Le aziende del futuro - Zeta Service
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2
Una solida realtà.
ore
180COLLABORATORI
400CLIENTI
1.000.000CEDOLINI
ALL’ ANNO
HR PROCESS
OUTSOURCING
CONSULENZA
DEL LAVORO
CONSULENZA
STRATEGICA HR
5SEDI
Milano
Roma
Torino
Lodi
Bologna
12ANNI
DI ESPERIENZA
SSAE16TYPE II
CERTIFIED
ISO 9001CERTIFIED
SERVICE
REVIEW
3
Una visione unica.
Come facciamo ad avere una visione
complessiva dei processi HR?
Una business unit che studia, realizza
e coordina interventi per scoprire e
liberare il potenziale delle persone in
azienda.
ElevaHR Development e
Change Management
Zeta ServiceHR Processes Outsourcing
Una Società tra Professionisti che fornisce
un supporto quotidiano sull’evolversi delle
normative nel mondo del lavoro.
Consulenti del LavoroLabour Consulting
La linea di business che si occupa dei
processi HR aziendali, come il payroll, la
gestione presenze e i progetti di saving.
Eric Axel Zimmer
4
Obiettivi di oggi
1. Condividere come le aziende stiano
evolvendo verso tecniche di “collective
intelligence”
2. Apprendere le nuove tecniche di
“collective intelligence”
3. Scoprire la “Holacracy”: punti di forza
e limiti
LEARNING
BY DOING
Agenda
Evoluzione delle imprese tra tendenze e nuovi modelli
Workshop (collective intelligence): “Com’è organizzata
la tua azienda?”
Caso Sanofi: “Our journey to greatness”
Holacracy: qualche spunto per iniziare
Termine della riunione alle 13
… e qualche altro ingrediente!
6
7
…e questo ha un forte impatto
su tre ambiti in cui l’uomo da
sempre socializza
LAVOROPOLITICASCUOLA
Sta
cambiando il
modo in cui ci
relazioniamo
gli uni con gli
altri e quello
con cui
prendiamo
decisioni…
88
Le persone
iniziano a
contestare
decisioni che
possono
avere un
impatto sulla
società
… e nuove
forme di
partecipazio
ne stanno
emergendo
…
9
… anche
in ITALIA…
10
11
5. Agile4. Network
1. Pyramid 2. Matrix 3. Matrix+Lean
LE AZIENDE Stanno
costantemente
evolvendo
IN QUALE AZIENDA
LAVORI?
Freelance(35% dei lavoratori
in USA)E non
dimentichiamo…
La trasformazione delle imprese
12
Un mondo complesso,
decentralizzato, industriale,
con lunghi cicli produttivi
Un modello di business
stabile
Attenzione alla ottimizzazione e alla
efficienza nella esecuzione del
modello di business
Cosa fanno i manager:
“Command & Control”
Minimizzano il rischio
Assicurano la confomità
IER
I
REPLICABILITÀ & AFFIDABILITÀ
Questo nuovo approccio al lavoro ha un
profondo effetto anche sui manager
13
“The fundamental flaw in the “manager as a solution” mindset
is simply that people need to be managed. They don't. They
need to be led, and the difference is not semantic - it is
gigantic.”
“Typically, if you
reward something, you
get more of it. You
punish something, you
get less of it. And our
businesses have been
built for the last 150
years very much on
that kind of
motivational scheme.”
“Control leads
to compliance;
autonomy
leads to
engagement.”
“Living a satisfying life requires
more than simply meeting the
demands of those in control. Yet in
our offices and our classrooms we
have way too much compliance
and way too little engagement.
The former might get you through
the day, but the latter will get you
through the night.”
La trasformazione delle imprese
14
TO
DA
Y
Un mondo complesso,
globalizzato e interconnesso,
fatto di servizi e cicli produttivi
brevi
I modelli di business
variano
Attenzione alla adattabilità, agilità e alla
efficacia del modello di business
Cosa fanno i manager :
Provano & sbagliano
Riconoscono i segnali deboli
Cercano la velocità di esecuzione
PERTINENZA
Un mondo complesso,
decentralizzato, industriale, con
lunghi cicli produttivi
Modello di business stabile
Attenzione alla ottimizzazione e alla
efficienza nella esecuzione del
modello di business
Cosa fanno i manager:
“Command & Control”
Minimizzano il rischio
Assicurano la confomità
YE
ST
ER
DA
Y
REPLICABILITÀ & AFFIDABILITÀ
15
VS
16
VS
17
Perchè sta
accadendo?
La rivoluzione digitale sta riportando le persone al centro.
Oggi il successo è sempre più spesso il prodotto di una
partecipazione esperta.
• Makers
Movement
• Collaborative
workspaces
• Hackathons
• Kickstarter
• Sharing/rental
economy
• Design
Thinking
• Social media
Le persone si sono
autoinvitate alla festa!
18
Pyramid Organisations
Matrix Organisations
LEAN management
Società e imprese si stanno
influenzando a vicenda
19
Extended
Enterprise
Social & Solidarity
Based Economies
Holacracy
Sociacracy
Liberated
Companies
TEAL Organisations
Agile
OrganisationsPyramid Organisations
Matrix Organisations
LEAN management
Chief Happiness Officer
Liquid Organisations
Network Organisations
Design Thinking
Società e imprese si stanno
influenzando a vicenda
20
Extended
Enterprise
Social & Solidarity
Based Economies
Holacracy
Sociacracy
Liberated
Companies
TEAL Organisations
Agile
OrganisationsPyramid Organisations
Matrix Organisations
LEAN management
Chief Happiness Officer
Liquid Organisations
Network Organisations
Design Thinking
Purposed Based
Organisations
Verso la “required organisation”
21
UFFICIALEorganizzazione
Esplicita
Verso la “required organisation”
22
UFFICIALEorganizzazione
Esplicita
REALEorganizzazione
Informale Implicita
Verso la “required organisation”
23
“REQUIRED”organisation
Vivente
UFFICIALEorganizzazione
REALEorganizzazione
Esplicita Informale Implicita
Living organisations
I sistemi che
vivono
prosperano,
così i benefici che
ne derivano:
Learning organisations
Self management
Collective intelligence
Purpose centric
???
Le “learning organization” gradualmente
coinvolgono i propri stakeholder e si allineano alla
propria missione
L’estrema chiarezza del proprio ruolo rende possibile
una crescente distribuzione della autorità e l’emergere
stesso dei ruoli. Le cose accadono davvero!
Le “self-made organization” portano la partecipazione
delle persone alla sua massima espressione
La consapevolezza condivisa consente all’azienda
di introdurre rapidamente best practise e di
diventare più efficiente
Consapevolezza che la propria azienda non è quella
necessaria per raggiungere gli obiettivi aziendali
21
Le straordinarie conseguenze di
questa evoluzione
Estrema chiarezza del proprio impatto sulla
società: la ragion d’essere o missione
dell’azienda sottende ogni attività
Un livello alto di fiducia e trasparenza dentro e
fuori l’organizzazione
Un legame individuale tra la missione
dell’azienda e ciascun dipendente
… RUOLI CHE
EVOLVONO
(self managed)
I ruoli evolvono per svolgere la missione
dell’azienda
La possibilità di avere più ruoli e di
cambiarli
Un livello di responsabilità disegnato per il
ruolo e non per la persona, o per la sua
seniority
Una grande libertà e responsabilità
Una completa distribuzione dell’autorità
BASATE SU CIÒ CHE
CONTA…
(purpose-based)
Primo passo: sviluppare le tecniche di
“collective intelligence” nella propria azienda
Le aziende diventano improvvisamente capaci
di:Generare eccellenza operativa (ottimizzazione delle risorse)
Impegnano una nuova strategia in tempo record
Trasformano la cultura aziendale
Innovano in maniera esponenzialeÈ necessaria la formazione di un team interno
3 … QUANDO LA “COLLECTIVE INTELLIGENCE
RAGGIUNGE LA SUA MASSA CRITICA …
Ma quindi I manager?
Fortunatamente hanno ancora molto da fare
:
1. Allocare le risorse2. Ispirare
Ma….
• Non «riportiamo» più a
qualcuno «più in alto»
• I percorsi di carriera sono
guidati dalle Risorse Umane
• Riscontri e valutazioni sono
dati ai team sulla base dei
progetti e non solo dal
«manager»
ZAPPOS :
successo o fallimento?
Multinational consumer
goods company
Salesforce: un’azienda agile, senza
lavoro di ufficio, ma con una missione
molto chiara
32
33
Questionari: aspetti di maggiore influenza
TESTIMONIAL
DANIELA POGGIO
TAKING THE FIRST
STEPS
Our journey to greatness
DELIVERABLES
1. CLEAR STRATEGY
2. PATIENT CENTRICITY
3. CULTURAL CHANGE
18 Nov ’14
Leadership Team
4 Feb ’15
Extendend
Leadership Team
18 May ’15
Townhall
August ’15
Business Cycle meeting
CASCADING & CONTENT
2014 Nov, 18 Leadership Team engagementPeople empowerment, agility and
simplification. execution, one
strategy/vision/voice, hope for patients
Feb, 4Extended LT Engagement 120 top managers, included
Genzyme, Merial & Industrial
Sharing of strategy and key priorities,
storytelling on patient centricity, focus on
lead competencies and personal
commitment (DRI)
May,18HQ Employees Engagement
470 colleagues from HQ, included Genzyme and Merial
Sharing of strategy and need for change,
patients’ testimony, extend the personal
commitment to all the people
AugustSale Force Engagement 840 colleagues from sales force
First unique business cycle meeting involving
all BU with a plenary session
Our journey to greatness
37
Vidéo Town Hall
38
39
ACTION PLAN 2014/2015
COMMUNICATION
BE THE CHANGE
THAT
YOU WANT TO SEE
IN THE WORLD"
(Gandhi)
Prima di cominciare… qualche parola chiave
41
Collective Intelligence: insieme di tecniche attraverso le quali i dipendenti generano contenuti
diventano protagonisti di un evento o una riunione
Skillful participation: partecipazione esperta dei dipendenti alle strategie e ai valori della propria
azienda
Living organization: organizzazione che cambia adattandosi alla forma che meglio realizza la propria
ragion d’essere
Requested organization: non l’abbiamo tradotto, è l’organizzazione “necessaria” oggi
Purpose: ragion d’essere di un’azienda, o anche la sua missione
Holacracy: una pratica… la vedremo insieme dopo…
43
PAUSA 15’
44
World cafe
Prima di cominciare ….
Chi sono i «padroni di casa»?
Domanda 1
Quali sono le più grandi sfide che la tua
azienda sta affrontando?
Domanda 2
La missione della tua azienda è chiara a tutti i
dipendenti? Se sì, come viene condivisa?
Domanda 3
Quale sarebbe la struttura ideale della tua azienda
per continuare a crescere in un ambiente complesso?
Responsabilita’
cambio business model
(ambiente)
cultural challenge
change management
integrazione
innovazione
Scambio Informazioni
« contaminazione »
culturale
scalabilita’
da nazionale ad
internazionale
identità
Comunicare tra diverse
generazioni
flessibilità
Debrief
DOMANDA 1Qual è la più grande
sfida che la tua
azienda sta
affrontando?
ricordare ogni giorno il
motivo per il quale si
lavora e usare strumenti
far « scendere » a
cascata
responsabilizzare verso
la crescita
semplificare il messaggio
chiarezza
condivisione interna con
meeting informali
creare valore
diventare leader
Diventare trusted advisor
Survey (kpi)
Debrif
QUESTION 2La missione della tua
azienda è chiara a tutti
I dipendenti? Se sì,
come viene condivisa?
struttura NON gerarchica
(flat)
Metà matrice metà agile
proattività
luogo di contaminazione
networking
Persone felici di lavorare
(happy structure),
esprimere se stessi
(diversity in generale)
Libertà
Accorciare il processo
decisionale
pareto: 80 lavoro; 20
aiuto
tutti responsabili
dell’azienda
Debrif
DOMANDA 3Quale sarebbe la
struttura ideale della
tua azienda per
cotinuare a crescere in
un ambiente
complesso?
HOLACRACY
53
54
BREAK 15’
Nella mia
azienda le
riunioni sono
efficienti
Impiego tutto il
mio tempo in
riunioni
lunghissime,
spesso inutili,
dove non viene
deciso nulla
55
Le persone
hanno ruoli e
responsabilità
chiare
Nella mia
azienda non
sempre so
esattamente chi
fa cosa
56
Nella mia
azienda le
persone si
sentono
pienamente
coinvolte
Le persone sono
per lo più
passive, non
prendono
l’iniziativa
57
Un sistema democratico di
distribuzione del potere assoluto
Comitato esecutivo o comitato di esecutori?
Stai giocando a monopoly o a football?
58
QUIZZ
59
Holacracy è un metodo agile che
consente ai team di lavorare su…
A. Loro idee
B. I loro conflitti interpersonali
C. Le loro tensioni al lavoro
D. La loro creatività
60
Holacracy è un metodo agile che
consente ai team di lavorare su…
A. Loro idee
B. I loro conflitti interpersonali
C. Le loro tensioni al lavoroD. La loro creatività
61
Quotidiabamente, l’holacracy
è soprattutto:
A. Una interessante teoria
B. Lavorare come un team, ogni giorno
C. Più informazioni ai membri del team
D. Una stile manageriale di moda come molti altri
che vanno e vengono
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Quotidiabamente, l’holacracy
è soprattutto:
A. Una interessante teoria
B. Lavorare come un team, ogni giorno C. Più informazioni ai membri del team
D. Una stile manageriale di moda come molti altri
che vanno e vengono
63
Qual è il ruolo del capo
nella holacracy:
A. Nessuno, non c’è più il capo
B. Supportare e ispirare
C. Stabilire le priorità e allocare le risorse
D. Assicurare che la scelta di ogni ruolo sia ben fatta
64
Qual è il ruolo del capo
nella holacracy:
A. Nessuno, non c’è più il capo
B. Supportare e ispirare
C. Stabilire le priorità e allocare le risorse
D. Assicurare che la scelta di ogni ruolo sia
ben fatta
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Holocracy crea
coerenza ed efficienza
nei team….
A. Allineando con chiarezza ciascuno sotto un capo
B. Dettagliando tutti processi decisionali
C. Chiarendo la ragion d’essere della organizzazione
e farla arivare fino ai ruoli
D. Consentendo a ciascuno di fare come gli piace
66
Holocracy crea
coerenza ed efficienza
nei team….
A. Allineando con chiarezza ciascuno sotto un capo
B. Dettagliando tutti processi decisionali
C. Chiarendo la ragion d’essere della
organizzazione e farla arivare fino ai ruoliD. Consentendo a ciascuno di fare come gli piace
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All’interno dell’azienda chi è
potenzialmente coinvolto nella
Holacracy
A. Sponsors
B. Azionisti
C. Fonitori
D. Clienti
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Who is potentially
involved in holacracy in
a companyA. SponsorsB. Shareholders
C. Suppliers
D. Clients
69
QUINDI
COS’È?
70
La Holocracy si basa su
un sistema di pensiero
Omeostatico
Interdipendenza
Complessità
Dinamico equilibrio tra me e gli altri
Il sistema ha un impatto sugli altri
Le persone hanno un impatto sul sistema
71
Ripasso!
72
“REQUIRED
” organisation
UFFICIALEorganizzazione
REALEorganizzazione
PERCHÈ?
Crea le condizioni di emancipazione per …
Le Aziende: si dedicano alla loro missione
Le persone: Le coinvolgono e riducono lo stress
Rendono esplicito l’implicito
73
COSA?
Obiettivo: riuscire a lavorare come un team
efficiente in un ambiente complesso
Un modo nuovo di organizzare il lavoro in un
nuovo “sistema operativo”
Una pratica più che un modello o una teoria
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COME?
… chiarendo i ruoli e le aree di responsabilità per
essere in linea con la propria missione
… diventare agili operando continuamente micro
aggiustamenti e una guidadinamica
Tre tipi di riunioni molto precisi
Strategia: ogni 4-6 mesi per decidere dove investire le
proprie energie
Governance : mensile, per chiarire ruoli e responsabilità
Operatività: ogni settimana, per sincronizzarsi, risolvere
le tensioni e consentire quella guida dinamica
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Ipotesi di lavoro per le
aziende del futuro
Le aziende si dedicano alla loro vera missione… e non all’ego dei manager
L’azienda è un sistema che vive ed evolve costantemente
Persone e ruoli sono due cose diverse
Le tensioni che le persone percepiscono al lavoro sono di fatto tensioni emenate dal sistema che le persone percepiscono
Le tensioni sono l’espressione del bisogno di evolvere
Cercare soprattutto soluzioni che funzionano invece di cercare soluzioni ideali ("Good is good enough")
“Percepire e aggiustare" è l’oppposto di «predirre e pianificare"
Alcuni ruoli nuovo nel tuo team: il facilitatore, colui che gestisce il processo decisionale, il
segretario, colui che garantisce che le decisioni prese siano eseguite
76
77
Purpose
In linea con la propria
missione
La ragion d’essere del progetto aziendale: È quella cosa unica che l’azienda esprime
Un obiettivo comune, o anche la “missione"
Nell’holacracy l’obiettivo è:Servire non una persona ma un gruppo di persone
E in ultima istanza servire la missione della propria azienda
Come lavorare avendo in mente la più grande missione dell’azienda?Assicurare che ruoli e aree di pertineza, obiettivi e responsabilità siano allineati alla missione
Le decisioni che riguardano la governance sono prese attraverso tecniche di collective intelligence
78
79
Roles
Ruoli e
responsabilità
NON è un progetto
80
Describes a
Recurring
activity
(Cerchio operativo)
Project Manager
MISSIONE
Eseguire un progetto nei tempi e rispettando il budget
AMBITO
Un progetto specifico
81
RESPONSABILITÀ
Plan project with client
Plan project with internal team
Manage all communication within project (milestones…)
Responsible for delivering all communication with client
Manage budget
Ensure billing is done in coordination with CFO
Prepare all PPT material to be presented to client
Write up of decisions taken after every project meeting and
communicates them to all actors
Designs all final material in product delivery
Keeps up to date contact lists of everybody in shared folder
Must be aware of all events communicated by client
publically over past month
Ruoli e
responsabilità
82
Ruoli, ambiti,
responsabilitàI ruoli sono definiti indipendentemente dalle
persone (non è una job desccription) conL’obiettivo in linea con la missione aziendale
Un ambito di responsabilità
Una precisa lista di responsabilità che chiarisce il livello di
deleghe assegnato al ruolo.
Vecchio paradigma: a chi riferisco?
(= chi è il mio capo?)
Nuovo paradigma: quali sono i ruoli e le responsabilità di cui
l’azienda ha bisogno?
Concetti chiavePrestare attenzione ai ruoli necessari per far funzionare bene un
porgetto e l’azienda, non le persone
Ogni ruolo ha una sua totale autonomia
Le tensioni servono per gestire la relazione con gli altri ruoli
Ruoli non adatti possono essere cambiati velocemente 83
Governance riunioniChiarire e aggiornare, modificare I ruoli
Usare una metodologia collaborativa chiara
La relazione tra ruoli e persone
Una persona può avere più ruoli
By default, the lead of a circle hands out roles to
people
Una persona che ha un ruolo chiaro è
pienamente coinvolta ed è responsabile della
esecuzione delle proprie responsabilità
84
Cerchi
Ogni cerchio ha …Un ruolo in linea con la mission del
progetto / azienda/ BU(obiettivo, ambito, responsabilità)
Si auto-gestisce per eseguire le
proprie attività
Ha le sue riunioni(governance, strategia, esecuzione)
Cerchi
Creiamo un cerchio quando
una persona non riesce a
ricoprire pienamente il
proprio ruolo
I cerchi non devono
contenere più di 12 persone
85
I CERCHI SONO
ORGANIZZATI COSÌ:
Un cerchio può avere dei sotto-
cerchi per chiarire ulteriormente
delle aree di responsabilità
(sotto-cerchio)
Le persone responsabili di un
cerchio (Leads) sono il legame
col cerchio di orgine (cerchio
generale)
Zoom sul funzionamento del
cerchioObiettivo: Mettere in movimento la propria missione
Ambito: tutte le attività di una entità (progetto, BU,
azienda…)
Responsabilità : Mantenere un livello chiaro di attività
Decidere sulla allocazione delle risorse
Definoire le priorità
Gestire le tensioni all’interno di un cerchio
Definire le responsbailità di altri sotto-cerchi
Altre ….
86
SPONSORS
GENERAL
CIRCLE
Sponsor del cerchio
But : Custode della missione
Ambito: Mission, strategia ad alto livello
Responsabilità :
Definire la missione
Gestire le tensioni
Nominare i componenti del cerchio
XX
87
SPONSORS
GENERAL
CIRCLE
88
Meetings
Come funziona una
organizzazione agile Ci sono tre tipi di riunione:
89
GOVERNANCE TATTICA STRATEGICA
Obiettivo:
chiarire ruoli, perimetri e
responsabilità in linea con
la missione del progetto
Obiettivo:
sviluppare una attività di
project management agile
e dinamica attraverso un
costante micro
aggiustamento che deriva
dalla gestione delle
tensioni
Obiettivo:
Annuale o semestrale per
misurare I risultati e darsi
nuovi obiettivi .
90
Tensioni
Una tensione, è la differenza tra ciò
che è e ciò che pensiamo o
percepiamo debba essere
Le tensioni non sono quelle tra le persone intese come individui,
ma quelle percepite dai ruoli all’interno di un
sistema dinamico
91
All’interno di un sistema le
tensioni sono il segno
del bisogno di evolvere
92
Governance riunioni
Aiutano ad indirizzare le energie del team verso la
missione
I ruoli sono definiti e adattati per rispondere meglio alla misison. Tutte le
decisioni sono prese in base a questo principio.
Regolano il funzionamento di un porgetto
Ci focalizziamo solo sui ruoli che servono al progetto non alle persone
Chiariamo quali decisioni devono essere prese, dove e riallochiamo le
responsabilità
Sono gestite in modo agile
In modo pragmatico – se una decisione non funziona la si rimette in
discussione colegialmente – le decisoni sono prese con mutuo consenso
La riunione parte muovendo dalle TENSIONI che si sono generate nei
ruoli
93
94
Riunioni tattiche
L’obiettivo non è prendere la decisione
“migliore”…
Ma piuttosto prendere la decisione giusta e
implementarla
Consente a tutti I mebri di un team di avere
chiaro come sta andando un progetto
KPIs comuni
Check list dei punti chiave
Riassunto delle attività
95
Genera un alto livello di coordinamento
Gestisce subito le tensioni, senza ritardi o inutili piani di
lavoro
Considera I punti deboli che emergono
Approccio pragmatico – se una decisione non è buona
si cambia subito
Mantiene la dinamica del gruppo
Il team rimane concentrato e unito
Ogni tensione porta immediatamente al passo
successivo
Abbassiamo deliberatamente il livello di difficoltà
Gestiamo le tensioni evidenziando il passo
successivo verso la soluzione, anzichè cercare
subito la soluzione definitiva
96
97
98
Merci
Tel +39 02.842631
Fax +39 02.84263114
Made by Zeta Service S.r.l.
Viale Ortles, 54/A 20139 Milano - Italy
P.iva IT03901650964
www.eleva.re
Alessia Canfarini
+39 393 8697905
