INTEGRACIÓN DE PERSONAL

INTRODUCCIÓN

“Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y

humanos que la organización y la planeación señalan como

necesarios para el adecuado funcionamiento de una

organización social” Agustín Reyes Ponce.

“Integración de personal: Es la función administrativa que se

ocupa de dotar de personal a la estructura de la

organización, a través de una adecuada y efectiva selección

de personas que han de ocupar los puestos dentro de la

estructura”. Koontz y O'Donnell.

Son conceptos de dos escritores influyentes, de libros sobre

la administración

Podemos decir que integrar personal se define como cubrir y

mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional.

Para lo cual se requiere de algunos requisitos como:

mantener un inventario de las personas disponibles

reclutar

seleccionar

emplear

ascender

evaluar

planear las carreras

remunerar

capacitar.

Entendemos por integración, el seleccionar al personal

competente para los puestos de la organización, en reunir

todos los elementos materiales, económicos, técnicos y

humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de

éstos cuatro elementos el más variable, cambiante y difícil

de controlar es el ser humano, es importante hacer hincapié

en la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del

personal, así como la automotivación para el logro de metas

cada vez más altas.

CAPITÚLO NUMERO 1

ADMINISTRACIÓN Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

FUNCIÓN GERENCIAL DE LA INTEGRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La función gerencial de integración de personal se define

como cubrir y mantener cubiertos los cargos en la estructura

de la organización.

Esto consiste en:

Mantener un inventario de las personas disponibles,

Identificar las necesidades de la fuerza de trabajo,

Ubicar los talentos disponibles y reclutar,

Seleccionar,

Colocar,

Remunerar,

Promover,

Evaluar,

Planear las carreras profesionales, y

Compensar y capacitar, o desarrollar de otra forma a

los candidatos y ocupantes actuales de los puestos

para que cumplan sus tareas con efectividad, eficiencia

y, por lo tanto, eficacia.

Integrar personal se identifica como una función gerencial

independiente, por los siguientes motivos:

1.La integración de los puestos organizacionales suponeconocimiento y enfoques que los gerentes en ejerciciono siempre reconocen, ya que a menudo piensan queorganizar es sólo establecer una estructura defunciones y, por tanto, prestan poca atención.

2.Colocar a la integración de personal como una funciónseparada facilita el dar una mayor importancia alelemento humano en la selección, la evaluación, laplaneación de la carrera profesional de personal y eldesarrollo de gerentes.

3.Se ha desarrollado un importante conjunto deconocimientos y experiencias.

4.Los gerentes ignoran el hecho de que asignar elpersonal es su responsabilidad

ENFOQUE SISTÉMICO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: INTRODUCCIÓNA LA FUNCIÓN DE LA INTEGRACIÓN PERSONAL.

La integración de personal, afecta la dirección y elcontrol; por ejemplo los gerentes bien capacitados crean unambiente donde las personas, al trabajar en grupos, puedenlograr los objetivos de la empresa y al mismo tiempo lograr

sus metas personales, en otras palabras, la integración depersonal apropiada facilita la dirección.

Integración de personal requiere de este enfoque ya que seencuentra ligado al ambiente interno y externo. Interno comolas políticas de personal, el clima organizacional, y elsistema de compensaciones, es evidente que sin compensacionesadecuadas es imposible atraer y mantener gerentes de calidad.Externo como la alta tecnología que exige gerentes biencapacitados, con buena preparación académica, muy capaces,con experiencia; es muy necesario que una empresa sea capazde cubrir la demanda de esos gerentes, para poder tener ymantener a este tipo de gerentes dentro la empresa; estopodría evitar que la empresa sea un fracaso.

Factores que afectan la cantidad y el tipo de los gerentesrequeridos

La cantidad de gerentes necesarios en una empresa depende nosólo del tamaño de la empresa, sino de la complejidad de suestructura organizacional, los planes de expansión y la tasade rotación del personal gerencial. 

DETERMINAR LOS RECURSOS GERENCIALES DISPONIBLES: EL INVENTARIO DEADMINISTRADORES

En cualquier negocio, y en la mayoría de las empresas sinfines de lucro, es común mantener un inventario de materiasprimas y bienes disponibles que permita realizar laoperación, pero es mucho menos común que las empresasmantengan un inventario de los recursos humanos disponibles,en especial los gerentes, a pesar del hecho de que lacantidad requerida de los competentes es un requisito vitaldel éxito. Para mantenerse al frente del potencialadministrativo dentro de una empresa puede hacerse medianteun organigrama de inventario que indica los puestosgerenciales y se los vincula con la posibilidad depromoción de cada ocupante. (Esto facilitará para que de unvistazo el controlador pueda saber cuál es su posición en lafunción de integración de personal).

Análisis de la necesidad de administradores: fuentes deinformación externas e internas

La empresa y los planes de la organización y, másespecíficamente, un análisisde la cantidad de gerentes requeridos y disponiblesidentificados mediante el inventario administrativo,determinan la necesidad de administradores; pero hay otrosfactores internos y externos que influyen en la demanda y laoferta de administradores. Las fuerzas externas incluyenfactores económicos, tecnológicos, sociales, políticos ylegales. Por ejemplo, el crecimiento económico puede generarmayor demanda de un producto, lo que a su vez requiere unaexpansión de la fuerza de trabajo, con el aumento consecuentede la demanda de gerentes: al mismo tiempo, las compañías dela competencia también pueden expandirse y reclutar de unafuente de trabajo común.

La oferta y demanda de mano de obra no debe contemplarse sólodesde una perspectiva nacional ni local, dado que a escalamundial el desequilibrio de la oferta y demanda crece.

Otros aspectos importantes del enfoque sistémico de laintegración de personal

Una vez establecida la necesidad de personal administrativo,se debe reclutar a varios candidatos, lo cual requiere atraera los mejor calificados para cubrir las funcionesorganizacionales; entre ellos se selecciona a los gerentespotenciales. Este es el proceso para elegir entre lossolicitantes a los más adecuados y la meta es colocar a laspersonas en cargos que les permitan utilizar sus fortalezaspersonales, y quizá superar sus debilidades. Por último,asignar a un gerente de dentro de la empresa a un nuevo cargoa menudo significa promoción, lo que casi siempre supone másresponsabilidad.

El modelo de integración de personal muestra que los gerentesdeben reclutarse, seleccionarse, colocarse y promoverse.

Factores situacionales que afectan la integración de personal

Factores internos que afectan la integración de personal:

las metas organizacionales,las tareas, la tecnología, la estructura de la organización, el tipo de personas contratadas por la empresa, la oferta y demanda de gerentes dentro de ésta, el sistema de compensaciones, y los diversos tipos de políticas.

Factores externos que afectan la integración de personal:

Los factores del ambiente externo afectan la integración depersonal en varios aspectos, estas influencias puedenagruparse en restricciones u oportunidades educativas,socioculturales, legales y políticas y económicas; porejemplo, la alta tecnología que se utiliza en muchasindustrias requiere gente con mucha preparación.

Igualdad de oportunidades en el empleo

En algunos países se han aprobado varias leyes queproporcionan igualdad de oportunidades en el empleo, prohíbenprácticas laborales que discriminan con base en la raza, elcolor, la religión, el origen nacional, el género o la edad.Estas leyes son las que afectan la integración de personal,ya que el reclutamiento y la selección para promoción debenhacerse de conformidad con éstas. Por ende los gerentes quetoman las decisiones como los gerentes de recursos humanosdeben conocer dichas leyes y la forma como se aplican a lafunción de integración de personal.

Mujeres en la administración

En los últimos 30 años las mujeres han avanzado de maneranotable al lograr puestos de responsabilidad en lasorganizaciones. Entre los motivos de este desarrollo estánlas leyes que gobiernan las prácticas de empleoequitativas y los cambios en las actitudes de la sociedadhacia las mujeres en el mercado laboral.

Las organizaciones de hoy tienen una fuerza de trabajo muydiversa en todo el mundo; además de una gran diversidadétnica y de género. La diversidad e la fuerza de trabajotienen consecuencias en las actividades de integración depersonal como son: reclutamiento, selección, capacitación ydesarrollo, flexibilidad de los programas de trabajo,acciones positivas, disposiciones para prevenir el acososexual y el establecimiento de una cultura organizacionalapropiada.

POLÍTICA DE COMPETENCIA ABIERTA

Los administradores decidirán si los beneficios de unapolítica de promoción interna superan limitaciones.Principios de competencia son los puestos vacantes que debenabrirse a las personas más calificadas disponibles, dentrofuera de la empresa., esto da al compañía la oportunidad deasegurar los servicios de los candidatos más adecuados.

Una política de competencia abierta es un mejor y más honestomedio para asegurar la competencia gerencial que la promociónobligatoria interna; sin embargo, pone a los gerentes que lautilizan en una obligación especial: si debe protegerse lamoral al aplicar una política de competencia abierta, laempresa debe tener métodos justos y objetivos para evaluar yseleccionar a su gente; también debe hacer todo lo posiblepara ayudarles a desarrollarse de manera que puedan calificarpara promoción.

Responsabilidad en la integración de personal

Si la responsabilidad que tiene la integración de personalrecae en cada gerente de cada nivel, la responsabilidad finalestá en el director ejecutivo y el grupo de altos ejecutivosque genera las políticas, ya que ellos son los que tiene eldeber de desarrollar las tácticas, asignar la ejecución a sussubordinados y garantizar su aplicación apropiada.

Las consideraciones políticas incluyen decisiones sobre eldesarrollo de un programa de integración de personal, lodeseable que sería promover internamente o asegurar gerentesdel exterior, las fuentes de candidatos, el procedimiento deselección a seguir, el tipo de programa de evaluación autilizar, la naturaleza del desarrollo del gerente y laorganización, así como las políticas de promoción y retiro aseguir.

Ciertamente, los gerentes de línea deben utilizar losservicios de los miembros del personal administrativo, casisiempre del departamento de personal, en el reclutamiento, laselección, la asignación, la promoción, la evaluación y lacapacitación de las personas; sin embargo, en el análisisfinal es responsabilidad del gerente cubrir los puesto conlas personas mejor evaluadas.

Selección: hacer coincidir a la persona con el puesto

Selección es elegir entre candidatos, dentro o fuera de laorganización, a la persona adecuada para un puesto actual opuestos futuros.

En una organización es indispensable administradoresefectivos. Su calidad es uno de los factores más importantespara determinar el éxito continuo de cualquier organización,por tanto su selección es uno de los pasos más decisivos enel proceso administrativo.

ENFOQUE SISTÉMICO EN LA SELECCIÓN

Los administradores calificados son esenciales en el éxito deuna empresa, es necesario aplicar el enfoque sistémico en laselección de administradores y la evaluación de lasnecesidades presentes y futuras del personal gerencial.

Se debe de reclutar a varios candidatos lo cual requiere atraer alos mejores calificados para cubrir las funcionesorganizacionales, entre ellos se selecciona a los gerentespotenciales.

El plan de requisitos gerenciales se basa en los objetivos,los pronosticas, los planes y las estrategias de la empresa;este plan se traduce en los requisitos del cargo y diseño delpuesto, comparados con las características individuales:inteligencia, conocimientos, habilidades, actitudes yexperiencia. Los exámenes son aplicados a los candidatos parasaber con qué buen nivel académico cuentan.

REQUISITOS DEL CARGO Y DISEÑO DEL PUESTO

Seleccionar a un gerente con efectividad requiere lacomprensión clara de la naturaleza y el propósito del puestoa cubrir; debe hacerse un análisis objetivo de los requisitosd cargo y, hasta donde sea posible, diseñarse el puesto parasatisfacer las necesidades organizacionales e individuales;además, los puestos se evalúan y comparan para que se puedatratar a sus ocupantes equitativamente.

CONFRONTAR LAS APTITUDES CON LOS REQUISITOS DEL PUESTO

Después de identificar los puestos se consigue a los gerentesmediante el reclutamiento, la selección, la colocación, y lapromoción. Existen básicamente dos fuentes de suministro depersonal gerencial.

1.- promoción o transferencia de personas dentro de laempresa2.- contratación externa

ORIENTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN PARA LOS NUEVOS EMPLEADOS

La orientación incluye presentarle a los nuevos empleados la

empresa, sus funciones, tareas, y personas. Las empresas

grandes casi siempre tienen un programa de orientación formal

qué explica las características de la empresa como: historia,

productos y servicios, políticas y prácticas generales,

organización, beneficios, requisitos de confidencialidad y

secretos profesionales así como seguridad, y otros

reglamentos.

CAPÍTULO NÚMERO 2

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y PLAN DE CARRERA

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

DESPUES DE HABER ESTUDIADO EL CAPITULO NOSOTROS SEREMOS CAPACES DE:

Identificar la importancia de evaluar con eficacia a losgerentes.

Reconocer las cualidades que deben medirse al evaluar alos gerentes.

Presentar un sistema de evaluación gerencial basado enla medición del desempeño frente a objetivoscuantificables y el desempeño como gerente.

Describir el enfoque de equipo de la evaluación. Identificar las recompensas y el estrés de administrar Conocer los aspectos importantes en la planeación en una

carrera profesional.

Los siguientes temas serán desarrollados a continuación delos objetivos planteados:

ELEGIR CRITERIOS DE EVALUACIÓN:

La evaluación debe medir el desempeño mostrado para alcanzarmetas y desarrollar planes, hacia el futuro y así poderobtener una buena visión y misión en cada éxito, fracaso,etc. Para realizar una función administrativa se necesita unapersona capaz como gerente, como persona, como profesional ysobre todo que sea un ejecutante en un cargo administrativoeficiente, proactivo que tenga bien claro hacia dónde deseallegar o llevar la empresa para que tenga resultados exitososy como empresa sea la mejor y llegue a ser la primera y suadministración sea eficaz

DESEMPEÑO PARA ALCANZAR METAS

Al evaluar el desempeño, los sistemas de evaluación queconsidere lograr los objetivos cuantificables preestablecidostienen un valor extraordinario que permite establecer metasde manera inteligente, planear los programas que ayuden arealizar y tener éxito al alcanzarlas. En algunos casoslogran resultados por azar y se culpan de los fracasos aquienes no alcanzaron los resultados.

DESEMPEÑO COMO ADMINISTRADORES

El sistema para medir el desempeño con base en objetivospreestablecidos debe complementarse con una evaluación delgerente en sus funciones como tal, el principal propósito porel que se les contrata y se les mide es en su desempeño comogerente, en la que se evalúa sobre la comprensión y la buenarealización de funciones gerenciales de planear, organizar,integrar personal, dirigir y controlar.

EVALUAR A LOS GERENTES CON BASE EN OBJETIVOSCUANTIFICABLES

Es un enfoque muy utilizado que permite evaluar a losgerentes en su desempeño gerencial basado en elestablecimiento y logro de los objetivos cuantificables para

su administración eficaz es básica una red de objetivossignificativos y alcanzables dentro de una empresa organizada

PROCESO DE EVALUACIÓN

Una vez puesto en marcha un programa de administración porobjetivos cuantificables la evaluación es bastante fácil: Enla que los superiores determinan si se establecieron losobjetivos de los administradores y como se desempeñaronfrente a ellos, si existe un caso de que fracasaron cuyaevaluación ha fracasado y ha sido decepcionante, el principalmotivo es que las APO se tomó solo como una técnica deevaluación: no es posible que el sistema funcione si sólo sele utiliza para este propósito. Cuya APO debe ser una formade administrar y planear, la clave para organizar, integrarpersonal, dirigir y controlar, cuya evaluación de losgerentes han establecido objetivos adecuados y razonablementealcanzables y se han desempeñado durante un periododeterminado.

Existe diversas preguntas como: ¿fueron adecuadas las metas?¿Requirieron un desempeño exigente (alto pero razonable)?Estas preguntas se responden con base a juicio y laexperiencia.

DIFERENTES PUNTOS DE VISTA SOBRE LOS PROBLEMAS DE EVALUACIÓN:

Las personas tienen diferentes puntos de vista acerca de losproblemas de evaluación del desempeño aquí se analizan tresde ellos.

1. Evaluación subjetiva en comparación con la objetiva2. Juzgar o autoevaluar3. Evaluación del desempeño anterior en relación con el

desarrollo futuro

1. EVALUACIÓN SUBJETIVA EN COMPARACIÓN CON LA OBJETIVA

La evaluación debe enfocarse en los resultados, pero debeevitarse el ´´ juego de números´´ las cifras puedenmanipularse para adecuarse al caso individual, frustrando asíel propósito de la evaluación; aplicar una cantidad limitadade criterios cuantificables obteniendo ignorar otrosobjetivos no establecidos formalmente, pues no puedenestablecer objetivos para todas las tareas.

2.- JUZGAR O AUTOEVALUAR

Los gerentes tienen la autoridad que les confiere su cargo,ya que son el único juez en la evaluación del desempeño desus subordinados, en ocasiones los empleados se sientenincómodos cuando son juzgados mediante factores que quizá nose relaciona con las tareas que realizan. La filosofía de laAPO destaca el autocontrol y la autodirección permitiendomedir su desempeño.

3.- EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ANTERIOR EN RELACIÓN CON ELDESARROLLO FUTURO

Es indudable que se debe aprender de los errores pasados ytraducir esas precepciones en planes de desarrollo hacia elfuturo. S u evaluación es una excelente oportunidad paradestacar las fortalezas de una persona y preparar planes deacción para superar sus debilidades.

TRES TTIPOS DE REVISIONES:

El modelo simplificado de la evaluación de desempeño indicatres tipos de evaluaciones:

Una revisión amplia.Revisiones periódicas o de progreso.Monitoreo constante.

La medición formal exhaustiva debe realizarse al menos unavez al año, con discusiones más frecuentes; ésta debe

complementarse con revisiones frecuentes o periódicas delprogreso, así como un monitoreo constante.

VENTAJAS DE LA EVALUACIÓN CON BASE EN OBJETIVOSCUANTIFICABLES

Son casi las mismas que las APO ya que son parte del mismoproceso para la administración eficaz y para mejorar lacalidad de la administración.

Existe otros tipos de ventajas especiales e importantes:Evaluar el desempeño con base a los objetivos cuantificablestiene la ventaja de ser operacional. Su evaluación no esdiferente a las tareas que realizan los gerentes sino a unarevisión de lo que realidad hicieron como administradores.

Existe preguntas sobre que también desempeño una persona, silas metas se lograron o no y porqué motivos, y cuánto debeesperarse respecto a la consecuencia de sus metas, suevaluación puede desarrollarse en una atmósfera que lossuperiores trabajen en cooperación con los subordinados enlugar de sentarse a juzgarlos

DESVENTAJAS DE EVALUAR CON BASE EN OBJETIVOSCUANTIIFICABLES

En la utilización de las APO existe ciertas desventajas comosi las personas cumplan o no las metas sin esfuerzo alguno ofallas propias, la suerte tiene una función de desempeño: laaceptación de un nuevo producto puede rebasar con mucho lasexpectativas y su éxito puede hacer parecer al gerente comobueno, por medio de su calidad y su instrumentación pudieronser en realidad deficientes; o una cancelación imprevista deun contrato puede hacer parecer el récord de un gerente dedivisión insatisfactorio. La cuestión de suerte no es elúnico a evaluar existe otros a evaluar, sobre todo lascapacidades gerenciales de un individuo; por eso debe

utilizar un sistema de evaluación adecuado para evaluar sudesempeño como gerente, el desempeño para establecer ycumplir metas

EVALUACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES COMO GERENTES: SUGERENCIASDE UN PROGRAMA

Los estándares más apropiados para evaluar a los gerentesrespecto a sus funciones son los mismos fundamentos de laadministración

En suma, su programa de evaluación que sugiere es clasificarlas funciones del gerente, las cuales está diseñada parareflejar los fundamentos más importantes en cada área.

Los gerentes se califican según lo bien que desarrollan susactividades. La escala más utilizada es de 0 para inadecuado yde 5 para superior; ya que superior significa: un estándar dedesempeño que no podría ser mejorado bajo ningunacircunstancia o condición conocida para el evaluador.

Para reducir más la subjetividad y diferenciar mejor entregrados de desempeño, el programa requiere que:

En la evaluación anual o exhaustiva se presentenejemplos de incidentes para apoyar ciertascalificaciones.El superior del superior revise las calificacionesLos calificadores estén informados de que su propiaevaluación dependerá en parte de lo bien quediferencie las calificaciones de los grados dedesempeño al evaluar a sus subordinados.

Es obvio que la objetividad se fortalece con la cantidad yespecificidad de los puntos de control

VENTAJAS DEL PROGRAMA:

Este método de evaluación da un significado operacional a loque es en realidad la administración; también el uso de untexto de referencia estándar para la interpretación de losconceptos y términos elimina muchas dificultades semánticas yde comunicación que muy a menudo se encuentran, conceptoscomo presupuestos variables, objetivos verificados, personalasesor, autoridad funcional y delegación adquieren unsignificado consistente, y muchas técnicas de administraciónse comprenden de manera uniforme.

DESVENTAJAS DEL PROGRAMA

Sólo se aplica a aspectos gerenciales de un puestodeterminado y no a calificaciones técnicas como lasdestrezas.

Quizá la mayor deficiencia al evaluar a los gerentes respectode sus funciones es la subjetividad involucrada. Ciertasubjetividad al calificar cada punto es inevitable, pero elprograma aún un alto grado de objetividad y es mucho másjusto que la simple evaluación de las áreas más generales delas funciones gerenciales.

UN MÉTODO PARA LA EVALUACIÓN DE EQUIPOS:

Para su evaluación se ha introducido otro enfoque, cuyoscriterios seleccionados son en parte similares a los de antesmencionados e incluyen planear, tomar decisiones, organizar,coordinar, integrar personal, motivar y controlar aunque sepuede añadir uno más como lo es las habilidades en ventas.

El proceso de evaluación incluye a la persona evaluada yconsiste en los siguientes pasos:

Selección de los criterios relacionados con el puestoDesarrollo de ejemplos de comportamiento observable

Selección de cuatro a ocho calificadores( Pares,asociados, otros supervisores, y naturalmente, elsuperior inmediato)Preparación de las formas de calificación aplicables alpuestoLlenado de las formas por los calificadoresIntegración de las diversas calificacionesAnálisis de los resultados y preparación del reporte

Este enfoque no solo se ha utilizado en la evaluación, sinotambién en seleccionar a los candidatos a promoción, en eldesarrollo del personal y hasta para tratar del alcoholismo

En la que incluye un alto grado de precisión en la evaluaciónde personas, ya que se tiene varias respuestas en vez de sólola opinión del superior.

Este programa se puede utilizar para identificar prejuiciosde los calificadores (como siempre calificar alto o bajo, odar esas calificaciones a ciertos grupos de personas, comomujeres o integrantes de grupos minoritario). Ya que laspersonas calificadas consideran a este enfoque bastantejusto, ya que participan en la selección de los criterios deevaluación al igual que los calificadores, y también permitecomparar a los individuos entre sí.

APLICACIÓN DE SOFTWARE A LA REVISIÓN DEL DESEMPEÑO:

El supervisor como el subordinado casi a menudo reciben condesagrado la revisión anual del desempeño, de hecho, quitatiempo. Un estudio hecho por la universidad CORNELLUNIVERSITY encontró que en las empresas grandes los gerentesdedican cerca de seis horas del año a cada empleado. Variascompañías desarrollaron programas de software que puedenhacer más congruentes las evaluaciones entre superiores,proporcionando así una estructura para la evaluación: la quese hace en papel puede remplazarse o complementarse con una

realizada en la red. El programa no es un sustituto de lainteracción humana entre el superior y el subordinado; sinembargo, puede incluir varias características valiosas.

LAS RECOMPENSAS Y EL ESTRÉS DE ADMINISTRAR:

Todos los administradores- gerentes son diferentes: tienennecesidades, deseos, y motivos distintos. Su elementoesencial para la motivación ya que trata de algunasrecompensas generales y financieras, así como los aspectosestresantes de la administración.

RECOMPENSAS DE ADMINISTRAR: ASPECTOS GENERALES.

Los candidatos a gerentes difieren mucho en edad, posicióneconómica, y grado de madurez, sus necesidades y deseosvarían, pero por lo común incluyen la oportunidad, el poder ylos ingresos.

PAGO POR DESEMPEÑO:

A los trabajadores se les paga bonos cuando logran metasdesafiantes, en vez de su recompensa por su título oantigüedad en el servicio, en los que requieren establecerque las metas se han claras y las personas sepan qué seespera, por medio de la cuál debe explicarse a los empleadoscuál es la compensación total ya que cuya recompensa debe seroportuna, es decir, debe entregarse poco después del trabajobien hecho. Un aumento de sueldo pocas veces puede serrevertido, un bono, en cambio, puede ser contingente a undesempeño sobresaliente. Por tanto, al utilizar lacompensación variable debe tomarse en cuenta las diferentesculturales.

ESTRÉS EN LA ADMINISTRACIÓN:

Una respuesta de adaptación, medida por diferenciasindividuales, procesos psicológicos, o ambos, consecuencia de

cualquier acción externa ( ambiental), situación o suceso quésomete a demandas psicológicas físicas, o ambas, excesiva auna persona

HACER COINCIDIR LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO CON LASDEMANDAS DEL PUESTO:

Administrar ofrece recompensas, pero también supone estrés.Un individuo que aspira un cargo gerencial debe evaluar lasventajas y desventajas de administrar antes de emprender lacarrera. Un ajuste adecuado beneficiará al individuo y laempresa. La administración de la carrera profesional ayudaráa lograr este ajuste.

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA CARRERA PROFESIONAL:

Su evaluación debe identificar las fortalezas y debilidadesde un individuo, y esta identificación puede ser el punto departida de un plan de carrera profesional. La estrategiapersonal debe diseñarse para utilizar las fortalezas ysuperar las debilidades con el fin de aprovecharse lasoportunidades en la carrera. Existe diferentes enfoques en eldesarrollo de una carrera, que se considera el procesoevolutivo de desarrollar una estrategia personalconceptualmente similar a una estrategia organizacional.

La formulación de la estrategia de la carrera profesionalconsiste en:

1. Preparación de un perfil personal

2. Desarrollo de metas personales y profesionales a largoplazo

3. Análisis del ambiente: amenazas y oportunidades

4. Análisis de ambiente: amenazas y oportunidades

5. Desarrollo de alternativas estratégicas en la carrera

6. Pruebas de consistencia y elecciones de estrategias

7. Desarrollo de objetivos y planes de acción en lacarrera de corto plazo

8. Desarrollo de planes de contingencia

9. Instrumentación del plan de carrera profesional

10. Monitorear el progreso

CAPÍTULO NÚMERO 3

ADMINISTRAR EL CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS

ADMINISTRADORES Y LA ORGANIZACIÓN

Este capítulo se ocupa del cambio que sucede en losindividuos específicamente en la capacitación y desarrollodel administrador.

El concepto desarrollo profesional del administrador es elempleo de programas de largo plazo orientados al desarrollode la habilidad directiva de una persona.

La capacitación gerencial se refiere a los programas qfacilitan el proceso de aprendizaje pero en mayor grado, esuna actividad a corto plazo para ayudar a los administradoresa mejorar su trabajo

Desarrollo organizacional es un enfoque sistemático,integrado y planeado para mejorar la efectividad de grupos depersonas y de toda la organización o de una organizacionalimportante

PROCESO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR

Es importante considerar tres tipos de necesidades

1) Las de organización , como los objetivos de la empresala disponibilidad de gerentes y las de rotación

2) Las relacionadas con las operaciones y el puesto mismo,y que puedan determinar a partir de las descripcionesde puestos y los estándares de desempeño

3) Los datos relativos a las necesidades de capacitaciónindividuales, que puedan reunirse a partir deevaluaciones de desempeño

APROXIMACIONES AL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR:

CAPACITACIÓN EN EL PUESTO

En el trabajo pueden encontrarse muchas oportunidades dedesarrollo. Los empleados a quienes se capacitan aprendenmientras contribuyen al logro de las metas de la empresa, sinembargo ya que este enfoque requiere gerentes de alto nively competencia aprobada que puedan enseñar y asesorar a losempleados en capacitaciones.

AVANCE PLANEADO

Es una técnica que proporciona a los gerentes una idea clarade su ruta de desarrollo: saben hacia a donde van

ROTACIÓN DE PUESTOS

Su propósito es ampliar los conocimientos de losadministradores o gerentes potenciales en deferentes cargosde la empresa pueden pasar por.

1) Trabajo de no supervisión2) Asignaciones de observación (observan lo que hacen los

administradores y no dirigir en realidad)3) Diversos puestos de capacitación gerencial4) Puestos de asistente de nivel medio 5) Hasta diversos puestos gerenciales en distintos

departamentos como producción, ventas y finanzas

CREACIÓN DE PUESTOS DE ASISTENTE

A menudo de crean para ampliar las perspectiva de loscapacitados al trabajar muy cerca con los gerentesexperimentados, los gerentes pueden entre otras cosasordenar determinadas actividades para probar la capacidad dequienes están en capacitación

PROMOCIONES TEMPORALES

A menudo se nombran a los individuos como gerentes en funcióncuando el gerente titular está de vacaciones, está enfermo,hace un largo viaje de negocios o hasta cuando un puestoqueda de vacante en conclusión se utiliza para cubrir lasresponsabilidades de un gerente ausente

COMITÉ Y CONSEJOS DIRECTIVOS MENORES

También llamados Administración múltiple proporciona a losempleados en capacitación la oportunidad de interactuar congerentes experimentados por otra parte los altos ejecutivospueden tratar a quienes están en capacitación con una actitudautoritaria y no darles oportunidades de participar, quepodrían frustrarlos y desalentarlos entonces el programasería perjudicial para su desarrollo

ASESORAMIENTO Y ORIENTACIÓN (Coaching)

Se debe hacer en un clima de confianza , con la meta adesarrollar las fortalezas de los subordinados y superan susdebilidades se requiere tiempo pero si se hacen bienahorraran tiempo y dinero además de que impedirán errorescostosos de los subordinados así a la larga beneficiara atodos , al superior , al subordinados y a la empresa

ENFOQUES DEL DESARROLLO DE ADMINISTRADORES:

CAPACITACIÓN EXTERNA Y EXTERNA

Estos programas de capacitación pueden realizare dentro dela compañía u ofrecerse desde el exterior por institucioneseducativas y asociaciones administrativas

PROGRAMAS DE CONFERENCIA

Pueden utilizarse en el desarrollo interno y externo exponena los gerentes actuales o potenciales a las ideas de oradoresexpertos en su campo , las conferencias pueden variar muchodesde programas de técnicas gerenciales especificas a otrossobre temas amplios como la relación entre negocios ysociedad las conferencias es un medio muy utilizado para eldesarrollo de los administradores

PROGRAMAS UNIVERSITARIOS DE ADMINISTRACIÓN

Además de ofrecer cursos para no graduados y graduados enadministración de empresas, muchas universidades organizancursos y talleres y programas formales para el desarrollode gerentes, estos programas universitarios exponen a losgerentes a teorías principios y nuevas tendencias en laadministración

LECTURA, TELEVISIÓN, INSTRUCCIÓN POR VIDEO Y EDUCACIÓN PORLÍNEA

Es la lectura planeada de bibliografía administrativa siendoautodesarrollo al gerente lo puede ayudar un coach queelabora una lista de bibliografía valiosa. Esta experienciapuede fortalecer al análisis de artículos y libros .

Cada vez es más frecuente que se presente temas deadministración en programas de instrucción por televisión,estos pueden obtener créditos universitarios. La inversión eneducación en línea está creciendo y sus proveedores puedencatalogare en 3 grupos:

o Escuelas

o Universidades o Organización de capacitación comercial y de negocios

Las universidades usan la nueva tecnología para programas degraduados y cursos de educación continua. En la universidadde california cerca de 3000 cursos para no graduados vanacompañados de sitios en la red, hasta los exámenes se puedetomar en línea. Empresas como Blackboard y Webct desarrollanplataformas para colocar material de cursos en la red.

SIMULACION DE NEGOCIOS Y CASOS DE ESTUDIO PRACTICOS

Los juegos de negocio se han utilizado desde hace tiempo,pero la introducción de los computadores ha popularizado aúnmás enfoque en la capacitación y el desarrollo, muchos deestos casos no requieren hardware alguno. Aun más

CAPACITACIÓN ELECTRÓNICA

Compañías como McDonald’s ofrece clases de capacitación en lared pueden ser mas rentables como por ejemplo empezó unprograma piloto de capacitación en la red en el 2001 con3000 empleados los cuales aprendieren cuatro idiomas. Hayvarios enfoques posibles:

El contenido comercial en serie Crear un salón de clases virtual Aprendizaje electrónico con instrucciones un vivo La mescla de programas comerciales con capacitación

electrónica en vivió

Algunas compañías han utilizado con éxito el aprendizajeelectrónico, este tipo de capacitación se utiliza paraenseñar habilidades, en lugar de enviar instructores portodo el mundo, usa el aprendizaje electrónico

PROGRAMAS ESPECIALES DE CAPACITACIÓN

El desarrollo administrativo debe utilizar un enfoque desistema abierto que responda a las necesidades y exigenciasdel ambiente externo. Existe la necesidad de programas decapacitación diseñados para los miembros de grupo minoristasy con capacidades diferentes. Ya que de una u otra manerarealizan esfuerzos mayores para poder capacitar a estaspersonas, de manera que las compañías también deben ofrecercursos de capacitación especiales por ejemplo: para elcomportamiento ético, el tema de la cultura corporativa puedeatenderse de manera formal o informal.

EVALUACIÓN Y RELEVANCIA DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN YDESARROLLO

Determinar la efectividad de los programas de capacitación ydesarrollo requiere medirlos frente a los estándares eidentificar de manera sistemática las necesidades y losobjetivos de la capacitación.

El desarrollo de los objetivos incluye:

Aumento de los conocimientos Desarrollo de actitudes que conduzcan a una buena

administración Adquisición de habilidades Mejora del desempeño administrativo Logro de los objetivos de la empresa

Si la capacitación ha de ser efectiva, importante que loscriterios utilizados en la situación del salón de clasesreproduzcan los criterios del ambiente de trabajo tanto comosea posible.

ADMINISTRAR EL CAMBIO

Las fuerzas del cambio pueden provenir del ambiente externo ala empresa, del interior de la organización o de losindividuos mismos.

CAMBIOS QUE AFECTAN EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR Y LAORGANIZACIÓN

El cambio puede proceder del exterior y del interior de unaempresa así como de las personas que la integran.

Varias tendencias tendrán implicaciones para desarrollarrecursos humanos como por ejemplo:

El creciente uso de computadorasLa educación se extiende a la vida adultaLa proporción de trabajadores del conocimiento aumentaraEl cambio desde las industrias de manufactura hasta lasde servicios requiere volver a capacitarseLa elección de oportunidades educativas

Un enfoque es simplemente reaccionar a una crisis, otro foquees planear deliberadamente el cambio.

TÉCNICAS PARA INICIAR EL CAMBIO

La teoría de la fuerza de campo se mantiene un equilibrio porfuerzas impulsoras y fuerzas restrictivas. Pudiendo decir queun enfoque es eliminar las fuerzas restrictivas y luego ir aun nuevo nivel de equilibrio. El proceso de cambio incluyetres pasos:

1. Descongelar 2. Mover o cambiar3. Volver a congelar

Descongelar

Crea la motivación para el cambio

Mover o cambiar

Es el cambio mismo queacurre a partir de laasimilación de nueva

RESISTENCIA AL CAMBIO

Lo desconocido causa temor eh induce a la resistenciala persona quiere sentirse segura y tener cierto controlde cambio

No conocer el motivo del cambio también causaresistencia

Ocasiona una reducción de los beneficios o una pérdidade poder

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

El conflicto es parte de la vida organizacional y puedeocurrir en el individuo, entre individuos y el grupo.

FUENTES DE CONFLICTO

Hay muchas fuentes potenciales de conflicto. Lasorganizaciones se caracteriza por tener relaciones complejasson comunes las fricciones.

El conflicto también puede surgir de otras fuentes, es decir,entre quienes ocupan puesto de línea o apoyo.

MANEJO DE CONFLICTOS

Volver a congelar

Estabiliza esa cambio debe ser congruente conlos valores de una

El conflicto puede manejarse de distinta manera, algunasenfocándose en algunas relaciones interpersonales y otras enlos cambios estructurales.

Evaluar la situación, es decir, dar más importancia a lasáreas de acuerdos y metas comunes; formas de evitar losconflictos son:

Imponer nuestro punto de vista a los demás haciendointentos por cambiar el comportamiento de losindividuos.

Realizar cambios estructurales, lo que significamodificar los objetivos de los grupos con diferentespuntos de vista

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un enfoque sistemático, integrado y planeado a mejorar laefectividad empresarial, diseñada para resolver problemas. Latécnica de desarrollo organizacional puede incluir lacapacitación de laboratorio.

PROCESO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar laefectividad de la empresa.

Una empresa enfrentan ciertos problemas entre unidadesorganizacionales, quejas de los clientes y costos crecientespara analizar la situación y reconocer la necesidad de undiagnostico organizacional

El ejecutivo consulta a los gerentes para hacer una reunióncon ellos después el consultor presenta sus descubrimientoscon los encabezados luego el grupo califica los problemas deorden importancia, el grupo analiza las dificultades yexplora soluciones posibles

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Es la organización que puede adaptarse a los cambios del ambienteextremo a partir de la renovación constante de su estructura y susprácticas

Peter Senge quien popularizo los conceptos de la organizaciónsugiere cinco técnicas que ayuda a la organización a aprender

o Modo de pensamiento sistemáticoo Control personalo Modelos mentaleso Una visión compartidao Aprendizaje en equipo

EL APRENDIZAJE GLOBAL DE WALMART.

Cuando Jack Welch, el presidente y director ejecutivo deGeneral Electric (GE), se retiró en 2001, pudo recordar consatisfacción una carrera muy exitosa» Se convirtió endirector ejecutivo en 1981 a los 45 años de edad.

Uno de sus primeros cambios fue iniciar un proceso deformulación de estrategia con el lineamiento de que cada unode los negocios debería ser el número 1 o 2 en susrespectivas áreas. Si éste no era el caso, los gerentestenían la opción de resolver el problema, vender su negocio ocerrarlo

A la reestructuración le siguió el cambio de la culturaorganizacional y los estilos de liderazgo de los gerentes.Uno de esos programas fue Resolver Work-Out se reunían gruposde gerentes a compartir abiertamente sus puntos de vista ensesiones de tres días; al principio de las reuniones elsuperior presentaba los retos para su unidad organizacional,luego debía salir y pedía a los grupos que encontraransoluciones a los problemas, y los facilitadores ayudaban enestos análisis; el último día se presentaban al superior

soluciones al problema, que tenía tres alternativas: aceptarla propuesta, rechazarla o recopilar más información, unproceso que presionaba mucho al superior para que tomaradecisiones.

Otro programa para mejorar la efectividad, la eficiencia y,por tanto, la eficacia, fue el conocido como Mejoresprácticas (Best Practices): la meta era aprender cómo otrascompañías satisfacían a los clientes, cómo se relacionabancon sus proveedores y en qué forma desarrollaban nuevosproductos; esto ayudó a la gente de GE a enfocarse en losprocesos de sus operaciones que mejorarían el desempeño de lacompañía.

Jack Welch se involucraba personalmente en el desarrollo delos gerentes en el centro de capacitación que tenía laempresa en Crotonville. Los líderes, sugería Welch, no sonlos que sólo logran resultados, sino quienes tambiéncomparten los valores-de la compañía: los gerentes quecompartían los valores de la compañía pero no lograbanresultados recibían otra oportunidad para mejorar sudesempeño, en tanto que los que lograban resultados pero nocompartían los valores recibían asesoramiento para cambiar suorientación de valores; había pocas esperanzas para quienesno lograban resultados ni compartían los valores de lacompañía.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL GLOBAL Y EMPRESARIAL.

La conclusión de esta parte se refiere a la integración depersonal global y empresarial. Primero se exponen lasprácticas de integración de personal en Japón, EstadosUnidos, China, México y Colombia. El tercer punto se refierea atraer talento para una nueva empresa de alto rendimiento.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN JAPÓN

En Japón, a la gente se la contrata desde que asiste a la escuela.Elegir la compañía en la que se trabajará es una de las decisionesmás importantes para los jóvenes junto con la elección de cónyugey universidad; una vez integrada a una compañía, es muy difícilque una persona tenga la oportunidad de hallar empleo en otra; elascenso dentro de las compañías es más bien lento, y latrayectoria profesional de la mayoría de los jóvenes durante losprimeros años en ellas es similar; sin embargo, los empleadosdesarrollan una intensa identificación con la empresa en la quetrabajan, la que a su vez les concede atención especial, y losempleados corresponden con su lealtad.

Aunque la frecuencia de las evaluaciones del desempeño de losempleados difiere de una compañía a otra, no es raro que se evalúeuna o dos veces al año; además, su avance se supervisa de manerainformal. El hecho de que se trabaje en común en una mismaoficina, sin muros que separen a empleados y superiores, indicaque no se duda del desempeño correcto de los individuos.

Puesto que los empleados son parte integral de la comunidad de unaempresa, todos deben considerar las prácticas de ascenso justas yequitativas. En Japón los criterios para el ascenso suelen ser unacombinación de antigüedad y ritos; la evaluación de los empleadosjóvenes, de hasta alrededor de 35 años de edad, se basa comúnmenteen la antigüedad, en tanto que más allá de esa edad los méritos yel desempeño se convierten en la base de la evaluación.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN ESTADOS UNIDOS

La administración de recursos humanos en Estados Unidos esmuy diferente a la de Japón, las empresas estadounidensestambién reclutan a sus empleados en las escuelas,pero .contratan asimismo a los de otras compañías; porejemplo, los altos índices de rotación entre los reciénegresados de la maestría en administración de empresas sonmuy notorios, se parte de la expectativa de avances rápidos,que si no se dan pueden inducir a un empleado a pasar a otracompañía. Los profesionistas, como ingenieros y contadores,

suelen identificarse más con su profesión que con una empresaen particular, de manera que el cambio de empleo es típico.

En las compañías estadounidenses es una práctica comúnevaluar el desempeño de los empleados de nuevo ingreso pocodespués de haberse integrado a las labores: si no cumple conlas expectativas de la compañía, se puede dar por terminadoel contrato, pero incluso el desempeño de quienes ya hanpermanecido durante varios años en una empresa se evalúa almenos una vez al año, y en muchos casos de manera periódica alo largo de éste.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN CHINA

Algunos de los aspectos de las prácticas de integración depersonal en China se asemejan a los de Japón. Como en este últimopaís, también en China se contrata a los empleados desde suestancia en las universidades, se espera de ellos que permanezcanen la empresa durante mucho tiempo. En China, en cambio, noexisten dedicación ni lealtad, ni a las compañías como en Japón nia la profesión como en Estados Unidos. Las revisiones de desempeñose realizan por lo general una vez al año, como en Japón y EstadosUnidos; se supone que el ascenso debe basarse fundamentalmente enel desempeño, el nivel de estudios y la capacidad potencial, sinembargo, los lazos familiares y las buenas relaciones con elsuperior ejercen gran influencia en el avance al interior de unaorganización. Antes sólo unos cuantos tenían acceso a cursos decapacitación, pero recientemente se han impartido más a una mayorcantidad de administradores, tanto por sistemas audiovisuales comode escuelas profesionales nocturnas.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN MÉXICO

La integración de recursos humanos es una de las funciones alas que tas empresas mexicanas ponen más atención toda vezque estiman que su autonomía y fortaleza depende en granmedida de la confiabilidad y capacidad de su gente.

Las fuentes de reclutamiento a las que usualmente recurrenson instituciones de enseñanza, cámaras, asociaciones,colegios de profesionales y ejecutivos de otras compañías. Elcuidado que se sigue en la selección e introducción delpersonal obedece al propósito de conformar equipos de trabajoestables para las organizaciones; sin embargo, por la grancompetitividad que prevalece en el mercado y el valor que seconcede al recurso humano experimentado, existe rotación depersonal. En el nivel operativo es significativa, en mandosmedios decrece, mientras que en los niveles de decisión esmínima. Si bien en la alta dirección casi no hay movilidad depersonal, cuando se presenta es importante por el peso yconocimiento de los ejecutivos que emigran a otras empresas.

INTEGRACIÓN DE PERSONAL EN COLOMBIA

No es posible clasificar como burocráticas a lasorganizaciones colombianas, si se relaciona ese término conuna organización altamente formalizada, donde cada empleadotiene definidas sus funciones; se han establecido losprocedimientos que debe emplear; un jefe supervisa laejecución del trabajo; se cuenta con un diseño de carrera queseñala el panorama de progreso para los empleados y seutiliza un sistema de evaluación del desempeño para asignarcon alguna objetividad los premios y las sanciones. Salvo enlo relacionado con la carrera del personal, que sóloexcepcionalmente puede encontrarse en las empresas privadas yque existe de manera sumamente limitada en lasgubernamentales, la mayor parte de las organizacionesgrandes, y a menudo las medianas, poseen las característicaspropias de las organizaciones burocráticas.

LA ACADEMIA VOCACIONAL

Si bien la capacitación como aprendices da importancia a losconocimientos y las habilidades de carácter técnico, por lo común

no enseña habilidades gerenciales. Cuando se reconoció lanecesidad de enseñarlas e integrar la teoría con la práctica, sediseñó un nuevo programa, la Academia Vocacional (Berufsakademie),para atender esta necesidad. Debido a su éxito es preciso unanálisis más detallado.

La academia tiene las características siguientes

Los estudios teóricos y vocacionales están estrechamenteintegrados. El proceso educacional consiste en dos series demódulos de aprendizaje, uno para la teoría y el otro para lapráctica.

Los estudiantes deben tener un contrato laboral con unaempresa o una institución social para ser admitidos en laacademia.

La academia y las empresas tienen autoridad igual paradeterminar las metas educacionales.

Diez años después de la concepción de la academia, las encuestasindicaban que las oportunidades profesionales eranconsiderablemente más altas para sus graduados que para los que norecibieron esta capacitación. Las solicitudes de ingreso excedíanen mucho las plazas disponibles, con hasta 20 jóvenes compitiendopor una plaza educativa. Si bien los programas de la AcademiaVocacional se originaron en las ciudades de Stuttgart y Mannheim,ahora están establecidos en ocho ciudades, con una participaciónaproximada de 3 000 empresas/las cuales ofrecen 22 curricular.

EL NUEVO GERENTE EUROPEO

Hasta ahora, el análisis se ha centrado en la capacitación yel desarrollo para gerentes de nivel bajo y medio;actualmente el enfoque cambia al desarrollo para la gerenciade alto nivel. Se ha criticado a los gerentes de muchasempresas europeas por tener conocimientos y habilidadesinsuficientes para administrar mundialmente; en concreto, lasdemandas sobre los gerentes mundiales de hoy incluyen lacapacidad de pensar globalmente, el comprender las formas depensar de los gerentes de otros países, la experiencia

gerencial en el extranjero y la posibilidad de hablar almenos dos idiomas.

El programa 1992 de la Comunidad Europea (ahora UniónEuropea) subraya la necesidad de desarrollar gerentes capacesde pensar globalmente. Una investigación de 11 empresaseuropeas del grupo consultor internacional Korn-Ferryencontró que muchos gerentes no cumplían las demandaseuropeas del futuro, aunque los participantes en el estudioreconocieron la necesidad de experiencia gerencialinternacional. No sólo los gerentes europeos necesitanadquirir experiencia en el extranjero, sino que también lascorporaciones multinacionales deben comprender que necesitanreclutar y capacitar a gerentes no europeos para susoperaciones extranjeras.

Según Korn-Ferry, las siguientes características son muyimportantes para el gerente europeo ideal:

• Tener educación universitaria o superior.

• Tener experiencia de trabajo en el extranjero.

• Saber de economía.

• Ser un generalista.

ESCUELAS DE NEGOCIOS EN EUROPA

Si bien las universidades alemanas no han preparado gerentes parael entorno global de manera adecuada, hay muchas facultades conmaestría en el resto de Europa, que incluyen las siguientes.

Si bien las universidades alemanas no han preparado gerentes parael entorno global de manera adecuada, hay muchas facultades conmaestría en el resto de Europa, que incluyen las siguientes

Escuela de Administración de Roterdam ÍRSM, por sus siglas eninglés) en los Países Bajos.

Instituto Internacional para el Desarrollo Administrativo(IMD, por sus siglas en inglés) en Lausana, Suiza.

Escuela de Graduados en Administración de Negocios IGSBA, porsus siglas en inglés) en Zúrich, Suiza.

Institute Superieur des Affaires (ISA) en Jouy-en-Josas,Francia.

Escuela de Negocios de Manchester en Inglaterra. Scuola Di Direzione Aziendale Dell' Universita Luigi Bocconi

1SDA Bocconi) en Milán, Italia. Instítut Europeen Administration des Affaires (INSEAD) en

Fontainebleau, Francia. . Escuela de Negocios Nijenrode en Breukelen, Países Bajos. Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas

(ESADE) en Barcelona, España. Escuela de Negocios de Londres, Inglaterra.

El siglo xxi está marcado por una feroz competencia global en laque sólo las organizaciones más productivas sobrevivirán. Esteambiente competitivo necesita una segunda mirada a la ca-capitación y el desarrollo de los recursos humanos. Los gerentesdeben evaluar la conveniencia de la capacitación cooperativa porindustria e instituciones educacionales como se practica enAlemania.

AKIO TOYODA, PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE TOYOTA

El señor Toyoda, nieto del fundador de Toyota, nació en 1956;obtuvo un título en. Leyes por la Universidad Keio, en Japón,y una maestría en administración de empresas en el BabsonCollege de Estados Unidos. Se unió a Toyota en 1986, llegó aser vicepresidente ejecutivo en 2005 y presidente en 2009,cuando la empresa enfrentaba una amplia campaña de llamados arevisión por defectos de calidad. Poco después de asumir elpuesto se disculpó ante el Congreso de Estados Unidos por losllamados a revisión de sus vehículos. A la edad de 53 años esun presidente joven para los estándares de Japón; cabemencionar que se hizo cargo de la oficina cuando Toyotareportaba la mayor pérdida anual.

Disfruta trabajar en la planta más que estar sentado en unaoficina, le interesan los au¬tos de carreras y tienepresentes los retos para la industria automotriz, como el usode los recursos de energía disponibles en forma efectiva,eficiente y, por consiguiente, eficaz. Ésta es una de lasrazones por las que Toyota se enfoca al desarrollo de autoshíbridos eficientes en el consumo de combustible, como elmodelo Prius, que ha reportado buenas ventas.

Al principio de su ejercicio como presidente, Akio Toyodatuvo que enfrentar muchos desafíos como el estado financierode la empresa, los llamados a revisión de los automóviles yel daño causado por el desastre del terremoto de 2011.

MARTIN WINTERKORN, DIRECTOR GENERAL Y PRESIDENTE DEL CONSEJODE VOLKSWAGEN (VW)W

El señor Winterkorn nació en 1967 y se convirtió en presidente delconsejo de Volkswagen en 2007; estudió metalurgia y física de losmetales en la Universidad de Stuttgart de 1966 a 1973, y en 1977obtuvo su doctorado del prestigioso Instituto Max-Plank eninvestigación de metales y la física de los mismos, entonces seincorporó a Robert Bosch Gmbh donde trabajó en el grupo decompresores para refrigeración.

La meta de Martin Winterkorn es convertir a Volkswagen en la mayorempresa automotriz para 2018. La estrategia-de Winterkorn esdesbancar, por el volumen de ventas, a Toyota, el ac¬tual líder.Algunos de los primeros movimientos son la expansión de lasoperaciones en China y en Chattanooga, Tennessee, Estados Unidos,en donde se fabricará el auto mediano Passat. Algunas metasespecíficas son el ser un empleador atractivo, alcanzar una gransatisfacción del cliente y lograr grandes ganancias antes deimpuestos por ventas superiores a 8%. Winterkorn también planeamejorar las marcas Audi, SEAT y Skoda.

ALAN MULALLY, PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE FORD MOTORCOMPANY

El señor Mulally, quien se considera a sí mismo comoingeniero y hombre de negocios, nació en 1945, se graduó comoBachiller en Ciencias y recibió el título de Maestro enCiencias e Ingeniería Astronáutica por la Universidad deKansas, también obtuvo una maestría en administración por laUniversidad Sloan Fellow del MIT. Antes de unirse a Ford fuevicepresidente ejecutivo en Boeing Company y director generaldel grupo de aviones comerciales de esa compañía.

En 2006 Mulally se convirtió en director general y presidentede Ford, fue nombrado El mejor líder de 2005 por la revistaBusiness Week y AUTOWEEK lo nombró el mejor director general.Daniel F. Akerson, presidente y director ejecutivo de GeneralMotors (GM)

Antes de incorporarse a GM era director administrativo deCarlyle Group, una firma de manejo de fondos de inversión decapital entre 2003 y 2010; además tiene amplia experiencia en

CASO INTERNACIONAL 13.2 379

Otras empresas como XO Communication (1999 a 2003), NextelCommunication [1996 a 1999), General Instrument (1993 a 1995) yMCI Communication [1983 a 1993).

Mientras estuvo en el Carlyle Group, obtuvo experiencia en comprade compañías en Asia y Europa, así como en proporcionar otrosservicios en Japón y Estados Unidos; por ejemplo, formuló einstrumentó la estrategia global d.e MCI y ayudó a la compañíaNextel a convertirse en un proveedor nacional digital inalámbrico.Está claro que tiene una sólida experiencia en telecomunicaciones.

Antes de convertirse en director general de GM trabajó en suconsejo, así como en el de American Express. Con todo esterespaldo en la industria financiera es atractivo para losinversionistas de GM, pero no una persona con experiencia en laindustria automotriz, donde Akerson es relativamente desconocido;

sin embargo, su meta es que GM haga mejores autos que suscompetidores, como BMW.

ANTECEDENTES

Impresiones FISA fue fundada en 1985 por el señor Julio Rivera;ofrece servicios de elaboración, diagramación, impresión, ycompaginación de todo tipo de productos en papel. Es una empresafamiliar ubicada en la zona 5 de la capital guatemalteca quecuenta con 20 empleados y una capacidad de producción de 10 000hojas de papel membretado.

Su propietario posee 70% de las acciones de la empresa; el señorRivera recuerda que la idea del negocio surgió junto con un amigode infancia de nombre Carlos Robles, aprovechando la habilidad deambos para la toma de fotografías deportivas, por lo que en 1980fundaron un periódico que se especializaba en dicha disciplina; laimpresión de Iste periódico se subcontrataba, ya que por falta decapital no contaban con maquinaria.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Don Julio ocupa el puesto de gerente general y su hijo Ricardo sedesempeña como jefe de producción, jefe de Ventas y encargado decompras. Los puestos de la empresa se incluyen en la siguientetabla:

Personal de Foto Impresiones S.A.

Núm. Título del puesto

1 Contador general

1 Auxiliar de contabilidad

1 Jefe de producción

1 Encargado de mercadeo

1 Vendedor

1 Encargado de texto

1 Encargado de impresión

1 Encargado de montaje

4 Encargados de encuadernación

3 Diagramadores

3 Operarios

1 Encargado de limpieza

1 Piloto mensajero

RECURSOS HUMANOS

Los puestos vacantes del nivel operativo de Impresiones FISA secubren únicamente con familiares o amigos de los empleados, ya queel propietario considera que son dignos de más confianza que laspersonas que pudiera contactar mediante anuncios y que, además,puede contratarlos sin demora, pues no necesita investigarlos.

El contador general asiste a capacitaciones externas cuando lasleyes tributarias tienen cambios que afecten a la organización;otro empleado que se capacita es el encargado de texto, cuando laempresa compra software o equipo nuevo para sus procesos; laúltima vez que esto ocurrió fue hace tres años.

La calidad del trabajo se verifica a lo largo del proceso deproducción; si se detectan errores, el personal debe notificarlo asu jefe inmediato, quien a su vez lo informa a la administraciónpara que el gerente general determine qué debe hacerse. Por logeneral el señor Rivera solicita que se corrija el error, aunqueello implique empezar nuevamente la producción y signifique costosaltos para la empresa. En raras ocasiones se descuenta al empleado50% del monto de la pérdida, en cuyo caso se deduce de su sueldoen dos o tres meses.

FUENTES:

• Libro: una perspectiva global y empresarial, de Harold Koontz.

• http:// es.scribd.com/doc/248864232/Ensayo-Cambio-Organizacional#scribd

• http:// admonglobal2013.blogspot.com/2013/05/capitulo-11.html