administração geral e pública - Forum de Concursos

ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA

ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICAPROVAS E CONCURSOS

Idalberto Chiavenato

3ª edição

© Editora Manole Ltda., 2012, por meio de contrato com o autor.

capa Rubens Limaprojeto gráfico Departamento Editorial da Editora Manole

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Chiavenato, IdalbertoAdministração geral e pública / Idalberto Chiavenato. – 3. ed. –

Barueri, SP: Manole, 2012.

Bibliografia.ISBN 978-85-204-3245-7

1. Administração pública – Brasil 2. Administração pública – Brasil – Concursos I. Título.

12-05744 CDU-35(81)(079)

Índices para catálogo sistemático:1. Brasil : Administração pública : Provas e

concursos 35(81)(079)2. Provas e concursos : Administração

pública : Brasil 35(81)(079)

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3ª edição – 2012; reimpressão – 2013

Editora Manole Ltda.Av. Ceci, 672 – Tamboré 06460-120 – Barueri – SP – BrasilTel.: (11) 4196-6000 – Fax: (11) [email protected]

Impresso no BrasilPrinted in Brazil

À Rita

Sem você o meu mundo encantado jamais seria esta maravilhosa e esplêndida realidade,

mas apenas um vago e distante sonho acalentado

O Autor

Idalberto Chiavenato é doutor (Ph.D.) e mestre (MBA) em Administração de Empre-sas pela City University of Los Angeles, Califórnia, pós-graduado em Administração de Empresas pela EAESP-FGV, além de graduado em Direito pela Universidade Mackenzie e em Filosofia/Pedagogia pela Universidade de São Paulo.

Foi professor da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV e da Es-cola Interamericana de Administração Pública da FGV do Rio de Janeiro, bem como de várias universidades brasileiras, além de professor honorário em universidades latino--americanas, espanholas e portuguesas. É doutor honoris causa pela Universidad de San Martín de Porres (1999) e pela Universidad Carlos Palma (2000), de Lima, Peru. É mem-bro da Academia Brasileira de Ciências da Administração – Cátedra Imortal n. 48, Con-selheiro do Conselho Federal de Administração de São Paulo e Presidente do Instituto Chiavenato. Publicou quase 40 livros e inúmeros artigos em revistas especializadas.

Apresentação

Este livro foi cuidadosamente composto e organizado a várias mãos no sentido de atender a uma necessidade específica do mercado: oferecer subsídios a todos aqueles que desejam assimilar uma base conceitual para poder participar de concursos públicos ou enfrentar processos seletivos sofisticados que impõem a necessidade de conhecimentos básicos sobre Administração Geral, Administração Pública ou ambas. Para tanto, quere-mos oferecer uma ampla variedade de noções e conceitos que colocamos à disposição do leitor para que possa ser bem-sucedido nesse mister.

Todavia, o livro cresceu tanto em conteúdo como em propósito e passou a ampliar enormemente seu escopo no sentido de expandir e envolver também todos os leitores que se interessam pelo assunto, sejam estudantes, professores, executivos, servidores públicos, consultores de empresas, empreendedores, investidores ou interessados nos assuntos de administração pública ou geral.

Na verdade, parece que todos os profissionais que trabalham em organizações – se-jam públicas, privadas ou do terceiro setor – precisam da Administração. Até as donas de casa precisam dela para agendar seus compromissos, programar suas atividades domésti-cas, fazer compras, controlar suas despesas e alcançar resultados como a satisfação dos fa-miliares com relação à alimentação, à roupa, ao lazer etc. O engenheiro precisa da Admi-nistração para cuidar de sua empresa de projetos e de construções civis. O contador precisa dela para tocar sua empresa de consultoria contábil e auditoria. O médico precisa dela para cuidar de sua clínica particular ou então do hospital – uma organização admi-nistrada – para cuidar da saúde da população. O servidor público precisa dela para saber como conduzir sua repartição local ou cuidar de sua unidade organizacional. O empreen-dedor necessita dela para conduzir seu negócio ou empreendimento em direção ao suces-so. E, na medida em que crescem profissionalmente, passam a necessitar cada vez mais da Administração para gerenciar equipes e unidades maiores. Deixam de lado sua antiga pro-

Administração geral e pública n ChiavenatoX

fissão e passam a administrar de maneira improvisada e amadora. A Administração está alcançando foros de universalidade. Não há nenhum exagero em dizer que a Administra-ção está caminhando no sentido de se tornar a ciência das ciências, ou seja, a ciência que permite às demais ciências transformar suas invenções e inovações em produtos e servi-ços que contribuem para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, das organizações, dos municípios, dos estados e das nações por meio de organizações. Para serem bem-su-cedidas as organizações precisam ser administradas. E bem administradas. O desenvolvi-mento de todos esses elementos passa necessariamente pela Administração.

Idalberto Chiavenato

Sumário resumido

PARTE IABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

1 Abordagem clássica da administração .................................................................................................. 22 Abordagem humanística da administração ......................................................................................... 153 Abordagem neoclássica da administração ........................................................................................ 254 Abordagem estruturalista da administração ...................................................................................... 355 Abordagem comportamental da administração ............................................................................... 53 6 Abordagem sistêmica da administração ............................................................................................ 677 Abordagem contingencial da administração .................................................................................... 838 Questões de concursos – Parte I ........................................................................................................ 90

PARTE IIEVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL E NO MUNDO:

O SISTEMA PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO E O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO9 Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública e a Reforma do Estado ........ 9810 As três formas de Administração Pública ......................................................................................... 10611 Breve histórico ....................................................................................................................................... 11012 O aparelho do Estado e as formas de propriedade .......................................................................... 11413 Questões de concursos – Parte II ...................................................................................................... 118

PARTE IIIGESTÃO DE PESSOAS

14 Liderança ............................................................................................................................................... 13015 Avaliação de desempenho ................................................................................................................. 14816 Treinamento e desenvolvimento ........................................................................................................ 15517 Recompensas e punições ................................................................................................................... 16318 Recrutamento e seleção ...................................................................................................................... 17019 Gestão de conflitos .............................................................................................................................. 18120 Gestão de competências .................................................................................................................... 187

Administração geral e pública n ChiavenatoXII

21 Gestão do conhecimento e capital intelectual ................................................................................. 19322 Consonância e dissonância ................................................................................................................ 19623 Recursos humanos na Administração Pública ............................................................................... 19924 Questões de concursos – Parte III ..................................................................................................... 214

PARTE IVCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

25 O comportamento organizacional ...................................................................................................... 22426 Questões de concursos – Parte IV ..................................................................................................... 259

PARTE VNOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO – A BUSCA PELA EXCELÊNCIA

27 A Era da Informação: mudança e incerteza ..................................................................................... 26628 As soluções emergentes ..................................................................................................................... 27229 Questões de concursos – Parte V ..................................................................................................... 327

PARTE VIPROCESSO ADMINISTRATIVO

30 Planejamento ........................................................................................................................................ 33731 Organização .......................................................................................................................................... 35532 Direção ................................................................................................................................................... 36533 Controle .................................................................................................................................................. 37434 Questões de concursos – Parte VI ..................................................................................................... 389

PARTE VIIORGANIZAÇÕES SOCIAIS, AGÊNCIAS EXECUTIVAS E AGÊNCIAS REGULADORAS

35 Implementação de Organizações Sociais ......................................................................................... 39836 Agências Executivas ............................................................................................................................ 41037 Planejamento e efetividade ................................................................................................................. 41638 Contrato de gestão ................................................................................................................................ 41939 Autonomia e controle ........................................................................................................................... 42640 Agências reguladoras ......................................................................................................................... 43141 Questões de concursos – Parte VII ..................................................................................................... 442

PARTE VIIIPRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

42 Organização da Administração Pública ............................................................................................ 45043 Princípios fundamentais da Administração Pública ...................................................................... 45244 Princípios da Administração Pública ................................................................................................. 45545 Normas gerais sobre Licitações e Contratos Administrativos ....................................................... 45746 Normas gerais sobre os Contratos Administrativos ....................................................................... 46747 Questões de concursos – Parte VIII ................................................................................................. 472

PARTE IXSimuladão.......................................................................................................................................................... 485Gabarito ........................................................................................................................................................... 515

Índice alfabético-remissivo............................................................................................................................ 519

Sumário

PARTE IABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

1 Abordagem clássica da administração ............. 2ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA .......................... 3ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ....................................... 4Administração como ciência ........................................... 4Organização racional do trabalho ................................... 5

Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos .............................................................. 5Estudo da fadiga humana ........................................ 6Divisão do trabalho e especialização do operário .............................................................. 7Desenho de cargos e tarefas .................................. 7Incentivos salariais e prêmios de produção ........... 8Conceito de homo economicus ............................... 8Condições de trabalho ............................................ 9Padronização de métodos e máquinas .................... 9Supervisão funcional .............................................. 9

Conclusão ...................................................................... 10TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ................... 10Conceito de Administração .......................................... 11Princípios gerais de Administração para Fayol ............ 11Teoria da Administração .............................................. 12Conclusão ..................................................................... 13REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................... 13

2 Abordagem humanística da administração .... 15TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS ........................... 16A liderança ................................................................... 17

Conceito de liderança ........................................... 17

A comunicação ............................................................. 19A organização informal ................................................ 20

Características da organização informal .............. 20A dinâmica de grupo .................................................... 21Conclusão ..................................................................... 22REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................. 23

3 Abordagem neoclássica da administração ..................................................... 25

TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ............ 26Características da Teoria Neoclássica ......................... 26Ênfase na prática da Administração ............................ 26Reafirmação relativa dos postulados clássicos ........... 27Ênfase nos princípios gerais de Administração ........... 27Ênfase nos objetivos e nos resultados ........................ 27Ecletismo da Teoria Neoclássica ................................. 28PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO ................... 28Divisão do trabalho ...................................................... 28Especialização .............................................................. 29Hierarquia ..................................................................... 29Amplitude administrativa ............................................. 29Conclusão ..................................................................... 30ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO) .................. 30Origens da APO ............................................................. 31Características da APO ................................................ 31

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado ....................................... 32Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição ..................................... 32Interligação entre os vários objetivos departamentais ..................................................... 32

Administração geral e pública n ChiavenatoXIV

Ênfase na mensuração e no controle de resultados ........................................................ 32Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos ............................................................. 32Participação atuante das gerências e dos subordina-dos ......................................................................... 33Apoio intensivo do staff ........................................ 33

Conclusão ..................................................................... 34REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................. 34

4 Abordagem estruturalista da administração .. 35MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO ............... 37Características da burocracia segundo Weber ............ 37

Caráter legal das normas e regulamentos ........... 38Caráter formal das comunicações ........................ 38Caráter racional e divisão do trabalho ................. 38Impessoalidade nas relações ............................... 38Hierarquia da autoridade ...................................... 39Rotinas e procedimentos padronizados ................ 39Competência técnica e meritocracia .................... 39Especialização da administração .......................... 40Profissionalização dos participantes .................... 40Completa previsibilidade do funcionamento ........ 41

Vantagens da burocracia ............................................. 42Disfunções da burocracia ............................................. 43

Internalização das regras e apego aos regulamentos ................................................. 43Excesso de formalismo e de papelório ................. 44Resistência às mudanças ..................................... 44Despersonalização do relacionamento ................. 44Categorização como base do processo decisório .. 44Superconformidade às rotinas e aos procedimentos ............................................. 45Exibição de sinais de autoridade .......................... 45Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público ...................................... 45

Conclusão ..................................................................... 46TEORIA ESTRUTURALISTA DA ORGANIZAÇÃO .......... 46A sociedade de organizações ...................................... 47

As organizações .................................................... 48O homem organizacional ...................................... 49

Análise das organizações ............................................ 50Conclusão ..................................................................... 51REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................. 51

5 Abordagem comportamental da administração ............................................... 53

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO .. 54Estilos de administração .............................................. 54

Teoria X e Teoria Y ................................................ 55Teoria X ................................................................. 55

Teoria Y ................................................................. 56Processo decisório ....................................................... 57

A organização como um sistema de decisões ...... 57Teoria das decisões ............................................... 57Etapas do processo decisorial .............................. 58

Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais .................................................................... 59

Negociação ........................................................... 60Conclusão ..................................................................... 60TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) ............................................... 60O que é Desenvolvimento Organizacional? .................. 61Pressupostos básicos do DO ........................................ 62Características do DO .................................................. 63Objetivos do DO ........................................................... 65Conclusão ..................................................................... 65REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................. 65

6 Abordagem sistêmica da administração ...... 67TECNOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO .............................. 68Teoria da informação ................................................... 69Consequências da informática na administração ........ 70

Automação ............................................................ 70Cibernética ................................................................... 71

Conceito de Cibernética ........................................ 71Principais conceitos da Cibernética ...................... 72

Conclusão ..................................................................... 73TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO ............. 73Origens da Teoria Matemática na administração ....... 74Processo decisório ....................................................... 74Modelos matemáticos em administração ................... 75

Problemas estruturados ........................................ 75Problemas não estruturados ................................. 76

Estratégia organizacional.............................................. 77Conclusão ..................................................................... 77TEORIA DE SISTEMAS ................................................. 78Características dos sistemas ....................................... 79O sistema aberto .......................................................... 79A Organização como um sistema aberto ..................... 80Conclusão ..................................................................... 81REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................. 81

7 Abordagem contingencial da administração ............................................... 83

TEORIA DA CONTINGÊNCIA ........................................ 84Ambiente ...................................................................... 84

Mapeamento ambiental ....................................... 84Seleção ambiental ................................................ 85Percepção ambiental ............................................ 85Consonância e dissonância .................................. 85Desdobramentos do ambiente .............................. 86

Sumário XV

Tecnologia .................................................................... 86As organizações e seus níveis ...................................... 86Novas abordagens ao desenho organizacional ........... 88Conclusão ..................................................................... 88REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................. 89

8 Questões de concursos – Parte I ................... 90

PARTE IIEVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

NO BRASIL E NO MUNDO: O SISTEMA PATRIMONIALISTA, BUROCRÁTICO

E O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO

9 Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública e a Reforma do Estado ............................................................. 98

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO ESTADO: TRÊS PODERES .................................................................... 102GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE ....................... 103REDES ORGANIZACIONAIS ....................................... 104Sistemas de gestão pública (controle e informações gerenciais) ................................................................... 105

10 As três formas de Administração Pública.............................................................. 106

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PATRIMONIALISTA ....... 107ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA .............. 107ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL ................... 108O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO .......................... 109

11 Breve histórico................................................ 110A REFORMA DO DASP ................................................ 110RUMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL .................... 111O RETROCESSO DE 1988 ............................................ 112

12 O aparelho do Estado e as formas de propriedade ...................................................... 114

OS SETORES DO ESTADO ........................................... 115Núcleo estratégico ...................................................... 115Atividades exclusivas.................................................. 115Serviços não exclusivos .............................................. 115Produção de bens e serviços para o mercado ............ 115SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTÃO ............... 116SETORES DO ESTADO E FORMAS DE PROPRIEDADE..116

13 Questões de concursos – Parte II ............... 118

PARTE IIIGESTÃO DE PESSOAS

14 Liderança ........................................................ 130

OS ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................... 132Liderança autocrática, liberal e democrática ............. 132LIDERANÇA CENTRADA NA TAREFA VERSUS LIDERANÇA CENTRADA NAS PESSOAS .................... 134INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ....................................... 134LIDERANÇA E OS MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) ............................................. 136Managerial grid ou DO do tipo grid ............................ 136Modelo de Lawrence e Lorsch .................................... 140Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin ................ 143REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 146

15 Avaliação de desempenho .......................... 148OS FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO HUMANO ..................................... 149Alocação dos recursos e meios para o alcance dos objetivos ...................................... 151Desempenho ............................................................... 151Medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados ...................................... 151Retroação e avaliação conjunta.................................. 151A AVALIAÇÃO COMO MEIO E NÃO COMO FINALIDADE ....................................... 152OS 3 E .......................................................................... 153REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 154

16 Treinamento e desenvolvimento ................. 155LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO ...................................................... 158PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO ......................... 160IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO ...................... 160AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO ..................................................... 160FOCO NO DESEMPENHO ............................................ 161REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 162

17 Recompensas e punições ............................ 163RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO .................................... 164OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS ...166O PACOTE DE BENEFÍCIOS SOCIAIS .......................... 167Objetivos da remuneração indireta............................. 167A escolha do pacote de benefícios ............................. 168REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 169

18 Recrutamento e seleção ............................... 170RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO .................... 170TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO ................ 171O CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS .................... 172Seleção como um processo de comparação .............. 174Seleção como um processo de decisão e escolha ..... 175Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos ................................................................... 175

Administração geral e pública n ChiavenatoXVI

A identificação das características pessoais do candidato..................................................................... 177AS BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS ............... 178Colheita de informações sobre o cargo ...................... 178Aumento de eficiência e eficácia ................................ 180REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 180

19 Gestão de conflitos ....................................... 181NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO ....................... 182ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS ...182EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO ..... 184ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS ......................... 184REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 186

20 Gestão de competências ............................. 187REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 192

21 Gestão do conhecimento e capital intelectual........................................ 193

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 195

22 Consonância e dissonância ......................... 196

23 Recursos humanos na Administração Pública ............................ 199

DESEQUILÍBRIOS NAS REMUNERAÇÕES .................. 200DIMENSÃO CULTURAL E DIMENSÃO-GESTÃO.......... 202MOTIVAÇÃO ................................................................ 203NOVA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS .............. 204Valorização do servidor para a cidadania ................... 205DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS ...... 206DIRETRIZES DA NOVA POLÍTICA DE RH ..................... 206A política de concursos ............................................... 207Reorganização das carreiras de Estado ...................... 208Revisão da política remuneratória das carreiras de nível superior ....................................................................... 210Fortalecimento da avaliação de desempenho ............ 211Política de capacitação ............................................... 211

24 Questões de concursos – Parte III .............. 214

PARTE IVCOMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

25 O comportamento organizacional ............... 224CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................... 224A tese da reciprocidade .............................................. 228CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................... 229MOTIVAÇÃO ................................................................ 231Hierarquia das necessidades de Maslow................... 232O ciclo motivacional .................................................... 234

Algumas teorias sobre motivação humana ................ 235Modelo contingencial de Vroom .......................... 236Modelo de expectância ....................................... 236Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg ............................................................... 239

EMPOWERMENT ........................................................ 241HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DA EQUIPE ........... 243DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ............................. 246Aumentando o desempenho da equipe ..................... 246Modelos de equipes de alta competência ................. 247Habilidades para o trabalho em equipe ..................... 249GESTÃO DA MUDANÇA ............................................ 250Processo de mudança ................................................ 250ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ...................... 252Código de ética .......................................................... 253Responsabilidade social das organizações ............... 253Abordagens quanto à responsabilidade social .......... 255Graus de envolvimento organizacional na responsabili-dade social ................................................................. 256REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ 257

26 Questões de concursos – Parte IV .............. 259

PARTE VNOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO –

A BUSCA PELA EXCELÊNCIA

27 A Era da Informação: mudança e incerteza ..................................... 266

A INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO .......................................................... 266OS DESAFIOS DA ERA DA INFORMAÇÃO .................. 267A NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES .................... 268SIMPLIFICAR E DESCOMPLICAR PARA ENFRENTAR A COMPLEXIDADE ......................................................... 270REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ 271

28 As soluções emergentes .............................. 272MELHORIA CONTÍNUA ............................................... 272QUALIDADE TOTAL .................................................... 273Enxugamento (downsizing) ........................................ 275Terceirização (outsourcing) ........................................ 276Redução do tempo do ciclo de produção ................... 276Ciclo PDCA ................................................................. 276Diretrizes de adesão .................................................. 277Planejar a implantação da qualidade ........................ 278

Etapas ................................................................. 278Implantar as ações planejadas .................................. 278

Etapas ................................................................. 278Verificar os resultados do Programa .......................... 279

Etapas ................................................................. 279

Sumário XVII

Agir (Action) ............................................................... 279Padronizar ou agir corretivamente ...................... 279

INOVAÇÃO DE PROCESSOS ........................................ 279BENCHMARKING ....................................................... 281BALANCED SCORECARD (BSC) ................................. 283JOB ENRICHMENT E JOB ENLARGEMENT ............... 284BRAINSTORMING ...................................................... 287GRÁFICO DE ISHIKAWA ............................................. 288PRINCÍPIO DE PARETO ............................................... 290A QUINTA DISCIPLINA ................................................ 290Vendo círculos de casualidade .................................. 292Feedback de reforço, de equilíbrio e atrasos: a construção de blocos de pensamento sistêmico ....... 293Feedback de reforço: descobrindo como pequenas mudanças podem crescer .......................................... 293Feedback de equilíbrio: descobrindo as origens da estabilidade e resistência .......................................... 293Atrasos: quando coisas acontecem... eventualmente ..293A emergência das organizações de aprendizagem ... 294ADHOCRACIA ............................................................. 297DESENHOS ORGANIZACIONAIS E ORGANIZAÇÕES ADAPTATIVAS ............................................................ 298Desenho organizacional ............................................. 299Organizações burocráticas ......................................... 299Desenhos mecanísticos ............................................. 299Desenhos orgânicos e organizações adaptativas ...... 300Organizações adaptativas .......................................... 301Desenhos orgânicos ................................................... 301Fatores que afetam o desenho organizacional .......... 303

Ambiente ............................................................. 303Estratégia ............................................................. 304Tecnologia ........................................................... 305Tamanho e ciclo de vida ...................................... 310Pessoas ............................................................... 312

MODELO DE PORTER ................................................. 313ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS ......... 315Comportamento probabilístico e não determinístico ..315As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores .............................. 316Interdependência das partes ..................................... 316Homeostase ou “estado firme” .................................. 316Fronteiras ou limites .................................................. 317Morfogênese .............................................................. 317Resiliência .................................................................. 317Modelos de Organização ........................................... 318Modelo de Schein ...................................................... 318Modelo de Katz e Kahn .............................................. 318

A organização como um sistema aberto ............ 318Características de primeira ordem ..................... 320Cultura e clima organizacionais .......................... 321Dinâmica de sistema ........................................... 321

Conceito de eficácia organizacional ................... 322Organização como um sistema de papéis ........... 322

Modelo sociotécnico de Tavistock ............................. 322CONCLUSÃO ............................................................... 323REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ 324

29 Questões de concursos – Parte V .............. 327

PARTE VIPROCESSO ADMINISTRATIVO

30 Planejamento ................................................. 337PLANEJAMENTO COMO UMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA .............................. 338O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ............................ 339Fatores críticos de sucesso ......................................... 341BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO ............................. 341Foco e flexibilidade ..................................................... 341Melhoria na coordenação ........................................... 342Melhoria no controle................................................... 342Administração do tempo ............................................. 342TIPOS DE PLANEJAMENTO ........................................ 343Planejamento estratégico ........................................... 344Planejamento tático .................................................... 345

Políticas ................................................................ 346Planejamento operacional .......................................... 346

Procedimentos ..................................................... 348Orçamentos .......................................................... 350Programas ............................................................ 350Regras e regulamentos ........................................ 353

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 353

31 Organização ................................................... 355ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................ 356ESTRUTURA VERTICAL ............................................... 357Hierarquia administrativa ........................................... 357Divisão do trabalho ..................................................... 358Cadeia de comando..................................................... 358Autoridade, responsabilidade e delegação ................ 359Atribuição .................................................................... 359Delegação ................................................................... 360Autoridade de linha e staff ......................................... 360AMPLITUDE ADMINISTRATIVA ................................. 360Organizações altas e organizações achatadas ........... 361CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO .................... 362Centralização............................................................... 362Descentralização ......................................................... 363DESENHO DEPARTAMENTAL ..................................... 364REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 364

32 Direção ............................................................ 365

Administração geral e pública n ChiavenatoXVIII

CONCEITO DE DIREÇÃO .............................................. 366OS ESTILOS DE DIREÇÃO............................................ 366Teoria X ....................................................................... 366Teoria Y ....................................................................... 367OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS ............................ 367Sistema 1: autoritário-coercitivo ................................ 368Sistema 2: autoritário-benevolente ............................ 368Sistema 3: consultivo .................................................. 369Sistema 4: participativo .............................................. 369O PAPEL DA DIREÇÃO ................................................. 370A DIREÇÃO E AS PESSOAS......................................... 371Conceito de grupo social............................................. 372REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................. 373

33 Controle ........................................................... 374CONCEITO DE CONTROLE .......................................... 375O PROCESSO DE CONTROLE ...................................... 376ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRÕES .............................................................. 376CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE ........................... 377TIPOS DE CONTROLE ................................................. 378Controles estratégicos ............................................... 378

Balanço e relatórios financeiros ......................... 378Controle dos lucros e perdas .............................. 378Análise do retorno sobre o investimento (RSI) ... 379

Controles táticos ........................................................ 379Controle orçamentário ........................................ 379Contabilidade de custos ..................................... 379

Controles operacionais .............................................. 380Disciplina ............................................................. 380Controle de estoques .......................................... 381Programação just-in-time ................................... 382Planejamento de requisitos de materiais ........... 383Controle de qualidade ......................................... 383Ciclo PDCA .......................................................... 384

TIPOLOGIA DO CONTROLE EXERCIDO NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA ............ 384REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................ 388

34 Questões de concursos – Parte VI .............. 389

PARTE VIIORGANIZAÇÕES SOCIAIS, AGÊNCIAS

EXECUTIVAS E AGÊNCIAS REGULADORAS

35 Implementação de Organizações Sociais .............................................................. 398

A CRISE DO ESTADO E O MOVIMENTO EM DIREÇÃO AO TERCEIRO SETOR ........................... 398A PUBLICIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DA REFORMA DO ESTADO ........................................ 400

PUBLICIZAÇÃO E ORGANIZAÇÕES SOCIAIS ............. 402O que são Organizações Sociais ................................ 402Vantagens das Organizações Sociais ........................ 403IMPLEMENTANDO ORGANIZAÇÕES SOCIAIS: O PROCESSO DE PUBLICIZAÇÃO ............... 404CRIANDO ENTIDADES APTAS À ADOÇÃO DO MODELO “OS” ........................................................................... 407Fundação .................................................................... 407

Estatuto ................................................................ 407Denominação ...................................................... 407Sede social .......................................................... 407Fins ....................................................................... 407Fundo social ......................................................... 408Duração ................................................................ 408Administração ..................................................... 408Representação ..................................................... 408Forma de estatuto ................................................ 408Responsabilidade dos sócios ............................... 408Destino do patrimônio ......................................... 408Condições de extinção de pessoa jurídica .......... 408Registro ............................................................... 409Eleição do conselho e da diretoria definitiva ..... 409

36 Agências Executivas ..................................... 410ATIVIDADES EXCLUSIVAS DO ESTADO ..................... 411DIFERENTES FUNÇÕES – DIFERENTES ESFERAS DE GESTÃO ...................................................................... 411FORTALECIMENTO DO NÚCLEO ESTRATÉGICO ......... 413ADMINISTRAÇÃO DE GESTÃO .................................. 413QUALIFICAÇÃO DE INSTITUIÇÕES COMO AGÊNCIAS EXECUTIVAS ............................................................... 414Etapas ......................................................................... 415

Decisão ............................................................... 415Assinatura de Protocolo de Intenções ................ 415Criação de autarquia ou fundação ...................... 415Assinatura de Contrato de Gestão ..................... 415Decreto de qualificação ...................................... 415

37 Planejamento e efetividade .......................... 416PLANEJAMENTO E PARTICIPAÇÃO ........................... 416AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO INSTITUCIONAL ...... 417

38 Contrato de gestão ......................................... 419O CONTRATO DE GESTÃO COMO UM COMPROMISSO DE RESULTADOS ........................................................ 419CONTEÚDO BÁSICO ................................................... 420CLÁUSULAS MÍNIMAS .............................................. 421FORMULAÇÃO E NEGOCIAÇÃO ................................. 422Contexto institucional do setor .................................. 422Planejamento estratégico .......................................... 422Negociação e aprovação ............................................ 423

Sumário XIX

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO CONTRATO DE GESTÃO ...................................................................... 423Relatórios de desempenho ........................................ 424Auditorias ................................................................... 425

39 Autonomia e controle .................................... 426REFORMULAÇÃO DO CONTROLE .............................. 427RELATÓRIOS DE DESEMPENHO ................................ 429

40 Agências reguladoras .................................. 431

41 Questões de concursos – Parte VII ............. 442

PARTE VIIIPRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

42 Organização da Administração Pública ..... 450ADMINISTRAÇÃO DIRETA .......................................... 450ADMINISTRAÇÃO INDIRETA ...................................... 450Autarquias ................................................................... 451Empresas públicas ...................................................... 451Sociedade de economia mista .................................... 451Fundações públicas ..................................................... 451

43 Princípios fundamentais da Administração Pública ............................ 452

PLANEJAMENTO ........................................................ 452COORDENAÇÃO .......................................................... 452DESCENTRALIZAÇÃO.................................................. 453DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA ................................. 454CONTROLE................................................................... 454

44 Princípios da Administração Pública .......... 455LEGALIDADE................................................................ 455IMPESSOALIDADE ...................................................... 455

MORALIDADE.............................................................. 456PUBLICIDADE .............................................................. 456EFICIÊNCIA .................................................................. 456

45 Normas gerais sobre Licitações e Contratos Administrativos .......................... 457

PRINCÍPIOS.................................................................. 457COMPRAS ................................................................... 458MODALIDADES .......................................................... 458Concorrência ............................................................... 458Tomada de preços ....................................................... 458Convite ........................................................................ 459Concurso...................................................................... 459Leilão ........................................................................... 459Pregão ......................................................................... 459DISPENSA ................................................................... 460INEXIGIBILIDADE......................................................... 464TIPOS DE LICITAÇÃO ................................................... 465TABELA DE LIMITES PARA LICITAÇÃO ....................... 466

46 Normas gerais sobre os Contratos Administrativos .............................................. 467

CONTRATOS ................................................................ 467OBRIGATORIEDADE DE CLÁUSULAS .......................... 467DURAÇÃO DOS CONTRATOS ...................................... 468MODIFICAÇÕES NOS CONTRATOS ............................ 469INEXECUÇÃO E RESCISÃO DOS CONTRATOS............ 470

47 Questões de concursos – Parte VIII .......... 472

PARTE IXSimuladão.................................................................. 485Gabarito ................................................................... 515

Índice alfabético-remissivo.................................... 519

parte IAbordAgens dA AdministrAção

A Administração é uma ciência relativamente nova. Provavelmente a mais recente de todas as ciências humanas. Uma jovem e talentosa senhora com pouco mais de 100 anos, mas que já mostrou sobejamente a que veio e rapidamente passou a ocupar um lugar de destaque especial no panorama das ciências. De fato, apesar de tão recente, a Administra-ção é hoje considerada a ciência que permitiu que todas as demais pudessem transformar suas descobertas, invenções e inovações em produtos e serviços disponíveis para a socie-dade. A Administração foi a responsável direta e indireta pelo espetacular aumento da ri-queza ocorrido no decorrer do século passado e pela incrível melhoria da qualidade de vida dos povos, principalmente dos países mais avançados. Vemos hoje que a medicina, a engenharia, a tecnologia em geral e especificamente a tecnologia da informação e comu-nicação e tantas outras ciências precisam da Administração para que seus resultados se-jam translatados a fim de serem devidamente projetados, desenvolvidos, produzidos, co-mercializados e entregues como produtos ou serviços por meio das organizações. Todo e qualquer tipo de organização requer Administração para ser bem-sucedido. E vivemos em uma sociedade de organizações, como veremos mais adiante. Tudo é criado, produzido e entregue por organizações. E todas elas precisam ser administradas para poder alcançar sustentabilidade e competitividade.

Nesta primeira parte veremos as diversas abordagens sobre Administração. São vá-rios e diferentes conceitos e teorias, como se cada abordagem visualizasse a Administra-ção sob um específico ângulo ou foco. E no final chegaremos à conclusão de que a Admi-nistração é tudo isso: o resultado cumulativo de uma ampla variedade de abordagens, cada qual contando apenas um pequeno pedaço da história. Nenhuma abordagem está errada ou ultrapassada. Cada uma delas simplesmente mostra uma faceta específica da Adminis-tração.

1Abordagem clássica da administração

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a efi-ciência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. O outro era eu-ropeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado en-tre si e tenham partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos pos-tulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX no panorama administra-tivo das organizações.

Em função dessas duas correntes, a Abordagem Clássica da Administração é desdo-brada em duas orientações diferentes e, até certo ponto, opostas entre si, mas que se com-plementam com relativa coerência:1

1. De um lado, a Escola da Administração Científica, desenvolvida nos Estados Uni-dos, a partir dos trabalhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por enge-nheiros, como Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) costuma ser incluído entre eles pela aplicação desses princípios em seus negócios. A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupan-te constituem a unidade fundamental da organização. Nesse sentido, a abordagem da Ad-ministração Científica é uma abordagem de baixo para cima (do operário para o supervi-

1 n Abordagem clássica da administração 3

sor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o todo (organização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para os movimentos necessários à exe-cução de uma tarefa, para o tempo padrão determinado para sua execução. Esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e o reagrupamento de movi-mentos, operações, tarefas, cargos etc., que constituem a chamada Organização Racional do Trabalho (ORT). Foi, acima de tudo, uma corrente de ideias desenvolvida por enge-nheiros que procuravam elaborar uma engenharia industrial dentro de uma concepção pragmática. A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica.

2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização, desen-vol vida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola teve como expoentes: Henri Fayol (1841-1925), James D. Mooney (1884-1957), Lyndall F. Urwick (1891-1979), Luther Gu lick (1892-1993) e outros. A essa corrente chamaremos Teoria Clássica. A preo-cupação básica era aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização. Nes-se sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem inversa à da Administração Científica: de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes (departamentos).2 Predominava a atenção para a estrutura organizacional, para os elementos da Administração, os princípios gerais da Administração e a departamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão glo-bal permitia a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal.3 Foi uma corrente teórica e orientada administrativamente.4 A ênfase na estru-tura é a sua principal característica.

Abordagem Clássica da

Administração

Administração Científica

Teoria Clássica

Taylor

Fayol

Ênfase nas tarefas

Ênfase na estrutura

FIGURA 1.1 Desdobramento da abordagem clássica.5

ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA

As origens da Abordagem Clássica da Administração remontam às consequências ge-radas pela Revolução Industrial e podem ser resumidas em dois fatos genéricos, a saber:6

Administração geral e pública n Chiavenato4

1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando gradativa complexização em sua administração e exigindo uma abordagem científica e mais apura-da que substituísse o empirismo e a improvisação até então dominantes. O aumento do tamanho das empresas leva à substituição das teorias de caráter totalizante e global por teorias microindustriais de alcance médio e parcial. Com a grande empresa com dimen-sões mais amplas surgem as condições iniciais de planejamento da produção, reduzindo o improviso.

2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sen-tido de se obter o melhor rendimento possível dos recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam entre as empresas. Com a substituição do capitalismo liberal pelos monopólios, instala-se nos Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produção em massa, aumentando o número de assalariados nas indústrias – torna-se necessário evi-tar o desperdício e economizar mão de obra. Surge a divisão de trabalho entre aqueles que pensam (gerentes) e os que executam (trabalhadores). Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, determinam funções, estudam métodos de Administra-ção e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo e do fordismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

A abordagem básica da Escola da Administração Científica se baseia na ênfase colo-cada nas tarefas. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da Administração, a fim de aumentar a eficiência in-dustrial. Os principais métodos científicos aplicáveis aos problemas da Administração são a observação e a mensuração. A Escola da Administração Científica foi iniciada no come-ço do século passado pelo engenheiro americano Frederick W. Taylor, considerado o fun-Taylor, considerado o fun-considerado o fun-dador da moderna Teoria Geral da Administração (TGA). Taylor teve inúmeros seguido-Taylor teve inúmeros seguido-teve inúmeros seguido-res (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth e outros) e provocou uma verdadeira revolução no pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. A preocu-pação original foi eliminar o fantasma do desperdício e das perdas sofridas pelas indús-trias e elevar os níveis de produtividade por meio da aplicação de métodos e técnicas da engenharia industrial.

Administração como ciência

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientifica-mente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empiris-mo à ciência: a Ciência da Administração. Como pioneiro, o mérito de Taylor reside em sua contribuição para encarar sistematicamente o estudo da organização. O fato de ter sido o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, incluindo tempos e movimentos, a esta-belecer padrões de execução, treinar os operários, especializar o pessoal, inclusive o de di-reção, instalar uma sala de planejamento, em resumo, assumir uma atitude metódica ao


analisar e organizar a unidade fundamental de trabalho, adotando esse critério até o topo da organização, tudo isso eleva Taylor a uma altura não comum no campo da organização.7

Os elementos de aplicação da Administração Científica nos padrões de produção são: padronização de máquinas e ferramentas, métodos e rotinas para execução de tarefas e prêmios de produção para incentivar a produtividade.8 Embora Taylor se preocupasse mais com a filosofia – com a essência da ideia que exige uma revolução mental tanto da parte da direção como da parte dos operários –, a tendência de seus seguidores foi uma preo-cupação maior com as técnicas do que com a filosofia da Administração Científica.9

O principal objetivo da Administração é assegurar o máximo de prosperidade ao pa-trão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O princípio da máxi-ma prosperidade para o patrão acompanhada da máxima prosperidade para o emprega-do deve ser os dois fins principais da Administração. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre empregados e empregadores.

Organização racional do trabalho

Taylor verifi cou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do tra-verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do tra-balho por meio da observação dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a dife-rentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande variedade de instrumentos e fer-ramentas diferentes em cada operação. Como há sempre um método mais rápido e um instrumento mais adequado que os demais, esses métodos e instrumentos melhores po-dem ser encontrados e aperfeiçoados por meio de uma análise científica e um acurado es-tudo de tempos e movimentos, em vez de ficar a critério pessoal de cada operário. Essa tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares pelos métodos científicos rece-beu o nome de ORT.

A ORT se fundamenta nos seguintes aspectos:10

1. Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos.2. Estudo da fadiga humana.3. Divisão do trabalho e especialização do operário.4. Desenho de cargos e de tarefas.5. Incentivos salariais e prêmios de produção.6. Conceito de homo economicus.7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.8. Padronização de métodos e máquinas.9. Supervisão funcional.

Análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentosO instrumento básico para racionalizar o trabalho dos operários era o estudo de tem-

pos e movimentos (motion-time study). O trabalho é executado melhor e de forma mais econômica por meio da análise do trabalho, isto é, da divisão e subdivisão de todos os mo-vimentos necessários à execução de cada operação de uma tarefa. Observando metodica-metodica-


mente a execução de cada operação a cargo dos operários, Taylor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram sim-plificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar econo-mia de tempo e de esforço ao operário. A essa análise do trabalho seguia-se o estudo dos tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, por meio da utilização do cronômetro. A esse tempo mé-dio eram adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, tempos de saída do ope-rário da linha para suas necessidades pessoais etc.) para resultar o chamado tempo padrão. Com isso, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Mé-todo é a maneira de se fazer algo para obter um determinado resultado. O estudo dos tem-pos e movimentos permite a racionalização do método de trabalho do operário e a fixa-ção dos tempos-padrão para execução das tarefas. Traz outras vantagens adicionais, a saber:11

1. Eliminação do desperdício de esforço humano e dos movimentos inúteis.2. Racionalização da seleção e adaptação dos operários à tarefa.3. Facilidade no treinamento dos operários e melhoria da eficiência e rendimento

da produção pela especialização das atividades.4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou exces-

so de trabalho.5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho.6. Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.

Frank B. Gilbreth foi um engenheiro americano que acompanhou Taylor em seu in-teresse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade.12 Introduziu o es-tudo dos tempos e movimentos dos operários como técnica administrativa básica para a racionalização do trabalho. Concluiu que todo trabalho manual pode ser reduzido a mo-vimentos elementares (aos quais deu o nome de therblig, anagrama de Gilbreth), para de-finir os movimentos necessários à execução de qualquer tarefa.13

Os therbligs permitem decompor e analisar qualquer tarefa. A tarefa de colocar para-fusos representa sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a peça, posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. O therblig constitui o elemento básico da Administração Científica e a unidade fundamental de trabalho.

Estudo da fadiga humanaO estudo dos movimentos humanos tem uma tripla finalidade:

1. Evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa.2. Execução econômica dos movimentos úteis do ponto de vista fisiológico.3. Seriação apropriada aos movimentos (princípios de economia de movimentos).


O estudo dos movimentos baseia-se na anatomia e na fisiologia humanas. Nesse sen-tido, Gilbreth efetuou estudos (estatísticos e não fisiológicos, pois era engenheiro) sobre os efeitos da fadiga na produtividade do operário. Verificou que a fadiga predispõe o tra-balhador para: diminuição da produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; au-mento da rotatividade de pessoal; doenças e acidentes e diminuição da capacidade de es-forço. Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência.

Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de movimentos classifi-cados em três grupos, a saber:

1. Relativos ao uso do corpo humano. 2. Relativos ao arranjo material do local de trabalho. 3. Relativos ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que não estão diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

Divisão do trabalho e especialização do operário A análise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos provocou a reestrutura-

ção das operações industriais nos Estados Unidos, eliminando os movimentos desneces-sários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos tempos e movimentos foi a divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar sua produtividade. Com isso, cada operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho definidas pelo método.

Um operário desempenha a

tarefa total.

Vários operários desempenham

em paralelo partes da tarefa.

Vários operários desempenham em série

partes da tarefa total.

FIGURA 1.2 A divisão do trabalho e a especialização do operário.14

Desenho de cargos e tarefas A primeira tentativa de definir e estabelecer racionalmente cargos e tarefas aconte-

ceu com a Administração Científica. Nesse aspecto, Taylor foi o pioneiro. Como todo pio-neiro, é reverenciado por alguns e criticado por outros.


Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organiza-ção. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma or-ganização. Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Dese-nhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um car-go é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das tarefas.

A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:15

1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, redu-zindo os custos de produção.

2. Minimização dos custos de treinamento. 3. Redução de erros na execução, diminuindo os refugos e rejeições. 4. Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um número

maior de subordinados. 5. Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

Incentivos salariais e prêmios de produção Uma vez analisado o trabalho, racionalizadas as tarefas e padronizado o tempo para

sua execução, selecionado cientificamente o operário e treinando-o de acordo com o mé-todo preestabelecido, resta fazer com que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos. Para obter essa colaboração do operário, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios de produção. A ideia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça, por exemplo): o operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de sua produção. O estímulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempos-padrão é o prê-mio de produção.

Conceito de homo economicus A Administração Científica baseou-se no conceito de homo economicus, isto é, do ho-

mem econômico. Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada ex-clusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o ho-mem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida e pelo salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os prê-mios de produção (e o salário baseado na produção) influenciam os esforços inviduais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o máximo de produção de que é fi-sicamente capaz para obter um ganho maior. Uma vez selecionado cientificamente o tra-balhador, ensinado o método de trabalho e condicionada sua remuneração à eficiência, ele passaria a produzir o máximo dentro de sua capacidade física.16


Condições de trabalho Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do in-

centivo salarial, mas também de um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam a Administração Científica foram:17

1. Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de pro-dução para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

2. Arranjo físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da pro dução. 3. Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, a ventilação, a

iluminação e o conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, segui-

dores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

Padronização de métodos e máquinasA organização racional do trabalho não se preocupou somente com a análise do tra-

balho, estudo dos tempos e movimentos, fadiga do operário, divisão do trabalho e espe-cialização do operário e com os planos de incentivos salariais. Foi mais além e passou a se preocupar também com a padronização dos métodos e processos de trabalho, com a pa-dronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, ma-térias-primas e componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no pro-cesso produtivo e, dessa forma, eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.

Supervisão funcional A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor.

Taylor era contrário à centralização da autoridade e propunha a chamada supervisão fun-cional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especiali-zado em determinada área e que tem autoridade funcional (relativa somente a sua espe-cialidade) sobre os mesmos subordinados. A autoridade funcional é relativa e parcial. Para Taylor, o tipo de organização por excelência é a organização funcional.

A administração funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que cada homem, desde o assistente até o superintendente, tenha de executar a menor variedade possível de funções. Sempre que possível, o trabalho de cada homem deverá limitar-se à execução de uma única função.18

Para Taylor,

a característica mais marcante da administração funcional consiste no fato de que cada ope-rário, em lugar de se pôr em contato direto com a administração em um único ponto, isto é, por intermédio de seu chefe de turma, recebe orientação e ordens diárias de vários encar-regados diferentes, cada um dos quais desempenhando sua própria função particular.19


Essa concepção funcional de supervisão trouxe muitas críticas, pois se argumenta que um operário não pode subordinar-se a dois ou mais chefes. Apesar disso, o tipo funcional de Administração foi uma revolução e, mais do que isso, uma previsão notável, na época, do rumo que os problemas administrativos e empresariais haveriam de tomar com a cres-cente complexidade das empresas.

Conclusão

Em resumo, os alicerces fundamentais da Administração Científica foram:20

1. Comando e controle. A gerência funciona como uma ditadura benigna inspirada nos modelos militares. O gerente planeja e controla o trabalho; os trabalhadores o execu-tam. Em suma, o gerente deve pensar e mandar; os trabalhadores obedecer e fazer de acor-do com o plano.

2. Uma única maneira certa (the one best way). O método estabelecido pelo gerente é a melhor maneira de executar uma tarefa. O papel dos trabalhadores é utilizar o méto-do sem questioná-lo.

3. Mão de obra, não recursos humanos. A força de trabalho é a mão de obra, ou seja, a mão contratada sem nenhum envolvimento da pessoa na organização. Como a oferta de trabalhadores era abundante, a empresa nada devia a eles, embora esperasse lealdade de sua parte.

4. Segurança, não insegurança. Embora os operários não ganhassem reconhecimen-to ou responsabilidade, havia um acordo tácito baseado na segurança e permanência no emprego. As empresas davam uma sensação de estabilidade dominando seus mercados. O futuro parecia previsível e o destino de cada empresa no futuro ainda mais previsível.

Com a Administração Científica começa a luta incessante e permanente pela produti-vidade que iria perdurar até o final do século XX. Produtividade significa a relação entre a quantidade de produto obtida no processo de produção e a quantidade do fator neces-sário para sua obtenção. Contudo, a simples relação física entre um e outro tem significa-do apenas técnico. A distinção entre produtividade e rentabilidade é dada pelo fato de que a segunda implica definição dos custos em dinheiro na relação entre fator e produto, en-quanto a produtividade considera o dispêndio de trabalho do fator para a produção da quantidade desejada do produto.21

TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teo-ria Clássica da Administração. Se a Administração Científica se caracterizava pela ênfase na tarefa realizada pelo operário, a Teoria Clássica se caracterizava pela ênfase na estru-tura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de am-


bas as teorias era o mesmo: a busca da eficiência das organizações. Segundo a Adminis-tração Científica, essa eficiência era alcançada por meio da racionalização do trabalho do operário e do somatório da eficiência individual.22

Na Teoria Clássica, ao contrário, partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (como seções, de-partamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos e executores de tarefas). A mi-croabordagem no nível individual de cada operário com relação à tarefa é enormemente ampliada no nível da organização como um todo em relação a sua estrutura organizacio-nal. A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês, fundador da Teoria Clássica da Administração, partiu de uma abordagem sintética, glo-bal e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatômica e estrutural que ra-pidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor.

Conceito de Administração

Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e con-trolar. As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as fun-ções do administrador, a saber:23

1. Prever. Visualizar o futuro e traçar o programa de ação.2. Organizar. Constituir o duplo organismo material e social da empresa.3. Comandar. Dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar. Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos. 5. Controlar. Certificar-se de que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas

e as ordens dadas.

Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo admi-nistrativo: são localizáveis no trabalho do administrador em qualquer nível ou área de ati-vidade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o supervi-sor – cada qual em seu respectivo nível –, desempenham atividades de previsão, or ganização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.

Princípios gerais de Administração para Fayol

Como toda ciência, a Administração deve se basear em leis ou em princípios. Fayol definiu os “princípios gerais” de Administração, sistematizando-os sem muita originali-dade, porquanto os coletou de diversos autores de sua época. Fayol adota a denominação princípio, afastando dela qualquer ideia de rigidez, pois nada existe de rígido ou absoluto em matéria administrativa. Tudo em Administração é questão de medida, ponderação e bom-senso. Os princípios são universais e maleáveis e adaptam-se a qualquer tempo, lu-gar ou circunstância.


Os 14 Princípios Gerais da Administração, segundo Fayol, são:24

1. Divisão do trabalho. Consiste na especialização das tarefas e das pessoas para au-mentar a eficiência.

2. Autoridade e responsabilidade. Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência. A responsabilidade é uma consequência natural da autoridade e sig-nifica o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina. Depende de obediência, aplicação, energia, comportamento e respei-to aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando. Cada empregado deve receber ordens de apenas um supe-rior. É o princípio da autoridade única.

5. Unidade de direção. Uma cabeça e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. Os interesses gerais da empre-sa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.

7. Remuneração do pessoal. Deve haver justa e garantida satisfação para os empre-gados e para a organização em termos de retribuição.

8. Centralização. Refere-se à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

9. Cadeia escalar. É a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais bai-xo em função do princípio do comando.

10. Ordem. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana.

11. Equidade. Amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.12. Estabilidade do pessoal. A rotatividade do pessoal é prejudicial para a eficiência

da organização. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

13. Iniciativa. A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

14. Espírito de equipe. A harmonia e a união entre as pessoas são grandes forças para a organização.

Teoria da Administração

A Teoria Clássica formula uma Teoria da Organização, tendo por base a Adminis-tração como uma ciência. A ênfase na estrutura visualiza a organização como uma dispo-sição das partes (órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre es-sas partes. Essa teoria da organização restringe-se apenas à organização formal. Para tratar racionalmente a organização, esta deve se caracterizar por uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão do tra-balho pode ser vertical (níveis de autoridade) ou horizontal (departamentalização). À me-dida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve haver coordenação para garan-


tir a harmonia do conjunto e, consequentemente, a eficiência da organização. Além disso, existem órgãos de linha (autoridade linear) e órgãos de staff (autoridade de staff para pres-tação de serviços e consultoria). Para conceituar a Administração, os autores clássicos uti-lizam o conceito de elementos da Administração (ou funções do Administrador), que formam o processo administrativo.

A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica se fundamenta em princí-pios gerais de Administração, uma espécie de receituário de como o administrador deve proceder em todas as situações organizacionais.

Conclusão

Apesar de todas as críticas, a Teoria Clássica é ainda a abordagem mais utilizada pa-ra os iniciantes em Administração, pois permite uma visão simples e ordenada. Também para a execução de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clássica disseca o tra-balho organizacional em categorias compreensíveis e úteis. Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança.25 Contudo, em uma era de mudança e instabi-lidade como a que atravessamos, a abordagem clássica mostra-se rígida, inflexível e conser-vadora, pois ela foi concebida em uma época de estabilidade e permanência. Em resumo, a Teoria Clássica ainda tem a sua utilidade no mundo de hoje, como veremos adiante. Ela é indispensável na compreensão das bases da Administração moderna.26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 48-9.2. Wahrlich, Beatriz M. de Souza. Uma análise das teorias de organização. Rio de Janeiro, Fundação Getulio Vargas,

Serviço de Publicações, 1971, p. 7-19.3. Gulick, Luther. Notes on the theory of organization. In: Gulick Luther & Urwick Lyndall F. (eds.). Papers on the scien-

ce of administration. Columbia University, Institute of Public Administration, 1937, p. 11. 4. Waldo, Dwight. The status and prospects of administrative theory. Washington, D.C., sept. 1953 (49a Annual Conferen-

ce of American Political Science Association).5. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 49.6. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 49.7. Wahrlich, Beatriz M. de Souza. Uma análise das teorias de organização, op. cit., p. 17.8. Taylor, Frederick W. Princípios de administração científica. São Paulo, Atlas, 1998, p. 126.9. Wahrlich, Beatriz M. de Souza. Uma análise das teorias de organização, op. cit., p. 11. 10. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 56.11. Haynes, Warren & Massie, Joseph L. Management: analysis, concepts and cases. New Jersey, Prentice-Hall, 1969, p.

26.12. As principais obras de Frank B. Gilbreth são:

— Concret system. Nova York, The Engineering New Publishing, 1908; — Bricklaying system. Nova York, The Myron C. Clark, 1909; — Motion study. Nova York, D. Van Nostrand, 1911; — Primer of scientific management. Nova York, D. Van Nostrand, 1912; — Fatigue study. Nova York, Sturgis & Walton, 1916. Em coautoria com sua esposa Lilian M. Gilbreth: — Applied motion study. Nova York, Sturgis & Walton, 1917; — Scientific management in other countries than the United State. Taylor Society Bulletin, jun. 1924, p. 132;


— The achievements of motion psychology. Taylor Society Bulletin, dez. 1924, p. 322. As principais obras de Lilian M. Gilbreth são: — The psychology of management, Nova York, Sturgis, Sturgis & Walton, 1914; — The quest of the one best way, Chicago, Society of Industrial Engineers, 1924. Além de coautoria no seguinte livro: Gilbreth Lilian M. & Cook A. R. The foremen in manpower. Nova York, Mc-Graw-Hill Book, 1947.

13. Gilbreth, Frank B. & Gilbreth, Lilian M. Applied motion study, op. cit. 14. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 59.15. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 60.16. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 60.17. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 61-2.18. Taylor, Frederick W. Princípios de administração científica, op. cit., p. 99-100. 19. Taylor, Frederick W. Princípios de administração científica, op. cit., p. 99.20. Kanigel, Robert. The one best way: Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency. Nova York, Viking, 2000.21. Petersen, Peter B. “Scientific Management at the Watertown Arsenal”. In: Certo, Samuel C. Modern management: di-

versity, quality, ethics, and the global environment. Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 47. 22. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 72-3.23. Fayol, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo, Atlas, 1971.24. Fayol, Henri. Administração industrial e geral. São Paulo, Atlas, 1990, 2 Partes, cap. I, p. 27-55.25. Wadia, Maneck S. The nature and scope of management. Chicago, Scott, Foresman & Co., 1966, p. 33.26. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 87.

2Abordagem humanística da administração

Com a abordagem humanística, a teoria administrativa passa por uma revolução con-ceitual: a transferência da ênfase antes colocada na tarefa (pela Administração Científica) e na estrutura organizacional (pela Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que traba-lham ou que participam nas organizações. A Abordagem Humanística faz com que a preo-cupação com a máquina e com o método de trabalho e a preocupação com a organização formal e os princípios de Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e os grupos sociais – dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológi-cos e sociológicos.

A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Hu-manas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu graças ao desenvolvi-mento das ciências sociais, notadamente a Psicologia e, em particular, a Psicologia do Tra-balho. Esta passou por duas etapas em seu desenvolvimento:1

a. A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho. Nesta primeira etapa, domina o aspecto meramente produtivo, O objetivo da Psicologia do Trabalho – ou Psicologia Industrial – era a análise das características humanas que cada tarefa exige do seu executante e a seleção científica dos empregados com base nessas características por meio de testes psicológicos. Os temas predominantes são a seleção de pessoal, orientação profissional, treinamento e métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho e estudo dos acidentes e da fadiga.

b. A adaptação do trabalho ao trabalhador. Nesta etapa, a Psicologia Industrial está voltada para os aspectos individuais e sociais do trabalho, que predominam sobre os as-pectos produtivos. Pelo menos em teoria. Os temas predominantes são o estudo da per-sonalidade do trabalhador e do gerente, a motivação e os incentivos do trabalho, a lide-rança, as comunicações e as relações interpessoais e sociais dentro da organização.


A Psicologia Industrial contribuiu para demonstrar a parcialidade dos princípios de Administração adotados pela Teoria Clássica. Além do mais, as modificações ocorridas no panorama social, econômico, político, tecnológico vieram trazer novas variáveis para o estudo da Administração. Com a grande depressão econômica que atormentou o mun-do todo por volta de 1929, a busca da eficiência nas organizações passou a ser intensifica-da. Essa crise mundial provocou indiretamente uma reelaboração de conceitos e uma rea-valiação dos princípios clássicos de Administração até então aceitos, apesar de seu caráter dogmático e prescritivo.

A abordagem humanística da Administração começou no segundo período de Taylor, mas apenas a partir de 1930 é que recebeu enorme aceitação nos Estados Unidos, dadas as suas características democráticas. Sua divulgação fora dos Estados Unidos somente ocorreu bem depois do final da Segunda Guerra Mundial.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística da Administração) surgiu nos Estados Unidos, como consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da Administração.

A Teoria das Relações Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:2

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democratização dos conceitos admi-nistrativos.

2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da Teoria Clássica.

3. As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton Mayo é o funda-dor da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção.3 A sociologia de Pareto foi fundamental.4

4. As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coor denação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

O advento da Teoria das Relações Humanas trouxe uma nova linguagem que passou a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunica-ção, organização informal, dinâmica de grupo etc. Os conceitos clássicos de autoridade, hierarquia, racionalização do trabalho, departamentalização, princípios gerais de Admi-nistração etc. passam a ser contestados ou deixados de lado. Subitamente, explora-se o re-

2 n Abordagem humanística da administração 17

verso da medalha. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade hu-mana passa a ser vista sob um ângulo diferente, pois o homo economicus cede o lugar para o homem social. Essa revolução na Administração ocorreu nos prenúncios da Segunda Guerra Mundial, ressaltando o caráter democrático da Administração. A ênfase nas tare-fas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.

Com a Teoria das Relações Humanas, surge uma nova concepção sobre a natureza do homem: o homem social, que se baseia nos seguintes aspectos:5

1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotadas de sentimentos, dese-jos e temores. O comportamento no trabalho – como o comportamento em qualquer lu-gar – é uma consequência de muitos fatores motivacionais.

2. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com que interagem. Dificuldades em participar e em se rela-cionar com o grupo provocam elevação da rotatividade de pessoal (turnover), abaixamen-to do moral, fadiga psicológica, redução dos níveis de desempenho etc.

3. O comportamento dos grupos sociais é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. O supervisor eficaz é aquele que possui habilidade para influenciar seus subor-dinados, obtendo lealdade, padrões elevados de desempenho e alto compromisso com os objetivos da organização.

4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do com-portamento dos membros. Os níveis de produção são controlados informalmente pelas normas do grupo. Esse controle social adota tanto sanções positivas (estímulos, aceitação social etc.) como negativas (gozações, esfriamento por parte do grupo, sanções simbóli-cas etc.).

A liderança

A Teoria Clássica não se preocupou com a liderança e suas implicações. Os autores clássicos apenas se referiram superficialmente à liderança, pois ela não chegou a consti-tuir um assunto de interesse. A Teoria das Relações Humanas constatou a influência da li-derança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Teoria Clássica enfatizava a au-toridade formal – considerando apenas a chefia nos níveis hierárquicos superiores sobre os níveis inferiores nos aspectos relacionados com as atividades do cargo –, a experiência de Hawthorne teve o mérito de demonstrar a existência de líderes informais que encarna-vam as normas e expectativas do grupo e mantinham controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.

Conceito de liderança A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empre-

sas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Ad-ministração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as


pessoas, isto é, liderar. Para os humanistas, a liderança pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber:6

1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal. Liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.7 A liderança ocorre como um fenômeno social e exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relaciona-mentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os tra-ços pessoais de personalidade do líder.8 A influência significa uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra intencionalmente. A influência envolve conceitos como poder e autoridade, abran-gendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais. O controle representa as tentativas de influência bem-sucedidas, isto é, que produzem as consequências desejadas pelo agente influenciador. O poder significa um po-tencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade de exercer influência, em-bora isso não signifique que essa influência seja realmente exercida. O poder é um poten-cial influencial que pode ou não ser realizado. A autoridade (o conceito mais restrito desses todos) é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.

2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo. O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra.9 Liderança é um processo contínuo de escolha que permite que a empresa caminhe em di-reção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.10 O grupo tende a escolher como líder a pessoa que pode lhe dar maior assistência e orientação (que defina ou ajude o grupo a escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo e o comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de de-cisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a to-mar decisões adequadas.

3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados. Liderança é uma função das necessidades existentes em determinada situação e consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo.11 A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações:

a. A vida para cada pessoa pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio. b. A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outras pessoas e grupos sociais. c. Para a pessoa, relacionar-se com outras é um processo ativo – e não passivo – de satisfazer necessidades. A pessoa não espera que a relação capaz de lhe proporcionar os meios de satisfazer

uma necessidade ocorra naturalmente, mas ela própria procura os relacionamentos ade-


quados ou utiliza os relacionamentos já existentes com o propósito de satisfazer suas ne-cessidades pessoais. Há uma relação funcional em que o líder é percebido pelo grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui--lo pode ser para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos de-sejados por um grupo.12 Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.

4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação. Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esfor-ços para realização de objetivos em determinada situação. A liderança (L) depende de va-riáveis no líder (l), nos subordinados (s) e na situação (v). Ela pode ser definida pela equa-ção: L = f (1, s, v).13 A liderança existe em função (f) das necessidades existentes em determinada situação, ou seja, da conjugação de características pessoais do líder, dos su-bordinados e da situação que os envolve. Trata-se de uma abordagem situacional. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Assim, não há um tipo único e exclusivo para cada situação.

A comunicação

Comunicação é a troca de informações entre pessoas. Significa tornar comum uma mensagem ou informação. Constitui um dos processos fundamentais da experiência hu-mana e da organização social. A comunicação requer um código para formular uma men-sagem e enviá-la na forma de sinal (como ondas sonoras, letras impressas, símbolos), por meio de um canal (ar, fios, papel) a um receptor da mensagem que a decodifica e inter-preta seu significado. Na comunicação pessoal direta falada, ou seja, na conversação, a lin-guagem funciona como código e é reforçada por elementos de comunicação não verbal (como gestos, sinais, símbolos). A comunicação interpessoal também pode ocorrer a dis-tância, por meio da escrita, do telefone ou da internet.

O enfoque das relações humanas mostrou que as comunicações dentro das organiza-ções são terrivelmente falhas e alertou os administradores a:14

a. Assegurar a participação das pessoas dos escalões inferiores na solução dos pro-blemas da empresa.

b. Incentivar franqueza e confiança entre indivíduos e grupos nas empresas.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

a. Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se conduzir em suas tarefas.

b. Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, a cooperação e a satisfação nos cargos.


Proporcionar informação e compreensão necessárias ao

esforço das pessoas

Proporcionar as atitudes necessárias para a motivação,

cooperação e satisfação no cargo

Melhor comunicação conduz a um melhor

desempenho nos cargos+ =

Habilidade de trabalhar Vontade de trabalhar Trabalho de equipe

FIGURA 2.1 Os principais propósitos da comunicação como atividade de gestão.15

Esses dois propósitos promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e a um melhor desempenho das tarefas.

A Teoria das Relações Humanas enfatiza os grupos e não o comportamento indivi-dual. A comunicação é tratada como fenômeno social.

A organização informal

Os conceitos fundamentais da Teoria das Relações Humanas foram expostos por Roeth lisberger e Dickson,16 que relatam detalhadamente a experiência de Hawthorne. Ve-rificaram que o comportamento dos indivíduos no trabalho não pode ser compreendido sem se considerar a organização informal da fábrica. O conjunto de interações e relaciona-mentos que se estabelecem entre as pessoas denomina-se organização informal, em parale-lo à organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc. O comportamento dos grupos sociais está con-dicionado a dois tipos de organização: a organização formal (ou racional) e a organização informal (ou natural). Existem processos sociais relacionados com a realização do objeti-vo da empresa e que culminam na organização formal. A organização formal é conduzi-da pelas práticas estabelecidas pela empresa, pelas especificações e padrões para atingir objetivos e que podem ser modificados pela empresa. A organização formal tem um ca-ráter essencialmente lógico. Por outro lado, há processos espontâneos de evolução social que se exercem no seio de toda atividade humana organizada, sem nenhum objetivo de-terminado, consciente ou preciso, e que conduzem à organização informal. A organiza-ção informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradições, nos ideais e nas normas so-ciais. Ela se traduz por meio de atitudes e disposições baseadas na opinião, no sentimento e na necessidade de “associar-se” e não se modifica rapidamente e nem procede da lógica.

Características da organização informal A organização informal apresenta as seguintes características:17

a. Relação de coesão ou de antagonismo. As pessoas em associação com as outras, em diferentes níveis de setores da empresa, criam relações pessoais de simpatia (de identifi-cação) ou de antipatia (de antagonismo).


b. Status. Os indivíduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente de sua posição na organização formal, adquire certa posição social ou status em função do seu papel e integração na vida do grupo.

c. Colaboração espontânea. A organização informal é um reflexo da colaboração es-pontânea das pessoas.

d. A possibilidade da oposição à organização informal. A organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresa quando há inabilidade da direção em propiciar um clima adequado de boas re-lações humanas com o pessoal.

e. Padrões de relações e atitudes. Os grupos informais desenvolvem, espontaneamen-te, padrões de relações e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os in-teresses e aspirações do grupo.

f. Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais. As pessoas participam de vários grupos informais em face das relações funcionais que mantêm com outras em ou-tros níveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modifi-cações na organização formal.

g. A organização informal transcende a organização formal. A organização informal é constituída por interações e relações espontâneas, cuja duração e natureza transcendem as interações e relações formais. Enquanto a organização formal está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limi-tações.

h. Padrões de desempenho nos grupos informais. Os padrões de desempenho de tra-balho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabe-lecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quan-to aos objetivos da empresa. De um lado, a administração avalia o desempenho do pes-soal por padrões que ela define, enquanto cada indivíduo é avaliado pelo seu grupo em função dos padrões grupais. Na organização informal, o indivíduo preocupa-se com o re-conhecimento e a aprovação social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integração ao seu grupo.

A organização informal tem sua origem na necessidade da pessoa de conviver com outras pessoas. Em sua associação com outras pessoas na empresa, os indivíduos criam relações sociais e se integram em grupos informais nos quais adquirem uma posição ou status.

A dinâmica de grupo

A dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações Humanas. Kurt Lewin, o fundador da Escola da Dinâmica de Grupo, introduziu o conceito de equi-líbrio “quase-estacionário” nos processos grupais para significar o campo de forças exis-tentes dentro dos grupos e que conduzem a processos de autorregulação e manutenção de


equilíbrio. Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível re-lativamente constante por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros. Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâ micos.

O grupo não é apenas um conjunto de pessoas, mas envolve a interação dinâmica en-tre pessoas que se percebem psicologicamente como membros de um grupo. Os membros de um grupo se comunicam entre si de maneira direta e face a face, razão pela qual cada membro influencia e é influenciado pelos outros membros do grupo. Além disso, o gru-po apresenta as seguintes características:18 uma finalidade, ou seja, um objetivo comum; uma estrutura dinâmica de comunicações e uma coesão interna.

A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição geral de que “o compor-tamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos gru-pos aos quais pertence”.19 Para os autores humanistas, a sobrevivência da nossa civilização dependerá da capacidade de criar invenções sociais (organizações participativas) capazes de aproveitar as energias do ser humano para o uso construtivo da sociedade. É preciso mudar o comportamento das pessoas e suas relações para que se aceitem e se respeitem reciprocamente, qualquer que seja a raça, a religião, a política ou a nacionalidade. Para tanto, indicam uma tecnologia social para orientar programas de mudança social.

As relações humanas representam

uma atitude, um estado de espírito que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manu-tenção dos contatos entre pessoas. Deve-se reconhecer que as pessoas são possuidoras de personalidade própria que merece ser respeitada. Isso implica uma compreensão sadia de que toda pessoa traz consigo, em todas as situações, necessidades materiais, sociais ou psi-cológicas, que procura satisfazer e que motivam e dirigem seu comportamento neste ou na-quele sentido. Assim como as pessoas são diferentes entre si, também a composição e a es-trutura das necessidades variam de indivíduo para indivíduo.20

De acordo com esse conceito,

praticar relações humanas significa mais do que estabelecer e/ou manter contatos com ou-tros indivíduos. Significa estar condicionado nessas relações por uma atitude, um estado de espírito, ou uma maneira de ver as coisas, que permita compreender as pessoas, respeitan-do sua personalidade, que sem dúvida é diferente da nossa.21

Esse conceito se aplica a qualquer situação: no lar, na escola, no trabalho etc.

Conclusão

Apesar das críticas, não resta dúvida de que a Escola das Relações Humanas abriu no-vos horizontes à teoria administrativa em duas orientações bem definidas. A primeira orientação é a chamada equação humana: o sucesso das organizações depende diretamen-


te das pessoas. Hoje se reconhece que a maneira como a organização trata e gerencia as pessoas é o segredo do seu sucesso e competitividade.22 Atualmente, essa herança inesti-mável da abordagem humanística está sendo assumida pelas organizações bem-sucedidas do mundo todo. A segunda orientação é o novo papel do administrador. O administra-dor deve saber comunicar, liderar, motivar e conduzir as pessoas. Precisa deixar de ser o gerente autocrático e impositivo para ganhar a aceitação das pessoas e seu comprometi-mento com a organização.

Como o sucesso da organização depende diretamente das pessoas, o trabalho básico do administrador é lidar com as pessoas que fazem parte da organização. Para Pfeffer, a chave do sucesso organizacional está nas pessoas e na liderança. O administrador deve ser um verdadeiro líder. Existem três princípios que os líderes usam para transformar as or-ganizações e obter comprometimento:23

1. Desenvolver confiança nas pessoas. Não se pode desenvolver confiança sem tratar as pessoas com respeito e dignidade. A confiança exige que os valores organizacionais ado-tados tenham forte significado para as pessoas.

2. Os líderes devem estimular a mudança. Para isso, precisam respeitar as pessoas e aprender que a mudança envolve todas as suas atividades. Os líderes devem romper com os hábitos, mudando a forma como a empresa é organizada. Mudar o arranjo físico de um escritório é uma maneira de criar um clima de mudança.

3. Os líderes devem avaliar o que é importante e prioritário. Os líderes devem desen-volver sistemas que gerem capacidade e competência distintiva para sua organização e de-vem encaminhar as pessoas nesse sentido.

Nos dias de hoje, o administrador precisa possuir certas competências básicas: rela-cionamento interpessoal, comunicação, liderança, motivação e resolução de conflitos. Além disso, deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. O trabalho em equipe está em alta no mundo dos negócios.


1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 94.2. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 98.3. Etzioni, Amitai. Organizações modernas. São Paulo, Pioneira, 1967, p. 54. 4. Henderson, Lawrence J. Pareto’s general sociology. Cambridge, Mass., Harvard University, 1935. 5. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 112.6. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 117-8.7. Tannenbaum, R.; Weschler, I. & Maparik, F. Liderança e organização. São Paulo, Atlas, 1970. 8. Gibb, Cecil A. “Leadership”. In: Handbook of social psychology. Lindzey, G. (coord.). Reading, Mass., Addison-Wes-

ley, v. II, 1954. 9. Bavelas, Alex. “Liderança: o homem e a função”. In: O comportamento humano na empresa: uma antologia. Balcão,

Yolanda Ferreira & Cordeiro, Laerte Leite (coords.). Rio de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, Serviço de Publica-ções, 1967, p. 123.

10. Bavelas, Alex. “Liderança: o homem e função”, op. cit., p. 130.11. Knickerbocker, Irving. “Liderança: um conceito e algumas implicações”. In: Balcão, Yolanda Ferreira & Cordeiro,

Laer te Leite (coords.), op. cit., p. 102-3.


12. Knickerbocker, Irving. Op. cit., p. 111-2. 13. Hersey, Paul & Blanchard, Kenneth. Psicologia para administradores de empresas: a utilização de recursos humanos.

São Paulo, EPU, 1977, p. 86. 14. Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. As empresas e o ambiente: diferenciação e integração administrativas. Petrópolis,

Vozes, 1973, p. 202.15. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 124.16. Roethlisberger, F. J. & Dickson, W. A organização e o trabalhador. São Paulo, Atlas, 1971.17. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 126-7.18. Dubin, Robert. Relações humanas na administração. São Paulo, Atlas, 1968. 19. Cartwright, Dorwin. “Como mudar as pessoas: algumas aplicações da teoria da dinâmica de grupo”. In: Balcão, Yo-

landa Ferreira & Cordeiro, Laerte Leite (coords.), op. cit., p. 331. 20. Cordeiro, Laerte Leite. “O significado de relações humanas”. In: Balcão, Yolanda Ferreira & Cordeiro, Laerte Leite

(coords.), op. cit., p. 84. 21. Cordeiro, Laerte Leite. Op. cit., p. 84-5. 22. Pfeffer, Jeffrey. The human equation. Boston, Harvard Business School, 1998. 23. Pfeffer, Jeffrey. The human equation. Op. cit.

3Abordagem neoclássica da administração

No início da década de 1950, a teoria administrativa passou por um período de in-tensa remodelação. A Segunda Guerra Mundial já havia acabado e o mundo passou a ex-perimentar um notável surto de desenvolvimento industrial e econômico sem preceden-tes. Em outras palavras, o mundo das organizações ingressou em uma etapa de grandes mudanças e transformações. Com o surgimento da televisão, do motor a jato e o esboço das telecomunicações, o mundo organizacional já não seria mais o mesmo. As repercus-sões sobre a teoria administrativa não tardaram a acontecer.

Apesar da influência das ciências do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de subsistir. Apesar de todas as críticas aos postulados clássicos e aos enfoques tradicionais da organização, os princípios de Administração, a departamentalização, a racionalização do trabalho, a estrutura li near ou funcional, enfim, a abordagem clássica nunca foi totalmente substituída por outra. To-das as teorias administrativas posteriores se assentaram na Teoria Clássica, seja como pon-to de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente.

A abordagem neoclássica nada mais é do que a redenção da Teoria Clássica devida-mente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizações de hoje. Em outros termos, a Teoria Neoclássica representa a Teoria Clás-sica colocada em um novo figurino e dentro de um ecletismo que aproveita a contribui-ção de todas as demais teorias administrativas.

A abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes fundamentos:1

1. A Administração é um processo operacional composto por funções, como: pla-nejamento, organização, direção e controle.

2. Como a Administração envolve uma variedade de situações organizacionais, ela precisa fundamentar-se em princípios básicos que tenham valor preditivo.


3. A Administração é uma arte que, como a Medicina ou a Engenharia, deve apoiar--se em princípios universais.

4. Os princípios de Administração, a exemplo dos princípios das ciências lógicas e físicas, são verdadeiros.

5. A cultura e o universo físico e biológico afetam o meio ambiente do administra-dor. Como ciência ou arte, a teoria da Administração não precisa abarcar todo o conhe-cimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de Administração.

TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

O termo Teoria Neoclássica é, na realidade, um tanto quanto exagerado. Os autores aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph Davis, George Terry, Morris Hurley, Louis Alien, sem con-tar os autores da escola da Administração por Objetivos), muito embora não apresentem pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro de uma or-ganização comum. Em resumo, os autores neoclássicos não formam propriamente uma es-cola bem-definida, mas um movimento relativamente heterogêneo que recebe várias de-nominações: Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo. Preferimos a denominação teoria para melhor enquadramento didático e facilidade de apresentação.

Características da Teoria Neoclássica

As principais características da Teoria Neoclássica são as seguintes:2

1. Ênfase na prática da administração. 2. Reafirmação dos postulados clássicos. 3. Ênfase nos princípios gerais de Administração. 4. Ênfase nos objetivos e nos resultados. 5. Ecletismo nos conceitos.

Vejamos cada uma dessas características.

Ênfase na prática da Administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Ad-ministração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da Administração. Os autores neo-clássicos desenvolvem seus conceitos de forma prática e utilizável, visando principalmen-te à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando operacionalizada na prática. Quase todos os neoclássicos referem-se a essa prática da Administração ou a essa ação ad-ministrativa, enfatizando aspectos instrumentais da Administração. A Teoria Neoclássi-ca representa a contribuição do espírito pragmático americano.

3 n Abordagem neoclássica da administração 27

Reafirmação relativa dos postulados clássicos

A Teoria Neoclássica é quase como uma reação à enorme influência das ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das organizações. Os neoclássicos pretendem colocar as coisas em seus devidos lugares. E, para tanto, retomam grande parte do mate-rial desenvolvido pela Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível. A estrutura de organização do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e as-sessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica.

Ênfase nos princípios gerais de Administração

Os neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo. Os princí-pios de Administração que os clássicos utilizavam como “leis” científicas são retomados pelos neoclássicos como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas prá-ticas. O estudo da Administração para alguns autores, como Koontz e O’Donnell,3 Theo Haiman4 e outros,5 baseia-se na apresentação e discussão de princípios gerais de como pla-nejar, organizar, dirigir, controlar etc. Os administradores são essenciais a toda organiza-ção dinâmica e bem-sucedida, pois devem planejar, organizar, dirigir e controlar as ope-rações do negócio. Qualquer que seja a organização – indústria, governo, igreja, exército, supermercado, banco ou universidade – apesar das diferentes atividades, os problemas de selecionar gerentes e pessoas, de estabelecer planos e diretrizes, avaliar resultados de desem-penho e coordenar e controlar operações para alcançar objetivos desejados são comuns a todas as organizações.

Os autores neoclássicos se preocupam em estabelecer os princípios gerais da Admi-nistração capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais, apresentados sob forma e conteúdo variados por parte de cada autor, procuram definir o processo pelo qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e controlar o trabalho dos seus subordinados.6 Alvin Brown7 chegou a coletar 96 princípios gerais de Administração.

Ênfase nos objetivos e nos resultados

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em função dos objetivos e resultados que a organização deve ser dimensio-nada, estruturada e orientada. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, como meio de avaliar o desempenho das organizações. Os obje-tivos são valores visados ou resultados desejados pela organização. A organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Se essa operação falha, os objetivos ou re-sultados são alcançados parcialmente ou simplesmente frustrados. São os objetivos que


justificam a existência e a operação de uma organização. Um dos melhores produtos da Teoria Neoclássica é a chamada Administração por Objetivos (APO), de que trataremos mais adiante.

Ecletismo da Teoria Neoclássica

Embora se baseiem na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são ecléticos, absor-vendo o conteúdo de outras teorias administrativas mais recentes. Em virtude desse ecle-tismo, a Teoria Neoclássica se afigura como uma Teoria Clássica atualizada e dentro do fi-gurino eclético que define a formação do administrador na metade final do século XX.

PRINCÍPIOS BÁSICOS DE ORGANIZAÇÃO

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização for-mal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orien-tado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamen-tais da organização formal são:8

1. Divisão do trabalho. 2. Especialização. 3. Hierarquia. 4. Amplitude administrativa.

Vejamos cada um desses princípios básicos.

Divisão do trabalho

O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de bens ou serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mu-dança radical no conceito de produção pela fabricação maciça de grandes quantidades por meio do uso da máquina, em substituição ao artesanato, e da aplicação da especialização do trabalhador na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produ-zir a maior quantidade possível de unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade, objetivo que somente poderia ser atingido por uma relativa automatização na atividade humana baseada na repetição constante da mesma tarefa.

As consequências que a divisão do trabalho trouxe no curto prazo foram:9

a. Maior produtividade e melhor rendimento do pessoal envolvido. b. Maior eficiência da organização, como resultante do item anterior.


c. Redução dos custos de produção, principalmente os de mão de obra e de mate-riais diretos.

Com a divisão do trabalho, a organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações:10

a. Nível institucional, composto por dirigentes e diretores da organização. b. Nível intermediário, ou nível do meio do campo, composto por gerentes. c. Nível operacional, composto dos supervisores que administram a execução das ta-

refas e operações da empresa.

Especialização

Como consequência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas.

Os neoclássicos adotam essas colocações e passam a se preocupar com a especializa-ção dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.

Hierarquia

Outra consequência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige o des-dobramento da função de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que es-sas cumpram harmoniosamente suas respectivas missões. Isso significa que, além de uma estrutura de funções especializada, a organização precisa também de uma estrutura hie-rárquica para dirigir as operações dos níveis que lhe estão subordinados. Daí o princípio da hierarquia: o princípio escalar. Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou níveis de autoridade. À medida que o administrador sobe na escala hierárquica, aumenta seu volume de autoridade.

Quanto maior a organização, maior tende a ser o número de níveis hierárquicos de sua estrutura. A nivelação hierárquica representa a especialização da direção, ou seja, a distribuição da autoridade e responsabilidade em cada um dos níveis de organização.

Amplitude administrativa

Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa (amplitude de comando ou, ainda, amplitude de controle) significa o nú-mero de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um adminis-trador tem muitos subordinados, ele tem uma grande amplitude de comando. Na prática, a amplitude média adotada por uma organização determina a configuração geral de sua


estrutura organizacional. Uma amplitude média estreita com um maior número de níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao contrário, uma am-plitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura organizacional achatada e dispersada horizontalmente.

A tendência atual nas organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacio-nal no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.

Conclusão

A literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha concepção de Fayol – de que administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar – passou incólume por décadas de contribuições de várias abordagens e continua firme, apesar das mudanças de conteúdo e significado. Hoje, fala-se em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas – como planejamento, organiza-ção, direção e controle – são universalmente aceitas, porém, sem tantos princípios pres-critivos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo atualmente se mostra flexível, ma-leável e adaptável a situações variadas e circunstâncias diferentes. Consiste em um fluxo de atividades consecutivas para atingir determinados objetivos. Tem início, meio e fim em uma sequência lógica e racional de ações que se completam mutuamente. Pode-se con-cluir que o processo administrativo não é somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o fundamento da Administração moderna. Nenhuma concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo dessa posição privilegiada.

Contudo, na verdade, administrar é muito mais que uma mera função de gestão de pessoas, recursos e atividades. Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela mudan-ça, trata-se não apenas de manter a situação, mas de inovar e renovar continuamente a or-ganização. O papel do administrador em épocas de mudança e instabilidade centra-se mais na inovação que na manutenção do status quo organizacional.

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (APO)

A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica deslocou a atenção antes fixada nas chamadas “atividades-meio” para os objetivos ou finalidades da organização. O enfoque baseado no processo e a preocupação maior com as atividades (meios) passaram a ser substituídos por um enfoque nos resultados e objetivos alcançados (fins). O foco no como administrar passou para o por que ou para que administrar. A ênfase em fazer correta-mente o trabalho (the best way, de Taylor) para alcançar eficiência passou à ênfase em fa-zer o trabalho mais relevante aos objetivos da organização para alcançar eficácia. O traba-lho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados. Essa reformulação significa uma revolução na Administração: a mudança no panorama gravi-


tacional do universo administrativo. Isso porque as pessoas e a organização estavam mais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados.

Origens da APO

A APO ou administração por resultados constitui o modelo administrativo identifi-cado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro11 sobre a Administração por Objetivos, sendo considerado o pai da APO.

Características da APO

A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos co-muns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados espera-dos e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade. A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo gerente e seus subordinados, as responsabilida-des são especificadas para cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados. Analisando o resultado final, o desempenho do gerente e do subordinado podem ser ob-jetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados com os resultados espe-rados.

Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem amigável, democrática e participativa, servindo de base para os novos esquemas de ava-liação do desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo, para a compatibiliza-ção entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. Dentro des-sa concepção, a APO trabalha dentro do seguinte esquema:12

1. Gerente e subordinado se reúnem, discutem, negociam e em conjunto formulam os objetivos de desempenho para o subordinado. Objetivos, metas e resultados são nego-ciados entre eles. A formulação de objetivos é consensual e participativa.

2. A partir disso, o gerente se compromete a proporcionar apoio, direção e recursos para que o subordinado possa trabalhar de modo eficaz orientado para o alcance de ob-jetivos. O gerente cobra resultados e garante os meios e recursos (treinamento, habilida-des, equipamentos etc.) para que o subordinado possa alcançá-los.

3. O subordinado passa a trabalhar para desempenhar metas e cobra os meios e re-cursos necessários para alcançar os objetivos.

4. Periodicamente, gerente e subordinado se reúnem para uma avaliação conjunta dos resultados e do alcance dos objetivos.

5. A partir da avaliação conjunta, há uma reciclagem do processo: os objetivos são reavaliados ou redimensionados, bem como os meios e recursos necessários.

A APO apresenta as seguintes características:13


1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seu superior. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7. Apoio intensivo do staff.

Vejamos cada uma dessas características da APO.

Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o subordinado A maior parte dos sistemas de APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos.

Tanto o gerente quanto o seu subordinado participam ativamente do processo de definir e fixar objetivos. No entanto, essa participação varia conforme o sistema adotado.

Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição A APO está fundamentada na definição de objetivos por posições de gerência. Os ob-

jetivos podem ser denominados metas, alvos ou finalidades, porém a ideia básica é a mes-ma: determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão alcançar. Os objeti-vos devem ser quantificados e com prazos definidos. A maioria dos casos admite de quatro a oito objetivos para cada posição específica.

Interligação entre os vários objetivos departamentais Os objetivos dos vários departamentos ou gerentes envolvidos devem ser estreitamen-

te correlacionados. Essa ligação deve envolver objetivos comerciais com objetivos de pro-dução, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e inferiores.

Ênfase na mensuração e no controle de resultados A partir dos objetivos traçados, o gerente e o subordinado passam a elaborar os pla-

nos táticos adequados para alcançá-los da melhor maneira. Os planos táticos são os meios capazes de alcançar os objetivos departamentais. Na sequência, os planos táticos serão des-dobrados e detalhados em planos operacionais.

Em todos os planos táticos e operacionais, a APO enfatiza a quantificação, a mensu-ração e o controle. Torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e compará-los com os resultados planejados. Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados não podem ser conhecidos. A mensuração e o controle são os elementos que causam as maio-res dificuldades de implantação da APO.

Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos Todos os sistemas de APO envolvem a avaliação e a revisão regular do processo e dos

objetivos alcançados, permitindo que providências sejam tomadas e novos objetivos se-


jam fixados para o período seguinte. Há um ciclo típico da APO que envolve as seguintes etapas:14

a. A partir dos objetivos organizacionais e do Planejamento Estratégico, estabele-cem-se os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o gerente do departamen-to e seu superior.

b. O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos departamen-tais fixados.

c. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à implementação do Plano Tático de seu departamento.

d. Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e compara-dos com os objetivos fixados.

e. Em função dos resultados obtidos, procede-se à revisão, ao reajuste dos planos ou às alterações nos objetivos estabelecidos.

f. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo ano, entre o gerente e seu superior, tomando por base os resultados do primeiro ano.

g. Repete-se a sequência do ciclo anterior.

Participação atuante das gerências e dos subordinados Há intensa participação do gerente e do subordinado. Quando o gerente define os ob-

jetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia o progresso, o processo torna-se muito mais um controle por objetivos do que propriamente uma APO.

Formulação conjunta de objetivos de desempenho

Avaliação conjunta do alcance dos

objetivos e reciclagem do

processo de APO

Gerente

Subordinado

Ação individual do Gerente. Proporcionar apoio, direção e recursos

Ação individual do Subordinado.

Desempenhar as tarefas

FIGURA 3.1 O processo participativo e democrático da APO.15

Apoio intensivo do staff A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff treinado e preparado. A

abordagem do tipo “faça você mesmo” não é aconselhável em APO, pois exige coordena-ção e integração de esforços, o que pode ser feito pelo staff.


Conclusão

Cada autor desenvolve o seu modelo de APO. As características da APO, apesar das diferenças de enfoque dos autores, podem ser definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento, entre o executivo e o seu superior; inter-ligação dos objetivos departamentais; elaboração de planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle; sistema contínuo de avaliação, revisão e recicla-gem dos planos; participação atuante da chefia; apoio intenso do staff, principalmente du-rante os primeiros períodos.

Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de objetivos são fun-damentais para o sucesso do sistema.

O Planejamento Estratégico é o planejamento global e a longo prazo que orienta todo o sistema. Para tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos Táticos, os quais ainda são detalhados em Planos Operacionais.

A APO é desenvolvida por meio de ciclos que variam conforme os autores. Igualmente, os esquemas de desenvolvimento de executivos segundo a APO variam

conforme os autores. Todavia, a APO apresenta uma série de limitações ao lado das vantagens que propor-

ciona. Torna-se necessária uma apreciação crítica cuidadosa, pois a APO não é um remé-dio para todos os males da organização.


1. Koontz, Harold & O’Donnell, Cyril. Princípios de administração: uma análise das funções administrativas. São Pau-lo, Pioneira, 1976, p. 34-5.

2. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 146-8.3. Koontz, Harold & O’Donnell, Cyril. Op. cit. 4. Haiman, Theo. Dirección y gerencia. Barcelona, Hispano Europea, 1965. 5. V. também: Newman, William H. Ação administrativa. As técnicas de organização e gerência. São Paulo, Atlas, 1972;

Jucius, Michael J. & Schlender, William F. Introdução à administração: elementos de ação administrativa. São Paulo, Atlas, 1972; Dale, Ernest & Michelon, L. C. Gerência empresarial: métodos modernos. Rio de Janeiro, Bloch, 1969.

6. Niles, Philip B. “Six standards of executive conduct”. In: Richards, Max D. & Nielander, William A. Reading in ma-nagement. Cincinnati, South-Western, 1958, p. 722-8.

7. Brown, Alvin. Organization in industry. Nova York, Prentice-Hall, 1947. 8. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 150.9. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 150-1.10. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 151.11. Drucker, Peter F. Prática de administração de empresas. Op. cit.12. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 214.13. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 214-6.14. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 214-6.15. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 215.

4Abordagem estruturalista

da administração

No início do século XX, Max Weber, sociólogo alemão, publicou uma bibliografia a respeito das grandes organizações da sua época. Deu-lhes o nome de burocracia e passou a considerar o século XX como o século das burocracias, pois achava que essas eram as organizações características de uma nova época, plena de novos valores e de novas exi-gências. O aparecimento das burocracias coincidiu com o despontar do capitalismo, gra-ças a inúmeros fatores, dentre os quais a economia do tipo monetário, o mercado de mão de obra, o aparecimento do Estado-nação centralizado e a divulgação da ética protestan-te (que enfatizava o trabalho como um dom de Deus e a poupança como forma de evitar a vaidade e a ostentação).

As burocracias surgiram a partir da era vitoriana como decorrência da necessidade que as organizações sentiram de ordem e de exatidão e das reivindicações dos trabalha-dores por um tratamento justo e imparcial. O modelo burocrático de organização surgiu como uma reação contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e par-cialistas, típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial. Basicamente, a burocracia foi uma invenção social aperfeiçoada no decorrer da Revolução Industrial, embora tenha suas raízes na Antiguidade histórica, com a fina-lidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficiência possível. Rapidamente, a forma burocrática de Administração alas-trou-se por todos os tipos de organizações humanas, como indústrias, empresas de pres-tação de serviços, repartições públicas e órgãos governamentais, organizações educacio-nais, militares, religiosas, filantrópicas etc., em uma crescente burocratização da so ciedade. O século XX representa o século da burocracia. A organização burocrática é monocráti-ca e está sustentada no direito de propriedade privada. Os dirigentes das organizações bu-


rocráticas – sejam os proprietários ou não – possuem um poder muito grande e elevado status social e econômico. Passaram a constituir uma poderosa classe social.

A respeito dessa nova classe de dirigentes, Burnham1 parte do princípio de que nem o capitalismo nem o socialismo terão longa duração. O sistema do futuro será o gerencialis-mo (managerialism) e a nova classe dirigente do mundo, os administradores. O capitalismo, no sentido de propriedade, está ultrapassado e tende a desaparecer, constituindo apenas uma pequena fração no tempo da história humana. A classe dos gerentes nos levará a uma Revolução Gerencial e, com ela, a uma sociedade dirigida por gerentes, isto é, por admi-nistradores profissionais. O capitalismo está com seus dias contados em virtude de sua in-capacidade de resolver os grandes problemas da humanidade, como o endividamento pú-blico e privado, o desemprego em massa, a depressão econômica, a precária distribuição da riqueza etc. Os fundamentos básicos do capitalismo, como a propriedade e a iniciati-va privadas e o individualismo, não seriam mais aceitos na sociedade do porvir. Também o socialismo estaria falido e prestes a desaparecer. A classe operária estaria se esvaziando e se tornando classe média. Os países socialistas estariam dominados por uma classe do-minante, divorciada dos interesses do povo: os burocratas. Para Burnham, os gerentes se-riam, no futuro, a nova classe dominante, a política seria dominada pela administração e pela economia, as posições-chave seriam ocupadas por gerentes profissionais. Uma nova ideologia seria desenvolvida: maior ênfase no planejamento em detrimento da liberdade individual, mais responsabilidades e ordem do que direitos naturais, mais empregados do que oportunidades de emprego, o Estado torna-se proprietário dos principais meios de produção.

No fundo, Burnham retrata o início de uma nova preocupação dentro da teoria ad-ministrativa: a visão de uma nova sociedade de organizações. O primeiro teórico das or-ganizações foi incontestavelmente Max Weber. Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade, isto é, com a relação entre os meios e recursos utilizados e os objetivos a serem alcançados pelas organizações burocráticas. A organização por excelência, para Weber, é a burocracia.

Com o aparecimento, crescimento e proliferação das burocracias, a teoria administra-tiva – até então introspectiva e voltada apenas para os fenômenos internos da organiza-ção – ganhou uma nova dimensão por meio da abordagem estruturalista: além do enfo-que intraorganizacional, surgiu o enfoque interorganizacional. A visão estreita e limitada aos aspectos internos da organização passou a ser ampliada e substituída por uma visão mais ampla, envolvendo a organização e suas relações com outras organizações dentro de uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impõe definitivamen-te sobre a abordagem clássica e a abordagem das relações humanas. Embora predomine a ênfase na estrutura, a visão teórica ganha novas dimensões e novas variáveis.

4 n Abordagem estruturalista da administração 37

Abordagem Estruturalista

Teoria da Burocracia

Teoria Estruturalista

Ênfase na estrutura

Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

FIGURA 4.1 Os desdobramentos da abordagem estruturalista.2

MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO

A partir da década de 1940, as críticas feitas tanto à Teoria Clássica – pelo seu meca-nicismo – como à Teoria das Relações Humanas – por seu romantismo ingênuo – revela-ram a falta de uma teoria da organização sólida e abrangente que servisse de orientação para o trabalho do administrador. Alguns estudiosos foram buscar nas obras de um eco-nomista e sociólogo já falecido, Max Weber, a inspiração para essa nova teoria da organi-zação. Surgiu, assim, a Teoria da Burocracia na Administração.

Características da burocracia segundo Weber

Segundo o conceito popular, a burocracia é entendida como uma organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo soluções rápidas ou eficientes. O ter-mo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo. O conceito de buro-cracia para Max Weber é exatamente o contrário. Para ele, a burocracia é a organização eficiente por excelência. Para conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos de-talhes como as coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguin-tes características:3

1. Caráter legal das normas e regulamentos. 2. Caráter formal das comunicações. 3. Caráter racional e divisão do trabalho. 4. Impessoalidade nas relações. 5. Hierarquia de autoridade. 6. Rotinas e procedimentos padronizados. 7. Competência técnica e meritocracia. 8. Especialização da administração.


9. Profissionalização dos participantes. 10. Completa previsibilidade do funcionamento.

Vejamos cada uma dessas características da burocracia.4

Caráter legal das normas e regulamentos A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos estabelecidos pre-

viamente por escrito. Em outros termos, é uma organização baseada em uma legislação própria (como a Constituição para o Estado ou os estatutos para a empresa privada) que define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. Essas normas e regulamentos são escritos e também são exaustivos, porque abrangem todas as áreas da organização, preveem todas as ocorrências e as enquadram dentro de um esquema defi-nido capaz de regular tudo o que ocorre dentro da organização. As normas e regulamen-tos são legais porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Assim, a bu-rocracia é uma estrutura social legalmente organizada.

Caráter formal das comunicações A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. As regras, deci-

sões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. Daí o caráter formal da burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e documentação adequadas, bem como assegurar a interpretação unívoca das comunica-ções. Como as comunicações são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia lança mão de rotinas e formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização. Assim, a burocracia é uma estrutura social formalmente organizada.

Caráter racional e divisão do trabalho A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do

trabalho. A divisão do trabalho atende a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos ob-jetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Daí o aspecto racional da burocra-cia. Há uma divisão sistemática do trabalho e do poder, estabelecendo as atribuições de cada participante. Cada participante tem um cargo específico, funções específicas e uma esfera de competência e responsabilidade, devendo saber qual é a sua tarefa, qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são os limites de sua tarefa, direito e poder, para não ultrapassar esses limites, não interferir na competência alheia, nem prejudicar a estrutura existente. Assim, a burocracia é uma estrutura social racional-mente organizada.

Impessoalidade nas relações A distribuição das atividades é feita impessoalmente, ou seja, em termos de cargos e

funções e não de pessoas envolvidas. Daí o caráter impessoal da burocracia. A adminis-tração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como


ocupan tes de cargos e de funções. O poder de cada um é impessoal e deriva do cargo que ocupa. A obediência prestada pelo subordinado ao superior também é impessoal. Ele obe-dece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções permanecem ao longo do tempo. Assim, a burocracia é uma estrutu-ra social impessoalmente organizada.

Hierarquia da autoridade A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hie-

rarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. Daí a necessidade da hierarquia da auto-ridade para definir as chefias nos vários escalões de autoridade. Todos os cargos estão dis-postos em uma estrutura hierárquica que encerra privilégios e obrigações, definidos por regras específicas. A autoridade – o poder de controle resultante de uma posição – é ine-rente ao cargo e não ao indivíduo que desempenha o papel oficial. A distribuição de au-toridade serve para reduzir ao mínimo o atrito, por via do contato (oficial) restritivo, em relação às maneiras definidas pelas regras da organização. Dessa forma, o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, pois as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras.5 Assim, a burocracia é uma estrutura social hierarquicamente organizada.

Rotinas e procedimentos padronizados A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desem-

penho de cada cargo. O ocupante de um cargo – o funcionário – não faz o que deseja, mas o que a burocracia impõe que ele faça. As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades são executadas de acordo com as rotinas e pro-cedimentos. A disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que ajustam o funcionário às exigências do cargo e às exi-gências da organização: a máxima produtividade. Essa racionalização do trabalho encon-trou sua forma mais extremada na Administração Científica, com o condicionamento e o treinamento racionais do desempenho no trabalho.6 As atividades de cada cargo são de-sempenhadas segundo padrões definidos relacionados com os objetivos da organização. Os padrões facilitam a avaliação do desempenho de cada participante.

Competência técnica e meritocracia A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e

na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a admissão, a transfe-rência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e classifica-ção válidos para toda a organização e não em critérios particulares e arbitrários. Esses cri-térios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e tí-tulos para admissão e promoção dos funcionários.


Especialização da administração A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a

administração. Os membros do corpo administrativo estão separados da propriedade dos meios de produção. Em outros termos, os administradores da burocracia não são seus do-nos, acionistas ou proprietários. O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou grande acionista da organização, mas um profissional especializado na sua administração. Com a burocracia, surge o profissional que se especializa em gerir a organização, e daí o afastamento do capitalista da gestão dos negócios, diversificando as suas aplicações finan-ceiras de capital. Os meios de produção, isto é, os recursos necessários para desempenhar as tarefas da organização, não são propriedade dos burocratas. O funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou cargo, e sua posição e cargo não podem ser apropriados e integrados ao seu patrimônio privado. A estrita separação entre os rendi-mentos e bens privados e públicos é a característica específica da burocracia e que a dis-tingue dos tipos patrimonial e feudal de administração.7 “Existe um princípio de comple-ta separação entre a propriedade que pertence à organização e a propriedade pessoal do funcionário.”8

Profissionalização dos participantes A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos parti-

cipantes. Cada funcionário da burocracia é um profissional, pois:9

a. É um especialista. Cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo. Sua especialização varia conforme o nível hierárquico. Enquanto os que ocupam posições no topo da organização são generalistas, à medida que se desce nos escalões hierárquicos, os que ocupam posições mais baixas vão se tornando gradativamente mais especialistas.

b. É assalariado. Os funcionários da burocracia participam da organização e, para tanto, recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierárquica, maior o salário e, obviamente, o poder. Os funcionários são recompensados exclusivamente por salários e não devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua orientação para a organização. O trabalho na burocracia repre-senta a principal ou única fonte de renda do funcionário.

c. É ocupante de cargo. O funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e seu cargo é sua principal atividade dentro da organização, tomando todo o seu tempo de per-manência nela. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou honraria, mas porque é o seu meio de vida, o seu ganha-pão.

d. É nomeado pelo superior hierárquico. O funcionário é um profissional seleciona-do e escolhido por sua competência e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, pro-movido ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico. O superior hierárqui-co tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, é o superior quem toma decisões a respeito de seus subordinados.

e. Seu mandato é por tempo indeterminado. Quando um funcionário ocupa um cargo dentro da burocracia, o tempo de permanência no cargo é indefinido. Não que o car-


go seja vitalício, mas porque não existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanência de um funcionário, seja no cargo, seja na organização.

f. Segue carreira dentro da organização. À medida que um funcionário demonstra mérito, capacidade e competência, ele pode ser promovido para outros cargos superiores. Em outros termos, o funcionário na burocracia também é recompensado por uma siste-mática promoção, por meio de uma carreira dentro da organização. O funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.

g. Não possui a propriedade dos meios de produção e administração. O administra-dor gere a organização em nome dos proprietários, enquanto o funcionário, para traba-lhar, precisa das máquinas e equipamentos fornecidos pela organização. Como as máqui-nas e equipamentos vão tornando-se sofisticados pela tecnologia e, portanto, mais caros, somente as organizações têm condições financeiras de adquiri-los. Assim, as organizações assumem o monopólio dos meios de produção. O administrador dirige a organização, mas não é o proprietário dos meios de produção. O funcionário utiliza as máquinas e equipa-mentos mas não é dono delas.

h. É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa. O funcionário passa a defender os interesses do cargo e da organização, em detrimento dos demais interesses en-volvidos.

i. Administrador profissional tende a controlar cada vez mais as burocracias. As bu-rocracias são dirigidas e controladas por administradores profissionais, pelas seguintes ra-zões:

■n Aumento do número de acionistas das organizações, ocasionando dispersão e fragmentação da propriedade das suas ações.

■n Em função de sua riqueza, os proprietários passaram a dispersar o risco do seu investimento em várias organizações. Em decorrência disso, hoje em dia, o controle acionário está subdividido e diminuído com o crescimento do número de acionistas.

■n Por meio de sua carreira na organização, os administradores profissionais che-gam a posições de comando sem possuírem a propriedade do que é comandado e controlado. O administrador pode ter mais poder sobre a organização que um gran-de acionista.

Completa previsibilidade do funcionamento A consequência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento de seus

membros. O modelo burocrático de Weber pressupõe que o comportamento dos mem-bros da organização é perfeitamente previsível: todos os funcionários deverão comportar--se de acordo com as normas e regulamentos da organização, a fim de que essa atinja a máxima eficiência possível. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a máxima eficiência do sistema seja al-cançada.


A burocracia é baseada em:■ Caráter legal das normas.■ Caráter formal das

comunicações.■ Divisão do trabalho.■ Impessoalidade no

relacionamento.■ Hierarquização da autoridade.■ Rotinas e procedimentos.■ Competência técnica e mérito.■ Especialização da adminis-

tração.■ Profissionalização.■ Previsibilidade do

funcionamento.

Consequências previstas:

■ Previsibilidade do comportamento humano.

■ Padronização do desempenho dos participantes.

Objetivo:

■ Máxima eficiência da organização.

FIGURA 4.2 As características da burocracia segundo Weber.10

Vantagens da burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras for-mas de associação. As vantagens da burocracia, para Weber, são:11

1. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. 2. Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deve-

res. 3. Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as

ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos. 4. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita.

Por outro lado, a informação é discreta, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, a redução

de custos e erros, pois as rotinas são definidas por escrito. 6. Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado.

Além disso, os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica.

7. Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece o que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros.

8. Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas cir-cunstâncias.

9. Confiabilidade, pois o negócio é conduzido por regras conhecidas, e os casos si-milares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis, e o processo decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sen-timentos irracionais, como amor, raiva, preferências pessoais, elimina a discriminação pes-soal.


10. Benefícios para as pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o tra-balho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas, podendo seguir carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

Disfunções da burocracia

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas se resu-mem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Todavia, ao estudar as consequências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência, Merton et al.12 notaram também as consequências imprevistas (ou não desejadas) que levam à ineficiência e às imperfeições. A essas conse-quências imprevistas, Merton deu o nome de disfunções da burocracia para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocra-cia adquiriu junto aos leigos no assunto. Merton salienta que os cientistas deram muita ênfase aos resultados positivos da organização burocrática e descuidaram das tensões in-ternas, enquanto o leigo, ao contrário, tem exagerado as imperfeições da burocracia.

Para Merton, não existe uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. O conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa desse sistema social racional é baixíssimo. Isso porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Segundo Mer-ton, o homem (excluído dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social de-sumano e mecanicista), quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilida-de do comportamento, que deveria ser a maior consequência da organização, escape ao modelo preestabelecido. Verifica-se, então, o que Merton chamou de disfunções da buro-cracia.13 Cada disfunção é uma consequência não prevista pelo modelo weberiano, um desvio ou exagero.

Vejamos a seguir as disfunções da burocracia.14

Internalização das regras e apego aos regulamentos As diretrizes da burocracia, emanadas por meio das normas e regulamentos para

atingir os objetivos da organização, tendem a adquirir um valor positivo, próprio e im-portante, independentemente daqueles objetivos, passando a substituí-los gradativamen-te. As normas e os regulamentos passam a se transformar de meios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire “viseiras” e esquece que a flexibilida-de é uma das principais características de qualquer atividade racional. Com isso, o fun-cionário burocrata torna-se um especialista, não por possuir conhecimento de suas tare-fas, mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. Os regulamentos de meios passam a ser os principais objetivos do burocrata.


Excesso de formalismo e de papelório A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da bu-

rocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode condu-zir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, consequentemente, de pa-pelório. Aliás, o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório, de vias adicionais de formulários e de comunicações.

Resistência às mudanças Como tudo dentro da burocracia é rotinizado, padronizado, previsto com antecipa-

ção, o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição da-quilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. Atendendo as normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionário torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passa a dominar com plena segurança e tranquilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranquilidade. Com isso, a mudança passa a ser indesejá-vel para o funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer tipo de mu-dança que se queira implantar na burocracia. Essa resistência à mudança pode ser passi-va e quieta, como pode ser ativa e agressiva por meio de comportamentos de reclamação, tumultos e greves.

Despersonalização do relacionamento A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relaciona-

mento entre os funcionários. Daí o seu caráter impessoal, pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. Isso leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização: diante dos demais funcionários, o burocrata não os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com direitos e deveres previamente especificados. Daí a despersonalização gradativa do rela-cionamento entre os funcionários da burocracia. Os funcionários passam a conhecer os colegas não por seus nomes pessoais, mas pelos títulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização.

Categorização como base do processo decisório A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. Portanto, quem

toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hie-rárquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Quem decide é sem-pre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto, mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais


se lançar mão da categorização no processo decisório, menor será a procura de alternati-vas de solução.

Superconformidade às rotinas e aos procedimentos A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as

pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e regulamentos, essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas re-lativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. O impacto dessas exigências burocráti-cas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pes-soal, além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tare-fas e atividades dentro da organização como um todo. O efeito da estrutura burocrática sobre a personalidade dos indivíduos é tão forte que leva à “incapacidade treinada” (no conceito de Veblen)15 ou à “deformação profissional” (no conceito de Warnotte) ou, ain-da, à “psicose ocupacional” (segundo Dewey): o funcionário burocrata trabalha em fun-ção dos regulamentos e rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram estabelecidos.16 Essa superconformidade às regras, regulamentos, rotinas e procedimen-tos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionário passa a fazer es-tritamente o que está contido nas normas, regras, regulamentos, rotinas e procedimentos impostos pela organização. Esta perde toda a sua flexibilidade, pois o funcionário restrin-ge-se ao desempenho mínimo. Perde a iniciativa, a criatividade e o empreendedorismo.

Exibição de sinais de autoridade Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sis-

tema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detêm o poder. Surge então a ten-dência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários, como o uniforme, a localização da sala, do banheiro, do es-tacionamento, do refeitório, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais são os principais chefes da organização. Em algumas organizações – como o exército, a igreja etc. – o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade.

Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público O funcionário está voltado para dentro da organização, para suas normas e regula-

mentos internos, para suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Essa atuação interiorizada para a organização o leva a criar con-flitos com os clientes da organização. Todos os clientes são atendidos de forma padroni-zada, de acordo com regulamentos e rotinas internos, fazendo com que o público se irri-te com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. As pressões do público, que pretende soluções personalizadas que a burocracia padroniza, fa-zem com que o funcionário perceba essas pressões como ameaças à sua própria seguran-ça. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia.


1. Caráter legal das normas 2. Caráter formal das comunicações 3. Divisão do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquização da autoridade 6. Rotinas e procedimentos 7. Competência técnica e mérito 8. Especialização da administração 9. Profissionalização

Características da burocracia

Previsibilidade do funcionamento

1. Internalização das normas 2. Excesso de formalismo e papelório 3. Resistência a mudanças 4. Despersonalização do relacionamento 5. Categorização do relacionamento 6. Superconformidade 7. Exibição de sinais de autoridade 8. Dificuldades com clientes

Disfunções da burocracia

Imprevisibilidade do funcionamento

FIGURA 4.3 As características e as disfunções da burocracia.17

Conclusão

Comparando a teoria de Weber com a de Taylor e Fayol, conclui-se:18

1. Taylor procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho rotineiro das organizações. Sua maior contribuição foi para a gerência.

2. Fayol estudava as funções de direção. Sua contribuição foi para a direção. 3. Weber preocupava-se com as características da burocracia. Sua contribuição foi

para a organização, considerada como um todo.

Todos os três se preocuparam com os componentes estruturais da organização.

TEORIA ESTRUTURALISTA DA ORGANIZAÇÃO

Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas – experiência tipicamen-te democrática e americana – entrou em declínio. Essa primeira tentativa sistemática de introdução das ciências do comportamento na teoria administrativa, por meio de uma fi-losofia humanística a respeito da participação do homem na organização, gerou uma pro-funda reviravolta na Administração. Se, por um lado, combateu a Teoria Clássica, por ou-tro não proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que pudesse substituí-la. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse na


Administração que a Teoria da Burocracia não teve condições de ultrapassar. A Teoria Es-truturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.

FIGURA 4.4 O todo organizacional é maior do que a soma das suas partes.19

O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes na cons-tituição do todo. A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo.

A Teoria Estruturalista é representada por grandes figuras da Administração.

A sociedade de organizações

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de or-ganizações das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer.20 Essas orga-nizações são diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas característi-cas de personalidade. Essas características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismo am-pliou o estudo das interações entre os grupos sociais – iniciado pela Teoria das Relações Humanas – para o das interações entre as organizações sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si também interagem entre si as organizações.

As organizações passaram por um processo de desenvolvimento ao longo de quatro etapas, a saber:21

1. Etapa da natureza. É a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os ele-mentos da natureza, constituíam a base única de subsistência da Humanidade. O papel do capital e do trabalho é irrelevante nessa etapa da história da civilização.

2. Etapa do trabalho. A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia verdadeira revolução no desenvolvimento da humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. O traba-lho passa a condicionar as formas de organização da sociedade.

3. Etapa do capital. É a terceira etapa, na qual o capital prepondera sobre a nature-za e o trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social.


4. Etapa da organização. A natureza, o trabalho e o capital se submetem à organiza-ção. A organização, sob uma forma rudimentar, já existia desde os primórdios da evolu-ção humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. O predomí-nio da organização revelou o seu caráter independente em relação à natureza, ao trabalho e ao capital, utilizando-se deles para alcançar seus objetivos.

Para atingir um alto grau de industrialização, a sociedade passou por várias fases den-tro da etapa da organização, a saber:

1. O universalismo da Idade Média, caracterizado pela predominância do espírito religioso.

2. O liberalismo econômico e social dos séculos XVIII e XIX, caracterizado pelo abran-damento da influência estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo.

3. O socialismo, com o advento do século XX, obrigando o capitalismo a enveredar pelo caminho do máximo desenvolvimento possível.

4. A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizações.

Cada uma dessas quatro fases revela características políticas e filosóficas marcantes. Etzioni22 visualiza uma revolução da organização com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funções, adquirindo novos sig-nificados. Essa evolução traz uma variedade de organizações, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O aparecimento de empresas de serviços, associações co-merciais, instituições educacionais, hospitais, sindicatos etc. resultou da necessidade de integração cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais en-volventes. As organizações não são satélites de nossa sociedade, mas fazem parte integran-te e fundamental dela. O aparecimento de organizações complexas em todos os campos da atividade humana não é separado de outras mudanças sociais: elas fazem parte inte-grante e fundamental da sociedade moderna.

As organizações As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna socieda-

de: são a manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os as-pectos da vida moderna e envolvem a participação de numerosas pessoas. Cada organi-zação é limitada por recursos escassos e por isso não pode tirar vantagem de todas as opor-tunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que pro-duz o melhor resultado.

As burocracias constituem um tipo específico de organização: as chamadas organiza-ções formais. As organizações formais constituem uma forma de agrupamento social es-tabelecido deliberada ou propositalmente para alcançar um objetivo específico.23 A orga-


nização formal é caracterizada por regras, regulamentos e estrutura hierárquica para ordenar as relações entre seus membros. A organização formal permite reduzir as incer-tezas decorrentes da variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas), tirar vantagens dos benefícios da especialização, facilitar o processo decisório e assegurar a im-plementação das decisões tomadas. Esse esquema formal “que tenta regular o comporta-mento humano para o alcance eficiente de objetivos explícitos torna a organização formal única entre as instituições da sociedade moderna e digna de estudo especial”.24 A organi-zação formal é criada para atingir objetivos explícitos e constitui um sistema preestabele-cido de relações estruturais impessoais que resulta em um relacionamento formal entre pessoas, o que permite reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e aumentar a previsibi-lidade do comportamento.25

Dentre as organizações formais, avultam as chamadas organizações complexas, as quais são caracterizadas pelo alto grau de complexidade na estrutura e processos em virtude do grande tamanho (proporções maiores) ou da natureza complicada das operações (como hospitais e universidades). Nas organizações complexas, a convergência dos esforços en-tre as partes componentes (departamentos, seções etc.) é mais difícil pela existência de inúmeras variáveis (como o tamanho, a estrutura organizacional, as diferentes caracterís-ticas pessoais dos participantes) que complicam o seu funcionamento. Os estruturalistas focalizam as organizações complexas por causa dos desafios que essas impõem à análise organizacional.

As organizações formais por excelência são as burocracias, razão pela qual a Teoria Estruturalista tem como expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.

O homem organizacional Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relações

Humanas “o homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza o “homem organizacional”:26 o homem que desempenha diferentes papéis em várias organizações.

Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa simultaneamente de várias organizações. O homem moder-no, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes características de personalidade:27

1. Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações, que po-dem chegar à inversão, aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacio-namentos.

2. Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do con flito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organi zação.

3. Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro den-tro da organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional.


4. Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e a cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da or-ganização, proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais.

As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de re-lacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de realizar seus objetivos. Dentro da or-ganização social as pessoas ocupam certos papéis, nome dado a um conjunto de compor-tamentos solicitados a uma pessoa. Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o indivíduo, sendo reforçado por sua própria motiva-ção em desempenhá-lo de maneira eficaz. Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papéis, ocupa muitas posições e suporta grande número de normas e regras diferentes.

Análise das organizações

Para estudar as organizações, os estruturalistas utilizam uma análise organizacional mais ampla que a de qualquer outra teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clás-sica e a Teoria das Relações Humanas, baseando-se também na Teoria da Burocracia. As-sim, a análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abor-dagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia.

Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:28

1. Tanto a organização formal como a organização informal. 2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbó-

licas. 3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização. 4. Todos os diferentes tipos de organização. 5. As análises intraorganizacional e interorganizacional.

A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla e globalizante, é facilita-da com a utilização de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar e comparar organizações.

Para avaliar a realização das organizações, os estruturalistas estudam os objetivos or-ganizacionais que representam as intenções das organizações. Seu alcance mostra até que ponto as organizações são eficazes e bem-sucedidas.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do concei-to de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com seu contexto externo. Até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos in-ternos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado.


Todavia, as organizações não funcionam dentro de um mar de rosas. Existem confli-tos e dilemas organizacionais que provocam tensões e antagonismos, envolvendo as pectos positivos e negativos, mas cuja resolução conduz a organização à inovação e à mudança.

Em uma apreciação crítica do estruturalismo dentro da Administração, com seus as-pectos positivos e suas restrições e limitações, conclui-se que essa é uma teoria de transi-ção em direção à Teoria de Sistemas.

Conclusão

A tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a vi-são crítica do modelo burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envolven-do o contexto ambiental e as relações interorganizacionais (variáveis externas), além de um redimensionamento das variáveis organizacionais internas (a múltipla abordagem es-truturalista) e o avanço rumo à abordagem sistêmica são aspectos que marcaram a teoria administrativa. Em resumo, o estruturalismo representa uma trajetória à abordagem sis-têmica. Aliás, os autores neoestruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teo-ria da Contingência.29


1. Burnham, James. The managerial revolution. Nova York, Day Company, 1941. 2. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 239.3. Weber, Max. “The theory of social and economic organization”. In: Parsons, Talcott (org.). Nova York, Oxford Uni-

versity, 1947, p. 320-9, citado em Etzioni, Amitai. Organizações complexas. Op. cit., p. 85-7. 4. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit.5. Merton, Robert K. Apud Etzioni, Amitai. “Estrutura burocrática e personalidade”. In: Etzioni, Amitai. Organizações

complexas. Op. cit., p. 57-8. 6. Gerth, H. H. & MilIs, C. Wright (eds.). From Max Weber: essays in sociology. Nova York, Oxford University, 1961, p.

70-4. 7. Gerth, H. H. & MilIs, C. Wright (eds.). From Max Weber: essays in sociology. Op. cit., p. 214. 8. Etzioni, Amitai. Organizações modernas. Op. cit., p. 86. 9. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 248-9.10. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 250.11. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 250.12. Merton, Robert K.; Gray, A. P.; Hockey, B. & Selvin, H. Readers in bureaucracy. Glencoe, The Free Press, 1952; Social

theory and social structure, Glencoe, The Free Press, 1957. 13. Merton, Robert K. “Estrutura burocrática e personalidade”. In: Organizações complexas. Op. cit., p. 57-8. 14. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 252-415. Veblen, Thorstein. The instinct of workmanship. Nova York, MacMillan, 1914. 16. Katz, Daniel & Kahn, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo, Atlas, 1978, p. 227. 17. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 253.18. Henderson, Keith M. “Introdução ao conceito americano de administração pública”. In: Revista do Serv. Público, v.

97, p. 82-120, abr./mai./jun. 1965. 19. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 269.20. Presthus, Robert. The organizational society. Nova York, Vintage Books, 1965. 21. Etzioni, Amitai. Organizações modernas. op. cit. 22. Etzioni, Amitai. Organizações modernas. op. cit.23. Litterer, Joseph A. Organizations: structure and behavior. Nova York, John Wiley & Sons, 1963, p. 5. 24. Mouzelis, Nicos P. Organization and bureaucracy. Sommerset, NJ, Aldine, 1967, p. 4.


25. Carzo Jr., Rocco & Yanouzas, John N. Formal organizations. A systems approach. Homewood, Il, Richard D. Irwin e The Dorsey, 1971, p. 12.

26. Whyte Jr., William F. The organization man. Nova York, Doubleday, 1966. 27. Whyte Jr., William F. The organization man. Op. cit., p. 435. 28. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 273.29. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 295.

5Abordagem comportamental da administração

A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin – ainda na sua fase inicial de impulsionador da Teoria das Relações Humanas – com a divulgação do livro de Chester Barnard1 e dos estudos de George Homans sobre sociologia funcional de grupo,2 culminando com a publicação do livro de Herbert Simon3 sobre o comporta-mento administrativo, a teoria administrativa passa a apresentar novas colocações. As raí-zes profundas dessas novas contribuições podem ser localizadas nos desdobramentos da Teoria das Relações Humanas. Contudo, é somente a partir da década de 1950 que se de-senvolve nos Estados Unidos uma nova concepção de Administração, trazendo diferen-tes conceitos, variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.

A abordagem comportamental – também chamada behaviorista (em função do beha-viorismo na psicologia) – marca a mais forte influência das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas organizacionais. Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela so-ciologia – e mais especificamente pela sociologia organizacional – a abordagem compor-tamental recebe forte influência das ciências comportamentais – e, mais especificamente da psicologia organizacional.

Comportamento é a maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou rea-ge em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele re-cebe. As ciências comportamentais trouxeram à teoria administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e características do ser humano, a saber:4

1. O homem é um animal social dotado de necessidades. Entre as necessidades hu-manas sobressaem as necessidades gregárias, isto é, o homem desenvolve relacionamen-tos cooperativos e interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais e conviver com outras pessoas.


2. O homem é um animal dotado de um sistema psíquico. O ser humano tem capa-cidade de organizar suas percepções em um todo cognitivo integrado. O seu sistema psí-quico permite uma organização perceptiva e cognitiva particular no seu conteúdo, mas comum a todas as pessoas quanto à sua estrutura.

3. O homem tem capacidade de articular a linguagem com o raciocínio abstrato, ou seja, o homem tem capacidade de abstração da realidade e de comunicação com as outras pessoas.

4. O homem é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu com-portamento e atitudes em direção a padrões cada vez mais elevados, complexos e eficazes.

5. O comportamento humano é orientado para objetivos. Os objetivos individuais são complexos e mutáveis. Daí a importância dos objetivos humanos básicos a fim de com-preender claramente o comportamento das pessoas.

6. O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto coo-perar como competir com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais precisam ser alcançados por meio do esforço comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por outros. A cooperação e o conflito tornam-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana.

Com a abordagem comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com os processos organizacionais e também do comporta-mento das pessoas na organização para o comportamento organizacional como um todo. Predomina a ênfase nas pessoas – inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, – mas dentro de um contexto organizacional que lhe serve de meio ambiente mais próximo.

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento (behavioral sciences approach), o abandono das posições nor-mativas e prescritivas das teorias anteriores (Teorias Clássica, das Relações Humanas e da Burocracia) e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pes-soas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo.

A Teoria Comportamental da Administração tem o seu início com Herbert Alexan-der Simon. Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris são autores importantíssimos dessa teoria. Dentro do campo da motivação humana salientam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland.

Estilos de administração

A Teoria Comportamental oferece uma variedade de estilos de administração à dis-posição do administrador. A administração das organizações em geral (e das empresas em particular) é condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro de-

5 n Abordagem comportamental da administração 55

las, o comportamento das pessoas. Por sua vez, os estilos de administração dependem das convicções que os administradores têm a respeito do comportamento humano na organi-zação. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas tam-bém a maneira pela qual se divide o trabalho, planejam-se, organizam-se e controlam-se as atividades. As organizações são projetadas e administradas de acordo com certas teo-rias administrativas. Cada teoria administrativa baseia-se em convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

Teoria X e Teoria Y McGregor5 compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado,

um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do compor-tamento humano (a que denominou Teoria Y).

Teoria X É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicções errôneas e in-

corretas sobre o comportamento humano, a saber:6

■n As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza: elas evitam o trabalho ou tra-balham o mínimo possível, em troca de recompensas salariais ou materiais.

■n Falta-lhes ambição: não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser diri-gidas e sentir-se seguras nessa dependência. O homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.

■n A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois procuram sua seguran-ça e pretendem não assumir riscos que as ponham em perigo.

■n A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina: elas preci-sam ser dirigidas e controladas pela administração.

Essas concepções e premissas a respeito da natureza humana formam a Teoria X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático e que faz as pessoas trabalha-rem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos da organização. As pessoas são visualizadas como meros recursos ou meios de produção.

A Teoria X representa o típico estilo de administração da Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de trabalho. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organização pre-tende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou objetivos pessoais. Quan-do um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de traba-lho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocrática ou suavemente não faz diferença: ambas são maneiras di-


ferentes de se fazer Teoria X. A própria Teoria das Relações Humanas, em seu caráter de-magógico e manipulativo, também é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer Teo-ria X.

Teoria Y É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria Comportamental.

A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:7

■n As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condi-ções, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa (quando é voluntariamen-te desempenhado) ou uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A aplicação do esforço físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar ou des-cansar.

■n As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessi-dades da empresa: elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência nega-tiva em outras empresas.

■n As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de comporta-mento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O funcionário deve exer-citar autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela empre-sa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a de dicação e esforço de alcançar os objetivos empresariais.

■n O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagera-da com a segurança pessoal são consequências da experiência insatisfatória de cada pes-soa, e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Tal comportamento não é causa: é efeito de experiência negativa em alguma empresa.

■n A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é amplamente – e não escassamente – distribuída entre as pessoas. Na vida moderna, as potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente utilizadas.

Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y mostra um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual ad-ministrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obs-táculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é a administração por meio de controles exter-nos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciati-va individual. As duas teorias são opostas entre si.

Em oposição à Teoria X, McGregor aponta a Teoria Y, segundo a qual administrar é um processo de criar oportunidades e liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento das pessoas. No longo período de predomínio da Teoria X, as pessoas acostumaram-se a


ser dirigidas, controladas e manipuladas pelas empresas e a encontrar fora do trabalho as satisfações para suas necessidades pessoais de autorrealização. A Teoria Y é aplicada nas empresas por meio de um estilo de direção baseado em medidas inovadoras e huma nistas.

Processo decisório

A Teoria das Decisões nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para ex-plicar o comportamento humano nas organizações.8 A Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Nesse sistema, cada pessoa participa racio-nal e conscientemente, escolhendo e tomando decisões individuais a respeito de alterna-tivas racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de ações.

As teorias administrativas anteriores deram muita importância às ações e nenhuma às decisões que as provocaram. Para a Teoria Comportamental não é somente o adminis-trador quem toma as decisões. Todas as pessoas na organização, em todas as áreas de ati-vidades e níveis hierárquicos e em todas as situações estão continuamente tomando deci-sões relacionadas ou não com o seu trabalho. A organização é um complexo sistema de decisões.

A organização como um sistema de decisões O comportamento humano nas organizações é visualizado de maneira diferente pe-

las várias teorias de Administração:9

a. Teoria Clássica da Administração. Considera os indivíduos participantes da orga-nização como instrumentos passivos cuja produtividade varia e pode ser elevada median-te incentivos financeiros (remuneração de acordo com a produção) e condições físicas am-bientais de trabalho favoráveis. É uma posição simplista e mecanicista.

b. Teoria das Relações Humanas. Considera os indivíduos participantes da organi-zação como possuidores de necessidades, atitudes, valores e objetivos pessoais que preci-sam ser identificados, estimulados e compreendidos para obter sua participação na orga-nização, condição básica para sua eficiência. É uma posição limitada.

c. Teoria Comportamental. Os indivíduos participantes da organização percebem, raciocinam, agem racionalmente e decidem a sua participação ou não participação na or-ganização como tomadores de opinião e decisão e solucionadores de problemas.

Teoria das decisões Decisão é o processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de cursos

de ação que a pessoa deverá seguir. Toda decisão envolve seis elementos:10

1. Tomador de decisão. É a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alter-nativas futuras de ação.


2. Objetivos. São os objetivos que o tomador de decisão pretende alcançar com suas ações.

3. Preferências. São os critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua esco-lha.

4. Estratégia. É o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para atingir seus objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido e depende dos recursos de que pode dis-por.

5. Situação. São os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora do seu controle, conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.

6. Resultado. É a consequência ou resultante de dada estratégia.

O tomador de decisão está inserido em uma situação, pretende alcançar objetivos, tem preferências pessoais e segue estratégias (cursos de ação) para alcançar resultados. A decisão envolve uma opção. Para a pessoa seguir um curso de ação, ela deve abandonar outros cursos que surjam como alternativas. Há sempre um processo de seleção, isto é, de escolha de alternativas. O processo de seleção pode ser uma ação reflexa condicionada (como digitar as teclas do computador) ou produto de raciocínio, planejamento ou pro-jeção para o futuro. Todo curso de ação é orientado no sentido de um objetivo a ser alcan-çado e segue uma racionalidade. O tomador de decisão escolhe uma alternativa entre ou-tras: se ele escolhe os meios apropriados para alcançar determinado objetivo, sua decisão é racional.

Etapas do processo decisorial O processo decisorial é complexo e depende das características pessoais do tomador

de decisões, da situação em que está envolvido e da maneira como percebe a situação. O processo decisorial exige sete etapas, a saber:11

1. Percepção da situação que envolve algum problema. 2. Análise e definição do problema. 3. Definição dos objetivos. 4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação. 5. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos. 6. Avaliação e comparação das alternativas. 7. Implementação da alternativa escolhida.

Cada etapa influencia as outras e todo o processo. Nem sempre as etapas são seguidas à risca. Se a pressão for muito forte para uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 po-dem ser abreviadas ou suprimidas. Quando não há pressão, algumas etapas podem ser ampliadas ou estendidas no tempo.


Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas é o conflito entre os objetivos que as or-ganizações procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante preten-de alcançar. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais nem sempre se deram muito bem. A colocação de Barnard12 de que o indivíduo deve ser eficaz (na medida em que o seu trabalho consegue atingir objetivos da organização) e ser eficiente (na medida em que seu trabalho consegue atingir objetivos pessoais) é ilustrativa. Por isso a dificul-dade de ser eficaz e eficiente ao mesmo tempo.

Para Chris Argyris,13 existe um inevitável conflito entre o indivíduo e a organização devido à incompatibilidade entre a realização de ambos. A organização formal faz exigên-cias aos indivíduos que são incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí surgin-do frustração e conflito. A empresa típica confina seus empregados em tarefas medíocres em que há pouca oportunidade para responsabilidade, autoconfiança ou independência. Além disso, as tarefas são organizadas de modo a exigir o mínimo das capacitações das pessoas de retirar a responsabilidade pelas decisões de suas mãos e as centralizam no seu superior. Com isso, elimina-se o sentido social e psicológico da tarefa fazendo com que o trabalhador passe a considerar o trabalho como um desprazer, tornando-se indiferente à qualidade do seu trabalho. Atrás dessa apatia e indiferença, ele se sente humilhado e hos-til, pois, se não recebe responsabilidade, então nenhuma responsabilidade oferece; se é tra-tado como um autômato, comporta-se como tal. Aos poucos, torna-se passivamente hos-til, seja pela redução da produção ou pelos erros deliberadamente cometidos. Começa a existir um abismo amplo e profundo entre ele e aqueles que controlam a situação. Contu-do, Argyris conclui que:

1. É possível a integração das necessidades individuais de autoexpressão com os re-quisitos de produção de uma organização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entre objetivos indivi-duais e organizacionais são mais produtivas do que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organiza-ções podem contribuir para a sua melhoria e aplicação.

Para Argyris, a responsabilidade pela integração entre os objetivos da organização e dos indivíduos recai sobre a administração. Enquanto os indivíduos buscam suas satisfa-ções pessoais (como salário, lazer, conforto, horário favorável, oportunidades de cresci-mento etc.), as organizações têm necessidades (capital, edifícios, equipamentos, potencial humano, lucratividade e, sobretudo, oportunidades para se ajustar a um ambiente em mu-dança). A interdependência entre as necessidades do indivíduo e as da organização é imen-sa: a vida e os objetivos de ambos estão inseparavelmente entrelaçados. O importante é que o alcance do objetivo de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcan-ce do objetivo da outra. Ambas as partes devem contribuir mutuamente para o alcance dos seus respectivos objetivos.


Negociação Para os behavioristas, o administrador trabalha geralmente em situações de negocia-

ção. A negociação ou barganha é o processo de tomar decisões conjuntas quando as par-tes envolvidas têm preferências ou interesses diferentes. A negociação apresenta as seguintes características:14

1. Envolve pelo menos duas partes. 2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses a respeito de um ou mais

tópicos. 3. As partes estão temporariamente unidas em um tipo de relacionamento voluntário. 4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca de recursos específicos

ou resolução de assuntos entre as partes. 5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostas por uma parte,

a sua avaliação pela outra parte e, em seguida as concessões e as contrapropostas. A ne-gociação é um processo, uma atividade sequencial e não simultânea.

A negociação envolve lados opostos com interesses conflitantes. São os oponentes, li-

tigantes, antagonistas, adversários ou contendores que tentam chegar a uma solução mu-tuamente aceitável. A negociação é um jogo intrincado que envolve três realidades, a sa-ber: pessoas, problemas e propostas.

Toda negociação requer habilidades de negociação. Isso significa saber apresentar propostas com clareza e objetividade, entender o que o outro lado está oferecendo, argu-mentar adequadamente e saber ouvir. Quanto melhores as habilidades do negociador tan-to maiores serão suas chances de sucesso na negociação.

Conclusão

O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas. A recipro-cidade entre indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações.

A apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração deve le-var em conta a ênfase nas pessoas, a abordagem mais descritiva e menos prescritiva, a re-formulação da teoria administrativa, as suas dimensões bipolares, a relatividade das teo-rias da motivação, a organização como um sistema decisorial e a visão tendenciosa como os aspectos mais importantes dessa teoria humanista e democrática.

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvi-mento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacio-nal (DO).


O que é Desenvolvimento Organizacional?

O foco principal do DO está em mudar as pessoas, a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança da cultura da organização. Em princí-pio, o DO é uma mudança organizacional planejada.

French e Bell definem o DO como

esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um efi-caz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional – com ênfase es-pecial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa.15

Essa definição inclui os seguintes significados:16

1. Processos de solução de problemas. Referem-se aos métodos por meio dos quais a empresa se defronta com as ameaças e oportunidades no seu ambiente e soluciona im-passes.

2. Processos de renovação. São as maneiras pelas quais os gerentes adaptam seus pro-cessos de solução de problemas às demandas do ambiente. Um dos objetivos do DO é me-lhorar os processos organizacionais de autorrenovação, tornando os gerentes capazes de adaptar e mudar o seu estilo gerencial aos problemas e oportunidades.

3. Administração participativa. Outro objetivo do DO é o compartilhamento da admi nistração com os funcionários. A administração participativa – ou Sistema 4 de Li-kert – significa que gerentes colocam abaixo a estrutura hierárquica e dão aos funcioná-rios um papel importante na tomada de decisões. Para obter essa mudança, os gerentes devem conscientemente mudar a cultura organizacional por meio da mudança de atitu-des, crenças e atividades de todas as pessoas.

4. Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes. O DO utiliza equipes com uma abordagem participativa. Empowerment significa o fortalecimento das equi-pes no sentido de dotá-las de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena auto nomia no desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus re-sultados. O empowerment faz com que a equipe passe a gerenciar (e não ser gerenciada) as suas atividades e o gerente passa do papel de chefe para o de orientador e estimulador.

5. Pesquisa-ação. O DO utiliza a pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança. Com a pesquisa, os agentes de mudança aprendem sobre os diferentes aspectos das neces-sidades organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer, ela própria, essas melhorias. A pesquisa-ação envolve os seguintes passos:

a. Diagnóstico preliminar do problema. b. Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico. c. Retroação de dados aos participantes da organização.


d. Exploração dos dados pelos participantes da organização. e. Planejamento da ação apropriada pelos participantes. f. Execução da ação apropriada.

Pressupostos básicos do DO

Existem pontos de concordância no que se refere aos pressupostos básicos que fun-damentam o DO, a saber:17

1. Constante e rápida mutação do ambiente. O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas, constantes e em uma progressão explosiva. Há mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas etc. que influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações.

2. Necessidade de contínua adaptação. O indivíduo, o grupo, a organização e a co-munidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em contínua mudança. São sistemas vivos, abertos, que dependem de intercâmbios com o ambiente para sua sobrevivência e desenvolvimento.

3. Interação entre indivíduo e organização. A organização é um sistema social. O DO parte de uma filosofia acerca do ser humano dotado de aptidões para a produtividade que podem permanecer inativas se o contexto em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil, impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades. Se fazemos da organiza-ção um ambiente capaz de satisfazer as exigências dos indivíduos, esses poderão crescer, expandir-se e encontrar satisfação e autorrealização ao promover os objetivos da organi-zação. É possível conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da organização, em um plano em que o significado do trabalho seja estimulante e gratifican-te e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.

4. A mudança organizacional deve ser planejada. A mudança planejada é um pro-cesso contínuo e complexo. Para mudar uma empresa, é necessário mudar a empresa toda envolvendo todos os membros da organização em compromisso conjunto. É necessário que aqueles que a dirigem liderem a mudança para que a atitude positiva à mudança seja comunicada de cima para baixo. A mudança deve ser responsabilidade pessoal de todos os que são responsáveis pelos resultados da empresa.

5. A necessidade de participação e de comprometimento. A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de poucas pessoas. As resistências são nor-mais quando se trata de explorar atitudes, crenças, valores e comportamentos já sedimen-tados e sólidos nas relações entre os participantes. O aprendizado de novos comportamen-tos deve melhorar a competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos) e a adaptabilidade às mudanças.

6. A melhoria da eficácia organizacional e do bem-estar da organização depende da compreensão e da aplicação dos conhecimentos sobre a natureza humana. As ciências do comportamento permitem localizar e criar o ambiente de trabalho ótimo, em que cada


pessoa possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu po-tencial. As ciências do comportamento permitem fazer alterações e mudanças de manei-ra a criar o mínimo de perturbação e interferências negativas.

7. A variedade de modelos e estratégias de DO. Existem vários modelos e estratégias para situações ou problemas em função do diagnóstico feito.

8. O DO é uma resposta às mudanças. É um esforço educacional complexo, destina-do a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que essa possa se adaptar às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos problemas e desafios. O DO é uma metodologia que indica e orien-ta a maneira pela qual a organização se ajusta ao imperativo da rápida mudança. A quali-dade mais importante da organização é a sua sensibilidade: a capacidade para mudar fren-te às mudanças de estímulos ou situações. A organização sensível e flexível tem a ca pacidade de realocar e redistribuir seus recursos de forma a otimizar a realização da sua tarefa, pois ela é um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos di-namicamente interdependentes.”18

Características do DO

A definição do DO pressupõe certas características, como:19

1. Focalização na organização como um todo. O DO envolve a organização como um todo para que a mudança possa ocorrer efetivamente. A organização necessita de todas as suas partes trabalhando em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que surgem.

2. Orientação sistêmica. O DO está voltado para as interações entre as partes da or-ganização que se influenciaram reciprocamente, para as relações de trabalho entre as pes-soas, bem como para a estrutura e os processos organizacionais. O objetivo do DO é fa-zer todas essas partes trabalharem juntas com eficácia. A ênfase é em como as partes se relacionam entre si e não em cada uma dessas partes tomadas isoladamente.

3. Agente de mudança. O DO utiliza agentes de mudança, que são as pessoas que de-sempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudança dentro de um grupo ou organização. O agente principal de mudança pode ser um consultor de fora da empre-sa, para que opere independentemente e sem vinculações com a hierarquia ou políticas da empresa. O executivo principal de Recursos Humanos (RH) costuma ser o agente de mudança in-house que coordena o programa com a diretoria e o agente de mudança ex-terno, resultando uma relação de três vias, envolvendo o executivo de RH, a diretoria e o consultor. Em alguns casos, a organização tem o seu consultor in-house. Existem ainda or-ganizações que têm um departamento de DO para detectar e conduzir as mudanças ne-cessárias para aumentar a competitividade organizacional. O administrador está se tor-nando um poderoso agente de mudança dentro das organizações. O seu novo papel está exigindo a aprendizagem de habilidades de diagnóstico da situação e de implementação da mudança.


4. Solução de problemas. O DO enfatiza a solução de problemas e não apenas os dis-cute teoricamente. Focaliza os problemas reais e não os artificiais. Para isso utiliza a pes-quisa-ação, ou seja, a melhoria organizacional por meio da pesquisa e do diagnóstico dos problemas e da ação necessária para resolvê-los.

5. Aprendizagem experiencial. Os participantes aprendem pela experiência no am-biente de treinamento os tipos de problemas com que se defrontam no trabalho. Os par-ticipantes discutem e analisam sua própria experiência imediata e aprendem com ela. Essa abordagem produz mais mudança de comportamento do que a tradicional leitura e dis-cussão de casos, na qual as pessoas falam sobre ideias e conceitos abstratos. A teoria é ne-cessária e desejável, mas o teste final está na situação real. O DO ajuda a aprender com a própria experiência, a solidificar ou recongelar novas aprendizagens e a responder per-guntas que rondam a cabeça das pessoas.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes. O DO repousa sobre processos grupais, como discussões em grupo, confrontações, conflitos intergrupais e procedimen-tos para cooperação. Há um esforço para desenvolver equipes, melhorar as relações inter-pessoais, abrir os canais de comunicação, construir confiança e encorajar responsabilida-des entre as pessoas. O DO é fundamentalmente antiautoritário. Seu objetivo é construir equipes de trabalho na organização. Enfatiza grupos, pequenos ou grandes. Propõe coo-peração e integração e ensina como ultrapassar as diferenças individuais ou grupais para obter a cooperação e o compromisso.

7. Retroação. O DO proporciona informação de retorno e retroação às pessoas para que elas tenham dados concretos que fundamentem suas decisões. A retroação fornece informação de retorno sobre seu comportamento e encoraja as pessoas a compreenderem as situações em que estão envolvidas e a tomarem ação autocorretiva para serem mais efi-cazes nessas situações.

8. Orientação contingencial. O DO não segue um procedimento rígido e imutável. Pelo contrário, é situacional e orientado para as contingências. É flexível e pragmático, adaptando as ações para adequá-las às necessidades específicas e particulares que foram diagnosticadas. Os participantes discutem todas as alternativas possíveis e não se baseiam exclusivamente em uma única maneira de abordar os problemas.

9. Desenvolvimento de equipes. O DO é feito por meio de equipes. A sua proposição é a mudança planejada. Parte do princípio de que não há um modelo ideal de organiza-ção aplicável a quaisquer circunstâncias. As organizações devem adaptar-se às suas cir-cunstâncias específicas de maneira planejada, atuando principalmente sobre sua cultura organizacional. A cultura organizacional tornou-se o objeto por excelência da mudança planejada. E nada melhor do que fazê-lo por meio de equipes. O avanço do DO em rela-ção à Teoria Comportamental reside no fato de que o DO persegue a mudança da cultu-ra e não apenas a mudança das pessoas. Daí, a necessidade de atuar sobre o comporta-mento individual e grupal para chegar à mudança do comportamento organizacional.

10. Enfoque interativo. As comunicações e interações constituem os aspectos funda-mentais do DO para obter multiplicação de esforços rumo à mudança. A sinergia é fun-damental nas interações.


Objetivos do DO

Os objetivos comuns de um programa de DO são:20

1. Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Bus-ca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.

3. Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facili-tar a adaptação de toda a organização.

Conclusão

Há uma variedade de técnicas de DO para o relacionamento interpessoal, grupal, in-tergrupal e organizacional, como: treinamento da sensitividade, análise transacional, con-sultoria de processos, desenvolvimento de equipes, reuniões de confrontação, tratamento de conflito intergrupal e suprimento de informações.

Há também uma variedade de modelos de DO, como o de Blake e Mouton (manage-rial grid), o de Lawrence e Lorsch e o de Reddin (Teoria 3-D da Eficácia Gerencial).

Muito embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o DO é uma al-ternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e a revitaliza-ção das organizações que não se pode desprezar.21


1. Barnard, Chester I. As funções do executivo. São Paulo, Atlas, 1971. 2. Homans, George. The human group. Nova York, Harcourt, Brace & Co., 1950. 3. Simon, Herbert A. O comportamento administrativo. Rio de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, Serviço de Publica-

ções, 1974. 4. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 302.5. McGregor, Douglas M. “O lado humano da empresa”. In: Balcão, Yolanda Ferreira & Cordeiro, Laerte Leite (orgs.).

O comportamento humano na empresa – uma antologia. Rio de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, Serviço de Publi-cações, 1971, p. 45-60.

6. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 314.7. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 315.8. Simon, Herbert A. O comportamento administrativo. Op. cit. 9. Simon, Herbert A.; Smithsburg, D. W. & Thompson, V. A. Public administration. Nova York, Knopf, 1950, p. 381-2. 10. Tersine, Richard J. “Organization decision theory – a synthesis”. In: Terry, George R. (ed.). Management, selected rea-

dings. Homewood, Il., Richard D. Irwin, 1973, p. 139. 11. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 325.12. Barnard, Chester I. As funções do executivo. Op. cit. 13. Argyris, Chris. Personalidade e organização: o conflito entre o indivíduo e o sistema. Rio de Janeiro, Renes, 1968.14. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 333.15. French, Wendell L. & Bell Jr., Cecil H. Organizational development: behavioral science interventions for organizatio-

nal improvement. Englewood Cliff, N. J., Prentice-Hall, 1981, p. 17. 16. Stoner, James A. E.; Freeman, R. Edward & Gilbert Jr., Daniel R. Management. Englewood Cliffs, N. J., 1995, p.

421-2.


17. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 356-7.18. Roeber, Richard J. C. The organization in a changing environment. Reading, Mass., Addison-Wesley, 1973, p. IX e X. 19. Davis, Keith. Human behavior at work organizational behavior. Nova York, McGraw-Hill, 1981, p. 221-4. 20. Bauer, Ruben. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo, Atlas, 1999, p. 34. 21. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 375.

6Abordagem sistêmica da administração

Por volta da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou uma teoria interdisciplinar para transcender os problemas exclusivos de cada ciência e propor-cionar princípios gerais (sejam físicos, biológicos, sociológicos, químicos etc.) e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada uma pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar – denominada Teo-ria Geral dos Sistemas (TGS) – demonstra o isomorfismo das ciências, permitindo a elimi-nação de suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios (espaços brancos) entre elas. A TGS é essencialmente totalizante: os sistemas não podem ser compreendidos apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. A TGS se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integração. Os vá-rios ramos do conhecimento – até então estranhos uns aos outros pela especialização e con-sequente isolamento – passaram a tratar os seus objetivos de estudo (sejam físicos, bioló-gicos, psíquicos, sociais, químicos etc.) como sistemas, inclusive a Administração.

A Teoria Geral da Administração passou por uma forte e crescente ampliação do seu enfoque desde a abordagem clássica – passando pela humanística, neoclássica, estrutura-lista e behaviorista – até a abordagem sistêmica. Na sua época, a abordagem clássica ha-via sido influenciada por três princípios intelectuais dominantes em quase todas as ciên-cias no início do século passado: o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo.

Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, os princípios do reducionismo, do pen-samento analítico e do mecanicismo passam a ser substituídos pelos princípios opostos do expansionismo, do pensamento sintético e da teleologia.1

a. Expansionismo. É o princípio que sustenta que todo fenômeno é parte de um fe-nômeno maior. O desempenho de um sistema depende de como ele se relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. O expansionismo não nega que cada fenô-


meno seja constituído de partes, mas a sua ênfase reside na focalização do todo do qual aquele fenômeno faz parte. Essa transferência da visão focada nos elementos fundamen-tais para uma visão focada no todo denomina-se abordagem sistêmica.

b. Pensamento sintético. É o fenômeno visto como parte de um sistema maior e é ex-plicado em termos do papel que desempenha nesse sistema maior. Os órgãos do corpo humano são explicados pelo papel que desempenham no organismo e não pelo compor-tamento de seus tecidos ou estruturas de organização. A abordagem sistêmica está mais interessada em juntar as coisas que em separá-las.

c. Teleologia. É o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. Em outros termos, a relação causa-efeito não é uma relação determinística ou mecanicista, mas simplesmente probabilística. A te-leologia é o estudo do comportamento com a finalidade de alcançar objetivos e passou a influenciar poderosamente as ciências. Enquanto na concepção mecanicista o comporta-mento é explicado pela identificação de suas causas e nunca do seu efeito, na concepção teleológica o comportamento é explicado por aquilo que ele produz ou por aquilo que é seu propósito ou objetivo produzir. A relação simples de causa e efeito é produto de um raciocínio linear que tenta resolver problemas por meio de uma análise variável por va-riável. Isso está superado. A lógica sistêmica procura entender as inter-relações entre as diversas variáveis a partir de uma visão de um campo dinâmico de forças que atuam en-tre si. Esse campo dinâmico de forças produz um emergente sistêmico: o todo é diferente de cada uma de suas partes. O sistema apresenta características próprias que não existem em cada uma de suas partes integrantes. Os sistemas são visualizados como entidades glo-bais e funcionais em busca de objetivos.

Com esses três princípios – expansionismo, pensamento sintético e teleologia – a Teo-ria Geral de Sistemas (TGS) permitiu o surgimento da cibernética e desaguou na Teoria Geral da Administração, redimensionando totalmente suas concepções. Foi uma verda-deira revolução no pensamento administrativo. A teoria administrativa passou a pensar sistemicamente.

TECNOLOGIA E ADMINISTRAÇÃO

A tecnologia sempre influenciou poderosamente o funcionamento das organizações a partir da Revolução Industrial. Esse foi o resultado da aplicação da tecnologia da força motriz do vapor na produção e que logo substituiu o esforço humano, permitindo o apa-recimento das fábricas e indústrias. No final do século XVIII, a invenção da máquina de escrever foi o primeiro passo para a aceleração do processo produtivo nos escritórios. A invenção do telefone, no final do século XIX, permitiu a expansão e a descentralização das organizações rumo a novos e diferentes mercados. O navio, o automóvel e o avião propor-cionaram uma expansão sem precedentes nos negócios mundiais. O desenvolvimento tec-nológico sempre constituiu a plataforma básica que impulsionou o desenvolvimento das organizações e permitiu a consolidação da globalização. Todavia, foi a invenção do com-

6 n Abordagem sistêmica da administração 69

putador, na segunda metade do século XX, que permitiu que as organizações passassem a apresentar as atuais características de automatização e automação de suas atividades. Sem o computador, não haveria a possibilidade de se administrar grandes organizações com uma variedade incrível de produtos, processos, materiais, clientes, fornecedores e pessoas envolvidas. O computador ofereceu às organizações a possibilidade de lidar com grandes números e com grandes e diferentes negócios simultaneamente a um custo mais baixo e com maior rapidez e absoluta confiabilidade.

Teoria da informação

A teoria da informação é um ramo da matemática aplicada que utiliza o cálculo da probabilidade. Originou-se em 1920, com os trabalhos de Leo Szilar e H. Nyquist, desen-volvendo-se com as contribuições de Hartley, Claude Shannon, Kolmogorov, Norbert Wierner e outros.

A teoria da informação surgiu com as pesquisas de Claude E. Shannon e Warren Wea-ver2 para a Bell Telephone Company, no campo da telegrafia e telefonia, em 1949. Ambos formularam uma teoria geral da informação, desenvolvendo um método para medir e cal-cular a quantidade de informação, com base em resultados da física estatística. A preocu-pação de Shannon era uma aferição quantitativa de informações. Sua teoria sobre comu-nicações diferia das anteriores em dois aspectos:3 por introduzir noções de estatística e por sua teoria ser macroscópica e não microscópica, pois visualizava os aspectos amplos e gerais dos dispositivos de comunicações.

O sistema de comunicação tratado pela teoria das informações consiste em seis com-ponentes: fonte, transmissor, canal, receptor, destino e ruído.4

1. Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.

2. Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a mensagem, trans-mitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida pela fonte para poder transmiti-la. É o caso dos impulsos sonoros (voz humana da fonte) que são trans-formados e codificados em impulsos elétricos pelo telefone (transmissor) para serem transmi tidos para outro telefone (receptor) distante. Em princípio, todo transmissor é um codificador de mensagens.

3. Canal significa o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor e o receptor. Em telefonia, o canal é o circuito de fios condutores da mensagem de um telefo-ne para outro. Em radiotransmissão, é o espaço livre através do qual a mensagem se di-funde a partir da antena.

4. Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem no canal. O receptor decodifica a mensagem para colocá-la à disposição do destino. É o caso dos impulsos elétricos (canal telefônico) que são transformados e decodificados em impulsos sonoros pelo telefone (receptor) para serem interpretados pelo destino (pessoa que está ouvindo o telefone receptor). Todo receptor é um decodificador de mensagem.


5. Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação.

6. Ruído significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. O conceito de ruído serve para conotar as perturbações presentes nos diversos componentes do sistema, como é o caso das perturbações provocadas pelos defeitos no transmissor ou receptor, ligações ina-dequadas nos circuitos etc. A palavra interferência é utilizada para conotar uma pertur-bação de origem externa ao sistema, mas que influencia negativamente o seu funciona-mento, como é o caso de ligações cruzadas, ambiente barulhento, interrupções, in terferências climáticas etc. Em um sistema de comunicações, toda fonte de erros ou distorções está in-cluída no conceito de ruído. Uma informação ambígua ou que induz ao erro é uma infor-mação que contém ruído.

Consequências da informática na administração

A Cibernética marca o início da era da eletrônica nas organizações. Até então, o apa-rato tecnológico se resumia a máquinas elétricas ou manuais sempre associadas aos concei-tos de automação. Com a mecanização que se iniciou na Revolução Industrial, o esforço muscular do homem foi transferido para a máquina. Porém, com a automação provoca-da inicialmente pela Cibernética e depois pela Informática, muitas tarefas que cabiam no cérebro humano passaram a ser realizadas pelo computador. Se a primeira Revolução In-dustrial substituiu o esforço muscular humano, a segunda Revolução Industrial – provo-cada pela Cibernética e pela Informática – está levando a uma substituição do cérebro hu-mano por softwares cada vez mais complexos.5 O computador tende a substituir o ser humano em uma gama crescente de atividades – como no diagnóstico médico, na cirur-gia médica, no planejamento e nas operações de manufatura, nos diversos ramos da en-genharia, além de um infindável número de outras aplicações – e com enorme vantagem.

No mundo dos negócios, a tecnologia é conhecida como Informática e aparece sob a forma de centros de processamento de dados (em algumas organizações, como bancos e órgãos públicos) ou de redes descentralizadas e integradas de computadores. Por meio da Informática, as organizações implementam bancos de dados, sistemas de informação e re-des de comunicações integradas.

As principais consequências da Informática na Administração são: a automação, a Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), sistemas de informação, integração do negócio e o e-business.6

Automação A automação é uma síntese de ultramecanização, super-racionalização (melhor com-

binação dos meios), processamento contínuo e controle automático (pela retroação que ali-menta a máquina com o seu próprio produto). Com a automação surgiram os sistemas au-tomatizados e as fábricas autogeridas. Algumas indústrias químicas, como as refinarias de petróleo, apresentam uma automação quase total. O mesmo ocorre em organizações cujas


operações são relativamente estáveis e cíclicas, como as centrais elétricas, ferrovias, metrôs etc. Bancos e financeiras estão entre as organizações que mais estão investindo em automa-ção de suas operações, seja em âmbito interno, seja em sua periferia com os clientes.

Em Cibernética, os autômatos são engenhos que contêm dispositivos capazes de tra-tar informações (ou estímulos) que recebem do meio exterior e produzir ações (ou res-postas). A teoria dos autômatos estuda de forma abstrata e simbólica as maneiras pelas quais um sistema pode tratar as informações recebidas. As máquinas automáticas são ca-pazes de realizar uma sequência de operações até certo ponto semelhantes aos processos mentais humanos, podendo ainda corrigir erros que ocorrem no curso de suas operações, seguindo critérios preestabelecidos. Os equipamentos automatizados podem cuidar das funções de observação, memorização e decisão. A automação abrange três setores bem distintos:

a. Integração em cadeia contínua de diversas operações realizadas separadamente, como o processo de fabricação, a automação bancária, a automação no comércio, por exemplo.

b. Utilização de dispositivos de retroação e regulagem automática (retroação), para que as próprias máquinas corrijam os seus erros, como é o caso da indústria petroquími-ca e da robotização.

Cibernética

A Cibernética é uma ciência relativamente jovem e que foi assimilada pela Informá-tica e pela TIC. A Cibernética foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947,7 na época em que Von Neuman e Morgenstern (1947) criavam a Teoria dos Jogos,8 Shannon e Weaver (1949) criavam a Teoria Matemática da Informação9 e Von Bertalanffy (1947) definia a Teoria Geral dos Sistemas.10

A Cibernética surgiu como uma ciência interdisciplinar para relacionar todas as ciên-cias, preencher os espaços vazios não pesquisados por nenhuma delas e permitir que cada ciência utilizasse os conhecimentos desenvolvidos pelas outras. O seu foco está na siner-gia, conceito que veremos adiante.

Conceito de Cibernética Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem, seres

vivos), seja na máquina. A comunicação torna os sistemas integrados e coerentes e o con-trole regula o seu comportamento. A Cibernética compreende os processos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, psi-cológicos etc. Na verdade, a Cibernética é uma ciência interdisciplinar que oferece siste-mas de organização e de processamento de informações e controles que auxiliam as de-mais ciências. Para Bertalanffy, “a Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação (transferência de informação) entre o sistema e o meio e dentro do sistema e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente”.11


Principais conceitos da Cibernética Os conceitos desenvolvidos pela Cibernética são hoje amplamente utilizados na teo-

ria administrativa. As noções de sistema, retroação, homeostasia, comunicação, autocon-trole etc. fazem parte integrante da linguagem utilizada na Administração. Dentre os con-ceitos derivados da Cibernética estão:12

a. Campo de estudo da cibernética: os sistemas O campo de estudo da Cibernética são os sistemas. Sistema (do grego: sun = com e

istemi = colocar junto) “é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relaciona-dos”.13 O sistema dá a ideia de conectividade: “o universo parece estar formado de conjun-to de sistemas, cada qual contido em outro ainda maior, como um conjunto de blocos para construção”.14 O mecanicismo ainda está presente nessa conceituação.

Sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, forman-do uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informação, ener-gia ou matéria) e fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas. Os ele-mentos, as relações entre eles e os objetivos (ou propósitos) constituem os aspectos fun damentais da definição de um sistema. Os elementos constituem as partes ou órgãos que compõem o sistema e estão dinamicamente relacionados entre si, mantendo uma cons-tante interação. A rede que caracteriza as relações entre os elementos (rede de comunica-ções entre os elementos) define o estado do sistema, isto é, se ele está operando todas es-sas relações (estado dinâmico ou estável) ou não. As linhas que formam a rede de relações constituem as comunicações existentes no sistema. A posição das linhas reflete a quanti-dade de informações do sistema, e os eventos que fluem para a rede que constitui o siste-ma são as decisões. Essa rede é fundamentalmente um processo decisório: as decisões são descritíveis (e mesmo previsíveis) em termos de informação no sistema e de estruturação das comunicações. Assim, no sistema, há um conjunto de elementos (que são as partes ou órgãos do sistema) dinamicamente relacionados em uma rede de comunicações (em de-corrência da interação dos elementos), formando uma atividade (que é a operação ou pro-cessamento do sistema) para atingir um objetivo ou propósito (finalidade do sistema), operando sobre dados/energia/matéria (que são insumos ou entradas de recursos para o sistema operar) para fornecer informação/energia/matéria (que são as saídas do sistema).

Sistema é: um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria para fornecer informação/energia/matéria.

b. Representação dos sistemas: os modelos A Cibernética busca a representação de sistemas originais por meio de outros siste-

mas comparáveis, que são denominados modelos. Os modelos – sejam físicos ou matemá-ticos – são fundamentais para a compreensão do funcionamento dos sistemas. Modelo é a representação simplificada de alguma parte da realidade. Existem três razões básicas para a utilização de modelos:15


1. A manipulação de entidades reais (pessoas ou organizações) é socialmente ina-ceitável ou legalmente proibida.

2. A incerteza com que a Administração lida cresce rapidamente e aumenta despro-porcionalmente as consequências dos erros. A incerteza é o anátema da Administração.

3. A capacidade de construir modelos representativos da realidade aumentou enor-memente.

Conclusão

Embora seja uma ciência recente, a Cibernética proporcionou profunda influência sobre a Administração, não apenas em termos de conceitos e ideias, mas principalmente pelos seus produtos como máquinas inteligentes e computadores.

Alguns conceitos da Cibernética ultrapassaram suas fronteiras e foram incorporados à teoria administrativa: o conceito de sistema e a representação de sistemas por meio de modelos. Outros conceitos, como entrada, saída, caixa negra, retroação, homeostasia e in-formação são usados hoje na linguagem comum da teoria administrativa. A Teoria da Infor mação proporciona uma visão ampla dos fenômenos de informação e comunicação dentro das organizações.

Assim, a Cibernética trouxe uma série de consequências e influências muito podero-sas sobre a Administração, como a automação e a informática.

TEORIA MATEMÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO

A TGA recebeu muitas contribuições da Matemática sob a forma de modelos mate-máticos para proporcionar soluções de problemas empresariais. Muitas decisões adminis-trativas são tomadas com base em soluções contidas em equações matemáticas que simu-lam situações reais que obedecem a certas leis ou regularidades.

A Teoria Matemática aplicada à solução dos problemas administrativos é conhecida como Pesquisa Operacional (PO). A denominação PO consagrada universalmente é ge-nérica e vaga. A Teoria Matemática não é propriamente uma escola – tal como a Teoria Clássica ou Teoria das Relações Humanas – mas uma corrente que localizamos em vários autores que enfatizam o processo decisório e o tratam de modo lógico e racional através de uma abordagem quantitativa, determinística e lógica.

A maior aplicação da Teoria Matemática reside na chamada Administração das Ope-rações – denominação dada a vários assuntos da Teoria Matemática – em organizações de manufatura e de serviços envolvendo atividades relacionadas com produtos ou serviços, processos e tecnologia, localização industrial, gestão da qualidade, planejamento e contro-le de operações.16 Os temas mais tratados pela Administração das Operações são:17

1. Operações. Focalizando os processos produtivos e produtividade, especialmente quando a globalização está impondo produtos mundiais (como o carro mundial cujos componentes são fabricados em diferentes países do mundo).


2. Serviços. Tratando de sistemas de operações de serviços. 3. Qualidade. Envolvendo o tratamento estatístico da qualidade, a melhoria contí-

nua, programas de qualidade total e certificação da ISO. 4. Estratégia de operações. Definindo o alinhamento estratégico e a natureza estra-

tégica da administração das operações. 5. Tecnologia. A utilização do computador na administração das operações.

Origens da Teoria Matemática na administração

A Teoria Matemática surgiu na teoria administrativa a partir de cinco causas:18

1. O trabalho clássico sobre Teoria dos Jogos de Von Neumann e Morgenstern (1947) e de Wald (1954) e Savage (1954) para a teoria estatística da decisão. A contribuição de H. Raiffa, R. Schalaifer e R. Howard foi fundamental.19

2. O estudo do processo decisório por Herbert Simon, então um autor behaviorista, e o surgimento da Teoria das Decisões ressaltaram a importância mais da decisão do que da ação dela decorrente na dinâmica organizacional. A tomada de decisão passou a ser considerada decisiva no sucesso de todo sistema cooperativo, que é a organização.

3. A existência de decisões programáveis: Simon20 definira as decisões qualitativas (não programáveis e tomadas pelo homem) e as decisões quantitativas (programáveis e programadas para a máquina). Apesar da complexidade do processo decisório e das variá-veis envolvidas, certas decisões podem ser quantificadas e representadas por modelos ma-temáticos e operacionalizadas por computador.21

4. O computador proporcionou meios para aplicação e desenvolvimento de técnicas matemáticas mais complexas e sofisticadas.

5. A Teoria Matemática surgiu com a utilização da PO no decorrer da Segunda Guer-ra Mundial. O sucesso do método científico no campo da estratégia militar fez com que a PO fosse utilizada em organizações públicas e privadas a partir de 1945. A Teoria Mate-mática pretendeu criar uma Ciência da Administração em bases lógicas e matemáticas. Acabou produzindo a chamada Administração de Operações focada na administração de manufatura e de serviços.

Processo decisório

A Teoria Matemática desloca a ênfase na ação para a ênfase na decisão que a ante-cede. O processo decisório é o seu fundamento básico. Constitui o campo de estudo da Teoria da Decisão que é aqui considerada um desdobramento da Teoria Matemática. A tomada de decisão é o ponto focal da abordagem quantitativa, isto é, da Teoria Mate-mática. A tomada de decisão é estudada sob duas perspectivas: a do processo e a do pro-blema.22


1. Perspectiva do processo. Concentra-se nas etapas da tomada de decisão. Dentro dessa perspectiva, o objetivo é selecionar a melhor alternativa de decisão. Focaliza o pro-cesso decisório como uma sequência de três etapas simples:

a. Definição do problema. b. Quais as alternativas possíveis de solução do problema. c. Qual é a melhor alternativa de solução (escolha).

A perspectiva do processo concentra-se na escolha entre as possíveis alternativas de solução daquela que produza melhor eficiência. Sua ênfase está na busca dos meios alter-nativos. É uma abordagem criticada por se preocupar com o procedimento e não com o conteúdo da decisão. Há modelos matemáticos que retratam as opções de decisões a se-rem tomadas e que variam desde a racionalidade (meios visando objetivos) até a irracio-nalidade (escolhas baseadas em emoções e impulsos irracionais).

2. Perspectiva do problema. Está orientada para a resolução de problemas. Sua ênfa-se está na solução final do problema. Essa perspectiva é criticada pelo fato de não indicar alter nativas e pela sua deficiência quando as situações demandam vários modelos de im-plementação. Na perspectiva do problema, o tomador de decisão aplica métodos quanti-tativos para tornar o processo decisório o mais racional possível, concentrando-se na de-finição e no equacionamento do problema a ser resolvido. Preocupa-se com a eficácia da decisão.

Para a Teoria da Decisão, todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Existem dois extremos de decisão: as decisões programadas e as não programa-das.23 Esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos ex-tremos entre os quais existe uma gama contínua de decisões intermediárias.

Modelos matemáticos em administração

A Teoria Matemática procura construir modelos matemáticos capazes de simular si-tuações reais na empresa. A criação de modelos matemáticos focaliza a resolução de pro-blemas de tomada de decisão. O modelo é a representação de algo ou o padrão de algo a ser feito. É por meio do modelo que se fazem representações da realidade. Na Teoria Ma-temática, o modelo é usado como simulação de situações futuras e avaliação da probabi-lidade de sua ocorrência. O modelo delimita a área de ação de maneira a proporcionar o alcance de uma situação futura com razoável esperança de ocorrência.

Problemas estruturados Um problema estruturado é aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas

principais variáveis – como estados da natureza, ações possíveis e possíveis consequên cias – são conhecidas.

O problema estruturado pode ser subdividido em três categorias:24


a. Decisões sob certeza. As variáveis são conhecidas, e a relação entre as ações e suas consequências é determinística.

b. Decisões sob risco. As variáveis são conhecidas, e a relação entre a consequência e a ação é conhecida em termos probabilísticos.

c. Decisões sob incerteza. As variáveis são conhecidas, mas as probabilidades para avaliar a consequência de uma ação são desconhecidas ou não são determinadas com al-gum grau de certeza.

Completacerteza

Risco

Probabilidades objetivas Probabilidades subjetivas

Completaincerteza

FIGURA 6.1 Continuum certeza-incerteza.25

Problemas não estruturados O problema não estruturado não pode ser claramente definido pois uma ou mais de

suas variáveis é desconhecida ou não pode ser determinada com algum grau de confian-ça. O modelo matemático pode tratar os problemas estruturados e não estruturados com vantagens, pois:26

a. Permite descobrir e entender os fatos de uma situação, melhor do que permitiria uma descrição verbal.

b. Descobre relações existentes entre os vários aspectos do problema que não trans-pareceriam na descrição verbal.

c. Permite tratar do problema em seu conjunto e considerar todas as variáveis prin-cipais simultaneamente.

d. É suscetível de ampliação por etapas e inclui fatores abandonados nas descrições verbais.

e. Utiliza técnicas matemáticas objetivas e lógicas. f. Conduz a uma solução segura e qualitativa. g. Permite respostas imediatas e em escala gigantesca por meio de computadores e

equipamentos eletrônicos.


TABELA 6.1 Os problemas (estruturados e não estruturados) e as decisões (programadas e não programadas)27

Decisões

Programadas Não programadas

Problemas

Estruturados

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.

• Previsibilidade. • Problemas com situações

conhecidas e estruturadas. • Processamento de dados

convencional.

• Dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis.

• Imprevisibilidade. • Problemas com situações conhecidas e

variáveis estruturadas. • Tomada de decisão individual e rotineira.

Não estruturados

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.

• Previsibilidade. • Problemas com situações

desconhecidas e não estruturadas. • Pesquisa operacional. • Técnicas matemáticas.

• Dados inadequados, novos, incertos e não confiáveis.

• Imprevisibilidade. • Problemas com situações desconhecidas e

variáveis não estruturadas. • Tomada de decisão individual e criativa.

Estratégia organizacional

Embora a Teoria Matemática não tenha se caracterizado por incursões na estratégia organizacional, ela se preocupou com a competição típica dos jogos, em que os elemen-tos básicos da competição estratégica são os seguintes:28

a. Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente.

b. Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo.

c. Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefícios consequentes só aparecerem no longo prazo.

d. Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para jus-tificar o investimento correspondente.

e. Disposição de agir.

Conclusão

Em resumo, a Administração de Operações está se transformando em uma importan-te área de negócios das organizações. Na Era da Informação, as empresas virtuais estão cada vez mais utilizando os conceitos operacionais, uma vez que os produtos – quando concre-tos e físicos como alimentos, livros e CDs – embora vendidos através de sistemas B2C pre-cisam ser entregues ao cliente em sua casa. E aí entra a logística tradicional, física e concre-ta para levar o produto físico até as mãos de carne e osso do comprador virtual.


TEORIA DE SISTEMAS

A Teoria de Sistemas (TS) é um ramo específico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistêmica chegou à TGA a partir da década de 1960 e tornou-se parte integrante dela.

A TGS fundamenta-se em três premissas básicas,29 a saber:

a. Os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema é constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprassistema. Cada subsistema pode ser detalhado em seus subsistemas componentes, e assim por diante. Também o supras-sistema faz parte de um suprassistema maior. Esse encadeamento parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células, que existem dentro de tecidos, que compõem os ór-gãos, que compõem os organismos, e assim por diante.

b. Os sistemas são abertos. É uma decorrência da premissa anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas. Os sistemas abertos são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio com o seu ambiente para tro-car energia e informação.

c. As funções de um sistema dependem de sua estrutura. Cada sistema tem um obje-tivo ou finalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente.

A Teoria de Sistemas introduziu-se na teoria administrativa por várias razões:30

a. A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam, esforço tentado sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e comportamental. Todas as teorias anteriores tinham um ponto fraco: a microabordagem. Elas lidavam com pouquíssimas variáveis da situação total e reduziram-se a algumas variáveis impróprias e que não tinham tanta importância em administração.

b. A Cibernética permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das ideias que convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à Administração.

c. Os resultados bem-sucedidos da aplicação da TS nas demais ciências.

O conceito de sistemas proporciona uma visão compreensiva, abrangente, holística e gestáltica de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma configuração e identida-de total. A análise sistêmica – ou análise de sistemas – das organizações permite revelar o “geral no particular”, indicando as propriedades gerais das organizações de uma maneira global e totalizante, que não são reveladas pelos métodos ordinários de análise científica. Em suma, a TS permite reconceituar os fenômenos dentro de uma abordagem global, per-mitindo a inter-relação e a integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natu-rezas completamente diferentes.31


Características dos sistemas

Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do con-ceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em ne-nhum dos elementos isolados. É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus elementos em particular. As características da água são totalmente diferentes do hidrogênio e do oxigê-nio que a formam.

Da definição de Bertalanffy,32 segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos: o de propósito (ou objetivo) e o de globalismo (ou totalidade). Esses dois conceitos retratam duas características básicas do sistema.

a. Propósito ou objetivo. Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar.

b. Globalismo ou totalidade. Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema deverá produzir mudanças em todas as suas outras unidades. Em outros termos, qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as unidades por causa do relacionamento existente en-tre elas. O efeito total dessas mudanças ou alterações proporcionará um ajustamento de todo o sistema. O sistema sempre reagirá globalmente a qualquer estímulo produzido em qualquer parte ou unidade. Na medida em que o sistema sofre mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo.

Na verdade, o enfoque de sistemas – como uma série de atividades e processos fazen-do parte de um todo maior – é uma maneira de olhar o mundo e a nós mesmos. No pas-sado, até se podiam visualizar sistemas, mas não havia meios tecnológicos para se aperce-ber dessa visão. A produção em massa exemplifica um enfoque de sistemas. Ela não é apenas uma coleção de coisas, mas um conceito e uma visão unificadora do processo pro-dutivo que requer um grande número de coisas – como máquinas, equipamentos e insta-lações – mas não começa com essas coisas: elas é que decorrem da visão do sistema. A ideia de sistema lembra conectividade, integração e totalidade.

O sistema aberto

O sistema aberto se caracteriza por um intercâmbio de transações com o ambiente e conserva-se constantemente no mesmo estado (autorregulação) apesar de a matéria e a energia que o integram se renovarem constantemente (equilíbrio dinâmico ou homeosta-se). O organismo humano, por exemplo, não pode ser considerado mera aglomeração de


elementos separados, mas um sistema definido que possui integridade e organização. As-sim, o sistema aberto – como o organismo – é influenciado pelo meio ambiente e influi sobre ele, alcançando um estado de equilíbrio dinâmico nesse meio. O modelo de sistema aberto é um complexo de elementos em interação e intercâmbio contínuo com o ambien-te. Por essa razão, a abordagem sistêmica provocou profundas repercussões na teoria ad-ministrativa.

Existem diferenças fundamentais entre os sistemas abertos – os sistemas biológicos e sociais, como célula, planta, homem, organização, sociedade – e os sistemas fechados – como os sistemas físicos, as máquinas, o relógio, o termostato – a saber:33

1. O sistema aberto está em constante interação dual com o ambiente. Dual no sen-tido de que o influencia e é por ele influenciado. Age ao mesmo tempo, como variável in-dependente e como variável dependente do ambiente. O sistema fechado não interage com o ambiente.

2. O sistema aberto tem capacidade de crescimento, mudança, adaptação ao am-biente e até autorreprodução sob certas condições ambientais. O sistema fechado não tem essa capacidade. Portanto, o estado atual, final ou futuro do sistema aberto não é, neces-sária nem rigidamente, condicionado por seu estado original ou inicial, porque o sistema aberto tem reversibilidade. Enquanto isso, o estado atual e futuro ou final do sistema fe-chado será sempre o seu estado original ou inicial.

3. É contingência do sistema aberto competir com outros sistemas, o que não ocor-re com o sistema fechado.

A Organização como um sistema aberto

O conceito de sistema aberto é perfeitamente aplicável à organização empresarial. A organização é um sistema criado pelo homem e mantém uma dinâmica interação com seu meio ambiente, sejam clientes, fornecedores, concorrentes, entidades sindicais, órgãos go-vernamentais e outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influência dele. Além disso, é um sistema integrado por diversas partes ou unidades relacionadas en-tre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma série de objetivos, tanto da organização como de seus participantes.

Em suma, o sistema aberto

pode ser compreendido como um conjunto de partes em constante interação e interdepen-dência, constituindo um todo sinérgico (o todo é maior do que a soma das partes), orienta-do para determinados propósitos (comportamento teleológico orientado para fins) e em permanente relação de interdependência com o ambiente (entendida como a dupla capaci-dade de influenciar o meio externo e ser por ele influenciado).34


Conclusão

O conceito de sistemas é complexo. Para sua compreensão, torna-se necessário o co-nhecimento de algumas características dos sistemas – propósito, globalismo, entropia e homeostasia – bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos sistemas – entrada, processo, saída, retroação e ambiente. O sistema aberto é o que melhor permite uma aná-lise ao mesmo tempo profunda e ampla das organizações.

As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é probabilístico e não determinístico; as organizações fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de partes menores; existe uma interdependência entre as partes das organi-zações; a organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme; as organizações possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos; têm objetivos; caracterizam-se pela morfogênese.

Dentro dessa abordagem, avulta o modelo de Katz e Kahn – importação-processa-mento-exportação – com características de primeira e segunda ordens.

Por outro lado, o modelo sociotécnico de Tavistock representa igualmente uma abor-dagem sistêmica calcada sobre dois subsistemas: o técnico e o social.

Em uma apreciação crítica da TS, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantás-tica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abor-dagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de com-preensão dos efeitos sinergísticos da organização são realmente surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concep-ção da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a TS ainda carece de melhor siste-matização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.


1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 384-5.2. Shannon, Claude E. & Weaver, Warren. The mathematical theory of communication. Urbana, Illinois, University of

Illinois, 1949. 3. Slepian, David. Apud McCloskey, Joseph & Trefethen, Florence N. “Teoria das informações”. In: Pesquisa operacio-

nal como instrumento de gerência. São Paulo, Edgard Blücher, 1966. 4. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 396-8.5. Donovan, John J. The Second Industrial Revolution: reinventing your business on the web. Upper Saddle River, Pren-

tice Hall, 1997. 6. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit.7. Wiener, Norbert. Cybernetics; or control and communication in the animal and the machine. Cambridge, Mass., The

Technology Press of Massachusetts Institute of Technology, 1948. 8. Neumann, Johann von & Morgenstern, Oskar. Theory of games and economic behavior. Princeton University, 1947. 9. Shannon, Claude E. & Weaver, Warren. The mathematical theory of communication. Op. cit. 10. Bertalanffy, Ludwig von. “The theory of open systems in physics and biology”. In: Science, v. 111, p. 23-8, 1947. 11. Bertalanffy, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas. Petrópolis, Vozes, 1975, p. 41. 12. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 390-6.13. Beer, Stafford. Cibernética e administração industrial. Rio de Janeiro, Zahar, 1969, p. 25. 14. Beer, Stafford. Cibernética e administração industrial, op. cit., p. 28. 15. Starr, Martin K. Management: a modern approach. Nova York, Harcourt Brace Jovanovich, 1971, p. 32-3.


16. Markland, Robert E.; Vickery, Shawnee K. & Davis, Robert A. Operations management: concepts in manufacturing and services. Cincinnati, Ohio, South-Western, 1995, p. 27-33.

17. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 413-4.18. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 414.19. Luce, R. D. & Raiffa, H. Games and decisions. Nova York, Willey, 1957.20. Simon, Herbert A. The new science of management decision. Nova York, Harper & Row, 1960, p. 2. 21. Simon, Herbert A. “The new science of management decision”. In: The shape of automation for men and management.

Nova York, Harper & Row, 1965, Cap. III. 22. Simon, Herbert A. “The new science of management decision”, op. cit., p. 2. 23. Simon, Herbert A. “The new science of management decision”, op. cit., p. 10. 24. Raiffa, H. Decision analysis. Reading, Mass., Addison-Wesley, 1968. 25. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 417.26. Vazsonyi, Andrew. Scientific programming in business and industry. Nova York, John Wiley & Sons, 1958, p. 18. 27. Simon, Herbert A. The shape of automation for men and management. Nova York, Harper & Row, 1965, p. 62. 28. Henderson, Bruce D. “As origens da estratégia”. In: Montgomeri, Cynthia & Porter, Michael E. (orgs.). Estratégia: a

busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro, Campus, 1998, p. 7. 29. Berrien, F. K. General and social systems. New Brunswick, N. J., Rutgers University, 1968. 30. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 444.31. Emery, F. E. Systems thinking. Middlesex, England, Penguin Books, 1972, p. 8. 32. Bertalanffy, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas, op. cit. 33. Nascimento, Kleber T. “A revolução conceptual da administração: implicações para a formulação dos papéis e fun-

ções essenciais de um executivo”. In: Revista de Administração Pública, v. 6, n. 2, p. 33, abr./jun. 1972. 34. Nascimento, Kleber T. “A revolução conceptual da administração: implicações para a formulação dos papéis e fun-

ções essenciais de um executivo”. In: Revista de Administração Pública, op. cit., p. 34.

7Abordagem contingencial da administração

A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade so-mente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência, e não pela razão. A aborda-gem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um úni-co e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das organizações dentro de um ambiente também variado. Os estudos recentes sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica: a estrutura da organização e seu funcionamento são de-pendentes da sua interface com o ambiente externo. Diferentes ambientes requerem dife-rentes desenhos organizacionais para obter eficácia. Torna-se necessário um modelo apro-priado para cada situação. Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional. Estudos de Dill,1 Burns e Stalker,2 Chandler,3 Fouraker e Stop-ford,4 Woodward,5 Lawrence e Lorsch,6 entre outros, demonstraram o impacto ambiental sobre a estrutura e o funcionamento das organizações. O paradigma mostrado é similar ao modelo de estímulo-resposta proposto por Skinner ao nível individual, que se preocu-pa com a adequação da resposta, deixando de lado os processos pelos quais um estímulo resulta na emissão de uma resposta. Para Skinner,7 o comportamento aprendido opera so-bre o ambiente externo para nele provocar alguma mudança. Se o comportamento causa uma mudança no ambiente, então a mudança ambiental será contingente em relação àque-le comportamento. A contingência é uma relação do tipo se-então.8

O conceito skinneriano de contingência envolve três elementos: um estado ambien-tal, um comportamento e uma consequência. Skinner enfatiza as consequências ambientais como mecanismos controladores do comportamento aprendido. O comportamento atua sobre o ambiente para produzir determinada consequência. Ele pode ser mantido, reforçado,


alterado ou suprimido de acordo com as consequências produzidas. Portanto, o com-portamento é função de suas consequências. Essa abordagem é eminentemente externa: enfatiza o efeito das consequências ambientais sobre o comportamento observável e objetivo das pessoas.

A Teoria da Contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas em Ad-ministração. A visão contingencial da organização e da administração sugere que a orga-nização é um sistema composto de subsistemas e definido por limites que o identificam em relação ao suprassistema ambiental. A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organização e seu ambiente e definir pa-drões de relações ou configuração de variáveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das organizações e procura verificar como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias específicas. A visão contingencial está dirigida acima de tudo para de-senhos organizacionais e sistemas gerenciais adequados para cada situação específica.9

TEORIA DA CONTINGÊNCIA

A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial ex-plica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas admi-nistrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variá-áveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variá-veis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variá-á-veis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causali-dade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não cau-sa a ocorrência de técnicas administrativas. Assim, em vez de uma relação de causa e efeito entre variáveis independentes do ambiente e variáveis administrativas dependentes, existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo “se-então” e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

Ambiente

Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a si-tuação dentro da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aber-to, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocor-re externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organização.10

Mapeamento ambiental Como o ambiente é extremamente vasto e complexo, as organizações não podem ab-

sorvê-lo, conhecê-lo e compreendê-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inima-ginável. O ambiente é um contexto externo que apresenta uma enorme variedade de condi-ções extremamente variáveis e complexas, difíceis de serem abordadas em seu conjunto e analisadas com objetividade. As organizações precisam tatear, explorar e discernir o ambien-te para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos, a organização precisa mapear

7 n Abordagem contingencial da administração 85

seu espaço ambiental. O mapeamento ambiental não é feito pela organização em si, mas por pessoas – sujeitas ao subjetivismo e às diferenças individuais – que são seus dirigentes.11

Seleção ambiental As organizações não são capazes de compreender todas as condições variáveis do am-

biente de uma só vez. Para lidar com a complexidade ambiental, as organizações selecionam seus ambientes e passam a visualizar o seu mundo exterior apenas nas partes escolhidas e selecionadas desse enorme conjunto. É a chamada seleção ambiental: apenas uma porção de todas as variáveis ambientais participa realmente do conhecimento e da experiência da organização ou de seus dirigentes. As organizações interpretam sua realidade externa por meio da informação que dela recebem. O ambiente significativo para a organização é des-crito por meio de informações selecionadas para reduzir a ambiguidade existente lá fora.12

Percepção ambiental As organizações percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expec-

tativas, experiências, problemas, convicções e motivações. Cada organização percebe e in-terpreta de forma própria e peculiar o contexto ambiental. Isso significa que um mesmo ambiente pode ser percebido e interpretado diferentemente por duas ou mais organiza-ções. É a chamada percepção ambiental: uma construção ou um conjunto de informações selecionadas e estruturadas em função da experiência anterior, intenções e maneiras de pensar dos dirigentes de cada organização. A percepção ambiental depende daquilo que cada organização considera relevante em seu ambiente. Como o ambiente não é estático nem fixo, mas extremamente dinâmico e mutável, as organizações são informadas das va-riações que ocorrem, desde que essas variações sejam suficientemente claras, importantes ou relevantes e que estejam acima de um limiar de sensibilidade capaz de alertar-lhes a atenção. Assim, a percepção ambiental está ligada à captação e ao tratamento da informa-ção externa considerada útil para a organização. Contudo, na seleção e percepção ambien-tal não são as organizações em si que selecionam e percebem seus ambientes, mas sim as pessoas que administram as organizações.13

Consonância e dissonância Ao selecionar e perceber seus ambientes, as organizações procuram reduzir a disso-

nância e manter a consonância. Existe forte necessidade de consonância e coerência na vida das organizações. A consonância significa que as presunções da organização a res-peito de seu ambiente são confirmadas na prática e no cotidiano. Essa confirmação serve para reforçar ainda mais aquelas presunções. Com isso, a organização mantém a coerên-cia em seu comportamento, ou seja, seu comportamento permanece congruente com suas presunções. Cada informação ambiental recebida é comparada com as deduções anterio-res. Se a comparação revela algum desvio, incoerência ou dissonância, a organização ten-de a restabelecer o equilíbrio desfeito, seja modificando suas crenças anteriores, seja de-sacreditando na nova informação recebida. Na verdade, as organizações estão frente a um contínuo e infindável processo de redução da dissonância a respeito de seus ambientes.14


Desdobramentos do ambiente O ambiente é extremamente multivariado e complexo. Para compreender o que cons-

titui o ambiente, torna-se necessário analisá-lo de acordo com seu conteúdo, ou seja, com as complexas variáveis que o compõem. Por esse motivo, separamos o ambiente em dois extratos: o ambiente geral e o ambiente de tarefa.

Tecnologia

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influen-cia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambien-tal (para certos autores, imperativo ambiental), existe o impacto tecnológico (para outros autores, imperativo tecnológico) sobre as organizações.

As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar (como a faxina e a limpeza feitas com vassoura ou escovão) como pode ser sofisticada (como o processa-mento de dados pelo computador). Mas é evidente que as organizações dependem da tec-nologia para poder funcionar e alcançar seus objetivos.15

Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas or-ganizações por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execução de tarefas – know-how – e por suas manifestações físicas – como máquinas, equipamentos, instalações – constituindo um complexo de técnicas usadas na transforma-ção dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos ou serviços.

A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em bens de capital, matérias-primas intermediárias ou componentes etc. As-sim, uma placa de metal é constituída pelo metal mais a tecnologia que tornou possível a sua fabricação que está incorporada no equipamento industrial. Nesse sentido, a tecnolo-gia corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não incorporada encontra-se nas pessoas – como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operações, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e trans-missão – como mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios. Corresponde aqui ao conceito de software. As duas formas de tecnologia – incorporada e não incorporada – frequentemente se confundem.16

As organizações e seus níveis

Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de admi-nis tração e nem uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações. A es trutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variá-veis independentes são o ambiente e a tecnologia. O ambiente impõe desafios externos à or-ganização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos. Para se defrontar com os de sa fios externos e internos, as organizações diferenciam-se em três níveis organizacionais, a sa ber:17


a. Nível institucional ou estratégico. Corresponde ao nível mais elevado e é compos-to por diretores, proprietários ou acionistas e dos altos executivos. É o nível em que as de-cisões são tomadas e onde são definidos os objetivos da organização e as estratégias para alcançá-los. O nível institucional é basicamente extrovertido, pois mantém a interface com o ambiente. Lida com a incerteza pelo fato de não ter poder ou controle sobre os eventos ambientais presentes e muito menos capacidade de prever com razoável precisão os even-tos ambientais futuros.

b. Nível intermediário. Também chamado nível mediador ou gerencial, é o nível co-locado entre os níveis institucional e operacional e que cuida da articulação interna entre ambos. Trata-se da linha do meio de campo. Atua na escolha e captação dos recursos ne-cessários, bem como na distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. É o nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institucional (no topo) com as operações realizadas no nível operacional (na base da organização). O nível intermediário compõe-se da média admi-nistração, isto é, das pessoas ou órgãos que transformam as estratégias formuladas para atingir os objetivos empresariais em programas de ação. A média administração forma uma cadeia escalar de autoridade.

c. Nível operacional. Denominado nível técnico ou núcleo técnico é o nível localizado nas áreas inferiores da organização. Está ligado aos problemas de execução cotidiana e eficiente das tarefas e operações da organização e orientado para as exigências impostas pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados e a cooperação de vários especialistas necessários ao andamento dos trabalhos. É o nível no qual as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico relacio-nado com a produção dos produtos ou serviços da organização.

AMBIENTE EXTERNO

NÚCLEO TÉCNICO

Lógica desistemafechado

Lógica de sistema aberto

Racionalidade limitada

Incerteza

Mediação (limitação da

incerteza)

Nível institucionalÉ o componente estratégico.

Formulação de políticas gerais.

Nível intermediárioÉ o componente tático.Elaboração de planos e programas específicos.

Nível operacional É o componente técnico.

Execução de rotinas e procedimentos.

FIGURA 7.1 Os níveis organizacionais e seu relacionamento com a incerteza.18


É composto pelas áreas que programam e executam as tarefas e operações básicas da organização. É nele que estão as instalações físicas, máquinas e equipamentos, linhas de montagem, escritórios e balcões de atendimento cujo funcionamento deve atender a rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade que assegu-rem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das operações.

Novas abordagens ao desenho organizacional

A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações em virtu-de da influência da abordagem de sistemas abertos. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos órgãos dentro da estrutu-ra no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional. Como as organizações vivem em um mundo de mudança a sua estrutura deve caracterizar-se pela flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia.

O desenho da estrutura organizacional deve ser função de um ambiente complexo e mutável e requer a identificação das seguintes variáveis:19

1. Entradas. São as características do ambiente geral e principalmente do ambiente de tarefa (fornecedores de recursos, clientes e usuários, concorrentes e entidades regula-mentadoras).

2. Tecnologias. Utilizadas para a execução das tarefas organizacionais, sejam siste-mas concretos e físicos (máquinas, instalações e equipamentos), sejam sistemas concei-tuais e abstratos (know-how, políticas e diretrizes).

3. Tarefas ou funções. São as operações e os processos executados para obter deter-minadas saídas ou resultados.

4. Estruturas. São as relações existentes entre os elementos componentes de uma or-ganização e incluem interações, a própria configuração estrutural dos órgãos e cargos (alta ou achatada), interações entre órgãos e cargos, equipes, hierarquia da autoridade, ou seja, todos os esquemas de diferenciação e integração necessários.

5. Saídas ou resultados. Que podem ser os objetivos almejados ou os resultados es-perados (quantidade e qualidade da produção, lucratividade, satisfação dos clientes, com-petitividade). São as medidas de eficácia organizacional.

Conclusão

A partir da Teoria da Contingência, a variável tecnologia passou a assumir um im-portante papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tec-nológico sobre a estrutura organizacional.

A Teoria da Contingência parte para novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Tam-bém enfatiza o modelo do homem complexo e abordagens contingenciais sobre motiva-ção e liderança.


Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência é eclética e inte-rativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingência é muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa.


1. Dill, William R. “Environment as an influence on managerial autonomy”. In: Administrative Science Quarterly, v. II, p. 409-43, 1958.

2. Burns, Tom & Stalker, G. M. The management of innovation. Londres, Tavistock, 1961. 3. Chandler Jr., Alfred D. Strategy and structure: chapters in the history of the american industrial enterprise. Cambrid-

ge, Mass, The Massachusetts Institute of Technology, 1962. 4. Fouraker, Lawrence E. & Stopford, John M. “Organizational structure and multinational strategy”. In: Administrati-

ve Science Quarterly, June 1968, p. 47-64. 5. Woodward, Joan. Industrial organizations, theory and practice. London, Oxford University, 1965. 6. Lawrence, Paul R. “Differentiation and integration in complex organizations”. In: Administrative Science Quarterly,

jun. 1967; Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. As empresas e o ambiente: a interação das teorias administrativas, op. cit.

7. Skinner, B. F. Science and human behavior. Nova York, The Free, 1953. 8. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 468.9. Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E. “General systems theory: applications for organization and management”.

In: Academy of Management Journal, dez. 1972, p. 460. 10. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 482.11. Hall, Richard H. Organizaciones: estructura y proceso. Madrí, Prentice-Hall, 1973, p. 276-300. 12. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 482.13. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 482-3.14. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 483.15. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 488.16. Costa, João Franco da. “Condições e fatores determinantes para uma política nacional de desenvolvimento tecnoló-

gico: aspectos externos”. Revista de Administração de Empresas, 14(3), maio/jun. 1974 (83-100), p. 83. 17. Parsons, Talcott. “Some ingredients…”. In: Sructure and process in modern society. Glencoe, Free, 1960.18. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 496.19. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 496-7.

8Questões de concursos – Parte I

1. (PCI/Concursos) Julgue como verdadeira (V) ou falsa (F) cada uma das definições de ad-ministração:

( ) Campo de estudo em que se analisa o funcio-namento das organizações e se busca formas de melhorar seu desempenho.

( ) Ação de alocar recursos, orientar e supervisio-nar pessoas com objetivo de alcançar um fim ou fins que garantam a sobrevivência de uma or ganização.

( ) Designação dada aos dirigentes de uma orga-nização.

( ) Local nas organizações onde se tomam provi-dências administrativas, como as relativas a aspectos legais e registros.

Assinale a opção que responde corretamen-te à questão:

a) V – V – V – V.b) V – V – V – F.c) F – V – F – V.d) V – F – V – F.

2. (Esaf) A administração é uma ciência relati-vamente recente, consolidando-se como dis-ciplina específica somente no início do sécu-lo XX. Sem dúvida, dois dos autores mais importantes para a constituição da discipli-na foram Henry Fayol e Frederick Taylor. So-bre estes autores é correto afirmar que:

a) o primeiro foi o fundador da Administração Científica, enquanto o segundo foi um dos

fundadores da Teoria Clássica da Adminis-tração;

b) enquanto o primeiro concentrou-se na análise dos tempos e movimentos dos operários de fá-brica, o segundo preocupou-se em definir prin-cípios gerais para a gerência das organizações;

c) ambos são famosos pela clareza na exposição de suas ideias, seja na comunicação oral ou es-crita;

d) ambos construíram suas teorias a partir de pesquisas acadêmicas nas respectivas institui-ções que coordenavam;

e) enquanto o primeiro era adepto do comando único na administração, o segundo propôs a chefia funcional múltipla.

3. (Esaf) O livro de Frederick Taylor, Princípios de Administração Científica, inicia-se com a seguinte frase: “O principal objetivo da ad-ministração deve ser asse gurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado”. Tendo como base esta afirmação, assinale a opção incorreta.

a) O pensamento de Taylor era o de lograr maior eficiência de modo a produzir mais com me-nor custo, possibilitando dividendos ao em-pregador e ganhos salariais adicionais ao em-pregado em função de sua produção.

b) A maioria acredita que os interesses de em-pregados e empregadores são antagônicos; ao

8 n Questões de concursos – Parte I 91

contrário, a administração científica tem como fundamento que o interesse de ambos é úni-co: prosperidade para o empregador e para o empregado.

c) O pensamento de Taylor apontava no sentido de aumentar a produção e diminuir o custo de modo a vender mais, possibilitando que o em-pregador obtivesse mais lucro que seu concor-rente e pagasse mais a seu empregado.

d) O princípio preconizado por Taylor concreti-zou-se no aumento de produtividade, o que representou ganhos proporcionalmente iguais para o empregador e para os empregados.

e) O máximo de prosperidade somente pode exis-tir como resultado do máximo de produção obtida da aplicação do método científico de administração.

4. (Carlos Chagas) Segundo Gareth Morgan (Imagens da Organização), a administração científica clássica orienta as organizações se-gundo a metáfora da máquina. A adoção de tal metáfora traz como principal qualidade e principal problema para as organizações, respectivamente:

a) a grande capacidade de planejamento e a fle-xibilidade administrativa;

b) a grande capacidade de realizar tarefas repe-titivas e a eficiência;

c) a flexibilidade administrativa e a incapacida-de de planejar a longo prazo;

d) a eficiência e a incapacidade de se adaptar às mudanças;

e) a eficácia e a eficiência.

5. (Unicamp) Uma das alternativas a seguir não pode ser considerada uma característica da Teoria das Relações Humanas. Identifique-a.

a) Inspirada em sistemas de psicologia.b) Trata a organização como grupo de pessoas. c) Delegação plena de autoridade.d) Confiança nas pessoas.e) Linhas claras de autoridade.

6. (Carlos Chagas) A Escola de Relações Huma-nas revolucionou a teoria geral da adminis-tração da época ao mostrar que:

a) o desempenho dos trabalhadores não seria de-terminado apenas pela qualidade dos geren-tes, mas também pelo desenvolvimento tec-nológico da empresa;

b) o desempenho dos trabalhadores não seria de-terminado apenas pelas técnicas de aumento de produtividade propostas por Taylor e Fayol, mas também pelas normas e regras da orga-nização;

c) o desempenho dos trabalhadores não seria determinado somente pela cultura organiza-cional, mas também pelo efeito das relações sociais mais gerais em cada indivíduo;

d) o desempenho dos trabalhadores não seria de-terminado apenas pelo ambiente, mas tam-bém pelas técnicas de aumento de produtivi-dade;

e) o desempenho dos trabalhadores não seria de-terminado apenas pelos métodos de trabalho propostos pela administração científica, mas também pelo efeito do sistema social no com-portamento dos indivíduos.

7. (Carlos Chagas) Entre os principais teóricos da Administração Científica, Henry Fayol destaca-se por ter sido o pioneiro:

a) no reconhecimento de que a administração deveria ser vista como função separada das demais funções da empresa;

b) no reconhecimento de que a formação de li-deranças é fundamental para o aumento da produtividade;

c) no reconhecimento de que o principal objeti-vo da administração é estudar o funcionamen-to da linha de montagem;

d) no reconhecimento de que os sistemas cultu-rais são fundamentais para definir o compor-tamento dos trabalhadores;

e) no reconhecimento de que o poder dentro da empresa é uma variável estratégica para a área de recursos humanos.

8. (Carlos Chagas) “Em consequência da cap-tura por interesses privados, que acompa-nhou o grande crescimento do Estado, e do processo de globalização, que reduziu sua au-tonomia, desencadeou-se a crise do Estado, cujas manifestações mais evidentes foram a crise fiscal, o esgotamento das suas formas de intervenção e a obsolescência da forma burocrática de administrá-lo. A crise fiscal definia-se pela perda em maior grau de cre-dito público e pela incapacidade crescente do Estado de realizar uma poupança pública que lhe permitisse financiar políticas públicas. A


crise do modo de intervenção manifestou-se de três formas principais: a crise do welfare state no primeiro mundo, o esgotamento da industrialização por substituição de impor-tações na maioria dos países em desenvolvi-mento, e o colapso do estatismo nos países comunistas. A superação da forma burocrá-tica de administrar o Estado revelou-se nos custos crescentes, de baixa qualidade e na ine-ficiência dos serviços sociais prestados pelo Estado através do emprego direto de buro-cratas estatais”.

(Trecho extraído da publicação “A Reforma do Estado dos Anos 90: lógica e mecanismos de controle”, de Luiz Carlos Bresser Pereira. Brasília: MARE, 1997 – Cadernos MARE da Reforma do Estado, 1, p. 15.)

Qual das opções a seguir representa o com-portamento organizacional do indivíduo na Teoria da Burocracia?

a) Ser isolado que reage como indivíduo.b) Ser social que reage como membro de grupo

social.c) Ser racional e social voltado para o alcance de

objetivos individuais e organizacionais.d) Ser isolado que reage como ocupante de car-

go e posição.e) Ser racional tomador de decisões relacionadas

ao seu trabalho.

9. (Esaf) O modelo burocrático de Max Weber preconizava que um sistema social racional exi gia um controle fechado sobre as ações ad-ministrativas e condicionava a eficiência a con-dições de prever consequências e a ineficiên-cia à dificuldade de prever as consequências. Cada opção a seguir apresenta uma cara-terística da burocracia segundo o modelo de Weber. Assinale a opção que não está correta.

a) A burocracia é uma organização regida por normas e regulamentos previamente estabe-lecidos por escrito que definem antecipada-mente como a organização irá funcionar.

b) A burocracia é uma organização que tem seus cargos previamente estabelecidos segundo os princípios da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob controle e supervisão de um su-perior.

c) A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas que regulam a con-duta do ocupante de cada cargo cujas ativida-

des devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas.

d) A burocracia é uma organização onde cada um de seus membros é considerado um ho-mem social, pois é motivado a agir por neces-sidades de ordem biológica e psicossocial.

e) A burocracia é uma organização onde cada funcionário é profissional especialista, assala-riado e ocupante de cargo.

10. (Esaf) Segundo Weber, há três formas de do-minação/legitimidade do poder. Assinale a resposta que identifica corretamente uma dessas formas.

a) A dominação burocrática baseia-se no poder que emana do patriarca, do direito natural e das relações pessoais entre senhor e subordina do.

b) A dominação tradicional baseia-se no poder que emana do estatuto estabelecido, regulan-do os atos de quem ordena e de quem obede-ce às ordens.

c) A dominação carismática baseia-se no poder que emana do indivíduo seja pelo seu conhe-cimento ou feitos heroicos.

d) A dominação carismática baseia-se no poder que emana das normas estabelecidas, poden-do ser alteradas por uma nova regulamenta-ção.

e) A dominação tradicional baseia-se no poder que emana do conhecimento e reconhecimen-to de atos heroicos, extinguindo-se com o in-divíduo.

11. (Esaf) Herbert Simon contrapôs a ideia do homos economicus, que considerava ser uma concepção passiva, com o que denominou “homem administrativo”. Com esse concei-to, procurava mostrar que:

a) o comportamento humano na organização não é pautado apenas pelos aspectos materiais e recompensas financeiras;

b) o indivíduo administra suas emoções dentro da organização de forma diferente do que faz em sua vida privada;

c) as decisões do indivíduo na organização são tão mais programadas quanto maior é o nível hierárquico;

d) a emoção e a intuição são mais importantes que a racionalização no processo decisório em-presarial;


e) no processo de tomada de decisão na organi-zação não são consideradas as alternativas pos-síveis, buscando-se apenas uma decisão satis-fatória.

12. (Unicamp) A Teoria Comportamental nos apresenta, no contexto do processo deciso-rial, o conceito do Homem Administrativo. Assinale a alternativa que melhor descreve o conceito de homem administrativo.

a) Busca soluções satisfatórias e não soluções óti-mas.

b) Não segue regras padronizadas de decisão.c) Redefine regras quando toma decisões.d) Ouve as pessoas e anseios da organização.e) Está focado na estrutura e eficácia das ações.

13. (Unicamp) Segundo a teoria, o desenvolvi-mento organizacional consiste em três etapas:

a) desenvolvimento estrutural, ação de interven-ção e mensuração de resultados;

b) estabelecimento de metas, diagnóstico de pro-blemas organizacionais e avaliação de resulta-dos;

c) diagnóstico estrutural, intervenção compor-tamental e controle de resultados;

d) estabelecimento de metas, coordenação estru-tural e intervenção em problemas para corre-ção;

e) colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.

14. (PCI/Concursos) Quanto aos processos de desenvolvimento organizacional (DO), assi-nale a opção correta.

a) São processos planejados e graduais, funda-mentados na noção de previsibilidade ambien-tal e na adaptação da organização.

b) Sua dimensão comportamental restringe-se aos grupos.

c) Compreendem basicamente ajustes na estru-tura organizacional.

d) Sua finalidade genérica é melhorar a eficiên-cia interna da organização.

15. (UFRJ) As organizações, segundo o enfoque sistêmico, são formadas por dois subsistemas interdependentes: o subsistema técnico e o subsistema social. Como dois integrantes do subsistema técnico, podemos citar:

a) objetivos e cultura;

b) objetivos e regulamentos;c) clima e regulamentos;d) recursos e cultura;e) clima e tecnologia.

16. (Esaf) Assinale a opção que indica correta-mente as contribuições da Teoria de Sistemas para o estudo das organizações.

a) As organizações passam a ser vistas como siste-mas fechados que interagem unilateralmente com o ambiente. Por outro lado, são visuali-zadas como compostas por partes interdepen-dentes.

b) As organizações passam a ser vistas como sis-temas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como com-postas por partes especializadas e estanques.

c) As organizações passam a ser vistas como cé-rebros que interagem entre si intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como um sistema técnico.

d) As organizações passam a ser vistas como sis-temas fechados que interagem unilateralmen-te com o ambiente. Por outro lado, são visua-lizadas como um sistema técnico.

e) As organizações passam a ser vistas como sis-temas abertos que interagem com o ambiente intercambiando matéria-energia-informação. Por outro lado, são visualizadas como com-postas por partes interdependentes.

17. (Funesp) O Sr. X tem uma maneira muito particular de enxergar a organização. Em suas análises, ele enxerga os departamentos de sua empresa como elementos da organização e a organização, por sua vez, como parte inte-grante de outros sistemas maiores. Sua abor-dagem dos fatos é sempre realizada de uma forma holística, ele defende a interdependên-cia das partes e o tratamento complexo da rea lidade complexa. Pode-se dizer que o Sr. X enxerga a organização de uma forma:

a) contingencial;b) sistêmica;c) burocrática; d) behaviorista;e) comportamental.

18. (Carlos Chagas) A Teoria Contingencial da administração prega como ideal:


a) a mudança da cultura organizacional toman-do como base o aprendizado organizacional;

b) a busca da eficiência sistêmica através do mé-todo dos tempos e movimentos;

c) a manutenção de determinados padrões orga-nizacionais para planejar melhor os resultados;

d) a existência de uma melhor forma de organi-zar, a qual depende do treinamento contínuo dos funcionários;

e) a adaptação da organização ao ambiente.

19. (Esaf) A Teoria Contingencial prevê adapta-ção da tarefa da organização ao seu ambien-te. Neste sentido foi possível pensar num mo-delo mecanicista e num modelo orgânico. Com relação a esses modelos é correto afir-mar que:

a) tarefas programadas e rotineiras exigem um modelo orgânico de funcionamento para que tenham maior sucesso e se adaptem às condi-ções do ambiente;

b) as organizações devem escolher um dos mo-delos de forma a garantir sua sobrevivência;

c) o modelo orgânico é aplicado a ambientes de certeza, enquanto que o modelo mecanicista se adapta à incerteza;

d) as organizações devem escolher o modelo or-gânico porque este garante o sucesso;

e) as organizações podem oscilar entre um mode-lo e outro, procurando para cada tipo de tare-fa aquele que melhor se adapta ao ambiente.

20. (Granjeiro) O conceito de rede tem sido con-siderado, na moderna técnica administrati-va, como um avançado e eficaz instrumento organizacional. Embora apoie-se substancial-mente na estruturação de aparatos integra-dos e articulados de comunicações, a imple-mentação exitosa de redes organizacionais também depende, decisivamente, da adoção de outras providências e de uma nova pers-pectiva gerencial. Aponte a afirmativa que melhor caracteriza a gestão de redes organi-zacionais.

a) Os gerentes de redes organizacionais geren-ciam pessoas que operam em diferentes uni-dades de trabalho e devem procurar, por isso, sofisticar os mecanismos de controle e emitir comandos claramente delimitados.

b) A gestão de redes organizacionais fundamen-ta-se na perspectiva de um sistema de unida-

des interdependentes, caracterizando-se pela preocupação em identificar e resolver proble-mas e pela adoção de comportamentos estra-tégicos.

c) Na gestão de redes organizacionais, a ênfase recai sobre a coordenação das ações indivi-duais, visões totalizantes e perspectivas de cur-to prazo, com vistas ao alcance de resultados imediatos.

d) Os gerentes de redes organizacionais atuam com base em procedimentos articulados e de-vem ser treinados a partir de perspectivas ri-gorosamente especializadas.

e) As ações gerenciais mais típicas nas redes or-ganizacionais apoiam-se na coordenação fle-xível e no reforço das hierarquias em linha, com permanente e claras definições de tare-fas.

21. (Esaf) São características da organização rede, exceto:

a) interdependência das unidades;b) flexibilidade e relação contratual entre as par-

tes;c) identidade a partir de visão compartilhada;d) unidades voltadas a sua competência essen-

cial;e) fronteiras organizacionais claras e bem defi-

nidas.

22. (Cespe) O sucesso de um sistema de infor-mações depende:

a) da estrutura da organização e do tipo de pro-cesso produtivo;

b) do tipo de produção da empresa e da quanti-dade de pessoal envolvido no processo;

c) do volume dos custos necessários e sua distri-buição para os departamentos;

d) da conscientização da necessidade e utilidade da informação;

e) da qualidade do pessoal envolvido na alimen-tação e funcionamento do processo.

23. (AFTN/1996) A demanda por participação e por cidadania cresceu muito nos últimos vinte anos, coincidindo com o esgotamento das formas de organização burocráticas, cen-tralizadas e hierarquizadas. Tais processos combinaram-se, no Brasil, com a crise do Es-tado desenvolvimentista, questionaram as atividades realizadas no setor público e tive-


ram forte impacto sobre a identidade profis-sional daqueles que nele trabalham. Parale-lamente a isso, procedeu-se à substituição da ideia de “funcionário público” pela de “ser-vidor público”. Tendo isso em conta, indique a opção que melhor expressa o significado desta substituição.

a) Esta mudança conceitual deve-se, essencial-mente, às alterações promovidas no regime de trabalho existente no setor público pela Cons-tituição de 1988.

b) Trata-se de mero formalismo, pois a nova de-nominação não traz consigo nenhum conteúdo novo.

c) A noção de “servidor público” seria utilizada para classificar aqueles profissionais admiti-dos por concursos públicos, que se tornaram obrigatórios a partir de 1988.

d) A mudança de denominação acentua a impor-tância do usuário do serviço público e de seu papel decisivo na organização do trabalho e da gestão pública.

e) A nova denominação derivou de alterações no contrato de trabalho decorrentes da flexibili-zação do princípio da estabilidade.

24. (Esaf) Assinale a opção correta, tendo em vis-ta a visão orgânica das organizações a partir da abordagem sistêmico-contingencial.

a) A relação entre organização e meio ambiente externo é essencialmente adaptativa.

b) O macroambiente compreende as forças de mercado que atuam diretamente sobre a orga-nização.

c) A estrutura organizacional é invariável à am-biência externa.

d) A abordagem sociotécnica considerava as or-ganizações sistemas eminentemente tecnoló-gicos como parte integrante da sociedade.

e) Abordagens como desenvolvimento organiza-cional surgiram a partir de enfoques sistêmi-co-contingenciais como antítese às visões me-canicistas.

25. (UnB/Cespe – TCU) Acerca dos sistemas de informação e comunicação, julgue o seguinte item.

Nas organizações burocráticas, as regras e as ações estão condicionadas a comunicações formais, escritas. Nas instituições estatais, em particular, quando não houver autorização

para determinada iniciativa, é imprescindí-vel a pertinência e adequação da respectiva documentação para efeito comprobatório e, sendo o caso, eximir seus autores de qualquer responsabilidade.

26. (UnB/Cespe – Sead/PGEPA) Acerca dos es-tudos sobre descentralização e delegação, as-sinale a opção correta.

a) Dotar a força de trabalho de certo grau de li-berdade de atuação, motivando-a para assu-mir maiores responsabilidades e riscos, é um dos objetivos da descentralização.

b) O processo de descentralização funcional não requer alteração nas normas organizacionais por não provocar alterações estruturais.

c) A delegação de competência é um ato pessoal e de caráter transitório, que não deve ser re-gistrado em documentos da organização.

d) O subordinado que recebe a delegação de com-petência passa a ter novas atribuições e a res-ponsabilidade perante a organização pela rea-lização das atividades delegadas.

27. (Cespe/UnB – TJ/RR) A história da adminis-tração teve seu início entre o final do século XIX e início do século XX, mas grandes rea-lizações das civilizações da Antiguidade de-monstram a existência de conhecimentos de administração. Acerca da teoria geral da ad-ministração, julgue os itens seguintes.

I – Os estudos de tempos e movimento tiveram início com a teoria da burocracia de Max Weber.

II – As teorias motivacionais concluíram que o trabalhador é motivado exclusivamente pe-las recompensas materiais do trabalho.

III – A necessidade de corrigir a forte pressão de métodos rigorosos e precisos aos quais os trabalhadores eram submetidos deu origem à teoria das relações humanas.

IV – A busca da eficiência das organizações por meio da racionalização do trabalho do ope-rário e da estruturação e funcionamento das organizações estava presente nos prin-cípios da chamada abordagem clássica da administração. Estão certos apenas os itens:

a) I e II.b) I e III.c) II e IV.d) III e IV.


28. (Cespe/UnB – TJ/RR) Julgue os itens a seguir, referentes à teoria geral da administração.

I – A teoria neoclássica da administração de-fendeu o fim dos princípios preconizados pela abordagem clássica da administração.

II – Formalidade das comunicações, ênfase nas normas, impessoalidade das relações e hie-rarquia da autoridade são princípios da teo-ria da burocracia.

III – A existência de uma hierarquia de necessida-des, na qual as necessidades de sobrevivên-cia se encontram no nível mais baixo, é um pressuposto dos estudos de Maslow quan-to a motivação humana.

IV – A teoria da contingência tem como princí-pio que as organizações devem ser estrutu-radas independentemente das condições do ambiente. A quantidade de itens certos é igual a:

a) 1b) 2c) 3d) 4

29. (Cespe/UnB – TJ/RR) Acerca das caracterís-ticas básicas das organizações formais, assi-nale a opção incorreta.

a) A departamentalização é influenciada por atos de descentralização funcional e de delegação de competência.

b) A departamentalização por função tem como vantagem a especialização das unidades.

c) Considere que uma organização apresente as seguintes unidades organizacionais: atendi-mento ao menor, atendimento ao idoso, aten-dimento à mulher. Nesse caso, é correto afir-mar que a organização utiliza o cliente como critério de departamentalização.

d) Importância das atividades, necessidades de controle e coordenação de atividades e ênfase na especialização são fatores a serem conside-rados no processo de departamentalização.

30. (Cespe/UnB – TJ/RR) Ainda com relação a noções de organização, sistemas e métodos, assinale a opção correta.

a) O QDT é uma forma de demonstração gráfica dos fluxos de trabalho entre pessoas e unidades.

b) A regulamentação do uso da internet e e-mails no local de trabalho deve ser contemplada no manual de normas e procedimentos ou ma-nual de instruções.

c) Com relação aos objetivos da departamenta-lização, deve-se atribuir o controle da quali-dade da produção à unidade responsável pela produção.

d) O organograma abaixo representa uma estru-tura do tipo linha e assessoria.

unidade A

unidade B

unidade C

projeto X

projeto Y

projeto Z

31. (UnB/Cespe – INSS) Julgue o item seguinte, acerca de educação nas empresas. Um pro-grama de desenvolvimento organizacional é instrumento adequado para uma repartição pública que busque uma mudança planejada em sua cultura e estrutura organizacional.

parte IIevolução dA AdministrAção públicA no

brAsil e no mundo: o sistemA pAtrimoniAlistA, burocrático e o pArAdigmA

pós-burocrático

A Administração Pública constitui um importante segmento da ciência da Adminis-tração. Ela representa o aparelhamento do Estado e funciona como o instrumento do go-verno para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas, com o objetivo de dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas básicas. Como dizia We-ber, a Administração Pública envolve todo o aparato administrativo com que nações, es-tados e municípios se moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar à população uma ampla variedade de serviços públicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral. No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nação passam obrigatoriamen-te pela Administração. Como bem lembrava Peter Drucker, não existem países ricos nem países pobres, mas sim países bem administrados e países mal administrados. Daí, a am-plitude e grandeza com que se apresenta a Administração Pública, ainda mais quando os componentes básicos do setor público são o Estado, o Governo e a Administração Públi-ca. É o que se verá a seguir.

9Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública e a reforma do Estado

A seguir, serão reproduzidos os principais conceitos trabalhados no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado em 1995, durante o governo Fernando Hen-rique Cardoso. Lá, constam os alicerces do modelo que começou a ser implementado com vistas à modernização da burocracia brasileira, implantada por Vargas na primeira meta-de do século XX. Uma vez que as questões que tratam do assunto normalmente fazem re-ferência a esse documento, houve por bem elaborar um breve resumo, a fim de orientar sua leitura para os aspectos mais significativos.

Tendo em vista as práticas patrimonialistas (rent-seeking ou privatização do Estado – leia-se: usar a máquina administrativa com fins privados, escusos) correntes na cultura brasileira, Vargas optou pela adoção de um modelo que pautasse pelo controle minucio-so das atividades-meio. Isso significa que, para “colocar ordem na casa”, buscou referên-cias no modelo idealizado por Weber, acreditando que a burocracia, dado seu caráter rígi-do e hierarquizado, poderia ordenar a máquina administrativa no país. Está, aí, o pri meiro modelo estruturado de administração do Brasil. Para facilitar sua implementação, contou com o apoio do Departamento Administrativo do Setor Público (Dasp), extinto há pou-co tempo sem, infelizmente, ter logrado êxito em sua missão (se a burocracia tivesse fun-cionado, em tese, as práticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece não ter ocorrido). Nessa época, em virtude da desconfiança total que havia no servidor públi-co, o modelo burocrático revelava-se como o mais adaptado. Com isso, Vargas almejava basicamente três coisas: criar uma estrutura administrativa organizada, uniforme; estabe-lecer uma política de pessoal com base no mérito; e acabar com o nepotismo e corrupção existentes.

Com o passar do tempo, percebeu-se que a burocracia, se exacerbada em suas carac-terísticas, revela-se um modelo pouco flexível, inadequado em cenários dinâmicos, que exigem agilidade. A partir daí, é possível identificar diversas tentativas de desburocratizar

9 n Uma breve reflexão sobre a evolução da Administração Pública e a reforma do Estado 99

a máquina: a criação do Comitê de Simplificação da Burocracia (Cosb), da Secretaria de Modernização da Reforma Administrativa (Semor), o Decreto-lei n. 200/67, o Programa Nacional de Desburocratização (PND) e ainda outros de menor vulto que, infelizmente, não tiveram o sucesso desejado. Até que, em 1995, com a edição do plano diretor, deu-se início à implantação do chamado modelo gerencial no Brasil.

O modelo gerencial, em sua fase inicial, implica administrar a res publica de forma semelhante ao setor privado, de forma eficiente, com a utilização de ferramentas que con-sigam maximizar a riqueza do acionista ou a satisfação do usuário (considerando-se a rea-lidade do serviço público). Nesse sentido, buscar-se-á a adoção de uma postura mais em-presarial, empreendedora, aberta a novas ideias e voltada para o incremento na geração de receitas e maior controle dos gastos públicos. Esse modelo é mais bem entendido con-siderando o cenário em que foi concebido: no plano econômico, dada a crise do petróleo na década de 1970, esgotaram-se as condições que viabilizavam a manutenção do Welfare State (Estado de bem-estar social), no qual prevalecia o entendimento de que cabia ao Estado proporcionar uma gama enorme de serviços à população, respondendo esse por saúde, educação, habitação etc. A partir daí, começou a ser difundida a ideia de devolu-ção ao setor privado daqueles serviços que o Poder Público não tem condições de pres-tar com eficiência (privatizações), devendo o Estado desenvolver aquilo que lhe cabe, in-trinsecamente, fazer (diplomacia, segurança, fiscalização etc.). O Estado mínimo volta a ganhar força, ou seja, o que propôs, na verdade, foi a quebra de um paradigma, a redefi-nição do que caberia efetivamente ao Estado fazer e o que deveria ser delegado ao setor privado. Como referência, é possível citar a obra Reinventando o governo, de Osborne e Gaebler, na qual são destacados princípios a serem observados na construção desse mo-delo, a saber:

1. formação de parcerias;2. foco em resultados;3. visão estratégica;4. Estado catalisador, em vez de remador;5. visão compartilhada; e6. busca da excelência.

Assim, o modelo gerencial (puro, inicial) buscou responder com maior agilidade de eficiência aos anseios da sociedade, insatisfeita com os serviços recebidos do setor públi-co. Tal modelo, contudo, representou o início do Managerialism, que, atualmente, congre-ga duas correntes ainda: o Consumerism e o Public Service Orientation (PSO).

Se tivermos em mente um continuum, é possível inferir que a administração geren-cial evoluiu do Managerialism para o PSO, sem, contudo, ser possível afirmar que o PSO representa a versão final da administração gerencial.

As principais diferenças podem ser percebidas no quadro a seguir, proposto por Fer-nando Luiz Abrúcio, no Caderno n. 10 da Enap:


Modelo gerencial puro Consumerism Public Service Orientation

Economia/eficiência Efetividade/qualidade Accountability/equidade

Taxpayers (contribuintes) Clientes/consumidores Cidadãos

A preocupação primeira do modelo gerencial, conforme o quadro informa, foi o in-cremento da eficiência, tendo em vista as disfunções do modelo burocrático. Nessa fase, o usuário do serviço público é visto tão somente como o financiador do sistema.

No Consumerism, há o incremento na busca pela qualidade, decorrente da mudança do modo de ver o usuário do serviço, de mero contribuinte para cliente consumidor de ser-viços públicos. Nesse momento, há uma alteração no foco da organização: a burocracia, que normalmente é autorreferenciada, ou seja, voltada para si mesma, passa a observar com maior cuidado a razão de sua existência: a satisfação de seu consumidor. Com isso, será pre-ciso conhecê-lo por meio de pesquisas de opinião, entre outras coisas, e proporcionar um atendimento diferenciado com vistas ao atendimento de necessidades individualizadas.

Na fase mais recente, o entendimento de que o usuário do serviço deve ser visto como cliente-consumidor perdeu força, principalmente porque a ideia de consumidor poderia levar a um atendimento melhor para alguns e pior para outros, em um universo em que todos têm os mesmo direitos. É possível perceber isso quando se considera que clientes mais bem organizados e estruturados teriam mais poder para pleitear mais ou melhores serviços, culminando em prejuízo para os menos estruturados. Por isso, nessa abordagem é preferível o uso do conceito de cidadão, que, em vez de buscar a sua satisfação, estaria voltado para a consecução do bem comum. Com isso, o que se busca é a equidade, ou seja, o tratamento igual a todos os que se encontram em situações equivalentes.

Nesse diapasão, os cidadãos teriam, além de direitos, obrigações perante à sociedade, tais como a fiscalização da res publica, vindo a cobrar, inclusive, que os maus gestores se-jam responsabilizados (accountability) por atos praticados com inobservância da Legisla-ção ou do interesse público.

A fim de aprimorar seu aprendizado, a partir de agora, serão reproduzidos extratos do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado.

Estado e sociedade formam, em uma democracia, um todo indivisível: o Estado, cuja competência e limites de atuação estão definidos precipuamente na Constituição. Deriva seu poder de legislar e de tributar a população, da legitimidade que lhe outorga a cidada-nia, via processo eleitoral. A sociedade, por seu turno, manifesta seus anseios e demandas por canais formais ou informais de contato com as autoridades constituídas. É pelo diá-logo democrático entre o Estado e a sociedade que se definem as prioridades a que o Go-verno deve ater-se para a construção de um país mais próspero e justo.

Nos últimos anos, assistiu-se em todo o mundo a um debate acalorado – ainda lon-ge de concluído – sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporânea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire relevância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvimento adota-do, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produ-


tiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes nes-te últi mo, que passou a conviver com artificialismos que se tornaram insustentáveis na década de 1990. Sem dúvida, em um sistema capitalista, Estado e mercado, direta ou in-diretamente, são as duas instituições centrais que operam na coordenação dos sistemas econômicos. Dessa forma, se uma delas apresenta funcionamento irregular, é inevitável que haja uma crise. Foi assim nos anos 1920 e 1930, em que claramente foi o mau funcio-namento do mercado que trouxe em seu bojo uma crise econômica de grandes propor-ções. Já nos anos 1980, foi a crise do Estado que pôs em cheque o modelo econômico em vigência.

É importante ressaltar que a redefinição do papel do Estado foi um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da presença do Estado na economia nacional. Tornou-se, consequentemen-te, inadiável equacionar a questão da reforma ou da reconstrução do Estado, que já não conseguia atender com eficiência à sobrecarga de demandas a ele dirigidas, sobretudo na área social. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo co-brado pela cidadania, que vê frustrada suas demandas e expectativas.

A crise do Estado teve início nos anos 1970, mas só nos anos 1980 se tornou eviden-te. Paralelamente ao descontrole fiscal, diversos países passaram a apresentar redução nas taxas de crescimento econômico, aumento do desemprego e elevados índices de inflação. Após várias tentativas de explicação, ficou claro, afinal, que a causa da desaceleração eco-nômica nos países desenvolvidos e dos graves desequilíbrios na América Latina e no Les-te Europeu era a crise do Estado, que não soube processar de forma adequada a sobrecar-ga de demandas a ele dirigidas. A desordem econômica expressava agora a dificuldade do Estado em continuar a administrar as crescentes expectativas em relação à política de bem--estar aplicada com relativo sucesso no pós-guerra.

A Primeira Grande Guerra Mundial e a Grande Depressão foram o marco da crise do mercado e do Estado liberal. Surge em seu lugar um novo formato de Estado, que as-sume um papel decisivo na promoção do desenvolvimento econômico e social. A partir desse momento, o Estado passa a desempenhar um papel estratégico na coordenação da economia capitalista, promovendo poupança forçada, alavancando o desenvolvimento econômico, corrigindo as distorções do mercado e garantindo uma distribuição de renda mais igualitária.

Não obstante, nos últimos 20 anos, esse modelo mostrou-se superado, vítima de dis-torções decorrentes da tendência observada em grupos de empresários e de funcionários, que buscam utilizar o Estado em seu próprio benefício, e vítima também da aceleração do desenvolvimento tecnológico e da globalização da economia mundial, que tornaram a competição entre as nações muito mais aguda. A crise do Estado define-se então como: (1) uma crise fiscal, caracterizada pela crescente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negativa; (2) o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se reveste de várias formas: o Estado do bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações no terceiro mundo


e o estatismo nos países comunistas; e (3) a superação da forma de administrar o Estado, isto é, a superação da administração pública burocrática.

No Brasil, embora esteja presente desde os anos 1970, a crise do Estado somente se tornou clara a partir da segunda metade dos anos 1980. Suas manifestações mais eviden-tes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem em um contexto mais amplo de superação das formas de intervenção eco-nômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções, e se caracteriza pela rigidez dos procedimentos e pelo excesso de normas e regu-lamentos.

A reação imediata à crise – ainda nos anos 1980, logo após a transição democrática – foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracteriza-da pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira porque subestimou tal desequilíbrio, e a segunda porque é utópica. Só em meados dos anos 1990 surgiu uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a ideia da reforma ou reconstrução do Estado, de forma que resgatasse sua autonomia financeira e sua capa-cidade de implementar políticas públicas.

Nesse sentido, são inadiáveis: (1) o ajustamento fiscal duradouro; (2) as reformas eco-nômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de uma política industrial e tec-nológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrentamento da competição internacional; (3) a reforma da previdência social; (4) a inovação dos instru-mentos de política social, proporcionando maior abrangência e promovendo melhor qua-lidade para os serviços sociais; e (5) a reforma do aparelho do Estado, com vistas a aumen-tar sua “governança”, ou seja, sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas.

Cabe aos ministérios da área econômica, particularmente aos da Fazenda e do Pla-nejamento, proporem alternativas com vistas à solução da crise fiscal. Aos ministérios se-toriais compete rever as políticas públicas, em consonância com os novos princípios do desenvolvimento econômico e social. A atribuição do Ministério da Administração Fede-ral e Reforma do Estado é estabelecer as condições para que o governo possa aumentar sua governança.

Para isso, sua missão específica é a de orientar e instrumentalizar a reforma do apa-relho do estado, nos termos definidos pela Presidência por meio desse Plano Diretor.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO ESTADO: TRÊS PODERES

Entende-se por aparelho do Estado a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três Poderes (Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, estados-membros e municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo, isto é, pela cúpula dirigente nos três Poderes, por um corpo de funcionários e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a popula-ção nos limites de um território. O Estado é a organização burocrática que tem o mono-


pólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população de um determinado território.

Esses conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz respeito às várias áreas do go-verno e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto a reforma do aparelho do Estado tem um escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.

A reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinição do papel do Estado, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e so-cial pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promotor e regulador desse desenvolvimento. No plano econômico, o Estado é essencialmente um instrumento de transferências de renda, que se torna necessário dada a existência de bens públicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocação de recursos do mercado. Para realizar essa função redistribuidora ou realocadora, o Estado coleta impos-tos e os destina aos objetivos clássicos de garantia da ordem interna e da segurança exter-na, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade e aos objetivos econômicos de es-tabilização e desenvolvimento. Para realizar estes dois últimos objetivos, que se tornaram centrais neste século, o Estado tendeu a assumir funções diretas de execução. As distor-ções e ineficiências que daí resultaram deixaram claro, entretanto, que reformar o Estado significa transferir para o setor privado as atividades que podem ser controladas pelo mer-cado. Daí a generalização dos processos de privatização de empresas estatais. Nesse pla-no, entretanto, salienta-se um outro processo tão importante quanto, e que, entretanto, não está tão claro: a descentralização para o setor público não estatal da execução de ser-viços que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica. Esse processo será chamado de “publicização”.

GOVERNANÇA E GOVERNABILIDADE

A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado a capacidade de definir e implementar políticas públicas. Pela liberalização comercial, o Es-tado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações. O programa de privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança forçada por meio das empresas estatais. Por esse programa, transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princí-pio, este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, por meio de um programa de publi-cização, transfere-se para o setor público não estatal a produção dos serviços competiti-vos ou não exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Desse modo, o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, princi-palmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são essenciais para o desen-


volvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano para a demo-cracia, uma vez que promovem cidadãos; e para uma distribuição de renda mais justa, que o mercado é incapaz de garantir, dada a oferta muito superior à demanda de mão de obra não especializada. Como promotor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mesmo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.

Nessa nova perspectiva, busca-se o fortalecimento das funções de regulação e de coor-denação do Estado, particularmente no nível federal, e a progressiva descentralização ver-tical, para os níveis estadual e municipal, das funções executivas no campo da prestação de serviços sociais e de infraestrutura.

Considerando essa tendência, pretende-se reforçar a governança – a capacidade de governo do Estado – por meio da transição programada de um tipo de administração pú-blica burocrática, rígida e ineficiente, voltada para si própria e para o controle interno, para uma administração pública gerencial, flexível e eficiente, voltada para o atendimen-to do cidadão. O governo brasileiro não carece de “governabilidade”, ou seja, de poder para governar, dada sua legitimidade democrática e o apoio com que conta na sociedade civil. Enfrenta, entretanto, um problema de governança, na medida em que sua capacida-de de implementar as políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina adminis-trativa.

REDES ORGANIZACIONAIS

Tem-se implementado uma moderna rede de comunicação de dados, a qual interli-ga, de forma segura e ágil, a administração pública, permitindo assim um compartilha-mento ade quado das informações contidas em bancos de dados dos diversos organismos do aparelho do Estado, bem como um serviço de comunicação (baseado em correios, for-mulários, agenda e “listas de discussão”, todos eletrônicos), a fim de repassar à sociedade em geral e aos próprios órgãos do governo a maior quantidade possível de informação, contribuindo para melhor transparência e maior eficiência na condução dos negócios do Estado.

Inicialmente, utilizando a infraestrutura de comunicação de dados disponível em Bra-sília (Rede Metropolitana de Alta Velocidade – Remav, Rede de Pacotes – Renpac etc.), está sendo construída incrementalmente a Rede do Governo (estendendo-a posteriormen-te ao resto do país) com ênfase:

■n na segurança para garantir a privacidade e inviolabilidade da comunicação;■n na padronização de procedimentos para diminuir custos e simplificar o uso; e■n no compartilhamento de informações para evitar desperdícios.

Enquanto não for tecnicamente possível a operação plena da rede, serão disponibili-zados alguns blocos ou tipo de informações pela internet e interligados alguns órgãos em Brasília com serviços de comunicação eletrônica.


Sistemas de gestão pública (controle e informações gerenciais)

Os sistemas administrativos voltados para a gestão pública abrangem áreas diversas: pessoal civil, serviços gerais, organização e modernização administrativa, informação e informática, planejamento e orçamento e controle interno. O objetivo desses sistemas é permitir a transparência na implementação das diversas ações do governo, possibilitando seu acompanhamento e avaliação, bem como a disponibilização das informações não pri-vativas e não confidenciais para o governo como um todo e a sociedade.

Para esse fim foram desenvolvidos ou encontram-se em desenvolvimento vários sis-temas de informações, com graus variados de automação, dos quais se destacam o proces-samento do orçamento fiscal e da seguridade social, o registro dos gastos efetuados pelo Tesouro Nacional (Siafi), a folha de pagamento e os dados cadastrais dos servidores civis e federais (Siape), o orçamento de investimentos (Sidor), o planejamento de ações do go-verno (Sisplan), a movimentação do cadastro de fornecedores, de preços e do catálogo de materiais e serviços (Siasg) e o fornecimento de informações sobre a organização gover-namental e suas macroatribuições (Siorg).

Esses sistemas têm sido, independentemente das intenções de sua concepção inicial, voltados para as necessidades operacionais da administração pública, tornando secundá-rias ou inexistentes tanto as informações gerenciais quanto as de interesse público. Con-sequentemente, não têm exercido a função de instrumentos de apoio à tomada de deci-são. É necessário um projeto que permita a interligação e o redirecionamento estratégico dos diversos sistemas de informação, de forma que incorpore os novos conceitos de ges-tão do aparelho do Estado. Além de estabelecer padrões de integração e de suporte tecno-lógico adequados ao desenvolvimento de novos sistemas, mantendo e melhorando os atuais, é preciso buscar informações coletadas de forma coerente, sem duplicidade e pro-cessadas com segurança e eficiência, que possuam um caráter gerencial e sejam disponi-bilizadas para toda a administração pública.

Aumentando a confiabilidade e diminuindo os custos desses sistemas, será possível torná-los acessíveis à sociedade, para que esta controle e julgue o desempenho da admi-nistração pública. Com isso, os sistemas também estarão articulados com os objetivos do Projeto Cidadão e da Rede de Governo, ao permitir que a disponibilização dessas infor-mações ocorra por vários meios (com ênfase em sistemas de fácil acesso, como a internet) alimentados permanentemente pelos serviços e recursos da Rede do Governo.

10As três formas de Administração Pública

A reforma do aparelho do Estado tornou-se imperativa nos anos 1990 por uma se-gunda razão. Não apenas ela se constituiu em uma resposta à crise generalizada do Esta-do, mas também está sendo caracterizada como uma forma de defender o Estado como res publica e coisa pública, um patrimônio que, sendo público, é de todos e para todos.

A defesa da coisa pública vem sendo realizada nas democracias modernas em dois níveis distintos: o nível político e o administrativo. No nível político, tem-se as institui-ções fundamentais da democracia, por meio das quais se defendem não apenas os direi-tos individuais e sociais dos cidadãos, mas também os “direitos públicos” à participação igualitária na coisa pública. As eleições livres e a liberdade de pensamento e de imprensa são formas de defender o cidadão e a coisa pública. A explicitação dos direitos públicos ao patrimônio que é de todos é um passo que, hoje, está sendo dado em todo o mundo. A denúncia da “privatização” do Estado pela esquerda corresponde à denúncia da direita de que o Estado e a sociedade são vítimas da prática generalizada do rent seeking, ou seja, da busca de rendas ou vantagens extramercados para grupos determinados por meio do con-trole do Estado. Ainda no plano democrático, a prática cada vez mais frequente da parti-cipação e controle direto da administração pública pelos cidadãos, principalmente no ní-vel local, é uma nova forma de defender a coisa pública.

No plano administrativo, a administração pública burocrática surgiu no século XIX, conjuntamente com o Estado liberal, exatamente como uma forma de defender a coisa pú-blica contra o patrimonialismo. À medida, porém, que o Estado assumia a responsabili-dade pela defesa dos direitos sociais e crescia em dimensão, foi-se percebendo que os cus-tos dessa defesa podiam ser mais altos que os benefícios do controle. Por isso, que, no século XX, as práticas burocráticas foram substituídas por um novo tipo de administra-ção: a administração gerencial.

10 n As três formas de Administração Pública 107

A reforma do aparelho do Estado não pode ser concebida fora da perspectiva de re-definição do papel do Estado e, portanto, pressupõe o reconhecimento prévio das modi-ficações observadas em suas atribuições ao longo do tempo. Dessa forma, partindo-se de uma perspectiva histórica, verificamos que a administração pública – cujos princípios e características não devem ser confundidos com os da administração das empresas priva-das – evoluiu por meio de três modelos básicos: a administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial. Essas três formas se sucedem no tempo, sem que, no entanto, qualquer uma delas seja inteiramente abandonada.

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PATRIMONIALISTA

No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada das res principis. Em consequên-cia, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade ci-vil passam a se distinguir do Estado. Nesse novo momento histórico, a administração pa-trimonialista torna-se uma excrescência inaceitável.

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BUROCRÁTICA

A administração pública democrática surgiu na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialis-ta. Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento: a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade e o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos que visam a evitar a corrupção e o ne-potismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas, por isso são sempre necessários con-troles rígidos dos processos, por exemplo, na admissão de pessoal, nas compras e no aten-dimento a demandas.

Por outro lado, o controle – a garantia do poder do Estado – transforma-se na pró-pria razão de ser do funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para si mesmo, per-dendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade. A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos. Seus defei-tos são a ineficiência, a autorreferência e a incapacidade de voltar-se para o serviço aos ci-dadãos vistos como clientes. Esses defeitos, entretanto, não se revelaram determinantes na época do surgimento da administração pública burocrática, pois os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado se limitava a manter a ordem, administrar a justiça e ga-rantir os contratos e a propriedade.


ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL

Emergiu na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os proble-mas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da administração pública – a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário – torna-se, então, essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orien-tada predominantemente por valores como a eficiência e qualidade na prestação de serviços e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

A administração pública gerencial constitui um avanço e, até certo ponto, um rom-pimento com a administração pública burocrática. Isso não significa, entretanto, negação de todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoia-da na anterior, da qual conserva, embora de forma flexível, alguns dos seus princípios fun-damentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sis-tema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho e o treinamento sistemático. A diferença fundamental está na forma de con-trole, que deixa de buscar nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigo-rosa profissionalização da administração pública, que continua sendo um princípio fun-damental.

Na administração pública gerencial, a estratégia se volta para: (1) a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; (2) a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para atingir os objetivos contratados; e (3) o contro-le ou cobrança a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica-se a competição admi-nistrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concor-rência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a ad-ministração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).

A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pa-gamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a re-ceita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapar-tida direta. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade – por meio de políticos eleitos – controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado e a maximização dos interesses dos acionis-tas, esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a adminis-tração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.

Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade etc.), a administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocráti-

10 n As três formas de Administração Pública 109

ca. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse públi-co. A diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. Para a administração pública bu-rocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob esse princípio, os administradores públicos terminam por dire-cionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade, e não com o aparato do Estado.

A administração pública gerencial vê o cidadão como o contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

O PARADIGMA PÓS-BUROCRÁTICO

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de es-truturas, descentralização de funções e incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideolo-gia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. À avaliação sistemática, à recompensa pelo desempenho e à capacitação permanente, que já eram características da boa administração burocrática, acrescentam-se os princípios da orientação para o cida-dão-cliente, do controle por resultados e da competição administrada.

No presente momento, uma visão realista, da reconstrução do aparelho do Estado em bases gerenciais, deve levar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decor-rentes da persistência de aspectos patrimonialistas na administração contemporânea, bem como dos excessos formais e anacronismos do modelo burocrático tradicional. Para isso, é fundamental ter clara a dinâmica da administração racional-legal ou burocrática. Não se trata simplesmente de descartá-la, mas sim de considerar os aspectos em que está su-perada e as características que ainda se mantêm válidas como formas de garantir à admi-nistração pública.

O modelo gerencial tornou-se realidade no mundo desenvolvido quando, por meio da definição clara de objetivos para cada unidade da administração, da descentralização, da mudança de estruturas organizacionais e da adoção de valores e de comportamentos modernos no interior do Estado, revelou-se mais capaz de promover o aumento da qua-lidade e eficiência dos serviços sociais oferecidos pelo setor público.

11Breve histórico

A REFORMA DO DASP

No Brasil, o modelo de administração burocrática emergiu em 1930. Surgiu no qua-dro da aceleração da industrialização brasileira, em que o Estado assumiu papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e serviços. A partir da reforma em-preendida no governo Vargas por Maurício Nabuco e Luiz Simões Lopes, a administra-ção pública sofreu um processo de racionalização que se traduziu no surgimento das pri-meiras carreiras burocráticas e na tentativa de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço público. A implantação da administração pública burocrática é uma consequên-cia clara da emergência de um capitalismo moderno no país.

Com o objetivo de realizar a modernização administrativa, foi criado o Departamen-to Administrativo do Serviço Público (Dasp) em 1936. Nos primórdios, a administração pública sofria a influência da teoria da administração científica de Taylor, tendendo à ra-cionalização mediante a simplificação, padronização e aquisição racional de materiais, re-visão de estruturas e aplicação de métodos na definição de procedimentos. Registra-se que, nesse período, foi instituída a função orçamentária como atividade formal e perma-nentemente vinculada ao planejamento.

No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o Dasp representou a ten-tativa de formação da burocracia nos moldes weberianos, baseada no princípio do méri-to profissional. Entretanto, apesar de terem sido valorizados instrumentos importantes à época, como o instituto do concurso público e do treinamento, não se chegou a adotar consistentemente uma política de recursos humanos que respondesse às necessidades do Estado. O patrimonialismo (contra o qual a administração pública burocrática se instala-ra), embora em processo de transformação, mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro. O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

11 n Breve histórico 111

RUMO À ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL

Tendo em vista as inadequações do modelo, a administração burocrática implantada a partir de 1930 sofreu sucessivas tentativas de reforma. Não obstante, as experiências se caracterizaram, em alguns casos, pela ênfase na extinção e criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas paralelas visando a alterar a rigidez burocrática. Na pró-pria área da reforma administrativa, esta última prática foi adotada, por exemplo, no Go-verno JK, com a criação de comissões especiais, como a Comissão de Estudos e Projetos Administrativos, objetivando a realização de estudos para simplificação dos processos ad-ministrativos e reformas ministeriais, e a Comissão de Simplificação Burocrática, que vi-sava à elaboração de projetos direcionados para reformas globais e descentralização de serviços.

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-lei n. 200, entretanto, constituiu um mar-co na tentativa de superação da rigidez burocrática, podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no Brasil. Mediante o referido decreto-lei, realizou-se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional. Instituíram-se como princípios de racionalidade administra-tiva o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das chefias executivas supe-riores (desconcentração/descentralização), a tentativa de reunir competência e informa-ção no processo decisório, a sistematização, a coordenação e o controle.

O paradigma gerencial da época, compatível com o monopólio estatal na área pro-dutiva de bens e serviços, orientou a expansão da administração indireta, em uma tenta-tiva de “flexibilizar a administração” com o objetivo de atribuir maior operacionalidade às atividades econômicas do Estado. Contudo, as reformas operadas pelo Decreto-lei n. 200/67, não desencadearam mudanças no âmbito da administração burocrática central, permitindo a coexistência de núcleos de eficiência e competência na administração indi-reta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administração direta ou central. O núcleo burocrático foi, na verdade, enfraquecido indevidamente por meio de uma estratégia opor-tunista do regime militar, que não desenvolveu carreiras de administradores públicos de alto nível, preferindo, em vez disso, contratar os escalões superiores da administração por meio das empresas estatais.

Em meados dos anos 1970, uma nova iniciativa modernizadora da administração públi ca teve início, com a criação da Secretaria da Modernização (Semor). Reuniu-se em torno dela um grupo de jovens administradores públicos, muitos deles com formação em nível de pós-graduação no exterior, que buscou implantar novas técnicas de gestão, e par-ticularmente de administração de recursos humanos, na administração pública federal.

No início dos anos 1980, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização (PRND), cujos objeti-vos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da au-toridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da efi-


ciência. As ações do PRND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, em um esforço para conter os excessos da expansão da admi-nistração descentralizada, estimulada pelo Decreto-lei n. 200/67.

O RETROCESSO DE 1988

As ações rumo a uma administração pública gerencial foram, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985, que, embora representasse uma grande vitória demo-crática, teve como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos pú-blicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os po-líticos dos partidos vitoriosos. Um novo populismo patrimonialista surgia no país. De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada, principalmente pelas forças conser-vadoras, de ser a culpada pela crise do Estado, na medida em que favorecera seu cresci-mento excessivo.

A conjunção desses dois fatores leva, na Constituição de 1988, a um retrocesso buro-crático sem precedentes. Sem que houvesse maior debate público, o Congresso Consti-tuinte promoveu um surpreendente engessamento do aparelho estatal, ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas no núcleo estratégico do Estado. A nova Constituição de-terminou a perda da autonomia do Poder Executivo para tratar da estruturação dos ór-gãos públicos, instituiu a obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores ci-vis da União, dos estados-membros e dos municípios e retirou da administração indireta a sua flexibilidade operacional, ao atribuir às fundações e autarquias públicas normas de funcionamento idênticas às que regem a administração direta.

Esse retrocesso burocrático foi, em parte, uma reação ao clientelismo que dominou o país naqueles anos. Foi também consequência de uma atitude defensiva da alta burocra-cia que, sentindo-se injustamente acusada, decidiu defender-se de forma irracional.

O retrocesso burocrático não pode ser atribuído a um suposto fracasso da descentra-lização e da flexibilização da administração pública que o Decreto-lei n. 200/67 teria pro-movido. Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em termos de uso patrimonialista das autarquias e fundações (onde não havia a exigência de processo seletivo público para a ad-missão de pessoal), não é correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas do retrocesso burocrático. Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio à crise do Estado, essa última foi equivocadamente identificada pelas for-ças democráticas como resultado, entre outros, do processo de descentralização que o re-gime militar procurara implantar. Por outro lado, a transição democrática foi acompanha-da por uma ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas e de subsidiárias das já existentes.

11 n Breve histórico 113

Afinal, geraram-se dois resultados: de um lado, o abandono do caminho rumo a uma administração pública gerencial e a reafirmação dos ideais da administração pública bu-rocrática clássica; de outro lado, dada a ingerência patrimonialista no processo, a institui-ção de uma série de privilégios que não se coadunam com a própria administração públi-ca burocrática. Como exemplos, tem-se a estabilidade rígida para todos os servidores civis, diretamente relacionada à generalização do regime estatutário na administração direta e nas fundações e autarquias, a aposentadoria com proventos integrais sem correlação com o tempo de serviço ou com a contribuição do servidor.

Todos esses fatos contribuíram para o desprestígio da administração pública brasilei-ra, não obstante o fato de que os administradores públicos brasileiros são majoritariamen-te competentes, honestos e dotados de espírito público. Essas qualidades, que eles demons-traram desde os anos 1930, quando a administração pública profissional foi implantada no Brasil, foram um fator decisivo para o papel estratégico do Estado no desenvolvimen-to econômico brasileiro. A implantação da indústria de base nos anos 1940 e 1950, o ajus-te nos anos 1960, o desenvolvimento da infraestrutura e a instalação da indústria de bens de capital nos anos 1970, de novo o ajuste e a reforma financeira nos anos 1980 e a libera-lização comercial nos anos 1990 não teriam sido possíveis não fosse a competência e o es-pírito público da burocracia brasileira.

As distorções provocadas pela nova Constituição logo se fizeram sentir. No governo Collor, entretanto, a resposta a elas foi equivocada e apenas agravou os problemas existen-tes, na medida em que se preocupava em destruir ao invés de construir. O governo Itamar Franco buscou essencialmente recompor os salários dos servidores que haviam sido vio-lentamente reduzidos no governo anterior. O discurso de reforma administrativa assumiu uma nova dimensão a partir de 1994, quando a campanha presidencial introduziu a pers-pectiva da mudança organizacional e cultural da administração pública com vistas a uma administração gerencial.

12O aparelho do Estado e as formas de propriedade

Para enfrentar os principais problemas que representam obstáculos à implementação de um aparelho do Estado moderno e eficiente, torna-se necessário definir um modelo conceitual, que distinga os segmentos fundamentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção desse modelo tem como principal vantagem permitir a identifica-ção de estratégias específicas para cada segmento de atuação do Estado, evitando a alter-nativa simplista de proposição de soluções genéricas a problemas que são peculiares de-pendendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma simplificação da realidade. Essas imperfeições, caracteriza-das por eventuais omissões e dificuldades de estabelecimento de limites entre as frontei-ras de cada segmento, serão aperfeiçoadas conforme o aprofundamento do debate.

O Estado é a organização burocrática que possui o poder de legislar e tributar sobre a população de um determinado território. O Estado é, portanto, a única estrutura orga-nizacional que possui o “poder extroverso”, ou seja, o poder de constituir unilateralmen-te obrigações para terceiros, com extravasamento dos seus próprios limites.

O aparelho do Estado, ou administração pública lato sensu, compreende (a) um nú-cleo estratégico ou governo, constituído pela cúpula dos três Poderes; (b) um corpo de funcionários; e (c) uma força militar e policial.

O aparelho do Estado é regido basicamente pelo direito constitucional e pelo direito administrativo, enquanto o Estado é fonte ou sancionador e garantidor desses e de todos os demais direitos. Quando se soma ao aparelho do Estado todo o sistema institucional legal, que regula não apenas o próprio aparelho do Estado, mas também toda a socieda-de, tem-se o Estado.

12 n O aparelho do Estado e as formas de propriedade 115

OS SETORES DO ESTADO

No aparelho do Estado, é possível distinguir quatro setores:

Núcleo estratégico

Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas e cobra o seu cumprimento. É, portanto, o setor em que as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no Poder Executivo, ao presidente da República, aos ministros e aos seus auxiliares e as-sessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.

Atividades exclusivas

É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado – o poder de regulamentar, fiscalizar, fomen-tar. Como exemplos tem-se: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdên-cia social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sa-nitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes etc.

Serviços não exclusivos

Corresponde ao setor em que o Estado atua simultaneamente com outras organiza-ções públicas não estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fun-damentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem “economias externas” re-levantes, na medida em que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços por meio do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos desse se-tor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

Produção de bens e serviços para o mercado

Corresponde à área de atuação das quatro empresas. É caracterizada pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado, por exem-plo, as do setor de infraestrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor pri-vado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais não é possível realizar o controle pelo mercado, tornando-se necessário, no caso de privatização, a regulamentação rígida.


SETORES DO ESTADO E TIPOS DE GESTÃO

Cada um dos quatro setores referidos apresenta características peculiares, tanto no que se refere às suas prioridades quanto aos princípios administrativos adotados.

No núcleo estratégico, o fundamental é que as decisões sejam as melhores, e, em se-guida, que sejam efetivamente cumpridas. A efetividade é mais importante que a eficiên-cia. O que importa saber é, primeiro, se as decisões que estão sendo tomadas pelo gover-no atendem eficazmente ao interesse nacional, se correspondem aos objetivos mais gerais aos quais a sociedade brasileira está voltada ou não. Segundo, se, uma vez tomadas as de-cisões, estas são, de fato, cumpridas.

Já, no campo das atividades exclusivas do Estado, dos serviços não exclusivos e da produção de bens e serviços, o critério eficiência torna-se fundamental. O que importa é atender a milhões de cidadãos com boa qualidade a um custo baixo.

Como foi visto, existem ainda hoje duas formas de administração pública relevantes: a Administração Pública Burocrática e a Administração Pública Gerencial. A primeira, embora sofra com o excesso de formalismo e a ênfase no controle dos processos, tem como vantagens a segurança e efetividade das decisões. Já a administração pública gerencial ca-racteriza-se fundamentalmente pela eficiência dos serviços prestados a milhares, senão milhões, de cidadãos. Nesses termos, no núcleo estratégico, em que o essencial é a corre-ção das decisões tomadas e o princípio administrativo fundamental é o da efetividade, en-tendido como a capacidade de ver obedecidas e implementadas com segurança as deci-sões tomadas, é mais adequado que haja um misto de administração pública burocrática e gerencial.

No setor das atividades exclusivas e de serviços competitivos ou não exclusivos, o im-portante é a qualidade e o custo dos serviços prestados aos cidadãos. O princípio corres-pondente é o da eficiência, ou seja, a busca de uma relação ótima entre qualidade e custo dos serviços colocados à disposição do público. Logo, a administração deve ser necessa-riamente gerencial. O mesmo se diga, obviamente, do setor das empresas, que, enquanto estiverem com o Estado, deverão obedecer aos princípios gerenciais de administração.

SETORES DO ESTADO E FORMAS DE PROPRIEDADE

Outra distinção importante é a relacionada às formas de propriedade. Ainda que vul-garmente se considerem apenas duas formas, a propriedade estatal e a propriedade pri-vada, existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária, extrema-mente relevante: a propriedade pública não estatal, constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orienta-das diretamente para o atendimento do interesse público. O tipo de propriedade mais in-dicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado.

No núcleo estratégico, a propriedade tem de ser necessariamente estatal. Nas ativida-des exclusivas de Estado, em que o poder extroverso de Estado é exercido, a propriedade também só pode ser estatal.

12 n O aparelho do Estado e as formas de propriedade 117

Já para o setor não exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a públi-ca não estatal. Não é a propriedade estatal porque aí não se exerce o poder de Estado. Não é, por outro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço por defi-nição subsidiado. A propriedade pública não estatal torna mais fácil e direto o controle social, por meio da participação nos conselhos de administração dos diversos segmentos envolvidos, ao mesmo tempo que favorece a parceria entre sociedade e Estado. As orga-nizações nesse setor gozam de uma autonomia administrativa muito maior do que aque-la possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação, seus dirigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a sociedade, na gestão da insti-tuição.

No setor de produção de bens e serviços para o mercado, a eficiência é também o princípio administrativo básico e a administração gerencial, a mais indicada. Em termos de propriedade, dada a possibilidade de coordenação pelo mercado, a propriedade pri-vada é a regra. A propriedade estatal só se justifica quando não existem capitais privados disponíveis – o que não é mais o caso do Brasil – ou então quando existe um monopólio natural. Mesmo nesse caso, entretanto, a gestão privada tenderá a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um seguro sistema de regulação.

13Questões de concursos – Parte II

1. (AFTN/1996) São muitos os teóricos da ad-ministração e os administradores públicos que defendem a necessidade de se proceder a uma “reinvenção” dos governos. Para eles, as atuais estruturas governamentais estão for-temente abaladas pelas inovações tecnológi-cas, pelo ritmo intenso das mudanças pelo surgimento de uma economia global “pós--industrial” e de uma sociedade baseada no conhecimento e na informação. Nesse novo contexto, a máquina administrativa rígida e hierarquizada, estruturada por setores e as-sentada em burocracias complexas e exten-sivas, passa a enfrentar grandes e incontor-náveis dificuldades. A saída estaria, então, na adoção, pelos governos, da perspectiva do empreendedorismo governamental, capaz de promover a sintonia entre os governos e as novas condições socioeconômicas, políticas e culturais. Indique a opção que apresenta com maior clareza e precisão a ideia de go-verno empreendedor.

a) O governo empreendedor define-se por bus-car a incorporação de práticas e posturas em-presariais, utilizando-se do poder de alavanca-gem das obras públicas, sobretudo no ter reno da construção civil e da infraestrutura urbana.

b) O governo empreendedor caracteriza-se pela adoção de novas formas de utilização de seus recursos, de modo a maximizar a produtivi-dade e a eficiência, buscando, ao mesmo tem-

po, organizar sistemas participativos descen-tralizados com base na mobilização de setores comunitários.

c) O governo empreendedor caracteriza-se pela determinação com que toma suas decisões, concentra-se na administração criteriosa do dinheiro público e busca opor, às demandas e pressões da sociedade, um conjunto de políti-cas e programas racionalmente concebidos.

d) O governo empreendedor distingue-se por não te mer assumir riscos, busca a maximização dos recursos públicos a qualquer preço e apoia-se firmemente na geração de receitas financei ras.

e) O governo empreendedor caracteriza-se pela preocupação em responder com rapidez às de-mandas da sociedade, mas procura sempre moderar suas iniciativas de investimento, para não colidir a dinâmica e os interesses do mun-do dos negócios privados.

2. (Esaf) Diante das profundas mudanças pelas quais passa o mundo contemporâneo, uma das hipóteses mais aventadas é a de gradual transferência do exercício do poder político para as mãos dos burocratas, em detrimen-to dos políticos eleitos. Relacionada com esta hipótese, indique a afirmativa incorreta.

a) Tanto quanto os políticos eleitos, as burocra-cias desenvolvem interesses próprios, conquis-tam clientelas, acumulam recursos e disputam por poder e espaço político.

13 n Questões de concursos – Parte II 119

b) Nas sociedades contemporâneas, as burocra-cias tendem a assumir o controle do processo de decisão política, e a exercer efetivamente o poder, restando aos políticos eleitos o papel de referendar as decisões tomadas e avaliar as suas consequências.

c) Em muitos casos, ao invés de se subordinarem à autoridade dos líderes políticos portadores de mandatos eletivos, as burocracias compe-tem e até mesmo entram em conflito com es-tes, visando a expandir o seu poder e contro-lar as decisões políticas.

d) Em termos do controle do processo de deci-são, a burocracia possui diversas vantagens so-bre os políticos eleitos já que, além de possuir informação e conhecimento técnico especia-lizado, seu comportamento orienta-se pela neutralidade e pela impessoalidade.

e) A maior vantagem das burocracias sobre os políticos eleitos é a sua facilidade de construir consensos já que, além da sua neutralidade que facilita o estabelecimento de acordos, os burocratas não se envolvem no jogo político--partidário.

3. (Esaf) Pode-se corretamente compreender o insulamento burocrático como:

a) uma relação entre a burocracia e a sociedade civil, baseada na troca de dados e informações, a fim de aumentar a eficácia das ações no exer-cício da accountability;

b) uma interação dentro da burocracia, baseada na hierarquia e na divisão de funções, com o objetivo de superar a fragmentação das polí-ticas públicas e da ação do Poder Público;

c) um tipo especial de burocracia, pouco acessí-vel às influências da sociedade civil, criada para atuar eficientemente, sem o risco de ser contaminada por grupos burocráticos antigos, porosos e menos eficientes;

d) uma relação entre várias burocracias, inclusi-ve entre as burocracias civis e militares, públi-cas e privadas, centrada na busca de excelên-cia e na eficiência máxima;

e) uma relação entre duas ou mais agendas que têm objetivos comuns, tais como redução de custos, otimização ou adoção de programas governamentais.

4. (Esaf) Julgue as sentenças relativas às dife-renças entre administração patrimonial e ad-ministração burocrática.

I – A administração burocrática é impessoal no sentido de que há uma separação entre o ocu-pante e o cargo.

II – Patrimonialismo baseia-se na salvaguarda do patrimônio público em relação aos inte-resses privados.

III – Clientelismo é uma prática patrimonial na medida em que implica a apropriação priva-da do cargo.

IV – Caráter racional-legal está diretamente rela-cionado à ética da convicção ou do valor ab-soluto.

V – Prebendas e sinecuras são formas patrimo-nialistas de ocupação.

A quantidade de itens corretos é igual a:a) 1;b) 2;c) 3;d) 4;e) 5.

5. (Esaf) “Como já vimos, existem ainda hoje duas formas de Administração Pública rele-vantes: a Administração Pública burocrática e a Administração Pública gerencial. A pri-meira, embora sofrendo do excesso de for-malismo e de ênfase no controle dos proces-sos, tem como vantagens a segurança e a efe tividade das decisões. Já a Administração Pública gerencial caracteriza-se fundamen-talmente pela eficiência dos serviços presta-dos a milhares senão milhões de cidadãos”.

(Trecho extraído da publicação “Plano Dire-tor da Reforma do Aparelho do Estado” Brasí-lia: Presidência da República, Câmara da Re-forma do Estado, Ministério da Ad ministração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 54)

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, para os quatro setores do aparelho do Estado, quais sejam: o Núcleo Estratégi-co (NE), as Atividades Exclusivas (AE), os Serviços Não Exclusivos (SNE) e a Produção de Bens e Serviços para o Mercado (PPM), propõe três formas de administração: a Ad-ministração Pública Burocrática (B), a Admi-nistração Pública Gerencial (G) e um misto de Administração Pública Burocrática e Ge-rencial (BG).

Indique, entre as opções a seguir, aquela que apresenta corretamente a relação entre os qua-tro setores e as três formas de administração propostas na referida reforma do Estado.


a) NE/B, AE/BG, SNE/BG, PPM/G.b) NE/B, AE/BG, SNE/G, PPM/G.c) NE/BG, AE/G, SNE/G e PPM/G.d) NE/BG, AE/B, SNE/BG, PPM/BG.e) NE/B, AE/B, SNE/G, PPM/G.

6. (Esaf) Nas colunas que se seguem, identifi-que características dos estágios de evolução do Estado Contratual, relacionando a primei-ra com a segunda. A seguir, assinale a opção que representa a sequência correta.

I – O Governo fixa prioridades e os funcionários as põem em andamento.

( ) Estágio da descentralização.

II – O Governo de lega poderes e obtém eficiência e produtividade, mas não obtém eficácia na implantação de políticas públicas.

( ) Obstáculo à manu-tenção do estágio hierárquico.

III – Os servidores não são mais executores; eles conhecem e gerenciam as condições entre os grupos de pressão ou esferas de legitimidade.

( ) Obstáculo à manu-tenção do estágio da desconcentra-ção.

IV – Incapacidade de intercâmbio de informações, de aprender, de capitalizar as inovações.

( ) Estágio hierárqui-co.

V – A distinção de papéis entre os funcionários e a classe política não é mais garantida.

( ) Estágio contratual.

a) I – II – III – IV – V.

b) II – V – IV – I – III.c) III – II – I – IV – V.d) II – I – IV – III – V.e) II – IV – I – V – I.

7. (Esaf) Analise as afirmativas a seguir, indi-cando C para correto e E para errado e esco-lha a opção que representa a sequência cor-reta.

( ) Na gestão pública o dirigente utiliza-se de uma filosofia de negócios e, portanto, assume ris-cos que são seu principal ingrediente.

( ) A gestão privada caracteriza-se por poder fa-zer tudo o que não lhe é proibido, enquanto a pública caracteriza-se por fazer somente o que lhe é permitido.

( ) A gestão pública, diferentemente da gestão pri-vada, submete-se à fiscalização financeiro-or-çamentária, exercida pelo Poder Executivo au-xiliado pelos tribunais de Contas.

( ) A gestão pública é fiscalizada internamente por meio de um sistema hierárquico, e essa fis-calização deriva do poder-chave de autotute-la da Administração.

( ) Na gestão pública o cidadão-cliente é partíci-pe da avaliação de resultados, embora não se torne partícipe da formulação de políticas pú-blicas.

a) C – C – E – E – E.b) E – E – E – C – C.c) E – C – C – E – E.d) C – E – E – E – C.e) E – E – C – C – C.

8. (Esaf) A reforma do Estado significa garan-tir a esse aparelho maior governança, signi-fica tornar mais eficientes as atividades ex-clusivas do Estado e tornar os serviços sociais competitivos em organizações públicas não estatais. Em relação aos objetivos da reforma do aparelho do Estado, são corretas as seguin-tes afirmações:

I – Limitar a ação do Estado àquelas funções que lhe são próprias, reservando, em prin-cípio, os ser viços não exclusivos para a pro-priedade públi ca não estatal e a produção de bens e servi ços para o mercado e para a iniciativa privada.

II – Transferir da União para os estados e muni-cípios as ações de caráter local: só em casos de emergência cabe a ação direta da União.


III – Transferir parcialmente da União para os estados as ações de caráter regional, de for-ma a permitir uma maior parceria entre os estados e a União.

IV – Submeter ao voto popular as principais de-cisões tomadas pelo núcleo central, a fim de garantir a efetiva participação da sociedade.

V – Maior autonomia e, consequentemente, maior responsabilidade para os dirigentes do setor público não estatal.

VI – Demitir, sistematicamente, observando os critérios de mérito e antiguidade, os fun-cioná rios, adequando o quadro administra-tivo aos recursos disponíveis para a sua ma-nutenção.

VII – Cortar os gastos militares. Indique a opção em que todas as afirmações

estão corretas.a) I, II, III e IV.b) II, VI e VII.c) I e IV.d) I, III, V e VI.e) I, II, III e V.

9. (Esaf) Indique, nas opções a seguir, a relação entre o enfoque gerencial da Administração Pública e as chamadas ideias neoliberais.

a) Enfoque gerencial criado pela equipe do Go-verno Thatcher em 1979, como forma de di-minuir o tamanho do Estado na economia e reverter o processo de decadência econômica do país.

b) Ambas as abordagens defendem a ideia do Es-tado mínimo, com o Governo atuando apenas no chamado “núcleo estratégico”. Como ins-trumento para realização deste objetivo é pre-ciso definir processos e recompensar o méri-to dos funcionários.

c) Não existe relação direta entre estes dois en-foques, apenas uma coincidência em sua apli-cação ao longo do tempo.

d) Ambas as abordagens defendem a necessida-de de servidores competentes, bem treinados e bem pagos, com o dever de servir o cida-dão.

e) A Administração Pública gerencial é frequen-temente identificada com as ideias neoliberais porque as técnicas de gerenciamento são qua-se sempre introduzidas ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para com-bater o déficit fiscal.

10. (Esaf) Pode-se dizer que o Estado é consti-tuído dos seguintes elementos e respectivas características essenciais:

a) população homogênea, território certo e ina-lienável, governo independente;

b) soberania nacional, pluralismo político, de-senvolvimento nacional;

c) eleições democráticas, trabalho digno e re-munerado, direito amplo de defesa indivi-dual;

d) Poder Executivo, Poder Legislativo, Poder Ju-diciário e o poder do povo;

e) a Constituição Federal, o presidente das Re-pública eleito por voto direto e o território na-cional.

11. (Esaf) Com relação aos princípios da admi-nistração pública gerencial, julgue os itens a seguir.

( ) A questão da flexibilidade da gestão consiste no afrouxamento do controle interno.

( ) O foco no cliente implica a reversão da gratui-dade de alguns serviços públicos.

( ) A ênfase em resultados demanda objetivos, metas e planos operacionais bem definidos.

( ) O controle social fundamenta-se na participa-ção de membros da sociedade civil em instân-cias executivas.

( ) A questão da efetividade está diretamente re-lacionada à satisfação do beneficiário. Assinale a opção correta.

a) F – F – V – V – F.b) F – F – F – F – V.c) F – V – V – F – V.d) V – V – F – F – F.e) V – V – V – F – F.

12. (Cespe) Na repartição de competências en-tre os poderes, costuma-se distinguir dois ti-pos de competência: exclusiva e concorren-te. Julgue os itens que as caracterizam.

I – Competência exclusiva é a capacidade jurí-dica de exercer determinadas atribuições, juntamente com outras entidades, em uma certa atividade. Ainda no regime federativo pode desenvolver-se o municipalismo, dá-se então uma ordem de divisão tripartida de competências.

II – Competência exclusiva é a capacidade jurí-dica de exercer unicamente certas atribui-ções em determinado campo.


III – Competência concorrente é a capacidade ju-rídica de exercer determinadas atribuições, juntamente com outras entidades, em uma certa atividade. Ainda no regime federativo pode desenvolver-se o municipalismo, dá-se então uma ordem de divisão tripartida de competências.

IV – Competência concorrente é a capacidade ju-rídica de exercer unicamente certas atribui-ções em determinado campo.

Estão certos apenas os itens:a) I – III;b) II – III;c) I – II – III;d) II – III – IV.

13. (Esaf) Assinale como verdadeira (V) ou fal-sa (F) as afirmações acerca da redefinição do papel do Estado no contexto da transição da Administração Pública burocrática para a Administração Pública gerencial.

( ) No núcleo estratégico da Administração Pú-blica devem prevalecer os princípios da Ad-ministração Pública gerencial, enquanto nos demais setores, onde o requisito da eficiência é fundamental, dado o grande número de ser-vidores e de cidadãos-clientes ou usuários en-volvidos, o peso da Administração Pública bu-rocrática deve ir aumentando até chegar ao ponto máximo nas empresas estatais.

( ) O treinamento do funcionário público deve estar prioritariamente relacionado com as ne-cessidades e os programas do novo Estado que se quer implantar, ao invés de subordinar-se às etapas de uma carreira, como requer a vi-são burocrática.

( ) O público passa a ser cada vez mais indistin-to da esfera privada, devendo a lógica do se-tor privado comandar todo o processo deci-sório do setor público, que passa também a contar com os mesmos objetivos e forma de mensuração de desempenho do setor pri vado.

( ) O controle dos recursos estatais postos à dis-posição da organização social dar-se-á cada vez mais por meio do contrato de gestão, es-tando também submetido à supervisão do ór-

gão de controle interno e do Tribunal de Con-tas ou órgão similar.

( ) No setor dos serviços não exclusivos do Esta-do, a propriedade deve ser em princípio pú-blica não estatal. Não cabe ser estatal porque não envolve o uso do poder de Estado, mas deve ser pública para justificar os subsídios re-cebidos do Estado.Assinale a opção correta.

a) V – F – V – V – F.b) F – V – F – V – V.c) V – V – F – F – V.d) V – F – V – F – F.e) F – F – V – V – F.

14. (Cespe) O Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP) foi criado em 1938, a partir do Conselho Federal do Serviço Pú-blico para ser o principal agente moderniza-dor do Estado Novo. Julgue os seguintes itens, relativos à ação do DASP na era Vargas.

( ) Ao final do Estado Novo, o DASP sofria os efeitos perversos de sua hipertrofia e desvir-tuamento de funções, passando de órgão mo-dernizador da Administração Pública a braço operativo da ditadura, até mesmo com fun-ções legislativas.

( ) A noção de sistema de mérito, proposto pelo DASP, apoiava-se em ingresso mediante con-curso, promoção conforme o mérito e ascen-são mediante carreira.

( ) Um dos fatores que explicam o sucesso mo-dernizador da ação daspeana é a atenção aos aspectos informais e a importância da cons-trução de uma cultura de profissionalismo den-tro das repartições, em perfeita sintonia com as ideias administrativas emanadas principal-mente a partir de Gullick e Urwick.

( ) As reformas daspeanas, não obstante seu efei-to racionalizador, não lograram desenvolvi-mento econômico, político ou social, represen-tando um caso clássico de um sistema fe chado altamente insulado.

( ) A continuidade do DASP foi assegurada nos governos que se seguiram – Dutra e JK –, de modo a possibilitar a estruturação dos grupos


executivos incumbidos de implementar o Pla-no de Metas.

Assinale a opção correta.a) C – C – E – E – C.b) E – C – E – C – E.c) C – E – C – C – E.d) E – E – C – C – E.e) C – E – E – C – C.

15. (Esaf) Julgue as sentenças a respeito da evo-lução da Administração Pública no Brasil.

I – A descontinuidade política, a hipertrofia, o des virtuamento de funções modernizadoras e a ênfase nos aspectos formais são fatores que contribuíram para a baixa sustentabili-dade das reformas administrativas daspea-nas.

II – A progressiva incorporação das estruturas paralelas ao corpo da burocracia governa-mental e a incidência de empreguismo são fatores que contribuíram para a baixa sus-tentabilidade das transformações adminis-trativas no governo JK.

III – A exaustão do modelo de planejamento go-vernamental centralizado e o insulamento de estruturas da administração indireta são fatores disfuncionais das reformas adminis-trativas do regime militar entre 1964 e 1995.

IV – O progressivo engessamento burocrático a partir da excessiva padronização de regras que regulam a gestão pública é uma conse-quência da Constituição de 1988.

V – A proliferação das agências executivas é um fator de sucesso da Reforma Gerencial de 1995.

A quantidade de itens corretos é:a) 1;b) 2;c) 3;d) 4;e) 5.

16. (Cespe) Em 1995, o governo federal lançou o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PD), documento que delineava uma política de gestão pública que se denominou reforma gerencial.

Julgue os itens que se seguem, a propósito de seus princípios e pressupostos.

( ) A crise econômica e a motivação básica da re-forma gerencial, na medida em que o melhor

funcionamento da economia depende da oti-mização do Estado.

( ) A crise da administração burocrática é uma crise de confiança, devido à captura de inte-resses e ao corporativismo, e, ao mesmo tem-po, uma crise de eficiência, diagnóstico este que se afina com os preceitos gerais do NPM.

( ) Não há crise política no sentido de ruptura institucional. O PD traça um diagnóstico crí-tico das instituições políticas, mas ignora as-pectos críticos da cultura política.

( ) É nítido no PD uma visão evolucionista a par-tir da sucessão histórica de diferentes formas de Administração Pública patrimonial, buro-crática e gerencial.

( ) A dimensão finalística do desenvolvimento é remetida ao plano plurianual, um dos princi-pais planos correlatos.

a) C – C – E – C – E.b) E – C – E – C – E.c) C – E – C – C – E.d) E – E – C – C – E.e) C – E – E – C – C.

17. (Esaf) Julgue as sentenças a respeito do pa-radigma pós-burocrático, da administração gerencial e da nova Administração Pública.

I – O ideal do movimento da nova Administra-ção Pública nos anos 60 era a superação da burocracia no sentido do resgate da raciona-lidade substantiva dos sistemas administra-tivos.

II – O termo “pós-burocrático” está mais associa-do à relativa perda de poder das organizações públicas contemporâneas que as emergentes novas formas organizacionais dis crepantes do tipo ideal weberiano.

III – A abordagem do new public management é mais um recurso estruturador da discussão sobre as transformações ocorridas na gestão pública nas duas últimas décadas que um pa-radigma prescritivo de reforma do Estado.

IV – A “Administração Pública gerencial” busca di ferenciar-se da burocrática no sentido de que se proclama orientada para resultados, focada no cidadão, flexível e aberta ao con-trole social.

V – A implementação da “Administração Públi-ca gerencial”, conforme proposta pelo Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, requer prévia implementação da administra-


ção burocrática e completa eliminação da ad-ministração patrimonial.

Estão corretos apenas os itens:a) I, II e III;b) I, III e IV;c) I, IV e V;d) II, III e V;e) III, IV e V.

18. (Carlos Chagas) O livro Reinventando o Governo, de David Osborne e Ted Gaebler, traz uma série de experiências locais bem-suce-didas de reformulação da gestão pública nor-te-americana. Seguindo a linha da adminis-tração pós-burocrática, os autores propõem que os governos sejam:

a) descentralizados, competitivos, orientados para o mercado, empreendedores e basicamen-te prestadores de servicos;

b) orientados para o mercado, empreendedores, centralizados, competitivos e descentraliza-dos;

c) remadores, orientados para o mercado, em-preendedores, descentralizados e competiti-vos;

d) competitivos, descentralizados, orientados pe-las normas e procedimentos, preventivos e vol-tados para o mercado;

e) catalisadores, competitivos, orientados por missões, empreendedores e preventivos.

19. (Esaf) Nas afirmações a seguir, marque C para certo e E para errado.

( ) “Na Administração Pública gerencial a estra-tégia volta-se: (...) para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade”.

( ) “Na Administração Pública gerencial a estra-tégia volta-se: (...) para profissionalização, for-malismo e racionalidade legal”.

( ) “Na Administração Pública gerencial a estra-tégia volta-se: (...) para a garantia de autono-mia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe fo-ram colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados”.

( ) “Na Administração Pública gerencial a estraté-gia volta-se: (...) para deslocar a ênfase dos re-sultados (fins) para os procedimentos (meios)”.

( ) “Na Administração Pública gerencial a estra-tégia volta-se: (...) para o controle ou cobran-ça a posteriori dos resultados”.

a) C – E – C – E – C.b) C – E – C – C – E.c) E – C – C – E – C.d) E – C – C – C – E.e) C – C – C – E – C.

20. (Esaf) Com a disseminação do uso da Inter-net, aumenta o acesso do cidadão à informa-ção e serviços públicos, indo desde o envio da Declaração do Imposto de Renda até a re-novação de documentos, com um grande im-pacto sobre a cidadania. Sobre este tema, as-sinale a opção incorreta.

a) As novas tecnologias de informação trazem grandes ganhos de produtividade, facilitando o processo de contenção do gasto público.

b) A Internet irá substituir todas as outras for-mas de interação entre o servidor e o cidadão.

c) Em algumas situações, a introdução de novas tec nologias pode facilitar o acesso mas, ao mes-mo tempo, dificultar o controle sobre como a in formação fornecida pelo cidadão é utili zada.

d) Os custos de aquisição da informação e cru-zamento de dados tende a cair, ao mesmo tem-po que a precisão e correção dos dados tende a aumentar.

e) A sociedade passa a ter um poderoso instru-mento de controle e fiscalização não só sobre as atividades do Executivo, como também so-bre o emprego de seus recursos.

21. (Cespe) O new public management (NPM) é um conjunto de argumentos e filosofias ad-ministrativas aceitas em determinados con-textos e propostas como novo paradigma de gestão pública a partir da emergência dos te-mas crise e reforma do Estado, nos anos 80.

Julgue os itens a seguir, referentes ao NPM.( ) Globalização, revitalização da sociedade civil,

reestruturação produtiva e emergência da so-ciedade da informação e do conhecimento são fatores histórico-contextuais que estão na base da emergência do NPM.

( ) O foco da transformação organizacional é a esfera federal, incluindo-se os Poderes Legis-lativo e Judiciário.


( ) Os fundamentos teórico-conceituais predomi-nan tes no NPM são aqueles no âmbito do neoins titucionalismo econômico e de abor-dagens e instrumentos contemporâneos de gestão.

( ) O principal e mais recente argumento do NPM é o gerencialismo, que propõe a aplicação de modelos de gestão empresarial à Administra-ção Pública.

( ) A noção de empreendedorismo público deno-ta uma postura estratégica proativa de orga-nizações públicas e do próprio Estado como um empreendedor seletivo.

a) C – C – E – E – C.b) E – C – E – C – E.c) C – E – C – E – C.d) E – E – C – C – E.e) C – E – E – C – C.

22. (Cespe) Quanto às experiências paradigmá-ticas do NPM, julgue os itens a seguir.

( ) O programa next constituiu a essência da fase generalista britânica e tinha como principal objetivo estabelecer parâmetros de qualidade no atendimento ao público usuário de servi-ços públicos.

( ) O general performance and results act (GPRA) apresenta uma conquista no âmbito do na-tional performance review no sentido de do-tar a Administração Pública australiana de um sistema abrangente de avaliação institu-cional.

( ) A transparência e a democratização das rela-ções Governo-cidadão foram os principais va-lores subjacentes à implementação do NPM na Nova Zelândia.

( ) A extensiva reforma do sistema de saúde ca-nadense constitui uma das implementações mais bem-sucedidas no NPM.

( ) A proliferação da contratualização interna pode ser considerada um elemento inovador na linha do NPM na conservadora burocracia pública francesa.

a) C – C – E – E – C.b) E – C – E – C – E.c) E – E – E – E – C.d) E – E – C – C – E.e) C – E – E – C – C.

23. (Cespe) Os princípios de gestão mais comu-mente consagrados nas principais aborda-gens do NPM incluem:

( ) foco na competência essencial do Estado a par-tir do revigoramento das funções de formula-ção de políticas, regulação e outras funções tí-picas de Estado;

( ) preferência a alternativas externas na exe cução de serviços, tais como privatização, tercei ri za-ção, parcerias Governo-sociedade civil, volun-tarismo, devolução, desconcentração e des-centralização para outras esferas de Governo;

( ) padronização interna, simplificação organiza-cional, clarificação de papéis e missões e for-talecimento dos instrumentos tradicionais de avaliação e controle do desempenho;

( ) fortalecimento interno e externo da imagem do usuário de bens e serviços públicos como cliente, mediante alternativas de escolhas, pes-quisas de preferências e atitudes, treinamento de atendimento e formas de avaliação da qua-lidade;

( ) aplicação de instrumentos e abordagens de otimi zação organizacional, tais como desen-volvimento de líderes e equipes, gestão parti-cipativa, círculos de controle de qualidade, pro gramas de desenvolvimento gerencial etc.

a) C – C – E – E – Cb) E – C – E – C – Ec) C – E – C – C – E d) E – E – C – C – E e) C – C – E – C – C

24. (Esaf) O novo paradigma gerencial adotado pela Administração Pública no Brasil enseja uma discussão sobre o conceito de cliente e o conceito de cliente-cidadão.

Textos publicados na ENAP, FGV e outras editoras apresentam parte dessa discussão no que diz respeito à origem de cada uma das palavras e também às controvérsias surgidas pela adoção dessa nova nomenclatura, já ado-tada por outros países, aplicada ao cliente.

Nos textos que se seguem, identifique a op-ção que apresenta o conceito mais adequado ao novo paradigma.

a) O cliente é o consumidor de serviços median-te um contrato. O cidadão é o indivíduo do-


tado de direitos e deveres. O cliente-cidadão é um consumidor que tem direitos e deveres em relação a qualquer serviço que contrata na Administração Pública Direta.

b) O cliente-cidadão é o usuário de qualquer ser-viço público e privado já que não deixa de ser cidadão. A nomenclatura adotada é uma ex-tensão desse pensamento generalista e desta-ca o povo brasileiro dos estrangeiros radica-dos no Brasil.

c) O novo paradigma gerencial envolve a avalia-ção do resultado produzido. O cliente-cida-dão, mesmo não sendo usuário, é um avalia-dor dos processos das organizações públicas, participando da elaboração de políticas, na forma.

d) Na forma da nova Administração Pública, o cliente-cidadão é um consumidor de serviço público e diferencia-se dos clientes de empre-sas por ser dotado de direitos e deveres. É um avaliador e também partícipe de formulação das políticas.

e) O cliente só é considerado cidadão quando usuário de serviços obrigatórios da Adminis-tração Pública, não sendo atribuído esse nome, entretanto, quando se torna consumidor dos serviços não exclusivos.

25. (UnB/Cespe – TCU) No que concerne ao pen-samento de Max Weber, julgue o item se-guinte.

O patrimonialismo normal inibe a econo-mia racional não apenas por sua política fi-nanceira, mas também por peculiaridades de sua administração, entre as quais se pode citar a ausência típica de um quadro de fun-cionários com qualificação profissional for-mal.

26. (UnB/Cespe – TCU) Tendo como foco a tran-sição do Estado provedor para o regulador, julgue o item abaixo.

A contrapartida da esperada redução dos dis-pêndios públicos resultante das privatizações é o aumento dos custos sociais decorrentes da regulação, mediante transferência para o setor privado de custos até então suportados pelo governo, o que exigirá maior rigor na aferição de seus benefícios.

27. (UnB/Cespe – TRE/MA) Desde 1930, o Es-tado brasileiro tem passado por mudanças de cunho administrativo e gerencial. O obje-tivo mais amplo dessas reformas é o de con-solidar a democracia e fortalecer suas insti-tuições. Quanto à estruturação da máquina administrativa do Estado brasileiro, assina-le a opção INCORRETA.

a) Nos anos 30 do século passado, nos quadros de um regime autoritário, foi criada a buro-cracia profissional no país, cujo órgão central coordenador do processo de modernização foi o DASP.

b) No governo Collor, foi desenvolvido o Progra-ma de Privatização de Empresas Estatais e o Plano de Carreira para os Servidores da Ad-ministração Direta.

c) Com a Constituição de 1988, ocorreu a des-centralização de recursos orçamentários e da execução dos serviços públicos para estados e municípios.

d) O Programa Nacional de Desburocratização tinha por objetivo a simplificação de procedi-mentos, documentos e decretos, eliminava as informações desnecessárias e enfatizava a de-sestatização. E na Nova República, houve a or-ganização do sistema de gerenciamento das contas e pagamentos de pessoal por meio da Secretaria do Tesouro Nacional (STN).

28. (UnB/Cespe – TRE/MA) Acerca da adminis-tração pública, assinale a opção incorreta.

a) Considere que determinada cidade teve au-mento considerável da criminalidade nos úl-ti mos 6 me ses. Em decorrência dessa nova rea li dade, o go verno decidiu aumentar a con-tribuição finan ceira para a polícia da locali-dade. Nessa situação, é correto afirmar que tal atitude é característica de uma gestão tradi-cional de governo.

b) Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a re-ceita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta.

c) Os clientes-alvo a quem o administrador pú-blico de uma gestão tradicional mais procura satisfazer são aqueles ligados aos Poderes Le-


gislativo e Executivo, pois é deles que os re-cursos se originam.

d) A comunicação pode fluir verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica de um governo em-preendedor, a comunicação só deverá fluir via rede de comunicação formal; sob a ótica da iniciativa privada, a comunicação pode ser for-mal ou informal.

e) Quando um governo estadual investe na re-forma dos holofotes de um campo de futebol para implantar um programa de esporte des-tinado a crianças de risco de delinquência jo-garem à noite, tal ação é de cunho estratégico.

parte IIIgestão de pessoAs

Antigamente – em plena Era Industrial – o conceito de organizações se manteve ao longo do tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sen-tido de alcançar objetivos organizacionais. Recursos eram propriedade, isto é, parte do ati-vo contábil da organização. E, nas organizações lucrativas, a peça mais importante era o balanço contábil e os demonstrativos financeiros para avaliar o desempenho organizacio-nal em termos de lucratividade. Entre os recursos figuravam prédios, edifícios, instalações, máquinas e equipamentos (recursos materiais), capital e investimentos (recursos finan-ceiros) e até se falava em recursos humanos (pessoas como fornecedoras de mão de obra ou de atividade laboral). A Era da Informação incumbiu-se de mudar radicalmente essa situação. Hoje, o conceito de organizações está relacionado com um conjunto integrado e articulado de competências sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas à primei-ra oportunidade que surja, antes que as outras organizações (os concorrentes) o façam. E onde estão as competências? Em que lugar? Quase sempre na cabeça – e não nos múscu-los – das pessoas. E onde foram parar os recursos? Eles deixaram de ser o DNA das orga-nizações para se limitarem a ser a base, a retaguarda, a plataforma física sobre a qual as competências funcionam e fazem as coisas acontecerem.

O mundo mudou, os negócios também, e muitas organizações ficaram para trás nes-se processo de corrida e transformação contínua e progressiva. Na administração públi-ca, não é diferente. Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competên-cias humanas. Assim, no mundo moderno, a administração pública precisa se equipar com talentos e competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Saber alcan-çar a excelência na prestação dos serviços públicos não depende apenas de conquistar, re-ter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competência e alcançar resultados significativos por meio delas.

14Liderança

A liderança é um fenômeno que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é de-finida como uma influência interpessoal exercida em dada situação e dirigida pelo pro-cesso de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Essa definição pode ser desdobrada para melhor esclarecimento. Veja:1

■n A liderança é um tipo de influenciação entre pessoas. Uma pessoa influencia a outra em função dos relacionamentos existentes entre elas. A influência é uma transação inter-pessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira intencional. A influência está ligada ao conceito de poder e autori-dade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no compor-tamento de pessoas ou grupos de pessoas. O poder significa o potencial de influência de uma pessoa sobre outras; é a capacidade de exercer influência, embora isso não signifi-que que essa influência realmente seja exercida. Em outras palavras, o poder é o poten-cial influenciador que pode ou não ser efetivamente realizado. Por outro lado, a autorida-de é o poder legítimo, ou seja, o poder que tem uma pessoa em virtude do papel que exerce, de sua posição em uma estrutura organizacional. Portanto, o poder legal é social-mente aceito.

Existem vários graus de influência, que vão desde a coação, a persuasão, a sugestão até a emulação. O Quadro 14.1 permite uma visualização simplificada.

■n A liderança acontece em uma determinada situação. Ela ocorre em uma dada estru-tura social decorrente da distribuição de autoridade de tomar decisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias ca-racterísticas individuais, mas também das características da situação na qual se encontra. A liderança é função das necessidades existentes em uma determinada situação e consis-te em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de uma relação funcional.

14 n Liderança 131

Essa relação funcional somente existe quando um líder é percebido por um grupo como o possuidor ou o controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, se-gui-lo pode constituir, para o grupo, um meio de aumentar a satisfação das suas necessida-des ou evitar sua diminuição. Assim, o grupo pode selecionar, eleger e aceitar espontanea-mente um indivíduo como líder, porque ele possui e controla os meios – como habilidade pessoal, conhecimentos, dinheiro, posição, relacionamentos, propriedade etc. – que o gru-po deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento na satisfa-ção de suas necessidades.

QUADRO 14.1 Os graus de influenciação do comportamento.

Os graus de influenciação

COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO

Forçar, coagir ou constranger mediante pressão, coerção ou compulsão.

Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos, argumentos ou induções para que faça alguma coisa.

Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute.

Procurar imitar com vigor, para igualar-se ou ultrapassar, ou, pelo menos, chegar a ficar quase igual a alguém.

■n A liderança é realizada pelo processo da comunicação humana. Ela pode ser defini-da como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigações com zelo e correção. É a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos.

■n A liderança visa à consecução de um ou mais objetivos específicos. O líder surge como um meio para o alcance dos objetivos desejados pelo grupo. O comportamento de lide-rança deve ajudar o grupo a atingir seus objetivos ou satisfazer suas necessidades. Assim, a pessoa que pode dar maior assistência e orientação ao grupo – escolhendo as soluções ou ajudando o grupo a encontrar as melhores soluções para seus problemas –, para que atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerada líder. A defi-nição de liderança envolve dois aspectos importantes: o primeiro é a capacidade presumi-da de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa ser feito. O segundo é a tendência dos liderados de seguirem aqueles que percebem como instrumentais para satisfazerem os seus próprios objetivos e necessidades pessoais. Assim, a liderança é uma faca de dois gumes: nenhuma pessoa pode ser um líder se não consegue que as outras façam aquilo que ela pretende que façam, nem será bem-sucedida se os seus seguidores não a percebem como um meio de satisfazer suas próprias aspirações pessoais ou atingir seus objetivos. O líder deve ser capaz; os seguidores devem ter vontade.

Nesse sentido, a liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O com-portamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha. No fundo, a liderança é um processo contínuo de escolha que permite ao grupo caminhar em direção à sua meta, ape-


sar de todas as perturbações internas ou externas. Ao ajudar o grupo a lidar com escolhas, a liderança passa a ser uma questão de tomada de decisões do grupo.

Para ser bem-sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica do grupo.

Teorias sobre liderança

Teorias comportamentais

Teoria dos traços

Teorias contingenciais

Por que algumas pessoas são melhores líderes que outras?

Foco nos estilos de liderança diante dos seguidores

Foco nas características de personalidade do líder

Foco na adequação do comportamento do líder às diferentes características situacionais

FIGURA 14.1 As diversas abordagens sobre liderança.Fonte: Chiavenato (2004, p. 123).2

OS ESTILOS DE LIDERANÇA

Muitos autores têm se preocupado em definir estilos de liderança, sem se ater aos tra-ços de personalidade do líder. Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamen-to exibido pelo líder. Alguns estudos sobre isso merecem ser revisitados.

Liderança autocrática, liberal e democrática

Em um estudo pioneiro sobre liderança, White e Lippitt3 fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três diferentes estilos de liderança e os climas sociais re-sultantes. Para esses autores, existem três estilos básicos de liderança: a autocrática, a libe-ral (laissez-faire) e a democrática. O Quadro 14.2 descreve as características de cada esti-lo de liderança.4

Os resultados dessa pesquisa tiveram entusiástica repercussão nos Estados Unidos na época. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram maior volume de tra-balho, produzido com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. Sob lideran-

14 n Liderança 133

ça liberal, os grupos não se saíram bem quanto à quantidade e à qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. Com a liderança democrática, os grupos não chegaram a apresentar um nível quantitativo de produção tão elevado como quando submetidos à liderança autocrática, porém a qualidade do seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas. A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da liderança demo-crática – perfeitamente compatível com o espírito americano da época – extremamente comunicativa, que encoraja a participação das pessoas, é justa e não arbitrária, preocu-pando-se igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas. A liderança autocrática põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal, nos subordinados. A liderança de-mocrática põe ênfase em ambos.

QUADRO 14.2 Os três estilos de liderança.5

Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática

Tomada de decisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

Total liberalidade para a tomada de decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.

Programação dos trabalhos

O líder determina providências para a execução das tarefas, uma por vez, na medida em que são necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que solicitadas.

O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo com o aconselhamento técnico do líder. As tarefas ganham novos contornos com os debates.


O líder determina qual a tarefa que cada um deverá executar e qual será seu companheiro de trabalho.

Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas.

Participação do líder

O líder é pessoal e dominador nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada um.

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentários quando perguntado.

O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com fatos, elogios ou críticas.

Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Ele tanto manda cumprir ordens como sugere aos subordi-nados a realização de certas tarefas, além de consultar os subordinados antes de tomar al-guma decisão. A principal problemática da liderança é saber quando, qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias ela deve ser aplicada.


LIDERANÇA CENTRADA NA TAREFA VERSUS LIDERANÇA CENTRADA NAS PESSOAS

Segundo essa abordagem, existem dois tipos de liderança, a saber:

■n Liderança centrada na tarefa (job centered). Trata-se de um estilo de liderança preo-cu pado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados. É típica das empre-sas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o mo-delo clássico, de maneira padronizada e isolada. É a liderança preocupada exclusivamen te com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos prees-tabelecidos e com os recursos disponíveis. Lembra a Teoria X de McGregor.

■n Liderança centrada nas pessoas (employee – centered). Trata-se de um estilo preo-cupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com uma maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados, e preocupan-do-se mais com as metas do que com os métodos, sem descuidar-se do nível de desempe-nho desejado. Lembra a Teoria Y de McGregor.

Os resultados das pesquisas revelaram que, nos departamentos com baixa eficiência,

o estilo de liderança era orientado para a tarefa. A alta pressão no sentido de que as pes-soas trabalhem provoca atitudes desfavoráveis em relação ao trabalho e aos superiores da parte dos subordinados. No curto prazo, esse tipo de liderança pode promover melhores resultados de eficiência e produtividade. Porém, no médio e longo prazos, a liderança cen-trada na tarefa provoca insatisfação, rotatividade do pessoal, elevado absenteísmo, alto ní-vel de desperdício, envolvimento em questões trabalhistas contra a em presa, reclamações sociais frequentes e redução do ritmo de trabalho. Quanto maior a sensação de conflito, menor o nível de produção.

QUADRO 14.3 As diferenças entre liderança centrada nas tarefas e liderança centrada nas pessoas6

Como se comporta um líder orientado para as tarefas Como se comporta um líder orientado para as pessoas

■n Planeja e define como o trabalho será feito.■n Atribui as responsabilidades pela tarefa.■n Define claramente os padrões de trabalho.■n Busca meios de completar a tarefa.■n Monitora os resultados do desempenho.■n Focaliza a produtividade e a qualidade.■n Preocupa-se com métodos de trabalho.

■n Atua como apoio e retaguarda para as pessoas.■n Procura ensinar e desenvolver as pessoas.■n Mostra os objetivos do trabalho para as pessoas.■n Desenvolve relações sociais com as pessoas.■n Mostra confiança nas pessoas.■n É sensitivo quanto às necessidades das pessoas.■n Respeita os sentimentos das pessoas.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Os líderes apresentam diferentes maneiras de dirigir uma equipe. Alguns são repri-midos e analíticos, enquanto outros são carismáticos e decididos. Além disso, situações diferentes requerem diferentes lideranças. Goleman7 percebeu que líderes eficazes são pa-

14 n Liderança 135

recidos sob um aspecto fundamental: todos têm um alto grau do que ele chama de inteli-gência emocional.

Para ele, a inteligência emocional representa uma condição essencial para a lideran-ça, principalmente nos níveis mais altos de uma empresa. Sem ela, a pessoa pode ter trei-namento insuperável, mente aguda e perspicaz e uma infinidade de boas ideias, mas não se tornará um grande líder.

Inteligência emocional não significa simplesmente ter autocontrole sobre as emoções ou se dar bem com as pessoas, mas entender bem sua própria constituição emocional e a das outras pessoas para direcioná-las ao rumo certo para a realização dos objetivos da em-presa. Pessoas que dominam suas emoções são capazes de ir em frente com as mudanças sem entrar em pânico. Para Goleman, a inteligência emocional é a habilidade de dirigir de modo eficaz a nós mesmos e os nossos relacionamentos. Ela consiste em quatro capa-cidades fundamentais:8

Autoconsciência, que consiste em:■n Autoconsciência emocional: habilidade de ler e entender suas emoções e reconhe-

cer seus impactos no desempenho do trabalho e nos relacionamentos com as pessoas.■n Autoavaliação: habilidade de autoapreciar realisticamente suas forças e limitações

pessoais.■n Autoconfiança: forte e positivo sentido de autovalorização.

Autogestão, que consiste em:■n Autocontrole: habilidade de manter as emoções e os impulsos sob controle.■n Confiança: demonstração consistente de honestidade e integridade.■n Estado-consciente: habilidade de conduzir a si mesmo e as suas responsabilidades.■n Adaptabilidade: habilidade em se ajustar às situações de mudança e superar obstá-

culos e dificuldades.■n Orientação de proezas: direcionamento para encontrar um padrão interno de exce-

lência.■n Iniciativa: disposição para aproveitar oportunidades.

Consciência social, que consiste em:■n Empatia: habilidade de sentir as emoções de outras pessoas, entender suas perspec-

tivas e assumir um interesse ativo em suas preocupações.■n Consciência organizacional: habilidade de ler as correntes da vida organizacional,

construir decisões em networks e dirigir políticas.■n Orientação de serviço: habilidade de reconhecer e diagnosticar as necessidades e as

aspirações dos clientes.

Habilidade social, que consiste em:■n Liderança visionária: habilidade de assumir encargos e inspirar com uma visão de

futuro convincente.


■n Influência: habilidade de utilizar táticas persuasivas.■n Desenvolver pessoas: propensão para fortalecer as habilidades dos outros por meio

de feedback e orientação.■n Comunicação: habilidade de ouvir e transmitir mensagens claras, convincentes e

impulsionadoras.■n Mudança catalizadora: capacidade de iniciar novas ideias e liderar pessoas em no-

vas direções.■n Gestão de conflitos: habilidade para desfazer conflitos e orquestrar consenso.■n Construção de laços: capacidade de cultivar e manter uma rede de relacionamentos.■n Trabalho de equipe e colaboração: competência em promover cooperação e desen-

volver equipes.

LIDERANÇA E OS MODELOS DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

Existem vários modelos de DO que adotam uma variedade de abordagens, conceitos e estratégias. Os principais modelos que serão estudados são: Managerial Grid ou DO do tipo Grid proposto por Blake e Mouton, modelo de DO de Lawrence e Lorsch e o mode-lo 3-D de Eficácia Gerencial, de Reddin.

Managerial grid * ou DO do tipo grid9

Blake e Mouton foram os pioneiros na introdução de uma tecnologia integrada de DO. Para os autores, a mudança organizacional começa com a individual para, assim, atin-gir os níveis interpessoal, grupal e intergrupal, que devem ser solucionados antes das mu-danças na estratégia e no ambiente interno da organização. Pode-se induzir a mudança e alcançar os resultados desejados de uma maneira ordenada e controlada em toda a orga-nização.

A tecnologia de DO adotada por Blake e Mouton repousa sobre três premissas a res-peito das organizações.10

1. Os indivíduos e as organizações reduzem dissonâncias entre sua autoimagem e rea-lidade. Isso aumenta a autoconsciência da organização, iniciando a mudança em seu am-biente interno (nas políticas, na estrutura, nos sistemas etc.).

2. As organizações alcançam “satisfações” abaixo do seu potencial. Tanto o seu fun-cionamento quanto o seu desempenho precisam ser melhorados para que sejam mais com-petitivos e coerentes com o mundo atual, que se caracteriza por transformações acelera-das e incessantes.

3. Uma grande quantidade de energia das organizações é devotada a comportamen-tos disfuncionais. Provocando o que se denomina cultural drag. A organização torna-se

* Managerial grid é a marca registrada dos autores, razão pela qual citaremos o nome original e não a sua tradução, que seria grade gerencial.

14 n Liderança 137

inábil em adaptar-se e mudar em resposta aos problemas internos e externos. Torna-se necessária uma nova forma de obter mudanças – a mudança sistemática –, que ofereça a alternativa de aprender com base na experiência. Os autores propõem uma tecnologia de DO para analisar a cultura organizacional, mudar o comportamento e os valores, melho-rar o clima organizacional e os estilos gerenciais e consolidar tais mudanças para aumen-tar a eficiência da organização como um todo, da equipe e do indivíduo.

Dois conceitos são importantes**:11

1. Excellence gap. Como a organização é um sistema complexo, deve-se analisá-la globalmente e verificar qual é o seu excellence gap, isto é, a discrepância em relação ao seu padrão de excelência. Os dirigentes definem modelos de organização mediante critérios de excelência. Definidos tais modelos, a maneira pela qual a empresa está sendo adminis-trada é comparada com a maneira pela qual ela deveria ser administrada.** Assim, os di-rigentes identificam os gaps (discrepâncias e contradições) entre o que a organização é e o que deveria ser, além de delinear e implementar providências que façam a organização movimentar-se na direção da excelência.

2. Rubrica da excelência empresarial. Para verificar se a empresa é ou não excelen-te, os autores propõem a utilização da rubrica empresarial. A rubrica permite a avaliação das seis funções da empresa (recursos humanos, administração financeira, operações [pro-dução], marketing, pesquisa e desenvolvimento [P&D] e a empresa como um todo) para se analisar cada aspecto de comportamento ou desempenho da organização. Cada uma das funções contribui com algo para a empresa e para a excelência como um todo ou con-tém barreiras que impedem que a empresa atinja um desempenho global mais elevado.

O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador sempre está vol-tado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados dos esforços, e pessoas, ou seja, os colegas ou as pessoas cujo trabalho ele dirige. O managerial grid (Figura 14.2) é uma grade composta de dois eixos:

1. Eixo horizontal. Representa a preocupação com a produção. É uma série contínua de nove pontos, na qual 9 significa elevada preocupação com a produção e 1, baixa preo-cupação com a produção;

2. Eixo vertical. Representa a preocupação com as pessoas. Também é uma série con-tínua de nove pontos, na qual 9 é um grau elevado e 1, é um grau baixo de preocupação com as pessoas.

O grid representa essas duas preocupações e sua interação em uma grade, na qual os autores colocam, nos quatro cantos e no centro, os cinco principais estilos que os admi-nistradores utilizam (Tabelas 14.1 a 4).

** Alguns chamam isso de missão.


FIGURA 14.2 O managerial grid (grade gerencial).12

O Programa de DO do tipo grid inclui seis fases (Quadro 14.4), a saber:

1. Seminários de laboratório. Envolvendo os membros da organização desde o topo até a base para analisar a cultura organizacional. Cada uma das funções da empresa é ava-liada por sua equipe por meio do grid em três alternativas: desempenho excelente, regu-lar e inaceitável.

2. Desenvolvimento de equipes. Em todas as áreas da organização, partindo do topo, para estudar a dinâmica comportamental da organização. Cada equipe utiliza o grid para avaliar a qualidade e a natureza da sua participação (ação da equipe e dos esforços indivi-duais) com o objetivo de localizar dificuldades e verificar os rumos da melhoria. O desen-volvimento de equipe ajuda cada pessoa a aprender o que os colegas de equipe observam em seu comportamento no trabalho.

3. Reuniões de confrontação intergrupal. Para desenvolver a interface e melhorar a coordenação entre grupos. É o desenvolvimento intergrupal. A departamentalização se-

Estilo 1.9Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, pois relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e a um ritmo de trabalho de organização cordial.

Estilo 9.9A realização do trabalho é conseguida da parte das pessoas comprometidas: a interdependência através de um “interesse comum” no objetivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e respeito.

Estilo 5.5Um adequado desempenho organizacional torna-se possível por meio do equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manutenção do moral das pessoas em um nível satisfatório.

Estilo 1.1A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organização.

Estilo 9.1A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das condições de trabalho de tal modo que os elementos humanos interfiram em um grau mínimo.

9

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7

6

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Baixa

Baixa AltaPreocupação com a produção (resultados)

14 n Liderança 139

grega e separa, criando fronteiras dentro da organização e tornando a coordenação e a cooperação essenciais à realização empresarial. Essa fase busca aprender a atingir o má-ximo de cooperação e coordenação.

4. Estabelecimento de objetivos organizacionais pela cúpula. A equipe do topo defi-ne, por meio da Rubrica da Excelência Empresarial, o modelo estratégico ideal, ao qual a or ganização deveria assemelhar-se caso ela fosse excelente. O objetivo é mudar de uma abor dagem evolucionária ou revolucionária para um modelo de desenvolvimento sistemá-tico.

5. Implementação por meio de equipes. Para a implementação do modelo organiza-cional ideal, a equipe de cúpula indica a equipe de planejamento para cada centro de lu-cro, bem como o seu coordenador. Cada equipe de planejamento elabora seu plano ope-racional, como se o seu centro de lucro fosse independente dos demais.

6. Avaliação dos resultados. É feita por meio das mudanças ocorridas para se estabili-zar os objetivos organizacionais e estabelece novos objetivos para o futuro. Deve-se uti lizar a crítica sistemática: uma maneira organizada de avaliar e criticar o progresso, identi ficar as barreiras que estão dificultando os resultados almejados e entrever as oportunidades de melhores resultados. É um trabalho de crítica e avaliação.

TABELA 14.1 Os estilos principais do managerial grid13

Estilos de administração Significado

9.1 No canto inferior direito. Representa forte preocupação com a produção e pouca preocupação com as pessoas que produzem.

1.9 No canto superior esquerdo. É o estilo que enfatiza as pessoas, com pouca preocupação com os resultados da produção.

1.1 No canto inferior esquerdo. Nenhuma preocupação com a produção, nem com as pessoas. Não são executores, mas encostadores.

5.5 No centro. É o estilo do meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados, mas sem muito esforço. É a mediocridade.

9.9 No canto superior direito. Demonstra elevada preocupação com a produção e igualmente com as pessoas. Os problemas são discutidos em profundidade, de maneira aberta, para alcançar compreensão mútua e comprometimento em relação às conclusões obtidas. A equipe desenvolve um interesse comum no resultado do seu esforço. A teoria 9.9 é uma teoria sinergística.

QUADRO 14.4 As seis fases do grid

1. Treinamento por meio de seminário de laboratório.2. Desenvolvimento de equipes.3. Reuniões de confrontação intergrupal.

Desenvolvimento gerencial

4. Estabelecimento de objetivos organizacionais.5. Implementação por meio de equipes.6. Avaliação dos resultados.

Desenvolvimento organizacional


TABELA 14.2 Estilos de participação14

Estilos Tipos de participação

9.1 Não há muita oportunidade para participar.As pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não são procuradas e, provavelmente, serão rejeitadas se apresentadas voluntariamente.

1.9 As pessoas procuram não criticar para não serem mal interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As soluções são do “mínimo denominador comum” e o comportamento é superficial e efêmero.

1.1 Há pouco envolvimento e pouco comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas mentalmente ausentes.

5.5 A tomada de decisões é do tipo acomodativo ou do meio do caminho, do “remendo de acolchoado”, que deixa a todos descontentes.

9.9 A participação faz-se necessária para alcançar a melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, o que, sem elas, poderá levar a soluções errôneas.

TABELA 14.3 Os tipos de fronteiras intergrupais15

Estilos Tipos de fronteiras intergrupais

9.1 De hostilidade intergrupal, baseada em suspeita e desconfiança mútua. Pode desenvolver disputas estimulantes entre os envolvidos, mas provoca perda da eficiência empresarial. A atitude predominante é a de ganhar-perder.

1.9 De coexistência pacífica, quando as pessoas de ambos os lados da fronteira procuram aceitar o mínimo apoio mútuo, fazendo-o agradável e amistosamente, evitando problemas que perturbariam ou impediriam as relações recíprocas.Mantém-se a harmonia, mas sacrifica-se o potencial para a realização.

1.1 De isolamento. Não há aspirações quanto à solução de problemas de coordenação intergrupais. As pessoas retrocedem de ambos os lados da fronteira para tornar desnecessária a cooperação através dela. Ocorre duplicação de esforços, pois cada departamento duplica certas atividades dentro dele mesmo, para não utilizar as habilidades e competências dos outros.

5.5 De trégua inquieta. Quando as pessoas utilizam a negociação, a transigência, o rateio e a acomodação para obterem alguma coordenação e cooperação.

9.9 De comunicações abertas e francas, enfrentando situações de discordância e controvérsia, mas encarando-as de frente, com flexibilidade suficiente para solucionar os problemas. As fronteiras existem, pois a divisionalização é uma estruturação corrente e válida da empresa, mas a atitude das pessoas volta-se para o tratamento construtivo dos problemas e das necessidades através dela.

Modelo de Lawrence e Lorsch

Lawrence e Lorsch propõem um modelo de diagnóstico e ação para o DO,16 cujos conceitos principais são:17

1. Conceito de diferenciação e integração. Os autores propõem o modelo de diferencia-ção e integração. A organização representa a coordenação de diferentes atividades de con-

14 n Liderança 141

tribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente.18 A divisão do trabalho na organização provoca a diferenciação dos órgãos e essa conduz à necessidade de integração. A diferenciação depende das características que cada grupo deve desenvolver para levar a efeito transações planejadas com a parte do ambiente que lhe foi designada. Exige também integração a fim de que as diferentes partes trabalhem conjunta-mente. Quanto maior a diferenciação, tanto mais necessária é a integração. A organização constitui o meio de mediação entre o indivíduo e seu ambiente mais amplo. Ela proporcio-na um contexto que estrutura e canaliza suas transações com o ambiente. A organização tem uma natureza sistêmica: ela é um sistema aberto, complexo, multifuncional, com vá-rios objetivos, em um processo de modificação contínua, interagindo de múltiplas formas com o ambiente e composta de uma série de subsistemas em interação constante, apresen-tando interdependência e ativação recíproca. As organizações são sistemas sociais.

2. Conceito de defrontamentos. Todo sistema social constitui grupos de pessoas ocu-padas em intercambiar e permutar constantemente seus recursos com base em certas ex-pectativas. Esses recursos incluem recursos materiais, ideias, conhecimentos, habilidades, sentimentos e valores. No intercâmbio de recursos nos sistemas sociais, desenvolvem-se contratos psicológicos (defrontamentos) entre pessoas e sistemas, pessoas e grupos e en-tre sistemas e subsistemas, nos quais prevalece o sentimento de reciprocidade: cada um avalia o que está oferecendo e o que está recebendo em troca. Se desaparecer ou diminuir o sentimento de reciprocidade, ocorrerá uma modificação dentro do sistema. Em suma, o objetivo da organização é atender às suas próprias necessidades e, ao mesmo tempo, atender às necessidades da sociedade por meio da produção de bens ou serviços, pelos quais ela recebe uma compensação monetária. No intercâmbio de recursos, o defronta-mento (interface) pode gerar problemas. As principais áreas de problemas, quando se de-seja mudar a organização, residem nas seguintes relações interfaciais:

a. Defrontamento organização x ambiente.b. Defrontamento grupo x grupo.c. Defrontamento indivíduo x organização.

AmbienteOrganização

(diferenciação e integração)

Contribuintes individuais

FIGURA 14.3 Os defrontamentos em uma organização.19

3. Fases do processo de DO. Os autores propõem um modelo de diagnóstico e ação baseado em quatro fases, formando um ciclo, a saber: diagnóstico, planejamento da ação, implementação da ação e avaliação. Cada tipo de defrontamento deve ser submetido aos quatro estágios do DO. As fases do processo podem se sobrepor, pois não há uma nítida separação entre elas.

a. Diagnóstico. O primeiro passo é o levantamento do defrontamento entre organi-zação e seu ambiente visando às alterações estruturais necessárias. O segundo é o le-


vantamento dos defrontamentos entre grupos, visando às alterações estruturais e com-portamentais. O terceiro passo é o levantamento dos defrontamentos entre par ticipantes e a organização, visando às alterações de ordem comportamental. O diagnóstico da condição atual e a determinação de uma condição ideal para todos estabelece a dire-ção para o DO, que deve partir da situação real para a situação desejada.b. Planejamento da ação. A segunda fase do modelo é o planejamento da ação da mu dança que permitirá a alteração requerida. Aqui se delineiam os métodos de mudan-ça, a sequência necessária, entre outros, para modificar o desempenho do sistema para a direção desejada. As ações de mudança são intervencionais e podem ser de:

■n Natureza educacional. Para mudar as expectativas dos contribuintes.■n Natureza estrutural. Para mudar a estrutura organizacional, a divisão do trabalho,

a rede de comunicações etc.■n Natureza transacional. Para mudar o contrato psicológico de contribuição-incen-

tivos.c. Implementação da ação. É a fase do modelo em que se obtém o comprometimen-to das pessoas e abastece-se a mudança dos recursos necessários. Faz-se também o acompanhamento do processo (follow-up).d. Avaliação. A avaliação é a fase que fecha o processo do DO e pode alterar o diag-nóstico, o que leva a novos levantamentos, planejamentos, implementações etc. O processo ganha uma dinâmica própria, passando a desenvolver-se sem necessidade de interferência externa.

Diagnóstico

Planejamento de ação

Implementação da ação

Avaliação

FIGURA 14.4 Fases do DO, segundo Lawrence e Lorsch.

Situação atual Situação planejadaMudança planejada (DO)

FIGURA 14.5 O direcionamento do DO.20

14 n Liderança 143

Teoria 3-D da eficácia gerencial de Reddin

Reddin apresenta um modelo para o Desenvolvimento da Eficácia Gerencial, deno-minado Teoria 3-D.21 O modelo conceptual de Reddin22 baseia-se no fato de que o admi-nistrador é solicitado a ser eficaz em uma variedade de situações, e sua eficácia é medida na proporção em que ele é capaz de transformar o seu estilo de maneira apropriada em si-tuações de mudança. A única tarefa do administrador é a de ser eficaz. Os principais con-ceitos da Teoria 3-D são:23

1. Eficácia gerencial. A eficácia gerencial deve ser avaliada em termos de produto (resultado) em vez de insumo, ou seja, mais por aquilo que o administrador alcança em resultados do que por aquilo que ele faz. É resultado, não insumo. Todas as posições são criadas para uma finalidade que pode ser avaliada em termos de resultado. A eficácia admi nistrativa não é um aspecto de personalidade do administrador, mas é função da correta manipulação da situação. É desempenho, ou seja, não é o que o administrador faz, mas o que ele obtém. Há uma diferença entre o gerente eficiente e o gerente eficaz, a saber:

GERENTE EFICIENTE GERENTE EFICAZ■n Faz as coisas de maneira certa ■n Faz as coisas certas■n Resolve os problemas ■n Produz alternativas criativas■n Cuida dos recursos ■n Otimiza a utilização dos recursos■n Cumpre seu dever ■n Obtém resultados■n Reduz custos ■n Aumenta lucros

FIGURA 14.6 O gerente eficiente e o gerente eficaz.24

2. Estilos gerenciais. Para a Teoria 3-D, o comportamento gerencial é composto de dois elementos básicos: a tarefa de realizar algo e as relações com as pessoas. Os gerentes podem enfatizar a tarefa ou as relações com as pessoas. Há o gerente “orientado para a ta-refa” (OT) e o gerente “orientado para as relações” (OR). A Figura 14.7 mostra os quatro estilos bá sicos.

Os quatro estilos básicos servem como ponto de referência. O estilo relacionado ca-racteriza-se por exclusiva orientação para as relações, enquanto o estilo dedicado, por ex-clusiva orientação para a tarefa. O estilo separado caracteriza-se por deficiente orientação tanto para as relações quanto para a tarefa. O estilo integrado caracteriza-se por orienta-ção integrada tanto para as relações quanto para a tarefa. Os quatro estilos básicos têm um equivalente mais ou menos efetivo, dando lugar, assim, a oito estilos gerenciais que cons-tituem uma utilização mais ou menos eficaz dos quatro estilos básicos.


Relacionado Integrado

Separado Dedicado

Orientado para a tarefa (OT)

FIGURA 14.7 Os quatro estilos básicos da Teoria 3-D.25

Daí as três dimensões (3-D) de estilos gerenciais: o modelo de Estilo 3-D consiste em quatro estilos básicos, quatro estilos gerenciais mais eficazes e quatro estilos gerenciais menos eficazes (Figura 14.8). Não há um estilo ideal. Cada situação requer uma estraté-gia própria. A eficácia é o resultado de se aplicar a estratégia ou o estilo gerencial mais apropriado à situação.

Relacionado Integrado

Separado Dedicado

Promotor Executivo

Burocrata Autocrata benevolente

Missionário Transigente

Desertor Autocrata

- Eficaz

+ Eficaz

Eficácia

FIGURA 14.8 Os quatro estilos básicos e seus equivalentes mais ou menos eficazes.26

3. As habilidades gerenciais básicas. A Teoria 3-D visa a desenvolver três habilidades gerenciais básicas, a saber:

a. Sensitividade situacional. É a habilidade para diagnosticar as situações e as forças que jogam na situação.

Orie

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14 n Liderança 145

b. Flexibilidade de estilo. É a habilidade de se adequar às forças em jogo, devidamen-te analisadas e diagnosticadas.c. Destreza de gerência situacional. É a habilidade de gestão situacional, ou seja, a ca-pacidade de alterar a situação que deve ser modificada.4. Conceitos básicos. A Teoria 3-D baseia-se em cinco conceitos básicos:27

a. A mudança organizacional é um processo de reunir gerentes em diferentes combi-nações para que intercambiem ideias sobre temas que devem ser discutidos em um clima de confiança e interesse, visando ao alcance da eficácia. Os executivos – e não os consultores externos – conhecem melhor qual é a direção para a organização.b. O programa 3-D não dá uma direção, mas propõe que se considere a eficácia va-lor central e reconhece que os meios de obtê-la variam. Não propõe um estilo ideal. Busca uma resposta para a pergunta: o que fazer para ser eficaz nessa situação?c. Os executivos não aplicam tudo o que sabem. Cursos e conferências que fornecem mais informação não resolvem o problema. A solução está em dar aos executivos a oportunidade de aplicar o que sabem. O objetivo do programa 3-D é liberar e cana-lizar a reserva da eficácia potencial que os executivos possuem.d. A mudança deve envolver todas as unidades. A organização envolve indivíduos, equipes, departamentos, relações etc. Para que a mudança afete toda a organização, todos devem participar do processo.e. A flexibilidade é condição necessária da mudança. Deve ser estimulada para se ob-ter a mudança desejada.5. Relação entre eficácia e situação. As situações administrativas podem ser visuali-

zadas como campos de forças exercidos pelos subordinados, pelos colaboradores, pela or-ganização e pela tecnologia, como mostra a Figura 14.9. Em toda situação, esses são os as-pectos que um gerente deve reconhecer, agir ou mudar. A eficácia é o grau em que o executivo alcança resultados desejados de sua função. Para alcançar a eficácia, é necessá-rio conhecer as “áreas de eficácia” (resultados desejados) e possuir as três habilidades ge-renciais (diagnóstico, flexibilidade e gestão situacional). O executivo deve analisar o rol de sua função (não o insumo, mas o produto ou resultado) e verificar o que faltaria na em-presa se sua função fosse suprimida, para poder identificar os resultados que somente a sua função consegue para a empresa. Esse é o seu papel. Um papel confuso impede a ob-tenção de eficácia.28

A eficácia é resultado do produto, não do insumo. Um executivo capaz de identificar com precisão suas “áreas de eficácia” pode estabelecer e alcançar objetivos claros, além de medir sua eficácia e aumentá-la.


Estilos

Estilos

Expectativas

ColaboradoresOrganização

Tecnologia

Estilos

Superior

Gestor

Subordinados

Expectativas

Expectativas

FIGURA 14.9 Os elementos situacionais da Teoria 3-D.


1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 117-8.2. Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro, Elsevier/Campus, 2004.3. Chiavenato, Idalberto. Adminisração de empresas: uma abordagem contingencial. São Paulo, Makron/Pearson, 1995,

p. 437-40.4. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 121-2.5. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 121.6. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 123.7. Goleman, D. O que faz um líder? Rio de Janeiro, Campus, 2001.8. Goleman, D. O que faz um líder? op. cit.9. Blake, R. R.; Mouton, J. S. A estruturação de uma empresa dinâmica através do desenvolvimento organizacional do tipo

grid. São Paulo, Edgard Blücher, 1972. Consultamos também: Blake, R. R.; Mouton, J. S. The managerial grid. Hous-ton, Gulf, 1964, e a tradução brasileira: O grid gerencial. São Paulo, Pioneira, 1976.

10. Dutton, J. M. “Corporate excellence through grid organization development: a systems approach”. In: Administrati-ve Science Quarterly, 1969, v. 14, p. 608-10.

11. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 369.12. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 370.13. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 371.14. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 371.15. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 371.16. Lawrence, P. R.; Lorsch, J. W. O desenvolvimento de organizações: diagnóstico e ação. São Paulo, Edgard Blücher, 1972.17. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 372.18. Lawrence, P. R.; Lorsch, J. W. O desenvolvimento de organizações: diagnóstico e ação, op. cit.19. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 373.20. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 374.21. Reddin, W. J. Eficácia gerencial. São Paulo, Atlas, 1975.22. Reddin, W. J. Eficácia gerencial, op. cit.23. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 373.

14 n Liderança 147

24. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 374.25. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 374.26. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 374.27. Chapiro, J.; Chapiro, E. D. “Desenvolvimento da eficácia organizacional”. In: Revista Idort, jul-ago/1972, p. 7-13.28. Reddin, W. J. Eficácia gerencial, op. cit.

15Avaliação de desempenho

Na vida prática, nossa atenção está sempre voltada para avaliar as coisas que nos cer-cam no cotidiano. Quase inadvertidamente, mas com enorme afinco, costumamos avaliar o filme a que assistimos, a novela ou o programa de TV, a comida do restaurante, o carro novo do vizinho, a nova namorada do colega, a potência do aparelho de som, a arrancada da moto que acabamos de comprar, os investimentos feitos no mercado de capitais, o com-portamento dos filhos etc. No fundo, estamos constantemente verificando, controlando, comparando, sinalizando, aguardando, monitorando, medindo, julgando e, se possível, ten-tando corrigir, ajustar e aplainar os fatos. Para tanto, fazemos todas essas coisas com base em nossos próprios pontos de vista e padrões de referência: o que é consoante é avaliado positivamente e o que é dissonante merece necessariamente alguns reparos. Em outros ter-mos, estamos sempre avaliando o desempenho das pessoas e das coisas que nos circundam de acordo com nossos esquemas de valores e expectativas. A avaliação do desempenho não é absolutamente uma novidade para o homem comum, muito menos para o executivo, so-bretudo aquele plugado em alcançar níveis de desempenho acima da média utilizando os recursos disponíveis para alcançar objetivos de maneira eficiente e eficaz.1

A avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial que procura monito-rar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. Preocupa-se com a eficiência e a eficácia, com a qualidade e a produtividade.

Escolhida a equipe de trabalho, treinada e desenvolvida, desenhadas as tarefas a reali-zar, o gestor deve liderá-las e motivá-las no sentido de alcançar determinados objetivos. A avaliação do desempenho não é simplesmente a responsabilidade que se segue, mas a res-ponsabilidade que vem desde a formação inicial da equipe, desde a seleção dos participan-tes, o seu treinamento, até o comportamento do conjunto ao longo do tempo. Nesse senti-do, a avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra.

15 n Avaliação de desempenho 149

Na realidade, a avaliação do desempenho deve envolver cada pessoa da equipe, a pró-pria equipe, o gestor e sua unidade organizacional. Estamos fazendo um bom trabalho? Poderíamos fazê-lo melhor? Que providências tomar para alcançar a excelência de cada um, da equipe, do gestor, da unidade de negócios ou da organização como um todo? Este capítulo é dedicado à avaliação da equipe de trabalho.

OS FATORES DETERMINANTES DO DESEMPENHO HUMANO

O que é desempenho? Desempenhar significa cumprir uma tarefa ou obrigação, exer-cer uma função ou um papel na organização, cumprimento, exercício, atuação, execução.

O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam intera-gindo entre si de maneira extremamente dinâmica. Em uma situação na qual os objetivos e as metas são devidamente explicitados, a tarefa é desenhada e redesenhada sob medida para a pessoa. Se ela está motivada para executá-la e para atingir os objetivos propostos, certamente dedicará determinado esforço individual proporcional à sua motivação. Esse esforço pessoal é eficaz na medida em que a pessoa possui as habilidades adequadas para a execução da tarefa e as condições ambientais não lhe provocam restrições ou limitações. Assim, o desempenho é consequência do estado motivacional e do esforço individual para realizar a tarefa e atingir os objetivos. Os resultados percebidos pela pessoa – seja em ter-mos de alcançar os objetivos organizacionais ou individuais ou em termos de recompen-sas recebidas pela empresa – provocam determinado grau de satisfação pessoal. Esse grau de satisfação – grande, pequeno ou nulo – realimenta positiva ou negativamente a moti-vação para um novo desempenho. Ou simplesmente não motiva mais. A Figura 15.1 per-mite uma visualização simplificada desse fenômeno intraindividual.

FIGURA 15.1 Os fatores determinantes do desempenho humano.2

Escolhendo a equipe de trabalho

Modelando o trabalho da

equipe

Conduzindo a equipe de trabalho

Incentivando a equipe de trabalho

Recompensando a equipe de trabalho

Avaliando a equipe de trabalho

Preparando a equipe de trabalho


A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração funciona como um reforço negativo. Daí a necessidade de o gestor se preocupar com:

■n O desenvolvimento sistemático das habilidades e competências das pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e eficaz.

■n A remoção contínua das restrições ambientais que possam afetar negativamente o desempenho humano, como excesso de regras e regulamentos, supervisão cerrada, con-troles burocráticos, métodos e procedimentos mecânicos e tradicionais etc.

■n A motivação com o incentivo constante das pessoas para que deem o melhor de suas habilidades e competências na execução das tarefas.

■n A orientação das pessoas no sentido de dedicarem seu esforço para um desempe-nho excelente ou, pelo menos, gradativamente excelente.

■n A avaliação do resultado do desempenho alcançado e a devida recompensa ime-diata ou a correção adequada, sempre buscando um reforço positivo para um desempe-nho excelente. O mau desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliação para remo-ver as causas e origens da ineficiência ou ineficácia.

■n A satisfação no trabalho, uma vez que ela é consequência do sucesso no desempe-nho das tarefas e da recompensa percebida. A recompensa pode ser representada por es-tímulos externos – como elogio do gestor, reconhecimento do trabalho, imagem social do executante, prêmios ou gratificações, oportunidades de promoção etc. – ou por estímulos provocados pela própria tarefa – por meio de uma modelagem do trabalho que promova variedade, identidade, significado, autonomia e retroação. Certamente, com essas dimen-sões, haverá uma grande possibilidade de que a pessoa desenvolva prazer e sucesso pes-soal em realizar excelentemente uma atividade.

Com todos esses ingredientes, o desempenho pode ser continuamente melhorado pela própria pessoa, com um mínimo de intervenção externa. Todavia, essa intervenção deve existir sempre que o desempenho não seja satisfatório. Surge, então, a necessidade de monitorar, medir e avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamen-te rumo à excelência e à melhoria de qualidade de vida dentro da entidade.

QUADRO 15.1 Linhas básicas do reforço positivo e da punição.

Linhas básicas para o reforço positivo Linhas básicas para as punições■n Identifique claramente os comportamentos desejados

para o trabalho.■n Explique a cada pessoa o que ela está fazendo

corretamente.■n Mantenha um inventário diversificado de recompensas. ■n Explique a cada pessoa o que ela está fazendo de errado.

■n Informe a cada pessoa o que deve ser feito para ganhar as recompensas.

■n Esteja seguro de que a punição é adequada ao comportamento não desejável.

■n Reconheça as diferenças individuais quando proporcionar as recompensas.

■n Aplique a punição de maneira privada.

■n Siga as leis do reforço imediato e contingencial. ■n Siga as leis do reforço imediato e contingencial.


Alocação dos recursos e meios para o alcance dos objetivos

Formulados consensualmente os objetivos e obtido o comprometimento pessoal para alcançá-los, o passo seguinte é a definição dos meios e dos recursos necessários para cada pessoa poder trabalhar no sentido de alcançá-los da maneira mais eficiente e eficaz pos-sível. Estamos falando aqui do desenho do cargo e das tarefas, do desenho do grupo de trabalho, dos métodos e processos de trabalho, das tecnologias necessárias, como máqui-nas, equipamentos, instalações etc., e, sobretudo, da liderança imprescindível para orga-nizar e dirigir o conjunto dos trabalhos.

Desempenho

É o passo relacionado com a execução dos trabalhos por meio das pessoas. Aqui, o papel do gestor é fundamental: ele deve deixar as pessoas livres. Pessoas livres produzem melhor do que quando estreitamente supervisionadas e controladas. O papel do gestor é estabelecer metas e objetivos, desenhar e redesenhar as tarefas de acordo com o desenvol-vimento individual de cada subordinado, incentivar o espírito de grupo, liderar e motivar seu pessoal, avaliar o desempenho e recompensar no sentido de reforçar o desempenho desejado. Administração participativa é isso: confiar nas pessoas e permitir que elas tra-balhem com maior liberdade e autonomia. Abandonar os controles intermediários e aper-tar no controle dos resultados. Ajudar na eficiência, se necessário, e cobrar eficácia. Dei-xar que os meios sejam escolhidos individualmente e fixar-se em metas e objetivos que devem ser alcançados. Delegar responsabilidades até onde chegar a absorção de cada um, mas recompensar regiamente pelo esforço e pelos resultados atingidos, seja pelo indiví-duo, seja pelo grupo. A recompensa reforça a motivação e dá-lhe sinergia, juntamente com os estímulos decorrentes do sentido e significado da tarefa, do alcance dos objetivos orga-nizacionais e dos objetivos individuais, bem como de todos os fatores higiênicos do en-torno, como a cultura, o clima, o estilo de liderança etc.

Medição dos resultados e comparação com os objetivos formulados

A medição dos resultados deve ser contínua e constante ao longo do processo. Não se trata somente de medição dos resultados finais, mas também dos resultados interme-diários que o desempenho das pessoas ou dos grupos proporciona ao longo do tempo e sua comparação com os objetivos previamente formulados, para verificar os possíveis des-vios – atrasos ou antecipações, acréscimos ou reduções etc. – para corrigi-los adequada-mente e em tempo real.

Retroação e avaliação conjunta

Retroação é a informação de feedback sobre o desempenho de cada pessoa ou do gru-po. O executivo deve retroalimentar seu pessoal com relação ao seu desempenho no senti-


do de guiá-los nas ações presentes e futuras. Não se trata de uma simples informação de mão única, mas uma troca de informações visando a uma avaliação conjunta dos resultados, das dificuldades, das restrições, das interdependências, dos acidentes de percurso etc. Os siste-mas de retroação podem ser variados: desde sofisticados relatórios informatizados ou grá-ficos sobre variáveis de desempenho até trocas verbais diretas entre as pessoas e o gestor. De-vem ser construídos no sentido de manter sempre as pessoas informadas a res peito de seu trabalho, dos resultados e do grau de alcance dos objetivos formulados. Ava liação do desem-penho sem retroação não é avaliação. A avaliação se completa e reali za com a retroação.

A retroação pode ser positiva ou negativa, dirigida a pessoas ou grupos, mas deve sempre ser compatível com a participação ativa das pessoas no processo, isto é, deve for-necer a cada pessoa ou grupo a possibilidade de uma contínua autoavaliação do seu de-sempenho. Quanto maior e constante a retroação, maiores serão a oportunidade e a con-dição para a pessoa desenvolver uma efetiva autoavaliação do seu próprio desempenho.

A AVALIAÇÃO COMO MEIO E NÃO COMO FINALIDADE

As entidades bem-sucedidas – isto é, as entidades com desempenho excelente –, em geral, não têm a menor dúvida a respeito da importância da avaliação do desempenho de seus funcionários. Pesquisas recentes têm demonstrado uma correlação positiva entre en-tidades bem-sucedidas e a presença de procedimentos de avaliação do desempenho de seu pessoal. Essas entidades bem-sucedidas estão voltadas mais para sistemas de avaliação de desempenho centrados em resultados alcançados a partir de expectativas previamente ne-gociadas e estabelecidas entre avaliador e avaliado do que propriamente voltadas para ca-racterísticas pessoais dos avaliados. A avaliação do desempenho está totalmente voltada para a melhoria. O sistema de avaliação serve como importante ferramenta gerencial para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar sua satisfação, melhorar o contexto do tra-balho e a qualidade de vida das pessoas e proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia. No fundo, o sistema procura obter envolvimento, participação e compro metimento aliados ao aumento da velocidade em direção à inovação, mudança e flexibilidade organizacional. É uma ferramenta, e não um destino. Um meio, e não uma finalidade em si mesma. Todavia, se o sistema de avaliação do desempenho não for ade-quadamente utilizado – pelo gestor ou pela organização –, pode tornar-se um mecanismo meramente burocrático de manutenção do conservantismo e do status quo existente. Em vez de proporcionar inovação e arejamento da entidade, serve simplesmente para assegu-rar a preservação e consolidação do passado. Em vez de incentivar a expressão pessoal, de desenvolver o potencial e o crescimento sustentado de cada pessoa e a formação de equi-pes coesas e integradas, pode-se correr o risco de voltar à antiga e à tradicional maneira de se lidar com as pessoas. Por essas razões, a avaliação do desempenho é um assunto que tem despertado opiniões contraditórias. De um lado, inúmeras demonstrações altamen-te favoráveis e, de outro, colocações extremamente contrárias à sua utilização.3

A avaliação do desempenho não pode restringir-se ao simples julgamento superficial e unilateral que o gestor pode relatar periodicamente a respeito do comportamento fun-


cional dos seus subordinados, tampouco ser uma abordagem rígida, mecanicista, formal e limitada, na qual o avaliado tenha uma posição passiva, submissa e fatalista com relação aos resultados relatados. A avaliação do desempenho deve ser um processo dinâmico, bi-direcional, interativo e, sobretudo, criativo, pelo qual executivo e subordinado interagem no sentido de criar condições para uma constante melhoria do desempenho, das tarefas, da qualidade de vida e, consequentemente, do melhor alcance dos objetivos organizacio-nais e individuais.

Assim, a avaliação do desempenho não é um fim em si mesma, mas uma ferramenta, um meio para melhorar os resultados do desempenho e proporcionar condições e oportu-nidades de crescimento profissional e de participação pessoal. Trata-se, na verdade, de con-ciliar objetivos organizacionais e individuais de uma maneira sadia e construtiva. Mais que isso, a avaliação do desempenho é um importante meio de retroação para cada pessoa – re-troação do seu desempenho, da sua competência técnica, das suas habilidades, da impor-tância do seu trabalho para a organização. É retroação da sua produtividade, da sua quali-dade, da sua excelência. E obter essa retroação constitui uma importante aquisição pessoal: saber o que os outros sabem a seu respeito. Isso também é motivação e participação.

Ademais, cada gestor deveria ter como objetivo principal na empresa a criação de va-lor econômico, isto é, ajudar a aumentar, a cada dia, o valor do patrimônio da empresa que lhe é confiado. Em outros termos, aumentar o valor presente da riqueza que a orga-nização lhe confiou. Se esse objetivo principal for seguido à risca, cada executivo deverá se preocupar em aumentar a cada momento a riqueza humana que lhe foi confiada, crian-do condições organizacionais de proporcionar crescimento e desenvolvimento das habi-lidades e capacidades dos subordinados. Isso somente é possível avaliando o desempenho, premiando e reforçando o desempenho desejado e melhorando gradativamente os resul-tados desse desempenho.

QUADRO 15.2 As principais aplicações dos resultados da avaliação do desempenho.■n Proporcionar retroação a cada pessoa a respeito do seu desempenho.■n Servir como oportunidade para reconhecimento formal do bom trabalho.■n Indicar necessidades de treinamento.■n Avaliar as competências individuais e proporcionar direcionamento a elas.■n Orientar as pessoas a respeito de suas possibilidades de crescimento profissional.■n Ouvir as pessoas a respeito de suas dificuldades no desempenho das tarefas.■n Planejar metas individuais em alinhamento com metas organizacionais ou departamentais.■n Avaliação das metas e resultados alcançados.■n Utilizar como instrumento para aumento salarial por mérito.■n Utilizar como instrumento de recrutamento interno ou movimentação interna.■n Proporcionar orientação profissional ou vocacional.

OS 3 E

Não raro, as pessoas confundem os termos eficiência, eficácia e efetividade. Por es-tarmos tratando de gestão, julgamos pertinente destacar o conceito de cada um desses ter-mos. A eficácia consiste em fazer a coisa certa (não necessariamente da maneira certa).


Assim, está relacionada ao grau de atingimento do objetivo. Se desejamos fazer algo (ser aprovados em um concurso público, por exemplo) e logramos êxito nesse projeto, somos eficazes. Dessa forma, evidencia o cumprimento da missão, chegar ao resultado desejado. O conceito de eficiência relaciona-se com a maneira pela qual fazemos a coisa. É o como fazemos, o caminho, o método. No projeto anterior (aprovação em um certame), se esco-lhermos corretamente o melhor material, a melhor equipe docente e estudarmos de for-ma proativa, bem provavelmente seremos aprovados em menos tempo. Aí está a eficiên-cia: a economia de meios, o menor consumo de recursos dado determinado grau de eficácia. Alguns autores associam o conceito de eficiência ao de economicidade, como si-nônimos. Apesar de, em sentido lato, não haver diferenças, normalmente a economicida-de está ligada ao menor consumo de recursos monetários (gastar menos). Em uma licita-ção, por exemplo, a evidência do cumprimento do princípio da economicidade previsto na Constituição da República se dá com a obtenção do menor preço na contratação de dado produto ou serviço previamente determinado. Por fim, a efetividade ressalta o im-pacto, na medida em que o resultado almejado (e concretizado) muda determinado pa-norama, cenário. Considerando a construção de escolas e o incremento no número de pro-fessores contratados, a efetividade evidenciará, por exemplo, de que maneira isso contribui para a redução do índice de analfabetismo (impacto). Nesse diapasão, há autores que de-fendem que a efetividade decorre do alcance da eficácia e da eficiência, simultaneamente. Numa outra acepção, pode ser entendida, também, como satisfação do usuário. Na “pon-ta da linha”, a efetividade ocorre quando um produto ou serviço foi percebido pelo usuá-rio como satisfatório.


1. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro, Elsevier, 2009.2. Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2008.3. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.

16Treinamento e desenvolvimento

A modernização da entidade deve começar pelas pessoas que nelas trabalham. A mo-dernização passa, antes, pela cabeça das pessoas e por sua competência para chegar pos-teriormente a máquinas, equipamentos, métodos, processos, produtos e serviços. Essas são as consequências da modernização, o produto final dela, mas não a sua origem. O im-pulso alavancador da modernização está nas pessoas, em suas habilidades e conhecimen-tos, em sua criatividade e inovação, em sua inteligência e competência.

Se encararmos as pessoas como recursos – isto é, recursos humanos –, a primeira conclusão que se tira é a de que elas constituem os únicos recursos eminentemente vivos e dinâmicos com que a empresa pode contar. Na realidade, as pessoas apresentam uma incrível aptidão para o desenvolvimento. Desenvolvimento é a capacidade de aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos e modificar atitudes e comportamentos. A aptidão permite uma formidável ampliação da competência profissional de cada pessoa. A aptidão para o desenvolvimento pode e deve ser incrementada para o proveito de am-bas as partes: pessoas e entidades. O treinamento faz parte do desenvolvimento das pessoas. Em outras palavras, o treinamento é um aspecto específico do desenvolvimento pes soal. E este, por sua vez, é um aspecto específico do desenvolvimento organizacional. A Figu-ra 16.1 apresenta uma breve ideia das relações entre treinamento, desenvolvimento pes-soal e desenvolvimento organizacional.1

O desenvolvimento organizacional (DO) é a mudança planejada da organização, seja da sua cultura, seja da sua dinâmica, seja da sua estrutura organizacional. O DO parte de uma visão macroscópica e sistêmica da organização empresarial para melhorar a eficiên-cia e a eficácia da empresa por meio de intervenções construtivas na estrutura e nos pro-cessos organizacionais. Muitas vezes, o DO privilegia a mudança no comportamento or-ganizacional em relação à mudança estrutural da organização, outras vezes procura compatibilizar mudanças comportamentais com mudanças estruturais. No fundo, o DO


visa a modificar o ambiente organizacional – a estrutura e a cultura organizacionais – den-tro do qual as pessoas trabalham.

O desenvolvimento de pessoal é um programa de longo prazo para prover o cresci-mento profissional das pessoas por meio de condições externas capazes de realizar grada-tivamente as potencialidades humanas.

Treinamento Desenvolvimento de pessoal

Desenvolvimento organizacional

Programas de curto prazoImediatismo nos resultados

Preparação para o cargo

Programas de médio prazoResultados mediatos

Preparação para a carreira

Programas de longo prazoAbordagem sistêmicaMudança planejada da

organização

FIGURA 16.1 Os estratos de treinamento, desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento organizacional.2

Enquanto o desenvolvimento organizacional é sistêmico e abrangente, o desenvolvi-mento de pessoal é orientado para a carreira de cada pessoa e seu contínuo desdobramen-to frente a objetivos de longo prazo. Já o treinamento parte de uma visão microscópica e de curto prazo. O treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcio-nar a aprendizagem, a qual é uma mudança no comportamento humano decorrente de novos conhecimentos, novas habilidades, novas atitudes e novos conceitos.

Assim, o treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento, a saber:

■n Transmissão de informações: é o tipo mais simples de mudança de comportamento – a simples transmissão de informações pode aumentar o conhecimento e a habilidade das pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimentos que devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas. Normalmente, esses conhecimentos ou informações se referem a dados genéri-

16 n Treinamento e desenvolvimento 157

cos sobre a empresa, seus produtos ou serviços, sua estrutura organizacional, suas políti-cas e diretrizes, suas regras e seus regulamentos etc. Com esses conhecimentos ou infor-mações objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é simples e pouco complexo.

■n Desenvolvimento de habilidades: muitos programas de treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver habilidades e destrezas necessárias à execução ou operação das tarefas requeridas pelo cargo ocupado. Trata-se de um treinamento orientado para a operação de equipamentos, máquinas, ferramentas, isto é, para as tarefas e operações a se-rem executadas.

■n Desenvolvimento ou modificação de atitudes: geralmente, a mudança de atitudes ne-gativas para atitudes mais favoráveis, conscientização para determinados aspectos do com-portamento pessoal, desenvolvimento da sensibilidade (dos gestores ou de pessoas que li-dam com o público) quanto aos sentimentos e às reações das outras pessoas. Pode também envolver a aquisição de novos hábitos e atitudes, principalmente em relação a clientes ou usuários.

■n Desenvolvimento de conceitos: é o treinamento conduzido no sentido de elevar o ní-vel de abstração e conceitualização de ideias e filosofias, seja para facilitar a aplicação de conceitos na prática administrativa, seja para elevar o nível de generalização desenvolven-do pessoas que possam pensar em termos globais e amplos.

O treinamento – como todas as atividades voltadas para as pessoas – é uma respon-sabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma res-ponsabilidade gerencial. Para auxiliar os gestores nesse mister, a entidade pode propor-cionar assistência especializada por meio de órgão de recursos humanos (RH). Mais especificamente, por meio do órgão de treinamento. Assim, a área de RH ou o órgão de treinamento pode assessorar – função de staff – cada gestor com meios especializados, re-cursos instrucionais, programas preparados, material didático etc., destinados a facilitar a tarefa de treinar o pessoal. De qualquer maneira, o conceito de treinamento está implí-cito na tarefa gerencial em todos os níveis ou áreas. O gestor pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a terceiros, mas não pode desimcumbir-se da responsabilidade em re-lação ao treinamento. É o gestor que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente. O treinamento é algo constante e incessante. Treinar uma vez na vida não significa nada. O treinamento é uma contínua redução da dissonância e uma constante busca da eficiência e eficácia das pessoas. Como consequência, uma constante busca da competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o su-cesso pessoal e organizacional.

O treinamento é um processo cíclico composto de quatro etapas:3

1. Levantamento das necessidades de treinamento.2. Programação do treinamento para atender às necessidades.3. Implementação e execução do treinamento. 4. Avaliação dos resultados do treinamento.


Essas quatro etapas formam um processo cíclico e recorrente. Cada uma das quatro etapas do treinamento merece algumas conceituações preliminares.

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

É a etapa do diagnóstico das necessidades e carências do treinamento. Constitui o diagnóstico preliminar dos problemas que devem ser removidos por meio do treinamen-to. O levantamento das necessidades pode ocorrer em três diferentes níveis de análise, a saber:

■n Análise da organização: envolve a análise da entidade como um sistema, como uma totalidade para verificar a situação, os objetivos organizacionais e as necessidades globais de competências e habilidades, enfim, a estratégia da entidade para, a partir dela, estabe-lecer a estratégia para o treinamento das pessoas. Os objetivos da entidade, os planos de expansão ou de encolhimento, o lançamento de novos serviços etc. constituem quase sem-pre novas necessidades de treinamento.

■n Análise departamental: envolve a análise de cada área da entidade como um subsis-tema, para verificar os objetivos departamentais, as necessidades de competências e habi-lidades para detectar as necessidades de treinamento a serem supridas. Os objetivos do departamento, os planos de aumento de eficiência e eficácia, os resultados da avaliação do desempenho do pessoal quase sempre constituem novas necessidades de treinamento.

■n Análise das tarefas e operações: envolve a análise das tarefas e operações de cada car-go para verificar os requisitos que o cargo exige de seu ocupante e as competências e ha-bilidades que este deve possuir. A diferença entre os requisitos que o cargo exige do ocu-pante e as suas habilidades atuais constituem a diferença que representa uma necessidade de treinamento.

QUADRO 16.1 Processo de treinamento.

Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia

Implementação e ação Avaliação e controle

Levantamento de necessidades

Programação do treinamento

Execução do treinamento

Avaliação dos resultados

■n Objetivos da organização■n Competências necessárias■n Resultados da avaliação

do desempenho■n Problemas de pessoal■n Problemas de produção

■n Quem treinar■n Como treinar■n Em que treinar■n Onde treinar■n Quando treinar

■n Implementação do programa de treinamento pelo executivo, pelo RH, ou por terceiros

■n Monitoração do processo■n Avaliação e medição■n Comparação do

desempenho atual com o anterior

■n Comparação dos resultados atuais com os anteriores


Requisitos exigidos pelo cargo

Habilidades atuais do ocupante

Necessidade de treinamento

_

=

FIGURA 16.2 Conceito de necessidade de treinamento no nível da análise das tarefas e operações.4

Existe alguma necessidade de treinamento?

Quais são as deficiências em competências

requeridas para alcançar os objetivos organizacionais?

Quais são as competências

necessárias para cada pessoa realizar seu

trabalho?

Quais são os objetivos organizacionais afetados?

Quais tarefas devem ser realizadas para alcançar os objetivos organizacionais?

FIGURA 16.3 Levantamento prévio das necessidades de treinamento.

Na realidade, o diagnóstico de treinamento significa um esforço de manutenção cor-retiva das carências de conhecimentos, habilidades, destrezas e competências que são ne-cessárias para o desempenho das atividades. As entidades bem-sucedidas se preocupam mais com a manutenção preventiva: antecipam-se a essas carências, promovendo o trei-namento antes – e não depois – que novos conhecimentos, habilidades e competências se tornem necessários e imprescindíveis.


PROGRAMAÇÃO DO TREINAMENTO

Feito o diagnóstico, segue-se a terapêutica, ou seja, a escolha e a prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades e carências indicadas ou percebidas. Em outras palavras, feito o levantamento das necessidades de treinamento, passa-se à programação do treinamento.

Programar treinamento é estabelecer previamente os itens mostrados na Figura 16.4. Cada um dos itens apresentados na Figura 16.4 deve ser dimensionado para, no conjun-to, proporcionar condições de implementação do treinamento da maneira mais eficiente e eficaz possível e, com isso, remover ou suprimir as necessidades de treinamento ao cus-to mais baixo.

1. O que deve ser ensinado

2. Quem deve aprender

3. Como se deve ensinar

4. Quem deve ensinar

5. Onde deve ser ensinado

6. Quando deve ser ensinado

1. Conteúdo do treinamento

2. Treinandos ou aprendizes

3. Métodos e recursos instrucionais

4. Treinador ou instrutor

5. Local de treinamento

6. Época ou periodicidade

FIGURA 16.4 Bases da programação do treinamento.5

IMPLEMENTAÇÃO DO TREINAMENTO

Constitui o terceiro passo do processo cíclico do treinamento. Refere-se à aplicação da terapêutica planejada. Em outras palavras, significa a execução da programação do trei-namento nas pessoas ou nas áreas que apresentam sinais de necessidade de treinamento.

Frequentemente, a execução do treinamento cabe ao gestor ou à própria pessoa que apresenta sintomas de necessidade de treinamento. Na realidade, o treinamento é uma res-ponsabilidade de linha e uma função de staff. A assessoria de RH pode, em função do le-vantamento das necessidades, planejar ou projetar uma programação de treinamento para que sua execução possa ser aplicada no próprio local pelos gestores ou pelos servidores carentes, ou ainda por meios externos.

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

É a etapa final do processo. Serve para verificar se os sintomas desapareceram ou se ainda persistem. Ou seja, se o diagnóstico, a terapêutica e sua aplicação foram bem-suce-didos ou se algum deles falhou. Da mesma maneira como foi feito o levantamento das ne-cessidades de treinamento em três níveis de análise, a avaliação dos resultados deve cobrir


igualmente o nível organizacional, o nível departamental e o nível individual dos cargos e tarefas.

Muitos gestores se frustram com resultados sofríveis de certos programas de treina-mento. Quase sempre o gestor deixa de decidir sobre os resultados a alcançar para, então, decidir como chegar a eles, ou seja, definir os objetivos do treinamento e depois escolher a estratégia mais adequada para alcançá-los. O treinamento é um meio para se chegar a um fim, mas não é o fim em si mesmo. O propósito da entidade não é ter treinamento, mas pessoas treinadas e habilitadas. O treinamento somente pode ser solicitado em duas situações: há algo que a equipe não sabe como fazer ou a equipe precisa estar apta a exe-cutar. Se a equipe já sabe como fazer ou está apta a determinado trabalho, não há neces-sidade de treinamento. O treinamento por qualquer outra razão é totalmente desnecessá-rio e não vai melhorar nada; é indispensável quando a equipe precisa saber algo que não sabe.

FOCO NO DESEMPENHO

Mas, se o treinamento é um meio para alcançar determinado fim, qual é, afinal, o seu objetivo fundamental? O desempenho das pessoas e da equipe. A contribuição de cada pessoa ou equipe para o sucesso da entidade somente é possível por meio do desempe-nho. O treinamento serve para melhorar o desempenho e é por meio do desempenho que os objetivos e resultados são alcançados.

O desempenho das pessoas e da equipe requer quatro condições conjuntas:6

■n Habilidade: se uma equipe não tem habilidade para executar uma tarefa, ela não pode fazê-la, mesmo que receba prêmios, conselhos ou ameaças. As habilidades são de-senvolvidas e aprimoradas por meio do aprendizado e da prática. O treinamento está atrás disso.

■n Oportunidade para atuar: de nada adianta treinar se não se oferecer oportunidade de desempenhar o que foi aprendido. Sem oportunidade não há desempenho.

A oportunidade de desempenhar envolve:a. Permissão para atuar: se a equipe não pode fazer algo, então não adianta treinar. A permissão significa delegar autoridade ou eliminar barreiras ou discriminações. Uma equipe treinada pode ser vítima de críticas ou gozações por outras equipes. Além disso, quanto maior for o tempo entre aprender e executar, tanto maior será a proba-bilidade da habilidade aprendida ser esquecida. Se a habilidade não for exercitada, ela vai se dete riorar.b. Informação sobre expectativas: se a equipe não sabe o que se espera dela, o treina-mento pode ser em vão. A equipe deve ser informada a respeito do que se espera dela e das novas habilidades aprendidas.c. Recursos necessários para o desempenho: de nada adianta treinar se a equipe não tem o instrumental ou equipamento necessário. Sem o violão o violonista não pode tocar uma música.


■n Autoeficiência: refere-se ao julgamento que cada pessoa faz a respeito de suas habi-lidades para fazer algo. A autoeficiência não se refere às habilidades reais que a pessoa pos-sui, mas à percepção que ela tem a respeito do poder de suas habilidades. Pessoas com bai-xa autoeficiência não acreditam que podem fazer coisas que elas podem realmente fazer. E assim, correm o risco de nem ao menos tentar fazer. O desenvolvimento de uma habi-lidade precisa ser acompanhado pelo desenvolvimento de sua autoeficiência. Contudo, fuja de pessoas com elevada autoeficiência e nenhuma habilidade para fazer algo. A prá-tica do treinamento não é suficiente quando deixa de incentivar a autoeficiência das pes-soas.

■n Ambiente de apoio: o treinamento requer um ambiente favorável que estimule o de-sempenho desejado e desencoraja o indesejado. A equipe deve trabalhar com encoraja-mento e confiança para poder ter condições de colocar em prática aquilo que aprendeu.


1. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro, Elsevier, 2009.2. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.3. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op.cit.4. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op.cit.5. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op.cit.6. Mager, R. F. Preparing instructional objectives. Atlanta, The Center for Effective Performance, 1997.

17Recompensas e punições

As organizações geralmente possuem um sistema de recompensas e punições. O pri-meiro oferece incentivos e alicientes para estimular certos tipos de comportamentos que a organização deseja obter e valorizar em seus participantes, enquanto o segundo aplica castigos e penalidades – reais ou potenciais – para coibir certos tipos de comportamentos não desejados pela organização. Ambos servem para balizar o comportamento das pes-soas na organização.

Em geral, o sistema de recompensas inclui o pacote total de benefícios que a organi-zação oferece aos seus participantes, bem como os mecanismos e os procedimentos com que esses benefícios são distribuídos. Esse pacote envolve não apenas salários, férias, prê-mios, promoções para cargos mais elevados, mas também outras recompensas menos vi-síveis, como garantia de segurança no emprego, transferências laterais para cargos mais desafiantes ou que levem a algum crescimento, desenvolvimento e várias formas de reco-nhecimento por um desempenho excelente.1

Por outro lado, o sistema de punições inclui uma série de medidas disciplinares que visam a orientar o comportamento das pessoas e evitar que se desviem dos padrões espe-rados, além de prevenir sua repetição (com advertências verbais ou escritas), ainda, em casos extremos, castigar a sua reincidência (com suspensão do trabalho) ou com o afasta-mento do autor da disciplina do convívio dos demais participantes (com o seu desliga-mento da organização).

Dentro dessa dupla perspectiva, o sistema de recompensas e punições constitui um conjunto de fatores que induz as pessoas a trabalhar dentro de certos parâmetros e a ba-lizar seu comportamento na organização.2

Em princípio, o sistema de recompensas e punições deve basear-se no conceito de re-forço positivo de Skinner,3 que se fundamenta em dois princípios básicos:


1. Cada pessoa procura desempenhar o seu trabalho de maneira a obter maiores re-compensas ou benefícios.

2. As recompensas obtidas atuam no sentido de reforçar cada vez mais a manuten-ção do desempenho bem-sucedido em relação ao seu alcance.

A teoria do reforço positivo de Skinner parte do pressuposto de que todo comporta-mento é determinado pelas suas consequências. O reforço positivo é orientado para os re-sultados desejados e parte do fato de que as pessoas se comportam em função de duas ra-zões, a saber:

1. Quando um tipo ou nível de desempenho é consistentemente recompensado.2. Quando um padrão de desempenho específico já foi recompensado de tal manei-

ra que ele será repetido na expectativa de que a recompensa venha a se repetir.

Assim, para que o sistema de recompensas e punições funcione com eficácia, ele pre-cisa basear-se em dois aspectos:

1. Retroação constante e realimentação frequente para contribuir como reforço po-sitivo do comportamento desejado. A realimentação deve reforçar, fortalecer e incremen-tar o desempenho excelente.

2. Ligação estreita entre as recompensas e os resultados ou entre os desempenhos desejados ou previamente definidos.

Infelizmente, muitas organizações utilizam mais a punição (motivação negativa) que a recompensa (motivação positiva) para manter ou alterar o desempenho das pessoas. Em outras palavras, elas utilizam mais a ação negativa (repreender e castigar) que a ação po-sitiva (incentivar e estimular) para lidar com as pessoas. Para piorar ainda mais a situa-ção, utilizam a ação corretiva (tentar corrigir posteriormente) em vez da ação preventiva (evitar antecipadamente futuros erros) para balizar o comportamento das pessoas.

RELAÇÕES DE INTERCÂMBIO

Pessoas e organizações mantêm entre si um intrincado jogo de interesses, de transa-ções e trocas. É a chamada balança de incentivos-contribuições. Ela significa que as pessoas e as organizações estão engajadas em um sistema de relações de intercâmbio: as pes-soas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou induzimentos. O in-centivo (aliciente ou induzimento) constitui uma gratificação tangível ou intangível em troca da qual as pessoas se tornam membros da organização (decisão de participar) e, por sua vez, contribuem com tempo, esforço e desempenho (decisão de desempenhar). As-sim, a organização oferece incentivos em troca de contribuições das pessoas, da mesma maneira que as pessoas oferecem contribuições à organização em troca de incentivos.4

17 n Recompensas e punições 165

Para as pessoas, as contribuições que elas fazem à organização representam investi-mentos pessoais que devem proporcionar retornos na forma de incentivo ou de recom-pensas. Para a organização, os incentivos representam investimentos que também devem proporcionar retornos na forma de contribuições das pessoas. A organização precisa man-ter a balança dos incentivos-contribuições suficientemente equilibrada. Cada pessoa faz contribuições à organização (na forma de trabalho, dedicação, esforço, tempo) à medida que recebe incentivos ou induzimentos em troca (na forma de salários, benefícios, reco-nhecimento, prêmios, promoções). Assim, as pessoas estão dispostas a arcar com certos custos pessoais para obter determinados retornos ou benefícios da organização, como tam-bém a organização está disposta a arcar com certos custos para obter determinados retor-nos ou contribuições das pessoas. Nesse permanente intercâmbio, cada uma das partes faz investimentos para obter retornos da outra, comparando custos e benefícios e decidindo o melhor caminho. E as organizações estão partindo para novas formas de remuneração que tragam retornos em termos de desempenho excelente e alcance de objetivos e resul-tados organizacionais.

A pesquisa salarial permite obter resultados que são cruzados com os salários inter-namente pagos para verificar desvios ou afastamentos. Como o mercado de salários é di-nâmico, a pesquisa salarial deve ser feita periodicamente, se possível, nas épocas de alte-rações salariais. O importante é possuir um banco de dados sobre os cargos existentes e informações sobre as consistências interna e externa para que o gestor possa tomar suas decisões de maneira apropriada.

Organização Pessoas

Investimentos

Salários, benefícios, prêmios, recompensas, reconhecimento

Retornos

Trabalho, esforço, desempenho, dedicação, metas e resultados

FIGURA 17.1 A balança de incentivos-contribuições do ponto de vista da organização.5


OS DESAFIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS

Os sistemas de remuneração precisam ser frequentemente temperados pelos cons-tantes desafios e pelas imposições ambientais. São contingências externas que exigem ajus-tamentos não previstos nos métodos de avaliação de cargos que acabamos de ver. Os prin-cipais desafios a qualquer sistema de remuneração são os seguintes:6

■n Salários de mercado: alguns cargos devem ser remunerados mais do que define a sua avaliação, em razão das forças de oferta e da procura do mercado de salários. Daí a constante necessidade de monitorar o mercado de salários por meio de pesquisas, para verificar os valores pagos por outras empresas e a fim de manter a equidade externa.

■n Produtividade: a empresa não pode remunerar a sua força de trabalho com valores acima da sua contribuição, sob pena de infringir o sistema de reciprocidade. Toda empre-sa precisa produzir algum lucro para sobreviver. Sem ele, não há condições de atrair os in-vestidores necessários para mantê-la competitiva. Para poder remunerar igualmente to-dos os seus parceiros, a empresa precisa balancear adequadamente as contribuições e os incentivos. A força de trabalho precisa oferecer alguma produtividade mínima para po-der receber a recompensa proporcional. Quando isso não ocorre – seja devido à escassez de pessoas habilitadas, seja em virtude do poder dos sindicatos –, a empresa precisa rede-senhar os cargos e tarefas, treinar novos empregados para aumentar sua contribuição ou partir para tecnologia de automação.

■n Poder dos sindicatos: alguns sindicatos representam enorme força de pressão para maiores salários ou benefícios sociais. O resultado desse poder quase sempre significa al-guns cargos com remuneração acima da avaliação (além da equidade interna) e acima da média do mercado de salários (além da equidade externa).

■n Imposições legais: tanto a Constituição do país quanto a legislação trabalhista espe-cífica estabelecem normas a respeito da remuneração, dos encargos sociais e de determi-nados benefícios sociais, os quais funcionam como imposições que as empresas devem atender. Existem normas para o trabalho da mulher e do menor, para o trabalho extraor-dinário, para o trabalho noturno, para o trabalho considerado insalubre ou perigoso etc. São imposições legais que, muitas vezes, interferem nas políticas internas que as empre-sas estabelecem para a remuneração do seu pessoal.

■n Desempenho excelente: como é que fica? Qual é o esforço positivo para realimentá--lo e melhorá-lo cada vez mais?

Os sistemas tradicionais de administração de salários estão voltados para o estabele-cimento de estruturas e faixas salariais dentro das quais os salários podem variar discre-tamente. As recompensas oferecidas pela organização devem enquadrar-se nessas estru-turas, que geralmente são rígidas e pouco flexíveis. O desempenho humano, desde que padronizado e habitual, se dá bem com essa focalização racional e abrangente. Todavia, quando o desempenho é altamente dinâmico e excepcional, a administração de salários, do ponto de vista tradicional, não tem condições de recompensá-lo e, sobretudo, de refor-


çá-lo adequadamente. Essa é a razão que explica a variedade de pesquisas desenvolvidas a respeito de novos sistemas de remuneração.

O PACOTE DE BENEFÍCIOS SOCIAIS

Benefícios são as facilidades, as conveniências, as vantagens e os serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocu-pações. Constituem a chamada “remuneração indireta” concedida a todos os empregados, como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada “remuneração direta” que é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante.

O salário pago em relação ao cargo ocupado costuma representar apenas uma parce-la do pacote de recompensas que as empresas oferecem ao seu pessoal, pois a remunera-ção é feita por meio de muitas outras formas além do pagamento em salário. Considerá-vel parte da remuneração é feita por benefícios e serviços sociais.

O aparecimento dos planos de benefícios e dos serviços sociais nas empresas brasi-leiras foi inicialmente orientado para uma perspectiva paternalista e limitada, justificada pela preocupação de reter mão de obra e reduzir a rotatividade de pessoal. Com o tempo, além do aspecto de competitividade no mercado, os benefícios sociais passaram a consti-tuir atividades da empresa voltadas para a preservação das condições físicas e mentais de seus empregados.

Objetivos da remuneração indireta

Os benefícios e serviços aos empregados visam a satisfazer vários objetivos econômi-cos, sociais e individuais.7

■n Objetivos econômicos: os benefícios devem funcionar como um instrumento de atra-ção e retenção de pessoal e visam a:

1. Reduzir a fadiga psicológica e física das pessoas.2. Apoiar o recrutamento de pessoal e atrair candidatos.3. Reduzir a rotatividade e fixar o pessoal na empresa.4. Minimizar o custo das horas trabalhadas.5. Proporcionar melhor qualidade de vida às pessoas.

■n Objetivos sociais: os benefícios procuram preencher deficiências, lacunas ou carên-cias da previdência social e demais serviços prestados pelo governo.

■n Objetivos individuais: os benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva. A remuneração indireta visa a proporcionar condições para que cada pessoa possa desligar-se das preocupações cotidianas e concentrar-se nas tarefas para satisfazer necessidades superiores.


A escolha do pacote de benefícios

Na maior parte das entidades, a definição de uma política de benefícios tem sido uni-lateral, já que as reivindicações dos empregados quase sempre se situam na área de salá-rios. A tendência parece encaminhar-se para uma evolução das reivindicações ao redor das necessidades sociais, de autoestima e autorrealização. Assim, o gestor precisa estar pre-parado para atender a essa futura demanda. Todavia, a definição de uma política de bene-fícios não é tão simples quanto parece. Há uma tendência que leva as empresas a conce-der ao seu pessoal os benefícios mais oferecidos pelas demais empresas, sem se preocupar com as reais necessidades e expectativas dos interessados. A política de benefícios não deve ir somente por essa linha estatística ou mercadológica; precisa saber o que existe no mercado, mas deve ajustar-se à cultura organizacional e às demandas dos seus emprega-dos.

Outro perigo na determinação do pacote de benefícios é o que geralmente se deno-mina “egocentrismo beneficiário”, isto é, a atitude de alguns gestores que propõem e im-plantam benefícios a partir de suas próprias necessidades e expectativas, que quase sem-pre não coincidem com aqueles que são desejados e esperados pelas pessoas. Ademais, algumas entidades assumem uma postura unilateral: os benefícios são concedidos de ma-neira paternalista, dentro da qual só cabe ao funcionário a gratidão pela caridade. Isso lembra a Teoria Y, a qual considera que cada pessoa não é capaz de saber o que é melhor para si mesma.

Os principais benefícios e serviços sociais são os seguintes:8

■n Transporte do pessoal: o custo do transporte pode ser totalmente assumido pela em-presa ou parcialmente repassado ao pessoal pelos preços subsidiados e descontados em folha. Outra alternativa mais simples e econômica é a concessão de vales-transportes.

■n Alimentação: o programa de alimentação do pessoal pode variar extensamente. Pode incluir a instalação de refeitório e cozinha próprios ou simplesmente a utilização dos ser-viços externos por empresas especializadas em restaurantes industriais. O pacote pode en-volver também a oferta de lanches, cafezinho, bar ou cafeterias dentro da empresa ou, ain-da, o oferecimento de desjejum gratuito no início do expediente. O café da manhã do gestor juntamente com os subordinados constitui uma oportunidade para trocar ideias informalmente a respeito do trabalho. Na maioria dos casos, as empresas oferecem con-cessão de vales-refeições aos funcionários.

■n Assistência médico-hospitalar: pode ser direcionada ou de livre escolha e assumir diferentes padrões com uma variedade de custos. Quase sempre há partilha dos custos en-tre entidade e funcionário em proporções que variam. O pacote pode ser complementa-do com ambulatórios na empresa para serviços médicos e consultas, além do atendimen-to de casos de acidentes. O seguro-saúde contratado junto a empresas seguradoras também é uma alternativa disponível.

■n Assistência odontológica: pode ser oferecida por consultório dentário na entidade ou contratado por meio de convênios, com custeio total ou parcial pela entidade.


■n Seguro de vida em grupo: o plano grupal é mais barato que o plano individual. Pode ser custeado total ou parcialmente pela entidade.

■n Planos de empréstimos pessoais: constituem uma espécie de assistência financeira aos funcionários. Há várias opções, desde planos simples de estudo de casos individuais e formulação de alternativas de empréstimos e reembolsos com ou sem juros até planos sofisticados que envolvem valores e prazos maiores. Na maioria dos casos, são oferecidos pela associação de servidores.

■n Serviço social: é um benefício extremamente comum nas empresas e é oferecido por assistentes sociais. Pode envolver a assistência social por meio da solução de casos indivi-duais à medida que aparecem ou por meio de pesquisas sociais mais abrangentes que de-tectam e localizam as causas dos problemas sociais, buscando a sua solução antecipada-mente. Pode também abranger soluções mais amplas e que afetam e envolvem a co munidade social na qual se localiza a empresa.

■n Plano de seguridade social: há uma variedade de planos que vão desde fundações fechadas, passando pela adesão a entidades abertas de seguridade e indo até a contratação de planos de renda mensal assegurada a partir da aposentadoria do segurado. Pode incluir ou não seguro de vida do titular, extensão de pensão vitalícia para a viúva etc.

■n Grêmio ou clube: constitui uma forma de recreação ou divertimento. Em geral, a en-tidade disponibiliza uma área para devaneio e lazer do seu pessoal.

A variedade de pacotes de benefícios e serviços mostra até onde vai a criatividade das entidades para solucionar problemas e criar condições favoráveis para melhorar a qua-lidade de vida das pessoas.

Para adequar o pacote de benefícios e serviços sociais a cada pessoa, algumas empre-sas oferecem um menu contendo diferentes alternativas de benefícios com diferentes graus de sofisticação. Cada empregado tem o direito de optar, concentrando-se em alguns be-nefícios e solicitando pouco de outros, de maneira que, no conjunto das suas opções, as-suma um determinado valor global que é igual para todos. Assim, o valor global dos be-nefícios é o mesmo para todas as pessoas, mas o perfil do pacote é individualizado pela opção pessoal. Esse menu de benefícios e serviços sociais proporciona uma variedade ca-paz de atender às diferentes necessidades individuais. Os empregados recebem um menu com diferentes valores de custos em moeda e podem comprar os benefícios oferecidos, de modo a compor um valor total máximo, que constitui o seu limite pessoal.


1. Bowen, R. B. Recognizing and rewarding employees. Nova York, McGraw-Hill, 2000.2. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro, Elsevier, 2009.3. Skinner, B. F. Science and human behavior. Nova York, Randon House, 1971.4. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op.cit.5. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. São Paulo, Atlas, 2004, p. 98.6. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.7. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.8. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.

18Recrutamento e seleção

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candida-tos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É ba-sicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.1

RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO

Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo.O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da

organização – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras ativi-dades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candida-tos que estão no Mercado de Recursos Humanos (MRH), portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal.

Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionários da organiza-ção, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no MRH. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização, en-quanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não existentes atualmente na organização.

O recrutamento interno funciona pela oferta de promoções (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa) e de trans-ferências (cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização). Por seu lado, para fun-cionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o MRH de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que deseja buscar.

18 n Recrutamento e seleção 171

Recrutamento

Interno

Externo

n■ O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pelos próprios funcionários atuais.

n■ ■Os funcionários internos são os candidatos preferidos.

n■ Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades.

n A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionário.

n■ ■O preenchimento das vagas e oportunidades é feito pela admissão de candidatos externos.

n■ ■Os candidatos externos são os candidatos preferidos.

n■ ■Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades.

n A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.

FIGURA 18.1 Recrutamento interno e externo.2

Recrutamento interno Recrutamento externon Os cargos vagos são preenchidos por funcionários, que são

selecionados e promovidos dentro da organização.n Os candidatos são recrutados internamente dentro dos

quadros da própria organização.n Os candidatos já são conhecidos pela organização, passaram

por testes de seleção e por programas de treinamento e foram avaliados quanto ao seu desempenho.

n As oportunidades de emprego melhor são oferecidas aos próprios funcionários, que podem subir a postos melhores e desenvolver sua carreira profissional dentro da organização.

n Os cargos vagos são preenchidos por candidatos externos que são selecionados e ingressam na organização.

n Os candidatos são recrutados externamente no mercado de recursos humanos.

n Os candidatos são desconhecidos pela organização e precisam ser testados e avaliados pelo processo seletivo.

n As oportunidades de emprego são oferecidas ao mercado, cujos candidatos podem disputá-las.

FIGURA 18.2 As diferenças entre recrutamento interno e externo.3

TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO EXTERNO

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de can-


didatos que estão espalhados pelo MRH. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos. Por essa razão, o recrutamento externo uti-liza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização. A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando seus dados pessoais escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para contatos.

As organizações bem-sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candi-datos que se apresentam espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a ofe-recer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.

A competitividade organizacional é sinônimo de recursos tecnológicos, processos ra-cionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos. Com todas estas ferramentas, a empresa estará capacitada para desafiar e vencer a concorrência. Certo? Não, errado! O calcanhar de aquiles das organizações – seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas, as orga-nizações não funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, resultados nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas.

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus qua-dros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem funcionários e preci-sam substituí-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as atividades; elas ativam o processo de agregar pessoas. A seleção de pessoas integra o pro-cesso de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento.

Ambos, o recrutamento e a seleção de pessoas, fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização. Enquanto o recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação – portanto, uma atividade tipicamen-te positiva e convidativa –, a seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classifi-cação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa.

Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria--prima – os candidatos –, o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.

O CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAS

A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas al-gumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização. Há um velho ditado popular que afirma que a seleção consti-


tui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, entre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização, que a seleção deve preservar ou enriquecer.

Se não houvesse as diferenças individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reu-nissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária. Acontece que a variabilidade humana é enorme: as dife-renças individuais, tanto no plano físico (estatura, peso, compleição física, força, acuida-de visual e auditiva, resistência à fadiga etc.) como no plano psicológico (temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais etc.) levam as pessoas a se comporta-rem diferentemente, a perceberem situações de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas organizações. As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem, na história pessoal, na baga-gem biológica, na inteligência e nas aptidões, no potencial de desenvolvimento etc. A es-timação apriorística dessas variáveis individuais é um aspecto importante da seleção de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnósti-co atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas variáveis. Não ape-nas uma ideia atual, mas uma projeção de como elas s situarão no longo prazo.

Mercado de candidatos Recrutamento Seleção Organização

FIGURA 18.3 Recrutamento e seleção como partes do processo de agregar pessoas.

Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preen-chido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo ba-seia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro, em função das competências desejadas pela organização. As exigências dependem desses dados e in-formações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as compe-tências desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, dispu-tando a mesma posição. Nesses termos, a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão.


Seleção como um processo de comparação

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação en-tre duas variáveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela descrição e aná-lise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A primeira variável será denominada x e a segunda variável y.

Quando x é maior do que y, dizemos que o candidato não atinge as condições ideais pra ocupar determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quando x e y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, desse modo, é apro-vado. Quando a variável y for maior que x, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as variáveis, mas so-bretudo em uma faixa de aceitação que admite uma certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerância admitidos nos processos de controle de qualidade. Geralmente, essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da competência desejada seja transformada em uma ficha de especi-ficações que funcionará como o instrumento de medida a partir da qual se possa estrutu-rar o processo seletivo com maior rigor.

Especificações do cargo ou

competências desejadas

Características do candidato

O que o cargo requer ou

competências desejadas

O que o candidato oferece

Análise e descrição do cargo para saber os

requisitos que o cargo exige de seu ocupante ou

definição da competência

Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a

competência desejada

versus

X Y

FIGURA 18.4 Seleção de pessoal como uma comparação.4


Seleção como um processo de decisão e escolha

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências de-sejadas e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candida-tos aprovados no processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de res-ponsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gestor) e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado).

QUADRO 18.1 Seleção como responsabilidade de linha e função de staff.5

Responsabilidade de linha Função de staffn Decidir quanto ao preenchimento do

cargo vago através da emissão da Requisição de Empregado (RE)

n Decidir quanto às características básicas dos candidatos

n Entrevistar os candidatosn Avaliar e comparar os candidatos por

meio dos resultados das entrevistas e das demais técnicas de seleção

n Decidir a respeito da aprovação ou rejeição dos candidatos

n Escolher o candidato final ao cargo

n Verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento

n Fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam

n Desenvolver técnicas de seleção mais adequadas

n Preparar e treinar os gestores nas técnicas de entrevistar candidatos

n Aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário

n Assessorar os gestores no processo seletivo, se necessário

Modelo de colocação, seleção e classificação de candidatos

Frequentemente, a organização se defronta – por meio do consultor interno de RH ou de seus gestores e respectivas equipes – com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em de-terminado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra. As restrições mais comuns são: número de tratamentos por pessoas e número de pessoas por tratamento.

De acordo com o tratamento, podemos distinguir três modelos de decisão sobre can-didatos: colocação, seleção e classificação de candidatos. Assim, a seleção de pessoal com-porta três modelos de tratamento, a saber:6

1. Modelo de colocação. Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchida por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candida-to apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição.


2. Modelo de seleção. Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo duas alternativas apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato de-verá ser admitido. Se reprovado, é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo.

3. Modelo de classificação. Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se soltarem os cargos vacantes e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classificação parte de um con-ceito ampliado de candidato: a organização não o considera interessado em um único e determinado cargo, mas como candidato da organização e que poderá ser posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais. É a abordagem mais ampla e eficaz.

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção, pois apro-veita os candidatos disponíveis, permite maior eficiência do processo seletivo por envol-ver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona redução dos cus-tos operacionais por evitar duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo.

Modelo de colocação

Um candidato para uma vaga

Modelo de seleção

Vários candidatos para uma vaga

Modelo de classificação

Vários candidatos para várias vagas

C V

C V

C

C

C V

C

C

V

V

FIGURA 18.5 Modelos de colocação, seleção e classificação de candidatos.7


A identificação das características pessoais do candidato

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensi-bilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situa-ção se complica, pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. Qua-se sempre, as características individuais estão relacionadas com três aspectos principais:8

Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características huma-nas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou facilidade para lidar com nú-meros e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar ver-balmente, aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos, aptidão auditi-va ou facilidade de lidar com sons ou ritmos etc.

Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tare-fas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas, como: atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à frustração e a con-flitos etc.

Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pes-soas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade de trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas, re-lacionamento humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoal etc.

Identificação das características

pessoais do candidato

Execução da tarefa em si

Interdependência com outras

tarefas

Interdependência com outras

pessoas

Inteligência geralAtenção concentrada para detalhes

Aptidão numéricaAptidão verbal

Aptidão espacialRaciocínio indutivo ou dedutivo

Atenção dispersa e abrangenteVisão de conjunto

Facilidade de coordenaçãoEspírito de integração

Resistência à frustraçãoIniciativa própria

Relacionamento humanoHabilidade interpessoal

Colaboração e cooperaçãoQuociente emocionalLiderança de pessoas

Facilidade de comunicação

FIGURA 18.6 A identificação das características pessoais do candidato.9


As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes. A abordagem socio-técnica constitui uma importante base para a identificação das características pessoais do candidato.

AS BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS

A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser ex-traído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido (como variável independen-te) ou as competências desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (como variá-vel dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleção pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização. É o que veremos a seguir.

Colheita de informações sobre o cargo

As informações a respeito o cargo a ser preenchido podem ser colhidas de cinco ma-neiras distintas:10

1. Descrição e análise do cargo. Constituem o levantamento dos aspectos intrínse-cos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, tam-bém chamados fatores de especificações) do cargo. A descrição e análise do cargo propor-cionam informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente. Com essas informações, o processo de seleção poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas caracterís-ticas dos candidatos que se apresentam. A colheita de informações baseadas na descrição e análise do cargo é muito superior em qualidade e quantidade às demais maneiras.

2. Técnica dos incidentes críticos. Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gestores devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado que produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho. Essa técnica visa a localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser investigadas no processo se-letivo dos futuros candidatos ao cargo. A técnica de incidentes críticos é subjetiva pelo fato de basear-se no arbítrio do gestor ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as carac-terísticas desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos, cujo conteúdo depende basicamente das carac-terísticas pessoais que o ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho bem-su-cedido.

3. Requisição de pessoal. A requisição de pessoal (RP) constitui a chave de ignição para o processo seletivo. Constitui uma ordem de serviço que o gestor emite para solici-


tar uma pessoa para ocupar determinado cargo vacante. A requisição de pessoal dispara o início do processo seletivo que trará um novo funcionário para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizações em que não existe um sistema estruturado de descrição e análi-se dos cargos, a RP é um formulário que o gestor preenche e assina e no qual existem vá-rios campos em que se solicita que se anotem os requisitos e as características desejáveis do futuro ocupante. Nessas organizações, todo o processo seletivo se baseará nessas infor-mações sobre os requisitos e características apontados na RP.

4. Análise do cargo no mercado. Quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tec-nológico, ela lança mão da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em cons-tante mudança, os cargos também mudam e, muitas vezes, é preciso saber o que estão fa-zendo as outras organizações no mercado. Nesses casos, utiliza-se a pesquisa e análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para colheita e obtenção de informações a respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referência (bench-mark job). Modernamente, as empresas estão fazendo benchmarking, isto é, comparando seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no sen-tido de melhor desenhá-los e adequá-los às novas demandas do mercado.

5. Hipótese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utiliza-da para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada de conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou ideias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a colheita de dados se limita à definição dessas competências. Quanto mais bem definida a competência, mais ela se torna um instrumento viável de medida para comparar os can-didatos.

Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações, o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de especificações do car-go ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a ficha de especificações, pode--se estabelecer as técnicas de seleção mais adequadas para pesquisar tais atributos psico-lógicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro ocupante.

A ficha de especificações constitui uma codificação das características que o ocupan-te do cargo deverá possuir. Por ela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos can-didatos no decorrer do processo seletivo.


Aumento de eficiência e eficácia

Desde a virada do século, o interesse pela eficiência tem sido enorme. Um pouco an-tes, Adam Smith se preocupara com ela, mas foi com Taylor e os chamados engenheiros da administração científica que a eficiência alcançou a posição de que hoje desfruta no campo da administração e da engenharia.

A eficiência é o meio: baseia-se no método, no procedimento, na rotina e no cami-nho para se chegar a alguma coisa. O bom método, a boa rotina e o procedimento ade-quado levam ao aumento da eficiência. O caminho adequado para se chegar a alguma coi-sa aumenta a eficiência. Fazer bem as coisas, utilizar métodos, procedimentos e rotinas adequados conduz à eficiência.

A eficácia é o resultado: baseia-se no alcance dos objetivos propostos e na consequên-cia final do trabalho.

Contudo, nem sempre eficiência e eficácia andam juntas. Não é comum andarem de mãos dadas em muitas entidades. Pode-se encontrar uma equipe altamente eficiente, mas pouco eficaz, ou uma equipe altamente eficaz, porém desorganizada no seu desempenho. O pior é quando a equipe não consegue eficiência nem eficácia. O desejável é otimizar si-multaneamente o desempenho eficiente e eficaz. Fazer as coisas com arte e elegância e al-cançar objetivos por meio de resultados excelentes. A excelência nos meios e nos fins. Efi-ciência mais eficácia conduzem à excelência.


1. Adaptado de: Schermerhorn Jr., John R. Management. Nova York, John Wiley & Sons, 1996.2. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro, Elsevier, 2009.3. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.4. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.5. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.6. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.7. Adaptado de: Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações, op. cit.8. Chiavenato, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. São Paulo, Pearson/

Makron Books, 1994, p. 82-3.9. Chiavenato, Idalberto. Gerenciando pessoas, op. cit., p. 88-9.10. Chiavenato, Idalberto. Recursos humanos, op. cit.

19Gestão de conflitos

As pessoas nunca têm objetivos e interesses idênticos. As diferenças de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espécie de conflito. O conflito é inerente à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. Constitui o lado opos-to da cooperação. A palavra conflito está ligada a discórdia, divergência, dissonância, con-trovérsia ou antagonismo.

Além da diferença de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma inter-ferência deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. A interferência pode ser ativa (mediante ação para provocar obstáculos, bloqueios ou im-pedimentos) ou passiva (mediante omissão ou deixar de fazer algo). Assim, o conflito é muito mais que um simples desacordo ou desavença: constitui uma interferência ativa ou passiva, mas deliberada para impor um bloqueio sobre a tentativa de outra parte alcançar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes: entre pessoas ou grupos como conjuntos de pessoas, bem como entre mais de duas partes ao mesmo tempo.

Quando ocorre entre pessoas, o conflito individual pode ser:1

■n Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relação a sentimen-tos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas. Quando a pessoa quer tra-balhar em uma empresa porque esta lhe dá prestígio e dinheiro, mas ao mesmo tempo não quer trabalhar na empresa porque não gosta do patrão. É o chamado conflito psicológico ou intraindividual, de natureza íntima da pessoa. O conflito interno provoca um colapso nos mecanismos decisórios normais, provocando dificuldade na escolha entre várias al-ternativas de ação.


■n Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. É o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagônicos.

NÍVEIS DE GRAVIDADE DO CONFLITO

O conflito pode ocorrer em três níveis de gravidade:2

■n Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o con-flito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferências. É o chamado conflito latente, que as partes per-cebem existir potencialmente.

■n Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, rai-va, medo, descrédito entre uma parte e outra. É o chamado conflito velado, quando é dis-simulado, oculto e não manifestado externamente com clareza.

■n Conflito manifesto: quando o conflito é expresso e manifestado pelo comportamen-to, que é a interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. É o chamado con-flito aberto, que se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.

ABORDAGENS QUANTO À GESTÃO DE CONFLITOS

O gerente tem à sua disposição três abordagens quanto à administração de conflitos:3

1. Abordagem estrutural: baseia-se no fato de que o conflito surge das percepções criadas pelas condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdepen-dência. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepções e o conflito resultan-te poderão ser controlados. Trata-se, pois, de atuar sobre uma condição existente que pre-dispõe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Se o gerente con-seguir conscientizar os grupos de que eles têm interesses em comum, eles deixarão de per-ceber seus próprios objetivos como incompatíveis. A ameaça externa e o inimigo comum são soluções utilizadas frequentemente para localizar um objetivo compartilhado. Outro mecanismo estrutural é a utilização dos sistemas de recompensas formais da organização. Utilizando um sistema de incentivos para recompensar o desempenho conjunto e combi-nado de dois ou mais grupos, a organização cria um objetivo comum. Se o bolo de recur-sos a ser distribuído não é fixo, isso possibilita que um grupo ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si. A abordagem estrutural também procura reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produção e de vendas pode ser co-locado com uma equipe de produto, com a responsabilidade de produzir e vender deter-minado produto e ser recompensado com base no desempenho global, em vez de no de-

19 n Gestão de conflitos 183

sempenho individual. Além disso, rodando entre si, os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns existentes. Para redu-zir a interdependência e suas oportunidades de interferência, os grupos podem ser sepa-rados física e estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência distante e reduz a possibilidade de conflito.

2. Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificação do processo, ou seja, de uma intervenção no episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira par-te, como um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organização. A aborda-gem de processo pode ser realizada de três diferentes maneiras. A primeira é a desativa-ção ou desescalonização do conflito. Ocorre quando uma parte reage cooperativamente – em vez de agressivamente – ao comportamento de conflito da outra, encorajando comporta-mentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provoca idêntico comportamento da outra, uma reação cooperativa tende a provocar idêntica reação cooperativa da outra. A segunda maneira é a reunião de confron-tação entre as partes. Ocorre quando o ponto de desativação já foi ultrapassado e as par-tes se preparam para um conflito aberto via confrontação direta e hostil. A intervenção nesse processo pode ser feita pela reunião de confrontação que procura reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar as emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do tipo ganha/ganha antes de qualquer solução beligerante. A terceira maneira é a colaboração, usada após ultrapassada a oportunidade de desativação e de reu-nião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham juntas para solucionar proble-mas, identificar soluções do tipo ganha/ganha ou soluções integrativas capazes de conju-gar os objetivos de ambas as partes.

3. Abordagem mista: é a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A solução inclui intervenções sobre a situação es-trutural e sobre o episódio conflitivo. A primeira maneira mista é influenciar o processo de conflito por meios estruturais, como a adoção de regras para resolução de conflitos. Determinando-se previamente os procedimentos e os limites para trabalhar o conflito, esse pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema. A segunda maneira mista é criar “terceiras partes” dentro da empresa de modo que estejam disponíveis a qualquer momento para ajudar na solução do tipo ganha/ganha dos confli-tos que surgem. Uma parte em conflito pode comunicar-se com a outra por meio de in-divíduos formalmente responsáveis pela tarefa de comunicação entre partes conflitantes. São os chamados papéis de ligação, que podem ser exercidos pelo pessoal de ligação ou pelas equipes de trabalho intergrupais. São papéis integradores, cuja tarefa é coordenar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos objetivos globais da em-presa. Ao contrário do consultor de processo ou da terceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são parte permanente da organização. O gestor pode assumir papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condições estruturais, como na dinâmica do conflito.


A maneira pela qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito é solucionado produzem uma influência sobre as percepções, os sentimentos e os compor-tamentos que se seguem, bem como sobre a qualidade da comunicação entre os grupos.

Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processo

Fixação de objetivos comunsSistemas de recompensas grupaisReagrupamento de pessoasRotação de pessoasSeparação de pessoas

Definição de regras e regulamentosFormação de grupos e equipes de trabalhoPapéis de ligaçãoPapéis integradores

Desativação do conflitoConfrontação diretaColaboração

FIGURA 19.1 As abordagens de administração de conflitos.4

EFEITOS POSITIVOS E NEGATIVOS DO CONFLITO

O conflito pode gerar efeitos positivos. Em primeiro lugar, o conflito desperta senti-mentos e energia dos membros do grupo. Essa energia estimula interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Em segun-do lugar, o conflito estimula sentimentos de identidade dentro do grupo, aumentando a coe são grupal. Em terceiro lugar, o conflito é um modo de chamar a atenção para os pro-blemas existentes e serve para evitar problemas mais sérios, atuando como mecanismo de correção. Todavia, o conflito pode gerar efeitos destrutivos. Em primeiro lugar, apresenta consequências altamente indesejáveis para o funcionamento da organização, pois indiví-duos e grupos veem seus esforços bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustração, hostilidade e tensão. Obviamente, isso prejudica o desempenho das tarefas e o bem-estar das pessoas. Em segundo lugar, grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o próprio trabalho. Em terceiro lugar, a cooperação passa a ser substituída por comportamentos que prejudicam a organi-zação e que influenciam a natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.

Se o conflito pode trazer resultados positivos ou negativos para pessoas e grupos, so-bretudo para a organização como um todo, a questão primordial é como administrar o conflito de maneira a aumentar os efeitos positivos (construtivos) e a minimizar os nega-tivos (destrutivos). Essa tarefa cabe ao gestor. Embora muitas vezes seja um ator envolvi-do até a cabeça em muitos conflitos, o gestor deve sempre buscar uma solução construti-va. Para tanto, deve saber escolher adequadamente as estratégias de resolução para cada caso. As abordagens estruturais são geralmente mais fáceis de utilizar e exigem menos ha-bilidades do que as abordagens de processo.

ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS

As equipes, assim como as pessoas, desenvolvem estilos específicos para lidar com conflito baseados no desejo de satisfazer seus próprios interesses versus o interesse da ou-

19 n Gestão de conflitos 185

tra parte. O modelo a seguir descreve os cinco estilos de administrar conflitos por meio de duas dimensões: da dimensão assertiva (tentativa de satisfazer a seus próprios interes-ses) e da dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer aos interesses das outras partes).5

1. Estilo competitivo: reflete a assertividade para impor o seu próprio interesse e é utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta em ações im-portantes ou impopulares, durante as quais a urgência ou a emergência se torna necessá-ria ou indispensável. O negócio é ganhar.

2. Estilo de evitação: reflete uma postura não assertiva, nem cooperativa e é apro-priado quando um assunto é trivial, quando não existe nenhuma possibilidade de ganhar, quando uma demora para obter maior informação se torna necessária ou quando um de-sentendimento pode ser muito oneroso. O negócio é se manter em copas.

3. Estilo de compromisso: reflete uma moderada porção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É apropriado quando os objetivos de ambos os lados são igualmente importantes, quando os componentes têm igual poder e ambos os lados que-rem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a alguma solução tem-porária sem pressão de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.

Assertivo

Assertividade

Não assertivo

Competição

Compromisso

Evitação

Colaboração

Acomodação

Não cooperativo Cooperação Cooperativo

FIGURA 19.2 Os cinco estilos de gestão de conflitos.6

4. Estilo de acomodação: reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quan-do as pessoas sabem o que é errado, quando um assunto é mais importante que outros


para cada lado, quando se pretende construir créditos sociais para utilizar em outras si-tuações ou quando manter a harmonia é o mais importante. O negócio é ir levando.

5. Estilo de colaboração: reflete um alto grau de assertividade e de cooperação. O es-tilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, enquanto utiliza uma substancial par-cela de negociação e de intercâmbio. O estilo de colaboração é importante quando os in-teresses de ambos os lados são importantes, quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma solução mais ampla e quando o compromisso de ambos os la-dos requer consenso. O negócio é resolver para que ambas as partes ganhem e se compro-metam com a solução.


1. Chiavenato, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. Rio de janeiro, Else-vier, 2005.

2. Chiavenato, Idalberto. Comportamento organizacional, op. cit.3. Chiavenato, Idalberto. Comportamento organizacional, op. cit.4. Adaptado de: Nadler, D. A; Hackman, J. R. & Lawler III, E. E. Comportamento organizacional, op. cit., p. 217.5. Chiavenato, Idalberto. Comportamento organizacional, op. cit.6. Thomas, Kenneth. In: Dunnette, M. D. (ed.). Handbook of industrial and organizational psychology. Nova York, John

Wiley & Sons, 1976, p. 900.

20Gestão de competências

Fala-se muito em competências básicas, mas o que significam? Tudo começa com o conhecimento, a moeda da Era da Informação. O conhecimento depende de aprendiza-gem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento convencional – para aprender mais e mais. Aprender continuamente para au-mentar seu conhecimento e seu capital intelectual. Mas, para ser útil, o conhecimento pre-cisa ser aplicado, isto é, transformado em ação. Isso leva à habilidade – capacidade de uti-lizar o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes são: ca pacidade de aprender e de reaprender por conta própria; de analisar, sintetizar e avaliar situações; de se comunicar, ter pensamento crítico, criatividade e inovação; de identificar e resolver pro-blemas e conflitos; de tomar decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelência; saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informação etc. Mas a habili-dade sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação, ela requer atitudes das pessoas para que possa ser colocada em prática. Isso leva à competência – ca-pacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e fazê-lo acontecer na organiza-ção por meio da mudança e da inovação, mesmo em situações desfavoráveis.

Competência é a qualidade que uma pessoa possui e é percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que as outras pessoas reconheçam sua existên-cia. Elas são dinâmicas, mudam, evoluem, são adquiridas ou perdidas. Nisenbaum1 alega que competência é a integração de habilidades, conhecimento e comportamento que se manifesta com o desempenho das pessoas. Ela vai além do comportamento pelo fato de ser composta de muitos ingredientes. Bloog2 tenta uma abordagem holística. Para ele, com-petência é o produto da multiplicação de três fatores: saber fazer (conjunto de informa-ções, conhecimento e experiências), querer fazer (motivação, vontade e comprometimen-to) e poder fazer (ferramentas, equipamento e local de trabalho adequados). As com petências surgem na medida em que esses três fatores são atendidos. Se um deles não existir, a com-


petência final será nula, pois é o resultado de uma multiplicação. Esse conceito se aplica tanto às pessoas quanto às organizações.

As competências básicas – seja na forma de conhecimentos, habilidades, atitudes ou qualquer outro aspecto pessoal – são as características individuais essenciais para o de-sempenho da atividade profissional e que diferenciam enormemente o desempenho das pessoas. Toda pessoa precisa possuir um conjunto de competências básicas para desen-volver suas atividades na organização. Quem possui um elevado perfil de competências apresenta as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões e alcançar mais resultados. As competências básicas podem ser observadas no cotidiano do traba-lho ou em situações de teste. O importante é adquirir e agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organização. Também é necessário que as organizações identifiquem suas competências, a fim de que possam so-breviver em um mundo em que a concorrência é crucial.

Conhecimento Habilidade Competência

SABERAprender a aprender

Aprender continuamenteAumentar o conhecimento

Aumentar o capital intelectual

SABER FAZERAplicar o conhecimento

Saber pensar e agregar valorTransformar o conhecimentoem algo concreto e produtivo

SABER FAZER ACONTECERAplicar a habilidade

Alcançar metas e objetivosTransformar a habilidade em

resultado

FIGURA 20.1 Conhecimento, habilidade e competência.

Daí a gestão por competências: um programa sistematizado e desenvolvido no senti-do de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.

20 n Gestão de competências 189

Na verdade, a gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negó-cio e de como as pessoas poderão agregar valor à empresa. Isso representa uma colossal mudança na abordagem: a troca da visão do presente ou do passado pela visão do futuro e a correção das carências atuais pela preparação do destino da organização.

Quais são, porém, essas competências? Elas mudam com o passar do tempo e focali-zam as necessidades do negócio igualmente mutáveis. Daí, a necessidade de mapear e iden-tificar continuamente as competências necessárias ao sucesso da organização e das pes-soas.

E como se faz isso? O diagnóstico das competências essenciais à organização é o pri-meiro passo. Isso é feito por meio de reuniões com gerentes e equipes para discutir e iden-tificar as competências prioritárias. Obviamente, cada organização tem suas próprias com-petências essenciais. O segundo passo é a elaboração da matriz de competências para cada área da empresa – marketing, produção, finanças, recursos humanos etc. Cada área tam-bém tem as suas competências essenciais. A seguir, vem a descrição das competências para que possam ser compreendidas por todos sem qualquer dúvida ou dissonância. Depois, é feita a definição de objetivos e indicadores de desempenho organizacional para medir as competências e saber se elas estão sendo integradas às equipes de trabalho. Paralelamen-te, vem a formulação de planos operacionais, isto é, a inclusão das competências essen-ciais aos planos de seleção, treinamento, remuneração individual e de equipes etc.

Algumas competências essenciais aparecem em várias organizações diferentes, como responsabilidade, ética, inovação, espírito empreendedor, liderança, espírito de superação continuada, trabalho em equipe. Quase sempre, as competências vêm acompanhadas de certas ferramentas que cada um precisa levar consigo, a saber: cultura de resultados; cons-ciência das necessidades da organização e do cliente; compromisso de atuar como agente de mudanças; respeito à dignidade das pessoas, ao ambiente e à natureza; compromisso com a comunidade; visão do contexto da organização; entre outras.

Para Covey, as novas competências pessoais exigidas pelas empresas nos novos am-bientes de negócios são as seguintes:3

1. Aprender a aprender: as pessoas devem contribuir construtivamente em tudo e, para tanto, devem ter condições de aprender continuamente. O importante é que apren-dam a aprender. Isso significa forçosamente desaprender coisas antigas e sem proveito para a organização para aprender coisas novas e necessárias. Em outros termos: flexibilidade, apreensão e inovação.

2. Comunicação e colaboração: antes, o bom desempenho significava executar um conjunto de tarefas repetitivas e isoladas e a qualificação de cada pessoa era restrita a cada ta-refa em particular. Hoje, com a adoção de equipes, a eficiência do indivíduo está cada vez mais vinculada às suas habilidades de comunicação e colaboração com os outros. Em ou-tros termos, o trabalho solitário e individual cede lugar ao trabalho solidário e grupal.

3. Raciocínio criativo e resolução de problemas: no passado, a administração pater-nalista assumia produtividade do trabalhador. Hoje, espera-se que os funcionários descu-


bram por si mesmos como melhorar e agilizar seu próprio trabalho. Para tanto, eles pre-cisam analisar situações, pensar criativamente e solucionar problemas, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendem para poderem sugerir melhorias de maneira constan-te e contínua.

4. Conhecimento tecnológico: no passado, tecnologia significava saber como operar máquinas para fazer o trabalho ou como lidar com computadores para processar textos ou análises financeiras. Hoje, a ênfase está em usar o equipamento de informação para co-nectar-se com os membros da equipe globalmente, além de realizar tarefas e comunicar--se com pessoas do mundo todo, compartilhando ideias e melhorias nos processos de tra-balho. O conhecimento tecnológico está a serviço da equipe, e não do indivíduo isolado.

5. Conhecimento de negócios globais: antigamente, a visão das pessoas restringia-se ao local de trabalho. Hoje, predomina a necessidade de pessoas treinadas em um conjun-to de habilidades que levem em conta o ambiente competitivo global, mutável e volátil dos negócios da organização. A globalização está ampliando as fronteiras do conhecimento das pessoas.

6. Desenvolvimento da liderança: o novo imperativo é a identificação e o desenvol-vimento de pessoas capazes de conduzir a empresa no século XXI. Em vez de programas externos de educação para executivos, as empresas estão elaborando programas persona-lizados de aprendizagem que assegurem a capacitação das pessoas em termos de espírito empreendedor e de liderança. Na verdade, as organizações bem-sucedidas são constituí-das de lideranças de lideranças.

7. Autogerenciamento da carreira: como as qualificações necessárias evoluem e mu-dam incessantemente, as pessoas precisam assumir o compromisso de assegurar que pos-suem as qualificações, o conhecimento e as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Muitas universidades corporativas dispõem de centros virtuais de de-senvolvimento de carreira para ajudar as pessoas a identificar as técnicas que precisam aprender.

Além disso, Stephen Covey garante: quem não der mais poder a seus funcionários e

não prepará-los melhor terá grandes dificuldades para enfrentar a competição global. O novo paradigma deixa de ser o comando e o controle autoritário e passa a ser o empower-ment das pessoas e das equipes. Isso significa alta confiança nas pessoas para que elas al-cancem níveis elevados de criatividade, inovação, qualidade, flexibilidade e velocidade. Confiabilidade é fundamental. Covey propõe que as pessoas adotem os sete hábitos se-guintes que as ajudarão a ser cada vez mais eficazes:4

1. Ser proativo: antecipar-se aos problemas. Este é um princípio de visão pessoal. Ter responsabilidade e iniciativa.

2. Ter em mente o objetivo final: começar com o objetivo em mente e focar em me-tas e resultados. Este é um princípio de liderança pessoal.

3. Primeiro o primeiro: em primeiro lugar, o mais importante: estabelecer priorida-des e saber executá-las. Este é um princípio de administração pessoal.

20 n Gestão de competências 191

4. Pensamento do tipo ganhar/ganhar com respeito mútuo e benefícios mútuos: pen-sar sempre em vencer/vencer. Este é um princípio de liderança interpessoal.

5. Procurar primeiro compreender para depois ser compreendido: compreensão recí-proca. Este é um princípio de comunicação enfática.

6. Sinergia: saber ultrapassar conflitos e criar cooperação. Sinergizar é um princí-pio de cooperação criativa.

7. Promover a renovação constante: isso significa mudar e mudar sempre para me-lhorar continuamente, ou seja, afinar constantemente o instrumento. Este é um princípio de autorrenovação equilibrada. É necessário recomeçar novamente de dentro para fora.

Certamente, as competências individuais precisam estar relacionadas com as compe-tências organizacionais. E quais são elas? São aquelas que definem o que a empresa é ca-paz de fazer de modo superior ao de sua concorrência. Cada empresa precisa identificar, reunir e fortalecer suas competências para poder competir com sucesso. A identificação das competências organizacionais é necessária para orientar as decisões quanto às ativi-dades cruciais para o sucesso da organização.

Existem quatro grandes categorias de competências, a saber:

1. Competências essenciais: são as competências básicas e fundamentais para o su-cesso de uma organização em relação aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Cor-respondem àquilo que cada organização sabe fazer melhor que ninguém. Cada organiza-ção precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de levá-la ao sucesso. Elas são fundamentais para a eficácia organizacional.

2. Competências de gestão: são as competências relacionadas com a gestão de recur-sos – financeiros, comerciais, produtivos etc. Refere-se a como os recursos organizacio-nais são utilizados e os processos mobilizados para obter os melhores resultados. As com-petências e a gestão são fundamentais para sua eficiência interna.

3. Competências organizacionais: são as competências relacionadas com a vida ínti-ma da organização. Correspondem ao modus vivendi da organização, à sua cultura corpo-rativa, à sua estrutura e organização para realizar o trabalho organizacional. As compe-tências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do qual a organização se articula e integra para poder funcionar.

4. Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo aprende e desen-volve em suas atividades pessoais na organização. As competências pessoais conduzem às competências organizacionais; estas, às competências de gestão e, por fim, às competên-cias essenciais. Contudo, o caminho não costuma ser esse, mas o inverso. As organizações avaliam e definem quais são suas competências essenciais – atuais ou exigidas – e daí, par-tem para suas competências de gestão, competências organizacionais até chegar às compe-tências individuais por meio de um processo estratégico de desenvolvimento de com-petências.


Competências distintivas de cada unidade

Competências individuais das pessoas

Competências da área de Pesquisa e Desenvolvimento:InovaçãoImaginaçãoNovos produtosAntecipação

Conhecimento do negócioFoco no clienteFoco em resultadosEspírito de equipeCriatividade e inovaçãoEficácia

Competências essenciais da organização:

CompetitividadeLiderançaOferta de valor ao clienteImagem e marca

Competências da área de Produção/Operações:QualidadeProdutividadeInovaçãoLogística

Foco em resultadosEspírito de equipeEficiência

Competências da área de Marketing:Atendimento ao clienteOferta de valorAssistência pós-venda

Conhecimento do negócioFoco no clientePós-vendaFoco em resultadosEficácia

Competências da área de Finanças:PlanejamentoControleCustos

Conhecimento do negócioFoco em resultadosEficiência

Competências da área de Gestão de Pessoas:CriatividadeEspírito empreendedorProatividadeApoio e suporte

LiderançaEspírito de equipeComunicaçãoMotivação

FIGURA 20.2 Desdobramento das competências essenciais.


1. Nisenbaum, Hugo. Competência essencial. São Paulo, Gente, 2000.2. Boog, Gustavo. Faça a diferença. São Paulo, Gente, 2000.3. Covey, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas muito eficientes. São Paulo, Best Seller, 1991.4. Covey, Stephen R. Os sete hábitos das pessoas muito eficientes, op. cit.

21Gestão do conhecimento e capital intelectual

Na Era da Informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no conhecimento. Trocando em miúdos, isso signi-fica que o recurso mais importante na atualidade não é mais o dinheiro, mas o conheci-mento. O capital financeiro guarda sua importância relativa, mas ele depende totalmente do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo de modo adequado. O conheci-mento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, pois todos eles pas-saram a depender do conhecimento. Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para uma organização. Conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a no-vas estruturas e tecnologias e a novas formas de interação humana. E onde está o conhe-cimento? Na cabeça das pessoas. São as pessoas que prendem, desenvolvem e aplicam o conhecimento na utilização adequada dos demais recursos organizacionais. Os recursos são estáticos, inertes e dependentes da inteligência humana que utiliza o conhecimento. O conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e é obtido por meio da interação so-cial, do estudo, do trabalho e do lazer.1 Assim, as organizações bem-sucedidas são aque-las que sabem conquistar e motivar a pessoas para que elas aprendam e apliquem seus co-nhecimentos na solução dos problemas e na busca da inovação rumo à excelência.2 A organização baseada no conhecimento depende, portanto, da gestão do conhecimento. E o que é gestão do conhecimento? Um processo integrado destinado a criar, organizar, dis-seminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organiza-ção. Para tanto, não é qualquer conhecimento que interessa, mas se trata de decidir qual é o conhecimento crítico que importa realmente à organização. A organização bem-suce-dida é aquela que consegue aplicar e rentabilizar seu conhecimento.3

Contudo, o conhecimento é um recurso diferente. Ele não ocupa espaço físico, é um ativo intangível.4 Em uma organização do conhecimento, os assuntos financeiros não re-presentam necessariamente o verdadeiro valor do negócio.5 Existem ativos intangíveis –


ainda não mensuráveis pelos tradicionais métodos da contabilidade – e que são identifi-cados como “nossas pessoas”, “nossos clientes” e “nossa organização”. Sveiby propõe que o valor total dos negócios da organização seja calculado pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de competências, respectivamente, e não apenas pelos ativos tangíveis que formam o capital financeiro. Assim, o capital intelectual é constituído por três aspec-tos intangíveis:6

1. Nossos clientes. Baseado no valor proporcionado pelo crescimento, força e leal-dade dos clientes. Refere-se à estrutura externa, isto é, ao relacionamento com os clientes e seu impacto nos retornos e imagem e como essa estrutura pode ser expandida para in-cluir novas relações externas.

2. Nossa organização. Baseado no valor derivado de nossos sistemas, processos, cria-ção de novos produtos e estilo administrativo. Refere-se à estrutura interna que inclui sis-temas e processos, às ferramentas de negócios, às marcas registradas e à cultura organiza-cional.

3. Nossas pessoas. Baseado no valor da organização proporcionado pelo crescimen-to e desenvolvimento das competências das pessoas e como essas competências são apli-cadas às necessidades dos clientes. Refere-se às competências e habilidades dos funcioná-rios para agirem eficazmente em uma ampla variedade de situações.

As organizações bem-sucedidas utilizam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento e estabilidade) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis, pois o valor de-les supera muitas vezes o valor dos seus ativos tangíveis. Mais ainda: percebeu-se que ad-ministrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer recurso or-ganizacional, seja capital, máquinas, instalações etc.7 Por essa razão, o investimento maior está sendo feito – não em máquinas e ferramentas – no conhecimento das pessoas. Mui-tas organizações desenvolvem esquemas de educação corporativa e universidades corpo-rativas e virtuais para melhorar a gestão do seu capital intelectual.

CAPITAL INTELECTUAL

Ativos intangíveis e

invisíveis

Capital externo

Capital interno

Capital humano

Estrutura externaRelações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem.Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para

os problemas dos clientes.

Estrutura internaConceitos, modelos, patentes, sistemas administrativos e informacionais.

São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Competências individuais Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações.

Educação, experiências, valores e habilidades sociais.

FIGURA 21.1 O capital intelectual, segundo Sveiby.8

21 n Gestão do conhecimento e capital intelectual 195

Os principais objetivos da educação corporativa são:9

1. A universidade corporativa é um processo de aprendizagem e não necessariamen-te um local físico.

2. Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação aos assuntos em-presariais mais importantes.

3. Oferecer um currículo fundamentado em três Cs: cidadania corporativa, contex-to situacional e competências básicas.

4. Treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribui-dores, fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior etc.

5. Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários e diferentes forma-tos de apresentação da aprendizagem.

6. Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.7. Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.8. Obter vantagens competitivas para possibilitar que a organização possa entrar em

novos mercados.


1. Stewart, Thomas A. Capital intelectual: a vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro, Campus, 1998.2. Koulopoulos, Thomas M.; Spinello, Richard A.; Wayne, Toms. Corporate instinct: building a knowing enterprise for

the 21st Century. New York, Van Nostrand Reinhold, 1997.3. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 562.4. Leonard-Barton, Doroty. Wellspring of knowledge: building and sustaining the sources of innovation. Boston, Harvard

Business School, 1995.5. Nonaka, Ikurijo & Takeuchi, Hitotaka. Criação de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro, Campus, 1996.6. Sveiby, Karl Erik. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de Ja-

neiro, Campus, 1997. p. 9-12.7. Stewart, Thomas A. Capital intelectual: a vantagem competitiva das empresas, op. cit.8. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 564.9. Meister, Jeanne C. Educação corporativa: a gestão do capital intelectual através das universidades corporativas. São

Paulo, Makron Books, 1999.

22Consonância e dissonância

O processo de comunicação está intimamente relacionado ao sistema cognitivo de cada indivíduo. A cognição – ou conhecimento – representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas e do ambiente que as rodeia. O sistema cognitivo de cada pessoa compreende os seus valores pessoais e experiências psicológicas passadas e presentes, e é profundamente influenciado pelas características de personalidade, pela estrutura fisioló-gica e pelo ambiente físico e social que a envolve externamente. Todas as ações de uma pessoa são guiadas pela sua cognição, isto é, pelo que ela pensa, acredita e sente. O siste-ma cognitivo funciona como um padrão de referência que filtra ou amplifica as comuni-cações da pessoa com o seu ambiente.

O sistema cognitivo cria o ambiente psicológico de cada pessoa. Assim, o ambiente psicológico – ou ambiente comportamental – é como a pessoa percebe e interpreta o seu ambiente externo. É o ambiente moldado pelas suas necessidades e aspirações e, princi-palmente, pela sua maneira de ver e sentir as coisas externas. Nesse ambiente psicológico, os objetos, as pessoas ou as situações podem adquirir valências, determinando um cam-po dinâmico de forças psicológicas. A valência é positiva quando os objetos, as pessoas ou as situações podem ou prometem satisfazer as necessidades presentes do indivíduo. A va-lência é negativa quando pode ou promete ocasionar algum prejuízo ou dano ao indiví-duo. Os objetos, as pessoas ou as situações carregados de valência positiva tendem a atrair o indivíduo, enquanto os de valência negativa tendem a causar-lhe repulsa ou fuga. A atra-ção é a força dirigida para o objeto, as pessoas ou as situações, enquanto a repulsa é a for-ça que o leva a se afastar, tentando fugir, evitar ou escapar. Assim, o comportamento é fun-ção da interação entre a pessoa e o seu ambiente, ou seja, com os objetos, as pessoas ou as situações que a rodeiam.

Um mesmo objeto, pessoa ou situação pode adquirir valências diferentes e até opos-tas para diferentes indivíduos. É a experiência vivida por uma pessoa, seus sucessos ou

22 n Consonância e dissonância 197

fracassos, suas facilidades ou dificuldades, que determinam o grau de valência de cada ob-jeto, pessoa ou situação. De certa maneira, o modo pelo qual cada pessoa percebe e inter-preta seu meio ambiente depende – além das suas características de personalidade e do seu aparato sensorial – das valências que objetos, pessoas e situações adquirem ao longo de sua experiência vital. Além disso, cada pessoa se esforça para estabelecer um estado de consciência ou coerência consigo mesma. Se uma pessoa tem cognições sobre si mesma e sobre seu ambiente que são inconsistentes entre si, isto é, se uma cognição implica o opos-to da outra, então ocorre um estado de inconsistência ou de conflito interno, a que se dá o nome de dissonância cognitiva. Ela é uma das principais fontes de inconsistência do comportamento humano. As pessoas não toleram a incoerência, desse modo, quando al-guma ocorre, o indivíduo tenta reduzir o conflito. É o caso em que uma pessoa acredita em uma coisa e, no entanto, age contrariamente a essa crença.

Os elementos cognitivos são as crenças, os conhecimentos ou as opiniões que o indi-víduo tem de si mesmo ou do meio externo. Os elementos cognitivos podem estar rela-cionados de três maneiras: dissonante, consonante ou irrelevante.

■n Relação consonante entre duas cognições: corre quando a pessoa acredita, por exem-plo, que fumar é nocivo e, então, deixa de fumar. A consonância é um estado de consis-tência entre duas ou mais cognições que se confirmam. O comportamento da pessoa é coerente.

■n Relação dissonante entre duas cognições: ocorre quando a pessoa acredita, por exem-plo, que fumar é nocivo, mas continua fumando, contrariando suas crenças pessoais. A dissonância é um estado de discrepância, conflito ou inconsistência entre duas ou mais cognições que se contradizem ou não se confirmam entre si. O comportamento da pes-soa é incoerente.

■n Relação irrelevante: ocorre quando a pessoa considera, por exemplo, o fumo noci-vo e gosta de passear pela floresta. As duas cognições nada têm a ver entre si, pois guar-dam uma relação irrelevante. A irrelevância não tem valor ou importância para a pessoa e pode até passar despercebida.

A dissonância cognitiva é decorrente de situações que envolvam especificamente um processo de decisão da pessoa diante de situações complexas ou confusas, nas quais o in-divíduo não encontra consistência entre suas cognições e a realidade, tal como é percebi-da pelo sujeito. Nessas situações, a pessoa tende a reduzir a dissonância, seja modifican-do seus pontos de vista pessoais (cognições) a respeito da realidade, seja mantendo duas cognições e afastando-se ou rejeitando a percepção da realidade. A redução da dissonân-cia é uma tentativa de a pessoa diminuir o estado de tensão provocado pelo estado de con-flito e de inconsistência.

A discrepância ou dissonância constitui o ruído do sistema de papéis. É o inverso da consonância, quando as comunicações são isentas de ruídos e de barreiras. A falta de con-sonância entre um indivíduo e sua organização conduz a um profundo desajustamento entre ambos, com perda de eficiência e eficácia das duas partes.


A comunicação humana é contingencial e relativa. O nível de ruído nas comunica-ções interpessoais é muito forte, e as barreiras são grandes. O gestor precisa estar constan-temente atento a toda essa potencialidade de dissonâncias e discrepâncias.

23Recursos humanos na administração pública*

1A legislação brasileira reflete a ausência de uma política de recursos humanos coe-rente com as necessidades do aparelho do Estado. É, em princípio, o aspecto da adminis-tração pública mais vulnerável aos efeitos da crise fiscal e da política de ajuste.

A legislação que regula as relações de trabalho no setor público é inadequada, nota-damente pelo seu caráter protecionista e inibidor do espírito empreendedor. São exem-plos imediatos desse quadro a aplicação indiscriminada do instituto da estabilidade para o conjunto dos servidores públicos civis submetidos a regime de cargo público e de crité-rios rígidos de seleção e contratação de pessoal que impedem o recrutamento direto no mercado, em detrimento do estímulo à competência.

Enumeram-se alguns equívocos da Constituição de 1988 no campo da administra-ção de recursos humanos. Por meio da institucionalização do Regime Jurídico Único, deu início ao processo de uniformização do tratamento de todos os servidores da Administra-ção direta e indireta. Limitou-se o ingresso ao concurso público, e poderiam ser também utilizadas outras formas de seleção que tornariam mais flexível o recrutamento de pessoal sem permitir a volta do clientelismo patrimonialista (p. ex., o processo seletivo público para funcionários celetistas, que não façam parte das carreiras exclusivas de Estado).

Os concursos públicos, por outro lado, são realizados sem nenhuma regularidade e avaliação periódica da necessidade de quadros, fato que leva à admissão de um contin-gente excessivo de candidatos a um só tempo, seguida de longos períodos sem uma nova seleção, o que inviabiliza a criação de verdadeiras carreiras.

Além disso, a extensão do regime estatutário para todos os servidores civis, amplian-do o número de servidores estáveis, não apenas encareceu enormemente os custos da má-quina administrativa, mas também levou muitos funcionários a não valorizarem seu car-

* Extraído do Plano Diretor do Aparelho do Estado.


go, na medida em que a distinção entre eficiência e ineficiência perde relevância. Como os incentivos positivos são também limitados – dada a dificuldade de estabelecer gratifi-cações por desempenho e o fato de que a amplitude das carreiras (distância percentual en-tre a menor e a maior remuneração) foi violentamente reduzida, na maioria dos casos não superando os 20% –, os administradores públicos ficaram destituídos de instrumentos para motivar seus funcionários, a não ser as gratificações por ocupação de cargos em co-missão (DAS). A redução da amplitude de remuneração das carreiras, inclusive de algu-mas mais recentes como as dos analistas do Tesouro, dos analistas de orçamento e dos ges-tores, reduziu estas, na verdade, a meros cargos, ao eliminar uma das características típicas das carreiras que é o estímulo à ascensão ao longo do tempo.

Do ponto de vista dos quadros técnicos, gerenciais e operacionais, observa-se que a ad ministração de recursos humanos carece da existência de um sistema de incentivos para o profissional, sendo patente a ausência de uma política orgânica de formação, capacitação permanente e remuneração condizente com a valorização do exercício da função públi ca.

O perfil da distribuição de servidores em carreiras apresenta sérias distorções. Do to-tal de funcionários civis estatutários, cerca de 47% estão agrupados fora de carreiras espe-cíficas, sem definição de atribuições, alocados no Plano de Cargos e Carreiras – PCC. Res-salta-se, ainda, uma concentração de pessoal nos níveis operacionais, sendo o quadro técnico, representante da inteligência do Estado, bastante reduzido.

Consideram-se carreiras estruturadas apenas a Diplomacia, o Magistério e a dos Mi-litares. São aquelas que possuem uma amplitude entre o piso e o teto salarial (entre a me-nor e a maior remuneração), que estimula o servidor a buscar a ascensão funcional e pos-sibilita a prática de políticas de promoção baseadas em avaliações de desempenho. Outras carreiras, como as dos Procuradores, Polícia Federal, Receita Federal, Finanças, Controle e Orçamento e dos Gestores, têm alguma estruturação, mas sua amplitude de remunera-ção é pequena.

DESEQUILÍBRIOS NAS REMUNERAÇÕES

A característica fundamental do sistema remuneratório da União é o desequilíbrio. Um sistema burocrático de remuneração é um sistema em que todos os vencimentos es-tão organizados em uma tabela única, constituída de 30 a 40 entradas. As carreiras se orga-nizam nessa estrutura de remunerações universal. Uma carreira de nível superior terá uma maior extensão e ocupará a faixa superior da tabela, uma carreira operacional situar-se-á na parte inferior da tabela. Observe-se a diferença entre o PCC de nível superior e a re-muneração das demais carreiras de nível superior.

No Brasil, não há nada parecido com um sistema universal e padronizado de remu-neração de servidores, do tipo existente nos países desenvolvidos, onde a Administração pública burocrática alcançou pleno desenvolvimento. Ou melhor, existe o Plano de Car-gos e Carreiras – PCC, que poderia preencher esse papel, mas que na verdade é apenas a situação da qual todos querem sair para integrarem carreiras específicas que, graças a seu sistema de gratificações especiais, acabam sendo razoavelmente remuneradas. No geral, o

23 n Recursos humanos na administração pública 201

que existe é um sistema de remunerações extremamente distorcido, em que algumas car-reiras, sobretudo as jurídicas e, em segundo plano, as econômicas, são bem remuneradas, em função de gratificações que visariam a premiar desempenho, enquanto os demais car-gos, especialmente os de nível superior do PCC, são mal pagos. São também muito bem remuneradas, quando comparadas com o setor privado, as funções operacionais, que exi-gem baixa qualificação.

Existe no país uma crença generalizada de que a remuneração dos servidores públi-cos é baixa. A verdade não é exatamente essa. Elas são baixas para alguns setores, altas para outros.

Pesquisas mostram que, enquanto os executivos e profissionais de nível superior rece-bem salários mais elevados no setor privado, os menos qualificados (como os que traba-lham em atividades auxiliares da administração, CPD, estoques, manutenção, instalação, vigilância, portaria, limpeza e copa, entre outros) têm remuneração substancialmente maior no setor público (os dados detalhados se encontram em anexo no final deste traba-lho). A principal consequência dessa situação é a dificuldade em recrutar pessoas mais qualificadas na administração pública, importantes para a renovação.

Pode-se argumentar que o leque salarial (a distância entre o menor e o maior salá-rio) é muito grande no setor privado e, consequentemente, a estrutura salarial do setor público estaria contribuindo para melhorar o perfil da distribuição da renda no país. Isso é em par te verdade. Entretanto, a ordenação dos salários (do maior para o menor) não é semelhan te nos dois setores: esta última característica contribui decisivamente para a des-motivação do servidor, gera distorções na produtividade e desestimula o ingresso no se-tor público.

Concluindo, a inexistência tanto de uma política de remuneração adequada (dada a restrição fiscal do Estado) quanto de uma estrutura de cargos e salários compatível com as funções exercidas, e a rigidez excessiva do processo de contratação e demissão do ser-vidor (agravada a partir da criação do Regime Jurídico Único), tidas como as caracterís-ticas marcantes do mercado de trabalho do setor público, terminam por inibir o desen-volvimento de uma administração pública moderna, com ênfase nos aspectos gerenciais e na busca de resultados.

Nesse quadro, a existência da gratificação por ocupação de cargos em comissão – DAS –, que geralmente é entendida como um grave desvio do modelo burocrático, na me-dida em que permite a contratação de pessoal externo ao serviço público, na verdade é um elemento positivo ao dar alguma racionalidade ao sistema de remuneração e ao estabele-cer um sistema de incentivo para os servidores mais competentes.

Em primeiro lugar, apenas uma minoria dos cargos são ocupados por não servido-res. Aproximadamente, 75,5% dos ocupantes de DAS são servidores estatutários ou das empresas públicas federais. Em segundo lugar, a remuneração global dos detentores de DAS obedece a uma escala crescente, aproximando-se de um sistema de carreira.

O sistema de DAS, ao flexibilizar a estrutura rígida e distorcida do sistema remune-ratório brasileiro, é um passo na direção de uma administração pública gerencial. Os DAS são ocupados a partir de um verdadeiro mercado, no qual os ministros e dirigentes públi-


cos que dispõem de DAS disputam entre si os melhores quadros do serviço federal. Des-sa forma, premiam-se os mais competentes. De fato, existem distorções no sistema, deri-vadas da consignação de DAS para pessoas sem mérito, geralmente provenientes de fora do serviço público. Essas distorções, entretanto, são a exceção e não a regra. Trata-se de exceção cuja ocorrência será cada vez mais rara à medida que um número alto e crescen-te de DAS for reservado por lei a servidores federais.

DIMENSÃO CULTURAL E DIMENSÃO-GESTÃO

Os problemas até agora analisados estão fortemente relacionados com sua dimensão institucional-legal, dependendo, portanto, de reforma constitucional, ou de mudança na legislação infraconstitucional, mas todos esses entraves estão diretamente relacionados com a cultura burocrática existente no país, intensamente preocupada em evitar as práti-cas clientelistas ou patrimonialistas. Como se sabe, historicamente a dominação racional--legal ou burocrática surgiu no século XIX como uma forma superior de dominação, le-gitimada pelo uso da lei, em contraposição ao poder tradicional (divino) e arbitrário dos príncipes e ao afeto das lideranças carismáticas. Surgiu, portanto, como uma reação à cul-tura patrimonialista, então dominante. Sua afirmação implicou o desenvolvimento, na ad-ministração pública, de uma cultura burocrática, que, no planalto político, correspondeu à prevalência do Estado liberal e à correspondente ideologia liberal, que o direito admi-nistrativo expressa bem.

Essa cultura burocrática não reconhece que o patrimonialismo, embora presente como prática, já não constitui mais valor hoje no Brasil. Não reconhece que os políticos, em uma democracia, são crescentemente controlados por seus eleitores. Por isso, ela mantém uma desconfiança fundamental em relação aos políticos, que estariam sempre prontos a subordi-nar a administração pública a seus interesses eleitorais. Na prática, o resultado é uma des-confiança em relação aos administradores públicos, aos quais não se delega autoridade para decidir com autonomia os problemas relacionados com os recursos humanos, mate-riais e financeiros. Explica-se daí a rigidez da estabilidade e dos concursos, o formalismo do sistema de licitações e o detalhismo do orçamento. Esses obstáculos a uma admi nistração pública eficiente só poderão ser superados quando, conjuntamente com a mudança insti-tucional-legal, ocorrer uma mudança cultural na administração pública gerencial.

A dimensão institucional-legal e a dimensão cultural dos entraves a uma administra-ção pública moderna gerencial, eficiente e voltada para o atendimento do cidadão, comple-mentam-se com a dimensão-gestão. Na verdade, é nesta última que a administração pú-blica demonstra sua energia, pois sua eficiência e efetividade dependerão da capacidade de gestão nela existente.

Essa dimensão diz respeito a um elemento central da técnica administrativa: como fazer, com que métodos, de que modo, sob orientação de quais valores. A boa gestão é aquela que define objetivos com clareza, recruta os melhores elementos por meio de con-cursos e processos seletivos públicos, treina permanentemente os funcionários, desenvol-ve sistemas de motivação não apenas de caráter material mas também de caráter psicos-


social, dá autonomia aos executores e, afinal, cobra os resultados. Nada disso existe na administração pública federal.

O modelo burocrático implantado no país se soma aos defeitos inerentes à adminis-tração pública burocrática, relacionados com o controle rígido dos processos e a falta de treinamento e de estrutura de carreiras que, pelo contrário, caracterizam as boas burocra-cias ainda existentes em países como a França e o Japão. Os instrumentos de supervisão e acompanhamento são pouco criativos, sendo desse modo insuficientes para caminhar pas-so a passo com a mudança tecnológica e atender à necessidade de repensar e propor no-vos objetivos e métodos de forma ágil, em menor tempo e a um custo mais baixo. Além disso, o sistema carece de mecanismos autorreguladores e é refratário às inovações. Sua capacidade de resposta aos novos e constantes estímulos é limitada, fato que o torna ar-caico e ineficiente.

MOTIVAÇÃO

Por excelência, o mecanismo de motivação, na administração pública burocrática, é o da promoção por mérito em carreiras formalmente estabelecidas. Por meio desse me-canismo, em que o tempo, além dos cursos, a avaliação de desempenho e os exames são essenciais, o administrador ascende de forma lenta na sua profissão. Dada, entretanto, a dinâmica do desenvolvimento tecnológico das sociedades contemporâneas, esse sistema de carreira foi se tornando crescentemente superado. Os jovens administradores não es-tão dispostos a esperar o alcance dos 50 anos para ocupar cargos de direção. Por outro lado, a instabilidade do sistema político e administrativo brasileiro dificultou ainda mais o desenvolvimento de carreiras. Mesmo as novas carreiras, criadas na segunda metade dos anos 1980, como as dos gestores e dos analistas de finanças e orçamento, tiveram sua am-plitude de remuneração reduzida com rapidez para permitir o acesso dos jovens. O siste-ma de premiação e motivação dos funcionários públicos foi crescentemente identificado com a ocupação de cargos em comissão.

Torna-se, assim, essencial repensar o sistema de motivação dos servidores públicos brasileiros. Não há dúvida de que a motivação positiva fundamental é aquela relacionada com o sentido de missão do servidor. Para o servidor público é mais fácil definir esse sen-tido do que para o empregado privado, já que a atividade do Estado está diretamente vol-tada para o interesse público, enquanto a atividade privada só o está indiretamente, por meio do controle pelo mercado. Entretanto, em momentos de crise e de transição como o que se vive hoje, o papel do Estado e do servidor público ficam confusos. A ideia burocrá-tica de um Estado voltado para si mesmo está claramente superada, mas não foi possível ainda implantar na administração pública brasileira uma cultura de atendimento ao cida-dão-cliente.

A segunda motivação é a da profissionalização do serviço público, não apenas por meio de concursos e processos seletivos públicos, mas principalmente por um sistema de promoções na carreira em função do mérito acompanhadas por remuneração correspon-dentemente maior. Essa motivação é fundamental, mas já se observou que não pode ter a


rigidez peculiar às carreiras burocráticas. É preciso garantir a profissionalização sem a cor-respondente rigidez da burocracia.

Por fim, é essencial contar com uma motivação negativa, possibilitada pela demissão por insuficiência de desempenho. Embora secundária em relação às motivações positivas, não há dúvida de que sem ela será muito difícil, senão impossível, levar o funcionário co-mum a valorizar o seu emprego.

O diagnóstico mostra que, para uma reforma consistente do aparelho do Estado, ne-cessita-se, hoje, mais do que um mero rearranjo de estruturas. A superação das formas tradicionais de ação estatal implica descentralizar e redesenhar estruturas, dotando-as de inteligência e flexibilidade, e sobretudo desenvolver modelos gerenciais para o setor pú-blico capazes de gerar resultados.

A modernização do aparelho do Estado exige, também, a criação de mecanismos que viabilizem a integração dos cidadãos no processo de definição, implementação e avalia-ção da ação pública. Por meio do controle social crescente, será possível garantir serviços de qualidade.

NOVA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

A política de preparação da nova Administração, que surgirá das reformas em curso, passa necessária e essencialmente pela profissionalização e pela valorização do servidor público. Assim, uma nova política de recursos humanos deverá ser formulada para aten-der aos papéis adicionais do Estado de caráter regulatório e de articulação dos agentes eco-nômicos, sociais e políticos, além do aprimoramento da prestação dos serviços públicos. A adequação dos recursos humanos constitui-se, dessa forma, em tarefa prioritária nesse contexto de mudança, exigindo uma política que oriente, desde a captação de novos ser-vidores, o desenvolvimento de pessoal, um sistema remuneratório adequado que estimu-le o desempenho por meio de incentivos e a instituição de carreiras compatíveis com as necessidades do aparelho do Estado modernizado.

Com relação às carreiras, elas podem ser classificadas em carreiras de Estado, forma-das principalmente por servidores estatutários no núcleo estratégico do Estado, e carrei-ras de empregados celetistas, utilizadas na administração indireta e nos serviços opera-cionais, inclusive do núcleo estratégico.

Os planos de carreira serão estruturados em classes hierarquizadas segundo a natu-reza e a complexidade das tarefas, fazendo-se a distribuição escalonada dos cargos e em-pregos entre as classes, e a promoção na carreira será baseada em avaliação de desempe-nho e aprovação em cursos específicos.

A organização das carreiras atenderá às necessidades da administração e será basea-da nas atribuições dos cargos, buscando-se, sempre que possível, o enriquecimento do tra-balho, especialmente nas áreas de atividades rotineiras, podendo ser genéricas, quando vinculadas ao exercício de atividades comuns de toda administração, ou específicas de um ou mais órgãos ou entidades, dependendo das atribuições.


Com a estruturação das carreiras, deverá ser desenvolvida uma política de concursos regulares que permita uma lotação adequada ao pleno desenvolvimento das atividades e a recomposição regular e permanente da sua força de trabalho. Os concursos para as prin-cipais carreiras serão realizados anualmente.

Quanto à aposentadoria e ao programa de saúde dos servidores públicos, o projeto propõe uma nova regulamentação para os benefícios que compõem a seguridade social do servidor público, notadamente no que diz respeito aos critérios de concessão da apo-sentadoria, os quais deverão pautar-se pelos princípios gerais que regem o Regime Geral da Previdência Social, quais sejam:

a. Delimitação do prazo de carência; b. Proporcionalidade no que tange à quantidade de contribuições e seus valores ver-

sus o valor do benefício da aposentadoria; e c. Manutenção de aposentadorias especiais para servidores envolvidos em ativida-

des penosas, insalubres e perigosas. Dessa forma, pretende-se rever os critérios de conces-são e os valores e formas de reajuste das pensões.

Assim, busca-se reduzir a pressão existente sobre o Tesouro Nacional, no que se re-fere ao pagamento dos inativos e pensionistas, extinguindo-se aquelas vantagens que são distorcidas e não coadunam mais com a realidade, sendo passíveis de reprovação pela so-ciedade. Esse projeto propõe, também, a criação de formas de financiamento adequadas para o Programa de Atenção Integral à Saúde do servidor e seus dependentes.

Valorização do servidor para a cidadania

Este projeto tem como objetivo resgatar os talentos individuais e promover sinergia dos grupos e organizações que constituem a Administração Pública Federal, visando a ofe-recer ao cidadão brasileiro serviços de melhor qualidade e maior prontidão às suas de-mandas.

Pretende-se:

1. Criar condições psicossociais necessárias ao fortalecimento do espírito empreende-dor do serviço público, conjugadas ao comportamento ético e ao desempenho eficiente;

2. Reforçar o sentido de missão e o comprometimento do servidor público em rela-ção à prestação de serviços de melhor qualidade para o cidadão; e

3. Obter maior satisfação do servidor público com o seu trabalho e com sua quali-dade de vida.

O projeto será implantado de forma gradativa pela ação participativa, de modo que os próprios servidores assumam sua implementação no regime de cogestão. Serão cons-tituídas equipes de mobilização em cada Ministério e um núcleo central de mobilização, além da formação de consultores internos para fornecer orientação metodológica.


DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Este projeto deverá ser implementado pelas diversas escolas de administração públi-ca do Estado, como forma de viabilizar a estratégia de modernização da gestão pública. Tem como objetivo a formação e capacitação dos servidores públicos para o desenvolvi-mento de uma administração pública ágil e eficiente.

O novo modelo de operação das áreas de treinamento prevê as seguintes iniciativas:

1. um núcleo básico com texto-síntese dos valores que compõem o novo paradig-ma da gestão governamental;

2. uma área de tecnologia educacional para apoiar a atividade pedagógica; 3. novos instrumentos de avaliação, a partir da revisão dos utilizados na avaliação

da reação, que permitam avaliar o impacto do treinamento.

Nesse contexto, a programação dos cursos deverá enfatizar temas como novas estra-tégias de gestão pública, desenvolvimento gerencial e de recursos humanos orientados para a introdução da administração gerencial, atendimento ao público, além de treina-mento na utilização da tecnologia de informações, que será a ferramenta básica na imple-mentação dos programas de reforma do aparelho do Estado.

DIRETRIZES DA NOVA POLÍTICA DE RH**2

As realizações da nova política de recursos humanos, bem como desdobramentos desses elementos, estão, por sua vez, baseadas nas seguintes diretrizes:

■n reposicionar os patamares de remuneração de forma competitiva em relação ao se-tor privado ou a parâmetros internacionais e de forma compatível com a priorização do recrutamento de novos servidores para essas atividades;

■n fortalecer, por meio da criação ou reorganização, as carreiras voltadas para formu-lação, controle e avaliação de políticas públicas, bem como para atividades exclusivas de Estado;

■n avançar em direção à definição de atribuições mais amplas que possibilitem o exer-cício, pelos integrantes dessas carreiras, nos diversos órgãos do Poder Executivo;

■n garantir a unidade que caracteriza uma carreira e ao mesmo tempo assegurar a vin-culação e o compromisso dos seus integrantes com a organização na qual atuam;

■n promover o recrutamento com base em perfis generalistas, tanto no que tange à for-mação quanto à experiência profissional, exigindo-se alto nível de conhecimento (forma-ção superior em nível de pós-graduação) e capacidade de aprendizado e versatilidade de inserção profissional do candidato;

** Caderno Mare da Reforma do Estado – “A nova Política de RH”.


■n corrigir distorções e fortalecer as regras e mecanismos de desenvolvimento profis-sional nas carreiras, estimulando a retenção desses servidores no serviço público e valo-rizando a progressão nas carreiras;

■n disseminar e aperfeiçoar os sistemas de avaliação de desempenho, associados a in-centivos monetários ou de ascensão nas carreiras;

■n planejar o ingresso de pessoal, com previsão de quantitativos anuais de vagas a se-rem preenchidas por meio de concurso público;

■n possibilitar a permanente capacitação dos servidores a partir da elaboração de um plano anual que reflita um diagnóstico de necessidades comuns a toda administração pú-blica e especificidades de cada órgão ou entidade identificadas em processos de avaliação de desempenho;

■n reorganizar a prestação de atividades auxiliares como manutenção, segurança e ati-vidades de apoio diversas por meio da extinção de cargos – com aproveitamento de seus ocupantes em outras áreas – e do processo de terceirização, transferindo a prestação das atividades privadas por meio de contratos.

Essas diretrizes resumem a essência da nova política de recursos humanos, cujas prin-cipais realizações serão comentadas a seguir.

A política de concursos

Vem sendo elaborada uma programação de concursos anuais com quantitativos de-finidos para as carreiras voltadas para atividades exclusivas de Estado, visando a possibi-litar uma constante renovação do quadro de pessoal e a auxiliar o planejamento das ativi-dades e do orçamento pelos gerentes. Com a previsão anual de concursos, o gerente passou a saber de antemão os quantitativos adicionais de pessoal com que poderá contar e pode planejar a distribuição das tarefas, bem como os gastos adicionais com pessoal.

A nova política para os concursos vem sendo implementada de forma compatível com a necessidade de rigorosa restrição ao aumento de despesas de acordo com as seguin-tes diretrizes:

■n o planejamento anual da abertura de vagas na administração federal;■n o dimensionamento de vagas considerando a lotação necessária em cada órgão e

entidade, a vacância prevista de cargos e a correção emergencial de eventuais carências verificadas;

■n o aproveitamento total dos candidatos classificados, sem listas de espera e com o encerramento do concurso subsequentemente ao empossamento dos classificados;

■n a renovação gradual, mas constante, dos quadros, com ênfase na assimilação cui-dadosa dos novos servidores, pelos órgãos ou entidades receptores;

■n a priorização para o preenchimento dos cargos de nível superior e das carreiras do Núcleo Estratégico.


Para a definição dos quantitativos para os concursos, têm sido considerados diversos fatores: o tempo em que o órgão deixou de realizar concursos, uma previsão de aposenta-doria dos servidores em exercício, as necessidades do órgão e as vagas disponíveis no mo-mento de sua realização. Os órgãos que deixaram de realizar concursos por mais tempo terão uma previsão maior para concursos no início, que ao longo do tempo será reduzida para a quantidade de reposição dos aposentados.

A nova sistemática para a autorização de concursos na administração federal está re-vertendo uma situação na qual as restrições financeiras à renovação de quadros eram agra-vadas pela ausência de uma política de recrutamento de recursos humanos. Os concursos eram realizados esporadicamente, sem um prévio planejamento de alocação e aproveita-mento de pessoal e sem uma diretriz consistente em relação ao perfil desejado para o ser-vidor. Era comum a realização de concursos com validade estendida até os limites cons-titucionais, de quatro anos, levando a que se procurasse o aproveitamento de todos os candidatos aprovados, durante esse período, inclusive por órgãos diferentes daquele para o qual o servidor havia se candidatado.

A definição de vagas dos concursos, tendo em vista as necessidades dos órgãos e con-siderando as vagas existentes no momento de sua realização, representa uma inovação em relação ao passado, quando os concursos eram realizados em quantitativos superiores ao de cargos vagos, não havendo aproveitamento integral de todos os aprovados na primei-ra convocação. Os aprovados que excediam o número de vagas existentes ficavam numa lista de espera até que vagassem novos cargos. Nessa antiga sistemática, existia a possibi-lidade de integrar ao quadro do serviço público pessoal menos qualificado – os últimos colocados da lista –, mas como agravante, dado o período de tempo entre a realização do concurso e a convocação, quando o aprovado finalmente começava a trabalhar, as quali-ficações que o permitiram ser aprovado no concurso nem sempre atendiam aos interes-ses da Administração no momento do ingresso.

A sistemática de realização de concursos em quantitativos superiores ao de vagas exis-tentes e de concursos esporádicos e não planejados teve como resultado não apenas a difi-cul dade de planejamento das atividades e do orçamento de pessoal pelos gerentes, mas tam bém a inadequação da qualificação profissional dos ingressantes, mencionadas anterior-mente. Por falta de renovação dos quadros, os servidores aposentavam-se e levavam con-sigo toda a experiência acumulada, sem ter a quem transferi-la, em decorrência do longo espaço de tempo que separava um concurso de outro. Além disso, a existência de diferen-ças etárias muito acentuadas entre os componentes do quadro de pessoal do governo fe-deral teve implicações sobre questões como motivação, relacionamento e aposentadorias. Com a introdução do planejamento para a realização de concursos e o estabelecimento realista do número de vagas a serem preenchidas, esses problemas estão sendo superados.

Reorganização das carreiras de Estado

A premência para dotar o Estado de um sistema de administração de recursos hu-manos dinâmico para acomodar as permanentes mudanças nas demandas cria a neces-


sidade de se redefinir o conceito de carreira, uma vez que o conceito tradicional, que as-socia à carreira uma estrutura de classes ordenadas segundo a natureza e a complexidade das tarefas, é passível de aplicação apenas em contextos estáveis e em organizações alta-mente hierarquizadas.

Na nova política de recursos humanos do governo federal, uma carreira pode ser ca-racterizada por três elementos. Primeiro, refere-se a um conjunto de cargos que se sub-metem a regras comuns no que diz respeito ao ingresso, à promoção entre as diversas clas-ses, à lotação e movimentação entre órgãos do Poder Executivo Federal e à remuneração dos seus integrantes. Segundo, seus integrantes detêm um repertório comum de qualifi-cações e habilidades. Terceiro, esse sistema organizado de regras aplica-se aos servidores que representam o quadro de pessoal permanente do Estado, exercendo portanto ativida-des típicas de Estado.

Na reorganização do sistema de carreiras de nível superior, enfrenta-se o desafio de conciliar o caráter permanente das carreiras com o caráter mutável das necessidades do Estado, derivado das alterações no ambiente no qual exerce suas atividades, ou seja, en-frenta-se o desafio de fazer coexistir um sistema de regras organizado e geral com a ne-cessidade de flexibilizar a gestão de pessoal.

A conciliação do caráter permanente das carreiras, com as crescentes mudanças no ambiente no qual o Estado exerce suas atividades está sendo processada de duas formas: pela definição de regras genéricas, embora flexíveis, para as carreiras e pelo aumento da capacidade de seus integrantes para adaptar-se a novas situações.

Para flexibilizar as regras gerais relativas às carreiras, estão sendo definidas atribui-ções amplas e com elementos comuns e regras gerais e uniformes relativas à remuneração, promoção e aposentadoria. Tal medida permitirá, futuramente, a redução do número de carreiras civis do Estado para algo em torno de cinco: os diplomatas, os fiscais, os admi-nistradores civis, os procuradores e os policiais. Com isso, aumenta-se o campo de atua-ção de seus integrantes, facilitando o seu remanejamento e a administração da carreira, de acordo com as necessidades do Estado. Esse processo envolve tanto carreiras que estão sendo criadas quanto carreiras já existentes.

Uma vez que as atribuições amplas possibilitam aos integrantes das carreiras o exer-cício em diversos órgãos do Poder Executivo Federal, estão sendo criados instrumentos que garantem a unidade da carreira, bem como a sua consolidação em cada órgão. Foi de-finido um Órgão Supervisor para as carreiras visando a garantir parâmetros uniformes nos aspectos relacionados a concurso, capacitação profissional e acompanhamento do de-senvolvimento profissional de seus integrantes, elementos que caracterizam uma carreira como tal. O Órgão Supervisor será responsável pela organização da carreira do ponto de vista profissional, em decorrência de sua maior proximidade com as atividades específi-cas desempenhadas por seus integrantes.

Adicionalmente, propõe-se que o órgão de lotação dos integrantes das carreiras seja o mesmo que o órgão de exercício. Essa coincidência entre órgão de lotação e de exercí-cio atua, juntamente com a avaliação de desempenho individual, para aumentar o com-


promisso do servidor com o órgão em que estiver exercendo atividades, permitindo a con-solidação da carreira no órgão.

O aumento da capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras a novas deman-das está relacionado com uma maior qualificação e capacitação profissional.***3Por essa razão, nos concursos para provimento dos cargos de carreiras estratégicas, estão sendo exigidos conhecimentos de pós-graduação e a conclusão com aproveitamento de um cur-so de formação, além de diploma de nível superior.

A criação e reorganização das carreiras voltadas para as atividades típicas de Estado estão sendo complementadas pela reorganização dos cargos com atribuições relacionadas às atividades auxiliares. Essa área é caracterizada por excessiva especialização, o que tem como resultado uma grande quantidade de denominações de cargos diferentes.

A racionalização dessa estrutura envolve assim, de um lado, o reagrupamento dos di-versos cargos de forma que torne as suas atribuições mais genéricas, para viabilizar o apro-veitamento dos recursos humanos que desempenham essas atividades, flexibilizando a mo vimentação desses servidores entre diversos órgãos e áreas de atuação. E, de outro lado, tem-se a extinção de cargos, seja porque as atribuições não são necessárias de forma per-manente e podem ser exercidas por terceiros contratados especialmente para esse fim, seja porque as atividades inerentes aos cargos não são mais necessárias na administração pú-blica.

A extinção de cargos está relacionada com a busca de um novo perfil para a força de trabalho do setor público. O cargo de Pintor é um exemplo típico: esse serviço não é pres-tado diariamente, não se justificando, portanto, manter permanentemente profissionais nos quadros de pessoal para atender às necessidades ocasionais. Podem ser citados outros cargos passíveis de extinção, cujas denominações dispensam maiores comentários: Paga-dor (hoje os pagamentos são realizados pela rede bancária), Agente de Atividade de Café (esta atividade não tem mais razão de ser com a extinção do IBC e pela regulação do mer-cado pela iniciativa privada), Datilógrafo (esta profissão se justificava no passado, princi-palmente antes da massificação da informática) e Telefonista (os modernos equipamentos de telefonia substituem com eficiência essa que foi uma importante função no passado).

Revisão da política remuneratória das carreiras de nível superior

A revisão da política remuneratória visa a (a) atenuar a diferença salarial existente entre os servidores do setor público e os seus equivalentes do setor privado; (b) corrigir distorções na estrutura remuneratória; (c) aperfeiçoar instrumentos que associam a remu-neração ao desempenho do servidor; (d) evitar qualquer tipo de indexação à inflação pas-sada; (e) manter sob controle o impacto dos gastos com pessoal no orçamento.

No processo de revisão dos salários estão incluídas carreiras já existentes ou recém--criadas associadas à formulação, implementação e gestão de políticas públicas. O aumen-

*** Entende-se que a capacidade de adaptação a novas situações está relacionada com a capacidade de apren-dizado que os indivíduos com maior qualificação detêm.


to do salário inicial dessas carreiras é fundamental para atrair pessoas qualificadas. A distor ção provocada pela reduzida amplitude salarial dessas carreiras deverá ser equacio-nada em um momento posterior, pois pelas regras atuais, aumentos no salário final da car-reira beneficiam sobretudo os inativos, aumentando o impacto de um maior reajuste so-bre as contas públicas.

O índice de reajuste não é uniforme para todas as carreiras e foi definido com base em dois critérios: comparação com os salários do setor privado e definição de salários iguais para carreiras e cargos com atividades iguais ou semelhantes, não tendo como base a inflação passada.

Fortalecimento da avaliação de desempenho

A revisão da remuneração será complementada com o aperfeiçoamento dos instru-mentos que associam incentivos ao desempenho do servidor, em conformidade com os princípios da administração gerencial, voltada para resultados.

A complexidade do ambiente no qual o governo exerce suas funções é tal que a rea-lização de suas atividades depende da operação de redes nas quais responsabilidade é dis-tribuída pelos que nele atuam. Para criar e encorajar essa relação de distribuição de res-ponsabilidades e garantir a motivação dos servidores, é necessário disponibilizar aos gerentes um sistema de incentivos na gestão de seus servidores, tais como objetivos cla-ros, aferição dos resultados e prêmios monetários pelo sucesso.

Por essa razão, um sistema de incentivos visando a elevar o desempenho dos servi-dores e corrigir as distorções salariais está sendo implementado por meio da criação de gratificação de desempenho. Os servidores recebem a gratificação calculada com base no resultado da avaliação individual, realizada por seu chefe imediato, e da avaliação institu-cional. Para garantir que os chefes realizem avaliações efetivas, devem ajustar as notas da-das de acordo com uma curva normal, que impede que avaliem todos os funcionários com a nota máxima.

Está sendo discutida, ainda, a vinculação da promoção na carreira ao resultado da avaliação de desempenho. Mecanismos especiais que permitem a promoção acelerada para os servidores com desempenho excepcional, bem como a concessão de prêmios de méri-to aos integrantes da carreira que se destacarem pelas suas realizações, também estão em processo de elaboração.

Além disso, julga-se relevante que um número de vagas de cargos em comissão seja ocupado exclusivamente por servidores públicos efetivos, tendo em vista que os cargos em comissão – DAS – são um instrumento que a administração pública dispõe atualmente para premiar os melhores funcionários, alçando-os aos mais altos postos.

Política de capacitação

O Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado está elaborando uma política ampla, definindo as diretrizes para a capacitação dos servidores públicos federais


com o objetivo de contribuir para a melhoria da eficiência do serviço público e da quali-dade dos serviços prestados aos cidadãos; valorizar o servidor público, por meio de sua capacitação permanente; assegurar a coordenação e o acompanhamento das ações de ca-pacitação; e possibilitar a constante adequação da força de trabalho às necessidades do Governo Federal. As novas demandas geradas pelo desenvolvimento tecnológico acelera-do, que torna rapidamente obsoletos atividades, profissões e métodos de prestação de ser-viços praticados pelo Estado, exigem a capacitação permanente dos seus servidores.

Essa política tem como diretrizes básicas: possibilitar o acesso dos servidores a pro-gramas de capacitação; dar prioridade às ações de capacitação desenvolvidas internamen-te; utilizar a avaliação de desempenho como subsídio para as ações de capacitação; e con-siderar os efeitos dessas ações no desempenho dos servidores.

Importa ressaltar que essa política é destinada a todos os servidores públicos, visan-do ao aperfeiçoamento e desenvolvimento profissionais, a fim de possibilitar o acesso de todos os servidores a pelo menos uma oportunidade de participação em ações de capaci-tação a cada ano. Está também relacionada com a necessidade de aumentar a capacidade de adaptação dos integrantes das carreiras às novas demandas colocadas pelo Estado. A capacitação será um instrumento importante na requalificação dos servidores redistribuí-dos para o desempenho de suas funções em novos órgãos e na readequação profissional dos servidores ocupantes de cargos extintos, ou cujos cargos tenham tido suas atribuições ampliadas.

A política é composta de dois elementos básicos: cursos genéricos com conteúdos uniformes para diferentes públicos-alvo (gestores, pessoal de apoio etc.), que reflitam um diagnóstico de necessidades comuns a toda a administração pública, e cursos específicos, relativos à área de atuação dos órgãos e dos servidores. Adicionalmente, prevê-se que ati-vidades de capacitação sejam incluídas entre os requisitos para a promoção nas diversas carreiras.

Os órgãos e entidades deverão elaborar um Plano Anual de Capacitação de acordo com diretrizes, públicos-alvo e áreas prioritárias definidas a cada biênio, por uma comis-são interministerial responsável pela coordenação e avaliação das ações de capacitação.

Maior ênfase está sendo dada a cursos de curta duração, pois, de acordo com os re-quisitos de ingresso nas carreiras, a formação prévia dos servidores já será bastante eleva-da. Esses cursos não terão o objetivo de completar a formação desses profissionais, mas sim assegurar a sua permanente atualização. Além disso, estão sendo priorizadas ações desenvolvidas internamente, que aproveitam as competências existentes no próprio órgão e possibilitam o atendimento às necessidades de aperfeiçoamento para a execução das atri-buições inerentes ao cargo ocupado pelo servidor.

Está sendo prevista a criação de uma rubrica orçamentária específica para os gastos com capacitação, o que possibilitará maior acompanhamento e controle desses gastos e tornará desnecessária a realização de controle a priori das autorizações para cursos, pois estes deverão estar previstos e planejados no orçamento do órgão para o ano.

Um componente importante da política é a disponibilização de informações sobre os preços praticados por instituições especializadas em ações de desenvolvimento de recur-


sos humanos, para sinalizar os parâmetros de custo de ações de capacitação. Embora es-ses valores de referência não imponham limites de gasto em ações de capacitação especí-ficas, são importantes para o planejamento do orçamento de capacitação da organização para o ano e deverão balizar a aprovação dos planos de cada órgão, evitando distorções na aplicação dos recursos.

Finalmente, demonstrando a importância dada à capacitação, a antiga licença-prê-mio a que o servidor fazia jus após determinado tempo de serviço foi substituída pela li-cença-capacitação. Após cinco anos de exercício, o servidor terá direito a um período de três meses de curso pago pelo governo federal, com recebimento de vencimentos integrais como forma de incentivo ao crescimento profissional.

A política de capacitação representa um complemento importante dos instrumentos que associam incentivos ao desempenho do servidor com o intuito de que as avaliações de desempenho sejam feitas tendo como base a qualificação do servidor para o desempe-nho das suas tarefas. O programa de capacitação suprirá as insuficiências detectadas nas avaliações de desempenho. A avaliação de desempenho, estando associada aos incentivos remuneratórios e na carreira e à capacitação, assume um papel fundamental na política de recursos humanos atualmente proposta.

A reorganização dos recursos humanos do governo federal, com a definição de uma política de concursos anuais, com o reordenamento e a revalorização das carreiras e car-gos e com a política de capacitação, representa um elemento indispensável para que o Es-tado desempenhe suas novas atividades. Possibilitará a constituição e a manutenção de um quadro permanente de servidores capacitados e dotará o governo federal de instru-mentos de gestão flexíveis para administrá-lo, sem que a unidade característica de uma carreira seja comprometida.

24Questões de concursos – Parte III

1 (UFRJ) Pode-se considerar que a formação de gerentes reside no desenvolvimento das habilidades. As habilidades:

a) de resolução de conflitos envolvem a constru-ção de redes de relacionamento e a capacida-de de falar em nome da empresa na solução de problemas;

b) empresariais fornecem ao gerente critérios para definição de quais atividades ou projetos designar para cada funcionário da empresa;

c) de processamento de informações se referem à capacidade de arbitragem de conflitos entre funcionários;

d) de alocação de recursos envolvem a busca de problemas e oportunidades, além da imple-mentação de mudanças organizacionais;

e) de introspecção relacionam-se com a capaci-dade de reflexão e autoanálise.

2. (Esaf) Julgue os itens a respeito das caracte-rísticas da liderança contemporânea.

a) Baseia-se na autoridade do cargo.b) Baseia-se na supervisão.c) Baseia-se na capacidade do líder em conduzir a

equipe na direção de objetivos preestabelecidos.d) Baseia-se na participação.e) Baseia-se na capacidade do líder de construir

uma visão compartilhada. Estão corretos os itens:a) a – b – c;b) a – b – d;

c) b – c – e;d) b – d – e;e) c – d – e.

3. (Esaf) Em pesquisa destinada a compreender o papel dos administradores, Henry Mintz-berg estudou um grupo de altos executivos em sua atuação diária.

Quanto às suas conclusões, assinale a opção correta.

a) Os resultados obtidos permitiram reforçar a perspectiva de Fayol sobre o papel dos admi-nistradores.

b) A importância do papel desempenhado pelos administradores nas organizações independe do nível hierárquico.

c) O trabalho dos administradores concentra-se ape nas em planejar, dirigir, controlar e organi zar.

d) Não é papel do administrador, exceto em fun-ções específicas, o relacionamento e troca de informações com outras organizações.

e) A administração de recursos, entre os quais seu próprio tempo e a alocação de tarefas aos subordinados, são papéis decisórios típicos exercidos pelos administradores.

4. (Chiavenato) Assinale a afirmativa que não cor-responde a aspectos da monitoração do pessoal.

a) O termo rotatividade é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente.

24 Questões de concursos – Parte III 215

b) Absenteísmo é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos emprega-dos ao trabalho.

c) O índice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que cir-culam na organização em relação ao número médio de empregados.

d) As faltas ou atrasos justificados não devem ser consideradas nos cálculos de absenteísmo.

e) Quando se pretende analisar as perdas de pes-soal e suas causas, não se consideram as ad-missões no cômputo do índice.

5 (Chiavenato) Assinale se falsa (F) ou verda-deira (V) as seguintes afirmações sobre a Ad-ministração de Recursos Humanos e marque a alternativa correta.

( ) O órgão de ARH tem total autonomia para de-senvolver suas atividades.

( ) A ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas.

( ) A responsabilidade pela ARH deve ser com-partilhada por toda a organização.

( ) Os critérios de remuneração fazem parte da política de manutenção de recursos huma-nos.

( ) Dentre os aspectos da política de suprimento destaca-se: recrutar, selecionar e remunerar o pessoal.

a) V – V – F – V – F.b) F – F – V – F – V.c) F – V – V – V – F.d) V – F – V – F – V.e) V – F – F – V – F.

6. (Chiavenato) Associe a coluna da esquerda à da direita e assinale a alternativa que corres-ponde corretamente às definições das políti-cas de relações trabalhistas.

1. Política paterna-lista

a) As reivindicações são resolvidas direta e exclusivamente entre a direção da organização e a do sin dicato.

2. Política de reciprocidade

b) Caracteriza-se por consi derar que as relações trabalhistas envolvem o sindicato, os trabalhadores, os dirigentes e os supervi-sores da organização.

3. Política participa-tiva

c) É caracterizada pela aceitação fácil e rápida das reivindicações dos trabalhadores.

4. Política autocrática d) É caracterizada pela postura rígida e impositiva da organi-zação, que age de modo arbitrário e legalista.

a) 1.a – 2.b – 3.c – 4.d.b) 1.d – 2.c – 3.b – 4.a.c) 1.b – 2.a – 3.d – 4.c.d) 1.c – 2.a – 3.b – 4.d.e) 1.c – 2.a – 3.d – 4.b.

7. (Esaf) Julgue as sentenças a respeito das fun-ções da gestão de RH.

a) O papel fundamental da gestão de RH é colo-car e manter a pessoa certa no lugar certo.

b) A gestão de RH deve promover a valorização do indivíduo no sentido de aumentar seu va-lor agregado no processo organizacional e no sentido motivacional.

c) Gestão de RH é uma responsabilidade de to-dos os gerentes e de uma área específica.

d) Gestão estratégica de RH repousa no alinha-mento da política de RH com a estratégia da organização.

e) Modalidades de trabalho a distância diminuem a importância da gestão de RH.


8. (Esaf) São características da gestão de re-munerações e carreiras contemporâneas, ex-ceto:

a) componente variável na remuneração;b) avaliação de desempenho relacionada a resul-

tados;c) estabilidade de funções, áreas e órgãos;d) certificação e premiação de competências;e) remuneração indireta como incentivo.

9. (Chiavenato) Assinale como falsa (F) ou ver-dadeira (V) as alternativas que representam facetas da avaliação de desempenho.


( ) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação.

( ) Fornecer oportunidades de crescimento e con-dições de efetiva participação dos membros da organização na ocupação de cargos de che-fia.

( ) Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização.

( ) Fornecer oportunidades de crescimento e con-dições de efetiva participação a todos os mem-bros da organização.

( ) Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar suas con-dições funcionais para futuras promoções.

Assinale a alternativa correta.a) F – F – F – V – V.b) V – V – F – F – F.c) V – F – V – V – F.d) F – V – F – F – V.e) F – V – F – V – F.

10. (Esaf) Relacione as colunas e selecione a op-ção que representa a sequência encontrada.

( ) Competência essencial

I – Conjunto de processos de negócios estrategi-camente compreendi-dos.

( ) Habilidade de desempenho

II – Reflexo da ênfase de uma organização na uti lização das compe-tências individuais co-mo hábitos de traba-lho.

( ) Capacidade III – Normas e limites de com portamentos e prá ticas de negócios aceitáveis.

( ) Prioridades IV – Resultam em valor per cebido pelos clien-tes e são difíceis de imitar.

( ) Prioridades V – Características indivi-duais para se realizar um trabalho.

a) IV – V – I – II – III.b) III – II – I – IV – V.c) IV – II – V – III – I. d) IV – III – II – V – I.

e) II – V – I – IV – II.

11. (Esaf) Julgue os itens relativos a indicadores de desempenho e formas contratuais de ges-tão.

a) Um indicador é uma variável passível de men-suração.

b) Metas são valores esperados em relação a in-dicadores em determinado prazo.

c) Um quadro abrangente de indicadores deve contemplar todos os indicadores de eficiência, eficácia e efetividade.

d) A eficácia da relação contratual baseia-se na existência de metas, meios, mecanismos de controle e incentivos.

e) Indicadores qualitativos de desempenho não são passíveis de mensuração.

Estão corretos os itens:a) a – b – e;b) a – b – d;c) b – c – e;d) b – d – e;e) c – d – e.

12. (Esaf) Assinale a opção correta sobre gestão de competências.

a) Conhecimentos devem estar estritamente vin-culados aos requisitos do cargo.

b) Habilidades interpessoais são mais importan-tes que habilidades técnicas.

c) A correlação competências-resultados é alta-mente influenciada por variáveis ambientais intervenientes.

d) Atitudes são sempre circunstâncias e, portan-to, não podem ser modeladas.

e) A verificação de competências deve estar dire-ta e automaticamente relacionada à promo-ção.

13. (Carlos Chagas /2006) O aprendizado geren-cial envolve quatro dimensões básicas: a cog-ni tiva, a analítica, a comportamental e a habi-lidade de ação. Aprender sobre administração a partir do estoque de conhecimentos exis-tentes sobre definição de objetivos e formu-lação de políticas e as ideias sistematizadas sobre estruturas, processos, técnicas e com-portamentos organizacionais é objetivo da dimensão:

a) comportamental e da habilidade de ação;b) cognitiva e da analítica;


c) cognitiva;d) habilidade de ação;e) analítica.

Instruções: Para responder às questões de núme-ros 14 a 17, considere as seguintes informações:“A Teoria de Redin estabelece que o gerente deve analisar a situação para saber qual o estilo mais eficaz naquela circunstância específica e aumen-tar sua flexibilidade, procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situação”.

Q1 Q3

Q2 Q4

Orie

ntaç

ão a

o re

laci

onam

ento

Orientação às tarefasI

Q1 Q3

Q4

Q2

Orie

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ão a

o re

laci

onam

ento

Orientação às tarefasII

Q1 Q3

Q2 Q4

Orie

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o re

laci

onam

ento

Orientação às tarefasIII

Q1 Q3

Q2 Q4

Orie

ntaç

ão a

o re

laci

onam

ento

Orientação às tarefasIV

14. A figura I representa o estilo pessoal de um gerente que atua naturalmente no estilo:

a) dedicado, mas a situação exige um estilo se-parado;

b) dedicado e no integrado;c) dedicado e pouco no separado;d) dedicado;e) relacionado.

15. A figura II representa o estilo pessoal de um gerente:

a) dedicado e integrado, mas que pode ter difi-culdades se a situação exigir sua atuação nos estilos relacionado ou separado;

b) dedicado, mas que não demonstra flexibilida-de para atuar em outros estilos;

c) dedicado e pouco separado, mas a situação exige um estilo separado ou relacionado;

d) dedicado, mas a situação exige um estilo se-parado;

e) integrado, e a situação exige um estilo inte gra do.

16. A figura III apresenta uma elipse vazia e ou-tra elipse hachurada. O estilo pessoal de um gerente com a elipse vazia posicionada nos quadrantes 1 e 2 indica um estilo:

a) dedicado e relacionado;b) separado e relacionado, mas a interesecção das

elipses conduz um estilo integrado;c) relacionado e separado;d) integrado e relacionado;e) integrado e separado.

17. Considere que, na figura IV, Luís é um gerente cujo estilo cabe no quadrante 1; José, por sua vez, em um estilo adequado ao quadrante 2; Alber-to situa-se no quadrante 3 e Renato tem um es-tilo pessoal de gerente que cabe no quadrante 4. Analisando-se a figura, o estilo do gerente Luís:


a) é separado, José é dedicado, Alberto é integra-do e Renato é relacionado;

b) é relacionado, José é separado, Alberto é inte-grado e Renato é dedicado;

c) é integrado, José é relacionado, Alberto é de-dicado e Renato é separado;

d) e o de Renato são integrados, o de José e o de Alberto são separados;

e) e o José são dedicados, o de Alberto é relacio-nado e o de Renato é integrado.

18. A teoria de Reddin de eficácia gerencial apre-senta quatro estilos básicos de gestão que são:

a) dedicado, transigente, relacionado e buro cracia;b) missionário, transigente, executivo e sepa rado;c) integrado, dedicado, relacionado e separado;d) desertor, promotor, burocrata e relacionado;e) separado, desertor, burocrata e executivo.

19. Considere a figura a seguir.

Relacio-namento alto e tarefa baixa

E3 E2

Tarefa alta e relaciona-mento baixo

E4Relacio-namento baixo e tarefa baixa

Tarefa alta e relaciona-mento baixo

E1

Alta

M4 M3 M2

Baixa

M1

delegar

compartilh

ar

persuadir

determinar

Estilo do líder

Com

porta

men

to

de re

laci

onam

ento

Maturidade dos liderados

Comportamento de tarefa

Moderada

(Baixo) (Alto)

(Alto

)

(Hersey, Paul. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986)

De acordo com a liderança situacional, não exis-te um único modo melhor de influenciar as pes-soas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com os indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder de-seja influenciar e, conforme a figura, é indicado

pela curva prescritiva que passa pelos quatro qua-drantes de liderança, diretamente acima do ní-vel de maturidade correspondente. Consideran-do os dados, é correto afirmar que:a) pessoas que não têm capacidade, nem von-

tade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são competentes nem seguras de si, exigindo o estilo de liderança comparti-lhar;

b) pessoas que têm capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, exigem o estilo de liderança compartilhar;

c) pessoas que não têm capacidade, mas sentem disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem as habilidades necessárias, exigindo o estilo de liderança delegar;

d) pessoas que têm capacidade e disposição para assumir responsabilidade exigem o estilo de li-derança persuadir;

e) o estilo de liderança apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade não inclui a do-sagem certa de comportamento de tarefa (di-reção) e comportamento de relacionamento (apoio).

20. Analise o gráfico a seguir.

Orie

ntaç

ão a

o re

laci

onam

ento

(Adaptação de Lacombe. Francisco José Masset, Gilberto Luiz José Heibom. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003)

Sob a ótica da Teoria 3D de gestão, é válido con-cluir que os quadrantes assinalados representam o estilo pessoal de um gerente:a) dedicado e integrado;b) integrado e relacionado;c) integrado e separado;d) dedicado e relacionado; e) dedicado e separado.

21. Considere as assertivas:

Mad

uro

Imat

uro


I – Material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a fim de produzir um ativo de maior valor.

II – Dados que foram organizados e ordenados de forma coerente e significativa para fins de análise e compreensão.

III – Ativos que não têm substância física, mas proporcionam benefícios econômicos.

IV – Mistura fluída de experiência estruturada, valores, informações contextuais e discer-nimento técnico que proporciona uma re-ferência para avaliar e incorporar novas ex-periências e informações.

Referem-se, respectivamente, a:a) I e II: capital intelectual e conhecimento;b) I e III: conhecimento e ativos intangíveis;c) I e IV: capital intelectual e conhecimento;d) II e III: dados e capital intelectual;e) II e IV: informações e comunicações.

INSTRUÇÕES: Considere os dados a seguir para responder às questões de números 22 e 23.A grade gerencial de Blake e Mouton mede o esti-lo de gestão em termos de sua preocupação prio-ritária em relação às pessoas e ao relacionamen-to; ou à produção, às tarefas e às atividades. No eixo das abscissas, são plotadas as prioridades em relação à produção, às tarefas e às atividades, e, no eixo das ordenadas, as prioridades em re-lação às pessoas e ao relacionamento. Em cada eixo, há intervalos de números inteiros, de 1 a 9.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1,9 9,9

1,1 9,1

5,5

Atenção à produção

Aten

ção

às re

laçõ

es

(Adaptação de Lacombe. Francisco José Masset, Gilberto Luiz José Heibom. Administração: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2003)

22. Da análise dos dados, é pertinente concluir que:

I – o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de relação superior/su-bordinado é baseado em autoridade e obe-diência;

II – o ponto 1,9 representa um estilo caracteri-zado pelo máximo de preocupação com a produção e o mínimo com as pessoas;

III – no estilo gerencial 1,1 o gestor não demons-tra atitudes positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva;

IV – o ponto representado pelo estilo gerencial 5,5 parte do pressuposto de que o gestor se apoia firmemente nas tradições do passado e nas regras e regulamentos;

V – a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 é a de que não existe conflito ine-rente entre os objetivos de produção e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produção não estão interligadas.

É correto o que consta apenas em:a) I e II;b) I e IV;c) II e III;d) II e V;e) IV e V.

23. Relacionando a Teoria X e Y de McGregor com a Grade Gerencial de Blake e Mouton é correto concluir que:

I – existe relação entre a Teoria X com o estilo gerencial 9,1;

II – existe relação entre a Teoria Y com o estilo gerencial 1,9;

III – existe relação entre a Teoria X com o estilo gerencial 1,1;

IV – existe relação entre a Teoria Y com o estilo gerencial 9,9.

É correto o que consta apenas em:a) I, II e III;b) I e IV;c) II, III e IV;d) III e IV.

24. Gestão por competências propõe-se a:I – gerenciar o gap ou lacuna de competências

eventualmente existente na organização, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo;

II – melhorar o desempenho pela criação de co-nhecimento gerador de inovação;


III – constituir banco de talentos, visando à re-tenção, apoiado em mecanismos de men-suração e certificação de competências.

IV – mapear e registrar o conhecimento crítico. É correto o que consta apenas em:a) I e II;b) I e III;c) II; d) III e IV; e) IV.

25. A técnica de gerenciamento de conflito que tem como característica a imposição de uma solução pela alta gerência é a de:

a) dominação;b) concessão mútua;c) confronto; d) abstenção;e) abrandamento.

26. A habilidade gerencial voltada para o apren-dizado da administração, a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a defini-ção de objetos e a formulação de políticas até ao conjunto de ideias sobre estruturas, pro-cessos e comportamentos organizacionais, é a habilidade:

a) cognitiva;b) analítica;c) comportamental; d) da ação;

27. (UnB/Cespe – TCU) No que diz respeito à gestão de pessoas por competências, julgue o próximo item.

A habilidade interpessoal ou a habilidade so-cial é um dos componentes da chamada in-teligência emocional, que compreende diver-sas competências, entre as quais se incluem a capa cidade de não demonstrar emoções e não influenciar os outros com as próprias emoções.

28. (UnB/Cespe – Sead/PGEPA) Acerca dos es-tudos sobre administração de pessoal e re-cursos humanos, julgue os itens a seguir.

I – O recrutamento e a seleção podem ser rea-lizados com base em três alternativas: in-terno, externo e misto. A esse respeito, é cor-reto afirmar que promoções, transferências

e ascensão funcional são formas de recru-tamento interno.

II – Insatisfação dos funcionários acerca da di-ferença de remuneração entre eles sem que estejam presentes maiores responsabilida-des, produtividade, conhecimento ou habi-lidades é indicativo de desequilíbrio exter-no da remuneração.

III – Os termos treinamento e desenvolvimento muitas vezes se confundem. A esse respei-to, é correto afirmar que desenvolvimento é o processo de aprendizagem voltado para a execução de tarefas.

IV – Desenvolvimento, esforço e comportamen-to são perspectivas de análise do processo de avaliação de desempenho.

A quantidade de itens certos é igual a:a) 1b) 2 c) 3d) 4

29. (UnB/Cespe – Sead/PGEPA) Ainda acerca dos estudos sobre administração de pessoal e recursos humanos, julgue os itens abaixo.

I – Uma avaliação de desempenho contém o efeito halo quando o avaliador se deixa in-fluenciar por alguma característica marcan-te do avaliado em detrimento das demais características.

II – Simulações de situações reais, jogos de cria-tividade e dramatizações são técnicas de avaliação de candidatos no processo de se-leção.

III – A pesquisa salarial constitui a primeira fase do processo de implantação de planos de cargos e salários.

IV – O processo de treinamento tem início no planejamento, quando são apresentadas as definições a respeito do que, como, quando e quanto deva ser ensinado.

Estão certos apenas os itens:a) I e II.b) I e III.c) II e IV.d) III e IV.

30. (UnB/Cespe – Sead/PGEPA) Acerca dos es-(UnB/Cespe – Sead/PGEPA) Acerca dos es-tudos sobre liderança, assinale a opção cor-reta.


a) Os diferentes níveis de capacidade e interesse dos funcionários para fazer trabalhos com qua-lidade são um exemplo de situação de aplica-ção da liderança situacional.

b) Poder é a habilidade de influenciar outras pes-soas. A respeito das fontes de poder, é corre-to afirmar que poder de referência resulta do direito ou autoridade sobre os subordinados.

c) Liderança não pode ser imposta pela organi-zação, pois se trata de um atributo que depen-de apenas das características do líder.

d) O estilo de liderança denominado liderança orientada para as pessoas, por suas caracterís-ticas democráticas, pode ser corretamente em-pregado em qualquer situação na organização.

31. (UnB/Cespe – TJ/RR) Assinale a opção in-correta acerca da administração de recursos humanos (RH).

a) Planejamento integrado de RH caracteriza-se pela ocorrência simultânea do planejamento de RH com planejamento estratégico da orga-nização.

b) Os fatores que influenciam o planejamento de RH incluem volume de produção, mudanças tecnológicas, planejamento de carreiras na or-ganização, nível de procura dos produtos ou serviços da organização.

c) A rotatividade de pessoal de uma organização leva em conta os desligamentos por iniciativa do empregado, os desligamentos por iniciati-va da organização e as promoções internas.

d) O coaching destina-se a orientar e guiar pes-soas na carreira profissional.

32. (UnB/Cespe – TJ/RR) Assinale a opção cor-(UnB/Cespe – TJ/RR) Assinale a opção cor-reta a respeito da administração de RH.

a) O processo de seleção de pessoas depende de informações consistentes acerca dos cargos a serem providos. Para identificar os fatos ou comportamentos que produzem um bom ou mau comportamento, é empregada a técnica dos incidentes críticos.

b) Enriquecimento de cargos, que teve sua ori-gem na Escola Clássica da Administração, sig-nifica reorganizar e ampliar cargos para ade-quá-los às características dos ocupantes.

c) Na avaliação de desempenho por meio do mé-todo da escolha forçada, deve-se buscar cons-tantemente o efeito halo em relação aos ava-liados para a obtenção dos melhores resultados.

d) Treinamento e desenvolvimento são preocu-pações constantes dos gestores de pessoas. Trei-namento é o conjunto de atividades voltado à educação e orientação para a carreira futura do funcionário.

33. (UnB/Cespe – TJ/RR) A respeito de motiva-(UnB/Cespe – TJ/RR) A respeito de motiva-ção, liderança e desempenho, assinale a op-ção incorreta.

a) A liderança orientada para a tarefa, na qual o poder decisório se concentra no líder, de per-fil autocrático, é considerado o estilo de lide-rança mais adequado de forma geral.

b) Necessidades não atendidas resultam em frus-tração. Apatia, depressão, agressão, procura de outro local para trabalhar são comportamen-tos resultantes do estado de frustração.

c) A motivação para o trabalho depende de estí-mulos do ambiente e das necessidades, inte-resses e valores das pessoas.

d) A liderança situacional depende do compor-tamento do líder, das características dos fun-cionários, da natureza das tarefas e das pres-sões presentes na organização.

(UnB/Cespe – INSS) Julgue os itens seguintes, acerca de educação nas empresas.

34. Um servidor público que faz curso de capaci-ta ção, buscando sua preparação para a carrei-ra, recebe uma forma de treinamento com o foco em resultados de médio e longo prazos.

35. Um programa de desenvolvimento organiza-cional é instrumento adequado para uma re-partição pública que busque uma mudança planejada em sua cultura e estrutura organi-zacional.

36. O treinamento, pelo seu caráter pragmático, não possui como foco de mudança de com-portamento o desenvolvimento de conceitos.

37. Em um treinamento, entre os tipos de mu-dança de comportamento esperados, a trans-missão de informações é encarada como o tipo mais difícil e complexo.

38. A responsabilidade pelo treinamento é atri-buição da área técnica voltada para a educa-ção empresarial. Cabe ao gerente de linha,


em caráter excepcional e sem responsabili-dade formal, auxiliar este setor técnico na re-ferida tarefa.

39. Para o levantamento de necessidades de trei-namento, são utilizados como subsídios da-dos e informações decorrentes de resultados de avaliação de desempenho, problemas de pessoal e de produção.

(UnB/Cespe – INSS) Acerca de gestão de com-petências, julgue os itens a seguir.

40. As competências humanas ou profissionais po-dem ser entendidas como combinações sinér-gicas de conhecimentos, habilidades e atitu des, expressas pelo desempenho profissional den-tro de determinado contexto organizacional.

41. A identificação das competências já existen-tes na organização é um processo sofistica-do, não se valendo para isso de instrumentos como a avaliação de desempenho.

42. As empresas que têm sistemas de gestão de pessoas por competências definem níveis de complexidade para cada uma das competên-cias requeridas.

43. As competências traduzem a forma de con-tribuição das pessoas para as organizações interagirem com seu ambiente.

44. O desenvolvimento de competências deman-da um processo de capacitação, devendo re-fletir-se na capacidade de mobilizar recursos em práticas de trabalho.

45. O desenvolvimento de competências serve de pilar para a busca da manutenção de de-sempenhos e perpetuação, nos mesmos mol-des, do modelo organizacional.

46. O desenvolvimento de competências desen-cadeia um processo de aprendizagem indivi-dual, cuja responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indivíduo.

47. A transferência e a consolidação de compe-tências ocorrem independentemente do re-lacionamento com outras pessoas.

48. As core competences, ou competências essen-ciais da organização, são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulan-do a construção de um diferencial competi-tivo baseado nas especialidades e especifici-dades de cada organização.

49. A definição das competências essenciais da organização garante que a empresa se torne mais competitiva.

parte IVcomportAmento orgAnizAcionAl

Por que algumas organizações são bem-sucedidas e outras não? Como algumas de-las conseguem envolver pessoas e equipes que trabalham em conjunto e de maneira inte-grada e coesa? Como elas são dinamizadas e impulsionadas? Como elas convivem em um mundo em constante e gradativa mudança e transformação? Como se adaptam e se ajus-tam às mudanças e inovações que surgem continuamente? Como aprendem e inovam? Como geram valor e distribuem riqueza? Conhecer esse mundo fantástico e extraordiná-rio é fundamental para todos aqueles que lidam ou que participam de alguma forma de organizações. Quem dirige organizações, quem trabalha em organizações, quem deseja criar e empreender novas organizações, quem deseja mudar organizações, quem preten-de aumentar a competitividade de organizações, quem pretende trabalhar em organiza-ções, quem estuda organizações ou quem investe em organizações: todos esses diferentes tipos de agentes que interagem com organizações precisam conhecer como elas funcio-nam, como produzem resultados e como se tornam excelentes.

25O comportamento organizacional

Comportamento organizacional é o estudo da dinâmica das organizações e de como os grupos e indivíduos se comportam dentro delas. É uma ciência interdisciplinar. Por ser um sistema cooperativo racional, a organização somente pode alcançar seus objetivos se as pessoas que a compõem coordenarem seus esforços a fim de alcançar algo que indivi-dualmente jamais conseguiriam. Por essa razão, a organização caracteriza-se por uma ra-cional divisão de trabalho e hierarquia. Da mesma forma que uma organização tem ex-pectativas acerca de seus participantes, quanto às suas atividades, talentos e potencial de desenvolvimento, também os participantes têm suas expectativas em relação à organiza-ção. As pessoas ingressam e fazem parte da organização para obter satisfação de suas ne-cessidades pessoais por meio de sua participação nela. Para isso, estão dispostas a fazer in-vestimentos pessoais na organização ou a incorrer em certos custos. Por outro lado, a organização recruta pessoas na expectativa de que elas trabalhem e desempenhem suas tarefas. Assim, surge uma interação entre pessoas e organização, a que se dá o nome de processo de reciprocidade: a organização espera que as pessoas realizem suas tarefas e ofe-rece-lhes incentivos e recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e tra-balho esperando obter certas satisfações pessoais. As pessoas estão dispostas a cooperar desde que as suas atividades na organização contribuam diretamente para o alcance de seus próprios objetivos pessoais.1

CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um gru-po aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integra-ção interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser trans-mitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.2 Alguns autores veem a cultura organizacional como a maneira costu-

25 n O comportamento organizacional 225

meira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que é compartilhada em grande extensão por todos os membros da organização e que os novos membros devem aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da firma.3 Em outras palavras, a cultura organizacional re-presenta as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o es-tabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, organização, di-reção e controle para que se possa conhecê-la melhor.

Cada organização tem a sua própria cultura, que denominamos cultura organizacio-nal ou cultura corporativa e que ela mantém e cultiva. É por essa razão que algumas em-presas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias. Assim, a cultura organizacio-nal é o conjunto de hábitos e crenças, que foram estabelecidos por normas, valores, ati tudes e expectativas e que são compartilhados por todos os membros da organização. A cultu-ra espelha a mentalidade predominante.

Podem-se perceber mais facilmente alguns aspectos da cultura organizacional, en-quanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. É como se estivéssemos observan-do um iceberg. A sua parte superior é perfeitamente visível, pois se encontra acima das águas. Contudo, a sua parte inferior fica oculta sob a superfície e totalmente fora da visão das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais e fa-cilmente perceptíveis, como as políticas e diretrizes, os métodos e procedimentos, os ob-jetivos, a estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspec-tos informais, tais como as percepções, os sentimentos, as atitudes, os valores, as interações informais, as normas grupais etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais difíceis não somente de compreender e interpretar, como também de mudar ou de sofrer transformações.

Resumindo, a cultura constitui a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com o seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras ideias que, consideradas juntas, representam o modo par-ticular de uma organização funcionar e trabalhar. Na verdade, toda cultura existe em três di-ferentes níveis de apresentação: artefatos, valores compartilhados e pressuposições básicas.4

■n Artefatos: são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem uma cultura e re-velam como esta dá atenção a elas. Fazem parte do primeiro nível da cultura, o mais su-perficial, visível e perceptível. É tudo aquilo que cada pessoa vê, ouve e sente quando se depara com uma organização. São compostos por produtos, serviços e padrões de com-portamento dos membros de uma organização. Quando se percorrem escritórios, por exemplo, pode-se notar como as pessoas se vestem, como falam, sobre o que conversam, como se comportam, quais as coisas que são importantes e relevantes para elas. Os arte-fatos são todas as coisas ou eventos que podem nos indicar, visual ou auditivamente, como é a cultura da organização. Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas e as cerimônias anuais são também exemplos de artefatos.


Artefatos

Estruturas e processos organizacionais visíveis (mais fáceis

de se ver e decifrar)

Filosofias, estratégias e objetivos (justificações compartilhadas)

Crenças inconscientes, percepções, pensamentos e sentimentos (fontes mais profundas de valores e ações)

Valores compartilhados

Pressuposições básicas

FIGURA 25.1 O iceberg: os três níveis da cultura organizacional.5

■n Valores compartilhados: são os valores relevantes, que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Constituem o segundo nível da cultura.

■n Pressuposições básicas: sãs as crenças inconscientes, as percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes e nas quais os membros da organização acreditam. Cons-tituem o terceiro nível da cultura organizacional, o mais íntimo, profundo e oculto. A cul-tura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na organização, muitas vezes, por meio de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.

Artefatos, valores compartilhados entre os membros e pressuposições básicas cons-tituem os principais elementos para se conhecer e compreender a cultura de uma organi-zação.

Existem culturas e culturas. Algumas culturas são conservadoras; mantêm ideias, va-lores, tradições e costumes arraigados, retrógrados e que não mudam com o tempo. O pe-rigo é quando o mundo muda, assim como o contexto em que a organização está conti-da, mas ela se mantém imutável. Outras culturas são adaptativas e flexíveis, e a organização se caracteriza pela adoção de novos hábitos e costumes para manter sua maleabilidade e flexibilidade em um mundo mutável e dinâmico. A sobrevivência e o crescimento da or-ganização ocorrem à medida que ela consegue ajustamento e adaptabilidade à mudança que ocorre no seu ambiente. Todavia, a organização deve possuir certa dose de estabilida-de como complemento ou suplemento à mudança. Mudanças seguidas e sem estabilida-de alguma podem gerar caos e tensão entre os membros da organização.

É assim que fazemos as coisas aqui. E é assim que se expressa a cultura na maior par-te das empresas. A cultura é o conjunto de valores, crenças, atitudes, premissas, interpre-tações, hábitos, costumes, práticas, conhecimentos e comportamentos partilhados por um grupo de pessoas que mantêm sua coesão.6 Os pesquisadores estão começando a acredi-tar que os elementos lógicos da cultura em um ambiente altamente competitivo podem exercer uma influência ainda maior sobre o desempenho e os resultados que o aspecto fí-sico das estruturas, que os sistemas e as estratégias organizacionais. Em outras palavras, a cultura corporativa pode ter um impacto significativo sobre o desempenho econômico de


longo prazo de uma empresa.7 Collins e Porras mostraram que a ideologia que existe no íntimo de uma empresa cumpre papel central na determinação do seu desempenho. São as empresas que ambos consideram visionárias: em vez de se deixarem conduzir por lu-cro e números, guiam-se por uma ideologia central composta por valores centrais e uma missão (as razões fundamentais a que uma empresa deve sua existência), de tal maneira que os negócios transcendem considerações econômicas. Na Johnson & Johnson, a saúde dos clientes é sua prioridade máxima, mais importante que os resultados financeiros. O compromisso da General Electric com a melhoria da qualidade de vida por meio da tec-nologia e das inovações levou a empresa a um valor de mercado superior a US$ 90 bilhões.

Algumas organizações já ultrapassaram de longe a velha cultura de comando e obe-diência e a substituíram por uma nova cultura de liderança e compromisso. Em outras pa-lavras, a tradicional gerência está cedendo lugar a uma liderança renovadora, democráti-ca e participativa.

Com isso, as relações entre chefes e subordinados passam a ser cada vez mais diretas, igualitárias e menos burocráticas e formais. Cada pessoa – em qualquer nível da organi-zação – precisa estar preparada para solucionar problemas na medida em que eles apare-cem e sem a necessidade de recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas ideias e su-gestões.

Fatores que reforçam a tradicional cultura de obediência:

Fatores que contribuem para uma cultura de compromisso:

Ênfase nos resultados do negócio sem levar em conta o lado humano da empresa.

Reconhecimento de que o fator humano produz resultados para o negócio da empresa.

A cúpula está preocupada em ter absoluto controle sobre os resultados do negócio.

A cúpula e as pessoas analisam o negócio e produzem mudanças para melhorá-lo.

O comportamento da cúpula contradiz a sua mensagem de fortalecimento das equipes e das pessoas.

A cúpula e as pessoas analisam conjuntamente as políticas, os padrões, as descrições de cargos, a formação de equipes e as condições de trabalho.

As pessoas são relutantes em assumir mais responsabilidades pessoais.

Os sistemas de recompensas encorajam as pessoas a assumirem riscos e responsabilidades.

As falhas nos esforços passados de melhoria contínua reforçam a crença de que é difícil ou impossível mudar o status quo.

A eliminação da burocracia desnecessária e de políticas e procedimentos formais facilita a vida das pessoas na organização.

A cultura organizacional torna-se rígida e desencoraja as pessoas a aprenderem e a mudarem seus hábitos e comportamentos.

A cultura democrática e participativa encoraja as pessoas a assumirem riscos e responsabilidades.

A organização investe em treinamento e supervisão de pessoas com pouca instrução para executarem tarefas rotineiras e definidas.

O treinamento e o desenvolvimento geram o aprendizado e a autogestão das pessoas, a colaboração criativa e as redes de relacionamentos.

O feedback do desempenho é dado somente pela cúpula e com bastante demora.

O feedback do desempenho é dado circularmente (360o) por todos os parceiros envolvidos e em todos os momentos.

FIGURA 25.2 Diferenças entre a cultura da obediência e a do comprometimento.8


A tese da reciprocidade

Há um velho ditado que diz que é dando que se recebe. Muitos chamam isso de reci-procidade. Dar e receber são verbos que se complementam nesse caso, e isso é importan-te no relacionamento entre as pessoas e a empresa. Existe uma forte interação psicológi-ca entre cada pessoa e a organização na qual participa e trabalha. Dessa interação decorre um processo de reciprocidade: a organização oferece incentivos para o participante e, além dis so, remunera-o, oferece segurança e status e cria condições para que ele trabalhe adequa-damente. De forma recíproca, o participante responde com contribuições, trabalhando, esforçando-se e desempenhando suas tarefas conforme solicitado. A organização espera que o participante atenda às suas exigências e necessidades e, por seu turno, o emprega-do espera que a organização aja corretamente com ele e decida com justiça e equidade. A organização reforça sua expectativa pelo uso da autoridade e do poder de que dispõe, en-quanto o participante reforça sua expectativa desempenhando melhor as tarefas e parti-cipando mais da organização. Ambas as partes – pessoas e empresa – estão orientadas por expectativas que definem o que é correto e equitativo e o que não é.9

Para os participantes, as contribuições significam custos pessoais, enquanto os incen-tivos são os benefícios decorrentes ou o retorno do investimento pessoal efetuado. Na me-dida em que o retorno se mostra satisfatório, cada participante tende a manter ou a aumen-tar suas contribuições. Do lado da organização, os incentivos representam os custos ou investimentos organizacionais, enquanto as contribuições representam o retorno recebido.

O importante é que todos os participantes mantenham relações de reciprocidade com a organização, proporcionando suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquan-to a organização proporciona incentivos em troca de contribuições úteis. Todo participan-te somente manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores que as contribuições que lhe são exigidas. Por outro lado, as contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta para proporcionar os incentivos aos próprios participantes, de onde se conclui que a organização será “solvente” e continuará existindo enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em quantidade suficiente para induzirem os participantes à prestação de contribuições. Daí o chamado organizacional, isto é, o êxito da organização em remunerar seus participantes com quan-tias adequadas de incentivos e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, dando contribuições e, com isso, garantindo a sobrevivência e o crescimento.

Os sociólogos chamam esse equilíbrio organizacional de norma de reciprocidade, en-quanto os psicólogos o denominam de contrato psicológico. O contrato psicológico refe-re-se às expectativas recíprocas entre indivíduo e organização e estende-se muito além de qualquer contrato formal de emprego que estabeleça o trabalho a ser realizado e a recom-pensa a ser recebida. Mesmo quando não existe acordo formal ou coisa claramente dita, o contrato psicológico é um entendimento tácito entre indivíduo e organização, no senti-do de que uma vasta gama de direitos, privilégios e obrigações consagrados pelo uso se-rão observados e respeitados por ambas as partes. O contrato psicológico é constituído de


expectativas mútuas, muitas delas não claramente definidas, outras difusamente coloca-das e outras ainda não cogitadas. A existência de expectativas mútuas na relação entre uma pessoa e a organização onde trabalha é o chamado processo de reciprocidade. A recipro-cidade é, pois, o processo de desenvolver um contrato psicológico entre uma pessoa e a empresa em que ela trabalha: a pessoa sente que faz parte da organização e, consequente-mente, comporta-se como um participante dela. O contrato psicológico é um elemento fundamental em qualquer relação de trabalho e influencia poderosamente o comporta-mento das partes envolvidas.

O conceito de contrato psicológico surgiu na psicologia de grupo. A vida em comum se constitui de uma série infinita de expectativas, acordos e pactos (contratos) que as pes-soas mantêm consigo mesmas e com os outros.

Organização Pessoas

Oferece incentivos para obter mais contribuições

Oferecem contribuições para receber mais incentivos

FIGURA 25.3 A relação de reciprocidade.

O contrato torna-se um meio utilizado para criar e trocar valores entre as pessoas. Cada um, no fundo, representa seus próprios contratos, que regem tanto as relações in-terpessoais quanto as relações que mantém consigo mesmo (intrapessoais). Uma fonte muito comum de dificuldades nas relações interpessoais é a falta de acordos e expectati-vas explícitos e claros, que não deixem nenhuma dúvida. As pessoas nem sempre sabem dizer clara e abertamente o que querem e do que precisam. O esclarecimento dos contra-tos é extremamente importante para o ajustamento íntimo das pessoas e para o equilíbrio das relações sociais. No fundo, o problema básico é a comunicação humana, assunto que discutiremos mais adiante.

CLIMA ORGANIZACIONAL

Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psico-lógica e característica que existe em cada uma. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma organização executam seu trabalho. O clima pode se refe-rir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente. O ter-mo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambien-te interno de uma organização, ou seja, aos aspectos internos da or ganização que provocam


diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Constitui a qualidade ou a proprie-dade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Assim, o clima organizacional é favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos participantes, produzindo ele-vação do moral interno. É desfavorável quando proporciona frustração dessas necessidades.

Devido ao clima organizacional, algumas empresas são “quentes”, dinâmicas; outras são “frias”, impessoais. Outras, ainda, são neutras e apáticas. A dificuldade na sua concei-tuação reside no fato de que o clima é percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais sensíveis que outras quanto à percepção dos diver-sos aspectos do clima organizacional. O que pode parecer uma característica positiva para uma pessoa pode ser percebida negativamente por outra. A percepção do clima corpora-tivo é muito subjetiva.

O clima organizacional influencia a motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas sobre as quais se seguem consequências em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. Essas expectativas – quando positivas – tendem a aumentar a motivação das pessoas.

Na prática, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura e da cultura organizacionais, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho, da escolha, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de lide-rança, da avaliação e remuneração da equipe etc. Tais fatores determinantes do clima orga-nizacional (variáveis de entrada do sistema) influenciam a motivação das pessoas, provo-cando diferentes níveis de satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis de pendentes), que produzem o resultado final, em termos de eficiência. O modelo a seguir permite uma visão simplificada do fenômeno.10

Variáveis de entrada Variáveis dependentes Resultados

■n Estrutura organizacional■n Cultura organizacional■n Condições econômicas■n Ênfase no engajamento■n Oportunidades de participação■n Significado do trabalho■n Construção da equipe■n Estilo de liderança■n Reconhecimento■n Incentivos e recompensas

■n Motivação das pessoas■n Estimulação■n Desafios■n Nível de satisfação■n Comprometimento■n Credibilidade■n Orgulho■n Respeito■n Imparcialidade■n Camaradagem

■n O melhor lugar para trabalhar■n Desempenho excelente■n Produtividade■n Qualidade■n Eficiência■n Eficácia■n Competitividade■n Empreendedorismo

FIGURA 25.4 Determinantes do clima organizacional.11

As variáveis dependentes constituem o clima organizacional da empresa. As variáveis de entrada influenciam as variáveis dependentes e estas conduzem a resultados. Se as va-riáveis de entrada produzirem influência positiva sobre as variáveis dependentes (maior motivação e satisfação das pessoas), tanto maior será a produtividade, a eficiência e a efi-


cácia no trabalho. Quanto maior a influência positiva tanto melhor o clima organizacio-nal e mais elevadas a eficiência e a eficácia resultantes. Por outro lado, se as variáveis de entrada produzirem influência negativa nas variáveis dependentes (menor motivação das pessoas, menor estimulação, menor satisfação), menores serão a produtividade, a eficiên-cia e a eficácia no trabalho.

O certo é que boa parte das variáveis de entrada depende de condições organizacio-nais (como condições econômicas, estrutura e cultura organizacionais). Boa parte delas, porém, depende exclusivamente do gestor (como condições de participação das pessoas, significado dado ao trabalho, estilo de liderança, escolha, preparo, avaliação e remunera-ção da equipe). E é nesse ponto que o executivo pode atuar ativamente.

O clima organizacional varia ao longo de um continuum que vai desde um clima fa-vorável e saudável até um clima desfavorável e negativo. Entre esses dois extremos existe um ponto intermediário que é o clima neutro.

Desfavorável Neutro Favorável

■n Negativo■n Rejeição■n Frieza■n Frustração■n Distanciamento social■n Alienação■n Insatisfação

■n Zero■n Letargia■n Apatia■n Indefinição■n Indiferença■n Desinteresse■n Isenção de ânimo

■n Positivo■n Aceitação■n Calor humano■n Receptividade■n Comprometimento■n Engajamento■n Satisfação

FIGURA 25.5 Elementos de avaliação do clima organizacional.12

O importante, porém, é salientar que o gestor pode não ter muitas condições pessoais de intervir e de modificar a cultura organizacional da sua entidade. Todavia, quase sem-pre ele tem plenas condições de alterar e melhorar o clima organizacional do seu depar-tamento ou da sua equipe de trabalho, seja intervindo nos elementos que o compõem, seja atuando nas variáveis de entrada, que influenciam as variáveis dependentes, que, por sua vez, produzem resultados na organização.

Muitas entidades se preocupam em medir periodicamente o clima organizacional. Existem tipos de pesquisa que procuram avaliar um certo número de elementos do clima por meio de pontuações.

O gestor pode criar e desenvolver um clima organizacional com intervenções no seu estilo de liderança, no sistema de administrar pessoas, na questão da reciprocidade, na es-colha do pessoal, no projeto de trabalho e no treinamento e avaliação da equipe, nos es-quemas de motivação e, sobretudo, nos sistemas de recompensas e remuneração.

MOTIVAÇÃO

Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o conhecimento do que a provoca e dinamiza. A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza com as neces-


sidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias, que podem ser cha-madas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. As necessidades humanas ou motivos são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinan-do seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situações da vida. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivação da pes-soa. Cada pessoa possui motivos ou necessidades que condicionam seu comportamento e que são pessoais e individuais, pois são determinados por fatores que formam a perso-nalidade, por traços biológicos e psicológicos e pelas características adquiridas pela expe-riência pessoal e aprendizagem de cada pessoa. Ademais, cada um pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de maneira diferente, em diferentes épocas ou situações.

Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem o comporta-mento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfação. Sob esse ponto de vis-ta, muitas teorias procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as pes-soas. A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gestor, por ter pleno conhecimen-to dessas necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambos, empresa e indivíduo, poderiam beneficiar-se recipro-camente.

As chamadas teorias das necessidades partem do princípio de que os motivos do com-portamento residem dentro do próprio indivíduo: sua motivação para agir e se compor-tar deriva das forças que existem dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes, enquanto outras não.13

Hierarquia das necessidades de Maslow

A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na hierarquia das ne-cessidades humanas. Para Maslow,14 as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influência no comportamento humano. Na base da pirâmi-de estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto no topo estão as mais sofis-ticadas e intelectualizadas.

■n Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas as necessidades hu-manas, como as necessidades de alimentação (fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio e calor) ou desejo sexual (reprodução da espécie). As necessidades fisiológi-cas são também denominadas biológicas ou básicas e exigem satisfação cíclica e incessan-te para garantir a sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde o mo-mento do nascimento. Aliás, o início da vida humana é uma constante busca da satisfação dessas necessidades elementares, mas inadiáveis. Elas monopolizam o comportamento do recém-nascido e predominam sobre todas as demais necessidades humanas enquanto não for encontrada a sua satisfação. São, portanto, as necessidades relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. Embora comuns a todas as pessoas, requerem gra-


dações individuais para a sua satisfação. Sua principal característica é a premência: quan-do alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela domina a direção do comportamen-to. Uma pessoa com fome não tem outra preocupação maior do que se alimentar. En tretanto, quando come regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motiva-ção será a das necessidades fisiológicas e o comportamento da pessoa terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que essas necessidades produzem sobre o seu organismo.

■n Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades huma-nas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo real ou imaginário, físico ou abs-trato: a busca de proteção contra ameaça ou provação, a fuga ao perigo, o desejo de es-tabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível, são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas. Como aquelas, também estão intimamente relacionadas com a sobrevivência da pessoa. As necessidades de segurança têm grande importância, uma vez que na vida organizacional as pessoas têm uma relação de dependência com a empresa e é onde as ações gestoras arbitrárias ou as decisões inconscientes e incoeren-tes podem provocar incerteza ou insegurança nas pessoas quanto à sua permanência no emprego. Se as ações e decisões gestoras refletem discriminação e favoritismo ou algu-ma prática imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de insegurança entre as pessoas.

■n Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas com a vida associativa do in-divíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação, de participação, de acei-tação por parte dos colegas, de troca de amizade, de afeto e amor. Surgem no comporta-mento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satis-feitas, a pessoa se torna resistente, antagônica e hostil com relação às pessoas que a cer-cam. A frustração dessas necessidades conduz geralmente à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é uma importante ativadora do comporta-mento humano quando se utiliza a administração participativa.

■n Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, com a autoavaliação e a autoestima. Envolvem a autoapre-ciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de reconhecimento, de status, de prestígio e de consideração. A satisfação dessas necessidades conduz a sentimentos de autoconfiança, valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, os quais, por sua vez, podem levar ao desânimo ou a atividades compensatórias.

Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver continuamente ao longo da vida. Essa tendência se expressa por meio do impulso da pessoa de tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. As necessidades de autorrealização estão relacionadas com a plena realiza-


ção daquilo que cada pessoa tem de potencial e de virtual, da utilização plena dos talen-tos individuais.

Autorrealização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

Trabalho criativo e desafianteDiversidade de tarefas e autonomia

Participação nas decisões

Responsabilidade por resultadosReconhecimento e orgulho

Oportunidades de promoções

Amizade dos colegasEspírito de equipeGestor amigável

Condições seguras de trabalhoRemuneração e benefíciosEstabilidade no emprego

Intervalos de descansoConforto físico

Horário de trabalho flexível

FIGURA 25.6 A hierarquia das necessidades humanas e os meios de satisfação.15

O ciclo motivacional

A motivação funciona de maneira cíclica. O chamado ciclo motivacional é compos-to de fases que se alternam e se repetem. O organismo humano tende a um estado de equi-líbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento, provocando um consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessidade devolve ao organis-mo o estado de equilíbrio dinâmico anterior.

A Figura 25.7 retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfação da necessidade, liberação da tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do organismo. Algumas ne-cessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de alimentação, sono, repouso etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofistica-das, como a de autorrealização, exigem um processo que envolve quase toda uma vida.

Todavia, nem sempre o ciclo motivacional se completa. Quase sempre o indivíduo não chega a alcançar a satisfação total ou parcial de uma necessidade. Assim, o ciclo mo-tivacional pode ser resolvido a partir de três maneiras diferentes:

■n Satisfação da necessidade: com descarga da tensão e retorno ao estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se fecha plenamente, pois o comportamento foi


eficaz no alcance do seu objetivo. É o caso de um indivíduo que sonha com uma promo-ção e a consegue após algum tempo.

Estado de equilíbrio Necessidade Tensão

Satisfação da necessidade

Comportamento

Retorno ao estado de equilíbrio anterior

FIGURA 25.7 O processo motivacional.

■n Frustração da necessidade: quando alguma barreira impede a satisfação da necessi-dade, que permanece insatisfeita e mantém o estado de tensão no organismo. O ciclo mo-tivacional é bloqueado, provocando um estado de frustração. O comportamento não foi eficaz no alcance do seu objetivo de atingir a satisfação da necessidade. É o caso de um in-divíduo que almeja uma promoção no seu trabalho e não consegue alcançá-la até o final de sua vida profissional.

■n Compensação da necessidade: quando a necessidade não é satisfeita, mas compen-sada por um meio indireto ou alternativo. O ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivíduo encontra um desvio ou um substituto para aliviar a ten-são ou reduzir a insatisfação. O comportamento busca eficácia por um meio diferente de alcançar a satisfação, que é a compensação por alguma outra coisa. É o caso de um indi-víduo que pretende uma promoção no seu trabalho e como compensação ganha apenas um aumento razoável de salário.

O conhecimento do mecanismo de ação das necessidades humanas é fundamental para a condução das pessoas e equipes de trabalho, no sentido de evitar frustrações e de encaminhar soluções positivas para o alcance dos objetivos individuais. A gestão de pes-soas precisa levar em conta todos os aspectos relacionados à motivação humana.

Algumas teorias sobre motivação humana

As teorias baseadas nas necessidades humanas supõem uma estrutura uniforme e hie-rárquica de necessidades comuns a todas as pessoas. Supõem também que há sempre uma melhor maneira de motivar as pessoas e que o gestor deve utilizar de modo padronizado. Na realidade, as pesquisas têm demonstrado que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras de acordo com a situação em que se encontram. Alguns autores salientam que tanto as diferenças individuais como as situacionais devem ser consideradas em toda abor-dagem motivacional. É o que veremos a seguir.


Modelo contingencial de VroomVroom16 salienta que a motivação para produzir em uma entidade é função de três

fatores determinantes, a saber:17

1. Expectativas: os objetivos individuais e a força do desejo de atingir tais objetivos. Os objetivos individuais podem incluir dinheiro, segurança no cargo, aceitação social, re-conhecimento, trabalho interessante e uma infinidade de combinações de objetivos que uma pessoa pode procurar satisfazer simultaneamente dentro da entidade.

2. Recompensas: a relação percebida entre a sua produtividade e o alcance dos obje-tivos individuais. Se uma pessoa tem por objetivo mais importante obter um salário maior e se trabalha na base de remuneração por produção, poderá ter uma forte motivação para produzir mais devido à recompensa percebida. Se sua aceitação social pelos outros cole-gas do grupo é mais importante, porém, a pessoa poderá produzir abaixo do nível consa-grado pelo grupo como padrão informal de produção, uma vez que produzir mais nessa situação poderá significar rejeição.

3. Relações entre expectativas e recompensas: a capacidade percebida de influenciar a sua produtividade para satisfazer suas expectativas com as recompensas. Se uma pessoa acredita que um grande esforço aplicado tem pouco efeito sobre o resultado, tenderá a não se esforçar muito, pois não percebe a relação entre nível de produtividade e recompensa, ou seja, entre custo e benefício, entre investimento pessoal e retorno.

Assim, o nível de produtividade individual depende da inter-relação entre esses três fatores determinantes, como mostra a figura a seguir. Tais fatores determinam o nível de motivação para produzir, em quaisquer circunstâncias em que o indivíduo se encontre.

Motivação de produzir é função de:

Força do desejo de alcançar os objetivos individuais Expectativas

Relação percebida entre produtividade e o alcance dos

objetivos individuaisRecompensas

Capacidade percebida de influenciar o seu próprio nível

de produtividade

Relação entre expectativas e recompensas

FIGURA 25.8 Os três fatores determinantes da motivação.18

Modelo de expectânciaÉ um modelo baseado em objetivos gradativos, isto é, em caminhos e objetivos (path-

-goal). Esse modelo parte da hipótese de que a motivação é um processo que orienta op-ções de comportamentos diferentes à medida que caminha por objetivos intermediários


em direção a objetivos finais. O indivíduo percebe as consequências de cada opção ou al-ternativa de comportamento como um conjunto de possíveis resultados ou consequências provenientes de seu comportamento. Esses resultados compõem uma cadeia de relações entre meios e fins, como ocorre em uma árvore de decisões, por exemplo. Quando o in-divíduo procura um resultado intermediário, está interessado em buscar meios para atin-gir resultados finais.

O modelo de expectância baseia-se na hipótese de que a motivação é um processo governando escolhas ou opções de comportamento. O indivíduo percebe as consequên-cias de cada alternativa de ação como um conjunto de possíveis resultados provenientes do comportamento escolhido. Esses resultados podem ser frequentemente representados como uma cadeia de relações entre meios e fins. Quando a pessoa procura um resultado intermediário (produtividade, por exemplo), ela está buscando meios para alcançar resul-tados finais (como dinheiro, promoção, apoio do gestor, benefícios, aceitação do grupo etc.).

Cada pessoa tem preferências quanto a determinados resultados finais que pretende alcançar ou evitar. Esses resultados adquirem valências. Uma valência positiva indica um desejo de alcançar um determinado resultado final. Os resultados intermediários somen-te apresentam valência em função de sua relação percebida com os resultados finais dese-jados. Na Figura 25.9, a produtividade (resultado intermediário) não tem valência em si, mas adquire valência enquanto estiver relacionada com o desejo da pessoa de atingir de-terminados resultados finais. Essa relação causal entre resultado intermediário e resulta-do final é denominada instrumentalidade. A instrumentalidade apresenta valores que va-riam de +1,0 a –1,0 de valência, como coeficientes de correlação, por exemplo, entre duas variáveis dependendo de haver ligação direta ao alcance dos resultados finais ou não. Se a pessoa perceber que não existe relação alguma entre o resultado intermediário (produti-vidade, no caso) e o alcance dos objetivos finais, a instrumentalidade será igual a zero, ou seja, de nada adiantará a produtividade para alcançar dinheiro, promoção, apoio do ges-tor etc.

O desejo da pessoa (valência) por produtividade é determinado pela soma das ins-trumentalidades e valências sobre todos os resultados finais. Na Figura 25.9, o desejo da pessoa quanto à promoção é influenciado pelo grau em que acredita que a produtividade poderá ajudá-la a assegurar sua promoção. Quanto mais a pessoa antecipa que a promo-ção é desejável e está relacionada ao resultado de sua produtividade, maior sua motivação para aumentar a produtividade. Assim, a motivação de uma pessoa e seu esforço motiva-do poderão influenciá-la a perceber que suas ações podem alterar seu nível de desempe-nho. Essa percepção subjetiva e pessoal de ação-resultado é definida como expectância. Os valores de expectância podem variar de 0 a +1,0, dependendo do grau de certeza per-cebido com que as ações da pessoa são capazes de influenciar seu nível de desempenho. A pessoa somente procurará resultados intermediários quando perceber que estes podem conduzi-la ao alcance de determinados resultados finais. Quanto maior a expectância,


mais ela se dedicará aos resultados intermediários. Contudo, se a expectância foi igual a zero, simplesmente a pessoa rejeitará os resultados intermediários, porque não lhe trarão nenhum proveito final.

Expectação Resultados finaisResultado intermediário

Dinheiro

Promoção

Apoio do executivo

Benefícios

Aceitação grupal

Comportamento Produtividade

FIGURA 25.9 Modelo de expectância de caminhos-objetivos.

O modelo de expectância é um modelo contingencial de motivação: o nível de moti-vação de uma pessoa é contingente em relação às valências que cada pessoa percebe e à instrumentalidade que acredita ter o seu comportamento ou desempenho no trabalho. Embora esse modelo contingencial prometa grande progresso na predição do comporta-mento das pessoas dentro das empresas, deixa algumas questões no ar. Em muitas opera-ções de produção, a tarefa é projetada para restringir as alternativas de comportamento do operário. Somente quando o operário tem uma escolha dentre várias alternativas e é capaz de selecionar uma é que o modelo contingencial pode ser aplicado. Em segundo lu-gar, é difícil saber de antemão quais objetivos individuais têm uma valência positiva em uma situação de trabalho. Em terceiro lugar, é difícil distinguir quando certa diferença é necessária entre as alternativas de resultado para levar a pessoa a escolher uma em vez de outra. Obviamente, cabe ao executivo ter sensibilidade suficiente para fazer todas essas distinções.


Para aumentar a expectância:Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de

desempenho

Para aumentar a instrumentalidade:Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance

do desempenho

Para aumentar a valência:Faça a pessoa compreender o valor dos

possíveis retornos e recompensas

■n Selecione pessoas com habilidades■n Treine as pessoas para usar suas habilidades■n Apoie os esforços das pessoas■n Esclareça os objetivos do desempenho

■n Desenvolva interações e contatos com as pessoas■n Comunique possibilidades de retorno do desempenho■n Demonstre quais recompensas dependem do

desempenho

■n Identifique as necessidades individuais das pessoas■n Ajuste as recompensas para que elas se adaptem a

essas necessidades

FIGURA 25.10 Implicações de gestão da teoria da expectância.

Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de HerzbergHerzberg19 formulou a chamada teoria dos dois fatores para melhor explicar o com-

portamento das pessoas em situações de trabalho. Para ele, dois fatores orientam forte-mente o comportamento das pessoas:20

■n Fatores higiênicos: também denominados fatores extrínsecos ou, ainda, fatores am-bientais. Estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições den-tro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higiênicos são: o salá-rio, os benefícios sociais, o tipo de gestão que as pessoas recebem, as condições físicas e do ambiente de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima organizacional, os regulamentos internos etc. Como todas essas condições são de responsabilidade da em-presa, os fatores higiênicos estão fora do controle das pessoas. São, portanto, fatores de contexto que se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. Tradicionalmen-te, apenas os fatores higiênicos eram levados em conta na motivação das pessoas: o traba-lho, antigamente, era considerado uma atividade desagradável; para fazer com que as pes-soas trabalhassem mais, tornava-se necessário apelar para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos si-tuados externa mente ao indivíduo em troca do seu trabalho e dedicação. Outros ainda in-centivavam as pessoas a trabalharem por meio de recompensas (motivação positiva) ou de punições (motivação negativa). A principal característica dos fatores higiênicos é que, quando eles são ótimos, conseguem apenas evitar a insatisfação das pessoas, pois não con-seguem elevar consistentemente a satisfação e, quando a elevam, não conseguem man-tê-la elevada por muito tempo. Todavia, quando são péssimos ou precários, os fato-res higiênicos provocam a insatisfação das pessoas. Devido a essa influência mais voltada para a insatisfação, Herzberg lhes dá o nome de “fatores insatisfacientes”. São higiênicos porque são essencialmente profiláticos e preventivos: apenas evitam a in-satisfação, mas não provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos antissép-ticos e remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas não conseguem melhorar a saúde.


■n Fatores motivacionais: também denominados fatores intrínsecos, pois estão relacio-nados ao conteúdo do cargo e à natureza das tarefas que a pessoa executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sob o controle da pessoa, pois estão relacionados àquilo que ela faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de autorrealização. Tradicio-nalmente, as tarefas e os cargos têm sido arranjados e definidos com a preocupação exclu-siva de atender aos princípios de economia e eficiência, esvaziando completamente os as-pectos de desafio e de oportunidade para a criatividade individual. Com isso, perdem o “significado psicológico” para a pessoa que as executa e passam a ter um efeito de “desmo-tivação”, provocando a apatia, o desinteresse e a falta de sentido psicológico, já que a em-presa nada mais oferece além de fatores higiênicos.

A característica mais importante dos fatores motivacionais é que, quando são ótimos, elevam a satisfação das pessoas no trabalho. Entretanto, quando precários, evitam a satis-fação. Pelo fato de estarem relacionados com a satisfação das pessoas, recebem também o nome de fatores satisfacientes.

Os fatores responsáveis pela satisfação no trabalho são totalmente independentes e desligados dos fatores responsáveis pela insatisfação: o oposto da satisfação profissional não é a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação; da mesma forma, o oposto da insatis-fação profissional não é a satisfação, mas a não insatisfação.

O efeito dos fatores motivacionais e higiênicos

Não satisfação

Insatisfação

Satisfação

Não satisfação

(–) Fatores motivacionais (+)

(–) Fatores higiênicos (+)

FIGURA 25.11 Fatores satisfacientes e insatisfacientes.

Fatores motivacionais (satisfacientes)

Conteúdo do cargo (Como a pessoa se sente em relação ao cargo)

■n O trabalho em si mesmo. ■n Realização pessoal. ■n Reconhecimento do trabalho. ■n Progresso profissional. ■n Responsabilidade. ■n Autonomia e independência. ■n Valorização do que faz. ■n Orgulho do que faz.

Fatores higiênicos (insatisfacientes)

Contexto do cargo (Como a pessoa se sente em relação à empresa)

■n Condições físicas e psicológicas de trabalho.

■n Salário e prêmios de produção. ■n Benefícios e serviços sociais. ■n Cultura organizacional. ■n Estilo de gestão do executivo. ■n Políticas da empresa. ■n Relacionamento interpessoal. ■n Ambiente de trabalho.

FIGURA 25.12 Fatores motivacionais e higiênicos.21


Para proporcionar uma contínua e elevada motivação no trabalho, o projeto do car-go deve ser flexível e gradativamente desafiante, no sentido de acompanhar o desenvolvi-mento pessoal e profissional da pessoa.

EMPOWERMENT

Além dos aspectos organizacionais e culturais envolvidos, os gestores também preci-sam adotar novas maneiras de trabalhar para liderar essa nova organização. Eles precisam abandonar rapidamente os antigos métodos de comando autocrático e de controle coer-citivo sobre as pessoas, adotar o compartilhamento de ideias e objetivos comuns e dotar os subordinados de empowerment. É o fortalecimento das pessoas por meio do trabalho em equipe.

O “empoderamento” das pessoas passa, obrigatoriamente, por cinco providências fun-damentais:

1. Participação direta das pessoas nas decisões. 2. Atribuição de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados. 3. Liberdade para que as pessoas escolham métodos e processos de trabalho e pro-

gramas de ação, com a ajuda e o apoio do gestor. 4. Atividade grupal e solidária e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equipe. Tudo

deve ser feito em trabalho conjunto. A equipe deve ser coesa, integrada, orientada e apoiada. 5. Avaliação do próprio desempenho da equipe. A autoavaliação é um importante

meio de retroação e de melhoria constante.

Em resumo: participação, responsabilidade, liberdade, equipe e autoavaliação. E o ób-vio, substituir a tradicional gestão por liderança renovadora: apoiar e assessorar intensa-mente as pessoas, treinar e orientar continuamente, ajudar a tomar as decisões corretas; enfim, dar a elas toda a retaguarda necessária para que possam trabalhar com liberdade e autonomia. Em vez de ficar por cima e no comando, o gestor deve ficar atrás, dando todo suporte à equipe. Isso significa uma nova maneira de lidar com as pessoas. Mas não bas-ta ser líder dentro do conceito convencional. É preciso ampliar o conceito de liderança convencional para o conceito de liderança re novadora. Qual é a diferença? A liderança convencional é uma liderança transacional, isto é, focada nos relacionamentos com os su-bordinados. A liderança renovadora é mais que isso, pois, além desse relacionamento, está focada, principalmente, na criatividade e no empreendedorismo por meio da aprendiza-gem e da mudança. Não basta mais manter o status quo. Torna-se indispensável que as pessoas aprendam novos hábitos e conceitos para contribuírem com novas ideias e solu-ções. Somente assim as organizações poderão enfrentar a tremenda competitividade que impera no cenário da globalização. E isso depende do trabalho do gestor como líder re-novador, impulsiona dor e facilitador do aprendizado e da mudança.

Cada gestor deve utilizar intensamente quatro alavancadores indispensáveis para pro-porcionar o empowerment à sua equipe:


1. Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões indepen-dentes sobre ações e recursos. Nesse sentido, o gestor reparte e delega autoridade às pes-soas para que elas possam trabalhar de acordo com o que aprendem e dominam. Isso sig-nifica dar autonomia e liberdade às pessoas.

2. Informação: fomentar o acesso à informação ao longo de todas as fronteiras. Criar condições para disseminar a informação e torná-la útil e produtiva para as pessoas no sen-tido de facilitar a tomada de decisões e a busca de novos e diferentes caminhos e soluções.

3. Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objeti-vos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo trabalho ben-feito. A recompensa funciona como reforço positivo e como um sinalizador do compor-tamento que a organização espera de seus participantes. Reconhecimento é fundamental.

4. Competências: ajudar as pessoas a aprender e a desenvolver as habilidades e capa-cidades para utilizar amplamente a informação e a autoridade. É assim que se criam ta-lentos dentro da organização: definindo as competências de que a organização precisa para alcançar seus objetivos e criando condições internas para que as pessoas aprendam e de-senvolvam tais competências da melhor maneira possível.

É preciso simplificar as coisas. Antes de mudar estruturas organizacionais e culturas corporativas – o que é complicado e pode demandar um enorme investimento e um lon-go lapso de tempo – torna-se necessário utilizar bem o que já existe de bom na organiza-ção. O velho método cartesiano pode nos ajudar nesse aspecto. Esqueçamos provisoria-mente a estrutura organizacional, os processos internos, produtos e serviços, tecnologias e tudo o mais. Tudo isso muda de uma organização para outra. Chegamos ao indispensá-vel: toda organização é constituída de pessoas. E elas guardam entre si certas relações de intercâmbio. É aí que podemos fazer melhorias rápidas e ime diatas. Mais que isso, melho-rias sem limites. Por onde começar? Comece pelo mais simples: pelas pessoas que traba-lham na organização. Isto é, modificando o re lacionamento entre gestor e subordinado. É aí que está o fio inicial desse longo novelo que é a renovação organizacional. Algo mais que a simples gestão. Algo além da liderança convencional: a liderança renovadora. So-mente assim o gestor pode se tornar facilitador, incentivador, orientador e impulsionador do trabalho de sua equipe. Um verdadeiro coach.

Clocke e Goldsmith apresentam algumas questões a considerar na construção de equi-pes bem-sucedidas, a saber:22

1. Quem somos nós? É a identificação da equipe. Quais são os esforços individuais e grupais requeridos pela atividade? Como podem ser estruturadas as equipes? Podem elas interagir entre si?

2. Por que estamos aqui? É a orientação para a missão da equipe. Qual é a missão? Ela é clara? Há apoio adequado, motivação e engajamento? Ou resistência oculta? Quais as alternativas disponíveis para os membros que não desejam permanecer na equipe?

3. Como estamos orientados? É a criação de uma visão do futuro. Qual é a visão ou direcionamento para os próximos anos? Como a equipe imagina seu futuro? Quais são as


necessidades dos clientes internos e externos e como elas podem ser incorporadas à vi-são? Quais são as necessidades dos membros da equipe?

4. Quais as necessidades a que deveremos atender? É o aclaramento dos objetivos. Quais são os principais objetivos? Eles são mensuráveis? Como alcançá-los?

5. Quais são os caminhos? É a aceitação do desafio. Quais são os obstáculos, barrei-ras ou desafios para alcançar os objetivos da equipe? Como a equipe analisa, categoriza, prioriza e compreende seus desafios? Os desafios são internos ou externos?

6. Como podemos fazê-lo? É a identificação da estratégia. Quais são os critérios para o sucesso no alcance da visão e dos objetivos? Quais as estratégias que ajudam a equi pe a ultrapassar as barreiras e desafios? Quais as táticas necessárias?

7. O que fazer e como fazer? É a criação de um plano de ação. Quais ações devem ser to madas para implementar a estratégia da equipe? Por quem? Quando? Quais os re cursos necessários para o trabalho? Como cada membro poderia fazer a sua parte?

8. Como continuar a aprender? É a retroação para autocorreção. Quais métodos de-vem ser utilizados para encorajar a retroação individual e grupal e o aprendizado organi-zacional? Como medir os sucessos e falhas da equipe? Como supervisionar, monitorar, re-portar e sintonizar as atividades? Como encorajar a assunção de riscos, responsabilidade colaborativa e honestidade? Como comunicar as descobertas da equipe para encorajar maior aprendizado organizacional?

9. O que foi feito, como e por quê? É a avaliação do processo. Quais os resultados al-cançados? Como as partes da estrutura organizacional, os processos e os relacionamen-tos apoiaram os esforços da equipe? Como os conflitos foram administrados dentro das equipes e entre elas? Quais os métodos escolhidos? Quais mudanças preveniram confli-tos? Quais as mudanças feitas na organização como um todo?

10. Excelente trabalho! Qual é o próximo? É a celebração e a renovação. Os esforços in-dividuais e grupais foram generosamente recompensados? Quais pessoas proporciona-ram retroação crítica? Quais as contribuições feitas? Os sucessos foram comemorados? Quais falhas não sofreram culpas? A equipe identificou-se com os próximos desafios? Está pronta a revisitar e encontrar novas respostas e soluções para as questões?

HABILIDADES E COMPETÊNCIAS DA EQUIPE

Toda equipe deve ter um conjunto de participantes capazes de contribuir com habi-lidades e competências diferentes para o alcance dos objetivos. O ideal seria uma equipe dotada de todas as habilidades e competências necessárias ao seu sucesso. Como indivi-dualmente cada membro não tem condições de possuir todas essas habilidades e compe-tências, torna-se importante que a equipe tenha todas elas distribuídas entre os seus par-ticipantes. O ideal é que cada um dos membros possua uma ou mais dessas competências, de modo que no conjunto a equipe tenha todas elas. Isso significa diversidade: as situa-ções e os problemas são vistos e abordados por vários ângulos diferentes.

Margerison e McCann sugerem uma roda na qual existem nove fatores de desempe-nho que precisam estar presentes em toda equipe, a saber:23


1. Assessoria: fator relacionado com dar e receber informação. Cada membro deve verificar o que os outros estão fazendo em sua atividade e assegurar que estão utilizando as melhores práticas. A informação é obtida por relatórios, reuniões, artigos, livros ou mes-mo em conversas com outras pessoas. O as sessor é também chamado reportador e faz com que todos os membros da equipe sejam informados para que possam analisar situações e tomar as decisões adequadas.

2. Empreendedorismo: fator relacionado com a criação e a experimentação de novas ideias. O empreendedorismo é um aspecto-chave do trabalho em equipe e envolve a ma-neira como as coisas são feitas. O empreendedorismo é essencial para a melhoria contí-nua do trabalho da equipe. O inovador traz para a equipe criatividade, novas ideias e no-vos conceitos. Se as pessoas não estão atualizadas em suas práticas, a estrutura de cus tos aumenta e prejudica a competitividade.

3. Promoção: fator relacionado com a identificação e exploração de oportunida des. Para conduzir o trabalho, as pessoas precisam obter recursos, como dinhei ro, equipamen-to etc.; para tanto, precisam vender o que estão fazendo para as outras pessoas. Recursos para implementar novas ideias somente são obtidos se a equipe consegue persuadir e in-fluenciar as pessoas em níveis mais elevados na organização. O promotor também é cha-mado de explorador; toma as novas ideias e conceitos do empreendedor e os vende den-tro e fora da organização e advoga a mudança e as novas oportunidades que esta traz.

4. Desenvolvimento: fator relacionado à avaliação e ao teste de aplicabilidade de no-vas abordagens. Muitas ideias não decolam por serem pouco práticas. O desenvolvimen-to assegura que as ideias sejam moldadas e configuradas para atender às necessidades dos clientes ou usuários. Envolve ouvir quais são as necessidades e incorporá-las aos planos. O desenvolvimento assegura que se está tentando fazer o possível apesar das restrições existentes na organização.

5. Organização: fator relacionado ao estabelecimento e à implementação das manei-ras de trabalhar. Objetivos claros devem ser definidos e deve-se implementar a ação neces-sária para assegurar resultados no tempo e no custo. O organizador enfatiza a ação e faz com que as coisas aconteçam de maneira que todos saibam o que, como e quando fazer.

6. Produção: fator relacionado à conclusão e à entrega de resultados. A partir da defi ni-ção dos planos e de sua execução, a equipe pode concentrar-se na produção. Essa ativida de fo-caliza a entrega do produto ou serviço em uma base regular e de acordo com os padrões de efi-ciência e eficácia. O produtor é uma pessoa prática que conduz as coisas até o fim. Sua força está em executar planos e alcançar metas e resultados de maneira ordenada e controlada.

7. Inspeção: fator relacionado ao controle e à auditoria dos sistemas de trabalho. Ve-rificações regulares das atividades – como auditorias de qualidade dos produtos, serviços e processos, análises financeiras, avaliação de custos, segurança, produtividade etc. – são essenciais para assegurar que erros sejam evita dos. O inspetor é também chamado de con-trolador; é uma pessoa reflexiva e analítica, que focaliza detalhes do trabalho de maneira cuidadosa e meticulosa.

8. Manutenção: fator relacionado à salvaguarda de padrões e processos. Toda equi-pe precisa seguir padrões e manter processos eficazes de trabalho, e pode falhar se os pro-


cessos não forem regularmente verificados e mantidos. O mantenedor assegura que pro-cessos de qualidade sejam submetidos a revisões regulares para que a eficiência da equipe seja aumentada.

9. Ligação: fator relacionado à coordenação e à integração do trabalho dos membros da equipe. O relacionador, ou pessoa de ligação, assegura que todos os membros traba-lhem em conjunto e que façam a diferença entre um grupo de indivíduos e uma equipe altamente eficiente e eficaz. Cobre a ligação de pessoas e a ligação de tarefas. Em geral, isso ocorre juntamente com outros papéis da roda.

Equipes eficazes demonstram foco em todos os nove fatores. Em geral, elas possuem membros que atuam como assessores, outros como inovadores, promotores, desenvolve-dores, organizadores, integradores etc. Os oito fatores arranjados ao redor do centro da roda de trabalho em equipe mostram as funções desta e apresentam independência esta-tística relativa. O nono fator – ligação (cuja atividade é atuar como interligador e relacio-nador) –, colocado no centro da roda da Figura 25.13, é uma característica compartilha-da com as outras oito funções no sentido de integrar e inter-relacionar. É o papel de juntar as competências e extrair resultados multiplicados.

Explorador

Controlador

Asse

ssor

Organizador

Promotor explorador

Desenvolvedor incentivador

Organizador integrador

Produtor concluidor

Inspetor controlador

Mantenedor melhorador

Assessor reportador

Inovador criador

Interligador relacionador

FIGURA 25.13 A roda de trabalho em equipe.24

No modelo da roda, as funções adjacentes são mais próximas das mais distantes. O trabalho do promotor requer habilidades, capacidades e preferências que são diferentes daquelas requeridas pelo inspetor. Cada equipe de trabalho pode ser classificada por meio de uma combinação de áreas. A roda também permite medir o desempenho da equipe. O perfil de desempenho da equipe proporciona uma avaliação do desempenho conjunto,


oferecendo uma linguagem comum para compreender os fatores críticos do desempenho elevado e funciona como um catalisador para o desenvolvimento da equipe e melhoria de sua eficácia, habilitando os membros a focalizar áreas que requeiram ação. É uma ferra-menta excelente para o processo de desenvolvimento de equipes, pois permite um instru-mental para mudar as maneiras pelas quais a equipe trabalha, desenvolvendo uma nova visão e novos propósitos.

Equipes bem-sucedidas apresentam as seguintes características:25

■n Compromisso com objetivos compartilhados. ■n Consenso na tomada de decisões. ■n Comunicação aberta e honesta. ■n Liderança compartilhada. ■n Clima de cooperação, colaboração, confiança e apoio. ■n Valorização dos indivíduos pela sua diversidade. ■n Reconhecimento do conflito e sua resolução positiva.

DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES

É uma técnica de alteração comportamental na qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mu tuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eli minando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreen-são de suas causas. Ao final, a equipe autoavalia o seu comporta mento por meio de várias va riáveis. A ideia básica é construir equipes por intermédio da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças hierárquicas e os in-teresses específicos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predis-posição sadia para a interação e, consequentemente, para criatividade e empreendedorismo.

Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização, empreendedorismo e mudan-ças.26 Para tanto, equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e da missão da organização, uma estrutura organizacional flexível e participativa, sistemas organizacio-nais adequados e políticas organizacionais que permitam o comprometimento das pes-soas e dos funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais.

Aumentando o desempenho da equipe

Além de serem dotadas de habilidades e competências necessárias, as equipes preci-sam constantemente questionar aspectos fundamentais de seu desempenho, tais como:

■n Quais são as informações de que necessitamos? ■n Qual é a melhor maneira de fazer o trabalho? ■n Quais são os parceiros que desejamos?


■n Como devemos nos organizar? ■n Quais de nossos produtos/serviços são definidos em termos de resultados ou saídas? ■n Quais são os detalhes que precisamos verificar? ■n Quais são os melhores padrões e procedimentos? ■n Como estamos ligados interna e externamente?

Modelos de equipes de alta competência

Tuckman sugere que toda equipe atravessa quatro estágios para atingir um desempe-nho elevado:27 formação, ebulição, normalização e desempenho elevado. Para chegar nes-se ponto, Margerison e McCann desenvolveram um conjunto de questões que ajudam as equipes a estabelecer as bases para um desempenho elevado. Para eles, as equipes de traba-lho de alta energia requerem claras definições a respeito de oito questões fundamentais, a saber:28

1. Quem somos nós? Cada membro traz diferentes forças para o esforço da equipe e ajuda a abordar problemas de maneira diferente. A equipe deve saber o que cada membro é capaz de fazer para que as diferenças individuais sejam utilizadas ao máximo.

2. Onde estamos agora? (Identidade da equipe.) Antes de planejar para onde a equipe deve ir é necessário avaliar as forças, as fraquezas, as oportunidades e as ameaças da equi-pe. Essa análise vai determinar quais são os recursos disponíveis para cumprir a missão.

3. Para onde estamos indo? (Orientação para a visão da equipe.) Para trabalhar com si-nergia, compromisso e entusiasmo, a equipe precisa saber exatamente para onde está indo. Isso é fundamental para alinhar seus membros no sentido do alcance da visão.

4. O que devemos fazer agora? (Criação de uma visão.) Para que a visão se torne uma realidade, é preciso definir sistematicamente objetivos, planos de ação e medidas de de-sempenho. É importante fazer a rota de onde se está para onde se pretende ir.

5. O que esperam de nós? (Esclarecimento de objetivos e metas.) As pessoas não sa-bem desempenhar adequadamente se elas não sabem o que fazer. Para que sejam eficazes, to dos os membros devem saber seus deveres, seu papel na equipe e suas responsabilida-des.

6. Qual o apoio de que necessitamos? (Busca de apoio e suporte.) Para alcançar a visão definida, os membros necessitam de apoio e suporte em termos de treinamento, desen-volvimento, orientação, aconselhamento, liderança, coaching, mentoring.

7. Quanto somos eficientes? (Avaliação do desempenho.) A equipe precisa avaliar re-gularmente sua eficácia e melhorar continuamente seu desempenho. Os benchmarks para o sucesso devem ser definidos, e os procedimentos para aprendizagem, implementados.

8. Qual o reconhecimento que desejamos receber? (Definição de recompensas.) Toda equi-pe necessita de reconhecimento para o trabalho de todos os seus membros. Isso pode ser feito por retroação, remuneração, benefícios, promoções etc.

Clocke e Goldsmith agregam algumas questões adicionais a essas proposições:29


1. Quais os caminhos? (Aceitação do desafio.) Quais são as barreiras, os obstáculos e os desafios para alcançar os objetivos da equipe? São internos ou externos?

2. Como fazê-lo? (Identificação da estratégia.) Quais os critérios para alcançar a vi-são, os objetivos e as metas? Que estratégias a equipe pode utilizar para ultrapassar as bar-reiras e os desafios?

3. O que fazer e quem fazer? (Criação de um plano de ação.) Quais as ações neces-sárias para implementar a estratégia? Quem e como?

4. Como continuar a aprender? (Retroação para autocorreção.) Quais os métodos para encorajar a retroação individual e conjunta e incrementar o aprendizado organiza-cional?

5. O que se alcançou, o que não se alcançou e por quê? (Avaliação do processo.) Quais os resultados alcançados? A estrutura organizacional, os sistemas, os pro cessos e os rela-cionamentos ajudaram o esforço da equipe?

6. Excelente trabalho. Qual é o próximo? (Celebração e renovação.) Os esforços gru-pais e individuais foram adequadamente reconhecidos e recompensados?

Onde estamos agora?

Que reconhecimento

desejamos receber?

De qual apoio necessitamos?

Quanto somos eficazes?

Para onde estamos indo?

Onde queremos chegar?

O que é esperado de

nós?

Quem somos nós?

Habilidades de ligação

Análise situacional Balanço da

equipe

VisãoPropósitosResultados

ValoresAutocompreensãoCompreensão da

equipe

FeedbackRemuneração

BenefíciosRecompensas

ObjetivosPlano de

ação

Regras Responsabilidades

BenchmarkingQuestionamento

Melhoria contínua

Treinamento e desenvolvimento

Aprendizado grupal

FIGURA 25.14 Modelo de equipes de alta competência.30


Habilidades para o trabalho em equipe

Uma equipe bem-sucedida requer habilidades especiais que devem ser inter-relacio-nadas, mutuamente reforçadas e interdependentes entre si. A articulação dessas habilida-des pode ajudar uma equipe a definir melhor o que e como deve fazer. Clocke e Goldsmith propõem dez habilidades que os membros de uma equipe devem desenvolver:31

1. Habilidade de autogestão: a equipe deve, em conjunto, ultrapassar obstáculos por meio da construção de um senso de propriedade, responsabilidade, compromisso e eficiên-cia de cada membro, encorajando a total participação e autocrítica coletiva para melho-rar incessantemente as condições de trabalho.

2. Habilidade de comunicação: a equipe deve trabalhar colaborativamente para co-municar aberta e honestamente e ouvir ativamente para obter sinergia.

3. Habilidade de liderança: a equipe deve criar oportunidades para que cada parti-cipante sirva como líder. Para tanto, cada membro deve aprender a organizar, colaborar, planejar, facilitar, relacionar e servir como coach e mentor.

4. Habilidade de responsabilidade: cada membro da equipe é responsável não só pelo seu trabalho, mas também pelo trabalho dos colegas. Em vez de espectador, cada partici-pante é um ator com responsabilidade compartilhada com os demais.

5. Habilidade de apoio à diversidade: quanto mais diversificada a equipe, tanto maior sua capacidade de responder a novos problemas e apresentar novas soluções. Novas ideias proporcionam diferentes opiniões que enriquecem o trabalho da equipe. Estereótipos e preconceitos devem ser eliminados.

6. Habilidade de retroação e avaliação: para melhorar aprendizado, comunicação, relacionamentos e qualidade de produtos e processos tornam-se essenciais a retroação e a avaliação. No ambiente de equipe, a autocrítica deve ser encorajada e recompensada para que a equipe reconheça seus pontos frágeis e possa corrigi-los adequadamente.

7. Habilidade de planejamento estratégico: em vez de responder a problemas com respostas isoladas, a equipe deve utilizar o planejamento estratégico para identificar desa-fios e oportunidades de maneira colaborativa e influenciar o ambiente no qual os proble-mas surgem. A equipe deve criar visões, definir objetivos, analisar barreiras, selecionar es-tratégias e gerar um plano de ação que comprometa os membros em sua implementação.

8. Habilidade de conduzir reuniões bem-sucedidas: a equipe deve aprender a desen-volver reuniões mais curtas e mais produtivas por meio de participação, observação e cor-reção. Os membros podem fazer rodízio como facilitadores, anotadores de ideias, contro-ladores de tempo e observadores de processos, para poderem melhorar as próximas reuniões.

9. Habilidade de resolver conflitos: a equipe deve aprender a resolver problemas, ne-gociar colaborativamente, responder a situações difíceis e resolver conflitos internos.

10. Habilidade de desfrutar: a equipe deve aprender a fazer um trabalho agradável e alegre, como se fosse um jogo amistoso, mesmo que trabalhe arduamente.


GESTÃO DA MUDANÇA

A mudança é um aspecto essencial da criatividade e do empreendedorismo nas or-ganizações de hoje.32 A mudança está em toda parte: nas organizações, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança repre-senta a principal característica dos tempos modernos.

Processo de mudança

A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação e ruptura, dependendo da sua intensidade. Ela constitui um processo composto de três eta-pas: descongelamento, mudança e recongelamento.33

1. Descongelamento. Significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas ideias e práticas são derretidas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação ao padrão atual de comportamento para ser substituído por um novo padrão. Se não houver o des-congelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual. O descongelamento signi-fica a percepção da necessidade de mudança.

2. Mudança. É a etapa em que novas ideias e práticas são experimentadas, exercita-das e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e comportamentos. Envolve dois aspectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e aceitam a mudança) e a inter-nalização (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar novas atitudes e compor-tamentos como parte de seu padrão normal de agir). A mudança é a fase em que novas ideias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira. Essa é a etapa da implementação da mudança.

3. Recongelamento. É a etapa final, em que as novas ideias e práticas são incorpora-das definitivamente no comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão, de modo que se torne a nova norma. O recongelamento significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova maneira que a pessoa adota. O recongela-mento requer dois aspectos: o apoio (é o suporte por meio de recompensas que mantém a mudança) e o reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedi-da). Essa é a etapa da estabilização da mudança.

Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro da organização, um consultor interno ou externo. O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando agen-tes de mudança dentro das organizações. Para funcionar como facilitador do processo de


mudança, o gerente de linha deve atuar de maneira a incentivar as etapas de descongela-mento, mudança e recongelamento, como na Figura 25.15.

O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam dinamica-mente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e suporte à mudan-ça e, de outro, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Em toda organização, existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam e impulsionam a mudança e de forças negativas que a restringem e impedem. O sistema funciona dentro de um esta-do de relativo equilíbrio – o conceito de equilíbrio quase estacionário de Lewin – que é rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de mudança. A mudança passa a so-frer pressões positivas (de apoio e impulso) e pressões negativas (de oposição e resistên-cia), criando um campo de forças. Quando as forças positivas são maiores que as negati-vas, a tentativa de mudança é bem-sucedida e esta ocorre efetivamente. Entretanto, quan do as forças negativas são maiores que as positivas, a tentativa de mudança é malsu-cedida e esta não ocorre, prevalecendo a velha situação.

Descongelamento Mudança Recongelamento

Tarefa do gestor:Criar um sentimento de

necessidade de mudança

Tarefa do gestor:Implementar a mudança

Tarefa do gestor:Estabilizar a mudança

Por meio de:■n Incentivo a criatividade e

empreendedorismo, a riscos e erros

■n Boas relações com as pessoas envolvidas

■n Ajuda às pessoas com comportamento pouco eficaz

■n Minimização das resistências manifestadas à mudança

Por meio de:■n Identificação de

comportamentos novos e mais eficazes

■n Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, cultura, tecnologia e/ou estrutura

■n Ação para colocar as mudanças na prática

Por meio de:■n Criação da aceitação e de

continuidade dos novos comportamentos

■n Estímulo e apoio necessário às mudanças

■n Uso de recompensas contingenciais de desempenho e do reforço positivo

FIGURA 25.15 Fases do processo de mudança.

Forças positivas (de apoio e suporte) Forças negativas (de oposição e resistência)■n Necessidades dos clientes■n Oportunidades do mercado■n Novas tecnologias mais sofisticadas■n Concorrência feroz■n Novas demandas sociais e culturais■n Culturas organizacionais adaptativas

■n Acomodação dos funcionários■n Hábitos e costumes da organização■n Dificuldades de aprender novas técnicas■n Miopia e falta de percepção do ambiente■n Velhos paradigmas culturais■n Culturas organizacionais conservadoras

FIGURA 25.16 Forças positivas e negativas no processo de mudança.

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e minimi-zar o efeito das forças negativas, para poder conduzir o processo de mudança com eficá-cia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao passado. Na ver-dade, o processo de mudança organizacional é um pouco mais complicado, mas segue um


padrão comum. Surge a partir de um estímulo interno ou externo na forma de pressão so-bre a administração e que incentiva a ação de mudança, como mostra a Figura 25.17.

A mudança traz novas práticas e novas soluções. Mas, para que elas possam funcio-nar a contento, torna-se necessário mudar também as pessoas. Esse é o papel do desen-volvimento de pessoas.

ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

A ética constitui o conjunto de valores ou princípios morais que definem o que é cer-to ou errado para uma pessoa, grupo ou organização. O comportamento ético acontece quando a organização incentiva seus membros a se comportarem eticamente de maneira que os membros aceitem e sigam tais valores e princípios. Em termos amplos, a ética é uma preocupação com o bom comportamento: é uma obrigação de considerar não ape-nas o bem-estar pessoal, mas o das outras pessoas.

A ética influencia o processo corporativo de tomada de decisões para determinar quais são os valores que afetam seus parceiros e definir como os administradores podem usar tais valores no cotidiano da organização. Assim, a ética constitui um elemento cata-lisador de ações socialmente responsáveis da organização, por meio de seus administra-dores e parceiros. Administradores éticos alcançam sucesso a partir de práticas adminis-trativas caracterizadas por equidade e justiça. Sem ética, as organizações não podem ser competitivas. Ética e competitividade são inseparáveis. Nenhuma organização pode com-petir com sucesso quando as pessoas procuram enganar as outras ou tentam aproveitar--se delas; as ações requerem confirmação de cartório porque não se acredita nas pessoas, cada disputa nos tribunais termina em litígio e os negócios não são honestos. Todo siste-ma de competição presume valores de confiança e justiça.

Estímulo sobre a

estrutura de poder

Reação da

estrutura de poder

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6

Pressão sobre a

adminis-tração

Diagnós-tico das áreas com

proble-mas

Experi-menta-ção com novas

soluções

Interven-ção da cúpula

Invenção de novas soluções

Reforço dos

resulta-dos

positivos

Estímulo para a ação

Reconhe-cimento

de proble-

mas específi-

cos

Busca de resulta-

dos

Reorien-tação para

proble-mas

internos

Acordo quanto a

novos cursos

de ação

Aceitação de novas práticas

FIGURA 25.17 As seis fases da mudança organizacional.34


As práticas éticas nos negócios beneficiam a organização em três aspectos:

1. Aumento da produtividade. Quando a administração enfatiza a ética em suas ações frente a seus parceiros, os funcionários são afetados direta e positivamente. Quando a or-ganização procura assegurar a saúde e o bem-estar dos funcionários ou define programas para ajudá-los, esses programas constituem uma fonte de produtividade melhorada.

2. Melhoria da saúde organizacional. Práticas administrativas éticas melhoram a saú-de organizacional e afetam positivamente os parceiros externos, como fornecedores ou clientes. Uma imagem pública positiva atrai consumidores que visualizam a imagem da organização como favorável ou desejável.

3. Minimização da regulamentação governamental. Quando as organizações são con-fiáveis quanto à ação ética, a sociedade deixa de pressionar por uma legislação que regule mais intensamente os negócios.

Código de ética

A ética influencia todas as decisões dentro da organização. Muitas organizações têm o seu código de ética como uma declaração formal para orientar e guiar o comportamen-to de seus parceiros. Para que o código de ética estimule decisões e comportamentos éti-cos das pessoas, são necessárias duas providências:

1. As organizações devem comunicar o seu código de ética a todos os seus parcei-ros, isto é, às pessoas dentro e fora da organização.

2. As organizações devem cobrar continuamente comportamentos éticos de seus parceiros, pelo respeito a seus valores básicos ou adotando práticas transparentes de ne-gócios.

Responsabilidade social das organizações

Até algum tempo atrás, as organizações estavam orientadas apenas para os seus próprios negócios. Essa orientação gradativamente deixou de ser interna para se pro-jetar externamente em direção ao ambiente de negócios.

A responsabilidade social significa o grau de obrigações que uma organização assume por meio de ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade à me-dida que procura atingir seus próprios interesses. Os administradores devem buscar alcançar objetivos organizacionais e objetivos societários.

Uma organização socialmente responsável desempenha as seguintes obrigações:35

■n Incorpora objetivos sociais no seu planejamento. ■n Utiliza normas comparativas de outras organizações em seus programas sociais. ■n Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre os progres-

sos na sua responsabilidade social.


■n Experimenta diferentes abordagens sociais e o retorno dos investimentos em pro-gramas sociais.

O modelo de responsabilidade social corporativa sugerido por Davis36 parte de cin-co proposições, a saber:37

1. A responsabilidade social emerge do poder social. Toda organização tem influência so-bre a sociedade, que deve exigir condições que resultam do exercício dessa influência.

2. As organizações devem operar em um sistema aberto de duas vias, com recepção aberta de in sumos da sociedade e expedição aberta de suas operações para o público. As organizações de-vem ser ouvidas pelos representantes da sociedade quanto ao que devem manter ou melho-rar em termos de bem-estar geral. Por outro lado, a sociedade deve ouvir os relatórios das organizações em relação ao atendimento das responsabilidades sociais. As comunicações entre os representantes das organizações e da sociedade devem ser abertas e honestas.

3. Os custos e benefícios sociais de uma ação, produto ou serviço devem ser calculados e con-siderados nas decisões a respeito deles. A viabilidade técnica e lucratividade econômica não são os únicos fatores que pesam nas decisões da organização. Ela também deve considerar consequências de curto ou longo prazo sobre suas ações.

4. Os custos sociais relacionados a cada ação, produto ou serviço devem ser repassados ao con-sumidor. Os negócios não devem ser financiados somente pela organização. O custo de manter atividades socialmente desejáveis dentro dos negócios deve ser transferido para o consumidor adotando preços mais elevados para os bens e serviços relacionados a essas atividades.

5. Como cidadãs, as organizações devem ser envolvidas na responsabilidade sobre certos pro-blemas sociais que estão fora de suas áreas normais de operação. A organização que possui exper-tise de resolver um problema social com o qual não está direta mente associada deve ser responsável por ajudar a sociedade a resolver esse problema.

Os argumentos para desempenho de atividades de responsabilidade social são:38

1. O interesse maior dos negócios é promover e melhorar as comunidades onde a organização faz negócios.

2. As ações sociais e as ações éticas podem ser lucrativas.3. A responsabilidade social melhora a imagem pública da organização. 4. A responsabilidade social aumenta a viabilidade dos negócios. Os negócios exis-

tem porque proporcionam benefícios sociais. 5. É necessário evitar ou se antecipar à regulação governamental ou intervenções

externas para sanar a omissão das organizações. 6. As leis não podem ser definidas para todas as circunstâncias. As organizações de-

vem assumir responsabilidades para manter uma sociedade ordeira, justa e legal. 7. As normas socioculturais exigem responsabilidade social.


8. A responsabilidade social é do interesse de todos os parceiros da organização e não de apenas alguns deles.

9. A sociedade deve oferecer às organizações a oportunidade de resolver problemas sociais que o governo não tem condições de resolver.

10. Como as organizações são dotadas de recursos financeiros e humanos, elas são as instituições mais adequadas para resolver problemas sociais.

11. Prevenir problemas é melhor do que curá-los posteriormente. Muitas organiza-ções se antecipam a certos problemas antes que se tornem maiores.

Abordagens quanto à responsabilidade social

Há diferentes abordagens quanto à responsabilidade social. Afinal, toda organiza ção produz alguma influência no seu ambiente. Essa influência pode ser positiva – quando a organização beneficia o ambiente com suas decisões e ações – ou negativa – quando traz problemas ou prejuízos.

Somente há pouco tempo as organizações começaram a se preocupar com suas obri-gações sociais. Essa preocupação crescente não foi espontânea, mas provocada por movi-mentos ecológicos e de defesa do consumidor que põem em foco o relacionamento entre organização e sociedade. Posições antagônicas surgem dessa preocupação:

1. Modelo shareholder. É a posição contrária à responsabilidade social das organi-zações. Cada organização deve se preocupar em maximizar lucros, ou seja, satisfazer os seus proprietários ou acionistas, que são pessoas ou grupos com legítimos interesses na organização. À medida que os lucros crescem, as ações da organização aumentam de va-lor, aumentando também a riqueza dos proprietários e acionistas. Assim, a organização não deve assumir responsabilidade social direta, mas apenas buscar a otimização do lu-cro dentro das regras da sociedade. A organização lucrativa beneficia a sociedade ao criar novos empregos, pagar salários justos, que melhoram a vida dos funcionários, e melhorar as condições de trabalho, além de contribuir para o bem-estar público pagando impostos e oferecendo produtos e serviços aos clientes. A organização que concentra seus recursos em suas próprias atividades e não em ações sociais usa-os com mais eficiência e eficácia e aumenta sua competitividade.

2. Modelo stakeholder. É a posição favorável à responsabilidade social das organi-zações, que salienta que a maior responsabilidade está na sobrevivência a longo prazo (e não apenas maximizando lucros), atendendo aos interesses dos diversos parceiros (e não apenas dos proprietários ou acionistas). A organização é a maior potência no mundo con-temporâneo e tem a obrigação de assumir uma responsabilidade social correspondente. A sociedade deu esse poder às organizações e deve chamá-las para prestar contas pelo uso desse poder. Ser socialmente responsável tem o seu preço, mas as organizações podem re-passar com legitimidade esse custo aos consumidores na forma de aumento nos preços. Essa obrigação visa ao bem comum, porque quando a sociedade melhora, a organização se beneficia.


Graus de envolvimento organizacional na responsabilidade social

O modelo stakeholder, favorável ao envolvimento organizacional em atividades e obras sociais, apresenta três diferentes graus:39

a. Abordagem da obrigação social e legal. As principais metas da organização são de natureza econômica e focadas na otimização dos lucros e do patrimônio líquido dos acio-nistas. Portanto, a organização deve apenas satisfazer as obrigações mínimas impostas pela lei sem assumir nenhum esforço adicional voluntário.

b. Abordagem da responsabilidade social. A organização não tem apenas metas eco-nômicas, mas também responsabilidades sociais. As decisões organizacionais são toma-das não apenas em função de ganhos econômicos e da conformidade legal, mas também com base no critério do benefício social. Alguns recursos organizacionais são usados para projetos de bem-estar social que não causem dano econômico para a organização e te-nham a preocupação de otimizar os lucros e o patrimônio líquido dos acionistas e para programas de ação e envolvimento social. A organização deseja conquistar uma imagem de politicamente correta, com grande esforço na área de relações públicas. Em geral, são organizações que praticam uma adaptação reativa, pois agem para providenciar uma so-lução para problemas já existentes.

c. Abordagem da sensibilidade social. A organização não tem apenas metas econômi-cas e sociais, mas se antecipa aos problemas sociais do futuro e age agora em resposta a eles. Essa abordagem impõe que as organizações devem se antecipar aos problemas sociais, li-dando com eles antes que se tornem críticos. A utilização de recursos organizacionais no presente cria um impacto negativo na otimização dos lucros atuais. Trata-se de uma abor-dagem típica de cidadania corporativa e representa um papel proativo na sociedade. Os programas educativos sobre drogas financiados por organizações nas escolas públicas são um exemplo. O ganho futuro significa uma força de trabalho saudável, mesmo que, no mo-mento, a organização não tenha nenhum problema relacionado com drogas no local de tra-balho. Organizações com sensibilidade social buscam envolvimento na comunidade e in-centivam seus membros a fazerem o mesmo a partir de esforços de conscientização social, voluntariado espontâneo e programas comunitários em áreas carentes.40

Cada nível de sensibilização social provoca diferentes comportamentos nas organi-zações em relação a atividades e obras sociais. Cada organização define uma filosofia de responsabilização social, que pode ser de simples reação às carências e necessidades da co-munidade, acomodação, adoção de mecanismos de defesa ou comportamento proativo e antecipatório.

No fundo, a responsabilidade social deixa de se limitar aos velhos conceitos de pro-teção passiva e paternalista ou de fiel cumprimento de regras legais para avançar na dire-ção da proteção ativa e da promoção humana, em função de um sistema definido e expli-citado de valores éticos. Existem seis razões para isso.41


1. A afirmação do conceito de cidadania. 2. As condições atuais de distribuição da riqueza gerada. 3. A forte ampliação das aspirações sociais. 4. A fragilização orçamentária do governo e consequente convergência das esferas

pública e privada para adoção de ações de interesse social. 5. A postura socialmente responsável como atributo estratégico para a sobrevivên-

cia, o crescimento e a perpetuação das empresas. 6. A busca por referenciais éticos como pontos de sustentação de políticas, proces-

sos e ações organizacionais.

A responsabilidade social deve ser ressaltada, cobrada e avaliada na organização. Além dos balanços contábeis convencionais, a organização precisa de balanços sociais e ambientais de alcance externo. Assim, relações transparentes com a sociedade, res-ponsabilidade diante de gerações futuras, autorregulação da conduta, compreensão das dimensões sociais dos atos econômicos (produção, geração de renda, consumo e acumulação), escolha de agentes e parceiros inseridos em cadeias produtivas e gestão dos impactos internos e externos de suas atividades são alguns dos novos atributos a que as empresas devem corresponder. Atributos como esses não são modismos e deverão re-sistir indefinidamente ao tempo.42

Abordagem de sensibilidade social: Satisfazer as obrigações legais e sociais atuais e previstas relacionadas com problemas e tendências que estão surgindo, mesmo que afetem indiretamente a empresa.

Abordagem de responsabilidade social: Satisfazer as obrigações legais e sociais atuais que afetam diretamente a empresa.

Abordagem de obrigação social e legal: Satisfazer somente as obrigações sociais exigidas pela legislação em vigor.

Ambiente organizacional

Comunidade

Organização

FIGURA 25.18 Níveis de sensibilidade social das organizações.43


1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 328-9. Vide tam-bém: Chiavenato, Idalberto. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005.

2. Schein, Edgar. Organizational culture and leadership. São Francisco, Jossey-Bass, 1992.3. Jacques, Elliot. The changing culture of a factory. Londres, Tavistock, 1951. 4. Schein, Edgar. Organizational culture and leadership, op. cit.


5. Chiavenato, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. Rio de janeiro, Cam-pus, 2005.

6. O’Brien, Virginia. MBA compacto – negócios: descomplicando conceitos. Rio de Janeiro, Campus, 2000, p.48. 7. Collins, James C. & Porras, Jerry I. Built to last: succesful habits of visionary companies. Nova York, Harper-Business,

1994. 8. Austin, W. Jan (adaptação). Corporate coach and principal: potential at work. Nova York, Rochester, 1998.9. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit.10. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit.11. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit.12. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit.13. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit.14. Maslow, Abraham. Motivation and personality. Nova York, Harper & Row, 1954. 15. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 309.16. Vroom, Victor H. Work and motivation. Nova York, John Wiley & Sons, 1964. 17. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 507.18. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 508.19. Herzberg, Frederick. Work and nature of man. Cleveland, The World, 1966. 20. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 309-12.21. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 311.22. Cloke, Kenneth & Goldsmith, Joan. The end of management: and the rise of organizational democracy. São Francis-

co, Jossey Bass, 2002, p. 203-4. 23. Margerison, C.J. & McCann, D.J. Team management: practical new approaches. Londres, Management Books 2000,

1995. 24. Margerison, C.J. & McCann, D.J. High energy teams workbook. Londres, Management Books 2000,1997.25. Arnold, Val (adaptação). “Making teams work”. HRFocus 73, n. 2, fevereiro/1996, p.12-3. 26. Shank, James. Team – based organization. Chicago, Irwin, 1997, p.35-8 e 133-40. 27. Tuckman, B.W. “Development sequence in small groups”. Psychological Bulletin, 63 (6), 1965.28. Margerison, C.J. & McCann, D.J. “High energy teams workbook”, op. cit. 29. Clocke, Kenneth & Goldsmith, Joan. The end of management and the rise of organizational democracy, op. cit., p.203-

4. 30. Margerison, C.J. & McCann, D.J. High energy teams workbook, op. cit. 31. Clocke, Kenneth & Goldsmith, Joan. The end of management and the rise of organizational democracy, op. cit., p.203-

4. 32. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p.442. 33. Lewin, Kurt. “Frontiers in group dynamics: concept, method, and reality in social”. Science, Human Relations, n. 1,

1947, p.541. 34. Greiner, Larry E. “Patterns of organizational change”. Harvard Business Review, v.l, n. 45, maio-junho/1967. 35. Lipson, Harry A. “Do corporate executives plan for social responsability?”. Business and Society Review, inverno de

1974-75, p.80-1. 36. Davis, Keith & Blomstrom, Robert L. Business and society: environment and responsibility. Nova York, McGraw-Hill,

1975. 37. Davis, Keith. “Five propositions for social responsibility”. Business Horizons, June 975, p.19-24. 38. Certo, Samuel C. Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment. Nedham Heights, Allyn

& Bacon, 1994, p.58 39. Davis, Keith & Blomstrom, Robert L. Business and society, op. cit. 40. Veja os sites: <www.voluntarios.com.br>, <www.uol.com.br/voluntarios>, <www.amigosdaescola.com.br>, <www.

gife.org.br>, <www.campanhadoagasalho.com.br>, <www.aacd.org.br>, <www.fcc-brasil.org.br>, <www.theunger--site.com>.

41. Soares, Rinaldo Campos. Empresariedade e ética: o exercício da cidadania corporativa. São Paulo, Atlas, 2002, p.248-9. 42. Soares, Rinaldo Campos. Empresariedade e ética, op. cit., p.250. 43. Chiavenato, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. São Paulo, Thomson

Learning, 2003, p.49.

26Questões de concursos – Parte IV

1. (Cespe) Assinale como verdadeira (V) ou fal-sa (F) as frases relacionadas com as práticas e cultura gerenciais:

( ) A função da administração que permite resol-ver problemas de integração e ajustamento de fluxos dentro do respectivo nível, evitando so-brecarga de chefia com problemas de rotina chama-se coordenação.

( ) A prática gerencial voltada para resultados e participação de equipe operacional de modo a contribuir para o incremento da produtivi-dade denomina-se administração participa-tiva.

( ) A soma total de valores, costumes, tradições e proposições que fazem com que uma orga-nização seja singular constitui a cultura orga-nizacional.

( ) Uma das características das organizações mo-dernas é que seu nível de comunicação inter-na seja descendente.

a) V – F – V – F.b) V – V – F – F.c) F – F – V – F.d) V – V – V – F.

2. (Carlos Chagas) O “jeitinho brasileiro” tem um impacto importante na organização das empresas. Esse aspecto cultural influencia as empresas no sentido de:

a) aumentar o peso das relações hierárquicas den-tro da organização;

b) informalizar as relações de trabalho, favore-cendo ao mesmo tempo a criatividade e o apa-drinhamento;

c) fortalecer os laços pessoais e tornar todos iguais segundo as regras formais;

d) formar lideranças baseadas no apadrinhamen-to e no universalismo de procedimentos;

e) formalizar as relações de trabalho, marcadas pela herança autoritária-ibérica da sociedade brasileira.

3. (Carlos Chagas) O poder e a cultura são va-riáveis-chave em qualquer organização. Di-versos estudos mostram que as estruturas de mando e de valores se reproduzem cotidia-namente sobre os comandados e sem que es-tes percebam através:

a) da hierarquia dos cargos;b) das regras;c) dos grupos informais;d) da imposição do consenso pela chefia;e) das modernas tecnologias de informação.

4. (Esaf) As pesquisas de Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsh sobre a relação organização x ambien-te marcam o aparecimento da Teoria da Con-tingência. Esses autores concluíram através desta teoria que os conceitos básicos para a análise de programas organizacionais são:

a) conceito de diferenciação, que remete para a di-visão de organização em subsistemas ou de-


partamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto também especializado, e conceito de integração, que se refere ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no senti-do de alcançar unidade de esforços e coorde-nação entre os vários departamentos (ou sub-sistemas);

b) conceito de identidade específica, que remete para a divisão da organização em subsistemas e departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto tam-bém especializado, e conceito de integração, que se refere ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coor-denação entre os vários departamentos;

c) conceito de identidade específica, que remete para a divisão da organização em subsistemas e departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto tam-bém especializado, e conceito de identidade glo-bal, que se refere ao processo gerado por pres-sões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coordenação entre os vários departamentos (ou subsistemas);

d) conceito de diferenciação, que remete para a di-visão da organização em subsistemas e depar-tamentos, cada qual desempenhando uma ta-refa especializada em um contexto também especializado, e conceito de identidade global, que se refere ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização no sentido de alcançar unidade de esforços e coor-denação entre os vários departamentos (ou subsistemas);

e) conceito de identidade individual que remete para a divisão da organização em subsistemas e departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada em um contexto tam-bém especializado, e conceito de identidade co-letiva, que se refere ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da orga-nização no sentido de alcançar unidade de es-forços e coordenação entre os vários departa-mentos (ou subsistemas).

5. (IBGE) A soma total de valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma organização seja singular constitui:

a) o comportamento gerencial;b) a cultura geral;c) a ética da administração;d) a inovação tecnológica;e) a cultura organizacional.

6. (IBGE) A prática gerencial voltada para re-sultados e participação da equipe operacio-nal de modo a contribuir para o incremento da produtividade denomina-se:

a) qualidade total;b) análise transacional;c) empowerment;d) administração participativa;e) inteligência emocional.

7. (Esaf) A premissa de base da “teoria da dis-sonância cognitiva” de Leon Festinger é:

a) um indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência com o meio ambiente;

b) um indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência com o grupo com o qual se identifica;

c) um indivíduo se esforça para estabelecer um estado de consonância ou consistência com ele mesmo;

d) um grupo se esforça para estabelecer, dentro da organização, um estado de consonância ou consistência com ele mesmo;

e) um grupo se esforça para estabelecer, dentro da organização, uma situação de referência--padrão em relação aos outros grupos.

8. (Esaf) Durante a década de 60, os consultores do desenvolvimento organizacional introduzi-ram o conceito de cultura organizacional. Na dé cada de 80, este conceito popularizou-se no meio administrativo, passando a ser recor-rente na literatura acadêmica. Não obstante as diversas críticas à ideia de cultura organi-zacional, existe um certo consenso sobre a importância da discussão deste conceito. En-tre as opções a seguir, assinale aquela que não reflete a importância do estudo deste tema.

a) A ideia de cultura organizacional dirige a aten-ção para os significados simbólicos das ações organizacionais.

b) A ideia de cultura organizacional abre cami-nho para a reinterpretação de conceitos e pro-cessos da administração tradicional.

26 Questões de concursos – Parte IV 261

c) A ideia de cultura organizacional alerta para o fato de que as ações administrativas estão baseadas em sistemas de significados comuns que são constantemente criados e recriados pelas próprias ações.

d) A ideia de cultura organizacional ajuda a or-denar as organizações de acordo com a quali-dade dos seus sistemas de gestão.

e) A ideia de cultura organizacional ajuda a rein-terpretar a natureza e o significado das rela-ções entre a organização e o ambiente externo.

9. (Unicamp) Segundo Maslow, o homem tem uma série de necessidades que são classifica-das e expostas sob a forma de pirâmide. Con-siderando a teoria das necessidades de Mas-low, assinale a alternativa incorreta.

a) Não é necessário satisfazer um nível inferior de necessidade para que imediatamente surja um nível mais elevado no comportamento.

b) Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide das necessidades.

c) Cada indivíduo possui mais que uma moti-vação.

d) Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fun-damentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

e) Qualquer frustração ou possibilidade dessas necessidades não serem satisfeitas, passam a ser consideradas ameaças psicológicas.

10. (Esaf) Com o texto a seguir, retirado do livro Imagens da Organização, Gareth Morgan visa introduzir o que denomina “matadora polí-tica”, perspectiva pela qual procura compreen-der as organizações.

“Algumas organizações [...] podem ser mui-to autoritárias, enquanto outras podem ser modelos de democracia. Ao reconhecer que a organização é intrinsecamente política, no sentido de que devem ser encontradas for-mas de criar ordem e direção entre pessoas com interesses potencialmente diversos e con-flitantes, muito pode ser apreendido sobre os problemas e a legitimidade da administração como um processo de governo e sobre a re-lação entre organização e sociedade”. Sobre a questão do conflito e poder nas organiza-ções, assinale a opção correta.

a) O poder é o meio pelo qual são resolvidos con-flitos de interesse.

b) A visão pluralista do poder organizacional con-sidera interesses antagônicos, segundo uma perspectiva marxista.

c) O conflito e a prática da política organizacio-nal, embora reconhecidos como existentes, de-vem ser considerados como distorções.

d) O reconhecimento da dinâmica do poder nas organizações reforça a perspectiva da raciona-lidade organizacional.

e) A autoridade formal é a única fonte de poder legítima na organização, devendo, portanto exercer controle sobre as demais.

11. (Esaf) Sobre o processo de mudança organi-zacional, indique C para certo e E para erra-do, marcando a opção que representa a se-quência correta.

( ) O processo de mudança organizacional ocor-re de dentro para fora, porque se inicia com a alteração de percepção de seus membros.

( ) Toda mudança pressupõe algo novo. A resis-tência à mudança é a manifestação do medo e da incerteza. É também resultado da pressão psicológica exercida sobre os membros da or-ganização.

( ) A mudança estrutural é planejada porque de-pende de alteração do padrão de relaciona-mento entre as partes constitutivas da organi-zação: exige nova definição de objetivos ou de forma de atingi-los.

( ) A grande semelhança entre os processos de mudança Taylorista e a Contingencialista é que em ambos ocorrem negociações com o envol-vimento de pessoas com os objetivos organi-zacionais.

a) C – C – E – C. b) C – E – C – C. c) E – C – C – E.d) E – C – C – C.e) C – C – C – E.

12. (Cespe) Julgue os itens seguintes, a respeito de abordagens contemporâneas referentes à trans-formação organizacional, assinalando a alter-nativa que corresponde à sequência correta.

( ) Os modismos gerenciais são frequentemente relacionados à categoria conceitual do isomor-fismo.

( ) A noção de aprendizado de círculo duplo im-plica aprender a aprender.

( ) A limitação da aplicação da abordagem balan-ce scorecard em organizações públicas ocorre,


principalmente, pelo fato de que esta baseia--se, originalmente, em uma cadeia de agrega-ção de valor cujo resultado final é a satisfação do consumidor.

( ) A ampliação do leque de stakeholders primá-rios e mesmo a incorporação de stakeholders secundários a arranjos de governança corpo-rativa de organizações públicas vai de encon-tro à proposta da denominada teoria dos stakeholders.

( ) As escolas e as abordagens organizacionais de-nominadas pós-modernas seguem orientações epistemológicas na linha do denominado hu-manismo radical e da subjetividade.

a) C – C – E – E – C.b) E – C – E – C – E.c) C – E – C – C – E.d) E – E – C – C – E.e) C – E – E – C – C.

13. (Carlos Chagas) Segundo Edgard Schein, a ausência de definição clara de cultura orga-nizacional leva à confusão entre as manifes-tações e reflexos da cultura e a cultura em si. Ao tratar da relação entre cultura organiza-cional e liderança, Schein define como cul-tura organizacional:

a) um conjunto de pressupostos básicos – inven-tados, descobertos ou desenvolvidos por um grupo específico quando este aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tenha funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado aos novos mem-bros como o modo correto de perceber, pen-sar e sentir em relação àqueles problemas;

b) os comportamentos regulares e repetitivos dos membros de uma organização, determinados pelo conjunto de valores, crenças e normas escri tas ou não, resultantes da história da or-ganização;

c) os padrões de exercício de autoridade, de co-municação intra e inter-organizacional e de organização do trabalho estabelecido pelos lí-deres da organização e que, tendo se mostra-do válido em função do sucesso da organiza-ção, são perpetuados pelos membros sem que sejam percebidos como características especí-ficas de uma organização particular;

d) o conjunto de atitudes e comportamentos in-dividuais e coletivos que caracterizam os mem-

bros de uma dada organização – linguagem, forma de tratamento de superiores e subordi-nados, filosofia em relação aos consumidores etc. – e que devem ser aprendidos pelos re-cém-ad mitidos para serem aceitos como mem-bros do grupo;

e) os valores, crenças, ritos, tabus, mitos e regras que orientam o comportamento dos membros de uma organização, conformando suas con-dutas e seu modo de perceber a própria orga-nização e seu ambiente.

14. (Esaf) A motivação é um tema que perpassa as diferentes escolas da administração, cada uma encontrando uma explicação e/ou pres-crevendo uma forma de motivar o emprega-do a produzir mais.

Na coluna da direita se identificam diferen-tes escolas da administração e na da esquer-da os pressupostos destas sobre motivação.

a) Ênfase em re compensas so ciais.

I – Escola Clássica.

b) Ên fase em re compensas financeiras.

II – Escola Comportamental.

c) Crença na satisfação de uma hierarquia de necessida des.

III – Escola das Relações Humanas,

d) Crença na de finição de ob jetivos pa ra con jugar interesses organizacionais e individuais.

IV – Escola Neoclássica.

Assinale a opção que apresenta a correlação correta entre as colunas.

a) a – II; b – I; c – IV; d – III.b) a – I; b – III; c – II; d – IV.c) a – III; b – I; c – II; d – IV.d) a – III; b – IV; c – II; d – I.e) a – IV; b – I; c – II; d – III.

15. (Cespe) O objetivo imediato e fundamental de cada e qualquer organização formal é pro-duzir algo. Para ser eficiente, a produção

26 Questões de concursos – Parte IV 263

deve ba sear-se na divisão do trabalho, pro-cesso pe lo qual o trabalho de produção de bens e ser viços é decomposto em uma série de pequenas tarefas, executadas coordenada-mente por trabalhadores especializados. A di vi são e a especialização do trabalho são as pe ças-cha ve da moderna administração de or ga nizações formais e apresentam as se-guintes vantagens:

( ) Padronização e simplificação das atividades em todos os níveis.

( ) Fragmentação e automatização dos processos produtivos.

( ) Melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização.

( ) Aumento da eficiência e diminuição dos cus-tos de produção.

( ) Eliminação do desgaste e desperdício de re-cursos humanos e materiais.

a) C – C – E – E – C;b) E – C – E – C – E;c) C – E – C – C – E;d) E – E – C – C – E;e) C – C – E – C – C.

16. (Carlos Chagas/2006) A teoria de motivação no trabalho de Herzberg é dividida em duas categorias: fatores motivadores e fatores de higiene. É correto afirmar:

a) Trabalho desafiante, crescimento e desenvol-vimento são fatores de higiene.

b) Fatores motivadores têm relação com o am-biente e fatores de higiene têm relação com o trabalho em si.

c) Reconhecimento do desempenho é um fator de higiene.

d) Dinheiro, status e segurança são fatores moti-vadores.

e) Fatores motivacionais têm relação com o tra-balho em si e fatores de higiene têm relação com o ambiente.

17. (Carlos Chagas/2006) O conceito de arbítrio delimitado, desenvolvido por Herbert A. Si-mon, parte do pressuposto de que:

a) o valor esperado de uma determinada propo-sição é a soma dos valores esperados para os custos e benefícios de todos os resultados as-sociados a essa proposição;

b) as pessoas tentam maximizar seus resultados econômicos individuais;

c) a proposição com valor esperado mais alto é escolhida como a preferida;

d) a lista de proposições geradas por quem deci-da é restringida por normas sociais, legais e morais;

e) é um processo no qual as pessoas investem cada vez mais pesado num curso de ação visi-velmente fracassado, visando justificar suas decisões anteriores.

18. (UnB/Cespe – TCU) A respeito da cultura or-ganizacional, julgue o item subsequente.

As repartições públicas são organizações ca-racterizadas pela cultura mecanicista, típi-ca de um funcionamento sempre igual e su-jeitas a regras estritas. É a cultura adequada a condições instáveis, a ambientes com os quais a organização não tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhe-cimento é mais importante que a especiali-zação.

19. (UnB/Cespe – Sead/PGEPA) Acerca de cul-tura organizacional e trabalho em equipe, julgue os itens abaixo.

I – Equipe de trabalho pode ser corretamente conceituada como um conjunto de pessoas que trabalha na mesma área e desempenha as mesmas atividades ou tarefas relacio-nadas.

II – Normas, ambiente interno e vocabulário es-pecífico são elementos formadores de cul-tura organizacional.

III – Para a eficácia dos trabalhos em equipe, as organizações não devem permitir liberda-de de ação e tomada de decisão para as equi-pes, sob o risco de se perder o controle so-bre as atividades por elas realizadas.

IV – No processo de formação de equipes, é fun-damental considerar as competências indi-viduais necessárias para o alcance dos re-sultados.

Estão certos apenas os itensa) I e III.b) I e IV.c) II e III.d) II e IV.

parte VnovAs AbordAgens dA AdministrAção –

A buscA pelA excelênciA

A teoria administrativa está atravessando um período de intensa e profunda revisão e crítica. Desde os tempos da teoria estruturalista não se via tamanha onda de revisionismo. O mundo mudou, e também a teoria administrativa está mudando. Mas, para onde? Quais os caminhos? Algumas dicas podem ser oferecidas pelo que está acontecendo com a ciên-cia moderna, que também está passando por uma forte revisão em seus conceitos. Afinal, a teoria administrativa não fica incólume ou distante desse movimento de crítica e renovação.

Na verdade, a teoria administrativa passou por três períodos em sua trajetória:1

1. O período cartesiano e newtoniano da Administração. Foi a criação das bases teó-ricas da Administração, iniciada por Taylor e Fayol, envolvendo principalmente a Admi-nistração Científica, a Teoria Clássica e a Neoclássica. A influência predominante foi a Fí-sica Tradicional de Isaac Newton e a Metodologia Científica de René Descartes. Foi um período que se iniciou no começo do século XX até a década de 1960, aproximadamente, e no qual o pensamento linear e lógico predominou na teoria administrativa. Foi um pe-ríodo de calmaria e de relativa permanência no mundo das organizações.

2. O período sistêmico da Administração. Aconteceu com a influência da Teoria de Sistemas que substituiu o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo pelo ex-pansionismo, pensamento sintético e teleologia, respectivamente, a partir da década de 1960. A abordagem sistêmica trouxe uma nova concepção da Administração e a busca do equilíbrio na dinâmica organizacional em sua interação com o ambiente externo. Teve sua maior influência no movimento do DO e na Teoria da Contingência. Foi um período de mudanças e de busca da adaptabilidade no mundo das organizações.

3. O período atual da Administração. Está acontecendo graças à profunda influên-cia das teorias do caos e da complexidade na teoria administrativa. A mudança chegou para valer no mundo organizacional.

27A Era da Informação: mudança e incerteza

O começo da década de 1990 marca o surgimento da Era da Informação, graças ao tremendo impacto provocado pelo desenvolvimento tecnológico e pela tecnologia da in-formação e comunicação. Na Era da Informação, o capital financeiro cede o trono para o capital intelectual. A nova riqueza passa a ser o conhecimento – o recurso organizacional mais valioso e importante.

A INFLUÊNCIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO

A Era da Informação surgiu graças ao impacto provocado pelo desenvolvimento tec-nológico e pela Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC). A TIC – o casamento do computador com a televisão e as telecomunicações – invadiu a vida das or ganizações e das pessoas, provocando profundas transformações. Em primeiro lugar, ela permite a compressão do espaço. A Era da Informação trouxe o conceito de escritório virtual ou não territorial. Prédios e escritórios sofreram uma brutal redução em tamanho. Com a com-pactação, os arquivos eletrônicos acabaram com o papelório e com a necessidade de mó-veis, liberando espaço para outras finalidades. A fábrica enxuta foi decorrência da mesma ideia aplicada aos materiais em processamento e à inclusão dos fornecedores como parcei-ros no processo produtivo. Os centros de proces samento de dados (CPD) foram enxuga-dos (downsizing) e descentralizados por meio de redes integradas de microcomputadores nas organizações. Surgiram as empresas virtuais conectadas eletronicamente, dispensan-do prédios e reduzindo despesas fixas, que se tornaram desnecessárias. A miniaturização, a portabilidade e a virtualidade pas saram a ser a nova dimensão espacial fornecida pela TIC. Em segundo lugar, a TIC permite a compressão do tempo. As comunicações torna-ram-se móveis, flexíveis, rápidas, diretas e em tempo real, permitindo maior tempo de dedi cação ao cliente. A instantaneidade passa a ser a nova dimensão temporal fornecida

27 n A Era da Informação: mudança e incerteza 267

pela TIC. O just-in-time (JIT) foi o resultado da convergência de tempos reduzidos no pro-cesso produtivo. A informação em tempo real e on-line permite a integração de vários pro-cessos nas organizações e passou a ser a nova dimensão temporal fornecida pela TIC. Em terceiro lugar, a TIC permite a conectividade. Com o microcomputador portátil, a multi-mídia, o trabalho em grupo (workgroup) e as estações de trabalho (workstation), surgiu o teletrabalho em que as pessoas trabalham juntas, embora distantes fisicamente. A telecon-ferência e a telerreunião permitem maior contato entre as pessoas sem necessidade de des-locamento físico ou viagens para reuniões ou contatos pessoais.

A TIC modifica profundamente o trabalho dentro das organizações e fora delas. A li-gação com a internet e a adoção da intranet e redes internas de comunicação intensificam a globalização da economia por meio da globalização da informação. A internet – com suas avenidas digitais ou infovias e a democratização do acesso à informação – é um sinal disso. Nessa nova Era, quanto mais poderosa a tecnologia da informação, tanto mais in-formado e poderoso se torna o seu usuário, seja ele uma pessoa, organização ou país. A informação torna-se a principal fonte de energia da organização: seu princi pal combustí-vel e o mais importante recurso ou insumo. A informação direciona todos os esforços e aponta os rumos a seguir.2

OS DESAFIOS DA ERA DA INFORMAÇÃO

Na Era da Informação, existem doze temas básicos que diferenciam a nova economia em relação à velha economia:3

1. Conhecimento. A nova economia é uma economia do conhecimento, graças à TIC. O conhecimento, porém, é criado por pessoas, apesar da inteligência artificial e de outras tecnologias da informação. O conteúdo de conhecimento integrado em produtos e servi-ços está crescendo significativamente: edifícios inteligentes, casas inteligentes, carros in-teligentes, rodovias inteligentes, cartões inteligentes (smart cards) etc.

2. Digitalização. A nova economia é uma economia digital. A nova mídia é a inter-net. A informação está em formato digital em bits. A TIC permite trabalhar um incrível volume de informações comprimidas e transmitidas na velocidade da luz. A infoestrutu-ra está substituindo a estrutura tradicional.

3. Virtualização. Na transformação da informação de analógica para digital, as coi-sas físicas podem tornar-se virtuais, como a empresa virtual, escritório virtual, emprego virtual, congresso virtual, realidade virtual, loja virtual etc.

4. Molecularização. A nova economia é uma economia molecular. A antiga corpo-ração foi desagregada e substituída por moléculas dinâmicas e grupos de indivíduos e en-tidades que formam a base da atividade econômica.

5. Integração/redes interligadas. A nova economia é uma economia interligada em rede, integrando moléculas em grupos que são conectados a outros para criar riqueza. As novas estruturas organizacionais em rede são horizontalizadas e conectadas pela internet.


São redes de redes, rompendo as fronteiras entre empresas, fornecedores, clientes e con-correntes.

6. Desintermediação. As funções de intermediário entre produtores e consumidores estão sendo eliminadas por causa das redes digitais e do comércio eletrônico. As informa-ções são on-line, e proprietários e compradores conectam-se entre si, dispensando os in-termediários.

7. Convergência. Na nova economia, o setor econômico predominante deixou de ser a indústria automobilística para ser a nova mídia, para a qual convergem as indústrias de computação, comunicação e conteúdo baseado em computador e telecomunicações digi-tais.

8. Inovação. A nova economia é uma economia baseada em inovações. Tornar os produtos obsoletos é o lema das organizações. Os ciclos de vida dos produtos estão se tor-nando cada vez menores.

9. Produ-consumo. Na nova economia, a distinção entre consumidores e produtores é pouco nítida. Na internet, todo consumidor torna-se produtor de mensagens, contribui para discussões, faz test-drives em carros ou visualiza o cérebro de um paciente no outro lado do mundo.

10. Imediatismo. Em uma economia baseada em bits, o imediatismo torna-se o ele-mento propulsor da atividade econômica e do sucesso empresarial. A nova empresa é uma empresa em tempo real. O intercâmbio eletrônico de dados (EDI = electronic data inter-change) interliga sistemas de computadores entre fornecedores e clientes, proporcionan-do concomitância de decisões e ações.

11. Globalização. A nova economia é uma economia global, mundial e planetária. As organizações globais e as empresas internacionais estão na pauta. Negócios e conhecimen-to não conhecem fronteiras.

12. Discordância. Questões sociais sem precedentes estão emergindo, provocando traumas e conflitos que precisam ser administrados.

A Era da Informação trouxe um novo contexto e uma avalanche de problemas para as organizações. Encontrou a maior parte das organizações totalmente despreparadas para a nova realidade. A velocidade e a intensidade das mudanças foram além do que se es-perava. O diferencial entre o que as organizações estão fazendo e o que elas deveriam fa-zer se tornou enorme e inultrapassável.4 A solução? Recorrer a medidas extremas e rápi-das para a busca da sobrevivência. E da excelência. Foi assim que começaram a surgir modismos na Administração.

A NOVA LÓGICA DAS ORGANIZAÇÕES

A velocidade da mudança e os desafios do mundo globalizado estão conduzindo a um sentido de emergência quanto ao ajustamento e à adaptabilidade das organizações, como condição para que sobrevivam no novo ambiente de negócios. Desde que o enfo-que sistêmico substituiu os princípios universais clássicos e cartesianos em que se basea-


ram as anteriores teorias administrativas, está havendo uma nova abordagem e uma nova visão do futuro das organizações.

As tendências organizacionais no mundo moderno se caracterizam por:5

1. Cadeias de comando mais curtas. A velha cadeia escalar de comando está na ber-linda. A tendência atual é enxugar níveis hierárquicos na busca de organizações não hie-rárquicas, enxutas e flexíveis. Compressão ou eliminação da hierarquia para proporcionar estruturas horizontais ou achatadas, que representam uma enorme vantagem competiti-va em termos de fluidez e flexibilidade.

2. Menos unidade de comando. O tradicional princípio de que uma pessoa só pode reportar-se a um único superior está sendo atualmente questionado. A ascendência ver-tical (subordinação ao chefe) está sendo substituída pelo relacionamento horizontal (em direção ao cliente, seja ele interno ou externo). A ênfase horizontal no processo está ocu-pando o lugar da hierarquia vertical. A tendência atual é de utilizar equipes funcionais cruzadas, forças-tarefas e estruturas horizontais para aproximar o funcionário do cliente.

3. Amplitudes de controle mais amplas. As organizações estão partindo para ampli-tudes administrativas mais amplas, que reduzem a supervisão direta e facilitam a delega-ção de responsabilidade e maior autonomia às pessoas.

4. Mais participação e empowerment. A participação é o processo de transferir res-ponsabilidades e decisões às pessoas. Os gerentes estão delegando mais meios para forta-lecer as pessoas em todos os níveis, para que elas possam tomar todas as decisões que afe-tam o seu trabalho. Com o empowerment, proporciona-se maior responsabilidade e autonomia às pessoas, que passam a trabalhar mais livremente e com um mínimo de su-pervisão direta.

5. Staff como consultor e não como executor. O staff especializado executava serviços técnicos especializados ou assessoria na solução de problemas para a organização, assu-mindo, muitas vezes, o papel da linha. A tendência atual é de transformar o staff de pres-tador e executor de serviços em consultor interno. Quem deve executar é a linha. A fun-ção do staff é orientar a linha para que ela faça todo o seu trabalho, e não substituí-la em certas atividades.

6. Ênfase nas equipes de trabalho. Os antigos departamentos e divisões estão ceden-do lugar a equipes de trabalho, definitivas ou transitórias. Essa aparente “desorganização” do trabalho significa uma orientação rumo à flexibilidade, à agilidade, à mudança e à ino-vação.

7. A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes. Cada vez mais, as organizações estão se estruturando sobre unidades autônomas e autossufi-cientes de negócios, cada qual atuando como um centro de lucro específico, com metas e resultados a alcançar. Para que isso aconteça, torna-se necessário um sistema de informa-ção que proporcione a integração do todo organizacional.

8. Infoestrutura. A nova arquitetura organizacional está interligada por meio da TIC. A infoestrutura permite uma organização integrada sem necessariamente estar concen-trada em um único local. As pessoas podem trabalhar em suas casas ou em qualquer lu-


gar. Ela também dispensa a antiga hierarquia porque os níveis gerenciais não são mais ne-cessários, pois a informação está instantaneamente disponível no formato eletrônico e é oferecida para toda a organização para tomada de decisões e ações competitivas. Cada equipe ou unidade de negócio funciona como cliente ou fornecedor (ou servidor) ligado em rede e trabalhando em uma estrutura molecular, ágil e flexível.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas. Cada vez mais, as organizações estão preocupadas com os fins (alcance de objetivos, resultados ou metas) e não com o comportamento variado das pessoas. Isso significa que os antigos controles externos (re-gras, regulamentos, procedimentos, horário de trabalho etc.) estão sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais, missão da organização e foco no cliente, que per-mitem orientar (e não fiscalizar ou bitolar) o comportamento das pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business) e consequente eliminação do acessório, supérfluo ou acidental. Programas de enxugamento e terceirização são realiza-dos para eliminar as aparas e reorientar a organização para aquilo que realmente ela foi criada: seu negócio e seu cliente.

11. Consolidação da economia do conhecimento. A economia do conhecimento repre-senta uma porcentagem cada vez maior da força de trabalho. Significa a presença maior do trabalho mental e cerebral, na qual predomina a criatividade e a inovação na busca de novas soluções, novos produtos e novos processos, para agregar valor à organização e ofe-recer soluções criativas às necessidades do cliente. Significa que as pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para serem fornecedoras de conhecimentos capazes de agre-gar valor ao negócio, à organização e ao cliente.

SIMPLIFICAR E DESCOMPLICAR PARA ENFRENTAR A COMPLEXIDADE

É, no fundo, fazer a mudança, viver a mudança e encarar a complexidade e a incer-teza de frente. Simplificar e descomplicar as organizações. Dar mais liberdade para as pes-soas e desamarrá-las do entulho autocrático para que elas possam utilizar seus recursos mais importantes: a inteligência, o talento e o conhecimento. E quem sabe, ajudá-las a con-quistar e a organizar o tempo livre para melhor viver a própria vida.6 Isso significa melho-rar a qualidade de vida das pessoas. Aquilo que Taylor chamava de princípio da máxima prosperidade para o patrão e para o empregado hoje pode ser transferido e atualizado para o princípio da qualidade de vida nas organizações para melhorar a vida de todos os par-ceiros envolvidos. Não só beneficiar o cliente ou o usuário, mas todos os membros que participam direta ou indiretamente das organizações: fornecedores, colaboradores e ges-tores, clientes e usuários, investidores e capitalistas, intermediários etc., e, se possível, be-neficiar também a comunidade carente ao redor. Não só utilizar o produto ou serviço pro-duzido pela organização, mas envolver todos os processos organizacionais, sistemas internos e externos, tecnologias etc. Enfim, utilizar toda a imensa sinergia organizacional pa ra melhorar a vida de todas as pessoas, e também da sociedade e das comunidades. É pa-ra isso que servem as organizações. E esse é o papel fundamental da Administração.7


Esse é o mantra da teoria administrativa: apontar contínua e gradativamente novos rumos e proporcionar novas soluções para melhorar a qualidade de vida das pessoas e das organizações e, afinal de contas, tornar o mundo cada vez melhor e feliz. Um mundo me-lhor para ser vivido e curtido, seja por nós, seja pelas nossas futuras gerações. Um longo caminho sem fim.


1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011.2. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 544-5.3. Tapscott, Don. Economia digital: promessa e perigo na Era da Inteligência em rede. São Paulo, Makron Books, 1997,

p.50-81. 4. Toffler, Alvin. Powershift: as mudanças do poder. Rio de Janeiro, Record, 1998.5. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 560-2.6. De Masi, Domenico. A emoção é a regra. São Paulo, José Olympio, 1999. 7. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 592-3.

28As soluções emergentes

Como a mudança chegou para valer, as organizações tatearam várias tentativas para acompanhá-la ou, pelo menos, não ficar muito longe dela. Sua sobrevivência estava em jo go. No final da era neoclássica, surgiram várias técnicas de intervenção e abordagens ino vadoras de mudança organizacional. Algumas lentas e incrementais, vindas da experiên-cia japonesa (como a melhoria contínua e a qualidade total), outras pedagógicas e basea-das no mercado (como o benchmarking) e outras rápidas e revolucionárias, como reação tipicamente americana (p. ex., a inovação de processos). O filão está em oferecer so luções práticas e que atendam às emergências impostas pelas mudanças e transformações.1

MELHORIA CONTÍNUA

A melhoria contínua teve seu início com autores vinculados à Teoria Matemática, que expuseram os primeiros trabalhos de implantação do controle estatístico de qualidade. Nenhum programa de melhoria organizacional decretado de cima para baixo é bem-su-cedido. Todos os processos de mudança desenvolvidos com sucesso começaram peque-nos. Na maioria dos casos, começaram apenas com uma equipe e de baixo para cima, ou seja, da base para a cúpula. A melhoria contínua é uma técnica de mudança organizacio-nal suave e ininterrupta centrada nas atividades em grupo das pessoas. Visa à qualidade dos produtos e serviços dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradual e o passo a passo por meio da intensiva colaboração e participação das pessoas. Trata-se de uma abordagem incremental e participativa para obter excelência na qualida-de dos produtos e serviços a partir das pessoas.

A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen (do japonês kai, que significa “mu-dança”, e zen, que significa “bom”). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de negócios, mas que passou a significar aprimoramento contínuo e

28 n As soluções emergentes 273

gradual, implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido de todos os mem-bros da organização, no que ela faz e na maneira como as coisas são feitas. O kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. É uma jor-nada sem fim que se baseia no conceito de começar de um modo diferente a cada dia e que os métodos de trabalho podem ser sempre melhorados.2 A abordagem kaizen, porém, não significa somente fazer melhor as coisas, mas conquistar resultados específicos (como eliminação do desperdício – de tempo, de material, de esforço e de dinheiro – e elevação da qualidade – de produtos, de serviços, de relacionamentos interpessoais e de competên-cias pessoais) para reduzir custos de fabricação, projetos, estoques e distribuição, a fim de tornar os clientes mais satisfeitos.

Para o kaizen, nada é estático e nem há manutenção do status quo, pois tudo deve ser revisto continuamente. As melhorias não precisam ser grandes, mas devem ser contínuas e constantes. A mudança é endêmica. Na realidade, o kaizen é uma maneira de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:3

1. Promover aprimoramentos contínuos. 2. Enfatizar os clientes. 3. Reconhecer os problemas abertamente. 4. Promover a discussão aberta e franca. 5. Criar e incentivar equipes de trabalho. 6. Gerir projetos por intermédio de equipes multifuncionais. 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas. 8. Desenvolver a autodisciplina. 9. Comunicar e informar a todas as pessoas. 10. Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

O kaizen foi o primeiro movimento holístico que pregou a importância das pessoas e das equipes com sua participação e conhecimentos. O kaizen não se baseia em equipes de especialistas, como ocorre com a administração da qualidade total, mas na participa-ção de todos os funcionários. O trabalho em equipe é peça essencial, pois todos os assun-tos não são exclusividade ou responsabilidade pessoal de alguém, mas de todas as pessoas. O kaizen requer pessoas incentivadas e treinadas para pensar crítica e construtivamente.

QUALIDADE TOTAL

A qualidade total é uma decorrência da aplicação da melhoria contínua. A palavra qualidade tem vários significados. Qualidade é o atendimento das exigências do cliente.4 Para Deming, “a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras”.5 Para Juran, representa a “adequação à finalidade ou ao uso”.6 Para Crosby, é a “conformidade com as exigências”.7 Feigenbaum diz que ela é “o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing, engenharia, manufatura e manutenção,


pelas quais o produto ou serviço, quando em uso, atenderá às expectativas do cliente”.8 No fundo, os vários conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por meio de diversos dia-letos. Por trás dos conceitos de qualidade está a figura do cliente, que pode ser interno ou externo. Na organização, existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado é um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas saídas). A ideia de fornecedores/clientes internos e externos constitui o núcleo da qualidade total.9

Enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no nível operacional, a qualida-de total estende o seu conceito para a organização inteira, abrangendo todos os seus níveis, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula, em um completo envolvi-mento. A melhoria contínua e a qualidade total são abordagens incrementais para obter ex-celência em qualidade dos produtos e processos. O objetivo é fazer acréscimos de valor con-tinuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:10

1. Escolha de uma área de melhoria. Por exemplo, reduzir a percentagem de defei-tos, o tempo de ciclo de produção, o tempo de parada de máquinas ou o absenteísmo do pessoal.

2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria. A melhoria contínua e a qualidade total põem forte ênfase no trabalho em equipe, exigindo técnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras à qualidade.

3. Identificação dos benchmarks. Benchmark significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelen-te), servindo como guia de referência.

4. Análise do método atual. A equipe de melhoria analisa o método atual de traba-lho para comparar e verificar como ele pode ser aperfeiçoado para alcançar ou ultrapas-sar o benchmark focalizado. Equipamentos, materiais, métodos de trabalho, pessoas e ha-bilidades devem ser considerados nessa análise.

5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucio-nar o problema, melhorar a qualidade e testa a sua relação de custo e benefício.

6. Implementação das melhorias. A equipe propõe a melhoria; cabe à direção asse-gurar sua implementação. A melhoria fortalece a competitividade da organização e au-menta a motivação das pessoas envolvidas no processo incremental.

A gestão da qualidade total (Total Quality Management – TQM) é um conceito de controle que atribui às pessoas, e não somente aos gestores e dirigentes, a responsabilida-de pelo alcance de padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante sim-ples: a obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Os funcionários, e não os gestores, são os responsáveis pelo alcance de elevados padrões de qualidade. Com isso, o controle burocrático – rígido, unitário e centralizador – cede lugar para o contro-le pelas pessoas envolvidas – solto, coletivo e descentralizado.11


A qualidade total está baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Em-powerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para to-mar decisões que, tradicionalmente, eram dadas aos gestores. Significa também a habili-tação dos funcionários para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovação do gerente. O empowerment traz uma diferença importante na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do cliente, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação das pessoas envolvidas.12

Escolher uma área de trabalho

Analisar o desempenho do

método atual

Administrar a implementação das melhorias

Organizar a equipe de

melhoria da qualidade

Desenvolver um estudo piloto

Identificar benchmarks

FIGURA 28.1 O processo de melhoria da qualidade.13

A qualidade total se aplica a todas as áreas e todos os níveis da organização, devendo começar no topo da empresa. O comprometimento da alta administração é indispensável para garantir uma profunda mudança na cultura da organização. A gestão da qualidade total trouxe técnicas conhecidas, tais como:14

Enxugamento (downsizing)

A qualidade total representa uma revolução na gestão da entidade, porque os antigos Departamentos de Controle de Qualidade (DCQ) e os sistemas formais de controle é que detinham e centralizavam totalmente essa responsabilidade. A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) dos DCQ e sua descentralização para o nível operacional. O downsizing promove diminuição de níveis hierárquicos e enxugamento organizacional pa-ra reduzir as operações ao essencial (core business) do negócio e transferir o acidental para terceiros que saibam fazê-lo melhor e mais barato (terceirização). O enxugamento subs-titui a antiga cultura baseada na desconfiança – que alimentava um contingente excessi-vo de comandos e controles – para uma nova cultura que incentiva a iniciativa das pes-


soas.15 O policiamento externo é substituído pelo comprometimento e pela autonomia das pessoas, além do investimento em treinamento para melhorar a produtividade.

Terceirização (outsourcing)

É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra que consegue fazê-la melhor e mais barato. Tais atividades consistem em malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviços de expedição, guarda e vigilância, refeitórios etc. Por essa razão, em-presas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, relações públi-cas, propaganda etc. representam antigos departamentos ou unidades organizacionais ter-ceirizados para reduzir a estrutura organizacional e dotá-la de maior agilidade e fle xibilidade. A terceirização representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prá-tica, é uma simplificação da estrutura e do processo decisório das organizações e uma fo-calização maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio.

Redução do tempo do ciclo de produção

O tempo de ciclo refere-se às etapas seguidas para completar um processo, como en-sinar o programa a uma classe, fabricar um carro ou atender a um cliente. A simplificação de ciclos de trabalho, a queda de barreiras entre as etapas do trabalho e entre departamen-tos envolvidos e a remoção de etapas improdutivas no processo permitem que a qualida-de total seja bem-sucedida.16 O ciclo operacional da organização torna-se mais rápido e o giro do capital mais ainda. A redução do ciclo operacional proporciona a competição pelo tempo, um atendimento mais rápido do cliente, etapas de produção mais encadeadas en-tre si e a queda de barreiras e obstáculos intermediários. Os conceitos de fábrica enxuta e just-in-time (JIT) são baseados no ciclo de tempo reduzido.

Ciclo PDCA

Para William Edwards Deming, o programa de melhoria contínua deve basear-se em 14 pontos para a produtividade gerencial:

1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos e propósitos da empresa quan-to à melhoria do produto ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.

3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir cus-tos.

4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.


5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identifican-do e solucionando problemas.

6. Instituir treinamento no trabalho. 7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas na produção. 8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para o empreendedorismo. 9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos e propósitos da empresa. 10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos. 11. Eliminar exortações à produtividade quando os métodos ainda não tenham sido

providenciados. 12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se de seu trabalho. 13. Encorajar a educação e o autoaperfeiçoamento de cada pessoa. 14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

Planejar a implementação do Programa interno da

Qualidade e Participação

Analisar os resultados das ações do Programa e

redefinir a estratégia

Implementar as ações do Programa

Acompanhar as ações do Programa e verificar

seus resultados

P

A

D

C

FIGURA 28.2 Ciclo PDCA.

Diretrizes de adesão

1. Observar os princípios da Qualidade para a Administração Pública (QPAP) e atender aos seus objetivos e às suas diretrizes, dispostos no Termo de Referência.

2. Definir o grupo interno de coordenação das ações de qualidade (Comitê Interno da Qualidade)

3. Adotar a Estratégia da Melhoria Contínua da Gestão ou “Ciclo da Melhoria Con-tínua” (Ciclo PDCA):

n■ avaliar a gestão;


n■ elaborar o Plano de Melhoria da Gestão; n■ acompanhar e avaliar o Plano de Melhoria; n■ reavaliar a gestão. 4. Manter a coordenação-executiva da QPAP informada a respeito do andamento

das ações do Programa Interno da Qualidade. 5. Adotar as práticas da colaboração institucional e da troca de experiências (bench-

marking) com outros órgãos e entidades públicos.

Planejar a implantação da qualidade

Etapas ■n Realizar seminário para a alta administração. ■n Definir uma instância estratégica de decisão e coordenação do Programa Interno

da Qualidade e Participação. ■n Designar uma equipe técnica para assessoramento à coordenação do Programa e

condução das suas ações internas. ■n Estabelecer um cronograma para as ações de implantação do Programa Interno. ■n Preparar a equipe técnica para a função de condução do Programa Interno. ■n Promover um levantamento das ações de qualidade desenvolvidas anteriormente

ou em desenvolvimento na organização. ■n Aplicar o Instrumento de Avaliação da Gestão Pública. ■n Elaborar o Plano de Melhoria da Gestão do Programa Interno da Qualidade e Par-

ticipação, com base nos resultados apurados na avaliação da gestão da organização. ■n Elaborar o Plano de Compartilhamento do Programa Interno da Qualidade e Par-

ticipação.■n Elaborar o Plano de Capacitação do Programa Interno da Qualidade e Partici-

pação.

Implantar as ações planejadas

Etapas ■n Implementar as ações dispostas no Plano de Compartilhamento do Programa In-

terno da Qualidade e Participação. ■n Identificar as lideranças e as equipes de melhoria que serão envolvidas nos proje-

tos iniciais do Programa. ■n Preparar os planos de ação para cada projeto de melhoria estabelecidos no Plano

de Melhoria da Gestão. ■n Implementar as ações do Plano de Capacitação dos servidores. ■n Implementar os planos de ação dos projetos de melhoria. ■n Definir uma sistemática de assessoramento e acompanhamento das equipes de me-

lhoria instituídas.


Verificar os resultados do Programa

Etapas 1. Check parcial:

■n Acompanhar o andamento dos planos de ação dos projetos de melhoria, aferindo o cumprimento parcial das metas estabelecidas.

■n Aferir os resultados parciais do Plano de Compartilhamento do Programa, compa-rando-os com os resultados esperados.

■n Acompanhar o desenvolvimento das ações estabelecidas no Plano de Capacitação de servidores, aferindo o cumprimento parcial das metas estabelecidas.

■n Comunicar à coordenação-executiva da QPAP os resultados parciais do Programa de Qualidade do órgão.

2. Check anual:■n Aferir o cumprimento das metas estabelecidas no Plano de Melhoria da Gestão.■n Aplicar novamente o instrumento de avaliação da gestão e verificar as novas opor-

tunidades de melhoria. ■n Analisar os resultados do cumprimento das metas de melhoria e da avaliação da

gestão. ■n Avaliar a melhoria nos resultados institucionais da organização. ■n Avaliar o impacto das melhorias introduzidas no grau de satisfação dos clientes da

organização. ■n Comparar os resultados com referenciais de excelência. ■n Avaliar os fatores que contribuíram para o sucesso do Programa da Qualidade.

Agir (Action)

Padronizar ou agir corretivamente ■n Introduzir ações corretivas e realinhamentos ou dar continuidade aos projetos que

estiverem alcançando resultados positivos. ■n Padronizar procedimentos, caso a análise dos resultados sinalize na direção de con-

tinuação do processo (manutenção da linha de ação). ■n Rodar o PDCA sempre que os resultados aferidos na fase de verificação (Check) in-

dicarem a necessidade de realinhar as ações do Programa da Qualidade e Participação.

INOVAÇÃO DE PROCESSOS

A inovação de processos foi uma reação ao colossal abismo existente entre as mudan-ças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em se ajustar a essas mudanças. Para reduzir a enorme distância entre a velocidade das mudanças ambientais e a permanência das organizações, tratou-se de aplicar um remédio forte e amargo. Inovação de processos significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. Representa uma reconstrução, e não simplesmente uma reforma total ou parcial da empresa. Não se tra-


ta de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. A inovação de processos baseia-se nos processos empresariais e considera que eles é que devem fundamentar o formato organiza-cional. Não se pretende melhorar os processos já existentes, mas fazer sua total substituição por processos inteiramente novos. Tampouco se quer automatizar os processos atuais; isso seria o mesmo que sofisticar aquilo que é ineficiente ou buscar uma forma ineficiente de fa-zer as coisas erradas. Nada de pavimentar estradas tortuosas, que continuam tortas apesar de aparentemente novas, mas construir novas estradas modernas e totalmente remodela-das. A inovação de processos não se confunde com a melhoria contínua, pois seu objetivo é criar um processo inteiramente novo e baseado na TI, e não o aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.

Para alguns autores, a inovação de processos é o reprojeto dos processos de trabalho e a implementação de novos projetos,17 enquanto, para outros, é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais, visando a alcançar enormes melho-rias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade.18 A inovação de pro-cessos fundamenta-se em quatro palavras-chave:19

1. Fundamental. Busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. As ques-tões: por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?

2. Radical. Impõe uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os pro-cedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

3. Drástica. Joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destrói o antigo e busca sua substituição por algo inteiramente novo. Não aproveita nada do que existe.

4. Processos. Reorienta o foco para os processos e não mais para as tarefas ou servi-ços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o “quê” e o “por-quê” e não o “como” do processo.

A inovação de processos está preocupada em fazer cada vez mais com cada vez me-

nos. Seus três componentes são: pessoas, TIC e processos, dando foco a este último. Um processo é o conjunto de atividades com uma ou mais entradas e que cria uma saída de valor para o cliente. As organizações estão mais voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para os seus processos. Ninguém gere processos. Na realidade, as or-ganizações são constituídas de vários processos fragmentados, que atravessam os depar-tamentos funcionais separadamente, como se fossem diferentes feudos. Apenas melhorar tais processos não resolve; a solução é focalizar a empresa nos seus processos e não nos seus órgãos. Então, virar o velho e tradicional organograma de cabeça para baixo ou jo-gá-lo fora.

A inovação de processos direciona as características organizacionais para os proces-sos. Suas consequências para a organização são:20

1. Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalização por funções é substituí-


da por redes de equipes de processos. A orientação interna para funções especializadas dos órgãos cede lugar para uma orientação voltada para os processos e clientes.

2. A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. É o enxugamento (downsizing) da organização para transfor-má-la de centralizadora e rígida em flexível, maleável e descentralizadora.

3. A atividade também muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmenta-das e especializadas, com ênfase no isolamento individual, passam a basear-se em equi-pes com trabalhos multidimensionais e com ênfase na responsabilidade grupal, solidária e coletiva.

4. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos inter-nos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.

5. A preparação e o desenvolvimento das pessoas deixa de ser feito por meio do trei-namento específico, com ênfase na posição e no cargo ocupado, para se constituir em uma educação integral e com ênfase na formação da pessoa e nas suas habilidades pessoais.

6. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se concentrar na ati-vidade passada para avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor cria-do à organização e ao cliente.

7. Os valores sociais, antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, agora passam a ser produtivos e objetivando a orientação das pessoas para o clien-te, seja ele interno ou externo.

8. Os gestores, antes controladores de resultados e distantes das operações cotidia-nas, tornam-se líderes e impulsionadores, ficando mais próximos das operações e das pes-soas.

9. Os gestores deixam de ser supervisores dotados de habilidades técnicas e tornam--se orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.

A inovação de processos nada tem a ver com a tradicional departamentalização por processos. Ela simplesmente elimina departamentos e os substitui por equipes.21 Apesar de estar ligada a demissões em massa por causa do consequente downsizing e da substi-tuição de trabalho humano pelo computador, a inovação de processos mostrou a impor-tância dos processos horizontais nas organizações e no seu tratamento racional.

BENCHMARKING

O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um “processo contínuo de avaliar produtos, serviços e práticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que são reconhecidas como líderes empresariais”.22 Spendolini agrega que o benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como representantes das me-lhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional.23 Isso permite compa-rações de processos e práticas administrativas entre empresas para identificar o “melhor do melhor” e alcançar certo nível de superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking


encoraja as organizações a pesquisar os fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualização pode ser aplicada a qualquer função – como produção, ven-das, recursos humanos, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, distribuição etc. –, o que produz melhores resultados quando implementada na empresa como um todo.

O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes (bench-marks) em certos aspectos, comparar as mesmas práticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situação e identificar as oportunidades de mudanças dentro da organização. A meta é definir objetivos de gestão e legitimá-los por meio de comparações externas. A comparação costuma ser um saudável método didático, pois desperta para as ações que as empresas excelentes estão desenvolvendo, servindo de lição, exemplo, guia e orienta-ção para as empresas menos inspiradas.24

O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:25

1. Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os passos e as práticas dos processos de trabalho, definir medidas de desem-penho e diagnosticar suas fragilidades.

2. Localizar e conhecer os concorrentes ou as organizações líderes do mercado, para poder diferenciar as habilidades e conhecer seus pontos fortes e fracos, comparando-os com seus próprios pontos fortes e fracos.

3. Incorporar o melhor do melhor, adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível, excedendo-os e ultrapassando-os.

O benchmarking é constituído de quinze estágios, todos eles focalizados no objetivo de comparar competitividade.

A principal barreira à adoção do benchmarking reside em convencer os administra-dores de que seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma abor-dagem paciente, apresentando evidências dos melhores métodos utilizados por outras orga nizações. O benchmarking exige consenso e comprometimento das pessoas. Seu prin-cipal benefício é a competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a ope-ração pode sofrer mudanças para atingir um desempenho superior e excelente.

QUADRO 28.1 Os 15 estágios do benchmarking26

Estágios do benchmarking

Planejar Selecionar órgãos ou processos para avaliarIdentificar o melhor concorrenteIdentificar os benchmarksOrganizar o grupo de avaliaçãoEscolher a metodologia de colheita de dadosAgendar visitasUtilizar a metodologia de colheita de dados

continua


QUADRO 28.1 Os 15 estágios do benchmarking (continuação)

Estágios do benchmarking

Analisar Comparar a organização com seus concorrentesCatalogar as informações e criar um “centro de competência”Compreender os processos e as medidas de desempenho

Desenvolver Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenhoDesenvolver planos de ação para atingir as metas e integrá-los na organização

Melhorar Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização

Revisar Monitorar os resultados e os melhoramentosRevisar os benchmarks e as relações atuais com a organização-alvo

BALANCED SCORECARD (BSC)

As medidas e os indicadores afetam significativamente o comportamento das pessoas nas organizações. A ideia predominante é “o que se faz é o que se pode medir”. O que uma organização define como indicador é o que ela vai obter como resultado. O foco dos sis-temas e das medidas tradicionalmente utilizados nas organizações – como balanço con-tábil, demonstrativos financeiros, retorno sobre investimento, produtividade por pessoa etc. – concentra-se puramente em aspectos financeiros ou quantitativos, além de tentar controlar comportamentos. Esse controle típico da Era Industrial não mais funciona ade-quadamente. Torna-se necessário construir um modelo direcionado para a organização no futuro, colocando as diversas perspectivas em um sistema de contínua monitoração em substituição ao controle.

O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e baseia--se em quatro perspectivas básicas, a saber:27

a. Finanças. Para analisar o negócio do ponto de vista financeiro. Envolve os indi-cadores e medidas financeiras e contábeis que permitem avaliar o comportamento da or-ganização frente a itens como lucratividade, retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimônio e outros indicadores que a organização adote como relevantes para seu ne-gócio.

b. Clientes. Para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes. Inclui indicado-res e medidas como satisfação, participação no mercado, tendências, retenção de clientes e aquisição de clientes potenciais, bem como valor agregado aos produtos/serviços, posi-cionamento no mercado, nível de serviços agregados à comunidade pelos quais os clien-tes indiretamente contribuem etc.

c. Processos internos. Para analisar o negócio do ponto de vista interno da organiza-ção. Inclui indicadores que garantam qualidade intrínseca a produtos e processos, empreen-dedorismo, criatividade, capacidade de produção, alinhamento com as demandas, logís-tica e otimização dos fluxos, assim como qualidade de informações, de comunicação interna e interfaces.


d. Aprendizagem/crescimento organizacional. Para analisar o negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar o futuro com sucesso. Considera as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, empowerment, alinhamento e estrutu-ra organizacional com fins de investimentos em seu futuro. Essa perspectiva garante a so-lidez e constitui o valor fundamental para as organizações de futuro.

Essas perspectivas podem ser tantas quanto a organização necessite escolher em fun-ção da natureza de seu negócio, seus propósitos, seu estilo de atuação etc. O BSC busca estratégias e ações equilibradas em todas as áreas que afetam o negócio da organização como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de maior com-petência e detectando e indicando as áreas para eliminação de incompetências. É um sis-tema focado no comportamento e não no controle.

Recentemente, o BSC passou a ser utilizado para criar organizações focadas na estra-tégia.28 Alinhamento (coerência da organização) e foco (concentração) são as palavras de ordem. O BSC habilita a organização a centralizar suas equipes de executivos, unidades de negócios, recursos humanos, tecnologia da informação e comunicação e recursos fi-nanceiros para sua estratégia organizacional.

O BSC cria um contexto para que as decisões relacionadas às operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional, permitindo divulgá-las e promover o consenso e o espírito de equipe, integrando as partes da organização e crian-do meios para envolver todos os programas do negócio, catalisar esforços e motivar as pes-soas.

JOB ENRICHMENT E JOB ENLARGEMENT

O desenho contingencial de cargos é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptação do cargo ao potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptação contínua é feita pelo enriquecimento de cargos, que significa a reorganização e am pliação do cargo para pro-porcionar adequação ao ocupante, por meio do acréscimo de variedade, autonomia, sig-nificado das tarefas, identidade com as atividades de trabalho e retroação.

Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg,29 o enriquecimento de cargos consti-tui a maneira de obter satisfação intrínseca por meio do cargo. Às vezes, o cargo é peque-no demais para o espírito de muitas pessoas, precisando, dessa forma, ser redimensiona-do. Assim, o enriquecimento do cargo – ou ampliação do cargo – torna-se a maneira prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional do ocu-pante. Consiste em aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, as responsabilida-des e os desafios das tarefas do cargo para ajustá-los às características progressivas do ocu-pante. Essa ampliação pode ser lateral ou horizontal (carga lateral com adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (carga vertical com adição de novas res-ponsabilidades mais elevadas).


A adequação do cargo ao ocupante beneficia o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho, incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanças na organização e na cultura organizacional. O que se espera do enriquecimento de cargos é não apenas uma melhoria das condições de trabalho, mas sobretudo um aumento da produtividade e uma redução das taxas de rotatividade e absenteísmo do pessoal. Uma experiência des-se tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fábrica como no escritório: reeducação da gerência e da chefia, descentralização da gestão de pessoas, delegação de responsabilidades, maiores oportunidades de participação etc. O enriqueci-mento de cargos oferece as seguintes vantagens:

1. Elevada motivação intrínseca do trabalho. 2. Desempenho de alta qualidade no trabalho. 3. Elevada satisfação com o trabalho. 4. Redução de faltas (absenteísmo) e desligamentos (rotatividade).

Carga Vertical Maior Profundidade

Atribuir responsabilidades mais elevadas

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os

seus elementos

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Incluir o pré-trabalho

Incluir o trabalho posterior

Carga Horizontal Maior Amplitude

FIGURA 28.3 Enriquecimento vertical e horizontal de cargos.30

Outras atribuições incorporadas

Outras atribuições incorporadas

Atribuições básicas do cargo

Outras atribuições mais complexas adicionadas

Atribuições básicas do cargo

Enriquecimento vertical do cargo

Enriquecimento horizontal do cargo

FIGURA 28.4 Enriquecimento do cargo vertical e horizontal.31


As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores estão mais satisfeitas do que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumen-tam quando estão presentes três estados psicológicos críticos nas pessoas que o executam, a saber:32

1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor. 2. Quando a pessoa se sente responsável pelos resultados do trabalho. 3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtém fazendo o trabalho.

Como adequar os cargos às pessoas? Quando a empresa funciona em um ambiente estável, previsível e pouco sujeito a mu-

danças, os cargos de sua estrutura organizacional tendem a permanecer igualmente está-veis e sem modificações ao longo do tempo. Acontece que a estabilidade desapareceu há algumas décadas e a mudança sobreveio, fazendo com que os cargos e as tarefas passas-sem por constantes alterações e profundas modificações.

Essa mudança desatualiza rapidamente o conteúdo e a estrutura dos cargos. As no-vas tecnologias, os novos produtos e serviços, as melhorias de métodos e processos, as al-terações das matérias-primas etc. provocam mudanças nos cargos e impõem diferentes posturas e habilidades aos seus ocupantes. Daí a necessidade de redesenhar continuamen-te os cargos e atualizá-los diante das mudanças ocorridas no contexto tecnológico. Entre-tanto, isso não significa que o redesenho dos cargos seja apenas uma variável dependen-te das modificações ocorridas no sistema tecnológico. Tudo muda de figura quando o desenho de cargos deve atualizar-se e adequar-se às pessoas que os ocupam, visto que elas também sofrem mudanças: aprendem novas habilidades, absorvem conceitos novos, de-senvolvem atitudes e competências e enriquecem o seu comportamento diante do traba-lho que executam. A principal mudança, pois, a ser considerada é a modificação perma-nente do comportamento humano em função da contínua atualização do seu potencial.

A colocação do problema não é nova. McGregor já apregoava que a Teoria Y é apli-cada nas empresas por meio de um estilo de direção baseado em uma série de medidas inovadoras e humanistas, entre as quais ressaltava a ampliação do cargo para obter maior significação do trabalho. Em vez da Teoria X – baseada na superespecialização e no con-finamento de tarefas –, a ampliação do cargo requer a sua reorganização e extensão de ati-vidades para que as pessoas possam conhecer o significado daquilo que fazem e, princi-palmente, ter uma ideia da contribuição de seu trabalho pessoal para as operações da empresa como um todo. Herzberg, mais adiante, ao desenvolver sua teoria dos dois fato-res a respeito da motivação no trabalho, preconizou o chamado enriquecimento do cargo como o principal meio de obter satisfação intrínseca por meio do cargo. Mas teremos de discutir aqui algumas de suas propostas para enriquecer tarefas e cargos no sentido de tor-ná-los mais atraentes e motivadores para a pessoa que o executa.

A alternativa prática e viável para a adequação permanente do cargo ao crescimento profissional da pessoa é o enriquecimento do cargo, também chamado de ampliação do cargo. Aliás, a diferença entre ambos reside mais na conceituação teórica que na prática.


Os autores costumam falar em rotação, extensão, ampliação e enriquecimento de cargos. As diferenças entre esses termos estão na gradativa variedade, no empreendedorismo e nas crescentes oportunidades para o desenvolvimento pessoal. São diferenças mais semân-ticas do que reais, mas que podem ser traduzidas em um continuum, como apresentado na Figura 28.5:

Variedade Inovação

Crescimento pessoal Menor

Rotação de cargos

Ampliação de cargos

Extensão de cargos

Enriquecimento de cargos

Maior

FIGURA 28.5 As possibilidades de adequação do cargo ao ocupante.

■n Rotação de cargos: é a maneira mais simples de proporcionar variedade. O funcio-nário faz um rodízio em diferentes cargos que tenham certa afinidade entre si e um grau de complexidade semelhante. Os cargos permanecem inalterados, mas os ocupantes fa-zem um rodízio entre si. O indivíduo se movimenta de um cargo para outro, sem se fixar em nenhum deles e sem maiores responsabilidades.

■n Extensão de cargos: representa um acréscimo de pequenas atividades diferentes ao cargo, que estende seu âmbito para novas atribuições de pequeno porte.

■n Ampliação de cargos: consiste em um alargamento das atribuições de modo a in-cluir novas tarefas e responsabilidades. Representa aumento de variedade e empreende-dorismo, encorajando a aceitação de responsabilidade nos níveis mais baixos da organi-zação como um passo a mais no desenvolvimento pessoal.

Se o cargo é expandido para que o ocupante faça simplesmente uma maior variedade

de tarefas ou número de operações, o cargo recebe um enriquecimento horizontal ou la-teral. Entretanto, se o ocupante é envolvido com o planejamento, a organização e inspe-ção, além da execução do seu trabalho, o cargo recebe um enriquecimento vertical. As evi-dências indicadas pelas pesquisas sugerem que o enriquecimento de cargos – horizontal ou vertical, individual ou grupal – resulta em melhoria de desempenho e, no mínimo, em redução da insatisfação no trabalho.

BRAINSTORMING

Brainstorming, ou técnica da tempestade cerebral, traz à lembrança chuvas e trovoa-das (ideias e sugestões) seguidas de bonança e tranquilidade (solução). É uma técnica uti-lizada para gerar ideias criativas que possam resolver problemas da organiza ção. É feita em sessões que duram de 10 a 15 minutos e envolve um número de participantes – não


maior que 15 – que se reúnem ao redor de uma mesa para dizer palavras que vêm à men-te quando se emite uma palavra-base. Isso permite gerar tantas ideias quanto possível. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer crítica ou censura, o maior núme-ro de ideias sobre determinado assunto ou problema.

Em uma primeira etapa, o brainstorming visa a obter a máxima quantidade possível de contribuições em forma de ideias, que constituirão o material de trabalho para a se-gunda etapa, na qual se escolhem e selecionam as ideias mais promissoras. A primeira eta-pa chama-se geração de ideias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez, em sequência) ou não estruturado (cada um fala a sua ideia quando quiser e sem nenhuma sequência). O modo estruturado permite a obtenção da participação de todos. As ideias são anotadas em um quadro negro ou flip chart, sem nenhuma preocupação de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as ideias são discutidas e reor ganizadas para verificar quais são as que têm possibilidade de aplicação e gerar solu-ções para o problema em foco.

O brainstorming é uma técnica que se baseia em quatro princípios básicos:

1. Quanto maior o número de ideias, maior a probabilidade de boas ideias. 2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor. 3. Quanto maior a participação das pessoas, maiores as possibilidades de contribui-

ção, qualidade, acerto e implementação. 4. Quanto menor o senso crítico e a censura íntima, mais criativas e inovadoras se-

rão as ideias.

O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitação, mas se as-senta nos seguintes aspectos:

1. É proibida a crítica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias. 2. Deve ser encorajada a livre criação de ideias. 3. Quanto mais ideias, melhor. 4. Deve ser encorajada a combinação ou modificação de ideias.

GRÁFICO DE ISHIKAWA

Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efei-to, o gráfico de Kaoru Ishikawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), iden-tificar todas as possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos. Trata-se de um gráfico que sugere um deslocamento da esquerda para a direita, isto é, das causas iniciais para os seus efeitos finais. Assim, os problemas são colocados no lado direito do gráfico, on-de estaria situada a cabeça do peixe, enquanto suas causas são dispostas no lado esquerdo.

A utilidade do diagrama espinha de peixe é identificar as causas que geram os efeitos, isto é, as causas das causas. A metodologia do diagrama baseia-se em quatro categorias de problemas situados na parte operacional de produção, os chamados 4M, a saber:


■n Métodos: quais são os procedimentos, os métodos, as maneiras de executar cada trabalho.

■n Mão de obra: quais os conhecimentos e as habilidades necessários para o bom de-sempenho das pessoas.

■n Materiais: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilização no pro-cesso.

■n Máquinas: quais as condições e a capacidade das instalações e dos recursos físicos.

Na parte operacional administrativa são utilizadas quatro categorias, os 4P: políticas, procedimentos, pessoal e planta (layout). Essas quatro categorias são analisadas de manei-ra livre e criativa pelas pessoas.

Causas Efeitos

Método

Material

Mão de obra

Máquinas

Qualidade

FIGURA 28.6 O diagrama de espinha de peixe.

Causas Efeitos

Método

Material

Mão de obra

Máquinas

Baixa produtividade

Falta de coordenação

Falta de capacitação

Elevado absenteísmo

Matéria-prima inadequada

Estoques insuficientes Equipamento

obsoleto

Manutenção inadequada

FIGURA 28.7 O diagrama de espinha de peixe e localização dos problemas.


PRINCÍPIO DE PARETO

Vilfredo Pareto, um economista italiano, definiu o princípio de que os valores majo-ritários (80% do seu valor) de um determinado grupo são decorrentes de uma parcela re-lativamente pequena de alguns de seus componentes (20% do seu número). Na prática, o seu princípio recebeu o nome de regra de 80 por 20. Para ele, 80% do volume de proble-mas é constituído por apenas 20% de eventos causadores. Na economia, por exemplo, 80% da riqueza está concentrada nas mãos de 20% da população. Na administração de mate-riais, a tendência genérica é de que 80% do capital empatado se refira a apenas 20% dos itens estocados. Na administração de contas a pagar, 80% do volume de pagamentos é di-rigido para 20% de fornecedores. Se se pretende reduzir custos, a abordagem inicial deve ser feita sobre esses 20% de itens estocados ou esses 20% de fornecedores.

O Princípio de Pareto parte de uma representação gráfica feita por meio do histogra-ma, um diagrama de barras verticais para dirigir a atenção aos problemas mais importan-tes e prioritários, localizados nas barras mais altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior. É um meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou de problemas e verificar onde estão os mais importantes e prioritários.

30%

25%

20%

15%

10%

5%

Metais ferrosos

Químicos PlásticosAço Gases Borracha

FIGURA 28.8 O histograma.

A QUINTA DISCIPLINA

O conhecimento depende da aprendizagem. Peter Senge (nascido em 1947) propõe cinco disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir essa ca-pacidade nas organizações. A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fazer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a renovação contínuas. As cinco disciplinas para a organização de apren-dizagem são:33


1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração. Envolve a formulação de um con-junto coerente de resultados que as pessoas desejam alcançar como indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento realístico com o estado atual de suas vidas (sua realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre a visão pessoal e a realidade externa aumenta a capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar melhor os resultados escolhidos.

2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e habilidades de questionamento. Focalizam o desenvolvimento de atitudes e percepções que influenciam o pensamento e a interação entre as pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a respeito e reconside-rando aspectos internos do mundo, as pessoas ganham mais capacidade de governar suas ações e decisões.

3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva. Estabelece um foco sobre propó-sitos mútuos. As pessoas aprendem a nutrir um senso de compromisso em um grupo ou organização, desenvolvendo imagens do futuro que pretendem criar e os princípios e as práticas orientadoras que elas esperam alcançar.

4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de interação grupal. A aprendizagem é feita por meio de equipes e utiliza técnicas, como diálogo e discussão, para desenvolver o pensamento coletivo, aprender a mobilizar energias e ações para alcançar objetivos co-muns e desenvolver inteligência e capacidade maiores do que a soma dos talentos indivi-duais.

5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de aprendizagem. Por meio dela, as pes-soas aprendem melhor compreendendo a interdependência e a mudança para lidar eficaz-mente com as forças que produzem efeitos em suas ações. O pensamento sistêmico é ba-seado na retroação e na complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua totalidade e não apenas os detalhes.

A aprendizagem organizacional é feita a partir dessas cinco disciplinas capazes de fa-zer com que pessoas e grupos possam conduzir as organizações para a mudança e a reno-vação contínuas.34

A aprendizagem é a principal vantagem competitiva de uma organização. Ela conduz à criatividade e ao empreendedorismo. Embora pareça um produto, a aprendizagem or-ganizacional é um processo, e os processos não se revelam facilmente para que todos os vejam. Assim, é necessário desenvolver nas organizações uma mentalidade de aprendiza-gem contínua, como a sua principal vantagem competitiva.35

Toda organização precisa inovar e aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam o seu progresso. A vantagem competitiva de uma organização somente é sustentável por meio do que ela sabe, como ela consegue utilizar esse conhecimento e a rapidez com que aprende algo novo. A aprendizagem organizacional requer uma cadeia integrada de líde-res e de todas as pessoas que possuem o conhecimento adequado às necessidades da or-ganização, para que se construa uma organização maior do que a soma de suas partes e que ultrapasse os resultados esperados.36 O conceito tradicional de ensinar é diferente do conceito de aprender: ensina-se transmitindo informações e aprende-se com as vivências. No primeiro, usamos somente o pensamento. No segundo, usamos os sentimentos e os


pensamentos. A aprendizagem humana é o resultado dinâmico de relações entre as infor-mações e os relacionamentos interpessoais.

Assim, a aprendizagem organizacional busca desenvolver o conhecimento e as habi-lidades que capacitem as pessoas a compreender e a agir eficazmente dentro das organi-zações. Uma organização de aprendizagem constrói relações colaborativas no sentido de dar força aos conhecimentos, experiências, capacidades e maneiras de fazer as coisas que as pessoas devem utilizar. Trata-se de repensar e revitalizar as organizações em direção ao sucesso e em sua identidade futura. Melhorar os processos de comunicação que levam as pessoas a articular e refinar suas aspirações e seus objetivos para melhor alcançá-los.37

Pensar sistematicamente é a disciplina para ver inteiros. Hoje em dia, o pensamento sistêmico é mais necessário que nunca, porque estamos

ficando oprimidos pela complexidade. O pensamento sistêmico oferece uma linguagem que começa reestruturando como nós pensamos.

O pensamento sistêmico é a quinta disciplina porque é o principal conceito que su-blinha todas as cinco disciplinas de aprendizado. Sem ele, não temos nem o incentivo, nem os significados para integrar as disciplinas de aprendizado, uma vez que vieram na prática.

Quando uma mesma ação tem dramaticamente diferentes efeitos em seus curto e lon-go percursos, temos uma complexidade dinâmica. Quando uma ação tem um conjunto de consequências locais e um conjunto de consequências muito diferente em outra parte do sistema, temos também uma complexidade dinâmica. Quando intervenções óbvias produzem consequências não óbvias, temos também complexidade dinâmica. A real ala-vancagem na maioria das situações de gestão está em entender a complexidade dinâmica, e não a complexidade detalhada.

A prática do pensamento sistêmico começa com o entendimento de um simples con-ceito chamado feedback, que mostra que ações podem reforçar ou balancear (equilibrar) uma a outra. Eventualmente, o pensamento sistêmico forma uma rica linguagem para des-crever uma vasta disposição de inter-relacionamentos e testes-padrões de mudanças.

Vendo círculos de casualidade

A realidade é feita de círculos e nós vemos apenas linhas estreitas. Uma das razões para esta fragmentação em nosso pensamento sistêmico vem de nossa linguagem, pois é ela que dá forma à percepção. O que nós vemos depende do que estamos preparados para ver.

No pensamento sistêmico, processo de feedback significa qualquer fluxo de influência recíproco, ou seja, é uma ação que influencia tanto em causa como em efeito. Nada é influen-ciado em uma única direção.

Outra ideia de feedback é a perspectiva de antropocentrismo – ver a nós mesmos como o centro das atividades.

Adicionalmente, o conceito de feedback complica a introdução de responsabilidade ética. Uma visão linear sempre sugere uma simples alocação de responsabilidade. A pers-pectiva do feedback sugere que todos dividam problemas gerados pelo sistema.


Finalmente, o conceito de feedback ilumina as limitações de nossa língua. É muito di-fícil usar nossa linguagem diária para descrever o processo de feedback múltiplo em uma organização.

Feedback de reforço, de equilíbrio e atrasos: a construção de blocos de pensamento sistêmico

Existem dois tipos de feedback: de reforço e de equilíbrio. O processo de reforço é a engrenagem para o crescimento. Toda vez que você estiver em situações em que coisas es-tão crescendo, pode ter certeza que o feedback de reforço está trabalhando.

O feedback de equilíbrio opera toda vez que existe um comportamento de objetivo orientado. Se o objetivo é para não ser movimentado, o feedback de equilíbrio irá agir da maneira como um freio para um carro.

Adicionalmente, vários processos de feedback contêm atrasos e interrupção no pro-cesso de influência, o que faz com que as consequências dos fatos ocorram gradualmente.

Feedback de reforço: descobrindo como pequenas mudanças podem crescer

Se você está em um sistema de feedback de reforço, pode estar cego de como peque-nas ações crescem em grandes consequências – para melhor ou para pior.

Alguns processos de reforço são “ciclos viciosos”, que começam mal e crescem pior. A “crise da gasolina” é um exemplo clássico. Existem também “ciclos virtuosos” – proces-sos reforçados na direção desejada. Por exemplo, os exercícios físicos.

Feedback de equilíbrio: descobrindo as origens da estabilidade e resistência

Se você está em um sistema de equilíbrio, está em um sistema que busca estabilida-de. Em um sistema de equilíbrio, existe uma autocorreção que tenta manter objetivos ou metas.

O feedback de equilíbrio está em todo lugar. Ele sublinha todos os comportamentos de objetivos orientados.

O que faz o processo de equilíbrio tão difícil de gerir é que os objetivos estão normal-mente implícitos, e ninguém reconhece que o processo de equilíbrio realmente existe.

Sempre que existe uma resistência à mudança, pode contar que existe um ou mais pro-cessos de equilíbrio “escondidos”. Resistência à mudança não é capricho nem mistério. É normalmente levantado pela ameaça às normas tradicionais e formas de fazer as coisas.

Atrasos: quando coisas acontecem... eventualmente

Virtualmente, todo o processo de feedback tem alguma forma de atraso. Normalmen-te, porém, os atrasos não são reconhecidos ou não são bem entendidos. Atrasos não reco-nhecidos podem levar à instabilidade e à falência, especialmente quando eles são longos.


Ações agressivas normalmente produzem o efeito contrário do que é pretendido. Pro-duz instabilidade e oscilação, em vez de mover as pessoas mais rapidamente para o seu objetivo.

A emergência das organizações de aprendizagem

Para enfrentar o mundo dos negócios, em constante mudança e ebulição, a empresa precisa desenvolver sua capacidade de migrar e mudar estratégias, de criar e alavancar no-vas habilidades, atitudes e competências, de inovar incessantemente seus produtos e ser-viços, de melhorar seus processos e incrementar seu desempenho. Mudanças contínuas e drásticas no mundo exterior – que refletem o turbulento meio ambiente de negócios da atualidade – exigem contínua gestão de mudança dentro da empresa. Isso significa mu-danças no comportamento dos seus membros, nos processos internos, nos sistemas e nas tecnologias utilizados e a necessidade de aprender continua mente e cada vez mais para poder mudar e inovar. O aprendizado organizacional é o requisito fundamental para a existência e o sucesso das empresas.38 A organização que aprende é a que desenvolve uma capacidade contínua de adaptação e mudança. Algumas organizações fazem isso melhor que outras. Assim, a organização de aprendizagem é aquela que está continuamente de-senvolvendo e mudando a maneira de manter a empresa competitiva no presente e no fu-turo. Isso requer uma visão comum e uma estratégia que esteja na cabeça de todas as pes-soas em termos tangíveis e compreensíveis para todas elas. São as pessoas que transformam as visões e estratégias em ações específicas. E esse processo sempre requer uma mudança comportamental e o desenvolvimento gradativo de competências individuais, de uma ma-neira constante e contínua.

No fundo, a aprendizagem significa a capacidade de gerir a mudança mediante a mu-dança em si mesma. Isso vale tanto para as pessoas como para as empresas. Jean Piaget, o pioneiro da aprendizagem, chama essa forma de mudança de adaptação.39 A essência do aprendizado está em mudar a própria estrutura interna para permanecer em harmonia com o ambiente que se modifica a cada instante. Assim, a empresa bem-sucedida é aque-la que pode efetivamente aprender continuamente.

A organização de aprendizagem é recente na teoria administrativa e pode ser concei-tuada como “uma organização habilitada para criar, adquirir e transferir o conhecimento e modificar o seu comportamento, a fim de refletir o conhecimento e os insights novos”.40 Em outras palavras, uma organização de aprendizagem melhora a capacidade de uma em-presa de reagir às mudanças em sua situação interna e externa, adaptar-se a elas e capita-lizar as oportunidades. A palavra “aprendizagem” representa o foco sobre o conhecimen-to e a competência. Isso significa que, na organização de aprendizagem, são as pessoas que aprendem individualmente. Embora a aprendizagem individual seja importante como base para a aprendizagem coletiva, porém, ela tem valor limitado para a empresa no longo pra-zo. O que é aprendido precisa estar acessível a outras pessoas na empresa e, preferivelmen-te, ficar vinculado a ela de maneira mais duradoura. Se a aprendizagem individual aumen-ta o capital humano, essa acessibilidade organizacional aumenta o capital estrutural. Os


dois conceitos fundamentais para o capital intelectual – capital humano e capital estrutu-ral – precisam trabalhar intimamente juntos para que cada um deles proporcione valor agregado ao outro e ao capital externo. Reciprocidade entre ambos é fundamental.41

Argyris e Schon, os pioneiros do aprendizado organizacional, afirmam que a maio-ria das empresas adota o que se chama de aprendizado de uma volta:42 quando os erros são detectados, o processo de correção faz um ajuste das rotinas passadas com as políti-cas atuais. Trata-se de um processo meramente corretor ou ajustador para manter as coi-sas como sempre estiveram. Contudo, as organizações que aprendem utilizam o aprendiza-do de volta dupla (double looping feedback): quando algum erro é detectado, ele é cor rigido de maneira que envolva também a modificação dos objetivos, políticos e rotinas da organi-zação. Tudo muda. O aprendizado de volta dupla modifica totalmente o status quo enrai-zado na organização, oferece oportunidades para soluções radicalmente diferentes para problemas e proporciona saltos drásticos em termos de melhoria e empreendedorismo.43

Senge dá outra denominação e prefere fazer uma distinção entre aprendizagem adap-tativa e aprendizagem generativa.44 A aprendizagem adaptativa é o primeiro estágio de adaptação e ajustamento às mudanças ambientais. Mas a aprendizagem generativa, além da adaptação à mudança externa, envolve também criatividade, empreendedorismo e an-tecipação à mudança. O processo generativo conduz a uma total reformulação das expe-riências de uma organização e aprendizagem decorrente do processo.45

Em resumo, a organização de aprendizagem apresenta três características principais:46

■n A presença de tensão: a organização de aprendizagem cria uma tensão criativa que funciona como um catalisador ou uma necessidade motivacional para aprender. A tensão decorre do gap entre a visão da organização (que é quase sempre ajustada para cima) e a realidade. É que a organização de aprendizagem está continuamente questionando e de-safiando o status quo; uma espécie de inconformismo com a situação atual aliado a um sentimento de urgência em mudar e melhorar as coisas na organização.

■n O sistema de pensamento da organização: há uma visão compartilhada por todas as pessoas em toda a organização, bem como total abertura para novas ideias e para o am-biente externo. Abertura e comunicação são vitais para permitir que haja consonância e interação entre as pessoas.

■n A cultura organizacional facilitadora: a cultura da organização assume uma importân-cia vital no processo de aprendizado. Ela vai além de mecanismos isolados, como suges-tões, equipes, empowerment, empatia etc. A empatia é refletida na preocupação genuína em facilitar e incentivar a mudança tendo como reforço o sistema de recompensas da or-ganização. Deve haver uma mentalidade que apoie e facilite o aprendizado na organização. O executivo torna-se facilitador, apoiador e, sobretudo, impulsionador do aprendizado.

As vantagens que a organização de aprendizagem proporciona em relação à organi-zação tradicional são enormes. As paredes funcionais e divisionais – barreiras internas que inibem a cooperação e o debate interno, os quais poderiam promover o pensamento para adiante – impedem o aprendizado de novas competências de gestão e a adoção de com-portamentos de assunção de riscos. Hoje, é tremendamente importante contar com uma


equipe de gestão rejuvenescida, que cultive uma nova cultura com ênfase no compartilha-mento do conhecimento, das comunicações, do espírito de equipe e a ampla difusão de novas ideias em toda a organização.47

Presença de tensão

Discrepância entre visão e realidadeQuestionamento e indagação

Desafio ao status quoReflexão crítica

Pensamento sistêmico

Visão compartilhadaPensamento holístico

Abertura

Organização de

aprendizagem

Cultura facilitadora da aprendizagem

Espírito de equipeSugestões

EmpowermentEmpatia

FIGURA 28.9 As características das organizações de aprendizagem.48

A aprendizagem tem lugar em diferentes níveis dentro de uma organização: por meio de indivíduos, equipes, unidades, redes internas, bem como de redes de clientes, fornece-dores e outros grupos. A organização de aprendizagem oferece um ambiente social de aprendizado no qual as pessoas aprendem à medida que trabalham com outras no alcan-ce de objetivos. Na verdade, essa organização é um sistema complexo. As relações entre indivíduos e organização dentro desse sistema têm impacto direto sobre como e o que a organização aprende. Assim, a organização transforma-se continuamente em novos am-bientes por meio de mudanças em sua infraestrutura.49

O processo começa com o aprendizado no nível individual, e a infraestrutura cria con-tínuas oportunidades de aprendizado graças aos resultados do trabalho de cada pessoa. No nível individual, o diálogo e a discussão devem ser promovidos. Deve haver uma cul-tura de questionamento e experimentação dentro da organização. O nível de equipe enco-raja a colaboração. No nível grupal, o foco não é necessariamente o espírito de equipe, mas o aprendizado como equipe. O nível central é a organização, que se enriquece à medida que o aprendizado é capturado em políticas, procedimentos, linhas mestras e estratégias. O nível final é o ambiente externo. Nesse nível, a organização aprende com seus clientes, fornecedores e concorrentes que estão além de suas fronteiras. O foco principal de uma organização de aprendizagem é a transformação. A infraestrutura deve ser criada para as-segurar conhecimento que é capturado e compartilhado. Todas as pessoas devem apren-der a pensar sistematicamente sobre o impacto de suas decisões. O aprendizado passa a ser parte do trabalho cotidiano. A participação é fundamental. A precondição para a cria-


ção de uma organização de aprendizagem é a avaliação das competências atuais. A partir daí, a organização então decide quais estratégias deve formular e implementar.

Com a criação de uma organização de aprendizagem, realiza-se um crescente aumen-to do capital intelectual. Para criar uma organização que aprende, as empresas passam a de-pender cada vez mais de estilos de liderança renovadora de seus gerentes, se é que se de seja impulsionar e fazer crescer as pessoas e, assim, agregar qualidade, serviço, empreen de-dorismo, flexibilidade, agilidade e velocidade de maneira crescentemente crítica. As orga-nizações de aprendizagem destacam-se pelo que elas sabem e pela maneira como conse-guem utilizar esse conhecimento em prol de seus negócios, seus clientes e demais parceiros.

Torna-se necessário ampliar a capacidade de aprendizagem organizacional, espraiá--la entre todas as pessoas envolvidas no trabalho e, sobretudo, fazer o conhecimento pro-duzir resultados. Torná-lo produtivo. Fazer com que o conhecimento agregue valor às pes-soas e às organizações. E o cliente na ponta final. As duas abordagens – ênfase na tec nologia e ênfase nas pessoas – deverão ser intensamente utilizadas. A equipe deve constituir a eta-pa crítica na geração, na difusão, no desenvolvimento, na adaptação e na aplicação rentá-vel do conhecimento. A liderança de lideranças deve incentivar, comunicar, motivar e orientar as pessoas para que isso aconteça.

ADHOCRACIA

A adhocracia é o oposto da burocracia; significa uma forma organizacional livre e sol-ta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. É indicada para organizações que dependem de empreendedorismo contínuo, para o sucesso em ambien-tes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis.

Função Organizações tradicionais Organizações de aprendizagem

Determinação da direção geral

A visão é proporcionada pela cúpula da empresa

A visão é compartilhada e emerge de muitos lu gares, mas a cúpula é responsável por as segurar que essa visão exista e deva ser al cançada

Formulação e implementação de ideias

A cúpula decide o que deve ser feito e o restante da empresa trabalha com essas ideias

A formulação e implementação de ideias ocorrem em todos os níveis da organização

Natureza do pensamento organizacional

Cada pessoa é responsável pelas atividades do seu cargo e o foco está no desenvolvimento de suas competências individuais

As pessoas conhecem suas atividades e, como elas, inter-relacionam-se com as demais dentro da organização

Resolução de conflitos

Os conflitos são resolvidos pelo uso do poder e da influência hierárquica

Os conflitos são resolvidos pela aprendizagem colaborativa e integração dos pontos de vista das pessoas da organização

Liderança em motivação

O papel do líder é definir a visão organizacional, providenciar recompensas e punições adequadas e manter o controle das atividades das pessoas

O papel do líder é construir uma visão compartilhada, empoderar as pessoas, inspirar compromisso e encorajar decisões eficazes na empresa

FIGURA 28.10 Comparação entre organização tradicional e de aprendizagem.50


Aspectos Controle Burocrático Controle pelas Pessoas

Propósito Funcionários devem seguir as regras e os regulamentos

Funcionários devem estar comprometidos com qualidade

Técnicas Sistemas formais de controle, regras, hierarquia, inspetores de CQ, tecnologia

Cultura corporativa, equipes, autocontrole, socialização das pessoas

Desempenho Padrões mensuráveis definem o desempenho mínimo. Indicadores prefixados

Ênfase no alto desempenho e orientação dinâmica para o mercado

Estrutura organizacional

Estrutura alta e verticalizada. Controles de cima para baixo. Regras e procedimentos de coordenação e controle. Autoridade da posição. Departamento de CQ monitora a qualidade

Estrutura baixa e horizontal. Influência mútuaObjetivos compartilhadosValores e tradiçõesAutoridade do conhecimentoTodos monitoram a qualidade

Recompensas Baseadas no resultado do funcionário no seu cargo

Baseados no resultado do grupo e na equidade

Participação Formalizada e estreita Informal e ampla

FIGURA 28.11 O controle burocrático e o controle adhocrático.

É importantíssimo lembrar que adhocracia é o oposto da burocracia, assim como o controle adhocrático é o oposto do controle burocrático.

DESENHOS ORGANIZACIONAIS E ORGANIZAÇÕES ADAPTATIVAS

As organizações formam conjuntos de pessoas e atividades integradas para alcançar um específico objetivo ou propósito. Para funcionar, elas precisam de um aparato verti-cal – a hierarquia – e de um aparato horizontal – as divisões ou os departamentos. Con-tudo, as organizações interagem diariamente com um mundo composto de todos os ti-pos de organizações, como fornecedores de produtos e serviços, bancos, financeiras, agências de propaganda, consultores externos, entidades governamentais etc. Na verda-de, elas são organizações dentro de organizações e operam em uma sociedade de orga-nizações.

Muitas organizações mudam suas estruturas, utilizando redes internas de equipes, para incrementar criatividade e empreendedorismo no sentido de reduzir seus ciclos ope-racionais, melhorar a qualidade no atendimento ao cliente e incrementar a produtivida-de. O administrador precisa saber implementar mudanças e promover cooperação e co-laboração entre as pessoas para flexibilizar e agilizar sua organização, gerar produtos e serviços inovadores e garantir o desempenho futuro. As abordagens de estrutura vertical e horizontal constituem tentativas para resolver problemas internos e lidar com desafios complexos do ambiente externo. As organizações, como as pessoas, são diferentes entre si, pois operam em diferentes ambientes, com diferentes produtos e serviços, para diferen-tes clientes e enfrentando desafios e problemas diferentes. O administrador precisa com-preender essas diferenças e saber ajustar as organizações a elas.


Desenho organizacional

Dá-se o nome de desenho organizacional à determinação da estrutura organizacio-nal mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. O desenho organizacional é o processo de escolher e implementar estrutu-ras organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir à missão e aos ob-jetivos principais. O propósito principal do desenho organizacional é colocar a estrutura a serviço do ambiente, da estratégia, da tecnologia e das pessoas da organização. A estru-tura organizacional deve ser desenhada no sentido de buscar a adequação de todas essas múltiplas circunstâncias que envolvem uma organização ou unidade organizacional. Na verdade, o desenho organizacional é um tipo de solução de problemas, que varia entre dois extremos de um continuum: desde desenhos mecanísticos até desenhos orgânicos.

Organizações burocráticas

A organização burocrática constitui um tipo de organização no qual todas as dimen-sões existem em elevado grau para assegurar estrutura, estabilidade e ordem. À medida que as dimensões se apresentam em baixo grau, a organização é menos burocrática.

Verifica-se que as formas burocráticas – chamadas organizações mecanísticas – são bem-sucedidas em ambientes estáveis e com pouquíssimas mudanças. Mas essas formas têm dificuldade em adaptar-se a mudanças. Em ambientes dinâmicos, onde ocorrem mudanças, funcionam melhor as formas menos burocratizadas – as chamadas organizações orgânicas. As organizações mecanísticas e as organizações orgânicas são opostas e contraditórias.

Desenhos mecanísticos

O exemplo clássico do desenho mecanístico é a burocracia. Os desenhos mecanísti-cos são formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centraliza-da no topo, muitas regras e procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitu-des administrativas estreitas e meios formais de coordenação. Os desenhos mecanísticos apresentam geralmente uma configuração alta e piramidal, muita hierarquia, especializa-ção, formalização e muitas regras e procedimentos. São utilizados em condições de abso-luta certeza e regularidade, em que as atividades estão devidamente metodizadas e esta-belecidas e sem exceções às regras. Estão presentes até em organizações modernas e altamente orientadas ao cliente. Um exemplo disso são os restaurantes do McDonald’s:51 todos os pequenos números de operações de cada estabelecimento permanecem sob es-treita orientação da administração corporativa do negócio que coordena as franquias. O pessoal interno de cada restaurante trabalha de maneira ordenada e disciplinada, seguin-do regras e procedimentos detalhados impostos pela administração corporativa. Os líde-res de equipes, com uniformes especiais, trabalham entre atendentes e cozinheiros que sa-bem exatamente o que fazer e que estão sob os olhos atentos do supervisor. Aliás, a má quina de fritar batatas do McDonald’s, com timer e alarme, torna difícil, mesmo para o empre-


gado inexperiente, produzir batatas fritas de má qualidade, substituindo totalmente o jul-gamento humano. As empresas concessionárias de automóveis – como as que trabalham para as marcas Volkswagen, Ford, General Motors, Fiat etc. – têm as suas oficinas mecâ-nicas totalmente padronizadas em termos de operações e procedimentos. Os programas de manutenção de carros são rigorosamente estabelecidos pelos fabricantes por meio de manuais que garantem a qualidade dos serviços.

A organização mecanística é o mais antigo formato organizacional. Mintzberg iden-tifica três formas de organização mecanística, a saber:52

■n Burocracia de máquina. É comum em organizações de produção em massa e agên-cias governamentais, cujos membros executam tarefas especializadas e padronizadas para acompanhar estratégias programadas. Existe uma hierarquia de autoridade e um nível in-termediário bastante ampliado. A departamentalização é geralmente funcional, e o pes-soal de linha é assessorado por muitos componentes de staff. A autoridade para decidir é geralmente concentrada na cúpula e a descentralização é mínima. A burocracia de má-quina funciona melhor em ambientes simples e estáveis. O uso crescente de novas tecno-logias de informação e comunicação está permitindo a redução de níveis intermediários para aproximar a base da cúpula da organização.

■n Burocracia profissionalizada. Ocorre geralmente em organizações com grandes ór-gãos de staff, dotados de profissionais altamente treinados, como acontece em hospitais e universidades. Os profissionais treinados trabalham com relativa autonomia, de acordo com as regras e os procedimentos impostos, e a estrutura torna-se descentralizada à me-dida que esses profissionais tomam decisões dentro de suas áreas de competência. Há um suporte de staff para assessorar os profissionais e cuidar dos assuntos administrativos. O nível intermediário é relativamente pequeno. A burocracia profissionalizada funciona me-lhor em ambientes estáveis, mas complexos.

■n Burocracia divisionalizada. Utiliza uma forma híbrida de departamentalização, com um número de unidades internas relativamente autônomas, operando dentro de um guar-da-chuva organizacional comum. As divisões são formadas de acordo com o produto, cliente ou áreas geográficas, cada qual operando como uma burocracia de máquina. Elas são coordenadas pela cúpula com a assessoria de um grande número de componentes de staff no nível corporativo. As burocracias divisionalizadas são comuns nas grandes corpo-rações ou conglomerados, como General Electric ou Sony. Funcionam melhor em merca-dos diversificados e com ambientes estáveis no nível das divisões. Aqui também a tecno-logia da informação e comunicação ajuda na redução dos componentes de staff e dos níveis administrativos dentro das divisões e dos níveis corporativos.

Desenhos orgânicos e organizações adaptativas

Os desenhos orgânicos são configurações mais recentes na teoria administrativa e de-correm da abordagem de sistema aberto.


Burocracia de máquina Burocracia profissionalizada Burocracia divisionalizada

Conglomerados de negóciosHospitais de comunidadeAgências governamentais

Grande staff técnico de suporteHierarquia alta e verticalizada

Grande nível intermediário

Grande staff técnico de suporteHierarquia baixa com muitos

profissionais altamente treinados

Corporação central com staff próprio cria “guarda-chuvas” para as

operações de divisões semiautônomas com seus staffs

= Órgãos de Linha = Órgãos de Staff

FIGURA 28.12 Os três perfis estruturais da organização mecanística.53

Organizações adaptativas

Em um mundo globalizado, mutável e competitivo, as organizações burocráticas não apresentam a menor condição de sobrevivência. Para ajustar as organizações a um am-biente instável e dinâmico, os administradores estão promovendo mudanças e alterações na estrutura organizacional. O caminho do sucesso aponta para as organizações adapta-tivas, ou seja, as organizações que operam com um mínimo possível de características bu-rocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empoderamento.54 Quase sempre, as organizações adaptativas são baseadas na abordagem por equipes ou na abordagem em redes, descritas no capítulo anterior. A capacidade de responder pronta-mente aos desafios atuais distingue as organizações bem-sucedidas das demais. Elas são flexíveis, sabem utilizar conjugadamente os seus recursos, reconhecem rapidamente os novos requisitos e as necessárias capacidades para atendê-los e conseguem um balanço adequado entre os planos estáticos e uma estrutura flexível.55

Desenhos orgânicos

As organizações adaptativas funcionam com desenhos orgânicos, os quais proporcio-nam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de traba-lho, amplitudes administrativas maiores e mais meios pessoais de coordenação. São geral-mente descritas como organizações horizontais e redes internas de contatos interpessoais.56


Os desenhos organizacionais reconhecem e legitimam esses relacionamentos, proporcio-nando recursos para que eles funcionem melhor. São indicados para as organizações que convivem com ambientes dinâmicos, os quais demandam flexibilidade para lidar com con-dições mutáveis, pois se baseiam na lógica dos sistemas abertos. Os desenhos orgânicos estão se popularizando com os programas de qualidade total e de vantagem competitiva, que se baseiam nas equipes internas e no foco ao cliente.

Coordenação centralizada no topo Cargos rígidos, estáveis e definitivos

Interação padronizada por meio de cargos Capacidade limitada de processar informação

Ideal para tarefas simples, rotineiras e repetitivas Adequado para maior eficiência da produção

Desenho mecanístico

Interdependência de esforços Cargos mutáveis, provisórios e autodefinidos

Interações intensivas entre as pessoas Capacidade expandida de processar informaçãoIdeal para tarefas únicas, mutáveis e complexas

Adequado para maior empreendedorismo e criatividade

Desenho orgânico

FIGURA 28.13 Propriedades dos desenhos mecanístico e orgânico.

Os desenhos orgânicos podem apresentar-se de formas distintas, a saber:57

■n Estruturas simples. Estrutura simples consiste em um ou poucos gerentes de topo, poucos gerentes intermediários e pessoas não administrativas que executam o trabalho. É a chamada estrutura enxuta, comum às pequenas organizações empreendedoras. Devido à sua simplicidade e pequeno tamanho, os gerentes de topo exercem controle central en-quanto atribuem um forte grau de liberdade para as pessoas executarem seus trabalhos. As tarefas são arranjadas sem muita formalização ou padronização, e existe pouco pessoal de staff. A estrutura simples adapta-se facilmente às condições dinâmicas e mutáveis do ambiente, desde que não seja muito complexo.

■n Adhocracias. Enfatizam as relações laterais entre as pessoas e eliminam o papel da hierarquia. Nelas, não existem distinções de linha e staff, e os membros da adhocracia tra-balham estreitamente juntos com um relacionamento baseado no conhecimento e na com-petência e não na autoridade. A adhocracia é o oposto da burocracia e significa uma for-


ma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e es truturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados. É indicada para organizações que dependem de empreendedorismo contínuo para o sucesso em ambientes complexos, dinâmicos e altamente mutáveis. Um exemplo clássico de adhocracia foi utilizado pela Apple Computer, que criou o famoso micro Ma-cintosh.

Fatores que afetam o desenho organizacional

O desenho organizacional precisa satisfazer determinadas demandas situacionais e alocar todos os recursos utilizados para conseguir a melhor vantagem possível. São os cha-mados fatores contingenciais. Entre eles, estão: o ambiente, a estratégia, a tecnologia, o ta-manho, o ciclo de vida e as pessoas.58

Estrutura simples

Empresa empreendedora no início Pequeno ou nenhum staff

Um gerente cuida de todo o pessoal Variedade de tarefas operacionais

Adhocracia

Empresa de engenharia de projetos Pouca distinção entre linha e staff

Pouca ênfase na hierarquia Pessoal operacional trabalha em equipes

FIGURA 28.14 Dois perfis de organizações orgânicas.59

Ambiente O ambiente tem a propriedade de determinar a natureza do desenho e do comporta-

mento organizacional. Embora o chamado “imperativo ambiental” seja um exagero, não podemos deixar de ressaltar a importância do ambiente na configuração da organização. O ambiente externo à organização e o grau de incerteza e heterogeneidade que ele oferece são de grande importância para o desenho organizacional.60 Os elementos do macroam-biente – ou ambiente geral –, como as variáveis econômicas, tecnológicas, sociais, legais, culturais, políticas e demográficas, precisam ser considerados no desenho organizacional. Também os elementos do microambiente – ou ambiente de tarefa –, como os fornecedo-res, clientes, concorrentes e agências reguladoras, precisam ser levados em conta.

O ambiente pode apresentar dois tipos de abordagem:


■n Ambiente de certeza. É composto de elementos ambientais (macroambiente e mi-croambiente) relativamente estáveis e predizíveis. Como as mudanças não ocorrem, ou ocorrem de maneira estável e previsível, a organização pode adotar um desenho mecanís-tico e uma abordagem burocrática. A organização pode ser bem-sucedida com algumas pequenas mudanças nos produtos ou serviços oferecidos ou na maneira de produzi-los. Organizações burocráticas e desenhos mecanísticos são alternativas adequadas para essa situação.

■n Ambiente de incerteza. Apresenta elementos ambientais (macroambiente e microam-biente) mais dinâmicos e menos predizíveis. As mudanças ocorrem com frequência e in-tensidade, podendo surpreender os tomadores de decisão. Para serem bem-sucedidas, as organizações precisam ser flexíveis e ágeis, operando com horizontes de tempo de curto prazo. A dinâmica ambiental requer organizações adaptativas e desenhos orgânicos.

Além disso, o ambiente pode ser homogêneo ou heterogêneo:61

■n Ambiente homogêneo. Apresenta elementos ambientais (principalmente o microam-biente) com características similares. As demandas do ambiente são muito semelhantes e podem ser respondidas com ações organizacionais padronizadas e uniformes. A homo-geneidade ambiental requer organizações pouco diferenciadas, ou seja, com departamen-talização simples.

■n Ambiente heterogêneo. Apresenta elementos ambientais (principalmente o microam-biente) com características diferenciadas. As demandas do ambiente são diversificadas e heterogêneas, precisando ser respondidas com ações organizacionais altamente diferen-ciadas, ou seja, com ampla departamentalização para atender aos diferentes segmentos ambientais que a organização precisa servir.

Trabalhar em um estrato 1 é muito fácil. Uma verdadeira moleza. O difícil é traba-lhar em um estrato 4, que envolve uma atividade complexa e diferenciada e, ao mesmo tempo, mutável, criativa e inovadora.

EstratégiaA natureza e os objetivos da estratégia organizacional foram descritos em capítulo an-

terior. Um dos primeiros estudos sobre a influência da estratégia no desenho organizacio-nal foi feito por Chandler,62 que analisou a história de grandes empresas, como a DuPont, General Motors, Sears e Standard Oil Co. of New Jersey, em profundidade. Suas conclu-sões indicam que a estrutura segue a estratégia: a estrutura organizacional funciona na medida em que apoia e suporta a estratégia definida para alcançar os resultados organi-zacionais desejados.63

1. Estratégia orientada para a estabilidade e permanência do negócio. Supõe-se que devam existir pequenas mudanças na trajetória da organização. As operações e os planos são programados e implementados rotineiramente. O melhor suporte para essa aborda-


gem estratégica é a organização burocrática, que utiliza alternativas mais mecanísticas no desenho organizacional.

2. Estratégia orientada para o crescimento ou expansão. A situação como um todo se torna mais complexa, fluida e incerta. Os objetivos operacionais incluem empreendedo-rismo e respostas flexíveis para a competição no ambiente. As operações e os planos re-querem considerável mudança ao longo do tempo. A estrutura mais apropriada é aquela que facilita e apoia as modificações inevitáveis. Isso requer maior descentralização e or-ganizações adaptativas, que utilizam alternativas de desenho orgânico.

Ambiente certo e estável Ambiente incerto e mutável

Reações organizacionais uniformes e padronizadas no tempo

Reações organizacionais variadas e diferenciadas no tempo

Ambiente homogêneo


simples e centralizada no

espaço

Coações uniformes do ambiente exigem um desenho organizacional

mecanístico e simples

Contingências uniformes do ambiente exigem um desenho organizacional

orgânico e simples

1 3

Ambiente heterogêneo


complexa e descentralizada no

espaço

Coações diferenciadas do ambiente exigem um desenho organizacional mecanístico e

complexo

2 4 Contingências diferenciadas do ambiente exigem um desenho

organizacional orgânico e complexo

FIGURA 28.15 A influência dos ambientes no desenho organizacional.

Tecnologia As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações

e realizar suas tarefas, a qual poderá ser sofisticada (como utilização da moderna tecno-logia da informação e comunicação) ou poderá ser rudimentar (como a faxina e limpeza com vassoura e escovão). Contudo, algo é evidente: todas as organizações dependem de um tipo de tecnologia ou de uma matriz de diferentes tecnologias para poderem funcio-nar e alcançar seus objetivos.64

A tecnologia constitui a combinação de conhecimentos (know-how), equipamentos (hardware) e métodos de trabalho (software) utilizados para transformar insumos de re-cursos em resultados organizacionais. É a maneira pela qual as tarefas são executadas uti-lizando ferramentas, equipamentos, técnicas e conhecimentos. As tecnologias utilizadas pela organização devem ser consideradas no desenho organizacional.

Por volta de 1960, uma socióloga inglesa, Joan Woodward,65 conduziu uma pesquisa para conhecer os fatores de êxito dos negócios. Classificou as empresas em três grupos de tecnologia de produção: produção em massa ou mecanizada, em processo ou automati-zada e produção unitária ou oficina.

■n Produção em massa ou mecanizada. A produção é feita em grande quantidade. Os funcionários trabalham em linha de montagem ou operando máquinas que podem de-


sempenhar uma ou mais operações sobre o produto. É o caso da produção que requer má-quinas operadas pelo homem e linhas de produção ou montagem padronizadas, como as empresas montadoras de automóveis. Para ser bem-sucedida, a produção massiva adota a organização burocrática com alternativas mecanísticas. Quanto maior a previsibilidade dos resultados, menores os níveis hierárquicos utilizados no formato organizacional.

■n Produção em processo ou automatizada. A produção em processamento contínuo ocorre quando a produção é realizada por meio de máquinas e equipamentos em que um ou poucos funcionários monitoram um processo total ou parcial mente automático de pro-dução. A participação humana é mínima. É o caso do processo de produção empregado nas refinarias de petróleo, produção química ou petroquímica, cimento, siderúrgicas etc. A estabilidade das operações e a previsibilidade de seus resultados é decorrente da auto-matização dos processos, exige poucos níveis hierárquicos da organização e o formato or-ganizacional é geralmente burocratizado e mecanístico.

■n Produção unitária ou oficina. A produção é feita por unidades ou pequenas quan-tidades, cada produto a seu tempo, sendo modificado à medida que é feito. Os funcioná-rios utilizam uma variedade de instrumentos e ferramentas. O processo produtivo é me-nos padronizado e menos automatizado. É o caso da produção de navios, geradores e motores de grande porte, aviões, locomotivas ou edifícios. A previsibilidade de resultados é baixa, exigindo a necessidade de aumentar os níveis hierárquicos. Se a tecnologia for mu-tável, ela requererá um sis tema orgânico mais adaptativo.

Woodward descobriu que a adequada combinação de estrutura e tecnologia é o as-pecto mais crítico para o sucesso organizacional. Segundo ela, parece haver um imperati-vo tecnológico: é a tecnologia que determina a estrutura e o comportamento organizacio-nal. Apesar do exagero na afirmação, a estrutura organizacional é ótima quando permite a plena utilização da tecnologia empregada pela organização.

A influência da tecnologia no desenho organizacional é mais sensível nos serviços ou na manufatura. Nessas áreas, Thompson66 distingue três tipos de tecnologia: a sequencial, a mediadora e a intensiva.

■n Tecnologia sequencial. É baseada na interdependência serial das tarefas necessá-

rias para completar o produto. É o caso da linha de montagem da produção em massa es-tudada amplamente pela Administração Científica de Taylor.


A B C D E Tecnologia sequencial

Tecnologia mediadora

Tecnologia intensiva

Serviços e habilidades

especializadas

Cliente

Cliente

Cliente

Organização mediadora

FIGURA 28.16 Os três tipos de tecnologia: sequencial, mediadora e intensiva.

■n Tecnologia mediadora. É baseada na intermediação entre partes para buscar um benefício mútuo de troca de valores – geralmente um vendedor e um comprador. Algu-mas organizações visam à ligação de clientes que são ou desejam ser interdependentes. O banco comercial intermedeia os depositantes com aqueles que tomam emprestado. A com-pa nhia de seguros intermedeia aqueles que desejam associar-se em riscos comuns. A compa nhia telefônica liga aqueles que querem chamar com os que querem ser chamados. Os clientes são tratados de acordo com regras e procedimentos burocráticos.

■n Tecnologia intensiva. Focaliza os esforços conjuntos de muitas pessoas com com-petências especiais para atender às necessidades de cada cliente. Representa a focalização de uma ampla gama de habilidades e especialidades sobre um único cliente. Hospitais, universidades e construção pesada são exemplos típicos. A organização predominante é por projeto, processo ou do tipo matricial.

Ao propor sua tipologia de tecnologias, Thompson salienta características de cada uma, como mostra a Figura 28.17.

Em outra obra, Thompson67 faz uma importante classificação binária: existe a tecno-logia fixa e a tecnologia flexível.

■n Tecnologia fixa. É aquela cujas máquinas e equipamentos, conhecimentos técnicos ou matérias-primas envolvidos não permitem utilização em outros produtos ou serviços. Com a tecnologia fixa, a organização restringe-se aos produtos originais e não pode pro-duzir produtos diferentes. Isso limita as opções da organização. Siderúrgicas, indústrias cimenteiras, petroquímicas e químicas, ferroviárias, telecomunicações e emissoras de rá-dio e TV são exemplos de tecnologia fixa.


Tecnologia sequencial ■n Interdependência serial entre as diferentes tarefas. ■n Ênfase no produto. ■n Tecnologia fixa e estável. ■n Processo produtivo cíclico, rotineiro e repetitivo. ■n Abordagem típica da Administração Científica.

Tecnologia mediadora ■n Diferentes tarefas padronizadas distribuídas extensivamente em diferentes locais. ■n Ênfase em clientes separados, mas interdependentes, que são mediados pela

organização. ■n Tecnologia fixa e estável, produto abstrato. ■n Processo produtivo repetitivo, padronizado e sujeito a normas e procedimentos. ■n Abordagem típica da Teoria da Burocracia.

Tecnologia intensiva ■n Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente específico. ■n Ênfase no cliente e nas suas necessidades. ■n Tecnologia flexível. ■n Processo produtivo variável e heterogêneo, cujas técnicas são determinadas pela

retroação fornecida pelo próprio cliente. ■n Abordagem típica da Teoria da Contingência.

FIGURA 28.17 As características dos três tipos de tecnologia.68

■n Tecnologia flexível. É aquela que permite que as máquinas e os equipamentos, os conhecimentos técnicos e as matérias-primas possam ser usados para outros produtos ou serviços. Com uma tecnologia flexível, a organização pode produzir diferentes tipos de produtos, modificá-los e inová-los com extrema facilidade. A 3M é famosa por ser uma empresa que está sempre inventando novos produtos e novas aplicações. Sua tecnologia é flexível: é uma empresa totalmente aberta que se baseia na criatividade e no conhecimen-to dos funcionários. As universidades também se caracterizam por tecnologia flexível: o conhecimento dos professores é o seu arsenal de produção.

Além disso, Thompson propõe dois tipos de produtos: o concreto e o abstrato.

■n Produto concreto. É o produto que pode ser descrito com grande precisão, identi-ficado com grande especificidade, medido e avaliado fisicamente. O produto concreto tem suas características e qualidades facilmente perceptíveis e mensuráveis, como um auto-móvel, sabonete, telefone, computador etc.

■n Produto abstrato. É aquele que não permite descrição precisa, nem identificação e especificação. A propaganda, o ensino, o atendimento hospitalar, o atendimento ao clien-te, a consultoria e as atividades de relações públicas são exemplos de produtos abstratos, cujas características e qualidades não são facilmente definidas.

As decorrências dessa abordagem para o desenho organizacional são fáceis de notar. Ambas as classificações binárias podem ser reunidas em uma tipologia de tecnologia e


produtos que permite considerar as consequências para formato organizacional. Dessa ti-pologia resultam quatro combinações:69

■n Tecnologia fixa e produto concreto. É típica de organizações nas quais as possibi-lidades de mudanças tecnológicas são muito pequenas e mesmo difíceis. A preocupação reside na possibilidade de que o mercado rejeite ou dispense o produto oferecido pela or-ganização. A formulação da estratégia global da organização procura enfatizar a coloca-ção ou distribuição do produto no mercado, com especial ênfase na área mercadológica. O exemplo típico são as empresas do ramo automobilístico. Modernamente, a chamada manufatura flexível é um exemplo da influência dos computadores para integrar diferen-tes operações, como desenho, manufatura e marketing, para reduzir tempos de ciclos e in-crementar a rapidez de resposta.

■n Tecnologia fixa e produto abstrato. É típica das organizações que podem fazer pe-quenas mudanças, embora dentro dos limites impostos pela tecnologia fixa ou inflexível. A formulação da estratégia global da organização procura enfatizar a obtenção do supor-te ambiental necessário à mudança. Assim, as partes relevantes do ambiente de tarefa pre-cisam ser influenciadas para que aceitem novos produtos que a organização deseja ofere-cer. O exemplo típico são as instituições educacionais baseadas em conhecimentos al tamente especializados e que oferecem cursos variados.

■n Tecnologia flexível e produto concreto. É típica das organizações que podem efe-tuar, com relativa facilidade, mudanças para um produto novo ou diferente, por meio da adaptação das máquinas e equipamentos, técnicas, conhecimentos etc. A estratégia global procura enfatizar o empreendedorismo por meio da pesquisa e do desenvolvi-mento (P&D), isto é, a criação constante de produtos diferentes ou características no-vas para antigos produtos. Os exemplos mais comuns são as empresas do ramo de plás-ticos ou equipamentos eletrônicos, extremamente sujeitos a mudanças e inovações tecnológicas, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente reavalia-das e modificadas ou adaptadas. As novas tecnologias flexíveis ajudam a reduzir as ten-dências das empresas de produção em massa para seguir estritamente os meios meca-nísticos.

■n Tecnologia flexível e produto abstrato. Encontrada em organizações com grande adaptabilidade ao meio ambiente. A estratégia global da organização procura enfatizar a obtenção do consenso externo em relação ao produto ou serviço a ser oferecido ao mer-cado (consenso de clientes) e aos processos de produção (consenso dos empregados), já que as possibilidades de mudanças tecnológicas são muitas e o problema maior da orga-nização reside na escolha entre qual é a alternativa mais adequada entre elas. O exemplo típico são as organizações secretas ou mesmo abertas, mas extraoficiais, as empresas de propaganda e relações públicas, as empresas de consultoria e assessoria empresarial (como contabilidade, auditoria, consultoria jurídica) etc.


Produto concreto Produto abstrato

Tecnologia fixa ■n Pouca flexibilidade para mudanças■n Limitação aos produtos atuais■n Estratégia de colocação do produto

no mercado■n Ênfase na área mercadológica■n Receio de ter o produto rejeitado no

mercado

■n Alguma flexibilidade para mudanças■n Novos produtos dentro dos limites impostos pela

tecnologia■n Estratégia de obtenção da aceitação de novos

produtos pelo mercado■n Ênfase na área mercadológica (especialmente

propaganda)■n Receio de não obter o suporte ambiental

necessário

Tecnologia flexível ■n Flexibilidade para mudanças■n Adaptação ou mudança tecnológica

nos produtos■n Estratégia de empreendedorismo e

criação constante de novos produtos■n Ênfase na área de P&D

■n Grande flexibilidade■n Adaptabilidade ao meio ambiente■n Novos produtos e novos serviços■n Estratégia de obtenção do consenso externo

(quanto aos novos produtos)■n Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e

novos processos), mercadologia (consenso de clientes) e RH (consenso dos empregados)

FIGURA 28.18 A influência da tecnologia no desenho organizacional.70

Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a opor-tunidade de produzir determinado produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis, pois à medida que uma tecnologia torna-se mais especializada, a flexibilidade da organização de passar de um produto para outro com relativa rapidez tende a decrescer. À medida que uma tecnologia torna-se mais complicada, fica mais difícil a entrada de no-vos concorrentes em um determinado mercado de produtos ou serviços. Essa entrada ocorre mais facilmente nos casos em que uma organização já existente e dotada de gran-des recursos aplica uma parte deles em um novo campo de atividades ou produtos, ou en-tão nos casos em que uma nova organização aproveita o surgimento de uma tecnologia, usufruindo a sua vantagem de não estar condicionada ou aprisionada a uma tecnologia já existente. Do mesmo modo, à medida que uma tecnologia torna-se mais complexa, a or-ganização que dela se utiliza passa a ter menos controle sobre o processo tecnológico glo-bal, tornando-se mais dependente de outras empresas do ambiente de tarefa, o que tende a diminuir também a sua flexibilidade na formulação de objetivos e na administração de seus recursos.

Tamanho e ciclo de vida O tamanho é uma das variáveis que mais afeta o desenho organizacional, por repre-

sentar volume de pessoas, recursos, arquitetura e operações de uma organização. Quanto ao tamanho, as organizações podem ser classificadas em grandes, médias, pequenas e mi-cro-organizações. O aumento de tamanho é, quase sempre, uma decorrência do sucesso da organização. À medida que as organizações crescem, elas seguem um padrão evolucio-nário muito similar, ilustrado na Figura 28.20.


O tamanho organizacional é geralmente medido pelo número de funcionários da or-ganização. As pesquisas indicam que as grandes organizações tendem a ter estruturas mais mecanísticas do que as pequenas.71 Na verdade, as organizações tornam-se mais burocra-tizadas à medida que crescem e passam a ter mais dificuldade em adaptar-se a ambientes mutáveis. Por essa razão, muitas organizações tentam reverter tal processo, dividindo-se em pequenas unidades estratégicas de negócios para se beneficiarem das características empreendedoras do pequeno porte.

Dimensões da tecnologia Sistema fechado/mecanístico Sistema aberto/orgânico

Natureza das tarefas Repetitivas, rotineiras e rigidamente estabelecidas

Variadas, não rotineiras, maleáveis e criativas

Entrada (input) dos processos de transformação

Homogênea e invariável Heterogênea e variável

Saída (output) dos processos de transformação

Estandartizada e padronizada Não estandartizada, variável e não padronizada

Tipo de conhecimentos Especializados e com base limitada Generalizados e com base ampla

Métodos utilizados Programados e algoritmos Não programados e heurísticos

Propensão para Estabilidade e permanência Dinamismo e mudança

FIGURA 28.19 As características dos sistemas organizacionais.72

O tamanho geralmente depende da evolução da organização. A evolução, ou ciclo de vida das organizações, representa os diferentes estágios de crescimento da organização ao longo do tempo. Apesar de o padrão variar de uma organização para outra, podemos en-contrar quatro estágios distintos do seu ciclo vital:73

1. Estágio de nascimento. Quando a organização é fundada por um empreendedor. A estrutura é extremamente simples.

2. Estágio de infância. Quando a organização começa a crescer rapidamente. A es-trutura começa a expandir-se e as responsabilidades se espraiam entre as pessoas. Come-çam a surgir sinais de estresse devidos à mudança. A especialização vertical e horizontal aumenta gradativamente.

3. Estágio de juventude. Quando a organização torna-se maior devido ao sucesso. Ela vai ficando mais complexa e sua estrutura formal, mais fortalecida. Surgem vários ní-veis administrativos na cadeia de comando (maior especializa ção vertical) e o fundador passa a ter dificuldades em manter o controle total do negócio.

4. Estágio de maturidade. Quando a organização se estabiliza em um tamanho gran-de, geralmente uma estrutura mecanística. Ela passa a correr o risco de tornar-se compla-cente e lenta nos mercados competitivos e a requerer criatividade e empreendedorismo. As tendências burocráticas para a estabilidade podem levá-la ao declínio se não forem en-contrados meios adequados de administrar a maturidade organizacional. Um dos meios de enfrentar o gigantismo é o downsizing, no sentido de reduzir o tamanho da organiza-


ção e o número de empregados. Essa resposta é geralmente usada quando a administra-ção de topo é desafiada a reduzir custos e aumentar a produtividade.74 Uma alternativa é enfrentar as desvantagens do tamanho por meio da aloca ção em pequenas unidades para operar com considerável autonomia dentro do esquema organizacional global. Estruturas simultâneas que combinam desenhos mecanísticos e orgânicos estão sendo utilizadas para atender às necessidades de eficiência e empreendedorismo contínuos.75 Esse conceito de apertar-soltar, de stop-and-go, mantém a estrutura convencional e encoraja equipes mul-tifuncionais ao longo dela. Outra maneira de criar eixos criativos é a uti lização do espíri-to empreendedor, no sentido de incrementar a iniciativa das pessoas e das subunidades na organização.76

Estágio de nascimento

Estrutura simples

Estágio de infância

Formalização incipiente

Estágio de juventude

Especialização vertical

e horizontal

Estágio de maturidade

Altos graus de diferenciação e de integração

Evolução

FIGURA 28.20 Os quatro estágios do ciclo de vida das organizações.

Pessoas O fator contingencial mais importante do desenho organizacional são as pessoas –

ele mento fundamental que impulsiona a organização para a ação. O desenho organiza-cional deve dar o apoio e o suporte de que as pessoas necessitam para alcançar tanto os obje ti vos organizacionais como para obter satisfação em seu trabalho. As modernas teo-rias ad ministrativas abordam as relações entre estrutura e pessoas de maneira contingen-te. O ar gumento que prevalece é que se torna fundamental adequar e compatibilizar a es-trutura organizacional e as pessoas que devem utilizá-la. A estrutura deve funcionar como o meio pelo qual as pessoas obtêm esforços sinergísticos e resultados impulsionadores, além de servir como uma ferramenta operacional para os empregados, e não mais como um ele mento dominador, que os aprisiona e reprime por meio de imposições e coações internas.

Na verdade, é o grau de conhecimento que as pessoas agregam ao negócio que faz a diferença no desenho organizacional. Quanto menor o grau de conhecimento agregado – como no caso de operários braçais que trabalham exclusivamente com o esforço muscu-


lar –, mais mecanístico será o desenho da organização. Quanto maior o grau de conheci-mento agregado – como no caso dos gênios do conhecimento que trabalham em or ganizações de conhecimento, por exemplo a Microsoft –, mais orgânico será o desenho resultante. É o trabalho cerebral que importa, a inteligência a serviço do trabalho, o estoque de conhe-cimento útil à organização. A Figura 28.21 dá uma ideia do grau em que o conhecimento humano influencia o desenho organizacional.

A evidência tem demonstrado que todos esses fatores – ambiente, estratégia, tecno-logia, tamanho e pessoas – influenciam de modo mais ou menos incisivo o desenho das organizações, cada qual atuando à sua maneira.

Maior

Dificuldade de reposição das

pessoas

Menor

Menor Valor do conhecimento agregado ao negócio Maior

Baixo valor de conhecimento agregado.Dificuldade de reposição das pessoas.

Pessoal qualificado.Tendência à informatização.

(secretaria, processamento de dados, cobrança)

Alto valor de conhecimento agregado.Dificuldade de reposição das pessoas.

Gênios do conhecimento.Tendência a propor parceria ou sociedade no

negócio.(administração, pesquisa e desenvolvimento,

criação e inovação)

Baixo valor de conhecimento agregado.Facilidade de reposição das pessoas.

Pessoal não qualificado.Tendência à robotização e à descartabilidade.

(mão de obra direta nas fábricas)

Alto valor de conhecimento agregado.Facilidade de reposição das pessoas.

Pessoal com conhecimento especializado.Tendência à transferência para terceiros e

terceirização.(propaganda, contabilidade, manutenção)

Informatização Parceria ou sociedade

Robotização Terceirização

FIGURA 28.21 A influência do conhecimento no desenho organizacional.77

MODELO DE PORTER

A abordagem de formulação estratégica mais conhecida é o modelo desenvolvido por Porter,78 um especialista em administração estratégica. O modelo delineia as forças pri-márias que determinam a competitividade dentro de uma indústria e ilustra como as for-ças estão relacionadas entre si. Sugere também que, no sentido de desenvolver estratégias organizacionais eficazes, o administrador deve compreender e reagir às forças para deter-minar o nível de competitividade de uma organização dentro de uma indústria. O termo mercado refere-se aos clientes e consumidores, enquanto o termo indústria refere-se ao mercado de concorrentes.


Ambiente

Tamanho e ciclo de vida Pessoas

Tecnologia Estratégia

Desenho organizacional

FIGURA 28.22 Os cinco fatores contingenciais que afetam o desenho organizacional.

Segundo Porter, a competitividade na indústria é determinada pelos seguintes fatores:

■n Os novos entrantes ou novas empresas dentro da indústria. ■n Produtos que podem atuar como substitutos de bens ou serviços que as companhias

produzem dentro da indústria. ■n A capacidade dos fornecedores de controlar assuntos como custos de materiais que

as companhias da indústria utilizam para manufaturar seus produtos. ■n O poder de negociação que os compradores possuem dentro da indústria. ■n O nível geral de rivalidade ou competição entre as firmas dentro da indústria.

De acordo com esse modelo, compradores, produtos substitutivos, fornecedores e no-vas empresas potenciais são as forças que contribuem para o nível de rivalidade entre as firmas da indústria, como mostra a Figura 28.23.

Compreendendo as forças que determinam a competitividade dentro de uma indús-tria, o administrador pode desenvolver estratégias que tornem a sua organização mais competitiva. Para isso, Porter desenvolveu três estratégias genéricas: a diferenciação, a li-derança de custo e a focalização.79

■n Diferenciação. É uma estratégia que procura tornar uma organização mais compe-titiva por meio do desenvolvimento de um produto que o cliente perceba como diferente dos demais oferecidos pelos concorrentes. Produtos podem ser oferecidos aos consumi-dores como diferentes porque são únicos em termos de qualidade, desenho ou nível de serviço após a venda. Produtos como o tênis Nike a ar são visualizados como diferentes por causa da sua tecnologia de construção, outros, como o amortecimento por ar dos au-tomóveis Honda, em razão da sua elevada confiabilidade e qualidade.


■n Liderança de custo. É uma estratégia que focaliza tornar uma organização mais competitiva por meio de produtos mais baratos do que os dos concorrentes. A lógica des-sa estratégia é que, produzindo produtos mais baratos, a organização possa oferecer aos seus consumidores produtos a menor preço que os concorrentes e aumentar sua partici-pação na indústria. Por essa razão, muitas organizações automatizam ou robotizam seus sistemas de produção para aumentar a produtividade e obter liderança de custo, oferecen-do produtos mais baratos.

■n Focalização. É uma estratégia que procura tornar uma organização mais competi-tiva, por concentrar-se em um particular e específico consumidor. Publicadores de maga-zines geralmente usam uma estratégia focalizadora para oferecer seus produtos a clientes específicos. A Avon tem um foco dirigido especificamente para as donas de casa. Os pro-dutos diet ou light focalizam o consumidor preocupado com a saúde e estética pessoal.

Novos entrantes

Produtos substitutos

Fornecedores Compradores

Concorrentes no mercado

Intensidade da rivalidade

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação dos fornecedores

Poder de negociação dos

compradores

Ameaça de substitutos

FIGURA 28.23 Modelo de Porter: os fatores que determinam a competitividade no mercado.80

ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS ABERTOS

As organizações possuem as características de sistemas abertos, a saber:81

Comportamento probabilístico e não determinístico

Como todos os sistemas sociais, as organizações são sistemas abertos afetados por mudanças em seus ambientes, denominadas variáveis externas. O ambiente inclui variá-veis desconhecidas e incontroláveis. Por essa razão, as consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e não determinísticas, e seu comportamento não é totalmente previsí-


vel. As organizações são complexas e respondem a muitas variáveis ambientais que não são totalmente compreensíveis.82

As organizações como partes de uma sociedade maior e constituídas de partes menores

As organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são “com-plexos de elementos colocados em interação”.83 Essa focalização incide mais sobre as rela-ções entre os elementos interagentes, produzem uma totalidade que não pode ser com-preendida pela simples análise das várias partes tomadas isoladamente.

Interdependência das partes

A organização é um sistema social cujas partes são independentes, mas inter-relacio-nadas. “O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a propriedade de interdependência de suas partes, de modo que a mudança em uma das partes provoca impacto sobre as outras.”84 A organização não é um sistema mecânico no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito concomitante sobre as outras. Em razão da dife-renciação provocada pela divisão do trabalho, as partes precisam ser coordenadas median-te meios de integração e controle.

Homeostase ou “estado firme”

A organização alcança um estado firme – ou seja, um estado de equilíbrio – quando satisfaz dois requisitos: a unidirecionalidade e o progresso.85

a. UnidirecionaIidade ou constância de direção. Apesar das mudanças do ambiente ou da organização, os mesmos resultados são atingidos. O sistema continua orientado para o mesmo fim, usando outros meios.

b. Progresso em relação ao fim. O sistema mantém, em relação ao fim desejado, um grau de progresso dentro dos limites definidos como toleráveis. O grau de progresso pode ser melhorado quando a empresa alcança o resultado com menor esforço, com maior pre-cisão e sob condições de variabilidade.

Esses dois requisitos para alcançar o estado firme – unidirecionalidade e progresso – exigem liderança e comprometimento das pessoas com o objetivo final a ser alcançado.

Além do mais, a organização – como um sistema aberto – precisa conciliar dois pro-cessos opostos, ambos imprescindíveis para a sua sobrevivência, a saber:86

a. Homeostasia. É a tendência do sistema em permanecer estático ou em equilíbrio, mantendo inalterado o seu status quo interno.


b. Adaptabilidade. É a mudança do sistema no sentido de ajustar-se aos padrões re-queridos em sua interação com o ambiente externo, alterando o seu status quo interno para alcançar um equilíbrio frente a novas situações.

Fronteiras ou limites

Fronteira é a linha que demarca e define o que está dentro e o que está fora do siste-ma ou subsistema. Nem sempre a fronteira existe fisicamente. Os sistemas sociais têm fron-teiras que se superpõem. Um indivíduo X pode ser membro de duas organizações, con-comitantemente: o sistema A e o B.

As organizações têm fronteiras que as diferenciam dos ambientes. As fronteiras va-riam quanto ao grau de permeabilidade: são linhas de demarcação que podem deixar pas-sar maior ou menor intercâmbio com o ambiente. As transações entre organização e am-biente são feitas pelos elementos situados nas fronteiras organizacionais, isto é, na pe riferia da organização. A permeabilidade das fronteiras define o grau de abertura do sistema em relação ao ambiente. É por meio da fronteira que existe a interface, isto é, a área ou o ca-nal entre os diferentes componentes de um sistema pelo qual a informação é transferida ou o intercâmbio de energia, matéria ou informação é realizado.

Morfogênese

Diferentemente dos sistemas mecânicos e mesmo dos sistemas biológicos, o sistema organizacional tem a capacidade de modificar a si próprio e sua estrutura básica: é a pro-priedade morfogênica das organizações, considerada por Buckley87 a característica iden-tificadora das organizações. Uma máquina não pode mudar suas engrenagens e um ani-mal não pode criar uma cabeça a mais. No entanto, a organização pode modificar sua constituição e estrutura por um processo cibernético, por meio do qual os seus membros comparam os resultados desejados com os resultados obtidos e detectam os erros que de-vem ser corrigidos para modificar a situação.88

Resiliência

Em linguagem científica, a resiliência é a capacidade de superar o distúrbio impos-to por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as organizações têm capacidade de enfrentar e superar perturbações externas provocadas pela sociedade sem que desa-pareça seu potencial de auto-organização. A resiliência determina o grau de defesa ou vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso explica que quando uma organi zação apresenta elevada resiliência, as tentativas de recauchutagem de modelos tra-dicionais e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço do empreendedorismo e da mudança.


Modelos de Organização

Existem vários modelos que explicam a organização como um sistema aberto. Aborda-remos três deles: o modelo de Schein, o modelo de Katz e Kahn e o modelo sociotécnico.89

Modelo de Schein

Schein90 propõe alguns aspectos que a teoria de sistemas considera na definição de organização:

1. A organização é um sistema aberto, em constante interação com o meio, receben-do matéria-prima, pessoas, energia e informações e transformando-as ou convertendo-as em produtos e serviços que são exportados para o meio ambiente.

2. A organização é um sistema com objetivos ou funções múltiplas que envolvem interações múltiplas com o meio ambiente.

3. A organização é um conjunto de subsistemas em interação dinâmica uns com os outros. Deve-se analisar o comportamento dos subsistemas em vez de focalizar os com-portamentos individuais.

4. Os subsistemas são mutuamente dependentes e as mudanças ocorridas em um de-les afetam o comportamento dos outros.

5. A organização existe em um ambiente dinâmico que compreende outros sistemas. O funcionamento da organização não pode ser compreendido sem considerar as deman-das impostas pelo meio ambiente.

6. Os múltiplos elos entre a organização e seu meio ambiente tornam difícil a clara definição das fronteiras organizacionais.

Modelo de Katz e Kahn

Katz e Kahn desenvolveram um modelo de organização91 por meio da aplicação da Teoria dos Sistemas à teoria administrativa. No modelo proposto, a organização apresen-ta as características típicas de um sistema aberto.

A organização como um sistema aberto A organização é um sistema aberto que apresenta as seguintes características:92

1. Importação (entradas). A organização recebe insumos do ambiente e depende de suprimentos renovados de energia de outras instituições ou de pessoas. Nenhuma estru-tura social é autossuficiente ou autocontida.

2. Transformação (processamento). Os sistemas abertos transformam a energia rece-bida. A organização processa e transforma seus insumos em produtos acabados, mão de obra treinada, serviços etc. Essas atividades acarretam alguma reorganização das entra-das.


3. Exportação (saídas). Os sistemas abertos exportam seus produtos, serviços ou re-sultados para o meio ambiente.

4. Os sistemas são ciclos de eventos que se repetem. “O funcionamento do sistema aberto consiste em ciclos recorrentes de importação – transformação – exportação. A im-portação e a exportação são transações que envolvem o sistema e setores do seu ambien-te imediato, enquanto a transformação é um processo contido dentro do próprio siste-ma”.93 As organizações reciclam constantemente suas operações ao longo do tempo.

5. Entropia negativa. A entropia é um processo pelo qual todas as formas organiza-das tendem à exaustão, à desorganização, à desintegração e, no fim, à morte. Para sobre-viver, os sistemas abertos precisam mover-se para deterem o processo entrópico e se rea-bastecerem de energia, mantendo indefinidamente sua estrutura organizacional. É um processo reativo de obtenção de reservas de energia que recebe o nome de entropia nega-tiva ou negentropia.

6. Informação como insumo, retroação negativa e processo de codificação. Os sistemas abertos recebem insumos, como materiais ou energia, que são transformados ou proces-sados. Recebem também entradas de caráter informativo, que proporcionam sinais à es-trutura sobre o ambiente e sobre seu próprio funcionamento em relação a ele.

7. Estado firme e homeostase dinâmica. O sistema aberto mantém uma certa cons-tância no intercâmbio de energia importada e exportada do ambiente, assegurando o seu caráter organizacional e evitando o processo entrópico. Assim, os sistemas abertos carac-terizam-se por um estado firme: existe um influxo contínuo de energia do ambiente exte-rior e uma exportação contínua dos produtos do sistema, porém o quociente de intercâm-bios de energia e as relações entre as partes continuam os mesmos. O estado firme é observado no processo homeostático que regula a temperatura do corpo: as condições ex-ternas de temperatura e umidade podem variar, mas a temperatura do corpo permanece a mesma. A tendência mais simples do estado firme é a homeostase e o seu princípio bá-sico é a preservação do caráter do sistema: o equilíbrio quase-estacionário proposto por Lewin. Segundo esse conceito, os sistemas reagem à mudança ou antecipam-na por inter-médio do crescimento que assimila as novas entradas de energia nas suas estruturas. Os altos e baixos desse ajustamento contínuo nem sempre trazem o sis tema de volta ao seu nível primitivo. Assim, os sistemas vivos apresentam um crescimento ou expansão, no qual maximizam seu caráter básico, importando mais energia do que a necessária para a sua saída, a fim de garantir sua sobrevivência e obter alguma margem de segurança além do nível imediato de existência.

8. Diferenciação. A organização, como sistema aberto, tende à diferenciação, isto é, à multiplicação e à elaboração de funções, o que lhe traz também multiplicação de papéis e diferenciação interna. Os padrões difusos e globais são substituídos por funções espe-cializadas, hierarquizadas e diferenciadas. A diferenciação é uma tendência para a elabo-ração de estrutura.

9. Equifinalidade. Os sistemas abertos são caracterizados pelo princípio de equifina-lidade: um sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo resultado fi-nal, partindo de diferentes condições iniciais. Na medida em que os sistemas abertos de-


senvolvem mecanismos regulatórios (homeostase) para regular suas operações, a quantida de de equifinalidade é reduzida. Entretanto, a equifinalidade permanece: existe mais de um modo de o sistema produzir um determinado resultado, ou seja, existe mais de um caminho para o alcance de um objetivo. O estado estável do sistema pode ser atingido a partir de condições iniciais diferentes e por meios diferentes.

10. Limites ou fronteiras. Como um sistema aberto, a organização apresenta limites ou fronteiras, isto é, barreiras entre o sistema e o ambiente. Os limites ou fronteiras defi-nem a esfera de ação do sistema, bem como o seu grau de abertura (receptividade de in-sumos) em relação ao ambiente.

As organizações constituem uma classe de sistemas sociais, os quais constituem uma classe de sistemas abertos. Como tal, as organizações têm propriedades peculiares e com-partilham das propriedades dos sistemas abertos, como entropia negativa, retroinforma-ção, homeostase, diferenciação e equifinalidade. Os sistemas abertos não estão em repou-so nem são estáticos, pois tendem à elaboração e à diferenciação.

Características de primeira ordem As características das organizações como sistemas sociais são as seguintes:94

1. Os sistemas sociais não têm limitação de amplitude. As organizações sociais estão vinculadas a um mundo concreto de seres humanos, recursos materiais, fábricas e outros artefatos; esses elementos, porém, não se encontram em interação natural entre si. O sis-tema social é independente de qualquer parte física, podendo alijá-la ou substituí-la, pois representa a estruturação de eventos ou acontecimentos, e não a estruturação de partes fí-sicas. Enquanto os sistemas físicos ou biológicos têm estruturas anatômicas que podem ser identificadas (como automóveis ou organismos), os sistemas sociais não podem ser re-presentados por modelos físicos. Há uma enorme diferença entre a estrutura socialmen-te planejada do sistema social e a estrutura física da máquina ou do organismo humano e do sistema físico ou biológico.

2. Os sistemas sociais necessitam de entradas de manutenção e de produção. As en-tradas de manutenção são importações da energia que sustenta o funcionamento do sis-tema, enquanto as entradas de produção são as importações da energia que é processada para proporcionar um resultado produtivo. As entradas de produção incluem as motiva-ções que atraem as pessoas e as mantêm trabalhando dentro do sistema social.

3. Os sistemas sociais têm sua natureza planejada. São sistemas inventados pelo ho-mem e, portanto, imperfeitos. Eles se baseiam em atitudes, crenças, percepções, motiva-ções, hábitos e expectativas das pessoas. Apesar da rotatividade do pessoal, apresentam constância nos padrões de relações.

4. Os sistemas sociais apresentam maior variabilidade que os sistemas biológicos. Por isso, precisam utilizar forças de controle para reduzir a variabilidade e a instabilidade das ações humanas, situando-as em padrões uni formes e dignos de confiança por parte do sistema social.


5. As funções, as normas e os valores são os principais componentes do sistema so-cial. As funções descrevem as formas de comportamento associado a determinadas tare-fas a partir dos requisitos da tarefa e constituem formas padronizadas de comportamen-to, requeridas das pessoas que as desempenham. As normas são expectativas gerais com caráter de exigência, atingindo a todos os incumbidos de desempenho de função. Valores são as justificações e aspirações ideológicas mais generalizadas. Assim, os comportamentos de função dos membros, as normas que prescrevem e sancionam esses comportamen-tos e os valores em que as normas se acham implantadas constituem as bases sociopsico-lógicas dos sistemas sociais para garantir sua integração.

6. As organizações sociais constituem um sistema formalizado de funções: represen-tam um padrão de funções interligadas que definem formas de atividades prescritas ou padronizadas. As regras definem o comportamento esperado das pessoas no sistema e são explicitamente formuladas. Para a imposição das regras existem as sanções.

O conceito de inclusão parcial: a organização utiliza apenas os conhecimentos e as ha-bilidades das pessoas que lhe são importantes. Os demais aspectos das pessoas são sim-plesmente ignorados. Assim, a organização não requer nem solicita a pessoa inteira. As pessoas pertencem a muitas organizações e nenhuma dessas é capaz de obter o pleno em-penho das suas personalidades. Além disso, incluem-se apenas parcialmente nas organi-zações.

A organização em relação a seu meio ambiente: o funcionamento organizacional deve ser estudado em relação às transações com o meio ambiente. Essa relação envolve os con-ceitos de sistemas, subsistemas e supersistemas: os sistemas sociais – como sistemas aber-tos – dependem de outros sistemas sociais. Sua caracterização como subsistemas, sistemas ou supersistemas depende do grau de autonomia na execução de suas funções.

Cultura e clima organizacionais Katz e Kahn salientam que “cada organização cria sua própria cultura com seus pró-

prios tabus, usos e costumes. A cultura do sistema reflete as normas e os valores do siste-ma formal e sua reinterpretação pelo sistema informal, bem como decorre das disputas internas e externas das pessoas que a organização atrai, seus processos de trabalho e dis-tribuição física, as modalidades de comunicação e o exercício da autoridade dentro do sis-tema. Assim como a sociedade tem uma herança cultural, as organizações sociais possuem padrões distintivos de sentimentos e crenças coletivos, que são transmitidos aos novos membros”.95

Dinâmica de sistemaPara poderem se manter, as organizações sociais recorrem à multiplicação de meca-

nismos, pois lhes falta a estabilidade intrínseca dos sistemas biológicos. Assim, as organi-zações sociais criam mecanismos de recompensas a fim de vincular seus membros ao sis-tema, estabelecem normas e valores para justificar e estimular as atividades requeridas e as estruturas de autoridade para controlar e dirigir o comportamento organizacional.


Conceito de eficácia organizacional96 “Como sistemas abertos, as organizações sobrevivem enquanto forem capazes de man-

ter negentropia, isto é, importação, sob todas as formas, de quantidades maiores de ener-gia do que elas devolvem ao ambiente como produto. A razão é óbvia: uma parte da en-trada de energia em uma organização é investida diretamente e objetivada como saída organizacional. Uma parte da entrada absorvida, porém, é consumida pela organização. Para fazer o trabalho de transformação, a própria organização precisa ser criada e receber energia a ser mantida, e tais requisitos estão refletidos na inevitável perda de energia en-tre a entrada e a saída”.97

Organização como um sistema de papéisPapel é o conjunto de atividades solicitadas de um indivíduo que ocupa determina-

da posição em uma organização. Os requisitos podem ser óbvios ao indivíduo por causa do seu conhecimento da tarefa ou do processo técnico, podem lhe ser comunicados pelos membros da organização que solicitam ou dependem de seu comportamento no papel para que possam atender às expectativas de seus próprios cargos. Assim, a organização consiste em papéis ou aglomerados de atividades esperadas dos indivíduos e que se super-põem. A organização é uma estrutura de papéis. Melhor dizendo, um sistema de papéis.

Modelo sociotécnico de Tavistock

O modelo sociotécnico de Tavistock foi proposto por sociólogos e psicólogos do Ins-tituto de Relações Humanas de Tavistock.98 Para eles, a organização é um sistema aberto em interação constante com seu ambiente. Mais do que isso, a organização é um sistema sociotécnico estruturado sobre dois subsistemas:

1. Subsistema técnico. Que compreende as tarefas a serem desempenhadas, as insta-lações físicas, os equipamentos e instrumentos utilizados, as exigências da tarefa, as utili-dades e técnicas operacionais, o ambiente físico e a maneira como está arranjado, bem como a operação das tarefas. Em resumo, o subsistema técnico envolve a tecnologia, o ter-ritório e o tempo.99 É o responsável pela eficiência potencial da organização.

2. Subsistema social. Que compreende as pessoas, suas características físicas e psi-cológicas e as relações sociais entre os indivíduos encarregados de execução da tarefa, bem como as exigências das organizações formal e informal na situação de trabalho. O subsis-tema social transforma a eficiência potencial em eficiência real.

A abordagem sociotécnica concebe a organização como a combinação da tecnologia (exigências de tarefa, ambiente físico, equipamento disponível) com um sub sistema social (sistema de relações entre aqueles que realizam a tarefa). Os subsistemas tecnológico e so-cial acham-se em uma interação mútua e cada um determina o outro, até certo ponto. A natureza da tarefa influencia (e não determina) a natureza da organização das pessoas,


bem como as características psicossociais das pessoas influenciam (e não determinam) a forma em que determinado cargo será executado.

O modelo de sistema aberto proposto pela abordagem sociotécnica100 parte do pres-suposto de que toda organização “importa” várias coisas do meio ambiente e utiliza essas importações em processos de “conversão”, para então “exportar” produtos e serviços que resultam desse processo. As importações são constituídas de informações sobre o meio ambiente, matérias-primas, dinheiro, equipamento e pessoas implicadas na conversão de algo que deve ser exportado e cumpre exigências do meio ambiente. A tarefa primária da organização reside em sobreviver dentro desse processo cíclico de:

1. Importação. Aquisição de matérias-primas. 2. Conversão. Transformação das importações em exportações, ou seja, dos insumos

em produtos ou serviços. 3. Exportação. Colocação dos resultados da importação e da conversão.

A abordagem sociotécnica utiliza o modelo de importação-conversão-exportação de-rivado da teoria de sistema aberto: a organização de uma empresa ajusta-se a esse mode-lo, pois ela realiza importações e exportações de materiais, pessoal, dinheiro, produtos. O processo importação – conversão – exportação dominante é aquele por meio do qual a ta-refa primária da empresa é levada a cabo.101

CONCLUSÃO

Nos portais da Era da Informação, surgem soluções emergentes no intuito de redu-zir o diferencial entre as práticas administrativas e as exigências de um ambiente turbu-lento e instável. A melhoria contínua, baseada no kaizen japonês, constitui um esforço len-to e gradativo de mudança organizacional, vindo de baixo para cima. A qualidade total é outro esforço incremental, mas que envolve a totalidade da organização e não apenas a sua base operacional. A inovação de processos constitui uma metodologia radical e revo-lucionária de mudança organizacional baseada na ênfase colocada nas equipes de proces-sos. O benchmarking é um esforço extrovertido para a pesquisa ambiental e análise de or-ganizações bem-sucedidas como técnica pedagógica. As equipes de alto desempenho constituem um esforço no sentido de descentralizar o processo decisorial e incentivar a iniciativa e a responsabilidade das pessoas por meio do trabalho coletivo. Por fim, as no-vas dimensões das organizações mostram a adequação aos novos tempos.

A teoria administrativa está sendo profundamente influenciada pelo progresso cien-tífico. A teoria da complexidade e a teoria do caos estão revolucionando tanto a ciência moderna como a Administração. Além do mais, na era da informação está surgindo a so-ciedade do conhecimento e a economia do conhecimento. Isso faz com que as organiza-ções focalizem a gestão do conhecimento e do capital intelectual como seu mais impor-tante patrimônio: os ativos intangíveis. Daí, a abordagem voltada para a aprendizagem organizacional.


Em suma, a Administração está sendo considerada o principal fator de desenvolvi-mento. A sociedade moderna está centrada nas organizações administradas. A Adminis-tração constitui a ferramenta básica que torna capacitadas as organizações a gerarem re-sultados e produzirem o desenvolvimento econômico e social.


1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 547.2. Oakland, John S. Gerenciamento da qualidade total – TQM. São Paulo, Nobel, 1994, p. 311. 3. Wellington, Patricia. Estratégias Kaizen para atendimento ao cliente. São Paulo, Educator, 1999.4. Oakland, John S. Gerenciamento da qualidade total – TQM, op. cit., p. 20. 5. Deming, W. Edwards. Out of the crisis. Cambridge, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1986. 6. Juran, Joseph M. Juran on leadership for quality: an executive handbook. Nova York, The Free, 1989. 7. Corsby, Philip B. Quality is free: the art of making quality certain. Nova York, McGraw-HilI, 1979. 8. Feigenbaum, A.V. Total quality control: engineering and management. Nova York, McGraw-Hill, 1991. 9. Mirshawka, Victor. A implantação da qualidade e da produtividade pelo método do Dr. Deming. São Paulo, Makron

Books, 1991. Bergamo Filho, Valentino. Gerência econômica da qualidade através do TQC. São Paulo, Makron Books, 1991. Crosby, Philip. Qualidade: falando sério. São Paulo, Makron Books, 1991.

10. Certo, Samuel C. Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment, op. cit., p. 563. 11. Walton, Mary. The deming management method. Nova York, Dodd-Meade & Co., 1986. 12. Tomasko, Robert M. Downsizing: reformulando e redimensionando sua empresa para o futuro. São Paulo, Makron

Books, 1992. 13. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 550.14. Chiavenato, ldalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo, Atlas,

1996, p. 142-52. 15. Tomasko, Robert M. Downsizing: reformulando e redimensionando sua empresa para o futuro, op. cit. 16. Thomas, Philip R.; Gallace, Larry J. & Martin, Kenneth R. Quality alone is not enough, AMA management briefing.

Nova York, American Management Association, 1992. 17. Morris, Daniel & Brandon, Joel. Reengenharia: reestruturando a sua empresa. São Paulo, Makron Books, 1994, p. 11. 18. Hammer, Michael & Champy, James. Reengenharia: revolucionando a empresa. Rio de Janeiro, Campus, 1994. 19. Hammer, Michael & Champy, James. Reengenharia, op. cit., p. 37-8. 20. Hammer, Michael & Champy, James. Reengenharia, op. cit., p. 51-65.21. Chiavenato, Idalberto. Manual de reengenharia: um guia para reinventar sua empresa com a ajuda das pessoas. São

Paulo: Makron Books, 1995, p. 29-31. 22. Rothman, Howard. “You need not be big to benchmark”. Nation’s Business, December 1992, p. 64-5. 23. Spendolini, Michael J. Benchmarking. São Paulo, Makron Books, 1993. 24. Camp, Robert. Benchmarking: o caminho da qualidade total. São Paulo, Pioneira, 1993. 25. Chiavenato, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas, op. cit., p.144. 26. Oakland, John S. Gerenciamento da qualidade total – TQM, op. cit., p. 185. 27. Heldman, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro, Campus/Elsevier, 2002, p. 4-5. 28. Beting, Joelmir. “A bolha furou?”. O Estado de S.Paulo, Caderno de Economia, 22 de agosto de 1999, p. B2. 29. Herzberg, Frederick. The work and nature of man, op. cit.30. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 312.31. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 312.32. Chiavenato, Idalberto. Manual de reengenharia: um guia para reinventar e humanizar a sua empresa com a ajuda das

pessoas, op. cit., p. 91. 33. Senge, Peter; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. & Kleiner, Art. The fifth discipline fieldbook. Londres, Nicholas Brealey,

1994. 34. Senge, Peter; Roberts, C.; Ross, R.; Smith, B. & Kleiner, Art. The fifth discipline fieldbook, op. cit. 35. Senge, Peter; Kleiner, Art; Roberts, Charlotte; Ross, Richard; Roth, George & Smith, Bryan. The dance of change: the

challenges of sustaining momentum in learning organizations. Nova York, Doubleday/Currency, 1999. 36. Geus, Arie de. The living company. Nova York: Doubleday, 1997. 37. Senge, Peter; Kleiner, Art; Roberts, Charlotte; Ross, Richard; Roth, George & Smith, Bryan. The dance of change: the

challenges of sustaining momentum in learning organizations, op. cit.


38. Senge, Peter M. The fifth discipline: the art and practice of learning organization. Nova York, Doubleday, 1991. 39. Piaget, Jean. The psychology of intelligence. Londres, Routledge & Kegan Paul, 1986, p. 8-9 e 103. 40. Olve, Nils-Goran; Roy, Jan & Wetter, Magnus. Condutores da performance: um guia prático para o uso do balanced

scorecard. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2001, p. 268. 41. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 566-7.42. Argyris, Chris & Schon, Donald A. Organizational learning. Reading, MA: Addison-Wesley, 1978. 43. Kim, D.H. “The link between individual and organizational learning”. Sloan Management Review, Fall, 1993, p. 37. 44. Senge, Peter M. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. op. cit. 45. Ford, Cameron M. & Ogilvie, D.T. “The role of creative action in organizational learning and change”. Journal of Or-

ganizational Change Management, 1996. v. 9, n. 1, p. 54-62. 46. Luthans, Fred; Rubach, Michael J. & Marsnik, Paul. “Going beyond total quality: the characteristics, techniques, and

measures of learning organizations”. The International Journal of Organizational Analysis. Janeiro de 1995, p. 27-32. 47. Luthans, Fred; Rubach, Michael J. & Marsnik, Paul. “Going beyond total quality: the characteristics, techniques, and

measures of learning organizations”, op. cit., p. 27-32. 48. Lei, David; Slocum, John W. & Pitts, Robert A. “Designing organizations for competitive advantage: the power of

lear ning and unlearning”. Organizational Dynamics, inverno 1999, p. 25. 49. Phillips, Jack J. HRD Trends worldwide: shared solutions to compete in a global economy. Houston, Gulf, 1999, p. 246-7. 50. Senge, Peter M. “Transforming the practice of management”. Human Resource Development Quartely, verão 1993, p. 9. 51. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p. 242. 52. Mintzberg, Henry. “The structuring of organizations”. In: Mintzberg, Henry & Quinn, James Brian. The strategy pro-

cess: concepts, contexts, and cases. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1996, p. 331-62. 53. Mintzberg, Henry (adaptação). “The structuring of organizations”, op. cit., p. 300-3. 54. Galbraith, Jay R.; Lawler III, Edward E. et al. Organizing for the future. San Francisco, Jossey-Bass, 1993. 55. Kanter, Rosabeth Moss. The changing masters. Nova York, Simon & Schuster, 1983. 56. Dumaine, Brian. “The bureaucracy busters”. Fortune, June 17, 1991, p. 35-50. 57. Mintzberg, Henry. “The structuring of organizations”, op. cit., p. 303. 58. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p. 245-8. 59. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p. 244.60. Thompson, James D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria administrativa. São Paulo, Mc-Mc-

Graw-Hill, 1976, p. 30-3.61. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 485-6.62. Chandler Jr., Alfred D. Strategy and structure: chapters in the history of american industrial enterprise. Cambridge,

Mass, MIT, 1962. 63. Miller, Danny. “Configurations of strategy and structure: towards a synthesis”. Strategic Management Journal. v. 7,

1986, p. 233-49.64. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 488.65. Woodward, Joan. Industrial organizations: theory and practice, op. cit. Woodward, Joan. Industrial organizations:

behavior and control. London, Oxford University, 1970. 66. Thompson, James D. Dinâmica organizacional, op. cit., p. 30-3. 67. Thompson, James D. & Bates, Frederick L. Technology, organization and administration. Ithaca, Business and Public

Administration School, Cornell University, 1969. 68. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 491.69. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 491-2.70. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 492.71. Kast, Fremont E. & Rosenzweig, James E. Contingency views of organization and management. Chicago, Science Re-

search Associates, 1973, p. 314-5. 72. Blau, Peter M. & Schoennerr, Richard A. The structure of organizations. Nova York, Basic Books, 1971. 73. Kimberly, John R.; Miles, Robert H.; et al. The organizational life cycle. San Francisco, Jossey-Bass, 1980. 74. Tomasko, Robert M. Downsizing: reformulando e redimensionando sua empresa para o futuro. op. cit.75. Dumaine, Brian. “The bureaucracy busters”, op. cit., p. 35-50. 76. Pinchot III, Gilford. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São

Paulo, Harbra, 1989. 77. Fonte: Conversa telefônica entre o autor e Eraldo de Freitas Montenegro. 78. Porter, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro, Cam-

pus, 1986, p. 22-48. 79. Porter, Michael E. Estratégia competitiva, op. cit., p. 49-58. 80. Porter, Michael E. Estratégia competitiva, op. cit., p. 23.


81. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 449-52.82. Wieland, George F. & Ullrich, Robert A. Organizations, behavior, design and change, Homewood III. Richard: D.

Irwin, 1976, p. 7. 83. Bertalanffy, Ludwig von. Teoria geral dos sistemas, op. cit., p. 33.84. Lawrence, Paul R. & Lorsch, Jay W. Desenvolvimento organizacional: diagnóstico e ação, op. cit., p. 9-10.85. Miller, James G. “Living systems: basic concepts”. Behavioral Science, v. 10, p. 193-237 e 229, jul. 1965. Emery, F. E.

Systems thinking, op. cit., p. 9. 86. Levy, Alberto R. Competitividade organizacional. São Paulo, Makron Books, 1992. 87. Buckley, Walter. A sociologia e a moderna teoria dos sistemas. São Paulo, Cultrix, 1974, p. 92-102.88. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 451.89. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 452-7.90. Schein, Edgar H. Organizational psychology, op. cit., p.95. 91. Katz, Daniel & Kahn, Robert L. Psicologia social das organizações, op. cit., 1972, p. 34-45.92. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 452-6.93. Katz, Daniel & Kahn, Robert L. Psicologia social das organizações, op. cit., 1972, p. 508. 94. Katz, Daniel & Kahn, Robert L. Psicologia social das organizações, op. cit., p. 46-89. 95. Katz, Daniel & Kahn, Robert L. Psicologia social das organizações, op. cit., p. 85. 96. Katz, Daniel & Kahn, Robert L. Psicologia social das organizações, op. cit., p. 175-98.97. Katz, Daniel & Kahn, Robert L. Psicologia social das organizações, op. cit., p. 176-7. 98. É o chamado Modelo de Tavistock. Entre eles: Rice, A. K. The enterprise and its environment. Londres, Tavistock,

1963. Emery, F. E. & Trist, E. L. “Sociotechnical systems”. In: Management sciences: models and techniques, Church-man, C. West e Verhulst, Michel (eds.). Nova York, Pergamon, 1960.

99. Miller, Eric J. “Technology, territory and time: the internal differentiation of complex production systems”. In: Orga-nization structuring. Frank, H. Eric (ed.). Londres, McGraw-Hill Book, 1971, p. 81-115.

100. Rice, A. K. Productivity and social organization: the Ahmedabad experiment. Londres, Tavistock, 1958. 101. Trist, E. L. & Bamforth, K. W. “Some social and psychological consequences of the lonwall method of coal-getting”.

Human relations, v. 4, p. 3-38, 1951.

29Questões de concursos – Parte V

1. (Proderj) O “guru” da Administração da Qua-lidade Total, que preconizou 14 pontos para a melhoria da qualidade, foi:

a) Feigenbaum;b) Taguchi;c) Ishikawa;d) Juran;e) Deming.

2. (UFRJ) A gestão pela qualidade total certa-mente contribui para a eficácia empresarial. Considerando-se suas ferramentas, é corre-to afirmar:

a) Diagrama de dispersão – consiste na represen-tação dos passos de um processo.

b) Folha de verificação – fornece lista de itens a serem conferidos, sendo utilizada para se ob-ter dados de itens defeituosos e localização e causa dos defeitos.

c) Fluxograma – demonstra as oscilações relati-vas a certas variáveis ao longo do tempo.

d) Diagrama de linha de tempo – evidencia cor-relações entre dois fatores.

e) Gráfico de controle – é uma representação gráfica de relacionamentos entre um efeito ou problema e sua causa potencial.

3. (Esaf) Mudanças de grande intensidade apa-recem em todos os ambientes – com petitivo, tecnológico, econômico, social – provocan-do o surgimento de novos conceitos e técni-

cas para administrar organizações. Muitas dessas novidades eram ideias antigas, que já vinham evoluindo ao longo do tempo, e ou-tras são ou foram autênticas inovações trazi-das especialmente pela evolução da tecnolo-gia. Uma dessas técnicas refere-se à busca das melhores práticas da administração, isso co-mo forma de ganhar vantagens competitivas. Essa técnica, que consiste em fazer compara-ções e procurar imitar as organizações, con-correntes ou não, do mesmo ramo de negó-cio ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:

a) brainstorming;b) benchmarking;c) downsizing;d) balanced scorecard;e) brainwriting.

4. (Proderj) A ideia de aprimoramento contí-nuo está ligada ao conceito de:

a) kanban;b) kaizen;c) jidoka;d) just in time;e) heijunka.

5. (PCI/Concursos) Alguns setores de ponta da economia mundial podem creditar seu suces-so à introdução lenta e gradual de técnicas de intervenção e mudança organizacional


embasadas no princípio da melhoria con-tínua. As transformações preconizadas por essa tendência fundamentam-se no fortale-cimento do trabalho em grupo, na amplia-ção de responsabilidades, na participação e no incremento de qualidade. Essa fi losofia gerencial denomina-se:

a) kanban;b) kaizen;c) empowerment;d) resizing.

6. (PCI/Concursos) O Sr. Y é um profissional contratado por uma indústria de brinquedos, que tem como missão realizar a Modelagem dos Processos de Negócios da empresa. Para realizá-la com sucesso, o Sr. Y deve:

a) armazenar todas as informações que julgar ne-cessárias;

b) realizar uma modelagem de dados a fim de formar uma base estável para suportar o ne-gócio e as necessidades de informações decor-rentes;

c) na elaboração da modelagem funcional, focar principalmente as pessoas e a hierarquia, dei-xando em um segundo plano os recursos e a decomposição funcional;

d) concentrar-se exclusivamente na modelagem funcional do negócio, deixando de fora al-guns aspectos como a modelagem estratégi-ca, a modelagem de dados e a orientação a objeto.

7. (Comperve/RN) A qualidade é definida por Juran como adequação ao uso. Esse conceito prioriza elementos como:

a) controle das não conformidades dos proces-sos;

b) leveza, embalagem do produto e normas de processamento;

c) atendimento cortês e competente e programa de treinamento;

d) características de um produto ou serviço que atende às necessidades do consumidor/usuá-rio.

8. (Esaf) Julgue os itens acerca dos fatores que estão na origem das organizações de apren-dizagem.

( ) A necessidade de geração de conhecimento como insumo da nova economia.

( ) O desaprendizado causado pela reengenharia.( ) A necessidade de desenvolvimento de disci-

plinas que favorecem o aprendizado, entre as quais destaca-se o pensamento sistêmico.

( ) A percepção de falhas de aprendizagem, entre as quais o mito de se aprender com a experiên-cia.

( ) A necessidade de implementação de um apren-dizado de circuito duplo, que enfatiza a neces-sidade de discernimento crítico acerca das ações organizacionais.


9. (Comperve/RN) O princípio básico de uma das ferramentas da qualidade total é a identificação de pontos críticos do pro-cesso em que “alguns elementos são vitais”. A ferramenta que utiliza esse princípio é o(a):

a) brainstorming;b) diagrama de causa e efeito;c) diagrama de Pareto;d) folha de verificação.

10. (Esaf) Mais do que uma simples técnica de controle, a ideia de qualidade total sugere uma nova filosofia para a administração. Tal filosofia é orientada por determinados princípios. Entre as opções a seguir, assi-nale aquela que contém três destes princí-pios.

a) Mentalidade preventiva; mudanças drásticas; foco no cliente.

b) Mentalidade preventiva; mudanças graduais; envolvimento da alta administração.

c) Foco no cliente; mudanças graduais; reforço da hierarquia.

d) Controle estatístico; mudanças drásticas; foco no cliente.

e) Controle estatístico; foco no produto; envol-vimento da alta administração.

11. (Esaf) Entre as novas tecnologias gerenciais, a reengenharia aparece no início da década de 1990 como uma das mais utilizadas e dis-cutidas. Entre as opções a seguir, assinale a

29 Questões de concursos – Parte V 329

que melhor sintetiza a ideia básica da reen-genharia.

a) Automatizar os processos de trabalho.b) Efetuar mudanças graduais nos processos de

trabalho.c) Redesenhar os processos de trabalho.d) Demitir os trabalhadores que não se adequem

aos processos de trabalho.e) Corrigir eventuais falhas nos processos de tra-

balho.

12. (Esaf) É princípio basilar do conceito origi-nal da reengenharia:

a) drástico enxugamento de pessoal;b) terceirização;c) fusão e eliminação de redundâncias;d) radical redefinição dos processos em base zero

(princípio da “folha em branco”);e) estabelecimento de alianças estratégicas para

ressegmentação do mercado.

13. (Esaf) Uma das principais orientações da ges-tão pública moderna é o foco no cidadão, che-gando este a ser visto como cliente consumi-dor de serviços públicos. Entre as opções a seguir, assinale aquela que corresponde a uma ideia relacionada ao paradigma do cliente na gestão pública.

a) Controle a priori.b) Eficiência na prestação dos serviços.c) Padronização no atendimento às demandas.d) Definição precisa dos objetivos organizacio-

nais.e) Autonomia do servidor público para a toma-

da de decisões.

14. (Esaf) De acordo com os Princípios de Qua-lidade Total, relacione a 2ª coluna de acordo com a 1ª e assinale a sequência correta.

1. Total satisfação dos clientes.

( ) O objetivo principal é a motivação de todos.

2. Gerência participativa.

( ) Nunca se conformar apenas com o “bom”. Busca da melhoria da Qualidade e Produtividade.

3. Desenvolvimento de recursos humanos

( ) Ninguém é perfeito. Mas, um bom co me ço para corrigir nossos defeitos é entender muito bem o que a organização espera de nós.

4. Constância de pro pósitos.

( ) Liberdade, apoio e estímulo para que as pessoas manifes-tem opiniões, façam sugestões e sejam ouvidas na quilo que a elas compete.

5. Aperfeiçoamento contínuo.

( ) Os clientes são a ra zão da existência de uma empresa. Não basta simples-mente aten dê-los. É preciso encantá-los.

a) 3, 4, 2, 5, 1.b) 3, 5, 4, 2, 1.c) 1,3, 5, 4, 2.d) 1, 3, 5, 2, 4.e) 4, 5, 3, 1, 2.

15. (Esaf) No planejamento para a qualidade, podemos identificar o cliente:

a) considerando o princípio de Pareto;b) especificando suas necessidades;c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta;d) desenvolvendo um processo para criar o pro-

duto;e) traduzindo suas necessidades para a nossa lin-

guagem.

16. (Esaf) No planejamento para a qualidade, é importante conhecer as características do produto, devendo estas ser especificadas:

a) pelo processo responsável pela geração do pro-duto;

b) pelo setor responsável pelo desenvolvimento do produto;

c) em função dos insumos recebidos dos forne-cedores;

d) em função dos produtos gerados pelos con-correntes;


e) em função das necessidades formuladas pelo cliente.

17. (Cespe) Qualidade é:a) produzir em grande quantidade;b) atender às necessidades e expectativas do clien-

te;c) preço baixo;d) atendimento adequado.

18. (Esaf) Um dos pontos-chave da reengenha-ria é “repensar de forma fundamental e re-projetar radicalmente os processos para con-seguir melhorias drásticas”. Indique a opção que expressa corretamente a ideia contida nessa afirmativa.

a) Diminuição drástica dos postos de trabalho.b) Terceirização dos serviços não essenciais ao

negócio da organização.c) Fusão de unidades organizacionais e de em-

presas.d) Requalificação da mão de obra na busca de

empregabilidade.e) Análise dos clientes, insumos, informações e

produtos.

19. (Carlos Chagas) São princípios de Deming, exceto:

a) Aumentar o número de fornecedores, com-prar baseando-se na evidência estatística e não no menor preço.

b) Definir claramente o comportamento da alta administração com a qualidade e a produtivi-dade.

c) Eliminar o uso de metas numéricas, lemas e slogans para estimular as pessoas a trabalha-rem melhor.

d) Recusar os níveis vigentes de atrasos, material defeituoso e falhas de mão de obra.

20. (Carlos Chagas-2006) No seu modelo de estra tégias competitivas genéricas, Porter afirma que, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fra-cos em com paração com seus concorren-tes, existem dois tipos bási cos de vanta-gens competitivas que uma empresa possa possuir:

Vantagem competitiva

Escopo Competitivo

Custo mais baixo

Diferenciação

Alvo amplo

Alvo estreito

I – Custo mais baixo e alvo amplo indica a es-tratégia genérica da liderança de custo.

II – Custo mais baixo e alvo estreito indica a es-tratégia genérica do enfoque no custo.

III – Diferenciação e alvo amplo indica a estra-tégia genérica da diferenciação.

IV – Diferenciação e alvo estreito indica a estra-tégia genérica do enfoque na diferenciação.

Está correto o que se afirma em:a) III e IV, apenas;b) I e II, apenas;c) II, apenas;d) II e III, apenas;e) I, II, III e IV.

21. (Carlos Chagas-2006) Porter, no delineamen-to do seu modelo de estratégia competitiva ge nérica afirma que, embora uma empresa pos sa ter inúmeros pontos fortes e pontos fra cos em comparação com seus concorren-tes, existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: bai xo custo e diferenciação. Esses dois tipos bá sicos de vantagem competitiva, combina-dos com o escopo de atividades, levam a três es tratégias genéricas que são liderança de cus-to:

a) enfoque e diversificação;b) diferenciação e diversificação;c) diferenciação e enfoque;d) diferenciação e desenvolvimento de mercado;e) enfoque e desenvolvimento de produto.

Instruções: Para responder à questão de núme-ro 22 considere as seguintes informações:


As figuras A, B e C, a seguir, representam mode-los contigenciais desenvolvidos por James D. Thompson, que examinam tecnologias frequen-temente empregadas nas organizações de 65. As figuras A, B e C representam, respectivamente, tecnologias e serviços e auxiliam a formulação do desenho organizacional destas instituições. Nas figuras, os retângulos representam grupos de trabalho ou organizações, os círculos repre-sentam os funcionários, e as setas representam o fluxo de trabalho.

Figura A

Figura B

Figura C

22. (Carlos Chagas-2006) As figuras A, B e C re-presentam, respectivamente, tecnologias:

a) mediadora, intensiva e de vínculo extenso;b) mediadora, de vínculo extenso e intensiva;c) intensiva, mediadora e de vínculo extenso;d) intensiva, de vínculo extenso e mediadora;e) de vínculo extenso, mediadora e intensiva.

23. (Carlos Chagas-2006) Estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do com-portamento; especialização do trabalho e al-tamente horizontalizada; tendência a agru-par especialistas; adoção da descentralização seletiva das equipes localizadas em vários pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de linha, es-

pecialistas operacionais e assessores. Trata--se de estrutura organizacional do tipo:

a) estrutura simples;b) matricial;c) divisionalizada;d) burocrática mecanizada;e) adhocrática.

24. (Carlos Chagas-2006) Domínio pessoal, mo-delos mentais, visão compartilhada, apren-dizagem em equipe e pensamento sistêmico caracterizam organizações:

a) que aprendem;b) dedicadas à matricialidade;c) do conhecimento;d) de alto downsizing;e) em processo de reengenharia.

25. (Carlos Chagas-2006) Tratando-se de estraté-gias competitivas, o modelo de Porter – as cinco forças competitivas de Porter – apresenta uma metodologia analítica para que se compreen-dam as relações entre o empreendimento e a concorrência, conforme representação a seguir:

Da síntese dos elementos dispostos anterior-mente, é pertinente afirmar que:

Entradas potenciais

Substitutos

Fornecedores Compradores

Concorrentes na indústria

Rivalidade entre empresas

existestes

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação

dos fornecedores

Poder de negociação

dos compradores

Ameaça de serviços ou produtos substitutos

a) a ameaça de entrada de novos concorrentes em potenciais coloca um limite nos preços e modula o investimento exigido para deter no-vos entrantes;

b) o poder do comprador não influencia os pre-ços que as empresas podem cobrar, da mesma


forma que não influencia a ameaça de substi-tuição;

c) o poder dos compradores não influencia o cus-to e o investimento, porque compradores po-derosos não exigem serviços dispendiosos;

d) o poder de negociação dos fornecedores não determina os custos das matérias-primas e de outros insumos;

e) a intensidade da rivalidade não influencia os preços, assim como os custos da concorrên-cia.

26. (Carlos Chagas-2006) Paul Hersey e Douglas Scott definem que uma organização é um sis-tema composto de vários subsistemas inter-relacionados: o humano/social, o adminis-trativo/estrutural, o informativo/decisório, e o econômico/tecnológico. Como demons-tra a figura a seguir, se todo o sistema fun-ciona bem, cada uma de suas partes, ou sub-sistemas, interage eficazmente com as outras. De acordo com Ichak Adizes, para gerir efi-cazmente uma organização são necessárias quatro funções: produzir, implementar, ino-var e integrar. Cada um desses papéis está claramente relacionado com um dos quatro subsistemas mencionados.

Objetivos

Subsistema administrativo/

estrutural

Subsistema econômico/ tecnológico

Subsistema humano/

social

Subsistema informativo/

decisório

Forças externas(Hersey, Paul. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986)

Da análise dos dados, é correto afirmar que:a) em um ambiente em constante mutação, o ge-

rente deve ser empreendedor, ter discernimen-to, critério para mudar as metas e os métodos utilizados para atingi-las. Deve ser inovador

enfatizando o subsistema ad ministrativo/es-trutural;

b) o principal requisito de um gerente é possuir apenas um conhecimento funcional de sua área, destacando-se, assim, a função “produ-zir”, que enfatiza atividades do sistema econô-mico/tecnológico;

c) o gerente, no papel de implementador, coor-dena, controla e disciplina, verificando ainda se tudo funciona conforme o previsto. A ên-fase é dada no subsistema humano/social;

d) o gerente, para bem administrar, requer coor-denação de várias pessoas desempe nhando pa-péis que podem parecer conflitantes, mas, na verdade, as funções “produzir”, “implementar”, “inovar” e “integrar” são intercomplementares;

e) como integrador, o gerente transforma as estra-tégias individuais em estratégias de grupo; ris-cos individuais tornam-se riscos de grupo; me-tas individuais são harmonizadas em metas de grupo e, finalmente, o empreendimento indi-vidual desponta como empreendimento de gru-po. A função “integrar” enfatiza o subsistema informativo/decisório.

27. (UnB/Cespe – TCU) Com relação às novas tecnologias de gestão, julgue o item a seguir.

A reengenharia, concebida como um apri-moramento ou redesenho de processos, está voltada para a automação e robotização dos processos de trabalho, com vistas à substitui-ção de mão de obra por equipamento, e con-sequente redução dos custos de produção e venda dos bens e serviços.

28. (UnB/Cespe – Sead/PGEPA) Acerca dos es-tudos sobre qualidade e produtividade nas organizações, assinale a opção incorreta.

a) O método de controle de processo que con-templa planejamento, execução, verificação e atuação corretiva é denominado diagrama de árvore.

b) A correlação das causas com os efeitos de de-terminado problema é obtida por meio do dia-grama de Ishikawa.

c) A análise quantitativa de uma série de itens que necessitam ser conferidos é obtida com a utilização do checklist.

d) A classificação e a priorização de problemas relacionados à qualidade são obtidas por meio da análise de Pareto.


29. (UnB/Cespe – TRE/MA) A indústria privada usa a gestão da qualidade total (GQT) para competir e sobreviver no mercado. No caso do governo, as razões vão desde oferecer um me-lhor serviço ao público, a diminuir gastos do orçamento, conseguir e manter melhores fun-cionários, até mesmo... sobreviver. Carr e Litt-man. Excelência nos serviços públicos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992 (com adaptações).

Acerca da excelência nos serviços públicos, assinale a opção correta.

a) Em um governo cuja estrutura gerencial ba-seia-se na gestão da qualidade total, a autori-dade é centralizada, enfatizando o trabalho conjunto das equipes de gerentes, especialis-tas e funcionários.

b) Quando o órgão público de controle do gover-no é capaz de, por intermédio dos relatórios e dos controles de saída de recursos, apurar os mínimos erros e desperdícios na construção

de uma ponte, por exemplo, é correto afirmar que tal governo possui gerenciamento de qua-lidade total.

c) Considere que uma regional administrativa es teja realizando reuniões, discussões e seminá-rios sobre a gestão de qualidade total mesmo depois de todos a terem adotado. Tal postura em nada impacta na busca da melhoria con-tínua como instrumento para a excelência no serviço público.

d) Quanto à percepção do desempenho indivi-dual, uma gerência pública tradicional enfati-za o indivíduo, medindo o seu desempenho por meio de avaliações periódicas, recompen-sando ou castigando os resultados individuais.

e) Em uma relação moderna, sobretudo na área governamental, o preço torna-se o fator pri-mordial na seleção dos fornecedores, em de-trimento da qualidade dos seus produtos e da sua reputação.

parte VIprocesso AdministrAtivo

Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações.

Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a organização e o controle constituem funções administrativas. Na sequência, abordare-mos cada uma das quatro funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar.

A sequência das funções do administrador forma o ciclo administrativo, a saber:

Planejamento

Controle Ciclo administrativo Organização

Direção

Funções do administrador como um ciclo administrativo.1


Na realidade, as funções do administrador, que formam o processo administrativo, são mais do que uma sequência cíclica, pois estão intimamente relacionadas em uma in-teração dinâmica, como mostra a Figura a seguir.

Planejamento

Direção

Controle Organização

O processo administrativo: a interação das funções administrativas.

30Planejamento

O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente; ele precisa extrapolar o imediato e projetar-se para a frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, ele confi-gura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que ad-ministra. Além disso, tem de saber em qual rumo deseja que sua organização vá em fren-te, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos pra que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.

Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recur-sos e as tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos, que facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:2

1. Definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.2. Servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema or-

ganizacional que proporciona coordenação e integração.3. Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os

objetivos definidos. Eles dão racionalidade ao processo, pois servem de meios para alcan-çar adequadamente os objetivos traçados.

4. Permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e ava-liado em relação a certos padrões ou indicadores, a fim de estabelecer a ação corretiva ne-cessária quando o progresso não for satisfatório.


O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organi-zação. Objetivos são resultados específicos que se pretende atingir e são estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos etc. Uma vez definidos, são criados programas para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos e desenvolver programas, o administrador deve conside-rar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.

Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, ela-borar bons planos e ajudar as pessoas a fazerem hoje as ações necessárias para melhor en-frentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento constitui, atualmente, uma responsabilidade essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.3

O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer fun-ção administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.

PLANEJAMENTO COMO UMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA

A primeira das funções administrativas – o planejamento – é um processo de estabe-lecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los. Objetivos são os resultados específi-cos ou metas que se deseja atingir. Um plano é uma colocação ordenada daquilo que é ne-cessário para atingir os objetivos. Os planos identificam os recursos necessários, as tarefas a serem executadas, as ações a serem tomadas e os tempos a serem seguidos. Os planos servem para facilitar a ação requerida e as operações da organização. Geralmente, preveem como as ações que apontam para os objetivos devem ser tomadas. Na verdade, os planos são ações consistentes dentro de uma estrutura adequada de operações que focalizam os fins desejados. Sem planos, a ação organizacional se tornaria meramente casual e randô-mica, aleatória e sem rumo, conduzindo simplesmente a empresa ao caos.4

O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a con-tinuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Pode também es-tar voltado para a melhoria do comportamento, para assegurar a reação adequada a fre-quentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências, no sentido de antecipar eventos e identificar as ações apropriadas para quando eles ocorrerem.

Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff5 aponta três tipos de filosofia do planejamento:

1. Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas baseadas na obtenção de bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planeja-mento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as prá-ticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identi-ficar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades am bientais

30 n Planejamento 339

futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiên-cia passada e projetá-la para o futuro.

2. Planejamento otimizante. É o planejamento voltado para a adaptabilidade e a ino-vação da organização. As decisões são tomadas querendo obter os melhores resultados pos-síveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado de-sempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente preocupa-se em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental, no sen-tido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.

3. Planejamento adaptativo. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferen-tes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo vol-tado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente, pois se ajusta às demandas ambientais e se prepara para as futuras contingências.

Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Tra-ta-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrência da ação necessária. Não se trata sim-plesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão efeitos e consequências futuras.

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

O planejamento é um processo constituído de uma sequência de seis passos, a saber:6

■n Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de ob-jetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo de base tanto aos objetivos departamentais quanto a aqueles das áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais em que se pretende chegar, para conhecer os passos intermediários.

■n Verificar qual é a situação atual em relação aos objetivos. Em contraposição aos ob-jetivos desejados, deve-se avaliar a situação atual; verificar onde se está e o que precisa ser feito.

■n Desenvolver premissas quanto às condições futuras. Premissas constituem os ambien-tes esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes comple-xos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e na compreensão do planeja-mento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar cenários alternativos para os es-tados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção


aos objetivos. A previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas, pois está relacionada com pressuposições antecipatórias a respeito do futuro.

■n Analisar as alternativas de ação. O quarto passo do planejamento é a busca e a aná-lise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos e fazer um plano para alcançá-los.

■n Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. O quinto passo é selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos propostos. Trata-se de uma tomada de decisão em que se escolhe uma alternativa e abandona-se as demais. A alternativa es-colhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos.

■n Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir pelo que foi planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.

Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas tranca-dos em salas e em épocas predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o fu-turo, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível, abranger o maior nú-mero de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e participativo. A descentralização proporciona a participação e o en-volvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. É o chamado planejamen-to participativo.

Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras, qual é o seu microambiente, qual é a sua missão e quais são os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais são os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí, pode-se começar a pensar em planejamento.

Definição dos objetivos Para onde queremos ir?

Quais são as premissas em relação ao futuro? O que temos pela frente?

Qual é a melhor alternativa? Qual é o melhor caminho?

Qual a situação atual? Onde estamos agora?

Quais são as alternativas de ação? Quais são os caminhos possíveis?

Implemente o plano escolhido e avalie os resultados Como iremos percorrê-lo?

FIGURA 30.1 Os seis passos do processo de planejamento.


Fatores críticos de sucesso

Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessário verificar quais são os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Esses fatores são os ele-mentos condicionantes no alcance dos objetivos da organização. Ou seja, são aspectos li-gados diretamente ao sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os objeti-vos não serão alcançados. Para identificar os fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores críticos de sucesso dependerão de quais negócios geram lucros. Se o negócio é produzir roupas a baixo cus-to, os fatores críticos de sucesso estarão localizados em operações de baixo custo e eleva-do volume de vendas. Se o negócio é produzir vestidos de luxo, os custos não serão tão importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da confecção aprimorada e do dese-nho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, al-tos lucros não são aspectos críticos, hoje, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir, no futuro, novos produtos inovadores e construir uma boa reputação que atraia investidores.

A identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para a realização dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de identificá-los: a primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para apontar os segmen-tos mais decisivos e importantes; a segunda é descobrir o que distingue as organizações bem-sucedidas das organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.

BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO

As organizações se defrontam com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentações governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessida de de reduzir custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importan tes. Inter-namente, há a necessidade de operar com maior eficiência, novas estruturas organizacio-nais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força de trabalho e uma infinida-de de desafios administrativos. Como se poderia prever, o planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a flexibili dade, a coordenação e a administração do tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.

Foco e flexibilidade

O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco é o ponto de conver-gência dos esforços. Flexibilidade é a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos à medida que o andamento das coisas os requeira. Uma organização com foco conhece o que ela faz melhor, sabe as necessidades de seus clientes e como servi-los


bem. Uma organização com flexibilidade opera dinamicamente e com um senso do futu-ro. Ela é rápida e ágil, podendo mudar ou antecipar-se em relação a problemas emergen-tes ou oportunidades. O planejamento ajuda o adminis trador em todos os tipos de orga-nização a alcançar o melhor desempenho, porque:7

1. O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, isto é, de desempenho orientado para metas e resultados a serem alcançados.

2. O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais impor-tantes receberão atenção principal.

3. O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho.

4. O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que cer-tamente aparecerão e a aproveitar oportunidades à medida que se defronta com novas si-tuações.

Melhoria na coordenação

O planejamento melhora a coordenação. Os diferentes subsistemas e grupos nas or-ganizações, em que cada qual persegue uma variedade de objetivos em um dado período, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados de modo que aqueles em níveis mais elevados são apoiados e supor-tados pelos de nível mais baixo. Quando definidos ao longo de uma organização, os obje-tivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios-fins. Os objetivos de nível mais elevado – os fins – são claramente interligados aos objetivos de nível mais bai-xo – que são os meios – para o seu alcance.

Melhoria no controle

O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medição e avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível por meio da defi-nição dos objetivos – resultados de desempenho desejados – e identificação das ações es-pecíficas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os resultados estiverem abai-xo do esperado, os objetivos, os planos de ação ou ambos devem ser ajustados ao pro cesso de controle. Naturalmente, ambos os processos de planejamento e contro le funcionam melhor se os objetivos são claramente estabelecidos em primeiro lugar. O progresso em relação ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para asse gurar que eles este-jam sendo cumpridos antes da data prefixada.

Administração do tempo

O planejamento melhora a administração do tempo. É difícil balancear o tempo dis-ponível para atender às responsabilidades e aproveitar as oportunidades pela frente. A cada


dia, o administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de frequentes interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o es-quecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com atividades não essen-ciais e que tumultuam a atividade do administrador. Além da melhoria de foco e flexibi-lidade, coordenação e controle, o planejamento permite uma forma de adminis trar o tempo.

TIPOS DE PLANEJAMENTO

O planejamento é feito por meio de planos. O administrador deve saber lidar com di-ferentes tipos de planos, os quais podem incluir períodos de longo a curto prazo, assim como podem envolver a organização inteira, uma divisão, um departamento ou uma ta-refa. O planejamento é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada ní vel organi-zacional, o planejamento apresenta características diferentes.

O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organização está sempre planejando: o nível institucio nal elabora genericamente o planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com pla-nos táticos e o nível operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência e em uníssono com os objetivos globais da organiza-ção. O planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso, estabelece coordenação e integração de suas várias unida des, que oferecem harmonia e sinergia à organização no caminho em direção aos seus objetivos principais.

Nível organizacional

Tipo de planejamento

Conteúdo Tempo Amplitude

Institucional EstratégicoGenérico e

sintéticoLongo prazo

Macrorientado. Aborda a

organização como um todo.

Intermediário TáticoMenos genérico e

mais detalhadoMédio prazo

Aborda cada unidade

organizacional separadamente.

Operacional OperacionalDetalhado e

analíticoCurto prazo

Microrientado. Aborda cada

operação separadamente.

FIGURA 30.2 O planejamento nos três níveis organizacionais.8

Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto pra-zo cobrem 1 ano ou menos; os planos intermediários, 1 a 2 anos; e os planos de longo pra-zo abrangem 5 ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais específicos no


curto prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações preci sam de planos para to-das as extensões de tempo. O administrador do nível institucio nal está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organização inteira para proporcionar aos demais ad-ministradores um senso de direção para o futuro.

Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques9 mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com eventos situados em diferentes ho rizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de ape nas três me-ses, um pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano; e so-mente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20 anos pela frente. Como o admi-nistrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em fun ção de diferentes períodos de tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espa-ço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano, enquanto um di retor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos ní-veis mais elevados da hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais a se-rem trabalhadas, bem como uma visão de tempo projetada a longo prazo.10

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adapta-ção através da aprovação, tomada de decisão e avaliação. Procura responder a questões básicas, como: “Por que a organização existe?”, “O que ela faz?” e “Como faz?”. O resul-tado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de 3 a 5 anos.

O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais:11 O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um am-

biente mutável. Está voltado para as relações entre a organização e seu ambiente de tare-fa. Portanto, está sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos, e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as respostas adequadas às forças e às pressões que estão situadas do lado de fora da organização.

1. O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e das barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro que os de hoje.

2. O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos, no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organi-zação envolve um comportamento global, compreensivo e sistêmico.

3. O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diver-sidade de interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.


4. O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização ao contexto ambiental, o pla nejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, com-petitivo e mutável.

5. O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais internos. Começa com a constru-ção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um es-tado ideal. A partir daí examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização.

Viabilidade externa

O que é necessário e possível?

Capacidade interna

O que a organização é capaz de fazer?

Área definida no

plano

Visão compartilhadaQual é o futuro desejado?

FIGURA 30.3 Os principais parâmetros do planejamento estratégico.

Planejamento tático

Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tá-tico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou divisão. O primeiro se estende a longo prazo, ao passo que o segundo se estende pelo médio prazo, geralmente o exercício de um ano. Enquanto o planejamento estratégico é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, en-quanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realização.

Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfati-za as atividades correntes das várias unidades ou departamentos da organização. O admi-nistrador utiliza o planejamento tático para delinear o que as várias partes da organiza-ção, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance su cesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são de-senvolvidos para as áreas de produção, marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de pro-dução, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o período anual.


Os planos táticos geralmente envolvem:12

1. Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pes-soas em seu trabalho, arranjo físico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.

2. Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.

3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender, distribuir bens e servi-ços no mercado e atender ao cliente.

4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da organização. Recentemente, as organizações tam-bém estão se preocupando com a aquisição de competências essenciais para o negócio por meio da gestão do conhecimento corporativo.

Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela or-ganização (tecnologia da informação, tecnologia de produção etc.), investimentos, obten-ção de recursos etc.

PolíticasAs políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais

de ação. Elas funcionam como orientações para a tomada de decisão. Geralmente, refle-tem um objetivo e orientam as pessoas em direção a esses objetivos em situações que re-queiram algum julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas seme-lhantes ao se defrontarem com situações similares. As políticas constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam a oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.

As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recur-sos humanos, de vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geral-mente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de se-gurança, de saúde etc. As políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada política, a orga-nização especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

Planejamento operacional

O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o pla-


nejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados, en-quanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.

O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da organização. Cada plano pode con-sistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as ta-refas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis insti-tucional e intermediário da organização.

Apesar de serem heterogêneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:13

1. Procedimentos: são os planos operacionais relacionados com métodos. 2. Orçamentos: são os planos operacionais relacionados com dinheiro. 3. Programas (ou programações): são os planos operacionais relacionados com tem-

po. 4. Regulamentos: são os planos operacionais relacionados com comportamentos das

pessoas.

Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.

Nível institucional

Nível intermediário

Nível operacional

Planejamento estratégico Mapeamento ambiental e

avaliação das forças e limitações da organização

Planos táticos Tradução e interpretação das

decisões estratégicas em planos concretos ao nível departamental

Planos operacionais Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos

operacionais para cada tarefa

Envolve toda a organização Direcionado a longo prazo

Focaliza o futuro e o destino Ação global e molar

Envolve cada departamento Direcionado a médio prazo

Focaliza o mediato Ação departamental

Envolve cada tarefa/atividade Direcionado a curto prazo

Focaliza o imediato/presente Ação específica e molecular

FIGURA 30.4 Os três níveis de planejamento.


Nível institucional

Nível intermediário

Nível operacional


Planejamento tático

Planejamento operacional

Mapeamento ambiental, avaliação das forças e

limitações da organização. Incerteza e imprevisibilidade.

Tradução e interpretação das decisões estratégicas em planos concretos ao nível

departamental.

Desdobramento dos planos táticos de cada departamento em planos operacionais para

cada tarefa ou atividade. Certeza e previsibilidade.

FIGURA 30.5 A interligação entre planejamento estratégico, tático e operacional.

Planos táticos

Planos de marketing Planos de produção Planos de pessoal Planos financeiros

Desafiar mercados regionais com produtos

da empresa

Centralizar as operações nas fábricas mais

eficientes

Treinar e capacitar o pessoal para aumentar a

produtividade

Reduzir custos e aumentar lucros marginais nos

produtos

Planos estratégicos

Desinvestir nos negócios não essenciais e focalizar

o crescimento nos negócios essenciais

Ajudar a alcançar

Balizar

FIGURA 30.6 Como os planos estratégicos e táticos se ajudam mutuamente.

ProcedimentosO procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente

seguidos para a execução de um plano. Constitui séries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os pro-cedimentos são subplanos de planos maiores. Em razão do seu detalhamento, são geral-mente escritos para perfeita compreensão daqueles que devem utilizá-los.

Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as po-líticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram aju-


dar a dirigir todas as atividades da organização para objetivos comuns, a impor consistên-cia ao longo da organização e a fazer economias eliminando custos de verificações re correntes e delegando autoridade às pessoas para tomar decisões dentro de limites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias para fazer. Referem-se aos métodos para executar as atividades cotidianas. Um método descreve o processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser considerado um plano de ação, mas é geralmente um subplano do procedimento.

Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que representam o fluxo ou a sequência de proce-dimentos ou rotinas. As rotinas constituem procedimentos padronizados e formalizados. Os fluxogramas podem ser de vários tipos. Os três mais importantes são o fluxograma ver-tical, o fluxograma de blocos e a lista de verificação.

1. Fluxograma vertical. Retrata a sequência de uma rotina por meio de linhas (que traduzem as diversas tarefas ou atividades necessárias para a execução da rotina) e de co-lunas (que representam, respectivamente, os símbolos das tarefas ou operações, os fun-cionários envolvidos na rotina, o espaço percorrido para a execução e o tempo despendi-do). É também chamado de gráfico de análise do processo.

Operação. Representada por um círculo. É uma etapa ou subdivisão do processo. Uma operação é realizada quando algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído. Geralmen-te agrega valor ao processo, ao produto ou ao serviço. Exemplo: emissão de um documen-to, anotação de um registro, colocação de uma peça.

Transporte. Representada por um círculo pequeno ou por uma seta. É a tarefa de le-var algo de um lugar para outro. Ocorre quando um objeto, uma mensagem ou um do-cumento é movimentado de um lugar para outro. Não agrega valor nenhum ao processo, produto ou serviço. Apenas agrega custos adicionais.

Inspeção (verificação ou controle). Representada por um quadrado. É uma verificação ou fiscalização (de quantidade ou de qualidade) sem que haja realização de operação. Tam-bém não agrega valor, mas agrega custos adicionais. Exemplo: conferência de um docu-mento, verificação de uma assinatura.

Arquivamento ou armazenamento. Representados por um triângulo. Pode se referir a algum documento (arquivamento) ou a algum material ou produto (armazenamento).

2. Fluxograma de blocos. É um fluxograma que se baseia em uma sequência de blo-cos, cada um com um significado próprio, encadeados entre si. Apresenta uma simbolo-gia mais rica e não se restringe apenas a linhas e colunas preestabelecidas no gráfico. O fluxograma de blocos é utilizado por analistas de sistemas e programadores de computa-dor para representar graficamente as entradas, operações e processos, saídas, conexões, decisões ou arquivamentos, que constituem o fluxo ou sequência das atividades de um sis-tema.

3. Lista de verificação. É um procedimento rotinizado no nível operacional. Cons-titui uma listagem de itens que devem ser obrigatoriamente considerados em uma deter-


minada rotina de trabalho. Recebe o nome de check-list e serve como roteiro para cobrir toda a sequência de uma tarefa sem omissão de qualquer detalhe que possa prejudicá-la.

A lista de verificação é frequentemente utilizada pelo pessoal de voos aéreos na su-bida ou descida de aviões ou em situações de emergência. É comum nos hospitais, nas oficinas mecânicas de automóveis e em todas as operações complexas em que a sequên-cia de todos os detalhes envolvidos é importante para que o trabalho seja executado com sucesso.

OrçamentosSão planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perío-

do de tempo. Também são denominados budgets. São gráficos de dupla entrada: nas li-nhas estão os itens orçamentários, e nas colunas, os períodos de tempo em dias, semanas, meses ou anos. No nível operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da organização. Podem também se referir a um determinado e específico serviço ou atividade. Quando os valores financeiros e os perío-dos de tempo se tornam maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas dimensões e seus efeitos são mais amplos que os dos orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada.

O fluxo de caixa (cash flow), os orçamentos departamentais de despesas, os de encar-gos sociais referentes aos funcionários, os de reparos e manutenção de máquinas e equi-pamentos, os de custos diretos de produção, os de despesas de promoção e propaganda etc. constituem exemplos de orçamentos no nível operacional.

ProgramasProgramas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tem-

po. Consistem em planos que correlacionam duas variáveis: tempo e atividades que de-vem ser executadas ou realizadas. Os métodos de programação variam ampla mente, indo desde programas simples (em que se pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avan-çadas ou processamento de dados por meio de computador, para analisar e definir intrin-cadas interdependências entre variáveis que se comportam de maneiras diferentes). A progra mação, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta de plane-jamento no nível operacional das organizações.

Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o PERT.

1. Cronograma. O programa mais simples é denominado cronograma (do grego, cro-nos, tempo; grama, gráfico): um gráfico de dupla entrada, em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias, semanas ou meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou ta-refas, com início e término bem definidos, conforme sua localização nas colunas.


O cronograma permite que os traços horizontais que definem a duração das ativida-des sejam sólidos para o que foi planejado e cortados para o que foi real mente executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre o planeja mento e a sua execução.

2. Gráfico de Gantt. É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas, dispensando a utilização de calen-dário para a sua execução.

3. PERT (Program Evaluation Review Technique). A técnica de avaliação e revisão de programas é outro modelo de planejamento operacional. É bastante utilizada em ativida-des de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alo-cação de recursos, as considerações de tempo e de espaço, a rede de caminhos e o cami-nho crítico. A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executa-dos a fim de realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pontos de decisão ou cumprimento de al-guma tarefa (são os círculos do PERT com números dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são representadas por flechas com números. As relações entre as tarefas bá-sicas são indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico de PERT exige a montagem inicial de um quadro preparatório.

Atividades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago

Projeto do novo produto

Definição de componentes

Projeto dos componentes

Aprovação final

Projeto de produção

Aquisição do maquinário

Instalação das máquinas

Admissão de pessoal

Treinamento de pessoal

Testes dos protótipos

Início da produção

FIGURA 30.7 Cronograma de lançamento de um novo produto.


Atividades Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul

Projeto do novo produto

Definição de componentes

Projeto dos componentes

Aprovação final

Projeto de produção

Aquisição do maquinário

Instalação das máquinas

Admissão de pessoal

Treinamento de pessoal

Testes dos protótipos

Início da produção

FIGURA 30.8 Gráfico de Gantt de lançamento de um novo produto.

Evento Descrição Tempo Dias

EventoPré-

-requisito

Tempo otimista Tempo pessimista Folga

Início Fim Início Fim

1 Projeto do novo produto 5 — 1 5 1 5 0

2 Definição de componentes

20 1 6 25 6 25 0

3 Projeto dos componentes 25 2 26 50 26 50 0

4 Projeto de produção 13 3 51 63 51 63 0

5 Admissão de pessoal 25 3 20 25 20 25 5

6 Treinamento de pessoal 50 5 30 80 46 65 19

7 Aquisição das máquinas 20 2 2 35 54 63 19

8 Instalação das máquinas 10 4 e 7 64 65 64 65 0

9 Produção experimental 5 6 e 8 66 66 66 66 0

10 Testes dos protótipos 5 9 67 71 67 71 0

11 Início da produção 8 10 72 70 72 79 0

FIGURA 30.9 Quadro preparatório para elaboração do PERT de lançamento de um novo produto.


O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o pro-gresso dos programas e projetos em relação aos padrões de tempo predeterminados, cons-tituindo também um esquema de controle e avaliação. Além de uma ferramenta de pla-nejamento, serve como ferramenta de controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as ações corretivas necessárias para redimensionar toda a rede que ainda não foi executada. Embora não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos im previstos, o PERT dá margem a ações corretivas imediatas.

0 1 2 3 4

5 6

7 8

9 10 115 20 25 13 5 8

20

30

10 20 5

25 5

5 25 50 63 85 90 98

60 80

50 80

FIGURA 30.10 Diagrama de PERT de lançamento de um novo produto.

Regras e regulamentosConstituem planos operacionais relacionados ao comportamento solicitado às pes-

soas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações. Ge-ralmente especificam o que as pessoas devem ou não fazer e o que elas podem fazer. São diferentes das políticas pelo fato de serem bastante específicos. Visam a substituir o pro-cesso decisorial individual, restringindo geralmente o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão. O regulamento interno que as organizações estabelecem quanto ao comportamento de seus funcionários, os regulamentos de segu-rança que proíbem o fumo em determinados locais de alta periculosidade e os regulamen-tos de prevenção de acidentes para prevenir atos inseguros são exemplos desses planos operacionais.


1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 159.2. Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward; Gilbert Jr., Daniel R. Management, op. cit., p. 11.3. Chiavenato, I. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 159.4. Goetz, Billy E. Management planning and control. New York, McGraw-Hill, 1949, p. 63. 5. Ackoff, Russell L. Planejamento empresarial. São Paulo, McGraw-Hill, 1976, p. 4-14.


6. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p. 130. 7. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p. 140. 8. Chiavenato, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. São Paulo, Makron Books, 2000, p. 184. 9. Jaques, Elliot. The form of time. New York, Russak & Co., 1982. 10. Mintzberg, Henry. “Rounding out the manager’s job”. Sloan Management Review. 1994, p. 1-25.11. Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, op. cit. 12. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p. 143. 13. Chiavenato, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, op. cit., p. 234-46.

31Organização

A palavra organização tem sido intensamente utilizada neste livro. Ela pode ser apli-cada em dois sentidos diferentes, a saber:1

1. Organização como uma unidade ou entidade social. Na qual as pessoas interagem entre si para alcançar objetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir de-terminados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, bancos, uni-versidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e diversos outros tipos. Den-tro desse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:

a. Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do traba-lho e na diferenciação e integração de seus órgãos, representada por meio do organogra-ma. É a organização planejada, isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela di-reção e comunicada a todos os participantes por meio de manuais de organização, descrições de cargos, organogramas, regras e regulamentos internos. É a organização for-malizada oficialmente.

b. Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente en-tre as pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos interpessoais como ocupantes de cargos. A organização informal surge a partir das rela-ções de amizades (ou de antagonismos) entre as pessoas e do surgimento de grupos infor-mais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento da organiza-ção formal. Ela é constituída de interações e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos:


■n Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de traba-lho, a organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou de tem-po livre das pessoas.

■n Na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar.

■n Nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos ne gócios da organização, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pes-soas envolvidas.

3. Organização como função administrativa de organizar. É parte integrante do pro-cesso administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e suas atribuições.

Organização

OrganizaçãoComo uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para

alcançar objetivos comuns.

Organização formal

Organização informal

OrganizaçãoComo função administrativa e parte do processo administrativo de organizar, estruturar e integrar os recursos e os

órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer relações entre eles.

FIGURA 31.1 Os dois diferentes significados da palavra organização.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da organização são di-vididas, organizadas e coordenadas. Constitui a arquitetura ou o formato organizacio nal que assegura a divisão e a coordenação das atividades dos membros da organização. Na verdade, a estrutura organizacional funciona como a espinha dorsal da organiza ção, o es-queleto que sustenta e articula suas partes integrantes. Nesse sentido, a estru tura organi-zacional costuma apresentar uma natureza predominantemente estática. Ela se refere à configuração dos órgãos e das equipes da organização.

Dá-se o nome de unidade para cada subdivisão dentro de uma organização. Assim, divisões, departamentos, seções, grupos de trabalho e equipes são considerados unida des organizacionais. De um lado, cliente significa aquelas pessoas ou instituições que utilizam

31 n Organização 357

o produto ou serviço proporcionado pela organização. O cliente in terno sig nifica a pes-soa ou a unidade que utiliza o produto ou o serviço proporcionado por outra pessoa ou unidade organizacional. Já o cliente externo é a pessoa ou a instituição que utiliza o pro-duto ou serviço oferecido pela organização. Em uma em presa, o clien te pode ser o consu-midor do produto ou o usuário do serviço. Na ou tra ponta, fornece dor significa aquelas pessoas ou instituições que proporcionam um produto ou serviço para que a organização possa funcionar. O fornecedor externo é ou tra organização, enquanto o fornecedor inter-no representa uma unidade organizacional.

A função administrativa de organizar conduz necessariamente à criação da estrutu-ra organizacional, a qual pode ser definida como:2

1. O conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais – divisões ou departamentos – e às pessoas.

2. As relações de subordinação, incluindo linhas de autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis hierárquicos e amplitude do controle adminis trativo.

3. As comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo das unidades organizacionais.

O conjunto de tarefas formais, as relações de subordinação e os sistemas de coorde-nação servem para assegurar o controle vertical da organização. A estrutura organizacio-nal é eficaz na medida em que facilita o alcance dos objetivos pelas pessoas e é eficiente quando o faz com os mínimos recursos ou custos.

ESTRUTURA VERTICAL

A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve três fatores principais: a hierar-quia administrativa, a amplitude de controle e o grau de centralização ou descentraliza-ção do processo de tomada de decisões da organização. Esses três fatores são estreitamen-te relacionados entre si. Se uma organização adiciona mais um nível administrativo, sua amplitude de controle fica mais estreita, a estrutura administrativa, mais elevada e o grau de centralização/descentralização é afetado. Se ela reduz um nível administrativo, sua am-plitude de controle fica mais larga, sua estrutura administrativa mais achatada e o grau de centralização/descentralização também é afetado. São três fatores interligados que preci-sam ser considerados de maneira interdependente.

Hierarquia administrativa

A função principal da hierarquia administrativa é assegurar que as pessoas executem suas tarefas e deveres de maneira eficiente e eficaz. Ela se refere ao número de níveis de administração que uma organização adota para assegurar a realização das tarefas e o al-cance de seus objetivos. Uma estrutura alta exige muitos níveis hierárquicos, enquanto uma estrutura baixa não precisa de tantos. A hierarquia administrativa é uma consequên-


cia da divisão do trabalho, ou seja, ela existe para assegurar que o trabalho pulverizado entre os diversos componentes da organização seja devidamente executado. É predomi-nantemente um esquema de controle.


As organizações desempenham uma ampla variedade de tarefas. Um princípio fun-damental utilizado durante várias décadas nas organizações do mundo inteiro pregava que o trabalho é executado com mais eficiência por meio da especialização dos empregados.3 A especialização do trabalho, que recebe também o nome de divisão do trabalho, é o grau em que as tarefas organizacionais são divididas e fragmentadas em atividades separadas. A divisão do trabalho segue a tradição cartesiana sobre técnicas de solução de problemas. No organograma da empresa têxtil, nota-se a separação das tarefas organizacionais em fi-nanças, pessoal, produção (industrial), tecnologia (técnico) e marketing. Os empregados dentro de cada unidade organizacional desempenham somente as tarefas relevantes à sua função especializada. Porém, quando a especialização do trabalho é exagerada, os empre-gados acabam por realizar tarefas simples e repetitivas. Os cargos tendem a ser estreitos para serem executados eficientemente. A especialização do trabalho é facilmente visível nas linhas de montagens de automóveis, em que cada empregado executa sempre a mes-ma tarefa ao longo do tempo. Se apenas um empregado tivesse de construir um automó-vel inteiro, prova velmente ele seria menos eficiente.

Apesar das aparentes vantagens da especialização, muitas organizações estão aban-donando esse princípio. Com tanta especialização, os empregados ficam isolados e fazem apenas uma tarefa simples, repetitiva e chata, o que provoca fadiga psicológica e aliena-ção. Para sanar isso, muitas organizações estão ampliando cargos para proporcionar maio-res desafios e atribuindo tarefas a equipes de modo que os empregados façam rotação en-tre as várias tarefas desempenhadas pela equipe.

Cadeia de comando

A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade que liga todas as pes-soas de uma organização e mostra quem se subordina a quem. Ela é associada a dois princípios enunciados pela Teoria Clássica da Administração: o princípio da unidade de comando e o princípio escalar. O princípio da unidade de comando significa que cada empregado deve se reportar ou se subordinar a apenas um chefe. O princípio es-calar refere-se a linhas claramente definidas de autoridade, desde a cúpula até a base da organização, que incluem todos os empregados. Cada pessoa na organização deve saber a quem se reportar e quais são os níveis administrativos sucessivos que levam ao topo.


Autoridade, responsabilidade e delegação

Poder em uma organização é a capacidade de afetar e controlar ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir. Uma pessoa que ocupa uma alta po-sição em uma organização tem poder porque sua posição apresenta o chamado poder de posição.

Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, dar ordens e alocar re-cursos para alcançar objetivos organizacionais desejados. A autoridade é formalmente es-tabelecida pela organização por meio do poder legitimado. A cadeia de comando refle te a hierarquia de autoridade que existe na organização.

Do ponto de vista tradicional, a autoridade apresenta três características principais:

1. Autoridade é decorrente de uma posição organizacional, e não de pessoas. Os ad-ministradores possuem autoridade em função da posição ocupada, e os que têm posição semelhante devem ter a mesma autoridade.

2. Autoridade deve ser aceita pelos subordinados. Embora ela flua do topo para a base da hierarquia, os subordinados a aceitam porque acreditam que os administradores têm o direito legítimo de dar ordens. A teoria da aceita ção da autoridade argumenta que um administrador tem autoridade somente quando os subordinados decidem aceitar o seu comando. Se os subordinados se recusam a obedecer porque a ordem está fora de sua competência, a autoridade simplesmente desaparece.4

3. A autoridade flui abaixo pela hierarquia vertical. As posições do topo da hierar-quia são investidas com mais autoridade formal que as posições abaixo delas.

Todavia, a autoridade, do ponto de vista tradicional, atualmente tem sido questiona-da. Mais importante que a base hierárquica da autoridade é a força da lide rança. O líder influencia as pessoas não pela sua posição funcional e hierárquica, mas pelas suas carac-terísticas pessoais.

A responsabilidade é o outro lado da moeda da autoridade; é o dever de executar a tarefa ou a atividade atribuída a um funcionário. Os administradores recebem autorida-de compatível com sua responsabilidade. Quando eles têm responsabilidade pelos resul-tados, mas pouca autoridade, o trabalho é possível, mas difícil, pois repousa na persuasão e sorte. Mas quando a autori dade excede a responsabilidade, eles se tornam tiranos, usan-do autoridade para re sultados frívolos.

Atribuição

Atribuição é o mecanismo pelo qual a autoridade e a responsabilidade são dis tribuídas entre as pessoas ou os órgãos da organização, ficando sujeitos a se reportarem e a justifi-carem os re sultados de suas atividades aos seus superiores na cadeia de comando.5 A atri-buição pode ser encorajada por meio de programas de incentivos e recompensas. As pes-


soas que recebem atribuição passam a ter o seu desempenho monitorado e recebem paga mentos de bônus pelos resultados bem-sucedidos.

Delegação

Outro conceito relacionado com autoridade é a delegação. Delegação6 é o processo pelo qual o administrador transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordina dos abaixo na hierarquia. Muitas organizações encorajam os administradores a delegar auto-ridade aos níveis mais baixos da organização, a fim de proporcionar o máximo de flexibi-lidade para atender às necessidades do cliente e adaptar-se ao ambiente mutável e dinâ-mico que as envolve. Contudo, muitos administradores encontram enorme difi culdade em delegar autoridade. Para resolver esse problema, há algumas técnicas que estão discuti-das nas Dicas citadas anteriormente.

Autoridade de linha e staff

Dá-se o nome de linha aos órgãos incumbidos de reali zar a missão primária da orga-nização, ficando responsável pelo cumprimento de seus objetivos principais. Em organi-zações industriais e comerciais, os departamentos de linha (como produção e vendas) fa-zem e vendem o produto. Os órgãos de staff têm a função de complementar e apoiar os órgãos de li nha, para que eles trabalhem melhor. Um departamento de staff é o responsá-vel pela as sessoria e consultoria interna da organização.

AMPLITUDE ADMINISTRATIVA

A amplitude administrativa ou amplitude de controle significa o número de empre-gados que se devem reportar a um administrador, ou seja, o quanto um administra dor deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de con trole, maior é o número de subordinados para cada administrador, e vice-versa.

Durante muito tempo, o problema central da administração – nos idos da Teoria Clás-sica da Administração – era saber qual o número adequado de subordinados para cada administrador. De 1930 até bem recentemente, os teóricos recomendavam uma amplitude de controle ideal que se situava entre 4 a 7 subordinados. A partir da década de 1980, pas-sou-se a preferir amplitudes maiores e organizações mais achatadas.

A amplitude de controle pode ser maior e com menor envolvimento do administra-dor, em função dos seguintes fatores:7

1. O trabalho executado pelos subordinados é estável e rotineiro. 2. Os subordinados executam tarefas similares. 3. Os subordinados estão concentrados em uma única localização física. 4. Os subordinados estão treinados e requerem pequena direção para a execução

das tarefas.


5. Existem regras e procedimentos que definem todas as atividades. 6. O administrador conta com sistemas de apoio e de pessoal. 7. As atividades não administrativas, como planejamento ou coordenação com ou-

tros departamentos, exigem pouco tempo. 8. As preferências e o estilo pessoal do administrador favorecem uma amplitude larga.

A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque exis-tem mais administradores para cuidar de um número menor de pessoas. Cada admi-nistrador tem poucos subordinados a supervisionar e, portanto, mais tempo e energia para os deveres gerenciais e para o trabalho não administrativo. Com a supervisão mais estrei-ta, as pessoas recebem maior atenção individual e suporte do chefe, mas têm menos au-tonomia e menos oportunidade para autodireção. A amplitude estreita tende a produzir estruturas organizacionais altas e alongadas, com mais níveis hierárquicos, comunicações mais lentas e mais dificuldade de coordenação entre os diferentes grupos.

De modo contrário, a amplitude de controle larga permite custos administrativos meno res, porque existem menos administradores para cuidar de um número maior de pes soas. Como os subordinados são mais numerosos, a tarefa administrativa é mais di-fícil, pois o administrador deve dispersar seus esforços entre o maior número de subordina-dos. Isso significa que outros meios devem ser encontrados para garantir a coordena ção, a comunicação e os trabalhos que a organização atribui aos administradores. As pessoas são encorajadas a desenvolver mais habilidades e maior iniciativa, pois têm maior opor-tunidade para exercitar seu próprio julgamento na tomada de decisões a respeito de seu trabalho. Essa é a principal fonte de satisfação das pessoas. Uma maior am plitude de con-trole tende a produzir estruturas organizacionais mais baixas e achata das, nas quais o nú-mero de níveis hierárquicos é menor, proporcionando comunica ção direta entre as pes-soas situadas nos níveis mais baixos e mais altos da organização. Na base inferior, as pessoas que necessitam de apoio direto e intensivo de seu chefe certamente não o rece-berão.

Organizações altas e organizações achatadas

A amplitude de controle média utilizada por uma organização determina se a sua es-trutura organizacional será alta ou achatada. A estrutura alta produz uma ampli tude ge-ral estreita e muitos níveis hierárquicos, apresentando um formato verticaliza do. Já a es-trutura achatada tem uma amplitude geral ampla, dispersada e com poucos níveis hie rárquicos, apresentando um formato horizontalizado.

Quase sempre, as organizações estão acrescentando ou eliminando níveis hierár quicos em sua estrutura organizacional para se ajustar a novas situações ou novos desafios.


Organização alta (verticalizada) (4 níveis administrativos)

Organização achatada (horizontalizada) (2 níveis administrativos)

FIGURA 31.2 A hierarquia administrativa.

Cada nível administrativo adicionado ou removido da organização aumenta ou re-duz o custo administrativo e afeta a maneira como o trabalho é realizado e o modo como as pessoas se relacionam e se sentem a respeito de seu trabalho.

CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO

A centralização significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da orga-nização. Na descentralização, a autoridade para decidir está dispersa nos níveis organiza-cionais mais baixos. Geralmente, as organizações fazem várias tentativas para sa ber qual o nível hierárquico mais adequado para tomar as decisões sobre cada assunto.

Atualmente, há uma tendência nítida para a descentralização nas organizações. To-davia, al gumas grandes organizações estão tentando exatamente o oposto, que é a centra-lização de funções que antes eram descentralizadas. E elas também têm boas razões para fazê-lo.

Centralização

A centralização promove a retenção do processo decisório na cúpula da organização. Existem quatro vantagens principais que a centralização pode trazer:

1. Controle. A centralização constitui o melhor método de controlar e coordenar as atividades e os recursos da organização, principalmente quando:

■n A organização como um todo deve atender a requisitos legais ou regulatórios que são difíceis de interpretar.

■n As decisões tomadas em nível local podem afetar toda a organização. Uma in-terpretação distorcida de um contrato coletivo de trabalho por uma divisão local pode trazer problemas para toda a organização. 2. Tudo o que ocorre em uma parte da organização pode afetar as outras.


3. Custos. Em razão das economias de escala, uma função centralizada pode ser admi nistrada com menos recursos que uma função descentralizada. A função de compras em uma grande organização geralmente fica a cargo de um departa mento centralizado, para que a organização consiga melhores descontos e con dições de pagamento, o que não ocorreria se a função fosse dispersa. Quando um número grande de tarefas similares são desempenhadas em um único lugar, as economias são possíveis porque o equipamento e as facilidades podem ser compartilhados e, em geral, poucas pessoas são necessárias para o trabalho.

4. Novas tecnologias. Nas últimas décadas, o grau de mudança tecnológica tem sido fenomenal. Novas tecnologias permitem que empresas descentralizadas migrem para a centralização, e vice-versa, sem afetar o seu funcionamento ou o processo decisório, pois a informação é rapidamente transmitida e recebida.

Organização centralizada Organização descentralizada

(A coloração mais escura representa a autoridade para tomar decisões

FIGURA 31.3 Graus de centralização e descentralização.

Descentralização

O foco no cliente e a agilidade no atendimento das suas necessidades têm le vado mui-tas organizações a migrar resolutamente para a descentralização. Muitas em presas bem--sucedidas tomam essa filosofia como base do sucesso de seus negócios.

Existem três vantagens principais que a descentralização pode trazer:

1. Agilidade. Quando o processo decisório é descentralizado para o nível local, a or-ganização responde mais rapidamente aos clientes e às condições locais.

2. Independência. A descentralização estimula a criatividade e a independência nas pessoas dos níveis mais baixos e ajuda a construir um espírito de equipe e prepa rar can-didatos para posições mais elevadas.

3. Novas tecnologias. A tecnologia da informação e comunicação (TIC) permite maior descentraliza ção da autoridade. Uma das principais razões para centralizar autoridade é


asse gurar que a administração de cúpula saiba como vai o negócio. A TIC permite que a autoridade seja delegada aos níveis inferiores, enquanto a alta administração recebe infor-mação em tempo real. Descentraliza-se as decisões de operação e centraliza-se o contro-le dos resultados.

DESENHO DEPARTAMENTAL

O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e ao seu desdobramento em unidades organizacionais que recebem o nome de departa mentos ou divisões. Departamentalização significa o agrupamento de atividades em unidades or-ganizacionais e o agrupamento destas unidades em uma organização total. Existem cinco abordagens de departamentalização: funcional, divisional, matricial, de equipes e de re-des. A abordagem funcional é a mais utilizada e constitui o agrupamen to de atividades ba-seado nas habilidades, nos conhecimentos e nos recursos similares. A abor dagem divisio-nal ocorre quando os departamentos são agrupados juntos em divisões com base nos resultados organizacionais. Cada divisão é autônoma e autossuficiente para produzir um determinado produto ou serviço. A abordagem divisional pode ter variações, a saber: es-trutura baseada em produtos/serviços, localização geográfica, clientela ou processos. A abordagem matricial é a combinação de departamen talização funcional e divisional na mesma estrutura organizacional. Funciona como uma grade ou matriz no sentido de pro-mover bipolaridade de atuação e comando para proporcionar inovação e agilidade. A abor-dagem de equipes constitui uma manei ra de fazer o empoderamento (ou empowerment) substituir os órgãos definitivos por equipes e promover a horizontalização da estrutura organizacional. Existem equipes multifuncionais e equipes permanentes. A abordagem em redes significa que uma empresa desagrega suas principais funções em companhias separadas, que são interli gadas por uma pequena organização central, funcionando como uma teia de organiza ções. Diante de tantas complexidades, as organizações geralmente utilizam esquemas híbridos de organização com diferentes tipos de departamentalização. Mais recentemente, estão surgindo as organizações virtuais ou não físicas, pelo fato de dis-pensarem escritórios convencionais, graças à tecnologia da informação e comunicação.


1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 164-5.2. Adaptado de: Daft, Richard L. Management. Chicago, Dryden Press, 1991.3. Oakland, John S. Gerenciamento da qualidade total – TQM, op. cit., p. 23. 4. Chiavenato, Idalberto. Manual de reengenharia: um guia para reinventar a sua empresa com a ajuda das pes soas, op.

cit., p. 14. 5. Chiavenato, Idalberto. Construção de talentos: coaching & mentoring. Rio de Janeiro, Elsevier/Cam pus, 2002, p. 6. 6. Burns, Lawton R. “Matrix management in hospitals: testing theories of matrix structure and development”. Adminis-

trative Science Quarterly, 1989, n. 34, p. 349-68. 7. Extraído de: Neves, Carlos. “Um modelo eficiente de gestão” (entrevista com João Carlos Wiziack). Revista T&D –

Treinamento e Desenvolvimento, n. 55, jul. 1997, p. 2-4.

32Direção

A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo admi-nistrativo, vindo depois do planejamento e da organização, e antecedendo o controle.

A função administrativa de direção está relacionada à maneira pela qual os ob jetivos devem ser alcançados, isto é, por meio da atividade das pessoas e da aplicação dos recur-sos que compõem a organização. Após definir os objetivos, traçar as estratégias para al-cançá-los, estabelecer o planejamento e estruturar a organização, cabe à função da dire-ção colocar tudo em marcha. Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as instruções e a orientação sobre como executá-los a fim de garantir o alcance dos objeti-vos. Como tempo é dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpre tação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é aquele que pode ex-plicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e pronta mente, orien-tando-as e sanando todas as dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, li derá-las e moti-vá-las adequadamente.

Não existem organizações sem pessoas; elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo de guiar as atividades dos membros da organização pe-los rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos organizacionais e, ainda, atendem também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros organizacionais, como pessoas, e a aborda-gem de assuntos, como liderança, motivação, comunicação e solução de conflitos, além do desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambien-te de trabalho. A direção constitui um importante elemento na consolidação da quali dade de vida no trabalho.


CONCEITO DE DIREÇÃO

A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e a organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e pelo apoio às pessoas, por meio de uma adequada comunicação, liderança e motivação, características essas que um administrador deve possuir para conseguir dirigir pessoas com eficiência. Enquanto as outras funções administra tivas – planejamento, organização e controle – são impes-soais, a direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre indivíduos. A direção está relacionada dire tamente com a atuação sobre as pessoas da organização. Por essa razão, constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns au-tores preferem substituir a palavra direção por liderança ou influenciação. Outros ainda preferem o coaching.

A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierár-quicos das organizações. No nível institucional, denomina-se direção. Já no nível inter-mediário, é chamada de gerência e, no nível operacional, recebe o nome de supervisão de primeira linha.

Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que: no nível institucional, o pre-sidente e os diretores dirigem pessoas; no nível intermediário, os gerentes dirigem pes-soas; e, no nível operacional, os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas por meio da comunicação, da liderança e da motivação.

OS ESTILOS DE DIREÇÃO

Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, pu-blicou um livro clássico1 no qual procura mostrar, com simplicidade, que cada admi-nistrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas, que tende a moldar o seu comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana: uma de-las, velha e negativa, é baseada na desconfiança; a outra, moderna e positiva, é baseada na confiança. McGregor denominou-as respectivamen te de Teoria X e Teoria Y.

Teoria X

O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e contro-lar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois imagina que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nes-se estilo de direção, o administrador acha que não se deve confiar nelas por não terem am-bição e evitarem a responsabilidade. Não delega responsabilidades porque acha que elas são de pendentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, vigilância e controle

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coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar. Pessoas tratadas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e estímulo, alienação, desencoraja mento, pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a pressão, a vigilância e a fiscaliza ção. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodativa nas pessoas. Quanto mais ele coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.

Teoria Y

De modo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y e di-rige as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois crê que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Delega e ouve opi-niões, já que acredita que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, por achar que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar cria um am-biente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas por meio do alcance dos obje tivos organizacio-nais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação respondem com iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entu siasmo e elevada produtivida-de em seu trabalho. A ação impulsionadora do administra dor provoca uma reação em-preendedora nas pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar a inicia-tiva e ter responsabilidade no trabalho.

Onde se situar? Qual o estilo de direção a adotar? Essa questão é simples. Em um mo delo burocrático, provavelmente a Teoria X fosse a mais indicada como estilo de dire-ção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e aos regulamentos vigentes. No entanto, à medida que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se impres-cindível para o su cesso organizacional. Independentemente do modelo organizacional, contudo, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.

OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das organizações. Dentro desse fi lão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta al-gumas variáveis comportamentais importantes, entre elas, o processo deciso rial, os siste-mas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros e os sis temas de puni-ções e recompensas adotados pelas organizações.2

■n Processo decisorial. O administrador pode centralizar em suas mãos todas as de-cisões dentro da organização (centralização) ou pode descentralizar totalmente as deci-sões de maneira conjunta e participativa com as pessoas en volvidas (descentralização). Ele


pode adotar uma supervisão direta, rígida e fe chada sobre as pessoas (estilo autocrático), ou uma supervisão genérica, aberta, democrática e orientadora, que permite ampla auto-direção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).

■n Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos ascendentes de relatórios para informação (co municação ver-tical e rígida), ou pode adotar sistemas de informação desenha dos para proporcionar aces-so a todos os dados necessários ao desempenho (co municação vertical e horizontal inten-sa e aberta).

■n Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tare fas segmentadas e especializadas (cargos especializados, individualizados e confinados, em que as pessoas não podem se comunicar entre si), ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o trabalho em grupo ou em equipe, em operações autogerenciadas e autoava-liadas (cargos enriquecidos e abertos).

■n Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um es quema de punições que obtenha a obediência por meio da imposição de castigos e medidas dis-ciplinares (ênfase nas punições e no medo), ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e simbólicas para obter a aceitação, a moti vação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).

Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e comportam-se como continuuns; concluiu também que, em função des-sa continuidade, existem quatro sistemas administrativos, a saber: autoritário-coercitivo, autoritário-benevolente, consultivo e participativo.3

Sistema 1: autoritário-coercitivo

No extremo esquerdo do continuum, o Sistema 1 constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, im-pondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são mo nopolizadas na cúpula da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalha-rem, utiliza punições e castigos – a motivação negativa – de modo a impor intimidação e medo, reforçando a obediência cega.

Sistema 2: autoritário-benevolente

O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado que o anterior. Permite alguma delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas, operacionais e sujeitas à confirma ção da cú-pula. As restrições à liberdade são menores que no Sistema 1: oferece algu ma informa-ção, já que o fluxo vertical de informações traz ordens e comandos de cima para baixo e

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informações de baixo para cima, a fim de abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande desconfiança nas pessoas, mas permite-se algum relaciona mento entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza puni ções e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calcu-listas.

Sistema 3: consultivo

O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impo-sitivo para dar alguma margem de contribuição às pessoas. Daí a sua denominação de sis-tema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitin do que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial da organização. O siste ma se apoia em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem oca sionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas e o seu fluxo é vertical – acentuada-mente ascendente e descendente – com algumas repercussões late rais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas – que são predominantemente materiais e ocasional-mente sociais – e poucas punições.

Sistema 4: participativo

No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aber-to e democrático de todos. É denominado sistema participativo, pois incentiva to tal des-centralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser toma-das diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se apoia em total con fiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), incentivando a responsa bilidade e o trabalho conjunto em equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sis-tema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal, para proporcionar envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza ampla mente as recompensas sa-lariais como parte do seu esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resul-tados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.

Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administra-dor? Geralmente, a consistência entre meios e fins. E aqui reside um dos principais aspec-tos da teoria administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias a respeito da na tureza das pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os adminis-tradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas administrativos de Likert cons-tituem uma notável contribuição da escola comportamental para a avaliação do grau de abertura e democratização das organizações. As organizações bem-sucedidas estão mi-grando decidi da e rapidamente para o lado direito do continuum descrito – Sistema 4 – e adotando postu ras altamente participativas e democráticas com relação às pessoas que ne-las trabalham.


Sistema 1

CentralizadoMonopolizado

Fechado

DescentralizadoDemocrático

AbertoProcesso Decisorial

PrecárioConfidencial

Fechado

IntensoEnvolvente

AbertoSistema de Comunicações

ProibidoCerceado

Isolamento

IncentivadoEnvolvente

Espírito de equipeRelacionamento Interpessoal

PuniçõesCastigosRegras

RecompensasIncentivosConfiança

Sistema de Recompensas/Punições

Sistema 4Sistema 2 Sistema 3

FIGURA 32.1 As principais variáveis organizacionais, segundo Likert.

O PAPEL DA DIREÇÃO

Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, focalizando o ambi en-te e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais – como mis-são, objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. – e, de outro, as variáveis humanas – como habilidades, atitudes, competências, valores, necessidades individuais etc. – que de vem ser devidamente articuladas e balanceadas.4 Planejar, organizar, controlar e, princi palmente, dirigir servem exatamente para proporcionar essa integração e articulação.

Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organiza cionais e as variáveis humanas, o administrador deve utilizar diversos mecanismos, como as va-riáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sis temas de comu-nicação, o relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de pu nições e recompen-sas.

Por meio desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de alternativas, que vão desde o Sistema 1 até o Sistema 4 de Li kert. O administrador exerce direção, toma decisões, influencia e motiva as pessoas. Ele comu-nica e estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem no relaciona-mento interpessoal dos membros. Ele incentiva as pessoas sob diferentes as pectos. Em cada uma dessas áreas, o papel do administrador pode variar entre compor tamentos ou abordagens alternativos, a saber:

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Sistema 1Autoritário-coercitivo

Sistema 2Autoritário-benevolente

Sistema 3Consultivo

Sistema 4Participativo

• Total centralização das decisões

• Imposição, coerção, intimidação

• Nenhuma informação, somente ordens e comandos

• Nenhuma liberdade, muitas regras e regulamentos

• Punições e ações disciplinares, obediência rígida

• Alguma centralização das decisões

• Alguma imposição de regras e regulamentos

• Pouca informação, ordens, comandos e alguma orientação

• Alguma liberdade, desconfiança e condescendência

• Punições menos arbitrárias, recompensas salariais

• Descentralização e delegação das decisões

• Consulta aos níveis inferiores, com certa delegação

• Fluxo de informação vertical (ascendente e descendente)

• Confiança nas pessoas. Algum trabalho em equipe

• Ênfase nas recompensas salariais, raras punições ou castigos

• Total descentralização das decisões

• Participação, consenso e debate

• Intensa informação e comunicação, troca de ideias e sugestões

• Total liberdade e autonomia das pessoas. Poucas regras e restrições

• Ênfase nas recompensas salariais, sociais e simbólicas

FIGURA 32.2 Como você gostaria de administrar uma empresa?5

O Sistema 4 tem se revelado como o melhor meio de incrementar e impulsionar as habilidades, as atitudes, os valores e as necessidades das pessoas em direção aos objeti vos organizacionais.

A DIREÇÃO E AS PESSOAS

As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fa zem a diferença nas organizações. Em outras palavras, em um mundo em que a in formação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações, so bressaem-se aquelas que são capazes de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços, antes que outras organizações o façam. E isso somente pode ser con-seguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la ade quadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser adquirida no mercado. São as pessoas – e não apenas a tecno-logia – que fazem a diferença. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de capa citação quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e compro metimento pessoal.

Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japoneses, cujos princípios são:6

■n Filosofia de emprego a longo prazo. ■n Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais. ■n Ênfase no planejamento e no desenvolvimento da carreira. ■n Participação e consenso na tomada de decisões. ■n Envolvimento dos funcionários.


É certo que todos esses princípios são válidos para o Japão e sua peculiar cultura orien-tal e tradições milenares, mas todos eles podem ser simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspec-tos mostram que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no ne gócio são fatores inequívocos de sucesso organizacional em qualquer lugar do mun do. É bom não perdê--los de vista.

Conceito de grupo social

No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos consti tuíam o elemento básico na construção dos blocos organizacionais e da dinâmica or ganizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa no ção míope e errô-nea, e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organiza-cionais, construídos sobre e ao redor de indivíduos, para remode lá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número de organiza ções está caminhando rápi-da e definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e pas-sar a selecionar grupos – e não mais indivíduos –, para treinar, remunerar, promover, li-derar e motivar, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as pessoas de maneira confinada e iso lada, mas grupos de trabalho atuan-do coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os grupos a sério.

Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que es-tabelecem contatos pessoais, significativos e propositais, uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mu-tuamente dependentes e interagem uns com os outros regularmente para o alcance de ob-jetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro e fora de organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as ati-vidades de muitos e diferentes grupos em suas organizações.

Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente de-signado para atender a um específico propósito dentro de uma organização. Algumas uni-dades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas de mui tas or-ganizações na figura de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo) ou de equipes (como equipe de monta-gem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um peque-no departamento ou uma equipe de poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a característi-ca comum de serem criados oficialmente para desempe nhar certas tarefas em uma base duradoura, continuando sua existência até que alguma decisão mude ou reconfigure a or-ganização por alguma razão.

Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e dissolvem-se quan-do tal propósito é alcançado ou cumprido. Certos comitês ou forças-tarefa para resolver problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos

32 n Direção 373

temporários. O presidente de uma organização pode solicitar uma for ça-tarefa para estu-dar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível de gestão da empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou orien tador, e não um gestor para alcançar bons resultados.

Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem ex-traoficialmente e que não são reconhecidos como parte da estrutura formal da organi-zação. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e trabalham juntas com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pes-soas que compartilham interesses comuns e podem ter interesses relaciona dos com o tra-balho, como serviços comunitários, esportes ou religião.

Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utili-dade para as organizações.


1. McGregor, Douglas. The human side of enterprise. Nova York, McGraw-Hill, 1960. 2. Likert, Rensis. A organização humana. São Paulo, Atlas, 1972. Vide também: Likert, Rensis. Novos padrões em ad-

ministração. São Paulo, Atlas, 1971. 3. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 317-20.4. Miles, Raymond E. Theories of management, implications for organizational and behavior development. Tokio, Mc-

Graw-Hill Kogakusha, 1975, p. 21. 5. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração, op. cit., p. 319.6. Ouchi, William. Theory Z: how american business can meet Japanese challenge. Reading, Addi son-Wesley, 1981.

33Controle

Como as organizações não operam na base da improvisação nem ao acaso, elas preci-sam ser devidamente controladas. Elas requerem um considerável esforço de controle em suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções ad ministrativas, vindo depois do planejamento, da organização e da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabeleci dos sejam alcança-dos da melhor maneira possível.

A função administrativa de controle está relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a orga nização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para al cançá-los e es-tabelecer os planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e os recursos de maneira que trabalhem de forma organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira pos sível. Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.

O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quan to mais completos, definidos e coordenados forem os planos, mais fácil será o con trole. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, mais com-plexo será o controle. Quase todos os esquemas de planeja mento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Por meio da função de controle, o administrador assegu-ra que a organização e seus planos estejam na tri lha certa.

O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da ma-neira como cada pessoa e cada unidade organizacional desempenha seu papel e se move para alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o proces so pelo qual são forne-cidas as informações e a retroação para manter as funções den tro de suas respectivas tri-

33 n Controle 375

lhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a probabilidade de que os resul-tados planejados sejam atingidos da melhor maneira.

CONCEITO DE CONTROLE

A palavra controle pode assumir vários significados. Quando se fala em controle, pen-sa-se em significados como frear, cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autorida-de sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo, todas essas conotações constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os três significados mais comuns de controle são:1

1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado para coibir ou restringir cer-tos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não acei tos pela comunidade. O controle assume um caráter negativo e restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social, aplicado nas organizações e nas so ciedades para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

2. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado para man ter auto-maticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sis tema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo e de indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis des-vios ou irregularidades e proporciona automati camente a regulação necessária para vol-tar à normalidade. É o chamado contro le cibernético, que é inteiramente autossuficiente na monitoração do desempe nho e na correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob controle, significa que está dentro do normal ou da expectativa.

3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo admi-nistrativo, como o planejamento, a organização e a direção.

O controle será tratado sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como par-te do processo administrativo. Assim, o controle é a função administrativa que mo nitora e avalia as atividades e os resultados alcançados para assegurar que o planeja mento, a or-ganização e a direção sejam bem-sucedidos.

Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função ad-ministrativa que se distribui entre todos os níveis organizacionais. Assim, quando se fala de controle, quer dizer que o nível institucional efe tua o controle estratégico, o nível in-termediário faz os controles táticos, e o nível opera cional, os controles operacionais, cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam e se entrelaçam inti-mamente. Contudo, o processo é exata mente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as ativida des e operações da organização.

O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, reven do e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de máquinas e equi-pamentos, de produtos e serviços, em todos os três níveis organizacionais.


O PROCESSO DE CONTROLE

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organi-zado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabeleci dos. A essência do controle reside na verificação, se a atividade controlada está ou não alcan-çando os objetivos ou resultados desejados. Assim, o controle consiste basicamente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. O pro-cesso de controle apresenta quatro etapas ou fases:2

1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho. 2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual. 3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos. 4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.

O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na ver dade, o controle deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influen-cia e é influenciada pelas demais.

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRÕES

O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos já foram estudados anterior mente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os resultados de uma organi-zação, unidade organizacional ou atividade individual. O padrão é um ní vel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desem penho organizacio-nal.3 Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende to-mar como referência. Os padrões funcionam como marcos que de terminam se a ativida-de organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a com preensão do que se deverá fazer. Os padrões dependem dire tamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que deverão balizar o funcionamento do sistema. Os padrões po-dem ser tangíveis ou intangíveis e específicos ou vagos, mas estão sempre relacionados com o resultado que se deseja alcançar.

Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes re-cursos da organização, como:4

■n Padrões de quantidade. Como número de empregados, volume de produção, to tal de vendas, porcentagem de rotação de estoque, índice de acidentes, índice de absenteís-mo etc.

■n Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manu-tenção de máquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou serviços ofere cidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.

33 n Controle 377

■n Padrões de tempo. Como permanência média do empregado na organização, tem-pos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo opera-cional financeiro etc.

■n Padrões de custo. Como custo de estocagem de matérias-primas, custo do pro-cessamento de um pedido, custo de uma requisição de material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos diretos e indiretos de produ-ção etc.

Os padrões definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tem-po e custos dentro de uma organização e quais são os instrumentos de medida adequa-dos. Uma organização pode decidir, por exemplo, que é necessário medir a qualidade de seus produtos, e que a medida da boa qualidade é o baixo número de rejeições na produ-ção. Mas qual é a porcentagem aceitável de rejeições? 1, 5 ou 10%? É realísti co esperar zero de rejeições? Essas perguntas são feitas dentro das organizações e suas respostas, obtidas por meio de muita pesquisa e trabalho de melhoria constante. E cada organização tem a sua resposta própria.

CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE

Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:5

1. Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégi cos e focalizar as atividades essenciais que fazem a real diferença para a organi zação.

2. Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apre-sentando dados em termos compreensíveis. O controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.

3. Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapida-mente, por meio de uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorren do e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.

4. Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que pos-sa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.

5. Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.

6. Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, a mudança e a melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penali dade e das punições.

7. Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental a melhoria do desempenho.


TIPOS DE CONTROLE

Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recur sos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a produtivi-dade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimo rá-los para, com isso, melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização.

Controles estratégicos

Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da orga nização como um todo, tendo por base as informações externas – que chegam do am biente exter-no – e as informações internas – que sobem internamente por meio dos vá rios níveis or-ganizacionais.

Existem vários tipos de controles estratégicos, entre eles:

Balanço e relatórios financeiros É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço

total da organização, em vez de medir simplesmente algumas partes dela. O tipo mais uti-lizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios financei ros, ressal tando as-pectos como o volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, cus-tos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organiza-ção para outra. Geralmente é um controle sobre o desempenho passado e so bre os resul-tados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões de vendas e pre-visão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço projeta do ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como importante ferramenta para o processo de-cisório da organização.

Controle dos lucros e perdas O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da posi-

ção de lucros ou de perdas da organização em um determinado período, permitindo com-parações com períodos anteriores e detecção de variações em algu mas áreas (como des-pesas de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior atenção por parte do administrador. Já que a sobrevivência do negócio de pende de sua lucratividade, o lu-cro se coloca como importante padrão para a medi da do sucesso da organização como uma totalidade. Quando aplicado a uma unida de específica, o controle sobre L&P se ba-seia na premissa de que o objetivo do ne gócio como um todo é gerar lucros, e cada parte da organização deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organi-zacional atingir um deter minado lucro esperado passa a ser o padrão adequado para me-dir seu desempenho e resultados.

33 n Controle 379

Análise do retorno sobre o investimento (RSI) Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou re-

lativo da organização ou de uma unidade organizacional é a razão dos ganhos em rela ção ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Com-pany como parte do seu sistema de controle global.6 O sistema utilizado pela Du Pont en-volve os fatores a seguir na análise do RSI.

A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produ tos ou unidades de negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficiente mente em-pregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais rentáveis, como melhorar ou-tros que estão pesando de forma negativa na balança dos lucros. Com isso, proporciona a possibilidade de fazer uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unida-des organizacionais para alcançar um lucro global maior.

Controles táticos

Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes. Geralmente es tão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes são:

Controle orçamentário Fala-se de orçamento quando se estudam os tipos de planos relacionados com di-

nheiro. O orçamento é um plano de resultados esperados expressos em termos numé ricos. Por meio do orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados es perados, tendo o dinheiro como denominador comum. Quase sempre se fala em pla nejamento or-çamentário, relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O controle orçamen-tário é um processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais no decorrer de um exercício anual, apontando possíveis desvios e indi-cando medidas corretivas.

Contabilidade de custos A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade.

Trata de informações sobre distribuição e análise de custos, considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades orga nizacionais. A contabilidade de custos classifica os custos em:

■n Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do ní vel de atividade da organização. Qualquer que seja a quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza, eles se man-têm constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manu tenção, depreciação, salários dos ges-tores e do pessoal de assessoria etc.


■n Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados com o volu me de produção ou com o nível de atividade da organização. Constituem uma variável depen-dente da produção realizada e englobam custos de materiais dire tos (materiais ou maté-rias-primas que são diretamente transformados em pro duto ou que participam direta-mente na elaboração do produto) e custos de mão de obra direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do produto).

Com base nos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de equilíbrio (bre ak-even point), também chamado ponto de paridade. É possível traçar um gráfico que mostre a relação entre a renda total de vendas e os custos de produção. O ponto de equi-líbrio é o ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o pon-to em que não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.

O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes níveis de venda ou de receita afetam os lucros da or-ganização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas se equipa ram. No seu lado esquerdo está a área de prejuízo e no seu lado direito, a área de lucro.

Controles operacionais

Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são pro-jetados a curto prazo.

DisciplinaNas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são

sempre preferidos ao controle externo ou à disciplina imposta pela força. Para muitos au-tores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das pessoas por meio de re-primendas.7 Os autores preferem conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pes soa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tornar-se mais eficaz em seu tra-balho. O propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manu-tenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos organizacionais. O ter-mo disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista de dar recompensas ou aplicar punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da habilidade ou capacidade de analisar si-tuações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir fa voravelmente para proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas.

Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a chamada ação disciplinar. A ação disciplinar é a ação cor-retiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir desvios ou discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resul-tados esperados. A ação disciplinar pode ser positiva ou negativa, dependen do do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva toma a forma de encorajamen to, recompensas,

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elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negati va inclui o uso de ad-vertências, admoestações, penalidades, castigos e até mesmo a de missão do funcionário. Quando é necessária a ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescen-tes. A primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimenda ou adver-tência. As reincidências devem merecer um crescimento progressivo nas penalidades para cada infração sucessiva: advertência verbal, adver tência escrita, suspensão e demissão.

Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:8

1. Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e procedimen-tos e previamente estabelecida. Não deve ser improvisada, mas planejada, antes mesmo que o comportamento errado ocorra, e deve ser publicada em avisos ou painéis para o co-nhecimento geral. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.

2. Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas corrigir a situação. Ela deve ba sear-se em fa-tos, e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar à pessoa, mas à discrepância, ao fato, ao comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos.

3. Deve ser imediata. A ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a sua aplicação com o desvio que provocou.

4. Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas as pessoas, sem exceções. Devem ser justos e equitativos, sem favoritismo ou ten denciosidade.

5. Deve ser limitada ao propósito. Depois de aplicada a ação disciplinar, o adminis-trador deve reassumir sua atitude normal em relação ao funcionário faltoso. Tratar o fun-cionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e au-todepreciação, quando o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.

6. Deve ser informativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fa-zer e o que não se pode fazer.

As técnicas de reforço positivo ou negativo vistas anteriormente constituem um ex-celente ponto de partida para as situações disciplinares do dia a dia.

Controle de estoques Inventário é o nome que se dá ao volume de materiais ou produtos em estoque. As

organizações cos tumam manter estoques de materiais, de materiais em processamento ou de produtos acabados. O inventário permite certa flexibilidade em seus processos de produ-ção/operação, para ultrapassar períodos de excesso ou de capacidade ociosa, enfrentar pe-ríodos de demanda irregular e obter economias em compras de larga escala. Como o in-ventário representa um dos maiores investimentos de capital, ele precisa ser cui dadosamente administrado. O propósito do controle do inventário é assegurar que o estoque corres-ponda ao tamanho certo para as tarefas a serem executadas.

A tentativa de reduzir todas as formas de custos está levando as organizações a re-conhecer que a administração de compras é uma ferramenta de produtividade. O con trole de custos das organizações está verificando o que se paga para tudo o que se com pra. En-


tre as novas abordagens administrativas está a alavancagem do poder de com pra que per-mite que as organizações centralizem suas compras para aumentar o volu me, ao mesmo tempo que se comprometem cada vez mais com um menor número de fornecedores com os quais negociam contratos especiais, qualidade assegurada e preferência nas compras. Trata-se de parcerias entre fornecedores e compradores para operar com o objetivo de re-duzir os custos dos parceiros envolvidos.

O lote econômico de compra (LEC) é um método de controle de inventário que en-volve a aquisição de certo número de itens toda vez que o nível de estoque cai a um deter-minado ponto crítico. Quando esse ponto é alcançado, uma decisão é automati camente tomada para colocar um pedido padronizado. O melhor exemplo está nos su permercados, onde centenas de pedidos diários são feitos de modo rotineiro por meio de computado-res. Esses pedidos padronizados são matematicamente calculados para mi nimizar os cus-tos totais de estocagem. O LEC determina pedidos de compras que mi nimizam dois cus-tos de estoques. Primeiro, os custos de emissão de pedi dos, incluin do os custos de comunicação, expedição e recebimento. Segundo, os cus tos de estoca gem, que incluem os custos de estoque e de seguros, bem como os cus tos de capital empatado. A fórmula do LEC é igual à raiz quadrada de duas vezes a atual demanda para estoque multiplicado pelo custo de emissão, e tudo isso dividido pelos custos de estocagem. Seja D a demanda atual para utilização de estoques, O o custo de emissão de pedidos e E o custo de estocagem, em símbolos matemáticos, o LEC é igual a:

LEC =√2 DO C

O LEC proporciona uma reposição de estoque no momento em que o estoque an-terior foi esgotado. Isso minimiza os custos de estoque.

Programação just-in-time O sistema just-in-time (JIT) envolve uma tentativa de reduzir custos e melhorar o flu-

xo de trabalho por meio da programação de materiais que devem chegar a uma esta ção de trabalho no momento certo de seu uso. Essa abordagem para o controle de in ventário envolve uma minimização de custos de manter estoques e de comprar ou pro duzir esto-ques dentro do estritamente necessário. Permite cortar custos de manter estoque, maxi-mizar o uso do espaço e contribuir para melhorar a qualidade dos resul tados. O JIT utili-za o kanban, um cartão de papel que acompanha cada lote de itens. Quando o primeiro operário recebe o lote, ele anota o fornecimento no kanban para servir como um novo pe-dido de lote. A simplicidade é a essência do sistema.

Os principais fatores de sucesso no JIT são:9

33 n Controle 383

■n Alta qualidade de fornecimento. Os usuários devem receber apenas bons mate-riais dos fornecedores. As relações devem ser construídas e mantidas com forne cedores confiáveis.

■n Cadeia de fornecedores. Um número mínimo de fornecedores é melhor. Muitas companhias japonesas de automóveis utilizam menos de 250 fornecedores de componen-tes. A General Motors utiliza um número várias vezes maior.

■n Concentração geográfica. Tempos de trânsito e de transporte pequenos das fá bricas do fornecedor para a do cliente – menos que um dia – são necessários. No Japão, os for-necedores da Toyota estão localizados em um raio menor que 60 milhas de suas fábricas.

■n Transporte e manuseio de materiais eficientes. O transporte entre os fornece dores e os usuários deve ser confiável. As partes devem ser expedidas tão próxi mas quanto pos-sível do ponto de uso.

■n Forte compromisso da administração. A administração deve assumir suas ações e fazer os arranjos necessários para assegurar que o sistema funcione.

Planejamento de requisitos de materiais O planejamento de requisitos de materiais (PRM) é um sistema integrado de plane-

jamento e controle de estoques que se aplica a operações muito complexas de manufa tura e de serviços. O PRM ou MRP (materials requirements planning) é uma técnica ba seada em computador, que assegura que os materiais e partes componentes estejam sempre dis-poníveis em cada estágio do processo produtivo. Serve para assegurar um fluxo eficiente de materiais por meio de recursos e programas agendados, fornece infor mações e ajuda a antecipar necessidades de materiais, analisar tempos de espera, execu tar ordens de com-pra e planejar a produção de acordo com a programação mestra. As últimas versões do PRM abrangem todos os tipos de recursos utilizados no processo de produção, e não ape-nas os materiais.

Outro desenvolvimento dessa área é o planejamento de recursos de manufatura (PRM II), que relaciona e integra os programas de produção com compras, contabili dade, ven-das, engenharia, finanças, marketing e outras funções do negócio. Utiliza um software complexo que coleta e analisa os dados por meio dos vários estágios das opera ções para fundamentar todas as decisões administrativas, desde a contabilidade de cus tos até a ma-nutenção de fábrica. Como o PRM II integra várias funções, ele proporcio na eficiência ao planejamento e controle das operações, com melhor utilização das pessoas e dos recursos materiais e financeiros da organização.

Controle de qualidade O controle de qualidade envolve processos de verificação de materiais, produtos e ser-

viços para assegurar que eles alcancem elevados padrões. Aplica-se a todos os as pectos de produção e operações, desde a seleção de matérias-primas e fornecedores até a última ta-refa executada no produto ou serviço final. O controle de qualidade melho ra a produtivi-dade pela redução do desperdício no lado dos insumos e pela redução das rejeições no


lado dos resultados finais. Cada vez mais a qualidade total está sendo considerada pelas organizações que pretendem ser bem-sucedidas.

Ciclo PDCA A ferramenta de qualidade conhecida como PDCA, também chamada de ciclo da me-

lhoria contínua, converteu-se em uma sugestiva abordagem de processos que visam a ma-ximizar a eficiência, com o objetivo da obtenção da excelência. Tendo em mente alguns princípios de qualidade enunciados por Deming, o PDCA parte da insatisfação com o sta-tus quo disseminado na cultura organizacional e pressupõe a análise de processos com vis-tas a realizá-los de maneira otimizada. Pressupõe, assim, quatro etapas: (1) planejar a mu-dança (to plan), (2) implementá-la (to do), (3) verificar o re sultado (to check) e (4) agir corretivamente (to act correctly). Para melhor evi denciação, pode-se imaginar um deter-minado fluxograma de processos na adminis tração pública cujo resultado não é satisfató-rio: o fluxo de autorizações para empe nhamento da despesa, por exemplo, que é eivado de redundâncias (novas conferên cias feitas pela mesma pessoa em diversas etapas do pro-cesso). Após o mapeamento do processo, percebeu-se que algumas etapas poderiam ser suprimidas e outras rea grupadas, visando à economia de tempo. Dessa forma, foi elabo-rado um novo fluxo grama (planejar), apresentado às pessoas diretamente envolvidas e marcada uma reunião para discussão acerca de como o novo fluxo seria levado a efeito. A partir de então, convencionou-se uma nova data a partir da qual seria implementado o novo processo. Após um mês de funcionamento, verificou-se que, em determinados ca-sos excepcionais, o fluxograma não era adequado, pois, como envolvia valores muito al-tos, o parecer dado ao chefe apenas no final da ação prejudicava o processo deci sório, cul-minando em decisões menos acertadas. Assim, o agir corretivamente mate rializou-se por um ajuste no fluxograma, dando tratamento diferenciado aos proces sos com valor acima de R$ 200.000,00, que foi o parâmetro estabelecido. É impor tante ressaltar que o agir cor-retivamente não significa de fato que houve erro na implementação do plano de melho-ria. A última etapa do PDCA consiste em ve rificar de que forma as atividades podem ser novamente melhoradas. Por isso, inclusi ve, seu símbolo é um círculo, evidenciando que a busca pela excelência não tem fim.

Por ser uma das ferramentas “oficiais” do setor público para alcance da qualidade, o assunto foi regulamentado pelo antigo MARE – Ministério da Administração e Refor ma do Estado. Assim, serão apresentados, a seguir, alguns pontos a serem observados no mo-mento de sua adoção.

TIPOLOGIA DO CONTROLE EXERCIDO NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A Constituição da República, ao regulamentar o controle dos gastos públicos, esta-beleceu, em seus arts. 70 a 74, mormente, dois tipos de controle: o externo e o interno.

Por controle externo, entende-se aquele exercido pelo Poder Legislativo, auxilia do pe-los Tribunais de Contas da União, dos Estados e dos Municípios (onde houver; atualmente,

33 n Controle 385

Rio de Janeiro e São Paulo são os exemplos). O auxílio dado pelas Cortes de contas é es-sencial, dada a complexidade da arrecadação e aplicação dos recursos pú blicos, diante dos ditames da Lei n. 4.320/64 (normas gerais de direito financei ro), e demais diplomas regula-men tadores. Assim, esses tribunais especializados em contas públicas auxiliam os parlamen-tares (que nem sempre dispõem de conhecimen tos nessa área) na fiscalização orçamen-tária, financeira, patrimonial, contábil e opera cional, por meio da elaboração de relatórios e pareceres que subsidiam o julgamento político das contas de gestão. Nesse diapasão, o controle é dito externo porque é exer cido pelo Poder Legislativo sobre os demais Poderes (Executivo, Judiciário e Ministé rio Público), com cada um desses Poderes recebendo pa-recer prévio separadamente, relati vo a cada um dos processos de contas. Isso significa que é o Legislativo, como Casa do Povo, que aprova os atos administrativos na área financei-ra e orçamentária dos ou tros Poderes, evidenciando o Sistema de Freios e Contrapesos destacado por Montes quieu, em vigor em nosso país. Vale ressaltar que o Legislativo tam-bém tem seus gastos controlados, no caso pelo Tribunal de Contas.

O controle interno é assim chamado por ser exercido pelo próprio Poder. Desse modo, as três esferas da Administração Direta e as entidades da Administração Indireta mantêm Órgãos com a finalidade precípua de controlar seus próprios gastos. Na esfera federal, o controle interno do Poder Executivo é exercido pela Secretaria Federal de Controle, Ór-gão que contempla a Controladoria-Geral da União. No Município do Rio de Janei ro, por exemplo, o controle cabe à Controladoria-Geral do Município (CGM), no que se refere aos recursos do Executivo.

Cumpre ressaltar que o controle interno compreende o conjunto integrado de mé-todos e procedimentos com vistas a assegurar a salvaguarda dos ativos e a eficácia ope-racional, nos termos da Resolução n. 820 do Conselho Federal de Contabilidade.

Assim, ao se falar em controle interno, o que se deseja verificar, dentre diversos ou-tros aspectos, é a legalidade da despesa (se houve licitação, se a modalidade foi escolhi da acertadamente, se houve publicação do instrumento contratual, se a despesa foi ra tificada pela autoridade superior, se o pagamento foi feito após a regular liquidação da despesa etc.), a legitimidade (se a despesa foi efetuada tendo em vista a satisfação do interesse pú-blico) e a economicidade (razoabilidade do valor pago), bem como aspec tos operacionais (se a prestação dos serviços observou o princípio da eficiência).

Será apresentada, a seguir, a maneira pela qual a Constituição da República discipli-na o assunto:

Art. 70. A fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimo nial da União e das entidades da administração direta e indireta, quanto à legalida de, legitimidade, economicidade, aplicação das subvenções e renúncia de receitas, será exercida pelo Congres-so Nacional, mediante controle externo, e pelo sistema de controle interno de cada Poder.

Parágrafo único. Prestará contas qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou pri vada, que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valo res públicos ou pelos quais a União responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de natureza pe-cuniária. (Redação dada pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998.)


Art. 71. O controle externo, a cargo do Congresso Nacional, será exercido com o auxí-lio do Tribunal de Contas da União, ao qual compete:

I – apreciar as contas prestadas anualmente pelo Presidente da República, mediante pa-recer prévio que deverá ser elaborado em sessenta dias a contar de seu recebimento;

II – julgar as contas dos administradores e demais responsáveis por dinheiros, bens e valores públicos da administração direta e indireta, incluídas as fundações e so ciedades ins-tituídas e mantidas pelo Poder Público Federal, e as contas daqueles que derem causa a per-da, extravio ou outra irregularidade de que resulte prejuízo ao erário público;

III – apreciar, para fins de registro, a legalidade dos atos de admissão de pessoal, a qual-quer título, na administração direta e indireta, incluídas as fundações instituí das e manti-das pelo Poder Público, excetuadas as nomeações para cargo de provi mento em comissão, bem como a das concessões de aposentadorias, reformas e pensões, ressalvadas as melho-rias posteriores que não alterem o fundamento legal do ato concessório;

IV – realizar, por iniciativa própria, da Câmara dos Deputados, do Senado Fede ral, de Comissão técnica ou de inquérito, inspeções e auditorias de natureza con tábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial, nas unidades adminis trativas dos Poderes Legis-lativo, Executivo e Judiciário, e demais entidades refe ridas no inciso II;

V – fiscalizar as contas nacionais das empresas supranacionais de cujo capital social a União participe, de forma direta ou indireta, nos termos do tratado constitutivo;

VI – fiscalizar a aplicação de quaisquer recursos repassados pela União mediante con-vênio, acordo, ajuste ou outros instrumentos congêneres, a Estado, ao Distrito Federal ou a Município;

VII – prestar as informações solicitadas pelo Congresso Nacional, por qualquer de suas Casas, ou por qualquer das respectivas Comissões, sobre a fiscalização contá bil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial e sobre resultados de audi torias e inspeções reali-zadas;

VIII – aplicar aos responsáveis, em caso de ilegalidade de despesa ou irregularidade de contas, as sanções previstas em lei, que estabelecerá, entre outras cominações, multa pro-porcional ao dano causado ao erário;

IX – assinar prazo para que o órgão ou entidade adote as providências necessárias ao exato cumprimento da lei, se verificada ilegalidade;

X – sustar, se não atendido, a execução do ato impugnado, comunicando a decisão à Câmara dos Deputados e ao Senado Federal;

XI – representar ao Poder competente sobre irregularidades ou abusos apurados.§ 1º No caso de contrato, o ato de sustação será adotado diretamente pelo Congres so

Nacional, que solicitará, de imediato, ao Poder Executivo as medidas cabíveis. § 2º Se o Congresso Nacional ou o Poder Executivo, no prazo de noventa dias, não efe-

tivar as medidas previstas no parágrafo anterior, o Tribunal decidirá a res peito. § 3º As decisões do Tribunal de que resulte imputação de débito ou multa terão eficá-

cia de título executivo. § 4º O Tribunal encaminhará ao Congresso Nacional, trimestral e anualmente, relató-

rio de suas atividades.

33 n Controle 387

Art. 72. A Comissão mista permanente a que se refere o art. 166, § 1º, diante de in dícios de despesas não autorizadas, ainda que sob a forma de investimentos não programados ou de subsídios não aprovados, poderá solicitar à autoridade gover namental responsável que, no prazo de cinco dias, preste os esclarecimentos ne cessários.

§ 1º Não prestados os esclarecimentos, ou considerados estes insuficientes, a Co missão solicitará ao Tribunal pronunciamento conclusivo sobre a matéria, no pra zo de trinta dias.

§ 2º Entendendo o Tribunal irregular a despesa, a Comissão, se julgar que o gasto pos-sa causar dano irreparável ou grave lesão à economia pública, proporá ao Con gresso Nacio-nal sua sustação.

Art. 73. O Tribunal de Contas da União, integrado por nove Ministros, tem sede no Distrito Federal, quadro próprio de pessoal e jurisdição em todo o território nacio nal, exer-cendo, no que couber, as atribuições previstas no art. 96.

§ 1º Os Ministros do Tribunal de Contas da União serão nomeados dentre brasi leiros que satisfaçam os seguintes requisitos:

I – mais de trinta e cinco e menos de sessenta e cinco anos de idade;II – idoneidade moral e reputação ilibada; III – notórios conhecimentos jurídicos, contábeis, econômicos e financeiros ou de ad-

ministração pública; IV – mais de dez anos de exercício de função ou de efetiva atividade profissional que

exija os conhecimentos mencionados no inciso anterior. § 2º Os Ministros do Tribunal de Contas da União serão escolhidos: I – um terço pelo Presidente da República, com aprovação do Senado Federal, sen do

dois alternadamente dentre auditores e membros do Ministério Público junto ao Tribunal, indicados em lista tríplice pelo Tribunal, segundo os critérios de anti guidade e merecimen-to;

II – dois terços pelo Congresso Nacional. § 3º Os Ministros do Tribunal de Contas da União terão as mesmas garantias, prerro-

gativas, impedimentos, vencimentos e vantagens dos Ministros do Superior Tribunal de Jus-tiça, aplicando-se-lhes, quanto à aposentadoria e pensão, as nor mas constantes do art. 40. (Redação dada pela Emenda Constitucional n. 20, de 1998.)

§ 4º O auditor, quando em substituição a Ministro, terá as mesmas garantias e impedi-mentos do titular e, quando no exercício das demais atribuições da judica tura, as de juiz de Tribunal Regional Federal.

Art. 74. Os Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário manterão, de forma integra da, sistema de controle interno com a finalidade de:

I – avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos pro-gramas de governo e dos orçamentos da União;

II – comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da ges-tão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da adminis tração federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direi to privado;

III – exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos di-reitos e haveres da União;


IV – apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional. § 1º Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qual quer ir-

regularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena de responsabilidade solidária.

§ 2º Qualquer cidadão, partido político, associação ou sindicato é parte legítima para, na forma da lei, denunciar irregularidades ou ilegalidades perante o Tribunal de Contas da União.

Outra tipologia dos controles os considera como prévios, concomitantes ou subse-quentes, em função do momento em que são exercidos (antes, durante ou após a edi ção do ato administrativo-objeto). Como exemplo do primeiro, pode-se citar a apreciação dos atos de admissão de pessoal pelas Cortes de Contas (tribunais de con tas) antes da nomea-ção. O controle concomitante ocorre quando, por exemplo, os au ditores da CGU visitam uma determinada escola para constatar como se dá a aplicação dos recursos do Fundef. Já o controle subsequente pode ser evidenciado pelos pro cessos de prestação e tomada de contas, elaborados após a realização das despesas.

Por fim, sem a pretensão de esgotar o assunto, os controles ainda podem ser di vididos em administrativos e judiciais. Enquanto os primeiros ocorrem tão somente na esfera ad-ministrativa, os segundos envolvem órgãos do Poder Judiciário. Como exemplos do pri-meiro, podem-se citar a reclamação, o pedido de reconsideração e a re visão administra-tiva. No âmbito do Judiciário, é possível destacar o mandado de segu rança, a ação popular e a ação direta de inconstitucionalidade.


1. Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração, op. cit., p. 262. 2. Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro, Elsevier, 2011, p. 168-71.3. Certo, Samuel C. Management, op. cit., p. 437. 4. Chiavenato, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática, op. cit., p. 439. 5. Koontz, Harold e O’Donnell, Cyril. Essentials of management. Nova York, McGraw-Hill, 1974, p. 362-5. 6. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p. 477. 7. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p. 477. 8. Kohn, Mervin. Dynamic managing: principles, practice. Menlo Park, Cummings, 1977, p. 478-82. 9. Schermerhorn Jr., John R. Management, op. cit., p.481.

34Questões de concursos – Parte VI

1. (Esaf) Relacione as colunas a seguir e iden-tifique qual das opções melhor representa a se-quência de definições da segunda coluna.I – Organização ( ) Relação entre ob jetivos

realizados e resultados pretendidos.

II – Eficácia ( ) Processo que objetiva orientar o sistema de decisões que afetam o futuro visando reduzir sua incerteza.

III – Eficiência ( ) Grupo secundário ou sociedade que se identifica por seus elementos: impessoa-lidade, formalidade e profissionalismo.

IV – Planejamento ( ) Relação entre re sultados alcançados e recursos utilizados.

V – Burocracia ( ) Grupo secundário ou sociedade que se ca racteriza pela com binação de esforços individuais com a finalidade de realizar propósitos coletivos.

a) II – IV – I – III – Vb) V – III – I – IV – IIc) II – IV – V – III – I d) IV – III – V – II – I

e) I – III – V – II – IV

2. (Esaf) Uma das funções básicas da administra-ção é a organização ou estruturação, que con-siste na reunião e coordenação de atividades e de recursos necessários para o alcance dos objetivos organizacionais. Para o exercício adequado desta função, diversos mo delos de estrutura vêm sendo propostos, implemen-tados e combinados de acordo com os obje-tivos, as estratégias, preferências e necessida-des de cada organização. Entre os modelos a seguir, indique aqueles que mais enfatizam a descentralização e o trabalho em equipe.

a) Funcional e por cliente.b) Matricial e por projeto.c) Por processo e por produto. d) Por processo e por projeto. e) Funcional e por área geográfica.

3. (Cespe) A estrutura organizacional é uma ferramenta essencial da administração, vis-to que permite concretizar o processo orga-nizacional. No que se refere à estrutura or-ganizacional e à departamentalização, as sinale a opção correta.

a) Atividades repetitivas e ambiente estável favo-recem as chamadas estruturas tradicionais, que possuem, entre suas características prin-cipais, um baixo nível de formalização e uni-dade de comando.


b) A estrutura matricial combina duas formas de departamentalização: a funcional e a de pro-duto. Isso facilita a coordenação quando a or-ganização tem uma multiplicidade de ativida-des complexas e interdependentes, sendo que uma das principais características da estrutu-ra matricial é a quebra do conceito de unida-de de comando.

c) As organizações formalizam o comportamen-to para aumentar sua variabilidade com a fi-nalidade de predizer e controlar.

d) Na departamentalização funcional, as ativida-des são agrupadas de acordo com os clientes da empresa.

e) Nas organizações mecanicistas, diferentemen-te das organizações orgânicas, a tarefa indivi-dual muda constantemente devido à interação de cada pessoa com os demais membros da or-ganização, e a preocupação em alcançar os fins é maior que o interesse em aperfeiçoar os meios.

4. (PCI/Concursos) Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tec-nologia para atingir um(a) determinado(a):

a) tarefa;b) meta; c) planejamento; d) objetivo.

5. (PCI/Concursos) Dos estágios envolvidos na preparação de um efetivo sistema de gestão de fluxo, aquele que engloba essencialmente um estudo de mercado e, consequentemente, entra no escopo do marketing é o estágio de:

a) projeto de um sistema físico;b) projeto dos sistemas de informação;c) definição de objetivos;d) considerações logísticas no projeto do produto.

6. (IBGE) Quando os administradores concen-tram a autoridade e as decisões no topo da organização, esse processo chama-se:

a) planejamento;b) centralização;c) controle; d) descentralização; e) organização.

7. (IBGE) Uma organização é uma combinação intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um(a) determinado(a):

a) objetivo;b) planejamento;c) meta; d) tarefa;e) compromisso.

8. (IBGE) Os conceitos básicos de organização são:

a) identificar e analisar os princípios gerais das empresas;

b) coordenar e definir as funções de planejamen-to e controle dos ativos;

c) atribuir e coordenar poderes aos diversos seg-mentos administrativos;

d) analisar, identificar e definir o trabalho a ser feito para realizar os objetivos da empresa;

e) definir as tarefas rotineiras e não rotineiras no âmbito empresarial.

9. (IBGE) Quanto à execução, o planejamento estratégico para uma empresa tende a ser res-ponsabilidade dos:

a) altos executivos;b) gerentes de nível médio; c) controlleres;d) administradores; e) diretores de produção.

10. (Esaf) São requisitos da efetiva transforma-ção organizacional, exceto:

a) controle total do processo;b) visão e estratégia de mudança; c) liderança; d) participação;e) recursos e incentivos.

11. (Esaf) Na Administração são definidas fun-ções para o administrador, com o objetivo de otimizar o uso dos recursos organizacio-nais, para alcançar os objetivos pretendidos cujo desempenho independe da caracterís-tica pública ou privada da organização. São elas:

a) interpessoais, informacionais, direção e deci-são;

b) planejar, organizar, dirigir e controlar;c) mapeamento do ambiente, planejamento es-

tratégico, responsabilidade social e visão ge-ral;

d) planejamento, desburocratização, alinhamen-to político e gerência participativa;

34 n Questões de concursos – Parte VI 391

e) planejamento estratégico, planejamento táti-co e planejamento operacional.

12. (Esaf) Assinale a opção correta sobre o con-ceito de gestão estratégica.

a) Uns planejam, outros implementam; quem planeja não implementa; quem implementa não planeja.

b) Os momentos prospectivos, normativo, de ação e de avaliação são sequenciais e cronológicos.

c) O planejamento está baseado no plano.d) A estratégia emerge das interações entre o pla-

nejado e o realizado.e) As estratégias tendem a reproduzir o status

quo.

13. (Comperve/RN) A função administrativa que se refere ao relacionamento do administra-dor com o seus subordinados é:

a) avaliação;b) organização; c) planejamento;d) direção.

14. (IBGE) O processo de decidir que curso de ação deverá ser tomado para o futuro está as-sociado ao conceito de:

a) planejamento;b) contabilidade;c) controle;d) fluxo de caixa;e) orçamento.

15. (Esaf) A teoria administrativa moderna iden-tifica três etapas na conquista da visão estra-tégica pelos planejadores empresariais. Cada uma destas etapas corresponde a modos dis-tintos de planejar, definidos pelos seguintes termos: planejamento tradicional, planeja-mento estratégico e gestão estratégica. Sobre cada um destes três modos de planejar, po-demos afirmar, respectivamente, que:

a) é ocasional e cíclico; inclui análise do ambien-te externo; reforça o caráter dinâmico do pla-nejamento estratégico;

b) é contínuo e sistemático; combina métodos quantitativos e qualitativos; enfatiza a capaci-dade de uma unidade de planejamento cen-tralizada;

c) aproxima-se do futuro por análise de tendên-cias; institui o controle e a avaliação perma-nentes; define uma única alternativa de fu turo;

d) adota como unidade de análise a organização e seu ambiente; é contínuo e sistemático; acen-tua a perspectiva não hierárquica do planeja-mento;

e) enfatiza o diagnóstico e a solução de proble-mas; despreza a definição da missão socioeco-nômica da empresa; atenua a perspectiva de globalidade implícita no planejamento estra-tégico.

16. (Proderj) No preenchimento da lacuna da frase “A estrutura _______________ basea-da na ideia de projetos, consiste na reunião temporária de especialistas lotados em dife-rentes unidades para a realização de deter-minada tarefa”, tem de ser usado o termo:

a) piramidal;b) matricial;c) circular; d) informal; e) funcional.

17. (Comperve/RN) Por meio das atividades exi-gidas do administrador, identifique qual a função que inicia o processo administrativo.

a) Direção.b) Avaliação de desempenho. c) Organização.d) Planejamento.

18. (Esaf) A seguir, identificam-se aspectos do cenário em que se circunscreveu a Reforma do Aparelho do Estado de 1995, com indica-ção de alguns dos seus instrumentos. Assi-nale como verdadeira(s) (V) a(s) frases que expressam corretamente estes aspectos e como falsa(s) (F), aquela(s) que não condizem com estes aspectos.

( ) Ordem econômica de cunho liberal, pro cesso de democratização em curso, crise fiscal do Estado e inovações na gestão pública e pri vada.

( ) Estado autoritário voltado para o bem-estar social, foco na privatização das estatais e ins-tituição da estabilidade do funcionalismo.

( ) Desregulamentação da economia, ênfase no processo de privatização e liberação do co-mércio, políticas sociais focadas.


( ) Gestão centralizada com rígidos controles dos processos administrativos, políticas sociais de caráter universal e predomínio do Estado em-presarial.

a) F – F – V – F.b) V – F – V – V.c) V – F – V – F. d) V – F – F – F. e) F – F – V – V.

19. (Carlos Chagas) A reforma promovida por meio do Decreto-lei n. 200/1967 teve a fina-lidade de:

a) centralizar a Administração Pública, reforçan-do o controle das entidades da administração indireta;

b) introduzir os princípios de racionalidade ad-ministrativa e de planejamento;

c) aperfeiçoar a gestão da administração centra-lizada;

d) coibir a prática da contratação sem concurso público;

e) resgatar os princípios da administração buro-crática.

20. (INPI) Os critérios básicos de mensuração e avaliação do desempenho dos sistemas organizacionais são: eficiência, eficácia e competitividade. A eficácia pode ser vista como:

a) a capacidade de realizar atividades ou tarefas com perdas mínimas;

b) a capacidade de realizar tarefas com o míni-mo de esforço e com o melhor aproveitamen-to possível dos recursos;

c) a relação entre esforço e resultado;d) o grau de coincidência dos resultados em re-

lação aos objetivos;e) a relação entre itens produzidos dentro das es-

pecificações e a quantidade total de itens.

21. (PCI/Concursos) Tomando por base o pro-cesso de controle, identifique a opção que apresenta, de forma sequencial, as fases des-te processo.

a) Definição da meta; padrão de medida; com-paração entre planejado e executado; e deci-são e ação.

b) Identificação do problema; medidas correti-vas; padrão de medida; e comparação entre planejado e executado.

c) Definição da meta; identificação do problema; medidas corretivas; comparação entre plane-jado e executado; e decisão e ação.

d) Identificação do problema; padrão de medi-da; medidas corretivas; e decisão e ação.

22. (Carlos Chagas-2006) O modelo de Mintz-berg para o design de uma estrutura organi-zacional é composto por:

I – cúpula estratégica, linha intermediária, nú-cleo operacional, tecnoestrutura e assesso-ria de apoio;

II – unidade diretiva, linha de supervisão ou ge-rência, base operacional e assessoria;

III – cúpula estratégica, pessoas, tecnoestrutu-ra, assessoria de apoio e tecnologia;

IV – direção, supervisão, operações, tecnologia e sistema de informações e assessorias;

V – pessoas, sistemas de informações, tecnolo-gias e recursos.

É correto o que consta apenas em:a) I;b) I e II;c) III; d) IV e V; e) V.

23. (Carlos Chagas-2006) No modelo organiza-cional proposto por Minitzberg, o Planeja-mento Estratégico é parte:

a) da linha intermediária;b) da cúpula estratégica; c) do núcleo operacional; d) da tecnoestrutura; e) da assessoria de apoio.

24. (Carlos Chagas-2006) No processo de planeja-mento estratégico, o diagnóstico estratégico cor-responde à primeira fase e procura diagnos ticar acerca da real situação da empresa quanto ao seu macroambiente e microambiente. Apresen-ta variáveis de análise classificadas como:

I – variáveis controláveis, que propiciam uma condição favorável para a empresa em rela-ção ao seu ambiente;

II – variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições desfavoráveis para a instituição;

III – variáveis controláveis, que provocam uma situação desfavorável para a empresa em re-lação ao seu ambiente;


IV – variáveis não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que esta tenha condições e ou interesse de usufruí-las;

É pertinente concluir que, na análise do bi-nômio variável x ambiente:

a) I e II têm, respectivamente, relação com o ma-croambiente e com o microambiente;

b) I e IV têm relação com o macroambiente;c) I e III têm relação com o microambiente;d) II e III têm, respectivamente, relação com o

microambiente e com o macroambiente;e) III e IV têm relação com o microambiente.

25. (Carlos Chagas-2006) As ações estratégicas que uma organização empreende para me-lhorar sua posição diante de concorrentes reais ou potenciais são as:

a) normativas;b) objetivas;c) operacionais;d) táticas; e) competitivas.

26. (Carlos Chagas-2006) As figuras a seguir apresentam os 5 tipos de centralização e des-centralização horizontal e vertical propos-tos por Mintzberg. Segundo Mintzberg, eles podem ser distribuídos ao longo de um úni-co continuum, da centralização em ambas as dimensões, em um extremo, à descentra-lização em ambas as dimensões, em outro extremo. Referem-se, exclusivamente, ao po-der sobre as decisões tomadas nas organi-zações.

Fig. A Fig. B Fig. C

Fig. D Fig. E

I – A figura “A” representa um tipo de centra-lização vertical e horizontal em que o po-der de decisão está concentrado nas mãos de um único indivíduo. É retirado o poder formal dos operadores e dos gerentes que os supervisionam e o concentram próximo ao topo da hierarquia de linha e na tecno-estrutura, centralizando a organização em ambas as dimensões.

II – A figura B representa um tipo de descen-tralização horizontal limitada (seletiva) em que encontramos a organização burocráti-ca com tarefas não especializadas que con-fia na padronização dos processos de tra-balho para coordenação.

III – A figura C representa um tipo de descen-tralização vertical limitada (paralela) em que encontramos uma organização que está dividida em unidades de mercado ou divi-sões, cujos gerentes recebem delegação (pa-ralelamente) de muito poder formal para tomar as decisões concernentes a seus mer-cados. O uso de agrupamento por merca-do, leva à descentralização vertical limita-da de natureza paralela.

IV – A figura D representa um tipo de descentra-li zação vertical e horizontal seletivas em que, na dimensão vertical, o poder para dife-ren tes tipos de decisões é delegado às conste-la ções de trabalho em vários níveis hierár-quicos. Na dimensão horizontal, essas cons telações utilizam seletivamente os espe-cia listas de assessoria, conforme a dimen-são técnica das decisões que devem tomar.

V – A figura E representa um tipo de descentrali-zação vertical e horizontal em que o poder de decisão está amplamente concentrado no núcleo operacional, porque seus membros são profissionais cujo trabalho é amplamen-te coordenado pela padronização das habi-lidades. O treinamento e a capacitação pro-fissional desenvolvem especialização abaixo da linha intermediária, descentralizando a estrutura em ambas as di mensões.

Considerando exclusivamente o critério “po-der sobre as decisões tomadas nas organiza-ções”, estão corretamente relacionados a fi-gura e o respectivo processo em:

a) III e IV, apenas;b) II, IV e V, apenas;c) I, III e IV, apenas;


d) I, II e IV, apenas;e) I, II, III, IV e V.

27. (UnB/Cespe – Sead/PGEPA) Planejamento po de ser conceituado como um processo de-senvolvido para o alcance de uma situação de-sejada de modo mais eficiente, eficaz e efeti-vo. A esse respeito, assinale a opção incorreta.

a) O documento formal que representa a conso-lidação do processo de planejamento é deno-minado plano.

b) O princípio da precedência significa que o pla-nejamento ocorre antes das funções adminis-trativas organizar, coordenar, comandar e con-trolar.

c) Planejar se relaciona à tomada de decisões fu-turas baseada na análise ambiental.

d) O tipo de planejamento que busca otimizar os resultados de determinadas áreas da organi-zação é denominado planejamento tático.

28. (UnB/Cespe – TJ/RR) Acerca do planejamen-to no processo organizacional, assinale a op-ção correta.

a) Previsão, resolução de problemas e plano são sinônimos de planejamento.

b) Após a elaboração do planejamento estratégi-co, as organizações devem elaborar a análise dos ambientes externo e interno, quando iden-tificarão seus pontos fortes e fracos, as amea-ças e as oportunidades.

c) Para que o processo de planejamento tenha foco claro nas necessidades da organização, deve-se restringir ao máximo a participação de unidades organizacionais de níveis hierár-quicos inferiores.

d) Contribuição para o alcance dos objetivos, pre-cedência sobre as outras funções administra-tivas, maximização dos resultados positivos e minimização das deficiências são princípios gerais do planejamento.

29. (UnB/Cespe – TJ/RR) A tarefa de dirigir está diretamente relacionada com a interface en-tre as pessoas dentro de uma organização, quer sejam superiores, quer sejam subordi-nadas, quer sejam pares.

Eunice L. Kwasnicka. Introdução à administração. 6.a ed. São Paulo: Atlas, 2004, p. 250.

Acerca do assunto abordado no texto ante-rior, assinale a opção incorreta.

a) Perda de controle, excesso de conflitos, perda de autoridade e responsabilidades negligen-ciadas são indicativos de problemas de dire-ção.

b) Empowerment não pode ser considerado como simples delegação, pois pressupõe adicional-mente a criação ou o fortalecimento do poder para atuar das pessoas que receberam as no-vas responsabilidades.

c) Amplitude de controle consiste na quantida-de de subordinados que podem ser adminis-trados por uma pessoa. A amplitude ideal de controle depende apenas da quantidade de su-bordinados e de chefes.

d) Segundo as modernas visões de controle, o controle da estratégia deve considerar se a es-tratégia está sendo implementada conforme estabelecido e se os resultados obtidos estão de acordo com o esperado.

30. (UnB/Cespe – TJ/RR) Em relação aos con-ceitos de planejamento, assinale a opção in-correta.

a) O conceito central de planejamento consiste na racionalização das ações, na antecipação de situações organizacionais, na coordenação de atividades e na maximização dos resultados.

b) O ciclo clássico e amplo de planejamento cons-tituiu-se de planejamento, implementação, controle e avaliação e realimentação/replane-jamento.

c) A análise ambiental interna é o elemento mais importante da etapa de coleta de dados.

d) O planejamento se divide em estratégico, tá-tico e operacional.

31. (UnB/Cespe – TJ/RR) Em relação aos pro-cessos e conceitos de controle, assinale a op-ção correta.

a) Três problemas confrontam de forma imedia-ta o gerente que deseje projetar um sistema de controle: o que, como e quando medir.

b) Uma questão crucial na determinação do que mensurar é quem irá sistematizar as informa-ções coletadas.

c) A mensuração deve ser sempre por amos-tragem, uma vez que esse método é muito efi-ciente para que o controle seja preciso e eco-nômico ao mesmo tempo.

d) Em relação a quando medir, o controle de fi-nal de processo é o mais importante para a cer-


tificação da qualidade do processo como um todo, e o que aponta as necessidades de ajus-te em toda a linha de produção.

Distribuição percentual da população brasileira por faixa etária

Faixa etária 2007 2050*

0 a 14 anos 27,5 17,7

1 5 a 24 anos 18,3 12,6

1 5 a 64 anos 66,1 63,5

60 anos ou mais 9,0 24,7



* Estimativa Fonte: IBGE

(UnB/Cespe – INSS) De acordo com dados do IBGE, em 2007, 6,4% da população brasileira ti-nha 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela, que constitui o grupo de idosos, corres-ponderá a 18,8% da população. Com base nes-sas informações e nas apresentadas na tabela aci-ma, julgue os itens seguintes.

32. O planejamento operacional está relaciona-do com a adaptação da previdência social ao

ambiente mutável externo, ou seja, está foca-lizado no exterior da organização.

33. As forças, fraquezas, oportunidades e amea-ças do modelo de previdência vigente podem ser identificadas por meio da análise SWOT.

34. A análise SWOT aponta o envelhecimento da população brasileira como um dos exemplos de fraqueza do modelo de previdência social.

35. Um exemplo de ameaça no âmbito do INSS, de acordo com a análise SWOT, seria o caso em que os técnicos que realizam os cálculos e projeções atuariais não tivessem formação necessária para realizar corretamente essa atividade.

36. Um planejamento estratégico do INSS que vise à obtenção de respostas para solucionar os problemas deste novo contexto de enve-lhecimento deverá ter uma visão de longo prazo.

37. A primeira fase na elaboração de um plane-jamento de longo prazo voltado para uma possível mudança no modelo de previdência social seria a fixação dos novos objetivos.

parte VIIorgAnizAções sociAis, AgênciAs executivAs

e AgênciAs regulAdorAs

Afinal, qual é o papel do Estado? Qual deve ser o seu tamanho ideal? O que deve ser do Estado e o que deve ser da sociedade? Até quanto centralizar ou descentralizar as ativi-dades sociais? A resposta a essas questões certamente divide opiniões e pontos de vis ta. No entanto, o importante é que o mundo moderno estão passando por fortes mudanças em vários sentidos. Uma das chamadas megatendências que estão ocorrendo no mundo moderno é a gradativa transferência da ajuda institucional para a autoajuda. O que isso significa? Os cidadãos de vários países estão deixando de esperar pela ajuda de seus go-vernos para se autoajudarem na solução de seus problemas particulares. Como essa ten-dência mundial está se concretizando? De várias e múltiplas maneiras. As empresas estão investindo cada vez mais em atividades e serviços que os governos se mostram incapazes de oferecer, como saúde por meio de ambulatórios médicos e as sistência médico-hospi-talar. As pessoas estão deixando de esperar por suas aposenta dorias para investir em pla-nos de seguridade social de longo prazo. As famílias estão fazendo com que seus filhos busquem escolas e universidades particulares para pode rem estudar. Em outras palavras, está ocorrendo uma gradativa e crescente absorção de atividades sociais, por meio do cha-mado terceiro setor de serviços não lucrativos, na maior parte das democracias ao redor do mundo. Essa forte migração se faz por meio de várias modalidades, envolvendo tam-bém alianças estratégicas entre Estado e socie dade, o que está proporcionando um novo e diferente modelo conceitual de Adminis tração Pública, que veremos a seguir.*1

* Os textos dos Capítulos 35 a 38 foram retirados dos Cadernos MARE da Reforma do Estado, publicados em 1998 pelo Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado.

35Implementação de organizações sociais

A implementação de organizações sociais é uma estratégia central do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Seu propósito mais genérico é permitir e incentivar a publicização, ou seja, a produção não lucrativa de bens ou serviços pú blicos não exclu-sivos de Estado pela sociedade. Com efeito, a crescente absorção de atividades sociais pelo denominado terceiro setor de serviços não lucrativos tem sido uma marca recor rente em processos de reforma do Estado nas democracias contemporâneas. Trata-se de um movimen-to portador de um novo modelo de administração pública, ba seado no estabelecimento de alianças estratégicas entre Estado e sociedade, quer para atenuar disfunções operacio-nais daquele, quer para maximizar os resultados da ação social em geral. Assim, o propó-sito central do Projeto Organizações Sociais é proporcio nar um marco institucional de transição de atividades estatais para o terceiro setor e, com isso, contribuir para o aprimo-ramento da gestão pública estatal e não estatal.

A CRISE DO ESTADO E O MOVIMENTO EM DIREÇÃO AO TERCEIRO SETOR

Nos últimos anos, assistimos em todo o mundo a um debate acalorado, ainda longe de ser concluído, sobre o papel que o Estado deve desempenhar na vida contemporâ nea e o grau de intervenção que deve ter na economia. No Brasil, o tema adquire rele vância particular, tendo em vista que o Estado, em razão do modelo de desenvolvi mento adota-do, desviou-se de suas funções precípuas para atuar com grande ênfase na esfera produ-tiva. Essa maciça interferência do Estado no mercado acarretou distorções crescentes, que se tornaram insustentáveis na década de 1990.

A crise do Estado pode ser definida: (1) como uma crise fiscal, caracterizada pela cres-cente perda do crédito por parte do Estado e pela poupança pública que se torna negati-va; (2) como o esgotamento da estratégia estatizante de intervenção do Estado, a qual se

35 n Implementação de organizações sociais 399

reveste de várias formas, entre as quais a crise do Estado de bem-estar social nos países desenvolvidos, a estratégia de substituição de importações nos países em desenvolvimen-to e o estatismo nos países comunistas; e (3) como uma crise da forma de admi nistrar o Estado, isto é, por meio do advento de disfunções da burocracia estatal.

No Brasil, a crise do Estado somente se tornou clara a partir da segunda metade dos anos 1990. Suas manifestações mais evidentes são a própria crise fiscal e o esgotamento da estratégia de substituição de importações, que se inserem num contexto mais amplo de superação das formas de intervenção econômica e social do Estado. Adicionalmente, o aparelho do Estado concentra e centraliza funções e caracteriza-se pela rigidez dos pro-cedimentos e pelo excesso de normas e regulamentos.

A reação imediata à crise, ainda nos anos 1990, logo após a transição democrática, foi ignorá-la. Uma segunda resposta igualmente inadequada foi a neoliberal, caracteri zada pela ideologia do Estado mínimo. Ambas revelaram-se irrealistas: a primeira, por que su-bestimou tal desequilíbrio; a segunda, porque era utópica. Só em meados dos anos 1990 surgiu uma resposta consistente com o desafio de superação da crise: a ideia da re forma ou reconstrução do Estado, de forma a resgatar sua autonomia financeira e sua capacidade de implementar políticas públicas conjuntamente com a sociedade.

A redefinição do papel do Estado foi um tema de alcance universal nos anos 1990. No Brasil, essa questão adquiriu importância decisiva, tendo em vista o peso da pre sença do Estado na economia nacional. Tornou-se inadiável, consequentemente, o equaciona-mento da questão da reforma ou da reconstrução do Estado que, se por um lado já não consegue atender com eficiência à sobrecarga de demandas a ele dirigi das, sobretudo na área social, por outro já dispõe de um segmento da sociedade – o terceiro setor – fortale-cendo-se institucionalmente para colaborar de forma cada vez mais ativa na produção de bens públicos. A reforma do Estado não é, assim, um tema abstrato: ao contrário, é algo cobrado e iniciado pela sociedade, que vê frustradas suas demandas e expectativas.

Nesse sentido, são inadiáveis:

1. o ajustamento fiscal duradouro; 2. as reformas econômicas orientadas para o mercado, que, acompanhadas de polí-

tica industrial e tecnológica, garantam a concorrência interna e criem as condições para o enfrenta mento da competição internacional;

3. a reforma da previdência social; 4. a inova ção dos ins trumentos de política social, proporcionando maior abrangên-

cia e promo vendo melhor qualidade para os serviços sociais; e 5. a reforma do aparelho do Esta do, com vistas a aumentar sua “governança”, ou seja,

sua capacidade de implementar de forma eficiente políticas públicas de maneira conjuga-da com a sociedade.

A reforma do Estado deve ser entendida no contexto da redefinição do pa pel do Esta-do, que deixa de ser o responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social, pela via da produção de bens e serviços, para fortalecer-se na função de promo tor e regulador des-


se desenvolvimento. No plano econômico, o Estado é essencialmen te um instrumento de transferência de renda, que se torna necessário dada a existên cia de bens públicos e de eco-nomias externas, que limitam a capacidade de alocação de recursos do mercado. Para rea-lizar essa função redistributiva ou realocadora, o Estado coleta impostos e os destina aos ob-jetivos clássicos de garantia da ordem interna e de segurança externa, aos objetivos sociais de maior justiça ou igualdade e aos objeti vos econômicos de estabilização e desenvolvi mento.

Outro processo que se insere no quadro mencionado anteriormente é o mo vimento em direção ao setor público não estatal, no sentido de responsabilizar-se pela execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de Estado, mas devem ser subsidiados pelo Estado, como é o caso dos serviços de educação, saúde, cultura e pesquisa científica. Chamaremos esse processo de “publicização”. Por meio de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não estatal – o denominado “terceiro setor” – a produ-ção dos serviços competitivos ou não exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para seu financiamento e controle.

Desse modo, o Estado abandona o papel de executor ou prestador direto de servi ços, mantendo-se, entretanto, no papel de regulador e provedor ou promotor destes, princi-palmente dos serviços sociais, como educação e saúde, que são essenciais para o desen-volvimento, na medida em que envolvem investimento em capital humano. Como pro-motor desses serviços, o Estado continuará a subsidiá-los, buscando, ao mes mo tempo, o controle social direto e a participação da sociedade.

A PUBLICIZAÇÃO COMO ESTRATÉGIA DA REFORMA DO ESTADO

Conforme citado na Parte 2, o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado dis-tingue quatro setores estatais, em relação aos quais elabora diferentes diagnósticos e pro-posições. Passaremos a analisá-los, agora, com maior profundidade.

■n Núcleo estratégico: corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Mi nistério Público e ao Poder Executivo. Trata-se do governo, em sentido amplo. É no núcleo estra-tégico que as leis e as políticas públicas são definidas e seu cumprimen to é cobrado. É, por-tanto, o setor em que as decisões estratégicas são tomadas.

■n Atividades exclusivas: setor no qual são prestados serviços que só o Estado pode realizar, ou seja, aqueles em que se exerce o poder de regulamentar, fiscali zar e fomentar.

■n Serviços não exclusivos: corresponde ao setor em que o Estado atua simulta neamente com outras organizações públicas não estatais e privadas. As insti tuições desse setor não possuem o poder de Estado, mas este se faz presente porque os serviços envolvem direi-tos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem “eco-nomias externas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que não podem ser apropriados por es ses serviços pela via do mercado. São exemplos desse setor as univer-sidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

■n Produção de bens e serviços para o mercado: corresponde à área de atuação das empresas estatais do segmento produtivo ou do mercado financeiro. É caracteri zado pe-


las atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado, por exemplo, as do setor de infraestrutura.

Uma distinção importante entre esses setores está relacionada às formas de proprie-dade. Ainda que vulgarmente se considerem apenas duas formas, a propriedade estatal e a propriedade privada, há no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, interme-diária, extremamente relevante: a propriedade pública não estatal, constituída por orga-nizações sem fins lucrativos que não são propriedade de nenhum indivíduo ou gru po e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público. O tipo de proprie-dade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado.

No núcleo estratégico, a propriedade tem de ser necessariamente estatal. Analoga-mente, no setor de atividades exclusivas de Estado, no qual o poder típico de Estado é exer-cido, a propriedade também só pode ser estatal.

Já para o setor não exclusivo ou competitivo do Estado, a propriedade ideal é a pú bli ca não estatal. Não é a propriedade estatal, pois aí não se exerce o poder de Esta do. Não é, por ou tro lado, a propriedade privada, porque se trata de um tipo de serviço de caráter pú blico.

No setor de produção de bens e serviços para o mercado, a propriedade privada é a re-gra, dada a possibilidade de gestão efetiva dessas atividades pela via exclusiva do merca do, salvo na inexistência de capitais privados disponíveis – o que não é mais o caso no Brasil – ou no caso de um monopólio natural. Se bem que, mesmo nesse caso, a gestão privada ten-de a ser a mais adequada, desde que acompanhada por um sistema seguro de re gulação.

A estratégia da reforma do Estado se apoia na “publicização” dos serviços não ex-clusivos do Estado, ou seja, na sua absorção por setores públicos não estatais, que, uma vez fomentados pelo Estado, assumirão a forma de Organizações Sociais. Essa for ma de parceria entre sociedade e Estado, além de viabilizar a ação pública com mais agilidade e maior alcance, torna mais fácil e direto o controle social, mediante a partici pação, nos con-selhos de administração, dos diversos segmentos beneficiários envol vidos. As organiza-ções nesse setor gozam de autonomia administrativa muito maior que aquela possível den-tro do aparelho do Estado. Em compensação, seus di rigentes são chamados a assumir uma responsabilidade maior, em conjunto com a so ciedade, na gestão da instituição.

São objetivos, relativamente aos serviços não exclusivos:

■n Transferir para o setor público não estatal os serviços não exclusivos que este jam sendo executados no âmbito estatal, por meio de um programa de publici zação, possibi-litando a absorção, por entidades qualificadas como Organizações Sociais.

■n Lograr, assim, maior autonomia e flexibilidade, bem como uma consequente maior responsabilidade para os dirigentes desses serviços.

■n Lograr maior foco no cidadão-usuário e maior controle social direto des ses servi-ços por parte da sociedade, por meio dos seus conselhos de administra ção. Mais ampla-mente, fortalecer práticas de adoção de mecanismos que privilegiem a participação da so-ciedade tanto na formulação quanto na avaliação do desempenho da organização social, viabilizando o controle social.


■n Lograr, finalmente, maior parceria entre o Estado e a sociedade, baseada em re-sultados. O Estado continuará a financiar as atividades públicas, absorvidas pela organi-zação social qualificada para tal, e esta será responsável pelos resultados pactuados me-diante contrato de gestão.

Em síntese, a estratégia de publicização visa a aumentar a eficiência e a qualidade dos serviços, atendendo melhor ao cidadão-cliente a um custo menor.

PUBLICIZAÇÃO E ORGANIZAÇÕES SOCIAIS O Projeto Organizações Sociais, no âmbito do Programa Nacional de Publicização

(PNP), tem como objetivo permitir a publicização de atividades no setor de prestação de serviços não exclusivos, baseado no pressuposto de que esses serviços ganharão em quali-dade: serão otimizados mediante menor utilização de recursos, com ênfase nos resulta-dos, de forma mais flexível e orientados para o cliente-cidadão mediante controle social.

As atividades estatais publicizáveis, aquelas não exclusivas de Estado, correspon dem aos setores em que o Estado atua simultaneamente com outras organizações priva das, tais como educação, saúde, cultura e proteção ambiental.

O que são Organizações Sociais

Organizações sociais (OS) são um modelo de organização pública não estatal des-tinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação específica. Trata-se de uma forma de propriedade pública não estatal, constituída pelas associações civis sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas di-retamente para o atendimento do interesse público.

As OS são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade. O Estado continua a fomentar as atividades publicizadas e exerce sobre elas um controle estratégico: demanda resultados necessários ao atingimento dos objetivos das políticas públicas. O contrato de gestão é o instrumento que regula as ações das OS.

As OS tornam mais fácil e direto o controle social, por meio da participação nos con-selhos de administração dos diversos segmentos representativos da sociedade civil, ao mesmo tempo em que favorece seu financiamento via compra de serviços e doações por parte da sociedade. Não obstante, gozam de autonomia administrativa muito maior que aquela possível dentro do aparelho do Estado. Em compensação, seus di rigentes são cha-mados a assumir responsabilidade maior, em conjunto com a so ciedade, na gestão da ins-tituição e na melhoria da eficiência e da qualidade dos servi ços, atendendo melhor ao ci-dadão-cliente a um custo menor.

As OS constituem uma inovação institucional, embora não re presentem uma nova figura jurídica, inserindo-se no marco legal vigente sob a forma de associações civis sem fins lucrativos. Estão, portanto, fora da Administração Pública, como pessoas jurídicas de direito privado. A novidade é, de fato, a sua qualificação, mediante decreto, como Orga-nização Social, em cada caso.


Qualificada como OS, a entidade está habilitada a receber recursos financeiros e a ad-ministrar bens e equipamentos do Estado. Em contrapartida, ela se obriga a celebrar um contrato de gestão, por meio do qual são acordadas metas de desem penho que assegurem a qualidade e a efetividade dos serviços prestados ao público.

Na sua implantação e durante o seu pleno funcionamento, o novo modelo pode ser avaliado com rigor e transparência, porque o Congresso Nacional tem ativa participação em todo o processo. Assim, a qualificação dessas entidades, na maior parte dos casos, de-ve ocorrer concomitantemente à extinção de congênere, integrante da Administração Pú-blica. Incumbe ao Congresso Nacional decidir pela extinção da entidade, devendo a OS qualificada, para absorver suas atividades, adotar a denominação e os símbolos da entida-de extinta. Além disso, anualmente, as dotações destinadas à exe cução dos contratos de gestão entre o Estado e cada instituição devem estar expressa mente previstas na Lei Or-çamentária e ser aprovadas pelo Congresso.

Na condição de entidades de direito privado, as OS tendem a assimilar características de gestão cada vez mais próximas das praticadas no setor privado, o que deve representar, entre outras vantagens, a contratação de pessoal nas condições de mercado, a adoção de normas próprias para compras e contratos e ampla flexibilidade na execução do seu orçamento.

Não é correto, contudo, entender o modelo proposto para as OS como um simples con-vênio de transferência de recursos. Os contratos e vinculações mútuas são mais profundos e permanentes, porque as dotações destinadas a essas instituições integram o Orçamento da União, cabendo a elas um papel central na implementação das políticas sociais do Estado.

Por outro lado, a desvinculação administrativa em relação ao Estado não deve ser confundida com uma privatização de entidades da Administração Pública. As OS não são negócio privado, mas instituições públicas que atuam fora da Adminis tração Pública para melhor se aproximarem da sua clientela, aprimorando seus serviços e utilizando com mais responsabilidade e economicidade os recursos públicos.

O Estado não deixa de controlar a aplicação dos recursos que está transferindo a es-sas instituições, mas o faz por meio de um instrumento inovador e mais eficaz: o con trole por resultados, estabelecidos em contrato de gestão. Além disso, a direção superior a es-sas instituições é exercida por um conselho de administração, com participação de repre-sentantes do Estado e da sociedade. Para evitar a oligarquização do controle so bre essas entidades, os mandatos dos representantes da sociedade estão submetidos a regras que li-mitam a recondução e obrigam à renovação periódica dos conselhos.

A implantação das OS enseja verdadeira revolução na gestão da prestação de servi-ços na área social. A disseminação do formato proposto – entida des públicas não estatais – concorre para um novo modelo, no qual o Estado tende à redução de sua dimensão en-quanto máquina administrativa, alcançando, entretanto, maior eficácia na sua atuação.

Vantagens das Organizações Sociais

O modelo institucional das OS apresenta vantagens claras sobre outras formas de or-ganizações estatais atualmente responsáveis pela execução de ativi dades não exclusivas.


Do ponto de vista da gestão de recursos, as OS não estão sujeitas às normas que re-gulam a gestão de recursos humanos, orçamento e finanças, compras e contratos na Ad-ministração Pública. Com isso, há um significativo ganho de agilida de e qualidade na se-leção, contratação, manutenção e desligamento de funcionários, que, enquanto celetistas, estão sujeitos ao plano de cargos e salários e ao regulamento pró prio de cada OS, ao pas-so que as organizações estatais estão sujeitas às normas do Regime Jurídico Único dos Ser-vidores Públicos, a concurso público, ao Siape e à tabela salarial do setor público.

Verifica-se também nas OS um expressivo ganho de agilidade e qualidade nas aqui-sições de bens e serviços, uma vez que seu regulamento de compras e contratos não se su-jeita ao disposto na Lei n. 8.666/93 e ao Siasg. Esse ganho de agili dade reflete-se, sobretu-do, na conservação do patrimônio público cedido à OS ou patrimônio porventura ad quirido com recursos próprios.

Do ponto de vista da gestão orçamentária e financeira, as vantagens do modelo de OS são significativas: os recursos consignados no Orçamento Geral da União, para execução do contrato de gestão com as OS, constituem re ceita própria da OS, cuja alocação e exe-cução não se sujeitam aos dita mes das execuções governamentais orçamentária, financei-ra e contábil, operados no âmbi to do Siafi e sua legislação pertinente, mas se sujeitam a regulamento e processos próprios.

No que se refere à gestão organizacional em geral, a vantagem evidente do modelo de OS é o estabelecimento de mecanismos de controle finalísticos, em vez de meramente pro-cessualísticos, como no caso da Administração Pública. A avaliação da gestão de uma OS dar-se-á mediante a avaliação do cumprimento das me tas estabelecidas no contrato de gestão, ao passo que, nas entidades estatais, o que predomi na é o controle dos meios, su-jeitos a auditorias e inspeções das Ciset e do TCU.

IMPLEMENTANDO ORGANIZAÇÕES SOCIAIS: O PROCESSO DE PUBLICIZAÇÃO

Publicização refere-se à produção não estatal de bens públicos por entidades si tuadas no âmbito do denominado terceiro setor (setor de serviços não orientado para o lucro). O projeto OS baseia-se na publicização de atividades relacionadas à produção de bens pú-blicos realizadas por entidades estatais, ou seja, permitir sua absorção por entidades não estatais orientadas para certas políticas públicas.

A implementação de OS implica duas ações complementares: a publicização de deter-minadas atividades executadas por entidades estatais (que serão extintas) e a absorção des-sas atividades por entidades privadas qualificadas como OS, mediante contrato de gestão. A ideia segundo a qual organizações estatais seriam convertidas ou transformadas em OS, portanto, é imprópria. As atividades não exclusivas de Estado, e não as entidades, é que são publicizadas. Entidades estatais são extintas após a publicização de suas atividades e não convertidas em OS.

A sequência lógica do processo de publicização está ilustrada no diagrama da próxi-ma página:


publicização

ações de implementação

decisão de governo

ações prévias

atos legais

ações posteriores

ações contínuas

divulgação preparação organizacional

extinção da entidade estatal

inventário simplificado

gestão de organizações

sociais

gestão do contrato de gestão

absorção das atividades mediante

celebração de contrato

de gestão

negociação do contrato de gestão

qualificação da entidade não estatal

criação da entidade não

estatal

preparação do contrato

de gestão

protocolo de intenções

O diagrama indica oito etapas, a partir de ações isoladas ou agregadas do processo de publicização:

■n divulgação;■n protocolo de intenções;■n preparação organizacional das atividades a serem publicizadas; ■n criação e composição da entidade não estatal; ■n preparação e negociação do contrato de gestão; ■n atos legais (extinção e qualificação); ■n inventário simplificado; ■n absorção de atividades pela OS mediante contrato de gestão.

Uma vez implementado o contrato de gestão, a operação regular de OS implica duas ações contínuas:

■n administração do contrato de gestão; e ■n gestão de OS.

O diagrama a seguir apresenta de forma sucinta o conteúdo de cada fase, cujo deta-lhamento encontra-se descrito nos tópicos seguintes.


publ

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CRIANDO ENTIDADES APTAS À ADOÇÃO DO MODELO “OS”

A adequação estatutária de entidades civis já constituídas, bem como a constitui ção de outras tantas que pleiteiem a condição de OS, baseia-se tanto na legislação vigente, no que respeita às normas de constituição e registro de pessoas jurí dicas, quanto na legisla-ção proposta para as OS.

As orientações a seguir elencadas são requisitos mínimos relativos aos procedi mentos de constituição e registro e, mais especificamente, às disposições referentes à gestão de uma OS. Observadas essas orientações, cada entidade goza de absoluta flexibilidade para adequar seus dispositivos constituintes às peculiarida des de suas ações.

Fundação

Um grupo de pessoas – os sócios fundadores – reúne-se em assembleia para fun-dar uma entidade de direito privado (fundação ou associação), discutir e aprovar seu es tatuto e eleger uma diretoria provisória, dentre os sócios fundadores, e um represen-tante legal para efeito dos registros da entidade e que será, também, o primeiro repre-sentante dos sócios junto ao conselho de administração. Deverá ser lavrada uma ata de fundação.

EstatutoO estatuto deve ser aprovado em assembleia. Deve haver uma ata de aprovação do es-

tatuto. O estatuto da entidade deve, obrigatoriamente, conter:

Denominação ■n É o nome da função ou associação. O cartório pesquisa a eventual existência de en-

tidade com nome idêntico, caso em que o registro é recusado.

Sede social ■n A sede social é o local em que a entidade está situada e realiza suas atividades ad-

ministrativas. Declarar a rua, o número, o bairro, a cidade etc. A comarca deve ser a mes-ma da Serventia que fará o registro.

Fins■n Devem ser claros e objetivos. Procure expressar claramente as finalidades sociais. ■n Deve ficar expressa a finalidade não lucrativa, com a obrigatoriedade de investi-

mento de seus excedentes financeiros no desenvolvimento das próprias atividades. ■n A natureza social de seus objetivos deve ser pertinente com a área de atuação do

Poder Público, cujas atividades serão publicizadas. ■n Deve ser expressa a neutralidade política da entidade, sendo vedado o apoio ou a

oposição a partido político ou a candidato a cargo eletivo.


Fundo social■n Deve ser declarado quando houver.

Duração■n O prazo de duração é indeterminado.

Administração ■n O estatuto deve trazer consignado o modo pelo qual a entidade será administra da.

Deve dispor sobre a organização básica, a composição das instâncias de deli beração e con-trole (conselhos) e direção (diretoria), assim como quaisquer outras disposições relevan-tes relativas à gestão da OS.

■n Os requisitos estatutários para qualificação de entidades como OS estão contidos na Lei n. 9.637/98 e no Estatuto-Padrão da entidade.

Representação■n Deve constar do estatuto que a entidade será representada judicialmente e extraju-

dicialmente, ativa e passivamente, pelo dirigente máximo.

Forma de estatuto■n Deve constar do estatuto que este é reformável no tocante à administra ção, por de-

liberação do conselho de administração, especialmente convocado para esse fim, median-te maioria de dois terços dos membros.

Responsabilidade dos sócios■n Deve constar do estatuto que os sócios não se responsabilizam subsidiaria mente

pelas obrigações sociais.

Destino do patrimônio■n No estatuto, deve constar o destino do patrimônio social no caso de dissolução da

entidade. Em caso de extinção da entidade, seu patrimônio é incorporado ao patrimônio de outra OS qualificada no âmbito da União, na mes ma área de atuação, ou ao patrimô-nio da União.

■n Deve constar do estatuto a proibição de distribuição de bens ou de parcela do pa-trimônio líquido em razão de desligamento de membros da entidade.

Condições de extinção de pessoa jurídica■n Declarar as condições da extinção da entidade, competindo sua deliberação ao con-

selho de administração, especialmente convocado para esse fim, mediante maioria de dois terços dos membros.


Registro ■n O representante legal da entidade (geralmente o dirigente máximo, no caso de en-

tidades constituídas, ou o representante legal dos sócios fundadores) deve formular re-querimento dirigido ao Oficial da Serventia, solicitando o registro ou alteração de re gistro da entidade.

Deve ser apresentada relação dos sócios fundadores, assinada pelo representante le-gal, e relação dos membros da diretoria provisória (eleita dentre os sócios fundadores), contendo nome, estado civil, cargo, nacionalidade, profissão, RG, CPF e residência.

O representante legal deve providenciar a inscrição da entidade no Cadastro Geral de Contribuintes.

Eleição do conselho e da diretoria definitiva O conselheiro representante dos sócios solicita a indicação dos representantes na tos

do conselho de administração, tanto do Poder Público, quanto da sociedade civil. Parcial-mente constituído, o conselho de administração, em sua primeira reunião com os mem-bros natos, elege os demais membros na forma do seu estatuto, dentre as quais pessoas de notória capacidade profissional. Na mesma ou na próxima reunião, o con selho de admi-nistração, já instalado, elege a diretoria definitiva da associação, que deve ma nifestar ao Poder Público o desejo de absorver atividades publicizadas.

36Agências executivas

A denominação Agência Executiva é uma qualificação a ser concedida, por decreto presidencial específico, a autarquias e instalações públicas, responsáveis por atividades e serviços exclusivos do Estado. O Projeto Agências Executivas, portanto, não institui uma nova figura jurídica na administração pública, nem promove qualquer alteração nas rela-ções de trabalho dos servidores das instituições que venham a ser qualificadas.

É importante ressaltar também que a inserção de uma instituição no Projeto se dá por adesão, ou seja, os órgãos e entidades responsáveis por atividades exclusivas do Estado candidatam-se à qualificação, se assim o desejar a própria instituição e, obvia mente, seu Ministério supervisor.

Não basta, entretanto, a manifestação da vontade das instituições e respectivos Mi-nistérios. Conforme estabelecido na Lei n. 9.649, de 27 de maio de 1998, a qualificação de uma instituição como Agência Executiva exige, como pré-requisitos básicos, que a insti-tuição candidata tenha:

1. um plano estratégico de reestruturação e desenvolvi mento institucional em an-damento e

2. um Contrato de Gestão, firmado com o Minis tério supervisor.

Do primeiro pré-requisito – plano estratégico – devem resultar, entre outras, ações de aprimoramento da qualidade da gestão da instituição, com vistas à melhoria dos re-sultados decorrentes de sua atuação, do atendimento aos seus clientes e usuários e da uti-lização dos recursos públicos.

O Contrato de Gestão, por sua vez, estabelecerá objetivos estratégicos e metas a se rem atingidos pela instituição, em determinado período, assim como os indi cadores que permi-tirão mensurar seu desempenho na consecução dos compromissos pactuados no contato.

36 n Agências executivas 411

Além dos pré-requisitos anteriormente expostos, um outro aspecto distingue as au-tarquias e fundações qualificadas como Agências Executivas das demais: o grau de auto-nomia de gestão que se pretende conceder às instituições qualificadas, assunto que será tratado em um capítulo específico desta Parte VII.

Com a ampliação de sua autonomia de gestão, busca-se oferecer às instituições qua-lificadas como Agências Executivas melhores condições de adaptação às alterações no cená-rio em que atuam – inclusive com relação às demandas e expectativas de seus clientes e usuá-rios – e de aproveitamento de situações e circunstâncias favoráveis ao melhor ge renciamento dos recursos públicos, sempre com vistas ao cumprimento de sua missão.

A concessão de autonomias, entretanto, está subordinada à assinatura do Contrato de Gestão com o Ministério supervisor, no qual se firmarão, de comum acordo, compromis-sos de resultados.

ATIVIDADES EXCLUSIVAS DO ESTADO

O Projeto Agências Executivas tem seu escopo definido pelo Plano Diretor da Refor ma do Aparelho do Estado, documento de governo, apresentado à nação pelo Presidente da Re-pública, em novembro de 1995, no qual é delineada uma concepção do Estado e de seu fun-cionamento. Essa concepção tem por base a distinção entre duas funções primordiais do Es-tado: a primeira, em nível estratégico, é a de formular e avaliar diretrizes e políticas públicas, garantindo que sua implementação se dê em benefício de todos os cidadãos; a segunda, em nível executivo, é a de implementar as políticas formuladas, com observância das diretrizes definidas. Ambas são funções de compe tência exclusiva do Estado, não podendo, portanto, ser delegadas a entidades que este jam fora do âmbito estatal, sendo na função de caráter exe-cutivo que, como o nome in dica, se situam as Agências Executivas.

O caráter de exclusividade de algumas atividades e serviços é de fácil identificação – a formulação de políticas públicas, sem dúvida, e, na dimensão da função de imple mentação, as atividades de arrecadação de impostos, de promoção da seguridade social básica, de ga-rantia da segurança pública, de regulamentação e regulação de mercados e de fiscalização do cumprimento de determinações legais. Entretanto, nem sempre é possível identificar, prontamente e de forma inequívoca, a característica de exclusivi dade de alguns serviços e atividades hoje a cargo de entidades estatais. Para subsidiar essa reflexão, o Plano Diretor focaliza o exercício do poder típico de Estado como o mar co distintivo do que seria uma atividade de sua exclusiva competência.

DIFERENTES FUNÇÕES – DIFERENTES ESFERAS DE GESTÃO

A fim de clarificar a forma de atuação do Estado hoje, o Plano Diretor distingue al-guns setores de atuação, em relação aos quais elabora diferentes proposições. Entre eles, destacam-se os seguintes setores:


■n Núcleo estratégico: que corresponde ao Ministério Público, ao Poder Legislati vo e, no Poder Executivo, à Presidência da República e aos Ministérios. É no nú cleo estratégi-co que as diretrizes, as leis e as políticas públicas são formuladas e avaliadas e seu cumpri-mento é cobrado.

■n Setor de atividades exclusivas: no qual são implementadas as políticas pú blicas, por meio de prestação de serviços e execução de atividades que pressupõem o exercício do poder de Estado e que estão sob a responsabilidade de autarquias e fundações públi-cas. É nesse setor que se insere o Projeto Agên cias Executivas.

As proposições do Plano Diretor, restritas à esfera do Poder Executivo Federal e conce-bi das a partir das distinções entre os diferentes setores de atuação do Estado, têm como di-re triz norteadora a concentração da função de formulação e avaliação de dire trizes e políti-cas públicas, exclusivamente, no denominado Núcleo Estratégico, e da função de im plementação de políticas em instituições descentralizadas, da chamada administração indireta.

No Brasil, na verdade, já se havia dado conta da necessidade dessa distinção de fun ções em diferentes esferas de gestão quando, por meio do Decreto-lei n. 200, de 25 de feve rei ro de 1967, foi realizado um esforço de reforma administrativa orien ta do, entre outras di retrizes, pela atribuição das atividades de execução a entidades des centralizadas, na forma de autar-quias, fundações e empresas estatais. A justifi ca ti va para essa separação ainda é, hoje, a mes-ma válida àquela época: a implemen ta ção de políticas, na qual se executam ati vidades e se prestam serviços públicos, exige agilidade e flexibilidade por parte das insti tuições que vão realizá-las, dife rentemente da função de formulação. Assim sendo, o Brasil antecipou uma estra tégia que somen te nos últimos anos outros países vêm adotando, que é a de descentra-lizar as atividades de execução, oferecendo às instituições descentraliza das um maior grau de au tonomia de gestão, imprescindível para a realização eficaz e eficien te de sua missão.

O visionário esforço de organização do aparelho do Estado, pretendido pelo Decre-to-lei n. 200/67, entretanto, aos poucos foi desfeito, na medida em que não se efetivou, conjuntamente, um esforço de acompanhamento e avaliação da atuação das institui ções descentralizadas. Assim, pouca atenção foi dada à definição clara de resultados a serem atingidos pelas instituições e, menos ainda, ao seu desempenho, aos resulta dos que deve-riam ser apresentados. Além disso, a autonomia concedida foi bem ad ministrada por al-gumas instituições, mas não por todas. Ao contrário, muitos abusos foram cometidos, al-guns dos quais pelos Ministérios supervisores, que usaram as instituições a eles vinculadas para fugir da rigidez administrativa a que estavam – e à qual permanecem – atrelados.

Assim foi que, com o decorrer do tempo, na busca de maior controle e no combate aos abusos cometidos, o Estado voltou a centralizar, no próprio Núcleo Estratégico, uma série de atividades de execução, além de diminuir, progressivamente, o grau de autono-mia das instituições descentralizadas, inclusive em decorrência de disposições da Consti-tuição Federal de 1988. A autonomia que original mente caracterizava as autarquias e fun-dações públicas e as empresas estatais foi restringida a tal ponto, que, hoje, prin cipalmente na gestão de meios e recursos, há pouca diferença entre as denominadas administração di-reta e indireta.


FORTALECIMENTO DO NÚCLEO ESTRATÉGICO

Sob o ponto de vista da descentralização, no caso em que a execução de ativi dades e a prestação de serviços de competência exclusiva do Estado estejam sen do realizadas no âmbito de um Ministério, é necessário que se promova a discussão sobre a possibilidade de uma transferência para uma instituição descentralizada já existente e que atue em área compatível. Com isso, evita-se a criação desnecessária de novas instituições, racionalizan-do a ação do Estado, evitando superposições e concentrando, em uma mesma entidade e sob a supervisão de um mesmo Ministério, atividades e serviços que estejam a ele subor-dinados. Na impossibilidade de agre gá-las em uma instituição já existente, torna-se neces-sária a criação de uma entida de, preferencialmente autarquia e, eventualmente, depen-dendo das características das atividades e serviços, fundação.

Desonerado das atividades de execução, o Núcleo Estratégico tem melhores condi-ções de se dedicar às suas atividades precípuas, que são as de formulação e avaliação de diretrizes e políticas públicas e a de acompanhamento e avaliação das instituições des-centralizadas sob sua supervisão, de forma que garanta a implementação das políticas e a observância das diretrizes por ele formuladas.

Assim, o Núcleo Estratégico se fortalecerá de duas maneiras:

1. concentrando atenção na função principal de formulador e avaliador de políticas e 2. dispondo de instrumentos e ferramentas para realizar um acompanhamento e

uma supervisão efeti vos das instituições descentralizadas a ele vinculadas.

ADMINISTRAÇÃO DE GESTÃO

No que diz respeito ao modelo de gestão, o Projeto Agências Executivas visa a pro-mover, nas instituições candidatas à qualificação como Agência Executiva, a imple mentação de um modelo de administração gerencial, caracterizado por decisões e ações orientadas para resultados, tendo como foco as demandas dos clientes e usuários da insti tuição, basea-das no planejamento permanente e executadas de forma decentraliza da e transparente, para o Núcleo Estratégico, para os servidores e para a sociedade.

Um modelo de administração gerencial pressupõe que a instituição tenha seus cor-pos diretivo e funcional comprometidos com a missão institucional, orientados para a efeti vidade dos resultados da atuação da organização, em geral, e de suas ações, em particu-lar, e para a valorização dos recursos públicos de que dispõem (financeiros ou não), sen-do reconhecidos pelos resultados apresentados.

A administração pública enfrenta hoje um grave problema: os servidores, sejam eles gestores ou não, estão, na maior parte de seu tempo, envolvidos com tarefas e questões que são produtos do formalismo burocrático, o que acaba por levá-los a per der de vista os re-sultados que deveriam, cada indivíduo e cada instituição, apresentar em favor da socieda-de. Assim, a gestão das instituições públicas – inacessível, centrali zada e rígida – tornou-


-se um fim em si mesma, orientada basicamente para processos e tarefas, em vez de resultados. O que decorre dessa situação, entre outras consequências, é:

1. o desperdício de recursos públicos; 2. o desperdício das capacidades e com petências dos servidores (que sofrem, ainda,

a inibição de seu potencial criativo); e 3. a distância entre a decisão e a ação, em prejuízo do atendimento aos clientes e

usuários.

A transição do atual modo de gestão para uma administração gerencial requer uma série de ações específicas para a fase de implementação e outras que garantam a continui-dade do novo modelo de gestão. Essas ações devem assegurar:

1. a consciência e comprometimento de todos com a missão; 2. a melhoria dos mecanismos de gestão, de forma que garanta:

■n resultados que aten dam às demandas dos clientes e usuários; ■n redução dos custos operacionais;

3. o incentivo ao desenvolvimento da capacidade dos servidores de pensar e agir de forma estratégica, ou seja:

■n atuar de forma proativa e preventiva; ■n trabalhar com diferentes alternativas; ■n enxergar a instituição como um todo e não frag mentada em departamentos, ta-

refas ou atividades; ■n compreender o ambiente no qual a instituição se situa, dentro da Administração

Pública; ■n trabalhar em equipe e valorizar apoios e parcerias; ■n ter capacidade de responder a desafios e introduzir inovações;

4. o estabelecimento de uma relação de trabalho baseada no desempenho.

QUALIFICAÇÃO DE INSTITUIÇÕES COMO AGÊNCIAS EXECUTIVAS

O processo de qualificação de uma autarquia ou fundação se dá em quatro etapas:

1. decisão do Ministério supervisor e da instituição a ser qualificada; 2. assinatura de Protocolo de Intenções, com a constituição de Comissão Coorde-

nadora, que será res ponsável pela condução do processo de transformação; 3. assinatura de Contrato de Gestão; 4. decreto de qualificação da instituição como Agência Executiva.

Quando se tratar de atividades e serviços que venham sendo executados pelo pró prio Ministério, o processo incluirá uma etapa de criação de autarquia ou fun dação.


Etapas

Decisão A inserção de uma instituição no Projeto Agências Executivas inicia-se com a manifes-

tação de interesse por parte do Ministério supervisor e da instituição. Nessa etapa, são rea-lizadas reuniões de esclarecimento sobre o Plano Diretor e os objetivos e condições do Pro-jeto. Essas reuniões se dão, inicialmente, com os dirigentes do Ministério e da instituição.

Uma vez tomada a decisão, pelo Ministério supervisor e pela instituição, da inclu são desta no Projeto, inicia-se a apresentação do modelo Agências e o debate com todo o cor-po gerencial e funcional da instituição, para esclarecimento de dúvidas e informa ções so-bre as etapas do processo de qualificação.

Assinatura de Protocolo de Intenções O Protocolo de Intenções é um documento a ser celebrado entre o Ministério da Ad-

ministração Federal e Reforma do Estado – MARE, o Ministério supervisor e a insti tuição, que define as responsabilidades das partes para a consolidação da instituição como uni-dade-piloto do Projeto, tendo como anexo um Plano de Ação, no qual são de finidas eta-pas da reestruturação estratégica da instituição com estabelecimento de pra zos e respon-sáveis.

A partir desse momento, a instituição começa o seu processo de transformação or-ganizacional em direção à administração gerencial, comprometendo-se com a realiza ção do planejamento e com a definição de estratégias e ações necessárias para efetivar a mu-dança.

Como resultado das ações definidas no Plano de Ação, a instituição elaborará a pri-meira minuta de Contrato de Gestão, a ser negociada com o Ministério supervisor.

Criação de autarquia ou fundação Consiste na elaboração, e encaminhamento à Presidência da República, de Exposi-

ção de Motivos e instrumento legal de criação de autarquia ou fundação, com defini ção de quadro de pessoal e estrutura organizacional.

Assinatura de Contrato de Gestão O Contrato de Gestão é firmado entre o Ministério supervisor e a instituição, tendo

o MARE, o Ministério da Fazenda e o Ministério do Planejamento e Orçamento como sig-natários intervenientes, considerando que são estes órgãos os gestores dos meios e recur-sos que garantirão as condições operacionais para o cumprimento dos compro missos acor-dados no Contrato.

Decreto de qualificação Consiste na elaboração, e encaminhamento à Presidência da República, de Exposi-

ção de Motivos e Decreto de qualificação da instituição como Agência Executiva.

37Planejamento e efetividade

Para que uma organização cumpra com efetividade sua missão, é imprescindível que suas ações decorram de um planejamento organizado e permanente, baseado nas políti-cas e diretrizes públicas às quais a organização se vincula, no conhecimento das expecta-tivas de clientes e usuários, e levando em conta as condições e os meios de que dispõe.

É preciso abandonar a cultura do “planejamento ocasional” para adotar o planeja-mento como um exercício permanente e sistemático. Os exercícios de planejamento de ocasião podem até produzir bons documentos, mas, inexistindo uma consciência sobre a importância de se estabelecerem rumos precisos para a instituição, esses docu mentos aca-bam por definhar-se dentro de gavetas ou decorar estantes, sem nunca resulta rem em ações de melhoria, em direção ao futuro desejado para a organização.

Um planejamento que confira consistência à atuação da instituição deve iniciar com definições estratégicas e fechar o seu primeiro ciclo com a definição de metas claras e es-pecíficas, que traduzam as aspirações institucionais em ações práticas, que lhe permitirão caminhar, de fato, na direção desejada. A partir desse primeiro ciclo de definições, é pre-ciso rever periodicamente o ambiente, as ameaças e as oportunidades que se apresentam, com o intuito de prever situações que possam vir a interferir no que foi planejado, o que possibilitará a revisão tanto de estratégias quanto de ações.

PLANEJAMENTO E PARTICIPAÇÃO

Para que as ações resultantes de um planejamento se realizem, concretizando a im-plementação das políticas públicas formuladas, é imprescindível que cada servidor tenha plena consciência da missão institucional e pleno conhecimento dos resultados globais desejados, de forma que seja possível identificar qual é o espaço de sua contribuição indi-vidual para que esses resultados sejam alcançados.

37 n Planejamento e efetividade 417

Um dos fatores críticos para garantir o sucesso e a continuidade de uma administra-ção efetiva é a valorização dos servidores, que deve ser garantida não só pela remu neração, mas, sobretudo, pelo compartilhamento das informações, por investimento permanente em capacitação e pela disponibilidade de um espaço de participação, integrando-os ao processo de planejamento, no que diz respeito à elaboração das metas, definição de indi-cadores e concepção dos planos operacionais.

Um indivíduo compromete-se com aquilo que conhece, e o comprometimento será tão intenso quanto maior for sua participação na definição e no planejamento do que se pretende atingir. Assim, uma vez definidas pela alta administração da instituição as ques-tões estratégicas, como missão, visão de futuro e objetivos insti tucionais globais, é sua res-ponsabilidade compartilhar essas informações com os servidores, para que todos tenham plena consciência do rumo a ser seguido. Além disso, os objetivos institucionais precisam ser traduzidos em metas para cada uni dade administrativa da instituição, de forma que toda a organização participe da construção dos resultados desejados.

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO INSTITUCIONAL

A avaliação é a comparação dos resultados alcançados (descritos pelos indicadores de desempenho) com o desempenho pretendido (descrito por objetivos estratégicos e me-tas definidos). A avaliação deve servir para que se analisem as causas e os efeitos dos des-vios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores possam reco mendar mu-danças e ações corretivas. Análises mais profundas podem mostrar quais estratégias contribuíram para resultados positivos e quais contribuíram para resulta dos negativos.

Atingir um resultado determinado não é suficiente; a ideia é desencadear um proces-so de melhoria contínua. Um sistema de avaliação deve ser parte de um plano de melho-ria do desempenho que possa ser entendido e valorizado por todos os envolvi dos e onde se estabeleçam relações de causa e efeito.

Os dados decorrentes da avaliação de desempenho devem ser usados para identifi-car, entre outras coisas:

■n se as demandas dos cidadãos e usuários e dos formuladores de política estão sen-do atendidas e com que grau de sucesso;

■n as áreas onde a instituição está alcançando sucesso e onde precisa melhorar; ■n as necessidades de revisão de normas, processos produtivos e metas; ■n os impedimentos legais e normativos para um bom desempenho, de forma que se

possa informar aos Poderes Executivo e Legislativo a necessidade de efetuar mudanças.

Na construção de um sistema de avaliação de desempenho, é fundamental a partici-pação de todos, desde a alta direção até os níveis operacionais. Isso possibilita que os da-dos sobre o desempenho atual sejam amplamente utilizados para a melhoria em dire ção ao desempenho desejado.


Devem ser realizadas avaliações periódicas em estágios intermediários que servirão para alertar sobre eventuais desvios e necessidades de alterações com vistas à obtenção de melhores resultados. Há uma diferença entre a avaliação como ferramenta de uma gestão dinâmica e em tempo real e a avaliação “anual” de resultados, muito tardia para se tomar qualquer providência que se faça necessária.

Etapas de um sistema de avaliação:

■n identificação de atividades críticas a serem medidas; ■n estabelecimento de metas para cada atividade crítica; ■n definição de indicadores de desempenho; ■n identificação de responsáveis para cada etapa do processo de mensuração; ■n coleta de dados; ■n análise/relato do desempenho atual em comparação com o desempenho desejado; ■n identificação de necessidade de ações corretivas; ■n implantação de mudanças para realinhamento do desempenho; ■n identificação da necessidade de novas metas.

38Contrato de gestão

O CONTRATO DE GESTÃO COMO UM COMPROMISSO DE RESULTADOS

O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermédio de seus ministérios, e uma entidade pública estatal, a ser qualificada como Agência Executiva, ou uma entidade não estatal, qualificada como Organização Social.

Seu propósito é contribuir com (ou reforçar) o atingimento de objetivos de políticas pú blicas, mediante o desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão, com vis-tas a atingir uma qualidade superior do produto – serviço prestado ao cidadão. Um con-trato de gestão especifica metas (e os respectivos indicadores), obrigações, responsabili-dades, recursos, condicionantes, mecanismos de avaliação e penalidades.

Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um instrumento de implementação, supervisão e avaliação de políticas públicas de forma descentralizada, ra-cionalizada e autonomizada, na medida em que vincula recursos ao atingimento de fina-lidades públicas.

Por outro lado, no âmbito interno das organizações (estatais ou não estatais) con-tratadas, o contrato de gestão se coloca como um instrumento de gestão e estratégia, uma vez que direciona a ação organizacional, assim como a melhoria da gestão, aos cidadãos/clientes beneficiários de determinadas políticas públicas.

O contrato de gestão, como instrumento-chave que regula o relacionamento entre ministério e entidades (estatais ou não estatais) executoras de atividades sob sua supervi-são, destina-se, principalmente, a:

■n clarificar o foco da instituição, interna e externamente; ■n oferecer uma base para se proceder à comparação entre o atual desempenho da ins-

tituição e o desempenho desejado;


■n definir níveis de responsabilidade e responsabilização; ■n possibilitar os controles social, por resultados e por comparação com outras ins-

tituições.

O contrato de gestão, assim como a conclusão das avaliações do desempenho da ins-tituição, deve ser tornado público, a fim de se consolidar como o instrumento de acom-panhamento e avaliação do desempenho da instituição, tanto por parte do minis tério su-pervisor, do Legislativo e do Judiciário, quanto da sociedade.

Como instrumento de acompanhamento, o contrato de gestão permite a defi nição e a adoção de estratégias de ação que se mostrem necessárias para oferecer à instituição me-lhores condições para o atingimento dos objetivos e metas acorda dos. Além disso, o acom-panhamento do desempenho institucional pelo contrato de gestão permite que se redefi-nam os objetivos e metas pactuados, caso as cir cunstâncias em que atua a instituição sofram alterações que justifiquem uma rede finição. Por outro lado, o contrato também deve se prestar à avaliação do desempenho dos gestores da instituição.

CONTEÚDO BÁSICO

O contrato de gestão deve ser um documento flexível e dinâmico. Flexível, porque seus elementos básicos devem comportar ajustes decorrentes de situações peculiares. Di-nâmico, porque deve espelhar a realidade, estando, portanto, sujeito a mudanças, na me-dida em que se modificarem os objetivos ou contexto das políticas públicas para as quais está orientado.

As partes básicas de um contrato de gestão são as seguintes:

■n Disposições estratégicas: objetivos da política pública à qual se refere, mis são, obje-tivos estratégicos e metas institucionais com seus respectivos planos de ação;

■n Indicadores de desempenho: forma de representação quantificável, e também de na-tureza qualitativa, para mensuração do atingimento das metas propostas, que tem como base um determinado padrão de excelência, adotado ou convencio nado, para julgamen-to da adequação do nível de realização de cada meta progra mada, considerando o hori-zonte de tempo da avaliação;

■n Definição de meios e condições para execução das metas pactuadas: tais como recur-sos (orçamentários, patrimônio, pessoal etc.), níveis de autonomia, flexi bilidade.

■n Sistemática de avaliação: trimestral ou quadrimestralmente o ministério super visor e a instituição devem programar reuniões de acompanhamento e avalia ção, para a verifi-cação objetiva do grau de atingimento das metas, com base nos seus indicadores. Os re-sultados alcançados devem ser objeto de análise, pelo ministério supervisor, que nortea-rá as correções necessárias de rumo para pos sibilitar a plena eficácia do instrumento. Durante esse acompanhamento, é importante a avaliação da eficácia de seus indicadores, podendo, em comum acor do com o ministério supervisor, alterá-los, por meio de aditi-vos ao contrato, caso se mostrem inadequados à aferição que se pretende realizar. Os re-

38 n Contrato de gestão 421

latórios par ciais e final devem ser encaminhados ao ministério supervisor, para parecer técnico; em seguida, serão encaminhados ao Ministério do Planejamento.

CLÁUSULAS MÍNIMAS

■n Objeto. O objeto do contrato de gestão é a pactuação de resultados entre uma par-te contratante, o Poder Público e outra parte contratada, seja a instituição estatal ou não. Esta cláusula deve contemplar, de forma clara, o contexto institucio nal do setor de atua-ção da instituição contratada.

■n Objetivo. São objetivos do contrato de gestão, como instrumento de imple mentação de políticas e de gestão:

a. fortalecer a supervisão e os controles ministeriais sobre os resultados das po líticas públicas sob sua responsabilidade;

b. melhorar o processo de gestão da instituição contratada; c. promover o controle social sobre os resultados esperados e dar-lhes publicidade.

■n Metas. Enumeração das metas pactuadas (finais e intermediárias), com seus res-pectivos indicadores de efetividade, eficácia e eficiência.

■n Obrigações da contratada. Deve conter as ações que garantam o desenvolvi mento institucional contínuo da entidade controlada, relativas à orientação estratégica, à otimi-zação de processos organizacionais e à capacitação de pes soas.

■n Obrigações dos ministérios supervisor e intervenientes. Deve conter os meios neces-sários à execução do contrato de gestão a serem providos pelos mi nistérios supervisor e intervenientes, relativos a recursos (financeiros, pessoal, patrimônio etc.) e à autonomia de gestão (de pessoal, logística e orçamentá rio-financeiro).

■n Valor. Deve estabelecer o valor a ser alocado durante sua vigência. ■n Acompanhamento e avaliação de resultados. Dispõe sobre a sistemática de acompa-

nhamento definida relativamente a tipos e periodicidade dos relatórios, níveis de cumpri-mento de metas, auditorias e orientações para revisão e corre ções de metas ou condições.

■n Suspensão. Dispõe sobre as condições para suspensão, pelo período necessário à melhor adequação ao seu objeto, caso se verifiquem mudanças substanciais no contexto, impossibilitando o alcance das metas.

■n Rescisão. Trata das situações e condições sob as quais a rescisão poderá ser soli citada pelas partes.

■n Vigência e renovação. A vigência é de um ano, podendo ser estendida por pe ríodo a ser determinado pelas partes, mediante termo auditivo que altere cláusu las relativas às metas, às obrigações das partes e ao plano de ação.

■n Publicidade e controle social. Dispõe sobre a obrigatoriedade, pelo ministério super-visor, de publicação, no Diário Oficial da União e em outros meios físicos e eletrônicos, do contrato de gestão, dos relatórios parciais e finais e dos termos aditivos.


■n Rescisão. Dispõe sobre as situações sob as quais o contrato poderá ser rescindi do a qualquer tempo, relativas ao descumprimento injustificado pela instituição de compro-missos firmados, ou acordo entre as partes ou, ainda, à prática de ir regularidades por par-te de dirigentes da instituição. A proposta de rescisão deve ser acompanhada de justifica-tiva.

■n Desqualificação e penalidades. No caso de rescisão do contrato, a instituição será desqualificada por iniciativa do ministério supervisor à Presidência da Re pública, median-te decreto, e os seus dirigentes sujeitar-se-ão, em conjunto ou isoladamente, ao afastamen-to da função e ou às penalidades previstas na legisla ção pertinente.

FORMULAÇÃO E NEGOCIAÇÃO

Os três requisitos básicos para a formulação de um contrato de gestão estão rela-cionados aos objetivos institucionais das partes contratantes:

■n contexto institucional (políticas públicas e diretrizes governamentais para o se tor de atuação);

■n planejamento estratégico da instituição; ■n metas, respectivos indicadores de desempenho e planos de ação.

Contexto institucional do setor

Trata-se da explicitação, por parte do Poder Público, dos objetivos e do contexto da política pública, no âmbito da qual o contrato se apresenta como modalidade de im-plementação, a partir da legislação e de documentos oficiais (termos de referência, pla nos, projetos, programas de governo, pronunciamentos, estudos etc.).

Os objetivos e o contexto da política pública a ser implementada pelo contrato de ges-tão nem sempre se encontram explicitados de forma sistemática e objetiva. Nesse caso, torna-se necessário um esforço mais sistemático de explicitação do contexto institucio nal, mediante capacitação do ministério supervisor.


O planejamento estratégico da instituição contratada deve identificar, de forma clara e coerente com a política pública a ser implementada, a visão, a missão, os objeti vos orga-nizacionais e, no caso de instituição não estatal, sua viabilidade (sob a forma de um pla-no de negócios que contemple o potencial de mercado para o desenvolvi mento de novos produtos e sua contribuição para a viabilidade econômico-financeira da organização).

Na formulação do contrato de gestão, a instituição e o ministério supervisor devem garantir principalmente que:


■n a missão tenha coerência com as diretrizes governamentais e as demandas da so-ciedade;

■n os objetivos e as metas tenham coerência com a missão; ■n existam indicadores passíveis de cobrir diferentes tipos de desempenho, como in-

sumos, processos, produtos, resultados, eficiência, qualidade, satisfação do cliente/usuá-rio etc.;

■n as metas e os indicadores sejam úteis para aprimorar o desempenho; ■n os indicadores sejam apropriados para comunicar os resultados; ■n tenham sido identificadas, de forma clara, as fontes básicas de dados e os procedimen-

tos de coleta, e que existam planos para controle da validade dos dados; ■n a linguagem utilizada no contrato possa ser compreendida por pessoas que não per-

tençam à instituição; ■n conste do contrato, quando necessário, um glossário com os termos-chave, de for-

ma que não possa haver diferentes interpretações sobre o que se pretende al cançar.

Negociação e aprovação

A negociação do contrato de gestão é o processo formal que envolve a administra ção da instituição e o respectivo ministério supervisor do contrato, com vistas à expli citação dos interesses e à avaliação precisa do conteúdo essencial da minuta do contra to, a ser fir-mado com o assessoramento técnico do MARE.

A negociação do contrato de gestão exige uma participação intensa dos corpos téc-nico e gerencial do ministério supervisor, do MARE e da instituição. Exige, tam bém, ar-ticulação com ministérios provedores de recursos necessários à execução do contrato de gestão, que devem figurar como signatários do contrato, na qualidade de in tervenientes.

A negociação envolve o estabelecimento de regras e disposições claras sobre condi-ções e parâmetros para revisão, suspensão, renovação e rescisão do contrato, assim como penalidades pertinentes.

A minuta, que contém os compromissos mútuos assumidos, os itens jurídico-legais e os respectivos anexos, deve ser aprovada pela Consultoria Jurídica do ministério super-visor para assinatura das partes e publicação no Diário Oficial da União.

A negociação dos valores do contrato de gestão e das flexibilidades a serem concedi-das a instituições estatais é uma etapa crítica no processo de negociação, na medida em que envolve a negociação de recursos orçamentários (montantes e níveis toleráveis de contin genciamento), condições para repasse de recursos financeiros e recursos de pessoal.

ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DO CONTRATO DE GESTÃO

O acompanhamento e avaliação contínuos do contrato de gestão, uma vez imple-mentado, consiste na fase mais relevante, pois dela depende o atingimento da sua ple na eficácia, qual seja, tornar-se um efetivo instrumento de implementação de políticas públi-


cas para o ministério supervisor e um efetivo instrumento de gestão estratégica para a en-tidade contratada.

O ciclo de avaliação do contrato de gestão envolve as seguintes ações:

■n geração de relatórios parciais e anual; ■n avaliação institucional; ■n auditorias.

Os resultados devem ser continuamente avaliados pelo Poder Público, de tal forma

que um controle seja exercido, para possíveis redirecionamentos durante o curso das ações, e não de registro ou diagnósticos a posteriori.

A dinâmica do contrato de gestão, que deverá ser orientado pelos objetivos das po-líticas públicas em um ambiente mutante e norteador da ação organizacional da entidade contratada, requer flexibilidade e acompanhamento constantes, de modo que eventuais desvios possam induzir alterações nos objetivos ou na sua forma de implementação.

Assim, vale lembrar que, em nome do cumprimento das metas acordadas, o mi nistério supervisor tem sempre a possibilidade de interferir na situação, por meio do conselho de ad ministração ou direção e por renegociação do contrato de gestão.

Relatórios de desempenho

A função dos relatórios é prover tanto o ministério supervisor quanto a instituição de informações acerca do grau de atingimento das metas pactuadas, conforme os indica-dores definidos e segundo a sistemática de avaliação traçada. Há duas espécies de relató-rios: parciais, tri ou quadrimestrais e anuais.

Os dados do relatório devem se ater às questões cruciais e devem ser apresentados de forma concisa e compreensível, inclusive para quem não pertence à instituição. Os usuá-rios dos relatórios não devem ser inundados com dados que não lhes interessam; deve ser oferecida ampla informação, mas direcionada a propósitos específicos para cada tipo de usuário.

Os relatórios, além de prestar contas sobre a atuação da instituição, devem conter in-formações que sejam úteis para a tomada de decisões, com vistas à eliminação de fa tores que tenham sido identificados como constrangedores de um melhor desempe nho institu-cional, sempre com o foco no atendimento às diretrizes governamentais e às demandas dos usuários/clientes.

Os dados constantes de relatórios parciais devem ser suficientes para que se verifique:

■n se os compromissos acordados no contrato de gestão são passíveis de monitoração; ■n se há compromissos que apresentam falhas graves de concepção e de viabilidade de

execução; ■n se a instituição está sendo capaz de apontar causas e consequências de atrasos na

consecução de objetivos e metas;


■n se há necessidade de atuação dos supervisores do contrato em outras instân cias go-vernamentais, para que busquem melhores condições de viabili dade de atingimento dos compromissos acordados.

Devem constar do relatório informações e justificativas sobre eventuais mudanças de objetivos, metas e outros fatores importantes para avaliar o desempenho institucional, que tenham corrido durante o período abrangido pelo contrato de gestão.

A instituição deve se preparar para apresentar, em relatórios futuros, uma série his-tórica sobre seu desempenho. Se isso não for possível no primeiro relatório anual, deve estar contemplado em relatório parcial do próximo ano, com informações que permitam identificar, de forma clara, as relações de causa e efeito, tanto das ações da instituição quan-to de eventuais condições sobre a melhoria do desempenho. Da mesma forma, de vem ser explicitadas as causas de um desempenho em desacordo com o pretendido.

Auditorias

Auditorias deverão ser realizadas pela Secretaria Federal de Controle e pelo Tribu nal de Contas da União, dentro de suas programações normais, tendo por base as con dições acordadas e contidas no contrato. Basicamente, restringir-se-ão à verificação dos resulta-dos pactuados e à utilização de recursos públicos.

39Autonomia e controle

Visando dotar as Agências Executivas da agilidade e da flexibilidade indispensáveis para garantir efetividade às suas ações, no cumprimento de sua missão, o Projeto Agên cias Executivas prevê a concessão de algumas autonomias como condição intrínseca ao mo-delo de gestão que se pretende ver implementado e mantido nas Agências.

As autonomias propostas inserem-se na dimensão da gestão dos recursos coloca dos à disposição das instituições, em relação a três áreas, basicamente:

1. orçamento e finanças; 2. gestão de recursos humanos; 3. serviços gerais e contratação de bens e serviços.

A lógica que sustenta a proposta de ampliação da autonomia gerencial das Agên cias é a de que, para se responsabilizar pelos resultados demandados e acordados em um Con-trato de Gestão e pelo uso dos recursos públicos colocados à sua disposição (fi nanceiros e não financeiros), as instituições precisam ter um maior poder de decisão sobre os meios de atingi-los. É mais importante cobrar o “quê”, deixando a cargo das instituições a deci-são sobre o “como” e obviamente exigindo de seus dirigentes a obser vância das leis. Com isso, a Administração Pública foge de um ciclo vicioso – e perver so para a sociedade – no qual as instituições argumentam que não podem apresentar melhores resultados porque não detêm o controle dos “meios”, e os controladores dos “meios” argumentam que não podem passar para as instituições o seu controle porque elas não apresentam resultados.

No que se refere ao aspecto orçamentário-financeiro, pretende-se que as Agências Executivas tenham seu orçamento disposto de uma forma mais agregada, com os re cursos alocados em apenas um projeto ou subatividade, respeitada a distinção entre os grupos de despesa (pessoal e outros custeios e capital). Além disso, para que os resul tados pactua-

39 n Autonomia e controle 427

dos possam efetivamente ser alcançados, é preciso garantir às instituições que os recursos constantes do orçamento sejam efetivamente disponibilizados, afastando-se, portanto, a possibilidade de cortes ou contingenciamentos que inviabi lizariam a consecução dos com-promissos acordados no Contrato de Gestão.

Em relação à gestão de recursos humanos, busca-se uma relação com os servidores baseada no desempenho e no mérito, com a definição de mecanismos financeiros de re-conhecimento, como a concessão de formas de “bonificação por desempenho”. Também se pretende que as Agências Executivas contem com autorização prévia para realizar con-cursos e nomear os candidatos aprovados, desde que existam vagas e recursos orçamen-tários necessários ao custeio do gasto. Para isso, é imprescin dível que a instituição já te-nha definidos os perfis profissionais requeridos para a exe cução de suas atividades e os quantitativos necessários.

Quanto à gestão dos serviços gerais e contratação de bens e serviços, objetiva-se do-tar as Agências Executivas de um mínimo essencial de autonomia de gestão. A concessão de um limite diferenciado de dispensa de licitação para contratação de ser viços, compras e obras de engenharia é uma das medidas de organização administra tiva que deverão es-tar disponibilizadas para as Agências. Além disso, parte do esfor ço empreen dido para do-tá-las de maior autonomia e agilidade nas ações do dia a dia compreende a permissão para que possam, mediante edição de regulamen to próprio, dispor sobre assuntos relaciona-dos a itens como:

1. opcionais de segu rança a serem instalados em veículos automotores de carga, fis-calização, pesquisa ou transporte de servidores;

2. fixação de limites para atendimento de despesas de pequeno vulto.

A dispensa, para as Agências Executivas, da obrigatoriedade de firmar termos adi ti-vos a convênios de vigência plurianual – quando destinados exclusivamente à indica ção do crédito orçamentário que dará suporte ao gasto no exercício – é, também, medi da de ra cionalização administrativa e as poupa de atividades meramente burocráti cas, substituí-das pela publicidade dada às notas de movimentação de crédito ou de em penho emitidas.

As Agências Executivas devem contar, ainda, com autonomia para adaptar suas es-truturas organizacionais às suas necessidades de funcionamento. Definidos os cargos da alta administração, será atribuição de cada Agência, aí consideradas as suas peculiarida-des de atuação, ajustar o restante da estrutura livremente, respeitando o quantitativo de cargos em comissão disponível. A critério dos ministérios supervisores, pode, também, ser delegada ao dirigente máximo das Agências Executivas competência para readequa-ção ou aprovação de suas estruturas regimentais ou de seus estatutos.

REFORMULAÇÃO DO CONTROLE

Em contrapartida às medidas de organização administrativa, que representam um primeiro esforço para desregulamentação e revisão de normas que afetam a gestão na ad-


ministração autárquica e fundacional, pretende-se a progressiva substitui ção de uma cul-tura de controles meramente burocráticos por uma cultura de controle mais eficaz e me-nos oneroso, que focalize os resultados efetivamente alcançados. O Con trato de Gestão é o instrumento fundamental que propicia essa transição, permitin do o aperfeiçoamento e o fortalecimento da capacidade do ministério supervisor para exercer um acompanha-mento e uma avaliação efetivos do desempenho institucional das Agências.

Os mecanismos e, mais do que isso, a filosofia de “controle” das instituições públi cas que se tem hoje não atendem às necessidades e aos objetivos de um acompanha mento e uma avaliação efetivos da ação pública, porque contemplam o enfoque exclu sivamente so-bre o rito burocrático, passando ao largo da questão do desempenho das instituições no atingimento dos resultados esperados, tanto pelo Núcleo Estratégico quanto pela so cie-dade.

A falta de dados sobre os resultados e impactos da ação das instituições descentrali-zadas impossibilita os ministérios de exercerem sua função de supervisão sobre as insti-tuições a eles vinculadas e, pior ainda, inviabiliza que os ministérios ava liem o quanto as diretrizes e políticas por eles formuladas atendem às necessidades da sociedade.

Se, por um lado, o Projeto Agências Executivas propõe a ampliação da autonomia de gestão das instituições qualificadas, propõe, também, a instituição de mecanismos que possibilitem um acompanhamento efetivo e maior responsabilização dos dirigentes das instituições, não apenas com relação aos aspectos econômicos, mas, principalmente, com relação aos resultados. Nesse aspecto, além da assinatura de um Contrato de Gestão com o ministério supervisor, as instituições candidatas à qualificação como Agência Executi-va deverão implementar ações com o intuito de atender a dois pressupostos da Ad ministração Gerencial:

1. compartilhamento de informações e integração dos servidores no processo de planejamento;

2. implementação de mecanismos que garantam o flu xo de informações entre a ins-tituição e a sociedade, em uma via de mão dupla.

Por essa razão, o Projeto Agências Executivas propõe que o acompanhamento e a ava-liação das instituições sejam realizados não apenas pelo Estado – por meio do seu Núcleo Estratégico – mas também pela sociedade, introduzindo a noção de controle social da Ad-ministração Pública.

Como uma das maneiras de aproximar as instituições à sociedade, o Projeto tem como diretriz básica a publicidade de todos os atos relativos ao Contrato de Gestão. To dos os do-cumentos – contrato de gestão, relatórios de desempenho, decisões etc. – devem se r, ne-cessariamente, tornados públicos, por meio do Diário Oficial da União, da internet e de outros meios de divulgação, de forma que possibilite sua consulta por qualquer cidadão que se interesse em acompanhar a ação da instituição e seu desempe nho. As instituições, por sua vez, devem buscar outros mecanismos de comunicação com seus clientes e usuá-

39 n Autonomia e controle 429

rios, não só para dar informações mas, sobretudo, para receber sugestões, críticas e dúvi-das e responder a elas.

Essa diretriz busca estabelecer o Estado como um espaço, ou um fórum para o exer-cício da cidadania, ou seja, os cidadãos passam a poder acompanhar a atuação das insti-tuições públicas. Esse movimento traduz a ideia de que o Estado, além de ser efi ciente, tem de, acima de tudo, prestar serviços adequados às necessidades da socieda de. A obri-gação do Estado de valorizar os recursos arrecadados ganha, assim, outra dimensão, que extrapola a ótica meramente financeira. Não basta ao Estado realizar sua função com o menor custo possível; é imprescindível realizá-la também com qualidade, atendendo às exigências dos clientes e usuários, em particular, e da sociedade, de uma forma geral. A junção das noções de valor pelo dinheiro e extensão e qualidade do serviço e do atendi mento traz para a arena de discussão sobre a Administração Pública a questão dos resultados e dos impactos decorrentes da ação do Estado. Conclui-se, as sim, que o Estado deve aten-der às demandas da sociedade, qualitativa e quantitativamente e ao menor custo possível.

RELATÓRIOS DE DESEMPENHO

Como principal ferramenta para o acompanhamento e avaliação dos contratos de gestão, as Agências Executivas apresentarão, com periodicidade mínimia semestral, re-latórios de seu desempenho no cumprimento dos compromissos acordados no Contrato.

Os relatórios terão muito mais valor se vincularem as informações sobre o desem-penho alcançado à missão e aos objetivos estratégicos. Sem o entendimento desse vín culo, os usuários das informações podem não ser capazes de julgar o progresso em di reção aos resultados esperados.

Os dados do relatório devem ater-se às questões cruciais, relativas ao cumprimento da missão institucional, e ser apresentados de forma concisa e compreensível, inclusi ve para quem não pertence à instituição. Os relatórios não devem ser inundados com dados que não interessam a seus usuários. Deve ser oferecida ampla informação, mas direciona-da a propósitos específicos a cada tipo de usuário.

Os relatórios, além de prestar contas sobre a atuação da instituição, precisam conter informações que sejam úteis para a tomada de decisões, com vistas à eliminação de fato-res que tenham sido identificados como constrangedores a um melhor desempenho ins-titucional, sempre com foco no atendimento às diretrizes governamentais e às necessida-des dos usuários/clientes.

Merecem especial atenção os dados relativos aos motivos pelos quais os prazos ou os resultados alcançados diferem, positiva ou negativamente, das metas estabelecidas. No caso de não cumprimento das metas, essa explicação é fundamental para que a Agência, o ministério supervisor, o Congresso e outras instituições públicas possam decidir o que fazer. No caso de superação de metas, as informações poderão servir de exemplos a serem seguidos para que se alcancem resultados semelhantes.


Além de explicitar os motivos pelos quais metas e prazos não foram cumpridos, o re-latório deve conter informações sobre as ações que estão sendo, serão ou devam ser toma-das pela instituição ou por outros órgãos para corrigir esses desvios.

Os dados constantes dos relatórios parciais devem ser suficientes para que se veri-fique:

■n se os compromissos acordados no Contrato de Gestão são passíveis de monitoração; ■n se há compromissos que apresentam falhas graves de concepção e de viabilidade de

execução; ■n se a instituição está sendo capaz de apontar causas e consequências de eventuais

atrasos na consecução de objetivos e metas; ■n se há necessidade de atuação dos supervisores do Contrato em outras instân cias go-

vernamentais, com o objetivo de oferecer melhores condições de viabi lidade ao atingi-mento dos compromissos acordados.

Devem constar nos relatórios informações e justificativas sobre eventuais mudan ças de objetivos, metas e outros fatores importantes para avaliar o desempenho institu cional, que tenham ocorrido durante o período abrangido pelo Contrato de Gestão.

A instituição deve se preparar para apresentar, em relatórios futuros, uma série his-tórica sobre seu desempenho. Se isso não for possível no primeiro relatório anual, deve estar contemplado em relatório parcial do ano subsequente, com informações que per-mitam identificar, de forma clara, as relações de causa e efeito, tanto das ações da insti-tuição quanto dos níveis de autonomia sobre a melhoria do desempenho. Da mesma for-ma, devem ser explicitadas as causas de um desempenho em desacordo com o pre tendido.

A avaliação oficial do desempenho da instituição deve ser efetuada por um comi tê de avaliação, onde estarão representados o ministério supervisor, o MARE, como gestor do Projeto Agências Executivas, o sistema de controle interno do Governo Federal, podendo ainda estarem representados os usuários/clientes e outras instituições, governamentais ou não, que, de alguma forma, impactem ou sejam impactados pela atuação da agência.

Os relatórios de desempenho a serem apresentados pela agência servirão de insu mo para a avaliação do comitê.

40Agências reguladoras

Materializando o princípio da descentralização elencado no Decreto-lei n. 200/67, as agências reguladoras foram instituídas com o intuito de otimizar tarefas típicas (indelegá-veis para o setor privado) de Estado, em especial, a de fiscalizar. Assim, são consti tuídas sob a forma de autarquias (pessoas jurídicas de direito público) e, por delegação do Esta-do, fiscalizam, mormente, a execução de serviços repassados ao setor privado por meio de concessões, atestando a qualidade dos serviços prestados ao contribuinte e verificando a razoabilidade dos valores cobrados. Dotadas de autonomia financeira e orçamentária, têm receita própria e normas de aplicação particulares, muito embora estejam sujeitas ao pro-cesso licitatório.

No Brasil, as agências são criadas individualmente, tendo suas peculiaridades re-gulamentadas dessa mesma forma. Apenas no que diz respeito à política de pessoal, a Lei n. 9.986/2000 regulamenta o assunto de forma mais ou menos geral.

Para melhor visualização, será elencada a seguir, a título de exemplo, a Lei de criação da Aneel.


LEI N. 9.427, DE 26 DE DEZEMBRO DE 1996

Institui a Agência Nacional de Energia Elétrica – Aneel, disciplina o regime

das concessões de serviços públicos de energia elétrica e dá outras providências.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta

e eu sanciono a seguinte Lei:

CAPÍTULO IDAS ATRIBUIÇÕES E DA ORGANIZAÇÃO

■nArt. 1º É instituída a Agência Nacional de Energia Elétrica – Aneel, autarquia sob regime es-pecial, vinculada ao Ministério de Minas e Ener-gia, com sede e foro no Distrito Federal e prazo de duração indeterminado.

■nArt. 2º A Agência Nacional de Energia Elétri-ca – Aneel tem por finalidade regular e fiscalizar a produção, transmissão, distribuição e comercia-lização de energia elétrica, em conformidade com as políticas e diretrizes do governo federal.

Parágrafo único. (Revogado pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.)

■nArt. 3º Além das atribuições previstas nos in-cisos II, III, V, VI, VII, X, XI e XII do art. 29 e no art. 30 da Lei n. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, de outras incumbências expressamente previstas em lei e observado o disposto no § 1º, compete à Aneel:

Caput com redação dada pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004. I – implementar as políticas e diretrizes do go-

verno federal para a exploração da energia elétri-ca e o aproveitamento dos potenciais hidráulicos, expedindo os atos regulamentares necessários ao cumprimento das normas estabelecidas pela Lei n. 9.074, de 7 de julho de 1995;

II – promover, mediante delegação, com base no plano de outorgas e diretrizes aprovadas pelo Poder Concedente, os procedimentos licitatórios para a contratação de concessionárias e permis-sionárias de serviço público para produção, trans-missão e distribuição de energia elétrica e para a outorga de concessão para aproveitamento de po-tenciais hidráulicos;

Inciso com redação dada pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004. III – (Revogado pela Lei n. 10.848, de

15.03.2004.)IV – gerir os contratos de concessão ou de per-

missão de serviços públicos de energia elétrica, de concessão de uso de bem público, bem como fis-calizar, diretamente ou mediante convênios com órgãos estaduais, as concessões, as permissões e a prestação dos serviços de energia elétrica;

Inciso com redação dada pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004. V – dirimir, no âmbito administrativo, as di-

vergências entre concessionárias, permissionárias, autorizadas, produtores independentes e autopro-dutores, bem como entre esses agentes e seus con-sumidores;

VI – fixar os critérios para cálculo do preço de transporte de que trata o § 6º do art. 15 da Lei n. 9.074, de 7 de julho de 1995, e arbitrar seus valo-res nos casos de negociação frustrada entre os agentes envolvidos;

VII – articular com o órgão regulador do setor de combustíveis fósseis e gás natural os critérios para fixação dos preços de transporte desses com-bustíveis, quando destinados à geração de energia elétrica, e para arbitramento de seus valores, nos casos de negociação frustrada entre os agentes en-volvidos;

VIII – estabelecer, com vistas a propiciar con-corrência efetiva entre os agentes e a impedir a concentração econômica nos serviços e ativi dades de energia elétrica, restrições, limites ou condi-ções para empresas, grupos empresariais e acio-nistas, quanto à obtenção e transferência de con-cessões, permissões e autorizações, à concentração societária e à realização de negócios entre si;

Inciso acrescentado pela Lei n. 9.648, de 24.05.1998.IX – zelar pelo cumprimento da legislação de

defesa da concorrência, monitorando e acompa-nhando as práticas de mercado dos agentes do se-tor de energia elétrica;

Inciso acrescentado pela Lei n. 9.648, de 24.05.1998.X – fixar as multas administrativas a serem im-

postas aos concessionários, permissionários e au-torizados de instalações e serviços de energia elé-trica, observado o limite, por infração, de 2% (dois por cento) do faturamento, ou do valor estimado da energia produzida nos casos de autoprodução

40 n Agências reguladoras 433

e produção independente, correspondente aos úl-timos doze meses anteriores à lavratura do auto de infração ou estimados para um período de doze meses caso o infrator não esteja em operação ou esteja operando por um período inferior a doze meses;

Inciso acrescentado pela Lei n. 9.648, de 24.05.1998.XI – estabelecer tarifas para o suprimento de

energia elétrica realizado às concessionárias e per-missionárias de distribuição, inclusive às Coope-rativas de Eletrificação Rural enquadradas como permissionárias, cujos mercados próprios sejam inferiores a 500 (quinhentos) GWh/ano, e tarifas de fornecimento às Cooperativas autorizadas, con-siderando parâmetros técnicos, econômicos, ope-racionais e a estrutura dos mercados atendidos;

Inciso com redação dada pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.XII – estabelecer, para cumprimento por par-

te de cada concessionária e permissionária de ser-viço público de distribuição de energia elétrica, as metas a serem periodicamente alcançadas, visan-do a universalização do uso da energia elétrica;

Inciso acrescentado pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.XIII – efetuar o controle prévio e a posteriori

de atos e negócios jurídicos a serem celebrados entre concessionárias, permissionárias, autoriza-das e seus controladores, suas sociedades controla-das ou coligadas e outras sociedades controladas ou coligadas de controlador comum, impondo--lhes restrições à mútua constituição de direitos e obrigações, especialmente comerciais e, no limi-te, a abstenção do próprio ato ou contrato;

Inciso acrescentado pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.XIV – aprovar as regras e os procedimentos de

comercialização de energia elétrica, contratada de formas regulada e livre;

Inciso acrescentado pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.XV – promover processos licitatórios para aten-

dimento às necessidades do mercado;Inciso acrescentado pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.XVI – homologar as receitas dos agentes de ge-

ração na contratação regulada e as tarifas a serem pagas pelas concessionárias, permissionárias ou autorizadas de distribuição de energia elétrica, ob-servados os resultados dos processos licitatórios referidos no inciso XV do caput deste artigo;

Inciso acrescentado pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.

XVII – estabelecer mecanismos de regulação e fiscalização para garantir o atendimento à totali-dade do mercado de cada agente de distribuição e de comercialização de energia elétrica, bem como à carga dos consumidores que tenham exercido a opção prevista nos arts. 15 e 16 da Lei n. 9.074, de 7 de julho de 1995;

Inciso acrescentado pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.XVIII – definir as tarifas de uso dos sistemas

de transmissão e distribuição, sendo que as de transmissão devem ser baseadas nas seguintes di-retrizes:

Inciso acrescentado pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.a) assegurar arrecadação de recursos suficien-

tes para a cobertura dos custos dos sistemas de transmissão, inclusive das interligações interna-cionais conectadas à rede básica;

Alínea com redação dada pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.b) utilizar sinal locacional visando a assegurar

maiores encargos para os agentes que mais one-rem o sistema de transmissão;

Alínea acrescentada pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.XIX – regular o serviço concedido, permitido

e autorizado e fiscalizar permanentemente sua prestação;

Alínea acrescentada pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.XX – definir adicional de tarifas de uso espe-

cífico das instalações de interligações internacio-nais para exportação e importação de energia elé-trica, visando à modicidade tarifária dos usuários do sistema de transmissão ou distribuição.

Inciso acrescentado pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.Parágrafo único. No exercício da competência

prevista nos incisos VIII e IX, a Aneel deverá ar-ticular-se com a Secretaria de Direito Econômico do Ministério da Justiça.

Parágrafo acrescentado pela Lei n. 9.648, de 27.05.1998.■nArt. 3º-A. Além das competências previstas

nos incisos IV, VIII e IX do art. 29 da Lei n. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, aplicáveis aos serviços de energia elétrica, compete ao Poder Conce dente:

Artigo acrescentado pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.I – elaborar o plano de outorgas, definir as di-

retrizes para os procedimentos licitatórios e pro-mover as licitações destinadas à contratação de concessionários de serviço público para produ-ção, transmissão e distribuição de energia elétri-


ca e para a outorga de concessão para aproveita-mento de potenciais hidráulicos;

II – celebrar os contratos de concessão ou de permissão de serviços públicos de energia elétri-ca, de concessão de uso de bem público e expedir atos autorizativos.

§ 1º No exercício das competências referidas no inciso IV do art. 29 da Lei n. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, e das competências referidas nos incisos I e II do caput deste artigo, o Poder Concedente ouvirá previamente a Aneel.

§ 2º No exercício das competências referidas no inciso I do caput deste artigo, o Poder Conce-dente delegará à Aneel a operacionalização dos procedimentos licitatórios.

§ 3º A celebração de contratos e a expedição de atos autorizativos de que trata o inciso II do caput deste artigo poderão ser delegadas à Aneel.

§ 4º O exercício pela Aneel das competências referidas nos incisos VIII e IX do art. 29 da Lei n. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, dependerá de delegação expressa do Poder Concedente.

■nArt. 4º A Aneel será dirigida por um Diretor--Geral e quatro Diretores, em regime de co legiado, cujas funções serão estabelecidas no ato adminis-trativo que aprovar a estrutura organizacional da autarquia.

§ 1º O decreto de constituição da Aneel indi-cará qual dos diretores da autarquia terá a incum-bência de, na qualidade de ouvidor, zelar pela qua-lidade do serviço público de energia elétrica, receber, apurar e solucionar as reclamações dos usuários.

§ 2º (Revogado pela Lei n. 9.649, de 27.05.1998.)§ 3º O processo decisório que implicar afeta-

ção de direitos dos agentes econômicos do setor elétrico ou dos consumidores, mediante iniciati-va de projeto de lei ou, quando possível, por via administrativa, será precedido de audiência pú-blica convocada pela Aneel.

■nArt. 5º O Diretor-Geral e os demais Diretores serão nomeados pelo Presidente da República para cumprir mandatos não coincidentes de quatro anos, ressalvado o que dispõe o art. 29.

Parágrafo único. A nomeação dos membros da Diretoria dependerá de prévia aprovação do Senado Federal, nos termos da alínea f do inciso III do art. 52 da Constituição Federal.

■nArt. 6º Está impedida de exercer cargo de di-reção na Aneel a pessoa que mantiver os seguin-tes vínculos com qualquer empresa concessio nária, permissionária, autorizada, produtor independen-te, autoprodutor ou prestador de serviço contra-tado dessas empresas sob regulamentação ou fis-calização da autarquia:

I – acionista ou sócio com participação indivi-dual direta superior a três décimos por cento no capital social ou superior a dois por cento no ca-pital social de empresa controladora;

II – membro do conselho de administração, fis-cal ou de diretoria executiva;

III – empregado, mesmo com o contrato de tra-balho suspenso, inclusive das empresas controla-doras ou das fundações de previdência de que se-jam patrocinadoras.

Parágrafo único. Também está impedido de exercer cargo de direção da Aneel membro do con-selho ou diretoria de associação regional ou na-cional, representativa de interesses dos agentes mencionados no caput, de categoria profissional de empregados desses agentes, bem como de con-junto ou classe de consumidores de energia.

■nArt. 7º A administração da Aneel será objeto de contrato de gestão, negociado e celebrado en-tre a Diretoria e o Poder Executivo no prazo má-ximo de noventa dias após a nomeação do Dire-tor-Geral, devendo uma cópia do instrumento ser encaminhada para registro no Tribunal de Con-tas da União, onde servirá de peça de referência em auditoria operacional.

§ 1º O contrato de gestão será o instrumento de controle da atuação administrativa da autar-quia e da avaliação do seu desempenho e elemen-to integrante da prestação de contas do Minis tério de Minas e Energia e da Aneel, a que se refere o art. 9º da Lei n. 8.443, de 16 de julho de 1992, sen-do sua inexistência considerada falta de natureza formal, de que trata o inciso II do art. 16 da mes-ma Lei.

§ 2º Além de estabelecer parâmetros para a ad-ministração interna da autarquia, os procedimen-tos administrativos, inclusive para efeito do dis-posto no inciso V do art. 3º, o contrato de gestão deve estabelecer, nos programas anuais de traba-lho, indicadores que permitam quantificar, de for-ma objetiva, a avaliação do seu desempenho.


§ 3º O contrato de gestão será avaliado periodi-camente e, se necessário, revisado por ocasião da renovação parcial da diretoria da autarquia, sem prejuízo da solidariedade entre seus membros.

■nArt. 8º (Revogado pela Lei n. 9.986, de 18.07.2000.)

■nArt. 9º O ex-dirigente da Aneel continuará vinculado à autarquia nos doze meses seguintes ao exercício do cargo, durante os quais estará im-pedido de prestar, direta ou indiretamente, inde-pendentemente da forma ou natureza do contra-to, qualquer tipo de serviço às empresas sob sua regulamentação ou fiscalização, inclusive contro-ladas, coligadas ou subsidiárias.

§ 1º Durante o prazo da vinculação estabeleci-da neste artigo, o ex-dirigente continuará prestan-do serviço à Aneel ou a qualquer outro órgão da administração pública direta da União, em área atinente à sua qualificação profissional, mediante remuneração equivalente à do cargo de direção que exerceu.

§ 2º Incorre na prática de advocacia adminis-trativa, sujeitando-se o infrator às penas previstas no art. 321 do Código Penal, o ex-dirigente da Aneel, inclusive por renúncia ao mandato, que descumprir o disposto no caput deste artigo.

§ 3º Exclui-se do disposto neste artigo o ex-di-rigente que for exonerado no prazo indicado no caput do artigo anterior ou pelos motivos cons-tantes de seu parágrafo único.

■nArt. 10. Os cargos em comissão da autarquia serão exercidos, preferencialmente, por servido-res ocupantes de cargo de carreira técnica ou pro-fissional da autarquia, aplicando-se-lhes as mes-mas restrições do art. 6º quando preenchidos por pessoas estranhas aos quadros da Aneel, exceto no período a que se refere o art. 29.

Parágrafo único. Ressalvada a participação em comissões de trabalho criadas com fim específico, duração determinada e não integrantes da estrutu-ra organizacional da autarquia, é vedado à Aneel requisitar, para lhe prestar serviço, empre gados de empresas sob sua regulamentação ou fiscalização.

CAPÍTULO IIDAS RECEITAS E DO ACERVO DA AUTARQUIA

■nArt. 11. Constituem receitas da Agência Na-cional de Energia Elétrica – Aneel:

I – recursos oriundos da cobrança da taxa de fiscalização sobre serviços de energia elétrica, ins-tituída por esta Lei;

II – recursos ordinários do Tesouro Nacional consignados no Orçamento Fiscal da União e em seus créditos adicionais, transferências e repasses que lhe forem conferidos;

III – produto da venda de publicações, mate-rial técnico, dados e informações, inclusive para fins de licitação pública, de emolumentos admi-nistrativos e de taxas de inscrição em concurso público;

IV – rendimentos de operações financeiras que realizar;

V – recursos provenientes de convênios, acor-dos ou contratos celebrados com entidades, orga-nismos ou empresas, públicos ou privados, nacio-nais ou internacionais;

VI – doações, legados, subvenções e outros re-cursos que lhe forem destinados;

VII – valores apurados na venda ou aluguel de bens móveis e imóveis de sua propriedade.

Parágrafo único. O orçamento anual da Aneel, que integra a Lei Orçamentária da União, nos ter-mos do inciso I do § 5º do art. 165 da Constitui-ção Federal, deve considerar as receitas previstas neste artigo de forma a dispensar, no prazo máxi-mo de três anos, os recursos ordinários do Tesou-ro Nacional.

■nArt. 12. É instituída a Taxa de Fiscalização de Serviços de Energia Elétrica, que será anual, dife-renciada em função da modalidade e proporcio-nal ao porte do serviço concedido, permitido ou autorizado, aí incluída a produção independente de energia elétrica e a autoprodução de energia.

§ 1º A taxa de fiscalização, equivalente a cinco décimos por cento do valor do benefício econô-mico anual auferido pelo concessionário, permis-sionário ou autorizado, será determinada pelas se-guintes fórmulas:

I – TFg = P x Guonde:TFg = taxa de fiscalização da concessão de ge-

ração;P = potência instalada para o serviço de gera-

ção;Gu = 0,5% do valor unitário do benefício anual

decorrente da exploração do serviço de geração.II – TFt = P x Tu


onde:TFt = taxa de fiscalização da concessão de trans-

missão;P = potência instalada para o serviço de trans-

missão;Tu = 0,5% do valor unitário do benefício anual

decorrente da exploração do serviço de transmis-são.

III – TFd = [Ed / (FC x 8,76)] x Duonde:TFd = taxa de fiscalização da concessão de dis-

tribuição;Ed = energia anual faturada com o serviço con-

cedido de distribuição, em megawatt/hora;FC = fator de carga médio anual das instala-

ções de distribuição, vinculadas ao serviço conce-dido;

Du = 0,5% do valor unitário do benefício anual decorrente da exploração do serviço de distribui-ção.

§ 2º Para determinação do valor do benefício econômico a que se refere o parágrafo anterior, considerar-se-á a tarifa fixada no respectivo con-trato de concessão ou no ato de outorga da conces-são, permissão ou autorização, quando se tratar de serviço público, ou no contrato de venda de ener-gia, quando se tratar de produção independente.

§ 3º No caso de exploração para uso exclusivo, o benefício econômico será calculado com base na estipulação de um valor típico para a unidade de energia elétrica gerada.

■nArt. 13. A taxa anual de fiscalização será devi-da pelos concessionários, permissionários e auto-rizados a partir de 1º de janeiro de 1997, devendo ser recolhida diretamente à Aneel, em duodéci-mos, na forma em que dispuser o regulamento desta Lei.

§ 1º Do valor global das quotas da Reserva Glo-bal de Reversão – RGR, de que trata o art. 4º da Lei n. 5.655, de 20 de maio de 1971, com a reda-ção dada pelo art. 9º da Lei n. 8.631, de 4 de mar-ço de 1993, devidas pelos concessionários e per-missionários, será deduzido o valor da taxa de fiscalização, vedada qualquer majoração de tari-fas por conta da instituição desse tributo.

§ 2º A Reserva Global de Reversão de que tra-ta o parágrafo anterior é considerada incluída nas tarifas de energia elétrica, com as alterações se-guintes:

I – é fixada em até dois e meio por cento a quo-ta anual de reversão que incidirá sobre os investi-mentos dos concessionários e permissionários, nos termos estabelecidos pelo art. 9º da Lei n. 8.631, de 4 de março de 1993, observado o limite de três por cento da receita anual;

II – do total dos recursos arrecadados a partir da vigência desta Lei, cinquenta por cento, no mí-nimo, serão destinados para aplicação em inves-timentos no Setor Elétrico das Regiões Norte, Nor-deste e Centro-Oeste, dos quais 1/2 em programas de eletrificação rural, conservação e uso racional de energia e atendimento de comunidades de bai-xa renda;

III – os recursos referidos neste artigo poderão ser contratados diretamente com Estados, Muni-cípios, concessionárias e permissionárias de ser-viço público de energia elétrica e agentes autori-zados, assim como Cooperativas de Eletrificação Rural, Cooperativas responsáveis pela implanta-ção de infraestrutura em projetos de reforma agrá-ria e Consórcios Intermunicipais;

Inciso com redação dada pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.IV – os recursos destinados ao semiárido da

Região Nordeste serão aplicados a taxas de finan-ciamento não superiores às previstas para os re-cursos a que se refere a alínea c do inciso I do art. 159 da Constituição Federal;

V – as condições de financiamento previstas no inciso IV poderão ser estendidas, a critério da Aneel, aos recursos contratados na forma do in-ciso III que se destinem a programas vinculados às metas de universalização do serviço público de energia elétrica nas regiões mencionadas no inci-so II.

Inciso acrescentado pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.

CAPÍTULO IIIDO REGIME ECONÔMICO E FINANCEIRO

DAS CONCESSÕES DE SERVIÇO PÚBLICO DE ENERGIA ELÉTRICA

■nArt. 14. O regime econômico e financeiro da concessão de serviço público de energia elétrica, conforme estabelecido no respectivo contrato, compreende:

I – a contraprestação pela execução do servi-ço, paga pelo consumidor final com tarifas basea-


das no serviço pelo preço, nos termos da Lei n. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995;

II – a responsabilidade da concessionária em realizar investimentos em obras e instalações que reverterão à União na extinção do contrato, ga-rantida a indenização nos casos e condições pre-vistos na Lei n. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, e nesta Lei, de modo a assegurar a qualidade do serviço de energia elétrica;

III – a participação do consumidor no capital da concessionária, mediante contribuição finan-ceira para execução de obras de interesse mútuo, conforme definido em regulamento;

IV – apropriação de ganhos de eficiência em-presarial e da competitividade;

V – indisponibilidade, pela concessionária, sal-vo disposição contratual, dos bens considerados reversíveis.

■nArt. 15. Entende-se por serviço pelo preço o regime econômico-financeiro mediante o qual as tarifas máximas do serviço público de energia elé-trica são fixadas:

I – no contrato de concessão ou permissão re-sultante de licitação pública, nos termos da Lei n. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995;

II – no contrato que prorrogue a concessão exis-tente, nas hipóteses admitidas na Lei n. 9.074, de 7 de julho de 1995;

III – no contrato de concessão celebrado em decorrência de desestatização, nos casos indi cados no art. 27 da Lei n. 9.074, de 7 de julho de 1995;

IV – em ato específico da Aneel, que autorize a aplicação de novos valores, resultantes de revi-são ou de reajuste, nas condições do respectivo contrato.

§ 1º A manifestação da Aneel para a autoriza-ção exigida no inciso IV deste artigo deverá ocor-rer no prazo máximo de trinta dias a contar da apresentação da proposta da concessionária ou permissionária, vedada a formulação de exigên-cias que não se limitem à comprovação dos fatos alegados para a revisão ou reajuste, ou dos índi-ces utilizados.

§ 2º A não manifestação da Aneel, no prazo in-dicado, representará a aceitação dos novos valo-res tarifários apresentados, para sua imediata apli-cação.

■nArt. 16. Os contratos de concessão referidos no artigo anterior, ao detalhar a cláusula prevista

no inciso V do art. 23 da Lei n. 8.987, de 13 de fe-vereiro de 1995, poderão prever o compromisso de investimento mínimo anual da concessionária destinado a atender a expansão do mercado e a ampliação e modernização das instalações vincu-ladas ao serviço.

■nArt. 17. A suspensão, por falta de pagamento, do fornecimento de energia elétrica a consumidor que preste serviço público ou essencial à popula-ção e cuja atividade sofra prejuízo será comuni-cada com antecedência de quinze dias ao Poder Público local ou ao Poder Executivo Estadual.

§ 1º O Poder Público que receber a comunica-ção adotará as providências administrativas para preservar a população dos efeitos da suspensão do fornecimento de energia elétrica, inclusive dando publicidade à contingência, sem prejuízo das ações de responsabilização pela falta de pagamento que motivou a medida.

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.§ 2º Sem prejuízo do disposto nos contratos em

vigor, o atraso do pagamento de faturas de com-pra de energia elétrica e das contas mensais de seu fornecimento aos consumidores, do uso da rede básica e das instalações de conexão, bem como do recolhimento mensal dos encargos relativos às quotas da Reserva Global de Reversão – RGR, à compensação financeira pela utilização de recur-sos hídricos, ao uso de bem público, ao rateio da Conta de Consumo de Combustíveis – CCC, à Conta de Desenvolvimento Energético – CDE, ao Programa de Incentivo às Fontes Alternativas de Energia Elétrica – PROINFA e à Taxa de Fiscali-zação dos Serviços de Energia Elétrica, implicará a incidência de juros de mora de um por cento ao mês e multa de até cinco por cento, a ser fixada pela Aneel, respeitado o limite máximo admitido pela legislação em vigor.

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 10.762, de 11.11.2003.■nArt. 18. A Aneel somente aceitará como bens

reversíveis da concessionária ou permissionária do serviço público de energia elétrica aqueles uti-lizados, exclusiva e permanentemente, para pro-dução, transmissão e distribuição de energia elé-trica.

■nArt. 19. Na hipótese de encampação da con-cessão, a indenização devida ao concessionário,


conforme previsto no art. 36 da Lei n. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, compreenderá as perdas de-correntes da extinção do contrato, excluídos os lu-cros cessantes.

CAPÍTULO IVDA DESCENTRALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES

■nArt. 20. Sem prejuízo do disposto na alínea b do inciso XII do art. 21 e no inciso XI do art. 23 da Constituição Federal, a execução das ativida-des complementares de regulação, controle e fis-calização dos serviços e instalações de energia elé-trica poderá ser descentralizada pela União para os Estados e para o Distrito Federal visando à ges-tão associada de serviços públicos, mediante con-vênio de cooperação.

Caput com redação dada pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.§ 1º A descentralização abrangerá os serviços

e instalações de energia elétrica prestados e situa-dos no território da respectiva unidade federati-va, exceto:

I – os de geração de interesse do sistema elétri-co interligado, conforme condições estabelecidas em regulamento da Aneel;

Inciso com redação dada pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.II – os de transmissão integrante da rede bási-

ca.§ 2º A delegação de que trata este Capítulo será

conferida desde que o Distrito Federal ou o Esta-do interessado possua serviços técnicos e admi-nistrativos competentes, devidamente organiza-dos e aparelhados para execução das respectivas atividades, conforme condições estabelecidas em regulamento da Aneel.

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.§ 3º A execução pelos Estados e Distrito Fede-

ral das atividades delegadas será disciplinada por meio de contrato de metas firmado entre a Aneel e a Agência Estadual ou Distrital, conforme regu-lamentação da Aneel, que observará os seguintes parâmetros:

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.I – controle de resultado voltado para a eficiên-

cia da gestão;

Inciso acrescentado pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.II – contraprestação baseada em custos de re-

ferência;Inciso acrescentado pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.III – vinculação ao Convênio de Cooperação

firmado por prazo indeterminado.Inciso acrescentado pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.§ 4º Os atuais convênios de cooperação perma-

necem em vigor até 31 de dezembro de 2011.Inciso acrescentado pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.■nArt. 21. Na execução das atividades comple-

mentares de regulação, controle e fiscalização dos serviços e instalações de energia elétrica, a unida-de federativa observará as pertinentes normas le-gais e regulamentares federais.

§ 1º As normas de regulação complementar baixadas pela unidade federativa deverão se har-monizar com as normas expedidas pela Aneel.

§ 2º É vedado à unidade federativa convenia-da exigir de concessionária ou permissionária sob sua ação complementar de regulação, controle e fiscalização obrigação não exigida ou que resulte em encargo distinto do exigido de empresas con-gêneres, sem prévia autorização da Aneel.

■nArt. 22. Em caso de descentralização da exe-cução de atividades relativas aos serviços e insta-lações de energia elétrica, parte da Taxa de Fisca-lização correspondente, prevista no art. 12 desta Lei, arrecadada na respectiva unidade federativa, será a esta transferida como contraprestação pe-los serviços delegados, na forma estabelecida no contrato de metas.

Artigo com redação dada pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.

CAPÍTULO VDAS DISPOSIÇÕES

FINAIS E TRANSITÓRIAS

■nArt. 23. As licitações realizadas para outorga de concessões devem observar o disposto nesta Lei, nas Leis ns. 8.987, de 13 de fevereiro de 1995, 9.074, de 7 de julho de 1995, e, como norma ge-ral, a Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993.

§ 1º Nas licitações destinadas a contratar con-cessões e permissões de serviço público e uso de bem público é vedada a declaração de inexigibili-dade prevista no art. 25 da Lei n. 8.666, de 21 de junho de 1993;


§ 2º Nas licitações mencionadas no parágrafo anterior, a declaração de dispensa de licitação só será admitida quando não acudirem interessados à primeira licitação e esta, justificadamente, não puder ser repetida sem prejuízo para a adminis-tração, mantidas, neste caso, todas as condições estabelecidas no edital, ainda que modifiquem condições vigentes de concessão, permissão ou uso de bem público cujos contratos estejam por expirar.

■nArt. 24. As licitações para exploração de po-tenciais hidráulicos serão processadas nas moda-lidades de concorrência ou de leilão e as conces-sões serão outorgadas a título oneroso.

Parágrafo único. No caso de leilão, somente poderão oferecer proposta os interessados pré--qualificados, conforme definido no procedimen-to correspondente.

■nArt. 25. No caso de concessão ou autorização para produção independente de energia elétrica, o contrato ou ato autorizativo definirá as condi-ções em que o produtor independente poderá rea-lizar a comercialização de energia elétrica produ-zida e da que vier a adquirir, observado o limite de potência autorizada, para atender aos contra-tos celebrados, inclusive na hipótese de interrup-ção da geração de sua usina em virtude de deter-minação dos órgãos responsáveis pela operação otimizada do sistema elétrico.

■nArt. 26. Cabe ao Poder Concedente, direta-mente ou mediante delegação à Aneel, autorizar:

Caput com redação dada pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.I – o aproveitamento de potencial hidráulico

de potência superior a 1.000 kW e igual ou infe-rior a 30.000 kW, destinado a produção indepen-dente ou autoprodução, mantidas as característi-cas de pequena central hidrelétrica;

Inciso com redação dada pela Lei n. 9.648, de 24.05.1998.II – a compra e venda de energia elétrica, por

agente comercializador;Inciso com redação dada pela Lei n. 9.648, de 24.05.1998.III – a importação e exportação de energia elé-

trica, bem como a implantação das respectivas ins-talações de transmissão associadas, ressalvado o disposto no § 6º do art. 17 da Lei n. 9.074, de 7 de julho de 1995;

Inciso com redação dada pela Lei n. 12.111, de 09.12.2009.IV – a comercialização, eventual e temporária,

pelos autoprodutores, de seus excedentes de ener-gia elétrica;

Inciso acrescentado pela Lei n. 9.648, de 24.05.1998.V – os acréscimos de capacidade de geração,

objetivando o aproveitamento ótimo do potencial hidráulico;

Inciso acrescentado pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.VI – o aproveitamento de potencial hidráulico

de potência superior a 1.000 (mil) kW e igual ou inferior a 50.000 (cinquenta mil) kW, destinado à produção independente ou autoprodução, inde-pendentemente de ter ou não características de pequena central hidrelétrica.

Inciso acrescentado pela Lei n. 11.943, de 28.05.2009.§ 1º Para o aproveitamento referido no inciso

I do caput deste artigo, para os empreendimentos hidroelétricos com potência igual ou inferior a 1.000 (mil) kW e para aqueles com base em fon-tes solar, eólica, biomassa e cogeração qualificada, conforme regulamentação da Aneel, cuja potên-cia injetada nos sistemas de transmissão ou dis-tribuição seja menor ou igual a 30.000 (trinta mil) kW, a Aneel estipulará percentual de redução não inferior a 50% (cinquenta por cento) a ser aplica-do às tarifas de uso dos sistemas elétricos de trans-missão e de distribuição, incidindo na produção e no consumo da energia comercializada pelos aproveitamentos.

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 11.488, de 15.06.2007.§ 2º Ao aproveitamento referido neste artigo

que funcionar interligado e ou integrado ao siste-ma elétrico, é assegurada a participação nas vanta-gens técnicas e econômicas da operação interli-gada, especialmente em sistemática ou me canismo de realocação de energia entre usinas, destinado a mitigação dos riscos hidrológicos, devendo também se submeter ao rateio do ônus, quando ocorrer.

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.§ 3º A comercialização da energia elétrica re-

sultante da atividade referida nos incisos II, III e IV, far-se-á nos termos dos arts. 12, 15 e 16 da Lei n. 9.074, de 1995.

Parágrafo acrescentado pela Lei n. 9.648, de 27.05.1998.


§ 4º É estendido às usinas hidrelétricas referi-das no inciso I que iniciarem a operação após a publicação desta Lei, a isenção de que trata o in-ciso I do art. 4º da Lei n. 7.990, de 28 de dezem-bro de 1989.

Parágrafo acrescentado pela Lei n. 9.648, de 27.05.1998.§ 5º O aproveitamento referido nos incisos I e

VI do caput deste artigo, os empreendimentos com potência igual ou inferior a 1.000 (mil) kW e aque-les com base em fontes solar, eólica, biomassa, cuja potência injetada nos sistemas de transmissão ou distribuição seja menor ou igual a 50.000 (cin-quenta mil) kW, poderão comercializar energia elétrica com consumidor ou conjunto de consu-midores reunidos por comunhão de interesses de fato ou de direito, cuja carga seja maior ou igual a 500 (quinhentos) kW, independentemente dos prazos de carência constantes do art. 15 da Lei n. 9.074, de 7 de julho de 1995, observada a regula-mentação da Aneel, podendo o fornecimento ser complementado por empreendimentos de gera-ção associados às fontes aqui referidas, visando à garantia de suas disponibilidades energéticas, mas limitado a 49% (quarenta e nove por cento) da energia média que produzirem, sem prejuízo do previsto nos §§ 1º e 2º deste artigo.

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 11.943, de 28.05.2009.§ 6º Quando dos acréscimos de capacidade de

geração de que trata o inciso V deste artigo, a po-tência final da central hidrelétrica resultar supe-rior a 30.000 kW, o autorizado não fará mais jus ao enquadramento de pequena central hidrelétrica.

Parágrafo acrescentado pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.§ 7º As autorizações e concessões que venham

a ter acréscimo de capacidade na forma do inciso V deste artigo poderão ser prorrogadas por prazo suficiente à amortização dos investimentos, limi-tado a 20 (vinte) anos.

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.§ 8º Fica reduzido para 50 kW o limite míni-

mo de carga estabelecido no § 5º deste artigo quan-do o consumidor ou conjunto de consumidores se situar no âmbito dos sistemas elétricos isolados.

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 10.438, de 26.04.2002.§ 9º (Vetado.)

Parágrafo acrescentado pela Lei n. 11.943, de 28.05.2009.■nArt. 27. (Revogado pela Lei n. 10.848, de

15.03.2004.)■nArt. 28. A realização de estudos de viabilida-

de, anteprojetos ou projetos de aproveitamentos de potenciais hidráulicos deverá ser informada à Aneel para fins de registro, não gerando direito de preferência para a obtenção de concessão para ser-viço público ou uso de bem público.

§ 1º Os proprietários ou possuidores de terre-nos marginais a potenciais de energia hidráulica e das rotas dos correspondentes sistemas de trans-missão só estão obrigados a permitir a realização de levantamentos de campo quando o interessa-do dispuser de autorização específica da Aneel.

§ 2º A autorização mencionada no parágrafo anterior não confere exclusividade ao interessado, podendo a Aneel estipular a prestação de caução em dinheiro para eventuais indenizações de da-nos causados à propriedade onde se localize o sí-tio objeto dos levantamentos.

§ 3º No caso de serem esses estudos ou proje-tos aprovados pelo Poder Concedente, para inclu-são no programa de licitações de concessões, será assegurado ao interessado o ressarcimento dos res-pectivos custos incorridos, pelo vencedor da lici-tação, nas condições estabelecidas no edital.

Parágrafo com redação dada pela Lei n. 10.848, de 15.03.2004.§ 4º A liberdade prevista neste artigo não abran-

ge os levantamentos de campo em sítios localiza-dos em áreas indígenas, que somente poderão ser realizados com autorização específica do Poder Executivo, que estabelecerá as condições em cada caso.

■nArt. 29. Na primeira gestão da autarquia, vi-sando implementar a transição para o sistema de mandatos não coincidentes, o Diretor-Geral e dois Diretores serão nomeados pelo Presidente da Re-pública, por indicação do Ministério de Minas e Energia, e dois Diretores nomeados na forma do disposto no parágrafo único do art. 5º.

§ 1º O Diretor-Geral e os dois Diretores indi-cados pelo Ministério de Minas e Energia serão nomeados pelo período de três anos.

§ 2º Para as nomeações de que trata o parágra-fo anterior não terá aplicação o disposto nos arts. 6º e 8º desta Lei.


■nArt. 30. Durante o período de trinta e seis me-ses, contados da data de publicação desta Lei, os reajustes e revisões das tarifas do serviço público de energia elétrica serão efetuados segundo as con-dições dos respectivos contratos e legislação per-tinente, observados os parâmetros e diretrizes es-pecíficos, estabelecidos em ato conjunto dos Ministros de Minas e Energia e da Fazenda.

■nArt. 31. Serão transferidos para a Aneel o acer-vo técnico e patrimonial, as obrigações, os direi-tos e receitas do Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica – DNAEE.

§ 1º Permanecerão com o Ministério de Minas e Energia as receitas oriundas do § 1º do art. 20 da Constituição Federal.

§ 2º Ficarão com o Ministério de Minas e Ener-gia, sob a administração temporária da Aneel, como órgão integrante do Sistema Nacional de Gerenciamento de Recursos Hídricos, a rede hi-drométrica, o acervo técnico e as atividades de hi-drologia relativos aos aproveitamentos de energia hidráulica.

§ 3º Os órgãos responsáveis pelo gerenciamen-to dos recursos hídricos e a Aneel devem se arti-cular para a outorga de concessão de uso de águas em bacias hidrográficas, de que possa resultar a redução da potência firme de potenciais hidráu-licos, especialmente os que se encontrem em ope-ração, com obras iniciadas ou por iniciar, mas já concedidas.

■nArt. 32. É o Poder Executivo autorizado a re-manejar, transferir ou utilizar os saldos orçamen-tários do Ministério de Minas e Energia, para aten-der as despesas de estruturação e manutenção da Aneel, utilizando como recursos as dotações or-çamentárias destinadas às atividades finalísticas e administrativas, observados os mesmos subpro-jetos, subatividades e grupos de despesas previs-tos na Lei Orçamentária em vigor.

■nArt. 33. No prazo máximo de vinte e quatro meses, a contar da sua organização, a Aneel pro-moverá a simplificação do Plano de Contas espe-cífico para as empresas concessionárias de ser viços públicos de energia elétrica, com a segmentação das contas por tipo de atividade de geração, trans-missão e distribuição.

■nArt. 34. O Poder Executivo adotará as provi-dências necessárias à constituição da autarquia Agência Nacional de Energia Elétrica – Aneel, em regime especial, com a definição da estrutura or-ganizacional, aprovação do seu regimento inter-no e a nomeação dos Diretores, a que se refere o § 1º do art. 29, e do Procurador-Geral.

§ 1º (Revogado pela Lei n. 9.649, 27.05.1998.)§ 2º (Revogado pela Lei n. 10.871, de 20.05.2004.)§ 3º Até que seja provido o cargo de Procura-

dor-Geral da Aneel, a Consultoria Jurídica do Mi-nistério de Minas e Energia e a Advocacia-Geral da União prestarão à autarquia a assistência jurí-dica necessária, no âmbito de suas competências.

§ 4º Constituída a Agência Nacional de Ener-gia Elétrica – Aneel, com a publicação de seu re-gimento interno, ficará extinto o Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica – DNAEE.

■nArt. 35. Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.

Brasília, 26 de dezembro de 1996; 175º da Independência e 108º da República.

FERNANDO HENRIQUE CARDOSO Raimundo Brito

Publicado no DOU 27.12.1996 e republicado no DOU 28.09.1998.

41Questões de concursos – Parte VII

1. (Esaf) Os Estados modernos contam com quatro setores: o núcleo estratégico, as ativi-dades exclusivas, os serviços não exclusivos e a produção de bens e serviços para o mer-cado. Em relação a estes setores, assinale a opção incorreta.

a) O núcleo estratégico é o centro no qual se de-finem as leis, as políticas e como, em última instância, as fazer cumprir.

b) As atividades exclusivas garantem diretamen-te que as leis e políticas públicas sejam cum-pridas e financiadas.

c) Os serviços não exclusivos compreendem os serviços de educação, saúde, cultura e pesqui-sa científica.

d) O setor de produção de bens e serviços é for-mado pelo conjunto das empresas estabeleci-das no País.

e) As atividades exclusivas são aquelas que en-volvem o poder de Estado.

2. (Esaf) O Governo federal enviou ao Congres-so Nacional, em agosto de 1995, o Projeto de Emenda Constitucional (PEC) n. 173/1995, que propunha a modificação de vários pon-tos do capítulo da Administração Pública da Constituição. Após vários meses de tramita-ção e diversas alterações no texto original, foi promulgada a Emenda n. 19, corolário da re-forma administrativa.

Um dos componentes ou processos básicos da referida reforma foi a delimitação das fun-ções do Estado, reduzindo seu tamanho em termos principalmente de pessoal, isso atra-vés de programas de:

1. privatização;2. desregulação;3. terceirização;4. publicização;5. ajuste fiscal. Indique, entre as opções a seguir, aquela que

retrata corretamente os respectivos progra-mas.

a) 1, 2 e 3.b) 1, 3 e 4.c) 2, 3 e 5.d) 2, 4 e 5.e) 3, 4 e 5.

3. (Esaf) “Para enfrentar os principais proble-mas que representam obstáculos à implanta-ção de um aparelho do Estado moderno e efi-ciente, torna-se necessário definir um mo delo conceitual, que distinga os segmentos funda-mentais característicos da ação do Estado. A opção pela construção desse modelo tem co-mo principal vantagem permitir a identifi-cação de estratégias específicas para cada seg-mento de atuação do Estado, evitando a al ternativa simplista de proposição de solu-

41 n Questões de concursos – Parte VII 443

ções genéricas aos problemas que são pecu-liares dependendo do setor. Entretanto, tem a desvantagem da imperfeição intrínseca dos modelos, que sempre representam uma sim-plificação da realidade. Essas imperfeições, caracterizadas por eventuais omissões e difi-culdades de estabelecimento de limites entre as fronteiras de cada segmento, serão aper-feiçoadas na medida do aprofundamento do debate”.

(Trecho extraído da publicação “Plano Dire-tor da Reforma do Aparelho do Estado” – Bra-sília: Presidência da República, Câmara da Re-forma do Estado, Ministério da Administração Federal e Reforma do Estado, 1995, p. 51)

O Plano Diretor, acima mencionado, divide o aparelho do Estado em 4 setores, quais se-jam: o NÚCLEO ESTRATÉGICO (NE), as ATIVIDADES EXCLUSIVAS (AE), os SER-VIÇOS NÃO EXCLUSIVOS (SNE) e a PRO-DUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO (PPM), e propõe três formas de propriedade: a ESTATAL (E), a PÚBLICA NÃO ESTATAL (PNE) e a PRIVADA (P).

Indique, entre as opções a seguir, aquela que apresenta corretamente a relação entre os quatro setores e as três formas de proprieda-de propostas na referida reforma do Estado.

a) NE/E, AE/E, SNE/PNE, PPM/PNE.b) NE/E, AE/E, SNE/PNE, PPM/P.c) NE/E, AE/PNE, SNE/PNE, PPM/PNE.d) NE/E, AE/PNE, SNE/P, PPM/PNE.e) NE/PNE, AE/PNE, SNE/P, PPM/P.

4. (PCI/Concursos) O Governo Fernando Hen-rique Cardoso criou três novas modalidades de organização para a Administração Públi-ca federal, que são:

a) as agências reguladoras, o Cade e as organiza-ções sociais;

b) as agências reguladoras, as agências executi-vas e as organizações sociais;

c) as organizações sociais, as fundações e as au-tarquias;

d) as agências executivas, o setor público não es-tatal e os consórcios.

5. (Esaf) Os instrumentos gerenciais contempo-râneos são baseados na avaliação de desem-penho e resultados e na flexibilidade organi-zacional. A seguir são apresentados al guns conceitos básicos deste novo tipo de gestão.

Assinale a opção que identifica todas as rela-ções corretas entre as colunas.

1 – Eficácia a – Utilização dos recursos

2 – Objetivos b – Alcance de resultados

3 – Flexibilização c – Delegação de autoridade

4 – Eficiência d – Escala de prioridades

5 – Descentralização e – Abordagem sistêmica

a) 1-b, 4-e, 2-a, 3-d, 5-c.b) 1-b, 4-a, 2-e, 3-d, 5-c.c) 1-d, 4-e, 2-b, 3-a, 5-c.d) 1-d, 4-b, 2-e, 3-c, 5-a.e) 1-b, 4-a, 2-d, 3-e, 5-c.

6. (Cespe) Com relação ao Decreto-lei n. 200/1967 (DL n. 200), julgue os itens subsequentes.

( ) Consistiu em uma estratégia avant la lettre de flexibilização organizacional, na medida em que promovia o crescimento e a diferen-ciação da administração indireta segundo re-quisitos diferenciados de efetividade.

( ) Os modelos institucionais mais comumente adotados foram as empresas públicas, as so-ciedades de economia mista, as autarquias, as fundações de direito privado e as associa-ções públicas.

( ) Os órgãos e entidades da administração in-direta gozavam, sob os auspícios do DL n. 200, de variado grau de autonomia gerencial, podendo, em alguns casos, aprovar seus pró-prios planos de cargos e regras de contrata-ção de pessoal.

( ) O crescimento ordenado da administração indireta e o fortalecimento das funções for-muladoras e supervisoras dos níveis centrais de Governo, notadamente ministérios, são consequências da estratégia flexibilizadora do DL n. 200.

( ) As reformas preconizadas pelo DL n. 200 in-serem-se no movimento denominado admi-nistração para o desenvolvimento, segundo o qual os estados deveriam modernizar suas estruturas para empreender vultosos proje-tos desenvolvimentistas.

a) C – C – E – E – C.b) E – C – E – C – E.c) C – E – C – E – C.d) E – E – C – C – E.e) C – E – E – C – C.


7. (Cespe) A recente privatização de empresas estatais na área de infraestrutura, como ener-gia e telecomunicações, bem como as recen-tes mudanças no marco legal de segmentos, como fármacos e planos e seguros de saúde, foram correspondidos pela criação de entes regulatórios nesses setores.

A propósito da recente criação de agências reguladoras na Administração Pública fede-ral, julgue os itens a seguir:

( ) O processo de criação das agências regulado-ras é casuístico, no sentido de que inexiste um modelo autárquico específico para a ati-vidade regulatória, levando, por outro lado, a uma profusão de pressões em torno da cria-ção de entes dotados de diferenciado dese-nho institucional para múltiplas funções, sob a denominação de agências.

( ) O modelo regulatório federal contém uma clara identificação de funções e papéis de for-mulação de políticas, regulamentação e enforcement.

( ) Há um hiato entre o alto grau de flexibilida-de gerencial, o que permite, por exemplo, às agências reguladoras fixar salários, e os dis-positivos de accountability, tais como a trans-parência, a pluralidade e a rotatividade de mandatos dos dirigentes.

( ) Particularmente na área de infraestrutura, os arranjos de governança corporativa e os me canismos de representação de interesses, co mo conselhos deliberativos e câmaras técni-cas, respectivamente, além do foco das estra-tégias organizacionais espelham, em geral, um equilíbrio face à pluralidade de sta ke holders dos segmentos consumidores, da cadeia produtiva e de esferas e setores de governos envolvidos.

( ) Os mecanismos de contrato de gestão aplicá-veis às agências reguladoras nos segmentos de energia e telecomunicações não compor-tam modelo de avaliação da regulação a par-tir da mensuração de seu impacto no setor.

a) C – C – E – E – C.b) E – C – E – C – E.c) C – E – C – C – E.d) E – E – C – C – E.e) C – E – E – E – E.

8. (UnB/Cespe – TCU) Com referência à estru-tura da administração pública e a reforma

administrativa de 1995, julgue o item a se-guir.

No bojo da reforma concebida em 1995, as chamadas organizações sociais se constitui-riam como entidades públicas de direito pri-vado, vinculadas administrativamente ao Es-tado, mas com autonomia financeira para estabelecer suas próprias metas.

9. (UnB/Cespe – TCU) No tocante a formas as-sociadas de empreendimentos entre os seto-res público e privado, julgue o item seguinte.

As parcerias entre os setores estatal e priva-do, constituídas mediante configuração jurí-dica própria, visam ao interesse público ou privado, dependendo do tipo de entidade que as constitui, e têm por objetivo o lucro, na proporção dos respectivos aportes.

10. (PGE/RO – 2011 – Procurador) Organiza-ções Sociais, Organizações da Sociedade Ci-vil de Interesse Público e Serviços Sociais Au-tônomos são espécies do gênero denominado entidades de colaboração com a Administração Pública. É característica comum dessas três espécies, conforme legislação federal,

a) estarem sujeitas ao controle dos Tribunais de Contas, embora tenham personalidade jurídi-ca de direito privado.

b) serem beneficiárias de prerrogativas proces-suais semelhantes às das entidades de direito público, quando houver questionamento dos atos praticados no exercício de atividades con-sideradas de interesse público.

c) contarem obrigatoriamente com a participa-ção de representantes do Poder Público em seus órgãos internos de deliberação superior.

d) serem beneficiárias de contribuições parafis-cais, estabelecidas para custeio de suas ativi-dades de interesse público.

e) celebrarem obrigatoriamente contrato de ges-tão, com a Administração Pública, para de-sempenho de suas atividades.

11. (Cespe-2011 – TRF, 1ª Região – Juiz) No que se refere aos princípios que regem o direito administrativo, as organizações sociais e as organizações da sociedade civil de interesse público, assinale a opção correta.

a) As instituições hospitalares não gratuitas e as cooperativas são aptas para o recebimento da


qualificação de organizações da sociedade ci-vil de interesse público, nos termos da legisla-ção de regência.

b) Na sindicância, ainda que instaurada com ca-ráter meramente investigatório ou preparató-rio de um processo administrativo disciplinar, é indispensável a observância dos princípios do contraditório e da ampla defesa.

c) Segundo o STJ, na hipótese em que o particu-lar ocupa irregularmente área pública, não é cabível o pagamento de indenização por aces-sões ou benfeitorias, tampouco o direito de re-tenção, sob pena de ofensa aos princípios da indisponibilidade do patrimônio público e da supremacia do interesse público.

d) O contrato de gestão, instituto oriundo da re-forma administrativa, recebeu tratamento di-ferenciado no ordenamento jurídico nacional, a exemplo da Lei de Licitações e Contratos, que inseriu a celebração de contratos de pres-tação de serviços com as organizações sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gestão como hipótese de inexigi-bilidade de licitação.

e) O auxílio que o poder público presta à orga-nização social não pode abranger a destinação de recursos orçamentários e bens necessários ao cumprimento do contrato de gestão, ainda que mediante permissão de uso.

12. (FGV-2011 – OAB – Exame de Ordem Uni-ficado 1 – Primeira Fase) A qualificação como Organizações da Sociedade Civil de Interes-se Público (OSCIPs) de pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujos ob-jetivos sociais e normas estatutárias atendam aos requisitos previstos na respectiva lei é ato

a) vinculado ao cumprimento dos requisitos es-tabelecidos em lei.

b) complexo, uma vez que somente se aperfeiçoa com a instituição do Termo de Parceria.

c) discricionário, uma vez que depende de ava-liação administrativa quanto à sua conveniên-cia e oportunidade.

d) composto, subordinando-se à homologação da Chefia do Poder Executivo.

13. (Vunesp-2010 – Fundação Casa – Analista Administrativo) A respeito das Organizações Sociais (OS), é correto afirmar que

a) o Conselho de Administração das OS deve ser composto de 20 a 40% (vinte a quarenta por cento) de membros natos representantes do poder público, definidos pelo estatuto da en-tidade.

b) às OS não poderão ser destinados recursos or-çamentários e bens públicos para o cumpri-mento do contrato de gestão, devendo as OS ser subsidiadas por recursos próprios ou cap-tados junto à sociedade civil.

c) é vedada ao Poder Executivo a cessão especial de servidor para as OS, exceto se autorizada diretamente pelo Chefe do Poder Executivo a que pertence o servidor.

d) o Poder Executivo não poderá proceder à des-qualificação da entidade como OS, mesmo se constatado o descumprimento das disposições contidas no contrato de gestão.

e) as entidades qualificadas como OS não podem ser declaradas como entidades de interesse so-cial ou de utilidade pública.

14. (FCC-2010 – TRT, 8ª Região – Analista Judi-ciário) Quando o Poder Público estabelece parceria com Organizações Sociais, assim qualificadas, sem fins lucrativos, para fomen-to e execução de atividades relativas à área de proteção e preservação do meio ambiente, ele o faz por meio de contrato de

a) mão de obra.b) concessãoc) permissãod) prestação de serviçose) gestão

15. (Vunesp-2010 – MPE/SP – Analista de Pro-motoria I) De acordo com a lei, as Organiza-ções da Sociedade Civil de Interesse Público, para que assim possam ser classificadas, de-vem ter como uma das suas finalidades, além de outras, a

a) comercialização de planos de saúde e asseme-lhados.

b) manutenção de instituições hospitalares pri-vadas gratuitas e não gratuitas.

c) representação de categorias profissionais por meio de associações de classe.

d) promoção da segurança alimentar e nutricio-nal.

e) disseminação de credos, cultos, práticas e vi-sões devocionais e confessionais.


16. (Cespe-2009 – PGEPE – Procurador de Esta-do) Quanto às organizações sociais e às or-ganizações da sociedade civil de interesse pú-blico, assinale a opção correta.

a) Organização social é a qualificação jurídica conferida a pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, para desempenhar servi-ço público de natureza social. Referida quali-ficação somente pode ser outorgada e cance-lada mediante lei.

b) O órgão de deliberação superior da organiza-ção social não pode ter representante do po-der público.

c) Tanto a organização social quanto a organiza-ção da sociedade civil de interesse público re-cebem ou podem receber delegação para a ges-tão de serviço público.

d) A organização civil de interesse público pode perder a qualificação a pedido ou mediante decisão em processo administrativo, assegu-rado o contraditório e a ampla defesa.

e) Os estados-membros e os municípios não po-dem firmar ajustes com as organizações civis de interesse público qualificadas pela União.

17. (Cespe-2011 – TRF, 1ª Região – Juiz) No que se refere aos princípios que regem o direito administrativo, as organizações sociais e as organizações da sociedade civil de interesse público, assinale a opção correta.

a) As instituições hospitalares não gratuitas e as cooperativas são aptas para o recebimento da qualificação de organizações da sociedade ci-vil de interesse público, nos termos da legisla-ção de regência.

b) Na sindicância, ainda que instaurada com ca-ráter meramente investigatório ou preparató-rio de um processo administrativo disciplinar, é indispensável a observância dos princípios do contraditório e da ampla defesa.

c) Segundo o STJ, na hipótese em que o particu-lar ocupa irregularmente área pública, não é cabível o pagamento de indenização por aces-sões ou benfeitorias, tampouco o direito de re-tenção, sob pena de ofensa aos princípios da indisponibilidade do patrimônio público e da supremacia do interesse público.

d) O contrato de gestão, instituto oriundo da re-forma administrativa, recebeu tratamento di-ferenciado no ordenamento jurídico nacional, a exemplo da Lei de Licitações e Contratos,

que inseriu a celebração de contratos de pres-tação de serviços com as organizações sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gestão como hipótese de inexigi-bilidade de licitação.

e) O auxílio que o poder público presta à orga-nização social não pode abranger a destinação de recursos orçamentários e bens necessários ao cumprimento do contrato de gestão, ainda que mediante permissão de uso.

18. (FCC-2009 – Prefeitura de São Paulo/SP – Auditor Fiscal do Município) Uma agência reguladora e uma organização social, respec-tivamente,

a) integra a Administração direta e integra a Ad-ministração indireta.

b) integra a Administração indireta e integra a Administração indireta.

c) integra a Administração indireta e não inte-gra a Administração pública.

d) não integra a Administração pública e integra a Administração indireta.

e) não integra a Administração pública e não in-tegra a Administração pública.

19. (Cespe-2009 – OAB – Exame de Ordem Uni-ficado – Primeira Fase) As agências regula-doras, na qualidade de autarquias,

a) não dispõem de função normativa.b) podem ser criadas por decreto.c) estão sujeitas à tutela ou controle administra-

tivo exercido pelo ministério a que se achem vinculadas, nos limites estabelecidos em lei.

d) podem ter suas decisões alteradas ou revistas por autoridades da administração a que se su-bordinem.

20. (TRT, 8ª Região-2009 – Juiz – 1ª Fase, 2ª Eta-pa) Acerca das agências reguladoras, é cor-reto afirmar:

a) A atuação da agência nacional de águas obede-ce rá aos fundamentos, objetivos, diretrizes e ins trumentos da Política Nacional de Recursos Hídricos, e será desenvolvida em articulação com órgãos e entidades públicas e privadas in-tegrantes do Sistema Nacional de Ge renciamento de Recursos Hídricos, cabendo-lhe: disciplinar, em caráter normativo, a implementação, a ope-racionalização, o controle e a avaliação dos ins-


trumentos da Política Nacional de Recursos Hí-dricos; outorgar, por intermédio de autorização, o direito de uso de recursos hídricos em cor-pos de água de domínio da União, dos estados e dos municípios; estimular a pesquisa e a ca-pacitação de recursos humanos para a gestão de recursos hídricos; e participar da elaboração do Plano Nacional de Recursos Hídricos.

b) O ex-dirigente da Agência Nacional de Ener-gia Elétrica – ANEEL continuará vinculado à au tarquia nos doze meses seguintes ao exercí-cio do cargo, durante os quais estará impedi-do de prestar, direta ou indiretamente, inde-pendentemente da forma ou natureza do con trato, qualquer tipo de serviço às empre-sas sob sua regulamentação ou fiscalização, in-clusive controladas, coligadas ou subsidiárias. O descumprimento da obrigação configurará ilícito administrativo, inexistindo reflexos na esfera penal.

c) É vedada a declaração de dispensa de licitação nas contratações de concessões e permissões de serviço público e uso de bem público rela-cionados à energia elétrica.

d) Compete à União, através da Agência Nacio-nal de Telecomunicações, o disciplinamento e a fiscalização da execução, comercialização e uso dos serviços e da implantação e funciona-mento de redes de telecomunicações, bem co-mo da utilização dos recursos de órbita e es-pectro de radiofrequências.

e) Todos os documentos da agência nacional de telecomunicações ficarão abertos à consulta pública, exceto aqueles que violem a intimi-dade de alguém.

21. (Cesgranrio-2010 – EPE – Advogado) A res-peito do regime jurídico aplicável às agências reguladoras, considere as assertivas abaixo.

I – As agências reguladoras federais são criadas por meio de decreto autônomo do Presiden-te da República, observada a necessária au-tonomia administrativa e financeira que con-fere a elas independência frente ao Poder Executivo respectivo.

II – Os dirigentes das agências reguladoras fede-rais, no Brasil, são nomeados para exercício de cargo em comissão, de livre nomeação e exoneração pelo Presidente da República.

III – Nos limites da deslegalização operada pelas leis específicas que criam agências regulado-

ras, tais entidades exercem poder normati-vo e emitem normas genéricas e abstratas a serem observadas no âmbito do segmento objeto da regulação.

É correto APENAS o que se afirma ema) I.b) II.c) III.d) I e II.e) I e III.

22. (Cespe-2010 – TRT, 1ª Região – Juiz – Parte II) Assinale a opção correta no que se refere às agências reguladoras e às executivas.

a) Mandato fixo e estabilidade para os dirigen-tes, que somente perderão o mandato em caso de renúncia, de condenação judicial transita-da em julgado ou de processo disciplinar, são traços específicos das agências reguladoras.

b) As agências executivas, assim como as regula-doras, têm a função precípua de exercer con-trole sobre particulares prestadores de servi-ços públicos, mas destas se diferenciam porque têm, também, por encargo a execução efetiva de determinadas atividades administrativas tí-picas de Estado.

c) O regime jurídico dos trabalhadores das agên-cias reguladoras é o de emprego público, re-gulado pela CLT.

d) A qualificação como agência executiva de au-tarquia ou fundação que tenha celebrado con-trato de gestão com o ministério supervisor somente pode ser efetivada por lei de iniciati-va do presidente da República.

e) A agência executiva, como autarquia de regi-me especial, deve ser instituída por ato nor-mativo do chefe do Poder Executivo. Nesse ato, devem ser definidas a organização, as com-petências e a função controladora que a agên-cia exercerá sobre os particulares prestadores de serviços públicos.

23. (FCC-2010 – PGESP – Procurador do Esta-do) São características das agências regula-doras criadas no direito brasileiro:

a) proibição de cumprimento de “quarentena”; instituição de mecanismos de autonomia de gestão administrativa e patrimonial; previsão de mandato dos dirigentes.

b) existência da “quarentena”; implantação de mecanismos de autonomia de gestão econô-


mico-financeira; previsão de mandato de seus dirigentes.

c) atribuição de poder normativo; discriciona-riedade técnica; inexistência de controle polí-tico pelo Legislativo; participação popular na elaboração dos atos regulatórios.

d) discricionariedade técnica; participação do Le-gislativo na escolha dos dirigentes; não sub-missão das atividades-meio ao controle pelo Tribunal de Contas.

e) vitaliciedade dos dirigentes; adoção do regi-me celetista para os servidores; atribuição de poder de polícia.

24. (Cespe-2009 – TRF, 2ª Região – Juiz) Assina-le a opção correta a respeito do direito admi-nistrativo regulador.

a) Decisão de agência reguladora pode ser alte-rada por meio de recurso hierárquico.

b) As agências executivas podem ser transforma-das em agências reguladoras, por meio de con-trato de gestão.

c) Os contratos de concessão de serviço público de vem ser precedidos de procedimento licitató-rio de concorrência, no qual a análise da habi-li tação dos licitantes deve ser obrigatoriamen-te anterior à de classificação das propostas e oferecimento de lances.

d) Será obrigatória autorização por meio de lei es-pecífica para uma concessão patrocinada, no âm bito das parcerias público-privadas, em que mais de 70% da remuneração do parceiro priva-do deva ser paga pela administração pública.

e) De acordo com a lei de regência atual, os con-tratos de franquia postal podem ser celebra-dos por meio de credenciamento.

25. (FGV-2010 – OAB – Exame de Ordem Unifi-ca do 2 – Primeira Fase) No Direito Público bra sileiro, o grau de autonomia das Agências Reguladoras é definido por uma in de pen-dência

a) administrativa total e absoluta, uma vez que a Constituição da República de 1988 não lhes exige qualquer liame, submissão ou controle administrativo dos órgãos de cúpula do Poder Executivo.

b) administrativa mitigada, uma vez que a pró-pria lei que cria cada uma das Agências Regu-ladoras define e regulamenta as relações de submissão e controle, fundado no poder de supervisão dos Ministérios a que cada uma se encontra vinculada, em razão da matéria, e na superintendência atribuída ao chefe do Poder Executivo, como chefe superior da Adminis-tração Pública.

c) legislativa total e absoluta, visto que gozam de poder normativo regulamentar, não se sujei-tando assim às leis emanadas pelos respecti-vos Poderes Legislativos de cada ente da fede-ração brasileira.

d) política decisória, pois não estão obrigadas a seguir as decisões de políticas públicas adota-das pelos Poderes do Estado (Executivo e Le-gislativo).

parte VIIIprincípios dA AdministrAção públicA

Como está estruturada a Administração Pública? Como se faz a Administração Di-reta e a Indireta? O que são autarquias, empresas públicas, sociedades de economia mis-ta e fundações públicas? E como se faz o planejamento, a coordenação, a descentralização, a delegação de competência e o controle nessas entidades? Como são feitas as licitações e os contratos administrativos? Esse é o mundo da Administração Pública.

42Organização da Administração Pública

De acordo com o Decreto-lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967, pode-se verificar que o Poder Executivo é exercido pelo Presidente da República, auxiliado pelos Ministros de Estado.

O Presidente da República e os Ministros de Estado exercem as atribuições de sua competência constitucional, legal e regulamentar com o auxílio dos órgãos que compõem a Administração Federal.

Com a nova redação dada pelo Decreto-lei n. 900/69, respeitada a competência cons-titucional do Poder Legislativo estabelecida no art. 46, II e IV, da Constituição, o Poder Executivo regulará a estruturação, as atribuições e o funcionamento do órgão da Admi-nistração Federal.

A Administração Federal compreende:

ADMINISTRAÇÃO DIRETA

A Administração Direta se constitui dos serviços integrados na estrutura administra-tiva da Presidência da República e dos Ministérios.

ADMINISTRAÇÃO INDIRETA

A Administração Indireta compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:

42 n Organização da Administração Pública 451

Autarquias

Autarquias – o serviço autônomo, criado por lei, com personalidade jurídica, patri-mônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração Pública, que requeiram, para seu melhor funcionamento, gestão administrativa e financeira descentra-lizada.

Empresas públicas

Empresas públicas – a entidade dotada de personalidade jurídica de direito privado, com patrimônio próprio e capital exclusivo da União, criada por lei para a exploração de atividade econômica que o Governo seja levado a exercer por força de contingência ou de conveniência administrativa, podendo revestir-se de qualquer das formas admitidas em direito.

Sociedade de economia mista

Sociedade de economia mista – a entidade dotada de personalidade jurídica de di-reito privado, criada por lei para a exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, cujas ações com direito a voto pertençam em sua maioria à União ou à entidade da Administração Indireta. Nesse caso, quando a atividade for submeti-da a regime de monopólio estatal, a maioria acionária caberá apenas à União, em cará-ter permanente.

Fundações públicas

Fundações públicas – a entidade dotada de personalidade jurídica de direito priva-do, sem fins lucrativos, criada em virtude de autorização legislativa, para o desenvolvi-mento de atividades que não exijam execução por órgãos ou entidades de direito público, com autonomia administrativa, patrimônio próprio gerido pelos respectivos órgãos de di-reção e funcionamento custeado por recursos da União e de outras fontes. Essas entida-des adquirem personalidade jurídica com a inscrição da escritura pública de sua consti-tuição no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, não se lhes aplicando as demais disposições do Código Civil concernentes às fundações (incluída pela Lei n. 7.596/87).

Ressalta-se que as entidades compreendidas na Administração Indireta vinculam-se ao Ministério em cuja área de competência estiver enquadrada sua principal atividade.

43Princípios fundamentais da Administração Pública

O Decreto-lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967, destacou, ainda, que as atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais:

■n planejamento;■n coordenação;■n descentralização;■n delegação de competência;■n controle.

PLANEJAMENTO

A ação governamental obedece a um planejamento que vise a promover o desenvol-vimento econômico-social do país e a segurança nacional, norteando-se segundo planos e programas elaborados, e compreende a elaboração e atualização dos seguintes instru-mentos básicos:

a. plano geral de governo;b. programas gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual;c. orçamento-programa anual;d. programação financeira de desembolso.

COORDENAÇÃO

As atividades da Administração Federal e, especialmente, a execução dos planos e programas de governo serão objeto de permanente coordenação. Essa coordenação será

43 n Princípios fundamentais da Administração Pública 453

exercida em todos os níveis da administração, mediante a atuação das chefias individuais, a realização sistemática de reuniões com a participação das chefias subordinadas e a ins-tituição e o funcionamento de comissões de coordenação em cada nível administrativo.

No nível superior da Administração Federal, a coordenação será assegurada por meio de reuniões do Ministério, reuniões de Ministros de Estado responsáveis por áreas afins, atribuição de incumbência coordenadora a um dos Ministros de Estado, funcionamento das Secretarias Gerais e coordenação central dos sistemas de atividades auxiliares.

Quando submetidos ao Presidente da República, os assuntos deverão ter sido previa-mente coordenados com todos os setores neles interessados, inclusive com respeito aos aspectos administrativos pertinentes, por meio de consultas e entendimentos, de modo que sempre compreendam soluções integradas e que se harmonizem com a política geral e setorial do Governo. Idêntico procedimento será adotado nos demais níveis da Admi-nistração Federal, antes da submissão dos assuntos à decisão da autoridade competente.

Os órgãos que operam na mesma área geográfica serão submetidos à coordenação com o objetivo de assegurar a programação e execução integrada dos serviços federais.

Com os órgãos estaduais e municipais que exerçam atividades idênticas, os órgãos fe-derais buscarão com eles coordenar-se, para evitar dispersão de esforços e de investimen-tos na mesma área geográfica.

DESCENTRALIZAÇÃO

A execução das atividades da Administração Federal deve ser amplamente descen-tralizada.

A descentralização deve ser posta em prática em três planos principais:

a. dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se claramente o ní-vel de direção do de execução;

b. da Administração Federal para a das unidades federadas, quando estiverem de-vidamente aparelhadas e mediante convênio;

c. da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou conces-sões.

Em cada órgão da Administração Federal, os serviços que compõem a estrutura cen-tral de direção devem permanecer liberados das rotinas de execução e das tarefas de mera formalização de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, supervisão, coordenação e controle.

A Administração casuística, assim entendida a decisão de casos individuais, compe-te, em princípio, no nível de execução, especialmente aos serviços de natureza local, que estão em contato com os fatos e com o público. Compete à estrutura central de direção o estabelecimento das normas, critérios, programas e princípios, que os serviços responsá-veis pela execução são obrigados a respeitar na solução dos casos individuais e no desem-penho de suas atribuições.


Para melhor desincumbir-se das tarefas de planejamento, coordenação, supervisão e controle e com o objetivo desimpedir o crescimento desmesurado da máquina adminis-trativa, a Administração procurará desobrigar-se da realização material de tarefas execu-tivas, recorrendo, sempre que possível, à execução indireta, mediante contrato, desde que exista, na área, iniciativa privada suficientemente desenvolvida e capacitada a desempe-nhar os encargos de execução. A aplicação desse critério está condicionada, em qualquer caso, aos ditames do interesse público e às conveniências da segurança nacional.

DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA

A delegação de competência deve ser utilizada como instrumento de descentraliza-ção administrativa, com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, situando-se na proximidade dos fatos, pessoas ou problemas a atender. É facultado ao Pre-sidente da República, aos Ministros de Estado e, em geral, às autoridades da Administra-ção Federal delegar competência para a prática de atos administrativos, conforme se dis-puser em regulamento.

O ato de delegação deve indicar com precisão a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuições objeto de delegação.

CONTROLE

O controle das atividades à Administração Federal deve exercer-se em todos os ní-veis e em todos os órgãos, compreendendo, particularmente:

a. o controle, pela chefia competente, da execução dos programas e da observância das normas que governam a atividade específica do órgão controlado;

b. o controle, pelos órgãos próprios de cada sistema, da observância das normas ge-rais que regulam o exercício das atividades auxiliares;

c. o controle da aplicação dos dinheiros públicos e da guarda dos bens da União pe-los órgãos próprios do sistema de contabilidade e auditoria.

O trabalho administrativo deve ser racionalizado mediante simplificação de proces-sos e supressão de controles que se evidenciarem como puramente formais ou cujo custo seja evidentemente superior ao risco.

44Princípios da Administração Pública

A Constituição da República, criticada por boa parte da doutrina em virtude do en-gessamento provocado na administração púbica, notadamente no que diz respeito à indi-reta (que na Constituição anterior gozava de mais autonomia, o que resultava em melhor desempenho), prestigiou o setor público com a introdução de um capítulo a ele destina-do, em especial em virtude do regulamentado nos arts. 37 a 41.

Assim, foram estabelecidos cinco princípios (considerando as modificações feitas pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998) a serem observados nas três esferas de Governo: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficiência.

LEGALIDADE

A Legalidade, decorrente do art. 5o da Carta Magna, aplicada ao setor público, signi-fica que o agente público deve agir em conformidade com a lei, fazendo estritamente o que esta determina. É o que alguns autores chamam de legalidade escrita. Diferentemen-te do particular, a quem é lícito fazer tudo o que a lei não proíbe (por exclusão, portanto), o servidor pode e deve agir exatamente conforme previsto, limitando-se, assim, sua auto-nomia. A título de exemplo, pode-se citar a conduta de um auditor-fiscal ao visitar deter-minado estabelecimento mercantil e constatar a existência de recursos não contabiliza-dos. Independentemente da peculiaridade do contribuinte (rico, pobre, amigo, inimigo), deve ser lavrado o auto de infração.

IMPESSOALIDADE

A Impessoalidade determina que o agente público deve ter sua conduta orientada para o interesse público, em detrimento de interesses particulares, próprios ou de tercei-


ros, sob pena de o ato ser caracterizado pelo desvio de finalidade e, portanto, nulo. Assim, aqueles que estiverem em situações idênticas devem receber o mesmo tratamento (isono-mia).

MORALIDADE

A Moralidade é percebida no comportamento do bom administrador. Diante de al-ternativas possíveis, escolhe aquela que resulta em maior ganho para a coletividade. É ca-racterística, portanto, dos atos praticados com legitimidade. Vale ressaltar que algumas obras, apesar de legais (com observância das regras de licitação, de direito financeiro), po-dem ser imorais, por não representarem o interesse público, por exemplo, a construção de um obelisco, de uma estátua ou de um monumento em um contexto em que a vontade popular aponta para outra direção.

PUBLICIDADE

A Publicidade é requisito de eficácia dos atos administrativos. Ou seja, para que pro-duzam efeitos, é necessário que sejam levados ao conhecimento público. Na maior parte dos casos, os atos administrativos precisam ser publicados em Diário Oficial, tais como resumo de contratos celebrados ou atos de nomeação de pessoal. Assim, apenas os atos classificados como secretos ou reservados podem deixar de ser publicados. A Legislação infraconstitucional tem ratificado a necessidade de publicação, de forma cada vez mais detalhada. Podem-se citar como exemplo os relatórios de execução orçamentária e de ges-tão fiscal regulamentados pela Lei de Responsabilidade Fiscal, publicados inclusive na in-ternet a cada 2 e 4 meses, respectivamente, corroborando para o fortalecimento do regi-me democrático e melhor controle da coisa pública.

EFICIÊNCIA

Por fim, a Eficiência, conforme explicitada em capítulo à parte, guarda relação com o modus operandi. Tem a ver, portanto, com o consumo adequado dos insumos utilizados em determinado processo. Cumpre ressaltar que a introdução desse princípio no ordena-mento jurídico corroborou para flexibilizar o instituto da estabilidade. Ou seja, a partir de sua introdução, é possível exonerar o mau servidor em virtude de desempenho insuficien-te, avaliado anualmente.

45Normas gerais sobre licitações

e contratos administrativos

PRINCÍPIOS

A Lei federal n. 8.666, de 21 de junho de 1993, estabelece normas gerais sobre licita-ções e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito dos Poderes da União, dos estados, do Distrito Federal e dos municípios.

Subordinam-se ao regime desta Lei acima mencionada, além dos órgãos da adminis-tração direta, os fundos especiais, as autarquias, as fundações e as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, estados, Distrito Federal e municípios.

Considera-se contrato todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Adminis-tração Pública e particulares em que haja um acordo de vontades para a formação de vín-culo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a denominação utilizada.

A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isono-mia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração e será processada e jul-gada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoali dade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.

Em igualdade de condições, como critério de desempate, será assegurada preferên-cia, sucessivamente, aos bens e serviços (art. 3º, § 2º, da Lei n. 8.666/93):

1. produzidos no País;2. produzidos ou prestados por empresas brasileiras;3. produzidos ou prestados por empresas que invistam em pesquisa e no desenvol-

vimento de tecnologia no País.


COMPRAS

Nenhuma compra pode ser feita sem a adequada caracterização de seu objeto e indi-cação dos recursos orçamentários para seu pagamento, sob pena de nulidade do ato e res-ponsabilidade de quem lhe tiver dado causa.

As compras, sempre que possível, deverão (art. 15 da Lei n. 8.666/93):

I – atender ao princípio da padronização, que imponha compatibilidade de espe-cificações técnicas e de desempenho, observadas, quando for o caso, as condições de manutenção, assistência técnica e garantia oferecidas;II – ser processadas através de sistema de registro de preços;III – submeter-se às condições de aquisição e pagamento semelhantes às do setor privado;IV – ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessárias para aproveitar as pe-culiaridades do mercado, visando economicidade;V – balizar-se pelos preços praticados no âmbito dos órgãos e entidades da Admi-nistração Pública.

MODALIDADES

De acordo com o art. 22 da Lei n. 8.666/93, são modalidades de licitação:

■n concorrência;■n tomada de preços;■n convite;■n concurso;■n leilão.

Concorrência

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habi-litação preliminar, comprovem possuir os requisitos mínimos de qualificação exigidos no edital para execução de seu objeto.

Tomada de preços

É a modalidade de licitação entre interessados devidamente cadastrados ou que aten-derem a todas as condições exigidas para cadastramento até o terceiro dia anterior à data do recebimento das propostas, observada a necessária qualificação.

45 n Normas gerais sobre licitações e contratos administrativos 459

Convite

É a modalidade de licitação entre interessados do ramo pertinente ao seu objeto, ca-dastrados ou não, escolhidos e convidados em número mínimo de três pela unidade ad-ministrativa, a qual afixará, em local apropriado, cópia do instrumento convocatório e o estenderá aos demais cadastrados na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedência de até 24 horas da apresentação das propostas.

De acordo com a redação dada pela Lei n. 8.883, de 1994, existindo na praça mais de três possíveis interessados, a cada novo convite, realizado para objeto idêntico ou asseme-lhado, é obrigatório o convite a, no mínimo, mais um interessado, enquanto existirem ca-dastrados não convidados nas últimas licitações.

Quando, por limitações do mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, for impossível a obtenção do número mínimo de licitantes exigidos, essas circunstâncias de-verão ser devidamente justificadas no processo, sob pena de repetição do convite.

Concurso

É a modalidade de licitação entre quaisquer interessados para escolha de trabalho téc-nico, científico ou artístico, mediante a instituição de prêmios ou remuneração aos ven-cedores, conforme critérios constantes de edital publicado na imprensa oficial com ante-cedência mínima de 45 dias.

Leilão

Com a nova redação dada pela Lei n. 8.883, de 1994, leilão é a modalidade de licita-ção entre quaisquer interessados para a venda de bens móveis inservíveis para a adminis-tração ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienação de bens imóveis prevista no art. 19, a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliação.

É vedada a utilização da modalidade “convite” ou “tomada de preços”, conforme o caso, para parcelas de uma mesma obra ou serviço, ou ainda para obras e serviços da mes-ma natureza e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente, sempre que o somatório de seus valores caracterizar o caso de “tomada de preços” ou “con-corrência”, respectivamente, exceto para as parcelas de natureza específica que possam ser executadas por pessoas ou empresas de especialidade diversa daquela do executor da obra ou serviço.

Pregão

Por meio da Lei n. 10.520, de 2002, foi instituída a modalidade “Pregão”, uma das mais utilizadas atualmente. Essa modalidade, aplicável em qualquer esfera de governo, tornou mais eficiente (célere) os processos licitatórios e é aplicável a bens e serviços comuns, quais


sejam aqueles cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente defi-nidos pelo edital, por meio de especificações usuais no mercado.

Esgotada a fase preparatória, onde são definidos o objeto, as exigências de habilita-ção dos licitantes, as cláusulas de contrato e o orçamento, é publicado o aviso, contendo a data do certame. No dia determinado, as propostas são abertas e selecionadas. O licitan-te que tiver oferecido o menor preço e todos os demais cujo valor não tenha ultrapassado 10% daquela proposta poderão efetuar lances verbais reduzindo o valor ofertado, sendo declarado vencedor o menor preço (que caracteriza o tipo dessa modalidade de licitação). Só então é feita a habilitação do vencedor, diferenciando essa modalidade das demais, quando normalmente a habilitação é prévia.

DISPENSA

Os arts. 17 e 24 da Lei n. 8.666/93 também relacionam situações nas quais o proces-so licitatório pode ser dispensado. Em casos de alienação de bens da administração públi-ca, subordinada à existência de interesse público devidamente justificado, será precedida de avaliação e obedecerá às seguintes normas:

I – quando imóveis, dependerá de autorização legislativa para órgãos da administração direta e entidades autárquicas e fundacionais, e, para todos, inclusive as entidades paraesta-tais, dependerá de avaliação prévia e de licitação na modalidade de concorrência, dispensa-da esta nos seguintes casos:

a) dação em pagamento; b) doação, permitida exclusivamente para outro órgão ou entidade da administração

pública, de qualquer esfera de governo […];c) permuta, por outro imóvel que atenda aos requisitos constantes do inciso X do art.

24 desta Lei; d) investidura; e) venda a outro órgão ou entidade da administração pública, de qualquer esfera de go-

verno;f) alienação gratuita ou onerosa, aforamento, concessão de direito real de uso, locação

ou permissão de uso de bens imóveis residenciais construídos, destinados ou efetivamente utilizados no âmbito de programas habitacionais ou de regularização fundiária de interesse social desenvolvidos por órgãos ou entidades da administração pública;

g) procedimentos de legitimação de posse de que trata o art. 29 da Lei n. 6.383, de 07 de dezembro de 1976, mediante iniciativa e deliberação dos órgãos da administração públi-ca em cuja competência legal inclua-se tal atribuição;

h) alienação gratuita ou onerosa, aforamento, concessão de direito real de uso, locação ou permissão de uso de bens imóveis de uso comercial de âmbito local com área de até 250 m2 e inseridos no âmbito de programas de regularização fundiária de interesse social desen-volvidos por órgãos ou entidades da administração pública;


i) alienação e concessão de direito real de uso, gratuita ou onerosa, de terras públicas rurais da União na Amazônia Legal onde incidam ocupações até o limite de 15 módulos fis-cais ou 1.500 ha, para fins de regularização fundiária, atendidos os requisitos legais;

II – quando móveis, dependerá de avaliação prévia e de licitação, dispensada esta nos seguintes casos:

a) doação, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, após avaliação de sua oportunidade e conveniência socioeconômica, relativamente à escolha de outra for-ma de alienação;

b) permuta, permitida exclusivamente entre órgãos ou entidades da Administração Pú-blica;

c) venda de ações, que poderão ser negociadas em bolsa, observada a legislação espe-cífica;

d) venda de títulos, na forma da legislação pertinente;e) venda de bens produzidos ou comercializados por órgãos ou entidades da Adminis-

tração Pública, em virtude de suas finalidades;f) venda de materiais e equipamentos para outros órgãos ou entidades da Administra-

ção Pública, sem utilização previsível por quem deles dispõe. [dispositivos alterados pelas Leis ns. 8.883/94, 9.648/98, 11.196/2005, 11.481/2007, 11.763/2008 e 11.952/2009]

Casos em que a Licitação é dispensável:

I – para obras e serviços de engenharia de valor até 10% do limite previsto na alínea a, do inciso I, do artigo anterior, desde que não se refiram a parcelas de uma mesma obra ou serviço ou ainda para obras e serviços da mesma natureza e no mesmo local que possam ser realizadas conjunta e concomitantemente;

II – para outros serviços e compras de valor até 10% do limite previsto na alínea a, do inciso II, do artigo anterior, e para alienações, nos casos previstos nesta Lei, desde que não se refiram a parcelas de um mesmo serviço, compra ou alienação de maior vulto que possa ser realizada de uma só vez;

III – nos casos de guerra ou grave perturbação da ordem;IV – nos casos de emergência ou de calamidade pública, quando caracterizada urgên-

cia de atendimento de situação que possa ocasionar prejuízo ou comprometer a segurança de pessoas, obras, serviços, equipamentos e outros bens, públicos ou particulares, e somen-te para os bens necessários ao atendimento de situação emergencial ou calamitosa e para as parcelas de obras e serviços que possam ser concluídas no prazo máximo de 180 dias con-secutivos e ininterruptos, contados da ocorrência da emergência ou calamidade, vedada a prorrogação dos respectivos contratos;

V – quando não acudirem interessados à licitação anterior e esta, justificadamente, não puder ser repetida sem prejuízo para a Administração, mantidas, neste caso, todas as con-dições preestabelecidas;

VI – quando a União tiver que intervir no domínio econômico para regular preços ou normalizar o abastecimento;


VII – quando as propostas apresentadas consignarem preços manifestamente superio-res aos praticados no mercado nacional, ou forem incompatíveis com os fixados pelos ór-gãos oficiais competentes, casos em que, observado o parágrafo único do art. 48 desta Lei e, persistindo a situação, será admitida a adjudicação direta dos bens ou serviços, por valor não superior ao constante do registro de preços, ou dos serviços;

VIII – para a aquisição, por pessoa jurídica de direito público interno, de bens produ-zidos ou serviços prestados por órgão ou entidade que integre a Administração Pública e que tenha sido criado para esse fim específico em data anterior à vigência desta Lei, desde que o preço contratado seja compatível com o praticado no mercado;

IX – quando houver possibilidade de comprometimento da segurança nacional, nos casos estabelecidos em decreto do Presidente da República, ouvido o Conselho de Defesa Nacional;

X – para a compra ou locação de imóvel destinado ao atendimento das finalidades precí-puas da Administração, cujas necessidades de instalação e localização condicionem a sua es-colha, desde que o preço seja compatível com o valor de mercado, segundo avaliação prévia;

XI – na contratação de remanescente de obra, serviço ou fornecimento, em consequên-cia de rescisão contratual, desde que atendida a ordem de classificação da licitação anterior e aceitas as mesmas condições oferecidas pelo licitante vencedor, inclusive quanto ao preço, devidamente corrigido;

XII – nas compras de hortifrutigranjeiros, pão e outros gêneros perecíveis, no tempo necessário para a realização dos processos licitatórios correspondentes, realizadas direta-mente com base no preço do dia;

XIII – na contratação de instituição brasileira incumbida regimental ou estatutariamen-te da pesquisa, do ensino ou do desenvolvimento institucional, ou de instituição dedicada à recuperação social do preso, desde que a contratada detenha inquestionável reputação éti-co-profissional e não tenha fins lucrativos;

XIV – para a aquisição de bens ou serviços nos termos de acordo internacional espe-cífico aprovado pelo Congresso Nacional, quando as condições ofertadas forem manifesta-mente vantajosas para o Poder Público;

XV – para a aquisição ou restauração de obras de arte e objetos históricos, de autenti-cidade certificada, desde que compatíveis ou inerentes às finalidades do órgão ou entidade;

XVI – para a impressão dos diários oficiais, de formulários padronizados de uso da Ad-ministração e de edições técnicas oficiais, bem como para a prestação de serviços de infor-mática a pessoa jurídica de direito público interno, por órgãos ou entidades que integrem a Administração Pública, criados para esse fim específico;

XVII – para a aquisição de componentes ou peças de origem nacional ou estrangeira, necessários à manutenção de equipamentos durante o período de garantia técnica, junto ao fornecedor original desses equipamentos, quando tal condição de exclusividade for indis-pensável para a vigência da garantia;

XVIII – nas compras ou contratações de serviços para o abastecimento de navios, em-barcações, unidades aéreas ou tropas e seus meios de deslocamento, quando em estada even-tual de curta duração em portos, aeroportos ou localidades diferentes de suas sedes, por mo-


tivo de movimentação operacional ou de adestramento, quando a exiguidade dos prazos legais puder comprometer a normalidade e os propósitos das operações e desde que seu va-lor não exceda ao limite previsto na alínea a, do inciso II, do art. 23 desta Lei;

XIX – para as compras de materiais de uso pelas Forças Armadas, com exceção de ma-teriais de uso pessoal e administrativo, quando houver necessidade de manter a padroniza-ção requerida pela estrutura de apoio logístico dos meios navais, aéreos e terrestres, median-te parecer de comissão instituída por decreto;

XX – na contratação de associação de portadores de deficiência física, sem fins lucra-tivos e de comprovada idoneidade, por órgãos ou entidades da Administração Pública, para a prestação de serviços ou fornecimento de mão de obra, desde que o preço contratado seja compatível com o praticado no mercado;

XXI – para a aquisição de bens e insumos destinados exclusivamente à pesquisa cien-tífica e tecnológica com recursos concedidos pela Capes, pela Finep, pelo CNPq ou por ou-tras instituições de fomento a pesquisa credenciadas pelo CNPq para esse fim específico;

XXII – na contratação de fornecimento ou suprimento de energia elétrica e gás natu-ral com concessionário, permissionário ou autorizado, segundo as normas da legislação es-pecífica;

XXIII – na contratação realizada por empresa pública ou sociedade de economia mis-ta com suas subsidiárias e controladas, para a aquisição ou alienação de bens, prestação ou ob tenção de serviços, desde que o preço contratado seja compatível com o praticado no mer-cado;

XXIV – para a celebração de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades contem-pladas no contrato de gestão;

XXV – na contratação realizada por Instituição Científica e Tecnológica (ICT) ou por agência de fomento para a transferência de tecnologia e para o licenciamento de direito de uso ou de exploração de criação protegida;

XXVI – na celebração de contrato de programa com ente da Federação ou com entida de de sua administração indireta, para a prestação de serviços públicos de forma associada nos termos do autorizado em contrato de consórcio público ou em convênio de cooperação;

XXVII – na contratação da coleta, processamento e comercialização de resíduos sóli-dos urbanos recicláveis ou reutilizáveis, em áreas com sistema de coleta seletiva de lixo, efe-tuados por associações ou cooperativas formadas exclusivamente por pessoas físicas de bai-xa renda reconhecidas pelo poder público como catadores de materiais recicláveis, com o uso de equipamentos compatíveis com as normas técnicas, ambientais e de saúde pública;

XXVIII – para o fornecimento de bens e serviços, produzidos ou prestados no País, que envolvam, cumulativamente, alta complexidade tecnológica e defesa nacional, mediante pa-recer de comissão especialmente designada pela autoridade máxima do órgão;

XXIX – na aquisição de bens e contratação de serviços para atender aos contingentes militares das Forças Singulares brasileiras empregadas em operações de paz no exterior, ne-cessariamente justificadas quanto ao preço e à escolha do fornecedor ou executante e ratifi-cadas pelo Comandante da Força;


XXX – na contratação de instituição ou organização, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos, para a prestação de serviços de assistência técnica e extensão rural no âmbi-to do Programa Nacional de Assistência Técnica e Extensão Rural na Agricultura Familiar e na Reforma Agrária, instituído por lei federal;

XXXI – nas contratações visando ao cumprimento do disposto nos arts. 3º, 4º, 5º e 20 da Lei n. 10.973, de 2 de dezembro de 2004, observados os princípios gerais de contratação dela constantes. [dispositivos alterados pelas Leis ns. 8.883/94, 9.648/98, 10.973/2004, 11.107/2005, 11.445/2007, 11.484/2007, 11.783/2008, 12.188/2010 e 12.349/2010]

INEXIGIBILIDADE

É inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competição, em especial (art. 25 da Lei n. 8.666, de 1993):

I – para aquisição de materiais, equipamentos, ou gêneros que só possam ser forneci-dos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferência de marca, devendo a comprovação de exclusividade ser feita através de atestado fornecido pelo órgão de registro do comércio do local em que se realizaria a licitação ou a obra ou o servi-ço, pelo Sindicato, Federação ou Confederação Patronal, ou, ainda, pelas entidades equiva-lentes;

II – para a contratação de serviços técnicos enumerados no art. 13 desta Lei, de nature-za singular, com profissionais ou empresas de notória especialização, vedada a inexigibilida-de para serviços de publicidade e divulgação;

III – para contratação de profissional de qualquer setor artístico, diretamente ou atra-vés de empresário exclusivo, desde que consagrado pela crítica especializada ou pela opinião pública.

Considera-se de notória especialização o profissional ou empresa cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de desempenho anterior, estudos, experiências, publicações, organização, aparelhamento, equipe técnica, ou de outros requisitos relacio-nados com suas atividades, permita inferir que o seu trabalho é essencial e indiscutivel-mente o mais adequado à plena satisfação do objeto do contrato.

Em qualquer dos casos de dispensa, se comprovado superfaturamento, respondem solidariamente pelo dano causado à Fazenda Pública o fornecedor ou o prestador de ser-viços e o agente público responsável, sem prejuízo de outras sanções legais cabíveis.

A Lei n. 11.107, de 2005, deu nova redação ao art. 26 da Lei n. 8.666, de 1993, discor-rendo que as dispensas e as situações de inexigibilidade, necessariamente justificadas, e qualquer retardamento previsto na legislação, deverão ser comunicados, dentro de três


dias, à autoridade superior, para ratificação e publicação na imprensa oficial, no prazo de cinco dias, como condição para a eficácia dos atos.

O processo de dispensa, de inexigibilidade ou de retardamento será instruído, no que couber, com os seguintes elementos:

I – caracterização da situação emergencial ou calamitosa que justifique a dispensa, quan-do for o caso;

II – razão da escolha do fornecedor ou executante;III – justificativa do preço;IV – documento de aprovação dos projetos de pesquisa aos quais os bens serão aloca-

dos.

TIPOS DE LICITAÇÃO

O julgamento das propostas será objetivo, devendo a Comissão de Licitação ou o res-ponsável pelo convite realizá-lo em conformidade com os tipos de licitação, os critérios previamente estabelecidos no ato convocatório e de acordo com os fatores exclusivamen-te nele referidos, de maneira a possibilitar sua aferição pelos licitantes e pelos órgãos de controle.

A nova redação dada pela Lei n. 8.883, de 1994, constitui tipos de licitação, exceto na modalidade concurso:

I – a de menor preço – quando o critério de seleção da proposta mais vantajosa para a Administração determinar que será vencedor o licitante que apresentar a proposta de acor-do com as especificações do edital ou convite e ofertar o menor preço;

II – a de melhor técnica;III – a de técnica e preço;IV – a de maior lance ou oferta – nos casos de alienação de bens ou concessão de di-

reito real, de uso.

Os tipos de licitação “melhor técnica” ou “técnica e preço” são utilizados exclusiva-mente para serviços de natureza predominantemente intelectual, em especial na elabora-ção de projetos, cálculos, fiscalização, supervisão e gestão e de engenharia consultiva em geral e, em particular, para a elaboração de estudos técnicos preliminares e projetos bási-cos e executivos.

Nas licitações do tipo “melhor técnica” será adotado o seguinte procedimento clara-mente explicitado no instrumento convocatório, o qual fixará o preço máximo que a Ad-ministração se propõe a pagar.


TABELA DE LIMITES PARA LICITAÇÃO

Artigo Inciso Alínea Valor R$ Modalidades de Licitação

23

III

abc

até 150.000,00até 1.500.000,00acima de 1.500.000,00

Obras/Serv. eng.

ConviteTomada de preçosConcorrência

IIIIII

abc

até 80.000,00até 650.000,00acima de 650.000,00

Compras/Outros serviços

ConviteTomada de preçosConcorrência

24

III

––

15.000,008.000,00

Disp. licitação

Obras/Serv. eng.Compras/Outros serviços

Parágrafo único (*)

– até 30.000,00

até 16.000,00

Obras/Serviços deengenharia

Compras/Outros serviços

(*) Consórcios públicos, Sociedade de Economia Mista, Empresa Pública, Autarquia e Fundação qualificadas como Agências Executivas.Valores constantes da Lei n. 9.648, de 27.05.1998, publicada no DOU de 28.05.1998.Fonte: Contabilidade pública: uma abordagem de administração financeira pública/Roberto Bocaccio Piscitelli... [et al.] – 8. ed. rev., ampliada e atualizada até maio de 2004. São Paulo: Atlas, 2004, p. 259.

É válido ressaltar que é obrigatória a realização de audiência pública para os valores acima de R$ 150.000,00 (também para os casos de licitações simultâneas e sucessivas).

46Normas gerais sobre os

Contratos Administrativos

CONTRATOS

Os contratos devem estabelecer com clareza e precisão as condições para sua execu-ção, expressas em cláusulas que definam os direitos, as obrigações e as responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da licitação e da proposta a que se vinculam.

Os contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem aten-der aos termos do alto que os autorizou e da respectiva proposta.

OBRIGATORIEDADE DE CLÁUSULAS

São cláusulas necessárias em todo contrato as que estabeleçam (art. 55 da Lei n. 8.666/93):

I – o objeto e seus elementos característicos;II – o regime de execução ou a forma de fornecimento;III – o preço e as condições de pagamento, os critérios, a data-base e a periodicidade

do reajustamento de preços, os critérios de atualização monetária entre a data do adimple-mento das obrigações e a do efetivo pagamento.

IV – os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observa-ção e de recebimento definitivo, conforme o caso;

V – o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classificação funcional programática e da categoria econômica;

VI – as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quando exigidas;VII – os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores

das multas;


VIII – os casos de rescisão;IX – o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão adminis-

trativa prevista no art. 77 desta Lei;X – as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for

o caso;XI – a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao

convite e à proposta do licitante vencedor;XII – a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos;XIII – a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do contrato, em

compatibilidade com as obrigações por ele assumidas, todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação.

Nos contratos celebrados pela Administração Pública com pessoas físicas ou jurídi-cas, inclusive aquelas domiciliadas no estrangeiro, deve constar necessariamente cláusula que declare competente o foro da sede da Administração para dirimir qualquer questão contratual.

A critério da autoridade competente, em cada caso, e desde que prevista no instru-mento convocatório, poderá ser exigida prestação de garantia nas contratações de obras, serviços e compras.

DURAÇÃO DOS CONTRATOS

A duração dos contratos fica adstrita à vigência dos respectivos créditos orçamentá-rios, exceto quanto aos relativos:

1. aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Pla-no Plurianual, os quais poderão ser prorrogados se houver interesse da administração e desde que isso tenha sido previsto no ato convocatório.

2. a prestação de serviços a serem executados de forma contínua, que poderão ter a sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à contenção de pre-ços e condições mais vantajosas para a administração, limitada a 60 (sessenta) meses;

3. ao aluguel de equipamentos e à utilização de programas de informática, poden-do a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) meses após o início da vi-gência do contrato.

Os prazos de início de etapas de execução, de conclusão e de entrega admitem pror-rogação, mantidas as demais cláusulas do contrato e assegurada a manutenção de seu equi-líbrio econômico-financeiro, desde que ocorra algum dos seguintes motivos, devidamen-te autuados em processo:

I – alteração do projeto ou especificações, pela Administração;

46 n Normas gerais sobre os Contratos Administrativos 469

II – superveniência de fato excepcional ou imprevisível, estranho à vontade das partes, que altere fundamentalmente as condições de execução do contrato;

III – interrupção da execução do contrato ou diminuição do ritmo de trabalho por or-dem e no interesse da administração;

IV – aumento das quantidades inicialmente previstas no contrato, nos limites permi-tidos por esta lei;

V – impedimento de execução do contrato por fato ou ato de terceiro reconhecido pela Administração em documento contemporâneo à sua ocorrência;

VI – omissão ou atraso de providências a cargo da Administração, inclusive quanto aos pagamentos previstos de que resulte, diretamente, impedimento ou retardamento na execu-ção do contrato, sem prejuízo das sanções legais aplicáveis aos responsáveis.

Toda prorrogação de prazo deve ser justificada por escrito e previamente autorizada pela autoridade competente para celebrar o contrato.

Vale ressaltar que é vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado.

MODIFICAÇÕES NOS CONTRATOS

Os contratos regidos pela Lei n. 8.666/93 podem ser alterados, com as devidas justi-ficativas, nos seguintes casos:

I – unilateralmente pela Administração:a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequa-

ção técnica aos seus objetivos;b) quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo

ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta lei;II – por acordo das partes:a) quando conveniente a substituição da garantia de execução;b) quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviço, bem

como do modo de fornecimento, em face de verificação técnica da inaplicabilidade dos ter-mos contratuais originários;

c) quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circuns-tâncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipação do paga-mento, com relação ao cronograma financeiro fixado, sem correspondente contra prestação de fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço;

d) para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuição da Administração para a justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, na hipótese de sobreviverem fatos imprevisíveis, ou previsíveis, porém de conse-quências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução do ajustado, ou ainda, em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econômica extraor-dinária e extracontratual.


O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais, os acrésci-mos ou supressões que se fizerem nas obras, serviços ou compras, até 25% do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifício ou de equipamento, até o limite de 50% para os seus acréscimos.

Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a su-perveniência de disposições legais, quando ocorridas após a data da apresentação da pro-posta, de comprovada repercussão nos preços contratados, implicarão a revisão destes para mais ou para menos, conforme o caso.

Havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administração deve restabelecer, por aditamento, o equilíbrio econômico-financeiro ini-cial.

A variação do valor contratual para fazer face ao reajuste de preços previsto no pró-prio contrato, as atualizações, compensações ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotações orçamentárias suplementares até o limite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do valor, po-dendo ser registrados por simples apostila, dispensando a celebração de aditamento.

INEXECUÇÃO E RESCISÃO DOS CONTRATOS

A inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as consequên-cias contratuais e as previstas em lei ou regulamento.

Constituem motivo para rescisão do contrato:

I – o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, projetos ou prazos;II – o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos e pra-

zos;III – a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impos-

sibilidade da conclusão da obra, do serviço ou do fornecimento, nos prazos estipulados;IV – o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;V – a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia co-

municação à Administração;VI – a subcontratação total ou parcial do seu objeto, a associação do contratado com

outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial, bem como a fusão, cisão ou incorpora-ção, não admitidas no edital e no contrato;

VII – o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como as de seus superiores;

VIII – o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na forma do § 1º do art. 67 desta Lei;

IX – a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;X – a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado;XI – a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa, que

prejudique a execução do contrato;

46 n Normas gerais sobre os Contratos Administrativos 471

XII – razões de interesse público, de alta relevância e amplo conhecimento, justificadas e determinadas pela máxima autoridade da esfera administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato;

XIII – a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou compras, acarre-tando modificação do valor inicial do contrato além do limite permitido no § 1º do art. 65 desta Lei;

XIV – a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração por prazo su-perior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contra-tualmente imprevistas desmobilizações e mobilizações e outras previstas, assegurado ao con-tratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do cumprimento das obrigações as-sumidas até que seja normalizada a situação;

XV – o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administra-ção decorrentes de obras, serviços ou fornecimento, ou parcelas destes, já recebidos ou exe-cutados, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guer-ra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação;

XVI – a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para exe-cução de obra, serviço ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificadas no projeto;

XVII – a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovada, im-peditiva da execução do contrato;

XVIII – descumprimento do disposto no inciso V do art. 27, sem prejuízo das sanções penais cabíveis.

A rescisão administrativa ou amigável deverá ser precedida de autorização escrita e fundamentada da autoridade competente.

47Questões de concursos – Parte VIII

1. (Esaf) Um dos princípios da Administração Pública que a diferencia da Administração Privada é a legalidade. Nas opções que se se-guem, marque a que melhor interpreta o sig-nificado desse princípio.

a) Embora a iniciativa privada deva submeter-se à lei, somente a Administração Pública é rigo-rosamente fiscalizada. O administrador deve observar esse princípio estritamente, em de-trimento de quaisquer outros.

b) Legalidade é o atendimento à lei e permite que o administrador na sua observância defenda o interesse público secundário.

c) A legalidade é um conceito que incorpora em si a observância da lei, o atendimento do in-teresse público primário e a ética profissional.

d) A ação do dirigente de uma empresa pública tem força de lei em qualquer circunstância, já que a investidura do cargo obedece à Consti-investidura do cargo obedece à Consti-do cargo obedece à Consti-tuição Federal.

e) Qualquer ato ou decisão praticados pelo ad-ministrador público é considerado legal, in-clusive nos casos em que há a necessidade de disponibilização de bens ou erários públicos fora dos limites da lei.

2. (PCI/Concursos) A Lei n. 8.666, que regula-menta as compras e contratações da Adminis-tra ção Pública dos três níveis de Governo, vem sofrendo uma série de críticas nos últi-

mos anos. Entre os seus maiores problemas estão:

a) a intransparência, a lentidão dos procedimen-tos e a grande autonomia dada aos dirigentes públicos para negociar os contratos;

b) o benefício aos que apresentam o maior pre-ço, a intransparência e a lentidão dos proce-dimentos;

c) a lentidão dos procedimentos, a linguagem confusa e a grande flexibilidade gerencial que esta lei traz;

d) o excesso de formalismo, a rigidez e a unifor-formalismo, a rigidez e a unifor-a rigidez e a unifor-midade de procedimentos.

3. (Cespe) A propósito da gestão de aquisições no serviço público, julgue os itens subsequen-tes.

( ) O pregão eletrônico prescinde de edital con-vocatório.

( ) A licitação na modalidade de registro de pre-ço aplica-se quando a cotação do bem ou ser-viço a ser adquirido revelar valor abaixo da-quele constante no cadastro de registro de preços do sistema integrado de administra-ção de serviços gerais (SIASG).

( ) O Comprasnet permite a realização de con-vites online.

( ) Entre as medidas de flexibilização da Lei n. 8.666, de 1993, figura a possibilidade de em-presas estatais, autarquias especiais e organi-

47 n Questões de concursos – Parte VIII 473

zações sociais adotarem regulamentos pró-prios para aquisições de bens e serviços.

( ) A concessão de serviços públicos, realizada na modalidade de tomada de preços, requer um mínimo de quatro licitantes.

a) C – C – E – E – C.b) E – C – E – C – E.c) C – E – C – C – E.d) E – E – E – E – E.e) C – E – E – C – C.

4. (Esaf) Um dos conceitos mais importantes para a moderna gestão do setor público é o de accountability. Admitindo a inexistência de uma tradução exata do termo para o por-tuguês, assinale entre as opções a seguir aque-la que melhor expressa o significado desse conceito.

a) Refere-se a novos processos contábeis, menos burocráticos e mais adequados à moderna ges-tão da coisa pública.

b) Indica a tomada de responsabilidade por par-te dos funcionários públicos em suas relações com os cidadãos.

c) Indica o alcance da eficiência na gestão da coi-sa pública.

d) Refere-se a novos padrões de desempenho na gestão dos recursos financeiros, mais adequa-dos às dificuldades enfrentadas pelos estados nacionais.

e) Relaciona-se à satisfação do funcionário pú-blico no desempenho de suas tarefas cotidia-nas.

5. (PCI/Concursos) Segundo a Lei n. 8.666, cons-titui elemento do projeto básico o(a):

a) orçamento agregado por categoria da despesa;b) detalhamento das fontes de financiamento da

obra;c) especificação de garantias fiduciárias;d) identificação dos tipos de serviços.

6. (Comperve/RN) A seleção e avaliação de for-necedores deve ser feita em função de crité-rios como:

a) preço, qualidade e condições de pagamento;b) estrutura organizacional e critérios de depar-

tamentalização;c) sistema de gestão da qualidade;d) ações de responsabilidade social.

7. (PCI/Concursos) Na análise da concorrên-cia, podem ser detectadas desvantagens en-tre os custos da empresa e os de seus concor-rentes, dificultando a colocação do produto pelo preço-alvo desejado. Neste caso, uma das alternativas é reconfigurar a cadeia de va-lor. São consideradas/os como atividades pri-márias na cadeia de valor:

a) aquisição de matéria-prima, embalagem de produtos e armazenagem de produtos acaba-dos;

b) recepção de insumos, embalagem de produ-tos e armazenagem de produtos acabados;

c) recepção de insumos, desenvolvimento de tec-nologia e armazenagem de produtos acaba-dos;

d) recepção de insumos, embalagem de produ-tos e treinamento de pessoal.

8. (IBGE) A seleção de propostas para aquisi-ções em entidades governamentais constitui--se como:

a) licitação;b) concorrência;c) tomada de preços;d) concurso;e) convite.

9. (Cespe) Podemos caracterizar a empresa pú-blica como sendo aquela que:

a) tem como objetivo a comunidade, os bens de domínio público e se rege pela legislação co-mercial;

b) tem por objetivo o lucro e os bens de domínio público;

c) tem como objetivo a comunidade, os bens de domínio público e se rege por legislação espe-cífica;

d) está voltada para as atividades industriais es-atividades industriais es-industriais es-pecíficas de domínio público;

e) tem como objetivo criar políticas públicas.

10. (Esaf) A Administração Pública é dividida em administração direta e indireta. Fazem parte da administração indireta:

a) as empresas públicas, as autarquias, as funda-ções públicas e os ministérios;

b) as fundações públicas, as secretarias de esta-do, as autarquias e as sociedades de economia mista;


c) as fundações públicas, as autarquias, as em-presas públicas e as sociedades de economia mista;

d) os ministérios, as secretarias de Estado, as au-tarquias e as empresas públicas;

e) as secretarias de Estado, as secretarias Muni-cipais e as empresas públicas.

11. (PCI/Concursos) A Lei n. 8.666/1993 consi-dera como serviços técnicos profissionais es-pecializados os trabalhos relativos a:

a) fiscalização, supervisão ou gerenciamento de obras ou serviços, patrocínio ou defesa de cau-sas judiciais ou administrativas, desde que te-nham certificação emitida pelo órgão fiscali-zador da classe;

b) restauração de obras de arte e bens de valor histórico pertencentes ao patrimônio público;

c) estudos técnicos, planejamentos e projetos bá-projetos bá-bá-sicos ou executivos, pareceres, perícias e ava-liações em geral e assessorias ou consultorias técnicas e auditorias financeiras ou tributárias, desde que realizadas em entidades vinculadas ao setor público;

d) estudos técnicos, planejamentos e projetos bá-projetos bá-bá-sicos ou executivos, pareceres, perícias e ava-liações em geral e assessorias ou consultorias técnicas e auditorias financeiras ou tributárias.

12. (PCI/Concursos) Segundo a legislação que instituiu e regulamentou o pregão, quais são os seus dois tipos?

a) Presencial ou eletrônico.b) Presencial ou delegado.c) Eletrônico ou direcionado.d) Delegado ou direcionado.

13. (UnB/Cespe – TCU) Com referência à estru-tura da administração pública e a reforma administrativa de 1995, julgue o item a se-guir.

As fundações instituídas pelo poder público, na concepção do Decreto-lei n. 900/1969, te-riam objetivos complementares aos das admi-nistrações direta e indireta e, no máximo, um terço do seu patrimônio e dispêndios corren-tes seriam financiados por recursos privados.

14. (UnB/Cespe – TJRR) No que se refere aos princípios da administração pública, assina-le a opção correta.

a) São princípios fundamentais da administra-ção pública o planejamento, o replanejamen-to, a descentralização, a delegação de compe-tência e a eficácia.

b) Descentralização administrativa significa a re-partição de funções entre diversos órgãos de uma mesma administração, sem quebra de hierarquia e com prestação de serviço direta e imediata.

c) O princípio da coordenação estabelece a har-monização de todas as atividades da adminis-atividades da adminis-da adminis-tração, submetendo-se ao que foi planejado e poupando-se de desperdícios, em qualquer de suas modalidades.

d) A delegação de competência não depende de norma que a autorize expressa ou implicita-mente e é um simples ato discricionário da ad-ministração.

15. (UnB/Cespe – TJRR) A afirmação de que “o edital é a lei do contrato” é decorrência dire-ta do princípio do(a):

a) eficiência;b) moralidade e legalidade administrativa;c) vinculação ao instrumento convocatório;d) julgamento objetivo.

16. (UnB/Cespe – TJRR) No que se refere à lici-tação na modalidade pregão, assinale a op-ção correta.

a) A modalidade pregão somente pode ser utili-zada no âmbito da União.

b) A administração não pode exigir garantia de proposta dos participantes do certame.

c) A modalidade pregão é utilizada tanto em pro-cedimentos de grande complexidade como em serviços comuns, a critério discricionário da administração.

d) O pregoeiro analisa, em primeiro lugar, os do-cumentos necessários à habilitação técnica e jurídica e, depois, julga as propostas apresen-tadas pelos participantes do certame.

17. (FCC-2012 – TJPE – Analista Judiciário) Em relação aos órgãos e agentes da Administra-ção Pública é correto afirmar:

a) a atuação dos órgãos não é imputada à pes-soa jurídica que eles integram, mas tendo a prerrogativa de representá-la juridicamen-te por meio de seus agentes, desde que judi-ciais.


b) a atividade dos órgãos públicos não se identi-fica e nem se confunde com a da pessoa jurí-dica, visto que há entre a entidade e seus ór-gãos relação de representação ou de mandato.

c) os órgãos públicos são dotados de personali-dade jurídica e vontade própria, que são atri-butos do corpo e não das partes porque estão ao lado da estrutura do Estado.

d) como partes das entidades que integram os ór-gãos são meros instrumentos de ação dessas pes soas jurídicas, preordenados ao desempe-nho das funções que lhe forem atribuídas pelas normas de sua constituição e funcionamento.

e) ainda que o agente ultrapasse a competência do órgão não surge a sua responsabilidade pes-soal perante a entidade, posto não haver con-siderável distinção entre a atuação funcional e pessoal.

18. (FGV-2011 – Exame de Ordem Unificado 2 – Primeira Fase) A estruturação da Adminis-tração traz a presença, necessária, de centros de competências denominados Órgãos Pú-blicos ou, simplesmente, Órgãos. Quanto a estes, é correto afirmar que

a) possuem personalidade jurídica própria, res-pondendo diretamente por seus atos.

b) suas atuações são imputadas às pessoas jurí-dicas a que pertencem.

c) não possuem cargos, apenas funções, e estas são criadas por atos normativos do ocupante do respectivo órgão.

d) não possuem cargos nem funções.

19. (Cespe-2010 – OAB – Exame de Ordem Unifi-ca do – Primeira Fase) Em cada uma das op-ções abaixo, é apresentada uma situação hi-potética, seguida de uma assertiva a ser jul gada com relação à organização da administração pública. Assinale a opção em que a assertiva está correta.

a) Hélio pretende ingressar com ação ordinária de repetição de indébito, visando à devolução do imposto de renda que fora pago, conforme alega, indevidamente. Nessa situação, a ação deverá ser proposta em face da Receita Fede-ral do Brasil.

b) A União qualificou uma instituição privada como organização social. Nessa situação, essa instituição passará a integrar a administração indireta da União.

c) Jorge ingressou com reclamação trabalhista contra sociedade de economia mista federal exploradora de atividade econômica, em regi-me de ampla concorrência. Nessa situação, conforme o regime constitucional, os bens des-sa empresa não podem ser penhorados, já que ela integra a administração indireta da União.

d) Mediante previsão do contrato de consórcio público, foi firmado contrato de programa en-tre a União e entidade que integra a adminis-tração indireta de um estado consorciado. Nes-sa situação, esse contrato de programa será automaticamente extinto caso o contratado deixe de integrar a administração indireta do estado consorciado.

20. (FCC-2011 – TRT, 23ª Região – Analista Ju-diciário) No que concerne à classificação quanto à posição estatal, os órgãos públicos autônomos são

a) órgãos de direção, controle e comando, mas sujeitos à subordinação e ao controle hierár-quico de uma chefia; não gozam de autono-mia administrativa nem financeira.

b) os que se localizam na cúpula da Administra-ção, subordinados diretamente à chefia dos ór-gãos independentes; gozam de autonomia ad-ministrativa, financeira e técnica e participam das decisões governamentais.

c) os originários da Constituição e representati-vos dos três Poderes do Estado, sem qualquer subordinação hierárquica ou funcional, sujei-tos apenas aos controles constitucionais de um sobre o outro, e suas atrbuições são exercidas por agentes políticos.

d) os que se acham subordinados hierarquica-mente a órgãos superiores de decisão, exer-cendo principalmente funções de execução.

e) órgãos de direção e comando, não sujeitos à subordinação e ao controle hierárquico de uma chefia, gozando de autonomia administrativa e financeira, como, por exemplo, as Casas Le-gislativas.

21. (FCC-2007 – MPU – Analista Processual) En-tre outros aspectos, a administração pública brasileira está organizada de forma que

a) as pessoas físicas ou jurídicas que integram a administração indireta da União são criadas por decreto, possuem personalidade jurídica vinculada ao órgão tutelar e patrimônio com-partilhado, com responsabilidade solidária.


b) a administração pública indireta é a constituí-da dos serviços atribuídos a pessoas jurídicas diversas da União, pública (autarquias) ou pri-vadas (empresas públicas e sociedades de eco-nomia mista), vinculadas a um Ministério, mas administrativa e financeiramente autônomas.

c) a descentralização administrativa significa re-partição de funções entre vários órgãos de uma mes ma administração, sem quebra de hierar-quia, sendo direta e imediata a execução das suas atividades ou a prestação de seus serviços.

d) a delegação de competência de funções e ati-vidades administrativas no âmbito da descon-centração dos poderes públicos, por apresen-tar caráter obrigatório e definitivo, independe de norma que expressamente a autorize, bas-tando a vontade do superior.

e) a execução indireta de serviços públicos por pessoa administrativa física ou jurídica somen-te pode ser realizada mediante regime de con-cessão ou permissão, vedada a celebração de convênios ou consórcios.

22. (Cespe-2009 – TER/MA – Técnico Judiciá-rio) Acerca da organização administrativa, assinale a opção correta

a) Do ponto de vista orgânico, a administração pública compreende as diversas unidades ad-ministrativas (órgãos e entidades) que visam cumprir os fins do Estado.

b) No processo de descentralização administra-tiva, há distribuição de competências mate-riais entre unidades administrativas desprovi-das de personalidade jurídica.

c) A criação de determinado órgão prescinde de autorização legislativa do chefe do Poder Exe-cutivo.

d) Os órgãos possuem personalidade jurídica pró-pria, motivo pelo qual é amplamente aceita pe-los tribunais a sua capacidade processual para estar em juízo.

e) Ocorre desconcentração administrativa quan-do determinada entidade federativa cria au-tarquia mediante lei específica.

23. (Cespe-2009 – TER/MA – Analista Judiciá-rio) A respeito da organização e estrutura da administração pública brasileira, assinale a opção correta.

a) Uma entidade é considerada desconcentrada quando as suas competências e, por conse-

quência, o poder decorrente delas forem dis-tribuídos entre outras entidades da ad mi nis-tração pública.

b) Quanto à posição estatal, um órgão público autônomo é um centro de competência des-personificado, criado por lei, representativo dos poderes do Estado e que não possui qual-quer subordinação hierárquica.

c) As agências reguladoras possuem a função de re gulamentação, controle e fiscalização dos ser viços públicos delegados ao setor privado, en quanto as agências executivas têm por obje-tivo a execução de atividades administrativas.

d) O sistema S – SENAI, SESI, SESC, SENAC e SEBRAE – é considerado uma organização da sociedade civil de interesse público, concreti-zado por meio de um contrato de gestão em que são discriminadas as atribuições, obriga-ções e responsabilidades do poder público e da organização, bem como os incentivos a se-rem recebidos do Estado para sua execução.

e) As autarquias são pessoas jurídicas de direito público, criadas por lei, integrantes da admi-nistração direta, para desempenhar funções que sejam atípicas do Estado.

24. (FCC-2008 – MPE/PE – Promotor de Justi-ça) A expressão Administração Pública em sentido objetivo, material ou funcional, de-signa a natureza da atividade exercida pelas pessoas jurídicas, órgãos e agentes públicos. Nesse sentido, a Administração Pública é a própria função administrativa. Portanto, é INCORRETO afirmar que

a) está a referida função administrativa sob re-gime prevalente de direito público, porque o ente público também pratica atos de direito privado, quando a isso esteja autorizado por lei.

b) está presente a possibilidade de Legislativo e Judiciário também praticarem função admi-nistrativa atipicamente, bem como outras pes-soas jurídicas, a exemplo das concessionárias de serviço público.

c) está contida nessa função administrativa a pos-sibilidade da edição de atos gerais, tais como os decretos regulamentadores, como também e principalmente, de atos individuais.

d) os atos praticados pela Administração Públi-ca comportam revisão pelo Judiciário e pelo Legislativo que, em suas funções típicas, po-


derão sempre revogá-los com efeitos ex nunc ou ex tunc, respectivamente.

e) é ela exercida por meio de atos e comporta-mentos controláveis internamente e externa-mente pelo Legislativo, contando-se com o au-xílio dos Tribunais de Contas.

25. (Cespe-2008 – MPE/AM – Promotor de Jus-tiça) Acerca da principiologia do direito ad-ministrativo, assinale a opção correta.

a) Explícita ou implicitamente, os princípios do direito administrativo que informam a ativi-dade da administração pública devem ser ex-traídos da CF.

b) Os princípios que regem a atividade da admi-nistração pública e que estão expressamente pre vistos na CF são os princípios da legalida-de, impessoalidade, moralidade e publicidade.

c) A lei que trata dos processos administrativos no âmbito federal previu outros princípios nortea-dores da administração pública. Tal previsão extrapolou o âmbito constitucional, o que ge-rou a inconstitucionalidade da referida norma.

d) O princípio da legalidade no âmbito da admi-nistração pública identifica-se com a formu-lação genérica, fundada em ideais liberais, se-gundo a qual ninguém é obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtu-de de lei.

e) Os princípios da moralidade e da eficiência da administração pública, por serem dotados de alta carga de abstração, carecem de densidade normativa. Assim, tais princípios devem ser aplicados na estrita identificação com o prin-cípio da legalidade.

26. (FCC-2012 – TCE/AP – Analista de Contro-le Externo) De acordo com a Constituição Federal, os princípios da Administração Pú-blica aplicam-se

a) às entidades integrantes da Administração di-reta e indireta de qualquer dos Poderes.

b) à Administração direta, autárquica e funda-cional, exclusivamente.

c) às entidades da Administração direta e indi-reta, exceto às sociedades de economia mista exploradoras de atividade econômica.

d) à Administração direta, integralmente, e à in-direta de todos os poderes e às entidades pri-vadas que recebem recursos públicos, parcial-mente.

e) à Administração direta, exclusivamente, sujei-tando-se as entidades da Administração indi-reta ao controle externo exercido pelo Tribu-nal de Contas.

27. (Copeve-2010 – Prefeitura de Penedo/AL – Procurador Municipal) No que concerne ao princípio da Boa-Fé objetiva no âmbito da Administração Pública, assinale a opção in-correta quanto às decorrências do conteúdo de mencionado princípio.

a) Proibição do abuso de direito, ou seja, a veda-ção de excesso no exercício de prerrogativas legítimas.

b) Dever do favor acti, ou seja, do dever de con-servação dos atos administrativos, exploran-do-se ao máximo a convalidação.

c) Dever de colaboração recíproca das partes en-volvidas na relação jurídico-processual, bem como de terceiros que possam contribuir para a solução da controvérsia.

d) Proibição ao venire contra factum proprium, ou seja, do dever de informação, no sentido de não se omitir qualquer dado relevante na descrição da questão controversa e/ou que pos-sa auxiliar na sua solução de uma determina-da situação.

e) Vedação à defesa de nulidades puramente for-mais, de maneira a se supervalorizar a forma dos atos, em detrimento de seu conteúdo per-feito.

28. (TRT, 23ª Região-2011 – Juiz) Quanto aos atos administrativos, princípios e poderes da Administração, assinale a alternativa que con-tém uma afirmativa FALSA:

a) Dentre os elementos do ato administrativo, a competência e a finalidade são elementos vin-culados, previstos em lei, ao passo que o mo-tivo e o objeto podem ser vinculados ou dis-cricionários.

b) O princípio da razoabilidade, conquanto não esteja consagrado expressamente na legislação federal que rege a atuação da Administração como princípio a ser observado na conduta da Administração Pública, revela-se importante instrumento para o controle jurisdicional da discricionariedade administrativa.

c) O poder de polícia pode ser definido como atividade da administração pública que, limi-tando direito, interesse ou liberdade, regula a


prática de ato ou abstenção de fato, em razão de interesse público concernente à segurança, à higiene, à ordem, dentre outras razões de in-teresse público.

d) O princípio da eficiência enseja para o agente pú blico o dever de realizar suas atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional.

e) De acordo com Súmula do Supremo Tribunal Federal, a Administração Pública pode anular seus próprios atos, quando eivados de vícios que os tornam ilegais, ou revogá-los, por mo-tivo de conveniência ou oportunidade.

29. (Funcab-2009 – PC/RO – Delegado de Polí-cia) Entende-se por poder de polícia a ativida-de da Administração Pública que, limitando ou disciplinando direito, interesse ou li ber-dade, regula a prática de ato ou abstenção de fato. É correto afirmar que o princípio que fundamenta o exercício desse poder da Ad-ministração é:

a) Princípio da revogabilidade dos atos adminis-trativos.

b) Princípio da eficiência.c) Princípio da moralidade.d) Princípio da supremacia do interesse público.e) Princípio da publicidade.

30. (Instituto Cidades-2011 – DPE/AM – Defen-sor Público) No campo do Direito Adminis-trativo, a relação jurídico-administrativa:

a) É regida pelo princípio do pacta sunt servan-da, não havendo casos em que a Administra-ção Pública pode modificar, unilateralmente, um contrato previamente assinado entre as partes.

b) Submete a Administração Pública à vontade exclusiva dos governantes, pois cabe a estes apontar os rumos que a Administração Públi-ca deve seguir.

c) Deve sempre estar vinculada à finalidade pú-blica, à vontade do administrador e à vontade das pessoas públicas.

d) Implica em uma predominância da proprie-dade pública sobre a propriedade privada, ain-da que a propriedade privada esteja a serviço de um interesse público.

e) Implica em atuação de ofício na consecução e proteção dos interesses públicos contidos na esfera de competências atribuídas pela lei ao administrador.

31. (FMP/RS-2011 – TC/MT – Auditor Público Externo) Sobre os princípios básicos que re-gem a Administração Pública, assinale a as-sertiva correta.

a) O princípio da legalidade significa que a Ad-ministração somente não pode fazer o que a lei proíbe.

b) O princípio da publicidade é absoluto, por-quanto não admite qualquer restrição.

c) O princípio da supremacia do interesse públi-co sobre o privado coloca a Administração Pú-blica sempre em condições de superioridade em face dos interesses privados.

d) A obrigatoriedade de concursos públicos é ins-trumento de efetivação do princípio da impes-soalidade.

e) A proibição do preenchimento de cargos em comissão por cônjuges e parentes de servido-res públicos é medida que se exige em obser-vância ao princípio da eficiência.

32. (Pontua-2011 – TER/SC – Analista Judiciá-rio) Os Princípios básicos da Administração Pública e do Direito Administrativo consti-tuem regras de observância permanente e obrigatória ao Administrador. Podemos afir-mar:

I – É dever do Administrador público atuar se-gundo a lei, proibida sua atuação contra-le-gem e extralegem – princípio da legalidade ou legalidade estrita.

II – A Administração Pública está obrigada a po-liciar, em relação ao mérito e à legalidade, os atos administrativos que pratica, em atendi-mento ao princípio da autotutela.

III – A Administração Pública direta e indireta dos Poderes da União, dos Estados, do Dis-trito Federal e dos Municípios obedecerá ape-nas aos princípios de observância obrigató-ria: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência.

IV – Segundo o princípio da finalidade, o admi-nistrador público não pode praticar nenhum ato que se desvie da finalidade de satisfazer o interesse público em detrimento de inte-resses privados.

Está(ão) CORRETO(S):a) Apenas o item I.b) Apenas o item III.c) Apenas os itens I, II e III.d) Apenas os itens I, II e IV.


33. (Iades-2011 – PG/DF – Analista Jurídico) O conceito de Legalidade Comum está consubs-tanciado na lei. No Direito Administrativo, o conceito de legalidade ultrapassa os limi-tes da lei, exigindo outros conceitos para ca-racterizá-lo. Assinale a alternativa que con-tém os conceitos que mais caracterizam a le galidade administrativa

a) Lei, impessoalidade e finalidade.b) Lei, autotutela e motivação.c) Lei, interesse público e moralidade.d) Lei, motivação e razoabilidade.e) Lei, igualdade e hierarquia.

34. (Iades-2011 – PG/DF – Analista Jurídico) Prescreve o caput do art. 37 da Constituição Federal que a Administração Pública Direta e Indireta de qualquer dos poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Muni-cípios obedecerá aos princípios da legalida-de, impessoalidade, moralidade, publicida-de e eficiência. A respeito dos princípios da Administração Pública, assinale a alternati-va incorreta.

a) O princípio da legalidade significa estar a Ad-ministração Pública, em toda a sua atividade, ads trita aos mandamentos da lei, deles não po-dendo se afastar, sob pena de invalidade do ato. Assim, se a lei nada dispuser, não poderá a Administração agir, salvo em situações excep-cionais. Ainda que se trate de ato discricioná-rio, há de se observar o referido princípio.

b) Segundo a doutrina majoritária e decisão ho-dierna do STF, o rol de princípios previstos no art. 37, caput, do texto constitucional é taxa-tivo, ou seja, a Administração Pública, em ra-zão da legalidade e taxatividade não poderá nortear-se por outros princípios que não os previamentes estabelecidos no referido dispo-sitivo.

c) A Constituição Federal de 1988 no art. 37, § 1º, dispõe sobre a forma de como deve ser fei-ta a publicidade dos atos estatais estabelecen-do que a publicidade dos atos, programas, obras, serviços e campanhas dos órgãos públi-cos deverá ter caráter educativo, informativo ou de orientação social, dela não podendo constar nomes, símbolos ou imagens que ca-racterizem promoção pessoal de autoridades ou servidores públicos.

d) O princípio da eficiência foi inserido positiva-mente na Constituição Federal via emenda constitucional.

e) O STF reiteradamente tem proclamado o de-ver de submissão da Administração Pública ao princípio da moralidade. Como exemplo, cita-se o julgado em que o Pretório Excelso entendeu pela vedação ao nepotismo na Ad-ministração, não se exigindo edição de lei for-mal a esse respeito, por decorrer diretamente de princípios constitucionais estabelecidos, so-bretudo o da moralidade da Administração.

35. (FCC-2012 – TER-PR – Analista Judiciário) A Administração Pública realizou regular li-citação para contratação de obras de cons-trução de uma unidade escolar. No curso das obras foi identificada necessidade de altera-ção do material previsto para implantação do sistema de esgoto, com majoração dos cus-tos incorridos pela contratada, em razão de alteração de diretrizes pela empresa respon-sável pela captação e tratamento. A Adminis-tração Pública alterou unilateralmente o con-trato para contemplar a adequação às novas diretrizes. Nesse caso,

a) deverá ser promovido o aditamento do contra-to para restabelecimento do equilíbrio econô-mico-financeiro, uma vez que restou demons-trada a imprevisibilidade e inevitabilidade da alteração.

b) fica o contratado obrigado a aceitar a altera-ção unilateral, não sendo exigível qualquer majoração no valor uma vez que o aumento dos encargos não se deu por vontade da ad-ministração, mas sim por razões técnicas.

c) deverá ser rescindido o contrato e promovida nova licitação, não cabendo qualquer indeni-zação ao contratado, tendo em vista que a Ad-ministração não deu causa à alteração e que as obras não foram concluídas.

d) deverá ser realizada licitação para contratação apenas da construção do sistema de esgoto, permanecendo válido o contrato para o res-tante da obra e reduzindo-se o objeto do con-trato original e o respectivo valor a ser pago.

e) deverá ser formalizado o contrato com dispen-sa de licitação para as novas obras necessárias, como forma de promover o reequilíbrio eco-nômico-financeiro do contrato.


36. (FCC-2012 – TRE/PR – Analista Judiciário) Concluída determinada licitação, a Adminis-tração Pública entendeu por homologá-la, mas adjudicar o objeto da licitação a outro licitante, por entender que o vencedor não cumpriria o contrato adequadamente. O li-citante vencedor

a) poderá exigir a assinatura do contrato e o iní-cio da execução da avença.

b) deverá exigir a revogação da licitação, tendo em vista que a Administração não pode adju-dicar o objeto do certame a outro que não ao vencedor.

c) poderá exigir a adjudicação do objeto do cer-tame em seu favor, embora a Administração ainda possa revogar a licitação por razões de oportunidade e conveniência.

d) deverá pleitear indenização equivalente ao va-lor do contrato que seria celebrado, uma vez que tem direito subjetivo à formalização da re-ferida avença.

e) poderá exigir a realização de nova licitação, na qual concorrerá com preferência em relação aos outros.

37. (FCC-2012 – TRE/PR – Analista Judiciário) Um município precisa promover a aquisição de grande quantidade de mantimentos destina-dos ao atendimento das vítimas das enchentes decorrentes de deslizamentos de morros cau-sados pelas torrenciais chuvas de verão. Con-siderando a necessidade de urgente atendi-mento da população desabrigada, o município

a) deverá realizar licitação emergencial, reduzin-do os prazos para apresentação e julgamento das propostas.

b) poderá promover a aquisição emergencial com dispensa de licitação, autuando e instruindo processo administrativo nos termos da lei.

c) deverá promover a aquisição emergencial com dispensa de licitação, instruindo o competen-te processo administrativo após o fornecimen-to dos bens a fim de viabilizar a regularização do contrato.

d) poderá providenciar a apreensão das merca-dorias dos estabelecimentos próximos, após o fornecimento e autuar processo administrati-vo para regular contratação da aquisição exe-cutada.

e) deverá solicitar à União Federal o atendimen-to das vítimas da enchente, providenciando-

-se, na esfera federal, a contratação emergen-cial para aquisição dos bens.

38. (FCC-2012 – TRE/CE – Analista Judiciário) O princípio da vinculação ao instrumento convocatório

a) aplica-se somente aos licitantes, vez que estes não podem deixar de atender os requisitos do instrumento convocatório.

b) é princípio básico das licitações, no entanto, sua inobservância não enseja a nulidade do procedimento licitatório.

c) tem por objetivo evitar que a Administração Pública descumpra as normas e condições do edital, ao qual se acha estritamente vinculada.

d) permite à Administração Pública, excepcional-mente, aceitar proposta com eventual inobser-vância às condições estabelecidas no edital, des-de que mais favorável ao interesse pú blico.

e) não está expressamente previsto na Lei de Li-citações (Lei n. 8.666/1993), porém caracteri-za-se como um dos mais importantes princí-pios das licitações.

39. (Cespe-2011 – DPE/MA – Defensor Público) Configurar-se-á licitação deserta quando

a) todos os licitantes forem inabilitados.b) nenhum dos licitantes adjudicar o objeto do

certame.c) verificar-se conluio entre os licitantes, carac-

terizando-se ausência de concorrência.d) não aparecerem interessados e a licitação não

puder ser repetida sem prejuízo para a admi-nistração.

e) nenhum dos licitantes atender aos requisitos do edital.

40. (Cesgranrio-2011 – Petrobrás – Advogado) A licitação se destina a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia e a selecionar a proposta mais vantajosa para a Administração. No entanto, a Lei n. 8.666/1993 contempla as hipóteses de licitação dispensa-da, dispensável e inexigível.

a) inexigível para a contratação de instituição brasileira incumbida estatutariamente do de-senvolvimento institucional, desde que a con-tratada detenha inquestionável reputação éti-co-profissional e não tenha fins lucrativos.

b) dispensável para a contratação de assessorias ou consultorias técnicas e auditorias financei-


ras, de natureza singular, com profissionais ou empresas de notória especialização.

c) dispensável, quando não acudirem interessa-dos à licitação anterior, e esta, justificadamen-te, não puder ser repetida sem prejuízo para a Administração, mantidas, nesse caso, todas as condições preestabelecidas.

d) dispensada pela autoridade administrativa sempre que houver inviabilidade fática ou ju-rídica de competição.

e) dispensada para a contratação de profissional dos diferentes campos artísticos, diretamente ou por meio de empresário exclusivo, desde que consagrado pela crítica especializada ou pela opinião pública.

41. (Cespe-2008 – OAB/SP – Exame de Ordem – Primeira Fase) Assinale a opção correta acer-ca da declaração de inidoneidade, que pode ser aplicada pela administração pública ao contratado, na forma prevista na Lei de Lici-tações e Contratos.

a) A declaração de inidoneidade não pode ser aplicada em caso de inexecução parcial do con-trato.

b) A aplicação da declaração de inidoneidade ex-clui a aplicação de multa e vice-versa.

c) A declaração de inidoneidade é de competên-cia exclusiva do ministro de Estado, do gover-nador do estado ou do DF, ou do prefeito mu-nicipal, caso se trate de contrato celebrado respectivamente pela União, pelo estado ou pelo DF, ou pelo município.

d) A declaração de inidoneidade pode ser apli-cada às empresas ou aos profissionais que, em razão dos contratos firmados com a adminis-tração pública, tenham sofrido condenação definitiva por praticarem, por meios dolosos, fraude fiscal no recolhimento de tributo, atos ilícitos visando a frustrar os objetivos da lici-tação ou por demonstrarem não possuir ido-neidade para contratar com a administração em virtude de atos ilícitos praticados.

42. (FCC-2011 – TCE/PR – Analista de Contro-le) De acordo com legislação que rege licita-ções e contratos administrativos, são ADE-QUADAS as modalidades licitatórias

a) leilão para alienação de bens móveis e imóveis avaliados em até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais) e concorrência para

alienação de bens móveis e imóveis acima des-te valor.

b) pregão para aquisição de bens de natureza co-mum e para alienação de bens inservíveis e convite para compras de até R$ 80.000,00 (oi-tenta mil reais).

c) concurso para contratação de serviços técni-cos especializados e tomada de preços para compras até R$ 1.500.000,00 (um milhão e quinhentos mil reais).

d) concorrência para concessões e para aliena-ção de imóveis de qualquer valor e pregão para aquisição de bens e serviços comuns.

e) tomada de preços para aquisição de bens de natureza comum e convite para contratação de serviços de natureza comum, em ambos os casos, independentemente do valor esti-mado.

43. (Cespe-2011 – DPE/MA – Defensor Público) Com relação ao que estabelece a Lei de Lici-tações acerca dos contratos administrativos, assinale a opção correta

a) Será nulo e sem nenhum efeito o contrato ver-bal com a administração, ainda que seu obje-to envolva pequenas compras de pronto paga-mento.

b) Os contratos podem ser alterados unilateral-mente pela administração quando convenien-te a substituição da garantia de execução.

c) As cláusulas econômico-financeiras e mone-tárias dos contratos administrativos podem ser alteradas sem prévia concordância do con-tratado.

d) A declaração de nulidade do contrato, imputá-vel ao contratado, exonera a administração do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado até a data da declaração.

e) Tratando-se de serviços essenciais, é vedada a ocupação provisória de bens móveis, imóveis, pessoal e serviços vinculados ao objeto do con-trato, caso haja rescisão do contrato adminis-trativo.

44. (Cesgranrio-2011 – Petrobras – Advogado) Considerando-se o Decreto n. 2.745/1998, no que se refere aos contratos celebrados pela Petrobras, afirma-se que

a) são regidos exclusivamente por normas de di-reito privado e pelo princípio da autonomia da vontade, obedecendo a minutas padroniza-


das, elaboradas com a orientação do órgão ju-rídico e aprovadas pela diretoria da entidade.

b) são regidos predominantemente por normas de direito público que contemplam prerroga-tivas para a entidade, colocando-a em posição de prevalência em relação ao contratado.

c) conterão cláusula específica assegurando à Pe-trobras o direito de, mediante retenção de pa-gamentos, ressarcir-se de quantias que lhe se-jam devidas pelo contratado, quaisquer que sejam a natureza e origem dos débitos.

d) conterão cláusula específica assegurando à Pe-trobras o direito de alterá-los unilateralmen-te quando houver modificação do projeto ou das especificações para melhor adequação téc-nica aos seus objetivos.

e) conterão cláusula resolutiva de pleno direito, sem penalidade ou indenização, a ser exerci-da pela Petrobras, dispensada a apreciação pos-terior dos órgãos de controle externo e de fis-calização.

45. (FCC-2012 – TCE-AP – Analista de Contro-le Externo) O Estado concedeu a particular exploração de rodovia, mediante procedimen-to licitatório no qual se sagrou vencedor o li-citante que ofereceu o maior valor pela ou-torga da concessão, paga em parcelas anuais (ônus de outorga), tendo o Poder Conceden-te fixado a tarifa (pedágio) no momento da as-sinatura do contrato e assegurado, contratual-mente, o seu reajuste anual. No curso da concessão, o Estado decidiu reduzir o valor do pedágio, alegando que o mesmo estaria one-rando demasiadamente os usuários. A condu-ta do Estado é

a) legítima, em face do poder de alteração unila-teral dos contratos administrativos, desde que limitada ao percentual de 25% (vinte e cinco por cento) do valor atualizado do contrato.

b) legítima, apenas se comprovar que o fluxo de veículos excedeu as projeções de demanda rea-lizadas no momento da licitação, gerando ga-nhos injustificados para o concessionário.

c) legítima, desde que restabeleça o equilíbrio econômico-financeiro do contrato, o que pode ser feito pela redução do ônus de outorga.

d) ilegítima, em face da imutabilidade da equa-ção econômico-financeira e da garantia de ren-tabilidade assegurada nos contratos de con-cessão (taxa interna de retorno).

e) legítima, independentemente da recomposi-ção do equilíbrio econômico-financeiro tendo em vista que a concessão pressupõe a explora-ção do serviço por conta e risco do con ces-sionário.

46. (FCC-2012 – TJPE – Analista Judiciário) Nos casos de inexecução total ou parcial de um contrato firmado com a Administração Pú-blica NÃO pode ser adotada para com o con-tratado a sanção administrativa, de

a) impedimento de contratar com a Administra-ção Pública, por um prazo não superior a 04 (quatro) anos.

b) suspensão temporária em participar de licita-ção por um prazo não superior a 02 (dois) anos.

c) declaração de inidoneidade para licitar ou con-tratar com a Administração, enquanto perdu-rarem os motivos determinantes da punição.

d) declaração de inidoneidade aplicada junta-mente com a de multa.

e) advertência aplicada isoladamente.

47. (FGV-2010 – Senado Federal – Analista Le-gislativo) No que se refere aos contratos ad-ministrativos, é certo afirmar que:

a) somente é admitida a alteração do contrato pela Administração quando se tratar de am-pliação do objeto, que deve estar expressamen-te prevista no instrumento contratual.

b) todos se formalizam por escrito, sendo obri-gatório o instrumento de contrato nos casos de concorrência e de tomada de preços.

c) a necessidade de revisão contratual para res-tabelecer o equilíbrio econômico-financeiro do contrato reclama a propositura de ação es-pecífica do contratado com o pedido de ade-quação do preço.

d) o contrato de serviços técnicos especializados dispensa a realização de prévia licitação em virtude da especificidade do objeto.

e) a rescisão do contrato, no caso de inadimplên-cia do contratado, confere à Administração, entre outros, o direito de ocupar imediatamen-te o local e utilizar instalações, equipamentos, material e pessoal empregados na execução do contrato, necessários à sua continuidade.

48. (Vunesp-2011 – TJRJ – Juiz) Uma das carac-terísticas jurídicas reputadas inerentes aos contratos com a Administração Pública re-


side na competência estatal de modificação unilateral de algumas condições pactuadas. Mas o exercício das competências anômalas da Administração não pode alterar a equa-ção econômico-financeira original. Nesse sen-tido, com relação ao equilíbrio econômico--financeiro, é correto afirmar que

a) se caracteriza quebra da equação econômico--financeira quando o obstáculo podia ser su-primido por meio de conduta do particular.

b) não são considerados relevantes os prazos de início, execução, recebimento provisório e de-finitivo previstos no edital que deu origem à contratação.

c) se caracteriza rompimento do equilíbrio eco-nômico-financeiro quando a proposta do par-ticular era inexequível.

d) uma vez verificado o rompimento do equilí-brio econômico-financeiro, o particular deve provocar a Administração para adoção das providências adequadas.

49. (FCC-2011 – TCM/BA – Procurador Espe-cial de Contas) Empresa estatal de sanea-mento básico controlada pelo Estado da Bahia pretende construir uma estação de tratamen-to de água e esgoto na região metropolitana e transferir a operação da estação para par-ticular, o qual ficará encarregado de prestar o serviço aos usuários, remunerando-se pela cobrança de tarifa e recebendo, adicional-mente, contraprestação pecuniária do Esta-

do. A modalidade contratual que correspon-de ao modelo descrito é

a) a empreitada integral.b) a concessão administrativa.c) a concessão patrocinada.d) a concessão comum.e) o consórcio público.

50. (FCC-2011 – TCE/SP – Procurador) Em rela-ção aos contratos de parcerias público-pri-vadas disciplinados pela Lei Federal n. 11.079/2004, é correto afirmar:

a) É imprescindível ao Poder Público comprovar a prévia reserva de recursos financeiros em montante suficiente para cobrir as despesas decorrentes do contrato.

b) É obrigatório ao Poder Público o cumprimen-to da Lei de Responsabilidade Fiscal, inclusi-ve para a abertura da licitação.

c) Cabe ao Poder Público assumir integralmen-te os riscos nos contratos em que haja finan-ciamento por parte do parceiro privado.

d) É facultativa para o licitante vencedor do cer-tame a constituição de uma sociedade de pro-pósitos específicos, exceto se se tratar de con-sórcio, quando é expressamente dispensada essa exigência.

e) Não há garantia da manutenção do equilíbrio financeiro tal como na Lei de Concessões, vis-to que não há tal previsão expressa na Lei n.

11.079/2004.

pArte ixsimulAdão

Avaliar desempenho – como já vimos ao longo deste livro – é uma necessidade impe-riosa. O que não se mede não se pode administrar. E nada melhor do que avaliar o ní vel de aprendizado de todo o material apresentado neste livro. E, por fim, oferecemos um ga-barito que funciona como uma chave de avaliação das respostas corretas dadas aos testes que compõem este simuladão: para avaliar o seu aprendizado e o seu desem penho em uma possível futura prova ou concurso. Boa sorte e boa fortuna!

As questões apresentadas a seguir servirão para medir seu nível de aprendizado ao longo do estudo deste livro. São questões diversas que já foram questões de concursos da ESF, Inpi, Fundação Carlos Chagas, Unicamp, Proderj, Funesp, PCI, UFRJ, Cesp, AFTN, entre outros.


1. Podemos definir Administração como:( ) prever e prover a organização dos recursos ne-

cessários à consecução de seus objeti vos, com base exclusivamente em estatísticas históricas;

( ) interpretar os objetivos propostos pela orga-nização e transformá-los em ação por meio do planejamento, comunicação, direção, contro-le e avaliação, somente;

( ) prever, comandar, coordenar, controlar e apli-car o uso dos recursos a fim de alcançar os ob-jetivos propostos;

( ) a função mais importante enunciada por Henry Fayol (Teoria Clássica), pairando sobre as de-mais funções organizacionais (técnicas, comer-cias, financeiras, contábeis e de segurança);

( ) gerir recursos materiais e humanos objetivan-do o cumprimento das metas estabeleci das pela organização.

2. Segundo Taylor:( ) o Motion – Time Study baseia-se na análise do

trabalho operário com vistas a descobrir a me-lhor maneira de se desempenhar uma tarefa;

( ) o tempo padrão, calculado após o “estudo de tempos e movimentos”, corresponde ao tem-po médio de execução de uma tarefa, adicio-nados os tempos mortos;

( ) alguns dos objetivos do Motion – Time Study são a eliminação do desperdício do esfor ço hu-mano, a especialização do operário e o estabe-le cimento de normas de execução do traba-lho;

( ) a eficiência pode ser definida como a relação entre o desempenho real e desempenho ideal representado, por exemplo, pelo tempo pa-drão;

( ) a divisão do trabalho conduz, inevitavelmen-te, à especialização do operário e maior efi-ciência

3. Sob a ótica da Administração Científica:( ) o “desenho de cargo” significa especificar seu

conteúdo (as tarefas) somente;( ) os incentivos salariais e prêmio de produção

são necessários e suficientes para o incre mento da produtividade;

( ) a supervisão funcional baseia-se no princípio da unidade de chefia;

( ) a supervisão funcional corresponde à aplica-ção da divisão do trabalho e especializa ção no nível de supervisores e chefes;

( ) a linha de montagem, que permite a produção em série, foi desenvolvida por Henry Ford.

4. Julgue os itens a seguir.( ) A produção em massa baseia-se na simplici-

dade, sendo 3 (três) os aspectos que su portam o sistema: a progressão dos produtos de ma-neira planejada, ordenada e contínua; a entre-ga do trabalho ao operário, em vez dele ir bus-cá-lo, e a divisão do trabalho.

( ) São características da administração de Ford: concentração vertical, horizontal e políti ca de estoques.

( ) De acordo com o princípio da exceção, o admi-nistrador deve ater-se somente aos des vios ne-gativos, que fogem à região de normalidade.

( ) A administração científica ficou conhecida como “teoria da máquina”, pois concebia a or-ganização como um arranjo rígido e estático de peças.

( ) Podemos considerar a Teoria Clássica da Ad-ministração e a Administração Científica como dois baluartes da moderna Administração, de-vido à sua abordagem completa sobre os pre-ceitos organizacionais.

5. A teoria clássica, embora caminhe lado a lado com a Administração Científica, volta-se para outro aspecto: a organização. Segundo Fayol:

( ) a empresa possui 5 (cinco) funções básicas, a saber: administrativa, técnica, comerci al, fi-nanceira e de segurança;

( ) a proporcional idade da função administrati-va significa que, embora havendo preponde-rância dela na cúpula da empresa, ela se repar-te por todos os níveis hierárquicos;

( ) são princípios gerais da Administração: a di-visão de trabalho, unidade de comando, ca-deia escalar, disciplina e outros;

( ) a divisão de trabalho pode dar-se em duas di-reções: verticalmente e horizontalmente.

6. Marque “V” ou “F” nas questões a seguir.( ) A divisão de trabalho horizontalmente é co-

nhecida como departamentalização, po dendo ser feita por função, processo, clientela ou lo-calização geográfica.

( ) Na organização linear de Fayol mostrou-se im-periosa a existência de órgão de apoio, de as-sessoria; chamamos esses órgãos de “órgãos de linha”.

Simuladão – Parte IX 487

( ) A teoria clássica, assim como a Administra-ção Científica, descuidou-se da organização informal.

( ) A abordagem da teoria clássica é considerada “abordagem de sistema fechado” pois não con-sidera as influências do “mundo exterior”.

( ) Possibilitaram uma abordagem diferente, a partir da década de 1930, dentre outros as-pectos, a experiência de Hawthorne, o desen-volvimento das Ciências Humanas e a ne-cessidade de se humanizar a administração.

7. De acordo com a teoria das relações huma-nas:

( ) a produtividade, em vez do que preconizava a teoria clássica, é determinada em fun ção de normas sociais e expectativas;

( ) espera-se que a Administração seja capaz de compreender a organização informal;

( ) o homem social dá lugar ao homus economi-cus;

( ) segundo Lewin, o comportamento de operá-rio é dado em função de como o indivíduo percebe o ambiente em que está inserido;

( ) as necessidades psicológicas abrangem as de autorrealização.

8. Julgue os itens a seguir.( ) Para o indivíduo voltar ao estado de equilí-

brio, é necessário que haja o “mecanismo” da satisfação, segundo o ciclo motivacional de Maslow.

( ) A liderança é dada em função das necessida-des de um grupo em determinada situa ção, e consiste numa relação entre um indivíduo e esse grupo.

( ) A liderança democrática caracteriza-se por forte individualismo dos membros do gru po e participação muito limitada do líder.

( ) A liderança autocrática caracteriza-se por ser a que apresenta maior produtividade se com-parada com os demais tipos.

( ) São características da organização informal: relação de coesão/antagonismos, status e co-laboração espontânea.

9. Assinale a opção em que se apresenta duas características do Modelo Burocráti co de Ad-ministração.

a) Delegação plena de autoridade; ênfase nas re-lações humanas.

b) Rotinas e procedimentos padronizados; pre-visibilidade de comportamentos.

c) Avaliação do desempenho dos executivos em função dos resultados alcançados; bus ca de alta produtividade.

d) Caráter formal das comunicações; processo decisório participativo.

e) Solução de conflitos por meio de negociação; caráter informal das normas.

10. Embora a Escola de Relações Humanas te-nha surgido para se contrapor à Escola Clás-sica, em algumas variáveis, seus estudos apre-sentam semelhanças.

Pode-se afirmar que as duas escolas tinham posições semelhantes em relação:

a) à concepção de organização;b) a como administrar os grupos informais;c) a como motivar melhor os empregados;d) ao conflito existente entre administração e em-

pregado;e) à concepção da natureza humana.

11. Uma das críticas formuladas à Teoria da Ad-ministração Científica de Taylor, deve-se:

a) à abordagem simplificada da organização for-mal;

b) ao apego exagerado a regras e regulamentos;c) à ênfase demasiada nos grupos informais;d) à tendência à superespecialização do operá-

rio;e) à inexistência de métodos de trabalho previa-

mente estabelecidos.

12. Segundo Fayol, uma das funções básicas da empresa é a:

a) motivacional;b) organizacional;c) comercial;d) orçamentária;e) produtiva.

13. O processo de departamentalização, tanto em sentido vertical – determinado o aumen-to de níveis hierárquicos quando em sentido horizontal – significando aumento de órgãos especializados e o reagrupamento mais efi-ciente das ativi dades em um mesmo nível – marcou durante décadas o formato e a estru-tura das organizações. Esse processo vem sendo substituído por novas formas de orga-


nização do processo de trabalho nas organi-zações. Indique a opção a se guir que melhor retrata o desenho das organizações nesse fi-nal de século.

a) Informalidade de relações hierárquicas, au-mento da participação dos funcionários nos lucros e na definição da estratégia organiza-cional, inexistência de um sistema de san-ções e recompensas dada a ausência de hie-rarquia.

b) Reforço das linhas hierárquicas departamen-tais com a incorporação da departamenta li-zação por cliente; planejamento, avaliação e controle centralizados e execução des cen tra-lizada.

c) Extinção do processo de departamentalização e sua substituição por estruturas virtua is que se moldam a cada cliente e a cada processo de trabalho, de forma interativa e completamen-te autorizada.

d) Descentralização e terceirização de todas as atividades da organização, que passaria a con-tar exclusivamente com uma unidade multi-funcional de planejamento e controles de pro-jetos multiuso.

e) Inexistência de unidades estanques, trabalho em equipes multidisciplinares e multiáreas, in-tegração de atividades de planejamento, im-plantação, avaliação, controle e correção de procedimentos no cotidiano de todas as uni-dades.

14. A questão da resistência a mudanças acom-panha todas as discussões a respei to da maior ou menor capacidade que têm as organiza-ções de atuarem de modo proativo, anteci-pando-se e adaptando-se às alterações em seu ambiente inter no e externo. Em seu entendi-mento, essa resistência a mudanças poderia ser explicada como:

a) as pessoas submetidas a processos intensivos de treinamento convencem-se de certos prin-cípios e, ao defendê-los, impedem o desenvol-vimento de novas ideias;

b) apenas os indivíduos insatisfeitos e os que ocu-pam posições de chefia ou direção cos tumam resistir às inovações;

c) a mudança organizacional ou institucional é sempre um processo complexo e custoso, pois, entre outras coisas, tende a gerar receios e in-seguranças variadas entre os mem bros das or-ganizações;

d) organizações sem conflito e dirigidas por gru-pos reduzidos de chefes aderem com ma ior fa-cilidade às mudanças;

e) os membros de uma organização costumam sempre reagir positivamente à mudanças nas rotinas do trabalho, mas resistem a alterações nos vencimentos.

15. A organização formal é, classicamente, defi-nida como aquela onde são determi nados os padrões de inter-relação entre órgãos ou car-gos, definidos logicamen te através de dire-trizes, normas e regulamentos visando ao al-cance de seus ob jetivos.

Em outras palavras, a organização é percebi-da como um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos orientados para o objetivo da produção de bens e ser viços. Suas principais características são:

a) flexibilidade, padronização e comunicação;b) divisão do trabalho, especialização e hierar-

quia;c) integração horizontal e vertical, descentrali-

zação e autonomia das partes;d) competitividade, integração sistêmica e ava-

liação por resultados;e) interdependência operacional, desconcentra-

ção decisória e comandos horizontalizados.

16. O processo organizacional envolve, pelo me-nos, cinco funções administrativas básicas. Dentre elas, uma adquire caráter fundamen-tal em decorrência da velo cidade de mudan-ça do ambiente em que as organizações atuam. Aponte a opção que indica essa função de for-ma correta.

a) O controle é a principal preocupação dos di-rigentes dada a escassez crônica de recur sos determinada pelo momento de crise em que estamos vivendo.

b) A comunicação é fundamental dada a neces-sidade de interagir constantemente com mer-cados globalizados.

c) A organização merece destaque especial, pois sem o ordenamento e a rotinização de ativi-dades experimentar-se-á um processo de en-tropia negativa.

d) O planejamento é a mais fundamental das fun-ções administrativas por envolver a es colha de cursos alternativos de ação e estratégia de in-tervenção, dele dependendo to das as outras funções.


e) A direção é o ponto central do processo, pois só ela possibilita uma maior capacidade de en-frentar situações críticas e reverter através de lideranças de cunho carismático os problemas administrativos.

17. Na estrutura linear ou militar, prevalecem a hierarquia e a subordinação do in divíduo a um só chefe.

Segundo Henry Fayol, este tipo de subordi-nação chama-se:

a) supervisão funcional;b) unidade de direção;c) unidade de comando;d) ordem;e) divisão do trabalho.

18. A questão da liderança ocupa lugar de des-taque na discussão a respeito do com por ta-mento organizacional, seja no que se refere à capacidade de influenciar pessoas, seja no que se refere ao entendimento das estruturas de poder vigen tes em cada organização. De qualquer modo, trata-se de uma questão mul-tiface tada e repleta de aspectos particulares. As opções a seguir relacionadas repre sentam ideias a respeito da liderança em organiza-ções complexas. Indique aquela que oferece a visão mais rica, abrangente e acertada.

a) Em uma organização complexa, o líder distin-gue-se pela capacidade de comandar pes soas, resolver conflitos internos e interpretar corre-tamente as regras procedimentais vigentes; deve, por isso, possuir as qualidades do talen-to, da energia e do carisma.

b) A liderança não é uma função revestida ne-cessariamente de investidura formal e apoia--se sempre em uma compreensão aprofunda-da da missão e da cultura das orga nizações, caracterizando-se pela capacidade de fixar me-tas claras, prioridades e dire trizes.

c) A liderança é uma função sempre exercida por indivíduos tecnicamente preparados que dis-põe de uma sólida estrutura de poder, identi-ficando-se, neste sentido, com as atribuições da chefia administrativa.

d) Toda liderança está cercada de prestígio e pri-vilégios, fatores que são empregados pelo lí-der para obter a adesão ou a obediência dos demais membros das organizações.

e) O líder eficiente deve dividir êxitos, erros e res ponsabilidades com os liderados, bus can-do ao mesmo tempo estar bem informado sobre todos os aspectos da organização, e, particularmente, sobre a movimentação fi-nanceira.

19. Os primeiros teóricos da Administração preo-cupavam-se, principalmente, com a:

a) humanização das rotinas de trabalho;b) integração do homem à organização;c) racionalização do trabalho para aumentar a

produção;d) realização de estudos profundos sobre a natu-

reza humana;e) implantação de um sistema único de produ-

ção e vendas.

20. Segundo Maslow, a motivação deixa de exis-tir:

a) quando o indivíduo se aposenta do seu em-prego;

b) se ocorre um problema grave na família;c) toda vez que as emoções tomam conta das pes-

soas;d) uma vez satisfeito determinado tipo de neces-

sidade;e) sempre que acontece uma mudança na chefia.

21. Segundo o entendimento dos teóricos da Ad-ministração, a ação racional é:

a) resultante de um rigoroso planejamento cien-tífico;

b) logicamente derivada de análise da situação;c) sinônimo para obtenção dos fins da organiza-

ção;d) voltada para a consecução de objetivos;e) características das pessoas mais evoluídas.

22. A eficiência, segundo Weber, é alcançada quando o administrador:

a) exige de todos o fiel cumprimento das normas;b) exerce um estilo de liderança comportamen-

tal;c) participa das tomadas de decisão, em todos os

níveis;d) utiliza adequadamente os insumos para obter

produtos;e) reduz os custos operacionais ao mínimo pos-

sível.


23. O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização formal é pro duzir algo. Para ser eficiente, a produção deve ba-sear-se na divisão do trabalho, processo pelo qual o trabalho de produção de bens e servi-ços é decomposto em uma série de pequenas tarefas, executadas coordenadamente por trabalhado res especializados. A divisão e a especialização do trabalho são as peças-cha-ve da moderna administração de organiza-ções formais e apresentam as seguintes van-tagens:

a) padronização e simplificação das atividades em todos os níveis;

b) fragmentação e automatização dos processos produtivos;

c) melhor aproveitamento da força de trabalho pela organização;

d) aumento da eficiência e diminuição dos cus-tos de produção;

e) eliminação do desgaste e desperdício de re-cursos humanos e materiais.

24. É uma das conclusões da “Experiência de Haw thorne”:

a) um maior detalhamento das tarefas propor-ciona aumento de produtividade;

b) o nível de produção é resultante da integração social;

c) a supervisão funcional facilita a centralização da autoridade;

d) a disposição da autoridade em níveis hierár-quicos é essencial para se conseguir me lhor utilização dos recursos humanos;

e) a retribuição financeira individual é fator pre-ponderante para a motivação dos empre gados.

25. Segundo Weber, são vantagens do modelo burocrático da organização:

a) tradição, previsibilidade e precisão;b) rapidez, precisão e eficiência;c) unicidade, fidelidade e descontinuidade;d) descontinuidade, precisão e univocidade;e) rapidez, tradição e precisão.

26. (UNB) Como toda ciência, a ação de admi-nistrar requer conhecimentos acerca de ma-térias específicas, o que faz com que aquele que administra, isto é, o admi nistrador, te-nha que estar capacitado, por exemplo, atra-vés de conhecimentos variados hauridos em

diversas leituras e permanente instrução; o que diferen cia a administração das demais ciências é que ela é uma corrente de vários pen sadores, onde cada autor aborda a admi-nistração sob um aspecto, não permi tindo a formação de uma filosofia única. Conside-rando a dinâmica das mudan ças do mundo atual, que requer contínuo aperfeiçoamento naquilo que hoje é verdade, julgue as opções a seguir.

( ) A Administração Científica de Taylor é aque-la que dá prioridade aos aspectos teóricos da Administração, tais como métodos de toma-da de decisões e estabelecimento de um cur-so de ação.

( ) A arte de administrar refere-se especificamen-te à prática de administração, os concei tos atuais de Administração são o produto de um processo de evolução longo e com plexo, que ainda está em andamento e revolucionando a teoria e as práticas de admi nistração; a teoria tradicional da administração ainda é larga-mente utilizada no mundo empresarial, e seus efeitos refletem de modo positivo, na perfor-mance das empresas, razão pela qual não há necessidade de mudança, até porque, em time que se está ga nhando não se mexe.

( ) É pensamento já há algum tempo de muitos autores que as tradicionais teorias e con ceitos devem subordinar-se às mais novas teorias comportamentais de administração, assim como às teorias dos sistemas e da contingên-cia, que são as mais novas; a alega ção é para ver se elas se mantêm sob os descobrimentos mais novos feitos pelas ciên cias do comporta-mento e pela ciência quantitativa que estudam o comportamento das organizações, uma vez que a Administração enquanto ciência está se desenvolvendo com grande desenvoltura, po-dendo ser aplicada em um futuro próximo sem nenhuma restrição, pois estaremos diante de uma ciência “perfeita, não havendo necessi-dade de novas adaptações”.

( ) O desenvolvimento de técnicas “científicas” realistas aplicáveis ao estudo, bem como à Ad-ministração do comportamento social e hu-mano também foi uma grande contribui ção de Administração mecanicista, cuja motiva-ção envolvia variáveis múltiplas e não era uni-camente uma função de satisfazer as necessi-dades econômicas, mas acima de tudo que as


informações desenvolvidas nesse campo eram mais precisas que as obti das pelos meios cien-tíficos.

( ) Muitas das técnicas desenvolvidas cientifica-mente ainda não foram testadas ao longo do tempo, fazendo com que cresça de importân-cia a experiência passada do adminis trador; co mo resultado podemos dizer que essas expe-riências servem de parâmetros para implemen-tação de programas em qualquer empresa.

27. Há uma série contínua das possíveis aborda-gens ao comportamento gerencial em uma organização. Elas se baseiam principalmen-te na preocupação do admi nistrador com a produção e seu uso de autoridade para con-segui-la, em oposi ção à preocupação com os subordinados e os relacionamentos huma-nos. No iní cio do século XX, o objetivo da organização era produzir mais e com maior efi ciência para que o lucro fosse maior. Sen-do assim, podemos dizer que:

( ) as abordagens mecanicistas procuravam de-senvolver operações eficientes e conside ravam os trabalhadores como apenas um outro fator de produção, do mesmo modo que a terra ou o equipamento;

( ) o movimento de Administração Científica pro-cura aumentar a produção ao mesmo tempo em que melhora as condições de trabalho dos empregados e eleva seus ganhos; seus pri meiros conceitos foram introduzidos nos Estados Uni-dos por Frederick Taylor;

( ) o movimento humanístico enfatizava o trata-mento favorável aos empregados e não a sua pro-dução ou desempenho. Os experimentos de Haw-thorne dão início ao movimen to, desviando o objeto de estudo para as relações humanas;

( ) a reação a estes movimentos de Administra-ção Científica e Humanística resultou em uma abordagem de síntese racional que usa os me-lhores elementos de cada um deles;

( ) a teoria da Administração desenvolveu-se mui-to rapidamente por diversas razões im por tantes, uma das quais era que a época era favorável à disseminação de ideias, im plementação e exe-cução das políticas de estímulo e desenvolvi-mento.

28. A Administração Científica tornou-se possí-vel a partir de 1889, principalmente porque

a Administração não tinha entre outras coi-sas: um claro conceito de res ponsabilidade, não eram aplicados padrões de desempenho, não eram usados sistemas de incentivo e que, principalmente, as decisões gerenciais eram base adas em experiências passadas, ou o que era ainda pior, por intuições. Assim, Taylor, além de preocupar-se com a eficiência, tam-bém preocupou-se com o comportamento do trabalhador, criando o que ele chamou de “Princípios da Administração Científica”. Sendo assim:

( ) os administradores deveriam desenvolver um método científico para cada elemento do tra-balho de uma pessoa que substituísse o anti-go método das velhas regras;

( ) os administradores deveriam selecionar, trei-nar, ensinar e desenvolver cientificamen te os trabalhadores, em vez do trabalhador escolher seu próprio trabalho e definir o método de execução;

( ) o programa de incentivos salariais e prêmios era a mola propulsora do negócio;

( ) o tempo-padrão foi adotado como medidor de eficiência em cada fase do processo produ-tivo;

( ) os administradores deveriam executar tarefas para as quais são mais indicados, entre elas a de planejar.

29. Assinale a alternativa incorreta.a) A dominação carismática é aquela que tem por

origem o “carisma”. Esse termo foi usa do an-teriormente com sentido religioso, significan-do Dom gratuito de Deus, graça. O batismo confere o carisma; o Dom da sabedoria que Cristo deu aos apóstolos é um tipo de caris-ma. Modernamente, Weber e outros estudio-sos usaram esse termo com o sen tido de qua-lidade extraordinária e indefinível de uma pessoa.

b) A dominação carismática é um poder com base racional. É estável e dificilmente adqui re características revolucionárias. Sua estabilida-de deriva da fluidez de suas bases. O líder ca-rismático mantém seu poder enquanto seus seguidores reconhecem nele for ças extraordi-nárias e, naturalmente, esse reconhecimento não pode desaparecer a qualquer momento.

c) A dominação carismática não pode ser dele-gada nem concedida em herança, como a ra-


cional-legal e a tradicional. É uma dominação essencialmente pessoal, intransferível. Sua ar-bitrariedade explica-se pela ausência de leis, estatutos e tradições que a regula mentem. É um poder cujos limites são dados pela sua pró-pria personalidade. Por isso mesmo ele tende a ser um instrumento de transformação so-cial.

d) É fácil compreender por que a dominação ca-rismática não é própria da burocracia. Sua ir-racionalidade, instabilidade e arbitrariedade chocam-se diretamente com as bases do con-ceito de organização.

e) A dominação tradicional é aquela que se ba-seia no tradicionalismo, “na crença na roti na de todos os dias como uma inviolável norma de conduta”. O tradicionalista acredita na “san-tidade” da tradição. Tudo o que os nossos an-tepassados aceitaram como válido deverá con-tinuar a sê-lo. Os usos e costumes são a fonte última de poder. É um tipo de dominação ex-tremamente conservador. Opõe-se à mudan-ça social, porque nada a le gitima.

30. Assinale a alternativa incorreta.a) As burocracias têm sua fonte de legitimidade

no poder racional-legal ou no poder pa triarcal, patrimonial ou carismático. Em seu tipo ideal, puro, as organizações são siste mas sociais ra-cionais.

b) O formalismo da burocracia expressa-se no fato de que a autoridade deriva de um sis tema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com precisão as relações de mando e subordinação, distribuindo as atividades a se-rem executadas de forma sis temática, tendo em vista os fins visados.

c) A autoridade, em uma burocracia, deriva de normas legais, em vez de tradicionais. Assim, as normas são válidas, não porque a tradição as legitime, mas porque sendo ra cionais, nos levam aos fins visados. Além disso, essas nor-mas são legais. Elas confe rem à pessoa inves-tida de autoridade o poder de coação sobre os subordinados e colo ca à sua disposição meios coercitivos capazes de impor disciplina.

d) A autoridade burocrática é baseada no Direi-to, entendendo-se por Direito um sistema de normas cuja obediência pode ser imposta pela coação.

e) Não seria possível definir todas as relações de autoridade dentro de um sistema, de forma ra-

cional e precisa, sem escrevê-las. A norma tra-dicional não precisa ser escrita porque ela pou-co muda, é aceita e obedecida através das ge rações. A norma racional, porém, precisa a to do instante ser modificada, adaptando-se aos fatores novos que surgem no ambiente, já que visa à consecução dos objetivos colima-dos da forma mais econômica e eficiente pos-sível.

31. Assinale a alternativa incorreta.a) A necessidade de escrever as normas burocrá-

ticas, de formalizá-las, acentua-se ainda mais devido ao caráter exaustivo que elas tendem a ter. Elas procuram cobrir todas as áreas da or-ganização, prever todas as ocorrências e en-quadrá-las dentro de um compor tamento de-finido. Dessa forma, não só a alta ad ministração mantém mais firmemente o controle, reduzin-do o âmbito de decisão dos administradores subordinados, como tam bém facilita o traba-lho destes, que não precisam estar a cada mo-mento medindo as con sequências vantajosas e desvantajosas de um ato antes de agir.

b) A burocracia se caracteriza pelo seu caráter hierárquico, ou seja, por “um sistema fir me-mente organizado de mando e subordinação mútua das autoridades, mediante su pervisão das inferiores pelas superiores, sistema esse que oferece ao subordinado a possibilidade de apelar da decisão de uma autoridade inferior a uma autoridade supe rior”.

c) Weber afirma que, em uma burocracia plena-mente desenvolvida, a hierarquia de fun ções é “monocrática”, ou seja, existe apenas um che-fe para cada subordinado, em vez de comis-sões. Isto torna a “administração mais rápida e com diretrizes constantes, li vre dos compro-missos e variações da opinião da maioria”.

d) Os sistemas sociais não burocráticos, desde que atinjam uma certa dimensão, tendem tam-bém a apresentar-se em forma hierárquica. A hierarquia é tão bem definida como nas buro-cracias.

e) A administração burocrática é realizada sem consideração a pessoas. Burocracia signi-fica, eti mologicamente, “governo de escri-tório”. É, por tanto, o sistema social em que, por uma abs tração, os escritórios ou os car-gos governam.

32. Assinale a alternativa incorreta.


a) O nepotismo e o filhotismo fazem parte inte-grante dos sistemas sociais burocráticos e po-dem ser considerados aberrações dentro dos mesmos.

b) O administrador profissional, antes de mais nada, é um especialista. Esta é uma carac te rís-tica fundamental. As burocracias são sistemas sociais geralmente de grandes di mensões, nos quais o uso do conhecimento especializado é essencial para o funcio namento eficiente.

c) O administrador profissional tem em seu car-go sua única ou pelo menos principal ati vidade. Ele não é administrador por acidente, subsi-diariamente, como o eram os no bres dentro da administração palaciana, ou como ainda o são os conselheiros e mesmo os diretores de um clube esportivo. O cargo não é uma hon-raria, embora possa envol ver prestígio: é um meio de vida. É geralmente sua principal fon-te de renda, e dele deri va fundamentalmente seu prestígio e posição social.

d) O administrador burocrático não possui os meios de administração e produção. Ele ad mi-nistra em nome de terceiros: em nome dos ci-dadãos, quando se trata de administrar o Esta-do, em nome dos acionistas, quando se trata de administrar uma sociedade anô nima, em nome dos sócios, dos crentes, dos contribuintes.

e) O administrador burocrático desenvolve um espírito de “fidelidade ao cargo”, segundo a ex-pressão usada por Max Weber. É o que mo-dernamente é chamado de processo de iden-tificação do funcionário com a empresa. Essa identificação é impessoal.

33. Estão listadas a seguir quatro dimensões es-senciais do modelo de burocracia idealizado por Weber e uma disfunção da burocracia. Assinale a disfunção.

a) Despersonalização do relacionamento entre participantes.

b) Autoridade hierárquica bem definida.c) Sistema de regras e regulamentos cobrindo to-

dos os direitos e deveres dos ocupantes de fun-ções.

d) Divisão de trabalho baseada na especialização funcional.

e) Promoção e seleção para emprego baseadas na competência técnica.

34. Delegação é o processo pelo qual a autorida-de é distribuída através da organi zação, o que leva à descentralização. Assinale a afirmati-va errada. Ao delegar, o dirigente:

a) distribui o poder formal para os níveis mais baixos da cadeia de autoridade;

b) transfere sua responsabilidade para quem re-cebe a delegação;

c) torna possível deslocar fisicamente os servi-ços e atividades para onde são executa dos;

d) reparte o poder de tomar decisões entre os di-versos níveis da organização;

e) distribui sua autoridade com outros membros da organização.

35. Quanto à organização informal, está correto dizer:

a) Deve ser combatida frontalmente.b) É prejudicial à organização.c) Contraria os objetivos da organização.d) Reflete indisciplina e desobediência às nor-

mas.e) Existe em qualquer organização.

36. A reengenharia de processos envolve ou im-plica mudanças organizacionais:

a) nas estruturas organizacionais, que mudam de niveladas para hierárquicas;

b) nas medidas de desempenho, que mudam dos resultados para as atividades;

c) na preparação para o serviço, que muda de treinamento para educação;

d) na natureza do trabalho executivo, que muda de liderança para controle dos resul tados;

e) no critério para promoção, que muda de ha-bilidade para desempenho.

37. Nas organizações modernas, a Administra-ção estratégica inclui:

a) mais considerações sobre o passado, que pre-visões e conjeturas sobre o futuro;

b) análises racionais e econômicas, bem como in-tuição e decisões políticas;

c) separação entre os processos de planejamen-to e de implementação;

d) objetivos amplos que proporcionem estabili-dade às atividades de gestão;

e) levantamento e estudo do máximo de variá-veis controláveis e não controláveis.


38. Nas organizações modernas, o planejamen-to estratégico:

a) se concentra nos problemas mais comumen-te enfrentados pela própria organização;

b) se insere nas táticas de conquista de apoio para os objetivos imediatos;

c) se refere a objetivos restritos, de curto prazo e que envolvem recursos escassos;

d) se caracteriza pela flexibilidade na busca de resultados que afinem com os propósitos ge-rais da organização;

e) se justifica porque, além de importante, per-mite decisões mais técnicas na implanta ção rápida de mudanças.

39. O tipo de estrutura organizacional representa-do por uma pirâmide, que de monstra clara-mente a unidade de comando e o princípio de escalonamento hie rárquico, é chamado de:

a) estrutura matricial;b) design funcional;c) estrutura linear;d) modelo holístico.

40. Exercer influência sobre pessoas e grupos para realizar os objetivos da organi zação é um ato chamado de:

a) manipulação;b) motivação;c) cooptação;d) comando;e) liderança.

41. A função pessoal ou recursos humanos diz respeito às atividades relacionadas com:

a) as necessidades humanas;b) o pagamento de serviços;c) a mão de obra da organização;d) os movimentos sindicais;e) a cultura organizacional.

42. Segundo a concepção de Max Weber, a buro-cracia é um tipo de organização que:

a) torna as decisões muito demoradas;b) incentiva a autonomia decisória do indivíduo;c) é controlada por um pequeno grupo de fun-

cionários;d) corporifica a forma ideal de racionalidade;e) permite a expressão livre e desimpedida de

ideias.

43. É de fundamental importância para se com-preender a relação entre motivação e desem-penho, entender que o comportamento do homem:

a) é marcadamente diferente do comportamen-to da mulher ou da criança;

b) apresenta variações substanciais de acordo com a idade mental;

c) caracteriza-se por um elevado padrão de ra-cionalidade objetiva;

d) pode ser analisado em função das necessida-des que ele sente;

e) não poderá jamais se pautar por limitações de qualquer ordem.

44. Quando o líder se omite e deixa a decisão por conta do grupo, o estilo de lide rança por ele utilizado é do tipo:

a) democrático;b) autoritário;c) participativo;d) consultivo;e) laissez-faire.

45. A autoridade racional-legal, identificada nas organizações burocráticas, diferencia-se de outros tipos de autoridade, porque entre ou-tras características é:

a) exclusiva da administração pública;b) legitimada por um sistema de normas tradi-

cionais;c) definida nos instrumentos normativos, com

alto grau de impessoalidade;d) própria de chefes com fortes personalidades;e) muito dependente da pessoa do líder.

46. É a busca de uma realização ótima entre qua-lidade e custo dos serviços coloca dos à dis-posição do público:

a) Eficiência.b) Eficácia.c) Efetividade.d) Racionalização.e) Produtividade.

47. Organizar é:a) fazer com que cada um cumpra suas obriga-

ções;b) garantir que as ações sejam realizadas na con-

formidade do que foi planejado;


c) harmonizar as atividades para que os objeti-vos sejam atingidos;

d) prever os meios necessários à concretização dos fins;

e) atribuir tarefas a indivíduos visando à tarefa maior, ou seja, ao objetivo da organi zação.

48. A meta anual para um Departamento de Pro-dução foi fixada em 100.000 unida des de um determinado produto. Decorridos 8 meses, apenas 50.000 unidades haviam sido produ-zidas. A fim de que haja cumprimento da me-tade, deve-se:

a) alterar a estrutura do departamento;b) mudar as especificações do produto;c) modificar os meios – recursos e atividades –

utilizados no processo de produção;d) pagar melhores salários;e) realizar reuniões diárias para cobrança de re-

sultados.

49. O processo de controle deve começar pela:a) definição dos objetivos ou resultados espera-

dos e da forma de obtenção das informa ções sobre a atividade em andamento;

b) escolha daqueles que realizarão as tarefas;c) determinação dos prazos de execução das ati-

vidades;d) avaliação dos resultados obtidos;e) correção dos desvios verificados durante a exe-

cução das atividades.

50. O controle estratégico tem por finalidade:a) verificar se os produtos obedecem às especifi-

cações estabelecidas;b) prevenir defeitos de fabricação para evitar cus-

tos elevados;c) avaliar o desempenho das pessoas para au-

mento da produtividade;d) acompanhar o desempenho da organização

no contexto em que opera, para produzir in-formações que permitam decisões adequa-das;

e) avaliar o impacto de um novo imposto sobre o preço final de um produto.

51. O homem é um ser indolente, preguiçoso, não gosta de assumir riscos, tem aversão às mudanças e trabalha o mínimo que pode. São pressupostos sobre a natureza humana que identificam:

a) estilo gerencial 1.1 do Grid de Black e Mou-ton;

b) sistema 1 ou autoritário de Likert;c) teoria X de McGregor;d) liderança autoritária de Lewin;e) gerente desertor de Reddin.

52. Formular o programa geral de ação de uma organização, segundo Henry Fayol, é uma das atribuições específicas da função deno-minada por ele de:

a) administrativa;b) estratégica;c) planejamento;d) orçamento;e) previsão.

53. Quando ocorre um conflito entre os interes-ses dos trabalhadores e os da admi nistração, compete aos gestores:

a) garantir a harmonia mediante a repressão;b) procurar aproveitar o seu potencial positivo;c) aplicar as sanções disciplinares imediatamente;d) encaminhar as partes conflitantes ao serviço

médico;e) esperar até que as pessoas se tranquilizem.

54. Pelo consenso atual dos autores especializa-dos em teoria administrativa, pla nejamento, organização, direção e controle são conside-radas funções:

a) estratégicas;b) decisórias;c) essenciais;d) sistêmicas;e) ambíguas.

55. O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas, podendo-se di zer que uma or-ganização existe quando duas ou mais pes-soas interagem a fim de alcançarem eficaz-mente os objetivos, por meio da combinação de suas capa cidades e recursos pessoais com alguma espécie de estrutura de trabalho.

Com base no enunciado, julgue os itens que se seguem.

a) A interação humana determina os elementos formais da organização.

b) O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade das interações entre os seus membros.


c) A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado das maneiras pe las quais as organizações se estruturam.

d) A condição necessária para a existência de uma organização é a interação entre as pes soas.

e) Os processos de realização do trabalho deter-minam a natureza e a qualidade das inte rações entre os membros de uma organização.

56. Nas organizações hoje existentes, pode-se en-contrar uma enorme gama de vari ações na distribuição da autoridade, indo desde uma forte centralização até uma descentralização muito ampla. A questão da centralização/descentraliza ção da autoridade é muito dis-cutida, tanto no mundo acadêmico quanto no con texto empresarial. O consenso atual indica as seguintes vantagens e desvanta gens de uma e de outra:

a) as decisões descentralizadas são mais consis-tentes com os objetivos globais da orga nização;

b) as pessoas que vivem mais de perto os proble-mas são as mais indicadas para resol vê-los;

c) a centralização evita a duplicação de esforços e reduz os custos operacionais da em presa;

d) a descentralização pode causar variações nas políticas e nos procedimentos empresa riais;

e) as decisões centralizadas são sempre distorci-das pelo distanciamento dos fatos.

57. O controle administrativo é o processo pelo qual se procura identificar:

a) os responsáveis pela inobservância das nor-mas e dos regulamentos;

b) os desvios ocorridos em relação às metas es-tabelecidas;

c) as atividades realmente desempenhadas, para fins de pagamento;

d) a qualidade e a quantidade das matérias-pri-mas fornecidas;

e) os padrões de conduta incompatíveis com os objetivos da empresa.

58. Para compreender a relação entre motiva-ção e desempenho, é de fundamental impor-tância saber que o comportamento do ho-mem:

a) possui características que o diferenciam e in-tegram-no à razão;

b) é naturalmente dotado de um alto grau de ra-cionalidade objetiva;

c) pode ser analisado em função das necessida-des que ele sente;

d) é marcadamente diferente da sua conduta fora da organização;

e) contém elementos que se opõem à realização das metas organizacionais.

59. Enquanto a organização formal é intencio-nalmente planejada, a informal decor re da interação espontânea dos seus membros e do impacto das suas personali dades sobre os seus papéis funcionais. Com base nessa afir-mativa, assinale a opção correta.

a) Os objetivos da organização formal são mais explícitos do que os da informal.

b) Sem a organização formal é impossível existir a organização informal.

c) É preciso impedir que os aspectos informais contaminem os formais.

d) A organização formal causa impactos até mes-mo nas personalidades.

e) A organização informal é incompatível com a organização formal.

60. A divisão do trabalho é a maneira pela qual:a) é possível garantir o atendimento das metas

organizacionais;b) se encontra o homem certo para o lugar cer-

to;c) se organiza uma empresa competitiva e ino-

vadora;d) se busca antecipar as tendências do mercado;e) se pode decompor um processo complexo em

uma série de tarefas.

61. O esquema de especialização extrema, por meio da fragmentação das tarefas, torna su-pérflua a qualificação do operário, permitin-do a constante troca de indi víduos por ou-tros menos qualificados, a serem treinados sob supervisão estre ita. Uma das consequên-cias desse esquema é:

a) a melhoria da qualidade do produto;b) a obtenção de altos lucros a curto prazo;c) o aumento do salário do trabalhador;d) a diminuição das tensões sociais;e) a formação de mão de obra especializada.

62. As funções administrativas consideradas es-senciais são todas aquelas que mais diretamen-te dizem respeito ao processo administrativo.


O consenso atu al dos autores es pecializados em teoria administrativa tende a considerar es senciais as funções de:

a) estratégia, tática, integração e diferenciação;b) logística, orçamento, pessoal e suporte;c) planejamento, organização, direção e controle;d) finanças, produção, comercialização e avalia-

ção;e) planejamento, comando, controle e coordena-

ção.

63. Assinale a alternativa correta no que se refe-re às características das organiza ções pré-bu-rocráticas e das burocráticas.

a) A promoção nas organizações pré-burocráti-cas leva em conta a competência.

b) O tratamento ao cliente nas organizações bu-rocráticas não é universal.

c) Tanto nas organizações burocráticas como nas pré-burocráticas existem regras.

d) Nas organizações burocráticas o administra-dor é eleito.

e) Tanto nas organizações burocráticas como nas pré-burocráticas o tratamento ao cli ente é im-pessoal.

64. À luz do enfoque sistêmico pode-se afirmar que as organizações buscam a efi ciência e a eficácia organizacionais. Estes dois conceitos expressam, respecti vamente:

a) a relação entre os resultados alcançados e os recursos empregados para tanto; a capa cidade da organização de realizar um objetivo ou re-solver um problema;

b) a capacidade da organização de produzir de-terminada quantidade de bens ou servi ços; a comparação entre os objetivos realizados pela organização e os indicadores de sucesso na-quele setor de atividades;

c) a capacidade da organização de atender a seus clientes ou usuários com o menor dis pêndio de recursos; a medida da utilização dos recur-sos organizacionais básicos, isto é, recursos fí-sicos, financeiros e humanos;

d) a comparação entre os custos da organização e os indicadores financeiros do mercado para aquele setor; a capacidade da organização de manter sempre elevados seus índi ces financei-ros e econômicos;

e) a medida da utilização dos recursos próprios da organização; a capacidade da organiza ção

de transformar recursos escassos em produ-tos ou serviços de alto valor no mercado.

65. A interpretação das organizações como con-juntos de elementos distintos, po rém inter-relacionados, que controlam seu próprio de-sempenho visando à reali zação de objetivos situados no meio ambiente, corresponde ao enfoque:

a) clássico;b) sistêmico;c) burocrático;d) ecológico;e) contemporâneo.

66. Considerando as características da Adminis-tração Científica e da Administração flexível, é incorreto afirmar que:

a) o controle da qualidade efetuado por amos-tragem em lotes de produtos já elaborados está relacionado à administração científica;

b) estruturas organizacionais com menor núme-ro de níveis hierárquicos estão relaciona das à administração flexível;

c) produção em pequenos lotes para mercados segmentados está relacionada à adminis tração flexível;

d) a existência de regras e rotinas na execução de tarefas está relacionada à administra ção cien-tífica;

e) a distinção entre quem planeja e quem execu-ta o trabalho está relacionada à adminis tração flexível.

67. Entre as funções administrativas básicas, o controle chegou a adquirir, ao lon go da his-tória da Administração e sobretudo na cul-tura gerencial, uma posição proeminente, so-brepujando muitas vezes todas as demais. Umas das possibili dades de explicar tal fato reside nas características das organizações burocráti cas, que depositam particular aten-ção na questão da disciplina no trabalho e na estrutura de hierarquias rígidas e claramen-te definidas. Apesar disso, o plane jamento manteve-se em posição de destaque, funcio-nando como peça-chave das técnicas admi-nistrativas mais avançadas. Indique a opção que apresenta a me lhor formulação a respei-to dessa importante problemática do proces-so organi zacional.


a) O planejamento é fundamental para se defi-nirem os rumos das organizações no longo prazo, mas o controle deve ser a principal preo-cupação dos dirigentes, dada a escas sez crôni-ca de recursos determinada pelas várias crises econômico-financeiras das úl timas décadas.

b) Embora sejam decisivos, o controle e o plane-jamento são dependentes da comunica ção e da direção, dada a complexidade crescente das organizações e a necessidade que têm de inte-ragir constantemente com mercados globali-zados.

c) Das funções administrativas básicas, o plane-jamento é a mais fundamental, pois en volve a escolha de cursos alternativos de ação e a de-finição das estratégias de inter venção, dele de-pendendo todas as demais funções.

d) As funções organizativas centrais, dedicadas ao ordenamento e à rotinização das ativi dades, subordinam todas as demais funções adminis-trativas, pois fornecem condições básicas para que o processo organizacional funcione de modo harmonioso e eficiente.

e) A direção é o ponto central do processo orga-nizacional, pois só ela pode gerar, através de lideranças enérgicas e carismáticas, uma ca-pacidade crescente de enfrentar situa ções crí-ticas e reverter os problemas administrativos.

68. Uma parcela significativa da comunicação organizacional é escrita sob a forma de rela-tórios, memorandos, comunicados. A comu-nicação escrita é mais eficien te quando são utilizados:

a) frases e parágrafos curtos, espaçamento entre os parágrafos, palavras curtas e conhe cidas, verbos na voz ativa;

b) frases curtas e parágrafos longos, aproveita-mento ideal do papel, palavras familiares e co-loquiais, verbos na voz passiva;

c) frases e parágrafos detalhados e explicativos, espaçamento entre os parágrafos, pala vras co-loquiais intercaladas com linguagem erudita, verbos na voz passiva;

d) frases e parágrafos encadeados através de pre-posições, aproveitamento ideal do pa pel, pa-lavras simples acompanhadas de sinônimos, verbos na voz ativa;

e) frases e parágrafos curtos intercalados com frases e parágrafos longos, pouco espaça mento

entre os parágrafos, palavras de mediana difi-culdade, verbos na voz ativa.

69. Planejar é, de um modo geral, decidir ante-cipadamente o que deve ser feito, ou seja, uma linha de ação preestabelecida. Numa empre-sa o planejamento, nor malmente, é compos-to pelas seguintes fases:

a) reconhecimento da necessidade de agir;b) investigação e análise;c) propostas de ação e decisão;d) todas as alternativas acima estão corretas.

70. “Um fabricante de pequenas ferramentas con-tratou um novo representante de vendas, fez com que ele visitasse a fábrica, entregou-lhe um exemplar do catá logo de produtos e de-signou-o a um território. Ao fim de um mês, o represen tante enviou um pedido de 100 mil unidades de um determinado modelo de fer-ramenta. Só então a empresa percebeu que havia se esquecido de informar ao novo re-presentante que aquele produto nunca havia sido promovido junto aos clientes porque es-tava com um preço inferior ao seu custo de fabricação (ape nas para chegar ao preço do concorrente). O resultado final foi que a em-presa perdeu cerca de R$ 10.000,00 em um único pedido”.

O problema de comunicação ilustrado pelo exemplo refere-se:

a) à comunicação ascendente;b) a informações sobre o desempenho;c) a instruções de trabalho;d) à comunicação de uma via;e) ao feedback deficiente.

71. O planejamento é fundamental como ferra-menta de antecipação organizacional e deve ser realizado por dirigentes de nível superior que desenvolvem os pla nos de ação para se-rem executados pelo quadro funcional.

A afirmação acima estará correta se substi-tuirmos:

a) “dirigentes de nível superior” por “todos os funcionários”;

b) “antecipação” por “previsão”;c) “planos de ação” por “planos”;d) “quadro funcional” por “gerentes”;e) “executados” por “acompanhados”.


72. As organizações formais foram classicamen-te definidas como aquelas que apresentam padrões de inter-relação entre unidades e car-gos, logicamente es tabelecidos através de re-gulamentos padronizados, destinados a via-bilizar seus objetivos. No período recente, novos tipos de organização têm sido intro-duzidos em substituição aos padrões organi-zacionais até então prevalecentes. Aponte a opção que melhor retrata essa mudança nas organizações atuais.

a) Melhor relação custo-eficiência, dedicação à melhoria incremental de processos, redu ção das unidades organizacionais e do quantitati-vo de pessoal.

b) Flexibilidade, diminuição de níveis hierárqui-cos, desenvolvimento de pessoal, criativi dade, inovação e foco no cliente.

c) Inovação tecnológica, controle centralizado, estabilidade de recursos humanos e avali ação de desempenho com base em processos de tra-balho renovados.

d) Informatização, rotinização de atividades, pa-dronização de procedimentos e descen tra li-zação da execução e do controle.

e) Desconcentração do planejamento, da execu-ção e do controle, interação cautelosa com o meio ambiente externo em mutação, contro-le de custos.

73. Vive-se hoje, na esfera das organizações e da vida administrativa, tanto no se tor privado como particularmente no setor público, uma fase de grandes ajus tes e transformações. Isso tem exigido das organizações maior agilida-de e ma ior capacidade de responder às novas orientações governamentais, às inova ções tec-nológicas e às crescentes demandas de clien-tes e usuários. Como re sultado, diversas mo-dificações passaram a afetar sig nificativamente os pro cessos de trabalho e as formas de or-ganização prevalecentes, alterando tam bém as estratégias de ação. Aponte a opção que apresenta, de modo mais bem-acabado, as principais características deste processo or-ganizacional emergente.

a) Por sua própria natureza, as transformações em curso exigem grande flexibilidade or ga-nizacional e gerencial, estimulam a gestão por resultados e impõem a valorização dos recur-sos humanos, vinculando a remuneração à

produtividade, enfatizando a ca pacitação pro-fissional e consolidando os mecanismos de avaliação continuada.

b) A consolidação das hierarquias, o planejamen-to normativo, a gerência por objetivos e a di-reção imperativa tornam-se cada vez mais in-dispensáveis, de modo a afastar o pro cesso organizacional das pressões corporativas e do clientelismo.

c) Em decorrência da velocidade das mudanças e das dificuldades de projetar o futu ro, as trans-formações em curso estimulam a despadroni-zação do planejamento, a gerência por depar-tamentos e a minimização dos controles, de forma a incentivar a inovação, a criatividade e a interação positiva entre as organizações e os usuários.

d) Exatamente porque criam dificuldades e pro-vocam escassez de recursos, as transfor mações em curso exigem maior ênfase no controle de processos e na montagem de mecanismos vi-síveis de punição dos desvios, únicos capazes de garantir a probidade no uso dos recursos financeiros das organizações.

e) Ao se combinarem com uma forte crise do Es-tado, as transformações em curso im põem a completa devolução das tradicionais atribui-ções estatais para o setor privado, que possui métodos mais modernos e ágeis de ação e pode, com isso, responder à de mandas e aos desa-fios com maior rapidez e a um custo muito menor.

74. O controle constitui uma função do proces-so gerencial. Os elementos centrais de um sis-tema de controle são: (x) padrão; (y) sensor; (z) comparação.

Quanto à relação entre esses elementos, po-de-se dizer que:

a) uma comparação entre o padrão e o resulta-do previsto é definida por um sensor em pon-tos consecutivos do processo;

b) um dado padrão é detectado através de medi-das fornecidas por um sensor que compa ra os resultados ao longo do tempo;

c) um dado resultado é detectado por um sensor e comparado com um padrão, dando origem a ações cabíveis;

d) um sistema de sensores detecta os padrões do processo a serem controlados por meio de com-paração no tempo;


e) um dado resultado é tomado como padrão e comparado com um sensor controlado pelo sistema em tempo real.

75. Nas organizações modernas, a administra-ção estratégica inclui:

a) mais considerações sobre o passado que pre-visões e conjunturas sobre o futuro;

b) análises racionais e econômicas, bem como in-tuição e decisões políticas;

c) separação entre processos de planejamento;d) objetivos amplos que proporcionem instabili-

dade às atividades de gestão;e) levantamento e estudo de variáveis não con-

troláveis.

76. O planejamento estratégico:a) se concentra nos problemas mais comumen-

te enfrentados pela própria organização;b) se insere nas táticas de conquista de apoio para

os objetivos imediatos;c) se refere a objetivos restritos, de curto prazo e

que envolvam recursos escassos;d) se caracteriza pela flexibilidade na busca de

resultados que afinem com os propósitos ge-rais da organização;

e) se justifica porque, além de importante, per-mite decisões mais técnicas na implanta ção rápida de mudanças.

77. Leia o enunciado a seguir e assinale a alter-nativa correta.

O planejamento estratégico envolve a for-mulação de objetivos e estratégias não só frente a ameaças e oportunidades, como tam-bém frente a pontos fortes e fracos identifi-cados.

a) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente interno enquanto que pontos fortes e pontos fracos dizem respeito ao ambiente externo da organização.

b) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo, em relação aos concor rentes, enquanto que pontos fortes e fracos dizem res-peito ao ambiente.

c) Ameaças e oportunidades dizem respeito a si-tuações internas da organização enquan to que pontos fortes e fracos dizem respeito à atua-ção de clientes e fornecedores ex ternos.

d) Ameaças e oportunidades dizem respeito a si-tuações internas das organizações en quanto

pontos fortes e pontos fracos dizem respeito à atuação de clientes e forne cedores externos.

e) Ameaças e oportunidades dizem respeito ao ambiente externo enquanto que pontos fortes e fracos dizem respeito ao ambiente interno em relação aos concorrentes.

78. Segundo a hierarquia das necessidades, de Maslow, são consideradas primá rias as ne-cessidades:

a) de estima e de autorrealização;b) de estima e as sociais;c) fisiológicas, de segurança e as sociais;d) fisiológicas, as de autorrealização e as de se-

gurança;e) de segurança e as fisiológicas.

79. A Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGre-gor apresentam diferentes concepções a res-peito da natureza humana. Um dos pressu-postos da Teoria Y é que as pes soas:

a) evitam responsabilidades a fim de se sentirem mais seguras;

b) precisam ser controladas e dirigidas;c) são fortemente motivadas por recompensas fi-

nanceiras;d) procuram desafios e aceitam responsabilida-

des;e) são disciplinadas porque temem punições.

80. É um tipo de organização em que há pouca participação dos níveis inferiores nas deci-sões e onde existem prêmios e castigos para motivar:

a) Gerência 1.9.b) Sistema 1.c) Teoria Y.d) Teoria X.e) Sistema 2.

81. Interessar-se por atividades fascinantes e de-safiadoras é tão natural nas pes soas como res-pirar ou comer. O homem está se adaptando constantemente e adotando programas de mudanças, assumindo riscos e tomando de-cisões. Estes pressupostos identificam:

a) Teoria Y de McGregor;b) estilo gerencial 5.5 de Grid de Blake e Mou-

ton;c) gerente relacionado de Reddin;d) liderança liberal de Lewin;


e) sistema 2 ou benevolente de Likert.

82. O elemento básico, em todas as organizações, são as pessoas podendo-se dizer que uma or-ganização existe quando duas ou mais pes-soas interagem a fim de alcançarem eficaz-mente os objetivos, por meio da combinação de suas capaci dades e recursos pessoais com alguma espécie de estrutura de trabalho. Com base no enunciado, julgue os itens que se se-guem.

a) A interação humana determina os elementos formais da organização.

b) O sucesso ou o insucesso das organizações é afetado pela qualidade das interações entre os seus membros.

c) A qualidade das interações entre duas ou mais pessoas é o resultado das maneiras pe las quais as organizações se estruturam.

d) A condição necessária para a existência de uma organização é a interação entre as pes soas.

e) Os processos de realização do trabalho deter-minam a natureza e a qualidade das inte rações entre os membros de uma organização.

83. A Administração Pública gerencial, emble-mática do novo modelo de Estado, requer das organizações públicas maior capacidade de adequação às contingên cias, agilidade e efi-ciência. Para que se concretize os recursos humanos na área estatal, com vistas a ade-quar o funcionalismo a este cenário. A polí-tica de recur sos humanos idealiza para aten-der a esta demanda pressupõe orientações que rompem com o antigo paradigma buro-crático.

Assinale, entre as opções a seguir, aquela que me lhor define uma proposta coerente com a cons tituição do novo funcionalismo público, no contexto da Re forma do Estado Brasileiro.

a) A adequação do funcionalismo público ao mo-delo de Estado que se pretende conso lidar re-quer o fim da estabilidade funcional para to-dos os servidores com sua fun ção.

b) A forma de remuneração a ser adotada deve-rá ter flexibilidade suficiente para estimu lar os funcionários que se destacam pelo desempe-nho, eliminando-se, assim, quais quer limita-ções que possam obstaculizar a retenção da-queles que ocupam funções consideradas es tratégicas.

c) A admissão do funcionalismo deverá ser fei-ta através de processos seletivos análogos aos da iniciativa privada, eliminando, assim, pro-cedimentos anacrônicos como o con curso pú-blico.

d) Os planos de carreira a serem estruturados deve rão abandonar perspectivas de clas ses hierarquizadas que tendem a incentivar com-portamentos tradicionais e pouco afe itos ao em preendedorismo que se requer do novo fun-cionário.

e) O novo funcionalismo público deverá ser com-posto por um núcleo de servidores esta tutários, constituindo as denominadas carreiras de es-tado, e um núcleo celetista, dedi cado à admi-nistração indireta e aos serviços operacionais.

84. Quando se faz um retrospecto da estrutura-ção da máquina administrativa no Brasil a partir de 1930, salta aos olhos a importância de determinados momen tos na realização de reformas e/ou na introdução deliberada de novos instru mentos de gestão administrati-va. Nessa condição, podem ser colocados os anos 1930-1940 (com destaque à criação do DASP, em 1936); os anos 1960 (com a Refor-ma Administrativa de 1967); os anos 1970 (com o programa de desburo cratização); os anos 1990 (com as propostas de Reforma Ad-ministrativa). Ten do em conta esses momen-tos decisivos para a estruturação da máqui-na públi ca, indique a opção que capta com mais precisão o motivo determinante no de-sencadeamento de tais reformas racionaliza-doras.

a) A pressão dos empresários organizados em as-sociações de classe que procuram trans mitir sua experiência no setor privado para estimu-lar a melhoria da gestão pública.

b) A pressão dos trabalhadores organizados em sindicatos que, seja exigindo maior qua lidade nos serviços públicos, seja na defesa de inte-resses corporativos, acabaram for çando essas reformas.

c) A ação do poder Legislativo que, a partir do trabalho de controle exercido sobre as ações do executivo, consegue diagnosticar onde es-tão seus pontos de ineficiência, es timulando assim, sua superação.

d) A ação do Poder Judiciário, que, diante da ine-ficácia do Controle Legislativo, assumiu em


vários momentos o papel de fiscalizador do Poder Executivo, apontando as maze las da Ad-ministração Pública e levando à sua reforma.

e) A ação de uma elite reformista, vinculada ao Poder Executivo, portadora de visão sistê mica e tecnicamente atualizada acerca de propostas de reforma administrativa.

85. Uma das mais importantes mudanças que se registram na imagem dos servido res públi-cos junto à opinião pública refere-se ao ins-tituto de estabilidade. Nunca como hoje a es-tabilidade constitucional dos servidores sub metidos a regime de cargo público foi tão contestada. Como costuma acontecer em mo-mentos de de bate exacerbado, a contestação da estabilidade tende a deixar em plano se-cundá rio as razões que, no passado, levaram à introdução desse instituto, não se per-guntando também se essas razões ainda con-tinuam válidas nos dias de hoje. Indique a opção que apresenta a melhor justificativa do instituto da estabilidade.

a) Inferiorizados salarialmente diante do merca-do, os servidores encontram na es tabilidade um forte mecanismo de incentivo e motiva-ção, base para a racionali zação administrati-va e a adoção de uma política de recursos hu-manos moder na e eficiente.

b) A estabilidade constitucional objetiva manter o maior número possível de servidores agre-gados no setor público, estimulando-os à de-dicação integral ao emprego público e a man-ter independência frente às pressões políticas.

c) Sobretudo nas atividades de natureza estraté-gica, a estabilidade destina-se a proteger os servidores públicos de ingerências políticas e dos efeitos mais deletérios das trocas governa-mentais, devendo funcionar como fator de va-lorização dos cargos e de conti nuidade admi-nistrativa.

d) O instituto da estabilidade, introduzido pelo Decreto-Lei 200, de 1967, impõe ao servi dor público um dever de lealdade para com o Es-tado, funcionando como instrumento de res-ponsabilização e disciplina administrativa.

e) A estabilidade visa a preservar sobretudo os servidores mais competentes, protegendo-os dos mecanismos de atração típicos da inicia-tiva privada e comprometendo-os com as po-líticas governamentais.

86. A evasão de funcionários qualificados, a bai-xa profissionalização e a dificulda de para manter em funcionamento as diversas “ilhas de competência” especial mente criadas para dar suporte técnico às práticas administrati-vas e governa mentais, inserem-se entre os principais fatores que determinaram, ao lon-go do tempo, a redução da capacidade geren-cial do setor público brasileiro. Essa é uma constatação que focaliza um dos grandes gar-galos da administração públi ca em nosso país, localizado sobretudo na área dos recursos humanos. Aponte a formulação que melhor expressa esse quadro.

a) Pressões sindicais corporativas, somadas a uma excessiva politização do serviço pú blico e à adoção generalizada de metodologias de ges-tão típicas da iniciativa privada impediram a adoção de políticas salariais justas e inteligen-tes.

b) A ausência de carreiras estruturadas, os bai-xos salários e a falta de planos continuados de formação acabaram por quebrar o sistema de incentivos no setor público, inviabili zando as-sim tanto a atração de novos profissionais quanto à preservação e à valoriza ção de seg-mentos burocráticos mais especializados.

c) A excessiva frouxidão das normas de contro-le interno impossibilitou a gestão de re cursos humanos em termos modernos, na medida em que impediu o estabelecimento de regras de disciplina e hierarquia mínimas.

d) O excessivo controle dos órgãos de planeja-mento central sobre as autarquias e as em presas estatais acabaram por inviabilizar a reprodu-ção das ilhas de competência e, desse modo, a preservação dos grupos técnicos mais espe-cializados.

e) As demissões generalizadas, regra geral moti-vadas por perseguições políticas e asso ciadas a um excessivo insulamento burocrático, res-pondem pelo desmantelamento da área de re-cursos humanos na administração pública, es-pecialmente no plano federal.

87. Ao analisarmos as propostas de moderniza-ção administrativa e gerencial do setor pú-blico, podemos notar que a busca de referen-ciais já testados pelo se tor privado tem sido cada vez mais frequente. A preocupação com o cliente, originariamente restrita à área de


marketing das empresas, tornou-se um dos principais tópicos das novas estratégias em-presariais e, gradativamente, pas sou a estar presente também no setor público, combi-nando-se com a preocupa ção dos adminis-tradores públicos de conhecer e respeitar as aspirações, os di reitos e as necessidades dos cidadãos/usuários. No entanto, ainda que aten tos ao paradigma do cliente, os funcio-nários públicos, em sua grande maioria, não consideram que se possa tratar o contribuin-te como se fosse o cliente de um serviço pri-vado. Ou seja, a preocupação comum com o usuário dos seus serviços não tem encontra-do a mesma repercussão nas organizações do setor público e nas do setor privado. Apon-te, entre as opções a seguir, a que menos con-tribui para explicar as dificuldades de se ado-tar integralmente esse para digma no setor público.

a) A única forma de introduzir de fato o para-digma do cliente nas atividades do setor pú-blico é através da transferência de tudo o que for possível para o setor privado, pois somen-te o mercado e a competição podem incenti-var de fato a eficácia, atingir a exce lência e pro-porcionar satisfação ao cliente.

b) A presença de uma forte cultura corporativa na estrutura do Estado pode dificultar a ado-ção de medidas de valorização do cliente, já que acaba por impulsionar mais a de fesa dos interesses do funcionário do que do usuário do setor público.

c) Para a empresa privada, o cliente é parte subs-tancial do negócio, paga diretamente por um bem específico destinado a ele e, se não rece-ber um atendimento adequado, pode simples-mente mudar de fornecedor. Já no que se re-fere aos bens e serviços oferecidos pelo poder público, na maioria dos casos os usuários não coincidem com os contribu intes.

d) O usuário de um bem ou serviço público, di-ferentemente do cliente de uma empresa pri-vada, não tem a opção de escolher se vai ou não comprar um produto, bem ou servi ço, a partir da comparação de preços e benefician-do-se da concorrência, pois geral mente o que existe é um monopólio estatal.

e) O bem oferecido por uma empresa privada, na maioria das vezes, é palpável e quantificá-vel, ao passo que o benefício proporcionado

pelo setor público é intangível e indefi nido. As dificuldades, portanto, referem-se à existência de uma maior indefinição quanto à abrangên-cia dos custos e à disponibilidade dos serviços públicos.

88. A adoção e implantação de programas de qualidade no campo da Administração Pú-blica apresenta particularidades decorrentes da própria natureza da ativida de pública. Tal fato não recomenda a transferência mecâni-ca, para o setor públi co, das diretrizes e ações adotadas em programas de qualidade imple-mentados no setor privado, onde a questão da qualidade já encontrou largo reconheci-mento. Indique a opção que melhor retrata as principais diferenças específicas da ativi-dade pública, em comparação com a ativida-de privada.

a) As atividades de caráter privado operam sem-pre de modo racional e tendo em vista a redu-ção de custos, ao passo que a atividade públi-ca, concentrada no setor de serviços, não pode funcionar sem altas taxas de desperdício.

b) O objetivo da atividade pública é atender aos compromissos assumidos pelos gover nantes, o que impede a continuidade de seus progra-mas e modifica permanentemen te suas prio-ridades, ao passo que a iniciativa privada pode atuar com os olhos nos cli entes e nas possibi-lidades do mercado.

c) A atividade pública está normalmente condi-cionada pelo sistema de monopólios e pela inter venção do Estado, tendendo por isso a perder flexibilidade e comunicação com os ci-dadãos, ao passo que a atividade de caráter pri-vado define-se, acima de tudo, pela li berdade em relação a condicionamentos jurídicos ou institucionais e pela adoção faci litada de pa-drões flexíveis, não burocráticos.

d) As principais finalidades da atividade privada são o lucro e a sobrevivência de um am biente de alta competitividade, ao passo que a ativi-dade pública está impregnada do ideal de pres-tar serviços à sociedade e difundir o bem-es-tar comum, independente mente da ca pacidade do usuário de pagar pelo serviço prestado.

e) A atividade pública é financiada pelos impos-tos pagos pelos contribuintes e não pode, por isso, adotar procedimentos e fazer opções que não estejam previamente aprova dos pelos ci-


dadãos, ao passo que a atividade privada está comprometida tão somente com sua própria racionalidade.

89. Na bibliografia especializada e mesmo no de-bate público, tem sido cada vez mais comum a valorização da capacidade de empreende-dorismo dos governos como um método efi-caz de equacionar a crise do estado através do estímulo à criatividade, à geração de co-nhecimentos e ao investimento constante em ino vação. No entanto, muitos dos que pen-sam dessa forma acreditam também que a probabilidade de que o empreendedorismo seja bem-sucedido é maior nos go vernos lo-cais do que nas grandes estruturas, típicas dos Estados Nacionais. Entre as opções a se-guir, assinale a que contém a explicação mais completa para essa situação.

a) O processo de globalização econômica e fi-nanceira, impulsionado pelo avanço da co-municação eletrônica, tornou obsoletos os me-canismos que possibilitavam aos Esta dos Na cionais regular os fluxos de capitais. Com isso, a sua soberania ficou questionada, levan-do-os a vivenciar um processo de deslegitima-ção que inviabiliza toda e qual quer ação em-preendedora em seu âmbito.

b) A ênfase na descentralização foi uma estraté-gia utilizada pelos governos centrais para se desobrigarem definitivamente das demandas crescentes por direitos de cidadania, inclusive procurando transferi-las integralmente para municípios e entidades e órgãos locais.

c) O processo de globalização econômica leva ao enfraquecimento do comércio regional e em-purra os governos locais para ações defensi-vas e protecionistas com grande apelo entre os cidadãos.

d) A associação entre o público e o privado é mais facilmente concretizada quando o go verno lo-cal exerce um papel empreendedor destinado a favorecer os interesses dos empreiteiros de obras públicas pelo dinamismo que imprimem à economia.

e) As cidades tornaram-se protagonistas centrais da vida contemporânea e, em seu âmbi to, ca-pitais financeiros internacionais negociam per-manentemente com poderes loca is, criando um ambiente onde os governos urbanos trans-formam-se em agentes dire tos do processo do desenvolvimento econômico.

90. A ideia de reinventar os governos tem-se apresentado como um caminho para equacio-nar a crise do estado, contornar a escassez de recursos financeiros e ampliar a capaci-dade de se responder ao aumento das pres-sões e demandas so ciais. Considera-se que, em um quadro marcado por profundas e ace-leradas mu danças, a adoção do empreende-dorismo mostra-se como um importante cri-tério para maximizar a eficiência da ação governamental. Entre as opções a seguir, in-dique a que melhor caracteriza o governo empreendedor.

a) Adesão a procedimentos mercadológicos e a orientação para a busca de lucro como crité-rios para dinamizar as organizações e romper com as rotinas burocráticas.

b) A existência de líderes carismáticos que, por sua capacidade de persuasão, sejam ca pazes de instaurar uma nova dinâmica na ação go-vernamental.

c) Uma nova forma de utilização dos recursos públicos, cujo principal critério de opera ção é a elaboração de planos detalhados por uma equipe de especialistas com expe riência e vi-são de mercado.

d) A criação de condições institucionais que mo-bilizem e organizem o processo governa mental tendo em vista a inovação permanente, a su-peração de obstáculos e o alcance de resulta-dos efetivos.

e) A criatividade e a ousadia, mas principalmen-te a disposição de correr riscos para en contrar as soluções mais inovadoras.

91. No Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995), pode-se ler: “No passado, constituiu grande avanço a implementação de uma administração pú blica formal, basea-da em princípios racional-burocráticos, os quais se contra punham ao patrimonialismo, ao clientelismo, ao nepotismo (...). Mas o sis-tema introduzido, ao limitar-se a padrões hie-rárquicos rígidos e ao concentrar-se no con-trole dos processos e não dos resultados, re velou-se lento e ineficiente para a magni-tude e a complexidade dos desafios que o país passou a enfrentar dian te da globalização eco-nômica”. A saída, para esse documento, esta-ria na adoção de uma Administração Públi-ca Gerencial, baseada em um novo paradigma, cos tumeiramente denominado “pós-buro-


crático”. Nas opções a seguir, são apre sentadas algumas breves definições dessa administra-ção gerencial, das quais apenas uma é corre-ta. Indique-a.

a) O paradigma pós-burocrático baseia-se em conceitos renovados de Administração e efi-ciência, volta-se firmemente para a adoção de estruturas descentralizadas de uma nova ideia de gerência, concentrada mais na aplicação de conhecimentos que no con trole da atividade dos subordinados.

b) O paradigma pós-burocrático concentra-se fortemente em operações de curto prazo e dis-tantes de maior esforço de planejamento. Sua principal característica é a defesa de uma fir-me reinvenção das hierarquias funcionais, com a expansão das chefias interme diárias e a re-dução dos cargos de direção centralizada.

c) O paradigma pós-burocrático procura demons-trar a superioridade das tecnologias ad mi nis-tra tivas na racionalização de custos, estimulan-do a adoção de políticas de redução de pes soal, na recuperação do planejamento normativo e na gestão orçamentário-financeira.

d) O paradigma pós-burocrático parte do supos-to de que se esgotaram as possibilidades de adoção de estruturas organizacionais perma-nentes, mesmo que flexíveis e dinâmi cas. No lugar dessas estruturas, propõe a generaliza-ção de pequenas organizações au togestionárias, solidamente assentadas no planejamento nor-mativo.

e) O paradigma pós-burocrático propõe a subs-tituição da racionalidade administrativa for-mal pelo estímulo à iniciativa e à criatividade dos funcionários, com o que se pode aumen-tar a transparência das missões organizacio-nais e fortalecer o planejamento.

92. O aumento das migrações, as mudanças na composição etária e étnica das po pulações, as dificuldades crescentes para manter os sis-temas de bem-estar so cial, a ampliação dos fluxos financeiros e das redes de negócios, o crescimento da miséria e da exclusão social que decorre do “fim do emprego” industrial, to dos esses fatores contribuíram para que a estrutura material e conceitual do Estado Na-cional fosse duramente atingida. Em vista disso, multiplicaram-se as propostas para re-formá-lo e as estratégias para torná-lo mais

ágil e eficiente. No entanto, boa parte dessas propostas mantiveram-se dentro de um ho-rizonte estritamente quantitativo, concen-trando suas atenções, de modo quase exclusi-vo, na redução do tamanho do Estado, dando pouca atenção à dimensão qualita tiva de sua reforma e desconsiderando a especificidade da gestão pública. Indi que a opção que reve-la maior sintonia com a visão quantitativa acerca da refor ma do estado contemporâneo.

a) Melhorar os padrões de qualidade dos servi-ços públicos oferecidos pelo governo e/ou por seus concessionários, garantindo-se com isso uma maior adesão à organização e à amplia-ção da eficiência de suas ações.

b) Estimular o desenvolvimento profissional e a competência administrativa, desenvol vendo campanhas que contribuam para a recupera-ção do respeito e da imagem dos servidores perante a sociedade.

c) Reconstruir o Estado através da recuperação da poupança, assumindo a urgência de se es-truturar uma administração pública profissio-nal, eficiente e voltada para o atendi mento ao cidadão.

d) Dotar o Estado de formas mais ágeis de inter-venção, com maior abertura para a com petição e para a formação de parcerias capazes de mo-bilizar convênios com entidades comunitárias, agências autônomas e organizações da socie-dade civil.

e) Diminuir drasticamente a remuneração dos ser vidores, promover um duro programa de de missões e de eliminação de órgãos para redu-zir despesas e realizar uma política agressiva de privatizações e combate ao corporativismo.

93. O conceito de burocracia é o principal ele-mento do modelo racional-legal de ad mi-nistração, tanto na área pública quanto na empresarial. Seja na abordagem clássica de Max Weber, seja nas diversas variantes teó-ricas por elas balizadas, a burocracia define--se, basicamente, como o tipo de organiza-ção capacitada para realizar de modo efi ciente e eficaz tarefas administrativas em grande esca la, mediante o trabalho racionalmente organizado de muitos indivíduos. Indi que a opção que apresenta a formulação correta das principais características desse tipo de orga-nização.


a) A racionalidade interna, o rigoroso planeja-mento estratégico e a horizontalização dos pro-cessos decisórios explicariam a alta eficiência da burocracia, mas seriam, também, os fato-res que impulsionariam a sua crise.

b) A especialização funcional, a autoridade hie-rarquizada e a impessoalidade, articuladas em um sistema de regras normativas regido pelo princípio da competência, garantiriam a su-perioridade técnica da burocracia sobre as de-mais formas de organização.

c) A burocracia consolida-se como modelo de organização graças à sua capacidade de es-timular a participação permanente dos fun-cionários, a rotinização normativa e a lide-rança carismática.

d) A flexibilidade gerencial e a extrema transpa-rência administrativa são os instrumentos com que conta a burocracia para evitar a tendên-cia natural ao fortalecimento de seu próprio poder.

e) Organização por departamentos, disciplina es-tatutária e especialização dos níveis inter me-diários, associadas à alta remuneração dos es-calões de base e à restrição dos privilégi os dos superiores hierárquicos, seriam tendências ine-rentes ao fenômeno burocrático.

94. A Constituição de 1988 responde pela in-trodução, no universo da administra ção pú-blica brasileira, de estímulos à universaliza-ção do mérito e de novas mo dalidades de gestão na área social referidas principal mente à ideia de descen tralização participativa. A ela também costuma-se associar, no entan-to, a reite ra ção de uma clara tendência ao enrijecimen to burocrático, vista por muitos analistas co mo responsável pelo alto custo e pela baixa qualidade da vida admi nistrativa. Entre as opções a seguir, aponte a que con-tém alguns dos elementos capazes de expres-sar essa tendência ao enrijecimento buro-crático.

a) Transferência maciça de atribuições e recurso a estados e municípios, organização e car reiras rígidas e adoção de modelos gerenciais típicos da administração de empresas.

b) Privilegiamento excessivo da Administração indireta em detrimento da Administração di-reta e generalização do ingresso por concurso público e fixação de tetos salariais.

c) O regime jurídico único, a estabilidade e o for-talecimento dos mecanismos – subordinação dos entes descentralizados a regras de contro-le formal utilizadas na Administração central.

d) A ênfase no planejamento central, obrigato-riedade da isonomia salarial e manutenção das aposentadorias especiais.

e) Fortalecimento das empresas estatais, autar-quias federais, plano de cargos e salários cen-tralizado e estímulo à implementação de or-ganizações sociais coordenadas pelo po der central.

95. Muito se tem falado a respeito do esgotamen-to do modelo racional-legal, buro crático, de or ganização da Administração pública. Re-gra geral, a burocracia tem sido contraposta a um modelo emergencial impulsionado pe-las transformações estruturais das últimas dé-cadas. Para acentuar a capacidade de ir além dos limi tes característicos da burocracia, esse modelo tem sido chamado de “pós-burocrá-tico” gerencial. Entre as opções a seguir, in-dique a que melhor ca racteriza esse modelo emergente na Administração pública.

a) A estruturação por departamentos, o orçamen-to-programa e a generalização dos ele mentos de hierarquização funcional.

b) A ampliação dos mecanismos de controle cen-tralizado e a subordinação das preocupa ções com a missão organizacional à busca de lucro e maior produtividade.

c) O privilegiamento das funções especializadas, a ênfase na rotinização administrativa e o res-peito a procedimentos preestabelecidos.

d) A preocupação com a eficácia dos serviços ofe-recidos aos cidadãos e a constituição de uma estrutura organizacional flexível e cada vez menos hierarquizada.

e) A valorização do mercado e a aceitação plena dos métodos de gestão desenvolvidos pela ini-ciativa privada.

96. A grande transformação experimentada pe-los mercados e pelos estados nos úl timos vin-te anos fez com que se abalassem a confian-ça nas lideranças e o com promisso das pessoas com caminhos e fórmulas conhecidos. O pro-cesso de glo balização e a revolução tecnoló-gica, com suas consequências em termos de ace leração do tempo, acentuaram a incerte-


za quanto ao futuro, lançando novos de safios às instituições – públicas e privadas – abalan-do os padrões produtivos e os estilos geren-ciais. Justamente por isso, a partir da década de 80 ampliou-se e renovou-se o interesse pelo tema da cultura organizacional, que pas-sou a de sempenhar papel de destaque em to-das as estratégias destinadas a implemen tar mudanças planejadas. Entre as opções a se-guir, indique a que fornece a me lhor explica-ção para o fato de a cultura organizacional ter adquirido tanta im portância no debate recente sobre o setor público.

a) Tentando encontrar formas de amenizar as consequências da globalização, os funcio nários ameaçados pelas transformações produtivas e gerenciais acabaram desenvolvendo nas insti-tuições públicas diversos elementos culturais de natureza mais orgâni ca e solidária, com os quais poderiam se contrapor ao universo pri-vado.

b) Estudiosos e teóricos das organizações passa-ram a tentar compreender como a trans for-mação dos sistemas de valores poderia ajudar a que se estabelecesse um modelo geral para orientar a transformação do conjunto das cul-turas organizacionais e com isso facilitar mu-danças e adaptações.

c) A preocupação com a cultura organizacional reduz o impacto da competitividade cres cente e compensa a adesão a valores individualistas, já que possibilita a recuperação do sentido de missão da organização e reforça a sua identi-dade.

d) Para responder ao individualismo crescente e às tendências de desintegração da socie dade, foi imperioso estabelecer um conjunto de pa-drões culturais suficientemente fle xíveis e ri-gorosos para garantir a integridade das orga-nizações complexas.

e) A velocidade das mudanças e a incerteza cres-cente tornaram necessário ir além dos com-portamentos observáveis e dos argumentos justificados formalmente, dando ên fase aos valores e à dimensão simbólica como meio de garantir a coesão interna e ge neralizar a dis-posição de questionar pressupostos implícitos e aderir à mudança.

97. A magnitude das transformações tecnológi-cas, produtivas e gerenciais com as quais a

humanidade está se defrontando colocou as sociedades diante de desa fios inéditos e fez com que desmoronassem muitos dos referen-ciais que davam sustentação à cultura oci-dental. Exatamente por isso, muitas institui-ções públi cas têm sido forçadas a vivenciar dinâmicas crescentemente mudancistas, que desorganizam as convicções de seus mem-bros e dificultam sua capacidade de absorver o horizonte reformador. Para evitar os pio-res efeitos dessa equação, as organizações pú-blicas passaram a buscar a difusão de estra-tégias para transformar as expectativas de seus integrantes e aumentar a taxa de tolerân-cia à mudança. Nesse sentido, tornou-se ta-refa prioritária o desenvolvimento de ações visando à transformação das culturas orga-nizacionais, pois é nesse nível que se pode de-terminar, no limite, como uma instituição pensa, em que valores acredita e que expec-tativa tem quanto ao comportamento de seus membros. Tendo isso em conta, indique a op-ção que não corresponde à realidade da mu-dança cultural nas organizações modernas e pode ser considerada absoluta mente equivo-cada.

a) Qualquer mudança de estratégia, de tecnolo-gia, de processo ou de estrutura pode afe tar significativamente a cultura organizacional, ao mesmo tempo que a cultura organi zacional condiciona a probabilidade de sucesso de toda proposta de mudança.

b) A maioria das instituições vivenciam os pro-cessos de construção e de destruição de suas culturas organizacionais de forma reativa, sem muito planejamento e com baixa probabilida-de de êxito.

c) A dissociação entre as regras vigentes em uma instituição e sua prática efetiva, princi palmente quando este procedimento localiza-se nos di-rigentes, é um dos elementos que mais podem contribuir para promover a crise de uma cul-tura organizacional.

d) As tentativas de introduzir mudanças que rom-pem de modo radical com a cultura or ga ni-zacional de uma instituição são geralmente mais bem-sucedidas do que as iniciati vas gra-duais e mais condizentes com os pressupostos organizacionais existentes.

e) As mudanças planejadas, definido o que se pretende alterar na cultura organizacional, re-


querem que se faça um diagnóstico da distân-cia que separa a cultura existente das metas pro postas e que se implementem as ações ne-ces sárias à eliminação gradativa dessa distân-cia.

98. A resistência à mudança costuma acompa-nhar os processos de estruturação e moder-nização dos aparatos administrativos nas mais diversas situações histórico-sociais. O Brasil não foge à regra, até mesmo porque tal resis-tência tem-se configurado como um traço marcante de nossa cultura política, dificul-tando o êxito das tentativas de se realizarem reformas no setor público. Entre as op ções a seguir, indique aquela que não poderia, em nenhum sentido, ser conside rada correta face a essa situação estrutural.

a) Os representantes sindicais do funcionalismo costumam se colocar a favor de movimen tos destinados a reformar a máquina pública, des-centralizada, eficiente e voltada para a popu-lação.

b) O Estado foi visto, principalmente depois de 1930, não tanto como um dos órgãos de coo-peração com a sociedade, resultante de um contrato social, mas como uma instância que existiria acima dela e da qual se esperaria a so-lução para os problemas do país.

c) O clientelismo paternalista, com sua vasta gama de beneficiários, consolidou-se como um for-te polo de resistência a qualquer reforma des-tinada a racionalizar e modernizar o Estado e a Administração pública.

d) No Brasil, a cultura política caracterizou-se por ser mais autoritária do que democráti ca, e nessa medida estimulou mais a aposta nas possibilidades dos governantes do que na ca-pacidade de intervenção e controle dos gover-nadores.

e) Ao longo do tempo, a responsabilização dos dirigentes públicos, a eficácia e eficiência dos serviços públicos e a racionalização dos pro-cedimentos administrativos não foram exigi-das como direito e cidadania.

99. A questão do controle perpassa os mais di-versos tipos de estrutura organizaci onal, en-volvendo a efetividade do planejamento, a avaliação de seus efeitos e a explicitação das grandes linhas de ação estratégica das orga-

nizações. Exata mente por isso, a temática do controle implica também a consideração dos vári os aspectos do problema de saber quem controla, quais são os instrumentos de con-trole e quais os critérios a partir dos quais ele é exercido. Tendo em vista sua importância para a Administração pública, indique a op-ção que está em to tal descompasso com as sis-tematizações que os estudiosos vêm reali-zando so bre o tema.

a) Para que possa ocorrer efetivamente uma ação de controle, é necessário que se esta beleça uma relação de conformidade entre aquilo que se deseja controlar e um padrão que sirva como uma espécie de escala de valor para orientar a ação.

b) O controle exercido pelo legislativo sobre o executivo tem-se revelado cada vez mais efi-ciente em virtude da autonomia crescente dos parlamentares e de seu acesso irres trito às in-formações necessárias ao exame crítico das decisões governamentais.

c) Frente à rigidez que permeia o funcionamen-to da estrutura administrativa e à dificul dade de estabelecer, claramente, responsabilida-des na implementação de programas, o cha-mado controle de gestão tem sido proposto como uma forma mais eficiente de averiguar as realizações e os resultados previstos ini-cialmente.

d) O ombudsman pode ser entendido como um órgão de controle que orienta livremente sua atividade no sentido de defender os direitos fundamentais do cidadão e/ou do usuário. Para realizar essa meta, busca controlar o modo como se realiza a prestação de serviços públi-cos e aferir legalidade das decisões das auto-ridades jurídicas e admi nistrativas.

e) Os chamados controles internos são aqueles exercidos pela própria Administração no sen-tido de valorizar os recursos organizacionais e garantir o respeito à legalidade, isto é, a su-bordinação do conjunto das ações e ativida-des às normas prescritas.

100. As obras de William F. Willoughby, Henry Fayol, Max Weber, Gulick, entre ou tras, in-fluenciaram a reforma administrativa bra-sileira dos anos 1930 e 1940. Assinale a res-posta que expressa corretamente as ideias desses autores.


a) A partir desses autores, a Administração Pú-blica buscou pautar-se na divisão do traba lho, na obediência à hierarquia e à autoridade de cada cargo, na profissionalização do funcio-nalismo, na impessoalidade no ingresso na Administração Pública e no trato com o cida-dão, na racionalização de rotinas.

b) Esses autores reforçaram as ideias de cliente-lismo, como forma de garantir a consecu ção das políticas de governo e de descentralização administrativa, para propiciar mais ampla par-ticipação do cidadão.

c) A contribuição desses autores foi no sentido de maior descentralização administrativa com a criação de órgãos setoriais em cada estado com vistas à formação dos funcioná rios da União e à administração do patrimônio fe-deral.

d) Segundo esses autores não há uma clara dis-tinção entre atividades-fins e atividades-meio quando se trata da organização da Adminis-tração Pública, portanto, não faz sentido a constituição de órgãos voltados à administra-ção geral de pessoas, material e orçamento.

e) A partir das ideias desses autores a Adminis-tração Pública abandonou antigos mode los burocráticos baseados no planejamento de lon-go prazo, no controle da efetividade e no in-gresso do funcionalismo através de concurso.

101. O nome de Hélio Beltrão está fortemente as-sociado ao Programa Nacional de Desburo-cratização (1979-1980), com o qual buscou--se inovar a metodologia de implementação de reformas administrativas no Brasil. Indi-que, entre as opções a seguir, a que oferece a explicação mais abrangente da natureza e das caracte rísticas desse programa.

a) O programa diferenciou-se sobretudo porque procurou focalizar o usuário do serviço públi-co e divulgar amplamente seus princípios nor-teadores, concentrando-se na pro dução de mu-danças no comportamento e na atuação da burocracia pública.

b) Destinado a diminuir o peso das organizações burocráticas no serviço público, o pro grama procurou retomar alguns procedimentos tra-dicionais da vida administrativa na cional, dei-xando em segundo plano a busca de eficiên-cia e eficácia.

c) O programa foi concebido e implementado a partir da construção de uma sólida base par-lamentar de apoio, o que lhe forneceu condi-ções de sustentabilidade inéditas na vida na-cional.

d) O programa foi concebido como instrumen-to para retomar o teor do Decreto-lei n. 200, de 1967. Justamente por isso, buscou operar de modo rigorosamente centraliza do, sem no entanto deixar de lado a dimensão política do governo.

e) O programa buscou introduzir, no setor pú-blico, alguns estilos gerenciais baseados nos modelos e princípios administrativos do setor privado, conseguindo, com isso, o apoio e a adesão das grandes empresas estatais e dos principais grupos financeiros do país.

102. Pode-se considerar que a história da Repú-blica no Brasil identifica-se bastante com o esforço reiterado para modernizar em ter-mos administrativos e apare lhar tecnicamen-te o Estado, instância que desempenhou im-portante papel na modernização capitalista do país. A partir do final do século passado, alguns períodos caracterizaram-se por re-presentar decisivos momentos de inflexão nesse processo, regra geral acompanhando a marcha da industrialização na cional. En-tre as opções a seguir, indique a que espelha com maior fidelidade essa constatação.

a) A indústria de base e de bens de produção or-ganizou-se fundamentalmente nos anos 1930, trazendo consigo o fortalecimento do merca-do interno e a democratização do Estado, par-tes integrantes do nosso processo histórico de modernização econômica e social.

b) Durante a República Velha, as principais ca-racterísticas da Administração Pública fo ram preservadas e ampliadas pelas práticas políti-cas e pela cultura de governo, com o corone-lismo e a política dos governadores desempe-nhando importante papel dinami zador.

c) A modernização administrativa apenas conhe-ceu algum avanço nos anos 1950, com a gene-ralização do planejamento governamental, a eliminação do populismo e o início da centra-lização político-administrativa, elementos ine-rentes ao esforço de fortaleci mento do merca-do interno.


d) A adoção pela Administração Pública de pa-drões mais modernos de organização, regu-la mentação e funcionamento marca a pri-meira das grandes reformas administrativas de li beradas de nossa história, cuja imple-mentação iniciou-se efetivamente nos anos 1930.

e) A reestruturação administrativa ganhou im-pulso de modo gradual desde a implanta ção da República, graças à firme ampliação da par-ticipação política, à diminuição da força dos localismos e à adoção de preceitos constitu-cionais liberal-democráticos.

103. Segundo o Dicionário de Ciências Sociais, as principais características da Admi nis-tração Pública weberiana são:

a) definição da estrutura de cargos públicos; or-dem hierárquica e de responsabilidade bem definidas, administração baseada em normas e procedimentos e possibilidade de carreira através do mérito;

b) definição da estrutura de cargos públicos, fle-xibilização do Direito Administrativo, ad mi-nistração baseada em normas e procedimen-tos e descentralização governamental;

c) administração baseada em normas e procedi-mentos, possibilidade de carreira através de mérito, descentralização de funções e rigidez funcional na avaliação de desempe nho;

d) ordem hierárquica e flexibilização das respon-sabilidades; Direito Administrativo rígi do; pla-no de cargos e carreiras e ascensão funcional vinculada à meritocracia;

e) administração baseada em normas e procedi-mentos; definição da estrutura de cargos pú-blicos; burocracia orientada pelos resultados e não pelos processos e ascensão fun cional vin-culada à meritocracia.

104. A Administração pública brasileira tem como um de seus elementos historica mente cons-titutivos o desempenho de funções vicárias e compensatórias, que, somadas às suas atri-buições normais, acabaram por configurar o perfil e o pa drão da nossa vida adminis-trativa. Aponte a opção que indica o princi-pal efeito desse fato.

a) A constituição do funcionalismo como corpo burocrático disciplinado e bem-remunerado recebeu expressivo impulso nos momentos de maior dinamismo econômico e moderni zação

administrativa, compensando a fragilidade institucional do setor público.

b) Tendo de atender especialmente à necessida-de de absorver o excedente de mão de obra e de responder a demandas as mais variadas, a Administração Pública acabou por crescer de modo artificial e pouco sistemático, permane-cendo vinculada aos meca nismos de trocas políticas e legitimação do estado.

c) As experiências bem-sucedidas de reforma ad-ministrativa foram geradas em função de pres-sões democráticas e de formas ampliadas de organização e representação de interes ses plu-rais, tendo encontrado sólida base de apoio e ativação no Congresso Nacional.

d) Graças à adoção precoce de instrumentos vol-tados para a generalização da eficiência e da eficácia em seu interior, a Administração Pú-blica pôde expandir-se sem maior con tato com os interesses regionais e com o desenvolvimen-to econômico do país.

e) Multiplicaram-se os órgãos de Administração indireta ou autárquica, que cresceram na exa-ta medida em que se reduziram as demandas particularistas e aumentaram as pres sões em favor da racionalização estatal.

105. A noção de organização formal traz à tona a ideia de um tipo de estrutura onde cada um de seus membros cumpre tarefas fixas, esta-belecidas por diretrizes, normas e regula-mentos bastante rígidos, visando a atingir metas preestabele cidas. Indique, nas opções a seguir, aquela que melhor se adequa aos preceitos desse tipo de organização, conhe-cida como burocrática.

a) Estruturar-se com base em critérios de depar-tamentalização flexíveis.

b) Incentivar um tipo de funcionário cuja quali-ficação não se restringe ao simples domí nio de habilidades e à vocação para seguir ordens superiores.

c) Basear-se em processos de trabalho que não se limitem à sequência prevista de tarefas e operações, mas que estejam abertos a eventos imprevisíveis.

d) Incentivar o fortalecimento da divisão do tra-balho, dos níveis hierárquicos e da especi ali-zação.

e) Estimular um ambiente propício à constante e permanente aprendizagem de novas técni-cas e métodos de gestão.


106. O modelo taylorista, que vigiu absoluto até muito recentemente, centrava-se na existên-cia do departamento ou divisão de Organiza-ção e Método, responsável pela elaboração dos manuais da instituição e pela estrutura-ção do processo de trabalho. Como é sabi-do, esse modelo de organização do trabalho entrou em profunda crise diante da emer-gência da revolução tecnológica e conceitu-al que estamos vivendo. Indique, entre as op-ções a seguir, aquela que revela uma cla ra continuidade com os preceitos do modelo taylorista.

a) A ênfase na equipe como a principal unidade operacional da organização do trabalho, in-clusive com o estímulo à autonomia para re-solver os problemas que venham a sur gir.

b) A redefinição radical da divisão funcional do trabalho, transferindo atividades de áre as tra-dicionais e dando mais ênfase aos processos de trabalho e à resolução de pro blemas do que à estrutura de cargos.

c) A ênfase no parcelamento do trabalho e no es-tudo do tempo, dos movimentos e das ro tinas realizadas por cada setor, como os principais instrumentos de racionalização.

d) A preocupação em liberar o trabalhador de seu posto de trabalhador fixo, através da uti-lização de ferramentas, instrumentos e máqui-nas flexíveis.

e) A socialização de um amplo sistema de infor-mações e o investimento em qualificação per-manente visando formar funcionários.

107. O tema do controle perpassa todo tipo de processo organizacional na medida em que possibilita tanto a aferição da efetividade do planejamento quanto a avalia ção de seus efei-tos. Decisivo, portanto, para a Administra-ção Pública, esse tema envolve uma série de mecanismos tais como quem controla, quais os instrumen tos com que se conta para isso e quais os critérios a partir dos quais ele é exerci do. Assinale, nos enunciados a seguir, aquele que está em desacordo com as sis-tematizações que os estudiosos vêm reali-zando sobre esse assunto.

a) Para que ocorra, efetivamente, uma ação de controle, é necessário que seja estabeleci da uma relação de conformidade entre aquilo que se pretende controlar com um mo delo ou pa-

drão que possa servir de escala de valor para orientar a apreciação.

b) Os chamados controles internos são aqueles exercidos pela própria administração no sen-tido de observar o respeito das ações quanto à legalidade, isto é, sua subordinação às nor-mas prescritas.

c) Diante de rigidez que caracteriza o funciona-mento da estrutura administrativa e face às difi-culdades de se estabelecer, claramente, respon-sabilidades na implementação de pro gramas, o chamado contrato de gestão tem si do pro-posto como uma alternativa eficiente pa ra se avaliar metas e resultados propostos.

d) A função de controle sobre o executivo exer-cida pelo Legislativo vem se revelando um ins-trumento extremamente eficiente em virtude da autonomia dessa instituição e de seu pleno acesso às informações necessárias ao exame crítico das ações governamentais.

e) A instituição do Ombudsman é um mecanis-mo de controle da Administração que orien-ta livremente suas ações no sentido de defen-der os direitos fundamentais da cidada nia. Para tanto, seu controle é exercido sobre o mo do como é realizada a prestação de servi-ços públicos e sobre a legalidade das decisões tomadas por juízes e autoridades administra-tivas.

108. Uma das experiências mais importantes de reforma administrativa no Brasil foi aquela operada pelo Decreto-lei n. 200/1967. Sobre este decreto é correto afir mar que:

a) restringiu a criação de órgãos da Administra-ção indireta visando a fortalecer a Admi nis-tração direta;

b) propiciou uma forte concentração de poderes no plano federal, tornando as esferas lo cais e regionais suas dependentes para a execução de certas atividades;

c) não se preocupou com a organização e estru-turação da Presidência da República e dos Mi-nistérios, já que tais aspectos haviam sido bem definidos pelas reformas anteriores;

d) operou uma genuína descentralização de po-deres para estados e municípios, incenti vando o aparelhamento destas esferas de governo;

e) não incentivou a institucionalização de dispo-sitivos modernizadores para a gestão dos ser-viços públicos.


109. A demanda por novas lideranças no setor público intensificou-se com a crise fiscal do Estado e com a esperança de inovações or-ganizacionais no setor. O empreendedor pú-blico se caracteriza, segundo Osborne e Gae-bler, pela:

a) adequação dos procedimentos e controle de insumos;

b) adoção de parcerias com o setor privado e as-sunção de riscos;

c) busca de oportunidades e de melhores resul-tados;

d) flexibilização na gestão e definição adequada das atribuições;

e) na ação inibidora de competição e aumento da área de influência da organização.

110. As frases a seguir são falsas (F) ou verdadei-ras (V). Examine cada uma e escolha a op-ção correta.

( ) O Tribunal de Contas da União é uma unida-de do Poder Executivo.

( ) Cabe ao Tribunal de Contas da União apreciar anualmente as contas presta das pelo Presiden-te da República.

( ) O Tribunal de Contas da União é uma unida-de auxiliar do Poder Legislativo.

( ) Cabe ao Tribunal de Contas da União dispor sobre a organização e o funcio namento da Ad-ministração federal.

a) V – V – F – F.b) F – V – V – F.c) V – F – V – F.d) F – V – F – V.e) V – F – F – V.

111. O Decreto-lei n. 200, de 25 de fevereiro de 1967, dispõe sobre a constituição da Admi-nistração federal, definindo três categorias de entidades, dotadas de per so nalidade ju-rídica própria. Identifique a opção correta.

a) Para fins dessa lei, considera-se autarquia a en-tidade dotada de personalidade jurídica de di-reito privado, sob a forma de sociedade anô-nima, com a maioria das ações per tencentes à União, criada para desempenhar atividades de natureza empresarial.

b) Para fins dessa lei, considera-se sociedade de economia mista o serviço autônomo, cria do por lei, com personalidade jurídica, patrimô-

nio e receita próprios, destinado a exe cutar atividades típicas da administração pública.

c) Para fins dessa lei, considera-se autarquia a en-tidade dotada de personalidade jurídica pró-pria, para executar atividades típicas da Ad-ministração pública de natureza mer cantil submetida a regime de monopólio estatal.

d) Para fins dessa lei, considera-se empresa pú-blica a entidade dotada de personalidade ju-rídica própria, criada por lei, destinada a pres-tar serviços que requerem gestão admi nistrativa e financeira descentralizada.

e) Para fins dessa lei, considera-se empresa públi-ca a entidade dotada de personalida de jurídi-ca de direito privado, com capital exclusivo da União ou de suas entidades da Ad ministração indireta, criada para desempenhar atividades de natureza empre sarial.

112. Assinale a opção que contempla corretamen-te tópicos da política de recursos humanos elaborada para orientar a última reforma ad-ministrativa de Estado (década de 1990).

a) Admissão através de concurso público e esta-bilidade funcional para todos os funcio nários.

b) Processos seletivos análogos aos do setor pri-vado e plano de carreira hierarquizado.

c) Plano de carreira hierarquizado e admissão através de concurso público para as carrei ras exclusivas do Estado.

d) Estabilidade funcional para as carreiras exclu-sivas do estado e política de remunera ção sem limitações.

e) Remuneração do funcionalismo limitada ao teto da remuneração do Executivo e Esta-bilidade funcional para todos os funcionários.

113. A primeira metade dos anos 1990 passou por inúmeras crises, entre elas a crise da Ad-ministração Pública. Esta administração se via diante de problemas como a continui-dade de práticas patrimonialistas e a difi-culdade de consolidação de uma burocra-cia civil profissional nos níveis hierárquicos mais altos. Para fazer face a essa crise, a Ad-ministração Pública gerencial surgiu como alternativa.

Entre as opções a seguir, assinale aquela que não retrata corretamente os pres su postos da Administração pública gerencial.


a) O projeto de reforma a partir de 1995 contem-pla fortalecer a Administração pública di reta em núcleos estratégicos e descentralizar a Ad-ministração pública com a implanta ção de agências executivas e de organizações sociais, controladas por contratos de gestão.

b) A reforma proposta pressupunha mudanças na Constituição no sentido de flexibilizar a es-tabilidade do funcionalismo público, pôr fim ao regime jurídico único, estabelecer um sis-tema de remuneração mais claro e pôr fim à isonomia.

c) O projeto de reforma busca a descentralização do ponto de vista político, transferindo recur-sos e atribuições para os níveis locais; delega-ção de autoridades, dando maior au tonomia aos níveis gerenciais; definição de ob jetivos com cobrança de resultados, administração voltada para o cidadão.

d) O projeto de reforma busca a centralização das atividades do estado e maior controle sobre as ações do nível local, diminuindo dessa forma o déficit da previdência de esta dos e de muni-cípios e garantindo estabilidade para o funcio-nalismo.

e) O texto da reforma estabelece que as ativida-des exclusivas do estado são aquelas liga das à segurança pública, controle, fiscalização, sub-sídios, seguridade social básica. Os serviços não exclusivos são aqueles que o estado rea-liza ou subsidia por considerá-los de alta rele-vância, tais como universidades, hospitais, cen-tros de pesquisa e museus.

114. A reforma promovida por meio de Decreto--lei n. 200/1967 teve a finalidade de:

a) centralizar a Administração pública, reforçan-do o controle das entidades da Adminis tração indireta;

b) introduzir os princípios de racionalidade ad-ministrativa e de planejamento;

c) aperfeiçoar a gestão da Administração centra-lizada;

d) coibir a prática da contratação sem concurso público;

e) resgatar os princípios da Administração bu-rocrática.

115. Hoje, enfatiza-se a organização flexível, po-rém, em determinadas circunstânci as, as or-ganizações burocráticas ainda são conside-

radas adequadas. A organi zação burocrática é inadequada quando:

a) há ambientes em crescimento e mercado em formação;

b) a tarefa a ser realizada privilegia o planejamen-to e o controle internos;

c) o perfil requerido do funcionário é executar tarefas repetitivas e mensuráveis;

d) privilegia-se a qualidade dos produtos e as ne-cessidades da clientela;

e) é possível treinar os profissionais antes do in-gresso na organização.

116. Não foi característica da reforma adminis-trativa promovida no primeiro Gover no Ge-túlio Vargas a:

a) adoção da tese do departamento administra-tivo geral, formulada por Willoughby;

b) inspiração ideológica em teorias autoritárias que rejeitavam o liberalismo político;

c) introdução do sistema de mérito na gestão de pessoal;

d) referência teórica a Taylor, Fayol e Gulick;e) rejeição de modelo burocrático, por suas dis-

funções.

117. O atual Ministro da Administração e Refor-ma do Estado tem insistido quanto à necessi-da de de o atual governo realizar uma refor-ma administrativa absoluta mente ino vadora como resposta à crise do Estado e à globali-zação. Partindo da constatação de que se vive hoje, mundialmente, um processo de rede-finição ra dical das funções do Estado e dos papéis de sua burocracia referido Ministro propõe a estruturação de uma Administra-ção Pública gerencial. Indique, nas op ções a seguir, aquela que não corresponde às carac-terísticas desse novo mode lo de gestão, tam-bém chamado de pós-burocrático.

a) A separação rígida entre o político e o admi-nistrador público, com o estabelecimento de funções bem-definidas e previamente estipu-ladas, visando assim a evitar a corrup ção e o clientelismo.

b) A descentralização política, com a transferên-cia de recursos e atribuições para os níve is re-gionais e locais

c) A descentralização administrativa, com a de-legação de autoridade para os administra dores públicos transformados em gerentes detento-


res de uma autonomia de decisão cada vez maior.

d) A ênfase no atendimento ao cidadão-usuário e a ruptura com uma estrutura de cargos au-torreferida.

e) A redução dos níveis hierárquicos e o estabe-lecimento de controles exercidos a poste riori pela análise dos resultados obtidos.

118. Segundo os princípios das equipes de alto desempenho, elas:

a) são multifuncionais, sem especificação rígida de tarefas;

b) baseiam-se no aprendizado contínuo, visan-do à detenção e à correção de erros;

c) possuem padrão de liderança embasada na po-sição hierárquica do líder;

d) embasam a motivação na consciência da rela-ção de desempenho e recompensa;

e) apresentam a visão compartilhada.

119. De acordo com os princípios ideais do pla-nejamento governamental contempo râneo, ele:

a) é especializado por fases: uns planejam, ou-tros implementam, quem planeja não im ple-menta e quem implementa não planeja;

b) baseia-se nos interesses e nas expectativas dos atores beneficiários ou envolvidos (stakehol-ders);

c) baseia-se predominantemente na formulação de planos detalhados, com metas e res pon-sabilidades bem-definidas;

d) é periódico e sequenciado, com prazos prees-tabelecidos para formulação e avaliação;

e) é referenciado em macroestratégias de desen-volvimento.

120. As profundas transformações decorrentes do processo chamado de globaliza ção alte-raram de modo radical as relações entre os mercados, impondo a com pe ti ti vidade como metassíntese e atingindo fortemente as es-truturas estatais. Uma das consequências

dessas mudanças diz respeito à tendência de se retirar das experiências realizadas no se-tor privado a inspiração para a melhoria da gestão pública. Indique, entre as opções a se-guir, aquela que descreve com mais precisão essa tendência.

a) O estímulo à competição mais desenfreada en-tre os funcionários públicos com a finali dade de torná-los mais aptos ao enfrentamento do mercado globalizado.

b) A redução de áreas de atuação estatal conside-radas não essenciais, dando ênfase às ativida-des fim com a incorporação de instrumentos de gestão como a terceirização, a reen genharia e a busca da “qualidade total”.

c) A busca da ampliação do papel regulador do Estado, através da constituição de uma buro-cracia pública reduzida, estável e fortemente treinada para atingir esse fim.

d) O aumento da participação do cidadão-usuá-rio na definição das políticas públicas vi sando torná-las mais eficientes e efetivas.

e) A reafirmação das hierarquias e dos coman-dos centralizados, bem como o fortaleci mento dos funcionários mais especializados, para se atingir um padrão de excelência nos serviços públicos.

121. O Controle da Qualidade Total (TQC) tem sido uma das novas tecnologias ge renciais mais utilizadas para a transformação da Ad-ministração. Indique o mé todo básico para a “prática do controle” utilizado pelo TCQ, entre as opções a seguir.

a) Programação operacional, execução de prio-ridades, padronização e controle.

b) Programação, rotinização, atualização de in-formações e ajustes.

c) Planejamento, avaliação, controle e ajustes.d) Planejamento, execução, verificação e atuação

corretiva.e) Previsão de metas, realização de prioridades,

acompanhamento e auditoria.

Gabarito

Parte I1. A 8. D 15. B 22. E 29. A

2. E 9. D 16. E 23. D 30. B

3. D 10. C 17. B 24. A 31. CORRETA

4. E 11. E 18. E 25. ERRADA

5. E 12. A 19. E 26. D

6. E 13. E 20. B 27. D

7. A 14. A 21. E 28. B

Parte II1. B 7. C 13. B 19. A 25. CORRETA

2. E 8. E 14. A 20. B 26. CORRETA

3. B 9. E 15. D 21. C 27. B

4. C 10. A 16. A 22. C 28. D

5. C 11. B 17. B 23. E

6. B 12. B 18. A 24. D


Parte III1. E 11. B 21. C 31. C 41. ERRADA

2. E 12. C 22. B 32. A 42. CORRETA

3. E 13. E 23. B 33. A 43. CORRETA

4. D 14. D 24. B 34. CORRETA 44. CORRETA

5. C 15. A 25. A 35. CORRETA 45. ERRADA

6. D 16. C 26. A 36. ERRADA 46. CORRETA

7. D 17. B 27. ERRADA 37. ERRADA 47. ERRADA

8. C 18. C 28. B 38. ERRADA 48. CORRETA

9. C 19. B 29. A 39. CORRETA 49. ERRADA

10. A 20. A 30. A 40. CORRETA

Parte IV1. D 5. E 9. A 13. A 17. D

2. B 6. D 10. A 14. C 18. ERRADA

3. C 7. C 11. E 15. C 19. D

4. A 8. E 12. A 16. E

Parte V1. E 7. D 13. E 19. A 25. A

2. B 8. E 14. B 20. E 26. D

3. B 9. C 15. C 21. C 27. ERRADA

4. B 10. B 16. E 22. B 28. A

5. B 11. C 17. B 23. E 29. D

6. B 12. D 18. E 24. A

Parte VI1. C 9. A 17. D 25. E 33. CORRETA

2. B 10. A 18. C 26. E 34. ERRADA

3. B 11. B 19. B 27. C 35. ERRADA

4. D 12. A 20. D 28. D 36. CORRETA

5. C 13. D 21. A 29. C 37. ERRADA

6. B 14. A 22. A 30. C

7. A 15. A 23. D 31. A

8. D 16. B 24. C 32. ERRADA

Gabarito 517

Parte VII1. D 6. C 11. C 16. D 21. C

2. B 7. E 12. A 17. C 22. A

3. B 8. ERRADA 13. A 18. C 23. B

4. B 9. ERRADA 14. E 19. C 24. D

5. E 10. A 15. D 20. D 25. B

Parte VIII1. C 11. D 21. B 31. D 41. D

2. D 12. A 22. A 32. D 42. D

3. D 13. ERRADA 23. C 33. C 43. D

4. B 14. C 24. D 34. B 44. C

5. D 15. C 25. A 35. A 45. C

6. A 16. B 26. A 36. C 46. A

7. B 17. D 27. D 37. B 47. E

8. A 18. B 28. B 38. C 48. D

9. C 19. D 29. D 39. D 49. C

10. C 20. B 30. E 40. C 50. B

Parte IX – SIMULADÃO1. FVVVV 17. C 33. A 49. A 65. B

2. VVVVV 18. B 34. B 50. D 66. E

3. FVFVV 19. C 35. E 51. C 67. C

4. VVFVF 20. D 36. C 52. A 68. A

5. FVVV 21. D 37. B 53. B 69. D

6. VFVVV 22. D 38. D 54. C 70. C

7. VVFVF 23. D 39. C 55. B 71. A

8. VVFVV 24. B 40. E 56. B e D 72. B

9. B 25. B 41. C 57. B 73. A

10. D 26. FFFFF 42. D 58. C 74. C

11. D 27. VVVVV 43. D 59. A 75. E

12. C 28. VVVVV 44. E 60. E 76. D

13. E 29. B 45. C 61. B 77. E

14. C 30. A 46. A 62. C 78. E

15. B 31. D 47. E 63. C 79. D

16. D 32. A 48. C 64. A 80. E


81. A 90. D 99. E 108. D 117. D

82. B 91. A 100. A 109. D 118. A, B, D e E

83. E 92. E 101. C 110. B 119. B e E

84. E 93. B 102. D 111. E 120. E

85. C 94. C 103. A 112. B 121. C

86. B 95. D 104. D 113. D

87. A 96. E 105. D 114. B

88. D 97. D 106. B 115. D

89. E 98. A 107. A 116. D

Índice alfabético-remissivo

AAccountability 100Ações planejadas 278Adhocracia 297Administração 1, 26, 67, 73, 107, 116

abordagem clássica 2abordagem comportamental 53abordagem humanística 15científica 3, 4conceito 11corrente anatômica 3de salários 166escola humanística 16estilos 54pública burocrática 107, 116pública gerencial 108, 116pública patrimonialista 107teoria clássica 10teoria matemática 73teoria neoclássica 26

Administração por objetivos (APO) 30Administração pública 449

direta 450eficiência 456impessoalidade 455indireta 450legalidade 455moralidade 456

publicidade 456Agência executiva 410, 414, 426Agências reguladoras 431Ambiente 84, 303Aneel 431Aparelho do Estado 106, 114Aprendizagem 291Atribuição 359Auditorias 425Autarquias 451Autoeficiência 162Autogerenciamento 190Automação 70Autoridade 39, 359Avaliação 152

do desempenho 417

BBalanced scorecard 283Benchmarking 281Benefícios sociais 167Brainstorming 287Burocracia 42

CCadeia de comando 358Candidato 177Capacitação 211


Capital intelectual 194Centralização 362Cibernética 71Ciclo motivacional 234Ciclo PDCA 276, 384Cidadania 205Classificação de candidatos 175Clima organizacional 229Coação 131Código de ética 253Compartilhamento 428Competência(s) 187, 192, 243Complexidade 270Compromisso 419Comunicação 19, 189Concursos 207Confiabilidade 42Conflito 181

efeitos 184gestão 182gravidade 182

Conhecimento 193Constituição de 1988 199Contratos 467

de gestão 405, 419 duração 468inexecução 470modificações 469rescisão 470

Controle 374, 452características 377de qualidade 383tipos 378

Coordenação 342, 452Cultura de compromisso 227Cultura de obediência 227Cultura organizacional 224

DDasp 98, 110Delegação 359

de competência 452Descentralização 362, 452Desempenho 148, 151, 161, 211, 246

humano 149Desenho

departamental 364mecanísticos 299orgânicos 301organizacionais 88, 298

Desenvolvimento 155, 246Desenvolvimento organizacional (DO) 60,

155objetivos 65pressupostos básicos 62

Despersonalização 44Dinâmica 21Direção 365

estilos 366papel 370

Diretrizes 277Disciplina 380Divisão do trabalho 28, 358

EEducação corporativa 195Eficácia 180Eficiência 180Empowerment 241Empresas públicas 451Emulação 131Entidade social 355Enxugamento 275Equilíbrio 293Equipe 246Era da informação 267Especialização 29, 40Estado 115, 208, 397, 411

reforma 400setores 115, 116

Estatuto 407Estratégia 304, 401

organizacional 77Ética 252Expansionismo 67

FFayol 2, 11, 46Feedback 293Flexibilidade 341Foco 341Formalismo 44

Índice alfabético-remissivo 521

Fundações públicas 451

GGestão 202, 411

pública 105Governabilidade 103Governança 103Gráfico de Ishikawa 288Grande depressão 101

HHabilidades 243Hawthorne 16Hierarquia 28, 232, 357Homo economicus 8

IImpessoalidade 38Implantação da qualidade 278Inovação de processos 279Inteligência emocional 134Intercâmbio 164Internalização 43

JJob enlargement 284Job enrichment 284

LLicitações 457

limites 466modalidades 458princípios 457tipos 465

Liderança 17, 131, 190autocrática 132democrática 132estilos 132liberal 132

Lucros 378

MMão de obra 10Melhoria contínua 272Mercado 115Meritocracia 39Modelo de Porter 313

Modernização 155Morfogênese 317Motivação 203, 231, 235Mudança 250

NNegociação 60, 422Nível superior 210Núcleo estratégico 413

OObjetivos 27, 376Orçamentos 350Organização 20, 28, 46, 268, 315, 355

adaptativas 298nova lógica 268teoria estruturalista 46

PPadrões 376Padronização 9Paradigma pós-burocrático 109Participação 416Pensamento sistêmico 291Perdas 378Persuasão 131Pessoas 371Planejamento 337, 340, 374, 452

adaptativo 339conservador 338estratégico 344operacional 346otimizante 339tático 345tipos 343

Planejamento 416Plano diretor 98Plano tático 33PND 99Políticas 346Princípio de pareto 290Procedimentos 348Processo decisório 74Produção 8Profissionalização 40Programação just-in-time 382Programas 350


Propriedade 116Publicização 400, 402

QQualidade total 273

RReciprocidade 228Recrutamento 170

externo 170interno 170

Recursos humanos 10, 170, 199, 204desenvolvimento 206diretrizes 206nova política 204

Redes organizacionais 104Reformulação 427Relação consonante 197Relação dissonante 197Relações humanas 15

teoria 16Relatórios de desempenho 424, 429Remuneração(ões) 167, 200

desequilíbrios 200Resiliência 317Responsabilidade 359

social 252, 255Resultados 27, 151Revolução Industrial 28, 35

SSeleção de pessoas 172Sistema aberto 79Sistemas 367Skinner 164Sociedade 47

de economia mista 451Staff 360Stakeholder 255Sucesso 341Sugestão 131Supervisão 9

TTaylor 2, 9, 46Tecnologia 68, 86, 305Tecnologia da informação e comunicação

(TIC) 266Teleologia 68Teoria da contingência 84Teoria da informação 69Teoria de sistemas 78Teoria geral de sistemas (TGS) 68Teoria X 55, 366Teoria Y 55, 367Terceirização 276Terceiro setor 398Total quality management – TQM 274Trabalho 5Treinamento 156

avaliação dos resultados 160implementação 160necessidades 158programação 160

Três Poderes 102

VVisão compartilhada 291

WWeber 36, 98

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