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________________________________________________________________________________________________________________ Caso LACC # 210-P01 é a versão traduzida para Português do caso # 2078 da HBP. Os casos da HBP são desenvolvidos somente como base para discussões em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz. Copyright 2010 President and Fellows of Harvard College. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de dados, usada em uma tabela de dados, ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio - eletrônico, mecânico, fotocopiada, gravada, ou qualquer outra - sem a permissão da Harvard Business School Publishing.

N E E R A J B H A R A D W A J

J O H N B . G O R D O N

Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço

I. Visão Geral

Numa tarde fria no início de outubro do ano 2000 em Amberville, estado de Nova York,

EUA, Jason Jowers se ajeitou em sua cadeira, impaciente para que a reunião acabasse e ele pudesse

começar a trabalhar. Jowers, o mais jovem gerente de produtos da Atlantic Computer, grande

fabricante de servidores e outros produtos de alta tecnologia, havia chegado à empresa apenas quatro

meses atrás, após a conclusão do seu MBA. Agora, recém saído de uma rotação que havia incluído

projetos em gerenciamento de produtos, estratégia e desenvolvimento de negócios, Jowers teria sua

primeira chance de mostrar do que era capaz. Ele seria responsável por desenvolver a estratégia de

estabelecimento de preços do “Atlantic Bundle”, combinação do novo servidor Tronn com a

ferramenta de software PESA.

Jowers sabia que não seria fácil encontrar o ponto ideal, mas estava confiante e ansioso para

enfrentar o desafio.

Havia apenas quatro pessoas nesta reunião de marketing: Jowers; Chris Matzer, chefe da

divisão de servidores; Emily Jones, diretora da equipe de P&D; e Harry Fowler, diretor de marketing

para novos produtos.

Matzer havia iniciado a reunião com uma breve introdução do novo servidor. O Tronn, ele

explicou, havia sido desenvolvido especificamente para atender a emergentes oportunidades no

mercado norte-americano. “Mas,” disse ele, “a chave para transformar este produto em sucesso será

nossa habilidade de vender o servidor em conjunto com a nova ferramenta de software”. Jones

assumiu a liderança a partir daí. A ferramenta, chamada “Performance Enhancing Server

Accelerator”, ou PESA, permitiria que o servidor Tronn tivesse performance até quatro vezes mais

rápida do que o padrão. Ela havia sido projetada especificamente para tornar muito mais acessíveis

informações frequentemente solicitadas, como arquivos, dados, imagens etc. “O ‘Atlantic Bundle’ é o

que nós queremos vender”.

Em seguida, Fowler fez uma apresentação, discutindo características-chave da indústria e

projetando as vendas para o servidor (veja Figura 1 para projeção de vendas). “No fim das contas,

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208-S03 | Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço

2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS PUBLISHING

existem dois segmentos de mercado principais na indústria de servidores”, disse ele, apontando para

um novo slide. “O maior deles, de Servidores de Alta Performance, representa a tradicional utilização

de servidores para operar aplicações complexas. Estamos falando de gestão de cadeias de

fornecimento, sistemas integrados de gestão empresarial, inteligência empresarial etc. Espera-se que

este segmento consuma aproximadamente 200 mil unidades no ano que vem e cresça algo em torno

de 3% ao ano nos dois anos seguintes.”1

Jowers concordou, fazendo anotações na cópia dos slides que tinha à sua frente. Ele esperava

que Fowler encerrasse logo sua apresentação.

Matzer pigarreou e voltou a tomar as rédeas da reunião. “Obrigado, Harry. Então esta é a

nossa posição. Esta revisão foi muito útil; é bom saber que estamos todos partindo do mesmo ponto”.

Voltando-se para Jowers, continuou: “Jason, você tem a oportunidade de realizar algo muito

importante. Nosso novo servidor – o Tronn – e a ferramenta PESA podem nos ajudar a entrar em um

novo mercado, que vem sendo dominado pela Ontario Computer por muitos anos. Mas nós

precisamos chegar ao preço certo para o ‘Atlantic Bundle’. Você terá que descobrir quais os negócios

que mais se beneficiariam com esta nova oferta. Será necessário também levar em consideração como

clientes e competidores provavelmente reagirão à estratégia de preço recomendada por você.”

Matzer viu que Jones e Fowler concordavam com ele e continuou a falar com Jason. “Vamos

estabelecer o prazo de duas semanas. Eu gostaria de ver uma estrutura de preços estabelecida para a

convenção marcada para início de novembro”. Jowers concordou. Ela sabia que Matzer iria solicitar

que tudo estivesse pronto para a convenção. Oficialmente chamado de “Small and Medium-Size

Enterprise Systems Solutions Trade Show” – ou SME – este evento era importantíssimo para a

Atlantic Computer. Estabelecer a estratégia de preços antes dele era fundamental.

II. O Background Necessário

A reunião foi encerrada e Jowers voltou para seu escritório. Sentado diante de seu

computador, ele buscou pesquisas que já haviam sido feitas e relatórios internos da empresa. Ele

decidiu que seria bom passar algum tempo fazendo uma revisão geral do mercado – e da posição da

Atlantic dentro dele. Na faculdade de Administração, ele muitas vezes se encontrou preso a detalhes

de um caso ou outro e mais de uma vez foi chamado à atenção por um professor que dizia: “Jason,

você pode estar ganhando a batalha, mas já perdeu a guerra. Levante a cabeça e olhe à sua volta, olhe

para trás e para a frente. Você se prejudica ao ignorar a situação como um todo”.

Primeiramente, ele revisou um documento que detalhava a história da empresa. Atlantic

Computer Inc. era a maior participante da indústria de informática como um todo, e vinha

competindo no mercado de servidores há 30 anos vendendo servidores de alta performance

1 Algumas informações sobre servidores para o leitor sem conhecimentos técnicos. Em primeiro lugar, servidores são apenas grandes

computadores. Da mesma forma que computadores pessoais operam softwares para indivíduos, servidores operam softwares que são

compartilhados por diversas pessoas. Por exemplo, quando muitas pessoas visitam um website específico, servidores assistem no gerenciamento

da interface entre os visitantes e o website. Quando clientes querem checar seus saldos no caixa automático de um banco, o software que rastreia

os saldos das contas dentro de um grande grupo de clientes é operado por servidores. Além disso, servidores se diferenciam com relação às

operações que realizam. Alguns servidores são básicos. Eles realizam tarefas simples e repetitivas como mostrar as mesmas informações para

todos que visitam um website. Outros são mais complexos (de alta performance) e podem operar modelos ultra-sofisticados como calcular a idade

do Universo ou a estrutura do DNA.

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Atlantic Computer: Diversas Opções de Preço | 208-S03

HARVARD BUSINESS PUBLISHING | BRIEF CASES 3

chamados Radia para grandes empresas. A empresa como um todo, e sua divisão de servidores em

particular, ficou conhecida por fornecer produtos de alto nível, totalmente confiáveis, e pela

qualidade de seus serviços de pós-venda. Tudo isso foi resultado direto da estratégia geral da

empresa, baseada em proximidade com o cliente e diferenciação dos produtos.

Em seguida, Jason leu um memorando escrito por Matzer declarando que a Internet havia

criado um mercado para sistemas de mais baixa performance. Embora o mercado de servidores

houvesse sido historicamente caracterizado por sistemas robustos e complexos, capazes de lidar com

aplicações de negócios críticas, a Internet e a proliferação de aplicativos no fim dos anos 90 havia

mudado tudo. Por exemplo, uma empresa podia agora construir um website utilizando diversos

servidores básicos menores que compartilhavam o trabalho.

Jowers abriu um relatório escrito por Matzer em março de 1999. Dado o crescimento

projetado para o mercado de servidores básicos, Matzer – um veterano com mais de 20 anos de

experiência na indústria de informática – havia decidido ampliar a linha de produtos da divisão com

a intenção de introduzir um modelo chamado Tronn ao final do ano 2000. Ele acreditava que

servidores de alta performance e servidores básicos não seriam vistos como substitutos pelos

consumidores.

Matzer havia concentrado uma grande parte de seu relatório na concorrência, a Ontario em

particular. Jowers revisou esta seção com interesse e, em seguida, abriu a análise interna mais recente

realizada pela Atlantic sobre a Ontario e o mercado de servidores básicos.

A Ontario Computer Inc. era uma empresa que concentrava seus esforços exclusivamente no

mercado de baixa performance com sua linha de produtos Zink, que naquele momento detinha 50%

de participação no setor de servidores básicos. Estes servidores operavam aproximadamente no

mesmo nível do Tronn da Atlantic. O restante do mercado de servidores básicos era composto de

muitos vendedores menores. Ao contrário da Atlantic, a maior parte das vendas da Ontario eram

realizadas online. Jowers fez questão de tomar nota deste dado.

Dado que o modelo de negócios da Ontario era baseado em excelência operacional, a

empresa havia sido capaz de eliminar muitos custos que não adicionavam valor e, assim, ser muito

competitiva em termos de preço. Allen Capps, CEO da Ontario Computer, disse certa vez: “Nosso

modelo de negócios não é ser o líder em inovação tecnológica de produtos. Em vez disso, nós

oferecemos alta tecnologia para nossos clientes através da estratégia de cadeia de fornecimento mais

flexível e inovadora possível.”

Jowers abriu um arquivo sobre os testes de campo da ferramenta PESA e revisou os

resultados.2

A questão principal era que o Tronn da Atlantic iria competir diretamente com o Zink da

Ontario e os testes confirmaram que os servidores de baixa performance da Atlantic operavam até

quatro vezes mais rápido do que o padrão quando carregados com a ferramenta de software PESA.

2 Neste caso, ferramentas de software são diferentes de aplicativos de software. Embora muitos clientes corporativos vêem valor em comprar

aplicativos de software (como sistemas de finanças, sistemas de aquisição etc.), este não é sempre o caso para ferramentas de software (como

aquelas cuja função é monitorar a saúde de um servidor ou melhorar sua performance). Há uma crença amplamente difundida que ferramentas

de software são apenas “partes” do servidor e devem ser fornecidas gratuitamente.

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Isso significava que um cliente corporativo que adquirisse um servidor Tronn com a ferramenta

PESA teria o mesmo nível de performance do que se tivesse adquirido quatro servidores básicos.

Jowers sabia que a melhor opção seria comprar o produto da Atlantic, mas ele também sabia que

definir o preço corretamente era crucial. Consumidores muitas vezes podem se comportar de forma

estranha quando o assunto é considerar investimentos de curto e longo prazo. Qual seria a estratégia

ideal?

III. Como vender o servidor Tronn carregado com a ferramenta PESA

Havia vários fatores-chave que influenciavam a definição da estratégia de estabelecimento de

preço do “Atlantic Bundle”. Em primeiro lugar, Jowers considerou o tradicional foco da Divisão de

Servidores em hardware. Esta divisão havia se dedicado apenas de forma limitada ao

desenvolvimento e comercialização de ferramentas de software que melhorassem a performance de

seus servidores.

Por exemplo, quando a divisão projetou uma pequena ferramenta de gerenciamento de

software para ajudar os administradores de servidores a monitorar a saúde dos seus sistemas,

respondendo mais rapidamente à necessidade de reparos, esta ferramenta não foi vista como um

diferencial na hora da compra pois o setor de vendas tinha o hábito de oferecer ferramentas de

software gratuitamente.

Esta abordagem refletia a crença de Matzer que, em geral, ferramentas de software deveriam

ser gratuitas. Jowers não tinha certeza se a PESA deveria ser comercializada da mesma forma. No

entanto, Matzer tinha mais experiência no assunto do que qualquer outra pessoa na empresa.

Segundo, a divisão vinha há anos utilizando a análise de preço-margem (abordagem padrão

para estabelecimento de preços na indústria) para determinar o preço de seus servidores.3 Para o

Tronn, Matzer havia seguido as convenções e estabelecido o preço do servidor básico em US$ 2.000.

Terceiro, Jowers percebeu que estabelecer os ganhos acumulados pelos consumidores devido

à ferramenta PESA requereria uma análise cuidadosa dos diferentes segmentos de clientes. Com base

em resultados de testes de performance internos (veja Figura 2), clientes nos segmentos de servidores

de rede e compartilhamento de arquivos pareciam ser os que mais se beneficiariam com a ferramenta.

Jowers pensou sobre uma rápida conversa que ele teve com Matzer no dia anterior perto da

máquina de café, não surpreendentemente, sobre o servidor Tronn.

“A questão é a seguinte: clientes normalmente dedicam seus servidores básicos a uma

aplicação”, ele disse. Depois de refletir sobre outros comentários feitos por Matzer, Jowers

reconheceu a importância de deixar transparecer para possíveis clientes que a economia imediata

gerada com a compra do “Atlantic Bundle” vinha da necessidade de adquirir menos servidores. Num

segundo momento, mais economia viria como resultado de menos gastos com eletricidade, licenças

3 Preço-margem, ou cost-plus pricing, é um método de determinação do preço de um produto ou serviço que utiliza custos diretos, indiretos e

fixos estejam estes relacionados com a produção e venda do produto/serviço ou não. Estes custos são convertidos em custos por unidade para o

produto e, então, uma porcentagem pré-determinada destes custos é adicionada para fornecer uma margem de lucro. O preço resultante é o

custo por unidade mais a porcentagem de acréscimo (http://www.marketingpower.com/mg-dictionary-view866.php).

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para uso de software e custos com força de trabalho (veja Figura 3 para informações sobre custos e

preços).

Jowers fechou todos os arquivos abertos em seu desktop e enviou um e-mail para Jairo

Cadena, diretor de vendas. A resposta chegou quase instantaneamente, confirmando o que ele já

sabia. Cadena estava ansioso para trabalhar com Jowers no estande da Atlantic durante a SME e

estava aguardando seus planos. Ele também se ofereceu para encontrar com Jowers a qualquer

momento para ouvir suas ideias.

Jowers leu a resposta de Cadena e sorriu. Ele sabia que Cadena jamais seria apenas um

ouvinte. Mesmo assim, seria bom ouvir o que ele tinha a dizer. Na verdade, Jowers não sabia porque

Cadena não havia sido incluído na reunião de marketing. Ele teria que perguntar a Matzer se esta

omissão era significativa.

Ele pensou sobre a abordagem da empresa quanto a vendas. Tradicionalmente, a Divisão de

Servidores havia utilizado um canal de vendas direto com atendimento de alto nível. A estrutura de

compensação da equipe de vendas chefiada por Cadena era de 70% salário e 30% comissão. Com

certeza, este fato iria influenciar a sua visão da estratégia de preços. De qualquer forma, era

importante ouvir a opinião de Cadena; seus subordinados, eventualmente, seriam os encarregados de

gerar demanda, atender esta demanda e fornecer assistência pós-venda.

Na feira, entretanto, Jowers teria a oportunidade de conversar pessoalmente com clientes

potenciais. Ele seria a pessoa incumbida de falar sobre o novo servidor e a nova ferramenta de

software com os visitantes do estande. As informações obtidas na feira permitiriam que Cadena, a

seguir, desenvolvesse um script de vendas e outras ferramentas de marketing (por exemplo, folhetos

informativos) que seriam utilizados por sua equipe de vendas e parceiros de negócios para oferecer

os servidores a clientes corporativos de pequeno e médio porte. Mas era preciso chegar à feira com

uma teoria pronta para ser testada; senão, eles não conseguiriam obter nada tangível.

IV. Planejando a Estratégia

O telefone tocou; era o seu chefe, Harry Fowler, oferecendo ajuda. “Jason, eu ainda não

conheço você o suficiente para saber como você prefere trabalhar, mas eu geralmente acho útil pensar

em voz alta. Se você quiser fazer um brainstorm, ficarei feliz em ajudar.”

Jowers agradeceu e sugeriu que se encontrassem na manhã seguinte, bem cedo. Certamente

não faltava gente querendo ajudar, ele pensou. Mas ter muitas opiniões diferentes nesta fase não seria

útil, nem para o produto nem para a carreira de Jowers. Todos queriam contribuir; todos queriam

influenciar suas decisões. Não que isso fosse necessariamente ruim, mas estava claro que tradição e

posição estavam informando o que Jones, Fowler, Matzer e Cadena pensavam sobre os produtos

Tronn e PESA. Jowers tinha que ser a pessoa a manter sua mente aberta.

Jowers começou a considerar a decisão que deveria ser tomada até a sua apresentação para

Matzer e a equipe de gestão, a ser realizada em 15 de outubro. Ele achava que esta seria mais eficiente

se ele identificasse um cliente exemplar do segmento mais viável ao discutir sua proposta para a

estratégia de preço. Ao rever algumas das dicas de vendas passadas por Cadena, Jowers decidiu que

o DayTraderJournal.com (veja perfil do cliente na Figura 4) poderia servir como exemplo de cliente

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que estaria visitando o estande. O material completo de vendas deixava claro que este cliente estava

buscando adquirir quatro servidores básicos e que minimizar os custos iniciais da compra e os

subsequentes custos de posse eram duas considerações importantes, ou seja, eram critérios-chave

para a compra. Jowers começou a analisar a economia que este cliente teria ao adquirir o servidor

Tronn em conjunto com a ferramenta PESA, ao invés de comprar quatro servidores básicos. Sabendo

que Matzer e seus colegas eram bastante conservadores, ele decidiu que seria melhor comparar a

compra de dois servidores básicos carregados com a PESA com a compra de quatro servidores

básicos comuns.

Em seguida, Jowers pensou sobre as abordagens alternativas que poderiam ser empregadas

para desenvolver a estratégia de estabelecimento de preço do “Atlantic Bundle” para este cliente

específico. Os métodos mais comuns incluíam preço baseado no status-quo, preço baseado na

concorrência e preço-margem. Havia também preço baseado em valor de uso – uma alternativa sobre

a qual Jowers havia lido em um artigo alguns meses antes.4 Esta última opção exigiria que ele

demonstrasse a economia que o cliente faria ao comprar o “Atlantic Bundle” ao invés de quatro

servidores Zink da Ontario, ou seja, identificar a economia gerada pela necessidade de comprar

menos servidores, utilizar menos força de trabalho e eletricidade e adquirir menos licenças para uso

de aplicativos de software.

Jowers se levantou, andou por seu escritório e tentou esticar as costas. No fim das contas,

pensou, ele poderia seguir um de quatro caminhos:

1. Manter a tradição da empresa de cobrar apenas pelo hardware e oferecer o software PESA

gratuitamente.

2. Cobrar o mesmo preço que o cliente iria pagar por quatro servidores Zink da Ontario.

3. Cobrar um preço baseado na abordagem de preço-margem do PESA (com base nos custos de

desenvolvimento do software).5

4. Cobrar um preço baseado em valor de uso.6

4 Veja “Customer Value Propositions in Business Markets” publicado na edição de Março de 2006 da Harvard Business Review. Neste artigo,

Anderson, Naurus e van Rossum explicam a importância de ser capaz de demonstrar e articular a economia que o cliente pode fazer a partir da

oferta do vendedor e fornecer uma forma para ele fazê-lo. Eles argumentam que o vendedor deve “expressar em palavras e operações

matemáticas simples (por exemplo adição, divisão) as diferenças em funcionalidade ou performance existentes entre o que está sendo oferecido e

a segunda melhor alternativa, além de como transformar estas diferenças em dinheiro.” (p. 96)

5 5Com relação à abordagem preço-margem, algumas suposições devem ser feitas sobre o volume de vendas esperado, a taxa de anexação do

PESA, o período de tempo e a margem. Dadas as restrições de produção da Atlantic, a empresa é capaz de produzir apenas um número limitado

de servidores no curto prazo. Suponha que a empresa venda todos os servidores Tronn que produzir e que a resultante participação da Atlantic

no segmento de servidores básicos (em unidades) venha a ser 4% em 2001, 9% em 2002 e 14% em 2003. Nestas vendas, suponha uma taxa de

anexação de 50% (ou seja, metade dos servidores básicos vendidos terão o software PESA anexado), já que este é um conceito inteiramente novo

e alguns servidores básicos são utilizados para aplicações que não se beneficiariam do PESA. Suponha que os custos de desenvolvimento de

software para o PESA sejam pagos em três anos. Finalmente, considere uma margem de 30% sobre o preço de custo.

6 6Preço baseado em valor de uso é um método de estabelecimento de preços no qual é feita uma tentativa de capturar uma porção daquilo que

um cliente iria economizar ao comprar o produto de uma empresa (http://www.marketingpower.com/mg-dictionary-view3361.php). Para este

caso, suponha uma divisão pela metade (50%-50%) entre empresa e cliente das economias obtidas e baseie seus cálculos em um ano de

economias (por exemplo, a economia anual com eletricidade é de US$ 250 [Figura 3]). Embora estime-se que, em média, o tempo de vida útil de

um servidor básico da Atlantic seja de três anos, utilize a mais conservadora estimativa de um ano.

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Ele sentou novamente para identificar as principais tarefas que precisaria completar.

Primeiro, era preciso calcular o preço que deveria ser cobrado do DayTraderJournal.com pelo

“Atlantic Bundle”, utilizando as quatro abordagens mencionadas acima. Ele teria, então, que

recomendar uma destas abordagens para este cliente específico. Isso exigiria que ele transmitisse a

estratégia de estabelecimento de preço que otimizaria a captura de valor para a Atlantic, mas também

descrevesse quaisquer questões relacionadas a implementação que pudessem surgir. Por exemplo, ele

sabia que a norma da indústria era oferecer ferramentas de software gratuitamente. Se ele fosse

recomendar uma das outras alternativas, ele deveria estar pronto para responder perguntas sobre

como a Atlantic poderia romper o que já era uma tradição muito bem estabelecida no setor. Além

disso, Jowers precisaria pensar mais amplamente sobre quais seriam as implicações de cada uma das

quatro alternativas na receita da empresa. Ele sabia que poderia empregar um cálculo rápido

utilizando o total estimado de vendas do “Atlantic Bundle” nos três anos seguintes para efetivamente

demonstrar as vantagens da estratégia recomendada

O segundo item na agenda seria ilustrar para Cadena como conseguir que a equipe de

vendas da Divisão cobrasse pelo software PESA e não o fornecesse gratuitamente. O que ele poderia

recomendar para garantir que a equipe de Cadena entendesse a questão e vendesse o valor do PESA

eficientemente?

Jowers lembrou-se novamente do artigo que havia lido. De acordo com os autores, gerentes

de negócios nos EUA e na Europa vinham relatando que a frase “Nós ajudamos você a economizar

dinheiro” havia se tornado uma declaração vazia, usada a toda hora. Praticamente todos os

fornecedores a estavam usando. Jowers pensou então na possibilidade de desenvolver um exercício

simples que transmitisse à gerência da empresa como um vendedor da Atlantic poderia demonstrar

com eficiência o valor gerado para o DayTraderJournal.com e, assim, superar possíveis objeções que

os clientes pudessem fazer. Ele sabia que seus cálculos poderiam ser facilmente generalizados para

avaliar a economia conquistada por outros clientes que buscavam servidores básicos para operação

de websites e compartilhamento de arquivos.

O último item a ser considerado em sua apresentação vinha de um comentário feito durante

a reunião de orientação sobre tentar antecipar a provável reação do principal concorrente da Atlantic.

Para Jowers, esta questão poderia ser abordada respondendo a seguinte pergunta: como a liderança

da Ontario reagirá à ameaça imposta pelo “Atlantic Bundle”?

Jowers levantou-se novamente, pegou seu paletó e saiu. Estava na hora de fazer um lanche e

pensar sobre a situação. Ele tinha um bom esboço, pensou, mas agora começava o trabalho de

verdade; a hora de preencher este esboço com detalhes. Ao longo da semana seguinte, ele teria que

tomar algumas decisões.

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50,000 70,000 92,000 Segmento Básico (Unidades)

200,000 205,000 210,500 Segmento de Alta Performance (Unidades

250,000 275,000 302,500 Estimativa do Mercado Total de Servidores (Unidades)

0,000

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

2001 2002 2003

Seg. Alta

Performance

Seg. Básico

Figura 1: Volumes de Mercado Projetados, por Segmento (em unidades)

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Figura 2: Resultados de Testes do Software PESA nos Servidores Tronn em Diversos Tipos de

Aplicação a, b

Resultados de Testes de Performance Internos da Atlantic

22 de Julho de 2000

Aplicação testada Tronn com PESA Tronn sem PESA

Alta Performance/Cargas de Trabalho Intensas

(ex. operação de modelos científicos complexos) 180 187

Aplicações Gráficas

(ex. criação de gráficos/vídeos customizados) 280 281

Aplicações Empresariais

(ex. gestão de cadeia de suprimento) 264 254

Aplicações de E-Mail

(ex. Microsoft Outlook, Lotus Notes) 341 300

Compartilhamento de Arquivos

(ex. armazenamento compartilhado e backup de

dados)

812 404

Servidores de Rede

(ex. operação de websites como www.espn.com) 222 542

a Os resultados de performance acima foram recebidos pela equipe de Emily Jones quando foi avaliado o funcionamento do servidor Tronn com e

sem o software PESA. A ordem das aplicações na Figura 2 vai da mais complexa para a mais simples. Note que os números que aparecem nas

duas colunas da direita não são, por si só, relevantes para este caso. É a diferença entre os resultados com e sem o PESA que é significativa.

Assim, a marca 200 com o PESA em relação à marca 100 sem ele significa que o servidor com PESA está operando no mesmo nível de dois

servidores Tronn normais.

b Conforme explicado neste caso, o software PESA foi desenvolvido especificamente para tornar extremamente acessíveis informações

frequentemente solicitadas, como arquivos, dados, imagens etc. Isso significa que aquelas aplicações que requerem informações frequentemente

solicitadas (ex. servidores de rede, que apenas mostram a mesma página para todos que visitam o website, e compartilhamento de arquivos)

beneficiam-se de ter servidores básicos carregados com o PESA. Em algumas aplicações, há menos informações repetidas por isso os benefícios

não serão tão grandes (ex. aplicações de e-mail e empresariais). Em outras aplicações, como gráficas e de alta performance, carregar o PESA no

servidor pode diminuir sua velocidade de operação, pois recursos são desviados para possibilitar a operação do software. Portanto, o software

PESA pode ter efeitos negativos quando carregado em servidores de alta performance.

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Figura 3: Estabelecimento de Preços – Informações Importantes

Outras informações sobre despesas de clientes:

• Custo de Eletricidade: Cobrança por aquecimento e resfriamento dos servidores etc.

• Custo das Licenças para Uso de Softwares: Suponha que softwares aplicativos são licenciados por

servidor. A licença média é US$ 750. Exemplos de softwares aplicativos: para gestão de cadeias de

suprimento, gestão de relacionamento com clientes e web. PESA é uma ferramenta de software, não

um aplicativo.

• Custo de força de trabalho: O salário anual de um administrador de servidores é US$ 80.000.

Custos da Atlantic com P&D:

• Custos do desenvolvimento do software PESA: US$ 2.000.000

Informações sobre Custos (por servidor) Eletricidade (custo anual)

Custo de

Licenças

para Uso

de

Softwares

Força de

Trabalho

(número de

servidores um

“administrador”

pode gerenciar)

Servidor Básico

Servidor de Alta Performance

$250

$400

$750

$750

40

20

Atlantic Computer

Tronn (Básico)

Radia (Alta Performance)

Ontario Computer

Zinc (Básico)

Preço por Servidor

$2,000

$11,000

$1,700

Custo por Servidor

$1,538

$7,586

$1,214

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Figura 4: Perfis de Clientes

Amostra de Perfil de Cliente “Servidor de Rede” (Servidor Básico):

Nome/Tamanho do Cliente: DayTraderJournal.com / 15 funcionários

Endereço: 11325 Magic Bean Drive, San Jose, CA

Descrição do Negócio: Com a crescente popularidade do day trading (compra e/ou venda de ações

num mesmo dia) decorrente do avanço da Internet, o Day Trader Journal identificou um mercado

não explorado ao fornecer informação de treinamento e dicas para potenciais investidores. A empresa

gera receita ao vender espaços de publicidade para outras empresas que desejam ter acesso ao

mercado de day trading.

Servidor Necessário: Servidores de rede para hospedar o novo website da empresa,

DayTraderJournal.com, onde os investidores têm acesso a artigos e outras informações relevantes.

Três principais requisitos: (ranking de critérios-chave para a compra de servidores básicos)

1. Minimizar custos de aquisição.

2. Minimizar custo total de posse.

3. Permitir que o website processe muitos pedidos de informação.

Amostra de Perfil de Cliente para “Compartilhamento de Arquivos” (Servidor Básico):

Nome/Tamanho do Cliente: Look Sharp Advertising / 65 funcionários

Endereço: 580 Madison Avenue, New York, NY

Descrição do Negócio: Look Sharp Advertising desenvolve materiais de comunicação de marketing

direto, como folders, websites e anúncios. A empresa trabalha principalmente com clientes

corporativos, criando programas de marketing integrado.

Servidor Necessário: Servidores para compartilhamento de arquivos que ajudem designers a

compartilhar gráficos, textos e layouts.


1. Minimizar custos de posse.

2. Tornar disponível entre funcionários informações frequentemente solicitadas.

3. Disponibilidade de suporte pós-venda de alto nível.

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Amostra de Perfil de Cliente do Servidor de Alta Performance:

Nome/Tamanho do Cliente: Human Genome Institute for DNA Modeling and Mapping / 100

funcionários

Endereço: 100 Massachusetts Avenue, Cambridge, MA

Descrição do Negócio: O instituto está tentando mapear o genoma humano e gerar modelos para os

potenciais efeitos de diversos medicamentos experimentais em seres humanos. Com os crescentes

custos dos testes clínicos medicamentos, as grandes empresas farmacêuticas estão buscando novas e

melhores formas de avaliar a potencial eficácia de novas drogas antes de iniciar os testes. O Human

Genome Institute quer ajudar estas empresas a acelerar este processo e, assim, reduzir os custos de

desenvolvimento de novos produtos.

Servidor Necessário: Atualmente possuem um servidor Radia que realiza simulações complexas dos

efeitos de medicamentos em indivíduos com diferentes especificações de DNA.


1. Capacidade de maximizar a velocidade de cálculos matemáticos em simulações complexas.

2. Disponibilidade de suporte técnico de alto nível 24 horas por dia, 7 dias por semana.

3. Planos de pagamento flexíveis.

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