enorme por parte das grandes redes varejistas que não reconhe-ciam o débito. O êxito em receber aconteceu apenas em aproximadamente 30% dos clientes (principalmente médios) e só pôde ser feito devido a um acordo tácito com o segundo maior concorrente, que sofre do mesmo pro-blema, tendo sido deixado de lado devido ao elevado custo de controle e pe-queno retorno.

300


Talvez o fracasso tenha ocorrido devido principalmente à falta de controles integrados aliado à atribuição de responsabilidade de cobrança ter sido dado ao setor de vendas.

Com receio de perder grandes clientes, o setor de vendas não está prepara-do para enfrentar resistências em setores que tradicionalmente não represen-tam seu principal produto. Vendas se sente responsável pelo produto final e é cobrada por cotas sobre eles. Materiais de embalagem são deixados de lado, caso possam interferir em grandes negociações. Outra tentativa de superação do problema foi a substituição de paletes padrão por paletes descartáveis, com custo equivalente a um terço do outro e do chapatex por papelão. A di-ferença de qualidade dos paletes é visível e obrigou a engarrafadora a montar uma pequena marcenaria dentro de suas instalações apenas para consertar os paletes descartáveis que retornam à indústria. Já a substituição de chapa-tex por papelão foi uma medida que ainda é bastante questionável.

Os refrigerantes saem da linha de produção gelados e assim são embalados. Ocorre então a condensação que molha toda a embalagem. Com o chapatex isto não é problema, já que a madeira não sofre com a água. Já o papelão se deterio-ra, deixando a carga bastante insegura. Isto pode acarretar em tombamento da carga, já que os caminhões de entrega são abertos nas laterais. O atrito também é maior com o uso do papelão. Assim, o chapatex continua a ser utilizado para entregas em raio superior a 40km da engarrafadora, sendo utilizado o papelão em entregas próximas. Por fim, esta engarrafadora em particular decidiu por au-mentar o preço do seu produto de modo a incorporar o custo total destas emba-lagens, a princípio retornáveis, repassando as perdas ao longo da cadeia.

Os custos com estes tipos de materiais representam o segundo maior custo de distribuição da engarrafadora, perdendo apenas para o combustível.

Tudo isto mostra grandes oportunidades de melhoria de todo o processo. No caso da empresa pesquisada, as perdas com paletes e chapatex chegam a valores aproximados de 2 milhões de reais anuais.

Como estes valores são de apenas uma engarrafadora e sabendo-se que este é um problema da indústria como um todo (com exceção dos fabricantes regionais de tubaínas, que, por operarem normalmente em um pequeno raio de distância não se utilizam deste tipo de embalagem de embarque), os va-lores poderiam atingir a montantes consideráveis, já que representam quase

Logística reversa

301

2% do faturamento bruto da empresa. Em um mercado de 11 bilhões de litros anuais, com quase 70% do mercado nas mãos das duas maiores empresas que têm este problema específico e com um valor de venda aproximado de R$1,00 por litro, basta multiplicar para termos ideia dos números globais.

O estabelecimento de alguns acordos entre os principais concorrentes mostra que é possível uma maior integração de toda a cadeia produtiva. O envolvimento da outra ponta (grandes varejistas) e o desenvolvimento de maiores controles gerenciais de logística reversa se faz necessário e altamente lucrativo, já que os custos são repassados por toda a cadeia.

Atividades de aplicação Recentemente, muitas organizações preocupadas com a gestão am-1. biental começaram a reciclar materiais e embalagens descartáveis, como latas de alumínio, garrafas plásticas e caixas de papelão, entre outras, que passaram a se destacar como matéria-prima. Fator catali-sador desse processo pode ser identificado como:

as normas da série ISO 9000.a)

as normas da série ISO 14000.b)

as normas da série ISO 21000.c)

especificamente as normas da série ISO 9004.d)

O2. supply chain reverso procura:

viabilizar as expectativas de processos desde o desenvolvimento a) de clientes passando pela manufatura, marketing e reaproveita-mento de materiais.

dar destinação final a produtos inservíveis.b)

promover a reutilização ou recuperação de artigos inservíveis.c)

viabilizar as expectativas de projetos desde o desenvolvimento de d) fornecedores reversos passando pela manufatura, operacionaliza-ção da logística dos retornos e reaproveitamento de materiais.

302


Empresas que possuem um processo de Logística reversa bem estru-3. turado e administrado tendem a se sobressair no mercado, pois:

podem atender aos seus clientes de forma melhor e diferenciada a) de seus concorrentes, potencializando vantagem competitiva.

necessariamente reduzirão custos decorrentes da reutilização de b) insumos.

tendem a reduzir custos decorrentes de incentivos fiscais atrela-c) dos à recuperação de insumos.

contarão com uma imagem institucional mais favorável à busca de d) reduções de custo.

304


Gabarito


1. A, E, D, B, C

2. V, V, V, F

3.

Empresa/ Produto Inputs Processos de

transformação Outputs

Peru temperado

Ave in natura Abate Peru temperado

Temperos Esvisceramento Subprodutos

Mat. embalagem Higienização Serviço distribuição

Mão-de-obra Embalagem Resíduos


1. c, a, d, e, b

2. 2, 4, 3, 1

3. Novas ideias, a competência técnica e a velocidade no desenvolvimen-to de novos produtos, a capacidade de se disseminar rapidamente os produtos no mercado, a competência de se melhorar continuamente os produtos oferecidos, a facilidade do projeto de processos em fun-ção da determinação dos produtos, a melhoria de qualidade, dentre outros.


1. 4, 1, 2, 3

2. 2, 3, 4, 1

306


3. Aumentando-se a quantidade de pro-dução com a mesma quantidade de recursos (ou com menos recursos).

Devido a alterações de processo decor-rente de regulagem de temperatura do forno (por ter passado de elétrico para GLP), a produção de biscoitos na empre-sa BISCOBOM cresceu 2% e a redução de sobras baixou dos anteriores 0,5% para 0,25%

Reduzindo-se a quantidade de recur-sos utilizados, desde que mantida ou aumentada a quantidade efetivamen-te produzida.

Na mesma fábrica de biscoitos, devido ao aproveitamento de aparas de massa crua na reintegração em novos lotes de produção obteve-se um aumento da produção na ordem de 1% por semana sem aumento na quantidade de insu-mos consumida.

Aumentando-se a quantidade de pro-dução mesmo aumentando-se a quan-tidade de recursos utilizados, desde que a quantidade de recursos utiliza-da seja menor quando comparada à quantidade efetivamente produzida.

Na BISCOBOM, a aquisição de um novo forno passou a consumir 5% a mais energia elétrica, porém, por ter maior velocidade e temperatura, garante um aumento de produção na ordem de 12% comparado ao equipamento anterior-mente utilizado.

Reduzindo-se a quantidade efetiva-mente produzida, desde que a quan-tidade de recursos seja também re-duzida, mas numa proporção maior à quantidade produzida.

Diante de queda na demanda de produ-tos da BISCOBOM, a empresa reduziu um turno de trabalho (metade dos trabalha-dores), porém, a redução na produção foi de apenas 45% (contra os 50% ini-cialmente esperados), pois os melhores empregados de ambos os turnos foram preservados e integram o atual turno único.

Gestão de estoques

1. B

2. A

3. D


1. III, IV, V, II, I

2. Qualidade do projeto, capabilidade dos processos de produção, quali-dade de conformidade, qualidade de atendimento ao cliente e cultura de qualidade da empresa.

Gabarito

307

3. d, a, e, c, b


1. II, V, I, III, IV

2. III, I, IV, II

3. C


1. As sete etapas do ciclo de compra são: recebimento e análise das requi-sições de compra, seleção de fornecedores, negociação das condições finais do fornecimento, emissão da documentação visando formaliza-ção da compra, seguimento de compra ou follow-up, recebimento e aceitação de mercadorias, liberação do processo de contas a pagar.

2. Os nove fatores são: habilidade técnica, capacidade de fabricação, confiabilidade, serviço pós-venda, localização geográfica, saúde finan-ceira, condições comerciais, afinidade com valores dos clientes, aspec-tos relacionados à preservação ambiental e ações de responsabilidade social.

Habilidade técnica: consiste nas reconhecidas competências, ou seja, capacidade de determinado fornecedor efetivamente responder a todas as demandas técnicas por parte da organização cliente. Está fundamentada, em última instância, à racionalidade no emprego de todos os recursos empresariais de maneira eficaz e sinérgica.

Exemplo prático: fornecedor fabricante de fermento biológico para panificação, há cinco anos sem apresentar problemas técnicos, desen-volveu um fermento específico para atender necessidade específica do cliente com preço menor.

3. 4, 3, 2, 1.


1. V, F, V, F

308


2. 2, 3, 1

3. B


1. D

2. A

3. B


1. V, F, V, F

2. B

3. A


1. 2, 3, 1, 5, 4

2. 2, 3, 1

3. 2, 3, 1

Logística reversa

1. B

2. D

3. A

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