1

Analisa dan Rumusan Strategi Bisnis PT Bank

Syariah XYZ

M. Maulana Hamzah

Graha Agung Brahmana

Balad Aryo Seto

Sekolah Bisnis Pasca Sarja

Megister Manajemen Syariah

Institut Pertanian Bogor

A. Pendahuluan

Perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif memerlukan suatu

perencanaan yang matang, tidak hanya berorientasi pada masa yang akan datang tetapi juga

harus bisa mengantisipasi perubahan dalam jangka pendek dan menengah. Perencanaan

tersebut dimulai dari membuat suatu analisis tentang bisnis dari konteks perusahaan, yaitu

analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal sehingga akan dapat diketahui

bagaimana posisi perusahaan sebenarnya.

Setelah analisa internal dan eksternal diketahui barulah dimulai dengan perumusan

strategi, yang tentunya disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan. Hal ini tentu

memerlukan peran top manager untuk mengambil bagian apakah perusahaan akan melakukan

ekspansi, mempertahankan posisi sekarang, atau menjaga kemampuan survival. Hal itu tentu

sangat bergantung dari kondisi internal perusahaan dan tantangan yang lahir dari luar. Dari

keputusan top manager lahirlah arahan strategi bisnis yang tepat apakah melalui pola kerja

sama atau meningkatkan daya saing, yang kesemua strategi bisnis tersebut kemudian akan

dikomunikasikan ke bagian fungsional perusahaan, untuk kemudian diimplementasikan

dalam bentuk kebijakan perusahaan.

Bank Muamalat sebagai salah satu perbankan syariah terkemuka di Indonesia,

memilki peran yang sangat strategis dalam potret perbankan di Indonesia. Ia merupakan

pioneer dalam perkembangan ekonomi syariah di Indonesia. Namun seiring perkembangan

zaman, BMI menghadapi banyak tantangan terutama dari pesaingnya kini yang merupakan

bank syariah yang lahir dari bank BUMN. Ditambah lagi isu tentang tidak syariahnya bank

syariah, dan berbagai isu lainnya yang akan dibahas dalam analisa internal dan eksternal.

Dari latar belakang tersebut kajian dari makalah ini akan menjawab pertanyaan dibawah ini:

1. Bagaimana perusahaan merumuskan strategi?

2. Apa strategi yang tepat untuk perusahaan/organisasi ini?

3. Bagaimana anda memformulasikan strategi untuk perusahaan ini?

2

A. 1. Landasan Teori

1. Analisa SWOT

Formula strategi selalu dengan perencanaan strategis yang bersifat jangka panjang.

Hal ini tentu tak bisa lepas dari misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Dan ini harus

dimulai dari menganalisa situasi yang ada didalam dan diluar perusahaan.

Analisa SWOT merupakan deskripsi dari kekuatan, dan kelemahan perusahaan dalam

rangka bagaimana menghadapi peluang dan ancaman dari luar. Analisa ini menunjukkan

bagaimana memanfaatkan keempat hal tersebut menjadi alat untuk tercapainya tujuan

perusahaan. Namun peluang, tidak memiliki nilai bagi perusahaan bila perusahaan tidak

memiliki kapasitas untuk menjalankannya. Sebabnya antara lain kapasitas pasar, contoh bank

syariah ingin membiayai investasi infrastruktur di Indonesia. Sebab lainnya adalah prinsip

perusahaan contoh lembaga bisnis Islam tak bisa langsung menerapkan praktek hedging

walaupun sudah ditetapkan MUI bila bertentangan dengan nilai-nilai yang dianut perusahaan.

Maka dari itu peluang disini dapat didefinisikan sebagai peluang yang secara nilai dan

kapasitas pasar sesuai dengan misi dan tujuan perusahaan. Dalam persepsi Islam peluang

yang tidak sesuai dengan nilai dan ajaran Islam dapat dikategorikan sebagai godaan yang bisa

berubah menjadi ancaman serius bagi eksistensi perusahaan. Karena bila peluang itu diambil

imbasnya, nilai perusahaan akan luntur dan membuat kepercayaan masyarakat akan hilang.

Peluang akan melahirkan inovasi sebagai respon, namun bila tidak tetap sasaran dan

keluar dari visi dan misi perusahaan maka ia hanya akan menjadi bumerang. Analisa SWOT

pada hakikatnya hanya mengambil variabel peluang dan kekuatan sebagai dasar menerapkan

strategi, sedangkan kelemahan dan ancaman adalah variable yang harus diminimalisasi.

2. Qaidah Ushuliyah

Dalam pemahaman konvensional SWOT dipahami dengan rumus (SA/(S – W),

(Strategic Alternative adalah Opportunity dibagi Strengths dikurangi Weaknesses). Dari

refleksi ini para manager akan dihadapkan pada dua pilihan: Apakah kita akan berinvestasi

pada kekuatan agar ia semakin kuat (a distinctive competence) atau kita berinvestasi untuk

menutupi kelemahan. Maka dalam manajemen ada namanya skala prioritas. Yaitu

perhitungan numerik mana yang harus didahulukan meningkatkan kekuatan atau menutupi

kekurangan. Bila mengacu pada Qawaid ushuliyyah dimana dikatakan:

“Mencegah kemunkaran lebih utama dari menyebarkan kemashlahatan”.

3

Artinya menutupi kekurangan disini harus lebih dulu diutamakan ketimbang

meningkatkan kekuatan. Namun dalam prakteknya kelemahan selalu muncul ditiap level

perusahaan. Baik level perusahaan tersebut masih start up maupun prospector. Namun bila

dianalisa secara logis, praktek menutupi kelemahan ini secara tidak langsung akan

meningkatkan kekuatan, karena adanya pemerataan, namun meningkatkan kekuatan belum

tentu akan menutupi kelemahan.

3. Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix

SFAS Matrix telah dikembangkan sebagai jawaban dari kritik analisa SWOT. SFAS

Matrix menyimpulkan faktor-faktor strategis perusahaan dengan menkombinasikannya

dengan faktor-faktor eksternal dari tabel EFE dan factor internal dari tabel IFI. SFAS matrix

akan memadatkan semua faktor dari kedua tabel tersebut menjadi setengahnya atau lebih. Hal

ini dilakukan dengan mereview dan menganalisa bobot yang didapat dari tiap faktor. Bobot

yang sudah direvisi akan mencerminkan prioritas dari tiap faktor sebagai determinan bagi

kesuksesan perusahaan dimasa depan. Bobot tetinggi dari EFE dan EFI faktor yang akan

muncul di SFAS matrix.

4. Niche (Sweet Spot Strategis)

Niche adalah kebutuhan

konsumen yang ada dalam luasnya pasar

namun belum terpuaskan. Untuk

menemukannya membutuhkan analisa

faktor eksternal dan internal dimana spot

ini lahir berdasarkan kapabilitas internal

perusahaan dan kehendak pasar yang

sanggup dipenuhi oleh perusahaan. Bila menggunakan tabel IFE dan EFE kita bisa

maengambil 1 – 3 faktor yang paling dominan untuk dipertemukan kembali dalam satu tabel

khusus. Lalu diklasifikasi kembali berdasarkan durasinya, apakah short term atau long term.

Bahasa lain dari niche adalah sweet spot. Untuk menemukannya biasanya perusahaan

menerapkan strategic window yaitu peluang pasar yang unik yang biasanya hanya available

pada suatu waktu tertentu.

4

5. Corporate Strategy

Corporate strategy adalah murni plihan strategis dari top manajemen tentang arah

kebijakan perusahaan secara keseluruhan. Ada 3 isu penting yang dibahas dalamnya yaitu:

1. Directional Strategy (Growth, Stability atau Retrenchment)

2. Portofolio Analisis (Industri atau pasar dimana perusahaan berkompetisi

melibatkan produk dan unit bisnis)

3. Parenting Strategy ( Manajemen Koordinasi Kegiatan Bisnis dan transfer sumber

daya anatara lini produk dan unit bisnis)

Namun untuk membatasi pembahasan dalam paper ini kita hanya akan membahas

tentang strategy yang pertama yaitu directional strategy sebagai landasan untuk membuat

startegi bisnis dan strategi fungsional.

6. Strategi Bisnis

Strategi bisnis fokus pada peningkatan posisi daya saing dari perusahaan atau unit

bisnis suatu produk atau jasa yang masuk kedalam industri yang spesifik atau segmen pasar

tertentu. Strategi bisnis menunjukkan pengaruh unit bisnis terhadap performa keseluruhan

perusahaan. Strategi bisnis biasanya bermuara pada dua hal yaitu daya saing dan kerja sama.

Dalam Islam daya saing ada dalam kebaikan, dan kebaikan ada dalam mengejar manfaat, dan

manfaat ada dalam meningkatkan taqwa dan menggapai ridho Allah. Dalam hadist dengan

tegas dikatakan daya saing dalam bisnis ada dalam meningkatkan wealth sebanyak-

banyaknya dengan tujuan memberikan manfaat sebanyak-banyaknya. Sedangkan kerja sama

ada dalam orientasi Islam yang dikenal dengan sebutan ukhuwah.

6.1. Daya Saing: Porter’s Competitive Strategies

Untuk memahami Competitive

strategy ala Porter, kita harus menjawab

pertanyaan dibawah ini:

1. Apakah perusahaan akan bersaing

dengan basis cost rendah atau akan

melakukan diferensiasi produk atau

jasa pada suatu basis lain, seperti

dalam hal kualitas atau jasa?

2. Apakah kita harus berhadapan

langsung dengan kompetitors yang

5

sudah bermain dipasar yang besar tersebut atau kita fokus pada segemen pasar

tertentu dengan kapitalisasi pasar yang lebih kecil namun cukup menguntungkan?

Beberapa kata kunci:

1. Lower Cost Strategy adalah kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk mendesain,

memproduksi dan membandingkan produk dipasaran dengan lebih efisien ketimbang

produk pesaing.

2. Differentiation Strategy adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan nilai

yang unik dan powerful kepada konsumen dala konteks kualitas produk, special

features, dan layanan purna jual.

6.2. Strategi Kerja Sama

Strategic Alliances: Perjanjian Kerja sama jangka panjang antara satu atau dua

perusahaan dalam salah satu aktivitas bisnis guna mencapai keuntungan ekonomi bersama.

Tujuan dari aliansi strategis ini biasanya adalah:

1. Untuk bertukar dan belajar skill atau kemampuan.

2. Untuk berbagi akses pada suautu pasar

3. Untuk meminimalkan resiko financial

4. Untuk meminimalkan resiko politik

Beberapa strategi dalam bentuk

kerja sama diantaranya:

Mutual Service Consortia

adalah kerjasama antara

perusahaan yang sejenis dalam

industri yang sama dengan

memanfaaatkan sumber daya

masing-masing untuk mendapatkan keuntungan yang sulit didapatkan bila dikembangkan

sendiri. Contoh kerja sama IBM, Sony dan Toshiba dalam memproduksi microprocessor.

Joint venture adalah bentuk kerjasama antar beberapa perusahaan yang berasal dari

beberapa tempat menjadi satu perusahaan untuk mencapai konsentrasi kekuatan ekonomi

yang lebih padat. Contoh perusahaan yang melakukan joint venture adalah: Lombok Tourism

Development Corporation (LTDC) yang merupakan joint venture antara PT Perusahaan

Pengelolaan Aset (PPA) dan Bali Tourism Development Corporation (BTDC) dari pihak

Indonesia dengan Emaar Properties dari pihak Arab. LTDC bertempat di Indonesia.

Perjanjian Licensi. Lisensi dalam pengertian umum dapat diartikan memberi izin.

Pemberian lisensi dapat dilakukan jika ada pihak yang memberi lisensi dan pihak yang

6

menerima lisensi, hal ini termasuk dalam sebuah perjanjian. Contoh: Warnes Bros Consumer

Product (WBCP) saat ini memiliki sekitar 3.700 lisensi dan terus berupaya menawarkan

lisensi lain terutama produk hiburanm. Salah satu lisensi yang ingin dijual adalah The Dark

Night Rises yang merupakan salah satu film Batman.

Value Chain Partnership. Analisis Value Chain memandang perusahaan sebagai salah satu

bagian dari rantai nilai produk. Rantai nilai produk merupakan aktifitas yang berawal dari

bahan mentah sampai dengan penanganan purna jual, Contohnya: beberapa perusahaan dalam

industri pembuatan komputer memfokuskan pada pembuatan chip (IBM), sementara

perusahaan Inte focus sama processor dan hard drive oleh Seagete and Western Digital.

Beberapa perusahaan mengkombinasikan pembelian dan pemanufakturan komponen untuk

pembuatan komputer yang lengkap (IBM, Compaq, Toshiba dan Asus), sementara

perusahaan lainnya terutama memfokuskan pada pembelian komponen (Dell, Gateway).

7. Strategi Fungsional

Strategi Fungsional adalah pendekatan strategi pada fungsi area untuk mencapai

tujuan starategi perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimalkan produktivitas sumber

daya perusahaan. Strategi ini berkonsentrasi pada pengembangan dan pemanfaatan

kompetensi untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Jadi setiap divisi akan menerapkan

strateginya masing-masing yang saling terkait dan terhubung dan tentunya saling mendukung

untuk tercapainya tujuan perusahaan. Contohnya divisi marketing, keuangan, riset, IT dan

operasional saling bersinergi menciptakan daya performa terbaik.

A.2. Sekilas Tentang BMI

1. Selayang Pandang

BMI merupakan bank syariah pertama di Indonesia, didirikan pada tanggal 24 Rabiuts

Tsani 1412H atau 1 November 1991 yang diprakarsai oleh Majelis Ulama Indonesia (MUI)

dan Pemerintah Indonesia, serta memulai kegiatan operasinya pada tanggal 27 Syawwal

1412H atau 1 Mei 1992. Dengan dukungan nyata dari eksponen Ikatan Cendekiawan Muslim

se-Indonesia (ICMI) dan beberapa pengusaha Muslim, pendirian BMI juga menerima

dukungan masyarakat. Dalam upaya memperkuat permodalannya, BMI mencari pemodal

yang potensial, dan ditanggapi secara positif oleh Islamic Development Bank (IDB) yang

berkedudukan di Jeddah, Arab Saudi. Pada RUPS tanggal 21 Juni 1999 IDB secara resmi

menjadi salah satu pemegang saham BMI

7

Saat ini BMI memberikan layanan bagi lebih dari 4,3 juta nasabah melalui 457 gerai

yang tersebar di 33 provinsi di Indonesia. Jaringan BMI didukung pula oleh aliansi melalui

lebih dari 4000 Kantor Pos Online/SOPP di seluruh Indonesia, 1996 ATM, serta 95.000

merchant debet. BMI saat ini juga merupakan satu-satunya bank syariah yang telah membuka

cabang luar negeri, yaitu di Kuala Lumpur, Malaysia. Untuk meningkatkan aksesibilitas

nasabah di Malaysia, kerjasama dijalankan dengan jaringan Malaysia Electronic Payment

System (MEPS) sehingga layanan BMI dapat diakses di lebih dari 2000 ATM di Malaysia

2. Visi dan Misi

Visi :The Best Islamic Bank and Top 10 Bank in Indonesia with Strong Regional Presence.

Misi : Membangun lembaga keuangan syariah yang unggul dan berkesinambungan dengan

penekanan pada semangat kewirausahaan berdasarkan prinsip kehati-hatian, keunggulan

sumber daya manusia yang Islami dan profesional serta orientasi investasi yang inovatif,

untuk memaksimalkan nilai kepada seluruh pemangku kepentingan.

8

Framework

B. Pembahasan

B.1. Review Visi dan Misi

Strategik perusahaan merupakan perencanaan komprehensif tentang bagaimana

perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya. Strategik akan memaksimalkan keunggulan

kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing (Wheelen dan Hunger, 2001). Artinya

sebelum membahas rumusan Strategi ada beberapa kata kunci yang harus dianalisa dari visi

dan misi perusahaan diatas. Dari visi atau tujuan kita melihat ada 2 kata kunci. Yaitu best

Analisa Rivalitas

9

Islamic bank dan Regional Presence. Bila disinkronkan artinya untuk mencapai status best

Islamic bank dengan pangsa pasar yang dibidik adalah regional presence.

Sedangkan misi, ada beberapa kata kunci yang saling terkait yaitu unggul

berkesinambungan – semangat wirausaha dengan asas hati-hati – SDM yang professional dan

Islami – Investasi yang Inovatif – pemangku kepentingan. Artiya keunggulan idealnya lahir

dari semangat wirausaha yang outputnya adalah inovasi produk PLS (Profit and Loss

sharing). Sedangkan Investasi yang Inovatif terkesan abu-abu, bisa kearah yang non syariah

maupun yang syariah. Ironisnya disini kata-kata Islam yang menjadi ciri khas BMI hanya

disematkan kepada SDM, dan tak tercantum dalam operasional dan inovasi produk.

Maka pembahasan rumusan strategi nanti harus tetap mengacu pada konsistensi visi

dan misi perusahaan, appaun peluang dan ancaman yang dihadapi. Karena visi dan misi

adalah kekuatan unik dari perusahaan yang harus dijaga.

B.2. Analisa Pesaing dan SWOT

B.2.1. Analisis Pesaing Liam Fahey

Dengan analisis ini, ingin dilihat mengenai posisi BMI dibandingkan bank-bank

pesaingnya. Analisis yang digunakan adalah melihat posisi Bank Muamalat dengan pesaing

berdasarkan area bisnis yang terlihat pada: UMKM, Komersial, Konsumer, dan Korporasi.

Posisi Bank Muamalat dibandingkan 3 pesaingnya dalam kelompok bisnis tersebut dapat

terlihat pada tabel berikut:

No Nama Bank UMKM Komersil Konsumer Korporasi Total

Pembiayaan

1. BSMI 8.539 5.493 18.933 16.168 49.133

17,38% 11,18% 38,53% 32,91% 100,00%

2. Muamalat 1.227 8.570 8.820 24.470 43.087

2,85% 19,89% 20,47% 56,79% 100,00%

3. BNI Syariah 0,88 1.400 1.126 8.715 11.242

0,01% 12,45% 10,02% 77,52% 100,00%

4. Mega Syariah 3.218 3.600 367 - 7.185

44,79% 50,10% 5,11% 0,00% 100,00%

Selanjutya untuk membuat rumusan strategi kami menggunakan analisa SWOT yang

pada pertemuannya sebelumnya sudah dibahas analisa internal dan eksternal perusahaan oleh

kelompok yang lain dengan beberapa tambahan.Analisa internal dan eksternal tersebut

terangkum dalamTabel EFE dan IFE, berikut ringkasannya:

10

Tabel EFE.

No Faktor Opporunity & Threats Bobot Rating Skor

Tertimbang

Opportunity

1. Perluasan market share perbankan syariah 0,05 4 0,2

2. Mayoritas penduduk beragama Islam 0,20 4 0,8

3. Adanya aturan/kebijakan MUI tentang Riba 0,10 3 0,3

4. Pengalihan pengelolaan dana Haji 0,15 3 0,45

Threats

1. Pembatasan instrumen dan produk bank pada

bentuk tertentu 0,05 1 0,05

2. Kurangnya sosialisasi dan edukasi kepada

masyarakat 0,15 2 0,3

3. Kurangnya sumber daya manusia 0,15 2 0,3

4 MEA 2015 0,15 3 0.45

Total 1 - 2,85

Tabel IFE

No Faktor Internal Bobot Nilai total skor

Strength

1 Kualitas Layanan 0.05 3 0.15

2 Pengalaman Perusahaan 0.10 2 0.20

3 Share Values 0.20 4 0.80

4 Branding image 0.10 4 0.40

Weakness

1 Infrastruktur Perbankan 0.15 3 0.45

2 Perubahan Manajemen 0.20 3 0.60

3 Kondisi Financial 0.10 2 0.20

4 Proses Seleksi SDM 0.10 2 0.20

Total 1 - 3.00

Keterangan Bobot dan Rating

Bobot Keterangan Rating Keterangan

0,20 sangat kuat 4 major strength

0,15 di atas rata-rata 3 minor strength

0,10 rata-rata 2 minor weakness

0,05 di bawah rata-rata 1 mayor weakness

Berdasarkan tabel EFE dan IFE diatas dibuatlah Analisa SWOT sebagai Berikut:

SWOT Strength

• Pendidikan Syariah

Weakness

• Kondisi Finansial

11

• Pengalaman Perusahaan

• Share Values

• Branding

• Perubahan Manajemen

• Keterbatasan IT

• Proses Seleksi SDM

Opportunity

• Perluasan Market Share

• Mayoritas Muslim

• Kebijakan MUI dan OJK

• Pengelolaan Dana Haji

Edukasi Syariah yang lebih

luas pd masyarakat

Perluasan Market Share dg

Branding

Optimalisasi Pengelolaan

dana Haji dg Share Value

Promo Dana Murah

Mayoritas Muslim

Evaluasi Kebijakan MUI

dan OJK terkait Kualifikasi

SDM Syariah

Pemanfaatan Media Muslim

Threat

• Pembatasan Inovasi

• Turunnya Pertumbuhan

Ekonomi

• Minimnya Ketersediaan

SDM

• MEA

Sharing Learning untuk

Inovasi Produk Syariah

Kerja Sama dengan

Lembaga PT terkait SDM

Tajdiidun Niyyah Share

Values Perusahaan

Penguatan Asas Prudential

Lebih Fokus pada Usaha

Lokal yang banyak

ketimbang Korporat

Menghindari Usaha yang

Ghoror seperti Valas dan

Pasar Uang

Aturan dalam analisa SWOT adalah:

SO adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk memaksimalkan peluang

ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan untuk meminimalkan ancaman

WOadalah strategi untuk meminimalkan kelemahan denganmemanfaatkan

keunggulan peluang

WT adalah strategi untuk memnimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

B.2. Analisa Niche dengan SFAS Matrix

Analisa Niche dilakukan dengan mengambil 2 variabe yang paling dominan diantara

variable SWOT yang ada. Lalu dihitung bobot dan skor dan durasi waktunya. Analisa sweet

spot strategies ini dilakukan untuk menghasilkan strategi dan fokus usaha yang lebih detail.

Analisanya dilakukan dengan menggunakan SFAS matrix:

No Varibel Bobot Nilai Skor L I S Ket

1 Branding (S1) 0.10 4 0.40 X

2 Share Values (S2) 0.15 3 0.45 X

3 Perubahan Manajemen (W1) 0.20 3 0.60 X

4 terbatas Ifrastruktur (W2) 0.10 3 0.30 X X

5 Mayoritas Muslim (O1) 0.10 4 0.40 X

6 Dana Haji (O2) 0.10 2 0.20 X X

7 Kurangnya Sosialisasi (T1) 0.10 2 0.20 X

8 Kurangnya SDM (T2) 0.15 3 0.45 X X

Total 1.00 3.10

Berdasarkan analisa SFAS Matrix diatas didapatkan bahwa fokus binis yang idel

untuk diterapkan oleh BMI idealnya adalah fokus pada perbaikan SDM untuk semua level

dengan memanfaatkan share value yang kuat sekalian itu untuk pengembangan pasar

12

kedepannya lebih kepada current market terutama pasar ritel, yang dikembangkan

berdasarkan potensi bisnis kaum muslim, seperti pengelolaan dana haji, industry halal, wisata

syariah, pendidikan Islam, fashion dan lain sebagainya. Apalagi bila melihat porsi UMKM

bank Muamalat yang masih sangat minim dibanding dengan pesaing lainnya di Bank Syariah.

Porsi yang sangat besar terhadap korporasi melebihi 50% cenderung melahirkan resiko yang

besar bila terjadi negative spread, seperti kasus Batavia air ditahun 2014.

Namun berdasarkan laporan keuangan BMI tahun 2014. Peran perubahan manajemen

cenderung lebih besar, apalagi factor eksternel seperti fatwa MUI, dorongan OJKdan potensi

MEA sangat kuat sehingga pada laporan keuangan tahun 2013 fokusnya lebih pada

pengembangan investasi terutama dipasar uang menjadi pillihan. Yang menarik disini adalah

fatwa MUI dan Regulasi OJK disatu sisi bisa adalah sebuah peluang, namun bila tidak sejalan

dengan visi dan misi perusahaan dapat masuk kategori ancaman. Secara umum mengacu

pada analisa SWOT dan SFAS diatas maka fokus strategi bisnis bank adalah sebagai berikut:

1. Peningkatan Kualitas Pembiayaan

2. Peningkatan produktifitas dan efisiensi biaya

3. Penerapan manajamen proses bisnis yang baik

4. Memperkuat keunggulan utama Bank Muamalat

5. Reorganisasi dan Transformasi SDM

6. Transformasi risk management

B.3. Menentukan Arah Strategy (Directional Strategy)

Untuk mengimplementasikan fokus bisnis diatas, maka arah strategi yang akan

dilakukan adalah strategi pertumbuhan (growth) artinya pengembangan pasar harus dilakukan

guna menangkap peluang yang ada. Namun tetap harus sesuai dengan Kapabilitas dan visi

misi BMI agar peluang tidak malah menjadi boomerang.

Dengan fokus pada pertumbuhan horizontal dan vertical pada produk tertentu. Yaitu

vertical lebih difokuskan pada current market sedangkan horizontal lebih difokuskan pada

expanding market. Berdasarkan analisa SWOT dan SFAST Matrix diatas, dalam rangka

menumbuhkan bisnis BMI lebih baik untuk menerapkan strategi vertikal yaitu fokus

pengembangan pada beberapa aspek besar dalam current market diantaranya:

1. Peningkatan Kualitas Bisnis, diantaranya melalui peningkatan kualitas financing dan

pemenuhan cadangan minimum, selain itu juga dapat dilakukan reprofilling DPK

untuk efisiensi biaya. Optimalisasi pendapatan berbasis layanan.

13

2. Peningkatan Produktifitas dan Efisiensi termasuk SDM, produk, nasabah, cost

efisency culture dan promosi efektif.

3. Penerapan Business Process Management yang baik.

4. Memperkuat Keunggulan Branding disertai kualitas dan kuantitas layanan.

5. Reorganisasi dan Transformasi SDM harus terjaga sesuai dengan share value.

6. Transformasi Manajemen Resiko Sesuai dengan Rencana Jangka Panjang

B.4. Strategi Bisnis: Competitive and Cooperative

Dalam sub bab ini kita akan membahas tentang pola strategi bisnis yang akan di pilah

berdasarkan produk dan pangsa pasar, mana yang akan masuk kategori fokus bisnis dengan

strategi competitive dan mana yang cooperative. Pembahasan akan dilakukan dengan analisa

porter dan teori cooperative berdasarkan bukunya wheleen. Namun diakhir akan di pandu

oleh beberapa hadits dan qaidah ushuliyah sebagai panduan umum dalam syariah.

B.4.1. Peningkatan Daya Saing

Berdasarkan teori porter, Strategi yang yang berfokus pada low cost strategi dan

differentiation, maka penerapan strategi bisnis diatas dapat dikelompokkan sebagai berikut:

Cost Leadership Differentiation

- -

Cost Fokus Differentiation Fokus

Cost Eficiency Culture

Antispasi Kredit Macet Melalui asas

prudential, early warning, sistem

recovery, exit straetgy.

Meningkatkan Dana Murah, dan

mengurangi eksposure dana Mahal.

Meningkatan kontribusi e channel

Evalusai SDM, Produk dan Promosi

Tajdiidun Niyyah (Reinternalisasi

Nilai syariah Perusahaan ke Semua

level karyawan)

Penguatan Branding pada segmen

tertentu contoh pada sektor

pendidikan Islam dan Wisata

Syariah.

Menurut Porter idealnya sebuah perusahaan hanya mampu menerapkan maksimal 2

dari teori competitive diatas. Walaupun dalam prakteknya produk suatu perusahaan itu akan

beragam, namun dengan fokus pada 2 strategi akan menciptakan sinergi antara lini produk

dan lini unit bisnis. Karena fokus strategi lebih kepada perbaikan dan pengoptimalan fungsi

14

internal dan current market yang secara umum juga sudah dilakukan bank umum dan bank

syariah lainnya. Maka BMI idealnya dapat memanfaatkan niche market dipasar tertentu.

Contoh retail. Namun retail yang bagaimana? Retail yang ada nilai Islamnya seperti pamella

swalayan, perumahan muslim. Dengan strategy pemasaran offensive yaitu flank attack

dimana dengan jaringannya yang luas dan branding BMI sebagai bank pertama yang murni

syariah mampu menyasar 50% orang Indonesia yang belum bankable melalui pola sosialisasi

dan edukasi tentang perbankan yang sesuai syariah.

Sedangkan untuk taktik when, karena niche pasar yang dipilih BMI belum begitu

spesifik dengan kemungkinan pesaing masuk juga besar dan entry barrier yang belum kuat,

maka strategi yang tepat adalah late mover. Artinya BMI dapat menganlisa waktu yang tepat

baginya untuk menerapkan startegi tersbeut berdasarkan kecocokan budaya eksternal dan

kesiapan kualitas internal.

B.4.2. Strategy Cooperative.

Untuk meningkatkan daya saing diatas dan menerapakan strtegi secara umum perlu

kerja sama dengan beberapa pihak. Berdasarkan analisa sebelumnya bentuk kerja sama

tersebut dapat dilihat dari bagan berikut.

No Strategy Pihak Kerja Sama Bentuk Durasi

1 Peningkatan Kualitas SDM DPS

Muamalat Institute

Trainer Islamic Banking

dari Islamic Instutute

MSC

MSC

Long

2 E Channel Perusahaan IT JV Intermediate

3 Infarastruktur Wisata

Syariah

Local Agent Tourism

Islamic Tourism

Center

JV Long

4 Proyek Infrastruktur Asbisindo VC Short

5 Supply SDM Universitas MSC Long

B.4.3. Tinjaun Syariah dalam Kerja Sama dan Bersaing

Dalam penerapan ekonomi syariah tujuannya adalah falah. Dan bank syariah sebagai

salah satu dari lembaga yang bergerak dibidang ini tak boleh melupakan tujuan diatas.

Termasuk dalam penerapan strategi daya saing dan kerja sama. Dalam bersaing, Islam

menjelaskan dalam surat Al-Baqoroh 148. “berlomba-lombalah dalam kebaikan”. Kebaikan

15

disini tentu saja bukan sebuah definisi sempit berupa keuntungan. Indikator suksesnya adalah

kesejahteraan yang meningkat untuk nasabah, investor dan karywan (Maqosid Syariah).

Bukan hanya pada keuntungan di laporan keuangan. Dalam hadist disebutkan, iri itu hanya

halal pada 2 hal yaitu melihat orang yang baca quran dan mengamalkannya, dan orang kaya

yang sumber hartanya halal lalu ia sedekahkan. Dalam konteks bank syariah berarti, patokan

daya saingnya adalah bank syaraih yang menerapkan asas syariahnya dalam segala aspek,

dan bank syariah yang profitnya tinggi lalu ia alokasikan untuk peningkatan CSR nya.

Sedangkan dalam prinsip kerja sama dalam Islam kita mengenalya dengan sebutan

musyarakah dan ukhuwah. Hal tersbut tercantum dalam surat shad ayat 24. Dalam surat

tersebut Allah SAW menjelaskan bahwa kebanyakan orang yang musayrakah itu akan

berbuat curang kecuali ia orang yang beriman. Artinya sebelum kerja sama dilakukan analisa

SDM yang tepat itu mutlak dilakukan, SDM disini adalah beriman atau minimal menerapkan

nilai-nili Islam seperti kejujuran, asas 7 C dan lain sebagianya. Sedangkan ukuwah ada dalam

surat al-hujuraat ayat 10 dimana persaudaraan dalam Islam melahirkan ishlah satu sama

lainnya. Sehingga akan menciptakan simbiosis mutualisme yang baik dimasa depan.

B.5. Functional Strategy

Dalam suarat Shof ayat 4 Allah SWT berfirman:

“Sesungguhnya Allah menyukai orang yang berperang dijalan-Nya dalam barisan yang

teratur seakan-akan mereka seperti suatu bangunan yang tersusun kokoh”(Shof 4)

Implemenasi stratgey diatas tak akan bisa terlaksana tanpa team work yang kuat dari

divisi functioanlnya. Berikut beberapa peran yang bisa dilakukan divisi fungsional dalam

perusahaan dalam menerpakan strategy diatas:

Divisi Fungsional dan Peran Strategisnya No

Divisi SDM 1

Mengembangkan konsep Sistem Penilaian Kinerja (Performance Management

System/ PMS) berbasis prestasi dan kompetensi, dimana kinerja karyawan akan dinilai

berdasarkan parameter pencapaian KPI serta penguasaan 7 (tujuh) bidang kompetensi

meliputi kompetensi umum dan kompetensi inti(Syariah). Dalam teknis

pelaksanaannya akan diintegrasikan ke dalam sistem Muamalat Human Power.

16

Mencanangkan program-program perbaikan pada faktor-faktor pendukung seperti

program remuneration dan benefit yang bersaing dengan pasar, pengembangan karir

yang terpadu dengan pengembangan individu melalui pembentukan talent pool,

reward dan punishment yang berimbang serta program retensi karyawan berpotensi.

Membuat standar kompetensi syariah untuk semua level karyawan (seperti hafalan

Quran dan tingkat dana social yang ia keluarkan)

Marketing 2

Bank Muamalat sejak tahun 2010 telah menyelenggarakan program Muamalat Berbagi Rezeki

(MBR). Dalam pelaksanaan program MBR periode 2014-2015, konsepnya lebih

disempurnakan dengan merubah nilai voucher. Bila sebelumnya nilai voucher

bervariasi antara Rp 5 juta sampai Rp 1 miliar, maka kini nilainya bervariasi antara Rp

50.000 sampai Rp 50 juta.

Bank Muamalat juga membentuk divisi mass banking and wealth management untuk

lebih fokus menangani peluang bisnis yang dapat diperoleh oleh nasabah individu di

segment mass affluent.

Networking dan Jaringan Distribusi 4

Menerapkan pengembangan iconic branch di kota-kota besar di Indonesia. Sampai dengan

tahun 2014, terdapat 5 iconic branch Bank Muamalat di Bandung, Medan dan Jabodetabek.

Bank Muamalat juga terus berinvestasi pada penambahan unit Mobile Branch Muamalat

(MBM) dengan total 103 unit MBM yang aktif sampai dengan akhir tahun 2014,

dibandingkan 53 unit setahun sebelumnya

Divisi IT 5

Melakukan perencanaan pengembangan kapasitas infrastruktur TI. Dan meningkatkan kerja

sama Divisi TI dengan pihak pemasok sistem Muamalat Core Banking (MCB)

Melakukan Infrastructure HealthCheck secara menyeluruh atas jaringan, sistem, basis data

dan kapasitas server dalam MCB

Pengembangan E-Channel Melalui:

• Penambahan kerja sama biller pada fitur pembayaran tagihan melalui ATM

Muamalat;

• Implementasi aplikasi Direct Marketing pada ATM Muamalat;

• Penambahan kerja sama biller pada fitur pembayaran tagihan melalui Internet

Banking Muamalat;

• Implementasi aplikasi payment gateway (Debit Online) untuk aktivitas e-commerce

17

melalui Internet Banking Muamalat;

• Implementasi teknologi Hard Token pada Muamalat CMS;

• Penggantian platform Java Mobile pada Mobile Banking dengan sistem yang dapat

berjalan di atas platform Android, iOS maupun BlackBerry

Pengembangan SDM IT

Optimalisasi MODP Technology Relations akan semakinmemainkan peran yang penting,

mengingat kemajuanyang pesat pada Teknologi Informasi itu sendiri maupunketergantungan

yang semakin besar terhadap penggunaan teknologi informasi dalam bisnis perbankan,

termasuk di Bank Muamalat.

C. Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan diatas maka bisa ditarik kesimpulan, yang menjawab 5

rumusan masalah diatas yaitu:

1. Bagaimana Merumuskan Strategi?

Untuk merumuskan strategi perusahaan ada beberapa tahapan yaitu:

i. Scanning environment terhadap factor eksternal perusahaan berdasarkan tingkat

ketidak pastian untuk membuat rate pengaruhnya terhadap perusahaan. Faktor

eksternal dibagi 2, yang baik menjadi peluang dan yang buruk menjadi ancaman.

ii. Scanning environment dilanjutkan dengan analisa internal perusahaan terhadap apa

saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan.

iii. Berdasarkan 2 analisa tersebut dibuatlah analisa SWOT untuk bagaimana

memaksimalkan kekuatan dan pekuang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

iv. SFAS matrix untuk melihat fokus bisnis apa yang bisa dilakukan perusahaan dengan

menganalisa factor dominan di tabel SWOT.

v. Hasil dari tabel SFAS Matrix di masukan dalam hirarki strtegi bisnis yang mencakup,

corporate setaregy untuk menetukan kita harus growth, stabil atau retrenchment.

vi. Hasil dari keputusan direksi dikomunikasikan ke taktik bisnis dalam lingkup strategi

bisnis, apakah akan bekerja sama atau meningkatkan daya saing. Dengan siapa saja,

kapan dan dimana tempatnya.

vii. Komunikasi kedivisi fungsional untuk dibuat job desk masing-masing yang

mendukung tujuan strategi perusahaan diatas.

2. Rumusan Strategi Yang Tepat untuk BMI

18

Fokus target bisnis yang akan digarap adalah segmen retail karena fokus perusahaan

adalah menggarap potensi bisnis konsumen kelas menengah (middle class) sesuai dengan visi

perusahaan yaitu Strong Regional Presence. Strateginya dengan membagi proporsi

segmentasi segmen yang akan digarap.

a. Bisnis Ritel, rumusan strategi bank Muamalat antara lain,

i. Untuk pertumbuhan Dana Ritel yang berfokus pada bisnis tabungan, untuk

mendukung ekspansi volume dana melalui Muamalat Berbagi Rezeki (MBR).

ii. Pembiayaan Ritel Konsumer: Memanfaatkan fasilitas Muamalat Consumer Center

(MCC) yang berfungsi membantu kantor-kantor cabang dalam pemrosesan aplikasi

untuk pembiayaan konsumer dan khususnya pembiayaan KPR iB Muamalat.

iii. Pembiayaan Ritel Konsumer Penyaluran pembiayaan ke sektor Mikro. Dengan

membuka jaringan Unit Mikro dan Cluster Mikro di wilayah Sumatera dan Nusa

Tenggara Barat, serta mengoperasikan UnitMobile Branch Muamalat (MBM) yang

dilengkapi dengan layanan penyaluran pembiayaan Mikro.

b. Bisnis Korporasi, rumusan strategi bank Muamalat antara lain,

i. Financing, Mendorong aktivitas pembiayaan sindikasi, termasuk dengan

mendayagunakan keberadaan kantor cabang Kuala Lumpur.

ii. Funding, Melakukan re-pricing pada produk-produk deposito berjangka yang relative

mahal. Sembari mengoptimalkan sebaran konsentrasi pendanaan dari nasabah non-

perorangan yaitu melalui pengembangan produk tabungan non-perorangan.

iii. Pendapatan Imbal Jasa. Peningkatan dan penambahan fitur layanan CMS yang user

friendly melalui implementasi teknologi enkripsi hard token.

c. Bisnis Internasional dan Treasury, rumusan strategi bank Muamalat antara lain,

i. Bisnis Internasional, optimalisasi kantor cabang di Kuala Lumpur. Dengan status

kantor cabang penuh (full branch). Prakteknya dapat dengan memanfaatkan empat

Service Center Outlet (SCO) di lokasi-lokasi strategis di Kuala Lumpur. Terutama

pemanfaatan dana TKI Indonesia di Malaysia.

ii. Bisnis Treasuri, Meningkatkan volume transaksi valas, Sesuai kebutuhan nasabah.

Namun harus dengan tetap mengacu pada kekuan capital yang ada di BMI mengingat

bisnis ini memilki risk yang snagat tinggi. Dan masih syubhat dalam konteks syariah.

3. Formulasi Strategi Yang Diterapkan

19

Mengacu pada Stratgei fungsional diatas, formulasi strategi yang diterpakan adalah

dengan melakukan sinergi antara divisi fungsional di perusahaan yang meliputi, divisi Risk

Manajemen, SDM, marketing, IT, Riset dan Development.

Referensi:

Al-Quranul Karim

Agus Widarsono, 2015. Strategic Value Chain Analysis; Suatu pendekatan Manajemen

Biaya. Universitas Pendidikan Indonesia (UPI BHMN) Bandung.

M. Suyanto. 2008. Muhammad Business Strategy & Ethics: Etika dan Strategi Bisnis Nabi

Muhammad SAW. CV Andi Offset. Yogyakarta

Rodrigue Fontaine dan Khaliq Ahmad. 2013. Strategic Management from an Islamic

Perspective Text and Cases. John Wiley & Sons Singapore Pte. Ltd

Thomas L. Wheelen & J. David Hunger. 2010. Strategic Management and Busniess Policy,

Achieving Sustainability. Twelfth Edition. Pearson Education, Inc. New Jersey

Ujang Sumarwan, 2015. Pemasaran Strategik: Perspektif Prilaku Konsumen dan Marketing

Plan. Penerbit IPB Press. Bogor

Desy Ery K, Hendri Wijaya, Nurul Shiyam Aprila. 2015. Internal Strategic PT. Bank

muamalat Indonesia (BMI). Makalah dipresentasikan dalam Kulliah Manajemen

Strategik MB-IPB 6 Juni 2015

Yudi Yudiana, Rahamat Budiman, Sofyan Baehaqie. 2015. Analisis Eksternal dan Analisis

Industri PT Bank Muamalat Indonesia. Makalah dipresentasikan dalam Kulliah

Manajemen Strategik MB-IPB 31 Mei 2015

http://chitchatmanagement.blogspot.com/2013/04/contoh-perusahaan-yang-melakukan.html

diakses 8 Juni 2015

http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_89.htm diakses 9 Juni 2015

http://smallbusiness.chron.com/directional-strategy-23688.htmldiakses 9 Juni 2015.