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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad para mejorar la disponibilidad de los Scooptram LH307 en una

minera subterránea, Huaraz 2019

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial

AUTOR:

Medrano Rodríguez, Juan Apolonio (ORCID: 0000-0002-3758-8296)

ASESOR: Mg. Rodríguez Alegre, Lino Rolando (ORCID: 0000-0002-9993-8087)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión Empresarial y Productiva

LIMA - PERÚ

2020

https://orcid.org/0000-0002-3758-8296

https://orcid.org/0000-0002-9993-8087

ii

DEDICATORIA

Dedico este trabajo principalmente a Dios,

por guiarme y protegerme siempre, a mi

familia, por ser el pilar más importante en

mi vida; quienes con su amor paciencia,

esfuerzo, valentía y apoyo incondicional

me han permitido llegar a cumplir hoy un

sueño tan anhelado.

iii

AGRADECIMIENTO

Agradezco a Dios por bendecirme en

cada decisión que tomo y por permitirme

sonreír ante todo mis logros. Asimismo; a

mis padres por mostrarme el camino

hacia la superación, mis profesores que

con sus enseñanzas hicieron de mí un

profesional de éxito preparado para

afrontar cualquier desafío.

iv

I. INTROCUCCIÓN................................................................................................. 1

II. MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 14

III. METODOLOGÍA .............................................................................................. 31

3.1. Tipo y diseño de investigación .......................................................................... 32

3.2. Variables de operacionalización ....................................................................... 33

3.3. Población, muestra y muestreo ........................................................................ 36

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .......................................... 37

3.5. Procedimientos ................................................................................................... 39

3.6. Métodos de análisis de datos ............................................................................ 63

3.7. Aspectos éticos................................................................................................... 64

IV. RESULTADOS ................................................................................................ 65

V. DISCUSIÓN ..................................................................................................... 75

VI. CONCLUSIONES ........................................................................................... 77

VII. RECOMENDACIONES .................................................................................. 78

REFERENCIAS .................................................................................................... 79

ANEXOS .............................................................................................................. 87

Índice de contenidos

Carátula .................................................................................................................. i

Dedicatoria ............................................................................................................. ii

Agradecimiento ..................................................................................................... iii

Índice de contenidos.............................................................................................. iv

Índice de tablas ...................................................................................................... v

Índice de figuras ................................................................................................... vii Resumen ............................................................................................................. viii Abstract .................................................................................................................. ix

v

Índice de tablas

Tabla 1. Diagrama de correlación .......................................................................... 7

Tabla 2. Cuadro de tabulación de datos ................................................................. 7

Tabla 3. Estratificación de causas .......................................................................... 9

Tabla 4. Alternativas de solución .......................................................................... 10

Tabla 5. Matriz de priorización de causas a resolver............................................ 11

Tabla 6. Criterio de evaluación NPR .................................................................... 29

Tabla 7. Técnicas e instrumentos ......................................................................... 38

Tabla 8. Puntos de la gestión de mantenimiento efectiva .................................... 42

Tabla 9. Gestión actual de mantenimiento ........................................................... 43

Tabla 10. Conformidad de la gestión de mantenimiento ...................................... 43

Tabla 11. Confiabilidad de equipos (año 2019) .................................................... 45

Tabla 12. Tiempo medio entre fallas (año 2019) .................................................. 46

Tabla 13. Tiempo medio para reparar (año 2019) ................................................ 47

Tabla 14. Disponibilidad (año 2019) ..................................................................... 47

Tabla 15. Diagrama de Gantt de la propuesta de mejora ..................................... 49

Tabla 16. Costo de la implementación RCM ........................................................ 50

Tabla 17. Matriz de criticidad ................................................................................ 55

Tabla 18. Cálculo de criticidad de equipos ........................................................... 56

Tabla 19. Efectividad de la gestión de mantenimiento y del desarrollo RCM ....... 59

Tabla 20. Conformidad de la gestión de mantenimiento ...................................... 59

Tabla 21. MTBF, MTTR y Disponibilidad – noviembre 2019 ................................ 60

Tabla 22. MTBF, MTTR y Disponibilidad – diciembre 2019 ................................. 61

Tabla 23. MTBF, MTTR y Disponibilidad – enero 2020 ........................................ 61

Tabla 24. Factores para la disponibilidad de la flota LH307 ................................. 62

Tabla 25. Análisis económico ............................................................................... 62

Tabla 26. VAN Y TIR ............................................................................................ 63

Tabla 27. Análisis de datos .................................................................................. 64

Tabla 28. Descriptiva de la disponibilidad pre test y pos test ............................... 66

Tabla 29. Descriptivo del MTBF, pre test y post test ............................................ 67

Tabla 30. Descriptivo del MTTR pre test y pos test .............................................. 68

Tabla 31. Prueba de normalidad de la hipótesis general ..................................... 69

Tabla 32. Estadística de muestras emparejadas descriptivas de disponibilidad .. 69

vi

Tabla 33. Análisis de significancia de T-student de la disponibilidad ................... 70

Tabla 34. Prueba de normalidad de la dimensión tiempo medio entre fallas ....... 71

Tabla 35. Estadística de muestras emparejadas descriptivas de MTBF .............. 71

Tabla 36. Análisis de significancia de T-student del MTBF .................................. 72

Tabla 37. Prueba de normalidad de la dimensión tiempo medio para reparar ..... 72

Tabla 38. Estadística de muestras emparejadas descriptivas de MTBF .............. 73

Tabla 39. Análisis de significancia de T-student del MTTR .................................. 74

vii

Índice de figuras

Figura 1. Liderazgo del Perú en la Producción minera ........................................... 2

Figura 2. Producción de mineral (enero – setiembre 2019) .................................... 4

Figura 3. Disponibilidad de Scooptram LH307 (enero – setiembre 2019) .............. 4

Figura 4. Diagrama Ishikawa de la Compañía Minera ............................................ 5

Figura 5. Diagrama Pareto ..................................................................................... 8

Figura 6. Diagrama de estratificación ..................................................................... 9

Figura 7. Grupo de trabajo RCM .......................................................................... 26

Figura 8. Diagrama de decisión ............................................................................ 28

Figura 9. Infografía de la empresa ....................................................................... 40

Figura 10. Organigrama de la empresa ................................................................ 41

Figura 11. Consumo de Repuestos ...................................................................... 44

Figura 12. Costo horario de repuestos ................................................................. 44

Figura 13. Diagrama de flujo RCM ....................................................................... 48

Figura 14. Diagrama de flujo del área de mantenimiento ..................................... 51

Figura 15. Taxonomía .......................................................................................... 52

Figura 16. Diagrama funcional del equipo ............................................................ 53

Figura 17. Diagrama de flujo de análisis de causa raíz ........................................ 57

Figura 18. Análisis de costo de repuesto por hora ............................................... 60

viii

RESUMEN

El siguiente informe, tiene como objetivo la implementación del mantenimiento

centrado en confiabilidad en la flota de Scopptram LH307 catalogada como

equipos de alto impacto dentro de la producción de mineral de la empresa minera,

el proceso de desarrollo del RCM tomó como referencia las normas

internacionales SAE JA1012 e ISO 14224-2016.

El objetivo principal de realizar este estudio es mejorar la disponibilidad de la flota

LH307, eliminar las tareas de mantención redundantes que no agregan valor,

realizar un exhaustivo análisis de fallas para determinar el origen y clasificarlas de

acuerdo su nivel de criticidad, se define un plan de mantenimiento con muevas

tareas que permite mejorar el tiempo medio entre fallas (confiabilidad), el tiempo

medio para reparar (mantenibilidad), optimización de recursos, se mejoró la

gestión efectiva de mantenimiento y competitividad, generando así; un impacto

positivo significativo dentro de la empresa y la producción de mineral.

Palabras clave: Mantenimiento centrado en confiabilidad, Disponibilidad, LH307.

ix

ABTRACT

The following report, aims to implement maintenance focused on reliability in the

Scopptram LH307 fleet classified as high impact equipment within the mineral

production of the mining company, the development process of the RCM had as

reference the international SAE standards JA1012 and ISO 14224-2016.

The main objective of carrying out this study is to improve the availability of the

LH307 fleet, eliminate redundant maintenance tasks that do not agree to value,

carry out an exhaustive failure analysis to determine the origin and classify them

according to their level of criticism, define a plan maintenance with new tasks that

allows to improve the average time between failures (reliability), the average time

to repair (maintainability), optimization of resources, improve effective

maintenance management and competitiveness, thus generating; a significant

positive impact within the company and mineral production.

Keywords: Maintenance focused on reliability, Availability, LH307.

1

I. INTROCUCCIÓN

2

El Perú es uno de los principales productores de mineral en el mundo y posee

importante cantidad de reservas minerales; ocupa el tercer lugar a nivel mundial

en la producción de cobre, plata zinc y en Latinoamérica es el primer productor de

plomo, oro y zinc consolidándose así, como un país atractivo y de oportunidades

para los inversores mineros.

Así mismo, el Ministerio de Energía y Minas (MINEM) afirma que entre enero-

febrero del 2019, la inversión privada en el subsector minero suma un total de

US$ 730 millones, representando al país un 10% del Producto bruto interno (PBI)

con un valor total del 62% de las exportaciones, las inversiones en el sector

minería representan un porcentaje de 37%, los ingresos tributarios ascienden a un

8.3%, de la misma forma en el año 2019 se alcanzó una cifra del 16.7% de fuerza

laboral en dicho sector, convirtiéndose así; la minería en la fuente más importante

que genera ingresos y empleos al país (Ministerio de Energía y Minas, 2019).

Figura 1. Liderazgo del Perú en la Producción minera

Fuente: Ministerio de Energía y Minas.

En tal sentido, es necesario que las empresas mineras peruanas sean

competitivas a través de la reducción de costos, optimización de la productividad y

eficiencia, para ello se debe establecer estrategias con la finalidad de fortalecer la

planificación minera, mejorar el presupuesto y la gestión de riesgos, dedicarse

seriamente a la planificación de los equipos, mejorar la eficiencia a través de la

tecnología, perseguir la excelencia operativa, invertir en análisis, racionalizar la

3

cadena de producción y hacer presupuestos correctos para la inversión (Gérens

Escuela de Postgrado, 2018).

Por otro lado, es sumamente importante que las empresas tengan una estrategia

de mantenimiento que incluya la planificación, programación y cumplimiento de

tareas de preservación de sus equipos y máquinas. Se deben adoptar técnicas o

estrategias de gestión de activos para reducir costos y mejorar la productividad,

lograr ser más eficaces y eficientes, teniendo en consideración que la

confiabilidad y eficiencia del activo es clave para mejorar la producción.

La empresa a la que se hace referencia y que por temas de confidencialidad no

se menciona, sin embargo, es una empresa minera subterránea que se dedica a

la explotación, beneficio y comercialización de minerales metálicos especialmente

de Plata, Plomo y Zinc, se encuentra ubicada en la Cordillera Negra del Perú

entre las Provincias de Recuay y Aija en el Departamento de Ancash. Es una

empresa de capital peruano que inició sus operaciones en agosto del 2016,

empleando aproximadamente a 1,300 personas.

Una de las principales áreas de soporte a operaciones es el área de

mantenimiento; la cual tiene a su cargo una flota de Scooptram LH307 destinados

al carguío de mineral en el sub suelo, su capacidad de carga de estos equipos es

de 6.7 TM equipados con motor Diésel Volvo PENTA TAD 1140 VE, potencia 160

KW, tiene un sistema hidráulico de levante de 13,700 KN, sistema de inclinación

11,300 KN, convertidor Dana C273, transmisión de cambio de potencia con

modulación Dana RT32421 cuatro engranajes delantero y posterior con

tecnología LHD (Load Haul Dump).

Según datos históricos suministrados por la empresa se puede observar que la

flota LH307 presenta fallas repetitivas con paradas de equipo prolongadas. El

personal de mantenimiento soluciona las fallas que se presentan en el día a día,

pero estas no son analizadas, no existe un procedimiento de análisis de fallas

para determinar el origen o factor que las ocasiona y como consecuencia de ello

se tienen baja disponibilidad en los equipos LH307 afectando la producción de

mineral, existe una notable correlación entre la disponibilidad de los equipos de

carguío de LH307 y la producción de mineral.

4

En el siguiente cuadro se presenta la producción de mineral de la empresa minera

en los meses de enero a setiembre del 2019.

Figura 2. Producción de mineral (enero – setiembre 2019)

Fuente: Base de datos de la empresa minera

En la figura 2 se puede observar la tendencia de la producción de mineral, en los

meses de enero a marzo ha ido en incremento sin embargo en los meses de abril,

mayo y junio registran picos bajos de producción de mineral, en junio se puede

apreciar una diferencia de -14% de producción respecto al mes de marzo.

En el siguiente cuadro se observa la disponibilidad de la flota LH307 de la

empresa minera en los meses de enero a setiembre del 2019.

Figura 3. Disponibilidad de Scooptram LH307 (enero – setiembre 2019)

Fuente: Base de datos de mantenimiento

5

En la figura 3 se aprecia que las disponibilidades oscilan entre los 75% y 85%,

siendo su promedio global de disponibilidad 80% en toda la flota de equipos de

carguío de mineral LH307.

Como se ha mencionado existe una amplia relación entre la producción de

mineral y la disponibilidad de los equipos; por otro lado, la baja disponibilidad está

directamente asociada a las fallas constantes en los equipos y falta de ejecución

de tareas eficaces de mantención. En el caso de la empresa minera; la

disponibilidad ha disminuido por diferentes problemas que se detallan a

continuación.

En el diagrama de Ishikawa (causa-efecto) de la figura 4 adjunta, se muestra las

causas que afectan la disponibilidad de equipos de carguío de mineral LH307 en

la empresa minera.

Figura 4. Diagrama Ishikawa de la Compañía Minera

Fuente: Elaboración propia

En la figura 4, podemos apreciar las causas que originan la baja disponibilidad de

equipos para la producción de mineral; dichas causas están fraccionadas en seis

categorías (Las seis M’s). Para la primera, mano de obra presenta diversas

causas entre ellas se identifica, alta rotación de personal y falta de capacitación,

en la segunda categoría, método de trabajo, identificamos como causas

BAJADISPONIBILIDAD

DE EQUIPOS

SCOOPTRAM LH307

Mano de Obra

Método de Trabajo

Materiales

Máquina Medio Ambiente Medición

Impactos desfavorables al medio ambiente

Gestión incorrecta del ambiente de trabajo

No hay lista de materiales

No hay definición de equipos criticos

Falta de planeamiento de

equipos

Falta manual de procesos y equipo

Personal no capacitado en equipos

Alta rotación de personal

Solo se cuenta con un proveedor

Falta análisis de modos y efectos de

falla (AMEF)

Falta de repuestos

Falta de medicion de rendimiento

de equipos

6

principales la falta de manuales y procedimiento estandarizados para realizar las

actividades, en la tercera categoría, materiales, se identifica que no hay lista de

materiales y que actualmente se cuenta con un solo proveedor de repuestos

motivo por el cual si el proveedor no cuenta con un repuesto disponible se tiene

que parar el equipo por falta de repuesto hasta la importación desde otros países,

esto hace que el equipo no esté disponible para la producción de mineral, en la

cuarta categoría, máquina, las causa principal es la falta de medición de

rendimiento de la máquina y estimación de vida útil de repuestos para cambio, en

la quinta categoría, medio ambiente de trabajo se aprecia la falta de orden,

iluminación y oxígeno no hay interacción entre las áreas de mantenimiento

eléctrico y mecánico para desarrollar las actividades de mantención de equipos y

disposición de residuos sólidos, así como fallas potenciales que impactan al

medio ambiente de forma desfavorable, en la sexta categoría, medición se

consideró la falta de registro y análisis de lo modos de falla, los efectos que

ocasionan las mismas y finalmente no hay definición de equipos críticos.

Desde mi punto de vista las categorías que representan un alto impacto en la baja

disponibilidad de la flota LH307 es el método de trabajo asociados a lineamientos

y procedimientos, ya que debido a esto no se cuenta con trabajos estandarizados,

no se realiza el debido análisis de las fallas, definición de equipos críticos y la

aplicación de un mantenimiento a condición.

Para un análisis a detalle cuantificare las causas a través del diagrama de Pareto.

Para ello realizare primero la matriz de correlación; donde se muestra cuan

relacionadas están las causas respecto a la problemática identificada. Estableceré

una escala entre 0 y 1; esto es si las causas tienen una relación fuerte tomará el

valor de 1 y si esta relación es débil el valor será igual a 0.

7

Tabla 1. Diagrama de correlación


De acuerdo con el diagrama de Ishikawa y el puntaje obtenido en el diagrama de

correlación presentado en la tabla 1, a continuación, le asignamos el porcentaje

acumulado y la frecuencia acumulada en el cuadro de tabulación de datos para

determinar las causas principales de mayor a menor grado que generan el

problema de baja disponibilidad de equipos.

Tabla 2. Cuadro de tabulación de datos


N. CAUSAS ORIGEN DE LA BAJA DISPONIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Puntaje

C1 Alta rotación de personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1

C2 Personal no capacitado 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1

C3 Falta manual de procesos y equipo 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 3

C4 Falta de planeamiento de equipos 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11

C5 No hay lista de materiales 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1

C6 Solo se cuenta con un proveedor 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1

C7 Falta de medicion de rendimiento de equipos 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

C8 Falta de repuestos 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1

C9 Impactos desfavorables al medio ambiente 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 9

C10 Gestión incorrecta del área de trabajo 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1

C11 Falta análisis de modos y efectos de falla (AMEF) 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10

C12 No hay definición de equipos criticos 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10

50

MATRIZ DE CORRELACION ENTRE LAS CAUSAS

Frecuencias totales:

Numero de

causasCAUSAS Puntaje

%

Acumulado

% Frecuencia

acumulada80 - 20

C4 Falta de planeamiento de equipos 11 22% 22% 80

C11 Falta análisis de modos y efectos de falla (AMEF) 10 20% 42% 80

C12 No hay definición de equipos criticos 10 20% 62% 80

C9 Impactos desfavorables al medio ambiente 9 18% 80% 80

C3 Falta manual de procesos y equipo 3 6% 86% 80

C7 Falta de medicion de rendimiento de equipos 1 2% 88% 80

C8 Falta de repuestos 1 2% 90% 80

C10 Gestión incorrecta del área de trabajo 1 2% 92% 80

C1 Alta rotación de personal 1 2% 94% 80

C2 Personal no capacitado 1 2% 96% 80

C6 Solo se cuenta con un proveedor 1 2% 98% 80

C5 No hay lista de materiales 1 2% 100% 80

8

En la tabla 2, se aprecia la frecuencia de causas y la relación que tienen cada una

de ellas con el problema principal y el porcentaje (%) de mayor a menor

correlación.

Seguido a esto, para su mejor entendimiento de la problemática realizare el

diagrama de Pareto a partir de los resultados alcanzados en la tabla 2 de

tabulación de datos, a fin de identificar las causas principales que afectan la

disponibilidad de la flota LH307.

Figura 5. Diagrama Pareto


En el diagrama de Pareto se aprecia que el 20% de causas que ocasionan el 80%

de los problemas de baja disponibilidad de la flota LH307 son los siguientes:

Falta de planeamiento de equipos, falta de análisis de modos de falla y los

efectos, no se han identificado o definido los equipos críticos e impactos

desfavorables al medio ambiente, según el orden de priorización para dichas

causas que impactan a la disponibilidad de la flota LH307 se debe aplicar técnicas

de mantenimiento y estrategias de solución.

Las mismas causas se agrupan en el siguiente cuadro de estratificación por áreas

para determinar el área en la cual se concentran la mayor cantidad de causas y

que generan mayor impacto en la problemática de la empresa.

9

Tabla 3. Estratificación de causas

CAUSAS QUE ORIGINAN LA BAJA DISPONIBILIDAD PUNTAJE ÁREA

Falta de planeamiento de equipos 11

PLANEAMIENTO DE

MANTENIMIENTO

Falta análisis de modos y efectos de falla (AMEF) 10

No hay definición de equipos críticos 10

Impactos desfavorables al medio ambiente 9

Falta de medición de rendimiento de equipos 3

Falta manual de procesos y equipo 1

Gestión incorrecta del área de trabajo 1

Falta de repuestos 1

LOGÍSTICA Solo se cuenta con un proveedor 1

No hay lista de materiales 1

Alta rotación de personal 1 ADMINISTRACIÓN

Personal no capacitado 1


En la tabla 3 se observa la estratificación de las causas agruparas en áreas

funcionales de la empresa, para un mejor entendimiento mostrare las mismas

causas a través de grafico de barras, de esta manera identificar rápidamente en

que área se concentran la mayor cantidad de causales que original el problema

principal.

Figura 6. Diagrama de estratificación


En la figura 6, observamos la estratificación de causas, las cuales están

agrupadas por áreas, donde se evidencia que las causas tienen mayor impacto en

el área de planeamiento de mantenimiento, teniendo un índice de frecuencia de

45, de acuerdo al análisis; es en esta área donde se debe concentrar nuestra

10

atención para encontrar técnicas y estrategias de mantenimiento que

contribuyan a la mejora de la disponibilidad en la flota LH307.

Subsiguientemente se muestra las alternativas de solución consideradas para

mejorar la disponibilidad de la flota de equipos LH307.

Tabla 4. Alternativas de solución

ALTERNATIVAS

CRITERIOS

TOTAL SOLICIÓN DE

LA PROBLEMÁTIC

A

COSTO DE APLICACIÓN

FACILIDAD DE

APLICACIÓN

TIEMPO DE APLICACCIÓ

N

Evaluación de los Riesgos Industriales y Fallas 2

2

TPM 1 1 1 1 4

RCM 2 2 2 2 8


De estas tres alternativas podemos decir lo siguiente:

La metodología de evaluación de los riesgos industriales y fallas de equipos alcanzo

2 de puntaje para solucionar el problema, en el caso de la alternativa 02, Total

Productive Maintenance (TMP) se obtuvo un puntaje de 4, pero debido al costo y

su tiempo de desarrollo y argumentando que su aplicación es considerada como

una estrategia integral de empresa más que un sistema de mantención de

equipos, por lo cual no se considera para este efecto de mejora, la alternativa 03

Reliability Centred Maintenance (RCM) alcanzo 8 de puntuación, la empresa

argumenta que esta técnica es la más adecuada ya que es una técnica exacta

aplicada específicamente para el área de mantenimiento con resultados a corto

plazo manejable, es poco costosas y viable de aplicar por el área de

Mantenimiento.

Para solucionar el problema de baja disponibilidad de la flota de equipos LH307

se resuelve aplicar la técnica RCM (Mantenimiento Centrado en Confiabilidad)

como estrategia de solución favorable para mitigar o eliminar las causas que

originan la baja disponibilidad, además que esta; es una metodología robusta

dedicada al estudio de fallas, identificación de las causas raíz que las originan

para luego determinar acciones de prevención a aquellas que tienen impactos

desfavorables en la operación, equipo, persona y al medio ambiente.

11

Tabla 5. Matriz de priorización de causas a resolver


En la tabla 5, se ha consolidado las categorías 6´M en tres áreas (Planeamiento

de Mantenimiento, Logística y Administración), se observa también el total de

problemas y el impacto que ocasionan en dichas áreas.

Formulación del problema.

Problema General.

¿De qué manera la implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad

mejorará la disponibilidad de los Scooptram LH307 en una minera subterránea,

Huaraz 2019?

Problemas Específicos.


mejorará el tiempo medio entre fallas de los Scooptram LH307 en una minera

subterránea, Huaraz 2019?


mejorará el tiempo medio para reparar de los Scooptram LH307 en una minera

subterránea, Huaraz 2019?

Justificación del Estudio

Un investigador presenta una justificación teórica en el caso de que desea

cooperar al conocimiento de un área de estudio (Valderrama, 2013, p.123).

El presente estudio de investigación procura mediante la implementación del

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad con base en las Normas JA1011 y

JA1012, ISO 14224, incrementar la disponibilidad de los equipos. Para ello, es

utilizado los trabajos previos como antecedentes, las mismas fueron aplicadas

Cons

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Cau

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Man

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Porcent

aje

Impac

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Cal

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ción

priorid

ad

Med

idas

a T

omar

Planeamiento 14 10 21 ALTO 45 90% 10 450 1

Logística 2 1 MEDIO 3 6% 9 27 2

Administración 1 1 BAJO 2 4% 8 16 3

Total de Problemas 1 15 2 1 10 21 50 100%

Mantenimiento Centrado en La Confiabilidad (RCM)

Total Productive Maintenance (TPM)

Evaluación de los Riesgos Industriales y Fallas

12

usando esta herramienta, demostrando un aprovechamiento de recursos y

mejoras en la disponibilidad de equipos.

Justificación técnica

Determinando la baja disponibilidad de los equipos LH307 se considera realizar el

análisis de RCM para mitigar impactos desfavorables a la producción al

producirse fallas imprevistas en los equipos. Con la aplicación del RCM se

mejoran aspectos determinados que se ven reflejados en indicadores como la

disponibilidad y fiabilidad del activo físico, se soluciona de forma eficaz un

problema, evitando que generen acciones de forma rutinaria sin una apropiada

justificación técnica. Además, reduce las horas de paro, número de averías del

activo físico, se reduce la cantidad de recursos empleados en los mantenimientos

y tareas innecesarias.

Justificación económica

La implementación del RCM mejora la disponibilidad y confiabilidad de los

equipos de la empresa, de manera qué; al aumentar las disponibilidades de los

activos de forma sustancial también se mejora la producción, además se

disminuyen gastos innecesarios que tienen relación directa con el mantenimiento,

al evitar fallas se reduce el cambio de piezas y con ello el ahorro sustancial para

la empresa, RCM es una de las alternativas que poseen la organización para

aumentar su competitividad y uno de los requisitos del Mantenimiento de Clase

Mundial.

Justificación ambiental

Con la implementación del RCM en la compañía minera mejoraremos los

impactos ambientales negativos, un ejemplo especifico es las roturas de

mangueras hidráulicas que implican derrame de aceite y contaminación del suelo,

de esta manera; al analizar los fallos con implicación potenciales al medio

ambiente desarrollaremos estrategias de prevención, acordes a la ISO 14001.

RCM, centra las bases para mitigar accidentes y fallos con afectación negativa a

la persona y medio ambiente, también previene los riesgos asociados al trabajo al

identificar, categorizar y evitar todas las fallas potenciales de los equipos con

probabilidad de causar daños a las personas de una manera eficaz y detallada.

13

Objetivo de la investigación

Objetivo General

Determinar si la implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad

mejora la disponibilidad de los Scooptram LH307 en una mina subterránea,

Huaraz 2019.

Objetivos Específicos


mejora el tiempo medio entre fallas de los Scooptram LH307 en una mina

subterránea, Huaraz 2019.


mejora el tiempo medio para reparar de los Scooptram LH307 en una mina

subterránea, Huaraz 2019.

Hipótesis

Hipótesis General

La implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad mejora la

disponibilidad de los Scooptram LH307 en una minera subterránea Huaraz.

Hipótesis Específicas

La implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad mejora el tiempo

medio entre fallas de los Scooptram LH307 en una minera subterránea Huaraz.

La implementación del Mantenimiento centrado en confiabilidad mejora el tiempo

medio para reparar de los Scooptram LH307 en una minera subterránea Huaraz.

14

II. MARCO TEÓRICO

15

Respecto a las investigaciones previas referidas al tema de investigación tanto a

nivel internacional y nacional tenemos las siguientes:

Según Castillo, en su tesis “Propuesta de mantenimiento centrado en confiabilidad

de las unidades de bombeo horizontal multietapas del sistema power oil de la

estación Atacapi del B57-LI de PETROAMAZONAS EP”, Escuela Superior

Politécnica de Chimborazo – Ecuador. El objetivo general fue realizar un plan de

mantenimiento óptimo para los equipos debido a la alta frecuencia de fallas que

ocasionaban la inoperatividad del sistema en prolongados períodos de tiempo,

conllevando a pérdidas en la producción de petróleo, el diseño de la investigación

se fundamentó en la estrategia del RCM en el que se desarrolló cada una de las

etapas y los resultados obtenidos hasta llegar al diseño de un plan óptimo para el

mantenimiento de los equipos. La población comprendió los equipos de bombeo

del sistema de producción de petróleo. Los instrumentos de medición utilizados

fueron la recopilación y análisis de datos históricos del sistema de mantenimiento

(Oíl and Gas), codificación de equipos y partes diarios, el resultado obtenido

después de la aplicación del RCM comprueba una mejoría de índice de fallos de

0.00142 a 0.0006, representando un tiempo medio de fallas de 29 a 69 días, con

una reducción de fallas de 57.95%. La metodología RCM, aporta valor a la

empresa en ahorro de costos y aumento de la productividad al evitar paradas

repentinas de los sistemas o equipos que afectan el proceso de producción

(Castillo, 2017)

Según Zavala, en su tesis “Plan de mantenimiento preventivo basado en RCM

para el chancador primario fuller, operación Mantoverde”, Universidad Técnica

Federico Santa María, Valparaíso - Chile. El objetivo fue proponer un plan óptimo

de mantenimiento con base en la estrategia RCM, analizar cada una de las

posibles fallas del sistema o equipo, desarrollar técnicas que prevengan las fallas

propias del equipo o por actos personales, definir acciones que permitan

garantizar una óptima disponibilidad del chancador y la obtención de costo-

beneficio. El diseño se realizó siguiendo una metodología de 05 pasos (definir la

situación actual donde se encuentran, cual es la frecuencia de fallo y el impacto

de estos, cálculo del nivel de criticidad, análisis y validación de los resultados,

jerarquizar los problemas y fallas de componentes). Los instrumentos utilizados

16

para la investigación fueron reportes, hojas de check list, la conformación de un

grupo de trabajo conformado por el facilitador, supervisor de producción e

ingeniería, operador, técnico de mantenimiento. La población fue de 16 equipos el

resultado de este estudio fue la identificación del componente más crítico

mediante el Análisis de Criticidad de los Modo de Falla y sus Efectos y

Consecuencias (FMECA), del análisis realizado de obtuvo el eje principal o poste

como el subsistema o componente más crítico del Chancador. La identificación de

este componente ayudo a enfocar los esfuerzos del programa de mantención para

evitar de que este subsistema falle y el equipo sea detenido fuera de una

mantención programada generando altos costos para la empresa (Zavala, 2018).

En conclusión, la metodología RCM, aporta valor a la empresa en ahorro de

costos al enfocarse seriamente en la eliminación de fallas de los componentes o

sistemas críticos.

Según Maya, en su tesis “Aplicación de RCM como estrategia de implementación

del mantenimiento predictivo para la metodología TPM”, Universidad Nacional de

Colombia. El estudio tuvo como objetivo introducir la metodología RCM para

fortalecer el pilar n° 4 del TMP (Mantenimiento de calidad) en una de las líneas de

producción de alimentos. El diseño fue un enfoque para generar nuevos

programas de mantenimiento basado en la condición operacional de los equipos.

Los instrumentos utilizados se sustentaron en la recopilación de información,

datos históricos de la empresa, partes diarios de mantenimiento. La población

comprendió los equipos del área de mezcla. Los resultados obtenidos del estudio

muestran el incremento de la disponibilidad de los equipos de un 85% inicial,

luego de aplicar la metodología RCM llevado hasta un 93% de disponibilidad final.

En conclusión, El TPM fusionado con el RCM permite ejecutar una gestión

completa de mantención en los equipos. El TPM incorpora al área de producción

como el primer enlace para mantener las condiciones óptimas de los equipos

(lubricación, limpieza y ajuste), por su parte el RCM complementa dichas

condiciones del TPM mediante la identificación fallas y diseño de estrategias para

eliminar o mitigas estas (Maya, 2018).

17

Según Gonzales, en su tesis “Desarrollo de RCM en un equipo crítico planta CAP

Acero”, Universidad Andrés Bello, Concepción – Chile.

El estudio tuvo como objetivo la aplicación de la metodología del RCM a la

Guillotina de corte comercial. Dicho equipo estaba considerado como el más

crítico en la producción de barras de acero, debido a que parte importante del

producto terminado pasaba por dicha máquina, siendo indispensable que su

confiabilidad y disponibilidad en operación sea la mayor posible. El diseño estuvo

enfocado en la definición de la maquina critica para aplicar la metodología RCM,

se definió como población la Guillotina de Corte Comercial la cual tiene la función

de corte de barras de acero. Los instrumentos fueron, procedimientos, historial del

equipo, definición de sistemas y componentes en base a reportes y check list.

Los resultados obtenidos relacionados directamente a la disponibilidad de la

Guillotina de corte se cuantifican comparando los ingresos del año 2014 vs 2015,

en año 2014 se dejó de percibir ingresos de $11.331.019 y en el año 2015

solamente $2.927.816 (González, 2015).

En conclusión, el aporte del RCM no solo se enfoca en definir estrategias de

administración de los activos físicos, sino que también se enfoca en el ahorro de

costos de mantenimiento de los equipos haciéndolos más confiables para la

producción.

Según Villacrés, en su tesis “desarrollo de un plan de mantenimiento aplicando la

metodología de mantenimiento basado en la confiabilidad (RCM) para el Vehículo

Hidrocleaner Vactor M654 de la empresa ETAPA EP”, Escuela Superior

Politécnica de Chimborazo – Ecuador. El objetivo del estudio fue generar un plan

para el mantenimiento de un equipo crítico de la flota de Hidrocleaner, poniendo

como base la metodología del RCM con el fin de reducir la tasa de fallas. La

población seleccionada estuvo constituida de 09 equipos de combustión interna

de Hidrocleaner, los instrumentos utilizados para el estudio fueron el registro de

datos históricos (SisMAC) y el Análisis de Modos de Fallo y sus Efectos (AMEF)

con el personal operativo del taller, donde se definieron cinco sistemas del

vehículo hidrocleaner (eléctrico, hidráulico, dirección, frenado, suspensión). Del

análisis de obtuvo el sistema eléctrico como el más crítico con una tasa de fallos

18

repetitivas que produjo en el año 2014 un total de 1,105 horas de parada con un

costo de USD 19.688,58 para la empresa.

Mediante la implantación de la metodología RCM; se determinó el plan de

mantenimiento óptimo para cada sistema y componente con la finalidad de reducir

la tasa de fallos. Los resultados obtenidos posteriores a la implantación del

mantenimiento con base en el RCM fue la reducción del índice de fallos de 11 a 6

fallos por año; representando 45% de reducción en tasa de fallas de los sistemas

del equipo (Villacrés, 2016).

Según Tasilla, en su tesis “Plan de mantenimiento centrado en confiabilidad para

mejorar la disponibilidad de la maquinaria pesada de la empresa TECNOLDHER”,

Universidad Cesar Vallejo, El objetivo fue implementar un plan RCM para la

mejora de disponibilidad de la maquinaria y equipos pesado, el diseño de la

investigación se desarrolló definiendo parámetros iniciales de los equipos,

procedimientos y documentos de la empresa, manuales de los equipos, revisiones

de planos, formatos y métodos desarrollados como estrategias para la

mantención de equipos. La población comprende de 25 equipos de la empresa

TECNOLDHER, los instrumentos utilizados para este estudio fueron los

cuestionarios y guías de observación para corroborar la información por no contar

con un control de actividades de mantenimiento de cada uno de los equipos, la

entrevista al personal de mantenimiento a nivel de supervisión para evaluar los

conocimientos sobre RCM, verificación de documentos históricos para evidenciar

como se encuentra la disponibilidad de equipos.

El resultado obtenido; se incrementó la disponibilidad de los equipos en un 12%,

pasando de un 79% inicial a un 91% de disponibilidad de equipos, además se

identifica el sistema y componentes más críticos de la flota (Tasilla, 2016).

En conclusión, no solamente se logra incrementar la disponibilidad de la flota de

equipos pesados, sino que; al momento de aplicar la estrategia RCM pone en

evidencia la falta de control en los equipos y el proceso, la baja disponibilidad

producto de fallas correctivas repetitivas, costos y tiempos elevados de

mantenimiento esto conlleva a realizar una evaluación exhaustiva y finalmente la

definición de del plan de mantenimiento en equipos y componentes críticos.

19

Según Núñez, en su tesis “RCM para optimizar la disponibilidad de los tractores

D8T en la empresa ARUNTANI SAC – UNIDAD TUKARI”, Universidad Nacional

del Centro del Perú – Huancayo. El objetivo principal fue aplicar la estrategia RCM

para incrementar la disponibilidad en la flota de tractores CAT D8T, se realizó la

definición de criticidad de equipos y componentes ello consistió en la identificación

de las funciones de los equipos y sistemas, fallas de sus funciones, el modo de

falla y consecuencias para luego realizar la matriz de criticidad donde se

determinó las fallas y se definieron las tareas para la mantención de los equipos.

La población estuvo conformada por 04 tractores D8T que trabajan en la Unidad

Tukari.

Los instrumentos utilizados se sustentan en la recolección de información y

revisión de históricos de equipos, como Check list, partes diarios, control de

equipos, inspecciones técnicas, un análisis situacional actual de los equipos

considerando que la disponibilidad mecánica en ese momento era de 83.5% y la

disponibilidad requerida por la empresa minera era 85%. Los resultados que se

obtuvieron en la implantación de la metodología RCM en los tractores D8T se

evidencio de un 83.5% inicial a un 94% de disponibilidad final y los equipos de un

estado crítico pasan de un estado de operación normal.

El aporte del RCM permitió incrementar la disponibilidad global de equipos,

disminuir el grado de criticidad de equipos, se redujo el número de paradas por

fallas repentinas y la extensión del ciclo de vida de los equipos y componentes

mayores (Nuñez, 2016).

Según Ramón, en su tesis “Aplicación de metodología de RCM para el incremento

de disponibilidad de chancadora hp- 500 en la compañía minera Volcan-Chungar”,

Universidad Nacional del Centro del Perú – Huancayo. Fundamentó su objetivo en

comprender y aplicar el RCM para definir las actividades de mantención en las

chancadoras PH 500 con la finalidad de incrementar la disponibilidad de dicho

equipo, se utilizó como instrumento un cuestionario de la situación actual y la

disponibilidad de las chancadoras HP-500 analizando los resultados estadísticos

en el tiempo, conformo la población 03 chancadoras (chancadora primaria,

secundaria y terciaria), los instrumentos utilizados fueron datos históricos,

encuestas, cuestionario de preguntas que contribuyen a la obtención de datos

20

requeridos, los resultados obtenidos fue el incremento de la disponibilidad de las

chancadoras HP 500 llevando de un 88.13% a un 95.38% de disponibilidad.

El aporte del RCM es trascendental para la obtención de resultados de

disponibilidad de equipos (Ramon, 2015).

Según López, su tesis “Aplicación de la metodología RCM en colectores de polvo

en una empresa cementera para mejorar su confiabilidad”, Universidad Nacional

de San Agustín – Arequipa.

El estudio tuvo como objetivo mejorar la confiabilidad y el ahorro de costos en el

uso de los filtros de manga tipo Jet Pulse y prevención de la contaminación

ambiental en una empresa cementera.

Fundamentó el diseño de la investigación en un análisis situacional actual de los

equipos con resultados antes y después de aplicar la metodología del RCM,

teniendo como población los filtros de aire y captadores de polvo 3424, los

instrumentos utilizados fueron; históricos de equipos proporcionados por la

empresa, hojas de verificación de fallas, check list, también la conformación de un

grupo de especialistas (facilitador, supervisor de mantenimiento, especialista y

mecánico), para llevar a cabo la metodología RCM.

Los resultados presentados fue un ahorro de S/ 21,000 anual y un aumento

sustancial de la confiabilidad (30%), estableciéndose un tiempo promedio de fallas

de 150 días (López, 2018).

Se concluye que los costos están relacionados con nivel de mantenimiento que se

ejecuta en los equipos, la aplicación del RCM no solo está enfocado a prevenir

fallas, sino que tienen también como objetivo la preservación del medio ambiente

y las personas.

Según Vilca, en su tesis “Propuesta de implementación de un plan de

mantenimiento basado en la metodología RCM para la mejora de la disponibilidad

de los equipos del sistema de carga y transporte en una empresa minera”,

Universidad Privada del Norte – Lima. Tuvo por objetivo incrementar la

disponibilidad de equipos de carguío y transporte de mineral desarrollando

trabajos paliativos como reconocer, codificar, clasificación de componentes

críticos y verificar como se realiza el mantenimiento en los equipos de carga y

21

transporte en dicha empresa minera, la población consta de equipos de carguío

de mineral Caterpillar R1300G. Los instrumentos utilizados fueron, el historial de

equipos, inventario, definir equipos críticos codificación de los equipos, identificar

los fallos de equipos, saber las causas y aplicar un mantenimiento acorde, con

fines preventivos.

Los resultados se fundamentaron en la comparación de costos de mantenimiento

en años antes de aplicar la metodología RCM en los equipos de carguío de

mineral y la proyección para el año 2018, considerando que en el año 2016 la

disponibilidad se encontró en un 89.2 % con un costo en mantenimientos

programados de $/. 114,382.22; mantenimientos no programados que tuvieron un

costo de $/. 19,400.00 y un presupuesto de 16.96% con un valor total de $/.

133,782.22, en al año 2017 la disponibilidad fue 90.2, el costo de mantenimiento

programado fue $/. 128,108.09; durante este año en mención los mantenimientos

no programados tuvieron un costo de $/. 31,800.00, elevando el presupuesto en

un 24.82% con un valor total de $/. 159,908.09

Con la propuesta de implementación de un Plan RCM, se proyecta mejorar el

índice de costos y disponibilidad en un 92%. En conclusión, se debe optar con

una herramienta de gestión apropiado para realizar una buena identificación de

equipos, ya que no disponer de una gestión adecuada se generan sobre costos

(Vilca, 2018).

Respecto a los fundamentos teóricos que sustenta la investigación los detalles del

mismo corresponden a lo siguiente:

Mantenimiento: Generalidades

Definimos al mantenimiento como un método sistémico de actividades y acciones

dirigidas a preservar o mantener un equipo, componente o sistema, de modo tal

que pueda desempeñar sus funciones para el cual sido diseñado. Comprendiendo

como función todo acto que un equipo, componente, o sistema desarrolla bajo un

contexto operacional óptimo.

El mantenimiento tiene como misión garantizar la confiabilidad de los activos y

preservar las funciones de los sistemas, instalaciones y quipos de tal manera que

garantice llevar sin interrupción un proceso de producción y con servicio de

22

calidad, seguridad y confiabilidad teniendo en consideración preservar el medio

ambiente y a un costo apropiado (La confiabilidad, la disponibilidad y la

manteneabilidad, disciplinas modernas aplicadas al mantenimiento, 2006)

A lo largo de la historia y en el desarrollo industrial se han empleado diferentes

sistemas de mantenimiento como políticas en dependencia de las condiciones

dadas, estos tipos de mantenimiento definen estrategias, filosofías, métodos y

desarrollan un sistema gobernado a través de la verificación en la producción,

controlando la interrupción del proceso o contra avería. Entre los sistemas de

mantenimiento más identificados podemos mencionar:

Sistema Alternativo de Mantenimiento (SAM)

Sistema para la organización, planeación y control del mantenimiento industrial,

este sistema se identifica por fusionar la metodología Reliability Centred

Maintenance (RCM) y Total Productive Maintenace (TPM), El Sistema Alternativo

de Mantenimiento (SAM) incluye estrategias de mantenimiento correctivo,

preventivo y predictivo o por diagnóstico con el fin de preservar la vida de los

activos físicos (Broche, 2015).

Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR)

El riesgo es un término probabilístico, se define como la probabilidad de

ocurrencia de un evento no deseado o falla y que provocan pérdidas.

“En 1993 el Instituto Norteamericano del Petróleo (American Petroleum Institute –

API) inició un proyecto denominado Inspección Basada en Riesgo (Inspection

Based Risk –RBI) con la participación de empresas como; Dow Chemical, Shell,

Unocal, Texaco, Exxon Mobil, Chevron (Normas API 580/581, 2003). El resultado

de esta labor fue dos publicaciones:

API 580 Inspección Basada en Riesgo (RBI).

API 581 Documentos Base de Recursos (RBI).

API 580 establece los principios mínimos y presenta las directrices generales para

el desarrollo de un plan de Inspección Basado en Riesgo en equipos estáticos y

tuberías, por su parte API 581 proporciona métodos cuantitativos para establecer

un programa de inspección”.

23

Estos documentos contribuyen un estándar para prácticas de mantenimiento

basado en riesgo ampliamente reconocido para la industria (Norma API

University, 2008) (Broche, 2015).

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM es la metodología japonesa de mantenimiento desarrollado para la

industria automotriz en 1971 por el Instituto Japones de Mantenimiento de Plantas

Insdustriales (JIMP).

El concepto de mantenimiento productivo total está situado en el entorno de

evolución del mantenimiento clásico y de una filosofía moderna para la

producción, como concepto de calidad total.

El TPM es un conjunto de acciones técnicas y medios que permiten garantizar a

las organizaciones, máquinas e instalaciones que conforman parte del proceso

básico o línea de producto, desarrollen el trabajo de producción con constante

evolución y mejora continua. En este contexto el TPM está orientado a “0” fallos,

“0” incidentes, “0” defectos con el objetivo de mejorar la eficiencia y eficacia del

proceso y la organización en general, permitiendo reducir stocks intermedios,

finales y los costos a través de la mejora continua (Broche, 2015).

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)

Para Moubray, Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: es un proceso utilizado

para determinar qué acción se debe tomar para asegurar que todo activo físico

continúe ejerciendo lo que sus usuarios requieren que haga en su entorno

operacional (Moubray, 2004 pág. 07),

La industria de la aviación civil internacional fue la primera en aplicar esta

metodología de toma de decisiones comprensivas conocida al interior de la

industria de la aviación como MSG3 y fuera de esta industria como Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad (RCM).

El RCM es una estrategia fundamental para la preservación de activos físicos. No

existe otra metodología que desarrolle dicha técnica de conservar las funciones

de activos físicos, fundamentalmente en situaciones peligrosas o críticas, es por

ello que el RCM juega un papel fundamental en la formulación de estrategias y

24

técnicas de administración de los activos físicos. Aplicar correctamente RCM en

las industrias conllevo a la American Society of Automotive Engineers a publicar la

Norma SAE JA1011 conde se detalla el proceso “Criterio de Evaluación del

Proceso de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)”. (Moubray, 2004),

(p, 6).

RCM es el proceso que se utiliza para definir el enfoque más eficaz para el

mantenimiento, se trata de identificar acciones en Análisis de Modos de fallas y

sus efectos (AMEF) que, cuando se toma, reducirán la probabilidad de fallo, se

busca la combinación óptima de acciones basado en el estado, tiempo o acciones

ciclo-base, o un enfoque de ejecución al fracaso, el RCM es un proceso continuo

que recoge datos de rendimiento de los sistemas operativos y utiliza estos datos

para mejorar el diseño y el mantenimiento futuro, esta estrategias se aprovecha

para definir los puntos fuertes con la finalidad de optimizar las instalaciones,

equipos, operatividad, eficiencia y reducir al mínimo el costo del ciclo de vida del

activo (NATIONAL AERONAUTICS AND SPACE ADMINISTRATION, 2000 pág.

01).

Los sistemas de mantenimiento entes mencionados desarrollan su propia

estrategia con un objetivo en común; preservar los activos físicos para que estos

cumplan su función para el cual han sido adquiridos, ahorro de costos de

mantención a lo largo del siclo de vida garantizando la disponibilidad y

confiabilidad de estos.

En conclusión, de estas principales metodologías podemos definir; el sistema

(SAM) fundamenta sus bases en el TPM y RCM con una combinación de

metodologías para eliminar o reducir las fallas de cada equipo o componente.

Por su parte el Mantenimiento Basado en el Riesgo (MBR) es una herramienta de

análisis que valora el nivel riesgo asociado a la operación de equipos a través de

estimadores de frecuencia de falla de equipos como un daño físico, al ambiente y

perdida de producción ocasionadas por fallos.

También podemos decir que el Mantenimiento Total Productivo (TPM) se

considera como estrategia global de una organización, ya que la aplicación de

esta metodología crea competitividad de una organización a través de la

25

eliminación sistémica y de las deficiencias en los procesos, direccionados a cero

fallos, cero incidentes, cero defectos de la organización en general.

En cuanto al Mantenimiento Centrado en Confiabilidad se determina como una

estrategia de mejora propia de mantenimiento, analiza las fallas de los activos

físicos, evaluando y definiendo estrategias de mantención con el fin de eliminar o

mitigar al máximo cada tipo de falla y sus consecuencias tanto al activo físico

como al medio ambiente.

Respecto a la teoría de la variable independiente Mantenimiento centrado en

confiabilidad se tiene la siguiente definición:

La metodología de desarrollo de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)

se define por orden jerárquico cinco niveles como base en el desarrollo de la toma

de decisión en la administración del mantenimiento:

1 Funciones y parámetros del activo.

2 Fallos funcionales.

3 Modos de fallo.

4 Efectos de fallo.

5 Consecuencias del fallo.

De esta manera obliga a realizar una revisión de cada uno de los modos de fallos

en relación a los niveles mencionadas, integra el ambiente operacional y la

seguridad, clasifica las consecuencias de cada tipo de fallas, centra la atención

sobre las tareas que tiene un efecto mayor y resta interés a aquellas que

producen escaso resultado, a su vez divide las estrategias de manejo de fallos en

2 categorías:

La primera denominada tareas proactivas: que están enfocadas a prevenir las

fallas conocidas como mantenimiento predictivo o mantenimiento de

reacondicionamiento cíclico y mantenimiento a condición.

La segunda categoría son acciones a falta de una tarea proactiva: estas acciones

interactúan con la falla cuando no es posible una acción proactiva efectiva, se

enfoca en la búsqueda de la falla, rediseño y mantenimiento a rotura (Moubray,

2004).

26

Define en el proceso RCM y formula 07 preguntas básicas relacionadas al

sistema o activo y como es su entorno operacional, esta son clave para el inicio

de un análisis RCM las cuales se enumera a continuación:

1 ¿Cuáles son las funciones y los parámetros de funcionamiento asociados

al activo en su actual entorno operacional (función)?

2 ¿De qué manera falla en la retribución dichas funciones (falla funcional)?

3 ¿Cuál es la causa de cada una de las fallas funcionales (modo de falla)?

4 ¿Qué sucede cuando ocurre cada falla (efecto de la falla)?

5 ¿En qué sentido es importante cada falla (consecuencia de la falla)?

6 ¿Qué se debe determinar para prevenir o predecir cada falla (intervalos de

tareas y tareas proactivas)?

7 ¿Qué se debe realizar si no se encuentra una acción proactiva apropiada

(acciones por defecto)? (Moubray, 2004).

Se plantea un equipo RCM, que debe estar conformado por especialistas para

llevar a cabo dicho proceso

Explica que se debe conformar un grupo de revisión y análisis RCM con el

objetivo recopilar y analizar toda la información necesaria, este grupo debe estar

conformado por personas con experiencia y conocimientos amplios en los

procesos y el funcionamiento del equipo, maquina, sistema o instalación de los

cuales forman parte (Moubray, 2004 pág. 270).

Figura 7. Grupo de trabajo RCM

Fuente: Sexto L. (2014), Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, (p.35)

27

Moubray (2004), presenta un diagrama para la toma de decisión, matriz de

análisis de fallos y la hoja de registro de la información, las mismas que se

detallan a continuación:

RCM: Matriz análisis de modos y efectos de falla (AMEF)

Define una Matriz “Análisis de modos de falla y sus efectos AMEF”, la matriz se

obtiene del estudio y determinación de las funciones del activo físico, las fallas

funcionales y los efectos para luego relacionarlos existe entre sí.

Los efectos de la falla describen la consecuencia o grado de magnitud cuando

ocurre un modo de falla; realiza un análisis completo de las características y

forma de trabajo y sobre todo que ocurre cuando un activo falla, establece

también un análisis para evitar este fallo y si pudiera producirse también

desarrollar un plan de acción para mitigar la consecuencia (Moubray, 2004 pág.

93).

RCM: Hoja de información

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad presenta una matriz de análisis de

modos de falla y sus efectos AMEF y el registro de la hoja de decisión.

Esta matriz se usa para la evaluación de consecuencias de cada uno de los

modos de fallas y la hoja de decisión permite situar las preguntas enunciadas en

el diagrama de decisión y en función a ello determinar cómo se realiza el

mantenimiento diario, si lo hay, con qué frecuencia se realiza, y quien lo realiza, si

las fallas son suficientemente importantes como para realizar un rediseño o se

trabaja hasta que se produzca la falla (Moubray, 2004 pág. 93), Anexo 4.

28

Figura 8. Diagrama de decisión

Fuente: Moubray J. (2004)

N

S N N

N S S S

S S S

S

N N N

N

S

S S

S

N N N

N

S

S S

S

N N N

N

S S

N

N

S

N

Tarea de sustitución cíclico

Tarea a condición

Hecer la combinación de

tareas

CONSECUENCIA DE FALLO OCULTO

DIAGRAMA DE DESICION R. C. M.Reability Centred Maintenance

N

1

N

2

N

3

H

5

Tarea a condición

Tarea de reacondicionamiento cíclico

Tarea de busqueda de

fallos

Tarea de sustitución cíclico

H

3

H

4

S

1

S

2

S

3

S

4

S OEH

H

1

H

2

O

1

O

2

Ningún mantenimiento programado

El rediseño debe justificarse

CONSECUENCIAS NO OPERACIONALES

¿Es técnicamente factible y vala la pena realizar una tarea a

condición?

¿Es técnicamente factible y vala la pena realizar una tarea de

reacondicionamiento ciclica?

¿Es técnicamente factible y vala le pena realizar una tarea de

sustitución ciclica?



Tarea de reacondicionamiento cíclico

¿Produce este modo de falla una

pérdida de función que pueda

viloar una ley medioambiental?

¿Produce este modo de falla una

pérdida de función que pueda

lesionar o matar a alguien?

¿El modo de fallo afecta la capacidad operacional (producción,

calidad, servicio, costo de operación y reparación?

¿Es técnicamente factible y vala le pena realizar una tarea de


¿Es técnicamente factible y vala la pena realizar una tarea de


¿Es técnicamente factible y vala la pena realizar una tarea a

condición?

O

3

¿Hay alguna edad en la aumenta la probabilidad condicional de fallo, cuales, ocurren la mayoria de los fallos despues de esta

edad, restituirá la tarea la resistencia original al fallo?¿Consigue esta tarea la disponibilidad requerida para producir

a un nivel tolerable el riesgo de fallo multiple?

¿Es técnicamente fáctible y vale la pena realizar una tarea de

busqueda de falla?

¿Es posible comprobar que el elemento a fallado, es práctico realizar la tarea a intervalos precisos?

¿Consigue esta tarea la disponibilidad requerida para reducir a un nivel tolerable el riesgo de fallo multiple?

¿Podría el fallo multiple afectar a la seguridad o medio

ambiente?



¿Es técnicamente factible y vala la pena realizar

una combinación de tareas?

¿Es técnicamente factible y vala le pena realizar

una tarea de reacondicionamiento ciclica?

¿Es técnicamente factible y vala le pena realizar

una tarea de sustitución ciclica?

¿Sera evidente a los operadores la perdida de función causada

por este modo de falla actuando por si mismo en circunstancias

normales?

Cuál es el intervalo P-F; es suficientemente largo para ser de utilidad, es consistente, es posible hacer la tarea a intervalos

menores a P-F.

¿Consigue esta tarea la disponibilidad requerida para reducir a un nivel tolerable el riesgo de fallo multiple?

¿Es técnicamente factible y vale la pena realizar una tarea a

condición?

¿Hay alguna clara condición del fallo potencial?



CONSECUENCIAS OPERACIONALES

El rediseño es obligatorio

CONSECUENCIAS PARA DEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

¿Es técnicamente factible y vale la pena realizar

una tarea a condición?

¿Hay alguna edad en la aumenta la probabilidad condicional de fallo, cuál es, ocurren la mayoria de los fallos despues de esta

edad, restituirá la tarea la resistencia original al fallo?¿Consigue esta tarea la disponibilidad requerida para producir

a un nivel tolerable el riesgo de fallo multiple?



29

Categorización de efectos de falla y criticidad (NPR)

Con la finalidad de proporcionar una visión rápida del impacto de cada efecto de

falla definido en el RCM, se debe categorizar cada falla de acuerdo al número de

prioridad de riesgo (NPR) correspondiente, este parámetro se da en función de la

evaluación cuantitativa de 3 criterios como; detectabilidad, severidad y ocurrencia.

(Metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (Metodología del

mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM) considerando taxonomía de

equipos, basa de datos y criticidad de efectos, 2019 pág. 55).

Los criterios para realizar la evaluación, se puede observar de la Tabla 6.

Tabla 6. Criterio de evaluación NPR

Nivel Detectabilidad (D)

4 No hay probabilidad de detectar causas de falla potenciales a tiempo, se puede llegar a la falla funcional

3 Baja probabilidad de detectar causas de falla potenciales y corregirlas a tiempo

2 Mediana probabilidad de detectar causas de fallas potenciales y corregirlas a tiempo

1 Causas de falla potencial fácilmente detectable y corregida durante la operación

Nivel Severidad (S)

4 Efectos críticos en la seguridad o en el medio ambiente, pueden existir lesiones, muertos o efectos irreversibles en el MA.

3 Efectos importantes en la capacidad productiva, hay pérdidas, económicas importantes por tiempo de paro y/o reparación

2 Efecto leve en la capacidad productiva, hay pérdidas económicas leves por tiempo de paro o reparación

1 No efectos operativos ni pérdidas importantes

Nivel Ocurrencia (O)

4 Pueden ocurrir varias fallas al año (Tasa de fallas ≥ 1 fallas/año

3 0.3 < Tasa de fallas ≤ 0.3 (fallas/año)


1 Tasa de fallas ≤ 0.1 (fallas/año)

Fuente: Metodología de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), 2019,

p, 56)

Finalmente, el valor del número de prioridad de riesgo (NPR) del efecto de falla es

el producto de los niveles asignados para cada criterio, el resultado se categoriza

bajo un criterio de semaforización de efecto de falla.

30

Los niveles de semaforización se definen de acuerdo al valor del número de

prioridad de riesgo, criticidad alta, criticidad media y criticidad baja (Anexo 15).

Confiabilidad

La confiabilidad se define como la confianza que se tiene de en un componente,

equipo o sistema el cual debe ejercer su función básica, durante un tiempo

preestablecido y bajo estándares de contexto operacional definidas. (La

confiabilidad, la disponibilidad y la manteneabilidad, disciplinas modernas

aplicadas al mantenimiento, 2006 pág. 156).

Variable dependiente disponibilidad

Se define la disponibilidad como habilidad o probabilidad de que un artículo este

en un estado (arriba) para realizar una determinada función bajo condiciones

dadas y sobre un instante de tiempo dado, admitiendo que se proporcionen los

recursos necesarios (ISO 14224, 2016 pág. 210).

La disponibilidad se obtiene a partir del cálculo numérico entre la confiabilidad

(MTBF) y la mantenibilidad (MTTR), a través de ello se eliminan e implementan

estrategias de inversiones para eliminar procesos que no generen utilidades y que

no contribuye a la inversión de capital (Gutiérrez 2009, P, 20).

MTBF: Mean Time Between Failures (Tiempo Medio entre Fallas)

Es tiempo medio transcurrido entre fallas MTBF, tiempo esperado entre fallas

sucesivas de un artículo reparable. La IEC 60050-192: 2015, 192-05-13 define el

tiempo medio de operación entre fallas como “expectativa de la duración del

tiempo de operación entre fallas” (ISO 14224, 2016 pág. 12).

MTTR: Mean Time to Repair (Tiempo Medio para Reparar)

Es el tiempo para detectar la falla, el tiempo empleado antes de comenzar la

reparación, el tiempo efectivo de reparación, el tiempo antes de que el

componente esté disponible para volver a ponerse en funcionamiento.

Para efectuar de los servicios. El MTTR se determina dividiendo las horas totales

empleadas en reparaciones de un periodo entre el número de detenciones de la

máquina que tuvo por motivos de fallas en dicho período. (Indicadores para la

gestión del mantenimiento de equipos pesados, 2016 pág. 31)

31

III. METODOLOGÍA

32

3.1. Tipo y diseño de investigación

Por su finalidad (aplicada)

La investigación aplicada persigue conocer para luego construir, hacer, actuar y

modificar sobre la realidad concreta” (Valderrama, 2014 pág. 39).

El tipo de esta investigación según su fin, es aplicada porque se centra a las

bases teóricas del mantenimiento centrado en confiabilidad, solucionando así

todos los problemas que originan la baja disponibilidad de la empresa que se está

investigando.

Por su nivel (explicativo)

La investigación explicativa es más que describir definiciones, acontecimientos o

la relación que mantienen entre las variables, esta es más estructurada, pues;

para observar los resultados se realiza un pre y post test de la variable

dependiente (Valderrama, 2014).

La presente investigación está considerada de nivel explicativo porque muestra

las características de las variables y sus dimensiones y en qué medida la variable

independiente induce a la variable dependiente; así como el efecto resultado que

se obtendrá en la disponibilidad debido a la implementación de la mejora.

Por su enfoque (cuantitativo)

La investigación cuantitativa es de carácter objetivista y susceptibles a medición

para cuantificar hechos o fenómenos que caracterizara la comprobación del

objetivo (Valderrama, 2014),

La presente investigación es de carácter cuantitativo debido al análisis de datos

medibles y comparables con métodos estadísticos.

Por su diseño (cuasi-experimental)

En el diseño experimental se manipulan en forma deliberada una o más variables

independientes para observar sus efectos en la(s) variable(s) dependiente(s)

(Valderrama, 2014 pág. 176).

33

El diseño de esta investigación es cuasi-experimental, dado que los sujetos no se

asignan con un criterio aleatorio, se utilizan grupos naturales o intactos, se trabaja

con un solo grupo (G) al que se le aplica un estímulo (Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad) para determinar su efecto en la variable dependiente

(Disponibilidad de Scooptram).

G: O1 X O2

Dónde:

G: Scooptram LH307 de carguío de mineral en la empresa minera.

O1: Disponibilidad de Scooptram LH307.

X: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.

O2: Disponibilidad de Scooptram LH307 después de aplicar la metodología del

mantenimiento centrado en confiabilidad.

Por su alcance temporal: longitudinal

Se dice alcance longitudinal por la obtención de resultados a través del tiempo en

la variable dependiente, para el cual se recolectan datos en determinadas

oportunidades dentro del periodo de evaluación, para finalmente realizar un

análisis estadístico de los cambios del pre-test y pos-test el cual es interés del

investigador (Valderrama, 2014).

Temporal - longitudinal, debido a que la muestra del estudio será medido en dos

oportunidades a lo largo del tiempo del cuasi-experimento para evidenciar los

cambios a mediano plazo.

3.2. Variables de operacionalización

Variable Independiente: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: es un proceso utilizado para determinar

qué acción se debe tomar para asegurar que todo activo físico continúe

ejerciendo lo que sus usuarios requieren que haga en su entorno operacional

(Moubray, 2004 pág. 7).

Dimensiones de la variable independiente:

34

Categorización de Efectos de Falla y criticidad (NPR).

Con la finalidad de proporcionar una visión rápida del impacto de cada efecto de

falla definido en el RCM, se plantean tres criterios para realizar la dicha

evaluación (Metodología del mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM)

considerando taxonomía de equipos, basa de datos y criticidad de efectos, 2019

pág. 55).

El cálculo de este indicador se expresa de la siguiente manera:

NPR= (𝑫 𝐱 𝐒 𝐱 𝐎)

NPR: Número de Prioridad de Riesgo.

D: Detectibilidad.

S: Severidad.

O: Ocurrencia

Confiabilidad

La confiabilidad es la probabilidad de que no ocurra una falla en una misión

definida, con un nivel de confianza dado y en un determinado tiempo (La

confiabilidad, la disponibilidad y la manteneabilidad, disciplinas modernas

aplicadas al mantenimiento, 2006 pág. 156).


R (t): Confiabilidad de un equipo en un tiempo t dado.

e: Constante neperiana (e=2.303…).

𝛌: Tasa de fallas (número total de fallas por periodo de operación).

t: Tiempo.

Variable Dependiente: Disponibilidad

𝐑(𝐭) = 𝐞−𝛌𝐭

35

Se define la disponibilidad como habilidad o probabilidad de que un artículo este

en un estado (arriba) para realizar una determinada función bajo condiciones

dadas y sobre un instante de tiempo dado, admitiendo que se proporcionen los

recursos necesarios (ISO 14224, 2016 pág. 210).


D = 𝑴𝑻𝑩𝑭

𝑴𝑻𝑩𝑭+𝑴𝑻𝑻𝑹

Dónde:

MTBF: Tiempo medio entre fallas

MTTR: Tiempo medio para reparar

D: Disponibilidad

Dimensiones de la variable dependiente:

Tiempo Medio entre Fallas (MTBF)

MTBF se define como el tiempo promedio o medio que la máquina, equipo,

instalación o sistema, opera sin presentar falla alguna. El indicador MTBF

dependerá de varias áreas de la empresa, las fallas presentadas en la máquina,

equipo o sistema pueden haber sido producto de una mala operación, mala

reparación efectuada, defectos de repuestos, falla en la composición original del

producto, por lo cual, es imprescindible realizar un análisis minucioso para

determinar la causa raíz. Matemáticamente el indicador MTBF se expresa de la

siguiente manera (Zegarra, 2016, p.32).


MTBF = 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑶𝒑𝒆𝒓𝒂𝒄𝒊ó𝒏

𝑵° 𝒅𝒆 𝑨𝒗𝒆𝒓í𝒂𝒔

Dónde:

MTBF: Tiempo medio entre fallas

36

Tiempo Medio para Reparar (MTTR)

El MTTR evidencia el tiempo medio o promedio que tardan las intervenciones o

reparaciones en un equipo, maquina, sistema o instalación, también la adecuada

gestión de la planeación y del taller, el área logística y demás áreas de la

organización involucradas con la atención de los recursos necesarios para

efectuar de los servicios. El MTTR se determina dividiendo las horas totales

empleadas en reparaciones en un periodo determinado entre el número de

detenciones de la máquina por motivos de fallas en dicho período. (Indicadores

para la gestión del mantenimiento de equipos pesados, 2016 pág. 31)


MTTR = 𝑯𝒐𝒓𝒂𝒔 𝒅𝒆 𝑹𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏

𝑵° 𝒅𝒆 𝑨𝒗𝒆𝒓í𝒂𝒔

Dónde:

MTTR: Tiempo medio para reparar

La matriz de operacionalización de las variables se muestra en el Anexo 3.

3.3. Población, muestra y muestreo

Población

Se define como; “el conjunto de todos los elementos a los cuales se refiere la

investigación. Se puede definir también como el conjunto de todas las unidades

de muestreo” (Bernal 2010, p.160).

Para la presente investigación la población consta de los 6 equipos que forman

parte de la flota Scooptram LH307 de la empresa.

Criterios de inclusión

Se incluyen los equipos que forman parte de la flota LH307 de la empresa minera.

Criterios de exclusión

Se excluyen los equipos que no conforman la flota LH307.

37

Muestra

Se define como; “la parte de la población que se selecciona, de la cual realmente

se obtiene la información para el desarrollo del estudio y sobre la cual se

efectuará la medición y la observación de las variables objeto de estudio” (Bernal

2010, p.161).

También Bernal agrega que el tamaño de una muestra depende del tipo de

investigación que se desea realizar, por ello; para el presente estudio la muestra

es la flota Scooptram LH307 medida en un periodo de 3 meses.

Muestreo

Es no probabilístico - por conveniencia.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas de recolección de Datos

Hay 2 tipos de datos, los primarios y secundarios. Los primarios son datos que el

investigador adquiere directamente de la muestra de investigación actual, los

datos secundarios, son información de documentos escritos que se encuentran

con la práctica o la investigación de otros investigadores (Antecedentes)”

(Valderrama, 2014 pág. 70).

Fuentes primarias

La técnica aplicada es la observación y hechos, puesto que esta es una técnica

que permite la visualización de forma directa a nuestro objeto de estudio, luego

analizar y describir las condiciones sobre la realidad estudiada (Bernal, 210 pág.

257).

Fuentes secundarias

El autor define las fuentes secundarias como; fichas de registro impreso o digital,

estos son documentos para anotar la información que se reúne durante el proceso

de investigación” (Valderrama, 2014 pág. 70).

Instrumentos de recolección de datos

Los instrumentos son los medios materiales que emplea el investigador, para

recoger y almacenar información” (Valderrama, 2014 pág. 195).

El cuadro adjunto resume las técnicas e instrumentos utilizados.

38

Tabla 7. Técnicas e instrumentos

OBJETIVO

TÉCNICA

INSTRUMENTO/ HERRAMINETA

RESULTADO

Diagnosticar la situación actual de la empresa minera.

Observación directa entrevista

Auditoria de

mantenimiento - Check list (Anexo 6)

La auditoría al área de mantenimiento permitió conocer la situación actual del área.

Realizar análisis de criticidad de equipos

Análisis de criticidad

Matriz de clasificación de

criticidad de equipos

(Anexo 8)

La matriz de criticidad permitió la clasificación factores de acuerdo a la severidad, gravedad, ocurrencia y complejidad.

Analizar los modos y efectos de falla de los equipos críticos de la empresa minera

Observación directa, análisis de los modos de

falla y sus efectos (AMEF)

Matriz AMEF (Anexo 9)

La matriz AMEF permitió analizar los modos de falla, los efectos en los equipos críticos y elaborar las acciones predeterminadas.

Aplicar KPI´s de mantenimiento que permitan calcular la disponibilidad de los equipos críticos de la empresa minera

Cálculo del MTBF (Mean

Time Between Failures), MTTR (Medium Time To Repair) y

Disponibilidad

Registro de fallas

(Anexo 10)

La BD de los registros de fallas permitió calcular el MTBF, MTTR y Disponibilidad del equipo para conocer el estado de operación en que se encuentra.

Implementación del plan de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad de los equipos críticos de la empresa minera

Observación directa análisis

documental

Plan de mantenimiento

(Anexo 11)

Permitió proyectar los mantenimientos, seguir una frecuencia de acuerdo a condición del equipo y responsable.

Evaluar los equipos después de la implementación del Programa de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Observación directa cálculo

del MTBF, MTTR y

Disponibilidad Análisis

documental

Registro de fallas

(Anexo 10)

El registro de fallas permitió evaluar la disponibilidad después de aplicar el mantenimiento centrado en confiabilidad.

Fuente. Elaboración propia

39

Validación del instrumento

“La validez, en términos genérico, hace referencia al grado en que un instrumento

realmente mide la variable que pretende medir” (Hernández Sampieri, y otros,

2010 pág. 201)

La validación del instrumento de la presente investigación, se llevó a cabo la

prueba de juicio de expertos, donde se aprobó el desarrollo de los instrumentos

(Anexo 5).

Confiabilidad del instrumento

“La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere a la magnitud en que

su aplicación repetida al mismo individuo u objeto produce resultados iguales”

(Hernadez, 2014 pág. 200).

Para la presente investigación en el Anexo 4 se muestra los registros de

observación directa y a lo largo del desarrollo de la mejora se muestran los datos

obtenidos de la base de datos del área de mantenimiento de la empresa.

3.5. Procedimientos

El procedimiento para el presente informe inicia con la definición de la realidad

problemática, identificando el problema que afecta la disponibilidad de la flota

LH307, se define la herramienta de mejora del problema, para luego continuar con

la recolección de la información correspondiente a la data pre test, posterior a ello

la implementación de la mejora tomando como referencia la Norma SAE JA1012,

ISO 14224 para el análisis de fallas y criticidad de la flota LH307, luego se define

el plan de mantenimiento de acuerdo a las condiciones operacionales del equipo,

el análisis de costo beneficio de la mejora y posterior a ello se recogen los datos

pos test para realizar el análisis a través del SPSS, finalmente se realizó las

discusiones, conclusiones y recomendaciones.

Desarrollo de la propuesta:

A continuación, se presenta la información correspondiente a la situación actual

de la empresa, la propuesta de mejora en la empresa, la implementación de la

mejora en la empresa, los resultados obtenidos después de la implementación de

40

la mejora en la empresa y el análisis económico de la implementación de la

mejora en la empresa.

Situación actual

La empresa que por razones de confidencialidad de datos no se menciona, sin

embargo; es una empresa minera con 04 años de antigüedad en el País.

Actividades de la Empresa

Es una empresa de capitales peruanos dedicada a la exploración, explotación,

tratamiento y comercialización de minerales metálicos. Se encuentra ubicada en

la Cordillera Negra entre los 3,800 a 4,400 msnm en el departamento de Áncash,

distrito de Aija, inicia sus operaciones en el año 2016 con autorización de

producción de hasta 3,000 toneladas por día. Los productos que comercializa son

plomo, plata y zinc.

Volumen del negocio

El volumen del negocio total producido en porcentaje hace referencia a 50% plata,

30% zinc y 20% en la producción de plomo, estos productos son comercializados

al exterior del país.

Clientes y mercado objetivo

Figura 9. Infografía de la empresa


Entre los principales compradores de mineral que produce la empresa se

encuentra China con una adquisición del 60.23% del producto producido y países

como Japón 15.55%, Alemania con 12.50%, Italia, 7.52% y corea del sur con

4.20%. El mercado objetivo son las industrias químicas, de construcción,

41

eléctricas, joyería, medicina, industrias de la informática, fabricación de

herramientas entre otros.

Estructura organizacional

Figura 10. Organigrama de la empresa


En el organigrama presentado, existen siete áreas en la organización., desde la

gerencia general y superintendencia de operaciones donde se llevan a cabo la

toma de decisiones sobre las áreas funcionales.

Aspectos estratégicos

A continuación, se detallan los aspectos estratégicos de la organización recogidos

de la plataforma de la empresa.

Misión

Somos una empresa minera sostenible, en base a una gestión real, eficiente, con

responsabilidad social, seguridad, productividad, calidad y cuidado del medio

ambiente, trabajando para el desarrollo organizacional y comunitario de nuestro

país.

Visión

Ser líder de la gestión de negocios mineros y referencia en cuanto a las mejores

prácticas de seguridad, cuidado del ambiente y relaciones con la comunidad.

Valores corporativos

Integridad, Respeto, Responsabilidad, Desempeño, Trabajo en equipo.

SUPERINTENDENTE DE

SEGURIDAD Y MEDIO

AMBIENTE

JEFATURA DE

LOGÍSTICA

GERENTE GENERAL

SUPERINTENDENTE DE

OPERACIONES

SUPERINTENDENTE DE

MANTENIMIENTO

SUPERINTENDENTE DE

MINA

SUPERINTENDENTE DE

ADMINISTRACIÓN Y

RR.HH

42

A continuación, se presenta la data pre test:

En este apartado, se presentan los datos (pre test) de la empresa, recogidos en

un periodo de tres meses antes de la implementación de la propuesta de mejora.

Para conocer la situación actual de la gestión de mantenimiento se realizó una

auditoria (check list) donde se evalúa 15 puntos claves para la gestión efectiva de

mantenimiento, los mismos que se pueden apreciar en la tabla 8.

Tabla 8. Puntos de la gestión de mantenimiento efectiva

ÍTEM PUNTOS CLAVE PARA LA GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO EFECTIVA

1 Planeamiento estratégico

2 Organización en general

3 Métodos y Sistemas de Trabajo

4 Control Técnico de Instalaciones y Equipos

5 Gestión de la Carga de Trabajo.

6 Compra y Logística de Repuestos.

7 Los Sistemas Informáticos

8 La Organización del taller de mantenimiento

9 Herramientas y Equipos

10 Documentación Técnica

11 Personal y Formación

12 Contratación Externa

13 Control de Actividad

14 Resultados y representación grafica

15 Identificación de líneas de mejora y su contribución

Fuente. Anexo 6 Auditoria de mantenimiento

En la tabla 8, se observa los 15 puntos claves en los cuales se enfocó la auditoria

para evaluar la gestión efectiva de mantenimiento, cada punto incluye una serie

de preguntas desarrolladas en el anexo 6.

43

A continuación, se presenta los resultados de la auditoria donde se identifica los

puntos críticos, los mismos que fueron producto de mejora.

Tabla 9. Gestión actual de mantenimiento

RESUMEN DE RESULTADOS DE MANTENIMIENTO

Graves deficientes 30

Deficiencias importantes 34

Susceptibles de mejora 45

Resultado excelente 5

ÍNDICE OBTENIDO: 114


En la tabla 9 se muestra en resumen los resultados obtenidos de acuerdo a los

puntos analizados en el cuestionario de la auditoria de 114 preguntas relacionas a

la gestión de mantenimiento.

Tabla 10. Conformidad de la gestión de mantenimiento

ÍNDICE DE CONFORMIDAD DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Suma total de los valores del cuestionario - Auditoria de mantenimiento 169

Valor máximo del cuestionario - Auditoria de mantenimiento 342

Índice de conformidad 49.42%


En la tabla 10 se muestra el resultado del índice de la gestión de mantenimiento,

obtenido de la cantidad total de los valores y valor máximo del cuestionario, con

un índice de conformidad de 49.42%, el resultado según la siguiente formula:

Índice de conformidad = 𝛴 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑢𝑒𝑠𝑡𝑖𝑜𝑛𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑎𝑢𝑑𝑖𝑡𝑜𝑟𝑖𝑎

3 ∗ 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑒𝑔𝑢𝑛𝑡𝑎𝑠

Fuente: Renovetec – 2009

El índice de conformidad es aceptable pero mejorable según la tabla de valores

indicada en el Anexo 7.

44

Costos de repuestos ($/h):

El análisis de costos de repuestos por equipo se realizó a partir de la información

disponible en la base de datos de mantenimiento.

Figura 11. Consumo de Repuestos


En la figura 11 se observa el costo de consumo en la flota LH307,

correspondiente a insumos, repuestos y materiales incurridos en los meses de

agosto, setiembre y octubre, dicha información se tomó como base de referencia

para el análisis posterior a la implementación de la mejora.

En el siguiente grafico se presenta el costo horario del equipo (03 meses):

Figura 12. Costo horario de repuestos


$0

$5,000

$10,000

$15,000

$20,000

$25,000

SC-43 SC-50 SC-51 SC-52 SC-53 SC-56

$ C OSTO D E R EPU ESTOS FLOTA LH 307

Ago-19 Set-19 Oct-19

$19 $19

$25

$0

$5

$10

$15

$20

$25

$30

Ago.-19 Set.-19 Oct.-19

Costo $/h

45

Se aprecia en la figura 12 el costo por hora de repuestos en la flota LH307, con un

costo por hora de $/ 21.00 promedio en el trimestre presentado.

Para el cálculo de del costo horario de los gastos de mantenimiento se utilizó la

siguiente formula:

Costo horario de repuestos = 𝛴 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

Fuente: Ministerio de vivienda, construcción y saneamiento

Variable Independiente:

Respecto a la variable independiente solo se cuenta con el indicador de

confiabilidad la misma que se presenta a continuación.

Confiabilidad

La confiabilidad es la probabilidad de un sistema o equipo opere sin fallar durante

un periodo de tiempo determinado bajo condiciones operacionales definidas y

constantes tales como: presión, temperatura, caudal, pH, entre otros que influyen

en el sistema (LUBRICACIÓN Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL, 2018 pág. 19).

En la siguiente tabla se muestra dicha información.

Tabla 11. Confiabilidad de equipos (año 2019)

Fuente. Base de datos de mantenimiento

Variable Dependiente

Respecto a la variable dependiente se presentan a continuación los datos

recogidos de acuerdo a sus indicadores en un periodo de 3 meses.

FLOTA MODELO CODIGO Ago-19 Set-19 Oct-19

SCOOPTRAM LH307 SC-43 77% 72% 72%

SCOOPTRAM LH307 SC-50 58% 62% 65%

SCOOPTRAM LH307 SC-51 78% 52% 58%

SCOOPTRAM LH307 SC-52 67% 55% 72%

SCOOPTRAM LH307 SC-53 59% 62% 81%

SCOOPTRAM LH307 SC-56 51% 68% 76%

CONFIABILIDAD

46

Tiempo medio entre fallas MTBF

Es el tiempo medio entre una falla y otra para un activo o componente,

generalmente se usa para activos reparables de un tipo similar. Se calcula

dividiendo el tiempo operativo total del activo entre el número de fallas en un

período de tiempo. (Reliability Centered Maintenance Project Manager’s Guide,

2014 pág. 53) La información de este indicador se muestra en la tabla 12.

Tabla 12. Tiempo medio entre fallas (año 2019)


En la tabla presentada se puede observar el indicador mtbf alcanzado en los

meses de agosto a octubre del 2019, siendo el valor más bajo 31.4 horas y el

valor más alto de 97.9 horas de trabajo sin interrupciones por fallas. Este

indicador debe ser ascendente.

Tiempo medio para reparar MTTR

Es el tiempo promedio requerido para recuperar un activo a su capacidad

operacional total después de una falla. MTTR es una medida de mantenibilidad de

un activo (t) (Reliability Centered Maintenance Project Manager’s Guide, 2014

pág. 53).

La información de este indicador se muestra en la tabla 13.


SCOOPTRAM LH307 SC-43 80.1 64.5 64.5

SCOOPTRAM LH307 SC-50 38.9 43.9 49.4

SCOOPTRAM LH307 SC-51 84.4 31.9 39.0

SCOOPTRAM LH307 SC-52 51.5 35.0 64.2

SCOOPTRAM LH307 SC-53 40.0 43.5 97.9

SCOOPTRAM LH307 SC-56 31.4 54.1 75.8

MTBF

47

Tabla 13. Tiempo medio para reparar (año 2019)


En la tabla presentada se puede observar el indicador mttr alcanzado en los

meses de agosto a octubre del 2019, siendo el valor más bajo 5.0 horas y el valor

más alto de 16.5 horas de tardío para poner operativo el equipo luego de

presentar avería. Este indicador bebe ser descendente.

Disponibilidad

Es La probabilidad de que un activo sea capaz de realizar satisfactoriamente la

función para la que está destinado. La disponibilidad está dada en función al

MTBF y MTTR (Reliability Centered Maintenance Project Manager’s Guide, 2014

pág. 49). La tabla 14 muestra en indicador de disponibilidad. La información de

este indicador se muestra en la tabla siguiente.

Tabla 14. Disponibilidad (año 2019)


La información de detalle referida a la data que genera los indicadores de

confiabilidad, tiempo medio entre falla, tiempo medio para reparar y disponibilidad

se muestra en el Anexo 12.


SCOOPTRAM LH307 SC-43 9.0 15.5 10.5

SCOOPTRAM LH307 SC-50 8.6 10.3 8.3

SCOOPTRAM LH307 SC-51 16.5 6.6 5.0

SCOOPTRAM LH307 SC-52 12.2 6.0 7.3

SCOOPTRAM LH307 SC-53 9.9 7.4 9.2

SCOOPTRAM LH307 SC-56 7.1 11.1 12.5

MTTR


SCOOPTRAM LH307 SC-43 90% 81% 86%

SCOOPTRAM LH307 SC-50 82% 81% 86%

SCOOPTRAM LH307 SC-51 84% 83% 89%

SCOOPTRAM LH307 SC-52 81% 85% 90%

SCOOPTRAM LH307 SC-53 80% 85% 91%

SCOOPTRAM LH307 SC-56 82% 83% 86%

DISPONIBILIDAD

48

Propuesta de mejora:

La propuesta de mejora para el presente informe de investigación, está enfocada

en la implementación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM) para

incrementar la disponibilidad de la flota de los Sooptram LH307.

Haremos uso del RCM, pues es la mejor alternativa como parte del proceso

seguido en el diagnóstico de la realizad problemática en la tabla 5 (matriz de

priorización).

La secuencia a seguir el desarrollo RCM se realizó según el diagrama de flujo que

a continuación se detalla.

Figura 13. Diagrama de flujo RCM

Fuente: Metodología del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

La figura 13 se tomó como referencia para el desarrollo del proceso RCM,

partiendo de análisis situacional del área y organización, posterior a ello la

recopilación de la información general de los equipos, definir el nivel jerárquico

de acuerdo a la Norma ISO 14224-2016, conocer las funciones del equipos , las

fallas funcionales, los causales de fallas e impactos, análisis de causas raíz de

las fallas y las consecuencias, determinando las tareas de mantenimiento de

acuerdo al nivel de criticidad de equipos y fallas, finalmente; realizar la medición

del desempeño RCM.

49

Tabla 15. Diagrama de Gantt de la propuesta de mejora


1-A

go

30-A

go

1-S

et

7-S

et

8-S

et

15-S

et

16-S

et

17-S

et

18-S

et

19-S

et

20-S

et

21-S

et

22-S

et

23-S

et

29-S

et

30-S

et

5-O

ct

6-O

ct

8-O

ct

11-O

ct

15-O

ct

17-O

ct

18-O

ct

23-O

ct

25-O

ct

30-O

ct

31-O

ct

6-N

ov

1-D

ic

15-D

ic

31-D

ic

1-E

ne

31-E

ne

29-F

eb

3-M

ay

31-M

ay

1-J

un

6-J

un

10-J

un

15-J

un

Definición del problema 1/08/2019 30/08/2019

Evaluación de alternativas de solución 1/09/2019 7/09/2019

Elavoración de la propuesta de mejora RCM 8/09/2019 15/09/2019

Aspectos administrativos generales 16/09/2019 17/09/2019

Recopilación de la Información

Revisión de los procesos 18/09/2019 19/09/2019

Revisión de inventario de equipos 20/09/2019 22/09/2019

Revisión de inventario de herramientas 20/09/2019 22/09/2019

Revisión de stock de materiales y repuestos 20/09/2019 22/09/2019

Revisión de los planes de Mantenimiento en General 23/09/2019 11/10/2019

Revisión de los Procedimientos de Mantenimiento 23/10/2019 11/10/2019

Recolección de datos de indicadores de mantenimiento; MTBF,

MTTR, Disponibilidad, Confiabilidad (pre test)30/09/2019 31/10/2019

Auditoria de la Gestión Actual de Mantenimeinto 20/09/2019 22/09/2019

Revisión de costos de repuestos ($/h) 30/09/2019 31/10/2019

Implementación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Capacitación y entrenamiento al personal de mantenimiento 18/09/2019 1/01/2020

Evaluación del equipo, contexto operaticional (Analisis funcional) 20/09/2019 11/09/2019

Clasificación taxonómica componentes ISO 14224 20/09/2019 11/09/2019

Analisis de criticidad del los equipos LH307 (SAE JA1011, JA1012) 15/10/2019 31/10/2019

AMFE y categorización de fallas (NPR) 15/10/2019 31/10/2019

Analisis de la causa raíz de la fallas (ACR) 15/10/2019 31/10/2019

Programa de Mantenimiento RCM. 17/10/2019 31/10/2019

Analisis de efectividad de la Gestión de Mantenimeinto (Auditoría) 1/01/2020 31/01/2020

Análisis de costos horario ($/h) 6/11/2019 31/01/2020

Medición del desempeño RCM

Evaluación de nuevos resultados (pos test) 29/02/2020 6/06/2020

Comparación de resultados (discusión) 29/02/2020 6/06/2020

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones 10/06/2020 12/06/2020

Recomendaciones 13/06/2020 15/06/2020

Periodo 2019 Periodo 2020

Descripción de Actividades F. Inicio F. Fin

50

Presupuesto de implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad

En la tabla 16 se muestran los costos incurridos en la mejora en la empresa en

cuanto a recursos materiales, recurso personal que incluye capacitación a

mantenedores y operadores.

Tabla 16. Costo de la implementación RCM

RECURSO MATERIALES CANTIDAD UM COSTO S/

Laptop Pavilion 15.5" Core i7 8GB RAM 1TB

1 EQU S/.3,250.00

Impresora HP InK TanK 315 1 EQU S/.720.00

Materiales varios - - S/.246.00

Sub Total S/.4,216.00

RECURSO PERSONAL CANTIDAD UM COSTO S/

Facilitador RCM 1368 HORA S/.11,400.00

Ing. de operaciones 264 HORA S/.2,933.33

Especialista externo 264 HORA S/.6,600.00

Especialista IGM 300 HORA S/.5,416.67

Capacitación a mantenedores 120 HORA S/.8,800.00

Capacitación a operadores 72 HORA S/.5,280.00

Sub Total S/.40,430.00

Costo de mantenimiento de la mejora 5% S/.2,600.00

Total Inversión S/.47,246.00


Se observa los costos de materiales asciende a S/ 4,216.00 y los costos de

personal como; personal experto en RCM, capacitación a operador y

mantenedores asciende a S/ 40,430.00, con un total de inversión de S/ 44,646.20.

También se consideró un 5% del total del costo de la implementación para

mantenimiento y control de la mejora.

Implementación de la mejora

En este apartado se nuestra el detalle de cada una de las etapas de la

implementación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad en el área de

mantenimiento de la empresa minera.

Las actividades seguirán la estructura presentado en el diagrama de flujo figura

13, las mismas que de dividieron en 10 etapas.

51

Etapa 1. Diagrama de procesos de la gestión de mantenimiento

La estructura del proceso de la gestión del mantenimiento se diseñó y alineo a la

misión de la empresa, teniendo como pilar fundamental el conocimiento y la

buena información (base de datos).

Figura 14. Diagrama de flujo del área de mantenimiento


Se estructuro el diagrama de flujo de la gestión del mantenimiento, el mismo que

se divide en 03 fases; la fase del diagnóstico, la fase de control y la fase de

optimización de recursos.

Diagnóstico: En esta fase se realiza la identificación de equipos, se realiza un

análisis técnico predictivo del estado y condición de los equipos, recopilación de la

información técnica y definición de la criticidad de los equipos.

Control: En esta fase se realiza la planificación y programación, se elaboran los

planes preliminares de mantenimiento, se determina el stock de repuesto y se

Identificación de Equipos

Relevamiento de Estado y

Condición

Relevamiento Inicial de

Predictivo

Recopilación y Mantenimiento de

Información Técnica

Definición de Criticidad de Equipos

Planificación y Programación

Plan de Mantenimiento Preventivo

Preliminar

Determinación de Stock

Crítica de Repuestos

Programa de Lubricación

Condición Básica de Equipos Análisis

Análisis de Confiabilidad

Plan de Mantenimiento

Predictivo o CondicionadoInspección del Operador y

Técnicos Mantenimiento

Plan de Mantenimiento

Preventivo Sistemático

Historial – Ordenes de Trabajo Análisis de Falla

Informe Mensual

Indicadores

Plan de

Capacitación

Procedimiento e

InstructivosAnálisis

VIS

IÓN

DA

TO

S Y

CO

NO

CIM

IEN

TO

DIA

GN

OS

TIC

OC

ON

TR

OL

OP

TIM

IZA

R

52

realiza un análisis de costos de inventario, se define la condición básica de los

equipos y también se realiza un análisis de confiabilidad para posterior a ello

diseñar los planes de mantenimiento sistemático, los planes de mantenimiento

predictivo o condicionado, las inspecciones, lubricación del operador y técnicos de

mantenimiento.

Optimización: En esta tercera fase se realiza el análisis de los trabajos realizados,

se elaboran los indicadores de mantenimiento (KPI), se analizan los KPI, los

análisis de falla y a partir de ello se elaboran los planes de capacitación y los

procedimientos e instructivos para la optimización de recursos, siendo necesario

revisar desde un inicio los procesos en un ciclo de mejora continua.

Etapa 2. Clasificación taxonómica

Se define la taxonomía como la clasificación sistemática de artículos en grupos

genéricos basada en factores posiblemente comunes a varios de los artículos

como; ubicación, uso, subdivisión del equipo entre otros (ISO 14224, 2016 pág.

18).

Una clasificación de datos relevantes para ser recolectado de acuerdo con esta

Norma Internacional está representada por una jerarquía como se muestra en la

figura 15.

Figura 15. Taxonomía

Fuente: ISO 14224 p. 18

53

La clasificación se realizó desde el nivel 6 de la figura 15 donde se ubican los

equipos LH307, nivel 7 sub sistemas los cuales son; motor diésel, transmisión,

sistema eléctrico, estructura e hidráulico, y el nivel 8 de componentes

mantenibles. El detalle del desarrollo de muestra en el Anexo 13.

Etapa 3. Definición del contexto operacional (análisis funcional del equipo)

Según la norma SAE JA1012 define la función como: “Lo que el dueño o usuario

de un activo físico o sistema desea que éste haga” (SAE JA1012, 2002 pág. 06).

Función primaria LH307: Levantar cargas pesadas hasta 6,700 kg, llenado del

cucharon en un tiempo de 6.5 segundos, levante de la carga en 3.8 segundos y

descarga en 2.0 segundos, en condiciones operativas de -20°C a +50°C, es un

cargador desarrollado específicamente para minas subterráneas.

Función secundaria LH307: para un mayor entendimiento de las funciones

secundarias se presenta a continuación el grafico 16 y posteriormente se describe

las funciones de cada uno de los componentes.

Figura 16. Diagrama funcional del equipo


En la figura 16 se definen las funciones secundarias del equipo, las mismas que

se describen a continuación:

MANDO

FINAL

MANDO

FINAL

J OYS TI

CK

D I RECC

I ÓN

J OYS TI CK

( LEVANTE Y

VOLTEO)

MANDO

FINAL

CAJA DE TRANSMISIÓN

(POWER SHIFT)

MANDO

FINALBOMBA DE

TRANSMISIÓN

(350 PSI) EJE DIFERENCIAL POSTERIOR EJE DIFERENCIAL DELANTERO

MOTOR DIESEL

Salida: 160 kw @ 2200

rpm

Torsión: 1060 Nm @

1200 rpm

Combustible: 19l/h

VÁ

LVIL

A D

E

DIR

ECCI

ÓN

(290

0 PS

I)

PISTON DE DIRECCIÓN

BOMBA DE

DIRECCIÓN (25

galones x minuto)

PISTON DE DIRECCIÓN

TANQUE DE ACEITE

HIDRAULICO

PED

AL

DE

FREN

O (1

800

PSI)

VÁLVULA

DE FRENO

VÁLVULA DE

PARQUEOBOMBA DE FRENO

(18 galones x

minuto)

VÁ

LVU

LA

PRIN

CIPA

L

(330

0 PS

I)

PISTON DE LEVANTE

TANQUE DE

COMBUSTIBLE

(220 l)

PISTON DE VOLTEO

CON

VER

TID

OR

DE

PAR

BOMBA HYD (30

galones x minuto)

PISTON DE LEVANTE

1

2

3

46

6 6

6

7

8 9 10

15

16

55

54

Sistema Motriz: El motor diesel (1) funciona con combustible (16), suministra toda

la potencia al equipo LH307 a 2200 rpm. Su eje de salida se acopla al convertidor

de fuerza (2), donde reducen los rpm y se aumenta el torque en el eje de salida

del convertidor (3) que transmite la potencia por el cardan del eje de entrada a la

transmisión (4) con 2 marchas forward y reverse más 4 velocidades. Las

relaciones de marcha se seleccionan con un mecanismo de cambio manual, que

actúa sobre la válvula de control de los embragues de la transmisión, la

transmisión (4) transmite la potencia por medio de los cardanes (5) a los dos

diferenciales (6), uno delantero y uno posterior, en cada uno de ellos el piñón de

ataque y corona de cada uno transmiten la potencia a los ejes flotantes de los

mandos finales (6) y ruedas delanteras y posterior.

Sistema de carguío: El convertidor de par (2) transmite rpm a la bomba triple (7)

conformada por la bomba hidráulica; que succiona aceite hidráulico del tanque

(15) y suministra a la válvula de dirección un caudal de 30 gl/minuto donde se

genera una presión de 3,300 PSI controlado por el Joystick de levante y volteo

para accionar los pistones de levante y volteo (14) del cucharon, cuando excede

la presión de 3,300 PSI la válvula se apertura dando pase al aceite de regreso al

tanque hidráulico (15), la bomba de dirección que succiona aceite hidráulico del

tanque (15) suministra a la válvula principal un caudal de 25 gl/minuto donde se

genera una presión de 2,900 PSI controlada por el joystick de dirección para

accionar los pistones de dirección (13), cuando excede la presión de 2,900 PSI la

válvula se apertura dando pase al aceite de regreso al tanque hidráulico (15), la

bomba de freno que succiona aceite hidráulico del tanque (15) suministra a la

válvula principal un caudal de 18 gl/minuto donde se genera una presión de 1,800

PSI controlado por el pedal de freno hacia la válvula de freno y válvula de parqueo

que a su vez controlan el accionamiento de los pistones de freno y parqueo de los

mando final (6).

Etapa 4. Análisis de criticidad de equipos LH307

Una vez definido el contexto operacional, las funciones primarias, funciones

secundarias y de acuerdo a la lista de equipo en el anexo 18, se procede a

realizar el análisis de criticidad con el objetivo de establecer un método que

permita determinar el grado de los factores de frecuencia y consecuencia

55

asociados a impactos operacionales tomando como referencia las normas SAE

JA1012 para desarrollar tereas de mantención eficaces en la flota LH307.

El análisis de criticidad es el producto entre la frecuencia y la ponderación de las

consecuencias, esta última está dada por el impacto operacional (IO), factor de

flexibilidad operacional (FO), costo de mantenimiento (CM), impactos al medio

ambiente (IAM), impactos a la seguridad (IS) presentados en los equipos. La

relación de estas se observa dentro de la matriz de criticidad (Anexo 8).

Tabla 17. Matriz de criticidad


En la tabla 17 se observa la valoración para la criticidad de los equipos de

acuerdo a la guía de criticidad (Anexo 8), donde la ponderación de la

consecuencia (CO) está dada por la sumatoria de los factores IO, FO, CM, IMA,

IS.

La criticidad (CT) se obtiene del valor encontrado en la consecuencia (CO)

multiplicado por la frecuencia de fallas (FF) en la formula siguiente:

Criticidad (CT) = Frecuencia x Consecuencia

Fuente: Análisis de criticidad y estudio RCM

Esta ponderación ubica a los equipos en el rango de colores:

Criticidad alta, color Rojo, valores ≥ 50; ≥ 125

Criticidad media, color Amarillo, valores ≥ 30; ≤ 49

Criticidad baja, color Verde ≥5; ≤ 29

5 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100 105 110 115 120 125

4 20 24 28 32 36 40 44 48 52 56 60 64 68 72 76 80 84 88 92 96 100

3 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45 48 51 54 57 60 63 66 69 72 75

2 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50

1 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

CRITICIDAD

FREC

UEN

CIA

(FF

)

CONSECUENCIA (CO)

56

Ubicando a los equipos dentro de la matriz de criticidad, a continuación, se

presenta la definición de equipos críticos de acuerdo a los factores de

ponderación de la consecuencia por la frecuencia.

Tabla 18. Cálculo de criticidad de equipos

Código Equipo

N° Fallas Agosto Setiembre Octubre FF IO FO CM IS IMA CO CT

SC-43 4 5 5 5 5 5 3 5 5 23 115

SC-50 9 9 8 5 1 3 2 1 2 9 45

SC-51 5 11 9 5 2 1 2 2 1 8 40

SC-52 7 11 6 5 1 1 1 1 1 5 25

SC-53 8 9 4 5 1 1 1 1 1 5 25

SC-56 11 7 5 5 1 1 1 1 1 5 25


En la tabla 18 se observa el SC-43 como el equipo de mayor criticidad dentro de

la matriz de riesgo, el SC-50 y SC-51 dentro del nivel de criticidad medio y los

Scooptram SC-53 y SC-56 con un nivel de criticidad bajo, para los cuales se

desarrollan tareas de mantenimiento a condición, llevando de un nivel de criticidad

alto a un nivel de criticidad bajo (Anexo 9).

Etapa 5. Evaluación efectos de falla NPR

Para la evaluación del número de prioridad de riesgo se siguió los lineamientos de

la norma SAE JA1011 y JA1012, el análisis de causas, efectos y modos de fallo

se realizó de acuerdo a la estructura jerárquica desarrollado la clasificación

taxonómica siguiendo los lineamientos de la ISO 14224-2016 del nivel jerárquico

(Anexo 13), centrando nuestro análisis en el nivel 8 (componentes mantenibles),

posterior a ello se realizó cálculo para el NPR tomando en cuenta las

ponderaciones Rojo ≥ 36, Amarillo >7 < 36, Verde ≤ 7 (Anexo 14 y 15).

Los componentes según su ponderación de criticidad, rojo que corresponde a

criticidad alta, amarillo criticidad media y verde criticidad baja.

La finalidad de definir la criticidad de los componentes fue para desarrollar

acciones preventivas para controlar, mitigar y/o eliminar fallas potenciales con

impactos que afecten la disponibilidad del equipo (Anexo 9).

57

Etapa 6. Análisis causa raíz de las fallas (ACR)

La técnica Análisis Causa Raíz se utiliza para identificar las causas que originan

los fallos o problemas, las mismas que al ser corregidas evita la ocurrencia de los

mismos (Reliability Center Inc., 2002)

El objetivo es establecer el método de análisis de causa raíz alineada con AMEF

e ISO 14224, los mismos que se precisa el desarrollo en el anexo 9.

El ACR es una metodología disciplinada con el objeto de determinar las causas

origen de un problema y evitar la repetición del mismo. Esta metodología permite

determinar las raíces físicas, que están relacionadas con los componentes de los

equipos; las raíces humanas, que tienen que ver con intervenciones inapropiadas

del personal; y por último las raíces latentes, que se refieren a deficiencias en los

procesos de la organización.

Figura 17. Diagrama de flujo de análisis de causa raíz

Fuente: Procedimiento de análisis de causa raíz (CML.IGM.12)

Conformar Equipo

de Trabajo

Todos conocen

metodología ACR

Capacitación a los

que no la conocen

Establecer

Definiciones

Preliminares

Establecer

estrategia de

recolección de

datos

Asignación de

responsabilidades

para recolección

de datos

Confección del

Árbol de Análisis

Generación de

Hipótesis

Verificación de

hipótesis

Determinación de

Raíces Humanas

Determinación de

Raíces Físicas

Determinación de

Raíces Latentes

Confección del

Informe de Falla

Si

No

Falla

58

Etapa 7. Plan de mantenimiento centrado en la confiabilidad en la flota LH307.

Para la elaboración de los planes de mantenimiento centrado en la confiabilidad

se tomó la información del AMEF (análisis de modos de fallas y efectos) con la

finalidad de asignar las tareas predeterminadas según el nivel de criticidad del

equipo identificado en la tabla 18 (matriz de criticidad) así como; los componentes

mantenibles según criticidad definidos con el número de prioridad de riesgo de

fallas de la flota LH307. Se definió los responsables para la ejecución y la

frecuencia del plan de mantenimiento en 4 pasos (PM1, PM2, PM3, PM4) con

intervalos de 125 horas de trabajo del equipo, el detalle de los planes para cada

tipo de mantenimiento se observa en el anexo 11.

Cada paso de mantenimiento preventivo (PM) incluye el anterior, hasta un ciclo de

1,000 horas de trabajo del equipo, una vez concluido este ciclo nuevamente se

inicia con el PM1, cabe recalcar que el mantenimiento preventivo de 50 horas solo

se definió para equipos nuevos con cero “0” horas de trabajo y la inspección se

realiza de forma diaria antes al inicio de cada guardia de trabajo.

Etapa 8 Evaluación de la gestión de mantenimiento

Capacitación

Durante la implementación del RCM se brindó capacitaciones constantes al

personal técnico en temas de mantenibilidad, confiabilidad, mantenimiento

preventivo, objetivos RCM, indicadores de mantenimiento y objetivos del área,

fundamentos de la norma SAE JA 1012, el registro de capacitaciones de los

temas se puede observar en el anexo 17.

Para conocer la efectividad de la gestión de mantenimiento y la aplicación del

RCM se realizó una nueva auditoría de acuerdo a los puntos clave antes

mencionados en la tabla 9, obteniendo los siguientes resultados:

59

Tabla 19. Efectividad de la gestión de mantenimiento y del desarrollo RCM

RESUMEN DE RESULTADOS DE MANTENIMIENTO

Graves deficientes 0

Deficiencias importantes 1

Susceptibles de mejora 28

Resultado excelente 85

ÍNDICE OBTENIDO: 114


En la tabla 19 presentada, se observa puntos graves deficientes 0, deficiencias

importantes 1, susceptibles de mejora 28 y puntos con resultado excelente 85,

detalle del desarrollo de la auditoría se encuentra en el anexo 16.

A continuación, se presenta la evaluación del índice de conformidad en la gestión

de mantenimiento posterior a la implementación de la mejora.

Tabla 20. Conformidad de la gestión de mantenimiento

ÍNDICE DE CONFORMIDAD DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Suma total de los valores del cuestionario - Auditoria de mantenimiento 287

Valor máximo del cuestionario - Auditoria de mantenimiento 342

Índice de conformidad 83.92%


En la tabla 20 se muestra el resultado de la conformidad de la gestión de

mantenimiento aplicado, obteniendo in índice de 83.92 % frente a un 49.42%

inicial antes de aplicar la mejora. Situándose en el criterio de la tabla de valores

para evaluar la gestión de mantenimiento (anexo 7) como: “La gestión de

mantenimiento es muy buena”.

Etapa 9 Análisis de costos de repuestos ($/h)

En el siguiente cuadro se presenta el comparativo de costo de repuestos por hora

trabajo en la flota LH307 respecto a al costo evidenciado antes de la mejora.

60

Figura 18. Análisis de costo de repuesto por hora


En la figura 18 se observa los costos de repuestos por hora, considerando que en

los 03 primeros meses (pre test) se tuvo un costo de $/ 25,021.00 en repuestos y

7,212.00 h. con un promedio de $/ 21.00 por hora de trabajo en flota LH307.

Después de aplicar la mejora, en el trimestre se obtuvo un costo de repuestos de

$/ 20,783.00 y horas trabajadas 7,96.00, con un promedio de $/ 15.00 por hora de

trabajo de la flota LH307.

Etapa 10: A continuación, se muestra el análisis de la data pos test de la variable

dependiente Disponibilidad y sus dimensiones (MTBF y MTTR) alcanzados en un

periodo de 3 meses; noviembre, diciembre del año 2019 y enero del año 2020.

Tabla 21. MTBF, MTTR y Disponibilidad – noviembre 2019


$19 $19

$25

$16 $15 $16

$0

$5

$10

$15

$20

$25

$30

1° mes 2° mes 3° mes

Costo horario de repuestos ($/h)

Despues

Antes

ITEM EQUIPOHORAS DE

OPARACIÓN

N° DE

AVERIAS

HORAS DE

REPARACIÓNMTBF MTTR DISPONIBILIDAD

1 SC-43 439 5 25.5 87.76 5.10 95%

2 SC-50 420 5 12.0 83.94 2.40 97%

3 SC-51 433 3 17.0 144.33 5.67 96%

4 SC-52 420 3 19.0 140.00 6.33 96%

5 SC-53 396 4 14.5 99.00 3.63 96%

6 SC-56 393 3 17.0 131.00 5.67 96%

2501 23 105.0

416.8 3.8 17.5 114.3 4.8 96%

TOTAL

PROMEDIO

REGISTRO DE DISPONIBILIDAD

REGISTRODO POR: Juan Medrano

AREA: Mantenimiento

MES: Noviembre 2019

61

En la tabla 21 se muestra los resultados alcanzados del promedio en el mes de

noviembre 2019, donde; el MTBF es de 114.3 horas, el MTTR de 4.8 y la

disponibilidad final para el mes fue 96%.

Tabla 22. MTBF, MTTR y Disponibilidad – diciembre 2019


En la tabla 22 se muestra los resultados del promedio alcanzado en el mes de

diciembre 2019, donde; el MTBF es de 143.6 horas, el MTTR de 4.5 y la

disponibilidad final para el mes fue de 97%.

Tabla 23. MTBF, MTTR y Disponibilidad – enero 2020


En la tabla 23 se muestra los resultados del promedio alcanzado en el mes de

enero 2020, donde; el MTBF es de 142.2 horas, el MTTR de 3.4 y la

disponibilidad final para el mes fue de 98%.

ITEM EQUIPOHORAS DE

OPARACIÓN

N° DE

AVERIAS

HORAS DE


1 SC-43 504 4 12.5 126.00 3.13 98%

2 SC-50 537 5 23.4 107.40 4.68 96%

3 SC-51 518 4 14.5 129.60 3.63 97%

4 SC-52 430 2 22 215.00 11.00 95%

5 SC-53 475 3 7.9 158.40 2.63 98%

6 SC-56 501 4 6.8 125.33 1.70 99%

2966 22 87.1

494.3 3.7 14.5 143.6 4.5 97%

TOTAL

PROMEDIO



AREA: Mantenimiento

MES: Diciembre 2019

ITEM FECHAHORAS DE

OPARACIÓN

N° DE

AVERIAS

HORAS DE


1 SC-43 427 4 14.2 106.81 3.55 97%

2 SC-50 471 4 12.0 117.65 3.00 98%

3 SC-51 460 3 19.0 153.25 6.33 96%

4 SC-52 396 2 5.5 197.81 2.75 99%

5 SC-53 445 3 6.0 148.43 2.00 99%

6 SC-56 516 4 11.8 129.08 2.95 98%

2715 20 68.5

452.5 3.3 11.4 142.2 3.4 98%

TOTAL

PROMEDIO



AREA: Mantenimiento

MES: Enero 2020

62

Análisis económico financiero

En el siguiente apartado se realizó el cálculo de costo beneficio, VAN y TIR.

Tabla 24. Factores para la disponibilidad de la flota LH307


La tabla 24 tiene como referencia los factores que intervienen para la

determinación del costo beneficio en la disponibilidad de la flota LH307.

Tabla 25. Análisis económico

DESCRIPCION Costo USD UNIDAD

Incremento del mineral movido (anual)

624,797.14 USD/TN

Costo de mantenimiento (anual) 474,573.50 USD

Costo de la implementación 13,895.88 USD

Costo beneficio 1.28 Fuente: Elaboración propia

La tabla 25, muestra la relación del costo beneficio respecto a la implementación

del mantenimiento centrado en confiabilidad como propuesta de mejora y el

beneficio que este brinda, esto significa que por cada dólar invertido se tiene un

1.28 USD de ganancia.

Valor actual neto (VAN) y Tasa interna de retorno (TIR)

A continuación se presenta el VAN y TIR calculado en un periodo de doce meses,

con una tasa de descuento del 12%.

Descripción Antes Despues Mejora % Resultado USD

Producción de mineral ( TM ) 70,464 87,794 17,330 19.7% $52,066Costo $/TM de Mineral (Operativo) 3.0 3.0$ Costo de Repuestos 170,591.6 148,590.0$ Mano de Obra y Her. 29,760.0 29,760.0Costo de Mantenimiento 200,352 178,350 22,002 39,548 $39,548MTBF 55.0 133.4 78.4MTTR 9.6 4.2 5.4Disponibilidad 84.7 96.9 12.2Horas de trabajo del equipo 2,404 2,654 250TM/HE 29.3 33.1 3.8

Mensual

63

Tabla 26. VAN Y TIR


En la tabla 26 se observa la proyección de los flujos futuros de ingresos dados por

el incremento de la producción de mineral, los egresos, como; el costo de

mantenimiento y la inversión inicial obteniendo una tasa interna de retorno del

182%. Se concluye que inversión tiene un V.A. positivista bajo la proyección de 1

año.

3.6. Métodos de análisis de datos

Es importante que el investigador haya definido sus variables y la obtención de

datos para cada una de ellas, de modo que; la base de datos agilice el análisis y

garantice su interpretación. Se debe seleccionar un programa determinado para

el análisis de datos, como; Excel, Spss, Minitab entre otros (Valderrama, 2014,

pp. 229-230).

La tabla 27 muestra el método de análisis de datos para el presente informe:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

$52,066 $52,066 $52,066 $52,066 $52,066 $52,066 $52,066 $52,066 $52,066 $52,066 $52,066 $52,066$39,548 $39,548 $39,548 $39,548 $39,548 $39,548 $39,548 $39,548 $39,548 $39,548 $39,548 $39,548$12,519 $12,519 $12,519 $12,519 $12,519 $12,519 $12,519 $12,519 $12,519 $12,519 $12,519 $12,519

-$13,131$254.9 $254.9 $254.9

-$13,131 $12,519 $12,264 $12,519 $12,519 $12,519 $12,264 $12,519 $12,519 $12,519 $12,264 $12,519 $12,519

$77,131

94.8%

0.12

VAN

TIR

Tasa de descuento

Proyección en 1 Año

Incremento de producción de mineral

Costos por mantenimiento

Incremento de margen de contribución

Inversión

Inversión de mantenimiento de la mejora

Flujo económico neto

64

Tabla 27. Análisis de datos

OBJETIVO

INSTRUMENTO/ HERRAMINETA

RESULTADO

Diagnosticar la situación actual de la empresa minera.

Auditoria de

mantenimiento - Check list (Anexo 6)

La auditoría al área de mantenimiento permitirá conocer la situación actual del área.

Realizar análisis de criticidad de equipos

Matriz de

clasificación de criticidad de

equipos (Anexo 8)

La matriz de criticidad permitirá la clasificación factores de acuerdo a la severidad, gravedad, ocurrencia y complejidad.

Analizar los modos y efectos de falla de los equipos críticos de la empresa minera

Matriz AMEF (Anexo 9)

La matriz AMEF permitirá analizar los modos de falla, los efectos en los equipos críticos y elaborar las acciones predeterminadas.

Aplicar KPI´s de mantenimiento que permitan calcular la disponibilidad de los equipos críticos de la empresa minera

Registro de fallas (Anexo 10)

La BD de los registros de fallas permitirá calcular el MTBF, MTTR y Disponibilidad del equipo para conocer el estado de operación en que se encuentra.

Implementación del plan de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad de los equipos críticos de la empresa minera

Plan de mantenimiento

(Anexo 11)

Permitirá proyectar los mantenimientos, seguir una frecuencia de acuerdo a condición del equipo y responsable.

Evaluar los equipos después de la implementación del Programa de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

Registro de fallas (Anexo 10)

El registro de fallas permitirá evaluar la disponibilidad después de aplicar el mantenimiento centrado en confiabilidad.


3.7. Aspectos éticos

En cumplimiento con la normativa de la Universidad Cesar Vallejo, el presente

documento cumple con el Código Nacional de la Integridad Científica del

CONCYTEC, la revisión bibliográfica se realizó de acuerdo a la Norma ISO 690 y

turnitin, asimismo; se ha cuidado con no trasgredir las normas de la empresa

minera con el buen uso de datos.

65

IV. RESULTADOS

66

Análisis descriptivo:

En el siguiente apartado se analizará de forma descriptiva la disponibilidad antes

y después de implementar el mantenimiento centrado en confiabilidad en una

minera subterránea Huaraz. Se analiza la medida de tendencia central (media) y

las de dispersión (varianza y desviación)

Disponibilidad:

Tabla 28. Descriptiva de la disponibilidad pre test y pos test

Estadístico

Disponibilidad pre

test

Media 84,6733

95% de intervalo de

confianza para la

media

Límite inferior 83,4337

Límite

superior

85,9129

Media recortada al 5% 84,7170

Mediana 85,2350

Varianza 1,395

Desv. Desviación 1,18120

Disponibilidad

postest

Media 96,8983

95% de intervalo de

confianza para la

media


Límite

superior

97,5365


Mediana 96,6800

Varianza ,370

Desv. Desviación ,60809

Fuente: Propia con SPSS versión 24

En la tabla 28, se muestra los datos descriptivos de disponibilidad de Scooptram

LH307 observando un incremento de las medias del pre y post test de la

disponibilidad, siendo relevante ya que contribuye con el logro de los objetivos de

la empresa. Así mismo se observa la reducción de las medidas de dispersión lo

que demuestra que los valores del post son más cercanos a la media.

67

Tiempo medio entre fallas (MTBF):

Tabla 29. Descriptivo del MTBF, pre test y post test

Estadístico

MTBF pre

test

Media 55,0200

95% de intervalo de

confianza para la

media


Límite

superior

64,4239


Mediana 52,7800

Varianza 80,297


MTBF pos

test

Media 133,3783

95% de intervalo de

confianza para la

media


Límite

superior

164,2430


Mediana 131,8750

Varianza 864,989



En la tabla 29, se muestra los datos descriptivos del tiempo medio entre fallas de

Scooptram LH307 observando un incremento de las medias del pre y post test del

tiempo medio entre fallas, siendo relevante ya que contribuye con el logro de los

objetivos de la empresa. Así mismo se observa la reducción de la varianza en el

pre test y un ligero incremento de la desviación en el pos test.

68

Tiempo medio para reparar (MTTR):

Tabla 30. Descriptivo del MTTR pre test y pos test

Estadístico

MTTR pre

test

Media 9,5933

95% de intervalo de

confianza para la

media


Límite

superior

10,8233


Mediana 9,1950

Varianza 1,374


MTTR pos

test

Media 4,2300

95% de intervalo de

confianza para la

media


Límite

superior

5,7633


Mediana 3,6850

Varianza 2,135



En la tabla 30, se muestra los datos descriptivos del tiempo medio para reparar de

Scooptram LH307, observando una reducción de las medias en el post test del

tiempo medio para reparar, siendo relevante ya que contribuye con el logro de los

objetivos de la empresa. Así mismo se observa que la varianza y desviación

presentan un ligero incremento en el pos test.

Análisis inferencial

Análisis de la hipótesis general:

Con la finalidad de realizar una correcta prueba de significancia de la hipótesis

general es preciso realizar un buen análisis de la muestra antes y después de la

disponibilidad para determinar el comportamiento, por lo que se precisa de la

prueba de normalidad y por ser muestra menor de 30 se aplica el estadígrafo

Shapiro Wilk.

69

Tabla 31. Prueba de normalidad de la hipótesis general

Pruebas de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Disponibilidad pre

test

,298 6 ,103 ,816 6 ,082

Disponibilidad

postest

,238 6 ,200* ,896 6 ,349

*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: Elaboración propia con SPSS versión 24

Según los resultados de la tabla 31, se obtuvo una significancia de la

disponibilidad antes 0.082 y después 0.349, por ello se elige el estadígrafo de

contrastación de hipótesis T-student, pues el comportamiento de la disponibilidad

antes y después son paramétricos.

Contrastación de hipótesis:

Ho: La implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad no mejora la


Hi: La implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad mejora la


Tabla 32. Estadística de muestras emparejadas descriptivas de disponibilidad

Estadísticas de muestras emparejadas

Media N

Desv.

Desviación

Desv. Error

promedio

Par 1 Disponibilidad

postest

96,8983 6 ,60809 ,24825

Disponibilidad pre

test

84,6733 6 1,18120 ,48222


De la tabla 32 se observa que la muestra de la disponibilidad de Scooptram

LH307 antes 84.67 y después es de 96.89, con lo que se corrobora que después

de la implementación del Mantenimiento centrado en confiabilidad se logró

mejorar la disponibilidad.

70

Para el logro de un correcto análisis se procede a realizar el análisis de los

resultados mediante la prueba T-student a los datos considerados.

Tabla 33. Análisis de significancia de T-student de la disponibilidad

Diferencias emparejadas

t gl

Sig.

(bilateral) Media

Desv.

Desviación

Desv.

Error

promedio

95% de intervalo

de confianza de

la diferencia

Inferior Superior

Par

1

Disponibilidad

postest -

Disponibilidad

pre test

12,225

1,41421

,57735

10,740

13,7091

21,174

5

,000


De la tabla 33 se obtiene que la significancia de la disponibilidad es 0.000 por ello

dado que el valor resultó menor que 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se acepta

la hipótesis del investigador, logrando que La implementación del Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad mejora la disponibilidad de Scooptram LH307 en una

minera subterránea Huaraz.

Análisis de las hipótesis específicas:

Tiempo medio entre fallas (MTBF)

Para una correcta prueba de significancia de la hipótesis específica se hace un

análisis de la muestra antes y después del tiempo medio entre fallas para

determinar el comportamiento, por lo que se precisa de la prueba de normalidad y

por ser muestra menor de 30 se aplica el estadígrafo Shapiro Wilk.

71

Tabla 34. Prueba de normalidad de la dimensión tiempo medio entre fallas



MTBF pre

test

,223 6 ,200* ,953 6 ,762

MTBF pos

test

,213 6 ,200* ,913 6 ,455

*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

a. Corrección de significación de Lilliefors


Según los resultados de la tabla 34, se obtuvo una significancia del MTBF antes

0.762 y después 0.455, por ello se elige el estadígrafo de contrastación de

hipótesis T-student, pues el comportamiento del MTBF antes y después son

paramétricos.

Contrastación de hipótesis

Ho: La implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad no mejora el

tiempo medio entre fallas de los Scooptram LH307 en una minera subterránea

Huaraz.

Hi: La implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad mejora el

tiempo medio entre fallas de los Scooptram LH307 en una minera subterránea

Huaraz.

Tabla 35. Estadística de muestras emparejadas descriptivas de MTBF

Media N

Desv.

Desviación

Desv. Error

promedio

Par 1 MTBF pos

test

133,3783 6 29,41070 12,00687

MTBF pre

test

55,0200 6 8,96087 3,65826


De la tabla 35, se observa que la muestra del MTBF de Scooptram LH307 antes

55.02 y después 133.37 con lo que se corrobora que después de la

implementación del Mantenimiento centrado en confiabilidad se logró mejorar y

que la ocurrencia de fallas no sea tan frecuente.

72

Para un correcto análisis; se realiza el análisis de los resultados mediante la

prueba T-student a los datos considerados.

Tabla 36. Análisis de significancia de T-student del MTBF


t gl

Sig.

(bilateral) Media

Desv.

Desviación

Desv.

Error

promedio

95% de intervalo de

confianza de la

diferencia

Inferior Superior

MTBF

pos test -

MTBF pre

test

78,358

33

32,71799

13,35706

44,02291

112,69375

5,86

6

5

,002


De la tabla 36, se obtiene que la significancia de la disponibilidad es; 0.002 por

ello dado que el valor resultó menor que 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se

acepta la hipótesis del investigador, logrando que La implementación del

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad mejora el tiempo medio entre fallas de

los Scooptram LH307 en una minera subterránea Huaraz.

Tiempo medio para reparar (MTTR)

Para una correcta prueba de significancia de la hipótesis específica se hace un

análisis de la muestra antes y después del tiempo medio para reparar con fines de

determinar el comportamiento de la muestra, por lo que se precisa de la prueba

de normalidad y por ser muestra menor de 30 se aplica el estadígrafo Shapiro

Wilk.

Prueba de Normalidad

Tabla 37. Prueba de normalidad de la dimensión tiempo medio para reparar



MTTR pre

test

,249 6 ,200* ,888 6 ,307

MTTR pos

test

,248 6 ,200* ,898 6 ,362


73

Según los resultados de la tabla 37, se obtuvo una significancia del MTTR antes

0.307 y después 0.362, por ello se elige el estadígrafo de contrastación de

hipótesis T-student, pues el comportamiento del MTTR antes y después son

paramétricos.

Contrastación de hipótesis

Ho: La implementación del mantenimiento centrado en confiabilidad no mejora el

tiempo medio para reparar de los Scooptram LH307 en una minera subterránea

Huaraz.

Hi: La implementación del mantenimiento centrado en la confiabilidad mejora el

tiempo medio para reparar de los Scooptram LH307 en una minera subterránea

Huaraz.

Tabla 38. Estadística de muestras emparejadas descriptivas de MTBF

Media N

Desv.

Desviación

Desv. Error

promedio

Par 1

MTTR pre

test

9,5933 6 1,17207 ,47850

MTTR pos

test

4,2300 6 1,46105 ,59647


De la tabla 38, se observa que la muestra del MTTF de Scooptram LH307 antes

9.59 y después 4.23 con lo que se corrobora que después de la implementación

del Mantenimiento centrado en confiabilidad se logró que el tiempo medio de

reparación se mejore significativamente.

Para un correcto análisis se realiza el análisis de los resultados mediante la

prueba T-student a los datos considerados.

74

Tabla 39. Análisis de significancia de T-student del MTTR


t gl

Sig.

(bilateral) Media

Desv.

Desviación

Desv.

Error

promedio

95% de intervalo de

confianza de la

diferencia

Inferior Superior

MTTR

pre test

MTTR

pos test

5,36333

2,12682

,86827

3,13138

7,59529

6,177

5

,002


De la tabla 39, se obtiene que la significancia del MTTR es 0.002 por ello dado

que el valor resultó menor que 0.05 se rechaza la hipótesis nula y se acepta la

hipótesis del investigador, logrando que La implementación del Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad mejora el tiempo medio para reparar de los Scooptram

LH307 en una minera subterránea Huaraz.

75

V. DISCUSIÓN

Luego del análisis de resultados de la implementación del Mantenimiento

Centrado en Confiabilidad respecto a la hipótesis general en la cual se obtuvo

como media de la disponibilidad antes 84.67 mientras que después de la

implementación del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad la media fue de

96.89 con lo que se mejoró la disponibilidad de los Scooptram LH307. El resultado

se logró mediante la mejora de proceso, y tomando un alto grado de análisis en

las fallas de los equipos.

De forma similar comparte en su tesis Tasilla, Segundo (2016) en su tesis “Plan

de mantenimiento centrado en confiabilidad para mejorar la disponibilidad de la

maquinaria pesada de la empresa TECNOLDHER”, Universidad Cesar Vallejo

cuyo objetivo fue implementar un plan RCM para la mejora de disponibilidad de la

maquinaria y equipos pesado, el diseño de la investigación se desarrolló

definiendo parámetros iniciales de los equipos, procedimientos y documentos de

la empresa, manuales de los equipos, revisiones de planos, formatos y métodos

desarrollados como estrategias para la mantención de equipos. En tal sentido se

logró el incrementó la disponibilidad de los equipos pasando de un 79.00 inicial a

un 91.00 de disponibilidad final de equipos, además se identifica el sistema y

componentes más críticos de la flota.

Se obtiene mediante el análisis inferencial sobre el tiempo medio entre fallas

antes de la implementación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad fue de

55.002 y después de la implementación resultó 133.37 comprobándose la mejora

de la operatividad de la flota LH307 presentando menor tasa de fallas.

De igual manera en la tesis de Núñez, Christian (2016) titulada “RCM para

optimizar la disponibilidad de los tractores D8T en la empresa ARUNTANI SAC –

UNIDAD TUKARI”, Universidad Nacional del Centro del Perú – Huancayo, el

objetivo principal fue aplicar la estrategia RCM para mejorar la disponibilidad en la

flota de tractores CAT D8T. Se evidencia la mejora del tiempo medio entre fallas

pasando de un 49.89 a un 191.61 de tiempo medio entre fallas final y los equipos

críticos pasan de un estado de operación normal.

76

También mediante el análisis inferencial sobre el tiempo medio para reparar se

evidencio que antes de la implementación del Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad la media del MTTR fue de 9.59 y luego de implementar el

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad la media fue de 4.23, comprobándose la

mejora a través de la reducción en los tiempos de reparación de los Scooptram

LH307.

Concuerdo con Ramón, Giancarlo en su tesis “Aplicación de metodología de RCM

para el incremento de disponibilidad de chancadora hp- 500 en la compañía

minera Volcan-Chungar”, Universidad Nacional del Centro del Perú – Huancayo.

Fundamentó su objetivo en comprender y aplicar el RCM para definir las

actividades de mantención en las chancadoras PH 500 con la finalidad de

incrementar la disponibilidad de dicho equipo, donde se evidencia la mejora a

través de la reducción del tiempo medio para reparar, llevando de 8.2 inicial a un

6.2 horas del tiempo para reparar.

77

VI. CONCLUSIONES

1. En referencia a la hipótesis general se concluye que La implementación del

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad mejora la disponibilidad de

Scooptram LH307 en una minera subterránea Huaraz, ya que se mejoró en

12.22 de disponibilidad, con un nivel de confianza del 95% y confiabilidad

de 0.000 talque se aceptó la hipótesis del investigador.

2. Respecto a la primera hipótesis específica se concluye que La

implementación del Mantenimiento Centrado en Confiabilidad mejora el

tiempo medio entre fallas de Scooptram LH307 en una minera subterránea

Huaraz, con 78.35 de mejora del tiempo medio de fallas, con un nivel de

confianza de 95% y confiabilidad 0.002 logrando aceptar la hipótesis del

investigador.

3. Referente a la segunda hipótesis específica se concluye que La

implementación del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad mejora el

tiempo medio para reparar de Scooptram LH307 en una minera

subterránea Huaraz, la mejora se realizó a través de la reducción de los

tiempos de reparación de 5.36 horas, con un nivel de confianza de 95 % y

confiabilidad 0.002 con lo que se acepta la hipótesis del investigador.

78

VII. RECOMENDACIONES

Se recomienda para lograr una buena disponibilidad de los equipos; que el

personal este adiestrado en los mantenimientos y tengan constantes

capacitaciones en el mantenimiento de Scooptram LH307, siendo imprescindible

que antes del uso de la unidad se realice la inspección general del equipo, tomar

nota de las posibles anomalías que se identifiquen para que estas se corrijan en

el menor tiempo posible, se complemente las inspecciones con labores de

limpieza y buena lubricación, siendo estas últimas, tareas determinante para la

durabilidad de componentes expuestos a fricción, evitando así el desgaste

prematuro de los mismos.

Respecto al tiempo medio entre fallas es recomendable mantener el grupo de

análisis ACR para identificar la causa raíz de las fallas, de manera que se defina

el control sobre ellas, precisar en los mantenimientos preventivos se disponga de

herramientas e instrumentos de medición para comprobar desgaste internos de

componentes donde no es posible la identificación a simple vista, los parámetros

o mediciones tomadas deben ser comparadas con las especificaciones del

fabricante del equipo para determinar los desgastes respecto a las tolerancias

mínimas y máximas para planificar su cambio programado, cumplir con los

mantenimientos preventivos según la frecuencia definida, de esta forma se tendrá

control total sobre el equipo. Es preciso hacer el seguimiento para el cumplimiento

de los mismos.

Se recomienda para las reparaciones se cuente con los repuestos, materiales e

insumos requeridos disponibles, realizar un control adecuado sobre estos, la

clasificación de los mismos según su criticidad e importancia ya que es preciso

evitar tiempos de demora en la búsqueda o adquisición de los mismos por lo que

las coordinaciones con el área de logística deben ser fluida, respecto a los talleres

mantener el orden y limpieza, las zonas debidamente señalizadas, los productos

lubricantes debidamente rotulados y bajo protección de agentes contaminantes

externos como polvo y agua.

79

REFERENCIAS

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ANEXOS

Anexo 1:

Anexo 2:

Anexo 3: Matriz de Operacionalización

VARIABLE DEFINICIÓN CONSEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENCIONES INDICADORES ESCALA

Tiempo Medio

entre FallasRazón

Tiempo Medio

para RepararRazón

VARIABLE

INDEPENDIENTE

MANTENIMIENTO

CENTRADO EN

CONFIABILIDAD

El mantenimiento centrado

en la confiabilidad

comprende el análisis de

modos de falla y sus efectos

a fin de desarrollar un

modelo de mantenimiento

optimo, acorde a las

condiciones de trabajo de los

equipos.

“Es un proceso utilizado para determinar

que se debe realizar en cualquier activo

físico para asegurar que continúe

ejerciendo la actividad que sus usuarios

quieren que haga, en su entorno

operacional actual”. (Moubray J.

Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

RCM II. 2004, p, 07)

MTBF=

La disponibilidad es la

relación entre el tiempo en

que el equipo quedó

disponible para producir

(MTBF) y el tiempo total de

reparación (MTTR).

“Se define la disponibilidad como la

probabilidad de que un artículo este en un

estado para realizar una función requerida

bajo condiciones dadas en un instante de

tiempo dado, asumiendo que se

proporcionen recursos externos” (ISO

14224:2016, p, 210).

VARIABLE

DEPENDIENTE

DISPONIBILIDAD

MTTR =

Categorización

de efectos de

falla

NPR = D*S*O

NPR: Número de Prioridad de Riesgo.

D: Detectabilidad

S: Severidad

O: Ocurrencia

Razón

Confiabilidad

R(t): Confiabilidad de un equipo en un

tiempo t dado.

e: Constante neperiana (e=2.303...).

λ: Tasa de Fallas (número total de

fallas por periodo de operación).

t: Tiempo.

Razón

Anexo 4: Instrumentos de recolección de datos

SISTEMA Nº: FECHA: HOJA Nº

SUBSISTEMA Nº: FACILITADOR: DE:

FUNCION FALLA FUNCIONAL

MODO DE FALLA

CODIGO NORMA ISO 14224

HOJA DE

INFORMACION

RCM II

SISTEMA:

SCOOPTRAMS LH307

SUBSISTEMA:

EFECTO DE LA FALLA

Realizado por: Revisado por:

SISTEMA Nº: FECHA: HOJA Nº

SUBSISTEMA Nº: FACILITADOR: DE:

H1 H2 H3

S1 S2 S3

O1 O2 O3

F FF FM H S E O N1 N2 N3 H4 H5 S4

TAREA PROPUESTA INTERVALO INICIAL A REALIZARSE POR

HOJA DE

DECISION

RCM II

SISTEMA:

SCOOPTRAMS LH307

SUBSISTEMA:

REFERENCIA DE

INFORMACION

EVALUACION DE

LAS

CONSECUENCIAS

ACCION A

FALTA DE

Realizado por: Revisado por:

N° OT

Estado final Equipo

NORMAL URGENTE EMERGENCIA

Detalle de Operaciones

Aviso al tecnico Final

1

2

3

Registro de EmpleadosN°

1

2

3

4

Materiales

Requerido Devuelto1

2

3

4

5

6

7

ORDEN DE TRABAJO

OT Finalizado( ) OT Cargado al SAP

Codigo: xxxxx Version: 00

Vigencia: 00/00/0000Motivo de la parada Principal/Cual es la causa de falla?

Actividad : Duracion Real: OP//INOP

Tipo de mantenimiento: ( )Mantenimiento predictivo ( )Mantenimiento preventivo ( )Mantenimiento correctivo ( )Correctivo Emergencia Mantenimiento ( )Correctivo Emergencia Produccion ( )Monitoreo de condiciones ( )Proyecto de Fabricacion y Modificacion ( )Orden recurso s in as ignar(Cargo Ta l ler) ( )Mantenimiento Correctivo Mayor Planeado hh ( )Mantenimiento correctivo Mayor Planeado ( )Seguridad orden y l impieza ( )Frecuentes .

Prioridad Orden de trabajo padre

Sitema: ( )Motor ( )Hidraulico ( )Llanta ( )Electrico ( )Tren de fuerza ( )Direccion ( )Freno ( )Chasis y otro ( )Equipos ( )Gets ( )Neumatico ( )Resepcion ( )Suspensión

Codigo de equipo: Fecha y Hora Inicio Parada :

Descripcion: Fecha y Hora Final Parada:

Horometro Diesel Horometro Perc.Horometro Elec.

Parada(Tipo Shutdown) REQUERIDO // NO REQUERIDO Km Guardia Dia // Noche

N° Descripccion Fecha_Hora_RealIntervencion

Sistema: Sub Sistema:

componentes: Modo de falla:

Tecnico(Apellidos y Nombres) Recurso(Cargo) Duracion(Hrs) Firma

N° Numero de parte/SAP Descripcion UM CantidadDespachado

Registrar trabajos pendientes(Backlog) y otras observaciones:

V°B° Supervisor (Rptos Usado)

V°B Tecnico V°B° Tecnico Lider V°B° Supervisor V°B Jefe de Mantenimiento

Anexo 5: Validez del instrumento

Anexo 6: Auditoria de Mantenimiento – Check List (pre test)

ÍTEM CUESTIONARIO DE AUDITORIA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

DES. FAV.

0 1 2 3 1 Planeamiento estratégico

1.1 ¿El departamento de mantenimiento tiene su política, visión y misión? X

1.2 ¿El departamento de mantenimiento tiene sus estrategias? X

1.3 ¿El departamento de mantenimiento ha mejorado sus indicadores? X

1.4 ¿El departamento de mantenimiento tiene sus planes? X


2.1 ¿Están las responsabilidades y las tareas del personal de empleados de mantenimiento claramente definidas? X

2.2 ¿Tienen cada sección y/o actividad un presupuesto de funcionamiento especifico y hay seguimientos periódicos comparados con los real?

X

2.3 ¿Existen descripciones de las funciones para cada uno de los puestos de ejecución? X

2.4 ¿Está definida por escrita la organización y responsabilidades del departamento de mantenimiento? X

2.5 ¿Se comprueban las responsabilidades y los puestos definidos en la organización de forma periódica para su adaptación?

X

2.6 ¿Está suficientemente dimensionada la estructura del departamento de mantenimiento y de su equipo técnico para abordar nuevos procesos de mejora?

X

2.7 3.2.7. ¿Todas las operaciones preventivas y correctivas se ejecutan con órdenes de trabajo y se imputan adecuadamente las actividades y repuestos?

X

2.8 Los departamentos de compras y proyectos ¿Tienen en cuenta de forma activa a mantenimiento en nuevos estudios o instalaciones?

X

2.9 ¿Existe un área para la planificación, coordinación de trabajos, para realizar estudios de mejora técnicos y organizativos?

X

2.10 ¿El personal de operaciones ¿Tiene instrucciones y ejecuta operaciones de mantenimiento del primer nivel? X

2.11 ¿Tiene objetivos claros e indicadores de funcionamiento que sirvan de base para disponer de resultados del servicio prestado?

X

2.12 ¿Hay reuniones periódicas y se realizan seguimientos de niveles de indicadores de calidad de servicio percibida por nuestros clientes ?

X


3.1 ¿Tienen métodos estándares para los planes de mantenimiento que se consideren de seguridad y con protocolos de prueba finales?

X

3.2 ¿Utilizan el método PERT para la reparación de trabajos largos, importantes o que necesitan mucha coordinación? X

3.3 ¿Disponen de métodos operativos escritos para los trabajos, con protocolos finales a firmar por el que lo ha realizado o su mando intermedio?

X

3.4 ¿Disponen de sistemas de planificación y preparación de trabajo? X

3.5 ¿Tienen procedimientos escritos para preparar trabajos, establecer presupuestos y justificar nuevas adquisiciones o proponer nuevas actividades?

X

3.6 ¿Tienen procedimientos por escrito que defina las autorizaciones de trabajo para los trabajos que generen riesgos?

X

3.7 ¿Se archivan los sucesos de los sistemas y maquinas, los trabajos de preparación, planificación, ejecución y los protocolos llevados al detalle?

X

3.8 ¿Hay acciones que nos conducen a mejorar y a estandarizar los equipos y las instalaciones? X

3.9 ¿Se guardan los repuestos con referencia a la maquina a reparar y se disponen de kit preparados antes de las intervenciones?

X

3.10 ¿Está la documentación debidamente clasificada y fácilmente accesible en la operación? X

1.11 ¿Tienen métodos para estimación de tiempos de las actividades de mantenimiento? X

3.12 ¿Tienen sistemas de priorización de atención con base en su criticidad, repercusiones secundarias, etc.? X


4.1 ¿Tiene toda máquina o equipo un número de ubicación asociado a su entorno? X

4.2 ¿Se registran sistemáticamente las modificaciones, instalaciones nuevas o la baja de equipos? X

4.3 ¿Se realiza el AMEF? X

4.4 ¿Tiene cada equipo un número de identificación único, diferente del número cronológico de entrega o compra? X

4.5 ¿Se dispone de una lista de máquinas y equipos? X

4.6 ¿Hay un archivo informático o en papel de cada equipo, sus reseñas históricas de todos los trabajos llevados a cabo, su costo y los responsables?

X

4.7 ¿Se audita periódicamente la situación de inventario de repuestos y su documentación? X

4.8

¿Se dispone de información sobre las horas imputadas por tipo de mantenimiento en relación al tipo de producto, las piezas consumidas y los costos, equipamiento por equipamiento?

X

4.9 ¿Tiene posibilidad de analizar, sistema a sistema, el costo real de sus ciclos de vida? X

4.10 ¿Tiene constancia de la evaluación de la máquina y si se le ha hecho alguna mejora ergonómica o de riesgos? X

4.11 ¿Hay uno o varios responsables del cuidado de los datos históricos de los trabajos y modificaciones de las tareas, para hacer las certificaciones ?

X

4.12 ¿Está asegurada totalmente el seguimiento y control formal de las operaciones que tienen que ver con la seguridad llevadas a cabo ?

X


5.1 ¿Se reúnen los supervisores de mantenimiento con los planeadores e ingenieros industriales para evaluar los problemas de planeación ?

X

5.2 ¿Tienen operadores responsabilidades en materia de inspecciones, ajustes, lubricación y mantenimientos de rutina ?

X

5.3 ¿Se tiene registros de las solicitudes de trabajos de los operadores y otros? X

5.4 ¿Se tiene conocimiento de las cargas de trabajo efectivas y tienen un balance con la cargas reales? X

5.5 ¿Se evidencia la planificación de mantenimiento, existe los mantenimientos requeridos mensualmente? X

5.6 ¿Cuándo algún trabajo no se puede realizar, se tiene un procedimiento para informar de ello y poder las medidas correctivas?

X

5.7 ¿Cuál es el procedimiento para planificar en firme los mantenimientos, entre producción y mantenimiento? X

5.8 ¿Existen hojas de verificación Check list para asegurar los valores de ajustes, pruebas y una secuencia efectiva? X

5.9 ¿Existe dentro de las solicitudes de trabajo una prioridad descrita en la planeación del mantenimiento? X

5.10 ¿Existe algún responsable para variar las fechas de los mantenimientos debido a un deterioro o debido a una mejora de confiabilidad?

X

5.11 ¿Existe algún control de la carga de trabajo de los mantenimientos? X

5.12 ¿Se tiene el detalle de los mantenimientos preventivos atrasados durante el año? X


6.1 ¿Están todas las piezas de repuestos identificadas y codificadas? X

6.2 ¿Tienen proveedores en tercerización que tengan en sus almacenes repuestos y suministros? X

6.3 ¿Tienen facilidad de comprarse repuestos y suministro distintos a los fabricantes? X

6.4 ¿Están definido los sistemas de aprovisionamiento y de lanzamiento de compras por demandas, puntos de pedido, etc.?

X

6.5 ¿Tienen un sistema rápido y eficaz de reparación de equipos, repuestos y un sistema de inventario ? X

6.6 ¿Tienen un almacén especifico o diferenciado para mantenimiento y un sistema de lanzamiento y seguimiento de pedidos a su medida ?

X

6.7 ¿Hay gran cohesión entre el servicio de compras y de mantenimiento para las decisiones de compra y negociación con los suministradores?

X

6.8 ¿Los procedimientos administrativos y operativos para solicitar un repuesto o un traslado, son ágiles y “amigables”?

X

6.9 ¿El stock de repuestos está al día, accesible a su personal de forma informatizada y disponible el valor, número de artículos, plazo, etc. ?

X

6.10 ¿Hay un procedimiento formalizado de solicitud de ofertas, con procedimientos de compra establecidos y adjudicación de pedidos ?

X

6.11 ¿Disponen de un sistema de “libre servicio” para artículos y piezas de consumo habitual? X

6.12 ¿Los procedimientos de aprovisionamiento son rápidos y flexibles? X


7.1 ¿Los operarios de mantenimiento que están en la máquina, interactúan con el sistema, finalizando las reparaciones?

X

7.2 ¿El sistema informático dialoga de forma integral o en línea con los otros sistemas de la compañía como son las planillas, los costos, etc. ?

X

7.3 ¿Ha participado activamente el departamento de mantenimiento en la especificación técnica y definición de los requerimientos del sistema de mantenimiento?

X

7.4 ¿Desde la implantación de su aplicación informática ha reducido significativamente la carga administrativa del departamento de mantenimiento?

X

7.5 ¿La información que ahora se obtiene del sistema, le ayuda realmente a una más fácil y rigurosa toma de decisiones?

X

7.6 ¿El Sistema es “amigable” a la hora de lanzar ordenes, planificar actividades, controlar recursos, emitir informes, etc.?

X

7.7 ¿El hardware de que dispone en su departamento está suficientemente dimensionado en cuanto a capacidad de proceso, memoria, periféricos, etc.?

X

7.8 ¿Se ha ajustado la aplicación informática implementada a los procedimientos organizativos eficaces implantados?

X

7.9 ¿La red de comunicaciones de su empresa y otros servicios asociados de voz y datos funciona con la fiabilidad, disponibilidad y prestaciones adecuadas?

X

7.10 ¿Has ahorrado personal u optimizado recursos, mejorando su eficiencia de forma contrastada, desde la puesta en marcha de la aplicación informática?

X


8.1 ¿La distribución en planta (Taller) ha sido revisada recientemente o está bien concebida para minimizar movimientos, conseguir una producción aligerada, etc.?

X

8.2 ¿Están correctamente señalizadas las zonas de trabajo, las zonas de paso, los lugares de descanso, etc.? X

8.3 ¿Se encuentran bien ubicado el almacén de herramientas y repuestos? X

8.4 ¿El espacio que tiene asignado el departamento de mantenimiento para sus actividades de planificación e ingeniería es suficiente?

X

8.5 ¿Las zonas destinadas a materiales útiles, a averiados y de envió o recepción exterior están correctamente identificadas y delimitadas?

X

8.6 ¿Las oficinas de los mandos intermedios y los supervisores de mantenimiento se encuentran cerca de la operación?

X

8.7 ¿Hay un responsable de la custodia de herramientas, útiles, equipos, etc.? X

8.8 ¿Se dispone en la operación los procedimientos de trabajo para ser consultados por los operarios de mantenimiento.?

X

8.9 ¿Se dispone de suficientes herramientas, equipos y transportes adecuados para la carga laboral de mantenimientos preventivos y correctivos?

X

8.10 ¿Las ordenes de trabajo se abren y cierran en la operación con terminales ubicados en la planta? X


9.1 ¿El personal de mantenimiento maneja con soltura las herramientas sofisticadas de mantenimiento? X

9.2

¿Piensa que sus técnicos están al día o actualizados sobre modernos equipos y técnicas de mantenimiento avanzadas, por cursos, seminarios, asistencias a ferias o congresos?

X

9.3 ¿El pedido, contratación y gestión de nuevas herramientas y equipos es realizado por mantenimiento? X

9.4 ¿Existen verificaciones periódicas de puestas en conformidad de máquinas y herramientas, nuevas, usadas o modificadas ?

X

9.5 ¿Dispone de un inventario actualizado de herramientas y equipos de prueba? X

9.6 ¿Cuándo se necesita un equipo especial para el mantenimiento con ciertas características, este es dispuesto con la celeridad precisa ?

X

9.7 ¿Cómo son dispuestas las herramientas en forma personal, Se asigna por persona o equipo de trabajo? X

9.8 ¿Dispone el departamento de mantenimiento el acceso a herramientas especiales y equipos ? X

9.9 ¿Dispone los contratistas sus herramientas al igual que nuestros técnicos ? X

9.10 ¿Está definido correctamente el procedimiento de calibración y verificación del estado de las herramientas? X


10.1 ¿Dispone los planos de los sistemas y maquinas en Autocad? X

10.2 ¿Dispone los planos de las piezas o repuestos necesario para comprar en Autocad, a fabricantes o empresas distintas al suministrador original ?

X

10.3 ¿Los planos son actualizados ? X

10.4 ¿Las impresoras para planos están disponibles ? X

10.5 ¿Se dispone de los manuales de instalación y operación de las maquinas? X

10.6 ¿Se dispone de los contratos de mantenimiento hecho por terceros? X

10.7 ¿Se tiene la descripción de todas las actividades de mantenimiento? X

10.8 ¿Se tiene los troubleshooting de todos los mantenimientos? X

10.9 ¿Los contratista están certificados en seguridad, medio ambiente, técnico, etc.? X

10.10 ¿Se tienen el listado de fallas y el AMEF? X


11.1 ¿Se desarrollan reuniones entre el personal técnico y el gerencial? X

11.2 ¿La preparación técnica de su personal es satisfactoria? X

11.3 ¿Existe la flexibilidad para quedarse fuera de hora, trabajar en feriados o domingos ? X

11.4 ¿Su personal es capacitado y entrenado en seguridad? X

11.5 ¿Su personal de empleados y técnicos siguen cursos de actualización.? X

11.6 ¿El Ingeniero supervisa muy bien las labores de los técnicos? X

11.7 ¿El Ingeniero de mantenimiento es preparado en la Gestión del Mantenimiento? X

11.8 ¿Se desarrollan proyectos con un equipo multidisciplinario y de todo nivel? X

11.9 ¿El personal maneja el visual management en sus talleres, procedimientos, etc.? X

11.10 ¿Las relaciones de producción y mantenimiento son buenas? X

Anexo 7. Tabla de valores para evaluar la gestión de mantenimiento

TABLA DE EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

< 40% de índice de conformidad Sistema muy deficiente 40-60% de índice de conformidad Aceptable pero mejorable 60-75% de índice de conformidad Buen sistema de mantenimiento 75-85% de índice de conformidad El sistema de Mantenimiento es muy bueno > 85% de índice de conformidad El sistema de Mantenimiento es excelente

Fuente: Renovetec – 2009

Anexo 8: Matriz de clasificación de criticidad de equipos

FACTOR DE FRECUENCIA (FF)

Descripción Ponderación

Frecuente, Mas de 3 eventos al año 5 Probable, 1-3 eventos al año 4 Posible, 1 evento en 3 años 3 Improbable, 1 evento en 5 años 2 Sumamente improbable, menos de un evento en 5 año 1

FACTORES DE CONSECUENCIAS (CO)

Impacto operacional (IO) Ponderación

Perdidas mayores 75% producción mes 5 Perdidas 50% a 74% producción mes 4 Perdidas 25% a 49% producción mes 3 Perdidas 10% a 24% producción mes 2 Perdidas inferiores 10% producción me 1 Factor flexibilidad operacional (FO) Ponderación

No existe stock, tiempos reparación altos 5 Stock parcial, procedimiento reparación complejo 4 Stock parcial, procedimiento reparación sencillo 3 Stock Suficiente, procedimiento reparación complejo 2 Stock suficiente, tiempos reparación bajos 1 Costos de mantenimiento (CM) Ponderación

Costos materiales superior 20000 USD 5 Costos materiales superior 10000-20000 USD 4 Costos materiales superior 3000-10000 USD 3 Costos materiales superior 200-3000 USD 2 Costos materiales inferior 200 USD 1 Impacto medio ambiente (IMA) Ponderación

Daños irreversibles en el ambiente 5 Daños severos al ambiente 4 Daños medios al ambiente 3 Daños mínimos al ambiente 2 Sin daño ambiental 1 Impacto seguridad (IS) Ponderación

Muerte o incapacidad 5 Incapacidad parcial o permanente 4 Daños o enfermedades severas 3 Daños leves en personas 2 Sin impacto en la seguridad 1

Anexo 9: AMFE

Anexo adjunto en digital.

Anexo 10: Registro de fallas

MES Equipo MODELO N° de Averías

Registro de Fallas

SC-50 LH307 9.0SC-51 LH307 5.0SC-43 LH307 4.0SC-52 LH307 7.0SC-53 LH307 8.0SC-56 LH307 11.0

Ago-19


Set-19


Oct-19

SC-43 LH 307 5.0SC-50 LH 307 5.0SC-51 LH 307 3.0SC-52 LH 307 3.0SC-53 LH 307 4.0SC-56 LH 307 3.0

Nov-19


Dic-19


Ene-20

Anexo 11: Planes de Mantenimiento flota LH307

S: SE HIZO MANTENIMIENTO C:CAMBIADO A: AJUSTADO B: BUENO

FS: FALTA MANTENIMIENTO FC: FALTA CAMBIAR FA: FALTA AJUSTAR NT:NO LLEVA

ITEM

1

2

4

5

7

8

ITEM

1

2

3

4

5

6 Verificar estado de enfriador de aceite de transmision.

7

8

ITEM

1

Chequear el nivel de aceite de tanque de freno.

2

3

4

5

6

SISTEMA ELECTRICOITEM

1

2

3

4

5

ESTRUCTURAITEM

1

2

ITEM

1

2

3

4

5 Verificar el funcionamiento del Display

8

9

10

11

12

13

14

17

18

19

ITEM

1

2

3

4

5

6

7

8

9

ITEM

1

2

3

4

5

Comprobacion del funcionamiento de todos los controles

Comprobación de las luces de alarma

Revise los manómetros y los indicadores luminosos

Chequear el sistema de supresion de inecndios Ansul.

OBSERVACIONES

Compruebe la parada de emergencia y sistema de parada

Comprobar el sistema de control remoto (opcional)

Engrasar los pasadores del cilindro de elevación, los del cilindro de inclinación

PROCEDIMIENTO

Llenar el deposito de combsutible

Chequear las tuercas de la rueda y los neumaticos.

INFORMACION GENERALPROCEDIMIENTO

Engrasar los pasadores del cilindro de dirección

Engrasar el eje de oscilación

Engrasar los pasadores del cilindro eyector (opcional)

PROCEDIMIENTO

OBSERVACIONES

Chequear el funcionamiento correcto del lubricador automatico.

Condicion de carga del extintor de incendios.

OBSERVACIONES

Chequear el nivel de grasa del lubricador automatico.

Verificar funcionamiento de la alarma de retroceso.

Verificar funcionamiento de claxon.

Chequear codigos del motor en el panel de instrumentos.

Verificar condicion de switch de seguridad en puerta de cabina.

comprobar el funcionamiento del freno de servicio y de estacionamiento

Comprobar el funcionamiento de la bomba de liberacion de freno.

Engrase de pin superior de cuchara (Cuchareo).

Engrasar la junta universal del eje de la transmisión en la articulación central

y los del brazo de elevación.

Engrasar los pasadores de la articulación central

Chequear condición de labio y cantonera de cuchara.

PROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

LUBRICACIÓN AUTOMÁTICA

OBSERVACIONES

Condicion de la cabina (orden y limpieza).

Sistema de escape :Verificar condicion de tubos, fugas de gases,

Condicion general de la estructura, choques y rajaduras.

Comprobar los faros

Chequear condicion de mangueras.

condicion de abrazaderas y condicion externa del catalizador.

SISTEMA DE TRANSMISION

FECHA: / / HORA FINAL:

CABINA DE OPERADORPROCEDIMIENTO

3

6

Chequear fugas de aceite en el sistema.

Chequear el nivel de aceite de transmision @minima RPM del motor.

Drenar agua y sedimentos del separador de agua.

Filtros de aire:Chequear el indicador de servicio del filtro de aire

PROCEDIMIENTO

OBSERVACIONES

Verificar condición de mangueras, fugas de aceite en el sistema..

Posicion 3:

Posicion 4:

SISTEMA HIDRAULICO

9

COD. INTERNO: HORA INICIO:

LOADER LH307

Plan de Mantenimiento Inspeccion DiariaNÚMERO DE SERIE:

MOTOR DIESEL: VOLVO PENTA TAD850VE

Chequear filtro de petroleo por fugas, golpes y/o roturas

Sistema de combustible: verificar fugas de combustible por mangueras y

tuberias, verificar nivel de combustible.Condicion de mangueras y tubos.

Chequear fugas de aceite por empaques de carter, turbo y bomba de petroleo.

Chequear el nivel de aceite de motor (motor apagado ).

cambiar filtro si indicador marca maxima restriccion.

Sistema de Admision: Chequear condicion de tubos y abrazaderas.

Verificar estado del turbo, golpes, abrazaderas sueltas, sonido extraño.

PROCEDIMIENTO

Verificar condicion de llantas. Posicion 1:

Posicion 2:

Verificar estado de aletas de enfriador de aceite de transmision.

OBSERVACIONES

Chequear condicion de estructura de la caja-convertidor.

Revisar cilindros hidráulicos por fugas de aceite.

Verificar estado de las aletas de enfriador de aceite hidráulico.

OBSERVACIONES

Chequear el nivel de aceite de tanque hidráulico.

PROCEDIMIENTO

Revisar fugas de aceite por bombas y valvulas:

Verificar funcionamiento de freno de parqueo.

Revise el panel de control exteriormente.

Verificar funcionamiento de freno de servicio.

Verificar funcionamiento de luces indicadoras en tablero de control.

Funcionamiento Switch de luces y luces delanteras y posteriores.

HORÓMETRO:

R: REPARADO

FR: FALTA REPARAR

Condicion y funcionamiento de jostick de direccion.

Condicion y funcionamiento de jostick de levante y volteo.

Condicion y funcionamiento del sistema de cambio de marchas.

Verificar manometro de presurizacion de tanque hidraulico (0.3 bar a 0.5 bar)

HORA INICIO:

HORA FINAL:



ÍTEM

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

12

13

ÍTEM

1

2

3

4

5

6

ÍTEM

1

2

3

4

6

ÍTEM

1

2

ÍTEM

1

2

Cambio de aceite de corona y mandos finales

COD. INTERNO:

Rellenar grasa al tanque de lubricacion automatica.

Realizar el servicio diario.

Antes de realizar trabajos de mantenimiento el equipo deberá ser lavado, teniendo en cuenta la protección de

los componentes eléctricos, evitando el contacto directo con chorros de agua.

Cambio de filtro respirador de tanque hidraulico.

Cambio de filtro de alta presion.

Cambio de filtro de retorno hidraulico.

Cambio de filtro de retorno de freno

MOTOR DIESEL: VOLVO PENTA TAD850VEPROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

Cambiar aceite de motor.

Cambiar filtro de aceite de motor.

Tomar muestras de aceite (analisis de laboratorio)

Inpeccionar los jebes del soporte del motor

Ajustar los pernos de anclaje del motor

Inspeccion del enfriador de aceite

Liampiar o inspeccion de catalizador - silenciador ( PTX )

Ajustar los pernos del cuadrante del enfriador

Verificar la hermeticidad y reajustar las abrasaderas del sistema de admision

Verificar la hermeticidad y reajustar las abrasaderas del sistema de escape

TRANSMISIÓN PROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

Cambiar el filtro separador de combustible/agua según el indicador

Cambiar filtro elemento de combustible

Cambio de aceite de transmisión

Verificar el nivel de aceite de transmisión ( motor en ralenti y sitio plano medición)

Sacar muestra de aceite de la caja powershift.

Verificar engrase de eje oscilante, engrase general del equipo, Lineas cárdanicas

Verificar el nivel de aceite de tanque hidraulico

Cambio de Filtro de aceite de transmisión

SISTEMA HIDRÁULICOPROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

verificar ajuste de tuercas de llantas

Inspeccionar el ajuste del eje cardan, crucetas y chumaceras

Verificar presión de llantas

LUBRICACIONPROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

EJESPROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

Plan de Mantenimiento Primeras 50 horas de Trabajo

LOADER LH307

NÚMERO DE SERIE:

HORÓMETRO:

R: REPARADO

FR: FALTA REPARAR

FECHA: / /

COD. INTERNO

R: REPARADO S: SE HIZO MANTENIMIENTO C:CAMBIADO A: AJUSTADO

FR: FALTA REPARAR FS: FALTA MANTENIMIENTO FC: FALTA CAMBIAR FA: FALTA AJUSTAR

ÍTEM N° PARTE / SAP CANT

1 56040822 1

2 56040821 1

3 BG00415585 1

4 BG00378279 1

5 56044761 1

6 BG00379682 1

7 15W40 / 515699 7.8

ÍTEM

1

2 Lavar el radiador y enfriador de aire.

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13 Cambiar el filtro separador de combustible/agua

14

15

16

17

ÍTEM

1

ÍTEM

1

ÍTEM

1

2

3

4

5

6

7

ÍTEM

1

OK

Plan de Mantenimiento de 125 horas

NOMBRE: ____________________________

TÉCNICO RESPONSABLE

NOMBRE: ____________________________

¿Cuántas muestras de aceite sin CAMBIAR se tomaron?

¿Cuántas muestras de aceite a CAMBIAR se tomaron?

Tecnicos:

SUPERVISOR RESPONSABLE

¿Se tomó muestra de aceite a CAMBIAR?

REGISTRO CONTROL DE CONTAMINACION

Observaciones:


Cambiar filtro de aceite de motor

Verificar la hermeticidad y reajustar las abrasaderas del sistema de admision

NÚMERO DE SERIE:

HORÓMETRO:

HORA INICIO:

Cambiar aceite de motor.


INSUMOS Y REPUESTOS A UTILIZAR

Limpieza general del equipo.

Realizar el servicio diario.

HORA FINAL:

F. AIRE SECU

F. DE ACEITE

F. SEPARADOR DE AGUA

Aceite de Motor 15W40

OBSERVACIONES

Verificar la hermeticidad y reajustar las abrasaderas del sistema de escape

Tomar muestras de aceite (analisis de laboratorio)

Inspeccion y limpieza del enfriador de aceite

Inspeccion y limpieza del centrifugo

Catalizador y silenciador libre de mantenimiento.

Verificar estado de faja del ventilador

Limpieza de enfriadores

Verificación de estado de soportes de motor


Cambiar el filtro de combustible primario

Cambiar filtro de combustible secundario.

Verificar el nivel del tanque de aceite hidraulico

Verificar el nivel de aceite en la caja de transmision


ESTRUCTURAPROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

Limpieza de la grasa sobresaliente en los puntos de engrase.

Limpieza de bomba de engrase automático.

Engrase de la union del asiento del operador, el freno y pedal de

Engrase de bisagras de la puerta y escotilla.

Engrase de los estremos estacionarios de los pasadores del brazo

Verificar la presion de aire de los neumaticos y desgaste del mismo.

Verificación nivel de aceite de motor

Lubricación de lineas cardanicas

NEUMATICOSPROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

Comprobar engrase de eje oscilante.

LOADER LH307

F. COMBUSTIBLE SEC.

F. COMBUSTIBLE PRI.

FECHA: / /

Antes de realizar trabajos de mantenimiento el equipo deberá ser lavado, teniendo en cuenta la protección de

los componentes eléctricos, evitando el contacto directo con chorros de agua.

B: BUENO

NT:NO LLEVA

DESCRIPCIÓN

F. ARIRE PR.

HORA INICIO:

FECHA: / / HORA FINAL:

R: REPARADO S: SE HIZO MANTENIMIENTO C:CAMBIADO B: BUENO

FR: FALTA REPARAR FS: FALTA MANTENIMIENTO FC: FALTA CAMBIAR NT:NO LLEVA


1 56040822 1

2 56040821 1

3 BG00415585 1

4 BG00378279 1

5 56044761 1

6 BG00379682 1

7 BG00208795 18 4004081 19 15W40 / 515699 7.8

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

ÍTEM

1

2

3

4

SISTEMA DE TRANSMISIONÍTEM

1

2

SISTEMA ELÉCTRICOÍTEM

1

2

3

4

ESTRUCTURAÍTEM

1

2

3

4

OK


NOMBRE: ____________________________ NOMBRE: ____________________________

TÉCNICO RESPONSABLE SUPERVISOR RESPONSABLE

REGISTRO CONTROL DE CONTAMINACION Tecnicos:



Observaciones:



FILTRO DE RETORNO BARRIDO FRENOFILTRO DE ALTA PRESION FRENO

F. DE ACEITE

F. COMBUSTIBLE SEC.

F. COMBUSTIBLE PRI.


DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES

F. ARIRE PR.

F. AIRE SECU

PROCEDIMIENTO

Comprobar presion de los neumaticos

Comprobar nivel de aceite de los cubos planetarios y los diferenciales

Realizar limpieza del tablero del operador

COD. INTERNO:

los componentes electricos, evitando el contacto directo con chorros de agua.


Tomar y registrar las RPM del motor

Plan de Mantenimiento 250 horas

LOADER LH307

NÚMERO DE SERIE:

PROCEDIMIENTO

A: AJUSTADO

HORÓMETRO:

FA: FALTA AJUSTAR

Adicionar el servicio de 125 horas.

Antes de realizar trabajos de mantenimiento el equipo debera ser lavado, teniendo en cuenta la proteccion de

Limpieza de las aletas del motor

Minimas

Satll 4° marcha

Maximas

Verificar el estado de los sensores y presiones en el Display.


Verificar si hay fugas de aceite hidraulico

3

Verificar el torque de las tapas de los cilindros hidraulicos.

Verificar las presion del ciclo de carga del acumulador

Verificar presiones de los sistemas hidraulicos

OBSERVACIONES



Verificar condición del tablero electrico del operador

Comprobar el estado de la bateria.

Lubricar las conexiones para el selector de marchas

Verificar articulación central visualmente

Verificar condición de topes de cuchara.

Verificar condición de topes de dirección.

Comprobar estado del alternador

NÚMERO DE SERIE: COD. INTERNO: HORA INICIO:

HORÓMETRO: FECHA: / / HORA FINAL:

R: REPARADO S: SE HIZO MANTENIMIENTO C:CAMBIADO B: BUENO

FR: FALTA REPARAR FS: FALTA MANTENIMIENTO FC: FALTA CAMBIAR NT:NO LLEVA


1 56040822 1

2 56040821 1

3 BG00415585 1

4 BG00378279 1

5 56044761 1

6 BG00379682 1

7 BG00208795 18 4004081 19 BG00736562 1

10 56013299 1

11 56018329 1

12 SAE 30 7

13 15W40 / 515699 7.8

ÍTEM

1

2

3

4

5

6

ÍTEM

1

2

3

4

5

ÍTEM

1

2

3

4

5

6

7

ÍTEM

1

2

ÍTEM

1

2

3

4

5

6

ÍTEM

1

2

ÍTEM

1

2

3

ÍTEM

SISTEMA DE FRENO DE SERVICIOÍTEMPROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

1

Sin pisar pedal

Pisando pedal

ÍTEM PROCEDIMIENTO

OK

LOADER LH307


NOMBRE: ____________________________ NOMBRE: ____________________________





Observaciones:

FILTRO DE RETORNO BARRIDO FRENO


ACEITE SAE 30

F. RESPIRADOR T. HIDRAULICO

FILTRO DE RETORNO HIDRAULICO

F DE TRANSMISION

F. COMBUSTIBLE PRI.


FILTRO DE ALTA PRESION FRENO

F. AIRE SECU

F. DE ACEITE

F. COMBUSTIBLE SEC.

Parqueado, botom desactivado (presionado).

Desaparqueado, boton activado (segunda

PROCEDIMIENTO

SISTEMA DE FRENO DE PARQUEO

Realizar medicion de contra-presion de escape.

1

A: AJUSTADO

FA: FALTA AJUSTAR

Adicionar el servicio diario, servicio de 125 horas y 250 horas.





DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES

F. ARIRE PR.

Comprobar el funcionamiento de los sensores del motor diesel.

Verificar estado de la faja del alternador.


Revisar si hay fugas de aceite y/o combustible del motor

Reajuste de los pernos de todas las crucetas.


Cambio de aceite de transmisión.

Verificar pernos de anclaje de la transmisión

Cambio de filtro de retorno hidraulico.

Cambio de filtro respirador de tanque hidraulico.

Cambio de filtro de alta presion.

Cambio de filtro de transmisión


Muestra de aceite de transmisión

OBSERVACIONES

Limpieza de respiradores en los diferenciales

Verificar niveles de aceite de los ejes

Tomar muestra de aceite hidráulico.

Cambio de filtro de retorno de freno

Verificar las presiones de trabajo y presiones Satnby.

1

Verificar el funcionamiento del alternador

SISTEMA DE DIRECCIONPROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

Verificar estado de indicadores y sensores del equipo

Presion de levante

Verificar las presiones en el sistema de direccion

ESTRUCTURA

Verificar las presiones de accionamiento del sistema


Verificar la condicion de los pines y bocinas de la cuchara

Verificar estado de baterías

Verificar las presiones en el sistema de pilotaje

OBSERVACIONES

Presion de cuchareo

Presion del ejector (si tiene)

SISTEMA DE LEVANTE Y VOLTEOOBSERVACIONES

Verificar y medir desgaste de sistema sharft

Revisar las condiciones de la cuchara por rajaduras y desgaste de planchas,

PROCEDIMIENTO


Verificar las presiones de los frenos


Limpieza del tanque de combustible

Verificar abrazaderas y ajustes de tuercas del sistema de escape y admisión

Verificar precarga de acumuladores

EJES

Verificar el funcionamiento del arrancador

SISTEMA ELÉCTRICOPROCEDIMIENTO OBSERVACIONES

Verificar el funcionamiento de la alarma de retroceso y claxon

Revisar estado de conectores en electro-válvulas del sistema hidráulico.



ÍTEM N° PARTE / SAP CANT OBSERVACIONES

1 56040822 1

2 56040821 1

3 BG00415585 1

4 BG00378279 1

5 56044761 1

6 BG00379682 1

7 BG00208795 18 4004081 19 BG00736562 1

10 56013299 1

11 56018329 1

12 SAE 30 7

13 15W40 / 515699 7.8

14 85W-140 3.1

15 DT26 65

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

3

4

5

6

7

8

ÍTEM OBSERVACIONES

Forward 1 Reversa 1

Forward 2 Reversa 2

Forward 3 Reversa 3

Forward 4 Reversa 4

2

3

4

5

Ver manual de

servicio

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

3

4

5 Ver: PETS MANTTO

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

3 Evaluación de la condición general del equipo:

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

3

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

3

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

3

4

5

Sin pisar pedal

Pisando pedal

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

ÍTEM OBSERVACIONES

1

2

OK


LOADER LH307

HORA FINAL:

HORA INICIO:


NOMBRE: ____________________________ NOMBRE: ____________________________






Aceite de ejes 85w-140

Aceite hidraulico SAE 68

Observaciones:

FILTRO DE RETORNO HIDRAULICO

F. RESPIRADOR T. HIDRAULICO

ACEITE SAE 30

FILTRO DE ALTA PRESION FRENO

FILTRO DE RETORNO BARRIDO FRENO

F DE TRANSMISION

F. COMBUSTIBLE SEC.

F. COMBUSTIBLE PRI.


F. ARIRE PR.

F. AIRE SECU

F. DE ACEITE

NÚMERO DE SERIE:

Realizar el servicio de 125 horas, 250 horas y 500 horas.

Verificar y medir desgaste de revestimiento de discos del sistema de frenos.

Medir presion de ruedas delanteras y posteriores.

Verificar el estado de los inyectores prueba de corte de cilindros.

PROCEDIMIENTO

Mida y registre los resultados de la contrapresion de escape


Medir presión de carter. Motor en Stall.

COD. INTERNO:

R: REPARADO

FR: FALTA REPARAR

HORÓMETRO: FECHA: / /


DESCRIPCIÓN

Verificar parametros de stall del motor

Verificar la presion de compresion en los cilindros

Verificar la bomba de carga

Verificar condición de todos los cardanes y crucetas.

TRANSMISIÓN PROCEDIMIENTO

1

SISTEMA ELÉCTRICO

SISTEMA HIDRÁULICOPROCEDIMIENTO

Cambio de aceite hidráulico de tanque principal.

Cambio de aceite de ejes (diferencial y mando finales)

NOTA: El ajuste de tuercas de los mandos finales en los ejes Kessler solo debe realizarse a las 1000, 4000, 8000 horas de

trabajo o minimo una vez por año si no alcanzo las horas de trabajo descritas .

ESTRUCTURAPROCEDIMIENTO

Evaluación de condición de articulación central.

Evaluación de la condición del eje oscilante.

Limpieza del tanque hidráulico principal.

Limpieza del filtro de succión.

Verificar el caudal de las bombas( levante, direccion, freno )

Realizar un adecuado purgado del ssitema hidraulico (ver manual de servicio).

Verificar el funcionamiento de la(s) valvula(s) de control

Inspeccion de los topes del cilindro ( inferior y superior )

Verificar las presiones en el sistema de direccion

SISTEMA DE LEVANTE Y VOLTEO

Evaluación del estado de los harness de la transmisión.

Evaluación del estado de los harness del tablero de control.

SISTEMA DE DIRECCIONPROCEDIMIENTO

SISTEMA DE FRENO DE SERVICIOPROCEDIMIENTO

Limpieza del pedal de freno

Verfificar el funcionamiento del freno de servicio

PROCEDIMIENTO

Verificar el funcionamiento de las valvulas de control

Inspeccion de los topes del cilindro ( inferior y superior )

Verificar las presiones de accionamiento del sistema

Verfificar la precarga de los acumuladores

Verfificar el funcionamiento de la valvula del pedal del freno

6


Inspecion de los neumaticos delanteros y posteriores

PROCEDIMIENTO

Ajuste de tuerca para la pre-carga del rodamiento de los mandos finales (Eje

Kessler)

Verfificar el funcionamiento del boton del freno de parqueo

NEUMATICOSPROCEDIMIENTO

SISTEMA DE FRENO DE PARQUEOPROCEDIMIENTO

Verificar el funcionamiento del freno de parqueo



Calibracion de valvula de admision y escape

Inspeccion del sistema de balancines

Servicio de

personal

especializado con

instrumentacion de

diagnostico para

motores

Neutro

Verificar la presion del turbo

Tomar y registrar las presiones de la transmision en forward y reversa

Anexo 12: Indicadores de mantenimiento

CODIGO MODELOHoras de

Operación

Horas de

reparaciónN° de Averías MTBF MTTR Disponibilidad Confiabilidad Utilización

SC-50 LH307 350.0 77.2 9.0 38.9 8.6 81.9% 58% 72%SC-51 LH307 422.1 82.3 5.0 84.4 16.5 83.7% 78% 85%SC-43 LH307 320.5 36.0 4.0 80.1 9.0 89.9% 77% 65%SC-52 LH307 360.6 85.1 7.0 51.5 12.2 80.9% 67% 70%SC-53 LH307 320.1 79.3 8.0 40.0 9.9 80.1% 59% 59%SC-56 LH307 345.0 77.6 11.0 31.4 7.1 81.6% 51% 64%


Operación

Horas de




Operación

Horas de



KPI´S FLOTA DE SCOOPS - (Pre test)A

go-1

9Se

t-19

Oct

-19


Operación

Horas de


SC-43 LH 307 438.8 25.5 5.0 87.8 5.1 94.5% 78.7% 82%SC-50 LH 307 419.7 12.0 5.0 83.9 2.4 97.2% 77.9% 76%SC-51 LH 307 433.0 17.0 3.0 144.3 5.7 96.2% 86.5% 77%SC-52 LH 307 420.0 19.0 3.0 140.0 6.3 95.7% 86.1% 73%SC-53 LH 307 396.0 14.5 4.0 99.0 3.6 96.5% 80.9% 70%SC-56 LH 307 393.0 17.0 3.0 131.0 5.7 95.9% 85.2% 69%


Trabajo

Horas Parada

MC

N° Paradas

MCMTBF MTTR Disponibilidad Utilización



Trabajo

Horas Parada

MC

N° Paradas

MCMTBF MTTR Disponibilidad Utilización


Dic

-19

En

e-2

0

KPI´S FLOTA DE SCOOPS - (Post test)

No

v-1

9

Anexo 13: Taxonomía

EQUIPO (N6) CÓDIGO SUB SISTEMA (N7) CÓDIGO COMPONENTE (N8) CÓDIGO

TURBO TUR

INYECTORES INY

BOMBA DE COMBUSTIBLE BBC

BOMBA DE AGUA BBA

RADIADOR RAD

ENFRIADOR DE ACEITE MOTOR EAM

AFTERCOOLER AFT

INTERCOOLER INT

FILTROS DE AIRE FAI

FILTROS DE ACEITE FAC

BOMBA DE TRANSMISIÓN BTX

ENFRIADOR DE ACEITE

TRANSMISIONATX

CONVERTIDOR COV

ARBOL DE TRANSMISIÓN ATX

DIFERENCIAL DELANTERO DID

DIFERENCIAL POSTERIOR DIP

MANDO FINAL POST LH MPLH

MANDO FINAL POST RH MPRH

MANDO FINAL DEL LH MDLH

MANDO FINAL DEL RH MDRH

PAQUETE DE FRENOS DEL DER QFSD

PAQUETE DE FRENOS DEL IZQ QFSDI

PAQUETE DE FRENOS POS DER QFPD

PAQUETE DE FRENOS POS IZQ QFSPI

ENFRIADOR DE ACEITE DE

FRENOSEAFF

ACUMULADO DE FRENO ACF

SCOOPTRAM LH307

TXR

MOTOR DIESEL MTD

TRANSMISIÓN

EQUIPO (N6) CÓDIGO SUB SISTEMA (N7) CÓDIGO COMPONENTE (N8) CÓDIGO

ALTERNADOR ALT

ARRANCADOR ARR

SENSORES SEN

HARNESS HAR

TABLERO ELECTRICO TELE

LUCES LUS

MODULO ECM MOTOR ECMM

MODULO ECM DE TRANSMISIÓN ECMT

BATERIA BAT

BOMBA VOLTEO Y LEVANTE BLV

BOMBA DE FRENOS BBF

BOMBA REFRIGERACION/ACEITE

HYDBBRA

BOMBA DE DIRECCIÓN BBD

PISTON DE LEVANTE RH PLRH

PISTON DE LEVANTE LH PLLH

PISTÓN DE VOLTEO RH PVRH

PISTON DE VOLTEO LH PVLH

PISTÓN DE DIRECCIÓN RH PDRH

PISTON DE DIRECCION LH PDLH

PISTÓN DE FRENO PFR

MANGUERAS Y TUBERIAS HYD MISS

ENFRIADOR HIDRAULICO EHYD

TANQUE HIDRAULICO TKH

SUSPENSION DELANTERA

DERECHASDEL

SUSPENSION DELANTERA

IZQUIERDASDEI

SUSPENSION POSTERIOR

DERECHASPDEL

SUSPENSION POSTERIOR

IZQUIERDASPEI

LLANTA POS 1,2,3,4 NEU

LAMPON LMP

CASTILLO O CHASIS CAS

SISTEMA CONTRA INCENDIOS SCI

SISTEMA DE ENGRASE

CENTRALIZADOSEC

CABINA CAB

TANQUE DE COMBUSTIBLE TKD

SCOOPTRAM LH307

ELÉCTRICO ELE

HIDRAÚLICO HYD

ESTRUCTURA EST

Anexo 14: Cálculo NPR

Nivel Detectabilidad (D)

4 No hay probabilidad de detectar causas de falla potenciales a tiempo, se puede llegar a la falla funcional

3 Baja probabilidad de detectar causas de falla potenciales y corregirlas a tiempo

2 Mediana probabilidad de detectar causas de fallas potenciales y corregirlas a tiempo

1 Causas de falla potencial fácilmente detectable y corregida durante la operación

Nivel Severidad (S)

4 Efectos críticos en la seguridad o en el medio ambiente, pueden existir lesiones, muertos o efectos irreversibles en el MA.

3 Efectos importantes en la capacidad productiva, hay pérdidas, económicas importantes por tiempo de paro y/o reparación

2 Efecto leve en la capacidad productiva, hay pérdidas económicas leves por tiempo de paro o reparación

1 No efectos operativos ni pérdidas importantes

Nivel Ocurrencia (O)

4 Pueden ocurrir varias fallas al año (Tasa de fallas ≥ 1 fallas/año



1 Tasa de fallas ≤ 0.1 (fallas/año)

Anexo 15: Ponderación NPR

NIVEL VALOR DEL NPR

Rojo NPR ≥ 36

Amarillo 7 < NPR < 36

Verde NPR ≤ 7

Anexo 16: Auditoria de Mantenimiento – Check List (pos test)

ÍTEM CUESTIONARIO DE AUDITORIA GESTIÓN DE

MANTENIMIENTO

DES. FAV.

0 1 2 3

1 Planeamiento estratégico

1.1 ¿El departamento de mantenimiento tiene su política, visión y misión? X

1.2 ¿El departamento de mantenimiento tiene sus estrategias? X

1.3 ¿El departamento de mantenimiento ha mejorado sus indicadores? X

1.4 ¿El departamento de mantenimiento tiene sus planes? X


2.1 ¿Están las responsabilidades y las tareas del personal de empleados de mantenimiento claramente definidas? X

2.2 ¿Tienen cada sección y/o actividad un presupuesto de funcionamiento especifico y hay seguimientos periódicos comparados con los real?

2.3 ¿Existen descripciones de las funciones para cada uno de los puestos de ejecución? X

2.4 ¿Está definida por escrita la organización y responsabilidades del departamento de mantenimiento? X

2.5 ¿Se comprueban las responsabilidades y los puestos definidos en la organización de forma periódica para su adaptación?

X

2.6 ¿Está suficientemente dimensionada la estructura del departamento de mantenimiento y de su equipo técnico para abordar nuevos procesos de mejora?

X

2.7 3.2.7. ¿Todas las operaciones preventivas y correctivas se ejecutan con órdenes de trabajo y se imputan adecuadamente las actividades y repuestos?

X

2.8 Los departamentos de compras y proyectos ¿Tienen en cuenta de forma activa a mantenimiento en nuevos estudios o instalaciones?

X

2.9 ¿Existe un área para la planificación, coordinación de trabajos, para realizar estudios de mejora técnicos y organizativos?

X

2.10 ¿El personal de operaciones ¿Tiene instrucciones y ejecuta operaciones de mantenimiento del primer nivel? X

2.11 ¿Tiene objetivos claros e indicadores de funcionamiento que sirvan de base para disponer de resultados del servicio prestado?

X

2.12 ¿Hay reuniones periódicas y se realizan seguimientos de niveles de indicadores de calidad de servicio percibida por nuestros clientes ?

X


3.1 ¿Tienen métodos estándares para los planes de mantenimiento que se consideren de seguridad y con protocolos de prueba finales?

X

3.2 ¿Utilizan el método PERT para la reparación de trabajos largos, importantes o que necesitan mucha coordinación? X

3.3 ¿Disponen de métodos operativos escritos para los trabajos, con protocolos finales a firmar por el que lo ha realizado o su mando intermedio?

X

3.4 ¿Disponen de sistemas de planificación y preparación de trabajo? X

3.5 ¿Tienen procedimientos escritos para preparar trabajos, establecer presupuestos y justificar nuevas adquisiciones o proponer nuevas actividades?

X

3.6 ¿Tienen procedimientos por escrito que defina las autorizaciones de trabajo para los trabajos que generen riesgos?

X

3.7 ¿Se archivan los sucesos de los sistemas y maquinas, los trabajos de preparación, planificación, ejecución y los protocolos llevados al detalle?

X

3.8 ¿Hay acciones que nos conducen a mejorar y a estandarizar los equipos y las instalaciones? X

3.9 ¿Se guardan los repuestos con referencia a la maquina a reparar y se disponen de kit preparados antes de las intervenciones?

X

3.10 ¿Está la documentación debidamente clasificada y fácilmente accesible en la operación? X

1.11 ¿Tienen métodos para estimación de tiempos de las actividades de mantenimiento? X

3.12 ¿Tienen sistemas de priorización de atención con base en su criticidad, repercusiones secundarias, etc.? X


4.1 ¿Tiene toda máquina o equipo un número de ubicación asociado a su entorno? X

4.2 ¿Se registran sistemáticamente las modificaciones, instalaciones nuevas o la baja de equipos? X

4.3 ¿Se realiza el AMEF? X

4.4 ¿Tiene cada equipo un número de identificación único, diferente del número cronológico de entrega o compra? X

4.5 ¿Se dispone de una lista de máquinas y equipos? X

4.6 ¿Hay un archivo informático o en papel de cada equipo, sus reseñas históricas de todos los trabajos llevados a cabo, su costo y los responsables?

4.7 ¿Se audita periódicamente la situación de inventario de repuestos y su documentación? X

4.8

¿Se dispone de información sobre las horas imputadas por tipo de mantenimiento en relación al tipo de producto, las piezas consumidas y los costos, equipamiento por equipamiento?

X

4.9 ¿Tiene posibilidad de analizar, sistema a sistema, el costo real de sus ciclos de vida? X

4.10 ¿Tiene constancia de la evaluación de la máquina y si se le ha hecho alguna mejora ergonómica o de riesgos? X

4.11 ¿Hay uno o varios responsables del cuidado de los datos históricos de los trabajos y modificaciones de las tareas, para hacer las certificaciones ?

X

4.12 ¿Está asegurada totalmente el seguimiento y control formal de las operaciones que tienen que ver con la seguridad llevadas a cabo ?

X


5.1 ¿Se reúnen los supervisores de mantenimiento con los planeadores e ingenieros industriales para evaluar los problemas de planeación ?

X

5.2 ¿Tienen operadores responsabilidades en materia de inspecciones, ajustes, lubricación y mantenimientos de rutina ?

X

5.3 ¿Se tiene registros de las solicitudes de trabajos de los operadores y otros? X

5.4 ¿Se tiene conocimiento de las cargas de trabajo efectivas y tienen un balance con la cargas reales? X

5.5 ¿Se evidencia la planificación de mantenimiento, existe los mantenimientos requeridos mensualmente? X

5.6 ¿Cuándo algún trabajo no se puede realizar, se tiene un procedimiento para informar de ello y poder las medidas correctivas?

X

5.7 ¿Cuál es el procedimiento para planificar en firme los mantenimientos, entre producción y mantenimiento? X X

5.8 ¿Existen hojas de verificación Checklist para asegurar los valores de ajustes, pruebas y una secuencia efectiva? X

5.9 ¿Existe dentro de las solicitudes de trabajo una prioridad descrita en la planeación del mantenimiento? X

5.10 ¿Existe algún responsable para variar las fechas de los mantenimientos debido a un deterioro o debido a una mejora de confiabilidad?

X

5.11 ¿Existe algún control de la carga de trabajo de los mantenimientos? X

5.12 ¿Se tiene el detalle de los mantenimientos preventivos atrasados durante el año? X


6.1 ¿Están todas las piezas de repuestos identificadas y codificadas? X

6.2 ¿Tienen proveedores en tercerización que tengan en sus almacenes repuestos y suministros? X

6.3 ¿Tienen facilidad de comprarse repuestos y suministro distintos a los fabricantes?

6.4 ¿Están definido los sistemas de aprovisionamiento y de lanzamiento de compras por demandas, puntos de pedido, etc.?

X

6.5 ¿Tienen un sistema rápido y eficaz de reparación de equipos, repuestos y un sistema de inventario ? X

6.6 ¿Tienen un almacén especifico o diferenciado para mantenimiento y un sistema de lanzamiento y seguimiento de pedidos a su medida ?

X

6.7 ¿Hay gran cohesión entre el servicio de compras y de mantenimiento para las decisiones de compra y negociación con los suministradores?

X

6.8 ¿Los procedimientos administrativos y operativos para solicitar un repuesto o un traslado, son ágiles y “amigables”?

X

6.9 ¿El stock de repuestos está al día, accesible a su personal de forma informatizada y disponible el valor, número de artículos, plazo, etc. ?

X

6.10 ¿Hay un procedimiento formalizado de solicitud de ofertas, con procedimientos de compra establecidos y adjudicación de pedidos ?

X

6.11 ¿Disponen de un sistema de “libre servicio” para artículos y piezas de consumo habitual? X

6.12 ¿Los procedimientos de aprovisionamiento son rápidos y flexibles? X


7.1 ¿Los operarios de mantenimiento que están en la máquina, interactúan con el sistema, finalizando las reparaciones?

X

7.2 ¿El sistema informático dialoga de forma integral o en línea con los otros sistemas de la compañía como son las planillas, los costos, etc. ?

X

7.3 ¿Ha participado activamente el departamento de mantenimiento en la especificación técnica y definición de los requerimientos del sistema de mantenimiento?

X

7.4 ¿Desde la implantación de su aplicación informática ha reducido significativamente la carga administrativa del departamento de mantenimiento?

X

7.5 ¿La información que ahora se obtiene del sistema, le ayuda realmente a una más fácil y rigurosa toma de decisiones?

X

7.6 ¿El Sistema es “amigable” a la hora de lanzar ordenes, planificar actividades, controlar recursos, emitir informes, etc.?

X

7.7 ¿El hardware de que dispone en su departamento está suficientemente dimensionado en cuanto a capacidad de proceso, memoria, periféricos, etc.?

X

7.8 ¿Se ha ajustado la aplicación informática implementada a los procedimientos organizativos eficaces implantados? X

7.9 ¿La red de comunicaciones de su empresa y otros servicios asociados de voz y datos funciona con la fiabilidad, disponibilidad y prestaciones adecuadas?

X

7.10 ¿Has ahorrado personal u optimizado recursos, mejorando su eficiencia de forma contrastada, desde la puesta en marcha de la aplicación informática?

X


8.1 ¿La distribución en planta (Taller) ha sido revisada recientemente o está bien concebida para minimizar movimientos, conseguir una producción aligerada, etc.?

X

8.2 ¿Están correctamente señalizadas las zonas de trabajo, las zonas de paso, los lugares de descanso, etc.? X

8.3 ¿Se encuentran bien ubicado el almacén de herramientas y repuestos? X

8.4 ¿El espacio que tiene asignado el departamento de mantenimiento para sus actividades de planificación e ingeniería es suficiente?

X

8.5 ¿Las zonas destinadas a materiales útiles, a averiados y de envió o recepción exterior están correctamente identificadas y delimitadas?

X

8.6 ¿Las oficinas de los mandos intermedios y los supervisores de mantenimiento se encuentran cerca de la operación?

X

8.7 ¿Hay un responsable de la custodia de herramientas, útiles, equipos, etc.? X

8.8 ¿Se dispone en la operación los procedimientos de trabajo para ser consultados por los operarios de mantenimiento.?

X

8.9 ¿Se dispone de suficientes herramientas, equipos y transportes adecuados para la carga laboral de mantenimientos preventivos y correctivos?

X

8.10 ¿Las ordenes de trabajo se abren y cierran en la operación con terminales ubicados en la planta? X


9.1 ¿El personal de mantenimiento maneja con soltura las herramientas sofisticadas de mantenimiento? X

9.2

¿Piensa que sus técnicos están al día o actualizados sobre modernos equipos y técnicas de mantenimiento avanzadas, por cursos, seminarios, asistencias a ferias o congresos?

X

9.3 ¿El pedido, contratación y gestión de nuevas herramientas y equipos es realizado por mantenimiento? X

9.4 ¿Existen verificaciones periódicas de puestas en conformidad de máquinas y herramientas, nuevas, usadas o modificadas ?

X

9.5 ¿Dispone de un inventario actualizado de herramientas y equipos de prueba? X

9.6 ¿Cuándo se necesita un equipo especial para el mantenimiento con ciertas características, este es dispuesto con la celeridad precisa ?

X

9.7 ¿Cómo son dispuestas las herramientas en forma personal, Se asigna por persona o equipo de trabajo? X

9.8 ¿Dispone el departamento de mantenimiento el acceso a herramientas especiales y equipos ? X

9.9 ¿Dispone los contratistas sus herramientas al igual que nuestros técnicos ?

9.10 ¿Está definido correctamente el procedimiento de calibración y verificación del estado de las herramientas? X


10.1 ¿Dispone los planos de los sistemas y maquinas en autocad? X

10.2 ¿Dispone los planos de las piezas o repuestos necesario para comprar en autocad, a fabricantes o empresas distintas al suministrador original ?

x

10.3 ¿Los planos son actualizados ? X

10.4 ¿Las impresoras para planos están disponibles ?

10.5 ¿Se dispone de los manuales de instalación y operación de las maquinas? X

10.6 ¿Se dispone de los contratos de mantenimiento hecho por terceros?

10.7 ¿Se tiene la descripción de todas las actividades de mantenimiento? X

10.8 ¿Se tiene los troubleshooting de todos los mantenimientos?

10.9 ¿Los contratista están certificados en seguridad, medio ambiente, técnico, etc.? X

10.10 ¿Se tienen el listado de fallas y el AMEF? X


11.1 ¿Se desarrollan reuniones entre el personal técnico y el gerencial? X

11.2 ¿La preparación técnica de su personal es satisfactoria? X

11.3 ¿Existe la flexibilidad para quedarse fuera de hora, trabajar en feriados o domingos ? X

11.4 ¿Su personal es capacitado y entrenado en seguridad? X

11.5 ¿Su personal de empleados y técnicos siguen cursos de actualización.? x

11.6 ¿El Ingeniero supervisa muy bien las labores de los técnicos? X

11.7 ¿El Ingeniero de mantenimiento es preparado en la Gestión del Mantenimiento? X

11.8 ¿Se desarrollan proyectos con un equipo multidisciplinario y de todo nivel? X

11.9 ¿El personal maneja el visual management en sus talleres, procedimientos, etc.?

11.10 ¿Las relaciones de producción y mantenimiento son buenas? X

Anexo 17. Registro de capacitaciones

Anexo 18. Lista maestra de equipos

1SC

-43

SCO

OP

2018

LH30

7L8

07D7

77V

OLV

O P

ENTA

TAD

1140

VE

6.7

TM6,

859

7/07

/201

8SA

NDV

IK

2SC

-50

SCO

OP

2018

LH30

7L8

07D8

17V

OLV

O P

ENTA

TAD

1140

VE

6.7

TM5,

715

17/1

1/20

18SA

NDV

IK

3SC

-51

SCO

OP

2018

LH30

7L8

07D8

19V

OLV

O P

ENTA

TAD

1140

VE

6.7

TM4,

995

21/0

1/20

19SA

NDV

IK

4SC

-52

SCO

OP

2018

LH30

7L8

07D8

12V

OLV

O P

ENTA

TAD

1140

VE

6.7

TM4,

058

21/0

1/20

19SA

NDV

IK

5SC

-53

SCO

OP

2019

LH30

7L9

07D8

36V

OLV

O P

ENTA

TAD

1140

VE

6.7

TM3,

575

28/0

4/20

19SA

NDV

IK

6SC

-56

SCO

OP

2019

LH30

7L9

07D8

44V

OLV

O P

ENTA

TAD

1140

VE

6.7

TM3,

826

17/0

8/20

19SA

NDV

IK

Fech

a de

Ingr

eso

a

Ope

raci

ón

Mar

ca

LIST

A M

AEST

RA

DE

EQU

IPO

S

Ítem

Cód

igo

Equi

poFl

ota

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de

Fabr

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ión

Mod

elo

Seri

e de

l

Equi

po

Mar

ca d

el M

otor

Dies

el

Mod

elo

de

Mot

or D

iese

l

Cap

acid

ad d

e

carg

a

Horo

met

ro

Act

ual

(31/

01/2

020)

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