DE LA COMMUNICATION PUBLIQUE VERS LE MARKETING DESTERRITOIRES : APPROCHE MICROSOCIOLOGIQUE DE LAFABRICATION DE L'IMAGE DE MARQUE Charles-Edouard Houllier-Guibert AIRMAP | Gestion et management public 2012/2 - Numéro 2pages 35 à 49

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Pour citer cet article :

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Houllier-Guibert Charles-Edouard, « De la communication publique vers le marketing des territoires : approche

microsociologique de la fabrication de l'image de marque »,

Gestion et management public, 2012/2 Numéro 2, p. 35-49.

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De la communication publique vers le marketing des territoires : approche microsociologique de la fabrication de l’image de marque

Charles-Edouard Houllier-Guibert 1

Résumé1

Parmi les territoires qui s’engagent dans une démarche de marketing territorial, la Bretagne est un exemple qui donne à voir le passage d’une culture de communication publique (promotion du territoire par l’événementiel principalement) vers un marketing (partenariats impliquant, phase analytique forte) complet. Ce glissement répond à la mode du branding en France dont les jeux d’acteurs autour de l’image de marque suscitent une gouvernance territoriale qui rend délicat la différenciation en terme marketing.

Mots-clés : Bretagne – Marketing territorial – image de marque – jeux d’acteurs

The branding of Britain (France): a structuration between promotion and marketing

Summary The branding is a new method used by the french territories since a few years. It is a structuration with some actors who are stakeholders in the public marketing of a city or a region. In the case of Brittany, the organization allow to see the difficulty to differentiate the territory in marketing terms

Keywords: Brittany (France) – Strategy Marketing – branding – Stakeholders –

1 Maître de conférences en Stratégie et Territoire à

l’université de Rouen - laboratoire NIMEC

Introduction

Au cours de la décennie 2000, la compétitivité des territoires est un mode d’action assumé qui suscite la montée en puissance des réflexions sur l’attractivité territoriale à plusieurs niveaux scalaires. Les métropoles sont les premières à produire des discours pour attirer mais aussi retenir certaines catégories de population (la classe créative) qui correspondent en France aux EMS (emplois métropolitains supérieurs). Des campagnes de promotion territoriale à travers les discours de fierté d’appartenance, d’attraction des élites, de créativité, sont diffusés sur plusieurs médias, bien qu’il soit difficile de saisir les liens entre le développement local et l’attraction de ce type d’emploi défendu par l’économiste Florida (2002). Pour ce dernier, la concentration géographique d’individus créatifs (scientifiques, ingénieurs et artistes) commande l’implantation des entreprises et donc le développement local, leur inventivité étant censée améliorer la compétitivité de leur ville d’installation. Aujourd’hui, pour répondre aux sirènes séduisantes du développement territorial, l’utilisation d’un marketing complet et pas seulement opérationnel comme cela a longtemps été le cas par le passé (Texier et Valla, 1992) est de plus en plus utilisé par les territoires. Il s’agit de construire des stratégies de développement économique pour des objectifs de différenciation, de performance, d’attractivité qui réfèrent à l’univers du marketing de la sphère privée, ce qui questionnent les frontières entre les missions

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d’une entité publique par rapport à une entité privée dans sa manière de communiquer (Dagenais, 2006) vers un client plutôt qu’un usager ou un habitant ?

Depuis peu, l’échelle régionale emboite le pas, suivant l’initiative du canton suisse du Valais. La région Bretagne est la première en France à s’être engagée dans une démarche qui répond à la tendance actuelle de création de marques ombrelles permettant à des territoires d’exister à l’échelle nationale et internationale. L’étude de la fabrication de sa marque pose le problème de la concertation des acteurs comme de la pertinence des territoires réels par rapport à la répartition des compétences (horizontale et verticale), au découpage administratif et à la sectorisation des politiques publiques dont la communication se positionne comme transversale et fédératrice.

Cette nouvelle démarche a rassemblé principalement les institutions économiques et touristiques bretonnes, peu habituées à collaborer, à partir d’un exercice de démocratie participative (utilisation des réseaux sociaux) dont la méthode est issue d’un cabinet-conseil qui propose in fine une boîte à outil intitulée le code de marque. Ce code de marque présente les valeurs et le positionnement de la marque, un logotype, sept signes d’expression, une gamme de couleurs, des mots clés, des exemples de typographies, des consignes de prise de vue, un vocabulaire de la marque, l’ensemble facilitant un discours commun des différentes voix promouvant la Bretagne, tout en utilisant le bénéfice-image de cette région pour soutenir l’image de chaque entité émettrice. La valeur ajoutée de la Bretagne est envisagée comme un supplément d’âme par les fabricants de la marque, et son contenu, assez large, repose en partie sur l’esprit des lieux (Tuan, 1984) à travers les légendes bretonnes, la maritimité, la force des lieux... (annexe 1).

Soumis à une candidature, l’utilisation du code de marque2 breton prend la forme d’un label car il est réservé aux partenaires sélectionnés par un comité de marque. L’effet attendu sur le plan organisationnel est une fidélisation des entités qui adhèrent à la marque, concrétisée par la labellisation qui sert d’estampille tandis que l’utilisation de la boîte à outils donne une homogénéité aux discours émis, discours souvent difficiles à maîtriser.

Au-delà des effets souhaités et annoncés, c’est la fabrication de la marque au cours de la vingtaine de mois entre 2008 et 2011 qui est intéressante à étudier. D’une part, elle permet de saisir les jeux d’acteurs dont l’organisation établit une démarche stratégique complète de marketing grâce à la répartition des tâches mise en place par les porteurs de projet. D’autre part, elle donne à voir les effets sur la gouvernance de la région Bretagne entre différentes entités de plusieurs secteurs d’activité par l’intermédiaire des questions d’attractivité. Enfin, elle est l’occasion d’observer la mutation professionnelle de communicants publics qui s’essaient au marketing. Au préalable, il est important de rappeler la démarche marketing (Kotler et Dubois, 2006) au sein de toute organisation (dont les territoires font parties). Le marketing est un état d’esprit au sein d’une organisation qui, sur le plan théorique, est découpé en trois étapes : le temps de l’étude (on évalue), celui de l’analyse (on choisit) et le temps de l’action (on concrétise). La figure 1 confronte la dimension théorique du marketing au déroulement du cas de la Bretagne, jusqu’à janvier 2011, date du lancement officiel de la marque.

2 Seuls les sept signes d’expression, la gamme de

couleurs et le vocabulaire de la marque sont libres d’utilisation par tous dans la mesure où ces derniers ne peuvent être protégés sous forme de licence.

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Figure 1 : Les trois étapes marketing pour toute organisation

> Phase qui étudie

Etape de l’observation avant la décision stratégiqueOutil d’aide à la décision

La phase analytique Exemples

> Phase qui définit

Etape du choixDélimitation de l’acceptable

> Phase qui concrétise

Etape de l’action grâce au mix-marketing

La phase stratégique

- Connaître et comprendre son marché et ses consommateurs- Observer, anticiper et saisir les opportunités- Analyser, établir un diagnostic, faire un pronostic

La phase opérationnelle

- Recommander une stratégie- Définir les segments, sélectionner la cible- Choisir le positionnement- Elaborer le plan marketing

- Piloter le marketing mix- Mettre en œuvre le plan marketing (les 4P)- Déclencher les actions au bon moment - Travailler avec les ressources internes et externes

Le marketing, une démarche organisationnelle

- Le portrait identitaire : enquêtes quantitatives, qualitatives, expertises, benchmark, storytelling

- Le code de marque : émergence des sept signes d’expression, création de la boîte à outils,

d’un site web dédié, constitution d’un

comité de marque

- La plateforme de marque : sélection des pistes les plus

pertinentes pour les proposer aux experts et élus en table-rondes

Application à la marque Bretagne

Source : Houllier-Guibert

Les régions et métropoles françaises qui s’essaient avec plus ou moins de rigueur à cette démarche ne sont pas aujourd’hui au même stade. Parmi les trois étapes du marketing territorial, souvent l’offre territoriale est en définitive proposée mais sans une réflexion en amont. Ou bien, un diagnostic est réalisé mais n’aboutira pas car la stratégie n’a pas été validée. Par conséquent, des territoires ont des outils existants (logo, slogan, sites internet le plus souvent) sans qu’il y ait eu pour autant une évaluation de l’identité en tant que socle des discours à tenir. Ou bien, le diagnostic permet d’identifier les forces et faiblesses du territoire mais aucune stratégie globale n’en découle, ne permettant pas une optimisation des choix managériaux à engager. La Bretagne est une région pionnière dans l’utilisation de cette méthode dont la proximité avec la démarche théorique est forte sans le vouloir expressément. C’est nous qui confrontons la démarche marketing au travail des acteurs bretons et qui observons des similitudes. En

cela, c’est un travail d’observation et d’entretiens avec les différentes parties prenantes de la fabrication de l’image de marque qui permet de reconstruire le lien de la théorie vers la pratique. En effet, si la promotion du territoire Bretagne est aujourd’hui transformée en marketing territorial, à aucun moment la différence entre les deux n’est considérée par les acteurs (Houllier-Guibert & Dumont, 2011). De notre point de vue, dans le cadre de nouvelles méthodes de travail dont le branding3 est

3 Le branding (Maynadier, 2009) est une manière de penser le marketing des territoires en plaçant l’image de marque par dessus les autres leviers de marketing que sont les projets urbains, les événements, les actions culturelles, les politiques touristiques, les aides fiscales... La partie visible de l’iceberg est souvent un slogan accompagné d’un logo mais le branding est surtout une démarche stratégique et opérationnelle complexe qui implique les acteurs locaux vers une quête de cohérence de message entre tous. En France, le branding peut être vu comme une nouvelle manière de relancer le marketing urbain depuis le milieu des années 2000, avec des régions urbaines qui utilisent des marques ombrelles

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l’appellation renouvelée, un marketing territorial est aujourd’hui mis en place car il suit les 3 étapes classiques du marketing. A partir de ce cadre théorique, nous étudions dans une approche constructiviste les jeux d’acteurs entre différentes parties prenantes qui ont plus ou moins l’habitude de travailler ensemble. Cette analyse tient compte à la fois de la théorie de la régulation sociale et de l’analyse de l’acteur stratégique. Il s’agit en effet de prendre en compte les marges de manœuvre des différents services mais aussi des différents individus. Les règles s’établissent au fur et à mesure puisqu’il ne s’agit pas d’une procédure établie.

1. La gouvernance autour de la marque Bretagne :

la construction progressive d’une démarche marketing par des communicants publics

La démarche de marketing territorial de la Bretagne est issue des outils d’aménagement et de développement territoriaux mis en place par le Conseil régional en 2006 (schéma régional de développement économique) et 2007 (schéma régional de développement touristique) qui ont chacun identifié les enjeux d’image pour renforcer l’attractivité mais aussi l’identité locale. En complément, une analyse du positionnement économique de la Bretagne (Oco Global, 2007) signale des carences en matière d’image technologique et universitaire et plus largement l’absence

pour promouvoir un territoire dans sa globalité associées à des « marques produits » pour promouvoir des aspects spécifiques (cluster, site géographique d’excellence, manifestation phare…). Toutefois, le périmètre du positionnement décidé dans la phase stratégique du marketing de la marque peut varier selon le territoire et ses enjeux (spécifiquement économique, touristique ou bien global), l’application d’un concept de marque à un territoire ayant pour but de créer de la valeur pour ses résidents ou pour les différents publics que l’on souhaite attirer : entreprises, touristes, nouveaux habitants, étudiant…

d’une image économique et ce, malgré les nombreuses implantations d’entreprises du secteur des TIC. A partir de ces différentes données, la décision d’entreprendre la fabrication d’une image de marque est prise par le Président de la Région.

Réalisée entre fin 2008 et début 2011, cette démarche est considérée par les porteurs du projet comme l’aboutissement d’un travail décennal riche de promotion du territoire breton. Son ébauche en 2008 ne partait pas de rien puisqu’au fil des années, plusieurs opérations de promotion du territoire se sont déroulées notamment sur le plan événementiel. Depuis la fin des années 1990, le Conseil Régional de Bretagne (CRB) participe à de nombreuses manifestations. Les procédés communicationnels sont le plus souvent des événements de tout ordre en France (Paris souvent) ou à l’international4. A travers cette culture événementielle, l’institution régionale a joué un rôle facilitant les partenariats locaux. Fédérateur de multiples acteurs, principalement économiques, elle construit et structure les discours de promotion régionale. En amont, la direction de la communication de la région (DC) impulse des actions, attire les partenaires pour penser ensemble une communication publique territorialisée. La Région a ainsi tissé un réseau de partenaires qu’elle peut mobiliser aujourd’hui pour participer à la marque Bretagne. Le point d’orgue de ces événements est la Breizh Touch en 2007, moment phare dont le but était de montrer la Bretagne là où on ne l’attend pas. La Breizh Touch a été l’occasion de tester la mobilisation de l’ensemble des acteurs locaux en réalisant ce qu’aucune région n’a jamais fait

4 Comme le SIAL (salon international de l’agro-alimentaire), le Nautic, l’exposition universelle de Hanovre et divers salons nationaux ou internationaux mais aussi des opérations spéciales comme un partenariat avec Harrod’s ou bien à Covent Garden à Londres, ou encore avec les Galeries Lafayettes.

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collectivement : se présenter à Paris de la manière la plus séduisante, en tant que région porteuse d’une fière identité. Les acteurs sociaux, culturels, sportifs, économiques, touristiques… en ont été satisfaits puis en attente d’une mise en marque puissante de la Bretagne. A défaut d’une seconde Breizh touch prévue en 2009, c’est une démarche moins événementielle mais plus structurante qui est envisagée et construite sur deux ans, ainsi, la fabrication de l’image de marque apparaît comme une étape supplémentaire en matière de mobilisation des acteurs du développement territorial.

C’est à travers la toute nouvelle Direction de l’attractivité du territoire et de la communication qui définit et met en œuvre la stratégie d’attractivité et d’image, qu’est pilotée cette fabrication. Ce type de direction s’est développé dans la plupart des organigrammes des métropoles françaises, à travers le terme Attractivité, objectif récent de politiques publiques par son caractère phare. La recension de ce terme explose dans la décennie 2000 tant dans le champ scientifique que journalistique (Paris Dauphine, 2010), ce qui amène les services de développement économique des collectivités locales à s’emparer de cette expression. Ainsi, le branding breton émerge à un moment où la communication publique bretonne se scinde en deux parties dans l’organigramme. D’un côté, les objectifs intra-territoriaux sont concentrés dans la nouvelle direction de la communication qui est amputée, tandis que les objectifs extraterritoriaux sont transférés à la nouvelle agence économique de Bretagne (AEB – jusque-là inexistante à l’échelle régionale). Auparavant, l’organigramme de la DC était découpé en 3 volets dont l’un portait sur la promotion du territoire et de ses acteurs économiques, avec un budget dédié. La DC se repositionne sur les questions de citoyenneté et est rebaptisée Direction de la relation au citoyen.

Créée en 2005, l’AEB s’octroie une cellule communication avec un budget propre. Mais c’est en 2008, suite aux élections régionales qu’elle obtient un plus grand pouvoir, en s’occupant de l’attractivité au sens large, en plus de la prospection pour l’implantation économique et la structuration des filières d’activités. En 2011, l’AEB fusionne avec l’agence Bretagne Développement Innovation (BDI) ce qui rassemble les communicants publics et les marketeurs des deux entités. Un an auparavant, trois transfuges de la DC (ceux qui portaient initialement la fabrication de la marque Bretagne dont les porteurs de la Breizh Touch de 2007) les ont rejoints. Ces trois micro-équipes sont alors en phase d’apprivoisement, rassemblées autour de la gestion de l’attractivité bretonne. La majorité est issue de la communication publique et d’autres du marketing. L’univers historique de la promotion de la Région, avec des ingénieurs territoriaux habitués aux outils classiques de la communication publique, a nécessité un temps d’adaptation pour saisir la culture marketing issue de leurs partenaires que sont les cabinets-conseils (Co-managing et Communiquez). La rencontre a demandé un temps de compréhension des manières de faire de chacun. Les délimitations entre les sphères communicationnelles et marketing sont toujours délicates à cerner, à tel point que la Breizh Touch, décrite comme une action événementielle de marketing territorial dans l’ouvrage de B. Meyronin (2009) n’avait pas été identifiée comme telle par ses créateurs. Toute la symbolique de ce mélange Com’/Marketing s’inscrit dans l’évolution des carrières entre le début et la fin de la création de la marque : fin 2008, le lancement de l’étude est portée par la DC dont les dirigeants ont glissé vers l’AEB.

Sur le plan institutionnel, le découpage est différent : le Conseil Régional de Bretagne (CRB) est le porteur officiel. La hiérarchie institutionnelle permet de préciser que la création de la marque Bretagne est une

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initiative du CRB, dont le Président a confié la mise en œuvre à la nouvelle et donc inexpérimentée Agence Economique Régionale (AEB), soutenue par l’expertise du Comité Régional de Tourisme (CRT) en matière d’image. Ces trois partenaires travaillent en concertation hiérarchisée. Le CRT et l’AEB sont relativement autonomes mais le Président du CRB préside l’AEB qu’il a lui-même créé, tandis que la Présidente du CRT est conseillère régionale élue au tourisme et au patrimoine, épouse du Président. Comme souvent sur les questions d’image du territoire, le cercle d’élus concernés est très restreint. Les deux cabinets privés sont financés par l’AEB qui est le commanditaire de cette opération : le choix de situer un opérateur économique comme porteur de projet témoigne de la dimension globalisante de la démarche qui ne se cantonne pas à une visée touristique, flux important pour la Bretagne. Toute démarche de marketing territorial a la particularité d’être portée par des acteurs de services différents selon les situations locales. A Toronto, Malmö ou Marseille, c’est l’office de tourisme qui initie une stratégie de visibilité du territoire ; à Lyon, dans le Nord Pas-de-Calais ou le canton du Valais, c’est l’agence de développement économique avec une place forte octroyée aux entrepreneurs en Suisse et à la CCIT de Lyon. A Montréal, en Franche-Comté, Angers ou Nantes, l’approche est plus collective. Si aujourd’hui, une gouvernance plus ou moins pérenne est mise en place autour du branding de chacun de ces territoires, il y a toujours un service sectoriel qui suscite auprès des autres parties prenantes une impulsion. Dans le cas de la marque Bretagne, l’idée de s’engager dans un portrait de territoire puis un code de marque provient du CRT. Le cabinet qui réalise ce travail a déjà analysé le versant touristique de nombreuses autres collectivités locales et le CRT s’est tourné vers des partenaires sectoriels car il ne pouvait à lui seul porter un marketing analytique plus couteux que d’habitude tant le travail introspectif est important. En 2008, il a mobilisé la DC pour

entamer un travail collaboratif. La DC pilote le projet qui est confié à la directrice adjointe. Cette dernière et deux autres collègues clés (la directrice de la DC et le porteur du projet Breizh Touch) migrent ensuite vers l’AEB, emportant avec eux le projet de mise en marque de la Bretagne.

Les trois organismes régionaux partagent le même objectif d’attractivité auprès de cibles différentes (les habitants de la région pour le CRB, les touristes pour le CRT et les entreprises pour l’AEB-BDI). Les anciens membres de la DC sont habitués aux partenariats dans le cadre événementiel, le CRT a une culture ancrée dans le P Promotion du marketing opérationnel, avec de nombreuses campagnes publicitaires, tandis que les premiers membres de BDI ont l’expérience du marketing. La démarche mise en place pour fabriquer la marque est complète et repose sur les trois phases qui composent le marketing. Le travail collaboratif avec des cabinets de marketing territorial a facilité ce déroulement.

2. Le glissement de la communication vers le marketing

Le passage de la culture promotionnelle vers la culture marketing s’est déroulé avec ses limites. L’appel d’offre du projet de mise en marque a retenu le cabinet Co-managing pour la mercatique5 puis le cabinet Communiquez pour la dimension opérationnelle. Ce découpage renforce la maîtrise de la démarche par les commanditaires dont l’AEB devient le pilote. C’est aussi l’occasion de découper les manières de faire : les commanditaires issus de la communication publique font appel à des agences considérées comme des spécialistes du marketing. Leur

5 La mercatique est l’expression française qui rassemble les deux premières étapes de la démarche en trois temps : marketing analytique et marketing opérationnel.

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statut de consultance les autorise à être audacieux dans leurs propositions tandis que les commanditaires, frileux quant à la manière de mettre en image un territoire et plus largement la chose publique qui ne doit pas être confondue avec un objet à vendre, tiennent le rôle de garde-fou afin de présenter une version considérée comme la plus acceptable par les décideurs finaux : les élus. Ce fonctionnement donne la primauté aux communicants publics sur les marketeurs perçus comme moins enclins à saisir les nuances de la chose publique (Fourrier, Lépine, Martin-Juchat, 2011). Quelques heurts ont existé entre les deux cultures, portant sur le contenu du message qui allait traduire la Bretagne et sur les techniques qui pouvaient être utilisées pour le développement de l’attractivité. Toutes les recommandations du cabinet n’ont pas été retenues et les commanditaires ne sont pas allés aussi loin que la logique marketing préconisait. Comme souvent dans les réflexions marketing, la logique mercatique trouve ses limites avec la prise en compte du politique, inhérente au territoire.

En outre, le marketing analytique sert à la fois à prendre le temps de la décision mais aussi à faire parler de la démarche annoncée comme impliquante sur des questions nouvelles : il faut mobiliser les bretons et parmi eux les acteurs clés du développement pour construire collectivement la marque. Cette fédération des acteurs autour d’une même vision stratégique correspond à des objectifs professionnels tant des agences d’accompagnement que des acteurs publics qui sont les commanditaires (Fourrier, Lépine, Martin-Juchat, 2011). C’est sur cette convergence qu’un partenariat entre une agence plutôt orientée marketing, et une institution, davantage axée sur la communication publique, trouve son point d’ancrage.

De toutes les études lancées, l’une d’elle est plus visible car elle concerne la population bretonne qui est invitée à donner son avis sur sa région. De décembre 2008 à juillet 2009, une vaste analyse de l’identité locale essaie de reconstruire la personnalité de la région à travers les discours de ceux qui la connaissent. Tel un individu doté d’une psychologie, la Bretagne est signifiée. Le cabinet reconstruit ses traits de caractère afin d’obtenir des éléments de différenciation par rapport à d’autres régions. La commande du portrait identitaire au cabinet CoManaging, spécialiste de ces questions est la pierre angulaire de toute la démarche. Créé en 2003, le portrait identitaire6 recense, analyse puis hiérarchise l’ensemble des signes visibles, psychologiques ou symboliques qui compose et caractérise un territoire quel qu’il soit. Le génie des lieux (Gumuchian & Pecqueur, 2007) en découle sous la forme de la personnalité profonde du territoire. Les commanditaires obtiennent une synthèse qui détaille les traits saillants et singuliers, les discours transversaux sur lesquels repose le portrait afin de le rendre différenciant. Une conclusion précise la réalité et la force de l’identité du territoire. Ce portrait se fonde sur le croisement d’études documentaires, de focus groups d’experts et plus largement d’une approche participative et interactive à travers la mise en place d’un blog intitulé Bretagne qui es-tu ?7. Cette large consultation est accompagnée d’enquêtes quantitatives8 et forme une étape nécessaire

6 La phrase qui suit synthétise la démarche du cabinet-conseil. Pour plus de précisions : www.comanaging.net. 7 Créé spécifiquement pour l’étude, le blog

www.bretagnequiestu.com a été animé pendant 3 mois

par le Cabinet CoManaging. Il a reçu 46 720 visiteurs,

dont 38 870 visiteurs uniques et a enregistré 1450

commentaires.

8 Les deux enquêtes sont d’une part une enquête téléphonique auprès des habitants (1001 personnes) afin de recenser les traits identitaires caractéristiques de la région par ses habitants sous forme de sondage. D’autre part, un enquête en ligne auprès des internautes (2073 personnes) ayant séjournés au moins trois fois en

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de visibilité auprès des bretons afin de sensibiliser à la démarche participative de la fabrication de la marque.

L’implication souhaitée de la population dans les études oblige la démarche marketing à se médiatiser, à s’expliquer en tant que mode de management territorial, là où d’habitude, la phase analytique puis celle stratégique sont cachées ou du moins non-affichées. Les territoires qui se sont déjà essayés au marketing territorial l’ont fait avec une opacité qui cachait un manque de structuration des-dîtes étapes. Cela n’empêchait pas la maturation des idées et la capacité à choisir. Mais la formalisation de la nouvelle démarche, rendue publique pour inciter la population à participer, structure le travail, proposant une méthode qui doit être socialement légitimée.

La réalisation du portrait identitaire repose, en plus du blog dédié et des deux études quantitatives, sur deux questionnaires et trois groupes qualitatifs, suscitant ainsi l’intérêt des experts en développement territorial et plus largement de l’identité9. Concrètement, de nombreux experts ont parlé et décrit (phase analytique) puis sont revenus pour étudier (phase stratégique) 70 thématiques. Plusieurs services du CRB ont permis d’identifier ces personnes-ressources (réseautage) pour l’envoi d’un long questionnaire qui a été la base du portrait identitaire. Puis, des tables-rondes de 15-20 personnes (une ou deux par département) ont été créées, la liste des

Bretagne. La comparaison entre l’image interne et externe est dès lors possible. 9 Au total, c’est une centaine d’experts et acteurs clés du territoire qui ont été mobilisés à différentes étapes de l’étude : ils ont été sondés sur leurs connaissances fines dans plus de 70 domaines d’expertises distincts (géographes, sociologues, historiens, conservateurs, photographes, conteurs, écrivains, designers, architectes …). 600 questionnaires ont été envoyés et 22% ont répondu. Ils ont aussi participé à des tables rondes, interviews, et certains ont participé à la relecture du rapport final sur l’identité de la Bretagne.

participants étant validée par des membres du cabinet du Président, tout en veillant aux équilibres politiques. Cet auto-contrôle permanent a permis le bon déroulement de la démarche participative et a témoigné d’une forme de maîtrise du contenu. Enfin, le cabinet-conseil a animé des groupes rassemblant des professionnels du marketing avec l’idée, une fois le portrait créé, de réaliser la plateforme de marque (seconde étape après le portrait identitaire – schéma 1). Economistes et marketeurs ainsi que des personnes clés (dont des non-bretons) ont participé à cette plateforme. Il est intéressant d’observer une hiérarchie des disciplines universitaires, quant à la place accordée à chacune pour construire le message et le positionnement qui vont faire le marketing stratégique. Les économistes et marketeurs sont gérés par le cabinet tandis que tous les autres profils d’individus sont rassemblés dans des tables-rondes menées par le CRT ou l’AEB. Ce découpage confirme la perception de la communication et du marketing dont les finalités diffèrent (Fourrier, Lépine, Martin-Juchat, 2011). D’un côté, les enjeux réels de la démarche sont pensés par les marketeurs (comment différencier la marque Bretagne ?) et de l’autre, les institutions publiques animent leurs partenaires en légitimant leur rôle de nouvelle agence économique (comment nous imposer dans l’échiquier des acteurs locaux ?). Il faut rappeler que la sphère publique est marquée par des restructurations dues aux réformes, aussi, l’accompagnement au changement et la légitimation d’une nouvelle entité devient un enjeu prioritaire mais pas assumé comme tel.

Il résulte des focus-groupes la recension de 72 signes qui servent de socle au portrait de la Bretagne. Comme pour ses autres clients, le cabinet restitue avec une puissante capacité rhétorique le portrait de la Bretagne : région porteuse d’une imagerie traditionnelle dominante, qui masque la réalité d’un territoire dynamique accueillant des

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entreprises innovantes. Déjà, lors de la Breizh Touch en 2007, le défilé des bagads sur les Champs Elysées avait masqué l’étalement d’innovations bretonnes sur les quais de la Seine. La Breizh Parade a été le point médiatique fort, ainsi que le cyber fest-noz au Zénith, tandis que les peu médiatiques Breizh numérique et Breizh en Seine ont été peu relayés. Les stéréotypes ont la capacité de masquer la complexité d’un territoire et la Bretagne n’y réchappe pas dans la mesure où le temps imparti dans les médias se compte en seconde et donc incite aux symboles forts et compactés (Houllier-Guibert, 2011).

Jusqu’à ce stade, l’ensemble des éléments recensés sont diffusés dans les réseaux d’experts et auprès des élus qui suivent ce projet. Il n’y a pas de censure particulière et l’esprit marketing prévaut sur la communication publique. Tout un travail de relecture par les commanditaires valide le portrait identitaire et transforme la plateforme en code de marque qui, caricaturalement peut se résumer en la création d’un logo, sa déclinaison et plus largement la boîte à outils. En effet, le passage de la plateforme de marque (l’ensemble des éléments du portrait identitaire, récupérable à des fins communicationnelles) vers le code de marque (la construction d’un discours cohérent à partir des points les plus pertinents de la plateforme) est la phase la plus délicate en matière d’approbation. Dès lors, le marketing stratégique passe en phase opérationnelle (fig. 1). Les conclusions du portrait sont restituées à tous les participants et l’unanimité est exemplaire pour parler d’un succès de synthèse des discours au départ disparates. C’est ici que le storytelling (Salmon, 2007) intervient pour susciter l’engouement des habitants d’un territoire à entendre parler de chez eux.

Un nouvel appel d’offre est mis en place par les commanditaires, toujours pilotés par l’AEB. Le cabinet Communiquez est choisi pour la traduction de la phase stratégique vers la phase opérationnelle. Des groupes de travail

sont de nouveau sollicités pour un procédé itératif. Lors de la construction du code de marque, un conflit fort a marqué la limite de la culture du marketing dès qu’elle façonne un territoire. Le reproche de créer un label supplémentaire empêche de tendre vers ce que d’autres territoires ont déjà fait (fig. 2), ainsi la forme ronde du label est clairement rejetée et le concept de label doit être atténué. De même, les anglicismes nécessaires à l’internationalisation de la marque sont plutôt mal perçus. C’est ainsi que naît le mot Bretagne, sobrement encadré par un polygone en forme de Bretagne ou de lumière de phare (selon l’imagination).

Figure 2 : Les trois étapes marketing pour toute organisation

Les deux déclinaisons visuelles du code de marque de la Bretagne prennent-elles la forme d’un label, au regard d’autres positionnements marketing plus clairement affirmés au cours des années 2000 ? Peu de marque de territoire repose sur le noir & blanc (la Corse), couleurs qui offrent une connexion avec l’histoire et la culture bretonne.

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/ Charles-Edouard Houllier-Guibert

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3. Une démarche marketing aux résultats encore mouvants

Finalement, les cabinets, dans leur rôle de conseiller, ont poussé vers une marque concept (comme cela existe déjà pour Lyon, Amsterdam, le Valais, le Nord Pas de Calais…) mais avec des noms qui n’ont pas été admis par les commanditaires ni les participants. L’impression de travestissement toponymique a empêché toute audace particulière, à la faveur d’une sobriété qui, lors de sa médiatisation en janvier 2011 a pu paraître comme fade et trop simple. Entre autre pistes, les cabinets orientaient sur l’univers du tourisme, or la marque globale a été privilégiée. En l’absence d’une marque concept, une signature apparaissait comme un compromis pour conserver la quête différenciante qui est l’objectif du marketing. Aucune n’a trouvé satisfaction, aussi le choix final qu’est le mot Bretagne permet à chacun d’y mettre ce qu’il veut. La signature, renvoyant à un exercice publicitaire, pourra être créée plus tard pour de futures utilisations médiatiques. Pour l’instant, la force de la marque est sa sobriété et son discours autour des 7 idées fortes (annexe 1).

Lors du lancement du code de marque en janvier 2011, il est bien stipulé qu’il s’agit d’un ensemble d’outils et pas strictement d’un logo. Toutefois, la lecture médiatique, par sa simplification, ne retient que le logo. Même si les médias expliquent dans le texte les 7 clés de la marque, c’est visuellement le logo qui est tout de suite jugé. La culture marchande est axée sur une mise en avant des logos commerciaux, ce qui rend laborieux tout discours complexe. Or cette complexité est inhérente au territoire. Déjà, avec les méthodes publicitaires des années 1980 et 1990, les territoires ont essayé d’épaissir leur discours : en plus d’un slogan, les villes de Nantes ou Lille par exemple, proposent une campagne d’affichage qui décrit le territoire avec des pavés de texte que l’on ne retrouve pas dans les publicités classiques (Rosemberg, 2000). Les territoires ne parviennent pas à se

réduire à un slogan. En 2011, c’est la même difficulté qui se ressent lors du lancement de la marque Bretagne, sans signature et sans marque concept avec un logo montré dans les médias qui amène l’opinion publique à penser : « tout ça pour ça ». Les attentes marketing sont fortes mais le discours communicationnel ne séduit pas pour intégrer les vecteurs de la médiatisation. Cette expérience bretonne témoigne de la difficulté à construire une démarche marketing avec la complexité qu’est un territoire. Notamment lorsque les enjeux de communication interne (nous ajoutons intra-territoriaux) priment dans les préoccupations des communicants des institutions publiques (Fourrier, Lépine et Martin-Juchat, 2011, p.46). Les enjeux de cette démarche sont autres que les objectifs officiels (l’augmentation de la notoriété de la Bretagne, l’amélioration et la meilleure maîtrise de l’image régionale). La gouvernance régionale et la tentative de gouvernement de la part du CRB, à travers ses entités touristiques et économiques, afin de gérer et d’une certaine manière, contrôler l’image diffusée de la Bretagne, est le réel objectif qui n’est jamais annoncé et peu assumé lors des entretiens. La marque est davantage un outil de convergence d’une offre territoriale grâce à un consensus des acteurs locaux et moins un outil de promotion extraterritoriale dont les effets sont peu mesurables, ce que Kapferer évoque pour la marque France (2011). La démarche marketing sert à gagner en légitimité car les outils (SWOT, segmentation…) sont perçus comme structurants, analytiques et démontrent une démarche stratégique. Mais l’audace marketing reste un risque dans la sphère publique qui souvent y renonce. En conséquence, le marketing est ici instrumentalisé par la communication publique pour son rôle structurant et méthodique mais rejeté pour ses résultats jugé trop mercantiles.

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Une fois le lancement officiel de la marque, l’AEB (devenue en 2011 AEB-BDI), après l’avoir piloté durant deux ans, anime la marque en mettant à disposition le Code et les outils facilitant son utilisation. Garante de l’image et de la bonne utilisation de la marque, elle gère le site Internet dédié www.marque-bretagne.fr et accompagne les partenaires de la marque (conseil et ingénierie, mise à disposition d’études, de contenus et de bonnes pratiques sur l’espace Partenaires de la marque), puis elle coordonne la promotion de la marque avec les autres acteurs publics de l’attractivité et notamment le CRT. En effet, la difficulté de la gouvernance de la marque repose sur la place forte qu’occupe la dimension touristique de la Bretagne dont l’entité dédiée, le CRT, est un acteur fort sur le plan promotionnel. Sa mission est de fédérer et mobiliser les multiples acteurs du tourisme en Bretagne. Il coordonne et soutient le développement et la promotion de l’économie touristique bretonne grâce à ses actions de marketing et de promotion. Une autre entité est aujourd’hui concernée par les politiques

d’attractivité : Bretagne International (BI) qui s’inscrit tardivement dans la politique de marque (fig. 3) mais dont les liens ne sont pas encore déterminés au moment des entretiens. La gouvernance autour de l’attractivité est en pleine structuration avec des objectifs nouveaux pour les communicants publics qui sont amenés à recomposer leurs missions. La dimension sectorielle des politiques publiques refait surface une fois que la marque est lancée. Le Code de marque prend un rôle managérial, d’impulsion partenariale ou encore de relance partenariale, et suscite l’intérêt des anciens commanditaires. Le CRT est le relai des partenaires touristiques demandeurs du code, l’AEB-BDI gère le reste des partenaires et BI est en mesure de s’intéresser aux organisations hors de Bretagne, celles de la diaspora, ou bien les entreprises qui rayonnent à l’international. Avec ce découpage, les lignes des gestionnaires de l’image territoriale bougent et le code de marque, à peine né, est déjà en mutation.

Figure 3 : Les acteurs de la marque Bretagne impliqués dans la démarche marketing

Les porteurs de projet

SDE (2006) et SRDT (2007) du CRB

Breizh Touch Fête de le Bretagne

CRBimpulse

La gouvernance

du marketing territorial de la Bretagne

DirCom’connaissances

historiques

Les cabinets consultants

Mkt analytique

ObserveMkt stratégique

Décide

Les touristes bretonsLes habitants bretonsLes étudiants bretons Les cadres bretonsLes non-bretonsLes xxxxxxxx-bretons

Btgne Intal

pas encore défini

Les acteurs touristiques bretons

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Les acteurs bretons hors de Bretagne

diffusent

Les acteurs économiques bretons

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CRTappuie et anime sectoriellement

Co-managingcollecte et invente

Communiqueztraduit

Les acteurs associations

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AEB-BDIpilote et anime

la marque

Le grand public

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Invest in Bret.

Mkt opérationnel

Applique

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De la communication publique vers le marketing des territoires : approche microsociologique de la fabrication de l’image de marque

/ Charles-Edouard Houllier-Guibert

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Ainsi, le CRT a lancé pour la saison touristique 2011 sa campagne promotionnelle Be Breizh. Résultat d’une stratégie spécifique du CRT qui s’adresse aux touristes, la formule Be Breizh peut apparaître comme concurrente ou comme une signature de la marque Bretagne puisque la nouvelle campagne prend en considération le code de marque. Les récepteurs de ces discours le verront-ils ainsi ? D’autant que le CRT a envisagé la formule Be Breizh pendant la fabrication de la marque et l’idée de réaliser le code de marque à partir de cette expression puis de décliner avec une succession de « Be xxx » a été envisagée en 2010 par les porteurs de projet de la marque, mais n’a pas été retenue. Il est vrai que d’autres territoires sont déjà positionnés ainsi (Berlin, Belfast) toutefois, la différenciation existe avec l’utilisation d’une langue régionale. Be Breizh est en breton, ainsi l’affirmation par la langue distingue la marque. Le choix final du mot Bretagne laisse supposer que les enjeux intra-locaux ont pris le dessus sur les enjeux extra-locaux, comme cela se passe souvent dans les jeux d’acteurs territoriaux, au détriment d’une capacité différenciante forte et audacieuse depuis l’extérieur. Malgré les arguments avancés pour soutenir le choix du nom Bretagne (des tests qui n’ont pas été probants avec le mot Breizh, un enfermement dans la langue bretonne qui n’évoque rien à l’étranger, la mise en avant d’un folklore déjà très apparent dans les campagnes des acteurs bretons de toute sorte), nous concluons à un choix vers une solution consensuelle qui empêche toute forme d’audace, alors que ce qui est attendu du marketing c’est bien une prise de risque qui existe dans le monde de l’entreprise mais qui est souvent absente dans la sphère publique et concerne peu les marques territoire (Rochette, 2012). Quand sont touchées les questions d’identité, l’image proposée est prudente. Cette dialectique est, au regard du positionnement différenciant, insuffisamment traitée dans les nombreux séminaires portant sur le diptyque Image/Identité, que ce soit par les professionnels de l’urbanisme (FNAU, DATAR,

revue Urbanisme), les géographes (colloque Identité et Espace à Reims en 2006) ou les professionnels de la communication (Cap Com’).

Nous l’avons déjà dit par ailleurs (Houllier-Guibert, 2009), la primauté donnée à la cible intra-territoriale incite à plus de prudence au détriment d’une démarche marketing aboutie qui se retrouve amputée, participant ainsi à des démarches de marketing public considérées comme peu pertinentes quand elles sont évaluées sous leur objectif officiel : attirer les flux financiers et humains extérieurs. Ainsi, le caractère vente du territoire a été rejeté lors des dernières réunions d’experts de la phase stratégique de la fabrication de la marque Bretagne, c’est-à-dire l’un des moments finaux de validation des propositions visuelles pour n’en sélectionner qu’une seule. La défense de l’identité locale et de toute la sphère intime afférente l’emporte sur les propositions à caractère publicitaire, au profit de pistes plus lissées mais dont on peut interroger la pertinence sur le plan de la différenciation attendue. Rappelons à partir de textes de base en marketing que la différenciation territoriale est le socle d’une capacité pertinente de positionnement territorial. Dans cette logique, le positionnement est l’effort de conception d’un produit et de sa commercialisation dans le but de lui donner une place déterminée dans l’esprit du consommateur (Ries & Trout, 1982). Il n’est pas ce que l’on fait à un produit mais ce que l’on fait à l’esprit de celui qui le pense. Le positionnement doit développer un lien avec le territoire et créer ce que des chercheurs (Mc Queen & al., 1993 ; Feldwick, 1996 ; Heilbrunn, 1996) ont appelé une prédisposition affective à long terme manifestée par le consommateur envers une marque, qualifiée d’attachement à la marque. Tout comme l’image du produit l’individualise par rapport à la concurrence (Swartz, 1983 ; Reynolds & Gutman, 1984) en constituant une ou des distinctions, certains territoires

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peuvent prendre cette voie, tendant vers ce que nous pouvons appeler la désirabilité territoriale (Houllier-Guibert, 2008). Par exemple, des stations balnéaires essaient de se singulariser par des positionnements spécifiques comme Binic qui annonce être le grain de beauté des Côtes-d’Armor (campagne de promotion en 2006 qui reprend un positionnement ancien), Pornic et son lien avec l’Atlantique (Brulay, 2007) ou bien Hossegor et sa double image de qualité et de surf (Guibert, 2006). Ces territoires ont été étudiés par des chercheurs à partir de l’idée que positionner une ville correspond à la « mettre en valeur, de manière optimale, par ses avantages (réels ou perçus) les plus différenciateurs, par rapport aux collectivités définies comme concurrentes et à l’attention des publics pour lesquels cette différence est motivante » (Sperling, 1991). Dès lors, appréhender le développement territorial par le marketing suppose une volonté de différenciation (Meyronin, 2009), à caractère innovant et développer des positionnements similaires à d’autres territoires est une aberration stratégique (Babey & Giauque, 2009). Cette situation s’explique par la perception des professionnels de la communication publique sur leur métier qui diffèrent la communication du marketing, le premier étant essentiellement opérationnel et le second plus stratégique (Fourrier, Lépine et Martin-Juchat, 2011, p.47). Le marketing est perçu par les communicants publics de manière négative, attaché à la sphère marchande et « rejeté dans la sphère de l’immoralité, de la falsification du rapport à l’autre » (p.52). Il sert à légitimer ceux qui le pratiquent, à proposer une méthode dont la rigueur embarque les différentes parties prenantes, mais ses résultats sont considérés comme des préconisations trop risquées. Le marketing est instrumentalisé par la communication publique pour ce qu’il est en tant que méthode et non pour ce qu’il donne en matière de résultat.

Conclusion

Tout reste possible pour les communicants bretons qui ont fabriqué une marque ouverte, avec une marge de manœuvre pour évoluer. Ainsi, l’idée de se servir des trois bandes pour en faire une icône facilement appropriable donne un potentiel en plus de la formule BE qui est encore envisageable dans la mesure où le trademark évoque le E avec les trois bandes du drapeau Gwen Ha Du (fig. 2). Si la diffusion via des médias de masse est choisie, il faudra ce type de formule immédiatement traductible et compréhensible. Or pour l’instant, l’objectif de cette démarche a été, de manière informelle, de fédérer les forces locales pour tendre vers un discours commun. La situation étudiée montre un marketing intra-territorial d’abord puis extraterritorial. Dans l’absolu, le B avec ces 3 bandes dans un cercle pourrait être l’aboutissement de la marque, avec une ambition équivalente à la virgule de Nike, selon les entretiens. Mais BE est une marque qui est déjà achetée par le groupe Hachette à propos d’un magazine. L’entrée dans le monde des marques nécessite les budgets adéquats pour la protection de la création et un rayonnement d’envergure. Les territoires français ne les ont pas. Ce texte donne donc à voir que les enjeux affichés d’une démarche de marketing territorial ne sont pas les enjeux réels qui sont des rapports de force entre partenaire. Cette dialectique se fait au détriment de proposition marketing percutante, ce qui n’est pas si grave puisque les budgets de diffusion ne suivent pas. Doit-on parler de Marketing territorial ou faut-il une autre formule pour ce type d’action ?

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De la communication publique vers le marketing des territoires : approche microsociologique de la fabrication de l’image de marque

/ Charles-Edouard Houllier-Guibert

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