A Nuestros Padres y a Dios
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Dedicatoria A Nuestros Padres y a Dios Sobre todas las cosas por el milagro de la vida. 1
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Dedicatoria
A Nuestros Padres y a
Dios Sobre todas las
cosas por el milagro de
la vida.
1
AGRADECIMIENTOS
A nuestros maestros,
mentores de un futuro
digno y de prosperidad
2
INDICE
INTRODUCCIÓN
1. LA PROSPECTIVA Y SU FULCRO
2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3. ESCENARIOS POSIBLES, PROBABLES
Y DESEABLES.
4. ESCENARIOS EMPRESARIALES:
4.1. MATRIZ DE NUEVAS ENTRADAS
(GEORGES YIP)
4.1.1. GUERRA RELAMPAGO
4.1.2. ATAQUE LATERAL
4.1.3. ATAQUE FRONTAL:
4.2. BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA
4.2.1. BARRERAS DE ENTRADA
4. 2.2. BARRERAS DE SALIDA
4.3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
4.4. ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN FRENTE
A LA COMPETENCIA
4.5. NEUROMANAGEMENT
4.5.1 EL NEUROMANAGEMENT COMO
3
HERRAMIENTA
4.5.2 APLICACIONES DEL
NEUROMANAGEMENT:
5. RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
BIBLIOGRAFÍA
Introducción
El futuro nos debe interesar porque ahí es donde vamos a
vivir el resto de nuestros días. Una mirada anticipadora
nos permite estar preparados y actuar con menos riesgo de
fracaso y reducir el despilfarro o mal uso de energía y de
recursos. En opinión del reconocido neurocientífico Rodolfo
Llinás1 la capacidad de predecir o anticipar eventos
futuros, es absolutamente indispensable por dos razones,
una para ahorrar tiempo y energía y dos para sobrevivir y
actuar exitosamente en el entorno
1. La prospectiva y su fulcro
1 Llinás R Rodolfo El cerebro y el mito del Yo. Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2002, pág. 45
4
En el ámbito teórico, se destacan Gaston Berger y
Bertrand de Jouvenel como precursores de la
prospectiva en Francia a mediados de los años sesenta.
Gaston Berger, uno de los primeros inspiradores de la
prospectiva en Francia, la define “de acuerdo a cuatro
principios: Ver lejos, ver amplio, analizar en
profundidad y aventurarse, a lo que añadía pensar en
el hombre”2
Bertran de Jouvenel, plantea que existen dos formas de
ver el futuro, la primera como una realidad única,
propia por los oráculos, profetas y adivinos. La
segunda forma de ver el futuro es como una realidad
múltiple, estos son los futuros posibles que de
Jouvenel denominó futuribles3.
En realidad la pretensión de conocer el futuro antes
de que acontezca no es nueva. A partir del Neolítico,
con el inicio del animismo, el ser humano empezó a
notar que habían dos mundos, uno visible y otro
invisible, de energías que trató de controlar, a
partir de esta noción surgieron los primeros sistemas
de creencias y la adivinación fue parte fundamental de
estas religiones incipientes. Aquí mismo, en nuestra
región, si retrocedemos a la época del Periodo
Formativo, encontraremos en el Valle de Santa
Catalina variados complejos ceremoniales como el de
Caballo Muerto y las Huacas del Sol y la Luna, entre
2 Berger G., Etapes de la prospective, PUF, 1967.3 Jouvenel H. (de), "Sur la méthode prospective: un bref guide méthodologique", Futuribles, nº 179, septembre 1993.
5
otros que servían en su época para consultar a
aquellos grandes oráculos sobre el devenir. Grandes
distancias debían recorrer los habitantes de esa época
para llegar a estos centros ceremoniales y poder
recibir respuestas sobre su futuro.
Sin embargo, la prospectiva lleva este mismo interés
al plano científico: a través de modelos matemáticos
podemos conocer los posibles escenarios que nos
esperan si tomamos una u otra decisión.
De acuerdo al principio de la incertidumbre, formulado
por el físico alemán Werner Heisemberg4, en la
previsión rigurosa de fenómenos futuros a partir de
fenómenos actuales y pasados, no caben predicciones
determinísticas, sino tan solo probabilísticas.
Respecto a lo que señala este autor, cabe señalar que
tanto la evolución hacia la lógica polivalente e
incluso difusa, así como los avances en mecánica
cuántica, sobre todo en lo referido a modelos atómicos
y la teoría de la relatividad han motivado que la
humanidad dejara de pensar en términos de blanco o
negro y empezara a aceptar la posibilidad de lo
“incierto”, que cabe muy bien en la visión de futuro,
porque después de todo es imposible saber con un 100%
de certeza lo que ocurrirá.
Para André Clément Decouflé5, la prospectiva “es una
manera de mirar al mismo tiempo a lo lejos y de lejos
4 Heisenberg, W. (1958). Physics and philosophy: The revolution in modern science.5 Decouflé, La prospectiva, Oikos Ediciones. 1974 España, Pág. 5
6
una determinada situación. A lo lejos, intentando
conjeturar futuros y de lejos, teniendo en cuenta
todos los retrocesos del tiempo”
La prospectiva es por tanto, un conjunto colectivo de
pensamientos, intereses, sentimientos y sensaciones
que proyectan, a partir de una metodología, una imagen
estructurada para la construcción de un futuro
compartido. Der Bau der Zukunft (2004)
2. La planificación estratégica
Según Godet, M. (2007) 6Los conceptos de prospectiva,
estrategia, planificación están en la práctica
íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y
se entremezcla: de hecho hablamos de planificación
estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica.
Esta es una situación muy clara, ya que ambas
pertenecen al futuro, qué haremos para aproximarnos a
esa visión que tenemos.
3. Escenarios posibles, probables y deseables.
Todos los escenarios posibles no son igualmente
probables o deseables y por tanto es necesario
6 Godet, M. (2007) PROSPECTIVA ESTRATÉGICA : PROBLEMAS Y MÉTODOS. San Sebastián: Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia
7
distinguir los escenarios de entorno general de la
estrategia de los actores.
Así, el éxito de la palabra escenario ha conducido a
cierto abuso y confusión con la estrategia que es
conveniente aclarar.
Sería juicioso distinguir entre una fase exploratoria
que persiga la identificación de los retos de futuro y
una fase normativa que busque la definición de las
opciones estratégicas posibles y deseables para que la
empresa, frente a estas apuestas, pueda mantener bien
el rumbo de su nave.
La distinción entre estas dos fases está más que
justificada si entendemos que la elección de las
estrategias está condicionada por la incertidumbre,
más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y
por la naturaleza, más o menos contrastada, de los
que, entre dichos escenarios, son los más probables.
Confundir los escenarios de la prospectiva con la
elección de las opciones estratégicas equivaldría a
que tampoco serían los mismos actores internos los que
estarían en primera línea. La fase de anticipación a
las mutaciones debe ser colectiva y debería englobar
al mayor número de personas. Las herramientas que se
utilizan en la prospectiva permiten organizar y
estructurar de manera transparente y eficaz la
reflexión colectiva sobre las apuestas y retos de
futuro y, llegado el caso, también la evaluación de
las opciones estratégicas. Por el contrario, debido a
8
razones de estricta confidencialidad y de
responsabilidad, la fase consistente en la elección de
las opciones estratégicas reconocemos que es propia de
la incumbencia de un número limitado de personas; en
general, de los miembros del Comité de Dirección de la
empresa. Señalaremos que esta última fase no tiene
necesidad de un método específico. Las decisiones
tienen que ser tomadas después de la concertación y el
consenso que se logre entre los dirigentes, teniendo
en cuenta los modos de regulación propias a la cultura
de cada empresa y el temperamento y la personalidad de
sus dirigentes. Los útiles son útiles para preparar
las opciones y no sustitutos de la libertad de
elección.
4. Escenarios empresariales: Hard-soft, el
neuromanagement.
El concepto tradicional de barreras de entrada,
expuesto por MICHAEL PORTER, considera a las barreras
de entrada como elementos de tipo hard o asociados a
"inversiones hard", tales como economías de escala,
requerimientos de capital, grado de integración
vertical, etcétera.
La construcción de una planta, la compra de
instalaciones, maquinarias, moldes, etc., son ejemplos
claros de "barreras hard".
9
Las barreras del tipo soft son las asociadas a
inversiones soft, entrenamiento de recursos humanos,
marketing, ventas, servicios al cliente y management
en general.
Estas barreras de tipo soft son de tipo dinámico, o
sea que no pierden valor con el transcurso del tiempo
a diferencia de las barreras hard, ya que por ejemplo
si invertimos en una maquina, en cualquier momento
puede quedar obsoleta y se pierde el efecto de barrera
de entrada buscado, al haber adquirido los equipos.
El enfoque actual trata de lograr una masa crítica
mínima del hard con el máximo posible de barreras
soft. De esta manera se logra la mayor protección
dinámica del sector industrial al que pertenece la
firma y se reducen los riegos de altas inversiones en
momentos de gran turbulencia.
Ahora bien, este análisis de las barreras de entrada,
de la rentabilidad que se puede generar y del riesgo
que se tiene estando en el sector, según sean altas o
bajas las barreras, es un análisis funcional para las
empresas que ya están en el sector. Pero que pasa con
las que quieren ingresar. Como pueden hacer para poder
instalarse en el sector. La matriz de nuevas entradas
10
de G.YIP y el análisis de ataque y defensa competitiva
nos ayudan a resolver estos planteos.
4.1. Matriz de Nuevas Entradas (Georges Yip)
GERGES YIP propone cuatro estrategias de entrada a un
sector industrial:
CON IGUAL ESTRATEGIA
QUE EL LIDER
CON DISTINTA ESTRATEGIA
QUE EL LIDER
MAS RECURSOS
QUE EL LIDER ATAQUE FRONTAL GUERRA RELAMPAGO
MENOS RECURSOS
QUE EL LIDER MINI DUPLICA ATAQUE LATERAL
4.1.1. Guerra Relampago: Significa entrar
sorpresivamente en un nuevo sector que dejará
obsoleto al anterior. Se necesitan suficientes
recursos como para poder generar un negocio
estrella sin pasar, o pasando muy rápidamente,
por el cuadrante incógnita, en términos de la
matriz BCG.
La guerra relámpago es una alternativa para
empresas involucradas en estrategias que
surgen de compartir distintos tipos de
capacidades. Con la guerra relámpago se
intenta reducir al máximo el tiempo posible de
11
respuesta del líder frente a una nueva
estrategia.
4.1.2. Ataque Lateral: Requiere menos recursos que
la guerra relámpago pero aumenta el riego en
cuanto al tiempo posible de respuesta del
líder. Con al ataque lateral se generara un
negocio incógnita.
4.1.3. Ataque Frontal: Es el ataque más arriesgado
ya que requiere una gran cantidad de recursos
para poder superar las barreras de entrada que
ha puesto el líder. La estrategia utilizada
será similar a la existente en el sector, con
lo cual el posicionamiento se hace
dificultoso. Pero si se logra implementarla
con éxito, se obtendrá un negocio "vaca
lechera". El ataque frontal es factible en
empresas con ventajas competitivas dinámicas
que hagan frente al desgaste que implica
atacar al líder en su sector.
4.2. Barreras De Entrada Y De Salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las
barreras de entrada existentes en el sector. Estas
barreras suponen un grado de dificultad para la
empresa que quiere acceder a un determinado sector.
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Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor
dificultad tiene el acceso al sector.
4.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de
entrada:
• Economías de escala: que se refieren a la
disminución en costes unitarios de un producto
cuando aumenta el volumen de compra.
• Diferenciación de producto: significa que las
empresas establecidas tienen identificación de
marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte
barrera de entrada ya que fuerza a los posibles
entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir
una imagen de marca.
• Requisitos de capital: necesidad de invertir
recursos financieros elevados, no sólo para la
constitución de la empresa o instalaciones... sino
también para conceder créditos a los clientes,
tener stocks, cubrir inversiones iniciales...
• Acceso a los canales de distribución: necesidad
de conseguir distribución para su producto. La
empresa debe persuadir a los canales para que
acepten su producto mediante disminución de
precio, promociones... reduciendo beneficios.
• Curva de aprendizaje o experiencia: el know-how
o saber hacer de toda empresa marca una importante
13
limitación a los posibles competidores que tienen
que acudir de nuevas a ese mercado concreto.
• Política del gobierno: puede limitar o incluso
cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones...
4. 2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores económicos
estratégicos y emocionales que hacen que las
empresas sigan en un determinado sector
industrial, aun obteniendo bajos beneficios e
incluso dando pérdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
• Regulaciones laborales: que suponen un alto coste
para la empresa.
• Activos poco realizables o de difícil reconversión:
activos altamente especializados con pequeño valor
de liquidación.
• Compromisos contractuales a largo plazo con los
clientes: por los cuales debemos permanecer más
tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para
la fabricación, los costes de producción...
• Barreras emocionales: que suponen una resistencia
emocional por parte de la dirección a una salida
que está económicamente justificada y que no se
quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados,
por temor a la pérdida de prestigio, por
orgullo...
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• Interrelaciones estratégicas: las interrelaciones
entre unidades de negocio y otras en la compañía
en términos de imagen, capacidad comercial, acceso
a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratégica a
estar en una actividad concreta.
• Restricciones sociales y gubernamentales: la
negativa del gobierno a decisiones de salida,
debido a la pérdida de puestos de trabajo, a
efectos económicos regionales.
4.3. Productos Sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una
empresa. La política de productos sustitutivos
consiste en buscar otros que puedan realizar la misma
función que el que fabrica la empresa en cuestión.
Este concepto es el que hace que entre en competencia
directa con el producto al que se le presenta como
sustitutivo, ya que cumple la misma función dentro del
mercado y satisface la misma necesidad en el
consumidor. Los productos sustitutivos que entran en
mayor competencia son los que mejoran la relación
precio-rentabilidad con respecto al producto de la
empresa en cuestión. Un ejemplo clave, lo tenemos con
los productos genéricos que el sector farmacia
comercializa con el beneplácito del Gobierno.
4.4. Estrategia de Actuación Frente a La Competencia
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Según adoptemos una postura u otra frente a la
competencia, podemos diferenciar cuatro tipos
distintos de estrategias:
• Estrategia de líder: el líder es aquel que ocupa una
posición dominante en el mercado reconocida por el
resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres
retos: el desarrollo de la demanda genérica,
desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos
consumidores o usuarios del producto, desarrollando
nuevos usos del mismo o incrementando su consumo;
proteger la participación del mercado, con respecto a
la cual puede adoptar diversas estrategias como la
innovación, la distribución intensiva, la
confrontación abierta con respecto a los precios...; y
ampliar la participación del mercado, aumentando la
rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en
posiciones monopolísticas.
• Estrategia de retador: consistente en querer
sustituir al líder ya que no se domina el mercado. Con
ello trata de incrementar su participación de mercado
mediante estrategias agresivas. Éstas pueden
consistir:
– Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el
líder.
– Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos
más débiles del competidor, pudiendo adoptar varias
formas como el desbordamiento, el acercamiento, la
guerrilla...
16
• Estrategia de seguidor: el seguidor es aquel
competidor que tiene una cuota de mercado más reducida
que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus
decisiones con respecto a las del líder. No ataca,
coexiste con él para repartirse el mercado. Trata de
desarrollar la demanda genérica concentrándose en
segmentos del mercado en los que posee una mayor
ventaja competitiva, con una estrategia propia.
• Estrategia de especialista: el especialista es aquel
que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener
una posición dominante sin ser atacado por la
competencia. Se concentra en un segmento del mercado,
dominándolo y sirviéndolo con una gran especialización
y obteniendo suficiente potencial de beneficio.
4.5. Neuromanagement
El neuromanagement es la aplicación de la neurociencia
a la gestión empresarial, es la disciplina que explora
los mecanismos intelectuales y emocionales vinculados
con la dirección y gestión de las organizaciones a
través de la aplicación de los nuevos conocimientos
generados en el ámbito de las neurociencias.
El neuromanagement se centra en conocer los procesos
neurofisiológicos implicados en la toma de
decisiones7; en el desarrollo de las inteligencias
múltiples tanto en la persona como en las7 inspiring_benefits_neuromanagement_1
17
organizaciones; en potenciar en los empresarios la
capacidad de visión de negocios; y en el desarrollo de
competencias de los distintos profesionales para
comprender y entender a cada persona con la que se
relaciona, bien sea empleado o cliente. No propone
soluciones generales para todo sino una solución
específica para cada situación, ya que lo que nos
sirve hoy, mañana queda obsoleto.
El neuromanagement busca mejorar la eficacia y
eficiencia de los líderes y los integrantes de los
equipos de trabajo, así como diseñar técnicas
destinadas a potenciar el desempeño mediante el
desarrollo de capacidades cerebrales.
La estrella para tener éxito en la gestión y dirección
empresarial es el cerebro como coordinador general de
nuestro organismo.
El objetivo principal del neuromanagement sería
entrenar el cerebro del directivo para que pueda
responder exitosamente con la velocidad que tiene que
actuar.
Expertos en neurociencia indican que el cerebro tiene
distintas velocidades y especializaciones8:
8 inspiring_benefits_Neurociencia_918
Algunas personas son más lógicas, concretas, técnicas
y atentas a las generalizaciones; desarrollan más su
hemisferio izquierdo.
Otras son más creativas, espaciales y atentas a las
irregularidades; desarrollan más su hemisferio
derecho.
Una prueba de esto es como las personas reaccionamos
de diferente forma ante un mismo suceso. Por ejemplo,
un despido, se puede afrontar con diferentes
actitudes: una persona llegará a experimentar
depresión profunda, otra simplemente sentirá tristeza
y desengaño y otra puede llegar a sentir liberación;
todo comparecerá en función de la interpretación que
la persona haga de las circunstancias en su corteza
prefrontal. De esas velocidades y especializaciones
cerebrales nace el Neuromanagement.
En neuromanagement, la verdadera plataforma para el
éxito en la conducción organizacional es el cerebro
humano y sus beneficios se revelan, precisamente, en
la optimización de su funcionamiento mediante
programas especialmente diseñados.
A nivel individual, proporciona el entrenamiento
necesario para que las personas desarrollen sus
capacidades cognitivas-emocionales y accedan, de este
19
modo, a la posibilidad de lograr un máximo rendimiento
en su vida laboral.
A nivel organizacional se focaliza en el estudio de la
dinámica cerebral que determina la conducta y la toma
de decisiones dentro de una multiplicidad de campos.
Ello garantiza una mejor desempeño en las actividades
de liderazgo, planificación y selección de personas,
entre otras.
El neuromanagement como herramienta
El neuromanagement tiene como objetivo potenciar las
capacidades de los equipos de trabajo y de quienes los
conducen, no sólo para mejorar su desempeño, sino
también para potenciar la visión de negocios y tomar
decisiones en forma más acertada
En profundidad, analizar los procesos cerebrales
involucrados en las actividades que las personas
desempeñan en las organizaciones, supone un avance sin
precedentes, ya que permite optimizar el
funcionamiento de los mecanismos de atención9,
percepción, aprendizaje, motivación, inteligencia,
memoria, lenguaje, cognición social, toma de
decisiones y funciones ejecutivas, entre muchos otros.
En esta línea, Sergio Cardona Herrero en su libro:
“NEUROMANAGEMENT. Los conocimientos sobre el cerebro
aplicados al mando en las organizaciones” afirma que9 neuromanagement_inspiringbenefit_2
20
esta disciplina sirve fundamentalmente, para plantear
cuestiones, asuntos o materias de manera que a otra u
otras personas les cueste menos aceptarlos, porque lo
estoy haciendo en su “lenguaje cerebral”, siempre
buscando el desarrollo de la persona y el buen
resultado de trabajo.
En un mundo en el que el mando se ejerce a través de
la influencia más que de la imposición, el
neuromanagement es una herramienta clave: nos provee
de herramientas para dar órdenes, delegar, aclarar
malentendidos, comunicar mejor, hacer evaluaciones de
desempeño más eficaces y justas; y, todo ello, desde
el punto de vista del cerebro.
Las inquietudes del neuromanagement son:
Cómo tengo que plantear mis mensajes para ser
entendido con más facilidad
Qué debo controlar para complementar la visión y el
trabajo de mis colaboradores
Cómo aprende la gente que está a mi alrededor
De qué manera puedo ser más eficaz motivándoles
Cómo exponer mis ideas en una presentación para llegar
a todo tipo de cerebros
21
Sobre todo, en qué condiciones tengo que trabajar para
que mis colaboradores y yo podamos usar mejor nuestro
cerebro, para que el cerebro límbico dé paso al
cortical y nuestras respuestas sean más elaboradas,
más emocionales, más humanas.
Aplicaciones del neuromanagement:
El neuromanagement se puede aplicar a cualquier
organización, independientemente del tamaño y a
cualquier área dentro de ésta. Algunas áreas
susceptibles de aplicación serían:
Toma de Decisiones. Se trabaja sobre los procesos
neurológicos vinculados con la toma de decisiones. Se
entrena a los directivos a identificar en los procesos
de toma de decisión las bases emocionales y las
racionales. Una vez conocidos los procesos, el paso
siguiente es dominarlos obteniendo como resultado la
serenidad y la conciencia frente a la incertidumbre
que reina en el escenario laboral.
Gestión del cambio. En los procesos de implantación de
cambios se entrena a los directivos en vencer las
resistencias a dichos cambios enseñándoles el
funcionamiento de las estructuras cerebrales
responsables de dicha resistencia, favoreciendo así la
22
comprensión de sus conductas y facilitándoles el
proceso del cambio.
RRHH. Se puede utilizar facilitando algunas tareas
como la de selección. Para ello se construye en vez de
un perfil profesional, uno neurocognitivo ajustado al
puesto concreto, en función de las óptimas
competencias que la empresa determine. De esta manera,
a cada aspirante se le analizan sus fortalezas y
debilidades con respecto al perfil neurocognitivo del
puesto y se incrementa la eficacia en la selección.
También se utiliza cuando la empresa tiene que hacer
ajustes de personal y no puede invertir en incrementar
el número de trabajadores, ni desea despedir al
personal sobrante. Se revalúan con los perfiles
neurocognitivos y se reajustan los puestos de trabajo
adaptándose a la nueva realidad empresarial.
El desarrollo de inteligencia individual y
organizacional (inteligencia de equipo).
Motivación. Potencia la motivación tanto a nivel
individual como en equipo.
Creatividad. Potencia la creatividad impulsando el
pensamiento paradójico-logístico en la resolución de
problemas.
23
5. Responsabilidad Social Empresarial
La Responsabilidad Social Empresarial es el: “Hacer
negocios basados en principios ético y apegados a la
ley. La empresa (no el empresario) tiene un rol ante
la sociedad, ante el entorno en el cual opera.
La decisión de hacer estos negocios rentables, de
forma ética y basados en la legalidad es realmente
estratégico, ya que con esto se generará:
■ Mayor productividad: a través de mejores
condiciones para el cliente interno que conduce a
mejor retención de talentos y por ende menores índices
de rotación;
■ Lealtad del cliente: satisfaciendo sus
necesidades, empezando por proveerle un lugar donde
pueda transmitir sus necesidades y quejas. Además de
calidad y precio, los clientes empiezan a demandar
información de las condiciones de producción, las
certificaciones que tiene el producto, entre otras; y
■ Acceso a mercados: por cumplimiento de estándares
y certificaciones exigidas por actores externos,
incluyendo consumidores.
■ Credibilidad: la empresa que es respetuosa de las
personas, comunidades, medio ambiente y la sociedad en
su conjunto proyecta una reputación que le garantiza
mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos,
anticipándose a situaciones que pueden afectar la
empresa, mayor agilidad para reaccionar y adaptarse y
generando confianza.
24
La RSE no es una cultura de la filantropía, no se
busca que las empresas se conviertan en obras de
beneficencia, ya que las empresas están hechas para
ser rentables. Esto implica que las empresas adopten
una postura activa y responsable en torno al impacto
de sus operaciones. Esta cultura es una forma de hacer
negocios que le garantiza mayor sostenibilidad a lo
largo del tiempo a la empresa y crecimiento económico.
La RSE es el rol que le toca jugar a las empresas a
favor del Desarrollo Sostenible, es decir, a favor del
equilibrio entre el crecimiento económico, el
bienestar social y el aprovechamiento de los recursos
naturales y el medio ambiente. Este equilibrio es
vital para la operación de los negocios. Las empresas
deben pasar a formar parte activa de la solución de
los retos que tenemos como sociedad, por su propio
interés de tener un entorno más estable y próspero. El objetivo principal que persigue la responsabilidad
social empresarial radica en el impacto positivo que
estas prácticas generen en los distintos ámbitos con
los que una empresa tiene relación, al mismo tiempo
que contribuya a la competitividad y sostenibilidad de
la empresa.
Las empresas tienen la responsabilidad de conocer el
entorno en el que operan. Deben tener un claro
conocimiento de todo lo que rodea su empresa, no solo
en términos geográficos, sino en términos del conjunto
25
de reglas, leyes que rigen su operación, y todas las
actividades relacionadas directa e indirectamente con
la empresa.
Es importante reconocer que existen públicos o actores
con los que toda empresa se interrelaciona. A estos,
se les llama “públicos interesados”. Los públicos
interesados son todas aquellas personas a quienes el
negocio afecta y se ven impactados por la empresa de
manera negativa o positiva.
La empresa puede orientar sus prácticas responsables
hacia el interior de la empresa o hacia fuera de la
empresa. En cada caso ya sea interno o externo,
existen diferentes públicos interesados hacia donde
puede focalizar su acción.
Algunos públicos interesados están a lo interno de la
empresa, como lo son los colaboradores, accionistas, y
la alta gerencia por ejemplo. A lo externo de la
empresa, encontramos a los proveedores, clientes, y la
comunidad en general.
Delimitar el impacto interno y externo que tiene la
empresa es fundamental. Es así entonces, que nace la
pirámide de la responsabilidad social empresarial. La
pirámide es una herramienta que ha sido creada con el
propósito de ayudar a las empresas a definir las áreas
de acción en términos de responsabilidad social
empresarial. Es a través de la pirámide que las
empresas forman criterios para priorizar políticas de
RSE.
26
En el área interna, estas prácticas están enfocadas en
valores y transparencia que definan el actuar de la
empresa, e inciden directamente en los actores
internos (colaboradores). Las prácticas externas están
vinculadas a toda la cadena productiva (proveedores,
consumidores / clientes) Además, abarcan temas como el
respeto al medio ambiente, las comunidades que los
rodean y al Estado.
La empresa socialmente responsable debe serlo en
principio desde su interior porque su principal
responsabilidad es con sus colaboradores, que
finalmente son los que hacen posible el negocio.
Una empresa que no enfrenta problemas internos, en
donde sus colaboradores se identifican con ella y que
tiene una trayectoria transparente en términos del
cumplimiento de la ley, garantiza mayor éxito en el
resultado de sus acciones y le provee mayor
legitimidad a sus prácticas a lo externo.
Una vez cumplidos estos requerimientos fundamentales,
la empresa puede enfocarse hacia la dimensión externa
y tendrá mayor impacto positivo. Esto se debe a que en
una empresa en la que se adoptan valores éticos,
existe transparencia en las operaciones y se cumple
con los requerimientos legales, transmite mayor
confianza a lo externo con sus proveedores, clientes,
gobierno y con la sociedad en su conjunto.
La RSE facilita la identificación y constitución de
conglomerados (“clusters”), pues este modelo busca la
27
forma que la empresa pueda mejorar su relación con su
cliente y con su proveedor, buscando constituir
cadenas productivas socialmente responsables, para que
se pueda hablar de un producto o un servicio
socialmente responsable.
Así mismo, ampliando el círculo de influencia de las
empresa, esta deberá actuar buscando generar una
vinculación con los planes de comunidad, los planes
municipales, los planes departamentales, y finalmente
los planes de nación.
Si logramos que estas prácticas sean parte de nuestra
estrategia empresarial, de nuestra forma de hacer
negocios los 365 días del año y que todos los
colaboradores de nuestras empresas viva esta nueva
cultura empresarial, tendremos personas que
contribuyan concientemente con sus acciones al éxito
de las empresas, convirtiéndolas en empresas líderes y
ejemplos dignos de seguir.
Estas ideas se concretaron gráficamente por Comité de
empresarios en la Pirámide de RSE que se aprecia en el
Anexo 3A. La pirámide está adaptada a la realidad de
Guatemala, porque en los países desarrollados los
elementos internos de la pirámide se practican en un
alto porcentaje (aunque no necesariamente). En el
contexto guatemalteco su aplicación es aún incipiente,
pero son acciones que van a permitir erradicar la
pobreza, ampliar el mercado y generar competitividad.
28
De esta forma, se determina la relación entre pobreza,
mercado y competitividad, así como el efecto
retroactivo que esta cadena crea. Si se desea lograr
que las empresas sean competitivas, éstas deben
empezar por crear las condiciones adecuadas de
mercado, que implica desde acciones de cumplimiento
con el régimen legal hasta la participación en
políticas de Estado, de lo contrario se caerá en un
círculo vicioso que afianzará la pobreza en el país.
Como vimos anteriormente, la RSE se logra evidenciar a
través de la ejecución de prácticas empresariales que
generan un impacto positivo tanto a lo interno como a
lo externo para las empresas que las apliquen. La
empresa puede orientar sus prácticas responsables
hacia el interior de la empresa o hacia fuera de la
empresa y en cada caso existen diferentes grupos hacia
donde puede focalizar su acción.
Queremos promover la implementación de éstas prácticas
en dos contextos: El primero es a lo interno y el
segundo es a lo externo de la empresa.
Este primer contexto, el interno contempla la
interacción de los recursos de la Empresa en función
de sus resultados. Para esto se consideran dos
dimensiones: El Cumplimiento del marco legal ya que es
necesario reconocer que la empresa no puede ser
responsable socialmente si no está cumpliendo, antes
que nada, con el régimen legal ya que ésta es la base
29
de cualquier acción de RSE y el fundamento para el
desarrollo de
cada uno de nuestros países. De cualquier otro modo,
las acciones de la empresa carecerán de legitimidad y
Sostenibilidad en el largo plazo. Recordemos que la
evasión y la falta de transparencia no son sinónimos
de competitividad y que tenemos que pasar de ventajas
comparativas a ventajas competitivas sostenibles en el
largo plazo, porque la mano de obra barata está
dejando de serlo por la falta de tecnificación y
productividad. Necesitamos invertir en el desarrollo
de las capacidades de nuestra gente y nuevas
tecnologías que incorporen también la preservación del
medio ambiente.
El segundo paso de este contexto es propiciar el
desarrollo de la persona dentro de la empresa. Los
colaboradores son necesarios para el éxito de
cualquier empresa, y en la medida en que estén más
capacitados, más motivados, mejor tecnificados y con
buenas condiciones laborales, la competitividad de la
empresa será mayor logrando así maximizar la
productividad de las empresas. La legitimidad de una
empresa socialmente responsable radica en el apego a
estas dos dimensiones de carácter interno y sólo con
esto, estaremos mejorando las condiciones de esa parte
que nos corresponde de los 35 millones de habitantes
de nuestra región para convertirnos en una región
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altamente competitiva, y por qué no también reconocer
que tendremos más potenciales consumidores.
El segundo contexto es el externo, en donde ya se
desarrollan las relaciones de la Empresa hacia fuera
formando el vínculo empresa-sociedad. Dentro de este
contexto se consideran tres dimensiones:
En primer lugar, la proyección a la familia del
colaborador son las personas más cercanas a nuestra
empresa que están fuera de ella. Trabajar con las
familias de nuestros colaboradores reforzará la
lealtad de todos hacia la empresa. Podemos extender
los beneficios, capacitarlos, transmitir el trabajo
que sus familiares realizan dentro de la empresa. Esto
los convertirá también en aliados de nuestra empresa y
en voceros del trabajo que realizamos.
En segundo lugar tenemos la proyección a la comunidad,
la cual debiera ser básicamente articulación de
alianzas con organizaciones públicas y privadas
locales, con el propósito de integrar esfuerzos en la
consecución de objetivos y metas comunes de carácter
local y estructural que faciliten el desarrollo
sostenible de la zona (autogestión, planes municpales
priorizados, acciones estratégicas, visión
largoplacista y todo aquello en lo que la empresa
tiene impacto en la comunidad incluyendo el medio
ambiente). Todo esto nos hará buenos vecinos
corporativos.
31
Y en tercer lugar la participación en el diseño y
ejecución de Políticas de Estado es la participación
del empresariado en la agenda social del país es
prioritaria, toda vez que el desarrollo productivo de
un país está estrechamente ligado al desarrollo de sus
habitantes”. La formulación de planes de nación de
largo plazo, la ejecución de las acciones y cambios
estructurales, así como la evaluación de los
resultados, son funciones que el sector privado debe
compartir con sus gobernantes para garantizar su
continuidad y consecución. Las prácticas de
interacción con las decisiones gubernamentales y
diseño e implementación. Contribuir a generar un mejor
clima de negocios.
Así mismo es importante resaltar que las acciones
externas con la sociedad y otros, aunque son las más
visibles, no hacen que la empresa sea responsable con
la sociedad si no ha cumplido la RSE a lo interno. Son
dos razones las principales, y la primera es que ese
tipo de acciones no incrementan directamente la
productividad de la empresa por lo tanto no contribuye
a largo plazo a su competitividad y sostenibilidad. La
segunda, desde el punto de vista de imagen, es que los
efectos de las acciones a lo externo de la empresa
contribuyen muy poco si no son respaldados por las
acciones a lo interno. En cierto sentido no es
legítimo que la empresa se quiera proyectar hacia
fuera como una empresa responsable socialmente, si a
32
lo interno no ha cumplido con las condiciones
necesarias.
Bibliografía
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socialmente-responsable.html
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