TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠIKHOA THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

-----------------

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆPĐề tài: GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÀ

PHÊ XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN

THÁI HÒA

Sinh viên thực hiện : Bùi Phương Loan

Lớp : K42 E4

Giảng viên hướng dẫn : TS Lục Thị Thu Hường

TÓM LƯỢC

Luận văn là kết quả của quá trình nghiên cứu, tìm hiểu

phân tích đánh giá về quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất

khẩu của công ty cổ phần Tập đoàn Thái Hòa. Quá trình nghiên

cứu được tiếp cận bằng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu,

phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. Thông qua các phương

pháp đó, bằng cách nhìn nhận đánh giá những thành công, tồn

tại, nguyên nhân phát sinh; bằng các kết quả phân tích rút

ra được kết luận về quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu

của công ty cổ phần Tập đoàn Thái Hòa. Đây là căn cứ để đưa

ra các giải pháp quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả nhằm đóng

góp vào sự tăng trưởng của hoạt động kinh doanh và nâng cao

sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Thông qua bài luận văn này, cùng với các kết quả tích

lũy trong đó em hy vọng sẽ đóng góp phần nào vào việc

nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng nói chung và các yếu

tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng nói

riêng.

ii

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian học tập tại trường đại học Thương Mại,

khoa Thương mại quốc tế em đã được các thầy, cô truyền đạt

rất nhiều kiến thức. Nhưng để đánh giá kết quả học tập, đồng

thời để so sánh những kiến thức được trang bị ở trường với

thực tế đang diễn ra ở doanh nghiệp và bước đầu làm quen với

công việc, em đã thực tập tại phòng kinh doanh của công ty

Cổ phần tập đoàn Thái Hòa. Sau thời gian tìm hiểu hoạt động

của đơn vị kinh doanh em đã quyết định đi nghiên cứu đề tài

“Giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của công

ty cổ phần tập đoàn Thái Hòa”, với mong muốn nghiên cứu, tìm

tòi và đóng góp một số ý kiến, đề xuất giải pháp mang tính

khoa học và khả thi vào thực tiễn kinh doanh của công ty

nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty trong điều

kiện hiện nay.

Do giới hạn về thời gian thực tập, phạm vi nghiên cứu

rộng và năng lực còn hạn chế, bài viết của em đã có nhiều cố

gắng song không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận

được ý kiến đóng góp của các thầy, cô để đề tài này được

hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn quý công ty và đặc biệt là TS.

Lục Thị Thu Hường đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn và tạo

điều kiện thuận lợi để em hoàn thành đề tài này.

iii

Sinh viên

Bùi Phương Loan

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC..................................................II

LỜI CẢM ƠN...............................................III

MỤC LỤC...................................................IV

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ........................VII

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT................................VIII

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI......................1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI.........................1

1.2 XÁC LẬP VÀ TUYÊN BỐ VẤN ĐỀ TRONG ĐỀ TÀI..................3

iv

1.3 CÁC MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................3

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU......................................3

1.5 KẾT CẤU LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP.............................4

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG...................................................5

2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN.................................5

2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng.............................................................................5

2.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng..............................................................5

2.2 MỘT SỐ NỘI DUNG LÍ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG......5

2.2.1 Phạm vi của chuỗi cung ứng.........................................................................5

2.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứng..........................................................6

2.2.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh........7

2.2.4 Các yếu tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng................9

2.2.5 Hệ thống đánh giá kết quả chuỗi cung ứng.....................................................1313

2.3 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

CỦA NHỮNG NĂM TRƯỚC........................................15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ XUẤT KHẨU CỦA CÔNG TY CPTĐ THÁI HÒA.16

3.1 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.................................16

3.1.1 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp.................................16

3.1.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp...............................17

3.2 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY

CPTĐ THÁI HÒA.............................................18

3.2.1 Tổng quan về công ty CPTĐ Thái Hòa........................................................18

v

3.2.2 Nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của công ty

CPTĐ Thái Hòa.......................................................................................................23

3.2.3 Các thành viên tham gia chuỗi cung ứng cà phê của công ty CPTĐ Thái

Hòa...........................................................................................................................25

3.3 THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ XÁC LẬP HIỆU QUẢ VÀ HIỆU NĂNG CỦA

CHUỖI CUNG ỨNG............................................27

3.3.1 Mạng lưới cơ sở sản xuất- kinh doanh.......................................................27

3.3.2 Dự trữ.............................................................................................................28

3.3.3 Vận chuyển....................................................................................................29

3.3.4 Thuê ngoài.....................................................................................................30

3.3.5 Thông tin........................................................................................................33

3.4 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CHUỖI CUNG ỨNG................34

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI

CÔNG TY CPTĐTHÁI HÒA......................................36

4.1 KẾT LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐ THÁI

HÒA.......................................................36

4.2 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY....................................39

4.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG......42

4.1.1 Thành công....................................................................................................36

4.1.2 Các hạn chế...................................................................................................38

4.1 KẾT LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐ THÁI

HÒA.......................................................36

4.2 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY....................................39

vi

4.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG......42

4.2.1 Xu hướng phát triển ngành cà phê Việt Nam...........................................39

4.2.2 Chiến lược kinh doanh của Thái Hoà tới 2012..........................................41

4.1 KẾT LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐ THÁI

HÒA.......................................................36

4.2 XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH CÀ PHÊ VIỆT NAM VÀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY....................................39

4.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG......42

4.3.1 Giải pháp cho dự trữ và mua hàng............................................................42

4.3.2 Giải pháp cho thông tin...............................................................................43

4.3.3 Giải pháp cho thuê ngoài............................................................................45

4.3.4 Các giải pháp khác......................................................................................46

4.3.5 Kiến nghị với cơ quan quản lí nhà nước....................................................46

vii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Tên

bản g biể u và hìn h vẽ Tra

ng

Bản

g 3.1

: Bản

g các

dự án đan

g tri

ển kha 22

Bản

g 3.2

: Kết

quả

hoạ

t độn

g kin

h doa

nh 23

Bản

g 3.3

: Dan

h sác

h khá

ch hàn

g chủ

chố 27

Bản

g 3.4

: Các

phư

ơng

phá

p chế

biế

n 28

viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài

Trong những năm gần đây, ngành cà phê Việt Nam đã có

bước tiến vượt bậc trong sản xuất và xuất khẩu cà phê, chỉ

đứng sau Braxin và là nước đứng đầu thế giới về sản xuất cà

phê vối (robusta) với chất lượng tốt trên thế giới. Xuất

khẩu cà phê hiện chiếm khoảng 13% tổng giá trị xuất khẩu

nông sản Việt Nam và chiếm tới 10% thị phần cà phê toàn cầu.

Năm 2007, Việt Nam đã xuất khẩu 1,2 triệu tấn cà phê, đạt

kim ngạch trên 1,8 tỷ USD, tăng 22,3% về lượng và 50% về kim

ngạch so với năm 2006. Năm 2009, xuất khẩu đạt 1,15 triệu

tấn, kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 1,75 tỷ USD. So với năm

2008, xuất khẩu cà phê năm 2009 tăng 14,9% về lượng nhưng

giảm 19,2% về giá do tác động của khủng hoảng kinh tế thế

giới. Với mức tăng này cà phê đang là mặt hàng dẫn đầu về

kim ngạch xuất khẩu trong nhóm hàng nông, lâm sản và là một

trong 10 mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu đạt trên 1 tỷ USD.

Năm 2007 cũng là năm đầu tiên kim ngạch xuất khẩu cà phê

vượt kim ngạch xuất khẩu gạo với mức 13%. Theo đường lối của

Đảng và nhà nước, trong những năm tới ngành cà phê Việt Nam

sẽ chú trọng mở rộng chủng loại mặt hàng; sản xuất cà phê

chất lượng cao; đổi mới công nghệ, thiết bị chế biến, khuyến

khích áp dụng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm nhà nước phù

1

hợp với tiêu chuẩn quốc tế nhằm đẩy mạnh xuất khẩu. Cà phê

hiện vẫn được coi là một trong những cây trồng chiến lược

trong quá trình phát triển nền nông nghiệp hàng hoá ở Việt

Nam, xoá đói giảm nghèo và làm giàu cho người nông dân.

Việt Nam đang trên đà đổi mới theo hướng kinh tế thị

trường có sự điều tiết của nhà nước, và đang trong bối cảnh

Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới mang nhiều tính

cạnh tranh và năng động. Các thuật ngữ và kiến thức về Quản

trị chuỗi cung ứng chỉ mới thực sự biết đến ở Việt Nam trong

những năm gần đây, tuy nhiên nó lại nhận được sự quan tâm

đặc biệt vì tầm quan trọng của nó. Đối với các công ty, quản

trị chuỗi cung ứng (SMC) có vai trò rất to lớn, bởi SMC giải

quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu

quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên liệu đầu vào hoặc

tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa,

dịch vụ và SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng

cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo AMR Research yếu tố cơ bản

để cạnh tranh ngày nay trong các công ty hàng đầu là sở hữu

một chuỗi cung ứng trội hơn hẳn đối thủ. Nói cách khác, SCM

không còn là một chức năng mang tính hoạt động của các công

ty hàng đầu mà trở thành một bộ phận chiến lược của công ty.

2

Công ty TNHH Thái Hòa thành lập tháng 3 năm 1996, vốn

điều lệ khởi điểm 10 tỷ VNĐ, năm 2007 công ty tái cấu trúc

và đổi tên thành công ty Cổ phần tập đoàn Thái Hòa với mong

muốn tạo dựng một thương hiệu cà phê Arabica danh tiếng. Sau

hơn mười năm, Thái Hoà đã là nhà xuất khẩu cà phê Arabica

lớn nhất Việt Nam, thương hiệu được khách hàng quốc tế đánh

giá cao. Sản phẩm cà phê Arabica của Thái Hoà đã có mặt ở

thị trường Mỹ, Đức, EU, Nhật Bản và Trung Đông. Tại Việt

Nam, Thái Hoà được đánh giá là có công lớn trong việc đưa cà

phê Arabica trở thành mặt hàng xuất khẩu giá trị cao ra thị

trường quốc tế. Hoạt động chính của công ty là chế biến cà

phê nguyên liệu, xuất khẩu cho những tập đoàn lớn như

Nestle, Atlantic, Marruberi, Touto…Dự kiến trong năm 2010

Thái Hòa sẽ vươn lên trở thành tập đoàn xuất khẩu cà phê lớn

nhất Việt Nam.

Thái Hòa cũng như các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê khác

của Việt Nam, đang gặp phải nhiều vấn đề cần nhanh chóng tìm

ra giải pháp tháo gỡ, phổ biến là trong các hoạt động: thu

mua nguyên liệu, vận chuyển hàng hóa tới khách hàng, tìm

kiếm nguồn cung và khách hàng, phân tích nhu cầu… Trong quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, công ty Thái

Hòa phải đối mặt với mâu thuẫn rất lớn giữa quản lý chi phí

hiệu quả (chi phí tồn kho và chi phí vận chuyển cao), với

3

việc nâng cao dịch vụ khách hàng (chẳng hạn như: tỷ lệ hàng

hóa luôn sẵn sàng, thời gian giao hàng ngắn). Nhưng với xu

hướng phát triển kinh tế ngày càng mạnh mẽ như hiện nay, nhu

cầu của khách hàng nhìn chung ngày càng cao và khắt khe hơn

đã đặt ra thách thức cho chuỗi cung ứng của công ty phải

nhanh hơn trong việc đưa sản phẩm ra thị trường cùng với tỷ

lệ cao hơn về sự sẵn sàng sản phẩm cho khách hàng lựa chọn.

Bên cạnh đó, sự gia tăng của hoạt động thuê ngoài đã ngày

càng làm cho chuỗi cung ứng của doanh nghiệp phức tạp hơn

do phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp thiếu chuyên nghiệp

(giao hàng chậm, giao hàng kém chất lượng). Sự hạn chế năng

lực sản xuất trước sự phát triển nhanh của cầu đòi hỏi công

ty phải tìm ra giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất

khẩu của mình một cách hiệu quả.

Quá trình thực tập tại doanh nghiệp, được tiếp xúc với

thực tiễn hoạt động kinh doanh, em nhận thấy hoạt động quản

trị chuỗi cung ứng có vai trò đặc biệt quan trọng trong kinh

doanh. Vì vậy, em quyết định chọn đề tài “Giải pháp quản trị

chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của công ty cổ phần tập đoàn

Thái Hòa”.

4

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Xuất phát từ thực tiễn của công ty, qua quá trình khảo

sát thực tế và nghiên cứu tại doanh nghiệp, cùng với định

hướng của các thầy cô hướng dẫn thực tập và hướng dẫn làm

luận văn, em đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp quản trị

chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của công ty Thái Hòa” nhằm

giúp công ty có được giải pháp hợp lí để phát triển theo xu

hướng và yêu cầu của thị trường.

1.3 Các mục tiêu nghiên cứu

- Xây dựng cơ sở lí luận của quản trị chuỗi cung ứng và

các vấn đề liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng như: các

yếu tố tạo nên hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng, mục

tiêu của chuỗi cung ứng, vai trò của quản trị chuỗi cung

ứng, các thành viên trong chuỗi cung ứng…

- Thông qua việc nghiên cứu tài liệu về công ty, phỏng vấn

những nhân viên của công ty để có thể đánh giá thực trạng

các hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của công ty cũng như

những ưu, nhược điểm.

- Dựa trên cơ sở lí luận và đánh giá thực trạng hoạt động

chuỗi cung ứng của công ty để đưa ra các giải pháp liên quan

đến các yếu tố tạo nên hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung

ứng.

5

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Trong giới hạn của một luận văn tốt nghiệp, đề tài tập

trung nghiên cứu các vấn đề sau:

- Chủ thể nghiên cứu: Công ty cổ phần tập đoàn Thái Hòa.

- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu một số

các vấn đề liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng cà phê xuất

khẩu của công ty cổ phần tập đoàn Thái Hòa như : các yếu tố

tạo nên hiệu quả của chuỗi cung ứng (mạng lưới cơ sở sản

xuất kinh doanh, dự trữ, vận chuyển, thuê ngoài, thông tin),

các thành viên tham gia chuỗi cung ứng, các yếu tố ảnh hưởng

tới sự phát triển của hoạt động chuỗi cung ứng của doanh

nghiệp.

- Về mặt không gian: Việc nghiên cứu được thực hiện trong

phạm vi chuỗi cung ứng trực tiếp.

- Về mặt thời gian: Dựa trên kết quả kinh doanh của công

ty Thái Hòa trong 3 năm gần nhất từ năm 2007 đến năm 2009.1.5 Kết cấu luận văn tốt nghiệp

Luận văn này ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung

được chia làm 4 chương:

       Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài: Trong phần này

tôi sẽ trình bày về tính cấp thiết của đề tài cùng với mục

tiêu nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài.

6

       Chương 2: Một số vấn đề lí luận cơ bản về quản trị

chuỗi cung ứng: Chương này sẽ là một số lí thuyết của SCM

bao gồm: khái niệm về SCM, phạm vi chuỗi cung ứng, các thành

viên trong chuỗi cung ứng, vai trò của SCM đối với hoạt động

kinh doanh, các yếu tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của

chuỗi cung ứng... để tạo nền tảng cho việc đi sâu nghiên cứu

các vấn đề có liên quan trong chương 3.

       Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và thực trạng quản

trị chuỗi cung ứng cà phê xuất khẩu của công ty Thái Hòa:

phần này nêu ra các phương pháp nghiên cứu đề tài và gắn

thực tiễn của doanh nghiệp vào các lí thuyết đã được đề cập

ở chương 2, để qua đó đánh giá một cách tổng quan về thực

trạng SCM của Thái Hòa.

Chương 4: Các kết luận và đề xuất với quản trị chuỗi

cung ứng giá trị cà phê của công ty Thái Hòa: sau quá trình

đánh giá, phần này tôi sẽ đưa ra các kết luận về thành công

cũng như những hạn chế của hoạt động SCM tại Thái Hòa. Dự

báo thị trường cà phê xuất khẩu và chiến lược kinh doanh của

công ty sẽ là căn cứ để tôi đưa ra các đề xuất với nhà quản

trị của công ty và kiến nghị với cơ quan quản lí nhà nước.

7

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢNTRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

2.1 Một số khái niệm cơ bản

2.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứngMột chuỗi cung ứng (Supply chain) là một tập hợp gồm 3

hay nhiều doanh nghiệp kết nối trực tiếp hoặc gián tiếp bằng

một hay nhiều dòng chảy của sản phẩm, thông tin và tài chính

trong quá trình đáp ứng yêu cầu của khách hàng

- Dòng sản phẩm: con đường dịch chuyển của hàng hóa và

dịch vụ từ nhà cung cấp tới khách hàng, đảm bảo đủ về chất

lượng và số lượng.

- Dòng tài chính: thể hiện sự thanh toán của khách hàng

đối với nhà cung cấp, bao gồm các giao dịch tín dụng, các

quá trình thanh toán và ủy thác, các dàn xếp về sở hữu.

- Dòng thông tin: dòng giao và nhận các đơn đặt hàng, theo

dõi quá trình dich chuyển của hàng hóa và chứng từ giữa

người gửi và người nhận, thể hiện sự trao đổi thông tin hai

chiều và đa chiều giữa các thành viên, kết nối các nguồn lực

tham gia chuỗi ung ứng, giúp chuỗi cung ứng vận hành hiệu

quả.

2.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứngDiễn đàn chuỗi cung ứng toàn cầu (GSCF, 1998): SCM là sự

tích hợp các quy trình kinh doanh cơ bản từ điểm xuất xứ đến

điểm tiêu dùng cuối cùng để cung cấp hàng hóa, dịch vụ và

8

thông tin làm gia tăng giá trị cho khách hàng và các thành

viên khác trong chuỗi cung ứng.

2.2 Một số nội dung lí thuyết về Quản trị chuỗi cung ứng

2.2.1 Phạm vi của chuỗi cung ứngChuỗi cung ứng tồn tại ở nhiều mức độ khác nhau tùy

thuộc vào số lượng và loại hình các doanh nghiệp tham gia

vào chuỗi cung ứng. Phạm vi của chuỗi cung ứng có thể chia

ra làm 3 nhóm, được sắp xếp từ đơn giản đến phức tạp.

- Chuỗi cung ứng trực tiếp: Bao gồm 1 doanh nghiệp trung

tâm với các nhà cung cấp và các nhóm khách hàng trực tiếp

của doanh nghiệp đó. Đây là nhóm thành viên cơ bản tạo nên

một chuỗi cung ứng.

- Chuỗi cung ứng mở rộng: Gồm có chuỗi cung ứng trực tiếp

với sự tham gia mở rộng của nhà cung cấp đầu tiên trong

chuỗi và khách hàng tiêu dùng cuối cùng.

- Chuỗi cung ứng hoàn chỉnh: Là chuỗi cung ứng mở rộng

cùng với toàn bộ các công ty cung cấp dịch vụ cho các thành

viên chính trong chuỗi. Đó là các công ty làm thầu phụ, công

ty dịch vụ vân tải, kinh doanh kho bãi, công ty cung cấp hệ

thống thông tin…Đây là các doanh nghiệp liên quan 1 cách

gián tiếp đến chuỗi cung ứng nhưng đóng một vai trò quan

trọng để hoạt động của chuỗi cung ứng diễn ra liên tục, nhịp

nhàng và hiệu quả.

9

2.2.2 Các thành viên trong chuỗi cung ứngTrong bất kì chuỗi cung ứng nào luôn có sự kết hợp các

công ty thực hiện các chức năng khác nhau. Các thành viên

chính của chuỗi là nhà cung cấp vật liệu, nhà sản xuất, nhà

phân phối, doanh nghiệp bán lẻ, và người tiêu dùng cuối

cùng. Hỗ trợ cho các công ty này là các nhà cung cấp dịch vụ

cần thiết.

- Công ty cung cấp nguyên vật liệu đầu vào: Họ có thể là các nông

trại chăn nuôi, trồng trọt hay đánh bắt hải sản …cung cấp

nguyên liệu cho ngành chế biến thực phẩm; các công ty hóa

chất, nhựa, gỗ, giấy… cung cấp nguyên liệu cho ngành công

nghiệp nhẹ; các công ty thép, xi măng phụ gia… cung cấp

nguyên vật liệu cho ngành xây dựng.

-Nhà sản xuất: Là doanh nghiệp sử dụng nguyên liệu và các

bán thành phẩm của công ty khác để làm ra các sản phẩm thành

phẩm. Đó có thể là các sản phẩm hữu hình, đó có thể là dịch

vụ. Những sản phẩm và dịch vụ này có thể được tiêu thụ trong

nội địa hay xuất khẩu ra thị trường quốc tế.

-Nhà phân phối: Là các doanh nghiệp mua hàng với khối lượng

lớn từ nhà sản xuất để bán lại cho các nhà bán lẻ hoặc các

công ty sử dụng vào mục đích riêng của mình. Đối với các nhà

sản xuất, đây là nơi điều phối và cân bằng cung cầu trên thị

trường bằng cách dự trữ hàng hóa và thực hiện các hoạt động

tìm kiếm và phục vụ khách hàng. Đối với khách hàng, các nhà

phân phối thực hiện chức năng và địa điểm họ đưa sản phẩm

10

đến tay khách hàng vào lúc khách hàng muốn và đến nơi khách

hàng cần.

-Nhà bán lẻ: Là các doanh nghiệp mua hàng từ nhà phân phối

hoặc mua trực tiếp từ nhà sản xuất để bán tới tay người sử

dụng cuối cùng. Khách hàng của nhà bán lẻ thường mua sắm với

số lượng nhỏ, tần số mua lặp lại nhiều lần trong

tuần/tháng/năm. Doanh nghiệp bán lẻ phối hợp nhiều yếu tố

như: mặt hàng đa dạng phong phú, giá cả phù hợp, tiện ích và

thoải mái trong mua sắm… để thu hút tới điểm bán cua mình.

- Khách hàng: Là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng.

Mục đích then chốt của bất kì chuỗi cung ứng nào là thỏa mãn

yêu cầu của khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho

chính nó. Các hoạt động của chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn

đặt hàng của khách hàng và kết thúc khi khách hàng nhận được

hàng hóa và thanh toán đơn đặt hàng của họ. Khách hàng của

chuỗi cung ứng có thể chia làm hai nhóm: khách hàng tiêu

dùng cuối cùng và khách hàng là tổ chức.

-Nhà cung cấp dịch vụ: Đây là các công ty cung cấp các loại

hình dịch vụ khác nhau cho các thành viên chính trong chuỗi.

Các doanh nghiệp dịch vụ đóng góp những lợi ích thiết thực

cho chuỗi cung ứng ở chỗ giúp các thành viên chính trong

chuỗi có thể mua sắm sản phẩm ở nơi họ cần, cho phép người

mua và người bán giao tiếp một cách hiệu quả, cho phép doanh

nghiệp phục vụ các thị trường xa xôi, giúp doanh nghiệp tiết

kiệm chi phí vận tải nội địa và quốc tế, và nói chung là

11

giúp doanh nghiệp phục vụ tốt khách hàng với tổng chi phí

thấp nhất có thể. Nhờ năng lực chuyên môn hóa cao với các

tài sản, thiết bị đặc thù mà họ có thể thực hiện các dịch vụ

hiệu quả hơn ở một mức giá hợp lí hơn so với việc các doanh

nghiệp sản xuất, phân phối, bán lẻ, hay khách hàng tự làm.

Các thành viên trong chuỗi cung ứng cố gắng tối ưu hóa

hoạt động của mình khi cùng hướng tới mục tiêu chung của

chuỗi. Thông thường, có một doanh nghiệp mạnh đóng vai trò

“lãnh đạo” trong chuỗi. Doanh nghiệp này thường có quy mô và

năng lực quản lí để chi phối các thành viên khác trong

chuỗi. Mỗi thành viên sẽ tập trung vào năng lực cốt lõi của

mình và tham gia vào hoạt động của chuỗi một cách tự nguyện,

cùng chia sẻ và phối hợp vì lợi ích tổng thể của chuỗi.

2.2.3 Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh

a. Mục tiêu của chuỗi cung ứngMục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị

tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng

là sự khác biệt giữa giá trị sản phẩm cuối cùng đối với

khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cần dùng vào việc đáp ứng nhu

cầu của khách hàng. Đối với hầu hết các chuỗi cung ứng, giá

trị có mối liên quan mật thiết với lợi nhuận của chuỗi, đó

là sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho

công ty đối với việc sử dụng sản phẩm/dịch vụ và tổng chi

phí của toàn chuỗi.

12

Mục tiêu tối đa hóa giá trị của toàn hệ thống chỉ có thể

đạt được thông qua việc cân đối giữa tính hiệu quả và tính

hiệu năng trong toàn chuỗi. Trong đó cấu trúc của chuỗi cung

ứng phải được thiết kế phù hợp với chiến lược chuỗi cung ứng

nói riêng và thích nghi với chiến lược cạnh tranh nói chung

của doanh nghiệp và của chuỗi cung ứng. Trong đó tính hiệu

quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng có thể hiểu được là:

- Hiệu quả: đáp ứng đúng những yêu cầu của khách hàng

- Hiệu năng: đáp ứng nhu cầu khách hàng với nguồn lực

thấp nhất

Hiệu quả của chuỗi cung ứng thể hiện năng lực của chuỗi

trong việc đáp ứng đủ khối lượng hàng hóa mà thị trường cần,

vào đúng thời điểm cần giao hàng với khả năng xử lí và tập

hợp được chính xác lô hàng với nhiều loại hàng hóa đa dạng

khác nhau, đồng thời đảm bảo được chất lượng dịch vụ khách

hàng. Để đạt hiệu quả cao, khả năng đáp ứng tốt trước những

đòi hỏi luôn biến động của thị trường, chuỗi cung ứng phải

đầu tư và tốn chi phí để chế tạo và phân phối sản phẩm tới

tay khách hàng. Mức độ chi phí thể hiện tính hiệu năng của

chuỗi và ảnh hưởng đến lợi nhuận tổng thể của chuỗi.

b. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh

Đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn bởi SCM

giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp 1 cách có

hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các nguồn nguyên liệu đầu vào

13

hoặc tối ưu hóa quá trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng

hóa, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ngoài ra, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động maketing,

đặc biệt là maketing hỗn hợp. Chính SMC đóng vai trò then

chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào

đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của SCM là cung

cấp sản phẩm dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ

nhất.

SCM cung cấp khả năng trực quan hóa đối với các dữ liệu

liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo

điều kiện cho tối ưu hóa sản xuất đúng lúc bằng hệ thống sắp

xếp và lên kế hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho

việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lí nguồn tài

nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất

của công ty.

Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SMC là

phân tích dữ liệu thu thập được và lưu trữ hồ sơ đến chi phí

thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên

quan đến hoạt động sản xuất như: dữ liệu về thông tin sản

phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…để đáp ứng đòi hỏi của

khách hàng. Có thể nói, SCM là nền tảng của một chường trình

cải tiến và quản lí chất lượng.

14

2.2.4 Các yếu tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của chuỗi cung ứng

a. Mạng lưới cơ sở sản xuất – kinh doanhCơ sở sản xuất kinh doanh là các địa điểm có trang bị

các yếu tố vật chất- kĩ thuật cụ thể mà tại đó sản phẩm được

chế tạo, lắp ráp, gia công lưu trữ, bảo quan trưng bày hoặc

thực hiện dịch vụ khách hàng. Đó là các nhà máy, xưởng sản

xuất, kho bãi, trung tâm dịch vụ khách hàng và các cửa hàng

bán lẻ.

Mạng lưới cơ sở sản xuất- kinh doanh là tổng thể các cơ

sở vật chất- kĩ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản

xuất kinh doanh, có mối liên hệ chặt chẽ với nhau và phát

triển theo quá trình sản xuất, phân phối và vận động hàng

hóa.

Vị trí quy mô và chức năng của các cơ sở này tác động

quan trọng đến hiệu quả và hiệu năng hoạt động trong chuỗi.

Mạng lưới cơ sỏ sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng mạnh mẽ đến

chi phí và đặc tính của chuỗi cung ứng. Mục tiêu là phải

thiết kế được một mạng lưới sao cho tối thiểu hóa được chi

phí tổng thể đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.

Trong hệ thống chuỗi cung ứng tổng thể, mạng lưới các cơ sở

sản xuất- kinh doanh bao gồm 2 nhóm cơ bản:

- Mạng lưới các cơ sở sản xuất.

- Mạng lưới phân phối.

Các quyết định liên quan đến thiết kế và xây dựng cấu hình

mạng lưới:

15

- Vai trò và chức năng của từng cơ sở sản xuất- kinh

doanh

- Số lượng và vị trí của các nhà xưởng, nhà kho, điểm bán

lẻ

- Quy mô của mỗi cơ sở sản xuất- kinh doanh

- Quyết định sản phẩm nào sẽ được giao cho khách hàng từ

mỗi cơ sở xác định

Khi đưa ra các quyết định liên quan đến mạng lưới cơ sở

sản xuất- kinh doanh, doanh nghiệp cần cân nhắc khả năng đáp

ứng và hiệu năng của mạng lưới. Nếu quyết định đầu tư vào

một số ít kho bãi có quy mô lớn thì sẽ có được lợi thế nhờ

quy mô và giảm được chi phí. Còn nếu có được nhiều cơ sở sản

xuất kinh doanh ở nhiều vị trí gần với khách hàng và nhà

cung cấp thì sẽ có được khả năng đáp ứng nhanh chóng hơn

linh hoạt hơn nhưng chi phí đầu tư sẽ lớn.

Về cơ bản,doanh nghiệp phải cân đối giữa chi phí đầu tư

cho việc xây thêm một cơ sở mới (ví dụ: một trung tâm phân

phối) với sự thuận lợi có được từ khả năng tiếp cận với

khách hàng. Khi gia tăng số lượng trung tâm phân phối gần

với thị trường tiêu thụ. Khi gia tăng số lượng trung tâm

phân phối gần với thị trường tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ có

được các hệ quả sau:

- Cải thiện chất lượng dịch vụ do rút ngắn được thời gian

vận chuyển trung bình tới khách hàng

16

- Giảm chi phí vận chuyển đầu ra do rút ngắn được khoảng

cách vận chuyển tới khách hàng

- Tăng chi phí vận chuyển đầu vào từ xưởng sản xuất hoặc

từ nhà sản xuất

- Tăng chi phí cố định và chi phí nghiệp vụ kho

- Tăng chi phí dự trữ gia tăng dự trữ bảo hiểm cần thiết

để ứng phó với sự biến động của nhu cầu

Quyết định về mạng lưới là quyết định có tính chiến

lược, dài hạn và khó thay đổi. Nhà quản lí cần xem xét một

loạt các yếu tố liên quan như quy mô kinh doanh, yêu cầu

dich vụ khách hàng, điều kiện cơ sở hạ tầng, ưu đãi về thuế,

khoảng cách đến nhà cung cấp và khách hàng, chi phí phương

tiện, nhân công, kĩ thuật sẵn có của lao động địa phương.

b. Dự trữDự trữ có mặt ở khắp nơi trong suốt chuỗi cung ứng và

dưới dạng nhiều loại hình vật chất khác nhau. Chuỗi cung ứng

có dự trữ từ nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm cuối

cùng ở các cung cấp đầu vào, nhà sản xuất, nhà phân phối,

nhà bán lẻ. Dự trữ khối lượng lớn sẽ cho phép các doanh

nghiệp hoặc toàn bộ chuỗi cung ứng đáp ứng nhanh những thay

đổi về nhu cầu tăng trưởng của khách hàng. Tuy nhiên dự trữ

là tốn kém, điều này đối lập với hiệu năng cao, khi chi phí

cho hàng dự trữ phải càng thấp càng tốt.

Các quyết định liên quan đến quản trị dự trữ

- Quy mô dự trữ

17

- Thời gian dự trữ

- Cơ cấu mặt hàng cần dự trữ

c. Vận chuyển Vận chuyển là việc di chuyển các yếu tố vật chất giữa

các địa điểm khách nhau trong chuỗi cung ứng. Sự cân nhắc

giữa hiệu quả và hiệu năng trong hoạt động vận chuyển thể

hiện trong việc thiết kế mạng lưới vận chuyển cũng như lựa

chọn phương tiện vận tải phù hợp. Vận chuyển bằng mấy bay

thì rất nhanh chóng nhưng cũng rất tốn kém. Sử dụng tàu

thủy, tàu hỏa thì chi phí thấp nhưng không đáp ứng được

nhanh chóng khi có sự biến động của thị trường. Vì chi phí

vận chuyển có thể chiếm đến một phần ba chi phí kinh doanh

của chuỗi cung ứng nên các quyết định về vận chuyển là rất

quan trọng.

Các quyết định liên quan đến quản trị vận chuyển

- Thiết kế mạng lưới vận chuyển

- Lựa chọn phương tiện vận chuyển

- Lựa chọn phương thức vận chuyển

- Lựa chọn đơn vị vận tải

d. Thuê ngoàiTư duy theo chuỗi cung ứng không chỉ liên quan đến việc

phối hợp các hoạt động khác nhau trong chuỗi, mà còn quyết

định việc gì được thực hiện trong nội bộ và việc gì nên

thuê/ mua ngoài. Công ty cần xác định được các năng lực cốt

lõi của mình và những công việc đó nên hoàn tất nội bộ, còn

18

những sản phẩm khác và các công việc khác thì có thể thuê

mua từ các nguồn cung cấp bên ngoài .

Thuê ngoài có thể giúp doanh nghiệp mở rộng quy mô một

cách nhanh chóng và dễ dàng thâm nhập thị trường mới hơn …

tất cả từ sự hỗ trợ của công ty thứ ba với sự tinh thông và

năng lực của họ. Điều này góp vào khả năng đáp ứng nhanh và

linh hoạt, từ đó tạo ra sự khách biệt vô cùng to lớn trong

bối cảnh thị trường toàn cầu ngày nay. Quan trọng hơn cả,

thuê ngoài giúp công ty tập trung vào năng lực cốt lõi của

mình và tăng cường vị thế canh tranh.

Các quyết định thuê ngoài thường bắt đầu với việc phân

tích năng lực và kinh nghiệm hiện tại của chuỗi cung ứng của

doanh nghiệp. Doanh nghiệp thực sự tốt nhất ở lĩnh vực nào?

Lĩnh vực chuyên sâu nào mà công ty đã hoặc có tiềm năng trở

thành một điểm khác biệt về mặt chiến lược ? Đó là những

hoạt động mà doanh nghiệp cần giữ lại trong công ty và phát

triển nó tốt hơn.

Trước khi thuê ngoài doanh nghiệp cần phải cân nhắc kỹ

lưỡng các rủi ro liên quan đến việc sử dụng ngoại lực. Làm

thế nào để giảm bớt được những rủi ro và quyết định mức độ

hợp tác với các nguồn cung, với các công ty cung cấp dịch vụ

là câu hỏi mà yếu tố này cần phải giải quyết.

Các quyết định liên quan đến thuê ngoài

- Nên tự làm hay thuê ngoài

- Lĩnh vực thuê ngoài

19

- Quy mô và mức độ thuê ngoài

- Lựa chọn nhà cung cấp hàng hóa, dich vụ

- Triển khai hoạt động mua hàng/thuê thầu phụ

e. Thông tinThông tin là nền tảng đưa ra các quyết định liên quan

đến bốn yếu tố dẫn dắt chuỗi cung ứng nói trên. Thông tin là

cần thiết để có sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong

chuỗi cung ứng cũng như kết nối tất cả các thành viên trong

chuỗi cung ứng thành một hệ thống thống nhất. Những dữ liệu

chính xác đầy đủ và kịp thời sẽ tạo ra sự kết nối vững chắc

và từng thành viên trong chuỗi sẽ có các quyết định đúng đắn

trong hoạt động của mình, phục vụ cho mục tiêu cuối cùng của

chuỗi cung ứng. Thông tin là yếu tố duy nhất có tiềm năng

đồng thời vừa góp phần tăng tính hiệu quả thông qua khả năng

nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của khách hàng, vừa tăng hiệu

năng của chuỗi cung ứng thông qua việc dự báo tốt giúp giảm

chi phí dự trữ và chi phí vận chuyển, cũng như tạo điều kiện

thuận lợi cho sự hợp tác toàn diện trong chuỗi.

Trong chuỗi cung ứng, thông tin được sử dụng với hai mục

đích cơ bản sau

- Dự báo và lập kế hoạch: Đây là nhiệm vụ tiên liệu và

đáp ứng nhu cầu tương lai. Thông tin được dùng để dự báo

chiến lược cho các quyết định xây dựng nhà máy mới, mở rộng

trung tâm phân phối, thâm nhập thị trường mới hay rút lui

khỏi thị trường hiện tại. Thông tin sẵn có cũng được dùng để

20

dự báo chiến thuật nhằm hướng dẫn công tác lập kế hoạch sản

xuất hay mua hàng theo quý, theo tháng.

- Phối hợp công việc hàng ngày: Trong chuỗi cung ứng,

các công ty sử dụng dữ liệu sẵn có về cung cầu sản phẩm để

hàng tuần quyết định kế hoạch sản xuất, mức dự trữ, lộ trình

vận chuyển và vị trí lưu kho hàng hóa.

Thông tin chính xác, dồi dào có thể giúp đưa ra các

quyết định kinh doanh hiệu quả và có được các dự báo tốt

hơn, nhưng chi phí lắp đặt và xây dựng các hệ thống thu

thập, xử lí và truyền tải thông tin cũng có thể rất cao.

Thông tin về cung sản phẩm, dự báo thị trường, đặc điểm

khách hàng và kế hoạch sản xuất…mà các doanh nghiệp chia sẻ

với nhau càng nhiều thì khả năng đáp ứng thị trường ngày

càng cao. Tuy nhiên, công khai và chia sẻ thông tin ở mức độ

nào là hợp lí thì vẫn luôn là mối bận tâm lớn của từng doanh

nghiệp tham gia chuỗi cung ứng, bởi sự lo ngại về sự rò rỉ

thông tin dẫn tới tổn thất cho doanh nghiệp.

Công nghệ thông tin là một công cụ then chốt trong SCM

hiệu quả. Rất nhiều sáng kiến và ý tưởng về chuỗi cung ứng

có thể trở thành hiện thực nhờ hệ thống thông tin có khả

năng xử lí và truyền tải dữ liệu ở quy mô lớn, chính xác và

nhanh chóng.

Các quyết định liên quan đến quản trị hệ thống thông tin:

- Mức độ đầu tư cho hạ tầng CNTT trong từng doanh nghiệp

và trong toàn chuỗi cung ứng

21

- Thống nhất loại hình công nghệ ứng dụng trong hệ thống

thông tin của chuỗi

- Mức độ hợp tác và chia sẻ thông tin

2.2.5 Hệ thống đánh giá kết quả chuỗi cung ứngĐể kiểm soát chuỗi cung ứng, cần phải đo lường các kết

quả của quá trình và nghiệp vụ chuỗi cung ứng. Các chỉ tiêu

đo lường chuỗi cung ứng bao gồm bốn nhóm: chất lượng dịch vụ

khách hàng, quản lí chi phí, quản lí tài sản, năng suất lao

động và thiết bị.

a. Đo lường dịch vụ khách hàngCác tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ logistics cần được cụ thể

hóa bằng các thước đo chi tiết mới có thể đánh giá và so

sánh được.

- Tổng thời gian đáp ứng một đơn đặt hàng: tình huống

thông thương,lúc cao điểm…

- Tỉ lệ các đơn hàng hoàn hảo (đúng về số lượng, cơ cấu,

thời gian địa điểm)

- Tỉ lệ các đơn hàng đúng về hàng hóa (số lượng/cơ cấu)

- Tỉ lệ các đơn hàng đúng về dịch vụ (thời gian, địa

điểm)

- Số lần khách trả lại hàng

- Số lần khiếu nại từ phía khách hàng và lực lượng bán

hàng

- Số lần làm sai về chứng từ, hóa đơn, vận đơn

- Tổng giá trị hàng hóa bị hư hỏng do dịch vụ logistics

22

- Mức độ thỏa mãn của khách hàng

- Số lượng khách hàng trung thành…

b. Đo lường quản lí chi phí- Tổng chi phí và các chi phí thành phần: dự trữ, vận

chuyển, kho, xử lí đơn đặt hàng

- Tỉ lệ chi phí chuỗi cung ứng trên tổng chi phí của

doanh nghiệp/ tổng doanh số

- Chi phí bình quân để thực hiện một đơn đặt hàng/ một

đơn vị sản phẩm

- Chi phí xử lí các đơn hàng bị trả lại

- Chi phí xử lí hàng hóa bị hư hỏng

- Chi phí lao động…

c. Đo lường quản lí tài sảnChuỗi cung ứng là lĩnh vực cần nhiều vốn đầu tư cho hạ

tầng và cơ sở vật chất kĩ thuật như kho bãi, trung tâm phân

phối, thiết bị kho, phương tiện vận tải, máy tính và hệ

thống thông tin… Các tiêu chuẩn đo lường công tác quản lí

tài sản tập trung vào nội dung về vòng quay sử dụng vốn của

các tài sản cố định và lưu động đó

- Hệ số hoàn trả vốn đầu tư (ROI)

- Hệ số khấu hao thiết bị kho, phương tiện vận tải

- Dự trữ bình quân

- Tốc độ chu chuyển dự trữ

- Lượng dự trữ dư thừa và không bán được

23

d. Đo lường năng suất lao động và thiết bị-Khối lượng hàng nhập, hàng xuất trên một nhân viên

chuỗi cung ứng

-Khối lượng hàng nhập, hàng xuất trên tổng tiền lương

của bộ phận chuỗi cung ứng

-Năng suất của thiết bị trong ngày/ theo tháng/ theo

quý…

2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị chuỗi cung

ứng của những năm trước

Trong những năm trước chưa có các đề tài nghiên cứu và

đánh giá về quản trị chuỗi cung ứng cũng như các vấn đề liên

quan đến hoạt động của chuỗi cung ứng.

Một đề tài năm 2009 có nhắc tới chuỗi cung ứng là đề

tài “Giải pháp Logistics cho chuỗi cung ứng tại công ty Cổ

phần đầu tư và phát triển công nghệ Thời Đại Mới” – Sinh

viên Nguyễn Ngọc Thắng, Đại học Thương Mại, năm 2009. Tuy

nhiên, đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu về các giải pháp

Logistics cho công ty Thời Đại Mới mà không đề cập đến các

vấn đề của chuỗi cung ứng.

Vấn đề quản trị chuỗi cung ứng là một vấn đề khá mới

mẻ, chưa có nhiều công trình nghiên cứu về nó và việc áp

dụng lí thuyết của SCM vào hoạt động sản xuất kinh doanh của

các doanh nghiệp cũng khá ít ỏi. Đây là một thách thức cũng

là cơ hội lớn đối với tôi khi thực hiện đề tài này. Tôi hi

vọng qua luận văn tốt nghiệp này, mọi người sẽ có cái nhìn

24

tổng quan hơn về SCM và vai trò của nó đối với hoạt động sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, cụ thể là Công ty CP

tập đoàn Thái Hòa.

25

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THỰC TRẠNG

QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG CÀ PHÊ XUẤT KHẨU CỦA

CÔNG TY CPTĐ THÁI HÒA

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Để đảm bảo tính khoa học và tính chính xác, đề tài của tôi

được xây dựng trên cơ sở thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ

cấp:

- Thông tin sơ cấp: đây là những thông tin được thu thập

lần đầu tiên qua việc phỏng vấn chuyên sâu những nhân viên

trong công ty cũng như một số chuyên gia trong lĩnh vực

logicstic. Thông qua đó có thể thu thập được các thông tin

liên quan đến tình hình hoạt động chuỗi cung ứng tại Việt

Nam và trong công ty

- Thông qua dữ liệu thứ cấp: là những thông tin được thu

thập từ trước với các mục đích khác nhau bao gồm: các nguồn

thông tin trên internet, sách báo, báo cáo kết quả kinh

doanh của công ty….

3.1.1 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấpCó 2 phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp đó là nghiên

cứu định tính và định lượng. Trong đó nghiên cứu định tính

nhằm trả lời cho câu hỏi thuộc loại “thế nào, cái gì, tại

sao”, nó giúp cho người thực hiện đào sâu hiểu biết về vấn

26

đề. Nghiên cứu định lượng tập trung vào các câu hỏi thuộc

loại “bao nhiêu”, hoặc là để khắc họa chân dung người tiêu

dùng và nếp suy nghĩ của họ. Vì vậy, tùy thuộc vào từng yêu

cầu cụ thể về thông tin cần thu thập mà ta có thể lựa chọn

phương pháp hợp lí hoặc có thể kết hợp cả hai phương pháp

Để đi sâu vào nghiên cứu các vấn đề liên quan đến SCM

trong sản xuất và xuất khẩu cà phê như: mạng lưới cơ sở sản

xuất kinh doanh, dự trữ, vận chuyển, thông tin, thuê ngoài

tôi đã quyết định chọn phương pháp nghiên cứu định tính và

phỏng vấn 13 nhân viên bao gồm cả các lãnh đạo cấp cao của

phòng kinh doanh, phòng IT, phòng kế toán. Do đề tài cần đi

tìm hiểu chuyên sâu một số vấn đề liên quan đến hoạt động

SCM trong công ty vì vậy không ai có thể hiểu rõ tình hình

công ty bằng các nhân viên trong phòng ban và họ là những

người đang trực tiếp tham gia và thực hiện các công việc có

liên quan. Định hướng phỏng vấn chuyên sâu của tôi gồm các

vấn đề chính đó là: mạng lưới cơ sở sản xuất kinh doanh, dự

trữ, thuê ngoài, vận chuyển, thông tin. Tùy thuộc vào đối

tượng người hỏi đang làm việc trong bộ phận nào mà ta có thể

triển khai đề tài thành nhiều câu hỏi khác nhâu nhằm hiểu rõ

hơn các vấn đề cần quan tâm. Ví dụ như đối với người được

phỏng vấn là nhân viên kinh doanh thì việc hỏi liên quan đến

vấn đề nhà cung ứng, nhà nhập khẩu, phương thức lựa chọn, sự

hợp tác với các đối tác này... Như vậy, với phương pháp này

có thể giúp tôi thu được lượng thông tin tối đa từ những

27

người được phỏng vấn cũng như nắm bắt nhanh hơn tình hình

hoạt động của công ty đồng thời qua quá trình phỏng vấn từ ý

kiến riêng của nhiều người sẽ là những gợi ý giúp tôi xây

dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động SCM của công ty

cũng như giải quyết một số thắc mắc trong quá trình nghiên

cứu (Nội dung câu hỏi phỏng vấn tại phụ lục B của luận văn).

Sau quá trình phỏng vấn nội dung của những thông tin đã

thu thập sẽ được tổng hợp lại theo từng lĩnh vực nghiên cứu

và lựa chọn những thông tin cần thiết và quan trọng giúp cho

việc phân tích ở chuơng III và IV

3.1.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấpDữ liệu thứ cấp bao gồm 2 loại: dữ liệu bên trong và dữ liệu

bên ngoài

- Dự liệu bên trong: có thể là những dữ liệu định tính và

định lượng phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh của công

ty thể hiện dưới dạng báo cáo. Qua nghiên cứu bài luận văn

đã sử dụng một số dữ liệu thứ cấp trong công ty: bảng báo

cáo kết quả hoạt động kinh doanh, chỉ tiêu doanh thu…

- Dữ liệu bên ngoài: qua nghiên cứu và tìm hiểu các nguồn

thông tin trên Internet, sách báo và giáo trình (Chi tiết

nguồn dữ liệu này được ghi tại Danh sách tài liệu tham khảo)

giúp tôi thu thập được các thông tin về các đối thủ cạnh

tranh của công ty, tình hình các hoạt động SCM trên thế giới

và Việt Nam qua đó có thể đưa ra giải pháp phát triển cho

công ty.

28

3.2 Đánh giá tổng quan về quản trị chuỗi cung ứng tại công

ty CPTĐ Thái Hòa

3.2.1 Tổng quan về công ty CPTĐ Thái Hòa

a. Lịch sử hình thành và phát triểnThái Hoà thành lập tháng 3 năm 1996 vốn điều lệ khởi

điểm 10 tỷ VNĐ, hoạt động mô hình công ty TNHH hai thành

viên trở lên với mong muốn tạo dựng một thương hiệu cà phê

Arabica danh tiếng. Sau mười năm, ngày nay Thái Hoà đã là

nhà xuất khẩu cà phê Arabica lớn nhất Việt Nam, thương hiệu

được khách hàng quốc tế đánh giá cao. Sản phẩm cà phê

Arabica của Thái Hoà đã có mặt ở thị trường EU, Nhật Bản và

Trung Đông. Tại Việt Nam, Thái Hoà được đánh giá là có công

lớn trong việc đưa cà phê Arabica trở thành mặt hàng xuất

khẩu giá trị cao ra thị trường thê giới.

Năm 2007 khởi đầu giai đoạn phát triển thứ hai của Thái

Hoà, đã đánh dấu bước ngoặt quan trọng cho sự chuyển mình

mạnh mẽ trên mọi phương diện. Từ chỗ là một công ty TNHH,

Thái Hoà đã chuyển đổi thành Công ty mẹ – Công ty, mô hình

mới đã tạo động lực mạnh mẽ cho Thái Hoà phát triển với tốc

độ cao. Công ty gồm 10 công ty thành viên được đặt tại các

vùng nguyên liệu lớn trên cả nước trong đó có hai công ty

lớn đó là Công ty cổ phần cà phê An Giang vốn điều lệ ban

đầu là 115 tỷ đặt tại Đồng Nai, công ty được đầu tư dây

chuyền công nghệ chế biến khô hiện đại nhất Việt Nam. Công

ty TNHH Thái Hòa Lâm Đồng được đầu tư nhà máy chế biến cà

29

phê nhân xuất khẩu và cà phê hòa tan với vốn đầu tư 550 tỷ,

thêm vào đó công ty còn đầu tư công nghệ chế biến ướt và chế

biến khô hiện đại và tiên tiến

b. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh-Nhiều diện tích cà phê đã chuyển sang giai đoạn già cỗi, phát triển không

theo quy hoạch. Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Cà phê – Ca

cao Việt nam thì trong tổng số trên 500.000 ha cà phê của cả

nước hiện nay chỉ có khoảng 54,8% đang ở giai đoạn sung sức

và cho năng suất cao nhất. Trong những năm tới sản lượng cà

phê Việt nam phụ thuộc chủ yếu vào diện tích này. Trong khi

đó số diện tích khoảng 27,9% đã bắt đầu chuyển sang giai

đoạn già cỗi và khả năng cho năng suất giảm dần. Số diện

tích cà phê còn đã già cỗi và không còn khai thác có hiệu

quả cần phải được thay thế. Như vậy có thể thấy rằng trong

thời gian 5 – 10 năm tới sẽ có trên 50% diện tích cà phê của

Việt nam đã hết thời kỳ kinh doanh có hiệu quả phải cưa đốn

phục hồi hoặc phải trồng lại. Cùng với diện tích cà phê già

cỗi tăng lên thì tổng sản lượng cà phê của cả nước sẽ giảm

xuống, không còn khả năng duy trì ở con số khoảng 1 triệu

tấn như hiện nay. Mặc dù một số năm gần đây do giá cả tăng

cao, số diện tích cà phê trồng mới được tăng lên đáng kể, có

năm tới gần 30.000ha. Nhưng hầu hết những diện tích trồng

mới này không nằm trong vùng quy hoạch, chủ yếu là được

trồng trên những nơi không thích hợp. Do vậy dù diện tích

trồng mới có tăng lên, nhưng do được trồng ở những vùng

30

không thích hợp sẽ khó có thể đạt được hiệu quả kinh tế cao

do năng suất thấp và chi phí sản xuất tăng cao.

- Thiếu hụt lao động, chi phí sản xuất ngày một tăng cao. Quá trình

canh tác, chăm sóc và thu hoạch cây cà phê đòi hỏi rất nhiều

công lao động. Xu hướng công nghiệp hóa không những không

thu hút được lực lượng lao động đến từ các vùng khác mà ngay

cả một bộ phận lực lượng lao động thanh niên trẻ, khỏe từ

các vùng trồng cà phê về các thành phố, khu công nghiệp làm

cho lực lượng lao động trong ngành cà phê ngày càng thiếu

hụt trầm trọng. Cùng với sự thiếu hụt lao động và chi phí

nhân công tăng cao, giá cả vật tư phân bón, xăng dầu v.v…

cũng đang có xu hướng ngày càng tăng cao sẽ làm cho chi phí

sản xuất tăng lên, lợi nhuận thu được từ sản xuất cà phê sẽ

ngày một giảm sút.

- Sản xuất nhỏ lẻ, phân tán. Trên 80% diện tích cà phê cả nước

do các hộ nông dân trực tiếp quản lý. So với nhiều nước

trồng cà phê trên thế giới thì các hộ nông dân trồng cà phê

của Việt nam đều thuộc dạng nhỏ, lẻ, diện tích hẹp trung

bình từ 0,5 – 1ha và mang tính tương đối độc lập. Số hộ gia

đình có diện tích lớn trên 5 ha và sản xuất dưới hình thức

trang trại chiếm một tỷ lệ không đáng kể. Do hình thức tổ

chức sản xuất dưới dạng hộ gia đình phân tán, nhỏ lẻ và

tương đối độc lập dẫn đến việc tiếp cận với những tiến bộ

khoa học công nghệ cũng như các dịch vụ khác như vay vốn tín

dụng, ngân hàng v.v… cũng hết sức khó khăn. Cũng do hình

31

thức tổ chức sản xuất như vậy nên sản phẩm làm ra không

những chất lượng không cao mà còn không ổn định do điều kiện

hiểu biết và mức độ đầu tư cho khâu thu hái chế biến khác

nhau, từ đó làm cho chất lượng cà phê của toàn ngành bị ảnh

hưởng nghiêm trọng. Việc xây dựng thương hiệu, chứng chỉ

chất lượng hàng hóa khó có thể thực hiện được.

- Các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê trong nước đang mất dần lợi thế.

Trước đây các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê trong nước hầu

như chiếm độc quyền trong việc thu mua cà phê trực tiếp từ

các hộ gia đình và các doanh nghiệp sản xuất cà phê để xuất

khẩu, do vậy mà các doanh nghiệp này chưa thực sự quan tâm

đến người sản xuất, mối liên kết giữa người sản xuất với các

nhà doanh nghiệp hầu như không tồn tại. Sau khi Việt Nam gia

nhập WTO nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã từng bước trực

tiếp tham gia thu mua sản phẩm cà phê từ các hộ nông dân và

các doanh nghiệp sản xuất cà phê trong nước. Bằng cách thông

qua các tổ chức cấp chứng chỉ về chất lượng sản phẩm như UTZ

Certified, Rein Fruit Alliance, Organic Coffee, 4 C v.v…để

thiết lập mối liên kết trực tiếp với người sản xuất. Do được

hỗ trợ về mặt kỹ thuật, được đảm bảo cam kết với giá mua cao

hơn, người nông dân rất dễ sẵn sàng chấp thuận tham gia vào

các tổ chức này và từ đó các doanh nghiệp nước ngoài sẽ kiểm

soát được sản lượng, chất lượng cà phê cũng như chi phí sản

xuất thực tế của từng vùng. Với nguồn tài chính dồi dào, đến

32

một lúc nào đó các doanh nghiệp nước ngoài sẽ là người quyết

định giá mua cà phê của người nông dân

-Đặc điểm thị trường cà phê xuất khẩu: Theo Hiệp hội Cà phê-Ca

cao Việt Nam, hiện mười nước nhập khẩu hàng đầu cà phê của

Việt Nam là Đức, Hoa Kỳ, Tây Ban Nha, Ý, Bỉ, Ba Lan, Pháp,

Hàn Quốc, Anh, Nhật Bản, chiếm tới 75% khối lượng cà phê

xuất khẩu của Việt Nam; trong đó Đức tiếp tục giữ vị trí số

1 về nhập khẩu cà phê của Việt Nam với thị phần khoảng 14%.

Ngoài việc tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa hoạt động xuất khẩu vào

các thị trường chủ yếu, nhất là các thị trường đã có hiệp

định mậu dịch tự do, các doanh nghiệp cà phê Việt Nam đang

tìm kiếm và mở rộng thị trường xuất khẩu mới như thị trường

châu Phi, Trung Ðông... Các thị trường này hiện tiếp tục duy

trì được nhu cầu nhập khẩu ổn định và không có đột biến

trong chính sách thương mại, đòi hỏi về yêu cầu chất lượng

sản phẩm không quá khắt khe, không đặt ra nhiều rào cản

thương mại, còn nhiều tiềm năng cho hàng hóa của Việt Nam.

Vì vậy, cần đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến, nghiên cứu thị

trường nhằm thâm nhập một cách toàn diện hơn vào các thị

trường này.

c. Tình hình hoạt động kinh doanh Các sản phẩm dịch vụ chính: Sản phẩm chính của công ty là cà

phê nhân xuất khẩu. Nhóm sản phẩm cà phê xuất khẩu đóng góp

tới 80% doanh thu. Cà phê tiêu thụ nội địa chiếm khoảng 10%.

Dịch vụ và các mặt hàng khác đóng góp số còn lại. Trong định

33

hướng phát triển tới năm 2010, cơ cấu sản phẩm của Thái Hòa

sẽ được bổ sung, hoàn thiện đa dạng hơn. Giá trị gia tăng

của sản phẩm sẽ được nâng cao nhờ chiến lược tăng cường chế

biến sâu (công ty đang xây dựng nhà máy chế biến cà phê hòa

tan). Dự kiến tỷ trọng cà phê chế biến vào năm 2010 sẽ đạt

trên 60% sản lượng. Doanh thu từ các loại hình dịch vụ như

khách sạn, du lịch, dịch vụ thương mại nâng lên mức 15% và

nhóm lĩnh vực công nghiệp - xây dựng chiếm khoảng 10%.

Các đối thủ cạnh tranh lớn của công ty là: Vinacafe, 2/9 Daklak,

Công ty CP Cà phê Tây Nguyên, Công ty Cà phê Thắng Lợi, Xí

nghiệp tổng hợp Hà Nội tại Thành phố Hồ Chí Minh, Tín Nghĩa

Đồng Nai… trong số đó Vinacafe là công ty có quy mô lớn

nhất, đứng đầu trong các công ty sản xuất, xuất khẩu cà phê

tại Việt Nam (Nguồn: công ty cung cấp, Vicofa, Vietnam coffee Annual Report

của USDA).

Nguồn cung cấp đầu vào: Thu mua cà phê nguyên liệu chủ yếu

qua các chi nhánh, công ty con đặt tại các tỉnh có trồng cà

phê. Ngoài ra, công ty còn thu mua qua các công ty thương

mại trong nước, trực tiếp của dân và các đầu mối tại các

tỉnh có cà phê; thu mua nguyên liệu tại Trung Quốc, Lào về

để chế biến xuất khẩu

Thị trường đầu ra: Thị trường đầu ra của công ty là các tập

đoàn lớn của nước ngoài như: Nestle, Atlantic, Marrubeni,

Touton, Mercon, Guzman…Thị trường xuất khẩu cà phê của Thái

Hòa tập trung tại các thị trường như: Mỹ (42%), Đức (28%),

34

giá trị xuất khẩu còn lại của công ty là tại các thị trường

như: EU, Nhật Bản, Pháp, Thụy Sỹ, Canada…

Định hướng phát triển:

- Chính sách bảo vệ thương hiệu: Nâng cao chất lượng

dich vụ, sản phẩm, đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng

trong nước và quốc tế; phát triển nhãn hiệu hàng hóa thuộc

ngành nghề sản xuất, đăng ký bảo hộ độc quyền bộ nhận diện

thương mại của Tập đoàn Thái Hòa

- Ứng dụng công nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật hiện

đại vào quản lí và sản xuất kinh doanh, sử dụng phần mềm

quản lí toàn hệ thống công ty

- Thu hút và duy trì khách hàng, chiến lược, chính sách

và chất lượng hàng hoá, dịch vụ: Đã có hơn mười các đơn vị

thành viên và chi nhánh của Tập đoàn Thái Hoà nằm rải rác

khắp cả nước để đáp ứng nhu cầu tốt nhất cho khách hàng,

trước đây Tập đoàn Thái Hoà chỉ tập trung xuất khẩu các mặt

hàng cà phê ra nước ngoài và giờ đây thành lập Trung tâm KD

& PTTT trong nước đưa sản phẩm của tập đoàn Thái Hoà đến với

người tiêu dùng trong nước

- Tiếp tục hoàn thành các dự án đang triển khai:

Hình 3.1: Bảng các dự án đang triển khai của Thái Hòa (

Kết quả hoạt động kinh doanh

- Doanh thu của công ty các năm qua tăng rất nhanh, năm( Nguồn phòng kế toán- công ty CPTĐ Thái Hòa

35

2008 là 2,359 tỷ đồng tăng so với năm 2007 là 856 tỷ đồng

tương đương 57%;

- Giá vốn hàng bán năm 2008 là 2,278 tỷ đồng chiếm

khoảng 96.5% trong khi đó năm 2007 chiếm khoảng 92.28%.

- Chi phí tài chính năm 2008 là 105 tỷ đồng trong đó chủ

yếu là chi phí lãi vay là 86 tỷ đồng, chênh lệch tỷ giá là 2

tỷ đồng, chiếm khoảng 4.46% doanh thu và năm 2007 tỷ lệ này

khoảng 2.07%. Vậy có thể thấy chi phí tài chính năm 2008 của

Công ty tăng lên khá nhiều

- Chi phí bán hàng năm 2008 là 19 tỷ đồng chiếm khoảng 1.8

% tăng so với năm 2007 (chiếm khoảng 0.6%).

- Do chi phí giá vốn hàng bán, chi phí tài chính, chi phí

quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng tăng trong năm 2008

đó là lý do tại sao năm 2008 lợi nhuận của công ty giảm và

bị lỗ khoảng 16 tỷ đồng.

Bảng 3.2: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh hợp nhất của

Tập đoàn Thái Hòa(

(Đơn vị: Nghìn đồng)

STT

Chỉ ti

êu

2007

2008

2009

1 Do an h th u th 1. 50 3. 2. 35 9. 1. 90 5.

2 Gi á vố n hà ng 13 87 .0 10 2. 27 8. 37 1. 56 5.

3 Lợ i nh uậ n gộ 11 6. 08 3. 81 .5 19 .8 80 .1 26

4 C h i p h í 2 8 . 5 4 . 4 8 .

5 Ch i ph í bá n 22 .0 85 43 .1 47 30 .4 21

( Nguồn: phòng kế toán- công ty CPTĐThái Hòa

36

6 Lợ i nh uậ n th 65 .3 98 .0 - 16 .0 03 5. 67 6.

7 Lợ i nh uậ n kh 40 4. 27 3 1. 24 1. 42 10 9. 27

8 Tổ ng LN tr ướ c 65 .8 02 .2 - 14 .7 62 5. 78 6.

9 T h u ế T N 1 2 . 3 1 . 8 0 1 . 4

10 Lợ i nh uậ n sa 53 .4 82 .5 - 16 .5 63 4. 33 9.

3.2.2 Nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng của công ty CPTĐ Thái Hòa

a. Môi trường kinh tếNền kinh tế ngày càng không ổn định, và biến động liên

tục làm cho công ty rất khó nắm bắt được sự thay đổi của nền

kinh tế. Khi nền kinh tế trở nên yếu đi, giống như cuộc

khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua thì nhu cầu cho các sản

phẩm ngày càng giảm và nếu như công ty đang phải sở hữu một

lượng hàng tồn kho lớn thì sẽ phải đối mặt với sự thiệt hại

về kinh tế.

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã làm cho nhiều mặt

hàng bị ảnh hưởng lớn, trong đó cà phê nằm trong nhóm sản

phẩm bị rớt giá. Việc thay đổi giá tăng hay giảm đều ảnh

hưởng mạnh đến hiệu quả hoạt động của công ty. Bên cạnh đó,

80% doanh thu của công ty phụ thuộc vào thị trường nước

ngoài. Khủng hoảng kinh tế toàn cầu sẽ ảnh hưởng không nhỏ

đến các doanh nghiệp nhập khẩu cà phê trên Thế giới, đặc

biệt là Mỹ (thị trường xuất khẩu lớn nhất của Thái Hòa). Rủi

ro có thể xảy ra khi khách hàng nhập khẩu mất khả năng thanh

toán hoặc giảm sản lượng nhập khẩu hoặc xấu nhất có thể là

khả năng hủy bỏ các hợp đồng xuất khẩu đã ký từ đó ảnh hưởng

37

đến việc xuất khẩu hàng của Thái Hòa cũng như khả năng thu

tiền hàng xuất khẩu do phương thức thanh toán chủ yếu đối

với hình thức xuất khẩu cà phê là thanh toán trả sau.

Nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và khắt khe đã đặt

ra thách thức cho chuỗi cung ứng của công ty phải nhanh hơn

trong việc đưa sản phẩm ra thị trường cùng với tỉ lệ cao hơn

về sự sẵn sàng sản phẩm cho người tiêu dùng lựa chọn. Sự hạn

chế năng lực sản xuất trước sự phát triển của cầu sẽ khiến

công ty thiếu hụt trong việc cung ứng hàng hóa ra thị

trường, làm giảm uy tín và kết quả kinh doanh của công ty

Ngoài ra, những yếu kém về cơ sở hạ tầng cũng ảnh hưởng

lớn tới công ty. Theo đánh giá thì hệ thống cơ sở hạ tầng

phục vụ cho hoạt động logistics ở Việt Nam vẫn không đáp ứng

nổi nhu cầu phát triển của ngành, chỉ dưới 10% kho bãi có

thể đáp ứng được nhu cầu luân chuyển hàng hóa. Còn hệ thống

vận chuyển, hầu hết đều không đặt tiêu chuẩn quốc tế với

phần lớn xe tải đều trên 10 tuổi, các cảng biển lớn của Việt

Nam đều không được thiết kế để xử lí các loại hàng

container.

b. Môi trường pháp luật- chính trịSự không nhất quán trong chính sách và pháp luật quy

định về hoạt động logistics ảnh hưởng lớn tới chuỗi cung ứng

của doanh nghiệp. Điển hình nhất là sự không nhất quán trong

các chính sách về thủ tục hải quan, về kho bãi, và về điều

hành cảng. Điều này làm cho quy trình trở nên năng nề và

38

phức tạp. Hơn thế nữa, sự chồng chéo giữa các cơ quan trung

ương và địa phương đang làm tăng sự không minh bạch và tăng

chi phí, thời gian để xử lí một đơn vị hàng. Việc thiếu hẳn

những quy định về vận chuyển đa phương thức và sự phức tạp

của thủ tục giấy tờ đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động

logistics

Chính sách thúc đẩy xuất khẩu và cà phê là mặt hàng xuất

khẩu chủ đạo của Nhà nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho

công ty có cơ hội mở rộng sản xuất kinh doanh và đảm bảo

nguồn cung cà phê nguyên liệu

c. Môi trường công nghệSự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ trên thế

giới đã tạo ra những cơ hội và những thách thức to lớn cho

chuỗi cung ứng của công ty. Cơ hội là công nghệ sẽ hỗ trợ

cho sự hoàn hảo chuỗi cung ứng thông qua việc đảm bảo dòng

chảy thông tin thông suốt, điều này dẫn tới các quyết định

trong chuỗi cung ứng chính xác hơn, làm nâng cao chất lượng

giảm chi phí. Thách thức là nếu không bắt kịp các xu thế

phát triển mới sẽ bị tụt hậu lại phía sau trong cuộc cạnh

tranh khốc liệt trên thị trường.

Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ cùng với vòng đời

ngắn đã dẫn đến hàng tồn kho mau lỗi thời, gây thiệt hại cho

doanh nghiệp nếu lượng hàng tồn kho lớn

39

d. Môi trường tự nhiênThiên tai, hỏa hoạn là yếu tố môi trường ảnh hưởng rất

lớn chuỗi cung ứng của công ty, nhất là một công ty phụ

thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu tự nhiên như cà phê. Hạn

hán, hay mưa nhiều có ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của

cây cà phê, làm giảm năng suất cây trồng khiến chi phí đầu

vào của doanh nghiệp tăng, làm giảm lợi nhuận của công

ty.Thậm chí có nhiều năm, doanh nghiệp phải đưa ra giá thu

mua rất cao mà vẫn không gom đủ hàng để xuất khẩu cho đối

tác theo hợp đồng, khiến nhiều doanh nghiệp điêu đứng khi

phải chịu mức phạt hợp đồng rất cao

Cùng với đó, các điều kiện bất lợi của tự nhiên cũng làm

ảnh hưởng lớn tới quá trình vận chuyển, dự trữ nguyên vật

liệu, hàng hóa. Hàng hóa không đến nơi đúng thời gian;

nguyên liệu, máy móc trong kho bị hư hại nghiêm trọng sẽ làm

quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bị

ngưng trệ, gây thiệt hại lớn cả về danh tiếng và lợi nhuận

của doanh nghiệp

3.2.3 Các thành viên tham gia chuỗi cung ứng cà phê của công ty CPTĐ Thái HòaCông ty cung cấp nguyên liệu đầu vào: Ngoài việc thu mua từ chính

các chi nhánh và công ty con đặt tại các tỉnh có trồng cà

phê thì công ty còn tiến hàng thu mua trực tiếp từ dân và

các đầu mối tại các tỉnh có cà phê; thu mua nguyên liệu

Trung Quốc, Lào về để chế biến xuất khẩu. Sự liên kết của

công ty với các nhà cung cấp bên ngoài hầu như không có, thế

40

nên đến vụ thu hoạch các chi nhánh mới bắt đầu tìm tới các

đầu mối thu mua là các tiểu thương tại các tỉnh tại, ở đâu

có thì doanh nghiệp mua mà không có bất cứ cam kết nào trước

đó. Đây là tình trạng thường thấy của các doanh nghiệp xuất

khẩu cà phê Việt Nam. Thêm vào, doanh nghiệp không đặt ra

bất cứ tiêu chuẩn nào để lựa chọn nhà cung cấp cũng như chất

lượng nguyên liệu, đây chính là nguyên nhân chủ yếu khiến tỉ

lệ cà phê xuất khẩu đạt tiêu chuẩn quốc tế chỉ chiếm có 60%.

Nhà sản xuất: Thái Hòa đóng vai trò là nhà sản xuất trong

chuỗi cung ứng của mình, công ty sử dụng nguyên liệu thu mua

được sẽ được chế biến tại các nhà máy đặt tại chi nhánh, các

công ty con, và nhà máy chế biến tại Hà Nội. Sản phẩm chính

của công ty là cà phê nhân xuất khẩu tỉ lệ 90% và cà phê

rang xay tỉ lệ 10%. Với vị thế là công ty lớn, là nhà xuất

khẩu cà phê Arabica lớn nhất Việt Nam công ty đã tạo được

những vị thế nhất định trên thị trường trong nước và quốc

tế. Giá trị cà phê nhân xuất khẩu của công ty khá cao so với

đối thủ cạnh tranh do Thái Hòa đứng đầu cả nước về xuất khẩu

cà phê Arabica- một loại cà phê có hương vị đậm đà và tốt

cho sức khỏe (lượng cafein trong Arabica thấp hơn Robusta),

được các nước phát triển ưa chuộng. Bên cạnh đó, công ty đã

ứng dụng khoa học hiện đại vào sản xuất cà phê để làm tăng

năng suất, chất lượng cà phê. Đặc biệt là việc công ty sử

dụng dây chuyền chế biến ướt tiên tiến nhất hiện nay vào quá

trình sản xuất cà phê với công suất tương đương 65.000 tấn

41

cà phê nhân/năm. Việc chế biến cà phê theo công nghệ này,

vừa đạt hiệu quả kinh tế lại còn giải quyết được vấn đề xử

lý môi trường, vì nước thải trong quá trình chế biến không

nhiều, lại được tận dụng để tưới hoặc làm phân bón cho cây

trồng. Đầu tư vùng nguyên liệu rộng lớn tại các vùng cà phê

chính trên cả nước đã giúp công ty tăng tính chủ động và

giảm phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu ở bên ngoài, điều này

cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty so với các công

ty đối thủ. Tuy nhiên, so với Trung Nguyên và Vinacafe, Thái

Hòa chưa sản xuất được cà phê hòa tan khiến cho giá trị chế

biến của công ty thấp, thị trường của Thái Hòa trong nước

nhỏ chủ yếu là cà phê rang xay (cà phê tiêu thụ trong nước

chỉ có 10%) và phụ thuộc quá nhiều vào xuất khẩu. Điều này

khiến doanh nghiệp có nhiều rủi ro khi thị trường thế giới

biến động.

Nhà phân phối: Là các nhà nhập khẩu cà phê của Thái Hòa

tập trung tại các thị trường lớn như: Đức, Mỹ, Nhật, EU…,

các nhà nhập khẩu này đem bán lại cho các công ty chế biến

cà phê hòa tan, hoặc chế biến các sản phẩm khác có liên

quan. Ngoài ra, đầu ra của Thái Hòa còn là chính các tập

đoàn sản xuất đa quốc lớn trên thới giới như: Nestle,

Atlantic, Marrubeni, Mercon…Các tập đoàn này thường mua cà

phê của Thái Hòa trên chính thị trường Việt Nam thông qua

các chi nhánh đặt tại Việt Nam. Công ty có mối quan hệ rất

chặt chẽ với các khách hàng này, giữa họ có các cam kết rất

42

rõ ràng và có quan hệ lâu dài. Như sự hợp tác với Nestle,

tập đoàn này đã nhập các giống cây cà phê chất lượng cao, do

Trung tâm Nghiên cứu và phát triển Nestlé chọn lọc và gây

giống, cung cấp miễn phí cho công ty Thái Hòa tại Lâm Đồng,

và nông dân trồng thử nghiệm tại Đồng Nai. Dưới đây là danh

sách các khách hàng chủ chốt của Thái Hòa năm 2009, các công

ty này chiếm 80% lượng cà phê xuất khẩu của Thái Hòa năm vừa

qua.

Bảng 3.3: Danh sách khách hàng chủ chốt năm 2009 của Thái

Hòa

3.3 Thực trạng các yếu tố xác lập hiệu quả và hiệu năng của

chuỗi cung ứng

3.3.1 Mạng lưới cơ sở sản xuất- kinh doanhHiện tại Thái Hòa có 7 nhà máy chế biến cà phê ở nhiều

vùng trên cả nước, trong đó nhà máy chế biến tại Lâm Đồng là

lớn nhất: dây chuyền chế biến ướt (65.000 tấn /năm), khô

(100.000 tấn/năm), cà phê hòa tan (2.000 tấn/năm), phân vi

sinh (20.000 tấn/năm). Tiếp theo là nhà máy chế biến cà phê

ở An Giang với công suất là 60.000 tấn/năm…

Các nhà máy chế biến cà phê phần lớn là gần các khu vực

trồng cà phê, điều này giúp công ty chủ động được nguồn

nguyên liệu, đồng thời nâng cao chất lượng cà phê xuất khẩu.

Công ty có thể nhanh chóng chế biến cà phê ngay khi được đưa

về từ các vùng nguyên liệu, đặc biệt là theo phương pháp chế43

biến cà phê ướt (chế biến cà phê tươi), giảm được chi phí

vận chuyển từ vùng nguyên liệu. Ngoài ra, công ty đã hợp tác

với nông dân tại tỉnh Điện Biên để xây dựng vùng nguyên liệu

cho mình, nhưng cơ sở hạ tầng ở đây còn rất lạc hậu, đường

vận chuyển cà phê từ vùng nguyên liệu về tới nhà máy gặp rất

nhiều khó khăn nên công ty đã tự xây dựng 6km đường nhựa để

đáp ứng nhu cầu vận chuyển của mình. Điều này vừa giúp doanh

nghiệp xây dựng mạng lưới cơ sở vật chất bền vững lại vừa

giúp củng cố niềm tin của nông dân cũng như chính quyền địa

phương tại đây.

Hạn chế của công ty là giá trị chế biến thấp, công ty

chủ yếu xuất khẩu cà phê nhân, thị phần tiêu thụ sản phẩm

nội địa thấp. Việc xây dựng nhà máy tại Lâm Đồng, có dây

chuyền sản xuất cà phê hòa tan được đánh giá là đúng hướng.

Điều này thể hiện công ty mong muốn tăng doanh thu tại khu

vực nội địa, giảm bớt phụ thuộc vào thị trường xuất khẩu.

Hiện tại hoạt động công ty được đánh giá là hiệu quả, nhưng

với việc mở rộng qui mô sản xuất có thể quá sức đối với Thái

hòa. Trong khi con người và nguồn vốn chưa đáp ứng được nhu

cầu phát triển

Bảng 3.4: Các phương pháp chế biến cà phê(

3.3.2 Dự trữVào vụ cà phê hàng năm (từ tháng 9 năm nay đến tháng 8

năm sau), phòng kinh doanh triển khai các kí kết các hợp

( Nguồn: Bộ phận sản xuất công ty CPTĐ Thái Hòa

44

đồng xuất khẩu. Trong quá trình thực hiện thu mua xuất khẩu

cho các hợp đồng đã kí công ty vẫn song song mua hàng dự trữ

để có thể kí tiếp các hợp đồng xuất khẩu khác.

Với quy mô sản xuất và kinh doanh của một công ty xuất

khẩu cà phê lớn,

công ty cần phải có sự tự chủ trong quá trình dự trữ nguyên

liệu và thành phẩm để đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của các

khách hàng trên thế giới. Vì vậy công ty đã tự xây dựng mạng

lưới kho dự trữ với quy mô lớn, được đặt tại các công ty

con. Mỗi công ty con đều có kho dự trữ trong đó các công ty

đặt tại Lâm Đồng, Đồng Nai, Buôn Ma Thuật đều có 3 kho hàng

với quy mô 10.000 tấn/kho với diện tích 10.000m2, các công

ty con còn lại có quy mô nhỏ hơn thì sở hữu từ 1 đến 2 kho

hàng với diện tích 3000m2. Tuy nhiên, trên thực tế công ty

thường xuyên chỉ dùng hết 40% diện tích kho hàng ở những kho

hàng lớn và 60% ở nhũng kho hàng nhỏ, điều này gây lãng phí

lớn đối công ty khi phải sử dụng một lượng vốn không nhỏ để

đầu tư đất đai và các trang thiết bị trong kho hàng.

Các loại cà phê được dự trữ trong kho bao gồm: cà phê

tươi, cà phê thóc và cà phê nhân. Tùy từng giai đoạn kinh

doanh khác nhau mà công ty có sự phân bổ dự trữ khác nhau.

Thông thường, tỉ lệ dự trữ của cà phê thóc là 45%, cà phê

quả tươi là 5% và còn lại là cà phê nhân thành phẩm. Công ty

dự trữ một lượng nhỏ cà phê tươi như vậy vì hiện tại công

chỉ có duy nhất một nhà máy sản xuất theo công nghệ chế biến

45

ướt ở Lâm Đồng. Hơn nữa, với công nghệ này cà phê tươi phải

được chế biến trong 24 giờ sau khi thu hoạch vì vậy nến dự

trữ cà phê loại này quá nhiều mà không kịp đưa vào sản xuất

sẽ làm cho cà phê bị hỏng và kém chất lượng. Thời gian dự

trữ của cà phê nhân dao động trong khoảng từ 1 tuần tới một

tháng phụ thuộc vào thời hạn giao hàng đã được kí kết và

năng lực sản xuất của công ty. Đối với cà phê thóc thì thời

gian dự trữ thường là từ 3 đến 4 tháng với tỉ lệ lớn để đảm

bảo cho quá trình sản xuất, chế biến được liên tục.

Để đảm bảo chất lượng cà phê lưu kho, công ty sử dụng hệ

thống quạt thông gió trong nhà kho để kiểm soát nhiệt độ và

độ ẩm, chứa cà phê trong những bì đay dày. Để phòng chữa

cháy nổ, mỗi kho được đặt 2 máy phát hiện cháy nổ và 10 bình

chữa cháy, hàng ngày có nhân viên coi kho thường xuyên giám

sát và kiểm tra các kho hàng

3.3.3 Vận chuyểnCông ty sử dụng đồng thời cả hai hình thức vận chuyển là

tự vận chuyển và thuê ngoài. Đối với các nhà máy đặt ở chính

vùng nguyên liệu, thì đến khi thu hoạch các đầu mối thu mua,

nông dân sẽ chở nguyên liệu tới thẳng nhà máy sản xuất của

công ty bằng các phương tiện họ có thể thuê được như xe tải

trọng lượng nhỏ khoảng 1 đến 5 tấn, máy kéo, công nông....

Trong các cam kết đưa ra đối với các đầu mối, doanh nghiệp

yêu cầu các đầu mối phải tự thuê xe để vận chuyển, chi phí

vận chuyển sẽ được Thái Hòa thanh toán. Còn các nhà máy đặt

46

ở xa vùng nguyên liệu hơn như Đồng Nai sẽ được đội xe của

công ty vận chuyển từ kho của các vùng nguyên liệu về. Đội

xe của công ty bao gồm 20 xe tải trọng tải 12 tấn với 10 xe

đặt tại công ty TNHH Thái Hòa Lâm Đồng và 10 xe đặt tại công

ty cổ phần cà phê An Giang, luôn trong trạng thái sẵn sàng

để đáp ứng năng lực sản xuất của các nhà máy. Với yêu cầu

đối với các đầu mối phải tự lo vận chuyển, công ty không

phải mất nhiều chi phí để duy trì đội xe lớn trong công ty

mà vẫn đáp ứng được nhu cầu vận chuyển kịp thời từ vùng

nguyên liệu về nơi sản xuất khi vào chính vụ thu hoạch. Vì

cà phê mang tính mùa vụ cao, nên nếu duy trì lượng xe lớn

doanh nghiệp vẫn sẽ phải mất chi phí bảo dưỡng, khấu hao,

tiền luơng cho nhân viên lái xe vào những tháng trái vụ.

Hoạt động kinh doanh chính của doanh nghiệp là xuất khẩu

cà phê ra các nước trên thế giới với quy mô chuyến hàng lớn

nên để tiết kiệm chi phí vận chuyển công ty đã lựa chọn sử

dụng tàu thủy là phương tiện duy nhất để vận chuyển trong

xuất khẩu. Khi đủ khối lượng xuất khẩu theo hợp đồng, công

ty sẽ thuê xe container vận chuyển hàng đến các cảng lớn của

Việt Nam, sau đó Thái Hòa sẽ thuê tầu vận chuyển hàng hóa

tới các cảng trung gian như: Singapore, Hông Kông, Hàn Quốc,

Thái Lan để tàu của các nhà nhập khẩu chờ tại đây sẽ chở

hàng về nước mình. Điều này đã phần nào đó khiến cho hàng

hóa của Thái Hòa cũng như các doanh nghiệp xuất khẩu của

Việt Nam nói chung kém lợi thế cạnh tranh so với các nước

47

khác vì tại Việt Nam chưa có cảng nước sâu làm cho thời gian

vận chuyển chậm và chi phí vận chuyển tăng cao.

3.3.4 Thuê ngoài

a. Trồng nguyên liệuTrước đây, nguồn nguyên liệu của công ty hoàn toàn được

thu mua từ các tiểu thương và các công ty thương mại nhưng

tỉ lệ cà phê đạt tiêu chuẩn quốc tế chỉ chiếm 30% (theo số

liệu của Tổ chức cà phê quốc tế). Điều này đã gây ảnh hưởng

lớn tới thương hiệu cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh

của Thái Hòa. Nguyên nhân chính khiến chất lượng cà phê thấp

là do việc canh tác, trồng trọt nhỏ lẻ phân tán, cùng với sự

thiếu hiểu biết và mức độ đầu tư cho khâu thu hoạch và chế

biến của người dân kém

Hơn nữa, công ty còn nhận thấy chủng loại cà phê xuất

khẩu của Việt Nam chưa phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của

thị trường thế giới. Hiện nay, thị trường thế giới có nhu

cầu lớn về cà phê Arabica (chiếm 70-80% nhu cầu cà phê hàng

năm), trong khi đó 85% diện tích cà phê ở Việt Nam lại là cà

phê Rubusta.

Sự thiếu liên kết giữa doanh nghiệp và nông dân khiến

cho doanh nghiệp lâm vào hoàn cảnh hết sức khó khăn trước

nguy cơ bị phạt do không mua được một lượng lớn cà phê trong

một thời gian ngắn để xuất khẩu theo như hợp đồng. Doanh

nghiệp không làm chủ được cả về chất lượng và số lượng nên

thường xuyên xảy ra tình trạng các doanh nghiệp phải dành

48

giật nhau để mua nguyên liệu trong nước bằng mọi giá ngay cả

cà phê không đủ tiêu chuẩn, nhưng đến khi xuất khẩu thì lại

bị các nhà đầu cơ ép giá khiến cho Thái Hòa nhiều phen điêu

đứng

Với tất cả các lí do trên, thay vì việc thuê ngoài trong

khâu trồng nguyên liệu, công ty đã quyết định hợp tác chặt

chẽ với nông dân để tự xây dựng vùng nguyên liệu cho mình

nhằm bảo đảm chất lượng, số lượng, và tỉ lệ chủng loại cà

phê. Công ty tiến hành trồng các vùng cà phê nguyên liệu tại

Điện Biên 3000 ha, tại Hòa Bình 1000 ha, tại Huế 200 ha…bên

cạnh đó công ty còn tiến hành mở rộng vùng nguyên liệu ra

nước ngoài là Lào với 3000 ha để khai thác nguồn tài nguyên

đất và nhân lực đầy tiềm năng ở đây. Hiện nay, công ty đã

tiến hàng khai thác vụ cà phê đầu tiên tại Huế với 62 ha

Ở vùng nguyên liệu Điện Biên, một nơi được đánh giá là

có điều kiện tốt để cho cà phê Arabica phát triển, công ty

đã quy hoạch được 4 khu ươm giống Arabica tại chỗ để phục vụ

công tác trồng mới và chăm sóc cà phê. Theo đó, sẽ tạo ra

vùng sản xuất tập trung, chuyên môn hóa từ khâu sản xuất,

chế biến đến tiêu thụ sản phẩm, tạo việc làm cho người lao

động, tăng thu nhập bền vững cho người lao động. Và không

chỉ là trồng tập trung, công ty còn đầu tư cây giống, phân

bón ban đầu, hướng dẫn kỹ thuật và bao tiêu sản phẩm cho

nông dân để họ yên tâm trồng trọt

Có thể thấy hướng đi này của Công ty chính là điều kiện

49

để cây cà phê phát triển bền vững, mang lại hiệu quả kinh tế

cao không những cho người dân mà còn cho chính bản thân

doanh nghiệp

b. Dự trữVới quy mô hoạt động kinh doanh lớn, để đảm bảo cho

hoạt động sản xuất và xuất khẩu công ty đã quyết định tự xây

dựng kho cho mình. Các kho của công ty có quy mô lớn từ

3000m2 đến 10.000m2, tuy nhiên các kho này thường chỉ sử

dụng hết khoảng 40 đến 60% diện tích gây lãng phí lớn cho

doanh nghiệp khi phải đầu tư nhiều vốn cho việc xây dựng,

duy trì và thuê nhân công kiểm tra và bảo vệ kho.

c. Vận chuyểnCông ty chủ yếu thuê ngoài trong vận chuyển vì hiện nay

các công ty vận tải khá nhiều. Hơn nữa, các công ty vận tải

có nhiều kinh nghiệm và đa dạng các phương tiện vận chuyển

với đủ kích cỡ, chủng loại giúp cho doanh nghiệp có nhiều

lựa chọn để phù hợp với mục đích vận chuyển của mình. Nếu tự

vận chuyển công ty sẽ phải đầu tư nhiều tiền để mua các loại

ô tô đặc biệt là xe tải trọng lượng lớn để đáp ứng nhu cầu

vận chuyển quy mô lớn. Trong khi đó, ở Việt Nam chưa có

nhiều doanh nghiệp trong nước sản xuất được xe tải, chủ yếu

xe tải trọng lượng lớn là phải nhập khẩu vì vậy chi phí để

mua xe sẽ càng tốn kém hơn. Cùng với việc đầu tư thêm nhiều

xe mới, doanh nghiệp sẽ phải mất thêm chi phí liên quan như:

sửa chữa, bảo dưỡng, thuê nhân viên lái xe, bố trí bãi để

50

xe, chi phí quản lí…. Vận chuyển cà phê xuất khẩu, công ty

đã tiến hàng thuê tầu thủy để giảm chi phí mà vẫn vận chuyển

được lượng lớn hàng hóa thông qua đường biển. Thuê ngoài

trong vận chuyển là một cách tốt đối với doanh nghiệp hiện

nay nhờ việc giảm chi phí, nâng cao lợi thế canh tranh.

d. Thiết kế hệ thống thông tinThiết kế hệ thống thông tin là một công việc khó khăn

và phức tạp đòi hỏi phải có những công ty có chuyên môn

trong lĩnh vực công nghệ thông tin mới có thể tư vấn, thiết

kế và xây dựng. Để xây dựng hệ thống thông tin như hiện nay,

công ty đã thuê công ty FPT telecom thiết kế, cung cấp mạng

Internet, hệ thống email nội bộ. Đối với phần mềm kế toán,

công ty đã thuê công ty MISA lắp đặt phần mềm và tổ chức

khóa học về cách sử dụng phần mềm này cho những nhân viên có

liên quan.

3.3.5 Thông tinĐứng sau Brazil (chiếm 30% thị phần toàn cầu), Việt Nam

là nước sản xuất cà phê lớn thứ hai thế giới với 10% thị

phần. Riêng cà phê Robusta xuất khẩu, Việt Nam đứng trên cả

Brazil và trở thành nhà xuất khẩu mặt hàng này lớn nhất thế

giới. Tuy vậy, khó có thể tưởng tượng là ngay cả hiện nay

vẫn chưa có cơ quan nào ở nước ta dự báo thị trường cho

ngành hàng quan trọng này.

Đây là mặt hàng khá nhạy cảm trên thị trường do cung -

cầu và giá cả dễ biến động. Ngành cà phê VN và thế giới từng

51

đối mặt với những đợt giảm giá kéo dài trước năm 2004 và

hiện tượng năm nay tăng diện tích ào ạt, năm sau lại chặt

phá đã xảy ra ở một số địa phương, ảnh hưởng không nhỏ đến

đời sống nông dân và kim ngạch xuất khẩu của mặt hàng này.

Cho tới nay kế hoạch sản xuất chủ yếu vẫn được Thái Hòa

xác định riêng lẻ, chưa có sự chia sẻ thông tin với người

dân, sự hợp tác với các doanh nghiệp xuất khẩu khác trong

ngành. Vào vụ cà phê hàng năm, phòng kế hoạch của công ty đi

khảo sát thị trường và báo cáo về sản lượng cà phê trong vụ

đó. Trên cơ sở báo cáo đó, phòng kinh doanh triển khai ký

kết các hợp đồng xuất khẩu. Thông tin thị trường được thu

thập chủ yếu là thông tin về thị trường cung trong nước mà

chưa quan tâm tới nhu cầu cà phê trên thế giới.

Vì thiếu thông tin nên doanh nghiệp chưa chủ động trong

khâu tiêu thụ sản phẩm, hoạt động kinh doanh trái với quy

luật của nền kinh tế thị trường “bán những thứ mà thị trường

cần chứ không chỉ bán những thứ mà mình có”. Doanh nghiệp cứ

sản xuất được bao nhiêu là lập tức bán ngay và thường bán

tập trung đầu vụ nên dễ bị ép giá. Thế nên, có thể thấy Thái

Hòa rất bị động trong dự phòng nhằm đối phó với những thay

đổi về giá cả, cung - cầu trên thế giới.

Sự bị động trong sản xuất kinh doanh của Thái Hòa ngoài

nguyên nhân

không được kịp thời hỗ trợ thông tin từ các tổ chức của nhà

nước còn do doanh nghiệp chưa có khả năng về tài chính để áp

52

dụng công nghệ thông tin vào quá trình quản lí hoạt động

chuỗi cung ứng, mọi công việc đều được thực hiện một cách

thủ công qua những nhân viên chưa được đào tạo bài bản về

chuỗi cung ứng và Logistics. Nếu làm được điều này, việc

chia sẻ thông tin trên dây chuyền cung ứng sẽ kịp thời,

chính xác hơn. Giúp cho doanh nghiệp có khả năng sản xuất

hay vận chuyển một số lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu của

thị trường, nó cho phép công ty có thể giảm thiểu lượng hàng

tồn kho.

Hiện nay hệ thống thông tin của công ty được áp dụng vào

quá trình quản lí và hoạt động kinh doanh còn khá đơn giản.

Công ty sử dụng mạng nội bộ để kết nối các phòng ban và nhân

viên trong công ty nhằm đẩy nhanh quá trình trao đổi thông

tin cần thiết. Mỗi nhân viên được phép sử dụng một email

riêng trên mạng nội bộ, mọi thông tin trong công ty đều được

các nhân viên trao đổi thông qua các email này để đảm bảo

tính bảo mật và thuận tiện. Các máy tính của công ty đều

được kết nối internet để cho việc cập nhật thông tin về tình

hình thị trường trong nước và trên thế giới được nhanh

chóng. Phòng kinh doanh thường lấy các thông tin trên các

trang wed của Reuter, Dow Jones, Vicofa để làm căn cứ khi

đưa ra các chiến lược, các quyết định kinh doanh. Tuy nhiên

theo thông tin mới đây, Vicofa cho biết các kênh thông tin

trên của nước ngoài là để phục vụ người mua chứ không phải

người bán. Vì vậy, Thái Hòa đã sử dụng kênh thông tin sai

53

lệch một thời gian dài mà không biết.

Với mạng internet, doanh nghiệp sẽ trao đổi và tìm kiếm

được nhiều khách hàng tiềm năng trên thế giới mà không tốn

nhiều chi phí, thời gian để gặp gỡ trực tiếp. Phòng kế toán

của Thái Hòa được áp dụng phần mềm quản lí kế toán, giúp cho

quá trình hoạch toán, làm báo cáo được chính xác và đáng tin

cậy hơn. Các nhân viên kế toán chỉ cần nhập số liệu vào phần

dữ liệu đầu vào, thì phần dữ liệu đầu ra sẽ cung cấp cho

doanh nghiệp các báo cáo, chỉ số tài chính cần thiết cho nhà

quản trị, nhà đầu tư, thuế…. Hệ thống thông tin của Thái Hòa

chưa được thiết kế và kết nối một cách hiệu quả với nguồn

cung nguyên liệu vì phần lớn những nhà cung ứng của Thái Hòa

đều là những người nông dân hay các tiểu thương nhỏ lẻ có sự

hạn chế rất lớn về tài chính cũng như trình độ công nghệ

thông tin. Còn khách hàng của Thái Hòa phần lớn đều là những

bạn hàng không thường xuyên, nên rất khó khăn trong việc

thiết lợp mạng lưới thông tin liên kết giữa Thái Hòa với

khách hàng nhập khẩu.

3.4 Hệ thống đánh giá kết quả chuỗi cung ứng

Công ty đã thực hiện đánh giá một số hiệu quả hoạt động

trong chuỗi cung ứng, song phần lớn chỉ tập trung vào đánh

giá chuỗi cung ứng nội bộ hơn là toàn bộ chuỗi cung ứng đầu

cuối. Đặc biệt là công ty chưa hề có hệ thống đánh giá hiệu

quả của nhà cung ứng, một trong những yếu tố quan trọng nhất

trong chuỗi cung ứng.

54

Các nhóm chỉ tiêu mà công ty hay sử dụng để đánh giá

hoạt động chuỗi cung ứng nội bộ là đo lường quản lí chi phí

bao gồm: Tổng chi phí và các chi phí thành phần (dự trữ, vận

chuyển, kho). Điều này cho thấy công ty chưa nhận thức được

tầm quan trọng của mối quan hệ giữa các thước đo và sự hoàn

hảo của chuỗi cung ứng, điều này sẽ gây khó khăn đối với

công ty khi muốn hạn chế điểm yếu và nâng cao sức cạnh tranh

của mình thông qua chuỗi cung ứng.

55

CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY CPTĐTHÁI HÒA

4.1 Kết luận về quản trị chuỗi cung ứng tại công ty CPTĐ

Thái Hòa

4.1.1 Thành côngNhờ sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong

toàn công ty và sự tin tưởng, ủng hộ của khách hàng trong

những năm qua, với tầm nhìn sẽ trở thành tập đoàn xuất khẩu

cà phê lớn nhất Việt Nam, tạo dựng được thương hiệu cà phê

Arabica danh tiếng, và mở rộng ngành nghề kinh doanh. Công

ty CP Tập đoàn Thái Hòa đã gặt hái được nhiều thành công và

đang trên đà phát triển ngày càng vững mạnh. Có thể kể ra

một số thành tựu mà công ty đã đạt được như:

- Top 5 doanh nghiệp xuất khẩu cà phê lớn nhất, đứng đầu

cả nước về xuất khẩu cà phê Arabica.

- Bằng ghi nhận công lao phát triển lĩnh vực cà phê của

Hiệp hội cà phê Indonexia.

- Giấy chứng nhận của ủy ban quốc gia về hợp tác kinh

doanh quốc tế doanh nghiệp có mặt hàng/ nhóm mặt hàng xuất

khẩu độc đáo được thị trường quốc tế đánh giá cao.

- Chứng chỉ thực hiện hệ thống quản lí ISO 9001:2000 của

TUVNORD

- Lãnh đạo của công ty đã nhận được nhiều giải thưởng như:

Doanh nhân Đất Việt thế kỷ 21, Doanh nhân tiêu biểu khối

56

doanh nghiệp Trung ương năm 2006 do phòng Thương Mại và Công

nghiệp Việt Nam tặng.

Trong những thành công ấy có đóng góp lớn của hoạt động

Quản trị chuỗi cung ứng của công ty:

- Thay cho xu hướng thuê ngoài như nhiều công ty xuất khẩu

trong nước hiện nay, Thái Hòa đã quyết định hợp tác chặt chẽ

với nông dân để tự xây dựng vùng nguyên liệu cho mình. Tìm

kiếm và đầu tư các khu trồng nguyên liệu càng tăng tính chủ

động của công ty, giảm bớt sự phụ thuộc vào nguồn cung bên

ngoài và nâng cao chất lượng cà phê xuất khẩu. Việc công ty

đầu tư sang Lào để mở rộng vùng nguyên liệu là hoạt động đầu

tư được Chính phủ quan tâm và khuyến khích. Bên cạnh đó, uy

tín của Thái Hòa với các đối tác nước ngoài sẽ giúp công ty

duy trì và phát triển thị trường xuất khẩu. Qui mô hoạt động

sản xuất kinh doanh của công ty Thái Hòa càng mở rộng cả

chiều sâu lẫn chiều rộng. Là doanh nghiệp sản xuất và xuất

khẩu cà phê hàng đầu Việt Nam, kinh nghiệm thương mại với

nhiều bạn hàng quốc tế giúp cho Thái Hòa nhìn nhận rõ điểm

yếu của cà phê Việt Nam hiện nay và những đòi hỏi của thị

trường. Không phải tận bây giờ mà ngay từ khi xây dựng vùng

nguyên liệu, Thái Hòa đã ý thức được giá trị của sản phẩm cà

phê sạch, cà phê hữu cơ. Thời gian đầu, đây là một con đường

khó khăn, không khả thi và Thái Hòa “độc hành” tìm kiếm

hướng đi mới này cho cà phê Viêt. Đón đầu xu hướng tiêu dùng

mới nên ngay khi cà phê sạch trở nên phổ biến, nhiều doanh

57

nghiệp bắt tay vào kiến thiết lại vùng nguyên liệu của mình

thì Thái Hòa đã có một vùng nguyên liệu bền vững ổn định.

Tại Lâm Đồng – một vựa cà phê lớn, Thái Hòa đã bền bỉ thực

hiện chương trình cà phê bền vững, đầu tư thích đáng vào sản

xuất, nên ngay trong khủng hoảng giá, cà phê Thái Hòa vẫn

tìm được hướng đi an toàn. Sản xuất cà phê sạch là một dây

chuyền sản xuất đòi hỏi nghiêm ngặt từ khâu chọn giống, bón

phân hữu cơ đúng thời điểm, lượng nước tưới hợp lý đến thu

hoạch chế biến, bảo quản đều phải tuân thủ theo một quy

trình khoa học . Nhiều bạn hàng quốc tế đánh giá cao những

mẫu cà phê chào hàng của Thái Hòa. Nhiều bạn hàng Nhật đặt

mua toàn bộ cà phê Arabica do Thái Hòa – Lâm Đồng sản xuất.

Ngoài ra, sản phẩm cà phê sạch của Thái Hòa tại Sơn La,

Quảng Trị, Điện Biên cũng nhận được rất nhiều đơn hàng quốc

tế. Song song với giá trị kinh tế, Thái Hòa còn tạo dựng

trên mỗi vùng nguyên liệu một hệ sinh thái bền vững, an toàn

cho môi trường và con người. Cà phê sạch với thành công của

Tập đoàn Thái Hòa đã khẳng định hướng đi hiệu quả, chiến

lược cho cà phê Việt Nam.

- Trong khả năng tài chính của mình công ty đã trang bị

được các cơ sở vật chất kĩ thuật cần thiết để phục vụ cho

hoạt động chuỗi cung ứng của mình. Công ty đã đầu tư thêm

dây chuyền chế biến ướt để đấy nhanh quá trình chế biến cà

phê xuất khẩu vừa đảm bảo được số lượng, chất lượng cà phê

xuất khẩu lại vừa bảo vệ môi trường. Điều này rất phù hợp

58

với chính sách phát triển kinh tế bền vững của nhà nước.

Công ty cũng đã đầu tư mạng lưới kho bãi và nhà máy sản xuất

lớn, hiện đại ở những tỉnh thành có vùng nguyên liệu cà phê

lớn nhất Việt Nam như: Lâm Đồng, Đắc Lắc, Điện Biên, Đồng

Nai…. Đây là cơ sở quan trọng để công ty có thể xây dựng các

kế hoạch mở rộng thị trường xuất khẩu và triển khai nó vào

thực tiễn hoạt động kinh doanh thành công. Tập đoàn Thái Hoà

hiện có hệ thống chế biến cà phê hiện đại gồm 9 nhà máy

trong đó có 8 nhà máy đặt tại Việt Nam và 1 nhà máy ở nước

ngoài. Tổng công suất chế biến cà phê nhân của Thái Hoà hiện

đạt 400.000 tấn/năm, trong đó riêng công suất tại khu vực

Tây Nguyên là 300.000 tấn/năm. Trong năm 2008 kim ngạch xuất

khẩu cà phê của tập đoàn đã đạt 180 triệu USD. Năm 2012,

Thái Hoà đặt mục tiêu trở thành tập đoàn cà phê lớn nhất

Việt Nam.

- Nhạy bén trong nắm bắt thông tin thị trường, công ty đã

đầu tư vùng nguyên liệu và sản xuất cà phê Arabica theo thị

hiếu của người tiêu dùng trên thế giới. Điều này đã đem lại

cho doanh nghiệp lợi nhuận lớn vì giá trị và khả năng tiêu

thụ của cà phê Arabica cao hơn Robusta. Từ nhiều năm qua,

Arabica luôn có giá cao hơn Robusta từ 1,5-2 lần trên thị

trường thế giới và Arabica chưa hề xảy ra khủng hoảng thừa

như Robusta. Điều này cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

công ty đối với thị trường trong nước cũng như trên thế

giới.

59

4.1.2 Các hạn chế- Công ty vẫn chưa có bộ phận chuyên trách về Logistics

cũng như SCM. Điều này sẽ làm ảnh hưởng lớn đến việc quản lí

và điều phối các hoạt động chuỗi cung ứng của công ty một

cách hiệu quả. Các hoạt động SCM là một hoạt động chuyên

biệt, việc hoạt động này được đặt dưới sự chỉ đạo và giám

sát của phòng kinh doanh sẽ không thể là sự đảm bảo cho quá

trình này có thể phát huy tối đa hiệu quả của nó.

- Nhân viên của công ty chưa có ai được đào tạo chuyên môn

về SCM, trong khi đó, SCM là lĩnh vực yêu cầu người thực

hiện nó phải có các kiến thức chuyên sâu, kĩ năng chuyên

nghiệp mới có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất.

- Công ty đã ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông

tin vào hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, công ty lại chưa

xây dựng được hệ thống thông tin để hỗ trợ cho quá trình ra

quyết định trong quản trị chuỗi cung ứng của mình để có thể

chia sẻ thông tin dây chuyền cung ứng kịp thời, chính xác

tạo ra khả năng sản xuất hay vận chuyển một số lượng nhất

định sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường, giảm thiểu

lượng hàng tồn kho. Bên cạnh đó, nó còn có thể kết nối dây

chuyền cung ứng của bạn với dây chuyền cung ứng của các nhà

cung cấp, kể cả các khách hàng, trong một mạng lưới rộng

khắp nhằm tối ưu hoá chi phí và cơ hội cho tất cả các thành

phần có liên quan.

- Nguồn lực tài chính của công ty hiện nay còn nhiều hạn

chế, việc liên tục đầu tư vào những ngành nghề kinh doanh60

khác như: khách sạn, du lịch, cao su khiến công ty gặp nhiều

khó khăn trong việc hiện đại hóa hệ thống Logistics phục vụ

cho chuỗi cung ứng của mình.

- Khả năng phân tích, thu thập thông tin thị trường của

doanh nghiệp còn kém. Vì thiếu thông tin nên doanh nghiệp

chưa chủ động trong khâu tiêu thụ sản phẩm, hoạt động kinh

doanh trái với quy luật của nền kinh tế thị trường, thường

bán theo kiểu sản xuất được cái gì thì bán cái đó. Doanh

nghiệp cứ sản xuất được bao nhiêu là lập tức bán ngay mà

không theo dõi xu hướng thị trường trên thế giới. Công ty

thường bán tập trung đầu vụ nên dễ bị ép giá. Thế nên, có

thể thấy Thái Hòa rất bị động trong dự phòng nhằm đối phó

với những thay đổi về giá cả, cung - cầu trên thế giới. Thực

tế, trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, người quyết

định nguồn cung vẫn là người nông dân, quyết định giá phần

lớn từ nhà nhập khẩu và thị trường thế giới.

- Giá trị chế biến cà phê thấp, công ty chủ yếu xuất khẩu

cà phê nhân, thị phần tiêu thụ sản phẩm nội địa thấp, chưa

sản xuất được cà phê hòa tan Chất lượng cà phê xuất khẩu của

Thái Hòa còn kém, chỉ có khoảng 60% khối lượng cà phê xuất

khẩu là đạt tiêu chuẩn quốc tế. Cà phê của doanh nghiệp chưa

được thải loại kĩ càng trong quá trình chế biến. Vì thế, cà

phê tốt và xấu bị đánh đồng giá trong khi người mua (nhà

nhập khẩu cà phê VN) lại chọn lọc cà phê tốt để bán với giá

cao, còn cà phê xấu thì xuất trả. Thêm nữa, chất lượng cà

61

phê của công ty đã bị giảm sút do những yếu kém trong các

khâu trồng trọt, thu hái, chế biến, bảo quản và vận chuyển

chưa được tốt.

4.2 Xu hướng phát triển ngành cà phê Việt Nam và chiến lược

kinh doanh của công ty

4.2.1 Xu hướng phát triển ngành cà phê Việt Nam- Ngoài cà phê Robusta hiện đang chiếm gần 85% diện tích

và sản lượng cà phê, Việt Nam đang thực hiện một chương

trình mở rộng diện tích cà phê Arabica, trong đó có cả một

chương trình chuyển dịch cơ cấu giống đưa một số diện tích

cà phê từ Robusta sang Arabica để đáp ứng nhu cầu trên thị

trường thế giới, và gia tăng giá trị cà phê xuất khẩu. Đặc

biệt là chú trọng tới phát triển vùng nguyên liệu Arabica

tại vùng Tây Bắc, nơi được đánh giá là có điều kiện tự nhiên

rất phù hợp với sự phát triển của cà phê Arabica. Theo thống

kê của Hiệp hội Cà phê Ca cao Việt Nam (Vicofa), diện tích

cà phê arabica của Việt Nam niên vụ 2005-2006 tăng 2.000 héc

ta so với niên vụ trước, đạt khoảng 20.500 héc ta, tập trung

nhiều nhất ở Lâm Đồng, Quảng Trị, Sơn La và một số địa

phương khác ở phía Bắc. Theo cơ cấu sản lượng thu hoạch thì

Lâm Đồng hiện nay có hơn 10.000 tấn arabica mỗi năm, chiếm

hơn 50% sản lượng arabica cả nước. Định hướng của Bộ Nông

nghiệp và Phát triển nông thôn và Vicofa là tăng diện tích

trồng cà phê arabica trong năm năm tới lên gấp năm lần hiện

nay, đạt ít nhất 100.000 héc ta với sản lượng 150.000-

62

200.000 tấn mỗi năm để đa dạng thêm mặt hàng cà phê xuất

khẩu, tránh phụ thuộc quá nhiều vào cà phê Robusta. Đồng

thời giảm dần diện tích trồng cà phê Robusta từ gần 500.000

héc ta hiện nay xuống mức 400.000 héc ta trong năm năm tới.

Một nguyên nhân sâu xa khiến ngành nông nghiệp muốn phát

triển Arabica là vấn đề giá. Từ nhiều năm qua, Arabica luôn

có giá cao hơn robusta từ 1,5-2 lần trên thị trường thế giới

và Arabica chưa hề xảy ra khủng hoảng thừa như Robusta.

Nhưng muốn đẩy diện tích Arabica tăng lên trong một thời

gian ngắn không phải dễ, bởi trồng arabica đòi hỏi kỹ thuật

cao từ cách chăm sóc tới cách thu hoạch.

- Để tăng giá cả và giá trị gia tăng của mặt hàng cà phê,

VN đang cố gắng giảm dần sản lượng xuất thô và chuyển sang

các sản phẩm cà phê chế biến. Tiến trình này sẽ được thúc

đẩy nhanh hơn khi một số đơn vị trong nước bắt tay vào chế

biến như cà phê Trung Nguyên, Vinacafe.

- Xu hướng các nhà đầu tư nước ngoài vào thị trường trong

nước sẽ tăng lên, tạo ra tính cạnh tranh trong cải thiện

chất lượng sản phẩm. Sau khi Viêt Nam WTO nhiều doanh nghiệp

nước ngoài đã từng bước trực tiếp tham gia thu mua sản phẩm

cà phê từ các hộ nông dân và các doanh nghiệp sản xuất cà

phê trong nước. Bằng cách thông qua các tổ chức cấp chứng

chỉ về chất lượng sản phẩm như UTZ Certified, Rein Fruit

Alliance, Organic Coffee, 4C v.v…để thiết lập mối liên kết

trực tiếp với người sản xuất. Do được hỗ trợ về mặt kỹ

63

thuật, được đảm bảo cam kết với giá mua cao hơn, người nông

dân rất dễ sẵn sàng chấp thuận tham gia vào các tổ chức này

và từ đó các doanh nghiệp nước ngoài sẽ kiểm soát được sản

lượng, chất lượng cà phê cũng như chi phí sản xuất thực tế

của từng vùng. Với nguồn tài chính dồi dào, đến một lúc nào

đó các doanh nghiệp nước ngoài sẽ là người quyết định giá

mua cà phê của người nông dân.

- Sự liên kết giữa các doanh nghiệp ngày càng gia tăng sau

khi 20 doanh nghiệp xuất khẩu cà phê hàng đầu Việt Nam đã

“bắt tay” nhau để thành lập câu lạc bộ doanh nghiệp xuất

khẩu cà phê tháng 8/2008. Những doanh nghiệp có lượng cà phê

xuất khẩu từ 10.000 tấn/năm trở lên liên tục trong vòng 3

năm, sẽ được tham gia câu lạc bộ. Câu lạc bộ sẽ là nơi để

doanh nghiệp trao đổi thông tin về diễn biến thị trường để

có những quyết định chính xác hơn và tránh bị ép giá.

- Cùng với sự thiếu hụt lao động và chi phí nhân công tăng

cao, giá cả vật tư phân bón, xăng dầu v.v… cũng đang có xu

hướng ngày càng tăng cao sẽ làm cho chi phí sản xuất tăng

lên, lợi nhuận thu được từ sản xuất cà phê sẽ ngày một giảm

sút. Thực tế trong năm vụ 2007 – 2008 tuy giá cà phê có tăng

cao nhưng do chí phí công lao động và vật tư phân bón v.v…

tăng cao nên người trồng cà phê vẫn không thu được nhiều lợi

nhuận.

- Xu hướng phát triển cà phê sạch: Giá cà phê sạch của

Việt Nam hiện đang tăng do được thị trường nhập khẩu ưa

64

chuộng. Đây là lý do kích thích nhà nông, doanh nghiệp sản

xuất cà phê sạch, an toàn, không gây ô nhiễm môi trường theo

các tiêu chuẩn quốc tế. Cà phê sạch cho lợi nhuận cao hơn

nhiều cà phê thông thường. Trung bình giá 1 tấn cà phê sạch

cao hơn cà phê thường 40 USD. Đây là lợi ích kinh tế “trông

thấy” với doanh nghiệp và người trồng cà phê.

- Sản lượng cà phê trong những năm tới sẽ sụt giảm nghiêm

trọng do phần lớn diện tích cà phê đã chuyển sang già cỗi.

Diện tích trồng mới có tăng lên, nhưng do được trồng ở những

vùng không thích hợp sẽ khó có thể đạt được hiệu quả kinh tế

cao do năng suất thấp và chi phí sản xuất tăng cao.

4.2.2 Chiến lược kinh doanh của Thái Hoà tới 2012Phương hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp là

xây dựng chuỗi cửa hàng cà phê được trồng theo phương pháp

hữu cơ, có chỉ dẫn địa lí. Tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm

bằng chiến lược tăng cường chế biến sâu, khi nhà máy cà phê

hòa tan tại Lâm Đồng đi vào hoạt động sẽ đạt sản lượng 3000

tấn/năm cho phép công ty có thể cạnh tranh với các công ty

chế biến cà phê hòa tan lớn như Vinacafe, Trung Nguyên. Cơ

cấu sản phẩm của Thái Hòa sẽ được bổ sung và hoàn thiện đa

dạng hơn. Doanh thu từ các loại hình dịch vụ như khách sạn,

du lịch, dịch vụ thương mại nâng lên mức 15% và nhóm lĩnh

vực công nghiệp – xây dựng chiếm khoảng 10%

Hiện nay cà phê tiêu thụ nội địa của công ty chiếm

khoảng 10% (cà phê rang xay), trong những năm tới công ty sẽ

65

cố gắng nâng tỉ trọng cà phê tiêu thụ nội địa lên 20% bằng

cách thành lập Trung tâm kinh doanh và phát triển thị trường

trong nước để đưa sản phẩm của Tập đoàn Thái Hòa đến với

người tiêu dùng trong nước. Kế hoạch sắp tới của công ty là

tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng tốt

nhất nhu cầu của khách hàng trong nước và quốc tế. Phát

triển nhãn hiệu hàng hóa thuộc ngành nghề sản xuất, đăng kí

bảo hộ độc quyền bộ nhận diện thương hiệu của Tập đoàn Thái

Hòa. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin, khoa học kỹ

thuật hiện đại vào sản xuất kinh doanh và quản lí, sử dụng

thành công phần mềm quản lí toàn hệ thống Công ty.

Với những chiến lược trên, công ty sẽ góp phần cải thiện

và nâng cao quá trình quản trị chuỗi cung ứng tại doanh

nghiệp mình. Cụ thể là mạng lưới cơ sở sản xuất được mở

rộng, hiện đại hóa giúp cho quá trình sản xuất, vận chuyển,

dự trữ được nhanh chóng và đảm bảo chất lượng của cà phê

xuất khẩu. Thêm vào đó, nếu áp dụng thành công phần mềm quản

lí toàn hệ thống công ty sẽ giúp cho quy trình quản trị

chuỗi cung ứng hiệu quả hơn nhờ việc nhận biết đúng nhu cầu

nguyên liệu đáp ứng kịp thời cho sản xuất, chế biến đồng

thời đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

4.3 Giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị chuỗi cung ứng

4.3.1 Giải pháp cho dự trữ và mua hàngHàng năm, các nước ở Bắc bán cầu thu hoạch cà phê từ

tháng 10 đến tháng 12 năm sau, còn các nước ở Nam Bán cầu

66

thu hoạch cà phê từ cuối tháng 4 đến tháng 6. Bởi vậy, Viêt

Nam thường xuất khẩu mạnh cà phê trong quý 4 năm trước và

quý 1 năm sau. Thế nên, trong thời điểm này các doanh nghiệp

trong nước ồ ạt xuất khẩu làm cho giá cà phê giảm đi khá

nhiều.

Để tránh tình trạng trên, doanh nghiệp cần tăng cường dự

trữ và tạm ngưng ký hợp đồng xuất khẩu mới cho đến khi giá

cả tăng trở lại tránh cho các nhà đầu cơ nước ngoài trục lợi

làm lũng đoạn thị trường. Doanh nghiệp cần phải nắm bắt được

các thông tin, có được sự dự báo chắc chắn từ phía các cơ

quan nhà nước để đưa ra các quyết định về quy mô dự trữ.

Công ty cần yêu cầu cán bộ có chuyên môn tại các nhà

máy, thường xuyên khảo sát những trang trại cà phê, các đại

lí thu mua tại các địa phương. Sau đó đưa ra các tiêu chuẩn

nhất định đối với nguồn hàng cũng như tiêu chuẩn đối với các

nhà cung ứng là nông dân hay các đại lí thu mua. Nếu thấy họ

đáp ứng được các tiêu chuẩn thì mới tiến hành kí kết hợp

đồng lâu dài. Các hợp đồng được kí kết cũng cần phải nêu rõ

các điều kiện tiêu chuẩn về cà phê nguyên liệu, các yêu cầu

về thời gian, phương thức giao hàng và kĩ thuật vận chuyển

để đảm bảo chất lượng hàng hóa mà họ cần thực hiện. Bên cạnh

đó để củng cố mối quan hệ hợp tác lâu dài này, doanh nghiệp

cũng cần phải đưa ra các quyền lợi đặc biệt đối với các đối

tác này so với đối thủ cạnh tranh như: cung cấp vốn, giống

cây, kĩ thuật chăm sóc…khi cần, cung cấp hệ thống tin đầy

67

đủ, kịp thời, chính xác để người nông dân nắm được thông

tin, yên tâm đầu tư sản xuất, tránh được những thua thiệt

không đáng có.

4.3.2 Giải pháp cho thông tinHiện nay kế hoạch sản xuất chủ yếu vẫn được Thái Hòa xác

định riêng lẻ, chưa có sự chia sẻ thông tin với người dân,

sự hợp tác với các doanh nghiệp xuất khẩu khác trong ngành.

Từ đó, khiến cho doanh nghiệp không dự đoán được sự lên

xuống của thị trường, đồng thời không đánh giá được sản

lượng và tình hình thực tế cung, cầu trên thế giới. Vì thế,

doanh nghiệp thường ký hợp đồng ồ ạt, thậm chí có khi sản

lượng cà phê trên hợp đồng cao hơn cả sản lượng cà phê thực

tế. Thiệt hại từ những hoạt động kinh doanh này hàng năm ước

tính lên tới tỉ đồng. Do thiếu thông tin nên doanh nghiệp

chưa chủ động trong khâu tiêu thụ sản phẩm và dễ bị ép giá.

Trước xu hướng liên kết các doanh nghiệp xuất khẩu cà phê

lớn trong nước, Thái Hòa nên tích cực tham gia câu lạc bộ

doanh nghiệp xuất khẩu cà phê để tạo điều kiện trao đổi

thông tin về diễn biến thị trường, sản lượng cà phê trong

nước và thế giới, tiến độ xuất nhập khẩu và phương thức bán

hàng, giá bán, mức độ trừ lùi; đồng thời thảo luận mức giá

thu mua cà phê nguyên liệu trong nước, chất lượng cà phê

nông dân bán ra cũng như xuất khẩu… để có những quyết định

chính xác hơn. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần tạo mối liên

hệ chặt chẽ với nông dân để cập nhật các thông tin về lượng

68

cung trong nước. Doanh nghiệp cũng thường xuyên cử cán bộ kĩ

thuật tại các nhà máy đặt ở vùng nguyên liệu theo dõi quá

trình sinh trưởng của cây cà phê để nắm bắt kịp thời các vấn

đề về sâu bệnh, chăm bón để đưa ra các biện pháp hỗ trợ về

vốn và kĩ thuật cho nông dân để đảm bảo nguồn cung.

Thái Hòa cần nhanh chóng tìm kiếm những kênh thông tin

khác đáng tin cậy hơn từ phía các cơ quan nhà nước như

Vicofa, VCCI…hay từ những chia sẻ của câu lạc bộ cà phê để

hạn chế các thông tin sai lệch, bất lợi cho hoạt động kinh

doanh. Ngoài ra, để hạn chế các rủi ro về thị trường công ty

nên tiến hành mua bảo hiểm và tham gia thị trường kì hạn

LIFFEE cho cà phê Robusta hay NewYork cho cà phê Arabica.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải thẩm định kỹ đối tác,

không nên bán hàng cho các đối tác là nhà đầu cơ, tránh để

họ dìm giá. Doanh nghiệp tăng cường giao dịch trực tiếp, hạn

chế giao hàng ứng vốn 70% trong khi chưa có đủ thông tin về

thị trường, chủ động bán hàng cho những đối tác tin cậy và

biết chia sẻ lợi ích lâu dài, phải đánh giá lại độ tin cậy

của các đối tác. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần lưu ý theo

dõi tình hình thời tiết tại các vùng trồng cà phê để dự đoán

thời điểm có hàng, không nên bán hàng giao kỳ hạn xa khi

chưa có nguồn hàng chắc chắn

Vì thời gian và thông tin là các yếu tố tác động lớn đến

chất lượng SCM và chi phí cho hoạt động này. Chính vì vậy

cần phải tác động để làm giảm ngắn khoảng thời gian này một

69

cách thích hợp. Việc thực hiện xây dựng mạng thông tin giữa

công ty với các thành phần khác trong chuỗi cung ứng sẽ

giúp phân bổ các nguồn lực về thời gian và công sức một cách

hợp lí. Đồng thời nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh

của công ty nói chung và SCM nói riêng. Công ty có thể áp

dụng phần mềm ERP - Hệ thống hoạch định các nguồn lực của

doanh nghiệp (Enterprise resources Planning) là bộ giải pháp

công nghệ thông tin có khả năng tích hợp toàn bộ các ứng

dụng quản lý sản xuất kinh doanh vào một hệ thống duy nhất

nhằm tự động hoá các quy trình quản lý. Với ERP, mọi hoạt

động của công ty, từ quản trị nguồn nhân lực, quản lý dây

chuyền sản xuất và cung ứng vật tư, quản lý tài chính nội

bộ, đến việc bán hàng, tiếp thị sản phẩm, trao đổi với đối

tác, khách hàng… đều được thực hiện trên một hệ thống duy

nhất. ERP được xem là một giải pháp quản trị doanh nghiệp

thành công nhất trên thế giới hiện nay. Nếu triển khai thành

công ERP, công ty sẽ có thể tiết kiệm chi phí, tăng khả năng

cạnh tranh và thêm cơ hội để phát triển vững mạnh. Phần mềm

này có mức giá khoảng 100.000USD đối với một dự án ERP trung

bình, mức đầu tư này khá lớn nhưng so với những hiệu quả mà

nó mang lại thì rất đáng để doanh nghiệp đầu tư.

4.3.3 Giải pháp cho thuê ngoàiCông ty ngày càng có xu hướng tự xây dựng vùng nguyên

liệu cho mình để hạn chế việc phụ thuộc vào nguồn nguyên

liêu bên ngoài. Điều này rất phù hợp với tình hình ngành cà

70

phê Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên nguồn cung từ vùng nguyên

liệu của công ty hiện nay chỉ đặt 10% so với tổng giá trị cà

phê xuất khẩu của công ty. Vì vậy, để phát triển bền vững,

công ty cần phải mở rộng hơn nữa vùng nguyên liệu của mình

đặc biệt là cà phê Arabica. Vùng Tây Bắc là nơi có điều kiện

tự nhiên tốt cho loại cà phê này phát triển, nên doanh

nghiệp cần có sự hợp tác đối với các địa phương tại đây để

lãnh đạo địa phương tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiến hành

các hoạt động kinh doanh cũng như có sự giáo dục, khuyến

khích thích đáng đối với nông dân khi cần thiết. Có chính

quyền địa phương cùng tham gia, người dân sẽ tin tưởng hơn

vào doanh nghiệp.

Ngoài đầu tư đầu tư cây giống, phân bón ban đầu, hướng

dẫn kỹ thuật chăm sóc, thu hoạch doanh nghiệp cần khuyến

khích và hỗ trợ người nông dân sử dụng máy móc trong khâu

thu hoạch nhằm đẩy nhanh tiến độ thu hoạch, giảm tỷ lệ hao

hụt. Phát triển các hình thức sơ chế, bảo quản tại chỗ nhằm

khắc phục tình trạng phải vận chuyển xa, khó bảo quản ảnh

hưởng đến chất lượng sản phẩm sau này.

Doanh nghiệp nên tự nguyện áp dụng một số chỉ tiêu chất

lượng cà phê nhân theo tiêu chuẩn mới - phù hợp với cách

đánh giá chất lượng chung của Hội đồng cà phê thế giới

(ICO), phổ biến các quy chuẩn này cho nông dân. Đây là cách

tốt nhất để doanh nghiệp nâng cao được năng lực cạnh tranh

và tăng giá trị cà phê xuất khẩu.

71

Lượng cung nội bộ chỉ chiếm 10% cho nên để đảm bảo quá

trình sản xuất liên tục, doanh nghiệp vẫn phải phụ thuộc lớn

vào nguyên liệu bên ngoài. Không thể kiểm soát được nguồn

nguyên liệu này từ khâu trồng trọt, chăm sóc, nên trong khâu

thu mua doanh nghiệp cần phải mạnh tay loại bỏ các sản phẩm

không đạt tiêu chuẩn, đưa ra các chỉ tiêu hiệu quả vào hợp

đồng với nhà cung cấp, loại bỏ những nhà cung cấp kém năng

lực. Tránh làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp đối với

các nhà nhập khẩu. Thiết lập các mối quan hệ tốt đối với các

công ty cung cấp có uy tín, tạo ra các cam kết hợp tác lâu

dài. Đối với loại cà phê thuê ngoài, doanh nghiệp cần đầu tư

thêm dây chuyền chế biến ướt tại các công ty thành viên để

có thể chế biến nhanh chóng khối lượng lớn cà phê tươi. Vì

với những cách thức sơ chế và bảo quản thiếu khoa học của

người dân, sự vận chuyển thiếu trách nhiệm của các công ty

thu mua sẽ làm suy giảm chất lượng cà phê nhân được mua ở

bên ngoài.

4.3.4 Các giải pháp khácNgoài các giải pháp trên để nâng cao khả năng cạnh tranh

thì công ty cần quan tâm đến các vấn đề như:

- Thành lập một phòng chuyên trách về Quản trị chuỗi cung

ứng. SCM là một lĩnh vực không chỉ đòi hỏi người thực hiện

nó phải có các kiến thức chuyên môn, kĩ năng chuyên sâu mà

hơn thế nữa đây còn là một hoạt động yêu cầu cần phải có sự

quản lí của một phòng ban hoặc bộ phận chuyên trách. Công ty

72

cần xác định quyền lực của trưởng phòng SCM, mô tả đầy đủ

công việc của phòng SCM và công việc của từng vị trí trong

phòng. Điều này giúp nhân viên biết họ sẽ phải làm những

công việc gì và thúc đẩy sự hợp tác giữa các phòng ban với

nhau.

- Tuyển dụng những nhân sự đã qua đào tạo và có kiến thức

chuyên môn về lĩnh vực SCM hoặc đưa các nhân viên hiện tại

đang đảm nhận và thực hiện các hoạt động Logistics của công

ty tham gia các chương trình, khóa đào tạo về SCM để từ đó

có nguồn nhân lực có kiến thức, kĩ năng về hoạt động SCM

nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn nhân lực cho hoạt động này.

Tuy nhiên hiện nay, chương trình đào tạo về SCM ở trong các

trường đại học hay như những trung tâm khác mới chỉ tập

trung giới thiệu các quy trình, các thao tác thực hiện qua

các công đoạn. Chương trình tương đối lạc hậu, tính thực

tiễn của chương trình dạy không cao, làm cho học viên chưa

thấy hết vai trò và sự đóng góp của SCM đối với hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đối với nền kinh tế.

Tuy nhiên công ty có thể tham khảo nhiều khóa học qua

Internet có sự liên kết đào tạo giữa các trường, viện đại

học tại Việt Nam với các giáo sư, tiến sĩ đầu ngành tại các

trường đại học lớn trên thế giới hay do các đơn vị của nhà

nước hỗ trợ tổ chức như VCCI

73

4.3.5 Kiến nghị với cơ quan quản lí nhà nướcNhà nước nên có các kế hoạch xây dựng và hiện đại hoá cơ

sở hạ tầng giao thông nói chung, hệ thống cầu cảng, bến bãi

nói riêng cho cả ngành hàng không và hàng hải và đường sắt.

Việc phát triển tốt hệ thống giao thông sẽ tạo điều kiện cho

vận tải đa phương thức phát triển. Đó là sự kết nối hài hoà

giữa vận tải bằng đường bộ-hàng không-đường sắt và đường

biển. Việc hoàn tất dự án nâng cấp và xây mới nhà ga quốc tế

Tân Sơn Nhất vào cuối năm nay 2007 sẽ tiên đoán một sự phát

triển nhảy vọt trong lĩnh vực vận tải hàng không. Cũng như

việc hiện đại hoá cơ sở hạ tầng cảng hàng không quốc tế Tân

Sơn Nhất, chính phủ nên xây dựng các cảng biển tầm cỡ quốc

tế tại Hải Phòng hoặc Thành phố Hồ Chí Minh. Nếu Việt Nam

không đủ trình độ để xây dựng các cảng nước sâu và hiện đại

thì ta có thể thực hiện theo cách liên doanh với công ty

nước ngoài hoặc đấu thầu trực tiếp, mời gọi các nhà thầu

nước ngoài. Một khi đã xây dựng được hệ thống cảng biển hiện

đại thì rất có thể Việt Nam sẽ là một trạm trung chuyến.

Điều này sẽ kích thích sự phát triển của chuỗi cung ứng.

Bên cạnh đó, nhà nước cũng cần xây dựng và ban hành các

văn bản pháp luật cụ thể về hoạt động này làm cơ sở pháp lý

vững chắc cho phát triển của chuỗi cung ứng tại các tổ chức,

doanh nghiệp.Các quy định này cần phải có sự nhất quán về

thủ tục hải quan, kho bãi và điều hành cảng, tránh làm cho

các quy trình trở nên nặng nề và phức tạp.

74

75

Danh mục tài liệu tham khảo

- Sách dịch “Quản trị chiến lược chuỗi cung ứng” (2006)

- Dịch từ nguyên bản: Strategic Supply Chain

Management. Cohen.S & Russel.J . Nhà xuất bản Lao

Động Xã Hội.

- Nguyễn Công Bình (2008). Quản lí chuỗi cung ứng. Nhà

xuất bản Thống Kê

- Các trang wed :

www.vicofa.org.vn

www.vneconomy.vn

www.thaihoacoffee.com

www.saga.vn

www.chongbanphagia.vn

www.thongtinthitruongvietnam.com.vn

i

Phụ lục A: Danh sách và quy mô của các công ty thành viên

của Thái Hòa

Danh sách các Công ty, đơn vị thành viên

1. Cô

ng ty

TNHH

Thái

Hoà

Quản

g Tr

ị2.

Cô

ng ty

TNHH

Thái

Hoà

Nghệ

An

3. Cô

ng ty

TNHH

Thái

Hoà

Lâm

Đồng

8. C

ông

ty C

P

Xây

dựng

Thá

i

Hoà

9. C

N Cô

ng t

y

CP Tậ

p đoàn

Thái

Ho

à tạ

i

TP.H

CM

10. CN

Công

ty

CP

Tập

1- Quy mô, công suất chế biến của các nhà máy sản xuất:

a/ Công ty cổ phần cà phê An Giang: Thành lập năm 2005

với vốn điều lệ ban đầu là 15 tỷ đồng. Được đầu tư dây

chuyền công nghệ chế biến khô hiện đại nhất tại Việt Nam,

công ty An Giang bắt đầu đi vào hoạt động T12/2006. Công

ii

suất chế biến đạt 80.000 tấn / năm. Số lượng cán bộ công

nhân viên thường xuyên là 250 người và khoảng 70 công nhân

thuê ngoài ( theo thời vụ ). Doanh thu dự kiến vụ 08-09 của

công ty CP cà phê An Giang dự kiến là : 2.600 tỷ đồng , lợi

nhuận dự kiến đạt 40 tỷ đồng.

b/ Công ty TNHH Thái Hòa Lâm đồng: Được thành lập năm

2000, lúc đó chỉ là một chi nhánh công ty TNHH SX&TM Thái

Hòa nhỏ. Đến tháng 10 năm 2005 chuyển đổi sang thành công ty

TNHH Thái Hòa Lâm đồng với vốn kinh doanh ban đầu là 9,950

tỷ đồng. Tháng 7 năm 2006 công ty đầu tư vào đây nhà máy chế

biến cà phê nhân xuất khẩu và cà phê hòa tan với vốn đầu tư

là 550 tỷ đồng. Tháng 9 năm 2008 nhà máy chế biến cà phê

nhân xuất khẩu được đưa vào sử dụng với công nghệ chế biến

ướt và chế biến khô hiện đại, tiên tiến. Công suất của nhà

máy đạt 150.000 tấn/ năm, doanh thu dự kiến vụ 08-09 đạt

2.200 tỷ đồng và lợi nhuận ước đạt 30 tỷ đồng. Tổng số lao

động vào thời vụ có khi lên tới 1.000 người ( bao gồm cả cán

bộ và công nhân thời vụ ).

c/ Công ty TNHH Thái Hòa Quảng Trị: Được thành lập năm

2005 với vốn điều lệ là 4,950 tỷ đồng. Với công suất của nhà

máy chế biến khô đạt 20.000 tấn/ năm thì dự kiến doanh thu

vụ cà phê 08-09 sẽ đạt 350 tỷ đồng nhưng lợi nhuận đem lại

iii

khoảng 12 tỷ đồng. Tổng số lao động hàng năm khoảng 200

người, trong đó khoảng 50 công nhân thời vụ.

d/ Chi nhánh công ty CP cà phê An Giang tại Buôn Ma

Thuột: Được đầu tư vào thời gian từ tháng 7/2008 nhưng chi

nhánh đã đáp ứng được phần nào bài toán về giải quyết được

lượng hàng mua vào từ vựa cà phê Tây Nguyên. Công suất của

nhà máy chế biến đạt 40.000 tấn/năm. Sẽ cung cấp nguồn

nguyên liệu về cho nhà máy cà phê An Giang.

e/ Công ty TNHH Thái Hòa Nghệ An: Được thành lập năm 1999

nhưng luc đó quy mô nhỏ chỉ là một chi nhánh. Đến tháng

11/2005 cũng chuyển đổi sang thành công ty TNHH Thái Hòa

Nghệ An với vốn điều lệ là 4,950 tỷ đồng. Doanh thu dự kiến

vụ cà phê 08-09 đạt 200 tỷ đồng và lợi nhuận là 7 tỷ. Công

suất chế biến của hệ thống chế biến ướt của nhà máy là 5.000

tấn/ năm.

g/ Xí nghiệp chế biến cà phê XK tại Liên Ninh: Là xí

nghiệp chế biến cà phê nhân xuất khẩu của công ty CP Thái

Hòa được xây dựng từ năm 2000, với công suất chế biến đạt

10.000 tấn/ năm. Nguyền nguyên liệu chủ yếu được đưa về từ

các tỉnh Tây Bắc, nhập từ Trung Quốc về.

iv

Phụ lục B: Định hướng nội dung phỏng vấn chuyên sâu

Để đạt được những yêu cầu cơ bản của quá trình thực tập

cũng như làm luận văn tốt nghiệp tại trường Đại học Thương

Mại, chúng tôi đã lập bảng câu hỏi điều tra nhân viên trong

công ty CP tập đoàn Thái Hòa nhằm thu thập một số thông tin

liên quan đến tình hình hoạt động của chuỗi cung ứng và quản

trị chuỗi cung ứng. Rất mong được sự giúp đỡ của anh (chị).

Chúng tôi xin cam đoan đảm bảo bí mật mọi thông tin cá nhân

của anh (chị).

Họ và tên:…………………………………………………………………………

Nghề nghiệp:………………………………………………………………………

1. Anh (chị) hãy cho biết khách hàng hiện tại của công

ty là những ai và tương lai công ty sẽ hướng tới

những thị trường xuất khẩu nào?

2. Theo anh (chị) khả năng đáp ứng các nhu cầu khách

hàng của công ty đã tốt hay chưa và gặp những khó

khăn, thuận lợi gì?

3. Anh (chị) thấy mạng lưới cơ sở sản xuất của doanh

nghiệp như thế nào? Cần phải nâng cấp hay mở rộng ở

khâu nào?

4. Thực trạng về chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ

thuê ngoài và không thuê ngoài của công ty có những

điểm mạnh, điểm yếu nào?

v

5. Anh (chị) cho biết các loại phương tiện vận chuyển mà

công ty thường sử dụng? Thực trạng quá trình vận

chuyển đầu vào và đầu ra trong doanh nghiêp?

6. Hệ thống thông tin của công ty được đầu tư, thiết kế

như thế nào? Anh (chị) hãy đánh giá về vai trò của

hệ thống thông tin đối với hoạt động kinh doanh của

Thái Hòa?

7. Công ty đã đầu tư cho kho bãi dự trữ như thế nào?

8. Theo anh (chị) để hoàn thiện hoạt động quản trị chuỗi

cung ứng công ty cần tập trung giải quyết vào những

yếu tố nào?

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh (chị)!

vi