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CAPITULO 6 Contenido del capítulo • La selección de un nuevo gerente para la planta de Delta Manufacturing

• Criterios para la eficacia de las decisiones La calidad

La oportunidad La aceptación La ética

• Tipos de decisiones administrativas Las decisiones programadas Las decisiones no programadas

• El proceso de toma de decisiones racional Analizar la situación Establecer objetivos Buscar alternativas Evaluar las alternativas Tomar la decisión Evaluar la decisión

• Otras alternativas en lugar de la toma de decisiones racional La racionalidad restringida de Simon La toma de decisiones intuitiva La toma de decisiones por objeción El modelo del bote de basura La resolución creativa de problemas

• Influencias en la toma de decisiones La toma de decisiones individual y en grupo Las habilidades para la toma de decisiones El estilo de toma de decisiones Los prejuicios cognoscitivos El pensamiento del grupo La cultura

• Técnicas para mejorar la toma de decisiones La lluvia de ideas La técnica nominal de grupo La técnica Delfos Los mapas de consenso La toma de decisiones electrónica, en grupo

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Margo Shaley, directora de operaciones de producción, tenía que tomar una de, cisión: ¿quién sería el gerente general de la fábrica nueva que inauguraría su compañia en Manila dentro de tres meses? Enfrentaba un verdadero dilema porque no tenía un candidato perfecto para el puesto. ¿Sería conveniente trasladar a Ted Wofford a Indonesia, sabiendo que su esposa también necesitaría un empleo profesional ahí? ¿Sería conveniente ascender al puesto de gerente general a un indonesio que estuviera trabajando en otras instalaciones fabriles de Delta? ¿Sería conveniente contratar al sobrino de uno de los ejecutivos más importantes de Delta, cuyo currículum llevaba casi un mes guardado en su cajón con la nota "encuéntrele un buen puesto de ser posible"? ¿Sería conveniente emprender una búsqueda de altos vuelos para encontrar al candidato ideal afuera de Delta?

Delta, fabricante de ropa y equipo deportivos, había iniciado una agresiva expansión de sus instalaciones fabriles en el exterior a mediados de los años ochenta, como una forma de abatir costos. Bajo el mando del antecesor de Margo, la compañía había abierto cuatro fábricas. Cada una de ellas había tardado más de dos años en alcanzar su desempeño máximo. Cuando llegó a su puesto actual, Margo sabía que la persona que eligiera para ocupar el puesto mencionado sería fundamental, tanto para el éxito de la planta nueva, como para su fama personal dentro de la compañía. La planta no sólo se tendría que ajustar al presupuesto o funcionar por abajo de él, sino que el tiempo necesario para llegar a su funcionamiento eficiente tendría que bajar de dos años a menos de seis meses. Margo creía que la persona que contratara como gerente general sería fundamental para el éxito de la planta.

CRITERIOS PARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES

LA CALIDAD ¿Cómo saber si la decisión respecto a un programa es de gran calidad? .Cómo saber si la decisión respecto a un producto nuevo es de gran calidad? Una decisión de gran calidad produce los resultados deseados, al mismo tiempo que satisface los criterios y las limitaciones correspondientes, La decisión respecto a un programa es de gran calidad si el trabajo que contempla se llega a realizar puntualmente y dentro de los límites del presupuesto. La decisión de lanzar un producto nuevo .es de gran calidad si su introducción produce a la empresa mayor fama, utilidad o participación en el mercado.

Una decisión de gran calidad ayuda a la organización a alcanzar sus metas estratégicas. Es probable que le produzca mayor utilidad, servicio o desempeño. Una decisión de gran calidad también satisface las necesidades de todas las personas que tienen un interés en la organización. Por ejemplo, podría mejorar las condiciones laborales o el desempeño de los empleados, aumentar el valor de las acciones de los accionistas o facilitar el avance de un administrador dentro de la organización. Las decisiones de gran calidad no implican necesariamente que sean óptimas. Una

decisión satisfactoria o aceptable puede ser suficiente dadas las limitaciones de tiempo, dinero y personal. Decidir por una Inversión que garantiza un desempeño de 8% puede ser tan bueno como decidir por una con un desempeño de 10%, sobre todo si el tiempo, el personal o los demás recursos requeridos para optar por la solución satisfactoria son menores que los recursos requeridos para tomar la decisión óptima.

¿Qué diferencia existe entre elegir lo satisfactorio o ser simplemente perezoso o negligente al reunir la información necesaria para tomar una decisión eficaz? Los investigadores han encontrado que los administradores se suelen equivocar, porque prestan demasiada atención a la Información fácil de conseguir, la que produce una reacción emocional y que se re-

¿Cómo debería manejar el proceso de la toma de decisiones Margo Shaley? En un entorno global, los administradores se enfrentan a miles de decisiones de este tipo todos los días. La naturaleza de las decisiones varía considerablemente de un área funcional a otra y de un nivel administrativo a otro. Los mandos superiores, como el gerente de Shaley, tienden a concentrarse en las decisiones estratégicas a largo plazo, como el trasladar la producción al extranjero. Los ejecutivos de niveles intermedios, como Shaley, toman decisiones respecto a cómo implantar estas estrategias, y delegan en los administradores de niveles más bajos las decisiones que tienen consecuencias en plazos más cortos. No obstante, todas las decisiones tienen consecuencias significativas para la organización.

En este capítulo estudiaremos la naturaleza de las decisiones y del proceso de toma de decisiones. Primero analizaremos los criterios para determinar la eficacia de las decisiones. Luego veremos los tipos de decisiones que toman los administradores y otros miembros de la organización, después analizaremos y determinaremos los pasos del proceso de toma de decisiones, y, a continuación, las alternativas para una toma racional de decisiones, al tiempo que repasaremos seis influencias fundamentales en la toma de decisiones. El capítulo termina con un análisis de las técnicas para tomar mejores decisiones.

FIGURA 6-1 Criterios de la eficacia

Calidad

Ética Eficacia

Aceptación

Oportunidad

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LA ÉTICA fiere en concreto a situaciones limitadas o que acaban de recibir. Para evitar estos errores y encontrar el verdadero punto satisfactorio, los administradores deben reunir información confiable y pertinente, así como considerar un margen bastante de tiempo para usar la información, una vez que la han reunido.

Los administradores y quienes toman las decisiones también deben evaluarlas de acuerdo con la medida en la que se ciñen a los criterios de la ética. Las partes interesadas, los intereses y valores que suelen ser múltiples y discordantes, al igual que las leyes ambiguas, muchas veces conducen a problemas de ética. JOHNSON & JOHNSON. A mediados de los años ochenta, Estados Unidos recibió con asombro la noticia de que algunas personas habían muerto por tomar cápsulas de Tylenol, un analgésico cuya venta no requiere receta médica. Alguien había alterado las cápsulas, revolviendo cianuro en el analgésico, pero no se sabía si la alteración se había dado en la fábrica o en las tiendas. Los ejecutivos de Johnson & Johnson, fabricante de Tylenol, enfrentaban una difícil decisión. ¿Debían retirar de los anaqueles de las tiendas inventarios por millones de dólares y registrar una enorme pérdida, o sería mejor conservar el statu quo mientras las autoridades investigaban el caso? Johnson & Johnson retiró el producto en diversas presentaciones, declarando que era su única opción. Jamás se descubrió cuál había sido la fuente de la alteración, pero Johnson & Johnson, de inmediato, introdujo una serie de medidas para impedir las alteraciones, medidas que ahora son norma en la industria farmacéutica. Estas medidas incluyen empaques y cápsulas que impiden las alteraciones y una cubierta que combina la seguridad de las tabletas con la comodidad de las cápsulas.

CHRYSLER CORPORATION. En una sesión de prueba de manejo, se rompió una arandela del sistema de suspensión de uno de los autos. ¿Debía la compañía arreglar el defecto, retirar una cantidad limitada de autos o retirar todos los que se habían producido? Lee Iacocca, a la sazón presidente del consejo de administración de Chrysler, optó por retirar los primeros 4,000 automóviles, de una familia nueva, fabricados en el verano de 1992, porque quería que los clientes supieran que Chrysler estaba decididamente interesada en la calidad y el servicio a sus clientes. Este tipo de consideraciones éticas deben ser tema de rigor en las organizaciones, pero muchas veces no lo son. Analice el dilema siguiente:

Un gerente de producto acaba de abandonar una compañía de la competencia. Usted lo está entrevistando. No es el mejor de los solicitantes, pero si usted lo presiona es probable que le informe cuáles son los planes del competidor para el año entrante. ¿Debe usted tratar de obtener esta información? Si el solicitante le proporcionara información confidencial sobre su antiguo patrón, ¿lo contrataría usted? La persona que toma una decisión de orden moral, primero tiene que reconocer que se trata de una cuestión de moral. ¿La decisión ayudará o perjudicará a otros? En segundo lugar, la persona que decide debe emitir un juicio de orden moral. En tercer lugar, la persona que decide debe conceder prioridad a las cuestiones de orden moral. Por último, la persona debe actuar de acuerdo con el planteamiento moral de la situación y con un comportamiento moral. Los administradores y los empleados no administrativos deben decidir, antes de poner en práctica sus decisiones o las de otros, si éstas se ajustan a las normas éticas.

LA ACEPTACIÓN El tercer criterio para la eficacia de una decisión se refiere a que las personas afectadas por ella la entiendan, la acepten y puedan aplicarla. Piense en la decisión de capacitar a diez trabajadores para que aprendan a usar maquinaria nueva. Si los trabajadores se opusieran a esta decisión, el esfuerzo por capacitarlos perdería valor. Por el contrario, si los trabajadores apoyaran el proyecto de capacitación, aumentarían su impacto. Los mandos superiores están reconociendo, cada vez con mayor frecuencia, que deben contar con el apoyo de los trabajadores, particularmente el de [os sindicatos, para poner en práctica decisiones importantes. Las compañías alemanas, por ejemplo, cuentan con consejos de trabajadores que sugieren los cambios y después los apoyan. Las plantas fabriles de Estados Unidos han recurrido a la cooperación entre los sindicatos y la gerencia con el propósito de poner en práctica las decisiones de producción. Las compañías japonesas consideran que es muy importante que los trabajadores participen en las decisiones que se toman, porque han visto la relación que existe entre la participación y el desempeño." Las empresas japonesas preparan a los trabajadores para que puedan participar exponiéndolos a una gama muy amplia de trabajos, empezando con los puestos de los niveles más bajos de la organización y siguiendo con su formación gerencial durante unos doce años. Margo Shaley debe llegar a una decisión que tanto ella como el resto de la compañía puedan aceptar y que quieran usar de base para su actuación futura. Por ejemplo, el traslado de un empleado de Estados U nidos puede ser una decisión de gran calidad, pero los trabajadores de la nueva planta se podrían oponer a la contratación de un ejecutivo que no fuera filipino y afectarían las actividades de la planta.

LA OPORTUNIDAD Los administradores deben tomar decisiones dentro de un marco de tiempo conveniente. ¿Qué pasaría si un profesor decide ofrecer un curso nuevo una semana después de que se ha iniciado el semestre? ¿Qué pasaría si el supervisor de una planta cambiara el calendario de vacaciones después de que los trabajadores han hecho sus planes de verano? ¿Qué pasaría si una novedosa hoja de cálculo fuera introducida seis meses después de la fecha anunciada? En estos casos, el hecho de no tomar las decisiones en el momento oportuno perjudicaría el buen aprovechamiento de los recursos, disminuiría la satisfacción de los trabajadores e impediría competir eficazmente en los mercados. Incluso la mejor de las decisiones carece de valor si se toma demasiado tarde.

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Los administradores y los empleados pueden evaluar la ética de sus decisiones recurriendo a códigos de valores morales personales o de la sociedad, aplicando su visión filosófica de lo que es un comportamiento ético o evaluando las consecuencias de los comportamientos que guardan un potencial lesivo para otros. Pueden formular preguntas como "¿Esta decisión ofendería a los clientes si se la comunicara?" o "¿Preferiría evitar las conse-cuencias de esta decisión? Muchas veces, el contexto cultural influye para que una decisión se considere ética. La evaluación relativa a un comportamiento específico calificándolo de ético o carente de ética, como sobornar a funcionarios, puede variar de un país a otro. ¿Cómo actuaría usted si pensara que sobornar a un funcionario es una práctica carente de ética, pero frecuente en el país donde está trabajando? En esta situación, la persona que toma la decisión puede recurrir a sus creencias personales o ajustarse a las normas de la cultura que rigen en el país donde se encuentra la compañía.

Las decisiones programadas muchas veces se basan en los procedimientos normales de las operaciones, los cuales han quedado demostrados en razón de experiencias pasadas. En estos casos, las decisiones programadas implican seguir las reglas, es decir, realizar las tareas siguiendo una serie de reglas bien definidas. Cuando la persona que decide sabe que se trata de una decisión programada, su siguiente paso consiste en identificar y poner en práctica las reglas o procedimientos correspondientes que producirán un resultado de calidad. Por ejemplo, el empleado de una tienda manejará la devolución de un producto como una decisión programada si puede contestar que sí a las preguntas siguientes: ¿El cliente tiene su recibo? ¿El producto se está comparando dentrode los límites de tiempo para devoluciones? ¿Las etiquetas de la tienda que contienen el precio están adheridas al producto? ¿El precio del producto es el mismo que en el momento de la compra? ¿El empaque original está intacto?

Por otra parte, los empleados pueden aplicar reglas empíricas o recurrir a la heurística para la toma de decisiones programadas, siempre y cuando tengan bastante experiencia en toma de decisiones en situaciones similares. Por ejemplo, si la respuesta de alguna de las preguntas relativas a la devolución del producto fuera que no, el empleado podría recurrir a una regla empírica para manejar la decisión, que seguiría siendo una decisión programada.

TIPOS DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

¿Qué trabajadores sindicalizados podrán trabajar horas extra? ¿Qué empleados recibirán aumentos salariales por arriba de la media? ¿Quién es candidato para obtener los beneficios del plan de pensiones? ¿Cuánto dinero debe asignar el departamento de reclutamiento a medios impresos y no impresos para anunciar los puestos disponibles? Las respuestas de estas preguntas requieren una decisión programada, en la que un problema específico tiene una solución relativamente estructurada.

LAS DECISIONES PROGRAMADAS

LAS DECISIONES NO PROGRAMADAS

¿Qué productos nuevos debería desarrollar una compañía del ramo de la alta tecnología? ¿Sería conveniente que la compañía introdujera más prestaciones para la familia? ¿Qué tipo de hardware y software debería adquirir la compañía para apoyar la función de marketing? ¿Cómo puede cambiar la empresa su cultura corporativa? Para contestar estas preguntas es preciso tomar decisiones no programadas, es decir, decisiones que no se pueden manejar con reglas y políticas normales. La decisión de Margo Shaley respecto a quién contratar como gerente general se puede considerar una decisión no programada, porque no existen reglas o políticas que puedan guiar su decisión. Como las decisiones no programadas están relativamente poco estructuradas y con freo cuencia son únicas, requieren un trato especial. Por lo general, exigen soluciones innovadoras o aplicaciones poco usuales de las políticas y las reglas empíricas existentes. Estas decisiones no programadas pueden representar retos significativos para los administradores, quienes tendrán que llegar más allá de su repertorio de experiencias para encontrar buenas soluciones.

¿Qué tipos de decisiones toman los administradores? Pueden decidir a quién contratar o despedir, dónde ubicar una planta nueva, dónde anunciar o lanzar un producto nuevo o cuánto presupuesto asignar para I y D. Pueden determinar los programas de los trabajadores, identificar la maquinaria nueva que se comprará o establecer los aumentos salariales de sus subalternos. Margo Shaley, por ejemplo, debe decidir a quién contratará como gerente general de la planta de Manila. Las decisiones se pueden clasificar de diversas maneras, entre ellas, administrativas o no administrativas; laborales o no laborales; formales o informales; rutinarias o no rutinarias y políticas oportunas. En este libro hemos optado por las decisiones programadas y las no programadas.

Muchas veces, para tomar decisiones no programadas se requiere tiempo, experiencia y creatividad, porque la persona que decide estárecorriendo territorio virgen. Para complicar las cosas, las decisiones que pueden ser programadas en una situación dada, podrían ser deci-siones no programadas en otros casos. Por ejemplo, el presupuesto para anunciar los puestos vacantes podría ser una decisión programada en una compañía grande, con antecedentes de haber tenido éxito en el reclutamiento para puestos vacantes. Más si la compañía se está em-barcando por primera vez en la publicidad para el reclutamiento, si tiene especial dificultad para llenar las vacantes o si su estrategia de reclutamiento cambia notablemente, el mismo problema podría requerir una decisión no programada. Las decisiones no programadas imponen que el administrador primero verifique si el problema carece de estructura y de una solución disponible, y que después aplique una técnica de toma de decisiones de gran calidad. Una de las técnicas más populares para tomar decisiones es el proceso racional de la toma de decisiones.

Un proceso sistemático o racional para tomar las decisiones, programadas o no programadas, aumentará su eficacia. En muchas situaciones, este tipo de proceso paulatino de toma de decisiones aumenta la probabilidad de que el resultado sea una decisión de gran calidad, aceptada y ética, Piense en la decisión que debe tomar Margo Shaley en Delta Products. Puede avanzar ha.cia una solución siguiendo los seis pasos que se muestran en la figura 6-2. Analizar la situación, establecer los objetivos, buscar alternativas, evaluar las alternativas tomar la de- cisión y evaluar la decisión.

ANALIZAR LA SITUACiÓN

La persona que tomará la decisión debe empezar por determinar los elementos fundamentales de la situación, entre ellos, debe reconocer que hay un problema por resolver o una decisión por tomar, y después explorar y clasificar las condiciones de la decisión. 10 ¿Quiénes son las personas o los grupos importantes involucrados y afectados? ¿Qué características de la organización afectan la decisión? ¿Cómo influye el contexto en los resultados? ¿Cómo contestaría Margo Shaley estas interrogantes? Está claro que la decisión de selección incluye a candidatos en potencia, así como a sus posibles superiores, compañeros y subalternos. La decisión también depende de la relación que existe entre la planta nueva y las plantas existentes y otras entidades de la organización. La ubicación de la planta, en Filipinas, también afecta su decisión, Margo debe evaluar cada aspecto de la situación.

A continuación, la persona que tomará la decisión debe identificar las restricciones de la situación y sus efectos en la decisión. Estas restricciones incluyen las leyes referentes al empleo, tanto en Estados Unidos como en Filipinas; la ubicación de la planta nueva' las características del puesto de gerente general; la naturaleza de la mano de obra disponible y el tiempo disponible para elegir al nuevo gerente.

Los recursos disponibles guardan estrecha relación con las restricciones. Margo Shaley debe conocer los recursos de dinero, tiempo, personal y materiales que afectan la decisión. Si bien los recursos disponibles pueden actuar como limitante, también se pueden aprovechar, mas adelante, para evaluar alternativas. Por ejemplo, algunas alternativas podrían significar costos más elevados que otras. Partiendo de este análisis de la situación, la persona que decide empezará a formular las cuestiones que tendrá que abordar.

Cuando las personas que toman las decisiones no analizan a fondo la situación, el resultado puede consistir en decisiones deficientes. La persona tal vez no identifique todas las influencias del entorno, se equivoque al evaluar los recursos de la organización que se requerirán o interprete erróneamente las preferencias y las capacidades individuales.

ESTABLECER OBJETIVOS En el proceso racional, la persona que decide pasa a identificar las metas y los objetivos que tendrá que alcanzar la decisión, así como los criterios que se usarán para medir su eficacia. El planteamiento que haga la persona que toma la decisión afectará la resolución final. ¿El ge-

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL

Analizar la situación

rente considera que el problema radica en abatir costos, o es cuestión de aumentar el ingreso? ¿Lo concibe como un problema de desempeño, o como un problema de las condiciones de trabajo? Los errores en esta etapa, en última instancia, reducen la calidad de la decisión, pero también puede ser difícil identificarlos y corregirlos.11 La persona que decide debe identificar cuidadosamente las metas y los objetivos que tendrá que alcanzar la decisión, así como especificar los criterios que se usarán para evaluar su calidad, oportunidad, aceptación y ética. La tabla 6-1 contiene varios de estos criterios. Por ejemplo, Margo se podría concentrar en la meta de seleccionar a un gerente general nuevo, capaz de tener la planta nueva funcionando debidamente en un plazo de tres meses. El objetivo secundario podría ser sólo identificar a los candidatos en potencia que hayan tenido experiencia en puestos de gerentes generales. El rector de una universidad podría establecer la meta de aumentar 10% las inscripciones de estudiantes. El especialista en marketing podría establecer la meta de restar 10,000 dólares a

Serie de criterios para evaluar objetivos TABLA 6-1

1. Relevancia. ¿Los objetivos guardan relación con los propósitos básicos de la organización y los apoyan?

2. Viabilidad. ¿Los objetivos reconocen las limitantes evidentes? 3. Reto. ¿Los objetivos presentan un reto a todos los administradores de

todos los niveles de la organización? 4. Mediación. ¿Se pueden cuantificar los objetivos, aun cuando sólo sea

clasificándolos por orden de importancia? S. Planeación. ¿Se pueden programar y vigilar los objetivos en puntos

intermedios a fin de verificar el avance logrado para su realización?

6. Equilibrio. ¿Los objetivos conceden una importancia proporcional a todas las actividades y conservan las fuerzas y debilidades de la organización dentro de un equilibrio justo?

7. Flexibilidad. ¿Los objetivos son lo bastante flexibles, o existe la probabilidad de que la organización se encuentre atrapada en un curso de acción concreto?

8. Oportunidad. Dado el entorno en el cual funciona la organización, ¿el momento para adoptar estos objetivos es oportuno?

9. Modernidad. ¿Los objetivos están dentro de los límites del desarrollo tecnológico más reciente?

10. Crecimiento. ¿Los objetivos se dirigen hacia el crecimiento de la organización, y no hacia su pura supervivencia?

11. Efectividad de costos. ¿Los objetivos tienen costos efectivos en el sentido de que los beneficios que se esperan son claramente superiores a los costos que se esperan?

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Analizar la situación

¿Cuáles son los elementos clave de la situación?

¿Qué limitantes afectan a la decisión?

¿Cuáles son los recursos disponibles?

Establecer los objetivos

¿El problema esta planteado con claridad?

¿Los miembros del grupo entienden en que trabajaran?

Cuales serán los criterios para juzgar la toma de decisiones?

Buscar alternativas

¿Las personas mas involucradas en el problema también están involucradas en la toma de decisiones?

¿Se ha buscado información completa? ¿Las personas que tienen la información también participan en la toma de decisiones?

¿Se han usado diversos medios para generar ideas?

¿Se alientan todas las ideas, independientemente de su contenido?

12.Responsabilidad. ¿Las asignaciones para alcanzar los objetivos están hechas de tal manera que permiten la evaluación del desempeño por parte de los administradores individuales a lo largo y ancho de la organización?

Evaluar las alternativas

¿Reconocer los participantes que el proceso ha pasado a la fase de evaluación?

¿Los criterios para la evaluación están especificados claramente y los entienden todos los miembros del grupo?

¿En la evaluación se incluyen también las diferencias de opinión?

¿Se hacen pruebas piloto de algunas alternativas

Tomar la decisión

¿Los miembros del grupo tienen claro que han llegado a la selección?

¿Saben si están llegando a lo satisfactorio o a lo óptimo?

¿Los planes de acción preparados encajan con la decisión?

¿Los miembros del grupo se han comprometido con la decisión?

Evaluar la decisión

¿Las obligaciones de reunir datos, analizarlos y presentarlos están

claramente asignadas?

¿Se cuenta con un plan de evaluación completa?

¿Se cuenta con un programa de evaluación?

BUSCAR ALTERNTIVAS

A continuación, la persona que decide debe identificar una serie de soluciones realistas y potencialmente aceptables para el problema, o las opciones para alcanzar los objetivos establecidos. Estas alternativas deben cumplir con el objetivo de la decisión, sin producir consecuencias indeseables. Por ejemplo, Margo Shaley tiene cuando menos cuatro alternativas que podrían producir un candidato satisfactorio: trasladar a Ted Wofford, ascender a un indonesio, contratar al sobrino del ejecutivo o realizar una búsqueda de grandes vuelos.

Las personas que toman decisiones deben usar una amplia gama de técnicas a fin de identificar diferentes alternativas. Esta etapa debe hacer

hincapié en la producción de ideas, no en su evaluación. (Las técnicas para mejorar la producción de alternativas se estudian más adelante en este mismo capítulo.) Las personas que deciden podrían cometer errores en esta etapa si no usan la información que han reunido, si pasan por alto la información adicional que han solicitado, si buscan información para sustentar sus decisiones después de haberlas tomado y sr reúnen información intrascendente.

EVALUAR LAS ALTERNATIVAS

Ahora la persona que toma la decisión debe evaluar cada alternativa para ver si ésta va a producir una decisión de calidad. La persona que decide establece la viabilidad de cada alternativa, su costo y sus posibles beneficios, así como los riesgos y las posibles consecuencias relacionadas con la implantación de la alternativa. Por ejemplo, Margo debe evaluar si el traslado de Ted Wofford, la contratación del sobrino del ejecutivo o la reanudación de la búsqueda producirán una decisión de calidad. ¿Puede usted evaluar las alternativas de Margo en términos de sus posibles costos, viabilidad y consecuencias negativas? La tabla 6-2 contiene esta evaluación. En ella, podemos ver que las alternativas difieren en estas dimensiones, y proba-blemente en otras también. Los administradores deben aplicar un procedimiento sistemático para evaluar las alternativas. Una alternativa podría ser usar técnicas cuantitativas, como la programación lineal o el análisis regresivo. La cuantificación de las alternativas, aun si se hace de manera menos complicada, puede sistematizar su evaluación, exponer las diferencias

los costos de publicidad, sin disminuir la eficacia de la publicidad. La realización de estas metas y otras similares sirve como medida de la eficacia de las decisiones y del proceso para tomarlas. En la medida de lo posible, los objetivos deben definir resultados que se puedan observar y medir. Algunos objetivos, como reducir el ausentismo o aumentar las utilidades un porcentaje o monto determinados, son claramente observables y mensurables. Las metas de introducir productos nuevos o eliminar otras líneas de productos también se pueden observar y medir. Los objetivos relacionados con actitudes de los empleados, como su satisfacción, Compromiso o participación, o la eficacia de los procesos laborales, son más difíciles de observar y medir. En estos casos, la persona que decide debe ser muy diestro para elaborar las metas; por ejemplo, podría decidir que el ausentismo y la rotación de los empleados reflejan su satisfacción. Por consiguiente, al establecer la meta de aumentar la satisfacción de los empleados un porcentaje cualquiera, la persona que decide estará estableciendo el objetivo de reducir el ausentismo y la rotación de personal en un porcentaje igual. Las personas que deciden no deben confundir los objetivos con las acciones requeridas para alcanzarlos. Primero se deben establecer metas y después determinar un plan y ponerlo en práctica. Por ejemplo, un plan de publicidad en un periódico nacional es un medio para alcanzar la meta de seleccionar un gerente general sumamente competente.

TABLA 6-2 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS AL ALCANCE DE MARGO SHALEY

CRITERIOS SELECCIONADOS PARA LA DECISIÓN

PROBABILIDA RELATIVA PROBABILIDAD DE ÉXITO

PARA DE CONSECUENCIAS RESOLVER EL.

VIABILIDAD NEGATIVAS PROBLEMA

moderada poca mucha

grande moderada moderada

moderada-grande moderada-mucha poca

moderada poca moderada-mucha

COSTO EN DÓLARES ALTERNATIVAS

poco

moderado Trasladar a Ted Wofford

Ascender a un indonesio

Contratar al sobrino del ejecutivo

Realizar una búsqueda poco elevado

existentes entre ellas e incluso mejorar la calidad de las decisiones que se toman. Por ejemplo, Margo Shaley podría calificar cada una de las cuatro alternativas en cuanto a su viabilidad, costo, posibles consecuencias adversas y probabilidad de éxito. Si sumara las calificaciones de cada alternativa podría colocarlas por orden de importancia y, en última instancia, elegir la alternativa de orden más alto. El proceso presupone que los criterios tienen el mismo peso, que los valores numéricos son relativamente exactos y que el orden mismo basta para presentar la mejor opción. Sin embargo, es más frecuente que las personas que deciden hagan una evaluación cualitativa de las alternativas, en lugar de una cuantitativa.

TOMAR LA DECISIÓN

En un plano ideal, la persona que toma le decisión elegirá la alternativa que se apegue mejor a su objetivo, considerando las limitantes de la situación. En ocasiones, como se dijo antes, la persona que decide opta por lo satisfactorio, es decir, elige una decisión satisfactoria, porque los costos que entraña la decisión óptima son demasiado elevados. En otras ocasiones, las personas que deciden se ven comprometidas con alternativas deficientes y ya no pueden detener su curso. Las personas que deciden pueden modificar su compromiso con una decisión cuando se sienten responsables de sus actos y de las consecuencias de éstos, y cuando dichos actos tienen consecuencias imposibles de cambiar. Asimismo, el compromiso aumenta cuando quienes deciden piensan que el desempeño deficiente está reflejando su capacidad, y no la del sistema, y cuando actúan en público y no en privado. WANG COMPUTERS. An Wang, ex directora ejecutiva de Wang Computers, se dedicó cada vez más a conservar su presencia en el mercado de las minicomputadoras, en lugar de pasar al mercado de las microcomputadoras que estaba creciendo a gran velocidad. Su intensa dedicación a esta decisión, con el tiempo, tuvo consecuencias desastrosas para la compañía.

EVALUAR LA DECISIÓN

Con demasiada frecuencia, elegir una alternativa y tomar una decisión se convierten en el último paso. Sin embargo, antes de que la decisión llegue a su término, la persona que la ha tomado debe revisar la decisión y el proceso para tomarla. Esto brinda a la persona que decide una última oportunidad para revisar la situación, ajustar los objetivos y asegurarse de que se han analizado bastantes alternativas.

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EL MODELO DEL BOTE DE BASURA En una organización con metas poco claras, medios inciertos para alcanzar las metas y cambios de personas que participan en la toma de decisiones, muchas veces se presenta una serie de diferentes problemas y soluciones al mismo tiempo. El modelo del bote de basura reconoce la complejidad y la falta de sistematización para tomar las decisiones que se presentan en una serie de circunstancias en las organizaciones, como la preparación de presupuestos y las decisiones de ascensos, y usa la imagen del bote de basura para describir el azaroso apareamiento de problemas y soluciones aparentemente inconexos.

La figura 6-3 ilustra este punto en forma pictórica. Si se presentan problemas y solu-ciones compatibles cuando se requiere una decisión, la decisión ocurre.

LA TOMA DE DECISIONES POR OBJECIÓN Este modelo presupone que las personas que deciden buscan el curso de acción menos objetable, que no tenga grandes probabilidades de empeorar las cosas. Al elegir entre dos programas de lectura, los especialistas en planes de estudio de un sistema de escuelas públicas, idealmente querrían obtener el programa que mejorara la capacidad de los estudiantes. Debido a la limitación de tiempo para tomar la decisión, sin embargo, podrían optar por aquella que, cuando menos, no empeorara el desempeño de los estudiantes.

Según este modelo, las personas que toman la decisión primero presentan una descripción burda de una solución aceptable para la situación y luego proponen un curso de acción, acompañado por una descripción de los resultados positivos de la acción. Se presentan objeciones a la acción, con lo que se delimita el problema incluso más y se define una solución aceptable. Las personas que deciden repiten el proceso, creando una serie de cursos de acción, cada uno de las cuales se enfrenta a menos objeciones que el anterior. Por ejemplo, Margo Shaley, al principio, podría optar por concentrarse en un solo curso de acción, como trasladar a Ted Wofford, decidir si existen objeciones y, de ser necesario, presentar otras alternativas hasta encontrar aquella que produjera menos objeciones.

La persona que toma la decisión puede evaluar los resultados probables de la decisión y compararlos con los objetivos establecidos con anterioridad. Cuando Margo Shaley decida a quién elegirá para el puesto de gerente general, por ejemplo, tendrá que repasar los pasos que la llevaron a esa decisión, incluso revisando su enfoque con otra persona. La evaluación antes de implantar la decisión forma parte del proceso de toma de decisiones. La evaluación después de la implantación forma parte del control administrativo y puede requerir medidas correctivas y seguimiento. OTRAS ALTERNATIVAS EN LUGAR DE LA TOMA DECISIONES RACIONAL

Conforme las decisiones que toman los administradores se han ido complicando, el enfoque racional para tomar decisiones se ha ido calificando de poco adecuado. Por ejemplo, las personas que deciden tal vez no puedan analizar la situación completa o quizá tengan problemas para producir una serie completa de alternativas de calidad. La evaluación de la calidad de cada alternativa podría resultar imposible. La posibilidad de encontrar la mejor alternativa, como lo requiere el modelo racional, podría estar muy alejado de la realidad y resultar deficiente dada la realidad de los intereses encontrados, la información limitada, las limitaciones de costos y tiempos, las fallas de comunicación, los antecedentes legales o las limitaciones de percepción. En consecuencia, los investigadores han propuesto una serie de modelos que explican cómo se toman decisiones en estas circunstancias del "mundo real. LA RACIONALIDAD RESTRINGIDA DE SIMON Herbert Simon, ganador del premio Nobel y uno de los primeros críticos del modelo racional, presentó un modelo de toma de decisiones para explicar estas críticas. Simon llamó a su modelo de "racionalidad restringida" porque en su opinión el proceso racional para tomar decisiones estaba limitado por consideraciones del mundo real, como la imposibilidad de que la persona que toma la decisión pueda conseguir y procesar la información completa relativa a la decisión. En su modelo, la persona que decide primero estudia el contexto en busca de condiciones que requieren una decisión. Margo Shaley está trabajando en la etapa de la inteligencia cuando aprende que los mandos superiores han acordado edificar la planta de Manila y que le asignaron la responsabilidad de contratar personal para ella. A continuación la persona que decide diseña posibles soluciones para el problema, preparando y analizando posibles cursos de acción. Por último, la persona que decide elige una de las alternativas existentes. Según Simon, las personas optan por lo satisfactorio porque su atención, memoria, entendimiento y comunicación son limitados, lo cual, a su vez, limita su capacidad para procesar la información que necesitan para llegar a una solución óptima. El modelo de Simon hace hincapié en la producción de una cantidad razonable de alternativas que conduzca a una decisión satisfactoria, en lugar del proceso más exhaustivo basado en la creación y la evaluación de una serie completa de alternativas que producirán una decisión óptima. El vicepresidente de adquisición de bienes raíces de una cadena grande de su-permercados, al buscar una ubicación para un supermercado nuevo, tal vez sólo evalúe tres o cuatro opciones satisfactorias. La búsqueda de la ubicación perfecta, una decisión óptima, podría requerir demasiado tiempo y demasiados recursos de personal y producir un provecho adicional mínimo o nulo.

MERCK PHARMACEUTICALS. El departamento de finanzas de Merck creó un modelo económico computarizado que servía para analizar la propuesta para la adquisición de Medco -una compañía farmacéutica de pedidos por correo- por 6 600 millones de dólares. 18 Este modelo analizaba diversas situaciones y tenía capacidad para medir el éxito de la fusión en diferentes circunstancias. El modelo podía identificar una serie de alternativas razonables para tomar una decisión satisfactoria, que se ajustaba a las limitantes de la situación.

LA TOMA DE DECISIONES INTUITIVA

Algunos investigadores están a favor de que los administradores reemplacen totalmente el enfoque racional y tomen decisiones de manera intuitiva. La intuición se ha descrito como un rasgo de la personalidad, un proceso inconsciente, una serie de comportamientos observables y años de experiencia destilada tomando la misma decisión.

En circunstancias normales, la toma de decisiones intuitiva recurre a una prueba de compatibilidad para evaluar las alternativas Con esta prueba, que requiere escaso control y procesamiento cognoscitivos, la persona que decide compara cada alternativa con una serie de parámetros, como valores, normas morales, creencias, metas y planes llamados imágenes. Las decisiones tomadas por intuición se toman con más rapidez que las tomadas racionalmente, requieren la misma cantidad de información o menos, pero pueden producir una decisión de menor calidad.

Soluciones Problemas

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En este modelo, las personas suspenden su opinión respecto a una alternativa. Esto normalmente conduce a explorar las posibilidades con más cuidado. Además, las personas pueden demorar su juicio en cuanto a la relevancia que la información tiene para la decisión que se está considerando y a la validez de la idea, para ellas mismas o para terceros. Lo anterior permite que las ideas sobrevivan más tiempo y genera otras ideas. Asimismo, motiva a otros a presentar ideas que normalmente rechazarían y que podrían ocasionar la creación de otro marco de referencia, más útil, para evaluarlas. Las lluvias de ideas, que se describen más adelante en este mismo capítulo, representan otra técnica que lleva a una toma de decisiones más creativa.

Las personas pueden recurrir a diversas técnicas para propiciar su razonamiento creativo.

En primer término, pueden usar lenguajes alternativos para el razonamiento, como expresar el problema en forma matemática en lugar de verbal, o usar modelos visuales en lugar de expresiones verbales de un problema. Por ejemplo, se le podría sugerir a Margo Shaley que expresara sus alternativas en forma gráfica, como un árbol dedecisiones. Las personas que deciden también podrían hacer listas a fin de aumentar su habilidad para procesar la información obtenida.

Las personas que deciden en forma creativa también pueden adoptar una actitud de cuestionamiento. Las personas que deciden en forma creativa cuestionan sus hipótesis una y otra vez. Por ejemplo, Margo Shaley o cualquiera de sus compañeros podrían formular una y otra vez la pregunta" ¿por qué?" ante la información reunida. Otras personas o miembros del grupo podrían adoptar la posición del abogado del diablo, con la cual cuestionarían las hipótesis y las alternativas. Crear analogías, voltear situaciones y descomponer las alternativas en sus elementos también propician que se tomen decisiones en forma más creativa. Estas técnicas derriban los obstáculos de la percepción, de las emociones, la cultura, el ambiente, el intelecto y la expresión que impiden tomar buenas decisiones.

La incapacidad para concebir alternativas y soluciones creativas puede ser resultado de una serie de circunstancias. Las personas tal vez discutan las ideas nuevas, las entiendan mal, se opongan a ellas y las cuestionen. Quizá señalen sólo las fallas, desde una perspectiva diferente. Podrían no escuchar debidamente o no presentar retroinformación de las posibilidades. Tal vez critiquen, reprueben o juzguen las ideas nuevas.

FIGURA 6-3 Modelo del bote de basura para la toma de decisiones

De lo contrario, no habrá decisión alguna. Las decisiones de calidad sólo se presentan cuando el flujo de soluciones coincide con el flujo de problemas y cuando la persona que decide está atenta a las oportunidades para aparear los problemas y las soluciones." Por ejemplo, Margo Shaley podría entrevistar a un candidato que no es el ideal para el puesto de Manila, pero este candidato podría ocupar otra vacante en la compañía. Así pues, la solución de un problema se puede usar para resolver otro problema, eliminando así un problema y una solución del bote de basura. Cuando las personas se concentran en un problema importante, con frecuencia pueden tomar una decisión relativa a un problema menos importante. Margo Shaley puede decidir cómo asignar los espacios del estacionamiento de la planta nueva mientras trata de elegir al nuevo gerente de la planta. A la inversa, al resolver un problema nuevo puede resolverse otro que no se había resuelto. Al tomar la decisión de seleccionar a alguien, por ejemplo, Margo Shaley tal vez tenga que reconsiderar cómo se realizará el trabajo en la planta nueva y, por consiguiente, un resultado no pretendido de la decisión sería mejorar el funcionamiento de la planta.

En lugar de concentrarse en el proceso de toma de decisiones racional, las personas que deciden pueden tratar la toma de decisiones como un ejercicio para resolver problemas en forma creativa. Con este enfoque, las personas que deciden se concentran casi exclusivamente en producir una amplia gama de alternativas creativas, así como en reestructurar el problema contemplándolo de diversas maneras. La resolución creativa de problemas pretende modificar los patrones tradicionales del razonamiento. En lugar de considerar que el vaso está medio vacío, la solución creativa del problema propondría que el vaso está medio lleno. HEWLETI·PACKARD. Hewlett-Packard permite a sus ingenieros dedicar la décima parte de su tiempo a explorar proyectos ajenos a los requisitos normales de su trabajo. Asimismo, pueden usar el cuarto de máquinas de la compañía para sus proyectos personales durante los fines de semana. Las dos prácticas están diseñadas para fomentar la creatividad.

INFLUENCIAS EN LA TOMA DE DECISIONES

¿Por qué toman decisiones equivocadas los administradores? En algunas situaciones podemos atribuir las decisiones equivocadas a un proceso deficiente de toma de decisiones. En otros casos, el administrador tal vez carezca de la información, las habilidades o la experiencia para tomar una decisión de calidad. Los administradores que funcionan en un entorno global enfrentan grandes desafíos para la toma de decisiones efectivas en razón de la complejidad, incertidumbre y diversidad que enfrentan. Diagnosticar las influencias que operan en la toma de decisiones es un paso fundamental para mejorar su eficacia. En esta sección analizamos las siguientes influencias en la toma de decisiones: si las toma una persona o un grupo, las habilidades de la persona que decide, el estilo para la toma de decisiones, los prejuicios cognoscitivos, el pensamiento del grupo y la cultura.

LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL Y EN GRUPO

Muchas veces los administradores tienen que decidir si la decisión la tomará una persona o un grupo. Las dos estrategias tienen ventajas y desventajas. Primero veremos las ventajas y las desventajas de las decisiones tomadas en grupo. Después veremos algunos lineamientos que se deben seguir para elegir que las decisiones las tome un grupo.

Problema 1

Solución x

Problema 3

Solución y

Problema 2

Problema 4

Problema 1 + solución x

•

Ventajas y desventajas Las ventajas de la toma de decisiones en grupo incluyen la sinergia producida, la posible creatividad resultante y la mayor probabilidad de que la decisión sea aceptada. Las desventajas incluyen que se requiere un plazo mayor de tiempo, la probabilidad de que las decisiones sean más extremas y que se ignora la pericia individual.

Ventaja: la sinergia. Las decisiones en grupo tienden a producir una sinergia que combina y mejora los conocimientos de los miembros del grupo y permite tomar decisiones de mayor calidad mediante la suma de las decisiones individuales. Esta sinergia se presenta cuando cada persona aporta más conocimientos y habilidades a la decisión.

Ventaja: la creatividad. La creciente diversidad del grupo en cuanto a actitudes, conductas y culturas coadyuva a hacerlo innovador para enfrentar tareas difíciles y discrecionales. El valor de la diversidad disminuye tratándose de grupos que realizan tareas sencillas, repetitivas y rutinarias.

Ventaja: la aceptación. Dado que las decisiones tomadas en grupo reflejan un consenso, conducen a una mayor aceptación de la decisión que cuando un individuo toma la decisión.

Desventaja: un plazo mayor de tiempo. Los grupos suelen necesitar más tiempo para tomar decisiones que las personas, toda vez que el grupo debe intercambiar la información de muchos individuos y conseguir un consenso. En consecuencia, los grupos podrían tratar de ahorrar tiempo o llegar a un consenso buscando una solución satisfactoria, en lugar de una óptima.

Desventaja: decisiones más extremas. Las primeras investigaciones arrojaban que los grupos tienden a tomar decisiones más arriesgadas que las personas. Como no hay una persona única que cargue con las consecuencias de la decisión tomada por el grupo, las personas se sienten menos responsables y aceptan soluciones más arriesgadas o extremas. Investigaciones más recientes explican el fenómeno de otra manera. Sugieren que los grupos, de hecho, toman decisiones mucho más cercanas a la posición inicial predominante, con frecuencia una posición relativamente extrema; esto puede hacer que las decisiones parezcan arriesgadas, porque es menos probable que estén en un terreno intermedio o en una posición de compromiso.

Desventaja: se ignora la pericia individual. Los grupos podrían ignorar la sabiduría individual, optando en cambio por el consenso del grupo. Una persona, en su calidad de miembro de un grupo de iguales, puede sentirse particularmente reacia a discriminar a los elementos con base en su experiencia. Así, los grupos pueden caer en la incapacidad de evaluar en forma crítica sus decisiones o su proceso para tomar decisiones. Cuando los miembros del grupo optan por la solución de un colega que consideran buena, sin embargo, la decisión resultante es de igual calidad que la de una decisión obtenida mediante la toma de decisiones individual y no es más arriesgada que una decisión en grupo. Pero la eficacia de esta estrategia del mejor miembro depende de la probabilidad de que el grupo elija verdaderamente al mejor miembro y de la subjetividad potencial de la solución. Aun así, las investigaciones recientes sugieren que muchos grupos pueden obtener mejores resultados que el miembro más informado que actúa por cuenta propia.

Circunstancias que favorecen la toma de decisiones en grupo ¿Cómo debería Margo Shaley decidir si ella sola elige al gerente general nuevo o si reúne a un equipo de administradores con el propósito de hacer la selección? Al decidir si se recurre a un proceso de grupo o individual para tomar la decisión, las personas que deciden deben evaluar el tipo de problema, la importancia de que la decisión sea aceptada, la calidad de la solución deseada, las características individuales, la cultura de la organización y el tiempo disponible. La tabla 6-3 describe las circunstancias que favorecen la toma de decisiones en grupo o individual.

FACTOR GRUPO INDIVIDUAL FIGURA 6-3 FACTORES QUE FAVORECEN LA TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES O EN GRUPO

Tipo de problema o tarea

Cuando se requieren diversos conocimientos y habilidades Cuando se concede valor a la aceptación de los miembros del grupo Cuando las aportaciones de varios miembros del grupo pueden mejorar la solución Cuando los miembros del grupo tienen experiencia trabajando juntos Cuando la cultura refuerza la resolución de problemas en grupo Cuando existe una cantidad relativamente mayor de tiempo disponible

Cuando se quiere eficiencia

Cuando la aceptación no es importante

Cantidad de tiempo disponible

Cultura de la organización

Calidad de la solución

El tipo de problema o tarea. Las decisiones tomadas en grupo son más recomendables cuando la tarea o el problema requiere diversos expertos, cuando los problemas constan de muchas partes que pueden ser abordadas mediante la división del trabajo y cuando los problemas requieren estimaciones, porque los diversos expertos y la sabiduría de que se dispone producen una mejor información, así como mejores decisiones. Las decisiones tomadas por una persona resultan más efectivas cuando las políticas dictan la solución correcta. Las decisiones tomadas por una persona también suelen ser más efectivas tratándose de problemas que requieren que se complete una serie de etapas complejas, siempre y cuando la persona reciba información de muchas fuentes, lo cual permite una mejor coordinación de las fases para resolver el problema. En circunstancias como las anteriores, los grupos tienden a prolongar la toma de decisiones, impidiendo con ello la posibilidad de pasar oportunamente de una etapa a otra. La aceptación de la decisión. Recurrir al consenso del grupo también acelera la aceptación de la decisión por parte del grupo, porque las personas que han tomado parte en la decisión suelen comprometerse con ella. Por ejemplo, en Delta, el grado en que los empleados y administradores acepten la selección de un nuevo gerente probablemente afectará la eficacia del nuevo gerente. La calidad de la solución. Las decisiones tomad as en grupo suelen conducir a soluciones de mayor calidad, a no ser que desde el principio se pueda identificar la estrategia del mejor miembro. De lo contrario, lo indicado sería encontrar la manera de obtener una gama de ideas. Por tanto, si Margo Shaley decide que carece de experiencia, pidiendo consejo a un equipo de ejecutivos o empleados probablemente producirá una decisión de mayor calidad. Las características de las personas. Las características personales y la capacidad de las personas que intervienen en la decisión contribuirán a las decisiones tomadas en un grupo o las entorpecerán. Algunas personas tienen problemas para colaborar dentro de un grupo, mientras que otras están acostumbradas a manejar diversos puntos de vista y actitudes. Asimismo, las personas dentro de los grupos pueden ignorar la sabiduría individual, creando con ello tensión, desconfianza y resentimiento, que pueden entorpecer la identificación de soluciones eficaces.

Cuando se puede identificar a un "miembro mejor" Cuando las personas no son capaces de colaborar Cuando la cultura es competitiva

Cuando hay relativamente poco tiempo disponible

EL ESTILO DE TOMA DE DECISIONES Las características de la personalidad del individuo influyen en el proceso de toma de decisiones. En la Mayoría de los casos, la habilidad para entender el estilo de toma de decisiones de la persona le permite al administrador aparear mejor las asignaciones laborales con dicho estilo, lo que a la larga produce beneficios para la organización y para el empleado. Si bien hay muchos modelos de personalidad y de estilos personales, la figura 6-5 presenta un modelo que se relaciona concretamente con la toma de decisiones. Considera dos dimensiones, que se describen así:

La complejidad cognoscitiva se refiere a la habilidad de la persona para

tolerar la ambigüedad. Según este modelo, los líderes toleran mucha ambigüedad (gran complejidad cognoscitiva), pero sólo se pueden concentrar en generar ideas o en implantar cambios. Los administradores, por otra parte, necesitan más las estructuras (menor complejidad cognoscitiva) y, por tanto, se concentran en hacer y no en generar ideas, o en reaccionar y no en iniciar cambios.

La orientación de los valores describe la preferencia o el interés de la persona por cuestiones técnicas/laborales o cuestiones humanistas/sociales. Esta dimensión está ligada al hemisferio del cerebro que predomina en el razonamiento de la persona.

La cultura de la organización. La cultura de la organización ofrece el contexto en el que se presenta el proceso para tomar la decisión. Los climas tolerantes fomentan la resolución de problemas en grupo. Los climas competitivos estimulan las respuestas individuales. En países diferentes de Estados Unidos, donde el comportamiento de grupo es más valorado y recompensado, las decisiones tomadas en grupo se presentan con más frecuencia que las decisiones tomadas en forma individual. La cantidad de tiempo disponible. La cantidad de tiempo disponible determinará si s puede recurrir a la solución del problema en grupo, pues las decisiones tomadas en grupo requieren relativamente mas tiempo que las decisiones tomadas en forma individual. En Delta, Margo Shaley tendrá que haber elegido al gerente nuevo antes de que se inaugure la planta de Manila. Este plazo de tiempo podría limitar la cantidad de consultas que puede realizar a otros grupos.

LAS HABILIDADES PARA LA TOMA DE DECISIONES La calidad de la decisión depende, en parte, del grado de habilidad de la persona que decide. Como muestra la figura 6-4, la habilidad técnica de la persona, así como su habilidad para relacionarse y tomar decisiones, influirán en la eficacia de la toma de decisiones. Las capacidades técnicas o laborales se refieren a los conocimientos que tiene la persona respecto al campo específico al que se refiere la decisión, es decir, los aspectos técnicos de las actividades laborales. En el caso de la decisión de elegir a un empleado, la habilidad laboral de Shaley se refiere a su grado de conocimiento de las personas que podrían ocupar el puesto y de los requisitos del mismo. La habilidad para relacionarse o ser líder se refiere a la forma en que las personas dirigen y motivan a los demás, se comunican con ellos e influyen en ellos. Estas habilidades afectan particularmente la aceptación de una decisión. Margo Shaley debe ser hábil para reunir el apoyo de los ejecutivos y de otros empleados de Delta para su decisión. La habilidad para tomar decisiones se refiere a la destreza básica para seguir los pasos del proceso de toma de decisiones racional, incluyendo el análisis de la situación y la definición de objetivos, así como la producción, evaluación y selección de alternativas.

FIGURA 6-4 LA CALIDAD DE LA TOMA DE DECISIONES

Habilidades técnicas o

para la tarea

Habilidades para el

liderazgo o las relaciones

personales

Habilidades de toma de

decisiones

Decisión de calidad

FIGURA 6-5 EL ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

Hemisferio izquierdo Hemisferio derecho (lógico) (racional)

ANALITICO

Resuelve

Problemas

CONCEPTUAL

Ve el

“programa general”

CONDUCTUAL

Necesita afiliación

DIRIGENTE

Espera

resultados

Tolerancia de la

ambigüedad

Necesidad de

estructura

Pensador

(ideas)

LÍDER

Proactivo

(cambios)

Activo

(hacedor)

ADMINISTRADOR

Reactivo

(mantenimiento)

Tareas/técnico Personas /social

Orientación de los valores

ignorar si los hechos ocurren juntos o separados cuando calculan su frecuencia. Las personas que deciden también se equivocan cuando demuestran exceso de confianza en la infalibilidad de estos juicios. La tabla 6-4 expone estas categorías generales de los prejuicios.

La forma en que la persona que decide encuadra un problema, es decir, cómo describe la situación como ganadora o perdedora, por ejemplo, tiene consecuencias significativas para el resultado. Las personas tienden a correr menos riesgos con las opciones que encuadran de manera positiva y tienden a correr más riesgos tratándose de opciones que encuadran en forma negativa. Por ejemplo, evitan riesgos optando por una ganancia segura de 250 dólares y no por una posibilidad de 25% para ganar 1,000 dólares con una posibilidad del 75% de no ganar nada. Corren un riesgo mayor optando por la posibilidad del 75% de perder 1,000 dólares y por una posibilidad del 25% de no perder nada, y no por una pérdida segura de 750 dólares. Las personas conceden mayor valor a una serie de pequeñas ganancias que a una sola ganancia equivalente a la suma del total. Por ejemplo, no responderían igual a una situación de rentabilidad encuadrada como una ganancia de 1,000 dólares a la semana durante dos meses, comparada con una utilidad única por un monto de 9,000 dólares, al término de los dos meses.

COCA COLA. Coca Cola encuadró la introducción de una fórmula nueva de Coca-Cola como una opción entre la certidumbre de una pérdida constante de su participación en el mercado de los refrescos de cola con azúcar y el experimentar una pérdida menos probable, pero potencialmente mayor, con la introducción de una fórmula nueva. Dado que la situación fue encuadrada de forma negativa, corrieron un riesgo mayor al abandonar un producto moderadamente exitoso, que tendrían que volver a introducir después con el nombre de "Coca clásica".46

Asimismo, presuponemos que se puede calcular la probabilidad de hechos inciertos, a pesar de que nuestros cálculos suelen ser inexactos. Esta presunción hace que la persona que decide, se equivoque al evaluar las alternativas, porque hace su evaluación usando probabilidades inexactas. Las investigaciones han demostrado, por ejemplo, que los grupos aumentaron su compromiso tratándose de decisiones de inversión, siguiendo un curso de acción fallido, porque evaluaron indebidamente la probabilidad de la rotación y siguieron insistiendo en recuperar sus pérdidas, aun cuando una evaluación más realista de la situación habría de-rivado en una reducción de sus pérdidas.

EL PENSAMIENTO DEL GRUPO

El pensamiento del grupo se presenta cuando los miembros de un grupo que decide evitan la evaluación crítica de alternativas, de tal manera que puedan preservar el sentimiento de unidad y consenso del grupo." El intento por lograr el consenso a cualquier precio hace que los miembros de estos grupos que deciden eviten ser demasiado críticos al juzgar las ideas de otros miembros del grupo. EL CHALLENGER DE LA NASA. El cohete espacial Challenger explotó y se quemó en el espacio el 3 de febrero de 1986. La comisión investigadora del accidente descubrió que el proceso de decisión del lanzamiento del ChalJenger tenía errores. La presión por lanzar el Challenger hizo que la NASA y Morton- Thiokol estuvieran dispuestas a correr riesgos indebidos en cuanto a la seguridad. Por ejemplo, no se dudó de la decisión de lanzar el Challenger a una temperatura significativamente inferior a aquellas en las que se había probado el O-ring, un elemento fundamental para el motor impulsor del cohete.

La tabla 6-5 contiene una lista de los síntomas del pensamiento del grupo. Las víctimas del pensamiento del grupo adquieren un sentimiento de invulnerabilidad y se sienten seguras y protegidas contra los peligros y los actos ineficientes.

Cuando predomina el hemisferio izquierdo, las personas tienen un razonamiento lógico, que da preferencia a las cuestiones técnicas y laborales. Cuando predomina el hemisferio derecho, las personas tienen un razonamiento tendiente a las relaciones interpersonales, y ponen especial atención a las cuestiones sociales o humanitarias. Los cuatro estilos resultantes -analítico, conceptual, dirigente y conductual- combi-nan la complejidad cognoscitiva de la persona con la orientación de sus valores (que también es reflejo del hemisferio cerebral que predomina) y sugieren la forma en que la persona que decide abordará el proceso para tomar decisiones. Las personas catalogadas como líderes en este esquema suelen tener un estilo analítico o conceptual, dependiendo de la orientación de sus valores, mientras que las personas catalogadas como administradores tienen un estilo dirigente o conductual. La persona que tiene un estilo analítico, por ejemplo, tolera mucha ambigüedad y se concentra en resolver problemas concretos, mientras que la persona que tiene un estilo conceptual también tolera la ambigüedad, pero se preocupa más por las relaciones, por lo cual "ve el panorama general". Piense en un administrador que conozca. ¿Cuál es su estilo? ¿Cómo afectaría este estilo el proceso para toma de decisiones y sus resultados? Por ejemplo, es probable que el estilo de la persona sea importante para su tranquilidad y su capacidad para usar el proceso de toma de decisiones racional. El estilo también afecta el tipo y la cantidad de información que busca y usa la persona que toma la decisión.

LOS PREJUICIOS COGNOSCITIVOS Las personas aportan diversas habilidades cognoscitivas, experiencias y conocimientos a la toma de decisiones. Si bien todas pueden representar recursos muy valiosos para tomar mejores decisiones, también pueden conducir a errores. Los errores se presentan porque las personas que deciden recurren a estrategias simplificadas, llamadas heuristica, con el objeto de guiar sus opiniones para tomar decisiones." La heurística lleva a la persona que decide a pensar y actuar de cierta manera y con ciertos prejuicios, los cuales se pueden dividir en tres categorías básicas.

• El prejuicio de la disponibilidad. Las personas suelen conceder demasiado valor a

la probabilidad de que ocurra un hecho si pueden recordar con facilidad casos ocurridos en el pasado. Esta disponibilidad produce un prejuicio sistemático para estimar frecuencias. Un administrador quizá conceda demasiado valor a la probabilidad de un recorte de personal: en lugar de dárselo a una expansión, si sólo ha experimentado el primer caso. Las personas también suelen conceder demasiado valor a la probabilidad de desastres y subestimar la probabilidad de hechos más comunes.

• El prejuicio de la representatividad. Las personas juzgan un hecho en términos de cómo perciben su frecuencia absoluta, ignorando su frecuencia en relación con un porcentaje básico de su ocurrencia, con el tamaño de la muestra o con su probabilidad. Por ejemplo, depositan el mismo crédito o más en las muestras pequeñas que en las grandes, más representativas. Tal vez consideren que siete incrementos en las ventas en 10 meses, es más exacto que 70 incrementos en las ventas en los 100 meses pasados. Al ignorar el porcentaje básico, o el ritmo histórico en el cual ocurren ciertos hechos, las personas pueden presuponer, por ejemplo, que si en el año pasado no se ha ascendido a ningún administrador, entonces los ascensos administrativos son muy raros, a pesar de que se haya ascendido a cinco en cada uno de los diez años anteriores.

• El prejuicio del anclaje y el ajuste. Las personas evalúan partiendo de un valor inicial o anclándose a él y después ajustándolo antes de tomar la decisión última. Por consiguiente, los cálculos posteriores se basan en prejuicios de entrada y pueden

LA LLUVIA DE IDEAS

La lluvia de ideas es una técnica mediante la cual las personas o los grupos generan grandes cantidades de ideas o alternativas respecto a una decisión, sin siquiera evaluar sus méritos. Por ejemplo, Shaley podría hacer una lista con la mayor cantidad posible de candidatos para la gerencia general. Listar las alternativas sin evaluarlas propicia que los miembros del grupo generen ideas, en lugar de defender o descartar las ideas existentes. La evaluación se hace después de que se ha generado una larga lista de ideas.

Los principios de la lluvia de ideas incluyen:

• Se deben anotar todas las ideas. En la primera parte de la lluvia de ideas no se debe

evaluar ninguna idea.

• Se debe fomentar la creatividad. Todas las ideas se deben anotar, a pesar de que puedan parecer frívolas o improcedentes.

• Se debe alentar a los miembros a que presenten ideas relacionadas con las que ya están anotadas en la lista.

• LA TECNICA NOMINAL DE GRUPO La técnica nominal de grupo es una junta estructurada del grupo en la cual los individuos participan en una lluvia de ideas y después clasifican por orden una serie de ideas, como forma de resolver las diferencias de opinión del grupo. A un grupo de personas se le presenta un problema definido. Cada persona ofrece individualmente soluciones alternativas por escrito. A continuación, el grupo comparte las soluciones y las anota en un pizarrón o en una hoja grande, como en el caso de la lluvia de ideas. El grupo discute y aclara las ideas. Des-pués, los miembros del grupo clasifican las ideas y votan indicando sus preferencias. Si el grupo no se pone de acuerdo, se repite el procedimiento de clasificación y votación hasta que el grupo llega a un acuerdo. • La técnica nominal de grupo mejorada se basa en aportaciones y votaciones anónimas, se concentra en un solo propósito en cada junta del grupo y demora la evaluación hasta que se hayan exhibido todas las aportaciones. Además, garantiza que los participantes tendrán la ocasión de discutir los puntos exhibidos antes de votar, limita las discusiones a los pros y

los contras de las alternativas y permite que cualquier persona vuelva a redactar los puntos. Existe apoyo computarizado para este enfoque.

La técnica nominal de grupo resulta más útil conforme aumenta el tamaño y la diversidad de expertos del grupo. La técnica fomenta que cada uno de los miembros del grupo presente ideas y considere individualmente el contenido de una propuesta y después dirija la discusión del grupo. Lleva al grupo hacia la resolución de problemas, porque se concentra en las ideas clasificadas en los primeros lugares y elimina sistemáticamente las opciones que merecen menos valor. La técnica nominal de grupo también propicia la exploración constante de los asuntos, ofrece un foro para que se expresen los puntos de vista de las minorías, concede a las personas tiempo para analizar los asuntos antes de presentar soluciones y ofrece un mecanismo para llegar a una decisión en forma expedita, por medio del procedimiento de la clasificación y el voto. Fomenta la creatividad porque da cabida a muchas aportaciones individuales para el proceso. Los tipos con personalidad fuerte dominarán el grupo con menos frecuencia, porque la técnica nominal de grupo ofrece a todos los miembros del grupo la ocasión de una aportación sistemática. Fomenta la innovación, limita los conflictos, subraya la participación equitativa de todos los miembros, coadyuva al consenso e incluye las preferencias de las personas en las opciones para tomar las decisiones.

• Se debe pedir a cada participante que anote y presente entre cinco y diez ideas que

servirán para que la sesión arranque.

• Se debe establecer un límite de tiempo para la lluvia de ideas, por ejemplo, cinco o diez minutos, con el objeto de estimular la rápida producción de ideas.

La lluvia de ideas normalmente ayuda a las personas que deciden considerar

posibilidades inesperadas y potencialmente útiles para atacar un problema. No sirve de mucho cuando se requieren conocimientos especializados, porque sacrifican la calidad de una idea con el propósito de garantizar la cantidad. 58 Si bien la lluvia de ideas puede producir muchas ideas superficiales e inútiles, también puede llevar a los miembros a presentar ideas novedosas y normalmente aumentan la creatividad general de las personas y de los grupos de trabajo.

LOS MAPAS DE CONCENSO Los mapas de consenso se refieren a una técnica para estructurar la resolución de problemas en grupo, la cual implica la clasificación y agrupación de ideas similares, para llegar por último a una solución. Los mapas de consenso se inician después de que un grupo de trabajo ha preparado, aclarado y evaluado una lista de ideas. Primero, el facilitador anima a los participantes a buscar grupos y categorías en las ideas de la lista. Esta búsqueda incluye la ampliación de la lista y la discusión de grupos y categorías alternativos, por parte del grupo entero o de subgrupos, y después la producción de un solo plan de clasificación por parte de los miembros del grupo, que trabajan como grupo, o en pares o en tríos. A continuación, mediante la identificación de categorías y grupos comunes, sobrepuestos o redundantes, el facilitador ayuda al grupo a consolidar los diferentes planes realizados por los subgrupos incluyéndolos en un plan representativo, llamado mapa del hombre de paja, para todo el grupo. En seguida, los miembros del grupo hacen ajustes a este plan representativo hasta que llegan a una solución aceptable para todos. Cuando hay más de un grupo de trabajo, un representante de cada uno de los grupos de trabajo presenta su mapa revisado a los miembros de los otros grupos de trabajo. Por último, los representantes de cada grupo de trabajo producen una sola solución o mapa consolidado.

Esta técnica funciona especialmente bien cuando los grupos deben resolver problemas complejos, de muchas dimensiones, que tienen elementos interrelacionados y muchos pasos consecutivos. Su eficacia depende de la calidad de las ideas generadas por el grupo de trabajo y de la capacidad del facilitador para ayudar al grupo a afinar su mapa del hombre de paja.

LA TECNICA DELFOS La técnica Delfos es una técnica estructurada para las decisiones tomadas en grupo, que se basa en la administración reiterada de escalas de calificación con el propósito de obtener opiniones sobre una decisión, primero sin enfocarse en ella y después reenfocándose.

Los miembros del grupo empiezan por explorar el tema individualmente. Con el pro-cedimiento Delfos tradicional, un grupo pequeño de personas diseña un cuestionario para realizar una encuesta aplicándoselo a un grupo mayor de encuestados. El grupo grande de encuestados contesta el cuestionario. Los resultados se tabulan y usan para preparar un cues-tionario revisado, el cual vuelve a ser contestado por el grupo grande. Por tanto, los resultados de la encuesta original se retro alimentan al grupo grande de encuestados y son discutidos por ellos. Este proceso continúa hasta que se llega a un acuerdo. Entonces, todos los miembros del grupo llegan a un entendimiento en cuanto a la opinión del grupo respecto a las cuestiones abordadas.

Piense en una universidad que está considerando la posibilidad de cambiar su calendario de planes semestrales a trimestrales. La técnica Delfos podría ayudar a los administradores a tomar esta decisión. En primer término, un pequeño grupo de administradores, estudiantes y profesores considerarían el cambio de calendario individualmente. Con toda probabilidad tendrían diferentes opiniones respecto a su valor y viabilidad. Después, este grupo se reuniría para preparar un cuestionario respecto al cambio de calendario y lo aplicarían a un grupo más amplio de administradores, estudiantes y profesores. Después de tabular los resultados, los compartirían con el grupo grande. Los resultados podrían descubrir puntos de acuerdo y de desacuerdo. Por ejemplo, los encuestados podrían estar de acuerdo en cuanto al valor del cam-bio del calendario, pero tener reservas debido a asuntos no resueltos relacionados con el número de horas de clase, la duración de las clases y las fechas de los exámenes finales. La aplicación del cuestionario revisado, que se concentraría específicamente en estos temas, po-dría llevar a una aclaración mayor y al acuerdo. La tabulación y la retroinformación de los resultados, así como la creación y la administración de los cuestionarios revisados, continuarían hasta que se hubieran considerado todos los temas y se llegara a un consenso. Existe apoyo computarizado para esta técnica. Una computadora resume los resultados y, en esencia, ocupa el lugar del grupo pequeño.

La técnica Delfos es muy útil en diversas circunstancias.' Funciona cuando no es posible una conversación frente a frente y proporciona una forma sistemática para garantizar la aportación de muchas personas, sobre todo cuando existe la probabilidad de desacuerdos significativos. Especialmente cuando las personas que deciden no pueden aplicar técnicas analíticas precisas para resolver el problema, sino que prefieren usar juicios subjetivos en forma colectiva, los procedimientos Delfos pueden ofrecer información de una cantidad enorme de encuestados. Pueden aumentar la eficacia de las juntas de grupo, cuando se pre-sentan, y reducen la probabilidad del pensamiento del grupo. Sobre todo si las personas in-volucradas no han podido comunicarse debidamente en el pasado, los procedimientos Delfos ofrecen un método sistemático para asegurar que sus opiniones sean presentadas. La técnica Delfos puede superar situaciones en las que las personas están en franco desacuerdo o en las que el anonimato de las opiniones se debe conservar a fin de proteger a los miembros del grupo. Cuando el tiempo y los costos impiden juntas frecuentes del grupo o cuando la comunicación adicional antes de la junta entre los miembros del grupo incrementa la eficiencia de las juntas sostenidas, la técnica Delfos es de gran valor en la toma de decisiones.

LA TOMA DE DECISIONES ELECTRÓNICA EN GRUPO

El Groupware, un programa de software que facilita una toma de decisiones en grupo, salió a la venta hace unos cuantos años. El Groupware, que es una extensión del correo electrónico, permite a los trabajadores compartir ideas y sostener juntas "en línea", aunque se encuentren en diferentes ubicaciones. El Groupware incluye mensajes electrónicos, que facilitan la comunicación de los miembros del grupo tanto en secuencia como en forma simultánea, y los sistemas de teleconferencias, inclusive conferencias de video y audio, que sirven para el intercambio concurrente de ideas. Groupware sirve para coordinar grupos e intercambiar ideas, facilitando llegar a un consenso respecto a problemas difíciles. Por ejemplo, Groupware puede ayudar a coordinar a los participantes que toman decisiones al mismo tiempo, contribuyendo a tomar una decisión más amplia.

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