Ser emprendedor constituye unapostura vital, una forma deenfrentarse al mundo que implicadisfrutar con la incertidumbre y lainseguridad de qué sucederámañana. No existen ideas brillantesque, por sí solas, den lugar anegocios redondos: lo esencial escómo un concepto se pone enpráctica. Sin embargo el 90% de lasini ciativas fracasan antes de cuatroaños y sólo el 3% de los manualesde empresa se dedican a explicarpor qué. De ahí la relevancia deeste libro. Fernando Trías de Bes,

coautor de La buena suerte, analizalos factores clave del fracaso ydefine los rasgos que debe reunir unverdadero emprendedor: motivacióny talento para ver algo especial enuna idea que puede que otros yaconozcan. Pero, por encima detodo, es necesario disponer de unespíritu luchador: no fracasan lasideas, sino son las ilusiones las quese dejan vencer por falta de cintura,imaginación y flexibilidad paraafrontar imprevistos.

Fernando Trías de Bes

El libro negro delemprendedorNo digas que nunca te lo

advirtieron

ePub r1.2Basabel 18.11.13

Título original: El libro negro delemprendedorFernando Trías de Bes, 2007

Editor digital: BasabelCorrección de erratas: tinkertailor5 (r1.0)ePub base r1.0

¿A QUIÉN VADIRIGIDO ESTE

LIBRO?

Este libro es para toda persona —seacual sea su formación y experiencia—interesada en emprender un negocio, decualquier índole o tamaño. Desde unejecutivo que se lanza a una aventuraempresarial de gran envergadura hastaun ama de casa que planea montar unatienda de ropa. Es decir, este libro estádestinado a cualquier persona

emprendedora.Suspicaces lectores interpretarán en

el párrafo anterior un desmedido interéspor llegar al máximo de personas y, así,seducirle a que compre este libro. Deeste modo el firmante obtiene el máximode ingresos en forma de derechos deautor. Su sospecha es legítima: ¿cómopuede un mismo texto sobreemprendedores ser útil a personas tandistintas? La respuesta: porque cuandose trata de emprender, la experienciaempresarial no garantiza el éxito. Loserrores del emprendedor no suelen serde gestión, sino errores propiciados,paradójicamente, por la misma fuerza

que induce a emprender: la ilusión.En efecto, la ilusión es el motor del

emprendedor, pero también su peorenemigo. La ilusión ciega incluso al másexperto director general. No estoyafirmando que la ilusión sea una fuentede errores en sí misma, pero es un veloque, a menudo, impide ver la realidadtal como es. Y, sin duda, la principalcausa de los nuevos negocios quefracasan es la falta de objetividad dequien los emprende, la incapacidad paraasimilar la realidad tal como es.

Adicionalmente, no es preciso ser unlicenciado en económicas oempresariales ni haber seguido un curso

de gestión empresarial, máster oposgrado para comprender este libro.Éste no es un libro técnico, y lo que aquíse expone puede ser asimilado porcualquier persona.

Así que me ratifico: «Para todos lospúblicos»… que están pensando enemprender un negocio.

¿QUÉ TIENE ESTELIBRO QUE NO

TENGAN OTROS?

Se han escrito multitud de libros paraemprendedores. Probablemente, en lamisma estantería de donde tomó esteejemplar hay expuestos varios títulosdirigidos a emprendedores. ¿En qué sediferencia éste? ¿Por qué añadir untítulo más a un área donde ya se ha dichocasi todo?

Por dos motivos.Primero, porque este libro aborda lo

que no se dice en casi ninguno de ellos,por estar «mal visto».

En el momento de emprender unnegocio a nadie le gusta que le

expliquen cómo reaccionar cuando susocio, que dos meses atrás estaba comoloco con la idea, le diga que no lo veclaro y, de pronto, uno se queda soloante el peligro. Tampoco a nadie le gustaque le digan que su gran idea no es loimportante, o que su ilusión poremprender responde en realidad alincontenible y universal deseo de darleuna patada a su jefe ahí donde acaba laespalda o que no tiene suficiente corajepara ser emprendedor…

En su lugar, los manuales sobrenuevos negocios se centran en cómoconfeccionar presupuestos, en losaspectos técnicos que hay que tener en

cuenta (capital, inversiones, etc.)abordan modalidades legales y formasjurídicas, las diferentes (pocas) ayudaspúblicas y fuentes de financiación. Estelibro no se adentrará en estos aspectos.No porque no sean necesarios, sinoporque ya están bien cubiertos y, lo másimportante, porque, bajo mi particularpunto de vista, no son los causantes deque los emprendedores fracasen.

Los negocios no suelen fracasar porfalta de competencias técnicas de susemprendedores, sino debido a motivosmucho más mundanos: problemaspersonales, desavenencias con lossocios, falta de sentido común, exceso

de expectativas, miedos y/o nimioserrores que, con el tiempo, se conviertenen verdaderos problemas que arrastranel negocio a su inviabilidad.

Así pues, aquí va a abordarse lo queno es habitual encontrar en manuales deempresa ni escuelas de negocios.

Como la película de Woody Allen:todo lo que siempre quiso saber sobreemprender y nunca se atrevió apreguntar.

El segundo motivo tiene que ver conel concepto de fracaso.

Un 90 por ciento de losemprendedores fracasan antes de cuatroaños. Algunas fuentes arrojan cifras más

lamentables, como 95 por ciento defracasos antes de cinco años. En Españase disuelven cada año cerca de diez milsociedades mercantiles, así que nopodemos esconder las verdades en loque respecta a la aventura de emprender.

Un fracaso acarrea muchossufrimientos personales y familiares quepueden ahorrarse conociendo deantemano cuáles son los principalesmotivos por los que fracasa unemprendedor. Sin embargo, sorprendeque la mayoría de libros paraemprendedores se nutran de las historiasde éxito y de triunfadores del «mundomundial»: que si Richard Branson, que

si el fundador de Ikea, que si los deYouTube…

He aquí una analogía imperfecta:sabiendo por qué otros tienen éxitoevitará usted su fracaso.

Mentira.Para evitar que un emprendedor

fracase ha de saber por qué fracasaronaquellos a quienes no les fue bien.

Además, bajo mi punto de vista,analizar un éxito no reviste tanto sentidocomo comprender un fracaso. Un éxitoes una oportunidad ya copada por otro,¿por qué estudiarla entonces? Bueno, deacuerdo, siempre se puede aprenderalguna lección o llevarse a otro sector

una idea novedosa que un emprendedoraplicó en su área de actividad. Perodesde hace siglos se sabe que «seaprende de los errores». Y no había (oyo no he sabido encontrar) un librosobre cuáles son las principales fuentesde fracaso de un emprendedor. Igual quela literatura de gestión acuñó el términoFCE (factores clave de éxito), mepropongo introducir el de FCF (factoresclave de fracaso). ¿Y por qué? Puessencillamente porque para que losfactores de éxito puedan tener algunaoportunidad de ser aplicados, el terrenotiene que estar previamente libre defactores de fracaso.

No tiene sentido ofrecer un buenservicio de restaurantes en unas pistasde esquí si los remontes se averían amenudo. Lo primero puede ser un factorclave de éxito, pero lo segundo es unfactor clave de fracaso.

He comprobado empíricamente lanecesidad de abordar este tema. Porcuriosidad, he tecleado en Google«factores clave de éxito» (así, entrecomillas) y la búsqueda arroja 20 900entradas. Luego he tecleado «factoresclave de fracaso» y el señor Google haescupido nada más y nada menos que…dos entradas. ¡Dos en toda la red!

Claro, cosas del idioma. La

literatura de negocios tiene su sede en lalengua de Shakespeare. Probemos eninglés. «Key success factors» ofrece 636000 entradas en Google y «key failurefactors» solamente 119. Vamos, que decada 100 textos que, sea en inglés o encastellano, han tratado factoresexplicativos de la actuación empresarialo emprendedora, un 99,98 por ciento sehan centrado en los de éxito y un 0,02por ciento en los de fracaso.

No entiendo nada. El 95 por cientode los emprendedores fracasan antes delquinto año y sólo el 0,02 por ciento delos textos de empresa se dedican aanalizar por qué. En cambio, venga a

insistir con los ganadores. ¿No es muchomás lógico dar a conocer las piedrascon las que tropiezan el 95 por ciento delos emprendedores que analizar a un 5por ciento de hombres o mujeres deéxito?

Claro, quizá cada persona fracasapor un motivo distinto y no existe unalista universal de factores de fracaso.Me resisto a creerlo. Porque si hacemoshonor a la condición humana, estaremosde acuerdo en que el ser humanotropieza siempre con las mismaspiedras. Por tanto, saber cuáles sonpuede ayudar a muchísima gente.

Creo firmemente que seremos mucho

más útiles a los emprendedoresayudándoles a identificar primero loesencial, lo que no debe fallar.Solventado esto, cada emprendedortiene ya la suficiente capacidad einteligencia para identificar sus propiosfactores de éxito.

Pero este libro es algo más. Reza elsubtítulo: «No digas que nunca te loadvirtieron».

Esto de emprender es un asuntoserio. No estamos hablando de montar latienda de la Señorita Pepis o un puestode pulseras en una playa de Ibiza.Estamos hablando de emprender, dejugarse el dinero propio, de arriesgar

una carrera profesional, de comprometerla economía familiar del emprendedor, amenudo, su propio patrimonio.

La Fundación Cultural Banespymede Banesto tiene como objetivo fomentarel espíritu emprendedor en España. Peroigual que se habla de consumoresponsable y de responsabilidad socialcorporativa[1], ahora que eso de serresponsable está tan en boga, también esnecesario fomentar el espírituemprendedor de un modo responsable.

¿Qué quiero decir? Pues quefomentar el espíritu emprendedor nosólo debe perseguir que haya másemprendedores, también ha de

asegurarse de que éstos lo sean de máscalidad. Animar a emprender a personasque no están preparadas no es fomentarel espíritu emprendedor, es un ejerciciode irresponsabilidad. Por eso laFundación Cultural de Banesto haquerido dedicar recursos y tiempo aexplorar esta cuestión.

Es cierto. Emprender es demasiadoimportante como para que no haya unlibro que advierta de los lados másoscuros del oficio de emprendedor.

He querido escribir un libro realista.La verdad de lo que supone emprender.Una actividad que procura muchassatisfacciones, pero también muchos

dolores de cabeza y duros momentos. Esbueno que el emprendedor sepa cuálesson, que tenga una idea aproximada delo que se va a encontrar.

No es mi intención desmotivar alpotencial emprendedor. Eso sería,sencillamente, sadismo. Pero unapersona que, tras la lectura de estaslíneas, decida no seguir adelante era,con casi toda probabilidad, un fracasoempresarial en potencia, la crónica deuna muerte anunciada. La ingenuidad esa veces buena, pero, en el caso deemprender, es muy peligrosa. Así quecuanta más información y más realista,mejor.

Insisto: el propósito de este libro noes desanimar al emprendedor, sino todolo contrario: que el verdaderoemprendedor se reconozca a sí mismo yse lance a la aventura.

En resumen, este libro es su pruebade fuego definitiva. Si al volver laúltima página aún quiere seguir adelantecon su idea, sin duda alguna es usted unemprendedor auténtico. Porque leaseguro que voy a ponerle más palos enla rueda que en la entidad financieradonde irá a pedir el crédito para sunuevo negocio.

De hecho, este libro va a ser comoun combate de boxeo. Le propongo el

siguiente juego. Usted es uno de lospúgiles, el aspirante a emprendedor. Ysupongamos que el libro es el campeóndel mundo de los pesos pesados, quedefiende el título mundial. Vamos amantener un combate de 14 asaltos. Ellibro va a lanzar muchos derechazos a suhígado y veremos si usted, queridolector o lectora, aspirante al título, va aaguantarlos.

Por eso el libro está planteado en 14asaltos, organizados en cinco partes. Sial final de los 14 asaltos, aún se sostieneusted en pie en el ring y manifiesta quequiere seguir adelante con su idea denegocio, entonces el aspirante habrá

derrotado al campeón. En tal caso, leaseguro que es usted un emprendedorauténtico y que tiene muchos puntos paramantener el título en su poder duranteaños y años.

Pero no me conformaré con sólo darpuñetazos. Plantear un problema sinsugerir una solución es propio de unamentalidad destructiva. Y este libro nolo es. He procurado aportar lassoluciones e ideas que permitan alemprendedor minimizar al máximo losfactores clave de fracaso (FCF) que,fruto de mi investigación, experiencia ytrabajo de campo, he identificado.

¿QUIÉN SE HACREÍDO EL AUTOR

QUE ES?

Ya se sabe que excusatio non petita,accusatio manifestat (una excusa nosolicitada manifiesta acusación). Nopretendo justificar mis competenciaspara acometer este breve ensayo. Si loescribo es porque me creo capacitadopara ello. Pero pienso que unemprendedor que va a arriesgar sucarrera, tiempo y dinero en montar un

negocio, tiene derecho a valorar si estafuente es, a la vista de sus necesidades,suficientemente sólida.

Para escribir este libro me haservido relativamente poco milicenciatura en ciencias empresariales,mi MBA y, aún menos, mis 14 añoscomo profesor en ESADE. No escriboeste libro como académico, sino desdemi vertiente de emprendedor.

Ni soy ni he sido un granempresario, pero sí un emprendedor.Abordaré este aspecto en el últimoasalto: hay que distinguir entreemprendedor y empresario. En elmomento en que mi empresa adquirió

cierta dimensión, decidí dejar detrabajar en ella y ponerla en manos deun director general independiente.Digamos que me divierte más crear quegestionar. Soy mucho más emprendedorque empresario.

Fundé mi empresa en 1996, con 28años de edad. Llevaba seis añostrabajando por cuenta ajena. Emprendícon un socio, 100 000 pesetas de capitaly muchas ilusiones. Durante losprimeros seis años reinvertí todo lo quela empresa generaba. Era un doble onada continuo. Y salió bien. Sinembargo, era joven, carecía deexperiencia como emprendedor, y

cometí muchos errores. Pero pude,siempre con la ayuda de las personascon quienes trabajé, superar en mayor omenor medida cada uno de ellos.

En el momento en que escribo estaslíneas, la consultoría de investigación demercados que fundé tiene oficinas enBarcelona y Madrid, da empleo a casiuna cincuentena de personas y hatrabajado para más de 100corporaciones de casi todos los rinconesdel mundo. Por tanto, mi experiencia deemprendedor se centra en el sectorservicios de una empresa que pasó dedespacho profesional a pequeñaempresa, de pequeña empresa a

mediana, y de mediana a grande dentrodel sector servicios. Nunca hubieseescrito este texto sin haber pasado poresos 10 años de aventura empresarial.

Reitero que el párrafo anterior tieneel único propósito de informar al lectorque desconozca mi trayectoriaprofesional en el mundo de la empresa.Congratularme de ello por escrito seríaun ejercicio de vanidad innecesario. Mislogros profesionales pareceránfantásticos para algunos y nimios paraotros. Los expongo sólo para aportarmás información al lector a la hora deponderar lo que las próximas líneascontienen.

Mi vertiente de emprendedor no hasido la única fuente de inspiración.También me he basado en lasexperiencias de otros emprendedoresque he tenido la ocasión de conocer:personas que fundaron negocios y conquienes he compartido alegrías y penas,y con quienes he podido contrastarcriterios, decisiones y dudas.

También me ha servido mucho verde cerca bastantes casos de personas apunto de emprender un negocio. Nuncame he dedicado al asesoramiento deemprendedores (ni me dedico a ello),pero, sobre todo durante la últimadécada, he atendido a decenas de

conocidos o familiares que me pidieronconsejo antes de emprender susnegocios. En algunos casos he podidoseguir su evolución, lo que me ha idodando cierta perspectiva de sus aciertosy errores.

Mi método de trabajo para esteensayo fue el siguiente. Primero medocumenté cuanto pude sobre la materia.Después, en función de mi experiencia ytodo lo que había leído, enumeré unaprimera relación de los que consideréFCF.

Con esta primera lista me disponía aacometer el libro cuando, de pronto, mepercaté de las consecuencias de no ir un

punto más allá. Muchas personas leeráneste texto. Puedo estar influyendo en susvidas y en sus decisiones, y eso es unagran responsabilidad. Decidí que estabaobligado a contrastar mis conclusiones.Fue por eso que entre la FundaciónCultural Banesto y yo organizamos unaronda de entrevistas con todo tipo deemprendedores.

La idea era que el programa«Emprendedores» de la EscuelaBanespyme abordase en su cuartaedición los fracasos empresariales paraayudar a otros emprendedores aidentificar dónde se producen éstos. Asíque parte de las entrevistas fueron

grabadas y emitidas en televisióndurante este año 2007. Tanto estasentrevistas como las que realicé por micuenta están reflejadas en lasconclusiones de este libro.

Seleccionamos personas condiversas características. Una, quetuviesen una experiencia mínima de 10años como emprendedores. Dos, que obien hubieses experimentado un fracaso(es decir, cerrar una empresa quecrearon), o que hubiesen pasado pormomentos realmente críticos y que, portanto, pudiesen explicar qué error lespuso en esa tesitura de la que finalmentepudieron salir y otros no salen nunca. En

tercer lugar, quisimos una muestra muydiversa. Entre las personas entrevistadashay desde un dentista hasta elpropietario de una industria química,pasando por emprendedores quemontaron empresas de serviciosprofesionales o cadenas de restauración.

Lo cierto es que el libro no sería loque es sin sus aportaciones. Esta fasefinal del proceso fue fundamental y tuvoun significativo impacto en el resultadofinal del libro. Las entrevistas tuvieronuna triple utilidad. Primero, la deconfirmar mis hallazgos. Lo queconsideré FCF fueron en su mayoríaconfirmados por otros emprendedores.

Segundo, los matices. En la vida losmatices son fundamentales. También lofueron en esta investigación. Muchas demis conclusiones ganaban valor siaprendía a matizarlas de modoadecuado. Tercero, para identificar dosFCF que no identifiqué en la primerafase. En definitiva, confirmación de mishipótesis, introducción de matices yaportación de nuevas ideas.

Quisiera agradecer especialmentelas contribuciones de las entrevistas queme concedieron Juan José Nieto, JuanMateo, Felip Artalejo, José Aguirre,Armando Lerís, Víctor Arrese, JosepLluis Lloreda, Xavier Gabriel, Juan

Eusebio Pujol, Josep Lagares, FerranSoriano, José María Ruiz Millet, EmilioMayo y Ramón Rocasalbas. Ellos mededicaron más tiempo que nadie y es poreso que la mayoría de testimonios quehe incluido son suyos.

Reitero: el libro no sería el mismosin ellos y, lo más importante,probablemente no me sentiría tancómodo para influir sobre multitud depersonas que van a emprender sin elespaldarazo que estos emprendedoresme dieron con sus opiniones.

También creo que soy la personaadecuada para escribir este libro porquetengo la experiencia e ingenuidad justa.

Ya se sabe que la ingenuidaddisminuye a medida que nos hacemosmayores y la experiencia, en cambio,aumenta. En estos momentos tengo 39años. Empecé a trabajar hace ya casi 17años. Estoy en el punto donde la curvade ingenuidad (que decrece con eltiempo) y la de experiencia (queaumenta) se cruzan. En ese punto deintersección, tengo la experienciasuficiente para hablar de este asunto yestoy en un nivel de ingenuidad quetodavía me induce a pensar que alguienhará caso de lo que aquí se expone.

Del mismo modo que un anciano noda consejos a su nieto sobre asuntos que

él habrá de descubrir por sí mismo, aveces pienso que estos consejos no vana servir de nada porque son cosas que elemprendedor debe ir descubriendo porsí solo.

Pero lo dicho, mi ingenuidad aún mehace creer que alguien tendrá en cuentaeste libro a la hora de emprender.

Y por si fuera así, quisiera lanzarleuna…

ADVERTENCIA: HACOGIDO UNEJEMPLAR

DEFECTUOSO

Desde un inicio voy a ser muy sincero.Ha adquirido (o está hojeando de

extranjis) un ejemplar defectuoso. No,no mire el encolado ni las cubiertas. Lashojas están bien numeradas.

El defecto es otro.No es seguro que todo cuanto aquí se

afirma sea cierto. De hecho, ya leanticipo que he dado de alta una páginaen Internet donde la gente pueda votar yexponer su parecer a favor y en contrade las afirmaciones que aquí realizo[2].

Pero esto no es diferente a lo quesucede con cualquier otro manual deeconomía o empresa. Las cienciaseconómicas (¿ciencias?) y las cienciasempresariales (¿ciencias?) secaracterizan por tener más excepcionesque reglas.

Es cierto. El mundo de los negociosestá regido por una reglainquebrantable: no hay reglas válidas.No hay recetas cerradas. Lo que en un

caso sirve, en otro es inútil. Lo que seríarecomendable en una situación, en otrasería una aberración. Si yo afirmase quelas que aquí se ofrecen son verdadesirrefutables, estaría atentando contra laverdad (valga la redundancia).

Muchas personas retaron lasmáximas de este libro, y sin embargo,tuvieron éxito. Ahora bien, ¿sabían queestaban contraviniendo las reglas? Soyde los que creen que no hay mejorestrategia que retar lo establecido ¡perosabiendo que uno va contra corriente!

Xavier Gabriel, el fundador de laadministración de lotería de La Bruixad’Or, que en el año 2006 facturó 102

millones de euros con cinco empleadosy 100 metros cuadrados, dice que suestrategia ha sido hacer siempre locontrario de lo que la gente dice que hayque hacer.

Estoy de acuerdo. Ser diferenteasegura tener una propuesta única. Perouna cosa es ser distinto desde eldesconocimiento, y otra, desde laaudacia. Si uno conoce las reglas dejuego, podrá contravenirlas con mayoresgarantías de éxito.

Los buenos innovadores no actúan aciegas, y por eso no podemos hablar deinconsciencia, sino de creatividadempresarial.

Del mismo modo, usted puede nohacer caso de lo que aquí se recomienday, aún así, tener éxito. Por eso estoyconvencido de que el carácterdefectuoso de este libro ayudará amuchos emprendedores: o les abrirá losojos para modificar cuestiones que nohabían tenido en cuenta o se mantendránen sus estrategias con mayorconocimiento de causa.

Las cinco partes en las que se haestructurado este ensayo corresponden alas áreas que concentran la mayor partede factores que inducen al fracaso y queson: la naturaleza de la persona queemprende, los socios, la idea de

negocio, la situación familiar delemprendedor y la gestión delcrecimiento.

¡Gong!Primer asalto.

PRIMERA PARTE¿Emprendedor o

probador de fortuna?

PRIMER ASALTO

LOS LAMENTABLES MOTIVOSDEL EMPRENDEDOR

Los motivos para emprender que sonhuidas hacia delante

Lo siento, la idea no es un motivo

Me gustaría comenzar por el motivo porel cual se está usted planteandoemprender un negocio. Responder a estapregunta no es sencillo porque requiereun ejercicio de honestidad importante

por su parte. La mayoría deemprendedores, cuando se les planteaesta cuestión, acuden a una respuesta-salvavidas: la idea de negocio.

Quiero emprender porque he tenidoesta idea. O bien, este producto o estaidea de negocio es lo que me lleva aemprender.

Esa respuesta no es válida. La ideaes el objeto del negocio, pero nunca unmotivo válido. Imaginemos a unapersona que está pensando en hacerseescritor. Le preguntamos cuál es sumotivo. Y el futuro escritor nosresponde: «Es que se me ha ocurrido unargumento genial». ¿Qué pensaría usted?

¡Que no está ante un verdadero escritor!Y también pensaría: «¿Qué será de esteescritor cuando haya acabado con esteargumento?».

Pensar que la idea o la oportunidaddetectada es el motivo que le induce aemprender es un autoengaño flagrante ydemasiado habitual. La idea es elvehículo de la actividad emprendedora,pero nunca una motivación sólida yduradera.

Motivos lamentables.Pero la idea de negocio no es el

único motivo en el que muchosemprendedores que luego fracasan sehan apoyado para justificar su aventura

empresarial. He aquí una lista de otrosmotivos, los más habituales:

1. Estar en paro y tener que saliradelante.

2. Odiar al jefe.3. Odiar la empresa.4. No depender de ningún jefe (no

soporta recibir órdenes).5. Compatibilizar la vida personal y

profesional.6. Tener libertad de horario.7. Gozar de potestad para decidir

cuáles son los días de vacaciones.8. Ganar más dinero que trabajando

por cuenta ajena.

9. Querer recuperar el patrimonio queperdió la familia.

10. Demostrar algo a los demás.11. Demostrarse algo a uno mismo.12. Demostrar algo a los padres.13. Hacerse rico, dar un pelotazo.14. Contribuir al desarrollo de la

región.15. Dedicarse a un tema que gusta y al

cual no es posible dedicarse si noes emprendiendo

Bueno, no están todos los que son.Pero la lista es bastante exhaustiva.Quizá usted se ha reconocido total oparcialmente en alguno de esos motivos.

Todos éstos constituyen los quedenomino «lamentables motivos delemprendedor».

Los motivos del uno al siete de lalista anterior son en realidad huidashacia delante de una situación personalo profesional que amarga y deprime amucha gente, es el caso de personas queanhelan un cambio de vida que no sabencómo acometer. Por eso los llamo«lamentables». Porque es una pena quealguien se encuentre en talescircunstancias. Lo lamento de veras si essu caso.

Pero también los motivos que vandel ocho al 15 son también lamentables.

Quizá menos que los siete primeros,pero igualmente cuestionables paracaracterizar al auténtico emprendedor.

¿Por qué lamentables? Porque, yesto que voy a decir es clave, el motivoque lleva a emprender guarda unarelación directa con las probabilidadesde éxito. En otras palabras, un motivolamentable como los de la lista anteriorsuele ser un factor clave de fracaso.

Como me dijo Juan Mateo, «no tienesentido emprender debido al síndromedel domingo por la tarde». Juan JoséNieto lo expresó con mayor claridad:«Cuando son las circunstancias las quele obligan, estamos ante un emprendedor

carambola. Ahí se dan tremendashistorias de fracasos e ilusiones rotas.Pero, en fin, de todo se aprende…».

José Aguirre, uno de losentrevistados, hoy un emprendedor deéxito, me explicó cómo él mismo, ¡unamisma persona!, obtuvo distintosresultados en función del motivo que lellevó a emprender: «Es cierto que lashuidas hacia delante son, en muchoscasos, augurios de un fracaso. Yo heemprendido por diversos motivos. En elcaso de la editorial que se me hundió,estaba en realidad, buscando una salida.En cambio, en Bestiario, mi actualempresa, no huía de nada, sino que tenía

una ilusión y una visión que estaba porencima de cuál era mi situación laboralo personal».

Emprendedor carambola es una muyacertada denominación. ¿Es usted unemprendedor carambola? Expresado demodo distinto: ¿es usted un emprendedorde verdad o un probador de fortuna?

No me cuente otra vez lo de su idea,no se aferre al salvavidas. Olvídese porun momento de la idea y piense, a títulopersonal, en la dimensión vital. ¿Qué lemueve realmente a emprender? Unescritor no se convierte en tal porquetiene un argumento, sino porque deseaser escritor. Pues lo mismo para el

emprendedor.

¿Demasiadas excepciones?

Bien, dicho esto, ahora voy acontradecirme para después aclararmejor esta cuestión. Conozco muchoscasos de personas a las que lascircunstancias les impelieron a montarun negocio y después tuvieron un éxitoapabullante. Concretamente, recuerdo elcaso de un director de oficina bancariaal que prejubilaron con 50 años. Comola indemnización no iba a ser suficientepara lo que le quedaba de vida, se puso

a buscar trabajo de nuevo. Nadie quisocontratar a alguien con 50 años. Así quemontó una pequeña inmobiliaria. Hoyfactura más de 15 millones de euros.

No es el único ejemplo. Una de laspersonas a las que entrevisté tuvo unmotivo absolutamente rompedor paraconvertirse en emprendedor. Su familiahabía tenido una industria muyimportante y, debido a una crisis en elsector en la década de 1960, loperdieron todo. Para indemnizar a los150 trabajadores de la fábrica, su padrehubo de vender todo el patrimonio. Suhijo se propuso darle a su padre lasatisfacción de ver recuperados todos

sus bienes. Éste fue su leitmotiv hastalograrlo. El último año de vida de supadre, este emprendedor lo empleó enadquirir exactamente los mismosterrenos y pisos que su padre vendiópara que, antes de morir, viese restituidotodo aquello que «había perdido».

¡Incluso en mi caso yo tuve unmotivo de los lamentables! Yo me hiceemprendedor porque no me gustaba elentorno de multinacional. Además, miréhacia arriba y comprobé que por encimade mí, con más de 40 años, sólo estabael director general. En aquel momentoyo tenía 27. Pensé que una carrera enuna multinacional era insegura y por eso

emprendí un negocio. Pero me fue bieny, lo reconozco, mi motivo para montaruna empresa era uno de los«lamentables».

Y, como estos tres casos, muchosmás. Personas que, sin comerlo nibeberlo, se dieron cuenta de que notenían más remedio o salida queemprender y tuvieron un éxitoformidable. Para cada motivolamentable, encontraremos no una, sinoinfinidad de personas a las que lesfueron bien las cosas.

¿Qué pasa entonces con eso de quelos motivos lamentables noproporcionan éxito? ¿Es o no es así?

El motivo es irrelevante mientrashaya motivación

Vayamos a la explicación. Porque aquíel matiz es tremendamente importante.

Tenemos que distinguir entre dostérminos tan próximos en su fonéticacomo distintos en su significado: motivoy motivación. Un motivo es undetonante, es una causa. Por ejemplo, eldetonante de que el director de oficinabancaria montase su inmobiliaria fue eldespido o jubilación anticipada. Perootra cosa es la motivación. Ésta hacereferencia a las ganas, a la ilusión, al

deseo profundo de emprender. El motivoque provoca su decisión no esimportante mientras haya una ilusiónreal.

Felip Artalejo me dijo: «Creo que lamotivación (entendida como ilusión) esdeterminante para el buen progreso delemprendedor. Sin ilusión sólo seconseguirá el éxito con mucha suerte(estar en el momento adecuado en elsitio adecuado). Por ejemplo, es muyposible que un emprendedor en el sectorde la construcción en Españaactualmente pueda conseguir el éxito,pero si no hay una fuerte ilusión detrásno durará mucho tiempo».

Ferran Soriano es aún máscontundente: «Sólo hay un rasgo quecaracteriza al emprendedor verdadero,que es la voluntad e ilusión. El que lohace por otros motivos, al no ser unamotivación auténtica, encontrará en elcamino retos descomunales que nopodrá superar. Sólo puedes superarlos silo que te mueve es ser emprendedor. Site mueven motivos colaterales, no lo vasa superar porque tus motivos no están enla esencia de lo que significa seremprendedor».

Para entendemos: ser despedido esun motivo, pero no asegura motivaciónsuficiente para emprender un negocio.

Las verdaderas motivaciones son: lailusión y el deseo de emprender per se,como modus vivendi.

Pongamos un símil: para explotar,una bomba precisa de un detonador y dedinamita. El caso que nos ocupa esaquel donde hay detonador y no haydinamita; hay argumento, pero noescritor; hay motivo, pero nomotivación; hay causa que lleva aemprender un negocio, pero no hayilusión suficiente.

¿Por qué no se da cuenta de ello el«falso emprendedor»? Pues porque eldetonador se confunde con la dinamita.La presencia de un motivo inhibe la

toma de conciencia de cuán importantees la motivación. Eso es lo máspeligroso.

Los motivos son como un espejismo:estoy en el paro, ergo, voy a emprender.Ya tengo justificación. ¿O no es motivosuficiente no tener ingresos? O, porejemplo, he conseguido una exclusivapara España de un producto asiático. ¿Ono es motivo suficiente haberconseguido un producto en exclusiva?

Pues no, no es suficiente. Repito:son motivos, pero no aseguran unamotivación sólida y duradera, la delauténtico y verdadero emprendedor.Igual que el hábito no hace al monje, el

motivo tampoco hace al emprendedor.Bien, supongo que ahora ya habrá

identificado, en su caso, el motivo, eldetonante que le lleva a emprender. Encasi todos los casos hay un detonante.Ninguna bomba explota si el detonadorno la enciende. Tener motivo paraemprender no es ni bueno ni malo. Esirrelevante.

Por tanto, en realidad es pocoimportante cuál de los 15 motivos de lalista con que se iniciaba este asalto es elsuyo. Lo que de verdad importa es si haydinamita. ¿Hay, en su caso particular,una motivación suficientemente sólida?¿Tiene usted verdadera naturaleza de

emprendedor? ¿Tiene madera paraemprender?

Fin del primer asalto. Pasemos alsiguiente para responder estascuestiones.

—RESUMEN—La idea de negocio no es un motivo. Nola tenga en cuenta para tomar sudecisión. Además de la idea, cualquierotro motivo para emprender, entendidocomo detonante, es irrelevante. Loimportante es la motivación, es decir, siestá suficientemente ilusionado con elhecho de emprender.

Primer FCF: emprender con unmotivo, pero sin una motivación.

PRIMER ASALTO

EMPRENDEDORES Y BOMBEROS

Cómo saber si uno tiene madera deemprendedor

El falso emprendedorExisten auténticos emprendedores y

falsos emprendedores. No me refiero afalsos en el sentido moral, en el sentidode que pretenden engañar a alguien, sinoen el sentido de que se están engañandoa sí mismos.

Vamos a ver dos estadios muy

básicos de falso emprendedor paradespués adentrarnos en la naturaleza delverdadero emprendedor.

En el nivel más básico de falsosemprendedores, se encuentran laspersonas que denomino «emprendedoresNIF». Para éstas, ir al notario yconstituir una sociedad mercantil suponeconvertirse en emprendedores. Dehecho, uno de los síntomas de la personaque en realidad no tiene un ápice deemprendedor es el habitual y pomposocomentario de: «El día tal voy alnotario», como si ir al notario le diese auno el carné de emprendedor.

Emprender no es dar de alta una

sociedad en el registro mercantil oindependizarse de la empresa en la queuno trabaja. Eso son sólo trámitesadministrativos o legales que permitentrabajar por cuenta propia en lugar depor cuenta ajena. Está claro que unnegocio debe operar bajo un número deidentificación fiscal y una forma legaldeterminada. Son pasos necesarios paraemprender, pero no es emprender.

Esta distinción puede parecer unaobviedad, pero no lo es. Se llevarían lasmanos a la cabeza si supieran lacantidad de personas para quienes tenerun NIF procura una increíbletranquilidad y seguridad.

Ir al notario nos permite fanfarronearen una cena de amigos de que acabamosde iniciar un negocio o de que tenemosnuestra propia empresa, pero, demomento, lo único que hemos hecho hasido gastar dinero.

En un segundo estadio, tenemos laspersonas que denomino «emprendedoresidea feliz». Para éstos una idea denegocio determinada, conseguir unafranquicia, exportar o importar enexclusiva una marca o productodeterminado supone ya ser emprendedor.La idea se convierte en su salvavidas, enla piedra filosofal que todo va asolucionado. Veremos más sobre esto en

la tercera parte.Emprender no es dar de alta una

sociedad, no es montar una tienda, unaagencia de publicidad o una empresa deexportación. Emprender no es montar unnegocio. Emprender no es siquiera unmodo de trabajo.

¿Qué es entonces emprender?

Emprender es una forma de enfrentarseal mundo, es una manera de entender lavida con la que no todo el mundo sesiente a gusto. ¿Y cuál es esa forma devida? Es aquella en la que la persona

disfruta con la incertidumbre y lainseguridad de qué pasará mañana. Elverdadero emprendedor es aquel a quienlo incierto procura un especial placer.

En cierta ocasión, esperando en unasala para entrar a un plató de televisióndonde iba a ser entrevistado a propósitode uno de mis libros, tenía a mi lado aun miembro del Cuerpo de Bomberos deBarcelona. Le pregunté por su profesión.¿Por qué bombero?, quise saber. Surespuesta fue rotunda. Me dijo: «Todobombero no desea otra cosa en la vidamás que ser bombero. Va más allá de lavocación. Ser bombero te proporcionauna forma de vida que ninguna otra

profesión te ofrece, la posibilidad dearriesgarte en un escenario real. Esto noes teatro, no es un parque de atraccionesdonde los riesgos son ficticios. Losriesgos que corremos cada día sonreales; un incendio, un escape de gas, unedificio que se ha derrumbado… Nopuedes imaginarte lo que se siente, esadrenalina pura, es una forma de vidaque se convierte en una droga a la queno se puede renunciar».

El bombero no mencionó cuántocobraba ni cuántos días libraba. Mecontó que había sido maestro de escuelay que, sin embargo, desde pequeñohabía tenido (¡Y sentido!) la necesidad

de ser bombero. Mientras ejercía demaestro se preparó para las oposicionesa bombero, y cuando las hubo aprobado,abandonó las aulas para ponerse elcasco y apagar fuegos. Y ahí estaba, apunto de entrar a un plató de televisiónpara explicar su última aventura por lascalles de Barcelona.

Pues igual que la persona convocación de bombero acaba siéndolo, elemprendedor con vocación, tarde otemprano, también. No podrá evitarlo.

El bombero disfruta con laincertidumbre y la experiencia delriesgo. He aquí la primera prueba defuego (¡nunca mejor dicho!) que deben

pasar un bombero y un emprendedor. Siusted es una persona que no disfruta conla incertidumbre, es que no es unemprendedor. Es cierto que uno puedeacostumbrarse a la incertidumbre y queésta es a menudo la causa de muchosdolores de cabeza de losemprendedores, pero otra cosa biendistinta es saber que a uno le vencen laincertidumbre y el riesgo.

Hay gente que prefiere la seguridad,la rutina o, sencillamente, que sea otroquien acarree con la responsabilidad deunas nóminas. No es mejor ni peor. Esuna opción perfectamente válida. Peroesas personas, cuando montan un

negocio, se estrellan. Porque no se da lacaracterística esencial que todoemprendedor debe tener: el deseo demoverse en un entorno incierto.

La Asociación de JóvenesEmprendedores de Murcia me invitó unavez a dar una conferencia a susasociados. Una persona con quiencompartí la clásica mesa redonda conque suelen clausurarse estos eventos diouna definición de empresario que nopuede ser más acertada: «El empresarioes la persona que se mueve en un mundoincierto para que los que trabajan paraél crean que ese mundo es seguro».

El mundo es, por definición,

incierto. Nadie puede asegurar nada, nitan siquiera el presente. Pero no a todoel mundo le gusta sentir eso en su pieltodas las mañanas laborables (y nolaborables) de su vida.

Emprender es el acto de reducir laincertidumbre en uno de los actos másantiguos de la humanidad: elintercambio, el comercio.

Emprender es esa forma de vida y deencarar el mundo: aceptar laincertidumbre como el principal de losingredientes. Aún más, de hecho, laverdadera y única causante de que laacción emprendedora tenga sentido es lapropia incertidumbre.

Jorge Wagensberg escribió: «Lafelicidad requiere que el futuro seaincierto». Pues el emprendedor, aún lorequiere más.

Un rasgo que caracteriza a losauténticos emprendedores es que nocontemplan la posibilidad del fracaso.No es que estén ciegos o sean ilusos.Seguramente no lo son y sus dosis derealismo son elevadas. Pero su ilusiónpuede más que todo ello. Me dijo JuanMateo, emocionado: «Cuandoemprendes de verdad, el fracaso no locontemplas. Todo empieza con un sueño.Te imaginas un escenario que teemociona lo suficiente como para

dejarte la vida por conseguido. Es comocuando te casas. En principio es paratoda la vida. Tiene un punto de locura,de inconsciencia. El fracaso no entra enlos planes, ni tan siquiera se considera».

No pierda el tiempo. Si ahora yasabe que nunca va a ser capaz deadaptarse a esa incertidumbre, plantéesesi llevar a término el negocio que leronda por la cabeza. No piense en suidea, analice si le apetece que esa ideasea la que traiga la incertidumbre a suvida.

Emprender por el placer de

emprender

Recuerdo otra conversación con unemprendedor nato que tiene más de sietenegocios, da empleo a varios cientos depersonas y factura más de 100 millonesde euros anuales. Le pregunté si siemprehabía querido ser emprendedor. Merespondió así: «No, de pequeño queríaser médico. Pero cuando lo soñaba, nome imaginaba a mí mismo con la batablanca curando gente, sino queimaginaba que era el fundador ypropietario de siete hospitales con másde mil médicos en plantilla…».

Asistimos con este testimonio a la

segunda característica del emprendedor.Emprender se convierte en un medio yen un fin al mismo tiempo. Es parecido alo que sucede con la creatividad.

Cuando un científico o un artistaintentan crear algo nuevo, su campo deacción, su disciplina o especialidad esinstrumento y fin. Un escritor que deseacrear un nuevo estilo literario hace de laliteratura una herramienta y una meta ala vez. Asistimos a la denominadamotivación intrínseca de las cosas. Bajoesa motivación, cualquier estimación deriesgo es estéril. Sencillamente, sedesea lo que se hace y punto.

Es un deseo que nace dentro de uno

y que no goza de mayor explicación. Eneste segundo caso, no hace falta que unose plantee si se sentirá a gusto en laincertidumbre porque, como la personade la que di su testimonio, lo único quedesea es consolidar los siete hospitales.¿Qué sentido tiene? Ninguno. Tiene elmismo sentido que pintar el Guernika oescribir Cien años de soledad. Comodijo Paul Auster en su discurso deaceptación del Premio Príncipe deAsturias de las Letras tratando deexplicar en qué consistía escribir: «¿Ypor qué se empeñaría alguien en haceruna cosa así? La única respuesta que seme ha ocurrido alguna vez es la

siguiente: porque no tiene más remedio,porque no puede hacer otra cosa. Esanecesidad de hacer, de crear, de inventares sin duda un impulso humanofundamental. Pero ¿con qué objeto?¿Qué sentido tiene? Ninguno que se meocurra…».

Puede pensarse que el emprendedorquiere ganar dinero, hacerse millonario,quiere dejar su impronta en el mundo,quiere ser alguien, quiere crear empleo,crear riqueza en su región y un largoetcétera de motivaciones que justifiquenla utilidad de su acción emprendedora.Puede haber algo de todo ello, pero elverdadero emprendedor va más allá de

todo eso. La realidad es que él, comoAuster afirma en el caso del creadorliterario, no puede hacer otra cosa.

Carlos Barrabés, creador junto a suhermano José Cristóbal de la web líderde venta de material de escalada y dealta montaña comenta en uno de losprogramas emitidos en TVE2 por laEscuela Banespyme: «Un emprendedorse reconoce a si mismo porque tiene unvacío interior. Esto no quiere decir queno sea feliz. Posiblemente sea feliz.Pero tiene un vacío interior, realmenteprofundo, que llenar. Y la única maneraque tiene de llenar ese vacío interior escreando conceptos. Y no muchas cosas

más. Con eso ya sabe si es unemprendedor o no».

Recomiendo escuchar estetestimonio en directo enwww.banespyme.org[3] Porque una cosaes leerlo y otra oírlo con la vozquebrada y emocionada de unemprendedor.

Fijémonos que el concepto del quehabla Carlos Barrabés no es muydistinto al de vacío interior que mueveal artista a crear. Hay muchaconcomitancia entre los motivos delemprendedor y los del creador a los quese refería Paul Auster.

De hecho, varios de los

entrevistados me aseguraron quereconocían al verdadero emprendedorporque «al ganador se le adivina en lamirada. Lo ves en los ojos, en cómo temira cuando te habla del negocio que vaa montar. Y cuando fracasa, lo vuelve aintentar».

Otro me dijo: «Reconozco alverdadero emprendedor porque cuandome explica su proyecto y le pregunto“¿Lo tienes claro?”. Me responde que nohay nada que desee hacer más».

La ilusión, motor y combustible almismo tiempo

Tanto el que soñaba con sus sietehospitales como el que amaba laincertidumbre deseaban más que nada eneste mundo ser empresario y bombero,respectivamente. Uno deseaba el riesgoy el otro la posibilidad de crear algogrande.

Ambos testimonios contienen laesencia de lo que significa seremprendedor.

El amor a la incertidumbre y elplacer por la propia actividademprendedora proporcionan tanto elmotor como el combustible que mueveal emprendedor: la ilusión.

Si en algo han coincidido las

decenas de testimonios con los que hecontado para la elaboración de estelibro, ha sido en este punto. Elemprendedor saca su energía de uncombustible llamado ilusión. Paraemprender, como hemos avanzado en elanterior asalto, hay que tener una ilusiónenorme, descomunal, infinita.

He aquí varios testimoniossuficientemente elocuentes:

«Un emprendedor no se hace en unaescuela de negocios. Nunca. Emprenderes un acto emocional».

«Creo que ser emprendedor no escuestión de conocimientos sino decarácter, y en estos casos, como

antiguamente se decía, “A quien Dios noda, Salamanca no presta”».

«El verdadero emprendedor nonecesita motivos externos. Lo hace parasí mismo, tiene que ver con su carácter».

Hemos hablado ya de la ilusión en elanterior asalto. Es lo que diferencia alverdadero del falso emprendedor. Esmás, cuando se acaba la ilusión, eshabitual que muchos negocios se venganabajo.

Más allá de su motivo, cuyairrelevancia ya he puesto de manifiesto,la naturaleza del emprendedor, que leimpele a disfrutar del propio acto deemprender y de la incertidumbre que

conlleva, es su verdadero motor. Lanaturaleza del emprendedor genera en éluna ilusión tan infinita como inagotable.

Fuera de ésta cualquier otramotivación da como resultado a untendero, a un tenedor de acciones o aunpropietario de una empresa. Pero no aun emprendedor con todas sus letras.

Si no es su caso, tampoco hay quearrojar la toalla. Queda una opción: notener naturaleza de emprendedor, peroposeer un salvoconducto para ello. Aello me refiero en el siguiente asalto.

—RESUMEN—

Emprender no es una acción puntual, noes un lance de juego. Emprender es unaforma de vida. El verdaderoemprendedor necesita y abraza laincertidumbre. Si la incertidumbre levence, piénseselo. El auténticoemprendedor disfruta emprendiendo, elacto de emprender es un medio y unobjetivo al mismo tiempo.

La persona con carácteremprendedor es aquella que ama laincertidumbre y el propio acto deemprender.

Segundo FCF: no tener carácteremprendedor.

TERCER ASALTO

SALVOCONDUCTO PARA VIAJARPOR BUSINESSLANDIA

Espíritu luchador para lasadversidades

Me gustaría ahora matizar lo expresadoen el asalto anterior.

Yo puedo no tener las aptitudes paraser pintor, pero sí una sensibilidadartística que me permita hacer buenoscuadros. Yo puedo no tener naturalezade deportista, pero aun así ganarme la

vida con ello. Si exigiésemos a todomédico, deportista, ingeniero, abogado,etc., que tuviese las característicasfundamentales que se requieren para suprofesión sobrarían la mitad de losmédicos, deportistas, ingenieros,abogados, etc., que hay en el mundo.

En el caso de emprender hay unafaceta personal que permite a cualquierpersona sin madera de emprendedor sercapaz de sobrevivir y triunfar en casicualquier aventura empresarial. Se tratade la capacidad de sobreponerse a lasdificultades, de afrontar reveses.Llámele capacidad de sufrimiento,espíritu luchador, tenacidad…

Xavier Gabriel me explicó:«Cuando hice la serie de televisión,filmada en el Amazonas, tardé tres añosen colocarla y venderla a diversastelevisiones de tres continentes. Todo esconstancia, tenacidad y perseveranciapara un buen producto, para algo que túfueses el primero en comprar sindudarlo».

Partamos de la premisa de que raravez, por no decir nunca, lo que logramoses lo que habíamos planificado. Oí deciruna vez al reputado economista y buenamigo Xavier Sala-i-Martín que no haynada más inútil que hacer planes.Volveré sobre esto en la quinta parte,

pero lo que quiero resaltar ahora es que,tanto si sale todo mejor de lo previstocomo si sale peor, los resultados denuestra acción emprendedora nunca vana cuadrar con nuestras previsiones, connuestros planes. Y en uno y otro caso,habrá problemas.

Cuando las cosas van peor de loprevisto, está claro cuáles son losproblemas. Pero incluso cuando vanmejor surgen nuevos problemas y retosque hay que afrontar y para los cualestampoco estábamos preparados. Depronto hace falta más dinero, másinversión, más recursos… Conocida esla frase «morir de éxito».

O sea que tanto por exceso como pordefecto la realidad no es nunca la queesperábamos encontrar.

Pero además de la diferencia entrerealidad y expectativas, en la aventurade emprender surgen muchos otrosimprevistos.

Por ejemplo, cuando monté miempresa, dependíamos en gran medidade un cliente potencial que prometióconvocarnos a concurso cuando tuvieseproyectos que llevar a cabo.Construimos nuestro plan de negociobasándonos en esa oportunidad. De esecliente dependía el 70 por ciento de lafacturación prevista para el primer año.

Surgió un proyecto en Lisboa y fuimosconvocados. Para optar al concursotuvimos que invertir una cantidadbastante fuerte de dinero, de hecho, másdel 50 por ciento del capital del quedisponíamos.

Nos presentamos y perdimos elconcurso.

En aquel momento pudimos haberclaudicado. Nuestro plan de negocio sesustentaba en aquel cliente potencial quequedó, en parte, defraudado por nuestrapropuesta.

Eso es un imprevisto. Yo no meconsidero una persona con excesivaatracción por la incertidumbre y/o deseo

por el propio acto de emprender. Perocreo que tengo un salvoconducto. Esdecir, tengo espíritu luchador, no merindo fácilmente. Esto se traduce encapacidad de examinar mis errores,aprender qué hago mal cuando meequivoco (sin fustigarme), corregirlo yponer ante mí nueva munición eilusiones renovadas.

Las personas luchadoras sereconocen también porque son altamentecompetitivas. En deporte o encompeticiones no les gusta perder. Esmás, no les gusta perder ni al parchís,donde el resultado de la partida tantodepende de los dados.

La misma tarde en que noscomunicaron que habíamos perdido elproyecto le propuse a mi socio quetrabajásemos durante dos semanas encómo construir propuestas ganadoras,diferenciadas del resto. Nuestro errorfue confiar demasiado en nuestrasposibilidades. Éramos nuevos en elsector y nadie iba a contratamos si nodemostrábamos que sabíamos hacer lascosas mejor que nuestros competidoresincluso en el modo de elaborar unpresupuesto y enfocar una propuesta decolaboración. Adicionalmente,decidimos no presentarnos a ningún otroconcurso de aquel cliente tan importante

hasta no haber ganado otros máspequeños de clientes con menor entidad.

Así lo hicimos. Y salió bien. Dosaños después ganamos el primerconcurso para ese cliente que antes noshabía rechazado. Han pasado 10 años ymi empresa aún trabaja para ellos.

Éste es sólo un ejemplo. Pero losemprendedores con experiencia sabenque, como este imprevisto, los hayapatadas, y mucho peores: pérdida delprincipal proveedor, del principalcliente, de una exclusiva de importación,hundimiento del sector y un largoetcétera.

Ningún emprendedor ha dejado decometer un gran error

Entre todos estos problemas, está el granerror. Que nadie olvide esto. No hayemprendedor o profesional que no hayacometido un gran error en su vida. Otracosa es que lo reconozca o quieraexplicarlo en público.

En una mesa redonda organizada porla Asociación para el Progreso de laDirección (APD) que llevaba por título«innovation by example», David Costa,entonces socio director de la oficina deBarcelona, explicó cómo Everis(anteriormente DMR Consulting) fracasó

en el proyecto más importante que ganóen su etapa de crecimiento. Era unproyecto para el Deutsche Bank quesuponía unos honorarios de 900millones de las antiguas pesetas. Enaquel momento, DMR facturaba 1200millones de pesetas. Puede uno imaginarlo que significaba aquel encargo. Laempresa no estuvo a la altura de lasexpectativas de su cliente. ¿Saben cuálfue la decisión de DMR después devarios años de trabajo? Devolver eldinero a su cliente y reconocer su error.Repito: devolvieron 900 millones de lasantiguas pesetas.

Bien, esto es muy fácil de decir,

pero en aquel momento podía habersupuesto el cierre de una empresa devarios cientos de trabajadores, de unaempresa con un prometedor futuro. Elfinal de esta historia es feliz. DMR, hoyEveris, sobrevivió a aquel error, susdirectivos aprendieron que no debíanaceptar encargos para los cuales noestaban todavía dimensionados ysalieron adelante.

Pero debieron sufrir. ¡Caramba sidebieron sufrir!

Sólo se puede confiar en laspersonas, instituciones o empresas queasumen la responsabilidad de suserrores. Esto que parece tan fácil es más

inusual que un eclipse completo de sol.De veras que vivir con un error acuestas o con haber sido pillado en faltaes duro. Pero un emprendedor consalvoconducto sabe asumirlo y aprendede las adversidades. En lugar dedeprimirse y enviarlo todo a hacergárgaras, piensa, corrige y actúa.

Cuando lo que toca es redefinir

De todas las fuentes de imprevistos talvez sea ésta la fundamental. Cuando unoplantea un nuevo negocio, encontraráque su idea tendrá que ser ajustada,

adaptada, parcialmente modificada, oincluso, como en el caso anterior,redefinida. Surge entonces unasensación: ¡es que yo no quería unnegocio así! El salvoconducto exigesupeditarse a lo que el negocio debe sero es más conveniente que sea, aunque nosea lo que nos gusta.

El emprendedor podrá toparse conproblemas, pero jamás podrán quitarleel afán de salir adelante. Elsalvoconducto que, sin ser unemprendedor total, habilita paraemprender porque arroja parejosresultados consiste en no derrumbarse,en no rendirse, en cambiar lo que haya

que cambiar cuando las cosas no soncomo preveíamos que iban a ser.

Si además tenemos en cuenta quejamás (¡jamás!) las cosas son comoprevemos, eso significa que lacapacidad de enfrentarse a lassituaciones desconocidas, imprevistas yno deseadas condiciona absolutamentela supervivencia.

Recuerde que no fracasan las ideas,fracasan las personas. Recuerde que nofracasan los negocios, sino que son lasilusiones las que se dejan vencer por lafalta de cintura, imaginación yflexibilidad para afrontar imprevistos.

Recuerdo que, con 28 años, un par

de meses antes de emprender miempresa, en un vuelo entabléconversación con el pasajero que sesentó a mi lado. Era un emprendedor conmuchos años de experiencia. Leexpliqué que iba a iniciar un negocio enbreve, pero que a veces dudaba sobre siyo era una persona adecuada paraemprender. Me escuchó en silencio,miró por la ventanilla del avión, y luegome soltó una sola frase que a menudo misocio me recuerda: «Para seremprendedor, sobre todo hay que ser ungran fajador».

¿De qué depende tener o nosalvoconducto?

En este punto, el lector puedepreguntarse de qué depende que unapersona sea así de tenaz y luchadora y,en cambio, otra no lo sea. No estádocumentado, pero depende, sobre todo,del entorno en el cual uno ha nacido ycrecido, donde ha sido educado.

«La inquietud y las ganas deaprender, el afán de superación crean elcarácter curtido y forjado[4]».

Es cierto que hay emprendedores

que lo son genéticamente. Es algoinexplicable, son personas con un afánemprendedor que reside en su propianaturaleza. Pero esto no es lo habitual.El emprendedor normal se hace graciasal entorno personal o profesional en elque se ha desarrollado como persona.Suelen ser gente cuyas circunstancias oeducación han sido muy difíciles, tantopor haber tenido una mala relación consus padres, sus amigos o sus maestros,como por haber crecido en un entorno decarestía o dificultades económicas y, porejemplo, haber tenido que pagarse losestudios trabajando. Las personasluchadoras son las que están habituadas

a la adversidad y a la frustración, y handesarrollado por ello una capacidadbrutal de resistencia; están entrenadaspara resistir y resistir. Son personasoptimistas, que no se amilananfácilmente ante las dificultades.

Ferran Soriano me dijo: «Elemprendedor nace y se hace. Encualquier caso, es muy importante laeducación familiar. Una persona cuyosfamiliares sean pequeños empresarios otenderos tendrá más propensión a seremprendedor que el hijo del presidentede una multinacional, puesto que elprimero se habrá educado en la filosofíade que para ganarse la vida hay que

depender de uno mismo, de su trabajo,de que no hay nada garantizado».

Pero ¿qué ocurre si éste no esnuestro caso, si no nos hemosdesarrollado en un entorno así?

En ese caso, lo que hay que hacer esfomentar la capacidad de aguante y elespíritu de sacrificio. No es precisohacerlo en el ámbito empresarial.Podemos proponemos un objetivointelectual, como aprender un idioma,adquirir destreza en una disciplina,dominar un deporte, practicar algún tipode ejercicio físico. Proponemos larealización de un plan y, mediantedisciplina y esfuerzo, lograr unos

objetivos. Así se experimenta lacapacidad de sufrimiento y, lo másimportante, se comprueba la infinitasatisfacción que procura alcanzar losresultados que uno se propone.

Analice si es usted una persona concapacidad de sufrimiento. En casocontrario, rodéese de personas queposean esa capacidad porque es quizáaun más importante que tener madera deemprendedor.

Un FCF es no disponer de estacualidad. Una cualidad que en algunoses natural, pero que también puededesarrollarse. Y que es necesaria. Noestá cuantificado, pero creo que no ando

muy errado al afirmar que el fracaso del50 por ciento de emprendedores se debea la falta de espíritu luchador.

Hay gente a la que le cansa vivir; ala persona con salvoconducto, no.

—RESUMEN—Los resultados que se obtienen nunca

coinciden, para bien o para mal, con lasexpectativas. Eso siempre generaproblemas. El camino del emprendedorestá lleno de imprevistos y errores. Estopuede obligarle en ocasiones a redefinirradicalmente el negocio, con todo lo queello conlleva.

Ser una persona que no se rindepermite superar todo esto y más. Ser

luchador constituye un salvoconductopara las personas que no tienen maderade emprendedor. Puede que usted notenga carácter emprendedor, pero puedesuplir esta carencia con espíritu desacrificio.

El espíritu luchador suele serconsecuencia de unas circunstancias yuna educación determinadas. Pero si nose tiene, puede desarrollarse. Ponerseretos intelectuales o físicos es un buenentrenamiento para aumentar lacapacidad de sufrimiento.

Tercer FCF: no ser un luchador.

SEGUNDA PARTESocios: créditos a

largo plazo y al 22 porciento

CUARTO ASALTO

ANTES SOLO QUE BIENACOMPAÑADO

Cuándo de veras hacen falta socios

Socios: el recurso más caro de todos

Vamos con uno de los asuntos máscontrovertidos de este libro: los socios.¡Ojo! No me refiero a los socioscapitalistas que poseen acciones, quecomparten la propiedad de una empresa,pero no trabajan en ella. Me estoy

refiriendo a los socios que van acompartir capital y trabajo. Estamoshablando de emprendedores, no deinversores. Es decir, de personas quevan a poner dinero para emprenderjuntos, a la vez que van a poner todo oparte de su tiempo de jornada laboral enese proyecto. El contenido de este asaltose refiere a socios entendidos comopersonas con las que no sóloinvertiremos, sino que tambiéntrabajaremos.

Vaya por delante este dato. Losemprendedores noveles tienden a iniciarsu negocio con otros socios en unporcentaje mucho más elevado que

cuando se trata de una segunda o tercerainiciativa empresarial.

¿Por qué será?«Cuando emprendes sueles ser

joven, y los jóvenes cometen muchoserrores. El error es inherente al serhumano, pero si eres joven aún más. Lajuventud también te da ciertainseguridad y en ese aspecto eresvulnerable a asociarte con otraspersonas, con más socios te sientes másseguro[5]».

¡Ay! ¡El maravilloso mundo de lossocios!

Antes de asociarse con nadie,responda a la siguiente pregunta: «¿Por

qué se asocia?». Sé que en este punto, siya ha invitado a varias personas asubirse a su barco, se sentirá incómodoy, atendiendo al inapelable efecto de ladenominada disonancia cognitiva, apartir de ahora va a negar lo que viene acontinuación. Bueno, no lo negará. Haráalgo más sutil. Se dirá a sí mismo: «Ya,pero éste no es mi caso. Yo necesito amis socios».

Voy a poner el dedo en la llaga. Elmotivo principal por el cual elemprendedor novel se asocia es éste:miedo.

Miedo a emprender, miedo a que lascosas vayan mal, a no tener en quién

apoyarse, miedo a no ser capaz dehacerlo todo, miedo a cometer errores,miedo, en definitiva, a estar solo.

Los emprendedores inexpertosbuscan compañeros de viaje más por elmiedo, la aversión al riesgo y el querersentirse acompañados que porverdadera necesidad.

Armando Lerís, otro entrevistado,también lo ve así: «Es mejor emprendersolo si puedes aguantar la presión.Como dice mi refrán: «Mejor solo quebien acompañado». La ventaja de ir soloes la velocidad y el no tener quesoportar socios sin valor añadido. Loque pasa es que hay pocos empresarios

natos e ir acompañado resta el miedo delas decisiones. La gente prefiere llorarjunta que reír separada.

Existen verdaderos promiscuos enesto de invitar a socios a meterse conellos en la cama. Es preciso preguntarsesi los socios a los que se está dandoentrada son en verdad necesarios osencillamente se trata del amigo delamigo que siempre estaba presentecuando se hablaba del proyecto, quehabía aportado algunas sugerencias, y,¡claro, no se le va a dejar de lado! Haypersonas que por el mero hecho decompartir la idea y de recibir algunasaportaciones interesantes ya sienten la

obligación de invitar a uno más a lafiesta.

Déjese de historias y malossentimientos, de invitar porque sí a genteque ni lo merece ni le interesa su vidaemprendedora, personas que, enrealidad, están buscando si pueden ganarmás dinero del que ganan, gente cuyointerés en la idea que en un momentodado les explicó usted parte en realidadde alguno de los que en el asaltoprimero llamé lamentables motivos delemprendedor.

Pero, claro, en los primeroscompases, cuando sólo hay una ideasobre la mesa, da la sensación de que

cualquier recurso añadido, cualquiersugerencia, cualquier contribución,cualquier cabeza pensante que —¡además!— le ve potencial a nuestraidea no puede ser excluida del proceso.O, cuando menos, hay que tenerla encuenta.

¡Nada de eso!Vamos a hablar de recursos. Porque,

lo siento, voy a ser muy directo: unsocio es un recurso más. Y como taldebe considerarlo el emprendedor. Eserecurso tiene dos salvedades: una, quees el más caro de todos los recursos (¡seremunera con acciones!). Y dos: es unrecurso que puede llegar a tener la

capacidad de paralizar nuestraactividad. Es un crédito a muy largoplazo y al 22 por ciento, a un tipo deinterés tan abusivo como descomunal.

Hablemos, pues, de recursos:Si está pensando en tener socios

porque necesita dinero, hable con unbanco.

Si está pensando en tener sociosporque solo no puede con todo, empleeun trabajador.

Si está pensando en tener sociosporque hay un área que no domina,subcontrate ese servicio.

Si está pensando en tener sociosporque necesita comentar ciertas cosas,

contrate un coach.Si está pensando en tener socios

porque tiene miedo, haga deporte[6].Un socio es un asunto muy, muy

serio. Hay una confusión tremenda porparte del emprendedor novel a la horade considerar los recursos de los quedispone. Para que los recursos salganbaratos, se suele invitar a socios.

El crédito cuesta intereses. Eltrabajador cuesta su sueldo y las cargassociales asociadas. La contratación deservicios supone costosos honorarios.En cambio, el socio… ¡es gratis!¿Verdad?

¡Mentira! El socio es el más caro de

todos los recursos porque se remuneracon los frutos que su actividademprendedora sea capaz de dar. Y siusted es una persona que tiene el don, lacapacidad, el empuje, la tenacidad, laaudacia… —llámele como quiera— decrear y mantener un negocio, no se leocurra compartido con nadie. No poregoísmo, sino porque en el futuro estarápagando muy caro un momento deflaqueza acontecido varios años atráscuando aún tenía que descubrir y,probablemente, creerse lo que usted eracapaz de hacer.

La soledad del mando

Hable con emprendedores de muchaexperiencia. Verá cómo, en la intimidad,reconocen que es mucho mejor estarsolo. No me refiero a que la compañíano sea buena, sino a que todo lo que,desde un punto de vista psicológico, unsocio pueda aportarle, lo obtendráhablando con otros emprendedores ocon sus propios colaboradores, si setrata de problemas del día a día.

En todas las entrevistas que hellevado a cabo he encontrado un

consenso completo y arrollador enpocas cosas. Una, ya lo he dicho antes,es la importancia de la ilusión comomotor de todo. Pero la segunda es que,ante la pregunta de si solo o con socios,el 95 por ciento de todas las personasentrevistadas respondió: ¡solo!

Algunos testimonios:«Claramente, es mejor emprender

solo. Porque a medio y largo plazo losobjetivos de las personas son, pordefinición, divergentes. Cambia la vida,cambian las circunstancias. Comomucho, socios capitalistas y, aun así,entendiendo muy bien qué es lo queesperan».

«Buscar un socio es compartir elriesgo y la aventura. Te da ciertaseguridad. Aunque, personalmente, creoque es mejor emprender solo que con unsocio».

«Cada vez soy más reacio a tenersocios, nunca los he tenido y quizá undía me equivocaré y los tendré, pero demomento no me lo planteo».

Para quien aún dude de esto: «En elcaso de la editorial fracasé por la idea.Pero en el caso de la empresa deservicios educativos, fracasé por lossocios. No tuve el valor para dar unpuñetazo en la mesa porque no estabadefinida la estructura de poder. En tales

casos es mejor cortar y volver aempezar; sencillamente, te hasequivocado».

Se han establecido muchosparalelismos entre el mundo de laempresa y el de la guerra. Los términosestrategia, objetivos, tácticas, recursos,costes, eficiencia y un largo etcéteraprovienen del campo militar. Yo fuioficial del ejército español al realizarmi servicio militar como alférez. Y huboun capítulo de las casposas ordenanzascuyo título jamás olvidaré: «La soledaddel mando». Y es rigurosamente cierto.Mandar, dirigir, ordenar, llevar lasriendas… supone soledad.

Uno ha de tener la mayoría. Alguiendebe tener el poder y la autoridad. Lasempresas donde manda más de uno nofuncionan. Porque cuando hay problemasalguien debe tener el mando y decir laúltima palabra en relación con lo quehay que hacer. Es necesario dejar muyclaro quién es el líder, quién es el quemanda. En la manada no todos puedenmandar. Sólo puede hacerlo uno.

Hoy en día, a diferencia del pasado,uno de los factores más importantes enel mundo empresarial es la velocidad enla toma de decisiones. Esa velocidad esdifícil de imprimir cuando hay queconsultar con socios cualquier decisión.

Decidir solo permite decidir rápido. Enel siglo XXI esto es una ventajacompetitiva incuestionable.

Y sin miramientos: «Hubo unmomento que la empresa familiar era demis hermanos y mía. Pero no eraeficiente. Había demasiadoscondicionantes. Les ofrecí a mishermanos comprar sus acciones parapoder actuar con libertad[7]».

Y es que en esto de emprender hayuna particular visión de las cosas que nopuede ser compartida con nadie. Es unamezcla entre intuición y visión denegocio. Algo parecido a lo que sucedecon los espigones de piedras con los que

se hacen rompeolas artificiales. Losingenieros no han encontradoexplicación alguna para comprender porqué el mar se traga algunos espigones yotros no. En su novela Travesuras de laniña mala, Mario Vargas Llosa crea unpersonaje fabuloso, una especie dechamán de los rompeolas que, mirandoal mar, adivina dónde una obra faraónicacomo es un espigón permanecerá parasiempre y dónde no.

Sucede algo parecido con elemprender. Su visión particular de lascosas no puede ser racionalizada. Peroes la suya y es la que debe prevalecerpor encima de todo. No todo

emprendedor es un chamán que intuyedónde los espigones no serán engullidospor las olas, pero los emprendedoresverdaderos le dan un gran valor a suintuición en la toma de decisiones. Y lasintuiciones, por definición, sonindividuales y no colectivas.

Asóciese si —y solo si— no lequeda más remedio. Es decir: si noconsigue el capital que precisa en elbanco. Porque del resto de recursos —trabajadores, proveedores, tipos quehacen coach y gimnasios donde hacerfooting— hay a patadas.

El buen emprendedor sabe quemejor solo que bien acompañado.

¿Hay situaciones en que searecomendable asociarse?

Dicho esto, es cierto que hay situacionesen las cuales un socio capitalista puedeser necesario. Porque existen proyectosen los que un banco no va a confiar y, encambio, una sociedad capital riesgo o unbusiness angel sí va a hacerla.Proyectos de empresa que cuestanbastante más dinero del que unodispone. En dicho caso, reconozco queun socio capitalista es la única de lasopciones. Insisto: socio capitalista.

Socios sólo si los necesita y,

además, capitalistas. Nunca socios paradesempeñar trabajo. Socio capitalista,pero trabajando juntos es difícil, por nodecir imposible.

La única situación que justificacontar con un socio es que exista algunacarencia que usted no pueda cubrir porsí mismo o subcontratando a alguien.Por ejemplo, como veremos en el asaltodedicado a la elección del sector deactividad, quizá necesite a alguien queconozca muy bien el sector de actividaddonde va a emprender y en el que ustedno tiene experiencia alguna. O puedeque el proyecto sea muy complejo y laconcurrencia de varios puntos de vista

resulte necesaria para su buenaconsecución.

Y si usted no se reconoce conmadera de emprendedor y, además, notiene ese carácter luchador queconstituye el salvoconducto universal,entonces sí, busque socios que tenganesas características. En los momentosduros, que siempre llegan, le ayudarán amantener el tipo. Y el buscar socios nodesmerece su valía. Hay personas quetienen la facultad de saber rodearse dela gente apropiada. Y eso es también unacualidad.

Finalmente, hay una situación en lacual es bueno tener socios. Se trata del

caso en que el emprendedor, debido auna enfermedad o a su edad, requiereque alguien gobierne el barco duranteuna ausencia temporal o definitiva. Escierto que un socio puede cubrirte anteuna eventualidad imprevista relacionadacon la salud. Es rigurosamente cierto.Pero en tales situaciones, cuando llegan,normalmente hay tiempo de buscar aalguien. Es decir, recurrir a un socio porsi acaso me pasa algo, es actuar conprecipitación.

En el caso de un emprendedor deedad avanzada, ésta es una preocupaciónmás lógica. A partir de cierta edad, alemprendedor le preocupa la continuidad

de su negocio. Entonces, o vende obusca socios.

Siento no ofrecer muchas mássituaciones porque no las hay.

—RESUMEN—

La mayoría de las veces la gente seasocia por miedo; otras veces, comomedio de conseguir recursos que, acorto plazo, salen gratis, pero que alargo plazo son los más caros de todos.Emprender implica cierta soledad, peroesa soledad le dará velocidad y libertadpara imponer sus decisiones e intuición.

Asóciese sólo cuando requiera algo queno pueda conseguir de otro modo. Y,preferentemente, cuente sólo con socioscapitalistas; no se asocie para compartirtrabajo.

Cuarto FCF: contar con socioscuando en realidad puede prescindir deellos.

QUINTO ASALTO

¿CON QUIÉN SE METERÍA EN UNSUBMARINO PARA DAR LA

VUELTA AL MUNDO?

Cómo escoger y pactar con los socios

Los valores por encima de todo

A pesar de la recomendación del asaltoanterior, sé que la inmensa mayoría laignorará y se asociará con alguien. Nopasa nada, yo también lo hice y laverdad es que me fue muy bien. Pero

reconozco que tuve mucha suerteporque, como en el matrimonio, nosabes en realidad con quién te hascasado hasta al cabo de un tiempo.

Por ello dedico este asalto a cómoescoger la persona con quién asociarse,a explicar los criterios fundamentalespara que su asociación sea un factor quesume y no uno que reste.

Escoger socios es muy parecido aseleccionar a las personas con quienesdar la vuelta al mundo en un submarino.En un submarino el espacio es pequeño,y se acaban conociendo las intimidadesde los compañeros, incluso las másescatológicas, se viven muchos

momentos agobiantes, situaciones en lasque parece que no hay salida,situaciones críticas donde hay que tomardecisiones desagradables…

En el caso de emprender es muyparecido[8]. De sus socios va a conocertodas sus miserias, así que tienen queser personas que compartan algofundamental: su misma escala devalores.

Es mucho mejor un socio mediocrecuyos principios estén bien alineadoscon los suyos que un tipo brillante sinescrúpulos. Busque personas que tenganprincipios morales y éticos similares alos suyos, personas con su misma escala

de valores. ¿Y cómo se sabe? ¡Pues nohablando de negocios! Pregúntele quéespera de la vida, cuán a menudo ve asus hijos, qué cosas del mundo son lasque le preocupan, qué cree de laspersonas del sexo contrario, cuáles sonlas cosas con las que sueña, las quedetesta… Entérese de cómo es esapersona.

No se asocie con alguien que noconozca bien. Esta primera condición esla única excluyente de las que voy aexponer. Ignore todo lo que una personapueda aportarle si cree que no comparteo no le gustan sus valores. Una relaciónestable con socios requiere

responsabilidad, generosidad yconfianza. Rodéese de personas «sanas»y honestas, que compartan sus mismosvalores ante la vida.

En mi trabajo de campo me llevéaquí una sorpresa. Una solicitud queformulé a todos los emprendedores fueque me hiciesen un ranking de loscriterios, ordenados de mayor a menorimportancia, que emplearían paradeterminar con quién se asociarían y conquién no. Reconozco que no me loesperaba: la honestidad apareció casi entodos los casos como el primer criterio.Había pensado que sólo yo le daba tantaimportancia. Pero no. De nuevo,

consenso. Honestidad por encima decapacidades técnicas o intelectuales.Por encima de cualquier otraconsideración.

Segundo, complementariedad

Una vez comprobados los valores, esfundamental que su futuro socio no seauna persona demasiado parecida a usteden otra dimensión: el carácter. Metausted a dos personas con mentalidad delíder en un cohete en una expedición a laluna y verá qué sucede. Se hacomprobado que las empresas de dos

socios que han prosperado estabancompuestas por personas de caracteresdistintos, pero complementarios. Porejemplo: uno analítico, cerebral,tranquilo y metódico; y otro visceral,audaz, nervioso y creativo.

La NASA, cuando conforma unequipo de astronautas para una misióndeterminada, analiza las estructuras depersonalidad de los tipos que va a meteren ese «submarino» que vuela y que sellama cohete. Saben que el éxito de lamisión depende no tanto de lascapacidades técnicas de sus miembroscomo de la afinidad ycomplementariedad de las estructuras de

personalidad que ponen en órbita.Como muestra, un botón: el equipo

de guionistas y productores delprograma de televisión y reality showGran Hermano (bazofia intelectual yvoyeurismo de pantalla) sabe que lacantidad de broncas, sangre y gritos enla casa (léase, audiencia) esdirectamente proporcional a la similitudde estructuras de personalidad de laspersonas que encierran en la casa. Si,además, rayan en lo patológico, tantomejor. No hay nada más bestia que metera varios narcisistas juntos.

Para que una asociación funcione hade haber diversidad de talentos. No hay

que asociarse con amigos porque te haceilusión. Si no hay diversidad de talentos,no sólo no se suma sino que se resta, yse acaban deteriorando las relacionespersonales.

No es ninguna tontería. Una vez mevinieron a ver tres amigos que iban amontar una imprenta, y los tres, hasta elmomento, sólo habían trabajado en eldepartamento comercial. Ninguno sabíanada sobre la parte técnica ni sobre laparte logística. Sí, ya sé que he dichoantes que eso se puede cubrir conempleados, y eso era lo que iban ahacer. Pero mi sugerencia fue que,puestos a ser tres socios no capitalistas

(la imprenta iba a ser adquirida con unleasing), ¿no era mejor que uno fueseexperto en comprar, otro en imprimir yun tercero en vender?

Se lo expresé así en aquella reunión.Fue desagradable, lo reconozco. Lostres se miraron a los ojos y se sintieronmal. Sabían que estaban juntos porque lohabían hablado, pero en realidadninguno era para los otros el socio queprecisaban.

Finalmente, aporte real de valor

Una vez conseguido alguien con quien

coincide en la escala de valores y escomplementario con su carácter, sóloqueda asegurarse de que no sea un«patata». No se ría. Hay inútiles con unacapacidad asombrosa para disimulado yfuturos emprendedores, necesitados desocios, con una capacidad asombrosapara no querer darse cuenta.

Hay que escoger a alguien que nosaporte valor, porque más valor implicamás conocimientos, más trabajo ymejores ideas. La persona con la que seasocie debe ser alguien cuya opinión lemerezca respeto. Que sea una autoridadpara usted, que tenga un peso específico.

Uno de los entrevistados me dijo:

«El socio no debe ser nunca inferior, yaque entonces sólo se tiene como halagopersonal».

No deja de ser paradójico que sitodo el mundo aplicase este criterionadie se asociaría, porque si, pordefinición, una persona y otra están endiferentes niveles y los dos saben quesólo conviene asociarse con alguien máspreparado, uno de los dos, el que sesabe por encima del otro, buscará otrapersona que sepa más…, pero cuando laencuentre será rechazado, pues él seráentonces quien esté a un nivel más bajo.En fin, que si encuentra como socio aalguien más capaz que usted, jamás

desvele este criterio hasta no llevarjuntos algunos años de andadura…

En general, una misma ambiciónEn cualquier caso, conseguidos los

anteriores tres criterios, que son losesenciales para escoger un socio, hayque pactar muy claramente cuál es laambición, el objetivo que se persigue alemprender.

¿Cuánto quieren facturar? ¿Cuántoquieren llegar a ganar? ¿Cuántosempleados quieren llegar a tener? ¿Setrata de emprender para luego vender elnegocio? ¿Hasta dónde quieren llegar?

«Si lo que buscan los socios esdistinto [a lo que buscas tú], es muy

probable que ante cualquier dilema odificultad que se presente, haya visionesmuy distintas sobre cómo afrontados yse produzcan fricciones o rupturas[9]».

Si a la hora de emprender solo esfundamental pensar qué es lo que sequiere, en el caso de emprender consocios, es aún mucho más importante.Hay que definir qué es lo que se quiere.Hay que estar seguros de que nuestrosobjetivos sean también los de nuestroscompañeros de viaje.

—RESUMEN—

Los criterios más importantes paraescoger socios son, por este orden:honradez y valores alineados con lossuyos (esta primera condición esexcluyente); en segunda instancia,complementariedad con su carácter y suscompetencias; que sean personas querealmente aporten valor. Es fundamentalhablar y explicar cuál es la ambiciónque se persigue con el proyecto y queesta ambición esté plenamentecompartida sin ningún tipo de duda.

Quinto FCF: escoger socios sindefinir criterios de elección relevantes.

SEXTO ASALTO

NI A DIOS LO QUE ES DE DIOS NIAL CÉSAR LO QUE ES DEL CÉSAR

Cómo pactar con los socios

El primer pacto de todos: cómo vamosa separarnos

Muchas parejas norteamericanas yadineradas, cuando se casan, deciden elsistema de reparto de bienes por el quese va a regir su matrimonio. No esdemasiado importante mientras estén

casados, pues lo compartirán todo, perosí lo es en el caso de que se separen.Cuando eso suceda, ya estará acordadocómo se va a despedazar el pastel.

Es mejor pactar cómo nos vamos apelear cuando aún somos amigos.

De acuerdo, me creo que necesita asu/s socio/s. Ahora bien, ¿cree que sonsocios para toda la vida?, ¿cree que con65 años aún estará asociado con esa/spersona/s?

No. Por fin coincidimos. Por tanto,si algún día van a separarse, hay queponerse a pensar cómo proceder cuandoeso ocurra.

Y el mejor momento para hacerla es

ahora, que no tienen nada que perder.Téngase en cuenta que las formas de

ruptura entre socios son variadas. Desdela separación amistosa, parlamentada,acordada y hecha con sentido común,hasta la separación dolorosa, en la quese pierde dinero y clientes, con cabreoincluido y abogados de por medio. Y nohablo sólo de asociacionesempresariales, sino también de lasprofesionales: consultas médicasprivadas, abogados, ingenierías,gestorías administrativas, etc.

Tengo un amigo que trabaja en unaempresa especializada en proveerequipamientos de clínicas dentales —

sillón ergonómico, brazo mecánico,iluminación especial y el resto decostosos aparatos precisos para ejercerla odontología—, que me dijo en ciertaocasión: «Cada vez que instalamos unaclínica de más de tres socios, sabemosque, en menos de cuatro años, aquellaconsulta se disolverá en dos o tresdiferentes. Y volveremos a facturar denuevo, ahora en tres consultas. No falla.Los dentistas acaban separándose y,muchas veces, con un mal rolloincreíble».

A continuación, un pecado real, perome guardo el pecador: «En mi caso, meencontré con que mi socio trabajaba una

décima parte de lo que yo lo hacía. Parahablar claro: era un vago. Tuve quesacármelo de encima y en aquelmomento se podía haber fastidiado todoporque el negocio constaba ya de varioslocales. Nos partimos activos:propiedades, marca, gente… Logréhacerme con los activos que yo quise, yeso fue lo que salvó el negocio. Peroestuve a punto de no lograrlo. Tuve quehacer dos paquetes y ofrecerle el que yoquería. Mi socio pensó que el otropaquete era mejor y que estabaintentando engañarle. Así que se quedóel que yo en realidad quería desechar».

Vamos, que como me dijeron una

vez: «Hay gente que prefiere quedarsetuerto si puede dejarte ciego».

Por tanto, hay que pactar ahora cómovan ustedes a separarse. Sé que eshorroroso mirar a los ojos a la personacon la que en este momento compartetantas esperanzas e ilusiones y decirle:«Verás, me gustaría hablar ahora de quéharemos el día que uno de los dos lodeje», pero es necesario. Porque en casocontrario, el día en que eso ocurra, alsocio o los socios que se apeen delbarco les dará igual si éste se hundecuando ellos ya hayan saltado. Lo quequerrán es llevarse el máximo devíveres para sobrevivir hasta llegar a la

siguiente isla. La salida de un sociopuede acarrear la desaparición de laempresa. No necesariamente porquefuese un fuera de serie, sino porque,según lo que pida ¡legítimamente!, puedehundir a sus otrora compañeros deandanzas.

No es algo difícil. Los pactos másbásicos que hay que hacer son: laantelación con la que hay que comunicarel deseo de abandono; si el socio que seva podrá conservar o no sus acciones(puede pactarse que la tenencia deacciones esté supeditada a trabajar en laempresa); en caso afirmativo, el métodoque se va a emplear para valorar sus

acciones[10], y, finalmente, cuándo ycómo se le van a hacer efectivas.

Si ha habido aportaciones nodinerarias (un local, una marca, unmétodo de trabajo o know-how, unapatente, una cartera de clientes, etc.),aspecto de cuya remuneración trataré enel próximo asalto, debe tambiénpactarse esto.

Una de las discusiones másfrecuentes cuando dos socios se separanes el reparto de los clientes.Anteriormente los clientes eran de laempresa, pero ahora, de pronto, a losclientes les sale dueño:

—¡Éste es mío!

—¿Cómo que es tuyo? ¡Pero si lotraje yo!

—¡Sí, eso, lo trajiste tú, pero elúnico que lo ha gestionado he sido yo!

Por tanto, aunque a uno le entrecomplejo de fariseo, hay que poner todoesto sobre la mesa y hablarlo antes deempezar. Es cierto que, a medida que seavance, será preciso modificar algunode estos pactos. No pasa nada, veremosmás tarde cómo se acometen estoscambios. Pero eso no exime de laobligación de tener un acuerdo ahora decómo y bajo qué condiciones se sale delsubmarino en el que uno se metió paradar la vuelta al mundo.

Cuando pacte todo eso, se darácuenta de que el resto de pactos, elúnico en el que todo el mundo se centracuando se asocia —«cómo nosasociamos»— cae por su propio peso.Si es usted capaz de definir la mejorforma de separarse, sabráautomáticamente especificar cuál es lamejor forma de asociarse para elnegocio concreto que quiere emprender.

Está todo inventado

Una vez pactado lo anterior, es precisohablar de cómo se remuneran las

aportaciones iniciales y consecutivas decada una de las partes.

Soy una persona que defiende lacreatividad por encima de todo, peropara remunerar de forma justa yequitativa recomiendo no ser demasiadocreativo o innovador. ¿Por qué? Puesporque en esta área se ha probado detodo y, de veras, las fórmulas que hanperdurado, lo han hecho porque son lasque funcionan.

La gente tiende a hacer unos inventosincreíbles. Los errores más habitualesson dos.

Uno, es el «error D’Artagnan».Todos somos iguales, todos para uno y

uno para todos. Pues no. Si es ustedemprendedor, es que cree en las reglasdel libre mercado y en la competencia.Por lo tanto, no diseñe un sistemacomunista en el marco de un sistema delibre mercado donde lo que se prima esel esfuerzo individual.

Típico: «Verás, la idea es deCarmen, pero ella seguirá en su trabajode momento, porque está separada, tieneun hijo y no puede permitirse quedarsesin sueldo. Yo, que mi mujer está en elayuntamiento y al ser funcionaria tienemayor seguridad, seré quien deje elempleo y dedique a la empresa toda lajornada. Después está José, que pone el

local donde nos vamos a instalar. Y,finalmente, Francisco, que nos pasa dosclientes potenciales. Estamos todos muyunidos, nos entendemos muy bien.Emprendemos con un 25 por ciento cadauno, a partes iguales».

¿Verdad que no pagaría lo mismo aun trabajador que realiza el doble detrabajo que otro? ¿O a uno que tiene eldoble de competencias yresponsabilidades que otro? Pues nohaga lo mismo con sus socios. En lavida, la diferencia es un grado y unactivo. Reconocer la diferencia esfundamental. Esto de todos a medias esun error como la copa de un pino.

El segundo error más frecuente es elde mezclar los conceptos que definen loque cada persona aporta. Leche, cacao,avellanas y azúcar… ¡Nocilla! Pues no.La leche tiene un precio, el cacao tieneotro, las avellanas otro y el azúcar unomuy distinto. Cada cosa vale lo quevale, y para que la Nocilla tenga unprecio final justo, habrá que pagar cadaingrediente según su verdadero valor.

En el ejemplo anterior no vale lomismo la idea, el local o el tiempo detrabajo. Aunque todo sirva para hacer lamisma Nocilla, no por ello han de tenerel mismo valor. Hay una tendenciadescomunal a darle al César lo que no

es suyo y negarle a Dios lo que lepertenece. Y el motivo es, de nuevo, elquedar bien. Somos todos guays. Nosvamos de excursión al Himalaya todosde la manita, con chirucas y entonandocanciones de excursionistas.

A cada cosa su correspondientevalor. Se ha de valorar cualquieraportación. En este sentido, está todoinventado. No hay que hacer cosas raras.

DineroLas aportaciones dinerarias se

valoran en acciones. Y éstas seremuneran con beneficios, cuando loshaya. No recomiendo la opción de dejardinero a la empresa. Es bastante

absurdo, porque si la empresa lo va apoder devolver es que tendrá beneficios,así que mejor tener ese dinerodepositado como capital. No sólo ledará más réditos, también más peso enel accionariado, que se traducirá en unmayor control cuando se vota para latoma de decisiones.

ActivosCuando me refiero a un activo, me

refiero a cualquier cosa de valor. Nosolamente máquinas, materialinformático, locales o género, sinotambién a métodos, productos, patentesque se van a explotar, exclusivas,incluso una marca registrada, aunque

jamás haya operado y nadie la conozca.Todo tiene un valor. Alto o bajo, perotiene un valor.

Cualquier otro activo se paga por suprecio justo. Lo mejor es que la empresalo adquiera. Pero si de momento no sedispone del dinero, hay tres opciones.Una, dejado pendiente de cobro, comoun crédito que uno de los sociosconcede a la empresa. Si hay beneficios,antes de repartidos es obligatorio saldaresa deuda, y si nunca los hay, el socioperderá ese activo en caso de que no searecuperable. La segunda opción esvalorar los activos que uno entrega yque su precio se le dé en acciones. La

tercera opción es arrendar ese activo ala empresa, que abonará cada mes unalquiler. En este caso el socio actúacomo un tercero.

Pongamos un ejemplo. Yo tengo unlocal y lo quiero aportar al negocio. Siese local lo valoramos en 100 000 eurosy otros dos socios ponen 100 000 euroscada uno, usted tiene la posibilidad deno soltar un duro y tener un 33 porciento del capital poniendo el local anombre de la empresa. La segundaopción es, independientemente deldinero que ponga, vender el local a laempresa de la que es usted emprendedorpor un importe de 100 000 euros a pagar

en fecha tal. Si el negocio va bien, puesle pagarán el local más adelante, y si vamal, dependiendo de cuán mal vaya,puede perderlo si es que lo embargan.Así que al loro. La tercera opción es queel local siga siendo suyo y que laempresa le pague un alquiler cada mesde, por ejemplo, 3000 euros. No seequivoque y ponga un alquiler demercado.

TrabajoLuego está el trabajo. El trabajo se

remunera con su sueldo. Y punto. Si unono puede dejar su empleo paraemprender, sólo cobra cuando serepartan beneficios lo que le

corresponda según sus acciones, quehabrán sido calculadas teniendo encuenta el dinero y los activos aportados.

«Es que, de momento, no podemospagar sueldos…». Es cierto. A menudo,muchos negocios no hubiesen arrancadosin la renuncia temporal por parte de lossocios de un sueldo. Especialmente,cuando el capital es nimio. Bueno, deacuerdo, pero entonces hay que anotar loque se le adeuda a esa persona y hay quetener muy claro que esa situación estemporal.

La razón de hacerla así no es sólo uncriterio de justicia. Es importantísimosaber el sueldo que tendríamos que

pagar a un trabajador normal paradesempeñar el mismo trabajo quecualquiera de los socios. ¿Por qué? Puesporque, en caso contrario, el día en quehaga falta contratarlo, tendremos unaestructura de costes que no estaráacostumbrada a soportar las cargasreales necesarias para funcionar.

Si yo hago un trabajo por 10 000euros que, a sueldo de mercado, vale 36000, el día en que haya que contratar auna persona para ese puesto, mi modelode negocio incorporará 26 000 euros decostes no previstos.

Nunca se debe compensar medianteacciones un sueldo que no podemos

pagar. Yo pongo dinero y tú ponestrabajo, y al 50 por ciento cada uno.¡No! No invente cosas raras. Lasaportaciones de sueldos se pagan segúnsu valor de mercado, en función de lashoras, funciones y responsabilidades.

Y no hay más. Si lo hace así, seevitará muchos problemas futuros. Y, lomás importante, tendrá una cuenta deresultados que reflejará la realidad de lasostenibilidad de su negocio.

Otros pactos no menos importantes

Casi para terminar, quién hace qué.

Sirva de nuevo el ejemplo delsubmarino. Cada tripulante tiene unafunción determinada. Somos socios, deacuerdo. ¿Significa eso que nadiemanda, que vamos a tener dos, tres ocuatro directores generales? ¿Conoceusted alguna empresa que tenga cuatrodirectores generales? ¿Quién hace qué?

Y cuestiones más mundanas y no porello menos importantes: ¿Quién tendráfirma en el banco? ¿Hasta qué importe?¿Quién negociará con los bancos?¿Quién se ocupará de innovar? ¿Quiénnegociará con los proveedores…?

Las atribuciones, las funciones, lospoderes de los socios que ostentan algo

más que acciones y que van a ponerse aremar en el nuevo negocio deben quedarperfectamente definidos y acotados. Hayuna tendencia a dejar que eso surja deforma natural, pero no es el mejormétodo. Además, repartir funciones consus socios le ayudará a comprobar siestá asociándose con personas que sólosaben hacer lo mismo que usted, o si,desde un punto de vista técnico, soncomplementarios, como decíamos en elasalto anterior.

—RESUMEN—

El primer pacto que hay que hacer escómo proceder el día en que alguno delos socios decida desvincularse delnegocio. El modo más justo de separarserevela el modo más justo de asociarse.No invente cosas raras a la hora dedecidir qué porcentaje tendrá cadasocio. Los activos y el dineroentregados a la empresa han devalorarse por su precio justo y seconvierten en acciones. El trabajo seremunera con sueldo, a poder ser, demercado. El resto de activos que secedan a la empresa por parte de algúnsocio y que no se valoren como acciones

deben alquilarse o dejarse a deber.Sexto FCF: ir a partes iguales

cuando no todo el mundo aporta lomismo.

SÉPTIMO ASALTO

EJERCICIO DE FUTUROLOGÍA

Por qué se peleará con sus socios

Los motivos universales de ruptura

¿Por qué una relación profesional quecomenzó sólo cinco años atrás con unailusión desbordante, con uncompañerismo y generosidad que rayabaen lo cursi y con un desinterés digno degrupo de boy scouts termina como elrosario de la aurora?

El motivo es bien simple: lasdesavenencias entre socios.

Éstas podrían catalogarse en variostipos. La más habitual es la de quiénaporta más. En los primeros compasesde una andadura profesional nadie mirasi uno aporta más que otro. ¡Qué horror!¡A quién se le ocurre! ¡Si lo importantees arrancar!

Y las ventas se celebran conindependencia de su precursor. Peropasa el tiempo y la emoción inicial sedesvanece. Poco a poco, cada unoempieza a calcular en privado si aportamás dinero que sus socios. E incluso enel supuesto de que una parte de los

ingresos se destine al que ha logrado unaventa, entre socios siempre una partequedará para repartir a medias o partesproporcionales. En definitiva, compartirun dinero que uno (y no el otro) hagenerado. Hoy por ti y mañana por mí.Pero ¿qué sucede cuando es casisiempre por ti? Sucede que empieza adoler el bolsillo. Y uno comienza aechar cuentas de lo que ganaría si notuviese que compartir sus logros.

Y entonces uno se lo cuenta a lapareja… ¡Craso error! A partir de aqueldía la pareja se convertirá en unaespecie de abogado del diablo quepreguntará con carácter periódico:

«¿Esta semana también has vendido másque tu socio?». La economía profesionalse funde de este modo con la domésticay, sin quererlo ni beberlo, la parejaforma parte de un consejo deadministración clandestino y paraleloque sólo se reúne con uno mismo en lacocina de casa para ponemos la cabezacomo un bombo y reafirmamos cada vezmás y más en la definitiva conclusión deque es mejor continuar solo.

La segunda fuente de conflictos tieneque ver con la eficiencia y la eficacia.La tendencia a pensar que el compañeroo el socio trabaja demasiado despacio,o que es demasiado detallista, o que

debería prestarle menos tiempo a eseasunto o a ese cliente que no vale lapena y le está tomando el pelo y no se dacuenta a pesar de que no hago más quedecírselo, pero en fin, qué se le va ahacer.

Es una ley universal e inmutable:nadie trabaja mejor que nosotros. Si soyrápido, porque soy rápido, y si soylento, porque no tengo que repetir lascosas y mi socio, que parece que va másdeprisa, al final es más ineficienteporque ha de hacerlo todo tres veces.

El tercer motivo de desavenenciastiene que ver con algo tan sencillo, perotan conflictivo, como es el estilo. El

estilo profesional. El modo de vestir, lainversión o no inversión en decoraciónde la consulta, oficina o despacho, lamanera de atender a los clientes, laforma de tratarlos, corbata o no corbata,batín o no batín. Puede parecer unatontería, pero no lo es. Las aparienciasson el síntoma de nuestros logros yfracasos. Y no nos gusta adquirir unestilo incoherente con lo que queremostransmitir de nosotros comoprofesionales.

El cuarto motivo de desavenenciasson las desconfianzas. Éste es el peormotivo de todos. La duda lo mata todo.«¿Estará mi socio desviando trabajo sin

que yo me entere?», «¿Qué hace lashoras que no está aquí?», «¿Por qué nome comentó nada de tal o cual asunto?»,«¿Por qué no me avisó de aquellatransferencia bancaria?». Estas dudasson un veneno mortífero para laasociación profesional, que debe estaranclada en una relación de absolutaconfianza.

Finalmente, el devenir. Es ley devida. Podemos estar de acuerdo en todohoy, pero no dentro de cinco años. Unoquiere trabajar a tope, crecer y ganarmucho dinero. El otro sólo quieretrabajar para ir tirando, para disfrutar ytener un equilibrio profesional y

personal. Un tercero desea asociarsecon unos que conoció en un congreso nosé dónde. Pero sus socios no quierensaber nada de nuevas asociaciones. Losobjetivos personales acaban siempreinfluyendo sobre los objetivos denegocio. Y no es un tema de malasintenciones. Sencillamente, es así. Sieteaños atrás, los socios tenían la mismaambición, pero ahora ya no.

«Es muy difícil mantener intactos,con el paso del tiempo y suscircunstancias, los aspectos que unen alos socios: la ilusión, la ambición, laidea de negocio y los objetivosemocionales y económicos[11]».

Uno de los problemas más comuneses que cuando un socio empieza a quererhacer algo distinto tiende a ocultarlo. Noes por engaño, sino por temor adefraudar a sus socios. Y esto es unproblema, porque entonces se estáengañando a sí mismo. Se desata unjuego psicológico con los socios. Enapariencia van juntos hacia el norte,pero en realidad uno se ha desviado y vaahora hacia el sur. De pronto, el primerose da la vuelta y ve que el segundo ya noestá ahí, no le sigue. Suele darse unmomento de estupor, seguido de unasituación incómoda y una sensación deengaño. «¿Por qué no me habías dicho

que querías abandonar el negocio? Dehaberlo sabido antes, hubiera tomadootras decisiones».

Una de las maravillas de seremprendedor es la libertad que uno tienepara emplear su vida en aquello que lellena y, sobre todo, de poder hacermodificaciones con el paso del tiempo.Las prioridades en la vida vancambiando con la edad. Y ya que uno seha independizado, es una pena que,debido a una asociación, no puedadirigir su vida personal y profesionalhacia los derroteros que desea. Hay quedar libertad a los socios de modificarsus vidas, por eso es tan importante

pactar las condiciones de separación delos socios o de si es posible seguirvinculado a la propiedad, pero no en eltrabajo.

En definitiva, que la lista de motivosde desavenencias sería interminable ydaría para llenar todas las páginas deeste libro.

Por eso hay que ser muy claros alpactar una asociación profesional,aspecto que abordé en el anterior asalto.

Más allá de los pactos

De todos modos, es imposible pactarlo

todo. Es recomendable pactar loprincipal y, a poder ser, por escrito. Yase sabe que «de lo escrito quedaconstancia y las palabras se las lleva elviento». Pero tampoco tiene sentidoredactar todo un documento de laextensión y complejidad del Estatuto deAutonomía de Cataluña, no vamos aredactar ahora una Biblia para darsoluciones a todo lo que es posible queocurra en el futuro.

Hablemos, pues, de los pilares detoda asociación. Aparte de todos lospactos que he recomendado en las líneasanteriores, los pilares de los socios sonmuy parecidos a los que sostienen una

relación conyugal o de amistad:comunicación, comprensión, paciencia,confianza, fidelidad y flexibilidad. Deahí que tantos emprendedores hayanafirmado que los «valores alineados»son el factor más importante paraescoger un socio. Y también elexcluyente. Porque esos valorescondicionan la solidez o fragilidad delos pilares que sostienen al negocio.

Es fundamental saber que nuncanadie hace las cosas como las haríamosnosotros. Es como lo de delegar. Haypersonas que no saben delegar porqueno soportan que no se hagan las cosascomo ellas las harían. Y eso es un lastre

organizativo y profesional para todaempresa o negocio. Con los socios es lomismo. Cada uno tiene su estilo y hayque respetarlo. Nos guste o no. Por otrolado, hay que saber escuchar. Lacomunicación es el eje de todaasociación.

Sin comunicación diaria y sincera,no hay asociación que perdure más alláde cinco años.

—RESUMEN—

Las desavenencias entre socios siempreaparecerán. Suelen guardar relación con

(la percepción de) cuánto negocio,clientes o esfuerzo aporta uno respectoal otro. La peor fuente de desavenenciasson las desconfianzas en cuanto a lafidelidad. Otras causas menossangrantes (pero que acaban siendoimportantes) tienen que ver con el estiloy la apariencia que se quiere dar alnegocio.

Finalmente, la desavenencia máscomún es la lógica modificación deobjetivos y deseos vitales que seproducen en una persona a medida quepasan los años y que, forzosamente, setrasladan al negocio.

Pactarlo todo es necesario, pero aún

más importante es tener confianza ylibertad para plantear cualquier, repito ysubrayo, cualquier, tema a sus socios.

Séptimo FCF: falta de confianza ycomunicación con los socios.

TERCERA PARTESobre esa gran ideaque dijo que usted

tenía

OCTAVO ASALTO

SÓLO UN INFELIZ CONFÍA EN SUIDEA FELIZ

La idea es lo de menos, lo importantees la forma de la idea

La patética idea felizNo hay nada más patético que

alguien que te dice: «He tenido una ideade negocio genial, no puedo explicártelaporque como me la roben… me muero».Esa persona acaba siempre porexplicártela —¡claro que sí!—, pero no

sin antes (y esto es lo más patético detodo) hacerte jurar y perjurar que no vasa decírselo a nadie.

A éstos yo los llamo«emprendedores Gollum», como en elSeñor de los Anillos («¡Mi tesoroooo!¡Mi tesoroooo!»). Son emprendedoresmuertos antes de empezar. Por suertemuchos de ellos no llegan nunca a poneren marcha su negocio, porque los que lointentan, en su gran mayoría, fracasan.

Recuerdo una ocasión en que mellamó un conocido porque quería citarseconmigo para explicarme una idea denegocio que había tenido con su mujer.Yo, acostumbrado a tales pérdidas de

tiempo, le pedí que me avanzase desdeel otro lado de la línea de qué se tratabapara determinar, le dije, si era unproducto o industria en la que yo tuvieseexperiencia; así, pensé, podríasacármelo de encima sin perderdemasiado tiempo. Pero como suelesuceder en estos casos, la persona encuestión se negó a explicármelo porteléfono. Me dijo que era demasiadoconfidencial y que, además, tenía queverse, que si no lo veía no lo entendería.

Además de tener que darle hora auna persona que se negaba a decirmepara qué quería verme, tuve que dar mipalabra de que mantendría en secreto su

gran idea, y debía saber que —¡afortunado de mí!— si accedía aexplicármela era porque me considerabadigno de su confianza. Vamos, que sedaban todos los indicios de un disparateempresarial.

Al cabo de dos semanas apareció el«emprendedor» con su mujer y memostraron un concepto que se llamaba«risa total», y que consistía en discoscon grabaciones de risas de niñospensadas para ponérselas a los bebéscuando estaban en la cuna tratando dedormirse, ya que estaba demostrado porno sé qué psicóloga francesa que de estaforma se favorecía el desarrollo de un

carácter optimista. Casi me echo allorar. En fin…

En otra ocasión vino a verme otroconocido que me habló de un productocon el que iba, literalmente, a forrarse.En breve iba a surgir una ley queobligaría a los parvularios y jardines deinfancia a instalar dispositivos paraevitar que los pobres infantes se pillasenlos dedos con las puertas de la escuela.Mi amigo, diseñador industrial, habíapensado en una puerta con el cantoredondo y estaba dispuesto a dejar sutrabajo para entregarse a la produccióny distribución de puertas de cantoredondo para guarderías, las cuales,

obligadas por ley, no tendrían másremedio, cual monopolio del pasado,que sucumbir ante su producto.

En este caso, tenía suficienteconfianza con la persona y le dije:«¿Puertas de canto redondo? Creo quecon este negocio vas a pillarte losdedos».

Deje de pensar en ideas, y céntreseen las oportunidades: «Más que de idea,yo hablaría de oportunidad. Unaoportunidad puede basarse en una nuevaidea o en una idea ya existente pero quese puede ejecutar de forma diferente. Ode igual forma, pero en un lugar distinto.En todas estas situaciones uno puede

tener éxito o puede fracasar. Tododepende de la manera como se ejecute elproyecto. Sin embargo, creo quedesarrollar una oportunidad basada enuna idea ya existente reduce el riesgo, yaque cuentas con más información departida[12]».

O sea, que un emprendedor es untipo con el afán del bombero, pero sinideas de bombero. Y es que únicamenteun infeliz confía sólo en su idea feliz.

La forma de la idea

Lo importante no es la idea, sino la

forma de la idea. Esto es algofundamental que ningún emprendedordebe olvidar. No todas las buenas ideasson buenos negocios. Insisto: lo quetiene valor es la forma que una ideatoma. Si yo digo que quiero fabricar yvender juguetes que sean educativos ybaratos, nadie dará un duro por estaidea. Pero en eso consiste Imaginarium.Imaginarium es una idea sencilla que,explicada, no tiene valor aparente. Suvalor está en cómo esa idea se hallevado a cabo, en la forma de la idea.

Víctor Arrese, el fundadory creadorde la cadena de comida Fresc&Co.,explicó su idea a muchas personas antes

de poder hacerla realidad: un bufetelibre con sólo ensaladas, pasta y pizzas.Explicado así, no tiene mucha gracia.

Me dijo: «Si tienes una idea y todoel mundo te dice que es buena…, ¿cómodiablos va a ser buena?».

Porque lo interesante es la forma quese le da a la idea. En su caso, la idea,juzgada de inviable por todos losempresarios de restauración queconsultó, resultó un éxito. ¿Por qué? Engran medida porque Victor Arreseidentificó en aquellos reparos loselementos en los que tenía que trabajarmás. Así, la forma final de su idea fue lade restaurantes modernos, en el centro

de las ciudades, menús a mil pesetas,ingredientes sanos, posibilidad derepetir cuántas veces se quisiera…Vendió su cadena de restaurantes aAgrolimen unos años después, convarios locales abiertos por toda España.

Ésta es una máxima universal: másvale una idea mediocre brillantementeimplementada que una idea brillantemediocremente implementada. Claro quees posible tener una ocurrencia feliz oinventar y patentar algo que funcione,pero por cada emprendedor que triunfegracias a la idea feliz encontrará veinteque triunfan gracias a la forma de unaidea que ni fu ni fa. El mundo está lleno

de ejemplos de ideas que explicadas novalen nada, pero cuyo éxito se debe a laforma como han sido hechas realidad.

Un buen modo de saber si la idea leestá cegando es preguntarse: «¿Si notuviera mi gran idea estaría animado aemprender otro tipo de negocio?». Si larespuesta es «no», si al esfumarse laidea brillante que iba a hacerle rico, yano tiene ganas de emprender, entoncesdéjelo por ahora. Porque ése es unsíntoma de que la idea le ciega, de queno es el afán de emprender lo que lemueve, como observábamos en el asalto«Emprendedores y bomberos». La ideale domina a usted y ante el primer revés

se hallará desarmado.

¿Por qué le van a comprar?

No se centre en qué le van a comprar(eso no es importante), sino en por quéle van a comprar (eso sí que es clave).Lo importante no es el producto, sino laventaja que sea capaz de construir yofrecer.

¿Y qué es una ventaja? No hace faltaque lea muchos libros de estrategiaempresarial. Se lo resumiré. La gente leva a preferir a usted sólo por dosmotivos: porque hace algo mejor o

porque lo hace igual que los demás peromás barato.

Y no hay más.Ese «¿por qué me van a comprar?»

se aplica tanto a servicios como aproductos tangibles e intangibles. Si nopuede responder a esta pregunta, notiene todavía negocio. Pero no es sóloeso. Si no es capaz de responder con unasola frase, es que su idea todavía no estábien definida. Un concepto de negocioque no pueda explicarse en menos de 30segundos difícilmente podrá tener éxito.Porque si no puede resumirlo en unafrase tampoco va a entenderlo un cliente.Detrás de una idea que requiere más de

tres minutos hay una indefinición delvalor añadido que contiene. Cualquiercliente potencial se cansará ydesconectará antes de entender qué tieneusted que ofrecerle porque todo elmundo desconfía del valor que puedetener algo que, tras tres minutos deexplicaciones, aún no ha entendido.

Por tanto, eso de que no le quiten laidea es una memez. No se trata de noexplicarla. ¡Al contrario! Coméntela conel mayor número de personas posible.Así obtendrá un montón de informaciónsobre la forma que esa idea ha de tenerpara que resulte. No se trata de esconderla idea, se trata de contrastarla y de

comprender cómo reacciona la genteante ella. Sólo de esa manera acabarácomprendiendo cómo moldear su idea, yqué es lo que hará de ella un potencialnegocio.

Diferenciemos aquí dos conceptos.Uno, la forma de la idea, que es lacapacidad de ponerla en valor en elmercado. Y dos, el modelo de negocioque la hace sostenible. Son doselementos clave, pero con un matiz quelos diferencia.

Poner la idea en valor significaponerse en la piel del cliente en relacióncon el producto que va a lanzar,comprender muy bien por qué los

clientes optan por un producto u otro.Eso es poner la idea en valor, un «porqué me van a comprar» relevante yevidente a los ojos del cliente.

Lo segundo es un modelo de negocioque la haga sostenible. Este punto lodesarrollaré en el asalto «Las ventas nosesclavizan y los beneficios nosrealizan». Toda idea tiene uno o variosmodelos de negocio que la hacensostenible. Pero también cada idea tieneuno o varios modelos de negocio que lahacen inviable. Por tanto, la forma de laidea no solamente es la puesta en valorde la idea, sino la capacidad deenmarcarla en un modelo de negocio que

le es afín. Dicho de otro modo, haymuchas ideas que, sin cambiarlas, perocon otro modelo de negocio distinto, nohubiesen fracasado.

Emprender es una mirada genuinasobre una idea cualquiera

He dicho antes que hay que distinguirentre buenas ideas y buenos negocios.Pero voy a ir un paso más allá. Yoincluso diría que no hay buenos o malosnegocios, sino que hay buenos o malosgestores de ideas.

Esto no contradice la afirmación de

que «la forma de la idea» prevalecesobre «la idea en sí», sino que laratifica. He aquí una buena definición denegocio: «Un negocio es una miradagenuina sobre una idea cualquiera».

Lo aclararé con un ejemplo.Imaginemos un concurso entre dosescultores a los que entregamos dosbloques de piedra idénticos (losrecursos) y una modelo (la idea). Ambosparten del mismo material y de la mismaidea. El escultor que gane el certamenno lo hará gracias a la idea (la modeloes la misma para ambos), sino gracias acómo su mirada sobre la realidad tomaforma en la piedra. Del mismo modo, un

buen emprendedor parte de una idea quepuede ser conocida por todos, pero es sutalento individual el que «mira» esa ideade una manera especial y la transformaen un negocio próspero.

Emprender tiene que ver con lacreatividad, con el arte, con encontrar unestilo propio. Hay muchos factores, perolo importante es tener una voz propia, sino el mercado te hunde.

Así pues, el buen y auténticoemprendedor no teme que otrosconozcan su idea, porque sabe que él ysu modo de mirar son irreemplazables.

La adaptación de la idea en elmomento de emprender

Muchas personas piensan que losemprendedores fracasan porque su ideano fue acertada. Se imputa a la idea, deforma mayoritaria, el motivo de losfracasos. Estoy radicalmente endesacuerdo. Cuestión de matices. Yo nocreo que un negocio fracasa porque laidea es mala, sino porque elemprendedor se obceca con esa ideamala, que es muy distinto.

Hay que ser fiel a la idea original,

pero hay personas que confunden esafidelidad con una claudicación.Emperrarse en la idea es fatal. Eso suelesuceder cuando estamos ante un falsoemprendedor, cuyo motivo es sólo suidea y, en realidad, no tiene motivación.

Cuando estamos ante unemprendedor Gollum, ante una eventualmodificación de la idea, todo se vieneabajo. Ésos son los tercos que no cedenante las evidencias. El fracaso seproduce por no rectificar la idea o laforma de la idea cuando aún se está atiempo. Y que nadie se engañe. Casisiempre hay tiempo para hacermodificaciones y, además, las

evidencias de que es necesario uncambio no aparecen de repente, comopor arte de magia. Los indicios sonnumerosos y reveladores. Otra cosa esquerer verlos y tener la humildad ycintura para rectificar.

«La idea influye en los resultadosmucho menos de lo que la gente cree. Laidea original es un germen. No conozconingún proyecto, ninguno, que no hayacambiado, incluso sustancialmente,desde la idea inicial. Un tema más y muyimportante: cualquier idea, cualquiera,ha sido antes pensada o está siendopensada al mismo tiempo no por cientos,sino por miles de personas a la vez. Es

absurdo creer que nadie ha tenido otiene esa misma idea. Tu idea la tieneotro, ¡hazte a la idea! Por tanto, lo quehay que preguntarse es: “¿Por qué otrosno han implementado o no han llevado ala práctica esta idea si se les ha pasadopor la mente?”. La respuesta más fáciles “porque no la han tenido”, pero,insisto, no es así; la han tenido. Repítetela pregunta: “¿Por qué no la han llevadoa cabo?”. Con esta pregunta no se tratade disuadir, porque entonces nadiellevaría a cabo una nueva idea. Se tratade comprender los factores diferencialesque hacen falta para que esa idea puedaser implementada.

»La idea ha de pasar el filtro de laestupidez. Es el filtro del sentido común,que se aplica a todo. Hay que asumirque los clientes no son estúpidos.Podrás vender algo distinto a cortoplazo por el factor novedad, pero si noofreces una ventaja, un valor real ydistinto, ahí se acabó y el cliente norepite. A medio plazo, estarásmuerto[13]».

La adaptación de la idea a lo largo deltiempo

He aquí un testimonio interesante: «Creo

que detrás de un proyecto exitoso hayuna idea de negocio muy sencilla. En micaso fue asesorar de formaindependiente a los clientes. Aunqueparezca extraño, en mis inicios, añosatrás, el asesoramiento financiero lohacían agentes financieros muy parcialesy poco preparados. Eran simplesvendedores de sus productos yespecialmente de aquellos con altosmárgenes. Se hacían verdaderasbarbaridades. Vendían productos de losque desconocían sus efectos fiscales, suriesgo, su liquidez. No valoraban si elproducto era el más adecuado paraaquella persona.

»En resumen, la idea inicial ha sidoinmutable, lo que ha variado mucho hansido las diferentes formas de satisfacerla necesidad. Es decir, no me hecentrado en los productos, sino en lasatisfacción de necesidades financierasy esas necesidades cambian con loscambios fiscales, con la situaciónespecífica de los clientes, con lasnuevas tecnologías, etc[14]».

La empresa Panda Software, comorecoge una de las emisiones delprograma de televisión Emprendedoresde la Escuela Banespyme se encontró amediados de la década de 1990 con eladvenimiento de Internet. Los virus

dejaban de ser una enfermedad que setransmitía a través de disquetes para seruna pandemia global que se transmitía através de líneas de telecomunicaciones.Las multinacionales aparecieron.Durante varios meses Panda Softwarecongeló las actividades para dedicartodos sus esfuerzos a localizar la granmayoría de virus que había en elmercado. Es decir, tuvo que modificarsu producto. Pero, además, parasobrevivir tenía que pasar de ser unaempresa local a convertirse en unaempresa global. ¿Cómo hacerlo en pocotiempo y con pocos recursos? ¿Cómopodía una empresa local española

competir con grandes multinacionales?Panda Software optó por franquiciar sunegocio para competir con gigantes de lainformática. En pocos meses eso lepermitió alcanzar casi cualquier rincóndel mundo. El emprendedor detrás dePanda, Mikel Urizarbarrena, modificóradicalmente la forma de su idea. Supover que la forma de su idea estabacaducando, lo asumió sin complejos yactuó sobre el producto y el alcancegeográfico de su empresa parasobrevivir. Un cambio en el entorno,imprevisible, estuvo a punto de ser elfinal de la empresa porque hizo obsoletala forma de la idea.

Éstos son dos casos queejemplifican cómo la idea inicial no esinmutable y puede ser adaptada a loscambios del entorno.

Pero, claro, puede objetarse que unacosa es modificar la forma de unnegocio y otra el objeto del mismo, elcien por cien de la idea inicial. Uncambio radical es caro e, incluso,inviable. Si yo fabrico alas delta y meva mal, no puedo ponerme a hacerrelojes de pronto.

Pues sí y no. Claro que la ideacondiciona las inversiones y hayelementos que no pueden modificarseasí como así. Pero introduzca un plan B

por si su idea no cuaja. Es posibleredirigir los negocios hacia productos osectores adyacentes o ponerlos alservicio de ideas distintas. Una empresaes como un vehículo. No puede circularpor cualquier pista, pero puede tomarmás de una dirección.

Josep Maria Lloreda me explicó que«los resultados de hoy forman parte delas ideas de ayer, y hoy tenemos quecrear ideas para que influyan en losresultados de mañana. El mundo estávivo y la realidad cambia de maneracontinua. En el caso de KH Lloreda,pasar de una idea de negocio a otra hasido algo inherente a nuestra historia. La

empresa pasó del mundo de la joyería alde la electrónica, de éste a la orfebrería,hasta finalmente dedicarse a losdetergentes. Esto ha significado unaadaptación a los diferentes clientes,sistemas de trabajo, materiales ymaquinaria de cada negocio».

De joyería a electrónica, deelectrónica a orfebrería, y de orfebreríaa detergentes. Estos negocios fueronemprendidos por la misma persona enuna misma nave. Las circunstancias queen un momento dado justificaban unproducto desaparecían, y era precisoreestructurar y reorientar el negocio.Detrás de estas ideas tan dispares hay un

elemento común: la persona que lasemprendió.

Cuando las cosas empezaron a ir malen su empresa de joyería, a Josep MariaLloreda le hubiera sido muy fácil decirque la idea falló y arrojar la toalla. Peroel buen emprendedor sabe que una ideaque se modifica a tiempo nunca fracasa.

—RESUMEN—

Nunca ponga todas sus esperanzas en laidea. Lo importante no es la idea, sino laforma de la idea. Sólo podrá averiguarlahablando y mostrando su idea al mayor

número de personas posible.No se centre en qué va a vender,

sino en por qué los clientes le van acomprar.

A toda idea le corresponde no sólouna forma que la hace ganadora, sinotambién un modelo de negocio que lahace viable. Es fundamental diseñarambas cosas.

Normalmente, la idea es inmutable yla forma de la idea varía a lo largo deltiempo. Hay que tener flexibilidad yhumildad para modificar la idea tanto alinicio de las actividades como durantelas mismas, cuando los indicios lorecomiendan.

Octavo FCF: pensar que de la ideadepende el éxito.

NOVENO ASALTO

NINGÚN NOVEL HA GANADO ELNOBEL

La importancia de escoger un sector enel que se tiene conocimiento

El sector es una decisión y no unaconsecuencia

Vamos ahora a adentrarnos en un cuartotema que explica muchos de los fracasosde los emprendedores: el sector deactividad en el cual se emprende.

Todo emprendedor deberíaplantearse por qué ha escogido el sectorde actividad donde va a emprender.

¡Ah…! Pero… ¿se escoge?Ése es el problema. A menudo, el

sector de actividad no es una decisiónmeditada, sino la consecuencia de unaidea aleatoria.

Por ejemplo, estando de viaje por unpaís lejano, uno descubre un tipo dezapato que no existe en su país. Creehaber detectado una oportunidadalrededor de aquel zapato singular. Esodetermina que emprenda en el sector delcalzado. El matiz es importante. No meintroduzco en el sector del calzado por

lo que éste significa para mí o por supotencial atractivo, sino que lo hagoarrastrado por el zapato con el cual metopé.

Son muchas las ocasiones en las queun emprendedor se obsesiona con unaidea determinada que captura suatención. La idea pasa por encima delatractivo del sector o del grado deconocimiento que el emprendedor tienede éste.

En tales casos, el sector es unaconsecuencia en lugar de una decisiónconsciente y meditada. Y esto es ungrave error porque, en relación con elsector de actividad, se articulan dos

nuevos FCF: no dedicarse a lo que a unole gusta de veras y emprender en unsector donde uno no tiene experiencia.Veamos estos dos factores por separado.

El más mediocre, si trabaja en lo quele gusta acaba siendo excelente

Recuerdo el caso de un amigo que pasóvarios meses en Estados Unidos paradetectar oportunidades. Allí halló unconcepto de tienda de comida rápidaque le fascinó. Se dedicó durante más deseis meses a estudiar cómo funcionaba,qué tipos de productos tenía, cuáles eran

los precios, todos y cada uno de losdetalles del concepto en cuestión. Perono dedicó casi nada de tiempo a analizarsi le gustaría trabajar en la restauraciónen España; es decir, si le gustaban elsector y el país donde iba a emprender.

Recuerdo que vino a verme pocassemanas antes de lanzar su proyecto. Medijo que quería pedirme consejo, peroen realidad no quería escuchar nada queno fuese positivo. Yo le pregunté sobresu experiencia en el campo de larestauración y, dentro de éste, de lacomida rápida. «¿Has trabajado en elloantes? ¿Conoces cómo funciona? ¿Tegusta mucho este sector de actividad?».

Esta persona no escuchó ninguna demis preguntas. Me hablaba de formamecánica sobre las grandezas de loslocales americanos y por quéfuncionaban tan bien. Mi amigo habíatrabajado durante ocho años en unaagencia de publicidad. Conocía a laperfección ese negocio. Sin duda,puestos a emprender, tenía mucho máspotencial dedicando sus energías almundo de la publicidad. Hasta descubrirlos locales en cuestión, su interés por larestauración había sido nulo. Mereconoció que el negocio de fast food nole atraía especialmente, que lo que legustaba, y muchísimo, eran los locales

estadounidenses que había estudiado contanto detenimiento.

Le dije que no lo veía claro.Además, hacía falta muchísimainversión, pues para que los númerossaliesen de entrada tenía que abrir treslocales en Barcelona, Madrid y Sevilla.Procuré convencerle de que no lohiciese. Era obvio que no le gustaba elsector. Estaba deslumbrado por unconcepto del extranjero que nonecesariamente tenía que funcionar aquí.Intenté persuadirle de que abriese unaagencia de publicidad o algorelacionado con los servicios demarketing, área que él conocía bien y

donde, con su capacidad de trabajo einteligencia, sin duda prosperaría. «¿Tehas cansado de la publicidad?», lepregunté. Me dijo que no, que no lehabía dejado de gustar la publicidad,pero que le apetecía mucho más lo delfast food y que quería probar algodistinto.

Abrió todos los locales y tres añosdespués estaba arruinado. Hoy trabajapor cuenta ajena y, para más inri, en unaagencia de publicidad, que era lo quequería dejar de hacer.

Es el típico caso de empecinamientoen una idea o en un producto. Es algopeligrosísimo. Se obvia cualquier

consideración sobre el sector y, además,se desata en el emprendedor una especiede rigidez increíble y una negativa amodificar su producto o idea. Es lógico.Si la idea cambia demasiado, deja deinteresarle. Eso significa que, enrealidad, ese sector no le atrae.

Ésta es una recomendación muy útil.Si usted está pensando en emprender unaidea concreta de negocio o en lanzar unproducto o servicio determinado, hagaeste ejercicio: deseche la gran idea ysopese si, con otra distinta, le puedeseguir apeteciendo el sector deactividad o industria donde va ameterse.

En el caso anterior, la pregunta quemi amigo tenía que haberse formuladoera: «Si no puedo lanzar el concepto defast food americano, ¿me apeteceigualmente montar un fast fooddiferente?».

Si, sin esa idea concreta, el sectorno le seduce, piénseselo dos veces.Porque es altamente probable que suidea tenga que ser modificada, comoexpliqué en anteriores asaltos. O inclusoes posible que, al cabo de uno o dosaños, tenga que abandonar la ideaoriginal y sobrevivir con otra distinta enese mismo sector.

Uno de los entrevistados me dijo:

«Es cierto que hay sectores muy duros,pero también que es fundamental que túencuentres divertido el sector, que teponga cachondo».

Y otro: «Para escoger un sector hasde tener cierto feeling con él. Es comoun noviazgo. Hay gente que conoce muybien sectores que, en realidad, no lesatraen, son sectores donde no lesapetece trabajar. Fracaso seguro. Elsector te tiene que motivar muchísimo».

A cualquier emprendedor tiene quegustarle o atraerle mucho el producto.Víctor Arrese me dijo: «Sobre todo, teha de encantar el producto». Cuando élabrió la cadena de restaurantes

Fresc&Co. ni él ni sus socios tenían niidea del negocio de restauración. Pero,en cambio, les chiflaba el producto.Fijémonos en que es completamentedistinto a lo que le sucedió al que abrióla cadena de fast food. En su caso, elsector de la restauración no le atraía.Sólo se había enamorado de un tipo delocales extranjeros, no del servicio oproducto que había detrás.

A un loco de las motos puede irlebien montando un concesionario demotocicletas aunque no haya trabajadonunca en él. Tendrá que aprender muchascosas en el camino, pero como las motosle encantan, eso será para él una

motivación, no un obstáculo que debasuperar.

En definitiva, un FCF es emprenderen un sector que a uno no le atraeespecialmente.

Ningún novel ha ganado un Nobel

Pero como indica el título de este asalto,también puede ser un FCF emprender enun sector que no se conoce bien. Losnoveles no suelen ganar ningún Nobel.

Recuerdo el caso de dos arquitectosargentinos de unos 50 años que mellamaron porque querían lanzar un

concepto de juego de azar mezclado conclub de compra que habían visto enIsrael. Los visité en su despacho dearquitectura. La idea era original, peroyo sólo les hice dos preguntas: «¿Cómoles va en este despacho dearquitectura?». Me respondieron queperfectamente. Y entonces les pregunté:«¿Para qué diantre se quieren complicarustedes la vida a los cincuenta años, siles van tan bien las cosas? ¿Por quéquieren dedicar tiempo a un sector queni conocen ni necesitan? ¿Acaso van adescuidar su negocio y ponerlo en riesgopara dedicarse a esto? Si estánaburridos, hagan un viaje o construyan

maquetas. Pero esto es una insensatez».Me miraron y no respondieron. La

ilusión no se pierde nunca. Ni a los 50años. Eso es bueno, pero no para hacertonterías. Le aseguro que este caso escierto. Para que se haga a la idea decuánto pueden cegar las ideas felices.

Si no conoce o no ha trabajado en elsector donde emprende, lasposibilidades de éxito se reducen. ¿Porqué? Porque uno desconoce si estáredefiniendo las reglas del sector. «Lainocencia sólo debe practicarse en unatómbola. No se pueden romper lasreglas sin conocerlas, es algo que nosuele su ceder. Es mejor apostar

conociendo los riesgos que hacerloconfiando en la fortuna pasajera[15]».

¿Y por qué hay que modificar lasreglas del sector? ¿Es estrictamentenecesario? Bueno, en un sector en auge,con un crecimiento espectacular al cualsumarse, puede permitirse el lujo deemprender sin demasiada creatividad ylimitarse a imitar lo que hace el resto.En estos casos, un mediocre triunfagracias a la bonanza del sector. Pero siemprende en un sector maduro o establey se limita a hacer lo mismo que losdemás competidores, es casi seguro queno conseguirá nada. O hace algodistinto, o es muy difícil que le vaya

bien.José Aguirre me explicó que la

editorial que tuvo que cerrar no funcionóporque lo hizo todo bien. Es decir, hizolo que había que hacer en una editorialbien gestionada. Pero no hizo nadadistinto, y el sector editorial estabaatravesando una crisis. Aprendió de suexperiencia. En Bestiario, su actualempresa, todo es innovación continua.

Por tanto, cabe deducir que, siemprender sin hacer algo distinto es unafuente de fracasos, emprender innovandoproporciona más posibilidades de evitarel fracaso.

¿Y cómo sabemos si estamos

innovando en un sector? Sólo losabremos si lo conocemos bien o sihemos trabajado en él.

Es fundamental conocer el sector,porque entonces uno sabe qué reglasestá retando, qué aspectos del sectorestá cuestionando.

Juan Carlos Tous trabajó durantemuchos años en el sector de distribuciónde películas de vídeo y DVD, y loconocía a la perfección. En un momentode su carrera profesional, decidió queestaba preparado para montar su propiaempresa. Su idea fue muy sencilla: hacerpartícipes a sus proveedores, lasproductoras de cine, de un negocio del

cual apenas participaban: la distribuciónen vídeo y DVD de sus propiosproductos. Habló con varias productorasy les propuso invertir con él en sunegocio. De este modo, se aseguraba deforma automática los derechos paraDVD y vídeo de esas productoras.Estamos ante lo que se denomina unaintegración vertical hacia abajo. Elproveedor se integra en el negocio de sucliente.

Aquí no hay una idea de negociobasada en un invento extraño, en un tipode vídeo o tecnología determinada… Loúnico que hizo este emprendedor, hoyhombre de éxito al cargo de Cameo

Media, fue redefinir las reglas delsector. Pero eso sólo podía hacerloalguien que las conociese bien.

¿Es todo tan fácil? No. Todo elmundo le decía que lo que planteaba eraimposible, que jamás pondría deacuerdo a diferentes productoras (quecompetían entre sí en las carteleras)para asociarse aunque fuese en otronegocio distinto. Ése fue el reto. JuanCarlos Tous tiene una increíblecapacidad de aunar intereses y plantearacuerdos donde todas las partes ganen.La jugada le salió redonda.

Más vale un sector conocido. Ahí sepuede llegar a emprender incluso con

una idea no demasiado potente.Pero ¿qué pasa si, aun así, quiere

emprender en ese sector que no conoce yen el que no tiene ninguna experiencia?

¿Significa eso necesariamente queva a fracasar? No. Pero tiene que haceralgunas de las siguientes cosas que seproponen a continuación:

La primera posibilidad es hablar conpersonas de ese sector y explicarles laidea que quiere llevar a cabo (no sepreocupen los emprendedores Gollum,que no les van a quitar la idea). Esnecesario que comprenda bien cuálesson los motivos por los cuales otrosexpertos le dicen que eso no va a

funcionar. No porque tengan razón, sinoporque, a través de sus dudas, ustedpodrá identificar y anticiparse a lasprincipales dificultades que hallarácuando emprenda.

La segunda posibilidad es trabajaren ese sector durante unos meses,mientras planifica su proyectoempresarial. Le dará la sensación de queson unos meses perdidos, pero nada máslejos de la verdad. Esos meses leproporcionarán una perspectiva y unaexperiencia impagable. Además, sinperder dinero ni correr riesgos, pues lohará por cuenta ajena, y cobrando. Unentrevistado me dijo: «Se puede

emprender perfectamente en un sectorque no se conoce, pero hay que darse eltiempo necesario para conocerlo».

La tercera posibilidad es la deincluir en su empresa a un socio (a pesarde que es mejor no tenerlos) condilatada experiencia en ese sector. Esapersona actuará como una especie dePepito Grillo que le advertirá de lospeligros o dificultades que su nueva ideava a tener en el sector que él conocebien. Ese socio le será menos útil alcabo de unos años, pero en los primerostiempos acortará de forma meteórica lacurva de experiencia que ustednecesitaría recorrer por sí mismo y que,

en el ínterin, puede provocarle pérdidasy dolores de cabeza. La combinación dealguien del sector con alguien de fueradel sector es enriquecedora. El primeroacorta la curva de experiencia y elsegundo trae ideas de otros sectores oindustrias para romper las reglas yaportar algo innovador.

Hablar, observar, viajar, preguntar,mantener una actitud abierta hacia losproductos de su sector y lo que hacensus competidores son algunas de lascosas que hay que hacer. Su idea oproducto dejarán de ser importantes. Elverdadero emprendedor no es unapersona que implementa una idea, sino

alguien que domina y reinventa unsector.

—RESUMEN—

La elección del sector de actividad en elcual emprenda ha de ser el resultado deuna decisión consciente, nunca laconsecuencia aleatoria de una idea denegocio.

Emprenda en sectores que leatraigan mucho o en productos que leencanten. Emprenda en sectores queconozca. Si no los conoce, dediquetiempo a conocerlos o rodéese de

personas de ese sector.Por lo general, para no fracasar hay

que aportar algo nuevo al sector deactividad en el que uno se introduce, yeso sólo puede hacerse sabiendo quéreglas se están rompiendo y no desde eldesconocimiento o la ingenuidad.

Noveno FCF: adentrarse en sectoresque no gustan o se desconocen.

DÉCIMO ASALTO

LOS BUENOS BANCOS

Sobre la importancia de escogersectores en auge o rentables

El sector de actividad es una fuente definanciación

Uno de los principales problemas a losque debe hacer frente el emprendedor esla falta de financiación. Todo negocioprecisa un mínimo de capital paraponerse en marcha.

Las fuentes de financiación máshabituales son los inversores privados.A menudo, tiempo atrás se trataba defamiliares, pero en la actualidad puedeencontrar un amplio surtido desociedades capital riesgo interesadas ennuevos negocios con potencial. Estosinversores apuestan parte de su capitalpor un proyecto de empresadeterminado. La segunda fuente definanciación más habitual son losbancos. Esto es de lo que le hablarán encualquier libro sobre cómo montar unnegocio.

Pero además de estas dos fuentes definanciación, existe una tercera con

capacidad de generar más liquidez, quees más rápida y más económica quecualquier entidad financiera. Esta fuentede financiación es poco considerada porlos emprendedores, en general.

Se trata de su sector de actividad. Enel asalto anterior hemos puesto demanifiesto la importancia de escoger unsector por el cual uno se sienta atraído yque, además, conozca bien. Otro FCF enlo que respecta al sector de actividad enel que se va a emprender tiene que vercon la situación económica del mismo.

Es conocida la expresión: «Estabaen el momento y el lugar adecuado».Con esta frase se quiere significar el

hecho de que, a menudo, lo que unapersona consigue o lo que le sucede noha dependido tanto de ella como de lascircunstancias que le rodeaban.

Un emprendedor, cuando pone enmarcha un negocio en una industria,lugar geográfico y momento del tiempoestá, literalmente, rodeándose de unascircunstancias determinadas. Si sonpropicias, sus probabilidades de éxitose multiplican de forma exponencial. Siesas circunstancias son de escasez,incluso el mejor de los emprendedorespasa por un calvario para sobrevivir.

A finales de los 90, un grupo dejóvenes españoles fundó Cluster

Consulting. Estos jóvenes detectaron quehabía una oportunidad para unaconsultoría de alta direcciónespecializada en el sector de lastelecomunicaciones. Dieron en el clavo.Multitud de empresas de telefonía fija,telefonía móvil e Internet, presionadaspor fechas de inicio de actividades(start-up’s, en la jerga), necesitabancomo agua de mayo ejércitos deprofesionales bien preparados y, a poderser, con experiencia entelecomunicaciones.

Cluster Consulting creció de formaimparable entre 1996 Y 2001, pasandode una decena de consultores y una sola

oficina en Barcelona a más de 450consultores con varias oficinasdistribuidas por todo el mundo. En 2001Cluster Consulting fue absorbida por lanorteamericana Diamond paraconvertirse en Diamond Cluster, peroese año la explosión de la burbujatecnológica tuvo lugar y, en pocosmeses, las desinversiones de todos losmercados de capitales en empresas detelecomunicaciones dejaron sin recursosa la mayoría de empresas del sector.Entre 2001 y 2006, Diamond Clusterdejó de crecer y el número de proyectosse redujo drásticamente.

Los emprendedores que había detrás

eran los mismos. ¿Qué había cambiado?Solamente las perspectivas del sector.He tenido la oportunidad deintercambiar opiniones con socios deDiamondCluster que en aquella épocavendían proyectos de un millón de euroscon una habilidad pasmosa. Hoy, añosdespués, me he encontrado a más de unoen la sala de espera de unamultinacional del sector de laalimentación para vender un proyecto deconsultoría al uso. El comentario fuesiempre: «Yo que hace sólo cuatro añosvendía proyectos de varios cientos demiles de euros como nada, ahora tengoque sudar sangre para colocar uno de

cuarenta mil euros».No estoy queriendo decir con el

anterior ejemplo que los que fundaron ycondujeron DiamondCluster a unasincreíbles cotas de crecimiento notuvieron mérito alguno y que,sencillamente, estuvieron en un lugar ymomento adecuado. En absoluto. Enprimer lugar, tuvieron un gran mérito yanticipación al escoger ese momento yese lugar.

El otro día me encontré a una amigaque me dijo que iba a emprender.

—¿De qué se trata? —le pregunté.—De una revista femenina —me

respondió.

—Ya —dije yo.Ella me leyó la cara.—No, pero la idea es muy buena —

me aseguró.No dudo de que la idea fuese buena,

pero sí de que emprender en el sector derevistas femeninas revistas seaatractivo, competencia atroz, ingresospor publicidad bajando, anunciantesreplanteándose su mix de inversionespublicitarias debido a los cambios enlos hábitos de ocio de la población,sector estancado, cierres de variasrevistas cada año… Lo siento, por muybuena que sea la idea, no me metería enese sector ahora ni borracho.

Es como lo de los videoclubs.Cuando éstos aparecieron, abrir unvideoclub en cualquier barrio era unnegocio redondo. ¿Quién piensa ahoraen abrir un videoclub? Solamente algúncinéfilo despistado.

Éste es el primer mensaje: elemprendedor, antes de emprender, debeescoger sus circunstancias para no servíctima de ellas. Como Napoleón dijo:«¿Circunstancias? ¿Qué son lascircunstancias? ¡Yo soy lascircunstancias!». Los fundadores deCluster Consulting supieron elegir suscircunstancias, mientras que mi amiga dela revista femenina está escogiendo

circunstancias horribles.En segundo lugar, el ejemplo de

DiamondCluster sirve para ilustrar hastaqué punto unas mismas habilidadespueden dar frutos positivos o negativosen función del entorno. Losemprendedores y consultores quefundaron y desarrollaron ClusterConsulting lo hicieron excelentemente.No sólo había que darse cuenta de queuna consultoría de telecomunicacionesen los 90 era un lugar y momento idealpara emprender con éxito, sino quetenían que hacerlo bien. Que nadie resteméritos a nadie.

Un entrevistado me dijo: «Ahora

todo el mundo se quiere meter apromotor inmobiliario. Se quedansolamente con la anécdota del pelotazo.Del fulanito o el menganito que aparecenen prensa porque han ganado en diezaños millones de euros, y se han hechoricos de la noche a la mañana. Muchosemprendedores ignoran que, a pesar deque el sector pueda ser muy atractivo,detrás de aquella historia de éxito hayalguien que ha sabido hacerlo bien, queha arriesgado y que ha trabajado duro.Pero nos quedamos con la anécdota. Esesector da dinero».

Es cierto. Después de escoger unsector adecuado, hay que hacerlo bien.

Pero la cuestión a la que quierollegar es otra. La cuestión que meinteresa ahora es la siguiente: siasumimos que los socios deDiamondCluster lo hicieron muy bien,cabe preguntarse cuánto influye el sectorde actividad si personas tan competentesno consiguen años después en otrossectores ni una décima parte de lo quelograron antaño.

Éste es el segundo mensaje: puedeque el emprendedor más mediocre en unsector que vale la pena no cosecheéxitos, pero está demostrado que elemprendedor más brillante y hábil, en unsector poco adecuado, tampoco

prosperará.Estos argumentos tienen suficiente

peso como para detenerse a examinar siel sector de actividad en el cual va aemprender es un sector atractivo; si es,en términos financieros, un buen banco.

¿Por qué digo un buen banco? Puesporque los sectores que crecen rebosanliquidez por todas partes. No sóloencontrará inversores interesados enconfiar su capital a emprendedores conbuenas ideas y ganas de luchar, sino queverá que la propia dinámica del sectorgenera una liquidez formidable. Lasleyes de los mercados no fallan. Muchademanda y poca oferta significa que las

empresas que ofrecen sus servicios oproductos tienen más poder a la hora denegociar. Uno puede encontrarfinanciación en los proveedores yobtener cobros anticipados de losclientes. Los propios bancos leconcederán muchas más facilidades parafinanciarse a corto o largo plazo. Todaslas tensiones de tesorería que se vivenen los sectores en crisis se transformanen alegría en aquéllos en auge.

Poner en marcha un negocio sinpadecer tensiones de tesorería es comojugar al póquer con el derecho a tener uncomodín y un as cada vez que serepartan las cartas.

He aquí algunos testimonios de losentrevistados que refrendan estaconclusión:

«Creo que en cualquier sector sepuede aportar valor, pero es fundamentalla elección de un sector de actividad queesté de moda. Por ejemplo, hoy enEspaña hay muchos “emprendedores”del sector de la construcción y encambio muchos cadáveres de“emprendedores” del sector textil».

«Para mí la elección del sector esclave. Tengo un amigo que es el númerouno en bolsos, nadie sabe más que él. Segana bien la vida y mientras tanto gentetonta se forra en el sector inmobiliario.

Primero lo que más te guste y después,entre los productos que más te gusten,aquellos que den más dinero».

Cómo evaluar si un sector vale la pena

Ahora una pregunta obligada: ¿cómosaber si un sector es suficientementeatractivo?

No me voy a extender en ello porqueéste no es un libro técnico, sino un librode criterios. De todos modos, acontinuación expongo sietecaracterísticas que, una a una,incrementan el atractivo de un sector de

actividad. Si se da solamente una deellas, el sector será menos atractivo quesi se dan las siete. En cualquier caso,considere cuáles son las másimportantes en su caso.

1. Crecimiento del sector

Me dijeron a este respecto: «A unsector le pido que tenga posibilidadesde crecimiento porque es más fácilparticipar del crecimiento futuro quetomar cuota de mercado actual. Tambiénle pido que tenga factores de disrupción,ya sean tecnológicos o culturales, que

algo se esté rompiendo ahí, porque enesas brechas puedes encontraroportunidades».

2. Rentabilidad del sector

Otro entrevistado me dijo: «Unsector, para que resulte atractivo a unemprendedor, debe tener dimensiónsuficiente para absorber erroresiniciales y permitir márgenes debeneficio adecuados. En definitiva, elrío debe ser ancho».

Es el denominado bottom line. Engeneral, casi todas las empresas de un

sector de actividad, a pesar de tenerdiferentes grados de eficiencia, suelenconvergir en un nivel similar derendimiento económico. Por ejemplo, enel sector servicios, los beneficios estánen torno al 20 por ciento de lafacturación. En una cadena dedistribución de productos alimenticios,en torno al 10 por ciento. En unaindustria metalúrgica, sobre el 5 porciento… Por tanto, antes de emprender,escoja sectores rentables donde, comodice el testimonio anterior, los erroresse absorben mejor.

La rentabilidad no es un datoconstante. Hay sectores donde el ratio

de beneficio sobre ventas se mantiene yotros donde está hundiéndose año trasaño. Eso suele suceder cuando elnúmero de competidores es tan elevadoque se desata una guerra. Una guerra deprecios. Las ofertas para llevarse lospedidos de los clientes sonpornográficas y, dada una estructura degastos constante, los beneficios sederrumban. Por eso no sólo esconveniente escoger sectores rentables,sino también aquellos donde, demomento, la competencia no sea feroz,que es la característica del punto queviene a continuación.

3. Grado de competencia

Un sector saturado es, pordefinición, un sector poco rentable.Tomemos el ejemplo del sectoreditorial. Era un sector muy atractivohace unos pocos años: con relativamentepoca inversión y riesgo, podíanobtenerse muy buenas rentabilidades. Enestos momentos, el número de títulospublicados en España se ha disparado:más de 50 000 al año. Las libreríasreciben cada viernes unas 100novedades.

Según un artículo aparecido el mesde diciembre de 2006 en el diario El

País, las editoriales reconocen quelograr más de 2000 copias con un libropuede considerarse un éxito. Piénseseque eso no les deja ni 6000 euros demargen total.

Ante esta dificultad, las editorialeshan optado por una estrategia que«limpie» el sector. Se trata de lanzar elmáximo número posible de títulos demodo que las pequeñas editorialesqueden ahogadas financieramente.

El otro día me presentaron a unapersona que estaba montando unaeditorial. Pensé que era por interéspersonal hacia un tipo de librosconcretos o por interés en promover un

tipo de literatura determinada que teníapoco apoyo en España. Hay personasque emprenden en este sector, no pordinero, sino para dar a conocer aescritores extranjeros apenas conocidosen su país. Por amor al arte; en estecaso, a la literatura. Pensé que éste erael caso de esa persona. Pero cuando lepregunté por qué emprendía en el mundoeditorial, me respondió que quería ganardinero y que, por lo que había oído, erarelativamente sencillo hacerla en estesector. ¡Ja!

4. Requerimientos de inversión bajos

«Recomiendo empezar con negociosde poca inversión, originales, divertidosy beneficiosos en su amplio margencomercial».

Si puede escoger un negocio dondela inversión inicial sea reducida, tantomejor. Hay quien sostiene que lossectores con inversiones fuertes sonatractivos porque la inversión inicialconstituye la mejor barrera de entrada ala competencia. Estoy de acuerdo,siempre que se esté forrado o sidisponga de mucho apoyo financiero.Pero no suele ser el caso delemprendedor y, todavía menos, deljoven emprendedor novel.

Lo importante no es si el sector esmuy grande o muy pequeño, sino cuántocrece. El crecimiento es fundamentalporque, como dijimos en el asaltoanterior, es mucho más fácil facturartomando una porción del crecimientofuturo que todavía no es de nadie quefacturar tomando una porción delvolumen actual, que pertenece a lacompetencia. En el primer caso, se tratade cogerse a la cola del cometa ydejarse llevar. En el segundo, se trata dehacerlo mejor que los competidores yarrebatarles una parte del pastel que vaa ser defendido con uñas y dientes[16].

Tengo un conocido que emprendió un

negocio que requería una inversióninicial de 2 millones de euros. Setrataba de una cadena de tiendas. Elsector no estaba en auge, no eraexcesivamente rentable y, además, habíaque invertir fuerte para arrancar. ¿Porqué se metió ahí? Porque estaba comoloco con la idea, ¡cómo no! ¡De nuevo lafamosa idea de negocio!

Fracasó. El problema de fracasarinvirtiendo 10 000 euros o invirtiendo 2millones de euros no es el mismo. Escierto eso que se dice que cuando unosuspende pagos debiendo 10 000 eurostiene un problema y que cuando unosuspende pagos debiendo 2 millones de

euros el problema lo tiene el banco. Acorto plazo, sí; pero a largo, no, porqueese emprendedor, quizá con potencial enotra ocasión, difícilmente volverá aobtener financiación para otra aventura.

Adicionalmente, no tiene nada quever el cuerpo que a uno se le quedafracasando con 2 millones de euros quefracasando con diez mil. He conocido aemprendedores de los dos tipos. Lossegundos asumen su error y vuelven aintentado. Los primeros recuerdanaquella época como la peor de su vida.El poso de ese fracaso es difícil deolvidar. «Nunca mais», dicen, como losgallegos con el Prestige.

5. Momento económico

Es la característica número cinco,pero debería ser la primera enimportancia. En ciclos expansivostriunfa hasta el más tonto. De veras, elasunto no es baladí. Cuando lasexpectativas de la economía son buenas,hay alegría generalizada. Se invierte, searriesga, se compra, se comercia, senegocia poco… En situaciones así primala velocidad. La velocidad de entrega,de reposición… Y se generanmuchísimas oportunidades, incluso enlos sectores menos atractivos.

En 1988 conocí en la Universidad deMichigan a un joven brasileño —de laspersonas más inteligentes que heconocido— que era ingeniero industrialy que, con sólo 25 años, había inventadoy patentado unos maniquíes móvilespara escaparates que tuvieron un granéxito en su país. Llegó a tener unafábrica con más de 50 trabajadores.

Eran los años de bonanza en Brasil.Luego llegó la crisis y lo primero querecortaron los comercios fue los gastosen merchandising. Si el maniquí no semueve, es más barato y las cosas noestaban para que los maniquíes hiciesenmonadas.

Mi amigo fue suficientementeinteligente para cerrar a tiempo. Contodo el dinero ahorrado, después deindemnizar adecuadamente al personal,decidió pagarse un MBA en EstadosUnidos. Me dijo que mientras lasituación económica no mejorase enBrasil no tenía sentido emprender, porlo que prefería aprovechar aquellosaños para aprender gestión empresarialen Estados Unidos.

El caso es que ese brasileño lavabaplatos en un restaurante del campus paraganar dinero, pues con la devaluación,dinero ganado en aquellos años noalcanzaba para todo el MBA y los gastos

de alojamiento.Aquél era un emprendedor nato. No

se le caían los anillos para nada. Pocosmeses antes había sido dueño de unaempresa de ingeniería que fabricabamaniquíes móviles y ahora lavabaplatos. Y sin problemas. Como buenbrasileño, siempre sonreía y rebosabaoptimismo. Recuerdo que fue él quienme dijo que el principal FCF de unemprendedor es el ciclo económico enel que invierte y… desinvierte.

Eso fue sorprendente. Su mensaje nofue sólo que había que emprendercuando la economía iba bien, sino quehabía también que plantearse, cuando la

economía iba mal, si era mejordesinvertir o vender el negocio atiempo.

Desde luego, los parámetros de estasdecisiones no eran los mismos en elBrasil de la década de 1980 que en laEspaña o Latinoamérica de 2007, perono debemos subestimar este sabioconsejo.

Si la economía no está muy boyantey puede esperar a emprender, entoncestenga paciencia y espere.

6. Lugar geográfico en auge

La conclusión es muy similar a ladel anterior punto. Por encima delatractivo del sector está el atractivo dellugar. Invierta o emprenda en regionesen desarrollo, en crecimiento, donde hayoportunidades.

China crece un 10 por ciento anual,Europa no llega al 2 por ciento. ¿Dóndeva a ser más fácil tener éxitoindependientemente del sector?

Pues eso.

7. Gestión poco profesionalizada

Hay una característica a menudo

obviada que constituye un buengenerador de oportunidades, sobre todopara las personas con buenas dotes degestión y grandes dosis de sentidocomún.

Como Juanjo Nieto me dijo: «A míme gusta meterme en sectores donde nohay criterios de gestión. Porque eso espara mí una ventaja competitiva. Sientro a competir en sectores donde lostécnicos son los que dominan lasempresas, yo sé que puedo vencerlosgracias a la gestión porque es la gestiónla que, a la larga, hace sostenibles losnegocios. Lo importante es conocer losparámetros fundamentales que se

precisan para dominar cualquier sector.Eso es lo importante».

No está nada mal. Ni momento, nirentabilidad, ni tan siquiera idea denegocio. Sencillamente, escoger un sitiodonde lo que uno sabe hacer bien pocossaben hacerlo.

—RESUMEN—

Un sector de actividad atractivo es ungenerador de liquidez mayor que el deun socio capitalista o una entidadfinanciera.

El buen emprendedor se rodea de

circunstancias favorables. El sector deactividad es la circunstancia másimportante que rodea al emprendedor.Por tanto, ha de ser atractivo.

Incluso el mejor emprendedor, en unsector en crisis, lo hace mal. Es tanimportante la elección de dónde ycuándo invertir, como la de cuándo desinvertir.

Busque sectores que crezcan, o enlos que haya poca competencia, o quesean rentables, o que requieran pocainversión inicial. Emprenda en cicloseconómicos expansivos o en países oáreas geográficas en auge.

Décimo FCF: escoger sectores de

actividad poco atractivos.

ONCEAVO PARTENo tener NIF en la

cama de matrimonio

DECIMOPRIMERASALTO

NUNCA PONGA LOS HUEVOS ENUNA SOLA CESTA

La importancia de diversificar almáximo los ingresos familiares durante

los primeros años

Diversificación de ingresos

Toda empresa puede precisar ciertotiempo antes de producir beneficios.Matizaremos esto en la última parte,

pero es importante abordar algo quenunca se tiene en cuenta en las escuelasde negocios. Se trata de la conexión quehay entre las necesidades materiales delemprendedor y la capacidad de sunegocio para satisfacerlas.

En el caso extremo, el delemprendedor que comienza, la situaciónpuede ser mucho más sangrante, puesnecesita una cantidad de dinero cadames, no ya para colmar sus aspiraciones,sino para subsistir, para vivir: hipoteca,gastos corrientes, colegios, seguros, etc.

Hay casos donde un negocio hafracasado por las necesidadesperentorias de la persona que lo

sostiene. Casos en los que, con un pocomás de tiempo, la empresa o negocioquizá hubiese fraguado. Pero como elemprendedor ha agotado sus ahorros ynecesita seguir viviendo, se ve obligadoa buscar trabajo por cuenta ajena y aabandonar antes de tiempo un proyectoque, con unos meses más, hubiesellegado a buen puerto.

Por eso es fundamental, antes deemprender, poner los huevos en más deuna cesta, como dice el refrán.

Hay dos modos de diversificar losingresos: uno a través del ahorro propio;y dos, mediante el salario del cónyuge.

¿A qué me refiero por ahorro

propio? Pues a que es preferible noemprender hasta no contar con un«colchón» que permita cubrir nuestrasnecesidades personales mientras elnegocio arranca. Y, para ello, hay queahorrar el tiempo que haga falta antes delanzarse a la aventura.

Por ejemplo, recuerdo que yo esperévarios años para iniciar mi negocio.Hice los siguientes cálculos. Yo, enaquel entonces (año 1996 y sin hijos),podía pasar con 600 euros al mes.Justito, pero pasaba. Lo que hice fueapartar poco a poco una cantidad que mepermitiese vivir de mis ahorros durantedos años, incluso en el supuesto de que

la nueva empresa no facturase nada. Mevendí, sin beneficios, un pisito que habíaadquirido, pues no quería tener unahipoteca mientras emprendía. No queríaataduras que me forzasen a claudicarantes de tiempo.

Eso fue una tranquilidad, pues medio una autonomía total a la hora detomar decisiones. Éstas no vinieroncondicionadas por mis propiasnecesidades, sino por las de la empresa.

José María Ruiz Millet me dijo: «Enmi sector, la medicina, yo aconsejosiempre contar con un colchóneconómico base de dos años. Y pasarcinco años más con mucha paciencia».

Pero éste puede no ser el caso demuchas personas que o bien están enparo, o bien a duras penas puedenahorrar y, aun así, desean emprender.

En ese caso, la segunda opción esapoyarse en su familia. Normalmente, ensu cónyuge. Es muy arriesgadoemprender sin ahorros, y cuando lapareja no trabaja o no tiene un empleomedianamente estable.

Por supuesto, como veremos al finalde este asalto, eso es un sacrificio paraambos. Durante un tiempo indefinido,tendrán que vivir sólo con el sueldo dela pareja. Menos caprichos, menos ropa,menos «muchas cosas». Pero, por lo

menos, le damos autonomía al negocio,desvinculándolo de las necesidadespersonales mínimas.

La última posibilidad, si no está enesta tesitura, es recurrir a un crédito. Eneste caso, calcule muy bien, porque si laempresa no cuaja y ha de cerrarla, seencontrará sin trabajo y con una deudaencima. Si es una persona que, por suexperiencia y edad, sabe que no lecostará encontrar trabajo y que podráluego, con parte de su sueldo, devolveresa deuda, entonces puede plantearseesta opción. De todos modos, es mejorjugar con los ases en la mano. Si tienecapacidad de ahorro después, es que

también la tiene ahora.Ahorrar primero y emprender

después es siempre mejor queemprender sin ahorros y tener quetrabajar por cuenta ajena luego paradevolver el dinero perdido. Bien, estosmodos de asegurarse la supervivenciadurante la fase inicial de la puesta enmarcha de un negocio que he expuestoestán al margen de la empresa. Existe untercer modo que, de hecho debería ser eladecuado, para que las necesidadespersonales queden cubiertas y que es…

Incorporar los ingresos personales en

su plan de negocio

Me explicaré. Si usted necesita 100unidades monetarias para vivir,inclúyalas dentro del presupuesto de suempresa. Si eso implica tener que contarcon socios capitalistas, entonces ofrezcaentrar a participar a otras personas consu dinero. No se trata de regalarlesnada. Se trata, simplemente, de que unplan de negocio que no incorpora susueldo no es un plan de negocio realista.Y si el plan de negocio realista suponemás capital, es mejor saberlo deantemano.

Tanto en este caso como en los

anteriores, es necesario elaborar elpresupuesto bajo el escenario máspesimista. Imagine la peor situaciónposible y después réstele el 30 porciento. La mayoría de las personastiende a hacer lo contrario, a hacercálculos optimistas, y luego seencuentran que donde había que ir con100 en realidad se necesitaban 200.Pues yo le recomiendo que vaya con300.

Las necesidades financieras son elprimer gran enemigo del emprendedor.Antes de morir en el intento esrecomendable buscar un socio, ayudafinanciera bancaria, business angels,

etc. Hay muchas alternativas.

No vivir como un empresario rico a lasprimeras de cambio

En las escuelas de negocios la empresase considera y analiza como un ente almargen de las ambiciones materiales desus propietarios. Y esto no siempre esasí. Infinidad de emprendedores realizansus planes de negocio o sitúan el nivelde sus aspiraciones en función de susambiciones materiales.

Otra fuente de problemas que, si nose corrige, también acaba provocando el

fracaso es la rapidez con la que algunosemprendedores exhiben sus primeroséxitos. Es una evidencia que una personajurídica suele mover más dinero que unapersona física. De lo primero que sesorprende un emprendedor es de cómoaumentan los importes cuando dejas devenderte por horas para pasar a vender«mercancías».

Hay muchas personas que sondemasiado precoces en repartirbeneficios o en poner a nombre de laempresa automóviles u otros activospara el disfrute personal. Hay que serextremadamente cauto y respetuoso conla liquidez de la empresa, con las

posibles necesidades de la misma, conlas eventualidades que pueden aparecery para las cuales una liquidezextraordinaria puede ser fundamental.

Si en el ámbito personal esimportante tener un «colchón», en el dela empresa aún lo es más. Incluso losverdaderos emprendedores recomiendanuna vida austera, al menos durante ciertotiempo. Si es necesario, aplace lacompra de su piso y viva de alquiler,véndase el coche, reduzca susnecesidades. Los primeros años sonduros y es fundamental maximizar eltiempo de autonomía económicafamiliar.

Apoyo familiar absoluto eincondicional

Para terminar este asalto me gustaríahablar de un factor absolutamente clave.Se trata del apoyo familiar. Me gustaríacomenzar con un testimonio queemociona de verdad: «Yo he vividosituaciones dantescas. Más aún.Situaciones de verdadero pánico. Hayalgo fundamental, que es el apoyofamiliar. No sería lo que soy, no hubieseobtenido los resultados que he obtenido,sin el apoyo familiar. Has de tener unasintonía monstruosa con tu pareja. En un

momento dado, recuerdo que ya no teníamás dinero y llamé a mi mujer, yliteralmente me puse a llorar. “Notenemos más dinero —le dije—, no haynada en la cuenta”. Ella me respondiósin titubear: “Eso no es cierto, tenemosla casa. La vendemos, y nos vamos dealquiler si hace falta. Tú tira que yoaguanto”. No hizo falta, salí adelante.Pero sin el apoyo de mi esposa yohubiese tirado la toalla en aquelmomento».

Hoy esta persona goza de una saludfinanciera envidiable. Pero él mismoreconoce que aquel día había decididoabandonar. No se veía capaz de

arriesgar por más tiempo la seguridadde su familia. Pero su familia le dioapoyo.

Del mismo modo que hay unaconexión entre las necesidadespersonales y lo que la empresa puedebrindar al emprendedor, hay también unaestrecha relación entre la familia y elproyecto. La familia ha de estarabsolutamente alineada con elemprendedor. Debe estar dispuesta ahacer renuncias, a saber que un miembrode la familia está emprendiendo por elbien de todos y que, durante ciertotiempo —y a veces en un futuro si lascosas van mal dadas—, serán parte

implicada en esa aventura.Además, ese apoyo no es solamente

un apoyo objetivo en el sentido dealinearse en las carencias, sino quetambién es un apoyo psicológico. Todoemprendedor necesita esa mano en laespalda que le ayuda a mantenersecuando las cosas se tambalean o cuando,por mucha madera que tenga, es presodel vértigo.

El buen emprendedor tiene tantasilusiones como inseguridades.

Y no se trata sólo de la pareja, esteapoyo puede provenir de cualquiermiembro de la familia: «Cuando yo melancé, le di un gran disgusto a mi madre

(a ella, como a la mayor parte de lasmadres, le hubiera encantado quehubiera trabajado de funcionario o en LaCaixa). Mi padre me apoyó mucho, élme conocía y sabía que con una buenaidea tenía muchas posibilidades. Aúnme acuerdo de sus palabras. “Ahora esel momento; no tienes mujer ni hijos,todo lo que has hecho hasta ahora lo hashecho bien. Que sepas que en casasiempre tendrás un plato en la mesa yuna cama donde dormir”. Un gran tipomi padre, en esos momentos deinseguridad tener una persona que tecomprenda y te apoye resulta muyvalioso».

Sin este apoyo, el emprendedor sepuede sentir muy solo, y además teneruna presión añadida, pues sabe que de laempresa dependen las necesidades de sufamilia.

No dé el paso de emprender hasta notener este apoyo en casa. Un FCF demuchos negocios es la falta de apoyo delos familiares de la persona que losemprende.

—RESUMEN—

Las necesidades personales delemprendedor pueden arruinar un

negocio. Diversifique sus ingresos paraaguantar el máximo tiempo posible sindepender de su negocio.

Si es necesario, viva de alquiler, yahorre cuanto pueda antes de dejar sutrabajo actual, si es el caso.

Incorpore su sueldo en el plan denegocio y elabore éste imaginando elpeor de los escenarios posibles. Cuentecon inversores si al incluir su sueldo enel plan de negocio ve que precisa demás capital.

No viva como un rico a las primerasde cambio. Déle margen de maniobra asu empresa.

No emprenda sin el apoyo

incondicional de sus familiares, quedeben ser conscientes de las posiblescarencias a las que ellos también seenfrentan si las cosas tardan en ir bien.

Undécimo FCF: hacer depender elnegocio de las necesidades familiares ylas ambiciones materiales.

DECIMOSEGUNDOASALTO

UN EQUILIBRISTA JAMÁS SERÁEMPRENDEDOR

La vida de emprendedor no es una vidaque permita equilibrar vida personal y

profesionalEl motivo más alejado de la realidadEn el primer asalto de este libro se

habló de los diferentes motivos, que nomotivaciones, que inducen a emprender.Son muchas las personas absolutamentequemadas de la dinámica laboral en la

que están sumidos, hartas de un horarioinsufrible y, sobre todo, de la sensaciónde dependencia que no les permitesentirse dueños de sus vidas. Es lógico.Hay empresas donde la culturacorporativa es opresiva y asfixiante.Empresas donde el que sale más tardeparece un héroe, o donde está muy malvisto salir después del jefe, que es unadicto al trabajo.

El ser humano tiene una tendencianatural a la libertad, a sentirse libre y noatado a un horario o calendario laboralinamovible. Así que no es de extrañarque uno de los motivos lamentables paraemprender que se dan con mayor

frecuencia sea la búsqueda de unequilibrio entre la vida personal yprofesional. El escritor Javier Maríasdice que se hizo escritor, entre otrascosas, para poder levantarse a la horaque quisiera y para no tener jefe.

Emprendo para poder definir mihorario. Emprendo para poder tomarmedías de vacaciones entre semana.Emprendo para tener control sobre micalendario laboral. Emprendo parapoder conciliar mi vida personal con laprofesional de un modo equilibrado.Equilibrio.

Un equilibrista jamás será unemprendedor. Porque, al menos durante

los primeros años —y casi siempredurante toda la etapa emprendedora—,emprender supone una descompensacióntotal entre la vida personal y laprofesional.

Un contrato laboral de 24 horas al díadurante 365 días al año

En una de las entrevistas me dijeron:«Emprender es una actividad full time,full mind y full soul de veinticuatrohoras al día, los siete días de la semanadurante cincuenta y dos semanas al año.El emprendedor tendrá que estar

dispuesto a perder el equilibrio entrevida personal y profesional, al menosdurante un tiempo».

Vamos a ver. No se trata de asustar anadie. El resultado de la tareaemprendedora es tan gratificante que elsacrificio de emprender vale mucho lapena. Pero estas compensaciones no sonnunca las de un equilibrio entre vidapersonal y profesional. Sí es cierto queuno tiene cierta sensación de libertad. Elemprendedor «podría» tomarsecualquier día libre. «Podría» tomarsedías de vacaciones de vez en cuando.Pero nunca lo hace. El hecho de saberque «podría» hacerlo ya procura cierta

sensación de control y dominio sobre lapropia vida, pero la realidad es que elauténtico emprendedor suele llegar a laconclusión de que al día le faltan horaspara trabajar.

Una de las maravillas de emprenderes que ponemos el destino o losresultados de nuestro trabajo en nuestraspropias manos. Todo depende denosotros. No estamos en unamultinacional donde papá o mamácorporación van a protegernos de loserrores con su músculo financiero. Nohay un jefe arriba a quién preguntarcuando surgen dudas. Somos el últimoescalafón en la jerarquía de mando. Por

encima no hay nadie más. Y eso es unagran responsabilidad. Preciosa yestimulante, pero una granresponsabilidad a la que resulta difícilacostumbrarse.

Desconectar de los problemas deltrabajo durante el fin de semana es algode lo que disfrutan especialmente laspersonas que trabajan por cuenta ajena.Sí, de acuerdo, hay personasresponsables que durante el fin desemana se acuerdan de vez en cuando delas decisiones que deben tomar y de losproblemas que tienen que resolver. Peroel emprendedor se lleva todo eso a casa,más el hecho de que la repercusión de

sus decisiones afectará a un negocio quele pertenece. Y eso no hay quien se losaque de encima.

Emprender supondrá ir a lasbarbacoas del típico domingo en casa deunos amigos y tener dificultades paraconcentrarse en la conversación sobre elúltimo gol de Ronaldinho. Elemprendedor no sólo trabaja más horasy más días que un asalariado, sino queademás tiene un tipo de preocupacionesque resulta casi imposible olvidarcuando está fuera del trabajo. Elemprendedor no desconecta jamás.Jamás. Es como un contrato laboraldraconiano de 24 horas al día durante

365 días al año.Por eso es tan importante tener NIF

en la cama de matrimonio, porque laspreocupaciones y las angustias delemprendedor (así como sus ilusiones)van a ocupar una parte tan importante desus neuronas que prácticamente notendrá temas de conversación con supareja que no hagan referencia alnegocio. Sin darse cuenta se encontraráhaciendo comentarios sobre una u otraidea durante la cena, sobre el últimoproducto que puede importar de China,sobre las dudas que tiene acerca deltamaño de ese pedido, sobre losproblemas que le da tal persona

contratada… Su pareja va a acabar hastalas narices de su empresa. En algúnmomento llegará a sugerirle que prefiereque lo deje todo y que vuelva a trabajarpara otros porque antes era más feliz,estaba menos preocupado y su vida eramás equilibrada.

Su familia y, sobre todo, su pareja,también en esta dimensión ha de estaralineada con el proyecto, porque éste vaa requerir mucho tiempo y esfuerzo. Asíque hay que tener una gran sintonía.

Por las noches no contará corderitospara conciliar el sueño. Nunca más leharán falta pastillas para dormir. Porquepreferirá mantenerse despierto y pensar

en su empresa y en todas las cosas queha de decidir. Y se dormirá cada nochecon esos pensamientos. Dormirá comoun bendito, agotado de pensar, pensar ypensar. Esto de emprender es comosaltar en paracaídas. No te das cuenta dedónde te has metido hasta que no se abrela compuerta lateral y el monitor diceque ha llegado el momento.

Así que, entre las satisfacciones quele dará la acción de emprender, no seencuentra la del equilibrio entre su vidapersonal y profesional. De hecho, suvida va descompensarse en cuantoemprenda. Tendrá sensación de libertad,pero menos tiempo y días de vacaciones

que nunca. Por eso, si lo que busca esequilibrio, abandone ahora porque estásaliendo de Guatemala para irse aGuatepeor. Por lo menos en esadimensión.

No emprenda para «arreglar» suvida personal, sino por la satisfacciónque le produce la aventura deemprender. Porque de veras que no haymayor satisfacción que la delemprendedor que logra hacer funcionarcon éxito su negocio, sea éste grande opequeño.

—RESUMEN—

Muchas personas emprenden para poderconciliar su vida personal y profesional,pero emprender es todo lo contrario.Supone inundar tu vida personal de losproblemas de tu vida profesional.

Emprender proporciona muchassatisfacciones, pero éstas son distintas alas de la obtención de tiempo personal.

Duodécimo FCF: emprender sinasumir el impacto que tendrá sobrenuestro equilibrio vital.

QUINTA PARTEEmprender es fácil, lo

difícil es crecer

DECIMOTERCERASALTO

LAS VENTAS NOS ESCLAVIZAN YLOS BENEFICIOS NOS REALIZAN

Un negocio que no da beneficios desdeel principio no suele darlos más tarde

Nos adentramos en la última partede este ensayo. En esta última partequisiera hablar de los FCF que seproducen cuando parece que el negocioha arrancado bien. Llevamos entre uno ydos años, y muchas de las cosas vancuajando. Las estadísticas de mortandad

de nuevas empresas indican que montarun negocio es relativamente sencillo. Unaño, más o menos, lo aguanta casi todoel mundo. Los problemas suelen surgir apartir del segundo. Los aspectos quehemos abordado anteriormente: lasdivergencias con socios, la necesidad demodular la idea inicial o la erosión de laeconomía familiar pueden ocurrir tantoal inicio como más adelante. Pero losproblemas que se van a tratar en estaúltima parte se dan única yexclusivamente a partir del segundo añode funcionamiento.

Planes, objetivos y otros bla, bla, bla

Ya escribí en los preliminares que nohay nada más absurdo que hacer planes.Los planes no sirven para nada. O paracasi nada, como matizaré enseguida. Elmotivo de esta polémica afirmación esque la realidad nunca es la queplaneamos. Jamás. Peter Drucker, uno delos mayores pensadores en gestiónempresarial, dijo que «un plan no espara que se cumpla, sino para actuarcuando no se cumple».

Los planes tienen, bajo mi punto de

vista, una utilidad principal. Sirven paracalcular lo que denomino «puntoscríticos de inflexión en la dimensión denegocio». Este nombre tan rimbombantees algo muy sencillo. Es muy habitualque una empresa que funciona como unreloj y cuyo engranaje está biendiseñado entre en crisis cuando crece.La maquinaria que resultaba útilfacturando 100 no es eficiente a partirde 200. Y cuando uno encuentra undiseño organizativo o modelo denegocio válido para facturar 200descubrirá que a partir de 300 esediseño es de nuevo ineficiente. Losprocesos han de ser distintos, también el

perfil de ciertas personas que ocupanalgunos cargos, las necesidades definanciación, los flujos de caja, decobros y pagos, incluso las propiasfunciones del fundador o emprendedor.

En mi opinión, hacer planes sirve,sobre todo, para identificar cuáles sonlas cifras de ventas a partir de las cualeshabrá que tomar ciertas decisiones. Unplan de negocio te da una orientación decuánto puedes gastar y cuánto puedesinvertir. Son cifras que el emprendedortiene muy claras en la cabeza en lassituaciones estáticas. Pero en lapráctica, en pleno cambio o crecimiento,es mucho más complicado ser

consciente de las decisiones críticas quehay que tomar y de los cambios quedeben implementarse para sobrevivir alincipiente éxito.

Crear una empresa no es tancomplicado. Lo verdaderamente difíciles gestionar su crecimiento. Éste es unFCF clarísimo. Hay emprendedoresgeniales a la hora de identificar buenasideas de negocio y hacerlas realidad,pero que son un desastre para gestionarel crecimiento de sus empresas.Volveremos sobre esto en el últimoasalto.

Beneficios en el tercer año. ¿Y porqué diablos?

Cuando se realizan planes y objetivoshay una tendencia a postergar laobtención de beneficios. Cuando me hanpresentado planes de negocios, amenudo he visto hojas de cálculo dondeel primer año la última línea de lacuenta de resultados ofrece una cifranegativa bastante elevada. El segundoaño sigue siendo negativa, pero menos.Y el tercer año ya se vislumbranbeneficios. Casi siempre es lo mismo.

Parece que si no se pierde dinero losdos primeros años los números estánmal hechos.

Todos los emprendedores queplanifican así el futuro deberían hacerseuna pregunta. Imagine que quiere que sunegocio le dé beneficios desde el primeraño. ¿Qué debería cambiar en su plan?

La respuesta más habitual es que esoes imposible.

No estoy de acuerdo. A ver, es ciertoque hay negocios que requieren unainversión inicial tan fuerte que nisiquiera las ventas del primer añopueden poner esta cuenta de resultadosen positivo. De acuerdo, una central

nuclear no da beneficios el primer año.Pero el buen emprendedor es también unbuen gestor, una persona que controlamuy bien el gasto necesario y sabedistinguido del innecesario. Cuando lascosas vayan mejor, ya nos permitiremosciertas licencias, pero en los primeroscompases hay que procurar, inclusoaunque haya que montar todo un local,que enseguida se produzcan beneficios.No se trata de ser un tacaño, se trata,repito, de saber diferenciar lasinversiones o gastos ineludibles y quemayor impacto tienen sobre las ventas,de los gastos que son prescindibles opostergables y que, además, apenas

inciden sobre el valor que el clientepercibe en nuestro producto o servicio.

Además, creo que cuando un modelode negocio no da beneficios rápidamentees difícil que los dé más tarde. Algofalla en él. El emprendedor, ante lasprimeras pérdidas, se aferra a su hoja decálculo y respira tranquilo porqueproyectó dos años de pérdidas. ¿Quésucederá si el tercer año aún no obtienebeneficios? En esto de emprender hayque desvelar lo antes posible si elmodelo de negocio que hemos diseñadohace viable la idea de negocio.

Las ventas esclavizan y losbeneficios realizan

Lo importante no es facturar mucho,sino ganar dinero y, de nuevo, lo antesposible. Conozco el caso de dosempresarios hermanos que facturaban 20millones de euros con su negocio textil,pero apenas ganaban medio millón alfinal del año.

La empresa era grande, tenía unnúmero importante de trabajadores y elesfuerzo en horas de gestión eradescomunal.

La facturación de un negocio esdirectamente proporcional al número deproblemas y dolores de cabeza.

Durante mucho tiempo pensaron queera imposible facturar menos. Los

bancos se asustarían y les retirarían laslíneas de crédito. Ambos hermanospensaban que mostrar una evolucióndonde las ventas se erosionan era unfracaso y una amenaza. Su calidad devida era desastrosa. Apenas dormían yse veían obligados a solucionar unsinnúmero de problemas diarios.

Un día se les ocurrió hacer unanálisis de sus clientes. Uno por uno. Yse dieron cuenta de que había muchosclientes, casualmente los que másquebraderos de cabeza les daban, losque más se quejaban y más descuentospedían, que apenas dejaban margen, aveces, incluso por morosidad y retrasos

en los pagos.En cambio, había toda una serie de

clientes que, por el motivo que fuese,pagaban más, mejor y generaban menosproblemas. Al hacer un análisis deventas e imputación de costes, cliente acliente, llegaron a la conclusión de queperdían dinero con muchos clientes. Esosignificaba que los buenos clientesfinanciaban los precios competitivos ycondiciones draconianas de los otros.

Después de mucho pensárselo yexponiendo previamente sus planes albanco que les daba el capital circulanteque necesitaban para funcionar,decidieron quitarse de encima los

peores clientes y pasar de 20 a 15millones de euros de facturación.

Los problemas del día a díadisminuyeron, los propietarios pudieroncentrarse en pensar e innovar para elfuturo y los beneficios aumentaron de500 000 euros a 1,5 millones de euros.Pudieron evitar muchos fines de semanade trabajo y llegar a sus domicilios acenar a horas algo más decentes.

El año siguiente, decidieron quitarsede encima 5 millones más de facturacióny girar la mitad que dos años antes. Sucalidad como empresa aumentó, tambiénsu calidad de vida y, lo más importante,los beneficios subieron. En la última

conversación que tuve con ellos measeguraron que querían facturar 8millones de euros, pero que no sabíancómo hacerlo porque ello afectaría aclientes muy antiguos a los que noquerían dejar colgados. No obstante, medijeron que a poco que pudiesen loharían. Y añadieron: «Mantener unasventas tan altas nos esclavizaba. Lafelicidad no está en la facturación, sinoen el beneficio».

En las escuelas de negocios seinculca eso de «crecer o morir». Y unpimiento. El crecimiento no siempre esobligado. El buen emprendedor sabeencontrar el tamaño que mejor se adapta

a sus capacidades y las del modelo denegocio que ha creado. Crecer es bueno,pero no siempre es necesario, y segúncuándo, puede ser la ruina.

José María Ruiz me dijo: «Ladificultad estriba en mantener a lo largodel tiempo la motivación que generó elproyecto y no traicionar algo tanvulnerable como el concepto de “éxito”que se consideró en un inicio».

Modelo de negocio

Eso nos lleva a una cuestión esencial enla tarea del emprendedor, que es el

diseño del modelo de negocio del quehablábamos antes. El emprendedor,además de ser una persona con unamirada singular sobre una ideacorriente, es también alguien que sabediseñar el modelo de negocio adecuadopara esa idea.

El modelo tiene que ver con la formade la idea, pero no sólo con eso. Pormodelo de negocio me refiero a lacombinación entre la idea y el modo deconcebir el mundo de la empresa.Digamos que es cómo la forma de laidea se relaciona con los elementos quedefinen un negocio: proveedores,clientes, instalaciones, relaciones

laborales, parte financiera, entorno…Como dijimos en el octavo asalto,

toda idea tiene uno o varios modelos denegocio que la hacen sostenible, perotambién varios modelos de negocio quela hacen inviable. Por tanto, la forma dela idea tiene que ver con su puesta envalor y con la capacidad de enmarcarlaen un modelo de negocio que le es afín.Dicho de otro modo, hay muchas ideasque, sin cambiarlas, pero con otromodelo de negocio distinto, no hubiesenfracasado.

Pues bien, el mejor modelo denegocio no es aquel que más crecimientoproporciona, sino aquel que más fácil y

rápidamente genera beneficios dentro deuna sostenibilidad.

El buen emprendedor dedica tantotiempo a pensar en la idea y la forma deésta como en el modelo de negocio queha de acogerlas. Y lo hace sin perder devista que el mejor diseño es siempre elmás rentable y sostenible.

—RESUMEN—

Hacer planes sirve principalmente paradetectar momentos en los que habrá quemodificar el modelo de negocio con elcual se arranca. El modelo de negocio

es el marco empresarial que acoge laidea. A cada idea le correspondenmodelos inviables y modelos que lahacen sostenible.

El modelo de negocio más adecuadoa la forma de su idea es el que dabeneficios más rápidamente y essostenible a medio y largo plazo. Lasostenibilidad es más importante que elcrecimiento.

Decimotercer FCF: crear modelosde negocio que no dan beneficiosrápidamente y de modo sostenible

DECIMOCUARTOASALTO

DIOS DIJO HERMANOS, PEROSON PRIMOS

La diferencia entre empresario yemprendedor

Abandonar a tiempo

Finalizo este ensayo con algofundamental en los negocios y tambiénen muchos otros ámbitos de la vida,como, por ejemplo, el juego. La virtud

de retirarse a tiempo.No me refiero a retirarse en el

sentido de jubilarse, sino en el sentidode que hay momentos, por ejemplocuando la empresa va muy bien, en losque el emprendedor ha de plantearse sitiene que ser él quien continúe al frentedel negocio.

¿Y por qué? Pues porque hay quedistinguir entre emprendedor yempresario. No es lo mismo. Elemprendedor es una persona que disfrutaemprendiendo, es decir, creando cosas.El empresario es alguien a quien leapasiona generar crecimiento y, sobretodo, gestionar.

Gestionar es importante paraemprender, pero en el caso de crecer esconditio sine qua non. O uno sabegestionar bien o no sabrá crecer ycometerá errores que pueden abocarle alfracaso. No todo emprendedor es unbuen gestor del crecimiento. O porqueno sabe hacerla, o porque no le gusta.

Yo tuve la ocasión de experimentaresta sensación en mis propias carnes. Amí me gusta mucho crear negocios, perocuando éstos adquieren cierto tamañome aburre gestionarlos. Y me aburretanto que puedo incluso llegar a hacerlamal a pesar de saber cómo hacerla.Cuando llevaba siete años al frente de

mi negocio, decidí, junto a mis socios,que debíamos salir de la gestión en elplazo de tres años. Preparamosadecuadamente el terreno y hoy estamossólo en el accionariado y en el consejode la empresa que fundamos y que, contanto esfuerzo e ilusión, levantamos.

En estos momentos me dedico aemprender otros negocios distintos, asícomo a escribir, que es otra de mispasiones.

Emprender me divierte y gestionarme aburre, y ya hemos visto que cuandouno se dedica a lo que le gusta escuando tiene más posibilidades de quele vayan bien las cosas.

Pero la razón por la cual unemprendedor no siempre es buenempresario no se limita únicamente a sisabe o le gusta gestionar. Hay muchasempresas llenas de condicionamientosnegativos debido a que el emprendedorque levantó aquel negocio sigue metidodentro. El emprendedor arrastra lamemoria histórica, y ésta, que durantemucho tiempo fue una ventaja, a partirde cierto momento, si no es un buenempresario, se convierte en un lastre.

No estoy diciendo que todoemprendedor, al cabo de un tiempo,tenga que dejar la empresa que creó.Hay infinitos casos de personas que

crearon y levantaron imperios, y quesiempre estuvieron al frente de losmismos. Para que cuajaran y para quecreciesen. Eran personas singulares.Emprendedores y empresarios a la vez.A lo que me refiero es que cuando unnegocio crece mucho, uno debe valorarsi él sigue siendo la persona másadecuada para seguir al frente delmismo, ya sea por las nuevascompetencias que se precisan en esanueva etapa, ya sea porque gestionar elcrecimiento no le guste, o porque sumodo de ver las cosas deja de tenervigencia en el momento actual.

Y ésta es la reflexión que tiene que

hacer un emprendedor. Y si llega a laconclusión de que a partir de ciertomomento es mejor dejar la gestión o ladirección del negocio que fundó enmanos de un director generalindependiente, no ha de temblarle elpulso.

¿Y cuándo es «a tiempo»?

No hay un momento determinado. No esen el cuarto año, ni a partir de que setripliquen las ventas o cuando seinternacionalice la empresa. Cadaemprendedor es suficientemente

inteligente como para darse cuenta decuál es el momento.

Cuando yo decidí poner la gestiónde la empresa que creé en manos deotros directivos, mi mujer me preguntósi no me daba pena. Abandonaba ladirección del que había sido miproyecto vital durante 10 años de mivida, el proyecto en el que me habíadejado, literalmente, la piel; el mismoque ella sufrió con las interminablesinquietudes y decisiones con las que leaburrí durante tantas horas. Ése es elproblema. El emprendedor sueledesarrollar una simbiosis con sunegocio. Una especie de dependencia

mal entendida. Su vida es su empresa, ysi otro la gestiona, se queda sin vida.

La atadura emocional de unemprendedor con el negocio que creó esdemasiado grande como para encontrarel momento de abandonar cuando,precisamente, las cosas van bien.

Éste es el último FCF: querer seguirdirigiendo y mandando cuando uno ya noes el más indicado para llevar laempresa.

—RESUMEN—

Hay que distinguir entre emprendedores

y empresarios. Al primero le gustacrear. El segundo sabe gestionar y hacercrecer el negocio y disfruta con ello. Siéste es su caso, si usted es emprendedorpero no es empresario, prepare elterreno cuando detecte que se aproximael momento de dejar de estar al frente desu empresa.

No permita que las atadurasemocionales que le unen a su negocio leimpidan dar ese paso, si es que laevidencia demuestra que es lo mejor quepuede hacer.

Decimocuarto FCF: seremprendedor y no empresario, y noretirarse a tiempo.

DESPEDIDA

Bien, aquí termina el libro.Espero no haber sido demasiado

crudo, y si en algún momento ha tenidola sensación de que exponía vivenciaspersonales que no debía, le pidodisculpas. No lo he hecho para mirarmeel ombligo, sino para fundamentar a losojos del lector mis opiniones.

Ahora que he acabado el manuscrito,me doy cuenta de que en realidad éste noes el libro negro del emprendedor, sinoque es el libro negro, la bestia negra, del

falso emprendedor. Al auténtico no lehará mella nada de lo que aquí se haexpuesto. Para un emprendedor deverdad este libro es tan inofensivo comoel «hombre del saco» para un adulto.

Llamo rápidamente a la editorial.Les digo que quiero cambiar el título.Me he equivocado. Tiene que titularseEl libro negro del falso emprendedor.

Me dice mi editor que no haytiempo. Las cubiertas están yaimprimiéndose.

Demasiado tarde para mí.Espero que no para usted.Y si lo es, tenga en cuenta lo que me

dijo Xavier Gabriel: «Fracasar no es

perder. Es no haberlo intentado».Consejo final: tu enemigo eres tú

mismo. El desconocimiento de tu propiodesconocimiento es la fuente de todoslos fracasos.

Entra sólo a ganar, no a probar.Y es que, emprender, como vivir y

amar, es sólo una cuestión de voluntad.

Fernando Trías de Bes Puigcerda, 1 defebrero de 2007

RESUMEN

LOS FACTORES CLAVE DEFRACASO

1. Emprender con un motivo, pero sinuna motivación.

2. No tener carácter emprendedor.3. No ser un luchador.

Respecto a los socios:

1. Contar con socios cuando enrealidad puede prescindir de ellos.

2. Escoger socios sin definir criteriosde elección relevantes.

3. Ir a partes iguales cuando no todoel mundo aporta lo mismo.

4. Falta de confianza y comunicacióncon los socios.

Respecto a la situación familiar delemprendedor:

1. Hacer depender al negocio de lasnecesidades familiares yambiciones materiales.

2. Emprender sin asumir el impactoque tendrá sobre nuestro equilibriovital.

Respecto a la gestión delcrecimiento:

1. Crear modelos de negocio que nodan beneficios rápidamente y demodo sostenible.

2. Ser emprendedor y no empresario,y no retirarse a tiempo.

CUESTIONARIO ESTÉRIL

Si quiere conocer su probabilidadde éxito, responda a las preguntas deeste cuestionario.

1. ¿Le hace una ilusión loca,irracional, infinita este proyecto, le«pone a cien»?

Sí 10 puntosNo -10 puntos

2. ¿Está entrenado para soportar lapresión, tiene capacidad de aguante?

Sí 5 puntosNo -5 puntos

3. ¿Ha considerado seriamente quepuede fracasar?

Sí 3 puntosNo -3 puntos

4. ¿Está seguro de que su idea esabsolutamente imbatible?

Sí 2 puntosNo -2 puntos

5. ¿Puede escribir en menos de doslíneas por qué es imbatible?

Sí 8 puntosNo -8 puntos

6. ¿Tiene ya el compromiso de

asociar a personas que de momento nole han aportado nada?

Sí -10 puntosNo 10 puntos

7. ¿Ha planteado a sus socios suremuneración?

Sí 5 puntosNo -5 puntos

8. ¿Ha planteado a sus socios el

precio que le han de pagar por susaportaciones?

Sí 2 puntosNo -2 puntos

9. ¿Le chifla el sector en el que va aemprender?

Sí 10 puntosNo -10 puntos

10. ¿Es un sector donde se gana

dinero, es un buen momento económico?

Sí 5 puntosNo -5 puntos

11. ¿Tiene el doscientos por cien delapoyo en casa?

Sí 5 puntosNo -5 puntos

12. ¿Tiene ingresos familiaressuficientes para el doble de tiempo que

prevé que tardará en tener beneficios?

Sí 5 puntosNo -5 puntos

13. ¿Sabe gestionar? ¿Es buenogestionando y organizando cosas?

Sí 5 puntosNo -5 puntos

14. ¿Se ha asustado en algúnmomento leyendo este libro?

Sí 5 puntosNo -5 puntos

15. Al acabarlo, ¿quiere aún seguiradelante?

Sí 5 puntosNo -5 puntos

Notas

[1] Políticas empresariales destinadas amejorar la imagen social de la empresaa través del mecenazgo de políticasrelacionadas con el arte, la cultura, elTercer Mundo, la ecología, etc. <<[2] www.triasdebes.net <<[3] Link <<[4] Entrevista a Xavier Gabriel.<<[5] Entrevista a Felipe Artalejo<<[6] Preferentemente, footing o cualquierotro deporte de resistencia física. Es unejercicio mental que desarrolla lacapacidad de aguante. <<[7] Testimonio que prefiere permaneceren el anonimato.<<

[8] Incluso en lo escatológico. <<[9] Entrevista a Emilio Mayo.<<[10] Nominal, nominal más reservas obien algún método de valoración queincorpore el valor de lo que, juntos, seha creado menos una prima de riesgopor abandonar a mitad de etapa…<<[11] Entrevista a José María Ruiz Millet.<<[12] Entrevista a Emilio Mayo.<<[13] Entrevista realizada a FerranSoriano.<<[14] Entrevista realizada a FelipArtalejo.<<[15] Entrevista a Xavier Gabriel. <<[16] En anuarios económicos o revistas

especializadas, a veces en el propiogremio o periódicos de economía ynegocios encontrará información gratuitasobre el volumen total de facturación delsector en el cual va a emprender. <<

Nací en Barcelona en 1967. CurséCiencias Empresariales y MBA enEsade y la Universidad de Michigan.Mis áreas de especialidad en estecampo son la mercadotecnia y lainnovación. Sin embargo, desde hacevarios años, dedico la mayor parte de

mi tiempo a escribir tanto ensayos comoficción.

¿Un economista que escribe novelasy relatos? Ésa es una pregunta habitualde quien intenta categorizarlo todo,incluso a las personas. Tal vez no soyeconomista, tal vez no soy novelista, talvez soy ambos o tal vez ninguno de losdos. He llegado a la conclusión de queno importa. Disfruto creando, y ya está.

Hasta la fecha, he publicado lossiguientes ensayos de economía,empresa o narrativa empresarial:Marketing Lateral (2003), La buenasuerte (2004), El vendedor de tiempo(2005), El libro negro del emprendedor

(2007), El hombre que cambió su casapor un tulipán (2009), Innovar paraganar (2011).

En ficción, mis obras son lassiguientes: Relatos absurdos (2006),Palabras bajo el mar (2006), Elcoleccionista de sonidos (2007), Lahistoria que me escribe (2008), MilMillones de Mejillones (2010), libroilustrado por el dibujante Toni Batllori yTinta (2011).

He recibido los premios: Shinpukai(Japón, 2005) y el Premio De Hoy deensayo (España, 2009). Colaborédurante varios años con El PaísSemanal y con el programa La Brújula

de Onda Cero, donde escribía un relatotodas las semanas. Actualmente escriboen el suplemento de economía de LaVanguardia.