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1EDUBP | LICENCIATURA EN GESTIÓN DE LA SEGURIDAD | administración- pag.

A - administración

EDUBP | SEG | t e r c e r c u a t r i m e s t r e

EDUBP | LICENCIATURA EN GESTIÓN DE LA SEGURIDAD | administración - pag. 2

índice

impresión total del documento 282 páginas !

presentación 3

programa 7 contenido módulos mapa conceptual 9 macroobjetivos 9

agenda 10

material 11 material básico material complementario

glosario 12

módulos * m1 | 19 m2 | 55 m3 | 115 m4 | 191

* cada módulo contiene: microobjetivos contenidos mapa conceptual material actividades glosario evaluación 282


presentación

La materia y su propuesta pedagógica

Bienvenido a Administración. Con el

desarrollo de esta materia esperamos

adentrarlo en el conocimiento de la

ciencia de la administración. Para

ello, se plantean conocimientos

básicos de las organizaciones y la

administración, haciendo especial

hincapié en la necesidad de adquirir

una visión sistémica para su estudio.

Comencemos por pensar el lugar que ocupan las organizaciones en las distintas

sociedades y tiempos, pensando que aquellas son indispensables para la

consecución de los objetivos sociales del hombre. Nacen, básicamente, por el

sentido de cooperación de los mismos. Sin la existencia de las organizaciones,

infinidad de objetivos no podrían lograrse, entre ellos, el garantizar a una sociedad

su seguridad ciudadana.

Bajo esta visión se incorporan las nociones esenciales del contexto que

relacionan, modifican y condicionan constantemente nuestras organizaciones

presentándole a cada momento, oportunidades o amenazas y dependiendo

de la habilidad del administrador para aprovecharlas oportunamente o generar

barreras que frenen esas influencias negativas.

Es por ello, que se busca generar en Usted, capacidad reflexiva, análisis crítico

y desarrollo de soluciones creativas a las diferentes problemáticas presentadas

en la organización.

Ahora bien, la generación de soluciones innovadores, que permitan optimizar el

funcionamiento organizacional, solo pueden ser presentadas o concebidas, en

virtud de un pensamiento sistémico, es decir, concebir a la organización como

un sistema, integrado por subsistemas interrelacionados pero que a su vez, la

misma organización representa un subsistema de su suprasistema denominado

contexto.

Bajo este concepto, será posible adentrar o desmenuzar a la organización

en diferentes subsistemas que la conforman, entre los que se estudiarán los

sistemas administrativos: organización, decisión, información y procesos.


Se incorpora en cada uno de estos sistemas, la metodología de investigación

administrativa, que le permitirá relevar, analizar y diagnosticar el funcionamiento

de cada sistema y proponer soluciones creativas a determinados problemas o

comprender cómo la interrelación entre ellos provoca una influencia recíproca y

constante.

Adentraremos en el sistema de organización, estructura organizacional y soporte

de los otros sistemas. Reconoceremos la importancia de su funcionamiento

en las organizaciones, identificando la relevancia del tipo de estructura que le

compete a cada organización, en virtud de determinados factores como el tipo de

actividad, la dotación de personal, capacidad del mismo, cultura organizacional,

estilos de liderazgo, entre otros.

Estudiaremos el sistema de decisión y su definición en virtud de la estructura

organizacional, reconociendo la importancia de identificar claramente el tipo de

decisiones que debe tomarse en cada nivel y cómo definir o diseñar un sistema

de decisión que permita a las organizaciones adaptarse constantemente al

entorno preservando la estabilidad interior del sistema a fin de no caer en un

caos.

Analizaremos el sistema de información, sistema que irriga a todos los otros

sistemas que conforman la organización y por lo tanto, permite la interrelación

entre ellos, permitiendo la evolución del sistema, de acuerdo a los dictados

del entono cambiante. Asimismo, este sistema permite incorporar en el

análisis, el sistema de control de gestión, indispensable en cualquier tipo de

organización para permanecer, evolucionar y crecer. Es un sistema que genera

la retroalimentación o feedback indispensable en cualquier sistema abierto como

lo es la organización, a fin de mantenerlo con vida y movimiento.

Por último, se incorporan los conceptos esenciales de los procesos y su

interrelación con los sistemas administrativos, para que Usted sea capaz de

analizar críticamente los procesos de cualquier tipo de organización y poder

aplicar con actitud creativa, mejoramientos a dichos procesos. Para ello, se

presentan herramientas que le permitirán interpretar y evaluar la relación costos

beneficios de sus propuestas, manteniendo o procurando mantener la eficiencia,

eficacia y adaptabilidad de los procesos.

Para que Usted logre apreciar la complejidad del entorno y la exigencia de

éste de generar sistemas administrativos flexibles que permitan una rápida

adaptación al mismo, exige cambios sustanciales en la manera de abordar la

enseñanza de esta disciplina. Por lo tanto, se procura desarrollar una enseñanza

para la comprensión, a fin de generar en Usted una actitud crítica ante los temas

controversiales y amplia capacidad de reflexión para provocale posicionamientos

claros y fundamentados.

Para que pueda reconocer, identificar y diferenciar la heterogeneidad de


sentidos que se presentan en las organizaciones, particularmente en sus

sistemas administrativos, es necesario presentarles contenidos con significación

potente, es decir, conocimientos que le permitan una rápida identificación de su

importancia y aplicabilidad inmediata al mundo actual, ya que de esta manera,

ustedes serán capaces de reconstruir el objeto de enseñanza y hacerlo propio.

Se procura por lo tanto, generar nuevos sentidos de lo que se está enseñando,

sentidos que permitan realizar una verdadera comprensión del objeto de

estudio, a fin de retener los conocimientos y ser capaz de utilizarlos o aplicarlos

en diferentes situaciones y oportunidades. Esto solo es posible si se generan

ámbitos que promuevan la imaginación y la creatividad por parte del alumno

para que sean capaces de construir nuevas informaciones, otorgándole sentido

a las comunicaciones.

Se considera su autonomía como uno de los pilares fundamentales dentro del

aprendizaje, aspecto que le permitirá desarrollar una estrategia de aprendizaje

profundo. Por ello, y como su docente, procuro favorecer el aprendizaje por

descubrimiento, siempre abordado desde la significatividad del mismo, ya que

de este modo, se facilitará la comprensión de los temas abordados desde el nivel

de contenido, resolución de problemas, epistémico y de investigación.

Es por ello, que procuro en el desarrollo y presentación de la materia, una

problematización del contenido para que se comporte como un disparador

necesario e indispensable para despertarle el interés. El proceso de aprendizaje

se establece en función de reconocer contextos, condiciones y procesos, todos

en interacción permanente, dimensiones constituyentes de subjetividades e

intersubjetividades, a través de intencionalidades pedagógicas. Se intenta bajo

esta concepción de complejidad, reconocer las diferentes formas en que Usted

obtiene aprendizajes para lograr el desarrollo de capacidades de pensamiento

reflexivo, creativo y crítico que le permitan actuar éticamente en la sociedad.

A fin de alcanzar o poder desarrollar esta propuesta pedagógica, se incorpora

en el material de estudio, diversas actividades basadas en acontecimientos o

noticias cotidianas, de esta manera, procuro como docente, trabajar con un tipo

de conocimiento situacional, es decir, busco contextualizar dichos contenidos en

relación a situaciones problemáticas que se presentan en la vida real para que

Usted sea capaz de apropiarse de dicho contenido estableciendo una relación

de interioridad con el conocimiento.

La heterogeneidad de alumnos que presenta el curso, debido a la presencia

de distintos estilos de aprendizaje y disímiles conocimientos previos, me obliga

como docente a trabajar con diferentes modalidades de enseñanza. Seleccionar,

combinar y juzgar la adecuación de distintas metodologías de enseñanza me

permitirá favorecer un desarrollo integral en cada uno de ustedes y les ofrece

una de las condiciones necesarias para que ustedes ejerzan un aprendizaje

profundo.


Por esta razón, procuro e incorporo en el material, desarrollo de actividades

que les permitan realizar interpretaciones personales y que las mismas puedan

ser comparadas con otras interpretaciones, ya sean del docente, de autores o

de sus pares, favoreciendo de este modo la interacción entre el docente y los

alumnos, entre los alumnos y del alumno consigo mismo.

Como docente estoy dispuesta a negociar, discutir y revisar los conocimientos

con ustedes, buscando de este modo un estilo de enseñanza y aprendizaje

en colaboración, para lo cual nos valdremos del diálogo. Ahora bien, para

poder entablar diálogos significativos, es condición indispensable entablar

una fluida comunicación. Como docente, procuro en todo momento facilitar

su participación proponiendo la realización de actividades que impliquen o lo

obliguen a prestar mayor atención porque se presentan como tareas cognitivas

complejas y, valiéndome del lenguaje, procuraré ayudarlo a progresar en sus

niveles de comprensión, intentando así la construcción guiada del conocimiento.

Como podrá ver, por todo lo que le expuse anteriormente, preveo en todas las

actividades, que como alumno desarrolle un papel activo en su formación, como

así también que genere espacios de examen y reflexión individual y grupal,

considerando a los temas generadores como reorganizadores del contenido que

facilitan la realización de estas actividades

Para lograrlo, daré origen y apoyo al desarrollo de actividades que favorecen la

comprensión; específicamente, la contextualización, ejemplificación y aplicación

de situaciones problemáticas. Estas actividades procuran que usted genere

imágenes mentales que serán reforzadas a través de representaciones potentes

como ejemplificaciones de la vida real, facilitando así la comprensión de los temas

abordados, haciendo que los mismos se conviertan en contenidos significativos,

favoreciendo un aprendizaje por descubrimiento.

Deseo que en este proceso, usted escoja una estrategia de aprendizaje en

profundidad. Yo le presentaré un conocimiento situacional, ya que es el tipo de

conocimiento que permite crear una relación de interioridad con usted mismo

y que por lo tanto, le permitirá lograr aprendizajes significativos. Pero esto solo

es condición inicial y necesaria para que usted pueda elegir un aprendizaje en

profundidad, ya que la mayor parte del trabajo, debe hacerla usted como sujeto

activo de aprendizaje.

Sepa que voy a estar a su disposición para generar o favorecer los andamiajes

en este camino de aprendizaje que comenzamos a recorrer juntos… espero que

seamos buenos compañeros en este viaje de conocimientos.


programa

MÓDULO 1: Las organizaciones, su administración y la visión sistémica

La organización. Concepto. Importancia de las organizaciones. Clasificación de

las organizaciones.

La Administración como ciencia. Concepto de administración. Origen de la

administración. Utilidad de la administración y niveles de la administración.

Teoría de sistemas. La organización como sistema. Concepto de Sistema.

Conformación de un Sistema. Objetivos y Estructura. Principios y características.

Clasificación de los sistemas. Concepto de eficiencia y eficacia.

MÓDULO 2: ¿Cómo operar los cambios organizacionales en los sistemas

administrativos?

El cambio organizacional. Necesidad del abordaje formal y sistemático de las

Situaciones de Cambio. Fuentes de origen del Cambio. Análisis de Contexto:

mico y macroentorno. Formas de Cambio y tipos de cambio

Metodología para el análisis, diagnóstico y diseño de sistemas administrativos.

Conceptos Generales sobre investigación administrativa. Etapas del Estudio.

Fases. Decisiones. La metodología y las etapas a desarrollar: Estudio Preliminar.

Definición del Objetivo de investigación. Relevamiento de Información y sus

técnicas: La Entrevista, la Observación Personal y Directa, el Estudio de la

Documentación y de los Antecedentes. Análisis y Diagnóstico. Presentación

del informe: tipos, contenidos. Informe de Diseño Global y Diseño Detallado.

Implantación. Seguimiento y Control.

MÓDULO 3: La conformación del sistema organizacional y decisorio

El Sistema de organización. Constitución del Sistema de Organización.

Sistemas que forman la Empresa. Sistemas que forman la Administración del

Estado. Aplicaciones a otras Organizaciones.

Relevamiento del Sistema de Organización: Análisis y Diagnóstico. Definición de

visión, misión y objeto. Especificación de fin, objeto, objetivos, metas y cuotas.

Conceptos organizacionales clásicos: estructura, jerarquía, unidad de mando,

campo de control, homogeneidad, especialización de funciones y agrupamiento

de funciones. Modelos de organización; Características, Aplicaciones y

Restricciones, Ventajas Desventajas.

El Sistema decisorio. Los Sistemas Corporativos. La Conducción. Autoridad y

Poder. Delegación de Facultades. El Sistema de Decisiones. Clases de Sistema

de Decisiones. Centralización y Descentralización. Variables de clase. Factores

que determinan uno u otro sistema. Ventajas y desventajas. Tipos de Decisiones.

Interrelación e Interacción del Sistema. Decisiones y Organización. Relevamiento


del Sistema. Análisis. Criterios. Reglas.

MÓDULO 4: La constitución del sistema de información, control de gestión

y sistema operativo

El Sistema de Información. Calidad de la información. Objeto del Sistema

de Información. Clases de Información. Clases de Sistemas de Información:

subsistemas. Información y Organización. Relevamiento del Sistema. Análisis y

Diagnóstico. Problemas más comunes del sistema de información. Planeamiento

Estratégico del Sistema de Información. Definición de la Estructura. Formalización.

El Sistema de control de gestión. Sistema de Control de Gestión: Concepto.

Características del control de gestión. Vinculación del control de gestión con la

estrategia, el sistema decisorio y la estructura organizacional. Identificación de

áreas críticas. Cuadros de Mando y otras herramientas de control. Indicadores y

ratios. Análisis, diagnóstico y diseño del sistema de control de gestión.

Procesos: El sistema operativo: elemento y su relación con los sistemas de la

empresa. Los procesos: concepto y característica. Objetivos y administración

de los procesos: medidas de eficiencia, eficacia y adaptabilidad. Clientes de los

procesos: tipos. Representación gráfica Utilización de Registros y Diagramas.

Análisis y Diagnóstico. Proyecto: Conceptualización, Formalización, Manuales de

procedimientos. Herramienta para la modernización de los procesos. Resultados

del mejoramiento de los procesos.


mapa conceptual

macroobjetivos

• Reconocer la importancia de las organizaciones en nuestra sociedad,

identificando las características esenciales de su funcionamiento.

• Desarrollar una visión sistémica integral de la organización y su

funcionamiento

• Reconocer el contexto de las organizaciones y comprender la influencia

del mismo, a fin de diseñar y aplicar una metodología ordenada y

sistémica que permitan la adaptación permanente de la organización en

contextos de cambios permanentes.

• Desarrollar habilidades en la aplicación de una metodología sistémica


en el estudio de los sistemas administrativos de la organización en pos

de identificar correctamente las causas que determinan problemas

organizacionales y desarrollar sentido crítico y reflexivo en la elaboración

de propuestas creativas que permitan la solución de conflictos

organizacionales.

• Realizar trabajos de investigación con relación a los métodos, las

técnicas y recursos propios de la investigación en administración.

• Comprender, relevar, analizar, diagnosticar y diseñar sistemas

organizacionales para actuar de modo continuo en pos de la productividad

y la competitividad organizacional.

• Identificar y diferenciar los sistemas administrativos de la organización,

siendo capaz de reconocer las características propias de cada sistema y

la interrelación entre los mismos.

agenda

Porcentaje estimativo por módulo según la cantidad y complejidad de

contenidos y actividades

MODULOS PORCENTAJES ESTIMADOS

1 15

2 30

3 25

4 30

TOTAL 100%


Representación de porcentajes en semanas

SemanasMódulos

1 2 3 4

1

2

3

4

5

6

7 PRIMER PARCIAL

8

9

10

11

12

13

14

15 SEGUNDO PARCIAL

material

Material obligatorio:

• DAFT, R.L. y MARCIC, D.: Introducción a la Administración. México: Ed.

Thomson. Cuarta edición. 2007.

Material complementario:

• ALVAREZ, H.: Administración. Un enfoque interdisciplinario y competitivo.

Córdoba: Ediciones Eudecor. 2003.

• BLANCO ILLESCAS. El control integrado de Gestión. México: Editorial

Limusa. 1999.

• CHIGLIONE, L. M. GILLI, J. y GOMEZ FULAO, J. Estructuras y Procesos.

Argentina: Ed. Macchi. 1999.

• HARRINGTON, J.: El mejoramiento de los procesos de la empresa.


Colombia: Ed. Mc Graw Hill. 1993.

• KAPLAN, R. y NORTON, D. Cuadro de Mando Integral. Edic. Barcelona:

Gestión 2000 S.A. 2002.

• LARDENT, A.: Metodología del Análisis y Diseño de Sistemas

Administrativos. Buenos Aires: Editorial El Coloquio. 2° Edición. 1976.

• LAUDON, K. y LAUDON, J.: Administración de sistemas de Información.

México: Prentice Hall. 1996.

• LESCA, H. Información y cambio en la Empresa. Barcelona: Editorial

FundEmi Books. 1991.

• MANGANELLI, R. y KLIEN, M. Cómo hacer Reingeniería. Colombia:

Ed.Norma. 1996.

• MORRIS, D. y BRANDON, J.: Reingeniería, cómo aplicarla en los

negocios. España: Mc.Graw Hill. 1994.

• POZO NAVARRO, F. La Dirección por sistemas. México: Ed. Limusa.

2000.• STONER, FREEMAN Y GILBERT.: Administración. México: Prentice Hall.

2000.

glosario

Administración de base de datos: Se refiere a los aspectos más técnicos y

operacionales de los datos, incluyendo el diseño y operación físicos de las bases

de datos.

Administración de información personal: Herramienta en paquete de base de

datos diseñada para dar soporte a tareas específicas de oficina de administración

de datos para un trabajador de la información.

Administración del flujo de trabajo: El proceso de agilización de los

procedimientos de negocios, de manera que los documentos circulen fácilmente

de una unidad a otra.

Almacenamiento de datos: Inventarios manuales o automatizados de datos.

Análisis del impacto organizacional: Estudio de la manera como un sistema

propuesto afectará a la estructura de la institución, a las actividades, toma de

decisiones y operaciones.

Análisis estructurado: Método para definir las entradas, procesos y salidas de

un sistema y para hacer una partición de los sistemas en subsistemas o módulos

que muestren un modelo gráfico lógico de flujo de información.


Analizar: Dividir el todo en partes para poder ser estudiado y luego

interrelacionándolas, poder definir con la mayor precisión posible, el real estado

de la situación investigada.

Autoridad: Derecho de hacer actuar a otra persona de determinada manera e

implica facultad para tomar decisiones. Se refiere a la facultad de mandar y la

obligación correlativa de ser obedecido por otros

Base de datos: Colección de datos organizada para dar servicio a muchas

aplicaciones al mismo tiempo al organizar los datos de manera que se encuentren

en una sola localización.

Conflicto: Situación en la que los actores difieren en los objetivos perseguidos o

en los valores y actitudes que sustentan su comportamiento, principalmente por

las diferencias de percepción de la realidad.

Coordinación: Consiste en disponer un conjunto de cosas o acciones de

forma ordenada, con vistas a un objetivo común. Es el acto de gestionar las

interdependencias entre actividades o dicho de otra manera, consiste en la

integración y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un conjunto

de tareas compartidas.

Cultura: Conjunto de creencias de sus miembros que determinan qué, cómo,

dónde y quién debe producir el producto o servicio de la organización.

Delegar: Proceso que se sigue para encomendar, a un colaborador, la realización

de una tarea o la toma de una decisión sobre la que se tiene responsabilidad y

cuya realización le incumbe a quién delega.

Departamento de sistemas de información: La unidad organizacional formal

que es responsable de la función de sistemas de información en la institución.

Desconcentración: Hace referencia a la dispersión geográfica que puede

presentar una organización, ya sea a través de filiales, sucursales, delegaciones,

agencia, etc. Si la organización no tiene ninguna desconcentración, se entiende

que la misma se encuentra concentrada.

Diagrama de flujo de datos: Herramienta principal en el análisis estructurado

que ilustra gráficamente los procesos que componen el sistema y el flujo de

datos entre ellos.

Diagrama de flujo del sistema: Herramienta de diseño gráfico que describe el

medio físico y la secuencia de pasos de procesamiento que se usan en todo un

sistema de información.


Dotación de personal: Hace referencia o se usa como sinónimo de la cantidad

de empleados que puede tener una organización.

Eficacia: implica o se refiere a lograr el objetivo o meta fijada.

Eficiencia: Se refiere al uso racional de los medios con que se cuenta para

alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar

dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas

con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.

Refiere a la cantidad de recursos que se utilizan para obtener una unidad de

producto. Se trata de lograr el objetivo minimizando la utilización de recursos.

Entorno: Ambiente, lo que rodea a la organización

Esperanza de vida: La esperanza de vida es la media de la cantidad de años

que vive una cierta población en un cierto periodo de tiempo

Estación de trabajo: computadora de escritorio con capacidades poderosas de

gráficas, matemáticas, procesamiento y comunicaciones, como así la capacidad

de realizar diversas tareas complicadas a la vez.

Estrategia: puede concebirse como una ruta o camino a seguir para alcanzar los

objetivo propuestos. Esto implica la adaptación de los recursos y habilidades de

la organización al entorno cambiante.

Estudio de factibilidad: una manera para determinar si una solución es

alcanzable dados los recursos y limitaciones de una institución.

Factibilidad económica: determina si los beneficios de la solución propuesta

rebasa o no los costos.

Factibilidad operativa: determina si la solución propuesta es deseable dentro

del marco administrativo y organizacional existente.

Factibilidad técnica: determina si la solución propuesta puede ser implantada

con el hardware, software y los recursos disponibles.

Facultar: básicamente consiste en dar o ceder a alguien, la autoridad que

necesita para hacer algo

Globalización: proceso fundamentalmente económico, que consiste en la

creciente integración de las distintas economías nacionales en un único mercado

capitalista mundial.

Habilidades conceptuales: capacidad de analizar y diagnosticar situaciones


complejas

Habilidades humanas: habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente,

tanto individualmente como en grupos.

Habilidades técnicas: la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o

la experiencia

Hardware de computadora: equipo físico usado para la entrada, procesamiento

y salida de un sistema de información.

Herramientas: dispositivos o procedimientos que aumentan la capacidad de

hacer ciertas tareas.

Homogeneidad: básicamente se refiere a la estandarización de las propiedades

de un producto

Incertidumbre: tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen

información suficiente sobre factores ambientales y pasan dificultades para

precidir los cambios externos.

Información todo lo que altera o refuerza el conocimiento.

Inventario: es el almacenamiento de bienes y productos, que puede estar

dado por materias primas, productos terminados, producción en proceso o

suministros.

Liderazgo: proceso a través del cual, una persona puede influir en el

comportamiento de otros, a fin de apoyarlos y orientarlos en la consecución de

determinados objetivos.

Metodología: disposición lógica y secuencial de pasos y procedimientos

organizados para el desarrollo de una tarea

Modelo: Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema

o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se

elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento

Motivar: implica todos los factores que son puestos en movimiento a fin de

despertar y mantener el interés de las personas hacia el logro de determinados

objetivos.

Normalizar: proceso por el cual se pretende poner en orden una cosa hacer que

una cosa se ajuste a una norma, una regla o un modelo común.


Normas: reglas de conductas o actuación que imponen un determinado modo

de obrar o hacer, permitiendo o prohibiendo determinados comportamientos

Objetivos generales definición del alcance del negocio y de los resultados

formalmente expresados que una organización trata de alcanzar; es otra forma

de designar la misión.

Objetivos operativos descripción de los fines que se buscan mediante los

actuales procedimientos de operación de la organización; ellos explican lo que

la organización está tratando de lograr.

Objeto: Es la actividad propia del negocio, a qué se dedica.

Organigrama de estructura del sistema de información: documentación del

sistema que muestra los niveles de diseño, la relación entre los niveles y el lugar

general en la estructura de diseño puede documentar un programa, un sistema

o parte de un programa.

Plan de sistemas de información: un plano en donde se indica la dirección del

desarrollo de los sistemas, los razonamientos, la situación actual, la estrategia

administrativa, el plan de implantación y el presupuesto.

Plaza: hace referencia al espacio físico o ideal que las organizaciones utilizan

para distribuir sus productos o servicios. Generalmente se refiere a un segmento

de mercado.

Políticas: Una política es un plan general de acción que guía a los miembros

de una organización en la conducta de su operación. Se utilizan para ayudar a

los miembros de la organización, para que a través de sus actividades se logre

conducirlos hacia el logro del objetivo o de los objetivos que se ha fijado la

empresa.

Posicionamiento: Se llama Posicionamiento a la referencia del ‘lugar’ que en la

percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye

la principal diferencia que existe entre esta y su competencia. También a la

capacidad del producto de alienar al consumidor.

Potenciales clientes: hace referencia a un grupo de compradores que no

compran aún nuestro producto pero que se espera lo hagan en un futuro.

Principio piramidal: es el cimiento o base de la estructura lineal, es decir, la

principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta

del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de

mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.


Principio: Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede discurriendo

en cualquier materia

Procesamiento: la conversión de datos de entrada en una forma más significativa

para las personas.

Procesos: conjunto de actividades o tareas ordenadas lógicamente a fin de

alcanzar determinados objetivos.

Productividad: una medición del rendimiento que incluye la eficacia y eficiencia.

Pruebas de sistemas: prueban el funcionamiento del sistema de información

como un todo con el objeto de determinar si los módulos discretos pueden

funcionar conjuntamente como se planeó.

Requerimientos de información: una declaración detallada de las necesidades

de información que debe de satisfacer un nuevo sistema, identifica quién necesita

qué información y cuándo, dónde y cómo.

Responsabilidad: Es un valor que esta en la conciencia de la persona, que

le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus

actos, siempre en el plano de lo moral. El responsable de algo, es aquel que

conscientemente es la causa directa o indirecta de un hecho y que, por lo tanto,

es imputable por las consecuencias de ese hecho.

Roles: serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una

posición dada en una unidad social, es decir, el papel desempeñado por las

personas en la sociedad o en un sistema menor incluido en esta.

Satisfacción en el trabajo: actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre

la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos

creen que deberían recibir.

Segmentación de mercado: proceso de dividir un mercado en grupos más

pequeños que tengan características semejantes

Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un

objetivo común, que adquiere insumos del ambiente, los somete a un proceso

de transformación y obtiene una salida o producto que envía al contexto.

Una organización es un sistema abierto, porque interactúa con el medio para

sobrevivir, consume recursos y envía recursos al ambiente.

Sistemas a nivel administrativo: sistemas de información que apoyan al

seguimiento, control, toma de decisiones y actividades administrativas de los

gerentes de nivel medio.


Sistemas centrales: sistemas que dan soporte a las funciones que son

absolutamente críticas para una institución.

Sistemas de apoyo a las decisiones: Sistemas de cómputo al nivel de dirección

de una institución que combinan los datos y que cuentan con modelos analíticos

sofisticados para dar soporte a la toma semiestructurada y estructurada de

decisiones.

Sistemas de automatización de oficinas: sistemas de cómputo, como

procesadores de palabras, sistemas de correo de voz y videoconferencias, que

se diseñan para incrementar la productividad de los trabajadores de información

en la oficina.

Sistemas de información estratégicos: sistemas de cómputo a cualquier

nivel de la institución que cambia las metas, operaciones y productos, servicios

o relaciones ambientales para ayudar a la institución a ganar una ventaja

competitiva.

Sistemas de información para la administración: sistemas de información

a los niveles administrativos de una institución que sirven a las funciones de

planeación, control y toma de decisiones al proporcionar informes rutinarios,

resumidos y por excepción.

Sistemas de nivel estratégico: sistemas de información que dan soporte a las

actividades de planeación a largo plazo de la alta dirección.

Sistemas de nivel operacional: sistemas de información que hacen el

seguimiento de las actividades y operaciones elementales de la institución.

Sistemas de soporte de ejecutivos: sistemas de información al nivel estratégico

de una institución diseñados para la toma de decisiones no estructuradas

mediante las gráficas y las comunicaciones avanzadas.

Sistemas de trabajo del conocimiento: Sistemas de información que ayudan

a los trabajadores del conocimiento en la creación e integración de nuevos

conocimientos en la organización.

Sistemas interinstitucionales: sistemas de información que automatizan el flujo

de información a través de las fronteras institucionales y enlazan a la empresa

con sus clientes, distribuidores o proveedores.

Tasa de desempleo: indicador que marca el número de personas que se

encuentran desempleadas. La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) define al

desempleo abierto como “aquellas personas que durante la semana de referencia

de las encuestas de hogares no tenían trabajo, habían buscado activamente un


empleo durante las últimas cuatro semanas y estaban disponibles para tomar un

empleo de inmediato”

Tasa de mortalidad: indicador demográfico que señala el número de defunciones

de una población por cada mil habitantes, durante un periodo de tiempo

determinado generalmente un año. Usualmente es denominada mortalidad.

Tecnologías: conjunto de conocimientos que permiten construir objetos y

máquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades del hombre.

módulos

m1

microobjetivosm1

• Reconocer la importancia de las organizaciones en el entorno y cómo

éstas interactúan entre sí para conformar las características básicas de

todo contexto

• Identificar claramente las etapas que conforman el proceso de

administración, diferenciando el alcance de cada una de ellas pero a la

vez, reconociendo su interdependencia e interacción a fin de comprender

la complejidad del mismo.

• Identificar los distintos tipos de administradores que actúan en cualquier

organización, para comprender el alcance de las actividades de cada

uno de ellos y las particularidades de las funciones desarrolladas en

cada nivel.

• Adquirir una visión sistémica, a fin de comprender a las organizaciones

como una unidad compleja, conformada por subunidades que la

condicionan pero que a la vez, están condicionadas por la unidad mayor

que las contiene.

• Descubrir sobre la base sistémica, los componentes y relaciones

del sistema organización para comprender su funcionamiento

interrelacionado y ser capaz de identificar su estructura.


contenidosm1

La organización

A continuación abordaremos el concepto de organización, los elementos que las

distinguen y los aspectos que denotan su importancia. Para comenzar, diremos

que las organizaciones surgen desde que el hombre se da cuenta que si hace

las actividades con otras personas puede conseguir cosas que solo no podría

obtener, es decir, comprende la importancia de la cooperación entre los hombres

como un medio para obtener lo que individualmente no podría.

Si usted piensa, por ejemplo, en su alimentación, se daría cuenta que podría

tener una huerta en su casa y autoabastecerse de ciertos vegetales, tal vez hasta

tenga suerte y podría tener algún árbol frutal y con mayor suerte aún, si usted

incluye carne en su mesa, podría tener algún animal. Ahora bien, le aseguro

que usted no podría comer todos los días lo que a usted le gusta porque la

producción que puede llegar a tener y atender es limitada y así será también

su alimentación. Por ello a usted le conviene que un grupo de personas se

encarguen de la elaboración del pan, otros de cosechar lechuga, otros que se

dediquen a la plantación de tomates, etc. y con el dinero que usted gana por su

trabajo comprar estos productos que necesita.

Básicamente, podemos definir a las organizaciones como:

Conjunto organizado de personas que, valiéndose de diferentes recursos, e interactuando en un contexto, persiguen un fin común.

Podemos decir, que las organizaciones comparten ciertas características

comunes como lo son:

Conjunto de personas. Para que exista una organización, por lo menos debe

haber dos personas en cooperación, de no ser así, sería imposible hablar de

cooperación y, por lo tanto, no existiría la esencia de la organización.

Recursos. Todas las organizaciones necesitan de infinidad de recursos para

poder funcionar, como por ejemplo:

− Recursos Humanos, es decir, personas que desempeñen

diferentes actividades que les permita alcanzar los objetivos

organizacionales, incluyendo sus destrezas físicas, intelectuales

y conceptuales (que se desarrollarán más adelante en este

mismo módulo).

− Recursos Financieros, es decir, dinero, inversiones, acciones,

bonos, pagaré, obligaciones hacia terceros, solo por nombrar


algunos.

− Recursos Tecnológicos, que incluye el conjunto de conocimientos

que permiten construir objetos y máquinas para adaptar el medio

y satisfacer las necesidades del ser humano.

− Recursos Materiales, representados en las organizaciones por

diferentes bienes como por ejemplo:

Materias primas. Materiales extraídos de la naturaleza

que sometidos a un proceso de transformación, son

susceptibles de ser usados como bienes de consumo

o bienes intermedios. La materia prima puede ser de

origen vegetal (madera, manzanas, algas, trigo, cebada,

etc.), de origen animal (carne de vaca, cuero, lana, etc.)

o de origen mineral (oro, cobre, zinc, etc.).

Productos en proceso: Productos que ya han sido

sometidos a un proceso de transformación pero que

aún no han alcanzado el estado de producto terminado,

debido a que requieren un proceso adicional de

elaboración para adquirir esta condición, como por

ejemplo, la harina a granel que debe ser fraccionada

para luego ser vendida a los supermercados para su

comercialización. Es decir, la harina, no es una materia

prima porque no se extrae de la naturaleza, sino que

consigue procesando (refinando) el trigo (que sí es una

materia prima); por ello decimos que es un producto que

ya ha sido sometido a un proceso de transformación,

pero que aún necesita de otra etapa de elaboración para

ser considerado un producto terminado.

Productos terminados. Son bienes que se consideran

que han alcanzado su etapa final de elaboración y están

en condiciones de ser colocados en el mercado para su

venta ya sea, a consumidor final o a otra organización,

por ejemplo, el pan que vende una panadería al cliente.

Mercadería Es otro tipo de bien material que tienen las

organizaciones comerciales y se define de esta manera

a los productos que las organizaciones comerciales

adquieren para ser vendidos en el mismo estado en el

que han sido compradas (sin someterlas a un proceso

de transformación).

Objetivos en común. Los integrantes de la organización realizarán las actividades

en la medida que encuentren metas a alcanzar. Es decir, todos trabajamos por

alguna razón, que puede ser ganar dinero, realizar actividades que nos gustan,

ayudar a alguien; pero nadie realiza algo sin razón alguna, siempre algo se quiere

alcanzar. Igualmente importante es que estos objetivos sean definidos de alguna


manera por sus miembros, para que se conviertan en verdaderos motivadores

para los empleados.

Estructura. Para poder sacar provecho de la colaboración, es necesario que los

trabajos se realicen con un orden y para ello, las organizaciones definen una

estructura organizacional (organigrama) que establece un orden jerárquico y,

con ello, asignan autoridades y responsabilidades en cada nivel.

Contexto. Las organizaciones son entes sociales porque están dentro de un

contexto que las influye y condiciona en su comportamiento, como así también,

la organización puede influir en su entorno inmediato con sus acciones. Este

contexto las obliga a adaptarse a los cambios para poder permanecer con vida.

Clasificación de las organizaciones

Para sistematizar lo que enseguida desarrollaremos aquí, y como primera vista,

las organizaciones pueden clasificarse esquemáticamente según se indica en el

siguiente gráfico:


manera por sus miembros, para que se conviertan en verdaderos motivadores

para los empleados.

Estructura. Para poder sacar provecho de la colaboración, es necesario que los

trabajos se realicen con un orden y para ello, las organizaciones definen una

estructura organizacional (organigrama) que establece un orden jerárquico y,

con ello, asignan autoridades y responsabilidades en cada nivel.

Contexto. Las organizaciones son entes sociales porque están dentro de un

contexto que las influye y condiciona en su comportamiento, como así también,

la organización puede influir en su entorno inmediato con sus acciones. Este

contexto las obliga a adaptarse a los cambios para poder permanecer con vida.


Para sistematizar lo que enseguida desarrollaremos aquí, y como primera vista,

las organizaciones pueden clasificarse esquemáticamente según se indica en el

siguiente gráfico:

Existen diferentes maneras de clasificar al las organizaciones, dependiendo del

criterio que se utilice. Según el objetivo fundamental que persiguen, las mismas

pueden clasificarse en organizaciones con fines de lucro y organizaciones sin

fines de lucro. La primera de ellas, corresponde a aquellas organizaciones que

realizan su actividad principal (brindar un servicio, revender mercadería o producir

un determinado bien) buscando un rédito económico, es decir, desarrollan esa

actividad con la idea de ganar dinero. Entre las organizaciones que poseen fines

de lucro, encontramos las denominadas empresas, es decir, que las empresas

son un tipo de organización.

El segundo tipo (sin fines de lucro) corresponde a organizaciones que

desarrollan sus actividades con objetivos diferentes a ganar dinero, lo hacen por

lograr un bienestar general, o para ayudar a determinado sector o enfrentar una

determinada amenaza del entono, pero no persiguen como objetivo el ganar

dinero. Es el caso de las fundaciones, asociaciones civiles, clubes, es decir, lo

que comúnmente denominamos ONG (Organizaciones no Gubernamentales).

Es importante aclarar aquí, que el hecho de que no persigan como objetivo, el

lucro económico, no significa que no pueda manejar dinero o que sus empleados

no perciban un sueldo.

Es importante tener presenta aquí que el hombre trabaja para mantenerse,

para poder percibir ingresos que le permitan realizar los gastos propios de la

vida (alimentarse, vestirse, tener una vivienda dónde vivir, etc.) por lo tanto, las

personas que trabajan en las ONG u organizaciones sin fines de lucro, cobran

sueldos y además, este tipo de organización requiere de recursos financieros

(dinero) que le permita funcionar (le permite comprar insumos, maquinarias,

muebles y útiles, pagar a los empleados, pagar servicios como la luz, entre tantas

otras cosas), por ello, consiguen ayudas económicas de otras organizaciones o

de particulares que comprenden su objetivo de funcionamiento y deciden ayudar

en esta causa.

Ahora bien, el hecho de que reciban y manejen o administren dinero, no las

convierte en organizaciones con fines de lucro, siguen siendo sin fines de lucro

ya que las ganancias que podría generar la actividad no son repartidas entre sus

fundadores, sino que es reinvertida en la misma organización.

Otra forma de clasificar a las organizaciones, es atendiendo al origen de su

capital. Bajo este criterio, las organizaciones pueden clasificarse en privadas,

públicas o mixtas. Las primeras (privadas) están constituidas por todas aquellas

organizaciones cuyo capital proviene de personas particulares, como por

ejemplo, Arcor, Nestlé, Ledesma1 o el almacén de su barrio. Las organizaciones

públicas, son aquellas cuyo capital proviene del Estado, es decir, toda institución

gubernamental o desprendimientos de las mismas, como por ejemplo, las

municipalidades, las intendencias, el BCRA, sólo por nombrar algunas. Y por

último, las organizaciones que se denominan mixtas, son aquellas cuyo capital

proviene una parte de particulares y otra parte del estado. Son generalmente

organizaciones que se usan para la realización de una obra de carácter

público, pero para beneficio público y privado como puede ser, por ejemplo,

1- Si usted no conoce

estas organizaciones,

puede ingresar a su

página Web (ubicadas

por orden de aparición

en el texto): http://www.

arcor.com.ar/, http://

www.nes t le .es /web/

index.asp, http://www.

ledesma.com.ar/.


la construcción de rutas. En nuestro país no es común el desarrollo de este

tipo de organizaciones, no así en otros países europeos cuya habitualidad de

creación es más notoria. Puede encontrar la explicación de la conformación de

una empresa mixta como Petroleos de Venezuela haciendo clic en http://www.

economiaalcuadrado.com/index.php/Debilidad-financiera-de-Pdvsa-obliga-a-

ceder-ante-transnacionales.html o linkeando Petróleos de Venezuela IC 1

Según su tamaño, las organizaciones pueden clasificarse en

microemprendimiento, pequeñas, medianas y grandes organizaciones. Los

microemprendimientos, responden o son negocios a muy pequeña escala,

como por ejemplo un almacén, una peluquería, elaboración de comida casera

(artesanal), fabricación artesanal de zapatos, entre muchas otras opciones.

Es un tipo de organización que, en nuestro país, ha tenido una gran proliferación

en los últimos años, debido a los grandes desajustes económicos que han

provocado un aumento del desempleo e informalidad en el mercado de trabajo.

Las personas que se encuentran desempleadas o sin estabilidad laboral y

que probablemente hayan cobrado una indemnización por desempleo o que

tengan unos ahorros personales, buscan la creación y el desarrollo de este

tipo de emprendimientos ya que son, en general, una forma de proveerse de

un sustento estable, tal vez no cuantioso pero si se lo sabe manejar puede dar

apoyo económico suficiente para mantener a la familia.

Por otra parte, encontramos las organizaciones pequeñas y medianas a las que

generalmente se las denomina Pyme (Pequeña y Mediana Empresa). Entrando

a la página Web de la Subsecretaría de la Pequeña y Mediana Empresa y

Desarrollo Regional2 se puede apreciar cómo se clasifican las organizaciones

según su tamaño, atendiendo a dos criterios que se combinan: uno de

ellos es el nivel máximo de valores de ventas totales anuales y el otro, es el

sector económico al que pertenece la organización. Bajo estos dos criterios

combinados se puede determinar si una organización se clasifica, según su

tamaño, en microemprendimiento, pequeña o mediana, como muestra el cuadro

a continuación.

Cuadro Nº 1: Clasificación de las empresas según su tamaño en tres categorías

(microempresa, pequeña empresa y mediana empresa).

Las tres categorías que figuran en la tabla anterior, están reglamentadas por

2 - h t t p : / / w w w .

sepyme.gov.ar /web/

(Subsecretaría de la

Pequeña y Mediana

Empresa y Desarrollo

Regional de Argentina)


la Disposición Resolución 24/2001 IC 2y sus modificatorias, para los sectores

Agropecuario, Industria y Minería, Comercio, Servicios y Construcción. Si usted

quiere obtener información actualizada acerca de la normativa citada ingrese a:

http://www.infoleg.gov.ar.

Por otra parte, las grandes empresas, son aquellas que quedan excluidas de la

tabla anterior, por tener ventas totales anuales superiores a esos montos, como

lo son las empresas petroleras (por ejemplo YPF), de telefonía (Telecom, Arnet,

Telefónica, etc.), Arcor, Fedex Express, entre muchas otras.

Según su actividad, las organizaciones pueden clasificarse básicamente en

comerciales, industriales y de servicios. Las organizaciones comerciales, son

aquellas que adquieren algún tipo de mercadería para ser revendido en el mismo

estado en que se lo compró, es decir, sin someterlo a un proceso productivo de

transformación ni modificación alguna, como por ejemplo, un comercio de ropa

informal, una perfumería, una herboristería, un supermercado, etc.

El principal valor que le agrega al producto este tipo de organizaciones, (lo cual le

permite cobrar un precio superior al que lo compró) es acercar el producto a una

plaza determinada, es decir, al cliente. Además, se pueden clasificar en comercios

mayoristas, que son aquellos que no venden al consumidor final o usuario,

sino que le venden a otra organización (unipersonal o societaria) en grandes

cantidades para que ésta revenda dicha mercadería a comercios minoristas que

son los que venden a menor escala que los mayoristas, llegando generalmente

al usuario o consumidor final (como por ejemplo los supermercados, almacenes,

kioscos, jugueterías, etc.).

Las organizaciones industriales se pueden subdividir en organizaciones

extractivas, que son aquellas que se dedican a la explotación de recursos naturales,

es decir, que extraen la materia prima de su ambiente natural, como por ejemplo,

las empresas mineras, agropecuarias, ganaderas, etc. O en organizaciones

manufactureras que son aquellas que aplican un proceso de transformación a

determinada materia prima o insumo para obtener otro producto, que puede ser

un producto listo para su consumo final (por ejemplo, azúcar envasada para uso

familiar) o que presenta características de productos sin terminar o intermedios, ya

que deben ser sometidos a otro proceso de transformación para ser consumidos

(por ejemplo, harina a granel, que es comprada por las panaderías para elaborar

el pan que luego comprará el consumidor final.

Y por último, encontramos las empresas de servicios, que son aquellas que se

caracterizan por ofrecer un bien intangible (es decir, que no se pues tocar ni

ver) como por ejemplo, los servicios profesionales de un abogado, contador,

licenciado en economía o servicios de luz, telefonía, educación, etc.


El concepto de administración

Todas las organizaciones, sin importar su clasificación, requieren ser

administradas para lograr su funcionamiento. La administración se refiere al

proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de sus miembros

y de todos los recursos de la organización para lograr objetivos organizacionales

previamente establecidos.

Cuando hablamos de procesos, nos referimos a una forma sistemática de

hacer las cosas y se define a la administración como un proceso porque los

administradores deben intervenir en actividades relacionadas para lograr sus

objetivos. En el siguiente cuadro sistematizamos los momentos de este proceso:

Cuadro Nº 3: El proceso administrativo

La planificación implica que los administradores deben definir metas, establecer

una estrategia para alcanzarlas y precisar planes de acción que integren y

coordinen, de la manera más eficiente, las diferentes actividades y recursos de

la organización. Los planes permiten a la organización:

• Conseguir y asignar los recursos que se necesitan para alcanzar los objetivos

propuestos.

• Que los integrantes realicen las actividades escogidas para cumplir con los

objetivos.

• Que el avance en la obtención de los objetivos sea controlado y medido para

poder corregir rápidamente cualquier tipo de desviación.

Otra de las responsabilidades de un administrador es la de diseñar la estructura

de la organización que permita alcanzar, de la manera más eficiente, los objetivos

organizacionales. Por lo tanto, la función de organización se refiere al proceso

de determinar qué tareas deben desarrollarse, quién va a realizarlas, cómo

deben agruparse esas tareas, quién rendirá cuentas a quién y dónde se deberán


tomar las decisiones.

Todas las organizaciones están compuestas por personas que necesitan ser

conducidas y lideradas, y es una de las funciones del administrador, la de

conducir, influir y motivar a los empleados para que realicen todas las actividades

necesarias para alcanzar los objetivos propuestos. A esto es a lo que se define

como función de dirección o liderazgo. Entran en esta función actividades

como la selección de los canales de comunicación más eficientes, resolución

de conflictos, cubrir necesidades de capacitación de otras personas y elegir los

métodos más efectivos para motivar al personal.

Una vez que se establecieron las metas y armaron los planes (Planificación), se

definió la estructura más adecuada para alcanzar esas metas (organización) y

se contrató, capacitó y motivó al personal de la organización, el administrador

debe controlar que el rendimiento del trabajo sea acorde a las metas que se

establecieron de antemano, o dicho de otra manera, que se estén alcanzando

las metas propuestas. De no ser así, deberán establecerse las correcciones

necesarias para no desviarse del camino trazado. La función de controlar consiste en el proceso de vigilar, comparar y corregir y consta de cuatro

elementos importantes:

1. Establecer normas de desempeño.

2. Medir el desempeño actual.

3. Comparar el desempeño actual con las normas establecidas.

4. Implementar acciones correctivas si se encuentran deficiencias.

En realidad, la administración no es tan simple como la mera descripción de

las funciones administrativas, debido a que forma parte de un proceso y, como

tal, estas funciones se encuentran interrelacionadas unas con otras como se

muestra en el Cuadro Nº 3. Para clarificar esta idea de interrelación podemos dar

un pequeño ejemplo: las metas que se establecen como parte de la planificación

son, en cierta medida, las normas de desempeño que se utilizan en las funciones

de control y una parte esencial de esta medición viene dada por la motivación

que han recibido los empleados.

Como usted verá, no existen puntos delimitados de inicio y fin cuando los

gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan, sino que cuando los gerentes

administran se involucran en actividades que implican algo de planificación, algo

de organización, algo de dirección y algo de control y que tal vez ni siquiera se

realicen en ese orden.

Además, los administradores están limitados en su desarrollo de funciones

por consideraciones internas tales como: su ubicación en la organización, su

jerarquía, los recursos, la necesidad de coordinar sus acciones con las de otros

y también por consideraciones externas a la organización a las que deben

adaptarse. Todos estos temas serán desarrollados en profundidad más adelante.


Origen de la administración

Los conceptos administrativos han ido evolucionando a través del tiempo, y

estudiar su historia ayuda a entender la teoría y la práctica administrativa tal y

como es hoy. El hombre se ha constituido en grupos desde la prehistoria y sin

importar en qué tiempo, de una u otra manera, cada grupo contaba con cierta

organización y respondía a un líder.

Sin embargo, los intentos por desarrollar teorías y principios de administración

reconocen su origen hacia los siglos XVIII y XIX. La Revolución Industrial trae

consigo nuevas tecnologías que permiten concentrar grandes cantidades de

materias primas y de trabajadores en las fábricas. Los bienes comienzan a

producirse en enormes cantidades y debían distribuirse en diversos lugares.

Había que coordinar a todos estos elementos y es en ese momento cuando se

centra la atención en los problemas de administración.

Las Teorías Clásicas de la administración surgen con el propósito de dar

respuestas a los problemas que se les iban presentando. Dentro del grupo de

teorías, encontramos el enfoque de la administración científica, representada

principalmente por Frederick W. Taylor, quién consideró que se podía

determinar de manera científica, los mejores métodos para realizar cualquier

tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores. Si bien se lograron

importantísimos incrementos en la productividad, la teoría vio su límite en

considerar que la motivación del hombre pasaba por satisfacer sólo sus

necesidades físicas y económicas (mayor producción, mayor paga) olvidando

su necesidad de obtener satisfacción laboral (tanto individual como grupal).

Dentro de las Teorías Clásicas, se

encuentra el enfoque clásico de la organización, representada

principalmente por Henri Fayol, que fue

el primero en definir a la administración

como un conjunto de funciones:

planificación, organización, mando,

coordinación y control. Además,

aseguró que la administración es una

actividad común que figura en todos los

proyectos que emprende el ser humano

y definió 14 principios administrativos

posibles de ser enseñados. A simple

modo enunciativo, estos principios son: Henry Fayol

1. división de trabajo,

2. autoridad,


3. disciplina,

4. unidad de mando,

5. unidad de dirección,

6. subordinación del interés individual al bien común,

7. remuneración,

8. centralización,

9. jerarquía,

10. orden,

11. equidad,

12. estabilidad del personal,

13. iniciativa,

14. espíritu de equipo.

Tiempo después surge la escuela conductista, como un modo de atender esa

falta de la Teoría Clásica en lo que se refiere a lograr una eficiencia completa

en la producción y armonía en el lugar de trabajo. Consistió en un grupo de

académicos en administración y con capacitación en sociología, psicología y

áreas relacionadas, que utilizaron sus conocimientos tan diversos para poder

comprender y administrar con mayor eficacia a la gente que conforma las

organizaciones.

Después de la Segunda Guerra Mundial, muchas técnicas cuantitativas que

se habían usado para resolver problemas militares, empezaron a aplicarse en

el sector de los negocios. Es así como surge la escuela cuantitativa, cuyos

partidarios recomendaban el uso de modelos, ecuaciones y fórmulas para la

toma de decisiones administrativas referentes a planificación y control.

El campo de estudio que se ocupa

de las acciones de las personas

en el trabajo se conoce como

comportamiento organizacional y,

hacia fines del siglo XIX y principios

del XX, cuatro individuos sobresalen

como los primeros partidarios: Robert

Owen (propuso un centro de trabajo

ideal), Hugo Munsterberg (creador

de la especialidad de la psicología

industrial), Mary Parker Follett (propuso

que tanto gerente como empleados

debían verse como socios de un

mismo grupo) y Chester Barnard (los

gerentes debían comunicarse con sus

subordinados y estimularlos para que

desarrollen niveles de esfuerzos más

altos).

Chester Barnard

Hugo Munsterberg

Mary Parker Follet


Hawthorne

Sin embargo la aportación más

importante para esta disciplina proviene

de los estudios realizados en 1920 y

1930 por Hawthorne que dieron lugar a

un nuevo énfasis en el factor humano

dentro de las organizaciones y aportaron

nuevos conocimientos sobre las normas

y comportamiento de los grupos.

Los gerentes comenzaron a buscar

activamente la satisfacción del empleado

y trataron de elevar su moral.

Surgen así teorías que hablan sobre la motivación, como la jerarquía de las

necesidades de Maslow (o pirámide de Maslow), la teoría X y la teoría Y de

McGregor y la teoría de Herzberg de motivación-higiene.

Sin embargo, esta motivación debía ser conseguida por los gerentes y es así como

nacen las teorías conductuales del liderazgo que identifican los comportamientos

que establecen la diferencia entre los líderes que son eficientes y los que no lo

son. Como principales estudios se pueden citar los de la Universidad de Lowa,

los estudios del Estado de Ohio y los de la Universidad de Michigan.

Enfoques actuales

Una de las ventajas de estudiar la historia administrativa con sus tres escuelas

consiste en entender los distintos puntos de vistas a fin de integrar las perspectivas

de cada una de ellas. La teoría de la administración actual continúa generando

conceptos interesantes y es posible identificar tres perspectivas adicionales de la

teoría de la administración: el enfoque de sistemas, el de contingencias y un nuevo enfoque de las relaciones humanas.

El enfoque de sistemas, básicamente, procura concebir a la organización

como un sistema unitario e intencional, compuesto de partes interrelacionadas.

De esta forma, da a los administradores una manera de verla como un todo, y

por esta razón, establece que las actividades de una parte de la organización

afectan a todas las demás. A su vez, concibe que la organización es un sistema

que está inmerso en un ambiente externo más amplio por el cual también se ve

influenciado.

Bajo este enfoque, el gerente de producción de una planta, no tomará ninguna

decisión de programación de actividad hasta no analizar cuál será el impacto

que tendrá en otros departamentos como, por ejemplo, el de marketing (que

necesitan satisfacer la demanda en tiempo y forma) o el de finanzas (que necesitan

disminuir los costos de producción). Bajo este concepto, profundizaremos a


partir de allí el estudio de esta materia, por dicha razón, más adelante, en este

mismo módulo, profundizaremos su concepto.

El enfoque de contingencias o situacional fue desarrollado por investigadores

y consultores que trataron de aplicar los conceptos de las grandes escuelas a

situaciones reales. Con frecuencia, comprobaban que los métodos que resultaban

excelentes en una situación fracasaban en otras y concluyeron que esto sucedía

porque diferían las situaciones. Por lo tanto, el enfoque de las contingencias afirma

que la función del administrador consiste en identificar cuáles son las técnicas

que permitirán obtener las metas establecidas en determinadas situaciones y en

un momento específico. En otras palabras, el administrador deberá preguntarse

¿Cuál método dará mejor resultado en este caso?

El nuevo movimiento de las relaciones humanas es un enfoque integral hacia

la teoría de la administración que combina un concepto positivo de la naturaleza

humana con el estudio científico de las organizaciones para predecir cómo

deben actuar los administradores efectivos en gran parte de las circunstancias.

Son muchos los investigadores que trabajan bajo esta teoría y han aportado

importantes conclusiones. Sin embargo, es imposible predecir si el nuevo

enfoque de las relaciones humanas será una contribución importante a la teoría

de la administración pero es un hecho su gran impacto en el pensamiento

administrativo.

La globalización afecta a las organizaciones de todos los tamaños y tipos y

la diversidad de la fuerza de trabajo requiere que los gerentes reconozcan y

admitan las diferencias entre los empleados. Las teorías ayudan a comprender el

ámbito de los negocios, son generadoras de nuevas ideas y guían las decisiones

administrativas. Es, por lo tanto, una de las tareas de los administradores, seguir

investigando para seleccionar la perspectiva o perspectivas idóneas en cada

situación.

Los niveles de la administración

Hasta ahora se ha designado a los administradores como los responsables

de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de la organización;

sin embargo, los administradores pueden ser clasificados según su nivel en la

organización (nivel alto, nivel medio y nivel operativo) y por la clase de actividades

organizacionales que desempeñan (administradores funcionales y generales).


Los administradores de nivel operativo (o primera línea o primer nivel)

supervisan a los empleados de operación pero no son responsables por las

actividades de otros administradores, pues no es su función supervisarlos.

Estos administradores desarrollan, básicamente, habilidades técnicas.

Por otra parte, los administradores de nivel medio supervisan el trabajo de otros

colegas y en ocasiones también dirigen las actividades de algunos operarios.

Básicamente se encargan de hacer cumplir las políticas de la organización

y equilibrar los intereses o exigencias del alto nivel con la capacidad de los

subordinados, por ello requiere mayoritariamente, de habilidades humanas.

Los administradores del alto nivel tienen a su cargo la conducción global de

la empresa, encargándose de establecer las políticas de operación, conducir

a los miembros que la integran e interactuar con el entorno, desarrollando

principalmente, habilidades conceptuales.

Si se clasifica a los administradores por su actividad, podemos hablar de los

administradores funcionales, que se denominan así porque tienen a su cargo

una sola actividad en la organización como por ejemplo: marketing o finanzas

o abastecimiento, etc. y conduce un grupo de personas que desarrollan un

conjunto de actividades relacionadas a esa actividad.

En cambio, cuando se habla de administradores generales, nos referimos

a aquella persona que es responsable por todas las actividades que se

desarrollan en la organización o en la sucursal o división (marketing, finanzas,

abastecimiento, etc.)


Concepto de sistema

Cuando estudiamos el origen de la administración, uno de los enfoques que

vimos fue el de sistemas y vimos que los administradores que trabajan bajo

esta concepción conciben a la organización como un todo, compuesto por

elementos interrelacionados (que pueden ser concebidos en un principio

como los departamentos o áreas de la organización) que denominaremos

subsistemas, pero que a su vez está contenido en un sistema mayor que

lo contiene (al cual denominamos suprasistema) que en el caso de las

organizaciones está representado por su entorno o contexto.

Para adentrarnos en esta concepción, comenzaremos definiendo lo que se

entiende por sistema:

“Es un conjunto de elementos interrelacionados que tiene un objetivo común”.

Para que sea un sistema, tiene que tener SIEMPRE estos tres elementos:

• Objetivos • Componentes• Interrelaciones

Conformación o composición de los sistemas

El objetivo es el que establecen los componentes que hacen falta, cómo se va a

constituir el sistema y cómo se le va a dar forma a través de la interrelación que

se busca. El objetivo es lo que da origen a la razón de ser, a la existencia del

sistema.

Se especifica un sistema para cumplir con determinado objetivo y, a partir de

ello, se deben ordenar internamente todos los elementos que lo componen y se

determina la forma en que va a actuar.

El objetivo del sistema puede ser fijo o variable. En el primer caso, el objetivo

ha sido impuesto al sistema desde fuera del mismo, es decir, se lo impuso el

contexto (como puede ser el objetivo de una máquina). Por el contrario, cuando

el objetivo es variable, decimos que el mismo ha sido consecuencia de acciones

previas de algunos elementos del propio sistema o dicho de otra manera, es el

resultado de la interrelación de los diferentes objetivos que tienen los elementos

que conforman el sistema (como puede ser, la empresa). En este caso, el objetivo

resultante podrá variar en el tiempo de acuerdo al mayor o menor poder que

detenten los elementos con objetivos propios dentro del sistema.

Convencionalmente, los sistemas se grafican de la siguiente manera:


Cuadro Nº 4: Concepción de los sistemas

Lo primero que se define son las salidas. No se pueden comprar materiales sin

saber qué se va a realizar con ellos. Esa es la razón por la que se debe partir de

las salidas y, al definir estas salidas, lo que se está haciendo es definir el objetivo

a cumplir que está en estrecha relación al destinatario del sistema. Un sistema

también está conformado por componentes y relaciones que determinan la

estructura del sistema y, por eso, se puede definir a los sistemas como:

“un conjunto de componentes ordenados de acuerdo a sus propiedades y a

relaciones establecidas para la obtención del objetivo”.

Si, por ejemplo, se desea definir un sistema de información para un control de

inventarios, se puede especificar como salida la lista del inventario, como se ve

en el siguiente cuadro. Pero, ¿cuáles serán los componentes y las relaciones de

dicho sistema?

Cuadro Nº 5: Listado de inventario

Lo que se necesita es incorporar al proceso información sobre los inventarios,

a partir de allí se tratará esa información y con ese tratamiento, se obtendrá

de manera continua un listado actualizado de las existencias de stock. Los

componentes están dados por toda la información que se ingresa al sistema,

que se obtiene del mismo, de las personas que operan y que cargan datos en

este proceso, de los medios que utiliza para llevar adelante ese sistema ya sea

en forma manual o a través de un sistema informático, como así también, los


Cuadro Nº 4: Concepción de los sistemas

Lo primero que se define son las salidas. No se pueden comprar materiales sin

saber qué se va a realizar con ellos. Esa es la razón por la que se debe partir de

las salidas y, al definir estas salidas, lo que se está haciendo es definir el objetivo

a cumplir que está en estrecha relación al destinatario del sistema. Un sistema

también está conformado por componentes y relaciones que determinan la

estructura del sistema y, por eso, se puede definir a los sistemas como:

“un conjunto de componentes ordenados de acuerdo a sus propiedades y a

relaciones establecidas para la obtención del objetivo”.

Si, por ejemplo, se desea definir un sistema de información para un control de

inventarios, se puede especificar como salida la lista del inventario, como se ve

en el siguiente cuadro. Pero, ¿cuáles serán los componentes y las relaciones de

dicho sistema?

Cuadro Nº 5: Listado de inventario

Lo que se necesita es incorporar al proceso información sobre los inventarios,

a partir de allí se tratará esa información y con ese tratamiento, se obtendrá

de manera continua un listado actualizado de las existencias de stock. Los

componentes están dados por toda la información que se ingresa al sistema,

que se obtiene del mismo, de las personas que operan y que cargan datos en

este proceso, de los medios que utiliza para llevar adelante ese sistema ya sea

en forma manual o a través de un sistema informático, como así también, los

aportes de la infraestructura, el espacio físico, etc.

Hasta el momento, venimos definiendo el objeto y lo componentes del sistema de

información para el control de stock, pero ¿cómo se establecen las relaciones de

este sistema? Pues bien, las relaciones entre los componentes de este sistema

se representan al definir quién es la persona que incorpora o carga los datos,

de qué manera lo debe hacer, en qué momento, con qué frecuencia, etc. Todas

estas relaciones son las que determinan el proceso.

Por lo tanto, si se debe definir un nuevo sistema, se debe hacer de la siguiente

manera o respetando el siguiente orden:

1. Definir qué es lo que se quiere obtener (objeto del sistema). En nuestro

ejemplo fue un listado de inventario.

2. Definir qué debo incorporar al sistema para que funcione (componentes del

sistema). En el caso anterior, fueron las personas, los datos a cargar, los

medios para trabajar, etc.

3. Definir el procesador (interrelaciones del sistema), es decir, determinar de qué

manera se ordenan esos elementos para que funcionen

Cuando se habla de componentes, hay que tener en cuenta que pueden ser

de cualquier tipo (dependiendo del sistema), por lo tanto, se puede definir

como componentes del sistema a cualquier tipo de unidad o a personas que

sea necesario que formen parte de dicho sistema para que funcione. Por

otro lado, aparecen las relaciones que son todas las conexiones que deben

definirse para enlazar a todos los componentes porque cada uno de ellos

tiene una razón de ser y deberán participar en alguna parte del proceso. Por

lo tanto, el estado de un elemento o componente del sistema, depende del

estado de los otros elementos.

Las conexiones que enlazan a los componentes, regulan la actuación y el

comportamiento.

Tipos de componentes de un sistema

Los elementos de un sistema pueden ser totalmente humanos, totalmente

mecánicos o mixtos.

Dentro de los componentes existen dos principales que son, los componentes

de ejecución y los decisorios.

Los componentes de ejecución son los que procesan bienes y servicios de

acuerdo a modos de acción establecidos. Y los componentes de decisión son

aquellos en los que se establece la forma de decisión, como por ejemplo:

• Puntos focales de responsabilidad

• Polos de decisión

• Polos de responsabilidad


• Centros de decisión

No importa el nombre que se le de al componente de decisión, ya que todos se

refieren al mismo concepto, es decir, que todos definen los lugares donde está

la toma de decisión.

En el procesador, siempre tengo dos tipos de elementos o componentes

principales:

• Los que ejecutan actividades

• Los que ejecutan decisiones.

Por ejemplo; en el caso del sistema de información para el control de inventario

se encuentran componentes que ejecutan actividades, (como la carga de datos,

tareas de actuación del sistema, mantenimiento, etc.) y otros componentes

que deciden, que son quienes toman decisiones dentro del sistema. De este

tipo de componente no sólo participan las personas, sino que también pueden

participar elementos que, en nuestro caso sobre el sistema informático, podría

estar representado por puntos de decisiones automáticos (que la máquina los

toma directamente).

Cuando se habla de la estructura del sistema, se hace referencia a la forma

en que están relacionados sus elementos. Lo primero que se define en el

sistema organización o empresa, es la estructura organizacional (que luego se

representa en el organigrama), es decir, las unidades o áreas de organización

y las funciones de cada una de dichas unidades. Por consiguiente, cuando se

define la estructura organizacional indago lo siguiente: ¿con qué componente

estoy trabajando?, ¿de ejecución o decisorio?

Las unidades siempre son funcionales, porque si se definen unidades cuyo

destino es hacer tal o cual cosa, lo que se hace hasta ese momento es

especificar todas las funciones que implican ejecución de actividades.

Ahora, si sobre estas unidades (y sus correspondientes funciones), se desea

definir otro sistema que surge de aplicar los componentes decisorios, la pregunta

que uno debe formularse es ¿más allá de trabajar y ejecutar actividades, quiénes

son los que toman decisiones y en qué momento? Puede suceder que todo esté

sujeto a las decisiones que toma el nivel superior (esto sucede generalmente si

la empresa es muy chica), lo cual provoca una gran centralización (porque todo

pasa por el dueño) y, por lo tanto, el punto de decisión es único, es centrado allí,

tal como se muestra en la primera figura del Cuadro Nº 6.


Cuadro Nº 6: Formas de aplicar los componentes decisorios

Sin embargo, pueden presentarse casos donde se cuente con una red de

decisiones que dan una estructura de sistema decisorio distinto al anterior,

aunque apoyada sobre él, en la cual, lo que se hace es identificar quién ejecuta

y quién decide, porque no necesariamente son los mismos, tal como se señala

en el gráfico derecho.

Principios de los sistemas

1. Subsidiariedad: Ningún sistema está completo en sí mismo, siempre

depende del aporte que realizan otros sistemas relacionados. Según

Pozo Navarro, “ningún sistema es completo en sí mismo, todo

sistema es un subsidiario en sus delimitaciones y en sus aportes de

otros sistemas en virtud de los cuales actúa y forman su entorno”.

Gráficamente sería así:

Hay sistemas que alimentan a otros y éstos tienen salidas que seguramente

alimentarán a otros sistemas, es decir, que la salida de un sistema es la entrada

de otro.

Por ejemplo, una nota de pedido puede ser la salida del sistema de ventas de

una empresa, mientras que es una entrada para el departamento de producción

y la confección de ese pedido puede se la salida de producción y ser otra entrada

para el sistema comercial o logístico.

2. Interacción (o globalidad o recursividad): Todos los sistemas están


mutuamente relacionados con su comportamiento de manera que

las acciones desarrolladas en uno de ellos, tienden a influir en el

comportamiento de los demás, trascendiendo los efectos del mismo a lo

largo de todo el sistema. Esto quiere decir que una acción en una parte

del sistema, siempre va a tener impacto o va a provocar modificaciones

en otra parte del sistema o en otros sistemas relacionados. Por ejemplo,

si una organización decide cambiar el sistema comercial incorporando

la venta a crédito y/o con tarjetas de crédito, esta decisión modificará a

todos los sistemas porque seguramente esto generará un aumento de

las ventas y, por consiguiente, aumentará la producción; con lo cual,

el abastecimiento también verá modificado su flujo o carga de trabajo,

habrá otros movimientos de fondos, etc.

Siempre que se trabaja en un sistema, hay que tener en cuenta que cualquier

modificación que se produzca repercutirá en los otros sistemas (por lo

menos en uno).

3. Determinismo: Se utiliza para hacer el análisis. El concepto de Pozo

Navarro es, “Todo fenómeno de conjunto que actúe en, o a través de los

sistemas, es resultado de causas definidas y constatables”. Quiere decir

que si tengo un determinado resultado en un sistema siempre tengo la

posibilidad de ir hacia atrás en el funcionamiento y determinar las causas

que provocan ese efecto. Gráficamente sería así:

Si analizo la salida y considero que no es lo adecuado, puedo volver hacia atrás

y determinar si lo que provocó el desvío es parte del proceso o de la entrada,

o simplemente fue una mala definición de la salida que se deseaba obtener.

Continuando con el ejemplo del sistema de control de inventario, si se hubieran

detectado desvíos, los mismos pueden tener sus causas en:

• Una incorrecta definición del objetivo (no se pudo expresar

correctamente qué se necesitaba obtener en la salida y para qué se

necesitaba el sistema).

• Se tomaron o cargaron mal los datos (puede tomarse como un error

de entrada o desvíos producidos en el mismo proceso informático o

errores humanos al ingresar los datos).

• Inequívoca definición de componentes o sus relaciones (dejar

elementos sin relacionar dentro del proceso informático que provocarán

una salida con información incompleta).

Es necesario, por lo tanto, determinar cuáles son las causas que provocaron


el error en la salida. Pero, ¿para qué sirve esto? Su utilidad radica en que

cuando se hace análisis sobre lo que se trabaja es sobre las causas que

provocan dichos desvíos y no sobre sus efectos.

4. Equifinalidad: Según Pozo Navarro, “El sistema debe estar diseñado de

forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a través de medios y acciones

diferentes entre sí”. Nunca hay una sola solución posible ante un problema,

por lo tanto, cualquier sistema puede llegar a cumplir su objetivo a través

de distintos caminos. Lo que se hace es generar alternativas de sistemas y,

en función de ello, se evalúa y elige la más adecuada para lograr el objetivo

planteado. De lo contrario, lo que diríamos es que todo es determinístico,

que tendríamos un modelo único, que lo aplicaríamos para todo y listo,

todo sería igual y, en realidad, lo que hacemos es adaptarlo.

5. Estabilidad. Es una cualidad que tiene que tener el sistema por la cual el

sistema permanece en funcionamiento eficiente (es decir, que alcanza su

objetivo) frente a las acciones de los factores externos al mismo.

Todos los sistemas son abiertos. Tienen relaciones con el contexto y por

lo tanto, están sujetos a embates continuos de variables del contexto que

implican modificaciones. Lógicamente, tenemos que adaptarnos pero, a la

vez, tenemos que lograr una condición de estabilidad, lo que no significa

rigidez sino que alcancemos un sistema maleable, con el cual sigamos

alcanzando el objetivo del sistema pero incorporando las variaciones o

cambios que van surgiendo desde el contexto.

6. Adaptabilidad. Es la cualidad que debe poseer el sistema mediante la cual

es capaz de evolucionar de acuerdo al entorno de manera que atraviese

diferentes estados en los que conserve su eficacia y su orientación hacia

el objetivo.

Hay que ser estable, pero a la vez adaptable. Tengo que poder incorporar

todas las modificaciones que haga falta, de tal forma que me permita

alcanzar el objetivo definido. En definitiva, es lo que hace la empresa, que

cambia en función del gusto de sus clientes, las condiciones económicas,

etc. para seguir creciendo.

Pero... ¿Cuál es la diferencia entre estabilidad y adaptabilidad? Al hablar

de adaptabilidad, lo que hago es ver al sistema en relación de lo que me

impacta desde afuera porque hay que adaptarse a las presiones externas.

Pero esa presión que me implica adaptarme, no debe provocar una

inestabilidad en el sistema. Se deben ajuntar los mecanismos internos

para que no sea un caos. La retroalimentación es la que me dice qué tengo

que ajustar (y así evitar cambios bruscos).

7. Interdependencia. Todo sistema tiene un sistema mayor que lo contiene

que sería lo que se denomina SUPRA-SISTEMA y a la vez, dentro de él se

pueden identificar otros sistemas que lo componen, que serían los SUB-


SISTEMAS.

7

Todo lo que no forma parte del sistema objeto de estudio es el entorno y

forma parte del supra-sistema que lo compone.

8. Interrelación (orientación al objetivo). “Todos los componentes del

sistema así como las relaciones, actúan y operan orientados en función a

los objetivos del sistema”.

Si en la empresa hay áreas en las que cada una trabaja para tener sus

propios objetivos, lo que se pierde es este principio de interrelación, cada

una puede obtener el objetivo propio, pero posiblemente no alcanzaremos

el objetivo global de toda la empresa.

9. Entropía. Todo sistema, cualquiera que sea, por el simple paso del tiempo

y el desgaste, tiende a la muerte (pasa en los seres humanos y en cualquier

otro sistema), por lo tanto, nosotros debemos evitar o parar este proceso

natural. Lo que tratamos de hacer es generar una corriente que se llama

MEGAENTROPÍA o ENTROPÍA NEGATIVA que sería una entropía en contra

a esa tendencia de desgaste.

¿Cómo lo hacemos en la empresa? A través de la adaptación y

retroalimentación, ya que por la retroalimentación, incorporamos

información del contexto nuevamente. Una empresa es un sistema abierto

que interactúa con el contexto y lo que diferenciamos es la visión para

llevarla adelante, una visión mecánica que se centra en la parte operativa

de la empresa.


SISTEMAS.

7

Todo lo que no forma parte del sistema objeto de estudio es el entorno y

forma parte del supra-sistema que lo compone.

8. Interrelación (orientación al objetivo). “Todos los componentes del

sistema así como las relaciones, actúan y operan orientados en función a

los objetivos del sistema”.

Si en la empresa hay áreas en las que cada una trabaja para tener sus

propios objetivos, lo que se pierde es este principio de interrelación, cada

una puede obtener el objetivo propio, pero posiblemente no alcanzaremos

el objetivo global de toda la empresa.

9. Entropía. Todo sistema, cualquiera que sea, por el simple paso del tiempo

y el desgaste, tiende a la muerte (pasa en los seres humanos y en cualquier

otro sistema), por lo tanto, nosotros debemos evitar o parar este proceso

natural. Lo que tratamos de hacer es generar una corriente que se llama

MEGAENTROPÍA o ENTROPÍA NEGATIVA que sería una entropía en contra

a esa tendencia de desgaste.

¿Cómo lo hacemos en la empresa? A través de la adaptación y

retroalimentación, ya que por la retroalimentación, incorporamos

información del contexto nuevamente. Una empresa es un sistema abierto

que interactúa con el contexto y lo que diferenciamos es la visión para

llevarla adelante, una visión mecánica que se centra en la parte operativa

de la empresa.

10. Sinergia. (2+2=5). Es el resultado

del sistema en su conjunto, el cual

siempre será superior que la suma del

o los resultado/s de sus partes (el todo

es mayor que la suma de sus partes).

Este concepto puede complementarse

con el concepto que se dio de

interrelación, ya que la sinergia es lo

que ayuda a los miembros de una

organización a perseguir un objetivo

común y por lo tanto, fijarse objetivos

individuales que les permita llegar a

cumplir esa meta global.

Funciones que tiene un sistema

Todo sistema tiene dos funciones básicas:

1. Las que tienden al logro del objetivo (hacia afuera).

2. Las que tienden a regular su funcionamiento interno (hacia adentro).

Su primera función básica (representada en el gráfico con el número 1), contempla

todo lo relacionado con alcanzar los fines y objetivos de la organización, como

así también, lo relacionado a la adaptación que debe lograr con respecto al

medio y a las diferentes situaciones que se van presentando.

Su segunda función básica (representada en el gráfico con el número 2), se

relaciona con la parte interna del sistema con la parte del procesamiento. “En ella

encontraremos todo lo que tiende a conservar el equilibrio del sistema y a mantener

la cohesión interna”. Estaría revisando todas las relaciones de elementos que

tengo dentro del procesador, de forma tal que actúe de una manera equilibrada

y cohesionada.

Estas funciones son muy importantes, porque nosotros podemos analizar un

sistema desde una u otra visión y el alcance es totalmente diferente.


Si estoy haciendo un análisis del sistema desde el primer punto (que es ver si

se cumple con el objetivo), el objeto del análisis es la relación con las entradas

y salidas, es decir, se verifica el funcionamiento del sistema conociendo las

entradas y salidas.

El procesador del sistema, funciona con el concepto de caja negra, es decir, que

no conozco como es el proceso interno. ¿Puedo hacer un análisis de un sistema

a partir de eso? Para responder a esta pregunta pensemos en un ejemplo. Para

decir que un sistema de información tiene desvíos, hace falta conocer en su

profundidad todo el sistema de procesamiento de información que se hace. A

veces, se evalúa a partir de la salida del sistema y se dice que el listado es

deficiente, que no se tienen datos útiles, etc. y por lo tanto, se concluye en que

el sistema no funciona.

Sin embargo, si prestamos atención, sólo se está evaluando la salida, sin tener

en cuenta cómo se realizó, sin saber cómo es su procesamiento; se sabe que

los datos están, que las salidas son deficientes y por lo tanto, se concluye que el

sistema funciona mal y/o no sirve. Pero en realidad, no conozco el procesamiento

(es una caja negra).

Sin embargo, es importante aclarar, que uno puede diseñar un sistema sin saber

qué tiene el procesador (del procesador deben encargarse los especialistas en

este tema). Este ejemplo nos permite responder a la pregunta que planteábamos

al iniciar el párrafo anterior advirtiendo la dificultad de analizar sin considerar el

proceso en profundidad. “Mirar hacia adentro” es la segunda función básica

que tiene un sistema y se refiere a mirar la capacidad que tienen el sistema para

realizar su actividad y lograr su objetivo. Se considera como un mecanismo de

entradas y salidas; es decir, que ahora el objeto de estudio, ya no mantiene

cerrado el proceso, sino que lo abre, “se sabe que no funciona y se trabaja para

saber dónde está el error adentro de ese procesador”. Por lo tanto, lo que me

interesa es la estructura de sistemas y sus componentes. Entre las dos formas

(funciones básicas) los límites son distintos.

Límite de los sistemas

Todo aquello que no forma parte del sistema pasa a ser contexto, por lo tanto,

para determinar qué forma parte del sistema y qué es contexto, se debe ser


capaz de definir los límites. Entonces, ¿qué incluye el sistema? No hay una

única manera de delimitar los sistemas, dependerá de quién lo está definiendo.

Supongamos que definimos el sistema de comercialización:

Ventas

Compras y Abastecimiento

Publicidad

Cobros y Tesorería

Cuando se define qué es lo que comprende el sistema, al mismo tiempo esta-mos definiendo los límites.

Al considerar la acción sobre el entorno, aparece la dinámica a lo que el sistema

debe adaptar su actuación, porque establece sobre qué trabajo se realiza, qué

forma parte del sistema y después aflora la relación entre el entorno y el sistema

para ir adaptando el funcionamiento interno.

Según Pozo Navarro: “(...) esa dinámica, esa influencia, ese cambio, está dirigido

a modificar los sistemas que forman el entorno mediante una postura activa”.

Los sistemas son abiertos cuando tienen una interacción con el contexto o

entorno, como por ejemplo, el sistema de contabilidad, el ser humano, la empresa,


etc. De la misma manera son cerrados cuando no tienen una interacción con

el contexto como por ejemplo, sistemas mecánicos en general, sistema de

calefacción con termostato, etc. Estos sistemas cerrados, poseen un sistema de

autorregulación interna.

Se clasifica como deterministas a los sistemas si podemos predecir cuál va

a ser el resultado exacto y cuándo no se pueda decir, estaré frente a sistemas

probabilísticos. En cualquier sistema que actúe un ser humano, siempre es

probabilístico, porque no podemos predecir en forma exacta. En toda organización

viviente lo que se trata es de mejorar la estimación de la probabilidad social.

Principio de integración

Cuando se hace análisis de sistema, tomamos la totalidad y dividimos el todo

en sus partes componentes. Analizamos cada parte por separado y después

hacemos un proceso anverso de integración. El proceso final es el que se

denomina principio de integración.

1. Siempre el todo es primario y las partes son secundarias (siempre hay

que tener la relación del todo).

2. La integración surge a partir de la sutil relación que establezco entre las

partes que forman el sistema.

3. Porque así constituidas (interrelacionadas) forman un todo indisoluble

en el cual ninguna de las partes puede actuar sin afectar a los demás.

4. El papel que juegan las partes depende del propósito para el cual existe

el todo. Todas las partes son importantes dentro del sistema, pero lo

que vemos es si cada parte tienen sentido y contribuye al objetivo final,

porque si no lo hace, la eliminamos.

5. La naturaleza de la parte y su función se derivan de su función dentro del

todo y su conducta es regulada por la del todo a la parte.

6. La totalidad debe empezar como una premisa y las partes, y las

relaciones, deben evolucionar o cambiar a partir de esa totalidad. No

debemos perder nunca la visión global del sistema.

¿Para qué nos sirve definir el concepto de sistema?

Los sistemas proporcionan un modo de realizar la actividad empresarial de forma

tal que permite su gobierno racional y científico.

La administración centra sus actuaciones en la toma de decisiones, mediante la

cual es posible hacer progresar al sistema de un modo consciente a través de

un modo científico.

El administrador debe orientar sus funciones a:

1. Informar: fijar relaciones de tipo informacionales formales entre la

relación dirigente y colaboradores, generando un grado de comunicación

participativa. ¿Cómo se genera la relación informativa? La relación


informativa se genera cuando por ejemplo se definen las estructuras,

cuándo se establece quién depende de quién, quién informa a quién,

qué tipo de información proporcionar, etc.

2. Motivar: Es desarrollar acciones para cumplir los objetivos impulsando a

los individuos y permitiendo que haga suya las metas.

3. Evaluar: Medir las posibilidades de acciones actuales y futuras y los

elementos comprometidos, buscando una combinación de recursos que

maximice la utilidad.

Utilidad de la administración

Las organizaciones reflejan los valores y necesidades aceptadas culturalmente,

ayudan a lograr objetivos que el hombre, en forma individual, no podría alcanzar

y brinda a sus empleados un medio de subsistencia y, en algunos casos, hasta

de autorrealización. La eficacia con la que una organización alcanza sus objetivos

y satisface las necesidades de la sociedad, depende de cuán bien realicen su

trabajo los administradores.

Peter Drucker ha señalado que el desempeño de un administrador puede

medirse a partir de dos conceptos: eficiencia y eficacia. Eficiencia se refiere a

hacer las cosas correctamente, es una relación de entrada-salida, por lo tanto,

aquel administrador que consiga alcanzar las metas establecidas minimizando el

costo de recursos utilizados, hará su tarea de manera eficiente.

Por otra parte, cuando se habla de eficacia, se hace referencia a hacer las cosas

correctas, es decir, que el administrador debe tener la capacidad de elegir las

cosas correctas para realizar. Si el administrador elige desarrollar un servicio

post-venta que no tiene demanda, será ineficaz. La falta de eficacia no puede

ser compensada con la eficiencia. Peter Drucker afirma que el éxito de una

organización depende de su eficacia y que, por lo tanto, antes de ocuparse

por la eficiencia en sus procesos, el administrador debe asegurarse de haber

seleccionado correctamente los objetivos a alcanzar por la organización.

En definitiva y para ir concluyendo el desarrollo de los contenidos del

presente módulo diremos que definir el concepto de sistema nos sirve para

comprender la naturaleza de las organizaciones actuales y su relación de

adaptación eficaz y eficiente a su contexto.

Para visualizar estas informaciones complementarias dirijasé al sector respectivo

en la Plataforma.

m1 |contenidos | IC

i n f o r m a c i ó n c o m p l e m e n t a r i a 1 - 2


materialm1





• ALVAREZ, H.: Administración. Un enfoque interdisciplinario y competitivo.

Córdoba: Ediciones Eudecor. 2003.• STONER, FREEMAN Y GILBERT.: Administración. México: Prentice Hall.

2000.

actividadesm1

m1 | actividad 1


Dada las siguientes organizaciones, clasifíquelas según los criterios establecidos

en el cuadro.

Si usted no conoce alguna o varias de ellas, puede ingresar a la página Web

de cada una, ubicada debajo de cada nombre o razón social, y de esta manera

podrá obtener datos y realizar la clasificación.

Según su:

Objetivo Tamaño Origen del capital

Actividad

El Agorahttp://www.elagora.org.ar El CICRhttp://www.icrc.org/spa ARCORhttp://www.arcor.com.ar/ FORD http://www.ford.es/ UNESCOhttp://portal.unesco.org


El KIOSCO más cercano a su hogarCarrefourhttp://www.carrefour.com.ar Unilever http://www.unilever.com.ar FU | PO | MI http://www.fupomi.com.arDeloitte & Cohttp://www.deloitte.com

m1 | actividad 2

El caso de EVE

Presentación del caso:

EVE (Esfuerzo, Voluntad y Esperanza) es una Organización No Gubernamental

que tiene como misión llevar adelante la búsqueda del bienestar, la promoción

de la salud, la educación y el cumplimiento de los derechos de niños, niñas y

adolescentes a través de un enfoque multidisciplinario.

Esta institución surge a partir de la inquietud de un grupo de personas

sensibilizadas por la problemática de niños, niñas y adolescentes de nuestro

país, en situación de riesgo social. Es así como se constituye la asociación

EVE, sin fines de lucro, recibiendo la contribución solidaria de sus socios y

colaboradores.

Las actividades están centradas en las zonas urbanas de gran densidad de

población, en las que existe un alto porcentaje de población infantil y juvenil

en situación de extrema vulnerabilidad. Dado que esta zona se identifica con

la actividad comercial, significa un espacio atractivo para aquellos niños que

buscan saciar sus necesidades básicas insatisfechas a través del trabajo informal

(venta en transportes colectivos, limpieza de vidrios, cuidado de coches) o la

mendicidad.

En EVE viven 80 chicos desde recién nacidos (abandonados por sus padres)

hasta jóvenes de 24 años. Además de las casas donde viven los chicos, la

institución cuenta con un salón comunal, salones para realizar actividades y/o

reuniones, talleres, etc. También una biblioteca con materiales de estudio y

libros para fomentar el hábito de lectura en los chicos.

La organización tiene por objetivo el contribuir a mejorar los niveles de

interlocución entre el “privado social” con fines públicos, que se ocupa de la

infancia y la adolescencia en situación de vulnerabilidad, el Estado y el sector

empresarial. También busca generar emprendimientos productivos y comerciales

que al tiempo que sean una fuente de recursos genuinos para el financiamiento


de programas sociales, contemple en su desarrollo la inserción laboral (y no

trabajo informal) de adolescentes y jóvenes que participan de programas socio-

educativos.

Los niños y adolescentes, desarrollan varias actividades dentro de EVE:

• Clases de apoyo escolar

• Taller de artesanías,

• Taller de danzas y expresión corporal,

• Informática,

• Recreación y Deportes

• Moldería, corte y confección

• Coro

• Idiomas

• Taller de música

Durante los dos últimos años de trabajo, se han establecido numerosos vínculos

con diferentes instituciones a efectos de mejorar la calidad de vida de la

población objetivo. Fundamentalmente en lo que se refiere a la educación formal

e informal, así como a diferentes programas que ofrecen trabajo a jóvenes que

se desempeñan en tareas eventuales.

Esta organización valora como positivo e importante la incorporación de los

jóvenes al trabajo formal, utilizándola básicamente como herramienta educativa

y dentro de un proyecto personal de maduración. Desde hace varios años que

tienen excelentes experiencias con la inserción laboral de los jóvenes y esto ha

servido como multiplicador, ya que al ver que esta experiencia es buena, son

más los que demandan incorporarse a la organización.

Actualmente se está esperando la resolución del Tribunal de la IMM para ser

incorporados a la nómina de ONG, lo cual le permitiría hacer convenios con

micro-empredimientos y generar así experiencias laborales comunitarias.

La organización lleva adelante diferentes proyectos fuera de sus instalaciones de

los cuales, los dos más importantes son:

• Aprender trabajando

Lo que se busca con este programa es fomentar el trabajo formal en los

adolescentes y alejarlos de los riesgos de la calle. La característica esencial

de este público es que no viven en las instalaciones de EVE, sino con sus

familias, que viven en condiciones muy precarias. Esto puede llevarse a cabo

a través de convenios generados con empresas privadas y un fuerte cuerpo

de psicólogos y asistentes sociales que contienen al adolescente y su familia.

Se han formalizado con éxito, más de 100 contratos en el transcurso de tres

años y el porcentaje de deserción que se tiene en este programa es del 15%


• Colores pasteles

Este Programa es una propuesta concreta para la eliminación progresiva del

trabajo infantil y pretende que a través de una acción integral, se intervenga

sobre los niños en situación de calle y sus familias.

En tres años de labor, el programa ha tenido una tasa de crecimiento del 20%

(los mismos protagonistas traen a otros). Se ha logrado eliminar el trabajo

infantil de 50 niños y se está trabajando con 35 chicos más.

Su representación legal está a cargo del Presidente y Secretario de la

Comisión Directiva la Dra. Arguello, Priscila Eleonor y Guzmán, Pablo Alfredo

respectivamente. De ellos dependen un equipo de trabajo interdisciplinario que

se encarga de llevar adelante la implementación y supervisión de los programas

y un cuerpo de administradores que se ocupan del funcionamiento operativo de

la organización. Su organigrama se presenta de la siguiente manera:

En el departamento gabinete psicológico, hay cuatro licenciados en psicología

coordinados por Eleonora Bustofierro. Ellos, que brindan apoyo y asesoramiento

a todos los niños y adolescentes que ingresan a los programas, como así

también, a sus familias siempre y cuando el encargado del departamento de

“desarrollo social” así lo consideren conveniente. Este último departamento, está

conformado por un asistente social de gran trayectoria en el mercado, Martín

Alcántara que es el responsable de coordinar a los cinco asistentes sociales que

tiene a su cargo en el área y a las quince personas que ayudan en el desarrollo de

ambos programas, entre los que se encuentran, cocineras, personal de limpieza,

cadetes y ayudantes.

En el área de educadores, se encuentra Nicolás Avellaneda y tiene a su cargo a

doce docentes en diferentes áreas que se encargan de enseñar a los participantes

de EVE, las más diversas disciplinas (canto, danza, apoyo escolar, entre otros)

Por último, el área de administración, se encuentra a cargo del Cr. Alberto

Grimoldi que está ayudado en sus actividades por tres asistentes.

Actividades

De acuerdo a la información brindada anteriormente, se le solicita:


1- Clasifique a la organización que se presenta en función de su objetivo,

origen de su capital y actividad que desempeña.

2- Priscila Eleonor Arguello, presidenta de la organización, lo/la ha

convocado a usted porque su secretario le comentó que para

administrar, debe llevar adelante cuatro actividades diferenciadas pero

a la vez interrelacionadas entre sí: planificación, organización, dirección

y control. Ella no comprende qué implica cada etapa y por eso usted

deberá explicarle cómo llevar adelante este proceso, específicamente,

en su organización.

3- Identifique en el caso, los diferentes niveles que se visualizan en la

organización, sus características particulares y el tipo de administrador

que corresponde a cada uno de ellos

m1 | actividad 3

En la ciudad del buen vino

Presentación del caso

La Cuyana es una radio comunitaria sin fines de lucro, que se encuentra en la

capital de la provincia del buen vino... ¡Mendoza! Fue fundada en al año 2000 por

Juan Castro, Mariano García, Daniela Herrero, Gastón Carfalat y Gonzalo Pérez.

Estos cinco jóvenes estaban en 5º año de la carrera de Comunicación Social

con orientación radial y haciendo un trabajo práctico para la facultad, les surge

la idea de desarrollar realmente una radio que no tuviera fines económicos, sino

comunitarios. Y es así como comienzan a desarrollar esta idea.

Cada uno de los jóvenes, escribió lo que ellos consideraban era el último fin de la

organización. De esos escritos, se hizo la siguiente lista de valores compartidos

por sus miembros y se definió la misión de la organización:

• Honestidad

• Solidaridad

• Voluntad

• Trabajo en equipo

La misión de La Cuyana es proveer a la comunidad mendocina de un nexo

de comunicación entre las organizaciones que promueven eventos con fines

sociales y la gente, como así también, convocar y desarrollar programas de

ayuda comunitaria.


Deliberaron por varios días sobre los objetivos de la organización y acordaron

que serían:

• Lograr que la organización sea rentable.

• Planificar con dos meses de anticipación, los eventos sociales a llevar a cabo

por la radio y organizarlos

• Difundir la mayor cantidad posible de eventos sociales

Luego de haberse fijado los objetivos generales de la organización comenzaron

a discutir cómo deseaban llevar a delante sus actividades y qué posicionamiento

pretendían ocupar en la comunidad. Para ello elaboraron un plan de acción que

respondiera a cada uno de los objetivos generales propuestos.

Lograr que la organización sea rentable Consideraban que la mejor manera de conseguir fondos (fuente de financiación

de este tipo de organizaciones) era demostrando a sus aportantes que el dinero

no se malgastaba y que por consiguiente, convenía aportar dinero a la radio.

Mientras más fondos se recaudaran, más y mejores obras podrían llevarse a

cabo.

Para lograr este objetivo era necesario cumplir los siguientes requisitos:

• Realizar un cash-flow mensual, con proyección trimestral que permita

visualizar constantemente la evolución económica de la organización.

• Analizar trimestralmente los costos que genera el funcionamiento de la radio

y disminuir o eliminar aquellos que no ayuden a responder a la misión de la

organización.

• Conseguir la mayor cantidad de aportes económicos y/o donaciones.

Se designó a Juan Castro y Mariano García en la función de conseguir la

mayor cantidad de aportes. Juan se encargaría de los microemprendimientos,

pequeñas empresas, ONG y gente influyente o conocida en el medio por sus

acciones benéficas y Mariano, de las empresas medianas y grandes y de tramitar

los subsidios gubernamentales

Planificar con dos meses de anticipación, los eventos sociales a llevar a cabo por la radio y organizarlosDaniela Herrero y Gastón Carfalat se encargarían de la planificación de eventos

que organizaría la radio. Identificaron como destinatarios de estos eventos las

personas de la tercera edad, indigentes, niños de la calle, niños del Hospital de

Niños, discapacitados y personas con capacidades diferentes

Para cada destinatario, había muchísimos proyectos por hacer, todo dependía

del objetivo que se plantearan. Así que tomaron para comenzar un destinatario y

organizaron su primer evento con tres meses de anticipación.

El destinatario eran los indigentes y el programa consistía en darles de cenar a

50 personas en esta condición por el transcurso de un mes.


Se obtuvieron todas la habilitaciones necesarias para llevar adelante el proyecto

(municipales, provinciales, del ministerio de sanidad, etc.), les prestaron

el comedor de una escuela céntrica que no era utilizado de noche pero que

estaba en funcionamiento, consiguieron tres cocineras voluntarias y 20 personas

que se ofrecían para servir, limpiar y realizar algunas tareas concernientes a la

organización, la donación de alimentos de tres frigoríficos, dos granjas, una

fábrica de pastas, frutas y verduras de 22 huertas comunitarias, 10 panaderías y

una gran cadena de supermercados que ayudaría con todos los elementos que

faltaban para poder cocinar y todos los artículos de limpieza necesarios.

El evento se difundió con una anticipación de 20 días y lograron cumplir con los

objetivos propuestos (darle de cenar a 50 indigentes durante un mes) y todos

los costos generados por el evento fueron cubiertos por aportes monetarios o

donaciones.

A partir de esta experiencia, se organizaron otros eventos, pero siempre con la

misma metodología; es decir, comenzaban su organización con dos meses de

anticipación, se hacía una lista de todos los recursos que se necesitaban para

llevar adelante el proyecto, su costo y la forma en que se podía obtener cada uno

y se difundía el evento con un mínimo de 20 días de anticipación.

Difundir la mayor cantidad posible de eventos sociales La función de difundir la mayor cantidad posible de eventos estaría a cargo de

Gonzalo Pérez.

Para realizar esta actividad, Gonzalo consideró que debía tomar contacto con

todas las organizaciones que realizaran obras de bien y para ello realizó un análisis

del tipo de organización que debería buscar. En ese listado se encontraban:

Centros vecinales, clubes deportivos, sociales y de servicios, centros recreativos,

centro de jubilados, cooperativas, parroquias, templos, colegios profesionales,

cámaras e instituciones gremiales.

Consideró que la mejor más económica de presentarse era a través de e-mail,

paro lo cual, buscó en diarios, revistas, guías y bases de datos, la mayor cantidad

de direcciones. Sin embargo, se encontró con pocas direcciones de correo

electrónico (aproximadamente un 20% del total de instituciones a las que quería

llegar)

Pensó por lo tanto en llegar a través de mailing, pero tenía que idear un plan para

afrontar el costo de impresión y distribución de los mismos. Con respecto al costo

de impresión, consiguió 5 imprentas que accedieron a hacerle 150 impresiones

cada una a cambio de publicidad en la radio por una semana (en total conseguía

750 impresiones). Respecto a la distribución, consiguió 7 repartidores voluntarios

que cubrirían las Instituciones ubicadas en la capital y se consiguió a través de

aportes (obtenidos por Castro y García) cubrir los costos del correo utilizado

para llegar a las Instituciones del interior de la provincia.

Esta estrategia de publicidad, les permitió llegar en muy poco tiempo a un gran

número de organizaciones sin fines de lucro y lograron así tener un alto índice

de aceptación, fundado básicamente en la utilidad del servicio que ofrecen


(publicidad radial)

En dos años de trabajo, la cuyana no solo cumplió con los objetivos generales

planteados inicialmente sino que logró más de lo que se imaginaban:

• Incrementaron en un 150% la inversión realizada en equipamientos (aumentar

el patrimonio).

• Patrocinaron más de 70 eventos solidarios, de los cuales el 50% fue de gran

envergadura (dos eventos promedio por mes).

• Consiguieron un ingreso fijo mensual (a través de los aportes y subsidios)

del doble de sus costos fijos.

• Tienen un plantel fijo de 30 voluntarios que ayudan en la organización y

realización de eventos.

• Han logrado un excelente posicionamiento en el mercado y es considerada

una de las 3 radios más escuchadas de la ciudad.

Ahora están pensando en expandir su organización hacia otras provincias

y consideran que la mejor manera de hacerlo es aplicando nuevamente la

estrategia desarrollada en un comienzo.

Actividades

De acuerdo a la información brindada anteriormente, se le solicita:

1. Represente a la organización como un sistema, identificando cómo se

conforman sus elementos básicos.

2. Identifique todos los principios de los sistemas que se encuentran

presentes o ausentes en la radio La Cuyana, explicitando el concepto

del principio, identificando en qué parte del caso usted lo visualiza y

explicando por qué lo identifica presente o ausente.

3. De acuerdo a la clasificación de los sistemas, ¿cómo clasificaría usted a

la radio La Cuyana?

glosariom1

Conflicto: Situación en la que los actores difieren en los objetivos perseguidos o

en los valores y actitudes que sustentan su comportamiento, principalmente por

las diferencias de percepción de la realidad.

Eficacia: Implica o se refiere a lograr el objetivo o meta fijada.

Eficiencia: cantidad de recursos que se utilizan para obtener una unidad de

producto. Se trata de lograr el objetivo minimizando la utilización de recursos.


Estrategia: puede concebirse como una ruta o camino a seguir para alcanzar los

objetivo propuestos. Esto implica la adaptación de los recursos y habilidades de

la organización al entorno cambiante.

Globalización: proceso fundamentalmente económico, que consiste en la

creciente integración de las distintas economías nacionales en un único mercado

capitalista mundial.

Incertidumbre: tiene lugar cuando no se cuenta con información suficiente sobre

factores ambientales y resulta difícil predecir o prever los cambios externos.

Habilidades conceptuales: capacidad de analizar y diagnosticar situaciones

complejas

Habilidades humanas: habilidad de trabajar con, entender y motivar a la gente,

tanto individualmente como en grupos.

Habilidades técnicas: la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o

la experiencia

Incertidumbre tiene lugar cuando los que toman las decisiones no tienen

información suficiente sobre factores ambientales y pasan dificultades para

predecir los cambios externos.

Información todo lo que altera o refuerza el conocimiento.

Inventario: es el almacenamiento de bienes y productos, que puede estar

dado por materias primas, productos terminados, producción en proceso o

suministros.

Liderazgo: proceso a través del cual, una persona puede influir en el

comportamiento de otros, a fin de apoyarlos y orientarlos en la consecución de

determinados objetivos.

Motivar: implica todos los factores que son puestos en movimiento a fin de

despertar y mantener el interés de las personas hacia el logro de determinados

objetivos.

Normas: reglas de conductas o actuación que imponen un determinado modo

de obrar o hacer, permitiendo o prohibiendo determinados comportamientos

Objetivos generales definición del alcance del negocio y de los resultados

formalmente expresados que una organización trata de alcanzar; es otra forma

de designar la misión.

Objetivos operativos descripción de los fines que se buscan mediante los


actuales procedimientos de operación de la organización; ellos explican lo que

la organización está tratando de lograr.

Productividad: una medición del rendimiento que incluye la eficacia y eficiencia.

Satisfacción en el trabajo: actitud general hacia el trabajo. La diferencia entre

la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos

creen que deberían recibir.

Sistema: es un conjunto de elementos interrelacionados que persiguen un

objetivo común, que adquiere insumos del ambiente, los somete a un proceso

de transformación y obtiene una salida o producto que envía al contexto.

Una organización es un sistema abierto, porque interactúa con el medio para

sobrevivir, consume recursos y envía recursos al ambiente.

Tecnologías: conjunto de conocimientos que permiten construir objetos y

máquinas para adaptar el medio y satisfacer las necesidades del hombre.

módulos

m2

microobjetivosm2

Identificar las variables que conforman el entorno organizacional,

reconociendo la importancia e influencia de cada una de ellas para

analizarlas en contextos específicos.

Desarrollar habilidades para el análisis crítico a fin de reconocer

las exigencias de los entornos de cambio y ser capaz de planificar

adecuadamente un proceso formal y sistemático del mismo.

Reconocer las etapas que conforman el proceso de investigación

administrativa, identificando claramente la diferencia y el alcance de

cada una de ellas para comprender adecuadamente su interrelación y la

posibilidad de arribar a determinados resultados.

Reconocer las diferentes técnicas de relevamiento de información

con las que cuenta la investigación administrativa y comprender la

conveniencia de la aplicación de determinada técnica en situaciones o

análisis establecidos.

Reconocer la importancia del informe en las presentaciones de


investigación administrativa y sus formalidades para comprender y

alcanzar una correcta comunicación final en este proceso y lograr

buenos entendimientos.

contenidosm2

El cambio organizacional

1. Análisis de contexto: micro y macroentorno

La globalización ha provocado

importantes cambios en los

mercados, realizando profundas

transformaciones en distintos

ámbitos.

Paradójicamente, la globalización ha traído a los mercados gran cantidad de

oportunidades como amenazas. Por ejemplo, los grandes avances operados

en materia tecnológica han permitido el desarrollo de cierta aparatología

médica que facilita el diagnóstico temprano de enfermedades que, detectadas

oportunamente, son fácilmente tratables. Esto provoca que, a nivel mundial, la

tasa de mortalidad disminuya y aumente la esperanza de vida, con lo cual, cada

vez se cuenta con mayor cantidad de población adulta mayor, favoreciendo

ciertos negocios, como los geriátricos o el turismo para la tercera edad, etc.


Especialistas en el tema sostienen que la

globalización ha facilitado el desarrollo

comercial internacional gracias al avance

de las comunicaciones que, de alguna

manera, acortan las distancias debido a su

velocidad e inmediatez. De esta forma, los

mercados de las organizaciones se han

incrementado considerablemente. Hoy una

organización puede traspasar las fronteras

de su plaza de origen con mayor facilidad

y vender sus productos y/o servicios en

cualquier parte del mundo. Pero esto

también genera que las organizaciones

estén expuestas a competir con una

cantidad heterogénea de organizaciones,

lo cual dificulta su posicionamiento y

permanencia en el mercado.

La disminución de las distancias geográficas a las que hacíamos referencia en

el párrafo anterior, provoca una disminución de las distancias culturales y es

por ello que hoy en día, todos nos encontramos más permeables a recibir o

adoptar culturas que no son propias. Sirva a modo de ejemplo la proliferación

de restaurantes de comidas exóticas (mexicana, árabe, japonesa, etc.). Pero así

como se pueden identificar oportunidades de negocios también han acaecido

amenazas que no todas las organizaciones han podido manejar o que han

repercutido de manera negativa en alguna parte de la población. Por ejemplo los

avances tecnológicos les permiten a las organizaciones producir mayor cantidad

en menor tiempo y con menor mano de obra, razón por la cual el desempleo

viene aumentando su tasa a nivel mundial.

Para todo se puede encontrar infinidad de ejemplos que repercuten de manera

positiva o negativa, pero sea cual fuere la dirección de esa fuerza, lo importante

es que las organizaciones deben, realizar, permanentemente, el análisis de sus

entornos que cada vez se tornan más turbulentos y cambiantes.


Uno de los pasos a seguir en la planificación que incumbe a los administradores,

es el análisis ambiental. Para adentrarse en esta temática vea el siguiente

cuadro:

Cuadro Nº 1: Entorno mediato e inmediato de una organización

Entorno de acción indirecta o macroentornoLa finalidad del análisis ambiental es determinar si existe algún cambio o alguna

posibilidad de cambio en el ambiente político/legal, sociocultural, tecnológico y

económico (entorno de acción indirecta o entorno mediato o macroentorno) que

afecten indirectamente en los planes de la Organización.

Si bien, estas variables son totalmente incontrolables por la organización, es

importante estudiarlas para tomar actitudes pro-activas, es decir, protegerse de

algún cambio en este contexto mediato que pueda dañar a la empresa o estar

preparados para aprovechar al máximo alguna oportunidad que el cambio de

variables le ofrezca a la empresa.


Cuando hablamos de analizar las variables sociales, debemos prestar atención

a ciertos factores como la demografía o composición de la sociedad, pues

los cambios en estos factores pueden afectar, por ejemplo, la ubicación de la

demanda de una organización o a oferta de mano de obra (los éxodos rurales

han sido un claro ejemplo de estos cambios en el pasado). Los cambios en el

estilo de vida de una sociedad también pueden afectar a la organización o bien

generar posibilidades de negocios (los ritmos acelerados de trabajo generaron

la necesidad de contar con ciertas comidas congeladas que disminuyeran el

tiempo de preparación de alimentos).

La importancia de analizar las condiciones y tendencias económicas generales,

variables económicas, son críticas para el éxito de una organización. El índice

de precios, la inflación, las políticas fiscales, el empleo, las transacciones

internacionales son sólo algunas de las variables a analizar.

El resultado de un proceso o entorno político afecta, generalmente, a la

administración de una organización y este resultado es el que se debe analizar

cuando hablamos de variables políticas. El administrador debe analizar la

posibilidad de que surjan leyes que puedan limitar su actividad o, por el contrario,

que se de una liberación de mercado con una consecuente expansión de la

competencia o, en caso de tener que negociar con el gobierno, cuál será la

posición que éste tomará, etc.

El último elemento de acción indirecta del entorno a analizar son las variables tecnológicas, que incluyen el estudio de nuevos desarrollos de productos,

procesos o materiales. El nivel tecnológico de una sociedad o una industria

particular determina, en gran medida, qué productos y servicios se producirán,

qué equipo se utilizará y cómo se administrarán las operaciones.

Entorno de acción directa o microentornoPor otra parte, los administradores también deben estudiar el entorno de


acción directa o entorno inmediato o microentorno que ya no son variables tan

incontrolables como las del entorno mediato. El administrador puede influir

medianamente en todos estos grupos a través de negociaciones, estrategias

o alianzas y debe hacer todo lo posible por entablar con ellos la mejor relación

posible.

Dentro de este entorno encontramos:

Clientes: la empresa puede contar con una gran diversidad de clientes

y el administrador de mercadotecnia debe analizar los potenciales

consumidores y las condiciones de mercado a fin de dirigir una campaña

acorde a las necesidades específicas de cada uno de ellos. Asimismo, en

mercados muy competitivos los administradores deben poner especial

énfasis en la combinación de: precio, calidad, servicio y disponibilidad

que se tenga del producto a fin de conservar los clientes.

Proveedores: todas las organizaciones adquieren del entorno materias

primas, servicios y mano de obra para elaborar sus productos y servicios.

Lo que obtengan del entorno y lo que hagan con ello determinará su

producto o servicio final, por lo tanto, los esfuerzos del administrador se

centrarán en obtener de sus proveedores mejor calidad a menor precio

y con entregas más rápidas.

Grupos de interés: están conformados por personas que, a través del

proceso político, promueven su posición en algún asunto particular,

como por ejemplo, la protección del medio ambiente o protección del

consumidor. Ninguna empresa puede ignorar estos grupos (actuales y

futuros) a la hora de diseñar una estrategia organizacional.

Medios de comunicación: al ser las organizaciones un tema de gran

interés porque afecta a muchas personas, los medios de comunicación

siempre han cubierto esta actividad. La gran pasividad que han obtenido

los medios, permite una cobertura cada vez más amplia y sofisticada

y es fundamentalmente una tarea del gerente de relaciones públicas

mantener una fluida y amena relación con los mismos.

Sindicatos: por lo general, cuando una organización contrata personal

que es miembro de un sindicato, el administrador y el sindicato

establecen negociaciones en las que se pactan salarios, condiciones

de trabajo, horarios y demás aspectos laborales. Es indispensable

que el administrador sepa negociar con los sindicatos a fin de evitar

inconvenientes como lo son las huelgas y al mismo tiempo no generar

excesivos costos para la organización.

Instituciones financieras: los bancos y las compañías de seguro son

dos ejemplos de este tipo de entidades. Las empresas, generalmente,


necesitan de los préstamos que otorgan los bancos para ampliar sus

actividades o los servicios de las aseguradoras para mantener sus

activos y es principalmente una responsabilidad del gerente de finanzas

conservar intactas estas relaciones.

Competidores: una organización que desea incrementar su participación

en el mercado debe previamente hacer un análisis de sus competidores

para definir una estrategia que le permita satisfacer más al consumidor.

No solo se debe analizar a la competencia directa, sino también aquellos

que son competidores por ofrecer un producto sustituto y a este

complejo análisis, ahora debe sumarse el análisis de los competidores

extranjeros que representan un problema particular debido a que no solo

que no comparten ciertas características comunes con los competidores

locales (influencia de los mismos grupos de interés, gozar de los mismos

beneficios gubernamentales, soportar la misma inestabilidad de la

demanda, etc.) sino que el análisis requiere del conocimiento de otra

cultura.

Y por último, y no por ello menos importante, el administrador debe analizar

y equilibrar los intereses (algunas veces contrapuestos) de los accionistas,

directivos y empleados que también forman parte del entorno de acción directa

de la empresa.

Los administradores de alto nivel juegan un papel protagónico en el equilibrio

de los intereses de los diversos grupos dentro de la organización, en hacer

pronósticos y ajustarse a las tendencias del entorno de acción indirecta o entorno

mediato.

2. La necesidad del abordaje formal y sistemático de las situaciones de

cambio

Ahora bien, que las organizaciones analicen sus entornos no les garantiza el

éxito, ya que las mismas deberán implementar los cambios necesarios que les

permitan aprovechar oportunidades o protegerse de las amenazas, es decir,

deben adaptarse a las exigencias del contexto. Para hacerlo adecuadamente

deben seguir un modelo sistemático que los guíe y oriente en el planeamiento e

implementación de los mismos.

Daft, Richard L., en su libro Introducción a la Administración, establece que existen

dos tipos de cambios planeados: el cambio creciente, aquel que se da cuando

las organizaciones operan pequeños cambios y adaptaciones de los procesos

básicos de las organizaciones al entrono, y el cambio transformacional que

implica un rediseño de toda la organización y, por lo tanto, un cambio radical

y abrupto. Asimismo, plantea un modelo que permite la administración de


cualquier tipo de cambio planeado, el cual se detalla en el Cuadro Nº 2, que

sigue a continuación.

Cuadro Nº 2: Modelo de cambio. Adaptación de la figura propuesta por

Richard Daft.

En función de este modelo usted deberá profundizar y completar información a

partir del material básico. Se pretende encontrar una metodología que le permita

operar en los cambios de manera organizada y posibilitar que las organizaciones

sean capaces de evolucionar hacia contextos de trabajo impulsados por la

tecnología, pero encaminados por las comunicaciones y las relaciones.

3. Metodología para el análisis, diagnóstico y diseño de sistemas

administrativos

En el módulo 1 de la materia abordábamos la conceptualización de los sistemas

y la aplicación de la teoría de sistemas a las organizaciones. Bajo esta misma

visión sistémica abordaremos el tema del cambio organizacional sobre los

sistemas administrativos de la empresa.


Cuadro Nº 3: Los sistemas que conforman la empresa. Extraído de Pozo

Navarro, Fernando. La Dirección por sistemas.

Toda organización puede ser concebida como un sistema, conformado por

subsistemas y todos los sistemas están relacionados entre sí. Esquemáticamente,

podríamos decir que la organización como sistema, se ve tal y como se muestra

en el Cuadro Nº 3.

En su conjunto, el sistema decisional con los corporativos es lo que se

denomina sistema de managment, porque es lo que necesitamos para conducir

la organización.

En primera instancia, todo tipo de organización requiere definir su objeto y los

objetivos que se pretenden alcanzar, es decir, hasta aquí, se han definido las

expresiones de deseo de la organización y, posteriormente, es necesario definir

la organización en sí misma. Esto implica que deben definirse los sistemas que

hacen falta para llevar adelante el negocio.

Aparece de este modo, el primer Sistema de Decisiones, formado por el nivel

directivo superior y todos aquellos puntos de la organización donde se tomen

decisiones. Vea a continuación el Cuadro Nº 4. Allí se presenta un sistema que

tiene estrecha relación con los otros sistemas, como por ejemplo, el Sistema de Organización que es el primer sistema que debe definirse en la organización,

ya que incluye su estructura, el organigrama, la descripción de funciones y

su distribución entre las unidades organizacionales. Ambos sistemas serán

abordados y estudiados en el tercer módulo de esta materia.

La característica de los sistemas de organización es que son: Sistemas

Corporativos, es decir, son sistemas que, en general, están definidos desde un

lugar en la organización pero que después se aplican sobre su totalidad. Algunos

de ellos son:


• Sistema de Organización.

• Sistema de Planificación (puede estar totalmente centrado o ser

participativo).

• Sistema de Información.

• Sistema de Control.

Existen dos sistemas más que son: el sistema de recursos, encargado de

incorporar los recursos (financieros, humanos, tecnológicos, etc.) que necesita

la organización para operar (tema que fue abordado en el módulo 1 de esta

materia). Y, por otro lado, aparecen los sistemas operativos que son los que

permiten desarrollar las operaciones de la organización, ya sean éstas de

producción o de servicios. Por lo tanto representan la parte dinámica de la

organización. Gráficamente, los sistemas que conforman la organización son:

Cuadro Nº 4: Los sistemas que conforman la empresa. Los sistemas administrativos.

4. Conceptos generales sobre investigación administrativa

La siguiente información es un resumen elaborado sobre la base de la

metodología propuesta por Larden1, con adaptaciones en cada etapa.

1- LARDENT, Alberto:

“Metodología del Análisis

y Diseño de Sistemas

Administrativos” Buenos

Aires: Editorial El

Coloquio - 2° Edición.

1976


La importancia del análisis de sistemas radica en que ayuda a la organización

a obtener los objetivos previamente fijados, ya que el propósito del estudio de

sistemas es el de determinar las necesidades de información de los componentes

de decisión (o centros de decisión) de la organización y establecer los medios

más económicos para satisfacerlos. Se trata de brindar una ayuda o colaboración

a la organización en su conjunto y se requiere de una gran coordinación entre las

diferentes áreas de la empresa para poder lograrlo.

Lardent, en su libro: “Metodología del Análisis y Diseño de Sistemas

Administrativos” (que forma parte del material complementario de este módulo)

expresa que la corriente metodológica del estudio de sistemas, trata de integrar

conceptualmente los principios derivados de la experiencia con los fundamentos

y explicaciones aportadas por diversas disciplinas relacionadas con sistemas.

Esta metodología se presenta práctica y sencilla. Es de fácil comprensión para el

analista, consultor o investigador y para las personas que se ven afectadas con

las modificaciones en los sistemas.

El método responde a las siguientes características:

a) Trabaja por niveles: Ya que el análisis, siempre comienza en los niveles

superiores de la organización, con el propósito de definir el objetivo

general que se persigue con la investigación. Cuando se logran definir los

lineamientos generales, se comienza a descender por los niveles hasta

el más bajo, donde se obtienen los datos más operativos y concretos.

b) Conducción por objetivos: Es una metodología que obliga a pensar

constantemente en objetivos, a trazarse una ruta de acción. Los objetivos

generales son desglosados en sub-objetivos, que permiten una clara

orientación de las acciones a seguir.

c) Subdivisión del problema a atacar: Los problemas que se deseen

solucionar, deben ser segmentados en partes, con el objetivo de hacer

un exhaustivo análisis de sus verdaderas causas.

d) Comunicación entre el especialista y el usuario: Un aspecto fundamental

de esta metodología es lograr una fluida comunicación entre el analista y

las diferentes personas que se ven afectadas los problemas que originan

el estudio o por las posibles modificaciones .

El analista de sistemas es aquella persona encargada de estudiar los diferentes

sistemas que conforman la organización bajo estudio con el objeto de optimizar

su funcionamiento, es decir, que será el encargado de determinar la información

requerida y examinar los procedimientos de trabajo, a fin de aumentar la eficiencia

de la organización.

El asesor o consultor en sistemas administrativos, debe ser capaz de desarrollar

diferentes actividades o tareas, entre las que se pueden nombrar:


a) Determinar y comprender acabadamente, el objetivo del proyecto antes

de iniciarlo. Es importante aclarar, que el objetivo del proyecto, no es

otra cosa más que los requerimientos de la organización, es decir, las

razones por las cuales una empresa contrata a un consultor para que

desarrolle el estudio de sistemas.

b) Determinar el valor relativo que esos objetivos tienen para la organización,

como así también, la importancia o beneficios que les traerá el proyecto

a encarar.

c) Obtener información sobre los procedimientos actuales y operaciones

de rutina.

d) Segmentar, ordenar y evaluar la información recogida.

e) Elaborar un estado del problema.

f) Buscar las posibles soluciones o alternativas, considerando futuros

requerimientos, a los efectos de establecer las debidas previsiones.

g) Seleccionar el sistema más adecuado y eficiente para satisfacer los

objetivos del proyecto.

h) Sintetizar la alternativa elegida y proponerla en forma clara y persuasiva

a los supervisores de línea para obtener su conformidad.

i) Presentar el plan a la gerencia afectada y lograr su aprobación

j) Coordinar el desarrollo de las distintas fases del análisis de sistemas.

k) Instalar el sistema, controlar la forma en que es operado y sus resultados.

Todo analista de sistemas (o consultor)

debe tener presente que:

Actúa como asesor y por lo tanto, debe ser capaz de hacer preguntas,

determinar hechos, analizar la información y finalmente, en el momento

oportuno y a las personas que corresponda, les dará las recomendaciones

que considere pertinentes. El asesor trabaja con todos los niveles de

personas.

El analista sólo sugiere, asiste, aconseja, pero nunca critica ni ordena.

Los problemas bajo estudio, no pueden solucionarse con formulas

predeterminadas, sino que se necesita de un cuidadoso análisis previo.

Las personas son reacias a los cambios, y por lo tanto, es importante

que el asesor informe a todas aquellas personas que se verán afectadas

por los cambios, sobre los motivos que provocan los mismos y los

resultados que se esperan obtener.

Para lograr el apoyo de las personas que contacta en la organización,

debe darles participación en las sugerencias y alentarlos a que las

formulen.


a) Determinar y comprender acabadamente, el objetivo del proyecto antes

de iniciarlo. Es importante aclarar, que el objetivo del proyecto, no es

otra cosa más que los requerimientos de la organización, es decir, las

razones por las cuales una empresa contrata a un consultor para que

desarrolle el estudio de sistemas.

b) Determinar el valor relativo que esos objetivos tienen para la organización,

como así también, la importancia o beneficios que les traerá el proyecto

a encarar.

c) Obtener información sobre los procedimientos actuales y operaciones

de rutina.

d) Segmentar, ordenar y evaluar la información recogida.

e) Elaborar un estado del problema.

f) Buscar las posibles soluciones o alternativas, considerando futuros

requerimientos, a los efectos de establecer las debidas previsiones.

g) Seleccionar el sistema más adecuado y eficiente para satisfacer los

objetivos del proyecto.

h) Sintetizar la alternativa elegida y proponerla en forma clara y persuasiva

a los supervisores de línea para obtener su conformidad.

i) Presentar el plan a la gerencia afectada y lograr su aprobación

j) Coordinar el desarrollo de las distintas fases del análisis de sistemas.

k) Instalar el sistema, controlar la forma en que es operado y sus resultados.

Todo analista de sistemas (o consultor)

debe tener presente que:

Actúa como asesor y por lo tanto, debe ser capaz de hacer preguntas,

determinar hechos, analizar la información y finalmente, en el momento

oportuno y a las personas que corresponda, les dará las recomendaciones

que considere pertinentes. El asesor trabaja con todos los niveles de

personas.

El analista sólo sugiere, asiste, aconseja, pero nunca critica ni ordena.

Los problemas bajo estudio, no pueden solucionarse con formulas

predeterminadas, sino que se necesita de un cuidadoso análisis previo.

Las personas son reacias a los cambios, y por lo tanto, es importante

que el asesor informe a todas aquellas personas que se verán afectadas

por los cambios, sobre los motivos que provocan los mismos y los

resultados que se esperan obtener.

Para lograr el apoyo de las personas que contacta en la organización,

debe darles participación en las sugerencias y alentarlos a que las

formulen.

Debe buscar y lograr un equilibrio entre los costos, los objetivos

gerenciales y los requerimientos propios de la operación.

Debe reconocer, presentar y explicar las limitaciones de los sistemas.

5. Etapas del estudio, fases y decisiones

Es importante destacar y aclarar, que la metodología es simplemente una

herramienta que ayuda a lograr el propósito perseguido, pero no constituye un

objetivo por sí misma. Para poder comprender con mayor facilidad la metodología

que se aplica en el análisis de sistemas y métodos se divide a la misma en

diferentes etapas o pasos que tienen una secuencia lógica. Existe entre ellas

una interconexión importante y puede suceder que, cronológicamente, exista

algún tipo de superposición. Sin embargo, esto no puede interpretarse como

una posibilidad para eliminar alguna etapa o modificar su orden cronológico,

ya que sólo la aplicación de cada uno de sus pasos, en el orden preestablecido

es lo que permitirá lograr un trabajo efectivo. Una forma de dividir el trabajo es

hacerlo en etapas. Veamos cada una de ellas a continuación:

Cuadro Nº 5: Metodología de investigación administrativa. Etapas de estudio.

Primera etapa: Estudio preliminar, definición del objeto y determinación de la finalidad del mandatoA través de un análisis preliminar y tras mantener conversaciones con el nivel

gerencial y directivos de la organización se logra llegar a un acuerdo sobre los

problemas que se pretenden solucionar con el estudio. Esta etapa permite definir

el objetivo del mandato o proyecto.

Segunda etapa: Planeamiento del proyecto y presentación del plan de trabajo.El objetivo que se persigue en esta etapa, es lograr el mayor aprovechamiento

de los recursos humanos y materiales con que se desarrollará el análisis, por

lo tanto, se traza un plan de acción con el objetivo de minimizar el costo del

analista, como así también de la organización contratante.

Tercera etapa: Relevamiento y recolección de datos y de hechos.En esta etapa se hace un relevamiento detallado, donde el analista recoge y


registra información (convirtiendo datos en hechos). Al finalizar esta etapa, el

analista debe haber asimilado dicha información, de manera tal de estar en

condiciones de desarrollar cualquiera de los puestos involucrados en el análisis

(excepto que se trate de una función técnica).

Cuarta etapa: Diagnóstico, evaluación y análisis de los hechos.Con la información relevada en la tercera etapa se analizan los diversos elementos

disponibles y se obtienen las primeras conclusiones sobre la conveniencia o no

de realizar un rediseño de los procedimientos bajo análisis o de la necesidad

de un mejoramiento de los métodos. Es decir, lo que se pretende es evaluar la

eficiencia del sistema actual con respecto a su finalidad.

Quinta etapa: Desarrollo del nuevo procedimiento, diseño global y en detalle y presentación del informe con el proyecto del nuevo procedimientoAntes de arribar a la solución definitiva, se formulan diversas alternativas, se

evalúa la posibilidad de implementarlas y se selecciona la mejor. En esta etapa

se debe hacer:

a) Un diseño global, es decir, la definición de los

objetivos, componentes y costos de los nuevos

sistemas.

b) Estudio de factibilidad o justificación del proyecto y

elección de la alternativa más conveniente.

c) Presentación del informe con la incorporación del

nuevo procedimiento.

d) Diseño detallado o especificación.

El informe es el elemento donde se vuelcan los resultados

de la tarea realizada. Es la forma en que el analista

se comunica con el nivel directivo o gerencial (quién

encargó el trabajo), explicando la solución que se

propone al problema planteado.

Sexta etapa: implantación e instalación del nuevo procedimiento.Una vez aprobado el informe que se elaboró y presentó en la quinta etapa,

corresponde ejecutar lo proyectado. Esta etapa comprende la planificación y

programación de la instalación y la preparación y puesta en marcha. En esta

etapa, el analista participa activamente dado que debe verificar que se cumplan

las instrucciones formuladas, participar en la solución de los problemas no

previstos y brindar las soluciones que las circunstancias lo requieran.

Séptima etapa: seguimiento y control. Auditoría de sistemas.Todo sistema tiene una determinada vida útil (entropía). Pasado un determinado

lapso de tiempo, las condiciones originarias se modifican y las nuevas

circunstancias, obligan a revisar total o parcialmente los procedimientos que lo


integran. Además, hay que tener en cuenta, que el hecho de que las instrucciones

de implementación estén dadas por escrito, no asegura que las mismas sean

cumplidas. Errores de interpretación u omisiones por parte del personal que

debe ejecutarlas o la presentación de condiciones excepcionales o no previstas

en el diseño, obliga al analista a realizar un seguimiento permanente del sistema

en marcha a fin de consolidar el sistema implementado.

6. Hilando fino: las especificidades de cada etapa

A continuación, y luego del primer acercamiento a cada una de las etapas,

veremos en detalle en qué consisten para profundizar el manejo de las

herramientas específicas de cada paso.

6.1. Primera etapa

La fijación del objetivo, debe surgir de un acuerdo entre quien solicitó la

investigación o estudio y el responsable de llevar adelante dicho proyecto.

Si la enunciación del objetivo no es efectuada por quién encomendó el mandato,

el analista será el responsable no sólo de implementar el sistema, sino también,

de la definición de los propósitos del mismo, debiendo definir los sistemas,

conforme a lo que exigen las necesidades empresarias.

Por lo general, en el comienzo de un análisis, el objetivo se define en forma

general, sin precisar detalles. Luego, al avanzar el desarrollo de las indagaciones

se irán perfilando y reajustando los propósitos perseguidos en forma más

concreta.

El objetivo debe ser concreto, específico, planificado y cumplido en forma

escalonada. La definición clara y completa del objetivo, evitará el desperdicio de

esfuerzos, de los costos adicionales y pérdidas de tiempo, lo que implicaría una

redefinición.

El objetivo de un mandato debe formar parte de un plan global, no limitado a

un área o procedimiento en particular, es decir, que el objetivo debe responder

a un plan homogéneo y real, que pueda ser segmentado en partes que sean

coherentes unas con otras. Por lo tanto, el objetivo debe integrarse a un

panorama total de la organización, pero debe ser parcializado, a fin de posibilitar

la implementación escalonada de un sistema.

El proceso de definición de objetivos se compone de tres partes o niveles:

a. Expresión de deseos o necesidades: En este nivel se toman ideas y

sobre este nivel se arman los niveles restantes.

b. Restricciones y factibilidad operativa: Se controla y se pone límites a

las expresiones de deseos o necesidades. Por ejemplo, el deseo de un

gerente de comercialización puede ser alcanzar determinado volumen

de ventas, y las restricciones (en función de empresa como conjunto)


podrían ser, lograr una determinada contribución marginal mínima,

disminuir el riesgo de incobrabilidad y satisfacer los requerimientos

legales.

c. Aproximación al medio: En este nivel se trata de determinar en forma

general, a través de qué elementos se podrán alcanzar las metas

propuestas. Es solo una aproximación a dichos medios, ya que en esta

etapa no se está en condiciones de definir concreta y definitivamente

cuáles serán. Continuando con el ejemplo anterior, se puede determinar

que los elementos necesario serán una adecuada contabilidad de

costos, un buen control de las cuentas por cobrar, etc.

¿Cómo hacer el estudio preliminar?

Cuando el objetivo del mandato ha sido definido desde el principio en todos

sus aspectos, con absoluta claridad, el estudio preliminar podrá reducirse a su

mínima expresión. Sin embargo, esta no es una situación que se presente con

frecuencia en este tipo de proyectos.

Generalmente, el nivel directivo o gerencial tiene una idea clara de lo que pretende

lograr, pero no tiene una clara definición y segmentación de los objetivos que

pretenden alcanzarse tras la investigación. Por lo tanto, es tarea del analista

asegurarse de que ha sabido interpretar correctamente los objetivos del nivel

superior de la organización. Una manera de asegurar una correcta interpretación

es a través de la realización y presentación a dicho nivel, de un informe en el que

se especifica principalmente, el propósito de la investigación. Este informe es el

que se denomina Estudio Preliminar.

El estudio preliminar es el momento en que se toma el primer contacto con la

organización sobre la cual se va a trabajar. Esto sirve para el caso que hablamos

de un consultor externo, ya que si fuera interno, no sería el primer contacto con

la organización, pero debe realizar igualmente esta etapa).

Es una etapa importante porque permite conocer aspectos que, tal vez, eran

desconocidos para el consultor y le permite reducir el tiempo y la cantidad de

información a recolectar.

El informe preliminar tiene que realizarse a nivel MACRO pero debe ser lo

suficientemente claro como para permitir saber con qué organización se va a

trabajar.

El propósito de esta etapa es determinar cuál es el objetivo del trabajo. Un

consultor externo siempre tiene su primera reunión con el dueño o el gerente, es

decir, con el nivel superior ya que lo que se pretende es conocer la organización

y poder detectar cuáles son sus problemas.


Pero no sólo el propósito del mandato es lo que se define en esta etapa, sino que

también es necesario realizar un análisis del factor costo.

El análisis desarrollado en esta etapa, debe quedar documentado a través de un

informe general (no detallado) que sirva a la gerencia como elemento de juicio

para aprobar o rechazar el proyecto. Por lo tanto, no es necesario que queden

plasmados en el informe aspectos técnicos del proyecto, sino la incidencia o

beneficios del proyecto para la organización.

El cumplimiento de esta etapa traerá como consecuencia los siguientes

resultados:

a) Asegurar una correcta aproximación a la definición del objeto del

mandato, determinar su alcance y sus límites, establecer el lineamiento

general de las actividades y procedimientos del sector en estudio

b) Distinguir aquello que es importante de lo no significativo.

c) Segmentar cada problema principal en sus distintas partes, de manera

tal que se lo pueda analizar con mayor claridad.

d) Dosificar los esfuerzos, canalizándolos hacia los sectores o tipos de

operaciones que requieran prioridad de atención.

e) Relacionar al analista con los supervisores de cada departamento que se

verán afectados o comprendidos dentro del estudio, a fin de asegurara

las bases de cooperación entre las partes.

f) Producir un informe general, detallando los aspectos importantes de

requerimientos, estableciendo una idea de la magnitud del mandato y

La ecuación costo-beneficio, es uno de los elementos decisivos en el proceso

de selección de alternativas a seguir. Este análisis, no debe limitarse al análisis

puramente aritmético de la ecuación, sino que debe contemplar también, los

beneficios intangibles, por ejemplo, los beneficios derivados de un mejoramiento

en la información suministrada a esos fines.


una estimación del tiempo que demandará el proyecto.

g) Dar la oportunidad, a quién encomendó el mandato, de decidir la

aprobación del mismo y su consecuente continuidad o su rechazo

(optando por hacer pequeños ajustes al sistema vigente)

h) Reunir los elementos necesarios para formular posteriormente la etapa

de planeamiento del proyecto.

Por lo tanto, lo que permite, es reconocer la existencia de problemas,

independizarlos de otros factores y establecer un orden de prioridades para su

solución. También se indicará, qué tipo de mandato será desarrollado, es decir, si

se analizarán exclusivamente los procedimientos de un sector o si se estudiarán

uno o más procedimientos que afecten a más de un sector, o si se investigará una

función en particular, etc. En consecuencia, se dará la oportunidad de conocer

al analista, cuáles son los aspectos importantes para la investigación y cuáles

serán los secundarios.

Como ya se expresó anteriormente, es necesario que en esta etapa, el analista

verifique que ha entendido como problema de la organización, coincida con lo

que quiere el cliente (requerimiento de la Dirección). Partiendo de esta premisa,

podemos decir que el estudio preliminar comienza con la solicitud formulada por

los directivos de efectuar un análisis para determinar las causas y resolver el o

los problemas de la organización.

La acción siguiente será la evaluación por parte del analista, de la información

que esté a su alcance y que afecte las áreas o procedimientos en estudio. Se

determinarán también las funciones, propósitos y responsabilidades de dichos

sectores y se contactará al personal afectado a efectos de familiarizarse con las

características del trabajo y de la organización.

Será importante también, recopilar diferente información como las normas

generales o particulares que pueden influir en la actividad del sector bajo

estudio, la existencia de estadísticas que ayuden a cuantificar la magnitud

de los problemas a resolver, las características especiales de las actividades

desarrolladas en los sectores analizados, como por ejemplo, mayor carga de

trabajo o ciclos de trabajo o restricciones que pueda tener la actividad y revisar

el material escrito que existan en la organización y que estén relacionados con el

propósito de la investigación.

Pero, ¿cómo se puede hacer esta recopilación de información para su posterior

análisis? Se pueden utilizar algunas de las siguientes técnicas:

De todo lo dicho hasta el momento se puede inferir que el propósito de este estudio preliminar es ir transformando la definición en términos generales de un objetivo previamente enunciado, en una definición más concreta y específica de la meta que se pretende alcanzar.


Entrevista

Observación personal y directa

Estudio de documentación y antecedentes

Estas técnicas son desarrolladas en la etapa de recolección de datos. En el

desarrollo del mandato, corresponde determinar:

a) Su objetivo. ¿Qué estudiar y por qué?

b) Su alcance. ¿Hasta donde?

c) Su límite. ¿Dónde?

Para ejemplificar estos componentes del mandato presentamos el siguiente

ejemplo:

Objetivo Analizar el procedimiento de liquidación de sueldos y jornales

Alcance Para reducir el tiempo de procesamiento de cálculos

Límite Analizando casa central y sus sucursales

El mandato puede dirigirse al análisis de:

1. Procedimientos vigentes dentro de la organización. En este caso, la labor

del analista podrá consistir en:

a) Análisis de un sector determinado, comprendiendo el examen

completo de su objeto, funciones, organización y procedimientos

utilizados dentro de su límite (por ejemplo, análisis del sector

comercial de la organización).

b) Análisis de actividades o procedimientos específicos, cualquiera

sea la cantidad de sectores afectados por los mismos (por

ejemplo, análisis del procedimiento de compras de materiales).

2. Planificación de actividades no existentes en la organización pero a

desarrollarse en un futuro (por ejemplo, una empresa que modifica su

política de comercialización, otorgando créditos sobre ventas que antes

eran sometidas al régimen de pago al contado).

El dividir en distintos problemas, me permite dividir el relevamiento en etapas.

Además, la planificación me permite preparar la documentación para el

relevamiento, preparar las entrevistas (hacerlas conductivas), preparar los

cuestionarios y los formularios (si fuera necesario implementar esta técnica),

para luego sistematizar la información.

El estudio preliminar cambia la visión si se trata de un consultor externo, que

tiene en este caso la ventaja de tener una mayor objetividad que el consultor

interno que es más subjetivo por el lugar que ocupa.


6.2. Segunda Etapa

Luego de evaluar las alternativas posibles y efectuar el análisis de factibilidad

respecto de la alternativa seleccionada y suponiendo la aprobación del nivel

superior para la formalización del proyecto, corresponde formular un plan de

acción concreto que indique, a priori, por dónde se debe comenzar y por dónde

se continuará. El grado de calidad del estudio preliminar influirá notablemente

sobre la posibilidad de concretar una correcta planificación, ya que es el canal

que mejor contribuye a una distribución racional y metódica de las fases que le

seguirán.

El planeamiento persigue el propósito de lograr el mayor aprovechamiento de los

recursos humanos y materiales con que se desarrollará la actividad de análisis.

Procura definir la duración de las distintas etapas que le continuarán y concretar

una fecha de puesta en marcha del sistema que se formule. Una vez definida

cada una de estas etapas, será posible estimar el costo de cada una de ellas y

el costo total de la implementación. En esta etapa es importante, mantener un

equilibrio razonable entre el costo del estudio y los posibles beneficios que se

espera del mismo.

Aunque no es indispensable ajustarse estrictamente a esta programación, se debe

tener en cuenta que el éxito del proyecto descansa en el cumplimiento razonable

de dichos pasos, ya que es la única manera de llegar a las fechas previstas. Los

atrasos o postergaciones sólo evidencian errores en el planeamiento o ejecución

del proyecto. Este planeamiento, debe elaborarse de manera que permita llevar

un control posterior de los avances del proyecto.

El analista, deberá tomar contacto con los niveles más altos de la organización

y estos a su vez, deben presentarlo con los supervisores de cada sección para

En resumen, a través del estudio preliminar el consultor va a poder definir el objetivo del trabajo y planificarlo. El consultor toma contacto con la organización para conocerla, conocer su actividad, el negocio y todos los datos que sean de interés para el trabajo.


que estos conozcan cuál es el objetivo, alcance y límites del proyecto y el grado

de colaboración que deberán brindar al analista.

En resumen, el consultor, relevará información a través de distintas técnicas

como las entrevistas, estudio de documentación, observación personal y directa.

Luego, estará en condiciones de definir el objetivo del trabajo (que simplemente

es el alcance del objeto sobre el que se va a trabajar). Es en base al objetivo que

se determina cuánto tiempo le llevará, qué recursos necesitará y todo ello se

valora a través de un informe.

Cuando aludimos al planeamiento tenemos en cuenta:

1. ¿Por dónde comenzaremos a trabajar?

2. ¿Cuál será el contenido del trabajo?

3. ¿Hay que tener un equipo de trabajo? En tal caso, ¿cómo estará

constituido?

4. ¿Cuáles son las etapas?

5. ¿Cuáles son los recursos necesarios?

6. ¿Cuánto costará el trabajo? Etc.

En esta etapa y a este nivel de la organización, es importante que se aclare

cuál es el resultado que se pretende alcanzar y cómo incidirá sobre sus futuras

actividades, para disminuir las resistencias que generalmente se presentan entre

los miembros de la organización ante eventuales cambios.

PLANEAMIENTO DEL MANDATO

Determinar por dónde debe comenzarse la

labor.

Dividir las indagaciones en etapas.

Estimar el tiempo en cada etapa.

Preparar lista de la información y datos

necesarios.


6.3. Tercera etapa: relevamiento, recolección de datos y de hechos

La recolección de hechos. Conceptos. Condicionantes. Validación

Esta es una de las etapas más difíciles, ya que se comienza a confrontar con

la realidad y a percibir la resistencia por parte de quienes son indagados. Es

el primer contacto directo con la situación vigente y las conclusiones a las que

se arribe y la formulación de las recomendaciones de cambio dependerá de la

eficiencia con la que se encare este momento.

El relevamiento consiste en determinar los elementos e interrelaciones que

componen el sistema y su finalidad. Su propósito es suministrar la cantidad

de elementos de juicio necesarios para fundamentar el análisis crítico y las

conclusiones sobre los cambios a recomendar. Esta etapa permitirá determinar,

en la siguiente etapa, el grado de efectividad y eficiencia del sistema vigente.

Recordamos que cuando hablamos del grado de efectividad de un sistema,

nos referimos a la medida en el cumple con los objetivos para los cuales fue

diseñado, por lo tanto, si el sistema no es efectivo, se deberá hacer un rediseño

global del mismo. Por otra parte, cuando se habla de eficiencia de un sistema,

se hace referencia a la relación existente entre los insumos que se utilizan para

alimentarlo y el producto del sistema, por lo tanto, si el sistema no es eficiente, se

deberá hacer un análisis y rediseño de la metodología empleada.

La etapa del relevamiento nos sirve para recolectar datos y hechos sobre el

objeto de estudio. Se debe hacer el relevamiento fundamentalmente por dos

razones:

• No se puede hacer análisis si no conocemos la información sobre el

objeto de estudio.

• Porque toda la información que usamos para hacer análisis, después

nos va a servir para obtener conclusiones sobre cambios que vamos a

proponer.

• Se necesita conocer el objeto de estudio porque conocerlo, criticarlo y

diagnosticarlo serán la base para hacer una propuesta de soluciones.

Características del relevamiento.La primera dificultad que aparece con el relevamiento es el desconocimiento que

el consultor tiene sobre el alcance del trabajo y eso generalmente conduce al

consultor a relevar mucha más información de la que realmente necesita, lo que

repercute en mayores costos y es tan perjudicial como hacer un relevamiento

incompleto.

El tiempo que requiere un relevamiento depende, fundamentalmente, de dos

factores: la complejidad de los problemas a resolver y el cúmulo de dificultades

y obstáculos que sobrevengan al analista para obtener la información necesaria.

En virtud de ello, es la importancia de recordar, que nunca hay que perder de

vista la determinación de los objetivos del sistema bajo análisis, ya que solo así


se podrán identificar los elementos del sistema y la evaluación del mismo en

términos de eficiencia

Es por ello, que el relevamiento debe ser selectivo, es decir, que debemos

seleccionar la información a recolectar y el criterio de dicha selección, para lo

cual debemos tener muy en claro el objeto de estudio.

Si, por ejemplo, se va a realizar un análisis del Sistema de Organización, ¿qué

información debo relevar?

Cuando se habla del Sistema de Organización, se hace referencia a la Estructura

de una organización, por lo tanto, lo que hay que relevar son sus unidades

(organigrama), las relaciones de dependencia jerárquica y las funciones que se

desempeñan en cada área. Por lo tanto, lo que hago es seleccionar la información

relacionada con el objeto de estudio y nada más. Por esta razón, el relevamiento

es selectivo.

Otra de las características que debe tener un relevamiento es que debe ser

completo es decir, que la información que se obtenga debe describir, en forma

total, el objeto de estudio, sistema, componentes, relaciones, funcionamiento,

etc., es decir, debe describir todo lo real. Cuando se hace un relevamiento, hay

que tener en cuenta, que para la etapa de análisis se deben tomar “hechos”, lo

que significa que se toman datos verificados y se elimina información que no se

haya podido constatar como válida porque si la tuviera en cuenta en la etapa de

análisis, el informe pierde objetividad.

Además, hay que cuidar que la información que obtenga sea precisa, cuidando

de relevar la información en el lugar adecuado, atendiendo especialmente

la elección de la fuente de la información. El esquema que presentamos a

continuación sistematiza cómo debe ser el relevamiento.

Condiciones de calidad y cantidad de la información reunida

El analista debe tener en cuenta, ciertos aspectos que lo ayudarán en su labor

y repercutirán en el resultado final del mandato. A continuación, se grafican y

explican estos aspectos.

El relevamiento debe ser

Selectivo Completo Exacto


Los hechos deben ser identificados con precisión, es decir, no se pueden

aceptar expresiones vagas como prepara y controla documentación o procesa la

información. Debe aclararse concretamente de qué manera se deberá preparar la

documentación. Hay que tener en cuenta, que las definiciones deben ser exactas

y la terminología empleada, debe ser la correcta, comprendida y aceptada por

todos aquellos que la utilizan.

La consulta a intermediarios o terceras partes, puede dar como resultado, la

obtención de información no ajustada a la realidad, por lo tanto, la información

debe ser lograda en su fuente primaria para que sea cierta. Esto significa,

que el gerente de ventas, conocerá los objetivos de su sector y el alcance de

sus responsabilidades, pero puede no conocer en detalle los requerimientos

para el uso de determinados formularios, o los contratiempos con los que se

tropiezan diariamente, etc. para indagar sobre aspectos específicos de la tarea,

será necesario que el analista recurra directamente a quien ejecuta la tarea cuyo

análisis interesa. Incluso, en algunas situaciones, será necesario que el analista

recurra a más de una fuente (que utilizan una misma información) con el objetivo

de comprobar ciertos aspectos.

Otro aspecto que se debe tener en cuenta es el origen de las prácticas actuales

ya que en las organizaciones los procedimientos o la estructura pueden responder

a directivas emanadas de la dirección, en cuyo caso, se deberá verificar si las

reglamentaciones han sido interpretadas correctamente. Para esto, se trata de

indagar preguntando de dónde han surgido los modos de trabajo que están

vigentes y quién los estableció, porque hay empresas que tienen gran parte de

los sistemas regulados de una manera explícita y tienen manuales o reglamentos

que cumplir, pero en la mayoría de los casos, las prácticas no surgen de una

planificación previa, simplemente se han transmitido en forma oral por usos y

costumbres.

Si las prácticas no responden a los requerimientos o directivas emanadas de la

dirección, hay que tener en cuenta que las mismas no responden al objetivo que

les dio origen y se deberá prestar especial atención a esta condición al momento

de diseñar un nuevo sistema.


Por lo tanto, hay que tener en cuenta, que si es necesario construir un equipo

de trabajo se deberá ser muy cuidadoso con la planificación del relevamiento,

es decir, se deberán fijar claramente pautas de trabajo, establecer qué puestos

se van a relevar y principalmente, tener especial cuidado con la calidad de la

persona que se va a elegir para realizar el trabajo, ya que no todas las personas

saben hacer relevamiento. Es muy importante que la persona que se elija para

esta tarea, tenga la facilidad de llegar a las personas para obtener la información

que se necesita, pero que a su vez, tenga la habilidad de transmitir luego, la idea

acabada de lo que se ha relevado.

Es necesario diferenciar los tipos de información que existen y diferenciar:

“datos”, “hechos” y “opiniones”.

Los datos, son información no verificada, un hecho es un dato verificado o

información de la cual se tienen pruebas de su realidad, una opinión es un

comentario del que no puede desprenderse automáticamente su certeza o

falsedad. Sobre las opiniones no se pueden sacar conclusiones de si son falsas

o verdaderas, lo cual no quiere decir que no pueda dar su opinión la persona

entrevistada, sino que el consultor deberá contrastar esta opinión con la realidad

para constatar su grado de validez. Por sí misma, la opinión, no puede ser usada

en el análisis.

El analista, debe identificar la categoría de información que recoge, reconocer su

valor relativo y el desarrollo de sus indagaciones para ir convirtiendo los datos y

opiniones en hechos y descartar aquellos que no alcancen esta categoría.

Las deducciones, son las que surgen de la observación de los hechos y cuando

hacemos análisis lo que tratamos de obtener son deducciones.

Métodos de Relevamiento y Comprobación

Hasta aquí, se han mencionado los distintos elementos informativos que es

necesario reunir en la etapa de recolección de información, y ahora veremos de

Participar personalmente del relevamiento, nos da una idea mucho más clara del

trabajo y permite ir relacionando la información del sector que se está relevando

con los otros sectores en donde ya se ha trabajado en esta etapa.


qué manera o cómo se pueden relevar esos elementos. Para hacer un trabajo

racional, se debe elegir una técnica adecuada de relevamiento, es decir, una

técnica que me asegure que se puede recoger la información adecuada, en el

momento correcto, en el lugar oportuno y sistematizarla de manera apropiada.

Por esta razón, es que generalmente se usan en un mismo relevamiento, distintas

técnicas.

Se puede definir a las técnicas de relevamiento como las formas de acciones

sistemáticas para lograr información.

Generalmente, se utilizan las siguientes técnicas:

• La entrevista.

• La observación personal y directa.

• La revisión y estudio de documentación o antecedentes.

• El cuestionario.

• El muestreo.

• Medición del trabajo administrativo.

Estas técnicas pueden utilizarse en forma independiente o combinada. Dependerá

del criterio de análisis y de las características de la organización.

La Entrevista: Preparación y lugar. Aspectos positivos y negativos.

La entrevista, se refiere al diálogo directo entre el entrevistado y el entrevistador.

Tiene el propósito de conocer hechos a través del diálogo entre el analista

que busca esa información y la persona que conoce total o parcialmente esos

hechos.

El diálogo directo entre el entrevistado y el entrevistador y tiene ventajas y

desventajas como se describen a continuación.


Además de las desventajas enunciadas anteriormente, hay que tener en cuenta

que es una técnica de recolección de información que requiere de tiempo y por

lo tanto es costosa, razones por las cuales no es aplicable a todos los casos.

El contenido de la entrevista va a variar de acuerdo al nivel que estemos

entrevistando y requiere de una planificación que se enmarca dentro del

“Planeamiento Estratégico”, mientras que la ejecución de la entrevista se conoce

como “Planeamiento Táctico”.

Es muy importante planificar la compilación de datos; y para esto, hay que tener

en cuenta que al realizar la entrevista hay dos momentos:

• Planificación estratégica; que es la planificación previa a la ejecución de

la entrevista. Se refiere a los factores a considerar antes de la realización

de la entrevista, con el propósito de lograr el mejor aprovechamiento de la

misma. En este momento, lo que se hace es determinar qué información

se va a relevar (qué, quién, en qué momento, etc.)

• Planificación táctica o ejecución de la entrevista; que es lo que

desarrollamos en el momento que estamos con el entrevistado para

poder realizar la entrevista. Se refiere particularmente, a la forma de

exposición de los motivos de la entrevista, frente al entrevistado.

Planeamiento de la entrevista. Elementos estratégicosLa planificación de la entrevista posibilita lograr el mejor ordenamiento de la


actividad y sobre todo, el mejor aprovechamiento del tiempo que demanda.

Como criterios generales que gobiernan la planificación podemos mencionar:

a) El analista, debe averiguar si la dirección de la organización comunicó

a su personal sobre la realización de la entrevista, en cuyo caso, deberá

analizar los términos en que se hizo y la reacción que produjo en el

personal, con el fin de compatibilizar esos términos y su actitud como

entrevistado.

b) El analista debe saber con anticipación, el nombre de los titulares de

cada unidad de trabajo y de las personas que ha de entrevistar. Una de

las primeras cosas que debe hacer es buscar toda la información posible

de las personas que se van a entrevistar. El nombre de los gerentes,

su ubicación, el tiempo que hace que están en la organización, su

formación, etc.

c) Toda esta información nos va a permitir saber o suponer el interés que

tienen la persona entrevistada en el problema que se está analizando.

Aquella persona que se encuentre más cerca del problema, tendrá

seguramente, mayor disposición a colaborar con el trabajo.

d) Los temas a tratar deben ser previamente listados con indicación de las

preguntas concretas a formular al entrevistado, es decir, que hay que

hacer una enumeración de las preguntas que son invariables, es decir,

aquellos temas que no pueden faltar y que sí o sí debo tratar; mientras

que otros temas serán variables y los incluiré en la entrevista, si tengo

tiempo, si la situación amerita, etc. Hay que tener en cuenta que los

temas invariables son los que se necesitan para realizar el análisis. Por

lo tanto, el analista debe tener dominio y seguridad sobre el tema a tratar,

distinguir lo importante de lo menos importante y saber qué es lo que

más le interesa preguntar

Esto permitirá además minimizar la cantidad de entrevistas que se le

hacen a una persona, lo cual es muy importante, ya que la persona a

la cual se entrevista debe continuar cumpliendo al mismo tiempo sus

actividades específicas.

e) Tener en claro el nivel del entrevistado, ya que no serán iguales las

consultas que se realicen a un gerente que a un auxiliar administrativo.

Por ejemplo, no se le preguntará al gerente con cuántas copias se emiten

las órdenes de compra pero si le preguntaremos si alguna vez se hizo un

estudio de cuánto le cuesta en promedio a la organización, el proceso

de emisión de cada orden de compra.

f) Considerar cuál será el volumen óptimo de temas a tratar, a fin de

dosificarlos y programar la duración de la entrevista.

g) Establecer previamente el tipo de preguntas a formular, considerando

que éstas pueden ser:

1. En cuanto a su naturaleza:

• Informativas o generales: parten de lo general para luego ir

acercándose a la médula del problema.

• De investigación o directas: se dirigen directamente a la


búsqueda de los hechos.

2. En cuanto a su forma de expresión:

• Preguntas que despiertan desconfianza: el entrevistado se

portará cauteloso, interpretando que las preguntas tendrán

alguna trampa.

• Preguntas de reenvío o que implican sugerencias: donde se

insinúan al interrogado los términos de la respuesta.

• Preguntas que implican confianza: no da lugar a suspicacias y

el interrogado responde convenientemente y con veracidad.

Generalmente, lo que se recomienda, es comenzar la entrevista con

preguntas generales, para darle al entrevistado el tiempo necesario para

situarse en el problema y luego continuar con las preguntas directas. Por

otra parte, las preguntas de reenvío, se intercalan entre las preguntas

generales y directas, con el objetivo de establecer en qué medida, el

analista ha interpretado el problema que analiza (comparando la opinión

que él se había formado con los comentarios del entrevistado).

h) Fijar el lugar y la hora y adoptar medidas para evitar interrupciones

nos permitirán reducir considerablemente las posibles pérdidas de

tempo, dispersiones del entrevistado por consiguiente, pérdida del hilo

conductor de la entrevista. Generalmente, se recomienda realizar la

entrevista en el lugar de trabajo del entrevistado para poder observar

cómo él se desenvuelve y porque puede darle mayor comodidad y

tranquilidad para responder. Sin embargo, este es un elemento táctico ya

que debe decidirse en el momento de ejecución de la entrevista porque

puede suceder, que el entrevistado no se sienta cómodo en su oficina

porque sus compañeros escuchan sus respuestas o porque no puede

dejar de recibir llamadas, etc.


Desarrollo de la entrevista. Elementos tácticos. El analista va a la entrevista con una planificación ya trazada y con intenciones

perfectamente definidas. Sin embargo, deberá recurrir a su aptitud táctica en

repetidas ocasiones dado que no podrá imaginar, a priori, cuáles han de ser

las reacciones y actitudes del entrevistado frente a cada pregunta o durante el

diálogo. Diversos obstáculos se presentarán y deberán ser sorteados con tacto

y con soluciones adecuadas a cada oportunidad. Analizaremos alguno de estos

aspectos que se deben considerar:

1. Atmósfera. El analista debe adaptar su conversación, sus palabras y el ritmo

de la entrevista a las circunstancias del caso y al nivel del entrevistado

2. Prejuicios del analista. Para tener éxito, el analista debe dejar de lado sus

prejuicios o ideas preconcebidas. No debe apresurarse en dar al entrevistado,

soluciones definitivas sin antes conocer acabadamente el problema.

3. Actitud impersonal. El análisis de la tarea debe efectuarse tratando de

independizar la tarea en sí de la persona que la realiza. Al analista le debe

interesa conocer la función tal y como es.

4. Mantenimiento de la objetividad. El analista deberá olvidarse durante

la entrevista de su experiencia de casos anteriores, a fin de no prejuzgar.

Deberá evitar la tentación de reconocer un problema, antes de ser analizado,

por el solo hecho de haber investigado anteriormente un caso similar. No

todos los problemas parecidos obedecen a la misma causa y no todas las

soluciones son igualmente aptas.

5. Conducción de la entrevista. El analista no debe perder la conducción de la

entrevista (cualquiera sea la técnica utilizada). Siempre debe tener el control

de la dirección de la conversación y evitar todo tipo de desviaciones hacia

temas no relevantes para el analista.

6. Situación o papel del entrevistado, frente al tema desarrollado. Para poder

obtener del entrevistado la información más sustanciosa, es importante

formularle preguntas que no comprometan su situación o cuya respuesta no

sea digna de confianza.

7. Intercalar temas de relajamiento. Cuando una entrevista es muy larga y

toca un solo tema, provoca agotamiento en el entrevistado y en el analista,

por lo tanto, el resultado puede ser muy negativo. Una manera de relajar

las tensiones es intercalar algún tema de “descanso” en la conversación

principal, que ayude a continuar.

8. Terminología. El analista debe comprender, que el entrevistado no es un

especialista en sistemas o estructuras administrativas y que si emplea ciertos

conceptos técnicos, el entrevistado puede llegar a no comprenderlos y

por consiguiente, perturbarlo y obstaculizar su colaboración. Debe utilizar

palabras que traduzcan fielmente lo que quiere expresar.

9. Saber distinguir. El analista, debe ser capaz de distinguir entre lo que

entrevistado dice que hace y lo que realmente hace.

10. Personalidad del entrevistado. El analista debe estar preparado para

dialogar con empleados y funcionarios de muy diversas personalidades,

lo cual lo obliga a tomar diferentes posturas o actitudes frente a cada


circunstancia.

En síntesis, ¿qué consideraciones hay que tener a la hora de hacer entrevistas?

Algunas de las consideraciones a tener en cuenta cuando se hace una entrevista

son:

• Crear un clima agradable. El temor del entrevistado a comprometerse está

siempre, hay que tratar de aliviar esto generando un clima de confianza.

• Exponer clara y concisamente los objetivos de la entrevista, para disminuir

la resistencia y para que la persona pueda orientar la respuesta que da,

ya que sabe por qué se está preguntando (para evitar la vaguedad en las

respuestas).

• Usar palabras sencillas. El entrevistador, debe adecuar el lenguaje a la

persona que se está entrevistando (le da cierta comodidad y transmite

confianza al entrevistado).

• Desarrollar el plan trazado. No apartarse de la planificación estratégica que

se ha desarrollado

• Saber escuchar y prestar atención. Se debe escuchar al entrevistado sin

dar ninguna opinión, solo haciendo preguntas que le den una continuidad a

la entrevista.

• Estimular, cuando sea provechoso.

• No perder tiempo.

• Nunca perder el control y la conducción de la entrevista.

• Poseer gran tenacidad.

• No perder de vista el objetivo final. Existen entrevistados que siempre llevan

al entrevistador al tema que ellos más conocen, y muchas veces ni siquiera

responden a lo que se les está peguntando; se los debe orientar sin inducir

su respuesta.

• Nunca se debe ir a una entrevista con preconceptos y hay que tener en

cuenta que las organizaciones pueden tener problemas pero no son malas

de lo contrario, no existirían.

• En el momento de la entrevista no se hacen críticas porque la información

con la que nos estamos moviendo es parcial. Una crítica en el momento de

la entrevista, inhibe al entrevistado. La crítica NO existe, para eso estarán los

informes.

• Recurrir siempre a las fuentes, entrevistando a quien efectúa el trabajo.

• Se considerara constantemente si están o no justificadas las tareas que se

realizan, y la posibilidad de conseguir economías y mejoras.

• Tener presente las preguntas básicas: Qué se hace, por qué, quién, dónde, cómo, cuándo, cuánto.

• Distinguir entre lo que dice que debe hacer, lo que él cree que hace y lo que

verdaderamente hace.

• Distinguir los hechos de las opiniones, lo objetivo de lo subjetivo. Por lo

general, en las entrevistas surgen insatisfacciones con los superiores que

simplemente hay que escucharlas.

• Buscar el origen de las prácticas existentes (leyes, decretos, reglamentos).


• Considerar todo el campo que puede abarcar la indagación (usar muestreo

si es necesario).

• Cuidar que no haya definiciones inexactas de las tramitaciones.

• Compilar los hechos en su debido orden.

• No pasar por alto operaciones de carácter rutinario.

• Evitar todas las preguntas que puedan insinuar una respuesta determinada.

• Utilizar gráficos y registros cuando sean necesarios.

• Por último, se debe tener en cuenta la influencia de ciertos factores humanos

que pueden interferir en los resultados obtenidos. Algunos de esos factores

son:

- Impaciencia por terminar la entrevista

- Temor a comprometerse

- Sospechar de las intenciones

- Insatisfacción con los superiores

- Enemistad con otras personas

- Obsesión con ideas técnicas determinadas

¿Cómo concluimos las entrevistas?El modo en que se concluye una entrevista es tan importante como su planificación

y desarrollo, por lo tanto tenga en cuenta que debe:

• Concluirla en el momento oportuno (que no dure más de 2 horas).

• Aprovechar la distensión psicológica de la post-entrevista.

• Hacer un resumen de lo tratado y sacar conclusiones.

• No extraer conclusiones precipitadas.

• Verificar el desarrollo del plan de trabajo.

• Cerrarla dejando una impresión agradable.

Análisis de la entrevista. Elementos operativos.Una vez concluida la entrevista, será necesario que el entrevistador:

− Revise los apuntes tomados en la entrevista y complete las notas dando

forma a las respuestas. Muchas veces, en el propio apuro por tomar apuntes

durante la entrevista y que no queden aspectos sin ser anotados, no se tiene

el tiempo suficiente como para redactar correctamente y por lo tanto se

escriben frases o palabras claves que luego deben ser conectadas para darle

el sentido completo. Es muy importante realizarlo al terminar la entrevista

porque a medida que pasa el tiempo y más aún, si se continúa haciendo

entrevistas a otras personas, las ideas se pueden ir olvidando.

− Clasifique y ordene por temas. Al momento de la entrevista, puede suceder

que el entrevistado conectó alguna pregunta con otro tema y por lo tanto,

altera el orden que se habían planificado y luego se debe volver a los temas

anteriores porque no se habían acabado. Esto provoca desorden en los

temas y debo corregirlo ya que de lo contrario dificulta el análisis.

− Simplifique e integre el material. Al darle un orden a los temas, puedo

encontrar conexiones importantes que me permiten simplificar la cantidad


de información y llegar de manera más rápida a las causas de los problemas,

− Verifique la exactitud de la información, a fin de ser capaz de distinguir

entre lo que entrevistado dice que hace y lo que realmente hace

− Haga los diagramas, gráficos, tablas, cuadros u otros medios que faciliten o

mejoren la expresión de la información.

− Verifique la ejecución del plan de trabajo a fin de ver la necesidad de

corregir desvíos

− Evalúe el contenido y exprese las primeras impresiones, deducciones y

conclusiones.

− Planifique nuevas entrevistas para completar, ampliar o validar la información

− Evalúe su aptitud y su técnica como entrevistador y saque conclusiones.

La Observación Personal y Directa.

Es una técnica que se aplica como complemento de otras. Se utiliza también

para verificar información recogida por otros medios. Es una técnica apropiada

para descubrir “cuellos de botella” y permite confirmar manifestaciones referidas

a volumen de trabajo, frecuencia de consultas y otras formas de medición. Es

importante aclarar, que esta técnica solo será un elemento de juicio para el analista

para determinar si el volumen de la tarea justifica la especialización o la fusión de

tareas o la división del trabajo o la mecanización. Además, permitirá establecer

cuál es el tiempo medio para producir una unidad de tarea determinada

Es la presencia del consultor en el lugar y se aplica para visualizar la forma

de trabajo, el espacio físico, la disposición de las personas y para conocer la

infraestructura.

Luego se contrapone la ubicación geográfica, la disposición, el espacio físico

y el flujo de los procesos con la disposición de oficina para ver si tienen una

disposición lógica, secuencial.

Esto se hace porque a veces no se planifica y van surgiendo instalaciones

“momentáneas” que quedan fijas en ese lugar y planificar esto correctamente es

muy importante porque no sólo incide en los costos, sino que también incide en

aspectos como la ambientación, la iluminación, etc.


Estudio De Documentación y Antecedentes.

Se refiere a buscar todo lo que la empresa tiene por escrito, como por ejemplo,

contrato social, manuales de procedimientos, etc.

Los antecedentes documentados que puedan existir en la organización serán

útiles en la medida en que contengan información afín con el estudio encarado.

Existe cierta documentación que constituye la materia viva de las dependencias:

comulación de objetivos, memorias, actas de reuniones, fichas estadísticas,

instrucciones impartidas por escrito aunque no formen un cuerpo orgánico,

proyectos, actas de compromiso.

Depende del tamaño de empresa en la que estemos trabajando. Generalmente,

las pequeñas empresas no dejan nada por escrito, mientras que a mayor

tamaño, tienen más exigencias de deja constancias de algún tipo (por ejemplo,

las empresas certificadas ISO 9000/2000).

Además, se debe tener en cuenta el tipo societario de la organización, ya que se

podrá tener acceso al Balance de la empresa si se lo exigen por ley, aunque es

preferible tratar de sacar esa información desde otras fuentes.

Del Estatuto y Contrato Social, nos surge el objeto y su alcance lo cual nos sirve

para caracterizar la estructura, porque si es una SA, tiene unidades que una SRL

no las tiene.

Los Cuestionarios

El cuestionario es un documento redactado en forma de interrogatorio, integrado

por preguntas relacionadas estrictamente con el tema que se investiga. Está

generalmente dirigido a empleados y supervisores que realizan una determinada

tarea y su finalidad es suplir una entrevista cuando los interrogados se encuentran

diseminados o a gran distancia entre sí.

En esta etapa de investigación, el cuestionario, generalmente, no requiere de

opiniones sino que se refiere concretamente a hechos, que luego deberán ser

verificados.


La preparación del cuestionario requiere de de un especial cuidado,

principalmente sobre la redacción de las preguntas, ya que estas deben

transmitir fielmente la intención del encuestador. Hay que tener en cuenta que,

a diferencia de la entrevista personal, en donde ante una mala interpretación o

dudas, el entrevistado puede con otra pregunta o comentario aclarar el tema, el

cuestionario no da esta posibilidad.

Además, es muy importante que el cuestionario se acompañe de instrucciones

claras, precisas y concretas acerca del cumplimiento del mismo, es decir, que

la definición del objeto y la finalidad del cuestionario deben estar explicitadas en

su contenido.

Se recomienda efectuar previamente un ensayo piloto que consista en dirigir el

cuestionario a un sector en particular con el fin de, evaluar su reacción ante las

preguntas y ante el hecho de ser interrogados y valorar las respuestas obtenidas

para corroborar que las preguntas hayan sido correctamente interpretadas o si

las mismas adolecen de confusión. Sobre la base de este cuestionario piloto, se

emitirá el completo, es decir, que luego de evaluar estos aspectos, se determinará

la necesidad de introducir modificaciones o preguntas para ajustarlas mejor a

sus propósitos.

En conclusión, el cuestionario se utiliza cuando:

Existe una gran urgencia en la obtención de la información.

Cuando los datos requeridos son cuantitativos

Cuando los empleados están diseminados o a gran distancia

Cuando se necesite tener poca información de una gran cantidad de

personas.

Los Muestreos

La aplicación de datos puede realizarse de acuerdo a dos modalidades distintas

en cuanto a su amplitud:

1. Los relevamientos de carácter exhaustivo, que comprenden toda la

población, es decir, que son los denominados censos. Se entiende por

“población” en la ciencia estadística, al conjunto total de individuos

(objetos reales o pensados) a que se refiere la investigación.

2. Los que solamente comprenden una parte de la población y de allí

se deducen, por camino inferencial, conclusiones aplicables a toda la

población. Son los relevamientos muestrales.

Para que una muestra sea útil, es necesario que sea representativa con respecto

al universo. Es decir, que el comportamiento de la muestra, frente al grupo

de atributos, sea una expresión aproximada del comportamiento de toda la

población, respecto del mismo grupo de atributos.

Teniendo en cuenta esto, podemos decir que existen diferentes tipos de


muestreos:

a) Muestra estocástica o al azar. Cuando se trata del análisis del

comportamiento de un universo del que puede suponerse a priori un

comportamiento homogéneo, lo cual permite realizar una selección de

la muestra, al azar.

b) Muestra estratificada. Cuando a priori se supone que la población no

es homogénea, entonces, se deberá hacer una clasificación en estratos

homogéneos para luego llevar adelante una selección al azar en cada

uno de esos estratos.

c) Muestras con selección deliberada. Cuando para garantizar la

representatividad de la muestra, es necesario realizar una selección

racional de los individuos que componen la muestra.

En la actividad de análisis de sistemas, la utilización del muestreo persigue el

propósito de reducir el costo y el tiempo que demanda la medición del trabajo.

Organización del relevamiento.

Durante el desarrollo del relevamiento de hechos, el analista obtiene a través de

las diversas técnicas un cúmulo de información referente a los hechos indagados,

que debe ser registrado a efectos de evitar su pérdida o confusión.

En el momento de la entrevista o inmediatamente después, se anotará en borrador

y en forma de notas preliminares la información obtenida ya que se correría un

gran riesgo si se recurre solamente a la memoria en el momento de realizar el

análisis de los hechos. Luego de esa primera anotación, la información debe ser

ordenada en cuanto a su contenido, con una redacción homogénea y coherente,

con el fin de descubrir inexactitudes, falta de precisión otras deficiencias no

detectadas durante la indagación. Las notas preparadas por escrito, ayudan al

razonamiento y al ordenamiento de las ideas del analista.

Para hacer estas anotaciones, se recomiendan seguir cierto ordenamiento

mínimo:

Las notas recogidas deben ser reducidas a una lista de puntos que

hacen al problema

Clasificar dichos puntos por temas (tareas, volumen, controles, etc.)

Indicar el origen de la información, su fecha y grado de importancia.

Hay que tener siempre en cuenta, que la clasificación y la síntesis ayudan a la

claridad.

Cuando se trata del análisis de procedimientos más complejos o extensos, debe

recurrirse a técnicas más elaboradas de registro de hechos.


6.4. Cuarta etapa: diagnóstico, evaluación y análisis de los hechos

El análisis. Características. Propósitos. Logros. Conceptos básicos

La información obtenida del relevamiento y posteriormente ordenada, permitirá

realizar una evaluación técnica del estado del proceso o sistema bajo estudio, en

cuanto a sus dos aspectos fundamentales:

a) Grado de satisfacción del objetivo (eficacia)

b) Eficiencia de tal cumplimiento (concepto ligado a productividad)

En esto precisamente consiste el diagnóstico, evaluar la eficiencia del sistema

actual con respecto a su finalidad. Pero para esto, es necesario que e analista no

pierda la visión de la empresa como un todo, como un conjunto, ya que de esta

manera, podrá centrar su atención en el producto final.

Cuando el análisis se hace para determinar el grado de satisfacción de objetivos

(primer aspecto), se debe verificar:

1. Congruencia de objetivos. Este análisis consiste en determinar si las metas

que persiguen los distintos elementos componentes del sistema bajo

estudio, son concordantes entre sí, es decir, si actúan coordinadamente

2. Concordancia entre la actividad operativa y las metas propuestas.

Como parte del análisis, deberá verificarse además, si las actividades

desarrolladas por los componentes operativos del proceso son

concordantes con las metas trazadas.

3. Concordancia entre información disponible y actividades desarrolladas.

Toda actividad se basa en un esquema de decisiones y a su vez, estas

decisiones se apoyan en un conjunto de informaciones. Por lo tanto, el

analista debe evaluar la adecuación del sistema de información a las

necesidades informativas.

4. Consistencia del sistema informativo. Se analiza la relevancia de los

datos, la de los archivos que los contienen y los métodos de captación y

procesamiento de esa información. Es decir, lo primero que debe hacer

el analista es analizar cuál es la información que se necesita y en función

de esa necesidad, analizar las posibilidades que brindan los archivos

existentes. A continuación, analizará en qué forma y en qué momento

se almacena la información y si la capacidad del archivo está acorde al

crecimiento de la operaciones que lo alimentan (prevención).

En lo que respecta al segundo aspecto citado: eficiencia del cumplimiento de objetivos, corresponderá ocuparse del mismo, cuando se haya verificado que el

proceso analizado cumple con sus objetivos. El concepto de eficiencia implica

comparar los “resultados logrados” y “los medios empleados para ese logro”, es

la relación entre insumos y productos. Se refiere a los insumos necesarios para

producir un determinado resultado.


6.5. Quinta etapa. Diseño. Desarrollo del nuevo procedimiento. Diseño

global. Presentación del informe con el proyecto del nuevo procedimiento.

Diseño en detalle.

La técnica del diseño aconseja comenzar con la formulación de un esquema

global, es decir, sin considerar detalles, a efectos de evitar que los detalles

desvíen la atención del analista del objetivo final que se pretende alcanzar.

Cumplida esta fase de diseño global se iniciará la consideración de la evolución

de factibilidad del proyecto, es decir, su justificación. La consideración de las

excepciones, queda reservada a la fase de diseño detallado.

Por lo tanto, no es difícil comprender, que una incorrecta definición en esta etapa,

acarreará grandes inconvenientes en las etapas que le suceden.

Dentro del enfoque global, el diseñador debe comenzar con la determinación

de los requerimientos generales del sistema y reunir todos aquellos elementos

necesarios para efectuar el estudio de factibilidad técnico-económica del proceso

que se considera.

A partir de esto, el analista deberá:

a) Definir las salidas. En este punto, tendrá gran importancia las

necesidades de la Dirección, los objetivos a lograr y políticas a seguir.

b) Definir las entradas. En función de la definición de las salidas, se

establecerán las entradas o datos a procesar.

c) Especificar los archivos. Una vez que esos datos, han sido detectados

y registrados, será necesario mantenerlos durante un período de tiempo

variable, en un archivo adecuado y por lo tanto, el analista determinará

cuáles son los archivos necesarios, que información se almacenará y

durante cuánto tiempo.

d) Especificar los procedimientos. Deberá determinar cuáles serán los

procedimientos que transformarán las entradas en salidas.

e) Definición de los medios de procesamiento. Dado que el diseño

global no solo se realiza por razones de ordenamiento metodológico,

sino también para pasar las pruebas de justificación económica, será

necesario presentar alternativas de medios de procesamientos. Por lo

general, lo que se hace es formular distintas combinaciones de atributos

de los medios de procesamiento, como costos, velocidad, capacidad, a

efectos de evaluar la alternativa más conveniente.

f) Estimación de costos hasta la puesta en marcha y costos de operación

del sistema. Los primeros son los costos que acarrea la implementación

del nuevo sistema o proceso, mientras que los segundos son los costos

La etapa de diseño global, es de vital importancia, ya que requiere de talento

y conocimientos para construir el esqueleto del futuro sistema, sobre el cual se

apoyarán las especificaciones en detalle.


operativos que acarrea.

Aunque no existe una norma precisa que determine el nivel de profundidad con

que deben encararse estas definiciones, hay que tener en cuenta que el esquema

formulado, aunque no especifique detalles, debe ser lo suficientemente explícito

como para no dejar dudas sobre el propósito y requerimiento del sistema.

Evaluación.

Una vez definida la fase del diseño global, es necesario realizar una evaluación de

la factibilidad del proyecto, ya que esta dará lugar a la justificación del proyecto

(requisito básico y previo a la recomendación del mismo).

La evaluación de factibilidad comprende tres aspectos:

a) Factibilidad técnica: demostrar la posibilidad de pasar del campo de la

formulación lógica del modelo al de los hechos concretos.

b) Factibilidad económica: demostrar que a través del nuevo modelo

proyectado se cumple la regla de economicidad, es decir, que en la

ecuación de la evaluación económica, el beneficio supera al costo.

c) Factibilidad operativa: demostrar que se puede contar con los recursos

necesarios para la implementación del proyecto, en el momento en que

se los necesita, en el lugar apropiado y en la medida necesaria.

El desarrollo de cualquier proyecto se apoya en el siguiente esquema:

El Informe

La presentación de todo proyecto persigue un propósito bien definido, que es

que el receptor del mismo perciba en su justa medida, su contenido.

El informe debe contemplar lo que se observó en el diagnóstico y la solución que

se propone llevar adelante.


A su vez, el proyecto sobre análisis de sistemas puede ser presentado ante

el ejecutivo que encomendó el trabajo o ante el personal operativo que es

en definitiva, quien lo llevará a la práctica. En el primer caso, la presentación

persigue el propósito de lograr la aprobación del proyecto, mientras que en el

segundo, se presupone que el mismo ya fue aprobado y lo que se pretende es

brindar una guía o exposición respecto de quienes tendrán la responsabilidad

de ejecutarlo.

Por esta razón, es importante hacer una diferenciación entre el diseño global

y el diseño detallado. Cuando decimos que el proyecto se presenta al nivel

ejecutivo que encomendó el trabajo, con el objetivo de conseguir la aprobación

del proyecto, estamos presentado un diseño global del mismo. En esta etapa,

se justifican los aspectos técnicos, operativos y económicos del proyecto y se

deben dejar perfectamente definidos los elementos que hacen a los objetivos,

políticas y organización general requeridos para operar el sistema.

Una vez conseguida la aprobación del proyecto general del sistema, se debe

confeccionar el diseño detallado, fase en la cual, el analista recurre a las

técnicas y herramientas de diseño de sistemas que especifiquen en profundidad

los elementos componentes del sistema aprobado y que determinen quién hace

qué cosa y cómo.

Debe comprenderse, que al comenzar el diseño detallado todas las definiciones

importantes deben estar ya explicitadas. Por lo tanto, en esta etapa, es poco

significativa la intervención de los grupos usuarios del sistema y en cambio,

aumenta sensiblemente la participación de los hombres de sistemas. El contenido

del diseño detallado se abordará más adelante.

Antes de comenzar a elaborar el informe, es importante que el analista tenga en

cuenta la siguiente regla.

Clases de informes; Informe oral y Apoyo visualSegún diferentes investigaciones, se ha demostrado que la adquisición de

conocimientos a través de los sentidos se efectúa aproximadamente con la

siguiente distribución: 60% la vista, 30% el oído y otros sentidos, 10%.

De todos modos, cualquiera sea la técnica de presentación de proyectos, debe

prestarse especial atención a las expresiones escritas.

Las técnicas de presentación incluyen las formas orales y las formas escritas,

que se desarrollan a continuación.

Presentación oral de proyectosLas presentaciones orales se desarrollan a través de tres etapas:

• Planificación de la presentación.

Esta etapa consiste en el desarrollo de la estrategia para lograr la aprobación del

proyecto.

“Observe antes de reflexionar, reflexione antes de decidir y decida antes de empezar a escribir el informe.”


A si mismo, la estrategia debe incluir una serie de aprobaciones parciales

comenzando por los niveles más bajos de la organización y continuando con

sucesivas aprobaciones a medida que se asciende en la línea de autoridad.

Lo que se busca a través de este camino, es facilitar la aprobación del proyecto

por la alta gerencia.

Antes de elevar el proyecto al nivel máximo, el analista debe cerciorarse que los

supervisores que tendrán algún tipo de responsabilidad en la implementación

del nuevo sistema, han sabido comprenderlo y lo apoyarán.

• Organización de la presentación

Durante la exposición oral, el analista debe procurar mantener el interés de la

audiencia en todo momento y para ello, deberá tener en cuenta algunos aspectos

importantes:

a) Duración de la exposición – el tiempo que durará la exposición debe ser

definido de antemano y debe ser respetado. Prolongar la reunión más tiempo

del necesario es contraproducente para el éxito de futuras reuniones. En

general se estima que un tiempo promedio razonable para una presentación

del proyecto, ronda alrededor de los 60 minutos y solo puede extenderse, si

existen fundadas razones para ello.

b) Contenido de la presentación – debe ser preparado teniendo en cuenta el

nivel, conocimientos y experiencias de la audiencia. Por ejemplo, cuando la

audiencia está conformada por el nivel gerencial, se deberá poner énfasis en

términos de objetivos, efectos, controles y costos, evitando la mención de

de detalles específicos referidos a cómo las actividades se llevarán a cabo.

c) Partes de la presentación – la presentación debe ser dividida en partes que

guarden un ordenamiento lógico y cuya duración sea equilibrada dentro del

conjunto. Un ejemplo de división, puede ser la siguiente:

SECCIÓN CONTENIDO DURACIÓN

INTRODUCCIÓN Breve exposición para que la audiencia conozca

los objetivos del proyecto y se ubique respecto

de las secciones que se sucederán respecto de

la presentación.

5% del tiempo

total previsto.


EXPOSICIÓN

PRINCIPAL

Traducción de los objetivos del sistema en planes

concretos de acción. Incluirá principalmente,

la indicación de los resultados esperados,

medidos en términos económicos. El expositor

debe asegurarse de mencionar al principio de

la exposición, los temas más importantes e

indispensables de mencionar para asegurarse

de no omitir los puntos fundamentales, pero

a su vez, la cantidad de temas a mencionar,

debe estar en estrecha relación con el tiempo

de duración total de la exposición para no

sobrepasarlo y por lo tanto, agotar el interés o la

atención de la audiencia.

60% del

tiempo total

previsto.

SÍNTESIS Un resumen de todos los temas tratados en la

exposición, ayudarán a reflexionar a la audiencia

y motivará la participación de la misma en la

siguiente etapa.

5% del tiempo

total previsto.

DISCUSIÓN

Esta parte es importante porque de ella puede

surgir la aprobación o rechazo del proyecto.

Durante la preparación de la exposición,

el analista debe someterla a un ensayo de

“bombardeo de preguntas” con la intención

de “destruir” su proyecto. Si el mismo, resulta

indestructible, entonces sí estaré en condiciones

de ser sometida a la consideración de la

audiencia.

Si la discusión no nace espontáneamente,

deberá buscarse la forma de provocarla por

lo tanto, el analista debe tener preparado

previamente, una serie de preguntas que ayuden

a tal fin. Además, de sus respuestas, surgirá el

indicio de la aprobación o rechazo del proyecto

25% del

tiempo total

previsto.

CONCLUSIONES

Es importante que el expositor haga notar

el momento en que inicia su exposición de

conclusiones. Es el momento en que se define,

como resultado de la exposición y discusión,

la acción a desarrollar por cada participante

a partir de ese momento. Las conclusiones

surgirán de ideas propias del analista o de las

que se manifiesten a través del grupo.

5% del tiempo

total previsto.


d) Las formas escritas durante las presentaciones orales – como ya se ha dicho

anteriormente, la adquisición de conocimientos por parte del ser humano

se logra con mayor profundidad cuando se utiliza el sentido de la vista. Por

lo tanto, aunque la presentación sea oral, será necesario recurrir a alguna

“ayuda visual”. Básicamente, se trata de incorporar a la presentación,

diagramas o cuadros que ayuden a llevar un orden o una guía de los temas

tratados. Es de suma importancia, que el expositor tenga especial cuidado

con la forma y lenguaje que utiliza en estas “ayudas”, ya que serán los

aspectos más retenidos por la audiencia.

Informe escrito. Preparación del informeLos informes escritos requieren de una serie de elementos que hacen a las

exigencias básicas de todo tipo de presentaciones escritas. El cumplimiento de

estas exigencias de presentación formal obedece a las siguientes razones:

• Obliga a tener todos los problemas resueltos al momento de

presentar el trabajo y garantiza su seriedad.

• Un proyecto de sistemas es conocido en los niveles de decisión

generalmente por los resultados que se presentan, siendo ésa la

única forma en que los niveles pueden apreciar el trabajo realizado,

ya que ellos no hacen generalmente un seguimiento del esfuerzo

del analista.

• Facilita la obtención de una decisión razonada por parte de quién

recibirá el proyecto para su aprobación o rechazo.

Los elementos o exigencias que deben cumplirse en una presentación formal

son:

a) Claridad y precisión. La exigencia de claridad y precisión, responde a la

necesidad de que la mente del lector reciba la misma idea que salió de la

mente del que escribió. En esta transmisión, está de por medio el estilo.

b) Estilo conciso y directo. Del estilo depende que dos personas, una

emisora y otra receptora, den la misma significación a un pensamiento

o idea, por lo tanto, es muy importante, tener en cuenta a quién va

dirigido el mensaje. Un mensaje puede ser claro para una persona e

incomprensible para otra, de ahí la necesidad de adecuar el estilo y la

terminología a la formación del lector (generalista o especialista).

Además de esta relación entre el emisor y el receptor, hay que tener en

cuenta ciertos aspectos como por ejemplo:

Utilizar palabras cortas y comunes;

Evitar las frases largas y envueltas;

Evitar el uso de demasiados adverbios y adjetivos;

Utilizar términos concretos y desechar los abstractos;

Usar voces activas y frases positivas (no negación)

Observar estrictamente las reglas ortográficas y gramaticales;


Eludir las palabras y frases trilladas, vulgares, provincialismos

y palabras extranjeras y juego de palabras.

Es preferible el estilo impersonal (solo se observa)

Referirse a puestos de trabajo o unidades y no a personas o

a su calidad.

Eliminar abreviaturas.

c) Aptitud conductiva. La primera tarea del que escribe consiste en armar

el esqueleto del documento que está preparando, con el objetivo de

ordenar las ideas en forma tal, que conduzca al lector a través de pasos

sucesivos, hacia el destino donde desea arribar el mensaje. Por lo

tanto, es conveniente que cada sección termine con alguna frase que

indique al lector el rumbo que seguirá el informe. Además, el informe

debe indicar por sí solo, las partes donde el lector debe prestar mayor

atención, evitando que ello surja de una deducción. Estos elementos,

son los que conforman la aptitud conductiva del escrito.

d) Coherencia. La coherencia es la apropiada ubicación de los elementos

dentro de un escrito para que este resulte claro y con sentido. De la

coherencia depende la fluidez de las presentaciones. Para lograrla,

es necesario colocar los párrafos cuyo contenido se relacionen uno a

continuación de otro, ya que de esta manera se logra que las ideas se

presenten en forma ordenada para quien deba interpretarlas.

e) Enfoque. Se relaciona con la importancia que tiene, el respeto hacia la

fidelidad del tema propuesto. Apartarse del tema, provoca la inutilidad del

escrito. Además, otra forma de faltar de fidelidad del escrito se produce

cuando se trata con demasiada importancia aspectos secundarios del

proyecto o se trata con superficialidad aspectos importantes del mismo.

f) Fuerza y contenido inteligente. El verdadero valor de los escritos reside

en su contenido. Decimos que su contenido es inteligente cuando se

logra a través del escrito atender las necesidades del lector. Y decimos

que tiene fuerza cuando el mismo tiene un sustento teórico. Hay que

tener en cuenta, que el contenido mínimo de todo informe de sistemas

debe proveer los siguientes datos:

Asunto del que trata el informe.

Deducciones que surgen del análisis.

Opinión sobre acción a desarrollar.

g) Sinceridad.

Por supuesto, que el éxito del informe, no solo dependerá de estos aspectos, ya

que también intervienen elementos como la calidad de los elementos recogidos,

habilidad en la presentación ordenada del material y calidad de la redacción.

Estructura general del informe. Títulos. Configuración. Carátula. Índice. Introducción. Parte principal. AnexosComo ya se dijo anteriormente, es necesario antes de comenzar a escribir el

informe, ordenar las ideas respecto de lo que se va a redactar, es decir, deberá


diseñarse el bosquejo o plan de distribución de las partes integrantes del informe.

Esta planificación permitirá tener un ordenamiento lógico de los temas y subtemas

a incluir y facilitará el logro del equilibrio de los mismos en cuanto a extensión y

grado de detalle. Además, ayudará a que los temas sean tratados uno por vez,

agotando cada uno de ellos antes de pasar al siguiente.

Aunque no existe una única forma de estructurar el informe, podemos decir que

una manera o modelo generalizado es el que se compone de las siguientes

secciones:

Carátula

Índice

Introducción y/o sección preliminar

Cuerpo del informe o parte principal

Apéndices o anexos

A continuación, analizaremos el contenido de cada una de las secciones

mencionadas.

1. Carátula. Debe contener el nombre de la empresa, título del informe,

nombre de la consultora y/o analista participante del proyecto y la fecha de

presentación del mismo.

2. Índice. A continuación de la carátula, se incluye un índice que facilita

al lector el conocimiento del contenido del informe y la ubicación de los temas

desarrollados.

Es conveniente estructurarlo de la siguiente manera: se divide en capítulos

(encabezamiento principal); títulos (encabezamiento central); subtítulos

(encabezamiento lateral) y anexos

3. Introducción y/o sección preliminar. Todos los trabajos deben tenerla

ya que allí se explica en qué se va a trabajar y los objetivos que se pretenden

lograr. La introducción persigue el propósito de preparar al lector para la

consideración de los temas tratados en el cuerpo del informe y para lograrlo,

debe incluirse fundamentalmente la definición del objetivo, alcance y límite del

mandato. Hay que hacer especial hincapié en esta sección ya que generalmente,

se leen la introducción y las conclusiones, y en función del interés que estas

despierten, el lector decide si lee o no el contenido.

Si bien la introducción, debe servir de explicación de los aspectos más destacados

del mandato, hay que cuidarse de no incorporar demasiados conceptos que le

resten importancia al contenido del cuerpo o parte principal del informe.

En informes complejos, donde previamente a la consideración de los temas

principales se hace necesaria la definición de conceptos, aclaración de posiciones

o revisión de los antecedentes del problema, la introducción se reemplaza por

una Sección Preliminar, que contendrá mayores detalles que aquella.

4. Cuerpo del informe o parte principal. El contenido de esta sección

debe ser armónico respecto del resto del informe. La premisa fundamental, es

que el mismo conduzca a una solución del problema atacado, fundamentando


sus recomendaciones en hechos concretos. Se debe hacer énfasis en lo

importante; cada observación debe girar alrededor de una sola situación; no se

debe mezclar.

El cuerpo del informe debe incluir (acorde al ordenamiento que más convenga

en cada caso) estos subtemas:

a) Situación encontrada. Consistirá en una descripción general del

sistema investigado, con el objetivo de proporcionar al lector una

idea clara de la actual operación del sistema, con especificación

de los medios (personal, máquinas, etc.) que participan. Las

descripciones deben ser objetivas, sin comentarios agregados.

Debe recordarse que toda afirmación debe prever la posibilidad

de una fácil demostración.

b) Alternativas de solución propuestas. Es conveniente presentar

más de una alternativa, señalando para cada una las ventajas

y desventajas de su aplicación. El factor costo debe ser

contemplado en esta parte.

c) Aplicaciones de desarrollo inmediato y futuro. Idea de prioridades.

Debe mencionarse para cada alternativa cuáles aplicaciones se

prevén desarrollar de manera inmediata y cuáles en un futuro.

En ambos casos, se puede incluir una indicación aproximada de

volumen de entrada, procesamiento y salida, como así también,

de periodicidad.

d) Evaluación económica. Para cada alternativa presentada,

debe realizarse una estimación monetaria de lo que costaría

implementar y mantener en operación el proyecto y a su vez,

estos costos deben confrontarse con los beneficios que se

espera obtener del nuevo sistema. La evaluación económica

constituye uno de los aspectos decisivos respecto de la

aprobación o rechazo del proyecto.

Hay que tener en cuenta que existe una gran dificultad para

medir el probable beneficio de un nuevo sistema, pero de todas

maneras, sus beneficios y costos deben acotarse entre límites

mínimos y máximos.

Dentro del concepto de evaluación económica, debe considerarse diversos tipos

de costos y comparaciones económicas:

No recurrentes o costos de instalación. Son aquellos

en los que se incurre por única vez por motivo de la

instalación del nuevo sistema. Por ejemplo, costo de

análisis, entrenamiento del personal, nuevas máquinas,

pruebas, operación en paralelo, etc.

Recurrentes o costos de operación. Son aquellos

en los que se incurre de manera permanente cuando el

sistema está en funcionamiento. Por ejemplo, costos de


alquiler de máquinas o amortizaciones si fueron activadas,

sueldos, energía eléctrica, espacio, etc.

Confrontación económica entre el costo del sistema

vigente y el propuesto. Esta comparación tendrá en cuenta

no solo el costo, sino también la capacidad de uno y

otro, el grado de desarrollo que implica (aplicaciones no

desarrolladas anteriormente) y los beneficios no tangibles

previstos.

e) Conclusiones. Este capítulo se referirá únicamente a los aspectos

tratados en el informe y por lo tanto, se pondrá énfasis en los

más destacables. También se explicará cómo se cumplieron los

objetivos del mandato. Tenga en cuenta, que cada conclusión

se extrae de una observación o conjunto de observaciones

condicionadas.

Además, hay que tener presente que las conclusiones no

llegan de improvisto, por lo tanto, el informe debe conducir a

las mismas, fundamentando sus recomendaciones en hechos

concretos.

f) Resumen de las recomendaciones. Generalmente, las

recomendaciones se encuentren diseminadas en el texto del

informe. Si éstas son numerosas, convendrá concentrarlas

en un capítulo final que indique concretamente las acciones a

seguir que se recomienda, de manera que el lector encuentre de

manera rápida, una guía de medidas propuestas que permitan

su orientación final.

Recuerde que las recomendaciones deben solucionar todas las

situaciones planteadas en las conclusiones y la síntesis puede

presentarse si el trabajo fuera muy extenso y existen distintos

objetivos.

5. Apéndices o anexos. El propósito de esta sección, es brindar información

muy detallada a la que el lector podría recurrir o no, de acuerdo a su interés

y predisposición. Se trata de detalles que pueden ser importantes, pero cuya

inclusión en el texto principal pueden provocar en el lector la desviación de su

atención del tema básico, hacia detalles menos trascendentes. Por lo tanto, en

estos casos, se hace referencia en el texto principal a la inclusión de información

aclaratoria o ampliatoria en los anexos.

Esta información podrá consistir en estadísticas, diagramas, gráficos y

documentos. Al igual que el resto del informe, los apéndices o anexos deben ser

armónicos y ajustados al tema.

Hay que tener en cuenta que, al ser un informe global, las recomendaciones

que contenga el informe, se limitarán a la exposición de lineamientos generales

de los sistemas propuesto, ya que no es conveniente avanzar hasta conseguir

la aprobación del proyecto. Esto es así, porque si el proyecto no es aprobado o


sufre modificaciones importantes, implicaría realizar un rediseño del proyecto y

por lo tanto, se habrá malgastado tiempo, esfuerzo y dinero.

A pesar de lo dicho anteriormente, es importante que el analista esté preparado,

para que una vez aprobado el proyecto, pueda continuar con el diseño en

detalle, la redacción de las instrucciones de operación y el desarrollo de los

pasos necesarios para llegar a la puesta en marcha.

Diseño Detallado

Una vez aprobado el proyecto en sus aspectos técnicos, económicos y

operativos, es decir, que el diseño global del proyecto fue aprobado sin

incorporar modificaciones sustanciales, será necesario que el analista comience

a especificar los detalles del proyecto.

Al estar en la etapa en detalle, es necesario recordar que no debe dejarse sin

definir ningún aspecto del proyecto por más pequeña que sea su importancia.

El diseño detallado comprende una serie de pasos que se enumeran a

continuación y se explican brevemente, ya que a medida que nos adentremos a

los sistemas específicos que conforman la organización, la información requerida

se verá con mayor detalle.

Los pasos a seguir son:

1. Diseño de nuevos flujogramas administrativos. La tarea consiste

básicamente en realizar los diseños gráficos de los procesos que hagan

posible la obtención de los datos necesarios para preparar la información

de salida y cumplir las funciones del sistema.

2. Diseño de informes y documentos (información de salida). Para cumplir

con este paso, es necesario que el analista:

Definición de las salidas. La información de salida es la información

a suministrar por el sistema, por lo tanto, este diseño debe ser

definido con la participación muy directa del usuario de la misma

dado que los informes son su principal contacto con el sistema.

Destino de la información de salida. Se refiere a la definición

de los clientes del sistema, tanto internos como externos y si la

información es definitiva o intermedia.

Análisis para el diseño de la información de salida. Para realizar

este análisis, se debe tomar en consideración los elementos de

dato en su conjunto y cada uno de ellos en particular. Cuando se

habla de elemento de dato, se hace referencia a una partícula de

información, por ejemplo, en un informe de registro de deuda, la

razón social es un elemento de dato.

Para ampliar esta información, leer LARDENT, Alberto: “Metodología

del Análisis y Diseño de Sistemas Administrativos” Editorial El

Coloquio - 2° Edición, 1976; página 287 y Jusseaume, Leo J. A.:

“Procesamiento de datos” Editorial F. Trillas SA, México, 1970;

página 79.

3. Diseño de los registros y de ficheros o archivos de sistemas. Cualquiera


sea la forma de procesamiento de la información, habrá que recurrir a los

archivos para tomar conocimiento de un dato que el empleado no puede

guardar en su memoria. Allí radica la importancia y la necesidad de la

existencia de archivos.

Conociendo ya la información a suministrar por el sistema, se está en

condiciones de definir el contenido de los archivos desde donde se

obtendrá la información ya procesada para transmitirla a los usuarios o

para posteriores procesos.

En términos de computación, se llama archivo a todo conjunto ordenado

de registros con información recuperable automáticamente. Un registro

por su parte, es un conjunto de datos que componen una unidad

conceptual lógica.

De esta manera, podemos hablar de un archivo de clientes, que

contendrá la información de todos los clientes de la organización y

que estará compuesto por registros, cada uno de los cuales contendrá

a su vez los datos de cada cliente, constituyendo de esta manera una

unidad conceptual lógica. Cada uno de los conceptos que componen un

registro, ocupa lo que se denomina “campo” dentro del registro.

El analista deberá definir junto al usuario, cuál es la elección del tipo

de archivo más conveniente, para lo cual tendrán que seleccionar

los medios de almacenamiento más aptos para el sistema, definir la

organización de los registros dentro de los archivos y determinar los

elementos integrantes de cada registro y su disposición dentro de los

mismos.

4. Diseño de los datos de entrada. Los resultados que se pretenden

obtener del sistema de información no solo dependen de la calidad

del procesamiento, sino que también, de la calidad de la información

que se ingrese al sistema. Un aspecto que debe considerar el analista

es estudiar la posibilidad de lograr la integración de subsistemas. Esta

integración, consiste en utilizar con múltiples propósitos los datos de

entrada y procurar que los datos de salida de un subsistema sirvan como

entrada de otro. Lograr un sistema integrado es más complejo y provoca

mayores demoras que el diseño de cada unos de los subsistemas que

lo conforman, por lo tanto, lo ideal es efectuar el planeamiento de la

estructura de la información a procesar tendiendo a su integración,

aunque en las primeras etapas, los subsistemas actúen de manera

independiente.

Es muy importante, verificar la calidad de los datos antes de ingresarlos

al proceso, ya que una entrada inválida provocará una salida errónea o

una paralización del proceso.

5. Análisis de al consistencia del modelo proyectado. El analista debe

plantearse el interrogante de si el esquema que ha definido satisface

plenamente la real necesidad operativa o de información de la

organización. Principalmente, deberá verificar si el modelo diseñado

contempla todas las alternativas posibles, es decir, si es compatible con


los demás circuitos administrativos existentes.

6. Adecuación de la estructura operativa de la empresa al nuevo sistema.

Al modificar los procedimiento, es probable que la estructura de la

organización se vea afectada, ya sea porque surgen nuevos puestos de

trabajo o se suprimen otros o adecuan los existentes o se crean nuevos

puntos de control, etc. en tal situación, el analista deberá elaborar

las planillas de descripción de puestos, con inclusión de las nuevas

responsabilidades y de las relaciones estructurales correspondientes.

7. Preparación de diagramas de sistemas y especificaciones para procesos

por computadora. Si el sistema proyectado se desarrolla a través de

sistema de computación, se produce en este punto la transición entre la

tarea del analista de sistemas y la labor del equipo de programación. El

analista debe tener y pasar al programador, todos los datos relacionados

con las definiciones y aprobaciones logradas en el desarrollo de las

etapas anteriores.

8. Desarrollo de los programas. El programador a partir de la información

que le dio el analista comienza su actividad que está compuesta de los

siguientes pasos:

Diseño de los diagramas de lógica por programa

Codificación de programas.

Perfoverificación o graboverificación de programas

Compilación de programas

Depuración de los errores detectados durante la compilación

Prueba individual de programas

Corrección de errores de lógica y su incidencia sobre la codificación

Preparación y ejecución de la prueba completa del sistema.

9. Preparación y ejecución de la prueba completa del sistema. En la etapa

anterior, se verifican los resultados de cada programa en forma individual

y corresponde en esta etapa, que el analista prepare en colaboración con

el usuario, los elementos necesarios para ejecutar una prueba completa

del funcionamiento de las actividades del sistema. Esta prueba debe

realizarse procurando lograr una simulación de los procesos del sistema,

tal como ocurriría bajo condiciones operativas. A esto se lo denomina

prueba piloto y su propósito es asegurar el correcto funcionamiento de

todas las fases del sistema antes de su puesta en marcha.

10. Documentación del sistema. Es muy importante documentar (poner por

escrito de una manera orgánica) de qué manera deben proceder las

personas (usuario, programador, analista y operador) que intervienen en

el sistema. Esto se logra a través de los Manuales de Procedimientos,

cuyos contenidos serán los siguientes:


Manual de Procedimientos para el Usuario Datos a proporcionar por el usuario (forma, volumen,

periodicidad, responsabilidad), incluyendo una muestra del formulario a utilizar.

Datos a recibir por el usuario (periodicidad, persona des-ignada para la recepción, descripción del significado de cada dato impreso), incluyendo una muestra de todos los formularios de salida.

Descripción del sistema.

Manual de Procedimientos para el Analista y Programador Descripción general del sistema. Diagrama de flujo. Diseño de los elementos de entrada. Diseño de elementos de salida. Diseño de los archivos magnéticos. Especificaciones de programas. Elementos de prueba.

Manual de Procedimientos para operación Instrucciones de perfoverificación (tipo de soporte de

información, clases de información, campos que deben verificarse, etc.).

Instrucciones de operación. Tiempos de operación. Formularios y archivos magnéticos empleados.

6.6. Sexta etapa. Implantación. Instalación del nuevo procedimiento

Una vez aprobado el informe que se elaboró y presentó en la quinta etapa,

corresponde ejecutar lo proyectado. Esta etapa comprende la planificación y

programación de la instalación y la preparación y puesta en marcha. En esta

etapa, el analista participa activamente en el sentido de que debe verificar que se

cumplan las instrucciones formuladas, participar en la solución de los problemas

no previstos y brindar las soluciones que las circunstancias lo requieran. Para la

puesta en marcha hay que tener en cuenta los siguientes aspectos

Consideraciones previas: (aunque también han sido tenidas en cuenta al

momento de proponer las soluciones de cambio)

Capacidad del personal: Tanto de nuestra gente como la de la gente de la

empresa.


Capacitación de la clientela o usuarios;

Necesidad de dar información de carácter general;

Conveniencia de efectuar los cambios necesarios;

Oportunidad para proceder a la implementación de las soluciones propuestas;

Hay que tener en cuenta que no es conveniente que el cambio se realice

durante el período en que el personal está de vacaciones, épocas de cierre

del balance, etc.

Durante la puesta en marcha: Evitar las dificultades solucionándolas a medida que se presentan;

No llevar problemas a los ejecutivos;

Evitar la disminución del rendimiento;

Evitar la pérdida de equilibrio entre los sectores;

Elegir el lugar por donde se va a empezar.

Consideraciones generales de la puesta en marcha: Elegir el momento oportuno;

Tener todas las autorizaciones correspondientes;

Hacer notar que es una etapa de muy difícil realización;

No desilusionarse por la falta de éxito inmediato;

Efectuar el control posterior y el seguimiento.

6.7. Séptima etapa. Seguimiento y control. Auditoría de sistemas.

Todo sistema tiene una determinada vida útil (entropía). Pasado un determinado

lapso de tiempo, las condiciones originarias se modifican y las nuevas

circunstancias, obligan a revisar total o parcialmente los procedimientos que lo

integran. Además, hay que tener en cuenta, que el hecho de que las instrucciones

de implementación estén dadas por escrito, no asegura que las mismas sean

cumplidas. Errores de interpretación u omisiones por parte del personal que

debe ejecutarlas o la presentación de condiciones excepcionales o no previstas

en el diseño, obliga al analista a realizar un seguimiento permanente del sistema

en marcha a fin de consolidar el sistema implementado.


materialm2





• LARDENT, A.: Metodología del Análisis y Diseño de Sistemas

Administrativos. Buenos Aires: Editorial El Coloquio. 2° Edición. 1976.

• POZO NAVARRO, F. La Dirección por sistemas. México: Ed. Limusa.

2000.

actividadesm2

m2 | actividad 1

Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)

Trabajaremos sobre una ONG de la

que usted podrá tener información

a través de su página Web: http://

www.geologossinfronteras.org


Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.) es una ONG cuyo objetivo principal es no poner

limites a aquellas acciones que posibiliten facilitar y mejorar las condiciones de

vida en general y de la infancia en particular, partiendo de la base de que son

acciones que no admiten dilación. El lema de esta ONG, queda explicitado en la

frase: “Si tú no lo haces, Nadie lo hará”

Los fundadores de la ONG proceden de diversos países, con una gran experiencia

profesional acumulada mediante el desarrollo de más de 2000 proyectos de

geotécnica, geofísica, hidrogeología, ejecución de sondeos, captación de aguas

subterráneas mediante pozos, etc. en más de 80 países distribuidos por todos

los continentes.

Los idiomas que utilizan para comunicarse son: español, italiano, francés, inglés,

alemán y portugués; y han adquirido conocimientos de árabe, griego y turco.

Es una organización que ha adquirido una gran experiencia para el desarrollar


cualquier proyecto de abastecimiento de aguas o de prevención de desastres

naturales en cualquier lugar del mundo. A esta experiencia hay que añadir la

aportada por los Socios colaboradores que se están incorporando a G.S.F.

continuamente.

La organización se sustenta económicamente a través del aporte que recibe

de los socios, quienes se comprometen con una contribución cuyo monto y

periodicidad es elegida por el mismo socio y por las donaciones específicas

de particulares. Además, cuenta con la ayuda de voluntarios que realizan tareas

acorde a la disponibilidad y especialidad de cada uno.

Más allá del objetivo principal de G.S.F. también se llevan a cabo otros proyectos

que permiten, en general, mejorar las condiciones de vida de las poblaciones

más desfavorecidas. Por tanto, los ámbitos de actuación se pueden resumir en

los siguientes:

• Abastecimientos de Agua

• Ayuda en Desastres Naturales.

• Proyectos de Ayuda Humanitaria

• Proyectos de Ayuda al Desarrollo

En resumen, el Fin fundamental de G.S.F es contribuir a la reducción de la

pobreza, la mejora de la seguridad y de la calidad de vida de las personas y

las Comunidades humanas, así como el desarrollo sostenible de los recursos

naturales y la preservación del medio ambiente.

Para poder cumplirlo, se toma el aporte de la experiencia profesional del geólogo

en las aplicaciones de interés social de la geología, como:

La prevención y el control de los desastres naturales y los riesgos

geológicos.

La utilización de las aguas subterráneas y de los recursos geológicos

para satisfacer necesidades básicas de las personas como es el caso

del abastecimiento de agua potable o de la pequeña minería.

La gestión sostenible de los recursos geológicos y de los acuíferos; la

utilización del conocimiento geológico es esencial para poder asegurar

el derecho de los ciudadanos al desarrollo sostenible. La geología

contribuirá a la protección del medio ambiente en beneficio de las

generaciones actuales y futuras.

La prevención y la corrección de la contaminación de los recursos

geológicos y de las aguas subterráneas.

La gestión de la relación existente entre los ecosistemas naturales, las

aguas subterráneas y los recursos geológicos.

La reducción de las discriminaciones por causa de género en el marco

de las actividades de la Asociación.

Las actividades básicas de G.S.F. son:

Desarrollar concepciones, acciones y proyectos para prevenir, atenuar


y corregir los efectos de los desastres naturales y riesgos geológicos.

Abastecer de agua a comunidades necesitadas, así como a su ganado

y los cultivos agrícolas, lo que contribuirá a mejorar la autosuficiencia

alimentaria y los ingresos familiares, mediante el estudio, el

alumbramiento y la utilización de las aguas subterráneas. Los proyectos

de abastecimiento de agua tendrán en cuenta los condicionantes

sociales, organizativos, económicos, técnicos, de tecnología, sanitarios

y ambientales de las comunidades beneficiarias con el fin de asegurar el

carácter integral, la durabilidad y la sostenibilidad de las intervenciones.

Colaborar con otras entidades, asociaciones y ONG nacionales e

internacionales en objetivos de interés social en acciones y proyectos

integrados en los que se precise la experiencia del geólogo.

Promover las acciones de animación e intermediación con el fin de

ayudar a resolver problemas sociales graves relacionados con el

uso de las aguas subterráneas, los recursos geológicos o los riesgos

geológicos.

Abogar por que la sociedad en su conjunto conozca y tenga en cuenta

en sus actuaciones los criterios y recomendaciones que brinda el

conocimiento de la tierra - la geología -, particularmente aquellos que

contribuyen a disminuir la pobreza, mejorar la seguridad y la calidad

de vida de las personas, el uso sostenible de los recursos naturales y

la preservación del medio ambiente.

Actividades

En virtud a la información brindada (y si lo desea, podrá ampliar esta información

ingresando a la página Web de G.S.F.) se le solicita investigar y explicar:

1. ¿Cuáles son las variables del macroentorno que afectan a esta organización?

2. Una vez identificada las variables, explique, en cada una de ellas, en qué

consiste la variable, cómo es la influencia específica de dicha variable en

el entorno de G.S.F., si representa una amenaza o una oportunidad para la

organización y qué debería hacer esta ONG para aprovechar la oportunidad

o protegerse de la amenaza.

3. ¿Cuáles son las variables del microentorno que afectan a esta organización?

En cada una de ellas explique en qué consiste la variable, cómo es la

influencia específica de dicha variable sobre G.S.F., si representa una

amenaza o una oportunidad para la organización y qué debería hacer esta

ONG para aprovechar la oportunidad o protegerse de la amenaza.


m2 | actividad 2

El proceso de cambio organizacional en Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)

En la actividad 1 de este módulo usted consultó lineamientos generales de la ONG

Geólogos Sin Fronteras y en aquella instancia realizó un análisis ambiental para

dicha organización, con el objetivo fundamental de identificar las oportunidades

y amenazas que se le presentan a la misma.

Supóngase que G.S.F. se ha enterado de esta investigación y la ha leído, ya

que usted lo había publicado en Internet. Las autoridades de esta ONG se han

puesto en comunicación con usted porque les ha interesado mucho su trabajo.

Le expresaron que ellos coinciden ampliamente con la información que usted les

brinda en ese informe y que les parece sumamente significativo hacer cambios

organizacionales, pero que realmente, no saben cómo.

Usted, que se siente sumamente identificado con la causa del proyecto que llevan

adelante los miembros de G.S.F., se ha comprometido con ellos a elaborarles un

informe explicándoles los diferentes aspectos a tener en cuenta al momento de

abordar el proceso de cambio.

Cuando usted estaba por iniciar el informe recordó que en la materia de

Administración de la Universidad, vio este tema y recurrió al libro y a sus apuntes

de cátedra para repasar. A los fines de repasar lo estudiado hizo un listado de

todos los aspectos que debería incorporarse en el informe.

Allí usted escribió:

Teniendo en cuenta la investigación ambiental de la organización que usted

realizó en la actividad anterior y publicó en Internet, resuelva los siguientes

interrogantes:

1. ¿Cuáles son las fuerzas que impulsan o podrían impulsar a la organización a

realizar un proceso de cambio? Fundamente la respuesta y, si es necesario,

profundice la investigación realizada.

2. Especificar cuáles serían las necesidades del cambio. Determine cuál es el

tipo de cambio planeado que requiere esta organización fundamentando la


respuesta. Aquí puede tratarse de no tipo de cambio o combinaciones de

ellos.

3. Iniciar el cambio, para lo cual se deben desarrollar las ideas que permitan

solucionar los problemas o aprovechar las oportunidades especificando:

1.1. ¿Cómo se realizará la búsqueda?

1.2. ¿Cómo generar creatividad en la generación de las ideas?

1.3. ¿Cómo se implementarán los equipos de nuevos negocios? ¿Es

necesario un defensor de ideas?, ¿por qué?

4. ¿Cómo implementar el proceso de cambio? Especifique aquí:

4.1. Cuáles son las resistencias que pueden encontrarse en los miembros de

la organización ante la posibilidad de realizar los cambios.

4.2. Analizar el resultado de la competencia de las fuerzas impulsoras y

restrictivas del cambio.

4.3. Especificar cuáles son las tácticas de implementación que ayudarán a

disminuir la resistencia al cambio.

Habiendo resuelto las consignas anteriores ahora es momento de escribir el

informe. Manos a la obra y esmérese en su redacción, ya que es una oportunidad

de trabajo inigualable para su carrera.

m2 | actividad 3

Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)

Hoy sonó su teléfono y la llamada que estaba esperando con tanta impaciencia,

por fin llegó. Era uno de los miembros de la ONG (www.geologossinfronteras.

org)

Para su mayor alegría, querían comentarle que estaban muy entusiasmados

con el informe que les había elaborado y enviado y que estaban seriamente

interesados en llevar adelante el proyecto.

Por supuesto, que todo lo que usted les propuso no pueden hacerlo en estos

momento, por eso le solicitan que determine qué pueden hacer y por dónde

comenzar, como así también, cuánto será el costo de implementar dichos

cambios.

Usted acordó con esta persona que en cinco días hábiles les acercaría la

propuesta de trabajo y por ello, se ha puesto a elaborar las dos primeras etapas

del proceso de investigación administrativa, es decir:

El estudio preliminar, definición del objeto y determinación de la


finalidad del mandato.Planeamiento del proyecto y presentación del plan de trabajo.

De la calidad de este informe depende su continuidad en este trabajo. Esmérese

y explique todo lo que considere pertinente a estas etapas de la investigación

administrativa.

Por favor, no olvide realizar un análisis del tiempo que le llevará hacer este

trabajo que propone (puede plasmarlo en un gráfico de Gantt si lo desea para

que sea más claro) y cuál será su presupuesto, es decir, cuánto le cobrará a la

organización por realizar el trabajo.

m2 | actividad 4

Investigación administrativa en Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)

Usted podrá obtener mayor información de la ONG a través de su página web: http://www.geologossinfronteras.org

¡Felicitaciones!!! Al final, tanto esfuerzo dio sus frutos ya que G.S.F. ha aprobado

su mandato y por lo tanto desean que comience a trabajar cuanto antes.

Teniendo en cuenta la finalidad del mandato por usted propuesto y las etapas del

proceso de investigación administrativa se le solicita que explique los siguientes

ítems:

1. ¿Cómo desarrollará la etapa de Relevamiento y de recolección de datos y

de hechos?

Para resolver este interrogante usted deberá tomar en cuenta los siguientes

puntos:

a) ¿Qué técnicas de relevamiento de información utilizará?

Fundamente por qué utilizará esas técnicas.

b) ¿Cómo desarrollará cada una?

c) ¿Qué información recolectará con cada una?

d) ¿A quién o dónde las aplicará?

e) ¿Cuáles son las ventajas y desventajas que encontraría

en cada una de ellas?

f) ¿Cómo organizará la información relevada?

g) ¿Cómo desarrollará la etapa de diagnóstico, evaluación

y análisis de los hechos? Explique, cuáles son los dos

aspectos fundamentales a tener en cuenta en esta


etapa y relacione con los objetivos específicos de su

investigación.

2. Realice el Diseño global del proyecto que usted considera que debe llevarse

a cabo para cumplir con la finalidad del proyecto. Realice la Presentación del

Informe siguiendo todas las especificaciones y formalidades que el mismo

requiere, es decir, incluya en el mismo:

• Definición de las salidas.

• Definición de las entradas.

• Especificar los archivos.

• Especificar los procedimientos.

• Definición de los medios de procesamiento.

• Estimación de costos hasta la puesta en marcha y costos

de operación del sistema.

• Evaluación de la factibilidad del proyecto.

Aclaraciones importantes

En esta descripción siga las formalidades propias de todo informe escrito y

también explique cómo hará la presentación oral que acompañará este informe.

No se le solicita en esta etapa la elaboración del informe detallado porque

primero va a tener que negociar el informe global y lograr su aprobación para

pasar a mayor detalle.

3. Explique a cómo realizaría la implantación o instalación del nuevo

procedimiento, teniendo en cuenta todas las consideraciones a las que hay

que atender en la puesta en marcha

4. ¿Qué actividades propondría para hacer el Seguimiento y Control de los

cambios propuestos?

1

m2 |actividad 4 | AA

a s i s t e n t e a c a d é m i c o 1

A

Investigación administrativa en Geólogos Sin Fronteras (G.S.F.)

Como podrá darse cuenta, el trabajo que tiene por delante es inmenso. Pero,

como usted ya sabe, porque lo ha experimentado o vivenciado, si se esfuerza

las cosas le salen bien. Está trabajando para una organización que valora su

trabajo y que, de tener buenas experiencias con este primer trabajo, volverán a

contratarlo a fin de avanzar con todas las propuestas que usted tiene para ellos.


Así que: respire hondo, repase todo el material que usted tiene de investigación

administrativa y póngase a trabajar. ¡Muchos éxitos!

glosariom2

Analizar: Dividir el todo en partes para poder ser estudiado y luego interrelacionar

las partes para poder definir con la mayor precisión posible, el real estado de la

situación investigada.

Entorno: Ambiente que rodea a la organización

Esperanza de vida: La esperanza de vida es la media de la cantidad de años

que vive una cierta población en un cierto periodo de tiempo

Informe: Descripción, oral o escrita, de las características y circunstancias de un

suceso o asunto.

Metodología: Disposición lógica y secuencial de pasos y procedimientos

organizados para el desarrollo de una tarea

Modelo: Esquema teórico, generalmente en forma matemática, de un sistema

o de una realidad compleja, como la evolución económica de un país, que se

elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento

Objeto: Es la actividad propia del negocio, a qué se dedica.

Posicionamiento: Se llama Posicionamiento a la referencia del ‘lugar’ que en la

percepción mental de un cliente o consumidor tiene una marca, lo que constituye

la principal diferencia que existe entre esta y su competencia. También a la

capacidad del producto de alienar al consumidor.

Principio: Base, origen, razón fundamental sobre la cual se procede discurriendo

en cualquier materia

Segmentación de mercado: Proceso de dividir un mercado en grupos más

pequeños que tengan características semejantes

Tasa de desempleo: Indicador que marca el número de personas que se

encuentran desempleadas. La Oficina Internacional del Trabajo (OIT) define al

desempleo abierto como “aquellas personas que durante la semana de referencia

de las encuestas de hogares no tenían trabajo, habían buscado activamente un

empleo durante las últimas cuatro semanas y estaban disponibles para tomar un


empleo de inmediato”

Tasa de mortalidad: Indicador demográfico que señala el número de defunciones

de una población por cada mil habitantes, durante un periodo de tiempo

determinado generalmente un año. Usualmente es denominada mortalidad.

módulos

m3

microobjetivosm3

Comprender la importancia del sistema administrativo de organización a

fin de identificar la relación que tiene con los otros sistemas administrativos

y ser capaz de analizarlo.

Reconocer las diferencias metodológicas entre relevamiento, análisis,

diagnóstico y propuestas de cambio en el estudio del sistema de

organización.

Diferenciar las distintas estructuras organizacionales que existen para

reconocer la estructura que resulte acorde a cada tipo de organización,

atendiendo a los diferentes factores que influyen sobre su definición.

Analizar críticamente el sistema de organización, identificando los

conceptos propios de este tipo de sistema y reconociendo sus problemas

característicos, a fin de brindar propuestas y soluciones creativas,

acordes a las posibilidades del sistema y la organización.

Reconocer los conceptos básicos relacionados con el sistema de

decisiones de la organización a fin de desarrollar una actitud crítica ante

los mismos.

Ser capaz de identificar claramente los problemas que se pueden

encontrar en un sistema decisional procurando diferenciar los problemas,

consecuencias y causas que generan dichos inconvenientes, con el

fin de proponer soluciones creativas para atacar las causas y no los

síntomas.

Diferenciar las características de un sistema centralizado y otro

descentralizado a fin de identificar el tipo de sistema más adecuado para

cada organización.


contenidosm3

1. El sistema de organización

Los sistemas que conforman la empresa

En el módulo dos, decíamos que toda organización puede ser concebida

como un sistema conformado por subsistemas, y veíamos como todos

ellos se relacionaban entre sí. De este modo, aparece el sistema empresa,

conformado por el sistema decisional, los corporativos, de recursos, operativos

y auxiliares, como lo muestra la siguiente figura que usted ya ha consultado

en otro de los módulos de esta materia.

Utilizamos el enfoque sistémico para poder analizar la complejidad de las

organizaciones. Este enfoque es interesante ya que nos brinda herramientas

para analizar la organización dividiéndola en diferentes sistemas. Es a partir de

ese análisis que se puede lograr un mejoramiento total del sistema organización.

Siguiendo con esta misma concepción sistémica, se podría idear a cualquier

entidad pública bajo esta visión de entrada, proceso y salida, que requiere de

la retroalimentación para mantenerse con vida. Básicamente, lo que se modifica

en estas creaciones, puede ser su output, que se ve reflejado principalmente

en su sistema operativo (uno de sus sistemas administrativos). Por ejemplo,

esquemáticamente, se puede decir que los sistemas que conforman la

administración del Estado son los que se muestran en la Figura Nº 2.


Relevamiento, análisis y diagnóstico del sistema de organización

Ya sabiendo cuáles son los sistemas que conforman la empresa vamos a

comenzar adentrándonos en el estudio y análisis de uno de los sistemas

administrativos: el sistema de organización. Si empezamos a diseñar una

organización debemos comenzar por definir o redefinir la visión, misión, objeto y

objetivos organizacionales. Para que todos estos conceptos se comprendan con

claridad, a continuación vamos a verlos en detalle.

VISIÓNEs un concepto abstracto, que está en la

cabeza del que la genera. Transmite la idea

de lo que se desea para la organización en

un futuro, que se espera de ella y para qué

servirá. Tiene un horizonte de muy largo

plazo.


MISIÓN

Cuando escribimos la visión, la transformamos

en misión, que sería la expresión del “para

qué” de la organización en el contexto y cuál

es la finalidad que tiene que lograr. Sirve para

saber cuál es el alcance del negocio.

La Misión tiene tres elementos

• Actividad u objeto.

• Mercado o cliente objetivo.

• Cómo va a satisfacer a dicho

cliente o mercado.

Si usted navega por Internet encontrará que muchas empresas tienen definida

su misión. Sería productivo para su estudio que investigue y lea algunas de ellas,

a fin de contar con ejemplos concretos que ayuden a comprender el concepto

que venimos definiendo. Le sugerimos ingresar al siguiente sitios donde, a

nuestro entender, se define claramente la concepción de las organización a la

que corresponde.

ARCOR h t t p : / / w w w . a r c o r . c o m . a r / P a g e C o n t r o l l e r .aspx?pgid=8&secid=1

Si usted se toma su tiempo, podrá comprobar que existe una gran cantidad de

organizaciones que definen y comunican estos conceptos a través de sus Sitios

Web.

Por su parte, el objeto es la actividad propia del negocio: “a qué se dedica”. Si

la misión está bien definida, debe contener el objeto de la organización. Por lo

general, las organizaciones no plasman por escrito su misión, a menos que se

trate de una organización que ha certificado calidad, lo que sí está escrito es el

objeto que se encuentra en el contrato o estatuto. ¿Cómo delimitamos el objeto

de nuestro negocio? Analicemos juntos un ejemplo:

Empresa de transporte

Objeto global:Transporte aéreoTransporte marítimoTransporte terrestre

Objeto específicoTransporte de mercaderíaTransporte de pasajeros

Quizás usted se pregunte para qué sirve definir y delimitar el objeto de una

organización. Principalmente, es importante delimitarlo porque el mercado al


que apuntemos estará determinado por el tipo de negocio al que decidamos

dedicarnos. Los mercados actual y potencial pueden ser diferentes, lo que nos

va a conducir a plantearnos distintas estrategias. Entonces, cuando tenemos

definido el objeto, el mercado y las condiciones podemos plantear, por ejemplo:

que voy a prestar el servicio con última tecnología, calidad, innovación, etc. Estos

son lineamientos de cómo vamos a desarrollar la labor en nuestra organización.

A partir de ello, que es lo general, veremos qué me hace falta para los otros

sistemas.

Cuando hablamos de objetivos, podemos hacer una distinción entre:

• Objetivos generales (comprometen a toda la organización).

• Objetivos específicos.

• Objetivos estratégicos.

• Objetivos tácticos.

• Objetivos operativos.

•A partir de la misión, planteamos objetivos estratégicos.

Tal como figura en el esquema anterior, los objetivos estratégicos y financieros

son complementarios. No podemos lograr objetivos estratégicos si no tenemos

sustento financiero y no podemos lograr un crecimiento financiero si no se

logran los objetivos estratégicos. Hay algunos casos en los cuales uno puede

priorizar, por ejemplo, existen muchas empresas trabajando a pérdida en post

de conseguir mercado. Veamos un ejemplo:

Objeto = Transporte de pasajeros de ferrocarril.

Objetivo estratégico = 50% del Mercado de Córdoba.

Objetivo financiero = rentabilidad del 5% anual.

Además, podemos expresar que toda organización debe definir:


El fin es, en definitiva el “para qué” de la organización. Alude a la utilidad de esa

organización en el contexto. Tiene que existir una necesidad en el contexto para

que justifique la necesidad del negocio. De la finalidad surge el objeto. Veamos

nuevamente un ejemplo:

Finalidad = cubrir la necesidad del transporte.Objeto (acoto de la necesidad) = Transporte de pasajeros diferencial.Objetivo estratégico = 50% del Mercado de Córdoba.Objetivo financiero = rentabilidad del 5% anual.

Relevamiento del sistema de organización

Todo esto que venimos desarrollando sobre los sistemas es para tratar de hacer

un análisis y un diagnóstico. Lo que se busca es tratar de simplificar la estructura

organizacional, hacerla racional y menos costosa.

El fin es equiparable a la misión o a los objetivos extraorganizacionales, porque

están en relación a una necesidad impuesta por el contexto. Los objetivos, en

este caso, estarían hablando de objetivos propios de la organización, objetivos

a largo plazo. De aquí se desprende el concepto de metas, que son objetivos

a mediano plazo, porque se define el objetivo para cada sistema en particular.


Todo esto nos lleva a preguntarnos sobre cómo planificar, para comenzar a

desarrollar algún tipo de respuesta veamos los siguientes sistemas: Sistema

de Organización y Sistema Decisorio; Sistema Información y algunos Sistemas

Operativos

El sistema que sustenta a la organización es, precisamente, el Sistema

de Organización, que es el que define la estructura organizacional y las

funciones. Cuando analizamos este sistema, lo que intentamos analizar es si,

estructuralmente, la organización funciona de manera adecuada o si presenta

alguna deficiencia. Para esto, primero debemos relevar la información pertinente.

¿Cómo y con qué técnicas? Para este sistema en particular se pueden utilizar

todas las técnicas de relevamiento descriptas en el módulo dos. Aunque, por lo

general, las más utilizadas son las siguientes: A 1

• Entrevista.

• Estudio de documentación (organigrama, manual de organización, etc.).

• Cuestionario: sirve especialmente cuando la

organización se encuentra desconcentrada, es

decir, que tiene varias sucursales o cuando el

número de personas a relevar es muy alto.

Para relevar la información, se puede utilizar el siguiente modelo. Por cada

unidad de trabajo debemos tener y completar un formulario:


Unidad de Trabajo:

Responsable:

PÁGINA:

CÓDIGO:Depende de:

F E C H A de EMISIÓN

Remplaza a Pág.:Código:

Supervisa a:

Misión:

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Observaciones•

Es importante aclarar que el concepto de función es más amplio que el de tarea.

Una función puede incluir 1 o más tareas. Por ejemplo: ¿Cuál es la función de

un docente?

• Elaborar el texto que incluye los contenidos de la materia.

• Planificar el desarrollo de las clases prácticas y las actividades que allí

tendrán lugar.

• Elaborar los exámenes parciales y finales.

Para poder cumplir con su función de elaborar el texto que incluye los contenidos

de la materia, es necesario que el docente:

• Analice los diferentes temas que pueden incluirse en la materia.

• Busque bibliografía al respecto.

• Determine el alcance que tiene cada uno de los temas.

• Evalúe y clasifique la prioridad de cada tema.

• Seleccione los temas a incluirse en el dictado de la materia de acuerdo

con el tiempo de clases previsto.

Cuando llevamos adelante el relevamiento de la información en el Sistema de

Organización, lo que hacemos es tratar de detectar si existen inconvenientes

funcionales. Por ejemplo, podemos encontrarnos con unidades que están mal

nominadas o mal ubicadas dentro del organigrama, o ubicadas en niveles

jerárquicos más bajos de lo que le corresponde, etc.

Para saber realmente el funcionamiento de la organización, necesitamos saber


bien las funciones que se desarrollan en cada unidad de trabajo, porque puede

haber funciones superpuestas o duplicadas, o que no las realice nadie o que no

tengan razón de ser en relación con el objetivo de la unidad.

Relevamiento del Sistema de Organización: Análisis y diagnóstico

Una vez que se tiene toda la información relevada debemos ordenarla.

Probablemente tengamos que contrastarla para luego pasar a la siguiente etapa

de análisis de la información.

En la etapa de análisis procedemos de la siguiente manera:

Insertar imagen 3 proceso en la etapa de análisis

¿Sobre qué conocimientos se hace análisis? ¿Referido a qué? Para hacer

el análisis de la organización se aplican todos los conocimientos clásicos de

organización. Para ello debemos conocer todos los determinantes de las

estructuras organizacionales.

Para definir cuál es la estructura que mejor se adapta a una organización,

debemos analizar ciertos aspectos. Estos determinantes son: Actividad, objeto,

fines, objetivos; recursos y estrategia planteada, y medio ambiente.

La estructura se define no sólo por lo que tiene actualmente la organización,

sino también por el futuro de esa organización, por la estrategia que la misma

ha planteado; como así también, por las características del medio o sector en el

que opera.

Cuando se habla de sector industrial se refiere al agrupamiento de una serie de

organizaciones que trabajan para cumplir con determinado servicio o determinada

función, como por ejemplo, el sector textil, educación, salud, transporte, etc.

En realidad, estos determinantes que nos hacen falta saber para definir la

estructura organizacional, los sabemos o debemos relevarlos en el estudio

preliminar y esta información es la que se usará en el análisis del sistema

organizacional para saber si es necesaria una redefinición de su estructura.

Supongamos que hicimos el análisis y llegamos a la etapa de diagnóstico del

sistema de organización. Hasta el momento podemos decir que deberíamos

tener la siguiente información:

Etapas del análisis del sistema de organización

En la etapa de análisis procedemos de la siguiente manera:


• Situación existente en la organización.

• Estructura actual:

Unidades de organización.

Relaciones de dependencia.

Asignación de funciones y responsabilidades.

• Información sobre el negocio

• Objeto de la organización

• Objetivos que pretenden cumplir

• Características tecnológicas que tiene el negocio

• Si existe dispersión geográfica

• La dotación (cantidad de personal) y tipo de personal

• Otros recursos con los que cuenta la organización.

Hay que tener en cuenta que cuando se hace una propuesta de cambio en

el sistema organizacional, un cambio de estructura, lo que estamos haciendo

es proponer una estructura alternativa y es muy importante no aferrarnos a la

estructura vigente de la organización o a las estructuras tradicionales. No hay

modelos únicos, por lo tanto, nuestra función es crear soluciones a la medida

de las necesidades de la organización en la que estamos trabajando.

Hay que tener en cuenta que esas necesidades organizacionales están dadas

por el crecimiento, la evolución, las características del negocio, como así también,

por el estilo de dirección ejercida.

El estilo de dirección tiene fuerte influencia sobre la estructura organizacional

porque si se tiene a un líder muy fuerte que tiene tendencia a centralizar, puede

impedir que apliquemos algún modelo más flexible o de hacerlo, seguramente

tendremos que capacitarlo.

Tampoco hay que olvidar que el modelo de organización debe adecuarse a los

fines y objetivos de la organización.

Conceptos organizacionales clásicos

Es necesario hacer una diferenciación cuando hablamos de Sistema de

Organización. La estructura puede ser:


En la etapa de análisis, nos encontramos con toda la información del sistema

de organización real (tal cual como está vigente) de la organización y a esa

información vamos a analizarla de acuerdo a los conceptos previos que tenemos,

es decir, a los conocimientos que tenemos que tener sobre la organización.

Pero, ¿cuáles son estos conceptos organizacionales?

Vamos a conceptualizar y analizar cada uno de ellos.

Estructura

Conjunto conformado por componentes de la organización tales como:

funciones, tareas, personas, roles, decisiones, procesos, sistemas, equipamiento,

infraestructura, capacidades y las interrelaciones entre los mismos.

Cuando hablamos de sistema de organización y hablamos de estructura,

tomamos un concepto tratando de limitarlo para ver específicamente la

estructura organizativa y sus funciones, ya que el sistema de organización es

un concepto mucho más amplio que abarca el sistema estructural y el sistema

decisorio y todos los procesos del sistema operativo que se establece para su

funcionamiento. A partir de la definición de estructura organizativa y en la medida

que vamos definiendo ciertos elementos, aparece la estructura jerárquica.

Jerarquía

El concepto de estructura jerárquica es el principio piramidal y se refiere a la

división vertical de la autoridad y responsabilidad y a la asignación de los deberes

a las unidades organizacionales.

Cuando hablamos de jerarquía, nos referimos a los distintos niveles de autoridad

que existen o pueden existir dentro de una organización. Es un concepto que

aparece desde los clásicos con la concepción de la estructura piramidal (por

eso siempre se apela a la pirámide para representar a la organización). ¿Cómo

aparece este concepto? A través de la división vertical de la autoridad, es decir,

cuando se delega a una determinada persona una función específica, también se

le debe delegar junto con esa función, la autoridad que necesita para ejecutarla y

hacerse responsable de los resultados.

Por lo tanto, cuando hablamos de niveles jerárquicos, nos referimos a la

asignación de autoridad que se le da a cada unidad de la organización.


En los modelos clásicos, se tenía una visión jerárquica muy rígida, con grandes

niveles jerárquicos, pero hoy se tiene una visión más flexible de la jerarquía

y se suelen crear grupos de trabajo a los que se le asigna funciones y su

correspondiente autoridad para hacerse responsable de los resultados. Este

modo de trabajo permite contar con estructuras más achatadas de organización

y por lo tanto, más flexibles y adaptadas al entorno.

Unidad de mando

Para comprender este concepto es clave partir de la idea de que cada subordinado

responde ante un sólo superior.

Si en la organización se respetara siempre este concepto, no se encontraría en

ella superposición de autoridad, es decir, que un mismo subordinado reciba

órdenes de más de un superior. Este es un análisis muy importante para hacer

en la organización, preguntarse por qué se da esta duplicación, si tiene algún

sentido, si su causa radica en una incorrecta asignación de funciones en una

unidad.

Aquí conviene hacer una distinción entre autoridad de línea y autoridad de

staff. La primera es la línea de autoridad que se encuentra dentro de la propia

estructura de la organización, mientras que la autoridad de staff es la que está

representada con una línea punteada que representa asesoramiento. Está

relacionada a un tema específico y a un tiempo limitado. Acabado el problema,

debería desaparecer el staff.

Entre el staff y la línea de mando, no se deberían generar conflictos, pero en

la realidad suelen aparecer. ¿Por qué aparecen entonces? Porque a veces, el

staff permanece mucho tiempo en la organización y termina convirtiéndose

en una autoridad de línea, ya sea porque la línea no toma la autoridad que le

corresponde o porque el staff va más allá de lo que le corresponde.

Tramo o campo de control

Es el límite del número de personas o unidades de la organización que puede ser

supervisado eficientemente en forma directa.

Es un concepto muy importante porque el hecho de que esté bien definido

impacta en el tipo de estructura que vamos a lograr, es decir, si vamos a tener

una estructura achatada o alargada.

Bajo este concepto de tramo de control, aparecen dos tipos de control:


Gráficamente sería:

En relación con estos dos conceptos, lo que debemos analizar es en qué nivel

de la organización se aplica un tramo de control amplio y en cuál un tramo de

control reducido. Generalmente, en los niveles inferiores u operativos, se utiliza

un tramo de control amplio mientras que en los niveles superiores se utiliza el

tramo reducido. Esto es así, porque en el nivel operativo se trabaja con funciones

o tareas rutinarias y repetitivas, por lo tanto, las decisiones asociadas a estas

tareas son más fáciles de tomar que aquellas que se toman en niveles superiores.

De este modo, el manejo de información que se necesita en los niveles operativos

es muy simple y esto permite llevar un control efectivo de muchas personas o

unidades de trabajo.

Por el contrario, en niveles superiores o en algunos mandos medios, por lo

general, las decisiones que se toman no son programadas y sus actividades

En niveles operativos se suele dar un tramo de control amplio porque:

• Las funciones o tareas son rutinarias y repetitivas

• Las decisiones son programadas

• El manejo de información es simple.


suelen no ser repetitivas ni homogéneas. Pensemos en un gerente general,

que debe supervisar a las gerencias funcionales que forman la estructura

organizacional, cada una de ellas con sus propios objetivos, sus propias

funciones y sus características y problemáticas distintivas. Este gerente, debe

integrar el funcionamiento de todas y cada una de esas gerencias para asegurar

a la empresa un funcionamiento homogéneo (aunque las funciones de cada

sector sean heterogéneas).

En realidad, lo que uno debe lograr es un equilibrio entre ambos tramos de control.

Cuando nos encontramos con estructuras totalmente alargadas, generalmente

presentan problemas como por ejemplo:

• Lentitud en la toma de decisiones,

• Deformación total de la información,

• Pérdida de control

• Desvinculación entre los niveles operativos y superiores (conflicto

comunicacional)

• Despersonalización o falta de identificación de los individuos dentro de

la organización (cuando las personas dicen que son un Nº más dentro

de la organización y no personas).

• Dificulta la diferenciación funcional ya que la diferencia de funciones entre

un nivel y otro es casi imperceptible y por lo tanto el jefe y el empleado

realizan casi las mismas funciones. Este problema se asocia a otro que

tiene que ver con la remuneración.

• Achatamiento en el sistema salarial porque la remuneración está

asociada con el nivel de funciones y responsabilidad de cada sector y si

no se encuentra una marcada diferencia de funciones de un nivel a otro,

con el sueldo será parecido.

• Esto a su vez, trae aparejado problema de motivación, de no interesarse

por capacitación y como consecuencia, hay un empobrecimiento de

toda la organización.

Homogeneidad

La eficiencia de un grupo de personas esta directamente relacionado con

la homogeneidad del trabajo que están realizando, con el proceso que están

utilizando, y con los propósitos por los cuales actúan.

Cuando tenemos una organización, es como si tuviéramos un listado de funciones

que se deben cumplir para alcanzar el objeto de la organización. Pero para esto,

Generalmente, el tramo de control reducido se da en los niveles superiores o

mandos medios porque:

• No son funciones rutinarias o repetitivas.

• De tener funciones rutinarias o repetitivas, implica tomar decisiones

no programadas.

• Tienen actividades heterogéneas.

• Información heterogénea.


es muy importante que se encuentre un criterio que agrupe esas funciones del

listado de manera tal, que cada grupo reúna funciones homogéneas, ya que

esta característica es la que nos permitirá alcanzar el objetivo de cada sector

y por lo tanto de la organización en su conjunto (Por Ejemplo: dividir en dos

departamentos lo que es propio de comercial y lo que es propio de producción).

Especialización de funciones

Concentración del esfuerzo sobre un limitado campo de acción. Célula elemental

del trabajo es la parte de la organización compuesta por uno o más puestos

donde la actividad simultánea tiende a cumplir una función.

Lo que se busca es especializar a una persona para que desarrolle una actividad

dentro de un campo limitado. El concepto de célula elemental del trabajo es

igual a unidad de trabajo u organización.

Agrupamiento de funciones

Las funciones pueden agruparse bajo los siguientes criterios:

• Por objetivo o propósito principal.

• Por proceso.

• Por clientela.

• Por territorio o geográfica.

• Por producto.

• Por equipo (reúno en el equipo, distintas características para cumplir la

función).

• Por número puro.

• Mixta.

El criterio de número puro a veces se encuentra en los niveles operativos

cuando se realizan las cuadrillas para reparaciones, donde hay un supervisor y

6 ó 7 personas que son los que con distintas actividades, cumplen con distintos

objetivos. Por ejemplo, podemos tener en una empresa la siguiente estructura:


Lo que hay que tener en cuenta es que cualquiera de estos criterios puede ser

utilizado en cualquier nivel de la organización. En general se encuentra en las

organizaciones, la utilización de más de un criterio y es el que se conoce como

criterio mixto (como el que se ve en el organigrama anterior).

Se puede aplicar cualquier criterio, lo único que hay que tener en cuenta es que

si el criterio cambia totalmente, la definición de la estructura de organización

también cambiará y por consiguiente, cambiarán todos lo otros sistemas (el

decisorio, de información y procesos)

¿Qué dificultades nos presentan a veces esos cambios?

Cuando debemos cambiar una persona de unidad, hay que ver si formamos

una persona nueva, si recompenso a quien está, o si debo realizar alguna otra

acción, pero eso no depende de nosotros sino de los dirigentes de la empresa.

Hay que tener presente que cambiar la estructura de la organización trae

aparejado grandes conflictos. Por lo tanto, si lo hago, debo tener bien en claro

por qué lo hago. No puedo hacer un cambio de estructura por considerar que

soy creativo e innovador. Los cambios estructurales deben hacerse con mucho

cuidado.

Agrupamiento de funciones más comunes

Todas las maneras de agrupar funciones presentan ventajas y desventajas. A

continuación se detallan las ventajas y desventajas de las dos maneras más

frecuentes de agrupación de funciones:

1. Por objetivo o propósito principal

Se basa en el carácter general del servicio que presta, en los objetivos o

mayores finalidades buscadas.

Las ventajas que presenta la agrupación de funciones por objetivo o

propósito principal son:

• Concentra en una unidad las funciones que tienen una relación

definida y un fin común

• Facilita la obtención del propósito mayor y la realización de las

tareas, ya que se establece la unidad de acción, es decir, que

resulta más fácil lograr una coordinación de acción, ya que

todos trabajan para lograr un mismo objetivo.

• Facilita la programación en tiempo y recursos de todas las

actividades, establecer prioridades, dar órdenes y controlar

• Centraliza la responsabilidad de ejecución de numerosas

actividades en una sola persona

• Reduce al mínimo la división de la responsabilidad administrativa

• El nombre de la unidad indica los servicios que presta y por lo

tanto, se facilita la relación con el público

• Cuando está bien definida la estructura, tiende a reducir las

duplicaciones y superposiciones de funciones


Las desventajas que presenta la agrupación de funciones por objetivo o

propósito principal son:

• Posibilidad de duplicación y superposición si no se realiza un

estudio técnico de la estructura

• Que no se utilicen los medios técnicos y especialistas más

modernos. Es decir, existe generalmente resistencia a

incorporar tecnología, entonces se puede tener obsolescencia

en las áreas. Esto sucede porque las personas se acostumbran

a realizar su trabajo de determinada manera y no les gusta

que se les cambie la metodología de trabajo.

• Que algunas funciones pertenecientes al propósito principal se

vean relegados por la cabeza de la unidad

• Se puede caer fácilmente dentro de la super-centralización

• Tendencia a la autosuficiencia, dando lugar a que se formen

comportamientos estancos.

2. Por proceso

Tiende a reunir en una sola unidad o departamento a todas las actividades

que utilizan una determinada tecnología o destreza especial o que

respondan a un oficio o profesión.

Las ventajas que presenta este tipo de agrupación son:

• Asegura la máxima utilización de la más moderna destreza

técnica pues facilita una efectiva división y especialización del

trabajo.

• Economía por máxima utilización de la maquinaria y producción

en masa que ahorra mano de obra.

• Facilita la coordinación del trabajo técnico del organismo,

porque todos los que se ocupan del mismo tema se reúnen

bajo la misma supervisión.

• Es el que se adapta mejor para el desarrollo de las carreras del

personal.

Por el contrario, las desventajas son:

• La falta de coordinación con otras unidades puede destruir

todo el trabajo que debe realizar un departamento.

• Tiende a agravar los defectos propios de la especialización.

• Tendencia a crear una especie de orgullo profesional.

• Se puede originar una estrecha especialización basada en el

egoísmo profesional.

Todos estos aspectos debemos estudiar cuando estamos en la etapa de

ANÁLISIS CRÍTICO, análisis que hacemos con el objetivo de realizar

un diagnóstico del sistema de organización, es decir, con el objetivo

de definir los problemas propios del sistema de organización y

encontrar las causas que generan los mismos.


¿Con qué problemas me puedo encontrar cuando realizo el análisis del

sistema de organización?

Normalmente surgen algunos problemas cuando se hace el análisis de la

organización. En principio, el material con el que contamos para hacer el análisis

es la estructura de la organización y la descripción funcional de cada una de las

unidades de organización, pero esto también nos define, la línea de autoridad,

que es lo que une las distintas unidades de organización y de todos estos

elementos, pueden salir distintos problemas para analizar.

Esquemáticamente podemos encontrarnos con los siguientes problemas:

TIPO DE PROBLEMA PROBLEMA

FUNCIONALES

Falta de correlación de objetivos Áreas relacionadas con la organización en general

pero subordinadas a un componenteFunciones que no son compatiblesDiferentes funciones en un grupo

DE ESTRUCTURA

Demasiados subordinados directosSuperposición de autoridadDemasiados nivelesSubordinaciones unitarias sucesivas o relaciones

de una en una

DE NIVELDesequilibrioInadecuado nivelEstructura desbalanceada

EN LAS

DESIGNACIONES

Nombres no descriptivosInadecuada designación o ubicación de asistentesFunciones con designaciones confusasPosibles duplicaciones

Problemas funcionales1. Falta de correlación de objetivos


Esto sucede cuando tenemos dentro de un área, un sector que es

incompatible porque no hay correlación de objetivos, los objetivos de

cada área son diferentes. Por ejemplo, el objetivo del sector contaduría

no tiene nada que ver con el objetivo del sector comercial, por lo tanto, lo

que produce es prácticamente la anulación de la actividad que se ejerce

desde la unidad que está en un nivel inferior porque la prioridad se realiza

sobre lo que tiene el nivel superior.

Áreas relacionadas con la organización en general pero subordinadas a un

componente

Relaciones Públicas es una actividad corporativa que vincula a la organización

con su contexto y también ejerce vinculación hacia adentro, por lo tanto, es

un sector que debería tener un rango suficiente como para poder desarrollar

la actividad. Normalmente, es un departamento que se encuentra en un

rango superior y de manera independiente. En el gráfico no solo se refleja

que está en un rango inferior al que le corresponde, sino que también está

subordinada a un área de personal que cumple una función específica y no

abarca la totalidad de la organización

2. Funciones que no son compatibles

Esto representa un problema para la organización porque la ejecución

de una función se desvirtúa a partir de la supervisión ejercida por la otra


unidad. Por ejemplo, el área de auditoría, no puede estar nunca dentro

del área económica-financiera de la empresa, porque si hay que realizar

una auditoría, ¿qué controlo? Lo que se debe controlar, es justamente

el jefe de ésa área y pasarle un informe a él indicándole que normas

de control no funcionan. ¿Con qué independencia se puede hacer ese

informe?

El área de auditoría o de control de gestión, no puede estar dentro de

otra área, debe ser una unidad independiente.

Que sea independiente, no significa que deba estar a un nivel jerárquico

superior, puede tener una relación de dependencia desde la dirección

o gerencia pero a un nivel más bajo. Lo importante es que reporte

directamente al nivel superior.

Esto mismo sucede con el control de calidad, que debería estar

independiente, a un nivel medio, para asegurar que la persona tenga

independencia de criterio y que se le está otorgando la autoridad

necesaria para poder resolver su función sin problemas. Si a esta unidad

se la ubica muy abajo en el organigrama, a la hora de cumplir con su

función, se encontrará con que nadie le lleva el apunte.

3. Diferentes funciones en un grupo

Las dos unidades están contrapuestas entre sí. Una (Fomento

Agrícola) representa el impulso para el desarrollo de la actividad y la

otra (Inspección) tiene una función más bien restrictiva. En principio, el

conflicto se da porque una no permitirían cumplir el objetivo que tiene el

sector en general

4. Distorsión en la definición de funciones

Otro problema que podemos encontrar es la distorsión en la definición

de las funciones de cada unidad de organización, donde al no estar

planificada la estructura de la organización, no se realizó la definición

y asignación de funciones de manera racional y por lo tanto, podemos

tener funciones en una unidad que no todas tiendan a un mismo objetivo

o ayudan al complemento de un determinado proceso, sino que son

funciones de tipo heterogéneas. Con el paso del tiempo, el sector prioriza


algunas funciones en desmedro de otras, que como no se vinculan

directamente con el sector, se van relegando. Esto también se soluciona

haciendo una redefinición funcional y para ello hay que aplicar todos

los conocimientos sobre agrupamiento de funciones, para ayudarnos a

definir dónde corresponde que estén agrupadas.

A veces sucede también, que cuando hacemos el relevamiento del

sistema de organización, encontramos que el nombre de la unidad está

bien puesto, pero cuando investigamos qué hace adentro, es cualquier

cosa menos lo que teóricamente debería, o al menos tiene mezcla.

Problemas de estructura

1. Demasiados subordinados directos

Esto se refiere a un tramo de control amplio. Al plantear el tipo de tramo

de control que se va a diseñar es necesario evaluar básicamente:

• la capacidad de los Recursos Humanos,

• el tipo de función a desarrollar,

• el tipo de decisiones que se toma en el sector

• el tipo de información que se maneja.

Por lo general, se suele incorporar un tramo de control amplio en los

niveles operativos y un tramo de control reducido en los niveles medios

y superiores que es donde están los profesionales.

Sin embargo, esto es una generalidad porque no siempre es necesaria

poca capacitación en los niveles operativos, como sucede en el caso de

organizaciones profesionalizadas. Por lo tanto, es necesario evaluar los

mecanismos de coordinación.

A través de la normalización de los procesos, en el caso de organizaciones

no profesionalizadas, se racionalizan las actividades por medio de

la definición de los procesos, mientras que en las organizaciones

profesionalizadas, la normalización se logra por la habilidad adquirida

para desarrollar el trabajo sin necesidad de una supervisión directa.


2. Superposición de autoridad (o subordinación a más de un jefe)

Es cuando existe subordinación a más de un jefe. Técnicamente, cuando se

dibuja un organigrama, no debería cerrarse abajo, no debe darse esta posibilidad.

Del análisis de la línea de autoridad puede surgir el hecho de que exista

superposición de autoridad, cuado se encuentra que una misma unidad

responde a más de un nivel superior. Esto puede darse cuando vulgarmente se

salta un nivel jerárquico un gerente general, es decir, que salta el nivel jerárquico

que corresponde a un gerente funcional y da órdenes a un nivel intermedio y

por lo tanto, esta unidad de organización, en realidad recibe órdenes de dos

superiores.

¿Qué es lo que provoca internamente esta superposición de autoridad? Conflicto

para aquellas personas que reciben las órdenes de ambos superiores, porque

tienen que establecer un orden de prioridades; pero también provoca una

pérdida o eliminación de la autoridad a aquel que detenta un cargo determinado

de jefatura.

Lo que hay que hacer en estos casos, es determinar las razones por las cuales

están actuando los dos jefes y generalmente se debe a que se ha ubicado

mal alguna función en la unidad de trabajo. Esto sucede porque pocas veces

nos encontramos con una estructura planificada, generalmente, la estructura

organizacional crece a medida que va creciendo el volumen de la organización

y de acuerdo a eso, se van haciendo divisiones, asignaciones, se cambia a la

gente de sus puestos de trabajo, de unidades, etc. A veces, en esos cambios,

una persona que desarrolla adecuadamente una función, por no poner en riesgo

la función, la lleva consigo y se termina cambiando funciones de una unidad a

otra. Con el paso del tiempo, es un aspecto habitual dentro de la organización.

Es muy importante encontrar la causa de la superposición de autoridad:

Gerencia General

Recursos Humanos

Finanzas Comercial

Publicidad

Investigación de mercados

Atención al cliente

Investigación de Mercado reporta directamente al

Gerente General en vez de hacerlo con su superior

inmediato que es el gerente comercial.


3. Demasiados niveles

Cuando nos encontramos con estructuras totalmente alargadas, generalmente

presentan problemas como por ejemplo:

• Lentitud en la toma de decisiones,

• Deformación total de la información,

• Pérdida de control

• Desvinculación entre los niveles operativos y superiores (conflicto

comunicacional)

• Despersonalización o falta de identificación de los individuos dentro

de la organización (cuando las personas dicen que son un Nº más

dentro de la organización y no personas).

• Dificulta la diferenciación funcional ya que la diferencia de funciones

entre un nivel y otro es casi imperceptible y por lo tanto el jefe y

el empleado realizan casi las mismas funciones. Este problema se

asocia a otro que tiene que ver con la remuneración.

• Achatamiento en el sistema salarial porque la remuneración está

asociada con el nivel de funciones y responsabilidad de cada sector;

y si no se encuentra una marcada diferencia de funciones de un nivel

a otro, con el sueldo será parecido.

• Esto a su vez, trae aparejado problemas de motivación, de que los

empleados lleguen a no interesarse por la capacitación y, como

consecuencia, hay un empobrecimiento de toda la organización.

4. Subordinaciones unitarias sucesivas o relaciones de una en una


En algunas organizaciones encontramos que hay un jefe que controla a un

sub-jefe, este controla a un supervisor y el supervisor controla a un operario

(como dice el dicho: “muchos caciques y pocos indios”). En este caso, no hay

diferencias entre las funciones que ejecuta un nivel y otro y no representa un

caso difícil de encontrar en la realidad.

Esto produce en primera instancia, un desgaste en la actividad, pero además,

encarece innecesariamente la estructura de la organización

Problemas de niveles

1. Desequilibrio. El rango jerárquico es diferente a la carga funcional

El gráfico muestra un desequilibrio debido a que se tienen igualados en un mismo

nivel jerárquico dos unidades de organización que tienen una carga funcional

muy diferente y por lo tanto, las responsabilidades que entraña cada unidad

son muy diferentes. Teóricamente, cada nivel jerárquico sirve de base para las

remuneraciones, por lo tanto, es ilógico que haya dos actividades totalmente

distintas, con un alcance funcional diferente y en consecuencia, otro nivel de

responsabilidad en un mismo nivel jerárquico. Esto trae problemas en cuanto a

la definición de las remuneraciones.

2. Inadecuado nivel (en el caso del gráfico, es muy bajo).

Gerencia General

Secretaría Contabilidad Presupuestaria


En el caso del gráfico, tenemos una unidad de trabajo muy importante para la

organización que está ubicada en un nivel jerárquico que no le va a permitir cumplir

las funciones que tiene asignadas. En teoría, una unidad de planeamiento, debe

tener un nivel jerárquico superior que le asegure tener la autoridad y un manejo

de información sobre toda la organización que le permita tener los conocimientos

necesarios para desarrollar sus funciones de manera adecuada.

Si la unidad de planeamiento de una organización se encuentra en los niveles

inferiores de la estructura, cuando la unidad solicite información o pida

sugerencias para desarrollar su trabajo, tiene grandes posibilidades que le sean

denegadas porque su misma posición en la estructura le resta autoridad. Las

unidades que se encuentran por encima de ella no consideran que deban acatar

este pedido.

Este tipo de problemas demuestra el grado de interés que tienen los directivos o

el nivel superior con respecto a algunas funciones. En particular, cuando no las

sacan definitivamente pero las ubican en niveles bajos de la estructura.

3. Estructura desbalanceada

Tal como se muestra en el gráfico, existe un sector de la empresa que tiene

cuatro niveles mientras que los otros sectores solo tienen uno o ninguno. Esto

se debe analizar para detectar la razón de por qué se dio este crecimiento tan

desmesurado de un sector en relación al otro, si realmente lo justifica la actividad

porque es necesario una mayor asignación o simplemente es una distorsión

porque se le presta más atención a una actividad que a otra.

Problemas en las designaciones1. Nombres no descriptivos


2. Inadecuada designación o ubicación de asistentes

Hay que recordar que los asesores se dibujan en el organigrama con una

inclinación horizontal como sucede en el gráfico sobre “nombres no descriptivos”

(gráfico anterior) y si son asistentes, no estamos hablando de unidades o áreas

de trabajo, sino que hacemos referencia a puestos de trabajo y por lo tanto, no

figurarían en un organigrama.

3. Designaciones confusas

No se refleja con estas designaciones una distinción clara de cuál es el alcance

funcional de cada una de las unidades. Cuando uno realiza el organigrama y le

pone nombre a cada una de las áreas, el nombre debe ser lo suficientemente

representativo como para que deje claro, cuáles son las funciones que

corresponde se desarrollen en esa unidad. Así como está en el organigrama del

ejemplo, uno no sabe cómo asignarle las funciones.


2. Inadecuada designación o ubicación de asistentes

Hay que recordar que los asesores se dibujan en el organigrama con una

inclinación horizontal como sucede en el gráfico sobre “nombres no descriptivos”

(gráfico anterior) y si son asistentes, no estamos hablando de unidades o áreas

de trabajo, sino que hacemos referencia a puestos de trabajo y por lo tanto, no

figurarían en un organigrama.

3. Designaciones confusas

No se refleja con estas designaciones una distinción clara de cuál es el alcance

funcional de cada una de las unidades. Cuando uno realiza el organigrama y le

pone nombre a cada una de las áreas, el nombre debe ser lo suficientemente

representativo como para que deje claro, cuáles son las funciones que

corresponde se desarrollen en esa unidad. Así como está en el organigrama del

ejemplo, uno no sabe cómo asignarle las funciones.

4. Posibles duplicaciones

Cuando dentro de la línea de mando, tengo dos unidades que tratan de lo

mismo, hay algo que no está bien definido. Puede ser que en la unidad de trabajo

“Asuntos Legales” no se desarrollen actividades relacionadas a los asuntos

legales (en cuyo caso, habría que cambiarle el nombre a la unidad) o que exista

una superposición de funciones entre “Asuntos Legales” y “Asesoría Jurídica” y

una desvalorización de “Asuntos Legales” que está en un nivel inferior que la otra

unidad.

¿Cuáles son los problemas que esto puede acarrear? En primer lugar, aquella

unidad que está en la línea (en este caso “Asuntos Legales”), se ve desautorizada

y por lo tanto, termina no desarrollando su actividad y con una desmotivación

para seguir avanzando.

Además, se pueden dar situaciones de conflicto permanente. En este caso, las

dos unidades son corporativas y por lo tanto, las dos podían sacar resoluciones,

disposiciones, normas, etc. y ordenar que se apliquen en otro espacio de la

organización. Si surgen dos disposiciones contradictorias, ¿cuál se aplica?

Existen duplicaciones que surgen por la simple visión del organigrama, pero hay

que tener en cuenta que a veces, la duplicación puede darse en las funciones,

es decir, cuando se analiza el contenido funcional de cada unidad de trabajo,

podemos ver que una misma función se realiza en más de una unidad de

organización o en más de un puesto de trabajo.


Tipos de estructura organizacional

Características, Aplicaciones y Restricciones. Ventajas y Desventajas

Estructura funcional

Generalmente, cuando comienzan a desarrollar sus actividades las

organizaciones, adoptan este tipo de estructura porque, en general, son fáciles

de trabajar y se adaptan a distintos tipos de actividades.

Cuando en este mismo módulo desarrollamos los conceptos organizacionales

clásicos, uno de ellos fue el de agrupamiento funcional, donde se explicaron las

características básicas de este tipo de estructura y se desarrollaron las ventajas

y desventajas de dos de los agrupamientos funcionales más comunes que son:

el de objetivo o propósito principal y por proceso.

La estructura funcional, presenta las mismas características desarrolladas en el

ítem que se comenta en el párrafo precedente y en general, más allá del tipo de

agrupamiento funcional que presente, las estructuras funcionales presentan las

siguientes ventajas y desventajas.

Las ventajas que presenta este tipo de estructura son:

Permite el control centralizado de los resultados.

Bien adaptada para la estructura de un solo negocio.

La estructura y la estrategia están relacionadas por designación de

actividades claves.

Promueve la experiencia funcional.

Se encuentra bien adaptada para desarrollar una capacidad característica

con base funcional.

Dirigida para que explote los efectos de las curvas de aprendizaje/

experiencia relacionados con la especialización funcional.

Mejora la eficiencia operativa cuando las tareas son rutinarias y repetitivas.

Por otra parte, el tipo de estructura funcional presenta siguientes desventajas:

Problemas de coordinación funcional.

Puede producir rivalidad y conflictos.

Puede promover la especialización exagerada.

Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia funcional

cruzada.

Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la cabeza.

Frecuentemente los especialistas funcionales dan más importancia a lo

que es mejor para el área funcional.


Tipos de estructura organizacional

Características, Aplicaciones y Restricciones. Ventajas y Desventajas

Estructura funcional

Generalmente, cuando comienzan a desarrollar sus actividades las

organizaciones, adoptan este tipo de estructura porque, en general, son fáciles

de trabajar y se adaptan a distintos tipos de actividades.

Cuando en este mismo módulo desarrollamos los conceptos organizacionales

clásicos, uno de ellos fue el de agrupamiento funcional, donde se explicaron las

características básicas de este tipo de estructura y se desarrollaron las ventajas

y desventajas de dos de los agrupamientos funcionales más comunes que son:

el de objetivo o propósito principal y por proceso.

La estructura funcional, presenta las mismas características desarrolladas en el

ítem que se comenta en el párrafo precedente y en general, más allá del tipo de

agrupamiento funcional que presente, las estructuras funcionales presentan las

siguientes ventajas y desventajas.


Permite el control centralizado de los resultados.

Bien adaptada para la estructura de un solo negocio.

La estructura y la estrategia están relacionadas por designación de

actividades claves.

Promueve la experiencia funcional.

Se encuentra bien adaptada para desarrollar una capacidad característica

con base funcional.

Dirigida para que explote los efectos de las curvas de aprendizaje/

experiencia relacionados con la especialización funcional.

Mejora la eficiencia operativa cuando las tareas son rutinarias y repetitivas.

Por otra parte, el tipo de estructura funcional presenta siguientes desventajas:

Problemas de coordinación funcional.

Puede producir rivalidad y conflictos.

Puede promover la especialización exagerada.

Obstaculiza el desarrollo de los directivos con experiencia funcional

cruzada.

Hace que la responsabilidad por los beneficios recaiga en la cabeza.

Frecuentemente los especialistas funcionales dan más importancia a lo

que es mejor para el área funcional.

Con frecuencia, la miopía funcional trabaja en contra del espíritu

empresarial creativo, contra la adaptación al cambio y contra los intentos

por reestructurar la cadena de actividad y costo.

Estructura geográfica

A medida que las organizaciones comienzan a desconcentrarse, el desarrollo

habitual del trabajo se torna cada vez más complicado y requieren la

adopción de otro tipo de estructura que la dote de cierta independencia en

esa desconcentración. Supongamos que una organización comenzó con una

estructura funcional con agrupamiento de funciones por objetivo o propósito

principal, podría a medida que se desconcentra incorporar a su estructura

funcional un agrupamiento territorial. Pero este tipo de aguzamiento puede

manejarse cuando la desconcentración geográfica no es muy amplia. Supóngase

usted que una organización que se dedica a la asistencia y ayuda de menores

tiene su cede central en la provincia de Córdoba y comienza a expandirse hacia

el interior de la provincia, llevando a estas sucursales ciertos asesoramientos,

probablemente con una estructura funcional con agrupamiento territorial pueda

manejarse ordenadamente, pero si esta desconcentración se profundiza ya que

la organización pone filiales en toda la República Argentina, pero además de

esto, en cada una de sus filiales, desarrolla todas las actividades o programas

que se llevan a cabo en la matriz de Córdoba Capital o autoriza que en cada

región se desarrollen proyectos específicos que permitan atender correctamente

las necesidades de la población que abarca, se torna prácticamente imposible

desarrollar la labor de manera eficiente con una estructura funcional, que siempre

tiende a centralizar el control y las decisiones en una cabeza.

Bajo estas características se hace indispensable utilizar una estructura de tipo

geográfica, ya que las mismas dotan de la autonomía suficiente a las unidades

desconcentradas para desarrollar las actividades alcanzando los objetivos con

la menor utilización de recursos.

Gráficamente, la estructura geográfica se presenta de la siguiente manera.

Gerencia General

Zona centro

Gerencia General

Zona oeste

Gerencia General

Zona este

Gerencia General Zona sur

Unidades corporativas Finanzas y contabilidad Recursos humanos Comercialización Legales Comunicaciones Investigación y desarrollo

Directorio

Gerencia General

Zona norte

Ingenier ía Producción Comercialización

Personal Administración



Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada

mercado geográfico.

Delega la responsabilidad de beneficio/perdida al nivel estratégico mas

bajo.

Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.

Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.

Las unidades de área son una excelente base de capacitación para

gerentes generales de niveles superiores.

Por otra parte, sus desventajas son:

Presenta problema de cuanta uniformidad geográfica pueden imponer

las oficinas centrales contra cuanta diversidad geográfica se debe

permitir.

Mayor dificultad para conservar una imagen / reputación uniforme de la

empresa en las diferentes áreas cuando los gerentes ejercen demasiada

libertad estratégica.

Añade otro nivel jerárquico para manejar las unidades geográficas.

Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal

a nivel de las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una

desventaja en relación con los costos.

Otra forma de ver la estructura geográfica es considerando la cantidad o tipo de

supervisión que las unidades que se desprenden de la administración central

tienen sobre ella. Es decir, entre el directorio de la organización (nivel superior)

y las unidades que se establecen en otras plazas, puede o no existir un nivel de

supervisión y en caso de existir, puede estar dada desde la misma plaza donde

se instala la unidad o desde la administración central a través de sus unidades

corporativas. Gráficamente, se plasma de la siguiente manera:



Permite la adaptación de la estrategia a las necesidades de cada

mercado geográfico.

Delega la responsabilidad de beneficio/perdida al nivel estratégico mas

bajo.

Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.

Obtiene beneficios de las economías de las operaciones locales.

Las unidades de área son una excelente base de capacitación para

gerentes generales de niveles superiores.

Por otra parte, sus desventajas son:

Presenta problema de cuanta uniformidad geográfica pueden imponer

las oficinas centrales contra cuanta diversidad geográfica se debe

permitir.

Mayor dificultad para conservar una imagen / reputación uniforme de la

empresa en las diferentes áreas cuando los gerentes ejercen demasiada

libertad estratégica.

Añade otro nivel jerárquico para manejar las unidades geográficas.

Puede dar como resultado que se dupliquen los servicios del personal

a nivel de las oficinas centrales y niveles de distritos, lo cual crea una

desventaja en relación con los costos.

Otra forma de ver la estructura geográfica es considerando la cantidad o tipo de

supervisión que las unidades que se desprenden de la administración central

tienen sobre ella. Es decir, entre el directorio de la organización (nivel superior)

y las unidades que se establecen en otras plazas, puede o no existir un nivel de

supervisión y en caso de existir, puede estar dada desde la misma plaza donde

se instala la unidad o desde la administración central a través de sus unidades

corporativas. Gráficamente, se plasma de la siguiente manera:

Estructura de matriz

Este tipo de estructuras tiene una serie de condicionantes que es necesario no

perder de vista, es decir, es una estructura que sólo debe aplicarse cuando se

reúnen las siguientes características:

Su existencia es temporal.

Aplicable para el desarrollo de programas o proyectos específicos.

Cuando se requieren capacidades o habilidades diversas.

El grado de importancia del proyecto requiere dotarlo de independencia.

Para no perturbar el normal desarrollo de la actividad de la organización.

Por ejemplo, es un tipo de estructura que suele adaptarse bien a organizaciones

como empresas constructoras o empresas de desarrollo de software que destinan

en sus actividades habituales una serie de determinados recursos (humanos,

materiales, financieros, etc.) para la consecución de un fin determinado y cuando

ese fin se alcanza, esos recursos se destinan para otra actividad. Son actividades

que suelen caracterizarse por el desarrollo de trabajos en grupo o trabajo en

equipo.

Pongamos un ejemplo para que esto quede más claro. Supóngase una empresa

constructora, que tiene entre sus actividades una gran heterogeneidad de

productos y servicios para brindar a sus clientes o potenciales clientes. En un

momento la empresa se encuentra con que está desarrollando los siguientes

trabajos:

Un edificio inteligente de 15 pisos.

La remodelación y ampliación del museo de Ciencias Naturales de la

ciudad donde tiene su sede central.

La autopista que une dos pueblos que pertenecen uno a la provincia de

Córdoba y otro a la provincia de Santa Fe.

Un country en las afueras de la ciudad.

Como podrá observar, el tiempo que implica desarrollar cada uno de estos

proyectos, la cantidad de dinero que requieren, la dotación de personal y las

habilidades específicas de los mismos, los materiales que se emplearán, etc. son

diferentes en cada uno de estos proyectos. Seguramente en la construcción de

la autopista necesitará mayoritariamente mano de obra sin especialización y bajo

nivel de supervisión, mientras que para la construcción del edificio inteligente,

requerirá de mano de obra especializada y técnicos que entiendan de diferentes

aspectos como seguridad, nuevas tecnologías, utilización de materiales

especiales, etc. Además, probablemente para la autopista puede haberse

planificado su realización en seis meses, y el edificio llevará dos años para su

finalización. Por lo tanto, es conveniente que estos proyectos heterogéneos en

todo aspecto, sean tratados de manera independiente para evitar así, perjudicar

otros proyectos (ya sea porque se les saca recursos en pos de designarlos

a otro o porque un error o inconveniente en un proyecto, va a repercutir

ineludiblemente en el que tiene cerca, si es que no se han separado desde su

concepción). Además, es una manera de permitirle a la organización, continuar


con sus actividades de base o su operatoria normal, independientemente del o

los proyectos que se estén desarrollando. Cada vez que un proyecto se termina,

el equipo que se había conformado se disuelve y esos recursos se destinan a

otros proyectos.

Gráficamente, la estructura matricial se presenta de la siguiente manera:

Tal como usted verá, la estructura matricial se presenta como un cuadro de doble

entrada. En el nivel superior (de manera horizontal) se encuentran las unidades

funcionales básicas de la organización, es decir, aquellas que funcionan

independientemente del proyecto de que se trate y que son soporte y ayuda para

todos y cada uno de ellos. Hacia abajo, se conforman los equipos de trabajo que

correspondan a cada proyecto, con un encargado general de mismo y con la

incumbencia de las áreas funcionales que correspondan. Una vez finalizado el

proyecto, esa línea de estructura se desarma.

Las ventajas que otorga este tipo de estructura son:

Da atención formal a todas las dimensiones de prioridad de la estrategia.

Crea control y equilibrio entre los puntos de vista en competencia.

Facilita la obtención de ajustes estratégicos con base funcional en

empresas diversificadas.

Promueve la toma de decisiones sobre la base “lo que es mejor para la

organización en general”.

Alienta la cooperación, el desarrollo del consenso, la solución de

conflictos y la coordinación de actividades relacionadas.

Por otra parte, es una estructura que presenta ciertas desventajas, que es

necesario tener presente para saber cómo manejarlas. Estas desventajas son:

Es muy complejo dirigirla.

Es difícil conservar el “equilibrio” entre las dos líneas de autoridad.

Tanta autoridad compartida puede dar como resultado transacciones

Investigación y Desarrollo

Fabricación

Comercialización

Finanzas

Especialistas De

Fabricación

Especialistas De

Comercialización

Especialistas De

Finanzas

Especialistas De

Fabricación

Especialistas De

Comercialización

Especialistas De

Finanzas

Especialistas De

Fabricación

Especialistas De

Comercialización .

Especialistas De

Finanzas

Gerencia de Negocio/Proy.

Especialistas De

Producción

Especialistas De

Producción

Especialistas De

Producción

Gerencia General




estancadas y cantidades desproporcionadas de tiempo perdido en la

comunicación.

Es difícil moverse con rapidez y decisión sin obtener la autorización de

muchas personas.

Promueve la burocracia en la organización y paraliza el espíritu

empresarial creativo.

Estructura por línea de negocios

Existen organizaciones cuyo objeto no puede definirse en un solo sector industrial

o de mercado, ya que están insertas en negocios múltiples. De esta manera,

cuentan con servicios corporativos que se encargan de enviar información (a

través de políticas, disposiciones y reglamentaciones) a las diferentes líneas de

negocio que presenta la organización de las cuales se desprenden las estructuras

que corresponden a cada línea. Generalmente se adopta un tipo de estructura

funcional en cada línea, pero eso depende de las características propias que

tenga, ya que puede adoptar una estructura geográfica o matricial.

Gráficamente, las estructuras por líneas de negocio se representan gráficamente

de la siguiente manera:

Existen muchas empresas que adoptan este tipo de estructuras y encontrará

infinidad de ejemplos en Internet. Uno de esos ejemplos es la empresa ENDESA

que es la mayor empresa eléctrica de España y la primera compañía eléctrica

privada de Iberoamérica. Conozca más sobre esta empresa ingresando a su

Sitio W eb: http://www.endesa.es/Portal/es/conozcanos/nuestra_organizacion/

estructura_empresas.html. Recorriendo su página usted podrá tener una idea

más acabada de este tipo de organizaciones.

Servicios Corporativos

Directorio

Gerencia General

del negocio a

Gerencia General

del negocio c

Gerencia General

del negocio b

Investigación y Desarrollo Finanzas y Contabilidad

Comercialización Recursos Humanos Asuntos Legales

Relaciones Públicas Comunicaciones

DEPARTAMENTOS FUNCIONALES




Como todas las estructuras que hemos tratado hasta el momento, este tipo de

estructura también presenta sus ventajas y desventajas.

Las ventajas son:

Ofrece un medio lógico y factible para descentralizar la responsabilidad

y delegar la autoridad en organizaciones diversificadas.

Coloca la responsabilidad de la estrategia empresarial más próxima al

ambiente característico de cada negocio.

Permite que cada unidad de negocio se organice alrededor de su propio

conjunto de actividades clave y requisitos funcionales.

Permite que la dirección general gestione los problemas de la estrategia

corporativa.

Impone una clara responsabilidad en cuanto a beneficios/pérdidas en

los hombros de los gerentes de las unidades de negocios.

Las desventajas que puede tener la estructura por línea de negocios son:

Los agrupamientos pueden perder su importancia estratégica real si

los criterios para definir las UNE (Unidad de Negocio Estratégica) son

racionalizadores y no consideran la coordinación estratégica.

Las UNE pueden ser miopes para trazar su dirección futura.

Añade otro nivel a la alta dirección.

Se tienen que definir muy bien las funciones y la autoridad del presidente,

del vicepresidente del grupo y del gerente de la unidad de negocio.

A menos que el jefe de la UNE tenga una voluntad firme, es probable

que haya muy poca coordinación de la estrategia entre las unidades de

negocios.

Se diluye el reconocimiento del resultado.

Organización en red o modular

La globalización trajo aparejado mercados turbulentos que han obligado a ciertos

sectores a actuar con gran rapidez y los ha obligado a innovar permanentemente

en sus estructuras a fin de encontrar aquella que le permita la mayor flexibilidad

posible, a fin de adaptarse rápidamente a sus entornos. Una de estas estructuras

innovadoras en la estructura en red, que presenta las siguientes características

esenciales:

La organización mantiene las actividades claves en su interior y

subcontrata otras funciones de manera externa.

Estas organizaciones independientes son coordinadas por una unidad

matriz.

Requieren una conexión electrónica con la central.

La organización se concentra en sus capacidades fundamentales.

Los contratistas fluyen por el sistema según sea necesario de acuerdo a

los cambios que se produzcan.


Gráficamente se concibe a este tipo de estructura de la siguiente manera:

¿Cuáles son las ventajas que se generan?

Se reduce considerablemente la estructura de la organización, con lo

cual se minimizan los costos administrativos indirectos.

Contribuye a dar una respuesta a las necesidades del mercado con

mayor rapidez, reduciendo los costos.

Ayuda a revitalizar organizaciones que se encuentran en sectores

maduros o estancados, permitiendo que desarrolle productos sin

grandes inversiones.

Genera un comportamiento rápido y flexible ante los cambios del

contexto.

Las capacidades de gestión y técnicas pueden enfocarse en las

actividades clave que proporcionan ventajas competitivas.


Por el contrario, el modelo presenta una serie de desventajas, como por ejemplo:

Presenta dificultades para ejercer el control en forma eficaz cuando es

numerosa la cantidad de contratistas.

Pueden experimentar problemas en el control de calidad ante la

diversidad de organizaciones vinculadas.

Las contratistas pueden aumentar sus precios una vez que han creado

cierta dependencia por parte de la organización.

Trae problemas si un contratista se retira y no es posible sustituirlo.

Es difícil crear una cultura corporativa cohesiva.

No genera lealtad de los empleados.

La falta de compromiso da lugar a una alta rotación de los empleados y

contratistas.

Más allá de las ventajas y desventajas que presenta esta estructura, hay que

tener presente que:

Requiere la aplicación de un sistema de información integral informatizado.

Es imprescindible realizar una amplia delegación de facultades.

Se debe desarrollar una cultura de trabajo en red.

Es necesario modificar los hábitos de trabajo tradicionales

Estos son los modelos básicos o estructuras más comunes que pueden

encontrarse. Aunque existen otras más, nosotros solo abordaremos estas

estructuras básicas

2. El sistema decisorio

Los sistemas corporativos

Al iniciar el presente módulo estudiamos los sistemas que conforman la empresa,

entre los que se encuentran los sistemas administrativos. Ya abordamos uno de

ellos que es el Sistema de Organización, pero antes de entrar en el sistema

decisorio, es importante referenciar o adentrarnos en los sistemas corporativos

que están conformados por una parte central que es el “Regulador del Sistema”

y a este regulador lo continúa la “Unidad Central del Proceso”. A veces, estas

dos partes pueden pertenecer a una misma unidad de organización y a veces

están diferenciadas pero lo importante es que lo que se determina en el centro,

se delega a las “Unidades Sectoriales” y por último, llegarán disposiciones

que se delegan a lo que se denomina como “Unidad Primaria”. Es de alguna

manera como si se estuviera siguiendo la estructura organizacional. ¿Qué hace

cada uno?

ReguladorSurgen las políticas, los objetivos, las estrategias, los planes. Es la base del sistema.

Si tenemos una unidad de planeamiento corporativo, esa unidad determinará los

objetivos para la organización con distintos planes y estrategias, es decir, que

tenemos un lugar de donde sale lo básico para regular el funcionamiento de toda


la organización.

Unidad Central del ProcesoDespués de que el regulador creó lo básico (y dependiendo del tamaño de la

organización) es necesario para trabajar con el sistema, esparcirlo por toda la

organización. Es decir, para poder delegar decisiones y funciones asociadas con

el sistema, tenemos que regular o normalizar su funcionamiento y es aquí donde

aparece el procesador o U.C.P. Es la encargada de establecer las normas, los

procedimientos, reglamentaciones, cualquier tipo de disposición, los métodos

de trabajo, la tecnología (es la encargada de hacer los ajustes necesarios a

partir de la interpretación de la reglamentación). Es lo que da la posibilidad de

delegar funciones y facultades a partir de una reglamentación que da un modo

de referencia para poder ejecutar y decidir.

Unidad SectorialBajamos a un sector en particular. Se recibe la normativa y en otros casos se

establecen disposiciones propias para el sector. Otra función es hacer una

interpretación y aplicación de toda esta normativa que se ha recibido y, por otra

parte, su función es activar, ingresando o sacando información al sistema.

Por ejemplo, somos empleados de una firma grande, estamos en el área de

RRHH y tenemos que tener un nivel de ausentismo menor al 2%. Quiero, además,

tener la información del ausentismo dentro de 5 días, porque no quiero que me

molesten por la realización de estudios u otros aspectos. ¿Cómo hacemos?

Debemos establecer políticas y procedimientos que permitan regularlo: hacemos

un reglamento de sanciones, reglamento relacionado con los permisos y se

lo mandamos a la jefa de sucursal o sector, porque de esta manera cuando

tienen que hacer frente a cada una de estas situaciones sabe cuál es el alcance

funcional y se faculta para decidir cuándo puede conceder un permiso o no,

cuándo puede sancionar, etc.

Dentro de la organización, siempre que el sistema tenga una parte reguladora,

una normativa y después exista una bajada a unidades sectoriales y primarias,

reúne las características del sistema corporativo.


La Unidad Primaria (UP)

Está compuesta por los ejecutores u operarios, quienes tienen mayor contacto

con el entorno y se encargan de captar y producir la información. Mientras más

centralizada sea la toma de decisiones de la empresa, menos posibilidades

existen de que en las zonas operativas se tomen decisiones que permitan a la

empresa adaptarse rápidamente al entorno.

En las operaciones diarias de la empresa es muy importante actuar rápidamente

porque todas se tratan de decisiones a corto plazo: la espera por llevar la

información a la alta dirección y la espera hasta que la alta dirección comunique

las acciones a tomar provocan una gran pérdida de eficacia para la organización

Cuando vemos el sistema decisorio, hay que tener presente que estamos viendo

“el Sistema de Diseño de Toma de Decisiones” y NO los procesos de toma de

decisiones. Estamos viendo cómo está estructurado el sistema decisorio, lo que

significa decir, cuáles son las decisiones que se toman, dónde se toman, quién

las toma. No se evalúa cuál es el proceso decisorio, acá de lo que se trata es de

ver cómo se van a distribuir las facultades para la toma de decisiones dentro de

la organización.

Relevamiento del sistema

La mayoría de los conceptos ya se han visto: cuál es la estructura del sistema

decisorio, cuáles son los condicionantes, qué cosas hay que tener en cuenta

para ajustarse a lo que es la metodología sistémica y poder llegar a lograr un

diagnóstico. Pero para ello, previamente hay que realizar un relevamiento.

¿Cómo se realiza el relevamiento de las decisiones?

Se puede hacer a través de las siguientes técnicas de relevamiento:

• Entrevistas. El objetivo apunta a preguntar al entrevistado, cuáles son

las decisiones que toma.

• Revisión de la documentación. Las políticas de la organización, las

vamos a relevar, no porque nos digan quién toma las decisiones, sino

porque figuran como un marco para la toma de decisiones. Es necesario

relevar todas las políticas que afectan a la organización. También, se

puede revisar el Manual de Decisiones (en el caso de que la organización

lo tenga), debido a que en el manual figuran específicamente las

decisiones que se toman, con la asignación a cada uno de los puestos

de trabajo o aquellos que van a intervenir en las decisiones.

• Cuestionarios. Si la organización es grande, realizamos un cuestionario.

Existen distintas formas de estructurar los cuestionarios, dos de ellas

son, a través de las funciones que cumple la persona o a través de los

procesos en los que participa. La forma de estructurar el cuestionario se

elige al momento de realizar el formulario.


Hay que recordar, que las decisiones no se delegan a una unidad de trabajo en

forma general, sino que se delegan específicamente a un puesto de trabajo,

es decir, se delega por ejemplo, a un encargado o gerente comercial y no a la

gerencia, porque no se puede dejar librado a la unidad de trabajo en general una

decisión.

Una manera de sistematiza la información obtenida a través del relevamiento de

las decisiones, es utilizando el siguiente cuadro:

La primera columna se refiere a las funciones que se le han asignado a las

personas o procesos en las cuales participan (de acuerdo a la estructuración

elegida). Se debe indagar cuáles son las funciones que tienen asignadas, que

detallen las mismas y en virtud de ello determinar si esa función tiene asociada

una decisión (2). Una función, puede tener asociada una o más decisiones,

como así también, puede suceder que no tenga asociada ninguna una decisión.

Lo que se hace a través del cuadro que presentamos anteriormente. Este cuadro

ayuda a la persona que contesta el cuestionario a organizarse, con el objetivo de

que lo realice de una manera ordenada y completa.

En la tercera columna (3) se debe indicar quién ha realizado la delegación de

facultades para que la persona pueda tomar decisiones. En general, en la mayoría

de las organizaciones, esto no está plasmado por escrito, sino que generalmente

la transmisión es oral. Muchas veces, incluso, no se sabe cómo se delegó la

facultad, y esto ocurre cuando nadie toma una determinada decisión y una

vez una persona la tomó y a partir de ese momento, queda establecido de esa

manera. Esto es muy importante, porque determina el grado de formalización

del Sistema Decisorio.

Las reglamentaciones o políticas (4), son el instrumento que se utiliza como

marco de referencia para la toma de decisiones. A través de esta información,

se podrá saber si hay políticas definidas, normas instituidas o si no hay nada

formalmente establecido.

La frecuencia con que se toman las decisiones (5) es muy importante porque

nos definen la unidad de tiempo de las mismas. Se podrá encontrar que hay

decisiones que se toman en forma diaria o que se toman muchas veces al día, o

en forma anual, o semanal, etc.

El conocer “a quién afecta” (6) una determinada decisión, ayuda a su clasificación.

Esto es importante constatarlo luego con el mismo interesado para asegurarse

de haber interpretado correctamente la información obtenida en el relevamiento.

Los límites de la decisión (7) se refieren a aspectos como por ejemplo, en el

Formulario de relevamiento del Sistema Decisorio


departamento de ventas, hasta cuánto pueden dar crédito y a qué personas, etc.

En el aspecto financiero, se tienen limitaciones que es lo que se toma en cuenta

para graduar la toma de decisiones.

La clasificación de las decisiones (8) generalmente, no puede ser respondido

por quién completa el formulario, sin embargo, es muy importante dentro del

relevamiento y posterior análisis, ya que en teoría, las decisiones que se toman

en el nivel gerencial y en el operativo deben ser sustancialmente diferentes. ¿Y

por qué ocurre esto?, porque las decisiones están asociadas con la función

y por lo tanto, su clasificación, va a permitir ver si realmente en el sector se

toman las decisiones que corresponden a su función específica o si están

tomando otras que fácilmente podrían delegar. Las decisiones básicamente se

clasifican en estratégicas, tácticas u operativas; programadas o no programadas

y Específicas o Corporativas. A continuación se explica cada una de ellas.

Clasificación de las decisiones

Decisiones Estratégicas, Tácticas y Operativas.

Cuando clasificamos, tenemos una relación entre las decisiones y el sistema

de organización. Teóricamente, a cada nivel jerárquico le corresponde o le

son propias determinadas decisiones. Al nivel superior le corresponden las

decisiones estratégicas, el nivel medio se asocia con las decisiones tácticas y

el nivel operativo con las decisiones operativas.

Esta relación es la que se toma como referencia en caso de tener que delegar

decisiones.

Los aspectos que hay que tener en cuenta para diferenciar o clasificar las

decisiones son tres:

• Alcance

• Tiempo

Decisiones y organización

SUPERIOR

MEDIO

OPERATIVO

Nivel jerárquico Decisiones

ESTRATÉGICAS

TÁCTICAS

OPERATIVAS

Las decisiones en la organización


• Impacto económico

Si por ejemplo, en una organización, se trata de darle un cierto posicionamiento

a la misma frente a sus competidores, se necesitará contar con información

externa como los competidores, los proveedores, acciones del gobierno, etc.

e información interna relacionada con la propia capacidad de la organización,

es decir, necesito una información interna global de la organización. ¿Y cuál es

el nivel que puede tener una visión global de la organización? Sin duda alguna,

que solo el nivel superior es el que puede tener esta visión general requerida

para tomar la decisión que se requiere en relación al posicionamiento de la

organización. Si se baja a un nivel intermedio o gerencial, seguramente se tendrá

un profundo conocimiento de su sector pero no tendrá un conocimiento global

de la capacidad de la organización en su conjunto. Nunca puede ser delegada a

un nivel medio o inferior este tipo de decisiones.

La definición de decisiones estratégicas dice:

Para tomar este tipo de decisiones, se necesita contar con una gran cantidad

de información interna y externa y tener una visión global de la organización

ya que son decisiones muy importantes que generalmente son de largo plazo.

Además, corresponden al nivel superior, porque solo este nivel tiene la autoridad

suficiente para imponer la decisión.

Al nivel medio (gerencias funcionales), le corresponden las decisiones tácticas,

las cuales tienen que ser coherentes con las decisiones estratégicas. Es decir,

si en la organización se decide que se va a realizar un determinado producto

y que se va a ganar mercado a través de la reducción de costos, las políticas

organizacionales deben ser coherentes con estas decisiones.

La definición de decisiones tácticas dice:

Se refieren a periodos de tiempo que no exceden de

un año, sobre aspectos sectoriales o funcionales.

Están referidos al aprovechamiento de recursos y

disposición de medios, con una relativa incidencia

económica. Son decisiones referidas a las metas de la

TÁCTICAS

Son aquellas que definen políticas, acciones y finalidades que comprometen a toda la organización por un lapso importante de tiempo o aspectos relevantes de la misma con una incidencia económica destacada. Se refieren a la determinación de fines y objetivos de la organización.

Se refieren a periodos de tiempo que no exceden de un año, sobre aspectos sectoriales o funcionales. Están referidos al aprovechamiento de recursos y disposición de medios, con una relativa incidencia económica. Son decisiones referidas a las metas de la organización.


Es muy importante que exista coherencia entre las decisiones estratégicas y las

decisiones que se toman en otros sectores, porque si por ejemplo, se tiene por

un lado una decisión táctica de expansión de mercado, con una política agresiva

de comercialización, lo cual implica una gran utilización de recursos y por otro

lado tengo una gran restricción del sistema financiero, sin lugar a dudas, que

alguna de las dos decisiones no va a cumplirse ya que son contrapuestas.

Una decisión táctica puede ser decidir sobre estrategias de comercialización.

Por último, tenemos las decisiones operativas, que son todas aquellas decisiones

que deben tomarse en el día a día laboral, son las decisiones referidas a las

operaciones de un día. La definición dice:

Se pueden delegar por ejemplo, al vendedor las decisiones de venta directamente,

es decir, delego la decisión de vender o no a un determinado cliente. Pero también

se puede hacer esto poniendo ciertas limitaciones para respetar la incidencia

económica de las decisiones. Una misma decisión, puede estar graduada en los

distintos niveles, de acuerdo a la incidencia económica que tenga.

Esta clasificación sirve porque, si por ejemplo, se clasifican las decisiones

que toma la gerencia general y teniendo en cuenta que se utilizarse para ello,

la tabla de relevamiento del sistema que se vio anteriormente (cuadro 1 de

este capítulo), se puede encontrar que la última columna tenga la siguiente

información:

Clasificación

¿Y qué significa esto? ¿Para qué sirve? A través de esta columna, uno puede

inferir (continuando el ejemplo) que gerencia general pasa el 70% de su tiempo

Son aquellas referidas a la aplicación de los medios necesarios para la conducción de las operaciones, las que permiten alcanzar las cuotas establecidas para cada integrante. El nivel de incidencia económica es reducido y la corrección de los errores es fácil de realizar. Son decisiones de muy corto plazo


tomando decisiones operativas y por lo tanto, no le queda tiempo real para tomar

decisiones estratégicas, cuando en realidad, su función principal es pensar cómo

hacer para posicionar a la organización en el contexto.

Por esta razón es muy importante que todas aquellas decisiones operativas y

tácticas sean evaluadas, para poder ser delegadas a los niveles inferiores.

Esa clasificación, utilizando la tabla de relevamiento, es conveniente hacerla en

todos los niveles de la organización, ya que solo así se obtiene la información

que se necesita para un completo análisis del Sistema.

Decisiones Programadas y no programadas

Las decisiones programadas en la organización

Cuanto más arriba se está en la estructura de la organización, casi la totalidad

de las decisiones que se toman son no programadas y se invierte esta relación a

medida que se baja a los niveles inferiores.

Las decisiones programadas son aquellas que yo puedo establecer con

anticipación la decisión que se debe tomar frente a determinados hechos

(generalmente se da en los procesos). Por ejemplo, una gerencia puede

establecer con anticipación, para un nivel inferior, que si el cliente cumple con

determinados requisitos, se puede realizar la venta a crédito hasta cierto monto.

La persona del nivel inferior toma la decisión, pero la programación viene desde

el nivel superior.

La definición de decisiones programadas dice:

Se aplican a problemas estructurados rutinarios. Se basan en criterios establecidos previamente a través de políticas, reglas o procedimientos.Simplifican las decisiones en situaciones recurrentes al limitar o excluir opciones.Se aplican en situaciones complejas y no complejas.


Por el contrario, cuando se habla de decisiones no programadas, se refiere a

que la persona que toma este tipo de decisiones, no puede valerse de ninguna

normativa o lineamiento que le indique qué hacer. Una decisión no programada

es:

Por ejemplo, el gerente del área de finanzas, tiene que decidir qué hacer con

la recaudación diariamente. ¿Puede decidir que todos los días la recaudación

se deposite en un plazo fijo? En principio no es viable, porque todos los días

tendría que hacer una evaluación sobre las distintas posibilidades de inversión,

lo que significa que aunque sea frecuenta, la persona responsable va a tener

que desarrollar un proceso de evaluación para saber cuál es la decisión a tomar.

De cualquier manera, se pueden fijar ciertas políticas que van a actuar como

lineamientos para la toma de decisiones.

En general, las decisiones estratégicas pueden o suelen ser no programadas y

las operativas programadas, sin embargo, esto no es una regla obligatoria.

Decisiones Específicas y Corporativas.

Las decisiones específicas son aquellas decisiones que están específicamente

relacionadas con la actividad o función que se cumple. La definición es:

Las decisiones corporativas se refieren a aquellas decisiones que si bien son

tomadas en una unidad de trabajo, sus consecuencias o efectos van a repercutir

en toda la organización.

Por ejemplo, el gerente comercial de una organización, seguramente tendrá

que tomar decisiones que son propias de su actividad comercial y que afecten

principalmente a su área (decisiones específicas), pero seguramente, también

se encontrará con decisiones de tipo corporativas como aquellas delegadas por

Corresponden a facultades inherentes a

actividades propias de la unidad de

trabajo.

ESPECÍFICAS

Se aplican a situaciones no habituales o excepcionales o en aquellos casos en que la frecuencia de presentación del problema no es suficiente para definir una política específica o cuando por su importancia merece un tratamiento especial.

Corresponden a facultades inherentes a actividades propias de la unidad de trabajo.

Corresponden a facultades inherentes a actividades desarrolladas en la unidad de trabajo, pero pertenecientes a algún sistema corporativo.


Recursos Humanos que le facilita a este gerente comercial, la posibilidad de

sancionar a un empleado o de conceder permisos.

Autoridad, poder y delegación

Cuando se tenga todo el relevamiento, se puede (o debe) realizar un cruce

de la información para verificar si existen decisiones que se toman dos veces

(superposición) o corroborar que la información relevada esté correctamente

comprendida.

Con respecto a las decisiones, no hay un texto específico, en general, cualquier

libro entiende que cuando uno delega, delga función, delega autoridad y debería

delegar la decisión asociada. En las empresas argentinas, en general, se hace

un corte, un distinción entre la delegación de funciones y autoridad para ejecutar,

de lo que son las decisiones. La tendencia natural es ya sea por cuestiones

culturales o por orígenes, delegar la función y reservar las decisiones, lo que

nos lleva a pensar que a veces, el sistema de organización no es coincidente

en su estructura con el sistema decisorio y el proceso de delegación no es muy

fácil de llevar a la práctica porque hay un alto grado de resistencia por parte de

los niveles superiores a realizar la delegación. Esta resistencia puede darse por

distintas razones, porque sienten que pierden poder, porque sienten temor ya

que nadie toma las decisiones como ellos, etc.

Cada vez que se hable de decisiones, vamos a encontrar asociados los conceptos de autoridad, poder y delegación.

Es decir, que desde el concepto clásico, la delegación implica también la

delegación de toma de decisiones. Aquí es necesario hacer una distinción con

el concepto de poder. Hay que recordar que en el concepto de autoridad, los

clásicos respondían a una autoridad divina. En este caso, cuando hablamos

de autoridad, nos referimos a un tipo de poder, es en realidad, un poder legal

porque está sustentado en una especificación legal desde la organización, ya

sea por la estructura o por una delegación específica.

El concepto de autoridad se fue modificando “yo le doy autoridad a alguien

pero también tenía que haber una legitimación de esa autoridad por parte del

subordinado”. No bastaba que yo le diera autoridad si no que debía haber un

reconocimiento desde el subordinado y de la capacidad teóricamente de aquel

para poder decidir y ordenar. Posteriormente, cuando llegamos a la Teoría de la

Organización, el concepto de autoridad se hace mucho más flexible, y no se habla


del derecho de hacer actuar, sino de influencia. La posibilidad o capacidad del

nivel superior para influir en los subordinados para que actúen de determinada

manera, pero esta acción de influir por parte del nivel superior, también implica

un grado de libertad reconocida por parte del subordinado de que acate o no la

orden emitida por el nivel superior.

Entonces, para distinguir lo que es poder, podemos decir que:

El poder es inherente a la persona y el poder en sí mismo, se puede transferir;

salvo el poder legal. Este poder legal es al que se referencia cuando se habla de

autoridad.

Las bases o fuentes de poder, pueden ser muy variadas, puede ser:

• Carismático.

• Por un poder legal.

• Por conocimiento.

• Por oportunidad: cuando una persona, estuvo en el momento y en el

lugar oportuno, lo cual le permite conocer determinada información que

después puede utilizar.

Las fuentes de poder son de interés, ya que en la organización puede generarse

un conflicto porque en la organización, legalmente se ha delegado autoridad

y decisión a un nivel y cuando se hace el relevamiento de información surge

que en la práctica, la persona que toma la decisión es otra ya que la gente no

reconoce a la persona que se le delegó legalmente la autoridad y decisión,

porque consideran que no tiene el conocimiento suficiente para desarrollar esas

actividades, por lo tanto, se produce el traslado del centro del poder hacia otra

persona que no es la que está reconocida por la organización.

Este desplazamiento que surge en la etapa de relevamiento, es un problema

que debe ser plasmado al momento de hacer el análisis del sistema, y se deberá

además, detectar las causas, el origen de dicho desplazamiento y trabajar sobre

el mismo con el objeto de solucionarlo.

El último concepto que tenemos, es el de delegación.

Dentro de esta definición, es muy importante rescatar el concepto de “límites

definidos”, porque para poder delegar, y sobre todo para delegar decisiones, es

Es la posibilidad real de hacer actuar a otras personas

de determinada manera Poder


del derecho de hacer actuar, sino de influencia. La posibilidad o capacidad del

nivel superior para influir en los subordinados para que actúen de determinada

manera, pero esta acción de influir por parte del nivel superior, también implica

un grado de libertad reconocida por parte del subordinado de que acate o no la

orden emitida por el nivel superior.

Entonces, para distinguir lo que es poder, podemos decir que:

El poder es inherente a la persona y el poder en sí mismo, se puede transferir;

salvo el poder legal. Este poder legal es al que se referencia cuando se habla de

autoridad.

Las bases o fuentes de poder, pueden ser muy variadas, puede ser:

• Carismático.

• Por un poder legal.

• Por conocimiento.

• Por oportunidad: cuando una persona, estuvo en el momento y en el

lugar oportuno, lo cual le permite conocer determinada información que

después puede utilizar.

Las fuentes de poder son de interés, ya que en la organización puede generarse

un conflicto porque en la organización, legalmente se ha delegado autoridad

y decisión a un nivel y cuando se hace el relevamiento de información surge

que en la práctica, la persona que toma la decisión es otra ya que la gente no

reconoce a la persona que se le delegó legalmente la autoridad y decisión,

porque consideran que no tiene el conocimiento suficiente para desarrollar esas

actividades, por lo tanto, se produce el traslado del centro del poder hacia otra

persona que no es la que está reconocida por la organización.

Este desplazamiento que surge en la etapa de relevamiento, es un problema

que debe ser plasmado al momento de hacer el análisis del sistema, y se deberá

además, detectar las causas, el origen de dicho desplazamiento y trabajar sobre

el mismo con el objeto de solucionarlo.

El último concepto que tenemos, es el de delegación.

Dentro de esta definición, es muy importante rescatar el concepto de “límites

definidos”, porque para poder delegar, y sobre todo para delegar decisiones, es

muy importante tener en claro la capacidad de la persona que recibe la decisión

delegada para asegurarse que podrá cumplir con la misma.

Cuando una persona delega, le pone limitaciones a un subordinado. Esto es muy

importante porque la delegación de facultades implica para aquel que la recibe,

poder asumir la decisión; y desde aquel que delega, implica la definición de una

serie de aspectos que actúan como marco regulatorio para esa decisión. Lo que

se hace con los límites, es decir, que una persona decide sobre ciertas cosas, en

una determinada situación o bajo determinadas condiciones, con ciertos límites

y esto debe estar claramente explicitado.

Estos límites muchas veces no están claramente definidos y terminan siendo

una causal para que no haya definición de funciones, porque los que tienen que

definir no saben cómo hacerlo y tienen la sensación de que van a perder poder.

El superior se reserva el poder de advocación, que es retirarle la delegación del

poder.

Centralización & descentralización

Al tener los formularios llenos de toda la organización, contamos con una visión

general de las decisiones que se toman. ¿Y esto para qué nos sirve? Hay que

tener en cuenta, que lo que tenemos es lo real de la organización, lo que la

organización realmente tiene y en principio, lo que hay que hacer es determinar

qué estructura tiene el sistema. Esto significa, que debemos determinar el grado

de variación que pueda tener el sistema decisorio entre la centralización y la

descentralización, es decir, en qué grado se centralizan o descentralizan las

decisiones de la organización.

Qué significa esto de centralización o descentralización del sistema.

Gráficamente, se puede mostrar que la centralización se refiere a que la única

persona que decide es su dueño (la cúspide), él es el que toma todas las

decisiones sin importar de qué tipo sean.

También puede darse dentro de este mismo concepto, un grado de

descentralización mínima, es decir, que se están delegando algunas decisiones

al 1º nivel de la organización. Generalmente, esas decisiones que se delegan

son aquellas que se consideran de menor importancia.

Sistema decisorio centralizado


Por el contrario, cuando se habla de un sistema descentralizado, se refiere a que

las decisiones se distribuyen en toda la organización, tal como puede verse en

el gráfico siguiente.

Las decisiones se distribuyen en cada nivel de la organización, de acuerdo al

alcance funcional de cada uno. Si prestamos atención, es fácil visualizar que

cuando se clasifica y se hace una relación del sistema decisorio, de alguna

manera, siempre se está apoyando en el sistema de organización, en el nivel

superior, medio y operativo.

Es necesario hacer una distinción entre lo que es la centralización y la

descentralización. Un sistema decisorio es centralizado cuando las decisiones

se toman en los niveles altos de la organización.

Y por el contrario, la descentralización aparece cuando las decisiones se toman

en distintos niveles de la organización. Lo que realmente hay que ver cuando se

analiza un sistema decisorio, es el grado de centralización o descentralización

de las decisiones en una organización. Para poder determinar en el análisis del

sistema decisorio, si el mismo está descentralizado y en qué grado, es necesario

contar con algunos referentes, indicadores o elementos.

Se puede decir que un Sistema Decisorio es más descentralizado cuando

encontramos los siguientes indicadores:

• Es mayor el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores.

• Es mayor en la importancia de las decisiones.

• Es mayor el número de funciones afectadas por esas decisiones.

• Es menor la consulta o comprobación que requiere una decisión.

Sin embargo, hay que tener cuidado con estos indicadores, porque pueden

llevar a un análisis erróneo si no se saben interpretar correctamente. Cuando

se hace el relevamiento del Sistema Decisorio, se puede encontrar que el nivel

operativo participa en la toma de una gran cantidad de decisiones o que la

frecuencia con que intervienen en el proceso de toma de decisiones es muy

Sistema decisorio descentralizado


alta. Bajo este indicador, se puede decir que el sistema es descentralizado. Sin

embargo, tomar este indicador por sí solo puede ser engañoso: puedo relevar

en el nivel operativo y que me digan “yo tomo tal decisión 20 veces al día”, con

lo cual se concluiría que interviene con alta frecuencia en la toma de decisiones.

Pero resulta que esas 20 decisiones que toma por día son todas decisiones

cotidianas, como por ejemplo, que un vendedor de productos de limpieza al

menor, decida si atiende a un cliente o no. Por lo tanto, tomar ese factor como

elemento indicativo es pobre y se debe agregar a este elemento otro, como el

de la importancia de las decisiones que toma. Es decir, no interesa solo si toma

una gran cantidad de decisiones, sino que además, esas decisiones deben ser

importantes.

Además de estos dos indicadores, es necesario tener en cuenta que la

descentralización será mayor cuando es mayor el número de funciones afectadas

por esa decisión, es decir, que no afecte solo al área o sector donde se a tomado

la decisión, sino que también afecte a otras áreas o sectores relacionados.

Y por último, se debe considerar que es mayor la descentralización, cuando es

menor la consulta o comprobación que requiere la decisión.

Si se encuentran todos estos elementos o indicadores en un nivel inferior, se

está ante un Sistema Decisorio descentralizado. En la medida que el número

de decisiones que se toman en un sector vaya disminuyendo, su importancia

sea cada vez menor, su efecto sobre otras áreas sea imperceptible y a parte,

que deba consultarse continuamente, uno se estará acercando a un Sistema

Decisorio centralizado.

Por lo tanto, se hace una graduación del Sistema Decisorio, diciendo que la

descentralización será máxima cuando no requiera ninguna consulta, es decir,

que la persona decide sin consultar previamente con el nivel superior. Esta

descentralización disminuye cuando la persona debe tomar la decisión sin

consultar, pero debe informar al nivel superior, inmediatamente después de

haber tomado la decisión. Si la persona que toma la decisión, debe informar

Cuando las decisiones

Se toman en los niveles Altos de la organización Centralización

Descentralización Cuando las

Decisiones se toman en distintos niveles de la

organización

Es mayor cuando: Es mayor el número de decisiones tomadas en los niveles inferiores. Es mayor en la importancia de las decisiones. Es mayor el número de funciones afectadas por esas decisiones. Es menor la consulta o comprobación que requiere una decisión.

Concepto de descentralización y sus indicadores


inmediatamente después de haberlo realizado, significa que todavía se tienen

la posibilidad de corregir la decisión y esto disminuye la capacidad de toma de

decisiones de dicha persona.

Por el contrario, cuando la descentralización es mínima, es decir, que estamos en

presencia de un Sistema Decisorio centralizado, las personas deben consultar

previamente a sus jefes, ya que la decisión recae en ellos.

Todos estos conceptos son de utilidad porque lo que se debe determinar es la

estructura actual del Sistema Decisorio de la organización bajo análisis. Luego,

el objetivo es tratar de determinar si el actual sistema es el más adecuado para

la organización o si le impide el normal o mejor desarrollo.

Factores básicos de la centralización y descentralización

Hay aspectos que facilitan la centralización y descentralización dentro de la

organización. No hay duda que uno de los factores básicos que está asociado a

estos conceptos, es la capacidad de los Recursos Humanos y está en directa

relación con la función del sistema de capacitación. No es posible llevar adelante

un proceso de descentralización del Sistema Decisorio, sino se cuenta con una

capacidad suficiente de los Recursos Humanos como para poder absorber la

descentralización que se proponga dentro de una organización. Es indispensable

primero, una capacitación dirigida a que los miembros de la organización sean

capaces de desenvolverse dentro de un Sistema Decisorio descentralizado y

recién después, se puede implementar el mismo; de no ser así, seguramente la

descentralización fracasará.


Factores

Capacidad de los recursos humanos

Envergadura de la organización

Sistema de control de gestión

Eficacia de las comunicaciones internas

Diversificación de productos y servicios

Otro de los factores básicos que intervienen es el tamaño de la organización.

En esto hay que tener en cuenta que en organizaciones totalmente verticalistas,

donde las decisiones están centralizadas o focalizadas y donde nadie quiere

delegar, es natural que la descentralización sea nula. Además, los aspectos

funcionales facilitan la centralización de las decisiones, por ende, cualquier

división que se establezca dentro de la organización facilita la descentralización.

Cuando la descentralización deja de ser económica, no es efectiva y no puede

ser aplicada dentro de la organización. Esto es lo que se relaciona con el control

de gestión. La descentralización debe facilitar la implementación de un control,

de un sistema de control de gestión aplicado a los costos porque si son elevados,

no tiene sentido la descentralización que se está aplicando.

Otro aspecto, es la eficacia de las comunicaciones internas y esa eficacia

está dada por la información que se traslada para la toma de decisiones. Que la

información llegue en tiempo y forma a la persona que necesita tomar una decisión,

es fundamental para no cometer errores y para ello es necesario tener aceitados

los canales de comunicación y que se sepa a qué sectores debe ir la información

para que se tomen en forma correcta. Hay aspectos de comunicaciones externas

que deben ser circularizados dentro de la organización.

Además de estos factores, hay que tener en cuenta la diversificación de

productos y servicios que maneja la organización, ya que cuanto más

diversificado están los aspectos que desarrolla, la descentralización se torna

más complicada y en esa situación, tiene que haber un canal de comunicación

más certero.

Ventajas de la centralización y descentralización

La descentralización permite tener una mayor rapidez en la determinación de

necesidades y amenazas porque al estar el sistema decisorio de una organización

totalmente descentralizado permite poder relevar con facilidad las amenazas a

las cuales está expuesta la organización (ya que se tiene un mayor contacto

con el contexto en un sistema descentralizado) y esto permite tener una mayor

rapidez en la toma de decisiones. Así mismo, hay aspectos que deben tenerse

en cuenta para elaborar una decisión. Cuando una decisión se toma sobre

información que no llega a tiempo, dentro de contextos turbulentos, con gran


incertidumbre puede resultar bastante costoso y llegar a complicar a la empresa

a nivel económico.

Todo esto lleva a pensar, que se tiene una mayor rapidez e iniciativa ante

situaciones cambiantes. En una empresa descentralizada, cualquier cambio

que se produzca es mucho más rápido y ágil que en una empresa donde las

decisiones son centralizadas.

Otra de las ventajas de la descentralización, es la formación y enriquecimiento

del personal, ya que mientras más descentralizado se encuentra el sistema,

mayor es la capacitación que necesitan recibir los empleados.

Además, existe una mayor participación de los empleados y un mejor clima

interno en el trabajo. Esto se presenta, por las relaciones interpersonales que

se plantean dentro de una organización, ya sea horizontal o vertical.

En cuanto a la centralización, las ventajas que presenta, es que existe una mayor

concentración de los objetivos organizacionales, es decir, que la totalidad de la

estructura apunta al logro de los objetivos organizacionales.

Además, existe un sistema mejor estructurado, ya que los canales de

comunicación son totalmente verticalistas, donde los canales de información son

netamente diferenciados y permite una mayor agilidad.

También se facilita la coordinación del trabajo y de las actividades que se

desarrollan dentro de los sectores de la organización, lo que representa una

mayor eficiencia en la toma de decisiones.

En muchos casos, la decisión que va en orden decreciente, permite un mayor

aprovechamiento en cada uno de los puestos de trabajo que tienen que estar

vinculados con la decisión, y esto genera un aprovechamiento del potencial de

unidades inferiores. El inconveniente que se presenta aquí, es que si la persona

detecta algún problema, esa imposibilidad de poder cambiar esa decisión ya

que solo es tomada por la alta gerencia, hace que tenga que generarse una

información ascendente donde se vean los desvíos para recién cambiarlos.

VENTAJAS

DESCENTRALIZACIÓN

CENTRALIZACIÓN

Rapidez en la detección de necesidades y amenazas

Rapidez en la toma de decisiones

Rapidez e iniciativa ante situaciones cambiantes

Formación y enriquecimiento del personal

Mayor participación y mejor clima interno

Mayor concentración en objetivos organizacionales

Estructuración simple

Facilita la coordinación

Aprovechamiento del potencial de unidades inferiores

Ventajas de la Centralización y Descentralización


Criterios de análisis

Para determinar cuál es el nivel o grado de descentralización que haga más

eficiente las decisiones, se debe analizar:

• Por cuanto tiempo la decisión nos obliga y con que rapidez puede

modificarse sus efectos. En esto hay que analizar, cuánto tiempo nos

obliga esa decisión para elaborarse, para llevarse a cabo y para estar

sometido a esa decisión, con respecto al beneficio que va a otorgar o los

efectos que lograría.

• El impacto sobre otras áreas o funciones. Es necesario tener en

cuenta, qué impacto sobre otras áreas funcionales va a ejecutar, ya que

las decisiones vinculan las áreas funcionales dentro de la organización,

como por ejemplo, si producción toma decisiones que repercuten

directamente en la calidad del producto sin dudas que comercialización

se verá afectada por esta decisión y si el producto es perecedero, habría

que tener en cuenta en las decisiones que se toman, que las mismas

repercutirán en almacenamiento y en el sistema de distribución.

• Lo caro del error. Esto se vincula a que cuando se toman decisiones

erróneas en una organización, provoca que la empresa genere mayores

costos, sin lograr los beneficios esperados, por lo tanto, uno debe

analizar cuál será aproximadamente el costo de equivocarse en una

“decisión de este tipo”.

• La periodicidad. Son evaluadas en función al tipo de decisión, a quién

afecta la continuidad y la cantidad de veces o lo reiterativo que deben

ser tomadas.

Al momento de realizar el análisis del Sistema Decisorio bajo estudio, es

importante tener en cuenta ciertos aspectos. En principio, es indispensable

estudiar el tipo de liderazgo que presenta, el tipo de organización o estructura

que debe ser vinculada con el tipo de decisiones y la modalidad de decisión que

se tenga (sea centralizada o descentralizada).

Pero, ¿cuáles son los obstáculos que se pueden distinguir o encontrar en el

análisis? En primer lugar, nos encontramos con el grado de decisión, que

va en función de distintos aspectos, entre ellos encontramos la autonomía de

quién decide, la facilidad que tiene la persona de ser independiente en la toma

de decisiones dentro de su puesto de trabajo y la competencia que tiene esta

persona para tomar la decisión.

Otro aspecto a tener en cuenta dentro del grado de decisión, son las decisiones

compartidas. Esto se presenta generalmente en el caso de gerentes, que

deben compartir decisiones ya que las mismas afectan a uno u otro. Para esto

es importante; detectar el problema y definirlo con suma claridad, obtener la

mayor cantidad de información que permita obtener elementos para hacer la

toma de decisiones, analizar toda la gama posible de soluciones que tenga ese

problema sobre el cual tengo que ejecutar esa decisión. Otro aspecto dentro

de las decisiones compartidas es el análisis de las consecuencias que pueden

generar las decisiones que se toman y el último aspecto es la comparación de


alternativas. Otro de los obstáculos que hay que analizar, son los costos, es

decir, lo caro del error. Esto está vinculado a decisiones erróneas que permiten a

la empresa generar mayores costos sin lograr los beneficios esperados.

Otro de los obstáculos que es necesario analizar, es la falta de coordinación para

la toma de decisiones. Esa coordinación, que necesariamente debe existir, debe

estar vinculada o sostenida con los manuales y las políticas.

Los costos de esto, están ligados a los manuales de políticas de organización

y de la falta de coordinación que se implemente para la toma de decisiones.

Y dentro de los costos, lo último es la falta de formación que tengan los ejecutivos

para tomar de decisión. Es la falta de capacidad que se refleja en la toma de

decisiones errónea.

Existen algunos aspectos que también forman parte de los obstáculos que es

la resistencia social o resistencia al cambio que se presenta dentro de una

organización. Existen dos aspectos:

• Falta de las personas en delegar la toma de decisiones.

• Falta o poco grado que tiene el subordinado para aceptar, ejecutar e

interpretar las decisiones.

El último aspecto es la recentralización que es producto del fracaso de la

descentralización, ya sea por falta de capacidad, por los costos, etc. Ante

esta situación de fracaso, se quiere volver a centralizar y esto trae como

consecuencia, costos crecientes.

Aquí es importante hacer una distinción. Cuando se comenzó a implementar

un sistema descentralizado, pero por una reducción de costos se vuelve a

la centralización, no es un fracaso de la descentralización en sí, sino que es

consecuencia de una reducción de costos.

No ocurre lo mismo, cuando se implementa una descentralización donde

falta coordinación de las políticas y por lo tanto, cada área comienza a crecer

en forma independiente y desproporcionada y esto es causa de que la alta

gerencia decida centralizar todo nuevamente. Esto si es un fracaso de la

descentralización en si misma.

Existen dos reglas básicas que es muy importante tenerlas en cuenta:


Por lo tanto, dónde se detecta el problema, allí debe estar la decisión.

Es decir, si se toma la decisión apenas se tuvo conocimiento del problema, pero

esa decisión va a afectar a otras áreas, es indispensable que la tome el nivel

superior que mantiene la coordinación sobre todas las áreas afectadas.

Por eso es indispensable que loas dos reglas de decisión sean consecuentes

para una mejor elección.

Una decisión debe tomarse en el nivel mas bajo en que se tenga conocimiento del problema.

Una decisión debe tomarse en un nivel que contenga o sea superior a todas las funciones afectadas.

m3 |contenidos| AA

a s i s t e n t e a c a d é m i c o 1

Al respecto, le recomendamos realizar nuevamente la lectura del tema: métodos

de relevamiento y comprobación.

materialm3

Material obligatorio

• DAFT, R.L. y MARCIC, D. Introducción a la Administración. México: Ed.



• ALVAREZ, H. Administración. Un enfoque interdisciplinario y competitivo.

Córdoba: Ediciones Eudecor. 2003.

• POZO NAVARRO, F. La Dirección por sistemas. México: Ed. Limusa.2000.

• STONER, FREEMAN y GILBERT. Administración. México: Prentice Hall.

2000.


actividadesm3

m3 | actividad 1

Un caso real para estudiar el sistema de organización


CILSA

ONG por la integración

ONG de la que usted podrá tener mayor información a través de su página Web:

https://www.cilsa.org

Toda la información que se vuelca en el siguiente texto fue extraída de su página

Web y adaptada en la persona de redacción.

CILSA se funda en la ciudad de Santa Fe el 14 de mayo

de 1966 por iniciativa de un grupo de discapacitados

motrices y el apoyo de un sector de especialistas en

rehabilitación.

El objetivo principal fue desarrollar actividades deportivas

y socioculturales, haciendo que la misma naciera como

un club. Con el tiempo y gracias a distintas experiencias

que se fueron sumando al proyecto, pasaron a

considerar otras áreas que tenían estrecha relación

con la problemática de las personas con capacidades

diferentes, haciéndose eco de las necesidades que sus

propios beneficiarios fueron acercando a la institución.

Esos planteos iban más allá de las prácticas recreativas

y deportivas, concentrándose en las necesidades

especiales de quienes no sólo sufren la discapacidad

física o sensorial sino que, además, son marginados del

mundo laboral, educativo, recreativo, afectivo y social.

Como respuesta inicial a estas necesidades que se

iban planteando, uno de los primeros proyectos con

los que se comienza son; la atención de Playas de Estacionamiento y la formación de una Cooperativa de Trabajo entre su propia gente. Sin embargo,

esa actividad laboral sirvió, exclusivamente, como

una solución temporal y sólo para algunos, ya que

el problema afectaba, desde entonces, a muchas

personas más.

CILSA ha crecido, desde 1966, en todas sus áreas de


trabajo. El mayor aprendizaje ha sido entender que el

accionar tradicional hacia la discapacidad no es más

que un paliativo al problema. Sus miembros entienden

que para lograr la plena integración deben alcanzar a

cada vez más ciudadanos y concientizar a cada uno de

ellos. Por eso CILSA fue avanzando con sus objetivos

por todo el país y hoy, está presentes en 8 ciudades

argentinas trabajando a través de sus Programas

Institucionales. Las provincias donde se encuentra

son: Santa Fe, Buenos Aires, Mar del Plata, Córdoba,

Mendoza, Rosario, La Plata y Puerto Madryn, abarcando

todo el sur del país.

Las etapas por las que se transitaron en CILSA se fueron

sucediendo bajo la influencia de nuevos desafíos y de

nuevas necesidades que se presentaban en el camino.

Los fundadores de la institución, son personas con

necesidades especiales, es por ello que sus mismos

problemas les iban marcando por dónde seguir y a

qué demandas responder primero. Debieron luchar en

distintos frentes, a medida que las circunstancias los

hacían afrontar cuestiones que eran imprescindibles

para mejorar la calidad de vida. Desafiaron en cada

momento nuevas soluciones y alternativas para atenuar

las distintas facetas que presentaba la temática de la

discapacidad, y eso fue lo que los mantuvo en constante

evolución y desarrollo.

De allí, surgió la elaboración de una propuesta

innovadora, caracterizada por la conformación de

una organización casi empresarial, hecho que ayudó

a comprender y valorar los alcances de lo que más

tarde se concebiría como “Marketing Filantrópico”,

modalidad aplicada en los países del primer mundo

a las instituciones sin fines de lucro, como CILSA.

Autodidactas en este aspecto, quienes tuvieron la

oportunidad de integrar los niveles directivos de CILSA,

se adelantaron a los tiempos al punto que siempre han

generado los recursos necesarios para financiar sus

propias obras mediante métodos originales, y no como lo

hacían tradicionalmente las entidades de beneficencia.

Esto permitió manejar recursos que posibilitaron la

construcción de su propio Complejo Polideportivo,

logro a destacar entre sus principales obras que se van

multiplicando con el paso de los años


Los directivos de la organización son los siguientes:Presidente: Juan Luis Costantini (socio fundador)

Comisión Directiva Vice Presidente Ejecutivo - Juan D. Asprella

Comité Ejecutivo

Comité Consultivo - Buenos Aires

Comité Consultivo - Santa Fe

Frente a las distintas problemáticas educativas, sociales,

culturales y de discriminación que se plantean día a día

en Argentina, desde CILSA se procura trabajar en la

construcción de un futuro con iguales condiciones para

todos donde el respeto por los derechos sea premisa

ineludible. Por eso, se crearon cuatro programas sociales

que tienen por único objetivo la plena integración de las

personas provenientes de los sectores más vulnerables

de la sociedad. Se desarrollan los siguientes programas:

• Programa Nacional “Un niño, un abuelo”, que brinda

una espacio de contención afectiva y educacional a niños

argentinos de escasos recursos con el fin de construir

junto a ellos un futuro de iguales oportunidades.

• Programa Nacional de Entrega de Elementos Ortopédicos, a través del cual se mejora la calidad

de vida de las personas con discapacidad entregando

mensualmente 100 sillas de ruedas y demás elementos

ortopédicos de forma gratuita en todo el país.

Daniel Ravasio

Director del Departamento Administración

Sergio Torres

Director del Departamento de Sistemas y

Comunicaciones

Fabiana Salmerón

Directora del Departamento de Programas Sociales

Valeria Garay

Directora del Departamento de Comunicación y RR.II

Laura Wierszylo

Coordinadora Nacional de Programas Sociales


• Programa Nacional de Concientización, de

forma tal que la comunidad toda comprenda, desde

la temprana edad, la importancia de la integración

evitando la marginación en todos sus ámbitos.

• Programa Recreación y Deportes, tiene como

finalidad potenciar la actividad deportiva como medio

de integración y desarrollo de las personas con

discapacidad. Para tal objetivo ha conformado un equipo

de profesionales expertos en el área, rentados por CILSA,

que trabajan en la ampliación y el desarrollo de nuevas

actividades físicas a favor de la integración.

La organización plantea diferentes formas de participación

Como socio protector: apoya los programas de

CILSA tendientes a mejorar las condiciones de vida

de la población en riesgo que, además de padecer las

consecuencias de la pobreza, sufren graves problemas de

exclusión social, como la marginalidad, la discriminación,

la falta de acceso a la educación, la desprotección

del estado, la destrucción del núcleo familiar, la

desnutrición y la falta de contención afectiva y social.

Con la colaboración del Socio Protector, se desarrollan

programas que apuntan a mejoran la grave situación de

las personas con capacidades diferentes, los abuelos

o personas de la tercera edad y los niños de la calle o

de zonas carenciadas de Argentina, que representan la

comunidad más desprotegida actualmente.

A través de donaciones económicas desde todo el

mundo: Fundación Help Argentina (OSC 501 c (3)), es

una entidad sin fines de lucro que con fecha 19/04/2005,

ha formalizado un Acuerdo de Patrocinio Fiscal con

CILSA, mediante el cual hace posible que las donaciones

efectuadas por donantes del exterior, lleguen a las cuentas

de CILSA en la Argentina con destino al financiamiento

de los programas sociales de esta institución.

(Más información en www.helpargentina.org/en/cilsa )

Haciendo una donación en especies

Realizando trabajo voluntario para los programas

sociales.


Ayudando a través de una organización que tiene en

marcha un plan de Responsabilidad Social Empresaria

(RSE) y quiere sumarse a las actividades y programas de

CILSA.

Otros datos interesantes a tener en cuenta son los

siguientes:

Programa Nacional de ConcientizaciónDesde 1997 y hasta fines de 2008, se logra llegar a

4.812.000 alumnos de todo el país.

110.000 charlas de Concientización en escuelas

Más de 826 Proyectos Educativos

de integración inter-escolares (entre

establecimientos especiales y convencionales)

19.280.000 personas recibieron el

mensaje de integración que difunde CILSA

Más de 400 murales sobre la temática

discapacidad y derechos del niño

Participaron alrededor de 35.970 personas en los

Encuentros Nacionales por la Integración

Programa de Entrega de elementos ortopédicos Desde 1995, se llevan entregadas más de 22.100 sillas de

ruedas en todo el país, a personas de escasos recursos,

en su mayoría niños.

Programa de Recreación y DeportesMás de 1.200 deportistas discapacitados lograron más

de 150 títulos nacionales e internacionales y desde 1998,

más de 9.950 niños con discapacidad, participaron de

los eventos deportivos y actividades recreativas.

Programa Nacional “Un niño, un abuelo”34 Hogares de Día con más de 2500 niños

Hasta el año 2005, se logró que el 87% de los niños que

asisten a los Hogares de Día, promocionara el año escolar.

En el 2006, el 96% de los niños promocionó el año.

En el 2007, la promoción fue del 98%. En el 2008, se continúa sosteniendo el 98% de escolaridad

en los niños que asisten a los hogares de día de CILSA.

Se han sumado a las actividades del Programa:


En el 2006, 35 voluntarios



Actividades

En virtud a la información brindada (y si lo desea, podrá ampliar esta información

ingresando a la página Web de CILSA) se le solicita investigar y explicar:

1. ¿Cómo definiría usted el fin, el objeto y los objetivos de la organización?

2. Analice los condicionantes del sistema de organización y elabore un informe

al respecto.

3. Determine cuál es el tipo de estructura que mejor se adecua a la organización

y justifique acabadamente su elección. Además, se le solicita que caracterice

este tipo de estructuras y explique cuáles son sus ventajas y desventajas.

m3 | actividad 2

Fundación Ayupro

Le presentamos a la fundación Ayupro. Nuestra misión será analizar y optimizar

su sistema de organización.


AYUPRO es una Organización No Gubernamental que funciona desde hace

catorce años en la ciudad de Mendoza.

A partir del encuentro entre la investigación, la problemática social que se vivía

y la motivación personal, en el año 1992 sus fundadores (5 miembros) dan al

nacimiento de AYUPRO como una S.A., ubicada en el barrio Alberdi (en donde

estuvieron 4 años alquilando) comenzando con un Centro de Día.

Hacia 1996, dada la creciente demanda de plazas que tenían, deciden presentar

un proyecto a la Nación para obtener fondos y adquirir un inmueble de mayor

envergadura. Dos años más tarde el proyecto es aprobado y adquieren un

inmueble en donde funciona actualmente la fundación.

La fundación AYUPRO tiene por objeto que los adolescentes con distintas

discapacidades, se puedan insertar en la sociedad, por ello definen su misión de

la siguiente manera:

“Promover una mejor calidad de vida del estado adolescente en general y el de

las personas con discapacidad en cualquier momento evolutivo, a través de su

inserción socio educativa y/o laboral”

Para llevar a cabo la misión, esta fundación se ha planteado los siguientes


objetivos:

Favorecer la construcción de la dimensión del tiempo libre, promoviendo

la actividad creativa y la autogestión del divertimento como espacios

indispensables para la vida.

Facilitar el logro de una capacidad de independencia y autovalimiento

que ayude al progresivo acercamiento al mundo adulto.

Capacitar, teniendo en cuenta las posibilidades e intereses de cada uno,

para el desempeño laboral, expresivo, de aprendizaje curricular u otros;

en términos competitivos, de acuerdo a un “saber hacer” vinculado a un

“querer hacer”.

Acompañar en la inserción socio-laboral hasta cuando cada caso lo

requiera.

Estimular la concreción de micro emprendimientos viables, o talleres

protegidos de producción.

Realizar actividades terapéutico-ocupacionales, (centro de día) que le

permitan mejorar su calidad de vida, cuando se trate de jóvenes con

pocas posibilidades de independencia y autovalimiento.

Estratégicamente, para poder alcanzar la misión y lograr los objetivos, la fundación

organiza sus actividades en diferentes proyectos donde los beneficiarios

participan. Ellos son:

Programa Cuidado y Contención

Este programa brinda vivienda y cobertura de las necesidades básicas a

adolescentes y jóvenes con necesidades especiales que por diversos motivos

no pueden convivir con su familia, donde se busca favorecer la autonomía y

autovalimiento de los jóvenes, capacitando a cada uno según sus intereses y

aptitudes en el desempeño de tareas cotidianas y en la utilización del tiempo

libre. Los individuos se establecen en las instalaciones de la fundación de manera

permanente (de lunes a viernes).

Programa Centro de Día

El centro de día trata de mejorar la calidad de vida, estimular intereses y aptitudes,

tendiendo al máximo desarrollo de las potencialidades de los individuos, según

cada caso particular. La modalidad de trabajo se desarrolla en grupos, donde

se despliegan distintos talleres como actividades de la vida diaria, talleres de

artesanías, actividades de expresión corporal, actividades de música, entre otros.

Programa Centro de Formación y Ubicación Laboral

El Centro de Formación y Ubicación Laboral trabaja para mejorar la calidad de

vida de personas con discapacidad promoviendo procesos de capacitación,

adaptación y/o ubicación laboral. Cuentan en la actualidad con algunas

experiencias de integración socio-laboral concretadas en empleo abierto y/o

protegido.

Las actividades de este programa se desarrollan mediante distintos talleres,


como:

− Formación laboral integrada (por ejemplo cursos de especialización en

cocina, entre otros).

− Talleres de Capacitación Laboral, que incluyen: Orientación, Formación

profesional específica (Talleres de Carpintería, Huerta y Vivero, Dulces

artesanales, Cafetería, etc.) y Pasantía Laboral (en empresas del medio

o en los Talleres Protegidos de Producción).

− Talleres de Adaptación Laboral: Se procura la habilitación laboral del

beneficiario, mediante actividades específicas en el Taller de Carpintería

y el Vivero.

− Ubicación Laboral: mediante un Intermediador Laboral, se busca la

inserción del individuo como dependiente, autónomo o en ámbitos

protegidos.

Programa Taller Protegido de Producción

El objetivo general del Taller Protegido de Producción es brindar una oportunidad

real de trabajo a jóvenes con discapacidad que por diversas razones no pueden

acceder a una inserción laboral en empleo abierto, ya sea por su propia

discapacidad, por razones familiares, o por falta de ofertas.

En la fundación se trabajan con dos Talleres Protegidos de Producción uno en el

rubro Carpintería y otro en el rubro Vivero.

Dadas las características de la actividad de la fundación, la misma presenta

una estructura altamente flexible, donde los individuos deben articularse

entre ellos según las necesidades del beneficiario. Esto ha llevado a que los

directivos realicen actividades de carácter operativas dejando de lado aspectos

estratégicos. Por ejemplo la directora indicó falta de tiempo para desarrollar

actividades importantes, entre ellas el desarrollo de la imagen institucional, por

tener que hacer determinadas tareas rutinarias.

Esto conlleva a que los directivos de la institución dediquen poco tiempo a

los asuntos directivos o estratégicos de tipo administrativos, dado que toman

constantemente muchas decisiones de carácter operativo. En el lado opuesto,

las decisiones referidas al proceso de formación de la persona (que son de

carácter estratégico) se toman en equipos de trabajo, abordándolas de manera

interdisciplinaria.

Mediante el análisis de la documentación brindada por la fundación (descripción

de programas y organigrama), la observación y las entrevistas realizadas con

diferentes miembros de la misma, se pudo constatar que la estructura vigente

difiere de la formalmente establecida, ya que se han ido (con el transcurso del

tiempo) incorporando programas y unidades organizacionales que no se reflejan

en el mismo.

Básicamente, la estructura que puede detectarse en la fundación es la siguiente:


La estructura presunta por los miembros de la fundación, difiere de la formal, ya

que las funciones que se llevan a cabo en cada uno de los programas no son

excluyentes del programa en cuestión, sino que se realizan en equipos de trabajo

interdisciplinarios, dentro de los cuales los miembros enfocan su accionar a la

problemática que atiende cada uno de los programas.

Este tipo de estructura encuentra su fundamentación para AYUPRO como una

forma de adecuar los servicios que se brindan en cada uno de los programas

a las necesidades personales del sujeto beneficiario. Concurren además los

siguientes aspectos:

• La necesidad de adecuación de los servicios, requiere que los recursos que

se utilizan en los mismos sean compartidos por todos los programas.

• Coexisten dos presiones referidas a los programas que se desarrollan en la

fundación. Una de ellas tiene su origen en la dirección y establece que se

debe mejorar la calidad de las prestaciones. Por otra parte, existe una presión

proveniente de los mismos beneficiarios, al plantear nuevas necesidades

que no se cubren con los programas. La interdependencia funcional cobra

una importancia fundamental, al ser muy complejo el proceso de formación

personal del beneficiario. Se requiere que los equipos de profesionales

trabajen de forma coordinada - compartiendo la mayor cantidad de

información posible sobre el progreso de cada uno de los beneficiarios -

para evaluar el grado de avance en el cumplimiento de los objetivos que el

individuo persigue.

• Este modelo permite tomar decisiones participativas con diversos criterios,


La estructura presunta por los miembros de la fundación, difiere de la formal, ya

que las funciones que se llevan a cabo en cada uno de los programas no son

excluyentes del programa en cuestión, sino que se realizan en equipos de trabajo

interdisciplinarios, dentro de los cuales los miembros enfocan su accionar a la

problemática que atiende cada uno de los programas.

Este tipo de estructura encuentra su fundamentación para AYUPRO como una

forma de adecuar los servicios que se brindan en cada uno de los programas

a las necesidades personales del sujeto beneficiario. Concurren además los

siguientes aspectos:

• La necesidad de adecuación de los servicios, requiere que los recursos que

se utilizan en los mismos sean compartidos por todos los programas.

• Coexisten dos presiones referidas a los programas que se desarrollan en la

fundación. Una de ellas tiene su origen en la dirección y establece que se

debe mejorar la calidad de las prestaciones. Por otra parte, existe una presión

proveniente de los mismos beneficiarios, al plantear nuevas necesidades

que no se cubren con los programas. La interdependencia funcional cobra

una importancia fundamental, al ser muy complejo el proceso de formación

personal del beneficiario. Se requiere que los equipos de profesionales

trabajen de forma coordinada - compartiendo la mayor cantidad de

información posible sobre el progreso de cada uno de los beneficiarios -

para evaluar el grado de avance en el cumplimiento de los objetivos que el

individuo persigue.

• Este modelo permite tomar decisiones participativas con diversos criterios,

funcionales (equipos de profesionales) y especializados (programas),

consistentemente con el espíritu de trabajo que plantearon los fundadores.

De los relevamientos realizados en cada una de las unidades funcionales, surge

la determinación de las siguientes funciones:

Directorio:

• Fijar objetivos generales y estrategias organizacionales.

• Incorporar nuevos programas de formación.

• Colaborar con el cuerpo de coordinación de programa en la formulación de

objetivos específicos por programa.

• Coordinar pautas de trabajo con la coordinación de unidades funcionales.

• Designar los recursos financieros necesarios a los distintos programas.

• Reclutar y seleccionar el personal necesario

• Introducir a los nuevos integrantes a la organización.

• Planificar y desarrollar la imagen institucional y la comunicación con el

entorno.

• Controlar la marcha general de la organización

Administración:

• Supervisar las registraciones en los libros exigidos por ley

• Realizar las cobranzas y los pagos

• Controlar las ventas realizadas en cada taller y sus compras

• Confeccionar las registraciones contables necesarias

• Realizar la planificación financiera de la fundación

• Custodiar los fondos

• Administrar los pagos de impuestos.

• Confeccionar el Cash Flow y elaborar sobre su base un pronóstico de ventas

• Calificar y determina el sueldo de los empleados

• Liquidar los sueldos

• Mantener actualizados los legajos del personal

• Relacionarse con los Sindicatos, las Obras Sociales, ANSES y Caja de

Asignaciones Familiares.

Marketing:

• Determinar la metodología a emplear en las publicidades en base a las

políticas de mercado

• Recopilar y analizar información concerniente a colaboradores nacionales e

internacionales

• Recopilar y analizar información referida a potenciales participantes de los

programas de la

• Buscar nuevas oportunidades de trabajo para la organización

• Obtener fondos solidarios para los fines organizacionales

• Planificar y realizar campañas sociales para reconocimiento en el mercado de

las actividades realizadas por la fundación.


Personal:

• Desarrollar el reclutamiento del personal necesario

• Entrevistar a los candidatos preseleccionados

• Realizar la averiguación de antecedentes de los postulantes

• Realizar la selección del personal y establecer los criterios de selección de los

mismos

Programa 1 (Cuidado y contención)

• Elaborar, junto a la dirección, los objetivos y estrategias específicas referidas

al programa en cuestión.

• Planificar las actividades específicas del programa.

• Elaborar un presupuesto trimestral del programa.

• Coordinar junto con la coordinación de las unidades funcionales, las

actividades que los beneficiarios realizan en cada programa, según los

intereses personales del mismo.

• Evaluar el desarrollo personal de cada beneficiario.

• Organizar junto a la coordinación de los otros programas de la fundación, las

funciones referidas a las “Actividades de la Vida Diaria”

Programa 2 (Centro de día)











Programa 3 (Centro de Formación y Ubicación Laboral)








• Coordinar las actividades de formación laboral integrada, gestionando cada

curso en particular.

• Coordinar las actividades de los talleres de capacitación laboral, gestionando

cada taller y cada pasantía posible.

• Coordinar las actividades de ubicación laboral del sujeto.



• Evaluar el funcionamiento de cada taller.

• Acompañar en la inserción y ubicación laboral, en empleo abierto o protegido,

hasta que el caso lo requiera.

• Estimular la concreción de microemprendimientos viables.



Programa 4 (Taller Protegido de Producción)




• Elaborar un presupuesto mensual del programa.




• Incorporar jóvenes con discapacidad de escasos recursos económicos, que

estén en condiciones de realizar las actividades del taller con eficacia.


• Capacitar con eficiencia en estos rubros de trabajo (carpintería y jardinería),

al realizar una pasantía en un lugar real de trabajo.

• Gestionar el proceso productivo de cada taller, estableciendo políticas de

producción, en cuanto a compra de insumos, stock, cantidad y calidad de

productos, comercialización, supervisión y control del proceso.

• Generar el autofinanciamiento del taller y los sueldos de los operarios.



Actividades

En virtud a la información brindada anteriormente se le solicita estudiar el material

básico de la materia para luego analizar y explicar los siguientes ítems:

1. ¿Cuáles son los condicionantes del sistema de organización de la fundación

AYUPRO y cómo analizaría a cada uno de ellos?

2. Determine cuál es el tipo de estructura que mejor se adecua a la organización

y justifique acabadamente su elección. Además, se le solicita que caracterice

este tipo de estructuras y explique cuáles son sus ventajas y desventajas.

3. ¿Cuáles son los problemas que puede detectar en el sistema de organización

de la fundación AYUPRO? Fundamente cada una de sus elecciones.

4. Proponga los cambios de estructura o funcionales que considere necesarios

para solucionar los problemas organizacionales de la fundación.

5. De los diferentes modelos organizacionales que conoce, si tuviera que

recomendarle un cambio de estructura, qué otro tipo de estructura de

organización considera que puede adaptarse a las condiciones de esta

organización. Fundamente su respuesta, caracterice el tipo de estructura

propuesta y explique cuáles son sus ventajas y desventajas.


6. ¿Qué técnicas de relevamiento de información utilizaría o considera que

se utilizaron para recabar información del sistema de organización de la

fundación? Fundamente cada una de sus elecciones y explique cuál sería

el alcance de cada una de esas técnicas escogidas o qué información

recabaría con las mismas. Puede revisar el módulo 2 si necesita repasar o

afianzar ciertos conocimientos.

m3 | actividad 3

¿Recuerda la fundación AYUPRO?... Ahora a resolver nuevos problemas

Los directivos de AYUPRO han quedado tan conformes con el diagnóstico y

recomendaciones que usted le formuló en relación al sistema de organización que

le han solicitado un relevamiento del sistema de decisiones de la organización,

porque han detectado ciertos problemas en relación con el mismo.

Usted fue a la organización y, tras un relevamiento del sistema, obtuvo los

siguientes datos:

A partir de una pequeña investigación realizada sobre el análisis de

situación de la organización, se pudo inferir que la fundación está

inserta en un contexto con una incertidumbre baja a moderada, donde

deben estar atentos a muchas variables (como por ejemplo, decisiones

políticas, sociales y económicas del gobierno, tecnología nuevas a

ingresar, a las necesidades de la sociedad, etc.), pero a su vez estas

variables no cambian de manera constante.

La estructura de trabajo actual favorece la delegación de funciones. Aún

así, en la fundación se notó que la dirección participa y toma efectivamente

muchas de las decisiones de funciones que en algún momento fueron

delegadas, incluso de actividades de tipo operativas, dejando de lado

tiempo para tomar las decisiones estratégicas.

En general, las decisiones fueron delegadas de manera informal no

dejando ningún registro de tal delegación ya que la mayoría de las

delegaciones se realizó de manera oral, es decir, no existe un medio

formal que asigne determinada decisión a determinado puesto de

trabajo.

Las decisiones que han sido delegadas, no cuentan por lo general con un

marco de regulación que permita programar las mismas. Por lo general,

el rango de actuación de las personas al momento de tomar decisiones,

que da librado a trabajar respetando los objetivos organizacionales

que, en algunos casos, están claramente definidos (como los objetivos

estratégicos y tácticos)


Existen pocas políticas definidas formalmente, solo prevalecen bajo esta

concepción las políticas referidas al ingreso y egreso del beneficiario a la

fundación. En relación al funcionamiento en sí de la entidad, todo queda

“reglado” bajo el cumplimiento de la misión de la fundación, es decir,

que esta funciona como una pauta general en todas las decisiones.

Todas las decisiones son conocidas por la dirección, ya sea porque la

dirección misma es la que toma la decisión final o porque participa en la

toma de la misma o porque está establecido que debe ser comunicado

(todo de manera informal).

La fundación registró mucha información de carácter institucional (como

misión, objetivos, historia, algunas políticas) que forman el marco

normativo de gran parte de las decisiones. Básicamente se registra en los

archivos de Información Institucional las decisiones referidas a objetivos,

misión, etc., se registran presupuestos, y en los legajos personales de

cada beneficiario, lo referido a lo que se decide sobre el paso de cada

uno de ellos dentro de la organización.

La información fluye mucho en todos los sentidos de la organización

(favorecido por la informalidad de su funcionamiento diario)

mayoritariamente lo hace de manera verbal, y son pocos los informes

escritos. La mayoría de estos informes están representados por los

legajos personales de los beneficiarios que resulta un documento de

suma importancia para la organización.

La fundación plantea culturalmente el trabajo en equipo, por lo tanto

la dirección (que es en general quien termina tomado muchas de las

decisiones) se apoya en las opiniones e informes de los profesionales

que intervienen en la formación del sujeto. La dirección reflexiona que

muchos de los profesionales que participan en la fundación no tienen

una larga trayectoria en la misma, lo que dificulta la toma eficaz de las

decisiones, por lo tanto considera importante que ella intervenga; aún

así, ya plantea que algunos profesionales están en condiciones de

empezar a tomar estas decisiones.

El impacto de la decisión en la organización está claramente definido:

para decisiones estratégicas el impacto es global y para decisiones

tácticas y operativas, el impacto es específico al programa o área

involucrada.

Se pudo destacar que muchas de las decisiones deben ser tomadas

por profesionales idóneos al tipo de actividad, son pocas las decisiones

de conocimientos generales. Incluso las decisiones estratégicas están

fuertemente vinculadas con aspectos altamente técnicos y específicos

a la materia. Se denota mucho conocimiento profesional en la actividad.

Por lo general, la mayoría de las decisiones tiene un proceso de control

que lo realiza siempre la dirección. Este control se realiza de manera

informal y sin patrones determinados.

En esta organización se reconoce al directorio como la autoridad

máxima y como líderes naturales del grupo, ya que en ellas se centran


las capacidades, en cuanto al conocimiento que posee en relación

al manejo de la organización, experiencia e iniciativa y tiene un buen

manejo en los equipos de trabajo. Se presenta un liderazgo participativo,

donde se toma en cuenta las opiniones de los intervinientes a la hora de

la formación de la decisión, en consecución con un modelo de gestión

también participativo.

En virtud a la información brindada anteriormente, se le solicita analizar y explicar

los siguientes ítems:

1. De acuerdo a las funciones del sistema de organización, determine cinco

decisiones estratégicas, cinco tácticas y cinco operativas y fundamente por

qué las clasifica de esa manera. Además, en cada caso, especifique quién

toma esas decisiones y fundamente si las mismas son tomadas en el nivel

que corresponde. De no ser tomadas en el nivel adecuado, especifique por

qué y a qué nivel debería asignarse dicha decisión.

2. Realice un análisis en relación con los conceptos de autoridad, poder

y delegación de la fundación AYUPRO. ¿Qué recomendación le daría a

la empresa en relación al tratamiento de estos conceptos en su actividad

habitual? Fundamente todas sus recomendaciones en el marco teórico.

3. Teniendo en cuenta y analizando los factores básicos para la determinación

de un sistema centralizado o descentralizado: ¿Cómo caracterizaría el sistema

de decisiones de la fundación AYUPRO? Explíquele a la organización, cuáles

son las ventajas y desventajas que presenta este sistema en su actividad

habitual.

m3 | actividad 4

Ayudemos a Electrónica Futura a modificar su estructura


Electrónica Futura SA es uno de los grandes mayoristas de equipos, aparatos

y suministros eléctricos, que inició sus actividades en 1940, cuando el Sr. Julio

Altamirano decidió asociarse con su hermano Pedro, para llevar adelante un

emprendimiento relacionado con la comercialización de insumos eléctricos

básicos, constituyéndose bajo la forma de SRL. El auge de la misma ocurrió

durante la década del 50´ al 60´ con la expansión industrial de la provincia de

Córdoba que permitió un crecimiento acelerado adoptando la figura de Sociedad

Anónima.

El objeto de Electrónica Futura SA es la comercialización minorista y mayoristas

de equipos, aparatos y suministros eléctricos

La empresa se organiza en función de los siguientes departamentos funcionales


básicos:

• Administración

• Compras

• Comercial

Además, cuenta con un asesoramiento externo informático y legal

El organigrama que presenta la empresa en la actualidad es el siguiente:

La empresa tiene seis alternativas estratégicas entre las que deberá decidirse

y una de esas opciones es afianzarse en el interior del país, distribuyendo

sus productos en diez provincias argentinas, además de las cinco a las cuales

atiende actualmente. Esta penetración se hará gradualmente en el transcurso de

un año debido a que se requiere la instalación de una sucursal de la empresa

Electrónica Futura SA en cada provincia.

Es necesaria la instalación de la sucursal en cada provincia por varias

razones; entre ellas podemos mencionar que la demanda de productos varía

sustancialmente de un mercado a otro y por lo tanto, los esfuerzos de marketing

y las necesidades de existencia en inventario son muy diferentes. Además, la

competencia en esos mercados no es muy fuerte (excepto en las provincias

en las que se encuentra actualmente) y por consiguiente, consideran que

pueden encontrar una gran oportunidad de expansión y crecimiento. Por otra

parte, la gran complejidad en la administración de stock y un excesivo costo de


encontrarse los depósitos centralizados en un lugar (altos costos de traslado),

obligan a adoptar otro tipo de estrategia.

Consideran que para llevar adelante esta estrategia deberán designar en cada

sucursal a un gerente general que tenga grandes habilidades comerciales y que

sea capaz de adaptarse al estilo de conducción que reina actualmente en la

empresa.

Para poder llevar adelante esta opción, será necesario organizarse funcionalmente

de otra manera, que les permita trabajar eficaz y eficientemente.

Una de las características imperantes en el mercado le brinda a la empresa

otra posibilidad estratégica. Esta es, la predisposición de los fabricantes por

incentivar a comerciantes marginales, (especialmente los prove nientes del retiro

voluntario de las grandes corporacio nes eléctricas del Estado y de las empresas

telefónicas), a utilizar sus contactos internos para manejar las licitaciones de

precios. Éstos, equipados tan solo con un teléfono y una lista de clientes poten-

ciales, han podido en algunos casos ofrecer precios más bajos.

A partir de ello, le surge a la empresa la segunda opción por la que puede optar

estratégicamente. La empresa se enfrenta a una decisión difícil. Puede reducir los

inventarios y sus servicios, uniéndose a los que conceden condiciones ventajosas,

tratando con algu nos fabricantes que operan con estos nuevos métodos (que

los directivos de la empresa consideran desleales), aunque la adopción de ésta

medida reduciría a la empresa al papel de un mero intermediario.

Si la empresa opta por esta opción, deberá evaluar los costos que le acarrea

este cambio, ya que no solo tendrá reducción de inventarios y servicios, sino

que tendrá una importante reducción de personal. Además, debe evaluar qué

estructura organizacional se acomoda mejor a esta nueva condición de trabajo

y por lo tanto, que puestos de trabajo quedarían y cuáles serían sus funciones.

Por otra parte, no es difícil darse cuenta de que los fabricantes, para aprovechar

la capacidad produc tiva y amortizar en muchos casos las máquinas que impor-

taron para lanzarse a la producción, necesitan en forma imperiosa incrementar

el volumen de sus ventas, pero no cuentan con la estructura de comercialización

apropiada. Esto, unido al deseo natural que tienen los fabricantes de captar los

segmentos más importantes del mercado, hace que la situación sea explosiva.

La empresa está convencida de que su crecimiento se ha basado en la distribución

amplia de productos y la buena calidad de sus servicios. Además, debido a

la prolifera ción de los nuevos productos en el mercado, parece más necesario

mantener existencias altas y excelentes rela ciones con los proveedores del

exterior, con algunos de los cuales se mantienen relaciones desde hace décadas.

Por otro lado, los vendedores tienen la experiencia de que los clientes, cuando

necesitan la mercadería, la necesitan ya; y en muchos casos, el asesoramiento

que ellos les dan determina una venta, muchas veces a precios mayores que los

de los fabricantes.

Esto determina la tercera opción que tiene la empresa, que consiste en continuar

comercializando su amplia gama de productos, como así también, los servicios

y el asesoramiento pre y post-venta. Sin embargo, la empresa considera

que la manera en que están actualmente organizados no les permite trabajar


eficientemente y que gran parte de sus problemas se debe a que no cuentan con

una estructura adecuada. Por lo tanto, necesitan saber cuál sería la estructura

que mejor se acomoda a su trabajo y consecuentemente, los puestos que la

conforman y la nueva distribución de funciones y responsabilidades.

En los últimos días se han notado quejas reiteradas, de clientes importantes,

por la falta de cumplimiento en tiempo y forma de la mercadería solicitada.

Esto ha creado un malestar generalizado entre el Sector de Comercialización y

Compras, que se deriva en conflictos internos sobre el origen de las quejas. Bajo

esta opción estratégica, se presentaría una eliminación gradual de pequeños

compradores y la búsqueda de grandes cuentas. Sien embargo, es de resaltar

que estas grandes cuentas presentan ventajas e inconvenientes. Los grandes

compradores son más sensibles a la calidad, más exigentes en los servicios

y más conscientes en los precios. Aunque se lograran aumentos sustanciales

en las ventas, se verían contrarrestados en gran parte por el incremento en las

erogaciones de ventas. Para poder enfrentar la competencia de los fabricantes,

sería necesario crear un departamento que preste ayuda técnica a los usuarios

finales de los productos.

Otra de las opciones estratégicas de la empresa (cuarta) consiste en incursionar

en un nuevo mercado como es el de la instalación de grandes equipos y trabajos

en grandes obras. Para lo cual saben que necesitan incorporar a la empresa

personal especializado que pueda satisfacer las necesidades del mercado, pero

además, consideran que es necesario realizar una reestructuración. No están

seguros de qué es lo que necesitan realmente, de modo tal, que requieren saber

bajo qué condiciones se debería trabajar y cómo se desarrollarían estos trabajos

que completarían todos los productos que vende actualmente la empresa.

El Gerente de Comercialización cree que, en vista de la revisión de las normas

fijadas por la empresa y los informes económicos y financieros, se debe dar a

Comercialización mayor participación en la toma de decisiones y mayor influencia

en el presupuesto de la empresa.

También sostiene que el sector de Servicios al Cliente cuenta con un número

demasiado pequeño de personal especializado: cree que, a fin de cuentas,

son los técnicos de servicios los que fomentan la repetición de pedidos. Sin

embargo, la oposición del Departamento de Finanzas no permitió el aumento del

presupuesto para Comercialización.

Por su parte, el Gerente de Compras, quien además supervisa la gestión de

stock, ha recibido la propuesta de uno de los mayores proveedores del exterior,

líder en el mercado internacional de productos eléctricos y electrónicos, de que

la empresa se transforme en representante exclusivo en el país y distribuidor

para América Latina, de su línea de productos electrónicos (quinta alternativa).

Han elevado a la empresa un estudio en el cual muestran tres situaciones

posibles: la primera considera la situación actual del mercado y el resultado

durante 6 meses, la segunda considera un incremento de la participación de los

fabricantes en el mercado de los productos eléctricos y su no injerencia en el de

electrónicos, por el mismo período; y la tercera considera una pérdida del 65%

del mercado de productos eléctricos y la probable aparición de competen cia


en el 35% del mercado de electrónicos. Con estos datos se estima la evolución

posible del negocio ante estas derivaciones, estableciendo que es una propuesta

ventajosa, con un resultado posible positivo.

El Gerente General y socio mayoritario de la empresa, opina que debe salvarse

a cualquier costo el mercado de productos eléctricos porque genera confianza

en la empresa ya que se trata de un mercado conocido, y porque cuenta con la

estructura adecuada para su explotación. Además, esto no impide que se siga

considerando la propuesta de la diversificación.

Por otra parte, el simple hecho de cambiar abruptamente el producto principal de

ventas de la empre sa podría generar desconfianza en los clientes, provee dores,

sistema financiero y empleados.

Se deben evaluar las necesidades de crecimiento de infraestructu ra que

implicaría el hecho de asumir una representación exclusiva y depender de un

único proveedor ubicado en el extranjero, Este, si bien ofrece respaldo financiero,

está sujeto también a las políticas de importación que esta blezca el gobierno, la

fijación de cupos y el escaso poder adquisitivo de los países sudamericanos,

agobiados por la situación económica.

La saturación en el mercado brasilero y chileno, que son los que actualmente

cuentan con el mayor poder adquisitivo por gozar de cierta estabilidad,

se ha producido por el exceso de compras de electrónicos y el exceso de

endeudamiento de los sectores de clase media.

El gerente general plantea la sexta opción estratégica entre las que puede elegir

la empresa y consiste en adquirir en corto plazo 3 ó 4 pequeñas fábricas, que

él ya conoce que tienen problemas de financiamiento, produ ciendo sus propios

productos y, eventualmente, crear una empresa económicamente vinculada

para hacerse cargo de la representación de electrónicos. Ésta contaría con la

estructura de comercialización de la actual, lo que le permitiría manejar mejor los

canales de distribución de los productos electrónicos.

También recordó que un volumen adicional de ventas requiere siempre mayores

existencias y un incremento de cuentas por cobrar. Si eventual mente se acepta

la representación, se deberá salir a buscar mercado a los países sudamericanos,

que no ofrecen en este momento las mejores expectativas de ventas e inversión;

así se generará una gran carga financiera adicio nal por la creación de la estructura

necesaria para la venta de los electrónicos. Además, la inversión necesaria ini-

cial y el tomar préstamos de capital de trabajo consumirán beneficios con mayor

rapidez que los que produce.

Activividades

En virtud a la información brindada anteriormente se le solicita:

1. Determinar cuál es el tipo de estructura con el que cuenta hoy la organización

Electrónica Futura SA. Caracterice la misma y exprese sus ventajas y

desventajas.

2. De acuerdo al organigrama actual de la empresa, ¿puede identificar

algún tipo de problema del sistema de organización? De ser afirmativa su


respuesta, ¿qué tipos de problemas identifica (especifique dónde)? y cómo

podría solucionarlo o qué debería hacer para terminar con ese problema.

3. Especifique si para cada una de las opciones estratégicas, debería o no,

operar algún cambio de estructura. De requerirlo, especifique qué estructura

adoptaría para cada estrategia, por qué considera necesario realizar el

cambio, cuáles son las características de dicha estructura. Analice también

las ventajas y desventajas que le traería a la organización.

glosariom3

Autoridad: Derecho de hacer actuar a otra persona de determinada manera.

Implica facultad para tomar decisiones y se refiere a la facultad de mandar y a la

obligación correlativa de ser obedecido por otros

Coordinación: Consiste en disponer un conjunto de cosas o acciones de

forma ordenada, con vistas a un objetivo común. Es el acto de gestionar las

interdependencias entre actividades o dicho de otra manera, consiste en la

integración y enlace de distintos departamentos con el fin de realizar un conjunto

de tareas compartidas.

Delegar: proceso que se sigue para encomendar, a un colaborador, la realización

de una tarea o la toma de una decisión sobre la que se tiene responsabilidad y

cuya realización le incumbe a quién delega.

Desconcentración: Hace referencia a la dispersión geográfica que puede

presentar una organización, ya sea a través de filiales, sucursales, delegaciones,

agencias, etc. Si la organización no tiene ninguna desconcentración, se entiende

que la misma se encuentra concentrada.

Dotación de personal: Hace referencia o se usa como sinónimo de la cantidad

de empleados que puede tener una organización.

Eficiencia: Se refiere al uso racional de los medios con que se cuenta para

alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar

dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas

con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.

Facultar: Consiste, básicamente en dar o ceder a alguien, la autoridad que

necesita para hacer algo

Herramientas: Dispositivos o procedimientos que aumentan la capacidad de


hacer ciertas tareas.

Homogeneidad: Se refiere a la estandarización de las propiedades de un

producto.

Normalizar: Proceso por el cual se pretende poner en orden una cosa o hacer

que una cosa se ajuste a una norma, regla o modelo común.

Plaza: Hace referencia al espacio físico o ideal que las organizaciones utilizan

para distribuir sus productos o servicios. Generalmente se refiere a un segmento

de mercado.

Políticas: Una política es un plan general de acción que guía a los miembros

de una organización en la conducta de su operación. Se utilizan para ayudar a

los miembros de la organización, para que a través de sus actividades se logre

conducirlos hacia el logro del objetivo o de los objetivos que se ha fijado la

empresa.

Potenciales clientes: hace referencia a un grupo de compradores que no

compran aún nuestro producto pero que se espera lo hagan en un futuro.

Principio piramidal: es el cimiento o base de la estructura lineal, es decir, la

principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta

del superior sobre sus subordinados, como secuencia de inicio de la unidad de

mando. Son las características típicas de las organizaciones militares.

Procesos: conjunto de actividades o tareas ordenadas lógicamente a fin de

alcanzar determinados objetivos.

Responsabilidad: Es un valor que está en la conciencia de la persona, que

le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus

actos, siempre en el plano de lo moral. El responsable de algo, es aquel que,

conscientemente, es la causa directa o indirecta de un hecho y que, por lo tanto,

es imputable por las consecuencias de ese hecho.

Roles: Serie de patrones de conducta esperados, atribuidos a quien ocupa una

posición dada en una unidad social, es decir, el papel desempeñado por las

personas en la sociedad o en un sistema menor incluido en esta.


módulos

m4

microobjetivosm4

Comprender y aplicar los conceptos fundamentales referidos al sistema

de información y al sistema de control de gestión, para ser capaz de

identificar, relevar, analizar, diagnosticar y diseñar estos sistemas en

cualquier tipo de organización bajo estudio.

Aplicar el pensamiento sistémico para distinguir y reconocer las distintas

características de los sistemas en estudio en el módulo, su estructura,

componentes y límites.

Comprender y aplicar los conceptos fundamentales referidos a los

procesos y al sistema de procesos de una organización para ser capaz

de identificar, relevar, analizar, diagnosticar y diseñar estos sistemas en

cualquier tipo de organización en estudio.

Desarrollar una visión sistémica integral de la Organización y su

funcionamiento, con el fin de adquirir capacidades para determinar la

acción e impacto que producen las modificaciones propuestas sobre la

organización.


La constitución del sistema de información, control de gestión y sistema

operativo

1. El Sistema de información

¿De qué se trata un Sistema de

Información?

Cuando hablamos de un Sistema

de Información debemos entenderlo

como el conjunto de procedimientos

interrelacionados que permiten procesar

los datos recogidos en la fuente de

manera ordenada y obtener información.

Esta información se utiliza para poder

ejecutar determinadas actividades,

planificar estratégicamente y controlar la

evolución del trabajo a través de la toma

de decisiones.

Como se ha explicado anteriormente, todo sistema cuenta con una entrada,

que luego ingresa a una caja negra para ser procesada, con el fin de obtener

una salida, que es el objetivo para el cual se creó el sistema. Gráficamente,

podríamos dibujar al sistema de información de la siguiente manera:

Figura Nº 1: El funcionamiento del sistema de información y la relación con el entorno.

La entrada de nuestro sistema está conformada por datos que se toman de la

misma organización y del entorno. Estos datos pueden ser, por dar algunos

ejemplos, los resultados en bruto de una evaluación de desempeño, más ciertos

contenidosm4


criterios de corrección, que luego serán procesados y se obtendrán calificaciones

o resultados que serán utilizados para el control de desempeño y la toma de

decisiones. También pueden tomarse como entradas las variables económicas

del entorno y los índices económicos y financieros que posee la empresa que, al

ser procesados, posibilitan obtener información que permitirá, a la alta gerencia,

tomar decisiones en cuanto a la planificación estratégica de la organización.

Cuando los datos ingresan al sistema es necesario procesarlos, dado que los

datos primarios, en bruto, son de difíciles de interpretar. Por lo tanto, lo que se

busca es que este procesamiento ordene, clasifique, relacione y presente, como

salida, información comprensible que posibilite la ejecución de actividades y el

desarrollo de la planificación estratégica.

Pensemos, por ejemplo, que el gerente comercial de una empresa está

evaluando la posibilidad de lanzar un nuevo producto al mercado. A través de

ciertos estudios, obtendrá datos de la competencia, tendencias económicas y

financieras del país, puntos fuertes y débiles de su organización, amenazas y

oportunidades del entorno, entre otros. Para tomar las decisiones que marquen

el camino a seguir, el gerente deberá relacionar y procesar todos estos datos.

Una vez que todas estas variables se hayan entrelazados, se obtendrá una

información de lectura más comprensible para el gerente comercial y sólo de

esta manera, podrá estar preparado para tomar una decisión estratégica tan

importante como la de lanzar un nuevo producto al mercado.

Por supuesto que esto es un ejemplo simplificado, la realidad es compleja,

dinámica e interactiva porque, seguramente, lo que se obtuvo como información

del sistema en algún momento puede convertirse en entrada del mismo sistema

con el objetivo de obtener otra información. Es por ello que la retroalimentación

se convierte en una parte tan fundamental como el resto del sistema, ya que,

a través de la misma, permitimos que la salida que se obtuvo también nos

de información sobre el funcionamiento de nuestra entrada y, por lo tanto,

las personas encargadas de ingresar datos al sistema puedan evaluar su

funcionamiento y corregir alguna desviación que se presente.

Siempre hay que recordar que los datos, en el mismo momento en el que se

recogen, no pueden ser utilizados para ningún tipo de análisis ni ser la base para

la toma de decisiones. Es necesario realizar otro procesamiento a posteriori de

efectuarse la recolección de datos y, una vez procesada la información, se obtiene

como resultado información de salida que posibilita la ejecución de actividades

y la planificación; y de esto se desprenden los tres tipos de información típica

que existen dentro de una organización: información de planificación, de control

y de decisión.

Sistema de Información y Sistemas Informáticos

Es muy común que cuando se habla de Sistemas de Información, las personas

piensen en las computadoras y sus programas, lo cual es una gran equivocación

porque es considerable la diferencia que existe entre estos tres conceptos. Las

computadoras, son los equipos electrónicos que permiten a las organizaciones


almacenar una gran cantidad de información y son un medio que también

permite procesar la información. Por otra parte, los programas son un conjunto de

instrucciones que admiten que la información sea procesada en la computadora

de forma que arroje una información legible y entendible para las personas. Los

programas o software son diseñados por especialistas del área de informática

con las especificaciones que el administrador, consultor o persona que trabaja

en la organización le transmita a este especialista, con el objetivo de obtener

información que posibilite solucionar los problemas de la organización.

Por lo tanto, el sistema de información es el que determina la necesidad de

crear algún programa o incorporar computadoras para solucionar alguna

deficiencia del sistema de información.

Figura Nº 2: Relación entre el sistema de información, las computadoras y los programas.

Para clarificar estas diferencias a las que venimos aludiendo vamos a compartir

un ejemplo con usted. Supongamos que llegamos al consultorio del odontólogo

por un dolor en la muela. El instrumental que tiene el doctor para revisar nuestra

boca serían las computadoras; la forma en que él nos revisa y cómo mueve

el instrumental, serían los programas o software, mientras que el conocimiento

que él posee para decidir si se arregla una carie, se realiza un tratamiento de

conducto o se extrae directamente la muela, sería el sistema de información. Todo

el instrumental y la habilidad de sus manos para trabajar, ayudan al odontólogo

a hacer un trabajo de mayor calidad en menor tiempo, pero ambas cosas no

servirían si el doctor no supiera qué hacer, cómo hacerlo y en qué momento.

Consecuentemente, podemos concluir que el sistema de información contiene a

las computadoras y programas y que éstas facilitan las tareas del procesamiento

de los datos y el almacenamiento de la información, pero no son necesarios

para tener un sistema de información. Este siempre está presente en las

organizaciones, porque siempre existe algún tipo de comunicación y flujo de

información. Sin embargo, y a pesar de que es muy difícil de imaginar en este


momento de la era informática, uno puede tener un sistema de información sin

computadoras y programas, llevando el sistema en forma manual. Por lo tanto,

las computadoras y programas forman parte del sistema de información.

Calidad de la información

Hay ciertas cualidades que debe tener la información para que sea sustento o

base de cualquier análisis. ¿Cuáles son? La información debe ser oportuna, es

decir, que debe llegar al receptor en el momento preciso en que debe ejecutar la

toma de decisión, dentro del marco y tiempo necesario que requiere el receptor.

Por ejemplo, si el departamento de stock o control de inventario, recibe el detalle

de la mercadería vendida y sacada de depósito un mes después de que la misma

se hubiese acabado, es probable que se incurran en graves problemas de falta

de stock, debido a que la información que necesita el departamento para decidir

si hace o no el pedido de reposición de mercadería, no llega en el momento

necesario (cuando se saca la mercadería de depósito).

Además, la información debe ser relevante, lo que significa, que debe responder

de una manera específica a las necesidades del receptor. Si el gerente de finanzas

necesita información patrimonial de un nuevo cliente para decidir si se le otorga

o no un mayor crédito, y el informe que le llega desde comercialización, que

estuvo trabajando en el tema, versa sobre los datos personales de identidad de

la persona, pero no se incluye ninguna información sobre su situación bancaria,

datos sobre pagos pendientes a la empresa, etc. el gerente de finanzas no podrá

tomar ninguna decisión o, si lo hace, la misma se basará en su intuición, ya que

no tiene información que sustente un análisis en la toma de decisiones.

Para que una persona pueda tomar decisiones acertadas, también necesita que

la información que recibe sea completa es decir, que abarque todos los datos

que requiere la situación. Si al departamento de ventas llegan los informes de los

pedidos del cliente, con todos los datos del mismo, la cantidad de mercadería

solicitada, su valor unitario y total, la fecha de entrega, etc., pero no llega en

el pedido el número de artículo que solicitan, quien deba preparar el pedido

no podrá hacerlo y tendrá que averiguar en su organización, o con el cliente,

qué tipo de mercadería ha solicitado, razón por la cual perderá tiempo, con la

concebida ineficiencia que esto acarrea a la organización en su conjunto.

La información debe contener sólo aquello que sea relativo al tema que se

deberá tratar, se apunta solo a la decisión que se deberá tratar y por lo tanto, la

información debe ser selectiva.

Por ejemplo, el encargado de stock, todas las semanas hace el pedido de

mercadería que se necesita reponer en depósito, por lo tanto, necesita que

comercialización o ventas le pasen un resumen con la mercadería vendida y

entregada en ese mismo período de tiempo. Si de comercialización le envían un

informe de la compra realizada por cada cliente, con su legajo y detalles de la

venta, el encargado de stock se encontrará abrumado de información y deberá

invertir gran parte de su tiempo en procesarla, para poder extraer los datos que

él necesita.

Otra de las características que distinguen la calidad en la información es la


exactitud. La información exacta, es precisa y contiene sólo hechos comprobados,

por lo tanto, la toma de decisiones se hace sobre la base o sustento de hechos

comprobados.

El departamento de Recursos Humanos lleva adelante una nueva selección

de personal y debe elegir entre lo últimos tres finalistas, todos con un perfil

similar. Por esta razón, determinan que la decisión final se tomará en base a las

referencias laborales anteriores, para lo cual encargan a uno de sus miembros,

que investigue y prepare un informe con dichas averiguaciones. El encargado

de realizar el trabajo, sólo deberá incorporar en el informe, la información que le

otorguen los ex-jefes y ex-compañeros de trabajo (de acuerdo a los parámetros

que fije el departamento), información de los sindicatos, ART, etc., pero siempre

sobre la premisa de que estos antecedentes laborales se pueden confirmar de

alguna manera. No puede incorporar en su informe opiniones de por ejemplo,

sus ex-compañeros de trabajo que no pueda confirmar que son realmente

ciertos, o lo hará (si lo considera necesario) aclarando muy bien, que no son

hechos comprobados, sino que resultan ser sólo opiniones, en cuyo caso, el

departamento de RRHH no podrá tomar decisión alguna basándose en estos

hechos o acontecimientos.

Además de lo anterior, la información debe ser clara, es decir, que debe

presentarse de manera comprensible para el receptor. Si el gerente de producción

debe exponer a sus pares, por qué razones no puede realizarse el producto que

marketing desea lanzar al mercado, y basa, para ello, su exposición en aspectos

netamente técnicos, que sólo comprenden las personas de producción, sin lugar

a dudas, la reunión será un fracaso. Por supuesto, que hay ciertos aspectos

técnicos que deben mencionarse y que, además, es bueno que los otros

gerentes manejen cierta terminología técnica de producción. Sin embargo, el

gerente de producción, deberá encontrar palabras, frases, dibujos, cuadros,

esquemas, o todo aquello que le ayude a transmitir lo que él necesita expresar,

con un lenguaje que todos puedan comprender.

Por último, y no por ello menos importante, la información debe ser sencilla

y, por lo tanto, estructurarse de manera simple para que facilite la tarea de

decisión. Si el gerente de finanzas, debe presentar un informe con los resultados

financieros y económicos que se han obtenido sobre la nueva línea de productos

de la empresa, y realiza el mismo, sin presentar ningún tipo de cuadro o gráfico

(que ayudan a visualizar, comprender y retener resultados), y sólo se remite a

transcribir los números, índices y conclusiones de los balances y otros informes

y documentación; el informe será sin dudas de mala calidad porque requerirá

por parte del receptor un gran involucramiento en su lectura y, a pesar de ello, es

muy probable que no pueda comprender y recordar todos los números que tiene

este tipo de informes y su origen.

A continuación presentamos una síntesis de las características que debe reunir

la información para que usted pueda repasarlas.


exactitud. La información exacta, es precisa y contiene sólo hechos comprobados,

por lo tanto, la toma de decisiones se hace sobre la base o sustento de hechos

comprobados.

El departamento de Recursos Humanos lleva adelante una nueva selección

de personal y debe elegir entre lo últimos tres finalistas, todos con un perfil

similar. Por esta razón, determinan que la decisión final se tomará en base a las

referencias laborales anteriores, para lo cual encargan a uno de sus miembros,

que investigue y prepare un informe con dichas averiguaciones. El encargado

de realizar el trabajo, sólo deberá incorporar en el informe, la información que le

otorguen los ex-jefes y ex-compañeros de trabajo (de acuerdo a los parámetros

que fije el departamento), información de los sindicatos, ART, etc., pero siempre

sobre la premisa de que estos antecedentes laborales se pueden confirmar de

alguna manera. No puede incorporar en su informe opiniones de por ejemplo,

sus ex-compañeros de trabajo que no pueda confirmar que son realmente

ciertos, o lo hará (si lo considera necesario) aclarando muy bien, que no son

hechos comprobados, sino que resultan ser sólo opiniones, en cuyo caso, el

departamento de RRHH no podrá tomar decisión alguna basándose en estos

hechos o acontecimientos.

Además de lo anterior, la información debe ser clara, es decir, que debe

presentarse de manera comprensible para el receptor. Si el gerente de producción

debe exponer a sus pares, por qué razones no puede realizarse el producto que

marketing desea lanzar al mercado, y basa, para ello, su exposición en aspectos

netamente técnicos, que sólo comprenden las personas de producción, sin lugar

a dudas, la reunión será un fracaso. Por supuesto, que hay ciertos aspectos

técnicos que deben mencionarse y que, además, es bueno que los otros

gerentes manejen cierta terminología técnica de producción. Sin embargo, el

gerente de producción, deberá encontrar palabras, frases, dibujos, cuadros,

esquemas, o todo aquello que le ayude a transmitir lo que él necesita expresar,

con un lenguaje que todos puedan comprender.

Por último, y no por ello menos importante, la información debe ser sencilla

y, por lo tanto, estructurarse de manera simple para que facilite la tarea de

decisión. Si el gerente de finanzas, debe presentar un informe con los resultados

financieros y económicos que se han obtenido sobre la nueva línea de productos

de la empresa, y realiza el mismo, sin presentar ningún tipo de cuadro o gráfico

(que ayudan a visualizar, comprender y retener resultados), y sólo se remite a

transcribir los números, índices y conclusiones de los balances y otros informes

y documentación; el informe será sin dudas de mala calidad porque requerirá

por parte del receptor un gran involucramiento en su lectura y, a pesar de ello, es

muy probable que no pueda comprender y recordar todos los números que tiene

este tipo de informes y su origen.

A continuación presentamos una síntesis de las características que debe reunir

la información para que usted pueda repasarlas.

Objeto del sistema de información

La esencia de un sistema de información radica o descansa en diferentes objetos.

En primer lugar, un sistema de información debe elaborar métodos y técnicas

para adquirir, tratar y transmitir la información.

Los sistemas constan básicamente de: entrada – proceso – salida, y su

correspondiente retroalimentación. Uno de los fines del sistema de información

es predeterminar los métodos y técnicas que determinarán cómo incorporar los

datos al sistema, cómo procesarlos y a quién corresponde darle la información

obtenida. Por lo tanto, permitirán hacer más eficiente el sistema ya que establecerá

claramente cómo interrelacionar sus componentes.

Por ejemplo, los vendedores que deseen dar de alta a un cliente, deben tener

claramente establecido cuáles son los datos que deben averiguar de ese

cliente antes de darle el alta, cómo adquirir la información, si abrir un legajo

en forma manual y/o ingresar esos datos al sistema de cómputos, cómo tratar

la información, y si deben o no darle aviso del alta de este nuevo cliente al


departamento de finanzas o de créditos o alguna otra área de la empresa, cómo

transmitir la información.

Otro de los objetivos del sistema de información es desarrollar los procedimientos

para su almacenamiento y utilización. Esto está relacionado con los bancos

de datos, ya sean por procesamiento manual, electrónico, etc. En cualquier

procedimiento, debe estar establecido qué tipo de tratamiento se le dará a la

información. Continuando con nuestro ejemplo anterior, si el departamento de

créditos y cobranzas necesita la información de un determinado cliente porque

está atrasado en sus pagos, debe estar claramente establecido dónde están los

legajos y cómo acceder a su información.

Además de lo anterior, el sistema debe servir de vehículo para la información

determinativa y su actualización. El vehículo es el nexo; es el que traslada la

información de un área a otra, asegurando que no haya desvíos en el traslado y

que no haya agregados que no se sustenten en el análisis real. Esa información

determinativa, representa las “leyes” imperantes dentro de la empresa, como

lo son los manuales de procedimientos. Por ejemplo, si en producción, han

encontrado una mejor manera de realizar una determinada tarea, pueden

modificar sus manuales de procedimientos a fin de incorporar esta nueva

metodología de trabajo que hace más eficiente su proceso de producción.

Asimismo, el sistema de información sirve de nexo de unión entre los demás

sistemas y logra así su coordinación. Por ejemplo, un vendedor no puede

vender una cierta cantidad de mercadería, sin saber claramente, qué capacidad

productiva tiene la planta. Por lo tanto, primero debe esperar que el departamento

de producción informe la capacidad de producción que tendrán ese mes y, a

partir de ello, el departamento de ventas deberá vender esa cantidad.

También tiene por finalidad servir de soporte al sistema de planificación. Cuando

una empresa planifica, hace proyecciones, proyecta a futuro. Pero para que estas

proyecciones sean lo más cercanas a la realidad posible, es necesario ejecutarlas

o analizarlas sobre la realidad sustentada en los hechos; de lo contrario, la

planificación sería una mera intuición empresaria. Toda esta información que se

necesita para planificar, la tiene, o debería tener, el sistema de información. Como

ya se ha mencionado anteriormente, el sistema de información está influido por

el entorno de la empresa, por lo tanto, el sistema debe establecer cauces para

recoger la información interna y externa y transmitirla a los centros de decisión.

Esto es así, porque la información puede generarse dentro de la empresa, que es

la información que se denomina interna, por ejemplo: la incorporación de nuevos

clientes, modificación al régimen de horas extras, apertura de nuevos créditos, o

puede provenir del entorno de la organización, que es la que se denomina externa,

por ejemplo: incorporación de nuevos competidores al mercado, otorgamiento

de créditos más flexibles, nuevas regulaciones gubernamentales para el sector,

etc. Ambos tipos de información, deben ser captados por el sistema y llevarse

a los centros de decisión que corresponda. Además, esta información puede

tener agregados, que generalmente sucede con la información interna o estar

resumida, habitualmente sucede con la información externa.

A través del sistema de información se puede realizar el control de gestión porque


provee los medios para elaborar la información de resultados

Es decir, con el sistema de información podemos comparar lo que se planificó

como resultado, proyecciones, y los resultados específicos obtenidos. Esta

comparación es la que se denomina control de gestión. Por ejemplo, los

asientos contables me generan el Estado de Resultados y esto es un sistema

de información, indistintamente que el mismo sea realizado en forma manual o

computarizada. Por último, el sistema de información permite: dar a conocer en

forma sistemática y organizada la información de control y gestión a los centros

de decisión.

La información no puede ser obtenida y trasladada en bruto a los centros de

decisión, sino que primero debe ser simplificada y organizada para poder

transmitirla en forma resumida a los centros de decisión que correspondan. Por

ejemplo, el Balance General es un sistema de información que se transmite a

la alta gerencia para la toma de decisiones y la planificación. Además, es un

documento resumido porque, por ejemplo, no lleva la venta de cada producto ni

su detalle, sino que está la venta global total.

Clases de información

En todo sistema de información, existen dos ramas principales que alimentan la

toma de decisiones: la rama descendente y la ascendente.

Figura Nº 3: Las dos ramas principales que alimentan la toma de decisiones.

La rama descendente, es aquella que va de la alta gerencia a la gerencia media

y operativa, o de los mandos medios a los operativos, es decir, de un superior

a un subordinado. Esta rama transmite instrucciones, información normativa,

nueva planificación, programas de trabajo, modificaciones en los manuales,

establecimiento de políticas, determinación de objetivos y establece los medios

que se van a utilizar en esta rama descendente que viene de la alta gerencia. Esta

información descendente, es la que se denomina con el nombre de información

determinativa.

La otra rama principal que alimenta la toma de decisiones, es la ascendente

INTERPRETATIVA

Rama Ascendente

DETERMINATIVA

Rama Descendente


en la estructura de la empresa (de los niveles más bajos a los más altos, del

subordinado al superior). Esta rama, transmite información sobre los resultados,

es decir, una persona elabora un informe o simplemente le dice a su superior,

cuáles han sido los resultados de una determinada tarea y el superior, junto a

otra documentación complementaria (que puede ser por ejemplo, los resultados

que se esperaban con la planificación), analizará la situación y si tuviera rango

suficiente tomará una decisión y sino, generará más información y la pondrá

a disposición de su superior. Esta rama ascendente, es la que se denomina

información interpretativa. Es la que transmite información sobre resultados

de situaciones ya sean de la propia empresa o de su entorno. Un ejemplo

de información interpretativa del entorno, puede ser las estadísticas de los

consumidores sobre el producto de la empresa.

Continuando con el ejemplo anterior, cuando el gerente toma la decisión, y la

comunica a sus subordinados, está utilizando la comunicación determinativa.

Por ejemplo, si la gerencia desea lanzar al mercado un nuevo producto, con

una nueva metodología comercial, el cambio de un producto, de su modalidad

de presentación, de su comercialización, etc. puede ser facultad de un Gerente

Comercial y, por lo tanto, ante estas situaciones, se está utilizando la información

interpretativa porque el gerente comercial informa a sus superiores cuál es el

producto que él considera se debe comercializar, bajo qué presentación, etc.

Luego, sus superiores tomarán la decisión de seguir adelante o no, o hacer

algún tipo de cambio a la propuesta, fijar la política comercial que se va a utilizar,

etc. y esto es información determinativa.

En resumen, el cambio de cómo comercializar un producto es información

interpretativa, mientras que el cambio en las políticas de comercialización es

información determinativa. Estas dos grandes ramas de información (ascendente

y descendente), representan una manera muy general o global de clasificar a la

información.

La información, también puede clasificarse de otra manera tal como se aprecia

en la siguiente tabla:


Componentes

Contenido

Pregunta

La información normativa incluye enunciados de la alta dirección y tiene lugar cuando, por ejemplo, la alta gerencia determina una nueva política de créditos para grandes clientes, o cuando comunica modificaciones al reglamento interno de la empresa, o da a conocer nuevos medios para almacenar la información, etc. Esta información responde a las preguntas ¿qué?, ¿por qué?, ¿quién?, ¿cómo? y ¿dónde se hace?

La información de planificación contiene metas expresadas en forma cualitativa

y cuantitativa. El objeto que tiene esta información, es servir de conocimiento

sobre la planificación a todos los sectores que concentra la empresa. Otro aspecto

importante de este tipo de información, es la coordinación que se establece sobre

los niveles de la empresa que están insertos dentro de la estructura orgánica.

La información de relación tiene por objeto, poner en contacto a los miembros

de la organización y relacionarlos con los medios y el entorno. De esto surgen

distintas clasificaciones, ya que la información puede ser externa o interna

y la relación puede ser vertical; cuando se da de subordinados a superiores

o viceversa; u horizontal, cuando se da entre personas del mismo nivel, por

ejemplo, entre el gerente de comercialización y finanzas.

A su vez, la información externa puede ser ordinaria, que es aquella que se


genera por el contacto normal de la empresa con el entorno, como por ejemplo,

la información que genera el contacto del vendedor con el cliente, la relación

del personal jerárquico con colegas que no pertenece a la empresa y que se

comentan novedades del área profesional, etc. Y también puede ser inteligente,

la cual hace referencia al conocimiento que la empresa puede tener sobre

algún aspecto concreto del mercado como, por ejemplo, el ingreso de nuevos

competidores al sector industrial, la estrategia de pecios a seguir del principal

competidor de la empresa, etc.

La información operacional mide los resultados de una determinada actividad

y compara lo planificado con lo ejecutado. Al preguntarse ¿qué ha ocurrido?,

estamos analizando desvíos entre lo panificado y los resultados de la actividad.

A través de la información operacional se puede, medir la cuantificación de las

actividades que se desarrollan en cada unidad de trabajo, elaborar información

que permita hacer un análisis del desarrollo de cada una de las áreas que

conforman la empresa y permite guardar a través de registros todas las

operaciones pasadas de la organización.

La información de control de gestión, no se refiere solamente a comparar los

resultados cuantitativos, sino también a los cualitativos. Se puede ser eficaz en

el trabajo, con sólo lograr el objetivo, pero ya sabemos que ser solamente eficaz

no alcanza, también hay que ser eficiente, es decir, hay que lograr el objetivo con

el menor costo posible (minimizando los recursos utilizados).

Es necesario integrar todas estas clasificaciones de información y, por ello, surge

la información integrada, que es una síntesis de todo tipo de información que

forma parte del sistema y que es usada habitualmente por los niveles jerárquicos.

Por último, tenemos la información de investigación que, si bien tiene gran

importancia en una organización, aún no es muy frecuente su práctica. Consiste

en tratar de determinar qué puede ocurrir más adelante y, para ello, se valen

del empleo de métodos y técnicas modernas que ayuden a la dirección en la

planificación estratégica de la empresa y su correspondiente toma de decisiones.

Clases de sistemas de información

Como ya mencionamos anteriormente, los sistemas de información son mucho

más que las computadoras. Todo tipo de tecnología es una herramienta que

utiliza el sistema para sustentarlo. Para usar correctamente un sistema de

información, es necesario comprender el comportamiento de la organización, la

evolución de las técnicas administrativas y el avance tecnológico, porque es esta

interacción la que determina y le da forma al sistema de información.

Teniendo en cuenta la interacción que tienen las organizaciones con el sistema de

información, podemos dividir ambos sistemas en distintos niveles: estratégico,

de administración, de conocimiento y operativo. Y a la vez, pueden subdividirse

en cinco áreas funcionales básicas de una organización: ventas, producción,

finanzas, contabilidad y recursos humanos. Estas divisiones pueden apreciarse

en el siguiente gráfico.


Figura Nº 5: Tipos de Sistemas de Información.

El sistema de nivel operativo apoya a los gerentes operativos en las actividades

de rutina, su seguimiento y las transacciones básicas de la organización. Sólo

por nombrar algunos ejemplos, diremos que forman parte de este sistema de

información: el seguimiento y procesamiento de pedidos (ventas), el registro

de cuentas por pagar y cobrar (finanzas), la administración de remuneraciones,

el registro y legajos del personal (recursos humanos), el control de stock y el

seguimiento del proceso productivo diario (producción) y la confección de

asientos contables (contabilidad).

El sistema de nivel de conocimiento está relacionado con la aplicación de los

supervisores o jefes que son los que determinan cómo hacer los procesos

productivos con relación a las funciones básicas de la organización. Este

sistema trabaja generalmente bajo la forma de estaciones de trabajo y contribuye

a mejorar la productividad de los ingenieros y diseñadores. Un ejemplo de

información a este nivel puede ser la confección de catálogos que ayuden a

mejorar las ventas (ventas), el diseño de señales y carteles que recuerden a los

trabajadores determinadas políticas o modos de trabajo, en pos de facilitarles

su accionar (recursos humanos), técnicas de mantenimiento de máquinas que

permita optimizar su funcionamiento (producción), etc.

El sistema de nivel de administración apoya a los gerentes de nivel medio en sus

actividades de seguimiento, control y toma de decisiones. En este nivel, se hace

Ventas Producción Finanzas Contabilidad Recursos humanos

Nivel estratégico

Nivel de administración

Nivel de conocimiento

Nivel operativo

Directores Nivel superior

Gerentes o administradores

medios

Trabajadores del

conocimiento

Jefes operativos


uso de información más periódica que en los niveles operativos, debido a que el

control que ellos deben ejercer no es diario, sino que es una comparación entre

los resultados obtenidos en un período de tiempo determinado, con el mismo

período en años anteriores y con la planificación previamente establecida. La

información que se maneja en este sistema responde básicamente a preguntas

tales como las siguientes: ¿qué pasaría si se modifican las restricciones al

ingreso en el sector industrial?, ¿cómo podría afectar a las ventas de la empresa

la incorporación de un nuevo canal de comercialización? (ventas), ¿qué impacto

tendría sobre la capacidad productiva de la empresa un incremento del 50% en las

ventas?, ¿cómo puede afectar en la productividad de los trabajadores el cambio

del diseño del producto? (producción), ¿cuál será la asignación de recursos

del próximo año, teniendo en cuenta la incorporación del nuevo producto?,

¿cómo puede afectar la situación financiera de la empresa una nueva política

de créditos? (finanzas), ¿qué pasaría si los amparos fiscales existentes hoy se

caen?, ¿cómo puede afectar a la empresa la aparición de un nuevo impuesto

al sector industrial? (contabilidad), ¿de qué manera afectará la productividad,

un incremento en los recursos destinados a capacitación?, ¿qué efectos tendrá

en la moral de los trabajadores, una reducción de 5% del personal de planta

permanente? (recursos humanos), etc.

El sistema de nivel estratégico se refiere, como su nombre lo indica, a todas las

cuestiones estratégicas que entrañen proyecciones a largo plazo (cinco años).

Es el sistema en el que se apoya la dirección o alta gerencia para responder a

cuestionamientos como: ¿cuántos competidores habrán ingresado al mercado

dentro de cinco años?, ¿cuál será el nivel de ventas de la organización en cinco

años? (ventas), ¿qué productos y servicios estará ofreciendo la empresa en el

largo plazo?, ¿con qué nueva tecnología de planta se contará dentro de cinco

años? (producción), ¿cuál es la tendencia que se avizora en los costos a largo

plazo?, ¿qué proyecciones se pueden hacer en relación al mercado financiero

en nuestro sector y sectores relacionados? (finanzas), ¿cuál será el nivel de

desempleo dentro de cinco años y cómo puede afectar a la empresa? (recursos

humanos), etc.

Cada organización deberá diseñar sus sistemas de información en relación a

cada una de las áreas funcionales o actividades que realice. No hay un sistema

de información modelo que pueda aplicarse a diferentes organizaciones, ya

que aún en actividades tan similares como la contabilidad, existen diferencias

considerables de una organización a otra. Por lo tanto, cada una debe diseñar,

implementar y corregir constantemente, los sistemas de información que

sustentan la toma de decisiones de las empresas.

Arquitectura de información de la organización

Recordemos que un sistema de información toma su forma con la interacción

del comportamiento de la organización, los conocimientos del administrador y

la evolución tecnológica. Por lo tanto, es función de los administradores, saber

reconocer los problemas que enfrenta la organización y apoyarse en la tecnología

para darle forma al sistema de información, con el objetivo de alcanzar las metas


y funciones específicas de la organización. Esta forma que adopta el sistema, es

lo que se denomina arquitectura de la información.

La siguiente figura representa los sistemas de información que presenta toda

organización y la relación con sus funciones básicas, tal como analizamos cuando

estudiábamos los tipos de sistemas de información, pero a esta concepción se

le suma la habilidad que debe tener todo administrador, para comprender la

problemática de cada sistema de información relacionado a las funciones de la

organización, como así también, su habilidad para ver a la organización como un

todo a fin de coordinar todas y cada una de sus partes.

Figura Nº 6: Arquitectura de información de la organización.

Una vez que los administradores han logrado entender esta problemática, deben

encontrarle una solución al sistema y, por ello, es muy importante que amplíen

sus conocimientos sobre las nuevas tecnologías, que serán una gran herramienta

dentro del sistema. Un buen administrador debe planificar, administrar y

controlar las diferentes tecnologías para lograr la solución más adecuada a su

organización. Aunque las funciones específicas de cómputos sean realizadas

por personal especializado, el administrador debe conocer la tecnología con

cierta profundidad, porque a él le corresponderá decidir cuánto se asignará al

hardware, software y telecomunicaciones de recursos disponibles para tal fin.


Análisis y diseño de los sistemas de información

Al momento de analizar y diseñar un sistema de información, es muy importante

tener en cuenta las siguientes variables:

El medio ambiente en el que debe operar la organización

Existen organizaciones en las cuales el medio las obliga a prestar

especial atención a algunos aspectos como la seguridad en el traslado

de información, implementar técnicas para la incorporación de datos

del medio a la organización, etc. Recordemos que el medio ambiente

interactúa constantemente con el sistema de información de la empresa

y es una fuente muy importante de información.

La estructura y la política de la organización

No es lo mismo, diseñar un sistema de información para una organización

que posee tres áreas funcionales que para una que posee quince. A

medida que se agranda la estructura de la organización, el diseño del

sistema se torna más complicado.

La cultura de la organización

Existen organizaciones muy tradicionalistas, con una cultura poco

propensa a la innovación, en donde la incorporación de la tecnología

se torna muy difícil de aplicar porque las personas no saben cómo se

manejan y le tienen miedo. Habría que analizar, qué tipo de cultura está

inmersa en la organización, para saber qué es lo que más conviene

implementar.

El grado de apoyo de la alta dirección

El apoyo que se obtiene de la alta gerencia es fundamental para poder

diseñar e implementar cualquier sistema de información. Esto es así,

porque si la alta dirección de la empresa, no muestra interés por el


diseño que se está realizando, es muy raro que sí lo haga el personal de

la empresa. Todo diseño o implementación de sistema genera cambios

y, por lo tanto, es frecuente encontrar resistencia a dicho cambio porque

generalmente, la gente prefiere seguir haciendo las cosas como las

hacía hasta ese momento, aunque no hayan estado bien hechas, porque

así sabe hacerlas y siente que tiene el control sobre las tareas y no lo

quiere perder. Es indispensable la firmeza de la alta dirección en facilitar

el diseño de los sistemas.

El nivel de la organización en que operará el sistema

Esto está en estrecha relación con los distintos sistemas de información

que existen en la organización y su relación e interacción con las

funciones básicas en las que se descompone su estructura. Hay que

prestar especial atención a los tipos de tareas y decisiones que deben

ser apoyados por el sistema.

Los principales grupos de interés que son afectados por el sistema

Esto responde básicamente a saber a qué sistema apoyará la información

que genere el sistema.

Las habilidades de los recursos humanos

El sistema de información, va a ser manejado por los recursos humanos

que posee la empresa, por lo tanto, antes de diseñar el sistema, hay que

tener en cuenta las habilidades del personal y su capacidad para poder

manejar el sistema que se está pensando diseñar. De lo contrario, será

necesario evaluar la posibilidad de implementar otro tipo de sistema o ver

la posibilidad de capacitar al personal para que adquiera las habilidades

necesarias para manejar el nuevo sistema.

Es muy importante prestar atención a cada una de estas variables, porque si son

utilizadas correctamente, resultan ser guías rectoras en el diseño y permiten lograr

un análisis y diseño del sistema de información que solucione los problemas que

enfrenta la organización.

Problemas más comunes que presenta un sistema de información

Los problemas más comunes que presentan los sistemas de información

ocurren cuando la Información que nace muere y no se utiliza. En muchas

ocasiones, las personas incorporan información que no se utiliza o que sólo es

utilizada por la persona que la incorporó al sistema para justificar su inclusión. La

incorporación de información que no se utiliza al sistema genera una pérdida de

tiempo y, por lo tanto, de costos.

Otro problema tiene que ver con la información duplicada o el tratamiento

duplicado de la información. Esto sucede cuando, en una misma organización,

se incorpora información por diferentes canales, cuando en realidad podría

concretarse en uno solo, evitando así incorporar más de una vez la misma

información. Pensemos en un ejemplo, supongamos que un vendedor solicita


toda la información personal a un cliente para abrir su legajo, y luego, cuando el

cliente va a comprar a crédito, el departamento de finanzas le solicita nuevamente

toda la información personal. En este caso, el vendedor la podría haber buscado

en el legajo del cliente.

Por otra parte, cuando se hace referencia al tratamiento duplicado, no significa

que dos o más personas no puedan usar la misma información, sino que no es

correcto que la utilicen para el mismo fin. Esto podría generar una duplicidad de

funciones. Por ejemplo, el gerente general y el gerente comercial están usando

información sobre las variables más relevantes del entorno y sus proyecciones

porque desean analizar la posibilidad de lanzar un nuevo producto. Que los dos

estén analizando la misma información, al mismo tiempo, para el mismo fin, no

tiene sentido y es una pérdida de tiempo, ya que uno podría analizar las variables

del entorno mediato y el otro analizar las variables del entorno inmediato.

Nos encontramos ante un tercer problema que es la falta de integración de

la información. Esto pasa cuando la información se encuentra dispersa en

diferentes unidades de organización o en diferentes archivos de administración

o no existe incorporación de información externa. En este caso, no existe un

planeamiento de la arquitectura del sistema de información y, como ya se ha

mencionado, esta planificación es de gran importancia para poder contar con un

sistema de información eficiente.

La falta de coincidencia entre los informes de diferentes sectores es otro de

los problemas que suelen presentarse en los sistemas de información. Por

ejemplo, cuando ventas hace un informe de su desempeño mensual, pero los

datos relacionados con las ventas no coincide con los que tiene en su informe

contabilidad; en realidad, estos datos deberían ser iguales. Al igual que ocurre

con todos los problemas anteriores, es muy importante encontrar una rápida

solución.

Solicitar información nueva para realizar nuevos trabajos o informes o

investigaciones es correcto, ya que se solicita información que no se tiene en la

empresa. Sin embargo, cuando se pide constantemente información nueva para

realizar trabajos de rutina, significa que los sistemas no están preparados para

facilitar las salidas que se necesitan y esto generalmente encuentra su causa, en

una falta de actualización en la carga de información. Hay que tener en cuenta,

que una salida deficiente del sistema de información no significa que falla la salida

en sí misma, muchas veces, el origen de la falla se encuentra en la entrada, por

una incorrecta selección o incorporación de datos, o en el proceso del sistema,

a causa de una mala definición de los parámetros para seleccionar, clasificar,

elaborar y transferir la información. Es muy importante analizar detenidamente el

origen de la falla para darle una solución permanente.


2. El Sistema de control de gestión

El control como apoyo para la gestión empresaria: Características y orientación de los tipos de control

En este apartado nos interesa respondernos al interrogante: ¿Qué elementos

desarrollar para asegurar que vamos en la dirección deseada?

Con el paso del tiempo, el concepto de control ha variado profundamente, al igual

que todos los aspectos relacionados con la administración y el entorno en el cual

se desarrollan nuestras empresas. Al realizar el estudio de la planificación, queda

clara la necesidad de darle un sentido de planificación estratégica y global, que

actúa como elemento integrador, para desarrollar a partir de ella un sistema de

planeación que involucre a todos los niveles de la organización.

Su visión ha cambiado con el paso de los años y si esto ha sucedido con ella,

es lógico suponer que el control, como una parte del proceso administrativo

directamente relacionado, debió sufrir el mismo ajuste. Este proceso de cambio

ha llevado a entender de otra manera a la empresa, los procesos y las funciones

empresariales. Los directivos deben contemplar tanto la dimensión estratégica,

como la dimensión específica que dirigen, con una amplia orientación al futuro,

contemplando su análisis económico desde la globalidad de la empresa y no

solo desde la propia funcionalidad.

La dinámica del proceso de cambio lleva a:

Que la empresa deba analizarse desde la perspectiva de fuera y

no desde adentro, como ha sido tradicionalmente.

Un cambio de comportamiento de los directivos y los recursos

humanos disponibles en toda la empresa. Los directivos deben

ser conscientes de que las personas necesitan una capacidad de

autocontrol para asignar eficientemente los recursos.

En el sistema tradicional de control se trata de analizar si las condiciones formales

en las cuales se tenían que haber desarrollado los procesos han tenido o no

lugar. En un sistema abierto y competitivo como el actual, en permanente cambio

y evolución, lo importante es que la empresa desarrolle una gran capacidad para

adaptarse y aprovechar las oportunidades. Bajo este precepto, el control cambia

su objetivo final.

En este momento es necesario disponer de un sistema de información económico

que permita integrar al cliente, a la competencia y a la propia empresa, vista

fundamentalmente desde fuera de sí misma. Fuera de la empresa se inicia la

referencia y el cálculo económico empresarial.

Por primera vez, los criterios económico-financieros en la asignación de recursos

se tienen que aplicar estratégicamente para la globalidad de la institución

empresarial y, al mismo tiempo, tienen que aplicarse operativamente en cada

uno de los procesos y funciones.

La característica diferenciadora básica entre los sistemas tradicionales de control


y el sistema de control moderno corresponde a la orientación al futuro del

segundo y al pasado del primero.

Si bien el control moderno arranca de los potenciales disponibles que se

manifiestan en parte en los sistemas contables, el cálculo económico inicia desde

el futuro, del entorno de la empresa y por lo tanto no se ancla en el pasado.

Todo ello implica otras estructuras directivas, otras formas de organizar, otras

formas de comportamiento económico-financiero dentro de la empresa, y

consiguientemente, nos encontramos por primera vez con exigencias a la

estructura del management de las que hasta hace un tiempo no eran requeridas

en forma tan manifiesta.

Debe añadirse que, además el comportamiento del individuo en puestos

directivos, o en cualquier puesto operativo de la empresa, rechaza cualquier

otra interpretación de control, en particular, la que va orientada a posteriori de

los procesos. Primero, es tarde para modificar las situaciones alcanzadas y, en

segundo lugar, el individuo cada vez opera de manera más ineficiente y, por

consiguiente, desmotiva y desvincula a la persona del proceso empresarial

cuando se producen controles a posteriori sin capacidad creativa para solucionar

problemas.

Por ello, puede decirse que el control moderno es futuro, es globalidad, por

un lado, frente a singularidad; es estrategia frente a operatividad, es siempre

actuación, sobre todo implica una fuerte incidencia en el comportamiento

económico de los sujetos de la empresa.

Las características del control de gestión

El control es ahora un componente que acompaña permanentemente, al direc-

tivo y está inmerso en cada uno de los procesos y funciones.

El control moderno es la unidad de cálculo económico de la empresa, tanto

desde su perspectiva global como desde la perspectiva singular de cada uno

de los procesos y de las funciones. Todo directivo es, sin duda, el que tiene que

asumir un autocontrol y lo que se trata, con la organización del control moderno,

Dirección Control Funciones Procesos


es de crear una organización que facilite esta unidad de criterio económico y,

al mismo tiempo, facilite al directivo de todos los niveles la realización de sus

funciones.

El control en la estructura empresarial puede orientarse, o bien hacia la verificación

de la gestión o norma, a la verificación de las desviaciones, o lo que constituye la

base del control estratégico hacia la configuración de decisiones.

Este control afecta a los factores elementales, a los recursos humanos

directamente involucrados en el proceso productivo, a los equipamientos e

instalaciones, a las materias primas y a los sistemas logísticos, y afecta también,

de manera muy clara, a los factores dispositivos.

Donde verdaderamente se plantean problemas de difícil medición es en todos los

procesos de dirección, de planificación, organización y en los propios sistemas

de información. En los sistemas administrativos burocráticos regulados, se

establecen sistemas de control que hoy en día son rechazados por la mayoría


de los directivos, por ser elementos poco constructivos a la hora de prever las

situaciones concretas de anticipar y poder dar una terapia adecuada y a tiempo

a los problemas o requerimientos de las empresas. Por el contrario, en una

dirección estratégica, lo que busca el control fundamentalmente es descubrir

los entornos, por ejemplo: el control de mercados y precios, y las posibilidades

o potenciales propios de la organización, cómo puede adaptarse de manera

eficiente esa empresa.

Por consiguiente, dentro de un sistema empresarial de carácter administrativo-

burocrático, donde las respuestas al contexto son adaptativas y no hay rupturas,

el control no es ningún factor relevante, tal como se ha demostrado en la empresa

argentina. El problema está en que cuando el sistema de dirección tiene que

orientarse a descubrir estrategias para adaptarse a situaciones cambiantes, el

control es el apoyo estratégico clave puesto que es el cálculo económico.

En un sistema administrativo se necesita de un buen desarrollo de un sistema

contable para poder evaluar los componentes que configuran los distintos

procesos. En un sistema empresarial, orientado al futuro, orientado a la

competencia, orientado a mercados e incertidumbre, necesariamente tiene

que configurarse un sistema de información que abarque los dos elementos

mencionados: el entorno / los mercados y los potenciales internos de esa

empresa. Por esta razón, algunos autores definen el control moderno como la

filosofía de la anticipación y la terapia de la prevención.

De manera muy clara puede establecerse una contraposición entre las

características y orientaciones que corresponden al control tradicional, situado

en torno a la utilización tradicional de las contabilidades financieras, y el control

estratégico o control moderno, orientado a configurar los procesos de decisión

desde el punto de vista de criterios económicos globales de la empresa y

singulares de cada proceso y función.

Para que sea más fácil identificar las diferencias en la orientación de cada uno de

ellos, lo exponemos en un cuadro comparativo:


Puede señalarse entonces que, dentro de una dirección empresarial moderna, el

control viene a configurar la clave de la coordinación entre las distintas funciones

y procesos empresariales. ¿Cómo llegar hasta un sistema de control adecuado?

El control

El control es un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a

las actividades planeadas; comienza con el planeamiento, ayuda a realizar un

seguimiento de la eficacia de la planeación, de la organización y de la dirección

y a tomar medidas correctivas cuando se necesitan. De esta definición se extrae

lo siguiente

La relación del sistema de control con el sistema de planificación es directa.

Ha quedado suficientemente explícito que la ausencia de planeamiento o la

ambigüedad del mismo, obstaculiza o impide el diseño e implantación de un

sistema de control efectivo en una organización.

Para comprender su funcionamiento es necesario volver a los conceptos básicos

de sistemas y definirlo como tal. Un sistema podría representarse con el siguiente

esquema:

El control como sistemaTeniendo en cuenta los conceptos de sistemas que se han revisado anteriormente,

el control como sistema se puede expresar gráficamente como sigue:

- Es un esfuerzo sistemático.

- Se deben fijar parámetros y métodos para medir el desempeño.

- Se debe medir el desempeño.

- Se debe comparar el desempeño con el nivel predeterminado.

- Debe haber retroalimentación.

- Debe permitir establecer la existencia de desvíos y su importancia.

- Debe impulsar la toma de acciones correctivas.

- Debe garantizar la obtención de los objetivos organizacionales.


El proceso de control está compuesto por tres pasos que son: a) La medición

del rendimiento, b) La comparación del rendimiento real con los estándares

establecidos en planificación y c) La aplicación de medidas correctivas si

los resultados reales no se corresponden con los esperados.

Algunos autores definen el proceso de control con cuatro pasos, porque

incluyen como primer paso el establecimiento de los estándares de desempeño

esperado. En realidad, estos estándares deben estar definidos en la etapa de

planificación (primera etapa del planeamiento estratégico) y por esta razón es

que no se incluye como primer paso en este desarrollo. De todos modos, por

su importancia en este proceso, vamos a refrescar un poco estos conocimientos

antes de entrar de lleno en el proceso de control.

Es importante tener en cuenta que los estándares de desempeño son las

metas y objetivos organizacionales, los cuales deben tener tres características

esenciales para que sirvan al realizar los controles. Estas características son:

definir los objetivos claramente, que sean cuantificables o susceptibles de ser

medidos y que especifiquen plazos de cumplimiento. Además, para que sirvan

al control organizacional, es necesario que sean comunicados eficazmente. Si

los estándares tienen las tres características mencionadas anteriormente pero no

han sido comunicados a todos sus miembros o no se lo ha realizado de forma

correcta, seguramente nos encontraremos con desviaciones en el proceso de

control.

a) La medición del rendimiento

Para comenzar el proceso de control los administradores deben medir el

desempeño de los trabajadores. Para realizar esta medición utilizan generalmente

cuatro fuentes de información que son, la observación personal, los informes

estadísticos, los informes verbales y los informes escritos.

La observación personal consiste en ver cómo se están desarrollando las

actividades en los diferentes puestos de trabajo y les permite a los gerentes

obtener información real sin ningún tipo de filtro. Pueden ver cosas que los

informes no proveen como por ejemplo, los gestos, la disposición de trabajo, las

Figura Nº 7: El proceso del control.


relaciones interpersonales, el comportamiento de sus subordinados, entre otras.

Sin embargo, presenta algunos inconvenientes como la gran subjetividad, ya que

un gerente puede ver cosas que otro no, insume mucho tiempo y el hecho de

que el gerente esté personalmente todo ese tiempo observando puede generar

en sus empleados sentimientos negativos al sentirse controlados, observados o

creer que no se confía en ellos.

Los informes estadísticos proveen al gerente de información sobre áreas claves

de la empresa que pueden ser medidas numéricamente y resultan muy fáciles de

leer, pero la limitación que tiene es que esta información no abarca todas las áreas

y deja de medir ciertos aspectos importantes de las actividades, básicamente los

aspectos subjetivos.

Los informes verbales contienen información de conferencias, reuniones,

llamadas telefónicas, etc. presenta ventajas muy similares a las de observación

personal. En los informes verbales, aunque la información está filtrada, se cuenta

con ciertas características importantes como detectar el tono de voz y permitir

una rápida retroalimentación. La desventaja que presentan estos informes es la

dificultad de documentarlos para ser analizados en posteriores evaluaciones, sin

embargo, los avances tecnológicos harán desaparecer esta desventaja en poco

tiempo, ya que se han comenzado a grabar de manera eficiente y a archivarlos

como si fueran escritos.

Los informes escritos también proveen información a gerencia para la evaluación

de desempeño. Estos tienen características similares a los informes estadísticos,

aunque son más lentos de leer. En general son muy completos (producto de su

formalidad) y fáciles de archivar para ser usados con frecuencia.

Los administradores deben elegir qué fuente de información utilizar, atendiendo a

las ventajas y desventajas de cada uno y a la situación imperante en el momento.

Los criterios que deben medir los gerentes varían entre los distintos departamentos

de una misma organización y es fundamental que el gerente tenga la capacidad

para determinar con eficacia los criterios a seleccionar.

b) La comparación del rendimiento real con los estándares establecidos en

planificación

Toda actividad tiene un rango de tolerancia a las variaciones y lo primero que

debe hacer un administrador al entrar en esta etapa es fijar ese rango. Una

vez determinado ese margen de tolerancia, los gerentes prestarán atención a

las desviaciones que excedan dicho rango y se interesarán por la magnitud,

dirección y causas de esa variación. Con las desviaciones que no excedan el

margen de tolerancia no se hará nada y con aquellas que sí excedan el margen

se deberá iniciar acciones correctivas.

c) La aplicación de medidas correctivas si los resultados reales no se

corresponden con los esperados.

Cuando se encuentras desviaciones que superan el rango permitido, los

administradores tienen dos alternativas; corregir los rendimientos actuales o


revisar los estándares establecidos en la planificación.

Si los administradores encuentran que las desviaciones se causaron por

actividades o tareas incorrectas deberán emprender acciones correctivas. Estas

acciones pueden ser de carácter inmediato o básico. Las de carácter inmediato,

consiste en corregir el modo de realizar la tarea o se cambia la misma para

recuperar el rendimiento inmediatamente y las correcciones básicas se refieren

a identificar las causas que provocaron tal desviación (cómo y por qué se

provocaron) y corregirla.

Las acciones correctivas inmediatas implican menos tiempo que las básicas y

por esta razón, muchos gerentes se dedican a realizar correcciones inmediatas

y posponer las básicas hasta que se cuente con el tiempo suficiente para

hacerlo y cuando los beneficios potenciales de tal acción superen los costos de

emprenderla.

Si los administradores advierten que las desviaciones se produjeron porque las

metas establecidas eran demasiado exigentes o imponían un nivel muy bajo de

rendimiento, deberán corregir los estándares. Realizar correcciones elevando

los estándares, no provoca grandes inconvenientes, pero no sucede lo mismo

cuando las correcciones deben significar una disminución en los estándares.

Hay que tener suma cautela antes de emprender una acción de este tipo porque

generalmente, cuando se encuentran rendimientos por debajo del esperado, se

suele apuntar inmediatamente a los estándares, cuando en realidad su origen

está en el bajo rendimiento del trabajador.

¿Qué beneficios le traerá a la organización hacer tanto esfuerzo

en el desarrollo de un sistema de control?

La aplicación del control en una organización permite vigilar el avance y corregir

errores, ayuda además para hacer un seguimiento de los cambios ambientales y

las repercusiones de éstos en el avance de la organización.

Se exponen a continuación ejemplos que se vinculan con la contribución del

sistema de control al establecer acciones sobre:

Cómo enfrentar el cambio

− cambios que afectan a nuestros productos y/o servicios

− controlar amenazas y oportunidades

− detectar y actuar sobre nuestras fortalezas y debilidades

Cómo crear ciclos más rápidos

− Realizar un seguimiento de la calidad

− Realizar un seguimiento de la velocidad de entrega

− Realizar un seguimiento del procesamiento de pedidos

− Conocer si el cliente recibe lo que quiere y cuando lo quiere

Cómo agregar valor

− Asegurar la preferencia del cliente sobre otros competidores


Cómo unificar a trabajadores con diferentes antecedentes y culturas

− Alejarse del concepto tradicional superior / subordinado

− Posibilita implantar la nueva tendencia hacia la consulta y

participación

− El empleado tiene parte de la responsabilidad, debe ejercer su

autocontrol

Cómo facilitar la delegación y el trabajo en equipos

− Al ser un sistema participativo, se comunican los estándares o

se fijan en conjunto, pero se deja librado a la creatividad del

empleado cómo resolver los problemas laborales

− Se realiza un seguimiento sin entorpecer la creatividad y el

trabajo.

¿Qué alternativas de sistemas de control se pueden implantar?

Tipos y modos de control

Los controles se pueden clasificar según la fase de operación a la cual estén

referidos:

a) Controles anteriores a la acción

b) Controles directivos

c) Controles si/no o de selección

d) Controles posteriores a la acción.

a) Controles anteriores a la acción: precontroles

Garantizan que al emprender una acción se efectúe la previsión de

recursos humanos, materiales y financieros necesarios


Los presupuestos financieros son el ejemplo más común

La programación es otro ejemplo, teniendo en cuenta que el tiempo

es tan valioso como el dinero (PERT / GANTT)

Buscan evitar que se presenten problemas, son preventivos.

b) Controles directivos: controles de avance

− Su objeto es descubrir desviaciones respecto de una norma y permitir

correcciones antes de terminar una serie de acciones

− Es de fundamental importancia contar con información precisa sobre el

ambiente y el avance hacia la meta.

c) Controles si/no o de selección: de avanzar o no avanzar

− Representan un proceso concreto de reconocimiento para aprobar

aspectos concretos de un procedimiento antes de proseguir con las

operaciones.

d) Controles posteriores a la acción: miden resultados de una acción concluida

− Se establecen las causas de desvíos y esta información se aplicará a

actividades futuras.

La naturaleza interactiva de los métodos de control

Los cuatro tipos de control no son excluyentes o alternativos, sino que se

complementan. Los flujos de información veloces y exactos son vitales, ya que

cuanto antes se detecten las desviaciones, más rápido se podrán corregir. Por

ello, como es fundamental tomar acciones correctivas mientras un programa es

viable, los controles directivos deben usarse más que los otros.

Estos controles directivos no solo permiten detectar los desvíos, sino

aprovecharlos buscando nuevas fuentes de utilidades. Como es difícil lograr su

perfección, se interactúa con controles selectivos, por ejemplo, para lograr un

mayor margen de seguridad.

¿Hay algún método que oriente sobre cómo desarrollar un

sistema de control?

Diseño del sistema de control

Diseñar un sistema de control es aparentemente sencillo, bastará con cumplir los

siguientes pasos:


1. Definir los resultados deseados

Se establecen durante la planificación, fijando metas y objetivos

susceptibles de ser medidos y los plazos a cumplimentar.

2. Establecer proyecciones de resultados

Ayudan a fijar cuándo se deben tomar medidas correctivas.

3. Establecer estándares para las proyecciones y los resultados

Sirven para evaluar el rendimiento.

Deben ser conocidos y compartidos.

4. Establecer la red de información y retroalimentación

Es el medio para reunir información sobre los resultados y comparar con

los estándares.

Establecer las redes de información vertical y horizontal.

5. Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas

Puede fijar la necesidad de ajustar las proyecciones o los estándares

para un control más satisfactorio.

Lo fundamental es que la retroalimentación sea exacta, oportuna, sistemática,

económica y aceptable para los miembros de la organización. La mayor dificultad

muchas veces se centra en las decisiones sobre:

Qué habrá de controlarse

Con cuánta frecuencia medir el avance.

Suelen establecerse controles sobre demasiados elementos de las operaciones

o excesivamente estrictos. Esto provoca molestias en los empleados o los

desmoraliza y además lleva a la pérdida de tiempo, energía y dinero. A veces se

centran en el control de factores fáciles de medir, desatendiendo aquellos que a

la larga serán fundamentales.

Para evitar estos problemas se debe realizar un análisis que identifique:

Las áreas claves de rendimiento

Los puntos estratégicos de control.

La identificación de las áreas funcionales de rendimiento (o áreas clave de

rendimiento o resultados), implica establecer aquellos aspectos que deben

funcionar con eficacia para que la unidad o la organización tengan éxito. Se usan

para definir sistemas y estándares de control más detallados.

La Identificación de puntos estratégicos de control busca determinar los puntos

críticos del sistema donde se realizará el seguimiento o se obtendrá información.

Si estos puntos se localizan, reducirá considerablemente la información a reunir

y evaluar. Consiste en centrarse en los elementos más importantes de una

operación.

Por lo general, un pequeño porcentaje de las actividades, acontecimientos,

individuos u objetos de una operación explicarán una elevada proporción de los

gastos o problemas a afrontar. Por ejemplo:

− El 10% de las actividades centran el 80% de los costos

− El 70% de las fallas se ubican en un 20% de los insumos.


También es útil ubicar las áreas o fases en las cuales se producen los cambios,

porque es muy probable que allí se incurra en errores.

El control incluye todas las actividades que se deben llevar

a cabo en el intento por asegurar que los resultados reales

concuerden con los planificados. Las actividades de la gerencia

para corregir las desviaciones dependen del descubrimiento

de la necesidad de acción y de la habilidad para aplicar las

acciones deseadas.

El control incluye la aplicación de métodos que proporcionan respuestas a tres

preguntas básicas:

¿Cuáles son los resultados proyectados y esperados?

¿Por qué medios pueden compararse los resultados reales y los

proyectados?

¿Qué medidas correctivas son adecuadas y quién es el responsable

de aplicarlas?

El concepto de control es de fácil aprehensión, y no es desconocido para los

integrantes de una organización, entonces cabe preguntarse: ¿por qué se

presentan en su implantación y ejecución tantas dificultades?

En relación a esta última pregunta haremos una relación de diferentes conceptos

hasta arribar a su vinculación con la cultura y los estilos de conducción. Partamos

entonces de la figura del control como función de coordinación de la dimensión

económica, donde el control constituye el sistema de información económica,

pero no a los efectos de verificación, sino a los efectos de la configuración de los

procesos económicos.

Una de las claves fundamentales del control moderno radica básicamente en:

La función de coordinación

La vinculación del presente con el futuro

La coordinación en los comportamientos de los hombres en las

distintas funciones heterogéneas.

Por eso el control es en cada una de las empresas específico de ella misma, y

no puede trasladarse una forma de entender el control, incluso su organización,

a otras empresas.


El control no es el mero traspaso de un sistema lógico formal como puede ser

un sistema contable, ya que tiene diferencias significativas entre empresas,

sino que aquí se trata de uno de los instrumentos dispositivos más importantes

en la actualidad para configurar no sólo el cálculo económico (planificación

económica de la empresa), sino también el diseño de los sistemas de dirección,

de organización y de información de la empresa.

Puede entenderse que el control estratégico, el cálculo económico en el sentido

del cálculo estratégico para el conjunto de la empresa, y el control operativo

para cada una de las funciones, constituyen las bases para realizar una dirección

estratégica.

En este contexto se trata, por consiguiente de poder aflorar los potenciales propios

y poder pasar de ese control estratégico de posicionamiento de la empresa, al

control operativo, que es el que verdaderamente tiene que considerar cada uno

de los directivos de la empresa para hacer las cosas lo mejor posible.

Puede afirmarse que la relación entre el control moderno y la dirección implica

la creación de una nueva cultura empresarial. Mientras que el control moderno

busca fundamentalmente:

Criterio económico unitario

Futuro

Cambios de comportamientos

La dirección, que descansa sobre estos tres elementos, es la configuración de la

estructura directiva y organizativa, de los sistemas de información.

La nueva cultura empresarial que el control moderno, en colaboración

con la Dirección, debe facilitar es:

- Otro estilo de dirección

- La capacidad de poder vincular lo global con lo singular

- La capacidad de aunar lo institucional con lo individual

- La capacidad de generar flexibilidad y capacidad de adaptación


¿Es posible el control de la gestión en tiempo real?

Un sistema de control de gestión tiene como objetivo principal apoyar a los

directivos en el proceso de toma de decisiones, para el logro de los objetivos

organizacionales, apoyando e impulsando el desarrollo de una visión empresarial.

Adhiriendo al nuevo concepto de control de gestión que involucra a la organización

en conjunto, se debe tener en cuenta que este requiere que cubra la totalidad de

las actividades de la empresa y no sólo aspectos parciales; que se establezca

previamente una periodicidad adecuada para la medición, que utilice una unidad

cuantitativa de medida, que se definan grupos de subsistemas articulados que

permitan su integración.

En el desarrollo del sistema es de fundamental importancia el establecimiento

de los estándares de gestión, entendiéndose este concepto como un “valor de

referencia para la acción económica”, representando las reglas y valores que la

empresa establece para orientar sus acciones cuando se le presentan diferentes

alternativas.

El estándar de gestión es un elemento esencial para la evaluación de la actividad

y debe considerarse para su tratamiento algunos aspectos:

Definir cuál es el campo de visión que tomará: es así que puede

comprender:

La empresa en forma aislada

La empresa en comparación con las empresas pertenecientes al

mismo sector económico

La empresa en forma global, indicando los resultados de la gestión

integral

Un sector de actividad de la empresa

Un proceso de la empresa con la identificación de sus actividades

componentes.

Lo detallado precedentemente indica que el estándar puede tener diferentes

amplitudes o alcance e incluso puede permitir el análisis desde diferentes

ángulos:

1. Definir cuál es la unidad de medida que se utilizará; es

evidente, a partir de lo señalado en el punto anterior, que

para cada caso podrán fijarse diferentes unidades, siendo

necesario que sean selectivos (que se refieran a aspectos

considerados clave) y se ajusten a un proceso de control.

2. Definir la estabilidad que debe tener que permita su

seguimiento en el tiempo.

3. Su definición debe permitir su variabilidad, siendo posible

modificarlos en aquellos casos en que se considere que ya

no cumplen con su objetivo.

4. Definir la periodicidad adecuada, dependiendo del aspecto

al que esté referido (anual, semestral, mensual, quincenal,


diaria, etc.).

5. Establecer si se trabajará utilizando un estándar definido a

través de la ponderación entre la medida y el valor ideal, o

bajo la forma de un valor fijo (punto fijo o valor único) o de

una zona (o rango).

¿Qué significa cuadro de mando?Un sistema de control de gestión, con un adecuado tablero o cuadro de mando,

facilitará el desarrollo y optimización de la gestión empresaria, posibilitando la

medición y seguimiento de los aspectos antes señalados.

El tablero de mando permite sistematizar la información para la toma de

decisiones, mostrando sintéticamente aspectos precisos y significativos y

estableciendo relaciones entre ellos.

A través de una medición permanente se observan las tendencias de aquellos

indicadores desarrollados, acompañando las representaciones numéricas con

gráficos representativos de fácil interpretación. Para que el tablero de mando sea

de utilidad se debe normalizar previamente el soporte externo para la información,

la forma de presentación de las cifras, la forma de representación de los gráficos,

las dimensiones de los cuadros y los gráficos.

Se debe tener presente que su finalidad es evaluar la evolución de la gestión

empresaria a través de la comparación entre los resultados obtenidos de la

actividad real y los estándares fijados.

Los Indicadores sobre el Cuadro de Situación le permitirán realizar una

identificación de los elementos situacionales internos y externos que están

presentes y determinar así su posicionamiento en el mercado, los puntos a


desarrollar y sobre cuales barreras actuar para eliminarlas o fortalecerlas.

Los Indicadores de Efectividad medirán la propia contribución al objetivo de

quien recibe su producto / servicio. De acuerdo con el nivel de gestión, puede

evaluarse la efectividad en dos grados diferentes:

A nivel estratégico: estableciendo como efectiva la gestión que

logra identificar exitosamente qué producto / servicio producir y

cuáles son los clientes a los que debe entregarlos, contribuyendo a

que éstos mejoren su gestión como consecuencia de su consumo

o uso.

A nivel operativo: la gestión será efectiva si logra que el cliente

reciba el producto servicio que debe recibir.

De acuerdo con el alcance de la gestión, el análisis de la efectividad es viable:

A nivel empresa

A nivel sector.

Ambos criterios de análisis (por nivel y por alcance) se combinan en el siguiente

cuadro con las preguntas referidas a efectividad.

Nivel

Alcance ESTRATÉGICO OPERATIVOEMPRESA

¿Qué producto/servicio se

debe prestar y para qué

mercados?

¿Recibe el cliente adecuado

el servicio / producto

adecuado y lo ayuda a

mejorar su gestión?

SECTOR ¿Cuál es el producto/

servicio que nuestra área

debe entregar y cuáles son

los clientes internos a cuya

gestión contribuirá?

¿Recibe el cliente adecuado

(interno o externo) el servicio/

producto adecuado y lo

ayuda a mejorar su gestión?

“La efectividad no debe medirse en la satisfacción o insatisfacción del cliente,

sino en indicadores objetivos de su gestión”.

Los Indicadores de Eficacia brindan la medida en que se cumplen los objetivos

de producción / servicio en cantidad y plazo. De acuerdo al nivel de gestión,

puede definirse:

a nivel estratégico: la propia gestión será eficaz si logra determinar

qué cantidades deben elaborarse de un cierto producto / servicio y

en qué plazo.

a nivel operativo: la propia gestión será eficaz si logra producir

las cantidades previstas en los plazos previstos, de acuerdo a las

especificaciones.


Cuando se mide la eficacia se hace abstracción del uso, adecuado o no, que se

ha hecho de los recursos para alcanzar el objetivo: “La eficacia es independiente

del uso de los recursos y de la validez del objetivo mismo”.

Los Indicadores de Calidad miden el grado de concordancia entre las

características de un producto / servicio real y los requerimientos que debe

satisfacer. Puede definirse la calidad:

a nivel estratégico: el propio producto / servicio será de calidad si su

especificación responde a los requerimientos del cliente.

a nivel operativo: el propio producto / servicio será de calidad si

sus características reales una vez elaborado concuerdan con la

especificación técnica fijada para él.

Los Indicadores de Productividad brindan la relación entre la cantidad de

producto / servicio obtenidos de un proceso, y la cantidad de recursos consumidos

para su obtención. Esas cantidades refieren a productos o a recursos físicos

medidos en unidades físicas. El valor de la productividad no implica a priori, la

valuación económica de las salidas o entradas del proceso, si bien la repercusión

de cualquier variación de la productividad es indiscutiblemente económica.

La medida de productividad en ningún caso expresa por sí misma un juicio de

valor de la situación, sino tan solo un juicio de hecho. Por ejemplo:

“nuestra productividad es de 2 hectáreas sembradas por hora hombre” (juicio

de hecho)

“nuestra productividad es muy buena” (juicio de valor)

Los Indicadores de Eficiencia dan la relación entre la productividad real y la

productividad estándar de un proceso.

Es así que: “la eficiencia es la relación entre los recursos estándar y los recursos

reales consumidos en la obtención de un determinado volumen de producción

real”.

Los Indicadores Económico-financieros brindan una medida de la

administración racional de los costos del sistema (gestión económica) expresados

en unidades monetarias y sobre la administración racional del flujo de fondos,

estableciendo las mejores formas de financiación y endeudamiento, así como

la óptima inversión de los fondos disponibles (gestión financiera) expresado en


unidades monetarias.

En Otros Indicadores pueden incluirse aspectos globales de medición (stock,

personal, seguridad) o aspectos específicos (referidos a cada sector en particular)

según cuál sea su propio interés.

El detalle precedente tiene como finalidad lograr que pueda visualizar la

estructura del sistema de control de gestión y comprender con claridad su

contenido y utilidad. Se agregan a continuación otros conceptos que reflejan

algunas de las ideas básicas referidas al sistema. Usted debe tener presente que

en el caso específico de una empresa, además de los indicadores que pueden

ser comunes a todas las empresas (como por ejemplo los resultantes del análisis

de balance), existen indicadores muy particulares derivados de su fin específico.

De esto deriva la idea de que si bien puede usted considerarse el cliente

del sistema, por esa misma razón será usted mismo quien podrá efectuar

requerimientos de salidas basadas en sus propias necesidades o expectativas,

debiendo para ello tener una participación activa en su formulación.

Los valores que arrojan los indicadores pueden ser comparados en algunos

casos con otras empresas del sector y ver de esa manera la posición de su

empresa respecto a los demás. Pero hay muchos indicadores cuyos valores

no serán comparables con los de otros ya que dependen exclusivamente de

la estructura de producción, comercialización y prestación de su servicio y la

composición de su propio mercado.

En este último caso, la utilidad de los indicadores está dada por la comparación

de sus valores en su evolución temporal, es decir, el valor del indicador de un

mes con el de los meses anteriores o de un año con los anteriores. Esto permitirá

observar la tendencia de esos indicadores y el conjunto de los mismos mostrará

la evolución de la empresa.

En el sistema de control de gestión se puede identificar:

El Informe de Gestión o Tablero de Comando es el documento

que refleja la información relevante referida a la comparación de

resultados y objetivos de las actividades que se desarrollan.

El Análisis de Gestión que le permita la identificación de los desvíos

respecto de lo esperado, a partir del Informe de Gestión.

El Control o Ajuste de Gestión que implica la determinación de

acciones adecuadas para la mejora de la gestión.

Debe tener presente que el Sistema de Control de Gestión tiene por objeto “posibilitar la toma de decisiones para el mejoramiento de su gestión”

El contenido del Informe de Gestión es el resultado del trabajo propuesto, la

selección y aplicación de un conjunto de indicadores principales y relevantes,

referidos a la actividad de la empresa, y es posible agruparlos por ejemplo de la


siguiente manera:

A - Situación Económico-Financiera

B - Situación Comercial

C - Costos

D- Personal

E- Actividad principal (de acuerdo al negocio)

F- Planilla de Ingreso de Datos Cuadro de Situación

G- Gráficos del Cuadro de Situación.

Cada grupo está integrado por un conjunto de indicadores afines entre sí, para el

caso en que un indicador contenga elementos de diferentes rubros (ej. Resultado

Neto / Activo Total), éste se incluye en el grupo que se considera más relevante

o de mejor aplicabilidad.

Cada indicador contiene 5 (cinco) aspectos:

Denominación Unidad Utilidad Definición Periodicidad

Denominación: Expresa el nombre del indicador o el nombre de sus

componentes (ej.: Solvencia o Rentabilidad sobre Inversión).

Unidad: Determina las unidades de los componentes del indicador y

la unidad del indicador (ej.: Pesos/Unidades).

Utilidad: Expresa para qué sirve cada indicador.

Definición: Indica cómo se construye el indicador, define con claridad

los componentes del mismo y cómo se obtienen estos.

Periodicidad: Define el período de tiempo en que debe calcularse el

indicador (ej.: mensual, anual o anual móvil).

Principios para establecer un Cuadro de Mando

1. El Cuadro de Mando debe mostrar sintéticamente informaciones precisas.

2. El Cuadro de Mando debe destacar las informaciones más significativas

del mes o período en cuestión.

3. Debe presentar las informaciones en forma sinóptica, especialmente

aquellas que se relacionan entre sí.

4. Las representaciones numéricas de los datos han de ir acompañadas de

gráficas significativas.

5. Las informaciones deben tener un carácter de permanencia con el objeto

de observar las tendencias.

6. El Cuadro de Mando ha de normalizarse en cuanto a:

- soporte externo


- dimensiones de cuadros y gráficos

- forma de representación de los gráficos

- forma de presentación de las cifras.

7. En lo posible las informaciones deben hacer referencia a las previsiones,

las normas, los objetivos o estándares.

Resumiendo: los indicadores de gestiónSe expone a continuación la estructura final de la definición de indicadores de

gestión referidos a un área crítica dentro de un sistema de Control de Gestión

total. Este deberá servir como ejemplo de la forma de definición para cada área

de interés.

Área crítica: situación comercial

Los indicadores de la situación comercial permiten obtener información de suma

utilidad para el empresario, ya que le permite evaluar la evolución de su gestión

en esta área.

Indicadores:

1. Eficacia en las ventas: indica en qué medida se cumplen los objetivos de venta establecidos.

Venta de productos reales Venta de productos presupuestados

En la medida que el valor obtenido sea mayor o menor a uno, indicará una

mayor o menor eficacia en la gestión.

2. Composición de las ventas: permite identificar el grado de participación de cada producto en el total de las ventas.

Venta por producto Venta totales reales

X 100Composición de las ventas =

Eficacia en las ventas =


3. Incidencia de los costos sobre las ventas: establece el porcentaje o

participación que tienen los costos sobre las ventas, lo que indicará por

diferencia cuál es el porcentaje de utilidad bruta que se obtiene.

4. Participación en el mercado: provee indicadores sobre cuál es el grado

de importancia relativa en la participación del mercado del sector.

Particip en el mercado =

Este indicador muestra cuál es la posición lograda por la empresa en el mercado.

Esto es importante para evaluar las posibilidades de establecer estrategias

diferentes frente a los competidores y sus posibilidades de negociación.

5. Participación en el mercado por producto: el análisis es igual que el

detallado en el punto anterior, sólo que se particiona efectuándolo por cada uno

de los productos de la empresa.

6. Variación en las ventas: permite efectuar una comparación entre las ventas de distintos períodos, para determinar su incremento o disminución, estableciendo una tendencia.

7. Variación de ventas por producto: permite establecer el comportamiento y

evolución de las ventas pero discriminadas por tipo de producto. Este grado de

desagregación es útil para neutralizar las posibles compensaciones que podrían

producirse si se consideran en conjunto.

Costos sobre ventas = Costo de ventas

Ventas X 100

Ventas de productosVentas totales de productos en el mercado X 100


8. Efectividad comercial: la gestión comercial será efectiva si se logra que el

cliente reciba el producto que la empresa se comprometió a entregar.

9. Indicador de cobertura: establece la relación existente entre las ventas de

productos totales y las ventas críticas.

En resumen:

Nº INDICADOR RATIO1 Ventas - Eficacia Venta de productos real / Venta de productos

presupuestada2 Composición de las

ventas Ventas por producto / Ventas totales

3 Incidencia de costos sobre ventas

Costo de Ventas / Ventas totales

4 Participación en el mercado

Ventas de productos / Ventas totales de productos en el mercado

5 Participación en el mercado por producto

Ventas por producto / Ventas totales de ese producto en el mercado

6 Variación de ventas Ventas período “n” / Ventas período “(n-1)”7 Variación de ventas por

productoVentas por producto período “n” / Ventas por producto período “(n-1)”

8 Efectividad comercial Total de entregas cumplimentadas / Total de entrega de productos comprometidas

9 Cobertura Ventas totales de productos / Ventas críticas

Sistemas Integrados de Gestión: ¿Por qué surgen?

A continuación avanzaremos un paso más en el estudio del diseño de sistemas de

control de gestión y veremos los sistemas integrados. Los sistemas de dirección

funcionan en muchas organizaciones como sistemas aislados: el presupuesto se

realiza por un lado, la formulación estratégica por otro, el sistema de información

es independiente del de decisión y del de evaluación, los sistemas de costos se

incluyen dentro de los contables y quedan aislados de los presupuestos, etc.

En el mundo de la tecnología y del trabajo en equipo es cada vez más necesario

y posible contar con sistemas integrados de gestión, aunque a veces sea una

posibilidad lejana. Esta necesidad es cada vez mayor debido a que:


La superabundancia de información generada por el avance

tecnológico requiere definir arquitecturas de información directiva, que

va obligatoriamente a compartir bases de datos comunes con otros

sistemas de gestión.

Estas arquitecturas comienzan a influir en las decisiones, alineándolas o

no con los objetivos organizacionales.

La globalización y dinamismo de la economía hacen cada vez más

necesario tener mensajes claros, concretos y de rápida divulgación.

Las empresas que nacen subidas a la ola de la tecnología pueden

obtener ventajas competitivas importantes frente a otras que requieren

cambios culturales y de estilo importantes para adaptarse a los nuevos

tiempos.

Por esta razón revisaremos un esquema general de un Sistema Integral de

Gestión y el Balance Scorecard como sistema integrador moderno.

La construcción de sistemas integrados rara vez puede hacerse en forma

completa llave en mano, porque entre otras cosas la incorporación en el proceso

directivo no es fácil y suele ser lenta. Lo más común es ir construyéndolo poco

a poco, ladrillo por ladrillo, adaptándolo a las características de la organización

y del momento.

Lo más importante en esta construcción es que sea un conjunto que se vaya

formando en forma integrada y armónica, complementándose las distintas

piezas entre sí.

En el siguiente cuadro se presenta un esquema que permite visualizar y

presentar los distintos Sistemas de Dirección que podrían conformar un

Sistema de Gestión Integral.


Los sistemas se definirán en primera medida en función del propósito para lo

que se los necesita y la perspectiva con que se visualiza la empresa, que a estos

efectos la calificamos como ejecutiva o estratégica. Es posible agregar una

perspectiva operativa si se lo desea.

La perspectiva ejecutiva es la forma en que el director analiza el impacto de sus

decisiones, acciones y gestiones en los resultados de la organización. Mira hacia

adentro y a corto plazo.

Estos sistemas serán aplicados principalmente en empresas donde la información

es escasa, existe un proceso clave de negocio y la alta dirección está focalizada

en lo operativo.

La perspectiva estratégica es la forma en que el director analiza o presenta su

empresa en relación al cumplimiento de la misión última y su posicionamiento en

un entorno global y competitivo. Mira hacia afuera y a largo plazo.

Las actividades y acciones que forman parte principal del proceso directivo son

las siguientes:

Diagnosticar: que es evaluar y juzgar la situación actual.

Decidir: que es optar por una alternativa.

Planear: que es elegir el futuro deseado y cómo alcanzarlo.

Controlar: que es alinear a la organización con los objetivos y evitar

sorpresas.

Cada una de estas actividades se dan en forma permanente en le proceso

directivo en un orden determinado y a veces conjuntamente. No tiene sentido

en el día a día, estar discerniendo cuál de estas se está llevando a cabo. No

obstante, cuando se requiere de un sistema que soporte la misma, es necesario

contar con un proceso que tenga comienzo y fin en el tiempo, para lo cual es

necesario tener claro en primer lugar “¿para qué?”. Esto definirá en gran medida

el tipo de sistema.

Una vez definido el sistema se verá la conveniencia de implementar uno u otro en

función de la situación actual, de la madurez de la organización, la complejidad

y factibilidad de la implementación, etc.

El desafío actual es cómo llegar a tener un sistema integrado de gestión con

herramientas tecnológicas modernas e incorporado dentro de un proceso

gerencial.

El Tablero de Control como herramienta de diagnóstico ha demostrado ser una

buena forma de comenzar a desarrollar un sistema integrado y especialmente

servir de nexo entre el management y la tecnología.

Es importante distinguir entre los indicadores de diagnóstico, que conforman el

tablero y que básicamente son aquellos que permiten monitorear si el negocio

está controlado y emiten señales cuando suceden cosas no habituales, que

requieren una atención inmediata; y los indicadores de alineación, aquellos que

definen una estrategia diseñada para obtener una excelencia competitiva.

Para estos últimos existen sistemas de mediciones de performance y los


tradicionales de control de gestión, que nos presentan aquellas mediciones

controlables a diferentes niveles y que son necesarias para orientar la acción

directiva y motivar los logros. Estos no son suficientes como Sistemas de

información.

Las organizaciones deberían tener cientos y quizás miles de indicadores que

puedan seguir y controlar para asegurarse de que están funcionando como es

de esperar, y para señalar cuándo debe tomarse una acción correctora. Pero la

mayoría de estos no son los inductores del éxito competitivo. El Tablero de Control

unido a un proceso de formulación y de mediciones de performance puede ser

una alternativa y base de un Sistema Integrado de Gestión. Otra alternativa es el

Balance Scorecard traducido al español como Cuadro de Mando Integral (CMI).

El Cuadro de Mando Integral (CMI)Un Proyecto de CMI es un Sistema Estratégico de Gestión. Es una nueva versión

actualizada, mucho más completa y con mucho más valor agregado que la

dirección por objetivos.

Los conceptos de Cuadro de Mando Integral y Tablero de Control Estratégico

entonces pueden integrarse para cubrir dos objetivos distintos cada uno. El

primero alinear, el segundo diagnosticar e informar. De hecho Kaplan y Norton

plantean la necesidad de integración entre indicadores de Diagnóstico y

Alineación.

El CMI no es entonces un repuesto para el sistema de indicadores diario de la

organización.

Los indicadores del cuadro de mando se eligen para dirigir la atención de los

directivos y de los empleados hacia esos factores que se espera que conduzcan

a avances competitivos en la organización.

Robert S. Kaplan y Davis Norton han diseñado una propuesta para gestionar las

evaluaciones de desempeño a través de un sistema integrado. Ellos concibieron

la evaluación de desempeño del “cuadro de mando integral”, que combina

tanto las medidas financieras como las operativas en un sistema integrado de

indicadores de desempeño. El cuadro de mando integral enfocado a la gestión

de desempeño supone que ninguna medida por sí sola es adecuada para dirigir

la organización en todos los momentos. Desde el punto de vista de Kaplan y

Norton, un cuadro de mando integral de desempeño incluye por lo menos cuatro

perspectivas:

1. La perspectiva financiera que pregunta: “Si tenemos éxito, ¿cómo

atenderemos a nuestros accionistas?”

2. El punto de vista del cliente que pregunta: “Para lograr hacer triunfar

nuestra organización, ¿cómo debemos atender a nuestros clientes?”

3. La perspectiva operativa interna que pregunta: “Para agradar a nuestros

clientes, ¿en qué procesos de gestión debemos ser excelentes?”

4. La perspectiva de la innovación y el aprendizaje que pregunta: “Para lograr

nuestra visión, ¿en qué y cómo debe la organización continuamente

aprender, mejorar y crear valor?”.


La perspectiva financiera

La porción financiera de un Cuadro de mando integral de desempeño incluye

tres dimensiones fundamentales:

Rentabilidad

Crecimiento

Valor del Accionista.

Cada dimensión puede constar de muchos tipos diferentes de medidas financieras.

La rentabilidad, por ejemplo, puede medir tanto el flujo de caja o los beneficios en

relación con los objetivos de ganancia. La dimensión de crecimiento comprende

el aumento global de las ventas y el de los ingresos operativos divisionales. El

valor del accionista implica medidas tales como aumentos de participación en el

mercado, retorno sobre capital, evaluación del valor de existencias, desempeño

precio-beneficio y rentabilidad de los dividendos.

La perspectiva del cliente

Esta perspectiva incluye cuatro importantes dimensiones:

Tiempo

Calidad

Desempeño y servicio del producto

Costo de propiedad

La primera dimensión mide el tiempo del ciclo para satisfacer las necesidades

del cliente. En relación con los productos existentes, esta dimensión expresa

el tiempo que se tarda desde que se recibe un pedido hasta su entrega. Para

productos nuevos, mide el tiempo hasta el ingreso al mercado o desde la

definición del producto hasta el primer despacho al cliente.

La dimensión calidad registra los defectos, errores o problemas percibidos por

el cliente. Los defectos o errores pueden ser interpretados de manera amplia,

comprenden desde los defectos físicos del producto, errores tipográficos,

información incorrecta o entregas tardías, hasta pronósticos inadecuados o

información faltante.

La dimensión desempeño y servicio mide cómo ayudan los productos y

servicios a crear valor para el cliente. El costo de propiedad incluye medidas

tales como; costos de facturación, costos de reparación, tiempo de inactividad

e inconvenientes.

Las cuatro dimensiones juntas (tiempo, calidad, desempeño y servicio y costo de

propiedad), reflejan la percepción del valor total al cliente.

La perspectiva interna

La perspectiva interna del cuadro de mando integral examina aquellos procesos

y operaciones del negocio que influyen más directamente en la satisfacción del

cliente. Esta perspectiva incluye a menudo tres dimensiones:

Tiempo del ciclo

Calidad


Productividad

Las medidas del tiempo del ciclo interno pueden rastrear pasos específicos del

proceso, como por ejemplo, el tiempo de pedido y recepción de materiales de

los proveedores, el tiempo de traslado de productos y materiales entre plantas,

el tiempo de fabricación y montaje de productos, tiempo de entrega del producto

al cliente, el tiempo de procesamiento de pedidos del cliente.

La dimensión calidad puede comprender evaluaciones de defectos simples o

mediciones más sofisticadas, tales como el índice de rendimiento de la primera

pasada, que registra el número de ítems que pasaron a través de un proceso sin

ninguna reelaboración o error.

La dimensión productividad refleja las capacidades del empleado, eficacia y

motivación, especialmente la forma como se evidencian en la producción por

persona, por hora o por día.

La perspectiva de la innovación y aprendizaje organizacional

La innovación y el aprendizaje incluyen tres dimensiones primarias:

Innovación de mercado

Aprendizaje y mejora operacional continua

Activos intelectuales

La innovación de mercado registra los índices de presentación de nuevos

productos y servicios. Las empresas con gran cantidad de productos, tales como

3M, monitorean y fijan objetivos en torno al porcentaje total de ventas generadas

por productos de menos de cuatro años de antigüedad. Otras empresas hacen

un seguimiento del número de patentes que registran o del número de trabajos

de investigación publicados por os empleados. A fin de cumplir con sus objetivos

en estas áreas, las empresas dirigen los procesos que generan los nuevos

productos, servicios, patentes o investigaciones.

Las evaluaciones del aprendizaje y la mejora operacional continua registran los

índices obtenidos por las personas y las organizaciones. Por ejemplo, Analog

Devices, fabricante de semiconductores, ha desarrollado el concepto de curva

de vida media, que refleja el tiempo que demanda lograr un 50% de mejora en

una determinada medida de desempeño, como por ejemplo: índice de error,

entrega puntual o índices de presentación de un producto nuevo.

Los activos intelectuales están entre los recursos más valiosos e intangibles de

cualquier organización. Las empresas están comenzando a preguntarse cómo

pueden dirigir mejor y dar mayor impulso a estos activos intangibles. Con ese

fin, los gerentes están desarrollando medidas para evaluar la distribución de

capacidades, eficacia de la capacitación, niveles de compromiso del personal,

índices de sugerencias de empleados, niveles de actividad interfuncional y

experiencias compartidas (por ejemplo, frecuencia con que se utilizan las bases

de datos internas). Las perspectivas se relacionan entre sí, generando un modelo

de negocio.


Criterios para poder desarrollar un CMI

El CMI debe cumplir con los siguientes requisitos:

a. Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo.

Los cuadros de mando integrales deben ser algo más que una variedad de

indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas.

Para que esto ocurra, el cuadro de mando integral (CMI) debe centrarse

sólo en los factores de creación de valor a largo plazo, y partir de ellos

constituir un sistema integrado de gestión.

Mientras los informes financieros evalúan el desempeño pasado, el CMI

identifica los factores de creación de valor económico a largo plazo de

una organización, como por ejemplo: satisfacer, retener y adquirir nuevos

clientes en los segmentos fijados como objetivo, transmitir la propuesta

de valor a los clientes mejorando los procesos de negocio con nuevos

productos y servicios, procesos operativos de alta calidad, flexibles, con

suficiente grado de reacción y excelencia del soporte post venta.

Los indicadores de resultado tienden a ser indicadores efecto, señalando

los objetivos últimos de la estrategia y si los esfuerzos fueron conducidos

a los resultados deseados.

Los indicadores inductores de la actuación son indicadores causa, señalan

qué se debería estar haciendo para crear valor futuro.

b. El CMI debe interpretar por qué la empresa obtiene resultados positivos

en el largo plazo, con un enfoque sistémico y cuáles son las hipótesis que

llevan a generar una rentabilidad sostenible en el largo plazo.

Hay que evaluar cuantitativamente el impacto de las relaciones causa-

efecto entre las dimensiones y temas estratégicos, ya que son muy difíciles

de cuantificar a largo plazo.

Para entender estas relaciones causa-efecto hay que hacerse la típica

pregunta de si hacemos esto entonces se produce aquello, pregunta que

en general se aplica al trabajo con objetivos. Por ejemplo: si mejoramos el

ingreso por empleado entonces aumentamos la rentabilidad del proyecto.

La aplicación del proceso mental causa efecto, debe efectuarse en el largo

plazo. Si su aplicación se concentra exclusivamente en el impacto financiero

a corto plazo no dejaría de ser un análisis de sensibilidad presupuestaria,

en el que la relación causa-efecto será necesariamente muy distinta.

Estas relaciones de “si-entonces” no son difíciles de aplicar en el corto

plazo. En el largo plazo debemos apelar a evaluaciones cualitativas, con

lo cual el buen resultado financiero en el corto plazo puede ser muy malo

con una perspectiva de largo.

c. En un CMI todo indicador debe estar vinculado a resultados financieros.

Se evalúan todos los aspectos según su impacto económico, que se vuelve

el referente permanente, aun en el largo plazo, y en el cual culminan todas

las relaciones de causa-efecto.


El uso excesivo de esta relación nos puede llevar a impactos no deseados

en el corto plazo.

En consecuencia, debe haber un equilibrio entre indicadores de resultado

e indicadores de actuación y una integración de estos con la estrategia.

Esto parte de la base que, para que los indicadores estratégicos genéricos

y de resultados se concreten, hay que encontrar los indicadores de

actuación que son los específicos para una unidad de negocio y que

deben estar balanceados. Son los que dicen “qué” hay que hacer para

alcanzar los resultados y obligan a controlar “si se hace”.

En este sentido, el CMI ayuda a concretar las acciones a tomar para

alcanzar los resultados, es proactivo.

d. El CMI debe incorporarse al proceso gerencial, ayudando al aprendizaje

y crecimiento en la organización a efectos de:

Promover la motivación y capacitación de los empleados

Brindar acceso a información estratégica

Alienar individuos y grupos en relación a los objetivos de cada unidad

de negocios.

Todo indicador forma parte en una cadena de asociación causa-efecto. El

CMI incluye indicadores de rendimiento individual que permitirán alinear y

concretar los objetivos.

Entender su lógica es una forma de concretar la estrategia y que ésta

pueda transmitirse a los diferentes niveles de la organización.

Una de las principales causas de desmotivación en el personal es la falta

de objetivos claros para la organización y para cada integrante. En este

sentido, el CMI ha resultado muy práctico en algunas empresas.

El Cuadro de Mando Integral es un magnífico enfoque para crear y

estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño. Puede ser

fácilmente aplicado por los gerentes tanto en toda la organización como en

una unidad de negocio, una función o un proceso. Este enfoque balancea

las perspectivas financieras y no financieras, sugiriendo cuatro importantes

áreas genéricas de evaluación. Lo esencial del cuadro de mando reside en

su estructura y simplicidad.

Sin embargo, el CMI, según lo imaginaron Kaplan y Norton no incorpora

medidas comparativas. Sus elementos son datos individuales que al

unirse describen un sistema operativo, pero no proporcionan información

comparativa que establezca la conformidad con los niveles de desempeño

particulares. A estos efectos es más útil el Tablero de Control.

e. La formulación del CMI debe provenir de un trabajo en equipo en temas

estratégicos.

Requiere conservar y uniformar visiones muy concretas que obligan un

fuerte trabajo de los directivos y empleados a efectos de comprometerse

con los objetivos fijados. Esta es una gran ventaja en la medida que se


pueda plasmar la estrategia, comunicarla, compartirla y transmitir know

how sin excesiva formalización.

Dificultades para su implementaciónLa implementación del CMI en estos primeros años no ha sido fácil. Entre las

dificultades más comunes, según lo que señalan Kaplan y Norton en su libro, se

pueden encontrar:

1. Defectos comunes en los indicadores que sean:

No de causa sino solo de efecto. El hecho de encontrar indicadores

de activación es clave para un CMI exitoso.

No deben ser indicadores genéricos y aplicables a cualquier

empresa, sino especiales para la realidad de la empresa.

No es fácil encontrar aquellos indicadores u objetivos útiles para

comunicar en qué ser excelente, requiere mucha inteligencia y

conocimiento del negocio.

El CMI es muy diferente al Tablero de Control, porque requiere gran

inteligencia o conocimiento del negocio, en especial de las variables que

puedan afectarlo.

La metáfora que se puede utilizar es la de un simulador de vuelo, no la de

un panel de mandos de un avión al que equivale el Tablero de control. Al

igual que un simulador de vuelo, el cuadro de Mando ha de incorporar el

complicado conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas,

incluyendo los adelantos, los retrasos y los bucles de feedback que describen

la trayectoria y el plan de vuelo de la estrategia.

2. El CMI requiere ineludiblemente que se lo ponga en marcha como una

necesidad de la Alta

Dirección. La primera y última entrevista debe ser con ella y no con las

gerencias tales como Planeamiento y Control, RRHH, Control de Calidad,

etc. El compromiso de la Alta Dirección en el uso de la herramienta debe ser

total.

3. El CMI ideal no existe y debe comenzar aplicándoselo para ir perfeccionándolo,

como es muy común en todo sistema de gestión y más cuando es tan

abarcativo.

4. Para implementar el CMI se necesita una gran estructura:

Que no esté involucrada en el día a día.

Que cubra tres roles: arquitecto, agente de cambio y comunicador,

que deben construir e introducir el sistema de gestión.

Un claro compromiso con el cambio radical en la filosofía de gestión

y con las nuevas perspectivas del CMI.


5. No es fácil mantener vigente el programa, ya que requiere alta formalización

con flexibilidad y genera un trabajo permanente de mejora similar a los

procesos de Dirección por objetivos.

6. El CMI no incluye indicadores de diagnóstico ni comparaciones de

benchmarking, por lo cual debe combinarse con el uso de sistemas como el

Tablero de Control o Sistemas de Benchmarking.

Definiendo un Sistema Integrado de Gestión

Sin querer agotar el tema y limitándolo a las diferencias entre Tablero y BSC, se

presentarán algunas preguntas que conviene hacerse para evaluar por dónde

comenzar a desarrollar un Sistema de Gestión Integral:

¿Qué necesidades tiene cada herramienta?

Cuanto más formal, integral y complejo sea el sistema y mayor

sea el contenido de alineación, más cerca se estará del CMI. Si los

requerimientos son de información más que de alineación y el grado

de complejidad no es alto, conviene más comenzar con tableros de

control directivo u operativo.

¿Qué madurez tiene la empresa?

La madurez de la empresa definida con los criterios señalados en el

cuadro es una buena orientación para decidir por dónde empezar.

El Tablero de control tiene menos requerimientos de madurez

gerencial.

Si el nivel de madurez de la empresa es importante, sería posible

comenzar con el desarrollo de un CMI. También los sistemas de

perspectiva operativa requieren más madurez que los de perspectiva

estratégica.

Alternativas de implementación, ¿por dónde empezar?

Para implementar Sistemas de Gestión Integrales se podría

recomendar.

En empresas no maduras:

Comenzar a partir de un Tablero de Control para ir

agregándole valor al mismo hasta llegar a un sistema más

completo que quede integrado a un sistema de dirección


completo. En algunas empresas se han implementado

algunos llamados BSC pero que conceptualmente no

dejan de ser Tableros de Control en los que simplemente

y como mucho se clasifica la información bajo las cuatro

perspectivas señaladas por Kaplan y Norton. Normalmente,

estos Tableros no incorporan relaciones causa-efecto, ni

prioridades, ni inductores de actualización. Se acerca más

al concepto de Tablero de Control que se CMI.

En empresas más maduras:

Las mismas deben ser integradas con el tradicional sistema

de información gerencial, con una metodología de Tablero

de Control. Existen algunas empresas multinacionales en

Argentina que desarrollaron el CMI por sugerencia de la

casa matriz. A su vez los sistemas de información siguieron

funcionando y no se integraron a los mismos, los que

generaba inconsistencias y mensajes mezclados.

3. Procesos: El Sistema Operativo

Se puede definir al Sistema Operativo de la siguiente manera:

El conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas actividades se

encadenan entre si, de modo que persiguen la consecución de un objetivo

común, y entre los que se producen transferencias de información, bienes

y servicios con arreglo a unos procedimientos definidos.

Al comprar, vender, trabajar un sistema contable, administrar los recursos

humanos, etc., se está desarrollando un conjunto de actividades encadenadas

que nos permiten obtener un resultado. Por ejemplo, si existe toda la información

generada por recursos humanos (nombres de los empleados, sueldo, etc.),

pero cuando hay que hacer la liquidación de sueldos se encuentra que no hay

sistema operativo que establezca cómo se encadenan las actividades para lograr

el resultado final (que en este caso sería la liquidación de sueldos), terminaría sin

poder realizar la liquidación.

Entonces, ¿cuál se puede decir que es el sistema operativo? El sistema operativo

es todo el análisis que se hace de esas tareas encadenadas lógicamente, y que

aportan relaciones con los bienes, servicios y actividades de otros sistemas.

Según la definición que venimos manejando, además de tener actividades

encadenadas lógicamente, es necesario que se produzca la “transferencia de

información, bienes y servicios con arreglo a unos procedimientos definidos”.

Por lo tanto, si tengo una transferencia de información que no tienen ningún

resultado, lo único que estoy haciendo es actualizar el banco de datos o si hay

una transferencia de bienes sin ningún tipo de registración, ni procedimiento

establecido, tampoco estoy frente a un sistema operativo. Por ejemplo, si se


transfiere mercadería del depósito de la empresa al salón de ventas y no se toma

registro algunos de la administración de stock que se está haciendo, no puedo

decir que estoy frente a un sistema operativo.

En conclusión, todos y cada uno de los aspectos que aparecen en la definición

de Sistema Operativo, deben cumplirse sí o sí para que podamos afirmar que

determinadas actividades son un sistema operativo.

Entonces, puede haber actividades que no se encuentren encadenadas y por lo

tanto, no sería un sistema operativo. Puede haber transferencia de información

que no tenga ningún resultado, lo único que se está haciendo es una actualización

del banco de datos. También puede ocurrir que haya transferencia de bienes sin

ningún tipo de Registración, por lo tanto, no hay un procedimiento definido. Por

ejemplo, entrego mercadería de un lugar del depósito y la traslado a otro y no

estoy haciendo relación entre cantidad de bienes que están siendo administrados

dentro del sistema de stock.

Todos estos aspectos son los que definen el sistema operativo, es decir, que

todos los aspectos que están dentro de la definición de sistema operativo, deben

cumplirse si o si para que sean considerados como tales.

Elementos del sistema operativo

• Es un conjunto ordenado de operaciones (hombres, medios, actividades)

• Posibilita el flujo de información, bienes y servicios.

• Posee mecanismos de decisión que le otorgan cierta independencia.

• Establece en forma previa las responsabilidades.

• Debe permitir el trabajo creativo.

• Se enlaza con los sistemas corporativos.

• Conduce al logro de un objetivo.

• Debe reunir condiciones de flexibilidad y adaptación.

• Desaparece cuando el objetivo se ve sustituido o anulado.

Dentro del sistema operativo existen aspectos que hacen al sistema de decisión,

por ende, no se puede decir que existe un sistema operativo que no contemple

en parte el sistema de decisión. La responsabilidad tiene que estar determinada

en forma previa, nadie puede asumir mecanismos de decisión sin tener la

determinación previa de las responsabilidades que le competen.

Debe permitir a la persona que lo realiza, trabajar con creatividad para que,

de esta manera, pueda conducir al logro del objetivo. Además, debe reunir

condiciones de flexibilidad y adaptación, condiciones que estarán permitidas sólo

en la medida de que apunten al logro de los objetivos que están determinados.

Cuando se logra el objetivo, se transforma en una cuestión rutinaria para los

efectos del funcionamiento, pero es posible que nazca otro sistema operativo que

apunte al logro del mismo objetivo. Esto no implica que se desplace, sino que

simplemente se ve sustituido para poder generar un nuevo sistema operativo.


Relación con los subsistemas de la empresa

En el Sistema de Planificación (corporativo) que conjuntamente con el Sistema de

Información y el de Control establecen la totalidad de los sistemas corporativos,

existen normas, reglas, decisiones del comportamiento que ya están interpretadas.

Esas normas van a afectar al Punto Focal de Responsabilidad dentro del Sistema

Operativo, ya que el jefe, no puede apartarse de lo planificado sin que afecte

al Sistema Operativo y además, se debe considerar que las normas también

afectan al Sistema Operativo.

También existen recursos, de carácter humano, financiero, tecnológico,

materiales, etc., que serán aportes al sistema operativo.

En todo proceso, luego de pasar por el sistema operativo, determina un resultado,

que bueno o malo es el resultado que debe ser analizado. Hay que compararlo

respecto a lo planificado y a las normas. Se tendrá que comparar cantidades,

calidad, aceptación, participación en el mercado, etc. Con todo esto, se genera

información para el control.

En el sistema de control (que es otro de los sistemas corporativos), se

pueden encontrar dos situaciones. Una es que los resultados estén acorde a

la planificación y por lo tanto, solo se informa al PFR que se cumplió con la

misma. Y la otra situación, es que se encuentren errores. ¿Qué se hace en estos

casos? ¿Se cambian las normas? En estos casos, deben realizarse los ajustes

necesarios, pero las normas serán las mismas.

Orientación del Sistema Operativo

Cuando se habla de la orientación del Sistema Operativo, se hace referencia a

que:

• Indica cómo deberá actuar, de qué depende y hacia qué enfoca su

comportamiento.

• Es la finalidad del sistema.

SIST PLANIFIC.

NORMATIVA RESULTADOS

SIST. CONTROL

SISTEMA OPERATIVO

Humanos Financieros Tecnológicos Materiales

Objetivos Planes Proyectos

PFR

INFORMACION

REALIMENTACION

SIST RECURSOS


Relación con los subsistemas de la empresa

En el Sistema de Planificación (corporativo) que conjuntamente con el Sistema de

Información y el de Control establecen la totalidad de los sistemas corporativos,

existen normas, reglas, decisiones del comportamiento que ya están interpretadas.

Esas normas van a afectar al Punto Focal de Responsabilidad dentro del Sistema

Operativo, ya que el jefe, no puede apartarse de lo planificado sin que afecte

al Sistema Operativo y además, se debe considerar que las normas también

afectan al Sistema Operativo.

También existen recursos, de carácter humano, financiero, tecnológico,

materiales, etc., que serán aportes al sistema operativo.

En todo proceso, luego de pasar por el sistema operativo, determina un resultado,

que bueno o malo es el resultado que debe ser analizado. Hay que compararlo

respecto a lo planificado y a las normas. Se tendrá que comparar cantidades,

calidad, aceptación, participación en el mercado, etc. Con todo esto, se genera

información para el control.

En el sistema de control (que es otro de los sistemas corporativos), se

pueden encontrar dos situaciones. Una es que los resultados estén acorde a

la planificación y por lo tanto, solo se informa al PFR que se cumplió con la

misma. Y la otra situación, es que se encuentren errores. ¿Qué se hace en estos

casos? ¿Se cambian las normas? En estos casos, deben realizarse los ajustes

necesarios, pero las normas serán las mismas.

Orientación del Sistema Operativo

Cuando se habla de la orientación del Sistema Operativo, se hace referencia a

que:

• Indica cómo deberá actuar, de qué depende y hacia qué enfoca su

comportamiento.

• Es la finalidad del sistema.

Es decir, que no se le puede pedir al Sistema que dé un recibo de sueldo,

si no le doy las entradas necesarias para hacerlo.

• Enlaza componentes de la organización, del entorno y de los sistemas

de recursos dando lugar a acciones.

Sin los recursos, el sistema operativo no funciona, cualquiera fuera el

recurso.

• Integra componentes del Sistema Decisorio que gobiernan la actividad

en distintos niveles, influyendo en el sistema.

Funciona como un ajuste del desvío.

• Indica la zona del sistema total y del entorno sobre el cual ha de influir

con su comportamiento.

Puede suceder que el entorno haga variar una parte o todo el sistema

operativo.

• Puede dar lugar a diferentes Sistemas Operativos en número y en

conjunto.

Dependerá de:

• Nivel de análisis realizado

• Aspectos políticos que intervengan

• Disponibilidad de recursos informáticos

• Factores internos y externos que intervienen

Cuando se tiene, dentro de un sistema operativo, distintas actividades que

se enlazan, el producto no necesariamente tiene que ser nuevo. Así una

actividad puede generar dos resultados, esos resultados pueden ser diferentes

y ello depende del nivel de análisis que se realiza, los aspectos políticos que

intervienen, los aportes informáticos que siempre es una importante herramienta

y de los factores internos y externos que intervienen.

Análisis del Sistema Operativo

El análisis permite estructurar y poner en marcha los sistemas operativos. Su

estructura se verá condicionada por:

• Las políticas establecidas por la organización.

• Los criterios de decisión fijados.

La estructura tendrá entradas y salidas y se establecerán componentes

relacionados para obtener el objetivo deseado. Si no hay una vinculación de la

estructura con el sistema operativo, no se puede decir que esa estructura de un

resultado planeado. Por ello se debe considerar:

• Los usos de la información, de tal forma que contribuya a

optimizar la toma de decisiones.

• El estilo de liderazgo, delegación de autoridad, grado de

descentralización

• Normas y reglas de decisión establecidas


Hay que considerar, que las entradas, son todos aquellos aportes que permiten

el funcionamiento del sistema operativo, mientras que las salidas, pueden ser

“outputs” para otro sistema operativo o para el mismo entorno.

Si tenemos que hacer un estudio del sistema operativo, debemos analizar:

• La decisión y su entorno. Se determina qué tipo de decisiones están

afectando al punto focal de responsabilidad dentro del Sistema Operativo,

y cuál es rescatable.

• La ejecución. Se refiere a la ejecución que se realice dentro del sistema

operativo como actividades encadenadas para el logro del objetivo.

• Proceso. Analizar el detalle de las actividades que son los procedimientos

que forman parte de un sistema operativo.

Toda la estructura está relacionada con distintos aspectos. Uno de ellos son las

políticas establecidas, las normas y metas, ya que el sistema operativo trabaja

para el logro del objetivo que quiere la organización. Y el otro aspecto, son los

criterios de decisión fijados. En esto hay que tener en cuenta que si el desvío

es pequeño es posible que queden facultades en el PFR para resolverlo. Si el

desvío es pequeño, el PFR tendrá capacidad para poder establecer decisiones

previamente delegadas para poder cambiar el sistema operativo. Si las decisiones

que tiene que tomar corresponden a otro nivel por ser deficiente en su totalidad

o en su mayor parte, por ejemplo, que el mercado este rechazando el producto

porque no es aceptable en su calidad, en este caso, deberá ser corregido por la

alta gerencia.

Para todo esto, hay que considerar tres aspectos:

• La información debe contribuir a la toma de decisiones y por lo tanto, la

información no debe encontrarse desordenada. El uso de la información,

tiene que contribuir a optimizar el nivel de decisión. Para eso, es

indispensable que la información reúna las características estudiadas en

el sistema de información (calidad de la información).

• El estilo de liderazgo, ya que si en un sistema operativo se tiene un

liderazgo autoritario, no se puede aplicar una descentralización.

• Las normas y reglas de decisión establecidas que son conjuntamente

con los objetivos propuestos, la base de la planificación.

Cuando decimos que uno de los aspectos que se deben analizar del sistema

operativo es la decisión y su entorno, se está haciendo referencia a:

• Identificar componentes, directivos o sistemas informáticos que actuaran

en la toma de decisiones, es decir, determinar los PFR y los sistemas de

información que actuarán en el sistema decisorio.

• Establecer el proceso de decisión a aplicar. Esto es consecuencia que

puede venir de una estructura ya establecida. Jefes de distintos rangos

que tienen las decisiones estratificadas. Para esto, se tiene que tener en

cuenta

• Reglas de decisión y métodos de resolución de problemas

• Reglas de decisión para situaciones de decisiones programadas


• Relacionar los PFR con los objetivos y normativa.

• Identificar relaciones entre PFR y órganos de decisión externos al

sistema. Esto sucede en empresas vinculadas o relacionadas.

La ejecución, era el segundo aspecto a ver en el análisis del sistema operativo y

lo que se hace es:

• Identificar componentes que lo forman desde el punto de vista de la

ejecución. Para esto, se genera el análisis bajo tres aspectos:

1. Analizar tareas que integran la actividad. Es decir, estamos dentro

del sistema operativo verificando cuáles son las tareas que

se desarrollan dentro del mismo. No puede haber actividades

dentro de un sistema operativo que no apunten al objetivo de

dicho sistema, ya que de esta manera, se estarían realizando

actividades que no producen ningún resultado.

2. Identificar funciones y responsabilidades que intervienen. Lo que

se debe hacer es relacionar cuáles son las funciones que están

dentro del sistema operativo con los responsables de cumplir

con dichas funciones para saber si la ejecución que están

haciendo esas personas compete con la responsabilidad que

tiene. Es muy común en las organizaciones, que personas que

llevan trabajando allí muchos años, asuman responsabilidades

que no tiene nada que ver con la función para la cual está

ejecutando. Esto permite identificar anomalías entre función y

responsabilidad.

3. Identificar bienes y servicios que participan. Si por ejemplo, se

está analizando el ensamblado de las chapas de un vehículo y

se identifica como uno de los bienes que participan, los vidrios.

En este caso, estamos identificando anomalías que deben ser

corregidas.

• Identificar condicionantes al sistema, internos o externos. Estos

condicionantes pueden ser por ejemplo, aspectos legales (que serían

externos) o metas de la organización (internos) por citar solo dos

ejemplos.

El último punto que se incluyó dentro del análisis son los procesos. Al estudiar

los procesos de una organización, lo que debemos hacer es analizar todas y

cada una de las funciones que integran el sistema, para lo cual debemos:

• Identificar y trazar cada canal de información que une a los componentes del

sistema entre sí, y con los de los subsistemas que conforman su entorno.

Para poder elaborar los procesos del sistema operativo, es necesario saber

de dónde nace la información y hasta donde va, es decir, dónde se inicia y

hasta que sistema se dirige. Además, si es una relación entre los subsistemas,

tenemos que identificar cada uno de ellos. Toda información siempre termina

en otro sistema o se destruye o se archiva.


• Identificar las transferencias de bienes y servicios entre componentes y la

forma en la cual han de ser llevadas a cabo.

Se refiere a identificar cómo se debe hacer el proceso, qué se le tiene que

adicionar como valor agregado y de qué forma para lograr el producto final.

• Identificar los procedimientos con arreglo a los cuales cada componente es

procesador de información, bienes y servicios.

Es decir, se debe determinar qué hace cada uno de los componentes, de

qué forma lo hace y cómo se vincula con los bienes y servicios.

• Llevar a cabo el análisis input-output de cada componente en particular,

determinando sus relaciones con los sistemas corporativos.

En todo sistema se debe analizar las entradas y salidas, evaluando la calidad

de los elementos que se ingresan como componentes particulares y su

relación con la calidad de la salida que se obtiene. Acá se puede ver una

nueva relación con los sistemas corporativos, es decir, que los sistemas

operativos están trabajando dentro de un proceso que sin lugar a duda va a

tener estricta vinculación con los sistemas corporativos tales como: sistema

de planificación, de información y control. Todo lo que haga el sistema

operativo estará vinculado a recibir influencia de los sistemas corporativos.

• Identificar cada operación en particular desarrollada por los componentes

del sistema

Recordemos que el componente de un sistema, es todo aquello que desarrolla

la actividad para cumplir el objeto para el cual fue creado el sistema.

Los procesos y sus características

Podemos definir al proceso como:

A partir de la definición anterior decimos que un proceso es cualquier actividad

o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor y suministre un

producto o servicio determinado a un cliente externo o interno.

Cualquier actividad o grupo de actividades que, empleando un insumo, le agregue valor y suministre un producto o servicio a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organización para

suministrar resultados definitivos.


Figura Nº 9: Encadenamiento de tareas e incorporación de valor agregado en

el proceso

Por lo tanto, podemos decir, que el proceso es el encadenamiento de tareas

o actividades que implica que al pasar de una actividad a otra, las personas o

máquinas por las que transita el bien o servicio, le incorporan algo al producto con

lo cual se incrementa su valor y a la vez, se incrementa la cantidad de información

que se le incorpora al proceso. No importa si el valor agregado lo incorpora una

persona o una máquina, lo importante es que esté quien esté, tenga claramente

definida la relación de actividades que permitirán lograr el objetivo. Este objetivo,

es en definitiva, un producto que contenga valor agregado al insumo y será

entregado a un cliente que puede interno o externo.

El proceso siempre utiliza la transformación de los recursos para el logro de

objetivos determinados en una organización y deben ser resultados definitivos,

no se puede hablar de resultados intermedios. Se puede hablar de un producto

en proceso, pero cuando el proceso finaliza, debemos tener en cuenta que se

termina una etapa y esto es muy importante tenerlo en cuenta cuándo se habla

de diagramación en la parte práctica.

Figura Nº 10: el proceso de transformación.

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3

Valor agregado

Valor agregado

Valor agregado

OBJETIVO LOGRADO

INSUMO

Figura Nº 9: Encadenamiento de tareas e incorporación de valor agregado

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3

Valor agregado

Valor agregado

Valor agregado

Producto en proceso

Producto en proceso

PRODUCTO INSUMO

CLIENTE INTERNO O EXTERNO

Figura Nº 10: el proceso de transformación.


Tabla de cambios de patrón de pensamiento

CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN CENTRADO EN EL PROCESOLos empleados son el problema El proceso es el problemaEmpleados Personas Hacer mi trabajo Ayudar a que se hagan las cosasComprender mi trabajo Saber qué lugar ocupa mi trabajo

dentro de todo el procesoEvaluar a los individuos Evaluar el procesoCambiar a la persona Cambiar el procesoSiempre se puede encontrar un mejor empleado Siempre se puede mejorar el

procesoMotivar a las personas Eliminar barrerasControlar a los empleados Desarrollo de personasNo confiar en nadie Todos estamos en esto

conjuntamente¿Quién cometió el error? ¿Qué permitió que el error se

cometiera?Corregir errores Reducir la variaciónOrientado a la línea de fondo Orientado al cliente

Cuando el proceso está centrado en la organización los empleados son el

problema, es decir, los que están dentro de la estructura de la organización y por

lo tanto, se analiza a los empleados de la organización. En cambio, cuando el

enfoque está centrado sobre el proceso, el proceso en sí mismo es el problema,

es decir, que lo que se analiza es cómo se hace el trabajo o se desarrollan sus

actividades, cómo se relacionan las actividades de un mismo proceso, cómo

se relaciona el proceso bajo análisis con otros procesos de la organización y el

análisis se centra sobre las personas que integran esos procesos.

Centrados en la organización, lo importante es hacer “mi trabajo”, no se tiene

comprensión sobre lo que uno aporta a la totalidad del proceso y constantemente

se quiere ver en qué nivel del organigrama sucede para saber qué responsabilidad

le toca a cada uno, en relación a la delegación de autoridad que se ha otorgado y

es por ello que cada empleado necesita comprender “su trabajo”. Por el contrario,

al centrarse en el proceso, cada persona sabe cómo con su tarea contribuye a

que se hagan las cosas bien, qué no debe realizar cosas que puedan trabar

todo el sistema, etc., es decir, cada persona sabe qué lugar ocupa dentro del

encadenamiento de actividades que forman parte de un proceso.

En la organización, se evalúa al individuo, cómo se comporta, qué relación tiene

con sus pares, mientras que cuando nos centramos en el proceso, lo que se

Siempre que se hace un análisis de procesos, debemos tener en cuenta o hacer

una comparación entre lo que es el proceso cuando la actividad está centrada

dentro del proceso o cuando la actividad está centrada en la organización. Estas

diferencias pueden verse rápidamente en la tabla de cambios de patrón de

pensamiento, que presentamos a continuación, donde se aprecia claramente

que esos cambios guardan estrecha relación entre uno y otro.


evalúa es el comportamiento del proceso.

Quienes trabajan centrados en la organización consideran que siempre se puede

encontrar un empleado mejor, en cambio, cuando el pensamiento se centra en

el proceso, se considera que lo que se puede cambiar es el proceso, se piensa

que el proceso puede optimarse. Hay que tener en cuenta que cambiar todo el

proceso puede resultar muy costoso, por lo tanto, si fuera necesario lo que se

hace es mejorar el proceso con el objetivo de que las personas puedan trabajar

en forma eficiente.

En la organización, se motiva a las personas para que desarrollen mejor sus

actividades, mientras que en el proceso, en vez de motivar a las personas, se

eliminan las barreras para lograr que las actividades se realicen de manera más

rápida y mejor.

Uno de los objetivos que se tienen cuando se centra el pensamiento en la

organización, es controlar a los empleados (tramo de control), mientras que al

centrarse en el proceso, ese control se focaliza en el desarrollo personal, ya que

se considera que en la medida que la persona logre su objetivo en su puesto de

trabajo, mejor saldrá el proceso.

En la organización, se dice no confiar en nadie, hacer su trabajo sin mirar al

compañero para no desviarse y afirmar que solo “él” hace las cosas bien, porque

de esa manera nadie le va a sacar el trabajo. Por el contrario, cuando se centra

en el proceso, se dice que “todos estamos en esto conjuntamente”, haciendo las

actividades que permitirán lograr el proceso.

Si se produce un error y estamos centrados en la organización, lo primero que se

dice es “yo no fui” y se pregunta “¿quién cometió el error?”, en cambio, quienes

se centran en el proceso, analizan qué fue lo que permitió que el error sucediese

(distracción, mal funcionamiento de las máquinas, incorrecta incorporación de

insumos, etc.).

Esta diferencia trae como consecuencia otra discrepancia entre ambos

pensamiento. Mientras que aquellos que se centran en la organización tratan de

corregir errores, los que se centran en el proceso reducen variaciones y por lo

tanto, lo que hacen es reducir desvíos en el proceso.

Por último, el pensamiento centrado en la organización, se orienta hacia la línea

de fondo, a quién detenta el cargo superior y en consecuencia, siempre se trata

de cumplir para que el jefe esté conforme. Por el contrario, quienes se centran

en el proceso, se orientan hacia el cliente y por lo tanto, lo único que se trata de

hacer es satisfacer al cliente.

Objetivos y administración de los procesos

Cuando se manejan los procesos, lo que se hace es probar el desarrollo de las

actividades que permitirán alcanzar los objetivos propuestos y este manejo del

proceso implica el cumplimiento de tres objetivos importantes:

Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados.

Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos

empleados.

Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para


adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la

empresa.

Hacer efectivo los procesos, se refiere a tratar de lograr el objetivo para el cual

fue creado el proceso, respetando las pautas por donde deben cumplirse cada

una de las tareas. Dicho de otra manera, es obtener el resultado deseado o

esperado.

Otro aspecto importante es lograr que los procesos sean eficientes, es decir, que

se alcancen los objetivos planteados pero minimizando los recursos utilizados

en el proceso, por lo tanto, la relación costo-beneficio se incrementa. La gran

importancia de este aspecto, es que ese incremento permite obtener mayores

ganancias y la empresa deberá decidir qué parte de esas ganancias deben ser

trasladadas al cliente.

Por último, una empresa tiene procedimientos adaptables, en la medida que

se pueda adaptar a los cambios del entono y a las necesidades de su propia

empresa. Supongamos una empresa argentina, que cuenta con un procedimiento

productivo totalmente rígido y de un día para el otro, logra ingresar con sus

productos al mercado brasilero. El producto, deberá ser adaptado al gusto de

los brasileros, porque sino, se perderá el mercado. De no poder adaptarse el

producto a las nuevas exigencias del mercado, no se puede decir que es un

proceso adaptable, tal vez sea un proceso eficaz y eficiente pero solo para

Argentina.

Características de los procesos

Los procesos bien definidos y administrados tienen ciertas características que

son:

• Tener un responsable del proceso. Todo proceso, debe tener asignada

una persona que esté a cargo del mismo, que se haga responsable de

su funcionamiento.

• Definir bien los límites (alcance). Dentro de un proceso, intervienen

varias personas, cada una de ellas con una tarea diferente, por lo tanto,

es indispensable que se defina correctamente el límite de cada una

de esas tareas, es decir, que se debe determinar qué se incluye en el

Figura Nº 11: Medidas y objetivos de los procesos

EFECTIVIDAD Grado en que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes, ejemplo: calidad (lugar, momento, precio)

EFICIENCIA Recursos mínimos sin desperdicio; ejemplo: productividad

ADAPTABILIDAD Flexibilidad para responder a cambios y requerimientos del cliente, permite lograr margen competitivo


proceso, qué no se incluye, cuáles son los outputs, cuáles son los inputs

y quiénes están involucrados en el proceso.

• Especificar adecuadamente las interacciones y responsabilidades

internas. Esto tiene estrecha relación con los límites del proceso, ya que

este límite también implica fijar límites a las responsabilidades de las

personas que trabajan dentro del proceso, lo cual estará en estrecha

relación con las interacciones existentes.

• Documentar bien los procedimientos, determinar las obligaciones de

trabajo y requisitos de entrenamiento. Esto debe ser así, porque no

pueden existir cuestiones aleatorias en el proceso. Si las personas no

tienen las habilidades y/o conocimientos necesarios para desarrollar sus

actividades tal como establecen los manuales de procedimiento, será

necesario brindarle la capacitación y/o entrenamiento que requiera para

poder realizar su labor correctamente.

• Controlar al puesto donde se ejecuta la actividad a través de evaluaciones

y retroalimentación. El trabajo o las actividades, pueden tener desvíos

y la única forma de verificar si están bien hechos, es a través de los

controles. Lo ideal es tener controles a lo largo de la jornada laboral o

en distintos puntos de la planta de producción, para detectar los errores

ni bien se cometen y no cuando se terminó la jornada o se terminó

el proceso productivo y nos encontramos con un servicio o producto

defectuoso que no podemos solucionar.

• Establecer medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el

cliente. Esto se refiere a tener una vinculación entre lo que quiere el

cliente y el producto o servicio que estoy ofreciendo, es decir, lo que

produzca la organización debe estar en función de lo que quiere el

cliente y no de lo que la empresa puede realizar.

• Conocer los tiempos de cada ciclo. Es muy importante que la organización

conozca perfectamente el tiempo que duran los procedimientos que se

utilizan para la elaboración final.

Ventajas de centrarse en los procesos

¿Qué ventajas tiene centrarse en los procesos de la empresa?

• Centrarse en el cliente. Si se está produciendo en base al gusto del cliente,

se está poniendo al cliente en el centro de la escena.

• Predecir y controlar el cambio. Posibilita saber que el cliente no acepta el

producto o que está cambiando los gustos. Otorga la facultad de predecir

qué cambios son necesarios en el producto o qué cambios hay que realizar

en el proceso para lograr lo que el cliente quiere, y esta predicción tiene un

control que permite que a medida que se van haciendo las transformaciones

uno pueda saber si el cliente acepta o no los cambios. De esta manera se

puede seguir transformando el producto o el proceso para lograr lo que el

cliente quiere.

• Incrementar la capacidad para competir, mejorando el uso de los recursos.


Para pode tener controlados los procesos, se está mejorando la calidad

y al mejorar la calidad, la organización se hace más competitiva. Ser más

eficiente significa que se está logrando una mejor asignación de los recursos

que intervienen en el proceso productivo.

• Suministrar los medios necesarios para las actividades. No puede haber

proceso, si para realizar las actividades no se cuentan con los recursos o

medios necesarios para desarrollarlas. Es fundamental que todos cuenten

con los medios necesarios.

• Manejar las interrelaciones que tiene el proceso. Permite vincular las

interrelaciones que existen en un proceso.

• Ofrecer una visión sistemática de las actividades. Esto se refiere a visualizar

todas las actividades mediante una simple graficación, mientras que la otra

metodología es la de realizar un escrito. Esta última, resulta muy tediosa y

además, a través de los gráficos (cursogramas) permite saber, con símbolos,

qué relaciones hay entre los distintos sectores.

• Prevenir errores. A través de la metodología de los gráficos, la rápida

visualización del proceso permite una pronta corrección de errores.

• Comprender la transformación de insumos / producto. Permite comprender

cuánto insumo se necesita para tener un producto a gusto del cliente.

• Suministrar una medida de los costos. Hay costos estándares que la

organización ya tiene determinados y por lo tanto, si se determina un proceso

que da otro resultado, lo importante es comparar los costos estándares, que

son los costos mínimos. Es decir, cuánto está costando hoy el producto que

se está introduciendo al mercado.

• Detectar cómo se producen los errores y cómo corregirlos. Esto se logra a

través de la graficación de los procedimientos y el estudio de los procesos

que tiene la organización.

• Brindar un sistema de evaluación. Un sistema de evaluación que permite

evaluar al proceso y no a la persona.

Límites de los procesos

Lo primero que hace un consultor en una empresa, es ver cómo es la empresa

y familiarizarse con ella. El Manual de Procedimientos, es donde están todos

los procesos de la organización. Para poder analizar los límites del proceso, es

necesario identificar:

• Qué se incluye en el proceso.

• Qué no se incluye.

• Cuáles son los outputs del proceso.

• Cuáles son los inputs del proceso.

• Quiénes están involucrados en el proceso.

Es decir, si se está analizando el proceso de compras, se puede decir que el stock

puede ser uno de los procesos vinculados, que el precio de los proveedores

puede ser una de sus entradas, que los pedidos realizados al proveedor, pueden

ser su salida, etc.


Una Visión General - Tipo de clientes de los procesos

En todo proceso que se analiza, deben identificarse claramente:

Quiénes son los proveedores de los inputs del proceso.

Quiénes son los clientes de los outputs del proceso.

Con qué otros procesos interactúa.

Los procesos de las organizaciones están vinculados unos con otros y el output

de un proceso es siempre el input de otro proceso. Además, el output del proceso

está destinado a otras personas u organizaciones que denominamos como

clientes del proceso. Por lo tanto, podemos definir a los clientes del proceso de

la siguiente manera:

Cualquier persona u organización que recibe la salida del proceso en forma directa o indirecta y que además, pueden estar dentro de la organización (clientes internos) o pueden estar fuera

de ella (clientes externos).

Vamos a graficar esto con un ejemplo. Supongamos que el departamento de

ventas de una organización envía todos los meses las rendiciones de ventas

de dicho mes al departamento de contabilidad. El output del departamento de

ventas es la rendición de ventas, pero esta rendición es a su vez el input del

departamento de contabilidad, por lo tanto, contabilidad es un cliente interno de

ventas. A su vez, las ventas le interesan a la AFIP, por consiguiente, la Declaración

Jurada de IVA que haga contabilidad (utilizando la rendición de ventas, entre

otros input), será un output de su proceso y un input para la AFIP, que representa

en este caso, un cliente externo del proceso.

Dentro de lo que son los clientes, podemos identificar los siguientes tipos:

PRIMARIOS Son los que reciben directamente el output del proceso.

Es una organización que está por fuera de los límites del proceso y recibe el output, pero que no es necesaria directamente para respaldar la misión primaria del proceso, no es necesario que esté vinculado al proceso.

Son generalmente los clientes externos indirectos. Algunas veces las empresas envían su output directamente al cliente. En estos casos, el cliente externo y el consumidor son los mismos.

Son los que, estando dentro de la organización, no reciben directamente el output del proceso pero salen afectados si el output es erróneo y/o retardado.

Son los clientes externos de la empresa que reciben el producto o servicio final.

SECUNDARIOS

INDIRECTOS

EXTERNOS

CONSUMIDORES


Si, por ejemplo, tomamos el proceso de ventas de una empresa que vende

bombones al por mayor. El informe de ventas que elabora el departamento de

comercialización de la organización es el input del departamento contable que

necesita elaborar las declaraciones juradas mensuales de IVA y es un cliente

primario de dicho proceso. El departamento de almacenamiento, aunque no

reciba directamente este informe, se vale de él para determinar las bajas en

depósito y planificar las compras. Por lo tanto, es un cliente indirecto del proceso

de ventas. Si el informe de ventas ha sido mal confeccionado o si se ha retrasado

en su elaboración, el departamento de almacenamiento tendrá dificultades para

elaborar su planificación en tiempo y forma.

Existen organismos externos dedicados a controlar el estado de los productos

alimenticios al momento de venderse (por ejemplo, controlan las fechas de

vencimiento de los productos distribuidos), en este caso, el organismo en

cuestión representa un cliente secundario. La organización o persona que ha

comprado los bombones al por mayor, representa el cliente externo del proceso;

si este cliente, revende los bombones, la otra persona u organización que los

compra representa a los consumidores. Si, por el contrario, el cliente externo

que compra al por mayor realiza la compra para consumo personal, en este caso

el cliente externo y el consumidor serían lo mismo. Los clientes de un proceso

pueden graficarse de la siguiente manera:

Figura Nº 12: Tipos de clientes de un proceso.

Medidas y objetivos de los procesos

Todo proceso tiene medidas y objetivos que cumplir. Las medidas son la forma

en que se va a ejercer el control en el proceso, porque permite establecer si se

van a poder corregir los desvíos. Como ya dijimos anteriormente, existen tres

grandes objetivos en los procesos que son: la efectividad, la eficiencia y la

adaptabilidad. Cada uno de estos objetivos tiene medidas.

Para lograr la efectividad en los procesos, es necesario saber definir las

necesidades y expectativas del cliente, es decir, determinar qué quiere el

cliente, cuáles son sus gustos, sondear el mercado, etc. Una vez definidas estas

PRIM

ARIO

IND

IREC

TO

EXTE

RN

O

CO

NS

UM

IDO

R

SECUNDARIO INTERNO EXTERNO

Proceso de la empresa

Figura Nº 12: Tipos de clientes de un


necesidades y expectativas, la organización debe preocuparse por satisfacerlas

y esta satisfacción, es susceptible de ser medida. Por lo tanto, la organización

debe establecer la forma a través de la cual va a reunir y emplear los datos de

medición.

Estas características mensurables deben permitir; evaluar el output o la salida

antes de enviarlo al cliente; documentar el proceso en una descripción detallada,

para que el empleado tenga un estándar, y llegar a un acuerdo entre los input

que entrega el proveedor y los output que exige el cliente. Dentro de las medidas

de efectividad podemos mencionar:

Apariencia

La forma como se presenta el producto o servicio al cliente tiene mucho valor

e importancia. Muchos clientes suelen fijarse en el aspecto del producto, ven

si sus empaques son seguros, inviolables, las fechas de vencimiento, los

ingredientes, los valores nutricionales, etc.

Puntualidad

El cliente no espera, si el producto o servicio que busca no está, compra el de

la competencia o lo sustituye por otro producto que satisfaga su necesidad

básica.

Exactitud

Un proceso eficiente, debe proveer al cliente lo que él requiere.

Rendimiento

Se refiere a la cantidad. El proceso debe prever que se entregue la cantidad

de producto que el cliente ha sugerido.

Confiabilidad

Se refiere a la seguridad que genera el producto en los clientes. Hay productos

que necesitan de un tiempo para que sean verificables o confiables porque las

personas resultan ser más reticentes en su uso, como sucede generalmente

con los sistemas de computación.

Posibilidad de uso

Se refiere a que el proceso debe permitir que el producto sea usado de la

manera en que se lo requiera.

Posibilidad de servicio

Muchos productos necesitan un servicio complementario para su uso, como

lo es la instalación, el mantenimiento, etc. y el proceso debe asegurar que

este servicio estará disponible.

Durabilidad

El proceso debe asegurar que el producto va a tener la duración que necesita

o quiere el cliente. Los clientes no desean que todos los productos duren

mucho tiempo, algunos desean que tengan una vida útil corta porque les

interesa renovarlos.

Costos

Esto se refiere a la relación costo-beneficio que tiene el producto para el

cliente.

Comprensión


El proceso debe asegurar que el cliente tendrá una correcta comprensión

de cómo se usa el producto. Esto generalmente se soluciona a través de los

manuales de instrucciones.

Adaptabilidad

El producto que recibe el cliente puede ser susceptible de incorporar otros

servicios o accesorios que le permitan transformar el producto en sí.

Responsabilidad

El producto debe reflejar la seriedad y compromiso con el cual se ha elaborado

el producto.

Vamos a dar un ejemplo utilizando alguna de estas medidas. Consideremos

que una empresa que se dedica a la confección de calzado masculino para

vestir, luego de una investigación, ha logrado averiguar que el mercado al cual

ellos apuntan desea o necesita zapatos elegantes, con varios modelos y colores

para poder elegir, y que resulten confortables al pie. Por ello, antes de sacar

su producto al mercado y considerando la retroalimentación que ha recibido

del entorno por otras partidas que han salido al mercado, la organización hace

una evaluación sobre diferentes características del producto y concluye que: el

zapato tiene muy buena apariencia ya que no presenta en su parte exterior restos

de pegamento o costuras mal alineadas, etc.

Además, la producción de los lotes se realizó en el tiempo estipulado y, por lo

tanto, se podrá estar en el mercado cumpliendo con la demanda (puntualidad).

Se ha logrado confeccionar una gran variedad de modelos y colores que es lo

que están demandando los clientes (exactitud). Los insumos que se utilizan son

de muy alta calidad y el armado del calzado se realiza con gran minuciosidad,

lo cual hace suponer que será un zapato que tendrá una vida útil larga y, por lo

tanto, un alto rendimiento y durabilidad.

Por otra parte, la calidad de los materiales y el aspecto del calzado le transmiten

al usuario una cuota de seguridad importante (confiabilidad). Si bien, todos los

zapatos son de vestir, se han confeccionado varios modelos entre los cuales se

encuentran diseños para ser usados diariamente, lo que permite al calzado tener

grandes posibilidades de uso. El uso de insumos de alta calidad y la mano de

obra especializada, inciden considerablemente en los costos de la empresa lo

cual se refleja en un precio elevado del producto para el promedio del mercado.

Sin embargo, la empresa considera que la relación costo-beneficio que presenta

es elevada. De acuerdo a todo este análisis la empresa considera que cuenta

con un proceso efectivo.

Dijimos que un proceso era eficiente, en la medida que lograba disminuir la

utilización de recursos y los desperdicios, ya que esto permitía reducir los costos.

Sin embargo, un proceso será realmente eficiente en la medida que, una parte

de los ahorros se traslade al cliente.

Para lograr esta reducción en los costos, es necesario concentrar el uso del

tiempo, el dinero y los demás recursos con los que cuenta el proceso, es decir,

se deben combinar estos tres aspectos para lograr producir más al menor tiempo

posible, al menor costo y optimizando los recursos. Solo así se puede decir que


el proceso es eficiente.

Alguna de las medidas de eficiencia que podemos mencionar son:

Tiempo de procesamiento (demora del ciclo)

Desde que ingresa el insumo al proceso productivo, hasta que sale el

producto terminado, existe un tiempo de procesamiento de los materiales.

Mientras más demora el ciclo de producción, mayores serán los costos por

consiguiente, para que un proceso sea eficiente, es necesario disminuir este

ciclo de transformación.

Recursos gastados por unidad de output

Es la manera de medir si los recursos están relacionados en forma

proporcional al producto. La empresa debe lograr incrementos de producción

administrando sus recursos para decir que tiene un proceso eficiente.

Costo del valor agregado por unidad de output

Cada producto tiene costos fijos y costos variables. El valor agregado siempre

va en relación a los costos variables y los costos fijos. En la medida que se

logre una mayor producción, tendré más unidades para repartir esos costos

y por lo tanto, el costo por unidad disminuye.

Porcentaje de tiempo con valor agregado

Se refiere a tareas que son necesarias hacer pero que no le agregan valor a

los productos.

Costo de la mala calidad

La pérdida de mercado, en un mercado cada vez más competitivo, resulta ser

la consecuencia más visible de la mala calidad en los productos.

Tiempo de espera por unidad

Cuando se produce en serie, hay que analizar cuánto tiempo tengo que

esperar entre la fabricación de un producto y otro, es decir, desde que se

empieza a fabricar un producto, hasta que se comienza con el otro existe un

tiempo de espera, ¿ese tiempo es el óptimo?, ¿se puede disminuir?, etc.

Continuando con nuestro ejemplo de la fábrica de calzados, incluyen en su

análisis, los siguientes ítems. Gracias a la inversión realizada en la incorporación

de nueva tecnología y el adiestramiento de la mano de obra especializada, se ha

podido disminuir el tiempo que transcurre desde que se comienza a fabricar un

zapato hasta que se comienza a fabricar el siguiente, es decir, se ha disminuido

el tiempo de espera por unidad y eso a su vez, repercutió en una disminución del

tiempo de procesamiento, porque la empresa detectó que puede fabricar diez

unidades más por semana.

Además, estas inversiones también permitieron disminuir el uso de algunos

recursos (recursos gastados por unidad de output), básicamente detectado en la

disminución de desperdicios en el proceso de transformación. Esta disminución

de desperdicios, tiene su causa en la implementación de un sistema de calidad

que la empresa esta implementando desde hace un par de años, ya que el costo

de la mala calidad en sus producciones anteriores, le estaba haciendo perder

mercado.


Asimismo, esta implementación del sistema de calidad, ha permitido a la empresa

analizar cada uno de sus procesos y eliminar todas aquellas tareas que no son

indispensables en el desarrollo del proceso y que no le agregan valor al producto

terminado, con lo cual, se ha logrado disminuir indirectamente el costo del valor

agregado por unidad de salida. Aunque la empresa sabe que aun puede seguir

mejorando, considera que sus procesos son eficientes.

El otro objetivo que presentan los procesos, es que deben ser adaptables, es

decir, que el proceso debe ser lo suficientemente flexible como para acoger los

cambios que le exige el entorno para poder seguir siendo competitivo.

Las medidas de adaptabilidad que pueden analizar son:

Facultar a las personas a tomar determinadas acciones.

Hay que permitir que las personas tomen decisiones y, por lo tanto,

responsabilidades concernientes a las tareas que se les han asignado

porque, en general, cada uno sabe detectar los errores que se presentan en

su puesto, como así también puede darles una solución. Si se concentran las

decisiones en la cúspide de la organización, y se presenta un inconveniente

en el proceso de transformación, por ejemplo, se corren grandes riesgos de

hacer toda una partida de mala calidad porque el proceso no pudo detenerse

a tiempo, cosa que no sucede cuando se permite a los trabajadores tomar

decisiones concernientes a las actividades de sus puestos de trabajo.

Pasar de satisfacer los requerimientos básicos a exceder las expectativas.

Significa que la organización debe tomar las expectativas del cliente como piso

y tratar de ofrecerle el techo de sus requerimientos. Por ejemplo, los clientes

esperan de una empresa de transporte de pasajeros, que el chofer los lleve a

destino en tiempo y forma. Por lo tanto, ese sería el piso de las expectativas

del cliente. ¿Cuál sería entonces el techo de sus requerimientos? El techo

sería la comodidad que se le da al cliente de viajar en butacas anatómicas,

reclinables, con tapizados sanos, vehículos limpios, que tengan horarios

fijos y que éstos se cumplan, mayor frecuencia de paso por las paradas, aire

acondicionado y calefacción, etc.

Ajustarse y adaptarse a los cambios permanentes.

El entorno se caracteriza por ser turbulento, es decir, que cambia

constantemente. Las organizaciones deben adaptarse a estos cambios para

no perder porción en el mercado. Por ejemplo, los avances tecnológicos

han obligado a muchas empresas a incorporar tecnología a sus procesos

productivos, para lograr por ejemplo, satisfacer las exigencias de los clientes,

cubrir la demanda del mercado interno y externo, etc.

Mejorar continuamente el proceso, adelantándose a la competencia.

La implementación de un sistema de calidad y su posterior apuesta al

mejoramiento continuo de los procesos es hoy en día indispensable para

permanecer en el mercado. La mejor manera de progresar, es adelantarse

constantemente a las acciones de la competencia (lo cual puede asegurarnos

la posición de líder del mercado).

Proporcionar una actividad no estándar.


Para estar un paso adelante, es necesario innovar constantemente y para esto,

es necesario que los procesos de la empresa sean flexibles. Si los procesos

con los que opera la empresa son estándares, lograr la adaptabilidad de los

procesos es mucho más difícil de conseguir.

Continuemos analizando la empresa de calzados de vestir masculinos. En su

análisis, la empresa detecta que a través de la implementación del sistema de

calidad, han logrado descentralizar las decisiones en todos los niveles de la

empresa, lo cual a acelerado considerablemente el tiempo que se tarda en tomar

acciones correctivas.

Por ejemplo, el encargado de abastecimiento tiene estándares de calidad

permitidos para la incorporación de materiales en el proceso productivo de la

empresa y si el proveedor no cumple con estos estándares, el encargado de

abastecimiento está habilitado para cambiar de proveedor y es su responsabilidad

solucionar cualquier inconveniente que se presente con estos estándares

permitidos.

El hecho de no tener que esperar a que el inconveniente llegue a sus superiores

y estos lo analicen (lo cual les lleva tiempo porque no están empapados del tema

en cuestión) y decidan qué se debe hacer, ha permitido a la empresa acelerar

considerablemente aquellos tiempos en actividades que son indispensables,

pero que no agregan valor al producto (eficiencia). Además, la nueva tecnología

incorporada ha permitido elaborar diseños más novedosos para el mercado y

con una nueva plataforma que le otorga más aire a la suela y, por lo tanto, mayor

comodidad.

Por consiguiente, no sólo ha logrado superar las expectativas de sus clientes,

sino que además, ha logrado diferenciarse considerablemente de su principal

competidor tanto por el diseño como por la calidad de sus productos (esto es

una manera de adelantarse a la competencia). Siguiendo con el caso, la empresa

ha llegado a la conclusión de que posee un proceso adaptable, sin embargo,

necesita mejorar algunos aspectos porque el entorno le está exigiendo y dando

la oportunidad de ingresar al mercado internacional.

En resumen, los procesos deben ser efectivos, eficientes y adaptables. Cada uno

de estos objetivos cuenta con medidas que le permiten a la empresa evaluar qué

tan cerca o lejos están de lograr esos objetivos. Finalmente, a través de estas

medidas se logra:

Estimar el desempeño actual del proceso.

Establecer metas para el mejoramiento.

Comprender qué es importante.


Veremos a continuación una representación gráfica de los procesos:

Analicemos con mayor detalle algunos de ellos:

El símbolo de espera, significa demora, tiempo muerto en el

proceso y por lo tanto, es necesario eliminar este desperdicio de

tiempo. En un documento, si puede encontrarse este tiempo de

espera ya que lo documentos sufren almacenamientos.

El almacenamiento puede ser definitivo o transitorio.

El primer tipo se grafica con un triángulo hacia abajo, mientras que

el permanente es igual pero con la letra P en medio.

El gráfico de conector se utiliza para conectar cuando se termina

en una hoja y se comienza en otra (se coloca al final de la primer

hoja y al comienzo de la segunda), siempre hablando del mismo

proceso.


El gráfico de información no relevada se utiliza cuando en el

relevamiento se toma un documento que no forma parte del

proceso pero que está tomado dentro del mismo. No hay ningún

trabajo para hacer, simplemente expresa que la información se

relevó porque estaba allí pero no interesa analizarla. También se

utiliza para conectar el proceso que se está graficando, con otros

procesos de la empresa.

El símbolo de transmisión se utiliza para medios electrónicos.

Los símbolos más comunes al graficar los procesos suelen ser el de operación,

inspección/control y punto de decisión.

Modernización de los procesos

Hasta el momento hemos dicho que los procesos son un encadenamiento de

actividades que, valiéndose de un input permiten transformarlo en un output que

se destina a un cliente del proceso. Además, sabemos que ese encadenamiento

de actividades debe mejorarse para alcanzar los objetivos de eficiencia, eficacia

y adaptabilidad de los procesos.

Ahora bien: ¿Qué genera ese cambio que necesitan los procesos?, ¿qué implica

ese mejoramiento o modernización de los procesos? En principio, implica una

mejora continua de los procesos. No se puede cambiar de una vez el proceso y

dejarlo estático nuevamente, esperando que ocurra otro reacomodamiento del

entorno que afecte al proceso de la empresa. No se sabe cuándo las variables

del entorno van a cambiar de manera que afecten los procesos de la empresa,

pero la empresa puede ir ajustando constantemente su proceso a las pequeñas

variaciones que van presentado esas variables.

La modernización de los procesos también implica identificar los métodos

que generan un cambio positivo en las medidas de efectividad, eficiencia y

adaptabilidad y reducir los tiempos muertos o despilfarros que se producen en

los procesos mal estructurados. Esto último conduce a mejorar el rendimiento

y la calidad que es, en definitiva, a lo que apuntan las medidas de eficiencia

(por ejemplo, la productividad).

Figura Nº 13: La modernización de los procesos.


Para poder llevar adelante la modernización de los procesos se cuenta con las

siguientes herramientas:

a) Eliminación de la burocracia.

b) Eliminación de la duplicación.

c) Evaluación del valor agregado.

d) Simplificación.

e) Reducción del tiempo del ciclo del proceso.

f) Prueba de errores.

g) Eficiencia en la utilización de los equipos.

h) Lenguaje simple.

i) Estandarización.

j) Alianzas con proveedores.

k) Mejoramiento de situaciones importantes.

l) Automatización y/o mecanización.

Veamos detenidamente cada una de estas herramientas.

a) Eliminación de la burocracia

Existen organizaciones que trabajan con excesiva burocratización en sus

procesos, es decir, que son procesos que se caracterizan por tener grandes

complicaciones, exceso de trámites y papeleo que retarda la toma de decisiones,

etc. Por lo general, las causas de esta burocratización vienen dadas por:

Paranoia ante la posibilidad de ser culpado por los errores. Nadie toma

al procedimiento que tiene que realizar como una de las actividades

encadenadas, sino que se siente uno más del montón y, por lo tanto,

surge el miedo a ser identificado y culpado de haber cometido un error.

Este sentimiento es consecuencia de la falta de coordinación dentro del

grupo.

Entrenamiento deficiente. Cuando una persona ingresa al proceso en

un determinado puesto de trabajo suele recibir, como capacitación, las

explicaciones de la persona que estaba antes o del compañero que está

al lado; frecuentemente, es allí donde se pasan las mañas o se transmiten

las malas costumbres dentro del proceso. Si existiera un manual, no

sería necesaria la transmisión verbal.

Desconfianza. Generalmente la falta de trabajo genera desconfianza y

surge la necesidad de cuidar su puesto de trabajo.

Incapacidad para delegar. La causa por la cual las personas que no

quieren delegar autoridad y responsabilidad suele ser por temor a perder

su poder.

Falta de autoestima. Las personas con baja autoestima no son capaces

de resaltar sus propias cualidades.

Manía de revisar y encontrar errores pequeños. Esto lo hacen las

personas inseguras, que necesitan corregir constantemente a los otros

para sentirse importantes pero resulta que esos errores no hacen a la


calidad del proceso.

Necesidad de controlar en exceso. Algunas personas encuentran en

los excesivos controles, la mejor manera de justificar su trabajo en

la organización. Esto es una tendencia de las personas que trabajan

dentro de un proceso que no tiene asignadas funciones específicas y

que utilizan los controles para sentirse más que las otras personas que

participan del proceso.

Renuencia a compartir información. Hay personas que consideran que si

comparten la información que tienen de su trabajo, les pueden sacar su

puesto o perder poder.

Pensemos en una empresa con una gran estructura jerárquica, en donde las

decisiones se encuentran centralizadas en la cúspide de la organización y que

en una jornada habitual, el jefe se encuentra de planta con una descalibración

de una de las máquinas, pero no tiene autorización para parar el proceso

productivo, sin la autorización del gerente general. Hasta que se informa al

gerente general del problema en cuestión y él se encuentre en condiciones de

tomar una decisión, la planta seguramente ya elaboró productos que deberán

ser considerados desperdicios.

b) Eliminación de la duplicación

En las organizaciones, existen personas que realizan la misma actividad en dos

partes del proceso. Esto sucede, generalmente, cuando se tiene una visión del

proceso centrada en la organización, donde cada persona realiza su trabajo sin

importar lo que hace su compañero y donde se considera que nadie hace ese

trabajo “mejor que yo”.

Si, por ejemplo, en una empresa que se dedica a comercializar electrodomésticos,

los vendedores toman todos los datos personales del cliente, más los datos

inherentes a la venta en cuestión (artículo/s vendido/s, cantidades, precio

unitario, precio final, condición de venta etc.) y por otra parte, el departamento

de finanzas, cuando le llega información sobre un cliente que ha comprado

a crédito, se dedica a contactarse con dicho cliente y averiguar nuevamente

todos sus datos personales y demás datos que le interese al departamento, nos

encontramos ante una duplicidad de tareas y de información. En este caso se

está trabajando con datos de dos partes diferentes. Es común que esto suceda

en stock, donde, a pesar de llevarse todo computarizado, se lleva también el

sistema manual.

Esto podría solucionarse con la elaboración de un formulario que puede llenar

ventas, con toda la información que necesite su departamento y el departamento

de finanzas en caso de que las ventas sean a crédito.

c) Evaluación del valor agregado

La evaluación del valor agregado no se refiere exclusivamente a los aspectos

puramente económicos, sino a qué nivel de valor agregado tiene el producto que

estamos procesando y cuándo se analizaron las características del proceso.


Decíamos que este último alude a una serie de actividades o tareas concatenadas

que permiten transformar la entrada en una salida y que cada una de las tareas

debía agregarle valor a la transformación del insumo. Por lo tanto, la evaluación

del valor agregado no es otra cosa más que justificar la importancia de mantener

una determinada actividad en el encadenamiento del proceso. La actividad bajo

análisis se mantendrá, en la medida que el valor agregado que incorpore al

producto en proceso o al procedimiento en sí, sea valioso.

Las actividades que no agreguen valor, deben minimizarse o eliminarse del

proceso. Cuando se pueda eliminar una actividad y no modifique el output del

cliente, estamos en presencia de una actividad que no agrega valor, ni al proceso

ni al producto.

Estas actividades, generalmente, se encuentran incorporadas en el proceso

porque con el paso del tiempo, los procesos han sufrido modificaciones que

incrementan su complejidad y estas actividades quedan como “escondidas” en

el todo del proceso; o porque los controles se realizan sobre la salida y no sobre

el proceso; porque se realizan gastos sobre el mantenimiento del proceso pero

no se invierte en su diseño, etc.

¿Cómo se hace la evaluación del valor agregado? Para medir el valor agregado,

necesitamos dos tiempos: el producto en el momento V2 y el producto en el

momento V1. La diferencia de sus valores indicará el agregado del producto en

términos económicos, financieros, de información, etc.

Hay actividades que generan valor agregado para la empresa, llamadas VAE

(Valor Agregado para la Empresa) y son las que hay que optimizar ya que tienden

a lograr la optimización, lograr mejores resultados al menor costo posible, cumplir

con las condiciones de eficiencia, eficacia y mantener al sistema en condición de


ser adaptable a las variaciones del mercado.

También existen actividades que generan valor agregado, pero que son

identificados con el cliente. Por ejemplo, la presentación de un producto y su

empaque, genera un costo para la empresa, pero también genera un valor

agregado para el cliente, en la media que esa presentación sirva para captarlo.

El otro tipo de actividad que se puede encontrar en un proceso, son aquellas sin

valor agregado y que por lo tanto, deben minimizarse o eliminarse del proceso.

Un ejemplo de este tipo de actividades puede ser el almacenamiento, ya que

genera un costo importante para la organización y no agrega valor al proceso

productivo, por ello es que siempre se trata de minimizarla.

Las actividades que no generan valor surgen a partir de que el proceso se ha

diseñado mal y por lo tanto, esto genera un replanteo de todo el proceso, o

porque no se está haciendo como se planteó, es decir, que el proceso planeado y

el proceso ejecutado no tienen nada que ver. Esto generalmente sucede, porque

los usos o la costumbre de realizar las actividades de determinada manera, o

las mañas que “vienen incluidas” en la actividad, hacen que se produzcan esos

desvíos.

Las principales causas por las que se generan este tipo de actividades que

pueden eliminarse del proceso sin afectar las salidas para el cliente son:

• Distorsiones por el paso del tiempo que incrementan la complejidad. En

la medida que exista mayor complejidad en el proceso y que no haya

una rotación de las personas, habrá una identificación con la persona y

no con el puesto de trabajo y las personas transmiten sus mañas, sus

formas de trabajar al proceso.

• Controles sobre la salida y no sobre el proceso. Es decir, que se evalúa el

producto en vez de evaluar todo lo que se hace para llegar a él.

• No preguntar al cliente. No se suele consultar al cliente qué tipo de

respuesta tiene con relación al producto que elabora el proceso. Cuando

en realidad, todo debe ser elaborado en función de cómo lo demanda

el cliente y corroborar luego si el producto que se le entrega está

satisfaciendo su necesidad.

• Gastos sobre mantenimiento del proceso y no en diseño. Muchas veces,

se invierte más en el mantenimiento de los procesos con el objetivo de

justificar actividades que no son necesarias.

d) Simplificación

Para poder acelerar los procesos y mejorarlos es necesario simplificarlos.

Esa simplificación tiene que estar dada sobre la base de las actividades que

están instrumentadas dentro del proceso. Se refiere a reducir la complejidad

de los procesos, procurando que los mismos sean más fáciles de aprender y

comprender por las personas que los utilizan.

Desde siempre ha resultado más fácil comprender lo simple que lo complicado

y lo más importante para las organizaciones es asegurarse que sus trabajadores

comprenden acabadamente cuál es su función dentro de la empresa y cómo


afecta su funcionamiento a las demás áreas de la organización o partes del

proceso.

Existen dos condiciones necesarias y suficientes para lograr la simplificación;

primero, que la incorporación implique la estandarización de la información

que tiene un puesto de trabajo, a través de los manuales de procedimientos y

segundo, asegurar la rotación de personal para que no necesariamente tenga

abolirse a un sólo sector.

Con el objetivo de simplificar los procesos se pueden tomar diferentes medidas:

• Eliminar los datos que no se usan. Es muy común concentrar información

y cuando llega el momento de hacer la evaluación de por qué el proceso

sale mal o por qué hay errores en los procedimientos, se encuentra

con que existe una gran cantidad de información que se elabora y no

se utiliza. En esto también juega un papel importante el sistema de

información.

• Mantener reuniones periódicas con el personal afectado al proceso. El

objetivo es transmitir todas las experiencias que cada uno ha tenido

para poder, de esta manera, pulir la problemática de cada persona. Las

experiencias de las otras personas, permiten resolver con mayor facilidad

problemas como tiempos muertos, mejorar el encadenamiento de las

actividades, resolver necesidades de comunicación entre las personas

que trabajan dentro del proceso, etc.

• Combinar actividades similares. Con esto se tiende a una rotación mínima

dentro de los procesos.

• Eliminar copias. Cuando se habla de copias en los procesos, se hace

referencia a la repetición de actividades.

• Depurar o perfeccionar informes estándares. El objetivo de esto es

permitir que se puedan realizar auto evaluaciones del grupo y de la

persona que trabaja dentro del proceso.

e) Reducción del tiempo del ciclo del proceso

El tiempo del ciclo del proceso no es más que el tiempo que demanda hacer

todas las actividades que conforman el procedimiento. La reducción del tiempo

del ciclo del proceso, apunta a que el proceso no sea tan extenso como para

impedir la delimitación del inicio y fin del mismo, es decir, que no se puedan

establecer los límites del proceso.

Hay que tener en cuenta, que el tiempo del ciclo consume recursos y si esos

recursos no son bien aprovechados, mal se puede pensar que se trabaja con

eficiencia. Se puede ser eficaz pero no eficiente. Tratar de acotar los ciclos

implica encadenar las actividades de la mejor manera posible, reduciendo los

ciclos del trabajo.

Los ciclos prolongados dificultan la entrega oportuna y, como consecuencia,

se aumentan los costos de almacenamiento. Por lo tanto, las organizaciones

deben centrarse en aquellas actividades con ciclos de tiempo real prolongados


y actividades que hacen lento el proceso con el objetivo de reducirlas. Lo que

se logra con esta reducción, es ser más eficiente ya que se eliminan los tiempos

muertos y, por lo tanto, no se distribuyen gastos innecesarios.

¿Cómo pueden las organizaciones reducir estos tiempos? Existen diferentes

maneras, como por ejemplo:

• Realizar actividades paralelas y no en serie. Cuando se realizan actividades

en serie es preciso esperar que se termine una actividad para comenzar

con la otra, mientras que si realizamos actividades en paralelo dentro del

proceso, se están acelerando los tiempos de ejecución y por lo tanto, se

mejoran los tiempos del proceso.

• Cambiar la secuencia de las actividades. Esto puede hacerse en la

medida que el proceso lo permita, ya que si es una línea, se pueden

hacer ensambles pero hay un encadenamiento que no se puede alterar.

• Reducir interrupciones. Esto hace referencia, por ejemplo, a que en una

línea de montaje sea necesario detener la línea de ensamblado como

consecuencia de que los insumos no están a tiempo o porque los

trabajos no tienen los tiempos de trabajo totalmente afinados.

• Mejorar la regulación del tiempo (según la salida). El objetivo de esta

regulación, es reducir el tiempo para obtener el producto en la salida y,

de esta manera, ser más eficiente.

• Reducir el movimiento de las salidas. Está relacionado con el manejo del

producto una vez que ha sido terminado, es decir, desde el momento en

que se termina el producto hasta el almacenamiento del mismo o archivo

en caso de ser información.

• Efectuar análisis de locación (ubicación, costo de mano de obra, costos

de transporte, etc.). Lo que se hace es tercerizar los servicios con la

idea de ser más eficiente. Esto requiere una evaluación puntual y no

siempre será la mejor alternativa, pero es necesario hacer un estudio

comparativo entre lo que le sale a la organización tener determinados

recursos o tercerizarlos.

• Establecer prioridades.

f) Prueba de errores

Se refiere al uso de los modelos de simulación que permiten establecer si hay

o no desvíos antes de poner en funcionamiento los procesos. Lo que se hace

es trabajar al revés y lo que se busca con esta herramienta es que sea difícil

cometer errores.

Lo que se hace es organizar cualquier sistema operativo en la computadora

y, a través de la máquina, simular el funcionamiento del proceso. Para esto es

necesario que el procedimiento sea muy claro. Existen empresas que utilizan

en sus procesos diferentes colores para identificar, por ejemplo, cambios de

etapas en el proceso o para recordar ciertas tareas críticas o utilizar papeles o

formularios preimpresos para que no se omita ninguna información, etc.


g) Eficiencia en la utilización de los equipos

Se refiere, básicamente, a usar el equipamiento adecuado en las oficinas para que

las personas puedan trabajar con comodidad, que se realice un mantenimiento

adecuado de la instalaciones, que se capacite a los Recursos Humanos para el

adecuado uso del equipamiento, como así también, cuidar la disposición física

de las oficinas, funcionalidad, iluminación, calor, espacios, arreglos, etc.

Hay que tener en cuenta que las organizaciones deben aplicar toda la tecnología

para que el proceso tienda a la máxima actualización posible y no para hacer de

ello un uso mediático de los equipos.

h) Lenguaje simple

Es necesario utilizar un lenguaje simple para posibilitar la comprensión y

transmisión de los conocimientos que se realizan con las personas que

intervienen en el proceso productivo o dentro de un procedimiento.

Cuando en las organizaciones se redactan los manuales de procedimientos,

los mismos tienen que tener un lenguaje simple de manera que si llega una

persona nueva a desarrollar actividades de un determinado proceso pueda

desempeñarse correctamente, luego de realizar la lectura de ese proceso y una

breve explicación de la persona que está a cargo del mismo.

Es necesario tener en cuenta el nivel de comprensión de la audiencia y valerse

del uso de gráficos, ya que esto permite una rápida comprensión visual y

una mayor retención de los temas en la memoria. Es importante aclarar que,

cuando se habla de audiencia, se hace referencia a las personas que integran el

procedimiento y que desarrollan sus actividades.

Se debe tener mucho cuidado con el uso de siglas, porque pueden prestar a

confusión. Se sugiere siempre usar formatos simples y claros.

i) Estandarización

La estandarización es una tendencia a lograr que todos los trabajos que se

realicen en la organización sean conocidos por todos, es decir, tratar de que

la persona no se desenvuelva como elemento fundamental para el desarrollo

del proceso. Todos deben saber hacer de todo para que, si falta una persona,

puedan cubrirla.

La estandarización de los procedimientos se logra a través del desarrollo y

documentación del proceso (manuales), con el detalle y diagrama de flujo

del proceso, usando un lenguaje de fácil comprensión para evitar caer en

interpretaciones distintas y desarrollando estándares que marquen pautas de

trabajo, etc. Cuando los procedimientos están correctamente documentados, las

personas visualizan el cursograma y saben qué actividad están desarrollando y

en qué forma lo tienen que hacer.

j) Alianzas con proveedores

Se debe hacer partícipe, tanto al cliente como al proveedor, de lo que se genera

dentro de la organización. Mostrar al proveedor la forma en que la empresa

cuida y valora los productos que él le entrega (insumos) le da un cierto realce.


El proveedor debe ser un aliado de la organización, debe trabajar a su lado.

Ambos deben ir por el mismo camino. Para ello, la organización debe realizar

una evaluación de los insumos que le entregan sus proveedores y preguntarse,

entre otras cosas, lo siguiente: ¿es necesario contar con ese insumo o puede ser

reemplazado por otro?, ¿ingresa en el sitio y momento apropiado del proceso?,

¿cuál es su grado de calidad y cómo está afectando al proceso?

Dentro de esto, hay que tener en cuenta la información, ¿se está manejando la

información correctamente?, ¿hay exceso de información?, ¿se ingresa por el

sitio y en el momento apropiado? Hay que recordar, que el exceso de información

genera tiempo muerto y por lo tanto, no genera valora agregado ni productividad.

k) Mejoramiento de situaciones importantes

Redefinir el proceso teniendo en cuenta cuáles son las restricciones actuales y

cómo sería si no estuvieran. Es decir, analizar, dentro del proceso, las actividades

claves que existen, ya que son situaciones importantes dentro del proceso que

es necesario jerarquizar.

Como venimos analizando, el proceso tiene la característica de tener

adaptabilidad, por eso se dice que el proceso está adaptado a las restricciones

actuales, ya sean de costo, tiempo o insumo, es decir, que está acotado pero

también se sabe que, ante cualquier inconveniente que surja, como por ejemplo,

un aumento en el precio, el proceso tiende a adaptarse mediante el proceso de

decisión para lograr satisfacer al cliente bajo estas nuevas condiciones.

l) Automatización y/o mecanización

Se refiere básicamente al uso de la tecnología más avanzada, a darle solución

a las operaciones repetitivas del proceso, otorgándole mayor rapidez. A eso se

le llama soluciones operacionales y se ve sobre la marcha, cuando funciona el

proceso. Para poder llevar adelante esta automatización, es necesario definir

hasta el más mínimo detalle y, por lo tanto, es condición prioritaria mejorar la

comunicación en el proceso porque, de lo contrario, habría que esperar hasta

que el producto salga para saber lo que está mal.

Resultados del mejoramiento de los procesos

A través de todo este mejoramiento se obtienen, entre otros, los siguientes

resultados:

• Obtener el output oportuno. Por oportuno hay que entender que se

obtiene un producto adecuado, lo que requiere el cliente, es decir,

se obtiene una salida más oportuna en el tiempo, en la calidad, en la

elaboración y en el encadenamiento con otros procesos.

• Reducir tiempo del ciclo del proceso. En consecuencia, se reduce la


utilización de recursos. Hay que tener en cuenta que el mejoramiento

de los procesos permiten reducir el tiempo del ciclo del proceso sin

modificar el producto.

• Reducir requerimientos de espacio. Es normal que las personas requieran

mayor espacio para trabajar, pero hay que tener cuidado porque se corre

el riesgo de que luego esos espacios no sean utilizados.

• Reducir el número de pasos y aprobaciones. En otras palabras,

podemos definirlo como disminuir la burocratización de los procesos,

lo que implica eliminar una serie de actividades que no agregan valor al

proceso.

• Reducir el output no crítico.

• Reducir el costo del proceso. Porque se eliminan actividades que no

agregan valor (agregan sólo costo mantenerlas), se disminuye la

utilización de recursos al reducir el tiempo del ciclo del proceso, etc.

• Reducir el costo de administración. En estrecha relación con la eliminación

o disminución de las actividades que no agregan valor al proceso.

materialm4

Material obligatorio

• Contenidos desarrollados en el presente módulo.


• BLANCO ILLESCAS. El control integrado de Gestión. México, Editorial

Limusa. 1999.

• CHIGLIONE, L. M. GILLI, J. y GOMEZ FULAO, J. Estructuras y Procesos.

Argentina Ed. Macchi. 1999

• DAFT, R.L. y MARCIC, D. Introducción a la Administración. México, Ed.


• HARRINGTON, J. El mejoramiento de los procesos de la empresa.

Colombia, Ed. Mc Graw Hill. 1993.

• KAPLAN, R. y NORTON, D. Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Edic.

Gestión 2000 S.A. 2002.

• LAUDON, K. y LAUDON, J. (1996): Administración de sistemas de

Información. México, Ed. Prentice Hall. 1996.

• LESCA, H. Información y cambio en la Empresa. Barcelona, Editorial

FundEmi Books. 1991.

• MANGANELLI, R. y KLIEN, M. Cómo hacer Reingeniería. Colombia,

Ed.Norma. 1996.


• MORRIS, D. y BRANDON, J.: Reingeniería, cómo aplicarla en los

negocios. España, Ed.Mc.Graw Hill. 1994.

• POZO NAVARRO, F. La Dirección por sistemas. México, Ed. Limusa.

2000.

actividadesm4

m4 | actividad 1

El sistema de información de AYUPRO

¿Recuerda la fundación AYUPRO?, se la presentamos en la actividad 2 del

módulo 3, oportunidad en la cual estudiamos su sistema de organización y

volvimos a tratarla en la actividad 3 del mismo módulo, donde le ayudamos

a la fundación a resolver los problemas de su sistema decisorio. Le tenemos

muy buenas noticias, hoy me han llamado porque el trabajo que les realizó en

ambos sistemas les gustó tanto que quieren que estudie, analice y resuelva sus

problemas del sistema de información… la paga es muy buena, ¡así que espero

que acepte este nuevo desafío!

De la entrevista obtenida con el directorio de la fundación se pudo obtener la

siguiente información:

A nivel global de la fundación, se observa inminentemente un sistema de

información informal, basado en comunicaciones e informes orales que fluyen en

todas las direcciones. Esta situación es una consecuencia del tipo de estructura

que presenta en la actualidad la fundación y del espíritu de trabajo desarrollado

por la dirección.

Se detectaron las siguientes características comunes a todos los sub-sistemas

de información analizados:

· El procesamiento de información que se lleva a cabo en cada área,

incide y tiene origen en el funcionamiento de la misma, y solo repercute

en la dirección en cuestiones específicas, como el pedido de fondos.

Se trata de dotar a cada área de la mayor autonomía posible.

· Los negocios que se desarrollan en cada taller, no requiere un sistema

de información demasiado complejo, por el contrario, requiere de

información puntual mediante informes breves y fáciles de obtener.

· Tanto las entradas como las salidas del sistema son información

operativa. El sistema no cubre otras necesidades de información como

pueden ser las necesarias para planeamiento, normativa, relacional,

control y gestión, etc.

· La información que genera el sistema es utilizada en su totalidad.

· La configuración actual del sistema no tiene su origen en la planificación

del mismo, sino que responde a las necesidades y desarrollo de las


actividades de la organización, fundamentalmente, las realizadas en

los talleres

· El medio de soporte por excelencia es el informe oral, excepto para la

información de “incorporación de colaboradores o participantes” que

se registra en una planilla, muy simple y sintética.

· Otra información que se obtiene a través de planillas, es la

correspondiente a totales de ingresos por la venta de productos

elaborados en los talleres y las salidas de los productos elaborados.

· Los sistemas son desarrollados manualmente, excepto la información

contable que es llevada a través de un sistema informático con

características de “enlatado”.

· Son pocos los procesos informativos que tienen una frecuencia

conocida. Ninguno de ellos fue establecido por políticas, todo se

desarrolla de acuerdo a la necesidad que se presenta.

La realidad del sistema de información que existente en la fundación, responde

a dos cuestiones fundamentales: a su estructura de trabajo y a la necesidad de

adaptar todo tipo de procesos a los beneficiarios. Esto genera un sistema de

información con una alta flexibilidad para adaptarse a las circunstancias; pero

genera grandes lagunas respecto de la información administrativa, donde no se

orienta el sistema hacia estas cuestiones: no se dispone de información para la

gestión.

En los talleres, la mayor cantidad de información fluye de manera informal y

oral, y no se cuenta con informes, excepto el de ingreso por ventas y egreso de

productos.

Es de destacar que la fundación no cuenta con una formalización en puestos de

trabajos de las distintas áreas funcionales típicas de la empresa, pese a que se

cumplen algunas de las funciones de cada una de ellas.

Actualmente el sistema de información presenta un atraso respecto de la

evolución de los talleres y sus necesidades de gestión. La fundación está

creciendo y se hace imperiosa la necesidad de fijar rumbos concretos, en cuyas

bases se encuentra la información para la gestión.

El sistema en casi su totalidad responde a un esquema de transmisión oral de

información y datos, sin dejar asentado en ningún informe, planilla o formulario,

los que provoca en algunos casos, una duplicación de tareas por no contar con

la información disponible. (Ejemplo: los procesos de conteo de stock se hace

por dirección y por ventas de manera independiente)

En virtud a la información brindada anteriormente se le solicita investigar en el

material básico de la materia, analizar y explicar los siguientes ítems:

1. Graficar al sistema de información de AYUPRO como un sistema y

determinar cómo estarían conformados sus elementos o componentes

(realice para ello todas las suposiciones que requiera).

2. De acuerdo a las características que debe tener una información de


calidad, especifique si todas estas se presentan o no en el caso planteado.

En cualquiera de los dos casos, especifique claramente por qué considera

a la característica presente o ausente y qué implica la misma.

3. ¿Qué tipos de información usted puede ver presente en el caso? Especifique

el tipo de información, su conceptualización y explique cómo se presentaría

la misma, es decir, ejemplifique cuándo y cómo se presenta.

4. ¿Qué tipos de información usted considera que está ausente en el caso?

Especifique el tipo de información, su conceptualización y explique cómo

podría hacerse presente en el caso.

5. ¿Cuáles son los principales problemas que usted puede reconocer o

suponer en el sistema de información de AYUPRO? Especifique en cada

uno, si el caso lo expresa concretamente o si usted lo supone como

consecuencia de alguna otra información que se le brinda y determine

cuáles son las principales consecuencias que trae a la organización ese

problema.

6. Analice las diferentes variables que le permitirán arribar a un correcto

diagnóstico del sistema de información.

7. De acuerdo a la información que se brinda sobre el sistema de información,

¿puede usted inferir el tipo de control de gestión que se está realizando en

la organización? Fundamente su respuesta y realice todas las suposiciones

que considere necesarias para desarrollar el tema.

m4 | actividad 2

Pequeños desafíos en relación al sistema de información

A continuación, se le plantean una serie de desafíos a los cuales usted deberá

responder fundamentando sus opiniones a través de los contenidos conceptuales

del tema en referencia, realizando las aplicaciones prácticas al caso que se le

plantea.

1. Usted está asesorando hace unos días a una organización que se dedica

a la ayuda comunitaria en zona desfavorecidas de Argentina y uno de

los miembros de la organización le ha dicho que todos los problemas

que existen en el sistema de información se deben a que no tienen un

adecuado sistema informático que le permita tener la información precisa

en el momento oportuno. Es más, le ha dicho que está convencido que

el día que puedan incorporar esta tecnología a la organización, los

problemas que los aquejan en el sistema de información se terminarán.

¿Está usted de acuerdo con lo que opina esta persona? Fundamente

acabadamente su respuesta.


2. Usted está estudiando el sistema de información de una organización que

se dedica a la defensa de los derechos humanos, uno de los miembros

de dicha organización le ha expresado que no comprende con claridad

para qué sirve el sistema de información en las organizaciones. Para

poder explicárselo, usted debe elaborar un informe donde se reflejen los

diferentes objetivos que conforman la esencia del sistema de información

de esta organización.

3. Hace seis meses que esta asesorando a una empresa que se dedica a la

protección y el cuidado de niños con capacidades especiales. Ya analizó

y realizó los cambios que se necesitaban en el sistema de organización,

decisión e información de la organización y ahora está procurando

transformar su proceso de control a fin de mutar de un sistema tradicional

a un sistema estratégico, pero el gerente general de la organización no

comprende cuál es la importancia de realizar este cambio, cuáles son las

características de ambos controles y qué beneficios le traería hacer esta

transición. ¿Podría explicárselos usted? Tenga cuidado con el informe

que elabora, ya que de él dependerá su continuidad de trabajo.

4. Conceptualice cada uno de los tipos y modos de control que existen,

especificando en cada uno de ellos en qué área de la organización

considera que puede ser implementado y por qué.

m4 | actividad 3

¡vamos por más!

Su seriedad en el trabajo realizado en AYUPRO y su gran profesionalismo le

han valido la continuidad laboral en esta organización. Ahora tiene que realizar

análisis de sus procesos y revisión del control de gestión y no es el último

trabajo que tendrá en la organización, así que siga con el esfuerzo con el que

venía trabajando.

El principal objetivo de la fundación AYUPRO se refleja en la misión que sus

fundadores plantearon alcanzar como institución. Para lograrlo, estratégicamente

han organizado sus actividades en torno a cuatro proyectos: Programa Cuidado

y Contensión, Programa Centro de Día, Programa Centro de Formación y

Ubicación Laboral y Programa Taller Protegido de Producción. En cada uno de

ellos, acorde a sus objetivos específicos, se desarrollan distintas actividades.

El beneficiario logra mejorar su calidad de vida y su inserción social y laboral a

través de la participación personal en los diferentes programas. Esta participación

está condicionada a los gustos personales y a las propias capacidades del

beneficiario.


El relevamiento de información se ha realizado dentro de los procesos

administrativos que desarrollan en uno de los programas en particular, el TALLER

PROTEGIDO DE PRODUCCIÓN.

Este programa cuenta con una serie de actividades orientadas a generar en dicha

actividad un microemprendimiento autosustentable y generador de empleo,

contando para ello con dos talleres: Carpintería y Vivero, de los cuales el último

será objeto de estudio.

El vivero “Brisas de Jacarandá” está a cargo de un coordinador (Manuel Sánchez

que es un Ingeniero Agrónomo) y de una profesional del área de formación de los

beneficiarios, que tiene la responsabilidad de llevar adelante todos los procesos

administrativos que intervengan en el proyecto (responsable del proyecto).

En el vivero se desarrollan procesos habituales a un microemprendimiento

con fin de lucro, ya que trata de asemejarse lo más posible a él, en el cuál se

pudieron verificar tres funciones fundamentales: Producción, Comercialización y

Administración.

Dentro de la función de Producción se encuentran aquellos procesos referidos

a generación de plantines, florales y plantas que serán productos para la venta.

Se destaca que hubo una serie de productos que no tuvieron continuidad en el

área, como por ejemplo, la producción de macetas cerámicas, ornamentación

de macetas y lumbricario.

La función de comercialización comprende la venta de los productos en el mismo

local del vivero y la venta en puestos ambulantes de manera personal por los

beneficiarios en Av. Rafael Núñez.

La función de Administración, lleva a cabo entre otros procesos, el de gestión de

tesorería y el de gestión de stock, siendo estos procesos los que constituyen el

objeto del presente estudio.

Es necesario aclarar en primera instancia que los procesos que se describen

a continuación son realizados por los beneficiarios en conjunto con los

responsables del proceso cumpliendo la función de orientadores. Al tratarse de

la formación de la persona en estas actividades, se procura que las mismas sean

realizadas por ellas, con lo cual no existe una persona en una o varias tareas

específicas.

La gestión de tesorería incluye, a su vez, entre otros, los siguientes dos procesos:

el proceso manejo de fondos generados por ventas y el proceso de compras de

materias primas para producción.

El proceso de manejo de fondos generados por ventas comienza cuando el

beneficiario entrega al responsable del proceso y del proyecto el dinero obtenido

por las ventas y la planilla de ventas donde ha estado asentando lo que vendió y el

monto recibido. El responsable del proceso, recibe ambas cosas (un sobre con el

dinero y la planilla) y también los productos que han quedado sin vender. En ese

momento, comienza a realizar un arqueo de caja por cada planilla y un control

del stock, es decir, corroborar que los productos que quedan coincidan con la

diferencia entre lo que se llevó el beneficiario y lo que vendió. Si la información de

la planilla y el dinero que se encuentra en el sobre coincide y el control de stock

es correcto, el responsable procede a cerrar planilla de ese beneficiario, para lo


cual, escribe en la planilla de ventas la leyenda “conforme conciliación y control

de stock”, saca una fotocopia a la planilla de ventas y archiva la original en la

carpeta de ventas y la fotocopia en el legajo del beneficiario. Si la información

de la planilla y el dinero que se encuentra en el sobre NO coincide o el control

de stock NO es correcto, el responsable procede a hablar con el beneficiario

para ver dónde está el problema, qué fue lo que sucedió para que no coincida

y posteriormente procede a cerrar planilla de ese beneficiario, para lo cual,

escribe en la planilla de ventas lo sucedido (faltante o sobrante de caja o faltante

o sobrante de stock y lo conversado con el beneficiario) y procede a sacar una

fotocopia a la planilla de ventas y archiva la original en la carpeta de ventas y la

fotocopia en el legajo del beneficiario. Al finalizar el día, realiza un arqueo de caja

final, para lo cual contabiliza las totalidades de las planillas (habiendo salvado

los errores pertinentes) y luego procede a contabilizar el dinero, el cual debería

coincidir (pues ya se ha contabilizado con cada planilla). Si coincide, procede a

hacer el cierre definitivo del día y deja el dinero en la caja que está en dirección,

para que ellos depositen al día siguiente en el banco. Si no llegara a coincidir,

comunica este hecho al directorio de la fundación para que trate el tema.

En virtud a la información brindada anteriormente se le solicita investigar en la

bibliografía de la materia, analizar y explicar los siguientes ítems:

1. ¿Qué tipo/s de control/es reconoce en el proceso de manejo de fondos

generados por ventas? Fundamente su respuesta.

2. ¿Considera conveniente que la organización realice algún tipo de cambio en

relación a sus tipos de control, ya sea incorporando algún tipo o eliminando

alguno de los que realiza?

3. Se le ha solicitado que le defina a esta área (Proyecto vivero) cuáles son

los indicadores de gestión que considera deberían formar parte del sistema

de Control de Gestión total. Establezca el ratio y fundamente su elección

explicándoles por qué es importante contar con dicha información.

4. Realice el diagrama de flujo o cursograma del proceso de manejo de fondos

generados por ventas.

5. Determinar los clientes que tiene el proceso, explicando y fundamentando

su elección.

6. Analice si el proceso presenta las características de un proceso bien definido

fundamentando su elección. Especificar en cada características, si se

encuentra presente o ausente, cuales son los beneficios o perjuicios que

esto le traería, si debe hacerse alguna corrección, cuál sería y cómo se haría.

7. Analice el proceso manejo de fondos generados por ventas, para lo cual debe

estudiar el cumplimiento de sus tres objetivos básicos, es decir, analice si el

proceso cumple con sus objetivos de efectividad, eficiencia y adaptabilidad;

para lo cual deberá examinar cada una de las medidas que conforman estos

objetivos.

8. Determine y explique cuáles son las técnicas de mejoramiento de los procesos

que aplicaría en este proceso bajo estudio (manejo de fondos generados por

ventas), fundamentando su elección y explicándole a la organización, cuáles


serían los beneficios que le traería este mejoramiento.

m4 | actividad 4

¿Analizamos otro proceso?

Seguimos trabajando para AYUPRO…. No hace falta que le digamos que están

contentos con su trabajo, ¿no?

Ahora lo han llamado porque quieren que analice otro de sus procesos ya que las

recomendaciones y el informe que usted elaboró para el taller del vivero ha dado

sus frutos y el mismo está funcionando como nunca antes había funcionado.

El mejoramiento del mismo ha sido tan sorprendente que ni el directorio puede

creerlo.

Ahora quieren que analice el proceso de compras y control de stock del mismo

vivero y que elabore para ellos un informe similar al anterior.

En cuanto al proceso de compras de materias primas comienza con el pedido

de materiales que hace el coordinador del proyecto (Manuel Sánchez) de

manera verbal al responsable del mismo. El responsable del proyecto determina

la disponibilidad de fondos existentes y la compara con el monto de la compra,

de modo que si no se cuenta con ese dinero se lo solicita a la dirección, ésta

lo provee y se lo entrega a la persona que vaya a realizar efectivamente la

compra. Si no se tuviera el dinero disponible para hacerlo, se le solicita a la

dirección quien analizará el caso y tomará una decisión de acuerdo a lo que su

criterio personal le parezca lo más conveniente. De ser la decisión negativa, el

responsable del proyecto le informa al coordinador que no se puede efectuar

la compra solicitada. De ser positiva la respuesta, el responsable del proyecto

recibe el dinero solicitado y anota en una hoja que él mismo elaboró a mano, el

dinero que le entregó el directorio y en qué fecha, para procurar cancelar ese

préstamos con las ventas realizadas del día.

Históricamente el vivero necesitó ser apoyado por los recursos financieros que

aportaba la dirección, no cumpliendo con uno de los objetivos que es el de

autosustentarse. Aún así, se adujo que de algunos meses atrás a hoy, el vivero

no necesitó de la dirección para solventar ninguna actividad.

Para realizar la gestión de stock el responsable del proyecto tiene en cuenta un

aspecto relacionado con las ventas, el cual es el lugar donde se realice la misma.

Si la venta es realizada en el vivero (en su lugar físico) cuando el cliente pide

el producto el vendedor realiza una comprobación de stock de ese producto

de manera visual. Si el vivero posee el mismo se procede a la venta, y de no

poseerlo el vendedor procede a intentar una venta de algún producto similar y

también pone en aviso a la producción sobre el faltante del mismo.

Si la venta se realiza en los puestos ambulantes de la Av. Rafael Núñez, el

coordinador del proyecto se encarga de armar los lotes con los que los vendedores


operarán en su jornada. Al principio del día, el coordinador del proyecto (Manuel

Sánchez) controla de manera visual el stock que posee, selecciona lo que se

venderá, arma los lotes necesarios y se los entrega a los vendedores, para que

se procedan a las ventas.

En virtud a la información brindada anteriormente se le solicita analizar y explicar

los siguientes ítems:

1. ¿Qué tipo/s de control/es reconoce en el proceso de manejo de fondos

generados por ventas? Fundamente su respuesta.

2. ¿Considera conveniente que la organización realice algún tipo de cambio

en relación con sus tipos de control, ya sea incorporando algún tipo o

eliminando alguno de los que realiza?

3. Se le ha solicitado que le defina a esta área (Proyecto Vivero) cuáles son

los indicadores de gestión que considera deberían formar parte del sistema

de Control de Gestión total. Establezca el ratio y fundamente su elección

explicándoles por qué es importante contar con dicha información.

4. Realice el diagrama de flujo o cursograma del proceso de manejo de fondos

generados por ventas.

5. Determine los clientes que tiene el proceso, explicando y fundamentando su

elección.

6. Analice si el proceso presenta las características de un proceso bien definido

fundamentando su elección. ¿Cuáles son los beneficios o perjuicios que esto

le traería, si debe hacerse alguna corrección, cuál sería y cómo se haría?

7. Analice el proceso de manejo de fondos generados por ventas, para lo

cual debe estudiar el cumplimiento de sus tres objetivos básicos, es decir,

analice si el proceso cumple con sus objetivos de efectividad, eficiencia y

adaptabilidad; para lo cual deberá examinar cada una de las medidas que

conforman estos objetivos.

8. Determine y explique cuáles son las técnicas de mejoramiento de los procesos

que aplicaría en este proceso bajo estudio (manejo de fondos generados por

ventas), fundamentando su elección y explicándole a la organización cuáles

serían los beneficios que le traería este mejoramiento.


glosariom4

Administración de base de datos: se refiere a los aspectos más técnicos y

operacionales de los datos, incluyendo el diseño y operación físicos de las bases

de datos.

Administración de información personal: herramienta en paquete

de base de datos diseñada para dar soporte a tareas específicas de

oficina de administración de datos para un trabajador de la información.

Administración del flujo de trabajo: el proceso de agilización de los

procedimientos de negocios, de manera que los documentos circulen fácilmente

de una unidad a otra.

Almacenamiento de datos: inventarios manuales o automatizados de datos.

Análisis del impacto organizacional: estudio de la manera como un sistema

propuesto afectará a la estructura de la institución, a las actividades, toma de

decisiones y operaciones.

Análisis estructurado: método para definir las entradas, procesos y salidas de

un sistema y para hacer una partición de los sistemas en subsistemas o módulos

que muestren un modelo gráfico lógico de flujo de información.

Base de datos: colección de datos organizada para dar servicio a muchas

aplicaciones al mismo tiempo al organizar los datos de manera que se encuentren

en una sola localización.

Cultura: conjunto de creencias de sus miembros que determinan qué, cómo,

dónde y quién debe producir el producto o servicio de la organización.

Departamento de sistemas de información: la unidad organizacional formal

que es responsable de la función de sistemas de información en la institución.

Diagrama de flujo de datos: herramienta principal en el análisis estructurado

que ilustra gráficamente los procesos que componen el sistema y el flujo de

datos entre ellos.

Diagrama de flujo del sistema: herramienta de diseño gráfico

que describe el medio físico y la secuencia de pasos de

procesamiento que se usan en todo un sistema de información.

Estación de trabajo: computadora de escritorio con capacidades poderosas de


gráficas, matemáticas, procesamiento y comunicaciones, como así la capacidad

de realizar diversas tareas complicadas a la vez.

Estudio de factibilidad: una manera para determinar si una solución es

alcanzable dados los recursos y limitaciones de una institución.

Factibilidad económica: determina si los beneficios de la solución propuesta

rebasa o no los costos.

Factibilidad operativa: determina si la solución propuesta es deseable dentro

del marco administrativo y organizacional existente.

Factibilidad técnica: determina si la solución propuesta puede ser implantada

con el hardware, software y los recursos disponibles.

Hardware de computadora: equipo físico usado para la entrada, procesamiento

y salida de un sistema de información.

Organigrama de estructura del sistema de información: documentación del

sistema que muestra los niveles de diseño, la relación entre los niveles y el lugar

general en la estructura de diseño puede documentar un programa, un sistema

o parte de un programa.

Plan de sistemas de información: un plano en donde se indica la dirección del

desarrollo de los sistemas, los razonamientos, la situación actual, la estrategia

administrativa, el plan de implantación y el presupuesto.

Procesamiento: la conversión de datos de entrada en una forma más significativa

para las personas.

Pruebas de sistemas: prueban el funcionamiento del sistema de información

como un todo con el objeto de determinar si los módulos discretos pueden

funcionar conjuntamente como se planeó.

Requerimientos de información: una declaración detallada de las

necesidades de información que debe de satisfacer un nuevo sistema,

identifica quién necesita qué información y cuándo, dónde y cómo.

Sistemas a nivel administrativo: sistemas de información que apoyan al

seguimiento, control, toma de decisiones y actividades administrativas de los

gerentes de nivel medio.

Sistemas centrales: sistemas que dan soporte a las funciones que son

absolutamente críticas para una institución.


Sistemas de apoyo a las decisiones: Sistemas de cómputo al nivel de dirección

de una institución que combinan los datos y que cuentan con modelos analíticos

sofisticados para dar soporte a la toma semiestructurada y estructurada de

decisiones.

Sistemas de automatización de oficinas: sistemas de cómputo, como

procesadores de palabras, sistemas de correo de voz y videoconferencias, que

se diseñan para incrementar la productividad de los trabajadores de información

en la oficina.

Sistemas de información estratégicos: sistemas de cómputo a cualquier

nivel de la institución que cambia las metas, operaciones y productos, servicios

o relaciones ambientales para ayudar a la institución a ganar una ventaja

competitiva.

Sistemas de información para la administración: sistemas de información

a los niveles administrativos de una institución que sirven a las funciones de

planeación, control y toma de decisiones al proporcionar informes rutinarios,

resumidos y por excepción.

Sistemas de nivel estratégico: sistemas de información que dan soporte a las

actividades de planeación a largo plazo de la alta dirección.

Sistemas de nivel operacional: sistemas de información que hacen el

seguimiento de las actividades y operaciones elementales de la institución.

Sistemas de soporte de ejecutivos: sistemas de información al nivel

estratégico de una institución diseñados para la toma de decisiones no

estructuradas mediante las gráficas y las comunicaciones avanzadas.

Sistemas de trabajo del conocimiento: Sistemas de información

que ayudan a los trabajadores del conocimiento en la creación

e integración de nuevos conocimientos en la organización.

Sistemas interinstitucionales: sistemas de información que automatizan el flujo

de información a través de las fronteras institucionales y enlazan a la empresa

con sus clientes, distribuidores o proveedores.


evaluación

La versión impresa no incluye las actividades obligatorias (parciales). Las

mismas se encuentran disponibles directamente en Plataforma.

Escucha Activa

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