Capitale manageriale e strumenti per lo sviluppo in Europa

Capitale manageriale

e strumenti per lo

sviluppo in Europa

E U R O P A 4 . M A N A G E R

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Giugno 2020

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Sommario

Prefazione .................................................................................................................................. 3

Credits ....................................................................................................................................... 5

Osservatorio 4.Manager ........................................................................................................... 7

Introduzione .............................................................................................................................. 8

Metodologia di ricerca ............................................................................................................ 21

Executive Summary ................................................................................................................ 25

1.Il contesto europeo .............................................................................................................. 39

2.Le PMI in Europa .................................................................................................................. 55

3.Il capitale manageriale e analisi delle competenze .......................................................... 69

4.Evoluzione della funzione manageriale ............................................................................. 97

5.Policy e strumenti per lo sviluppo di competenze manageriali in UE ........................... 124

6.Buone prassi in UE attraverso l'analisi di quattro paesi target ...................................... 149

Bigliografia ............................................................................................................................. 183

Sitografia ................................................................................................................................ 188

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Prefazione

Porre le giuste basi per una ripresa

comune è l’obiettivo che ci siamo dati,

riconoscendo l’importanza di rafforzare

la resilienza e il ruolo dell'Europa di

attore globale.

Oggi più di ieri le strategie, le azioni e gli

strumenti da mettere in campo devono

includere la valorizzazione della

dimensione europea, senza la quale non

è possibile realizzare un rilancio

sostenibile, innovativo e competitivo del

sistema produttivo italiano.

È necessario scongiurare il rischio che la

crisi economica e sociale causata dalla

diffusione del contagio da COVID-19

diventi strutturale. A questo rischio sono

esposti tutti gli Stati membri, sebbene in

diversa misura. Per questo, le imprese

devono essere sostenute e guidate

verso nuovi modelli di business capaci di

gestire il delicato momento attuale e le

continue trasformazioni del mercato che

vi sono connesse.

Quando si attraversa uno scenario di

tale incertezza, non si può far a meno

dei manager, di coloro che con le

competenze adeguate possano gestire

questa fase difficile di ripresa della

produttività che sta colpendo non solo

l’Italia ma tutto il mondo.

Solo con le competenze qualificate si

possono avviare le riforme e gli

investimenti necessari, soprattutto in

termini di capacità progettuali e

dell’utilizzo efficiente delle risorse.

Gli studi condotti dall’Osservatorio

4.Manager negli ultimi mesi mostrano

un incremento esponenziale della

complessità che manager e imprenditori

stanno affrontando per gestire la fase

acuta della pandemia, quindi il

progressivo allentamento del lockdown,

e infine l’individuazione di strategie per

affrontare le fasi post-pandemiche.

La ripresa però non è solo foriera di

problematiche ma anche di opportunità.

Pensiamo, ad esempio, alle tante misure

messe a disposizione dal Governo e

dalla stessa Europa. Ma come cogliere al

meglio le numerose occasioni che si

presentano sotto varie forme, ad

esempio pubbliche, di mercato,

tecnologiche?

Bisogna essere pronti, dotarsi di

strumenti capaci di gestire i momenti di

tensione, creare modelli organizzativi

efficienti e avere persone qualificate al

proprio fianco.

Il manager può essere la bussola delle

imprese nel mare della complessità

europea.

In simili frangenti tutto il sistema

richiede managerialità. Il mondo

pubblico, come quello imprenditoriale.

Un altro ruolo fondamentale del

manager è quello di aiutare, insieme agli

imprenditori, le istituzioni italiane nella

definizione di proposte, iniziative e

progetti che il sistema istituzionale

italiano deve proporre, anche in sede

comunitaria, per rispondere alle

esigenze del sistema produttivo.

Con il progetto Europa, sviluppato da

4.Manager e dalla Delegazione di

Confindustria presso l’Unione europea,

in collaborazione con Federmanager,

abbiamo puntato sulla preparazione di

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figure professionali capaci di predire,

comprendere e gestire i trend del

futuro.

4.Manager, Associazione bilaterale

fondata da Confindustria e

Federmanager nel 2017, rappresenta un

caso italiano di successo che sposa le

esigenze di imprenditori e manager in

un’ottica collaborativa che, grazie allo

sforzo comune, realizza lo sviluppo

guardando cosa unisce e non cosa

divide.

Vogliamo essere presenti in Europa con

la voce unita e forte di manager e

imprese.

Noi crediamo che il dialogo pubblico-

privato facilitato dal ruolo delle

Associazioni, ancor di più quando

bilaterali e costruite sul principio del

mutuo soccorso, sia la strategia vincente

per favorire la crescita solida delle

imprese e l’inclusione di professionalità

competenti che il Paese non può

disperdere o tenere al palo.

Tutto ciò rende ben chiaro che la crisi

chiama a sé una trasformazione che è

anche culturale, sociale e organizzativa.

Occorre pertanto un impegno non più

rimandabile per sostenere gli attori

pubblici, economici e le famiglie a

comprendere il senso dei cambiamenti

in atto per attrezzarsi a un futuro dai

contorni sempre più incerti e, al

contempo, permeati di nuove

opportunità.

Stefano Cuzzilla

Presidente 4.Manager

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Credits

Il Rapporto è stato elaborato dall’Osservatorio 4.Manager con il coordinamento

scientifico di Giuseppe Torre, l’indirizzo di Fulvio D’Alvia, Direttore Generale di

4.Manager e la collaborazione degli economisti Maurizio Nicolai e Angela De Marco

del Centro Studi Ecoteam e della ricercatrice esperta in Politiche del Lavoro Emanuela

Mastropietro.

Si ringraziano per la particolare collaborazione alla fase di indagine della ricerca e

di studio qualitativo:

Matteo Matarazzo, Head of CEC European Managers - Confédération

Européenne des Cadres,

Christine Lê Présidente du conseil d'administration de l'Apec, Teresa Lavanga

Direttrice CIDA Confederazione Italiana Dirigenti e Alte Professionalità,

Arne Franke, Head Brussels Office e Irene Seling, Deputy Head of Department

Education Vocational Training - BDA Confederation of German Employers'

Associations

Anders Edholm, Head of EU-office, e Johan Olsson Education Policy Manager –

Svenskt Näringsliv (The Confederation of Swedish Enterprise)

Patricia Cirez Miqueleiz, Head of European Affairs, e Rebeca Rodriguez, Head of

Human Resources of CEOE - Confederación Española De Organizaciones

Empresariales

Grazie a tutti coloro che hanno supportato operativamente la realizzazione del

Rapporto:

Matteo Borsani, Direttore Area Affari Europei - Confindustria e Delegazione di

Confindustria presso l’Unione Europea;

Leonardo Pinna e Veronica Bandu - Delegazione di Confindustria presso l’Unione

Europea;

Paola Previdi, Amministratore Delegato e Marina Pecoraro - Sistemi Formativi

Confindustria;

Alessandro Santoni, Raffaella Rossi, Anna Gigante, Simona Palladino, Enrico

Di Bartolomeo e Marco Cilli - Osservatorio 4.Manager;

Ciro Ascione - 4.Manager;

Stefano Arciprete, Outreach Manager, EIT RawMaterials;

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Si ringraziano, inoltre, per la preziosa disponibilità:

Eurochambres, Associazione delle Camere di commercio e dell'industria

europee;

ULA, Germania;

LEDARNA, Svezia;

CCP, Spagna;

Cupole, Svezia;

Lean Consultancy Group, Paesi Bassi;

Tenant & Partner, Svezia;

PASCOE Naturmedizin, Germania;

Gedankentanken Gmbh, Germania;

CHEP FRANCE, Francia;

CHIESI FARMACEUTICAL, Francia;

NICE-PAK DEUTSCHLAND GMBH, Germania;

AVANADE AB, Svezia;

INFOSYS Limited, Svezia;

CHIESI Spagna, Spagna;

Sagarmatha, Francia;

ZENIKA, Francia;

Mindsquare Gmbh, Germania;

Schindlerhof Kobjoll Gmbh, Germania;

University Of Navarra – IESE Business School, Spagna;

HEC School Of Management, Francia;

INSEAD, Francia E Singapore;

University Of Mannheim – Mannheim Business School, Germania;

IE University – IE Business School, Spagna.

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Osservatorio 4.Manager

4.Manager, voluta da Confindustria e Federmanager per

promuovere le politiche attive e la cultura d'impresa, ha

costituito l’Osservatorio mercato del lavoro e competenze

manageriali con l’obiettivo di individuare e analizzare i trend

economici, di mercato, tecnologici, normativi e socio-culturali

che condizionano l’evolvere delle competenze manageriali nel

nostro Paese.

Ha inoltre l’obiettivo di individuare le buone pratiche e

monitorare i fenomeni della Gender Equality manageriale, dei

rapporti tra imprese e manager e delle policy pubbliche a favore

dello sviluppo delle competenze manageriali e della cultura

d’impresa.

Dal punto di vista operativo, l’Osservatorio raccoglie, aggrega ed

elabora dati; ispira e fornisce suggerimenti di policy orientate al

cambiamento della cultura industriale. Tutto ciò si traduce in

una mappatura continuativa sia della domanda e dell’offerta di

competenze manageriali, sia dei gap e dei fattori di attrito

all’incontro tra domanda e offerta.

L’Osservatorio coordina un Network di organismi istituzionali,

università e centri-studi, al fine di condividere informazioni,

confrontarsi sui temi delle Politiche Attive e costruire possibili

sinergie e progetti comuni; inoltre, attiva focus su aree tematiche

di particolare rilievo per lo sviluppo delle PMI e del capitale

manageriale, monitora le best practices e le iniziative pubbliche

per la crescita e la diffusione delle competenze manageriali,

attiva iniziative di open innovation nell’ambito delle policy per

incentivare la diffusione delle competenze manageriali nelle

imprese italiane.

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Introduzione

La crisi sanitaria ha investito i paesi europei in una

fase di significativa trasformazione dello scenario

economico, sociale, tecnologico e competitivo e

proprio a ridosso del lancio del “Green Deal” europeo.

Dal punto di vista strategico, i leader

europei erano impegnati in un serrato

confronto sui temi della sostenibilità,

della digitalizzazione e della “quarta

rivoluzione industriale” sia come

strumenti per collocare l’economia

europea in una posizione di vantaggio

rispetto alla concorrenza internazionale,

sia per sostenere la coesione, la crescita

e lo sviluppo. In più, si riteneva che tale

indirizzo strategico potesse rispondere

anche alle sfide etiche e sociali, alla

modificazione della natura dei conflitti

tra nazioni e, infine, che potesse

incentivare i sistemi di governance

pubblica a rispondere in modo proattivo

a fenomeni di trasformazione rapidi e

pervasivi.

COVID-19 ha interferito in modo

significativo con questo disegno,

innescando nuove turbolenze,

introducendo nuove geografie

competitive, occupazionali, tecnologiche

e geopolitiche tali da richiedere a

istituzioni, imprese e famiglie europee

una capacità creativa e di adattamento

senza eguali nella storia recente.

Non a caso, il 27 maggio la Commissione

europea ha presentato il progetto “Next

Generation EU” con l’obiettivo di

stimolare la ripresa, di accelerare la

transizione ecologica e digitale, di

rafforzare la competitività e la resilienza.

Con una dotazione iniziale di 750

miliardi di euro, la Commissione

prevede di mobilitare, a regime, almeno

1,85 trilioni di euro. I concetti chiave

della proposta sono i seguenti: green

transition; digital transition;

rafforzamento del mercato interno;

resilienza, soprattutto riducendo la

dipendenza dai paesi extra-UE di

prodotti e servizi strategici. Obiettivo

principale della Commissione sono 14

ecosistemi produttivi verso i quali

convogliare risorse e progetti: digitale,

elettronica, industrie culturali e creative,

turismo, automobile, aerospazio e

difesa, costruzioni, agri-food, energy

intensive industries, tessile, salute,

energie rinnovabili, commercio, social

and community economy.

Questa proposta è oggettivamente

interessante, perché cerca di conciliare

la necessità di sostenere l’economia

europea in un momento di gravissima

crisi, con la creazione di una visione

condivisa per il futuro del continente:

un'Europa più resiliente, autonoma,

verde e digitale.

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Tuttavia, l’efficacia di una strategia così ambiziosa dipenderà molto dalla capacità delle

singole nazioni della UE di riformare i propri apparati burocratici e fiscali, di risolvere i

limiti strutturali e di rilanciare gli investimenti verso le infrastrutture, l’economia reale e,

soprattutto, le competenze.

Se ciò non dovesse accadere, potremmo assistere a un drammatico

ampliamento della distanza esistente tra nazioni che avranno saputo

evolvere e adattarsi e nazioni che saranno rimaste immobili perché

ancorate ai loro limiti culturali e strutturali. E il tutto avverrà in uno scenario

nel quale, ad esempio, le sole imprese italiane potrebbero perdere tra 509 e 671

miliardi di fatturato nel biennio 2020-2021.

(Cerved Industry Forecast, maggio 2020)

Tuttavia, a prescindere da ciò che saranno in grado di realizzare i leader europei, è

molto probabile che nella fase post-pandemica assisteremo comunque a

un’accelerazione dei processi di trasformazione e di diffusione di nuovi paradigmi

economici e produttivi. A loro volta, questi fenomeni trasformativi alimenteranno una

serie complessa di effetti indotti che potrebbero avere risvolti sia positivi, sia negativi. È

il caso, ad esempio, della diffusione dei processi di automazione produttiva e

commerciale che numerosi osservatori collocano tra quelli che cresceranno più

rapidamente; ebbene, il Cedefop ha stimato che circa 1,4 milioni di posti di lavoro che si

prevede di creare fino al 2030 potrebbero essere messi in discussione proprio dalla

velocità con la quale questi processi si propagheranno.

Il mercato del lavoro è senza dubbio l’ambito economico che

la crisi innescata dal COVID-19 colpirà con durezza. Tutti gli

istituti di ricerca europei prevedono incrementi significativi dei

tassi di disoccupazione, la riduzione dei redditi da lavoro e

l’emarginazione lavorativa di un numero elevato di gruppi sociali.

Eppure, la pandemia ha innescato trasformazioni che potrebbero

anche incrementare la domanda di lavoratori con competenze

elevate e innovative. Domanda, che se non soddisfatta dall’offerta,

potrebbe, ad esempio, rafforzare ulteriormente le aree europee

più dinamiche dal punto di vista competitivo e tecnologico a

scapito di quelle meno attrezzate dal punto di vista delle

competenze richieste dalle imprese.

Mercato del

lavoro: il più

colpito dalla

crisi

innescata dal

Covid-19

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Questa polarizzazione occupazionale e geografica delle competenze necessarie alla

ripresa economica potrebbe minare la coesione sociale e la competitività di una quota

significativa di imprese europee e non solo di piccola dimensione o attive nei settori più

colpiti dal lockdown, ma anche imprese di media e grande dimensione operanti in filiere

nelle quali le PMI, ormai, costituiscono parte integrante delle catene di valore. Si pensi,

ad esempio, al settore turistico; in molti paesi del Sud Europa questo comparto, che

genera una quota consistente del PIL, è stato pesantemente colpito dalla pandemia. La

caratteristica di questa branca è che è costituita da imprese con una dimensione media

molto ridotta; eppure, questo settore non solo è fortemente interconnesso con buona

parte dell’economia, ma determina una quota consistente del fatturato di settori nei

quali operano aziende di media e grande dimensione: trasporto aereo, distribuzione

organizzata, luxury, ecc.

Un aspetto sul quale le istituzioni europee e gli operatori economici dovrebbero

avviare una profonda riflessione è la dinamica che caratterizzerà gli skill gap del

mercato del lavoro. Già prima della pandemia le imprese europee denunciavano

notevoli difficoltà a individuare le competenze necessarie per affrontare la competizione

internazionale ed erano costrette sia a gravosi investimenti in formazione e

riqualificazione, sia, spesso, a rinunciare alla competizione o agli investimenti innovativi.

Al contempo, una quota di lavoratori in possesso di competenze in grado di rispondere

alla domanda non riusciva a ottenere una collocazione lavorativa soddisfacente e una

quota di lavoratori con competenze insufficienti permaneva in posizioni chiave aziendali,

ma senza avere la possibilità di riqualificarsi.

L’asimmetria di competenze alimenta non solo l’inefficienza del sistema produttivo, ma

genera anche un pericoloso fenomeno di “illusione occupazionale”; illusione che la crisi

post-pandemica potrebbe presto infrangere se le stime elaborate da McKinsey (aprile

2020) si rivelassero corrette: la crisi COVID-19 potrebbe avere un impatto negativo

(riduzioni salariali, licenziamenti temporanei o permanenti, ecc.) su 59 milioni di

lavoratori europei (circa il 26% dell'occupazione europea totale).

Questi dati potrebbero addirittura essere sottostimati per effetto dell’accelerazione di

molti processi che ancora non riusciamo a identificare con precisione. D’altra parte, in

un'economia ad alta velocità l’elemento cardine della competitività di un’impresa, di una

nazione o di un continente è il grado e la velocità di sfruttamento e diffusione di

conoscenze scientifiche, di competenze tecniche e manageriali e la capacità di

accumulare “capitale innovativo” in grado di sostenere i processi di adattamento ai

cambiamenti. Ma tutto ciò non è ancora sufficiente; occorre anche acquisire la capacità

di mobilitare e implementare le giuste competenze al momento giusto per lo scopo

giusto; occorre cioè sviluppare una nuova scienza della governance pubblica, in grado di

operare in contesti turbolenti e incerti e, al contempo, di anticipare, per quanto

possibile, l’innovazione e la domanda di competenze necessarie alla sua realizzazione.

La pandemia potrebbe modificare anche le dinamiche del mercato del lavoro

manageriale. Ad esempio, l’Osservatorio 4.Manager, analizzando i profili manageriali su

LinkedIn, ha scoperto che spesso i manager che occupano posizioni soggette a un

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elevato grado di obsolescenza, e che hanno la sfortuna di perdere il posto di lavoro,

tendono a ricollocarsi su livelli professionali “inferiori” a quelli di partenza e spesso

trovano una nuova occupazione all’interno di settori in declino produttivo. Al contrario, i

manager che operano in aree gestionali innovative o fortemente dinamiche, dal punto di

vista della domanda di competenze manageriali, tendono a spostarsi in posizioni

manageriali di livello superiore e molto spesso migrano da settori in declino a settori

produttivi in fase di sviluppo o, addirittura, si spostano verso aree geografiche più

competitive. COVID-19 potrebbe amplificare queste dinamiche e in tal caso, al fine di

preservare il capitale manageriale europeo, sarebbe auspicabile una grande operazione

di riqualificazione di queste particolari e importanti figure professionali.

A complicare ulteriormente lo scenario, dobbiamo rilevare che la pandemia ha

colpito con estrema durezza anche il sistema educativo europeo mettendo in luce i

limiti di un modello che in molti paesi ha dimostrato uno scarsissimo livello di resilienza,

soprattutto per l’insufficienza di competenze e dotazioni tecnologiche. In questo campo

l’Europa dovrebbe intervenire con urgenza soprattutto in un momento nel quale le

dinamiche del mercato del lavoro impongono la creazione di un sistema educativo e

formativo in grado di adattarsi molto rapidamente all’evolversi della domanda di nuove

competenze. L’economia iper-veloce implica, inoltre, che la formazione e il lavoro – data

l’elevata velocità di obsolescenza – dovranno essere sempre più incentrate su continue

“sfide adattative”, e la mole di lavoratori che dovrà essere sottoposta a un costante e

ravvicinato processo di qualificazione e riqualificazione, anche in giovane età, esigerà

investimenti e uno sforzo straordinario sia al sistema educativo/formativo europeo, sia

alle imprese.

L’Italia è particolarmente esposta alle turbolenze appena descritte, sia per l’entità

del contagio che ha colpito soprattutto le regioni più industrializzate, sia per la nota

inefficienza del sistema educativo, formativo e del mercato del lavoro. Il modello

previsionale elaborato dall’Istat indica che la caduta del Pil raggiungerà il -8,3% nel 2020,

il che si tradurrebbe in un crollo occupazionale del -9,3% e in una contrazione dello 0,7%

delle retribuzioni per unità di lavoro dipendente.

Quanto al mercato italiano delle competenze

manageriali, l’Osservatorio 4.Manager ha stimato

che quasi un terzo dei manager industriali è

attualmente impiegato in filiere sulle quali il

lockdown ha prodotto effetti significativi, severi

o addirittura catastrofici e che nel 18% dei casi

la crisi avrà un impatto negativo in termini

occupazionali e remunerativi.

18% impatto

negativo del

lockdown su

occupazione e

retribuzioni

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Un altro rischio che occorrerà affrontare con soluzioni “non convenzionali”, è che il

mercato del lavoro post-pandemico potrebbe penalizzare ulteriormente le categorie già

oggi ampiamente escluse da questo mercato, soprattutto i giovani e le donne.

Sottovalutare questo pericolo porterebbe l’Europa verso una pericolosa crisi di coesione,

oltre che verso fenomeni migratori difficilmente gestibili.

Lo studio realizzato da McKinsey (aprile 2020) indica anche che almeno due terzi dei

lavoratori europei a rischio opera in una piccola impresa e oltre il 30% lavora per una

microimpresa. L’attenzione verso le PMI deve pertanto essere molto elevata. I primi

dati sulla reazione delle PMI alla crisi (OECD, maggio 2020) sembrerebbero indicare che

una percentuale non trascurabile di queste aziende è alle prese con difficoltà tali da

metterne in discussione, nel breve periodo, la continuità. A queste deve aggiungersi un

folto gruppo di imprese che rischia l’interruzione operativa nel medio periodo. In più, gli

studi dell’Osservatorio indicano che le PMI più a rischio sono sia quelle di filiera con

elevata esposizione verso un unico cliente, sia le imprese lontane dai distretti industriali,

sia le PMI gestite da imprenditori di età avanzata, che potrebbero giudicare troppo

rischioso una ripartenza in condizioni di incertezza.

L’indebolimento delle PMI non avrebbe ricadute esclusivamente economiche e

occupazionali, ma andrebbe a modificare il tessuto sociale e culturale di tante aree

d’Europa nelle quali esse sono parte viva e integrante della storia, della società e della

cultura.

Eppure, i rischi recessivi e occupazionali potrebbero non essere l’unica eredità del

COVID-19; ciò che sembrerebbe profilarsi all’orizzonte è un cambiamento strutturale dei

mercati, delle catene di approvvigionamento, della finanza globale, delle relazioni

diplomatiche, tecnologiche ed economiche tra paesi e continenti.

Ad esempio, secondo molti analisti, la globalizzazione sarà una delle vittime

eccellenti del coronavirus. Questo fenomeno si era già affievolito per effetto della crisi

finanziaria e della conseguente reazione dell’opinione pubblica che ha amplificato le

politiche protezionistiche. La pandemia ha mostrato che questo modello è

pericolosamente vulnerabile, perché - in assenza di un organismo di controllo globale -

le reti produttive e finanziarie altamente integrate (proprio come Internet) sono

particolarmente esposte al rischio di “contagi” incontrollabili da parte di eventi sia

naturali, sia artificiali.

La prima pandemia globale della storia umana ha rivelato l’inadeguatezza di un numero

incredibilmente elevato di principi dati ormai per acquisiti e collaudati e nessun dominio

di policy ha superato efficacemente il test pandemico. La verità è che conciliare gli

attuali orizzonti temporali governativi e le regole democratiche concepite due secoli

addietro con l’estrema dinamicità degli scenari a breve termine e l’interconnessione

delle reti produttive e finanziarie è un esercizio che meriterebbe una profonda

riflessione.

Da tutto ciò ricaviamo che sebbene le questioni economiche siano centrali per i leader

europei, il rischio trovarsi a dover affrontare, molto rapidamente, modelli di

globalizzazione, consumo, produzione, concorrenza e urbanizzazione innovativi o,

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peggio, avversi, è una sfida che difficilmente potrà essere vinta solo con gli strumenti

attualmente a disposizione, l’esperienza e le conoscenze tipiche dei leader pre-Covid.

Inoltre, questi possibili mutamenti hanno implicazioni e interconnessioni ambientali,

sociali e tecnologiche di tale portata da determinare una rapida obsolescenza dei

tradizionali modelli di analisi, previsione e gestione.

Si pensi, ad esempio, alla Green Deal road map presentata a fine 2019; gran parte degli

analisti aveva previsto una transizione verso un modello di produzione e consumo più

sostenibile su un orizzonte temporale di qualche decennio. Oggi queste previsioni

potrebbero essere ampiamente sovrastimate, per effetto delle politiche di

contenimento della pandemia che sono intervenute - in pochissimo tempo - sui

comportamenti di una larghissima quota di abitanti del pianeta, modificandone i

comportamenti di consumo, lavoro, mobilità, formazione, fruizione del tempo libero,

atteggiamento verso i temi ambientali, ecc. All’opposto, l’esigenza di creare o mantenere

il più ampio numero possibile di posti di lavoro potrebbe indurre alcuni governi a

rivedere al ribasso i vincoli di sostenibilità per le imprese e, di conseguenza, rallentare gli

investimenti già attivati o in fase di pianificazione.

Sul fronte dei consumi la pandemia potrebbe aver innescato

cambiamenti di lunga durata, o addirittura permanenti, nel

comportamento dei consumatori e delle imprese. I primi dati

provenienti dai paesi usciti dal lockdown sembrerebbero

mostrare che ampie quote di famiglie e di imprese non solo

hanno modificato i comportamenti di consumo (es. acquisti di

prossimità e online), ma hanno anche modificato la pianificazione

e la composizione del paniere dei consumi e degli investimenti.

Ma la chiave di volta dei consumi è rappresentata dalla radicale

modificazione della customer journey che evolve in logica phygital:

il consumatore da un lato utilizza il digitale per fruire di servizi di

acquisto più sicuri - ad esempio consegna a casa e pick&drive - e

dall’altro pianifica l’esperienza nel punto vendita come un vero e

proprio evento per il quale è necessario arrivare “preparati”,

informandosi online, sfogliando il volantino digitale, facendo la

lista della spesa.

Anche in questo caso, la trasformazione dei comportamenti

di consumo potrebbe produrre sia effetti positivi, sia

conseguenze indesiderate. Ad esempio, sotto certi aspetti la

diffusione del marketing online e del commercio elettronico

potrebbe costituire un vantaggio per le imprese e i consumatori

europei, ma la digitalizzazione accelerata del marketing e delle

vendite potrebbe avere un impatto negativo sul saldo

occupazionale. Inoltre, le PMI meno evolute farebbero fatica a

Gi effetti

della

pandemia sui

consumi

Pandemia e lockdown

potrebbero aver

creato cambiamenti di

lungo periodo o

permanenti sul

comportamento di

consumatori e

aziende.

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cavalcare questa tendenza e molte sarebbero tagliate fuori da processi sempre più

estesi e pervasivi. Infine, l’automazione del

marketing e delle vendite richiede alle imprese di modificare il modello di business,

operazione, questa, che rende quasi obbligatorio il ricorso a precise competenze

manageriali; è il caso, ad esempio, di E-commerce Manager e Supply Chain Manager. Ma,

ancora una volta, le PMI potrebbero non disporre delle risorse per dotarsi di queste

competenze, né gli strumenti culturali per gestirle in modo efficace ed efficiente.

Una possibile soluzione sarebbe quella di agevolare alcuni comportamenti osservati di

recente dall’Osservatorio che consistono in processi di “managerializzazione” endogena

delle PMI, mediante il ricorso a Temporary manager o attraverso processi di “simbiosi”

con partner e committenti, al fine di acquisire, anche in modo indiretto, le competenze

necessarie a competere.

La trasformazione digitale alla quale stiamo

assistendo non è confinata alla singola impresa,

ma sta contagiando l’intera catena del prodotto

e, addirittura, il modello di business delle filiere.

Non a caso, una tendenza che stiamo rilevando è quella dell’accorciamento delle filiere.

Concepita all’inizio della pandemia per mitigare l’interruzione delle forniture, soprattutto

dalla Cina, questa strategia sta innescando una riflessione più profonda sul livello

qualitativo e il valore per il consumatore che si vuole attribuire a molte produzioni a

elevato valore aggiunto. In molti settori, inoltre, rileviamo un incremento dagli

“esperimenti” finalizzati a disegnare “filiere demand driven”, ossia filiere in grado di

rispondere, quasi fossero organismi viventi, alla connessione diretta tra consumatori e

produttori/filiera e sistemi di produzione basati su logiche di flexible order production

volti a elevare la flessibilità e la reattività produttiva di tutta la catena.

Tuttavia, la strategia della filiera corta, dopo anni di delocalizzazione verso l’estero,

richiede elevati investimenti in formazione, capacità di attrazione dei giovani verso il

settore e sostegno al ricambio generazionale a tutti i livelli della filiera.

Tutti questi segnali indicano che il potere distruttivo che il coronavirus ha mostrato di

poter esercitare sulle catene di creazione di valore sta spostando il focus di imprenditori

e manager dalle vendite alle reti di distribuzione e approvvigionamento, dalla logistica

tradizionale al design di network logistici. In quest’ottica, ad esempio, i punti vendita

potrebbero diventare degli hub logistici collegati, a monte, con cluster di aziende

integrate in un’unica filiera smart e flessibile.

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Lo stesso ragionamento può essere replicato per i nuovi paradigmi di produzione e

consumo. Ad esempio, un’accelerazione dei processi di transizione verso l’economia

circolare provocherebbe l’incremento della domanda di competenze tecniche e

manageriali in grado di immaginare e gestire un modo totalmente nuovo di produrre e

di interagire con i consumatori. Anche in questo caso, i “Circular economy manager” ossia

coloro che gestiranno la transizione da un modello di business lineare a uno circolare,

sono figure ancora estremamente rare e, spesso, non alla portata delle PMI.

Anche in questo caso, l’azione dei policy maker potrebbe essere decisiva per

promuovere cluster industriali di nuova generazione nei quali incentivare la

diffusione di competenze manageriali di nuova generazione e, parallelamente, innescare

“processi simbiotici industriali” che potrebbero favorire sia la transizione verso nuovi

modelli di business e paradigmi di produzione (es. economia circolare, transizione

energetica, ecc.), sia la creazione di nuove attività produttive, nel campo, ad esempio,

della green e della smart economy.

Inoltre, incentivare il manifestarsi di fenomeni simbiotici tra competenze imprenditoriali,

manageriali, università, centri di ricerca e di formazione, potrebbe catalizzare queste

forze verso la creazione di ecosistemi industriali di nuova generazione, nei quali la

prossimità geografica delle attività produttive - e delle competenze - torna ad

assumere un ruolo centrale.

Sul fronte sociale la storia ci insegna che quando si verificano

crisi come quella attuale, la società risponde mettendo al

primo posto la comunità e i suoi leader. Spesso ciò

preannuncia profondi mutamenti dello scenario politico e del

patto sociale. Inoltre, le persone acquistano la consapevolezza

della possibilità, individuale e collettiva, di superare sfide ritenute,

in condizioni di normalità, insormontabili e manifestano un

particolare slancio per elevare sé stessi e il proprio paese. È

altamente probabile che tali fenomeni si manifestino anche

all’interno delle collettività aziendali, e ciò costringe a ripensare,

alla radice, il ruolo dei leader aziendali, i modelli di people

management e l’offerta di competenze manageriali in grado di

gestire questi cambiamenti.

Le innovazioni tecnologiche hanno ricevuto una spinta senza

precedenti dalla pandemia; infatti, mentre in passato

l’innovazione era utilizzata soprattutto come strumento per

incrementare l’efficienza, grazie al lockdown si è scoperto che essa

può contribuire in modo decisivo alla resilienza e alla continuità

aziendale, con la conseguenza che le applicazioni innovative si

sono estese anche a processi e comunità aziendali

tradizionalmente refrattarie al cambiamento tecnologico e dei

modi di lavorare.

La comunità

al primo

posto

In scenari di crisi come

quella attuale la

società risponde con

asset quali la

comunità e i suoi

leader, supportati

dalle innovazioni

tecnologiche

16


La pandemia, infatti, ha aumentato notevolmente non solo il lavoro a distanza e la

diffusione delle tecnologie correlate, ma anche il livello di accettazione dell’automazione

e del lavoro ibrido tra esseri umani, macchine e software, coinvolgendo in questo

processo non solo i lavoratori più giovani e avvezzi alle nuove tecnologie, ma l’intera

forza lavoro. Inoltre, le restrizioni imposte ai trasporti (di persone e merci), hanno

costretto molte aziende a ripensare alle politiche di approvvigionamento, recuperando

al loro interno quel know-how che in precedenza era stato “esternalizzato”, ma in molti

casi questo processo è avvenuto sulla base di un substrato tecnologico molto diverso da

quello di partenza.

La trasformazione tecnologica “forzata” ha fornito la dimostrazione pratica di quanto

siano necessarie alle imprese competenze imprenditoriali e manageriali continuamente

aggiornate e inter-funzionali, slegate dai tradizionali modelli d’innovazione del passato

nei quali la tecnologia assolveva a una semplice funzione di supporto alle funzioni

tipiche di produzione, marketing e vendita.

Nell'ultimo decennio un numero crescente di tecnologie ha conquistato il rango di

“fattori abilitanti”, ossia fattori in grado di generare valore e soluzioni per i consumatori

e di contribuire in modo decisivo alla competitività. La pandemia, pertanto, potrebbe

aver modificato per sempre la percezione del concetto di innovazione ed è presumibile

che nella gestione post-pandemica, le funzioni manageriali dedicate al change

management, allo sviluppo del capitale umano e all’innovazione, diventeranno centrali,

anche per attenuare il divario digitale che, all’interno di molte imprese europee,

caratterizza la forza lavoro. L’innovazione, quindi, modifica radicalmente anche il mix di

competenze tecniche e manageriali necessario alle imprese, con la conseguenza che

molte categorie manageriali potrebbero fuoriuscire dal mercato del lavoro e altre farvi

ingresso.

Queste trasformazioni modificheranno anche le dinamiche che governeranno i

tanti distretti industriali europei. È presumibile che i cluster che sapranno

trasformarsi in piattaforme produttive innovative, in grado di generare e accumulare

competenze e competere sui mercati esteri, potranno superare con successo la fase

post pandemica; quelli che invece manterranno una struttura “tradizionale” potrebbero

non essere in grado di superare la crisi.

I fenomeni descritti in precedenza portano a pensare che la pandemia

modificherà per sempre anche una serie molto ampia di atteggiamenti gestionali,

produttivi e organizzativi. Decine di milioni di imprese, in poche settimane, hanno

radicalmente modificato i modelli organizzativi e di business, messo gran parte dei

lavoratori in condizione di lavorare da remoto, diversificato, modificato prodotti e servizi

offerti, aperto o rafforzato canali commerciali online, esternalizzato interi processi

produttivi verso aree geografiche meno colpite dal virus, modificato le catene di

approvvigionamento, internalizzato lavorazioni da tempo delegate all’esterno, ecc.

Molte di queste attività, in era pre-covid, erano frenate dalle resistenze al cambiamento;

oggi lo scenario imposto dalla diffusione del virus ha obbligato le imprese a fare della

velocità il proprio paradigma e ciò porterà molti imprenditori e manager a sviluppare la

17


cultura e la capacità di anticipare i tempi, di operare in modo agile e, al contempo,

resiliente.

D’altra parte, operare in contesti turbolenti significa dover affrontare l’ambiguità,

l’imprevedibilità e una serie molto ampia di fenomeni fuori da nostro controllo. Non è

un caso, pertanto, se stiamo rilevando tendenze evolutive in ambito

imprenditoriale e manageriale orientate tutte verso modelli in grado di operare in

contesti complessi, fluidi, veloci e, al contempo, attenti e permeabili a stili gestionali e

di leadership che travalicano il tradizionale sistema di riferimento settoriale, territoriale

e dimensionale.

Già nel mese di ottobre 2019 avevamo individuato un numero crescente di segnali che

indicavano questa interessante evoluzione: imprenditori che spostano il proprio focus

principale dal “fare” (produzione e vendita) a forme più sofisticate di governance, inclusa

l’acquisizione di conoscenze e competenze tipicamente manageriali in grado di adattare

velocemente il valore del prodotto e l’efficienza aziendale alle sollecitazioni e agli shock

provenienti dall’ambiente esterno.

All’epoca avevamo individuato tre fattori che alimentavano questa “ibridazione”

imprenditoriale: l’accresciuta propensione a innovare; l’attenzione quasi “ossessiva” alla

qualità verticale e orizzontale di prodotto; la necessità di diversificare i mercati di

riferimento. Oggi a questi fattori se ne aggiungono numerosi altri: la necessità di

accrescere resilienza e flessibilità; l’esigenza di osservare il contesto da un punto di vista

più elevato; la necessità di concentrarsi sull’apprendimento, più che sul fare tutto, bene

e al primo colpo.

Questo nuovo “imprenditore-manager” è aperto a contributi manageriali esterni e, nella

maggioranza dei casi, è consapevole che “le imprese che nei prossimi anni non si

doteranno di competenze manageriali faranno fatica ad affrontare il cambiamento e ad

essere competitive!”. In prospettiva, circa la metà degli imprenditori del panel 4.Manager

dichiarava l’intenzione di assumere almeno un manager nei prossimi 3 anni. Anche su

questa tendenza, gli incentivi pubblici potrebbero accelerare processi virtuosi già

in atto.

I dati raccolti dall’Osservatorio 4.Manager evidenziano ampi processi trasformativi anche

in ambito manageriale, soprattutto in relazione allo spostamento del focus manageriale

da funzioni strettamente legate all’esecuzione, alla specializzazione (HR; Marketing,

Finanza, ecc.) e all’attività di “comando e controllo”, a compiti sempre più ampi e

complessi: individuare tendenze, minacce e opportunità e formulare previsioni;

accelerare e facilitare i cambiamenti; velocizzare i ritmi di apprendimento

dell’organizzazione; valorizzare il capitale umano aziendale; creare processi e team di

lavoro resilienti; valorizzare le diversità; sviluppare modi e processi di lavoro di tipo

collaborativo; operare tenendo conto dell’etica e della responsabilità sociale.

Queste nuove funzioni richiedono conoscenze e competenze multidisciplinari e

trasversali a diverse aree aziendali e una spiccata capacità di gestione e motivazione

delle persone: people leadership.

18


Inoltre, l’evidente velocità con la quale muta il contesto e l’obsolescenza delle

competenze tecniche richiede ai manager di sviluppare una dote essenziale: la learning

agility; ossia, la capacità d’imparare ad apprendere in modo veloce, continuo e su uno

spettro molto ampio di domini di conoscenza. A questo proposito, non è un caso se

molte business school stiano rimodulando l’offerta formativa e didattica nella direzione

di questi cambiamenti e che il mercato formativo si stia arricchendo di piattaforme

ibride con funzioni di knowledge sharing manageriale (es. Luiss Enlabs, H-Farm,

TalentGarden, ecc.), networking e open innovation.

Analizzando lo skill mix manageriale richiesto dalle imprese, appare con sempre

maggiore evidenza che il confine tra competenze Hard e Soft si stia assottigliando

sempre più. Anche alle funzioni manageriali più prettamente tecniche ed esecutive si

richiede di esercitare le competenze “Hard” su uno spesso substrato di competenze

trasversali (Soft).

L’utilità di queste ultime si avverte soprattutto nei contesti problematici, come quello

attuale, o nei quali è necessario gestire un gruppo di persone, quando è richiesta

un’ampia dose di flessibilità, nei contesti particolarmente complessi e mutevoli o in

quelli sottoposti a shock organizzativi o tecnologici. È il caso, ad esempio, delle

competenze trasversali richieste ai manager che operano o intendono operare per le

PMI. In questi contesti, l’approccio manageriale “anglosassone” risulta spesso

controproducente; il tipo di relazione che invece sembra vincente è quella del “business

partner” ossia di un rapporto con l’imprenditore basato sulla fiducia, l’ascolto, il rispetto

del patrimonio genetico dell’impresa, la capacità di proporre obiettivi intermedi

misurabili e coerenti con le risorse e l’orizzonte temporale tipico di quell’organizzazione,

la capacità di proporre idee e soluzioni alla portata di quell’impresa. Queste “attitudini”

diventano quasi obbligatorie nei casi in cui l’impresa stia attraversando una fase

trasformativa (es. passaggio generazionale) o sia soggetta ad accelerazioni tecnologiche

o competitive come quelle a cui assistiamo in questi mesi.

Anche i canali sui quali si incontra la domanda e l’offerta di competenze manageriali

influiscono sullo skill mix. Già oggi Linkedin si configura come un potente strumento di

disintermediazione nel mercato del lavoro, ma questa piattaforma differisce in modo

sostanziale dalla semplice job board perché consente l’uso di strumenti di analisi

reputazionale sia per il soggetto che offre lavoro, sia per chi lo domanda. Ecco allora che

il tema dell’etica e della reputazione diventano fondamentali per arricchire lo skill mix

manageriale.

Alle tendenze appena descritte se ne affiancano altre meno appariscenti, che tuttavia

potrebbero produrre effetti addirittura più dirompenti di quelli visti in precedenza: una

quota della domanda di competenze manageriali si sta orientando verso figure talmente

innovative da risultare ancora scarsamente definite e, in alcuni casi, addirittura prive di

una denominazione condivisa. È il caso, ad esempio, di tutte quelle figure manageriali

che dovranno sfruttare le tecnologie abilitanti o, più in generale, con quelle che

dovranno confrontarsi con i nuovi paradigmi economici (economia circolare, platform

economy, ecc.).

19


Altro grande driver per il futuro prossimo delle competenze manageriali è il nuovo

rapporto uomo-macchina che si sta formando nei luoghi dove si stanno diffondendo i

sistemi cyber-fisici (CPPS) in grado di connettere mondo reale e mondo virtuale, fabbrica

e singolo consumatore, manager, tecnici e macchine, intelligenze biologiche e artificiali.

Le conoscenze e le competenze necessarie a operare in questi contesti dovranno essere

frequentemente ridisegnate per adattarsi a un ecosistema che, grazie

all’interconnessione, muterà continuamente di forma e di contenuti. Inoltre,

l’introduzione dell’intelligenza artificiale a supporto delle funzioni manageriali porterà

con sé un tale cambiamento delle modalità lavorative e delle competenze richieste che,

oggi, ne intravvediamo a malapena solo i contorni.

Infine, in tempi caratterizzati da una elevata turbolenza, i manager stanno puntando a

sviluppare anche altre qualità:

Leadership: perché per navigare attraverso una tempesta è necessaria una

guida forte e visibile sia all’interno, sia all’esterno dell’organizzazione.

Comunicazione: perché le crisi richiedono ai leader di ottenere la fiducia di

tutti i portatori d’interesse e ciò lo si ottiene anche con una comunicazione

chiara, accurata, onesta e trasparente.

Capacità di azione: perché la natura istantanea delle conseguenze della

pandemia richiede la capacità di agire in contemporanea su più di un’area del

business e con estrema velocità.

Creatività: perché agire secondo i modelli tradizionali, potrebbe non essere

saggio quando il mondo che conoscevamo non esiste più.

Capacità di elaborare una visione strategica in contesti caotici: perché i

momenti di crisi sono anche i migliori per formulare una nuova visione

basata sugli insegnamenti del passato e, al contempo, sulle opportunità che

riserva il futuro.

Quanto al settore pubblico, ciò che la pandemia ha ampiamente dimostrato è

l’inadeguatezza di molti ecosistemi di governance a fronteggiare contesti in rapida

evoluzione e a elevato grado di complessità. In molti paesi europei, l’epidemia ha

messo a nudo un sistema incerto, lento, frammentato, non all’altezza della sfida lanciata

dal virus. In compenso, molti governi hanno compreso l’importanza di alcune

professioni e produzioni strategiche e di servizi che, seppur costosi, sono essenziali per

la resilienza di una nazione: sanità, istruzione, competenze, ricerca scientifica, reti di

sicurezza.

20


Per concludere, ciò che è accaduto negli ultimi mesi ha mostrato la vulnerabilità del

sistema sanitario, economico-produttivo, diplomatico e politico che abbiamo costruito

fino ad oggi, ma anche le potenzialità che si liberano quando l’agire della comunità si

ispira all’umanità, alla coesione, alla solidarietà, al coraggio e alla conoscenza scientifica,

tecnologica, imprenditoriale e manageriale.

Poiché dal nostro agire di oggi dipenderà il benessere di domani, auspichiamo che le

istituzioni europee si impegnino oggi e con vigore per rendere l’Europa più unita,

solidale resiliente, sostenibile e il luogo dove la crescita e lo sviluppo siano guidate

dalla conoscenza, dalle competenze e dai valori europei.

Per ottenere questo risultato, riteniamo che al sistema educativo e formativo

europeo debba attribuirsi una rinnovata centralità: scuole, università, imprese,

centri di ricerca, luoghi di cultura, dovrebbero divenire luoghi non tanto di mera

creazione e trasmissione di conoscenze, abilità e competenze, bensì di sviluppo della

capacità di discernimento, di pensiero critico e azione responsabile e sostenibile

secondo modelli culturali che dovranno attingere a un nuovo umanesimo europeo.

21


Metodologia di ricerca

Lo studio è stato realizzato al fine di analizzare il ruolo del capitale manageriale che è

necessario mettere in campo nelle imprese europee per cogliere le sfide, attuali e

future, poste dalle nuove strategie di sviluppo unionali. In relazione agli obiettivi

dell’indagine, sono state svolte le seguenti attività:

analisi dei principali documenti di studio e documenti di policy adottati a livello

europeo che prefigurano i cambiamenti e le transizioni economiche e sociali

future;

analisi delle macro-competenze richieste al capitale manageriale nel contesto

delle sfide economiche e sociali future;

analisi delle linee guida dell’Unione europea su Education e nuove competenze

dei manager;

analisi comparata delle politiche attive per il lavoro rivolte al capitale

manageriale in un gruppo selezionato di Paesi.

Il disegno della ricerca si articola in tre diverse modalità di esecuzione:

Desk research

e web analisys

(inquadramento del tema)

Esplorazione degli

scenari futuri

(strumenti di previsione

sulle competenze)

Rilevazione estensiva

mediante survey

campionaria

(condotta in due fasi

differenti della ricerca)

Desk research

e web analisys

L’attività di ricognizione di natura desk ha utilizzato un approccio

sviluppato su tre principali filoni di indagine.

I. Ricognizione ed esame dei principali Dossier di politica

strategica UE per individuare i drivers di sviluppo futuro:

esame dei principali dossier europei che hanno ad oggetto strategie di

azione e di sviluppo dell’occupazione e di regolamentazione del

mercato del lavoro, le policy di sviluppo industriale e di

22


competitività e sostenibilità delle PMI (crescita e occupazione);

esame dei dossier che hanno ad oggetto la programmazione dei

nuovi fondi strutturali, “politica post 2020”;

esame dell’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile e i relativi 17

Obiettivi di sviluppo sostenibile (Sustainable Development Goals);

II. Esame di dati, risultati di analisi e studi, aventi ad oggetto il

fabbisogno di competenze dei manager europei (strategic skills

e innovation skills);

III. Esame di Dossier, analisi e studi, aventi ad oggetto policy e

strumenti per lo sviluppo delle competenze;

IV. A partire da una literature review comparata sul tema, sono stati

individuati quattro Stati membri Ue (Francia, Germania, Spagna

e Svezia) sui quali condurre un approfondimento di analisi delle

politiche adottate, azioni e interventi realizzati.

Per ogni Paese sono stati approfonditi gli aspetti qualitativi sulla

legislazione, le politiche e le strategie specifiche per favorire lo

sviluppo e l’adeguamento delle competenze lungo tutto l’arco della

vita lavorativa, l’organizzazione del mercato del lavoro e la sua

governance, l’organizzazione dell’istruzione e della formazione. Si è,

inoltre, proceduto alla ricognizione e descrizione del ruolo dei Servizi

pubblici per l’impiego (PES) nel fornire servizi e prestazioni

personalizzate (quali orientamento, counseling, valutazione delle

prospettive di occupabilità).

Rilevazione

estensiva

La rilevazione mediante survey campionaria è stata condotta in

due diversi momenti della ricerca e ha coinvolto soggetti di

differente natura e ruolo.

La prima survey è stata condotta con l’obiettivo di mettere in

evidenza le competenze manageriali di leadership ritenute più

impellenti per consentire al capitale manageriale di affrontare il

cambiamento interno all’organizzazione aziendale.

In questa prima survey, parallelamente alle attività di ricognizione ed

esame degli strumenti/progetti europei che rilevano e monitorano il

sistema domanda/offerta di competenze, la ricerca si è sviluppata

attraverso un’attività di consultazione “diretta” sul campo, per fare

emergere il punto di vista delle imprese sull’effettivo impatto delle

competenze manageriali sulle performance aziendali.

L’attività di indagine “sul campo” ha coinvolto imprese e Scuole di

https://asvis.it/public/asvis/files/Agenda_2030_ITA_UNRIC2.pdf

http://www.asvis.it/goal-e-target-obiettivi-e-traguardi-per-il-2030/

http://www.asvis.it/goal-e-target-obiettivi-e-traguardi-per-il-2030/

23


Business dei 4 Paesi europei “target” individuati per la ricerca:

Francia, Germania, Spagna e Svezia, mediante la somministrazione

di un questionario ad un campione selezionato.

Propedeuticamente alle attività di consultazione, è stata condotta

una rassegna della letteratura e della documentazione a livello

europeo ed internazionale finalizzata ad individuare i fattori che

contribuiscono maggiormente a garantire uno sviluppo positivo e

duraturo delle imprese.

Nell’ambito dell’indagine, l’attenzione si è concentrata sull’analisi

delle High Performance Organization (HPO), con l’intento di

comprendere quali sono i fattori, i mutamenti organizzativi e

manageriali che hanno permesso alle aziende, anche di piccole e

medie dimensioni, di mantenere e/o recuperare vantaggi competitivi

stabili sul mercato globale.

Le considerazioni di base emerse dall’analisi qualitativa sulle HPO

sono state approfondite nel corso della fase di campo, nell’ambito

della quale:

sono stati indagati i processi di cambiamento e gli effetti in 15

aziende europee di piccole e medie dimensioni (al di sotto

dei 500 dipendenti e comprese, prevalentemente, entro i 100

dipendenti) che si sono distinte, ottenendo anche premi a livello

nazionale e internazionale, per la capacità di sostenere processi

di cambiamento organizzativo e tecnologico a partire dalle

funzioni manageriali e dalla gestione del personale

dell’organizzazione;

sono state selezionate e esaminate 5 Scuole di Business

Europee, posizionate ai primi posti nei ranking internazionali,

analizzando l’offerta formativa, i mutamenti e le scelte

strategiche di carattere educativo, disciplinare e metodologico

perseguiti da tali organizzazioni per favorire la riqualificazione e

il rinnovamento della managerialità per gestire le sfide che

richiede il nuovo contesto economico;

inoltre, sono state individuati e intervistati i referenti di 3

organizzazioni datoriali europee (Svezia, Spagna e Germania)

quali key informants sulle dinamiche produttive, settoriali e

manageriali del paese di riferimento, e sulle politiche promosse

a livello nazionale per sostenere la managerialità.

La seconda survey è stata eseguita a valle dell’indagine desk

condotta sulle policy e pratiche di buone prassi emergenti nei

quattro Paesi target della ricerca in tema di competenze

24


manageriali. In particolare, l’indagine qualitativa campionaria nei

Paesi target si è proposta di rilevare l’eventuale presenza e/o

l’eventuale stato di adozione di una strategia nazionale sulle

politiche europee in materia di competenze manageriali e le sue

modalità di implementazione che, in quanto informazioni dettagliate

e specifiche, non sono reperibili tramite analisi desk. Si è, inoltre,

chiesto di segnalare delle esperienze, rilevanti come casi di studio,

che potessero risultare utili anche nell’ottica dell’apprendimento

reciproco.

Data la natura e l’oggetto dell’indagine di approfondimento, la

survey è stata lanciata per raccogliere il contributo delle seguenti

categorie di soggetti:

4 organizzazioni che rappresentano le figure/professioni

manageriali in tre dei 4 Paesi target e in Italia;

1 Agenzia nazionale francese (APEC) che si occupa dello

sviluppo delle competenze manageriali.

Fonte dei dati

La ricerca ha trattato prevalentemente dati di natura qualitativa. I

dati statistici sul mercato del lavoro riportati nel presente Rapporto

sono stati consultati da fonte CEDEFOP ed EUROSTAT, alcune

elaborazioni sulle statistiche relative ai manager europei sono di

fonte CEC European Managers.

Altre fonti di dati di natura qualitativa sono state espressamente

indicate nella bibliografia e sitografia allegata al presente Rapporto.

25


Executive Summary

Il rapporto 2020 dell’Osservatorio 4.Manager sul

Capitale Manageriale e Strumenti per lo Sviluppo in

Europa ha esplorato il tema delle competenze

manageriali necessarie per affrontare le sfide

economiche e sociali future e di come trasformarle in

opportunità di sviluppo, benessere e equità.

Lo studio, condotto anche nel corso della diffusione del COVID-19 in Europa, mette in

luce la necessità non più rimandabile di doversi attrezzare con conoscenze e

competenze in grado di adattarsi a un contesto che cambia in modo sempre più

complesso e veloce.

Key findings

Tutte le imprese, siano essere grandi, PMI o microimprese, sono chiamate ad

affrontare un profondo cambiamento nei modelli di business necessario per la

transizione economica per la ripresa e per cogliere la duplice opportunità verso la

sostenibilità (ambientale, sociale ed economica) e verso la digitalizzazione.

Le imprese, in particolare, hanno la necessità di modificare i loro paradigmi di

produzione ma anche di organizzazione interna ed esterna per mantenere e

garantire la propria competitività e gestire una complessità nuova, fatta di

innovazioni tecnologiche, di nuove esigenze dei mercati e comportamenti dei

consumatori.

Le evoluzioni e il cambiamento dei modelli di produzione e di consumo potranno

avere impatti positivi in termini socioeconomici solo se le sfide saranno

trasformate in opportunità. Le imprese, che sono sottoposte a molteplici

sollecitazioni trasformative, dovranno essere in grado di leggere e scegliere le

soluzioni adatte e a misura del proprio business.

La sostenibilità, la circolarità e la digitalizzazione dell’economia diventeranno, e in

parte lo sono già divenute, drivers di sviluppo orizzontali che occorre mobilitare

contemporaneamente ed in maniera interconnessa da parte delle aziende, anche

da quelle di più piccola dimensione.

26


La specializzazione intelligente potrà aiutare ad essere più efficienti ed efficaci nel

cogliere le sfide attraverso traiettorie di sviluppo locali/settoriali che concentrino il

loro focus anche sulla creazione di ecosistemi delle competenze.

Il capitale umano ha un ruolo determinante nell’adeguamento delle nostre

imprese per trasformare le nuove sfide in opportunità. La “società della

conoscenza” deve essere in grado di mettere in campo competenze ed abilità per

traghettare il cambiamento.

Il capitale manageriale diffuso, ossia i soggetti che prendono decisioni su più livelli

all’interno delle aziende e della pubblica amministrazione, ha un ruolo ancora più

determinante in questo processo in quanto ad esso viene richiesto di riconoscere,

creare e trasferire nelle aziende i nuovi modelli e i nuovi paradigmi della

transizione.

Trasformare le conoscenze in competenze pertinenti ed avere a disposizione

policy, azioni e strumenti per l’aggiornamento continuo lungo tutto l’arco della vita

lavorativa è la sfida più grande per il futuro. Questo processo di adeguamento è

fondamentale per le competenze manageriali in quanto rivolte ai soggetti che,

all’interno delle imprese, sono chiamati ad affrontare complessità crescenti. Le

competenze manageriali, pertanto, saranno sempre più lette attraverso un nuovo

paradigma che mette insieme tre aspetti: tecnicalità, business, leadership.

Drivers di sviluppo, competitività delle imprese

e competenze manageriali

L’esame condotto sui principali documenti di visione strategica al

2030 e ancora più avanti al 2050, sulle future sfide economiche e

sociali dell’Unione ha restituito un quadro in veloce evoluzione,

particolarmente complesso e caratterizzato da molteplici

interrelazioni, che mette in luce i fattori (drivers) di sviluppo che

caratterizzeranno il contesto socioeconomico futuro.

Fare dell’Europa il primo continente a impatto climatico zero e

introdurre modelli di economia circolare è oramai un obiettivo

che l’Unione si è chiaramente data, come dimostra la recente

adozione del Grean Deal europeo. Considerato durante il summit

del 27 Marzo 2020 dai paesi firmatari come il programma da

porre al centro della ripresa economia Europea post Covid-19.

Per le imprese l’attenzione si sposta sempre più velocemente,

data la crescente sensibilità da parte di cittadini, consumatori e

istituzioni pubbliche, verso scelte di produzione sostenibili in

grado di utilizzare e valorizzare nuovi paradigmi di innovazione

Grandi

cambiamenti

e sostenibilità

L'attenzione delle

imprese si sposta

verso scelte di

produzione sostenibili

in grado di utilizzare e

valorizzare nuovi

paradigmi e di

generare nuovi

vantaggi competitivi.

27


tecnologica e di generare nuovi vantaggi competitivi nel rispetto dell’ambiente che ci

circonda e del benessere delle persone.

La transizione verso l’economia circolare risulta essere centrale all’interno dei documenti

strategici e rappresenta uno dei pilastri che le policy unionali hanno individuato come

fondamenta per raccogliere le sfide di sostenibilità del futuro delle politiche industriali.

L’economia circolare rappresenta un modello di produzione per cui il valore dei prodotti,

dei materiali e delle risorse, è mantenuto quanto più a lungo possibile e la produzione di

rifiuti è ridotta al minimo. Il concetto di Economia Circolare è una componente

indispensabile degli sforzi messi in campo dall’Unione europea per sviluppare

un’economia che sia sostenibile, riduca le emissioni, utilizzi le risorse in modo efficiente

e resti competitiva e che “fa di più con meno”.

Allo stesso tempo, l’economia circolare è in grado di dare impulso alla competitività in

quanto contribuisce a difendere le imprese dalla scarsità di risorse e dalla volatilità dei

prezzi delle materie prime, contribuendo a creare nuove opportunità commerciali e

modi di produzione e consumo innovativi e più efficienti. Reinterpretando dei modelli di

supply chain globali messi in discussioni dalla crisi sanitaria scatenata della pandemia

L’innovazione, quindi, rappresenta il fattore cardine del cambiamento strutturale. Senza

nuove tecnologie, nuovi processi, nuovi servizi e modelli imprenditoriali la sfida della

transizione e la crisi economica in atto non è superabile.

L’intelligenza artificiale e la digitalizzazione, d’altra parte, rappresentano una potenzialità

per ottimizzare l’utilizzo delle energie e delle risorse, rendendo disponibili informazioni a

sostegno di modelli imprenditoriali circolari oltre che scelte di consumo responsabile.

Se la sostenibilità è il fattore cardine della produzione e dei consumi del futuro, la

specializzazione intelligente (smart specialization) può essere vista come l’approccio

operativo per raggiungerla più efficacemente, conseguendo, al contempo, i maggiori

vantaggi in termini di competitività a livello locale-territoriale e di settore economico

produttivo.

Attraverso le strategie di specializzazione intelligente, la trasformazione economica e

produttiva avviene mediante ricerca e innovazione ancorata ai territori, per cui la singola

impresa non prende autonomamente le proprie decisioni di investimento ma è

coinvolta in un contesto territoriale più ampio al quale partecipano altre aziende,

stakeholder, soggetti della ricerca e innovazione, autorità pubbliche.

In questo contesto l’industria europea del 2030 sarà un’industria fondata su valori etici e

tecnologie all’avanguardia, sull’automazione e la digitalizzazione di produzione. Prodotti

e servizi basati sui dati la trasformeranno.

A guidare la trasformazione dei settori europei saranno chiamati in causa i progressi

nell’intelligenza artificiale, nell’Internet of Things, nella robotica, nell’automazione, nelle

biotecnologie e nella stampa 3D. Allo stesso tempo, l’economia delle piattaforme on line

sarà più eterogenea e decentralizzata ed aiuterà i mercati ad operare in modo più

efficiente e sostenibile.

28


In questo processo di transizione economica e sociale, che richiede forti cambiamenti,

interconnessione e adattamenti veloci, tutti i più recenti documenti strategici e di policy

dell’UE ribadiscono la centralità del capitale umano, che viene ritenuto il fattore

essenziale per cogliere e superare le sfide del futuro e trasformarle, quanto più

efficacemente possibile, in opportunità sociali (lavori di qualità), economiche

(competitività) e di sostenibilità.

La necessaria azione sul capitale umano, quindi, dovrà avere una duplice veste in

quanto dovrà garantire l’inclusione sociale e la competitività sostenibile delle imprese.

Per quanto riguarda l’inclusione sociale emerge la necessità che i cambiamenti

strutturali in atto, ma anche quelli sociali correlati all’invecchiamento della popolazione

lavorativa, debbano essere accompagnati. I cittadini di tutte le età avranno un ruolo

centrale nel processo di trasformazione e sviluppo, dovranno essere agili e in grado di

raggiungere e mantenere le loro competenze ed abilità rilevanti attraverso

l’apprendimento permanente. La digitalizzazione e il suo uso responsabile saranno

parte integrante dell’istruzione e della formazione europea.

Il capitale umano, inoltre, dovrà essere al centro di importanti investimenti per cogliere

le opportunità del cambiamento in atto. Occorrerà investire nel capitale umano

impegnandosi affinché le generazioni presenti e future dispongano della migliore

istruzione e della migliore formazione per acquisire le competenze necessarie, per

rispondere prontamente all’evoluzione del mercato del lavoro.

Recenti analisi condotte sui fattori che le PMI europee dovrebbero essere in grado di

attivare per affrontare la trasformazione strutturale in atto mettono in rilievo 5 drivers

interdipendenti, che richiedono un approccio integrato, sui quali occorre prestare

attenzione e che sono fortemente correlati alle competenze e alla leadership:

1. Leadership in tecnologia, innovazione e sostenibilità, per consentire all’industria e

la società il passaggio a modelli di produzione e consumo sostenibili e

climaticamente neutrali;

2. Anticipare e sviluppare le competenze, ossia dotarsi di competenze professionali e

trasversali per affrontare le sfide poste dalle tecnologie esponenziali, dalla

digitalizzazione e dal passaggio ad una produzione e ad un consumo sostenibile

che dovrebbero provenire da politiche e sistemi che facilitano la generazione e il

trasferimento di conoscenze e ecosistemi basati sul luogo che diffondono

l’innovazione (smart specialization); conoscenze riguardanti problemi complessi,

come quelli relativi al nesso tra tecnologia, innovazione e sostenibilità, ciò che può

essere ottenuto attraverso un approccio interdisciplinare alle competenze del 21°

secolo e all’interoperabilità della forza lavoro;

3. Concentrarsi sulle catene del valore strategiche e sulla rete di creazione del valore,

combinando le capacità europee a livello mondiale con il posizionamento

strategico di settori e sistemi di produzione di alto valore, per ottenere vantaggi

competitivi e distintivi in una economia globale integrata

29


4. Ambiente aziendale equo, competitivo ed agile, la politica industriale europea deve

essere prevedibile, stabile, affidabile, coerente e in grado di adattarsi all’ambiente

circostante se vuole trarre il massimo vantaggio dalla globalizzazione,

digitalizzazione e sostenibilità;

5. Equità sociale e benessere, la politica europea deve affrontare le sfide sociali e le

persistenti diseguaglianze tra le regioni. Nonché la salute e la sicurezza delle

proprie persone sul posto di lavoro messe in discussione dalla pandemia.

Ruolo centrale per la creazione e diffusione di

conoscenza e l'adeguamento delle competenze

In un approccio come quello appena delineato, la creazione e

diffusione di conoscenza e l’adeguamento delle competenze

assume un ruolo centrale e determinante come mettono in luce i

documenti programmatici della politica di coesione 2021-2027.

La complessità di lettura dei diversi drivers individuati, essendo

essi stessi dei nuovi paradigmi per i futuri modelli di sviluppo,

consiste nel fatto che tra essi esistono interrelazioni e

collegamenti. Essi sono collegati da processi di causa effetto e per

questo motivo richiedono una lettura sia trasversale (le relazioni

tra i drivers) che puntuale (il singolo drivers).

Le competenze del futuro, pertanto, saranno complesse,

interconnesse, flessibili ed in continua evoluzione.

30


Le sfide per il nuovo capitale manageriale europeo

Nell’ambito dell’analisi dei documenti strategici e programmatici

dell’Ue, il contesto in evoluzione, i suoi temi di complessità e di

interconnessione hanno chiamato chiaramente in causa il ruolo

determinante del capitale umano ed hanno rafforzato l’attenzione

sui compiti dell’istruzione e della formazione, ma anche di tutta

una serie di ulteriori servizi di accompagnamento allo sviluppo

delle competenze lungo tutto l’arco della carriera lavorativa e

professionale.

Il processo di riconoscimento della centralità del capitale umano

nelle sfide economiche e sociali che ci attendono, ha determinato

un’estensione della funzione dello sviluppo delle competenze,

ampliandola da un ruolo prioritariamente di “occupabilità” delle

persone, a quella di agire come strumento cardine

dell’innovazione e della competitività delle imprese.

Questo è particolarmente pertinente e di interesse per il capitale

manageriale, a favore del quale è evidente l’opportunità e la

necessità di agire per sviluppare, aggiornare ed adeguare quelle

conoscenze, abilità e competenze che possono consentire: ai

giovani manager di entrare in azienda; ai manager più maturi di

sviluppare la propria carriera o di riqualificarsi per fare fronte ad

eventuali processi di ristrutturazione aziendale e/o settoriale e per

contribuire ad affrontare questioni di natura sociale, quale ad

esempio il gender gap ancora particolarmente forte anche

all’interno delle professioni manageriali.

In questo contesto occorre, peraltro, non sottovalutare che i circa

13,5 milioni di manager europei, che costituiscono il 6% degli

occupati europei, sono in larga parte, il 72%, lavoratori dipendenti,

categoria, tra l’altro, in netta crescita. Hanno in larga parte, il 59%,

un’età compresa tra 25 e 49 anni, una quota del 26% ha un’età

compresa tra 50-64 anni e solo il 5% ha più di 65 anni.

Si tratta di un gruppo di lavoratori particolarmente articolato in

quanto dirige prevalentemente PMI, che in Europa rappresentano

il 99% di tutte le imprese, dal punto di vista dei ruoli e delle

responsabilità, e ha uno stipendio mediamente più elevato

rispetto alla media della popolazione attiva. É una categoria di

lavoratori in cui permane il gender gap, le donne manager

rappresentano, infatti, il 35% del totale dei manager europei.

Occupabilità,

innovazione e

competitività

Il capitale umano,

l'istruzione e la

formazione, insieme

allo sviluppo delle

competenze e

all'innovazione

ricoprono un ruolo

sempre più centrale

nelle prossime sfide

economiche e sociali.

31


Il nuovo capitale manageriale, ossia le competenze e le abilità dei nuovi manager

impegnati a tutti i livelli nelle aziende (top manager, dirigenti d’area, quadri

direttivi, imprenditori individuali, amministratori di PMI e microimprese), deve

anticipare e guidare le nuove tendenze future di sostenibilità, innovazione

tecnologica, innovazione organizzativa e dei mercati. Così come deve, altresì,

saper leggere ed applicare le nuove traiettorie di sviluppo e innovazione (drivers)

nell’impresa per coglierne le opportunità al fine di recuperare competitività e

garantire la permanenza sul mercato.

Questa necessità è presente in tutte le imprese senza distinzione di dimensione e di

settore economico, in quanto i cambiamenti strutturali sono pervasivi e,

paradossalmente, risultano più complessi da gestire proprio nelle PMI e le micro

imprese, nelle quali il capitale manageriale è sottoposto a sollecitazioni multiple e

complesse, con un futuro di breve periodo, data la crisi determinata dal COVID-19, che si

prospetterà con scarsa liquidità e difficoltà crescenti.

Competenze manageriali: abilità, leadership, conoscenze tecniche

L’indicazione più pressante che emerge per affrontare le sfide future è quella di

prevedere istruzione e formazione durante tutta la vita lavorativa, che è necessaria per

tutte le persone e deve essere pertinente per consentire di adeguare e anticipare i

cambiamenti nell’economia e nella società.

Dalle analisi condotte su più fronti emergono più “gruppi” di competenze manageriali

che occorre tenere insieme e sui quali occorre lavorare congiuntamente.

Il primo gruppo è rappresentato da quelle che nell’ambito della ricerca sono state

indicate come “strategic e innovation skill”, che possono essere viste come un gruppo di

conoscenze prevalentemente, ma non esclusivamente, di natura tecnica che occorre

implementare all’interno delle aziende, per sollecitare con successo i nuovi drivers di

sviluppo.

I trend osservati dal Cedefop per l’occupazione in Europa al 2030 consentono di

ricostruire la tendenza ad una struttura dell’occupazione sempre più polarizzata per

quanto riguarda le competenze, in particolare le tendenze rilevate per il futuro sono le

seguenti:

32


Ambienti di lavoro caratterizzati da sempre maggiore autonomia, meno attività di

routine, maggiore uso delle ICT, minore sforzo fisico e maggiori compiti sociali e

intellettuali;

Cambiamento del fabbisogno di competenze del mercato del lavoro che costringe i

lavoratori ad offrire nuove competenze per fare fronte all’evoluzione delle

esigenze;

Invecchiamento della forza lavoro, sovra-qualificazione e polarizzazione del lavoro

al vertice e al fondo della scala delle competenze.

Per quanto attiene le competenze manageriali, l’analisi statistico-documentale e

l’indagine condotta sul campo, restituiscono un quadro che è possibile articolare su tre

temi: abilità, leadership e competenze tecniche.

Le previsioni sul gruppo di competenze “Skill forecast” del Cedefop, forniscono

proiezioni quantitative delle tendenze future dell’occupazione per gruppo professionale,

e hanno messo in luce che per la categoria dei manager si prevedono tassi di crescita

positivi nel periodo 2018-2030.

Per quanto riguarda, invece, l’analisi delle competenze richieste al manager europeo,

sempre Cedefop, attraverso il tool on line “Skills Panorama” ha consentito di rilevare ed

approfondire quali sono i fabbisogni registrati all’interno del gruppo professionale dei

dirigenti.

Dall’ultima rilevazione Cedefop emerge che i principali compiti richiesti ai manager sono

da associare prevalentemente ad abilità di natura intellettuale, e che i metodi utilizzati

per svolgere i propri compiti sono parimenti importanti e si riferiscono in via prevalente

all’uso delle ICT. Differenze interprofessionali si riscontrano per i manager gestori

dell’ospitalità, della vendita al dettaglio e di altri servizi, per i quali i compiti sociali sono

prevalenti, e i metodi utilizzati, ivi incluso l’uso delle ICT, assumono un ruolo

preponderante.

Per tutte le diverse categorie di manager, l’autonomia è il compito ritenuto più

importante, cui segue la creatività e la risoluzione dei problemi e la raccolta e

valutazione delle informazioni.

Andando più nel dettaglio, attraverso la consultazione della piattaforma Skills OVATE,

anch’essa alimentata dal Cedefof, è stato possibile verificare quali siano le competenze

più richieste ai manager europei. Dai risultati dell’indagine emerge che ai manager

europei vengono richieste, con maggiore frequenza, abilità/competenze in/per

adattamento al cambiamento, uso del computer, principi di base di team working,

conoscenza lingue straniere per carriera internazionale, amministrazione di ufficio,

project management.

Se dalle indagini previsionali e campionarie del Cedefop emergono i compiti e le

competenze più richieste ai manager europei che fanno rilevare, come già detto,

l’importanza prevalente dell’autonomia e dell’adattamento al cambiamento, l’indagine

33


condotta nell’ambito della ricerca attraverso la consultazione del campione di imprese

High Performance Organization (HPO), ha fatto emergere un terzo gruppo di

competenze di chiaro orientamento all’importanza della cultura aziendale.

Ciò che emerge è che nelle aziende che hanno fatto rilevare buoni livelli di performance,

la qualità manageriale costituisce un fattore decisamente critico e irrinunciabile

nell’accompagnare le aziende in processi di rinnovamento organizzativo, tecnologico e

produttivo e per recuperare competitività e redditività sui mercati.

Nell’analizzare che cosa si intende per qualità manageriale, ossia quali sono i requisiti e

le connotazioni specifiche che “danno qualità manageriale”, è stato rilevato come si tratti

di caratteristiche fortemente rinnovate rispetto alla tradizionale figura manageriale.

Caratteristiche che hanno innovato la figura manageriale dal punto di vista del

posizionamento in azienda, del significato che assume anche in relazione alla cultura

aziendale, delle funzioni che si esercitano, di quali di queste funzioni sono mantenute

nel ruolo di manager e quali invece delegate ad altri ruoli, di competenze e capacità

chiave che il manager deve possedere.

Sono emerse, in particolare, alcune specifiche funzioni che risultano totalmente nuove,

o fortemente rinnovate, che vanno a comporre la qualità manageriale. Evidente è il caso

del management delle risorse umane che non è più concentrato in una sola figura

manageriale ma che pervade diffusamente i diversi ruoli manageriali aziendali, anche di

carattere tecnico e operativo

Nelle High Performance Organization (HPO) interpellate si registra anche un fenomeno

tendente alla diffusione delle competenze e delle capacità manageriali anche a livelli

“non propriamente manageriali”. La tendenza all’appiattimento della gerarchia per

rispondere all’esigenza di maggiore flessibilità e rapidità nel prendere decisioni, ha

portato ad una sorta di managerialità diffusa attraverso la quale il personale si assume

maggiori responsabilità, partecipa di più e, soprattutto, condivide le decisioni aziendali e

lavora in gruppo.

Gli aspetti su cui le High Performance Organization (HPO) intervistate si stanno

concentrando per rinnovare la propria qualità manageriale sono riconducibili,

prioritariamente, all’attenzione prestata alle competenze soft, riferibili più ad attitudini e

atteggiamenti comportamentali che ad aspetti di carattere tecnico operativo, in quanto

sono quelle di cui si ha la certezza di avere bisogno sempre per stimolare e guidare

l’innovazione.

Il complesso delle abilità, competenze di leadership e conoscenze tecniche illustrate

mettono in rilievo un’importante considerazione che deve essere presa in carico dalle

policy europee a favore delle competenze.

Le competenze manageriali del futuro, per garantire il successo economico e sociale

delle transizioni attese dalle strategie europee di crescita e sviluppo, non possono

essere frutto di interventi e azioni ordinarie disgiunte e una tantum, ma devono essere

opportunamente prese in carico per costruire una visione unitaria, puntuale e organica

per la costruzione del capitale manageriale.

34


Diversamente il rischio che si correrebbe, vista l’importanza che assume il capitale

manageriale nel processo di assorbimento nel sistema economico degli obiettivi

unionali a lungo termine, potrebbe portare a situazioni in cui:

Puntare unicamente allo sviluppo delle competenze “tecniche” potrebbe far

perdere di vista l’obiettivo di business delle imprese e farle uscire dal mercato, (per

esempio digitalizzazione troppo spinta, automazione non coerente con le esigenze

della produzione, ecc.);

Puntare prioritariamente alle competenze di business, d’altra parte, potrebbe far

perdere le opportunità di sviluppo correlate con l’innovazione, la circolarità, la

specializzazione intelligente, la sostenibilità;

Non avere una leadership unitaria e allo stesso tempo “diffusa all’interno

dell’azienda” potrebbe portare ad investimenti non profittevoli, rallentare il

processo di adattamento, creare ostacoli all’innovazione, abbattere la

competitività.

35


Policy e strumenti per traghettare l’adeguamento delle

competenze manageriali del futuro

Con la Comunicazione “Un’Europa sociale forte per transizioni

giuste”, adottata nel mese di gennaio scorso, la Commissione ha

definito la via da seguire per arrivare ad un piano di azione per

attuare il pilastro europeo dei diritti sociali. Nella Comunicazione il

tema delle competenze è ritenuto strategico e di importanza

fondamentale per il futuro dell’UE.

Per l’aggiornamento dell’Agenda sono state individuate 4 nuove

sfide per i prossimi anni, per poter dotare le persone delle

competenze necessarie per prosperare nel mercato del lavoro e

nella società:

Le analisi condotte non hanno trovato un chiaro riferimento ad una strategia europea

che si rivolge in maniera mirata allo sviluppo delle competenze di specifiche

professioni/posizioni all’interno delle aziende e nell’ambito delle occupazioni. Ciò è vero

anche per le professioni manageriali. Unica eccezione è l’esperienza francese

1.Abilitare i lavoratori a

migliorare/rinnovare

al fine di accompagnare le transizioni

digitali verdi e industriali.

2.Affrontare le discrepanze nelle

competenze

in termini di capacità di implementare la

cooperazione settoriale nelle competenze.

3.Rafforzare la leadership

complessiva

affinché tutti gli attori lavorino insieme

per aumentare gli investimenti a

favore delle competenze.

4.Modernizzare l'istruzione e la

formazione professionale

per arrivare a nuovi sistemi di VET

(vocational education and training).

4 nuove sfide

per mercato

del lavoro e

società

Transizioni digitali,

competenze, leadership

collettiva,

modernizzazione

istruzione e formazione

36


dell’Agence pour l'Emploi de Cadres, che si occupa di tutti gli aspetti occupazionali e del

mercato del lavoro dei dirigenti, ivi incluse le competenze e lo sviluppo della carriera

manageriale lungo tutto l’arco della vita lavorativa, anche attraverso la messa a

disposizione di servizi innovativi di accompagnamento.

Le interviste dirette, inoltre, hanno fatto emergere come le esperienze europee più

significative per lo sviluppo e l’adeguamento delle competenze manageriali attualmente

provenga dalle Academy aziendali, che stanno introducendo risposte al gap di

professionalità e competenze all’interno delle aziende, ma che per il momento sono

appannaggio delle grandi aziende multinazionali.

D’altra parte, è emerso che in Europa, e nello specifico nei Paesi target oggetto

dell’indagine, sono rintracciabili novità e buone prassi che possono essere applicate ed

utilizzate a favore delle competenze manageriali.

Tali buone pratiche rilevate, che rappresentano opportunità anche per le competenze

manageriali, si sviluppano su diverse direttrici, tra cui:

1. Ammodernamento, rifunzionalizzazione e rafforzamento dei Servizi per l’Impiego

(PES);

2. Ammodernamento e rafforzamento del sistema della VET (Vocational Education

and Training) e della CVET (Continuining Vocational education and training) per

l’adeguamento delle competenze alle reali esigenze del mercato del lavoro (sia in

ingresso che nello sviluppo di carriera);

3. Miglioramento dei modelli, dei contenuti e ampliamento dei destinatari

dell’apprendistato in azienda per favorire l’inserimento o il reinserimento di

personale con i livelli di qualifiche (anche non formali) più elevati e formare

nuove competenze;

4. Miglioramento e ammodernamento delle policy e degli strumenti attuativi

dell’”apprendimento degli adulti”, l’apprendimento in ambito lavorativo, la

riqualificazione continuativa di persone occupate, con più elevati livelli di

qualifiche (anche non formali);

5. Lo sviluppo di nuovi luoghi complessi e cooperativi in cui si instaura un

ecosistema delle competenze, ivi incluse le competenze per anticipare e

individuare i fabbisogni aziendali di competenze che sono scoperte e/o non

adeguatamente coperte, e si eroga formazione, come ad esempio i Centri di

eccellenza professionale (coves) che offrono programmi/piani/azioni di sviluppo

delle competenze dedicati alle sfide innovative del futuro;

6. L’adozione di riforme legislative/regolamentari a favore della carriera dei

lavoratori con più elevato livello di qualificazione che rendano attrattivi ed

effettivi i percorsi di qualificazione e riqualificazione delle competenze anche da

parte delle persone occupate;

37


7. La disponibilità e la possibilità di utilizzo di nuove tecnologie che, grazie a

strumenti innovativi, a una maggiore disponibilità di dati e all’intelligenza

artificiale, a nuovi approcci in materia di sostegno allo sviluppo della carriera e

dell’autoapprendimento sono in grado di trasformare l’apprendimento

permanente.

Ciò che invece l’analisi non ha rintracciato nel panorama delle policy europee è la

presenza di una visione della complessità di abilità-competenze-conoscenze che il

capitale manageriale deve avere/acquisire/rinforzare/rinnovare in maniera continuativa

per poter trarre vantaggio e cogliere le opportunità che le transizioni in atto stanno

facendo emergere con grande velocità. Quel mix di competenze soft (che si potrebbe

chiamare autodeterminarsi per guidare il cambiamento dell’azienda) unite a

competenze tecniche (conoscere e saper fare).

Di conseguenza si palesa l’opportunità che si possa ancora lavorare nel rafforzare

l’attenzione su modelli e strumenti che sviluppino sistemi che lavorano

contemporaneamente sulle competenze soft e le competenze tecniche del capitale

manageriale e che, allo stesso tempo, rendano necessarie ed attrattive, personalizzate e

pertinenti le attività di formazione, qualificazione e riqualificazione lungo tutta la carriera

lavorativa e rendano queste stesse attività flessibili e adattabili per farle diventare

effettivamente fruibili.

La buona prassi dell’APEC francese può essere un punto di partenza per progettare

azioni e strumenti da schierare non solo nell’ambito della formazione ma soprattutto in

termini di politiche attive del lavoro.

Un’ulteriore suggestione che emerge dallo studio è l’opportunità che ci sia ancora spazio

per lavorare nella definizione di “soggetti ponte” e/o di modelli cooperativi innovativi tra

i diversi ambiti che agiscono sulla qualità e l’adeguatezza delle competenze manageriali,

vale a dire:

La lettura delle traiettorie di sviluppo futuro a medio e lungo termine (che

nell’analisi sono state indicate come “drivers di sviluppo”) che non sono solo ed

unicamente identificabili nelle traiettorie tecnologiche;

La capacità di previsione delle competenze associate alle nuove funzioni di lavoro

per traghettare le aziende nelle transizioni che stanno avvenendo;

La circolarizzazione delle informazioni previsionali sia sui drivers di sviluppo che

sulle nuove abilità/competenze;

I meccanismi di adeguamento “tempestivi” delle competenze del capitale

manageriale;

Gli strumenti più adeguati ed efficaci per creare e diffondere conoscenza per

sviluppare le capacità manageriali.

38


C A P I T A L E M A N A G E R I A L E E

S T R U M E N T I P E R L O S V I L U P P O

I N E U R O P A

1.Il contesto europeo

39


1.Il contesto europeo

1.1. I drivers di sviluppo che impattano

su lavoro, occupazione e competenze

Dalla lettura e comparazione dei

documenti strategici delle politiche di

sviluppo europee, che disegnano il

futuro economico e sociale da qui al

2030-2050, emergono previsioni di

tendenze attese e soluzioni proposte

per cogliere le nuove sfide globali ed

emergono, altresì, i fattori (drivers) di

sviluppo che sarà necessario governare

nel futuro per creare prosperità e

benessere, in un contesto di

sostenibilità.

L’analisi dei documenti strategici, inoltre,

ci restituisce un quadro prospettico in

cui il tema delle competenze (capitale

umano) viene considerato centrale per

l’adozione e l’attuazione delle strategie

di sviluppo future e di come i diversi

drivers emergenti possono impattare su

occupazione, professioni e competenze.

In questo senso, i drivers di sviluppo

contribuiscono anche a disegnare un

profilo per le “nuove competenze

manageriali”, cioè dei principali “fattori”

sui quali il management (la direzione)

dell’impresa deve essere capace di agire

e, di conseguenza, delle competenze

“skills” e delle abilità che occorre

rafforzare, creare, sviluppare.

In altre parole, il “nuovo capitale

manageriale”, sia esso il giovane che

entra per la prima volta in azienda, sia,

anche, il manager che è già presente in

azienda o che viene coinvolto in processi

di ristrutturazione o chiusura di impresa,

deve essere in grado di riconoscere,

leggere e governare i nuovi drivers di

sviluppo attraverso l’adeguamento, il

miglioramento, lo sviluppo, la

riqualificazione delle proprie

competenze.

È determinante, pertanto, conoscere i

drivers di sviluppo per comprendere

quali sono le implicazioni che ne

derivano sui mercati e sui processi di

produzione, sul mercato del lavoro e

sulle professioni, le relative competenze

necessarie per affrontare il futuro,

superare le sfide traendone il maggiore

vantaggio in termini di opportunità di

crescita sociale ed economica inclusiva e

di competitività.

40


x

Le competenze manageriali di cui abbiamo

bisogno per affrontare le sfide del futuro devono

essere in grado di rispondere adeguatamente e

tempestivamente alla complessità crescente che

caratterizza il nostro sistema socioeconomico e

produttivo. Non solo competenze per allineare

l’offerta alla domanda di lavoro ma soprattutto

capacità, attitudine e abilità di leggere i drivers di

sviluppo per guidare il trasferimento delle

opportunità nell’impresa e renderla più

competitiva …

41


x

Le future sfide economiche e sociali del'UE

Con l’adozione nel 2015 dell’Agenda 2030 per lo sviluppo

sostenibile delle Nazioni Unite si registra un vero e proprio

spartiacque rispetto al passato. In essa viene espresso un chiaro

giudizio sull’insostenibilità dell’attuale modello di sviluppo,

non solo sul piano ambientale, ma anche su quello economico

e sociale. L’attuazione dell’Agenda, ed è qui la sua peculiarità,

richiede un forte coinvolgimento di tutte le componenti della

società, ivi incluso il sistema produttivo e le imprese, che sono

chiamati ad agire verso obiettivi comuni.

La stessa Agenda pone una attenzione specifica al tema delle

conoscenze, delle competenze e della buona occupazione quali

fattori in grado di contribuire ad implementare il nuovo modello

di sviluppo sostenibile. A tali temi vengono rivolti due dei 17

Obiettivi di Sviluppo Sostenibile che richiamano l’attenzione

sull’istruzione di qualità e sulla buona occupazione e crescita

economica.

È evidente il ruolo assegnato alla qualificazione del capitale

umano per accelerare la transizione del sistema produttivo

ed economico verso la sostenibilità e allo stesso tempo

l’importanza di agire attraverso strategie, politiche e mix di

strumenti.

La sostenibilità deve essere conseguita attraverso un nuovo

modello di sviluppo economico che coniuga crescita e

salvaguardia dell’ambiente, garantendo, allo stesso tempo,

inclusione ed equità nella distribuzione delle risorse economiche

e delle condizioni lavorative. Si tratta di promuovere un modello

di sviluppo fondato su driver in grado di aumentare il potenziale

di crescita, facendo leva in modo equilibrato su fattori qualitativi

e non solo quantitativi, capaci di generare effetti inclusivi e di

sostenibilità.

Per l’industria europea, la visone strategica a lungo termine della

Commissione europea ha ribadito il suo impegno, già nel 2018, a

voler guidare una transizione verso un’economia prospera,

moderna, competitiva e climaticamente neutra entro il 2050.

L’obiettivo è di delineare una transizione verso l’azzeramento delle

emissioni nette di gas a effetto serra che sia equa sul piano

sociale ed efficiente in termini di costi.

Più in particolare, l’industria del futuro, per contribuire al

raggiungimento di questo obiettivo, deve sviluppare un’economia

circolare ed efficiente nell’uso delle risorse che sia competitiva.

Agenda 2030

per lo sviluppo

sostenibile

delle Nazioni

Unite

Conoscenze,

competenze e buona

occupazione: i fattori in

grado di contribuire a

un nuovo modello di

sviluppo sostenibile, dal

punto di vista

economico e sociale.

42


x

La riduzione di consumo di materie prime ottenibile grazie al riutilizzo e al riciclaggio, è

in grado di contribuire a migliorare la competitività, creare opportunità commerciali e

posti di lavoro, richiedendo meno energia e contribuendo a ridurre l’inquinamento e le

emissioni di gas a effetto serra.

Anche i materiali nuovi svolgeranno un ruolo importante, siano essi sotto forma di

riscoperta di usi tradizionali, come per esempio il legno nell’edilizia, o di nuovi materiali

compositi che sostituiscono materie ad alta intensità energetica.

La domanda di prodotti sarà, inoltre, determinata dalle scelte dei consumatori, alcune

delle quali potrebbero essere indotte dalle altre trasformazioni in corso, come la

digitalizzazione, mentre altre saranno dettate da una maggiore consapevolezza dei

problemi legati al clima, che spinge la domanda di prodotti e servizi ecologici e non

dannosi per il clima.

L’economia circolare deve diventare l’asse portante della strategia

industriale unionale, con l’introduzione della circolarità in nuove aree e

settori, facendo in modo che la valutazione del ciclo di vita dei prodotti

diventi la norma e allargando quanto più possibile il quadro sulla qualità

ecologica e ecoinnovazione, materie prime essenziali e fertilizzanti, deve

subire un’accelerazione se l’UE vuole trarre massimo vantaggio dalla

transizione verso l’economia circolare. Allo stesso modo, i consumatori

dovrebbero poter compiere scelte informate e il settore pubblico

dovrebbe accrescere l’impegno attraverso appalti pubblici sostenibili …

Verso un’Europa sostenibile entro il 2030 della Commissione europea…

I dati demografici indicano che la nostra società subirà un notevole invecchiamento,

con potenziali ripercussioni sulla sostenibilità delle finanze pubbliche. D'altro canto, la

popolazione sarà generalmente meglio attrezzata a lavorare con le tecnologie

dell'informazione e della comunicazione. Queste tendenze agevoleranno la

transizione.

Lo scenario 2050

Lo scenario che la Commissione delinea a lungo termine, anche a

prescindere dalla trasformazione delle attività economiche e industriali

per azzerarne le emissioni, rileva economia e società europee molto

diverse nel 2050 rispetto ad oggi.

43


x

L’invecchiamento della popolazione genererà profonde implicazioni su ciò che le società

richiederanno alle loro future popolazioni lavoratrici, mentre l’automazione potrà

ridurre in modo significativo la necessità di manodopera.

Studi recenti condotti dal Joint Research Centre indicano che stiamo vivendo una vita più

produttiva che, insieme a un'età pensionabile flessibile, può aiutare ad alleviare le sfide

economiche derivanti dai cambiamenti nella popolazione in età lavorativa. Coinvolgere

più donne nella forza lavoro e avere una vita lavorativa più lunga, come già hanno oggi

gli svedesi, ha il potenziale per annullare la contrazione della popolazione in età

lavorativa nel tempo.

Indipendentemente dai cambiamenti nella struttura per età della popolazione e le

dimensioni della forza lavoro, lo studio evidenza che il capitale umano del futuro sarà

più qualificato di oggi. Questo perché in tutti gli Stati membri, le persone giovani sono

già meglio istruite dei più anziani e li sostituiranno gradualmente mediante un processo

di "metabolismo demografico".

Le conseguenze di questa profonda trasformazione saranno nel complesso positive per

l'economia europea, che ci si attende cresca più del doppio entro il 2050, rispetto ai

livelli del 1990, anche con una piena decarbonizzazione. Una traiettoria compatibile con

zero emissioni nette di gas a effetto serra, accompagnata da un quadro coerente che la

favorisca, secondo le stime della Commissione, dovrebbe avere un impatto da moderato

a positivo sul PIL, con benefici stimati fino al 2 % entro il 2050 rispetto allo scenario di

riferimento. E’ importante evidenziare che queste stime non includono i benefici

derivanti dai danni evitati che verrebbero causati dai cambiamenti climatici e dai relativi

costi di adattamento.

La transizione stimolerà la crescita di nuovi settori: i "posti di lavoro verdi" sono già

diversi milioni nell'UE e ulteriori investimenti nella modernizzazione industriale, nella

trasformazione dell'energia, nell'economia circolare, nella mobilità pulita, nelle

infrastrutture verdi e blu e nella bioeconomia creeranno nuove opportunità

occupazionali di qualità a livello locale. Grazie alle azioni e alle politiche per attuare gli

obiettivi dell'Unione in materia di clima ed energia per il 2020 la forza lavoro dell'UE, al

2018, è già cresciuta di una percentuale compresa tra l'1 e l'1,5 % ed è una tendenza che

continuerà.

Se i posti di lavoro aumenteranno nell'edilizia, nell'agricoltura, nella silvicoltura e nelle

energie rinnovabili, per altri settori la transizione può rivelarsi difficile. A risentirne

sarebbero, in particolare, i territori le cui economie dipendono da settori di attività che si

dovranno confrontare con un probabile declino o che saranno chiamate a trasformarsi,

e settori, quali l'estrazione del carbone e l’estrazione di petrolio e gas.

Settori ad alta intensità di energia come quelli dell'acciaio, del cemento, dei prodotti

chimici, nonché dell'automobile vedranno un passaggio a nuovi processi produttivi che

richiedono nuove competenze. Le regioni che dipendono economicamente da questi

settori, molte delle quali si trovano nell'Europa centrale e orientale, spesso in Stati

membri a basso reddito, saranno messe alla prova.

44


x

Altri posti di lavoro esistenti dovranno essere trasformati e adattati in funzione della

nuova economia. Per gestire questo cambiamento occorre tener conto della probabile

contrazione e invecchiamento della forza lavoro nell'Unione e del numero in aumento di

mansioni sostituite a causa dei cambiamenti tecnologici (che comprendono

digitalizzazione e automazione). Le zone rurali, ad esempio, dovranno mantenere una

forza lavoro sufficientemente qualificata per soddisfare le crescenti e mutevoli esigenze

del settore agricolo e di quello forestale, e al tempo stesso affrontare un calo della

popolazione. Per le piccole e medie imprese la transizione rappresenta un'opportunità,

ma crea anche problemi particolari, come l'accesso alle competenze e ai finanziamenti,

che vanno affrontati.

In tale contesto, il sostegno a una transizione giusta, erogato

nell'ambito del pilastro europeo dei diritti sociali, dovrà garantire

che la transizione sia accompagnata da sistemi di protezione

sociale adeguati e sistemi d'istruzione, formazione e

apprendimento permanente inclusivi. Lo sviluppo delle

competenze riveste un'importanza capitale: non solo quelle

prettamente professionali ma anche le "competenze chiave"

in discipline come la scienza, la tecnologia, l'ingegneria e la

matematica (cosiddette STEM - Science, Technology,

Engineering, Mathematics). Investire nella riqualificazione e

nel perfezionamento delle competenze sarà essenziale per

non lasciare indietro nessuno.

Esistono percorsi diversi per raggiungere uno scenario climaticamente neutro, a zero

emissioni nette di gas a effetto serra, in linea con la visione strategica dell’UE: sono tutti

percorsi difficili ma che potrebbero essere fattibili da un punto di vista tecnologico,

economico, ambientale e sociale. Raggiungere questo obiettivo comporta profonde

trasformazioni economiche e sociali, che interessano ogni settore dell'economia, nel

corso di una sola generazione.

Secondo i principi di un approccio europeo competitivo, inclusivo, socialmente equo

e multilaterale, la transizione verso un'Europa climaticamente neutra dovrebbe basarsi

su una serie di principi fondamentali, del tutto coerenti con gli obiettivi di sviluppo

sostenibile:

accelerare la transizione verso l'energia pulita, incrementare la produzione di

energia da fonti rinnovabili, aumentare l'efficienza energetica e migliorare la

sicurezza dell'approvvigionamento, con una maggiore attenzione alla riduzione

delle minacce alla cybersicurezza, assicurando contemporaneamente prezzi

Sviluppo delle

competenze

professionali e

specialistiche

45


x

dell'energia competitivi - tutti elementi che sostengono la modernizzazione della

nostra economia;

riconoscere e rafforzare il ruolo centrale dei cittadini e dei consumatori nella

transizione energetica, favorire e sostenere le scelte dei consumatori che riducono

l'impatto sul clima, raccogliendo i benefici collaterali a livello sociale che ne

migliorano la qualità della vita;

passare a una mobilità senza emissioni di carbonio, connessa e automatizzata;

promuovere la multimodalità e la scelta di modi di trasporto a basse emissioni di

carbonio, come quello su rotaia o per vie navigabili; ristrutturare gli oneri e le tasse

di trasporto affinché rispecchino i costi esterni e delle infrastrutture; affrontare il

problema delle emissioni dei trasporti aerei e marittimi utilizzando tecnologie e

combustibili avanzati; investire in infrastrutture moderne di mobilità e riconoscere

il ruolo che può svolgere una migliore pianificazione urbana;

rafforzare la competitività industriale dell'UE attraverso ricerca e innovazione

dirette a un'economia circolare e digitalizzata che limiti l'emergere della

dipendenza da nuovi materiali; cominciare a testare su congrua scala le tecnologie

innovative; monitorare le implicazioni sulla ragione di scambio dell'Unione, in

particolare per le industrie energivore e i fornitori di soluzioni a basse emissioni di

carbonio, assicurare mercati competitivi che attraggano industrie a basse

emissioni di carbonio, e in linea con gli obblighi internazionali alleviare le pressioni

concorrenziali che potrebbero portare a una rilocalizzazione delle emissioni di CO2

e a delocalizzazioni industriali indesiderate;

promuovere una bioeconomia sostenibile, diversificare l'agricoltura, l'allevamento,

l'acquacoltura e la silvicoltura, aumentare ulteriormente la produttività

adattandola al tempo stesso ai cambiamenti climatici, preservare e ripristinare gli

ecosistemi e garantire un uso e una gestione sostenibili dei terreni naturali e delle

risorse acquatiche e marine;

rafforzare le infrastrutture e renderle a prova di clima. Adattarle per mezzo di

soluzioni digitali intelligenti e cybersicurity alle future esigenze delle reti elettriche,

del gas, del riscaldamento e di altro tipo, consentendo l'integrazione settoriale a

partire dal livello locale e con i principali poli industriali/energetici;

accelerare la ricerca, l'innovazione e l'imprenditorialità di breve periodo

relativamente a un ampio ventaglio di soluzioni a zero emissioni di carbonio,

rafforzando la leadership mondiale dell'UE;

mobilitare e orientare finanziamenti e investimenti sostenibili e attrarre il sostegno

del capitale "paziente" (ossia il capitale di rischio a lungo termine); investire nelle

infrastrutture verdi e ridurre al minimo gli attivi non recuperabili, nonché sfruttare

tutte le potenzialità del mercato unico;

investire nel capitale umano nei prossimi dieci anni e oltre, impegnandosi

affinché le generazioni presenti e future dispongano della migliore istruzione

e della migliore formazione per acquisire le competenze necessarie

46


x

(comprese nelle tecnologie verdi e digitali), con sistemi di formazione che

rispondano prontamente all'evoluzione del mercato del lavoro;

allineare all'azione per il clima e alla politica energetica le politiche importanti per

la crescita e che la sostengono, ad esempio quelle in materia di concorrenza,

mercato del lavoro, competenze, coesione, fiscalità e altre politiche strutturali;

assicurare che la transizione sia socialmente equa. Coordinare le politiche

dell'Unione con quelle degli Stati membri e delle amministrazioni regionali e locali

agevolando una transizione giusta e ben gestita che non lasci indietro nessuna

regione, comunità, lavoratore o cittadino;

proseguire gli sforzi internazionali dell'Unione per coinvolgere tutte le altre grandi

economie e quelle emergenti e continuare ad alimentare lo slancio positivo in

grado di rafforzare l'ambizione mondiale in materia di clima; condividere le

conoscenze e le esperienze nello sviluppo di strategie a lungo termine e

nell'attuazione di politiche efficienti, in modo da conseguire collettivamente gli

obiettivi dell'accordo di Parigi. Anticipare e prepararsi per i mutamenti geopolitici,

ivi compresa la pressione migratoria, e rafforzare i partenariati bilaterali e

multilaterali, ad esempio sostenendo i paesi terzi nella definizione di uno sviluppo

resiliente e a basse emissioni di carbonio mediante l'integrazione del clima e gli

investimenti.

Fare dell’Europa il primo continente a impatto climatico zero,

un piano per un’economia pronta al futuro, la nostra nuova

strategia industriale. L’Europa sarà leader mondiale

nell’economia circolare e nelle tecnologie pulite. Lavoreremo

per la decarbonizzazione dei settori industriali ad alta

intensità energetica. Un’Europa sostenibile è anche un’Europa

che offre opportunità, che innova, crea posti di lavoro e

permette alla sue imprese di godere di un vantaggio

competitivo. L’economia circolare è fondamentale per

sviluppare il futuro modello economico dell’Europa …

Ursula von der Leyen - Presidente Commissione Europea

47


x

Il miglior investimento nel nostro futuro è l’investimento nelle

persone. Le competenze e l’istruzione sono il motore della

competitività e dell’innovazione europee. Ma l’Europa non è

ancora del tutto pronta. Farò in modo che siano pienamente

utilizzati tutti gli strumenti e i fondi di cui disponiamo per

riequilibrare la situazione …


È così che la Presidente della Commissione europea Ursula von der Leyen pone

l’accento sui drivers di sostenibilità ed allo stesso tempo ribadisce la centralità

dell’investimento sulle persone nel suo documento programmatico “Un’Unione più

ambiziosa. Il mio programma per l’Europa” e confermato nel comunicato della

Commissione del 16 Aprile 2020.

I drivers di sostenibilità ambientale sociale ed economica si stanno traducendo e stanno

prendendo forma in obiettivi futuri più puntuali anche attraverso le proposte di

Regolamento per la nuova politica di coesione 2021-2027, a tutt’oggi in discussione, che

si declinano su 5 priorità di investimento, che rappresentano altrettante

sfide/opportunità per il futuro dell’Europa:

1. promozione di una trasformazione economica innovativa e intelligente (a

smarter Europe) da raggiungere attraverso: il rafforzamento delle capacità di ricerca

e di innovazione e l’introduzione di tecnologie avanzate; cogliendo i vantaggi della

digitalizzazione; rafforzando la crescita e la competitività delle PMI; sviluppando le

competenza per la specializzazione intelligente, la transizione industriale e

l’imprenditorialità

2. promozione di una transizione verso un’energia pulita ed equa, gli

investimenti verdi e blu, dell’economia circolare, dell’adattamento ai

cambiamenti climatici e della gestione e prevenzione dei rischi (a greener, low-

carbon Europe) da raggiungere attraverso: misure di efficienza energetica; l’accesso

ad energie rinnovabili; lo sviluppo di sistemi e reti di stoccaggio energetico

intelligente; l’adattamento ai cambiamenti climatici, gestione sostenibile dell’acqua;

la transizione verso economia circolare; il rafforzamento della biodiversità e la

riduzione dell’inquinamento

3. rafforzamento della mobilità e della connettività regionale alle ICT (a more

connected Europe) da raggiungere attraverso: connettività digitale; mobilità

intelligente, intermodale e resiliente e sostenibile; mobilità urbana sostenibile

4. attuazione del pilastro europeo dei diritti sociali (a more sociale Europe) da

raggiungere attraverso: efficacia dei mercati del lavoro e accesso a

occupazione di qualità; accesso a servizi di qualità e inclusivi nel campo

48


x

dell’istruzione, della formazione, dell’apprendimento permanente;

integrazione socioeconomica delle comunità emarginate e gruppi svantaggiati;

parità di accesso all’assistenza sanitaria

5. promozione dello sviluppo sostenibile e integrato delle zone urbane, rurali e

costiere e delle iniziative locali (a Europe closer to citizens) da raggiungere attraverso

la promozione di uno sviluppo sociale, economico e ambientale integrato.

Tenendo conto delle trasformazioni in atto nel modello economico e sociale e nel

mondo del lavoro l’Unione si trova di fronte a sfide attuali e future rispetto alle quali,

attraverso la politica di coesione (futuro Fondo Sociale Europeo + ) prevede di investire

in competenze pertinenti, sostenere la modernizzazione delle istituzioni del

mercato del lavoro, come i servizi pubblici per l’impiego, al fine di migliorare la loro

capacità di fornire maggiore consulenza e orientamento mirati durante le fasi di ricerca

di un lavoro e di transizione verso l’occupazione; migliorare la qualità, l’efficacia e la

rilevanza per il mercato del lavoro di sistemi di istruzione e di formazione, al fine di

facilitare l’acquisizione delle competenze chiave, soprattutto nel settore digitale;

sostenere l’apprendimento e l’occupabilità lungo tutto l’arco della vita e

contribuire alla competitività e all’innovazione economica e sociale anche

attraverso l’apprendimento basato sul lavoro e l’apprendistato, l’orientamento

permanente, l’anticipazione delle competenze in collaborazione con l’industria,

l’aggiornamento del materiale didattico, la previsione e il monitoraggio dei percorsi di

carriera dei laureati, la formazione degli educatori, la convalida dei risultati

dell’apprendimento e il riconoscimento delle qualifiche.

Ulteriore sfida per l’UE è promuovere opportunità di perfezionamento e di

riqualificazione flessibili per tutti in particolare per quanto riguarda le competenze

digitali e le tecnologie abilitanti fondamentali, al fine di fornire alle persone

competenze adeguate per la digitalizzazione, il cambiamento tecnologico,

l'innovazione e il cambiamento sociale ed economico, facilitando il riorientamento e la

mobilità professionale e supportando in particolare gli adulti con competenze limitate

e/o scarsamente qualificati, in linea con l'agenda per le competenze per l'Europa.

Al fine di promuovere un’azione coordinata tra la ricerca e le politiche del lavoro e di

sviluppo delle competenze dell’UE una sfida che si pone l’Unione è di riuscire a

garantire sinergie tra il programma Orizzonte Europa e FSE+ in maniera tale che

FSE+ possa riprendere e applicare su larga scala i programmi innovativi sostenuti da

Orizzonte Europa, così da fornire alle persone le capacità e le competenze

necessarie per il lavoro del futuro.

Con Orizzonte Europa 2021-2027 l’Unione si pone l’obiettivo di superare le sfide connesse

alla Ricerca e Innovazione (R&I), lotta contro i cambiamenti climatici, sviluppo

sostenibile.

49


x

La proposta di regolamento fa emergere un’attenzione particolare al tema della digital

transformation che si tradurrebbe in un aumento molto consistente degli investimenti

nella trasformazione digitale, ma anche in un incremento sensibile dei capitoli di spesa

dedicati alla ricerca, con fondi destinati ai progetti Horizon e Euratom.

A questo deve aggiungersi che la nuova proposta di istituire per la prima volta, per la

programmazione 2021-2027, il programma Digital Europe, rappresenta un ulteriore

tassello attraverso il quale l’UE intende dare risposte alle nuove sfide della

trasformazione digitale e dell’industria 4.0. La proposta è stata avanzata con la

consapevolezza che, per garantire una profonda trasformazione digitale, siano

necessari investimenti nelle infrastrutture digitali strategiche, nel miglioramento

delle competenze avanzate e nella modernizzazione dell’interazione tra i governi e

i cittadini.

Il programma Digital Europe, che avrebbe a disposizione un budget complessivo di 9,2

miliardi di euro, prevede cinque obiettivi specifici:

1. Calcolo ad alte prestazioni (High Performance Computing);

2. Intelligenza artificiale;

3. Cybersicurezza e fiducia;

4. Competenze digitali avanzate;

5. Implementazione, impiego ottimale della capacità digitale e interoperabilità.

Con il quarto obiettivo, per cui sarebbero stanziati 699 milioni di euro, il Programma si

propone di agevolare l’acquisizione di competenze digitali avanzate, in particolare per

quanto riguarda il calcolo ad alte prestazioni, la cybersicurezza, le tecnologie del

registro distribuito (DLT), la robotica e l'intelligenza artificiale.

L’intervento, in particolare, andrebbe a sostenere la realizzazione di: corsi e attività di

formazione a lungo termine per gli studenti, i professionisti informatici e la forza

lavoro; corsi a breve termine per gli imprenditori, i responsabili di piccole imprese

Programma Orizzonte Euoropa 2021-2027

Con una strategia basata su 3 pilastri: “eccellenza scientifica”; “sfide globali e

competitività industriale europea”; “Europa innovativa”, il programma pone le basi

per ampliare la partecipazione e diffondere l’eccellenza e riformare e migliorare il

sistema europeo di R&I. In termini di impatto economico si propone di intervenire per

generare una crescita basata sull’innovazione, creare più occupazione e di migliore

qualità, mobilitare investimenti in R&I.

50


x

e la forza lavoro; attività di tirocinio e formazione sul posto di lavoro per gli

studenti, i giovani imprenditori e i laureati.

I poli dell'innovazione digitale, diventerebbero i soggetti preposti per:

“fornire servizi di trasformazione digitale (comprese le strutture di prova e

sperimentazione) orientati alle PMI e alle imprese a media capitalizzazione, anche

in settori in cui l'adozione delle tecnologie digitali e di tecnologie correlate è

lenta;

trasferire competenze e know-how tra le regioni, in particolare mettendo in rete

le PMI e le imprese a media capitalizzazione stabilite in una regione con i poli

dell'innovazione digitale stabiliti in altre regioni che sono in grado fornire al

meglio i servizi richiesti;

fornire servizi tematici - compresi quelli correlati all'intelligenza artificiale, al

calcolo ad alte prestazioni e alla cybersicurezza e alla fiducia - alle

amministrazioni, alle organizzazioni del settore pubblico, alle PMI e alle imprese a

media capitalizzazione. I singoli poli dell'innovazione digitale possono

specializzarsi in servizi tematici specifici e non sono tenuti a fornire tutti i servizi

tematici citati nel presente paragrafo;

erogare sostegno finanziario a terzi nell'ambito dell'obiettivo specifico 4 -

Competenze digitali avanzate”.

La "Vision" 2030 e i drivers di crescita

Il lavoro dell’Industry 2030 High level Industrial Roundtable che nel 2019, dopo un anno e

mezzo dalla sua istituzione, ha espresso raccomandazioni sulla futura strategia di

politica industriale dell’UE verso il 2030, ponendo come base le politiche strategiche in

atto e che si stanno programmando. Rappresentando, per questo motivo, la visione

dell’industria europea del futuro.

Nel 2030, l’industria europea sarà un leader globale che

fornirà responsabilmente valore per la società, l’ambiente e

l’economia. Il futuro modello industriale europeo collegherà

con successo il progresso economico alle principali sfide

ambientali e sociali …

51


x

Investiremo pesantemente in tecnologie all’avanguardia e

innovative, rispetteremo i confini planetari e la biodiversità,

assumeremo la leadership in alleanze intelligenti europee e

globali, rafforzeremo la nostra competitività globale e, ultimo

ma non meno importante, investiremo nelle generazioni

attuali e future affrontando le principali sfide della società,

offrire posti di lavoro innovativi in tutte le regioni e investire

in nuove competenze …

L’industria europea del 2030 sarà un’industria fondata su valori etici e tecnologie

all’avanguardia, l’automazione e la digitalizzazione di produzione. Prodotti e servizi

basati sui dati la trasformeranno. A guidare la trasformazione in tutti i settori europei

sono chiamati in causa i progressi nell’intelligenza artificiale, nell’Internet of Things,

nella robotica, nell’automazione, nella biotecnologia o nella stampa 3D.

L’economia della piattaforma online sarà più eterogenea e decentralizzata e aiuterà i

mercati ad operare in modo più efficiente e sostenibile.

Verrà ridefinito il pensiero sulle risorse naturali e saranno riorganizzate le catene del

valore industriale verso un’economia circolare che “fa di più con meno”.

Gli obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite e l’Accordo di Parigi saranno

integrati nelle strategie e nei modelli commerciali delle società, massimizzando la

creazione di valore per il benessere umano, l’ambiente e l’economia sostenendo,

al contempo, la competitività delle imprese a livello globale.

Per raggiungere la visione 2030 è necessario adottare tre

imperativi: gestire una trasformazione rapida e inclusiva,

sostenere la competitività globale, affrontare l’inclusione

sociale e i valori dell’UE

... per realizzare la visione 2030, l’Europa deve essere

consapevole delle trasformazioni a lungo termine e strutturali

che stanno avvenendo e che stanno cambiando il mondo

verso il 2030. Solo in questo modo possiamo riuscire ad

affrontare le sfide che si pongono e cogliere le opportunità

che offrono …

52


x

L’inclusione sociale e i valori saranno al centro dell’industria europea. L’UE non sarà solo

un luogo attraente per innovare, gestire affari e investire, ma anche per vivere e

lavorare. I cittadini di tutte le età avranno un ruolo centrale in questo processo di

sviluppo, saranno agili e in grado di raggiungere e mantenere le loro competenze

ed abilità rilevanti attraverso l’apprendimento permanente. La digitalizzazione e il

suo uso responsabile saranno parte integrante dell’istruzione e della formazione

europee.

L’innovazione spesso inizia su piccola scala, ad esempio

quando una tecnologia viene applicata per la prima volta

all’interno dell’azienda in cui è stata sviluppata. Tuttavia i

maggiori benefici si verificano quando l’innovazione è diffusa

ad altre imprese e comunità più grandi lungo tutta la catena

del valore, estendendosi infine all’economia più ampia …

L’innovazione è un motore essenziale e un presupposto per la produttività e il

progresso economico a beneficio dei consumatori, delle imprese, dell’economia e della

società nel suo insieme. La servitizzazione e la confusione dei confini tra i settori sono

segni della nuova rivoluzione industriale, alimentata dai principali fattori abilitanti del

crosscrossing – Big Data e tecnologie digitali, come l’intelligenza artificiale e la robotica,

nonché le innovazioni tecnologiche dell’hardware e dei materiali basate su materiali

avanzati, fotonica e processo di produzione.

L’Europa è la patria dei sistemi di welfare più avanzati al

mondo e di una vasta gamma di buone pratiche e innovazioni

sociali, ma deve confrontarsi e adattarsi a sfide senza

precedenti, Sia l’UE che gli stati membri stanno affrontando

rapidi cambiamenti in atto nelle nostre società e nel mondo

del lavoro …

Numerose sono le sfide e le opportunità che gli sviluppi sociali derivanti dalla futura

vision europea 2030 dovranno cogliere e superare. Tra le sfide più determinanti:

l’invecchiamento della popolazione e la mancanza di persone e talenti qualificati. Un’alta

percentuale di giovani NEET e di adolescenti ed adulti con livelli insufficienti di abilità di

base, quasi la metà della popolazione con competenze digitali scarse o assenti; fare

fronte alla costruzione di competenze che sono la combinazione di sviluppo di

53


x

competenze tecniche e soft; cambiamento nell’attuale approccio di anticipare e

migliorare il sistema di istruzione e formazione e l’apprendimento permanente.

Altrettanto interessanti sono le opportunità per l’Europa. L’automazione e la

digitalizzazione offrono nuove opportunità di occupazione e crescita; utilizzo di nuove

tecnologie e Big Data per aiutare i consumatori a fare scelte sostenibili; l’Europa è in

grado di soddisfare l’esigenza di una varietà di competenze che si prevede saranno

molto richieste entro il 2030; esperienza nel dialogo sociale che può essere utilizzata per

modellare la trasformazione industriale che può essere utilizzata per co-creare la futura

politica industriale.

La lotta contra la minaccia dei cambiamenti climatici è in cima

alle agende politiche internazionali, europee e nazionali …

Cambiamenti climatici e altri sviluppi ambientali rappresentano anche essi sfide ed

opportunità per l’industria europea. Tra le sfide più rilevanti la decarbonizzazione

dell’industria, aumentando al contempo, la sua competitività e la correlata

decarbonizzazione del settore energetico e raggiungere la leadership nelle energie

rinnovabili e nell’efficienza energetica; garantire un approvvigionamento sostenibile di

materie prime; garantire interventi di riequilibrio nelle regioni in cui avvengono

cambiamenti rilevanti nel tessuto industriale.

Le politiche in materia di clima, energia, materie prime e bioeconomia sono aree chiave

considerate essenziali per il futuro dell’industria dell’UE sia in termini di sfide che di

opportunità. Esse devono andare di pari passo con la politica industriale e un dialogo

sociale su cosa significano riduzione delle emissioni e altre politiche ambientali in

termini di costi, benefici e cambiamenti comportamentali per tutti.

L’industria europea, inoltre, può consolidare la propria leadership e rafforzare il proprio

ruolo nell’essere all’avanguardia nell’ecoinnovazione e nell’ecoefficienza del settore

manifatturiero e della società.

54


x



I N E U R O P A

2.Le PMI in Europa

55


x

2.Le PMI in Europa

La prima cosa da fare è rafforzare la spina dorsale della

nostra economia: le piccole e medie imprese (PMI). Le PMI,

che rappresentano il 99% di tutte le imprese e l’85% dei nuovi

posti di lavoro creati negli ultimi cinque anni, sono i nostri

innovatori e i nostri imprenditori, forniscono formazione

professionali ai nostri giovani e rappresentano tutto quello

che c’è di buono nella nostra economia, Dobbiamo

continuare a sviluppare il mercato del finanziamento della

crescita per le imprese innovative del futuro. Presenterò,

quindi, una strategia specifica per le PMI così che possano

prosperare, riducendo gli oneri burocratici e migliorando il

loro accesso al mercato …


I drivers di crescita delle PMI

L’indicazione che emerge delle analisi esaminate è che il raggiungimento della visione

2030 dell’industria europea dipende dalla capacità di affrontare una trasformazione

strutturale che dovrebbe essere guidata da 5 driver interdipendenti, che richiedono

un approccio integrato, per affrontare tutti gli aspetti per attuare il futuro

modello europeo.

La figura “Five key drivers to achieve the Industry 2030 vision”, mette in evidenza 5 cinque

drivers prevalentemente di natura strutturale che sono fortemente correlati alle

competenze e alla leadership. Una trattazione di ciascuno di essi consente di avere un

quadro più chiaro della vision.

Leadership in tecnologia, innovazione e sostenibilità

Sia l'industria che la società richiedono il passaggio a modelli di produzione e consumo

sostenibili e climaticamente neutrali.

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x

Anticipare e sviluppare competenze

L'industria europea ha l'opportunità di essere dotata delle giuste competenze,

professionali e trasversali, per affrontare le sfide poste dalle tecnologie esponenziali,

dalla digitalizzazione e dal passaggio a una produzione e un consumo sostenibili. Tali

competenze dovrebbero provenire da politiche e sistemi che facilitano la generazione e

il trasferimento di conoscenze e ecosistemi basati sul luogo che diffondono

l'innovazione. La nostra società richiede conoscenze riguardanti problemi complessi,

come quelli relativi al nesso tra tecnologia, innovazione e sostenibilità. L'Europa ha

bisogno di un approccio interdisciplinare alle competenze del 21° secolo e

all'interoperabilità della forza lavoro per sfruttare le enormi opportunità della

trasformazione industriale. Pertanto, è necessario sostenere l'adozione delle tecnologie

digitali e diffondere le competenze digitali nella forza lavoro, con misure speciali per

affrontare il divario di genere digitale e affrontare i vari livelli di digitalizzazione tra gli

Stati membri.

Fonte: High Level Industrial Roundtable - 2019

Le persone sono i nostri talenti che possono facilmente imparare a creare con nuove

tecnologie, ad esempio, attraverso programmi di formazione professionale con

elementi di apprendimento basati sul lavoro. Pertanto, la qualificazione e la

riqualificazione per stare al passo con la tecnologia, rappresentano un fattore

importante per il mantenimento di una forza lavoro preziosa di tutte le età. Le

poche esigenze del mercato del lavoro che non sono soddisfatte con la forza lavoro

interna potrebbero essere affrontate all'interno di un rinnovato quadro della politica

migratoria dell'UE, nel rispetto delle competenze nazionali.

I nostri sistemi di istruzione e formazione devono tenere conto degli sviluppi in rapida

evoluzione sui mercati del lavoro, essere in grado di anticipare e fornire le conoscenze e

le competenze necessarie, adattandosi al cambiamento. C’è bisogno di politiche che

57


x

favoriscano il reclutamento e il mantenimento dei talenti. Pertanto, è essenziale essere

proattivi, non reattivi. È necessario mantenere ricercatori e insegnanti di livello

mondiale nell'UE per guidare l'agenda di istruzione, ricerca, sviluppo e formazione della

forza lavoro futura e rafforzare la collaborazione tra istruzione e formazione, ricerca e

settore delle imprese.

Inoltre, i modelli di carriera e gli ambienti di lavoro dovrebbero essere più capaci di

indurre all’apprendimento. Tutto ciò dovrebbe aiutare a ridurre le barriere all'ingresso

nello sviluppo delle competenze e portarci ad attuare pienamente per la prima volta

l'apprendimento permanente, in cui ogni adulto continua a prendere parte

all'istruzione e alla formazione.

Inclusione e diversità nell'istruzione sono necessarie per un nuovo accordo sociale

basato sui valori europei, che incorpori la dimensione sociale della politica industriale

come strumento per il progresso socio-economico e affronti l'impatto sociale del

cambiamento economico e tecnologico per garantire che nessuno venga lasciato

indietro. Con queste competenze e risorse a portata di mano, le aziende europee

possono migliorare la loro capacità di innovazione e competitività e ottenere il

potenziale per diventare un attore chiave all'interno delle loro catene del valore e delle

reti di creazione di valore in espansione dinamica.

Concentrarsi sulle catene del valore strategiche e sulla rete di creazione del valore

L'Europa ha l'opportunità di combinare capacità di livello mondiale con il

posizionamento strategico nella catena del valore per ottenere ulteriori vantaggi

competitivi distintivi in un'economia globale profondamente integrata. Ciò vale per un

numero crescente di settori e sistemi di produzione di alto valore, che sono frammentati

geograficamente.

Ambiente aziendale equo, competitivo e agile

Affinché l'Europa possa prosperare grazie alla globalizzazione, alla digitalizzazione e alla

sostenibilità, la politica industriale deve essere prevedibile, stabile, affidabile, coerente e

in grado di adattarsi all'ambiente circostante. Le politiche devono essere

intrinsecamente progettate per alleggerire i costi di fare affari in modo responsabile in

Europa.

Equità sociale e benessere

La situazione sociale in Europa è migliorata negli ultimi anni, con la ripresa economica in

atto, assistiamo a miglioramenti sui mercati del lavoro e al progresso sociale. Tuttavia

l'Europa si trova ad affrontare importanti sfide sociali: persistono le disuguaglianze tra le

regioni; le tendenze demografiche rappresentano una sfida; i problemi di salute

mentale sono in aumento.

58


x

I challenges della manifattura europea

La consultazione dei principali documenti di vision di lungo

periodo, adottati in ambito UE, restituisce un quadro complesso e

obiettivi ambiziosi che possono essere ricondotti, per maggiore

intuitività di lettura, ad un processo di trasformazione basato

sulla sostenibilità, sulla tecnologia e innovazione, sulla

digitalizzazione, sulla conoscenza, sulle competenze e abilità

per trasformare le sfide in opportunità ed avere una crescita

inclusiva.

In aggiunta, le previsioni di scenario demografico inducono a

introdurre nuove riflessioni e nuove sfide per l’Europa del futuro.

Il progressivo invecchiamento della popolazione e, in particolare,

quello della popolazione attiva, integrano obiettivi di ridefinizione

dei servizi di cura e sociali e obiettivi di lifelong learning che

orientano e accompagnano le singole persone a costruire la

propria carriera lavorativa lungo tutta la vita e che

consentono un apprendimento continuo per sviluppare ed

adeguare le proprie competenze.

Sistema economico, sistema industriale e sistema sociale nei

documenti di vision sono allineati nel prevedere un futuro (al 2030

e fino al 2050) in cui le sfide sono complesse ed in alcuni casi

rivoluzionarie dei modelli economici, industriali e sociali. Ma

che, proprio partendo da queste sfide, si possono raggiungere i

risultati per trasformare l’attuale modello di sviluppo che è stato

dimostrato, da più parti, essere non più sostenibile per il

pianeta. Dalle sfide occorre cogliere le opportunità, per ridefinire

un modello di sviluppo sostenibile per l’ambiente, per le persone,

per la crescita del benessere, utilizzando la conoscenza.

In un approccio come quello delineato, la creazione e

diffusione di conoscenza e l’adeguamento delle competenze

assume un ruolo centrale e determinante. La complessità di

lettura dei diversi drivers individuati, essendo essi dei nuovi

paradigmi per nuovi modelli di sviluppo, consiste nel fatto che tra

di essi esistono interrelazioni e collegamenti. Essi sono

collegati da processi di causa effetto e per questo motivo

richiedono una lettura sia trasversale (le relazioni tra i driver)

che puntuale (il singolo driver).

4 nuove sfide

per mercato

del lavoro e

società

Transizioni digitali,

competenze, leadership

collettiva,

modernizzazione


59


x

Nel quadro riportato a seguire sono stati portati a sintesi i vari driver emersi dall’analisi.

In esso assumono rilievo le tre macro aree alle quali i drivers possono essere ricondotti,

vale a dire: sviluppo economico sostenibile e climaticamente neutrale; innovazione

tecnologica; trasformazione digitale.

Ricerca&Innovazione e Competenze&Abilità sono stati ricondotti a fattori di natura

trasversale. I diversi “mattoncini” di cui si compone la figura, rappresentano le principali

declinazioni delle tre macroaree dei drivers di sviluppo.

I drivers di sviluppo dell’Ue del futuro: le principali sfide

Sviluppo economico

sostenibile e

climaticamente

neutrale

Innovazione

tecnologica

Trasformazione

digitale

Ricerca & Innovazione - Competenze & Abilità

Una declinazione dei drivers di sviluppo del'UE del futuro

Sostenibilità

ambientale, sociale

ed economica

Economia circolare (progettazione ecocompatibile,

riuso, riciclo, ecc.)

Trasformazione digitale (digitalizzazione, Intelligenza

Artificiale, platform economy, ecc.)

Innovazione tecnologica ad alta intensità di conoscenza (automazione, tecnologie verdi,

mobilità pulita, efficientamento

energetico, robotica, stampa 3D)

Specializzazione

intelligente (investimenti dell'innovazione

qualitativi)

De-carbonizzazione (impatto climatico neutro,

tecnologie pulite, ecc.)

Bioeconomia,

biotecnologia e

biodiversità

60


x

Sostenibilità ambientale, sociale ed economica

L’adozione dell’Agenda 2030 per lo sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite ha

segnato un momento importante per la transizione verso un nuovo modello di

sviluppo. Il nuovo modello si basa su una visione integrata delle diverse dimensioni

dello sviluppo: ambientale, sociale ed economico. Viene superata l’idea che la

sostenibilità è unicamente una questione ambientale e si afferma una visione integrata

delle diverse dimensioni dello sviluppo. In particolare, nel nuovo modello è necessario

che la competitività del sistema economico e delle imprese si coniughi con obiettivi di

sostenibilità ambientale e sociale, e determini la creazione di conoscenze, competenze e

buona occupazione.

Le indicazioni di policy che emergono nei documenti programmatici che guideranno

l’azione dell’UE fino al 2030 (e più oltre fino al 2050) rimarcano la centralità della

transizione verso un modello economico di sviluppo sostenibile e la sua

trasversalità rispetto “un futuro dell’Ue che sappia essere socialmente, economicamente ed

ecologicamente sostenibile” (Green Deal europeo), cioè un approccio che vada ad

investire tutti gli ambiti di azione europea.

Economia circolare

Oggi l’economia circolare è una tendenza mondiale non reversibile. L’UE intende

mantenere la posizione di punta nella progettazione e nella produzione di prodotti e

servizi circolari, così come nella responsabilizzazione dei consumatori affinché adottino

stili di vita più sostenibili. L’economia circolare deve diventare l’asse portante della

politica industriale unionale, con l’introduzione della circolarità in nuove aree e settori,

facendo in modo che la valutazione del ciclo di vita dei prodotti diventi la norma e

allargano quanto più possibile il quadro sulla progettazione ecocompatibile.

Economia circolare e sviluppo sostenibile sono fattori che si integrano tra di loro. E’

determinante, difatti, il contributo che l’economia circolare è in grado di dare al

perseguimento dello sviluppo sostenibile.

L’intelligenza artificiale e la digitalizzazione hanno le potenzialità per ottimizzare l’utilizzo

dell’energia e delle risorse e rendere disponibili informazioni a sostegno di modelli

imprenditoriali circolari e scelte di consumo responsabili.

Trasformazione digitale

La trasformazione digitale ha effetti su tutti i settori dell'economia e trasforma il nostro

modo di vivere, lavorare e comunicare. Come i nostri trasporti, le infrastrutture

industriali, l'istruzione e i servizi pubblici di alta qualità hanno garantito la prosperità

dell'Europa in passato, così gli investimenti nelle capacità e nelle infrastrutture digitali

strategiche, il miglioramento delle competenze e la modernizzazione dell'interazione tra

i governi e i cittadini saranno alla base della nostra prosperità futura.

61


x

La nuova Politica di Coesione 2021-2027 evidenzia l’importanza del processo di

trasformazione digitale prevedendo un programma di finanziamento dedicato. La

proposta della Commissione europea di istituire il programma Europa Digitale 2021-

2027 rileva la consapevolezza che per garantire una profonda trasformazione digitale

siano necessari investimenti nelle infrastrutture digitali strategiche, nel miglioramento

delle competenze avanzate e nella modernizzazione dell’interazione tra i governi e i

cittadini.

La proposta di programma Europa Digitale si articola cinque obiettivi specifici sui quali si

prevede di investire nel prossimo futuro:

a. Calcolo ed alte prestazioni (High Performance Computing)

b. Intelligenza Artificiale (AI)

c. Cybersicurezza e fiducia

d. Competenze digitali avanzate

e. Implementazione, impiego ottimale delle capacità digitale e interoperabilità.

Inoltre, i Poli per l’innovazione digitale, di cui è prevista l’attivazione, sono finalizzati a

fornire servizi di trasformazione digitale; trasferire competenze e know-how tra le

regioni, mettendo in rete le imprese; fornire servizi tematici, compresi quelli correlati

all’Intelligenza Artificiale, al calcolo ad alte prestazioni e alla cybersicurezza.

Innovazione tecnologica ad alta intensità di conoscenza

L’innovazione è un presupposto essenziale per la produttività ed il progresso economico

a beneficio dei consumatori, delle imprese, dell’economia e della società nel suo

insieme.

Le opportunità che si possono cogliere mediante gli sviluppi scientifici e tecnologici

rilevano le seguenti principali traiettorie di intervento:

progettare prodotti e servizi più competitivi costruiti attorno alle esigenze di

mercato, sociali ed ambientali;

modernizzare i settori più tradizionali, in particolare l’industria manifatturiera, e

creare nuove opportunità per l’intera economia, consentendo a tutte le imprese di

accedere alle nuove tecnologie ed ai Big Data e supportare l’adozione e l’uso;

connettere le infrastrutture tecnologiche e gli ecosistemi;

sviluppare tecnologie di modifica genetica per agricoltura sostenibile;

rafforzare la biotecnologia medica, migliorando il trasferimento dalla ricerca alla

produzione, aumentare le capacità produttive e lavorare su combinazioni di

digitalizzazione, analisi dei Big Data, automazione, intelligenza artificiale con

biotecnologia;

62


x

investire in tecnologie quantistiche, tra cui informatica, comunicazione e

tecnologie di sensori;

promuovere la produzione additiva (stampa 3D);

sviluppare tecnologie di stoccaggio e utilizzo del carbonio;

sviluppare tecnologie di leva per l’interazione uomo-cyber fisica, quali tecnologie

tattili, informatica effettiva e tecnologie delle emozioni vocali;

condivisione pubblica e accesso ai Big Data per tutte le aziende, per promuovere

prodotti e servizi basati sui dati;

sviluppare l’utilizzo della logica e dei metodi delle piattaforme digitali nei servizi

pubblici;

sviluppo di tecnologie blockchain e altre tecnologie di contabilità distribuita;

sviluppare le soluzioni di intelligenza artificiale (IA).

Specializzazione intelligente (smart specialization – S3)

L’approccio smart specialization, concepito nell’ambito della politica di coesione 2014-

2020 per integrare l’agenda di trasformazione economica attraverso ricerca e

innovazione ancorata nei territori, rimane confermato e valido anche per il futuro per

traghettare le politiche verso una smart specialization 2.0. In particolare, la S3 è stata

riconosciuta come una metodologia forte per raggiungere gli obiettivi di sviluppo

sostenibile, attraverso delle roadmap per scienza, tecnologia e innovazione.

La specializzazione intelligente rappresenta una modalità di collaborazione che

garantisce una maggiore partecipazione ai processi decisionali a livello locale e regionali,

le strategie di specializzazione intelligente hanno già dimostrato di essere in grado di

migliorare la qualità degli investimenti nell’innovazione.

De-carbonizzazione

Gli orientamenti politici per i prossimi anni, che emergono sia dalla dichiarazioni della

candidata alla nuova presidenza europea Ursula von der Leyen, sia dalle proposte dei

nuovi Regolamenti per la Politica di Coesione 2021-2027, e più in generale la vision

dell’industria al 2030 danno una forte centralità all’obiettivo della de-carbonizzazione.

L’obiettivo è fare dell’Europa il primo continente a impatto climatico zero entro il 2050.

Tecnologie pulite per ridurre le emissioni di gas climalteranti da applicare

prioritariamente al settore dei trasporti (mobilità pulita) ed ai settori industriali ad alta

intensità energivora. Utilizzo di energia pulita (elettrificazione, maggiore uso

dell’idrogeno, della biomassa e dei gas). Efficienza energetica. Maggiore competitività

dei processi produttivi dovuti a automazione e digitalizzazione. Economia circolare,

bioeconomia.

63


x

Bioeconomia, biotecnologia e biodiversità

Sviluppare la bioeconomia si traduce nel diversificare l’agricoltura, l’allevamento,

l’acquacoltura e la silvicoltura, aumentare ulteriormente la produttività adattandola, al

tempo stesso, mediante soluzioni innovative, ai cambiamenti climatici, preservare e

ripristinare gli ecosistemi e garantire un uso e una gestione sostenibili dei terreni

naturali e delle risorse acquatiche e marine.

L’attuazione della strategia europea per la bioeconomia e del quadro rivisto in materia

di energie rinnovabili rappresenta un ulteriore passo in avanti per un utilizzo circolare

delle risorse biologiche che rispetti i limiti ecologici e contribuisca a porre un freno alla

perdita di biodiversità.

I drivers di sviluppo “trasversali”

Ricerca e innovazione

La premessa è che la ricerca e l’innovazione consentono di conseguire gli obiettivi

prioritari per i cittadini, accrescono la produttività e la competitività dell’Unione e sono

essenziali per sostenere il nostro modello socio-economico e i nostri valori e consentire

soluzioni che permettono di affrontare le sfide in modo più sistematico.

La nuova proposta di Regolamento di Orizzonte Europa 2021-2027 è incentrata su 3

pilastri:

1. eccellenza scientifica, per rafforzare e estendere l’eccellenza della base scientifica

dell’Unione;

2. Poli tematici – Sfide globali e competitività industriale europea, per promuovere

tecnologie fondamentali e soluzioni a supporto delle politiche dell’UE e degli

obiettivi di sviluppo sostenibile. I Poli tematici individuati: Sanità, Cultura creativa e

società inclusiva, Sicurezza civile per la società; Digitale, industria e spazio; Clima,

energia e mobilità; Prodotti alimentari, bioeconomia, risorse naturali, agricoltura e

ambiente;

3. Europa Innovativa, per stimolare innovazioni pionieristiche creatrici di mercato ed

ecosistemi favorevoli all’innovazione.

Grazie alla ricerca, allo sviluppo e all’applicazione delle innovazioni, i costi delle

tecnologie innovative saranno accessibili. Rafforzare la competitività industriale dell’UE

attraverso ricerca e innovazione dirette a un’economia circolare e digitalizzata per

applicare soluzioni a zero emissioni di carbonio.

64


x

Competenze e abilità

La transizione verso un’economia più pulita e climaticamente neutra, digitalizzata e ad

alta intensità di conoscenza e di innovazioni richiede un intervento di

accompagnamento che preveda sia sistemi di protezione sociale che sistemi di

istruzione, formazione e apprendimento permanente inclusivi. Lo sviluppo delle

competenze riveste un’importanza capitale: non solo quelle prettamente professionali

ma anche le “competenze chiave” in discipline come la scienza, la tecnologia, l’ingegneria

e la matematica (cosiddette STEM – Science, Technology, Engineering, Mathematics).

I drivers di sviluppo illustrati rappresentano le principali sfide della manifattura sui cui

occorre lavorare con azioni di politica industriale attraverso le quali è possibile

raggiungere la visione 2030, che possono essere riassunte in tre grandi gruppi.

Gestire una

trasformazione

rapida e inclusiva

progettare un ecosistema che

stimoli innovazione e adozione

delle tecnologie

accelerare la trasformazione

verso un'industria neutrale dal

punto di vista climatico,

circolare, efficiente sotto il

profilo delle risorse

promuovere l'economia digitale

dell'UE

finanziare la transizione

Promuovere la

competitività globale

assicurare un ruolo

maggiore al mercato

unico per beneficiarie di un

ampio mercato continentale

rafforzare le catene di valore

strategiche

puntare ad un sistema

commerciale aperto, equo,

multilaterale

intraprendere un'azione globale

perm la leadership industriale

dell'UE

Affrontare

l'inclusione sociale

e i valori

assicurare l'equità sociale della

transizione industriale

costruire comproprietà e

governo inclusivo della

trasformazione

creare un ambiente favorevole

per attività commerciali più

sostenibili

65


x

Le competenze richieste

I documenti programmatici e di vision dell’UE assegnano un ruolo

strategico e fondamentale all’avere a disposizione

competenze e abilità adeguate per consentire la transizione

verso il nuovo modello di sviluppo.

Per questo motivo, competenze e abilità, possono essere inserite

a pieno titolo tra i principali drivers che determineranno il futuro

dell’Ue e sulle quali la stessa Unione ha previsto di investire.

Tale concetto è espresso chiaramente nel Programma per l’Europa

della presidente della Commissione europea, Ursula von der

Leyen.

“il miglior investimento nel nostro futuro è l’investimento nelle

persone. Le competenze e l’istruzione sono il motore della

competitività e dell’innovazione europee”

Anche nella nuova proposta di Politica di Coesione 2021/2027

le competenze assumono un ruolo essenziale per il futuro

della UE e le azioni prioritarie vengono declinate all’interno delle 5

nuove priorità di investimento (OS).

La proposta di regolamento del Fondo europeo di sviluppo

regionale e Fondo di coesione sostiene specifiche finalità che

concorrono:

all’obiettivo di “un’Europa più intelligente attraverso la

promozione di una trasformazione economica, intelligente e

innovativa” (OS1), provvedendo, tra l’altro a sviluppare le

competenze per la specializzazione intelligente, la

transizione industriale e l’imprenditorialità;

all’obiettivo “un’Europa più sociale attraverso l’attuazione del

pilastro europeo dei diritti sociali (OS4), provvedendo, tra

l’altro a migliorare l’accesso a servizi di qualità e inclusivi nel

campo dell’istruzione, della formazione e

dell’apprendimento permanente, mediante lo sviluppo di

infrastrutture.

Nuova

proposta di

Politica e

Coesione

2021/2027

Le competenze

rivestono un ruolo

centrale per il futuro

dell'Unione Europea. 5

sono le nuove priorità

di investimento,

indicate per lo sviluppo

delle competenze.

66


x

La proposta di regolamento del Fondo Sociale Europeo + mette in chiara evidenza come

l’Unione si trova ad affrontare sfide strutturali che hanno come origine la globalizzazione

dell’economia; la gestione dei flussi migratori e la maggiore minaccia per la sicurezza, la

transizione all’energia pulita; i cambiamenti tecnologici; il sempre maggiore

invecchiamento della forza lavoro; le crescenti carenze di manodopera in alcuni settori e

regioni, di cui risentono soprattutto le PMI.

Quindi, tenendo in conto le trasformazioni in atto, l’Unione dovrebbe prepararsi per le

sfide presenti e future investendo in competenze pertinenti, rendendo la crescita più

inclusiva e migliorando le politiche occupazionali e sociali, anche in considerazione della

mobilità professionale.

In un contesto prospettico come quello delineato, l’FSE+ sostiene i seguenti obiettivi nei

settori di intervento dell’occupazione, dell’istruzione e dell’inclusione sociale:

migliorare l’accesso all’occupazione di tutte le persone in cerca di lavoro, in

particolare i giovani e i disoccupati di lungo periodo e le persone inattive,

promuovendo il lavoro autonomo e l’economia sociale;

modernizzare le istituzioni e i servizi del mercato del lavoro per valutare e

anticipare le esigenze in termini di competenze e garantire un’assistenza e un

sostegno tempestivi e su misura nel contesto dell’incontro della domanda e

dell’offerta, delle transizioni e della mobilità del mercato del lavoro;

promuovere la partecipazione delle donne al mercato del lavoro, un migliore

equilibrio tra lavoro e vita privata, un ambiente di lavoro sano e adeguato che

tiene conto dei rischi per la salute, l’adattamento dei lavoratori, delle imprese e

degli imprenditori ai cambiamenti e un invecchiamento attivo e sano;

migliorare la qualità, l’efficacia e la rilevanza per il mercato del lavoro dei sistemi di

istruzione e di formazione, per sostenere l’acquisizione delle competenze chiave,

comprese le competenze digitali;

promuovere la parità di accesso e di completamento di un’istruzione e una

formazione inclusiva e di qualità, in particolare per i gruppi svantaggiati,

dall’educazione e dall’assistenza prescolare, attraverso l’istruzione e la formazione

generale e professionale, fino al livello terziario e all’istruzione e apprendimento in

età adulta, anche agevolando la mobilità a fini di apprendimento per tutti;

promuovere l’apprendimento lungo tutto l’arco della vita, in particolare le

opportunità di perfezionamento e di riqualificazione flessibili per tutti, tenendo

conto delle competenze digitali, anticipando meglio il cambiamento e le nuove

competenze richieste sulla base selle esigenze del mercato del lavoro, facilitando il

riorientamento professionale e promuovendo la mobilità professionale;

promuovere l’integrazione socioeconomica di cittadini di Paesi terzi e delle

comunità emarginate.

67


x

L’FSE+ inoltre dovrà contribuire anche a conseguire l’obiettivo di un’Europa più

intelligente, tramite lo sviluppo di competenze per la specializzazione intelligente, le

competenze per le tecnologie abilitanti fondamentali, la transizione industriale, la

cooperazione settoriale sulle competenze e sull’imprenditorialità, la formazione dei

ricercatori, le attività di creazione di rete e i partenariati tra istituti di istruzione

superiore, tra istituti i istruzione e formazione professionale, tra centri di ricerca e di

tecnologia e imprese, il sostegno alle microimprese, alla PMI e all’economia sociale.

Dovrà contribuire a conseguire l’obiettivo di un’Europa più verde, a basse emissioni di

carbonio, tramite il miglioramento dei sistemi di istruzione e di formazione necessari per

l’adattamento delle competenze e delle qualifiche, il perfezionamento professionale di

tutti, compresa la manodopera, la creazione di nuovi posti di lavoro in settori collegati

all’ambiente, al clima e all’energia e la bioeconomia.

La proposta di regolamento Europa Digitale 2021-2027 mette in evidenza come il nuovo

programma dovrà contribuire al miglioramento delle competenze digitali avanzate, in

particolare per quanto riguarda il calcolo ad alte prestazioni, la cybersicurezza, le

tecnologie del registro distribuito (DLT), la robotica e l’intelligenza artificiale. L’intervento

finanziario del programma dovrà sostenere la realizzazione di corsi e attività a lungo

termine per gli studenti, i professionisti informatici e la forza lavoro; corsi a breve

termine per gli imprenditori, i responsabili di piccole imprese e la forza lavoro; attività di

tirocinio e formazione sul posto di lavoro per gli studenti, i giovani imprenditori e i

laureati.

Il programma altresì dovrà essere impegnato nell’istituzione di poli dell’innovazione

digitale i quali potranno ricevere finanziamenti per fornire servizi di trasformazione

digitale orientati alle PMI e alle imprese a media capitalizzazione; trasferire competenze

e know-how tra le regioni, anche mettendo in rete imprese e Poli di regioni diverse,

fornire servizi tematici alle PMI e alle imprese a media capitalizzazione.

La proposta di regolamento Orizzonte Europa 2021-2027, anche se non si occupa

direttamente di azioni rivolte allo sviluppo di competenze, dovrà esplicare il proprio

contributo ed apportare il proprio impatto sulle competenze attraverso il lavoro di

messa in rete e divulgazione delle tecnologie fondamentali e soluzioni di supporto

delle politiche Ue e in particolare nelle sfide globali e competitività industriale dei 6

poli tematici europei. In maniera più mirata, dovrà essere in grado di contribuire a

rafforzare il capitale umano del settore della Ricerca & Innovazione e creare più

occupazione di migliore qualità; generare crescita basata sull’innovazione.

68


x



I N E U R O P A

3.Il capitale manageriale e analisi delle competenze

69


x

3.Il capitale manageriale e analisi

delle competenze

Il manager e le competenze "chiave" una definizione comune per

leggere il contesto europeo

Prima di analizzare il tema

delle competenze

manageriali in Europa

occorre, anzitutto, dotarsi di

un quadro di riferimento

comune per leggere e

interpretare i documenti

oggetto dell’analisi desk

condotta a livello europeo.

Per quanto attiene il capitale

manageriale, vengono

riprese le definizioni adottate

dalla classificazione ISCO-08

per le occupazioni di natura

manageriale europee. In

ISCO-08 l'occupazione è un

insieme di lavori con compiti

e doveri simili, nonché

requisiti di qualificazione e

abilità. A sua volta,

l’occupazione è declinata in

(posti di lavoro) professioni.

Nella classificazione ISCO-08

l’occupazione “Dirigenti”

(“managers”) indica coloro

che pianificano, dirigono,

coordinano e valutano le

attività complessive delle

organizzazioni, comprese le

imprese e i governi.

Questa occupazione

comprende posti di lavoro

come amministratori delegati

e legislatori e una vasta

gamma di ruoli manageriali

relativi alla gestione

finanziaria, alla gestione

amministrativa, alla ricerca e

sviluppo, alla gestione della

produzione, alla gestione

alberghiera, ecc. I tipi di

attività svolte dai manager

comprendono: formulazione

e consulenza su la politica, i

budget, le leggi e i

regolamenti delle

organizzazioni; stabilire

obiettivi, standard e

procedure per la loro

attuazione; controllo di

bilancio; autorizzare l'uso di

risorse materiali, umane e

finanziarie all'interno delle

organizzazioni; monitoraggio

e valutazione delle

prestazioni

dell'organizzazione, ecc.

Classificazione

ISCO-08 per le

occupazioni di

natura

manageriale

in Europa

Quadro di riferimento

per l'analisi dei

manager e delle

competenze "chiave".

70


x

I posti di lavoro manageriali includono: amministratori delegati, legislatori, dirigenti

amministrativi e commerciali, responsabili finanziari, responsabili delle risorse umane,

responsabili delle vendite e del marketing, responsabili della produzione, delle miniere,

delle costruzioni e della distribuzione, responsabili dei servizi sanitari, ecc.

Per completezza di informazione, di seguito vengono riportate le quattro declinazioni

delle professioni all’interno dell’occupazione dirigenti (managers).

Amministratori delegati, funzionari e legislatori (CEOs, officials & legislators)

I lavoratori in questa occupazione tendono a creare politiche e dirigere le attività

generali delle organizzazioni che le impiegano. Il loro lavoro prevede, ad esempio, la

presidenza degli organi di governo, la definizione di obiettivi, la formulazione di budget,

la valutazione delle prestazioni e la rappresentazione delle loro organizzazioni in

occasione di eventi pubblici. Le occupazioni in questo gruppo comprendono, tra gli altri,

legislatori, alti funzionari governativi e amministratori delegati. In genere le persone in

questa occupazione avranno completato tra i tre e i sei anni di istruzione superiore.

Dirigenti amministrativi e commerciali (business manager)

Il ruolo dei lavoratori in questo piano di occupazione è di coordinare una serie di

funzioni (ad es. Finanza, politica, risorse umane, ricerca e sviluppo, pubblicità, pubbliche

relazioni) all'interno delle organizzazioni che le impiegano. Il loro lavoro prevede, ad

esempio, la formulazione e la gestione di consigli di policy aziendale, la pianificazione

strategica e finanziaria, la direzione dello sviluppo di iniziative per nuovi prodotti,

marketing, pubbliche relazioni e campagne pubblicitarie e il monitoraggio e la

valutazione di nuove politiche e strategie. Le occupazioni in questo gruppo

comprendono, tra gli altri, manager finanziari, responsabili delle politiche e della

pianificazione e responsabili delle vendite e del marketing. In genere le persone in

questa occupazione avranno completato tra i tre e i sei anni di istruzione superiore.

I Dirigenti nei servizi alberghieri, nel commercio e assimilati

(Hospitality & Retail managers)

Essi pianificano, organizzano e dirigono le operazioni delle aziende che forniscono

alloggio, ospitalità, vendita, dettaglio e altri servizi. I manager di queste imprese di

servizio svolgono generalmente attività come la pianificazione e l'organizzazione di

eventi, la promozione e la vendita di beni e servizi, la conformità alle leggi e alle

normative, l'organizzazione del trasporto di merci e il controllo della selezione,

formazione e supervisione del personale. Le professioni di questo gruppo comprendono

manager di hotel e ristoranti, manager di commercio al dettaglio e all'ingrosso e

manager di altri servizi che includono servizi sportivi, ricreativi e culturali. In genere le

persone in questa occupazione avranno completato tra uno e tre anni di istruzione

superiore

71


x

I Dirigenti nei servizi di produzione e specializzati (Technical managers)

Pianificano, dirigono e coordinano la produzione dei beni e la fornitura di servizi

professionali e tecnici specializzati forniti da un'impresa o organizzazione. Sono

responsabili di: operazioni di produzione, estrazione mineraria, costruzione, logistica,

tecnologia dell'informazione e della comunicazione; per operazioni agricole, forestali e

di pesca su larga scala e per la fornitura di servizi sanitari, educativi, previdenziali,

bancari, assicurativi e di altro tipo. In genere le persone in questa occupazione avranno

completato tra i tre e i sei anni di istruzione superiore.

Si tratta pertanto, di un gruppo particolarmente ampio di professioni, posizioni e ruoli

caratterizzati da grandi differenze sia all'interno che tra i diversi paesi europei.

Utilizzando la classificazione ISCO-08, nei 28 Stati membri

dell'UE nel 2019 si registrano 13,6 milioni di dirigenti, che

costituisce circa il 6% degli occupati europei.

Dati sulla struttura dell’occupazione manageriale, fonte Skills Panorama, ricostruiscono

anche la struttura settoriale nell’Ue, dalla quale di osserva che i manager europei sono

occupati prioritariamente nel settore “commercio all’ingrosso e al dettaglio”, in cui sono

occupati il 17% dei manager, nel settore manifatturiero il 15,1%, nel settore alloggio e

cibo l’8,9% e nel settore servizi professionali l’8,8%. I settori in cui i manager sono meno

rappresentativi, invece, sono agricoltura, selvicoltura e pesca, 1,15%, servizi di fornitura

di energia, 0,85%, acqua e trattamento dei rifiuti, 0,64%, miniere e cave, 0,36%.

In Italia l’occupazione dei manager all’interno dell’economia ha un livello di

concentrazione più elevato di quello UE: nel settore alloggio e cibo sono concentrati il

26,6% degli occupati, commercio all’ingrosso e al dettaglio, 18,1%, manifatturiero 15,9%.

Di contro i settori in cui manager sono meno concentrati sono servizi amministrativi,

2,72%; finanza e assicurazione e servizi ICT, 2,3%; istruzione, 2,51%; acqua e trattamento

dei rifiuti, 0,54%, agricoltura , silvicoltura e pesca, 0,46%.

I manager in Ue e in Italia

Numero Occupati % di donne % di disoccupati

Manager in Ue 13,6 milioni 33,6% 1,5%

Manager in Italia 864 mila 27,5% Dato non disponibile

Nostre elaborazioni. Fonte Skills Panorama Cedefop, su dati 2017

13,6

milioni

di dirigenti

72


x

In quali settori lavorano prevalentemente i manager europei e italiani

Categoria di manager Principali 4 settori in cui sono

maggiormente occupati

Dirigenti aziendali (UE)

Commercio al dettaglio e all’ingrosso (16,6%)

Manifatturiero (15,5%)

Servizi professionali (15,9%)

Settore pubblico (8,5%)

Dirigenti aziendali (Italia)


Commercio all’ingrosso e al dettaglio (13,7%)


Assistenza sanitaria e sociale (6,0%)

Amministratori delegati, funzionari e

legislatori (UE)





Amministratori delegati, funzionari e

legislatori (Italia)



Artistico e ricreativo (10,3%)


Gestori dell'ospitalità, della vendita al

dettaglio e di altri servizi (UE)


Alloggio e cibo (32,1%)

Artistico ricreativo (8,3%)


Gestori dell'ospitalità, della vendita al

dettaglio e di altri servizi (Italia)

Alloggio e cibo (49,7%)


Artistico ricreativo (8,3%)

Servizi amministrativi (4,2%)

Tecnici (UE)


Costruzioni (14,4%)

Istruzione (9,2%)

Finanza e assicurazioni (7,9%)

Tecnici (Italia)


Costruzioni (21,5%)

Assistenza sanitaria e sociale (10,3%)

Trasporto e stoccaggio (7,1%)

Nostre elaborazioni Fonte Skills Panorama Cedefop, su dati 2017

73


x

In un contesto europeo in cui l'occupazione totale è

aumentata del 9% dal 2005 al 2019, la popolazione

manageriale si è ridotta del 20%, passando dall’8% al 6%

attuale della popolazione occupata. La riduzione ha

interessato anche i manager donne, tuttavia in misura

minore rispetto ai loro colleghi uomini.

La stragrande maggioranza dei dirigenti dell'UE, il 72%, sono lavoratori dipendenti, il

20% è autonomo con dipendenti e un altro 8% lavora in maniera indipendente. I

dipendenti sono in netta crescita, nel 2005, solo il 56% dei dirigenti erano impiegati.

In termini di uguaglianza di genere, le donne manager rappresentano il 35% sul

totale, in leggero miglioramento rispetto al 2005. I paesi dell'Europa nord orientale

hanno quote più alte di manager donne. Le donne al vertice delle aziende sono

ancora poco rappresentate - ma le cose stanno iniziando a cambiare. La banca dati

dell'UE sulle statistiche di genere mostra che tra i presidenti, i membri del consiglio di

amministrazione e rappresentanti dei dipendenti, si è registrato un aumento dall'8,5%

del 2003 al 27,8% del 2019.

Vi sono anche forti differenze settoriali tra generi. Il rapporto "Woman in management"

di Eurofound dimostra che la salute, l'educazione e i settori delle ONG sono ancora più

rappresentati dalle donne, mentre l'edilizia, i trasporti e la produzione rimane dominata

dagli uomini.

Per quanto riguarda l’istruzione, sempre più manager che lavorano nell'UE hanno

acquisito un'istruzione terziaria. Nel 2019, il 59% aveva un diploma, rispetto al solo 44%

del 2004.

Una grande maggioranza, il 59%, dei dirigenti ha un’età compresa tra 25-49 anni. Il 26%

dei dirigenti ha un’età compresa tra 50-64 anni. Solo il 5% dei dirigenti ha più di 65 anni.

La percentuale di manager più anziani prima della pensione (50-64) è leggermente

superiore a quello della popolazione attiva media (circa il 30%).

I dirigenti europei hanno uno stipendio più elevato rispetto alla media della popolazione

attiva. Nel 2014 (ultimi dati disponibili), un manager medio ha guadagnato 4861 euro,

mentre il guadagno medio europeo è stato di 2514 euro lordi. La differenza tra gli Stati

membri rimane comunque molto alta. Per esempio, un manager in Lussemburgo viene

pagato 9 volte di più della media in Bulgaria. E in Irlanda un manager non guadagna

molto di più della media della popolazione attiva.

Per quanto riguarda il gap retributivo di genere tra i manager, le donne

guadagnano in media il 30% in meno rispetto ai loro colleghi maschi - molto più in

alto del divario retributivo generale di genere che si colloca attorno al 16%. Il divario

74


x

retributivo tra i generi è più elevato nei Paesi di Visegrad e in quegli Stati membri che

sono stati chiamati "conservative welfare states” ossia Germania e Austria (ambedue al

27%). L'Italia, con alcune differenze interne, è in cima alla lista (36%). Croazia (4%) e

Romania (5%) non hanno quasi alcun gap.

Una definizione comune europea per leggere le competenze è rappresentata dal

Quadro di riferimento le “competenze chiave” in cui queste vengono definite come

una combinazione di conoscenze, abilità e atteggiamenti in cui: la conoscenza si

compone di fatti e cifre, concetti, idee e teorie che sono già stabilite e che forniscono le

basi per comprendere un certo settore o argomento; per abilità si intende sapere ed

essere capaci di eseguire processi per applicare le conoscenze esistenti al fine di

ottenere risultati; gli atteggiamenti descrivono la disposizione e la mentalità per agire o

reagire a idee, persone e situazioni.

Le competenze chiave sono considerate tutte di pari importanza. Il Quadro di

riferimento delinea otto tipi di competenze chiave:

competenza alfabetica funzionale;

competenza multilinguistica;

competenza matematica e competenza in scienze, tecnologie e ingegneria;

competenza digitale;

competenza personale, sociale e capacità di imparare ad imparare;

competenza in materia di cittadinanza;

competenza imprenditoriale;

competenza in materia di consapevolezza ed espressione culturali.

È opportuno inoltre osservare che all’interno delle competenze, Eurofound, nel 2016,

ha sviluppato un quadro che classifica e misura i compiti lungo due dimensioni

principali: il contenuto dei compiti stessi e i metodi e gli strumenti utilizzati per

eseguirli.

La parte del contenuto delle attività è principalmente correlata a ciò che è prodotto e

varia in base al settore economico. Identifica tre principali classificazioni del contenuto

dell'attività: fisica, intellettuale e sociale.

75


x

Il manager per guidare i drivers di sviluppo europeo:

strategic e innovation skills

Le competenze e le abilità dei nuovi

manager per guidare e anticipare le

nuove tendenze future di innovazione

tecnologica e dei mercati, siano essi

imprenditori, quadri o dirigenti, devono

consentire di saper leggere ed applicare

le nuove traiettorie di sviluppo e

innovazione nell’impresa, cogliendone le

opportunità.

Il manager europeo affronta le sfide del

nuovo modello di sviluppo economico,

sviluppando competenze e abilità per

conoscere, gestire e anticipare le nuove

traiettorie di sviluppo sostenibile e

climaticamente neutrale, innovazione

tecnologica, trasformazione digitale.

In questo contesto, le strategic e

innovation skills dovrebbero essere

quelle da sviluppare ed utilizzare per

raggiungere l’obiettivo di traghettare

l’Europa verso un’economia basata sulla

conoscenza e cogliere le opportunità

derivanti dalla trasformazione

economica intelligente e innovativa,

collegando il progresso economico alle

principali sfide ambientali e sociali.

Bisogna, in altri termini, passare da

conoscenze settoriali a conoscenze

riguardanti problemi più complessi

come, ad esempio, quelli relativi al

nesso tra tecnologia, innovazione e

sostenibilità. L’Europa del 21° secolo ha

bisogno di un approccio interdisciplinare

alle competenze e all’interoperabilità

della forza lavoro per sfruttare le enormi

opportunità della trasformazione in atto.

Emerge, inoltre, con sempre maggiore

intensità la necessità di agire per

costruire una leadership sostenibile,

quindi, identificare le skills della

leadership sostenibile e migliorare le

competenze dei managers, dei quadri e

dei dirigenti, rispetto alle dimensioni

della sostenibilità.

Con la finalità di esplicitare il contenuto

di strategic e innovation skills l’analisi si è

concentrata sull’esame delle previsioni

sulle competenze (Skill forecast)

effettuate dal Centro europeo per lo

Sviluppo della formazione professionale

(Cedefop).

In un mercato del lavoro dinamico e competitivo

caratterizzato dall’invecchiamento della popolazione investire

nelle capacità e nelle competenze delle persone appare una

scelta obbligata, oggi più che mai. Ma in quali competenze e

per quali lavori è necessario investire?

Da conoscenze settoriali a

conoscenze legate a tecnologia,

innovazione e sostenibilità

L'Europa necessita di un approccio interdisciplnare alle

competenze per affrontare e vincere le sfide del

processo di trasformazione in atto all'interno di società

e mercato.

76


x

Questa domanda è centrale nel dibattito nazionale, europeo e internazionale. Se

l'istruzione e la formazione per tutta la vita è una scelta intelligente per le persone, è

necessario che essa sia pertinente: deve adeguarsi e anticipare i cambiamenti che

riguardano le nostre economie e società e, quindi, il mercato del lavoro. Questo si

applica in particolare all'istruzione e formazione professionale, in Europa “Vocational

Education and Training” (VET).

Lo studio del Cedefop Skills Forecast: Trends and Challenges to

2030 (Competenze europee del Cedefop fino al 2030), pubblicato nel

2018, aiuta a dare un orientamento in merito. Il Cedefop presenta

gli ultimi risultati dell'offerta di competenze e delle previsioni della

domanda. Accanto alle proiezioni aggiornate, la collaborazione tra

Cedefop ed EuroFound permette di esaminare il ruolo delle

competenze della struttura occupazionale attuale e prospettata

dell'Europa. Questa analisi conferma una struttura

occupazionale sempre più polarizzata.

Le proiezioni di offerta e domanda di competenze del Cedefop

forniscono informazioni complete sull'attuale struttura del

mercato del lavoro europeo e le potenziali tendenze future. Il

rapporto presenta i risultati dell’aggiornamento più recente delle

proiezioni insieme all'analisi di Eurofound sul contenuto

dell’attività dell'occupazione, utilizzando l'approccio di

monitoraggio del lavoro.

I principali risultati rilevati per il prossimo futuro, ci dicono che:

si prevede che gli ambienti di lavoro saranno caratterizzati

da maggiore autonomia, meno attività di routine, maggiore

uso delle ICT, minore sforzo fisico e maggiori compiti sociali

e intellettuali;

il fabbisogno di competenze del mercato del lavoro

cambierà, costringendo i lavoratori ad offrire nuove

competenze per fare fronte all’evoluzione delle esigenze;

l’invecchiamento della forza lavoro, la sovraqualificazione e

la polarizzazione del lavoro al vertice e al fondo della scala

delle competenze saranno alcune delle sfide principali del

prossimo decennio.

Cedefop Skills

Forecast:

Trends and

Challenges to

2030

Lo studio pubblicato nel

2018 dal Cedef

conferma una struttura

occupazionale sempre

più polarizzata.

http://www.cedefop.europa.eu/es/publications-and-resources/publications/3077

http://www.cedefop.europa.eu/es/publications-and-resources/publications/3077

77


x

Le tendenze dell'occupazione professionale continueranno ad essere trainate

principalmente dai cambiamenti nei modelli di occupazione settoriale e (soprattutto) da

cambiamenti nel mondo del lavoro all'interno di settori, determinati da cambiamenti

tecnologici e cambiamenti di altro tipo.

Questo cambiamento nel modello occupazionale è il risultato di due fattori:

il continuo cambiamento strutturale nell’economia in termini di mix settoriale;

i cambiamenti tecnologici e altri cambiamenti che influenzano il modello della

domanda di competenze all’interno dei settori.

Tali fattori sono caratterizzati rispettivamente come effetti “industriali” ed effetti

“occupazionali”. Per molte occupazioni gli effetti occupazionali sono più significativi degli

effetti industriali. Il continuo declino dell’occupazione nel settore primario e

nell’industria manifatturiera ha un impatto su molte occupazioni manuali, mentre la

crescita dell’occupazione in molte attività dei servizi continua a beneficiare le

occupazioni non manuali.

Il quadro previsionale nell’Ue al 2030:

Stagnazione della forza lavoro. Si prevede che la popolazione europea in età

lavorativa aumenterà del 3.7% %, l’aumento complessivo è frutto di variazioni

differenti interne ai Paesi. Si avranno aumenti più consistenti in paesi come

Lussemburgo, Irlanda, Norvegia, Svizzera e Islanda e cifre in calo per Bulgaria,

Lettonia e Lituania. Una percentuale più elevata della popolazione in età lavorativa

avrà più di 55 anni. Questi lavoratori tendono ad avere tassi di partecipazione al

mercato del lavoro relativamente bassi, anche se più elevati rispetto al passato.

Per questo motivo la forza lavoro europea aumenterà solo dell’1% fino al 2030

mentre il tasso di partecipazione complessivo dovrebbe diminuire.

Moderata crescita dei posti di lavoro a sostegno dell’occupazione. Nei prossimi 15 anni

l’aumento dei posti di lavoro supererà probabilmente quello della forza lavoro,

frenando la disoccupazione, nonostante le incertezze economiche. La maggior

parte dei paesi dovrebbe registrare una modesta crescita media dell’occupazione,

circa 0,5% all’anno, tra il 2020 e il 2025, e tornare a tassi di disoccupazione

precedenti alla crisi entro il 2030. Gli Stati membri dell’Europa meridionale

potrebbero rimanere indietro. In diversi Paesi, tra cui Germania, Stati del Baltico,

Bulgaria e Croazia è previsto un calo dell’occupazione. Uno dei motivi di questa

tendenza è l’attesa diminuzione del numero di persone in età lavorativa dovuto

all’invecchiamento della popolazione o all’emigrazione all’estero. Resta da vedere

se l’aumento dei tassi di partecipazione al mercato del lavoro e il saldo migratorio

saranno sufficienti per invertire la tendenza al ribasso dei tassi di occupazione.

Crescita variegata dell’occupazione settoriale. La produzione e il commercio di beni

rappresentano uno dei principali motori dei cambiamenti strutturali recenti e

previsti per l’Europa. Negli ultimi decenni la distribuzione globale del lavoro è

78


x

cambiata radicalmente; è probabile che la dimensione globale della concorrenza e

le opportunità del mercato continuino a incidere sulla struttura dell’occupazione in

Europa. I relativi salari e produttività svolgeranno un ruolo fondamentale nel

determinare quali posti di lavoro continueranno ad esistere e cresceranno in

Europa e quali andranno persi a causa della concorrenza dall’estero. Il settore

manifatturiero rappresenta il principale settore interessato sia dal commercio

mondiale che dall’automazione. In molti settori manifatturieri, anche se la

produzione continuerà a crescere, la crescita economica sarà “senza occupazione”

o addirittura accompagnata dalla perdita di posti di lavoro. Tuttavia, alcuni settori

ad alto valore aggiunto dovrebbero registrare una crescita sostanziale

dell’occupazione, tra cui quelli della produzione di materiale elettrico, di altri

macchinari e attrezzature nonché dei veicoli a motore. L’occupazione dovrebbe

aumentare anche per il settore delle attrezzature informatiche, ottiche ed

elettroniche, ma i tassi di crescita sono inferiori rispetto a quello del settore

automobilistico. I settori dei servizi registreranno la crescita dell’occupazione più

rapida, in particolare i servizi giuridici e contabili, la ricerca e lo sviluppo, la

pubblicità e le ricerche di mercato, oltre al lavoro amministrativo e ai servizi di

supporto. Il settore dei servizi dovrebbe crescere soprattutto negli Stati membri di

più recente adesione. L’occupazione nel settore del turismo dovrebbe crescere in

Grecia, Spagna e Portogallo.

Aumento della polarizzazione del lavoro. Si prevede una continua polarizzazione

della crescita dell’occupazione, con un numero crescente di nuovi posti di lavoro al

vertice e al fondo della scale delle competenze e la graduale scomparsa di posti di

lavoro di livello intermedio. La crescita più elevata è prevista per le occupazioni

altamente qualificate (dirigenti e liberi professionisti, sia singoli che associati),

insieme ad una crescita più moderata di alcune occupazioni che richiedono meno

competenze, tra cui la vendita, la sicurezza, le pulizie, la ristorazione e l’assistenza.

Si prevede che i livelli di occupazione delle professioni mediamente qualificate,

come gli operai e gli impiegati specializzati, rimangano stabili o addirittura

diminuiscano, dopo aver subito le conseguenze negative dell’automazione e della

delocalizzazione. La parte inferiore dello spettro delle competenze è caratterizzata

dalla resilienza dei posti di lavoro. Molti di questi, e non da ultimo il campo dei

servizi alla persona, sia nel settore privato che in quello pubblico, (ad esempio

alberghi e ristoranti, servizi di assistenza e altri servizi di prossimità) sono poco

interessati dall’espansione delle rotte commerciali, in quanto legati al territorio.

L’interazione diretta tra la persona che fornisce il servizio e la persona che ne

beneficia spiega anche perché questi lavori prevedano meno attività di routine e,

finora, abbiano risentito meno dei cambiamenti tecnologici e dell’automazione.

Per il periodo fino al 2030, si prevede una forte crescita al livello più basso della

scala in diversi Stati membri dell’UE, in particolare in Spagna, Francia (e Regno

Unito ex UE). I modelli di polarizzazione più pronunciati si riscontreranno in

Germania, Francia e paesi Bassi e, in misura minore, in Romania e Italia.

79


x

Previsione dei cambiamenti nella struttura occupazionale: Cedefop

Sostituzione dei lavoratori in pensione. La necessità di sostituire i lavoratori che

vanno in pensione o che, comunque, non sono più presenti sul mercato del lavoro

offrirà la maggior parte delle opportunità di occupazione nell’Ue. E’ necessario

sostituire i lavoratori a tutti i livelli, anche in settori con prospettive occupazionali

in declino, come l’agricoltura, la silvicoltura e la pesca, e nonostante la

polarizzazione. La domanda di lavoratori in sostituzione di quelli non più attivi è

proporzionalmente più elevata nelle professioni e nei Paesi in cui la forza lavoro è

più anziana. La struttura per età della popolazione attiva nel settore primario

porterà alla disponibilità di posti di lavoro nei prossimi anni. Molti di questi posti

80


x

richiederanno livelli elevati di competenze, come effetto dell’introduzione di nuove

tecnologie.

Offerta di competenze superiore alla domanda. Le proiezioni indicano che la

domanda di lavoratori qualificati al livello più elevato continuerà a crescere, come

effetto dei cambiamenti nella struttura occupazionale settoriale e di quelli

tecnologici indotti dalle competenze. Il mercato del lavoro UE si sta da tempo

trasformando, passando dall’industria pesante alla tecnologia ed ai servizi digitali e

da un ampio bacino di posti di lavoro spesso poco qualificati a un’economia basata

sulla conoscenza che richiede competenze diverse e di livello superiore. Dal lato

dell’offerta, gli investimenti nelle politiche di istruzione e formazione superiore

hanno aumentato il numero di lavoratori altamente qualificati. Le previsioni del

Cedefop in materia di competenze indicano che questa tendenza acquisirà

ulteriore vigore, ampliando il bacino di utenza da cui è possibile attingere a livello

di lavoratori per soddisfare le esigenze future. L’interazione tra l’offerta e la

domanda mostra che la prima dovrebbe superare la seconda negli anni a venire.

Per i lavoratori altamente qualificati potrebbe risultare più facile trovare lavoro

rispetto ai meno qualificati, anche se potrebbero occupare posti di lavoro al di

sotto del loro livello di qualifiche. Questo fenomeno, spesso denominato

“inflazione delle qualifiche”, può dare un’impressione spesso fuorviante delle

pressioni esercitate dalla domanda.

Meno lavori di routine più ICT. Le proiezioni indicano una riduzione generale dei

compiti fisici e un aumento di quelli intellettuali e sociali. Questi ultimi richiedono

capacità di comunicazione, imprenditorialità e altre competenze chiave in settori

quali la vendita (anche con tecniche di persuasione) e di servizi assistenziali. Le

proiezioni mostrano, altresì, un aumento continuo e considerevole della domanda

di competenze nelle ICT, in quanto si prevede che il ritmo dell’innovazione

nell’applicazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione – un

cambiamento in grado di aumentare la produttività – accelererà ulteriormente nei

prossimi decenni.

Per quanto attiene le competenze, il modello di classificazione Eurofound, che classifica

e misura i compiti lungo due dimensioni principali: il contenuto dei compiti stessi e i

metodi e gli strumenti utilizzati per eseguirli, viene utilizzato per fare previsioni in

funzione dei cambiamenti della struttura occupazione tra i settori e tra le occupazioni.

Nel periodo di previsione di 15 anni (2015-2030) il previsto cambiamento strutturale

comporterà il declino dei compiti che richiedono sia forza fisica che destrezza, come

misurato dai dati dell'indagine europea sulle condizioni di lavoro. Questi compiti sono

prevalentemente allocati nelle occupazioni di agricoltura e industria e il declino previsto

nei compiti fisici è particolarmente preminente nell’Europa centrale e nei paesi

dell’Europa dell’est, ma anche in Italia e Olanda si apprezzano fenomeni di declino.

81


x

Le implicazioni della prevista modifica strutturale fino al 2030 sui compiti nei luoghi di

lavoro europei analizzati secondo le due dimensioni principali Eurofound sono

illustrate nella Figura “Task indices change, 2015-2030” Cedefop, riprodotta a seguire.

82


x

Offerta di competenze superiore alla domanda. Le proiezioni indicano che la

domanda di lavoratori qualificati al livello più elevato continuerà a crescere, come

effetto dei cambiamenti nella struttura occupazionale settoriale e di quelli

tecnologici indotti dalle competenze. Il mercato del lavoro UE si sta da tempo

trasformando, passando dall’industria pesante alla tecnologia ed ai servizi digitali e

da un ampio bacino di posti di lavoro spesso poco qualificati a un’economia basata

sulla conoscenza che richiede competenze diverse e di livello superiore. Dal lato

dell’offerta, gli investimenti nelle politiche di istruzione e formazione superiore

hanno aumentato il numero di lavoratori altamente qualificati. Le previsioni del

Cedefop in materia di competenze indicano che questa tendenza acquisirà

ulteriore vigore, ampliando il bacino di utenza da cui è possibile attingere a livello

di lavoratori per soddisfare le esigenze future. L’interazione tra l’offerta e la

domanda mostra che la prima dovrebbe superare la seconda negli anni a venire.

Per i lavoratori altamente qualificati potrebbe risultare più facile trovare lavoro

rispetto ai meno qualificati, anche se potrebbero occupare posti di lavoro al di

sotto del loro livello di qualifiche. Questo fenomeno, spesso denominato

“inflazione delle qualifiche”, può dare un’impressione spesso fuorviante delle

pressioni esercitate dalla domanda.

Meno lavori di routine più ICT. Le proiezioni indicano una riduzione generale dei

compiti fisici e un aumento di quelli intellettuali e sociali. Questi ultimi richiedono

capacità di comunicazione, imprenditorialità e altre competenze chiave in settori

quali la vendita (anche con tecniche di persuasione) e di servizi assistenziali. Le

proiezioni mostrano, altresì, un aumento continuo e considerevole della domanda

di competenze nelle ICT, in quanto si prevede che il ritmo dell’innovazione

nell’applicazione delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione – un

cambiamento in grado di aumentare la produttività – accelererà ulteriormente nei

prossimi decenni.

Per quanto attiene le competenze, il modello di classificazione Eurofound, che classifica

e misura i compiti lungo due dimensioni principali: il contenuto dei compiti stessi e i

metodi e gli strumenti utilizzati per eseguirli, viene utilizzato per fare previsioni in

funzione dei cambiamenti della struttura occupazione tra i settori e tra le occupazioni.

Nel periodo di previsione di 15 anni (2015-2030) il previsto cambiamento strutturale

comporterà il declino dei compiti che richiedono sia forza fisica che destrezza, come

misurato dai dati dell'indagine europea sulle condizioni di lavoro. Questi compiti sono

prevalentemente allocati nelle occupazioni di agricoltura e industria e il declino previsto

nei compiti fisici è particolarmente preminente nell’Europa centrale e nei paesi

dell’Europa dell’est, ma anche in Italia e Olanda si apprezzano fenomeni di declino.

Le implicazioni della prevista modifica strutturale fino al 2030 sui compiti nei luoghi di

lavoro europei analizzati secondo le due dimensioni principali Eurofound sono

illustrate nella Figura “Task indices change, 2015-2030” Cedefop, riprodotta a seguire.

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x

In base alle previsioni Cedefop, in termini di contenuto dell'attività,

viene previsto un calo solo per le attività fisiche, e un aumento

generalizzato di tutte le sottocategorie di compiti intellettuali e

sociali.

Tre tipi di attività si distinguono in termini di aumento previsto:

alfabetizzazione aziendale, vendita/persuasione e

servizio///partecipazione. I primi due sono correlati sia

statisticamente che concettualmente, in quanto entrambi hanno un

carattere altamente commerciale.

Il più grande cambiamento atteso è nell'uso delle competenze di

base sulle ICT (uno dei mezzi per svolgere compiti). E’ previsto anche

un aumento dell'autonomia e un declino nella routine. Un

declino molto significativo nel lavoro con le macchine (non ICT) è

correlato sia con attività fisiche che di routine.

Vi sono alcune differenze rilevanti tra il gruppo di Stati che hanno aderito all'Unione

europea dal 2014 e gli altri. I paesi che mostrano forti tendenze al miglioramento

includono molti degli Stati membri la cui adesione è più recente. Anche questi paesi

mostrano generalmente una tendenza più forte della media del declino previsto nei

compiti fisici e aumenti nel sociale e compiti intellettuali.

La disponibilità di dati osservati ed elaborati dal Cedefop e dall’Organizzazione

internazionale del Lavoro (OIL) e di studi commissionati dalla stessa Commissione

europea, ha consentito di eseguire ulteriori approfondimenti, in particolare è stato

possibile osservare green jobs e cambiamenti climatici.

Per quanto attiene alle competenze per lavori green, il Report Skills for green jobs: 2018

update frutto della collaborazione Cedefop-ILO, riferito a sei paesi dell'UE (Danimarca,

Germania, Estonia, Spagna, Francia (Regno Unito) evidenzia fenomeni interessanti.

Il rapporto esamina i principali cambiamenti nei lavori e nell'occupazione green dal 2010

ed analizza i regolamenti e le politiche a sostegno delle competenze e dell'occupazione

verdi, compreso il quadro istituzionale circostante e il ruolo svolto dalle parti sociali.

Analizza inoltre le politiche di sviluppo delle competenze verdi, compresi i meccanismi di

anticipazione delle competenze verdi, le pertinenti disposizioni in materia di VET e

istruzione superiore (HE), politiche attive del mercato del lavoro (ALMP) e misure di

riqualificazione e il ruolo del settore privato.

84


x

La prima scoperta chiave è che, nei sei paesi, non esiste un approccio comune e

quindi nessuna definizione di competenze e posti di lavoro verdi. Anche all'interno

dei paesi, è stato spesso difficile fissare il concetto e talvolta le definizioni continuano a

evolversi. Regolamenti, politiche e strategie con un focus esplicito su competenze e

occupazione green sono rare.

Lavori e competenze verdi, invece, spesso sono riferibili ad una gamma di più ampie

strategie, piani e legislazioni verdi, atti parlamentari, come le politiche per proteggere

l'ambiente che incoraggiano la biodiversità, il miglioramento dell'efficienza energetica e

la riduzione della dipendenza dai combustibili fossili.

Piani e strategie con un'attenzione specifica ai lavori e alle competenze verdi

tendono ad essere prodotti ad hoc solo da organizzazioni in settori fortemente

colpiti da l'inverdimento dell'occupazione.

Vi è una debole connessione tra le organizzazioni coinvolte nel processo decisionale

nazionale su temi ambientali e i soggetti che si occupano di mercati del lavoro e policy

sulle competenze, compresa l'anticipazione delle competenze. Questo in un contesto

generale di debole collegamento tra politiche ambientali e delle competenze. Si

riscontrano anche lacune nelle politiche e nei regolamenti in relazione alle questioni di

genere e monitoraggio e valutazione di politiche o attività rilevanti per le competenze

verdi.

Il monitoraggio e l'anticipazione di posti di lavoro e competenze green tende a non

essere fatto attraverso meccanismi permanenti dedicati alla green economy, lavori

verdi o competenze verdi; invece, l'anticipazione delle competenze verdi tende a far

parte dei meccanismi generali di anticipazione delle competenze. Programmi di

formazione per lo sviluppo delle competenze dei disoccupati o di persone che lavorano,

generalmente non hanno un'attenzione specifica per le competenze verdi. Lo stesso

può dirsi per i programmi attivi per il mercato del lavoro (ALMP). Una notevole

eccezione è quella della Francia che ha attivato l’Osservatorio nazionale per i

lavori e le occupazioni della green economy.

Dal lato delle competenze sullo Sviluppo sostenibile, ILO con il suo World Employment

and Social Outlook 2018: Greening with jobs International Labour Office ha affrontato il

tema delle questioni relative al lavoro nell’ambito delle politiche sui cambiamenti

climatici.

Nell’analisi delle politiche sui cambiamenti climatici in 26 paesi (comprese le misure di

adattamento e mitigazione) è stato rilevato che 19 delle politiche includono anche le

dimensioni del lavoro.

Di queste, dieci fanno riferimento a competenze, formazione e sviluppo di capacità per

l'adattamento, otto si riferiscono alla creazione di posti di lavoro come obiettivo o

risultato delle politiche climatiche, e sette considerano la creazione di posti di lavoro

come una componente dell'azione settoriale. Altri aspetti legati al lavoro spaziano

dall'integrazione dei cambiamenti climatici alla formazione per varie professioni e allo

sviluppo delle capacità per le strategie di adattamento (consapevolezza del fenomeno e

85


x

delle sue tecniche e implicazioni organizzative) alla riqualificazione di specifici gruppi di

professioni. La Figura 3.3 estratta dal Report ILO consultato fornisce la ripartizione delle

dimensioni del lavoro identificate nelle politiche sul cambiamento climatico.

Alcuni paesi hanno avuto successo nell'integrare lo sviluppo delle competenze con le

policy per l'ambiente, in particolare in settori prioritari chiave come le energie

rinnovabili e l'efficienza energetica.

La maggior parte dei paesi, tuttavia, non ha stabilito solidi legami tra i piani di

sostenibilità e politiche delle competenze. Nella maggior parte dei paesi esaminati (21 su

27), le discrepanze nelle competenze sono identificate come importanti ostacoli al

greening dell'economia. La mancanza di conoscenza delle competenze ambientali,

l'assenza di proiezioni occupazionali condotte regolarmente e di meccanismi finanziari

per promuovere gli investimenti nello sviluppo delle competenze per la transizione

verde e la lentezza la partecipazione delle parti sociali sta ancora ostacolando il

raggiungimento di una transizione efficace.

La maggior parte dei paesi intervistati (22 su 27) ha istituito piattaforme per anticipare le

competenze ed ha rilevato la necessita di adattare i sistemi VET iniziale (IVET). Di questi

86


x

22 paesi, 19 hanno affrontato problemi in relazione allo sviluppo di competenze per la

transizione verde. Quattro dei paesi campione hanno istituito organismi specifici per

considerare la questione delle competenze per la “transizione verde”.

Le discussioni sulle competenze per la transizione verde tendono ad essere guidate dai

governi, con un certo coinvolgimento di datori di lavoro e, in misura minore, dei

sindacati. Il coinvolgimento delle parti sociali migliora la corrispondenza tra domanda e

offerta di competenze e risultati di equità, compresa la parità di genere.

Le politiche e i programmi sulle competenze per la transizione verde tendono ad

adottare un approccio settoriale. Sulla base di questi interventi sono state

implementate: le competenze nelle energie rinnovabili e nell'efficienza energetica; i

requisiti legali per la certificazione e la formazione professionale.

L'assenza di una definizione di posti di lavoro verdi e la mancanza di informazioni e

analisi sul mercato del lavoro rendono difficile ai decisori politici di ideare un portafoglio

di politiche per le competenze a lungo termine.

La domanda di lavoro e competenze:

gli strumenti conoscitivi del Cedefop

La ricerca ha consentito di rilevare la presenza e l’operatività di strumenti online del

Cedefop particolarmente interessanti ed utili per analizzare il presente e per

intercettare anticipatamente tendenze e fare previsioni di scenario su lavoro,

occupazioni e competenze del futuro. L’importanza di tali strumenti risiede nel fatto che

la funzione previsionale dello sviluppo della domanda di lavoro e delle

competenze richieste dalle imprese, rappresenta uno strumento conoscitivo per

impostare (e-o adattare) il più efficacemente possibile le policy sul mercato del

lavoro e delle competenze. A seguire vengono illustrati gli strumenti presi in esame ed

i risultati emersi dalle banche dati.

Ai fini della presente ricerca, gli strumenti Cedefop vengono illustrati sia in quanto

rappresentano una delle fonti utilizzate per la lettura della domanda di competenze e di

allineamento domanda-offerte delle competenze, sia al fine di rilevare l’efficacia di tali

strumenti nel monitoraggio del sistema delle competenze manageriali in Europa.

Strumenti di previsione: l’indagine CEDEFOP e la piattaforma informativa “Skills

forecast”. Le previsioni sulle competenze Cedefop offrono proiezioni quantitative delle

tendenze future dell'occupazione per settore di attività economica e gruppo

professionale.

Esse stimano anche le tendenze future a livello di istruzione della popolazione e della

forza lavoro. Utilizzano dati internazionali armonizzati ed un approccio metodologico

comune con l'obiettivo di offrire confronti tra paesi sulle tendenze occupazionali in

settori, professioni e qualifiche.

87


x

L'ultima serie di previsioni copre il periodo fino al 2030 e tiene conto degli sviluppi

economici globali fino a maggio 2017 ed è consultabile per:

Forza lavoro

in cui si presentano le stime della

crescita futura della forza lavoro per

Paese.

Occupazione

sezione in cui si presentano stime della

crescita futura dell'occupazione per

Paese.

Disponibilità di lavoro

in cui sono disponibili le future

opportunità di lavoro totali per paese

e occupazione

Settore

in cui è possibile accedere alle stime

per l'occupazione futura per un

settore specifico

Paese

in cui sono disponibili riepiloghi per

Paese delle stime per l'occupazione

futura, le opportunità di lavoro totali

future e la crescita della forza lavoro

futura.

L’indagine previsionale, così come le analisi di rilevazione del Cedefop, vengono

realizzate su occupazioni e professioni di cui alla classificazione internazionale ISCO-08 i

cui maggiori dettagli sono riportati nel quadro che segue.

Strumenti di analisi. L’indagine CEDEFOF e la piattaforma informativa Skills Panorama

(Panorama delle competenze), vengono utilizzati per le analisi sulle competenze. I

dashboard delle professioni contengono una descrizione, nonché fatti e indicatori

chiave relativi a una particolare professione. I dashboard offrono anche collegamenti ad

altri indicatori rilevanti per le competenze, i posti di lavoro e il mercato del lavoro,

nonché collegamenti a informazioni qualitative sull'occupazione (punti salienti analitici,

risorse utili, notizie o post di blog).

Skills OVATE è lo strumento di analisi delle offerte di lavoro online di competenze

per l’Europa, sviluppato più di recente. Consente di navigare attraverso visualizzazioni

di dashboard predefinite per 18 paesi: Austria, Belgio, Repubblica Ceca, Danimarca,

Germania, Ungheria, Spagna, Finlandia, Francia, Italia, Irlanda, Lussemburgo, Paesi

Bassi, Polonia, Portogallo, Svezia, Slovacchia e Regno Unito. I dati si basano su offerte di

lavoro online raccolte da un elenco definito di fonti online, inclusi portali di lavoro

privati, portali di servizi di collocamento pubblici, agenzie di reclutamento, giornali

online, portali di datori di lavoro ecc. I dati attualmente consultabili dal tool on line sono

stati raccolti tra il 1 ° luglio 2018 e il 31 marzo 2019. In Skills OVATE la navigazione tra i

dati può avvenire su 8 campi diversi (dashboard).

88


x

fornitori di offerte di lavoro online

paesi e professioni

regioni e occupazioni

ripartizione per occupazione

competenze nelle professioni

Dirigenti (Manager)

Direttori, dirigenti superiori della

pubblica amministrazione, membri

dell’esecutivo e dei corpi legislativi

Dirigenti amministrativi e

commerciali

Dirigenti nei servizi di produzione e

specializzati

Dirigenti nei servizi alberghieri, nel

commercio ed assimilati

Professioni intellettuali e

scientifiche

Specialisti in scienze e ingegneria

Specialisti della salute

Specialisti dell’educazione

Specialisti delle scienze

commerciali e

dell’amministrazione

Specialisti delle tecnologie

dell’informazione e della

comunicazione

Specialisti in scienze giuridiche

Professioni intermedie

Professioni tecniche nelle scienze e

nell’ingegneria

Professioni intermedie nelle

scienze della salute


attività finanziarie e amministrative


scienze giuridiche, sociali e

culturali

Tecnici dell’informazione e della

comunicazione

Impiegati di ufficio

Impiegati con compiti generali e

operatori su macchine di ufficio

Impiegati a contatto diretto con il

pubblico

Impiegati addetti ai servizi contabili

e finanziari e alla registrazione dei

materiali

Altri impiegati di ufficio

Professioni nelle attività

commerciali e nei servizi

Professioni nei servizi alle

persone

Professioni nelle attività

commerciali

Professioni nell’assistenza alle

persone

Professioni nei servizi di

sicurezza, custodia e vigilanza

Personale specializzato

addetto all’agricoltura, alle

foreste e alla pesca

Agricoltori e operai agricoli

specializzati

Lavoratori forestali specializzati,

pescatori e cacciatori

Lavoratori dell’agricoltura, della

caccia, della pesca e del raccolto di

sussistenza

Artigiani e operai specializzati

Operai specializzati dell’edilizia ed

assimilati, ad eccezione degli

elettricisti

Operai metalmeccanici specializzati

e assimilati

Artigiani e operai specializzati delle

attività tipografiche


attrezzature elettriche ed

elettroniche


lavorazioni alimentari, del legno, del

tessile ed assimilati

Conduttori di impianti e

macchinari e addetti al

montaggio

Conduttori di impianti e

macchinari fissi

Assemblatori

Conduttori di veicoli e di

macchinari mobili

Professioni non qualificate

Addetti alle pulizie e collaboratori

Personale non qualificato addetto

all’agricoltura, alle foreste e alla

pesca


alle miniere, alle costruzioni e ai

trasporti


alla ristorazione

Commercianti ambulanti di

manufatti o di servizi

Addetti alla raccolta dei rifiuti e

altre professioni qualificate

89


x

Un quadro di sintesi delle competenze del manager europeo

attraverso i dati Cedefop

Un mercato del lavoro europeo dinamico e competitivo

caratterizzato dall’invecchiamento della popolazione in cui è

urgente investire nelle competenze e nelle capacità delle

persone …

L’indicazione più pressante che emerge per affrontare le sfide

future è che occorre prevedere istruzione e formazione per

tutta la vita. É necessaria per tutte le persone e deve essere

pertinente per consentire di adeguare e anticipare i

cambiamenti nell’economia e nella società.

I trend osservati da Cedefop per l’occupazione (al 2030)

evidenziano la tendenza ad una struttura dell’occupazione

sempre più polarizzata. Per quanto riguarda le competenze, in

particolare, le principali tendenze per il prossimo futuro possono

essere ricondotte alle seguenti:

ambienti di lavoro caratterizzati da sempre maggiore

autonomia, meno attività di routine, maggiore uso delle

ICT, minore sforzo fisico e maggiori compiti sociali e

intellettuali;

cambiamento del fabbisogno (domanda) di competenze nel

mercato del lavoro, che porterà i lavoratori a dovere

offrire nuove competenze per fare fronte all’evoluzione

delle esigenze della domanda;

l’invecchiamento della forza lavoro, la sovra-

qualificazione e la polarizzazione del lavoro al vertice e

al fondo della scala delle competenze, saranno alcune

delle sfide principali da affrontare.

Questo cambiamento atteso nel modello occupazionale viene ricondotto a due fattori

principali a livello macroeconomico:

il continuo cambiamento strutturale dell’economia in termini di mix settoriale

(effetti industriali)

i cambiamenti tecnologici e altri cambiamenti che influenzano il modello di

domanda di competenze all’interno dei settori (effetti occupazionali).

Istruzione e

formazione

per anticipare

i cambiamenti

nell'economia

e nella società

Maggiore autonomia

negli ambienti di lavoro,

cambiamento della

domanda di

competenze nel

mercato del lavoro e

polarizzazione del

lavoro al vertice

saranno le principali

tendenze del mercato.

90


x

Utilizzando il quadro dei compiti di lavoro Eurofound, nel periodo di previsione a 15

anni, Cedefop ha rilevato le seguenti tendenze al 2030 sui compiti di lavoro in Europa:

tre tipi di compiti per i quali si prevede un aumento: alfabetizzazione aziendale,

vendita/persuasione e servizio/partecipazione

uso delle competenze di base sull’ICT, in aumento

aumento dell’autonomia

declino della routine

Dal rapporto Cedefop sulle occupazioni del futuro emergono considerazioni interessanti

in termini di “posizioni vincenti” e “posizioni perdenti”.

Le occupazioni per le quali si attende il più alto incremento sono quelle di dirigente

amministrativo, commerciale e, nelle attività di ospitalità, responsabile al

dettaglio e altri servizi. Le occupazioni in declino, invece, sono quelle interessate da

processi di automazione. Il numero di nuove occupazioni attese richiedono un alto

livello di competenze. Ci si attende un incremento delle posizioni lavorative con alto

livello di qualificazione.

La domanda di lavoratori con alta qualificazione si attende essere più alta dell’offerta, è

possibile uno skills mismatch, con lavoratori con livello di qualificazione medio che

verranno utilizzati per coprire questo disallineamento tra domanda e offerta. I

lavoratori con profilo di qualificazione basso, invece, si prevede saranno in eccesso

rispetto alla domanda.

In futuro, ci si aspetta che le competenze richieste per la maggior parte dei lavori si

caratterizzeranno da livello moderato di competenze digitali e un livello forte di

competenze non cognitive. Le abilità non cognitive sono cruciali per prosperare nel

nuovo mondo del lavoro. Oggi l'istruzione dovrebbe evolversi dalla sola trasmissione di

conoscenze per consentire alle persone di partecipare pienamente alla società. Coltivare

le competenze non cognitive sta diventando sempre più importante per il successo degli

individui nel mercato del lavoro.

I datori di lavoro cercano collaboratori in grado di adattarsi ai cambiamenti e che

siano aperti all'apprendimento. Le competenze non cognitive, come le capacità

imprenditoriali e creative, potrebbero favorire forme di lavoro autonomo. Per

raccogliere queste sfide del nuovo mercato del lavoro, gli individui devono imparare ad

anticipare il cambiamento e ad essere più flessibili e adattivi ad esso.

D’altra parte, i cambiamenti della tecnologia i dei processi produttivi diventano sempre

più complessi e interconnessi, ragione per cui ai lavoratori viene sempre più spesso

richiesto di sapere organizzare questi processi e coordinarsi tra loro, spesso usando

strumenti digitali. Questo dato è particolarmente rilevante considerato che un terzo

della forza lavoro attiva dell'UE ha solo un basso livello di competenze digitali o non ne

ha nessuno.

91


x

Lavori e competenze del futuro: la sfida delle competenze…

I lavori in espansione richiedono almeno un livello moderato

di abilità digitali combinate con forti abilità non cognitive …

Uno studio del Cedefop condotto nel 2016, evidenzia come la maggior parte dei lavori

che dovrebbero espandersi fino al 2025 richiedono almeno un livello moderato di abilità

digitali, combinate con forti abilità non cognitive (ad es. comunicazione e lavoro di

squadra).

Un ulteriore studio del dell’OCSE, condotto nel 2018, rileva che per far fronte a

circostanze non previste ed in evoluzione - quale meglio caratterizza il futuro previsto

dell’ambiente di lavoro – le posizioni lavorative richiedono lavoratori dotati di un mix di

diverse abilità: cognitive e abilità meta-cognitive (ad es. pensiero critico, pensiero

creativo, apprendimento dell'apprendimento e autoregolazione); abilità non cognitive

(ad es. empatia e collaborazione); e competenze digitali (ad es. utilizzo nuovi dispositivi

digitali).

Lo studio OCSE mette in rilievo come la rivoluzione tecnologica in atto nell'Unione

europea stia già causando cambiamenti significativi nel mondo del lavoro. Alcuni lavori

sono a rischio di essere sostituiti con le macchine. Altri si stanno trasformando e se ne

stanno creando di nuovi. Di conseguenza, anche le competenze di cui si ha bisogno

stanno cambiando. Il mercato del lavoro dell'UE richiede già competenze non cognitive e

competenze digitali, e in particolare una combinazione di entrambe. I tratti principali che

emergono per il mercato del lavoro futuro prossimo e per il medio e lungo termine

passano, per i seguenti paradigmi.

Le nuove tecnologie rimodelleranno milioni di posti di lavoro nell'UE

Alcuni lavori sono altamente vulnerabili all'automazione. I lavori più esposti

all'automazione sembrano essere: quelli che richiedono livelli di istruzione formale

relativamente bassi, quelli che non comportano interazioni sociali relativamente

complesse e quelli che coinvolgono attività manuali di routine.

La tecnologia crea anche nuovi posti di lavoro

Nuovi lavori legati allo sviluppo, alla manutenzione e potenziamento dell'intelligenza

artificiale (AI) tecnologie e infrastrutture per i big data sono tra quelli che dovrebbero

crescere di più. Anche se è difficile conoscere in anticipo quanti lavori come questi

potranno essere vulnerabili all'automazione. I tipi di lavori che si prevede possano

crescere maggiormente entro il 2030 saranno quelli che richiedono istruzione

superiore, intensiva, uso di abilità sociali e interpretative, e almeno una

conoscenza di base delle ICT.

92


x

Le nuove tecnologie influiscono sui compiti, non sui lavori

Questo spiega perché le tecnologie digitali non semplicemente agiranno per creare o

distruggere posti di lavoro ma cambieranno ciò che le persone fanno sul lavoro e

come lo fanno.

I nuovi profili tecJob potrebbero cambiare sostanzialmente con l'aggiunta di nuove

professioni/attività o la modifica di quelli esistenti, che richiedono ai lavoratori di

adattarsi a nuovi metodi di lavoro, organizzazione lavoro e strumenti. Ad esempio, l'uso

di computer sul posto di lavoro ha già avuto un impatto sulla natura del lavoro che

sembra essersi spostato verso attività con meno contenuti di routine e più contenuti

sociali. Qualsiasi riconfigurazione dei lavori dovuta a le nuove tecnologie comporteranno

l'adattamento, lo spostamento e la modifica dei ruoli, e quindi delle competenze e

conoscenza.

Lo studio Cedefop fornisce anche alcune risposte su quali siano le implicazioni di questi

cambiamenti in termini di competenze e istruzione che possono essere applicate alle

competenze manageriali del futuro.

In particolare, ciò che emerge mette in rilievo che le competenze digitali e non

cognitive stanno diventando sempre più necessarie per cogliere le opportunità di

lavoro emergenti. In futuro, è probabile che le abilità più richieste saranno una

combinazione di un livello moderato di competenze digitali e di forti abilità non

cognitive.

E’ per questi motivi che diventa sempre più importante che, oltre alla conoscenza, le

persone acquisiscano abilità in grado di aiutarli ad anticipare i cambiamenti e per

diventare più flessibile e resiliente.

Per i lavoratori con un più basso livello di competenze in particolare, in futuro, sarà

sempre più difficile trovare lavoro senza previo rinnovo delle competenze o upskilling.

Considerata l’evoluzione attesa, i profili manageriali, più degli altri, avranno bisogno di

abilità non cognitive per far fronte ad un sistema economico e produttivo, oltre che ad

un luogo di lavoro, in continua evoluzione.

Saper risolvere problemi e valutare le informazioni,

autonomia e creatività, questi i principali compiti che deve

saper svolgere il manager, meglio se attraverso l’uso delle

tecnologie ICT….. , Adattamento al cambiamento, lavoro di

gruppo e lingue straniere, le abilità da saper mettere in

campo …

93


x

Osservando nel dettaglio le categorie di manager, Skills Panorama mette a disposizione

informazioni sui principali compiti più richiesti ai manager, attraverso un indicatore

che ne analizza l’importanza, su scala 0-1.

Utilizzando la classificazione adottata da Eurofound nel 2016, che classifica e misura i

compiti di lavoro lungo le due dimensioni di contenuto dei compiti e di metodi e

strumenti utilizzati per eseguirli, Skills Panorama rilascia, per ciascuna delle nove

categorie professionali esaminate, un quadro in cui viene illustrata l’importanza dei

compiti per ciascuna professione. Ai fini della nostra analisi sono stati esaminati i

risultati ottenuti per ciascuna delle categorie di manager ISCO-08.

La sintesi costruita per l’ultima rilevazione Cedefop, che corrisponde all’anno 2016, viene

riportata nella tabella seguente, dalla quale è possibile verificare come i principali

compiti richiesti ai manager siano da associare, come era da attendersi,

prevalentemente a contenuti di natura intellettuale. I metodi utilizzati per svolgere i

propri compiti sono parimenti importanti e si riferiscono in via prevalente all’uso

delle ICT.

Cosa fanno i manager: i compiti più richiesti (importanza su scala da 0 a 1)

Categoria di

manager

Compiti

intellettuali

Compiti

fisici

Compiti

sociali

Metodi

utilizzati

Utilizzo

tecnologie

Compiti più

importanti

Dirigenti di

azienda 0,65 0,15 0,55 0,61

0,38 (di cui

0,67 uso

ITC)

Autonomia,

creatività e

risoluzione di

problemi, raccolta

e valutazione

informazioni

Amministratori

delegati,

funzionari e

legislatori

0,65 0,17 0,60 0,60

0,38 (di cui

0,67 uso

ITC)

Autonomia,

creatività e

risoluzione di

problemi, vendere

e influenzare

Gestori

dell'ospitalità,

della vendita al

dettaglio e di altri

servizi

0,59 0,29 0,63 0,54

0,34 (di cui

0,50 uso

ITC)

Autonomia,

assistenza,

creatività e

risoluzione di

problemi

Responsabili

tecnici 0,64 0,17 0,61 0,61

0,39 (di cui

0,62 uso

ICT)

Autonomia,

creatività e

risoluzione di

problemi, raccolta

e valutazione

informazioni

Nostre elaborazioni. Fonte Skills Panorama Cedefop, su dati 2016

94


x

Differenze interprofessionali si ricontano per i manager gestori dell’ospitalità, della

vendita al dettaglio e di altri servizi, per i quali i compiti sociali sono prevalenti ed i

metodi utilizzati, ivi incluso l’uso delle ICT, assumono un ruolo meno preponderante.

Per tutte le diverse categorie di manager l’autonomia è il compito ritenuto più

importante, cui segue la creatività e la risoluzione dei problemi e la raccolta e

valutazione di informazioni. Nel caso del manager dell’ospitalità e vendita, assume

altresì importanza il saper vendere e influenzare

La consultazione della piattaforma Skills OVATE, d’altra parte, ha consentito di analizzare

i dati relativi alle competenze nelle occupazioni, che rappresentano i requisiti di

abilità che vengono richiesti all’interno delle occupazioni. L’analisi è condotta sulla base

di classificazioni internazionali ISCO-08 per le professioni, ESCO per le competenze-

abilità, che ad oggi risultano essere 13.485.

Dai risultati dell’indagine, le competenze più richieste ai manager in Europa, ossia le

competenze che sono state menzionate in almeno il 22% delle offerte di lavoro on line,

sono relative ad abilità/competenze in/per adattamento al cambiamento, uso del

computer, principi di base di team working, conoscenza lingue straniere per

carriera internazionale, amministrazione di ufficio, project management.

Skill Mismatch e ostacoli alladiffusione delle

competenze manageriali

Il quadro delle competenze manageriali ricostruito sui diversi livelli di analisi condotte e

descritte ai punti precedenti, si presenta come particolarmente complesso per assolvere

al compito di cogliere le sfide del futuro europeo e trasformare queste sfide in

opportunità, garantendo, al contempo, un contesto di sostenibilità sociale europea.

Transizioni veloci e strutturali stanno allargando lo skill

mismatch nelle competenze manageriali che occorrono per

recuperare competitività delle imprese …

La velocità, la natura molteplice e la complessità dei cambiamenti in atto, stanno

allargando la forbice del disallineamento delle competenze manageriali necessarie a

superare le sfide imposte dalle nuove traiettorie di sviluppo economico e sociale

dell’Europa e tradurle opportunità, migliorando la competitività del tessuto

imprenditoriale, in particolare quello delle PMI delle micro imprese.

95


x

Prendere decisioni che hanno una forte potenzialità di

generare ricadute su piani interconnessi dell’azienda, modelli

nuovi di raccogliere e trattare informazioni determinate della

digitalizzazione della società e dell’economia, necessità di

conoscere ed adattare alla propria azienda, velocemente, le

innovazioni connesse alla transizione sostenibile e a quella

digitale, rappresentano una novità che sta facendo emergere

la necessità di adeguare i contenuti e i modelli di produzione

e di trasferimento di conoscenza al capitale manageriale in

maniera tale da renderli efficaci lungo tutta la carriera

lavorativa dei manager …

Proprio per le complessità delle “nuove competenze manageriali” e per la

necessità di adeguamento continuo, si palesano due potenziali tipi di ostacoli sui

quali diventa opportuno lavorare al fine di sviluppare ed adottare un modello efficace di

creazione, sviluppo e aggiornamento di nuove competenze:

Strumenti

Avere a disposizione strumenti in

grado di agire sulla creazione,

sviluppo e aggiornamento di

qualifiche di livello alto e che siano in

grado di agire, congiuntamente, sui

diversi aspetti delle competenze

manageriali, (strategic e innovation

skills, abilità, attitudini, qualità

manageriale)

Modelli

Adottare modelli di trasferimento

delle conoscenze e creazione e

sviluppo delle competenze che

possano effettivamente essere fruiti dal

capitale manageriale per superare

eventuali difficoltà interne, scegliendo

modalità e strumenti adeguati che non

limitino il lavoro ordinario del personale

e valorizzino le opportunità offerte dalla

digitalizzazione.

96


x



I N E U R O P A

4.Evoluzione della funzione manageriale

97


x

4.Evoluzione della funzione

manageriale

4.1.Analisi delle competenze sulla qualità del management:

indagine sul campo

L'importanza della

cultura aziedale

Dall’indagine qualitativa

condotta attraverso

l’indagine campionaria è

emerso con chiarezza che

nelle aziende che hanno

fatto rilevare buoni livelli di

performance il fattore

“qualità manageriale”

costituisce un fattore

decisamente critico e

irrinunciabile

nell’accompagnare le aziende

in processi di

rinnovamento

organizzativo, tecnologico

e produttivo e per

recuperare produttività e

redditività sui mercati

globali.

Nell’analizzare meglio che

cosa si intende per “qualità

del management”, ossia quali

sono i requisiti e le

connotazioni specifiche che

“danno qualità manageriale”,

si è aperto uno spettro di

caratteristiche fortemente

rinnovate rispetto alla

tradizionale figura

manageriale: sia dal punto di

vista del posizionamento in

azienda, del significato che

assume in relazione anche

alla cultura aziendale, delle

funzioni che esercita, di quali

di queste funzioni sono

mantenute nel ruolo di

manager e quali invece

vanno delegate ad altri ruoli;

sia, di conseguenza, alle

competenze e capacità

chiave che deve possedere il

manager.

Nelle aziende che hanno

realizzato innovazioni

organizzative e tecnologiche,

e che hanno raggiunto e

mantenuto buoni livelli di

performance, si assiste ad un

processo in cui, da un lato, il

manager deve spogliarsi di

alcune funzioni manageriali

tipiche per farle “agire” dai

lavoratori che svolgono

funzioni di carattere tecnico-

operativo e che si trovano in

posizione subalterna.

"Qualità

manageriale"

I processi di

rinnovamento delle

aziende devono

passare

necessariamente dal

fattore "qualità

manageriale", asset

critico e irrinunciabile.

98


x

Dall’altra, il nuovo manager deve assumere nuove funzioni e sviluppare nuove capacità

che rendono più complesso, più flessibile e meno lineare l’esercizio di guida e di

direzione delle persone che lavorano nel proprio gruppo. Il punto di osservazione

privilegiato che consente di evidenziare il rinnovamento delle competenze e delle

capacità che deve possedere il buon manager è legato alla funzione della gestione

delle risorse umane. Si tratta infatti della funzione manageriale interessata ad un

profondo processo di rinnovamento che coinvolge e guida tutte le funzioni manageriali

aziendali e il loro rinnovamento. In sostanza studiare e approfondire come tale funzione

è esercitata in azienda rappresenta una sorta di “testa di ariete” per comprendere la

globalità del cambiamento del ruolo manageriale in una azienda.

Per quanto riguarda la riqualificazione e il potenziamento delle competenze e delle

capacità dei manager è emerso che le esperienze più interessanti in cui si realizzano

maggiori investimenti sono prevalentemente di carattere privato e fanno capo

essenzialmente alle Scuole di Business e alle Academy aziendali, un nuovo fenomeno

emergente e dalle grandi potenzialità di sviluppo che interessa non solo le grandi

imprese ma anche quelle di più piccole dimensioni.

I programmi e le misure di politica del lavoro e di riqualificazione del personale

finanziato con risorse pubbliche nazionali ed europee sembrano interessare meno la

dimensione manageriale. Sono stati attivati programmi in diversi paesi, ma tendono ad

avere una portata limitata, e uno scarso impatto nel rinnovamento delle funzioni

manageriali aziendali e nel sostegno ai processi di riqualificazione dei dirigenti di

azienda. Decisamente più importanti per le aziende sono state le politiche pubbliche di

carattere “sistemico”, come le misure di riforma del mercato del lavoro e di revisione del

sistema di educazione, istruzione e formazione professionale. Queste considerazioni di

base emerse dall’analisi qualitativa sulle HPO sono state approfondite nel corso della

fase di campo.

Gestire le persone e le organizzazioni: leader ed enabler di gruppi di lavoro

Il punto di osservazione privilegiato per analizzare il fattore

“qualità del management” come fattore critico nel processo di

cambiamento delle aziende che hanno avuto buone performance

aziendali è il management delle risorse umane. Si tratta di una

funzione critica cruciale che non è più concentrata in una sola

figura manageriale ma che pervade diffusamente i diversi

ruoli manageriali aziendali, anche di carattere tecnico e

operativo. Il legame tra azienda e mercato è sempre più dettato

dalla capacità di dare sincronia ai processi di mutamento del

mercato con i processi di adattamento del personale che in

azienda lavora, per ridurre al minimo le rigidità, i ritardi, e gli

sprechi.

Perché la gestione delle risorse umane ha assunto un ruolo critico nei processi di cambiamento aziendali

99


x

Colui che si trova al centro dell’ingranaggio tra mercato e produzione aziendale è

proprio il Manager delle risorse umane, chiamato in causa costantemente per fare in

modo che l’azienda risponda in modo tempestivo e coerente alle dinamiche del mercato

globale. Chi gestisce il personale è da più parti considerato a livello europeo e non solo il

perno del cambiamento.

Il manager come agente di cambiamento

Reinterpretare il ruolo dei manager significa, realizzare molti

cambiamenti, piccoli e grandi. Significa intraprendere un lungo viaggio.

Inizialmente l’organizzazione non sarà disponibile a cambiare. Ci

saranno resistenze, incertezza, e reazioni negative. Tutti sono d’accordo

sulle finalità del cambiamento, ma le abitudini sono difficili da

modificare e mettersi in gioco è molto faticoso per tutti, per i manager,

la direzione aziendale e i lavoratori e le lavoratrici. I leader e manager

devono accettare queste resistenze e queste incertezze e cercare di

superarle.

Manager risorse umane di una azienda francese di 300 dipendenti

Nel giro di un quindicennio la funzione di Manager delle risorse

umane è andata via via arricchendosi di funzioni: dall’essere

prevalentemente dedicata ad una attività di carattere burocratico-

amministrativo, legata alla gestione contrattuale dei rapporti di

lavoro è passata ad assumere nuove responsabilità. Di seguito si

riporta un elenco delle principali funzioni e del peso che stanno

assumendo così come emerso dal primo periodo di ricerca.

Un forte ridimensionamento delle funzioni cosiddette tradizionali, con particolare

riferimento alle funzioni amministrativo-burocratiche. Le attività di gestione contrattuale

vengono svolte prevalentemente in outsourcing anche nelle piccole imprese, e/o con il

supporto anche di applicativi informatici. Ciò ha comportato una radicale riduzione

anche del numero di impiegati presso gli uffici del personale.

Una minore centralità delle attività di relazioni industriali. Anche questo secondo

ambito impegna sempre meno la funzione delle risorse umane. L’attività di negoziazione

è limitata, in parte a causa della debolezza delle rappresentanze sindacali nelle aziende,

ma anche per una spinta generalizzata da parte delle direzioni aziendali a proporre

interventi, politiche e soluzioni direttamente alla popolazione lavorativa, basti pensare

allo sviluppo dei piani di welfare aziendale, alle proposte di schemi orari flessibili, allo

Le funzioni tradizionali e le funzioni nuove

100


x

smart working. Tutti interventi e politiche che hanno origine proprio in una rinnovata

strategia aziendale, nella necessità di proporre soluzioni che consentano di aumentare

la produttività e facilitare il lavoro delle persone. Sempre più spesso si tratta di iniziative

che partono dalla direzione aziendale, e che solo successivamente trovano ratifica in

contrattazione di secondo livello.

Un progressivo trasferimento ai livelli operativi di funzioni legate alla gestione del

personale dal punto di vista dell’organizzazione del lavoro. La tendenza

all’appiattimento delle gerarchie, il maggiore coinvolgimento diretto dei lavoratori nei

processi di lavoro, la necessità di garantire una adeguata flessibilità per rispondere alle

forti variabilità del mercato, ha portato all’esigenza di trasferire verso i livelli operativi

tutte quelle funzioni legate alla gestione degli orari, dei turni, delle assenze, ecc. Queste

funzioni sono svolte e coordinate da un team leader, anche non manager, oppure dal

capo di produzione o dallo store manager, quindi ad un livello operativo e coinvolgono

sempre meno direttamente il responsabile delle risorse umane.

Un maggiore impegno nel definire e aggiornare modelli organizzativi e manageriali.

Il responsabile delle risorse umane è chiamato a promuovere costantemente processi di

miglioramento organizzativo per favorire un costante recupero di produttività e qualità

della produzione. Insieme alla direzione aziendale partecipa alla definizione delle

strategie rispetto agli andamenti di mercato e agli specifici vantaggi competitivi che

presenta l’azienda. E rispetto a questa visione promuove nuovi modelli di organizzazione

del lavoro (lavoro in team, ecc.), nuove tecniche e modalità di coinvolgimento dei

lavoratori, sostiene i manager ad adottare modelli di gestione delle risorse umane

coerenti, ecc.

Una dedizione nuova a ideare e gestire le dinamiche relative al cosiddetto age

management, che implica da un lato la capacità di trovare soluzioni efficaci per la

valorizzazione e adeguare le competenze e le professionalità aziendali, di vecchia e

nuova generazione, in coerenza con i processi di digitalizzazione della produzione e di

maggiore cooperazione richiesta tra lavoratori.

Alle dinamiche legate ai rapporti generazionali si aggiungono anche le dinamiche

legate alle differenze di genere. Tali diversità comportano l’esigenza sempre più

pressante di trovare modalità di organizzazione del lavoro che consentano di favorire

l’equilibrio vita-lavoro senza compromettere la produttività e la qualità della produzione

(welfare aziendale, schemi orari flessibili, smart working, ecc.). La domanda di equilibrio

vita lavoro seppur innescata dalla componente femminile del lavoro, tende ad avere un

taglio sempre più generale, e a interessare altre categorie sociodemografiche di

lavoratori (giovani, adulti single uomini e donne, lavoratori maturi) rendendo più

complicato l’identificazione di soluzioni e di schemi flessibili e adattabili ad una

popolazione lavorativa sempre più differenziata.

Una rinnovata priorità nelle attività di selezione e di costruzione di percorsi di

carriera interni all’azienda. In un contesto in cui sono le specificità aziendali (uniche)

che consentono di guadagnare fette di mercato e di mantenere i vantaggi competitivi, è

importante saper selezionare persone che siano portatrici di competenze e

101


x

professionalità coerenti, che presentino un potenziale su cui costruire percorsi di

carriera interni all’azienda.

La ricerca del cosiddetto employment branding, per trattenere i talenti selezionati e

formati internamente. L’attrattività aziendale è costruita non solo sui benefici individuali

che si possono ottenere, ma soprattutto per la cultura e i valori specifici di cui l’azienda è

portatrice, offrendo senso e appartenenza ai lavoratori che vi fanno parte.

Una maggiore capacità di gestione di informazioni, dati statistici e analitici sul

personale e sull’evoluzione del mercato del lavoro. La disponibilità di dati e informazioni

è sempre maggiore e questa base informativa rappresenta una risorsa incredibile per

migliorare e affinare la gestione del personale, ma richiede nuove competenze e

capacità non usuali per la funzione di gestione del personale.

Una costante attenzione al coordinamento e all’integrazione delle diverse aree

produttive. Visto che le funzioni di gestione delle risorse umane a livello di produzione

sono demandate ai livelli operativi, il responsabile delle risorse umane è chiamato a

svolgere un ruolo di costante integrazione e coordinamento delle diverse unità di

produzione, dal punto di vista della gestione delle persone. L’attività del manager di

risorse umane tende ad essere sempre più dinamica e di carattere “indiretto”. Propone

costantemente riunioni e incontri, momenti di confronti periodici con i responsabili delle

unità di produzione (sia nelle aziende manifatturiere che di servizio); si sposta sul

territorio nel caso di aziende che hanno unità produttive dislocate in più aree territoriali.

In questo modo garantisce un coordinamento e una integrazione nelle modalità di

gestione del personale, e alimenta quella vision unica che l’azienda si è data.

Un maggiore impegno nella risoluzione di problemi di carattere straordinario

relativi alla gestione del personale. Il trasferimento di molte funzioni ai livelli

operativi, infatti, implica un coinvolgimento del responsabile delle risorse umane nella

soluzione di problematiche di carattere straordinario che non riescono ad essere risolte

dal responsabile di produzione o dal team leader. Si tratta di interventi che implicano la

capacità di acquisire rapidamente informazioni, trovare rapidamente soluzioni, e

proporle ai livelli operativi.

La necessità di rispondere alla domanda di sostenere la digitalizzazione dei

processi di produzione. Per il capo del personale si tratta di una nuova funzione,

ancora fortemente critica. Prevedere quali sono le ripercussioni in termini di

competenze, capacità skills, di cui si deve dotare l’azienda nell’introdurre strumenti di

digitalizzazione dei processi produttivi è ancora difficile. Non c’è una adeguata

esperienza a cui fare riferimento. I moderni strumenti di digitalizzazione della

produzione devono adattarsi alle specificità aziendali, le combinazioni uomo-macchina

possono essere molto diverse, non sono standard. Va trovato il giusto equilibrio anche

facendo riferimento alle competenze e alle capacità di cui dispone l’azienda in termini di

personale.

La capacità di motivare e di comunicare a tutti i livelli. I manager e le persone del

gruppo di lavoro. I manager in azienda, a partire dal responsabile delle risorse umane

devono adoperarsi continuamente per comunicare, trasferire e condividere il sistema di

102


x

valori e la dimensione di specificità dell’azienda, la strategia e gli obiettivi. Ciò per

stimolare e promuovere una maggiore motivazione e consapevolezza del lavoro svolto e

un maggiore impegno sul lavoro con responsabilità.

La cura degli ambienti di lavoro. Se diventa fondamentale comunicare, trasferire

coinvolgere, è necessario creare un ambiente favorevole a questo processo di

contaminazione continua e di ascolto anche dal punto di vista degli spazi di lavoro, dei

ruoli e delle competenze per i diversi ruoli aziendali. Si è fatto riferimento più volte nel

corso delle interviste al concetto di Learning Organization, un contesto produttivo in cui

tutto evolve continuamente, per processi di miglioramento continuo sia dal punto di

vista del processo di lavoro, ma anche delle caratteristiche del prodotto, del modo di

lavorare, nelle modalità con cui è strutturato fisicamente lo stabilimento di produzione o

la società di servizi.

Il processo di miglioramento continuo nelle aziende

Uno degli aspetti che condiziona la forte pressione dei mercati globali è la

velocità di cambiamento e la volatilità. Non è più possibile per le aziende

puntare su competenze stabili, su specializzazioni. Le aziende sono diventate

sempre più learning organization, ossia organizzazioni che devono essere in

grado di adattarsi continuamente. E questo ha portato a puntare su nuovi

“pilastri” per riuscire a dare sostenibilità e a garantirei il posizionamento

competitivo necessario. Questi nuovi pilastri riguardano principalmente:

Costruzione di un buon core di valori aziendali

Diversificazione dei prodotti e dei servizi

Digitalizzazione della produzione e dei sevizi erogati

Acquisizione di personale con forti skill soft, coerenti con una costante

evoluzione aziendale

Rafforzamento delle capacità di leadership e capacità relazionale dei manager

Cura e attenzione dell’equilibrio vita lavoro per tutto il personale.

Rappresentante dell’Associazione delle imprese svedese

La managerialità diffusa: i diversi livelli di responsabilità, ingaggio

cognitivo, partecipazione e decisione

Nelle aziende che hanno intrapreso significativi ed efficaci processi di innovazione

organizzativa e produttiva e che hanno raggiunto buoni livelli di performance si registra

un fenomeno interessante che ha a che fare con la tendenza alla diffusione delle

103


x

competenze e delle capacità manageriali, anche a livelli “non manageriali”. La

tendenza all’appiattimento della gerarchia per rispondere all’esigenza di maggiore

flessibilità e rapidità nella produzione e nella presa di decisione ha portato a sollecitare il

personale ad assumere maggiori responsabilità, partecipare di più e condividere piccole

e grandi decisioni aziendali, a dovere gestire piccoli gruppi di lavoro anche da parte di

coloro che svolgono una mansione più operativa.

Tra i referenti delle aziende intervistati in alcuni casi è emerso che il processo di

cambiamento in azienda è iniziato proprio pensando provocatoriamente di “eliminare i

manager” (nel senso di “capi”), ma che paradossalmente ha portato ad una più diffusa

assunzione di responsabilità e quindi in qualche modo a far diventare un po’ tutti

manager. Anche nelle aziende manifatturiere la dimensione della managerialità ha

rappresentato il fulcro del processo di cambiamento che si è sostanziato anche

nell’introduzione di nuovi macchinari, in una nuova organizzazione della produzione, in

un diverso modo di organizzare lo spazio e i tempi di lavoro, e anche in nuove figure

professionali. Ma la spinta al cambiamento e la costante ricerca del miglioramento

passano per il modo diverso in cui è praticata e per le diverse priorità di funzione

della dimensione manageriale in azienda.

Rimettere in discussione i valori e la strategia guida per

recuperare posizioni di mercato e senso

Ad un certo punto abbiamo deciso di metterci fortemente in discussione.

Vedevamo che il sistema di rewarding non funzionava, non era legato

all’attività ma ad una modalità di lavorare che non premiava l’efficienza e la

responsabilità. Ci siamo interrogati sull’utilità e sull’efficacia di avere una

organizzazione con diversi capi che decidono per gli altri. I livelli di

soddisfazione del lavoro erano bassi. Le donne non riuscivano a lavorare.

Abbiamo organizzato un percorso gestito da esperti esterni che ci ha aiutato a

capire il senso del nostro lavoro e della nostra organizzazione. Abbiamo

convocato tutti in diversi incontri di approfondimento e di scambio interno,

facilitati da esperti esterni e la domanda da cui siamo partiti è stata la

seguente: Perché ci svegliamo la mattina, facciamo colazione presto e veniamo

in ufficio a lavorare? Qual è il senso per me e per l’organizzazione? Da questo

percorso ne è scaturita una nuova vision condivisa. Un nuovo sistema di nostri

valori. Abbiamo scoperto che cosa ci distingue dagli altri. Abbiamo costruito un

senso comune di quello che facciamo indipendentemente dal nostro ruolo in

azienda.

Responsabile gestione del personale, azienda svedese di 75 dipendenti”

104


x

Che cosa ci distingue?

Ci siamo chiesti se la nostra cultura fosse la migliore possibile e cosa possiamo

potenzialmente migliorare per ottenere una cultura ancora più forte? Cosa

potrebbe renderci un datore di lavoro ancora più solido? Abbiamo deciso di

guardarci bene dentro, ma di no farlo da soli per no rischiare di essere

autoreferenziali. Ci siamo affidati a consulenti ed esperti esterni che ci hanno

fatto capire come si accumula l’esperienza dai nostri lavoratori e collaboratori

e come con il loro coinvolgimento abbiamo identificato che cosa ci distingue e

il senso del lavoro nella nostra azienda. Questo ci ha portati ad avere anche

riconoscimenti, che sentiamo che sono stati costruiti da tutti i nostri lavoratori,

ma soprattutto ci sta facendo crescere ogni anno di più. Non vogliamo

fermarci qui: il nostro obiettivo è continuare a migliorare ancora.

Responsabile del personale di un’azienda svedese di 38 dipendenti

Una volta ridefinita la mission e i valori aziendali, come conseguenza le aziende tendono

ad affrontare l’organizzazione del lavoro e della produzione. In primo luogo, si registra

una tendenza a ridimensionare la gerarchia. Non ci sono più i manager ma essi

diventano leader, coach in diversi casi scelti dagli stessi lavoratori. Da un lato si dà

rilevanza al riconoscimento dal basso dell’esperienza e dall’altro lato c’è la responsabilità

diffusa a tutti i lavoratori. Nessuno si deve trovare nelle condizioni di attendere che

qualcun altro decida.

Tempestività e collegialità delle decisioni

Abbiamo chiesto a ciascun lavoratore di scegliere il proprio coach in azienda.

Ossia un altro lavoratore più esperto. Ci siamo sorpresi perché la scelta in

molti casi è ricaduta su lavoratori esperti non del proprio gruppo di lavoro ma

di altri gruppi di lavoro. Questo non lo avevamo previsto, ma sta funzionando

molto bene. Il coach è la persona con cui il lavoratore meno esperto si

confronta su tutto quello che ritiene necessario, per realizzare il proprio lavoro

in modo responsabile. Abbiamo identificato due tipologie di decisioni che si

prendono in azienda.

Le decisioni rapide – sono ambiti di decisioni che non comportano grandi

implicazioni per gli altri, che si attengono al proprio modo di lavorare e che

possono essere prese in autonomia da parte di ciascun lavoratore, senza

avere pareri e consensi da nessuno.

Le decisioni integrate – sono le decisioni che comportano implicazioni per

altre persone o che in ogni caso coinvolgono altre funzioni, ambiti e settori

105


x

aziendali. Queste decisioni vanno prese sempre collegialmente. La persona

che intende farsi portatrice di una decisione istruisce la questione, convoca le

persone coinvolte a diverso titolo nella decisione e ci si riunisce per decidere

insieme. La decisione in questo modo viene presa collegialmente, si riesce a

considerare tutte le implicazioni e ad avere un quadro sufficientemente

completo delle valutazioni che sono necessarie per poter decidere. Si decide

sono se si è d’accordo, altrimenti si può rimandare la decisione, si può

chiedere un supplemento di approfondimento o altro. In ogni caso ciò stimola

tantissimo il lavoro di gruppo e solleva tutti dal peso di una decisione difficile

da prendere in autonomia.

Ad esempio, si prendono così le decisioni sulle promozioni, sui percorsi di

formazione e di approfondimento da proporre alle persone, sul sistema di

benefits e di rewarding. Queste scelte vengono considerate integrate e

vengono prese con le persone interessate direttamente e indirettamente.

Responsabile gestione del personale

di un’azienda svedese di 75 dipendenti

Questa rivoluzione nel modo di lavorare e anche dei luoghi e dei tempi del lavoro non è

stata senza implicazioni, sia positive che negative. Facendo un bilancio, le implicazioni

positive per il momento hanno di gran lungo superato le negative. E il miglioramento

continua, niente viene considerato stabile per sempre.

Più coinvolgimento, più responsabilità, maggiore stress e

soddisfazione sul lavoro

Una crescita dei clienti.

Una maggiore efficienza produttiva.

Una maggiore rapidità nel prendere le decisioni. Temevamo che il sistema

della collegialità ci comportasse dei “colli di bottiglia”, invece, si è mostrato

molto efficace, perché le riunioni sono molto focalizzate, e la decisione alla fine

viene presa con una certa rapidità.

Maggiore soddisfazione da parte del personale.

Maggiore presenza e impegno lavorativo delle donne anche nei livelli di

maggiore esperienza.

Maggiore stress e preoccupazione per le implicazioni del proprio lavoro. Le

persone si sentono maggiormente responsabili e questo aumenta anche i

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x

livelli di pressione e di preoccupazione, ma nello stesso tempo sono anche più

motivate e soddisfatte.

Non è facile, ma c’è un grande impegno a migliorarsi sempre….

Manager fondatore di una azienda tedesca di 60 dipendenti

Situazioni simili sono state registrate in altre aziende anche di altri paesi. A volte i

processi di rinnovamento sono partiti da motivazioni diverse, ma hanno sempre

comportato una revisione e condivisione chiara con tutto il personale della vision

aziendale, del core di valori e delle specificità produttive o di servizio dell’azienda. Le

aziende che hanno realizzato questo processo di rinnovamento non hanno emulato altre

aziende che tirano sul mercato, ma hanno deciso di rivolgersi all’interno della propria

attività, accettando di mettere in discussione gran parte dell’organizzazione e delle

modalità di lavoro che erano presenti.

Autonomia e decisione a tutti i livelli

I nostri operatori allo sportello prendono decisioni ogni 6 minuti, che significa

80 decisioni al giorno ciascuno. Con 400 impiegati allo sportello significa

32.000 decisioni ogni giorno! Questo numero di decisioni non potrà mai essere

governato con nessun protocollo o istruzione calata dall’alto, e così gli

operatori si trovano a prendere queste decisioni autonomamente.

Manager azienda di servizi di 400 dipendenti

Altrettanto diffusa è la scelta di favorire un maggiore coinvolgimento di lavoratori e

lavoratrici a tutti i livelli, di appiattire la gerarchia fino alla scelta drastica come in questa

azienda svedese, di eliminare i manager, almeno nella concezione tradizionale. C’è

tuttavia un forte riconoscimento dell’esperienza e della leadership. Una organizzazione

aziendale in cui le competenze e le capacità manageriali sono diffuse in azienda su

diversi livelli, o sono espresse in forma collegiale.

Facendo riferimento a quanto emerso dalla ricerca si possono evidenziare alcuni

elementi di priorità o aree critiche a cui le direzioni aziendali delle aziende europee

stanno dedicando maggiore attenzione, e che fanno ampio riferimento a funzioni e ad

ambiti che afferiscono al management delle risorse umane.

La selezione. La selezione del personale è un aspetto diventato particolarmente critico,

per tutte le considerazioni fatte finora. Gli interlocutori che sono stati intervistati

sostengono, tutti, che è sempre più difficile per le aziende trovare le persone giuste.

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x

Anche nelle piccole e medie imprese europee una delle questioni più rilevanti riguarda il

mismatching.

Lo scarto è dato soprattutto dalle competenze e dalle soft skills. È difficile, infatti,

sapere di che cosa si ha bisogno e soprattutto di che cosa si avrà bisogno nel futuro, in

relazione alle professionalità, alle conoscenze e competenze tecniche.

I mutamenti e la volatilità del mercato non consentono di fare previsioni certe. Ed è

proprio per questa ragione che si tende a puntare su competenze soft perché sono le

uniche di cui c’è la certezza di avere bisogno sempre per stimolare e guidare

l’innovazione.

Le competenze e le capacità di carattere tecnico si possono acquisire in azienda.

Difficile invece formare le capacità cosiddette trasversali, che hanno a che fare più su

attitudini e atteggiamenti comportamentali che su aspetti di carattere tecnico operativo.

È importante per una azienda avere persone che a tutti i livelli abbiamo una adeguata

capacità di risolvere problemi, prendere decisioni, essere affidabili e responsabili,

essere creative e avere un orientamento aperto al cambiamento, concepire il

proprio impegno e il proprio lavoro con flessibilità mostrando una costante

attenzione alla ricerca del miglioramento. Si tratta di aspetti difficili da formare ma

anche estremamente difficili da identificare in fase di selezione.

I manager di risorse umane, tuttavia, trovano difficoltà nel selezionare e individuare

quegli aspetti di competenza e di capacità di carattere trasversale. È difficile capire se

una persona sa essere flessibile, se sia capace di adattarsi continuamente. Che sia

proattiva e propositiva. Che sia disponibile e motivata. Che sia capace di aggiornare e

cambiare il proprio modo di lavorare, curiosa e disponibile a proporre innovazioni, che

riesca ad assumere come proprio il “core” di valori aziendali e a partire da questo agisca

in coerenza.

Riconoscere le competenze soft nella selezione: la personalità

Prima davamo più peso ai titoli, ora cerchiamo persone che siano adatte alla

nostra azienda, anche dal punto di vista attitudinale. Cerchiamo le competenze

soft, abbiamo bisogno di persone flessibili, capaci di migliorarsi e di essere

aperte al cambiamento. Non rigide mentalmente e orientate a trovare

soluzioni ai problemi. Che siano proattive. In generale gli aspetti che ci guidano

nella selezione sono:

La presenza di una forte personalità, espressa in vario modo, dal modo in cui

si presentano, alle risposte che ci danno in sede di colloquio soprattutto

quando gli proponiamo di gestire situazioni.

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x

La curiosità, che cerchiamo di identificare verificando gli interessi e i tipi di

impegni che la persona porta avanti nella sua vita al di là delle competenze

tecnico specialistiche

La disponibilità a lavorare in gruppo e la comunicazione, che testiamo

direttamente mettendo le persone in situazioni in cui devono confrontarsi con

un gruppo nel corso della fase di selezione

Vengono anche valutati I titoli e le competenze tecniche ma rispetto al passato

il loro peso è decisamente minore. In generale le persone che hanno una

personalità distintiva, che non passano inosservate per diversi motivi tendono

a colpirci positivamente.

Responsabile gestione del personale di

una azienda svedese di 75 dipendenti

Work life balance. L’impegno nel garantire una migliore capacità di equilibrio vita-lavoro

consente alle aziende di avere a disposizione personale motivato, capace di adattarsi ai

cambiamenti dell’azienda proprio perché soddisfatto nelle esigenze personali e

famigliari. Sia a livello basso che a livello manageriale. La questione è centrale nelle

funzioni del capo del personale ed è strettamente connessa alla capacità di mantenere e

motivare le persone e per far crescere i manager del futuro. La ricerca delle soluzioni

migliori che consentono di garantire aumenti della produttività e redditività aziendale e

di rispondere efficacemente alle esigenze della popolazione aziendale sempre più

variegata, costituisce un aspetto che impegna sempre di più i manager responsabili

delle risorse umane. In molti casi si tratta di soluzioni e proposte che partono

direttamente dalla Direzione aziendale con il coinvolgimento diretto dei lavoratori e dei

manager e in misura meno rilevante tramite le rappresentanze sindacali.

Trovare soluzioni per gestire l’impegno, la responsabilità con la

vita personale e famigliare

La necessità di lavorare sull’equilibrio vita lavoro è fondamentale sia per i livelli

più elevati che i livelli operativi e deriva proprio dalla maggiore pressione che

tutto il personale ha in azienda lavorando con maggiore coinvolgimento. Si

richiede a tutti una grande proattività e responsabilità, ciò comporta una

pressione maggiore e la difficoltà a “staccare” dal lavoro.

Per bilanciare il maggiore coinvolgimento e il maggiore stress che ne consegue

è fondamentale garantire alle persone maggiori margini di autonomia nella

gestione della propria vita e del tempo di lavoro. Le esigenze delle persone

sono molto diverse rispetto al tipo di ruolo che viene svolto in azienda, al

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x

periodo e alla fase del progetto in cui si sta lavorando, alla situazione

famigliare e sociale che si sta vivendo, all’età, ecc. a tutti garantiamo la

possibilità di gestire lo spazio e i tempi di lavoro con una adeguata autonomia :

la possibilità di lavorare da casa, o di lavorare altrove; la possibilità di scegliere

schemi orari flessibili; alcuni servizi che possono facilitare il bilanciamento con

gli impegni personali e famigliari. Si tratta di aspetti che presentano un grande

riscontro positivi in termini di motivazione, soddisfazione e di responsabilità e

questo ci aiuta a mantenere il personale stabile e a garantire una crescita

individuale e dell’organizzazione.

Responsabile della gestione personale di

un’azienda svedese di 300 dipendenti

Salute e benessere per i dipendenti per sprigionare

il loro potenziale

Facciamo molto per i nostri dipendenti in modo che possano sentire ogni

giorno se il loro lavoro è compatibile con il loro scopo nella vita. Promoviamo

una gestione olistica della salute con la nostra azienda, e realizziamo prodotti

e servizi che rispondano a questo approccio. Facciamo lo stesso per i nostri

dipendenti. Contribuiamo a garantire che tutti i dipendenti rimangano

mentalmente e fisicamente sani e allo stesso tempo sviluppino il loro pieno

potenziale. Abbiamo allestito uno spazio di prevenzione medica a loro

disposizione e possono accedere ai prodotti di medicina naturale e ai servizi di

consulenza dedicata istituiti presso la nostra azienda, per loro e per i membri

della loro famiglia.

Amministratore delegato azienda farmaceutica tedesca di 141 dipendenti

Employment branding. Questo aspetto è legato strettamente alla centralità che sta

assumendo la costruzione di una strategia forte e specifica dell’azienda. È importante

creare una base produttiva stabile, riducendo al minimo il turnover, in modo da

mantenere le persone a lungo, farle crescere insieme all’evoluzione dell’azienda. Il

responsabile della gestione delle risorse umane è molto convolto nella definizione e nel

trasferimento a tutti i livelli della cultura aziendale. Lui rappresenta il fulcro da cui inizia

il processo di trasferimento che passa per gli altri manager e da questi a cascata a tutti i

dipendenti che operano nei gruppi di lavoro. Su questo aspetto si costruisce un vero

“brand” aziendale di attrazione per acquisire nuovo personale, motivato, e per

consolidare il rapporto con il personale in forza, garantendo la necessaria continuità e la

crescita anche per formare i manager del futuro.

110


x

Trasformare cose potenzialmente noiose in oro

Nella nostra azienda abbiamo definito questo motto: Grandi Menti in Grandi

Cuori. Noi ci adoperiamo per combinare la teoria scientifica con la raccolta di

dati per trovare una guida alla presa di decisione da parte delle persone e

delle organizzazioni. Concretizzare questo approccio è molto faticoso e

laborioso. Seguire questo tipo di approccio significa intraprendere una specie

di strada a senso unico. Non ci sono scorciatoie o alternative. Ci siamo accorti

che un approccio così lo utilizzano in pochi perché è molto oneroso e nel breve

periodo è anche molto noioso. Consente tuttavia di avere grandi riscontri nel

medio lungo periodo…. il mix di una mentalità ingegneristica con un approccio

logico e statistico alla risoluzione dei problemi si combini davvero bene con un

focus psicologo che aumenta le capacità umane. Combinare il pensiero logico

orientato ai risultati con l'attenzione delle persone, quindi, è la soluzione

ideale per come noi cerchiamo di costruire, mantenere e sviluppare la nostra

cultura.

Responsabile delle risorse umane di una

azienda svedese di 38 dipendenti

I nostri servizi sono il nostro modo di pensare

Ciò che ci caratterizza è la sete di conoscenza, la curiosità e la continua ricerca

di come fare meglio in modo diverso quello che facciamo. La guida in questa

ricerca è la grande passione verso l’innovazione tecnologica e la

digitalizzazione.

Siamo amici anziché colleghi e condividiamo le nostre conoscenze l'uno con

l'altro. Questo ci consente di creare un ambiente di lavoro attraente: chi lavora

con noi è consapevole che qui si imparano molte cose e che lui stesso può

mettere al servizio degli altri il proprio sapere e la propria curiosità.

Referente sviluppo servizi azienda tedesca di 185 dipendenti

Attrazione di buoni manager, enabler e leader. I manager hanno assunto un ruolo chiave

nel guidare i processi di cambiamento in azienda. Se da un lato la strategia è quella di

far crescere in azienda i manager futuri, dall’altro c’è anche bisogno di attrarre manager

già formati e funzionali alle attuali esigenze aziendali. Per questa ragione la ricerca di

nuovi e bravi manager è diventata una priorità nella gestione delle risorse umane. A

questo proposito, l’approccio alla selezione di nuovi manager è cambiato rispetto al

passato. I buoni manager non sono coloro che hanno elevati titoli, o esperienze

specifiche in grandi aziende. Nella selezione, si punta su persone che, sulla base della

loro esperienza abbiano dimostrato di essere in grado di far lavorare al meglio gli altri,

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x

siano capaci di ascoltare, di prendere decisioni, di coinvolgere e di trasferire al gruppo i

valori e l’identità aziendale. Di essere dei veri enabler. Ciò si traduce in una spiccata

capacità di leadership e non di comando. E sulla leadership che si punta in modo

decisivo nei processi di selezione.

La ricerca di manager con buoni titoli, che hanno avuto successo in altre aziende sembra

essere poco vincente. Al di là dell’esperienza, infatti, che è comunque importante, ciò

che è fondamentale è avere a disposizione manager capaci di interpretare e trasferire il

“core” di valori e di caratteristiche dell’azienda a tutti i lavoratori. Ossia capace di fare

scelte e decidere tenendo conto di tale specificità. Per le PMI questo costituisce una

prima grande difficoltà, il processo di crescita del management richiede tempo e una

grande capacità di selezione, per identificare quelle persone che hanno le potenzialità di

assumere come propria la vision e la strategia aziendale.

Il manager non comanda ma "ispira"

…Bisogna uscire dalla “zona di comfort”. Interpretare la funzione del manager

come “dare istruzioni”, come mero esercizio di controllo porta alla

demotivazione, alla banalità e uccide la creatività. Bisogna re-interpretare il

nostro ruolo, dobbiamo facilitare, sostenere, e ispirare le persone che

lavorano con noi.

Responsabile gestione del personale azienda spagnola di 270 dipendenti

Costruire un buon core di valori. Questo aspetto, già ampiamente trattato, emerge forte

dalle interviste come importanza cruciale e come grande criticità. Non solo va

identificato chiaramente in che cosa l’azienda si distingue dal mercato, ma intorno a

questo aspetto va alimentata una cultura aziendale specifica e, fattore ancor più

importante, va comunicata e condivisa a tutti i livelli. I manager delle risorse umane

sono chiamati a farlo costantemente con gli altri livelli manageriali, e questi a loro volta

lo dovranno fare con il resto del personale e i loro team di lavoro.

Anche il “core” di specificità e di valori non è stabile nel tempo ma tende a cambiare via

via che l’azienda si adatta ai mutamenti del mercato, e che possono comportare anche

innovazione di prodotto, oltre che di processo. Il manager di risorse umane è chiamato

ad avere una capacità di previsione delle tendenze future, sulla base delle quali non

consolidare la vision aziendale, selezionare nuovi lavoratori e/o adattare le

professionalità di quelli esistenti.

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x

Costruire un core value di senso, trasparenza, condivisione e

partecipazione

La cultura di una azienda non ha a che fare con la dimensione. È importante

mantenere una cultura e un sistema di valori e di specificità che siano forti in

azienda. Questo rende solida l’impresa anche quando cresce, e guida tutte le

decisioni di mercato e di organizzazione interna. Per fare in modo che sia un

“core” solido è necessario che:

tutti i lavoratori e le lavoratrici conoscano e partecipino attivamente alla

promozione della partecipazione alla cultura della cultura e dei valori

aziendali;

fare in modo che le persone siano soddisfatte del lavoro che fanno, è

importante monitorare sempre questo aspetto;

le persone devono trovare senso nel lavoro che fanno ed essere motivate ad

alzarsi la mattina per venire a lavorare, per fare questo devono comprendere

quali sono le ricadute del proprio lavoro, l’impatto e avere riconoscimento di

questi risultati.

Un altro aspetto importante è la trasparenza. Tutti devono conoscere le

informazioni su come sta andando l’azienda, sulle decisioni che si prendono e

le motivazioni. Non ci devono essere aree grigie.

Responsabile del personale, azienda di servizi francese di 323 dipendenti

La formazione manageriale. Un aspetto prioritario nel lavoro dei manager delle risorse

umane è la formazione manageriale. La centralità che hanno assunto i manager

nell’ambito delle aziende richiede l’acquisizione di nuove competenze e capacità, e un

aggiornamento costante: c’è bisogno di accompagnare il manager nell’acquisire quelle

nuove competenze e skills richiesti, come saper comunicare, gestire dati, promuovere la

digitalizzazione, ascoltare, motivare, ecc.

La formazione e la riqualificazione

per far crescere la managerialità

Siamo impegnati nel reclutamento di personalità che hanno diversi

background disciplinari. Non troviamo profili tecnicamente adatti alle nostre

attività, è difficile che le persone che si presentano abbiamo le competenze

tecniche di cui avremmo bisogno. Ma abbiamo deciso di reclutare le persone

cercando di capire se hanno la capacità di sviluppare la competenza e non

guardiamo più i diplomi. Cerchiamo di costruire un team che sia fatto da

persone che presentano diversità nel percorso formativo, nell’esperienza, nella

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x

loro cultura di origine, negli interessi e nella personalità. Cerchiamo comunque

persone entusiaste e appassionate, che siano disponibili e aperte ai

cambiamenti e alla crescita professionale. Abbiamo creato una nostra

Accademia, che è una scuola di miglioramento tecnica, e che ci sta

consentendo di aprire nuove prospettive per lo sviluppo delle risorse umane

Responsabile del personale, azienda di servizi francese di 323 dipendenti

La digitalizzazione. Un altro ambito su cui sta emergendo una grande attenzione da

parte dei riguarda la capacità di traghettare l’azienda verso una maggiore

digitalizzazione. Su questo aspetto, in realtà c’è una grande confusione su come

rispondere ad una esigenza sempre più pressante. È ancora poco chiaro per le aziende,

soprattutto piccole e medie, quale sia la forma di digitalizzazione che meglio possa

funzionare per la specifica azienda, rispetto al tipo di produzione che realizza, alle

caratteristiche della popolazione lavorativa che presenta, alla disponibilità di

strumentazione e alla loro adattabilità. In base alle interviste effettuate, sembra che per

il momento la questione della digitalizzazione è un ambito tutto da scoprire, piuttosto

che una opportunità da sfruttare. Su questo aspetto, soprattutto coloro che si occupano

della gestione delle persone hanno un gran bisogno di capire in che modo le diverse

scelte sulla digitalizzazione presentano ricadute operative nella selezione di nuovo

personale e nella formazione e riqualificazione del personale esistente.

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x

4.2 Formazione delle competenze manageriali

Gli attori della qualificazione dei manager:

le scuole di Business e le Academy aziendali

Rispetto alla formazione manageriale la ricerca ha messo in

evidenza due fenomeni interessanti.

Il primo riguarda le Scuole di Business. Queste sono da sempre

le principali risorse utilizzate dalle figure professionali

manageriali per formarsi e riqualificarsi, e dagli stessi giovani

laureati per accedere a percorsi formativi di livello superiore

che preparano alla carriera manageriale in azienda e nelle

organizzazioni.

Nel corso della ricerca è stata approfondita l’evoluzione

dell’offerta formativa e delle metodologie didattiche di alcune tra

le migliori scuole di business europee. C’è una certa uniformità

nelle scelte operate, nei cambiamenti promossi nel corso degli

ultimi anni e nelle criticità riscontrate.

L’esigenza di far crescere la leadership

in una azienda con managerialità diffusa

Non abbiamo più i manager per specifiche funzioni in azienda, almeno non nel

senso tradizionale. C’è un forte rimescolamento di carte nella managerialità.

Dipende molto da come le aziende producono e sono organizzate. E la loro

organizzazione è legata alla propria specificità, al proprio mercato, ma questo

può variare nel tempo.

Le figure manageriali sono più ibride meno identificabili rispetto al passato. In

generale la managerialità è più diffusa e per questa ragione anche la

formazione non è più basata sulla specializzazione delle funzioni di dirigenti,

ma si concentra sulle capacità e le competenze critiche che deve possedere un

manager e che devono possedere i lavoratori e le lavoratrici in azienda

indipendentemente dal ruolo svolto, dai livelli di responsabilità e di

esperienza.

L’esigenza forte delle aziende è accrescere la capacità di leadership a vario

livello e diffusamente in azienda, e ciò che implica una grande capacità di

ascolto, di comunicazione, di apertura al nuovo e una grande attenzione a

gestire e risolvere conflitti o problemi.

Scuole di

Business

La carriera manageriale

dei professionisti

all'interno delle aziende

e delle organizzazioni

viene costruita e

preparata attraverso le

Scuole di Business.

115


x

Per questo nella nostra Scuola di Business abbiamo stravolto nel corso degli

anni i nostri programmi Master, riducendo le diverse tipologie e concentrando

l’attenzione specifica sulla formazione della leadership, perché in qualsiasi

organizzazione aziendale questa è la chiave di competenza e di capacità critica

per guidare qualsiasi forma di cambiamento e di miglioramento organizzativo.

Per saper prevedere di che cosa si avrà bisogno in futuro.

Responsabile programmi formativi executive,

Scuola di Business Francia/Cina

Meno insegnamenti tecnico specialistici – Più insegnamenti legati alle competenze

soft. La ricerca ha fatto emergere una tendenza da parte delle Business School Europee

maggiormente quotate verso la formazione di competenze trasversali per i livelli

manageriali e in generale di assunzione di responsabilità in azienda. Le competenze

trasversali hanno a che fare con: la capacità di comunicare, di lavorare e gestire un

gruppo, lo sviluppo di un atteggiamento empatico, la capacità di ascolto, la

capacità di risolvere problemi e di adattarsi ai cambiamenti, ecc. Tutto questo

tende a prendere il nome in molti casi di formazione alla leadership. Si punta sempre

meno, ad esempio, a corsi specifici per responsabili delle risorse umane con

insegnamenti tradizionali (ad esempio, le relazioni industriali, la contrattualistica sul

lavoro, ecc.). L’offerta formativa di carattere tecnico specialistico tende a non

rappresentare più oggetto di percorsi formativi completi che rilasciano diplomi, ma

costituisce una delle risorse formative offerte dalle Scuole spesso in modalità

esclusivamente on line.

I corsi più innovativi sono orientati a potenziare le capacità di leadership. Si tratta in

molti casi di veri e propri Master sulla leadership. Tutti i manager, qualsiasi funzione

svolgano in azienda, a volte anche i “non manager” spesso si trovano ad avere a che fare

con la gestione del personale e devono sviluppare una forte attitudine alla leadership. I

percorsi di formazione più lunghi e strutturati che comportano l’ottenimento di una

certificazione riconosciuta a livello internazionale sono rivolti a figure professionali e

ruoli aziendali diversi. Sono lunghi e sono finalizzati a trasferire quelle conoscenze e

capacità che sono comuni a tutti e che hanno a che vedere molto con le competenze

soft e trasversali che ruotano intorno alla capacità di leadership.

Un grande investimento in metodologie formative che insegnino ad “agire le

competenze trasversali”. Le Scuole di Business Europee hanno promosso interessanti

innovazioni nelle metodologie formative che consentano di sperimentare

concretamente le competenze trasversali.

Ad esempio, attraverso l’uso di figure quali il coach individuale e di gruppo. Nel coaching

individuale il manager è chiamato a seguire un percorso in cui si mette in gioco

apertamente. È chiamato a comunicare e ad andare a fondo ai problemi per trovarne

116


x

soluzione, a confrontarsi sulle specificità della propria azienda, sui punti di forza e sui

gap della propria professionalità, a identificare obiettivi concreti per la propria azienda.

Nel coaching di gruppo invece c’è una forte pressione a far esercitare i manager nel

lavoro in team, ad ascoltare più che a comandare, al confronto con altri, alla

comunicazione in gruppo e alla capacità di gestire conflitti. Spesso si lavora in gruppo

con i diversi manager di diverse aziende su problemi concreti che hanno le singole

imprese per costruire la capacità di condividere le informazioni, ascoltare il punto di

vista degli altri, rivedere il proprio pensiero e comunicare le proprie scelte con l’obiettivo

di arrivare ad un unto di vista comune e a trovare soluzioni che tengano conto delle

diverse esigenze e punti di vista.

Le ore dedicate a queste attività nei Master innovativi sulla leadership hanno un peso

rilevante nel complesso del percorso formativo. La realizzazione di corsi con una

presenza forte di figure quali il coach individuale e di gruppo comportano una spesa

molto elevata per la Scuola, sia perché sono necessarie figure professionali in numero

maggiore rispetto ai tradizionali Master, sia per la stratificata esperienza che tali figure

devono presentare, in relazione alla conoscenza di diversi settori produttivi, delle

diverse funzioni manageriali e organizzazioni, alle possibili problematiche da gestire e

trattare.

Individuare professionisti della formazione con una forte esperienza nell’ambito della

produzione e gestione di aziende non è facile e questa costituisce una criticità per le

Scuole di Business, a cui si aggiunge l’impegno economico oneroso per frequentare i

corsi.

Investimenti per innovare le metodologie innovative

Abbiamo rivoluzionato i nostri programmi nel corso degli ultimi 5 anni

ottenendo un ottimo riscontro da parte degli allievi e delle aziende. Ci siamo

chiesti come si fa a trasferire la capacità di lavorare in gruppo, di ascoltare, di

risolvere problemi complessi, di motivare, di essere creativi, di favorire

l’innovazione e l’apertura alle novità. Non si trattava solo di “raccontare” ma

anche di fare in modo che i discenti fossero messi nelle condizioni di agire tali

competenze e attitudini. Per questo dedichiamo tanto tempo a momenti

formativi che riproducono la realtà della gestione aziendale: si affrontano

problemi concreti delle aziende dei discenti, si risolvono in gruppo; i discenti

sono chiamati a confrontarsi e a parlare con un coach dedicato; ecc…. La

formazione in questo modo è sempre diversa, arricchita dalle situazioni

realistiche che emergono in corso d’opera.

Responsabile dei programmi formativi Master

di una Scuola di Business francese

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I gemellaggi e l’apertura al mondo che “corre”, in particolare in Asia. Diverse Scuole di

Business Europee tra quelle che si posizionano al Top nei ranking internazionali, hanno

sviluppato gemellaggi forti con università e altre scuole di business di paesi che stanno

facendo registrare una veloce crescita economica e una rapida innovazione, in

particolare l’Asia, ma anche il Brasile e altri paesi. I Master prevedono spesso lo scambio

e la frequenza da parte dei manager discenti di un periodo presso la sede estera,

alimentando un confronto diretto con imprenditori e altri testimoni locali. Anche in

questo caso l’obiettivo è mettere i manager europei nelle condizioni di avvicinarsi

realmente al mondo economico che sta avanzando velocemente e di confrontarsi con

loro sulle problematiche e sulle specificità delle loro aziende europee.

Il rafforzamento dei percorsi di formazione customized. L’area dei corsi e della formazione

personalizzata costruita su misura per l’azienda presso le Scuole di Business sta avendo

sempre più peso. Come è emerso chiaramente in precedenza, se l’azienda deve puntare

sulle sue specificità, su ciò che la rende unica rispetto al mercato ciò ha ripercussioni

anche in termini di formazione dei manager e del personale in generale.

Se da un lato si registra una certa uniformità di esigenze formative dal punto di vista

delle competenze soft e/o trasversali, dall’altro emerge una esigenza specifica rispetto a

quelle aree di competenze e di capacità che hanno più a che fare con gli aspetti di

unicità dell’azienda.

Per questa ragione alcune Scuole di Business si stanno orientando da un lato nella

riduzione del numero di programmi Master da offrire in modo generalizzato, sempre più

incentrati su quegli ambiti di competenze trasversali della managerialità; mentre

dall’altro si rafforza la differenziazione dell’offerta nell’ambito dei programmi

personalizzati.

L’arricchimento dell’offerta formativa on line sulle tendenze evolutive future, sulle

competenze tecnico specialistiche o su specifiche peculiarità del settore produttivo locale.

Accanto ad un’offerta formativa solida e ben strutturata determinata dai percorsi

formativi che rilasciano diplomi (i Master), molte scuole di business stanno arricchendo

fortemente l’offerta formativa di corsi brevi, mono-tematici, su ambiti molto diversificati,

di durata variabile e fruibili on line. Si tratta sia di corsi tecnico specialistici su ambiti che

si possono definire più tradizionali (ad esempio il marketing), ma soprattutto di

formazione che investe tematiche innovative come ad esempio la digitalizzazione nelle

aziende.

In questi percorsi on line vengono offerti corsi che descrivono le ultime innovazioni, le

tendenze evolutive del mercato, e altro presentate da docenti stranieri e da studiosi, che

mostrano le modalità di integrazione nella produzione di processi di innovazione

digitale. Ad esempio, presentano casi, o risultati di ricerche e invenzioni che si prevede

avranno un forte impatto sui mercati globali.

Inoltre, in alcuni casi le Scuole di Business Europee sviluppano ambienti on line, veri e

propri portali dedicati a tematiche specifiche che hanno a che fare con le peculiarità del

118


x

sistema produttivo del paese in cui sono localizzate. Ad esempio, la tematica

dell’impresa famigliare, in cui si possono trovare informazioni generali, accesso a

consulenza specifica, corsi brevi, approfondimenti, eventi, ecc.

È chiaro come in questo modo, accanto ad una struttura portante dell’offerta formativa

dedicata alle caratteristiche “critiche” della managerialità, viene affiancata una offerta di

carattere parallelo e complementare, continuamente aggiornata e arricchita su le

numerose tematiche che possono interessare la gestione di azienda e che possono

aiutare ad avere una visione delle future tendenze. Il materiale formativo on line nei siti

delle Scuole di Business è molto molto ampio, ed è difficile riuscire a tenere traccia di

tutta l’offerta proposta.

Il rafforzamento della dimensione della ricerca e della valutazione per alimentare

l’innovazione dell’offerta formativa. Le scuole di business migliori stanno puntando molto

sulla ricerca e la valutazione. Nel caso della valutazione, si tratta di un’attività che viene

realizzata con continuità coinvolgendo i discenti che hanno frequentato i corsi e con le

aziende che sono entrate in contatto con la Scuola, o che risiedono sul territorio di

riferimento della Scuola, per verificare gli effetti che hanno prodotto i corsi, valutare la

soddisfazione, ma soprattutto raccogliere nuove indicazioni ed esigenze a cui

rispondere. È una attività che consente non solo di valutare come sono andati i corsi ma

di alimentare un processo di miglioramento continuo dell’offerta formativa della Scuola

e delle metodologie didattiche utilizzate. Sia i Master che i corsi singoli non sono mai gli

stessi da un anno all’altro e i cambiamenti sono alimentati dalla consultazione e dalla

ricerca continua.

Contestualmente, viene alimentata anche un’attività di ricerca su fenomeni specifici

legati alle dinamiche economiche e produttive e che potranno poi trasformarsi in

percorsi di formazione on line o in altre suggestioni per arricchire l’offerta formativa.

La debole relazione con i programmi di investimento in formazione e innovazione di carattere

pubblico nazionale ed europeo. Le Scuole di Business Europee accedono ai finanziamenti

pubblici (di carattere nazionale od europeo) presentando progetti per la ricerca e

l’innovazione formativa, o partecipando a candidature per co-finanziarie i percorsi di

formazione che propongono. Non si tratta di una vera e propria partnership nelle

politiche pubbliche in tema di politiche del lavoro, ma di una forma di accesso a risorse

economiche aggiuntive soprattutto per finanziarie le linee più sperimentali promosse

dalla Scuola.

In alcuni casi, le Scuole di Business Europee più affermate riescono a realizzare

operazione di lobby o a sollecitare i Governi attraverso presentazioni pubbliche o

audizioni in Parlamento. Riportano presso le sedi istituzionali la loro esperienza diretta

di contatto con le aziende e la conoscenza rispetto alle tendenze evolutive future del

mercato e della produzione in modo da offrire elementi di valutazione su come investire

le risorse pubbliche a beneficio dello sviluppo del sistema produttivo nazionale.

In generale, tuttavia, le politiche e i programmi di natura pubblica e istituzionale non

costituiscono la risorsa principale di finanziamento delle Scuole di Business che vengono

alimentate prevalentemente da fondi privati e dalle associazioni datoriali.

119


x

La difficoltà ad “insegnare” la digitalizzazione. È emersa da parte delle strutture formative

dedicate ai manager la difficoltà a trasferire l’ambito su cui si sta puntando molto e che

ha a che fare con la digitalizzazione della produzione e dei servizi. Per riuscire a dare

maggiore operatività ad una formazione sui processi di digitalizzazione nelle aziende e

su come sostenerli e gestirli le Scuole di Business avrebbero bisogno di Dipartimenti

Ingegneristici, in cui poter coinvolgere i discenti dei corsi in situazioni pratiche di

digitalizzazione di processi produttivi. Tale opportunità è possibile solo in alcune

Università. Tra le esperienze migliori troviamo alcune tra le top University statunitensi

come Stanford e Harvard, ma che difficilmente riescono ad essere riprodotte in Europa.

Il secondo fenomeno di interesse emerso dall’indagine è che nell’ambito della

formazione manageriale (ma non solo destinata ai manager) si sta sviluppando

soprattutto in nord Europa un secondo fenomeno interessante, quello delle Academy

aziendali, per il momento appannaggio delle grandi aziende multinazionali.

Nell’ambito dell’indagine è stato già sottolineato come una delle maggiori difficoltà delle

aziende nel garantire una produzione efficiente e al passo con le continue innovazioni è

legata alla capacità di selezione e acquisire competenze, capacità e attitudini necessarie

alla propria azienda. Il problema del mismatching costituisce una delle più rilevanti

problematiche del mercato del lavoro attuale a livello europeo, come emerge anche da

questa ricerca.

Per far fronte a questo problema viste le difficoltà da parte del sistema di istruzione e di

formazione pubblico di adeguarsi con flessibilità alle mutevoli esigenze di mercato

alcune grandi aziende hanno promosso la costituzione di veri e propri centri di

formazione specificamente dedicati alla formazione professionale a tutti i livelli,

tecnici e manageriali del proprio settore produttivo.

Partendo dalla necessità di soddisfare una propria esigenza, queste hanno dato vita a

delle cosiddette Academy settoriali. Si tratta di strutture formative finanziate con fondi

propri, a volte con il concorso di fondi pubblici ma solo in minima parte, in cui vengono

organizzati ed erogati percorsi di formazione specialistici, riferiti al settore produttivo e

alle competenze e conoscenze di cui l’azienda ha bisogno.

L’Academy come risposta al gap di professionalità e di competenze

In difficoltà per la nostra dipendenza dal sistema educativo nazionale che non

prepara le professionalità che cerchiamo, abbiamo deciso di essere un player

della formazione professionale e di proporre un approccio differenziato

all'apprendimento. Da qui è partita la nostra motivazione per la creazione

della nostra Accademia. La formazione dei talenti non può essere fatta senza

una sfida globale che includa metodologia didattica, competenze tecniche e

visione. La nostra Accademia prevede:

120


x

Una formazione da 4 a 17 mesi

Una certificazione di livello avanzato

Un approccio tecnico, metodologico e professionale che soddisfi le aspettative

del settore di attività

Un aumento delle competenze tecniche unito allo sviluppo del pensiero critico,

alla creatività, alla collaborazione, all’iniziativa, ai valori etici

Un insegnamento è sempre mattutino - teoria al 25% e pratica al 75%

Docenti e coach esperti riconosciuti che conoscono bene la nostra azienda

Alternanza di attività di apprendimento in aula e sul posto di lavoro

"Shadowing", come allenamento pratico o alternativamente Mentoring da

consulenti della nostra azienda

Partecipazione all'ecosistema tecnico (hackathon, meetup, conferenze ...)

Una pedagogia differenziata, attiva, socio-costruttivista con una visione

umanistica.

Manager Academy di una azienda francese di 323 dipendenti

Il fenomeno presenta un particolare interesse perché le Academy sono aperte anche

ad aziende esterne, e in particolare alle aziende del territorio. Di fatto, quindi,

questi centri di formazione diventano strutture formative specializzate nel settore a cui

possono accedere giovani, tecnici e manager di altre aziende. Si tratta di una risorsa

molto importante soprattutto per le piccole e medie imprese del territorio e del settore,

anche considerando che spesso le grandi aziende sono legate da un rapporto di

fornitura o di co-design e co-produzione con le aziende più piccole del territorio. In

questo contesto attraverso le Academy le grandi aziende riescono anche a valorizzare

una contiguità di valori, oltre che professionale e produttiva con la base produttiva delle

aziende con le quali operano e da cui dipende il successo e la tempestività della loro

produzione sul mercato.

Il fenomeno delle Academy è relativamente nuovo e costituisce una risposta alla cronica

difficoltà del sistema formativo-professionale istituzionale nazionale di riuscire a

rispondere con tempestività ai profondi cambiamenti nelle esigenze di competenze e di

conoscenze che richiedono le aziende. Anche nei paesi che investono tradizionalmente

molto nell’istruzione e nella formazione, come la Svezia, si registra un ritardo e uno

scollamento tra l’offerta formativa tecnico professionale e le dinamiche evolutive

aziendali e proprio in questo paese si registrano diversi esperimenti di Academy che

rappresentano una importante risorsa per la qualificazione e riqualificazione anche del

personale delle piccole e medie imprese del territorio.

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x

Gli attori della riqualificazione dei manager: gli investimenti delle istituzioni pubbliche

A livello europeo e nazionale gli interlocutori intervistati e la documentazione

consultata evidenziano che le politiche e le misure di supporto alla managerialità

delle imprese di carattere pubblico tendono ad avere una scarsa diffusione e un

ridotto impatto. Si tratta in molti casi di programmi e di interventi circoscritti e che

presentano spesso un carattere temporaneo. Gli interventi finanziati con tali

programmi in diversi casi hanno un positivo effetto nelle aziende anche in riferimento

alla riqualificazione del management ma la dimensione quantitativa è limitata.

Nonostante è evidente che “la qualità del management” costituisca un aspetto

critico per sostenere i processi di rinnovamento aziendale e recuperare

competitività, tale politica ha avuto ancora scarso riscontro e diffusione a livello

pubblico nazionale ed europeo.

Il sistema pubblico ha agito finora sulla riforma dei sistemi, quello del mercato del

lavoro e quello dell’istruzione, formazione professionale e formazione superiore.

Nel corso degli ultimi 10 anni in tutti i paesi europei sono stati realizzate riforme del

mercato del lavoro per alimentare una maggiore flessibilità e consentire alle aziende di

poter intraprendere percorsi di rinnovamento e di crescita.

La ricerca ha evidenziato che, con risultati diversi, questo obiettivo è stato perseguito un

po’ in tutti i paesi europei coinvolti nell’indagine. In Germania la riforma del mercato del

lavoro ha fortemente sostenuto le aziende nel processo di rinnovamento. È stata

favorita la flessibilità in ingresso e in uscita nel mercato del lavoro supportando aziende

e lavoratori con servizi tempestivi ed efficaci in modo da ridurre al minimo i periodi di

non lavoro e le difficoltà di accesso alle professionalità necessarie alle aziende. Sul

versante della qualificazione e formazione dei manager, invece, le aziende hanno

operato contando su proprie risorse o accedendo a finanziamenti per progetti specifici.

Accanto ai processi di riforma del mercato del lavoro i governi europei hanno promosso

un rinnovamento e una revisione dei sistemi di istruzione e di formazione e

qualificazione professionali, anche in questo caso con risultati diversi. In alcuni casi tali

processi di riforma sono iniziati diversi decenni fa, in altri casi sono stati più recenti. La

Svezia, paese europeo tra i più impegnati nell’istruzione e nella formazione, ha

continuano a investire ingenti risorse pubbliche, anche se i risultati appaiono non

soddisfacenti dal punto di vista della riqualificazione del personale tecnico e

manageriale. Nonostante tale ingente investimento, anche nel paese scandinavo la

problematica del mismatching è lungi dall’essere risolta.

Resta invece debole, ovunque, l’investimento di risorse nella formazione

manageriale diretta e nel supporto diretto alle aziende per la qualificazione

manageriale. Le migliori esperienze si possono trovare nell’ambito dei programmi di

supporto allo sviluppo dell’innovazione aziendale che va sotto il nome di Industria 4.0.

Tra i programmi più interessanti a livello europeo e internazionale si possono

menzionare i seguenti che prevedono anche azioni finanziate per la formazione dei

manager e dei tecnici collegata alla riorganizzazione necessaria all’introduzione delle

122


x

innovazioni tecnologiche (le cosiddette tecnologie abilitanti dall’IoT, al Clouding,

all’analisi dei big data, ecc.).

Le interviste realizzate ai referenti delle organizzazioni datoriali europee (in particolare,

Svezia, Germania e Spagna) hanno messo in evidenza alcuni ambiti prioritari di

intervento su cui sollecitare gli investimenti delle istituzioni pubbliche sia a livello di

sistema che a livello micro-aziendale. Tali indicazioni si riportano in sintesi nel prossimo

riquadro.

Le priorità per sostenere la managerialità e la competitività delle

aziende: il parere delle organizzazioni datoriali europee

Le organizzazioni datoriali europee hanno sottolineato l’importanza di

sollecitare le istituzioni pubbliche ad investire sui sistemi del mercato del

lavoro e dell’istruzione e formazione. In particolare, c’è bisogno di:

Investire sulla flessibilità del mercato del lavoro, ancora sono forti le rigidità e

questo costituisce un grande ostacolo per l’azienda nell’affrontare una

decisione di investimento e di crescita dimensionale.

Investire nel sistema formativo dai livelli educativi di base ai livelli avanzati. C’è

la necessità di attivare modalità formative ed educative nuove, di rinnovare un

sistema formativo troppo rigido e statico verso un sistema dinamico e capace

di evolvere nel tempo rapidamente in modo da stare al passo alle mutevoli

esigenze di competenze tecniche e manageriali, nonché di capacità e di

attitudini di cui avranno bisogno le aziende in futuro.

A livello aziendale, le priorità evidenziati dalle organizzazioni datoriali europee

intervistate sono le seguenti

Sostenere le aziende nella formazione professionale snella e capace di

adattarsi al rinnovamento delle esigenze produttive e manageriali

Proporre misure che consentono nello stesso tempo di dare sostengo agli

individui (lavoratori e lavoratrici) e alle aziende in modo sinergico.

Sostenere le specificità del sistema produttivo nazionale sui mercati

internazionali.

Trovare soluzioni per ridurre il costo del lavoro.”

Organizzazioni datoriali europee

123


x



I N E U R O P A

5.Policy e strumenti per lo sviluppo di competenze manageriali in UE

124


x

5.Policy e strumenti per lo sviluppo

di competenze manageriali in UE

Le competenze sono fondamentali per il futuro e l’istruzione

e la formazione sono fondamentali per le competenze. Le

competenze consentono di sfruttare i vantaggi in un mondo

del lavoro in rapida evoluzione. In Europa gli Stati membri

devono adattare i sistemi nazionali di istruzione e formazione

per fornire un’istruzione e una formazione inclusive e di

elevata qualità fin dalla più tenera età e sostenere coloro che

si assumono la responsabilità del proprio sviluppo continuo

nel corso della carriera. Occorrono ulteriori sforzi per

convalidare le capacità e le competenze acquisite al di fuori

dei sistemi formali di istruzione e formazione. Per scoprire di

quali competenze c’è bisogno, le amministrazioni nazionali e

regionali devono collaborare con coloro che hanno più

esperienza in questo campo: datori di lavoro, lavoratori,

insegnanti e formatori …

5.1 Le strategie per il futuro della UE in tema di competenze

Con la Comunicazione “Un’Europa sociale forte per transizioni giuste”, adottata nel mese

di gennaio 2020, la Commissione ha definito la via da seguire per arrivare ad un piano

di azione per attuare il pilastro europeo dei diritti sociali. L’obiettivo è di presentare agli

inizi del 2021 un piano di azione che concretizzerà i diritti e i princìpi sanciti nel pilastro.

Il tema delle competenze è ritenuto di importanza fondamentale per il futuro dell’UE. In

particolare, la Comunicazione pone l’accento su istruzione e formazione di qualità,

occupabilità, capitale umano, collaborazione tra amministrazioni pubbliche, datori di

lavoro, lavoratori, insegnanti e formatori, che dovranno confluire nell’aggiornamento

dell’Agenda per le competenze per l’Europa, elaborata per il periodo 2016-2020 e che

ha rappresentato il pilastro delle policy europee per lo sviluppo delle competenze. Per

l’aggiornamento dell’Agenda delle competenze per l’Europa post 2020, la DG

Employment, Social Affairs and Inclusion, ha individuato 4 nuove sfide per i prossimi

anni. Quattro aree in cui si dovrà lavorare per dotare le persone delle competenze

necessarie per prosperare nel mercato del lavoro e nella società.

125


x

Abilitare i lavoratori a migliorare/rinnovare. Al fine di

accompagnare le transizioni digitali, verdi e industriali, è

necessario implementare nuove soluzioni innovative per

supportare la qualificazione///riqualificazione dei lavoratori. In

tutta l'UE, basandosi su Upskilling Pathways, occorre puntare sugli

sforzi per incoraggiare le persone a svolgere un ruolo più attivo

nel guidare le proprie traiettorie di apprendimento e di carriera.

È necessario trovare gli strumenti giusti per sostenere

l'upkilling e il reskilling delle persone per l'intera popolazione

in età lavorativa indipendentemente dallo status

occupazionale. Ciò dovrebbe consentire la transizione tra diversi

settori, diversi tipi di occupazione e il costante miglioramento

delle competenze e del reinserimento professionale dei lavoratori

autonomi.

Ulteriori aree di intervento vengono individuate nel migliorare

l’accesso all'orientamento professionale lungo tutto l'arco

della carriera e la diffusione di accordi di convalida come mezzo

per supportare l'accesso a ulteriori corsi di formazione.

Affrontare le discrepanze nelle competenze. Una sfida che si

pone è quella di valutare l'impatto di progetti come la Sector Skills

Alliance (Erasmus +) in termini di capacità di implementare la

cooperazione settoriale nelle competenze, per esaminare come

questo tipo di cooperazione settoriale possa contribuire meglio

alle transizioni digitali, verdi, industriali e demografiche.

Basandosi sui risultati dei progetti pilota sulle piattaforme dei

centri di eccellenza professionale, la Commissione potrebbe

rafforzare il sostegno a tali iniziative in tutta l'UE per garantire un

forte allineamento alle strategie regionali di specializzazione

intelligente e agli ecosistemi di competenze locali.

Rafforzare la leadership collettiva. Occorre esaminare come

aumentare al meglio gli investimenti nelle competenze e

mobilitare tutti gli attori affinché lavorino insieme per

un'azione decisiva a sostegno del potenziamento e della

riqualificazione della forza lavoro. Il modello dell'Alleanza

europea per l'apprendistato potrebbe fornire l'ispirazione per

aumentare l'impegno delle parti sociali nello sviluppo delle

competenze della forza lavoro in generale, attraverso un mix di

incentivi finanziari e non finanziari e la diffusione di approcci

strategici e innovativi.

Abilitare i

lavoratori a

migliorare///

rinnovare

Affrontare le

discrepanze

nelle

competenze

Rafforzare la

leadership

collettiva

126


x

Modernizzare l'istruzione e la formazione professionale.

Occorre rafforzare i sistemi di VET europei. Entro il 2030,

dovrebbero mirare a fornire un'istruzione e una formazione

eccellenti e inclusive che offrano opportunità di coesione

economica e sociale, sostenere la competitività e la crescita

smart, uno sviluppo inclusivo e sostenibile aiutando così tutti

gli individui a sviluppare il loro pieno potenziale in un

continuum dell'apprendimento permanente. I nuovi sistemi

VET assolvono tre elementi principali:

promuovono l'acquisizione di abilità, competenze e

qualifiche che assicurano l'occupabilità, l'adattabilità, lo

sviluppo personale e la cittadinanza attiva delle persone

forniscono a tutti una garanzia di qualità accessibile,

attraente, stimata e innovativa

sono integrati, reattivi, diversificati e garantiti dalla qualità e

sono sostenuti da governance, finanziamenti e

orientamento che promuovono l'eccellenza, l'inclusione,

l'efficacia e la responsabilità condivisa.

La strategia per le competenze OCSE e l’alleanza europea

per l’apprendistato

La Strategia per le competenze dell’OCSE (OECD Skills Strategy), fin dalla sua

introduzione nel 2012, ha offerto ai Paesi un approccio strategico e comprensivo per

valutare i propri punti di forza e debolezza nel campo delle competenze (skills).

In particolare, la strategia per le competenze dell’OCSE del 2019 (2019 OECD Skills

Strategy) offre nuovi spunti sulle conseguenze delle mega-tendenze globali (megatrends),

come la globalizzazione, la digitalizzazione e l’invecchiamento della popolazione,

sfruttando gli insegnamenti appresi dall’applicazione della Strategia per le competenze

in undici paesi. Prende inoltre in considerazione i nuovi elementi acquisiti sulla

governance delle politiche legate alle competenze, in particolare sui sistemi per

garantire un coordinamento efficace e una chiara identificazione delle responsabilità

(accountability), sulle modalità di finanziamento e sulla condivisione dell’informazione.

Dal 2013 la strategia per le competenze dell'OCSE è diventata "nazionale" con lo

sviluppo di progetti di strategia nazionale per le competenze su misura realizzati in

stretta collaborazione con i team interministeriali. Ciascun progetto di strategia

nazionale sulle competenze supporta i Paesi nello sviluppo di strategie nazionali sulle

competenze basandosi su dati comparativi OCSE, analisi e approfondimenti politici. Ogni

strategia è progettata per incoraggiare un approccio a livello di intero governo e,

attraverso una serie di seminari interattivi, coinvolge le parti interessate per identificare i

Modernizzare

l'istruzione e

la formazione

professionale

127


x

punti di forza e le sfide dell'attuale sistema nazionale di competenze, esplorare le

opzioni politiche e sviluppare un piano d'azione.

Ad oggi, i progetti sono stati completati in dieci paesi membri dell'OCSE (Austria, Belgio

[Fiandre], Italia, Corea, Messico, Paesi Bassi, Norvegia, Portogallo, Slovenia e Spagna) e in

uno dei non membri (Perù). In Norvegia, Portogallo e Slovenia, il progetto iniziale di

strategia è stato seguito da un aggiornamento, che ha esaminato una sfida specifica,

identificata nella prima fase, in modo più dettagliato, fornendo ulteriori analisi e

raccomandazioni approfondite.

Un ulteriore soggetto attivo nel campo delle politiche pubbliche per le competenze è

l'Alleanza europea per l'apprendistato (EAfA) che riunisce i governi e le principali parti

interessate al fine di rafforzare la qualità, l'offerta e l'immagine complessiva

dell'apprendistato in Europa, promuovendo al contempo la mobilità degli apprendisti. I

membri dell'EAfA possono usufruire di servizi di sostegno all'apprendistato che

forniscono risorse online e opportunità di networking che consentono a soggetti con

vedute simili di entrare in contatto, di apprendere e di agire.

Il ruolo delle competenze nell’ambito della strategia europea per una

crescita intelligente, sostenibile e inclusiva

Il modello sociale europeo mira a rafforzare la base di competenze al fine di rafforzare

l'occupazione e la competitività nonché migliori condizioni di vita.

Nella strategia Europa 2020 per una crescita intelligente, sostenibile e inclusiva, gli

investimenti nelle competenze sono stati visti come un modo per migliorare la

competitività e la produttività, contribuendo nel contempo al raggiungimento

dell'obiettivo Europa 2020 del 75% della popolazione adulta occupata entro il 2020.

Più di recente, lo sforzo europeo di promozione delle competenze è stato considerato

"cruciale" nella comunicazione della Commissione europea nella valutazione dei

progressi delle riforme strutturali nel semestre europeo 2019, in cui si riscontra la

necessità di rafforzare e modernizzare il sistema di istruzione e formazione come

percorso principale per affrontare la carenza di competenze e disallineamenti. Allo

stesso tempo, le politiche di riqualificazione dovrebbero rafforzare la resilienza degli

individui, in particolare di quelli appartenenti a gruppi svantaggiati.

Rafforzare il ruolo delle competenze nell’ambito della smart specialization

L'approccio della specializzazione intelligente (S3) fa parte della politica di innovazione

regionale dell'UE dal 2010 e tuttavia il ruolo delle competenze e dell'istruzione e

formazione professionale nell'attuazione delle strategie S3 ha attirato solo

128


x

recentemente l'attenzione, come evidenzia il Rapporto tecnico Skills and Smart

Specialisation pubblicato nel 2019.

Istruzione e formazione professionale (VET)

Per come emerge dallo studio, l'istruzione e la formazione professionale (VET)

possono svolgere un ruolo molto più importante nelle strategie di specializzazione

intelligente rispetto a quanto finora considerato. Questo perché la VET comprende

lo sviluppo delle competenze, la diffusione dell'innovazione e la ricerca applicata,

che insieme possono avere un impatto più diretto sulla crescita economica sostenibile,

in particolare delle regioni meno sviluppate. La VET contribuisce inoltre ad affrontare le

sfide demografiche che l'Europa si trova ad affrontare, rispondendo alle esigenze di

riqualificazione professionale attraverso la formazione non formale e a diversi livelli di

VET formale.

Questa nuova consapevolezza ha fatto sì che dall’Ottobre 2019, al Centro comune di

ricerca della Commissione (JRC) è stato assegnato il compito di fornire un sostegno

concreto alle regioni nell'attuazione delle loro S3, attraverso l’inclusione di un pacchetto

di lavoro sul ruolo della VET superiore per favorire l'incontro tra domanda e offerta di

competenze nei mercati del lavoro regionali.

Sul ruolo e sul contributo del capitale umano e in particolare della VET a favore

dell’innovazione e della specializzazione intelligente si era già espresso il Cedefop:

"L'istruzione e la formazione professionale sono qualcosa di più della tradizionale VET

erogata al livello secondario superiore”, sotto forma di istruzione o formazione scolastica,

apprendistati o combinazioni di questi. Considerati i requisiti dell'apprendimento

permanente, lo studio Cedefop osserva un processo di diversificazione della VET con il

coinvolgimento di nuove istituzioni e parti interessate e di espansione della VET

nelle aree di istruzione superiore, in parte attraverso la riforma di istituzioni esistenti,

in parte attraverso l'emergere di nuove istituzioni.

Il Rapporto tecnico del JRC fa un ulteriore passo avanti ed illustra una traiettoria da

seguire per modificare il profilo della VET per renderla adeguata alle nuove sfide

dell’innovazione e della smart specialization, che viene sintetizzata nei seguenti

punti/linee di intervento:

129


x

integrazione della VET nel più ampio sistema di istruzione per stabilire la parità tra

qualifiche professionali e accademiche, in linea con una crescente enfasi

sull'occupabilità e sugli attributi//competenze dei laureati in tutte le discipline;

creazione (o sviluppo) di un sistema di VET a partecipazione di massa in modo tale

che sia vista come un elemento chiave del sistema di istruzione generale,

compresa l'istruzione superiore;

razionalizzare l'offerta di VET per creare un’offerta più integrata, creando un

sistema nazionale a partire da istituti scolastici e professionali precedentemente

frammentati e diversificati;

ampliare l'offerta VET agli adulti con maggiore attenzione all'upgrading e

riqualificazione professionale e come parte della long life learning (LLL), e della

CVET (istruzione e formazione professionale continua);

migliorare l'allineamento tra offerta di VET e condizioni socioeconomiche e

contesto (domanda di VET), compreso il riequilibrio dell'istruzione e della

formazione per l'occupazione e dell’istruzione e della formazione sul lavoro nel

contesto delle mutevoli condizioni economiche e del mercato del lavoro;

vedere la VET come parte di un continuum di offerte di istruzione post-secondaria

con qualifiche in linea con l'EQF (Quadro Europeo delle Qualifiche), con percorsi

chiari per gli studenti;

adottare un curriculum più ampio, pedagogia e pratiche di valutazione,

combinando abilità con competenze trasversali, supportato da un adeguato

sviluppo del personale.

Nella progettazione del nuovo profilo della VET occorre inoltre tenere in considerazione

che solitamente il focus delle politiche sulle competenze si concentra sul lato dell’offerta.

Tuttavia, avere a disposizione più competenze formate, non necessariamente garantisce

competenze migliori; la semplice esistenza di competenze non porta automaticamente

ad un miglioramento delle prestazioni economiche delle imprese e l’effettivo utilizzo

delle competenze non può essere affrontato indipendentemente dalle politiche

industriali e dallo sviluppo del business aziendale.

In altre parole, l'offerta di competenze non può essere considerata o affrontata

separatamente dalla domanda. Ciò include non solo una valutazione della domanda

attuale e futura e delle condizioni socioeconomiche e del mercato del lavoro, ma include

anche la valutazione del contesto delle azioni necessarie per stimolare la loro domanda

e/o della capacità di assorbimento delle stesse.

Questa considerazione ha implicazioni per la correlazione tra la VET e la specializzazione

intelligente in quanto sottolinea il ruolo della VET come qualcosa di più che un fornitore

di competenze ma che ha un ruolo più ampio nel contribuire a costruire e generare

capacità di assorbimento delle competenze stesse. Questa duplice visione della VET

contribuisce a creare un ecosistema di competenze.

130


x

Il concetto di ecosistema di competenze si è evoluto

nel tempo, ma essenzialmente dimostra che l'offerta

di competenze si riferisce ad una serie complessa

di questioni interconnesse, tra cui la struttura dei

mercati del lavoro, l'attrattiva di alcuni tipi di

lavoro, i modelli di assunzione e selezione.

131


x

5.2 Le policy per le competenze per rispondere alle esigenze del

mercato del lavoro del futuro all’interno della UE

I report di studio e di

valutazione consultati

nell’ambito dell’indagine e, in

particolare, la Relazione

comune sull’occupazione, che

accompagna la comunicazione

della Commissione sull’analisi

annuale della crescita 2019,

hanno consentito di mettere

in rilievo le principali

tendenze in atto nel campo

delle policy sulle competenze

avviate ed attuate nella UE e

le nuove sfide rispetto alle

quali ci si sta muovendo.

I cambiamenti tecnologici e le

conseguenti trasformazioni

dei mercati del lavoro

richiedono il miglioramento

delle competenze e la

riconversione professionale

della popolazione in età

lavorativa. Possedere una

qualifica pertinente per il

mercato del lavoro è

sempre più importante

affinchè i lavoratori si

adattino ad un ambiente in

rapida evoluzione.

Permangono notevoli

lacune in termini di

competenze digitali: più del

40% degli adulti nell’UE non

possiede competenze digitali

di base, con picchi del 70% in

alcuni Stati membri. Ciò

comporta che una parte

significativa della

popolazione non può

accedere ad un’ampia

gamma di servizi, con risvolti

sicuramente negativi

sull’inclusione e sulla

produttività.

Gli Stati membri stanno

adeguando i propri sistemi

di sviluppo delle

competenze e adottando

strategie per migliorare la

pertinenza della

formazione per il mercato

del lavoro al fine di

agevolare le transizioni delle

persone verso il mercato del

lavoro, anche attraverso il

miglioramento del

riconoscimento delle

competenze e delle

qualifiche, tenendo conto

anche dell’apprendimento

che avviene al di fuori dei

contesti istituzionali.

É in corso un riesame e un

aggiornamento dei sistemi di


professionale al fine di

migliorarne la pertinenza per

il mercato del lavoro e di

promuoverne l’accesso,

anche se in questi ambiti

permangono ancora

difficoltà. Offrire incentivi

ai gruppi svantaggiati

affinché partecipino ad

attività di istruzione degli

adulti, insieme

all’opportuno

orientamento, e fornire

Qualifica

pertinente

Possedere una qualifica

pertinente per il

mercato del lavoro è

sempre più importante

affinché i lavoratori si

adattino ad un

ambiente in rapida

evoluzione. Gli Stati

membri si stanno

adeguando adottando

strategie per migliorare

la pertinenza della

formazione.

132


x

sostegno finanziario alle

imprese per la formazione

del proprio personale sono

importanti leve politiche

per conseguire risultati

migliori.

Gli Stati membri continuano

ad aumentare l’offerta di

opportunità di istruzione e

di qualificazione degli

adulti con un basso livello

di competenze,

coerentemente con

l’iniziativa “Percorsi di

miglioramento del livello

delle competenze”. Alla

promozione dello sviluppo

delle competenze digitali è

riservato un posto

importante tra le priorità

degli Stati membri in materia

di istruzione e competenze.

Politiche attive del mercato

del lavoro e servizi pubblici

per l’impiego efficaci sono

fondamentali per garantire

mercati del lavoro ben

funzionanti ed inclusivi.

In questo campo esistono

differenze significative tra i

paesi dell’UE in termini di

partecipazione alle politiche

attive del lavoro e di

investimenti in tali politiche.

Analogamente l’efficacia dei

servizi pubblici per l’impiego

nel fornire sostegno alla

ricerca di lavoro è diseguale

nel Paesi UE e, a volte, anche

al loro interno.

Mentre la maggioranza degli

Stati membri sta adottando

misure importanti incentrate

sull’erogazione di servizi

personalizzati, in diversi

stati membri esistono ancora

ampi margini di

miglioramento dei rispettivi

sistemi dedicati alle politiche

attive.

Sono stati compiuti

progressi nell’inserimento

dei disoccupati di lungo

periodo, per quanto

rimangono necessari

ulteriori interventi per

promuovere la

cooperazione tra i diversi

attori per migliorare la

sensibilizzazione delle

persone inattive. I Servizi

Pubblici per l’Impiego stanno

portando avanti i loro

programmi di riforma nel

quadro della rete europea

degli SPI.

Opportunità

offerte e

competenze

digitali

Gli Stati membri

riservano un posto

significativo allo

sviluppo e alla

formazione delle

competenze digitali,

nell'ambito dell'offerta

di opportunità di

istruzione e di

qualificazione.

133


x

Risposte strategiche dei paesi UE in materia di competenze

Per quanto attiene al potenziamento dell’offerta di forza lavoro e il miglioramento

dell’accesso ad occupazione, abilità e competenze le risposte strategiche che hanno

messo in atto gli Stati membri sono differenti.

Diversi Stati membri (Spagna, Italia, Portogallo, Slovenia e, più recentemente,

Belgio/Fiandre) si sono adoperati per istituire strategie nazionali in materia di

competenze, sostenuti dalla Commissione in collaborazione con l'Organizzazione per la

cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE).

Nel fare il bilancio delle cose fatte, la strategia per le competenze OCSE 2019 introduce

una serie di miglioramenti, tra cui: un quadro rivisto sulla strategia per le competenze

dell'OCSE; un nuovo OCSE Dashboard di strategia delle competenze; informazioni chiave

sulle politiche, esempi di buone pratiche e politiche raccomandazioni per lo sviluppo di

competenze pertinenti, utilizzando le competenze in modo efficace e rafforzando la

governance dei sistemi di competenze.

Le principali raccomandazioni politiche sono organizzate attorno a tre grandi

componenti della strategia per le competenze OCSE 2019:

Sviluppare competenze pertinenti nel corso della vita. Per garantire che i paesi

siano in grado di adattarsi e prosperare in un mondo in rapido cambiamento, tutte

le persone hanno bisogno di accedere alle opportunità e sviluppare e mantenere

una forte competenza in una vasta gamma di competenze. Questo processo è per

tutta la vita, a partire dall'infanzia e dalla giovinezza e proseguendo per tutta l'età

adulta. È anche "per tutta la vita", non solo formalmente nelle scuole e nell'istruzione

superiore, ma anche in modo non formale e informale in casa, nella comunità e nei

luoghi di lavoro.

Usare le competenze in modo efficace nel lavoro e nella società. Sviluppare una

serie forte e ampia di competenze sono solo il primo passo. Occorre garantire che

Paesi e persone ottengano il massimo valore economico e sociale dagli investimenti

nello sviluppo delle competenze e tengano in considerazione che anche le persone

hanno bisogno di opportunità, incoraggiamento e incentivi per utilizzare le proprie

capacità in modo completo ed efficace sul lavoro e nella società.

Rafforzare la governance dei sistemi di competenze. Il Successo nello sviluppo e

nell'uso delle competenze pertinenti richiede solidi accordi di governance per

promuovere: il coordinamento, la cooperazione e la collaborazione all’interno dei

governi nazionali; impegnare le parti interessate durante l'intero ciclo politico;

costruire sistemi di informazione integrati; allineare e coordinare le modalità di

finanziamento.

134


x

Negli Stati membri, inoltre vengono registrate una serie di iniziative ed attività rivolte alle

competenze.

Sono in corso di adozione ulteriori misure volte a promuovere e agevolare

l'accesso e la partecipazione alla VET

Il Lussemburgo ha modificato la propria legislazione per quanto riguarda il sostegno e lo

sviluppo dell'apprendimento permanente al fine di migliorare l'efficacia della spesa

tramite il cofinanziamento dell'apprendimento professionale permanente. La Francia ha

stanziato ulteriori fondi per la formazione professionale e l'apprendistato attraverso il

cosiddetto Plan d'Investissement Compétence (PIC), che prevede un incremento medio

annuo di quasi il 10 % della spesa pubblica per la formazione professionale e

l'apprendistato. Il programma "Get Qualified" ("Ottieni una qualifica!") di Malta è

finalizzato a migliorare il sostegno finanziario agli studenti che desiderano accedere alla

formazione professionale.

Diversi Stati membri hanno adottato varie misure volte a promuovere lo sviluppo

delle competenze digitali

In Bulgaria è stato lanciato il progetto finanziato dall'UE "Education for Tomorrow"

(Istruzione per il domani) per aiutare ad aprire l'istruzione alle tecnologie digitali e

introdurre metodi didattici innovativi, nonché aumentare la motivazione ad imparare e

superare le difficoltà di apprendimento. Il Regno Unito sta lanciando il regime nazionale

di riqualificazione, nel cui ambito utilizzerà ulteriori 30 milioni di GBP (34 milioni di EUR)

per particolari esigenze in materia di competenze digitali. La Spagna ha adottato un

programma di formazione per le competenze digitali per i giovani professionisti, che

offre ai disoccupati del sistema nazionale di garanzia per i giovani una formazione

orientata al settore digitale e ai nuovi modelli di business. Malta ha istituito un

sottocomitato nell'ambito del Consiglio Nazionale delle competenze per svolgere attività

di ricerca e formulare raccomandazioni volte ad affrontare gli squilibri tra domanda e

offerta di competenze digitali.

Gli Stati membri continuano a sostenere la domanda del mercato del lavoro

attraverso l'occupazione e gli incentivi all'imprenditorialità, principalmente sotto

forma di sussidi salariali e sussidi all'assunzione mirati

A marzo 2018 il Belgio ha adottato una nuova legge per sostenere le offerte di primo

impiego che rende meno onerosa l'assunzione dei giovani di età compresa tra i 18 e i 21

anni privi di esperienza, senza ridurne la retribuzione netta. La Spagna ha varato un

nuovo programma di integrazione salariale destinato a 10.000 disoccupati nella fascia di

età tra i 18 e i 29 anni, rivolto in particolare ai diplomati dell'istruzione superiore (6000

posti). La Spagna ha inoltre ridotto gli oneri sociali per 3 anni per le imprese che

trasformano i contratti di formazione in contratti a tempo indeterminato, nonché

135


x

adottato nuove integrazioni salariali destinate ai giovani imprenditori (fino a 35 anni) che

effettuano le prime assunzioni. Il periodo sovvenzionato può essere più lungo nel caso

di assunzione di giovani disoccupati (fino a 29 anni). L'Italia offre una gamma di incentivi

riguardanti gli oneri sociali, come contributi ridotti per tre anni alle imprese private che

assumono giovani con un contratto a tempo indeterminato o l'esonero totale dai

contributi per tre anni concesso ai datori di lavoro che assumono giovani con contratti a

tempo indeterminato dopo un tirocinio o un programma di VET di tipo duale e ai datori

di lavoro che assumono giovani iscritti al programma di garanzia per i giovani. La

Romania intende incrementare i sussidi all'occupazione per l'assunzione di giovani NEET

e di giovani laureati da 1125 RON/mese (circa 245 EUR) a 2250 RON/mese (circa 490

EUR).

Diversi Stati membri prestano particolare attenzione al miglioramento delle

competenze e alla riqualificazione dei giovani attraverso politiche attive del

mercato del lavoro

In Croazia il ministero del Lavoro e del regime pensionistico e il Consiglio di

amministrazione del servizio per l'impiego croato hanno adottato un nuovo pacchetto di

misure attive per il mercato del lavoro, ribadendo l'importanza della formazione e del

perfezionamento professionale, anche per i giovani. Dal 2017 la Spagna attua un

programma di formazione di competenze digitali per i giovani professionisti, che offre ai

giovani disoccupati del sistema nazionale di garanzia per i giovani una formazione

orientata al settore digitale e ai nuovi modelli di business.

Gli Stati membri hanno inoltre continuato ad adeguare la loro legislazione in

materia di tirocini al quadro di qualità per i tirocini e hanno sviluppato

ulteriormente gli incentivi finanziari per i tirocini

In Lituania una nuova legge per l'occupazione, entrata in vigore il 1° luglio 2017, opera

una distinzione tra due tipi di tirocinio, ossia "la pratica volontaria" e "la formazione

avanzata", e stabilisce un quadro più chiaro per i tirocini retribuiti e quelli non retribuiti.

In Spagna la legge di bilancio 2018 prevede una dotazione finanziaria per l'introduzione

di un incentivo per la formazione nella garanzia per i giovani (Bono Formación Garantía

Juvenil), un sostegno finanziario di 430 EUR per un periodo massimo di 18 mesi rivolto ai

giovani assunti con contratti di apprendistato e formazione. A luglio 2018 la Romania ha

adottato una legge in materia di tirocini a sostegno delle persone di età superiore ai 16

anni. La legge impone ai datori di lavoro di offrire uno stipendio mensile pari ad almeno

il 50 % del salario minimo lordo per una durata massima di 720 ore (in 6 mesi), cui si

aggiunge la concessione di un incentivo per l'assunzione dei tirocinanti alla fine del

periodo di tirocinio.

136


x

Diversi Stati membri continuano a promuovere la partecipazione dei lavoratori

anziani al mercato del lavoro

In Danimarca un accordo in materia di pensioni rafforza gli incentivi affinché i lavoratori

anziani rimangano più a lungo nel mercato del lavoro. Una serie di iniziative aumenta il

grado di flessibilità del sistema pensionistico, anche con maggiori incentivi finanziari a

posporre il pensionamento e a provvedere alla pensione privatamente. La Grecia ha

adottato un programma di sovvenzioni per il settore pubblico e le imprese, gli enti e le

organizzazioni locali finalizzato all'assunzione di 10 000 disoccupati di lungo periodo di

età compresa tra i 55 e i 67 anni. A Malta i pensionati di età inferiore a 65 anni che

lavorano in proprio o a tempo parziale potranno pagare i contributi assicurativi nazionali

pro rata a un'aliquota del 15 % anziché ad aliquota piena. La Slovenia ha introdotto un

sussidio mirato all'occupazione permanente delle persone di età superiore ai 58 anni

che assegna la priorità ai beneficiari di prestazioni di disoccupazione e di assistenza

sociale in denaro. Il sussidio ammonta a 11000 EUR ed è corrisposto al datore di lavoro

in due parti (metà all'assunzione e metà dopo la diciottesima mensilità di stipendio). È

stato anche avviato un progetto per fornire un sostegno globale alle imprese, volto a

promuovere l'invecchiamento attivo della forza lavoro. Entrambe le misure sono

cofinanziate dal FSE. Infine, in linea con la strategia per l'invecchiamento attivo, a marzo

2018 è stato istituito il Consiglio governativo per l'invecchiamento attivo e la

cooperazione intergenerazionale, composto da ministri e rappresentanti di enti

professionali, delle ONG e dell'economia.

Per quanto attiene al miglioramento del funzionamento dei mercati del lavoro e

l’efficacia del dialogo sociale gli Stati membri hanno adottato relativamente poche

misure strategiche per rafforzare i loro sistemi di Politiche Attive del Lavoro (PAML),

malgrado il sussistere di sfide legate al fatto che nella maggior parte degli Stati membri il

tasso di disoccupazione di lungo periodo non è ancora tornato ai livelli pre-crisi.

Ciò che, tuttavia, emerge dai risultati dell’analisi sono le notevoli differenze che

caratterizzano le PAML nei diversi Pesi membri.

La partecipazione alle politiche attive del mercato del lavoro presenta ancora notevoli

differenze all’interno della UE. Da un lato vi è un ampio gruppo (Grecia, Romania,

Bulgaria, Lettonia, Slovenia, Croazia, Cipro e Malta) in cui meno del 10% di coloro che

desiderano lavorare ha partecipato a PAML nell’anno 2016 (ultimo disponibile). Esiste,

invece, un altro gruppo di paesi che riportano tassi di partecipazione superiori al 40%

(Svezia, Francia, Danimarca, Ungheria, Lussemburgo e Belgio).

I servizi pubblici per l’impiego (SPI) sono le principali istituzioni del mercato del lavoro

incaricate di sostenere la ricerca di lavoro e indirizzare le persone in cerca di

occupazione verso misure di attivazione. L’efficacia nei risultati è tuttavia diversa nei vari

Paesi e varia anche in grado alla loro capacità, qualità dei servizi offerti e coordinamento

con altri settori. Le misure di sviluppo delle capacità sono sostenute prevalentemente da

fondi strutturali e fondi di investimento europei.

137


x

Al fine di rafforzare l’efficacia delle PAML, i servizi pubblici stanno

intensificando la cooperazione con i datori di lavoro e le autorità

locali per rispondere meglio alle esigenze di mercati del lavoro.

Gli Stati membri stanno offrendo ai disoccupati di lungo periodo un sostegno più

personalizzato e servizi più integrati. Sovvenzioni ed incentivi sono diventati misure

consuete di intervento per inserire nel mercato del lavoro i disoccupati di lungo periodo.

La cooperazione con il settore privato continua ad aumentare le transizioni verso il

mercato del lavoro primario. Alcuni Stati membri hanno adottato azioni per promuovere

la mobilità (interna ed esterna) dei lavoratori e degli studenti allo scopo di aumentare

l'occupabilità e migliorare lo sviluppo delle competenze e/o attrarre lavoratori stranieri

nei settori che registrano carenze di lavoratori. La partecipazione delle parti sociali

nazionali all'elaborazione e all'attuazione delle riforme del lavoro e sociali varia tra gli

Stati membri.

Attraverso l’analisi si è avuto modo di verificare che non è evidente nell’UE una strategia

di intervento sulle competenze dedicata esplicitamente a gruppi di professioni o

destinata in via esclusiva al rafforzamento delle competenze manageriali. Non è

emersa, cioè una linea strategica di intervento per la modulazione e la finalizzazione più

spinta a target specifici di persone, lavoratori, professionisti.

Tuttavia, è altrettanto evidente che nuovi strumenti e opportunità in tema di

competenze sono finalizzabili anche alle competenze manageriali.

Nuovi e rinnovati servizi per l'impiego (PES)

Negli ultimi decenni è stato concordato da più parti che i PES dovrebbero svolgere un

ruolo più attivo nel ridurre la dipendenza dalle indennità di disoccupazione e nel

promuovere la (re) integrazione dei disoccupati e degli inattivi, anche attraverso il

miglioramento delle competenze. I PES dovrebbero inoltre sostenere una crescente

attenzione all'occupazione, nell'erogazione e nella progettazione di sistemi di welfare.

In risposta ai cambiamenti fondamentali nei nostri mercati del lavoro e nella nostra

società, sta gradualmente emergendo una nuova serie di ruoli dei PES.

Questi nuovi PES hanno lo scopo di supportare l’utente (il lavoratore, chi si prepara al

lavoro) durante l'intera carriera lavorativa. Questo passaggio dalla dicotomia

"disoccupazione-occupazione" deriva dal paradigma "mercati del lavoro di transizione"

(TLM).

138


x

Allo stesso tempo, i responsabili politici sono alla ricerca di un nuovo equilibrio tra

flessibilità e sicurezza - o "flessicurezza" - per datori di lavoro e dipendenti al fine di

ridurre il potenziale di interruzione del rapporto di lavoro e situazioni più precarie

derivanti dalla ristrutturazione del mercato del lavoro.

Entrambi gli approcci possono essere considerati come risposte ad un mercato del

lavoro sempre più instabile e alle sue conseguenze per la sicurezza sociale.

Pur prendendo atto degli sviluppi finora intrapresi, le organizzazioni pubbliche che

operano sui mercati del lavoro, devono ancora modificarsi e innovarsi per fare fronte

alle crescenti aspettative dei propri utenti e adattarsi alle loro mutevoli esigenze.

L’applicazione dell’approccio TLM al sistema pubblico per l'impiego comporta un triplo

rinnovamento per quanto riguarda la funzione convenzionale dei sistemi di sicurezza

sociale affidati ai PES:

una combinazione di misure attive e passive, fusa nel concetto di "titoli attivi".

Invece di compensare passivamente le perdite di reddito e proteggere i posti di

lavoro, i governi andrebbero ad investire attivamente nel capitale umano e negli

ambienti di lavoro. Questa combinazione consente ai PES di perseguire politiche di

attivazione del lavoro con risultati sostenibili;

un ruolo anticipato in risposta a potenziali passaggi di carriera. Invece di applicare

transizioni da lavoro a lavoro, i governi dovrebbero concentrarsi sul sostegno alle

carriere dei lavoratori supportandoli nel loro sviluppo e avanzamento. I PES

dovrebbero consentire transizioni da e all'interno del lavoro incentrate sulle

esigenze di un individuo;

il passaggio dal ruolo tradizionale dell'adattamento al lavoro a una relazione con

un l’utente che consiste nel facilitare, istruire, condurre e co-produrre nuovi servizi

PES attingendo alla comprensione dell’utente.

Una VET che si modifica per rafforzare il suo impegno verso i lavoratori non

più giovani e le categorie di soggetti svantaggiati

La VET, insieme ai sistemi globali di istruzione e formazione e altri settori politici, si

stanno attrezzando per affrontare le sfide dei prossimi decenni per sostenere la

competitività e l'innovazione delle economie europee.

Nell’ambito della VET vengono ritenuti necessari ulteriori investimenti nello sviluppo di

meccanismi di anticipazione delle competenze e metodi di previsione, anche a

livello settoriale e tecnologico, al fine di comprendere l'impatto specifico dei

cambiamenti all'interno di settori e occupazioni e di utilizzare queste informazioni per

adeguare la governance della VET al fine di aggiornare i curricula e fornire alle

persone la possibilità di fare apprendimento informato e scelte di carriera.

139


x

La VET continuerà a preparare i giovani ad entrare e partecipare con successo e in modo

sostenibile al mercato del lavoro, ma, allo stesso tempo, si sta preparando per

rispondere alle crescenti esigenze di riqualificazione della popolazione adulta a tutti i

livelli, in base alle loro esigenze in termini di competenze, compresi i soggetti

socialmente svantaggiati (ad esempio migranti, rifugiati, gruppi scarsamente qualificati e

disoccupati, inattivi, comprese le donne), in modo da consentire loro di rimanere e//o

(ri)entrare nel mercato del lavoro e di muoversi liberamente e in modo autodeterminato

attraverso le loro carriere educative e professionali.

L’apprendistato che si rafforza su più livelli

L’Alleanza europea per l’Apprendistato (EAfA) sta contribuendo a dare impulso allo

sviluppo dei servizi di supporto all’apprendistato attraverso tre pilastri: condivisione

della conoscenza, networking e beanchlearning.

Il pilastro di condivisione della conoscenza offre un catalogo dinamico e consultabile di

strumenti di qualità controllata, conoscenza e informazioni sugli apprendistati. Ciò

comprende: una biblioteca di risorse, moduli di formazione online, webinar.

Il networking e i servizi di supporto promuovono l'apprendimento reciproco e il

rafforzamento delle capacità attraverso: networking online, eventi come incontri con le

parti interessate o seminari di apprendimento

Nell’ambito del benchlearning gli Stati membri sono supportati per migliorare la qualità

e l'efficienza dell'apprendistato attraverso: l'istituzione di un modello di eccellenza;

strumenti per l'autovalutazione; supporto mirato di esperti.

Sono molteplici le iniziative che in Europa stano contribuendo allo sviluppo e attuazione

di sistemi di apprendistato di qualità. E’ il caso, per esempio, di un gruppo di Paesi che

ha lavorato assieme per sviluppare una serie di strumenti digitali per l’apprendistato, di

29 agenzie nazionali che hanno formato il NetWBL, una rete europea telematica

sull’apprendimento in ambito lavorativo i quali hanno sviluppato una gamma di

strumenti online. Numerosi sono, inoltre, i programmi di apprendistato e formazione sul

posto di lavoro finanziati dal Fondo sociale europeo finalizzati a ridurre il tasso di

disoccupazione giovanile ed aiutare a colmare i deficit di competenza.

In Italia si stanno sperimentano programmi finalizzati a favorire i percorsi di alternanza

scuola-lavoro con il coinvolgimento diretto dei manager, i quali sono impegnati a

formare i giovani nelle loro aziende.

140


x

La nostra Organizzazione ha firmato in Toscana un protocollo

di collaborazione con Anpal Servizi teso a favorire percorsi di

alternanza Scuola-Lavoro e conoscenza e diffusione

dell’apprendistato duale. In sostanza è stato avviato un

percorso per progettare l’acquisizione di competenze

trasversali e di orientamento per creare un canale privilegiato

di accesso all’occupazione. Tale percorso non era rivolto ai

manager, anzi erano i manager ad accompagnare i giovani

nel percorso formativo anche all’interno delle aziende. In

questo modo i ragazzi hanno acquisito una serie di soft skill

dai manager e le aziende hanno «costruito» un bacino di

competenze cui attingere

Organizzazione italiana di rappresentanza sindacale per la dirigenza e le

alte professionalità di tutti i settori socio-produttivi, pubblici e privati

Il rafforzamento dell'apprendimento degli adulti

L'apprendimento degli adulti, per come considerato nell'UE, copre l'intera gamma di

attività dell'apprendimento formale, non formale e informale - sia generali che

professionali - intraprese dagli adulti dopo aver lasciato la scuola iniziale (es. liceo o

Università).

Ciò che si sta riscontrando è una crescente necessità di sistemi di apprendimento degli

adulti funzionanti che rispondano a sfide nazionali e comunitarie in ambienti in rapida

evoluzione (natura mutevole del lavoro; automazione; sviluppo demografico) e in un

contesto europeo in cui il tasso di partecipazione degli adulti all’apprendimento non sta

aumentando significativamente.

Le aree sulle quali stanno impostando le policy future riguardano il

rafforzamento/miglioramento delle condizioni per l’apprendimento degli adulti, i gruppi

target specifici, le aree di interesse specifiche.

In termini di condizioni abilitanti, ossia quali strutture e sistemi da migliorare,

l’indirizzo è di lavorare sullo sviluppo di una cultura dell’apprendimento per rendere

tutti consapevoli dei benefici dell’apprendimento stesso. Per raggiungere questo

obiettivo occorre prestate un’attenzione rinnovata al finanziamento, al coordinamento,

al coinvolgimento dei datori di lavoro, alla professionalizzazione delle persone e delle

istituzioni per l’apprendimento degli adulti.

In termini di aree specifiche, ossia quali aspetti dell’apprendimento degli adulti hanno

bisogno di ulteriore attenzione, occorre che l’orientamento futuro delle politiche di

141


x

apprendimento degli adulti presti attenzione alle seguenti aree specifiche: includere le

competenze “chiave” nei processi di apprendimento; educare e formare gli adulti all’uso

di strumenti digitali e sviluppare le abilità dei formatori all’uso degli strumenti digitali.

In termini di luoghi, l’apprendimento degli adulti potrebbe essere utilizzato per stimolare

ulteriormente l’apprendimento sul posto di lavoro anche dei meno giovani.

In termini di destinatari, l’apprendimento degli adulti dovrebbe essere per tutti. Ciò

significa che a tutti gli adulti dovranno essere offerte opportunità per l’apprendimento

nelle giuste condizioni. Cioè mettere in campo policy e strumenti che vengono rivolte a

persone in possesso di qualifica diverse, sia quelle scarsamente qualificate (sulle quali le

policy si sono particolarmente concentrate fino ad oggi) che quelle qualificate, verso le

quali si dovrà prestare maggiore attenzione nel futuro.

Per quanto attiene alle competenze affrontate, diverse iniziative individuali si

concentrano sul potenziamento dell'alfabetizzazione, della matematica e delle

competenze digitali.

Una crescente enfasi sulle competenze digitali è evidente in molti paesi. Ciò va spesso al

di là dell'alfabetizzazione digitale di base e vengono evidenziate molte altre misure

progettate per la manodopera e le esigenze lavorative future, o per la popolazione nel

suo insieme, in risposta ai cambiamenti tecnologici o alla digitalizzazione.

Molte delle iniziative mappate dagli Stati membri si concentrano sulle competenze

professionali e sull'occupazione, in particolare attraverso l'apprendistato, con l'obiettivo

di sostenere l'acquisizione di qualifiche professionali per l'impiego o l'aggiornamento di

qualifiche obsolete. L’assistenza personalizzata comincia ad affermarsi in diversi paesi.

Tra le iniziative che possono essere ricondotte al miglioramento dell’apprendimento

degli adulti può essere citato l’esempio dell’Innovation Manager attivato in Italia nel 2019,

ed attraverso il quale il Ministero dello Sviluppo Economico ha messo a disposizione

delle imprese delle reti di impresa un voucher per consentire alle stesse di dotarsi, per

un periodo temporaneo, della consulenza di un innovation manager, opportunamente

certificato dall’Amministrazione pubblica.

La misura ha l’obiettivo specifico di sostenere i processi di trasformazione tecnologica e

digitale delle PMI e delle reti d’impresa, presenti su tutto il territorio nazionale,

attraverso azioni di affiancamento del capitale manageriale delle aziende.

I centri di eccellenza professionale

I centri di eccellenza professionale (CoVEs) si stanno trasformando in una componente

importante della politica di VET dell'UE. Tra la fine del 2018 e l'inizio del 2019 è stato

condotto un esercizio di analisi per delineare i CoVEs in termini di caratteristiche

principali, al fine di uniformare il concetto e lo sviluppo dei piani di sostegno dell'UE. Il

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x

rapporto Mapping of Centres of vocational excellence (European Union, 2019) presenta i

risultati di questo esercizio di mappatura.

Da esso emerge che esistono molti diversi tipi di CoVEs. Ogni CoVEs e ogni rete CoVEs

sono unici, riflettendo fattori come la struttura del settore e il sistema di VET

sottostante. Inoltre, ogni CoVE offre un mix unico di attività.

Poiché le reti CoVEs riflettono le priorità economiche nazionali e regionali, tendono a

coprire settori in rapido cambiamento tecnologico e quelli orientati all'innovazione che i

paesi e le regioni desiderano sviluppare.

Le aree di insegnamento e apprendimento in cui i CoVEs sono generalmente attivi

includono:

lo sviluppo e//o l'implementazione innovativa di metodologie di insegnamento e

formazione, comprese quelle basate su tecnologie digitali (ad esempio MOOC,

simulatori, ecc.);

apprendimento basato sul progetto;

curricula che sviluppano competenze trasversali e tecniche;

fornitura di IVET e CVET basati su principi di apprendimento permanente,

collaborazioni con l'istruzione superiore, dalla condivisione di strutture all'offerta

di qualifiche comuni.

È meno comune per i CoVEs offrire programmi di istruzione e formazione professionale

congiunti transnazionali, continuare lo sviluppo professionale degli insegnanti e

formatori e fornire servizi di orientamento e convalida dei servizi di apprendimento.

I CoVEs variano anche in base ai loro obiettivi e ambizioni. Alcuni CoVEs apportano

piccoli cambiamenti una tantum alla pratica, mentre altri conducono programmi di

cambiamenti su larga scala. In generale, i CoVEs aggiungono valore alle loro attività

attraverso l'integrazione, in particolare l’integrazione della pratica e della ricerca.

Svolgono una serie di attività di cooperazione dalla fornitura di tirocini per gli studenti

da parte delle imprese alla condivisione attrezzature e di esperienza e, ancora più

avanzate, attività di innovazione e incubazione di imprese.

I CoVEs possono coprire settori singoli o multipli. Queste reti assumono una varietà di

forme (modellate in parte dal sottostante sistema nazionale//regionale di VET), ma i

singoli CoVEs all'interno di tali reti tendono a coinvolgere collaborazioni tra fornitori di

VET, aziende e università, con i partner che si incontrano per rispondere a specifiche

esigenze. Questo porta a molte varianti tra i CoVEs sia in termini di parti interessate sia

nella configurazione precisa delle attività. In ogni caso, lo scopo della collaborazione è

quello di andare oltre la semplice fornitura di VET "tradizionale" per soddisfare meglio

le esigenze aziendali attraverso pedagogia e curricula innovativi, centri di innovazione,

incubatori di imprese e così via.

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È tipico che i CoVEs siano attivi nello sviluppo e//o nell'attuazione di metodologie di

insegnamento e formazione innovative, comprese quelle basate su tecnologie digitali

(ad es. MOOC, simulatori, ecc.). Per il COVE è diffuso attivare questo apprendimento

basato su progetti che porta approcci interdisciplinari e coinvolge studenti della VET

provenienti da diversi campi di studio (ad esempio progettazione, marketing, ingegneria)

per risolvere problemi//sfide di lavoro reali. Tale apprendimento basato su progetti

richiede partenariati più selezionati ed una stretta collaborazione all'interno delle

istituzioni. I CoVEs, a seconda della fase di sviluppo, possono essere "destinatari" di

innovazioni o "sviluppatori" di innovazioni.

Essi prestano un’attenzione speciale al coinvolgimento delle PMI. Ad esempio, la School

of Engineering una delle quattro scuole che fanno parte dell'Università di Jönköping, in

Svezia, è incentrata sulla preparazione degli studenti ai risultati di business e sullo

sviluppo di metodi di lavoro specifici rivolti alle piccole e medie imprese. La Tknika, nei

Paesi baschi in Spagna, che gestisce la rete TKgune, attraverso la quale le imprese, in

particolare le PMI, hanno accesso sia ai servizi (competenze) che alle infrastrutture. In

Austria, le Camere economiche austriache (Wirtschaftskammer Ősterreich, WKŐ)

forniscono servizi di consulenza alle PMI per sostenere il loro impegno nelle attività di

ricerca e sviluppo. Inoltre, è disponibile anche il supporto finanziario in base alle

esigenze specifiche del progetto ("KMU-Paket FGG"). La rete nazionale slovacca di VET di

eccellenza, denominata Centers of Excellence for VET (CoVET), mira a creare partenariati

pubblico-privato tra scuole e aziende al fine di offrire una formazione di alta qualità, sia

nei programmi IVET che CVET.

L’innovazione digitale per accompagnare la crescita professionale

Il Cedefop ha esaminato le recenti prassi dei paesi europei per aiutare i loro cittadini ad

effettuare scelte di carriera e di formazione pertinenti. Quanto emerso ha evidenziato

che, strumenti innovativi, una maggiore disponibilità di dati, l’intelligenza artificiale,

nuovi approcci in materia di sostegno allo sviluppo della carriera e

dell’autoapprendimento, stanno trasformando l’apprendimento permanente.

Oggi sono disponibili ed in crescita una vasta serie di servizi online rivolti a chi desidera

esplorale autonomamente il proprio potenziale ricercando nuove opportunità di

apprendimento e di lavoro. In tutta la UE sono stati sviluppati servizi a libero accesso

che offrono informazioni non solo sulle occupazioni ma anche e soprattutto sulle

opportunità di apprendimento, unitamente a valutazioni delle competenze e delle

attitudini professionali. Molti di questi servizi offrono agli utenti la possibilità di creare

portafogli personali con le proprie competenze, qualifiche, esperienze e aspirazioni.

I servizi online autogestiti tendono ad essere più utili per le persone con livelli

relativamente più alti di competenze e conoscenze, soprattutto in termini di competenze

digitali.

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eGuidance Denmark, ad esempio, è stata lanciata dal ministero danese dell’Infanzia e

dell’Istruzione per offrire servizi di orientamento al maggior numero possibile di persone

grazie alle nuove tecnologie, come le chat online, gli SMS e Facebook, oltre a

comunicazioni più “classiche” via email o telefono. Questo servizio fa parte del portale di

orientamento nazionale contenente informazioni esaustive sul mercato del lavoro

relative all’intero paese, che costituiscono la base per un orientamento efficiente. I

dipendenti di eGuidance lavorano in centri di orientamento e di collocamento in tutto il

paese e sono stati formati per rispondere alle esigenze specifiche dei nuovi mezzi di

comunicazione. Il sistema è rivolto agli studenti dell’istruzione secondaria e terziaria e

agli adulti che cercano assistenza nella gestione della carriera e nello sviluppo delle

competenze.

Si tratta spesso di servizi impegnati a livello locale e sensibili al contesto. Essi

nascono spesso da specifiche esigenze locali, mentre il coordinamento centrale tende a

rimanere un fattore importante per la loro sostenibilità. Tali servizi sfruttano appieno il

proprio potenziale quando attingono le informazioni direttamente dalle imprese locali e

dalle reti di parti interessate e, di conseguenza, indirizzano le persone all’orientamento,

alla formazione, all’esperienza lavorativa e all’occupazione. Di conseguenza, insegnanti,

formatori, tutori e mentori, imprenditori e altri membri di una determinata comunità

svolgono un ruolo sempre più importante nello sviluppo della capacità di gestione della

carriera lavorativa.

Questi servizi erogano spesso strumenti e risorse per la gestione delle carriere

digitali. I dirigenti e i professionisti delle risorse umane possono utilizzare gli strumenti

del portafoglio digitale per pianificare la (ri)distribuzione e la formazione del personale,

registrando gli esiti delle valutazioni e i risultati delle attività di formazione e sviluppo

delle competenze (ad esempio, mentoring e tutorato). Se ben integrati nello sviluppo a

lungo termine delle risorse umane, possono aiutare le imprese a gestire i talenti dei loro

dipendenti e sostenere l’innovazione. La gestione individuale del portafoglio, se

combinata con strategie di apprendimento flessibile, può facilitare la riorganizzazione

della produzione e rafforzare le competenze e l’autonomia dei lavoratori.

La crescente importanza di tali programmi di formazione (rivolti principalmente agli

adulti) si riflette nel fatto che un certo numero di paesi europei hanno iniziato a

collegare le qualifiche ottenute al di fuori del sistema di istruzione e formazione formale

agli standard ufficiali di qualifica, ad esempio nei loro quadri nazionali delle qualifiche (la

Francia con la sua convalida dell’esperienza precedente (VAE), i Paesi Bassi, la Polonia

con le proprie qualifiche di mercato).

In Belgio, ad esempio, il servizio pubblico fiammingo per l’impiego (VDAB) offre il sistema

on line Mijn loopbaan (La mia carriera), che consente agli utenti di creare un portafoglio

on line completamente personalizzato. Questo portafoglio consente loro di tenere

traccia delle proprie competente e qualifiche, di creare il proprio CV e di caricarlo su una

piattaforma online utilizzata dai datori di lavoro. Il sistema è collegato alla banca dati

delle offerte di lavoro e utilizza tecniche sofisticate tra domanda e offerta di lavoro (ad

145


x

esempio, basate sulle competenze). Mijn loopbaan può essere utilizzato anche per

cercare diversi tipi di opportunità di istruzione e formazione professionale.

I servizi delle Camere di Commercio per la formazione manageriale

e imprenditoriale e il dialogo sociale

Nuove iniziative messe in campo da parte delle Camere di Commercio europee stanno

assumendo rilievo in termini di servizi messi a disposizione per la formazione dei

manager e dirigenti di impresa. E’ il caso, ad esempio, dell’House of Training

Lussemborghese, delle école des Managers della Chambre De Commerce et D’Industrie

francesi, delle Cámara de Comercio de España.

Nel caso dell’iniziativa della Camera di Commercio del Lussemburgo, in collaborazione

con l’Associazione delle banche e dei Banchieri del Lussemburgo (ABBL) è nata House of

Training, un centro dedicato alla formazione dei professionisti del mondo

imprenditoriale lussemburghese. Il servizio si rivolge sia ai dirigenti di impresa,

sostenendoli nei processi aziendali di creazione, acquisizione e gestione, sia ai

dipendenti che desiderano sviluppare le proprie competenze per progredire nella

propria carriera.

Erogati in quattro lingue diverse (francese, inglese, tedesco e lussemburghese), i

percorsi formativi sono organizzati in più moduli e divisi in due categorie principali: corsi

di certificazione e corsi di formazione individuale. I primi, rispettano un formato

standard e conducono al rilascio di un certificato a seguito di un esame finale, i corsi di

formazione individuale, invece, rispondono ad esigenze formative più specifiche,

garantendo maggiore flessibilità e non prevedendo necessariamente il sostenimento di

un esame.

House of Training utilizza anche in servizio di e-learning che favorisce le opportunità di

apprendimento, eliminando i vincoli logistici.

Con l’intento di rispondere efficacemente alle esigenze reali di ciascun settore

economico, la formazione è affidata a più di 800 tra imprenditori ed esperti che portano

in aula le proprie esperienze concrete a beneficio dei partecipanti. Il valore aggiunto

risiede proprio nel fatto che, con la modalità adottata, viene perseguito con maggiore

successo l’obiettivo del life-long learning inserendolo in un’ottica in cui l’esperienza

pratica di professionisti è alla base della formazione per altri professionisti.

La Rete CEC European Managers

Nell’ambito dell’esame delle buone pratiche europee è emerso il ruolo svolto dalla CEC

European Managers che, attraverso le associazioni nazionali e le federazioni settoriali

che vi aderiscono, rappresenta circa un milione di manager europei nel dialogo

146


x

sociale europeo, essendo una delle sei organizzazioni di parti sociali intersettoriali

dell'UE riconosciute dalla Commissione europea.

La CEC, tra le sue attività istituzionali svolge anche un ruolo di primo piano nel produrre

studi e fornire conoscenze utili a sensibilizzare manager e policy maker sul tema

dell’adeguamento e innovazione continua del sistema delle competenze

manageriali.

Tra i progetti più recenti attivati dalla Rete è significativo rilevare due specifici filoni di

studio ed approfondimento che sono stati avviati di recente e che riguardano

l’adeguamento delle competenze manageriali per favorire la transizione verso la

sostenibilità e la digitalizzazione del sistema economico ed industriale europeo.

In particolare, è di interesse riportare il progetto "Leadership sostenibile per una

transizione equa e verde", finanziato dalla DG Occupazione della Commissione europea,

che durerà da gennaio 2020 fino alla fine del 2021. Guidato da CEC European Managers,

si baserà su una solida rete di organizzazioni nazionali ed europee, inclusi i partner del

progetto Lederne (Danimarca), ULA (Germania), MAS (Slovenia), Eurocadres (UE) e CESI

(UE). Oltre a condurre il sondaggio per valutare le capacità di sostenibilità dei dirigenti e

fornire corsi di formazione, il progetto affronterà anche la questione di come i sindacati

e le associazioni manageriali possono contribuire a integrare la leadership

sostenibile attraverso il dialogo sociale.

Il progetto di leadership sostenibile mira a fornire a manager e professionisti, alcuni dei

driver chiave per una migliore performance sociale e ambientale e le competenze

necessarie per realizzare alcune delle principali priorità dell'UE per uno sviluppo

sostenibile dell'economia. Lo fa in due modi. Innanzitutto, identificando le abilità

generiche di leadership sostenibile (dimensione procedurale). In secondo luogo,

migliorando le capacità dei dirigenti, dei professionisti e dei sindacati nelle

dimensioni della sostenibilità, esemplificate nei settori dell'economia circolare e delle

condizioni di lavoro eque (capitolo II del pilastro europeo dei diritti sociali) come due

settori di applicazione per una sostenibilità leadership (dimensione materiale).

Le attività del progetto si articolano su tre fasi:

a) Fase 1: fase preparatoria

La fase preparatoria sarà dedicata ad una più ampia comprensione

dello stato delle cose leadership sostenibile nell'UE e preparazione

dell'attuazione dei seminari di formazione.

Per comprendere meglio lo stato attuale dei lavori, uno studio

esaminerà diversi approcci leadership sostenibile al fine di sviluppare

un quadro teorico per il progetto, condurre un sondaggio sulle

capacità e le pratiche di leadership sostenibili (compreso il dialogo

sociale) nell'UE e analizzare il collegamento tra capacità di sostenibilità

e prestazioni a tripla linea di fondo

1

147


x

b) Fase 2: leadership sostenibile - dalle competenze ai sistemi

La seconda fase del progetto è dedicata alla formazione di dirigenti e

auditori la loro esperienza sulla leadership sostenibile. I risultati dei

seminari saranno condivisi in forma di migliori pratiche sul sito web

del progetto nella fase 3. La struttura generale e le caratteristiche dei

seminari di formazione

saranno discussi e decisi dai membri del Comitato Direttivo nella fase

1. A seconda del il feedback del primo seminario, può essere

convocata una videoconferenza del comitato direttivo opzionale dalla

segreteria della CEC. L'interpretazione per i seminari di formazione

sarà garantita in due lingue (Inglese e lingua del paese ospitante).

c) Fase 3: valutazione, diffusione e follow-up

Dopo lo svolgimento dei tre seminari, il comitato direttivo si riunirà

per valutare il seminario risultati e feedback. Utilizzerà le conclusioni

per preparare la conferenza e le migliori pratiche raccolta per il sito

web del progetto.

Un ulteriore campo nell’ambito del quale la CEC sta apportando il

proprio contributo conoscitivo è quello della transizione alla

digitalizzazione. All’inizio del 2020 ha elaborato le Linee guida per la

trasformazione digitale “Managing the Digital Transformation: smartly,

securely, sustainably" in cui è stato affrontato il tema del processo di

digital change management e della definizione della digital strategy

nell’azienda.

2

3

148


x



I N E U R O P A

6.Buone prassi in UE attraverso l'analisi di quattro paesi target

149


x

6.Buone prassi in UE attraverso

l'analisi di quattro paesi target

6.1 La Strategia per le competenze 2019 nei quattro Paesi target

dell’indagine e in Italia

Per inquadrare in maniera più compiuta

e pertinente l’analisi delle buone prassi

all’interno dei quattro Paesi benchmark

della ricerca è stato ritenuto opportuno

eseguire anche un esame dello “stato

dell’arte” delle policy sulle competenze

messe in atto o in corso di esecuzione

nei quattro Paesi ed anche in Italia. Tale

analisi, condotta attraverso la

consultazione della Strategia per le

competenze dell’OCSE 2019 nei quattro

Paesi target e in Italia illustra,

sinteticamente, quelli che sono i

principali risultati raggiunti e le sfide più

importanti ancora aperte in tema di

competenze. È opportuno rilevare che

per tutti e 5 i Paesi la Strategia 2019

indica che potrebbero beneficiare di un

rinnovamento della visione strategica

per il futuro. Questo per garantire ai

cittadini le competenze per rispondere

alle sfide e alle opportunità di un mondo

complesso e in rapida evoluzione e per

assicurarsi la sua posizione sulle catene

del valore globali attraverso un

approccio governativo completo che

coinvolga i diversi attori politici e

amministrativi.

La strategia per le competenze 2019 in Francia

In Francia le competenze dei giovani stanno migliorando. In media, i giovani hanno

punteggi di alfabetizzazione e matematici vicini alla media di altri paesi OCSE.

Tuttavia, lo sviluppo delle competenze giovanili non è inclusivo. Gli studenti provenienti

da contesti svantaggiati generalmente non si comportano, nelle valutazioni PISA,

altrettanto bene di quelli provenienti dai contesti più ricchi. Al contrario, l'istruzione

terziaria è inclusiva e il livello di abilità dei giovani adulti con istruzione terziaria è

superiore alla media OCSE.

E’ possibile migliorare il livello delle competenze di base per adulti. Il programma PIAAC

mostra che più di un terzo degli adulti non dispone di adeguate capacità di calcolo e//o

alfabetizzazione. Inoltre, il tasso di partecipazione all'istruzione degli adulti è

relativamente basso rispetto ad altri paesi OCSE. Le persone meno qualificate in cerca di

lavoro e le persone inattive soffrono di un accesso ridotto alla formazione, il cui costo

rappresenta un grave ostacolo alla loro partecipazione.

150


x

In Francia, sono ancora troppi i lavoratori scarsamente qualificati e troppi giovani sono

esclusi dal mercato del lavoro.

Alcune competenze, come la matematica e le ICT, non sono abbastanza utilizzate sul

posto di lavoro. Tuttavia, c'è un miglioramento, che potrebbe essere maggiore se le

aziende francesi adottassero pratiche di lavoro ad alte prestazioni (HPWP).

La Francia ha avviato nuove riforme per migliorare l'accesso alla formazione e

l'attivazione delle competenze nel mercato del lavoro. Il piano di investimenti per le

competenze aumenta i finanziamenti per l'accesso alla formazione per i disoccupati

scarsamente qualificati e di lunga durata. Inoltre, la Francia ha creato un account di

formazione personale (CPF) che consente ai dipendenti di accumulare crediti temporali

per un certo numero di anni e quindi utilizzare questo capitale temporale per eseguire,

tra le altre cose, un lavoro part-time o un congedo di formazione.

La strategia per le competenze 2019 in Germania

La Germania ha una forte performance nello sviluppo delle capacità di giovani e adulti. I

punteggi medi PISA per i quindicenni sono migliorati tra il 2012 e il 2015 e sono

significativamente più alti della media OCSE. I punteggi per gli adulti in lettura,

matematica e la risoluzione dei problemi è superiore alla media OCSE e la Germania si

colloca tra i primi stati in termini di cultura dell'apprendimento. La Germania ha inoltre

conseguito molto successo nell'attivare le competenze della forza lavoro con alti tassi di

partecipazione all'occupazione e alla forza lavoro e una bassa percentuale di giovani che

non ha un impiego, né istruzione o formazione.

Nonostante questo successo, continuano ad esserci aree in cui la Germania potrebbe

migliorare. Ad esempio, vi sono prove di squilibri significativi nel mercato del lavoro. La

Germania si colloca nell’ultimo 40% dei paesi OCSE per l'allineamento tra offerta di

competenze e domanda del mercato del lavoro. Il database OCSE Skills for Jobs identifica

carenze in diverse aree di competenze e conoscenze, legate alla forte domanda nelle

vendite e nel marketing, ma anche nei computer, nell'elettronica e nelle conoscenze

matematiche.

Alcuni di questi squilibri potrebbero essere risolti espandendo e migliorando il tasso di

conseguimento di istruzione terziaria, che è inferiore rispetto a molti paesi dell'OCSE, e

migliorando l'inclusività dell'istruzione terziaria. La Germania ha intrapreso riforme

dell'istruzione che hanno migliorato i risultati per i giovani svantaggiati, tuttavia i fattori

socioeconomici svolgono ancora un ruolo importante nella partecipazione all'istruzione

superiore.

La Germania potrebbe anche migliorare l'intensità dell'uso delle competenze nei luoghi

di lavoro. La Germania si colloca solo nella media per l'adozione di pratiche sul posto di

lavoro ad alte prestazioni che supportano l'uso efficace delle competenze nei luoghi di

lavoro.

151


x

La Germania ha adottato importanti misure per rispondere a molte di queste sfide. Ad

esempio, nel 2016 è stata approvata una legislazione per rafforzare la formazione

continua e migliorare l'accesso per i lavoratori poco qualificati e i disoccupati di lunga

durata e sono stati attuati numerosi progetti di miglioramento delle competenze. Il

governo ha anche lanciato una strategia per l'istruzione nel mondo digitale, per

migliorare le competenze e le infrastrutture digitali, e il National Decade for Literacy and

Basic Education 2016, che si protrarrà fino al 2026, per aumentare le competenze di

lettura e scrittura e l'istruzione di base nel contesto della vita per tutta la vita

apprendimento.

La strategia per le competenze 2019 in Spagna

La Spagna ha compiuto buoni progressi nel migliorare le capacità dei suoi giovani. I

punteggi medi PISA per i quindicenni sono migliorati tra il 2012 e il 2015 dopo la riforma

del sistema educativo e gli studenti spagnoli attualmente si collocano nella media OCSE

in lettura e scienze e appena al di sotto della media OCSE in matematica. Nello stesso

periodo, l'iscrizione alla VET è aumentata mentre i tassi di abbandono hanno subito un

calo. Anche il livello di istruzione è migliorato, con una quota della popolazione che ha

conseguito un titolo terziario pari alla media OCSE.

Inoltre, lo sviluppo delle competenze è relativamente inclusivo in Spagna, con un

background socioeconomico che ha un impatto relativamente basso sullo sviluppo delle

competenze dei giovani, il raggiungimento del livello terziario e le competenze degli

adulti.

Nonostante questo successo, permangono sfide significative nello sviluppo delle

competenze. Ad esempio, mentre le prestazioni dei giovani sono migliorate, le

competenze degli adulti sono ancora basse rispetto alla maggior parte dei paesi OCSE.

Inoltre, nonostante i tassi di conseguimento nell'istruzione terziaria siano comparabili

con la media OCSE, le competenze di molti giovani adulti con un diploma terziario sono

relativamente basse.

Il mercato del lavoro in Spagna è relativamente inclusivo, ma i tassi complessivi di

occupazione e partecipazione sono bassi rispetto alla media OCSE. Vi sono anche prove

di squilibri significativi nel mercato del lavoro: la Spagna si colloca nel 20% inferiore dei

paesi OCSE per l'allineamento tra offerta di competenze e domanda del mercato del

lavoro.

Il database OECD Skills for Jobs rileva che mancano le competenze e le capacità di base

legate alla matematica e all'alfabetizzazione, nonché le capacità cognitive di livello

superiore, come il ragionamento, le abilità dei sistemi e la risoluzione di problemi

complessi.

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x

La strategia per le competenze 2019 in Svezia

La Svezia è la più performante nella maggior parte degli indicatori del Dashboard sulla

Strategia delle competenze. Ha una popolazione altamente istruita e, nonostante alcune

sfide ancora aperte, il sistema educativo svedese è altamente efficiente. Le iscrizioni alla

prima infanzia e alle cure (ECEC) sono quasi universali per i bambini di età compresa tra

2 e 5 anni e, dopo anni di declino delle prestazioni nei punteggi PISA, gli ultimi risultati

mostrano un rallentamento della tendenza. I punteggi in matematica e lettura sono

migliorati significativamente nell'ultimo periodo, ma sono ancora inferiori ai punteggi

nel 2003.

La Svezia ottiene anche buoni risultati nello sviluppo delle competenze dei suoi adulti. I

punteggi medi PIAAC sia termini sia di alfabetizzazione sia di calcolo sono

significativamente superiori alla media OCSE. Inoltre, solo il 6,4% della popolazione

adulta non ha avuto esperienze pregresse con i computer o non ha competenze

informatiche di base. Al contrario, il 44% della popolazione ottiene i massimi livelli PIAA

nell’ambiente tecnologico e c'è una forte cultura dell’istruzione degli adulti, che è

incoraggiante alla luce del cambiamento atteso nel fabbisogno di competenze nei

mercati del lavoro.

Nonostante il successo della Svezia in molte aree, ci sono ancora margini di

miglioramento. In primo luogo, il divario nei punteggi delle competenze tra studenti

avvantaggiati e svantaggiati in Svezia è in aumento ed è più ampio della media OCSE. I

risultati di PISA mostrano, ad esempio, che mentre nel 2006 uno studente socio-

economicamente avvantaggiato ha ottenuto un punteggio superiore di 37 punti nella

scienza rispetto a uno studente svantaggiato, la differenza era aumentata a 44 punti nel

2015.

L'inversione di questa tendenza richiederà sforzi sistematici per migliorare la

governance e il finanziamento del sistema educativo e rafforzare la qualità

dell'insegnamento, specialmente nelle aree più interne e nelle scuole con un'alta

percentuale di immigrati. La Svezia ha adottato importanti misure per affrontare alcune

di queste sfide. Iniziative come il programma "Teacher Salary Boost" e nuovi sforzi per

integrare meglio gli immigrati vanno certamente nella giusta direzione.

In secondo luogo, la Svezia può migliorare l'allineamento delle competenze dei suoi

adulti con le esigenze del mercato del lavoro. Circa il 40% dei datori di lavoro riferisce

difficoltà di assunzione e vi sono prove di discrepanze nel mercato del lavoro. Ad

esempio, il 25% degli adulti di origine straniera con una qualifica di livello universitario

lavora in una occupazione che richiede solo un diploma di scuola secondaria superiore.

Infine, la Svezia potrebbe anche migliorare l'intensità dell'uso delle competenze. L'uso

delle competenze sul lavoro non sta migliorando in Svezia. Pertanto, l'adozione di

pratiche sul posto di lavoro ad alte prestazioni, che sono state introdotte per stimolare

l'uso delle competenze sul posto di lavoro, dovrebbero essere ulteriormente

incoraggiate.

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x

La strategia per le competenze 2019 in Italia

L'Italia ha compiuto buoni progressi nello sviluppo delle competenze dei giovani. I

punteggi medi PISA per i quindicenni in lettura, matematica e scienze sono migliorati e

l'Italia è stata uno dei tre paesi partecipanti al PISA in cui la percentuale di studenti con

scarsi risultati in matematica si è ridotta e la percentuale di studenti con prestazioni

elevate è cresciuta. Inoltre, la percentuale di laureati è aumentata negli ultimi dieci anni.

Nonostante queste tendenze positive, l'Italia deve affrontare importanti sfide in termini

di competenze. Gli studenti italiani si collocano alla pari con gli studenti di altri paesi

OCSE in matematica, ma sotto la media in lettura e scienze. I risultati medi delle

competenze dei laureati e degli adulti sono bassi, collocando l'Italia nel 20% inferiore tra

i paesi OCSE.

Il livello di istruzione terziaria, sebbene in aumento, è ancora uno dei più bassi tra i paesi

OCSE. I laureati terziari hanno una competenza significativamente inferiore nelle

competenze di alfabetizzazione e calcolo rispetto ad altri paesi OCSE. L'Italia si colloca

anche nel 20% inferiore in termini di cultura dell'apprendimento degli adulti: la

partecipazione rimane ben al di sotto di molti altri paesi dell'OCSE, con un interesse

relativamente basso nell'apprendimento nell'età adulta e alti ostacoli alla

partecipazione. Il rafforzamento della cultura dell’istruzione degli adulti e il

miglioramento dell'inclusione dello sviluppo delle competenze, che è anche inferiore

rispetto a molti altri paesi dell'OCSE, potrebbero contribuire a migliorare le competenze

degli adulti.

L'Italia potrebbe anche migliorare l'attivazione delle competenze e l'inclusività del

mercato del lavoro. Il tasso di occupazione, sebbene a un livello record per il Paese,

rimane uno dei più bassi tra i paesi OCSE, con grandi disparità regionali. I tassi di

partecipazione alla forza lavoro sono aumentati di recente ma sono ben al di sotto della

media OCSE, con grandi differenze tra uomini e donne. Inoltre, nonostante il

miglioramento, la percentuale di giovani che non è impegnata nell'educazione alla

formazione professionale (NEET) è ancora più elevata che nella maggior parte dei paesi

OCSE.

Infine, si potrebbe fare di più per migliorare l'intensità dell'uso delle competenze. Gli

adulti in Italia usano le loro abilità nei luoghi di lavoro e nella vita quotidiana molto

meno frequentemente rispetto ad altri Paesi dell'OCSE. Allo stesso modo, l'Italia non

raggiunge buoni risultati nell'adozione di pratiche ad alte prestazioni sul posto di lavoro

e si colloca nella parte inferiore del 20% per il suo sistema di innovazione, che è cruciale

per stimolare l'uso delle competenze.

L'Italia ha adottato misure importanti per affrontare molte di queste sfide. Ad esempio,

il Ministero della Pubblica Istruzione ha creato una rete di organismi di apprendimento

permanente, che dovrebbe portare alla progettazione di un Piano nazionale per le

competenze per la popolazione adulta. Il bilancio 2019 ha stanziato 1 miliardo di euro

per la riforma dei servizi pubblici per l'impiego, anche per aumentare il personale del

125% e investire nei processi. Infine, il Ministero dello Sviluppo Economico italiano ha

154


x

lanciato il Piano Nazionale Industria 4.0, una strategia che mira a promuovere

l'innovazione, la competitività e lo sviluppo di competenze verso la quarta rivoluzione

industriale.

155


x

6.2 Esame delle buone prassi nei 4 Paesi target

L’esame delle buone prassi nazionali,

condotta sui quattro paesi target

dell’attività di ricerca (Francia, Germania,

Spagna e Svezia) è partita dai risultati

dell’analisi desk e si è posta l’obiettivo di

rilevare se ed in quale misura è possibile

prefigurare in tali paesi buone pratiche

finalizzate o finalizzabili alla formazione,

sviluppo, skilling e re(skilling) delle

competenze manageriali. Le buone

prassi rilevate hanno messo in rilievo

che ognuno dei Paesi, anche per le loro

differenze strutturali sostanziali, per

come sono emerse dalle Strategie per

l’occupazione nazionali, sta affrontando

con strumenti differenti le sfide

dell’adeguamento delle competenze.

L’esperienza francese: innovazione dei servizi per l’impiego

e nuovi investimenti per le competenze

La Francia vanta una lunga tradizione nell’istruzione e formazione

professionale ed attualmente ha in corso un’importante riforma

del sistema di formazione professionale finalizzata a migliorare la

sua attrattività e reattività nel mercato del lavoro, attraverso

un’azione di ristrutturazione della governance, dei suoi

meccanismi di finanziamento e l’offerta di apprendistato.

Questa riforma è iniziata nel maggio del 2018 e fa parte della più

ampia strategia nazionale delle competenze che ha portato, tra

l’altro, all’adozione del Plan d’investissement dans le competences,

guidato dal Ministero del Lavoro che mira a formare, in tre anni, 1

milione di persone in cerca di lavoro con qualifiche scarse o

assenti e 1 milioni di giovani lontani dal mercato del lavoro,

contribuendo, così, a soddisfare le esigenze delle professioni in

tensione e la trasformazione delle competenze, in particolare

quelle legate alla transizione ecologica e digitale.

Negli ultimi anni in Francia si è puntato al rafforzamento e

innovazione dei servizi per l’impiego che fanno capo al Pole

Emploi.

Nella gestione dei servizi per l’impiego stanno assumendo un

ruolo sempre maggiore le agenzie private, che operano

essenzialmente in regime di conctracting-out a supporto del

sistema pubblico, sia per l’integrazione di competenze specifiche

che per un miglior adeguamento dell’offerta dei servizi alle

peculiarità del mercato del lavoro locale.

Riforma in

atto del

sistema di

formazione

professionale

Strategia nazionale

delle competenze per

migliorare attrattività e

reattività nel mercato

del lavoro e al

contempo rafforzare

l'innovazione dei servizi

per l'impiego.

156


x

Negli anni più recenti si è affermato un sistema di outsourcing per le misure rivolte alle

persone meno distanti dal mercato del lavoro e in grado di attivarsi autonomamente,

lasciando in carico al servizio pubblico il trattamento dei soggetti con maggiore difficoltà

di ricollocazione professionale. La digitalizzazione dei servizi ha consentito agli

operatori del servizio pubblico di concentrarsi su interventi a favore di target specifici,

attraverso servizi personalizzati di accompagnamento intensivo.

In questa ottica di collaborazione pubblico/privato per l’aumento dell’efficacia dei

sistema dei servizi per il lavoro è stata messa online la piattaforma Emploi Store che offre

servizi via web e attraverso dispositivi mobili, all’interno del quale sono inseriti tutti i

servizi, gli strumenti e i collegamenti a siti e applicazioni dedicati al mondo del lavoro

realizzati sia da Pole Emploi che dalle varie strutture pubbliche e private che operano nel

mercato del lavoro attraverso accordi di partenariato, come ad esempio le strutture

locali di Maison de l’Emploi, la rete pubblico-privata specializzata per l’inserimento dei

disabili dei Cap Emploi e le Missions Locales, associazioni o RTI dedicate all’inserimento

lavorativo e sociale dei giovani tra i 16 e i 25 anni.

Merita un approfondimento Emploi Store che rientra nell’ambito della strategia di

digitalizzazione dei Servizi per l’impiego e fornisce servizi che possono essere più

facilmente ed efficacemente utilizzati da parte del “capitale manageriale” delle aziende e

dai lavoratori e professionisti che hanno elevati livelli di qualifica/competenze di base.

Emploi Store, infatti, consente di effettuare ricerche e svolgere attività di consultazione in

modo autonomo tramite i servizi online messi a disposizione. Nello specifico, le attività

offerte da Emploi Store includono, 316 servizi digitali, 62 Massive Open Online Courses

(MOOC), e-learning games, simulatori di colloqui, anche attraverso l’utilizzo della realtà

virtuale, quiz e altri strumenti quali portali di annunci di lavoro e la possibilità di

sottoporre la propria candidatura. Ciascuno dei servizi presenta una breve descrizione,

nonché la valutazione da parte dell’utenza e consente di accedere e lavorare su aree di

servizio diverse: scegli un lavoro, trova la formazione, prepara il tuo cv, trova un lavoro,

crea un’impresa, lavora all’estero.

Una volta selezionata la tipologia di servizio di cui si necessita, l’utente viene

reindirizzato alla sezione di riferimento. Viene altresì messo a disposizione un

questionario con alla base un recommendation engine che utilizza un algoritmo di deep

learning, in grado di analizzare le informazioni fornite dall’utente ed evidenziare i servizi

più attinenti alle esigenze espresse. Sul blog di Emploi Store sono inoltre disponibili

articoli su vari argomenti legati al mercato del lavoro, consigli e suggerimenti per lo

sviluppo professionale, notizie relative a nuovi servizi digitali disponibili sul catalogo.

Nel tempo con Emploi Store sono nate due piattaforme complementari: Emploi Store

Idées e Emploi Store Developpeurs. La prima è una piattaforma collaborativa che

consente agli utenti, di scambiare idee su applicazioni riguardo il lavoro, la formazione e

i percorsi professionali. Ognuno può proporre idee per lo sviluppo di applicazioni e

inviarle alla comunità, che le valorizza votandole e le arricchisce tramite commenti. Le

idee proposte vanno ad alimentare la riflessione degli sviluppatori che si occupano

successivamente di realizzarle. La seconda è una piattaforma alla quale sviluppatori,

157


x

start up, freelance, imprese o associazioni possono accedere gratuitamente ai dati messi

a disposizione da Pôle emploi tramite un catalogo di API per favorire la creazione di

servizi innovativi per l'occupazione e sviluppare nuove applicazioni e servizi per chi cerca

lavoro.

Tra febbraio e marzo 2019, Pôle emploi ha lanciato un nuovo portale dedicato all’Open

Innovation dove dovrebbero confluire le due piattaforme e il catalogo di API attualmente

disponibili su Emploi Store Developpeurs. Il sito si rivolge ad aziende, amministrazioni,

associazioni e individui che intendono proporre un progetto digitale o di open innovation

legato all'occupazione.

Sebbene gli utenti siano in grado di svolgere una serie di compiti in modo autonomo, i

counsellors rimangono comunque disponibili nel fornire ulteriore supporto. Tutti gli

operatori dei Servizi per l’Impiego sono stati formati per l’utilizzo di Emploi Store.

L’innovazione dei servizi per l’impiego sta passando anche dall’innovazione dei modelli

di governance degli stessi. In particolare, nella strategie di innovazione dei PES è stato

attivato il Pole empoi’s Le Lab il quale offre uno spazio fisico per i dipendenti e le parti

interessate dei PES francesi in cui possono riunirsi e riflettere su problemi e soluzioni

relativi ai servizi per l’impiego, in modo creativo e innovativo. Le LAB sono caratterizzate

da quattro elementi principali che utilizzano un modello di co-innovazione: metodi che

promuovono la creatività, uno spazio aperto, un approccio innovativo, il coinvolgimento

degli stakeholder interni ed esterni.

Al fine di rafforzare sia la governance nazionale sia il monitoraggio e la valutazione della

formazione professionale, il disegno di legge del 2018 per la libertà di scegliere il proprio

futuro professionale ha stabilito la nascita di France Compétences, un'unica istituzione

pubblica quadripartita, sotto la supervisione del Ministro della formazione

professionale. In quanto unico organo di governo per la formazione professionale e

l'apprendistato, France Compétences dal 2019 distribuisce fondi comuni di investimento

ai vari attori, regola la qualità di formazione e garantisce che la riforma sia attuata

correttamente. Un ruolo centrale e strategico.

Sempre attraverso la legge per la libertà di scegliere il proprio futuro professionale è stato

stabilito che ogni persona può trarre beneficio durante la sua vita professionale di

consulenza per l’evoluzione professionale ed è stato attivato il Conseil en évolution

professionnelle (CEP), che è gratuito ed attuato nell'ambito del servizio di orientamento

pubblico regionale. Il CEP è inteso come "un processo di supporto di qualsiasi persona

per fare il punto della sua situazione professionale e, se del caso, sviluppare,

formalizzare e attuare una strategia di sviluppo della carriera ".

Ciascuno degli operatori che emettono il CEP (Pôle emploi, APEC, Missioni locali, agenzie

di investimento specializzate denominate "Cap Emploi" e, dal 2020, operatori regionali

finanziati e selezionati da France Compétences), è tenuto a rispettare queste specifiche.

Il disegno di legge, inoltre, affida a France Compétences il compito di organizzare e

finanziare il CEP per tutti i dipendenti, esclusi i dipendenti pubblici.

158


x

Anche gli insegnanti possono beneficiare di programmi di formazione continua. Ogni

anno il Ministero dell’'istruzione prepara un piano di formazione nazionale (Plan national

de training-PNF), che stabilisce linee guida per la formazione continua del personale

dell'istruzione statale.

In applicazione dello stesso disegno di legge dall’aprile 2019 sono stati resi operativi 11

operatori di competenza (OPCO). Questi operatori delle competenze hanno il compito

di finanziare gli apprendistati, aiutare le filiali a costruire certificazioni professionali e

assistere le PMI nella definizione delle loro esigenze di formazione. In particolare, il

servizio a beneficio delle micro e PMI è finalizzato a migliorare l’informazione e

l’accesso dei dipendenti aziendali alla formazione professionale, supportare le aziende

nell’analisi e nella definizione delle loro esigenze di formazione professionale, in

particolare alla luce dei cambiamenti, economici e tecnici nel loro settore di attività.

Un buon esempio di formazione secondaria superiore, che può apportare sostegno

allo sviluppo di competenze di livello più alto, quali sono le competenze manageriali,

sono i Campus des mètieres ed des qualifications, che riuniscono istituti di istruzione

secondaria e superiore per la formazione iniziale o continua e per facilitare

l'integrazione dei giovani nel mondo del lavoro. Sono costruiti attorno a un settore di

attività economica di eccellenza di interesse nazionale o regionale e mettono a

disposizione dei giovani, poli di eccellenza che offrono una gamma di formazione

generale, tecnologica e professionale ai massimi livelli, in un campo di attività per cui si

prevede uno sviluppo futuro. Oggi si contano 95 campus riconosciuti e certificati.

Nel paese è presente e presta i propri servizi l’operatore nazionale, l’Association Pour

l’Emploi des Cadres (APEC) che supporta i manager (quadri e dirigenti) nella

preparazione necessaria per il successo dei loro progetti professionali, dal loro

inserimento al lavoro e lungo tutta la loro carriera. Riunisce tutte le competenze

per consentire di soddisfare le esigenze di assunzione delle aziende e le aspirazioni

dei profili che cercano lavoro. Questo incontro è reso possibile grazie alla rete di oltre

500 consulenti professionalizzati i quali supportano più di 40.000 aziende e circa

130.000 dirigenti e giovani laureati in tutto il paese.

Le funzioni di servizio pubblico di Apec sono finanziate da un contributo obbligatorio

dovuto per ciascun dipendente iscritto al regime pensionistico dei dirigenti esecutivi.

Questo contributo viene recuperato dagli istituti pensionistici integrativi esecutivi

contemporaneamente ai contributi pensionistici. È calcolato sullo stipendio lordo

limitato a 4 volte il massimale della sicurezza sociale. Il suo tasso è fissato allo 0,06%,

distribuito al tasso dello 0,036% a spese del datore di lavoro e dello 0,024% a spese del

dipendente.

159


x

In quanto attore principale nel mercato del lavoro dei quadri dirigenti, APEC supporta e

consiglia dirigenti e giovani laureati durante la loro carriera professionale i quali

trovano sul sito www.apec.fr tutte le informazioni utili sul mercato: offerte di lavoro,

mestieri, settori, funzioni, studi salariali, ed altre informazioni utili.

Con circa 50 pubblicazioni all'anno, Apec offre anche informazioni in termini di analisi

delle principali tendenze nel quadro dell'occupazione dei quadri e dirigenti.

Nel 2016 ad Apec è stato assegnato un secondo mandato di servizio pubblico. Questo

mandato di servizio pubblico 2017-2021, che rafforza e ribadisce le missioni di Apec, è

organizzato attorno a quattro assi principali: offrire servizi a beneficio di tutti i

dirigenti e giovani laureati, nonché servizi specifici adattati a situazioni specifiche che

soddisfano le esigenze dei gruppi più svantaggiati come le persone in cerca di lavoro a

lungo termine (DELD), anziani o giovani laureati (QPV); fornire servizi ai datori di

lavoro per garantire il loro reclutamento con informazioni e consulenza; raccogliere e

diffondere informazioni per la gestione di posti di lavoro vacanti; sviluppare un

programma di studio e monitoraggio del mercato del lavoro dei dirigenti per

comprendere meglio le realtà di questo mercato e diffondere i risultati.

I consulenti APEC forniscono anche consulenza e servizi personalizzati per assistere

nella realizzazione di singoli progetti professionali: definire un bisogno di formazione,

aumentare la ricerca di lavoro, preparare il colloquio di assunzione, evolversi

internamente, struttura il proprio progetto per creare o rilevare un'impresa, fare una

valutazione delle competenze. Inoltre, Apec in tutta la Francia moltiplica le opportunità

di incontri attraverso i suoi eventi di networking (Les Informels, Apec Connect, ecc.). Lo

stesso obiettivo viene conseguito attraverso gli eventi organizzati dai propri partner.

Accompagna i giovani laureati per aiutarli ad anticipare la loro integrazione

professionale. Offre servizi personalizzati soprattutto alle PMI e alle TPE ( très

petite entreprise), che a volte mancano di tempo e risorse per il reclutamento dei

dirigenti e la gestione delle risorse umane. Inoltre, li informa sugli argomenti relativi alle

risorse umane. Fornisce tutte le informazioni necessarie sulle modifiche normative e

sugli strumenti esistenti.

Nonché monitora l’impatto sociale ed economico delle iniziative pubbliche poste in

essere.

L’Apec sviluppa costantemente rapporti istituzionali e di partnership con diverse

organizzazioni dedicate ad esempio allo sviluppo economico e all’occupazione regionali,

ai grandi progetti di sviluppo settoriali dello Stato, con le Federazioni dei datori di lavoro

regionali o nazionali (Fédérations d’employeurs, MEDEF, CPME, ..)

Vengono istituite collaborazioni per costruire, arricchire o aggiornare i parametri di

riferimento delle attività commerciali nelle filiali, a volte in relazione a un cluster di

competitività. Ad esempio : cooperazione tra l'Unione delle industrie chimiche, il polo

delle risorse agricole e l'APEC. Il lavoro sui parametri di riferimento del lavoro è stato

svolto da Apec. con l'UNIFAF per la stesura dello standard " Professioni sanitarie e

sociali".

160


x

Partnership con OPCO (Operatori di competenza) per lo sviluppo delle competenze dei

dipendenti in PME / PMI con reti di partner complementari a supporto delle start-up

aziendali, attori dell'economia sociale e della solidarietà.

Apec è in partnership con i principali attori dell'ecosistema occupazionale: Pôle emploi,

Cap emploi (persone in cerca di lavoro con disabilità), Prism'emploi ( agenzie di lavoro

interinale), Fédération Syntec. Al fine di essere a supporto sia con le PME / PMI che con i

dirigenti e i giovani laureati.

Apec come operatore nazionale del CEP (consulenza per lo sviluppo professionale)

accoglie dirigenti

nel loro progetto professionale nei suoi 50 centri.

Le partnership attuali e future con l'istruzione superiore mirano a pubblicizzare l'offerta

di servizi ai giovani laureati nell'integrazione professionale da un lato, dall'altro lato per

lavorare con loro sulle materie di studio-lavoro o un pubblico specifico come medici e

studenti di dottorato per promuovere la loro integrazione professionale.

L' Apec è in collaborazione con Business France, Pôle emploi international, BPI France,

per aiutare le aziende che si insediano in Francia a distribuire la loro quota di offerte di

lavoro, l'altra per accompagnare i dirigenti e giovani laureati che desiderano andare

all'estero o tornare in Francia.

Crea partnership e le condizioni per la collaborazione con organizzazioni e associazioni

che lavorano attivamente per l'integrazione professionale delle persone lontane dal

lavoro. Con i fondi pensione complementari del regime AGIR C-ARRCO.

In Francia, il conto per la formazione personale (CPF) è un sistema di finanziamento

pubblico per la formazione continua, entrato in vigore il 1 ° gennaio 2015 nell'ambito

della riforma della formazione professionale. Nell'ambito di questa riforma, sono stati

istituiti diversi sistemi: il colloquio professionale, il consiglio di sviluppo professionale

(CEP) e il CPF, quest'ultimo descritto come la "chiave di volta" della riforma e che

assicura la carriera professionale, pur consentendo finanziamenti per azioni di

educazione permanente in Francia. La sua gestione è assicurata dalla Caisse des Dépôts

et Consignations.

Pertanto, tramite il proprio CPF, a tutti viene offerto di farsi carico della propria

occupabilità con accesso diretto alla formazione qualificata e un'organizzazione di

conoscenze per blocchi di competenze.

Apec è in partnership da un lato con la Federazione della formazione professionale che

riunisce tutte le organizzazioni private di formazione e studio del lavoro, ma anche in

relazione con il settore pubblico della formazione continua per adulti, studio del lavoro e

apprendimento.

Collabora con Pôle Emploi con un accordo quadro nazionale firmato nel 2017 su diversi

aspetti, e con la Francia Abilità: Apec è uno dei quattro operatori nazionali designati

dalla la legge n ° 2018-771 del 5 settembre al 2018 " Per la libertà di scegliere il suo

161


x

futuro professionale " a sostegno dei progetti di sviluppo professionale delle persone (

giovani , impiegati , persone in cerca di lavoro ).

Il dialogo sociale tra Stato-datori di lavoro- sindacati all’origine della lotta alla

disoccupazione degli anni 70” e quindi garantire l'occupabilità dei lavoratori, il

mantenimento delle loro competenze e lo sviluppo di tali competenze, 50 anni dopo, è

ancora fondamentale soprattutto per affrontare la crisi generata dalla pandemia e

garantire la ripresa economica del paese. Questo desiderio si è recentemente riflesso

nell'accordo interprofessionale nazionale (ANI) del 28 febbraio 2020, firmato da tutte le

organizzazioni. Questo testo rivela quindi la sfida e le ambizioni del dialogo sociale per la

gestione in termini di occupazione, carriera professionale, protezione sociale e ruolo da

svolgere nella società.

Questo ANI definisce la supervisione in modo interprofessionale. Il testo include una

definizione interprofessionale di gestione, come volevano tutte le organizzazioni

sindacali. Incorpora elementi della definizione dell'Organizzazione internazionale del

lavoro e si basa su tre concetti chiave: livello di abilità o qualifica, autonomia e

responsabilità. Sebbene stabilisca una definizione interprofessionale, il testo ne limita

la portata, stabilendo "che non esiste una definizione univoca del quadro e che ogni

ramo può quindi definire, se necessario, ciò che è un quadro, secondo i propri criteri nel

suo contesto settoriale ".

Il testo prevede l'apertura di "lavoro all'interno di Certif'Pro , l'associazione nazionale per

la certificazione interprofessionale congiunta [...] al fine di istituire una certificazione

Cléa, specificando le competenze di base legate alla managerialità ". L'obiettivo:

contribuire al "rinnovo delle pratiche manageriali", consentendo in particolare di

conciliare la molteplicità delle organizzazioni del lavoro e la mobilitazione di nuovi

strumenti digitali. Tale certificazione deve in particolare prevedere "un modulo specifico

relativo alla gestione del lavoro a distanza". Inoltre, il progetto di accordo incoraggia i

datori di lavoro a promuovere l'accesso dei dipendenti manageriali alla formazione e

incoraggiarli a diventare maestri di tirocinio o apprendistato, o anche a esercitare

funzioni di insegnamento, se necessario. Infine, evoca varie questioni che incidono sui

metodi di lavoro dei dirigenti: nuove pratiche manageriali, in particolare sotto l'effetto

della diffusione degli strumenti digitali, l'aspirazione a un equilibrio tra lavoro e vita

personale, la parità tra donne e uomini, l'occupazione degli anziani, ecc.

L’école des Managers rappresenta una formazione personalizzata,

professionalizzante e diplomatica. Creata su iniziativa delle Camere di

Commercio (ICC) della Francia, è rivolta a nuovi dirigenti di impresa che

desiderano acquisire le competenze di dirigenza aziendale nelle fasi di creazione,

ristrutturazione e/o sviluppo di impresa, ivi incluso il trasferimento

generazionale.

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x

Le école, tutte dotate di un programma di formazione comune, sono organizzate in rete

per assicurare una propria presenza efficace su tutto il territorio nazionale. Al 2020

sono operative sul territorio francese 19 Camere di Commercio che preparano alla

managerialità.

Si rivolgono a coloro che hanno un progetto di recupero o creazione di impresa, ma che

non hanno tutte le competenze necessarie per realizzarlo e garantirne la sostenibilità.

Con una formazione di azione innovativa e pragmatica di minimo 55 giorni, adattabile in

base al profilo e allo stato di avanzamento del progetto che viene svolta per un periodo

da 14 a 16 mesi, sono in grado di offrire una formazione personalizzata.

Concretamente, l'obiettivo della formazione è aiutare i partecipanti a: definire il proprio

progetto imprenditoriale (acquisizione, sviluppo o creazione) in modo realistico e

realizzabile, attuare il piano d'azione scegliendo gli strumenti di gestione appropriati,

condividere la propria visione con i dipendenti per anticipare il cambiamento, diventare

un imprenditore, sviluppatore e leader.

Lo scopo principale della école è quindi di "sviluppare la capacità di autonomia

dell'imprenditore".

Ogni anno, circa 500 nuovi dirigenti di società operative escono dalle diverse promozioni

delle Scuole dei dirigenti. professionali specializzati. In media, il 95% delle aziende il cui

manager è passato attraverso l’école è ancora presente sul mercato dopo 5 anni e, 20

anni dopo le prime promozioni, l'80% delle aziende è ancora in attività.

L’esperienza tedesca: collaborazione Stato-Imprese-Formatori

e apprendimento permanente

L’istruzione e la formazione professionale in Germania si

caratterizza storicamente per una forte collaborazione tra Stato,

imprese e parti sociali. Il cuore del sistema è rappresentato dalla

formazione professionale duale, che vede coinvolti molteplici

soggetti, quali: l’azienda formatrice, i giovani studenti apprendisti,

la scuola. La scuola e l'azienda vengono visti come ambienti di

apprendimento di pari dignità e la responsabilità formativa è

condivisa e si esprime in uno stretto e continuo rapporto tra i

formatori aziendali e gli insegnanti delle scuole professionali.

Programmi di studio duale sono offerti anche dalle università di

scienze applicate. Si tratta di università di educazione

nell’ambito delle quali è possibile seguire un percorso che associa

studi accademici ed esperienza lavorativa in azienda.

Stato-Imprese

e parti sociali

Formazione

professionale duale al

centro del sistema

formativo, con

condivisione della

responsabilità

formativa in continuo

rapporto tra le parti.

163


x

È il caso ad esempio della Cooperative State University del Baden-Wurttemberg (Duale

Hochschule Baden-Württemberg, DHBW) è la prima università in Germania a integrare

studi accademici ed esperienza lavorativa ed ha fornito il 13% di tutti programmi di

“studi duali”.

La DHBW combina la struttura di un'università cooperativa - in particolare, la

partecipazione di società e istituzioni di formazione - con il principio di doppio

apprendimento a livello accademico.

Le università di educazione cooperativa (Berufsakademien) sono un ulteriore esempio.

Si tratta di istituti di istruzione superiore che offrono VET orientata al mondo

accademico e contemporaneamente orientata verso la pratica attraverso una forma di

“doppio addestramento”. Esistono in Baden- Württemberg, Baviera, Sassonia, Turingia e

Berlino. Le imprese sostengono i costi di formazione in azienda e la retribuzione del

tirocinante e i costi per la formazione teorica nell'accademia professionale.

La formazione nelle università di educazione cooperativa si svolge in parte in conformità

con i piani di studio o di formazione che vengono elaborati previo accordo tra l’istituto di

istruzione, imprese e parti sociali, e in parte in conformità alle direttive di formazione

professionale e degli esami accademici dei ministeri competenti.

Nel paese sono diversi gli strumenti che favoriscono l’accesso alla formazione da parte

delle imprese, attraverso la previsione di strumenti di sostegno finanziario.

I datori di lavoro tedeschi, in questo modo, sono motivati a formare i giovani in azienda,

in quanto possono accedere a formazione personalizzata con know-how specifico

dell'azienda e possono evitare future carenze di personale qualificato, migliore

fidelizzazione dei dipendenti, partecipazione alla definizione dei contenuti della

formazione. Per attivare la formazione in azienda occorre, tuttavia che la stessa sia in

grado di garantire l’erogazione di formazione in azienda che copra tutti gli aspetti

dell’addestramento richiesti dalla normativa.

L’eventuale limitata idoneità delle imprese a coprire tutti gli aspetti previsti dalla

normativa può essere superata anche attraverso il ricorso misure di formazione esterna

aggiuntiva in centri di formazione professionale interaziendali (überbetriebliche

Berufsbildungsstätten, ÜBS) o attraverso strutture di addestramento

(Ausbildungsverbünde). I centri di formazione interaziendale hanno un ruolo importante

nella formazione continua nelle PMI, in particolare nei settori commerciale e tecnico. Tali

centri di formazione esistono anche nel settore del commercio specializzato (ÜLU)

Per rafforzare tali strumenti, è disponibile un finanziamento pubblico finalizzato alla

modernizzazione e la ristrutturazione di centri di formazione interaziendale, per

adattarli all'evoluzione della politica di istruzione e formazione e alle condizioni

economiche, così come la sfida della digitalizzazione.

Buone pratiche si rilevano nel campo del sostegno alle PMI per eseguire stage di

formazione. È il caso, ad esempio, della consulenza messa a disposizione dall’Agenzia

Federale per l’impiego (Bundesagentur für Arbeit - BA) che sostiene misure di sviluppo

del personale delle PMI come parte di un approccio preventivo per garantire un’offerta

164


x

di personale qualificato, informando e fornendo consulenza ai datori di lavoro e

consigliando le opportunità per sviluppare ulteriormente il potenziale esistente nelle

aziende attraverso le misure di qualificazione. Questo tipo di consulenza personalizzata

rende i datori di lavoro consapevoli dei vantaggi di includere più frequentemente gruppi

di dipendenti che altrimenti non avrebbero preso in considerazione la partecipazione a

misure di formazione (ad esempio quelli senza qualifiche formali, i dipendenti più

anziani, i dipendenti con qualifiche elevate).

Offrendo consulenza ai datori di lavoro sulla qualificazione e supporto per lo sviluppo

del personale, la BA sta aiutando le aziende a coprire i posti di lavoro con personale

“skillato” e, contemporaneamente, sta promuovendo la formazione continua.

La politica del mercato del lavoro in Germania ha una lunga tradizione di orientamento

e consulenza. Dagli anni 1920, l’orientamento professionale e consulenza per giovani e

adulti è diventato un obbligo istituzionale dell'agenzia federale per l'impiego e delle sue

agenzie locali di collocamento. Tuttavia, l'apprendimento permanente e

l'orientamento e la consulenza per tutta la vita solo recentemente sono diventati

argomenti prioritari nell'agenda politica.

Ad oggi la BA è ancora il più grande e importante fornitore del servizio di orientamento

e consulenza. Tuttavia, con l’abolizione del monopolio statale, il mercato del privato e

del semi-privato è cresciuto considerevolmente.

Anche le associazioni professionali dei manager sono impegnate nel dibattito sullo

sviluppo delle competenze manageriali e svolgono attività di coaching a favore dei

propri associati.

La nostra organizzazione è impegnata nel favorire lo sviluppo

delle competenze manageriali attraverso attività di coaching e

seminari per dirigenti.

Svolgiamo una Conferenza annuale sulla leadership per

dirigenti per discutere del tema Associazione.

Nel Paese sono diversi i soggetti privati che si occupano dello

sviluppo delle competenze manageriali, tra cui le università

post-laurea...

Confederazione di quindici associazioni professionali che

rappresentano circa 60.000 manager nell'economia tedesca

165


x

Con riferimento al mercato del lavoro, va inoltre sottolineato che il Governo federale ha

avviato nel 2018 la stesura di una Strategia sull’intelligenza artificiale (AI), con

l’obiettivo non solo di fare della Germania il Paese leader nei settori della ricerca e dello

sviluppo, ma di mettere a disposizione l’expertise così acquisita anche a vantaggio

dell’economia e delle condizioni di vita.

All’interno della Pubblica Amministrazione, il Ministero Federale del Lavoro ha promosso

nel 2018 l’avvio di una piattaforma digitale di lavoro, per favorire il dibattito sulle

tematiche della digitalizzazione nelle attività promosse e nei servizi offerti dal Ministero

stesso, nonché per la formulazione di specifiche raccomandazioni in settori quali

l’organizzazione del lavoro, lo sviluppo delle competenze e delle risorse umane, dando

particolare enfasi agli esempi di buone pratiche già rilevati.

La piattaforma è coordinata da una struttura denominata Policy Lab Digital, Work &

Society ed è composta da 29 membri appartenenti ai settori della scienza e della ricerca,

delle imprese, nonché delle associazioni di categoria, datoriali e sindacali. Il mandato

della piattaforma è di fornire un contributo in materia di:

Strategia federale sulle competenze

in collaborazione con le Parti sociali e i Länder tedeschi, il

Ministero del Lavoro intende promuovere tale strategia per

rafforzare le professionalità individuali, agevolare la

progressione delle carriere e sostenere le persone nel cogliere

le opportunità offerte dalla digitalizzazione;

Strategia federale sull’intelligenza artificiale

diretta a favorire un approccio socialmente compatibile,

nonché incentrato sull’individuo;

Strategia sul lavoro tramite piattaforma

per analizzarne le capacità in termini di opportunità di lavoro

aggiuntive e flessibili, oppure di impiego precario privo di

sicurezza sociale.

Contestualmente all’analisi degli scenari futuri e delle sfide da essi offerti, il Ministero ha

in corso una serie di progetti per adattare il mondo del lavoro e i servizi ad esso diretti,

alla trasformazione digitale.

Tra questi rientra l’ammodernamento e semplificazione della struttura online

dell’Agenzia Federale per l’Occupazione. A seguito del processo di ammodernamento

tecnologico e grafico a cui è stata sottoposta, l’home page del portale della BA è

Contributo

Piattaforma

digitale di

lavoro

166


x

suddivisa in tre tipologie di utenza: privati, società ed istituzioni. Quella dedicata ai

privati, questa si articola in 6 sottosezioni: disoccupazione e ricerca di lavoro; scuola,

istruzione e studio; famiglie; disabili; carriera e formazione; lavoratori stranieri.

Le tematiche relative alla formazione sono articolate in due sezioni: la prima verte

principalmente sulle opportunità di apprendistato rese possibili nell’ambito del

sistema duale nel Paese. Sono inoltre presenti pagine informative a supporto

dell’orientamento alle professioni dei giovani, sia in caso di esatta conoscenza della

professione desiderata, sia, al contrario, qualora siano consapevoli della propria

preparazione ma ancora indecisi sugli sbocchi occupazionali.

L’altra sezione “carriera e formazione” è diretta a fornire informazioni sui percorsi di

qualificazione/riqualificazione professionale, mettendo a disposizione di ciascun

utente un percorso organizzato in step progressivi contenente tutte le informazioni utili

per la progressione di carriera, anche (se necessario) con il supporto di un operatore

della BA, previo appuntamento concordato online o telefonicamente. Da questa sezione

è possibile accedere al database nel quale individuare le opportunità formative di

interesse.

Per quanto concerne le opportunità relative all’orientamento professionale, è attivo il

portale dedicato, realizzato dalla BA e denominato Berufe.TV che contiene più di 350

video, disponibili anche per le piattaforme Apple e Android, relativi a percorsi in

apprendistato e di studio universitario che interessano gli aspetti relativi alla

formazione, al lavoro, nonché alla progressione delle carriere. Tale canale affianca il

portale della BA relativo all’offerta di corsi di formazione, identificando quale target di

riferimento soprattutto i giovani e le misure di orientamento accademico ad essi dirette.

Ciascun video è accompagnato da informazioni dettagliate sull’istruzione in

apprendistato ed universitaria, consentendo di accedere direttamente alle relative

opportunità contenute nei siti tematici per l’incrocio domanda/offerta e per

l’aggiornamento professionale.

L’home page della BA mette inoltre a disposizione una sezione informativa contenente

la descrizione dettagliata della corporate governance, il rapporto mensile sull’andamento

del mercato del lavoro, la possibilità di individuare eventi attinenti l’occupazione, le

professioni, la formazione professionale a cui partecipare gratuitamente. La pagina

contiene inoltre una ricca sezione statistica con tutti i principali indicatori sul mercato

del lavoro tedesco, sia a livello nazionale che regionale, con aggiornamenti mensili,

suddivisi per argomenti. Vengono inoltre pubblicati i rapporti annuali sul mercato del

lavoro, nonché analisi previsionali sui cambiamenti attesi circa le professioni.

Nell’ambito del processo di ammodernamento tecnologico del portale della BA,

particolare importanza è stata riposta nel promuovere la digitalizzazione dei servizi,

con l’obiettivo di avvicinare l’utenza potenziale a strumenti/misure ad elevato

valore aggiunto.

Dall’home page si raggiunge infatti la sezione eServices, suddivisa in due ambiti: privati

ed imprese e dove è anche possibile usufruire di servizi, senza alcuna registrazione

167


x

preventiva. Si può infatti prendere un appuntamento con un consulente per

l’orientamento professionale, nonché richiedere gli assegni familiari.

Per quanto concerne le misure dedicate all’offerta vengono messi a disposizione, previa

registrazione delle proprie credenziali, strumenti diretti a favorire l’inserimento nel

mercato del lavoro. Nello specifico, si tratta di un database, denominato Jobbörse,

disponibile in sette lingue nel quale sono contenuti oltre 2,2 milioni di profili, più di 1,7

milioni di posti vacanti e quasi 351 mila posizioni in apprendistato.

Le opportunità di lavoro possono essere individuate attraverso un motore di ricerca,

oppure navigando all’interno di un albero tematico delle professioni, con la possibilità di

salvarle nel proprio profilo personale. Una volta individuata la vacancy di interesse, è

possibile candidarsi direttamente online, oppure contattare il datore di lavoro per

ulteriori informazioni. Tutto ciò senza la necessità di rivolgersi ad uno sportello dedicato

della BA.

Per quanto concerne i servizi alla domanda, i datori di lavoro, una volta registrati al

portale, possono segnalare le proprie vacancies sul portale Jobbörse, compilando uno

specifico format online, oppure direttamente con gli operatori dedicati della BA, tramite

appuntamento telefonico o visita in azienda, per la pianificazione (anche nel lungo

periodo) dei fabbisogni professionali necessari. È inoltre possibile individuare il

candidato di proprio interesse, utilizzando un motore di ricerca dedicato che prevede

anche una funzionalità di query avanzata. Ai datori di lavoro è anche consentito di

entrare direttamente in contatto con i candidati, nonché la richiesta online degli

strumenti di sostegno al reddito in caso di crisi temporanea della propria azienda

(ricorrendo, ad esempio, all’orario di lavoro ridotto), consultando direttamente sul

portale le istanze effettuate e i servizi approvati.

Tra gli ulteriori servizi transattivi messi a disposizione dalla BA occorre citare il portale

per l’istruzione e la formazione professionale, denominato Kursnet, il più grande

database di riferimento in Germania, aggiornato quotidianamente.

Le aziende possono selezionare percorsi di sviluppo del proprio personale, nonché degli

imprenditori stessi, oppure piani di perfezionamento linguistico per i lavoratori stranieri,

oltre alla formazione continua per l’accompagnamento al lavoro autonomo e

all’eventuale trasferimento della proprietà dell’azienda stessa. Agli Enti di formazione è

consentito l’inserimento dei percorsi formativi, previa registrazione gratuita, in aggiunta

a specifici servizi per accrescere la capacità di raggiungere con maggiore efficacia la

platea di potenziali beneficiari.

Disponibile sia per la piattaforma iOS che per Android è l’applicazione AzubiWelt,

dedicata alla platea giovanile e che fornisce una panoramica di tutte le opportunità in

apprendistato o in tirocinio. Contiene una sezione informativa dove sono mostrate,

attraverso immagini, interviste e video, le professioni più vicine al proprio profilo.

Quindi, l’elenco delle opportunità di formazione non appena individuato il percorso

professionale di interesse. Si tratta di una sezione dell’app che può essere

personalizzata dall’utente e che invia notifiche push non appena sono rilevate nuove

opportunità. È infine possibile contattare direttamente l’ufficio della BA territorialmente

168


x

competente per avere maggiori informazioni o per parlare direttamente con un

operatore.

Dal 2017 è infine possibile scaricare l’app BA Statistics che consente di consultare le

statistiche aggiornate sul mercato del lavoro. Sono fornite informazioni a livello

nazionale, territoriale (Est-Ovest), regionale (Länder), distretti, direzioni regionali e

distretti delle Agenzie, tramite i seguenti indicatori: disoccupati (stock, quota, accesso,

uscita, donne, uomini, giovani, anziani), posti di lavoro segnalati.

Tra le riforme più recenti, a metà del 2019, è stata adottata dal governo federale

congiuntamente, dagli stati federali (Länder), dall'industria, dai sindacati e

dall'agenzia federale per l'occupazione la nuova strategia di formazione

continua. L'obiettivo generale è quello di stabilire una nuova cultura

dell'istruzione permanente in Germania: più che in passato, l'istruzione deve

essere vista come una cosa ovvia e una necessità permanente.

La nuova strategia viene vista come una pietra miliare per la formazione professionale

avanzata: in futuro la formazione continua nelle professioni deve far parte della vita

lavorativa e deve essere organizzata in modo tale da soddisfare le mutevoli esigenze del

mercato del lavoro, deve essere vantaggiosa per l'individuo, l'economia e la società.

Indipendentemente dall'età, gli sforzi di tutti i dipendenti devono essere supportati per

sviluppare le loro competenze e qualifiche. La strategia si concentra su:

trasparenza: i nuovi algoritmi faciliteranno l'abbinamento delle esigenze di

apprendimento con i programmi di istruzione. I certificati sono certificati

digitalmente e archiviati in modo sicuro online;

finanziamento: aumento del finanziamento della partecipazione all'istruzione

superiore di 350 milioni di euro nei prossimi due anni per le persone;

competenze informali: un nuovo approccio nazionale renderà visibili e preziose le

competenze informali;

motivazione: i tutor della formazione continua dovrebbero supportare e

promuovere le attività di apprendimento dei dipendenti poco qualificati;

ÜBS (centri di formazione professionale interaziendale): ÜBS sarà ulteriormente

rafforzato come centro di competenza a sostegno delle PMI;

dati: migliorare ulteriormente e continuare le statistiche sull'istruzione a livello

nazionale per una migliore previsione strategica delle esigenze di competenze

future.

169


x

Con l’inizio del 2020 è entrato on vigore il progetto di legge per migliorare e rafforzare la

legge sulla formazione professionale che mira ad allineare la VET duale tedesca alle sfide

del futuro. Le modifiche previste riguardano cinque settori: introduzione di una

retribuzione minima per gli apprendisti; equivalenza delle qualifiche professionali per i

tre livelli di istruzione professionale terziaria; ampliamento della formazione

professionale part-time a nuovi gruppi target; facilitazione del riconoscimento

dell’apprendimento VET precedente alla laurea, riduzione degli oneri amministrativi.

Con la finalità di affrontare la sfida della digitalizzazione continua e con l’obiettivo di

preparare gli apprendisti tecnico-industriali per il mondo dell'Industria 4.0 fin dall'inizio,

le Camere di commercio e industria (IHKs) hanno sviluppato un programma di

formazione interdisciplinare offerto a livello nazionale dal 2019, l’Apprentice for Industry

4.0 (che è rivolto agli apprendisti del secondo e terzo anno di apprendistato nell'area

tecnico-industriale.L'offerta è facoltativa e intende creare l'accettazione delle tecnologie

digitali in una fase precoce, oltre a fornire ai giovani competenze specialistiche e

mediatiche cruciali per soddisfare le esigenze dell'Industria 4.0. La formazione IHK è

composta da moduli che affrontano i temi di: Internet delle cose; tecnologia;

affari//benefici; processi; campi di applicazione (produzione, installazione, assistenza);

strumenti intelligenti per Industry 4.0; lavoro//persona.

Nell’ambito della formazione i tirocinanti utilizzano le tecnologie dell'informazione per

scoprire come gli oggetti intelligenti acquisiscono, elaborano, archiviano e interagiscono

con il loro ambiente; apprendisti sono coinvolti in studi sul campo relativi alla pratica;

imparano come gli strumenti intelligenti influenzano il modo di lavorare in futuro.

Affrontano la questione di come le priorità del lavoro umano cambiano nell'era

dell'Industria 4.0 e quali competenze chiave sono richieste. In tutti i moduli i partecipanti

diventano personalmente attivi e contribuiscono con le loro conoscenze e abilità nel

lavoro di gruppo.

L’esperienza spagnola: VET duale di alta qualità e miglioramento

dei servizi di orientamento professionale

La VET nel sistema del lavoro spagnolo ha l’obiettivo di

promuovere, estendere e adattare l'offerta di formazione alle

esigenze del mercato del lavoro e contribuire a sviluppare

un'economia basata sulla conoscenza. Comprende programmi di

formazione per lavoratori occupati e disoccupati, con l'obiettivo di

migliorare l'occupabilità della popolazione. Fornisce anche

un'opportunità per le persone che hanno abbandonato

l'istruzione con qualifiche basse o senza qualifiche, per migliorare

le proprie competenze e capacità o il livello di qualificazione.

Economica

basata sulla

conoscenza

Obiettivo della VET in

Spagna è sviluppare

un'economia della

conoscenza, adattando

l'offerta formativa alle

eigenze de mercato.

170


x

Si basa sulla cooperazione tra autorità del lavoro e partner sociali (datori di lavoro e

sindacati) a livello nazionale e regionale e negoziazione di settori collettivi a livello

nazionale, costituendo così un quadro unico sulla base degli accordi raggiunti tra le parti

sociali e il governo.

La VET nel sistema del lavoro comprende anche una formazione generale o specializzata

che non porta a una qualifica formale. La formazione organizzata dalle aziende per

loro i dipendenti rientra in questa categoria in quanto normalmente non conduce a un

certificato professionale o altra certificazione ufficiale. Questa formazione può essere

parzialmente o interamente finanziata da fondi pubblici gestiti attraverso la Fondazione

di Stato per la Formazione sul lavoro. Le aziende che svolgono attività di formazione per

il proprio personale possono assumere personale esterno, fornitori di formazione o

fornire loro stessi la formazione. Rappresentanti sindacali nelle aziende devono essere

informati sulla formazione da svolgere.

I programmi di formazione finanziati con fondi pubblici rivolti ai dipendenti ma non

avviati dalla loro impresa sono normalmente organizzati nel contesto di accordi firmati

da aziende e sindacati a livello nazionale o regionale e possono essere programmati

annualmente. Tutti i possibili corsi di formazione che possono essere erogati sono

inclusi in un catalogo del servizio per l’impiego pubblico. I comitati settoriali congiunti

decidono quale di questi corsi sono i più importanti per ogni settore su base annuale.

Tra i programmi di apprendimento non formale della VET è interessante citare AULA

MENTOR, un programma di apprendimento caratterizzato da una formazione online

aperta e flessibile promossa dal ministero dell'educazione. È composto da oltre 170

corsi in aree diverse per competenze diverse (competenze di base che consentono

l'ingresso ad altri Programmi di VET o facilitare l'accesso al mercato del lavoro). E’

Organizzato attraverso accordi di collaborazione nei quali sono coinvolte numerose

istituzioni pubbliche, principalmente le autorità educative a livello regionale e i comuni a

livello locale, ONG. Sono attuati anche accordi con istituzioni private che condividono i

loro materiali di formazione e in alcuni casi rilasciano il certificato al termine della

formazione. L'orientamento scolastico e professionale è una delle aree più importanti

di cui si sta dibattendo nel Paese per il miglioramento del sistema nazionale di VET.

Anche le organizzazioni sindacali sono impegnate nel fornire formazione professionale.

La nostra organizzazione fornisce attività di formazione.

Mettiamo a disposizione due tipi di formazione: formazione

tecnica e sviluppo personale. In tutte e due i casi utilizziamo

metodi formativi “face to face” e corsi di formazione virtuali...

Organizzazione sindacale nazionale di quadri, quadri superiori

e dirigenti, tecnici, amministrativi e professionali spagnola

171


x

Negli ultimi anni, diverse riforme sono state finalizzate a migliorare la consulenza e i

servizi di orientamento professionale. Le riforme hanno interessato: lo sviluppo di un

sistema integrato di informazione e orientamento; l'impostazione di un modello di rete

per garantire l'accesso alle informazioni e orientamento professionale per tutti i

cittadini, compresi i servizi specializzati per le imprese e i lavoratori autonomi; lo

sviluppo di una piattaforma informatica integrata sull'orientamento professionale

collegato alla rete Euroguidance; il coordinamento e monitoraggio dell'orientamento in

linea con le politiche nazionali in materia di istruzione, occupazione e sociale inclusione.

Per supportare e ampliare i servizi di orientamento e consulenza nelle scuole, le autorità

regionali e dell’istruzione stanno lanciando strategie specifiche e stanno impegnando

risorse per adattarle alle esigenze specifiche derivanti dal proprio mercato del lavoro.

Il Ministero dell'istruzione, invece, ha sviluppato e ampliato una serie di azioni:

Nuova organizzazione

statale dei servizi

di informazione e di

orientamento professionale

Creazione e manutenzione

di piattaforme digitali

per informazione e

orientamento professionale

Altri progetti collegati alla

diffusione della formazione

e dell'orientamento

professionale

Nel contesto occupazionale, i servizi per l'impiego offrono orientamento professionale

per la consulenza a favore di disoccupati e lavoratori dipendenti per accedere alle

opportunità di formazione e lavoro, nonché forme di riconoscimento e validazione delle

loro capacità. Sono stati introdotti dei protocolli per i servizi di orientamento i quali

mirano:

a definire e impostare percorsi professionali individuali per migliorare

l'occupabilità dei lavoratori;

sviluppare l'imprenditorialità e sostenere iniziative imprenditoriali e di lavoro

autonomo, identificando le competenze dei lavoratori, la formazione ed

esperienza, interessi, situazione familiare e possibile opportunità professionali.

Nonostante le riforme avviate nei servizi pubblici per l’impiego, sembrerebbe non gli

stessi non siano ancora perfettamente in grado di rispondere alle specifiche esigenze di

collocazione sul lavoro delle figure manageriali.

172


x

Non abbiamo spazi di collaborazione con i Servizi pubblici

per l’impiego. Non sono efficaci per la ricerca di lavoro per

persone qualificate …



Inoltre, tutti i programmi VET iniziale contengono almeno uno o più moduli professionali

legati all'orientamento, ai rapporti di lavoro e allo sviluppo della cultura imprenditoriale

anche se questi problemi sono anche trattati in modo interdisciplinare.

Tra gli esempi di buone pratiche, nell’ambito della diffusione delle “Alleanze” per

l’apprendistato, in Spagna è attiva una rete nazionale impegnata ad aumentare

l’occupazione. La Fundación Bertelsmann coordina la collaborazione in seno alla “Alianza

para la FP Dual” (l’alleanza spagnola per la formazione duale), una rete nazionale di oltre

450 aziende, centri e istituti di istruzione con lo scopo di attuare un sistema di VET duale

di alta qualità in Spagna.

Alla base della cooperazione c’è un impegno congiunto di Fundación Bertelsmann,

Fundación Princesa de Girona, associazione spagnola delle imprese (CEOE) e Camera di

commercio spagnola (Cámara de Comercio de España) per ridurre la disoccupazione

attraverso un sistema di istruzione che permetta ai giovani professionisti di accedere

con più facilità al mondo del lavoro.

Una delle sfide maggiori della Alianza consiste nel cambiare la mentalità delle aziende,

soprattutto delle PMI, nei confronti dell’apprendistato e di far capire loro quali sono i

vantaggi di questo tipo di formazione. Per questo i partner dell’alleanza stanno creando

delle strutture di cooperazione tra le PMI e le grandi aziende che già partecipano ai

programmi di apprendistato. Ogni anno, la Alianza organizza un forum per i

professionisti interessati alla VET duale ed è anche riuscita a creare una rete di formatori

all’interno delle aziende specializzati nella stessa VET duale. Inoltre, ha recentemente

pubblicato una guida per i formatori. La Alianza partecipa anche alle fiere dell’istruzione

per trasmettere i benefici della VET duale per i giovani.

In Spagna esistono buone pratiche a favore dei manager nel

contesto dell’Alleanza Europea per l’Apprendistato: questo

tipo di apprendimento viene acquisito nelle università, come

formazione per manager …



173


x

Buone pratiche di incoraggiamento alla formazione continua dei lavoratori e di

corporate responsibility nell’ambito dell’apprendimento degli adulti vengono segnalate

nel settore privato.

Una buona pratica in Spagna è il modello adottato dal

gruppo finanziario BBVA «Compass Wallet», che si avvale di

una piattaforma aperta che incoraggia alla formazione

continua con corsi e workshop in presenza e on line. La

piattaforma assegna valore (non monetario) alla formazione

attraverso token che certificano ogni ora di formazione svolta

o impartita ad altri colleghi e apre le porte a tutti i dipendenti,

indipendentemente dal loro ruolo ….

In Spagna viene, nell’ambito dell’apprendimento degli adulti, il

programma di corporate responsibility della JP Morgan Chase

New Skills at Work che mira ad identificare, anche in Europa,

strategie e soluzioni di supporto che aiutano a migliorare

l’infrastruttura del mercato del lavoro e sviluppare la forza

lavoro qualificata a livello globale …



Esempio interessante di collaborazione tra imprese e ricerca per lo sviluppo delle

competenze è quello di Tknika che nei Paesi Baschi gestisce la rete TKgune, attraverso la

quale le imprese, in particolare le PMI, hanno accesso sia ai servizi (competenze) che alle

infrastrutture. La rete TKgune è divisa in cinque ambienti strategici: industria

manifatturiera, automazione, automobilistica, energetica e creativa. La rete TKgune fa

parte del sistema di innovazione tecnologica di formazione professionale Euskadi,

sviluppato da Tknika e implementato insieme ai centri professionali baschi.

L'innovazione applicata nel campo dell'istruzione e della formazione professionale

(tecnologia) è una delle sei aree dell'attività di Tknika attraverso la quale cerca di

contribuire alle strategie regionali per l'innovazione e la specializzazione intelligente.

L'obiettivo è ridurre il tempo che intercorre tra innovazione tecnologica e realizzazione

di benefici sociali e ricercare tecnologie per sviluppare nuove nicchie di mercato. A tal

fine, il Dipartimento per l'innovazione applicata è coinvolto in una serie di progetti, ad

174


x

esempio lo sviluppo di modi per utilizzare i droni nella VET, nonché l'integrazione delle

tecnologie di stampa 3D, scansione e ingegneria inversa nel sistema di VET basco

(Ikaslab).

In Spagna opera anche la sezione FAMILY COMPANY dell'Associazione scientifica di

economia e gestione aziendale (ACEDE) che è stata creata il 14 settembre 2008,

nell'ambito del Congresso Nazionale tenutosi a León. Questa sezione mira a

promuovere la ricerca e l'insegnamento delle imprese familiari nel campo dell'economia

aziendale. Family Company è associata ad IFERA - International Family Enterprise

Research Academy, la più grande associazione di studiosi delle imprese familiari nel

mondo. La missione di IFERA è quella di promuovere l'impresa familiare come disciplina

scientifica e aiutare a promuovere la ricerca e l’istruzione su questo importante tipo di

organizzazione.

L’esperienza svedese: istruzione degli adulti e apprendimento

permanente delle qualifiche elevate

In Svezia opera l’Agenzia Nazionale per l’Alta Formazione

professionale che ha responsabilità nell’istruzione superiore (HVE)

la cui funzione chiave è quella di garantire che i programmi HVE

soddisfino le esigenze del mercato del lavoro di manodopera

qualificata. L’Agenza, pertanto, si occupa di analizzare il mercato

del lavoro, decidere quali programmi possono essere offerti come

HVE, assegna contributi pubblici, conduce valutazioni e revisioni,

produce statistiche e promuove il miglioramento della qualità in

HVE.

L’istruzione degli adulti ha una lunga tradizione in Svezia. La

partecipazione all'apprendimento permanente raggiunge il livello

più alto nell'Unione europea. L’istruzione degli adulti viene fornita

in diverse modalità e forme. Le municipalità offrono istruzione

formale per adulti anche al fine di acquisire un diploma di

istruzione superiore secondaria. Percorsi modulari individuali per

adulti, istituiti in base ad esigenze specifiche richieste sono il

modo più comune per ottenere una qualifica in un nuovo campo

o studiare i corsi richiesti per accedere all'istruzione professionale

superiore o generale.

La moderna istruzione e formazione professionale svedese è, per

alcuni aspetti, modellata dal suo sviluppo storico. Le opinioni sullo

scopo e sul ruolo dell'istruzione hanno storicamente oscillato tra

enfatizzare lo sviluppo di abilità generiche e enfatizzare

l’importanza dell'istruzione per la fornitura di competenze.

Lunga

tradizione

dell'istruzione

L'Agenzia Nazionale per

l'Alta Formazione

professionale

garantisce programmi

di formazione adeguate

alle esigenze di

mercato, in un contesto

in cui l'istruzione degli

adulti ha una lunga

tradizione e raggiunge i

livelli più alti in UE.

175


x

La VET è attualmente caratterizzata da un basso coinvolgimento delle imprese private e

da un livello elevato di impegno pubblico, che riflette in gran parte una strategia politica

volta a integrare la VET nel sistema di istruzione generale.

L'istruzione professionale superiore è offerta a livello post-secondario e terziario e

combina studi teorici e pratici. I programmi a questi livelli hanno un forte enfasi sulla

formazione sul posto di lavoro e sono offerti in collaborazione tra istruzione, fornitori e

datori di lavoro e industrie interessate dal programma di istruzione. Agli studenti di tali

programmi sono concessi aiuti finanziari del Swedish Board of Student Finance (CSN).

L'istruzione professionale superiore si basa sulle esigenze del mercato del lavoro e, per

questo motivo, è offerto in settori specifici in cui esiste una richiesta esplicita di

competenza. La durata del programma di istruzione è specificata in crediti di istruzione

professionale superiore (yrkeshögskolepoäng) dove cinque crediti corrispondono a una

settimana di studi a tempo pieno.

L'istruzione professionale superiore viene sviluppata e erogata in stretta collaborazione

e cooperazione con i rappresentanti della vita lavorativa e i fornitori di istruzione. I

programmi consistono in diversi corsi, secondo un piano educativo elaborato da che

eroga l’istruzione.

Anche le organizzazioni di manager svolgono attività di formazione ai propri associati e li

sensibilizzano alla formazione, riqualificazione e up-skillins e re-skilling.

La nostra organizzazione mette a disposizione dei nostri

associati corsi di formazione e lavora per incoraggiare gli

associati a migliorare e aggiornare le proprie conoscenze e/o

le loro skill; acquisire nuove competenze per avanzamenti di

carriera e/o per la riqualificazione professionale; continuare il

loro sviluppo personale e professionale …

Le principali attività che svolgiamo a favore delle competenze

manageriali sono molteplici: sviluppo della leadership,

principalmente attraverso corsi e seminari; consulenza sulla

carriera, coaching CV; consulenza

Lavoriamo costantemente per sviluppare concetti di

sostenibilità, inclusi corsi face to face e digitali, guide di

gestione, podcast e video …

Organizzazione per manager svedese che rappresenta oltre 93.000

membri, in tutti i settori economici e tutti i livelli nella professione

176


x

Per quanto riguarda specificatamente l’educazione alla vita lavorativa, le problematiche

relative allo sviluppo delle competenze o alla formazione sul posto di lavoro sono

spesso regolate da accordi tra i partner del mercato del lavoro, a livello nazionale o

localmente. In alcune aree, i partner del mercato del lavoro collaborano nei consigli

professionali (yrkesnämnder) e consigli di competenza (kompetensråd). Possono essere

responsabili di decidere i periodi di apprendistato, svolgere organizzative, esami e

rilascio di certificati commerciali. Anche le organizzazioni del settore sviluppano modelli

di validazione per le professioni nel loro settore. Questi modelli possono essere utilizzati

per soddisfare le esigenze di competenze del settore o migliorare l'occupabilità o la

capacità di un individuo per gestire la propria carriera lavorativa.

Al termine dell'istruzione secondaria superiore VET alcune industrie richiedono il

cosiddetto "periodo di istruzione completa" (färdigutbildning) prima di assumere un

lavoratore. Questo periodo consiste in un tirocinio o un apprendistato.

Negli ultimi anni le organizzazioni dei datori di lavoro e dei dipendenti in diversi settori

hanno firmato accordi di inserimento al lavoro (yrkesintroduktionsanställningar). Tali

accordi mirano a facilitare la transizione dei giovani (di età inferiore ai 24 anni) dalla

scuola al lavoro ed aiutano a risolvere il problema della carenza dell’offerta di

competenze a lungo termine per le aziende. La maggior parte di questi accordi si basano

sul principio secondo cui i datori di lavoro offrono ai giovani carenti di esperienza

professionale attività di coaching e di training durante parte del loro orario di lavoro.

Il governo svedese ha attuato negli ultimi anni un'importante iniziativa rivolta

all’apprendimento permanente. L'iniziativa prevede una riserva di posti per gli adulti

all’interno di programmi di istruzione professionale di livello secondario superiore che

può essere svolta in scuole superiori popolari, nelle università e nei college. L'obiettivo

dell'iniziativa è principalmente la riqualificazione e l'aggiornamento di disoccupati e

consente agli adulti di raggiungere livelli di istruzione superiori. Una parte sostanziale

dell'iniziativa è stata mirata alla VET secondaria superiore e all'apprendistato per adulti.

Nell'ottobre 2016 il governo ha commissionato all'Agenzia nazionale per l'educazione di

sollecitare l’attuazione di "pacchetti" di formazione professionale per adulti. Questi

"pacchetti" sono gruppi di corsi concordati con l'industria. Nell'aprile 2017 la missione è

stata ampliata al fine di includere nei pacchetti anche i programmi individuali per gli

studenti non ammissibili programmi secondari superiori a livello nazionale. All’inizio del

2018 erano già stati sviluppati cinquantotto pacchetti che coprono una vasta gamma di

aree professionali, ma la situazione è in continuo sviluppo e aggiornamento.

Il 1 ° gennaio 2017 sono entrate in vigore le sovvenzioni statali per la formazione

regionale degli adulti. L'istruzione regionale professionale per adulti (regionalt yrkesvux)

mira a rafforzare la cooperazione regionale per soddisfare meglio le esigenze del

mercato del lavoro.

Nella formazione per adulti volontaria (non formale) oggi operano circa 150 scuole

superiori popolari (folkhögskolor). La maggior parte di questi soggetti sono gestiti da

organizzazioni non governative, fondazioni o associazioni e sindacati. Organismi locali e

le regioni possono anche essere presenti nei loro organi di governo.

177


x

L'educazione volontaria per adulti è ampiamente finanziata con il sostegno pubblico

dello Stato, delle regioni e dei comuni. Il Consiglio nazionale svedese per l'educazione

degli adulti (Folkbildningsrådet), un'associazione senza scopo di lucro, che è stata

incaricata dal governo di distribuire borse di studio e anche per seguire e valutare le

attività.

Un sistema di formazione e apprendimento degli adulti radicato, come è quello svedese,

ha portato a far emergere in maniera più rilevante l’esigenza di attuare modalità e

soluzioni per lo sviluppo di competenze ad alta qualificazione. Motivo per cui nel Paese

si regista una buona concentrazione di esempi di buone pratiche di centri di eccellenza

professionale, quali sono i Center of Vocational Execellences (CoVEs).

Un primo esempio è la "piattaforma di competenza" regionale della regione di

Västra Götaland (Västra Götaland Region). Dal 2010, la regione di Västra

Götaland è stata incaricata dal governo svedese di fornire una piattaforma di

competenze regionale in grado di agire sia sull’offerta che sulla domanda di

lavoro.

La piattaforma delle competenze fa parte di una strategia nazionale per la crescita

regionale che è stata attuata in tutte le regioni svedesi e che è stata adottata nell’ambito

dell’ultimo periodo di programmazione comunitaria 2014-2020, per superare l’inefficacia

di sistemi di previsione e lettura delle competenze, che prima di allora venivano

eseguire a livello nazionale. La piattaforma delle competenze mira a contribuire al

conseguimento di:

maggiore conoscenza del sistema educativo e della fornitura di competenze;

coordinamento delle analisi dei bisogni nell'area dell'offerta di competenze e

dell'istruzione;

maggiore collaborazione sulla fornitura di competenze e pianificazione

dell'istruzione;

maggiore conoscenza dell'offerta e della domanda di diverse forme di istruzione in

base agli obiettivi nazionali delle varie forme e alla responsabilità delle autorità.

Nella piattaforma di competenza di Västra Götaland le istituzioni educative cooperano

in diversi modi, raccogliendo informazioni e dati sull'istruzione fornita e sulle abilità e

competenze acquisite dagli studenti. Ciò semplifica l'identificazione delle carenze di

competenze, sia a livello locale che regionale. Un vantaggio della piattaforma è che

178


x

l'autorità regionale di Västra Götaland funge da parte neutrale rispetto al livello

comunale, a livello nazionale e alle parti sociali, in materia di offerta di competenze.

Sempre nella regione di Västra Götaland, Smarta Fabriker, una piattaforma per la

creazione di competenze e la diffusione di conoscenze sulla digitalizzazione industriale,

rappresentano un progetto di successo per la creazione di competenze. Smarta Fabriker

nasce dalla collaborazione tra scuole e imprese, gestita dal Technical College di

Göteborg, che funge da intermediario tra i vari attori del progetto, composto da aziende,

università, organizzazioni e scuole. Il progetto è strettamente correlato alla nuova

strategia di industrializzazione del governo. Lo scopo del progetto è:

aumentare l'attrattiva della tecnologia e delle professioni all'interno delle aziende

industriali;

sviluppare competenze e garantire l'offerta di competenze;

assicurare la competitività dell'industria svedese in un mercato globale.

L'obiettivo di Smarta Fabriker è quello di creare competenze e diffondere conoscenze

sulla digitalizzazione industriale attraverso:

lo svolgimento di attività con la scuola e le imprese;

migliorare e sviluppare dimostratori di una fabbrica intelligente;

guidare e sviluppare reti regionali nella digitalizzazione industriale per dimostrare

cos'è una fabbrica intelligente, sono state costruite una mini-fabbrica e la relativa

mostra.

La fabbrica è stata progettata e costruita da studenti con diversi livelli di competenza e

circa 50 aziende hanno contribuito con supervisione e componenti. Nella primavera del

2017, 80 studenti hanno lavorato insieme alla fabbrica per circa 21.000 ore. Gli studenti

hanno anche partecipato ad attività e condotto seminari con insegnanti e studenti delle

scuole materne, elementari, superiori, politecnici e professionisti delle aziende.

Tra i centri di eccellenza professionale ricade anche La School of Engineering che è una

delle quattro scuole che fanno parte dell'Università di Jönköping. La visione della scuola è

incentrata sullo sviluppo e la diffusione di nuove tecnologie e conoscenze che rafforzano

la competitività internazionale delle piccole e medie imprese. Più specificamente, la

School of Engineering si concentra sulla preparazione degli studenti ai risultati negli

affari e sullo sviluppo di metodi di lavoro specifici rivolti alle piccole e medie imprese. I

corsi hanno un'ampia base di conoscenze tecniche per dotare gli studenti di capacità

ingegneristiche e per stimolare lo spirito imprenditoriale. I programmi educativi sono

unici in quanto forniscono anche conoscenze su argomenti diversi dalla tecnologia,

come leadership, comunicazione, affari ed ecologia.

La stessa natura di centro di eccellenza professionale ha il Brewhouse Incubator a

Göteborg che offre opportunità di apprendimento informali e formali. Questo incubatore

179


x

è stato fondato nel 2004 e fa parte di una serie di attività imprenditoriali e di supporto

coordinate a livello regionale da Västra Götaland. Mira a rendere la Svezia occidentale

un centro creativo, artistico e imprenditoriale. Contiene luoghi innovativi per eventi e

concerti e spazi per studio e uffici in un ambiente industriale rinnovato. Ospita circa 60

aziende nei settori creativi, fornendo attività di incubazione///supporto aziendale per le

start-up, nonché progetti di sviluppo di talenti pluripremiati come la Brewhouse Big

Band, una banda di contea su larga scala per i giovani dai 15 ai 25 anni, che ha vinto

numerosi premi nazionali.

180


x

6.3 Alcune considerazioni di sintesi sulle buone pratiche emerse

e in grado di agire sulle competenze manageriali

L’analisi qualitativa di natura

desk condotta per

individuare le principali

novità e linee di sviluppo

delle policy, degli strumenti e

delle azioni a favore dello

sviluppo delle competenze in

Europa e l’indagine condotta

presso i soggetti

rappresentativi nei quattro

paesi target e in Italia, ha

messo in evidenza la

sostanziale mancanza di una

strategia europea che si

rivolge in maniera univoca e

unidirezionale allo sviluppo

delle competenze di

specifiche professioni

nell’ambito delle occupazioni.

Ciò è vero anche per le

professioni manageriali.

D’altra parte, l’analisi

condotta, ha consentito di

verificare come in Europa e

nello specifico nei Paesi

target oggetto della nostra

indagine, sono rintracciabili

novità e buone prassi che

possono essere applicate ed

utilizzate a favore delle

competenze manageriali, in

quanto sono

maggiormente in grado di

agire su qualifiche più

elevate, sulle abilità di

autodeterminazione e

sull’attrazione e la

motivazione da parte dei

lavoratori e professionisti

della formazione e

dell’apprendimento

continuo lungo tutta la

carriera lavorativa.

In Europa, l’applicazione della

Strategia per le competenze

si è tradotta e sta

continuando portare avanti

l’ammodernamento e

l’adeguamento del sistema di

produzione, sviluppo,

rafforzamento e reskilling

delle competenze, ivi incluse

quelle manageriali.

I risultati dell’esame condotto

hanno messo in rilievo

alcune novità e buone

pratiche che si stanno

sviluppando su diverse

direttrici, tra cui le più

interessanti che possono

essere finalizzate a favore

delle competenze

manageriali possono essere

ricondotte alle seguenti:

Strategia per

le competenze

in Europa

La Strategia per le

competenze sta

continuando a portare

avanti

l'ammodernamento e

l'adeguamento al

mercato, anche con

riferimento alle

competenze

manageriali

181


x

Ammodernamento, rifunzionalizzazione e rafforzamento dei

Servizi per l’Impiego (PES) attraverso buone prassi nel campo dello

sviluppo delle competenze avviate o condotte dai centri per l’impiego

(orientamento, counselling, profiling, creazione e sviluppo di curricula,

supporto durante l'intera carriera lavorativa)

Ammodernamento e rafforzamento del sistema della VET

(Vocational education and training) e della CVET (Continuining Vocational

education and training) per l’adeguamento delle competenze alle reali

esigenze ed alla domanda del mercato del lavoro (sia in ingresso che

nello sviluppo di carriera) e per l’adeguamento della qualità della

leadership nel far emergere il fabbisogno delle competenze direzionali

all’interno dell’azienda per guidare i processi di innovazione e

recupero competitività

Miglioramento dei modelli, dei contenuti e ampliamento dei

destinatari dell’apprendistato in azienda per favorire l’inserimento o

il reinserimento di personale con livelli di qualifiche (anche non

formali) più elevati e formare nuove competenze

Miglioramento e ammodernamento delle policy e degli strumenti

attuativi dell’apprendimento degli adulti, l’apprendimento in

ambito lavorativo, la riqualificazione continuativa di persone occupate,

con più elevati livelli di qualifiche (anche non formali)

Lo sviluppo di nuovi luoghi complessi e cooperativi in cui si

instaura un ecosistema delle competenze, ivi incluse le competenze

per anticipare e individuare i fabbisogni aziendali di competenze che

sono scoperti e/o non adeguatamente coperti, e si eroga formazione,

quali i Centri di eccellenza professionale (CoVEs) che offrono

programmi/piani/azioni di sviluppo delle competenze dedicati alle

sfide innovative del futuro

L’adozione di riforme legislative/regolamentari a favore della

carriera dei lavoratori con più elevato livello di qualificazione che

rendano attrattivi ed effettivi i percorsi di qualificazione e

riqualificazione delle competenze anche da parte delle persone

occupate.

1

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4

5

6

182


x

A ciò occorre aggiungere, come tra l’altro evidenziato dal Cedefop in un suo recente

contributo, che le nuove tecnologie offrono l’opportunità di apprendere e pianificare la

propria carriera professionale e condurre una vita più equilibrata. Il Cedefop, infatti,

esaminando le recenti prassi dei paesi europei per aiutare i loro cittadini ad effettuare

scelte di carriera e formazione pertinenti ha evidenziato come, strumenti innovativi, una

maggiore disponibilità di dati e all’intelligenza artificiale, nuovi approcci in materia di

sostegno allo sviluppo della carriera e dell’autoapprendimento stanno trasformando

l’apprendimento permanente.

Ciò che invece non è emerso dall’analisi condotta, nonostante l’analisi porta a rilevarne

l’opportunità, è una visione della complessità specifica di abilità-competenze-

conoscenze che il capitale manageriale deve avere/acquisire/rinforzare/rinnovare in

maniera continuativa per poter trarre vantaggio e cogliere le opportunità che le

transizioni in atto stanno facendo emergere con grande velocità. Quel mix di

competenze soft (che si potrebbe chiamare autodeterminarsi per guidare il

cambiamento dell’azienda) unite a competenze tecniche (conoscere e saper fare) e

leadership di qualità (guidare i processi interni).

Di conseguenza si palesa la suggestione che sia opportuno rafforzare l’attenzione su

modelli e strumenti che sviluppino sistemi di produzione/trasferimento di

competenze manageriali che lavorano contemporaneamente sulle competenze

soft e sulle competenze tecniche del capitale manageriale e che, allo stesso tempo,

rendano necessarie ed attrattive, personalizzate e pertinenti le attività di formazione,

qualificazione e riqualificazione lungo tutta la carriera lavorativa e rendano queste

stesse attività flessibili e adattabili per farle diventare effettivamente fruibili.

La buona prassi dell’APEC francese in questo può essere da esempio per

progettare azioni e strumenti da mettere in campo.

D’altra parte, un’ulteriore suggestione che emerge dall’analisi e che è possibile ancora

lavorare nella definizione di “soggetti ponte” tra i diversi ambiti che agiscono sulla

qualità e l’adeguatezza delle competenze manageriali, vale a dire:

la lettura delle traiettorie di sviluppo futuro e medio e lungo termine (che

nell’analisi sono state indicate come “drivers di sviluppo”) che non sono solo ed

unicamente identificabili nelle traiettorie tecnologiche

la capacità di previsione delle competenze associate alle nuove funzioni di

lavoro per traghettare le aziende nelle transizioni che stanno avvenendo

la circolarizzazione delle informazioni previsionali sia sui drivers di sviluppo

che sulle nuove abilità/competenze

i meccanismi di adeguamento “tempestivi” delle competenze del capitale

manageriale

gli strumenti più adeguati ed efficaci per creare e diffondere conoscenza per

sviluppare le capacità manageriali.

183


x

Bigliografia

2018 Annual Activity Report. DG Employment, Social Affairs and Inclusion

2018 European Skills Index - Technical report. Cedefop

A vision for the European Industry until 2030 Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2019

Achievements under the Renewed European Agenda for Adult Learning Report of the ET 2020 Working

Group on Adult Learning (2018-2020), 2019

Adult Learning policy and provision in the Member States of the EU. A synthesis of reports by country

experts. European Commission Directorate-General for Employment, Social Affairs and Inclusion Directorate E —

Skills Unit E.3 — VET, Apprenticeship and Adult Learning. ECORYS. Luxembourg: Publications Office of the

European Union, 2019

Apprenticeships for adults: How can we make apprenticeships a lifelong opportunity? Meeting Report.

European Alliance for Apprenticeships (EAfA) 15 October 2019

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