TUGAS MATA KULIAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

TUGAS KELOMPOK-1

E-BOOK MSDM

BUKU : Kusdyah Rachmawati, SE, MM. 2008. Manajemen

Sumber Daya Manusia. Yogyakarta. Penerbit ANDI

Yogyakarta.

OLEH :

FIDELIS YOGISWARA WASTU 1201130401

SVADEV PRASHANT MAHASAGARA 1201130422

TAUFIK GHIFARI 1201130423

MANAJEMEN BISNIS TELEKOMUNIKASI DAN INFORMATIKA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS TELKOM

BANDUNG

2015

BAB I

PENGERTAN DAN FUNGSI MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya ManusiaSumber daya manusia kini makin berperan besar

bagi kesuksesan suatu organisasi. Banyak

organnisasi menyadari bahwa unsur manusia dalam

suatu organisasi dapat memberikan keunggulan

bersaing. Mereka membuat sasaran, strategi,

inovasi, dan mencapai tujuan organisasi. Oleh

karena itu, sumber daya manusia merupakan salah

satu unsur yang paling vital bagi organsiasi.

Terdapat dua alasan dalam hal ini. Pertama, sumber

daya manusia memengaruhi efisiensi dan efektivitas

organiasai-sumber daya manusia merancang dan

memproduksi barang dan jasa, mengawasi kualitas,

memasarkan produk, mengalokasikan sumber daya

finansial, serta menentukan seluruh tujuan dan

strategi organisasi. Kedua, sumber daya manusia

merupakan pengerluaran utama organisasi dalam

menjalankan bisnis. Manjemen sumber daya manusia

(MSDM) berhubungan dengan sistem rancangan formal

dalam suatu organisasi untuk menentukan efektivitas

dan efisiensi untuk mewujudkan sasaran suatu

organisasi. Bahwa “Sumber daya manusia harus didefinisikan

bukan dengan apa yang sumber daya manusia lakukan, tetap apa

yang sumber daya manusia hasilkan.”

Manusia-sumber daya manusia-merancang dan

membuat organisasi sehingga dapat bertahan dan

berhasil mencapai tujuan. Bila sumber daya manusia

diabaikan maka organisasi tidak akan berhasil

mencapai tujuan dan sasaran.1

Manajemen sumber daya manusia merupakan konsep

luas tentang filosofi, kebijakan, prosedur, dan

praktik yang digunakan untuk mengelola individu

atau manusia melakui organisasi. Penggunaan konsep

dan sistem sumber daya manusia adalah kontrol

secara sistematis dari proses jaringan fundamental

organisasi yang memengaruhi dan melibatkan semua

individu dalam organisasi, termasuk proses

perencanaan sumber daya manusia , desain pekerjaan,

susunan kepegawaian pelatihan dan pengembangan,

representasi dan perlindungan tenaga kerja, serta

pengembangan organisasi. Untuk mengendalikan dan

mengatur proses tersebut, sistem harus

direncanakan, dikembangkan, dan diiimplementasikan

oleh manajemen puncak.

Semua manajer secaa nyata harus terlibat dalam

proses sumber daya manusia secara terintegrasi,

baik dalam organisasi besar atau kecil. Dalam

organisasi kecil, manajer berperan sebagai figur

utama, seperti pemilik yang mengoordinasikan aspek-

aspek sumber daya manusia dala organisasi secara

luas. Dalam organisasi besar yang memliki

departemen personalia, manajer memankan peran utama

dalam perencanaan, pengembangan, dan implementasi

dari sistem personalia. Kunci utama pengambilan

keputusan pada sumber daya manusia dibuat oleh

direktur sumber daya manusia dan manajer puncak

secara bersama-sama. Lebih jauh, departemen sumber

daya manusia membuat keputusan yang berhubungan

dengan angkah-langkah rosedur personalia, sedangkan

manajer lain membuat keputusan lain selain

personalia. Walaupun gabungan pengambilan keputusan

dapat menimbulkan ketegangan dalam hubungan, tetapi

adanya partisipasi manajemen dalam pengembangan

kebijakan sumber daya manusia dapat meredam

ketegangan tersebut. Dampak organisasi secara luas

pada sumber daya manusia berpengaruh terhadap

proses dan sifat dasar organisasi, termasuk

keputusan strategis dari pimpinan sumber daya

manusia yang berpengaruh pada organisasi masa

kini.2

Manajemen sumber daya manusia mungkin berbeda

dengan manajemen personalia dilihat dari aspek-

aspek tertentu. Manajemen sumber daya manusia lebih

proaktif daripada reaktif, meliputi sistem yang

lebih luas, memperlakukan tenaga kerja sebagai aset

sosial daripada biaya variabel, lebih berorentasi

pada tujuan daripada hasil, dan fokus pada

komitmen. Semua hal tesebut menunjukkan manajemen

sumber daya manusia lebih baik daripada manajemen

personalia. Manajemen personalia diarahkan pada

organiasai karyawan, mencari karyawan, serta

mengelola gaji dan kontrak karyawan. Manajemen

sumber daya manusia berawal dari kebutuhan sumber

daya manusia dan permintaan akan sumber daya

manusia daripada suplai sumber daya manusia.

Intinya, manajemen sumber daya manusia lebih

menekankan strategi dan perencanaan daripada

penyelesaian sengketa atau masalah. Manajemen

sumber daya manusia mempunyai fokus strategis dan

bersinergi dengan semua kebijakan bisnis

organisasi.

Pemahaman tentang pegertian MSDM didefinisikan

berbeda oleh penulisan dengan manajemen personalia.

“Human Resources Management is the process of developing,

applying and evaluatd policies, procedures, methodes and programs

relating to the individual in the organization”3

“Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan suatu proses

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan

kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian

kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan peepasan sumber

daya manusia agar tecapai berbagai tujuan individu, organisasi dan

masyarakat”4

“Personel Management is the concept and techniques one

need to carry out “the people” or personel aspect of management

position including recruitment, screening, training, rewarding and

appraising.”5

“Manajemen Personalia adalah perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegatan

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya

manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat.”6

Istilah manajemen sumber daa manusia dan

manajemen personalia memiliki penekanan yang

berbeda. Beberapa organisasi telah menggunakan

istilah-istilah ini untuk menjelaskan aktivitas

dalam organisasi, seperti personalia, administrasi

dan manajeen personalia, departemen sumber daya

manusia, fungsi personalia, setta hubungan

industrial. Istilah manajemen personalia dan

manajemen sumber daya manusia memiliki kesamaan dan

dapat digunakan secara bergantian. Perbedaannya

terletak pada penekanannya. Pada manajemen

personalia7 difokuskan pada fungsi-fungsi

manajemen, sedangkan manajemen sumber daya manusia

digunakan untuk ruang lingkup yang lebih luas.3 John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources

Management-The Strategic Perspective, Harper Collins

Publiser, New York, 1995, p.12.4 T. Hani Handoko, Manajemen Sumber Daya Manusia,

BPFE, Yogyakarta, 1996, hal 6.5 Gary Desser, Personnel Management, Prentice Hall,

Boston 1988, p.2.

1.2 Peran dan Pentingnya Manajemen Sumber Daya

ManusiaMSDM dewasa ini mendapat sorotan tajam dari

berbagai pihak. Sumber daya manusia mempuyai dampak

yang lebih besar terhadap efektivitas organisasi

dibanding dengan sumber daya yang lain. Seberapa

baik sumber daya manusia dikelola akan menentukan

kesuksesan organisasi di masa mendatang.

Pengelolaan sumber daya manusia sendiri akan

menjadi bagian yang sangat penting dari tugas

manajemen organisasi. Sebaliknya, jika sumber daya

manusia tidak dikelola dengan baik maka efektivitas

tidak akan tercapai. Kompleksitas pengelolaan

sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh banyak

faktor. Hal ini sesuai dengan perkembangan dan

kemajuan yang berlangsung saat ini. Faktor

lingkungan, perubahan teknologi yang cepat,

kompetisi internasional, dan kondisi perekonomian

yang tidak menentu hanyalah beberapa faktor

eksternal yang menyebatkan organisasi harus selalu

mencari cara-cara baru agar dapat memanfaatkan

sumber daya manusia secara lebih efektif. Faktor

internal, seperti tuntutan memperoleh karyawan yang

terlatih, biaya kompensasi, konflik antara serikat

pekerja-manajemen, aspek hukum, dan aspek sosial

budaya internal merupakan faktor yang membuat

manajemen sumber daya manusia menjadi semakin

penting dan kompleks.

Sumber daya manusia adalah faktor sentral dalam

satu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya,

organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk

kepentingan manusia dan dalam pelaksanaannya misi

tersebut dikelola oleh manusia. Jadi manusia

merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan

organisasi. Selanjutnya MSDM berarti mengurus

sumber daya manusia berdasarkan visi organisasi

agar tujuan organisasi dapat dicapai secara

optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari

Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu

pada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-

proses perencanaan, pengorganisasian, susunan

kepegawaian, memimpin dan mengendalikan.8

Foulkes9 memprediksi bahwa peran sumber daya

manusia dari waktu ke waktu akan semakin strategis.

Berikut kutipannya :

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a

developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think

it’s the work force and the company’s inability to recruit and

maintain a good work force that does constitute.

(Bertahun-tahun berkembang pendapat bahwa modal merupakan

hambatan dalam industri yang sedang berkembang. Menurut saya

hal ini tidak lagi sepenuhnya benar. Menurut saya, angkatan kerja

dan ketidakmampuan perusahaan merekrut dan mempertahankan

angkatan kerja yang baik merupakan penyebab hambatan dalam

produksi ... saya kira hal ini masih akan bertahan, bahkan di masa

yang akan datang.)

Meningkatnya peran manajemen sumber daya

manusia disebabkan oleh keyakinan organisasi akan

perannya yang strategis demi kesuksesan kompetitif

organisasi. Keunggulan kompetitif sangat bergantung

pada inovasi. Inovasi sendiri dipengaruhi oleh

faktor motivasi dan moral kerja karyawan. Sikap

karyawan merupakan hasil pembentukan kebijakan dan

praktik lingkungan manajemen sehingga peran utama

spesialis sumber daya manusia adalah membantu

organisasi dalam memenuhi misi, visi, tujuan , dan

strategi organisasi.

Berikut dijelaskan masalah tiga peran sumber

daya mausia dalam organisasi.10 Peran MSDM makin

meluas dan lebih strategis dari sekedar

administrasi dan operasional. Peran sumber daya

manusia harus difokuskan melebar ke kanan. Peran

baru dilaksanakan tetapi tidak melupakan peran

lama. Dalam gambar ditunjukkan peran sumber daya

manusia yang makin strategis dengan visi ke depan

yang lebih panjang.Administrasi Operasi Strategi

Fokus Proses

administrasi

penyimpanan data

Pendukung

kegiatan

Organisasi global

Waktu Jangka pendek (<1

tahun)

Jangka menengah

(1-2 tahun)

Jangka panjang

(2-5 tahun)Jenis

Kegiat

an

Mengadministrasik

an manfaat tenaga

kerja menjalankan

orientasi tenaga

Mengelola

program

kompensasi,

merekrut &

Menilai

kecenderungan

masalah tenaga

kerja. Melakukan

kerja baru,

membuat kebijakan

& prosedur SDM.

Menyiapkan

laporan pekerjaan

menyeleksi

jabatan yang

kosong.

Menjalankan

pelatihan

dengan aman,

mengatasi

keluhan tenaga

kerja

rencana

pengembangan &

komunikasi.

Restrukturisasi &

perampingan/

Merencanakan

strategi.

Sumber : Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resources

Management, Thomson Learning Asia, Singapore, 9th ed, 2000. Alih

Bahasa Penerbit Salemba Empat, Edisi 1, Jakarta, hlm 15.

Gambar 1.1 Peran sumber daya manusia

1.2.1 Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya

Manusia

Peran ini difokuskan pada pemrosesan dan

penyimpanan data, meliputi penyimpanan database

dan arsip pegawai, proses klaim keuntungan,

kebijakan organisasi tentang prgram

pemeliharaan dan kesejahteraan pegawai,

pengumpulan dokumen dan sebagainya. Namun hal

ini menimbulkan anggapan bahwa sumber daya

menusia hanya sebagai alat pengumpul kertas

atau dokumen saja. Jika hanya peran

administrasi seperti ini maka sumber daya

manusia hanya dipandang dari dimensi klerikal

dan kontributor administrasi hierarki bawah

pada organisasi.

Peran administrasi pada beberapa organisasi

dilakukan oleh pihak ketiga di luar organisasi

(outsourcing) daripada dilakukan sendiri oleh

organisasi. Bahkan teknologi semakin berperan

besar dan dilibatkan dalam mengotomatisasikan

pekerjaan yang bersifat administratif.

1.2.2 Peran Operasional Manajemen Sumber Daya

Manusia

Peran ini lebih bersifat taktis, meliputi

pemrosesan lamaran pekerjaan, proses seleksi

dan wawancara, kepatuhan terhadap kebijakan dan

peraturan, peluang bekerja dengan kondisi baik,

pelatihan dan pengembangan, program K3, dan

sistem kompensasi. Banyak aktivitas yang harus

dilakukan dan melibatkan koordinasi dengan para

manajer dan supervisor di semua jenjang

organisasi. Penekanan pada operasional masih

banyak terjadi di beberapa organisasi sebab

keterbatasan kemampuan individu dan penolakan

manajemen puncak terhadap peran sumber daya

manusia yang makin besar.

1.2.3 Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia

Keunggulan kompetitif dari unsur sumber

daya manusia merupakan kelebihan yang dimiliki

oleh peran ini. Peran strategis ini mekeankan

bahwa orang-orang dalam organisasi merupakan

sumber daya yang penting dan nvestasi

organisasi yang besar. Agar sumber daya manusia

dapat berperan strategis maka harus fokus pada

masalah-masalah dan implikasi sumber daya

manusia jangka panjang. Bagaimana perubahan

kependudukan tenaga kerja dan kekurangan tenaga

kerja akan memengaruhi organisasi dan cara apa

yang akan digunakan untuk menyiasati masalah

kekurangan ini.

1.3 Model Manajemen Sumber Daya ManusiaOrganisasi membutuhkan visi tentang apa yang

dapat dilakukan departemen sumber daya manusia yang

baik. Departemen sumber daya manusia dapat dilihat

semata-mata sebagai saluran sumber daya manusia

organisasi atau sebagai sebuah fungsi yang besar

kontribusinya terhadap pencapaian tujuan penting

dari organisasi.

Model MSDM dibuat untuk membantu manajemen

dalam implikasi praktik dan tren sumber daya

manusia saat ini serta menyusun program dan pedoman

untuk kegiatan perencanaan sumber daya manusia di

masa datang.11

1.3.1 Perencanaan

- Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan memberikan kerangka untuk memadukan

pengambilan keputusan di seluruh organisasi.

Perencanaan sumber daya manusia merupakan salah

satu tipe perencanaan strategi, sama halnya

dengan perencanaan keuangan, pemasaran, dan

produksi. Dalam perannya secara langsung

terkait dengan strategi organisasi, perencanaan

sumber daya manusia selalu melibatkan analasis

supply and demand, termasuk teknik peralaman

(forecasting).

- Desain dan analisis jabatan

Kebutuhan organisasi harus diorganisasikan

melalui sistem job support the companies strategies.

Untuk itu harus dilakukan analisis jabatan,

uraian jabatan, penugasan dan membangun

tanggung jawab, serta spesifikasi jabatan. Hal

tersebut merupakan persyaratan untuk kesuksesan

dan kemapanan kinerja. Tujuan analisis jabatan

adalah mengindikasikan bagaimana pekerjaan itu

akan diselesaikan. Analisis jabatan adalah

kunci dari fungsi kinerja. Evaluasi pekerjaan

berguna untuk pemberian kompensasi, seleksi,

pelatihan, keamanan manajemen (safety management)

dan penataan karier).

- Struktur organisasional

Seperti analisis jabatan, organisasi struktur

sangat dibutuhkan dan sangat terkait dengan

perencanaan strategi. Perencanaan organisasi

struktur secara khusus dibuat oleh manajemen

puncak unit-unit yang sudah mapan dan

departemen sumber daya manusia. Perencanaan

strategis struktur organisasi yang berupa

penentuan struktur dimensi vertikal akan

ditekan pada desentralisasi, jangkauan

perintah, dan ukuran pada span of control (rentang

pengendalian).

1.3.2 Input Proses

- Rekrutmen

Pendekatan yang digunakan dalam rekrutmen

adalah ketentuan dari perencanaan sumber daya

manusia dan melalui persyaratan tindakan yang

disepakati. Investasi dalam rekrutmen harus

besar saat terjadi pengetatan dalam pasar

kerja.

- Seleksi

Untuk melakukan seleksi pekerjaan harus

dilakukan rekrutmen yang efektid. Seleksi dan

penempatan dimasukkan dalam proses strategi

melalui susunan kepegawaian untuk formulasi

strategi dan disajikan kepada karyawan untuk

diimplementasikan. Menggunakan seleksi secara

efektif dapat dijadikan kriteria untuk sukses.

- Penempatan

Keputusan penempatan melibatkan transfer

internal, promosi, dan demosi yang selalu

diinformasikan melalui berbagai macam

pendekatan seleksi dan melalui penilaian kerja.

Pada tahun sekarang downsizing telah menjadi

alasan untuk beberapa promosi dan demosi.

Persoalan utama yang berhubungan dengan promosi

telah menjadi dasar alasan munculnya suatu

kendala-kendala ke arah mobilitas dari kaum

wanita dan minoritas.

1.3.3 Transformasi/Proses Mediasi

- Transfer

Transfer terjadi pada saat seseorang

dipindahkan ke posisi baru yang secara esensal

memiliki kelas dan tingkat kompensasi yang

sama. Sering kali pekerjaan tersebut sama,

tetapi dibutuhkan pada kasus yang berbeda.

- Promosi

Pemindahan seseorang ke tingkat pekerjaan dan

kompensasi yang lebih tinggi, termasuk dalam

proses seleksi. Dengan demikian, jika strategi

lebih diimplementasikan secara efektif maka

memungkinkan seseorang untuk dipromosikan.

- Demosi

Kasus penempatan terbaik serinkali dibuat untuk

seseorang melalui demosi yaitu penurunan ke

posisi tingkat yang lebih rendah. Sering kali,

seseorang dipindahkan dengan berbagai macam

alasan. Dalam bekerja, seseorang diharuskan

unuk memiliki suatu kemampuan atau

keterampilan. Sejalan dengan itu, penempatan

berdasar karakteristik personal mungkin

terjadi.

- Pelatihan

Pelatihan dimaksudkan untuk memperbaiki

penguasaan berbagai keterampilan dan teknik

pelaksanaan kerja tertentu, terinci, dan rutin.

Pelatihan menyiapkan para karyawan untuk

melakukan pekerjaan-pekerjaan sekarang.

- Pengembangan organisasi

Latihan ini dilakukan apabila manajemen ingin

menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung

jawab pekerjaan di waktu mendatang. Kegiatan

ini disebut dengan pengembangan sumber daya

manusia. Pengembangan ini memiliki ruang

lingkup lebih luas untuk memperbaiki dan

meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan

kepribadian.

- Kompensasi

Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan

prestasi kerja adalah dengan stimulus melalui

kompensasi. Kompensasi adalah segala sesuatu

yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk

kerja mereka. Masalah kompensasi merupakan

fungsi yang kompleks atas dasar logis,

rasional, dan dapat dipertahankan. Hal ini

menyangkut banyak faktor emosional dari sudut

pandang para karyawan. Bonus dari organisasi

mungkin tak cukup membuat semua karyawan puas

dan senang dalam bekerja. Mestinya manajemen

mulai memahami keinginan karyawan.12

- Tunjangan dan pemberian fasilitas

Tunjangan dan pemberian fasilitas merupakan

salah satu program dalam organisasi yang

ditujukan pada kesejahteraan karyawan. Harapan

organisasi, para karyawan yang menyadari dari

keuntungan-keuntungan program tersebut dapat

memberikan motivasi dan nilai tambah pada

kinerja mereka.

- Program keselamatan dan kesehatan

Tujuan program ini adalah untuk membantu,

melindungi, dan menjaga karyawan agar

senantiasa bekerja dengan aman dan nyaman.

Adalah tugas manajemen untuk menyediakan

fasilitas program K3 pada semua karyawan.

- Hubungan serikat pekerja

Keberadaan serikat pekerja mengubah lingkungan

kerja dan hubungan antara para karyawan dan

organisasi, terutama peranan penyelia dan

departemen personalia. Departemen personalia

perlu memahami bagaimana dan mengapa serikat-

serikat karyawan memengaruhi manajemen sumber

daya manusia.

1.3.4 Output Proses

- Penilaian kinerja

Penilaian kinerja ini bertujuan mengevalasi

atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan

ini dapat memperbaiki keputusan personalia dan

memberikan umpan balik kepada para karyawan

tentang pelaksanaan kerja mereka.

- Produktivitas

Peningkatan produktivitasdapat dilakukan dengan

cara melihat aspek kepuasan kerja dan motivasi

pegawai dalam mengapresiasi pekerjaan mereka.

Tantangan utama dari kepegawaian adalah

bagaimana meningkatkan produktivitas kerja

pegawai sekaligus meningkatkan kepuasan kerja

dan pengembangan sumber daya manusia.

- Evaluasi program dan strategi

Pengembangan sumber daya manusia tidak hanya

terletak pada perencanaan strategis saja,

tetapi menuju strategi inovasi perilaku peran.

Yang diperlukan adalah kreativitas yang tinggi

dan berorientasi jangka panjang, mempunyai

kerja sama yang tinggi dan perlaku saling

ketergantungan, mempunyai perhatian yang

berkuantitas dan berkualitas, penerimaan resiko

serta toleransi pada ketidakpastian.

Keseluruhan kegiatan model sumber daya

manusia di atas tidak terpisah-pisah satu

dengan yang lain. Seluruhnya saling terkait

sebagaimana sistem yang terdiri atas beberapa

unsur atau subsistem, yang nantinya akan

menghasilkan sebuah hasil.

Berkaitan dengan hal tersebut,13 William B.

Werther & Keith Davis mengatakan : Unsur atau

elemen sumber daya manusia terdiri atas

persiapan dan pengadaan, pengembangan,

penilaian, pengkompensasian dan perlindungan

seta hubungan kepegawaian.

Model di atas menunjukkan beberapa elemen

manajemen sumber daya manusia yang dalam

pelalsanaannya salng terkait satu sama lain.

1.4 Tujuan Dan Aktivitas Manajemen Sumber Daya

ManusiaTujuan MSDM adalah untuk meningkatkan dukungan

sumber daya manusia guna meningkatkan efektivitas

organisasi dalam rangka mencapai tujuan.

“the purpose of human resources management is to improve

the productivity contribution of people to the organization in an

etically and socially responsible way.”14

Dalam upaya mencapai tujuan suatu organisasi

dan mengapa organisasi harus melakukannya,

berkaitan dengan kegiatan atau aktivitas manajemen

sumber daya manusia, akan digambarkan secara umum

sebagai berikut.

Kegiatan atau aktivitas MSDM secara umum adalah

tindakan-tindakan yang diambil untuk membentuk

satuan kerja yang efektif dalam suatu organisasi.

Berbagai kegiatan tersebut antara lain :

1. Persiapan dan penarikan

2. Seleksi

3. Pengembangan

4. Pemeliharaan

5. Penggunaan

1.4.1 Persiapan dan Penarikan

Kegiatan persiapan dan penarikan menyangkut

beberapa hal, diantaranya analisis pekerjaan

dan jabatan. Anaisis pekerjaan dan jabatan

berfungsi untuk mengetaui tugas pekerjaan dan

jabatan yang ada dalam organisasi seta

persyaratan yang harus dimiliki oleh pegawai.

Persyaratan yang harus dimiliki adalah tentang

kualifikasi pegawai yang meliputi deskripsi

pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.

Selanjutnya adalah menentukan perencanaan

sumber daya manusia yang bertujuan memprediksi

dan menentukan jumlah kebutuhan tenaga kerja

pada saat ini dan masa yang datang. Perencanaan

ini meliputi jenis pekerjaan, metode yang

dipakai, cara penarikan, analisis jumlah

kebutuhan tenaga kerja, jenis keahlian, sampai

kapan saat dilakukan penarikan.

1.4.2 Seleksi

Setelah proses kegiatan penarikan untuk

memperoleh para pelamat pekerjaan yang

berkualitas selesai maka akan dihasilkan

sejumlah pelamar yang disaring melalui proses

seleksi. Proses ini memilih orang-orang yang

memenuhi spesifikasi kebutuhan organisasi.

Proses ini sangat bervariasi untuk tiap

organisasi. Masing-masing menerapkan kebutuhan

yang berbeda dalam perlakuan seleksi. Biasanya

proses standar meliputi tes seleksi, wawancara,

referensi dan evaluasi kesehatan.

1.4.3 Pengembangan

Program pengembangan mengajarkan berbagai

keterampilan baru kepada para keryawan agar

mereka tidak menjadi usang dan untuk memenuhi

keinginan karier mereka akibat perubahan

lingkungan kerja. Kemudian dilakukan penilaian

prestasi kerja yang bertujuan untuk melihat

kinerja pegawai apakah sudah sesuai dengan

diharapkan. Selanjutnya pengembangan dilakukan

dengan bimbigan konseling, disiplin, serta

berlanjut pada pengembangan organisasi.

Program pengembangan baru terus-menerus

berkembang. Kajian terhadap pendekatan untuk

tujuan program pengembangan karyawan dan

organisasi terus dilakukan Pendekatan “Learning

Individual”15 , merupakan pendekatan prgram

belajar yang masih relatif baru dan belum

banyak diulas secara teori dan riset. Namun

program ini memberikan manfaat yang cukup

signifikan pada pengembangan karyawan.

1.4.4 Pemeliharaan

Kegiatan pemeliharaan ini dilakukan dengan

melihat prestasi kerja pegawai. Tidak hanya

sekedar dievaluasi, tetapi juga menunjukkan

seberapa baik berbagai kegiatan personalia

telah dilakukan. Bila karywan melaksanakan

pekerjaan dengan baik, mereka harus menerima

kompensasi yang layak dan adil. Bila manajemen

personalia dan kompensasi tidak memuaskan

kebutuhan karyawan maka para karyawan mungkin

akan berkumpul dan melakukan kegiaan kolektif.

Hal ini mengakibatkan hubungan antara manajemen

dan karyawan buruk. Hubungan perburuhan ini

harus senantiasa dibina dengan tujuan

memotivasi, memberdayakan pegawai yang

dilakukan melalui penataan pekerjaan yang baik.

Bila organisasi memiliki organisasi serikat

pekerja maka menjadi tugas bersama untuk selalu

mewujudkan kerja sama dan bersinergi dalam arti

saling menguntungkan kedua pihak.

Agar seluruh kegiatan berjalan lancara,

pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian

harus dilakukan secara efektif dan efisien.

1.5 Tantangan-tantangan Manajemen Sumber Daya

ManusiaGlobalisasi memberikan implikasi terbukanya

peluang bagi para manajemen dalam berbagai bidang

untuk memberikan solusi alternatif kepada pengguna

untuk memperoleh kualitas layanan unggul. Hal ini

memberikan tantangan bagi suatu organisasi

perusahaan untuk menghasilkan kualitas layanan

prima. Organisasi dengan subsistem manusianya

merupakan kesatuan sistem yang bertujuan mencapai

berbagai sasaran yang telah ditetapkan organisasi.

Pendekatan untuk meningkatkan daya saing melalui

peningkatan produktivitas personel dalam era

kompetisi yang semakin meningkat telah menjadi

salah satu upaya kunci keberhasilan organisasi.

Kenyataan telah menunjukkan semakin banyak

organisasi yang bergantung pada karyawan yang

inovatif, kreatif, dan terampil.

Sementara lingkungan bisnis yang terus berubah

menuntut adanya pandangan jauh ke depan searah

jalannya organisasi agar tetap stabil dan sigap

mengatasi perubahan-perubahan. Dengan demikian,

organisasi perlu memiliki pemimpin yang visioner

yang mampu melihat ke depan, memprediksi perubahan

yang akan terjadi, melakukan penyesuaian dalam

organisasi dan menjembatani tuntutan bisnis

sekaligus menjadi katalisator pengembangan SDM.

Pusat pengembangan potensi SDM mengambil peran

untuk memetakan profil kompetensi SDM yang dimiliki

organisasi saat ini berdasarkan kriteria-kriteria

yang dibutuhkan untuk masa datang.

Perubahan-perubahan mendasar dalam lingkungan

bisnis telah menyebabkan pergeseran dalam urutan

pentingnya manajemen sumber daya manusia dan fungs

sumber daya manusia. Departemen SDM diberi

kesempaan mengambil peran penting dalam tim

manajemen. Hal ini terjadi karena fungsi SDM sedang

berubah menjadi fungsi manajemen yang penting. Aset

SDM dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan karena aset-aset manjusia yersebut

mempunyai pengetahuan dan kompleksitas sosial yang

sulit ditiru pesaingnya. Praktik-praktik manajemen

suber daya manusia yang diperkirakan dapat menjadi

sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan

berdaya saing.

Perubahan yang cepat dalam lingkungan merupakan

kekuatan eksternal yang mengakibatkan transformasi

dalam sebuah organisasi. Pada dasarnya, tujuan

utama dari transformasi adalah mengubah struktur

organisasi agar menjadi lebih fleksibel dan mampu

bersaing dengan tingkat struktural yang sedikit

serta jumlah manajer dan karyawan yang lebih kecil.

Transformasi tersebut harus menyeluruh dan hal ini

dapat menyebabkan resistensi yang bisa menyebabkan

perubahan tersebut batal. Oleh karena itu,

organisasi harus mencari jalan untuk mengurangi

hambatan-hambatan. Pertama, organisasi harus

belajar keaneka ragaman dari budaya dan nilai-nilai

anggotanya. Kedua, organisasi harus mengembangkan

budaya organisasi sendiri melalui komunikasi yang

baik dengan anggotanya. Untuk mendukung usaha

mengembangkan budaya organisasi, harus ada

perubahan pada kebijakan sumbe daya manusia.

Perubahan-perubahan yang terjadi dalam

lingkungan sumber daya manusia dewasa ini menuntut

untuk memainkan suatu peran yang senantiasa lebih

penting dalam organisasi. Perubahan tersebut tampak

nyata dari nilai-nilai yang ditimbukan oleh kondisi

ekonomi, politik, sosisal-budaya, hukum serta

teknologi. MSDM akan banyak menghadapi kendala

internal maupun eksternal dalam mewujudkan tujuan

dan sasaran organisasi. Berikut penjelasannya.

1.5.1 Faktor Ekstenal Organisasi

“External environtment is a factors outside its boundaries that

affect a firm’s human resources include the labor force, legal

consideration, competition, consumers, technology, politics,

economy, and society.”16

Faktor lingkungan atau keadaan yang bersumber

dari luar organisasi yang dapat menghambat

usaha peningkatan fungsi sumber daya manusia

yang mendukung tercapainya tujuan organisasi.

Faktor tersebut adalah angkatan kerja,

peraturan/hukum perundang-undangan, persaingan,

konsumen, serta perubahan teknologi, ekonomi

dan masyarakat.

1. Angkatan Kerja

Angkatan kerja merupakan kelompok individu dari

luar yang menjadi pekerja dalam organisasi.

Kemampuan dari tenaga kerja organisasi

menentukan seberapa besar organisasi dapat

meraih misinya. Sejak tenaga kerja baru

dipekerjakan dari luar organisasi, angkatan

kerja dipertimbangkan sebagai faktor lingkungan

eksternal. Angkatan kerja selalu berubah dan

pergantian ini menimbulkan perubahan angkatan

kerja dalam organisasi. Perubahan ini meliputi

ras, jenis kelamin/gender, usia, nilai dan

norma budaya.17

Keragaman yang meningkat akan membawa tuntuan

besar pada fungsi manajemen sumber daya

manusia. Sifat tenaga kerja adalah berubah

dalam kebanyakan organisasi. Sebagian karena

faktor demografi yang disebut generasi ledakan

bayi sudah tua dan tingkat kelahiran yang

menurun.18 19

Pada saat yang sama keterampilan yang

diperlukan oleh karyawan pun berubah. Sama

seperti organisasi merasa perlu mencoba dengan

program menaikan mutu, pendekatan tim dan

kelompok kerja yang mengatur diri sendiri maka

organisasi memerlukan karyawan dengan tingkat

pendidikan yang lebih baik dan fleksibel.

2. Legal Consideration

Masalah signifikan lain yang memengaruhi sumber

daya manusia berhubungan dengan undang-undang

lokal dan negara bagian adalah tentang peluang

kerja yang sama (equal employment opportunity).

Untuk menghindari masalah ras, warna kulit,

agama, jenis kelamin atau negeri asal maka

dibentuk suatu badan.komisi untuk menangani

masalah tersebut. Equal Employment Opportunity

Comission 20 merupakan komisi yang diberi kuasa

untuk mnyelidiki keluhan-keluhan diskriminasi

pekerjaan dan menggugat atas nama pihak yang

mengeluh. Masalah hukum, keputusan pengadilan

dan tindakan afirmatif (executive orders)21

berakibat pada aktivitas sumber daya manusia.

Beberapa tantangan yang dihadapi oleh

departemen personalia kurang lebih hampir sama

dengan yang disampaikan pemerintah. Dengan

melalui penekanan hukum, diharapkan akan

berpengaruh positif pada manajemen dan karyawan

yang menantang metode penggunaan departemen

personalia, seperti Occupational Safety and Act atau

Civil Rights Act yang membuat tuntutan utama pada

departemen personalia. Pengaruh hukum ini telah

membantu mengangkat pentingnya keputusan

personalia.

Keterlibatan pemerntah dalam hubungan kerja

untuk mencapai hubungan sosial, biasanya

pemerintah menyingkirkan praktik yang dianggap

bertentangan dengan kebijakan publik bagi

spesialis personalia memerlukan kerelaan dan

usaha aktif untuk memperkecil konsekuensi

organisasi.

3. Persaingan

Untuk menaikkan pangsa pasar, sebuah organisasi

harus mengandalkan pada satu dari dua peluang

yang terbuka, yaitu (1) organisasi itu harus

mendapatkan lebih banyak pelanggan, baik dengan

mengumpulkan pangsa pasar yang lebih besar

maupun dengan menemukan cara meningkatkan

ukuran pasar itu sendiri. Atau (2) organisasi

itu harus mengalahkan pesaing dalam memasuki

dan memenangkan pasar yang sedang berkembang.

Cara manapun yang digunakan organisasi harus

menganalisis pesaing dalam menetapkan strategi

pemasaran yang terarah dalam rangka memberikan

kepuasan yang lebih besar kepada pelanggan.

4. Konsumen

Konsumen menukarkan sumber daya yang pada

umumnya berbentuk uang dengan produk dan jasa

organisasi. Konsumben bisa terdiri dari lembaga

seperti sekolah, rumah sakit, atau kantor

pemerintah, atau organisasi lain, seperti

kontraktor, distributor, pabrik, atau

individual. Taktik menjual bervariasi menurut

pelanggan dan situasi pasar. Biasanya dilakukan

analisis pelaggan potensial dan kondisi pasar

serta menentukan kampanye pemasaran berdasar

analisis tersebut. Konsumen merupakan suatu hal

yang tidak pasti bagi organisasi. Selera dan

cita rasa pelanggan dapat berubah. Setiap saat

perubahan konsumen dapat menjadi puas atau

tidak puas dengan jasa atau produk organisasi.

Dengan demikian, organisasi harus dapat

mengenali perubahan selera atau kebutuhan

konsumen.

Semakin lama secara umum, ada kecenderungan

konsumen menjadi semakin kuat posisi relatifnya

terhadap organisasi. Hal ini disebabkan tingkat

pendidikan masyarakat semakin maju sehingga

konsumen semakin tahu hak-haknya. Organisasi

tidak dapat memaksa kehenda mereka, karena

persaingan semakin ketat dan konsumen punya

banyak pilihan. Organisasi yang ingin

berkembang dan mendapatkan keunggulan

kompetitif harus dapat memberikan produk berupa

barang atau jasa yang berkualitas dengan harga

yang bersaing, pengantaran barang yang lebih

cepat, dan layanan yang baik pada para

pelanggan. Untuk memenuhi kepuasan pelanggan

pada industri jasa, kualitas layanan sangat

penting dikelola. Kualitas layanan merupakan

suatu bentuk penilaian konsumen terhadap

tingkat layanan yang dipersepsi dengan tingkat

pelayanan yang diharapkan.22

5. Teknologi

Teknologi adalah pengetahuan, peralatan, dan

teknik yang digunakan untuk mengubah bentuk

masukan (bahan baku, informasi dan sebagainya)

menjadi keluaran (produk dan jasa). Perubahan

teknologi dapat membantu organisasi untuk

menyediakan produk yang lebih baik atau

menghasilkan produk secara lebih efisien.

Tingkat teknologi dalam sebuah masyarakat atau

industri menentukan produk dan ajasa apa yang

akan dihasilkan, peralatan apa yang akan

digunakan, dan bagaimana operasi akan dikelola.

Perubahan teknologi akan mengubah cara kerja

organisasi dan akan memunculkan stakeholder yang

baru. Lebih jauh, pertumbuhan teknologi yang

semakin cepat menuntu sumber daya manusia untk

mampu mengimbangi kekuatan dan penguasaan

teknologi melalui kemampuan dan keterampilan

yang kompetitif.

Teknologi akan memengaruhi manajemen personalia

karena teknologi mampu mengubah pekerjaan dan

keterampilan yang dibutuhkan organisasi untuk

memproduksi barang atau jasa.

Teknologi mobil atau kapal terbang yang

berkembang mampu memodifikasi industri

transportasi. Perkembangan menuntut lebih

banyak karyawan dan pelatihan. Bagi mereka yang

telah bekerja dalam perusahaan ini,

perkembangan memberikan kesempatan promosi.

Perusahaan rel kereta api juga terpengaruh oleh

hal yang sama, kecuali tantangan manajemen

personalia yang berbeda.

Otomatisasi adalah cara lain dimana teknologi

memengaruhi bidang manajemen personalia.

Pengenalan komputer ke bank mengubah kebutuhan

tenaga kerja. Sebelum ada komputer, personalia

merekrut sejumlah besar karyawan tanpa

keterampilan tinggi. Selain itu, diperlukan

karyawan yang memiliki keterampilan untuk

memproses informasi dengan komputer. Oleh

karena itu, departemen SDM dari bank secara

dramatis mengubah program rekrutmen dan

pelatihan mereka.

Satu bentuk otomatisasi khusus yang memiliki

pengaruh khusus pada oranisasi adalah robot

karena robot lebih canggih. Robot akan

memengaruhi produktivitas organisasi dan

kualitas kerja karyawan. Dapat dipastikan

penggunaan robot akan semakin meningkat karena

biayanya yang relatif murah dibandingkan dengan

sumber daya manusia. Kabar baiknya adalah

pekerjaan yang berbahaya (seperti bekerja

dengan bahan kimia dan beracun) dan membosankan

akan diambil alih oleh robot. Demikian pula

tugas perencanaan yang berulang-ulang akan

diambil alih oleh robot. Dengan demikian,

produktivitas dan kualitas akan semakin

meningkat.

Namun kabar buruknya adalah bahwa para

profesional sumber daya manusia mungkin akan

semakin sulit mencari pekerjaan karena

kesempatan kerja dan kesempatan bersosialisasi

pada pekerjaan akan menurun. Yang tersedia

hanya pekerjaan pabrik yang dengan gaji yang

rendah untuk karyawan tanpa keterampilan.

Inilah yang membuat pekerja pabrik tradisional

menerima pekerjaan yang tidak memerlukan

keterampilan dengan gaji yang rendah.

Untuk menggunakan robot yang mahal secara

efektif, beberapa pabrik ada yang merasa perlu

memperkerjakannya dua atau tiga shift per hari,

bahkan di akhir minggu. Hal ini terjadi karena

dengan robot, biaya cenderung lebih ringan,

lebih cepat, lebih kuat dan lebih pintar.

Kepintaran artifisial dan biaya yang murah akan

sangat berarti dalam industri jasa. Para pakar

SDM pun hampir dipastikan akan membantu kantor

cabang dengan memperkenalkan robot ke tempat

kerja. Hal ini akan mengurangi kesalahan

penempatan kerja.

6. Politik

Variabel unsur politik termasuk undang-undang,

peraturan, dan keputusan pemerintah yang

memmpin dan mengatur perilaku usaha. Banyak

peraturan dan perundang-undangan yang

memengaruhi organisasi dihasilkan melalui

proses politik. Peran pemerintah dalam

memengaruhi kegiatan organisasi dapat dilihat

dari pembicaraan pemerintah sebagai lingkungan

eksternal. Politik internasional akan

berpengaruh pula pada kegiatan suatu

organisasi. Oleh karena itu perubahan-perubahan

politik harus diperhatikan oleh manajemen.

Aspek politik ini berpengaruh pula pada dimensi

komunitas kaum imigran urban terhadap calon

senat unggulan yang dulunya bukan berasal dari

daerah pemilihan yang kuat. Namun dengan adanya

gelombang imigran pendatang ini, para calon

senat mulai mengalihkan konsentrasi mereka pada

daerah-daerah urban yang memiliki suara

potensial bagi pemilihan suaranya.23

7. Ekonomi

Kondisi ekonomi secara umum amat menentukan

keberhasilan organisasi. Upah, harga yang

ditetapkan oleh pemasok dan pesaing, serta

kebijakan fiskal pemerintah akan memengaruhi

biaya produksi barang dan penawaran jasa serta

kondisi pasar tempat kita menjual.

Indikator ekonomi umum mengukur pendapatan dan

produk nasional, tabungan, investasi, harga,

upah, produktivitas, lapangan kerja, aktivitas

pemerintah pengangguran, kebijakan moneter,

lalu lintas, devisa, suku bunga, lembaga

keuangan bank dan nonbank, serta inflasi dan

transaksi internasional. Semua faktor ini

bervariasi sepanjang waktu dan merupakan tugas

dari sumber daya organisasi untuk membuat

ramalan ekonomi dan mengantisipasi perubahan.

Perubahan ekonomi dapat bersifat struktural dan

dapat bersifat musiman atau siklus. Perubahan

tren biasanya menunjukkan perubahan struktural,

sedangkan perubahan musiman merupakan perubahan

jangka pendek, kurang dari satu tahun.

Perubahan siklus jangkat waktunya lebih lama,

tetapi sifatnya sementara. Perubahan struktur

ekonomi dari sektor pertanian menuju industri

merupakan contoh perubahan struktural.

Sementara kenaikan tingkat bunga, inflasi atau

krisis/resesi tergolong perubahan

musiman/siklus. Manajemen harus melakukan

antisipasi yang berbeda di tiap perubahan

situasi tersebut.

Persaingan global semakin meningkat membuat

negara berkembang menargetkan pasar khusus.

Persaingan ini menuntut semua organisasi untuk

lebih produktif. Robot dan kemajuan teknologi

lainnya membantu meningkatkan produktivitas.

Namun pada akhirnya robot dirancang, dipasang

diprogram, dan dirawat oleh manusia untuk

memenuhi tekanan ekonomi yang diakibatkan oleh

persaingan yang meningkat. Para profesional SDM

perlu menemukan cara yang lebih inovatif untuk

membantu manajer meningkatkan produktivitas

melalui sumber daya manusia.

Tekanan ekonomi domestik juga memengaruhi

spesialis sumber daya manusia. Ketika ekonomi

berubah dari ekspansi ke kontraksi selama

putaran bisnis, organisasi harus memodifikasi

rencana mereka. Perubahan dalam bisnis ini

menuntut spesiais sumber daya manusia agar

turut membantu orhniasai mereka dalam memenuhi

rencana baru. Ketika ekonomi meluas dibutuhkan

karyawan dan program karyawan yang baru. Hal

ini tentu saja akan dibarengi dengan tuntutan

upah yang lebih tinggi dari karyawan. Namun,

keuntungan dan kondisi perusahaan akan

meningkat pula. Bagaimanapun juga departemen

sumber daya manusia harus bertindak dengan

hati-hati dengan jumlah staf yang berlebih.

Program laba dan upah yang tinggi menjadi

hambatan serius ketika bisnis menurun. Resesi

membuat organisasi mempertahankan tenaga kerja

yang cakap dan mengurangi biaya tenaga kerja.

Keputusan untuk mengurangi jam, PHK, atau

menerima marjin profit yang lebih rendah

melibatkan para pakar SDM. Semakin efektif

sebuah departemen mencermati perubahan ekonomi

maka semakin baik departemen tersebut

mengantisipasi perubahan organisasi. Kadang-

kadang departemen ini bisa mengembangkan

kebijakan aktif yang mengantisipasi bisnis.

Kebijaksanaan menggunakan tenaga kerja kontrak

adaalah contoh lain bagaimana departemen sumber

daya manusia aktif mencari cara untuk memenuhi

kebutuhan organisasi dan organg-orangnya sambil

tetap bersifat sensitif tehadap lingkungan

ekonomi organisasi. Dalam kasus Motorola,

deparemen sumber daya manusia tidak bergantung

pada naik turunnya ekonomi, tetapi mereka

mengembangkan kebijaksanaan yang memungkinkan

organisasi mengatur perusahaan yang disebabkan

oleh tantangan teknologi, ekonomi, dan lainnya.

8. Demografi

Demografi tenaga kerja menggambarkan komposisi

berikut: tingkat pendidikan, usia, suku, jenis

kelamin, persentase populasi, yang

berpartisipasi dalam tenaga kerja, dan

karakteristik lainnya. Perubahan dalam

demografi tenaga kerja biasanya diketahui lebih

dahulu, terjadi secara pelan, dan diikuti

dengan baik. Misalnya peningkatan tingkat

pendidikan penduduk adalah kecenderungan yang

bergerak perlahan. Beberapa perusahaan, seperti

General Motor menganggap demografi begitu

penting sehingga mereka mempekerjakan

demographer mereka sendiri. Meskipun bergerak

perlahan kecenderungan ini dapat berpengaruh

penting pada aktivitas departemen sumber daya

lama.

Beberapa proyeksi perubahan demografi dalam

tenaga kerja disediakan oleh pemerintah AS,

yang diberikan pada masa lalu dan diproyeksikan

pada masa depan. Tingkat partisipasi adalah

persentase pria dan wanita usia kerja dalam

tenaga kerja. Selama dua dekade yang lalu,

persentasi pria dalam tenaga kerja menurun

secara bertahap, sementara untuk wanita

meningkat dengan drastis. Asumsi jalan tengah

departemen tenaga kerja menunjukkan bahwa kedua

kecenderungan tersebut akan berlanjut

setidaknya sampai tahun 1995.

Pasar tenaga kerja akan semakin ketat. Ini

berarti kesempatan kerja (dan upah) bagi

minoritas, wanita pekerja yang cacat, pencari

kerja pemula, dan lulusan universitas akan

semakin baik. Perkembangan yang pesat dari

kelompok 45-65 tahun berarti tenaga kerja yang

lebih matang dan berpengalaman dengan

stabilitas, reliabilitas, dan produkticitas

yang lebih besar. Pola kerja yang berubah dalam

ekonomi berarti lebih sedikit pekerjaan bagi

pekerja kerah biru seperti mekanisasi dan

otomatisasi yang menyingkirkan pekerjaan

pertanian dan pabrik di samping pekerja kerah

putih dan pekerjaan jasa.

Kecenderungan lain yang membuat Pemerintah

Amerika sempat khawatir adalah di mana kategori

65 tahun akan berkembang cpat selama tahun

1990, bahkan sama cepatnya dengan kelompok usia

45 tahun ke atas yang produktif. Tekanan untuk

pensiun, variabel jadwal kerja, koordinasi

kepentingan pemerintah (seperti keamanan dan

pengobatan sosial) dengan kepentingan

perusahaan dan program pelatihan kembali

hanyalah beberapa tantangan departemen sumber

daya manusia selama 1990.

Selama tahun 1970-an misalnya, perkembangan

tenaga kerja di Amerika berasal dari wanita

yang mencari kerja. Mayoritas perkembangan

tenaga kerja secara historis berasal dari pria.

Nilai dan hukum yang berubah telah menyebabkan

tingkat partisipasi yang lebih besar oleh

wanita dalam pasar kerja. Nilai budaya lama

bahwa “Pria bekerja dan wanita menunggu di

rumah” telah modifikasi radikal.

Perubahan lain dalam sikap dan pekerjaan adalah

permintaan cuti yang lebih lama, banak libur,

dan jadwal kerja nontradisional. Perubahan

dalam sikap budaya berkaan dengan pekerjaan

telah menyebabkan departemen sumber daya

manusia menemukan cara baru untuk memotivasi

karyawan. Program manajemen partisipatif

Motorola yang disebutkan dalam pembahasan ini

adalah contoh perubahan budaya. Perubahan

budaya, seperti tingkat pencurian karyawan yang

tinggi, sikap terhadap keringanan kerja yang

berubah karena semakin banyak orang yang

bekerja dari rumah dengan komputer dan via

sambungan telepon, departemen sumber daya

manusia masih harus merekrut, memotivasi, dan

mempertahankan karyawan ahli.

1.5.2 Faktor Internal Organisasi

“Internal Environtment is a factors inside a firm’s

boundaries that affect its human resources.”24

Faktor lingkungan atau keadaan yang

bersumber dari dalam organisasi sendiri yang

dapat menghambat usaha peningkatan fungsi

sumber daya manusia untuk mendukung tecapainya

tujuan organisasi. Faktor tersebut antara lain

misi, kebijakan, budaya organisasi, serikat

pekerja, dan pemegang saham.

Keadaan dan perubahan-perubahan lingkungan

eksternal dan internal di atas dapat

mengakibatkan masalah-masalah seperti biaya

tenaga kerja yang lebih besar dan terbatasnya

tenaga kerja yang berkualitas.

Adapun variabel internal dapat dijelaskan

sebagai berikut:

1. Misi

“The organization’s continuing purpose or reason for being.”25

Sesuatu yang menyangkut keberadaan organisasi.

Di dalam masyarakat, setiap entitas mempunyai

peranan sendiri. Peranan tersebut akan

menentukan misi atau maksud keberadaan mereka

dalam masyarakat ersebut. Jika mereka tidak

mempunyai misi atau maksud keberadaan maka

entitas tersebut tidak akan mempunyai

eksistensi. Misi entitas bisnis biasanya

memproduksi dan atau mendistribusikan

barang/jasa ekonomis. Misi keberadaan

departemen sumber daya manusia minimal harus

mencerminkan tujuan adanya kebutuhan sumber

daya manusia akan individu yang memliki nilai

potensial dan kompetitif. Dengan demikian,

adanya misi yang jelas dan terarah akan membawa

riset sumber daya manusia pada fokus strategis,

yaitu memenuhi kebutuhan penawaran dan

permintaan yang sebenarnya dari organisasi.

2. Kebijakan

Kebijakan juga merupakan rencana karena

merupakan pernyataan atau pemahaman umum yang

membantu mengarahkan pegambilan keputusan.

Sering kali kebijakan merupakan penyataan tidak

tertulis. Kebijakan membatasi pengambilan

keputusan dalam wilayah tertentu dan memastikan

agar keputusan tersebut konsisten dan mengarah

pada tujuan organisasi. Kebijakan memberi ruang

inisiatf dalam pengambilan keputusan. Kebijakan

dapat ditemui pada jenjang yang paling bawah

sampai atas. Kebijakan juga dapat ditemui pada

departemen organisasi, seperti pemasaran atau

keuangan. Membuat kebijakan yang konsisten

dengan tujuan organisasi bukan merupakan

pekerjaan mudah. Ada beberapa alasan. Pertama,

beberapa kebijakan tidak tertulis. Kedua,

inisiatif dan otonomi dalam kebijakan dapat

variasi yang cukup besar dalam pengambilan

keputusan.

3. Budaya Perusahaan

“Corporate Culure is the system of shared values, beliaefs, and

habits within an organization that interacts with the formal

structure to produce behavioral norms.”26 Budaya

perusahaan merupakan sistem dari nilai-nilai

dan kepercayaan yang disepakata bersama yang

memberi arti pada anggota dari organisasi

tersebut dan aturan-aturan yang berlaku. Nilai-

nilai ini bervariasi bergantung pada pandangan

masing-masing. Nilai-nilai ini juga menciptakan

peluan, dan rencana strategis. Seperti sikap

dan kepribadian yang membentuk individu. Budaya

organisasi membentuk tanggapan dari anggota-

anggotanya.

Budaya organisasi dapat dipandang sebagai norma

dari perilaku, nilai-nilai, filosofi, ritual,

adat dan simbol. Budaya akan mengalami

pergeseran dari waktu ke waktu. Organisasi akan

memiliki budaya organisasi yang stabil dan

solid bila tenaga kerja saling berbagai

pengalaman. Konsep budaya perusahaan sendiri

tediri atas dua tingkat yang berbeda dalam

jarang padang dan kesulitan untuk berubah. Pada

tingkat yang tidak begitu tampak, budaya

berhubungan dengan nilai-nilai dasar yang

dipegang bersama oleh orang-orang dalam

kelompok dan cencderung unuk teurs berlaku

dalam waktu yang lama meskpun anggotanya

berubah. Pada tingkat ini budaya sangat sukar

untuk berubah karena sudah mengakar dan sering

tidak tampak. Pada tingkat yang kelihatan,

budaya merupakan pola perilaku dari suatu

organisasi di mana setiap karyawan baru secara

otomatis akan didorong oleh rekan sekerja untuk

mengikutinya. Pola ini sulit diubah tetapi

tidak sesulit seperti pada nilai-nlai dasar

tersebut diatas. Dengan demikian, budaya

perusahaan dapat bersifat mantap/stabil akan

tetapi budaya tidak pernah bersifat statis.

Perubahan linkungan aksternal dan internal

organisasi bagaimanapun akan memberikan tekanan

pada kepentingan organisasi yang pada akhirnya

akan berpengaruh pada budaya perusahaan yang

ada. Budaya perusahaan juga berpengaruh

terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Ada

tiga pendekatan bedaya perusahaan yang

berkaitan dengan kinerja ekonomi perusahaan

dalam jangka panjang.27

Meskipun pergeseran dalam pekerjaan pertanian

dan pabrik mencerminkan teknologi, tingkat

perkembangan populasi dan perubahan demografis

yang ditunjukkan dalam nilai masyarakat akan

menentukan suatu kultu. Meningkatnya tingkat

partisipasi yang ditunjukkan adalah contoh dari

perbuahan kultural.

Perubahan kultural seperti penyalahgunaan obat

terlarang dan kebebasan seksual telah

menghadapkan departemen sumber daya manusia

pada tantangan utama di banyak organisasi.

Karyawan yang baru diperkerjakan dan bahkan

yang telah bekerja diharuskan menyerahkan hasil

tes bebas narkoba. Hal ini dipandang sebagai

penjajahan hak individu. Penyebaran AIDS yang

pesat pun kini menjadi tantangan departemen

sumber daya manusia untuk turut serta

memecahkan masalah karyawan berkenaan pekerjaan

yang terinfeksi AIDS. Hal ini menimbulkan

tantangan tersendiri dalam bidang asuransi,

bagaimana departemen sumber daya manusia

menemukan cara untuk melanjutkan asuransi

kesehatan ntuk membayar pasien AIDS dan agar

AIDS tercantum dalam asuransi kesehatan

karyawan.

Departemen sumber sumber daya manusia memang

tak mungkin mengidentifikasi setiap nilai yang

berubah dalam masyarakat, namun bagaimanapun

juga kehidupan organisaisi mampu menunjukkan

sampel kecil masyarakat. Ketika nilai kulural

berubah, departemen sumber daya manusia harus

mencoba mengantisipasi pengaruh tantangan pada

karyawan dan mengambil tindakan yang tepat.

Kegagalan bisa mengarah pada efektivitas yang

lebih rendah atau bahkan mengundah keterlibatan

pemerintah.

4. Pemegang Saham dan Dewan Direksi

Pemilik perusahaan disebut pemegang saham.

Struktur organisasi publik yang besar

memungkinkan pemegang saham untuk memengaruhi

organisasi dengan menggunakan hak suara. Secara

tradisional, pemegang saham tertarik pada

pendapatan investasi dan membiarkan kegiatan

operasional organisasi dijalakan oleh manajer.

Pemegang saham memberikan modal ke organisasi

dalam bentuk penyertaan. Dengan demikian, hak

dan kewajiban melekat pada kepemilikiannya. Hak

mereka adalah berbagi keuntungan dan

berkewajiban menanggung risiko organisasi jika

organisasi bangkrut.

5. Serikat Pekerja

Tingkat upah, keuntungan, dan kondisi kerja

bagi jutaan pekerja merupakan cerminan

keputusan yang dibuat oleh manajemen dan

serikat pekerja secara bersama-sama. Serikat

pekerja28 adalah kelompok kryawan yang bersama-

sama mewujudkan kesekapatan secara kolektif.

Isu-isu dan masalah sentral yang sering

dibicarakan antara serikat pekerja dan

manajemen antara lain:

- Wage-related issue, meliputi penentuan upah

minimal, penyesuaian upah, penyesuaian

biaya hidup, dan tunjangan-tunjangan.

- Supplementary economic benefits, meliputi rencana

pensiun, tunjangan liburan, tunjangan hari

raya, jaminan kesehatan dan keamanan,

reporting pay, dan tunjangan sejenis

lainnya.

- Institusional issue, meliputi hak dan kewajiban

manajemen, pekerja dan serikat pekerja,

prosedur standar, kualitas kondisi kerja

dan hak-hak lainnya.

- Administrative issue, meliputi senioritas,

disiplin, pemecatan, peraturan, kebijakan,

keamanan pekerja, perubahan teknologi,

keselamatan kerja, dan pelatihan.29

Manajer personalia pada umumnya berhubungan

dengan sebuah organisasi pemasok tenaga kerja,

kadang-kadang ditambah manajer lain yang

memiliki tugas khusus dan bertangggung jawab

atas negosiasi. Mereka menggunakan bergai cara

untuk mencari pekerja yang mempunyai

keterampilan dan pengalaman yang dibutuhkan

organisasi. Ketika sebuah oragnisasi

mempekerjakan anggota serikat pekerja, biasanya

serikat pekerja dan manajemen terlibat dalam

negosiasi kolektif30 untuk menentukan upah , kondisi

kerja, jam kerja dan sebagainya/

Serikat uruh menggambarkan tantangan nyata

dalam oranisasi yang menyelenggarakan serikat

buruh dan tantangan potensial bagi yang tidak

menyelenggarakan. Dalam organisasi yang

menyelenggarakan serikat buruh, pengusaha dan

karyawan menandatangani persetujuan tenaga

kerja yang merinci kompensasi (upah dan

kepentingan, jam, dan kondisi kerja).

Persetujuan tersebut membatasi aktivitas

penyelia dan departemen personalia. Bagi

keduanya tantangan tersebut adalah untuk

mencapai tujuan tanpa melanggar persetujuan.

6. Sistem Informasi

Kualitas informasi akan memengaruhi kualitas

kontribusi departemen sumber daya manusia yang

digunakan dalam pengambilan keputusan

personalia. Deparemen manapun dalam organisasi,

temasuk personalia, membutuhkan informasi yang

akurat dan valid. Kemampuan untuk memperoleh

data dan informasi merupakan tantangan

tersendiri bagi departemen personalia. Untuk

itu perlu adanya dukungan teknologi yang dapat

membantu dan mengembangkan sistem informasi

sumber daya manusia. Teknologi tersebut

diperlukan untuk menyimpan segala informasi

vital yang berhubungan dengan sumber daya

manusia, seperti tentang karyawan, pekerja, dan

faktor-faktor lain sesuai kebutuhan.

Departemen Personalia memerlukan informasi

secar detail. Meningkatnya kualitas kontribusi

departemen personalia bergantung pada kualitas

informasinya. Beberapa aktivitas personal dan

beberapa usaha personalia dilakukan untuk

memperoleh dan memperbaiki dasar infomasi

departemen. Persyaratan informasi departemen

dengan pelayanan penuh hanya diisyaratkan

dengan pertanyaan seperti berikut :

- Apakah tugas dan tanggung jawab setiap

karyawan dalam organisasi?

- Apakah keterampilan yang dimiliki oleh

setiap karyawan?

- Apakah kebutuhan sumber daya manusia

organisasi di masa mendatang?

- Bagaimana baasan eksternal emmengaruhi

organisasi?

- Apakah kecenderungan yang beraku dalam

kompensasi karyawan?

Daftar pertanyaan dia atas bisa dilanjutkan

sampai berlembar-lembar. Jelasnya, perolehan

penyimpanan dan pencarian informasi kembali

menghadrkan tantangan yang signifikan. Salah

satu kunci tantangan adalah bekerja sama dengan

pihak lain dalam organisasi untuk mendapatkan

banyak informasi. Tanggapan karyawan terhadap

kuisioner departemen personalia, pemeriksaan

penyelia pada laporan kontrol, dan sumber lain

dari infromasi sumber daya manusia berasal dari

orang lain. Para manajer cabang memandang

permintaan informasi personel jauh kurang

penting daripada memproduksi atau menjual

barang perusahaan dan jasa. Untuk menjamin

aliran informasi agar akurat dan tepat waktu,

petugas personalia harus mengomunikasikan

permintaan dan menjaga hubungan kerja yang baik

dengan para manajer lain untuk memperoleh kerja

sama. Untuk menyimpan dan mencari kembali

informasi, departemen personalia semakin

mengandalkan sistem informasi berbasis

komputer, seperti sistem yang menyimpan

informasi detail tentang karyawan, pekerjaan

hukum, ekonomi, serta faktor internal dan

eksernal lainnya. Namun sistem informasi ini

masih menantang kemampuan departemen personalia

unuk mengamankan privasi karyawan.

7. Perbedaan Individu Karyawan

Masing-masing individu memiliki perbedaan satu

sama lain, seperti berbeda karakter, sifat,

fisik, intelejensi, bakat, kemampuan, nalar,

kepribadian, dan ego. Perbedaan ini hendaknya

diperhatikan oleh manajemen dalam melaksanakan

kegiatan-kegiatan perencanaan sumber daya

manusia, penilaian prestasi kejra, perencanaan

karier, dan administrasi sumber daya manusia

pada umumnya.

8. Sistem Nilai Manajer dan Karyawan

Nilai-nilai norma yang dianut oleh suatu

organisasi tentu berbeda dengan organisasi yang

lain. Hal ini merupakan salah satu kendala

dalam konflik yang dihadapi oleh departemen

personalia untuk mengetahui tentang nilai-nilai

dan norma kelompok formal, informal, individu,

antara individu, individu dan kelompok serta

organisasi. Dengan demikian, masalah yang ada

tidak akan berlarut-larut dan pengambilan

keputusan manajemen tidak menjadi lambat.

Melalui pernyatuan dan persamaan tujuan serta

budaya misi dan sasaran yang jelas maka dapat

dicapai keserasian antara kepentingan yang

berbeda, baik manajemen dan karyawan. Lebih-

lebih organisasi terdiri dari berbagai individu

dan kelompok formal dan informal yang hanya

bisa bersatu dengan satu visi apabila semua

bagian dan herarki manajemen duduk bersama

dalam suatu perundingan.

CATATAN KAKI BAB I :1 Wendell L. French, Human Resources Management, Boston, HoughtonMifflin Company, 1986, p.23.2 Wendell L. French, Human Resources Management, Boston, HoughtonMifflin Company, 1986, p.24.3John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – TheStrategic Perspective, Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.124T. Hani Handoko, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta,1996, hal 65Garry Dessler, Personnel Management, Prentice Hall, Boston, 1988,p.2

6Edwin B. Flippo, Manajemen Personalia, Penerbit Erlangga, edisi 6,Jakarta, 1993, hal 4.7Personel management refers to the concept and techniques you needto carry out the people or personel aspect of your management job.Include: Job analysis, planning manpower needs & recruiting jobcandidates, selecting job candidates, orienting & training, wage &salary management, incentives & benefits, apprasing perfomance,communication, developing managers. Garry Dessler, 1988, p.2.8John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – TheStrategic Perspective, Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.59Andrew Faulkes, Human Resources Management, Prentice Hall, Boston,1998.10Robert L. Mathis and John H. Jackson, Human Resources Management,Thomson Learning Asia, Singapore, 9th ed, 2000. Alih BahasaPenerbit Salemba Empat, Edisi 1, Jakarta, hlm 15.11John B. Miner dan Donald P. Crane, Human Resources Managemen – TheStrategic Perspective, Harper Collins Publisher, New York, 1995, p.512Carrie Shay memenangkan gugatan terhadap Starbuck coffe $32.000AS per tahun. Upah yang diberikan Starsbuck tak mendekati bebankerja yang dituntut. Tugas Carries Shaw mengelola karyawan danmengatur jadwal, mengawasi laporan rugi laba mingguan, danbersedia lembur 20 jam per minggu tanpa upah. Baca Businessweek,Planet Starsbuck, 9 September 2004, hlm. 3713William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and PersonnelManagement, McGraw-Hill, New York, 1993, p.12.14William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources and PersonnelManagement, McGraw-Hill, New York, 1993, p.24.15The Complet Learning Organization Model, merupakan proses.Usahawan, No. 1/Januari 2001.16R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human ResourcesManagement, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.3117Tentang Gender antara pekerja perempuan dan laki-laki akhir-akhir ini menjadi pembicaraan dan studi-studi penelitian banyakmengupas masalah ini. Di Amerika Serikat terjadi jarak atau rasiotinggi antara upah yang diterima oleh pekerja perempuan danpekerja laki-laki di sektor formal. Hal ini disebabkan karenapekerja perempuan tidak memiliki banyak pilihan dalam statuspekerjaan. Pekerja perempuan lebih banyak terbentur pada masalahorientasi pada keluarga sehingga banyak mengorbankan karier dantambahan upah bekerja daripada menelantarkan keluarga, konflikantara kebutuhan dan norma masyarakat serta perusahaan. Baca :Businessweek, “Dunia Kerja-Upah-upah Perempuan : Jurang Lebar diAmerika Serikat”, 23 Juni 2004, hal 54.18Gelombang pendatang baru menguntungkan sekaligus menenggelamkankota-kota kecil di Amerika. Awal 1990-an, North Carolina memilikipersenase terendah dalam hal jumlah penduduk asing. Boom ekonomi

1990-an mengubah itu semua. Karena ledakan pekerjaan hampirmenguras habis bursa tenaga kerja pada pertengahan 1990-an,kehadiran imigran menjadi faktor yang membuat masa keemasanbertahan lama. Para imigran ini tak berkeinginan pulang ke Meksikomeskipun pekerjaan sedang lesu. Namun di Amerika, North Carolinalebih baik daripada Meksiko. Pada pejabat negara juga diuntungkandengan adanya para imigran ini terlepas mereka legal atau tidakkarena ada kelonggaran dalam bekerja bagi imigran gelap meskipuntidak memiliki dokumen. Karena upah standar pekerja ini dibawahrata-rata, Realistic Furniture Industries di Candor bisamempekerjakan karyawan dalam 3 shift pekerjaan dengan mengambilpekerja hispanik. Namun kendala yang dirasakan, apabila memakaipekerja gelap, para imigran ini tidak memiliki keterampilan yangsangat dibutuhkan dalam asimilasi perekonomian. Para perencanamemperkirakan pada tahun 2020 kaum lansia di North Carolinameningkat dari 12% menjadi 17%, sebagian besar karena menuanyapara baby boomer. Baca : Businessweek, “Kependudukan-BerubahnyaKawasan di Jantung Amerika Serikat,” 9 September 2005, hal 30.19Contoh lain dengan adanya baby boomer adalah Starsbuck Coffe20Baca Gary Dessler, Human Resources Management, Prentice Hall, 7th

ed, New Jersey, 1997, p 38 dan R. Wayne Mondy, Robert M. Noe,Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice Hall, NewJersey, 8th Edition, 2002, p.5621Baca Gary Dessler, Human Resources Management, Prentice Hall, 7th

ed, New Jersey, 1997, p 38 dan R. Wayne Mondy, Robert M. Noe,Shane R. Premeaux, Human Resources Management, Prentice Hall, NewJersey, 8th Edition, 2002, p.7322Baca “Service Quality, Sabihaini, Analisis KonsekuensiKeperilakuan Kualitas Layanan Suatu Penelitian Empiris”, Usahawan.No 2/Februari/200223Berubahnya keadaan demografis akan menjadikan pemilihan senatlebih memanas. Untuk kampanye, mereka merebut simpatik denganmembuat situs internet berbahasa Spanyol yang memang mereka buatsebagai konsumsi suara pada pemilihan nanti. Jadi kepentinganpolitik tidak lagi hanya mengandalkan berapa jumlah pemilih yangdapat dikumpulkan, tapi perubahan demografi kependudukan sangatmemengaruhi pemilihan suara kandidat. Sebagai contoh, di NorthCaroline di mana perubahan/pergeseran penduduknya yang sangatbanyak pendatang Hispanik/Spanyol Meksiko memaksa para calonkandidat untuk melirik sebagai pangsa pasar suara yang dapatdijadikan peluang baru untuk menjaring suara. Businessweek, BangsaHispanik, 23 Maret 2004.24R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human ResourcesManagement, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.3625R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human ResourcesManagement, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.36

26R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Shane R. Premeaux, Human ResourcesManagement, Prentice Hall, New Jersey, 8th Edition, 2002, p.3727Tjahjana, Boejoeng Lukito, “Peningkatan Kinerja Perusahaan:Tinjauan Aspek Budaya” Usahawan, no 5/Mei/199628Union is group of employee who have joined together for thepurpose of dealing collectively with their employer29Faustino Cardoso Gomez, Manajemen Sumber Daya Manusia, PenerbitANDI, Yogyakarta, Ed. Pertama, 1995, hal 22730Negosiasi kolektif adalah proses negosiasi dan melaksanakanperjanjian antara tenaga kerja dan manajemen menyangkut upah,kondisi kerja, dan berbagai aspek lain di lingkungan kerja. BacaJames F. Stoner. R. Edward Freeman dan Daniel R. Gilbert Jr.Management, Prentice Hall, New Jersey, 6th Edt., 1995, Alih bahasaSimon & Schuster Asia Pte Ltd. 1996, hlm.69

BAB II

ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS) DAN

DESAIN PEKERJAAN (JOB DESIGN)

Dalam organisasi terdapat posisi yang harus diisi

melalui pekerjaan yang ada. Posisi pekerjaan yang ada

bisa diketahui lewat lowongan-lowongan perusahaan.

Departemen sumber daya manusia harus memahami bahwa

untuk memelihara koordinasi pekerjaan maka pengetahuan

tentang analisis jabatan dan desain pekerjaan tidak

boleh dilewatkan.

Untuk meraih kualitas kerja yang tinggi, organisasi

harus memahami dan menyerasikan permintaan kerja dan

individu. Hal ini disebut analisis jabatan atau

analisis pengetahuan pada susunan kepegawaian,

pelatihan, penilaian kinerja, dan kegiatan sumber daya

manusia lainnya. Sebagai contoh, evaluasi penyelia pada

pekerjaan karyawan harus didasarkan pada kinerja dan

tuntutan kerja. Pada perusahaan kecil, manajer garis

mungkin melaksanakan analisis jabatan, tapi biasanya

pekerjaan selesai oleh seorang profesional sumber daya

manusia. Beberapa organisasi besar mungkin mempunyai

departemen manajemen kompensasi yang didalamnnya

termasuk analisis jabatan.

“Analisis jabatan adalah prosedur untuk menetepkan

tugas dan tuntutan keterampian dari suatu jabatan dan

orang macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu.”1 “The

process of getting detailed information about jobs”2

- How much time is taken to complete basic tasks?3

- How are task grouped together into a job?

- How can a job be designed so that employee performance can

be improved?

- What kind of skill are needed to perform a given job?

- What kind of person is best suited for a certain type of job?

- What group of task can be handled be a team or small group?

Proses yang berisi tentang informasi pekerjaan :

- Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk

pekerjaan-pekerjaan dasar?

- Bagaimana tugas dapat dikerjakan secara

berkelompok?

- Bagaimana mendesain pekerjaan sehingga karyawan

dapat meningkatkan kinerja?

- Jenis keterampilan yang bagaimana yang

dibutuhkan dalam pekerjaan tertentu?

- Orang macam apa yang cocok ditempatkan pada

pekerjaan tertentu?

- Kelompok mana yang dapat menyelesaikan tugas,

apakah sebuah tim atau kelompok kecil?

Pengertian analisis jabatan, Dale Yoder :4

“Job analysis is the prosedur by which the facts with respect to each

job are systematically discover and noted. It is sometimes called job

study, suggesting the care with which task, process, responsibilities

and personel requirement are investigated. Job analysis, which

focuses attention on the characteristic of employees, using physical

examinations test, interviews, and other procedures for this

purpose.”

(Analisis jabatan adalah prosedur melalui fakta-

fakta yang berhubungan dengan setiap jabatan yang

diperoleh dan dicatat secara sistematis. Hal ini

kadang-kadang disebut studi jabatan yang

memengaruhi tugas-tugas, proses-proses, tanggung

jawab, dan kebutuhan pegawai.)

2.1 Tujuan Analisis Jabatan Dale Yoder 5:

1. Determining qualifications, required of job holders

(menentukan kualifikasi yang diperlukan

pemegang jabatan)

2. Providing guidance in recruitment and selection

(melengkapi bimbingan dalam seleksi dan

penarikan pegawai)

3. Evaluation current employees for transfer or promotion

(mengevaluasi kebutuhan pegawai untuk

pemindahan atau promosi jabatan)

4. Establishing requirements for training programs

(menetapkan kebutuhan untuk program latihan)

5. Setting wage and salary levels and maintaining fairness in

wage and salary administration (menentukan tingkat

gaji, upah dan pemeliharaan administrasi upah

dan gaji)

6. Judging the merits of grievances that question assignment and

compensation (menilai keluhan-keluhan yang

menyoroti masalah keadilan dan kompensasi).

7. Establishing responsibility, accountability, and authority

(menetapkan tanggung jawab, pertanggungjawaban,

dan otoritas)

8. Providing essential guides in the establishment of production

standard ( menetapkan pola yang esensial dalam

penetapan standar produksi)

9. Providing clues for work simplification and metode

improvement (menyediakan petunjuk untuk

peningkatan metode dan penyederhanaan kerja)

Analisis jabatan merupakan prosedur dala

menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari

suatu jabatan dan orang macam apa yang akan

diperkerjakan untuk jabatan itu. Analisis

menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan

yang selanjutnya digunakan untuk mengembangkan

uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Bahasan

tentang uraian jabatan dan spesifikasi jabatan akan

dibahas pada subbahasan selanjutnya.

Analisis jabatan, di samping menghasilkan

uraian dan spesifikasi jabatan, memiliki kegunaan

lain, yaitu :

1. Pengadaan tenaga kerja

Spesifikasi jabatan merupakan standar

personalia yang digunakan sebagai pembanding

para calon tenaga kerja. Isi spesifikasi

jabatan akan memberikan dasar pembentukan

prosedur seleksi nantinya.

2. Pelatihan

Isi uraian tugas dan pekerjaan dapat

digunakan sebagai dasar untuk mengambil

keputusan, khususnya dalam hal program

pelatihan dan pengembangan sumber daya

manusia.

3. Evaluasi kerja

Persyaratan-persyaratan dan uraian jabatan

dapat dinilai sebagai dasar untuk menentukan

nilai pegawai dalam pemberian kompensasi

yang layak.

4. Penilaian prestasi

Untuk menentukan apakah pekerjaan dapat

diselesaikan dengan baik maka deskripsi

jabatan akan sangat membantu untuk pemilihan

sasaran pekerjaan.

5. Promosi dan transfer pegawai

Informasi dan data pegawai akan membantu

proses pengambilan keputusan sebagai dasar

program promosi dan transfer pegawai.

6. Organisasi

Informasi data yang dimiliki dapat pula

membantu manajemen untuk mengetahui sejauh

mana tujuan dansasaran organisasi tecapai.

Hal ini untuk mengindikasikan ada tidaknya

yang perlu diubah dalam suatu organisasi.

7. Induksi

Uraian jabatan sangat berguna, terutama pada

pegawai baru, untuk tujuan orientasi karena

akan memberikan gambaran pada pegawai baru

tentang pekerjaan yang harus dilakukan.

8. Konsultasi

Informasi jabatan akan bermanfaat bagi

pemberian konsultasi baik yang belum bekerja

maupun yang sudah bekerja tetapi merasa

tidak sesuai dengan jabatan yang ada

sekarang.

Proses analisis jabatan sendiri sebenarnya

merupakan suatu pengumpulan data. Berbagai

pendekatan dapat digunakan untuk melakukan studi

terhadap suatu jabatan. Berikut metode yang bisa

digunakan :

1. Kuisioner

2. Menulis cerita singkat

3. Pengamatan

4. Wawancara

2.2 Uraian Jabatan (Job Description)Uraian jabatan6:

Suatu daftar tugas-tugas, tanggung jawab,

hubungan laporan, kondisi kerja, tanggung jawab

kepenyeliaan suatu jabatan-suatu produk dari

analisis tanggung jawab.

Job Description :

“A list of the tasks duties and responsibilities that a particular job

entails.”

Dalam uraian jabatan, selai tugas-tugas,

wewenang, tanggung jawab, hubungan lini, dan

kondisi kerja juga dibuat nama jabatan, kode

jabatan, tanggal dibuat, penyusun, departemen, dan

lokasi. Perhatikan contoh berikut. Dalam Gambar 2.1

mungkin bentuk uraian jabatan ini bisa berbeda

dengan bentuk yang dipakai organisasi lain. Hal ini

membantu pengambilan keputusan yang konsisten

mengani beberapa masalah, seperti upah dan promosi

karyawan dan dapat pula membantu organisasi

menunjukkan keputusan sumber daya manusia secara

adil.

Jika organisasi membuat jabatan baru maka

membutuhkan persiapan uraian jabatan, yang

menggunakan proses atau tahapan-tahapan. Uraian

jabatan dapat dibuat kembali secara periodik dan

bisa diperbarui jika memang perlu. Penilaian

kinerja merupakan peluang yang baik untuk

memperbarui uraian jabatan.

Bila organisasi menyiapkan beberapa uraian

jabatan maka prosesnya membutuhkan waktu. Secara

nyata, analisis jabatan mungkin menggunakan

keputakaan sebagai dasar deskripsi, seleksi untuk

satu tipe pekerjaan, dan kemudian dapat dimofikasi

sesuai dengan kebutuhan organisasi.

PERUSAHAAN “MITRA SEJATI”

Deskripsi pekerjaan

Nama jabatan : Manajer Latihan dan Pengembangan

Kode jabatan : A-22537

Tanggal : 31 Mei 1987

Penyusun : Nurhadayani

Departemen : Personalia

Lokasi : Kantor Pusat

Fungsi

Dibawah supervisi umum direktur personalia,

mengembangkan, menyelenggarakan, dan mengevaluasi

program-program latihan on-the-job dan of-the-job.

Bertindak sebagai penasihat bagi manajemen

operasional dan pelaksana latihan.

Tugas-tugas

1. Bekerja sama dengan para anggota manajemen

lainnya dalam menetukan kebutuhan-kebutuhan

latihan karyawan.

2. Dengan persetujuan direktur, mengembangkan

struktur program latihan

3. Melakukan riset tentang metode latihan yang

paling efektif

4. Mempersiapkan bahan-bahan latihan yang

diperlukan

5. Mengembankan berbagai prosedur evaluasi latihan.

6. Menjelaskan kepada para anggota manajemen

lainnya tentang teknik-teknik pengajaran yang

efektif.

7. Bila perlu dan memenuhi syarat, bertindak

sebagai instruktur dalam kursus-kursus latihan

karyawan.

Wewenang

1. Menentukan instruktur dan para pelaksana program

pelatihan

2. Mengusulkan program-program latihan yang

diperlukan

3. Meminta fasilitan yang diperlukan untuk

penyelenggaraan latihan

4. Dengan persetujuan direktur, menentukan jadwal

program latihan

Tanggung jawab

1. Bertanggung jawab atas kelancaran pelaksanaan

program latihan

2. Bertanggung jawab atas biaya-biaya latihan yang

dikeluarkan

Hubungan lini

Atasan langsung : Direktur

Bawahan langsung : Para pelatih, kepala bagian

administrasi latihan

Kondisi kerja

Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai

pukul 08.00 sampai 16.00, kecuali bila mengadakan

pelatihan dan melakukan perjalanan.

Gambar 2.1 Uraian Jabatan

Sumber: T. Tani Handoko, 1998 Manajemen Personalia dan Sumber

Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE, hal. 49.

2.3 Spesifikasi Jabatan (Job Specification)Spesifikasi jabatan :8

“Suatu daftar tuntutan manusiawi suatu jabatan,

yakni pendidikan, keterampilan, kepribadian, dan

lain-lain yang sesuai produk dari analisis

jabatan.”

Job Spesification :9

“A list of the skils, abilities and other characteristic that an individual

must have to perform a particular job.”

Spesifikasi jabatan berisi tentang persyaraan

kualifikasi individu sehubungan dengan posisinya

pada jabatan tertentu. Seperti contoh, perhatikan

Gambar 2.2 berikut. Di dalamnya terdapat

pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan

karakteristik lain di mana individu harus menunjuk

kemampuan tersebut dalam pekerjaan. Pengetahuan

menunjuk pada informasi prosedural yang penting

untuk keberhasilan kinerja. Keterampilan adalah

tingkat kemahiran individu dalam penyelesaian

tugas. Dengan pengetahuan dan pengalaman, dapat

diperoleh kemampuan dalam pekerjaan untuk perisapan

spesifikasi jabatan. Kemampuan menunjukkan

kecakapan individu secara umum dan karakter lain

mungkin menjadi ciri personal individu atau

motivasi positif dan dapat dikembangkan. Beberapa

jabatan juga mempunyai permintaan resmi, seperti

lisensi atau sertifikat.

Dalam mengembangkan spesifikasi jabatan, perlu

mempertimbangkan semua elemen pengetahuan,

kemampuan, kecakapan, dan ciri lainnya. Dalam

pencatatan deskripsi jabatan, informasi bisa datang

dari kombinasi kinerja jabatan individu, penyelia,

atau perencanaan jabatan dan pelatihan analisis

jabatan.

Informasi yang akurat tentang KSAI adalah

sangat vital bagi pengambilan keputusan tentang

pengisian jabatan.

PERUSAHAAN “MITRA SEJATI”

Spesifikasi jabatan

Nama jabatan : Kepala Bagian Rset Kimia

Kode jabatan : E-456

Tanggal : 10 September 1987

Penyusun : Tantowi Winarko

Departemen : Divisi Produk Plastik

Persyaratan pekerjaan

Pendidikan : Sarjana teknik kimia; mengusai kimia

organik, fisika dan kimia murni; mempunyai

keterampilan dalam menggunakan komputer dan

analisis statistik matematis.

Pengalaman : 5 tahun bekerja di bidang industri

atau penelitian plastik.

Persyaratan fisik: Kesehatan baik untuk melakukan

perjalanan dan kontak dengan personalia di luar

perushaan pada berbagai seminar, konvensi, tugas

konsultasi, dan sebagainya. Mempunyai stamina dan

daya tahan cukup kuat untuk melaksanakan tugas-

tugas berat.

Persyaratan mental : memiliki inisiatif dan

kreatif; dapat mengabil keputusan secara cepat;

mampu menganalisis dan membat sintesa berbagai

informasi yang abstrak.

Supervisi : Akan mengendalikan 6-10 sarjana Teknik

Kimia dan lulusan sekolah kejuruan. Mampu

berkomukasi, baik secara vertikal maupun

horizontal, secara lisan dan tertulis dalam

organisasi perusahaan.

Kondisi kerja : Baik, 80% duduk di kursi yang

nyaman, tenang dan dalam ruangan yang ber-AC.

Seorang manajer membutuhkan informasi mengenai

sifat yang diinginkan dan sifat lain dari tiap

pelamar. Keputusan seleksi dan wawancara harus

difokuskan pada KSAO. Seperti contoh kasus

perusahaan Acxiom yang mencari pelamar dengan

kualifikasi mampu dan memiliki kemampuan tentang

bahasa komputer, tapi juga memiliki rekor kerja

tentang inisiatif, ide untuk memahami bahasa

komputer baru seperti yang sudah lama

dikembangkan.10

Gambar 2.2 Spesifikasi Jabatan

Sumber: T. Tani Handoko, 1998 Manajemen Personalia dan Sumber

Daya Manusia, Yogyakarta: BPFE, hal. 50.

2.4 Desain Pekerjaan (Job Design)Desain pekerjaan merupakan fungsi penetapan

kegiatan-kegiatan kerja seorang keryawan secara

organisasional. Sangat penting untuk melakukan

desain pekerjaan, karena orang banyak menghabiskan

waktu untuk bekerja. Desain pekerjaan membutuhkan

struktur pekerjaan seperti isi, fungsi dan hubungan

pekerjaan. Kebutuhan akan perencanaan

organisasional, kebutuhan keselamatan, dan

kelangsungan hidup organisasi jelas sangat

dipengaruhi oleh desain dan tata letak pabrik.

Disamping itu, kebutuhan akan afilasi dengan

manajemen maupun kelompok dan kekuasaan sangat

memengaruhi desain pekerjaan.

Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-

tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang

digunakan untuk melaksanakan tugas, dan bagaimana

pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan

lainnya dalam organisasi.11 Desain pekerjaan

memasukkan elemn tugas, fungsi, hubungan,

kompensasi, keahlian, pengetahuan, kemampuan pada

setiap pekerjaan. Desain pekerjaan merupakan salah

satu faktor pendorong keberhasilan produktivitas

organisasi. Dari dimensi organisasi, cara

pengelompokan tugas dan tanggung jawab dapat

memengaruhi produktivitas dan biaya. Pekerjaan yang

tidak teselesaikan atau terlalu sulit untuk

dilakukan serta pekerjaan yang membosankan akan

menyebabkan perputaran karyawaan yang tinggi. Bagi

seorang karyawan, motivasi dan kepuasan kerja

menjadi dua faktor penting dalam pekerjaan sehari-

hari mereka. Dua hal tersebut dapat membantu

pencapaian tujuan dan sasaran, terlebih jika

organisasi mampu dan memahami faktor-faktor yang

memengaruhi ketidakberhasilan dari dua faktor

tersebut.

2.4.1 Faktor-faktor yang Memengaruhi Desain

Pekerjaan

Organisasi harus menyadari dan memahami hasil

maksimal yang akan diperoleh dari desain

pekerjaan yang tergantung dari beberapa faktor

berikut :

1. Individu

Bahwa individu memiliki perbedaan sikap,

sifat, karakter, pandangan, persepsi, sosial

budaya, norma yang berbeda untuk setiap

individunya dalam organisasi yang sama. Tiap

individu memiliki kebutuhan, tujuan, serta

motivasi berbeda dalam menanggapi sebuah

pekerjaan. Peran individu dalam organisasi

mempunyai arti yang sama pentingnya dengan

pekerjaan itu sendiri sehingga interaksi

antara organisasi dan individu (SDM) menjadi

fokus perhatian para manajer. Oleh sebab

itu, nilai-nilai baru yang ssuai dengan

tuntutan lingkungan organisasi perlu

diperkenalkan dan disosialisasikan kepada

semua individu dalam organisasi.

Organisasi masa depan akan cenderung

berbentuk flat dan ramping. Bentuk organisasi

konvensional yang herarkis akan digantikan

dengan bentuk jaringan kerja atau selular12

yang lebih memberdayakan kerja sama

kelompok. Melalui organisasi yang demikian,

setiap infividu akan memiliki informasi

dengan mudah sehingga tidak selalu hanya

terletak pada pimpinan organisasi. Individu

akan bekerja pada organisasi kluster di mana

individu idak lagi terikat secara kaku

dengan tingkatan manajemen yang hierarkis.

Individu atau manusia memiliki keunikan yang

tidak dimiliki oleh faktor produksi lain.

Pertama, manusia memiliki sisi psikologis.

Artinya manusia tidak dapat dengan mudah

dibonkar pasang, seperti mesin. Indvidu

tidak bisa diperlakukan demikian. Karyawan

akan dengan mudah bereaksi jika mereka tahu

bahwa mereka dibayar lebih rendah dari usaha

yang dikeluarkan, diperlakukan tidak adil

atau di-PHK dengan alasan sepihak atau tidak

masuk akal.

Kedua, individu sebagai input produksi, tapi

juga yang akan menikmati outputnya. Tujuan

akhir sebuah proses produksi adalah

menciptakan produk dan jasa yang sesuai

dengan keinginan konsumen. Bentuk output

yang dinikmati adalah gaji, insentif, bonus,

kesejahteraan, perlindungan, keamanan dan

bentuk penghargaan nonmaterial lainnya. Jadi

sangat tidak wajar apabila ada sebuah

organisasi dengan pertumbuhan baik tetapi

kesejahteraan keryawannya masih

memprihatinkan.

Ketiga, apabila faktor produksi yang lain

berkurang dalam proses produksi, tetapi

manusia dalam kurun waktu tertentu akan

bertambah, yaitu bertambah keterampilan,

pengalaman, dan pengetahuan. Jadi individu

mengalami proses belajar yang akan

bermanfaat untuk kepentingan organisasi

keseluruhan.

Keempat, individu adalah penentu eksistensi

organisasi, bahkan faktor yang mutlak harus

ada. Pengusaha boleh memiliki modal, mesin,

dan materal yang berkualitas, tetapi tidak

akan berfungsi baik jika tidak ada manusia

yang mengelolanya.

2. Teknologi yang digunakan

Teknologi mempunyai dampak terhadap desain

pekerjaan. Jenis pekerjaan, alat yang

digunakan, tata letak dan teknik untuk

menghasilkan output produk merupakan

beberapa alasan penyebab kendala yang dapat

menghambat kelancaran sebuah pekerjaan.

3. Biaya atau anggaran

Anggaran merupakan variabel yang krusial di

tiap organisasi yang beroperasi. Apapun

metode yang digunakan manajemen, harus

berpijak dari sisi ekonomis organisasi. Oleh

karena itu, sumber daya yang representatif

harus direncanakan sebagai awal langkah

keberhasilan organisasi. Manajemen harus

secara kontinu menyelaraskan manfaat-manfaat

desain pekerjaan dengan pertimbangan biaya.

Apalagi sebuah keputusan untuk melakukan

rencana ulang desain pekerjaan baru

membutuhkan energi, waktu, dan biaya yang

cukup untuk memenuhi target tersebut.

4. Struktur organisasi

Saat ini sebuah organisasi akan menjadi

lebih lincah apabila digerakkan oleh roda

operasional yang gesit, cakap, visioner, dan

mampu melihat perubahan ke depan. Organisasi

tersebut haruslah leih ramping untuk dapat

melakukan kecepatan perubahan dan

ketidakpastian global. Oleh karena itu,

struktur organisasi memang sangat

berpengaruh terhadap keberhasilan desain

pekerjaan. Coba kita lihat beberapa contoh

kasus organisasi yang kelimpungan mengatur

konsolidasi internlnya gara-gara terlalu

gemuknya operasional yang harus ditanggung.

Bagi dunia usaha di Indonnesia, peran

struktur organisasi terasa semakin penting

karena dua hal, yaitu :

a. Struktur organisasi yang efektif akan

mempermudah pengawasan. Seperti kita

ketahui bahwa masalah pengawasan kegiatan

badan usaha menjadi krusial, terutama

sejak tumbangnya rejim orde baru, yang

mendorong keinginan kuat masyarakat untuk

menghapus KKN di segala bidang. Dengan

alasan itu, penerapan Good Corporate

Governance digalakkan sehingga dapat

dikatakan bahwa struktur organisasi yang

efektif berdampak pada efekticitas

impementasi Good Corporate Governance.13

b. Tidak stabilnya dunia usaha di Indonesia.

Kita melihat sendiri bagaimana rentannya

dunia usaha terhadap gejolak mata uang

asing, terutama dollar Amerika. Akibatnya,

sektor perdagangan dan perekonomian

semakin terbuka sehingga mendorong

maraknya persaingan di sejumlah industri

yang semula tertutup bagi pemodal asing

atau pemodal swasta nasional. Perubahan

yang terjadi begitu cepat menuntu kesiapan

kita mengahadapinya dan struktur

organisasi yang efektif dapat menjadi

jangkar sehingga badan usaha tidak mudah

hanyut oleh gelombang keterbukaan.

Dalam efektivitas struktur organisasi,

teori menyebutkan bahwa salah satu

landasannya adalah diferensiasi, yang

dapat dilihat secara horizontal maupun

vertikal. Diferensiasi horizontal

mengindikasikan pembagian kerja yang jelas

antar posisi yang berkedudukan sejajar,

sedangkan diferensiasi vertikal

menggamabarkan pembagian kerja yang jelas

antara posisi yang berkedudukan tidak

sejajar. Landasan lainnya adalah

integrasi14, yaitu suatu mekanisme untuk

mengkoordinasikan posisi-posisi yang telah

didiferensiasikan. Landasa ini penting

untuk menciptakan sinergi posisi-posisi

yang ada di dalam struktur.

5. Variabel internal

a. Manajemen

Manajemen mempunyai kepentingan sendiri

dalam organisasi. Semua karyawan tentu

demikian, tetapi manajemen bertanggung

jawab terhadap organisasi secara

keseluruhan, suatu tanggung jawab yang

sering kali mengharuskan manajemen

menghadapi berbagai pihak yang

berkepentingan dan menyeimbangkan tuntutan

yang saling bertentangan. Para pemegang

saham, misalnya, ingin pendapatan lebih

besar dengan berusaha merampingkan desain

pekerjaan yang singkat dan padat,

sementara bagian penelitian dan

pengembangan memiliki keinginan melakukan

invesasi yang tentu menuntut pembentukan

desain pekerjaan baru yang membutuhkan

waktu dan biaya yang besar. Contoh lain,

karyawaningin gaji yang tinggi dan

berbagai tunjangan kesejahteraan lainnya,

masyarakat sekitar menginginkan lingkungan

yang lebih baik dan fasilitas yang layak

untuk publik dengan alasan tanggung jawab

sosial.15 Untuk menjamin organisasi tetap

dapat bertahan, menajemen harus

menyupayakan hubungan antar pihak-pihak

yang berkepentingan tetap seimbang dalam

jangka pendek maupun jangka panjang.

b. Karyawan

Hampir dalam semua organisasi, sifat dari

tenaga kerja adalah berubah, sebagian

karena faktor demografi. Faktor ini akan

mengubah pergeseran kepentingan-

kepentingan konsumsi, produk, biaya dan

pemasaran karena menyangkut segmen pasar

yang terus berubah. Ledakan bayi di era

1990-an banyak memengaruhi orientasi

produk yang merupakan kebutuhan primer

masyarakat.

Mengelola karyawan

Keunggulan kompetitif dapat dicapai

melalui pengelolaan sumber daya manusia

secara efektif.16 Hal ini dapat diperoleh

dengan mereapkan semua praktik berikut

secara berkaitan, karena sulit untuk

menangani suatu tindakan bila hanya

menerapkan secara terpisah.

- Keamanan Employment Security

Employment security dibutuhkan untuk

menghadapi tekanan akan perlunya

kehati-hatian dan selektivitas tinggi

dalam mempekerjakan manusia. Lebih jauh

mendorong keterlibatan karyawan, karena

karyawan lebih berkeinginan untuk

memberikan kontribusi terhadap proses

pekerjaan

- Selektif dalam merekrut

Merupakan jaminan dalam pekerjaan dan

kepercayaan yang dimiliki organisasi

untuk kesuksesan bersaing. Dibutuhkan

kehati-hatian dan selektif dalam

memilih karyawan atau mengontrak

karyawan. Bisa juga proses penyaringan

ini dilakukan untuk mencari orang yang

tepat yang dapat bekerja dengan baik

dalam lingkungan baru, dapat belajar

dan berkembang sehingga membutuhkan

supervisi yang lebih sedikit.

- Upah yang tinggi

Bagi organisasi yang ingin

mempekerjakan karyawan berkompeten,

kompensasi yang tinggi merupakan salah

satu kunci. Tingkat upah yang tinggi

akan memberikan kemampuan akan lebih

selektif dalam emnemukan organg yang

dapat dilatih dan bertanggung jawab

terhadap organisasi. Terdapat kesan

bahwa organisasi yang memberikan upah

tinggi pada karyawannya maka organisasi

tersebut adalah organisasi yang sangat

menghargai karyawannya.

- Pembayaran insentif

Bahwa pekerjaan dan kepuasan kerja

karyawannya akan sangat bergantung pada

insentif sebagai salah satu faktor

motivasi. Pendorong seperti pengakuan,

jaminan keadilan, dan insentif materiil

dan nonmateriil akan berpengaruh besar

pada setiap karyawan.

- Employee Ownership

Memberikan 2 keuntungan. Pertama,

karyawan yang memiliki keinginan

terhadap kepemilikan saham organisasi

dapat disejajarkan keinginan tersebut

dengan pemegang saham. Tentunya

manajemen konflik perlu dilakukan

perlakuan secara kontinyu guna

meminimalkan. Kedua, karyawan mempunyai

sikap jangka panjang terhadap

organisasi, tentang strategi,

kebijakan, investasi, dan manuver

keuangan.

- Information sharing

Karyawan adalah aset organisasi yang

mempunayi keunggulan bersaing terutama

dengan pesaing organisasi. Oleh karena

itu, organisasi perlu berhati-hati dan

tidak memberikan sejumlah besar

informasi pada karyawan karena rawan

terjadi kebocoran pada pihak pesaing.

- Partisipasi dan pemberian wewenang

Informasi yang diketaui oleh semua

jenjang manajemen memudakan karyawan

untuk bekerja sama dan berpartisipasi

guna pengambilan keputusan yang lebih

cepat serta mendukung adanya

desentralisasi. Kepuasan dan

produktivitas kerja karyawan akan

meningkat dengan adanya partisipasi

karyawan.

- Self-managed teams

Organisasi yang mempunyai tim yang

solid cenderung memperoleh hasil yang

memuaskan. Keuntungan yang didapat di

antaranya dalam hal mengurangi biaya

material, delegasi wewenang, dan metode

produksi karena semua itu dapat

ditangani dan dikelola secara tim.

- Pelatihan dan pengembangan keterampilan

Pelatihan dan pengembangan keterampilan

merupakan bagian penting dari proses

manajemen SDM yang tidak terpisahkan.

Pelatihan akan memberikan hasil positif

hanya jika karyawan dberikan kesempatan

untuk menggunakan keahlian tersebut.

Perbaikan juga perlu dilakukan pada

perubahan struktur kerja. Pelatihan

tidak hanya menunjukkan komitmen

organisasi terhada karyawan, tapi juga

fasilitas akan lengkap dengan orang-

orang yang memiliki kualifikasi tinggi

yang telah secara spesifik dilatih

untuk pekerjaan baru.

- Cross-utilization and cross-training

Keragaman dalam pekerjaan akan membuat

tantangan baru sekaligus menumbuhkan

otivasi dalam bekerja. Adanya keragaman

dalam pekerjaan memberikan peluang

terhadap perubahan dalam aktivitas dan

secara potensial akan membawa perubahan

kemampuan karyawan dalam hubungan

dengan rekan kerja.

- Symbolic-egalitarianism

Hambatan untuk mendesentralisasikan

pengambilan keputusan adalah dengan self-

managed team. Oleh karena itu, banyak

organisasi terkenal yang mencapai

keunggulan bersaing melaui orang-orang

dengan sejumlah bentung

egalitarianisme. Egalitarianisme adalah

sejumlah cara untuk memberikan tanda,

baik bagi orang luar organisasi dan

dalam organisasi bahwa terdapat

persamaan komparatif.

- Kompresi upah

Kompresi upah dapat berjalan efektid

apabila ada kerja sama dan saling

membantu untuk pencapaian selesainya

pekerjaan dengan saling mengurangi

kompetisi interpersonal.

- Promosi internal

Metode ini memberikan kesempatan

peluang promosi bagi karyawan. Promosi

akan memberikan fasilitas

desentralisasi, partisipasi dan

delegasi. Promosi memberika tanggung

jawab pada penyelia untuk

mengoordinasikan upaya bawahannya.

Promosi juga menawarkan insentif yang

lebih baik dalam pekerjaan. Promosi

juga memastikan bahwa orang dalam suatu

oposisi manajemne secara aktual

mengetahui sesuatu tentang bisnis,

teknologi, dan operasonal dalam

pekerjaan.

c. Stakeholder

Struktur yang mengatur organisasi publik

yang besar memungkinkan pemegang saham

untuk memengaruhi hak suara.

Berbagai pihak yang terkait dengan

pengoperasian suatu organisasi di

antaranya :

- Pemerintah atas pajak

- Pemegang saham atas nilai organisasi

dan atau dividen serta hak suaranya

- Pemberi pinjaman atas keamanan

pengembalian pinjaman organisasi

- Karyawan atas gaji, keadilan dalam

kenaikan gaji & posisi

- Manajer atas bonus dan keadilan dalam

penilaian kinerjanya

- Pimpinan puncak atas keamanan jika

diambil alih dan remunerasinya

- Masyarakat atas lingkungan hidup dan

public goods yang disediakan pemerintah.

d. Serikat Pekerja

Organisasi pada saat ini, harus sangat

peduli terhadap kepentingan karyawan. Bila

organisasi hanya memiirkan kepentingannya

sendiri dan menganggap karyawan atau

serikat buruh sebagai objek produksi maka

tujuan efektivitas organisasi akan

terhambat. Banyak kasus-kasus organisasi

lokal dan multinasional yang sudah

mengalami permasalahan dengan serikat

buruhnya.17 Saat ini serikat pekerja

mengalami pergeseran dari hanya memiliki

sebuah status komite karyawan menjadi

organisasi yang lebih solid dengan membawa

kepentingan hakiki dari hak dan kewajiban

sebenarnya dari para karyawan. Dengan

demikian, karyawan tidak merasa khawatir

dan taku karena ada jaminan perlindungan

pada pekerjaan mereka.

Catatan kaki BAB II :

1Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart dan Patrick M.Wright, Fundamentals of Human Resources Management, McGraw-Hill,Boston, 20042Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart dan Patrick M.Wright, Fundamentals of Human Resources Management, McGraw-Hill,Boston, 20043Harvey, Don & Robert Bruce Bowin, Human Resource Management: AnExperienial Approach, Prentice Hall, New Jersey, 19964Dale Yonder, Personnel Admnistration and Human Resources Management, KentPublishing Company, California, 1981, p.545Dale Yonder, Personnel Admnistration and Human Resources Management, KentPublishing Company, California, 1981, p.2216Dessler, Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, NewJersey, 1997. Alih Bahasa: Benyamin Molan, hlm.907Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart & Patrick M.Wright, Fundamentals Human Resources Management, McGraw-Hill CompanyInc., 2004. p.1068Dessler, Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, NewJersey, 1997. Alih Bahasa: Benyamin Molan, hlm.909Noe, Raymond A, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart & Patrick M.Wright, Fundamentals Human Resources Management, McGraw-Hill CompanyInc., 2004. p.10910At acxiom corporation, job specification are based on an analysis of employee’s roles &competences, stated in term of behaviors. To reach these definitions, group studied whatthe company’s good performance were doing and looked for the underlying abilities.Selengkapnya baca Noe, Raymond A. John R. Hollenback, Barry Gerhart & Patrick M.Wright, Fumdamental Human Resources Management, McGraw-Hill Company, Inc. 2004.P. 110.

11Simamora, Henry, Manajemen Sumber Daya Manusia, STIE YKPN, Cetakan pertama,Yogyakarta, 1995, hlm. 16.

12Miles menyatakan, yang disebut dengan organisasi selular bahwasel dalma organisme kehidupan memiliki fungsi mendasar dalamkehidupan dan dapat melakukan tindakan secara mandiri untukmencapai kebutuhan tersebut. Identik dengan pengertian sel makaorganisasi selular diciptakan dari berbagai sel dengan prinsipself managing teams dan outonomus business unit yang masing-masingdapat beroperasi secara mandiri. Baca: Budhi Cahyadi, AntisipasiKarir Manajerial Abad 21 dalam “ Cellular Organization”, Usahawan,No 5. Thn. XXIX/Mei 2000, hal. 17.13“Corporate Governance is the complex set of constraint thatshape the ex-post bargaining over the quasi-rents generated byfirm,”Dick, Alexander: Ownership Structure, Legal Protection dan

Corporate Governance. Annual Bank Conference On DevelopmentEconomic, April 18 – 20 ᵗᵸ, 2000.14Dalam integrasi terdapat beberapa alternatif integrasi, melaluiatasan langsung (hierarki) seperti general manajer pemasaran,general manajer penjualan, general manajer account dan generalmanajer layanan penjualan.Yang lain bisa melalui tatap muka rutin,alternatif ini bisa dipakai oleh general manajer SDM, generalmanajer sekretariat dan general manajer audit. Yang ketiga,integrasi bisa dengan menbentuk kelompok kerja atau komite.Fungsinya mengintegrasi posisi lintas fungsi seperti generalmanajer perencanaan, general manajer operasi dan general manajerSDM. Baca Budi W. Soetjipto, Struktur Organisasi dan lingkunganUsaha Masa Depan, Usahawan, No 8/Thn XXXIII/Agustus, 2004.15Tanggung Jawab Sosial Perusahaan: Sebuah Opini, Teuku Mirza &Imbuh Sulistyani, Usahawan, No. 07/Thn. XXVI/Juli 1997, hal. 42.16Baca juga, Sedarmayanti, “ Good Governance”, Mandar Maju,Jakarta, 2004.17Pfeffer, Jeffrey, Producing Sustainable Competitive ADVANTAGE Through The EffectiveManagement of People, Academy Management of Executive, Vol. 9, No 1, 1995, p. 55 –72.

18Beberapa kasus alami oleh Starsbuck Coffee, Adidas, HyundaiCorp, Boeing Corp. Baca Business Week.

BAB III

PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

3.1 Pengertian Perencanaan Sumber Daya ManusiaSemua organisasi dalam menghadapi abad 21

dituntut untuk meningkatkan kualitas sumber daya

manusia yang proaktif terhadap setiap perubahan.

Setiap organisasi, baik publik maupun swasta sudah

barang tentu menghasilkan barang/jasa untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan dan masyarakat.

Sejalan dengan kemajuan ilmu pengetahuan dan

teknologi, pelanggan dan masyarakat sudah tentu

makin kritis terhadap kualitas produk dan pelayanan

yang diberikan organisasi. Oleh sebab itu, untuk

menjaga kontinuitas organisasi setiap organisasi

harus adaptif terhadap setiap perubahan dan

ketidakpastian lingkungan.

Organisasi yang mampu beradaptasi dengan

perubahan lingkungan dan bersaing adalah organisasi

yang memiliki sumber daya manusia yang berbasis

pengetahuan dan memiliki berbagai keterampilan dan

keahlian. Karena kualitas barang akan bergantung

pada jasa dan pelayanan unsur manusia yang memiliki

kecakapan.

Globalisasi ekonomi tentunya berdampak pada

perkembangan teknoloi yang kian maju pesat di

bidang transportasi, telekomunikasi, dan travel

yang di sebut Triple T Revolution.1 Contohnya dalam

rangka menghadapi transportasi global, kualitas

pelayanan jasa transportasi sebaiknya ditopang oleh

sumber daya manusia yang ahli dan terampil. Karena

itu pengembangan SDM guna menjaring tenaga terampil

yang lebih luas perlu ditangani sejak dini, jika

tidak ingin timbul masalah yang lebih besar dalam

5-10 tahun mendatang pernyataan tersebut

menunjukkan betapa pentingnya manajemen SDM,

terutama aspek perencanaan SDMyang komprehensif dan

terprorgam. Dengan demikian, ketersediaan SDM yang

bermutu dan terampil untuk mendukung kualitas

pelayanan sektor jasa di masa datang mutlak

diperlukan. Sebagai sumber devisa negara, jumlah

dan kualifikasi SDM tentunya bergantung pada

tingkat pertumbuhan sektor jasa dan teknologi yang

akan dikembangkan.

Perencanaan SDM adalah suatu proses sistemis

yang digunakan untuk memprediksi permintaan dan

penyediaan SMD di masa datang. Melalui program

perencanaan SDM yang sistemis dapat diperkirakan

jumlah dan jenis tenaga kerja yang dibutuhkan pada

setiap periode tertentu sehingga dapat membantu

bagian SDM dalam perencanaan rekrutmen, seleksi,

serta pendidikan dan pelatihan. Setiap organisasi

mempunyai misi yang harus dicapai dan selanjutnya

dituangkan dalam rencana jangka pendek dan panjang.

Rencana jangka pendek dan panjang yang telah

ditentukan terutama harus dilaksanakan oleh manusia

ada dalam organisasi. Jika SDM yang melaksanakan

rencana oleh manusia ada dalam organisasi. Jika SDM

yang melaksanakan rencana organisasi tersebut tidak

sesuai dengan kualifikasi dan jumlah yang

dibutuhkan makan tidak akan berhasil. Perencanaan

SDM merupakan elemen yang penting dalam

mengembangkan “Strategic Planning” karena merupakan

keputusan organisasi yang memuat tentang apa yang

akan di capai sesuai misi organisasi dan bagaimana

cara yang dilakukan untuk mencapai misi tersebut.2

Perencanaan SDM mempunyai peran yang penting

dalam mengembangkan perencanaan strategis

organisasi. Pelaksanaan fungsi-fungsi SDM manajemen

harus dilaksanakan secara konsekuen sehingga

menjadmin keberhasilan perencanaan strategis yang

ditetapkan.

Salah satu ontoh fungsi dan peran manajemen SDM

dalam mencapai misi organisasi adalah proses

rekrutmen, seleksi, dan pelatihan guna mendapatkan

tenaga kerja yang terampil dan memilki keahlian

sesuai dengan kebutuhan untuk mencapai tujuan

organisasi. Fungsi komplementer lainnya, seperti

perfomance appraisal system dan compensation management

merupakan fungsi pendukung keberhasilan perencanaan

strategis organisasi.

Perencanaan merupakan kegiatan atau proses yang

sangat penting dalam organisasi, termasuk dalam

manajemen sumber daya manusia sebab perencanaan

merupakan prasyarat pelaksanaan kegiatan yang harus

dilakukan. Perencanaan mengembangkan “fokus” dan

“fleksibilitas” suatu organisasi yang memiliki

fokus untuk mengetahui apa yang terbaik, mengetahui

apa yang dibutuhkan, dan mengetahui kualitas

pelayanan yang baik. Organisasi yang mempunyai

fleksibilitas beroperasi secara dinamis dan

mempunyai pandangan ke depan. Organisasi ini siap

dan mampu mengambil tindakan atau mengantisipasi

masalah-masalah yang mendesak dan memanfaatkan

kesempatan yang ada. Perencanaan membantu manajer

pada berbagai tipe organisasi dan sumber daya

manusia untuk mencapai kinerja yang lebih baik,

karena :

- Perencanaan berorientasi pada output

- Perencanaan memberikan arah orientasi pada

kinerja

- Perencanaan berorientasi pada prioritas

- Perencanaan ini memfokuskan pada hal yang

paling penting untuk mendapat perhatian yang

utama

- Perencanaan berorientasi keuntungan

- Perencanaan membantu mengalokasikan sumber-

sumber untuk mendaya gunakan kekuatan terbaik

- Perencanaan berorientasi pada perubahan

- Perencanaan membantu mengantisipasi masalah dan

kesempatan sehingga dapat dicapai efesiensi dan

efektivitas.

Pengertian perencanaan sumber daya manusia

dikemukakan oleh Andrew F. Sikula; 1981.3

“Human resource of manpower planning has been defined as the

process determining manpower requirement and the means for

meeting those requirement in order to carry out the integrated plans

of the organizations.”

Pengertian perencanaan sumber daya manusia juga

dikemukakan oleh :

“Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analissi dan

identifikasi tersedianya dan kebutuhan akan sumber daya manusia

sehingga organisasi tersebut dapat mencapai tujuan.” (Robert L.

Manthis dan John H. Jackson; 2001)4

William B. Werther dan Keith Davis mengatakan :

“Perencanaan yang sistematis untuk meramalkan

kebutuhan pegawai dan ketersediaan pada masa yang

akan datang baik jumlah maupun jenisnya sehingga

departemen sumber daya manusia dapat merencanakan

pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan dan

aktivitas lain dengan baik”5

Kompetisi strategi organisasi dari suatu organisasi

secara keseluruhan menjadi dasar dari perencanaan

sumber daya manusia, di mana proses analisis dan

identifikasi serta kebutuhan akan sumber daya

manusia tersedia sehingga organisasi tersebut dapat

mencapai tujuan.

Perencanaan sumber daya manusia memberikan petunjuk

masa depan, menentukan di mana tenaga kerja dapat

diperoleh, kapan tenaga kerja akan dibutuhkan dan

pelatihan dan pengembangan jenis apa yang harus

dimiliki tenaga kerja. Selain itu, jenjang karir

yang tepat bagi tenaga kerja dan manajemen serta

sistem kompensasi harus sesuai dengan sistem

penyesuaian kinerja, di mana harus sesuai pula

dengan keputusan pengembangan sumber daya manusia.

3.2 Pentingnya Perencanaan Sumber Daya ManusiaSetiap organisasi tentunya melaksanakan perencanaan

SDM sesuai dengan kebutuhan organisasi. Yang perlu

dikembangkan adalah sistem perencanaan SDM metode

formal sehingga penyediaan “Knowledge Based and

Multiskilling Worker” dapat diperoleh kapan pun tenaga

kerja itu dibutuhkan.6 Perencanaan SDM dilakukan

dengan tujuan :

1. Memberdayakan sumber daya manusia secara efisien

dan efektif

2. Mengembangkan peluang karier yang lebih efektif

3. Mengembangkan SDM yang berkualitas dan memiliki

kepuasan kerja

4. Memadukan aktivitas SDM dan tujuan organisasi

serta tujuan individu secara efisien

5. Membantu program rekrutmen dengan lebih ekonomis

6. Membantu mengembangkan sistem informasi sumber

daya menusia sehingga dapat menyediakan

informasi yang akurat tentang kegiatan SDM dan

unit-unit organisasi

Perencanaan sumber daya manusia sangat penting

karena semua perensanaan itu penting. Pemanfaatan

sumber daya secara maksimal tidak terjadi begitu

saja. Efisiensi yang optimal hanya dapat setelah

ada perencanaan yang cermat, tujuan dan langkah-

langkah, serta tindakan telah dilakukan.

Pemanfaatan setiap input organisasi yang paling

produktif hanya dapat dicapai melalui perhatian

yang penuh kesadaran dan dalam waktu yang lama.

Perencanaan ini mempunyai dimensi-dimensi yang

luas, tetapi hal yang terpenting berada pada tiga

tingkat utama, yakni perorangan, organisasi dan

nasional.

3.2.1 Tingkat perorangan

Perencanaan sumber daya manusia sangat

penting bagi kepentingan individu karena

perencanaan dapat membantu meningkatkan

keterampilan. Kepuasan individu dapat lebih

mudah dicapai melalui perencanaan karier yang

terarah. Stres, tekanan pekerjaan, dan

kegelisahan akan berkurang apabila kegiatan

perencanaan sudah sesai dengan standar pedoman

dan diikuti dengan baik.

3.2.2 Tingkat organisasi

Organisasi atau lembaga menggunakan

perencanaan sumber daya manusia untuk

meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya

dalam jangka panjang. Organisasi harus merekrut

tenaga kerja yang berkualitas tinggi untuk

dipekerjakan sehingga dapat bekerja secara

produktif.

3.2.3 Tingkat nasional

Masalah sumber daya manusia di tingkat nasional

terkait dengan jumlah, komposisi, keragaman,

dan angkatan kerja yang ada pada suatu negara.

Pemerintah harus dapat memprediksi tingkat

angkatan kerja sekaligus tingkat pengangguran

yang ada. Untuk melihat seberapa besar

kebutuhan dan arah keterampilan tenaga kerja,

dapat dikaitkan dengan penawaran serta aspek

global. Teknologi yang sangat berperan dalam

industri akhir-akhir ini membutuhkan sumber

daya manusia yang lebih terampil dalam bidang

iptek, manajerial, dan inovatif terhadap

perubahan-perubahan yang terjadi. Dengan

demikian, perlu disiapkan sumber daya-sumber

daya yang berkualitas dan unggul untuk memenuhi

kebutuhan yang meningkat untuk produktivitas

yang lebih baik dan tanggung jawab sosial yang

tinggi.

3.3 Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan sumber daya manusia dapat memenuhi

banyak tujuan organisasi. Menurut Thomas H. Stone7

terdapat dua tujuan pokok, yaitu :

1. To aid in setting organizational goals and objectives,

including planning for the attainment of equal employment

opportunity and affirmative action goals.

(Membantu menentukan tujuan organisasi,

termasuk perencanaan pencatatan kesempatan

kerja yang sama pada karyawan dan tujuan

tindakan afirmatif)

2. To examine the effect of alternative human resources

policies and programs and recommend implementation of

the alternative that contribute most to organizational

effectiveness.

(Melihat pengaruh program dan kebijakan

alternatif sumber daya manusia dan

menyarankan pelaksanaan alternatif yang

paling menunjang kepada keefektidan

organisasi.)

Perencanaan dengan segala variasinya

ditujukan untuk membantu mencapai tujuan

organisasi. Perencanaan dapat meminimalkan

resiko atau ketidakpastian suatu tindakan.

Dengan mengasumsikan kondisi di masa datang

dan menganalisis konsekuensi dari setiap

tindakan, ketidakpastian dapat dikurangi

sehingga keberhasilan memiliki probabilitas

lebih besar.

Kebutuhan akan perencanaan sumber daya

manusia mungkin tidak segera tampak.

Sebenarnya, kebutuhan akan sumber daya

manusia dari suatu organisasi hampir tidak

pernah dapat dipenuhi dengan cepat atau

mudah. Suatu organisasi yang tidak

merencanakan sumber daya manusia akan

melihat bahwa kebutuhan karyawannya tidak

akan terpenuhi dan tujuan keseluruhan

organisasi tidak akan tercapai secara

efektif.

3.4 Manfaat Perencanaan Sumber Daya ManusiaSecara umum, manfaat perencanaan akan

memberikan nilai-nilai positif bagi kepentingan

organisasi. Fokus pada perencanaan saja akan

merugikan organisasi karena mengabaikan fungsi-

fungsi yang lain. Dengan demikian manajemen perlu

menyeimbangkan antara fungsi perencanaan sumber

daya manusia dengan fungsi-fungsi yang lain agar

sasaran organisasi tercapai secara keseluruhan.

Jika perencanaan sumber daya manusia dilakukan

dengan baik, akan diperoleh keuntungan-keuntungan

sebagai berikut :

1. Manajemen puncak memiliki visi yang lebih

baik terhadap aspek-aspek sumber daya

manusia atau terhadap keputusan bisnis.

2. Manajemen dapat mempredksi adanya

ketidakseimbangan yang memengaruhi biaya

sumber daya manusia menjadi tidak terkontrol

3. Manajemen dapat menempatkan “right man on the

right place” dengan tepat sesuai dengan

kebutuhan organisasi

4. Manajemen memberi kesempatan yang lebih baik

untuk mengetahui pengetahuan tentang profil

karyawan, pekerjaan, keahlian, kemampuan,

kompensasi yang adil dan layak, serta dapat

memprediksi kebutuhan jumlah tenaga kerja

saat ini dan yang akan datang.

5. Menambah sistem informasi menjadi lebih baik

untuk mengetahui pengetahuan tentang profil

karyawan, pekerjaan, keahlian, kemampuan,

kompensasi ang adil dan layak, serta dapat

memprediksi kebutuhan jumlah tenaga kerja

saat ini dan yang akan datang.

6. Memngkinkan penarikan karyawan baru secara

ekonomis

7. Koordinasi sumber daya manusia berjalan

lebih baik.

Kebutuhan akan perencanaan sumber daya

manusia tidak lagi merupakan kebutuhan

sekunder, tapi banyak ogrnaisasi menerapkan

bahwa hal itu merupakan tuntutan mutlak bagi

perkembangan organisasi keseluruhan.

Perubahan-perubahan aspek lingkungan

menyadarkan bahwa organisasi harus berbenah

diri menuju kedinamisan global.

Tuntutan untuk selalu menyediakan tenaga

kerja baru dan yang mempunyai keahlian

tinggi tidak hanya melibatkan departemen

manajemen sumber daya manusia sebagai satu-

satunya pengambilan keputusan, tetapi secara

keseluruhan, aspek kualitas karyawan ini

merupakan titik fokus pengambilan keputusan

manajemen organisasi.

Pengambilan keputusan pada perencanaan

sumber daya manusia akan sangat bergantung

pada kualitas dan sistem informasi yang

tersedia. Melalui proses perencanaan sumber

daya manusia, tersedia informasi yang

nantinya akan digunakan untuk memprediksi

kebutuhan yang akan datang. Bukti-bukti dan

data saat ini dapat dipakai untuk

memprediksi bahwa kemungkinan yang terjadi

di masa depan merupakan cara terbaik yang

dapat digunakan oleh manajemen pada

perencanaan sumber daya manusia.

3.5 Elemen-Elemen Perencanaan Sumber Daya

ManusiaAda beberapa elemen atau unsur yang harus

diperhatikan dalam perencanaan sumber daya manusia,

yaitu tujuan, perencanaan organisasi, audit sumber

daya manusia, dan ramalan sumber daya manusia.

Tujuan

Bahwa tiap organisasi sewajarnya mempunyai tujuan

dan sasaran bagaimana mereka beroperasi. Demikian

pula dengan aktivitas perencanaan sumber daya

manusia memiliki tujuan yang berdasarkan

pribadi/indiviu sekaligus organisasi. Tujuan ini

harus memuat sumber daya yang representatif untuk

kepentingan jangka panjang organisasi.

Faktor yang perlu diperhatikan dalam perumusan

tujuan adalah :

1. Sejarah

Latar belakang organisasi akan menentukan

karakteristik organisasi. Organisasi yang

didirikan secara turun-temurun bersifat

paternal sehingga akan berpengaruh pada

karakteristik budaya perusahaan yang masih

bersifat kekeluargaan. Organisasi yang dibangun

oleh pendiri yang independen, inovatif,

visioner, dan transformasi akan membawa dampak

pada manajemen bawah terhadap kondisi bisnis

yang kontemporer.

2. Kemampuan organisasi

Kemampuan yang dimiliki oleh organisasi

hendaknya harus dipahami betu sebagai salah

satu kelebihan, yaitu daya saing dan nilai

lebih. Kemampuan yang dipunyai organisasi

sebagai daya saing merupakan point of interest dalam

persaingan global. Terlebih bagi organisasi

yang baru melakukan pelumcuran usaha pada

konsumen, hendaknya kemantapan dalam bidang

bisnis harus solid. Bidang usaha yang dijalani

mestinya merupakan refleksi pemikiran secara

mendalam dari pendiri secara terus-menerus.

Organisasi yang memutuskan untuk terjun di

bidang makanan siap saji akan berpikir seribu

kali bila akan memutuskan untuk mengambil

bidang lain yang bukan merupakan

spesialisasinya. Demikian juga perusahaan Apple

Computer tidak akan merambah bidang bisnis lain

yang bukan spesialisasinya.

3. Lingkungan organisasi

Aspek lingkungan ini akan menciptakan variabel

kesempatan dan ancaman bagi organisasi. Sering

kita jumpai analisa ini merupakan refleksi dari

analisis SWOT8 sehingga organisasi memang perlu

melakukan identifikasi keunggulan, kelemahan,

kesempatan, dan ancaman untuk mengetahui sejauh

mana kemampuan dan posisi organisasi dibanding

organisasi pesaing.

4. Fokus pada pasar

Fokus pada apa yang dituju yang merupakan

cerminan dari misi, visi, dan tujuan

organisasi. Organisasi bilai ingin eksis harus

melihat, tanggap, dan merespons apa yang

menjadi keinginan konsumen karena konsumen

memiliki keinginan, persepsi, sikap dan daya

beli yang bervariasi. Faktor luar atau

eksternal juga sangat berpengaruh terhadap

perubahan sikap konsumen. Oleh karena itu,

penting bagi organisasi untuk selalu menjaga

antara keinginan pasar dan tetap atau fokus

pada sasaran organisasi. Fokus pada pasar

dengan tetap melihat kondisi eksternal tenaga

kerja, apalagi globalisasi sudah mulai di

ambang pintu. Dengan harapan bahwa organisasi

yang berorientasi fokus pada pasar dengan

mempertimbangkan jumlah kebutuhan tenaga kerja

dan kondisi pasar kerja di pasar bursa kerja.

Tenaga kerja begitu berlimpah, sementara

lapangan kerja demikian sedikit. Di tengah

peradaban industri yang sangat pelit memberikan

peluang maka kota-kota besar di setiap negara

Asia menjadi tanah impian bagi para pencari

kerja dan sekaligus menjadi sumber timbulnya

konflik dan penderitaan.9

5. Dapat dicapai

Misi dan tujuan yang baik hendaknya dapat

diwujudkan. Setiap jenjang manajemen harus

memahami betul apa tujuan dan sasaran

organisasi sehingga masing-masing hierarki

tidak mempunyai persepsi yang berbeda di mana

akan berpotensi menimbulkan konflik yang

disfungsional. Manajemen dan karyawan harus

bersinergi untuk memantapkan apa yang menjadi

keinginan bersama sehingga tidak terjadi

perbedaan pandangan antara tujuan individu dan

tujuan organisasi.

6. Dapat memotivasi

Misi dan tujuan dapat memberikan motivasi dan

semangat kerja pada seluruh karyawan. Maka dari

itu, perumusan tujuan, misi, dan visi harus

realistis. Motivasi juga dipengaruhi dari

faktor kepemimpinan manajemen yang mampu

mengubah organisasi menjadi lebih bernilai.

7. Spesifik

Tujuan yang spesifik dapat memberikan arah dan

menjadi pedoman dalam pengambilan keputusan.

Identifikasi isu-isu strategis yang dianalisis

organisasi, sebaiknya dibuat dengan

mempertimbangkan waktu, biaya dan tenaga.

Dengan dmeikian, perumusan tujua yang dibuat

dapat lebih terarah dan jelas serta mudah

diterapkan pada manajemen madya ke bawah.

Perencanaan organisasi

Kegiatan ini membantu organisasi dalam mengadakan

perubahan bagi perkembangan organisasi. Perencanaan

ditujukan untuk membantu mencapai tujuan

organisasi. Perencanaan harus mendukung fungsi-

fungsi yang lain seperti pengorganisasian, sususan

kepegawaian, kepemimpinan, dan pengendalian.

Perencanaan dapat meminimalkan resiko atau ketidak

pastian.

Perencanaan ternyata tak hanya mempunyai sisi

positif, tetapi memiliki sisi negatif pula. Segi

positifnya, perencanaan membantu manajemen untuk

melihat masa mendatang. Manajemen yang hanya

melihat kondisi saat ini akan berpandangan sempit

sehingga dapat membahayakan organisasi. Selain itu,

perencanaan membuat koordinasi menjadi lebih baik

serta fokus pada tujuan organisasi. Karena tujuan

merupakan titik awal maka manajemen selalu

diingatkan pada tujuan tersebut. Jika perencanaan

tidak dilakukan dengan baik, akan membuang waktu

dan tenaga, fokus pada perencanaan saja juga tidak

akan menguntungkan karena mengabaikan fungsi yang

lain. Beberapa jenis perencanaan seperti misi,

tujuan, kebijakan, prosedur, aturan, program dan

anggaran.

Audit sumber daya manusia

Mengevaluasi kegiatan-kegiatan personalia yang

dilakukan dalam suatu organisasi. Hasilnya dapat

memberikan umpan balik tentang fungsi personalia

bagi para manajer operasional dan departemen

personalia. Audit juga merupaka pemeriksaan

kualitas secara menyeluruh kegiatan-kegiatan

personalia dalam suatu departemen, divisi atau

organisasi.

Manfaat audit sumber daya manusia:

1. Memberikan kontribusi pada departemen

personalia organisasi

2. Memberikan rasa profesionalisme dan tanggung

jawab di antara para karyawan

3. Kesamaan dalam penetapan keijaksanaan dan

praktik-praktik personalia

4. Mengidentifikasi dengan jelas tugas dan

tanggung jawab departemen sumber daya manusia

5. Menganalisis masalah-masalah personalia

6. Mampu mengurangi biaya-biaya sumber daya

manusia melalui prosedur personalia yang

efektif

7. Menyelesaikan konflik dengan kebijakan dan

aturan secara fleksibel

8. Dapat mudah menerima perubahan-perubahan yang

diperlukan departemen sumber daya manusia

9. Mudah menemukan permasalahan yang terjadi pada

sistem informasi sumber daya manusia

Peramalan sumber daya manusia

Meramal kebutuhan tenaga kerja merupakan hal

terpenting sekaligus tesulit untuk dilakukan.

Pertama, perlu mengidentifikasi berbagai kendala

yang memengaruhi permintaan, baik faktor yang

berpengaruh langsung dan tidak langsung atau

perubahan lingkungan eksternal. Kedua, ramalan ini

dibuat dengan pertimbangan keakuratan metode

peralaman yang digunakan.

Peramalan sumber daya pada sisi permintaan

berupaya untuk memperkirakan kebutuhan tenaga kerja

organisasi di masa mendatang. Teknik yang dapat

dipakai antara lain teknik Delphi, ekstrapolasi,

analisis komputer, indeksisasi, new venture analysis,

dan masih banyak lagi. Tentunya, metode apapun yang

akan digunakan harus memiliki pertimbangan

keakuratan, validitas, dan efisien dari sisi

anggaran. (Teknik peramalan lebih jauh akan dibahas

pada subbahasan berikutnya.)

3.6 PERAMALAN PENAWARAN SUMBER DAYA MANUSIAPeramalan penawaran sumber daya manusia

bertuajuan memprediksi jumlah permintaan dan

penawaran karyawan di waktu yang akan datang baik

seara kuantitas maupun kualitas.

Memilih metode preamalan yang tepat merupakan

hal penting dan sulit, karena tidak semua sesuai

dengan organisasi dan situasi. Oleh karena itu,

sumber daya manusia harus memilih metode yang

paling sesuai untuk permasalahan organisasi. Faktor

dibawah ini dapat dijadikan pertimbangan dalam

memilih metode peramalan.

a) Stability dan certainty

Tidak mudah menggunakan metode yang berdasar

data masa lalu jika organisasi dan lingkungan

berubah dengan cepat dan tidak bisa

diprediksikan. Kebijakan informasi manusia

mungkin besar peranannya dalam situasi ini

dimana akan berguna puula untuk memperkirakan

beberapa skenario yang masing masing memiliki

asumsi berbeda beda.

b) Ketersiediaan data

Bagaimana akurasi dan kekomplitan data masa lalu

mengenai jumlah karyawan, kemampuan karyawan,

dan perputaran karyawan? Jika data tidak

tersedia maka beberapa pendekatan dengan teknik

statistik tidak dapat digunakan.

c) Jumlah karyawan

Beberapa teknik statistik, seperti analisis

Markov dan regresi akan mudah diterapkan pada

organisasi dengan jumlah karyawan yang besar.

Untuk jumlah karyawan yang lebih kecil

disarankan menggunakan teknik penyesuaian

(judgmental methods)

d) Ketersediaan sumber daya

Berapa lama kemampuan komouter dan keahlian

statistik dapat dijadikan alat untuk mempediksi?

Ketersediaan sumber daya yang ada dan siap

dioperasionalkan menjadi salah satu kesiapan

yang harus dipenuhi.

e) Kredibilitas manajemen

Apakah manajer kunci dapat menerima proses dan

percaya pada suatu prediksi? Kadang kadang

metode yang simpel, termasuk di dalamnya input

manajemen substansi, kredibilitasnya lebih

terjamin bahkan pada organisasi teknologi tinggi

sekalipun.

f) Jangka waktu

Metode penyesuaian mungkin adalah metode yang

paling fleksibel untuk mengantisipasi tren

jangka panjang yang kompleks. Sementara metode

statistik mungkin lebih akurat bila digunakan

pada jangka pendek.

Berikut beberapa teknik peramalan yang dapat

direkomendasikan pada organisasi.

1. Teknik Delphi

Estimasi dilakukan oleh beberapa ahli guna

menentukan jumlah kebutuhan sumber daya manusia

masa datang. Hasil tersebut kemudian disimpulkan

dan dilakukan survei berulang kali. Aktivitas

ini akan menghasilkan keputusan atau konsensus

bersama dari hasil yang sudah disepakati.

2. Ekstrapolasi

Estimasi didasarkan pada data historis untuk

memproyeksikan kebutuhan yang akan datang.

Misalnya jumlah karyawan di bagian personalia

rata rata 3 setiap bulannya yang diterimakan

dalam dua tahun lalu maka ada 26 tenaga kerja

yang akan diterima dalam setahun mendatang.

3. Analisis komputer

Estimasi yang dilakukan melalui prrogram

komputer dengan model matematis untuk menghitung

jumlah kebutuhan sumber daya manusia yang akan

datang.

4. Indeksasi

Melakukan estimasi kebutuhan karyawan di waktu

mendatang dengan melihat ciri atau karaker

perkembangan karyawan melalui indeks

5. New Venture Analysis

Estimasi dilakukan dengan mengetahui jumlah

kebutuhan sumber daya manusia, yaitu melihat

perbandingan dengan organisasi lain yang sejenis

yang sebelumnya sudah beroperasi.

6. Analisis Markov

Model Markov adalah teknik matematis untuk

menganalisis perkembangan keadaan karyawan.

Model ini dapat digunakan untuk kebutuhan

manpower dan perencanaan karir. Kegiatan ini

dapat memproyeksi kebutuhan karyawan maupun

mencari kemacetan program promosi. Model ini

paling tepat digunakan dalam lingkungan

pekerjaan yang kondisinya relatif stabil.

3.7 TAHAP/PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA

MANUSIAFungsi perencanaan merupakan fungsi dasar

sebelum melakukan kegiatan selanjutnya. Hampir

semua organisasi setuju bahwa perencanaan merupakan

fungsi yang menduduki rating tertinggi dibandingkan

dengan fungsi lain. Maka dari itu, perencanaan

harus dipublikasikan pada semua level manajemen

agar jajaran operasional lebih memahami dan

proaktif terhadap semua isu isu strategis internal

dan eksternal. Berikut langkah langkah dalam

perencanaan sumber daya manusia.

Tahap daari proses perencanaan sumber daya

manusia ditunjukan dalam Gambar 3.1. proses sumber

daya manusia diaali dengan memperhatikan faktor

strategis dan tujuan organisasi. Analisis kebutuhan

sumber daya manusia dan sumber pengadaan, baik

melalui internal dan eksternal harus dilakukan.

Sistem informasi sumber daya manusia yang diakses

melalui sistem informasi sumbe daya manusia

(SISDM), sangat diperlukan guna menunjang penilaian

sumber daya manusia.

Setelah penilaian selesai dilakukan maka

dilakukan analisis terhadap ketidakseimbangan

antara penawaran an permintaan sumber daya manusia.

Alternatif strategi, baik jangka pendak atau

panjang, perlu dibuat untuk menari solusi dan

mengambil keputusan yang tepat.

Strategi sumber daya manusia adalah alat yang

dipakai untuk membantu organisasi dalam

mengantisipasi dan mengatur permintaan dan

penawaran sumber daya manusia. Strategi ini akan

memberi pedoman arah yang terarah dan jelas tentang

bagaimana aktivitas sumber daya manusia

dikembangkan.

Perencanaan sumber daya manusia memberikan

pedoman masa depan, guna menentukan dimana tenaga

kerja dapat di peroleh, kapan tenaga kerja

dibutuhkan, serta pelatihan dan pengembangan jenis

apa yang harus dimiliki karyawan.

Perhatikan gambar proses perencanaan sumber

daya manusia berikut.

Gambar 3.1 Model perencanaan sumber daya manusia

IAnalisis Faktor Penyebab

PerubahanEksternal organisasi perubahan tenaga

IIPeramalan Kebutuhan

Perkiraan ahli analisis trend, Budget, Newventure, Komputer, dll

IIIPenentuan Kebutuhan

Staffing table

IVAnalisis Ketersediaan

Replacement chart, succession planning,Markove analysis, Vacanccy analysis

Mungkin S < D,5 > D, S = D

VAnalisis Ketersediaan

Penarikan pelatihan, perubahan carakerja pensiun, dll

3.8 HAMBATAN DALAM PERENCANAANSemua jenjang manajemen saling berkoordinasi

dan membentuk komite atau kelompok untuk menyatukan

visi dan misi organisasi. Guna meminimalkan resiko

kesalahan dari perencanaan, ada beberapa hambatan

utama dalam perencanaan dan penetapan tujuan yang

musti dipahami oleh semua jajaran manajemen dan

karyawan.

Hambatan dalam Perenacanaan

Berikut adalah hambatan yang mungkin timbul dalam

perencanaan:

1. Tujuan yang tidak tepat

2. Sistem kompensasi yang tidak tepat

3. Lingkungan eksternal yang kompleks dan dinamis

4. Kondisi persaingan yang semakin tajam

5. Keengganan untuk mengubah tujuan

6. Tidak memahami organisasi yang semakin dinamis

7. Terjadi konflik internal organisasi antara

manajemen dan buruh

Tujuan yang tidak tepat dapat menjadi

penghalang perencanaan yang efektif. Sebagai

contoh, jika tujuan yang ingin dicapai tidak

realistis maka anggota tidak akan bersemangat dalam

melakukan perencanaan. Jika tujuan menekankan pada

segi kuantitas dan mengabaikan kualitas maka

perencanaan yang efektif akan terhambat.

Perencanaan yang hanya menekankan pada

output/penjualan atau produksi tanpa melihat

kepuasan karyawan akan mengakibatkan perencanaan

tidak tepat. Perencanaan yang hanya berfokus pada

jangka pendek dengan mengorbankan jangka panjang

akan mengakibatkan ketidak seimbangan dalam

perencanaan.

Lingkungan yang kompleks dan berubah ubah

mengakibatkan perencanaan efektif sulit diterapkan.

Sebagai contoh, perusahaan komputer seperti

Microsoft dan Apple yang bergerak di bidang

teknologi yang cepat mengalami perubahan.

Perusahaan komputer dihadapkan pada situasi dan

tingkat persaingan yang lebih ketat dan perubahan

yang sangat dramatis yang membuat perencanaan

menjadi semakin sulit.

Kondisi lungkungan yang berubah ubah dan sulit

diprediksi memaksa organisasi harus selalu waspada

dan mengantisipasi permasalahan untuk meminimalkan

konflik internal dalam organisasi. Masalah seperti

tenaga kerja yang berlimpah sementara lapangan

kerja yang terbatas dan industri yang terlalu pelit

memberikan peluang kerja menjadikan kota kota besar

di setiap negara Asia menjadi tanah impian bagi

para pencari kerja sekaligus menjadi sumber

timbulnya konflik dan penderitaan. Dunia kerja atau

industri baik itu negara dunia ketiga seperti

Indonesia, Filipina, India ataupun di negara lebih

maju dengan masyarakatnya yang lebih makmur,

seperti Malaysia dan Jepang ternyata menyisakan

persoalan kebudayaan yang sama yaitu konflik dan

penderitaa. Manusia manusia Asia harus merelakan

diri untuk memberikan pelayanan khusus yang

terpaksa bersifat “pelecehan sosial”, tetapi tetap

yang paling radikal, harus mengubah diri menjadi

manusia pekerja “berjenis kelamin” baru. Sementara

di Indonesia masalah yang meresahkan adalah KKN

(Korupsi, Kolusi, dan Nepotisme). Bagaimana kue KKN

habis dibagi bagi oleh mereka yang “bersaudara”

atau “seketurunan”. Sementara orang lain yang

tampaknya lebih siap menghadapi dunia kerja malah

langsung ditolak dengan peringatan “tak ada

lowongan” oleh petugas keamanan yang telah mendapat

bagian kue aman saja memuaskan nepotismenya.

Sungguh sebuah gambaran humoristik (satir) yang

mengiris perasaan. Betapa KKN sudah menjadi

penyakit sosial yang terus menggerogoti keberadaan

Indonesia sebagai negara yang ingin memberikan

kehidupan dan keamanan bagi setiap warganya. Sia

siakah menghadapi perubahan?

Ketidakpastian terhadap hasil perubahan

mengakibatkan timbulnya perasaan enggan bagi

sebagian anggota orgaisasi untuk melakukan

perubahan. Kadang kadang apa yang sudah dicapai

sulit untuk dilepaskan. Karena dalam perubahan,

hasil yang akan dicapai belum tentu maksimal

seperti keadaa sebelumnya.

Manajemen pun memuliki keterbatasan. Persoalan

waktu menjadi kendala tersendiri. Karena

terbatasnya waktu, manajer enggan untuk melakukan

perubahan, terlebih bila tidak didukung oleh sumber

daya yang memadai.

Manajemen organisasi juga berfikir sempit

apabila perubahan dalam organisasi tidak ditanggapi

dngan serius. Lingkungan global selalu menuntut

organisasi untuk proaktif dan dinamis.

Perencanaan membutuhkan koordinasi yang baik

dengan bagian organisasi yang lain. Jika manajemen

tidak memahami organisasi, ia tidak dapat

menyesuaikan perencanaan yang ia usulkan dengan

perencanaan di bagian lain.

Mengatasi Hambatan

Salah satu cara mengatasi hambatan perencanaan

adalah dengan memahami tujuan perencanaan dan

proses penetapan tujuan. Meskipun bukan satu

satunya dalam mengatasi masalah, tetapi paling

tidak dapat membantu pengambilan keputusan.

Hendaknya rencana dan tujuan yang dibuat oleh

manajemen puncak dikomunikasikan ke bawah dan

melibatkan manajemen bawah dalam proses pengambilan

keputusan. Komunikasi dan partisipasi dapat

meningkatkan komitmen dalam pelaksanaan

perencanaan.

Konsistensi antara tujuan yang lebih tinggi dan

tujuan yang lebih rendah, hendaknya dijaga. Karena

meupakan proses yang dinamis, perbaikan dan revisi

perlu diakukan melalui interval waktu yang pendek.

Sistem kompensasi yang tepat akan mendorong

penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif.

Sistem reward yang tepat dan layak akan mendorong

perilaku seseorang dalam bertindak dan mengambil

resiko sekaligus mendorong kretivitas.

Sistem informasi dapat pula membantu pencapaian

efektifitas perencanaan. Alat bantu ini diharapkan

dapat meminimalkan tingkat resiko dan

ketidakpastian hasil yang ada. Penyelesaian suatu

hasil akan mendorong kepercayaan diri manajemen dan

kemauan menerima rencana baru yang semakin tinggi.

Konsekuensi negatif yang mungkin timbul dari

perencanaan perlu diantisipasi.

3.9 ANALISIS SUMBER DAYA MANUSIAPerencanaan dimulai dari analisis

ketenagakerjaan organisasi saat ini. Analisis

mencakup dua hal: analisis mengenai ketersediaan

tenaga kerja internal dan ketersediaan tenaga kerja

eksternal. Sumber internal adalah tersedianya

tenaga kerja dari dalam organisasi, seperti dari

promosi, transfer, perputaran, mutasi atau

pemutusan hubungan kerja untuk mengisi jabatan

kosong. Sementara sumber eksternal organisasi

adalah merekrut tenaga kerja baru dari luar.

Kegiatan ini untuk memenuhi jumlah pegawai yang

dibutuhkan organiasasi. Apabila penawaran tenaga

kerja dari dalam sudah terpenuhi, tentu tidak perlu

dilakukan rekrutmen. Tetapi bila penawaran internal

belum cukup maka perlu dipertimbangkan pengisian

tenaga kerja dari luar. Organisasi dapat

mempertimbangkan strategi lain apabila penawaran

dari dalam dan luar belum memadai sehingga

diperlukan program bantuan seperti desain

pekerjaan, pelatihan dan pengembangan struktur

pekerjaan, dan lain lain.

Disamping faktor penawaran internal dan

eksternal, organisasi perlu mempertimbangkan

variabel yang turut berpengaruh pada kebijakan

organisasi dalam penawaran tenaga kerja. Yang perlu

diperhatikan organisasi adalah rencana strategis,

lingkungan inernal, lingkungan eksternal, dan

perubahan tenaga kerja organisasi karena hal hal

tersebut dapat mempengaruhi organisasi/

Aspek lingkungan eksternal, seperti faktor

ekonomi, politik, sosial budaya, teknologi, dimensi

internasional, dan persaingan adalah hal hal yang

akan terpengaruh. Analisis lingkungan bertujuan

melihat perubahan perubahan dalam lingkungan aspek

aspek tersebut diatas. Dengan memahami perubahan

lingkungan eksternal, akan mempunyai kerangka untuk

dapat melihat pengaruh yang mempunyai efek paling

besar terhadap organisasi. Perubahan lingkungan

eksternal ini dapat menimbulkan kesempatan dan

ancaman bagi organisasi.

3.9.1 Analisis Penawaran Internal Sumber Daya

Manusia

Prediksi penawaran sumber daya manusia

internal berisis tentang semua data individu

tenaga kerja pada saat ini. Tenaga kerja ini

dapat mengisi kebutuhan permintaan saat

mendatang melalui perputaran jabatan, promosi,

atau transfer untuk mengisi lowongan posisi

manapun dalam oranisasi. Analisis penawaran

tenaga kerja internal secara konstan

menyalurkan individu baru bersamaan dengan

individu yang berhenti, meninggal, atau PHK.

Kemampuan karyawan pun mengalami perubahan,

karena merupakan kemampuan gabungan antara

kemampuan karyawan yang baru masuk dan karyawan

yang lama serta hasil pengembangan kemampuan

baru melalui pelatihan dan pengalaman

pekerjaan.

Untuk menjaga penawaran internal tetap

berlangsung dan memprediksi penawaran masa

depan, departemen sumber daya manusia

membutuhkan beberapa sistem informasi. Minimal

informasi tersebut berisi tentang daftar

pegawai yang menunjukkan kelebihan pada tiap

pekerjaan dalam organisasi. Pada oranisasi

kecil, sistem manual dirasakan cukup, tapi juka

kemudia bertambah besar, sistem komputer tentu

akan lebih memadai. Berikutnya akan membahas

dua sistem yaitu data kemampuan dan sistem

informasi sumber daya manusia.

a) Data kemampuan (skill inventory)

Data tentang kemampuan adalah manual atau

sistem komputer didesain untuk tetap mencatat

penngalaman karyawan, pendidikan, dan kemampuan

khusus. Informasi inventaris kemampuan

menguraikan tentang masalah jabatan secara

spesifik dan aktivitas kinerja yang

dikembangkan secara standar manual dan

penggunaan terminologi standar untuk memastikan

tercapainya tujuan.

Inventarisasi bisa digunakan pula untuk

penawaran karyawan saat ini pada berbagai

variasi tujuan. Seperti, pekerja ingin

mengetahui berapa banyak orang yang hadir

bekerja sebagai sales, berapa banyak orang yang

memiliki pengalaman, berapa banyak tenaga

profesional mekanik yang dipekerjakan.

Inventarisasi digunakan pula untuk

mengidentifikasi calon yang dipromosikan atau

transfer.

Secara jelas, inventarisasi kemampuan dapat

dipakai pada berbagai penggunaan untuk

penawaran tenaga kerja internal.

b) Sistem informasi sumber daya manusia (human

resources information system)

Sistem informasi sumber daya manusia (SISDM)

merupakan gabungan semua sistem informasi

organisasi secara tipikal tetap mengenai

karyawan dan posisinya. Biasanya SISDM disusun

secara bertahap. Seperti, organisasi mungkin

memiliki inventarisasi kemampuan secara

komputer, kompensasi, dan sistem keuntungan,

database jabatan atau posisi yang digunakan

untuk rekrutmen dan bisa digunakan pada file

informasi penilaian kinerja. Pada SISDM

dibentuk oleh kombinasi semua jenis data

karyawan menjadi database tunggal. Semua

informasi tentang jabatan dan posisi menjadi

database interaktif. Laporan mengenai data

perangkat lunak, tindakan afirmatif, susunan

kepegawaian dan perputaran statistik, prediksi

biaya bulanan, dan sebagainya dibuat secara

teratur. Staf sumber daya manusia membuat pula

permintaan secara spesifik seperti, berapa

banyak karyawan yang berkualitas untuk program

selanjutnya?

3.9.2 Analisis Penawaran Eksternal Sumber Daya

Manusia

Organisasi secara kontinu terus

berinteraksi dengan pasar kerja eksternal

karena sebab sebab tertentu, seperti peristiwa

pensium, ada karyawan yang mengundurkan diri,

atau memang harus menyewa tenaga kerja baru.

Oleh karena itu, perlu direncanakan secara

efektif dan manajemen harus memahami bagaimana

mencari dan menyesuaikan dengan penawaran

tenaga kerja eksternal.

Berikut beberapa elemen yang perlu

dipertimbangkan oleh organisasi dalam analisis

penawaran eksternal sumber daya manusia.

1. Pasar kerja (labor market)

Pasar kerja adalah salah satu konsep

yang penting. Pasar kerja adalah area bebas

dimana pekerja dapat direkrut untuk mengisi

berbagai macam posisi, seperti sekretaris,

mekanik, kasir, dan sebagainya. Menurut

Payaman J. Simandjuntak, pasar kerja adalah

proses terjadinya penempatan atau hubungan

kerja melalui penyediaan dan permintaan

tenaga kerja. Pasar kerja merupakan seluruh

aktivitas yang mempertemukan pencari kerja

dan lowongan kerja, yaitu pengusaha atau

produsen, pencari kerja, perantara atau

pihak ketiga dimana terdapat kemudahan bagi

kedua belah pihak untuk saling berhubungan.

Pihak ketiga bisa pemerintah, lembaga

informasi, atau formal, konsultan, dan

badan swasta.

2. Sosial budaya

Aspek sosial budaya merujuk pada

karakteristik demografi serta perilaku,

sikap, norma norma umum dari penduduk atau

masyarakat tertentu. Perubahan dan

kecenderungan faktor sosial budaya ini akan

memengaruhi organisasi masa mendatang.

Kecederungan globalosaso pun telah memaksa

Amerika untuk lebih memperhatikan dunia

tenaga kerja asing. Banyak tenaga kerja

asing selama 10 tahun terakhir ini

mmimpikan dunia baru bagi mereka sebagai

tanah air kedua setelah tanah kelahiran

mereka. Sebut saja Amerika yang sekarang

mulai tegeser dengan tenaga kerja Hispanik

dan dari Asia adalah India yang begitu

getol setiap tahunnya bekerja dan

berbondong bondong datang ke Lembah Silikon

atau Silicon valley.

Pergeseran paradigma sosial budaya

dewasa ini makin rentan oleh demam

teknologi dan informasi Barat kerena

khususnya bagi negara dunia ketiga seperti

Indonesia. Asal muasal gelora dan nafsu

yang dipicu oleh semaraknya program

televisi paling mudah dijiplak habis oleh

kaum konsumerisme, yaitu remaja. Akibat

masifnya paparan media massa, utamanya

media televisi yang setiap harinya mengebom

ruang lingkup kita dengan acara infotainmen

yang berisi informasi segala tetek bengek

kehidupan glamor, terutama obyek yang mudah

dikenali seperti kaum pesohor yang dengan

mudah dan cepat ditiru oleh remaja kita

yang memimpikan kehidupan semu. Kalangan

sosiolog berpendapat bahwa dunia saat ini

sedang bertempur antara dua budaya, yaitu

budaya hero melawan budaya pesohor.

3. Keragaman angkatan kerja/diversitas

Angkata kerja atau labor force terdiri dari

golongan yang bekerja dan golongan

menganggur dan mencari pekerjaan. Kelompok

bukan angkatan kerja terdiri dari golongan

yang berseolah dan golongan yang mengurus

rumah tangga dan golongan lain lain atau

penerima pendapatan. Ketiga golongan dalam

kelompok angkatan kerja sewaktu waktu dapat

menawarkan jasanya untuk bekerja. Oleh

karena itu, kelompok ini sering juga

dinamakan sebagai angkatan kerja potensial.

Diversitas perlu mendapat perhatian

serius dalam hubungan dengan pemberdayaan

sektor sumber daya manusia. Dengan kata

lain, masalah diversitas akan selalu

menjadi isu yang relevan dan penting

seiring dengan perkembangan organisasi.

Diversitas, menurut Chruch, adalah kumpulan

individu yang mempunyai perbedaan satu sama

lain dalam berbagai dimensi, seperti

budaya, nilai nilai, pendidikan, jenis

kelamin, status, dan usia. Diversitas dapat

dipandang sebagai ancaman dan dapat

berdampak pada peningkatan efektifitas

organisasi. Diversitas masyarakat yang

beragam dapat menjadi pemicu keberhasilan

sekaligus merugikan organisasi.

Keberhasilan, apabila organisasi dapat

memanfaatkan pelluang tersebut menjadi

sebuah nilai tambah organisasi untuk

berbenah diri terhadap kedinamisan

masyarakat global. Merugikan, apabila

perusahaan tidak atau belum mengantisipasi

adanya keinginan masyarakat yang pro dan

kontra terhadap keberhasilan perusahaan.

Catatan Kaki BAB III :

1Dorodjatun Kuntjoro Jakti, Triple T Revolution, Jakarta, 1997.2Ivancevich, John M. Human Resources Management, Foundation ofPersonnel, 6th edition, Home Wood, Illinois, Richard D. Irwin Inc,1995.3Andrew F. Sikula, 1981, Personnel Administration and HumanResources Management, John Wiley & Sons Inc, New York, p. 145.4Robert L. Mathis dan John H. Jackson, Manajemen Sumber DayaManusia, Penerbit Salemba Empat, Jakarta, Ed. Pertama, hlm. 51.5William B Werther, Jr dan Keith Davis, Human Resources andPersonnel Management, McGraw-Hill, New York, 1993, hlm. 165.6James menyebutkan bahwa strategi itu dengan istilah “Just in-timetalent” yang bisa juga dipakai dalam proses manajemen kualitas

dengan maksud bahwa tenaga terampil dapat tersedia kapan punorganisasi membutuhkannya, Baca James J. Walker, Human ResourcesStrategy, Mc Graw-Hill Book, 1992.

7Thomas H. Stone, Understanding Personnel Management, Holt SandersInt Ed, Chicago, 1982, hlm, 85 dikutip oleh Moekijat, PerencanaanSumber Daya Manusia, CV Mandar Maju, Cetakan pertama, 1989, hlm.25.8Analisis SWOT (Streght, Weakness, Opportunity, dan Threat) ataukekuatan, kelemahan, kesempatan, dan ancaman pada organisasi yangbertujuan untuk mengetahui posisi dan kontinuitas perusahaan. BacaManajemen, James L. Gibson, James H. Donnely, JR, & John M.Ivancevich, Penerbit Erlangga, Jakarta, cetakan ketiga, 1997, hlm.216.9Dunia kerja atau peradaban industri, baik itu di negara duniaketiga seperti Indonesia, India, atau Filipina ataupun di negarayang lebih maju dengan masyarakat yang lebih makmur, sepertiMalaysia dan Jepang. Dunia kerja ternyata menyisakan persoalankebudayaan yang sama, yaitu konflik dan penderitaan. Manusia-manusia Asia harus merelakan diri untuk memberikan pelayanankhusus yang terpaksa bersifat “pelecehan sosial” namun tetapterpaksa dilakukan agar seseorang mendapatkan pekerjaan.Termasuk yang paling radikal, harus mengubah diri menjadi manusiapekerja “ berjenis kelamin” baru. Sementara Indonesiamenghadapi ,asalah yang meresahkan, yakni KKN. Bagaimana kue KKNini habis dibagi-bagi oleh mereka yang “bersaudara” atau“seketurunan”. Sementara orang lain yang tampaknya lebih siapmenghadapi dunia kerja tersebut langsung ditolak dengan peringatan“tak ada lowongan” oleh petugas keamanan yang telah mendapatbagian kue pula. Baca, Male Emporium, “Rebutan Kerja di Asia”,Maret 2005, hal. 140.10Fisher, Cynthia D., Lyle F. Schoenfeldt dan James B. Shaw, 1996,Human Resources Management, Houghton Miffti Company, Boston. P.104.

BAB IV

REKRUTMEN

4.1 PENGERTIAN DAN TUJUAN REKRUTMENOrganisasi, apa pun jenis, skala, dan

ukurannya, pasti tidak terlepas dari faktor sumber

daya manusia. Sumber daya manusia yang berkualitas

tentunya tidak dapat dengan mudah dan sederhana.

Untuk mencari atau merekrut calon tenaga kerja yang

berpotensi dan sesuai standar organisasi, harus

melihat berbagai aspek internal dan eksternal

oraganisasi. Perekrutan pegawai baru untuk mengisi

kebutuhan dan kekosongan pegawai bisa disebabkan

beberapa alasan, seperti pertumbuhan organisasi itu

sendiri, perubahan dalam struktur dan fungsi, atau

pergantian karyawan baik yang disebabkan oleh

faktor internal maupun eksternal oranisasi. Sumber

karyawan dapat berasal dari internal maupun

eksternal. Jenis, bentuk aktivitas yang harus diisi

bersama sama dengan kebijakan, dan implementasi

organisasi akan menentukan sumber mana yang paling

tepat untuk mengisi posisi yang ada. Maka dari itu

salah satu aspek keputusan seleksi mencakup

penentuan keputusan rekrutmen calon tenaga kerja.

Sumber daya manusia sebuah organisasi merupakan

sumber daya vitas dan hanya akan diperoleh melalui

upaya perekrutan yang efektif. Untuk itu,

organisasi memerlukan informasi akurat dan

berkelanjutan guna mendapatkan calon tenaga kerja

yang sesuai dengan kualifikasi orgnaisasi.

Informasi informasi tersebut berisi data jumlah dan

kualifikasi yang diperk=lukan untuk pelaksanaan

berbagai aktivitas organisasi. Proses rekrutmen

harus terlebih dahulu dilakukan sebelum kegiatan

seleksi dan pengangkatan pelamar yang mempunyai

kualifikasi terbaik. Prosedur seleksi karyawan yang

baik bergantuk pada proses rekrutmen yang efektif.

Salah satu kegiatan penting dari kegiatan

sumber daya manusia adalah proses rekrutmen, yaitu

menarik tenaga kerja yang memiliki kinerja yang

baik. Hal ini dilakukan oleh organisasi kecil,

menegah, dan skala besar. Dalam organisasi ini,

manajer dan karyawan bersama sama bekerja untuk

mencapai tujuan yang semakin kompleks. Sebelum

organisasi menarik tenaga kerja, organisasi harus

merekrut dan menempatkan individu yang memiliki

keahlian sesuai yang dibutuhkan organisasi.

Manajemen sumber daya manusia difokuskan pada

penarikan tenaga kerja baru seperti yang menjadi

perhatian utama pada banyak organisasi.

Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan,

dan menarik para calon karyawan untuk dipekerjakan

dalam dan oleh organisasi. Rekrutmen juga merupakan

serangkaian kegiatan mencari dan memikat pelamar

kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlianm dan

pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi

kekurangan yang diidentifikasikan dalam perencanaan

kepegawaian. Adapun tujuan rekrutmen adalah untuk

memenuhi penawaran sebanyak mungkin dari calon

calon karyawan sehingga organisasi memiliki peluang

yang lebih besar untuk menentukan pilihan terhadap

calon pelamar yang dianggap memenuhi standar

kualifikasi organisasi. Terlebih bila mengingat

sumber daya manusia sangat terbatas, dimana hanya

sedikit jumlah karyawan yang tersedia sedangkan

banyak organisasi yang membutuhkan tenaga kerja.

Organisasi harus selalu melakukan rekrutmen karena

beberapa sebab, seperti perluasan kegiatan

organisasi, berdirinya organisasi baru, terciptanya

kegiatan dan perincian perkerjaan baru, adanya

promosi, mutasi, transfer karyawan ke bagian lain

ataupun berhenti, karyawan yang meninggal, karyawan

yang mengundurkan diri atau pensiu dini, atau sebab

lain. Dengan demikian, dalam kegiatan rekrutmen ini

organisasi harus memiliki standar kualifikasi yang

sudah disepakati bersama, sebagai suatu nilai nilai

dan kebijaksanaan organisasi untuk dipakai dalam

program pengembangan organisasi masa datang,

khususnya program pemberdayaan sumber daya mausia.

4.2 KENDALA-KENDALA DALAM PROSES REKRUTMENProses perekrutan bukanlah suatu kegiatan yang

mudah dan sederhana. Banyak hambatan yang ditemui

dalam kegiatain tersebut. Perekrutan merupakan

fungsi manajemen sumber daya manusia yang penting

sekaligus menarik karena praktik ini sangat

dipengaruhi oleh nilai nilai, yaitu keadilan

sosial, efisensi manajemen, dan daya tanggap

politik.

Kendala kendala dalam proses perekrutan antara lain

:

1. Karakteristik organisasi

2. Tujuan dan kebijakan organisasi

3. Kondisi lingkungan eksternal organisasi

4. Biaya rekrutmen organisasi

5. Kompensasi

6. Kebiasaan rekrutmen

7. Pasar tenaga kerja

Untuk lebih jelasnya simak penjelasan berikut:

1. Karakteristik organisasi

Karakteristik organisasi akan menentukan desain

dan pelaksanaan sistem rekrutmen dalam

organisasi. Karakteristik organisasi tercermin

dari sistem nilai, norma dan budaya perusahaan,

filosofi organisasi, visi dan misi organisasi,

serta tujuan dan strategi organisasi.

karakteristik organisasi yang khas seperti

organisasi yang berada dibawah naungan

pemerintah sebagai pemegang saham terbesar

seperti BUMN juga memiliki ciri tersendiri dalam

mengelola model rekrutmen. Sementara

penggabungan atau merjer antar BUMN yang terjadi

dewasa ini menimbulkan masalah perekrutan bagi

karyawannya.

2. Tujuan dan kebijakan organisasi

Tujuan organisasi adalah ingin mencapai

penggunaan sumber daya yang efektif dan efisien.

Efisiensi adalah kemampuan menggunakan suber

daya dengan benar dan membuang sumber daya yang

tidak perlu. Sementara efektifitas banyak

berkaitan degan pencapaian tujuan organisasi,

yaitu memperoleh keuntungan. Semakin dekat

organisasi ke tujuannya, semakin efektif

organisasi tersebut dalam mengendalikan program

perekrutan karyawan. Berbagai kebijakan

organisasi dapat menjadi hambatan dalam

implementasi perekrutan. Namun hendaknya

manajemen dan karyawan berupaya menyelaraskan

tujuan dan kebijakan tersebut adalah kebijakan

promosi, status tenaga kerja, kebijakan

penerimaan, dan tenaga lokal. Tujuan

penggabungan dua atau lebih organisasi adalah

menciptakan nilai tambah. Hal ini berarti jika

dua perusahaan digabung maka akan menghasilkan

nilai tambah. Tetapi tidak selamanya hal ini

akan mendapat keuntungan. Tujuan dan kebijakan

organisasi dapat memengaruhi proses rekrutmen

karyawan, seperti penggabungan atau merger

organisasi yang berbeda bidang. Dapat menghadapi

kendala dari aspek legal dan aspek bisnis.

3. Kondisi lingkungan eksternal

Kondisi lingkungan akan memengaruhi nasib

organisasi secara keseluruhan. Karena sebagai

suatu sistem, organisasi akan berinteraksi

dengan lingkunganya. Apabila ingin bertahan

hidup maka organisasi harus beradaptasi dengan

lingkungan sekitarnya. Apabila dalam kapasitas

penentuan pelaksanaan perekrutan tentunya

kebiasaan organisasi akan melihat lingkungan

sekitar organisasi. Kondisi lingkugan tersebut

seperti kondisi ekonomi, politik, sosial budaya,

konsumen, pemasok, pemerintah, pesaing, lembaga

keuangan, karyawan, pemegang samah, dewan

komisaris, faktor demografi, gaya hidup,

teknologi, dan dimensi internasional. Masalah

atau isu gender saat ini juga menjadi bahasan

vital pada seminar seminar dan penelitian

lanjutan terutama di negara negara maju seperti

Amerika Serikat. Ternyata sebuah survei

mengatakan bahwa perempuan yang bekerja selama

kurun waktu 15 tahun, rata rata pendapatan per

tahun antara pekerja perempuan dan laki laki

memiliki perbedaan yang cukup signifikan, yaitu

96% wanita dan 99% laki laki dengan rasio upah

44%. Kondisi pasar tenaga kerja dipengaruhi oleh

wilayah geografis di mana kekuatan persediaan

atau penawaran dapat menentukan harga tenaga

kerja. Manajemen harus memahami kondisi pasaar

tenaga manajemen untuk dapat memperkirakan

penawaran tenaga kerja yang tersedia untuk

penarikan karyawan. Bila penawaran tenaga kerja

dalam wilayah geografis tertentu terbatas

penarikan harus diperluas sehingga memerlukan

biaya yang lebih besar. Sebaliknya apabila

karyawan yang memiliki keahlia tinggi tersedia

didalam pasar tenaga kerja lokal maka harga

tenaga kerja akan cenderung menjadi rendah.

Sering kali disamping adanya konflik internal

organisasi dan gejolak pasar, proses rekrutmen

dijajaran eksekutif pun menimbulkan masalah

tersendiri.

Kondisi eksternal, seperti permintaan tenaga

kerja dari negara neara kaya ke Indonesia masih

sangat sedikit. Padahal permintaan akan

kebutuhan tenaga kerja tersebut mencapai angka

satu juta tenaga kerja di sektor formal.

4. Biaya rekrutmen biaya yang dibutuhkan dalam

proses rekrutmen bisa cukup besar, yang mungkin

tidak tersedia dalam anggaran organisasi. Ketika

jumlah sumber tenaga kerja yang akan ditarik

sedikit dan diprediksikan mereka akan

ditempatkan ke tempat yang tersebar, hendaknya

organisasi harus membuat iklan di beberapa

tempat yang tersebar yang tentunya memerlukan

biaya yang tidak sedikit. Organisasi dapat pula

membuka lowongan di mana calon tenaga kerja

yang berkualitas terkonsentrasi. Masalah biaya

dapat menjadi kendala tersendiri bagi organisasi

yang ingin memperbarui tenaga kerja karena

tuntutan pekerjaan. Ada alternatif baru bagi

organisasi yang memiliki anggaran terbatas,

tetapi ingin memperoleh pelamar pelamar yang

berkualitas dan andal, yaitu dengan melalui biro

pencari tenaga kerja online atau bursa kerja

online yang di Indonesia masih tergolong barang

baru. Namun di negara maju sudah banyak

perusahaan yang memanfaatkan ini.

Masalah anggaran ini memang menjadi momoj

tersendiri bagi para pencari kerja, khususnya

tenaga kerja tidak terampil yang memang tidak

mendapat kue tart nasional di negeri ini.

Kondisi ini menyebabkan mereka perlu mencari kue

tart tersebut di negara tetangga. Padahal ,

masalah ekspor tenaga kerja ini sampai saat ini

juga tidak pernah tuntas dengan negara tetangga.

Belum lagi biaya siluman yang kerap kali menjadi

hantu bagi pencari kerja yang sebagian besar

adalah penduduk miskin yang hanya bermodal nekat

alian moderat (modal dengkul urat) untuk mengais

rejeki di negeri orang.

5. Kompensasi

Kompensasi ini bisa bertindak sebagai perangsang

atau insentif untuk menarik calon tenaga kerja.

Kebijakan kompensasi organisasi biasanya

menetapkan batasan upah atau gaji yang berbeda

pada berbagai pekerjaan. Besarnya kompensasi

akan memengaruhi minat pelamar untuk menjadi

karyawan pada sebuah organisasi. besarnya

kompensasi yang diperoleh secara indivudu juga

akan membawa dampak benturan sosial budaya

manakala kompensasi diberikan secara tim kerja.

Kebijakan kompensasi di pasar kerja

internasional yang cenderung lebih tinggi

menjadi perangsang bagi tenaga kerja Indonesia

untuk bekerja di luar negeri.

6. Kebiasaan perekrutan

Kebiasaan perekrutan pada masa lalu yang

dianggap sudah baku dan dilakukan berulang ulang

akan mampu meningkatkan keahliah seorang

perekrut dalam menilai calon karyawan sehingga

proses perekrutan dapat berjalan lebih baik.

Sementara kebiasaan yang salah dan kurang baik

mungkin akan terulang kembali sehingga proses

pencarian calon karyawan yang berkualitas tidak

tercapai. Oleh karena itu, para pelaksana

perekrutan hendaknya menerima masukan yang

positif maupun negatif agar tidak bergantung

pada kebiasaan yang buruk yang sudah terbentuk.

7. Pasar tenaga kerja

Sewaktu menarik tenaga kerja, manajemen harus

memperhatikan keadaan pasar tenaga kerja. Jenis

jenis karyawan yang bagaimana yang harus

tersedia dan bagaimana mereka mencari pekerjaan,

dengan memahami kondisi pasar tenaga kerja, akan

membatu manajemen untuk menaksir penawaran

tenaga kerja yang tersedia untuk diterima

sebagai karyawan. Pasar tenaga kerja merupakan

wilayah dimana penawaran dan permintaan bertemu

dan memengaruhi terbentuknya harga tenaga kerja.

Seperti kasus pencaraian tenaga kerja asing di

Korea juga melihat daru kondisi pasar kerja

dalam negeri Korea.

4.3 SUMBER-SUMBER REKRUTMENUnsur lain dalam strategi rekrutmen dalam suatu

organisasi adalah keputusan dimana mencari para

calon pelamar. Manajemen memulai proses perekrutan

dengan mengingat uraian jabatan dan spesifikasi

jabatan. Perekrutan tenaga kerja dapat dilakukan

melalui dua cara, yaitu internal dan eksternal.

4.3.1 INTERNAL

Dengan cara internal, calon pengisi posisi

tertentu dicari dan diseleksi dari tenaga kerja

yang ada dalam organisasi saat ini. Cara ini

memiliki keuntungan. Pertama, tenaga kerja yang

direkrut sudah memahami organisasi dengan baik

sehingga proses penyesuaian menjadi lebih mudah

dan kemungkinan berhasil akan semakin tinggi.

Kedua, cara ini akan mendorong semangat kerja,

loyalitas, dan komitmen kerja yang semakin

tinggi. Ketiga, biasanya cara rekrutmen

internal lebih murah dibandingkan dengan cara

eksternal. Rekrutmen internal pun memiliki

keuntungan karena apabila satu orang

dipromosikan makan akan terjadi promosi

berantai untuk jabatan jabatan dibawahnya.

Namun, rekrutmen internalpun memiliki

kelemahan, antara lain kemungkinan terbatasnya

calon tenaga kerja yang potensial dalam

organisasi, kurangnya ide baru yang segar yang

biasanya datang dari pendatang baru, dan

kemungkinan pendorong rasa puas diri pada

tenaga kerja yang ada yang tidak mendorong

prestasi kerja lebih lanjut. Rekrutmen ini

dapat dilakukan melalui sistem informasi tenaga

kerja yang ada dalam organisasi atau melalui

bagan pergantian untuk tingkat manajemen yang

lebih tinggi. Perekrutan ini dilakukan oleh

organisasi karena beberapa alasan, seperti

untuk penyegaran manajemen atau reformasi

manajemen.

4.3.2 EKSTERNAL

Perekrutan tenaga kerja eksternal berusaha

menarik calon tenaga kerja dari luar

organisasi. dapat dilakukan melalui iklan

posisi pekerjaan melalui surat kabar atau

majalah atau melalui universitas yang akan

menghasilkan lulusan yang dikehendaki. Proses

rekrutmen dapat menjadi mahal terutama karena

banyak tenaga kerja baru yang meninggalkan

organisasi setelaj kerja hanya satu atau dua

tahun. Organisasi akan rugi investasi pelatihan

pada tenaga kerja tersebut. Rekrutmen dengan

cara lain adalah dengan bekerja sama dengan

lembaga swasta, baik formal maupun informasi,

departemen tenaga kerja, atau kelompok swadaya

masyarakat untuk merekrut calon yang potensial.

BAB V

SELEKSI

Memilih karyawan secara tepat merupakan hal yang

penting. Pertama tercapainya tujuan organisasi

bergantung pada bawahan. Karyawan yang profesional akan

bekerja sebaik mungkin bagi organisasi. karyawan yang

tidak profesional tidak mampu melakukan pekerjaan

secara efektif dan tujuan pekerjaan tidak akan tercapai

sehingga organisasi akan mengalami kerugian.

Penyaringan karyawan dilakukan sebelum mereka masuk

bukan setelah mereka masuk organisasi.

Melalui kegiatan seleksi personel, organisasi

membuat keputusan siapa siapa saja yang diterima.

Seleksi diawali dengan mengidentifikasi kandidat

melalui rekrutmen dan menempatkan beberapa individu

yang mempunyai kemampuan terbaik pada pekerjaan yang

tersedia dan diakhiri dengan seleksi individu yang

ditempatkan pada pekerjaannya dalam organisasi

Proses seleksi pegawai sangat bervariasi pada

organisasi satu dengan organisasi lain dan pekerjaan

satu dengan pekerjaan lain. Proses ini dilakukan

setelah pelamar yang memenuhi syarat terkumpul. Seleksi

adalah serangkaian kegiatan yang digunakan untuk

memutuskan apakah pelamar diterima atau ditolak.

5.1 TUJUAN SELEKSI

Seleksi bertujuan memilih tenaga kerja yang

diinginkan. Seleksi merupakan proses dua arah

dimana organisasi menawarkan posisi kerja dengan

kompensasi yang layak, sedangkan calon pelamar

mengevaluasi organisasi dan daya tarik posisi serta

imbalan yang ditawarkan organisasi. tetapi dalam

kenyataan, proses seleksi masih merupakan proses

satu arah, dimana posisi pelamar hanya dapat

menerima saja posisi pekerjaan yang ditawarkan

organisasi, sementara organisasi mempunyai

kedudukan yang lebih kuat untuk melakukan tawar

menawar pada pelamar. Namun apabila terjadi

kelangkaan tenaga kerja maka tenaga kerja akan

mempunyai lebih banyak pilihan dalam memilih

pekerjaan. Dengan demikian, organisasi harus

menawarkan tawaran yang lebih menarik dan

memberikan insentif atau perangsang pada pelamar.

5.2 PROSES SELEKSI

Penyaringan para pelamar

Tes

Wawancara awal

Evaluasi latar belakang dan referensi

Wawancara mendalam

Tes kesehatan atau fisik

Pengambilan keputusan manajemen

5.2.1 Penyaringan Pelamar

Lamaran kerja yang lenkap memberikan

informasi awal mengenai pelamar kerja, seperti

latar belakang pendidikan, pengalaman, minat

dan posisi yang diinginkan, upah yang

diinginkan, serta keahlian khusus pelamar.

Informasi yang relevan perlu dimasukan sebagai

bahan pertimbangan selanjutnya.

5.2.2 Tes

Tes ditujukan untuk melihat kemampuan

sebenarnya dari pelamar. Hal ini dapat pula

untuk menguji respons pelamar yang sebenarnya

terhadap pekerjaan dan tugas yang akan

dijalani. Tes ini bisa bervariasi pada beberapa

organisasi, antara lain tes pengetahuan, tes

keerdasan, tes kepribadian, tes psikologis, tes

kemampuan komputer, tes minat serta bakat, dan

lain lain. Tes tersebut bergantung pada jenis

pekerjaan yang akan diisi pelamar.

1. Jenis jenis tes

Kita dapat menggolongkan jenis jenis tes

menurut ukuran kemampuan mental, motorik, serta

fisik, kemampuan individu, dan prestasi teknik

a) Tes kemampuan pemahaman (mental)

Tes ini tergolong tes kecerdasan dan

kemampuan spesifik mental, seperti

kemampuan memori dan mengutarakan pendapat.

b) Tes kecerdasan

Tes ini merupakan tes kemapuan pengetahuan

umum yang mencakup kemampuan daya ingat,

perbendaharaan kata, kemampuan lisan, dan

kemampuan kuantitatif.

c) Kemampuan mental khusus

Ada juga ukuran tentang kemampuan mental

khusus, seperti pertimbangan induktif dan

deduktif, pemahaman verbal yang menyeluruh,

daya ingat dan kemampuan kuantitatif. Tes

pada kategori ini dapat disebut juga tes

bakat, karena mereka menanyakan bakat

pelamar.

d) Tes kemampuan motorik dan fisik

Tes kemampuan motorik meliputi keterampilan

menual, kecepatan gerakan tangan dan waktu

untuk reaksi, pengukuran kecepatan dan

ketelitian tentang pertimbangan sederhana

seperti kecepatan tangan, jari, dan

pergerakan lengan. Tes kemampuan fisik juga

diperlukan, kemampuan fisik meliputi

kekuatan statis, kekuatan dinamis,

koordinasi badan, serta daya tahan tubuh

atau stamina.

e) Tes kepribadian dan minat

Mental dan kemampuan fisik seseorang jarang

ditampakan dalam bejerja. Beberapa faktor,

seperti motivasi dan keterampilan antar

individu pun merupakan hal penting.

Kepribadian dan minat kadang kadang

digunakan sebagai penduga seperti sesuatu

yang tak dapat diguga. Tes kepribadian

dapat merupakan aspek dasar dari

kepribadian pelamar, seperti pemikiran

pribadi, stabilitas, dan motivasi. Beberapa

tes ini bersifat proyektif. Hal ini berarti

mendorong pemikirang bercabang, seperti

suatu noda tinta atau gambaran buruk yang

digambarkan seseorang saat mengerjakan tes.

Kemudian pelamar diminta

menginterpretasikan atau menggambarkan

buruk yang digambarkan seseorang saat

mengerjakan tes. Kemudian pelamar diminta

menginterpretasikan hal tersebut. Dari

sikap ini akan muncul gambaran tentang

emosi pelamar. Tes ini digunakan para ahli

untuk meneliti penggambaran dan reaksi

peserta tes tentang personal tes tersebut.

Hasilnya, kemampuan atau ciri kepribadian

dan kesuksesan dalam bekerja akan terlihat.

Minat merupakan perbandingan masing masing

orang terhadap jabatan yang akan dipegang.

Tes ini sangat bermanfaat dan dapat

digunakan sebagai alat seleksi.

5.2.3 Wawancara Awal

Wawancara awal berguna untuk melihat secara

cepat apakah pelamar cocok untuk pekerjaan yang

ditawarkan. Wawancara dapat dilakukan untuk

melihat pengalaman kerja, tingkat gaji yang

diinginkan, dan kemauan untuk dimutasi atau

dipromosikan. Wawancara ini biasanya tidak

dilakukan apabila pelamar kerja jumlahnya cukup

besar karena akan memakan biaya dan tidak

efisien.

5.2.4 Evaluasi Latar Belakang

Evaluasi ini ingin mengetahui kebenaran

informasi yang diberikan oleh pelamar kerja.

Jika pelamar kerja menyebutkan referensi,

manajer dapat mengecek referensi yang

disebutkan. Manajer juga dapat menggunakan

sumberlain untuk mengonfirmasi kebenaran

informasi yang disebutkan pelamar.

5.2.5 Wawancara Mendalam

Setelah tes terdahulu selesai, wawancara

mendalam dilakukan untuk memperoleh informasi

lebih lanjut tentang pelamar. Hal ini dapat

pula digunakan untuk mengkonfirmasi kebenaran

informasi yang ditulis. Wawancara bisa

dilakukan oleh manajer madya atau puncak untuk

mengetahui kemampuan sebenarnya dari calon

pelamar yang akan menduduki posisi strategis.

Wawancara mencerminkan pula betapa pentingnya

penarikan pelamar tersebut. Wawancara bisa

menjadi tidak efektif bila, pertama,

pewawancara memiliki kududukan yang lebih kuat

dibanding yang diwawancarai, dimana pelamar

akan merasa gugup dan canggung dalam menghadapi

wawancara sehingga memengaruhi hasil penilaian

pelamar. Dengan demikian, kemampuan sebenarnya

dari pelamar tidak terlihat. Kedua, karena

wawancara menentukan nasib pelamar maka pelamar

akan menunjukan hal yang baik baik saja.

Ketiga, pewawancara sering mengajukan

pertanyaan yang tidak relevan sehingga pelamar

akan menjawab panjang lebar dan mengaburkan

tujuan sebenarnya. Wawacara yang baik

memfokuskan pada upaya melihat kemampuan calon

tenaga kerja dan kesesuaian persyaratan kerja.

Wawancara semacam itu diharapkan dapat melihat

kemungkinan keberhasilan calon dalam

menjalankan pekerjaannya. Wawancara sering kali

memberikan diskripsi yang kurang realistis

terhadapa organisassi atau pekerjaan. Karena

pewawancara biasanya ingin menunjukan bahwa

perusahaannya merupakan tempat yang baik untuk

bekerja tak jarang pelamar akan mempunyai

harapan yang tinggi dan akan kecewa bila

pengaharapan itu tidak sesuai dengan apa yang

dilihat dan didengar pelamar pada saat bekerja.

Karea itu pewawancara diharapkan memberikan

gambaran yang realistis tentang organisasi baik

kebaikan serta kelemahan yang dimiliki.

5.2.6 Tes Kesehatan

Tes ini tidak kalah pentingnya dengan tes

yang lain. Meskipun begitu, semua calon tenaga

kerja harus menjalani tes untuk melihat apakah

calon memiliki penyakit atau tidak. Tes ini

dapat dilakukan pada awal atau akhir,

bergantung pada apa yang diharapkan organisasi

dari program seleksi secara keseluruhan.

5.2.7 Pengambilan Keputusan

Jika pelamar sudah melalui serangkaian tes,

pelamar siap bergabung dengan organisasi.

organisasi akan mengambil keputusan dengan

menawarkan tawaran kerja dengan beberapa cara

seperti pemberitahuan lewat pos, telepon, media

massa, atau pengumuman di tempat seleksi. Calon

yang tidak diterima sebaiknya diberitahu

disertai alasan penolakan. Alasan penolaka

dapat dibuat standar untuk menghindari

kesalahan atau perbedaan interpretasi.

Pengambilan keputusan dalam memberikan

penawaran kerja ini sangat penting dan

strategis sebeb akan menentukan keberadaan

pelamar dalam pekerjaan dan posisi jabatan yang

akan ditanggung nanti.

Seleksi karyawan ini sangat penting karena

tercapainya tujuan organisasi bergantung pada

bawahan. Karyawan yang profesional akan

melakukan pekerjaan dengan baik untuk

organisasi. kesalahan dalam perekrutan akan

menyebabkan kerugian dalam organisasi tersebut

dikemudian hari. Adapun langkah langkah untuk

mencegah kelalaian dalam merekrut meliputi.

Meneliti semua informasi yang di ajukan

pelamar tentang aplikasi pekerjaannya

Memperoleh otorisasi yang ditulis pelamar

sebagai acuan mengetahui calon karyawan dan

memeriksa terlebih dahulu acuan dari

organisasi sebelumnya dengan teliti.

Menyimpan informasi atau arsip yang diperoleh

tentang masing masing pelamar selama proses

seleksi.

Menolak pelamar yang membuat pernyataan dalam

surat lamaran yang fiktif atau yang mempunyai

catatan fiksi

Mengambil tindakan disipliner jika timbul

permasalahan.

BAB VI

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

6.1 PENGERTIAN DAN TUJUANSetelah karyawan diterima melalui proses

rekrutmen dan seleksi maka karyawan akan

ditempatkan pada posisi dan jabatan yang

ditentukan. Karyawan baru biasanya akan mengalami

orientasi dan sosialisasi pada dirinya untuk

membiasakan diri pada pekerjaan dan lingkungan

baru. Program orientasi mencakup sejarah

organisasi, struktur organisasi. nama dan jabatan

para direktur, jabatan karyawan dan departemen,

fasilitas, fisik, periode percobaan, kebijaksanaan

dan aturan organisasi, peraturan disiplin, prosedur

keamanan, proses produksi, dan produk/jasa yang

dibuat. Program orientasi dilakukan secara formal,

apabila organisasi sering menerima karyawan dan

dalam jumlah yang besar. Tetapi bila organisasi

jarang menerima karyawan dan hanya beberapa orang

saja, organisasi tidak perlu menyelenggarakan

program ini secara formal.

Penanggung jawab program ini adalah departemen

personalia dan penyelia langsung. Program ini

diharapkan dapat membantu karyawan baru untuk

beradaptasi dengan karyawan lain dan kondisi kerja

yang baru. Program ini pun dapat membantu karyawan

baru mengatasi perasaan asing, rasa gelisah, dan

khawatir terhadap pekerjaan barunya. Karyawan akan

merasa nyaman dan terjamin sehingga cepat

mengerjakan tugas atau pekerjaan dengan cepat dan

baik. Program ini membantu karyawan dalam memahami

aspek sosial, teknis dan budaya organisasi.

Seringkali terjadi pada karyawan batu bahwa

kemampuan dan keterampilan yang mereka miliki belum

sesuai dengan yang diharapkan organisasi sehingga

biasanya organisasi harus melakukan program

pelatihan untuk mereka. Tetapi pelatihan tidak

hanua dilakukan pada karyawan baru saja, karyawan

lama pun kemampuan dan keahliannya perlu di upgrade

untuk memberikan peyengaran serta menyesuaikan

tuntutan pekerjaan yang berubah. Pelatihan pada

karyawan lama dapat menghidarkan terjadinya

kejenuhan dalam bekerja sebagai akibat perubahan

lingkungan atau strategi organisasi. karena

kejenuhan bekerja akan menyebabkan kurangnya

kinerja karyawan sehingga berdampak pada

produktivitas rekrutmen.

Pelatihan dan pengembangan mempunyai kegunaan

pada karier jangka panjang karyawan untuk membantu

menghadapi tanggung jawab yang lebih besar di waktu

uang akan datang. Program ini tidak hanya

bermanfaat pada individu karyawan tetapi jugaa pada

organisasi. program penting dan dijadikan salah

satu investasi organisasi dalam hal sumber daya

manusia.

Pelatihan dan pengembangan ditujukan untuk

mempertahankan dan meningkatkan pretasi kerja para

karyawan. Peltihan ditujukan untuk meningkatkan

prestasi kerja saat iini, sedangkan pengembanga

ditujukan untuk meningkatkan prestasi saat ini dan

masa datang. Pelatihan diarahkan untuk membantu

karyawn melaksanakan pekerjaan saat ini secara

lebih baik. Pengembangan mewakili investasi

pengembangan yang berorientasi masa depan pada diri

karyawan. Baik karyawan menajerial maupun non

manajerial akan menjalani pelatihan dan

pengembangan. Karyawan non manajerial barangkali

akan lebih banyak menerima pelatihan yang bersifat

teknis dibandingka manajerial yang lebih banyakk

menerima pengembangan dalam bentuk keterampilan

konsepsual atau analitis dan keterampilan hubungan

manusiawi untuk memperdalam wawasan mereka guna

membawa rekrutmen pada tujuan yang strategis dan

spesifik.

Pelatihan merupakan wadah lingkungan bagi

karyawan, dimana mereka memperoleh atau mempelajari

sikap, kemampuan, keahlian, pegetahuan, dan

perilaku spesifik yang berkaitan dengan pekerjaan.

Pengembangan didasarkan pada fakta bahwa karyawan

akan membutuhka pengetahuan, keahlian, dan

kemampuan yang berkembang untuk bekerja lebih baik

dalam suksesi posisi yang ada dalam rekrutmen,

Persiapan jenjang karier karyawan inilah yang

dimaksud sebagai pengembangan karyawan. Program

pelatihan dan pengembangan tidak hanya bisa

dilakukan oleh departemen sumber daya manusia di

dalam organisasi sendiri, tetapi tidak menutup

kemungkinan dilakukan oleh lembaga/konsultan lain

yang memang disewa oleh rekrutmen untuk membantu

program ini. Barangkali organisasi memandang dari

efektivitas dan efisiensi dengan menyewa konsultan

yang lebih ahli di bidangnya guna menggodok

karyawannya agar memiliki produktivitas lebih

sekembalinya dari program eksekutif yang

diikutinya. Hal ini tudak saja memberikan nilai

tambah bagi rekrutmen dan karyawan sendiri, tetapi

karyawan menjadi punya energi baru dalam bekerja

dengan ide ide yang lebih cemerlang bagi

kepentingan perusahaan.

6.2 LANGKAH-LANGKAH PELATIHAN DAN PENGEMBA-NGAN

Gambar 6.1 Langkah-langkah pelatihan dan pengembangan

6.2.1 Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan

Tujuan pelatihan & pengembangan

Merencanakan & mengembangkan program pelatihan & pengembangan

Implementasi program

On the job training Off the job training

Evaluasi & Monitoring

Organisai harus selalu beradaptaso terhadap

lingkungan yang berubah sehingga karyawan perli

melakukan penyesuaian terhadap kondisi

lingkungan yang dinamis tersebut. Dalam tahap

awal, organisasi perlu membuat identifikasi

kebutuhan pelatuhan dan pengembangan. Siapa

saja yang perlu diberikan pelatihan untuk

pengembangan? Apa yang perlu dipelajari oleh

karyawa? Untuk menjawab pertanyaan tersebut

manajemen dapat menggunakan langkah berikut :

1. Evaluasi prestasi

Melakukan monitoring pada setiap karyawan dan

hasilnya dibandingka dengan standar prestasi

atau target rekrutmen. Karyawan yang mempunyai

hasil prestasi kurang atau dibawah standar yang

telah ditetapkan organisasi,

mengidentifikasikan organisasi perlu mengadakan

program pelatihan dan pengembangan karyawan.

2. Analisis perysaratan kerja

Organisasi perlu mengetahui kemampuan dan

keahlian yang dimiliki karyawan. Karena jika

karyawan diserahi tugas atau pekerjaan, tetapi

tidak memiliki katerampilan yang mendukung

pekerjaan tersebut maka karyawan tersebut

membutuhkan pelatihan

3. Analisis organisasi

Analisis organisasi bertujuan meninjau kembali

apakah tujuan organisasi secara keseluruhan

ssudah tercapai atau belum. Tujuan organusasi

secara keseluruhan perlu ditunjau kembali

apakah memang sudah mencapai target atau belum.

Apabila organisasi tidak atau belum mencapai

target dengan efektif maka manajemen perlu

program pelatihan.

4. Survei sumber daya manusia

Seluruh manajemen dan karyawan diminta

menjelaskan masalah dan hambatan yang dihadapi

selama program ini berlangsung untuk mengetahui

tindalan apa yang akan dilakukan untuk

menyelesaikan masalah tersebut.

6.2.2 Menentukan Tujuan Program Pelatihan dan

Pengembangan

Langkah selanjutnya menetapkan tujuan

program. Apakah program diberikan pada karyawan

yang baru saja diterima pada sernua level

pekerjaan atau hanya yang menduduki jabatan

tertentu. Apakah program diberikan dalarn

bentuk keterampilan teknis,

analisis/konseptual, ataukah kemampuan hubungan

manusiawi. Berbagai bentuk alternatif tujuan

lainnya memang harus secara gamblang ditentukan

untuk mengetahui ke arah mana rekrutmen akan

membentuk sumber daya manusianya dengan

aplikasi program ini. Berikut langkah-

langkahnya:

Mengidentifikasi keterampilan-keterampilan

kinerja jabatan khusus yang dibutuhkan untuk

memperbaiki kineija dan produktivitas.

Memastikan bahwa program akan sesuai dan

cocok dengan tingkat pendidikan, pengalaman

dan keterampilan mereka, serta motivasi

peserta.

Melakukan survei untuk mengembangkan sasaran

pengetahuan dan kinerja yang dapat diukur.

6.2.3 Merencanakan dan Mengembangkan Program

Pelatihan dan Pengembangan

Setelah tujuan teridentifikasi maka

organisasi perlu membuat perencanaan sekaligus

mengembangkan program ini. Langkah berikut bias

jadi pedoman :

Tujuan instruksional, metode, media,

gambaran dan urutan dan isi, contoh,

latihan, dan kegiatan. Untuk itu, perlu

membuat sebuah kurikulum dan disajikan dalam

bentuk blueprint untuk pengembangan program.

Pastikan semua bahan seperti naskah, video,

buku pedoman, dan buku peserta ditulis

dengan jelas dan cocok dengan sasaran

program.

Semua program hendaknya ditangani secara

profesional, apakah dircproduksi pada

kertas, film atau video untuk menjamin

kualitas dan efektivitas program.

6.2.4 Implementasi Program

Organisasi perlu memotivasi peserta program

untuk mendorong keberhasilan mereka dalarn

lokakarya yang berfokus pada penyajian

pengetahuan dan keterampilan selain isi

pelatihan. Program pelatihan tersebut

disosialisasikan pada peserta dan dibuat

representatif untuk revisi final pada hasil

akhir untuk memastikan efektivitas program.

Program ini bisa dilakukan dengan dua metode,

yaitu on the job training dan off the job training.

a) On the job training

Bentuk pelatihan ini mempunyai keuntungan

karena cukup fleksibel, baik dalam hal

lokasi dan organisasi. Bentuknya pun dapat

disesuaikan dengan kebutuhan dan berkaitan

Iangsung dengan pekerjaan karyawan.

On the job training (OJT) adalah pelatihan

pada karyawan untuk mempelajari bidang

pekerjaannya sambil benar-benar

mengerjakannya. Dalam banyak rekrutmen, OJT

adalah satu-satunya jenis pelatihan yang

tersedia dan biasanya meliputi karyawan baru

sampai karyawan lama yang sudah

berpengalaman.

Beberapa bentuk pelatihan OJT antara

lain:

Coaching

Bentuk pelatihan dan pengembangan ini

dilakukan di tempat kerja oleh atasan

atau karyawan yang berpengalaman. Metode

ini dilakukan dengan pelatihan secara

informal dan tidak terencana dalam

melakukan pekerjaan seperti menyelesaikan

masalah. partisipasi dengan tim,

kekompakan, pembagian pekerjaan, dan

hubungan dengan atasan atau teman kerja.

Pelatihan Magang

Pelatihan magang/Apprenticeship trainilig

Pelatihan yang mengombinasikan antara

pelajaran di kelas dengan praktik di

tempat kerja setelah beberapa teori

diberikan pada karyawan. Karyawan akan

dibimbing untuk mempraktikkan dan

mengaplikasikan semua prinsip belajar

pada keadaan pekerjaan sesungguhnya.

b) Off the job training

1. Lecture

Teknik ini seperti kuliah dengan presentasi

atau ceramah yang diberikan penyelia/

pengajar pada kelompok karyawan.

Dilanjutkan dengan kornunikasi dua arab dan

diskusi. Hal ini digunakan untuk memberikan

pengetahuan umum pada peserta.

2. Presentasi dengan video

Teknik ini menggunakan media video, film,

atau televisi sebagai sarana presentasi

tentang pengetahuan atau bagairnana

melakukan suatu pekerjaan. Metode ini

dipakai apabila peserta cukup banyak dan

masalab yang dikemukakan cukup kompleks.

3. Vestibule training

Pelatihan dilakukan di tempat yang dibuat

seperti tempat kerja yang sesungguhnya dan

dilengkapi fasilitas peralatan yang sama

dengan pekerjaan yang sesungguhnya.

4. Bermain peran (Role playing)

Teknik pelatihan ini dilakukan seperti

simulasi di mana peserta memerankan jabatan

atau posisi tertentu untuk bertindak dalam

situasi yang khusus. Dengan peran seperti

ini, akan diketahui bagaimana menghadapi

situasi kerja yang sesungguhnya. Peserta

mungkin berperan sebagai pelanggan,

manajer, rekan kerja sehingga dapat

berinteraksi baik dengan pihak lain.

5. Studi kasus

Teknik ini dilakukan dengan memberikan

sebuah atau beberapa kasus manajemen untuk

dipecahkan dan disikusikan di kelompok atau

tim di mana masing-masing tim akan saling

berinteraksi dengan anggota tim yang lain.

6. Self study

Merupakan teknik pembelaj aran sendiri oleh

peserta di mana peserta dituntut untuk

proaktif melalui media bacaan, maten,

video, kaset dan lain-lain. Hal ini

biasanya dilakukan karena beberapa faktor,

di antaranya keterbatasan biaya,

keterbatasan frekuensi pertemuan, dan

factor jarak.

7. Program pembelajaran

Pembelaj aran ini seperti self study, tapi

kemudian peserta diharuskan membuat

rangkaian pertariyaan dan jawaban dalam

materi sehingga dalam pertemuan selanjutnya

rangkaian pertanyaan tadi dapat disampaikan

pada penyelia atau pengajar untuk diberikan

umpan balik.

8. Laboratory training

Latihan untuk meningkatkan kemampuan

melalui berbagi pengalaman, perasaan,

pandangan, dan perilaku di antara para

peserta.

9. Action learning

Teknik ini dilakukan dengan membentuk

kelompok atau tim kecil dengan mcmecahkan

permasalahan dan dibantu oleh seorang abli

bisnis dan dalam perusahaan atau luar

perusahaan.

Organisasi dapat memilih salah satu atau

Iebih teknik di atas untuk diterapkan pada

program pendidikan dan pelatihan sesuai dengan

kondisi organisasi. Dalam memilih metode

pelatihan, agar efektif perlu memerhatikan

diterapkannya prinsip belajar, yaitu

partisipasi, repetisi, relevan, transfer, dan

umpan balik. Di samping itu, perlu memerhatikan

biaya, maten, pelatih. dan peserta pelatihan.

6.2.5 Evaluasi dan Monitoring Program

Nilailah program yang dijalankan menurut :

- Reaksi-dokumentasikan reaksi langsung

peserta terhadap latihan.

- Belajar-gunakan umpan balik dengan pre tes

dan pasea tes untuk

mengukur apa telah dipelajari peserta.

- Perilaku-catat reaksi kinerja peserta

setelah selesai program untuk

mengetahui sejauh mana peserta dapat

menerapkan keterampilan dan pengetahuan

baru pada pekerjaanya.

- Hasil-tentukan tingkat perbaikan kinerja

jabatan dan nilai pemeliharaan yang

dibutuhkan.

1. Pendidikan dan Pelatihan

Pendidikan dan pelatihan adalah unsur

sentral dalam pengembangan karyawan.

Pelatihan dalam bentuk yang kompleks

diberikan untuk membantu karyawan mempelaj

an keterampilan yang akan meningkatkan

kinerja mereka di mana akan membantu

perusahaan atau organisasi mencapai

sasarannya. Sementara kcgiatan pendidikan

kinerja karyawan serta akan membantu

organisasi mencapai sasaran. Adapun

kegiatan pendidikan diberikan untuk

membantu karyawan mengembangkan kapasitas

mereka dan bekerja dengan lebih baik dimasa

datang.

2. Mendetminisikan Kebutuhan-kebutuhan

Pelatihan

Tantangan utama yang dihadapi

pendidikan dan pelatihan adalah menemukan

apa yang sebenamya diperlukan para peserta

pelatihan. Sering kali pelatihan disusun

dalam bentuk paket. Program diumumkan

kepada para calon peserta. Perencanaan

sumber daya manusia dituntut dapat

rnenyusun program agar sesuai kebutuhan,

jangan hanya mementingkan bagaimana caranya

agar program itu laku dan rekrutmen mau

membiayainya. Akan tetapi, hingga saat ini

masih saja banyak stafpelatihan dan

pendidikan yang masih mementingkan cara-

cara penyempurnaan program agar laku dan

dibiayai rekrutmen.

Idealnya, pendidikan dan pelatihan

dilakukan secara kontinu yang diawali dan

hasil kajian kebutuhan individu. Secara

penodik,manajer rnemeriksa kebutuhan para

karyawan dan mendefinisikan dukungan

pendidikan dan pelatihan dilakukan secara

kontinu yang diawali dan hasil kajian

kebutuhan individu. Secara periodik.

manajer rnemeriksa kebutuhan para karyawan

dan mendefinisikan dukungan pendidikan dan

pelatihan yang diperlukan untuk mendukung

perkembangan pekerjaan yang ada. Jika

tidak. staf pelatih dapat secara langsung

memeriksa kebutuhan dan rencana setiap

individu dan membuat program yang sesuai

bagi mereka.

Program pelatihan dapat disusun

spesifik sesuai kebutuhan. Untuk itu,

diperlukan analisis tugas untuk

mendefinisikan peatihan secara akurat dan

nietode yang dirancang yang baik.

Beberapa organisasi merancang kegiatan

pendidikan dan pelatihan setiap tiga tahun

sekali yang didasarkan pada hasil analisis

implikasi perkembangan bisnis terhadap

kebutuhan pelatihan pada setiap organisasi.

Proses perencanaanya meliputi:

Wawancara dengan para manajer setiap

unit untuk mengidentifikasi isu-isu dan

perubahan bisnis, populasi karyawan

yang terkena dampak perubahan tersebut,

sifat dan dampak yang timbul, prioritas

pelatihan, dan waktu pelatihan yang

diperlukan.

Kajian mengenai topik-topik pengetahuan

dan keterarppilan yang diperlukan para

karyawan, teknik pelatihan yang dapat

diterapkan, dan aktivitas pelatihan

yang diperlukan.

Penetapan rencana latihan spesifik

serta penyusunan staf, fasilitas, dan

anggaran yang diperlukan. Keunggulan

pendekatan ini adalah kernampuannya

untuk secara Iangsung menyentuh

implikasi yang ditimbulkan oleh sarana

dan prioritas manajemen saat ini.

Dengan demikian, pelatihan akan menjadi

sarana yang berguna untuk melaksanakan

strategi bisnis organisasi.

Saat ini, banyak organisasi yang sudah

mulai menanggalkan program-program yang

tidak begitu relevan dan mulai

berkonsentrasi pada program yang sesuai

dengan kebutuhan organisasi saja.

Ada organisasi yang rnempersingkat atau

bahkan meniadakan pelatihan dan pendidikan

pada saat ikiim bisnis tidak menguntungkan

dan rnelaksanakannya kembali saat kondisi

ekonorni pulih kembali. Namun perlu

diingat, untuk wawasan jangka panjang lebih

bijaksana bila diterapkan pada saat ini.

Jika pelatihan ditiadakan untuk sementara

waktu saja, risiko-risiko berikut tetap

saja bisa muncul: kemampuan karyawan

berkurang, ki nerj a menurun, kehilangan

gairah belajar, merasa tidak dihargai ¡agi,

dan pada akhirnya akan keluar dan

rekrutmen. Membangun lagi sarana dan

fasilitas pelatihan juga akan menyita waktu

dan biaya. Untunglah masih banyak

organisasi yang berkeyakinan bahwa

pelatihan dan pendidikan justru paling

diperlukan saat bisnis sedang lesu, karena

beban pekerjaan karyawan agak berkurang

sehingga mempunyai waktu yang cukup untuk

belajar.

3. Berbagai Inovasi dalarn Pelatihan dan

Pendidikan

Organisasi menghabiskan banyak waktu

dan uang dalam melatih dan mendidik

karyawan agar mencapai kinerja yang

mernenuhi standar organisasi. Mereka

merancang kursus-kursus dan mengembangkan

teknik pendidikan terbaru, melaksanakan

berbagai program dan secara seksama

memantau hasilnya. Bukan rahasia lagi bahwa

tenaga kerja yang baru lulus sekolah

memiliki mutu yang rendah di pasar tenaga

kerja. Belurn lagi permasaahan siswa putus

sekolah, keterbatasan tenaga kerja

minoritas, dan orang-orang yang buta huruf.

Kondisi ini mengakibatkan banyak organisasi

yang menghabiskan dana untuk memberikan

pendidikan dan keterampilan dasar pada

karyawan.

Solusi yang paling umum untuk masalah

ini adalah menyusun system pendidikan

urnurn dengan standar internasional dengan

kurikulum dan bakal pengalaman kerja yang

relevan dengan kondisi pasar tenaga kerja.

Hal ini sudah lazim dilakukan di negara

Jerman, Jepang, Perancis, dan Inggris.

Pihak-pihak dan dunia bisnis juga merasa

perlu menjadi mitra dalam usaha sernacarn

ini. Tentu saja porsi terbesar dan usaba

pelatihan dan pendidikan itu difokuskan

pada peningkatan kinerja.

Perusahaan Magic Kingdom di kompleks

Disney World, misalnya. menuntut segaa

sesuatunya dilaksanakan dengan standar

paling tepat. Segala sesuatunya harus

bersih dan aman. Kualitas pelayanannya pun

harus prima. Dan pelanggan adalah raja yang

tidak pemah salah. Prinsip ini tercermin

pada tata cara pendidikan di Disney

University, lembaga pelatihan intensif

khusus bagi karyawan rekrutrnen tersebut.

Ada juga beberapa organisasi yang

memberikan berbagai kursus yang umunmya

dilakukan di berbagai universitas, bahkan

ada organisasi yang mendirikan fakultas .

dan bekerja sama dengan beberapa perguruan

tinggi terkenal. Sernua usaba pelatihan dan

pendidikan semacarn itu dirancang untuk

meningkatkan kemampuan karyawan, baik dalam

pelaksanaan pekerjaan rutin maupun

kemampuan manajemennya. Bahkan kini teah

menjamur pelatihan khusus bagi pejabat

manajemen dan eksekutif, yang memberi

pelatihan intensif dalarn bidang

kepernimpinari, manajemen, dan pengelolaan

dana serta kemampuan lain. Program

universitas dan seminar-seminar publik

dipakai secara luas untuk membahas

kebutuhan individu atau direkayasa

sedernikian rupa untuk keperluan spesifik

sebuah rekrutrnen. Fokus utama kegiatan

semacam itu saat ini terfokus pada

prioritas bisnis dan upaya untuk

mengantisipasi berbagai kernungkinan di

masa mendatang.

4. Mengevaluasi Hasil Program Pendidikan dan

Pelatihan

Sebelurn melaksanakan program latihan

dan pendidikan, banyak organisasi yang

terlebih dahulu menargetkan hasil-hasil

yang harus dicapâi. Untuk program pelatihan

teknik dan keterampilan, sasarannya mungkin

adalah meningkatkan kualitas kinerja,

mengurangi pemborosan bahan dan sarana,

meningkatkan kecepatan kerja, dan

penghematan biaya produksi. Sebelum dan

sesudah program dilaksanakan, dilakukan

berbagai pengukuran untuk menentukan

perubahan perilaku dan basil atau perubahan

yang dicapai. Meski demikian, penyelia yang

cukup jeu dan awas dapat saja langsung

melakukan kajian terhadap perubahan

perilaku dan kinerja bawahannya. Dia dapat

menilai apakab pelatihan yang dilakukan

benar-benar menghasilkan manfaat yang

diharapkan.

Di organisasi yang menekankan kerja

tim, evaluasi mungkin diterapkan pada suatu

kelompok, bukan secara individu. Jika semua

karyawan (dan manajer) di sebuah kelompok

kerja berpartisipasi dalam program

pelatihan maka yang akan dikaji adalah

produktivitas, kualitas kerja,

anseeteisine, sikap dan faktor lain yang

ditunjukan kelompok tersebut.

Program pengembangan dan manajemen

serta pendidikan yang tidak merniliki

sasaran atau tujuan yang jelas tentu sulit

dievaluasi. Biasanya, evalusi yang diadakan

hanya mengandalkan hasil reaksi/jawaban dan

sasaran yang disampaikan para peserta.

Mungkin beberapa bulan seteuah program

selesai. Para peserta pelatihan diminta

mengisi laporan atau isian yang

mendiskripsikan pengalaman mereka atau

danipak program tersebut pada kinerja

mereka. Selain itu, peningkatan kinerja

sesuai pengamatan rekan kerja dan manajer

karyawan dapat dijadikan masukan yang

berharga, tetapi basil pengarnatan itu

tidak selalu terkait dengan pengalarnan

mengikuti program pelatihan. Evaluasi

sangat bergantung pada sasaran suatu

program dan seberapa besar dampak program

tersebut. Karena dalam evaluasi melibatkan

banyak faktor selain program pendidikan dan

pelatihan sehingga efek latihan dan

pendidikan sulit sekali diformulasikan.

BAB VII

EVALUASI KINERJA

Evaluasi kinerja merupakan evaluasi formal terhadap

prestasi karyawan. Evaluasi tersebut dapat dilakukan

secara informal, misal manajer menegur kesalahan

karyawan atau mernuji karyawan apabila berhasil

menyelesaikan suatu pekerjaan dengan baik. Informasi

informal seperti ini mernpunyaï keuntungan karena

karyawan dapat memperoleh umpan balik dengan cepat,

langsung setelah karyawan melakukan kesalahan atau

berhasil menjalankan tugas.

Evaluasi prestasi ini secara formal mempunyai

beberapa fungsi. Pertama, evaluasi prestasi dapat

digunakan untuk menilai efektivitas seleksi karyawan.

Jika setelah pelatihan atau pengembangan karyawan

menunjukkan kemajuan prestasi maka pelatihan

menunjukkan tanda tanda efektif. Kedua, evaluasi

prestasi sering dipakai sebagai dasar penggajian,

promosi, atau pelatihan yang diperlukan. Ketiga,

evaluasi prestasi dapat memberikan umpan balik kepada

karyawan. Umpan balik tersebut bermanfaat untuk

rnengembangkan perencanaan di masa datang.

7.1 MANFAAT EVALUASI KINERJAPenilaian prestasi adalah proses di mana

organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja

karyawan. Aktivitas ini dapat memberikan umpan

balik dan koreksi terhadap pengambilan keputusan

organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka. Adapun

manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai

berikut:

1. Meningkatkan prestasi karyawan

Dan basil kerja atau pekerjaan karyawan, dapat

diketahui masalah dan produktivitas mereka dalam

bekerja. Dengan demikian, karyawan dàpat

memperbaiki atau rneningkatkan prestasi setelah

rnengetahui hasil atau umpan balik dan adanya

evaluasi tersebut.

2. Standar kompensasi yang layak

Dan hasil evaluasi prestasi, manajer dapat

mengetahui berapa upah atau kompensasi yang

layak yang harus dibenikan pada karyawan. Hal

ini penting karena evaluasi prestasi dapat

membantu dalam pengambilan kuputusan manajer,

apakab pemberian upab, bonus. insentif, dan

bentuk kompensasi lain sudah Iayak dan adil bagi

karyawan.

3. Penempatan karyawan

Pada periode tertentu, karyawan akan mengalami

proniosi, mutasi, transfer, dan dernosi. Oleh

karena itu, sebelum keputusan ¡ni diambil,

manajer dapat melihat basil prestasi karyawan

dalam sebuah evaluasi yang sudah dilakukan

sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan

dalam penempatan karyawan.

4. Pelatihan dan Pengembangan

Hasil evaluasi dapat diketahui oleh manajer, di

mana manajer melihat apakah program pelatihan

dan pengembangan diperlukan atau tidak. Apabila

hasil evaluasi rnenunjukkan banyak kekurangan

atau hasil yang negatif maka sudah saatnya

diperlukan program pelatihan dan penegrnbangan,

baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior.

Namun, basil yang baik atau positif hendaknya

tidak membuat organisasi tidak berbesar hati

dulu, karena pelatihan dan pengembangan selalu

dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.

5. Jenjang karier

Dan hasil evaluasi prestasi, manajer dapat

rncnyusun jalur karier karyawan sesuai dengan

prestasi yang telab ditunjukkan karyawan.

6. Penataan staf

Hasil prestasi yang baik atau buruk,

niencerminkan bagainiana manajernen mengatur

pembagian sumber daya manusia di dalam

organisasi.

7. Minimnya data informasi

Informasi yang akurat sangat dibutuhkan

organisasi untuk mengambil keputuSan guna

menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer,

mutasi, demosi, kebutuhan program pelatihan dan

pengembangan, jenjang karier karyawan, dan

komponen-komponen lain dalarn sistem infomaSi

manajemen sumber daya manusia. informasi ini

begitu pentingnysa sehingga mampu mengurangi

kesalahan pengambilan keputusan yang tidak

tepat.

8. Kesalahan desain pekerjaan

Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang

bumk merupakan tanda adanya kesalahan dalam

deskripsi desain pekerjaan yang tidak atau

kurang cocok pada karyawan. Untuk itu manajer

perlu memikirkan bagairnafla mengatasi pen

saahan tersebut.

9. Peluang kerja yang adil

Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan

bisa didapat apahila manajer melihat hasil

evaluaSi dan mpertimba1gkan kesemPatan pekerjaan

yang layak dan menantang bagi karyawan yang

menunjukan prestasi bagus.

10. Tantangan eksternal

Penilaian prestasi juga tergantung dan faktor

lain, seperti kepen tingan pribadi, kondisi

finansial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan

karyawan, dan sebagainya.

7.2 HAMBATAN DALAM EVALUAS1 KINERJA

Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkafl

dapat eningkatkan produktivitas karyawan. Karyawan

yang tidak berprestasi baik akan memperoleh umpan

balik dan diharapkafl akan nieningkatkan

prestasinya. Namun, kadang cara evaluaSi tidak

memperbaiki kondisi. Karyawan yang mendapat teguran

atau punya penilaiafi tidak baik di mata pimpinan

akan merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini

akan semakin memperburuk prestasinyaa. Dengan

demikian, manajer harus hati-hati dalam menjelaskan

evaluasjnya terhadap karyawan. Evaluasi diharapkan

menjadi proses kontinu yang merupakan bagian

integral dan proses interaksiantara manajer dengan

karyawan.

Berikut beberapa faktor yang mungkin dapat

menjadi hambatan dalam penilaian evaluasi prestasi

yang adil:

1. Perubahan standar

Standar yang tidak konsisten dan berubah-ubah

akan memengaruhi pengukuran prestasi karyäwan.

Sebagai contoh, manajer mungkin cenderung

memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan

yang kelihatannya penurut dibandingkan karyawan

yang suka rnembantah, meskipun karyawan tersebut

mempunyai prestasi yang bagus.

2. Hallo effect

Hallo effect terjadi apabila penilaian manajer

terhadap prestasi karyawan secara keseluruhan hanya

bergantung pada satu atau beberapa aspek saja. Efek

tersebut merupakan efek berantai. Biasanya hal ini

terjadi karena pimpinan rnelibatkan emosi dalarn

sebuah penilaian, menilai terlalu lunak atau keras,

melibatkan prasangka pribadi, serta menilai

berdasarkan data atau fakta dan waktu yang paling

akhir saja.

3. Perbedaan sifat manajer

Manajer rnernpunyai sifat dan karakter yang

berbeda. Penilaian karyawan bisa menjadi berbeda

karena sifat manajer. Oleh karena itu, disarankan

untuk membuat standar/pedornan penilaian untuk

dijadikan patokan penilaian agar penilaian secara

adil dapat diwujudkan dan karyawan terhindar dan

bias yang disebabkan karakter manajer.

4. Perbedaan stereotipe tertentu

Manajer dapat menjadi bias karena faktor etnis,

jenis kelarnin, atau golongan tertentu. Untuk

menghindari hal itu, manajer harus berpegang pada

pedoman/standar tertulis dan hasil penilaian

prestasi pun harus dilakukan secara tertulis

sehingga dapat dipertanggungjawabkan.

7.3 TEKNIK-TEKNIK PENILAIAN PRESTASI/KINERJASebagian besar metode evaluasi prestasi

bertujuan meminimalkan risiko dan permasalahan yang

terjadi pada organisasi. khususnya pengaturan

sumber daya manusia. Beberapa metode yang dapat

dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi

prestasi bagi karyawannya adalah sebagai berikut:

1. Rating Scale

Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada

suatu skala dan sangat baik, baik, cukup, kurang

baik, dan jelek. Bentuk ini sangat umum dipakai

oleh organisasi dan dilakukan secara subyektif oleh

penilai. Evaluasi ini membandingkan hasil pekerjaan

karyawan dengan factor kriteria yang dianggap

penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.

Nilai pegawai menurut skala di bawah ini.

Nama karyawan

...................................................

..................................

Departemen ...................................

..................................................

Tanggal ........................................

.............................................

Nama Penilai

...................................................

..................................

Gambar 7.1 Contoh penilaian dengan metode Rating Scale

Unsur yangDinilai

AmatBaik

Baik

4

Sedang

3

Cukup

2

Kurang

1

1. Inisiatif2. Kehadiran3. Kerja sama4. Kuantitas

Keja5. Kualitas

Kerja6. ..........

.......

.....

.......

.....

.......

.....

.......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

2. Checklist

Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada

suatu standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan

terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah

karyawan sudah mengerjakannya. Standar-standar

unjuk kerja, misalnya pegawai hadir dan pulang

tepat waktu, pegawai bersedia bilamana diminta

untuk lembur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-

lain. Penilai di smi adalah atasan langsung atau

penyelia. Hampir sama dengan metode rating scale,

setiap standar peniiaian dapat diberikan bobot

sesuai dengan tingkat kepentingan standar tersebut.

Penilaian umunmya dilakukan secara subyektif.

Perhatikan contohnya pada Gambar 7.2.

1. Inisiatif2. Kehadiran3. Kerja sama4. Kuantitas

Keja5. Kualitas

Kerja6. ..........

.......

.....

.......

.....

.......

.....

.......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

......

Nama Karyawan

...................................................

................................

Departemen ...................................

................................................

Tanggal ........................................

...........................................

Nama Penilai

...................................................

................................

Gambar 7.2 Contoh penilaian dengan metode Checklist

3. Critical Incident Technique

Critical Incident Technique adalah penilaian

yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan

6,5

4,0

3,9

4,3

3,5

...

...

2,0

Uraian

Bersedia bekerja lembur

Memelihara tempat kerja dengan baik

Bersedia membantu pegawai lain

Melakukan perencanaan kerja

Hadir di tempat kerja tepat waktu

.................................

.........................

.................................

.........................

Bobot Pelaksanaan

di tempai kerja. Baik perilaku yang baik maupun

perilaku yang tidak baik, penilaian dilakukan

melalui observasi langsung ke tempat kerja,

kemudian mencatat periaku-perilaku kritis yang

tidak baik atau baik dan mencatat tanggal dan waktu

terjadinya perilaku tersebut. Perhatikan contohnya

pada Gambar 7.3.

Catatlah perilaku pegawai pada peristiwa khusus dibawah

ini.

Nama Pegawai

...................................................

..........................

Departemen

...................................................

..........................

Penilai ........................................

.....................................

Periode Tanggal

...................................................

..........................

Tanggal Perilaku Poisitif Tanggal NegatifPerilaku

Pemeliharaan mesin

.................................... ...............................

.......... .................................... ....................

..

......................................... .................................... ......................

......................................... .........

Gambar 7.3 Contoh penilaian dengan metode Critical Incident

4. Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku

Skala penilaian berjangkarkan perilaku

(behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah penilaian

yang dilakukan dengan membuat spesifikasi untuk

kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen

di perguruan tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya

adalah memberikan pengajaran, melakukan penelitian,

mernberikan bimbingan pada mahasiswa, dan membuat

soal. Selanjutnya, masing-masing elemen

diidentifikasi berdasarkan perilaku tertentu, baik

perilaku yang sangat diharapkan atau perilaku baik

maupun perilaku yang tidak diharapkan atau perilaku

tidak baik. Contohnya dalam elemen memberikan

pengajaran, pengajar menghubungkan materi pertemuan

sebelumnya dengan yang akan diberikan sebelum

memberikan kuliah, memberikan kuliah dengan bahasa

Pemeliharaan mesin

.................................... ...............................

.......... .................................... ....................

..

......................................... .................................... ......................

......................................... .........

yang mudah dimengerti, meniberikan banyak

ilustrasi, memberikan tugas yang menantang,

membicarakan topik yang tidak relevan, kemudian

mengurutkan dan memberi nilai pada jenis-jenis

perilaku tersebut sesuai dengan kepentingannya

secara subyektif.

5. Pengamatan dan Tes Unjuk Kerja

Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian

yang dilakukan melalui tes di lapangan. Misalnya,

seorang pilot setiap enam bulan sekali menjalani

tes yang meliputi pengujian pengetahuan mengenai

prosedur pelaksanaan pekerjaan dalam menerbangkan

pesawat, yang dilakukan secara langsung dengan

menerbangkan pesawat atau dalani simulator, dan tes

kesehatan.

6. Metode Perbandingan Kelompok

Metode ini dilakukan dengan membandingkan

seorang pegawai dengan rekan sekerjanya, yang

dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik

seperti pemeringkatan (ranking method), pengelompokan

pada klasifikasi yang sudah ditentukan (force

distribution), pemberian poin atau angka (point allocation

method), dan metode perbandingan dengan karyawan

lain (paired comparison).

a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai

yang dinilai diberi poin atau nilai yang

diurutkan dan yang terbesar hingga yang terkecil,

misalnya dan skala O sampai seratus 100.

b. Metode perbandingan dengan pegawai lain, yaitu

setiap pegawai dibandingkan dengan pegawai lain

untuk menentukan siapa yang terbaik, kemudian

pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki

jumlah terbaik dibandingkan dengan yang lain.

Untuk melihatnya dapat dilakukan dengan matriks

seperti contoh pada Gambar 7.4.1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1.

A 2 1 1 5 1 7 8 1 102.

B 2 2 5 2 2 2 2 23.

C 3 5 6 7 8 3 34.

D 4 6 7 4 4 45.

E 5 7 5 9 56.

F 7 6 6 107.

G 7 7 108.

H 9 89.

I 910.

J

Gambar 7.4 Matriks perbandingan

7. Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendiri adalah penilaian

karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan

pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek

perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang

akan datang. Pelaksanaannya, organisasi atau atasan

penilai mengemukakan harapan-harapan yang

diinginkan dan karyawan, tujuan organisasi, dan

hambatan yang dihadapi organisasi. Kemudian

berdasarkan informasi tersebut, pegawai dapat

mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu

diperbaiki. Salah satu kebaikan dan metode ini

adalah dapat mencegah terjadinya perilaku

membenarkan diri (defensive behavior). Metode ini

disebut pendekatan masa depan sebab karyawan akan

memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas

untuk masa yang akan datang dengan lebih baik.

8. Management By Objective (MBO)

Management by objective adalah sebuah program

manajemen yang mengikutsertakan karyawan dalam

proses pengambilan keputusan untuk menentukan

tujuan-tujuan yang dicapai. Prosedurnya adaah

sebagai berikut: atasan menginformasikan tujuan

yang akan dicapai unit kerjanya, yang merupakan

terjemahan dan tujuan yang lebih tinggi, dan

tentunya tantangan-tantangan yang mungkin dihadapi

dalam pencapaian tujuan tersebut. Kemudian, setiap

individu menentukan tujuan masing-masing yang

dirundingkan dengan atasan dalam periode waktu

tertentu berikut tantangan-tantangan yang akan

dihadapi dan bagaimana cara mengatasi tantangan

tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan

dapat membantu dengan memberi umpan balik. Pada

akhir periode yang ditentukan, atasan dan bawahan

melakukan evaluasi pencapaian tujuan tersebut.

MBO adalah metode penilaian kinerja pada masa

yang akan datang. Di sini kinerja seseorang dinilai

melalui tujuan-tujuan yang ditetapkannya serta

pencapaian tujuan tersebut. MBO memperlihatkan

potensi seseorang dalam pelaksanaan tugas yang

lebih besar tanggung jawabnya pada masa yang akan

datang melalui pencapaian tujuan tersebut.

Kelebihan dan metode ini sebagaimana tersirat

di dalamnya adalah standar unjuk keinerja jelas,

ukuran kinerja jelas, dapat dipahami oleh atasan

dan bawahan, dapat memotivasi karyawan, dan dapat

menunjukkan bimbingan dan dukungan yang akan

diberikan dalam peningkatan unjuk kerja serta

pengembangan pegawai. Kelemahan utama dan metode

ini adalah sering kali tujuan-tujuan yang

ditentukan oleh para pegawai bisa terlalu

sederhana.

9. Penilaian Secara Psikologis

Penilaian secara psikologis adalah proses

penilaian yang dilakukan oleh para ahli psikologi

untuk mengetahui potensi seseorang yang berkaitan

dengan pelaksanaan pekerjaan seperti kemampuan

intelektual, motivasi, dan lain-lain yang bersifat

psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan

melalui serangkaian tes psikologi seperti tes

kecerdasan, tes kecerdasan emosional, dan tes

kepribadian, yang dilakukan melalui wawancara atau

tes-tes tertulis.

10. Assessment Centre

Assessment center atau pusat penilaian adalah

penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik

penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk

mengetahui potensi seseorang dalam melakukan

tanggung jawab yang lebih besar.

Proses pelaksanaannya dilakukan dengan

wawancara mendalam, tes psikologi, pemeriksaan

latar belakang, penilaian rekan kerja, diskusi

terbuka, dan menyimulasikan pekerjaan dalam bentuk

pengambilan keputusan dan suatu masalah untuk

mengetahui kekuatan-kekuatan, kelemahan-kelemahan,

dan potensi seseorang.

Assessment centre biasanya dilakukan di suatu

tempat yang terpisah dan tempat kerja dan

membutuhkan waktu yang lama dan biaya yang besar.

7.4 EVALUASI PENILAIANEvaluasi penilaian kinerja adalah proses

pemberian umpan balik kepada karyawan yang sedang

dinilai dalam upaya memberi masukan tentang aspek-

aspek yang harus diperbaiki

Beberapa pendekatan yang dapat ditempuh adalah:

1. Evaluation interview

2. Tell and sell approach

3. Tell and listen method

4. Problem solving approach

Evaluation interview, adalah memberikan umpan balik

tentang untuk kerja masa lalu dan potensi masa

depan. Ini dilakukan dengan menggambarkan hasil

penilaian sebelumnya dan mengidentifikasi perilaku-

perilaku tertentu yang harus diulangi dan

dihilangkan.

Tell and sell approach, menggambarkan keadaan unjuk

kerja pegawai dan meyakinkan pegawai untuk

berperilaku lebih baik.

Tell and listen method, memberikan kesempatan kepada

pegawai untuk memberikan alasan, mempertahankan apa

yang sudah dilakukan, dan mencoba mengatasi reaksi

ini dengan membimbing pegawai untuk berperilaku

lebih baik.

Problem solving approach, mengidentifikasi berbagal

problem yang dihadapi pegawai dalam pekerjaannya

melalui pelatihan, coaching, dan conseling.

Terlepas dan pendekatan apa yang digunakan,

beberapa pedoman yang dapat digunakan dalam proses

evaluasi adalah:

1. Menekankan aspek-aspek positif dan unjuk kerja

pegawai.

2. Menyatakan kepada pegawai bahwa proses evaluasi

adalah untuk memperbaiki unjuk kerja dan bukan

sebagai hukuman.

3. Melakukan evaluasi secara pribadi. .

4. Melakukan penilaian secara formal, paling tidak

sekali setahun dan lebih sering bagi pegawai

yang memiliki unjuk kerja yang buruk.

5. Memberikan masukan secara spesifik, tidak

secara umum.

6. Menekankan masukan tentang unjuk kerja, bukan

ciri-ciri pribadi.

7. Tetap tenang dan tidak memberikan pendapat

tentang orang yang dievaluasi.

8. Mengidentifikasi tindakan yang dapat diambil

oleh pegawai untuk memperbaiki unjuk kerja.

9. Menunjukkan kemauan untuk membantu pegawai daam

usahanya memperbaiki unjuk kerja.

10. Mengakhiri proses evaluasi dengan menekankan

aspek positif dan unjuk kerja pegawai.

BAB VIII

PERENCANAAN KARIER

8.1 PERKEMBANGAN KARIER Perubahan pesat dalam tatacara melaksanakan

pekerjaan memerlukan keterampilan dan kemampuan

baru dari seluruh karyawan di semua tingkat dan

bagian. Perubahan-perubahan strategi bisnis di masa

mendatang menuntut dilakukannya pelatihan dan

pengembangan untuk meningkatkan kinerja yang ada

serta demi mengantisipasi kebutuhan di masa depan.

Usaha pengembangan karyawan menjadi salah satu

faktor penting yang menentukan keberhasilan atau

kegagalan suatu organisasi. Motorola, Toyota, dan

perusahaan berorentasi teknologi lainnya berhasil

maju dan menjadi pemimpin dalam usaha masin –

masing, sedikit banyak karena usaha pelatihan bagi

karyawan yang mereka lakukan dengan cukup agresif

dan komprehensif. Bank-bank terkemuka menekankan

peningkatkan keterampilan manajemen dan perusahaan

jasa pun menjaring serta mempertahankan kesetiaan

konsumen karena kualitas pelayanan mereka prima.

Organisasi harus mendukung para karyawanuntuk

mengembangkan karier mereka karena hal ini sangat

vital dalam menjaga loyalitas,terutama karena saat

ini semakin sulit dan langka mencari tenaga kerja

yang berbakat. Manajer harus berusaha membantu

karyawannya untuk dapat bekerja seefektif mungkin

dan menciptakan iklim kerja yang memungkinkan

tercapainya pengembangan karier dan kepuasan kerja.

Sejak era 1990-an sampai saat ini, organisasi akan

menanamkan lebih banyak investasi untuk

pengembangan serta peningkatkan keterampilan dan

kemampuan karyawan. Di pihak sebenarnya

keberhasilan usaha pengembangan tersebut tergantung

pada kemauan dan motivasi mereka sendiri; pihak

manajemen hanya menyediakan sumber-sumber yang

diperlukan, iklim yang menunjang, dan dorongan yang

cukup.

Salah satu tanggung jawab manajer adalah

mengidentifikasi keterampilan-keterampilan yang

diperlukan karyawan dan memberikan kesempatan pada

karyawan untuk belajar demi mengantisipasi strategi

bisnis organisasi dalam jangka panjang. Pihak

manajemen harus memerhatikan kinerja karyawan. Di

pihak lain, karyawan juga harus memperkirakan

perasaan dan sikap karier mereka juga kemajuannya.

Perubahan susunan staf, organisasi, dan

lambatnya mobilitas karier yang sering terjadi

telah menyebabkan berubahnya persepsi karyawan

terhadap perkembangan karier mereka. Banyak

karyawan yang merasa skeptis mengenai kemampuan dan

kesungguhan organisasi untuk memberikan peluang

yang memuaskan harapannya. Jika karyawan tidak

berhasil mewujudkan peluang karier yang mereka

harapkan maka harapan sekaligus perilaku karyawan

akan berubah. Untuk menghadapi peluang dan

persaingan memperoleh posisi yang kian sempit dan

penuh ketidakpastian, kini karyawan menyikapi

peluang karier secara lebih fleksibel.

Iklim persaingan yang ketat dalam memperebutkan

peluang kemajuan karier menimbulkan suat kesadaran

bahwa kesuksesan psikologis dapat diperoleh dengan

cara lain di tempat kerja mereka.

8.2 PERAN ORGANISASI DALAM PERENCAAN KARIERPerencaan karier merupakan pengembangan sumber

daya manusia. Keterlibatan organisasi guan

mendukung perencanaan karier ini adalah suatu

keharusan. Dukungan dang dorongan organisasi bisa

berupa:

1. Pendidikan karier

Karyawan harus menyadari dan memahami bahwa

pendidikan karier merupakan hal penting untuk

memacu karier, memotivasi, dan menyadarkan

karyawan akan karier yang dapat diraih dalam

organisasi.Karier yang macet biasanya

disebabkan oleh berbagai faktor seperti

ketidaktahuan, motivasi yang rendah, cenderung

menghindari tantangan, rasa puas terhadap apa

yang sudah ada, dan sebagainya. Bentuk

pendidikan ini bisa bermacam-macam seperti

seminar, workshop, lokakarya,pendidikan

eksekutif simulasi, dan sebagainya.

2. Data informasi tentang jenjang karier pada

organisasi

Data informasi yang digunakan seperti uraian

jabatan, persyaratan jabatan, dan standar kerja

sehingga dapat merumuskan rencana karier yang

dijalankan melalui jalur karier dalam

organisasi.

3. Bimbingan karier

Upaya bimbingan karier ini untuk menentukan

yang paling tepat bagi karyawan yang dilakukan

melalui penyadaran minat dan kemampuan untuk

memilih jalur yang tepat. Hal ini bisa

dilakukan melalui tes-tes yang bisa dikaitkan

dengan jalur karier karyawan.

8.3 PANDANGAN-PANDANGAN BARU TENTANG KARIERBagaimanapun karyawan pasti memikirkan

kemajuan karier dan peluang karier mereka di masa

depan sesuai pengalaman, kebutuhan, dan keinginan

mereka. Jalur karier yang terbentang masing-masing

merupakan hasil perpaduan antara kenyataan, fantasi

dan harapan mereka.

Masalah terpenting bagi kebanyakan orang

bekerja di jaman sekarang adalah memperoleh

kepuasan kerja dan merasa memberi kontribusi yang

berarti bagi perusahaan atau organisasinya.

Perasaan inilah yang ada dalam benak karyawan.

Persepsi masyarakat tentang karier ideal pun sangat

bervariasi. Ada yang ingin cepat sampai di puncak,

ada pula yang mengikuti jenjang karier yang sesuai

dengan jalur karier organisasi. Ada juga yang sikap

pasif dan menyerahkan segalanya pada manajemen.

Namun, saat ini karyawan lebih jeli terhadap

berbagai alternatif yang terbentang di depan. Kini

mereka tak sungkan untuk berpindah-pindah

perusahaan dan untuk keperluan tersebut mereka

memiliki akses informasi yang cukup besar. Bahkan

mereka berpendapat, karier mereka akan meningkat

bila berpindah tempat kerja daripada bertahan di

satu perusahaan.

Para karyawan sekarang ini banyak menghindari

cara-cara tradisional dalam berkarier. Banyak yang

bekerja hanya sebagai tenaga paruh waktu atau

sebagai tenga kontrak, bahkan ada yang bekerja di

beberapa perusahaan sekaligus. Hal ini akan

menimbulkan rasa percaya diri yang kuat pada

karyawan.

8.4 KEMANDEGAN KARIER (CAREER PLATEAUING)Kemandegan karier bisa disebabkan karena

terlalu pesatnya kemajuan karier mereka di suatu

organisasi dan kian menciutnya peluang memperoleh

promosi. Kini banyak karyawan merasa bahwa karier

mereka magden di usia produktif. ”plateauing” kini

menjadi perhatian yang serius karena beberapa

karyawan berpontensi yang merasa kariernya mandeg

di suatu perusahaan akan memilih hengkang dari

organisasi tersebut untuk mencapai kemajuan karier

di tempat lain. Hal ini mengharuskan organisasi

merekrut tenaga baru yang tentu akan memakan banyak

biaya. Di samping itu, karyawan yang merasa

kariernya telah mandeg pasti menampilkan kinerja

yang kurang memuaskan.

Namun demikian, manajemen organisasi dapat

mengatasi hal ini dengan berbagai cara. Antara lain

dengan memberikan lebih banyak peluang bagi

mobilitas lateral, memberikan variasi dan perubahan

pada berbagai tugas yang menarik dan menantang pada

karyawan. Singkatnya, berikan kemungkinan

alternatif karier yang menarik pada karyawan. Di

IBM, pergeseran posisi yang biasanya berlangsung

setiap 5 tahun sekali sekarang diperlambat menjadi

7 tahun sekali. Namun, persepsi karyawan mengenai

plateauing hanya dapat diatasi dengan mengubah

struktur karier mereka. Jika karyawan tidak

mendorong dirinya sendiri untuk cepat maju dalam

meniti karier, mereka akan bingung untuk apa

menempuh karier. Organisasi dapat memberikan

program pelatihan dan pengembangan bagi karyawan

yang mulai mandeg kariernya. Dengan memberikan

berbagai jenis keterampilan untuk mengerjakan

macam-macam tugas, organisasi bisa mendapatkan

sosok generalis yang dapat dimanfaatkan dalam

kondisi staffing fleksibel. Bertambahnya

pengetahuan dan keterampilan karyawan dapat

dimanfaatkan organisasi dengan memberlakukan

program rotasi kerja dan rancangan pekerjaan yang

luwes. Atau karyawan yang mulai mandeg kariernya

dapat pula dimanfaatkan untuk mengembangkan

kemampuan rekan-rekannya. Mereka dapat dijadikan

instruktur yang berpengalaman untuk melakukan

pelatihan sebagai mentor atau kepala proyek satuan

tugas tertentu.

8.5 KEMANDIRIAN ADALAH KEBERHASILAN KARIERBanyak ketidakpastian dalam kehidupan

organisasi dalam menyikapi perkembangan karier.

Karyawan hendaknya selal melakukan retrospeksi.

Mereka menengok ke masa lalu sampai di mana karier

mereka dan bagaimana caranya dahulu mereka bisa

mencapai tahapan itu. Ada pula yang memproyeksikan

karier di masa depan dan mulai menggambarkan peta

kemajuan karier mereka nanti.

Meskipun organisasi sudah memberi penjelasan

dan rambu-rambu yang eksplisit mengenai kondisi dan

jenjang karier seseorang, ada saja karyawan yang

tidak begitu mempedulikan informasi. Dalam kondisi

dunia yang berubah cepat dan iklim pasar tenaga

kerja yang terbuka serta di mana keseimbangan

kehidupan pribadi amat dipentingkan, banyak

karyawan mencari alternatif karier yang melampui

standar manajemen organisasi mereka.

Jenjang karier yang ditetapkan organisasi

bergauna sebagai perangkat data mengenai pilihan

mereka. Akan tetapi banyak alternatif lain yang

terbuka. Sepert diketahui, penugasan seseorang

dalam suatu posisi atau jabatan di organisasi

sering dilakukan sebagi ad hoc, tidak sesuai dengan

jalur formal. Pengaturan karier yang fleksibel ini

memungkinkan terbukanya peluang baru yang tidak

terduga atau terpikirkan sebelumnya jika seseorang

menyimak jenjang karier formal.

Kemandirian menjadi faktor penting dalam

mengembangkan karier. Beberapa dekade silam,

perusahaan dan organisasi sangat dominan dalam

menentukan karier seseorang. Sekarang semua itu

tinggal mitos. Kini seseorang bisa saja bekerja di

tiga atau lebih perusahaan dengan menyandang

beberapa jabatan sekaligus, dengan berbagai

keterampilan yang menunjang.

8.6 PERAN KARYAWAN DALAM PERENCANAAN KARIERDalam uraian diatas sudah dibahas tentang peran

organisasi dalam perencanaan karier seseorang

karyawan. Sementara karyawan sendiri harus memilki

tindakan atau sikap yang dapat mendorong

kepentingan perencanaan dang pengembangan kariernya

sendiri di samping bantuan dari pidak lain. Untuk

itu, beberapa sikap yang menjadi upaya

pengembangan karier adalah:

1.Meningkatkan unjuk kerja

Pengambilan keputusan dipakai sebagai dasar

menduduki sebuah jabatan. Sementara unjuk kerja

yang buruk akan mempersempit peluang karyawan dalam

menapaki jalur kariernya.

2.Kemampuan individu

Menunjukkan kemampuan potensi diri kepada manajemen

sehingga karyawan berhak dan layak melakukan

pekerjaan yang ditugakan. Baik dilakukan lewat

laporan, unjuk kerja, presentasi kemampuan kerja

dengan tim. Tanpa terlibat dalam unjuk kerja yang

baik maka tidak akan terlihat kemampuan karyawan

dalam sebuah pekerjaan.

3.Mengundurkan diri

Mengundurkan diri dari organisasi bisa menjadi

pilihan bagi karyawan apabila karyawan menganggap

bahwa jalur kariernya mengalami kemacetan dan tidak

bisa berkembang. Barangkali dengan pindah ke tempat

lain, karyawan akan mendapatkan pengalaman dan

pengetahuan yang lebih untuk mengembangkan karier

pribadinya.

4. Mencari konsultan/mentor

Karyawan dapat mencari bimbingan karier secara

informal dengan tenaga konsultan atau mentor untuk

membantu karyawan dalam mengembangkan karier

seperti promosi, tranfer, mutasi, pendidikan, dan

pelatihan.

5. Meningkatkan keterampilan pribadi

Karyawan berupaya meningkatkan keterampilan pribadi

dengan mencari kesempatan atau peluang mengikuti

program pelatihan dan pengembangan, kursus,

pendidikan lanjutan yang dapat membantu

pengembangan karier.

6. Mengembangkan jaringan dan informasi

Karyawan dapat menjalin kerjasama dan mencari

informasi-informasi baru tentang jalur karier yang

sama atau lebih tinggi sehingga karyawan memiliki

data informasi dan jaringan yang luas dan dapat

berkomunikasi dengan pihak lain.

7. Memiliki semangat kompetisi

Karyawan harus mempunyai semangat kompetisi yang

positif dengan rekan kerja sehingga dapat dijadikan

dasar untuk selalu dapat mengembangkan diri lewat

keterampilan baru yang terus diasah.

8. Menjaga hubungan dengan organisasi

Dengan memahami seluruh aktivitas, struktur,

bagian, misi, tujuan dan sasaran

organisasi,diharapkan tumbuh kencintaan pada

organisasi sehingga loyalitas karyawan dapat

tumbuh. Dengan demikian, karyawan akan berusaha

meyelaraskan tujuan pribadi dan tujuan organisasi

sehingga keduanya dapat membina hubungan dengan

lebih baik.

BAB IX

KOMPENSASI

Kompensasi merupakan hal yang kompleks dan

sulit,karena di dalamnya melibatkan dasar kelayakkan,

logika, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan serta

menyangkut faktor emosional dari aspek tenaga kerja.

Kompensasi diberikan dengan tujuan memberikan

rangsangan dan motivasi kepada tenaga kerja untuk

meningkatkan prestasi kerja, sertaefisensi dan

efektivitas produksi. Kepuasan kerja karyawan terletak

pada salah satu faktor, yaitu kompensasi yang merupakan

segala sesuatu yang diterima tenaga kerja sebagai

imbalan atas pekerjaan yang telah mereka dilakukan.

Kompensasi bisa dirancang secara benar untuk

mencapai keberhasilan bersama sehingga karyawan merasa

puas dengan jerih payah mereka dan termotivasi mencapai

tujuan dan sasaran bersama manajemen. Tingkat

kompensasi akan menentukan skala kehidupan ekonomi

karyawan, sedangkan kompensasi relatif menunjukkan

status dan harga karyawan. Dengan demikian, apabila

karyawan memandang bahwa bila kompensasi tidak memadai

maka produktivitasnya, prestasi kerja, dan kepuasan

kerja karyawan akan turun.

¹ seperti terjadi pada Starsbuck Coffee yang digugat oleh Carrie

Shaw dan dimenangkanya.Carrie menuntut perusahaan kedai kopi

tersebut karena telah memberikan upah kurang layak bagi

dirinya,sehingga tidak pernah ada kepuasan dalam bekerja dengan

dibarengi beban kerja dan tanggung jawab yang berat. Starbuck

mungkin juga menhadapi penurunan moral dan kebosanan pegawai di

antara para manajer kedai dan pasukan barisannya yang dulu penuh

kebahagian. Opsi para pekerja

Tingkat kompensasi pada gender tertentu, khususnya di negara maju,

sangat menentukan keberadaan posisi karyawan perempuan dalam

bekerja. Diskriminasi upah masih banyak dijumpai,bahkan di negara

Amerika sekalipun. Sebuah penelitian menunjukkan mayoritas lelaki

dan perempuan masih bekerja dalam bidang pekerjaan yang sebagian

besar dibedakan berdasarkan jenis kelamin sehingga membuat banyak

perermpuan terjebak dalam pekerjaan berupah rendah, seperti kasir

dan pembantu. Kompensasi adalah salah satu cara organisasi untuk

meningkatkan prestasi kerja, motivasi, dan kepuasan kerja pada

karyawan. Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh

karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

9.1 TUJUAN PEMBERIAN KOMPENSASIBerikut adalah tujuan organisasi memberikan

kompensasi pada karyawannya:

1. Mendapatkan karyawan yang berkualitas

Organisasi saling bersaing di pasar tenaga

kerja untuk mendapatkan karyawan yang

berkualitas dan memenuhi standar yang diminta

organisasi. Oleh karena itu, untuk calon

karyawan masuk dalam organisasi, organisasi

harus merangsang calon-calon pelamar dengan

tingkat kompensasi yang cukup kompetitif dengan

tingkat kompensasi organisasi lain.

Paruh waktu di bisnis kopi ini merupakan inovasi Starsbuck yang

sempat menimbulkan rasa takut dan hormat di kalangan

karyawannya.Namun kini,meski karyawan masih mendapat gaji lebih

baik dari para pekerja sejenis di tempat lain sekitar $ 7 per

jam,banyak yang menganggap pekerjaan ini hanya seperti pelayan

makanan cepat saji lainnya.Ketidakpuasan terhadp jam kerja yang

aneh dan bayaran yang rendah memengaruhi kualitas layanan yang

biasanya bagus dan bahkan kualitas kopinya sendiri.Para manajer

kedai yang fustrasi di antara 470 kedai di California mengajukan

gugatan pada tahun 2001 terhadap Starsbuck dengan tuduhan secara

sengaja menolak membayar upah lembur.Starsbuck menyelesaikan

gugatan dengan membayar 18 juta dolar.Dengan demikian,memangkas

laba per saham sebesar 0,03 dolar.Baca,Business Week, “Planet

Starsbuck”,9 September 2004,hlm. 40.

²penelitian Rose dan Hartmann mengatakan bahwa lebih dari setengah

perempuan menghabiskan waktu setidaknya setahun penuh tanpa

pekerjaan dan mereka memperoleh penghasilan rata-rata $21.363 per

tahun penuh tanpa pekerjaan mereka bekerja.Setelah disesuaikan

dengan inflasi sementara,perempuan yang bertahan dalam

pekerjaannya selama 15 tahun penuh memperoleh penghasilan rata-

rata $30.000 pertahun.Malah siapapun yang sempat tidak bekerja

berisiko mengalami gangguan karier dan pengurangan upah secara

permanen.Setahun saja tidak bekerja,total pendapatan seorang

perempuan selama 15 tahun berkurang 32%,sementara masa tidak aktif

selama dua tahun menimbulkan pengurangan 56%.Sistem ekonomi masih

dijadikan alasan pengurangan upah wanita pekerja seperti pembagian

kerja keluarga.Baca:Business Week, “Dunia Kerja – Upah

Perempuan:Jurang Lebar di AS”,23 Juni 2004, hlm. 54.

2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada

Dengan adanya kompensasi yang kompetitif,

organisasi dapat mempertahankan karyawan yang

potensial dan berkualitas untuk tetap bekerja.

Hal ini untuk mencegah tingkat perputaran kerja

karyawan yang tinggi dan kasus pembajakan

karyawan oleh organisasi lain dengan iming-

iming gaji yang tinggi.

3. Adanya keadilan

Adanya administrasi kompensasi menjamin

terpenuhinya rasa keadilan pada hubungan antara

manajemen dan karyawan. Dengan pengikatan

pekerjaan, sebagai balas jasa organisasi atas

apa yang sudah diabdikan karyawan pada

organisasi, maka keadilan dalam pemberian

kompensasi mutlak dipertimbangkan.

4. Perubahan sikap dan perilaku

Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi

karyawan hendaknya dapat memperbaiki sikap dan

perilaku yang tidak menguntungkan serta

memengaruhi produktivitas kerja. Perubahan-

perubahan sikap dan perilaku ini tercermin dari

rasa tanggung jawab, pengalaman kesetiaan pada

perusahaan, serta motivasi dan prestasi yang

meningkat dalam bekerja.

5. Efisiensi biaya

Program kompensasi yang rasional membantu

organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan

sumber daya manusia pada tingkat biaya yang

layak. Dengan upah yang kompetitif, organisasi

dapat memperoleh keseimbangan dari etos kerja

karyawan yang meningkat.

6. Administrasi legalitas

Dalam administrasi kompensasi juga terdapat

batasan legalitas karean diatur oleh pemerintah

dalm sebuah undang-undang. Tujuannya agar

organisasi tidak sewenang-wenang memperlakukan

karyawan sebagai aset perusahaan.

9.2 GAJI DAN UPAHKompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang

diterima oleh karyawan sebagai balas jasa dari

pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk

uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah,

bonus, insentif, dan tunjangan,seperti tunjangan

kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan, cuti,

dan lain-lain.

Kompensasi langsung dapat didasarkan pada

jabatan atau kedudukan, seperti manajer, penyelia,

sekretaris, atau tenaga penjualan yang dibayar

berdasarkan waktu, seperti upah harian, mingguan,

atau bulanan. Inilah yang disebut upah atau gaji.

Di luar gaji, karyawan mendapatkan tambahan

penghasilan melalaui produk yang dihasilkan atau

atas unjuk kerja seperti komisi, insentif, dan

bonus. Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang

yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari

kedudukannya sebagai seorag karyawan. Adapun upah

adalah kata lain dari gaji yang sering kali

ditujukkan pada karyawan tertentu, biasanya pada

karyawan bagian operasional.

Gaji dan upah merupakan salah satu alasan bagi

karyawan untuk bekerja dan merupakan salah satu

alasan yang paling penting bagaimana seorang

karyawan dapat berprestasi, berafiliasi dengan

orang lain, mengembangkan diri dan aktualisasi

diri. Gaji dan upah merupakan salah satu faktor

pemicu masalah yang terjadi antara manajemen dan

karyawan, terutama apabila tidak dapat

mengakomodasi kepentingan keduanya dengan adil.

Oleh karena itu, perencanaan atau penentuan gaji

menjadi isu yang penting dalam manajemen sumber

daya manusia dan harus ditentukan dengan hati-hati

serta melalui langkah-langkah yang terencana.

Gaji menjadi alasan yang paling penting mengapa

orang bekerja di antara alasan lain, seperti untuk

berprestasi, berafiliasi dengan orang lain,

mengembangkan diri, atau untuk mengaktualisasikan

diri. Paling tidak hampir 90 persen pertentang

antara pekerja dan majikan disebabkan oleh masalah

gaji, bukan yang lain. Ini menjadi bukit bahwa gaji

merupakan aspek yang penting. Dari sudut pandang

organisasi, memberikan gaji menjadi salah satu

faktor penting dalam meningkatkan kepuasan kerja,

memotivasi pegawai, merangsang pegawai baru yang

berkualitas untuk memasuki organisasi,

mempertahankan pegawai yang ada, dan meningkatkan

produktivitas. Oleh karena itu, perencanaan atau

penentuan gaji menjadi isu penting dalam manajemen

sumber daya manusia dan harus ditentukan secara

hati-hati dan melalui langkah-langkah tertentu

seperti yang akan dijelaskan kemudian.

9.3 LANGKAH-LANGKAH DALAM MENENTUKAN GAJI DAN

UPAHArti penting gaji sebagaimana disebutkan diatas

menghendaki penentuan gaji harus dilakukan dengan

baik agar berfungsi sebagai alat untuk memotivasi

karyawan dalam meningkatkan produktivitasnya. Salah

satu aspek yang sangat penting dalam hal ini adalah

jumlah gaji yang diterima pegawai harus memiliki

internal equity dan external equity. Internal equity adalah

jumlah yang diperoleh sesuai dengan input yang

diberikan dibandingkan dengan pekerjaan yang sama

dalam organisasi. External equity adalah jumlah yang

diterima dipersepsi sesuai dalam pekerjaan yang

sejenis di luar organisasi.Oleh karena itu,untuk

mengusahakan adanya equity, dalam menentukan gaji

organisasi dapat melakukan langkah-langkah berikut:

1. Menganalisis jabatan / tugas.

2. Mengevaluasi jabatan.

3. Melakukan survei gaji dan upah.

4. Menentukan tingkat gaji.

1. Analisis jabatan / tugas.

Analisis jabatan sebagaimana telah dijelaskan

merupakan kegiatan untuk mencari informasi tentang

tugas-tugas yang dilakukan dan persyaratan yang

diperlukan dalam melaksanakan tugas tersebut supaya

berhasil untuk mengembangkan uraian tugas,

spesifikasi tugas, dan standar unjuk kerja.

Kegiatan ini perlu dilakukan sebagai landasan untuk

mengevaluasi jabatan.

2. Evaluasi jabatan / tugas

Evaluasi jabatan adalah proses sistematis untuk

menentukan nilai relatif dari suatu pekerjaan

dibandingkan dengna pekerjaan lain. Proses ini

adalah untuk mengusahakan tercapainya internal equity

dalam pekerjaan sebagaimana unsur yang sangat

penting dalam penentuan tingkat gaji..

Penilaian pekerjaan secara umum dilakukan

dengan mempertimbangkan isi pekerjaan atau faktor-

faktor, seperti tanggung jawab, keterampilan atau

kemampuan , tingkat usaha yang dilakukan dalam

pekerjaan, dan lingkungan kerja. Penilaian umumnya

dilakukan oleh ahli atau panitia yang sengaja

dibentuk oleh organisasi untuk melakukan evaluasi.

Anggota panitia tersebut hendaknya orang-orang yang

akrab dengan jabatan yang dibicarakan, dimana

masing-masing mungkin memiliki perspektif yang

berbeda tentang sifat pekerjaan dan sebaiknya juga

mengikutsertakan karyawan.

Dalam melakukan penilaian pekerjaan,terdapat

beberapa metode yang dilakukan dalam praktik,

yaitu:

1. Metode pemeringkatan ( job ranking ).

2. Metode pengelompokan ( job grading ).

3. Metode perbandingan faktor-faktor.

4. Metode penentuan poin ( point system ).

1. Metode pemeringkatan ( job rangking)

Metode pemeringkatan adalah menilai tingkat

kepentingan secara umum dari sesuatu pekerjaan

dibandingkan dengan yang lain atau mengurutkan

pekerjaan menurut tingkat kepentingannya dengan

cara mempelajari informasi analisis jabatan,

yaitu deskripsi jabatan (job description),

spesifikasi jabatan (job specification), dan

standar unjuk kerja ( job performance standard),

kemudian secara subyektif menentukan pekerjaan

mana yang lebih penting dibandingkan dengan

pekerjaan lain. Sebagai contoh, dalam sebuah

bengkel yang paling penting adalah pekerjaan

kepala bengkel, kemudian sekretaris, penyelia,

masinis, dan terakhir keamanan. Posisi yang

paling atas dan terpenting adalah kepala

bengkel, kedua penyelia, ketiga masinis,

keempat sekretaris, dan kelima keamanan.

Kemudian bobot tingkat kepentingannya

ditentukan, misalnya pekerjaan kepala bengkel

tiga kali lebih penting dibandingkan dengan

sekretaris, dan seterusnya.

Untuk melakukan pemeringkatan, secara

prosedural dapat dilakukan dengan langkah-

langkah berikut:

a. Memperoleh informasi jabatan, yaitu

melakukan analisis jabatan untuk mengetahui

uraian jabatan, spesifikasi jabatan, dan

standar unjuk kerja. Jika ketiga hal tersebut

sudah ada dan masih sesuai dengan kenyataan

maka tidak perlu lagi melakukan analisis

jabatan sebagaimana dijelaskan pada Bab II.

b. Menentukan jabatan-jabatan tertentu yang

akan dinilai.

Tidak perl menilai semua jabatan, hanya

jabatan-jabatan tertentu yang akan dijadikan

bahan perbandingan.

c. Menentukan faktor-faktor yang

dikompensasi.Ini adalah isi dari pekerjaan

seperti tingkat usaha, tanggung jawab, dan

lingkungan kerja, kemudian dievaluasi secar

umum dan subyektif.

d. Membuat peringkat jabatan dan yang

lain,yaitu mengurutkan pekerjaan dari yang

terpenting hingga yang kurang penting dan

menentukan tingkat gajinya. Contohnya seperti

ditunjukkan dalam Tabel 9.1

Tabel 9.1 Peringkat jabatan di bengkel “Wijaya Karya”

Peringkat Jumlah Gaji1. Kepala bengkel

2. Supervisor

3. Masinis

4. Sekretaris

5. Keamanan

Rp. 300.000

Rp. 250.000

Rp. 200.000

Rp. 150.000

Rp.100.000

2. Metode pengelompokan (job grading)

Metode pengelompokan adalah menetapkan suatu

pekerjaan dalam kategori tertentu atau

klarisifikasi atau kelompok. Kelompok-kelompok

itu disebut kelas jika berisi jabatan yang

sama, dan disebut tingkatan jika berisi

pekerjaan yang berbeda tetapi mempunyai

kesulita yang sama.

Untuk mengelompokannya,dapat dilakukan dengan

langkah-langkah berikut:

1. Mengembangkan kelas dengan membuat uraian

tingkatan berdasarkan faktor-faktor yang dapat

dikompensasi, misalnya kompleksitas dan

kesulitan pekerjaan, pengawasan yang dilakukan

dan pengawasan yang diterima, hubungan dengan

orang lain, pengalaman yang dibutuhkan,

pendidikan yang dituntut, latihan, pengalaman,

inisiatif, kreativitas, dan tanggung jawab.

2. Berdasarkan faktor-faktor diatas, dibuat

tingkatan seperti diperlihatkan dalam Tabel 9.2

yang terdiri dari enam tingkatan.

3. Mengelompokan jabatan-jabatan yang ada

sesuai dengan klarisifikasi atau tingkatan yang

sudah ditentukan.

4. Menentukan besarnya gaji.

Tabel 9.2 Uraian tingkatan jabatan

Tingkat UraianI Pekerjaan sangat sederhana dan sangat rutin,dilakukan

dalam pengawasan yang sangat ketat,tidak membutuhkan

pengalaman dan pelatihan untuk melakukannya,tidak

memerlukan hubungan dengan orang lain dalam pelaksaannyaII Pekerjaan sederhana dan rutin,dilakukan dalam pengawasan

yang ketat,membutuhkan sedikit latihan dan pengalaman

untuk dapat melakukan dengan baik,memerlukan sedikit

hubungan dengan orang lain dalam pelaksanaannya.III Pekerjaan sederhana dengan sedikit variasi,dilakukan

dalam bentuk pengawasan umum,membutuhkan

pelatihan,pengalaman,tingakt pendidikan menengah untuk

melakukannya,mengawasi sedikit bawahan,memiliki sedikit

tanggung jawab,membutuhkan inisiatif,memerlukan hubungan

dengan orang dalam pelaksanaan tugas.IV Pekerjaan cukup kompleks dan cukup variasi,dilakukan

dalam pengawasan umum,mengawasi pekerjaan orang

lain,memerlukan tingkat pendidikan tinggi,latihan,dan

pengalaman,memiliki cukup tanggung jawab,membutuhkan

cukup insiatif,memerlukan hubungan yang cukup banyak

dengan orang lain dalam pelaksanaan tugas.V Pekerjaan kompleks dan bervariasi,dilakukan dalam

pengawasan umum,mengawasi cukup banyak pekerjaan orang

lain,memerlukan tingkat pendidikan tinggi,pelatihan,dan

pengalaman,memiliki banyak tanggung jawab,membutuhkan

banyak inisiatif,memerlukan hubungan banyak dengan orang

lain dalam pelaksanaan tugas.VI Pekerjaan sangat kompleks dan sangat bervariasi,bekerja

di bawah pengawasan umum,mengawasi dang mengkoordinir

banyak pekerjaan,memerlukan tingkat pendidikan

tinggi,memiliki tanggung jawab sangat besar,membutuhkan

insiatif dan kreativitas,melakukan banyak hubungan

dengan pihak lain dalam pelaksanaan tugas.

3. Metode perbandingan faktor

Metode perbandingan faktor adalah membandingkan

beberapa faktor dalam pekerjaan yang dapat

dikompensasi. Misalnya,beberapa pekerjaan kunci

dibandingkan dengan beberapa faktor yang dapat

dikompensasi seperti tanggung jawab, keahlian,

tingkat usaha, dan kondisi kerja. Untuk lebih

jelasnya, metode perbandingan faktor dapat

dilakukan dengan langkah-langkah berikut:

1. Memperoleh informasi jabatan.

2. Menentukan faktor-faktor yang dapat

dikompensasi, misalnya. Umumnya adalah

tanggung jawab, keahlian, tingkat usaha, dan

lingkungan kerja.

3. Menentukan jabatan kunci, misalnya dalam

sebuah bengkel dengan beberapa jenis

pekerjaan kunci, yaitu kepala bengkel,

penyelia, masinis, keamanan, dan sekretaris.

4. Membuat peringkat jabatan kunci berdasarkan

faktor-faktor yang dapat dikompensasi

diperlihatkan dalam Tabel 9.3

5. Mendistribusikan tarif upah untuk faktor-

faktor yang dapat dikompensasi seperti

diperlihatkan dalam Tabel 9.4.

6. Menyajikan dalam sebuah bagan perbandingan,

yaitu bagan yang menunjukkan perbedaan nilai

di antara pekerjaan yang nantinya dapat

dipergunakan dalam menentukan nilai dari

pekerjaan lain yang bukan pekerjaan kunci,

seperti digambarkan dalam Tabel 9.5

7. Mengevaluasi pekerjaan lain,dalam hal ini

yang dinilai hanya pekerjaan kunci. Tentu

saja terdapat pekerjaan lain, misalnya ada

pekerjaan mekanik dan cleaning service.

Melalui tabel perbandingan dapat ditentukan,

misalnya, bahwa tanggung jawab seorang

mekanik kira-kira berada di antara masinis

dan sekretaris, misalnya dinilai dengan Rp.

60.000, dan seterusnya.

Tabel 9.3 Perbandingan peringkat faktor

Tanggung

jawab

Skill Tingkat

usaha

Lingkungan

kerja1. Kepala bengkel

2. Supervisor

3. Masinis

4. Sekretaris

5. Keamanan

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

3

2

1

5

4

4

2

1

5

3

Tabel 9.4 Contoh faktor pekerjaan yang dapat dinilai

Tanggung

jawab

Skill Tingkat

usaha

Lingkungan

kerja

jumlah

1. Kepala

bengkel

2. Supervisor

3. Masinis

4. Sekretaris

5. Keamanan

Rp.

120.000

Rp.

100.000

Rp. 80.000

Rp. 60.000

Rp. 20.000

Rp.

300.000

Rp.

240.000

Rp.

180.000

Rp.

120.000

Rp.

60.000

Rp. 60.000

Rp. 80.000

Rp.100.000

Rp. 20.000

Rp. 40.000

Rp. 40.000

Rp. 80.000

Rp.

100.000

Rp. 20.000

Rp. 60.000

Rp.

520.000

Rp.

500.000

Rp.

460.000

Rp.

220.000

Rp.

180.000

Tabel 9.5 Skala perbandingan jabatan

300.000

200.000

100.000

20.000

Tanggung

jawab

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

Skill

-Kep.Bengkel

-...........

............

.

-...........

............

.

-Supervisor

-...........

............

.

-...........

............

.

-Masinis

-...........

............

Tingkat

usaha

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

Kondisi

kerja

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-Kep.Bengkel

-Supervisor

-Masinis

-...........

............

.

-Sekretaris

-Keamanan

-...........

............

.

.

-...........

............

.

-Sekretaris

-...........

............

.

-...........

............

.

-Keamanan

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-Masinis

-Supervisor

-Kep.Bengkel

-Keamanan

-Sekretaris

-...........

............

.

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-...........

............

.

-Masinis

-Supervisor

-Keamanan

-Kep.Bengkel

-Sekretaris

-...........

............

.

4. Metode penentuan poin ( point system )

Metode ini dilakukan dengan cara menentukan

poin atau angka untuk faktor-faktor yang dapat

dikompensasi, berbeda dengan perbandingan

faktor-faktor yang langsung menentukan tarif

gaji untuk setiap faktor. Perbedaan lain,

setiap faktor yang dapat dikompensasi dipecah

dalam bentuk subfaktor yang lebih rinci,

misalnya tanggunga jawab masih terbagi lagi

atas tanggung jawab terhadap orang, peralatan

dan bahan, perbaikan, keamanan, dan kendaraan.

Keahlian dirinci dengan pengalaman dan

pendidikan. Tingkat usaha dirinci dengan usaha

mental dan usaha fisik. Lingkungan dirinci

dengan lingkungan yang tidak menyenangkan dan

lingkungan berbahaya. Kemudian ditentukan level

dan poin masing-masing faktor seperti

diperlihatkan dalam Tabel 9.6

Tabel 9.6 Level dan poin dari setiap faktor yang dikompensasi

Faktor yang

dikompensasi

Level 1 Level 2 Level 3 Level 4

Tanggung jawab

terhadap:

1. Konsumen

2. Peralatan/bahan

3. Perbaikan

4. Keamanan

25

20

5

20

50

40

20

40

75

60

35

60

100

80

50

80

Skill

5. Pendidikan

6. Pengalaman45

25

90

50

135

75

180

100Tingkat usaha

7. Usaha fisik

8. Usaha mental25

35

50

70

75

105

100

105Kondisi kerja

9. Tidak

menyenangkan

10. Risiko

20

20

40

40

60

60

80

80

bahayaJumlah poin 1000

Langkah-langkah untuk menentukan sistem poin di atas

adalah sebagai berikut:

Menentukan secara rinci faktor-faktor yang dapat

dikompensasi seperti dalam Tabel 9.6. Tanggung

jawab dipecah lagi menjadi tanggung jawab

terhadap konsumen, peralatan dan bahan,

perbaikan dan keamanan. Keterampilan dipecah

menjadi usaha fisik dan usaha mental. Kondisi

kerja dipecah menjadi kondisi kerja tidak

menyenangkan dan kondisi kerja berbahaya.

Menentukan level atau tingkat faktor-faktor yang

dikompensasi yang didasarkan pada pertimbangan

bahwa setiap faktor yang dikompensasi berbeda

untuk setiap pekerjaan. Untuk itu harus

dideskripsikan gambaran dari masing-masing

faktor untuk menunjukkan levelnya secara

keseluruhan. Dalam contoh di atas, yaitu

tanggung jawab pada konsumen, tanggung jawab

terhadap perbaikan, tanggung jawab terhadap

keamanan, pengalaman, pendidikan dan latihan,

tingkat usaha fisik, mental, dan lain-lain.

Sebagai contoh,untuk faktor tanggung jawab

terhadap peralatan dan bahan diperlihatkan dalam

Tabel 9.7 dan faktor pendidikan diperlihatkan

dalam Tabel 9.8

Menentukan poin untuk setiap faktor, yaitu

berupa angka yang akan digunakan menentukan

tingkat jabatan. Berikut langkah-langkah untuk

menentukan poin:

a. Menentukan jumlah poin, misalnya 1000, 500,

atau 100 dan poin untuk setiap faktor.

b. Membagi poin untuk setiap faktor dengan cara

menentukan poin untuk level tertinggi,

kemudian membaginya untuk level yang lebih

rendah dengan cara jumlah poin tertinggi

dibagi 4 (bila level hanya 4), misalnya

jumlah poin tertinggi 100 : 4 = 25. Angka 25

menjadi perbedaan poin antara setiap level.

Ini didasarkan pada asumsi, misalnya tanggung

jawab level satu, dua, tiga ada pada level

empat, ditambah tanggung jawab pada level

empat itu sendiri.

c. Dilakukan oleh sebuah tim atau panitia.

Tabel 9.7 Gambaran tingkat faktor tanggung jawab terhadap

peralatan

Tingka

t

Karakteristik dan Ukuran

1

2

3

Pegawai harus melaporkan kerusakan peralatan dan bahan

kepada atasannya.

Pegawai memelihara peralatan dan memesan bahan serta

menjamin keamanan peralatan dan bahan.

Pegawai harus mencegah kerusakan peralatan dan bahan

serta memperbaiki kerusakan-kerusakan kecil.

Pegawai harus memperbaiki kerusakan peralatan dan bahan

4 bila terjadi kerusakan dan memutuskan mengenai jenis dan

kualitas bahan yang dibutuhkan.

Tabel 9.8 Gambaran tingkat pendidikan

Tingkat Karakteristik

1.

2.

3.

4.

Lulusan sekolah

lanjutan

Lulusan diploma tiga

Lulusan sarjana

Lulusan pascasarjana

3. Survei Gaji dan Upah

Survei gaji merupakan kegiatan untuk mengetahui

tingkat gaji yang berlaku secara umum dalam

organisasi-organisasi yang mempunyai jabatan yang

sejenis. Ini dilakukan untuk mengusahakan keadilan

eksternal sebagai salah satu faktor penting dalam

merencanakan dan menentukan gaji.

Survei dapat dilakukan dengan berbagai macam

cara,seperti mendatangi organisasi-organisasi untuk

mendapatkan informasi mengenai tingkat gaji yang

berlaku, membuat kuisioner secara formal, dan lain-

lain. Sebagai contoh, sebuah penelitian di Inggris

mengatakan bahwa sebanyak 71% perusahaan yang

mencari informasi mengenai tingkat gaji, 55%

mencari informasi melalui surat kabar,

33%menanyakan melalui agen-agen pekerjaan, dan 22%

melalui penelitian formal dengan menggunakan

kuesioner.

4. Penentuan Tingkat Gaji

Setelah evaluasi jabatan dilakukan,untuk

menciptakan keadilan internal yang menghasilkan

ranking jabatan dan melakukan survei tentang gaji

yang berlaku di pasar tenaga kerja, selanjutnya

adalah penentuan gaji. Misalnya, untuk penggunaan

metode poin, faktor-faktor pekerjaan telah

ditentukan poinnya dan jabatan-jabatan kunci telah

diketahui.

Harga pasarnya berdasarkan survei yang

dilakukan. Selanjutnya, berdasarkan poin yang sudah

ditentukan, dengan cara mempelajari informasi

analisis jabatan ( deskrepsi jabatan, spesifikasi

jabatan, dan standar unjuk kerja), setiap pekerjaan

ditentukan poinnya.

Salah satu teknik yang dapat digunakan adalah dengan

menggunakan sebuah grafik yang disebut scattergra,

seperti terlihat dalam Gambar 9.1.

Gambar 9.1 Grafik tingkatan gaji

Pada garis mendatar grafik terdapat poin untuk

jabatan-jabatan kunci dan pada garis vertikal

tercantum jumlah pembayaran berdasarkan hasil

survei. Kemudian dari setiap poin dan pembayaran

upah untuk ditarik garis yang bersinggungan di satu

titik tertentu, dan tentu saja akan didapat

beberapa titik. Berdasarkan titik persinggungan,

ditarik satu garis lurus yang sangat dekat dengan

titik tersebut. Garis ini disebut garis

kecenderungan pembayaran gaji untuk jabatan-jabatan

kunci. Berdasarkan garis itu dapat ditentukan

tingkat gaji untuk jabatan-jabatan yang bukan kunci

dengan menarik vertikal dari jumlah poin jabatan

yang nantinya akan bertemu dengan garis gaji.

Kemudian dari titik dalam garis kecenderungan

ditarik garis lurus ke sumbu vertikal yang memuat

jumlah gaji.

Penentuan struktur gaji

Dalam suatu organisasi besar dengan jumlah

jabatan yang mungkin ratusan atau ribuan,

berdasarkan penjelasan di atas akan dapat

ditentukan poinnya masing-masing dan juga tingkat

gajinya. Secara praktis, daftar gaji menjadi sangat

rumit dan sukar dikelola. Untuk itu, akan dilakukan

pengelompokan, misalnya jabatan yang memiliki

jumlah poin antara 101 s/d 200, 201 s/d 300, 301

s/d 400, dan seterusnya dikelompokkan dengan upah

yang sama. Dengan demikian, dalam organisasi

ditemukan beberapa kelompok gaji, misalnya yang

memiliki poin antara 101 s/d 200 dibayar sejumlah

Rp 300.000 atau kisaran antara Rp 300.000 s/d

400.000 dengan memasukan unsur lain dalam

penggajian, seperti prestasi kerja berdasarkan

penilaian atasan. Sebagai contoh, karyawan dengan

prestasi kerja rata-rata mendapatkan gaji sebesar

Rp 350.000, di atas rata-rata Rp 375.000, dan yang

berprestasi sangat baik Rp 400.000. Sementara

karyawan yang kinerjanya di bawah rata-rata Rp

325.000, dan yang kinerjanya sangat jelek

mendapatkan Rp 300.000. Atau dengan memasukkan

unsur lain, seperti tingkat pendidikan yang

diperoleh dan masa kerja.

9.4 TANTANGAN DALAM MENENTUKAN GAJI DAN

UPAHMeskipun sudah dilakukan evaluasi jabatan

dengan sangat hati-hati untuk membuat ranking atau

klarisifikasi jabatan untuk menentukan gaji yang

layak sesuai dengan kelasnya, sering kali hali itu

tidak dapat dilakukan sebab di luar hal tersebut

(internal equity dan eksternal equity) masih ada sejumlah

faktor atau kekuatan yang memengaruhi tingkat gaji

yang kadang berada di luar kendali organisasi.

Faktor-faktor ini sekaligus menjadi tantangan dalam

merencanakan dan menentukan gaji. Adapun faktor-

faktor itu adalah:

1. Tingkat gaji yang lazim. Tingkat upah dan gaji

bisa sangat bergantung pada ketersediaan

(supply) tenaga kerja di pasar tenaga kerja dan

permintaan tenaga kerja. Untuk tenaga-tenaga

kerja yang langka,tingkat upah dan gajinya

dapat jauh melebihi tingkat gaji bila dilihat

dari kacamata evaluasi jabatan.

2. Serikat buruh. Serikat buruh bisa, menjadi

kekuatan yang sangat besar dalam suatu

organisasi, yang dapat memaksa organisasi untuk

memberikan upah atau gaji yang lebih besar

dibandingkan dengan hasil evaluasi jabatan.

3. Pemerintah. Sebagaimana kita ketahui,

pemerintah merupakan lembaga yang

berkepentingan dengan kesejahteraan pekerja

sebagai warga negara dan juga terhadap

kelangsungan hidup organisasi. Pemerintah

mempunyai kekuasaan yang besar dalam mengatur

organisasi. Pemerintah dapat menentukan tarif

minimum, jam kerja standar, dan tunjang yang

mau tidak mau harus dipatuhi pengusaha, dimana

tarif upah minimum para pekerja bisa melebihi

dari yang telah ditentukan oleh evaluasi

jabatan.

4. Kebijakan dan strategi penggajian. Kebijakan

penggajian yang dipaki organisas, seperti

mengusahakan gaji di atas harga pasar dalam

upaya menghadapi persaingan, akan mampu

menaikkan gaji di atas rata-rata harga pasar.

Kebijakan untuk selalu memerhatikan tuntutan

serikat buruh diperlukan untuk mencegah

terjadinya kerusuhan yang kadang-kadang

menimbulkan kerugian yang sangat besar.

5. Faktor internasional. Ketika organisasi

berkembang di seluruh penjuru dunia, tantangan

yang muncul dalam penggajian adalah penyesuaian

dengan situasi di negara yang bersangkutan.

Dengan demikian, dapat terjadi perbedaan gaji

pada jabatan yang sama karena berada di negara

yang berbeda. Atau organisasi akan melakukan

penyesuaian gaji untuk merangsang seseorang

agar bersedia ditempatkan di suatu negara yang

mungkin kurang diminati.

6. Nilai yang sebanding dan pembayaran yang lama.

Ada kalanya pekerjaan dengan derajat berbeda

memiliki poin yang sama, atau sebaliknya.

Misalnya, nilai poin untuk pekerjaan juru rawat

yan biasanya didominasi wanita dan ahli listrik

yang biasanya didominasi laki-laki, memiliki

tingkat poin yang berbeda dimana ahli listrik

biasanya mendapatkan gaji lebih besar. Di lain

pihak, misalnya ahli mesin yan didominasi laki-

laki dan hanya ada sedikit wanita, kaum pria

digaji lebih besar dari kaum wanita. Hal ini

sebenarnya melanggar persamaan hak.

7. Biaya dan produktivitas. Tenaga kerja merupakan

salah satu komponen biaya yang sangat

berpengaruh terhadap harga pokok barang.

Tingginya harga pokok dapat menurunkan

penjualan dan keuntungan organisasi. Tidak

mampunya organisasi mencapai tingkat keuntungan

tertentu akan mengakibatkan turunnya kemampuan

organisasi dalam membayar pegawai dan menarik

investor. Untuk mengatsi tantangan ini,

Biasanya organisasi mencoba mendesain pekerjaan

kembali, mengotomatisasi pekerjaan,dan

menciptakan sitem penggajian bertingkat ( two-

tiered wage ). Sistem penggajian bertingkat

menciptakan dua struktur gaji. Satu untuk

karyawan lama dan satu untuk karyawan baru.

Karyawan baru mendapatkan gaji permulaan dengan

jumlah tertentu kemudian dapat meningkat ke

jumlah yang lebih tinggi. Sistem ini

mengakibatkan karyawan yang baru direkrut akan

mendapatkan gaji yang lebih rendah dibandingkan

dengan karyawan lama, meskipun sesungguhnya

pekerjaan mereka sama. Cara ini memang dapat

menurunkan biaya. Namun akhir-akhir ini pra

karyawan melalui serikat pekerja telah

mempertanyakan tentang ketidakadilan sistem

ini. Ada pula pendekatan lain yang dilakukan

dengan sistem bonus. Gaji yang diterima relatif

tetap, tetapi bila organisasi mendapatkan

keuntungan, karyawan akan diberi bonus sehingga

bila organisasi sedang dalam situasi sulit,

organisasi tidak perlu mengeluarkan biaya yang

besar untuk pegawai karena tidak perlu memberi

bonus.

BAB X

HUBUNGAN PERBURUHAN

Meningkatnya jumlah tenaga kerja yang di-PHK

semakin menambah jumlah pengganguran di Indonesia.

Jumlah pengganguran akan semakin bertambah di tahun-

tahun mendatang. Hal ini seiring dengan kondisi ekonomi

nasional yang belum menunjukkan titik terang akibat

krisis tahun 1998 lalu. Walaupun menjelang akhir dari

konferensi APEC 2004 lalu di chili kondisi makro

moneter mulai memperlihatkan perbaikan, tetapi tak

diikuti sektor riil. Memasuki tahun 2005, situasi

ketenagakerjaan tetap buruk meskipun PHK tidak separah

awal 1998. Namun situasi ini semakin menambah buram

wajah negeri ini akibat ketidakstabilan politik,

kacaunya penegakan hukum, dan masalah ekonomi.

Dikuatirkan akan muncul masalah yang semakin besar

apabila masalah PHK yang dilakukan organisasi tak bisa

mengakomodasi kepentingan pekerja. PHK tak menimbulkan

gejolak di kalangan pekerja selama kepentingan dan hak

pekerja terlindungi dan ada alasan yang masuk akal

kenapa PHK itu mesti dilakukan. Namun kenyataan

menunjukkan sebaliknya. Pemecatan sepihak dan sewenang-

wenang sering kali dijumpai.

Situasi dan iklim dunia usaha selama ini diwarnai

oleh praktik-praktik kontroversial perburuhan yang

mengundang perdebatan. Bertahun-tahun serikat pekerja

Indonesia dimonopoli oleh organisasi pekerja tertentu

yang kepengurusannya sangat ditentukan oleh kepentingan

organisasi dan pemerintah ketimbang pekerja. Monopoli

serikat pekerja ini sering kali membuat posisi tawar-

menawar buruh menjadi lemah.

Di tingkat makro, ketersediaan jumlah tenaga kerja

yang timpang dengan kebutuhan organisasi juga menjadi

salah satu faktor yang turut memperlemah posisi tawar-

menawar pekerja. Ketimpangan ketersediaan dan kebutuhan

ini membuat organisasi menjadi “arogan” dalam

memperlakukan karyawan. Bila karyawan melakukan

kesalahan sedikit saja, tak segan organisasi melakukan

pemecatan sepihak tanpa pesangon.

Dengan demikian, di tingkat makro,manajemen

organisasi menganggap karyawan tak lebih dari suatu

alat produksi semata. Prinsipnya, Organisasi menganggap

karyawan sama seperti mesin atau alat produksi lain,

yang tak mempunyai hati nurani, rasa malu, ataupun

keinginan untuk berkembang. Akibatnya, bila organisasi

tak memerlukan lagi, karyawan pun dibuang begitu saja.

Hak-hak karyawan menjadi tak dilindungi sebagaimana

mestinya.

Kini di tengah arus reformasi yang melanda di

hampir seluruh bidang kehidupan, praktik manajemen

perburuhan masa lalu yang cenderung merugikan pekerja

tak mungkin lagi bisa diterapkan. Pekerja makin kritis

memperjuangkan nasibnya dan semakin sadar akan

pentingnya peran pekerja dalam organisasi. Di sisi lain

organisasi perlu menyadari bahwa hubungan yang harmonis

dengan karyawan adalah suatu keharusan.

Kesadaran ini perlu ditumbuhkan mengingat

pengamalan masa lalu membuktikan bahwa hubungan yang

tidak harmonis akan merugikan kedua pihak. Hubungan

harmonis ini bisa diartikan sebagai hubungan kerja

yang menjamin terciptanya iklim kerja yang kondusif

dengan tetap mengacu pada aspek produktivitas dan

efesiensi kerja. Dengan kata lain, karyawan

berkewajiban menciptakan iklim kerja kondusif yang

memungkinkan karyawan melaksanakan pekerjaannya

seoptimal mungkin, serta selalu memenuhi hak-hak

pekerja. Di sisi lain, karyawan berkewajiban

melaksanakan tugas sesuai dengan kaidah menajemen yang

berlaku, yaitu produktivitas, efesiensi, loyalitas, dan

mencapai tujuan bersama dengan manajemen.

Dunia perburuhan atau ketenagakerjaan di Indonesia

mengalami perubahan besar seiring dengan perubahan

politik dan ekonomi. Udara segar reformasi membawa

perubahan positif di sektor perburuhan, di mana mampu

memberi perubahan cara berfikir dan bersikap baik di

kalangan pemerintah, pengusaha, ataupun para buruh.

Perubahan di bidang ketenagakerjaan didorong pula oleh

adanya kesepakatan negara negara anggota organisasi

ketenagakerjaan internasional (ILO) untuk menerapkan

konvensi-konvensi dasar organisasi tersebut.

Perubahan yang terjadi sangat lambat akibat mental

dan birokrasi yang ada para pejabat yang berkompeten,

pengusaha, atau serikat buruh menunjukkan ketidaksiapan

untuk ikut dalam perubahan itu. Kondisi ini dapat

dilihat seperti kasus Kep. Menakertrans No. 150 th.

2000, dari tidak ditemukannya jalan untuk menyelesaikan

masalah oleh ketiga pihak. Padahal,setiap kegiatan baik

kecil atau besar selalu menyangkut banyak orang, yaitu

pengusaha, buruh, masyarakat, serta pemerintah.

Dalam waktu yang lama memang telah terjadi persepsi

yang keliru bahwa perusahaan hanyalah kepentingan

pengusaha dan pemilik saja. Kenyataannya, masyarakat

terbukti mempunyai kepentingan ata kinerja organisasi

dalam hal menyediakan produk dan jasa, adanya

kesempatan kerja sehingga menyerap pencari kerja.

Pemerintah sendiri memiliki kepentingan dalam hal ini,

yaitu kesejahteraan masyarakat yang meningkat sehingga

tercipta rasa damai dan aman dalam masyarakat.

Hubungan industrial adalah suatu sistem hubungan

yang terbentuk antara pelaku dalam proses produksi

barang atau jasa, yang terdiri dari pengusaha dan

pemerintah. Sementara hubungan kerja adalah hubungan

antara pengusaha dan buruh berdasarkan perjanjian kerja

yang memiliki unsur pekerjaan, upah, dan perintah.

Dari uraian tersebut jelas bahwa sistem hubungan

yang terbentuk antara pelaku,proses produksi mempunyai

kedudukan yang sangat strategis. Sebagai bagian dari

tujuan pembangunan, buruh atau karyawan perlu

memperoleh perlindungan dalam semua aspek di banding

pengusaha karena posisi mereka paling lemah, terutama

dalam aspek ekonomi.

Terkait dengan hubungan industrial, ada beberapa

hal yang menjadi masalah pokok, yakni peran serikat

buruh dan tanggung jawab pemerintah, peran serikat

buruh dalam aksi industrial, dan dampak ratifikasi

konvensi ILO terhadap gerakan buruh.

Hubungan industrial atau hubungan perburuhan tidak

lain adalah suatu sistem yang terbentuk antara pelaku

dalam proses produksi barang maupun jasa. Mekanisme

hubungan pengusaha, pekerjaan, dan pemerintah telah

diatur dalam ketentuan peraturan perundang-undangan

yang telah dibuat oleh pemerintah selaku badan

eksekutif negara.

Ketentuan yang diatur pemerintah meliputi

pengerahan dan penempatan tenaga kerja,kesempatan dan

perlakuan yang sama tanpa diskriminasi, perencanaan

tenaga kerja, pelatihan, pelayanan, penempatan tenaga

kerja, dalam rangka pendayagunaan tenaga kerja,

penggunaan tenaga kerja asing, pembinaan hubungan

industrial, pembinaan kelembagaan dan sarana hubungan

industrial, perlindungan tenaga kerja, pengawasan

kerja, dan ratifikasi konvensi ILO.

Dari semua ketentuan itu, secara teoritis peraturan

dan perundang-undangan perburuhan di Indonesia telah

memadai karena hampir semua aspek penting bidang

perburuhan telah diatur.

Hal lain yang sangat memengaruhi pelaksanaan

ketentuan peraturan perundang-undangan datang dari

ketiga pihak kebijakan pemerintah, kejujuran dan

ketaatan pengusaha, serta kejujuran dan ketaatan para

buruh.

Ketiga faktor inilah yang akan menentukan apakah

penerapan hukum perburuhan dapat dilaksanakan atau

justru akan dikecualikan dan dilanggar.

Dari pengalaman selama 30 tahun, telah diketahui

bersama bahwa pemerintah kurang memberi kesempatan pada

semua pihak untuk bergerak sesuai dengan keinginannya.

Hal ini dilakukan untuk meredam gejolak yang akan

mengganggu jalannya stabilitas ekonomi, politik, dan

keamanan.

Dasar awal yang berprinsip baik tadi, semakin lama

menjadi semakin kabur karena pada akhirnya dalam

realitas menjelma menjadi kekuatan yang menekan

demokrasi, kebebasan, dan keharmonisan masyarakat.

Upaya yang ditancapkan dalam prinsip hubungan

indusrial Pancasila hanya slogan belaka. Rumusan yang

baik pada akhirnya menjadi sangat tidak bermanfaat

karena tidak dapat ditemui dalam kenyataan. Istilah

“pengusaha dalam mitra buruh” dan “buruh adalah mitra

pengusaha” hanyalah samar-samar ditemui dalam

pelaksanaan.

Sistem satu organisasi buruh dan satu organisasi

pengusaha ternyata berdampak adanya kenyataan monopoli

wewenang di segala bidang perburuhan yang tidak

menghargai adanya perbedaan suara. Situasi ini

menimbulkan tekanan terhadap kaum buruh maupun

pengusaha, baik individual atau kolektif dalam

organisasinya.

10.1 ALASAN KARYAWAN BERGABUNG DALM SERIKAT

PEKERJAAda beberapa alasan mengapa karyawan bergabung

dalam serikat pekerja, antara lain:

1. Hubungan sosial

Salah satu alasan karyawan bergabung dalam

serikat pekerja adalah faktor hubungan sosial.

Setiap individu perlu melakukan interaksi sosial

dengan lingkungan sekitarnya, baik berbentuk

kelompok formal, informal, maupun individu lain.

Individu cenderung berserikat dengan latar

belakang yang sama, bisa karena faktor minat,

keinginan, hobi, tujuan, dan kesamaan kebutuhan.

Ada keuntungan apabila individu bergabung dalam

suatu serikat pekerja. Dalam kelompok ini, seorang

karyawan akan terakomodasi kebutuhan sosialnya

degan orang lain dimana serikat pekerja akan

melindungi kepentingan-kepentingan yang bersifat

individu.

2. Adanya peluang untuk kepemimpinan

Aspirasi karyawan non manajerial terhadap

kepemimpinan biasanya terwjud dalam wajah serikat

pekerja. Karena kadang-kadang kesempatan untuk

peran kepemimpinan sangat terbatas dan hanya

karyawan manajerial saja yang mendapatkan posisi

tersebut. Maka dengan adanya serikat pekerja,

karyawan yang mempunyai jiwa pemimpin dan tidak

dapat terwakili dalam jajaran manajemen akan

terakomodasi dalam serikat pekerja. Dalam serikat

pekerja juga terdapat hierarki atau tingkatan-

tingkatan. Manajemen akan memerhatikan aspirasi

semua karyawan dari pemimpin serikat pekerja dan

biasanya manajemen melakukan promosi karyawan dari

karyawan yang diambil dari pimpinan serikat

pekerja.

3. Tekanan dari lingkungan

Banyak karyawan bergabung dengan serikat

pekerja karena faktor paksaan atau tekanan dari

teman dan kondisi sekitar. Hal ini karena di dalam

serikat pekerja terdapat kontrak keterikatan akan

pekerjaan mereka. Adanya tekanan sosial yang

begitu kuat mampu memaksa seseorang untuk ikut

bergabung.

4. Ketidakpuasan terhadap manajemen

Setiap pekerjaan memiliki resiko terhadap

ketidakpuasan. Mungkin dari faktor

kompensasi,sistem gaji yang lebih rendah pada

karyawan baru, sistem manajemen, dan keselamatan

kerja. Organisasi memandang permasalahan yang

dihadapi oleh karyawan dapat diatasi dalam serikat

pekerja.

10.2 TUJUAN SERIKAT PEKERJASerikat pekerja mempunyai beberapa tujuan, di

antaranya:

1. Keselamatan serikat pekerja

Tujuan adanya keselamatan serikat pekerja adalah

untuk menjamin bahwa serikat pekerja akan terus

berlanjut dan melaksanakan fungsi-fungsinya.

Serikat pekerja ingin menghindari ketegangan

dengan manajemen bila terjadi konflik. Dengan

demikian, serikat pekerja merasa perlu menarik

karyawan lain yang belum bergabung untuk keamanan

finansial karyawan itu sendiri.

2. Keselamatan pekerja

Keselamatan pekerja merupakan salah satu tujuan

utama karyawan. Tanpa keselamatan pekerja,

tuntutan serikat pekerja akan gaji yang lebih

tinggi serta tunjangan yang lebih besar tidak akan

berarti. Keselamatan pekerja biasanya berbentuk

dua aspek perlindungan, aspek perlindungan

finansial selama PHK dan aspek perlindungan dari

perlakuan yang tidak adil pada pekerjaan. Untuk

perlindungan terhadap PHK, karyawan memiliki

perjanjian kerja di mana di dalamnya terdapat

tunjangan-tunjangan pengangguran tambahan, uang

pesangon, dan lain-lain. Perlindungan utama

terhadap perlakuan yang tidak adil adalah melalui

hak istimewa senioritas. Biasanya karyawan lain

menganggap bahwa pengambilan keputusan diambil

oleh senior adalah sah dan adil.

3. Wadah aktivitas-aktivitas

Sebagai bentuk organisasi yang dikelola oleh

karyawan sendiri, serikat pekerja merupakan tempat

berkumpul, berkonsultasi dari bermacam-macam

keluhan karyawan, perbedaan keinginan, perbedaan

kebutuhan, masalah, dan lain-lain sehingga semua

permasalahan karyawan dapat dicari jalan

keluarnya. Di samping itu, serikat pekerja

merupakan wadah kegiatan karyawan sebagai bentuk

manifestasi sosialnya dengan orang lain.

4. Peningkatan kesejahteraan pekerja

Manajemen akan mengetahui aspirasi karyawam dari

keberadaan serikat pekerja ini. Beberapa masalah

yang sulit dipecahkan akan menjadi bahasan dari

manajemen untuk ditindaklanjuti dan dicari jalan

keluarnya. Tuntutan karyawan yang terpendam

tentang upah yang lebih tinggi akan terus ada

seiring dengan kebutuhan hidup yang meningkat.

5. Peningkatan kondisi kerja

Perbaikan kondisi kerja telah menjadi perhatian

penting bagi serikat pekerja. Serikat pekerja akan

menggunakan jalan perundingan untuk mengajukan

program K3, hari kerja yang lebih pendek,

kewajiban lembur yang lebih sedikit, jam istirahat

yang panjang, dan lain-lain.

6. Kewajaran dan keadilan

Misi serikat pekerja adalah perlakuan yang adil

dan wajar. Tanpa serikat pekerja yang

terorganisasi, pemimpin serikat pekerja merasa

bahwa manajemen akan memberikan atau

menyembunyikan hak dan tunjangna khusus kepada

karyawan-karyawan tertentu. Maka dari itu,

biasanya pemimpin serikat pekerja akan berusaha

melakukan negosiasi dengan pihak manajemen untuk

memberikan fasilitas dan upah yang layak dan

wajar.

10.3 JENIS-JENIS SERIKAT PEKERJAAda 3 jenis serikat pekerja,yaitu:

1. Craft Unions

Craft unions adalah serikat pekerja yang

anggotanya terdiri dari sekelompok karyawan

dengan latar belakang keterampilan sama.

2. Industrial Unions

Industrial unions adalah serikat pekerja yang

dibentuk atas dasar kesamaan lokasi pekerjaan.

Bentuk ini terdiri dari sekelompok karyawan

yang memiliki keterampilan maupun tidak

mempunyai keterampilan dengan mengabaikan sifat

pekerjaan mereka.

3. Mixed Unions

Mixed unions merupakan serikat pekerja di mana di

dalamnya terdapat karyawan yang mempunyai

keterampilan, tidak mempunyai keterampilan,dan

setengah keterampilan dari lokasi tertentu,

tidak memandang dari industri mana. Bentuk

serikat pekerja ini mengkombinasi craft unions

dan indusrial unions.

10.4 PERUNDINGAN KOLEKTIF Perundingan kolektif ( collective bargaining )

adalah suatu proses dimana para wakil (

representative) dua kelompok bertemu dan mempunyai

tujuan merundingkan ( negosiasi ) suatu kontrak

perjanjian yang mengatur kedua belah pihak di waktu

mendatang. Dalam hubungan serikat pekerja

manajemen, perundingan kolektif merupakan proses

negosiasi antara pihak karyawan yang diwakili oleh

serikat pekerja dengan pihak manajemen untuk

menetapkan syarat-syarat hubungan kerja.

Ada dua jenis dasar perundingan kolektif antara

karyawan dan manajemen:

1. Tradisional

Adalah tentang distribusi benefits, yaitu

pengupahan, kondisi kerja, promosi, PHK, hak-

hak manajemen, dan sebagainya.

2. Integratif

Jenis perundingan yang jarang terjadi adalah

perundingan yang bersifat integratif. Hal ini

terkait dengan macam-macam masalah kepentingan

timbal balik antara kedua pihak yang lebih

besar, terutama usaha menyelesaikan masalah

atau mendamaikan permasalahan yang terjadi.

Banyak opini yang dilontarkan tentang

perundingan integratif yang sesuai dengan

pengalokasian berbagai sumber daya dan beban

kerja. Perencanaan pekerjaan yang menarik

pelaksanaan pengendalian karyawan lebih besar

selama kerja dan bidang umum dikenal sebagai

“kualitas kehidupan kerja”. Meskipun demikian,

dalam aplikasinya, jenis perundingan integratif

sebaiknya digunakan untuk menentukan jam kerja,

penggajian, kompensasi tambahan, promosi, dan

keamanan kerja. Bila jenis integratif dipakai

maka setiap tim harus memandang tim lain

sebagai pihak yang dapat bekerja sama dan dapat

dipercaya. Kedua pihak harus memegang komitmen

terhadap posisi tertentu selama pergantian

informasi dan pembahasan permasalahan serta

perasaan. Karena perundingan tradisional sejauh

ini merupakan jenis yang paling umum.

Pembahasan berikut akan difokuskan pada proses

perundingan tersebut.

10.5 FAKTOR-FAKTOR YANG BERPENGARUH

TERHADAP PERUNDINGAN KOLEKTIF

Ada beberapa unsur yang diperlu diperhatikan

dalam perundingan kolektif, yang akan memengaruhi

sikap, proses dan hasil perundingan, di antaranya :

1. Cakupan perundingan

Yaitu banyaknya karyawan yang akan terkena

hasil perundingan atau perjanjian kerja. Apakah

berlaku untuk karyawan dalam suatu departemen,

divisi, perusahaan atau seluruh karyawan dalam

suatu industri.

2. Tekanan-tekanan perundingan serikat pekerja

Serikat pekerja mempunyai beberapa strategi dan

taktik tertentu yang digunakan untuk memaksakan

kelonggaran yang lebih besar, seperti taktik

tawar-menawar atau “perdagangan sapi”. Ada tiga

jenis tekanan yang lebih kuat yang kadang-

kadang diandalkan serikat pekerja, yaitu

pemogokkan, picketing, dan boikot.

3. Peranan kerja

Kedua pihak, serikat pekerja dan manajemen

banyak mengacu pada keberpihakan pemerintah

untuk menyelesaikan atau melakukan intervensi

terhadap permasalahan yang terjadi dalam

organisasi. Intervensi ini paling tidak

dilakukan dengan menetapkan undang-undang dan

peraturan di bidang perburuhan.

4. Kesediaan organisasi

Kesediaan manajemen untuk berunding secara

terbuka dengan serikat pekerja ditentukan oleh

kemampuan atau kekuatan organisasi, filsafat

kepemimpinan, gaya manajemen, dan kemungkinan

pemakaian peralatan pemaksaan ( misal

pemecatan, skorsing, demosi, dan sebagainya ).

BAB XI

KESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJA

Pada dasarnya perkembangan dan pertumbuhan suatu

bangsa, baik sekarang maupun yang akan datang tentunya

tidak bisa lepas dari peranan proses industrialisasi.

Maju mundurnya suatu industri sangat ditunjang oleh

peranan tenaga kerja ( buruh ). Dalam membangun tenaga

kerja yang produktif, sehat, dan berkualitas perlu

adanya manajemen yang baik, khususnya yang berkaitan

dengan masalah kesehatan dan keselamatan kerja (K3).

K3 yang termasuk dalam suatu wadah higiene

perusahaan dan kesehatan kerja (hiperkes) terkadang

terlupakan oleh para pengusaha. Betapa tidak? Sebab, K3

mempunyai tujuan pokok dalam upaya memajukan dan

mengembangkan proses industrialisasi, terutama dalam

mewujudkan kesejahteraan para buruh.

Adapun uraian dari tujuan manajemen K3 antara lain

:

1. Sebagai alat untuk mencapai derajat kesehatan

tenaga kerja yang setinggi-tingginya, baik

buruh, petani, nelayan, pegawai negeri, atau

pekerja-pekerja bebas.

2. Sebagai upaya pencegahan dan pemberantasan

penyakit dan kecelakaan-kecelakaan akibar

kerja,pemeliharaan,dan peningkatan kesehatan,

dan gizi tenaga kerja, perawatan dan

mempertinggi efesiensi dan daya produktivitas

tenaga kerja manusia, pemberantasan kelelahan

kerja, pelipat ganda kegairahan serta

kenikmatan kerja.

Lebih jauh, sistem ini dapat memberikan

perlindungan bagi masyarakat sekitar suatu perusahaan

agar terhindar dari bahaya pengotoran oleh bahan-bahan

dari proses industrialisasi yang bersangkutan, dan

perlindungan masyarakat luas dari bahaya-bahaya yang

mungkin ditimbulkan oleh produk-produk industri.

Dalam konteks ini, kiranya tidak berlebihan jika K3

dikatakan merupakan modal utama kesejahteraan buruh /

tenaga kerja secara keseluruhan. Selain itu, dengan

penerapan K3 yang baik dan terarah dalam suatu wadah

industri tentunya akan memberikan dampak lain, salah

satunya tentu sumber daya manusia (SDM) yang

berkualitas. Di era pasar bebas tentu daya saing dari

suatu proses industrialisasi semakin ketat dan sangat

menentukan maju tidaknya pembangunan suatu bangsa.

Dalam pasar bebas tingkat ASEAN saja, yang dikenal

dengan istilah AFTA ( ASEAN Free Trade Area ) sangat

membutuhkan peningkatan produktivitas kerja untuk dapat

bersaing dan mampu menghasilkan barang dan jasa yang

bermutu tinggi. Untuk itu, penerapan peraturan

perundang-undangan dan pengawasan serta pelindungan

para buruh sangat memerlukan sistem manajemen industri

yang baik dengan menerapkan K3 secara optimal. Sebab,

faktor kesehatan dan keselamatan kerja sangat

memengaruhi terbentuknya sumber daya manusia yang

terampil, profesional, dan berkualitas dari tenaga

kerja itu sendiri.

Hingga kini masih banyak kasus kecelakaan kerja

yang terjadi di negara kita. Itu bisa menjadi modal

utama dalam upaya menjadikan sistem ini sebagai langkah

awal. Dalam kaitan ini, peranan pemerintah dan beberapa

instansi terkait diharapkan bisa menekan tingkat

kecelakaan dan memberikan perlindungan maksimal

terhadap tenaga kerja, dalam hal ini buruh. Sebab,

proses industrialisasi merupakan salah satu faktor yang

dapat memengaruhi kemajuan di sektor ekonomi. Inilah

sebenarnya yang perlu mendapat perhatian khusus dari

pemerintah dan para pengusaha di negeri ini.

Dalam pasar bebas yang marak dengan berbagai

persaingan, penerapan manajemen K3 sangat penting untuk

dijalankan dengan baik dan terarah. Proses

industrialisasi merupakan “syarat mutlak” dalam

pembangunan di negeri ini. Pengalaman di negara-negara

lain menunjukkan bahwa tren suatu pertumbuhan dari

sistem K3 adalah melalui fase-fase, yaitu

kesejahteraan, produktivitas kerja, dan toksikologi

industri.

Sekarang ini, K3 sebagaimana halnya aspek-aspek

tentang pengaturan tenaga kerja,terutama para buruh

pada umumnya sedang berada pada fase “kesejahteraan”.

Mungkin setelah tercapainya kestabilan politik, hukum,

dan ekonomi, kita bisa memulai menginjakkan kaki ke

fase produktivitas kerja. Sementara pencapaian fase

toksikologi industri bergantung pada kemampuan untuk

mengembangkan perindustrian pada umumnya.

Penerapan pengaturan perundang-undangan dan

pengawasan serta perlindungan para buruh merupakan

prinsip dasar dalam sistem manajemen ini. Kesehatan dan

keselamatan kerja yang disesuaikan dengan “sistem

ergonomi” (penyesuaian beban kerja / alat kerja dengan

kemampuan dan fisik pekerja ) merupakan salah satu

usaha untuk mencetak para buruh yang produktif dengan

peningkatan SDM yang profesional dan andal.

Agar buruh (buruh pabrik, misalnya) dapat terjamin

keadaan kesehatan dan produktivitas kerja setinggi-

tingginya maka perlu keseimbangan yang menguntungkan

dari faktor beban kerja, beban tambahan akibat

lingkungan kerja,dan kapasitas kerja. Setiap pekerjaan

merupakan beban bagi pelakunya.Beban yang dimaksud bisa

berupa fisik, mental, atau sosial.

Seorang pekerja berat, seperti pekerja bongkar muat

barang di pelabuhan tentu beban fisiknya lebih besar

dari beban mental atau sosial. Sebaliknya, seorang

pengusaha, mungkin beban mentalnya relatif lebih besar.

Begitu pula petugas sosial, tentu lebih menghadapi

beban-beban sosialnya.

Faktor-faktor penyebab terjadinya kecelakaan kerja,

baik penyakit yang disebabkan oleh pekerjaan maupun

kecelakaan kerja disebabkan oleh beberapa faktor, di

antaranya:

1. Faktor fisik, yang meliputi penerangan, suhu

udara, kelembaban, cepat rambat udara, suara,

vibrasi mekanis, radiasi, tekanan udara, dan

lain-lain.

2. Faktor kimia, yaitu berupa gas, uap, debu,

kabut, awan, cairan, dan benda-benda padat.

3. Faktor biologis, baik dari golongan hewan

maupun dari tumbuh-tumbuhan.

4. Faktor fisiologis, seperti konstruksi mesin,

sikap, dan cara kerja.

5. Faktor mental-psikologis, yaitu susunan

kerja, hubungan di antara pekerja atau dengan

pengusaha, pemeliharaan kerja, dan sebagainya

Faktor-faktor tersebut tentu bisa mengganggu ‘daya

kerja’ seorang karyawan. Misalnya penerangan yang

intensitasnya kurang biasanya akan berpengaruh pad

kelelahan mata. Kemudian kegaduhan dan kebisingan

berpengaruh pula pada daya ingat, termasuk konsentrasi

pikiran. Akibatnya terjai kelelahan psikologi bahkan

ketulian.

Kondisi kesehatan tempat kerja yang buruk dapat

menurunkan derajat kesehatan dan juga daya kerja

karyawan. Dengan demikian sangat perlu adanya upaya

pengendalian untuk mencegah, mengurangi bahkan menekan

terjadinya hal itu.

Gangguan-gangguan pada kesehatan dan daya kerja

akibat berbagai faktor dalam pekerjaan bisa dihindari,

asal karyawan dan pihak pengelola perusahaan ada

kemauan mengantisipasi terjadinya kecelakaan kerja.

Undang-undang atau aturan sehebat apapun tidak akan

berguna jika pemimpin perusahaan atau pemilik industri

tidak melaksanakan undang-undang tersebut.

Kesejahteraan karyawan merupakan salah satu tujuan

yang hendak dicapai baik pengusaha, lembaga pemerintah,

maupun wiraswasta yang tugas pokoknya mengelola

manusia. Salah satu aspek kesejahteraan manusia adalah

keselamatan dan kesehatan kerja. Tantangan dalam era

industrialisasi akan semakin meningkat dengan

digunakannya teknologi canggih dan beresiko tinggi.

Tantangan tersebut harus dijawab dengan kesiapan tenaga

kerja, baik dari segi pendidikan maupun keterampilan

dan peralatan perlindungan kerja. Upaya yang telah

dilakukan pemerintah antara lain dikeluarkannya UU No.

14-1969 dan UU No. 1-1970 serta peraturan lain yang

melengkapinya.

11.1KONDISI KERJA MASA KINIPerkembangan sektor industri yang pesat

ditandai dengan penerapan teknologi canggih.

Penerapan ini di satu pihak akan memacu

perkembangan ekonomi,akan tetapi di lain pihak bila

tidak ditangani secara berencana dan terpadu dapat

meningkatkan kecelakaan kerja, penyakit akibat

kerja, bahkan meningkatkan pengangguran.

Adapun faktor-faktor yang perlu di perhatian

dalam industri:

1. Keselamatan dan kesehatan kerja (K3)

Penyebab kecelakaan kerja yang besar adalah

faktor kesalahan manusia, yaitu kurangnya

kesadaran pengusaha dan tenaga kerja, terutama

dalam melaksanakan berbagai peraturan. Banyak

pengusaha menganggap bahwa keselamatan dan

kesehatan kerja kurang bermanfaat dan hanya

menambah biaya saja. Hal seperti ini

menimbulkan sikap acuh tak acuh sehingga hanya

dapat menurunkan produktivitas kerja,

kenyamanan, serta keamanan dalam bekerja.

2. Memiliki fasilitas/peralatan built-in (melekat)

Fasilitas dan sarana merupakan bagian penting

sebagai pelindung diri bagi pekerja dalam

proses produksi sehingga pekerja memiliki

jaminan harapan hidup. Tetapi kenyataannya

masih banyak yang belum sepenuhnya memiliki

prasarana dan fasilitas yang memadai sebagai

pelindung karyawan dalam bekerja. Hal ini

disebabkan teknologi yang sudah usang, biaya

yang cukup tinggi, keengganan untuk maju,

motivasi yang rendah terhadap kepentingan dan

keselamatan bersama, serta sikap acuh tak acuh.

Untuk itu, setiap yang ada harus mulai

memikirkan adanya suasana keselamatan dan

kesehatan kerja sejak dini dalam wujud alat-

alat pelindung diri yang built-in dengan

konstruksi instrumen perusahaan serta memberi

perhatian, label-label tentang batas waktu,

temperatur, ruang kerja dan ada petunjuk teknis

penggunaan keselamatan.

3. Penggunaan peralatan yang tidak melebihi nilai

ambang batas (NAB)

Adanya nilai ambang batas bertujuan mengurangi

pencemaran lingkungan seoptimal mungkin sebagai

akibat dari penggunaan alat-alat dan bahan

industri pengolahan yang melebihi nilai ambang

batas tersebut.

4. Jabatan fungsional

Kecanggihan teknologi harus didukung dengan

keterampilan pengawasan yang dapat memeriksa

dan menguji semua instrumen industri

pengolahan. Jabatan fungsional tersebut perlu

ditingkatkan kualitas dan kuantitasnya sehingga

dengan semua resiko keselamatan dan kesehatan

kerja secara dini. Jabatan fungsional harus

memperoleh pendidikan sesuai dengan penggunaan

peralatan yang ada dan yang akan ada. Jabatan

ini juga perlu diperhatikan dari faktor karier

dan kesejahteraannya, seperti tenaga

laboratorium yang mempunyai daya tahan tinggi

5. Faktor gizi yang mendukung produktivitas

Karyawan membutuhkan makanan yang bergizi

cukup. Tujuannya untuk memelihara kondisi tubuh

agar selalu prima. Kekurangan zat gizi

mengakibatkan gangguan kesehatan dan

produktivitas kerja.

11.2 KETERIKATAN ANTARA KESELAMATAN DAN

KESEHATAN KERJA SERTA PRODUKTIVITASKaryawan yang memiliki kesejahteraan buruk akan

memengaruhi produktivitasnya. Lebih lanjut, mereka

tidak mempunyai motivasi dan minat, apatis dalam

bekerja, serta loyalitas terhadap pekerjaan akan

berkurang.

Berikut beberapa faktor yang dapat meningkatkan

produktivitas kerja :

1. Pengaturan jam kerja

Jam kerja adalah 40 jam seminggu. Tidak semua

pekerjaan memiliki jam kerja yang sama. Pekerjaan

yang berbahaya dan beresiko tinggi, seperti pelaut

dan pekerja di industri kimia, tentu memiliki jam

kerja yang berbeda dengan pekerjaan tidak banyak

menanggung risiko, seperti pegawai administrasi

kantor, misalnya. Perusahaan paling tidak harus

memikirkan pengaturan jam kerja yang tepat dan

meminimalkan risiko, terutama untuk pekerjaan yang

beresiko tinggi. Apabila jam kerja bisa berkurang,

terutama untuk pekerjaan yang berbahaya dan

menanggung risiko, maka tenaga kerja akan merasa

lebih puas dan nyaman. Hal ini mencerminkan

kenyataan bahwa istirahat mingguan atau hari libur

diakui sebagai suatu yang penting untuk

kesejahteraan karyawan.

Kaitan antara kerja dengan produktivitas kerja

adalah bahwa kondisi karyawan dapat dipengaruhi

oleh kurangnya istirahat yang memadai sehingga

mengakibatkan kondisi psikis dan mental menurun.

Contohnya, karyawan yang dipekerjakan dalam shift

sewajarnya menerima fasilitas khusus, seperti gaji

ekstra, bonus, dan sebagainya.

2. Kemudahan menghemat waktu dan efisiensi kerja

Setiap karyawan mengetahui spesifikasi jabatan

dan deskripsi jabatan yang apabila dikaji dengan

standar unjuk kerja dan volume pekerjaan akan

memperoleh suatu jam kerja yang efesiensi dan

efektif. Oleh karena itu, telah diadakan berbagai

upaya pengurangan jam kerja untuk waktu istirahat

dan libur sebagai kompensasinya.

Sistem shift yang didukung oleh model upah

shift

Contoh sistem ini adalah pengaturan waktu

senggang pada pekerja di sektor yang memakai

alat-alat optik, alat-alat yang mengandung

radio aktif, bidang konstruksi, penyelaman,

dan sebagainya.

Organisasi sebaiknya mengatur hal-hal

tersebut dalam kesepakatan kerja bersama

berdasar peraturan organisasi sehingga mutu

dan kemampuan fisik pekerja dapat terjamin.

Biasanya pengaturan jam kerja yang efesiensi

diikuti dengan tingkat upah yang berbeda

menurut jenis pekerjaannya.

Kenyamanan kerja

Kenyamanan kerja perlu diupayakan di semua

sektor mengingat jenis pekerjaan di setiap

sektor masing-masing memiliki kerawanan yang

berbeda-beda. Contoh :

o Komunikasi menggunakan bahasa asing dan

label dalam bahasa asing yang dapat

disalahtafsirkan.

o Perbedaan model instrumen dan alat

pengaman yang tidak sesuai dengan

kondisi fisik bangsa tertentu. Misalnya,

alat pengaman untuk orang Eropa belum

tentu cocok bila digunakan oleh orang

Asia yang fisiknya cenderung lebih

kecil.

o Perbedaan selera interior lingkungan

kerja. Interior sangat memengaruhi

kejiwaan karyawan, terutama dalam hal

warna, luas ruangan, desain, dan

sebagainya. Orang Eropa menyukai warna

kuning, emas, dan merah ( terutama etnis

Cina). Hal ini berpengaruh pada daya

tahan mata yang tentu saja akan

memengaruhi produktivitas.

o Budaya terhadap produktivitas. Sebagai

contoh, orang Indonesia lebih menyukai

atasan kultur yang mayoritas sama dengan

bawahan. Hal ini akan berpengaruh pada

kelancaran komunikasi antara atasan-

bawahan.

Keamanan kerja

Keamanan dalam melakukan suatu pekerjaan

ditandai adanya kerja yang dikendalikan oleh

sebuah sistem manajemen yang baik.

Rasa keamanan dalam bekerja menjadi hal yang

sangat vital bagi pekerjaan. Sebagai

contohnya :

o Terdapat alat-alat berat dan beresiko,

terutama pada industri yang rawan

bahaya.

o Bahan baku yang dapat menyebar partikel

penyakit.

o Olahan limbah yang tidak terencana

dengan baik sehingga mengakibatkan hal

yang fatal bagi lingkungan sekitar.

o Penerapan sistem manajemen yang dapat

memengaruhi sistem kerja.

Keselamatan dan kesehatan kerja gaya baru

( K3GB)

Pola K3 pada masa lau masih bersifat

konvensional dan pasif terhadap teknologi.

Jadi teknologi industri diciptakan terlebih

dahulu, baru disusul dengan teknologi

keselamatan dan kesehatan kerja. Dukungan K3

pada peralatan yang ada bersifat suplemen

sehingga aktivitas K3 cenderung lamban dalam

mengikuti suatu teknologi baru.

Dalam K3GB ini setiap teknologi harus

merupakan paket utuh (built-in) dengan teknologi

yang dipakai dalam semua sektor. Contohnya,

pabrik gelas belum berpikir untuk membuat

penutup gelas sehingga dalam upaya

ekstensifiksi usaha dibuatlah gelas plus

penutup yang serasi yang merupakan paket

utuh. Oleh karena itu, paket utuh tersebut

dirancang dari awal sehingga keselamatan dan

kesehatan kerja dapat terjamin. Bagi negara

yang belum banyak menerapkan teknologi

tersebut, hal-hal berikut dapat dijadikan

pedoman yang nantinya akan disepakati:

o Kontribusi biaya sebesar 0,5% - 1% dari

biaya produksi

Biaya dalam paket yang utuh ( built-in)

antara teknologi canggih dan teknologi

K3 merupakan perpaduan dalam biaya

produksi yang menjamin peningkatan mutu

barang sebesar 0,5% untuk teknologi yang

sederhana dan 1% untuk teknologi yang

mahal. Kontribusi biaya tersebut

digunakan untuk pengujian dan

pemeriksaan,baik di laboratorium ataupun

uji coba teknologi. Biaya 0,5% dan 1%

dari biaya produksi digunakan untuk

memperluas aktivitas penelitian dan

pengembangan untuk mencegah kecelakaan

kerja. Seperti kasus Bhopal Unit

Carbides India yang harus mengeluarkan

$477 juta untuk kecelakaan kerja dan

kerugian yang dialami.

o Teknologi K3 yang telah teruji

Syarat dari K3GB adalah ditandai oleh

teknologi K3 yang teruji seperti :

a. Penggunaan bahan label menurut

waktu

b. Daya kerja suatu instrumen yang

terkendali

c. Penempatan instrumen pada tempat

yang aman

d. Keterampilan kerja telah teruji

e. Menetapkan standar kerja baru

f. Asuransi bagi pekerja

11.3 KEBIJAKSANAAN TERHADAP PERLINDUNGAN TENAGA

KERJA1. Budayakan K3 melalui pendidikan formal dengan

rancangan kurikulum dengan menampilkan simulasi

program K3 yang lebih menarik dan menimbulkan

etos kerja dan partisipasi.

2. Mempersiapkan tenaga ahli K3 di semua sektor

pekerjaan

3. Memperkenalkan konsep K3GB lewat sistem built-

in

4. Perlu ada pendelegasian wewenang tentang

teknologi perlindungan K3 dan dikoordinasi

departemen tenaga kerja.

5. Teknologi perlindungan K3 dapat menciptakan

lapangan kerja baru.

6. Membuat standarisasi baru dengan tambahan

komponen K3.

7. Meningkatkan pengawasan mutu melalui uji coba

teknologi.

8. Perlu ada tinjauan untuk selalu memperbarui

konsep K3 dalam periode tertentu.

11.4 KESEJAHTERAAN TENAGA KERJASecara prinsip, kesejahteraan para karyawan

bukan saja terletak dari tingkat pendapatan (upah)

yang diberikan pihak organisasi, akan tetapi

faktor-faktor lainnya pun cukup berperan penting,

seperti perhatian dari para pengusaha terhadap

kesehatan dan jaminan keselamatan kerja.

Kesegaran jasmani dan rohani adalah merupakan

faktor penunjang untuk meningkatkan produktivitas

seseorang dalam bekerja. Kesegaran tersebut dimulai

sejak memasuki pekerjaan dan terus dipelihara

selama bekerja, bahkan sampai setelah berhenti

bekerja. Kesegaran jasmani dan rohani tidak saja

pencerminan kesehatan fisik dan mental, tetapi juga

gambaran adanya keserasian dan keselarasan antara

seseorang dengan pekerjaannya, yang sangat

dipengaruhi oleh kemampuan, pengalaman, pendidikan,

dan pengetahuan yang dimilikinya.

Tingkat gizi, terutama bagi para buruh kasar

dan berat, adalah faktor penentu derajat

produktivitas kerjanya. Makanan yang bergizi dan

sehat bagi pekerja berat ibarat mesin untuk

kendaraan bermotor. Pekerja berat yang tentu saja

memiliki beban kerja yang terlalu berat biasanya

akan mengalami penurunan berat badan. Manusia dan

beban kerja serta faktor-faktor dalam lingkungan

kerja merupakan satu kesatuan yang tidak

terpisahkan. Kesatuan seperti itu dinamakan roda

kesimbangan dinamis. Apabila keseimbangan ini tidak

menguntungkan akan terjadi keadaan labil yang

menyebabkan gangguan kesehatan, penyakit, cacat,

dan bahkan kematian.

Untuk mencegah gangguan kesehatan dan daya

kerja, ada beberapa usaha yang dapat dilakukan agar

karyawan tetap produktif dan mendapatkan jaminan

perlindungan keselamatan kerja, yaitu :

1. Pemeriksaan kesehatan sebelum bekerja. Periksa

kesehatan calon karyawan untuk mengetahui

apakah calon tersebut serasi dengan pekerjaan

yang akan diberikan kepadanya, baik fisik,

maupun mentalnya.

2. Pemeriksaan kesehatan berkala untuk evaluasi.

Apakah faktor-faktor penyebab itu telah

menimbulkan gangguan-gangguan atau kelainan-

kelainan kepada tubuh karyawan atau tidak.

3. Pendidikan tentang kesehatan dan keselamatan

kepada karyawan secara kontinu. Itu penting

agar mereka tetap waspada dalam menjalankan

pekerjaannya.

4. Penerangan dan penjelasan sebelum bekerja,agar

para karyawan mengetahui dan menaati peraturan-

peraturan dan lebih hati-hati.

5. Pakaian pelindung, misalnya masker, kacamata,

sarung tangan, sepatu, topi pakaian kerja, dan

sebagainya.

6. Isolasi, yaitu mengisolasi operasi atau proses

produksi dalam memperoleh yang membahayakan

karyawan, misalnya mengisolasi mesin yang

sangat berisik agar tidak menjadi menganggu

kinerja pekerja lain. Contoh lain adalah

pencampuran bensin dengan tetra-etil-timah hitam .

7. Ventilasi setempat ( local exhauster ), ialah alat

untuk menghisap udara di suatu tempat tertentu,

agar bahan-bahan dari suatu tempat dihisap dan

dialirkan keluar.

8. Substitusi, yaitu mengganti bahan yang lebih

berbahaya dengan bahan yang kurang bahaya atau

tidak berbahaya sama sekali, misalnya

Carbontetrachlorida diganti dengan trichlor etilen.

9. Ventilasi umum, yaitu mengalirkan udara

sebanyak menurut perhitungan ke dalam ruang

kerja. Hal tersebut bertujuan agar kadar dari

bahan-bahan yang berbahaya oleh pemasukan udara

ini bisa lebih rendah hingga mencapai nilai

ambang batas (NAB).

Dengan berbagai langkah tersebut, diharapkan

kesehatan dan keselamatan karyawan akan lebih

terjamin dan kecelakaan bisa dihindarikan. Inilah

sebenarnya modal utama kesejahteraan para tenaga

kerja.

DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 1997. Human Resources Management. NewJersey: Prentice Hall Inc.

Dessler, Gary. 1988. Personel Management, 4th. New Jersey:Prentice Hall Inc.

Fisher, Cynthia D. Et.all. 1996. Human ResourceManagement. Boston: Houghton Mifflin Company.

Flippo, Edwin B, 1987. Personel Management. Mc-Graw HillInc.

French, Wendell L. 1986. Human Resources Management.Boston: Houghton Miffin Company.

Gomes, Faustino Cardoso. 1997. Manajemen Sumber DayaManusia.Yogyakarta: Penerbit ANDI.

Gomez-Meija. Luis R., Dalkin, David B. & Cardy, RobertL. 2001. Managing Human Resources. New Jersey: PrenticeHall Int, Inc.

Harvey, Don and Robert Bruce Bowin. 1996. Human ResourceManagement – An Experiental Approach. New Jersey: PrenticeHall Int, Inc.

Hariandja, Marihot Tua Efendi. 2002. Manajemen SumberDaya Manusia. Jakarta: Grasindo

Land, Mathis Robert and Jackson, John H. 2000. HumanResource Management. Singapore: Thomson Learning Asia.

Mangkunegara, A.A. Anwar Prabu. 2000. Manajemen SumberDaya Manusia Perusahaan. Bandung: PT Remaja Rosdakarya.

Miner, John B and Donald P. Crane. 1997. Human ResourcesManagement-The Strategic Perspective. New York: HarpersCollins College Publisher.

Moekijat. 1989. Perencanaan Sumber Daya Manusia. Bandung:Mandar Maju.

R, Wayne Mondy., Noe, Robert M. & Shane R. Premeaux.2002. Human Resource Management, 8th Edition. NewJersey: Prentice Hall Inc.

Ranupandojo, Heidjrachman dan Husnan, Suad. 1988.Manajemen Personalia. Yogyakarta: BPFE.

Robbin, Stephen P. 1988. Management-Concept and Application,Second Edition. New Jersey: Prentice HallInternational Inc.

Schermerhorn, John R. Terjemahan. 1997. Manajemen, Edisike-5. Yogyakarya: Penerbit ANDI.

Schuler, Randall S. Dan Susan E. Jackson. 1999.Manajemen Sumer Daya Manusia-Menghadapi Abad ke-21.Jakarta: Penerbit Erlangga.

Simamora, Henry. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia.Yogyakarta: STIE YKPN.

Sparrow, Paul R and Pettigrew, Andrew M. 1988. StrategicHuman Resources Management, Journal or OccupationalPsychology.

Swasono, Yudo dan Sulistyaningsih, Endang. 1990. MetodePerencanaan Tenaga Kerja- Tingkat Nasional, Regional, danPerusahaan, Yogyakarta: BPFE.

Umar, Husein. 1998. Riset Sumber Daya Manusia. Jakarta:Gramedia.