Dr. Jesús E. CASTREJE SUÁREZ: CAPÍTULO 3: EVOLUCIÓN DEL

PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

3.1 SU ROL EN LA FORMACIÓN BÁSICA

El tratamiento de la evolución del pensamiento

administrativo en los textos introductorias de la disciplina

ha sido significativamente relegado si lo comparamos con el

que se le dispensara hasta no hace mucho tiempo. Ese camino

está en correspondencia con el rol que actualmente se le

adjudica al tema en la formación de las carreras de grado. De

todos modos, existe el suficiente consenso en que sigue siendo

indispensable un recorrido por esa evolución para precisar la

identidad de la disciplina y para asumir sus fortalezas y

debilidades.

La evaluación generalizada del “estado del arte” a fines de

los años 50’, en el plano académico, no era muy generosa con

el desarrollo alcanzado hasta allí. No era muy distinta la

evaluación de la formación específica de los dirigentes

empresarios:

La norma profesional de la mayoría de los ejecutivos empresariales

estadounidenses después de la Segunda Guerra Mundial era el analfabetismo

administrativo, situación en la que los especialistas de la corporación veían la

realidad desde el punto de vista de su función en particular (Flaherty, 2001:

73).

Recordamos, en esa época los EE.UU. eran la Meca del

Management mundial, y lo siguen siendo.

Esa evaluación tiene una inocultable impronta

“druckeriana”, y el acceso a su interpretación parecería un

tanto “tortuoso”, aún ateniéndonos a las pautas que señala el

1

propio Drucker para acometerlo, dado el rol preponderante que

el autor austríaco recientemente fallecido le atribuía al

Management en las transformaciones que tuvieran lugar en la

actividad económica y en el conjunto de la estructura social,

especialmente desde los umbrales de la Primera Guerra Mundial.

Una explicación nosotros pretendemos encontrarla en la

distinción hecha por Fayol entre administrar y dirigir; a

partir de la cual se habían hecho hasta allí no pocos avances

para la primera de las tareas, pero escasos para la segunda.

Partimos de que la evaluación que tomamos como referencia

se refiere al Management, término que a nuestro idioma ha sido

traducido indistintamente como Gestión, Gerenciamiento,

Dirección, etc.; y que en los desarrollos de Drucker aparece

claramente identificado con la conducción de las

organizaciones. Él hace basar al Management en unos pocos

principios esenciales:

Hacer a la gente capaz de eficacia conjunta

Comprometer al propio Management con la integración

de las personas en un proyecto común, por lo que le exige

insertarse profundamente en la cultura de los países en

los cuales las organizaciones se desenvuelven

Hacer comprometer a las empresas y a sus miembros

con objetivos comunes y valores compartidos

Tener la capacidad para hacer desarrollar a las

empresas y a cada uno de sus miembros a medida que

cambian las necesidades y las oportunidades

Hacer que las empresas se construyan sobre la base

de la comunicación y la responsabilidad individual

2

En cuando a la medición de la eficacia del

Management, ella no puede ser hecha sobre la base de los

resultados obtenidos por sí mismos, sino que esa eficacia

debe construirse, medirse –o al menos juzgarse- y mejorarse

continuamente

Recordar que en cada empresa los resultados se dan

hacia el exterior: un cliente satisfecho, un paciente

curado, un estudiante que aprendió algo que habrá de

aplicar al trabajo diez años más tarde. Dentro de la

empresa sólo hay costos1.

Evaluar y establecer las metas de la evolución del

pensamiento administrativo alrededor de esos “principios”

constituye un inédito acercamiento de los desarrollos

disciplinarios a las exigencias cotidianas de la gestión.

Los retos son enormes, pero ello no tiene por qué llevar a

las falsas oposiciones entre la “teoría” y la “práctica” que

habitualmente se reclaman.

En las actuales condiciones del desenvolvimiento

empresario, y más específicamente, con la agudización

incesante de la competencia en todos los ámbitos, el

entrelazamiento entre ambas es ineludible. Un interrogante

sin respuesta en esos marcos es: “quién empuja a quién”?. Si

pensamos que es la teoría la que empuja a la práctica, es

como si las innovaciones teóricas fueran las que le imponen

nuevos desafíos a la gestión y pugnan por constantes

rupturas en sus rutinas. Si partimos de que son las

prácticas organizacionales las que apartan a la teoría de

cauces prematuramente estructurados de evolución, son las1 Ver: DRUCKER, 1990, 332-334

3

opciones sin respuestas convincentes que a diario se abren

en la gestión, al obligar a nuevas reelaboraciones, las que

en muchas ocasiones llevan a desestimar una y otra vez lo

que hasta entonces venía siendo “pacíficamente” aceptado

desde lo teórico.

La respuesta es que los roles se cambian, se permutan.

Gestiones “sólidas” e “imaginativas”, avaladas por

desempeños razonablemente exitosos, deben preocuparse por

estar permanentemente abiertas al cambio continuo de sus

marcos de referencia, e introducir nuevos supuestos y nuevas

herramientas que no necesariamente son derivables de su

evolución previa. A su vez, marcos teóricos sólidamente

fundados en su construcción se ven permanentemente

desafiados por nuevas experiencias, y con ello se abren

caminos al desarrollo futuro no transitados hasta entonces.

La evolución posterior modificó sustancialmente la

imagen de Flaherty, y la del propio Drucker, que

reproducíamos más arriba. En nuestro recorrido buscamos

aproximarnos al marco actual, donde, si bien subsisten los

fuertes tonos críticos –cualquier campo del conocimiento que

se precie sería impensable sin ellos-, la madurez de la

disciplina se evidencia como incontrastable, y su

apropiación por las organizaciones se hizo ineludible para

asumir la gestión.

3.2 EL CARÁCTER INTERDISCIPLINARIO DEL CONOCIMIENTO

ADMINISTRATIVO

4

La constatación de Flaherty nosotros la hacemos empalmar

con la siguiente visión de un texto reiteradamente reeditado

durante varias décadas, y adoptado como bibliografía básica en

los cursos iniciales de las carreras de grado en los cinco

continentes:

La variedad de enfoques para el análisis administrativo, la gran variedad de

investigaciones y la diferencia de puntos de vista han dado por resultado una

gran confusión respecto de lo que es administración, respecto a lo que es

ciencia y respecto a lo que forma parte de los hechos y sucesos

administrativos (Koontz, O´Donnell y Weihrich, 1983: 17-18)

Las diversas miradas tienen que ver con el propio objeto

de estudio de la disciplina, las organizaciones, a su vez

preocupación genuina de otros campos del conocimiento.

Una visión más reciente toma nota de esa situación y le

atribuye a ese objeto de estudio a analizar un carácter

decididamente interdisciplinario, estableciendo a continuación

los aspectos centrales que deberían profundizarse. Ellos

serían:

El efecto de las organizaciones en el comportamiento

y las actividades de los individuos que las forman

Los efectos de las características y de los actos

individuales en la organización, con énfasis especial en

la eficacia e, incluso, la posibilidad de la influencia

de individuos poderosos (por ejemplo, mediante el

liderazgo) en los sistemas organizacionales

El desempeño, el éxito y la supervivencia de las

organizaciones

5

Los efectos recíprocos de los entornos, incluidos

los ambientes de recursos y tareas, los políticos y los

culturales de las organizaciones y viceversa

Las inquietudes respecto de la epistemología y los

métodos de investigación de cada uno de esos temas

(Pfeffer, 2000: 2-3).

Sugestivamente, la novedad que se introduce aquí es que,

quien hace esa postulación, desde la administración, no

reclama reservar esa problemática para nuestra disciplina,

como ostensiblemente lo pretendían Koontz y sus colaboradores.

Acepta sin remilgos su multiplicidad de alcances y el carácter

en estudio, haciendo notar la permeabilidad de las fronteras

de las disciplinas en ese abordaje.

Pese a todo, algunas de las conclusiones de Pfeffer a

partir de allí no son muy diferentes a las de las fuentes

citadas previamente. Veamos si no la siguiente afirmación:

A medida que los estudios de la organización amplían su ámbito para incluir

prácticamente todos los métodos y perspectivas teóricas pertinentes, esta

amplitud hace mucho más difícil la integración de los conocimientos, e,

incluso, la cognición del dominio completo de los estudios de la organización

(op.cit.: 3).

Esta multiplicidad de miradas dificultó enormemente la

definición de los marcos de la administración como campo del

conocimiento diferenciado, y puede explicar, por lo menos en

parte, los déficits de madurez que permanentemente se le

achacan.

Por su responsabilidad central –al menos como disciplina-

en la gestión del comportamiento organizacional, la

6

administración debe esforzarse continuamente por integrar, no

sólo sus propios desarrollos, sino también los desarrollos

paralelos de las disciplinas conexas en los temas involucrados

por dicha gestión. No siempre esa integración es pacífica: son

reiteradas verdaderas pujas entre disciplinas, cada una

queriendo imponer su propia mirada como la visión dominante.

3.3 MÁS ALLÁ DE LOS PARADIGMAS

Existen algunos rasgos de la literatura administrativa

que, a pesar de que le son exclusivos, desbordan muchas veces

los marcos de lo razonable. Hacemos referencia aquí a dos de

ellos, estrechamente relacionados entre sí.

El primero lo encontramos reflejado en la elocuente

observación de Mintzberg, hecha en una de sus frecuentes

revisiones del pensamiento estratégico. Allí nos dice:

En la bibliografía actual sobre management existe una enorme predilección

por lo actual, lo último, lo más moderno. Esto es injusto y perjudicial, no sólo

hacia los maravillosos viejos autores, sino en especial para los lectores, a

quienes se les ofrece lo nuevo y trivial en lugar de lo antiguo y significativo

(Mintzberg, Aholstrand y Lampel, 1999: 22).

El segundo rasgo que queremos destacar es la enorme

proliferación de “teorías” en Administración, y los breves

lapsos de tiempo en que muchas veces tienen lugar los ascensos

y caídas en su vigencia. Makridakis necesitó cuatro páginas de

un texto suyo para listar las que él mismo enfrentó desde su

iniciación en la disciplina – año 1965 – hasta la época en que

elaborara ese texto – año 1990 -: son más de treinta. A la

7

fecha de la edición del texto, la casi totalidad de ellas

tenían una escasa vigencia (Makridakis, 1993: 3-7).

La razón obvia de esto último es que esas teorías no

pasaron el examen que significó su puesta en práctica, o más

aún, no soportaron siquiera los testeos de la investigación

empírica, que demostró antes su inconsistencia.

Ambos rasgos, si bien hacen más compleja la tarea que

aborda esta Unidad, no son excesivamente preocupantes. De

hecho podría decirse que son inevitables. Acompañaron a la

disciplina en toda su evolución desde su nacimiento. No

obstante, nos parece oportuno advertir que no son inocuos:

permanentemente están impulsando políticas y acciones

organizacionales claramente perjudiciales.

Ferraro, Pfeffer y Sutton hacen aquí algunos

señalamientos que se concentran sobre todo en las

consecuencias de un presupuesto epistemológico que viene

siendo utilizado de modo generalizado en las últimas tres

décadas. Nos estamos refiriendo a los paradigmas “kuhnianos”

(Kuhn, 1970), que enfatizan la importancia del consenso entre

los teóricos en la creación y sostenimiento de una teoría en

particular, y no del hecho de si la teoría en cuestión es

verdadera o no lo es. Casi en la misma época en que Kuhn

expusiera de modo relativamente completo sus argumentos,

Murray Davis2 señalaba lo siguiente:

…las grandes teorías en las ciencias sociales logran su status, no en razón de

que sean verdaderas, sino de si son interesantes y logran la atención de su

2 Davis, M.S.: Thats interesting!. Toward a phenomenomenology of sociology and sociology of phenomenology. Philosophy of the Social Sciences 1971, I, 309-344

8

audiencia de expertos y practicantes (Davis, 1971; cit.por

Ferraro, Pfeffer y Sutton, 2003: 7).

Los mismos autores remarcan en todo su ensayo que esas

cuestiones tienen dolorosas consecuencias, tanto por su

profunda influencia en el diseño de las políticas y las

acciones humanas, como por su incidencia en la propia

conformación del comportamiento en todos los niveles

(sociales, organizacionales, individuales), rematando todo

ello con una inquietante conclusión final:

Cuando las teorías producen creencias autocumplidas, entonces las

sociedades, las organizaciones y los líderes se ven entrampados en un ciclo

improductivo y nocivo de comportamientos que son casi imposibles de

cambiar. Es improbable que surjan evidencias de su inconsistencia, en razón

de que la gente no lo intenta, tanto por una actitud contemplativa, o, de

alguna manera, porque lo enfrenta como verdades aceptadas (op.cit.:

30).

La disciplina ha tomado debida nota de esta advertencia,

y hoy asistimos a una virtual escalada en la puesta en

práctica de testeos y experimentos orientados a verificar y/o

corregir todas y cada una de las propuestas teóricas que se

lanzan. Esto genera una revitalización ininterrumpida de la

teoría administrativa, que de ese modo encuentra cauces

siempre renovados para alcanzar su madurez definitiva. Sin

embargo, no estamos frente a un proceso homogéneo: siguen

abiertos interrogantes críticos, sobre los que habremos de

volver a lo largo de la revisión que iniciamos a continuación.

3.4 PRIMEROS DESARROLLOS

9

Se dijo reiteradamente que la aparición de la

Administración, como campo del conocimiento diferenciado, y,

especialmente, como reconocimiento al rol crucial de las

actividades de dirección en el logro de altos niveles de

eficiencia y de eficacia en los desempeños de las unidades

económicas, fue notoriamente tardía frente a las demandas

objetivas de la evolución histórica.

Si se identifica a la administración y a la dirección

idóneas como las herramientas insoslayables para asegurar la

implantación de claros principios de organización y de pautas

rigurosas de eficiencia y control, aparece como un

contrasentido histórico el que enormes unidades productivas,

que agrupaban a centenares y miles de trabajadores –uno de los

fenómenos más distintivos surgidos con la Revolución

Industrial- funcionaran durante un siglo y medio con

parámetros de comportamiento notoriamente alejados de esos

requisitos.

Esta es una evidencia irrefutable, que los pioneros de la

disciplina nunca se cansaron de reiterar. Pese a ello,

analizada esa experiencia en el marco histórico de la

transición gradual desde una sociedad predominantemente

agraria y campesina a la moderna sociedad industrial y urbana,

nosotros vemos un llamativo paralelismo entre la gestación,

evolución y progresiva maduración (estabilidad) de las

instituciones centrales –políticas, sociales, económicas- de

la sociedad contemporánea y los procesos similares que

ocurrieran en la administración y el gobierno de las

10

organizaciones, y entre éstas, en particular de las grandes

empresas.

3.4.1 La perspectiva weberiana: el modelo burocrático

El sociólogo alemán Max Weber (1864-1920) dedicó buena

parte de sus investigaciones académicas iniciales a

identificar los procesos de institucionalización de los rasgos

distintivos de la nueva sociedad, que avanzaba inexorablemente

hacia su globalización.

Profundamente comprometido con ese avance, Weber ve en

como ella organiza el trabajo libre –la referencia es aquí a

una fuerza de trabajo liberada de su anterior sumisión a los

patrones de las relaciones feudales- su modo de gestión

específico (Weber, 1984: 31); y en esa gestión –el manejo

diario de la administración- el verdadero ejercicio del poder

y del control social.

En sus trabajos posteriores, recopilados póstumamente

(Weber, 1992), y especialmente en su Sociología de la

Dominación, Weber proyecta un modelo de organización y control

social pensado como el marco más idóneo para hacer realidad

todas las potencialidades del nuevo régimen. A ese modelo lo

denomina Modelo Burocrático.

En sus desarrollos no distingue demasiado entre la

organización del Estado y la organización de las unidades

económicas privadas, esto es, las empresas. Los principios

centrales abarcarían a ambas. Sintetizamos a continuación sus

prescripciones en cuanto a las funciones específicas de ese

modelo organizativo:

11

I. Atribuciones oficiales fijas, ordenadas por lo

general mediante reglas, leyes o disposiciones del

reglamento administrativo; lo que supone:

a. Firme distribución de las actividades metódicas

– deberes oficiales- necesarias para cumplir los

fines de la organización burocrática

b. Determinación fija de los poderes necesarios

para su cumplimiento, con clara delimitación –

mediante normas – de los medios coactivos que se le

asignan

c. Nombramientos de personas con aptitudes bien

determinadas para el cumplimiento regular y continuo

de los deberes y el ejercicio de los derechos

II. Vigencia de la jerarquía funcional y la tramitación:

un sistema firmemente organizado de mando y supervisión

mutua de las autoridades, mediante una inspección de las

inferiores por las superiores, con el derecho sólidamente

regulado de la autoridad inferior de apelar a la superior

III. Administración basada en documentos y en un cuerpo

de empleados y escribientes de toda clase

IV. Actividad burocrática basada normalmente en un

concienzudo aprendizaje profesional

V. Exigencia de todo el rendimiento de los funcionarios

para el desempeño de los cargos

VI. Desempeño de los funcionarios basado en normas

generales, y más o menos completas.

12

Weber señala con insistencia la inevitabilidad de la

burocracia: una vez entronizada totalmente, sostiene, no

habría de desaparecer, salvo por el hundimiento total de la

civilización conjunta que la sustentaba. El aspecto distintivo

de la burocracia moderna sería su especialización y

preparación profesionales sobre una base racional.

El reconocimiento posterior de algunas de las

consecuencias más negativas generadas por la implementación

del modelo no alcanzaron de todas maneras a hacerle modificar

su compromiso con su implementación y vigencia.

Tardíamente reconocido por la disciplina –se lo introdujo

en los años 40’ del siglo XX-, buena parte de sus postulados

reforzaron los desarrollados hasta entonces por las corrientes

clásicas y neoclásicas, especialmente en lo que hace al diseño

organizacional y a los estilos de gestión.

Prontamente esas postulaciones fueron sometidas a fuertes

cuestionamientos; en un principio desde la sociología (Merton,

Selznick, Gouldner…3), y luego por desarrollos crecientemente

enfocados a la gestión. Sobre todo desde los años 70´, el

estilo de gestión burocrático, y el modo en el que el “aparato

burocrático” – son palabras de Weber – acumula y ejerce el

poder dentro de las organizaciones, se convirtieron en el

enemigo a vencer para las tendencias dominantes de la teoría

administrativa. La batalla no terminó, ni mucho menos. No

obstante, es inocultable la persistencia de la influencia de

algunos de sus postulados centrales en no pocos de los

desarrollos posteriores.

3 ver: March y Simon, 1969: 39-51

13

3.4.2 Los Clásicos

El fenómeno weberiano tuvo otro origen: lo sostenía una

visión totalizadora de la sociedad y de su administración y

gobierno. La que ahora es conocida como la Escuela Clásica fue

un producto genuino de un vasto movimiento generado en

especial desde las grandes empresas, buscando promover un

salto sustancial y definitivo en sus niveles de eficiencia y

productividad, y delinear herramientas y estilos de

organización y control más racionales. Es a partir de ese

movimiento que se conforma finalmente la Administración como

un campo específico de teoría y acción, aunque con notorias

carencias todavía en cuando a la delimitación de su identidad.

Sus pretensiones iniciales fueron encontrar respuestas

efectivas a problemas inmediatos, partiendo por lo general de

un conjunto de supuestos implícitos y explícitos no

necesariamente respaldados por desarrollos teóricos

medianamente estructurados.

En la etapa inicial, esos supuestos sólo con notable

rezago fueron sometidos por sus propios gestores a testeos

apropiados, argumento constantemente esgrimido por sus

críticos contemporáneos y avalado por buena parte de los

desarrollos académicos posteriores. Ni a las empresas ni a sus

gestores pareció importarles demasiado esa falencia en la

época en que su vigencia fue dominante.

En su despegue, los protagonistas principales de esta

corriente fueron dos ingenieros. Lo que los vinculaba era una

formación disciplinaria similar, y que ya presagiaba un sesgo

14

particular en sus propuestas; pero sus respectivos desarrollos

profesionales los llevaron a preocupaciones muy diferentes.

3.4.2.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1914): La

Administración Científica

La preocupación central del ingeniero estadounidense fue

la ejecución del trabajo por los operarios. Él veía allí la

fuente principal del desperdicio de recursos, término que hizo

famoso a fuerza de reiterarlo una y otra vez en sus escritos y

conferencias, y que denotaba la brecha existente entre los

niveles de eficiencia y productividad que se alcanzaban y los

que potencialmente a su juicio eran posibles. En su

concepción, la escasa eficiencia y productividad del recurso

humano generaba, adicionalmente, severos problemas para el

debido aprovechamiento de las materias primas, materiales y

equipamiento involucrados en el proceso productivo, con lo

cual abarcaba así la totalidad de los factores determinantes

del nivel de costos de los productos en la concepción de la

época.

El reclamo de Taylor fue absolutamente claro: la

dirección debía comprometerse en todas las fases del proceso

productivo, es decir, antes de su puesta en marcha, durante su

ejecución y en la fase inmediatamente posterior. Sus

propuestas fueron igualmente precisas:

1. En la fase previa:

a. Estudio sistemático de los procesos de trabajo

para determinar los mejores métodos a utilizar

15

b. Selección “científica” y entrenamiento

sistemático del personal que llevaría a cabo la

ejecución de las tareas

c. Determinación previa de los niveles –

estándares – de producción a alcanzar por cada

trabajador en una unidad de tiempo

d. Establecimiento de un sistema de remuneraciones

–pago a destajo – que recompensara la producción

efectivamente realizada, y que además premiara

adecuadamente los rendimientos que excedieran a la

media

e. Adecuación de los sistemas de control vigentes

a nuevas pautas: supervisión funcional y control por

excepción

f. Generación de las condiciones necesarias en el

entorno de trabajo del operario para asegurar el

logro de los estándares previstos

2. Durante la ejecución:

a. Promoción de la cooperación activa del

trabajador con un trato cordial y amistoso

b. Asesoramiento y supervisión idónea (el que

supervisa debe conocer más de la tarea que el que la

ejecuta)

3. Después de la ejecución:

a. Asegurar que lo ejecutara correspondiera a lo

previsto

b. Tomar las medidas correctivas que fuera

menester.

16

Esta es la síntesis habitual de los aportes de Taylor que

hace la literatura que aborda el tema. Lorino pone de relieve

un aspecto adicional, rescatado por las revisiones

relativamente recientes de las experiencias del período. Nos

dice:

Taylor fue, en efecto, uno de los pioneros del control de gestión industrial: fue

el que desarrolló la contabilidad analítica, la asignación de los costos

indirectos, el cronometraje y el seguimiento de los tiempos de mano de obra

directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos mediante los

tiempos de la mano de obra o los tiempos de máquina, la gestión de las

existencias y de las materias y la remuneración al rendimiento, y esto entre

1889 y 1895. Seguramente ejerció una influencia determinante en los

sistemas de gestión, no solamente en Dupont de Nemours, sino también en

General Motors (filial por un tiempo de Dupont de Nemours) y en General

Electric, donde el concepto de costo estándar se adoptó y generalizó

inspirándose en estas enseñanzas (Lorino, 1993: 8. Ver también: Johnson y

Kaplan, 1988: 26, 60-63, 69-72)

Chiavenato señala las principales críticas que le fueron

hechas a esas propuestas y a los resultados generados por su

puesta en práctica: mecanicismo, superespecialización del

operario, visión microscópica del hombre, ausencia de

comprobación científica, estudio incompleto de la

organización, limitación del campo de la aplicación.

Por su parte, Hermida, Serra y Kastika resaltan los

indudables avances aportados en materia de planeamiento,

estándares por pieza, estudio de la relación hombre-máquina,

eliminación de tiempos y trabajo inútiles, estudios de

relación de cercanía entre máquinas, normas de control de

17

calidad, supervisión funcional y entrenamiento y capacitación

adecuada del operario.

3.4.2.2 Henry Fayol (1841-1925): La Administración

Industrial y General

Ingeniero francés, aunque nacido en Constantinopla, es el

padre de una vertiente que complementó la Administración

Científica de Taylor. Con su aporte hizo que la

Administración, ya en esa época, y con todas sus carencias, se

convirtiera en un marco de referencia integrado para la

gestión.

Sus preocupaciones se centraron en la problemática a

afrontar por los niveles superiores de dirección, con una

premisa irrevocable: la posibilidad, y más que nada, la

necesidad, de un campo de conocimientos sólidamente

estructurado sobre cómo administrar y dirigir organizaciones.

Ante la generalizada insatisfacción por los desempeños

directivos que dominaba en su época, en una primera instancia

se apuntó a la búsqueda de algunos principios rectores mínimos

que deberían ser establecidos como referencia para guiar y

evaluar esos desempeños. Sujetos a numerosas revisiones y a

duros cuestionamientos4, este fue un inicio muy modesto para

crear un ámbito que permitiera afirmar un espacio propio para

el desarrollo de las tareas de dirección.

Su segundo aporte significativo fue la percepción de que

las organizaciones están constituidas por espacios

diferenciados, esto es, por funciones heterogéneas, todas y

cada una igualmente indispensables para el logro de los4 Ver, por ejemplo, Simon, 1971: 21 y siguientes

18

objetivos que se proponen para ellas. A esas funciones las

denominó técnicas, de comercialización, financieras, de

seguridad, de contabilidad y de administración. Cada una de

ellas con requerimientos y pautas específicas de

funcionamiento. La función de administración sería la

encargada de articular y coordinar a las demás.

Fayol hizo un énfasis muy especial en esta última

función, descomponiéndola en sus aspectos más relevantes:

previsión (planeamiento), orden (organización), mando,

coordinación y control.

Por último, a partir de sus aportes se terminó por

conformar una visión integrada de las empresas, a través de la

llamada organización formal:

… un conjunto de encargos funcionales y jerárquicos orientados hacia el

objetivo económico de producir bienes y servicios. La estructura orgánica de

este conjunto de encargos está condicionada por la naturaleza de la

actividad, por los medios de trabajo, por las circunstancias socio-económicas

de la comunidad y por la manera de concebir la actividad empresarial

(Chiavenato, 1983: 86-87).

A esa organización formal, el mismo Chiavenato le asigna

las siguientes características principales:

División del trabajo, como requisito para la eficiencia

productiva: la manera mediante la cual un proceso se puede

descomponer en pequeñas tareas

Especialización, que implica la simplificación de tareas,

atribuyendo a cada puesto de trabajo tareas simples y repetitivas que

requieren experiencia del ejecutor y escasos conocimientos previos

19

Jerarquía, derivada de la inevitabilidad de la función

de comando, cuya misión es dirigir y controlar todas las actividades para

que cumplan armoniosamente sus respectivas misiones. Exige de hecho

la presencia de de una estructura jerárquica, que

funciona de modo paralelo a la estructura funcional para

dirigir a los niveles que le están subordinados

Distribución de la Autoridad y la Responsabilidad, que conlleva la

delimitación explícita de áreas de autoridad y

responsabilidad, cuya esencia es la necesidad de utilizar

la autoridad para exigir que sean ejecutadas las tareas

Racionalismo, que parte de la siguiente premisa: dentro

de límites tolerables, los miembros de la empresa se comportarán

racionalmente, esto es, de acuerdo con las normas lógicas de

comportamiento prescriptas para cada uno de ellos.

Una crítica unánime a esta corriente fue la de haber

adoptado una concepción decididamente mecanicista del

comportamiento organizacional. Esa crítica se puede extender

al modelo burocrático de Weber –Simon no concuerda totalmente

con esa asimilación-, y Morgan encuentra que, aún hoy, esa

concepción está relativamente extendida. Advierte que ciertas

ideas que tienen ese origen se engranan normalmente en nuestra forma

de pensar sobre una práctica organizacional (Morgan, 1991: 23)5. Esperamos

de aquellos con quienes interactuamos conductas regulares, previsibles, ajustadas a

supuestos y exigencias que muchas veces creemos inmutables, y en las que sólo

tardíamente advertimos sus falencias y condicionamientos.

El resto de las críticas hechas al fayolismo tienen

bastante similitud con las hechas al taylorismo: se lo ve como5 en ese texto presenta un tratamiento del tema que merece ser leído

20

un enfoque simplificado de la organización formal, carente de

trabajos experimentales, con un racionalismo extremo en su

concepción de la administración y con una obsesión por la

unidad de mando.

Se rescata al mismo tiempo su carácter de pionero en el

tratamiento de la problemática de las tareas de dirección y de

los temas básicos de la estructura organizacional, y en los

avances en cuanto a cómo afrontar la esencia de la

administración.

3.4.3 Corrientes Conductistas

Por la formación de sus principales protagonistas –

teóricos, investigadores y profesionales de las disciplinas

cuyo objeto de estudio es el comportamiento humano, en

especial sociólogos y sicólogos-, se trata de una nueva visión

del comportamiento organizacional que venía a cubrir notorias

falencias en la aproximación de los clásicos y de sus

seguidores, y que sometió a duros cuestionamientos muchos de

sus supuestos.

Su irrupción y su creciente incidencia en el análisis

organizacional y en el diseño de nuevas herramientas de

gestión – en especial las que buscaban afectar directamente

los procesos motivacionales, y los que tenían que ver con los

procesos de selección y administración del personal- se

explica por algunas evidencias incontrastables de la época de

su surgimiento. Precisamos las más relevantes:

La madurez creciente de las disciplinas de origen, y

el auge indudable en su aceptación social

21

La emergencia de nuevos fenómenos de conflictividad

organizacional, que exigían un manejo idóneo

La marcada insuficiencia de las herramientas

diseñadas desde el enfoque clásico para promover

adecuadamente un ascenso ininterrumpido en los niveles de

eficiencia y productividad de las empresas.

La participación de instituciones de la envergadura del

Consejo Nacional de Investigaciones y de la Academia Nacional

de Ciencias de los Estados Unidos en la experiencia

emblemática que oficializó el naciente protagonismo de la

nueva corriente –la llevada a cabo en los talleres Hawthorne

de la empresa Western Electric, filial de ITT-, y su

implementación y conducción a cargo del Departamento de

Relaciones Industriales de la Universidad de Harvard –

conjuntamente con funcionarios de dirección de la empresa

analizada- habla a las claras de un nuevo status de la

problemática administrativa a nivel de toda la sociedad, y de

su necesidad de apertura a nuevos enfoques.

Los aportes de esa experiencia tuvieron una vasta

difusión, y son resumidos en una lista igualmente extensa de

publicaciones de todo tipo. Nosotros los puntualizamos en una

muy apretada síntesis:

Identificación de fenómenos de formación de grupos

dentro de la empresa que, en lo analizado, y

contrariamente a los supuestos previos, llevaba muchas

veces a un importante crecimiento de los niveles de

productividad del trabajo

22

Identificación del rol central de la motivación en

ese crecimiento

Constatación de la presencia de fenómenos de

liderazgo y de su incidencia en los comportamientos

grupales, aún cuando, por su complejidad, el alcance de

esa incidencia abrió serios interrogantes6

La asunción de la importancia de la comunicación, en

especial de la comunicación informal, para el manejo de

los conflictos organizacionales.

La experiencia fue interrumpida abruptamente, luego de

ocho años de iniciada, en medio de los efectos generalizados

de la severa depresión de los años treinta. Superados esos

efectos, especialmente a partir de los años 40’ se hizo

visible una escalada en los desarrollos teóricos y en las

investigaciones de campo para profundizar los tratamientos de

esa temática, aún en el marco de la Segunda Guerra Mundial.

Ellos permitieron un acercamiento mayor a su comprensión

analítica y al diseño de herramientas más apropiadas para la

gestión.

Habitualmente, en los relevamientos hechos hasta aquí de

la evolución del Pensamiento Administrativo, las fuentes hacen

referencia a los importantes aportes de sociólogos y sicólogos

desde entonces, cuyas investigaciones de campo en ese período

permitieron acceder a caracterizaciones más ajustadas de los

distintos tipos de liderazgo y de los comportamientos de los

6 todavía hoy, el tema está instalado como uno de los aspectos más abordados y más controvertidos de la teoría y la práctica administrativa

23

grupos no formales, cuya presencia se detecta regularmente

dentro de las organizaciones, así como de los tipos de

necesidades humanas y su influencia sobre la motivación, temas

de permanente preocupación para la gestión.

Esos aportes permitieron significativos avances en el

delineamiento, sobre bases mucho más profundas y objetivas, de

las políticas de administración de personal, cuya planeación

adquiere a partir de allí crecientes niveles de complejidad y

sofisticación. No obstante, para una caracterización del rol

histórico de estas corrientes en la etapa que aquí relevamos –

desde los años 20’ hasta fines de los años 50’ -, rescatamos

la siguiente conclusión de Braverman:

La característica más relevante de estas diversas escuelas… es que… por lo

general, no se interesan en la organización del trabajo, sino más bien en las

condiciones que propician que el trabajador coopere con el plan de trabajo

organizado por el ingeniero industrial (Braverman, Labor and Monopoly

Capital, Monthly Review Press, Nueva Cork 1974: 10: cit. en

Pfeffer, 2000: 13).

Existen múltiples evidencias y documentaciones acerca de

lo riesgoso de la generalización a la que aquí se arriba, pero

con ello no se oculta el predominio, a pesar de esos aportes,

de una visión mecanicista en esa organización, que sólo en las

dos décadas siguientes comenzó a ceder paso a una concepción

más orgánica a la hora de la gestión.

3.4.4 HERBERT SIMON: LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

24

Con Herbert Simon, Premio Nobel de Economía 1978, se

instala definitivamente la Administración como campo de

conocimiento con identidad propia. Formado originalmente en

Ciencias Políticas, sus inquietudes intelectuales lo llevaron

a abordar con igual profundidad una singular variedad de

disciplinas, conexas y no tanto, lo que le permitió un nivel

de integración de la problemática administrativa que luego se

hace muy difícil desatender.

3.4.4.1 Centralidad de las Decisiones

El primer reconocimiento fue una constatación que ponía

en tela de juicio de modo radical la propia esencia del modelo

burocrático. Ese modelo le adjudicaba a las normas un rol

central para regular los comportamientos en el seno de las

organizaciones, determinando las acciones a emprender en el

ejercicio de los cargos de todos los niveles jerárquicos. Por

el contrario, la constatación de Simon era que el desempeño de

esos cargos exigía constantemente tomar decisiones que no

estaban incluidas en las normas, o que si lo estaban, lo era

de modo sólo parcial. Era clara su insuficiencia para

establecer las acciones a realizar, o cuándo y/o cómo

llevarlas a cabo.

Los puntos de partida de su primer texto fundamental

fueron:

Relevar del protagonismo previo a la autoridad y a

la disciplina en el comportamiento administrativo; y

Replantear de modo sustancial los lineamientos que

llevan a la formulación del marco normativo que rige el

25

diseño de las estructuras y las políticas empresariales y

la ejecución de los planes de acción.

Simon instala como elementos decisivos de ese

comportamiento a los procesos decisorios, sometiendo a

múltiples cuestionamientos todo lo desarrollado hasta allí:

La tarea de “decidir” se extiende a la organización administrativa total, lo

mismo que la tarea de “hacer”: en realidad se encuentra íntimamente ligada

con esta última. Una teoría general debe incluir principios de organización

que aseguren una toma de decisiones correcta, de la misma manera que

puede incluir principios que aseguren una acción efectiva (Simon,

1971:3).

3.4.4.2 Racionalidad Limitada

Se parte de la premisa de que las decisiones “correctas”

a las que se refiere la definición previa deben ser

necesariamente racionales, y de que esa racionalidad está

determinada en esencia por el grado de conocimiento de las

consecuencias futuras de las decisiones que se tomen, y por el

grado de correspondencia de los objetivos considerados por los

decididores con los objetivos fijados para la organización

como un todo.

En un caso, se nos dice, estamos frente a juicios

fácticos, de hecho, objetivos: ante cualquier situación dada,

y adoptando el procedimiento más razonable, cualquier

decididor habrá de identificar de modo objetivo cuál es la

decisión más conveniente.

En el otro, por el contrario, estamos ante juicios de

valor, subjetivos: cada decididor parte de una de escala de

26

valores/preferencias que le es propia, y que no necesariamente

tiene que coincidir con la tenida en cuenta al procederse a la

fijación de los objetivos organizacionales.

En el mundo de los Clásicos de la Administración, que es

el de la microeconomía neoclásica7, la inexorabilidad de las

leyes del mercado hace que la situación de decisión lleve al

decididor a optar por la mejor de las decisiones posibles para

la organización. Como conclusión, se decía, las organizaciones

optimizan sus decisiones.

Tal curso de acción exigía la vigencia de dos supuestos

igualmente cuestionables:

En cuanto a los juicios fácticos, la organización

poseía la información completa y/ o estaban a su alcance

los caminos para conseguirla

En lo que se refiere a los juicios de valor, la

organización podía y debía imponerle a los decididores

desistir de su propio juicio, e imponerle el fijado

previamente por ella.

Para Simon y sus seguidores, ninguna de esas dos

condiciones se correspondía con las observadas en el

comportamiento real de las organizaciones:

Respecto a los juicios de hecho, nunca nos

encontramos en las condiciones del conocimiento total de

las consecuencias futuras de nuestras decisiones. Al

momento de tomar la decisión, nunca se conocen todas las

alternativas posibles disponibles. De las tomadas en

cuenta, sólo evaluamos las que juzgamos más relevantes.

7 con la que Simon venía polemizando de modo continuado desde su formación de grado

27

Nuestras evaluaciones vuelven a estar sujetas a

restricciones y condicionamientos que nos alejan

claramente de la certeza que es atribuible a las

afirmaciones irrefutables.

En cuanto a los juicios de valor, en la organización

formal nunca están especificadas todas las

interrelaciones de la organización real; muchas de las no

especificadas pueden estar en contradicción con las

especificadas; y la autoridad -… el poder de tomar decisiones que

guíen las acciones de los otros – tiene a su vez alcances

limitados. Sólo es efectiva dentro del área de aceptación

de los “subordinados”.

En el campo del comportamiento administrativo estaríamos

por tanto en el mundo de la Racionalidad Limitada, donde las

organizaciones toman decisiones sólo satisfacientes.

3.4.4.3 Consecuencias para la Gestión

A partir de esa constatación, Simon y sus colaboradores

establecen tres soportes fundamentales para asegurar la mayor

racionalidad posible del comportamiento administrativo:

La secuencia a seguir por el proceso decisorio. En sus textos,

Simon esbozó de modos diferentes esa secuencia, pero en

esencia ella sería: Identificar/ precisar los problemas a

resolver – Establecer las alternativas posibles de

solución en cada caso – Evaluar las alternativas más

relevantes – Elegir la más conveniente para el logro de

los objetivos organizacionales.

28

La implementación y puesta en marcha de un Sistema de Información

orientado a la toma de decisiones. Ese Sistema debe estar

estrechamente vinculado a cada uno de los pasos del

proceso decisorio que acabamos de explicitar, y debe

asegurar la captura y el procesamiento de la información

pertinente y en tiempo oportuno para todos los niveles de

la organización; generando los informes de evaluación

idóneos que la complementen.

La generación de un Sistema de Influencia que complemente el

Esquema de Autoridad de la Organización Formal. Su necesidad

estaría avalada por el escaso éxito de los sistemas

basados en las teorizaciones superficiales de los

conceptos de “moral” y “satisfacción”. Ese sistema debe

estar orientado:

o al cambio de los valores asociado a un estado

de cosas dado; y/o

o al cambio de las consecuencias percibidas de

una acción alternativa; y/o

o al cambio del conjunto de cosas que son

evocadas (ver: March y Simon, 1969: 57)

Simon caracteriza las condiciones de desenvolvimiento de

las organizaciones en base sobre todo al grado de conocimiento

de las consecuencias futuras de las decisiones que se toman.

Lo hace en un continuo que va desde la Incertidumbre

(conocimiento cero), al Riesgo (conocimiento incompleto), y de

allí a la Certeza (conocimiento total). Asume que tanto la

incertidumbre como la certeza son alternativas meramente

teóricas, de escasa o nula presencia en la realidad

29

organizacional. Las organizaciones deberían por lo tanto estar

capacitadas sobre todo para afrontar y resolver situaciones de

riesgo, y esa capacidad dependería fuertemente de la calidad

de las tareas administrativas.

Simon ensayó graficar de diversas maneras un Cuadro de

Correspondencias entre el tipo de Variables Involucradas, el

grado de Conocimiento Disponible, el Nivel de la Estructura

Organizacional donde se toman las decisiones y las Técnicas de

Decisión utilizadas en cada caso. Nosotros lo habíamos

sintetizado como sigue: Nivel

de la

Estructura

Grado

de

Conoci-

miento

Tipo de

Variables

Tipo de

Decisiones

s/Nivel de

Planeam.

Tipo de

Decisiones

s/Grado

de Autono

mía del

Decididor

Técnicas

de

Decisión

Superior Incertidum-b

Bre

No

Controladasdas

Políticas

Estratégicas

No

Programadas Heurísticas:

Entrenamiento

del Decididor

Programas

Heurísticos de

Capacitación

Medio Riesgo Relativamente

Controladas

Tácticas No

Programadas

Operativo Certeza Controladas InstrumentalesProgramadas Investigación

Operativa

Procesamiento

Electrónico de

Datos

30

(J.Castreje Suárez: Simon y el análisis del proceso de toma de decisiones; en

Ader et al, 1992: 246)8

3.4.4.4 Sistema de Planeamiento y Control

A pesar de que en los textos más difundidos de esta

corriente no se hace demasiado hincapié en el tema, su

presencia en ellos no se puede dejar de advertir; y es

indudable el rol relevante- por no decir central- de su

vigencia en la implementación de la gestión organizacional

conforme al punto de vista de esta concepción. Simon advierte:

pese a que el diseño final sería aprobado de modo

autoritario, …el procedimiento de planificación permite que toda clase

de especialidades tomen parte en la decisión sin que las líneas de autoridad

de la organización impongan ninguna traba… durante todo el proceso de

formulación se aportaron, desde todas las partes de la organización,

sugerencias y recomendaciones, sin plantear el problema de la unidad de

mando, … la organización formal sólo adquiere importancia en las instancias

finales del proceso (Simon, 1971: 218).

En esa advertencia Simon no hace más que reflejar lo que

en los tratamientos específicos de los temas de planeamiento

aparece como obvio, es decir, la necesidad de establecer de

manera relativamente consensuada un sistema integrado de

metas, y los modos de cómo alcanzarlas. En esa trama están

implícitos los requisitos planteados a cada una de las partes

componentes de la organización, y que al mismo tiempo suponen

otras tantas restricciones para las decisiones sobre los

cursos de acción por los que ellas pueden optar. De nuevo

Simon relativiza aquí el uso de la autoridad, relegando su87 ver además: Simon 1963: 24; Simon, 1984: 44

31

ejercicio a una fase necesariamente posterior a los procesos

de formulación y discusión de las distintas opciones acerca de

los cursos de acción a emprender. Se realzaría de nuevo de ese

modo el rol de la racionalidad en el comportamiento

administrativo, la que debería actuar como basamento dominante

para la participación conjunta en la toma de decisiones. Aquí,

como vemos, Simon no ignora a Weber. Ni siquiera pretende

superarlo: lo sigue puntillosamente.

En cuanto a la revisión (control), hace notar que, en

primer lugar, su ejecución capacitaría a quienes ocupan una

posición de autoridad en la jerarquía administrativa para

determinar realmente lo que hacen sus subordinados. Más adelante

especifica las funciones de esa revisión. Ellas consistirían

en:

Diagnosticar la calidad de las decisiones que se

toman

Modificar las decisiones potenciales por medio de la

influencia

Corregir las decisiones incorrectas ya tomadas

Imponer sanciones a los subordinados, para que

acepten su autoridad al tomar las decisiones.

La adopción posterior por Simon del enfoque sistémico –

con cuya gestación y maduración estaba largamente

familiarizado9- potenció más aún la relevancia y el grado de

integración a alcanzar de todo lo desarrollado hasta aquí.

3.4.4.5 Equilibrio Organizacional

9 ver, Barros, 2004

32

Este es otro aspecto importante de la corriente que

estamos analizando, adelantado por el propio Simon en su texto

inicial, y luego desarrollado más extensamente por Cyert y

March.

Con él se pone énfasis, por primera vez en la main stream

de la literatura administrativa, en la existencia de intereses

objetivamente diferenciados de los “partícipes necesarios” en

el accionar de las organizaciones. Inversores, trabajadores,

clientes, proveedores y la comunidad que conforma el entorno

inmediato constituirían una coalición de hecho, donde la

contribución de cada uno de esos grupos es indispensable para

el logro de los objetivos organizacionales, pero a su vez,

todos ellos tienen expectativas diferenciadas, y

frecuentemente contrapuestas, respecto de las compensaciones a

recibir a cambio de los aportes que cada uno entrega.

El mantenimiento del equilibrio organizacional, y, en

última instancia, la propia supervivencia de la organización,

sólo sería concebible a través de procesos de negociación y

regateo continuo, que suponen asimismo una alteración

reiterada de los acuerdos a los que se arriba, en respuesta a

los cambios producidos en el medio. Aquí se está anticipando

la problemática planteada mucho más recientemente alrededor

del tratamiento de los stakeholders en la gestión

organizacional.

En sus últimos escritos Simon retoma una fuerte polémica

con los postulados neoclásicos: frente a la centralidad de los

mercados que plantean estos últimos, él sostiene la

centralidad de las organizaciones. Esta vez sus antagonistas

33

directos son las modernas corrientes neoinstitucionalistas,

que, pese a las importantes modificaciones que introducen en

el marco conceptual tradicional, siguen asumiendo en esencia

buena parte de los postulados centrales de la teoría de la

empresa (o teoría de la firma, como comúnmente se la conoce)

de ese origen. En esa polémica está implícita la resolución

del interrogante de hasta qué punto la evolución de las

empresas está determinada por las leyes del mercado –elevadas

estas últimas al grado de inmutabilidad de las leyes de la

naturaleza -, o, por el contrario, las empresas son un sujeto

activo potencialmente capaz de incidir de modo más o menos

sustancial en la creación de las condiciones de su propia

evolución.

3.4.4.6 Análisis versus Intuición

En otro lugar10, nosotros habíamos volcado una síntesis de

la polémica mantenida durante décadas entre Mintzberg y Simon

alrededor de este tema. Allí nosotros sintetizamos dicha

polémica desde la versión dada por Mintzberg (Mintzberg, 1991:

49-105). Recordamos: Mintzberg se pronunciaba por la

supremacía de la síntesis y la intuición en la formulación de

las estrategias organizacionales, y por la pérdida definitiva

del protagonismo que había detentado el análisis durante

siglos.

En un artículo publicado en el Journal of Economic

Psichology11 por el Departamento de Psicología de la

Universidad Carnegie-Mellon, se hace un detallado recorrido

10 Castreje Suárez, 1996: 41-4311 Departamento f Psichology Carnegie Mellon University, 2003

34

por los tratamientos hechos por Simon sobre el tema, donde se

documenta la postura opuesta, y que Simon mantuviera hasta sus

últimos trabajos publicados.

En la reseña se resaltan sus contribuciones a la

Economía, a la Sicología, a la Teoría de las Decisiones y a la

Teoría de la Organización, además de poner de relieve que se

lo considera el padre de la Inteligencia Artificial (IA). En

este último carácter, condujo reiteradamente a la programación

exitosa de “máquinas inteligentes”, que generaban

comportamientos con altos niveles de autonomía para resolver

problemas extremadamente complejos.

Para nuestro objetivo aquí, nos parece suficientemente

ilustrativo reproducir las conclusiones del ensayo sobre su

postura:

Simon hizo claro que la intuición, o el potencial reconocimiento

subconsciente, es una externalidad positiva de un extenso período de estudio,

y parte del procesamiento humano de la información, pero una parte

subconsciente. Con eso en el cerebro, la intuición extiende nuestra capacidad

para usar la capacidad de cómputo y la memoria, extiende nuestra

capacidad para un comportamiento racional, y, por tanto, enriquece nuestra

capacidad para producir racionalmente. La pregunta es si puede enriquecer

nuestra intuición (Departamento of Psichology Carnegie-Mellon

University, 2003: 15).

Los alcances de esa postura son claros: si nosotros

ponemos en el centro la racionalidad de los comportamientos, y

especialmente de aquellos que están enfocados a la resolución

de problemas complejos, entonces la intuición, para que sea

efectiva, exige estar precedida de laboriosos procesos de

35

análisis de la información acumulada sobre ellos. Sólo a los

que pasaron por ese esforzado período previo les estaría

concedido encontrar síntesis verdaderamente superadoras de los

reiterados dilemas que se presentan a quienes buscan explicar

y resolver esa complejidad.

Como se desprende del corolario del párrafo que

reproducimos, la polémica sigue abierta. Nosotros sólo

quisimos introducirla nuevamente y poner de relieve la

posición de Simon al respecto. Esa posición no necesariamente

puede caracterizarse como “antigua” y “definitivamente

desplazada”, como pareciera sugerir una copiosa bibliografía

al respecto. La pregunta final que se hacen los autores del

artículo, quienes compartieron y defienden abiertamente buena

parte de sus posturas, no necesariamente lleva a adherir sin

reservas a la que con tanto empeño postulara Simon sobre ese

tema en particular.

3.4.5 TEORÍA DE SISTEMAS: EL TODO Y SUS INTERRELACIONES

La evolución de la Teoría General de los Sistemas (o, si

se prefiere, el Enfoque de Sistemas, optando por alcances un

tanto más modestos para esta forma de abordaje a los objetos

de estudio) ha sido vista tradicionalmente como un movimiento

esencialmente académico, del cual luego se vieron beneficiados

con la aplicación de sus múltiples desarrollos distintos

aspectos de la vida económica, social, cultural, etc. Esos

desarrollos, primero aparecían demasiado complejos e

intrincados como para pensar en su aplicación inmediata a la

vida cotidiana. Sin embargo, en la época de consolidación de

36

ese movimiento académico, no era menor la complejidad de la

problemática organizacional, abrumada por las consecuencias de

visiones demasiado estrechas y cortas de miras en el abordaje

de la gestión.

Es que, paralelamente, se estaba extendiendo un

sentimiento de decepción e impotencia, ante la persistencia de

una problemática irresuelta que demandaba imperiosamente el

recurso a nuevos conceptos y herramientas para afrontarla.

En ese sentido, son reiterados los cuestionamientos de

Drucker al funcionamiento tabicado de las organizaciones, con

gerentes que se autoclausuraban en visiones que no iban más

allá de su función, e incapaces –por lo común desinteresados-

de incorporar en la agenda de sus desempeños las pesadas

consecuencias que acarreaban esas visiones para el

funcionamiento de las empresas en su conjunto12

En un texto pionero para el inicio del traslado masivo de

los desarrollos sistémicos a la Administración, sus autores

describen de un modo un tanto subido de tono el por qué de la

necesidad de ese traslado:

La gran corporación se ha convertido en un “gigante dormido” que supera la

capacidad de la mayor parte de los gerentes para comprenderla o analizarla

en conjunto (Johnson, Kast y Rosenzweig, 1971: 7)

Más adelante, en el mismo texto se recoge lo que ya se

estaba convirtiendo en una convicción crecientemente

generalizada en los ámbitos académicos y empresarios:

El vasto crecimiento en tamaño, complejidad y diversidad de operaciones en

las organizaciones modernas de negocios ha creado funciones

administrativas excesivamente difíciles, pero necesarias, para el éxito de las12 ver en especial, Drucker, 1974

37

empresas. Nuestra tarea señala que las actuales empresas de negocios en

gran escala deben aplicar el concepto de sistemas para hacer frente a las

crecientes complejidades y a la proliferación de las operaciones. Entonces

proporciona un marco de referencia dentro del cual el gerente puede integrar

sus operaciones en una forma más efectiva (op.cit.: 11).

Intentamos a continuación una breve síntesis de ese marco

conceptual para introducir a los alumnos en su comprensión,

una tarea que, adelantamos, no es sencilla; más aún si se le

adiciona que las postulaciones fueron luego tomadas por la

corriente hoy dominante en la disciplina, la Administración

Estratégica, sin que tampoco parezca apropiado en muchos casos

separar tajantemente ambos campos.

3.4.5.1 Punto de partida

A mediados de los años 50’, alrededor del concepto de

sistemas se cristalizó un vasto movimiento multidisciplinario

que impuso un cambio radical en los modos de comprensión de

los objetos de estudio y el profundo impacto consiguiente en

la definición de los temas de investigación y en su

metodología de abordaje13.

Todavía subsiste cierta polémica alrededor de los

liderazgos efectivos de ese movimiento. Los orígenes del

concepto de sistemas en el pensamiento universal son remotos,

y es muy notoria la continuidad de su vigencia a lo largo de

13 para muchos, el acta fundacional de la nueva corriente fue laconstitución de la Sociedad para la Investigación de Sistemas en elaño 1954, con el biólogo Ludwig von Bertalanffy, el matemático AnatoleRapoport y el economista Kenneth Boulding como sus principalesprotagonistas

38

los siglos. La evolución más reciente hace centro en el

rescate de la máxima aristotélica: el todo es más que la suma

de las partes; y en el énfasis puesto en afirmar que lo que

diferencia al todo de la suma de sus componentes puede ser

explicado siguiendo la metodología científica, con un rigor

similar al que se sigue para conocer y explicar el resto de

los temas en estudio:

… el hecho de que el orden u organización de un todo o sistema, trascienda a

sus partes cuando éstas son consideradas por separado, no es algo que entre

en el campo de la metafísica, ni una superstición antropomórfica, o una

especulación filosófica: es un hecho con el que nos enfrentamos cada vez que

miramos a un organismo vivo, un grupo social, e incluso un átomo14

Bertalanffy patentiza claramente la evidente crisis del

pensamiento analítico para afrontar la comprensión y

explicación de los problemas contemporáneos, caracterizados

por su creciente complejidad. Él le impone a las

aproximaciones analíticas dos condiciones para su

aplicabilidad:

Que no existan interacciones entre “partes”, o que

ellas sean tan débiles como para que puedan dejarse de

lado en ciertas investigaciones; lo cual lleve a permitir

“deslindar” las partes y luego volverlas a “juntar”

Que las relaciones que describen el comportamiento

de las partes sean lineales, es decir, que se

correspondan con las conocidas relaciones de causa a

efecto, donde los eventos puedan ser atribuidos en cada

caso a causas identificables.

14 Bertalanffy, Ludwig von, Historia y situación de la Teoría General de Sistemas, EnBertalanffy et al, 1987: 31

39

3.4.5.2 Composición del Pensamiento Analítico y del

Pensamiento Sistémico

Para ejemplificar esa contraposición, Ackoff opone dos

Eras; la Era de la Máquina y la Era de los Sistemas, cada una

asociada con procesos productivos, culturas, metodologías y

doctrinas diferenciadas. La Era de la Máquina es asociada con

la mecanización y el análisis; la Era de los Sistemas con la

elección y la síntesis.

Los rasgos decisivos para diferenciar la segunda Era –

que en opinión de ese autor habría comenzado a emerger en

algún momento durante la Segunda Guerra Mundial – respecto de

la primera de nuevo tienen que ver con el elevado ritmo del

cambio y los creciente niveles de complejidad.

Al tratar por separado cada una de ellas, Ackoff va

introduciendo precisiones que tuvieron una aceptación

relativamente extendida en nuestra disciplina, y que estimamos

útil sintetizar aquí.

En cuanto al pensamiento analítico, dicho autor establece la

siguiente secuencia en sus tratamientos:

1. Desarmar el objeto que se trata de comprender

2. Tratar de comprender la conducta de las partes

3. Tratar de estructurar los conocimientos parciales

para comprender el todo.

A este modo de pensar le atribuye tres rasgos

distintivos:

40

Reduccionismo: toda la realidad y nuestra

experiencia pueden ser reducida a elementos últimos

e indivisibles

Determinismo: la aceptación de una sola causa para

determinar el efecto; con lo cual no se requería

nada más para lograr la explicación, ni siquiera el

medio ambiente

Mecanicismo: la conducta del universo es determinada

por su estructura interna y por las leyes causales

de la naturaleza (Ackoff, 1983: 19-27)

Al pasar a los tratamientos en la Era de los Sistemas,

Ackoff define en primer lugar la naturaleza de los propios

sistemas. Estaríamos en presencia de un sistema cuando:

1. La conducta de cada elemento tiene un efecto sobre

la conducta del todo

2. La conducta de los elementos y sus efectos sobre el

todo son interdependientes

3. Sin importar cómo se forman los subgrupos de

elementos, cada uno de ellos tiene un efecto sobre la

conducta del todo, ninguno tiene un efecto independiente

sobre él.

Concluye afirmando:

Las propiedades esenciales de un sistema,

considerado como un todo, derivan de las

interacciones de sus partes, no de las acciones de

esas partes tomadas separadamente

Cuando un sistema es desmembrado, pierde sus

propiedades esenciales

41

Un sistema es un todo que no puede ser

comprendido por medio del análisis.

La propia naturaleza de los sistemas, y su centralidad a

la hora de acceder al conocimiento, lleva a replantear de raíz

los pasos a seguir para obtener dicho acceso. Ackoff establece

para el pensamiento sistémico los siguientes:

1. Identificar un todo que contenga (un sistema), del

cual el objeto a explicar es una parte

2. Explorar la conducta o las propiedades del todo que

contiene

3. Explicar la conducta o las propiedades del objeto

que va a ser explorado en términos de su(s) funcion (es)

dentro del todo

Luego hace una afirmación que no siempre es compartida

dentro del pensamiento sistémico: la síntesis es la clave del

pensamiento en la Era de los Sistemas; tanto como el análisis

lo fuera del pensamiento en la Era de la Máquina, pero ambos

son complementarios. El desarrollo de esa complementariedad

sería una de las tareas más importantes en la Era de los

Sistemas.

3.4.5.3 Sistemas Abiertos: la importancia del Entorno. El

aporte de la Cibernética

El concepto de Sistemas Abiertos (Sistemas Dinámicos,

Sistemas Vivientes…) es crucial para profundizar la separación

entre el pensamiento tradicional y el pensamiento sistémico; y

a la vez es un puente que habilita a pensar en la intensa

aplicación de este último para afrontar la problemática de

42

múltiples disciplinas, y en particular la de la que aquí nos

ocupa, la Administración.

Desde sus preocupaciones específicas como biólogo,

Bertalanffy postulaba apoyarse en la comprensión de los

problemas de su disciplina para pensar y entender el mundo en

general15. El centro de sus desarrollos apuntaba, a nivel

práctico, a una serie de puntos clave:

1. Hacer hincapié en el entorno en el que la

organización existe. Se acentúa la importancia de la

capacidad de detección de los cambios en el entorno

general y activo –aquél con el cual la organización

interactúa de modo directo y habitual -, de la habilidad

para soslayar y manejar restricciones y las áreas

estratégicas apropiadas. Gran parte del interés en la estrategia

corporativa es un producto de la realidad de que las organizaciones deben

ser sensibles a lo que ocurre más allá de su mundo

2. Definir una organización en términos de subsistemas

interrelacionados. A partir de la detección de

relaciones interorganizacionales en esos términos

sistémicos, se utilizaron configuraciones de subsistemas

para describir modelos e interconexiones claves. Esta

forma de pensar ayuda a reconocer cómo cualquiera

depende de cualquiera de los demás; y a encontrar modos

para gestionar las relaciones entre los subsistemas

críticos y el entorno

15 él oponía el mundo de la biología, dinámico y abierto; al mundo de la física, estático y cerrado, que había sido hasta entonces el parámetro de referencia habitual del pensamiento tradicional

43

3. Establecer sistemas e identificar y eliminar

disfunciones potenciales. Aquí el principio de variedad

obligada es importante para el estudio de los sistemas

de control y para gestionar los límites internos y

externos. El principio de diferenciación e integración

es muy útil para organizar distintas áreas dentro de la

organización (ver Morgan, 1991: 34-35).

Teniendo en cuenta este punto de partida, no se puede

dejar de evaluar la importancia de los aportes hechos desde la

Cibernética, una disciplina que surgió y se desarrolló durante

tramos importantes de su evolución de modo paralelo al

pensamiento sistémico, y con el cual tiene múltiples puntos de

contacto. Ya su fundador, Norbert Wiener, la caracterizó como

la ciencia de los sistemas dinámicos, totalidades cuyos

elementos se encuentran en relaciones funcionales mutuas,

referidas al todo; y que reaccionan, en cuanto miembros del

todo, ante los influjos externos.

En esta disciplina (a veces también llamada Teoría de la

Regulación, o Teoría del Control) el elemento conceptual

básico es la información, y su punto de partida es el que la

forma y superación del desorden o entropía procede y se apoya

en la información.

La primera Cibernética se limitaba a lo directamente

observable, los inputs y los outputs medibles, dejando de lado

el proceso de transformación como no-observable (black box o

caja negra). En un estadio posterior se incorpora el

“aprendizaje”, a partir del cual al sistema que se define se

le imponen las siguientes exigencias:

44

Capacidad para percibir y observar detalladamente

aspectos relevantes de su entorno

Procesar la información así obtenida, comparándola

con las normas de operación que guían el comportamiento

del sistema, para obtener de dicha comparación

información fiable sobre las observaciones relevantes

Como culminación, iniciar las acciones correctivas

si se constatan desviaciones.

Lo descrito hasta aquí correspondería al bucle simple

cibernético, referido a la existencia de ciertos estándares

fijados previamente para guiar al sistema dentro de una cierta

gama de cambios. El sistema se limita aquí a la

autorregulación. Cuando se exceden dichas normas, el proceso

se interrumpe.

La búsqueda se prolongó luego al aprendizaje del

aprendizaje, que permitiría detectar incluso los errores de

las pautas de medida, el denominado segundo bucle cibernético.

El instrumental del análisis cibernético está concebido para

ser utilizado con independencia de la naturaleza de la

sustancia física de sus objetos16.

3.4.5.4 Apropiación por el Pensamiento Administrativo del

Enfoque Sistémico

Presentada esa trama, no es difícil advertir la

potencialidad de cada uno de los hitos que se fueron marcando

en la conformación del Enfoque Sistémico para revitalizar el

16 ver: Rodríguez de Rivera, 2005

45

Pensamiento Administrativo y reposicionarlo como una

herramienta central de la Gestión.

Por una parte, ese enfoque obliga a situar como punto de

partida para abordar la Gestión la debida comprensión de la

identidad organizacional, la definición de sus objetivos más

generales y la puntualización de las pautas fundamentales de

interacción que determinan el funcionamiento actual y el

deseado. Vista desde allí, la potencialidad de las

interacciones de los distintos componentes de las

organizaciones complejas es tan determinante para el logro de

los objetivos que hace impensable concebir esos componentes

como compartimentos estancos, tal como hasta entonces venían

siendo considerados, sólo responsables por el logro de sus

propios fines, que en gran medida ellos mismos se fijaban.

En segundo lugar, la sola introducción del concepto de

Sistemas Abiertos, en constante intercambio de influencias con

el medio que los rodea, y la comprensión de las organizaciones

como uno de esos sistemas – ubicadas en los niveles de

apertura más elevados, en la escala de Boulding-, significó

una ruptura radical con las concepciones previas. Establecer

objetivos para las organizaciones al margen de los constantes

cambios que ocurren en el medio en que se desenvuelven,

conduce necesariamente a crisis reiteradas, hasta entonces

vistas como anomalías, con escasas explicaciones sobre su

origen y evolución, y una ausencia casi total de herramientas

para su prevención y tratamiento. Con el pensamiento sistémico

es el diseño el que deviene central a la hora de determinar

identidades y comportamientos. Se busca precisar con él el

46

todo y las interacciones de las partes que lo componen en su

evolución dinámica, poniendo de relieve aspectos que hasta

entonces apenas si habían sido considerados.

En tercer lugar, los desarrollos que tuvieron lugar en el

campo de la Tecnología de la Información (TI), en buena medida

se asimilan a la evolución del propio pensamiento sistémico.

El entrelazamiento de ambos desarrollos llevó no pocas veces

en las últimas décadas a excesos de voluntarismo, que

ignoraron aspectos importantes de las realidades

organizacionales y restringieron significativamente el

aprovechamiento integral de las potencialidades disponibles.

Todo ello tuvo un impacto peculiar en los Sistemas de

Planeamiento y Control que se intentaron implementar, y en la

contraposición – en nuestra opinión excesivamente enfatizada –

entre Análisis e Intuición, de la cual la polémica Simon-

Mintzberg que mencionáramos más arriba es una muestra

elocuente.

Rescatamos no obstante que, sin los avances que tuvieron

lugar en ese pensamiento, es impensable que pudiera tener

lugar la magnitud del impacto que la TI generó en los

comportamientos organizacionales en todos los niveles y

ámbitos de la acción empresarial, y que terminaron por

impulsar y luego consolidar transformaciones radicales en la

concepción de la gestión y en los modos de encauzarla.

Acotamos finalmente que en este apartado no fueron

incorporados temas centrales de la concepción sistémica, de

intensa aplicación y debate en la Administración. Somos

concientes de ello, y pedimos disculpas por las omisiones,

47

pero el tratamiento abarcativo que supone excedería

notablemente los propósitos del texto.

No podemos dejar de consignar que hoy el Pensamiento

Sistémico atraviesa todos los campos del conocimiento, y que a

partir de él se exploran y se afrontan las realidades más

diversas. Pareciera que todo pudiera ser visto desde su

concepción y modo de abordaje; y ello sería válido también

para todo tipo de organizaciones, al margen de su tamaño,

carácter, propósitos, etc. Advertimos sin embargo, que

importantes desarrollos de nuestra disciplina, previos y sobre

todo posteriores a la aparición y vigencia de este enfoque,

parecen poner en cuestión muchas de sus facetas; y no siempre

aquellas que se cuestionan –muchas veces con vehemencia –

carecen de relevancia a la hora de asegurar la vigencia

omnipresente del enfoque que reiteradamente se pretende.

3.4.6 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: LAS EXIGENCIAS DEL MERCADO

Con la Administración Estratégica asistimos a un nuevo

giro: convertir de modo inédito a las exigencias de

competitividad de los mercados en el eje de la gestión

organizacional, y en el marco de referencia obligado para los

tratamientos teóricos e instrumentales de la disciplina.

Para encontrar explicaciones fundadas a este giro,

nosotros nos vamos centrar primero en el profundo impacto

provocado por las ideas de Peter Drucker, un académico y

consultor austríaco radicado en los EE.UU. desde fines de la

década del 30’ del siglo veinte, y que desde los años 50’

48

tuvo un indudable protagonismo en todos los aspectos de la

gestión empresaria.

3.4.6.1 Peter Drucker (1909-2005): Un pensador

“inclasificable”?

Nuestro autor es esencialmente polémico, ya desde su

estilo de escritura. Ese estilo fue caracterizado muy

prolijamente por un profundo conocedor de su vida y obra, y a

la vez uno de sus más entusiastas propulsores:

Sea expresando verdades profundas o triviales muestras de sentido común,

su prosa no puede calificarse de académica en el sentido más aceptado, sino

que es impresionista, con fuerza, a menudo anecdótica, y no pocas veces

dogmática (Stein, 2003: 9).

Para el propósito de este apartado, vamos a limitar

nuestras referencias al impacto de cuatro de sus textos

fundamentales:

The Practice of Management (1954)

Management for Results (1964)

The effective executive (1967)

The Age of Discontinuity (1969).

Flaherty recoge las repercusiones de la publicación del

primero de esos textos en los testimonios de varios

consultores del período, expresados pocos años después:

The Practice of Management fue, sin excepción, el único libro que se

encontraba en todas las oficinas de las corporaciones estadounidenses.

También es el libro de texto más importante para la administración en la

nueva área de los programas de capacitación gerencia en el lugar de trabajo

(Flaherty, 2001: 81).

49

Nosotros transcribimos en el punto 1. de este Capítulo la

caracterización del propio Flaherty de los hábitos y las

normas de gestión dominantes en la inmediata posguerra. En ese

marco, los primeros puntos en los que puso énfasis Drucker al

concebir los textos de esa época fueron:

Enfocarse en una amplia visión de los fines, más que

en las características instrumentales de los medios

Rescatar la estrategia, partiendo del concepto

sistémico de que el todo es mayor que la suma de las

partes

Combinar las funciones empresariales en un esquema

de integración dinámica, más que intentar definirlas.

Respecto a los fines, Drucker postula que para las

empresas ellos están afuera de las mismas, y que adentro sólo

hay costos. De lo que se trataría sería de crear un cliente, y

sería éste el que en última instancia establecería esos fines:

… es el cliente quien determina lo que es un negocio, y sólo él quien, mediante

su disposición a pagar por una mercancía o por un servicio convierte los

recursos económicos en riqueza, las cosas en bienes (Drucker, 1974:

51).

En cuanto al logro de la integración de la empresa como

un todo, veían en primera instancia en la Administración por

Objetivos el concepto innovador, la herramienta que permitiría

integrar las especialidades funcionales en la corporación como

un todo. Ese fue, recordamos, el tema central del siguiente

texto, Management for Results.

En ese primer texto que aquí analizamos, la visión de

Drucker del rol de la información se contraponía notoriamente

50

con la de Simon. A su juicio, las presiones enfrentadas por

las grandes empresas para manejar el cambio y ajustarse a un

ambiente cada vez más complejo las llevaban a un estado de

confusión, y a no estar preparadas para manejar la sobrecarga

de información:

Por lo general, el resultado era un diagnóstico equivocado de la misión y una

confusión tal en las relaciones entre las funciones, que cada departamento

hacía sus propias cosas (Flaherty, 2001: 89).

El tema excluyente del siguiente texto, The effective executive,

es el de la eficacia (efectividad) de los desempeños, pero

remarcando en todo su tratamiento la necesidad de considerarlo

a partir de tomar nota del desplazamiento que tuviera lugar

del trabajador manual tradicional por el trabajador cerebral,

como centro de gravedad de las organizaciones. Allí desarrolló

extensamente dos aspectos sustanciales:

Primero, que al trabajador manual se le requiere

eficiencia, esto es, destreza para hacer bien las cosas

Segundo, que el trabajador cerebral pone en marcha

lo que se origina en su cerebro, debiendo adoptar

decisiones y no sólo cumplir órdenes. El propio

trabajador sería quien controlaría en buena medida sus

metas, pautas y contribuciones a la organización.

Druker concluía luego:

El trabajador cerebral no puede ser supervisado de cerca, ni minuciosamente.

Sólo cabe ayudarlo. Pero debe autodirigirse y encaminarse por sí mismo

hacia la ejecución y la contribución, esto es, hacia la efectividad (Drucker,

1989:12)

51

Por último, en The Age of Discontinuity, Drucker

puntualiza las principales discontinuidades que avizora. Como

él mismo manifiesta:

… aún cuando todavía no se vislumbran en el horizonte visible, ya empiezan a

cambiar la estructura y el significado de la economía, de la forma de

gobierno y de la sociedad (Drucker, 1971: vii).

Esas discontinuidades, él las advertía en cuatro campos

principales:

En la disponibilidad de tecnologías auténticamente

modernas que crean industrias principales y novísimas

grandes empresas, haciendo obsoletos los mayores negocios

e industrias existentes

En el paso de una economía internacional a una

economía global

En la desilusión creciente de la sociedad respecto a

la gestión de las tareas sociales de importancia por

grandes instituciones manejadas por administradores

En la conversión del conocimiento en el capital

fundamental, presagiando profundos cambios y desafíos

para su gestión.

El último trabajo que tomamos como referencia no hace más

que confirmar que Drucker, con sus más y con sus menos, era un

hombre de su tiempo. Antes y después, son múltiples y variadas

las manifestaciones sobre la convicción creciente en la

inminencia de cambios trascendentes en el marco económico y

social. Resaltamos en ese sentido los trabajos pioneros de

David Bell y de Herman Kahn; y luego las investigaciones y

propuestas del Club de Roma, de Zbigniew Brzezinsky, de la

52

Comisión Norte-Sur, etc. En otro plano, con un notable impacto

mediático sobre la comunidad empresaria, rescatamos los

nombres de Alvin Töffler, Bruce Nussbaum, Naisbitt… Todos

ellos se propusieron objetivos ambiciosos en cuanto a

anticipar las futuras pautas de la evolución global. Las

concreciones, en general, fueron mucho más modestas.

En The Age of Discontinuity, Drucker reitera, una y otra vez, el

tema de la impredictibilidad:

La proyección cuantitativa más exacta, jamás puede predecir lo

verdaderamente importante: el significado de los hechos y las cifras dentro

del contexto de un futuro distinto (op.cit.: x).

A veces, en su afán por imponerle a los acontecimientos

el derrotero con el que él estaba personalmente comprometido,

el propio Drucker pasa por alto los alcances de esa penetrante

observación.

3.4.6.2 La evolución de las últimas décadas: un nuevo

concepto de administrar

La visión de la disciplina de las últimas décadas

reconoce como marco común y como “etiqueta” – esto último, a

veces un tanto tardíamente – el que le brinda la llamada

Administración Estratégica.

Como vimos, no pocos de sus desarrollos fueron promovidos

– o anticipados al menos- por Peter Drucker. Muchos otros

tienen el más variado origen, y desbordan notoriamente esa

concepción. La rigurosa tipificación de Mintzberg y sus

colaboradores (Mintzberg et al, 1999) ubica la visión de

Drucker como una de las escuelas –la empresaria – del nuevo

53

rumbo; dentro de un amplio espectro -diez- que para esa

fuente al menos por ahora parecen completar el cuadro17.

A continuación nosotros damos cuenta de algunos hitos

fundamentales en la evolución de los últimos treinta años.

3.4.6.2.1 Las mutaciones del Sistema de Planeamiento y Control

En la etapa inicial, la preocupación central fue

modificar sustancialmente el Sistema de Planificación y

Control tradicional, reemplazándolo por una nueva concepción

que se adaptara a los tiempos de cambios constantes y a la

notable agudización de las pujas competitivas.

En general, la revisión de esa evolución se atuvo durante

bastante tiempo a la cronología de Ansoff, pensada sobre todo

para recoger las prácticas de las corporaciones

multidivisionales. Transcribimos sus sucesivas etapas de

evolución que define ese autor y una breve caracterización de

cada una de ellas:

PLANEAMIENTO FINANCIERO: en función de la

generalizada escasez de fondos de financiamiento, la

herramienta central para asignar recursos y luego

controlar su utilización fue durante buena parte de la

primera mitad del siglo veinte el Presupuesto corporativo

PLANIFICACIÓN POR EXTRAPOLACIÓN DE TENDENCIAS: en

esta etapa, el eje (el disparador) de todo el Sistema era

el Plan de Ventas, alrededor del cual luego se iban

articulando el resto de los Planes sectoriales

17 acotemos que esa categorización no es la única, y que los autoresencuadrados en las diferentes corrientes en esa fuente, en otras sonvistos desde otras perspectivas

54

corporativos. El entorno adoptado para las previsiones

era el del pasado reciente, procediéndose luego a

proyectar la evolución para el período que se planificaba

suponiendo –con las correcciones puntuales que fueran

pertinentes – que se iban a mantener estables en general

las condiciones que se habían experimentado hasta allí.

Con esto nos acercamos a fines de la década del 60’,

punto de quiebre para toda la concepción.

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: esta concepción introduce

de inicio dos rupturas significativas respecto a la etapa

anterior. En primer lugar, no se supone que el futuro sea

extrapolable. Por otro lado, no se espera que necesariamente el

futuro sea mejor que el pasado, supuesto de partida raramente

cuestionado hasta allí. Luego se precisan los pasos a

seguir en la planeación:

o Análisis de las expectativas de la empresa: identificación

de tendencias, amenazas, oportunidades y sucesos

“innovadores” singulares que puedan cambiar las

fuerzas históricas

o Análisis competitivo: identificación del mejoramiento

competitivo obtenible del mejoramiento de las

estrategias competitivas de las áreas de negocios

o Análisis Estratégico de la Cartera: comparación de las

expectativas de las áreas de negocios,

establecimiento de prioridades y distribución de los

recursos estratégicos futuros entre dichas áreas.

Determinación posterior del potencial actual, que

apunta a discernir la brecha competitiva. Si se

55

acepta el nivel de brecha existente, se pasa luego a

la implantación. Si se considera inaceptable la

línea de potencial actual vamos al siguiente paso >

o Análisis de la Diversificación: diagnóstico de las

deficiencias de la cartera actual e identificación

de las nuevas áreas de negocios hacia las que se

intentará desplazarse (Ansoff, 1997: 16-17)

3.4.6.2.2 Michael Porter: El Posicionamiento Estratégico

Sin absorber la década, el gran protagonista de los años

80’ fue un hombre de Harvard, Michael Porter, autor de dos

textos fundamentales en la década:

Competitive Strategy (1980); y

Competitive Advantage (1985).

En palabras del propio Porter, en el primero se presenta

una estructura de técnicas de análisis que pretende sobre

todo:

Analizar los sectores industriales en conjunto y su

futura evolución

Entender la competencia y la posición de la empresa

Traducir ese análisis en una estrategia competitiva

para una empresa en particular.

Más adelante, Porter va desgranando lo que para su visión

deben ser los lineamientos básicos de ese análisis:

La esencia de la formulación de una estrategia

competitiva consiste en relacionar a una empresa con su

medio ambiente

56

El aspecto clave del entorno de la empresa es el

sector o sectores industriales en los cuales compite

La situación de la competencia en un sector

industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas

cuya acción conjunta determina la rentabilidad potencial

del sector.

Las cinco fuerzas que identifica son: la Amenaza de

Nuevos Ingresos (competidores), la Presión de los Productos

Sustitutos, el Poder de Negociación de los Proveedores, el

Poder de Negociación de los Clientes y la Intensidad de la

Rivalidad de los Competidores Existentes.

Allí, se dirá, están concentradas las oportunidades y las

amenazas que debe enfrentar la empresa para la obtención y

mantenimiento de Ventajas Competitivas.

Para enfrentarse con éxito a esas cinco fuerzas, diría

más adelante Porter en el mismo texto, hay tres estrategias

genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras

empresas en el sector industrial elegido. Ellas serían en su

opinión:

Liderazgo General en Costos

Diferenciación

De Enfoque o de Alta Segmentación.

En ocasiones, puntualiza, la empresa puede seguir con éxito más

de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.

Si en Competitive Strategy Porter había desarrollado la primer

cuestión importante que sostiene la elección de la estrategia

competitiva, esto es, el atractivo de los sectores industriales para la utilidad

a largo plazo y los factores que la determinan, Competitive Advantage está

57

dedicado a desarrollar la segunda cuestión central para el

autor: … los determinantes de una posición competitiva relativa dentro de un

sector industrial.

Aquí también, en su Introducción, Porter va desplegando,

con enorme poder de síntesis, las que serán las ideas

centrales de su argumentación:

La ventaja competitiva no puede ser comprendida

viendo a la empresa como un todo. Ella radica en muchas

actividades discretas que desempeña la empresa

Cada una de estas actividades puede contribuir a la

función de costo relativo de las empresas y crear una

base para su diferenciación

Para analizar las fuentes de la ventaja competitiva

es necesaria una forma sistemática de examen de todas

esas actividades, y de cómo ellas interactúan. La cadena

de valor sería la herramienta básica para hacerlo

El obtener y mantener la ventaja competitiva depende

no sólo de comprender la cadena de valor de una empresa,

sino de cómo encaja la empresa en el sistema de valor

general. Ese sistema de valor está integrado por las

cadenas de valor de sus proveedores y clientes, y por los

canales de las cadenas de valor de los productos en su

camino hacia el cliente.

En este caso, Porter identifica cinco Actividades

Bpasicas (logística interna, operaciones, logística externa,

marketing y ventas y servicios de posventa); y cuatro

Actividades de Apoyo (abastecimiento, desarrollo tecnológico,

administración de recursos humanos e infraestructura).

58

Con sus desarrollos, evaluarán luego Mintzberg y sus

colaboradores, Porter desplazó al planificador, colocando en

su lugar al analista; aunque con ello el proceso de formación

de la estrategia se habría reducido a la realización del

Análisis Estratégico.

3.4.6.2.3 Hamel y Prahalad: Las “core competentes” y la

construcción del futuro organizacional

La década estuvo atravesada por reiterados procesos de

reingeniería y reestructuración, que buscaban fortalecer la

rentabilidad empresaria sobre todo a través de la reducción de

costos, con el consiguiente acotamiento de las estructuras. A

principios de los años 90’, Hamel y Prahalad vieron en esos

desarrollos un enorme peligro para la potencialidad

empresaria. Su evaluación fue que la de que así se estaba

renunciando a buena parte de las potencialidades de desarrollo

futuro.

Partiendo de la definición relativamente consensuada de

lo que se entendía por competencias: patrones de despliegues de

recursos y habilidades pasados y presentes que ayudan a la organización a alcanzar

sus metas y objetivos; ellos llamaron entonces a las empresas a

identificar sus competencias nucleares18, que serían aquellas

que las hacían diferentes de las demás, al tiempo que

sustentaban sus ventajas competitivas esenciales, único punto

de partida para asegurar ese desarrollo.

Hamel y Prahalad encontraron esta definición para dichas

competencias:

18 cada texto encuentra un término distinto para traducir el inglés“core”: nucleares, esenciales, centrales...

59

… cualidades intrínsecas del grupo empresarial que lo impulsan al éxito

económico. Esas cualidades se expresan también a través del aprendizaje

colectivo en la organización, específicamente, cómo coordinar diversas

habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología en las

empresas del grupo y en los productos finales (Hamel y Prahalad: The

core competentes of the corporation; Harvard Business Review,

1990; pp. 79-91; cit en: Álvarez Medina, 2003: 1).

Luego Bartney aportó nuevas precisiones a esa propuesta,

centrándola en el concepto más amplio –para su caracterización

– de recursos. El supuesto básico de este autor era que los

recursos estratégicos, aquellos obtenidos y desplegados de modo que no

puedan ser duplicados fácilmente por otras organizaciones, estaban

distribuidos de manera heterogénea entre las empresas; y que

ese tipo de recursos marcarían diferencias en el desempeño

estables en el tiempo. Para que generen ventajas competitivas

sustentables, esos recursos deberían ser valiosos, raros,

inimitables e insustituibles.

En la definición de Bartney de esos recursos, de nuevo se

vuelven a advertir ciertos rasgos comunes a los de las

definiciones previas; pero al mismo tiempo se observan nuevos

giros. Ellos comprenderían a todos aquellos activos,

capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma,

conocimientos, etc., controlados por la empresa, y que le

permiten concebir e implantar una estrategia que mejore la

eficiencia y la efectividad.

Por su parte Leonard-Burton hizo una propuesta teórica,

que luego aplicó a sus investigaciones, para la búsqueda de

identificación de la relación entre los proyectos de la

60

empresa que crean nuevos productos y procesos y sus

competencias nucleares. En esa propuesta, la autora definía

dichas competencias como un sistema de conocimiento

interdependiente que provee ventaja competitiva, con cuatro

dimensiones:

Conocimientos y habilidades de los empleados

Sistemas técnicos que permiten acumular, codificar y

estructurar conocimiento tácito

Sistemas de dirección, que incluyen caminos formales

e informales para crear y controlar conocimiento, tales

como los sabáticos, los programas de aprendizaje, las

redes de socios y los sistemas de incentivos

Normas y valores asociados con varios tipos de

conocimiento y con el proceso de su creación y control.

En las postulaciones de Bartney y de Leonard-Burton se

advierte claramente un énfasis acentuado hacia la

preponderancia del llamado conocimiento tácito dentro del

campo de los recursos/competencias estratégicas. Ese

conocimiento tácito fue caracterizado como …el que se encuentra en la

mente de las personas… el producto de la experiencia, la sabiduría, la creatividad, y

que resulta difícil de expresar o formalizar… aquél que la persona tiene incorporado

sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo

hace uso cuando las circunstancias lo requieren, y que es utilizado para manipular

el fenómeno que se está analizando.

Los desarrollos más recientes profundizan estas

tendencias previas: los sistemas de administración y control

deben ser capaces de generar y sostener desempeños superiores

a partir, en última instancia, de ventajas competitivas

61

sustentables cuya disponibilidad se convierte en un objetivo

vital para las organizaciones desde el punto de vista

estratégico. A partir de esa evolución se hacen evidentes

algunos supuestos comunes; y en no menor medida las fuentes de

esas ventajas se hacen residir crecientemente en factores e

interrelaciones cada vez más complejas, menos visibles y menos

susceptibles de ser administradas y controladas con las

prácticas tradicionales.

3.4.6.2.4 La llegada de la Dirección Estratégica

Si decimos no al Sistema de Planificación y Control

tradicional –e incluso no al Planeamiento Estratégico – como

herramienta central para conducir la gestión organizacional,

con qué lo sustituimos?.

Existe coincidencia generalizada acerca de la necesidad

de esa sustitución; empujada, forzada, por el aumento

progresivo de la turbulencia en el entorno. Para Ansoff, las

limitaciones de la acción estratégica de la empresa al

insistir en utilizar los puntos fuertes del pasado para

actualizar sus estrategias competitivas – uno de los motores

del rápido auge de la Planificación Estratégica - fueron uno

de los detonantes para ese reemplazo: no necesariamente las

empresas iban a encontrar áreas de negocios atractivas en las

que aplicar esos puntos fuertes (Ansoff, 1997: 18).

Ante la necesidad de ese reemplazo, el mismo Ansoff

señala dos opciones: desarrollar sistemas más sutiles,

complicados y rápidos; o, por el contrario, reducir la

62

complejidad, “mantenerla simple”, apelando a la intuición y a

la experiencia.

Él opta decididamente por la primera, que consistiría en

adicionarle a la planificación estratégica la planificación de

la capacidad. Esta última tendría tres componentes esenciales:

Las capacidades internas de la empresa

La capacidad de dirección funcional; y

La capacidad de dirección general.

Esta última, la dirección general, tendría a su vez, a

juicio de ese autor, cinco componentes clave, que se apoyan

entre sí y la determinan:

a) Capacidades y mentalidad de los gerentes clave

b) Clima social (cultura) dentro de la empresa

c) Estructura de poder

d) Sistema y estructura de la organización; y

e) Capacidad de la gerencia general para realizar el

trabajo de dirección (op.cit.,: 19).

En la bibliografía no abundan las precisiones sobre el

carácter y el alcance de los ejes sobre los cuales debería

basarse esa dirección estratégica de las organizaciones. Sí

los “excesos” de todo tipo. Mintzberg y sus colaboradores

extraen de la corriente en la que Ansoff está instalado el

siguiente mensaje central:

La estrategia debía ser guiada por un cuadro de planificadores altamente

instruidos, parte de un departamento especializado en planificación

estratégica con acceso al directivo principal (Mintzberg et al, 1999:

70).

63

La evolución reciente del pensamiento estratégico y de

las prácticas empresariales muestra un cuadro mucho más

complejo y heterogéneo. Nosotros seguimos a continuación el

tratamiento que le fuera dado por Johnson y Scholes (Johnson y

Acholes, 2001).

En primer lugar, esos autores se encargan de precisar el

alcance que ellos le atribuyen a la Dirección Estratégica:

… se ocupa de la complejidad derivada de las situaciones ambiguas y no

rutinarias, con implicaciones sobre la totalidad de la organización, más que

sobre operaciones específicas.

Los mismos autores identifican luego lo que ellos

consideran sus componentes fundamentales y el contenido de

cada uno de ellos:

ANÁLISIS ESTRATÉGICO: consiste en comprender la posición

estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos

y competencias internas, y las expectativas e influencias de los stakeholders.

ELECCIÓN ESTRATÉGICA: implica la compresión de las bases

subyacentes de la futura estrategia, con el fin de crear opciones estratégicas

que deberán evaluarse para poder seleccionar entre ellas

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA: se ocupa de cómo traducir la

estrategia en acción organizacional mediante el diseño y la estructura de la

organización, la planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico

(op. cit.: 15-20).

A partir de allí se abre una gran divisoria de aguas,

entre las posturas que optan por asignarle un carácter

deliberado a esos procesos – los directivos establecen qué

camino debe seguir la organización – y los que se inclinan por

la evolución incremental, donde el cambio estratégico es visto

64

como un proceso continuo de cambios graduales a partir de la

actividad de los subsistemas de la organización.

Más allá de esa disputa, el gran tema hoy parece ser el

cambio; aunque al mismo tiempo la evidencia incontrastable es

que las empresas necesitan además estabilidad:

… a pesar de la impresión transmitida en casi toda la bibliografía, la

estrategia es un concepto arraigado en la estabilidad y no en el cambio. Las

organizaciones buscan estrategias para lograr coherencia. Pero en ocasiones

también necesitan el cambio estratégico: deben descartar sus orientaciones

establecidas para responder a una modificación del entorno (Mintzberg

et al, 1999: 456).

Son demasiados los interrogantes y las paradojas sobre la

evolución futura de las estrategias empresariales y de las

teorizaciones acerca de cómo hacerlas emerger y cómo gestionar

su implementación, su puesta en marcha y su control como para

que desde un texto meramente introductorio como el presente se

puedan lanzar respuestas definitivas.

Dr. Jesús E. Castreje Suárez

Abril de 2006

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