EFFEK PENGGUNAAN UKURAN KINERJA KEUANGAN DAN NON KEUANGAN DALAM EVALUASI KINERJA TERHADAP KEJELASAN...

EFFEK PENGGUNAAN UKURAN KINERJA KEUANGAN DAN NON KEUANGAN DALAM

EVALUASI KINERJA TERHADAP KEJELASAN PERAN, KONFLIK PERAN ,

KEADILAN PROSEDURAL DAN KINERJA MANAJERIAL

(Studi pada Bank di Pekanbaru-Riau)

Amris Rusli Tanjung

Yesi Mutia Basri

Nur Azlina

Universitas Riau

Abstract

This study examines relationship financial and nonfinancialperformance on manager behavioral (role conflict,role clarity,procedural fairness and managerial performance), and examinesmediated role conflict,role clarity, procedural fairness onrelationship financial and nonfinancial measure on managerialperformance. This study provides insights into prior studies'findings by distinguishing those effects arising fromnonfinancial measures from those arising from financial measures.Based on a sample of 67 managers in Bank, the results indicatethat nonfinancial measures, by themselves, significantlyinfluence on role conflict,role clarity, procedural fairness andmanagerial performance but financial performace significant onprocedural fairness In this research role conflict, role clarityand procedural fairness not mediated relation financial and nonfinancial performance on managerial performance.

Key word : Financial performance. Nonfinancial performance, roleconflict,role claity,procedural fairness and managerialperformance

1

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penggunaan ukuran kinerja dalam evaluasi kinerja merupakan

hal yang penting bagi karyawan. Mereka akan peduli dengan apa

kinerja mereka diukur dan bagaimana cara mengukur kinerja

tersebut. Penilaian kinerja tidak hanya berhubungan dengan

kompensasi , penghargaan, dan promosi, penilaian tersebut juga

merupakan cerminan dari keberhasilan atau kegagalan (Kaplan dan

Atkinson,1998; Horngren et al,2002).

Banker et al. (2004) menyatakan bahwa manajer senior dapat

membuat apa yang mereka inginkan dalam jangka panjang

dibandingkan jangka pendek dengan berorientasi pada keuntungan.

Pilihan bijaksana untuk menetapkan pengukuran kinerja adalah

dengan menentukan kriteria keuangan . Oleh karena itu, proses

evaluasi terutama kriteria evaluasi yang digunakan, cenderung

memiliki dampak yang signifikan terhadap sikap karyawan, terhadap

organisasi mereka dan pekerjaan mereka. Organisasi pada umumnya

mengakui bahwa keberhasilan jangka panjang organisasi tergantung

pada tindakan individu (Otley 1978; Schiemann dan Lingle 1999),

2

Penelitian mengenai pengaruh sistem pengukuran kinerja

terhadap perilaku individu telah diteliti oleh beberapa peneliti

pada dekade terkhir (misalnya, Burney dan Widener,2007 ; Hall,

2008,2012, Hartman dan Sclapnipar, 2009,2012 ; Lau dan Sholihin,

2005, 2008, 2011). Namun beberapa literatur menunjukkan ketidak

konsistenan hasil penelitian mengenai pengaruh sistem pengukuran

kinerja terhadap perilaku individu (Burney dan Widener 2007).

Para peneliti telah menyarankan bahwa efek sistem pengukuran

terhadap kinerja manajerial cenderung tidak langsung melalui

variabel intervening. Hartman dan Sclapnipar (2009) meneliti

bagaimana sistem pengukuran kinerja formal mempengaruhi

kepercayaan individu dimediasi oleh keadilan procedural. Hasil

penelitian Hartman dan Sclapnipar (2012) juga menunjukkan bahwa

karakteristik evaluasi kinerja yang berkaitan dengan persepsi

keadilan efeknya tergantung pada tingkat ketidakpastian tugas dan

toleransi untuk ambiguitas. Hasil penelitian juga menunjukkan

bahwa pengukuran kinerja non keuangan dan keuangan berpengaruh

terhadap kepuasan kerja melalui keadilan prosedural dan

kepercayaan (Lau dan Sholihin, 2005). Pengukuran kinerja non

3

keuangan juga mempengaruhi komitmen organisasi. (Solihin dan

Pike, 2010) . Hasil penelitian menunjukkan bahwa jika kinerja

karyawan dinilai secara wajar (fair) dengan adanya keperacayaan

pada atasan dan komitmen organisasi maka akan meningkatkan

kepuasan kerja mereka. Selanjutnya komitmen organisasi dapat

meningkatkan kepuasan kerja (Lau dan Solihin ,2005 ; Lau et

al ,2008 ; Solihin dan Pike, 2009).

Burney dan Widener (2007) menemukan bahwa sistem pengukuran

kinerja strategis berhubungan dengan ketidak jelasan peran

(role ambiguity) dan konflik peran . Hasil penelitian juga

menunjukkan bahwa semakin jelas informasi yang relevan diterima

oleh karyawan maka menurunkan ketidakjelasan peran dan konflik

peran. Kinerja karyawan akan meningkat jika ambiguitas peran

rendah. Hall (2008) juga menemukan bahwa sistem pengukuran

kinerja komprehensif secara signifikan berhubungan dengan

kejelasan sasaran yang merupakan dimensi kejelasan peran. Hasil

penelitian menunjukkan bahwa efek sistem pengukuran kinerja

terhadap kinerja manajerial adalah tidak langsung melalui

kejelasan peran.

4

Lau (2011) menggunakan pengukuran kinerja keuangan dan non

keuangan terhadap kinerja manajerial dengan menggunakan

kejelasan peran sebagai variabel intervening. Hasil penelitiannya

menunjukkan bahwa kejelasan peran berpengaruh terhadap hubungan

pengukuran kinerja Keuangan dan non Keuangan. Hasil penelitiannya

juga menunjukkan bahwa efek pengukuran kinerja nonkeuangan lebih

kuat dibandingkan dengan keuangan.

Penelitian ini menguji pengaruh pengukuran kinerja keuangan

dan non keuangan terhadap perilaku individu yang didasarkan pada

penelitian Lau (2011). Namun dalam penelitian Lau (2011) hanya

menjelaskan efek kejelasan peran sebagai variabel mediasi.

Penelitian ini juga menguji bagaimana pengaruh pengukuran

kinerja keuangan dan non keuangan terhadap ketidak jelasan peran

dimediasi oleh dan konflik peran, kejelasan peran dan keadilan

prosedural. Burney dan Widener (2007) menggunakan ketidakjelasan

peran dan konflik peran dalam hubungan pengukuran kinerja

strategis dengan kinerja manajerial. Tetapi penelitian Burney dan

Widener (2007) tidak membedakan pengukuran kinerja keuangan dan

non keuangan. Berdasarkan hal tersebut maka peneliti ingin

5

menguji bagaimana hubungan pengukuran kinerja keuangan dan non

keuangan dengan konflik peran, kejelasan peran,keadilan

prosedural dan kinerja manajerial.

II. KERANGKA TEORI DAN HIPOTESIS

2.1. Hubungan Pengukuran Kinerja keuangan dan Nonkeuangan dengan

Konflik Peran

Konflik peran timbul ketika manajer tidak mampu memenuhi

harapan dari tuntan pekerjaan mereka yang tidak kompatibel (Rizzo

et al, 1970). Misalnya manajer dapat menerima permintaan untuk

meningkatkan kualitas tetapi mengakibatkan biaya produk yang

lebih tinggi, sementara departemen keuangan mengatakan kepada

manajer untuk menggunakan cara apapun yang untuk mengurangi

biaya. Dalam situasi tersebut akan menyebabkan terjadinya.

Kaplan dan Norton (1996, 2001) menyatakan bahwa sistem

pengukuran kinerja terkait dengan strategi menciptakan pemahaman

bersama, dan eksekutif kemudian dapat menyelaraskan tindakan

individu dengan pemahaman bersama. Oleh karena itu alat ukur

kinerja yang digunakan harus dapat mengurangi tuntutan yang

6

bertentangan dari atasan, dengan kata lain manajer tidak harus

dihadapkan pada pilihan yang bertentangan. Pengaruh konflik

peran dalam pengukuran kinerja telah diteliti oleh Burney dan

Widener (2007) yang menggunakan sistem pengukuran kinerja

strategis. Hasil penelitiannya menunjukkan jika komunikasi

atasan dan bawahan jelas dalam pengukuran kinerja, maka konflik

peran akan menurun.

Ittner et al. (2003) menyatakan sistem pengukuran kinerja

diharapkan dapat meningkatkan komunikasi yang diperlukan untuk

mencapai strategi yang dipilih, memotivasi kinerja untuk

mencapai tujuan dan memberikan umpan balik . Dengan demikian

sistem pengukuran kinerja dapat mengurangi konflik peran

karyawanan (Robbins, 2003). Rizzo et al. (1970) memberikan

empiris bukti bahwa formalisasi tujuan dikaitkan dengan penurunan

konflik peran. Dengan demikian maka dihipotesiskan :

H1a: Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam evaluasi kinerja

berhubungan negatif dengan konflik peran.

H1b: Penggunaan ukuran kinerja nonkeuangan dalam evaluasi kinerja

berhubungan negatif dengan konflik peran.

7

2.2 Hubungan Pengukuran Kinerja Keuangan dan Nonkeuangan dengan

Kejelasan Peran

Ukuran kinerja dapat mempengaruhi kejelasan peran melalui

dua proses yang berbeda. Proses pertama adalah tergantung pada

kepentingan senior manajer pada ukuran kinerja (terlepas dari

apakah tindakan tersebut finansial atau nonfinansial) untuk

mengevaluasi kinerja bawahan . Kedua proses tergantung pada tipe

ukuran yang digunakan apakah Keuangan atau non Keuangan. Ukuran

kinerja memperjelas proses evaluasi kinerja dan membiarkan

karyawan tahu bagaimana mereka akan dievaluasi ( Lau, 2011)

Alat ukur kinerja yang digunakan merupakan sarana untuk

mengkomunikasikan rencana dan strategi kepada karyawan (Kaplan &

Norton, 1996). Melalui ukuran kinerja, karyawan akan menyadari

apa peran mereka dan tanggung jawab yang diharapkan atasan dari

karyawan. Karyawan mengetahui apa yang harus dicapai dari rencana

dan strategi yang telah diadopsi. Karyawan harus mengarahkan

perhatian mereka, waktu dan usaha ( Lau,2011). Rizzo et al (1970)

menyatakan bahwa ketidakjelasan peran ditentukan karena

keterbatasan dari keberadaan atau kejelasan persyaratan

8

perilaku, seringkali dalam hal masukan dari lingkungan yang akan

berfungsi untuk memandu perilaku, dan memberikan pengetahuan

bahwa perilaku yang tepat. Kahn et al (1964) juga menunjukkan

bahwa tidak mengetahui atau tidak memahami bagaimana individu

dievaluasi dan ketidakpastian tentang cara atasan mengevaluasi

kinerja bawahan merupakan sumber dari ambiguitas peran

(ketidakjelasan) untuk bawahan. Oleh karena itu, jika bawahan

menyadari kinerja mereka diukur oleh atasannya maka kejelasan

peran akan meninkat.

Lau (2011) meneliti pengaruh pengukuran kinerja keuangan dan

non keuangan terhadap kejelasan peran. Efek tingkat kepentingan

atasan melampirkan ukuran kinerja pada kejelasan peran yaitu

kejelasan peran cenderung lebih tinggi jika atasan melampirkan

tinggi pentingnya tindakan nonfinansial dibandingkan dalam

situasi ketika atasan mementingkan rendah untuk ukuran

nonfinansial. Oleh karena itu, kejelasan peran kemungkinan akan

berhubungan positif dengan tingkat kepentingan yang melekat pada

tindakan nonfinansial dalam evaluasi kinerja karyawan .

Kejelasan peran akan lebih tinggi bila kepentingan tinggi dan

9

kejelasan peran cenderung lebih tinggi jika atasan melampirkan

kepentingan yang tinggi dalam pengukuran kinerja.

Locke dan Latham (1991) menyatakan bahwa pengaturan tujuan

diasumsikan untuk meningkatkan kejelasan peran dan harmoni.

Pendapat ini didukung oleh hasil penelitian Lau (2011) yang

menemukan bahwa ukuran nonkeuangan berhubungan positif dengan

kejelasan peran. Berdasarkan hal diatas maka dihipotesiskan :

H2a. Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam evaluasi kinerja

berhubungan positif dengan kejelasan peran

H2b. Penggunaan ukuran kinerja nonkeuangan dalam evaluasi

kinerja berhubungan positif dengan kejelasan peran

2.3. Hubungan Pengukuran Kinerja Keuangan dan Nonkeuangan dengan

Keadilan prosedural

Keadilan prosedural menurut Thibaut dan Walker (1975)

merujuk pada konsekuensi psyehological sosial variasi

prosedural, dengan penekanan khusus pada efek prosedural pada

keadilan dalam penilaian . Studi Thibaut dan Walker (1975)

berfokus pada pengendalian proses dan hasil sebagai variabel

kunci yang mempengaruhi keadilan prosedural.10

Mereka menemukan bahwa: (1) persepsi terhadap keadilan

prosedural menghasilkan peningkatan kepuasan , (2) prosedur yang

adil adalah penentu terpenting preferensi, dan (3) kontrol proses

yang tinggi menyebabkan tingginya penilaian keadilan prosedural.

Berdasarkan temuan ini, Thibaut dan Walker (1978) mengembangkan

teori menganjurkan bahwa untuk sengketa yang melibatkan konflik

kepentingan yang kuat, prosedur yang adil sesuai dengan

masyarakat harus digunakan, bukan kriteria obyektif dari

keadilan.

Persepsi keadilan dari proses evaluasi kinerja yaitu

keadilan yang dirasakan dari semua aspek proses organisasi dan

prosedur yang digunakan oleh atasan untuk mengevaluasi kinerja

bawahan mereka, berkomunikasi, umpan balik kinerja dan menentukan

penghargaan mereka seperti promosi dan kenaikan gaji (Lind dan

Tyler, 1988; McFarlin dan Sweeney, 1992).

Penerapan ukuran kinerja dapat dirasakan oleh bawahan

sebagai sesuatu yang adil. Ukuran kinerja lebih luas dan

bervariasi. Berbagai ukuran tersedia sesuai dengan lingkungan

operasi bawahan. Bawahan akan melihat langkah-langkah dalam

11

evaluasi lebih bermakna dan relevan. Tindakan evaluasi kinerja

dengan ukuran non finansial dan finansial memandang lingkup

kinerja bawahan lebih luas yang memungkinkan dimensi yang

berbeda dari prestasi bawahan. Hasil penelitian Lau dan Sholihin

(2005 ) dan Sholihin dan Pike (2010) menunjukkan pengukuran

kinerja keuangan dan non keuangan behubungan dengan keadilan

dalam evaluasi kinerja. Berdasarkan hal diatas maka

dihipotesiskan :

H3a : Penggunaan ukuran kinerja keuangan dalam evaluasi kinerja

berhubungan positif dengan keadilan prosedural

H3a : Penggunaan ukuran kinerja non keuangan dalam evaluasi

kinerja berhubungan positif dengan keadilan prosedural

2.4. Hubungan Konflik Peran dengan Kinerja Manajerial

Konflik peran adalah suatu konflik yang timbul karena

mekanisme pengendalian birokratis organisasi tidak sesuai dengan

norma, aturan, etika dan kemandirian profesional. Kondisi

tersebut biasanya terjadi karena adanya dua perintah yang berbeda

yang diterima secara berbarengan dan pelaksanaan salah satu

perintah saja akan mengakibatkan terabainya perintah yang lain.

12

Penelitian mengenai pengaruh konflik peran telah diteliti

oleh beberapa peneliti seperti Fischer (2001) dan Robbins (2002)

yang meneliti konflik peran yang terjadi pada auditor. Konflik

peran dapat menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan bisa

menurunkan motivasi kerja karena mempunyai dampak negatif

terhadap perilaku individu, seperti timbulnya ketegangan kerja,

banyaknya terjadi perpindahan pekerja, penurunan kepuasan kerja

sehingga bisa menurunkan kinerja.

Dalam pengukuran kinerja peran harus didefinisikan secara

tepat untuk mana bawahan untuk meminta pertanggungjawaban. Dengan

informasi ini, atasan bisa mendelegasikan tugas, memberi petunjuk

dan bimbingan, dan mengatur, memantau, dan mengukur kinerja

terhadap ekspektasi (Rizzo et al, 1970). Jika peran tidak

didefinisikan secara tegas dan manajer dihadapkan dengan konflik

peran , penurunan kinerja akan menghasilkan ketidakefisienan,

salah arah, atau tidak cukup (Jackson dan Schuler 1985, 43).

Secara konseptual, hubungan antara hasil dan konflik peran

berdasarkan kesatuan komando, yang menyatakan bahwa individu

harus memiliki hanya satu individu kepada siapa mereka

13

bertanggung jawab (Rizzo et al. 1970). Rantai komando salah satu

prinsip-prinsip dasar teori organisasi, mengikuti dari kesatuan

komando (Rizzo et al. 1970). Sebuah rantai komando mengurangi

ketidakpastian mengenai harapan, mengurangi game pada bagian dari

individu, dan memastikan pelaporan yang konsisten dan evaluasi

(Rizzo et al. 1970). Dengan penurunan konflik peran, manajer

tidak dihadapkan dengan situasi di mana mereka dihadapkan pada

tujuan yang berbeda (Jackson dan Schuler 1985), sehingga manajer

dapat fokus pada tugas yang jelas. Berdasarkan uraian diatas maka

dihipotesiskan :

H4 : Konflik peran berhubungan negatif dengan kinerja manajerial

2.5. Hubungan Kejelasan Peran dengan Kinerja Manajerial

Klarifikasi peran karyawan dalam organisasi melalui

penggunaan ukuran kinerja dapat menyebabkan peningkatan kinerja

manajerial. Literatur menunjukkan kejelasan peran bernilai

karena efeknya dalam meningkatkan harmoni dan mengurangi konflik,

kecemasan dan stres di tempat kerja (misalnya, Bedeian dan

Armenakis, 1981; Jackson dan Schuler, 1985). Locke dan Latham

(1991) menyatakan bahwa kejelasan peran identik dengan harmoni.14

Sebaliknya, ketidakjelasan peran cenderung menciptakan konflik

dan kelelahan emosional ketika ambiguitas peran yang sangat

kronis ada di lingkungan kerja. Efek potensial dari ambiguitas

peran secara individu dapat meningkatkan stres emosional,

kecemasan, ketidakpuasan, dan akhirnya berpengaruh terhadap

prestasi kerja (Senatra, 1980). Ambiguitas peran juga berdampak

terhadap organisasi. Lingkungan kerja yang sangat menegangkan

dapat menyebabkan kepercayaan menjadi rendah dan emosi negatif

terhadap seluruh organisasi. Hal ini dapat meningkatkan absensi

karyawan dan omset, dan menurunkan komitmen karyawan dan

menurunkan kinerja (Jackson & Schuler, 1985). Ambiguitas peran

dapat menghalangi kinerja karena karyawan tidak mampu

melanjutkan tugas mereka untuk pencapaian strategi secara

efektif karena kurangnya jelasnya tujuan dan kebingungan atas apa

yang diharapkan (Jackson & Schuler, 1985). Meningkatnya kejelasan

peran karyawan akan meminimalkan disfungsional konsekuensi

sehingga akan meningkatkan kinerja.

Hall (2008) menemukan hubungan positif antara kejelasan

tujuan dan kinerja manajerial-ukuran yang termasuk pengawasan,

15

evaluasi, dan perencanaan. Hasil penelitian Lau (2011) juga

menunjukkan bahwa kejelasan peran berhubungan langsung dengan

kinerja manajerial. Berdasarkan uraian diatas maka dihipotesiskan

:

H5. Kejelasan peran berhubungan positif dengan kinerja

manajerial

2.6 Hubungan Keadilan Prosedural dengan Kinerja Manajerial

Penelitian mengenai keadilan prosedural berada dalam

konteks akuntansi, hukum, politik, organisasi dan manajemen

menunjukkan bahwa keadilan prosedural kemungkinan akan

mempengaruhi sikap dan perilaku orang (misalnya Alexander dan

Ruderman, 1987). Tang dan Sarfield-Baldwin (1996) menyatakan

bahwa jika manajer dapat menerapkan aturan secara adil dan

konsisten kepada seluruh karyawan dan memberi upah pada mereka

berdasarkan kinerja dan prestasi tanpa prasangka pribadi, maka

karyawan akan memiliki persepsi positif terhadap keadilan

prosedural, sehingga kepuasan, komitmen dan keterlibatan lebih

tinggi. Hopwood (1972) juga menyarankan bahwa proses evaluasi

kinerja yang dilihat tidak adil oleh bawahan akan menjadi sumber

16

konflik, ketegangan dan kecemasan. Kaplan dan Atkinson (1998)

mencatat bahwa ada pertimbangan perilaku penting dimana sistem

pengukuran kinerja harus mencerminkan aspek utama yaitu sistem

yang adil. Dengan demikian apabila karyawan merasa proses

evaluasi kinerja mereka dirasakan adil maka mereka akan

termotivasi untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi. Sebaliknya

jika karyawan merasa proses evaluasi kinerja mereka tidak adil

maka akan menurunkan kinerja mereka. Berdasarkan uraian diatas

maka dihipotesiskan :

H6 : Keadilan prosedural dalam evaluasi kinerja berhubungan

positif dengan kinerja

2.7 Mediasi Konflik Peran

Konflik peran dalam pengukuran kinerja dapat terjadi apa

ukuran kinerja yang digunakan tidak jelas. Konflik peran dapat

menimbulkan situasi yang tidak nyaman dalam bekerja dan

menurunkan motivasi serta dapat menurunkan kinerja. Fried(2008)

menyatakn pengaruh konflik peran sering terjadi pada level

kinerja yang lebih rendah. Walaupun dalam penelitian Burney dan

Widener (2007) tidak menguji efek mediasi konflik peran terhadap

17

hubungan pengukuran kinerja dengan kinerja manajerial, dalam

penelitian ini diusulkan mediasi konflik peran dalam hubungan

pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan dengan kinerja

manajerial. Pengujian ini didasarkan pada hipotesis 1a dan 1b

dan hipotesis 4. Berdasarkan uraian diatas maka dihipotesiskan :

H7a : Pengukuran kinerja keuangan berhubungan tidak langsung

dengan kinerja manajerial melalui konflik peran

H7b : Pengukuran kinerja non keuangan berhubungan tidak langsung

dengan kinerja manajerial melalui konflik peran

2.8 Mediasi Kejelasan Peran

Baron and Kenny (1986) menyatakan bahwa mediasi ditunjukkan

apabila variabel indipenden signifikan mempengaruhi variabel

mediasi dan variabel mediasi mempengaruhi variabel dependen.

Hubungan antara pengukuran kinerja nonkeuangan secara tidak

langsung melalui konflik peran dan kejelasan peran (Baron &

Kenny, 1986). Lau (2011) menemukan bahwa hubungan pengukuran

kinerja terhadap kinerja manajerial secara tidak langsung melalui

18

kejelasan peran. Kriteria alat ukur kinerja yang digunakan dalam

pengukuran kinerja meningkatkan kejelasan sasaran yang akan

dicapai sehingga dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk

mencapai kinerja yang telah ditetapkan. Berdasarkan hal tersebut

dihipotesiskan :.

H8a : Pengukuran kinerja keuangan berhubungan tidak langsung

dengan kinerja manajerial melalui kejelasan peran


dengan kinerja manajerial melalui kejelasan peran

2.9 Mediasi Keadilan Prosedural

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya bahwa persepsi

keadilan dari proses evaluasi kinerja yaitu keadilan yang

dirasakan dari semua aspek proses organisasi dan prosedur yang

digunakan oleh atasan untuk mengevaluasi kinerja bawahan mereka,

berkomunikasi, umpan balik kinerja dan menentukan penghargaan

mereka seperti promosi dan kenaikan gaji (Lind dan Tyler, 1988;

McFarlin dan Sweeney, 1992).

Apabila individu dalam organisasi memiliki persepsi yang

baik terhadap keadilan dalam penentuan kriteria ukuran kinerja

19

maka dapat meningkatkan motivasi mereka untuk mencapai kinerja

yang lebih baik. Sebaliknya jika peresepsi mereka jelek terhadap

ukuran kinerja dan merasa tidak adil maka akan mempengaruhi

perilaku mereka.

Magner et al. (1995) menyatakan bahwa salah satu penyebab

sikap kebencian disebabkan sikap negatif terhadap pengambil

keputusan yang dapat diidentifikasi dengan hasil yang buruk dan

prosedur yang tidak adil. Hasil penelitian Lau dan Sholihin

(2005), Lau dan Wong (2008) menunjukkan bahwa adanya keadilan

dalam prosedur evaluasi kinerja dapat meningkatkan kepuasan kerja

bawahan. Karena itu, baik pembenaran teoritis dan bukti empiris

yang menunjukkan bahwa seperti tindakan nonfinansial dapat

mempengaruhi keadilan prosedural dan meningkatkan kinerja.

Berdasarkan hal tersebut maka dihipotesiskan

H 9a : Pengukuran kinerja keuangan berhubungan tidak langsung

dengan kinerja manajerial melalui keadilan prosedural


dengan kinerja manajerial melalui keadilan prosedural

2.10 Model Penelitian

20

Model penelitian dapat dilihat pada gambar 2.1

III. METODE PENELITIAN

3.1 Populasi dan sampel

Populasi dalam penelitian ini adalah Bank yang berlokasi

di Kota Pekanbaru. Data mengenai jumlah Bank diperoleh dari UPT

media center Provinsi Riau. Dari sumber yang diperoleh terdapat

46 Bank yang berada di pekanbaru. Sedangkan Sampel dalam

penelitian ini adalah pimpinan Bank yang tergolong pada lower dan

middle manajer. Metode sampling yang digunakan dalam penelitian

ini adalah pemilihan sampel bertujuan (purposive sampling method)

dengan adanya kriteria sampel yang harus dipenuhi. Penentuan

kriteria tersebut dengan pertimbangan bahwa manajer atau kepala

bagian setingkat manajer yang bekerja pada perusahaan perbankan

yang berada di pekanbaru.

3.2. Teknik Pengumpulan data

Pengumpulan data dilakukan dengan cara mengantarkan langsung

kuisioner ke Bank yang menjadi obyek penelitian dengan menujukan21

kuisioner ke responden yang menjadi sasaran penelitian. Jika

dimungkinkan peneliti melakukan wawancara dengan pihak perusahaan

sehingga meyakinkan pihak perusahaan tentang keseriusan

penelitian ini. Setiap Bank disebarkan sebanyak 3-5 eksemplar

kuisioner. Total kuisioner yang disebarkan adalah sebayak 160

eksemplar kuisioner.

3. 3 Pengukuran Variabel

Pengukuran kinerja Keuangan dan Non Keuangan

Pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan menggunakan

ukuran terdiri dari 3 item mengukur kinerja keuangan dan 13

item pertanyaan yang berasal dari pengukuran non keuangan yang

diadopsi dari Kaplan dan Norton (1992) . Setiap pertanyaan diukur

dengan menggunakan skala likert 5 poin yang menunjukkan seberapa

sering pengukuran kinerja yang digunakan dalam mengevaluasi

kinerja yang terdiri 4 perspektif kinerja dari Balancedscorecard

yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif

proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan

pertumbuhan. Poin 1= Tidak Pernah sampai dengan 5= Sangat Sering

Konflik Peran

22

Merupakan gejala prikologis yang dialami oleh anggota organisasi

yang menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja. Untuk

mengukur konflik peran digunakan kuisioner yang dikembangkan oleh

Rizzo et al (1970) yang menggunakan 10 item pertanyaan yang

diukur dengan skala likert 5 poin dengan rangking 1= sangat

salah sampai dengan 5= sangat benar

Kejelasan peran

Kejelasan peran diukur dengan instrument yang dikembangkan oleh

Rizzo et al (1970) yang terdiri dari 4 item pertanyaan. Variabel

diukur dengan menggunakan skala likert 5 poin yang dengan

rangking 1= sangat salah sampai dengan 5= sangat benar. Responden

diminta menilai tentang kejelasan cara melakukan pekerjaan,

kejelasan informasi, kebijakan yang jelas, kejelasan bagaimana

melaksanakan pekerjaan.

Keadilan Prosedural

Variabel ini digunakan untuk menaksir respon keadilan prosedural

yang meliputi konsisten, akurasi, koreksi, bias, dan informasi

dengan menggunakan skala 5 poin dimana skala 1 menunjukkan sangat

23

tidak adil dan 5 menunjukkan sangat adil. Variabel ini terdiri

dari 6 pertanyaan yang diadopsi dari Tang,Li Ping (1996) .

Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja menggunakan 5 item pertanyaan yang diukur dengan

menggunakan skala likert 5 pin yaitu poin 1 = sangat tidak setuju

sampai dengan 5= sangat setuju. Indikator kepuasan kerja yang

digunakan adalah tingkat kesukaan terhadap pekerjaan,antusiasme

dan kenyamanan dan kepuasan terhadap pekerjaan. Kuisioner

dikembangkam oleh Campbel (1998)

Kinerja Manajerial

Kinerja manajerial menurut Mahoney et al (1963) dalam Hall (2004)

adalah suatu kecakapan manajer dalam melaksanakan kegiatan-

kegiatan manajerial antara perencanaan, investigasi, koordinasi,

supervisi, pengaturan staf, negosiasi dan representasi. Variabel

ini diukur dengan menggunakan kuisioner, manajer diminta menilai

sendiri kinerjanya yang dikembangkan oleh Mahoney (1963 ).

Instrumen ini menggunakan delapan pertanyaan dengan cara memilih

salah satu nilai pada skala Likert, dimana skala 1-2 rendah,

skala 3 menunjukkan rata-rata, dan skala 4-5 tinggi.

24

3.4 Metode Analisis Data

Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan

Partial Least Square (PLS). PLS adalah model persamaan

Structural Equation Model (SEM) yang berbasis komponen atau

varian. Menurut Ghozali (2006), PLS merupakan pendekatan

alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis kovarian

menjadi berbasis varian.

SEM yang berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas atau

teori sedangkan PLS lebih bersifat predictive model. PLS

merupakan metode analisis yang powerfull (Ghozali, 2006), karena

tidak didasarkan pada banyak asumsi.Misalnya, data harus

terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat

digunakan untuk mengkonfirmasi teori.

PLS juga dapat digunakan untuk menjelaskan ada tidaknya hubungan

antar variabel laten. Variabel laten adalah variabel yang tidak

bisa diukur secara langsung dan memerlukan beberapa indikator

(variable manifest/ variable observed ) sebagai proksi. Dalam PLS

variabel independen sering disebut juga variabel eksogen,

sedangkan variable dependen dapat disebut juga variabel endogen.

25

PLS dapat sekaligus menganalisis konstruk yang dibentuk dengan

indikator refleksif dan formatif. Dalam penelitian ini

menggunakan indikator reflektif karena variabel laten

mempengaruhi indikatornya (Ghozali, 2006).

Tujuan PLS adalah membantu peneliti untuk tujuan prediksi.

Model formalnya mendefinisikan variabel laten adalah linear

agregat dari indikator indikatornya. Weight estimate untuk

menciptakan komponen skor variable laten didapat berdasarkan

bagaimana inner model (model struktural yang menghubungkan antar

variabel laten) dan outer model (model pengukuran yaitu hubungan

antara indikator dengan konstruknya) dispesifikasi Ghozali

(2006).

Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dapat

dikategorikan menjadi tiga. Pertama, adalah weight estimate yang

digunakan untuk menciptakan skor variabel laten. Kedua,

mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang menghubungkan

variabel laten dan antar variabel laten dan indikatornya

(loading). Ketiga, berkaitan dengan means dan lokasi parameter

(nilai konstantaregresi) untuk indikator dan variabel laten.26

Untuk memperoleh ketiga estimasi ini, PLS menggunakan proses

iterasi tiga tahap dan setiap tahap iterasi menghasilkan

estimasi. Tahap pertama, menghasilkan weight estimate , tahap kedua

menghasilkan estimasi untuk inner model dan outer model, dan

tahap ketiga menghasilkan estimasi means dan lokasi (Ghozali, 2006).

IV. ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Responden

Jumlah kuisioner yang disebar adalah sebanyak 160 eksempar.

JUmlah kuisioner yang terkumpul sampai dengan batas waktu yang

ditentukan adalah sebanyak 73 kuisioner. Namun kuisioner yang

dapat digunakan dan diolah hanya sebanyak 67 kuisioner, Sebanyak

6 kuisioner tidak dapat digunakan berhubung karena tidak

lengkap. Demografi responden dapat dilihat pada tabel 4.1

4.2 Hasil Pengujian outer model

Convergent validity

Hasil pengujian Convergent validity dapat dilihat dengan cara

evaluasi measurement (outer) model yaitu melihat besarnya loading

27

factor untuk masing-masing konstruk. Konstruk dikatakan valid jika

memiliki nilai cross loading ≥0,5. Tetapi jika nilai cross loading

< 0,5 maka harus dieksekusi. Hasil pengolahan menunjukkan bebera

item tidak valid yaitu item NFM5,NFM7,NFM10, sehingga harus

dikeluarkan. Hasil analisis cross loading setelah item yang

tidak valid dikeluarkan adalah sebagai berikut (tabel 4.2)

Hasil pengujian convergent validity menunjukka nilai cross

loading pada tabel diatas berada pada nilai ≥0,5 yang berarti

seluruh item yang digunalan telah memenuhi convergent validity

Discriminant Validity

Discriminant validity dapat diketahui dengan melihat nilai avearge

variance extrated (AVE) untuk setiap konstruk. Validitas diskrimanan

terpenuhi jika akar AVE memiliki nilai yang lebih besar

dibandingkan korelasi antara konstruk. AVE dan akar AVE dapat

dilihat pada tabel Tabel 4. 3. Hasil analisis menunjukkan nilai

AVE berada diatas 0.5 dan akar AVE memiliki nilai yang tinggi

yaitu berada diatas 0.8. Perbandingan antara akar avearge variance

extrated (AVE) dengan latent variable correlations disajikan pada tabel

4.4 . Hasil pengujian menunjukkan akar AVE memiliki nilai yang

28

lebih tinggi dibandingkan korelasi antar konstruk, yang berarti

validitas diskriminan terpenuhi.

Composite reliability

Pengujian reliabilitas yaitu dengan melihat nilai composite

reliability . Hasil pengujian menunjukkan variabel memiliki nilai

composite realibility berada diatas 0.9 yang berarti reliability

baik. Hasil pengujian composite reliability dapat dilihat pada tabel

4.5 berikut .

4.3 Hasil Pengujian Inner Model

Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk

melihat hubungan antara variabel, nilai signifikansi dan R-square

dari model penelitian. Model struktural dievaluasi dengan

menggunakan R-square untuk variabel dependen, Stone-Geisser Q-square test

untuk predictive relevance dan uji t serta signifikansi dari koefisien

parameter jalur struktural. R square dapat dilihat pada Tabel

4.6

Hasil pengujian menunjukkan nilai R-square konstruk Konflik

peran (RC) sebesar 0.594, Kejelasan Peran (RCL) sebesar 0,221.

29

Keadilan prosedural (PF) sebesar 0.846 , konstruk kinerja

manajerial (MP) sebesar 0.727. Semakin tinggi nilai R-square,

maka semakin besar kemampuan variabel independen tersebut dapat

menjelaskan variabel dependen sehingga semakin baik persaman

struktural.

Structural Equation Model (SEM)

Metode analisis utama dalam penelitian ini dilakukan dengan

Structural Equation Model (SEM). Pengujian dilakukan dengan bantuan

program SmartPLS. Hasil pengujian diperoleh dilihat pada gambar

4.1.

4.4. Hasil Pengujian hipotesis

Pengujian hipotesis yang diajukan, dapat dilihat dari

besarnya nilai t-statistik. Signifikasi parameter yang diestimasi

memberikan informasi yang sangat berguna mengenai hubungan antara

variabel-variabel penelitian. Batas untuk menolak dan menerima

hipotesis yang diajukan adalah ±1,645 ( 1-tailed) dan ±1,960

30

signifikan pada p<0.05 (2-tailed). Hasil estimasi t-statistik dapat

dilihat pada tabel 4. 7

S tahun 2013

Hasil Pengujian Hipotesis 1

Hasil pengujian hipotesis 1a yaitu penggunaan ukuran kinerja

keuangan dalam evaluasi kinerja berhubungan negatif dengan

konflik peran menunjukkan nilai dengan t statistic sebesar 0.131

dibandingkan dengan titik kritis < ±1,645 ( 1-tailed) pada α 5%

yang berarti hipotesis ditolak. Sedangkan hasil pengujian

hipotesis 1b yaitu penggunaan ukuran kinerja nonkeuangan dalam

evaluasi kinerja berhubungan negatif dengan konflik peran

menunjukkan nilai dengan t statistik 1.99 dibandingkan dengan

titik kritis > ±1,645 ( 1-tailed) pada α 5% yang berarti

hipotesis diterima. Hasil penelitian membuktikan bahwa pengukuran

kinerja yang menggunakan ukuran nonkeuangan lebih memiliki

pengaruh yang signifikan dibandingkan penggunaaan ukuran kinerja

non keuangan. Penelitian ini konsisten dengan Lau (2011)

Hasil Pengujian Hipotesis2 .

31


keuangan dalam evaluasi kinerja berhubungan positif dengan

kejelasan peran menunjukkan nilai t statistik sebesar 0.943

dibandingkan dengan titik kritis < ±1,645 ( 1-tailed) pada α 5%

yang berarti hipotesis ditolak. Sedangkan hasil pengujian

hipotesis 2b yaitu penggunaan ukuran kinerja nonkeuangan dalam

evaluasi kinerja berhubungan positif dengan kejelasan peran

menunjukkan nilai t statistik sebesar 5.047 dibandingkan dengan

titik kritis > ±1,645 ( 1-tailed) pada α 5% yang berarti

hipotesis dapat dibuktikan. Hasil penelitian ini mendukung

penelitian Lau (2011)



keuangan dalam evaluasi kinerja berhubungan positif dengan

keadilan prosedural menunjukkan nilai t statistik sebesar 1.8

dibandingkan dengan titik kritis > ±1,645 ( 1-tailed) pada α

5% yang berarti hipotesis diterima. Sedangkan hasil pengujian

hipotesis 3b yaitu penggunaan ukuran kinerja Nonkeuangan dalam

32

evaluasi kinerja berhubungan positif terhadap keadilan

prosedural menunjukkan nilai t statistik sebesar 5.258

dibandingkan dengan titik kritis > ±1,645 ( 1-tailed) pada α

5% yang berarti hipotesis diterima. Hasil penelitian mendukung

penelitian Lau dan Sholihin (2005) dan Sholihin dan Pike (2010)

yang menunjukkan pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan

behubungan dengan keadilan dalam evaluasi kinerja.

Hasil Pengujian hipotesis 4

Hasil pengujian hipotesis 4 yaitu konflik peran berhubungan

negatif dengan kinerja manajerial menunjukkan nilai t statistik

sebesar 1.721 dibandingkan dengan titik kritis > ±1,645 ( 1-

tailed) pada α 5% yang berarti hipotesis diterima. Hasil

penelitian mendukung penelitian Burney dan Widener (2007)


Hasil pengujian hipotesis 5 yaitu kejelasan peran

berhubungan positif dengan kinerja manajerial menunjukkan nilai

t statistic sebesar 3.462 dibandingkan dengan titik kritis >

±1,645 ( 1-tailed) pada α 5% yang berarti hipotesis diterima.

Hasil penelitian mendukung penelitian Lau (2007) dan Hall (2008).

33


Hasil pengujian hipotesis 6 yaitu keadilan prosedural dalam

evaluasi kinerja berhubungan positif dengan kinerja menunjukkan

nilai t statistic sebesar 0.763 dibandingkan dengan titik kritis

< ±1,645 ( 1-tailed) pada α 5% yang berarti hipotesis ditolak.

Hasil penelitian ini tidak dapat mebuktikan teori yang

dinyatakan bahwa keadilan prosedural dapat mempengarhi perikau

individu dalam organisasi. Kemungkinan pengaruh keadilan yang

dirasakan tidak berdampak langsung terhadap kinerja akan tetapi

lebih dahulu mempengaruhi kepuasan kerja sebagaimana yang

diteliti oleh Sholihin (2005) bahwa keadilan yang dirasakan

individu dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja.


Hasil pengujian hipotesis 7a yaitu mediasi konflik peran

terhadap hubungan pengukuran kinerja keuangan tidak signifikan

dikarenakan pengukuran kinerja keuangan terhadap konflik peran

tidak signifikan (H1a) Sedangkan hipotesis 7a mediasi konflik

peran terhadap hubungan pengukuran kinerja non keuangan dengan

kinerja manajerial menunjukkan hubungan pengukuran kinerja

34

nonkeuangan dengan konflik peran signifikan (H1b) dan hubungan

konflik peran dengan kinerja manajerial juga signifikan (H4).

Total hubungan tidak langsung adalah -0.637 x -0.159 = 0.10.

Sedangkan hubunganlangsung pengukuran kinerja non keuangan

dengan kinerja manajerial signifikan dengan t statistik 1.781 >

±1,645 ( 1-tailed) dengan koefisien hubungan 0.619. Nilai

koefisien hubungan tidak langsung lebih kecil dari hubungan

langsung yang berarti hipotesis mediasi kejelasan peran tidak

dapat dibuktikan.


Hasil pengujian hipotesis 8a yaitu mediasi kejelasanan

peran terhadap hubungan pengukuran kinerja keuangan dengan

kinerja manajerial tidak signifikan dikarenakan hubungan

pengukuran kinerja keuangan terhadap konflik peran tidak

signifikan (H2a). Sedangkan hipotesis 8b mediasi kejelasan

peran terhadap hubungan pengukuran kinerja non keuangan dengan

kinerja manajerial menunjukkan hubungan pengukuran kinerja

nonkeuangan dengan kejelasan peran signifikan (H2b) dan hubungan

kejelasan peran dengan kinerja manajerial juga signifikan (H5).

35

Total hubungan tidak langsung adalah 1.018 x 0.501 = 0.510

sedangkan hubungan langsung pengukuran kinerja non keuangan

dengan kinerja manajerial signifikan dengan t statistic 1.781

> ±1,645 ( 1-tailed) dengan koefisien hubungan 0.619. Koefisien

hubungan tidak langsung lebih kecil dibandingkan dengan hubungan

langsung berarti hipotesis mediasi kejelasan peran tidak dapat

dibuktikan.


Hasil pengujian hipotesis 9a yaitu mediasi keadilan

prosedural terhadap hubungan pengukuran kinerja keuangan dengan

kinerja manajerial tidak signifikan dikarenakan hubungan

pengukuran kinerja keuangan dengan kinerja manajerial tidak

signifikan yaitu t statistic 1.083 < titik kritis ±1,645

( 1-tailed) . Sedangkan hipotesis 9b mediasi keadilan prosedural

terhadap hubungan pengukuran kinerja non keuangan dengan kinerja

manajerial menunjukkan hubungan pengukuran kinerja nonkeuangan

dengan keadilan procedural signifikan (H3b) dan hubungan

keadilan prosedural dengan kinerja manajerial tidak signifikan

(H6). Dengan demikian hipotesis ini juga tidak dapat dibuktikan.

36

V. SIMPULAN, KETERBATASAN DAN IMPLIKASI

5.1. Simpulan

Penelitian ini bertujuan untuk menguji hubungan pengukuran

kinerja keuangan dan nonkeuangan dengan konflik peran, kejelasan

peran, keadilan prosedural dan kinerja manajerial. Hasil analisis

menunjukkan bahwa penggunaan ukuran kinerja nonkeuangan memiliki

pengaruh yang signifikan terhadap konflik peran, kejelasan peran

dan keadilan prosedural. Sedangkan penggunaan ukuran kinerja

keuangan dalam evaluasi kinerja tidak menunjukkan pengaruh yang

signifikan terhadap konflik peran dan kejelasan peran.

Penggunaan ukuran kinerja keuangan memiliki hubungan yang

signifikan dengan keadilan prosedural. Penelitian ini mendukung

penelitian Lau (2011) yang menyatakan bahwa pengaruh ukuran

kinerja nonkeuangan lebih kuat dibandingkan dengan ukuran kinerja

keuangan terhadap kejelasan peran. Namun hasil penelitian ini

tidak dapat membuktikan mediasi variabel konflik peran,

kejelasan peran dan keadilan prosedural.

37

Hasil penelitian ini juga mendukung penelitian Lau dan

Sholihin (2005 ) dan Sholihin dan Pike (2010) menunjukkan bahwa

pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan behubungan dengan

keadilan dalam evaluasi kinerja. Namun dalam penelitian ini

keadilan prosedural tidak memiliki hubungan yang signifikan

dengan kinerja manajerial.

5.2. Keterbatasan

Penelitian ini memiliki beberapa keterbatasan yaitu

kemampuan peneliti untuk mengumpulkan data yang cukup. Sampel

dalam penelitian ini masih tergolong sedikit dan obyek penelitian

yang digunakan hanya mencakup lokasi yang sempit.

Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini

memeiliki keterbatasan yaitu bersifat prediktif. Untuk penelitian

selanjutnya dapat menggunakan teknik analisis untuk statistic

parametric dengan AMOS atau LISREL.

5.3 Implikasi

Penelitian ini memiliki peluang besar untuk dikembangkan

mengingat masih terdapat keterbatasan dalam penelitian ini.

Penelitian selanjutnya dapat menggunakan obyek dan lokasi

38

penelitian dan memperbanyak jumlah sampel penelitian sehingga

penelitian selanjutnya lebih dapat digeneralisasi.

Penelitian mengenai pengukuran kinerja banyak dikembangkan

oleh peneliti untuk menguji bagaimana pengaruh pengukuran kinerja

yang digunakan terhadap perilaku individu dalam organisasi.

Selain itu pengaruh pengukuran kinerja juga diteliti bagaimana

dampaknya terhadap kinerja organisasi.

DAFTAR PUSTAKA

Banker, R.D., H. Chang and M. Pizzini, 2002. The BalancedScorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linkedto Strategy. British Accounting Review 79: pp. 1-23.

Baron, R. M., & Kenny, D. A. 1986. The moderator–mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51(6), 1173–1182.

Bedeian, A. G., & Armenakis, A. A. 1981. A path-analytic study ofthe consequences ofrole conflict and ambiguity. The Academyof Management Journal, 24(2), 417–424.

Burney, L. L., & Widener, S.(2007. Strategic performance measurement systems, jobrelevant information and managerial behavioral responses — Role stress and performance. Behavioral Research in Accounting, 19, 43–69.

39

Brockner, J., Siegel, P., 1996. Understanding the interaction between procedural and distributive justice: role of trust. In: Kramer, R.M., Tyler, T.R. (Eds.), Trust in Organizations: Frontiers of Theory and Research. Sage Publications, London.

Fisher , Richard T, 2001, Role Stress, The Type A Behavior Pattern, And External Auditor, Job Satisfaction and Performance, Jornal of Behavioral Research in Accounting

Ghozali, Imam .2006. Struktural Equation Modeling, Metode Alternatif denganPartial Least Square. Universitas Diponegoro

Hasmarini, Dwi Penny. 2008. Pengaruh Keadilan Prosedural danDistributif terhadap Kepuasan Kerja dan Komitmen Afektif.Jurnal Bisnis Srategi, Vol. 17, No. 1, Juli 2008.

Hall, M. 2008. The effect of Comprehensive PerformanceMeasurement Systems on Role Clarity, Psycological,Empowerment and Managerial Performance. Accounting, Organizationsand Society ,141–163

Hartmann, F., & Slapnicar, S. 2009. How formal performanceevaluation affects trust between superior and subordinatemanagers. Accounting Oganizations and Society. 34 (6,7), 695-886.

Hartmann, F., & Slapnicar, S. 2009, The perceived fairness of performance evaluation: The role of Uncertainty, Management Accounting Research 23; 17– 33

Ittner, C, and D. Larcker. 1998. Are nonfinancial measuresleading indicators of financial performance? An analysis ofcustomer satisfaction. Journal of Accounting Reasearch 36 (3): 1-46.

Jackson, S., & Schuler, R. 1985. A meta-analysis and conceptualcritique of research on role ambiguity and role conflict inwork settings. Organizational Behaviour and Human DecisionProcesses, 36, 16–78.

40

Kahn, R., Wolfe, D., Quinn, R., Snoek, J., & Rosenthal, R. 1964. Organizational stress:Studies in role conflict and ambiguity. New York: John Wiley & Sons Inc.

Kaplan, R. S., & Atkinson, A. A. 1998. Advanced management accounting. (3rd ed.). New Jersey, USA: Prentice Hall Inc.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. 1996. The balanced scorecard: Translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press.

Kline, R. B. 2005. Principles and practice of structural equationmodeling. New York: Guilford Press.

Lau, C. M., Low, L. C., & Eggleton, I. R. 1995. The impact of reliance on accounting performance measures on job-related tension and managerial performance: Additional evidence. Accounting, Organizations and Society, 20(5), 359–381.

Lau, C. M., & Moser, A. 2008. Behavioral effects of nonfinancial performance measures: The role of procedural fairness. Behavioral Research in Accounting, 20 (2), 55–71.

Lau, C. M., & Sholihin, M. 2005. Financial and nonfinancial measures: How do they affect job satisfaction? The British Accounting Review, 37, 389–413.

Lau, C. M. 2011. Nonfinancial and financial performance measures:How do they affect employee role clarity and performance?Advances in Accounting, incorporating Advances inInternational Accounting

Lind, E.A., Tyler, T.R., 1988. The Social Psychology OfProcedural Justice. Plenum Press, New York.

Lynch, R.L., Cross, K.F., 1991. Measure Up. Blackwell Publisers,Cambridge, MA.

41

Magner, N. and Welker, R.B. (1994). ‘Responsibility centermanager’s reactions to justice in budgetary resourceallocation’. Advances in Management Accounting, 3: 237–253.

Mahoney, T.A., T.H. Jerdee and S.J. Carroll. 1963. Development ofManagerial Performance: A Research Approach. Cincinnati. OH:Soutwestern Publishing Co.

McFarlin,D.B. and Sweeney, P.D. 1992. “Distributive andProcedural Justice as Predictors of Satisfaction withPersonal and Organisational Outcomes”, Academy of ManagementJournal, 35(3), pp. 626–637.

Otley, D.T., 1978. Budget use and managerial performance. Journalof Accounting Research 16, 12–148.

Rizzo, J. R., House, R. J., & Lirtzman, S. I. 1970. Role conflictand ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15, 150–163.

Robbins, S. P. 2003. Organizational Behavior. 10th edition. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall Publishers.

Sholihin Dan Pike, 2010 Organisational Commitment In The Police Service: Exploring The Effects Of Performance Measures, Procedural Justice And Interpersonal Trust, Financial Accountability & Management, 26(4), November 2010, 0267-4424

Sholihin, et al ,2011, Goal-setting participation and goalcommitment: Examining the mediating roles of proceduralfairness and interpersonal trust in a UK financial servicesorganization, The British Accounting Review 43 hal 135–146

Tang, T.L., Sar eld-Baldwin, L.J., 1996. Distributive andfiprocedural justice as related to satisfaction andcommitment. SAM Advanced Management Journal 61, 25–31.

42

Thibaut, J., Friedland, N. and Walker, L. (1974). “Compliancewith Rule: Some Social Determinants”, Journal of Personality andSocial Psychology, 30, pp. 782–801.

Whitener, E.M., Brodt, S.E., Kosgaard, M.A., Werner, J.M., 1998.Managers as initiators of trust: an exchange relationshipframework for understanding managerial trustworthy behavior.Academy of Management Review 23, 513–530

LAMPIRANGambar 2.1 : Model Penelitian

43

Pengukuran Keuangan

Konflik Peran

KejelasanPeran

Kinerja manajerial

Keadilan Prosedural

Tabel 4.1 : Data Demografi Responden

No Keterangan JumlahResponden Presentase

1 Jenis Kelamin:- Laki –laki - Perempuan

4720

70,14%29,86%

2 Umur:- 20 – 25- 26 – 30- 31 – 35- 36 – 40- 41 – 45- 46 – 50- > 50

-11101715113

16,42%14,93%25,37%22,38%16,42%4,48%

3 Pendidikan:- SLTA - D3- S1- S2- S3

--32218

47,76%31,34%11,9%

4 Pengalaman manajer:- 2 – 5 Tahun- 6 – 10 Tahun- 11 – 15 Tahun- 16 – 20 Tahun- > 20 Tahun

38236--

56,71%34,33%8,96%

Sumber : Pengolahan data oleh Peneliti tahun 2013

44

Pengukuran Non Keuangan

Tabel 4.2 : Cross Loading

FM NFM RC RCL PF MP

FM1 0.913 0.92-

0.692 0.726 0.895 0.708

FM2 0.904 0.766-

0.508 0.628 0.707 0.68

FM3 0.884 0.832-

0.553 0.664 0.814 0.67

MP1 0.569 0.697-

0.591 0.738 0.648 0.843

MP2 0.666 0.771-

0.657 0.73 0.721 0.848

MP3 0.657 0.75-

0.632 0.8 0.718 0.844

MP4 0.688 0.879-

0.606 0.785 0.766 0.864

MP5 0.609 0.75-

0.635 0.776 0.72 0.833MP6 0.583 0.671 -0.55 0.708 0.594 0.804

MP7 0.576 0.768-

0.591 0.794 0.651 0.875MP8 0.554 0.744 -0.54 0.795 0.628 0.865

NFM1 0.675 0.888-

0.712 0.956 0.835 0.853

NFM11 0.719 0.885-

0.542 0.639 0.739 0.653

NFM12 0.785 0.926-

0.687 0.823 0.927 0.781

NFM13 0.846 0.894-

0.634 0.77 0.97 0.776

NFM14 0.804 0.881-

0.527 0.702 0.856 0.708

NFM2 0.719 0.882-

0.712 0.946 0.822 0.815

NFM3 0.617 0.782-

0.572 0.776 0.672 0.726NFM4 0.755 0.847 - 0.868 0.84 0.815

45

0.639

NFM8 0.734 0.811-

0.529 0.643 0.763 0.656

NFM9 0.887 0.897-

0.648 0.861 0.996 0.779

PF1 0.712 0.802-

0.497 0.636 0.9 0.644

PF2 0.719 0.915-

0.586 0.693 0.86 0.734

PF3 0.78 0.878-

0.661 0.765 0.908 0.76

PF4 0.772 0.901-

0.654 0.813 0.922 0.732

PF5 0.645 0.672-

0.514 0.582 0.713 0.496

PF6 0.707 0.88-

0.649 0.761 0.885 0.729

RC1-

0.518-

0.648 0.794-

0.827 -0.615-

0.661

RC10-

0.396-

0.488 0.647 -0.48 -0.503-

0.435

RC2-

0.443 -0.48 0.781 -0.6 -0.466-

0.514

RC3-

0.531 -0.61 0.844-

0.663 -0.59-

0.619

RC4-

0.533-

0.638 0.775-

0.757 -0.567-

0.628

RC5-

0.423-

0.526 0.74-

0.596 -0.531-

0.476

RC6-

0.536-

0.708 0.723-

0.781 -0.723-

0.626

RC7-

0.529-

0.636 0.824-

0.643 -0.604 -0.55

RC8-

0.503-

0.573 0.826-

0.637 -0.535-

0.566

RC9-

0.582-

0.646 0.819-

0.699 -0.542-

0.687

46

RCl1 0.559 0.743-

0.704 0.884 0.702 0.706

RCl2 0.522 0.733-

0.679 0.872 0.638 0.768

RCl3 0.678 0.883-

0.707 0.875 0.763 0.842

RlC4 0.719 0.938-

0.789 0.916 0.817 0.861Sumber : Hasil Output PLS tahun 2013

Tabel 4. 3 : Average variance extracted (AVE ) dan Akar AVE

Average variance extracted (AVE)

FM 0.81NFM 0.757RC 0.607RCL 0.787PF 0.753MP 0.718

Sumber : Hasil Output PLS tahun 2013

Tabel 4.4 : Korelasi antar konstruk

FM NFM RC RCL PF MPFM 1 NFM 0.879 1

RC-

0.603-

0.675 1

RCL 0.691 0.838-

0.724 1 47

PF 0.859 0.916-

0.653 0.756 1

MP 0.772 0.867-

0.737 0.864 0.798 1Sumber : Hasil Output PLS tahun 2013

Tabel 4.5 : Composite Reliability

Composite Reliability

FM 0.928NFM 0.969RC 0.928RCL 0.937PF 0.948MP 0.953


Tabel 4.6 : R Square

R-square

RC 0.594RCL 0.221PF 0.846MP 0.727


Gambar 4.1. Full Struktural Equation Model

48

Tabel 4.7 : Result for inner weight

Hipotesis

original sample estimate

mean ofsubsamples

Standard deviation

T-Statistic

Kesimpulan

H1aFM -> RC

-0.042 -0.071 0.324 0.131

Ditolak

H1b NFM -> RC

-0.637 -0.603 0.32 1.99

Diterima

H2a FM -> RCL

-0.204 -0.171 0.216 0.943

Ditolak

H2b NFM -> RCL 1.018 0.981 0.202 5.047

Diterima

H3a FM -> PF 0.235 0.228 0.131 1.8 DiterimaH3b NFM ->

PF 0.709 0.717 0.135 5.258Diterima

49

H4RC -> MP

-0.159 -0.159 0.092 1.721

Diterima

H5 RCL -> MP 0.501 0.476 0.145 3.462

Diterima

H6 PF -> MP 0.124 0.131 0.163 0.763 Ditolak

FM -> MP-

0.336 -0.297 0.31 1.083NFM -> MP 0.619 0.659 0.347 1.781

Sumber : Hasil Output PL

CURICULUM VITAE PENULIS

Bidang kajian : Akuntansi Manajemen

Metode penelitian : Kuantitatif

Penulis I

Nama : Amris Rusli Tanjung

Pekerjaan : Dosen Universitas Riau

Alamat :

Email :

No Hp :

Penulis II

Nama : Yesi Mutia Basri


Alamat : Jl Pelitasari No 4A. Tangkerang Selatan,

Pekanbaru-Riau

50

Email : [email protected]

No Hp : 082388051999

Penulis III

Nama : Nur azlina


Email : [email protected]

No Hp : 081378542910

51

mailto:[email protected]

EFFEK PENGGUNAAN UKURAN KINERJA KEUANGAN DAN NON KEUANGAN DALAM EVALUASI KINERJA TERHADAP KEJELASAN...

Documents

Transcript of EFFEK PENGGUNAAN UKURAN KINERJA KEUANGAN DAN NON KEUANGAN DALAM EVALUASI KINERJA TERHADAP KEJELASAN...