1. MÉTODOS DE VALUACIÓN DE PERSONAL Y UN EJEMPLO.

A.   Métodos de evaluación con base en el pasado

Los métodos de evaluación que se basan en el desempeñopasado comparten la ventaja de versar sobre algo que yaocurrió y que, en consecuencia, puede, hasta ciertopunto, ser medido.  Su desventaja radica en laimposibilidad de cambiar lo que ya ocurrió.  Sin embargo,“cuando reciben retroalimentación sobre su desempeño losempleados pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia lameta adecuada y modificar su conducta si es necesario”9.Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más comúnson:

Escalas de puntuación Listas de verificación Método de selección forzada Método de registro de acontecimientos notables Escalas de calificación o clasificación conductual Método de verificación de campo Enfoques de evaluación comparativa

o Establecimiento de categoríaso Método de distribución obligatoriao Método de comparación contra el total

Escalas de puntuación

Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.  Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación. 

Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a finde permitir la obtención de varios cómputos.  Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.

Lista de verificación

Este método de evaluación del desempeño requiere que la persona que otorga la calificación, usualmente el supervisor inmediato, seleccione oraciones que describan eldesempeño del empleado y sus características.   

Independientemente dela opinión del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.  El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. 

Estos valores permiten la cuantificación para obtener puntuaciones totales. 

El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre paréntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo.  Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Método de selección forzada

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.  Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.  Por ejemplo:

   1. Aprende con rapidez.                                                             1. Trabaja con granempeño.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases.  Sin considerar las variantes ocasionales,  los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente.  El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos

puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Método de registro de acontecimientos notables

El método de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitácora diaria o un archivo en su computadora personal para consignar en este documentolas acciones

Escalas de calificación o clasificación conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y práctica de las evaluaciones tradicionales del desempeño, algunas organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el empleado durante el desempeño de su trabajo.

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeño definidas en forma específica. Cada dimensión se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este método es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. 

Método de verificación campo

En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.  El representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato.  A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información.  La evaluación le envía al supervisor para quela verifique, canalice y discuta, primero con el experto depersonal y después con el empleado.  El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluación comparativa

Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados deevaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la

comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.  Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor.  Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito,las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.

Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo    son:

Método de establecimiento de categorías Método de distribución forzosa Método de comparaciones pareadas

                 (a) Método de establecimiento de categorías

El método de establecimiento de categoría lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escalade mejor a peor.  En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular  por cuánto.  Es posible que el empleado que reciba el número dos sea casi igual al número uno o muy inferior a él.  Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este método, si bien es posible hacer que determinen la puntuación dos o más evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.

(b) Método de distribución forzosa

En el método de distribución forzosa se pide a cadaevaluador que ubique a sus empleados en diferentesclasificaciones.  Por norma general, ciertaproporción debe colocarse en cada categoría.  Elparámetro que se utiliza es el del desempeño global,aunque los empleados podrían haberse clasificadotambién de acuerdo con indicadores como cifras deventas, control de costos, etc.  Como el métodorequiere que algunos empleados reciban puntuaciones

baja, es posible que los menos favorecidos seconsideren injustamente evaluados.

Aplicación del método de distribución forzosa a un grupo dediez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL

10% SUPERIOR                20%               40% INTERMEDIO 20%               10% INFERIOR

A. García                   T. Rodríguez  E. Castillo                  E. González   E. Vega

                                   I. Álvarez        A. Quirós                   I. Cumbresa

                                                           H. Villar

                                                           A. Carrera

       (c) Método de comparaciones pareadas

En el método de comparaciones pareadas el evaluadordebe compara a cada empleado con todos los que estánevaluados en el mismo grupo.  La base para lacomparación es, por lo general, el desempeñoglobal.  El número de veces que cada empleado enconsiderado superior a otro puede sumarse para queconstituya un índice.  El empleado que resultepreferido mayor número de veces es el mejor en elparámetro elegido. (Ver Cuadro No.6).

            

 B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos dedesempeño.  Pueden considerarse tres técnicas básicas:

Auto evaluaciones Administración por objetivos Administraciones psicológicas

Autoevaluaciones

La autoevaluación de un empleado constituye una técnica muyútil, si el objetivo es alentar el desarrolloindividual. Cuando los empleados se autoevalúan, en muchomenos probable que se presenten actitudes defensivas,factor que alienta el desarrollo individual.  Si lasautoevaluaciones se emplean para determinar las áreas quenecesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad parala determinación de objetivos personales a futuro. 

Administración por objetivos

Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleadoestablezcan conjuntamente los objetivos de desempeñodeseables.  Lo ideal es que estos objetivos se establezcanpor acuerdo mutuo y que sean mesurables de maneraobjetiva.  Si se cumplen ambas condiciones, los empleadosestarán más motivados para lograr sus objetivos porqueparticiparon en su formulación.  Como además pueden medirsu progreso, es posible efectuar ajustes periódicos paraasegurarse de lograr sus objetivos.

Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleadosobtienen el beneficio de carácter motivacional de contarcon una meta específica para organizar y dirigir susesfuerzos.  Los objetivos a futuro ayudan también a queempleado y supervisor comenten las necesidades específicasde desarrollo del empleado. 

Evaluaciones psicológicas

Algunas organizaciones utilizan los servicios de planta depsicólogos profesionales.  Cuando se emplean psicólogospara las evaluaciones, su función esencial consiste en laevaluación del potencial del individuo y no en ladeterminación de su desempeño anterior.  La evaluaciónsuele constar de entrevistas en profundidad, exámenespsicológicos, pláticas con los supervisores y unaverificación de otras evaluaciones.

Método de evaluación  basada en retroalimentación

La mayoría de la gente desea obtener feedback sobre sulabor siempre y cuando refleje la percepción que tienen desí mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estoscoinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden atratar el tema a la ligera.

Una herramienta relativamente útil que está siendo usadapor un gran número de compañías que buscan mejorar el valorde evaluar el desempeño tanto del empleado como de laempresa, es llamado Retroalimentación 360º, y puede ayudarle aidentificar las fortalezas y necesidades de desarrollo desu gente solicitando información a todas aquellas personasque interactúan con el colaborador.

Esta forma de evaluación brinda retroalimentación deldesempeño de todo el círculo de contactos diarios que tieneel empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefesy compañeros. Con esta amplitud de información se puedenobtener datos útiles y concretos que ayuden a mejorar elrendimiento.

La tendencia emergente es la deencadenarla Retroalimentación 360º con los diferentes procesosde gerencia que agrupan la efectividad en el desempeño conlas compensaciones. Las organizaciones tanto pequeñas comograndes están buscando esta tendencia.

 Ejemplos:

      Escala de Puntuación: (Resultados)

                                               Área                           Puntos                      Rango

                                   Atención alcliente                    84                           bueno

                                   Desempeñoglobal                    88                           bueno

                                   Rapidez                                   79                           Regular

                                   Iniciativa                                   66                           Apenas Regular

                                   Solución-Problemas                  81                           Bueno.

 

Método de Selección Forzada: (Resultados)

                                               Área                                                              #Veces

1.      Casi siempre atiende bien a losclientes                   22

2.      Su desempeño esbueno                                         24

3.      Siempre termina su asignación atiempo.                 16

4.      Toma laIniciativa                                             09

5.      Ofrece solucionesPropias.                                     20

Método de Distribución Forzosa: (Resultados)

Aplicación del método de distribución forzosa a empleadobancario.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEÑO GLOBAL

10% SUPERIOR                20%               40% INTERMEDIO 20%               10% INFERIOR

A. García                   T. Rodríguez  E.Castillo                  E. González   E. Vega

                                   I. Álvarez        A.Quirós                   I. Cumbrera

                                                           H. Villar

                                                           A. Carrera

Método de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado 2 3 4 5 6 7 8 9 101. I. Álvarez 1 1 4 1 1 1 1 9 12. E. Castillo   3 4 2 2 2 2 9 23. A. Quirós     4 3 3 3 3 9 44. T. Rodríguez       4 4 4 4 9 45. E. González           5 8 9 106. I. Cumbrera           6 8 9 107. E. Vega             8 9 108. A. Carrera               9 109. A. García                 910. H. Villar                 7

 

9. A. García               9 pares

4. T. Rodríguez         9 pares

1. I. Álvarez                7 pares

2. E. Castillo             5 pares

3. A. Quirós               5 pares

10. H. Villar               4 pares

8. A. Carrera            3 pares

5. E. González          1 par.

6. I. Cumbrera           1 par.

7. E. Vega                 1 par.

 

Método de Administración por Objetivos: (Resultados)

 

                                   Área                                                  Si-No             Puntaje

Logro disminuir a menos de 5% reclamos                                     si                   100

Logro su meta de aumento en 20% en desempeño                        si                  100

Logro aumentar el #’Clientes-Día                                                  no                   75

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas                           no                   70

Logro solucionar sólo más del 90%-Problemas                              no                   81

 

Método de Retroalimentación 360º:(Resultados)

 

Evaluadores

   Áreas

Atención

a Clientes

Desempeño

GlobalRapidez

Iniciativa

Solución -

Problema

Promedios

Superiores            Jerárquicos 85 94 84 76 82 84Compañeros 87 82 76 74 77 79Subalternos            Directos 79 72 72 74 64 72

Proveedores - 76 71 60 71 69Clientes 84 - 60 75 76 73

Autoevaluación 92 89 75 80 74 82

Promedios 85 82 73 73 74/////////////

 

Escala

 

               91 – 100             Excelente

            81 –   90              Bueno

             71 –   80              Regular

                 61 –   70              Deficiente

      60 o menos             Malo

 

Como podemos apreciar, este método nos puede ayudar a:

§        Definir por área lo que piensan sobre elevaluado sus compañeros, sus superiores, los clientes,sus subalternos y hasta los proveedores.

§        Definir las desviaciones.  Es decir, si hayexageraciones de parte de subalternos o de superiores.

§        Observar si el evaluado se subestima o si sesobrestima.

§        Graficar por área los resultados, pero sideseamos la opinión en conjunto, la podemos graficarutilizando promedios simples y eliminando los datosdesviados.

2. DIFERENCIA ENTRE FUENTE Y MEDIO DE RECLUTAMIENTO

Fuentes de reclutamiento.- Son los lugares en donde se supone Estarán localizados los candidatos para la vacante que la empresa ofrece. Pueden ser:

a).- Fuentes internas.- Significa cubrir las vacantes mediante la promoción o transferencia de sus empleados.

b).- Fuentes externas.- Es completar las vacantes mediante candidatos que son reclutados en el mercado de mano de obra.

Medios de reclutamiento

Son los medios utilizados para informar a los probables candidatos sobre la vacante existente en la empresa. Mientrasmás amplios sean los medios de reclutamiento, mayor será la oportunidad de conseguir a la persona que se desea.

Algunos son:

Carteles en la portería de la empresa. Tiene como desventaja que únicamente llega a quienes pasan por la puerta de la empresa.

Archivo de candidatos. Son los candidatos cuyas fichas personales se encuentran archivadas.

Anuncios (periódico, radio, televisión, etc,) Ventajas: alcanzan un gran auditorio, pueden precisarse los requisitos del puesto. Desventajas: Su impacto es de corta duración (el día que se publicó), atraen un gran número de candidatos no apropiados. (Candidatos poco valiosos aumenta el costo de selección).

Otros medios. Campañas de reclutamiento en otras ciudades * Folletos * Camionetas dotadas de sistema de sonido y oficina móvil.

Diferencia:

La principal diferencia entre fuente y medio de reclutamiento esque la primera son los lugares donde se encuentran los posibles candidatos a la vacante, mientras que la segunda es la forma en que se da a conocer la vacante.

3. ELEMENTOS DE UNA ENTREVISTA

●Entrevistador

●Entrevistado

●Entradas

-preguntas

-estímulos

●Salidas

-respuestas

-reacciones

-retroalimentación

4. DIFERENCIA ENTRE ENTREVISTA PRELIMINAR Y PROFUNDA

Entrevista preliminar (de clasificación)

●Proporciona candidatos adecuados para el procesoselectivo, es por ello que los participantes tienen unprimer contacto con la organización y son entrevistadospara comprobar si cumplen los requisitos, además deratificar los datos del curriculum, sirve para separar alos candidatos que seguirán en el proceso. Generalmente lalleva a cabo el órgano de reclutamiento y selección

-Es rapida y superficial

Entrevista profunda

●Busca principalmente identificar los intereses,motivaciones y expectativas del candidato en cuanto a sudesarrollo profesional y laboral, así como el nivel deidentificación con la organización, de igual manera leinteresa conocer las competencias que se han podidogenerar en el candidato tras su trayectoria.

5. DIFERENCIA ENTRE EXÁMENES PSICOMÉTRICO Y PSICOLÓGICO

Examen psicológico: mide rasgos de la personalidad.

Examen psicométrico: mide competencias.

6. NOMBRE DE 5 EXÁMENES Y QUÉ MIDEN.

1. Miden inteligencia: Raven, Domino´s, Otisforma A, WAIS, NOVIS.

2. Miden personalidad: Jackson, Cattel, Garden, Mass, HTP, FIGS, NMPI.

3. Miden intereses y valores: Allport, Geist, Kuder, Hartman.4. Miden aptitudes: Razonamiento abstracto, verbal, habilidad

númerica, relaciones espaciales, Thurstone.5. Miden estilo de trabajo: Cleaver, Estilos gerenciales de

Balnchard, Human Side, CMT.

7. ¿CUÁL ES EL PROCESO DE SELECCIÓN COMÚNMENTE APLICADO?

8. ARTÍCULO DE LA LFT QUE TRATA SOBRE LA CONTRATACIÓN.

Artículo 20. Se entiende por relación de trabajo, cualquiera que sea el acto que le dé origen, la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario.

Contrato individual de trabajo, cualquiera que sea su formao denominación, es aquel por virtud del cual una persona seobliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.

La prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado producen los mismos efectos.

Artículo 21. Se presumen la existencia del contrato y de larelación de trabajo entre el que presta un trabajo personaly el que lo recibe.

Artículo 22. Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores de catorce años y de los mayores de esta edad ymenores de dieciséis que no hayan terminado su educación obligatoria, salvo los casos de excepción que apruebe la autoridad correspondiente en que a su juicio haya compatibilidad entre los estudios y el trabajo.

Artículo 23. Los mayores de dieciséis años pueden prestar libremente sus servicios, con las limitaciones establecidasen esta Ley. Los mayores de catorce y menores de dieciséis necesitan autorización de sus padres o tutores y a falta deellos, del sindicato a que pertenezcan, de la Junta de Conciliación y Arbitraje, del Inspector del Trabajo o de laAutoridad Política.

Los menores trabajadores pueden percibir el pago de sus salarios y ejercitar las acciones que les correspondan.

Artículo 24. Las condiciones de trabajo deben hacerse constar por escrito cuando no existan contratos colectivos aplicables. Se harán dos ejemplares, por lo menos, de los cuales quedará uno en poder de cada parte.

Artículo 25. El escrito en que consten las condiciones de trabajo deberá contener: I. Nombre, nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrón.

Artículo 26. La falta del escrito a que se refieren los artículos 24 y 25 no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues se imputará el patrón la falta de esa formalidad.

Artículo 27. Si no se hubiese determinado el servicio o servicios que deban prestarse, el trabajador quedará obligado a desempeñar el trabajo que sea compatible con susfuerzas, aptitudes, estado o condición y que sea del mismo género de los que formen el objeto de la empresa o establecimiento.

Artículo 28. Para la prestación de servicios de los trabajadores mexicanos fuera de la República.

Artículo 29. Queda prohibida la utilización de menores de dieciocho años para la prestación de servicios fuera de la República, salvo que se trate de técnicos, profesionales, artistas, deportistas y, en general, de trabajadores especializados.

Artículo 30. La prestación de servicios dentro de la República, pero en lugar diverso de la residencia habitual del trabajador y a distancia mayor de cien kilómetros, se regirá por las disposiciones contenidas en el artículo 28, fracción I, en lo que sean aplicables.

Artículo 31. Los contratos y las relaciones de trabajo obligan a lo expresamente pactado y a las consecuencias quesean conformes a las normas de trabajo, a la buena fe y a la equidad.

Artículo 32. El incumplimiento de las normas de trabajo porlo que respecta al trabajador sólo da lugar a su responsabilidad civil, sin que en ningún caso pueda hacersecoacción sobre su persona.

Artículo 33. Es nula la renuncia que los trabajadores hagande los salarios devengados, de las indemnizaciones y demás prestaciones que deriven de los servicios prestados, cualquiera que sea la forma o denominación que se le dé.

Todo convenio o liquidación, para ser válido, deberá hacerse por escrito y contener una relación circunstanciadade los hechos que lo motiven y de los derechos comprendidosen él. Será ratificado ante la Junta de Conciliación y Arbitraje, la que lo aprobará siempre que no contenga renuncia de los derechos de los trabajadores.

Artículo 34. En los convenios celebrados entre los sindicatos y los patrones que puedan afectar derechos de los trabajadores, se observarán las normas siguientes: I. Regirán únicamente para el futuro, por lo que no podrán

afectar las prestaciones ya devengadas; II. No podrán referirse a trabajadores individualmente determinados; y III. Cuando se trate de reducción de los trabajos, el reajuste se efectuará de conformidad con lo dispuesto en elartículo 437.

9. TIPOS DE CONTRATO QUE EXISTEN, EXPLICADOS.

La LFT permite la celebración de tres tipos de Contratos deTrabajo:

Por tiempo indeterminado.-Estos contratos se encuentranregulados por el artículo 35 de nuestra ley, y aplican acasos en los cuales la naturaleza de las funciones quedesempeñan los empleados son de carácter permanente.

Por tiempo determinado.- El artículo 37 de la LFT,establece que este tipo de contrato se justifica siempre ycuando, lo exija la naturaleza del trabajo que se va a llevar a cabo ycuando tenga por objeto sustituir temporalmente a untrabajador.

En el caso concreto no se justifica la naturaleza delcontrato por tiempo determinado, ya que se trata de unacontratación a 6 meses.

Además de lo anterior, se recomienda establecer en elcontrato por tiempo determinado, una cláusula queespecifique el porqué de la temporalidad de las labores adesempeñar, ya que de otra forma se convertiría en uncontrato por tiempo indeterminado.

Se sugiere que sea utilizada la cláusula que a continuaciónse transcribe:

La temporalidad de este contrato se justifica debido a que a la fecha decontratación, LA EMPRESA tiene cubierta en su totalidad, la planta deEMPLEADOS que requiere para el desarrollo de sus labores normales deoperación y necesita contratar a EL EMPLEADO para que lleve a cabo laslabores temporales extraordinarias consistentes

en_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________, que el personal de planta no puede realizar, con fundamento en lodispuesto por los artículos 35, 37, 158 y demás relativos y aplicables de la LeyFederal del Trabajo. 

Por obra determinada.- Este contrato únicamente espermitido cuando lo exija la naturaleza de las labores arealizar, y específicamente como su nombre lo indica poruna obra en un período de tiempo, por ejemplo la industriade la construcción.

10. ARTÍCULO DE LA LFT QUE TRATA SOBRE LA CAPACITACIÓN.

La ley tiene en su capítulo III BIS. En el artículo 153-A:

“Los patrones tienen la obligación de proporcionar a todos

los trabajadores, y éstos a recibir, la capacitación o el

adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel

de vida, su competencia laboral y su productividad,

conforme a los planes y programas formulados, de común

acuerdo, por el patrón y el sindicato o la mayoría de sus

trabajadores”

Además se define a la capacitación en el artículo 153-B:

“La capacitación tendrá por objeto preparar a los

trabajadores de nueva contratación y a los demás

interesados en ocupar las vacantes o puestos de nueva

creación”. También se muestran los objetivos de la

capacitación (153-C): Actualizar y perfeccionar los

conocimientos y habilidades de los trabajadores y

proporcionarles información para que puedan aplicar en sus

actividades las nuevas tecnologías, Hacer del conocimiento

de los trabajadores sobre los riesgos peligros a que están

expuestos, las disposiciones del reglamento y las NOM,

incrementar la productividad, mejorar el nivel educativo,

la competencia laboral y las habilidades de los

trabajadores.

Los trabajadores tienen obligaciones con respecto a la

capacitación (153-D): Asistir puntualmente, atender a las

indicaciones y presentar los exámenes.

Las Comisiones Mixtas de Capacitación, Administración y

Productividad son los órganos encargados de vigilar su

aplicación (153-E).

Las instituciones que otorguen la capacitación deberán

cumplir requisitos específicos (153-G): Los encargados de

otorgar la capacitación deben estar preparados

profesionalmente en la rama industrial o actividad en que

impartirán sus conocimientos; acreditar ante la STPS tener

los conocimientos sobre los procedimientos tecnológicos

propios de la rama industrial o actividad donde se

impartirá; no deben estar ligadas con personas o

instituciones que propaguen algún credo religioso.

Los patrones que no cumplan con la capacitación (De

acuerdo al artículo 994 de la Ley Federal de Trabajo)

tendrán una sanción por incumplimiento a la obligación del

patrón de proporcionar capacitación y adiestramiento a sus

trabajadores (art. 132 fracción XV) de 250 a 5000 veces el

salario mínimo general.

11. ¿QUÉ ES UNA DC1, DC2, DC3, DC4 Y DC5?

Los formatos que se refieren a la constitución de la Comisión Mixta de Capacitación y Adiestramiento que se utiliza en tu empresa. Son conocidos como DC-1, DC-2, DC-3,DC-4 y Acta Constitutiva de Capacitación y Adiestramiento, estos los puedes bajar a tu computadora, llenar y entregar a la Dirección de la Promoción de la Salud y Seguridad en el Trabajo.

1. Informe sobre la constitución de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento DC1.

2. Presentación del plan y programas de capacitación y adiestramiento DC2.

3. Constancia de habilidades laborales DC3.4. Lista de constancias de habilidades laborales DC4.5. Acta constitutiva de capacitación y adiestramiento

DC5.

12. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CON EJEMPLO.

La valuación de puestos, así como el análisis de puestos, tiene como propósito fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa.

La valuación de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de técnicas especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una empresa con relación a los demás puestos de la misma.

METODOS MÁS COMUNES PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS.

1. Método de gradación previa o de clasificación.

PROCEDIMIENTO.

1. Nombrar el comité evaluador.2. Definir el número de niveles o categorías que comprenda la estructura de la empresa.3. Por cada nivel se formularán las definiciones correspondientes.4. Con base a un listado general de todos los puestos se acomodará cada puesto.

PERSONAL QUE INTEGRA EL COMITÉ VALUADOR.

- Jefe del Departamento de Producción- Jefe del Departamento de Recursos Humanos- De uno a dos trabajadores

El comité definirá los niveles y determinará los puestos decada nivel.

VENTAJAS.

- Sencillo, fácil de entender y de aplicar- Rápido en su formulación y económico en su implantación- El grado de comprensión es aceptado por el trabajador

DESVENTAJAS.

- Poco confiable por ser empírico- Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global

2. Método de alineamiento ó valuación por series

Éste método tiene una ventaja sobre el de gradación previa.Usa la técnica numérica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar el salario será el resultado de promediar los números de orden que cada miembro del comité haya asignado a cada uno de los puestos en cuestión.

PROCEDIMIENTO.

1. Integración de un comité2. Nombramiento de los puestos tipo3. Alineamiento de los puestos

VENTAJAS.

- Sencillo y fácil de entender- Rápido en formularlo y económico en su implantación- Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio

DESVENTAJAS.

- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, noanaliza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)

Ejemplo:

3. Método por puntos

Consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto número de unidades de valor llamadas puntos, a cada uno de los factores que los forman.

Etapas:

1. Integrar un Comité valuador y establecer los puestos tipo.

2. Determinar factores: los factores son requisitos mínimosque todos los puestos en algún grado deben tener, estos serefieren al puesto y no a la persona que lo ocupa.

Los factores que se elijan deberán ser los necesarios paradeterminar las especificaciones del puesto.

Los factores no deben parecerse ni prestarse a confusiónpara poder elegirlos se deberán analizar las descripcionesy especificaciones de los puestos tipo y partir de los 4 o5 genéricos (esto variará dependiendo de cuantos seleccionela empresa, que deberán ser los mínimos que los puestosdeberán reunir).

FACTORES SUBDIVISIONES

HABILIDAD 1.- Escolaridad

2.- Experiencia

3.- Iniciativa y criterio

RELACIONES HUMANAS 4.- Relación con personas

ESFUERZO 5.- Físico

6.- Mental y/o visual

RESPONSABILIDAD 7.-En supervisión

8.- Por exactitud

9.- En discreción

CONDICIONES DE TRABAJO 10.- Condiciones del trabajo

3. Definir factores: Se debe determinar de manera clara yprecisa el concepto y todos los aspectos que definen encada factor, los cuales deberán ser integrados dentro delmanual de valuación.

Factor Escolaridad: Nivel de estudios o preparación que serequiere para realizar una actividad.

4. Determinar grados en los factores: los grados son los distintos niveles en que un mismo factor se puede dar en los distintos puestos. El número de grados dependerá de losrequerimientos que cada puesto tenga.

Factor: Habilidad Subdivisión: Escolaridad

Grados Puntos

1er. Primaria 20

2do. Secundaria 40

3er. Preparatoria o carrera técnica 60

4to. Licenciatura 80

5. Definir grados: Es de suma importancia laconceptualización clara y comprensible de cada grado, yaque deberá ser entendible para cualquier persona que puedahacer uso del manual de valuación, en el cual tantofactores como grados deben ser registrados.

6. Ponderar factores y grados: en esta etapa se le daránvalores o peso a cada uno de los factores y a susrespectivos grados.

Metodología:

Se deberá considerar que el total de los cinco factoresprincipales equivale al 100%.

Este 100% se distribuirá entre los cinco factoresprincipales de acuerdo a la importancia que este factorpueda tener en comparación con los otros y esto tambiéndependerá del tipo de empresa de la cual nos estemosrefiriendo, ya que una empresa que su principal función esel servicio de limpieza, es entendible que el factor másimportante y con más peso dentro de los puestos que manejanpueda ser el de esfuerzo físico o condiciones de trabajomás que el de relaciones humanas o el de habilidad. Losmiembros del comité son los encargados de su asignación.

Factores Pesos promedio

1.- Habilidad 40 %

2.- Relaciones Humanas 20 %

3.- Esfuerzo 10 %

3.- Responsabilidad 20 %

4.- Condiciones de trabajo 10 %

7. Asignar puntos a los grados: así como a cada factor sele asignó un porcentaje determinado deberemos dividir eseporcentaje entre los factores que integran la subdivisión;de tal forma que si mi factor es habilidad deberé dividirmi 40% asignado entre los tres elementos que integran estefactor como son escolaridad, experiencia, iniciativa ycriterio. Posteriormente con el fin de diferenciar el valorde los grados de cada factor convertiremos los grados enpuntos y lo podemos hacer por medio de una asignación yasea aritmética (para obtener el primer grado multiplicamosel peso en porcentaje del factor por uno, luego por dos yasí sucesivamente dependiendo de cuantos grados existan deese factor), geométrica o arbitraria.

FACTORES: PESO

EN %

1ER. GRADO

2DO.

GRADO

3ER.

GRADO

4TO.

GRADO

HABILIDAD

1.-Escolaridad

2.-Experiencia

3.- Iniciativa y criterio

15 %

5 %

20 %

*1

15

5

20

*2

30

10

40

*3

45

15

60

*4

60

20

80

RELACIONES HUMANAS

4.- Relación con personas 20% 20 40 60 80

ESFUERZO

5.- Físico

6.- Mental y/o visual

2 %

8 %

2

8

4

16

6

24

8

32

RESPONSABILIDAD EN

7.- Supervisión

9.- Por exactitud

10 %

6 %

10

6

20

12

30

18

40

24

9.- En discreción

4 % 4 8 12 16

CONDICIONES DE TRABAJO

10.- Condiciones de trabajo

10% 10 20 30 40

TOTALES EN % Y EN

PUNTOS

100% 100 200 300 400

8. Valuar los puestos: Una vez que contamos con toda lainformación deberemos determinar cuál es el valor de cadapuesto en función de los factores que lo integran y de losdistintos grados en que este se presenta para cada puesto.Para ello tenemos que comparar los datos que aparecen enlas especificaciones del puesto con las definiciones de losgrados y factores que aparecen en el manual de valuacióncon la finalidad de asignarle el número de puntos que lecorresponde a cada puesto dependiendo de los niveles en loscuales cada factor se presenta, al término del mismodeberemos sumar todos los puntos para conocer cuál es elvalor total del puesto. El número total puntos de cadapuesto indicará el orden o la categoría en la que debencolocarse.

4. ENCUESTA REGIONAL DE SUELDOS Y SALARIOS.

Es la técnica que ayuda a comparar la estructura salarial interna de la empresa con la que se encuentra en el mercadoo en una zona geográfica determinada. Su OBJETIVO es

conocer el ámbito de los sueldos en la zona geográfica y compararlos con los propios.

ASPECTOS FUNDAMENTLAES QUE SE DEBEN CUBRIR AL HACER LA ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOS.

1. ASPECTOS PREVIOS A LA ENCUESTA.

- Se debe designar a la persona responsable para la realización de la encuesta.- La investigación debe realizarse sobre el contenido del puesto y no sobre su nombre.- Se debe considerar su salario más las compensaciones o prestaciones adicionales.- Se deben seleccionar los puestos a evaluar en la encuesta.- Se debe considerar la cantidad total de sueldos y la cantidad total de prestaciones.

2. LAS EMPRESAS PARTICIPANTES Y EL DISEÑO DE CUESTIONARIOS

- Las empresas participantes deben ser de la misma zona geográfica y del mismo giro.- Deben ser mínimo 15 empresas.- El diseño del cuestionario debe estar de tal forma que especifique todas las actividades que se realicen en el puesto que se analice.

3. TABULACIÓN DE LOS DATOS 

4. EXPRESIÓN GRAFICA DE LOS RESULTADOS (SE GRAFICAN).

 

13. ARTÍCULO DE LA LFT QUE TRATA SOBRE LA SEGURIDAD E HIGIENE.

Ley Artículos ImportanciaConstitución Política de los Estados Unidos Mexicanos

123 en su apartado “A” Fracción XV

Determina laobligación del

patrón de asegurarla seguridad ehigiene en lasinstalaciones de

suestablecimiento,

así como laadopción de

medidas para laprevención deaccidentes

LFT Artículo 132 fracción XVI, XVII, XVIII, XIX(Obligaciones del patrón)

Artículos 134 II, X (Obligaciones delos trabajadores)

Artículo 512 (Elobjetivo es asegurar la viday salud de los trabajadores)

Titulo IX Artículos 472- 515 (Riesgos de Trabajo)

Establece lasobligaciones de

las partesinvolucradas en larelación laboral,a saber, Patrón yTrabajador , asícomo el objetivo

de los reglamentose instructivos quede la ley emanan,esto es: “Lograrel aseguramiento

de la vida y saludde los

trabajadores)

Según laLFT

Patrones Trabajadores

Instalar, de acuerdo a los principios de seguridad e higiene, lasfabricas, talleres,

Observar las medidas preventivas e higiénicas que

Obligaciones

oficinas y demás lugaresen que deba ejecutarse las labores, para prevenir riesgos de trabajo y perjuicios al trabajador

Cumplir las disposiciones de seguridad e higiene que fijen las leyes y reglamentos (…) disponeren todo tiempo los medicamentos y materiales de curación indispensables para quepresten oportuna y eficazmente los primerosauxilios, debiendo dar, desde luego, aviso a la autoridad competente de cada accidente que ocurra

Fijar visiblemente y difundir en los lugares donde se preste el trabajo, las disposiciones conducentes de los reglamentos e instructivos de seguridad e higiene

acuerden las autoridades competentes y las que los patrones indiquen para la seguridad y protección personal de los trabajadores

Someterse a los reconocimientos médicos previstos en el reglamento interior y demás normas vigentes enla empresa o establecimiento, para comprobar queno padecen alguna incapacidad o padecimiento contagioso o incurable

Poner en conocimiento del patrón las enfermedades contagiosas que padezcan, tan pronto como tenganconocimiento de las mismas

Comunicar al patrón las deficiencias que

adviertan, con el fin de evitar daños o perjuiciosde los intereses yvidas de sus compañeros de trabajo o de los patrones

Es esencial destacar de acuerdo con el artículo 488 de la Ley Federal de Trabajo, el patrón queda excluido de toda responsabilidad u obligación para con el trabajador si:

El accidente ocurre estando el trabajador en estado deembriaguez, o bien, bajo algún narcótico o droga enervante, salvo que exista prescripción médica y el trabajador hubiere hecho del conocimiento al patrón.

Si el trabajador se ocasiona intencionalmente una lesión por sí solo o de acuerdo con otro trabajador.

Si la incapacidad es resultado de una riña o intento de suicidio.

14. MÉTODOS DE REMUNERACIÓN.

La empresa al establecer un sistema de remuneración debe dereunir las siguientes características: debe permitircompensar al trabajador por su esfuerzo, capacidad yresponsabilidad, debe suponer un estímulo a laproductividad del trabajos, debe de ser de fácil

comprensión para el trabajador, debe de permitir a lagerencia controlar los costes de personal, no debedificultar a la empresa el proceso de registro requeridopara la elaboración de la nómina de cada uno de lostrabajadores, ni el registro en el ámbito externo e internode la empresa.

Los sistemas de remuneración pueden clasificarse en 3grupos:

1. Remuneración por tasa horaria, que consiste remuneraral trabajador en función de las horas trabajadas.

2. Remuneración por producción realizada, que se leremunerará al trabajador en función del trabajorealizado.

3. Remuneración con bonificaciones basadas en el tiempoahorrado o economizado, es decir cuando el trabajadorrealiza más cantidad de trabajo que otro en el mismotiempo, o realiza el mismo trabajo que otro en menostiempo; en este caso se dice que el trabajador tienederecho a primas.

15. TIPOS DE INTERVENCIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y EXPLICAR 5 TIPOS.

16. ¿QUÉ ES UN SINDICATO? TIPOS DE SINDICATO.

Libertad para afiliarse a un sindicato

La Constitución y la legislación laboral prevén la libertad de asociación y permiten que los trabajadores, los empleadores y los sindicatos se unan, así como la formación de asociaciones profesionales. Los trabajadores pueden afiliarse a sindicatos sin autorización previa. Del mismo modo, nadie puede ser obligado a afiliarse o no a un sindicato.

(art. 354 a 385 de la Ley Federal del Trabajo)

Libertad de negociación colectiva

El Derecho a la negociación colectiva está regulado por la Ley Federal del Trabajo y los sindicatos y los empleadores pueden llegar a un acuerdo sobre varias condiciones de trabajo.

(Art. 385 a 403 de la Ley Federal del Trabajo)

Derecho a huelga

El Derecho de huelga está previsto en la Constitución (art. 123.A.XVI-XVIII) y regulado en el artículo 440 a 471 de la Ley Federal del Trabajo. La Huelga es ilegal sólo cuando la mayoría de los huelguistas ejerciera actos de violencia contra personas o bienes, o en caso de guerra, cuando los trabajadores son empleados de los establecimientos o servicios en los que el gobierno se apoya. El servicio mínimo ha de mantenerse durante las huelgas.

(art. 445 y 466 de la Ley Federal del Trabajo)

¿Cuántos tipos de sindicatos hay?Hay dos tipos, los sindicatos de trabajadores y los sindicatos de patrones.

 Los sindicatos de patrones pueden ser:1. Formado por patrones de uno o varios tipos de

actividades.2. Formado por patrones de uno o varios tipos de

actividades de distintos estados de la República.

Los sindicatos de trabajadores pueden ser:1. Gremiales: Formados por personas de la misma profesión.2. De empresa: Formados por personas que trabajan en la

misma empresa.

3. Industriales: Formados por personas que trabajan en empresas de la misma rama.

4. Nacionales de industria: Formados por personas que trabajanen empresas de la misma rama, ubicados en diferentes estados.

5. De oficios varios: Formados por personas de diferentes profesiones.