TÜRKİYE TEMSİLCİLİĞİ

İŞLETME BÖLÜMÜ

LİDER TİPLERİ VE

KOÇLUK MODELİ LİSANS PROGRAMI

SUNAN : Tarık MORGÜL

SUNULANSUNULAN: Doç. Dr. Murat AYAN: Doç. Dr. Murat AYAN

1

YALOVA, Ağustos 2013

İÇİNDEKİLERİÇİNDEKİLER

GİRİŞGİRİŞ................................................................................................................44I. BÖLÜMI. BÖLÜM..........................................................................................................551. LİDER VE LİDERLİK KAVRAMI ...................................5

1.1. TARİHTE LİDERLİK ..........................................71.2. Liderin Tanımı .........................................71.3. Lider Kimdir............................................71.4. Liderlik Nedir..........................................8II. BÖLÜMII. BÖLÜM......................................................................................................10102. LİDERLİK MODELLERİ .......................................10

2.1. Otokratik Lider .......................................102.2. Demokratik Lider ......................................102.3. Davranışsal Liderlik Modelleri ........................112.3.1. Ohio State Liderlik Çalışmaları .....................112.3.2. Michigan Üniversitesi Çalışmaları ...................142.3.3. Blake ve Mouton Liderlik Izgarası Modeli ............152.3.4. McGregor’un X ve Y Teorisi ..........................152.4. Durumsallık Modelleri .................................162.4.1. Fiedler’in Durumsallık Modeli .......................162.4.2. Yol-Amaç Modeli .....................................182.4.2.a. Liderlik Davranışı ................................192.4.2.b. Koşulsal Durumlar .................................192.4.2.c. Ödüllerin Kullanımı ...............................192.4.3. Vroom- Yetton-Jago Modeli ...........................192.5. Diğer Liderlik Modelleri ..............................212.5.1. Yapıcı Yön Veren Lider ..............................212.5.2. Karizmatik Lider ....................................212.5.3. Katılımcı Lider .....................................222.5.4. Dönüşümcü Lider .....................................222.5.5. Etkileşimsel Liderlik ...............................222.5.6. Hizmetkar Lider .....................................22

III. BÖLÜM ……………………………………………………………………………........23

3. KOÇ VE KOÇLUK KAVRAMI ...................................................................................23

2

3.1. Tarihte Koçluk ............................................................................................................... 233.2. Koçluk Nedir? ................................................................................................................ 243.3. Koç Kimdir?.................................................................................................................... 253.4. Neden Koçluk Desteği Alınmalı .................................................................................... 263.5. Koçluğun Yararları ....................................................................................................... 273.6. Temel Koçluk Kuralları ................................................................................................ 27IV. BÖLÜMIV. BÖLÜM......................................................................................................28284. KOÇLUK TÜRLERİ VE KOÇLUK MODELLERİ ..........................28

4.1. Hayat-Yaşam Koçluğu ...................................284.2. Yönetici Koçluğu.......................................304.3. İşletme Koçluğu........................................324.3.a. Koçluk Yapan Müdür ..................................334.4. Meslek-Kariyer Koçluğu ................................344.5. Spor Koçluğu ..........................................354.6. Ebeveyn ve Aile Koçluğu................................374.7. Takım Koçluğu .........................................374.8. Co-Active Koçluk Modeli ...............................384.9. T-Grow Koçluk Modeli ..................................39KAYNAKÇA KAYNAKÇA ......................................................................................................4444

3

GİRİŞ

Günümüzde lider-yönetici ve koçluk yaklaşımıyla liderlik

tarzı sergileyen yönetici ihtiyacı kurumların olmazsa olmazı

haline gelmiştir. Gelinen noktada kuruluşlar giderek çok daha

yoğun bir şekilde yöneticilerini "liderlik gelişim programları”

4

kapsamında değerlendiriyor.  Bu programların içinde bir koç

gibi yaklaşmanın ve koçluk bakış açısının kazandırıldığı

eğitimler sıklıkla yer alıyor. Kurumlar gelişim programlarının

yanı sıra, yöneticilerine sağladığı bireysel koçluk desteği

imkanları ile birlikte onlardan "Koçluk Yaklaşımıyla Liderlik”

yapmalarını bekliyor.

Koçluk yaklaşımıyla liderlik tarzı sergileyen yöneticiler,

örneğin ekibi ile yaptıkları performans görüşmelerini geçmiş

dönemin hesaplaşmasından çok, ağırlıklı olarak, çalışanların

gelecekte ulaşmak istediği noktaların neler olduğuna ve o

noktalara ulaşması için neler yapacağına, hangi gelişim

alanları üzerinde çalışırsa başarılı olacağına yönelik olarak

gerçekleştirir. Burada önemli olan; kişiye gelecek hedeflerinin

ve uygulayacağı yöntemlerinin sorumluluğunu kendi eline

almasına yardımcı olmaktır. Koçluk becerilerini geliştirmiş bir

lider, geçmiş dönem performansı olumsuz olan kişilerle

yapılacak görüşmeler de dahil olmak üzere,  tüm görüşmeleri

motivasyonu arttırmaya yönelik bir fırsat olarak değerlendirir.

Koçluk yaklaşımıyla liderlik tarzı sergileyen yöneticinin

ekibinde fikirler paylaşılır, birbirlerinden öğrenme

gerçekleşir, kararlar ortak veya işbirliği içinde alınır,

hedeflere ulaşma oranı yüksek olur, takım ruhu ve "başarı”dan

söz edilir.

İşte bu nedenle iş hayatında "başarı”ya ulaşmak için

koçluk yaklaşımıyla liderlik ön plana çıkıyor. Koçluk desteği

alan ve koçluk becerilerini geliştirmiş bir lider, öncelikle

kendi öz farkındalığı üzerinde çalışacaktır. Hedeflerine

odaklanacak, nasıl ve neler yaparak ulaşabileceğine

5

yoğunlaşacak, o yolda kararlılıkla ve sürdürülebilir olarak

yürüyebilmek amacıyla nelere ihtiyaç duyduğunun farkına

varacaktır. Duygusal dengede kalabilmek amacıyla duygularının

farkında olabilmek ve nasıl kontrol altında tutabileceğine

yönelik gelişim gösterecektir. Farklı kişilik özelliklerine

sahip kişilerle etkili iletişim kurabilecek ve sonuçta hem

kendi kendini motive etmenin yollarını bulacak ve hem de

ekibini motive etmek için farklı açılardan yaklaşım tarzları

geliştirecektir.

Bu projede lider tipolojileri ve koçluk modelleri

anlatılmıştır.

I. BÖLÜM

1. Lider ve Liderlik Kavramı

1.1. Tarihte Liderlik

Liderlik alanında sadece 20nci yüzyılda 5000’den fazla

çalışma yapılmış ve

350’den fazla da liderlik ve lider tanımı ortaya konmuştur.1

Bu etkileşim sırasında kişilerin amaçları, liderin ve

izleyicilerin özellikleri, karşılıklı

1 Dr. Akif TABAK, LİDERLİK KAVRAMINA TARİHSEL BİR BAKIŞ, s.1, http://web.sakarya.edu.tr/~kaymakci/makale/liderlikkavrami.pdf

6

davranışları ve çevresel koşullar bir bütün halinde ele

alınması gereken faktörlerdir. 1900’lerde başlayan “Liderlik

nedir?”in cevabını bulmaya çalışan araştırmalar gösteriyor ki,

yüzyılın başında karizmatik özellikler lider olmak için yeterli

sayılıyordu. Ancak, yoğun olarak 1930 – 1940 yılları

arasında liderin özellikleri yaklaşımı’na odaklanan

çalışmaların; farklı kişisel özelliklere sahip bireylerin belli

durumlarda farklı davranışlar sergilediğinin ortaya konmasıyla,

yetersizliklerinin farkına varılmış oldu. Bunun sonucunda

1940’dan 1960’ların sonuna kadar liderin davranışları üzerine

araştırmalar yapılmış, 1960 – 1980 yılları arasında ise

liderliği durumsal gerekler ile liderin bu gereklere uygun

davranışına ilişkilendiren görüşler üzerine yoğunlaşılmıştır.

1978’de Burns ve Bass’ın getirdiği yeni ayırımla Çağdaş

Yaklaşımlar olarak adlandırılan Transaksiyonel ve

Transformasyonel Liderlik görüşü ortaya çıkmış ve günümüze

kadar güncelliğini korumuştur.2

Biraz daha geriye gidildiğinde, tarihi süreç içerisindeki

yönetim erki kullanımının

yönetim işlevinin değişimine uygun olarak liderlik ve lider

kavramlarını şu şekilde ortaya koyduğu görülmektedir:

Sokrates’in, “iyiyi kötüden ayırma yeteneği, neyi yapıp

neyi yapmayacağını bilmek”

olarak tanımladığı erdem bir liderin sahip olması gereken en

önemli niteliktir (Dural, 2002:33-34).

Sokrates’in öğrencisi Platon’a göre ise lider olabilmek

için asgari 30–50 yıl arası çok

2 http://abdurrahmantufekci.blogcu.com/liderlik-kavrami/59626487

güçlü ve filozofik bir eğitimden geçmelidir. “Ya filozoflar

kral olmalı ya da krallar filozof” diyerek yaşlı bilge

aristokratlarca ülkenin yönetilmesini öngörmektedir (Dural,

2002: 35). Görüldüğü üzere Platon o dönemde ideal toplum

düzeninin işlemesinin bir şartı olarak, tipik bir entelektüel

idealizmle filozofların kral olmasını öngörmektedir.

İki üst düzey yönetici olan Agememnon ve Achilles

arasındaki çatışmanın ağırlıklı

olarak ele alındığı, Homeros’un ‘’İlyada’’ adlı eserinde;

liderlik tarzı, motivasyon, ödüllendirme sistemleri,

çatışmalara getirilen çözümler ve değişimle ilgili önemli

sorular sorulmaktadır. Bu eser, üst düzey yöneticilerin,

birbirleriyle uyumlu bir ekip oluşturmayı başaramadıklarında,

karşılaşacakları sonuçları aktarmaktadır.

Odysseus’un Truva savaşından dönüşünü anlatan Odysseia

ise, karşısına çıkan tüm

engelleri aşan bir lideri anlatmaktadır. Özellikle Odysseus’un

hızla tükenen kaynakları temin için diğer insanlarla resmi

olmayan bağlantılar kurarak gerçekleştirdiği iletişim becerisi

vurgulanmaktadır.

M.Ö. 336 yılında, tahta geçen ve on yıldan daha kısa bir

süre içerisinde dünyanın

bilinen kısmının yarısının hakimi olan İskender,

İmparatorluğunu, sadece kuvvetle değil, aynı zamanda zekice

uyguladığı politikalarıyla başarmıştır. Örneğin, kurumsal

yapısına hayran kaldığı için bazı fethettiği ülkeleri kendisi

yönetmek yerine, onlarla birlikte hükmetmeyi düşünmüş ve

kendisi başta olmak üzere, liderlerinin de yerel gelenekleri

8

benimsemesinde ısrar etmiştir. Her kurumun farklı kültür ve

becerilerinin en iyi yönlerini harmanlamak şeklindeki bu

düşüncesi; farklı kurumların başarılı bir şekilde

kaynaştırılması için önemlidir.

Rönesans çağının insanı ise; birey ve organizasyonu ortak

bir noktada birleştirmek

yerine sınırsız becerilerinin farkına varmıştır. Bu dönemde

bazı araştırmacılar tarafından rönesans döneminin psikologu

olarak da adlandırılan William Shakespeare liderlik sürecinin

keskin bir gözlemcisi olarak, oyunlarında karakterlerinin gizli

düşüncelerini ve kimi zaman da anlaşılmaz hareketlerini gözler

önüne sererek, gerçek kişiliklerini ön plana çıkartmanın

yollarını aramıştır.

Machiavelli ise 1513 yılında yazdığı Prens adlı kitabında

liderlikte realistlik

(gerçeklik) ölçütünü ortaya atarak “İnsanlar doğuştan kötüdür.

Bu nedenle devleti iyi yönetmek için iktidarı mutlaka ele

geçirmek gerekir. Erk tanrıdan değil, kuvvetten doğar. Bu yolda

gerekirse şiddet dahil her türlü yola başvurulmalıdır. Zira

ikna ile başarı sağlanamaz. İnsanlar için korku, sevgi ve

merhametten önce gelir. Machivelli’ye göre iktidarı ele

geçirmek için bir liderin sahip olması gereken iki nitelik

yetenek ve şanstır (Machiavelli, 1999:13-23).

Fransız Bodin ise yönetimde egemenlik kuramını benimsemiş

ve “Egemenlik

mutlaktır, bölünemez ve devredilemez, bu yapılmazsa anarşi

doğar (Dural, 2002:39-40)” demiştir.

9

İngiliz HOBBES, “Homo homuni lupus = İnsan insanın

kurdudur” düşüncesini ileri sürerek, anarşinin önlenmesi için

insanların haklarını bir egemene devir sözleşmesi yaparak

egemenlik erkinin tek, güçlü bir lidere devrini öngörmektedir.3

1.2. Liderin Tanımı

Toplumları arkalarından sürükleyen, onların ufkunu açan,

yeniliklere açık olan, basma kalıplara takılı kalmayan, sürekli

kendini yenileyen ve sorunların çözümüne en hızlı, en pratik

yollarla çözüm üreten, toplulukları pozitif motive edebilen

kimselere lider denir. Kendi düşüncelerini, istek ve iradesini

yanındaki kişilerin sevgi, saygı ve güvenini kazanarak onlara

kabul ettirebilen kişilerdir.

Yapılan herhangi bir işte yanındaki kişilerle hareket

edebilen, onları doğru hedefe yönlendirebilen, değişik fikir ve

görüşlere saygı duyan, arkasındaki ve yanındaki kitleleri

sürükleyebilen ve onlara yeni ufuklar açabilen kişidir.4

Lider, bireyleri ortak hedeflere yönelten, hedefleri

benimseten, bireyler arası köprüyü oluşturan, dağınık güç ve

bilgiyi bir araya toplayıp sinerji yaratan kişidir. Liderin

tanımına açıklık getirebilmek için 'lider kimdir?' sorusu

sorulmalıdır. 5

1.3. Lider Kimdir

3 Dr. Akif TABAK, LİDERLİK KAVRAMINA TARİHSEL BİR BAKIŞ, s.1,2,3, http://web.sakarya.edu.tr/~kaymakci/makale/liderlikkavrami.pdf

4 (Lider Nedir-Lider Nasıl Olmalı, 2013)5 http://www.baktabul.net/kariyer-ve-meslekler/157287-liderlik-liderligin-tanimi-liderin-ozellikleri-hakkinda.html

10

Bazen iş yaşamında veya toplumda lider olmuş kişiler için 

‘’O doğuştan liderdi. Küçüklüğünden beri oyunları o yönetirdi.

Okul etkinliklerinde hep ön plandaydı. Böyle başarılı olacağı,

bu noktaya geleceği daha o zamandan belliydi’’ cümlelerini,

bazen de tam tersi   ’’Hayret. Okulda hiç de böyle değildi.

Genelde görünmemeyi tercih ederdi. Nasıl oldu da bugün

kariyerinde bu kadar başarılı oldu.’’ cümlelerini duyarız.

O halde nedir lider olmanın sırrı? Lider olmak doğuştan

mı, yoksa sonradan mı gelişir? Günümüzde bu konuyu derinden

araştıran psikologlar, sosyologlar, toplum bilimciler “Lider

kimdir? Lider olunur mu? Doğulur mu? sorusuna bir cevap arayışı

içindedirler.

 Aslında lider yetiştirmede ilk anahtar soru şudur; Lider

kimdir?

Özellikleriyle bilgili, işbirliğine açık, etrafındakileri

motive edebilen, iş yaptırabilme yetisine sahip, etrafında

saygınlık yaratabilen kişidir. Diğer bir anahtar soru ise ’’Bu

özellikler kişiye nasıl kazandırılır?’’ İşte, bu tanıma uygun

ve bu özelliklere sahip olabilecek kişi öncelikle kendini ve

yeteneklerini çok iyi tanımalıdır. Çünkü zayıf ve güçlü

yönlerini bilen kişi ulaşmak istediği hedefi bilinçli bir

şekilde belirler ve amacına ulaşma sürecinde adım adım ilerler.

İlgi ve yeteneğini bilen kişi bu alanda kendini daha çabuk ve

zevkle yetiştirir. Yapabiliyor olmak ona güven verir. Güvene

sahip kişi paylaşımcı, işbirlikçi olur. Başkalarının da

fikirlerine, düşüncelerine önem verir. Hedefine yaklaştıkça

motive olur. Bu enerjiyi etrafındakilerle paylaşır. Takım

11

arkadaşlarını ikna eder, teşvik eder, motive eder ve tabii ki

bu özellikleriyle etrafında saygınlık uyandırır.6

Topluluk içinde “iyi geçinme” ve “öne geçme”

davranışlarını diğerlerinden daha iyi

gerçekleştirenler, liderlik konumuna gelirler. Liderlerin

belirgin bir kimlikleri ve kişilikleri vardır. Ancak onları

lider yapan, etkili sonuçlar alan bir ekip oluşturabilmeleri ve

bu ekibi sürdürebilme yetenekleridir. Liderin en belirleyici

ölçüsü, ekibinin diğer ekiplerden daha başarılı sonuçlar alması

ve bu sonuçları sürdürebilmesidir.

Lider gücü elinde bulunduran kişidir. Bu nedenle gücün

kimin eline teslim edileceğini belirlemek ciddi, hatta yaşamsal

bir öneme sahiptir. Tüm dünyayı sonu belirsiz serüvenlere doğru

sürükleyen “lider”leri gördükçe, liderlerimizi belirlerken ne

kadar titiz davranmak zorunda olduğumuzu bir kez daha

görmekteyiz. 7

1.4. Liderlik Nedir

Liderlik, beşeri, toplumsal ve evrensel olgulardan

biridir. İnsanların grup, örgüt, topluluk olarak birlikte

yaşadıkları ve faaliyet gösterdikleri tüm zamanlarda ve

yerlerde liderlik söz konusudur. Ayrıca, liderliğin önemli

olduğu konusunda adeta bir fikir birliği vardır. Ekonomik,

siyasi, askeri başarılar ve başarısızlıklar, büyük ölçüde

6Röne KASPİ, Lider Kimdir? Lider doğulur mu, olunur mu? http://www.salom.com.tr/newsdetails.asp?id=85409#.UecTbtL0HkY7 Bugünün_lideri_makale.pdf, s.4, 5. http://www.myenocta.com/eeplite/eep/user_activity_mainpage2.aspx?activityID=908&catCourseID=0&isFromSearch=-1

12

liderliğe atfedilmiştir. Dolayısıyla, liderlik birçok

araştırmacı için ilgi çekici bir konu olmuştur (Yatkın,

2007:128). Bugüne kadar yapılmış olan liderlik çalışmaları

incelendiğinde genel kabul görmüş bir tanımın henüz ortaya

konulamadığı görülmektedir. Liderlikten söz edilebilmesi için

gerekli unsurlar; belirli bir amacın olması, belli bir grup

insanın olması ve bu grubu yönlendirecek bir bireyin

bulunmasıdır (Kelly, 2006:184).8

Liderlik olgusu ile ilgili literatürde yüzlerce tanım

yapılmıştır. Hemen hemen bu alanda araştırma yapan bütün bilim

adamları bir tanımlama yapmışlardır.  Liderlik olgusu üzerinde

her hangi bir uzlaşının sağlanamamış olması  bu çok

çeşitliliğin doğal bir sonucu olarak da kabul edilebilir. 

Liderlik olgusu üzerine binlerce akademik araştırma

yapılmış ve yüzlerce tanım literatüre kazandırılmıştır (sisman,

s.4, 2002). Bu kadar çok tanım olmakla beraber bu tanımların

çoğu net ve tam anlaşılır bir şekilde değildir. Liderliğin

çeşitli boyutlarını anlatan bu tanımlar, paralel oldukları

noktalarda bile net bir ifade yapısı kuramamaktadırlar. Bu her

ortamdaki ve şartlardaki liderliğin farklı özellikler

taşımasından ileri gelmektedir. Bu yüzden liderliğin anlamı

liderin içinde bulunduğu konuma, gruba ve sürece bağlı olarak

farklı algılanmaktadır (Brestrich, s.41,1999; Erçetin, s.3,

2000). 

Buna bağlı olarak da son yıllarda (bazı kavramlarla özdeş)

günümüz şartlarına uygun liderlik tanımları da yapılmaktadır

8 http://isletme1.blogspot.com/2011/08/lider-ve-liderlik-kavrami-nedir.html13

(dönüşümcü liderlik, vizyoner liderlik, etik liderlik, moral

liderlik, kültürel liderlik, öğretim liderliği, entelektüel

liderlik vb.).9

Liderlik üzerine yapılan çeşitli çalışmalardan damıtarak

işlevsel ve pragmatik olan bir tanım vermek istersek,

liderliği;

"Bireyler tarafından gerçekleştirilen ve diğer bireylerin

ortaklaşa yaratılan vizyona dönük olarak bir araya gelmesini,

istekli ve coşkulu olarak ortak hedefleri benimsemesini ve bu

hedeflerin gerçekleşebilmesi için güçlenerek bütün varlıkları

ile katkıda bulunmasını sağlayan enerjik bir süreç."10

Liderlik doğuştan mı gelir yoksa öğrenilebilir mi sorusuna

en sık verilen cevaplardan biri de “Liderlik öğrenilebilir ama

öğretilemez” oluyor. Aslında şu anda dünyanın pek çok yerinde

liderlik eğitimlerine rastlamak ve bu eğitimlere kayıt yaptırıp

ders almak mümkün. Ancak “Liderlik öğrenilebilir ama

öğretilemez” diyenler; içinde liderlik olmayan bir kişinin,

sadece bu eğitimi alarak lider katına yükselemeyeceğini, lider

olmayı kafasına koyan ve buna yeteneği olan kişilerin ise bu

eğitimi almadan da rahatlıkla bir lider olarak kendilerini

gösterebildiklerini düşünüyor. Zaten eğer böyle olmasaydı, iş

hayatında üniversite mezunu bile olmadığı halde, binlerce

kişilik fabrikalar kurmuş başarılı işadamları olmaması

9LİDERLİK OLGUSUNUN TARİHSEL EVRİMİ, TEMEL KAVRAMLAR VE YENİ LİDERLİK PARADİGMASININ ANALİZİ, http://dhgm.meb.gov.tr/yayimlar/dergiler/Milli_Egitim_Dergisi/162/eraslan.htm10 Doç. Dr. Kutlu MERİH, Liderlik Bir Sosyal Kalitedir, http://www.eylem.com/lider/wlidersos.htm

14

gerekirdi. Demek ki, bazı konularda başkalarından fazla bilgiye

sahip kişiler, özel bir eğitim almasalar bile, lider

olabiliyorlar. Yine de liderlikte, kendi alanında uzmanlaşma,

ustalık gibi özelliklerin, büyük rol oynadığını kabul etmek

zorundayız. Ayrıca günümüzde bir lider ya da yöneticinin pek

çok bilgiye sahip olması gerektiği için, sürekli gelişim

ihtiyacı da inkâr edilemez. Liderliğin gerektirdiği ölçme,

denetleme, modern teknolojilerin iş akışına dahil edilmesi gibi

süreçler, sürekli eğitimi zorunlu kılmaktadır.11

II.BÖLÜM

2.Liderlik Modelleri

2.1. Otokratik Lider

Otoriter veya otokratik lider olarak adlandırılan bu

liderlik tipinde, otorite liderde toplanmıştır. Olumsuz bir

liderlik tipi olabilir, çünkü astlarla lider arasında iletişim

tek yönlü olup, sadece liderin emirlerini iletmesi biçimindedir

ve izleyiciler işler hakkında haberdar olmazlar. Grup, liderin

otoritesinden korkmaktadır. Otoriter liderliğin en önemli

yararları, lider için güçlü bir motivasyon oluşturmasıdır.

Ayrıca grupta tüm kararları veren yalnızca lider olduğu için,

karar alma süreci çok hızlıdır. Lider, gerekli yönlendirmeleri

yaptığından, bu tip liderlerin izleyicilerinin herhangi bir

becerisinin olmaması sorun yaratmaz. Otoriter liderliğin en11Dr. Mehmet YAVUZ, Liderliğin Kökeni, http://www.reemnp.com/liderligin-kokeni

15

önemli sakıncası, liderin çok katı olması nedeniyle motivasyon

düşüklüğü yaşanmasıdır. İzleyiciler arasında genelde psikolojik

doyumsuzluk, düşük moral ve çatışma görülebilir. Yine bu

liderlerin izleyicilerinin verimi düşük olabilir. 12

2.2. Demokratik Lider

Demokratik -katılımcı- liderler yönetim yetkisini grup

üyeleriyle paylaşma eğilimi gösterirler. Amaçlar, politikalar

belirlenirken, iş bölümü yapılırken hep grup üyelerinin

fikirlerini dikkate almaya çalışır. Bu liderler daha az kontrol

etme taktikleri kullanırlar. Kişilerin iç unsurlar ile motive

olduklarına inandıklarından başarılı işleri takdir etme

davranışı gösterirler. Demokratik liderlerin yararları; grup

üyelerinin de kararlara katılımı ile daha etkin ve sağlıklı

kararlar alınması, fikirlerine değer verilen üyelerin

işlerinden tatmin sağlamaları, böylece de daha etkin ve verimli

çalışan bir grup elde edilmesidir. Bu liderlik tarzının en

önemli sakıncası karar sisteminden kaynaklanan zaman kaybıdır.

Acil durumlarda bu tarz liderler başarılı olamamaktadır. 13

Karar almadan önce çalışanların düşüncelerini araştırır.

Bu nedenle amaçların, planların ve politikaların

belirlenmesinde, iş bölümünün yapılmasında ve kararların

oluşturulmasında daima astlarının görüş ve düşünceleri

doğrultusunda liderlik davranışını belirlemeye özen gösterir.

Bu durum üyelerin doyum sağlamasını, alınan kararlarda

sorumluluk duymalarını, grup üyelerinin görevlerini yerine

12 Sevda KANGAL KILINÇ, Liderlik Modelleri, http://www.nlphaber.com/nlphaber-yazarlar-268/liderlik-modelleri.html13 http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=4806

16

getirirken büyük kararların sahibi olduklarını hissetmelerini

sağlar. Demokratik lider, çalışanları kontrol etme yerine, iş

sorumluluğunu öğrenmelerini sağlamaya çalışır. 14

2.3. Davranışsal Liderlik Modelleri

Davranışsal liderlik üzerine yapılan önemli çalışmalar;

Ohio State Çalışmaları, Michigan Üniversitesi Çalışmaları,

Blake ve Mouton Yönetim Skalası Modelidir. 15

2.3.1. Ohio State Liderlik Çalışmaları

Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine büyük katkıda

bulunan çalışmalardan birisi 1945’de başlayan Ohio State

University Liderlik Araştırmalarıdır. Askeri ve sivil pek çok

yönetici üzerinde yapılan bu araştırmanın amacı liderin nasıl

tanımlandığını tespit etmek olmuştur. Daha sonra bu tanımlar

“Faktör Analizi”ne tabi tutulmuş ve liderlik sürecini ve lideri

açıklayan faktörler belirlenmeye çalışılmıştır. Bunu

gerçekleştirebilmek için Lider Davranışını Tanımlama Anketi

başlıklı ve liderlerin davranışlarını esas alan bir araç

kullanılmıştır.

Bu çalışmaların sonucunda liderlik davranışlarını

tanımlamada iki önemli bağımsız değişkenin önemli bir rol

oynadıkları belirlenmiştir. Bu iki faktör kişiyi dikkate

alma(consideration) ve inisiyatif (initiating structure)dir.

Liderlerin davranışlarının bu iki faktör etrafında yoğunlaştığı

belirlenmiştir.

14 http://www.kirklareli.edu.tr/download//by-files/13993962.html , S.264, S.265.15 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=2

17

Kişiyi dikkate alma faktörü, liderin izleyicileri üzerinde

güven ve saygı yaratması, onlarla dostluk ve arkadaşlık

geliştirmesi yönündeki davranışlarını ifade etmektedir. Bu

faktör klasik beşeri ilişkiler anlayışının da ötesinde, liderin

grup üyelerinin (izleyicilerinin) ihtiyaçlarına ve arzularına

yakından ilgi göstermesini ve bu doğrultuda davranmasını ifade

etmektedir. Kısaca bu faktör, liderin, davranışlarında

izleyicilerine ağırlık vermesini göstermesini göstermektedir.

İnisiyatif (veya işe ağırlık verme) faktörü ise, liderin

gerçekleştirilmek istenen amaçla ile ilgili işin zamanında

tanımlanması için, amaç belirleme, grup üyelerini organize

etme, haberleşme sistemini belirleme, iş ile ilgili

süreleri(deadlines) belirleme ve bu doğrultuda talimatlar verme

yönündeki davranışını ifade etmektedir. Kısaca bu faktörler

liderin davranışlarında işe ve işin tamamlanmasına verdiği

ağırlığı ifade etmektedir.

Şekil.2.1’de görüldüğü gibi lider her iki boyut bakımından

yüksek yada düşük sonuca sahip olabilir. Diğer bir deyişle, bir

liderin, boyutlarından birini kullanma düzeyi, diğerini ne

kadar kullanacağını belirlemediğinden bu boyutlar bağımsız

olarak ele alınabilir. Örneğin; 1 numaralı lider, hem grubun

başarmaya çalıştığı işe, hem de grup üyelerine kişi olarak önem

verirken, 3 numaralı lider, grup üyelerine kişi olarak önem

vermeyen fakat grubun amaçladığı işe de fazla önem bir davranış

göstermektedir.

İnsan İlişkilerine Dönüklük

18

Yüksek derecede

insan ilişkilerine

dönüklük.

Düşük yapıyı

harekete geçirme.

2

Yüksek derecede

insan ilişkilerine

dönüklük.

Yüksek yapıyı

harekete geçirme.

1

Düşük derecede

insan ilişkilerine

dönüklük.

Düşük yapıyı

harekete geçirme.

3

Düşük derecede

insan ilişkilerine

dönüklük.

Yüksek yapıyı

harekete geçirme.

4 Şekil 2.1 Liderlik Davranışları

Yapıyı Harekete Geçirme

Ohio araştırmalarından şu sonuçlar çıkarılabilir:

1.Grup otoriter liderlik istiyor ve bekliyorsa en uygun

boyut yapıyı harekete geçirme boyutu olacaktır.

2.Grup üyeleri daha az otoriter lider istiyorlarsa,

liderin yapıyı harekete geçirme davranışı tepki görecektir.

3.İş teknoloji gereği çok yapısallaşmışsa ve zamanın

baskısı fazlaysa, anlayış gösteren lider başarılı olamayacak,

devamsızlık, işten ayrılma ve şikayetler artacaktır.

4.İşin doğası bireyin ve grubun kendini

gerçekleştirmelerini önleyici nitelikte ise, anlayışa dayalı

güdülemenin yararı olmayacaktır.

19

5.Astların üstlerle ilişkisi az ise, yönetimin liderlik

tipi otoriter olacaktır.

6.Çalışanlar sürekli ilişki içindeyse liderden yüksek

anlayış bekleyeceklerdir. 16

Ohio State liderlik çalışmalarında liderlik davranışlarını

etkileyen boyutlar araştırılmış, ve çalışma sonucunda iki ana

davranışın liderlik davranışını etkilediği belirlenmiştir. Bu

boyutlar (Daft, 1993);

• Kişiyi dikkate alan yapılar                        

    • İşe ağırlık veren yapılardır.

Kişiyi dikkate alan yaklaşımda lider astlarının

düşüncelerine ve duygularına saygı gösterir ve astlarıyla

arasında karşılıklı güven bağı kurar. Bu anlamda liderin

destekleyici olması, iletişimde açıklık, astlarının

yükümlülüklerinin farkında olmak gibi özellikler bu gruba

girmektedir (Black ve diğerleri, 1991).

İşe ağırlık veren yapıda ise lider görev odaklıdır ve

çalışanların iş faaliyetlerini bu amaçları gerçekleştirecek

şekilde düzenler. Astları yönlendirmek, astların rollerini

tanımlamak, planlamak, problem çözmek, düşük performansa

ilişkin harekete geçmek gibi davranışlar bu alandaki

davranışlardır.

Kişiyi dikkate alma ve işe ağırlık veren yapı birbirinden

bağımsızdır. Bunun anlamı kişiyi dikkate alma eğilimi yüksek

olan bir liderin işe ağırlık veren yapısı düşük olabileceği

gibi yüksek de olabilir. Bu çalışmada ortaya konan en önemli

16 http://www.politikadergisi.com/sites/default/files/kutuphane/liderlik.pdf, S.29. (Liderlik)

20

sonuç en iyi performansın liderin kişiyi dikkate alan yapının

ve işe ağırlık veren yapının birlikte yüksek olması halinde

oluşacağının belirlenmesidir. 17

2.3.2. Michigan Üniversitesi Çalışmaları

Davranışsal liderlik teorisinin gelişmesine katkıda

bulunan diğer önemli bir çalışma, yine 1947 civarında

University of Michigan’da Rensis Likert’in yönetiminde yapılan

bir seri çalışmadır. Bu çalışmaların amacı da grup üyelerinin

tatminine ve grup verimliliğine katkıda bulunan faktörleri

belirlemek olmuştur. Bu çalışmalarda verimlilik, iş tatmini,

personel devir hızı, şikayetler, devamsızlık, maliyet ve

motivasyon gibi kriterler kullanılmıştır.

Çeşitli endüstri dallarına ve çeşitli kademelerde çalışan

personel üzerinde yapılan bu çalışmalar sonunda, liderlerin

davranışlarının, Ohio State çalışmalarında olduğu gibi, iki

faktör etrafında toplandığı görülmüştür. Bu iki faktör kişiye

yönelik davranış(employee-centered sytle) ve işe yönelik

davranış (jobcentered style)dir.

Bu çalışmaya göre işe yönelik önder, grup üyelerinin

(izleyicilerin) önceden belirlenen, büyük ölçüde cezalandırma

ve mevkiye dayanan resmi (formal) otoritesini kullanan bir

davranış gösterir. 18 Çalışan ihtiyaçlarının

gerçekleştirilmesinden çok, maliyetlerin düşürülmesi, üretim

verimliliğinin sağlanması gibi konularla ilgilenirler. 19 Buna17 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=218 http://www.politikadergisi.com/sites/default/files/kutuphane/liderlik.pdf, S.30 .19 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=2

21

karşılık kişiye yönelik lider, yetki devrini esas alan, grup

üyelerinin tatminini arttıracak çalışma koşullarının

geliştirilmesine çalışan ve izleyicilerin kişisel gelişme ve

ilerlemeleri ile yakından ilgilenen bir davranış gösterir. 20

Astlarına destekleyen davranışlar ortaya koyar ve yüksek

performans amaçlarını gerçekleştirirler. 21

Bu çalışmaların ulaştığı genel sonuç kişiye yönelik bir

liderlik davranışının daha etkin olduğudur. Yukarıda ana

çizgileri itibariyle kısaca belirttiğimiz iki çalışmanın da

gösterdiği gibi liderlik sürecini açıklamaya çalışan

Davranışsal Teorinin ağırlık noktası, liderlerin nasıl

davrandıkları olmuştur. Bu teori liderlik davranışlarını

açıklayacak ve sınıflayacak boyutları (faktörleri) geliştirmeyi

amaçlamıştır. Bunu yaparken de büyük ölçüde uygulamalı

araştırmalara ağırlık vermiştir. Böylece araştırma sonucu

belirlenen faktörlerin liderlik davranışlarını açıkladığı,

dolayısıyla liderlik sürecinin açıklanabileceği varsayılmıştır.

Ancak bu teorilerle ilgili olarak da, kullanılan kavramların

basitleştirildiği ve genellemelere gidildiği noktasından

kullanılan metodolojinin geçerliliğine kadar değişen

eleştiriler yapılmıştır. 22

2.3.3. Blake ve Mouton Liderlik Izgarası Modeli

Yöneticilerin davranış biçimlerini açıklamak üzere

geliştirilen modellerden biri de Blake ve Mouton’a ait20 http://www.politikadergisi.com/sites/default/files/kutuphane/liderlik.pdf, S.30 .21 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=222 http://www.politikadergisi.com/sites/default/files/kutuphane/liderlik.pdf, S.30

22

“Liderlik Izgarası” modelidir. Bu modeldeki iki boyut; kişilere

ilgili olma ve üretime ilgili olma açısından beş farklı

liderlik biçimi tanımlanmıştır (Daft, 1993).

Takım yönetimi

Örgüt üyelerinin görevleri birlikte tamamlamaları sebebiyle

en verimli yönetimdir.

Şehir kulübü yönetimi

Asıl önemin işin çıktılarından çok insana verilmesi

durumunda ortaya çıkar. 

Otoriteye uyan yönetim

Faaliyetlerdeki verimliliğin ön plana çıktığı durumlarda.

Orta yolcu yönetim 

Hem insanların hem de üretimin orta derecede önem kazandığı

durumda ortaya çıkar.

Cılız yönetim

Yöneticilerin hem kişilerarası ilişkilere hem de işin

tamamlanmasına yönelik en az çabayı göstermeleri durumda

ise cılız yönetim oluşur. (Daft, 1993). 23

2.3.4. McGregor’un X ve Y Teorisi

1960’da yayınlanan ‘’İşletmenin İnsan Boyutu’’ adlı

kitabında, yöneticilerin insan davranışları hakkındaki

varsayımlara dayanarak nasıl şirket yönettiklerini anlatan

Douglas Mcgregor, bu varsayımları X ve Y teorisi adı altında

iki gruba ayırmıştır.

X Teorisi- Kontrol ve yönetimin geleneksel bakış açısı

23 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=2

23

1. Ortalama her insan çalışmayı sevmez ve işten kaçmanın

yollarını arar.

2. Bu iş sevmezlikten dolayı kurumsal hedeflere ulaşmak

adına yeterli çaba

göstermesi için çoğu insan zorlanmalı, kontrol edilmeli,

yönetilmeli ve cezayla tehdit edilmelidir.

3. Ortalama insanın hırsı yoktur ve yönetilmeyi tercih

eder. Sorumluluktan kaçar en yüksek değerleri

güvenliktir.

Y Teorisi- Bireysel ve kurumsal hedeflerin organizasyonu

1. İşyerinde fiziksel ya da zihinsel çalışma, oyun yada

dinlenmek gibi gibi doğaldır.

2. Dış kontrol ya da ceza tehditleri, insanları kurumsal

hedefler doğrultusunda motive

etmenin tek yolu değildir. Çoğu insan, bağlı olduğu

hedeflere ulaşma gayesiyle kendisini yönetir ve kontrol

eder.

3. Hedefle hemfikir olmaları, o hedefe ulaşmakla

ilişkilendirdikleri ödüller

sebebiyledir.

4. Her ortalama kişi, doğru şartlar altında, sorumluluğu

sadece kabul etmeyi değil

istemeyi de öğrenir.

5. Nüfusun büyük çoğunluğu, kurumsal problemlerin çözümü

konusunda, üst düzey

hayal gücü, ustalık ve üretkenik kaynaklarına sahiptir.

6. Modern iş dünyasında, ortalama bir insanın entelektüel

yeteneklerinin çok azı

24

harekete geçirilebilmektedir.

McGregor, Y teorisinin çoğunu Maslow’dan ilham alarak

hazırlamış, özellik

kümelerini ispatlanmamış hipotezler olarak ileri sürmüş, bu

hipotezlerin doğruluğunu ispatlama araştırması da Herzberg

tarafından yapılmıştır.

Pratikteki yönetim açısından Y teorisi, bir kurum içindeki

her bireyde, kullanılmayan ve yararlanılmayan iyi niyet,

enerji, üretkenlik ve zeka kaynakları olduğunu ortaya koyar. 24

2.4. Durumsallık Modelleri

Yukarıda belirtilen liderlik modellerinin yanında liderlik

tipleri ile belirli örgütsel durumlar arasındaki ilişkileri

tanımlayan liderlik modelleri “Durumsallık Yaklaşımı” altında

incelenmiştir. 25

Durumsal liderlik modelleri ile ilgili yapılan

araştırmalar, liderliğin değişik durumlarda farklılaşabilen

davranışlar olarak ele almışlardır. Bu modele göre liderlik,

ortama göre değişebilir davranışlardan oluşur. Durumsal

liderlikle ilgili pek çok model vardır. Bu bölümde durumsallık

modellerinden bazıları üzerinde durulacaktır. Bunlar Fiedler’in

Durumsallık Modeli, House’un Yol-Amaç Modeli ve Vroom-Yetton-

Jago Modelidir.

2.4.1. Fiedler’in Durumsallık Modeli

24 ADAİR John, Etkili Liderlik ve Yönetim İçin 100 Harika Fikir, S.113, S.11425 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=2

25

Fiedler’in durumsal liderlik modeli, bireysel özellikleri

ön plana alan bir etkileşim modeli olarak tanımlanabilecektir.

Bu model, gruplar, yönetim kurulları, farklı düzeylerdeki

yöneticiler ve askeri birliklerin yöneticileri olmak üzere

birçok örneklem üzerinde çalışılarak ortaya konmuştur.

Fiedler’e göre, liderin etkin olabilmesi ortamlara

bağlıdır. Bazı liderler, ortam veya örgütte etkin

olabileceklerdir. Fiedler ve yardımcıları, liderin bireysel

özeliklerini ve liderin ortam için uygun olup olmadığını

araştırmaya çalışmışlardır. Fiedler, liderin temel kişilik

özelliklerini tanımlarken, özel olarak ilişkiye güdülenmiş

lider terimini kullanmıştır. Fiedler’in lider için kullandığı

diğer bir terim ise işe güdülenmiş liderdir.

İşe güdülenmiş lider daha çok işin yapılmasına ağırlık verir.

Bu tip liderler, emir vericidirler, emri altında çalışan

kimselerin düşüncelerine önem vermezler. Onlar için işin bir an

önce bitirilmesi önem taşır. Oysa ilişkiye yönelik lider, tam

tersi bir görünümdedir. Bu tip liderler için bireyler

arasındaki ilişkiler önem taşır. Çalışanlar arasındaki uyum,

arkadaşlık gibi destek verici konular üzerinde dururlar. İşe

yönelik lider otoriter lidere, ilişkiye yönelik lider ise

demokratik lidere benzer.

Fiedler’in ortaya attığı iki farklı liderlik tarzı,

liderlerin birlikte çalışmayı en az ve en çok tercih ettikleri

kişileri, kişilikleri açısından benzer veya benzemez olarak

algılamalarına göre saptanmıştır. Birlikte çalışmayı en az ve

en çok tercih ettikleri kişileri, kişilikleri açısından benzer

olarak algılayanları sosyal-duygusal lider; benzemez olarak

26

algılayanları ise iş eğilimli lider olarak tanımlamışlardır.

(Kağıtçıbaşı, 1976, s.232.)

Daha sonra, ortaya koydukları liderlik tarzlarının hangi

durumlarda etkin olduğunu araştırmışlardır. Bu çalışmalarda

liderin etkinliğinde rol oynayan üç önemli öğe ortaya

çıkmıştır. Bunlar; lider-üye ilişkileri, görev yapısı ve

liderin mevkii gücüdür.

Lider-Üye İlişkileri:

Lider ve astları arasındaki karşılıklı ilişkileri ifade

eder. Lider ve astlar arasında karşılıklı sevgi, saygı, güven

varsa bunlar iyi ilişkilerin işaretidir.  26 Grubun içinde

bulunduğu hava ve grup üyelerinin lidere karşı tutumları ve

lideri kabullenmelerini ifade eder. 27

Görev Yapısı:

Yapılacak işin iyi tanımlanmış ve nasıl yapılacağının

belirli olmasını ya da tam tersi

belirsizliğin hüküm sürdüğü durumları açıklar. İşin yapısının

belirliliğinin yüksek olduğu durumlar, planlı ve önceden

bilinen iş ortamlarını açıklarken, işin yapısının

belirliliğinin düşük olduğu durumlar değişimi ve karışıklığı

açıklar. (Artan, 1999, s.202.) 28 Görev yapısının yüksek olduğu

yani rutin, tam olarak tanımlanmış görevlerin bulunduğu durum

lider için olumlu olarak nitelendirir. Görev yapısının düşük,

26 http://notoku.com/durumsal-liderlik-modelleri/27 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=228 http://notoku.com/durumsal-liderlik-modelleri/

27

yaratıcı, iyi tanımlanmış olduğu görevlerde ise olumsuz durum

mevcuttur. 29

Liderin Mevkii Gücü:

Liderin sahip olduğu liderlik gücünün tabiatında var

olduğunu ifade eder. Diğer bir anlamda, liderin üyeler

tarafından lider olarak kabul edilmesi gerekir. Eğer lider,

yeteri kadar astları yönlendirebiliyorsa, gerektiğinde

ödüllendirip, cezalandırabiliyorsa liderin mevkii gücü yüksek

ve uygundur. Eğer bütün bu özelliklere sahip değilse, liderin

kontrolü dışında pek çok karar alınıyorsa liderin gücü zayıf

demektir.

2.4.2. Yol-Amaç Modeli

Yol-amaç modeli, 1970′li yıllarda Martin Evans ve Robert

House tarafından geliştirilmiş bir yaklaşımdır. Liderlikte yol-

amaç modeli liderin belirli özelliklerinden çok, liderin

davranışları ve durumları üzerinde durur.

Araştırmacılar, liderlerin örgütte iki önemli fonksiyona

sahip bulunduklarını ileri sürmektedirler. Bunlardan birincisi,

örgütsel amaçları belirleme ve böylece astlara hangi

davranışlarının ödüllendirileceğini bildirme durumudur.

İkincisi, arzulanan davranışlar doğrultusunda astları

destekleyerek, onların amaçlara ulaşmasını sağlamak ve

sonucunda da ödülleri arttırmaktır. Liderin davranışının

astlarca kabul edilmesi, ancak bu davranışın derhal tatmin

edici olmasına ve onların gelecekte erişebilecekleri bir tatmin

29 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=2

28

için araç olabilme koşuluna bağlıdır. Ayrıca, bir liderin

davranışı başarılı bir görev yapıldığı, bir ihtiyaç tatmin

edildiği, başarılı bir iş için gerekli olan faaliyetler

desteklendiği ölçüde güdüleyici olmaktadır. (Eren,2001,s.364.)30

Bu modelin durumsallık yaklaşımı içinde incelenmesinin

nedeni üç duruma bağlı olmasıdır. Bunlar; liderlik davranışı ve

stili, koşulsal durumlar, astların ihtiyaçlarını karşılayacak

ödüllerin kullanımıdır. 31

. 2.4.2.a. Liderlik Davranışı

Yol-amaç modeli, liderin farklı durumlarda farklı davranış

görüntüleri göstereceğini ileri sürerek, dört liderlik

davranışı belirler: Bunlar; yönlendirici, destekleyici,

katılımcı ve başarıya yönelik lider tipleridir. (Organ,

Bateman, 1986, s.335.)

Yönlendirici Lider

Astlardan beklentilerinin neler olduğunu açıklar,

görevleri nasıl başaracakları

konusunda rehberlik eder, iş programları ve astlara başarı

standartlarının tanımını yapar.

Destekleyici Lider

30 http://notoku.com/durumsal-liderlik-modelleri/

31 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=2

29

Astlara arkadaşça davranarak onların statülerine ilgi

gösterir. Astların kendilerini iyi

hissetmelerini sağlar.

Katılımcı Lider

Kararları vermeden önce astların fikirlerine başvurur.

Onların istek ve düşüncelerini

dikkate alır.

Başarıya Yönelik Lider

Amaçlara ulaşmada astlardan yüksek performans bekleyen, bu

performansı

göstermeleri için de gereken desteği sağlayan bir liderlik

tipidir. 32

2.4.2.b. Koşulsal Durumlar

 Modeldeki iki önemli durum; grup üyelerinin kişisel

özellikleri ve iş ortamıdır.

2.4.2.c. Ödüllerin Kullanımı

 Liderin bir görevi de iş tatminini ve performansı

arttırtmak amacıyla ödüllendirmeyi açıklığa kavuşturmasıdır. 33

2.4.3. Vroom-Yetton-Jago Modeli

Liderlikte 3. tip durumsallık modeli Vroom-Yetton-Jago

modelidir. İlk olarak, Victor Vroom ve Philip Yetton tarafından

öne sürülmüş, son yıllarda da Arthur G. Jago tarafından

32 http://notoku.com/durumsal-liderlik-modelleri/33 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=2

30

yaygınlaştırılmıştır. Bu model de, yol-amaç modeli gibi

belirlenen bir durumdaki liderlik modelini tanımlamaya çalışır.

Bu model, durumun özelliklerine bağlı olarak, ne kadar

astın kararların paylaşılmasında söz sahibi olması gerektiğini

açıklar; başka bir deyişle sadece tek kişi tarafından alınan

kararlar her zaman her durumda en iyi nitelikte olmayabilir.

Verilen kararların değerlendirilmesinde lider, alternatif

kararları da göz önüne alarak karşılaştırma yapmalı ve

kararların alınmasında ast sayısının çok olmasına da özen

göstermelidir. Model, karar ağacı kullanmayı gerekli görür;

yönetici birçok değişik durumlarda kendi durumunu kendi

belirler ve karar ağacı vasıtasıyla yolları izleyerek, problem

için uygun seçeneği saptar.

Model, belirli durumlarda uygun olabilecek beş davranış

olduğunu varsayar:

AI (Otokratik): Problemi kendi çözer ve kendi karar alır.

AII (Otokratik): Astlardan gerekli bilgiyi alır, ancak çözümü

kendi yapar.

CI (Danışan): Astların konu üzerine düşünceleri alınır ve

ilgili astlarla problemler paylaşılır.

Ancak yöneticiler kararları yalnız alırlar.

CII (Danışan): Astların düşünce ve önerilerini dinleyerek, bir

grup olarak astlarla problemi tartışırlar. Ancak kararları

yöneticiler alır. Astların düşüncelerini kararlara yansıtabilir

veya yansıtmayabilir.

GII (Grup Yönelimli): Yönetici ve astlar durumu bir grup olarak

tartışırlar ve grup olarak karar alırlar.

31

Vroom-Yetton-Jago modeli, 7 durumsallık sorusuyla

problemlerin analiz edilebileceğini öne sürer. Bu sorulara

verilen evet veya hayır cevabıyla lider, tercih edebileceği beş

karar davranışından birini seçebilir. Karar verebilmesi için

modele göre 7 soruyu cevaplandırmalıdır.

A. Kaliteye ihtiyaç var mı?

B. Kaliteli bir karar almak için yeterli bilgiye sahip

miyim?

C. Problem yapısallaştırılmış mı?

D. Kararların uygulanması astlar tarafından kabul edilecek

mi?

E. Kararları tek başına almamın mantıksal nedenlerini

astlarım kabul edecekler mi?

F. Bu problemi çözmede belirlenecek örgütsel amaçları

astlar paylaşacaklar mı?

G. Alınan kararları uygulamada astlar arasında çatışma var

mı?

Lider, sonuca ulaşıncaya kadar karar ağacını takip eder.

Dalların sonunda liderin ne yapacağı belirlenir. Şirket

yöneticileri, daima etkinliği arttırmanın çeşitli yollarını

ararlar. Bunun için yeni makineler alınır, yeni iş sistemleri

kurulur; fakat yine de beklenildiği kadar üretimde bir artış

gerçekleşmez. Üretim düşmekte, kalite bozulmakta ve çalışanlar

arasında işten çekilme oranı yükselmektedir. Üretim

düşüklüğünün nedenleri arasında en çok zayıf moral, eğitim

eksikliği, finansal teşviklerin yetersizliği sayılabilir.

32

Vroom-Yetton-Jago modeli bu konuda ne yapabilir? Modelin

akış şeması lideri sonuca ulaştırabilir ve çözüm yollarını

bulabilir. Bu aynı zamanda astlarla problemin paylaşıldığını ve

ortak bir çözümde fikir birliğine vardığınızı gösterir. 34

2.5. Diğer Liderlik Modelleri

2.5.1. Yapıcı Yön Veren Lider

Yapıcı yön veren liderlik tarzında birey yasal güçte

olduğu gibi bulunduğu konumdan güç alır. Aynı zamanda zorlayıcı

güce de dayanmaktadır. Bu liderlik tipi astların davranışlarına

yönlendirme, emir, azarlamak ve gözdağı vermek yolu ile etki

eder (Pearce ve diğerleri, 2003).

2.5.2.Karizmatik Lider

Karizmatik liderler mevcut durumu analiz edebilir, iddialı

amaçlar oluşturabilir ve amacı gerçekleştirecek stratejileri

uyarlayabilirler. House’ın karizmatik liderlere ilişkin

teorisinde lidere ilişkin davranışlar belirtilmiştir (House,

1992):

• Vizyonlarını açıkça ortaya koyarlar

• İzleyicilerine referans olurlar

• İzleyicilerinde yüksek performans beklediği izlenimi

yaratırlar

• Yüksek performans beklentilerini sağlayacak güven

oluşmasını isterler

34 http://notoku.com/durumsal-liderlik-modelleri/

33

• Çalışanlarda vizyonun gerçekleştirilmesine ilişkin

bilinci arttırırlar. 35

Karizmatik lidere bağlı izleyiciler tutumlarını,

değerlerini ve davranışlarını liderin isteği yönünde

değiştirirler. Bunun sonucunda izleyicilerin inanç, tutum ve

davranışları değişirken, işe karşı olan davranışları da

değişir. Çalışanlar işe yönelerek, beklenenin üstünde bir

performans gösterebilirler. 36

2.5.3. Katılımcı Lider

Bu tip liderlerin en temel özelliği katılımcılığı ve yetki

devrini teşvik etmesidir. Daha etkin olarak sürdürülmesi için

koçluk, takım yönetimi, çatışma yönetimi gibi diğer lider

davranış tipleri ile de birleştirilmelidir (Yukl, 1999).

2.5.4. Dönüşümcü Lider

Dönüşümcü lider işbirlikçilerini etkileyerek ve motive

ederek onları liderin vizyonuyla paralel hale getirir (Cardona,

2000). Dönüşümcü liderler izleyicilerinin yaptıkları hatalara

tolerans gösterirler. Problem çözümüne izleyicileri katarlar ve

yeni fikirlere açıktırlar. Aynı zamanda yeni öğrenme fırsatları

yaratarak birer koç veya mentor görevi üstlenirler (Smith ve

Diğerleri, 2004).

2.5.5. Etkileşimsel Liderlik

35 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=236 http://www.nlphaber.com/nlphaber-yazarlar-268/liderlik-modelleri.html

34

Etkileşimsel liderlik mübadele ilişkisi üzerine

kurulmuştur. Bu ilişki içinde lider işbirliği içindekiler

arasında benzerliği oluşturmak için ödüllendirme ve

cezalandırmaya başvurur (Cardona, 2000). Etkileşimsel liderlik

izleyicilerin performansına bağlı olarak ödüllendirme ve

cezalandırma olduğu takdirde var olur.

2.5.6. Hizmetkâr Lider

Henüz literatürde yeni olan bu kavram liderin

çevresindekilerce bir hizmetkâr olarak göründüğü görüşüne

dayanır. Hizmetkâr sağladığı kaynaklar ve destek ile grup

içinde odak noktada olmayan bir görev üstlenir. Hizmetkâra ait

sürekli davranışlar yolu ile bu bireyler grubun yaşamasında

esas rolü oynarlar ve liderlik pozisyonuna itilirler (Smith ve

Diğerleri, 2004). 37

III. BÖLÜM

3. Koç ve Koçluk Kavramı

3.1. Tarihte Koçluk"Coach" Fransızca kökenli eski bir kelime ve anlamı

"insanları bir yerden diğerine taşıyan araç, araba" dır. 1500

yıllarında İngilizcede de benzer bir anlamda kullanılmaya

başlandı. Günümüze yakın anlamda ilk kez 1840 yıllarında Oxford

üniversitesinde öğrencileri sınava hazırlayan özel öğretmenler37 http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=2

35

için kullanılmaya başlandı. 1889 ve sonrasında ise daha modern

bir anlam içererek, sporcu ekiplerini eğiten kişilere verilen

isimdi. 38  İsmini spordan alan Koçluk mesleğinin kökeni de

spora dayanır. 1974’de  yayımlanan Timothy Gallway’in  “The

Inner Game of Tenis “  adlı kitabı kişisel performansa dair

yeni bir yaklaşım oluşturmuş ve bu yeni yaklaşım; performansın

odağını sporcunun fiziksel aksiyonlarından zihinsel yapısına

kaydırmıştır. Bu yaklaşıma göre, zaman içerisinde sporcu ,

zihin kontrolünü ve oyunu zihninde oynamayı öğrendiğinde uygun

fiziksel hareket süreci başlamaktadır. Daha sonrasında bu

felsefe, sadece sporcuların performansını arttırmak için

kullanmaktan çıkıp her alanda kişilerin performanslarını

geliştirmek için kullanılmaya başlanmıştır. 39

Daha formal bir yerden bakacak olursak, Koçluk

prensiplerinin birçoğu Psikoloji ve hatta özellikle Spor ve

Eğitim Psikolojisi kökenlidir. İşte bu yüzden Koçluk aslen yeni

bir kavram değildir. Yeni olan Koçluğun günümüzde kullanım

ağıdır. 40 Koçluk terimi günümüzdeki anlamında ilk kez 1985

yılında Dr. Dick Borough tarafından kendi liderlik tarzını

tanımlamak için kullanıldı. 1988 yılında Forbes dergisinde

çıkan "Sigmunt Freud, Henry Ford'a Karşı" başlıklı makale

koçluğun tanım olarak yerleşmesinde dikkat çekicidir. Bu

tarihlerden sonra giderek yaygınlaşan, popüler bir meslek oldu.

Sayıları 100' e ulaşan koçluk okulları 1992 yılında birleşerek

Internatinal Coach Federation (ICF) ı kurdular. Koçluğun etik

38 http://www.esvetersoy.net/sss.php?a=639 http://www.superkocluk.com/2011/06/cras-pellentesque-2/40 http://www.inda.tc/MakaleDetay.aspx?MakaleID=43

36

kurallarını düzenleyen, koçluk okullarına akreditasyon veren ve

koçluk standartlarını oluşturan kurum 80 i aşkın ülkede,

yaklaşık 14000 üye ile faaliyet göstermektedir. 41

3.2. Koçluk Nedir

Hepimiz düş görürüz. Uykudayken, tıpkı kazanmak için kâğıt

dizen bir poker hastası gibi, zihinlerimiz o günün

deneyimlerini onlara eşlik eden düşüncelerle yoğurur. Bu düşler

hayatımızla, şu an nerede bulunduğumuz ve nereye gitmek

istediğimiz ile ilgili bize yol gösterebilir, kulağımıza bir

şeyler fısıldayabilir, ipuçları verebilir. Açmazlarımızı ve

takıntılarımızı ortaya koyar, mecazlarımız düşüncelerimizde

gerçeğe dönüşür. Ancak düşler bu kadarla kalmaz. Düş görürken,

tasavvur gücümüzü kullanırız, hayatımızı sınırlayan şeylerden

çıkıp, birçok şeyin mümkün hale geldiği, bize dağıtılan oyun

kartlarıyla sınırlı olmadığımız daha geniş bir dünyaya doğru

yükseliriz. Canımızın istediği kozu alırız, elimizi

değiştiririz. Düşler bizi kendimizin ötesine taşır.

Hayatımızdaki her değişim bir düş olarak başlar; hayal etme

gücümüzü kullanarak, kendimizi en iyi geleceklere doğru

fırlatırız.

Koçluğun düşlerle ne ilgisi var? Koçluk demek değişim

demek, değişimler yaratmak demek. Koç, elinizdeki kartları

alıp, o eli en iyi şekilde oynamanıza, yahut kimi zamanda

oyunun kurallarını değiştirmenize, yahut daha iyi bir oyun

bulmanıza yardım eden bir sihirbazdır. Değişimler, daha iyi bir

şeyle ilgili bir düşten kaynaklanır. Bir düşü gerçekleştirince,

41 http://www.esvetersoy.net/sss.php?a=637

ileri doğru bakar, tekrar düş kurarız. Düşün ötesinde daima bir

düş vardır.

Koçluk tasavvur gücünüzü kullanır; aynı zamanda gerçek

dünyada son derece de uygulanabilir bir şeydir. Hedeflerle ve

başarılarla ilgilenir. Düş dünyasını gerçeklerin dünyasına

bağlar. Düşlerinizi gerçeğe dönüştürmektir. Bir koçun sizin

için yaptığı işte budur. 42

Kişilerin farkındalık kazanarak, yaşamlarında bulundukları

noktayla olmak istedikleri nokta arasındaki mesafeyi geleceğe

odaklanarak ve eyleme geçerek kapatmasını sağlayan planlı bir

gelişim sürecidir.

Koçluk şimdiyi anlamak, geleceği yaratmak ve gerekli

donanımı oluşturmak için kişiyle birebir yapılan profesyonel

bir diyalogdur. Koçluğun ana amacı, hayalleri hedefe, hedefleri

de gerçeğe dönüştürmek için herkese özel bir sistem

geliştirmektir.

Koçluğun özü, yaratıcı olmak ve çözüm seçeneklerini

artırmaktır. Akıl verme ya da yönlendirme yapmak gibi yöntemler

içermez. Kişi zaten ihtiyacı olan bilgi ve yeteneğe sahiptir.

Koçluk ancak bunların farkına varılmasını ve etkin bir şekilde

kullanılmasını sağlayarak kişinin işini kolaylaştırır.

Koçluğun en önemli özelliği, sorgulayıcı bir sistem

olmasıdır. Kişiler arzuladığı hedefe ulaşmak için kendisini

harekete geçirecek bir etkene ihtiyaç duyar. Koçluk

sistemindeki güçlü sorularla yapılan sorgulama tekniği, kişiyi

düşündürerek bazen fark etmesini, bazen de başka açılardan

kendisine ve hayata bakmasını sağlayarak eyleme geçmesini

kolaylaştırır.42 JOSEPH O’CONNOR &ANDREA LAGES, NLP İLE KOÇLUK, S.21, S.22 .

38

Kişinin en önemli ihtiyacı olan olumlu duyguları

yaratarak, kendi kendini motive etmesini; içindeki değeri ve

potansiyeli daha net görerek, en verimli şekilde kullanmasını

sağlar.

Koçluk, gelecek odaklı bir çalışmadır. Geçmişten sadece

bilgi ve unutulmuş, kullanılmayan yetenekleri alır. Kişinin

odağını sürekli gelecekte ve eylemde tutar.

Koçluk alan kişilerin özgüveni ve özdeğeri artar, bu

kişiler bahanelerden kurtulur, çözüm odaklı, yaratıcı ve yapıcı

olurlar. Hayata daha sıkı tutunur ve yaşamlarının lideri

olurlar. 43

3.3. Koç Kimdir

Profesyonel koçlar, danışanlarının özel ve mesleki

yaşamlarında hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmak üzere

tasarlanmış, sürekli bir ortaklık sağlarlar. Kişilere kendi

performanslarını ve yaşam kalitelerini arttırmaları için

yardımcı olurlar. 

Koçlar dinlemek, gözlemlemek ve danışanın bireysel

ihtiyaçlarına uygun yaklaşımları belirlemek üzere eğitim

almıştır. Koçlar çözümleri ve stratejileri danışanın

kendisinden edinirler; danışanın doğal olarak yaratıcı ve

becerikli olduğuna inanırlar. Koçun görevi, danışanın zaten

sahip olduğu beceri, yetenek ve yaratıcılığı geliştirmek için

destek sağlamaktır. 44

Koç, sizi yargılamadan dinleyendir.

Koç, size sayısız  düşündürücü soru sorandır.43 http://www.arzubiyiklioglu.com/kocluk-nedir/44 http://www.esvetersoy.net/sss.php?a=2

39

Koç, bilmediğiniz bir şeyi size söyleyen değildir.

Koç, sizin adınıza karar alan değildir. (Böyle bir merci

varsa hepimizle paylaşın lütfen!)

Koç, hedeflerinizi oluşturmada yardımcı olandır.

Koç, hedeflerinize ulaşmada yardımcı olandır.

Koç, içinizdeki kaynakları ortaya çıkarandır.

Koç, göremediklerinizi size gösterendir.

Koç, hissedemediklerinizi size hissettirendir.

Koç, iç sesinizi kuvvetlendirendir.

Koç, sizi harekete geçirendir.

Koç, sizi kendi yaşamınıza odaklanmanızı sağlayandır.

Koç, yıllar süren geçmiş hikayeler yerine etkin sonuçlar

sunandır.

Koç, gelişmenizi sağlayandır.

Koç, potansiyelinizi kullandıran ama bununla yetinmeyip

sizi zorlayandır.

Koç, sizi mutlu etmeyi amaçlayandır. 45

3.4. Neden Koçluk Desteği Alınmalı

Hepimizin hayatında emin olamadığı ya da işin içinden

çıkamadığı durumlar vardır. Bunlar bazen bir ilişki, bazen bir

iş durumu, bazen ailevi bir mesele ve bazen de geleceğimizle

ilgili almamız gereken bir karardır. Kafamız pek çok şeyle

meşgul olduğu için asıl görmemiz gereken noktaları göremez ve

sıkıntıya düşeriz. İşte böyle zamanlarda bir başkasının

desteğine ihtiyaç duyarız.

45 http://ebruertureten.com/2011/09/koc-kimdir-kim-degildir/40

Başvurduğumuz ilk insanlar ise en yakınımızdakilerdir.

Genelde bu insanlar, iyi niyetli olarak ama sadece kendi

tecrübelerine ve kendi değerlerine uygun yorumlar yaparken asıl

amaçları (ya da yaptıkları) ise bir çözüm getirmekten daha çok

sizi rahatlatmaktır. Zaten herkesin her konuda mutlaka bir

fikir sahibi olduğu bir toplumda ne kadar çok kişiye danışırsak

o kadar kafamız karışır ve durum daha da kötüleşir. Tıpkı

bilmedikleri yolu tarif eden insanlar gibi yön gösterirler

bize. Böyle olunca da yanlış yönlendirmelerin faturasını yine

biz öderiz. Bu, bazen sadece bir zaman kaybı olurken bazen de

bize hiç beklenmeyen yeni sorunlar getirir.

Oysa koçluk desteği almak bunların hiçbirine benzemez.

Koçlar size akıl da vermez fikir de… Üzgünüm ama aslında bir

şey de öğretmezler. Çünkü koçlar bir kişinin ihtiyacı olan

bilgiye ve akla zaten kendisinin sahip olduğunu bilirler.

Kişinin düşüncelerine ayna tutarak kendisini tekrar

keşfetmesini, göremediği seçenekleri görmesini ve tam olarak

kullanamadığı performansını kullanmasını sağlarlar. Kişiyi

ihtiyacı olduğu şekilde motive edip cesaretlendirirler. Kişiyi

bir an önce eyleme geçip arzu ettiği sonucu yaratması için

yönlendirirler. Bütün bunları yaparken de kişin tamamen kendine

özgü eğitim, duygu, düşünce ve istek gibi özelliklerinin

olduğunu göz önünde bulundururlar.

“Her yiğidin yoğurt yiyiş şekli farklıdır” atasözümüz bu

durumu net bir şekilde açıklar. Koçlar başkaları gibi solak

birinin sağ eline kaşığı tutuşturup “bak ben böyle çok güzel

yiyorum, sen de böyle ye” demezler. Kişinin sol eliyle daha iyi

41

yiyebilmesini sağlarken, sağ eliyle daha neler yapabileceğini

bulmasını da sağlarlar.

Koçluk alan kişiler özfarkındalık ve özdeğer kazanır.

Hayatın ıskaladıkları yanlarını yakalamaya başlar ve kişisel

vizyonlarını oluştururlar. Olumsuz sınırlarını kırarak, kendi

hayatlarının patronu olur ve kendi yaşamlarını tasarlarlar.

Ülkemizde koçluk desteği çok yeni; ancak herkesin bir an

önce tanışması gereken bir hizmet. Bugün doktora gitmeyi

önermek yerine “bir tanıdığıma iyi gelmişti” diyerek

antidepresan ilaç tavsiye edebilecek kadar akıl verme işini

ileri götürmüş bir toplumun üyesi olarak, artık profesyonel

desteklerden yardım almaya başlamalıyız.

Profesyonel koçluk desteği, kendinizi keşfederek gerçekten

neye ihtiyacınız olduğunu bulmanızı amaçlar. Böylece

hayatınızın kontrolünü ele almak ve yaşam kalitenizi artırmak

için ilk ve en önemli adımı atmanızı sağlar. 46

3.5. Koçluğun Yararları

Profesyonel Koçluğun birçok faydası vardır. Profesyonel

Koçluk hizmeti alanların kendilerini zorlayan konulara ve

ellerindeki fırsatlara farklı bir açıdan bakabildiğini, düşünme

ve karar alma süreçlerinin geliştiğini, kişilerarası

ilişkilerde daha etkin olduğunu, iş ve özel yaşamlarında

kendilerine daha çok güvendiklerini biliyor muydunuz?

Kişisel etkinliklerini arttırma konusunda kararlı olan

müşteriler, üretken olma, iş ve özel hayatlarından doyum alma,

46 http://www.arzubiyiklioglu.com/neden-kocluk-destegi-almaliyiz/42

kendilerine koydukları hedeflere ulaşma gibi alanlarında

takdire değer sonuçlar alabilirler. 47

3.6. Temel Koçluk Kuralları

Koç ve Danışan birbirlerine kayıtsız şartsız güvenirler.

Önyargıya yer yoktur.

Koçluk alan her zaman yeterli kaynaklara sahiptir.

Koç sorularla yol göstererek danışanın kendi cevaplarını

bulmasını sağlar.

Koç çözüm odaklıdır. Nedenlere değil, nasıl sorusuna

odaklanır.

Geçmiş odaklı değil, şimdi ve gelecek odaklıdır.

Yanlış yoktur, geribildirim vardır. Koç geribildirim

verir.

Koç tüm olasılıklara açıktır. Yargılamaz, esnek bir yapıya

sahiptir. 48

IV. BÖLÜM

4. Koçluk Türleri ve Koçluk Modelleri

Koçluğun farklı türleri vardır, ancak gerekli becerileri

aynıdır, sadece farklı alanlarda uygulanır. Bir koçun uzmanlık

alanı olabilir, ama mesela hayat koçluğu ile işletme koçluğu

arasında çoğu kez ciddi bir örtüşme vardır. Bir hayat koçu,

müşterisinin mesela iş hayatına bakmadan çalışamaz, bir işletme

47 http://www.icfturkey.org/index.php/mueteriler/kocluun-avantajlar48 http://www.esvetersoy.net/sss.php?a=5

43

koçu da müşterisinin işini hayatıyla uyumlu hale getirmesine

yardım etmezse, müşterisine karşı adil davranmamış olur.

4.1. Hayat-Yaşam Koçluğu

Bir hayat koçu, müşterisinin hayatının tüm boyutlarıyla

kişisel ve mesleki hayatı, sağlığı ve ilişkileri ile ilgilenir.

Daima acil bir mesele vardır, ancak bu mesele genişler ve

müşterinin hayatının birçok yönlerine mesela diyet, egzersiz,

iş ortakları ve çocuklarla ilişkilere ve çalışma, kariyer,

emeklilik ve yaşam şartlarından tatmine kadar varır. 49

Yaşam koçluğu, koçun danışana sorduğu sorularla,

danışanın kendi doğrularını bulmasını , zihninde hiç bakmadığı

yerlere bakmasını sağlayan görüşmelerdir. Danışana kendisiyle

ve çevresiyle ilgili bir farkındalık kazandırır. Danışanın

hedeflerine ulaşmasını sağlayan stratejiyi çizmesine yardımcı

olur. 50

Yaşam Koçluğu şimdi bulunduğunuz yer ile olmak istediğiniz

konum arasındaki mesafede, sonuca odaklanarak ve eyleme geçerek

ilerlemenizi sağlayan bir sistemdir. 

Koç, danışanın kendi içindeki potansiyeli keşfetmesini

sağlayan, kişinin geçmişini irdelemeden, danışanın kendi

içindeki doğruyu bulmasına yardımcı olan kişidir. Zira

insanları ileri götüren aslında yanıtlar değil, doğru yanıtları

bulmanızı sağlayan doğru sorulardır.  

     Koç, sizi yönlendirmez ya da sorunlarınıza yanıt

vermez, bunun yerine doğru soruları sorarak yanıtları sizin

bulmanızı sağlar. Hayattan ne istediğinize, önceliklerinizin ne49 JOSEPH O’CONNOR &ANDREA LAGES, NLP İLE KOÇLUK, S.37, S.38 .50 http://www.yenibiradim.com/kocluk-yasam-koclugu.html

44

olduğuna, hedeflerinizi belirlemenize ve bunlara nasıl

ulaşacağınıza yardım eder… Bunu yaparken de geçmişinize takılıp

kalmaz. 

     Bireylerin iş ve özel yaşamlarında karşılaştıkları

engeller, değişimi ve gelişimi yönetme ihtiyacı doğurur. Koçluk

danışanın farkına varma, harekete geçme, ilerleme ve hedefe

ulaşma isteği ve potansiyeline dayanır.

Koçluk sistemi problem çözmek için değil, fark ve değişim

yaratmak için kullanılan bir sistemdir.

     Yaşam koçu kör noktalarınızı görmenizde, yanlış

enerji kalıplarınızdan kurtulmanızda ,sınırlarınızı

sorgulamanızda size yardımcı olur.

      Kısacası iyi bir yaşam koçu sizin hep özlediğiniz ama

bir türlü tek başınıza bulamadığınız yolu, birlikte ve zevkli

bir şekilde bulmanızı sağlar. 51

Bizleri yoran yaptıklarımız değil, isteyip de

yapamadıklarımızdır !

Yaşam kalitenizi yükseltmek istiyorsanız...

Yılbaşında ya da doğum gününüzde kendi kendinize

verdiğiniz sözleri tutamıyorsanız...

Hayatınızda birçok şeyi erteliyorsanız...

Kariyerinizi geliştirmek istiyorsanız ...

Meslek seçiminde zorlanıyorsanız ...

Hayatınızın dönüm noktasında olduğunuzu

hissediyorsanız ...

Hayata 360 dereceden bakabilmeyi istiyorsanız ...

Artık en iyi versiyonunuza ulaşma zamanınız gelmişse ...

51 http://hayatkoc.tr.gg/YA%26%23350%3BAM-KO%C7LU%26%23286%3BU-NED%26%23304%3BR--f-.htm

45

Hayatınızdaki karmaşıklıktan şikayet ediyorsanız ...

Hayat vizyonunuzu belirlemek istiyorsanız ...

Uzun süredir yapmak isteyip de yapamadığınız şeyler

varsa ...

Kaç kez sahip olmak istediğiniz şeylere sahip

olamadıysanız ...

Birşeylerin  değişmesi gerektiğini düşünüp de, ne olduğunu

bilemez durumdaysanız ...

Sürekli yeni kararlar verip, eyleme geçiremediğiniz

hedefleriniz varsa ...

Gerçekten ne istediğinizi bilemiyorsanız . . .

Bir türlü hayallerinizi gerçekleştiremiyorsanız ...

Çevrenizdekilerle ilişkilerinizi geliştirmek

istiyorsanız ...

Hayatınızın hareket rotası için haritaya sahip olmak

istiyorsanız ...

Güzel sanatlar içinde en güzeli, güzel yaşama sanatıdır.

Yaşamına güzellikler katmak, Monotonluklardan kurtulmak,

yenilikler yapmak, güzellikler eklemek istiyorsanız ...

Yaşamanızı organize etmekte güçlük çekiyorsanız, para

biriktiremiyorsanız, ilginizi çeken konulara, kendinize ve

sevdiklerinize zaman ayıramıyorsanız. . .

Yaşam koçuna ihtiyacınız var demektir.

Yeteri kadar isterseniz, istediğiniz herşeye sahip

olabilirsiniz. 52

Katkıları:

52 http://hayatkoc.tr.gg/ANA-SAYFA.htm46

Farkındalık kazanmak,

Yaşam kalitesini arttırmak,

Değişim için ilk adımı atmak,

Yaşamındaki kısıtlamaları kaldırmak,

Kariyerinde ilerlemek,

İlişkilerini iyileştirmek,

Yaşam stresini azaltmak. 53

4.2. Yönetici Koçluğu

Profesyonel yaşamda,  bireysel ve kurumsal hedeflere

ulaşabilmeyi, iş ve yönetim kalitesini arttırabilmeyi ve etkin

birer lider olabilmek için yeterliklerini arttırmayı ve

davranışlarını istenilen sonuçlar doğrultusunda yeniden

düzenlemeleri konusunda destek veren hizmettir.

Bu çalışma süresince; yöneticinin/liderin karşılaştığı

problemlerin çözümü ve fırsatların değerlendirilmesi, bunu

yaparken liderlik kapasitesinin ve diğer rollere ve durumlara

genellenebilecek yeni düşünüş ve davranış biçimlerinin

geliştirilmesi, kendini değerlendirme ve analiz etme beceri ve

alışkanlıklarının kazandırılması hedeflenir. 54

Yönetici koçları, üst düzey yöneticilere koçluk etmekte

uzmandırlar. Bir organizasyonda yetki ve gücü elinde

bulunduranlarla ilgilenirler. Üst düzey yönetici koçları bu

dünyaya aşinadırlar ve o dünyaya uyumludurlar. Bu koçlar,

kendileri koçluk eğitimi almış, dolayısıyla da üst düzey

53 http://www.esvetersoy.net/ee5.php?b=354 http://www.yaseminsungur.com/kocluk/yonetici-ve-lider-koclugu/

47

yöneticilerin ne tür baskılara maruz kaldıklarını ve ne tür

kararlar vermek zorunda olduklarını bilen müdürlerden olabilir.

Bir üst düzey yönetici tek başına kaldığı bir konumu işgal

eder. Sorunlar için çözümler olduğu düşünülür, insanlar

kendilerine yol göstermesi için ona gelir, onun ise, halden

anlayan ve kabiliyetli birisiyle işinin baskıları ve güçlükleri

üzerine konuşması kolay değildir. Çoğu defa organizasyonda,

ümitleri ve düşleri, şüpheleri ve korkuları hakkında gerçekten

konuşabileceği hiç kimse yoktur. İşte bir yönetici koçu bu çok

önemli rolü yerine getirir.

Daha iyi çalışan bir üst düzey yöneticinin şirket üzerinde

çok büyük olumlu etkisi vardır. Bu, fazladan milyonlarca pound

kâr anlamına gelebilir. Yönetici koçluğuna yapılan yatırımın

çok büyük getirisi olabilir. 55

Bireysel ve kurumsal hedefler alarak;

İletişim becerilerini geliştirmeleri,

Daha iyi ve daha etkin kararlar vermeleri,

Değerleri ve inançları ile yaşamaları ve liderlik

yapmaları,

Etkileşime geçtikleri herkesle etkin iletişimlerini

arttırmaları, özeleştiri yapmaları,

Etkin geribildirim yapabilmeleri,

Çok çeşitli ve birbirinden farklı insanla daha etkin

biçimde çalışmaları,

Başkalarının üzerindeki etkilerini anlamaları ve

yönetmeleri,

Değerli çalışanları kurum içinde tutmaları,55 JOSEPH O’CONNOR &ANDREA LAGES, NLP İLE KOÇLUK, S.38, S.39 .

48

İş ve özel yaşamlarında daha fazla denge sağlamaları için

çalışır. 56

Katkıları

Kendisi ile ilgili farkındalık kazanmak.

Etkili iletişim kurmak.

Temsil gücünü arttırmak.

Doğru stratejik hedefler koymak.

Planlama becerilerini geliştirmek.

Etkili zaman kullanımı becerilerini arttırmak.

Kurum hedeflerini yakalamaya yönelik davranışlar

geliştirmek.

Arzulanan davranışların kalıcı hale gelmesini sağlamak. 57

4.3. İşletme Koçluğu

Her ticari işletmenin ana hedefleri büyümek ve kar elde

etmektir. Sürdürülebilir karlı büyüme şirketlerin iyi yönetim

sistemleri ve araçlarıyla donatılmış olmasıyla sağlanabilir.

Şirketler her kademedeki insan kaynağını geliştirerek,

operasyonlarını sistematize ederek, geleceklerini planlayarak,

faaliyet sonuçlarını ölçüp değerlendirerek müşterilerinde daha

fazla değer yaratırlar ve başarıya ulaşırlar.

İşletme koçları iş sahiplerinin ve tepe yöneticilerinin iş

ve kişisel hedeflerine ulaşmalarında onların en önemli

yardımcısıdır.

56 http://www.yaseminsungur.com/kocluk/yonetici-ve-lider-koclugu/57 http://www.esvetersoy.net/ee5.php?b=1

49

Şirketler ve spor takımlarının birçok ortak yanları

vardır. Sporda ortak amaç ve hedeflere kilitlenmiş, disiplinli,

strateji ve taktik geliştirme becerisi olan, bireysel

yetenekleri takım olma ruhu etrafında toplamış olanlar zafer

kazanır. Spor koçlarının zaferdeki en büyük katkısı takımın

toplam performansını geliştirirken, bir yandan da bireylerin

kendilerinin bile farkında olamadığı potansiyellerini ortaya

çıkartır.

İşletme koçları da spor koçlarınınkine benzer yollar ve

taktikler kullanarak şirketlerin ve iş sahiplerinin

potansiyellerinin arttırılmasına yardımcı olur. 58

Yönetici koçluğu, işletme koçluğunun son noktasıdır.

İşletme koçları insanlara mesleki konularda işlerinde koçluk

yaparlar. Çoğu kez bir şirketin içinde müdürlerle çalışır ve

ekiplere koçluk yapabilirler. Mesela, bir yöneticinin diğer

yöneticilerle problemi olabilir ve koçluğa ihtiyaç duyabilir.

Ya da bir müdür, vizyonu, değerleri, işletme misyonu ve amacı

konusunda netliğe ihtiyaç duyuyor olabilir. Yahut da ekipler,

kendilerini daha verimli hale getirmesi için koçluk hizmeti

alabilirler.

Koçluk işletme sistemlerine değil, bireylere yoğunlaşır;

ancak koçluk bir işletmenin sonuçlarını dolaylı bir şekilde

etkileyecek ve geliştirecektir.

İşletme koçluğu aynı zamanda herhangi bir tür profesyonel

danışmanlığın ve ya eğitimin ardından yapılacak en iyi şeydir.

Koçluk olmadan eğitim ve profesyonel danışmanlık hizmeti çoğu

kez bir para israfıdır, zira sistemin eylemsizliği onu daha

önce bulunduğu yere geri götürecektir. Değişime direnme kötü58 http://www.leaderscoach.com.tr/hizmetlerimiz/

50

değil, kaçınılmazdır. Bir işletmede istikrar vardır, yoksa

batar. Bu yüzden değişime (sizin istediğiniz eğişim de dahil,

her hangi bir tür değişime) direnir.

Çoğu kez işletme koçluğu hayat koçluğuna kayabilir, zira

hiç kimse işini hayatının geri kalan kısmından ayıramaz. Çoğu

kez müdürler özel hayatlarındaki bir şey, mesela ortağıyla olan

ilişkisi, kendilerini kaygılandırdığı için iyi performans

gösteremezler. 59

Katkıları

İşin içinde çalışılan saatlerde azalma,

Daha az stres,

Artan gelir,

Genel olarak daha olumlu bir tutum,

Artan satışlar,

Artan karlılık,

Artan verimlilik,

Çalışanlar arasında daha fazla sorumluluk alma. 60

Finansal itibar,

Etkin pazarlama,

Objektif değerlendirme,

Takım olma. 61

4.3.a. Koçluk Yapan Müdür

59 JOSEPH O’CONNOR &ANDREA LAGES, NLP İLE KOÇLUK, S.39 .60 http://ozgurkasifler.com/?page_id=22261 http://www.leaderscoach.com.tr/hizmetlerimiz/

51

Bir kişi aynı zamanda hem müdür hem de koç olabilir mi? Bu

önemli bir soru. Koçluğa rağbet arttıkça birçok işletme,

müdürlerine koçluk eğitimi aldırarak ya da daha kötüsü, müdürün

hiçbir koçluk eğitimi almadan koçluk yapabilmesini bekleyerek,

bu iki rolü birleştirmeye çalışıyorlar.

Şüphesiz bir müdür amatörce koçluk yapabilir, bununla

birlikte bir müdür dört nedenden ötürü dışardan danışmanlık

yapacak eğitimli bir koçun yerini alamaz:

1. Müdür ‘müşterisini’ her gün görecektir ve bu da onun

objektif olmasını daha

zorlaştıracaktır.

2. Müdür iş gününe fazladan bir görev katmadan da

yeterince meşguldür.

3. Asıl sorumluğu müşterisine karşı değil, işletmeye

karşıdır, bu da gizliliği çetrefil

bir konu haline getirir.

4. Müdür, koçluk hizmeti vermekte olduğu aynı kişiyi

değerlendirme durumunda

olabilir, ki bu da problemlere yol açar. Bir ‘müşterinin’

müdürüne işini sevmediğini ya da kötü yönetildiklerini

düşündüğünü itiraf etmesi kolay mıdır? Gerçek ne olursa olsun,

müşteri işiyle ilgili anlamlı duygularını ve deneyimlerini sır

olarak tutmak zorunda kalacaktır.

Bu yüzden, bir müdür, kısa vadede bir beceriyi geliştirmek

gibi sınırları iyi belirlenmiş bir alanda koçluk yapabilirken,

dışardan bir koç genel olarak daha iyi sonuçlar verecektir.

4.4. Meslek-Kariyer Koçluğu

52

Kariyer koçluğu doğru meslek seçimi, iş kurma ve terfi

etme alanlarında yapılan bir çalışmadır. Öncelikle kişinin

doğal yetenekleri, değerleri, zevkleri ve bilgisi doğrultusunda

kendisine en uygun, mutlu ve başarılı olacağı işi bulmasını

sağlar. Ömrümüzün üçte birini çalışarak geçireceğimizi

düşünürsek, çalışmanın bir yük, bir mecburiyet olmaktan

çıkarılıp; zevk ve tatmine dönüştürülmesi çok büyük bir anlam

taşır.

Doğru seçimi zaten yapmış kişiler içinse kariyerini bir

üst seviyeye taşıması, işini geliştirmesi, daha fazla para

kazanması veya terfi etmesi için hedef odaklı ve planlı eylem

çalışmaları yapılır.

Kariyer koçluğu lise öğrencilerinden başlayıp her yaş

grubu için yapılabilecek bir çalışmadır. Emekli olmuş ama hâlâ

kendini mutlu edecek işi bulamamış ya da gerçekleştirememiş

kişiler için bile kariyer koçluğu olumlu sonuçlar verir. 62

Meslek koçu, iş bulmak, kariyer değiştirmek, ya da

çalışmaya bir süre ara verdikten sonra iş piyasasına dönmek

isteyen insanlara koçluk yapmakta uzmanlaşmıştır. Bu, önemi

giderek artan bir alandır. Batı dünyasında iki sebeple

yapılacak işten çok insan vardır. Birincisi, iş piyasasına daha

fazla insan giriyor. İkincisi ise, gelişen teknoloji yüzünden

birçok iş ortadan kalkmıştır. Mesela bir bilgisayar daha

önceleri yarım düzine insanın yaptığı işi yapabiliyor. Birçok

insan erken emekliye ayrılıyor ve daha uzun yaşıyor, bu nedenle

çalışmak isteyen ama iş bulamayan binlerce insan var.

İngiltere’de 2003’ten itibaren emeklilik yapısındaki62 http://www.arzubiyiklioglu.com/kariyer-koclugu/

53

değişikliklerin anlamı, çoğu insan 70 yaşına kadar çalışacak

demektir. Bu da demektir ki üst seviye işler daha uzun süre

dolu olacak ve bu durum bir dizi zincirleme etki yapacaktır.

Daha şimdiden 50 yaşın üstündeki bir kimsenin maaşlı yeni bir

iş bulması neredeyse imkansızdır.

Meslek koçları çoğu kez bir iş bulma ajansı ile birlikte

çalışırlar. Bununla birlikte kariyer planlaması da iş ve hayat

koçluğuna girmelidir; bu yüzden burası tecrit edilmiş bir alan

değildir. 63

Kariyer Koçluğu Neler Sağlar?

Doğru meslek, doğru pozisyonun belirlenmesi,

Daha fazla kazanç sağlanması,

Sınırlarınızın ve olumsuzluklarınızın keşfi ve ortadan

kaldırılması,

Fırsatların farkına varılması, yaratıcılığın

geliştirilmesi,

Yeni hedef ve stratejilerin belirlenmesi,

Yaşam dengesinin kurulması,

İletişim becerilerinin artması,

Hayatınızdaki enerji kaçaklarının farkına varılması,

Zaman yönetiminin sağlanması. 64

4.5. Spor Koçluğu

Bir sporcu, bir doktor, bir mühendis olarak gün boyu

onlarca işle uğraşıyor ve hepsinde başarılı olmak istiyoruz.

Ancak her işte başarılı olamıyoruz, yani düşük performans

63 JOSEPH O’CONNOR &ANDREA LAGES, NLP İLE KOÇLUK, S.39, S.40, S.41 .64 http://www.arzubiyiklioglu.com/kariyer-koclugu/

54

gösteriyoruz. İşte bu noktada yüksek performans veya verim için

yardım almak gerekiyor.

Spor koçluğu (Coach) ; Bir sporcunun gelişmesine, yeni

beceri ve davranış öğrenmesine, kendisi ve takımı için konulan

hedeflere ulaşmasına destek veren kişi yada kişilerdir.

           Sporcunun konsantre olmasına, hedefe doğru

yönlenmesine, zihinsel olarak rahatlamaya ve yarışmaya

hazırlanmasına yardımcı olan kişi veya kişilere spor koçluğu

denir. Bir sporcunun seri ve doğru karar verebilmesi,

performansını en üst düzeye taşıması, takım ruhu ve takım

bilinci ile hareket etmesi, negatif ruh halinden, pozitif ruh

haline geçirebilmek ve kötü alışkanlıklardan vazgeçip özgüven

kazanabilmesi için spor koçluğuna ihtiyaç vardır.

Koçlar istenilen performansa ulaşmak için sorunların

üstesinden gelmeyi öğretir. Koçluk hazır reçete sunmak değil,

çözümü sporcunun bulmasına yardımcı olan davranışsal becerileri

geliştiren kişidir.

Bir spor kulübü başarıya ulaşabilmek için takımı oluşturan

bireyleri tek tek ele alıyor ve her sporcunun bedensel,

zihinsel ve ruhsal analizini yaparak gerekli ihtiyaçları tespit

ediliyor. Spor koçluğu, sporcunun mevcut durumundan istediği ve

istenilen duruma ulaşmasını amaçlayan, performansı geliştiren,

sağlıklı iletişim kurabilme yeteneği kazandıran değişim ve

gelişim sanatıdır.

Bir spor kulübünde spor koçunun çalışması, sporcu, teknik

heyet ve idareci taraf olmak üzere üç odaklı bir çalışma

yapılmalıdır.

55

Spor koçluğu sporcularda; Özgüven, doğru karar verme,

bireysel yeteneğe farkındalık, iç motivasyon, pozitif iletişim

kurabilme yeteneğini geliştirerek başarıyı ve motivasyonu

arttırır. Teknik direktörlere; her durumda çözüm bulabilmek

için analiz yapılabilme ve öngörüde bulunabilme gibi liderlik

yeteneklerini arttırarak, yönlendirici yardımlar verir. Bir

spor kulübünün İdareci, taraftar ve seyircisinin başarıda doğru

motivasyonun önemli olduğu, sporun her şeyden önce bir şov

olduğunun ve iletişim kanallarını sürekli hale getirmek

gereksinimini anlatır.

Spor koçluğu, bir sporcunun veya spor kulübünün şuanda

bulunduğu yer ile olmak istediği yer arasındaki açıyı kapatmak

için engelleri en etkin şekilde kaldırmasına yardım etmektir.

Spor koçluğu geçmişle ilgilenmez, şimdi ve gelecek odaklıdır.

Kısaca bir sporcunun iç potansiyelini ortaya çıkarmak ve

değişimi gerçekleştirerek “GÜCÜN” yegane sahibinin sporcunun

kendisi olduğu gerçeğini keşfetmesini sağlayarak sporcuya ve

kulübe katkı sağlar. 65

Koçluk kavramı ilk kez burada başladı. Koçluk geleneksel

olarak sporla ilişkilendirilmiştir ve tüm ciddi atletlerin,

genellikle kendi zamanında en yüksek seviyede olmasa bile

başarılı olmuş kıdemli bir oyuncu olan, bir koçu vardır. Peki

neden hep en başarılı atletlerin bir koçu vardır? Belki de bir

koçları olduğundan en tepededirler. Oyunlarını ciddiye alan her

atletin neden bir koçu olmasın ki?

Her türden koçluk çekicidir ve aynı kalıpları paylaşır;

hedefler ve değerler oluşturma ve geleceğe yönelik beceriler

65 http://ercanatalay.blogspot.com/2012/01/spor-koclugu.html56

inşa etme. Hangi alanda uzmanlaşmayı seçerseniz seçin,

müşterilerinizi algıladığı sınırların ötesine taşırsınız.

Koçluğun odak noktası şimdiyi anlama ve geleceği

tasarlamadır, yoksa geçmişi tespit ya da anlama değildir. Her

ne kadar takım koçluğu da çok etkinse de, koçluk genellikle

teke tek yapılır, birçok kişiyle aynı anda uğraşmaz. Koç uzman

değildir, müşterisinin iş ilanıyla ilgili syrıntılı bilgisi

bulunmayabilir ve cevap vermekten ziyade soru sorar. Bu

farkları topladınız mı, tüm diğerlerinden farklı bir

karakteristik yaklaşımı elde edersiniz. 66

4.6. Ebeveyn ve Aile Koçluğu

Ebeveynlerin öz farkındalık kazanarak daha etkin aile içi

iletişim kurmalarını,

çocuklarına daha iyi örnek olmalarını ve aile bağlarını

güçlendirmelerini destekleyen bir çalışmadır.

Günümüzde aile içi sorunların çoğu iletişim eksikliğinden

kaynaklanmaktadır.

Bundan dolayı iletişim, ebeveyn koçluğunun ana çalışma

alanıdır. Aile fertlerinin duygu, düşünce ve beden dili

iletişimini tam olarak anlamasını ve kullanmasını hedef alır.

Ebeveynlerin koşulsuz sevgi ve özdeğerin çocuklarının

geleceğinin üzerinde ne kadar

önemli olduğunu keşfetmelerini ve gerekli uygulamaları, doğru

bir biçimde yapmalarını sağlar. Ayrıca çocukların okul ve özel

hayatlarında karşılaşacakları sorunlarla kolayca başa

66 JOSEPH O’CONNOR &ANDREA LAGES, NLP İLE KOÇLUK, S.41 .57

çıkabilmeleri için gerekli altyapıyı oluşturmalarına yardımcı

olur.

Ebeveynler, kendi zihin programlarını tanıyarak; kendi

düşünce, konuşma ve

inançlarının çocuklarının gelecekleri için ne kadar önem

taşıdığının farkına varır ve olumlu bir değişim sürecini

başlatırlar.

Ebeveyn koçluğu alan aileler daha başarılı, daha sağlıklı

özdeğeri ve özgüveni yüksek

çocuklar yetiştirmekte daha kolay ve hızlı yol alırlar. Eşler

birey, ebeveyn ve eş rollerini birbirinden ayrı tutarak

yaşamayı keşfedip daha dengeli ve sağlıklı bir yaşam sürerler.67

4.7. Takım Koçluğu

Takımlar organizasyonu başarıya götüren motor güçlerdir.

Takım koçluğu, koçun katalizör görevi üstlenerek bir takıma

hedef belirleme ve hedeflere ulaşma yolunda, strateji

geliştirme, eylemleri planlama ve engelleri aşması yolunda

destek sağlayan, yüksek verimle birlikte çalışma becerisini

arttıran bir süreçtir. 

Katkıları

Kişilerin bakış açılarını, ihtiyaçlarını, isteklerini

ve kaygılarını dinler.

Arka planda yer alan gizli çatışmaları dinler.

Takım içinde etkili iletişim sağlar.67 http://www.arzubiyiklioglu.com/ebeveyn-ve-aile-koclugu/

58

İşbirliğini artırır.

Ortak hedefe kilitlenmeyi sağlar.

Kurum satış ve karlılığını arttırır.

Etkili zaman kullanımı sağlar.

Grup üyelerini kendi kabul ettikleri limitlerin ötesine

geçmek için zorlar.

Kurumsal değişim ve kurumsallaşma sürecinde

destekleyici rol oynar.

Farklı perspektiflerini denemelerini sağlar.

Kurumun gelişmesindeki engelleri saptar ve aşar.

Değişikliklere hazırlar.

Kurumda koçluk yaklaşımının oturmasını sağlar. 68

4.8. Co-Active Koçluk Modeli

Co-Aktive koçluk modeli, koç ile danışan karşılıklı olarak

aktif bir işbirliği kurmasını öngörür.

Danışanın odaklandığı konuyu her boyutu ile koçunda

yaşaması, hissetmesi ve beraber çözüm üretmesine odaklanır.

Co-Aktive koçluk modeli, danışanın ne söylediği kadar

nasıl söylediğini de önemsemektedir.

Danışanı kendi haline bırakmaktan biraz daha ileri

giderek, bazen cüretkar olarak danışanı konuya odaklamak ve

odaklandığı yerde derinleştirmeyi hedeflemektedir.

Co-Active koçluğun temelini oluşturan dört temel taş

vardır: 69

68 http://www.esvetersoy.net/ee5.php?b=269 http://www.bedizkilickini.com/co-active-kocluk/

59

Danışan doğal olarak yaratıcı, becerikli ve bir

bütündür.

Co-Active coaching danışanın hayatinin tümüne

hitap eder.

Gündemi danışan belirler.

Koçluk ilişkisi tasarlanmış bir anlaşmadır. 

Danışan, koçluk ilişkisinin odak noktasıdır. Koç ve

danışan arasındaki bu ilişki ancak danışanın gündemine hitap

ettiği sürece var olacaktır. Gündem, danışanın hayatının belli

başlı üç yönüne hitap etmektedir:

Doyum

Yaşam dengesi

Harekete geçmek

Bu yönler hayatın canlılığı için temel oluşturdukları için

birer prensiptir. Bu üç prensip bir araya gelerek hayati

ateşler! Bu nedenle hepsini olabilecek en yüksek seviyeye

getirmek danışanın amacıdır. Koçun rolü ise danışanın bir

yandan hedeflerine ulaşırken diğer taraftan da daha derin

düzeyde öğrenmeyi gerçekleştirmesini kolaylaştırmaktır.  70

Danışanın neyi nasıl söylediğine odaklanırken, co-active

koç beş konuya çok özen göstermektedir.

1. Dinleme

2. Sezgi

3. Merak

4. Kendini Yönetme

5. Zorlama ve Derinleşme 71

70 http://www.enginkocluk.com/faq.html71 http://www.bedizkilickini.com/co-active-kocluk/

60

4.9. T-Grow Koçluk Modeli

GROW (Goal, Reality, Options, Way) modeli en önemli koçluk

araçlarından biridir. Graham Alexander, Alan Fine ve Sir John

Whitmore tarafından İngiltere’de geliştirilmiş ve 1980’lerin

sonunda koçluk hizmetinde kullanılmaya başlanmıştır. Grow

modelinin gücü kolay anlaşılmasından gelir. Ayrıca nasıl

çalıştığını bir kez anlayınca herşeye uygulanabilir bir

modeldir. Grow modeli çok karmaşık problemlerin çözümünde de

çok etkili bir yöntemdir.

Grow modeli kişiyi hatalar yapmaktan ve sorunlarla

boğuşmaktan kurtarır. Hedeften uzaklaştığınızda hemen

toparlanmanızı, duraksadığınızda harekete geçmenizi sağlar.

Grow modeli ile kendinizi motive edecek, sizi destekleyen

bir temel oluşturabilirsiniz. Grow modeli ile başarı daha kolay

ve hızlı gelir. Unutmayın hedeflere ulaşmak çalışma gerektirir.

Grow modelini kullansanız da çalışmazsanız hiçbir hedefe

ulaşamazsınız.

G- Goal(Hedef) : Danışanın ulaşmak istediği yerdir.

Hedef danışan ona

ulaştığında ne olacağını bilecek şekilde net ve açık olmalıdır.

R-Reality(Gerçeklik) : Danışanın şu anda hedefinden

ne kadar uzak olduğunu

gösterir. Danışanın hedefine ulaşmak için atması gereken

adımları gösterir.

61

O-Obstacles(Engeller) : Danışanın bulunduğu yerden

hedefine ulaşmak için

gittiği yolda onu durdurabilecek engellerdir. Eğer hiçbir engel

yoksa danışan hemen hemen hedefine ulaşmış demektir.

O-Options(Seçenekler) : Engeller belirlendikten sonra

bu engelleri bertaraf

edecek ve danışanın gelişim kaydetmesini sağlayacak yolları

gösterir.

W-Way-Will(Yöntem-İrade) : Danışanın hedefine ulaşmak

için yapması gereken hareketler ve hedefe ulaşmak

için gösterdiği irade gücüdür.

G-HEDEF:

Hedefi belirlemek koçluk çalışmasını başlatır. Danışanınız

nereye gitmek istediği

konusunda ve nedenleri konusunda net olmalıdır. Onların koçu

olarak siz ise onların

gitmek istediği yeri oraya nasıl yönlendirilmek istediklerini

bilmelisiniz.

Koçluk ileri doğru dev adımlar atmak değildir çünkü birden ve

hızla ilerlemek

süreklilik gösteremez. Koçluk küçük, küçük adımlar atmaktır.

Büyük hedefin içindeki küçük hedeflere önce ulaşmaktır.

Her seferinde bir adım atılır

ve bu adımlar bittiğinde genelde hedefe ulaşılmış olur.

62

Koçluk bir yarış değil bir seyahattir. Yarışı bitiren en

hızlı olmak zorunda değildir.

Kaplumbağa ile tavşanın hikayesini hatırlayın.

Eğer danışanınızı hızla sonuca ulaşmak istiyorsa bunun

nedenini öğrenmelisiniz.

Bazen problemi danışanınıza fazla acı verdiğinden danışan

mümkün olduğunca hızla

bundan kurtulmak ister. Bu anlaşılabilir bir durum olsa da

gerçekçi değildir ve

başarılı bir sonuca ulaşmayabilir. Süreç ne kadar uzun sürerse

sürsün pes etmemek

devam etmek başarılı sonuçlara ulaşmayı sağlar.

Hedefe ulaşmak için doğru ve gerçekçi bir süre belirlemek

kişinin hedefine

ulaşmadaki gelişim ivmesinin korunmasına yardımcı olur.

Şu anda bulunduğu yerden hedefine ulaştığını görmek

danışana tamamlamak için

heyecan vermeli ve bir an önce hedefine ulaşmak istemelidir. Bu

önceden görme

çalışması ayrıca danışana hedefine ulaştığını nasıl

anlayacağını da gösterir

Koçluk, danışanlarınıza attıkları her adımda soru sormayı

gerektirir.

Unutmayın koçluk esnek bir süreçtir; amacı ise danışanı net ve

açık bir halde

tutmanın yanı sıra olası engellerin ve problemlerin içinden

danışanın geçmesini

sağlamaktır.

63

R-GERÇEKLİK:

Danışanınızın şu andaki yaşamı nasıldır? Çevresi ne

durumdadır. Bütün bunları

gerçekçi ve tarafsız bir şekilde irdelemeli ve danışanınızın

hedefi gerçekten onun

olasılık dairesi içinde olup olmadığını net bir şekilde

görmelisiniz.

Örneğin, danışanınız sudan korkuyorsa, dalgıç olma hedefi

gerçekçi bir hedef

değildir. Sudan korkması danışanının şu andaki gerçeğidir ve bu

hedefe ulaşmasını

engeller. Bunun için öncelikle atılması gereken ilk adım, su

korkusunun arkasındaki

nedenleri keşfetmektir. Sonra adım, adım bu korkunun üstesinden

gelmesine yardım

etmektir.

İkinci adım ise danışanın özelliklerini, yeteneklerini,

becerilerini keşfederek bunların

danışanı daha ileriye taşıyıp taşımayacağını netleştirmek ve

danışanınızın bu

hedefini yapmaya muktedir olup olmadığını görmektir. Aksi halde

danışanınızı bu

hedeften vazgeçirmelisiniz.

Hayallerimizin olması yaşamımızın bir parçasıdır ve kişiyi

canlı tutar, özellikle zor

zamanlarda umutlu olmamızı sağlar..

64

Ama hayallerimize ulaşabilmek için o hayalin

derinlerimizde gerçekleşeceğine

inanmamız gerekir. Eğer derinlerimizde hayalimizin

gerçekleşmeyeceğine

inanıyorsak o hayali bırakmak gerekir. Çünkü beklentilerin

gerçekleşmemesi kişiyi

hayal kırıklığına ve daha düşük bir yaşam standardına yöneltir.

Bir koç olarak sizin göreviniz danışanlarınızın

gerçekleşebilecek hayalleri ve hedefleri

saptamalarına yardımcı olmaktır.

Bir hayal veya hedefe ulaşmak için,

Hayale ulaşma inancı,

Hayale kendini adama,

Hayale ulaşma konusunda sorumluluk alma,

Hayale ulaşmak için çalışırken çıkabilecek

problemlerin üstesinden gelmeye

istekli olma gereklidir.

Yoksa bu hedef veya hayal asla gerçekleşmez. Bu durumda

danışanınızın gerçek

inançlarını sorgulamak, bu hayalin gerçekleşip

gerçekleşmeyeceği hakkında size fikir

verir.

Hedefin gerçekliğini kontrol etmek o ana kadar neye

ulaşıldığını ve bundan sonra ne

yapılması gerektiğini de gösterir. Böylece danışan, hedefe

65

ulaşması için gereken

adımları oluşturmanıza yardımcı olur.

O- ENGELLER VE SEÇENEKLER :

Farkındalık, tedaviden etmekten çok korumaktır ve uzun

soluklu bir yürüyüşte diğer

seçeneklere bakıp zamandan tasarruf etmektir. Ayrıca gereksiz

yere çıkabilecek

problemlerden korunmaktır. Bunun yanında farkındalık bizi daha

gerçekçi ve

ulaşılabilir tarafa yönlendirir. Farklı yönleri bulup göstermek

danışanınıza daha fazla

seçenek sunduğu gibi ona daha fazla farkındalık sağlar.

Bir çok kişi aynı daha önce başarıya ulaşamamış, denenmiş

yolları deneyerek,

neden benzer sonuçları aldıklarını merak ederler. Danışanınız

bir hedefe veya

hayale daha önce deneyip ulaşamadıysa demek ki o hedefe ulaşmak

için farklı

stratejilere, bakış açılarına hatta farklı inançlara ihtiyacı

vardır.

Biliyorsunuz ki, inançlar davranış kalıplarını doğurur. Bu

nedenle danışanın

inançlarına koçluk seansları boyunca tekrar, tekrar bakmak

gerekebilir.

Farklı seçenekler sunmak danışanınıza sonuçlar üzerinde daha

fazla kontrolü

66

olduğu hissini ve inancını ve gelecek ile ilgili daha gerçekçi

bir resim verir. Sonuç

olarak danışanınızın karşılaştığı sorunları büyük problemler

haline dönüşmeden

önce onlarla ilgilenmesini sağlar.

W-YÖNTEM, İRADE :

Hedef konusunda netlik kazanmak başlamak için en iyi

yoldur ve danışanınızın

hedefine ulaşmak için attığı ilk adım olmalıdır. Bu nedenle

danışanınızın hedefine

ulaşmak için ne kadar istekli olduğu sorgulamanız gerekir.

Bir çok kişi sık, sık şunu yapacağım bunu yapacağım diye

konuşur durur ama

gerçekte hiç bir şey yapmaz. Tabii konuşmak yapmaktan daha

kolaydır.

Danışanı ileri taşımak için en iyi yöntem kendilerine

hedefe ulaşmak için

yapabilecekleri konusunda puan verdirmektir. (1 puan hiçbir şey

yapmamak 10 puan

ise kendini hedefe ulaşmak için adamaktır). 7’nin altında

verilen her puan danışanın

hedefine kendini adamadığını gösterir. Bu durumda hedefe

ulaşmak için çalışmaya başlasalar bile bir süre sonra

vazgeçebilirler. Çünkü hedefleri ile uyumlu olmayan bir

şeyler vardır. Koçun görevi daha fazla ilerlemeden bu uyumsuz

şeyleri bulmalarına

67

yardımcı olmaktır. Bu durumda danışanınızın ilerleyebilmesi

için öncelikle bu düşük

puanlamanın nedenlerini öğrenmek gerekir. Tekrar seçenekleri,

danışanın

motivasyonunu ve hedefi gözden geçirmelisiniz.

7’nin üzerindeki bir puan ise kişinin hedefine ulaşmada

attığı adımların kalıcı

olmasını sağlar. Danışanlarınızı hedefe ulaşmaya kendini adama

puanlarının 10

olmasını sağlarsanız, danışanınız hedefe ulaşma isteğinin

zayıfladığı durumlarda

bile hedefleri için çalışırlar.

Danışanınızı sorgulamak onun motive olmasını sağlar.

Ayrıca hedefine ulaşmak için

harekete geçme zamanı kesin olarak belirlemek danışanınızı

hedefe odaklar.

GROW modeli danışanı yönlendirmek ve seansa uygun bir

şekilde odaklanmak için

düzenlenmiştir. Çünkü seans içinde kaybolup gitmek çok kolay

olur.

Unutmayın koçluk, danışanı seans boyunca dikkatle

dinlemektir ve onun

konuşmalarından çıkardığınız sorularla onun hedefe ulaşma

yolunu belirlemektir.

Ayrıca sezgileriniz ve iç görüleriniz de koçluk yaparken

başvuracağınız araçlarınız

olmalıdır. Seans boyunca yolunuzu bulmak için sağduyu ve

68

sezgiler size yardımcı

olacaktır.

Sezgilerinizi ve koçluğun diğer araçlarını kullanarak

danışanınızın kendi ihtiyaçlarını

farketmesini sağlamak için onu yönlendirecek, ona yardım edecek

ve hedeflerine

ulaşmasını sağlayacaksınız. 72

KaynakçaBugünün_lideri_makale.pdf,. (2013, Temmuz 20).

http://www.myenocta.com/eeplite/eep/user_activity_mainpage2.aspx?activityID=908&catCourseID=0&isFromSearch=-1 adresinden alınmıştır

Lider Nedir-Lider Nasıl Olmalı. (2013, Temmuz 19). 8 26, 2013 tarihindehttp://www.hakkinda-bilgi-nedir.com/lider-nasil-olmali-lider-nedir+lider-nasil-olmali-lider-hakkinda-bilgi adresinden alındı

72 https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CCsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F24970279%2F1162110639%2Fname%2FUNKNOWN_PARAMETER_VALUE&ei=NYQaUsydBMfKswb-1oGQBw&usg=AFQjCNFWf41LHymzdarKz3kB0hSm_MikWA&sig2=ajWryOYcD33AzOFoAW3AMg&bvm=bv.51156542,d.Yms

69

Lider ve Liderlik Kavramı Nedir. (2013, Temmuz 20). http://isletme1.blogspot.com/2011/08/lider-ve-liderlik-kavrami-nedir.html adresinden alınmıştır

Liderliğin Tanımı. (2013, Temmuz 20). http://www.baktabul.net/kariyer-ve-meslekler/157287-liderlik-liderligin-tanimi-liderin-ozellikleri-hakkinda.html adresinden alınmıştır

ADAİR, J. (Birinci Baskı:ARALIK-2010). 100 Harika Fikir. İstanbul: Babıali Kültür Yayıncılığı.

ATALAY, E. (tarih yok). Spor Koçluğu. 08 25, 2013 tarihinde http://ercanatalay.blogspot.com/2012/01/spor-koclugu.html adresinden alındı

BIYIKLIOĞLU, A. (tarih yok). Ebeveyn ve Aile Koçluğu. 08 25, 2013 tarihinde http://www.arzubiyiklioglu.com/ebeveyn-ve-aile-koclugu/ adresinden alındı

BIYIKLIOĞLU, A. (tarih yok). Kariyer Koçluğu. 08 25, 2013 tarihinde http://www.arzubiyiklioglu.com/kariyer-koclugu/ adresinden alındı

BIYIKLIOĞLU, A. (tarih yok). Koçluk Nedir? 08 24, 2013 tarihinde http://www.arzubiyiklioglu.com/kocluk-nedir/ adresinden alındı

BIYIKLIOĞLU, A. (tarih yok). Neden Koçluk Desteği Almalıyız ? 08 24, 2013 tarihinde http://www.arzubiyiklioglu.com/neden-kocluk-destegi-almaliyiz/ adresinden alındı

Co-Active Koçluk. (tarih yok). 08 26, 2013 tarihinde http://www.bedizkilickini.com/co-active-kocluk/ adresindenalındı

Durumsal Liderlik Modelleri. (tarih yok). 08 20, 2013 tarihinde http://notoku.com/durumsal-liderlik-modelleri/ adresinden alındı

ERTÜRETEN, E. (tarih yok). Koç Kimdir? Kim Değildir ? 08 24, 2013 tarihinde http://ebruertureten.com/2011/09/koc-kimdir-kim-degildir/ adresinden alındı

Esvet Ersoy- Yaşam Koçluğu. (tarih yok). 08 25, 2013 tarihinde http://www.esvetersoy.net/ee5.php?b=3 adresinden alındı

Esvet Ersoy- Yönetici Koçluğu. (tarih yok). 08 25, 2013 tarihinde Yönetici Koçluğu: http://www.esvetersoy.net/ee5.php?b=1 adresinden alındı

Esvet Ersoy-Koç Kimdir ? (tarih yok). 08 24, 2013 tarihinde Koç Kimdir ?: http://www.esvetersoy.net/sss.php?a=2 adresindenalındı

70

Esvet Ersoy-Koçluğun Tarihi Nedir? (tarih yok). 08 21, 2013 tarihinde Koçluğun Tarihi Nedir?: http://www.esvetersoy.net/sss.php?a=6 adresinden alındı

Esvet Ersoy-Takım Koçluğu. (tarih yok). 08 25, 2013 tarihinde Takım Koçluğu: http://www.esvetersoy.net/ee5.php?b=2 adresinden alındı

Esvet Ersoy-Temel Koçluk Kuralları Nelerdir? (tarih yok). 08 25, 2013 tarihinde http://www.esvetersoy.net/sss.php?a=5 adresindenalındı

İşletme Koçluğu. (tarih yok). 08 25, 2013 tarihinde http://www.leaderscoach.com.tr/hizmetlerimiz/ adresinden alındı

KANGAL KILINÇ, S. (tarih yok). Liderlik Modelleri. 08 22, 2013 tarihinde http://www.nlphaber.com/nlphaber-yazarlar-268/liderlik-modelleri.html adresinden alındı

KASPİ, R. (2013, Temmuz 20). Lider Kimdir? Lider doğulur mu, olunur mu? http://www.salom.com.tr/newsdetails.asp?id=85409#.UecTbtL0HkY adresinden alınmıştır

Koçluğun Yararları. (tarih yok). 08 24, 2013 tarihinde http://www.icfturkey.org/index.php/mueteriler/kocluun-avantajlar adresinden alındı

Koçluk Hakkında Sorular. (tarih yok). 08 26, 2013 tarihinde Co-Active Koçluk Modeli: http://www.enginkocluk.com/faq.html adresinden alındı

Koçluk Tarihi ve Koçluk Kavramı Nereden Gelir. (tarih yok). 08 22, 2013 tarihinde http://www.inda.tc/MakaleDetay.aspx?MakaleID=43 adresinden alındı

Koçluk-Yaşam Koçluğu. (tarih yok). 08 25, 2013 tarihinde http://www.yenibiradim.com/kocluk-yasam-koclugu.html adresinden alındı

Liderlik. (tarih yok). 08 19, 2013 tarihinde http://www.politikadergisi.com/sites/default/files/kutuphane/liderlik.pdf adresinden alındı

Liderlik ve Yöneticilik. (tarih yok). 08 24, 2013 tarihinde http://www.koniks.com/topic.asp?TOPIC_ID=4806 adresinden alındı

MERİH, K. (2013, Temmuz 21). Liderlik Bir Sosyal Kalitedir. http://www.eylem.com/lider/wlidersos.htm adresinden alınmıştır

Milli Eğitim Dergisi, Sayı 162, Bahar-2004. (2013, Temmuz 21). LİDERLİK OLGUSUNUN TARİHSEL EVRİMİ, TEMEL KAVRAMLAR VE YENİ LİDERLİK

71

. http://dhgm.meb.gov.tr/yayimlar/dergiler/Milli_Egitim_Dergisi/162/eraslan.htm adresinden alınmıştır

O'CONNOR Joseph &, L. (2004). NLP İLE KOÇLUK. İSTANBUL: Hayat Yayın Grubu.

Özgür Kaşifin Yol Haritası. (tarih yok). 08 25, 2013 tarihinde http://ozgurkasifler.com/?page_id=222 adresinden alındı

SULTAN, S. (tarih yok). Ben Bir Yaşam Koçuyum- 4.Seans. 08 26, 2013 tarihinde Grow Modeli: https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&cad=rja&ved=0CCsQFjAA&url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F24970279%2F1162110639%2Fname%2FUNKNOWN_PARAMETER_VALUE&ei=NYQaUsydBMfKswb-1oGQBw&usg=AFQjCNFWf41LHymzdarKz3kB0hSm_MikWA&s adresindenalındı

SUNGUR, Y. (tarih yok). Yönetici ve Lider Koçluğu. 08 25, 2013 tarihinde http://www.yaseminsungur.com/kocluk/yonetici-ve-lider-koclugu/ adresinden alındı

Süper Koçluk. (tarih yok). 08 22, 2013 tarihinde Koçluğun Tarihi:http://www.superkocluk.com/2011/06/cras-pellentesque-2/ adresinden alındı

TABAK, A. (tarih yok). LİDERLİK KAVRAMINA TARİHSEL BİR BAKIŞ. http://web.sakarya.edu.tr/~kaymakci/makale/liderlikkavrami.pdf adresinden alınmıştır

TÜFEKÇİ, A. (tarih yok). Liderlik Kavramı. 08 26, 2013 tarihinde http://abdurrahmantufekci.blogcu.com/liderlik-kavrami/5962648 adresinden alındı

TÜRKAN, A. (tarih yok). Davranışsal Liderlik Modelleri. 08 19, 2013 tarihinde http://www.tedariksistemi.com/jm/index.php?option=com_content&view=article&id=251:lider&catid=43:iletme&Itemid=2 adresinden alındı

Yaşam Koçluğu. (tarih yok). 08 25, 2013 tarihinde http://hayatkoc.tr.gg/ANA-SAYFA.htm adresinden alındı

Yaşam Koçluğu Nedir? (tarih yok). 08 25, 2013 tarihinde http://hayatkoc.tr.gg/YA%26%23350%3BAM-KO%C7LU%26%23286%3BU-NED%26%23304%3BR--f-.htm adresinden alındı

YAVUZ, M. (2013, Temmuz 21). Liderliğin Kökeni. http://www.reemnp.com/liderligin-kokeni adresinden alınmıştır

YİYECEK İÇECEK İŞLETME YÖNETİCİLERİNİN LİDERLİK TİPLERİNE BAKIŞ . (tarih yok). 08 24, 2013 tarihinde

72

http://www.kirklareli.edu.tr/download//by-files/13993962.html adresinden alındı

73

74

75