LIDERAZGO TRANSFORMACIONALBernard M. Bass

Prefacio

En este libro se da al lector una porción de la investigación ydesarrollo del liderazgo transformacional (LT). En menos de 20 añoseste tema ha captado la atención de académicos, estudiantes y líderes.Aunque este libro se basa mucho en investigaciones en el campomilitar, no se ignoran los hallazgos en organizaciones de negocios,instituciones educativas, agencias de gobierno y hospitales, ya quelos principios del LT son generales. Se discuten ciertas diferenciassituacionales pero se presenta un modelo general de LT y transaccionaly las consecuencias de cada uno de ellos. En general se espera mostrarque el LT es más efectivo y satisfactorio que el liderazgotransaccional constructivo, y éste a su vez es más efectivo que elliderazgo transaccional correctivo. El liderazgo pasivo es el menosefectivo y satisfactorio de todos.

Capítulo Uno

Introducción

De vez en cuando suele aparecer una noticia en los diarios referente aliderazgo efectivo. Las historias usualmente conciernen a políticos declase mundial, hombres de estado, CEOs de empresas e industria,directores de gobierno y agencias de salud o generales y almirantes.Sin embargo, a veces las historias tratan de ciudadanos comunes quemuestran un persistente liderazgo en la organización de lo necesariopara hacer lo que debe ser hecho.

A medianoche del 18 de septiembre de 1996 un submarino nor coreano seencontraba en aguas bajas de la costa este de Corea del Sur, cerca deKannung. Llevaba al menos 20 infiltrados nor coreanos armados y latripulación. En las inmediaciones existían varios puestos devigilancia sur coreanos preparados para lidiar con ese tipo deincursiones. Las tropas sur coreanas apostadas cerca de la costa,aparecían constantemente en televisión patrullando los senderos yestableciendo barricadas. Sin embargo, el descubrimiento de laintrusión se debió al liderazgo de un taxista, que al ver a un grupoextraño de hombres mientras transportaba a un pasajero dio parte a lasautoridades, y al no ser atendido por éstas, fue personalmente hastalas barracas de los soldados, los levantó y los llevó hasta el lugaren el que se encontraban los intrusos.

Así que el liderazgo no es terreno exclusivo de la gente top. Enefecto, vemos que es importante para esos líderes, desarrollar elliderazgo entre aquellos que se encuentran bajo su dirección. Aunqueeste libro se concentra en el ámbito militar, empresarial y educativo,los principios presentados pueden aplicarse en todos los segmentos de

nuestras vidas, desde la familia hasta el trabajo, desde el deporte alsalón de clase.

El cambio en las fuerzas armadas de US

En la Segunda Guerra Mundial, el compromiso, lealtad einvolucramiento de los soldaos con sus generales fue reforzado por lacreencia de que estaban comprometidos en una causa justa con el claropropòsito de alcanzar la victoria total. Al comenzar el problema conCorea la causa cambió de repeler la agresión, a contener la expansiónsino-soviética para mantener el equilibrio. Vietnam fue más turbio;para la mayoría, sobrevivir durante un año antes de ser rotados fuerade allí era lo primordial. En los 90s el ejército se encontróinvolucrado en acciones separadas en Panamá, Grenada, Irak, Somalia,Haití y Bosnia. Debía estar listo para proyectar y representar elpoder de la única superpotencia mundial sobreviviente.

Un segundo cambio es que el ejército está ahora compuesto porvoluntarios profesionales. Sus estándares mínimos de educación einteligencia se han elevado y la búsqueda y aplicación de tecnologíade mejora continua es imbatible. Adicionalmente, la fuerza es másdiversa en raza y género. Finalmente, la sociedad norteamericana de lacual la armada recluta a su personal ha visto el incremento delrelativismo moral y del cuestionamiento a los valores de honor, debery país. Elvis Presley y O.J. Simpson son más celebrados que GeorgeWashington y Abraham Lincoln.

En ves de prepararse y marchar por el camino del dolor hacia la totalderrota del enemigo en el menor tiempo posible con la menor cantida debajas, el servicio en las fuerzas armadas se convierte en una carreraen sí mismo, o en una base para una carrera civil. Una de las formasde alcanzar el necesario alineamiento entre los intereses de lossoldados individuales, los inreses de las unidades a las quepertenecen y los intereses de las fuerzas armadas como un todo, es através del liderazgo en todos los niveles. A pesar de que elcompromiso e involucramiento de este personal mejor educado, másinteligente, mejor entrenado, diverso, tecnológicamente entonado y másescéptico respecto a los ideales y causas justas puede mantenerse encierto grado con el método de refuerzo contingente “zanahoria o palo”del liderazgo transaccional, se afirma que pueden lograrse mejoresresultados si se añade LT.

Los nuevos modelos de liderazgo

Un nuevo paradigma de liderazgo ha comenzado a capturar la atención.El liderazgo es concebido como transaccional o transformacional (Bass1985; Burns 1978). La evidencia acumulada muestra que el LT puedellevar a los seguidores a desempeños por encima de lo esperado. Se vecomo una fuente particularmente poderosa de liderazgo en el ejército,marina y fuerza aérea, un hecho que ha sido reconocido implícitamentepor muchos en el ámbito militar mucho antes de que el paradigma fuera

codificado como Full Range of Leadership (FRL). Lo que la codificaciónpermitió fue la exploración sistemática del fenómeno del LT y losefectos de su aplicación bajo condiciones específicas. Más aún,condujo a un nuevo modo de entrenamiento de liderazgo (Avolio y Bass1991), Una vez más, debería resultar en nuevas formas de identificarlíderes más exitosos y efectivos.

Investigación empírica

Desde inicios de los 80s, estudios civiles en firmas de negocios,agencias de gobierno y otras organizaciones civiles así comoinvestigaciones militares han apoyado la mayor efectividad del LT encontraste con el liderazgo transaccional en la generación de esfuerzoadicional, compromiso, satisfacción y contribución por parte de lossubordinados. Comprender lo que involucra permanece nebuloso porvarias razones. Mientras que muchas investigaciones terminadas hanutilizado instrumentos estandarizados, estos estudios particularescasi siempre han recortado o eliminado escalas por razonespragmáticas. Se han intentado pocos experimentos controlados. Muchasconclusiones han tenido que basarse en resultados de encuestas.Afortunadamente, la mayoría de las investigaciones se han hecho en elcampo. Numerosos estudios prueban repetidamente las mismas hipótesis(poca teoría). Esta revisión incluye 11 temas acerca de LT conespecial atención en sus implicaciones para las organizacionesproductivas y de servicio y la motivación de su personal.

Este libro usará como modelo una estructura de liderazgo transaccionaly transformacional empíricamente confirmada y lógicamente respaldada.El modelo retrata al liderazgo transaccional como refuerzo contingente.Refuerzo es la forma en la que un líder promete y recompensa o amenazay castiga; el comportamiento de refuerzo es contingente porque dependedel desempeño del seguidor. El líder transformacional lleva alseguidor más allá de sus propios intereses, es carismático,inspirador, intelectualmente estimulante y/o individualmenteconsiderado.

Preguntas que serán respondidas

Se presentará una serie de proposiciones fundamentales para respondera una variedad de preguntas cuyas respuestas detallarán lainvestigación y aplicación del liderazgo. Estas preguntas incluyen:Cuáles son los mecanismos que llevan a mayor compromiso,involucramiento, lealtad y desempeño como consecuencia del LT? Por quéel estrés es mayor entre los seguidores que se encuentran bajoliderazgo transaccional? Cuánto afectan las contingenciassituacionales al uso de liderazgo transaccional y LT? Cuántadiferencia hacen las emergencias, los conflictos y las crisis? Lasculturas organizacionales pueden ser descritas en términos de cuantransaccionales o transformacionales son? Existe diferencias de géneroen el liderazgo transaccional y el LT? Cuáles son las implicacionesdel LT para la política organizacional? Cuánto y qué sobre LT puede

ser enseñado y aprendido? Se puede predecir certeramente la tendenciaa ser más transformacional? Si es así, cómo? Cómo el rango y estatusafectan la tendencia y la necesidad de ser más transformacionales?Cómo se diferencia el empowerment del liderazgo laissez-faire? Haysubstitutos de consecuencia para el LT?

Antecedentes

Historiadores, científicos políticos y sociólogos hace tiemporeconocieron el liderazgo que está detrás del refuerzo contingente. Elexamen de Weber (1924/1947) sobre el carisma personifica tal estudio.Sin embargo, tanto la sicología como la economía apoyan al refuerzocontingente como el concepto subyacente para el estudio delliderazgo. El liderazgo fue una relación de intercambio para ellos(Homans 1950). La investigación ejemplificada por Podsakoff ySchriescheim (1985) así como mucha de la investigación con el modeloFRL (Bass y Avolio) que será descrita acá, indica que la recompensacontingente es razonablemente efectiva bajo casi cualquier circunstancia;la dirección activa por excepción (liderazgo correctivo por falla decumplimiento del seguidor) tiene efectos más variados; la dirección pasivapor excepción (si no está roto, no lo arregles) está contraindicada comomodo efectivo de liderazgo. Como sugiere Levisnson (1980) si limitasel liderazgo a recompensas con zanahorias si se logran las metas ocastigos con un palo si se falla, el seguidor continuará sintiéndosecomo un asno. El liderazgo debe también apuntar al sentido debueçienestar del seguidor a fin de comprometerlo verdaderamente en elesfuerzo que debe hacerse. esto es lo que el LT añade al intercambiotransaccional. Shamir (1991) desarrolló una teoría que explica esteefecto.

Los líderes transformacionales motivan a otros a hacer más de loesperado incluso más allá de lo que se creía posible. Establecenexpectativas más retadoras y alcanzan desempeños superiores.

El LT es una expansión del liderazgo transaccional. El liderazgotransaccional enfatiza la transacción o intercambio que tiene lugarentre líderes, colegas y seguidores. Este intercambio está basado enel acuerdo del líder con los demás sobre lo que se requiere hacer,especificando las condiciones y recompensas que recibirán si completanlos requerimientos.

Componentes de LT

Los líderes transformacionales hacen más con colegas y seguidores quesimplemente establecer intercambios o acuerdos. Ellos se comportan demodo que alcanzan resultados superiores empleando uno o más de loscuatro componentes de LT.

Estudios de Bass (1995), Avolio y Howell (1993), Bycio, Hackett yAllen (1995), Avolio, Bass y Jung (1997) identifican los componentesde LT. Elliderazgo es carismático, de tal manera que el seguidor se

identifica con los líderes y los emula. El liderazgo inspira a losseguidores co0n retos y persuasión proporcionando significado ycomprensión. El liderazgo es intelectualmente estimulante expandiendoel uso de las habilidades del seguidor. Finalmente, el liderazgo esindividualmente considerado proporcionando apoyo, mentoría y coachingal seguidor. Cada uno de estos componentes puede medirse con elCuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ).

A continuación la descripción de los componentes. (ordinariamente lafiabilidad de los componentes es superior a .80. Los coeficientesalfa, mostrados entre paréntesis, fuero obtenidos de una muestra de1,503 evaluadores, todos pertenecientes a la misma firma, quienesdescribieron a sus líderes usando el Formulario 5 del MLQ de 70items).

Liderazgo carismático (o Influencia idealizada, CL o II)Los líderes transformacionales se comportan de modo que se conviertenen modelos para sus seguidores. Son admirados, respetados y se confíaen ellos. Los seguidores se identifican con los líderes y deseanemularlos; los seguidores consideran que los líderes están dotados decapacitades extraordinarias, persistencia y determinación. Se esperaque los líderes tomen riesgos y sean consistentes en lugar dearbitrarios. Se puede contar con que harán lo correcto, demostrandoaltos estándares de conducta ética y moral (.89).

Motivación Inspiradora (IM)Los líderes transformacionales se comportan de modo que motivan einspiran a quienes están a su alrededor proporcionando significado yreto al trabajo de los seguidores. El espíritu de equipo crece. Semuestra entusiasmo y optimismo. Los líderes consiguen que losseguidores se involucren en la visión de estados futuros atractivos;ellos crean expectativas claramente comunicadas, que los seguidoresdesean lograr, así como demostrar compromiso con las metas y la visióncompartida. (.76). Liderazgo carismático y liderazgo motivadorinspirador usualmente forman un solo factor llamado liderazgocarismático-inspirador.

Estimulación Intelectual (IS)Los líderes transformacionales estimulan que los esfuerzos de susseguidores sean innovadores y creativos, cuestionando supuestos,reformulando problemas y atacando situaciones viejas de formas nuevas.Se estimula la creatividad. No hay crítica pública sobre los erroresde los miembros individuales. Se solicita nuevas ideas y solucionescreativas a los seguidores, quienes son incluidos en el proceso dedeterminación y resolución de problemas. Los seguidores sonestimulados a intentar nuevos enfoques, y sus ideas no son criticadasporque difieran de las ideas del líder (.86).

Consideración Individual (IC)Los líderes transformacionales ponen especial atención en lasnecesidades de logro y crecimiento de cada uno de sus seguidores,

actuando como coach o mentor. Los seguidores y colegas sondesarrollados sucesivamente hacia niveles más altos de potencial. Laconsideración individual se practica cuando se crean nuevasoportunidades de aprendizaje en un clima de apoyo. Se reconocen lasdiferencias individuales en términos de necesidades y deseos. Elcomportamiento de los líderes demuestra aceptación de las diferenciasindividuales (ej. algunos empleados reciben más ánimo, algunos másautonomía, otros estándares firmes y otros tareas estructuradas). Seanima la comunicación bi direccional y se practica la administración“walking around” (pasaba por aquí) en los lugares de trabajo. Lasinteracciones con los seguidores son personalizadas (ej. el líderrecuerda conversaciones previas, está al tanto de las preocupacionesdel seguidor, y ve al individuo como una persona más que solo como unempleado). El líder individualmente considerado escucha efectivamente.El líder delega tareas como medio de desarrollo de sus seguidores. lastareas delegadas son monitoreadas para ver si los seguidores necesitandirección adicional o apoyo para asegurar su progreso; idealmente, losseguidores no sienten que son controlados (.89).

Junto con estos cuatro componentes de LT, nuestro modelo incluye loscomponentes del liderazgo transaccional y del liderazgo laissez-faireo no-liderazgo.

Componentes de Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional ocurre cuando el líder recompensa odisciplina al seguidor dependiendo de su desempeño. El liderazgotransaccional depende del refuerzo contingente, ya sea la positivarecompensa contingente (CR) o las formas negativas activa o pasiva de ladirección por excepción (MBE-A o MBE-P).

Recompensa Contingente (CR)Esta transacción constructiva es razonablemente efectiva, aunque notanto como cualquiera de los componentes transformacionales, para lamotivación de los seguidores a alcanzar mayores niveles de desarrolloy desempeño. Con este método, el líder asigna o acuerda lo que senecesita hacer y promete recompensas o recompensa efectivamente cuandolos seguidores alcanzan satisfactoriamente lo asignado (.89).

Dirección por Excepción (MBE)Esta transacción correctiva tiende a ser menos efectiva que larecompensa contingente o los componentes de LT. La transaccióncorrectiva puede ser activa (MBE-A) o pasiva (MBE-P). En la formaactiva, el líder monitorea activamente las desviaciones de losestándares y los errores en las asignaciones de los seguidores y tomaacciones correctivas de ser necesario (.73). La forma pasiva implicaesperar pasivamente que ocurran errores y desviaciones y luego tomaracciones correctivas (.73). La forma activa puede requerirse y serefectiva cuando la seguridad es tema de suma importancia. Los líderesa veces deben practicar la forma pasiva cuando se requiere supervisarun gran número de seguidores que le reportan directamente.

Liderazgo Laissez-Faire (LF)Este es la ausencia de liderazgo y por definición es la más inactiva yla menos efectiva de acuerdo a todas las investigaciones. En oposiciónal liderazgo transaccional, el laissez-faire representa la notransacción. No se toman las decisiones necesarias. Las acciones seposponen. Se ignoran las responsabilidades del líder. No se ejerce laautoridad (.79).

El Modelo del Full Range of Leadership

Lo fundamental del modelo FRL es que cada líder nuestra una ciertacantidad de cada estilo. La Fig. 1.1 nos muestra un perfil óptimo. Latercera dimensión del modelo (profundidad) representa que tanfrecuentemente un líder muestra un estilo de liderazgo particular. Ladimensión horizontal activa es evidente; la dimensión verticalefectividad está basada en hallazgos empíricos.

En la Fig. 1.1, la persona con un perfil óptimo casi no muestraliderazgo laissez-faire (LF). Este individuo muestra sucesivamentefrecuencias más altas de los estilos de liderazgo transaccional (MBE-P, MBE-A, CR) y los componentes transformacionales. En contraste, comose muestra en la Fig. 1.2, una persona con pobre rendimiento tiendehacia la inactividad e inefectividad, exhibiendo con mayor frecuenciaLF y con menos frecuencia los componentes transformacionales.

Soporte Empírico

Hay muchos estudios que demuestran que los líderes transformacionales,medidos con el MLQ son más efectivos y satisfactorios que los líderestransaccionales, aunque los mejores líderes usan un poco de loscomponentes transaccionales.

Correlación con Criterios Independientes

El LT medido por la calificación de los subordinados muestra mayorcorrelación con criterios independientes que el liderazgotransaccional. Así, 25 campeones de proyectos, resultado deentrevistas a 28 organizaciones diferentes, muestran más componentestransformacionales que los 25 que no fueron calificados como campeones(Howell y Higgins 1990) Los puntajes transformacionales también fueronaltos en directores de escuelas, comandantes de marina o los miembrosde los más exitosos escuadrones de helicópteros (Salter 1989),ministros de iglesia con altas audiencias (Onnen 1987), jefes deequipos de MBA que completaron complejas simulaciones con grandeséxitos financieros (Avolio, Waldman y Einstein 1988), administradorescon mejores evaluaciones de desempeño (Hater y Bass 1988) y oficialesjunior de la naval con recomendaciones para ascensos prematuros y conmejores reportes de estado físico (Yammarino y Bass 1990).

Meta análisis

La jerarquía de correlaciones en estudios individuales que seencuentra en la correlación de los componentes del MLQ con la

efectividad usualmente es: carisma-inspiración, estimulación intelectual yconsideración individual > recompensa contingente > MBE-A > MBE-P > liderazgo laissez-faire.Hay tres meta análisis completados que apoyan el modelo: Lowe, Kroecky Sivasubramaniam (1996) completaron el meta análisis de datos de2,873 a 4,242 encuestados en agencias públicas y sector privado ydemostraron que la correlación entre cada componente del MLQgeneralmente era consistente con el modelo. De este modo, como muestrala Tabla 1.1, la media corregida correlaciona con la efectividad paralos sectores público y privado de este modo: carisma, .74, .69;estimulación intelectual, .65, .56; consideración individual, .63, .62; recompensacontingente, .41, .41; y MBE, .10, -.02.

Gaspar (1992) completó otro meta análisis de LT y liderazgotransaccional demostrado. El colocó los componentes transformacionalesen un solo compuesto y los componentes transaccionales en otrodistinto. Para 20 estudios, la correlación LT – efectividadfue .76, .71 y .88 con efectividad, satisfacción y esfuerzo extrapercibido por los seguidores. Las correlaciones con liderazgotransaccional fueron .27, .22 y .32.

Peterson, Fuller, Kester y Stringer (1995) corroboraron los hallazgosde éstos últimos dos análisis sobre los efectos de LT y Ltransaccional sobre los resultados satisfactorios de los seguidores.

Otros Supuestos y Proposiciones

Bass (1985) sugiere que el LT mejora (augments) el transaccional conla capacidad de predecir efectos sobre la satisfacción y desempeño delos seguidores. [augmentation effect]

Waldman, Bass y Yammarino (1990) reportaron evidencia de este efectoentre varias muestras militares y empresariales. También Seltzer yBass (1987) obtuvieron el efecto en una muestra de 300 estudiantes deMBA.

El liderazgo transaccional, particularmente la recompensa contingente,da una amplia base para el liderazgo efectivo, pero una mayor cantidadde esfuerzo, efectividad y satisfacción es posible si el liderazgo

transaccional es “augmented” por el LT. Finalmente, el LT también“augment” el liderazgo transaccional con la capacidad de predecirniveles de innovación, toma de riesgos y creatividad.

LT: Directivo o participativo?

Los críticos perciben al LT como elitista y antidemocrático. Enefecto, particularmente en lo referente al carisma, Weber y sussucesores enfatizan que el líder carismático dirige a sus dependientesfuera de las crisis con soluciones radicales a los problemas; El líderintelectualmente estimulante reta a sus seguidores y el líderindividualmente considerado trata a cada subordinado de modo distintode acuerdo a sus necesidades de crecimiento. Al mismo tiempo, taleslíderes transformacionales pueden compartir la creación de visiones eideas que pueden ser iniciativas democráticas y colectivas. Puedenalentar la participación de los seguidores en los procesos de cambioinvolucrados. Al mismo tiempo, LT puede ser directivo o participativo.La Tabla 1.2 ilustra lo que se ha dicho.

Ideales y Auto-actualización

En la concepción de Burns (1978) sobre el líder transformador, élclaramente tiene en mente un líder que inspira a sus seguidores atrabajar hacia metas trascendentes, a trabajar por el bien mayo enlugar de sus propios intereses. Al mismo tiempo, Burns ve al lídertransformador impulsando a sus seguidores hacia su auto-actualización. Esto podría verse como un conflicto entre los interesespropios de los seguidores y su preocupación por causas mayores. Esteconflicto es una probabilidad más teórica que realista. El grado en elque los líderes se enfocan en la consideración individual secorrelaciona positivamente con el grado en que son inspiracio0nales(construyendo entusiasmo, reto y significado).

Construyendo la validación del modelo

Los componentes del LT y del liderazgo transaccional y su significadohan sido identificados de una variedad de formas: análisisfactoriales, observaciones, entrevistas y descripciones del líderideal que la gente tiene en mente.

Tabla 1.2Descripciones de Liderazgo Participativo versus Liderazgo Directivo y los componentes

del FRL

Participativo DirectivoLaissez-faire “Lo que sea que pienses es

la decisión correcta y está“Si mis seguidores necesitan respuestas a sus

bien para mí” preguntas, dejemos que ellos mismos encuentren lasrespuestas”

Dirección por Excepción (MBE)

“Hagamos juntos las reglas que usaremos para identificar los errores”

“Estas son las reglas, y así es como ustedes las hanviolado”

Recompensa contingente “Acordemos lo que debe ser hecho y como vamos a recompensar el cumplimientode los objetivos”

“Si alcanzan los objetivos que he trazado, reconoceré su logro con la siguiente recompensa…”

Consideración individual “Qué podemos hacer como grupo para darnos mutuamente apoyo y desarrollar nuestras capacidades?”

“Les daré el apoyo necesario en sus esfuerzos por desarrollarse en su trabajo”

Estimulación intelectual “Podemos tratar de establecer nuestros supuestos como grupo sin ser críticos con las ideas de cada uno hasta que éstossupuestos estén determinados?”

Deben revisar el supuesto de la máquina de fusión fría como una imposibilidadfísica. Revisen el problemay cuestionen sus supuestos”

Inspiración motivadora “Vamos a trabajar juntos para fusionar nuestras aspiraciones y metas con elbienestar del grupo”

“Deben decirse a sí mismos que cada día están mejorando. Deben ver su progreso y continuar consolidándolo en el tiempo”

Influencia idealizada “Podemos ser un equipo ganador por la fe que tenemos en cada uno de nosotros. Necesito su apoyopara cumplir nuestra misión”

“Alea iacta est” “Confíen en mí y en mi dirección para alcanzar nuestro objetivo"

Nota: De The Full Range Leadership Development: Basic and advanced manuals (pp 5.5 – 5.6) / B.J. Avolio y M. Bass.Binghampton, NY: Bass, Avolio, and Associates, 1991.

Desarrollo del MLQEl concepto de Burns sobre el líder transformador fue usado paracontar líderes que calzaran con esa definición. Esta data se convirtióen 141 comportamientos. Once jueces acordaron que 73 de esocomportamientos eran transaccionales o transformacionales. El análisisfactorial del componente principal fue completado con la frecuencia enla cual 196 coroneles de la armada de Estados Unidos dijeron que cadaítem describía a uno de sus superiores inmediatos. Los componentes queaparecieron luego fueron apoyados por análisis subsecuentes (Bycio,Hackett y Allen 1995; Howell y Avolio 1993).

Se obtuvo tres factores cuyos ítems habían sido clasificados comotransformacionales: carismático-inspiracional, intelectualmenteestimulante, y consideración individual. Debido a que la dinámica yliteratura sobre el carisma y la inspiración eran muy diferentes,continuamos refiriéndonos a ellos separadamente. En carisma, sobresalela identificación del seguidor con el líder carismático y el deseo deemularlo. En inspiración, destaca el hecho de dar significado y retoal seguidor. Los líderes que hacen mucho en uno, tienden a hacer muchoen el otro, pero la dinámica, el enfoque, los antecedentes y lasconsecuencias pueden ser diferentes.

Los ítems transaccionales formaron un factor de recompensacontingente, dirección por excepción y laissez-faire. Análisissubsecuentes apoyan la separación de MBE en un factor activo y unopasivo (Hater y Bass 1988), y un factor de empowerment ha sidoseparado del factor de liderazgo laissez-faire.

DiariosLos cadetes de la Academia Militar de Virgina (VMI) reportaron endiarios estructurados el comportamiento de liderazgo observado duranteun período de tiempo. Estos diarios pueden ser puntuados en términosde todos los componentes mencionados anteriormente. Estos, a su vez,pueden ser vinculados resultados de cuestionarios obtenidosindependientemente (Atwater, Avolio y Bass 1991).

EntrevistasEntrevistas con ejecutivos sobre el liderazgo que ellos observabanprodujo otros ejemplos de comportamientos transformacionales. A loslíderes carismáticos se les atribuía determinación, talentosextraordinarios, toma de riesgos, creación de sentido de empowermenten subordinados, dedicación a “la causa”, creación de sentido demisión conjunta, tratamiento de crisis con soluciones radicales yengendrando fe en los seguidores de su liderazgo.

El liderazgo inspiracional incluye dar significado y desafío, pintarun futuro optimista, moldear expectativas, crear profecíasautocumplidas, y pensar hacia delante. Se confirmó la presencia deliderazgo intelectualmente estimulante cuando los superiorescuestionaron supuestos, alentaron a los subordinados a emplear laintuición, aceptaron ideas que al principio podían parecer tontas,crearon visiones imaginativas, pidieron a sus seguidores que trataranun problema que creyeran ya resuelto, y lo vieran desde perspectivasinusuales. La consideración individual apareció cuando los jefes delos entrevistados respondieron con la mínima demora, mostraron que sepreocupaban por el bienestar de sus subordinados, asignaron tareasbasados en las necesidades y capacidades de los subordinados,estuvieron disponibles cuando se les necesitó, alentaron el autodesarrollo, practicaron la dirección “pasaba por aquí”, y aconsejarony dieron coaching y mentoría efectiva.

Cuando se preguntó a los pares de los cadetes lídres sobre lo quecaracterizaba a un buen líder, ellos expresaron todos los componentesde LT de la siguiente manera: confianza en sí mismo, persuasión,preocupación por el bienestar de otros, habilidad de articular lasideas y pensamientos, ser un modelo a seguir, tener grandesexpectativas para ellos y los demás, mantener a los demás bieninformados, mantener alta la motivación en ellos y los demás (Atwater,Lau, et al. 1994).

El programa del FRL (Avolio y Bass 1991) comenzó con la descripción delos participantes sobre sus teorías implícitas de liderazgo y de cómo

debería ser un líder ideal. Invariablemente, para algo más de 2000participantes, las características del lider ideal incluían loscomponentes de LT y recompensa contingente.

Interdependencia de los componentes

Cada componente es conceptualmente distinto, pero hay correlacionesconsistentes entre ellos. Por ejemplo, carisma y liderazgoinspiracional están correlacionados, pero los seguidores querránemular al líder carismático y no al inspiracional. No obstante, lamisma persona que es carismática, es inspiracional. En menor grado,todos los componentes transformacionales están correlacionados con elcomponente recompensa contingente. Del mismo modo, el MBE-P estácorrelacionado con el laissez-faire, pero el líder MBE-P corrige a susseguidores, el líder laissez-faire no. Los estudios apoyan la unión decarisma e inspiración en un solo factor y MBE pasivo y activo en unosolo también. El resto de factores son independientes en el modeloFRL.

Liderazgo pseudo transformacional

El liderazgo carismático puede ser personalizado o socializado. Elliderazgo carismático socializado está basado en un comportamientoigualitario, que sirve a los intereses comunes y desarrolla y empoderaa otros. Los líderes socializados tienden a ser altruistas y a usarlos canales de autoridad legítimamente establecidos (Howell y House1992; McClelland 1975). El liderazgo carismático personalizado estábasado en comportamientos dominantes y autoritarios, en el auto bombo,en servir a los propios intereses, explotar a los demás. Los líderespersonalizados usan la manipulación, amenaza y castigo y se muestranen desacuerdo con los procedimientos institucionales establecidos ylos derechos y sentimientos de los demás. Son impulsivamenteagresivos, narcisistas e impetuosos.

Originalmente se pensaba que la dinámica del liderazgotransformacional podía ser tanto beneficiosa como perjudicial, peroBurns cree que para ser transformador, los líderes deben sermoralmente edificantes. Opino como Burns. Los líderestransformacionales personalizados son líderes pseudo transformacionales.Ellos se pueden mostrar muy transformadores, pero a la larga, buscansus propios intereses. Son egoístas, centrados en sí mismos y sugrandeza, explotadores, orientados al poder y sus principios moralesdistorsionados son utilitarios. En contraste con los verdaderoslíderes transformacionales que trascienden sus principios intereses yasea por razones utilitarias o morales. Si es por razones utilitarias,su objetivo es beneficiar al grupo o sus miembros individuales, a laorganización o a la sociedad, así como a ellos mismos, y alcanzar lasmetas propuestas. Si es por razones morales, el objetivo es hacer locorrecto, hacer lo que esté de acuerdo con sus principios morales, conlas costumbres, las reglas y tradiciones de una sociedad. Hay unacreencia en la responsabilidad social del líder y de la organización.