¿es el endomarketing una herramienta de valor en la
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¿ES EL ENDOMARKETING UNA HERRAMIENTA DE VALOR EN LA COOPERACIÓN ENTRE ÁREAS INTERNAS DE UNA ORGANIZACIÓN? MARILUZ PEÑA GUILLERMO ANDRÉS MARÍN UNIVERSIDAD EAFIT ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN BOGOTÁ 2019
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¿ES EL ENDOMARKETING UNA HERRAMIENTA DE VALOR EN LA
COOPERACIÓN ENTRE ÁREAS INTERNAS DE UNA ORGANIZACIÓN?
MARILUZ PEÑA
GUILLERMO ANDRÉS MARÍN
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ
2019
2
¿ES EL ENDOMARKETING UNA HERRAMIENTA DE VALOR EN LA
COOPERACIÓN ENTRE ÁREAS INTERNAS DE UNA ORGANIZACIÓN?
Mariluz Peña
Guillermo Andrés Marín
Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de Magíster
en Administración
Asesores: Luis Mauricio Bejarano y Beatriz Uribe de Correa
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
BOGOTÁ
2019
3
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 8
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ................................... 9
3. OBJETIVOS ....................................................................................................... 13
3.1 Objetivo general ........................................................................................ 13
3.2 Objetivos específicos ................................................................................ 13
4. MARCO TEÓRICO ......................................................................................... 14
4.1 Endomarketing, o marketing interno ......................................................... 14
4.2 La cooperación entre áreas o departamentos en una empresa ................ 22
4.3 Modelos de endomarketing y su relación con la cooperación ................... 28
5. METODOLOGÍA ................................................................................................ 43
5.1 Tipo de investigación ................................................................................ 43
5.2 Instrumentos ............................................................................................. 43
5.3 Muestra ..................................................................................................... 44
6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................ 45
6.1 Desarrollo de endomarketing en las empresas ......................................... 45
6.2 Objetivos de la estrategia de endomarketing ............................................ 46
6.3 Logro de los objetivos de endomarketing ................................................. 47
6.4 Programa de capacitación interno ............................................................ 47
6.5 Divulgación de los resultados, metas o estrategias de cada dependencia ........................................................................................................................ 48
6.6 Talleres ..................................................................................................... 49
6.7 Generación de una mentalidad de servicio ............................................... 49
6.8 Capacitación a líderes .............................................................................. 50
6.9 Comunicación entre dependencias ........................................................... 50
6.10 Reuniones periódicas ............................................................................. 51
6.11 Sistema de incentivos interno ................................................................. 51
6.12 Fomento de la colaboración .................................................................... 52
6.13 Participación en las decisiones fundamentales ...................................... 52
6.14 Endomarketing y cooperación ................................................................ 52
7. CONCLUSIONES .............................................................................................. 54
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 55
ANEXO 1 ............................................................................................................... 59
4
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Elementos de la cooperación………………………………………….....23
Figura 2. Modelo marketing interno de Berry………………………………………29
Figura 3. Modelo marketing interno de Grönroos……………………………….…34
Figura 4. Modelo integrado cooperación y marketing interno propuesto ………42
5
LISTA DE TABLAS Tabla 1. Resumen de algunas de las definiciones de endomarketing………...20
Tabla 2. Denominaciones para los entrevistados ……………………………….60
6
RESUMEN
La profundización de un concepto como endomarketing y su aplicabilidad
son aspectos importantes, dada la revolución de la gestión del desempeño que
está en pleno desarrollo en las organizaciones de diferentes geografías, donde se
está reevaluando cada aspecto de sus programas para contribuir a la alineación
entre áreas y para garantizar mayor productividad y un mejor clima laboral. La
mayoría de las personas que tenemos un empleo y que pertenecemos a un área
de la empresa en la que laboramos, entendemos desde la misma experiencia que
si hay un factor de motivación directo y que existe una sensibilidad frente al
proceso del otro, el grado de error es menor a la hora de ejecutar una acción o de
implementar cualquier proceso. El objetivo de la presente investigación es
determinar y analizar si la aplicación de estrategias de endomarketing favorecen
tanto la cooperación entre áreas internas de las organizaciones como su impacto
dentro del desempeño de las necesidades de las mismas, con el fin de abordar las
ideas, las experiencias y los resultados que se logran al aplicarlo. A través de
entrevistas a cinco participantes en Bogotá y Medellín y usando una metodología
cualitativa de corte interpretativo, se encuentran evidencias de la gestión que se
realiza con el endomarketing para la cooperación, y del escenario en el que se
desarrollan estas estrategias dentro de las organizaciones.
Palabras clave: endomarketing, cooperación, clima laboral, gestión del desempeño
7
ABSTRACT
The deepening of a concept such as endomarketing and its applicability are
important aspects given the performance management revolution that is in full
development in organizations from different geographies, where it has been
reassessing every aspect of this programs to contribute to the alignment between
areas, higher productivity and better working environment. The majority of people
who have a job and belong to an area of the company where we work, we
understand from the same experience that if there is a direct motivation factor and
there is a sensitivity to the process of the other, the degree of error is lower when it
comes to execute an action or implement any process. The objective of the present
research is to determine and analyze whether the application of endomarketing
strategies favors both cooperation between internal areas of organizations and
their impact on the performance of their needs, in order to address ideas,
experiences and results that are achieved by applying it. Through interviews with
five participants in Bogotá and Medellin, and using a qualitative interpretive
methodology, there is evidence of the management carried out with endomarketing
for cooperation and the scenario in which these strategies are developed within
organizations.
Keywords: endomarketing, cooperation, labor climate, performance
management
8
1. INTRODUCCIÓN
El escenario de competitividad actual muestra un evidente cambio en la
fuerza laboral que, a su vez, genera diferentes expectativas, necesidades y
demandas de lo que tradicionalmente se manejaba en el modelo de negocio
organizacional. Según el informe de Deloitte (2017) sobre tendencias globales de
capital humano, las organizaciones enfrentan un cambio radical en el contexto de
la fuerza laboral, el lugar de trabajo y el mundo laboral.
Tradicionalmente las compañías se habían venido preocupando por
fortalecer sus procesos y productos para lograr posicionamiento; sin embargo, hoy
ya están usando toda su experiencia y trayectoria para fortalecerse internamente,
lo cual se considera una oportunidad para crear, rediseñar e implementar
herramientas que evolucionen de manera constante, pero que con el tiempo
mantengan su valor para que así puedan proteger su ventaja competitiva en el
mercado.
Este escenario de entrada ya les plantea a las compañías el desafío de
aumentar el valor que generan dentro de un marco interno, para reinventar sus
prácticas, definir nuevos elementos de competitividad y, de forma muy relevante,
trabajar en el talento de sus compañías (Urrego, 2013).
Todo lo anterior se relaciona con el concepto de endomarketing. Berry y
otros (1976) plantean que si se satisfacen las necesidades de los empleados de la
organización, la probabilidad de satisfacer las necesidades de los consumidores
es alta, y que la necesidad que tienen las compañías de buscar métodos para
incrementar la eficiencia de sus recursos y sus colaboradores incluye las
estrategias de potenciación de la calidad de vida de los colaboradores,
satisfacción individual y desarrollo de habilidades.
De acuerdo con esto, resulta necesario evaluar el grado de aplicación de
estos elementos en diferentes tipos de compañías, con el propósito de analizar su
9
impacto en la cooperación de las áreas, para lograr los objetivos de efectividad en
una compañía y establecer algunas pautas de gestión.
A partir de lo anterior, con el presente trabajo de investigación se pretende,
por medio de una metodología de entrevista cualitativa, determinar y analizar la
aplicación de estrategias de endomarketing para optimizar no solo la cooperación
entre áreas internas, en organizaciones que cuenten con una estrategia de
endomarketing definida, con presencia en Bogotá y Medellín, sino también su
impacto dentro del desempeño de las necesidades de las áreas internas, con el fin
de abordar ideas y experiencias, al igual que los resultados que se logran con su
aplicación.
2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
En la actualidad, las organizaciones se enfrentan a un desafío estratégico
en el cual necesitan especificar de forma acertada los mecanismos que les va a
permitir competir en el mercado de forma efectiva, teniendo en cuenta las
constantes fluctuaciones del mercado. En este contexto surge la necesidad de
buscar alternativas que les permita generar en sus operaciones ventajas que se
mantengan con el tiempo.
En Colombia, según Portafolio (2018), 8,3 millones de personas, que
corresponden al 36% de la población, se encuentran en un empleo formal, y en la
formalidad de las organizaciones es altamente común que se cuente con un
organigrama basado en diferentes departamentos o áreas. La vivencia personal
respecto a la cooperación de los individuos con el personal de otras áreas plantea
un tema muy interesante para investigar, con respecto a las brechas que se
generan por la falta de esa cooperación entre áreas técnicas y del negocio, y que
afectan el modelo productivo de las organizaciones, y de manera específica a las
10
que se escogieron para este estudio y que se encuentran ubicadas en las
ciudades de Bogotá y Medellín.
A pesar de que en la actualidad para las compañías es claro el concepto de
integración de las diferentes áreas que las conforman, existen ciertas brechas en
cooperación, que se profundizan en la misión que tienen unas y otras dentro de
los roles que ejecutan. Mientras las áreas técnicas de las compañías viven en un
mundo de requerimientos y deberes establecidos por los estándares que deben
seguir, las áreas de negocio viven la presión de si al final de cada período de
facturación hubo ganancias o pérdidas. Su relación interna se convierte entonces
en una lucha permanente por la integración y la interrelación exitosa, para
consolidar procesos de mejoramiento desde el nivel interno.
En cuanto al panorama para Colombia, no parece haber una clara gestión
desde las organizaciones para configurar sus equipos e intentar enfocarlos en
ambientes cooperativos. Quizás en otros países es posible enmarcar de manera
más sencilla algunas iniciativas orientadas a la cooperación y el trabajo conjunto,
desde la cultura organizacional.
Por otra parte, tampoco a nivel académico se visualiza una profundidad en
cuanto a temáticas de habilidades blandas para los profesionales que permitan
orientar este concepto, por lo cual es de esperarse que el desempeño de las
organizaciones carezca de un contenido de cooperación, si este no se ha
sembrado en alguna parte del proceso de formación.
No se cuenta con mucha evidencia que permita diagnosticar el grado de
cooperación con el que actualmente funcionan las organizaciones; sin embargo,
para el logro de sus resultados se considera de alta importancia cualquier
herramienta que pueda aproximar a un estado general de este concepto en las
organizaciones.
Cada empresa cuenta con sus propias estrategias para mejorar al interior el
clima organizacional. Estas estrategias buscan un acercamiento entre
dependencias o áreas. Algunas de estas estrategias se implementan de forma
11
general o poco formal en los manuales de convivencia, por medio de cursos
especiales o motivacionales o, sencillamente, del aporte que pueda hacer el jefe
del área. Si el problema de comunicación entre dependencias resulta ser grave, o
si existen evidencias claras de que los resultados organizacionales están siendo
afectados por la falta de cooperación entre departamentos, entonces la solución a
este problema deja de ser informal y entra en el plan prospectivo empresarial,
donde a nivel ejecutivo se generan estrategias de cooperación que entran a formar
parte de las metas que debe cumplir cada jefe de departamento. En este trabajo
se propone, en primera medida, una estrategia formal y novedosa para mejorar los
índices de cooperación entre departamentos, y se trata de aplicar principios de
endomarketing o marketing interno, como ejes articuladores en estrategias
ejecutivas para mejorar la cooperación.
Pero ¿por qué endomarketing?, ¿qué tiene que ver este concepto con la
cooperación entre áreas? La motivación de este planteamiento comienza con el
gran número de casos exitosos que se reportan en la actualidad, donde el
marketing interno ha resultado ser una estrategia válida y efectiva para mejorar los
resultados empresariales. Tradicionalmente, el esquema de manejo de la mejora y
sostenibilidad de una compañía se relacionaba siempre dentro del contexto
externo de la misma: clientes, entidades regulatorias, proveedores y asociados.
Hoy este concepto se ha quedado corto. Es precisamente por ello que ha
surgido el concepto de marketing interno, el cual, según Mijael (2017), es el
conjunto de estrategias y acciones propias del marketing que se ejecutan al
interior de las compañías, con el fin de generar los diferenciadores en la
experiencia que tienen todas los asociados de una empresa. Una característica
fundamental del endomarketing es la necesidad de generar un cambio de
pensamiento en los trabajadores y directivas, sobre todo en la concepción que se
tiene del compañero, del jefe o del subalterno. El endomarketing propone ver a los
empleados como clientes, y su trabajo, como producto o servicio, para así aplicar
las estrategias tradicionales del marketing externo, con el fin de buscar la
12
satisfacción de este nuevo “cliente”, al venderle un mejor “producto”. Se trata de
un paradigma esencialmente interno, que busca resultados externos. Si los
clientes internos están satisfechos, los externos (verdaderos clientes) también lo
estarán. Es aquí donde se encuentra el primer punto en común con el tema de
cooperación: tanto el endomarketing como la cooperación entre departamentos
son aspectos internos de la empresa. Esto conduce a la siguiente pregunta: ¿Si el
endomarketing ha aportado de forma positiva y significativa a mejorar la
satisfacción de los clientes externos, no podría también servir para mejorar la
cooperación entre áreas?
El escenario actual en el que se encuentran las organizaciones presenta
una clara necesidad de buscar opciones para el fortalecimiento de los resultados
de los objetivos y, así mismo, el camino por el cual se llega a ellos. En este punto,
podemos inferir el aporte a esta situación que se podría desde el endomarketing.
Si bien se cuenta ya con un amplio contenido en cuanto a los aportes que realiza
el marketing interno en las organizaciones para la satisfacción de empleados y
clientes, es posible percibir que en los ambientes corporativos hay una carencia de
cohesión y cooperación frente al desarrollo de las funciones a todo nivel.
Algunos autores como Boshoff y Tait (1996), Caruana y Calleya (1998) y
Bohnenberger (2005) han presentado las posibles asociaciones que existen entre
el marketing interno y el compromiso organizacional, y dentro de sus estudios
indican que el marketing interno puede ser una alternativa para aumentar el
compromiso organizacional de los empleados. Si bien estos resultados
corresponden a contextos puntuales organizacionales, la cuestión que se plantea
en el presente trabajo es cómo se podría analizar la cooperación desde los
modelos de endomarketing existentes, para analizar su aplicación en una
organización.
De acuerdo con lo expuesto, el problema de investigación se plantea desde
los tres enfoques que se describen a continuación.
13
Un enfoque empresarial, donde el problema por resolver es la falta de
cooperación entre departamentos.
Un enfoque académico, donde el problema por resolver es la necesidad de
saber si el endomarketing efectivamente puede servir para mejorar niveles
de cooperación, identificando para ello aspectos particulares de dicho
modelo que puedan ser aplicados.
Un enfoque mixto (empresarial/académico), donde se el problema por
resolver es el de verificar la consistencia de lo encontrado en el enfoque
académico, y su aplicación real en el ambiente corporativo.
3. OBJETIVOS
3.1 Objetivo general
Determinar si la aplicación de estrategias de endomarketing favorece la
cooperación entre áreas internas de una organización, con el fin de explorar si
este cumple un propósito de cooperación en las diferentes áreas de la
organización.
3.2 Objetivos específicos
3.2.1 Identificar en los modelos de endomarketing elementos que se
relacionen con la mejora del trabajo cooperativo entre las áreas internas de una
organización.
3.2.2 Explorar cómo se cumplen los objetivos de la estrategia de
endomarketing en las organizaciones objeto de estudio.
3.2.3 Indagar la coherencia que hay entre la idea de cooperación del
endomarketing y su implementación dentro de las organizaciones objeto de
estudio.
14
4. MARCO TEÓRICO
Este proyecto tiene como objetivo determinar y analizar si la aplicación de
estrategias de endomarketing favorece la cooperación entre áreas internas en
empresas que cuenten con una estrategia de endomarketing definida, y que
tengan presencia en Bogotá y Medellín.
De acuerdo con este objetivo, los conceptos teóricos que se deben
desarrollar, y sobre los cuales se fundamenta esta investigación son, por un lado,
aquellos relacionados con el endomarketing, y su aplicación para mejorar el
desempeño en las organizaciones; por otro lado, las estrategias de cooperación
desarrolladas, entre áreas técnicas y áreas de negocios de las empresas,
alrededor de lo cual se deben analizar aspectos tales como la necesidad de
implementar estas estrategias, sus alcances, el impacto de su implementación y
las nuevas tendencias. Sin embargo, en este trabajo se plantea que estas dos
vertientes teóricas podrían no ser independientes, y, por el contrario, que es
posible generar estrategias de endomarketing que permitan optimizar el desarrollo
de dichas estrategias de cooperación entre el área técnica y la de negocios.
Por lo tanto, a medida que se vaya desarrollando el marco teórico se irán
identificando estos hilos teóricos que concatenan el endomarketing con la
cooperación entre áreas, y que fundamentan los elementos de mejora y su
aplicación, que se proponen al finalizar el proyecto.
4.1 Endomarketing, o marketing interno
A continuación, en la tabla 1 se presenta en orden alfabético un resumen de
algunas de las definiciones de endomarketing, también llamado marketing interno,
que se han planteado en la literatura a lo largo del tiempo, y dentro de las cuales
se pueden analizar su contexto y su objetivo.
15
Tabla 1. Resumen de algunas de las definiciones de endomarketing
Autores Definición de endomarketing
Ahmed y Rafiq (2000, pp.
449-462; 2002, pp. 3-12)
El uso de un enfoque de marketing típico dirigido a la motivación de los
empleados, para la implementación e integración de estrategias en la
organización orientadas al cliente interno.
Un esfuerzo planificado que utiliza un enfoque similar al marketing para
superar la resistencia de la organización al cambio y para alinear,
motivar y coordinar e integrar de manera funcional a los empleados
hacia la implementación efectiva de estrategias corporativas y
funcionales con el fin de ofrecer la satisfacción del cliente a través de
un proceso de creación empleados motivados y orientados al cliente.
Berry y otros (1976, p. 8) El marketing interno se ocupa de poner a disposición productos
internos que satisfagan las necesidades de un mercado interno vital
(empleados) y satisfagan los objetivos de la organización. Capacidad
de una empresa minorista para satisfacer las necesidades de sus
clientes externos.
Berry y Parasuraman
(1991, p. 169)
Atraer, desarrollar, motivar y retener empleados calificados a través de
productos-empleo que satisfagan sus necesidades. La filosofía de
tratar a los empleados como clientes, y es la estrategia de dar forma a
productos de trabajo para adaptarse a las necesidades humanas.
Bohnenberger (2005, pp.
41-42)
Es una extensión del marketing externo, el concepto de marketing
englobado al cliente externo e interno, como alternativa para mejorar el
desempeño de la empresa. Es una filosofía de gestión que tiene por
objetivo una actuación eficaz en el ambiente externo de la
organización, por medio de un ambiente de trabajo adecuado, que
respete las necesidades y los deseos de los empleados, y con una
orientación generalizada de todos los empleados para la satisfacción
del cliente externo.
Cerqueira (1999, p. 51) Proyectos y acciones que una empresa debe tomar para consolidar la
base cultural de compromiso de su personal como el desarrollo
adecuado de su diversas tecnologías.
De Bruin-Reynolds y otros
(2015, p. 28)
El marketing interno es el mecanismo que conecta la satisfacción del
empleado y la satisfacción del cliente.
Flipo (1986, pp. 5-14) Fuerza que los ejecutivos de marketing tienen para poner en práctica
sus estrategias de marketing y desarrollar un concepto interno de
orientación al cliente.
Grönroos (1990, pp. 215) El marketing interno es una filosofía de gestión. La gerencia debe crear
16
Autores Definición de endomarketing
continuamente y mejorar la comprensión y el aprecio por los roles de
los empleados en la organización. El enfoque del marketing interno es
cómo obtener y retener de forma consciente a los clientes empleados.
Jiménez y Gamboa
(2016, p. 10)
Aplicación del marketing en el seno de la propia organización, y más
precisamente en las prácticas de gestión de los recursos humanos.
Una acción de apoyo a las demás tareas de la organización, la cual
está caracterizada por ofrecer a cada uno de los colaboradores una
información clara, coherente, a tiempo y por los medios adecuados.
Lings (2004, p. 405) Proceso que consiste en la creación de conciencia interna sobre
calidad de los servicios internos, la identificación de “clientes internos”
y “proveedores internos”, la identificación de las expectativas del
cliente interno, la comunicación de estas expectativas y la discusión
sobre las posibilidades y dificultades para atenderlas, la identificación
y, por último, la implementación de cambios de comportamiento por
parte de los “proveedores internos” para garantizar la entrega de
niveles de servicio requeridos. Para completar el ciclo los “clientes
internos” deben medir la calidad de los servicios para informar el
desempeño de los “proveedores internos”.
Sanchez-Hernandez y
Grayson (2012, pp. 275-
307)
El alcance del marketing interno es mucho más amplio que
simplemente la motivación de los empleados. Esta conceptualización
enfatiza la necesidad de generar esfuerzos de coordinación
multifuncionales para lograr los objetivos de satisfacción del cliente. La
esencia del marketing interno se basa en aquellas actividades que
mejoran las comunicaciones internas y la “conciencia de cliente” entre
los empleados, y el vínculo entre estas actividades y el desempeño del
mercado externo. Cualquier esfuerzo planificado para alinear, motivar
e integrar a los empleados hacia la implementación efectiva de la
responsabilidad corporativa y la estrategia de sostenibilidad de la
organización.
Tsai y Wu (2011, pp. 115-
121)
El marketing interno tiene que ver con la forma en que la gerencia
organizacional debe desarrollar capacitación educativa, comunicar
explícitamente visiones organizacionales y crear sistemas de
recompensas que mejoren la capacidad de servicio de los empleados y
establezcan una cultura organizacional de orientación al cliente.
Turkoz y Akyol (2008, p.
149)
Filosofía coordinada utilizando un enfoque de marketing tradicional,
para motivar, capacitar y guiar a los empleados para implementar el
cambio.
17
De acuerdo con las definiciones citadas se pueden identificar las siguientes
características del concepto de endomarketing:
Se puede ver como una filosofía, un proceso, un enfoque, un esfuerzo, una
acción, una aplicación, una forma de gerencia o un mecanismo, entre otros.
Esto significa que se trata de un concepto que no posee una definición
única, sino que se puede desarrollar de acuerdo con el enfoque o el
contexto en el que se use; sin embargo, es un concepto que sí tiene ciertos
aspectos clave que lo caracterizan, como los que se mencionan en los
siguientes puntos.
Es un concepto donde, por lo general, se propone concebir a los empleados
o trabajadores de una organización como “clientes”. Por lo tanto, en su
calidad de clientes, son susceptibles de ser objeto de estrategias de
marketing alrededor de un “producto” o “servicio” interno que se les debe
“ofertar” o “vender”, y que debe de ser de calidad y tener identificados o
asignados “proveedores”. Al igual que el marketing externo, la venta de
dicho producto o servicio interno es susceptible de ser sometido a
seguimiento, control y realimentación. Esto de tal manera que se pueda
determinar el éxito de la venta, la cantidad vendida, la satisfacción del
cliente, la opinión del cliente para establecer planes de mejora, y en
general, la posibilidad de medir el desempeño del “negocio interno”, donde
igualmente se espera recibir ganancias provenientes de estos “clientes
internos”.
Se puede ver también como una extensión del marketing externo, o como
una aplicación de la filosofía ampliamente estudiada y desarrollada
alrededor del marketing, pero al interior de una empresa. Este punto de
vista le abre camino a todo un estudio acerca de qué aspectos del
marketing externo son aplicables al interno y cuáles no lo son, y en qué
medida es posible aplicar ciertos conceptos. Si bien la analogía entre
marketing interno y externo resulta ser válida, la mayoría de los conceptos
18
deben ser reevaluados dependiendo del enfoque (si es interno o externo),
comenzando por el más importante: el concepto de “cliente”. Sin embargo,
si se hace un estudio cuidadoso sobre cuáles herramientas del marketing
externo pueden ser aplicadas al interno, y se hacen planes adecuados de
implementación, los resultados pueden ser muy satisfactorios.
Otro aspecto igual de importante es tener claro cuál es el producto o
servicio interno que se pretende ofrecer y vender. En este sentido, los
autores mencionados nombran ejemplos tales como: expectativas, cambios
en el comportamiento, mejoras en el desempeño, mejor ambiente de
trabajo, satisfacción, necesidades satisfechas, orientación, claridad en los
roles, motivación, adaptación al cambio, comunicación clara de la visión o
de los procesos internos diarios, cultura organizacional, unidad corporativa
y sostenibilidad, entre otras. Entonces se está hablando de generar
estrategias de marketing para “vender” estos productos mencionados.
Se trata de un concepto que no está desligado del marketing externo, y
que, por el contrario, pretende que las estrategias del marketing interno
tengan como resultado un mejor desempeño interno que redunde en el
mercado externo, bajo la premisa de que si las cosas funcionan bien
internamente, los resultados externos serán mejores. Este concepto de
endomarketing tiene entonces como fin indirecto apoyar el mercado
externo. Por esta razón, los programas o procesos de endomarketing deben
ser diseñados teniendo en cuenta no solo factores internos sino también
externos. Por ejemplo, se puede suponer el caso de cierta empresa que
tiene constantes quejas acerca de que los pedidos llegan tarde. Este
problema externo sería el punto de partida para analizar la razón por la cual
los empleados no pueden cumplir con los pedidos, y así generar una
estrategia de marketing interno para subsanar cualquiera que sea la razón
encontrada.
19
El endomarketing se trata de un concepto en el que aspecto humano tiene
mucha relevancia. La mayoría de los autores enfoca este concepto hacia
aspectos humanos tales como la “satisfacción” de los clientes internos, sus
expectativas, su comportamiento, su motivación, el clima laboral, etc., y
todo esto tiene que ver con aspectos relacionados con la actitud y los
valores del personal. Por lo general, el fin último de las estrategias de
marketing externo es cambiar o clarificar ya sea formas de pensar o la
percepción de ciertos aspectos, con el fin de cambiar algún tipo de
comportamiento. Por esta razón, áreas de estudio tales como la psicología,
el trabajo social, la filosofía y la ética, entre otras, o temas como el de la
“inteligencia emocional”, tarde o temprano deberán ser tenidos en cuenta
alrededor de un proyecto que esté basado en endomarketing. Si el
marketing externo y tradicional tiene de por sí un componente psicológico
bastante alto, lo tendrá con mayor razón el marketing interno.
El endomarketing puede llegar a ser un mecanismo de poca o alta
rigurosidad y complejidad, dependiendo de los alcances que se quieran
proyectar. Por un lado, se puede ver como algo sencillo, de implementación
permanente, donde se espera generar una cultura organizacional
adecuada. En esta línea están los autores que lo ven como una filosofía de
gestión, una fuerza de trabajo, un mecanismo o un enfoque. Por otro lado,
se puede ver como un mecanismo bastante estructural y complejo. En esta
línea están los autores que lo definen como una serie de proyectos y
acciones, un esfuerzo planificado o de coordinación multifuncional, o un
proceso que consta de varios pasos. Lings (2004), por ejemplo, lo
dimensiona como un proceso planificado que tiene por lo menos cinco
etapas y se constituye en un ciclo que inicia con la creación de conciencia
sobre servicios internos y termina con un análisis de desempeño de los
proveedores internos.
20
Es claro entonces que uno de los objetivos básicos en una empresa al
implementar la filosofía o procesos de endomarketing es mejorar el desempeño y
obtener mejores resultados. Con respecto a esto, Bohnenberger (2005) presenta
los resultados de una investigación en la que participaron cinco empresas de
Brasil, donde se muestra la influencia del endomarketing en el compromiso
organizacional de los empleados. La investigación contó con dos etapas: una de
carácter cuantitativo y otra de carácter cualitativo, se encontró que efectivamente
existe una asociación positiva entre el compromiso organizacional y la aplicación
de programas de endomarketing.
Para conceptualizar el endomarketing, se presenta su evolución histórica
comenzando desde 1976, cuando se hacen las primeras menciones oficiales de
este tópico en Berry y otros (1976). Acerca de su evolución, se resaltan aspectos
tales como el hecho de que el endomarketing comenzó siendo una alternativa
para las empresas, que con el paso del tiempo fue ganando más fuerza. Es así
como, según Berry (1981), los empleados se conciben como “clientes internos” por
primera vez en 1981, y se comienzan a desarrollar trabajos donde se empieza a
relacionar el endomarketing con otras funciones o procesos empresariales, tales
como, según Piercy y Morgan (1991), su relación con el marketing externo de la
empresa; según Piercy (1995), la satisfacción y orientación del cliente; según
Grönroos (1990), la dirección de los empleados y el comportamiento
organizacional; según Varey (1995), el planteamiento estratégico de la empresa;
según Collins y Payne (1991), los programas de gestión de recursos humanos; y
según Cahill (1995), el aprendizaje organizacional, entre otros.
Una de las expectativas es mostrar el endomarketing como un modelo
basado en las prácticas de recursos humanos, en la comunicación interna y en la
orientación al cliente; es decir, un modelo que, al evolucionar y convertirse en un
modelo de gestión estratégica de los recursos humanos y teniendo como principal
variable la comunicación interna, puede llegar a producir cambios reales tanto en
21
el comportamiento de los miembros de la empresa como en mejores prácticas de
orientación y atención a los clientes.
Otro aspecto para resaltar en el trabajo doctoral de Bohnenberger (2005) es
el método de investigación utilizado, el cual puede ser replicado en otros trabajos
en los que se desee establecer una relación entre endomarketing y un aspecto,
proceso o meta empresarial. La primera parte consta de una etapa cualitativa,
donde se busca identificar y luego describir y profundizar en la posible relación de
la gestión humana con el endomarketing, por medio de un análisis de contenido,
un desarrollo exploratorio y una comparación con otros estudios relacionados.
Como resultado de esta primera parte se concluye la factibilidad de la existencia
de una relación entre el desarrollo de programas orientados a endomarketing y la
mejora de dicho proceso, lo cual se constituye en la hipótesis inicial la presente
investigación. En la segunda parte de su trabajo, Bohnenberger (2005) busca
comprobar o refutar dicha hipótesis mediante un proceso cuantitativo, que tiene
como objetivo establecer la asociación entre el endomarketing y el proceso de
estudio. Esta parte requiere la participación de diversas empresas u
organizaciones tipo en las cuales, por medio de entrevistas, se recolecte
información que luego pueda ser procesada por medio de algún modelo
estadístico, para así determinar un índice de relación entre el endomarketing y el
proceso estudiado.
Esto obliga a que, si se quiere establecer formalmente el nivel de incidencia
que tiene el endomarketing en algún proceso empresarial, dicho proceso se debe
tener por completo caracterizado. Este esfuerzo inicial de caracterización depende
en gran medida de la madurez empresarial de la organización; es decir, de su
capacidad de organizar procesos internos, de esquematizar y definir claramente
los estamentos y labores propias de cada uno, de la sinergia entre departamentos,
y de tener claramente definidos los alcances de cada sector interno. La eficacia de
un proceso de endomarketing es proporcional a la rigurosidad con que se modelen
administrativamente los procesos.
22
En este el presente trabajo de investigación se busca en particular
determinar si el desarrollo de las estrategias de endomarketing contribuye o no a
la cooperación entre áreas internas en las organizaciones, por lo que es necesario
identificar algunas características propias en cuanto a la “cooperación”, y los
aspectos que pueden ser asociados con el marketing interno.
4.2 La cooperación entre áreas o departamentos en una empresa
En el Diccionario de la lengua española (RAE, 2014), ‘cooperar’ se define
como: “Obrar conjuntamente con otro u otros para la concepción de un fin común”
y como “Obrar favorablemente a los intereses o propósitos de alguien”. Por lo
tanto, se puede decir que en una empresa la cooperación entre áreas o
departamentos implica que los empleados de las diferentes áreas obren
conjuntamente con miras a un fin común. Esto, por supuesto, implica el común
acuerdo de las metas planteadas y la disposición de trabajo en equipo. Así mismo,
la cooperación entre departamentos implica que los empleados no solo obren en
favor de su propio departamento, sino también de los intereses de los otros
departamentos. Este aspecto implica un cambio profundo en la concepción y
actitud de los empleados, ya que normalmente cada empleado tiene sus intereses
puestos en su propia área laboral.
Un relevante estudio sobre la cooperación al interior de una organización es
el realizado por Benkler (Planeta ttandem, s. f.). Uno de sus libros, The Penguin
and the Leviathan: How Cooperation Triumphs over Self-Interest (El pingüino y el
Leviatán: Cómo la cooperación triunfa sobre el egoísmo), se ha convertido en
referencia en cuanto al tema de la cooperación. Algunos grupos de trabajo han
elaborado resúmenes del trabajo de Benkler, en los que se identifican algunos
elementos clave para generar un ambiente o entorno de colaboración, que Benkler
denomina “Criar un pingüino”.
23
La figura 1 muestra algunos de los elementos identificados en Benkler (Planeta
ttandem, s. f.).
Figura 1. Elementos en la cooperación
Fuente: elaboración propia, a partir de Benkler (Planeta ttandem, s. f.).
A continuación se describe cada uno de los elementos contenidos en la
figura 1, en relación con la cooperación entre departamentos o áreas en una
empresa.
a. Comunicación
La comunicación entre departamentos es esencial para la cooperación. La
comunicación requiere de empatía. Esta comunicación se puede entender como la
capacidad que tienen los departamentos para escucharse, hablarse y entenderse;
es decir, como la capacidad que tienen de entender las necesidades del otro. Por
ejemplo, si el departamento gerencial no “se pone en los zapatos” de los
trabajadores del departamento técnico, difícilmente podrá entender lo que ellos
tratan de comunicar.
24
Mejorar los canales de comunicación entre departamentos implica
desarrollar estrategias tales como las siguientes:
Programar reuniones donde se escuchen las necesidades, inquietudes,
ideas, proyectos o sugerencias de los empleados.
Efectuar una identificación clara y precisa de los elementos que se desea
comunicar en cada departamento.
Crear espacios donde cada departamento pueda mostrar su disposición a
conocer los aspectos de otros departamentos.
Desarrollar programas de motivación a los empleados, donde se les
muestre la necesidad que tiene la empresa de que las áreas cooperen entre
sí y, por lo tanto, de abrir canales de comunicación.
Incluir en la planeación gerencial la apertura de canales de comunicación
entre áreas, aprovechando las TIC y, en general, el desarrollo tecnológico.
b. Autenticidad
Esta característica se refiere al hecho de que la disposición y decisión de
cooperar entre departamentos sea algo real y auténtico, y no un asunto pasajero o
momentáneo. Para lograr que un proceso sea continuo y haga parte de la realidad
laboral de los empleados, se necesita, en primera medida, darle rigurosidad al
proceso. Esto significa que, si se planea implementar programas de cooperación
entre departamentos, debe elaborarse un proyecto que tenga: objetivos
claramente definidos, metas claras, metodologías claramente explicadas y
entendidas, y con estrategias de retroalimentación y evaluación. Si los empleados
ven que la gerencia se toma “en serio” las estrategias de cooperación entre
departamentos, eso generará un sentido de valor que los motivará a
comprometerse. Otro aspecto importante para la autenticidad es la motivación que
se le dé al trabajador en el momento de solicitarle que apoye a otras
dependencias. El trabajador se debe sentir motivado a hacerlo, sabiendo lo que
puede ganar si lo hace, y lo que puede perder si no lo hace. Igualmente, la
25
autenticidad con la que el liderazgo lleve a cabo el proceso determinará la
autenticidad con la que los empleados lo hagan. El ejemplo es fundamental.
c. Empatía y solidaridad
Uno de los primeros paradigmas que se deben romper en los
departamentos o áreas de una empresa es la idea de que son entes individuales
que no se afectan entre ellos. El clima laboral, la dirección de cada departamento,
las metas y objetivos individuales, los requerimientos de cumplimiento, y otros
muchos aspectos, pueden llevar a los trabajadores de cada dependencia a girar
en torno a su propia dependencia, y a que no les importe lo que suceda en las
demás. Cuando una dependencia solo trabaja para sí misma y no toma en cuenta
las necesidades de las demás, sobre todo las de aquellas que guardan relación
con la propia, se crean entre dependencias muros que terminan incidiendo en la
calidad del producto o servicio que ofrece la empresa. Una empresa es un
engranaje, y todas las áreas son interdependientes; por lo tanto, un factor clave
para la cooperación es la capacidad que se tenga de generar empatía y
solidaridad entre ellas. Un aspecto clave para generar empatía es la unificación de
la visión empresarial. El ser humano por naturaleza mostrará compromiso y
empatía con sus colegas o compañeros si existe una ruta definida. Los objetivos
particulares de cada dependencia deben estar conectados con los objetivos
generales de la empresa. Cuando un trabajador del área técnica sabe “para qué”
está desarrollando cierta labor, y cómo su labor afecta a otras dependencias y al
cliente final, entonces encontrará aspectos con los cuales se siente identificado
con otras áreas.
d. Justicia, ética y normas sociales
Este aspecto se refiere a que los valores organizacionales deben estar
claramente definidos y aplicados, con el objetivo de generar confianza en el
trabajador. Uno de los impedimentos que se pueden generar al momento de
26
establecer procesos de cooperación entre las dependencias es que los
trabajadores vean la posibilidad de que al establecer dichos procesos se estén
violando normas éticas o sociales que generen cierto tipo de injusticia con su
trabajo. Por ejemplo, si un trabajador siente que al cooperar con otra dependencia
esta le robará el crédito de su trabajo o reclamará comisiones extra por su trabajo,
obviamente el trabajador no cooperará. Valores como el respeto, el
reconocimiento al trabajo del otro y la justicia al momento de repartir los premios o
bonificaciones, entre otros, son fundamentales en el momento de hablar de
cooperación entre dependencias.
e. Recompensas y castigos
Una forma de motivar a los departamentos de una empresa para que
cooperen entre sí es establecer un sistema de incentivos para los empleados que
lo hagan. La administración general de la empresa es la primera que debe
reconocer la importancia de la cooperación entre áreas, y una forma de expresar
ese reconocimiento es mediante el diseño de un sistema de recompensas,
bonificaciones o incentivos para los trabajadores que demuestren su voluntad de
cooperación. El sistema de incentivos puede estar enmarcado en el cumplimiento
de objetivos que hayan conllevado la cooperación entre departamentos, lo que
demuestra una vez más que todo está conectado a la planeación estratégica.
f. Transparencia y reciprocidad
Un ambiente de cooperación entre departamentos se puede conformar si la
cooperación le conviene a todos los departamentos, y no a uno en mayor medida.
Si los trabajadores sienten que al cooperar están trabajando el doble y el otro
departamento se está aprovechando, es obvio que el proceso de cooperación no
permanecerá. Si, por ejemplo, en un determinado caso una dependencia se ve
más favorecida que otra, es importante conservar el principio de transparencia; es
decir, que desde el principio se conozcan los motivos, alcances, riesgos o
27
implicaciones de cooperar con la otra dependencia. Un asunto que hay que saber
manejar muy bien es el de la “confidencialidad”. Si bien hay asuntos confidenciales
en cada departamento, debe haber equilibrio en el manejo de la información con
los departamentos entre los que se coopera. Las directivas de cada área deben
definir qué información se puede compartir y que información no, de tal forma que,
por un lado, el departamento que coopera con otro se sienta parte del proceso y
no como un ente “usado” y, por otro, que no se comparta información innecesaria.
Es importante revisar si los criterios de confidencialidad de los departamentos
pueden estar siendo un impedimento para desarrollar de forma adecuada
espacios de cooperación.
g. Construir en la diversidad
Una empresa que desarrolla programas de cooperación entre
departamentos debe entender que cambiar un paradigma es más fácil para ciertas
personas que para otras. El programa de cooperación debe hacerse con base en
la motivación para cooperar que tienen las personas, y desarrollarlo de tal forma
que las personas no se sientan obligadas a hacerlo. Para esto se debe identificar
qué personas tienen mayor apertura para involucrarse con otras áreas, y qué
personas definitivamente no formarán parte del proceso. En el departamento
técnico podría haber trabajadores que hacen un trabajo excelente, pero que a la
hora de cooperar o de tener que desarrollar cierta apertura con compañeros de
otras áreas estarán bloqueados. Debido a la diversidad de personalidades, un
proceso de cooperación debe tener en cuenta la existencia tanto de personas
reacias como de personas dispuestas.
h. Entornos abiertos y jerarquías flexibles
Esta última característica invita a tener flexibilidad con las jerarquías o
estructuras de mando al interior de un departamento, de tal forma que durante el
28
proceso de cooperación haya lugar para la innovación, la autorregulación y la
participación de todo el personal. Una cooperación entre departamentos implica
que los mandos medios, que tradicionalmente gobiernan en su propio
departamento, en determinado contexto deban seguir las indicaciones del
personal del otro departamento. Un obstáculo para una cooperación fluida entre
áreas podría ser la inflexibilidad de las directivas o trabajadores de una de las
áreas, lo cual acarrea que difícilmente se pueda cooperar, y que en un
departamento haya presencia de trabajadores de otros departamentos. Estas
características mencionadas relacionadas con la cooperación se constituyen en un
buen referente a la hora de relacionar el endomarketing con la cooperación.
A continuación se describen algunos modelos de endomarketing, para
luego ajustarlos buscando identificar elementos que se apliquen a la mejora del
trabajo cooperativo entre áreas.
4.3 Modelos de endomarketing y su relación con la cooperación
En cuanto a modelos de marketing interno, Rafiq (2000) presenta de forma
estructurada los modelos propuestos en 1981 por Berry (1981) y por Gronroos
(1981), y que fueron evolucionando en el curso de las siguientes décadas. Estos
dos modelos, según se aprecia a continuación, relacionan el endomarketing con la
mejora de la calidad del servicio, pero tienen ciertas diferencias.
Modelo de Berry y la cooperación
Con respecto al modelo de Berry (1081), se pueden identificar ciertas
características. Tal como lo dice el nombre de su publicación: The employee as
customer (El empleado como cliente), el modelo se basa en que cuando los
empleados, como clientes internos, se sienten “clientes satisfechos”, se logra en
su comportamiento y en su actitud un cambio que deriva en una mejor atención a
los clientes externos, lo cual, a su vez, hará a la empresa más competitiva en el
mercado, gracias a unos altos niveles de calidad de servicio. Sin embargo, este
29
cambio de paradigma involucra también el tratar a las labores y responsabilidades
de los empleados como “productos”, y el desarrollar estrategias para que los
nuevos “clientes internos” se sientan satisfechos con su “producto”. Un producto
con el cual se sientan satisfechos debe ser un producto atractivo, que tenga en
cuenta sus necesidades y deseos, y con el cual el cliente esté conforme. Es
precisamente alrededor de esta concepción de la labor o responsabilidad como
“producto” donde se desarrollan las estrategias de marketing interno, las cuales
son diseñadas y dirigidas por el área de recursos humanos, con el propósito de
atraer y retener a los empleados, y de generar fidelidad y calidad con respecto a
su “producto”.
El modelo de Berry y la cooperación se resume en la figura 2.
Figura 2. Modelo propuesto por Berry
Fuente: A meta-model of internal marketing (Rafiq, 2000).
En la anterior figura se muestra como el modelo inicia con la concepción del
empleado como cliente (Bloque B.a), lo cual deriva en la concepción del trabajo
como producto (Bloque B.b). Esta concepción de “producto” tiene como objetivo
que los empleados se involucren y participen de forma más comprometida con su
30
labor (Bloque B.c), lo que, a su vez, les trae satisfacción en su trabajo (Bloque
B.d). Esto redunda en unos empleados más conscientes de sus clientes (Bloque
B.e). En el modelo, se presenta el endomarketing como la fuente para que los
empleados conciban su trabajo como un “producto” que debe ser de calidad, y
como la fuente para lograr en los empleados una mayor consciencia de sus
clientes. Sin embargo, se observa que el modelo contempla la posibilidad de que
el objetivo de que los empleados sean más conscientes de sus clientes solo se
cumpla con su involucramiento en las estrategias de marketing interno, aún si no
se ha superado la etapa de satisfacción (Línea entre B.c y B.e). por último, el
modelo muestra que si se logra tener empleados satisfechos, esto lleva a que se
genere un cambio de actitud enfocado a la mentalidad de servicio (Bloque B.g), lo
cual conduce a que haya una mayor percepción de calidad en la empresa (B.h).
Este cambio de comportamiento en los empleados se logra por dos vías: su
satisfacción y su consciencia del cliente (línea B.e a B.g).
Las debilidades de este modelo, como bien se indica en Rafiq (2000),
radican en los problemas que surgen al concebir el trabajo como un producto, ya
que claramente existen diferencias de fondo entre un producto normal y una
responsabilidad laboral. Mientras que en el marketing tradicional el cliente puede
tener la opción de elegir o no un producto, en el ámbito laboral los empleados no
tienen la opción de elegir la responsabilidad que les toca cumplir, ya que hay un
contrato de por medio.
Incluso en el marketing normal se da por hecho que el cliente tiene la
opción de decidir no comprar el producto, mientras que en el entorno laboral un
empleado no tiene la opción de decidir no hacer su trabajo. En el marketing
tradicional el cliente manda, pero esto no puede ser así en el marketing interno.
Todos estos aspectos diferenciadores hacen que para complementar la aplicación
del endomarketing en una empresa se tenga que recurrir a otros modelos. Sin
embargo, en relación con el trabajo colaborativo entre departamentos, el modelo
presentado tiene ciertos elementos que se pueden rescatar. Para encontrar estos
31
elementos, se analiza a continuación una correlación cualitativa entre los bloques
de la figura 1 (elementos de la cooperación) y la figura 2 (bloques del modelo de
Berry).
Al encontrar una relación entre estos bloques, se define formalmente cuál
de los siguientes elementos se debe tener en cuenta en caso de aplicar una
estrategia de endomarketing para aumentar los niveles de cooperación.
El establecimiento de canales de comunicación entre dependencias
se puede orientar desde el endomarketing como la necesidad que tiene cada
dependencia de conocer el “cliente” y el “producto” de la otra dependencia. Si un
área de la empresa ve a los empleados de otras áreas más como clientes que
como empleados, y ve su trabajo más como producto que como su trabajo, tal vez
se pueda llegar a una mejor concepción de la cooperación; es decir, mi proceso de
cooperación con la otra dependencia se puede orientar a buscar niveles de
satisfacción de esos “clientes” o al mejoramiento de la calidad de esos
“productos”.
Definición del elemento: concebir como clientes a los integrantes de la otra
dependencia y concebir como productos sus responsabilidades o labores, con el
propósito de conocerlos más a fondo.
Las estrategias de endomarketing orientadas al involucramiento y
participación de los “clientes” (empleados), para mejorar los niveles de calidad de
su “producto” (trabajo), pueden ser usadas para estimular a los empleados de un
departamento a que desarrollen estrategias de mejoramiento del “producto” de
otro departamento. Es hacer uso de una genuina intención de ayuda
(autenticidad), de solidaridad y empatía, para poner al servicio de otra
dependencia las capacidades propias para mejorar el “producto” de la otra
dependencia; es decir, los resultados de su trabajo.
Definición del elemento: desarrollo de estrategias de endomarketing para el
mejoramiento del “producto” de la otra dependencia, como una muestra de
cooperación.
32
De forma similar a la anterior, las estrategias de endomarketing
orientadas a la satisfacción del cliente pueden ser usadas por un departamento
para buscar la satisfacción del cliente de otro departamento, evidenciando así
cooperación a través de la solidaridad, la empatía y la autenticidad. Esto rompería
con el paradigma de que lo único que importa es la satisfacción o el éxito propios,
sino que también es importante la satisfacción y el éxito de compañeros de otras
dependencias. Si el endomarketing se ha usado de forma exitosa para hacer sentir
más satisfechos a los empleados, ¿por qué no usar estas estrategias desde la
propia dependencia para hacer sentir más satisfechos a los empleados de otra?
Definición del elemento: desarrollo de estrategias de endomarketing desde
la propia dependencia en busca de la satisfacción de los integrantes de otra
dependencia.
Se ha hablado de que dos de los elementos esenciales en los
procesos de colaboración de dependencias era garantizar, por un lado, justicia y
ética en estos procesos, de tal forma que no se recargara el trabajo en una de las
dependencias o que no se le robara el crédito y, por otro lado, garantizar
transparencia y reciprocidad de tal forma que ambas dependencias se vean
favorecidas y que la información compartida sea transparente. Estos dos aspectos
requieren un cambio interno en los empleados, que podría ser potencializado por
medio de las estrategias de endomarketing orientadas a generar una actitud de
mentalidad de servicio, tal como lo propone Berry.
Definición del elemento: desarrollo de estrategias de endomarketing que
generen una mentalidad de servicio a los miembros de una dependencia, y que
garanticen procesos de cooperación justos y recíprocos con otras dependencias.
Si la alta dirección ha establecido un sistema de recompensas,
bonificaciones o incentivos para las dependencias que logren la consecución de
metas a través del trabajo colaborativo o para la dependencia que demuestre
apertura al trabajo colaborativo con otras, entonces las estrategias de
endomarketing orientadas al involucramiento y satisfacción de los empleados
33
pueden ser claramente usadas para promocionar este sistema de recompensas, al
igual que como medio para que los empleados se involucren en procesos de
colaboración. En otras palabras, si hay sistema de recompensas, hay que saberlo
vender, y aprovecharlo al máximo para mejorar el desempeño laboral.
Definición del elemento: uso del endomarketing para promocionar el
sistema de incentivos y recompensas diseñado por las directivas para los
departamentos involucrados en programas internos de cooperación.
En alguno de los departamentos puede haber personas que
definitivamente no se quieran involucrar en procesos colaborativos con otras
dependencias, lo que obliga a las directivas a desarrollar procesos colaborativos
que tengan en cuenta la existencia de este tipo de personas. Sin embargo, el
endomarketing puede usarse para motivar a estas personas a que se involucren
en los procesos colaborativos, por medio de la aplicación de estrategias que los
lleven a ver las ventajas o beneficios de cooperar. Se podría incluso hacer una
caracterización previa sobre el tipo de personas que hay en una dependencia y su
disposición a colaborar, y con base en los resultados crear una estrategia de
endomarketing cuyo objetivo sea mejorar los niveles de disposición.
Definición del elemento: adaptación y desarrollo de estrategias de
endomarketing para mejorar la disposición hacia procesos colaborativos de los
empleados de un departamento.
Modelo de Grönroos y la cooperación
Los componentes del modelo presentado por Grönroos (1981) se resumen
a continuación en la figura 3.
34
Figura 2. Modelo propuesto por Grönroos
Fuente: A meta-model of internal marketing (Rafiq, 2000).
Este modelo se basa en generar en los empleados, mediante estrategias de
marketing interno, una mayor consciencia del cliente y de sus necesidades,
orientada a mejorar las ventas. Esto supone, a su vez, generar en los empleados
una mentalidad de mercado que los conduzca a querer satisfacer las necesidades
del cliente; es decir, es el departamento de mercadeo de la empresa interiorizado
en la consciencia de sus empleados. Esta es la principal diferencia con el modelo
de Berry, pues ya no se hace énfasis en que el empleado debe ser concebido
como cliente, sino en que el empleado debe ser consciente de las necesidades de
los clientes y de las estrategias de mercado para suplir estas necesidades.
Como se muestra en la figura 3, para hacer posible el despertar esta
consciencia en los empleados, el modelo incluye un entrenamiento sobre las
estrategias de marketing usadas por la empresa, una serie de prácticas de
reclutamiento y una capacitación para que el empleado participe activamente en el
35
marketing durante su interacción con el cliente, y se le da al empleado cierta
libertad para generar sus propias estrategias de marketing. Esta filosofía hace que
el departamento de marketing de la empresa les comunique todo el tiempo a los
empleados las nuevas estrategias usadas, para que se sientan partícipes de estas
y las ejecuten en su contacto diario con los clientes.
Se espera que al darles ese tipo de participación a los empleados, se
sientan más satisfechos al ver los resultados en las ventas, y esto los lleve a
seguir mejorando su interacción con los clientes, lo que, como resultado, les traerá
una percepción más clara del servicio que están ofreciendo y del nivel de
satisfacción de los clientes. El modelo le apuesta a la satisfacción del empleado,
para lograr a su vez la satisfacción del cliente. Un empleado satisfecho es aquel
que valora su rol. Por último, se espera que esta clase de empleados vuelvan más
interactivas las estrategias de marketing de la empresa, de modo que se integren
todas las áreas de la empresa y, por lo tanto, conduzcan a que aumenten las
ventas y la rentabilidad.
Al buscar en el modelo de Grönroos (1981) elementos que se le apliquen a
la cooperación entre departamentos en una empresa, una primera característica
que llama la atención es que la filosofía de este modelo hace énfasis en el hecho
de que todas las áreas de una empresa deben unirse en el desarrollo de las
estrategias de marketing y en el conocimiento del cliente. Esto significa que ya hay
un componente fuerte de “unidad entre departamentos”, y es una unidad cuya
base es el adoctrinamiento, el entrenamiento y el empoderamiento a los
empleados. Esto hace que las estrategias de endomarketing aplicadas de acuerdo
con el modelo de Grönroos sean altamente consecuentes con las estrategias de
cooperación en una empresa; así mismo, lleva a pensar en un “entrenamiento”
para la cooperación entre departamentos, pero con estrategias de marketing
integradas, de tal forma que la cooperación entre departamentos sea el producto
deseado, y que, como producto, tenga establecidos ciertos criterios de calidad y
ciertas características que propenden por la satisfacción de los empleados. En
36
otras palabras, la cooperación entre departamentos, en lugar de ser una orden
que debe ser cumplida, se convierte en una fuente de satisfacción.
A partir del modelo de Grönroos, a continuación se presentan de manera
más específica algunos elementos de endomarketing relacionados con el trabajo
colaborativo entre dependencias. De nuevo se está estableciendo la relación con
los elementos de trabajo colaborativo presentados en la figura 1, y se omiten
elementos similares a los mostrados en la figura 2, pues hay muchas semejanzas
entre el modelo de Berry y el de Grönroos; por lo tanto, solo se mencionan los
aspectos nuevos que no se tuvieron en cuenta en la relación con el modelo
anterior.
La existencia en el modelo de Grönroos de un gestor de apoyo
dedicado al entrenamiento y la capacitación de los empleados, para que conozcan
las estrategias de marketing y las necesidades de los clientes, hace pensar en la
existencia de un gestor similar orientado a la satisfacción del cliente, cuyo objetivo
sea “adoctrinar” a los empleados en las bondades de la cooperación.
Definición del elemento: existencia de un gestor de apoyo basado en
endomarketing, cuya función sea entrenar a los empleados para que sean más
conscientes de las bondades de la cooperación entre áreas, en relación con la
satisfacción final del cliente y la rentabilidad de la empresa.
En el modelo de Grönroos se impulsa la participación activa de los
empleados en la generación y desarrollo de estrategias de marketing orientadas
desde el rol propio en su puesto de trabajo. Este componente puede ser usado
también para inspirar la participación de los empleados en los procesos de otras
áreas. De esta forma, se rompe el paradigma de que el empleado solo la
responsabilidad de participar en los asuntos de su propia área, y se comienzan a
generar espacios donde los empleados de unas áreas participen en asuntos
generales de otra área.
37
Definición del elemento: existencia de espacios gestionados con base en
estrategias de endomarketing que les permitan a los empleados participar de los
asuntos de otras dependencias.
El centro del modelo de Grönroos es lograr que los empleados sean
más conscientes del cliente y de sus necesidades. Sería muy útil tomar las
estrategias de endomarketing usadas para lograr este objetivo, pero orientadas a
lograr un nuevo objetivo: que los empleados sean más conscientes del compañero
de trabajo de otra dependencia, y de sus necesidades.
Definición del elemento: uso de estrategias de endomarketing para
hacer conscientes a los empleados de las necesidades de los empleados
de otras áreas o departamentos de la empresa.
En el modelo de Grönroos, el departamento de mercadeo hace partícipes de sus
estrategias a todas las áreas de la empresa, para que en su implementación
encuentren apoyo desde cada persona que tiene contacto con el cliente. Esta
filosofía de endomarketing puede ser usada para establecer un canal de
comunicación global interdependencias, donde haya posibilidad de que los
empleados de una dependencia estén al tanto de las estrategias de las otras
dependencias, y que no solo las conozcan sino que, de alguna forma, puedan
participar en estas.
Definición del elemento: existencia de un canal de comunicación global
entre dependencias que haga marketing de aspectos de una dependencia a las
otras, y que, por lo tanto, le permita a una dependencia conocer aspectos de la
otra.
En el modelo de Grönroos se plantea darles a los empleados cierto
control, a discreción de cada uno, para que desarrollen marketing orientado a la
satisfacción del cliente. Esto se hace en especial con los empleados que de
alguna forma tienen contacto directo con los clientes. De la misma forma, en las
diferentes dependencias de una empresa existen personas a nivel directivo y
operativo que tienen contacto directo con personas de otra dependencia. Por lo
38
general, las personas que tienen este contacto con personas de otras
dependencias no tienen ni la libertar ni la oportunidad para proponer acciones de
mejora en la otra dependencia. ¿Qué pasaría entonces si a ciertas personas se
les da cierta libertad para proponer aspectos referentes a una dependencia a la
cual no pertenece?
Definición del elemento: usar el endomarketing para entrenar a ciertas
personas en la participación y generación de propuestas de mejora referentes a un
departamento diferente al propio.
El modelo de Grönroos busca romper el paradigma de que el
mercadeo es solo responsabilidad del departamento de mercadeo, y propone
generar un “marketing interactivo”. Este aspecto del endomarketing se puede
aplicar igualmente a la cooperación entre dependencias. El objetivo sería
establecer un sistema empresarial en el que haya sinergia entre departamentos o
áreas de la empresa, y los participantes de cada área dejen de pensar que solo
son responsables de su propia dependencia.
Definición del elemento: generación de una nueva filosofía en los
empleados, que los haga sentirse responsables no solo de su dependencia sino
de los resultados de otras.
Cabe anotar que todos los elementos presentados en el modelo de Grönroos
(1981) tienen como objetivo último motivar a los empleados a tener, con criterios
de calidad, una mejor percepción de los productos o servicios de otras
dependencias, y que esta percepción los haga sentirse más satisfechos.
Definición de un modelo de aplicación de elementos de endomarketing a los
procesos de cooperación dentro de la empresa
Para establecer las características generales de un modelo de aplicación de
elementos de endomarketing a los procesos de cooperación de una empresa, se
39
parte de los elementos encontrados en la sección anterior, los cuales se listan a
continuación:
1. Concebir como clientes a los integrantes de la otra dependencia y
concebir como producto sus responsabilidades o labores, con el propósito de
conocerlos más a fondo.
2. Desarrollo de estrategias de endomarketing para mejorar el
“producto” de la otra dependencia, como una muestra de cooperación.
3. Desarrollo de estrategias de endomarketing desde la propia
dependencia, en busca de satisfacer las de los integrantes de otra dependencia.
4. Desarrollo de estrategias de endomarketing que generen una
mentalidad de servicio a los miembros de una dependencia, y que garantice
procesos de cooperación justos y recíprocos con otras dependencias.
5. Uso del endomarketing para promocionar el sistema de incentivos y
recompensas diseñado por las directivas en los departamentos involucrados en
programas internos de cooperación.
6. Adaptación y desarrollo de estrategias de endomarketing para
mejorar la disposición hacia procesos colaborativos de los empleados de un
departamento.
7. Existencia de un gestor de apoyo basado en endomarketing, cuya
función sea entrenar a los empleados para que sean más conscientes de las
bondades de la cooperación entre áreas, en relación con la satisfacción final del
cliente y la rentabilidad de la empresa.
8. Existencia de espacios gestionados con base en estrategias de
endomarketing que le permitan a los empleados participar de los asuntos de otras
dependencias.
9. Uso de estrategias de endomarketing para hacer conscientes a los
empleados de las necesidades de los empleados de otras áreas o departamentos
de la empresa.
40
10. Existencia de un canal de comunicación global entre dependencias,
que haga marketing sobre aspectos de una dependencia en las otras, y que, por lo
tanto, le permita a una dependencia conocer aspectos de la otra.
11. Usar el endomarketing para entrenar a ciertas personas en la
participación y generación de propuestas de mejora, referentes a un departamento
diferente al propio.
12. Generación de una nueva filosofía en los empleados, que los haga
sentirse responsables no solo de su dependencia sino de los resultados de otras.
Todos estos elementos en conjunto nos permiten identificar ciertas
características generales, que sirven de fundamento conceptual sobre el
endomarketing aplicado a los procesos de cooperación, y que permiten formular
un modelo.
El primer aspecto que se puede identificar es que se debe cambiar la
concepción que se tiene de las personas que hacen parte de otro departamento,
para mejorar los procesos de cooperación. El endomarketing aplicado a la
cooperación propone que la nueva concepción sea ver a las personas de otro
departamento como clientes, con necesidades que hay que satisfacer, y al trabajo
que hacen las personas de los otros departamentos, como productos, con ciertos
estándares de calidad asociados. En esta misma línea se propone, además, que
con ayuda de un gestor se genere en los empleados una mayor consciencia de las
necesidades de sus colegas de otras dependencias.
Como fruto de esta nueva concepción, se espera conseguir en los
empleados resultados como los siguientes:
Satisfacción por los logros de otras dependencias.
Mentalidad de servicio.
Valoración de los procesos de cooperación.
Mayor disposición a procesos colaborativos.
Mayor sentido de pertenencia con todas las áreas de la empresa.
41
Mayor sentido de responsabilidad por los resultados de las otras
dependencias.
Una vez se ha cambiado la concepción y se ha generado una nueva
consciencia, el siguiente paso es desarrollar acciones de cooperación entre
departamentos, con el objetivo de mejorar los resultados de cada departamento.
Estas acciones de cooperación pueden tener los incentivos que sean apropiados.
Entre las acciones de cooperación se pueden mencionar las siguientes:
Crear un rol de un gestor de apoyo para el entrenamiento de los empleados
en esquemas de cooperación interdepartamentos.
Crear nuevos canales de comunicación entre departamentos, con un doble
propósito: que las personas de un departamento puedan comunicarse
fácilmente con las personas de otros departamentos, y que las personas de
un departamento conozcan aspectos relevantes de los procesos que haya
en marcha en los otros departamentos.
Crear nuevos espacios que les permitan a los empleados de un
departamento incidir o participar en las estrategias formuladas por otros
departamentos, en relación con el cumplimiento de sus metas.
Crear un sistema de incentivos y premios para los empleados que se
comprometan a participar en procesos colaborativos.
Con estas características identificadas, a continuación en la Error!
Reference source not found. se propone un modelo que integra los aspectos de
cooperación y endomarketing.
42
Figura 4. Modelo propuesto de endomarketing aplicado al mejoramiento de procesos de cooperación entre departamentos de una empresa
Fuente: elaboración propia.
Este nuevo modelo tiene dos pilares fundamentales: el cambio de
concepción de los trabajadores y el desarrollo de nuevas acciones de
cooperación. Estos dos pilares se desarrollan elaborando un programa de
marketing interno.
De acuerdo con los datos teóricos presentados anteriormente se extrajeron
los elementos que nos permitirán analizar cómo es el desarrollo de la estrategia de
endomarketing dentro de las organizaciones, y su relación con la cooperación.
A continuación se presentan la metodología aplicada y la herramienta
utilizada con el fin de desarrollar los objetivos propuestos.
43
5. METODOLOGÍA
5.1 Tipo de investigación
Investigación cualitativa propositiva.
Para desarrollar los objetivos planteados se llevó a cabo una investigación
cualitativa, de enfoque interpretativo, basado en entrevistas a personal involucrado
en las estrategias de endomarketing y a expertos de diferentes compañías que
tienen una estrategia de endomarketing definida.
5.2 Instrumentos
El desarrollo de la primera parte (objetivo 1) se llevó a cabo mediante la
consulta de aproximadamente 15 fuentes primarias y secundarias, las cuales
incluyen artículos académicos, tesis doctorales, journals, libros y contenidos web
(bases de datos, reportes y páginas propias).
Los criterios de búsqueda empleados para el desarrollo de este objetivo
fueron principalmente: endomarketing, cooperación, marketing interno y clima
laboral. Los elementos empleados como modelo de endomarketing se
construyeron a partir de los modelos de endomarketing propuestos por Berry y por
Grönroos (Rafiq, 2000), y el modelo de cooperación propuesto por Benkler
(Planeta ttandem, s. f.).
Para la segunda parte (objetivos 2 y 3), de acuerdo con la información
teórica obtenida se construyó una lista de elementos relacionados con el
endomarketing y la cooperación, para establecer los puntos de análisis que se
iban a emplear dentro de un modelo de entrevista semiestructurada (ver anexo 1),
donde, a través de la información obtenida por fuentes primarias y mediante un
método de análisis cualitativo, se pretende encontrar relación entre la cooperación
y el endomarketing.
44
Los datos fueron recogidos entre cinco participantes de diferentes
empresas, elegidos de acuerdo con su rol, su competencia y su grado de
intervención en el desarrollo de estrategias de endomarketing en organizaciones.
La validación de los participantes de las entrevistas se hizo a través de la
posición que estos desempeñaban en las organizaciones y de su conocimiento
sobre la estrategia de endomarketing.
Las entrevistas fueron grabadas, y se encuentran disponibles para consulta.
En cada compañía se presentó el objetivo de estudio, la metodología, los
requisitos para su aplicación y los criterios que se iban a considerar en el análisis.
Una vez se contó con su aprobación y con las pautas de desarrollo
(confidencialidad, manejo de datos, etc.), a cada uno se le hizo entrega de los
instrumentos del estudio y se les indicaron las instrucciones para resolverlos
(conceptos, contexto de cada escenario, etc.).
5.3 Muestra
La muestra de la investigación está conformada por un total de cinco
participantes vinculados a algún tipo de organización y consultores de recursos
humanos ubicados en Bogotá y en Medellín.
Los participantes fueron seleccionados a partir de criterios tales como
sector de actuación (manufactura, servicios), ubicación geográfica (Bogotá,
Medellín), rol en la organización y presencia de estrategias de endomarketing en
su organización. El objetivo de los criterios era establecer si existen o no
diferencias entre las organizaciones en el desarrollo de las estrategias de
endomarketing.
Los nombres de los participantes serán omitidos por aspectos de
confidencialidad y serán denominados como: Participante 1, Participante 2,
Participante 3, Participante 4 y Participante 5 (tabla 2)
45
Tabla 2. Denominaciones para los entrevistados
Participante Sector Ubicación
geográfica
Rol en la administración Estrategia de
endomarketing
Participante 1 Servicios Medellín Director Administrativo Sí
Participante 2 Manufactura Bogotá Gerente Corporativo de
Comunicaciones
Sí
Participante 3 Manufactura-
Servicios
Bogotá Gerente Gestión Humana Sí
Participante 4 Consultor Bogotá Consultor Independiente en
recursos humanos
N/A
Participante 5 Consultor Bogotá Consultor en cultura
organizacional y talento humano
N/A
6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
6.1 Desarrollo de endomarketing en las empresas
Los resultados muestran un escenario particular frente al concepto
percibido y, por tanto, al despliegue de lo que son las estrategias de
endomarketing a nivel teórico. Las mismas concepciones de cada uno de los
participantes con respecto al término endomarketing muestran claras diferencias
en su interpretación. En general, es claro que el concepto se orienta hacia
aspectos de motivación y reconocimiento de los empleados; así mismo, se limita a
los individuos, y denota la importancia de su participación en cualquiera de los
procesos de las organizaciones.
Son muy variadas las actividades que actualmente se desarrollan como
parte de la estrategia de endomarketing en las organizaciones, y algunas de las
semejanzas pueden estar relacionadas con la comunicación. Todas las empresas
son conscientes del rol de liderazgo y acompañamiento que deben tener las áreas
de recursos humanos y los líderes de los procesos, para orientar y garantizar una
correcta ejecución de estas iniciativas; sin embargo, no se aprecia una clara
46
interacción entre miembros de distintos departamentos para que haya sinergia en
las decisiones.
6.2 Objetivos de la estrategia de endomarketing
En la muestra es posible identificar elementos comunes y aislados. Los
comunes a todas las organizaciones se enfocan, por un lado, en la motivación a
los colaboradores para el desempeño de sus funciones y para que quieran
permanecer en la compañía; y por otro lado, en la generación de buenos climas
laborales que le permitan a la gente desarrollar sus habilidades y potenciar sus
resultados.
En cuanto a los elementos aislados, los participantes 1 y 3 enmarcan de
forma significativa la importancia del involucramiento dentro de la estrategia no
solo al colaborador, sino también a su círculo familiar, y los participantes 2 y 5
involucran conceptos de posicionamiento de marca a nivel interno, con el objetivo
de que sus empleados sean los primeros embajadores de sus productos.
En ninguno de los casos están claramente diferenciados la estrategia de
endomarketing y sus objetivos, sino que, más bien, son complementarios al
desempeño de los objetivos estratégicos. Los objetivos estratégicos están
enfocados a resultados operacionales de las organizaciones en su pilar, que son
las personas.
No se visibiliza una clara relación entre los objetivos de endomarketing
planteados y la cooperación entre departamentos. En cambio se evidencia una
gran variabilidad en cuanto al tipo de elementos y términos que usan las
organizaciones en su desempeño, de lo cual se infiere la adaptabilidad de estos
criterios al momento de ser aplicados.
47
6.3 Logro de los objetivos de endomarketing
Entre los elementos comunes mencionados como factor importante para el
cumplimiento de los objetivos de endomarketing se destacan la comunicación y el
reconocimiento.
La comunicación representa una herramienta fundamental para el
involucramiento de las personas y la sensación de pertenencia que ellos tienen
dentro de la organización. El fomento de canales estrechos de comunicación
permite, a su vez, detectar tanto puntos de mejora como las necesidades, y
focalizar la aplicación de soluciones para mejorar su experiencia dentro de la
organización; sin embargo, los canales de comunicación que se empleen deben
haber sido claramente definidos y analizados, con el fin de lograr de forma efectiva
el involucramiento de todos los colaboradores.
En cuanto al reconocimiento, este se menciona como un elemento
relevante. Los participantes 1 y 3 mencionan un amplio portafolio de incentivos
económicos o de experiencias, debido al resultado que en la práctica pueden tener
los colaboradores como parte del cumplimiento de los objetivos de endomarketing;
sin embargo, es necesario considerar el perfil del trabajador al que se le asignan
determinadas responsabilidades, para diferenciar el valor que pueden tomar de las
practicas de reconocimiento.
No fue posible establecer un patrón de aplicación estándar para el
desarrollo de los objetivos de endomarketing. Los mecanismos para su ejecución y
cumplimiento dependen mucho del tipo de organización, de su tamaño, de sus
estructuras operacionales y de los recursos que puedan asignar para
diferenciarlos.
6.4 Programa de capacitación interno
Entre los elementos comunes encontrados, los participantes 1, 2 y 3
reportaron la existencia de programas de capacitación interna que, como parte del
48
desarrollo de su estrategia de endomarketing, incluyen aspectos de formación de
sus líderes en habilidades blandas y aspectos de comunicación.
Los participantes 4 y 5 reportaron la elaboración de un programa de
capacitación interna enfocado netamente en aspectos operacionales y de
cumplimiento, pero ningún tipo de programa de capacitación interna como parte de
la estrategia de endomarketing.
En los resultados reportados por los participantes se distingue fácilmente
que el proceso de capacitación aún no se encuentra claramente establecido como
una necesidad de la organización, sino más bien como un elemento flexible, y la
formación de los colaboradores en la consciencia del trabajo de otras
dependencias es considerada como mucho menos necesaria; por tanto, para este
punto no fue posible establecer en ninguno de los participantes una relación entre
la cooperación y la formación como parte del desarrollo de las estrategias de
endomarketing.
6.5 Divulgación de los resultados, metas o estrategias de cada dependencia
Los participantes 2, 3, 4 y 5 reportaron algunas prácticas comunes de
divulgación de resultados a través de diferentes medios, tales como correo
electrónico, intranet, carteleras, boletines informativos y comunicación directa en
reuniones o comités; sin embargo, en todos los casos los participantes refirieron
este ejercicio como parte de los resultados de la compañía, y no por
dependencias. En cuanto a los resultados de divulgar como parte del plan
estratégico organizacional, en el curso de este proceso suelen mencionarse de
forma mas periódica los departamentos de ventas o mercadeo; sin embargo, no es
una práctica claramente definida la divulgación de resultados alcanzados por
dependencias, excepto a los mismos miembros de los equipos.
El participante 1 reportó la ausencia de la divulgación de estos resultados.
Los resultados de las entrevistas muestran qué tan alejado dentro de las
organizaciones está este aspecto de un modelo de cooperación activo, en el que
49
se genera la promoción de los resultados de otras dependencias, al igual que sus
metas y sus estrategias de trabajo.
6.6 Talleres
Los participantes 1, 2 y 3 reportaron la existencia de talleres dentro de la
organización. Como contenido fundamental de los talleres los aspectos que
mencionaron son comunicación, liderazgo, aspectos de desarrollo y motivación.
El participante 4 reportó la existencia de algunos talleres enfocados a la
conexión entre equipos y al conocimiento del impacto de los miembros de la
organización en costos, lo cual sugiere una aproximación a un concepto de
cooperación para motivar al desarrollo de actividades colectivas y a fortalecer la
motivación para cooperar entre dependencias.
En este ítem fue posible identificar algún elemento de cooperación; sin
embargo, los resultados muestran que prima la individualidad en cuanto al
desarrollo de competencias, y que no es claro el planteamiento de integración de
los talleres que se están realizando. Las personas piensan en el desarrollo y el
beneficio individual, y no en el colectivo.
6.7 Generación de una mentalidad de servicio
Los participantes 2 y 3, dentro de sus prácticas para generar una
mentalidad de servicio a nivel interno, reportaron elementos de concientización y
sensibilización para la valoración del otro, y de su importancia y aporte a los
procesos. Por otra parte, el participante 1 reportó dentro de la mentalidad de
servicio un enfoque orientado principalmente al cliente externo.
Es posible establecer la presencia de algunos elementos de cooperación en
el trabajo que realizan las organizaciones, en cuanto a darles valor a los demás y
a reconocerlos como parte clave de su cadena de valor; sin embargo, se evidencia
que aún no se conecta de una forma clara cómo identificar el aporte que se hacen
unas áreas con otras para facilitar el logro de resultados en un grado colectivo. Se
50
visualiza que este enfoque de mentalidad de servicio interno aún se encuentra en
una etapa demasiado temprana de la cooperación, en la que apenas se adelantan
labores de reconocimiento del otro y de su existencia, y no como herramienta
estratégica para la mejora de los resultados.
6.8 Capacitación a líderes
Los participantes 1, 3 y 4 reportaron el desarrollo de esquemas de
capacitación enfocados principalmente a temas operativos, y sin mayor grado de
diferenciación frente a los roles de la organización. Por otra parte, los participantes
2 y 5 reportaron alguna diferenciación entre la capacitación que reciben los líderes
de acuerdo con su rol, y la diferencian en mayor proporción por el tipo de liderazgo
ejercido dentro de cada posición. Si bien no es posible identificar una adecuada
segmentación dentro del esquema de entrenamiento considerando las habilidades
y necesidades de cada colaborador, en ningún punto se contempla una intención
de capacitar con un enfoque de referencia a otros departamentos. En ningún caso
fue posible identificar en los participantes elementos de cooperación para este
punto.
6.9 Comunicación entre dependencias
Los participantes 2, 4 y 5 reportaron la existencia de estrategias de
comunicación con los colaboradores. Se visualiza un modelo de comunicación
interna desarrollado por los equipos y sus líderes, con baja o nula intervención de
miembros de otras dependencias.
El participante 3 reporta una estrategia desde el marco de un programa que
incluye la participación de miembros de diferentes áreas, con el fin de fomentar la
filosofía del ponerse en el lugar del otro; sin embargo, este modelo queda
netamente como informativo, y no como participativo.
51
En todos los participantes es clara la ausencia de elementos de
cooperación a través de las estrategias de comunicación interna. El objetivo de
esta sigue siendo netamente la transmisión de la información, pero no con un
enfoque de apertura para fomentar la mejora en el desarrollo de objetivos de
impacto transversal.
6.10 Reuniones periódicas
Los participantes 1, 2 y 3 reportaron la existencia de reuniones periódicas
internas con enfoque operativo. Dentro de las entradas de estas reuniones
periódicas figuran elementos tales como: estado de la operación, necesidades de
la operación, hallazgos y acciones de mejora. Si bien estas reuniones pueden
contar con la participación de miembros de diferentes departamentos de la
organización, el objetivo de estas se enfoca en la toma de decisiones inmediatas
para cumplir con los acuerdos con clientes. Aun cuando pueden establecerse
como salida de estas reuniones acuerdos de beneficio colectivo, no es un objetivo
de las mismas generar espacios colaborativos para la consecución de metas. En
este punto de análisis tampoco se encuentra ningún aspecto de cooperación
relacionado.
6.11 Sistema de incentivos interno
Los participantes 1 y 4 reportaron la existencia de incentivos, pero no
establecidos como un sistema oficializado y plenamente parametrizado. En ambos
casos su asignación se determina de acuerdo con los resultados operacionales y
con el comportamiento de las áreas operativas. Se presentan más como un
elemento motivacional.
Los participantes 2 y 3 reportaron la inexistencia de incentivos.
Se evidencia que en las organizaciones el manejo de incentivos aún no es
un elemento que se desarrolle de forma sistemática. Si bien en algunos casos
pueden existir, se evidencia que estos no van orientados a fomentar acciones
52
colaborativas entre de los departamentos internos de las compañías.
6.12 Fomento de la colaboración
Los participantes 1, 2 y 3 reportaron gestión en aspectos colaborativos,
pero en ningún caso de una forma estructurada. Algunos de los aspectos que
enmarcan el desarrollo de esta gestión son transparencia, credibilidad, confianza,
comunicación y coordinación.
No se evidencia gestión dedicada a la cooperación a nivel interno a través
de elementos de colaboración.
6.13 Participación en las decisiones fundamentales
Para la toma de decisiones entre dependencias, los participantes 1, 2 y 3
mencionaron el involucramiento de miembros del mismo equipo en ciertos casos,
principalmente en los temas operativos. Para la toma de decisiones estratégicas
se menciona la participación en ciertos casos de áreas tales como recursos
humanos o financiera.
No se evidencia una gestión clara en el fomento de la participación de
personas de otros departamentos en la toma de decisiones fundamentales de la
organización.
6.14 Endomarketing y cooperación
A nivel general, fue posible identificar que las áreas de recursos humanos
participan de forma directa en el desarrollo de las estrategias de endomarketing en
las organizaciones, y que en la mayoría de los casos son estas las que lideran el
desarrollo de las actividades propuestas para sus objetivos de marketing interno.
Si bien se cuenta con una declaración de las organizaciones en cuanto a aplicar
prácticas de mercadeo interno, en el escenario corporativo estas actividades se
están limitando, por una parte, a la ejecución de sesiones informativas, a
53
reconocimientos y a aspectos motivacionales que se diseñan según se considere.
Por otra parte, las organizaciones están orientando su foco de marketing interno a
fortalecer y mejorar los canales de comunicación interna, con el objetivo de
promover, informar y acercarse a los colaboradores para mantener mejores
relaciones, y, por tanto, un mejor clima.
Los resultados muestran ciertas similitudes en algunas de las prácticas que
se ejecutan, tales como capacitaciones, comunicación y liderazgo. Se evidencian
numerosas diferencias en cuanto al estilo de las prácticas de endomarketing que
realizan las organizaciones, las cuales podrían estar orientadas al sector al que
pertenece cada compañía, a su tamaño y a algunos aspectos ya dados por la
cultura organizacional.
En cuanto a la cooperación, dentro de la estrategia de endomarketing
pudieron identificarse unos pocos elementos con este enfoque, pero
principalmente asociados a este, y no como objetivo directo en la estrategia. De
acuerdo con los elementos identificados en el modelo de cooperación referido en
la figura 1, en algunas compañías se pudieron identificar elementos claros en
cuanto a los puntos de comunicación, a los entornos abiertos y a las
recompensas; sin embargo, estos se orientan principalmente al logro de los
resultados operacionales y estratégicos.
Se pudo evidenciar que las estrategias de endomarketing no son
desarrolladas necesariamente por equipos multidisciplinarios, y que se enfocan
principalmente al desarrollo de equipos internos y, nuevamente, al logro de
objetivos por departamentos. No se visualiza un fomento o una realidad de
relacionamiento con los colaboradores entre dependencias, y se observa en etapa
temprana una gestión para aprender a valorar al otro.
54
7. CONCLUSIONES
Atendiendo al objetivo general planteando en la presente investigación, la
principal conclusión es la asociación teórica positiva que existe entre los modelos
de endomarketing y la cooperación entre las áreas de las organizaciones. Esto
significa que el endomarketing nos ofrece una oportunidad para implementar
elementos de cooperación dentro de las organizaciones, con el objetivo de mejorar
los resultados y la experiencia de los colaboradores, lo cual, a su vez, se
manifiesta como una influencia positiva dentro de la motivación y el compromiso
de la gente.
La relación de los elementos que definen la cooperación y su conexión con
algunos de los modelos de endomarketing propuestos permitió evaluar la
aproximación de las mismas en el desarrollo del endomarketing en las
organizaciones. Si bien se encontraron algunos puntos que fomentan las prácticas
de cooperación, estas no se están diseñando con el enfoque de cooperación entre
dependencias.
Otro aspecto derivado del presente estudio corresponde a la variabilidad
que se encuentra a nivel comparativo en el desarrollo de marketing interno en las
organizaciones. A pesar de que se identificaron similitudes en los objetivos, en
cada organización se marcan bastantes diferencias en su desempeño y en sus
resultados. Esto sugiere la flexibilidad que tiene el endomarketing para
implementarse dentro de las organizaciones de forma efectiva.
Si bien no fueron identificados de manera consistente los elementos de
cooperación entre dependencias dentro de las organizaciones, se verifica cómo el
desarrollo de estrategias de endomarketing influyen de manera positiva en los
entornos corporativos para generar ventajas competitivas a través de elementos
como la motivación y la comunicación.
Con todo lo anterior, el objetivo principal de la presente investigación se da
por resuelto, por medio del logro de los objetivos específicos y de los hallazgos.
55
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59
ANEXO 1
Entrevista endomarketing- cooperación
Pregunta Aspecto por abordar/ expectativa
1. ¿Cuáles son los objetivos de la estrategia
de endomarketing que aplica su
organización?
Explorar cómo se cumplen los objetivos de la
estrategia de endomarketing en las organizaciones
objeto de estudio.
2. ¿Cómo se cumplen los objetivos de la
estrategia de endomarketing de su
organización?
Explorar cómo se cumplen los objetivos de la
estrategia de endomarketing en las organizaciones
objeto de estudio.
3. ¿Su organización cuenta con un programa
de capacitación para los empleados? En
caso de que sí, ¿cuáles son los objetivos
del programa?, ¿cómo se desarrolla este
programa internamente?
Desarrollar un programa de capacitación a sus
empleados donde se genere una mayor
consciencia del trabajo de otras dependencias.
4. ¿Cómo se divulgan los resultados, metas o
estrategias de cada dependencia?
Generar publicidad o boletines informativos donde
se muestren o promocionen los resultados de otras
dependencias, las metas, las estrategias de
trabajo, etc.
5. ¿Se realizan talleres dentro de la
organización? En caso de que sí, ¿qué tipo
de talleres se generan?
Realizar talleres periódicos de motivación para la
cooperación entre dependencias.
6. ¿Existe algún mecanismo para la
generación de una mentalidad de servicio?
En caso de que sí, ¿cómo se desarrolla?
Establecer un plan de “adoctrinamiento” enfocado
a generar en los empleados una mentalidad de
servicio a otras dependencias.
7. ¿Hay alguna diferenciación en la
capacitación que reciben los líderes
referentes a otros departamentos?
Capacitar a los líderes o jefes de departamento en
aspectos laborales referentes a otros
departamentos.
8. ¿Hay alguna estrategia de comunicación
entre dependencias? En caso de que sí,
¿cómo se desarrolla?
Diseñar junto con el departamento de
comunicaciones una estrategia para abrir canales
de comunicación entre dependencias.
9. ¿Existen reuniones periódicas donde
participen representantes de diferentes
Establecer reuniones periódicas, a las que asistan
representantes de diferentes dependencias, para
60
Pregunta Aspecto por abordar/ expectativa
dependencias? En caso de que sí, ¿cuál
es el objetivo de esas reuniones?
que en espacios colaborativos se apoyen entre sí
en la consecución de metas.
10. ¿Hay algún sistema de incentivos interno?
En caso de que sí, ¿cuáles son los criterios
para su asignación?
Generar un sistema de incentivos para los
empleados que muestren colaboración con otras
dependencias.
11. ¿Cómo se fomenta la colaboración entre
dependencias a nivel interno?
Generar una nueva oficina que se dedique de
forma exclusiva a la gestión de procesos
colaborativos y a la capacitación a los empleados
en estos procesos.
12. ¿Cómo participan personas de otras
dependencias en las decisiones
fundamentales de un área?
Generar espacios de participación de ciertas
personas en decisiones fundamentales de otras
dependencias.
