4.1. Secretul unui întreprinzător italian

4.1. SECRETUL UNUI ÎNTREPRINZĂTOR ITALIAN*

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A. Prezentarea cazului

„Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat deBenetton, este acuzat de folosirea şocului în reclame, cuscopul de a-şi vinde produsele. „Noi vrem să facem reclamecare să ajungă până la oameni“ spune Luciano Benetton.„Consider că a vorbi doar despre produs reprezintă o pierderede bani“.

Compania Benetton a fost construită încă din secolul alXVII-lea de o familie de moşieri din localitateaPonaznoVeneti, situată la câţiva km. de Veneţia. În prezent,Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de ţări,cu vânzări anuale de peste 35 miliarde lire. Compania speră sădubleze această cifră în următorii 5 ani, în ciuda crizeimonadiale care a apărut în industria îmbrăcămintei.

Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt,India, Turcia, constituie o dovadă a adevăratului succesinternaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datoratstilului şi atenţiei acordată celor mai mici detalii.

„Compania noastră nu ar fi fost posibilă fără Toscani“spune Luciano. El are idei ingenioase şi abilitatea de ainterpreta ce se întâmplă în lume. El are experienţă şi ştiece face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Parispentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“ aproape 20 de ani.Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dată în 1974,datorită fotografiilor pentru blue jeans.

În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toateculorile din lume“ când oameni foarte diferiţi au fostfotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientatătot mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în nenumăraterânduri Luciano Benetton.

Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-aîntrebat dacă ar putea face ceva despre război, iar el arăspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu facfotografie, nu vând îmbrăcăminte“. Intenţia lui Benetton era

* Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama,Italia, 1992.

258

ca fotografia să simbolizeze efectele războiului în care nuexistă învingători, iar oamenii mor degeaba.

Una dintre cele mai controversate fotografii a fostlegată de naşterea unei fetiţe. Toscani spune că nu a încercatsă fie provocator atunci când a realizat fotografia. „Dupăfotografia cu cimitirul am încercat să fac ceva legat deviaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş. Nu m-am gânditniciodată că asemenea lucru poate avea asemenea consecinţe“.Această fotografie este una din fotografiile favorite ale luiToscani, pentru că este atât de reală, cu pete de sânge pecorpul micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, caşi când ar fi inexistent. Realul şi irealul, albul şi negrul,sunt contraste care explică parţial succesul publicităţiifăcute de firma Benetton. Criticii susţin că asemeneaevenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot fi minimizateprin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vindeîmbrăcăminte.

„Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite înreclame“ spune Toscani.

În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansato nouă fotografie reprezentând o victimă bolnavă de SIDA, caremoare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragică,realizată de fotograful american Frave, care a atras puterniceproteste din partea acelora care vedeau o legătură întreBenetton şi SIDA.

Toscani, care a devenit directorul serviciului depublicitate al firmei era convins că, în viitor se vor orientamai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul înreclamă. Exemplele lui Toscani au fost următoarele:„Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale problemadrogurilor“ sau că Barilla în reclamele sale pentru case, ararăta cum trăiesc diferite popoare, în loc să arate o casăidilică cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde seaflă Barilla“.

Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea cepriveşte reclama şi marketingul, obţinând succes atunci când aînceput să vândă pulovere în culori foarte vii. Într-omare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriulau reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune bazape cercetările tradiţionale de piaţă.

Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strângepropriile lui impresii, în timp ce alţi 200 de angajaţi ai lui

259

cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos înnatură.

Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companieisunt destinate reclamei şi promovării produselor.

Benetton este o companie ultramodernă şi eficientă.Agenţiile din întreaga lume pot apela direct printr-uncomputer la biroul central şi primesc apelul în ordinea încare s-au adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-ocasetă, computerul le prelucrează şi din aceasta rezultă cevanou, senzaţional. Un singur om supraveghează acest sistem.

Producţia firmei este comercializată printr-o reţeafoarte extinsă de distribuitori. Patru sute cinci zeci de micifirme din Veneto sunt specializate pe operaţii de producţie:tighelare, croire, călcare etc. În ciuda numărului mare dejoint-venture, o mare parte a producţiei se realizează încăîn Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun alcalităţii.Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroulcentral, unde Luciano aplică un stil de management informal.El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui aparţineideea, ci dacă ideea în sine merită atenţie. Personalultrebuie pregătit în mod continuu pentru a munci, chiar şinumai pentru urmărirea câştigurilor companiei“.

Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondatBenetton sau „Tres jolie“, aşa cum a fost numită compania laînceput, cu peste 30 de ani în urmă.

Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spussorei sale Giuliana: „de ce trebuie să muncim noi pentrualţii? De ce nu muncim pentru noi?“

La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză dinfabrică, în timp ce fratele său deja lucra într-un magazin deîmbrăcăminte. Au vândut bicicleta şi acordeonul lui Luciano şiau împrumutat bani de la prieteni şi cunoştinţe pentru acumpăra prima maşină. Giuliana realizează primele pulovere, pecare Luciano le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano adevenit simbolul exterior pentru Benetton.

Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică aproduselor. În ce priveşte pe ceilalţi doi fraţi: Gilbertoeste creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo seocupă de partea tehnică.

Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul luiLuciano, Mario deţine deja o poziţie de conducere în cadrul

260

companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenitajutoare de nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veniţi încadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru că numelelor este Benetton“, spunea Luciano.

Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şitrecutul, iar produsele vor fi mult mai diversificate.Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o marevarietate de produse ca: ceasuri, pantofi şi articole deîmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se realizează oreclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding princumpărarea unor noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis),„Nordica“ (aprés- schiuri).

Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşteextinderea firmei: singura ameninţare „… este aceea că nu neputem relaxa şi nu ne putem permite să credem că am atins dejavârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva metri pânăacolo“.

B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat laBenetton.

2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclusLuciano?

3. Care este, după opinia dvs., cheia succesului înafaceri a firmei Benetton?

4. Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit înRomânia, ar mai fi reuşit să dezvolte o asemeneaafacere? Argumentaţi răspunsul.

261

4.2. “FERRARI”Conf. univ. dr. Ion Popa


Povestea de succes a celei mai îndrăgite firme deautomobile din lume începe odată cu naşterea în 1898, în plinăiarnă, a celui care avea să devină fondatorul şi artizanulvictoriilor celebrei firme precum şi un pionier recunoscut lanivel european şi mondial pentru inovaţiile sale tehnice şiartistice din industria automobilelor sport. Enzo AnselmoFerrari s-a născut la Modena şi tot aici i s-a înfiripatdragostea pentru cursele de automobile cu care avea să facăcunoştinţă la doar 10 ani, când tatăl său l-a dus pentru primadată pe circuit la o cursă automobilistică. Competiţiacâştigată de o legendă a sportului italian, Fellice Nazzaro,l-a impresionat enorm pe micuţul Enzo care de atunci a fost unpersonaj nelipsit din preajma maşinolor de curse.

Totuşi, abia la sfârşitul primului război mondial, înmijlocul unei mari crize economice, tânărul Enzo Ferrariîncepe să-şi caute de lucru la concernului Fiat. Deşi refuzatîn mai multe rânduri, din cauza climatului social instabil şia interzicerii transportului privat, sfârşitul anului 1918 îlgăseşte pe Enzo la Torino, transportând saşiuri de camioanecătre Milano, până într-o zi când este angajat de CMN(Construzzioni Mecaniche Nazionali) ca pilot de teste şi maiapoi de curse.

Acesta a fost debutul lui Ferrari ca pilot de cursepentru CMN pentru care a concurat în Grand Prix-urile Italieipână când, în 1919, ia contact cu firma care avea să-lpropulseze în top, Alfa Romeo, în care timp de 20 de ani aactivat mai întâi ca pilot de teste, de curse, partenercomercial şi apoi director al diviziei sportive. În tot acesttimp, Ferrari a concurat în numeroase mari premiiautomobilistice şi s-a remarcat ca unul dintre cei mai maripiloţi ai Italiei.

În 1923, în urma unei curse pe Circuito del Savio, EnzoFerrari îl întâlneşte pe contele Baracca, tatăl unui renumitpilot de avioane din Italia şi un om foarte bogat. Sprijinitde acesta şi preluând de la fiul său emblema căluţului cabrat,în 1929, la Modena se înfiinţează scuderia Ferrari, al cărei

262

scop era să concureze cu succes în toate curseleautomobilistice din Italia. La început, automobilele erau AlfaRomeo, ceea ce a făcut ca în 1933, scuderia să preia întregadivizie sportivă a celebrei firme italiene. Tot atunci,legendara emblemă Ferrari a apărut pe echipamentul de curse alpiloţilor scuderiei, dar nu şi pe maşini, acestea purtând încăemblema lui Alfa Romeo. În 1931, Enzo Ferrari s-a retras dincursele automobilistice, datorită vârstei, dar şi din cauzapreocupărilor sale de a construi o maşină proprie. În 1939,Ferrari părăseşte Alfa Romeo cu ambiţia de a învinge pe viitormaşinile acestei firme pe circuite cu maşini purtând numelesău.

Astfel ia fiinţă la Modena Auto Avio Construzioni, primafabrică de automobile a lui Enzo Ferrari, iar prima maşinăeste un Barchetta de 1500 cmc cu care Alberto Ascari aparticipat la ultima cursă de 1000 mile înainte de război.După 4 ani în care cursele auto au fost întrerupte, în 1943,Enzo Ferrari decide să-şi mute firma din Modena cătreMaranello, unde deţinea o importantă suprafaţă de pământ.Astfel, Auto Avio Costruzioni se mută în provincie unde aveasă şi rămână până în zilele noastre. Deşi bombardată în 1944,firma este reconstruită şi primeşte în 1945 numele de Ferrari.Tot atunci este fabricată şi prima maşină cu motor în 12cilindri de 1500 cmc, motor care avea să devină o referinţăpentru firma din Maranello. Specialiştii vremii au fostreticenţi cu noua maşină a lui Ferrari şi nimeni nu credea căsoluţia lui Enzo va putea rezista. După numeroase teste şiprobe, Ferrari a reuşit să obţină din creaţia sa un automobilfascinant care a impresionat prin putere şi dinamism, dar maiales prin nobleţea design-ului şi prin feeling-ul deosebitoferite de zgomotul motorului în V12. În scurt timp, acestmotor avea să fie folosit atât în maşini sport cât şi destradă cu 1, 2 sau 4 locuri şi devenea simbolul firmei dinMaranello. În anii următori, o întreagă gamă de automobilerafinate, unice în felul lor prin design şi calitateaconstrucţiei aveau să iasă de pe poarta fabricii lui EnzoFerrari. Succesele din Formula 1 şi din cursele auto GT, auridicat numele Ferrari la rang de legendă, iar astăziposesorii de automobile cu emblema căluţului cabrat sunt oadevărată familie care se reuneşte periodic pentru a duce maideparte mitul celei mai frumoase maşini construite vreodată.

263

B.Subiecte pentru analiză şi dezbatere

1.Caracterizaţi spiritul întreprenorial manifestat deEnzo Ferrari.

2.În ce categorie de întreprinzători poate fi inclusFerrari?

264

4.3 SPIRITUL INTREPRENORIAL- O MOŞTENIRE DE FAMILIE LA COMPANIA „FORD MOTOR” –

Conf. univ. dr. Ion Popa


Compania „Ford Motors” a intrat în lumea afacerilor la 16iunie 1903, când Henry Ford împreună cu alţi 11 asociaţi, cu oîncredere nelimitată, dar dispunând de doar 28000 de dolari,au pus bazele, în statul Michigan, la ceea ce urma să devinăuna dintre cele mai mari corporaţii ale lumii.

La începuturile sale, Ford a fost o mică secţie a uneifabrici din Detroit, în care erau angajaţi 10 lucrători.Începuturile companiei au fost modeste, aceasta aflându-sechiar, în anumite momente, în pragul falimentului. Dar, ladoar o lună de la înfiinţare, o rază de speranţă s-a arătat,atunci când, prima maşină a fost vândută la Chicago unuidentist numit Pfennig.

În paralel cu dezvoltarea sa internă, Ford a începutderularea unui program de expansiune externă care a demarat în1904, la doar un an de la înfiinţarea companiei.

În următorii cinci ani, Henry Ford, în calitate deinginer şef, iar mai târziu, de preşedinte a condus un programde producţie şi dezvoltare continuă.

Între 1903 şi 1908, Henry Ford şi inginerii săi aufolosit primele 19 litere ale alfabetului pentru a-şi desemnacreaţiile, cu toate că unele dintre maşini erau doarexperimentale şi nu au devenit niciodată publice. Modelul N afost primul mare succes al companiei, ce a ieşit pe piaţă laun preţ de 500 de dolari.

Eşecul modelului K, împreună cu insistenţele lui HenryFord asupra faptului că viitorul companiei constă în producţiade maşini ieftine destinate unei pieţe largi, a dus lacreşterea neînţelegerilor dintre acesta şi AlexanderMalcomson, un important finanţator al companiei. Ca rezultat,Malcomson a părăsit compania, iar Ford a devenit acţionarmajoritar, şi ulterior preşedinte, în 1906, înlocuindu-l peJohn S. Gray.

În ciuda hărţuielilor practicate de sindicatul Selden laadresa sa, tânăra companie şi-a continuat dezvoltarea,

265

croindu-şi drum prin „alfabet” până la realizarea modelului T,care a fost un succes imediat.

În timpul anilor premergători celui de-al doilea războimondial, compania Ford Motor:

- a început producerea de camioane şi tractoare (1917);- a devenit în întregime proprietatea lui Henry Ford şi a

fiului său, Edsel, care i-a urmat tatălui său capreşedinte în 1919;

- a cumpărat compania Lincoln Motor (1922);- a construit primul avion Ford Tri-Motor 196, folosit de

prima linie aeriană comercială Americană (1925).Începând din 1927 deja îi trecuse vremea modelului T.

Îmbunătăţit, dar de fapt neschimbat de atâţia ani, el pierdeateren în faţa mult mai luxoaselor şi puternicelor maşinioferite de competitorii lui Ford. La 31 mai, fabricile Fordşi-au închis porţile pentru şase luni pentru a seretehnologiza în vederea producerii Modelului A, o maşinăîmbunătăţită din toate punctele de vedere. Mai mult de 4500000de modele A, cu mai multe tipuri de caroserii şi într-ovarietate de culori au fost vândute între 1927 şi 1931.

Dar chiar şi modelul A a devenit în cele din urmădepăşit, când consumatorii au cerut mai mult lux şi mai multăputere. Compania Ford le-a oferit pe amândouă prin următorulsău model Ford V-8 (1 aprilie 1932).

Începând cu 1942 compania şi-a concentrat toate resurseleîn vederea sprijinirii efortului militar american. Iniţiat deEdsel Ford, amplul program de război a produs o gamă largă depiese de armament. Edsel Ford a murit în anul 1943, pe cândprogramul său îşi atingea eficienţa maximă. Un Henry Fordîndurerat a revenit la conducerea companiei până la sfârşitulrăzboiului, când a demisionat pentru a doua oară. Nepotul său,Henry Ford II, a devenit preşedinte al companiei la 21septembrie 1945. Cu toate că el conducea producţia primeimaşini postbelice, Henry Ford II îşi făcea planuri dereorganizare şi descentralizare a companiei care, datorităpierderilor înregistrate, se afla într-o situaţie precară.

Henry Ford II s-a dovedit a fi persoana potrivită întransformarea companiei Ford dintr-o afacere de familie într-ocorporaţie pe acţiuni. El şi-a reasumat răspunderea de a clădio companie producătoare de automobile. Reorganizareapostbelică şi planul său de expansiune au redat rapideficienţa companiei. Geniul lui Henry Ford II a constat în

266

abilitatea sa de a găsi cei mai talentaţi oameni şi de a-iaduce în poziţii de conducere în rapida expansiune postbelică.

În 1956, Ford a făcut un pas decisiv atunci când adevenit o companie publică. 10200000 de acţiuni ale companieiFord Motor au fost puse în vânzare şi 250000 de investitori s-au grăbit să cumpere, contra a 657 milioane de dolari, 20% dinceea ce până atunci fusese o afacere de familie.

Doi ani mai târziu, Ford şi-a anunţat intrarea pe piaţacamioanelor grele şi extra-grele. Cu toate acestea, direcţiaindustriei auto americane s-a schimbat definitiv atunci când,la 17 aprilie 1964, un foarte diferit tip de maşină a fostprezentat la Târgul Internaţional de la New York.

Noul Ford Mustang a produs o adevărată senzaţie ce aconfirmat teoria companiei Ford conform căreia o maşină cu unaer tineresc va fi preferata bombardierelor războiului. Dreptconsecinţă, furnizorii au fost asaltaţi de mai mult de 22000de comenzi încă din prima zi.

A urmat expansiunea globală a companiei Ford Motor. În1968, Henry Ford II a extins angajamentul companiei înprivinţa responsabilităţii sociale prin creşterea numărului desalariaţi angajaţi din rândul populaţiei minoritare şi creareade programe de aprovizionare şi desfacere de la şi cătreaceste categorii de populaţie.

La sfârşitul anilor 1970, pe când muncitorul american eracriticat pentru proasta calitate a muncii sale, Henry Ford IIafirma că: „nu există salariaţi neperformanţi, ci managementprost”.

În acest context, compania Ford Motor şi-a asumatresponsabilitatea şi a devenit prima companie producătoare deautomobile ce avea drept obiectiv principal calitatea. Dupăretragerea lui Henry Ford II de la conducerea companiei,Donald Petersen şi Harold Red Poling au adus contribuţiiînsemnate în aducerea Ford Motor pe poziţia de lider pe piaţaautomobilelor în ceea ce priveşte calitatea.

În timp ce alţi lideri din industrie credeau că roboţiicei mai performanţi ar putea creşte calitatea produselor prinînlocuirea muncitorilor, compania Ford Motor a rămas fidelăcrezului său în „munca în echipă”, bazată pe ideea de a adunala un loc specialişti din toate domeniile implicate şi de a leacorda după aceea autoritatea de a lua atâtea decizii câteconsideră că sunt necesare.

267

Primul rezultat al „muncii în echipă” a fost apariţiamodelului Ford Taurus, ce a înregistrat un imens succes, iarîn 1980 apariţia modelului Ford Escort, numită „maşinauniversală”.


1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestatde Henry Ford şi de nepotul său Henry Ford II.

2. În ce categorie de întreprinzători poate fi inclusHenry Ford. Dar Henry Ford II?

3. Care este, după opinia dumneavoastră, cheiasuccesului în afaceri a companiei Ford Motor?

268

4.4. EVOLUŢII LA“RENAULT”Conf. univ. dr. Ion Popa

A.Prezentarea cazului

Născut în 1898, odată cu “Voiturette”, RENAULT a devenitrapid cea mai mare companie manufacturieră a Franţei. Dar iatăcum a început povestea marelui constructor de automobile.

La vârsta de 20 de ani, în 1897, Louis Renault şi-a făcuto intrare strălucitoare în lumea automobilului cu motor, ceabia se năştea. El a convertit mobilul cu trei roţi de Dion-Bouton într-un mic vehicul cu patru roţi căruia i-a adăugat oinvenţie proprie, şi anume: transmisia directă prinintermediul primei cutii de viteze. Aceasta a detronat imediattransmisia prin lanţuri şi discuri dinţate.

Pe 24 decembrie 1898, Louis Renault petrecea ajunulCrăciunului împreună cu câţiva prieteni. Încrezător îninvenţia sa, Louis Renault a pariat că vehiculul său va puteaurca panta de 13% a străzii Leptic din Montmartre. A câştigatpariul şi, în perioada imediat următoare , el a primit 12comenzi. Câteva luni mai târziu a patentat invenţia sa,transmisia directă, ce avea să-i schimbe destinul. Aceasta afost adoptată în scurt timp de către toţi manufacturierii deautomobile ai timpului.

Cei doi fraţi ai săi, Marcel şi Ferand, care se ocupau deconducerea afacerilor familiei Reanult, au înfiinţat în 1899compania “Fraţii Renault” cu un mic capital, fără a-l includepe fratele lor vitreg Louis. Ei l-au lăsat pe acesta unicproprietar al patentului de invenţie şi i-au plătit un salariubun, dar cu condiţia de a obţine rezultate ce puteau fi puseîn practică. Cei doi fraţi erau reticenţi cu privire lareuşita invenţiei lui Louis. Însă acesta a arătat că invenţiasa este o descoperire de viitor într-un mod cum nu se puteamai bine. Împreună cu Marcel, el a condus autovehiculeleconstruite de ei în mai multe rally-uri. Începand cu cursaParis-Trouville din anul 1899, ei au obţinut victorie dupăvictorie, inclusiv în cursele Paris-Bordeux, Paris-Berlin şi,cea mai importantă dintre toate, Paris-Viena câştigată deMarcel în 1902.

Aceste victorii repurtate au fost cele mai bune forme dereclamă şi marketing pentru vehiculele produse de “FraţiiRenault”. Publicul, care îi admira din ce în ce mai mult de la

269

cursă la cursă, a contribuit la mărirea caietului de comenzide la lună la lună. Autovehiculele erau vândute pentru 3.000de franci, adică echivalentul salariului mediu în Franţaanului 1900. Compania s-a extins rapid; în 1902 atelierelesale au ajuns la o suprafaţă de 7.500 mp. Catalogul Renaultcuprindea mai multe modele, inclusiv prima “limuzină” de pepiaţă. În acelaşi an, Louis Renault a introdus primul motorRenault care avea 4 cilindri şi 24 cai putere. Curând dupăacesta, el a patentat primul motor turbo.

În 1903, o tragedie a marcat viaţa companiei şi afamiliei Renault: Marcel Renault a murit în urma unui accidentîn timpul cursei Paris-Madrid. Aceasta a fost o mare loviturăpentru Louis, care nu a pierdut numai un frate, ci şi pe celmai loial susţinător al său. El a renunţat pentru totdeauna laa mai concura în curse, lăsând în sarcina piloţilorprofesionişti apărarea siglei Renault, atât în Franţa, cât şiîn Africa de Nord, StateleUnite ale Americii, Cuba sau Americade Sud. În acest timp, Fernand a început să organizeze oimportantă reţea de filiale de vânzări în străinătate: Anglia,Belgia, Italia, Germania, Spania şi Statele Unite.

În 1905 s-a înregistrat un punct de cotitură în viaţasocietăţii. Renault a primit o comandă pentru producerea a 250de taximetre. Astfel, compania a trecut de la un atelier, laproducţia de masă. Renault a devenit leaderul francez înproducţia de autovehicule. Taximetrele au fost un mare succesatât în Paris cât şi în Londra.

În 1913, atelierele Renault aveau o suprafaţă deproducţie de peste 136.000 mp, peste 5.000 de angajaţi cerealizau circa 4.200 autovehicule anual. Dar, izbucnirearăzboiului în 1914 l-a determinat pe Loius să renunţe lafabricarea de autovehicule şi să producă ambulanţe,autocamioane şi chiar obuze (aprox 8 milioane). Renault adevenit leader în producţia de motoare de avioane cu 14.500 debucăţi. În 1917, a proiectat şi construit primul tanc blindatuşor, celebru FT 17. Calităţile extraordinare ale acestuia aucontribuit esenţial la spargerea liniilor germane şi lavictoria finală din 1918. Pentru contribuţia sa la mareavictorie, Louis Renault a primit mari onoruri din parteaaliaţilor şi a opiniei internaţionale.

Pacea i-a oferit lui Renault posibilitatea de a produceaproape tot ceea ce folosea motorul pentru a funcţiona:automobile, vehicule comerciale uşoare, furgoane, autobuze,

270

camioane, tractoare, motoare de nave, motoare de avioane şichiar locomotive. Pentru a sprijini producţia din ateliere, acumpărat o topitorie, o turnătorie, păduri şi fabrici decherestea, ceea ce i-a permis să relizeze multe produse careîi reduceau dependenţa de alte companii: oţel, carton,echipament electric, cauciuc industrial, uleiuri, şilubrifianţi.

În 1922, Renault a început să introducă linii deasamblare, care se aflau deja în posesia concurenţilor săi:Citroen (Franţa) şi Ford 8statele Unite). În acelaşi timp, ela început să construiască o nouă fabrică la Billancourt, undedorea să le ofere muncitorilor locuri pentru recreare. Primalinie de asamblare a devenit funcţională în 1929, iar întreagafabrică în 1937.

Motoarele Renault se aflau peste tot: pe uscat, pe apăţşi în aer şi băteau record după record: Paris - Varşovia în43 de ore cu un motor de 10 cp, cu cinci ore înainteaexpresului nord - european, în 1922 o şalupă cu motora Renaultde 300 cp atins 140 km/h, un record de altitudine în 1923pentru un Breguet-Renault ce a ajuns până la 5.381metri. În1928 s-au înregistrat alte două noi recorduri pentruautomobilele Renault: în Finlanda un Renault cu motor de 6 cpa mers 100 km cu 3.6 l de combustibil, iar pe circuitulMonthlerz de lângă Paris, un Renault cu motor de 40 cp aparcurs 3.385 km în 24 h cu o viteză medie de 141 km/h.

Între 1919-1929, Renault a înfiinţat peste 30 de filialeîn străinătate începând din Ameria, Africa şi până în OrientulÎndepărtat. Peste a suplini pierderile pricinuite deacapararea fabricii din Rusia de către regimul sovietic, Louisa deschis două noi fabrici: Haren/Vilvoorde-Belgia (1926) şiActon-Anglia (1927). Până în 1929, Renault avea filiale în 49de ţări de pe toate continentele, cu excepşia Australiei. Cutoate acestea, 85% din producţia mondială de automobile eraasigurată de fabricanţii americani.

Dar, la New York, pe 24 octombrie 1929 s-a prăbuşit bursaîn acea „joie neagră” a economiei mondiale. Şocul s-arăspândit în întreaga lume şi a adus la o creştere rapidă aşomajului şi inflaţiei, la scăderea drastică a puterii decumpărare şi la ascensiunea guvernelor totalitariste. ÎnGermania, Adolf Hitler urmărea să purifice întraga Europă dupămodelul descris în „Main Kamf”.

271

Europa a fost greu lovită de repercursiunile puterniceirecesiuni care a lovit Statele Unite. Industria automobilelor,răvăşită din plin, a căutat noi strategii pentru redresare.Producătorii americani, care asigurau 89% din producţiamondială, au învăţat să producă mai eficient la un cost mairedus şi au început să-şi extindă activitatea peste graniţe.În Europa, guvernele au jucat un rol important în apărarea şipromovarea mărcilor naţionale din domeniu printr-o serie demăsuri care s-au focalizat în special în Franţa şi Italia petaxarea importului de vehicule grele.

Pentru a rezista crizei, Renault a diminuat salariile,precum şi numărul personalului din conducere. De asemenea, s-aorientat către diversificarea producţiei, realizând mai multevehicule pentru transportul public: autobuze şi locomotive.Dar, s-a bazat şi pe satisfacerea comenzilor pentru arme, înprincipal pentru avioane de luptă. Louis Renault a cumpărat oparte din acţiunile Air France şi a ajustat la înfiinţarea AirBleu, compania aeriană pentru transporturile poştale.

În perioada de după război, în Marea Britanie, Germania,Italia s-a pus accentul pe realizarea unor automobile mici,ieftine şi uşor de întreţinut astfel încât să poată fiaccesibile unei mari părţi a populaţiei. În acest mod auapîrut Fiat 500 şi Volkswagen Beetle. În Franţa, producătoriinu s-au orientat spre acest aspect decât târziu, când Peugeouta produs 202-ul cu motor de 5 cp. Orientare târzie cătrecerinţele pieţei a condus competitorul Citroen spre faliment,acesta fiind salvat de preluarea de către Michelin. În 1935,producţia naţională scăzuse faţă de 1929 cu 35%, ceea ce l-adeterminat pe Louis să reducă săptămâna de lucru la 30 de ore.În 1936, producţia Renault a atins recordul de 64.146 deunităţi, însă Renault a înregistrat o mare pierdere, prima dinistoria companiei.

1937 a adus la Renault prima maşină mică, accesibilă uneipărţi mai mari a populaţiei: Juvaquatre, un automobil cu douăuşi. Cu toate acestea, Renault avea probleme datorită legilorcare impuneau săptămâna de lucru la 40 ore, concedii plătite,precum şi din cauza devalorizării francului. Astfel,pierderile erau chiar mai mari decât în anul precedent. În1938, compania a început să-şi regăsească echilibrul, axându-se doar pe producţia de autovehicule. Însă, Juvaquatre sevindea prost, supravieţuirea fiind adusă de cererea mare decampioane, Renault deţinând 40% din piaţa acestora în Franţa.

272

Începerea războiului în 1939 şi ocuparea în 1940 aFranţei de către Germania nazistă, au făcut ca Renault săproducă din nou armament, mai ales tancuri. Doar o mică partedintre ele au fost făcute pentru Franţa, restul servindgermanilor, care ocupaseră fabrica de la Billancourt. Totuşi,câţiva ingineri lucrau în secret la un prototip de automobilemic cu motor de 4 cp.

Spre deosebire de ceilalţi fabricanţi care lucrau ziuapentru inamici şi noaptea pentru Rezistenţa franceză, Renaultnu a cerut Aliaţilor să bombardeze uzina, aşa cum procedasePeugeot. De aceea, Louis nu a înţeles de ce în martie 1942,fabrica sa a fost aproape în întregime distrusă debombardamentele anglo-americane. Văzându-şi munca de o viaţăruinată, singurul său gând era să-şi refacă uzina. Dar, dupăeliberarea din 1944, Louis Renault a fost arestat pentrufraternizare cu inamicul, iar după o lună, în octombrie amurit într-o clinică din Paris. Guvernul provizoriu condus deCharles de Gaulle a naţionalizat după sfârşitul războiuluiRenault, acestea fiind punctul final al familiei Renault laconducerea companiei.

Redenumită Regia Naţională a Uzinelor Renault, fabrica arealizat modelul de succes cu motor de 4 cp, maşina micăpentru toţi, aceeaşi la care se lucra în secret în timpulocupaţiei germane. Compania s-a orientat foarte mult şi spreexport, atingând în 1975 un procent de vânzări de 55% dinproducţie către străinătate. Patru modele remarcante audemonstrat în timp spiritul inovator al Renault: R4 (1961),R16 (1965), R5(1972) şi Espace (1984). După o criză serioasăla mijlocul anilor ’80, Renault se redresează prinintroducerea sistemului calităţii totale, odată cuintroducerea lui R19 în 1988.

În 1990, Renault devine societate anonimă, iar în 1996este privatizată. Lansarea seriei Megane şi prima seriecompletă de monovolum (Twingo, Scenic, Espace) au reaudusRenault în lumea bună a producătorilor de automobile. În 1999şi 2000, alianţa cu Nissan, din care Renault deţine 36,8%,achiziţionarea lui Dacia din România şi Samsung din Coreea deSud, precum şi cooperarea cu Volvo în sectorul de camioane, auconferit Renault o nouă dimensiune şi un scop global precis.

B. Subiecte pentru dezbatere

273

1. Ce elemente specifice mediului intreprenorial francez aufăcut posibile valorificarea oportunităţilorintreprenoriale de către familia Renault ?

2. Consideraţi că, dacă ar fi trăit în România, ar fiposibil ca familia Renault să poată dezvolta o asemeneaafacere?

3. Care sunt principalele învăţăminte manageriale pe care ledesprindeţi din analiza acestiu caz?

274

1.5.PREVIZIUNEA ÎN CADRUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞIMIJLOCII DIN ROMÂNIA

Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian


Datorită faptului că funcţionalitatea şi eficacitateaorganizaţiilor sunt strict dependente de capacitatea acestorade a anticipa şi pregăti viitorul, reliefarea activităţilor deplanificare /previzionare desfăşurate în cadrulîntreprinderilor mici şi mijlocii din ţara noastră are oimportanţă primordialǎ pentru formarea unei imagini deansamblu cu privire la sectorul IMM-urilor din România.

Ancheta realizată în anul 2008 de Consiliul Naţional alÎntreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România pe uneşantion de 1256 de IMM-uri româneşti* a relevat că în 45,24%din totalul firmelor se realizează planuri şi politici anuale,în 11,94% dintre companii se elaborează strategii pe 3-5 ani,iar în 44,55% dintre întreprinderi nu se desfăşoară activităţide planificare (figura nr.1).

Cercetările din ultimii ani realizate în U.E. au reliefatcă o pondere din ce în ce mai mare de întreprinderi mici şimijlocii au resimţit necesitatea elaborării unor strategiiintreprenoriale formalizate (într-un IMM european din şase seoperaţionalizează strategii), iar rapidele şi intenseleprocese de internaţionalizare a activităţilor în general, şi acelor economice în special, au amplificat exercitareapreviziunii într-o perspectivă internaţională, în toatecategoriile de firme.

* Cercetarea a fost efectuată pe un eşantion de 1256 de IMM-uri - micro,mici şi mijlocii - din toate ramurile de activitate, categoriile de vârstăşi regiunile de dezvoltare, fiind considerat reprezentativ pentru situaţiasectorului de IMM-uri din România.

275

Figura nr. 1Elaborarea planurilor /politicilor şi strategiilor

în cadrul IMM-urilor

Luând în considerare vârsta întreprinderilor, mărimeaacestora, forma lor de organizare juridică, domeniile în careactivează şi performanţele obţinute de IMM-uri în anul 2007comparativ cu 2006, rezultatele investigaţiei au fosturmătoarele:

Tabelul nr. 1 Diferenţierea activităţilor de previzionare în funcţie de

vârsta IMM-urilor

Nr.crt.

În cadrul firmei se elaborează:

Vârsta IMM-urilor:

Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15ani

1. Planuri şi politici anuale

42.69% 47.45% 46.19% 48.30%

2. Strategii pe 3-5 ani 10.02% 12.04% 13.98% 14.97%3. Nu se elaborează

planuri48.90% 41.24% 42.37% 39.46%

Tabelul nr. 2Activităţile de elaborare a planurilor /politicilor şi

strategiilor în funcţie de dimensiunea IMM-urilorNr.crt.

În cadrul firmei seelaborează:

Dimensiunea firmelorMicroîntreprinde

riÎntreprinder

i miciÎntreprinderi

mijlocii1. Planuri şi politici 38.02% 54.72% 67.27%

276

anuale2. Strategii pe 3-5 ani 10.28% 12.38% 21.82%3. Nu se elaborează

planuri53.04% 33.55% 18.18%

Tabelul nr. 3 Activităţile de previzionare din IMM-uri în funcţie de forma

de organizare juridică

Nr.crt.


IMM-urile după forma de organizare juridică

SA SRLAlte forme deorganizarejuridică


67.35% 44.67% 37.88%

2. Strategii pe 3-5 ani 30.61% 11.43% 6.06%3. Nu se elaborează

planuri8.16% 45.44% 57.58%

Tabelul nr. 4 Activităţile de elaborare a planurilor /politicilor şi

strategiilor IMM-urilor în funcţie de domeniul de activitate Nr.crt.

În cadrul firmeise elaborează:

IMM-urile pe ramuri de activitate

Industrie

Construcţii Comerţ Turism Transport

uriServic

ii


53.37%

68.97% 37.32% 47.37% 43.15% 43.69%

2. Strategii pe 3-5ani

15.38%

3.45% 11.27% 13.16% 9.33% 13.13%

3. Nu se elaboreazăplanuri

35.58%

27.59% 52.82% 42.11% 47.81% 44.95%

Tabelul nr. 5.Diferenţierea activităţilor de previzionare ale IMM-urilor în

funcţie de performanţele obţinute de acestea în anul 2007comparativ cu 2006

Nr.crt


Performanţele firmei în 2007 comparativ cu2006

277

. Inferioare Identice Superioare1. Planuri şi politici

anuale26.51% 37.58% 52.29%

2. Strategii pe 3-5 ani 9.64% 12.73% 12.23%3. Nu se elaborează

planuri66.27% 50.93% 37.31%


1.Indicaţi în ce măsură influenţează dimensiunea domeniul deactivitate, forma de organizare juridică şi vârsta firmelorintensitatea utilizării previziunii? Care sunt cauzele careexplică diferenţele constatate?2.Indicaţi 3 elemente prin care practicarea previziunii petermen lung şi mediu contribuie la creşterea performanţelorfinale.3. Ce modificări consideraţi că trebuie să adopte în planprevizional întreprinzătorii /managerii din IMM-urileromâneşti în vederea creşterii competitivităţii?

278

4.6. INTREPRENORIAT: TEORIE ÎN PRACTICĂ ŞI PRACTICĂ ÎN TEORIE

Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian Profesor univ. dr. Emil Kotsev


În septembrie 1989, Emo a intrat ca student la Academiade Studii Economice din Svishtov, un oraş din nordul Bulgarieicu 35000 de locuitori. Câteva luni mai târziu, regimulcomunist din Bulgaria a căzut. În perioada următoare au apărutfoarte multe oportunităţi pentru persoanele inovatoare. Uniistudenţi a decis să renunţe la academie pentru a începepropria lor afacere. Cu alte cuvinte, ei au renunţat la teorieşi au trecut la practică. Emo nu a fost unul dintre aceştia.Două evenimente care au avut loc în 1990 au influenţatviitorul lui Emo: o concediere şi o căsătorie. Tatăl lui şi-apierdut slujba. Zece ani mai târziu, acest lucru ar fi fostprivit ca ceva normal, dar la acel moment a fost un adevăratdezastru. Faptul că nu mai avea loc de muncă, în timp ce toatălumea avea unul, a avut un puternic efect psihologic negativasupra acestuia. Fiind afectat de nefericirea tatălui său, Emos-a decis să îl ajute, stabilindu-şi ca primă prioritateidentificarea unei oportunităţi pentru demararea unei afaceri.La vârsta de douăzeci şi doi de ani Emo s-a căsătorit, iarviaţa uşoară de student a devenit de domeniul trecutului. Acumavea responsabilităţi şi pentru noua sa familie El trebuia săaducă bani acasă şi în acelaşi timp să-şi continue studiileuniversitare. S-a angajat profesor de limba engleza într-unliceu, întrucât era una din puţinele profesii care îiconfereau suficient timp pentru onorarea obligaţiilor salestudent. O bună parte din timp îl utiliza încercând sărezolve problemele tatălui sau. Au existat câteva idei deafaceri pe care le-a prezentat acestuia. Din nefericire, dincauza monopolului de stat, cele mai multe idei păreaunerealiste la acea vreme: ecoturism, transport interurban cuautobuzul, şcoală privată etc. În cele din urmă, după ce acitit o carte, i-a venit ideea de a deschide o casă de amanet.

279

Casa de amanet a fost deschisă la 6 august 1991 în Ruse, unoraş cu 160000 de locuitori. A fost prima casă de amanet dinBulgaria. Lăsând la o parte modestia, i-au dat denumirea"Major". Nimeni nu a mai cunoscut înainte acest gen deserviciu în Bulgaria, şi a fost foarte dificil de anticipatdacă vor avea sau nu clienţi. În prima lună de la inaugurare,la casa de amanet a lucrat numai Emo. Împreună cu tatăl lui aureuşit să creeze un sistem de reguli şi reglementări care auajutat bussines-ul să supravieţuiască. În septembrie Emo aînceput un nou an universitar cu o mare greutate de pe inimăluată.

Un an mai târziu, Emo a decis să deschidă o casa deamanet şi în Svishtov. A renunţat la predarea limbii englezeîn liceu, a imprumutat de la tatal său 1000 dolari SUA şi aînceput propria afacere în parteneriat cu un prieten de laAcademie. În primul an au lucrat în schimburi de câte patruore pe zi, reuşind astfel să frecventeze o bună parte dincursurile şi seminariile de la facultate. Până la sfârşitulanului capitalul investit de 2000 USD au crescut la 9000dolari SUA. Cei doi au fost destul de mulţumit de rezultatelefinanciare, dar nu le-a plăcut rutina muncii lor. De aceea auhotărât să găsească o persoană de încredere care să lucreze încasa de amanet, având astfel suficient timp pentru a începealtceva. La acea vreme, un prieten de-al lor a deschis primulmagazin de blugi din Svishtov. Cu toate că serviciile nu eraude prea bună calitate (nimeni nu învăţase vânzătorii cum săvîndă), iar mobilierul din magazin nu era potrivit, a fostevident faptul că această afacere este deosebit deprofitabilă. Fără să facă o analiză aprofundată au decis săvândă cu amănuntul blugi. Timp de trei ani (1994-1996) aceastaa fost activitatea lor economică cea mai importantă. Înaceastă perioadă au reuşit să absolve facultatea, să deschidătrei magazine specializate în vânzarea de blugi (două înSvishtov şi unul în Gabrovo - un oraş cu 80 000 de locuitori)şi să dezvolte în continuare casa de amanet - "găina care faceouă de aur". La început, s-au dus pe rând în Turcia în fiecaresăptămână, principalii lor furnizori fiind angrosişti turci.Mai târziu au găsit un furnizor din Bulgaria, reducându-şiastfel volumul de muncă. La acea vreme, existau mai mult de 15magazine de blugi în Svishtov, iar numărul lor creştea încontinuare. Şi nu a fost singurul lucru în creştere! Ratainflaţiei în cursul anului 1996 a ajuns la 500%. Foarte multe

280

afaceri nu au supravieţuit. Emo a conştientizat faptul cătrebuie să părăsească acest business cu mult înainte deînceperea crizei. Doi factori au exercitat o presiune continuăasupra lui. Primul a constat în lipsa unor noi provocări,activitatea devenind din nou monotonă. Cel de-al doilea factornu a fost atât de vizibil. A fost dificil pentru Emo să-şiexplice acest lucru chiar sie însuşi, fiind mai mult osenzaţie decât un argument raţional. El a simţit că mediulvânzărilor cu amănuntul nu intră în preferinţele sale, dar nua putut descoperi din ce motiv. Ca urmare a persistenţei saleau vândut magazinul din Gabrovo - la sfârşitul anului 1995 –şi cele două magazine din Svishtov - până la mijlocul anuluiurmător. La începutul lui 1996 Emo şi familia s-au mutat laRuse neavând nici cea mai vagă idee despre ceea ce aveau săfacă.

Curând după aceea şi-a dat seama ce îi lipsea: trebuiasă-şi dezvolte cunoştinţele teoretice pentru a trece la unnivel superior de practică intreprenorială. Astfel, a devenitasistent universitar la Universitatea Ruse. La început sferalui de interes a fost managementul general, dar ulterior afost atras de aspectele umane ale managementului. Emo îşipetrecea majoritatea timpului citind, scriind şi dezvoltândexerciţii pentru clasă. Experienţa în afaceri l-a ajutat săaibă o altă perspectivă asupra muncii sale. Concepţia lui cuprivire la procesul predare consta în dezvoltarea cuprioritate a elementelor practice în detrimentul celor purteoretice. În scopul îmbunătăţirii abilităţilor de a scriestudii de caz şi preda prin intermediul acestora, Emo aparticipat la două din întâlnirile anuale Asociaţiei NordAmericane de Cercetare pe baza Studiilor de Caz, unul dinliderii mondiali în acest domeniu, a prezentat mai câtevacazuri şi a devenit un membru activ al organizaţiei. Datoritărelaţiilor sale strânse cu oamenii de afaceri Emo a devenitconsultant în domeniul resurselor umane şi trainer în cadrulCentrului de Management şi de Dezvoltare a Afacerilor dinRuse. În perioada 1998-2001 a participat în calitate deconsultant la o serie de proiecte derulate împreună cu firmede top din Ruse. Ca trainer a participat la perfecţionareaprofesională a peste 300 de manageri, prin cursuri depregătire în domenii precum motivarea, comunicarea,leadershipul, teamworkul, managementul schimbării şigestionarea conflictelor. În aceeaşi perioadă a instruit

281

aproximativ 200 de şomeri care au demarat propriile lorafaceri.

Aceasta a fost una dintre cele mai active perioade dinviaţa lui Emo, dar a pierdut aproape în totalitate controlulcasei de amanet din Svishtov, care se afla la limitasupravieţuirii. Drept urmare, a alocat o bună parte din timpinvestigării competitorilor şi a adoptat un sistem flexibil detaxare a clienţilor. A fost primul care a introdus sistemulcarduri, prin care oferea o reducere a dobânzii de 10% pentruclienţii obişnuiţi şi de 20% pentru clienţii VIP. Acestemodificări a făcut posibilă triplarea numărului de clienţi şidublarea profitului într-un an. Fiind între primele oraşe camărime din Bulgaria, Ruse avea un mare potenţial de dezvoltarea caselor de amanet. Până la sfârşitul anului 2001 - zece anide la prima afacere de acest gen - s-au deschis mai mult de 50de case de amanet. Dintre acestea cel mai renumit lanţ de casede amanet era "Major". "Nu lăsaţi vreun client dezamăgit", afost regula numărul unu în toate cele trei case de amanet dinRuse. Emo si tatăl său au introdus un sistem informatic şi desupraveghere video modern pentru a spori eficacitateagestionării şi securitatea a afacerii.

Iva, sotia lui Emo, era manager executiv într-o firmă demărime medie care producea îmbrăcăminte. Deşi aceasta nu erasatisfăcută de locul de muncă, nu avea curajul să înceapîpropria afacere. În plus, Iva era însărcinată cu al treileacopil a lui Emo. O prietenă de-a ei, cu experienţă înproducţia de articole vestimentare, i-a propus un parteneriatîn acest domeniu, dar în lunile care au urmat nu s-a implicatdeloc în demararea afacerii. Emo nu a ezitat mult şi aconvins-o pe Iva că este mai bine să înceapă business-ul fărăsprijin profesional decât să aştepte la infinit. Cei doi auînfiinţat firma IVIEM , având ca obiect de activitateproducţia de îmbrăcăminte. Au decis să aplice principiul "cutand make" (C & M), conform căruia furnizorul şi clientulreprezintă una şi aceeaşi organizaţie. Astfel, nu era necesarsă aibă propriul lor de brand şi evitau eforturile decomercializare. Deosebit de importantă era găsirea unui client(furnizor) de încredere. Dar furnizorul i-ar fi considerat peei de încredere? Nu au fost surprinşi să constate căfurnizorii nu doreau să lucreze cu noile entităţi şi preferausă colaboreze cu firmele care aveau istoric. Joseph Hellerspunea că ,, trebuie să lucrezi pentru a avea un furnizor,

282

dar pentru a lucra ai nevoie de un furnizor ,,. Au găsit ocale de a depăşi această contradicţie prin negocieri dificilecu un singur furnizor, care a fost de acord să înceapăcolaborarea, dar cu condiţia cumpărării celei mai mari părţi aechipamentelor de la el. La acea vreme, existau mai mult de500 de companii care produceau îmbrăcăminte în Ruse.Majoritatea erau microfirme, cu unul sau doi angajaţi,aproximativ 40 de întreprinderi îşi desfăşurau activitatea cu50-100 de oameni, iar în jur de 30 de companii aveau peste 100de salariaţi. Toate aceste firme concurau pentru forţa demuncă - cele mai multe dintre ofertele de angajare din ziareerau pentru croitori şi tighelari . În anii precedenţi, Emofurnizase servicii de consultanţă şi training în domeniulresurselor umane pentru câteva din cele mai mari companii deîmbrăcăminte şi cunoscuse persoane importante din cadrulacestora. Ştia că cea mai mare provocare atunci când începi oastfel de afacere este găsirea oamenilor potriviţi. Emo arespins ideea de a face oferte de angajare persoanelor dincadrul companiilor unde a derulat activităţi de pregătire şiconsultanţă, întrucât nu dorea să încalce normele de etică şiconduită în afaceri pe care şi le-a impus de-a lungultimpului. Ca urmare, au început să contacteze angajaţiicelorlalte firme. Astfel, în fiecare zi, Iva aşteptalucrătorii care ieşeau din schimb şi încerca să îi recrutezela o ceaşca de cafea. În urma eforturilor depuse au reuşit săgăsească aproape douăzeci de oameni, în mod evident nu cei maibuni profesionişti, dar suficient de buni pentru a lucra într-un start-up de afaceri în acest domeniu. Au închiriat unspaţiu de aproximativ 200 m2 de la un prieten şi au începutactivitatea. Situaţia a fost deosebit de dificilă, pentru cănici Emo nici Iva nu aveau experienţa în managementulproducţiei. Deşi au încercat să organizeze activităţilepotrivit cunoştinţelor teoretice a lui Emo, lipsa deexperienţă a fost greu de depăşit. A fost ca un adevăratcoşmar! Emo făcea haz de necaz: ,,Murphy avea perfectădreptate: dacă ceva poate merge prost, atunci va mergeprost”. Următoarele probleme au fost doar o mică parte dinîntreg: angajaţii erau mai puţin calificaţi decât s-auaşteptat, cheltuielile au depăşit de două ori previziuniledatorită subestimării costurilor de renovare a spaţiilor şicapitalului de lucru necesar, furnizorul s-a dovedit a nu fidestul de fidel, iar capac la toate, după trei luni de la

283

demararea afacerii proprietarul clădirii a vândut în secretspaţiul unei alte firme producătoare de îmbrăcăminte. A fostvina lui Emo, pentru că nu a acordat suficientă atenţiecontractului de închiriere semnat. IVIEM a fost mutată în altloc în aceeaşi săptămână. Problema locaţiei era rezolvată doartemporar, deoarece noul sediu nu dispunea de suficient spaţiude lucru, iar aspectul acestuia lăsa de dorit. Între timpsoţia a născut un băieţel. Emo a stabilit că cel mai importantlucru este găsirea unui înlocuitor pentru Iva, deoarece îiera aproape imposibil să administreze singur întreaga afacere,luând în considerare faptul că era implicat şi alteactivităţi. El a reuşit să convingă un manager cu experienţă -care de curând îşi dădu-se demisia din altă organizaţie - săpreia conducerea firmei pentru o perioadă de şase luni. Dorindsă stabilizeze compania, Emo a început să caute un loc mai bunpentru producţie. În cele din urmă, a găsit ceea ce şi-adorit: o clădire 700 m2, situat într-o zonă bună a oraşului.Proprietarul clădirii, un cunoscut om de afaceri local, aopinat că nu va rezista în afaceri fără un partener. Iva şiEmo au considerat această idee acceptabilă, pentru că unparteneriat ar fi putut conferi mai multă siguranţă IVIEM.Noul partener a investit în firmă o sumă considerabilă. Cubanii intraţi a fost cumpărată o altă mică companie deîmbrăcăminte, iar numărul de angajaţi ai IVIEM a crescut la40. Aceasta nu l-a satisfăcut însă pe Emo decât parţial. Şi-adat seama că existau oportunităţi de accesare a programelor cufinanţare internaţională şi a depus două proiecte PHARE.Acestea au fost aprobate şi au mai angajat 40 de persoane.Deşi toate păreau în regulă în ultima vreme, brusc partenerula decis să-şi vândă cota parte din societate, deoarece aveadatorii la bănci şi avea nevoie de numerar pentru a salvaprincipalele lui afaceri. El a făcut o ofertă corectă, princare recupera capitalul investit cu un an înainte, iar Iva şiEmo nu l-au refuzat. Următorii ani ani nu au fost uşoripentru IVIEM. Iva era foarte ocupată cu problemele firmei, iarEmo a trebuit să dedice mult timp lucrării de doctorat. Deasemenea, copii necesitau atenţie şi grijă. La începutulanului 2006 Emo a început să fie nervos, întrucât simţeanevoia de a-şi petrece mai mult timp cu Iva şi a dat vina peea pentru că investea prea mult timp în afacerile companiei.Ca atare, a luat hotărârea de căuta un alt partener în vedereadegrevării soţiei de responsabilităţile pe care le avea în

284

cadrul firmei. În curând au găsit un partener de la careaşteptau să sprijine zona productivă, deoarece avea backgroundîn tehnologiile de producţie a îmbrăcămintei, dar nu a fostaşa. Din fericire, un an mai târziu acesta a vândut parteadeţinută unui alt cuplu. Iva şi Emo au considerat iniţial cănoii parteneri sunt cea mai bună variantă pentru IVIEM.Bărbatul era unul din cei mai buni tehnicieni pentru maşinilede îmbrăcăminte din Ruse, iar soţia lui era o foarte bunăcroitoreasă şi avea o experienţă de doi ani ca manager debrigadă în altă companie cu acelaşi profil. Timp de şase lunimai nimic nu a determinat diminuarea încrederii în noiparteneri, numai că în această perioadă IVIEM a marcat opierdere de zeci de mii de euro, în condiţii normale de piaţă.Emo a aranjat o întâlnire cu partenerii, iar aceştia au promissă facă tot posibilul pentru dezvoltarea IVIEM. Două luni maitârziu, parteneriatul a luat sfârşit, deoarece Iva şi Emo aureuşit să-şi răscumpăre acţiunile.

Analizând evoluţia sa ca om de afaceri şi cadru didactic,Emo susţinea că: "A fost o mare provocare pentru mine să aplicteoria în practică şi să utilizez practica în teorie. Succesulunei astfel de abordări depinde de o multitudine de factori,iar riscurile asumate sunt considerabile".


1. În ce măsură credeţi că l-au ajutat cunoştinţeleteoretice pe Emo în derularea afacerilor?

2. Care sunt principalele oportunităţi identificate şivalorificate de Emo?

3. De ce natură sunt dificultăţile întâmpinate de Emode-a lungul timpului în calitate de întreprinzător?

4. Consideraţi că experienţa în afaceri l-a ajutat peEmo în activitatea didactică?

5. Luând în considerare clasificarea lui Miner, în cecategorie de întreprinzători se încadrează Emo?

285

4.7. UN ÎNTREPRINZĂTOR ROMÂN ŞI FIRMELE SALE*

Conferenţiar univ. dr. Luminiţa Nicolescu


1. Încotro?

Este o seară de august a anului 2001 şi întreprinzatorulCoruţiu stă ostenit la biroul său din clădirea încă înconstrucţie a noului său sediu din Bistriţa. Este ora 20 şiabia s-a întors de la restaurantul firmei, restaurantulBulevard unde a servit prima masă consistentă pe ziuarespectivă. Dar şi aceea a fost o masă lucrativă deoarece lamasă se mai aflau patru persoane: o cercetătoare cu carecontinua un interviu început în timpul zilei şi întrerupt deactivităţi mai presante, interviu despre activitatea firmei;un angajat al firmei, responsabil cu activităţile de exportmobilă cu care avea de lămurit anumite probleme şi de stabilitnişte direcţii de acţiune viitoare şi o veche prietenă cufiul ei, stabiliţi în străinătate şi veniţi în vacanţă înRomânia, prieteni pe care nu i-a mai văzut de multă vreme şicu care doreşte să mai stea de vorbă. La acestea se adaugă şicele două telefoane mobile care întrerup din când în când celetrei discuţii purtate simultan la masa de seară. Întors de laaceastă cină, care nu se deosebeşte cu mult de modul în careîşi ia mesele şi îşi desfăşoară activitatea în fiecare zi,întreprinzătorul Coruţiu într-un moment de linişte reflectăasupra discuţiei avute despre activitatea deinternaţionalizare a firmei, în contextul situaţiei prezente agrupului său de firme:

- la fabrica de mobilă (unde se desfăşura principalaactivitate de export) au ars cu o lună în urmă douăsecţii de producţie, reducând la jumătate capacitatea deproducţie a fabricii şi periclitând momentan relaţia cuprincipalul beneficiar al produselor sale de mobilă,firma IKEA. Este aşadar necesară refacerea capacităţilorde producţie şi de văzut dacă IKEA va continua relaţia cu

* Acest studiu de caz a fost realizat cu sprijinul programului Leonardo da Vinci BG/00/B/F/PP - 132022

286

firma sau dacă va fi nevoie să caute alte pieţe externede desfacere.

- realizarea secţiei pentru obţinerea de panouri cu miez depolistiren expandat în cadrul fabricii de construcţiieste o prioritate, pentru a putea demara captarea atât apieţei româneşti, cât şi în perspectivă şi a pieţelorvecine, pe baza acestei noi tehnologii de construcţiepentru care a obţinut de la firma producătoare dinAustria exclusivitate pentru distribuţia în zona EuropeiEstice pentru următorii cinci ani.

- obţinerea produselor lactate, care deşi reprezintă oactivitate adiacentă în cadrul grupului de firme şi nu acreat niciodată dificultăţi, a început să ridice problemede desfacere, în prezent. Pentru cascaval, principalulprodus lactat, pentru care până acum cererea (pe piaţainternă a României) era mai mare decât oferta firmei,producându-se în continuu la capacitate maximă deproducţie, s-a înregistrat o scădere a cererii peprincipala piaţă de desfacere - Bucureştiul, determinândacumularea unui stoc de 10 tone.

Acţiunile întreprinzătorului Coruţiu au la bază convingerilesale privind activitatea de internaţionalizare:

“Preferi să vinzi mai bine (la un preţ mai mare) pe o piaţăexternă un produs mai bun calitativ, decât să vinzi mai prost(la un preţ mai mic) pe piaţa internă un produs mai slab dinpunct de vedere calitativ. Desigur dacă ai tehnologia să faciun produs mai bun calitativ”.

Ceea ce îl frământă pe Coruţiu porneşte de la faptul că,prioritar pentru grupul de firme Coruţiu este crearea unuisistem integrat pentru realizarea lucrărilor de construcţii,că este un grup de firme mici, cu un total de 538 angajaţi în2001, o cifră de afaceri totală în 2000 de 140.184.640.000 lei(= 6.466.081 $1) şi un profit net în 2000 de 5.431.885.000 lei(= 250.548 $). În aceste condiţii, pe baza resurselorfinanciare existente, cu organizarea şi personalul actual şiţinând cont de filozofia de afaceri şi obiectivele patronului,care ar trebui să fie următoarele acţiuni prioritare înactivitatea grupului de firme Coruţiu : concentrarea pe

1 Rata medie de schimb leu/$ în anul 2000 a fost de 21680lei/1$(www.oanda.com).

287

pieţele interne, internaţionalizarea, restrângerea domeniuluide activitate, continuarea diversificării?

2. Istoricul şi prezentarea grupului de firme Coruţiu

1992- Debutul firmei

În anul 1992 d-nul Vasile Coruţiu şi-a pus în aplicarespiritul de întreprinzător şi experienţa de 10 ani în domeniulconstrucţiilor, prin înfiinţarea primei firme din grup, firmaGarant Service a cărui proprietar unic este. Firma a fostînfiinţată în oraşul de reşedinţă a d-nului Coruţiu, oraşulBistriţa care are în jur de 90000 locuitori. Profilul deactvitate al firmei menţionat în statut este divers2+3, darideea de la care a plecat întreprinzătorul Coruţiu a fostrealizarea unui grup de firme care să desfăşoare activităţiintegrate în domeniul construcţiilor.

Firma a început în 1992 cu realizarea de operaţii deinstalaţii termice, electrice şi de canalizare pentru miciiconsumatori. Ulterior, firma a renunţat treptat la miciiconsumatori şi s-a reorientat către lucrări mari de instalaţiicontractate de stat, ea obţinând 60% din piaţa lucrărilor derefacere a reţelelor de gaz din Transilvania.

Plecând de la ideea integrării lucrărilor de construcţiipe de o parte (incluzând şi realizarea de uşi şi ferestrepentru clădiri), şi de la existenţa materialului lemnos înregiune1 pe de altă parte, firma a achiziţionat un gater pentruobţinerea de cherestea cât şi utilaje pentru fabricarea de uşişi ferestre din lemn. La aceste utilaje s-au adăugat şiutilaje pentru fabricarea de mobilier. Diversificarea îndomeniul prelucrării lemnului şi a obţinerii de mobilier a2 Profilul cuprinde activităţi de realizare construcţii civile, industrialeşi agricole, comercializarea unui număr variat de produse (bunuri de largconsum alimentare şi nealimentare, materiale de construcţii, materiallemnos) şi realizarea unor operaţiuni de import-export cu bunuri de largconsum alimentare şi nealimentare.3 Cea mai mare parte a întreprinzătorilor din România care au înfiinţat noifirme au prevăzut în statutul firmei un număr mare şi foarte variat deactivităţi tocmai pentru a-şi asigura un grad mai mare de flexibilitatepentru cazul în care se pierd anumite pieţe datorită unor condiţii de mediuneprielnice sau pentru situaţia în care apar oportunităţi noi pe piaţă şieste necesară o reprofilare rapidă sau diversificare a activităţii firmei.1 Judeţul Bistriţa Năsăud este al doilea judeţ din ţară după Suceava larezerva de fond lemnos răşinos.

288

avut ca motivaţii “Plăcerea de a lucra cu lemn” aîntreprinzătorului Coruţiu determinată şi de existenţadisponibilităţii materiei prime lemn în zonă, aşa cumjustifica d-nul Petrescu, consilier al grupului de firme:“Pentru a face o afacere ori stăpâneşti piaţa, ori sursele,ori dispui de capacităţi de prelucrare. În cazul nostru sursade lemn era foarte aproape”.

Mobilierul produs este din lemn masiv de răşinoase, deculoare lemn natur, este comercializat pe piaţa românească lapreţuri ridicate, corespunzător unei calităţi deosebiteoferite de lemnul masiv. Pentru producţia de mobilier piaţa dedesfacere a fost iniţial cea locală, regională şi naţională,firma vânzând mobila în toată ţara prin intermediul unor firmepartenere de desfacere mobilă din diferite oraşe şi pe baza decomenzi directe de la organizaţiile care doreau să se dotezecu mobilier. În anexa nr. 1 prezentăm o parte din produselede mobilier ale firmei, principalele articole fabricate înserie fiind dormitoarele şi mobila de bucătărie.

2.2. 1995 – Expansiunea

Din dorinţa şi din necesitatea de a asigura lucrătorilordin domeniul instalaţiilor-construcţiilor masa în timpullucrărilor, în 1995 au fost achiţionate o fabrică de produselactate şi un abator. Astfel a fost înfiinţată o nouă firmă,firma Prebis în care întreprinzătorul Coruţiu deţine 99% dinacţiuni, firmă cu principal obiect de activitate producţia deproduse din carne, produse lactate, comerţ cu aceste produseşi alte produse cât şi alimentaţie publică. Abatorul şifabrica de lactate nou achiziţionate au fost reutilate cutehnologie mai performantă decât cea existentă în limitafondurilor financiare disponibile, neputându-se achiziţionaînsă cea mai modernă tehnologie în domeniu. Au fost deasemenea cumpărate un restaurant şi un magazin în centruloraşului Bistriţa. Abatorul produce carne şi produse din carnecare este vândută în exclusivitate în circuit intern prinmagazinul şi restaurantul propriu, în timp ce surplusul deproduse lactate (cele trei tipuri de caşcaval, telemea şismântână) se vinde pe piaţa naţională.

Din 1995 până în 2001 cererea pentru caşcaval a fost mareacoperind întreaga ofertă a firmei de 10-12 tone/luna. Firmadesface produse lactate printr-un număr de patru

289

distribuitori, în trei mari oraşe din România: în Bucureşti(piaţa cea mai mare din România- cu peste două milioane delocuitori) firma are doi dealeri, în Braşov (310000locuitori) şi în Iaşi (350000 locuitori) are câte un dealer.

2.3. 1999 –Drumul spre un sistem integrat de construcţii

Planul de dezvoltare a unui sistem integrat de realizarea construcţiilor a fost continuat prin cumpărarea pachetuluimajoritar de acţiuni (70%) de la stat al firmei de materialede construcţii Matcon Bistriţa. Profilul de activitate alacestei firme este de producere de materiale de construcţii şiexecutarea unor lucrări de construcţii cum ar fi: case,blocuri, clădiri instituţionale. De asemenea firma a încheiatun contract de distribuţie exclusivă pe piaţa românească şi acâtorva pieţe vecine pentru un material de construcţie şi otehnologie nouă de construcţii cu o firmă din Austria. Estevorba despre obţinerea panourilor cu miez de polistirenexpandat pentru construcţii, panouri obţinute prin tehnologiaEVG-3D. Vezi anexa nr. 2. În 1999-2000 aceste panouri au fostimportate din Austria şi distribuite pe scară mică în România.În 2000-2001 se are în vedere construirea unei secţii deproducţie în cadrul firmei Matcon pentru realizarea acestorpanouri de construcţie, pe baza unui credit de finanţare.Secţia Matcon Bistriţa va fi unica facilitate de producţie dinRomânia a materialelor de construcţii fabricate printehnologie EVG-3D datorită obţinerii exclusivităţii deproducţie şi de distribuţie în România pentru următorii cinciani. Se urmăreşte încheierea unor contracte de construcţii delocuinţe cu statul, în cadrul noului program lansat de guvernprin Agenţia Naţională pentru Locuinţe.

Firmele Coruţiu s-au dezvoltat treptat prinachiziţionarea de noi active, utilaje şi fabrici având dreptobiectiv principal crearea unui sistem de construcţiiintegrat. Firmele realizează în sistem integrat prin producţieinternă aproximativ 60% dintr-o construcţie, restul de 40%reprezentând finisajele care sunt achiziţionate din exteriorulfirmei astfel încât să se predea beneficiarului construcţia lacheie.

Acest sistem integrat s-a avut în vedere datorităavantajelor sale percepute de întreprinzătorul Coruţiuastfel : “S-a dorit de la bun început crearea unui sistem

290

modern integrat de construcţii deoarece oferă mai multeavantaje:

- în primul rând ai propria ta piaţă de desfacere pentru oparte din produse

- în al doilea rând depinzi mai puţin de alţi producătoride pe piaţă: îţi faci produsele pe care le doreşti, decalitatea pe care o doreşti, la pretenţiile dorite şi întimpul dorit. Apelarea la alţi furnizori necesită unproces de căutare cât şi timp. Iar când cumperi de laaltul ori nu îţi vine marfa la calitatea dorită, ori nuţi-o livrează la timp, ori nu găseşti materialele de careai nevoie…Producându-ţi singur, îţi asiguri raportulcalitate-preţ dorit.

- forţa de muncă este mai bine valorificată, fiind folosităla mai multe treburi, în funcţie de necesităţi.

- ai de asemenea o plajă mai mare de negociere a preţuluicând participi la licitaţii pentru obţinerea unei lucrăride construcţii, deoarece tu eşti propriul tău furnizor delemn, de ţigle, etc.”

În măsura în care s-au ivit oportunităţi şi au existatresurse financiare, nici alte domenii de activitate nu au fostocolite. Aşa au fost incluse în cadrul activităţilor firmelorproducţia de mobilă, obţinerea de produse alimentare,alimentaţia publică iar în prezent (2001) există planuripentru construcţia unui hotel deasupra restaurantului firmeisituat în centrul oraşului Bistriţa.

În pofida evoluţiei în general în sens negativ a economieiromâneşti în ultimii 10 ani, firmele Coruţiu au evoluat însens pozitiv atât în ceea ce priveşte numărul de angajaţi câtşi în ceea ce priveşte cifra de afaceri, lucru care se poateobserva şi în tabele 1 şi 2.

Tabel nr. 1 Evoluţia numărului de angajaţi a firmelor Coruţiu în perioada

1992 – iulie 2001- nr. persoane -

Firma 1992

1993

1994

1995

1996

1997 1998 1999 2000 iulie2001

Garant N/A N/A 81 159 244 239 200 265 169 144Karpaten

- - - - - 93 145 182 176 149

Prebis - - - - 2 1 1 31 57 118

291

Matcon - - - - - 158 145 132 108 127TOTAL - - 81 159 246 491 491 610 510 538

Tabel nr. 2 Evoluţia cifrei de afaceri la firmele Coruţiu în perioada 1993

– iulie 2001mii lei/$1

Firma 1993

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 iulie2001

Garant L

N/A 756203

2208983

5825444

15720340

17896563

33153836

65672037

33288819

$ N/A 873807

1860570

2187026

2009946

2160140

3029153 1195075

Karpaten

- - - - 5594622

13928609

32773321

65074042

31782926

- - - - 778328 1564309

2130351

3001570 1141013

Prebis L

- - - 50688 79765 85888 3100289

9068351 12467389

$ - - - 16189 11097 9646 201527 418282 447582Matcon

- - - - 6601744

10071646

10933217

16347417

11840907

$ - - - - 918440 1131137

710688 754032 425091

TOTAL N/A 756203

2208983

5876132

27996471

41982706

79960663

156161837

89380041

$ N/A 837807

1876759

3894890

4715039

5197651

7203837 3208761

Strategia întreprinzătorului a fost de realizare asistemului integrat de construcţii şi colateral dediversificare a domeniilor de activitate, răspunzând maimultor oportunităţi existente pe piaţa României şi pe altepieţe. Se urmăresc contracte pe termen lung şi de volum marecare să asigure o ritmicitate constantă a producţiei în toatedomeniile de activitate ale firmelor.

Afacerile sunt administrate în mod unitar şi centralizatde principalul lor acţionar, modalitate tipică de conducere în

1 Ratele medii de schimb leu/$ sunt prezentate în footnote nr. 5.

292

cazul afacerilor de mărime mică şi mijlocie, lucru menţionatşi de unul dintre directorii săi: “Patronul ţine totul înmână!”

Activitatea de construcţii este activitatea prioritară afirmelor Coruţiu (41% din cifra de afaceri în 2000), urmată deactivitatea de producţie a mobilei şi a produselor din lemn(41% din cifra de afaceri în 2000), care este şi principalasursă de export şi de celelalte activităti conexe de comerţşi alimentaţie publică cu produse alimentare (18% din cifra deafaceri în 2000).

3. Filozofia de afaceri a întreprinzătorului Coruţiu

3.1. Viziunea lui Coruţiu

Deşi principalul domeniu de activitate al firmelorCoruţiu (ca % în totalul cifrei de afaceri şi ca importanţăacordată de patron), construcţiile, au un caracterpreponderant local şi regional, întreprinzătorul are în vedereactivitatea de internaţionalizare pentru celelalte domenii deactivitate, şi în perspectivă şi pentru materialele deconstrucţii, ceea ce se reflectă şi în filozofia lui deafaceri privind internaţionalizarea: “Exportul reprezintăsingura şansă pentru un producător român, piaţa româneascăpentru foarte multe produse este prea săracă, iar nesiguranţazilei de mâine la nivel de individ este transpusă înnesiguranţa zilei de mâine la nivel de afacere. Acest lucru neîmpinge către pieţe mai sigure. O piaţă sigură este o piaţă cubani. Desigur pe o astfel de piaţă competiţia este maiputernică şi standardele sunt mai ridicate. Eu consider căexportul reprezintă o valorificare superioară din punct devedere calitativ şi cantitativ a capacităţilor de producţie.Nu poţi exporta dacă produsele nu au un anumit nivel decalitate. Pare a fi mai uşor să ne adresăm pieţei interne,unui consumator mai puţin pretenţios, numai că unde-i maiuşor, lucrezi mai mult şi degeaba (pentru bani puţini)”.

Dorinţa de a exporta a d-nului Coruţiu reprezintă atât omodalitate de autocenzurare, autoexigenţă a proprieiactivităţi prin dorinţa de raportare de la bun început lastandarde de calitate ridicate, cât şi o modalitate de aobţine profituri mai sigure şi mai mari decât pe piaţainternă.

293

Exportul implică standarde de calitate a produselor mairidicate decât pe piaţa internă, lucru care se poate realizaprintr-o funcţionare cât mai fluentă a firmelor, pe baza unortehnologii moderne cât şi a unei forţe de muncă calificate şidisciplinate. În acest context patronul Coruţiu menţioneazădificultăţile pe care le întâmpina în cadrul firmelor sale cuforţa de muncă: “Principala dificultate pe care o avem pe planintern este legată de oameni, de calităţile lor morale, deseriozitatea lor, de consecvenţa muncii lor, de bun simţ, dementalitate …..Noi am retehnologizat producţia în domeniulproducţiei de mobilă, oamenii s-au transformat din meseriaşiîn operatori. Problema nu este de reinstruire şi asimilare decunoştinţe tehnologice pentru că acest lucru se realizează şieste asimilat relativ uşor, problema este că nu exploateazămaşinile corect din indolenţă, că te fură, că mint laprodusele finite obţinute …… De aceea apare o risipă deenergie pentru că în loc să te axezi pe probleme maiimportante legate de salarii, de producţie, îţi ocupi timpulfăcând poliţie cu ei, ca la grădiniţă.”

Firmele Coruţiu folosesc pentru promovarea produselordiferite modalităţi, de la participarea la târguri naţionale(şi ocazional internaţionale), elaborarea de broşuri, filmevideo, includerea în cataloage, marketingul direct prin ofertedirecte către potenţiali clienţi. Numai că aceste activităţisunt orientate în principal către piaţa internă, nu serealizează cu regularitate, neavând la bază un plan periodicbine structurat pentru care să se aloce un buget de promovarepre-determinat inclus în bugetul anual al firmei.

Directoarea de marketing a grupului de firme afirmă:“Activitatea de promovare are loc în salturi şi cu banipuţini. Ideea de bază este că totul trebuie făcut cu bani câtmai puţini”.iar patronul comenta activitatea de promovare a firmelorastfel: “Întotdeauna ajungem să dăm bani pe promovare, pemarketing atunci când nu merge ceva. Normal ar fi să o facemîn mod planificat. Am fost în Germania şi am stat de vorbă cuun lucrător al firmei Mercedes. Ei utilizează 35-40% dinprofitul net pentru cercetare piaţă şi marketing. Dacă ei ofac înseamnă că merită. Normal ar fi să o facem şi noi.Întotdeauna omul sărac cheltuieşte mai mult. Nefăcând acestelucruri cu ritmicitate, o facem temporar şi cu costuri multmai mari. Când va fi gata noul sediu avem în plan lărgirea

294

serviciului de marketing prin angajarea unor specialişti atâtde marketing, cât şi de vânzări în fiecare sector deactivitate. Nu poţi spune niciodată că piaţa este suficientă,întotdeauna trebuie să gândeşti mai departe”.

Principalele produse pentru care grupul de firme Coruţiua avut, are sau intenţionează să aibă în viitor activităţi deinternaţionalizare sunt: mobila şi produse din lemn, panourilede construcţii şi produsele lactate (caşcaval).

3.2. Mobila şi produsele din lemn

Datorită faptului că cererea de mobilă pe piaţa naţionalăeste considerată inconsecventă şi că nu asigură o desfacerecontinuă a produselor firmei, aceasta a decis să se orientezecătre pieţele externe, aşa cum explica patronul firmei:

“Piaţa românească nu este o piaţă solidă pentru noi, nuare volum mare, noi dacă nu producem cel puţin 100 degarnituri de mobilă pe lună, activitatea nu mai esterentabilă. La 10, 20, 50 de garnituri cum produceam pentrupiaţa românească costurile erau prea mari, iar dacă produceam100 de garnituri puteam aştepta şi până la 6 luni să se vândă,rulajul era prea mic. Noi căutam volum mare, ritmicitate şistabilitate”.

O cerere neritmică a pieţei româneşti pe de o partepentru acest tip de produse (lemn natur de răşinos) cât şiposibilitatea obţinerii unor preţuri mai bune pe pieţeleexterne reprezintă principale motivaţii aleinternaţionalizării cu produsele de mobilier:

“Mobila din lemn masiv nu este pentru piaţa românească,consumatorul român are alte preferinţe: lemnul masiv este maipretenţios. Spre exemplu la bucătărie, lemnul dacă nu esteventilat suficient (prin hote, aerisiri) se distruge mairepede, în timp ce PAL-ul, tipul de mobilă lucios este mairezistent la condiţiile de folosire din România şi estepreferat de consumatorul român. În afară de aceasta, mulţiromâni nu doresc mobilă de culoare lemn natur.”

De aceea s-a început căutarea unor firme pentruintermedierea exportului de mobilă pe pieţe externe. Firma

295

participă anual la târguri de mobilă tradiţionale la nivelnaţional (Bistriţa, Cluj, Sovata, Bucureşti) cât şi la celeinternaţionale în mod ocazional (Germania, Koln). Astfel firmaa vândut uşi şi ferestre din lemn în Austria şi Germania şimobilier în Elveţia şi Franţa atât prin intermediul unoragenţi de import cât şi prin intermediul unor distribuitori.Mobila era realizată la comanda importatorului străin. S-auvândut astfel în mod sezonier mobilier de grădină cât şimobilier de casă, dormitoare şi bucătării.

3.3. Relaţia cu IKEA

Proprietarul firmei circulând în străinătate şi vizitândmagazinele de mobilă IKEA în mai multe ţări a constatat căaceştia comercializau produse de mobilier cu caracteristicilecelor produse de firma Garant: mic mobilier, cu grad ridicatde demontabilitate şi din lemn de răşinoase. De aceea d-nulCoruţiu a contactat firma IKEA prin reprezentanţa lor laBucureşti, într-o perioadă de extindere a contractelor deproducţie ale firmei IKEA în România. IKEA este o firmă deorigine suedeză care s-a internaţionalizat şi care vindemobilă într-un număr de peste 30 de ţări. Anexa nr. 3 prezintăistoricul şi modul de operare al firmei IKEA. Negocierile audurat mai puţin de un an. IKEA a vizitat fabrica şi a decis căfirma Garant poate produce mobilă la standardele cerute deIKEA deoarece dispunea de facilităţi integrate de la tăierealemnului, obţinerea cherestelei până la obţinereamobilierului. În 1996 s-a încheiat un contract cadru cu firmaIKEA pe termen nelimitat. În dorinţa de a delimita din punctde vedere administrativ şi financiar activitatea desfăşuratăpentru IKEA, în 1996 a fost înfiinţată o nouă firmă, firmaKarpaten. D-nul Coruţiu este acţionar majoritar al firmeiKarpaten cu 98% din acţiuni, firma având ca obiect deactivitate exclusiv producerea de mobilier pentru firma IKEA.În acest fel toată relaţia cu firma IKEA se desfăşoară prinfirma Karpaten, iar activităţile de producere mobilier pentrupiaţa internă şi pentru alte pieţe externe se desfăşoară prinfirma Garant. IKEA a vândut în leasing firmelor Coruţiuutilaje moderne pentru obţinerea mobilierului, leasingul avândo valoare de 60 mild. lei în 1996 (= 19163206$1) şireprezentând 65% din capacităţile de producţie ale fabricii de1 Rata de schimb medie leu/$ în 1996 a fost de 3131lei/$.

296

mobilă. Utilajele achiziţionate în leasing de la IKEA suntutilaje moderne, roboţi industriali asistaţi pe calculatorcare uşurează producţia şi perfecţionează producţia prinîmbunătăţirea calităţii produselor.

Odată încheiat contractul cadru cu IKEA şi aachiziţionării prin leasing a utilajelor de producere amobilei, firma Karpaten a fost integrată în sistemulinternaţional IKEA, prin însuşirea procedurilor acestuia. IKEAa pregătit forţa de muncă a firmelor Coruţiu pentru folosireanoilor utilaje şi a instituit propriile proceduri la nivelulacestor firme, lucru care a fost apreciat pozitiv deîntreprinzătorul Coruţiu: “Am învăţat foarte mult de cândlucrăm cu IKEA. Această firmă funcţionează pe baza unuiconcept total, ceea ce explică şi gradul lor de implicare aicila Bistriţa. Noi am adoptat metodele lor. Spre exemplu, ne-auimpus un sistem de control al calităţii foarte bun, care afuncţionat foarte bine şi la noi: pe fiecare produs ambalat sescrie data când a fost produs, locul unde a fost produs şinumele celui care l-a produs şi ambalat, astfel încât oricândpentru orice reclamaţie se ştie cine şi unde l-a produs.”

Contractul cadru este reînnoit ori de câte ori apare oschimbare în tipul produselor fabricate pentru IKEA sau înpreţurile practicate. Karpaten produce şase produse pentruIKEA din lemn de răşinoase şi anume: comodă cu trei sertare,comodă cu şase sertare, dulap cu două uşi, noptieră, canapeadin lemn şi taburet.

IKEA furnizează toată documentaţia tehnică, schiţelepentru fiecare produs în parte, descrierea produsului şicerinţele de etichetare, ambalare. Când este introdus înfabricaţie un produs nou se realizează un prototip care esteinspectat din punct de vedere tehnic de un specialist de laIKEA, după ce produsul este aprobat de acesta este introdusaîn producţie seria 0 (ce poate varia de la câteva zeci lacâteva sute de produse) care sunt apoi trimise în Suedia undesunt examinate de tehnicieni IKEA şi de responsabilul deprodus. În momentul în care sunt aprobate se negociază preţulşi se încheie contractul de producţie între Karpaten şi IKEA.

Se lucrează pe bază de comenzi din partea IKEA. FirmaIKEA are în România 60 de furnizori de produse din mobilă,ceramică şi textile, firma Karpaten furnizând aproximativ 4%din totalul producţiei pentru IKEA în România.

297

Din momentul încheierii contractului cu IKEA, firmaGarant a diminuat până la aproximativ 5% desfacerea de mobilăpentru piaţa internă, aproape întreaga sa capacitate deproducţie, producând pentru firma IKEA. În prezent mobilaprodusă pentru piaţa internă se realizează numai pe bază decomandă. La celelalte pieţe externe s-a renunţat total, totdin lipsa unei capacităţi de producţie, varianta apreciată şide proprietarul firmei, d-nul Coruţiu ca nefiind cea optimă :“După ce am început relaţia cu IKEA nu am mai avut capacităţide producţie pentru alte contracte paralele, lucru nu tocmaibun. Având un singur beneficiar, orice declin în relaţia cuacesta poate duce la situaţii limită. Este de preferat să ai2-3 pieţe pentru a-ţi asigura stabilitate, dar nu am pututmerge aşa pentru că IKEA solicita tot mai multă marfă, încondiţii de calitate foarte stricte şi noi nu am reuşit sădezvoltăm capacităţile de producţie în acelaşi ritm cucreşterea cererii. Poate ar trebui să ne relansăm şi pe altepieţe”.

Accidentul din 15 iulie 2001: în 15 iulie 2001 unincendiu a izbucnit la fabrica de mobilă distrugând douăsecţii de producţie, incluzând clădiri, utilajele de producţieşi materie primă. Pagubele totale au fost estimate la 75-80mild. lei în totalitate, refacerea capacităţii de producţienecesitând o investiţie de 70 mild. lei (= 2513013$2)reprezentând o treime din cifra de afaceri a grupului de firmeCoruţiu în anul 2000. Utilajele erau toate asigurate, celeluate în leasing de la IKEA (plătite deja jumătate deKarpeten) erau asigurate de IKEA, iar cele ce aparţineaufirmelor Garant-Karpaten în întregime au fost asigurate deaceste firme. În august 2001 firma era încă în aşteptarearaportului comisiei de pompieri şi a poliţiei privind cauzeleincendiului, în urma cărora urmau să se înceapă demersurilepentru obţinerea despăgubirilor din asigurări.

Ţinând cont de necazul de la fabrica de mobilă, firma fieva continua să lucreze pentru IKEA dacă aceasta va dori săreinvestească despăgubirile din asigurări din nou în firmaKarpaten pentru refacerea capacităţilor de producţie, fie dacărelaţia cu IKEA nu va fi continuată, firma va trebui săfuncţioneze la capacitate diminuată pentru un timp şi să-şi

2 Rata medie de schimb leu/$ în perioada ianuarie – iulie 2001 a fost de 27.855 lei/$.

298

refacă treptat într-un ritm mai lent (pe măsura existenţeifondurilor) capacităţile de producţie şi să caute noiparteneri pe pieţele externe.

3.4. Panourile de construcţii

Firma Matcon din cadrul grupului Coruţiu a obţinut uncontract de distribuţie exlusivă a panourilor EVG-3D pentruRomânia, cât şi pentru Moldova, Bulgaria, Iugoslavia şiUcraina. În prezent firma importă panourile din Austria, dardin producţia viitoarei secţii de producţie a panourilor deconstrucţie EVG-3D se are în vedere deservirea atât a pieţeiRomâniei cât şi a pieţelor ţărilor vecine. Pentru momentobiectivul prioritar este câştigarea pieţei României cuaceastă tehnologie nouă, dar într-o perspectivă de câţiva ani,se prefigurează activităţi de export a panourilor depolistiren expandat produse în România şi pe pieţele vecinepentru care s-a obţinut distribuţie exclusivă.

3.5. Caşcavalul

Deşi activitate de o mai puţină importanţă în cadrulgrupului de firme Coruţiu, producţia de produse lactate esteavută în vedere pentru realizarea de activităţi de export. Îniunie 2001 principalul distribuitor pe piaţa (din Bucureşti)nu a mai achiziţionat cantitatea negociată iniţial, firmarămânând astfel cu 10 tone de caşcaval în stoc. În acestecondiţii firma a început să caute alte modalităţi de a desfacemarfa deja produsă (a vândut şase tone în Iaşi, Baia Mare şiBacău până în August 2001). În acest proces de căutare a unornoi pieţe, firma s-a hotărât să caute şi pieţe externe, atâtpentru rezolvarea problemei de moment cât şi pentru realizareade activităţi de export în mod regulat în perspectivă.

Astfel, în vederea exportului de caşcaval firma a iniţiatprocesul de certificare a produsului său ca fiind un produsecologic, cerinţă de o importanţă deosebită în ţările Europeide Vest (Germania şi Franţa), pieţe avute în vedere cuprioritate, fiind considerate de d-nul Coruţiu “Pieţe imenseunde se pot obţine preţuri bune”.

Astfel, ca şi în cazul mobilei, pentru exportul decaşcaval firma a încercat să abordeze pieţele externe cuajutorul unor firme intermediare, făcând în vara anului 2001

299

oferte în trei ţări: Germania, Ungaria, Elveţia. Nici altepieţe din alte zone nu sunt excluse, dar au fost abordatepentru început cele unde existau cunoştinte şi legăturipersonale.

În activitatea de internaţionalizare, firmele Coruţiu sebazează într-o mare măsură pe agenţi şi distribuitori,procedându-se în două feluri:

- fie se alege o ţară (considerată a avea un potenţial alpieţei ridicat pentru produsul respectiv, potenţialapreciat pe bază de intuiţie, experienţă personală şivizite în ţara respectivă) şi ulterior se cautădistribuitori în ţara respectivă

- fie se pleacă de la un agent/distribuitor cunoscut defirmă care are contacte de afaceri într-o anumită ţară şise continuă relaţia în acest fel.

De aceea, se folosesc ca principale criterii de selecţionarea pieţelor mai degrabă studierea caracteristicilorpartenerilor de afaceri (intermediarii) decât potenţialulpieţelor respective şi doleanţele consumatorilor pe pieţelerespective. Având în vedere faptul că firmele deruleazăîntreaga activitate de export prin intermediari, relaţia cupieţele externe respective se limitează la aceste firmeintermediare, selecţionarea lor având o importanţă deosebităpentru firmă. De aceea se au în vedere criterii precumsolvabilitatea, seriozitatea, istoria în afaceri apartenerilor tocmai pentru a reuşi încheierea unor relaţiidurabile pe termene lungi, plecând de la ideea că:“Contractele pe termene scurte sunt mult mai riscante, demulte ori nu ştii cu cine ai de a face şi poţi pierde mult.Noi dorim încheierea unor contracte pe termen lung, cu nişteparteneri serioşi, bazate pe încredere, contracte din care săcâştigăm toţi”.


1. Cum apreciaţi evoluţia generală a firmelor Coruţiu de laînfiinţare şi până în prezent? Care suntcaracteristicile afacerilor Coruţiu?

2. Cum apreciaţi motivaţiile de internaţionalizare afirmelor

300

3. Coruţiu în comparaţie cu motivaţiile firmelor din ţăriledezvoltate care se internaţionalizează? Care este rolulfirmei IKEA în activitatea de internaţionalizare afirmelor Coruţiu?

4. Cum apreciaţi strategiile de marketing (de produs, depreţ, de distribuţie şi de promovare) ale firmelorCoruţiu pe piaţa internă şi pe pieţele externe şi cerecomandări aveţi privind îmbunătăţirea lor ?

5. Comentaţi aprecierea întreprinzătorului Coruţiu că piaţaromânească are un potenţial mic, fiind o piaţă săracă,motiv pentru care preferă să se internaţionalizeze, princomparaţie cu faptul că există numeroase firmeinternaţionale care vând cu succes pe piaţa României.

6. Ce propuneri aveţi pentru îmbunătăţirea activităţii lafirmelor Coruţiu ?

301

Anexa nr. 1 Sortimentele de mobilă produse de firmele Coruţiu

302

Anexa nr. 2. Noua tehnologie de construcţie EGV-3D

Panelurile cu miez de polistiren expandat sunt componentelede bază ale sistemului de construcţie EVG-3D. Ele suntconstituite din:

- inima de polistiren expandat de grosime 50-100 mm - două straturi exterioare de plasă de sârmă neagră cu

ochiuri de 50-100 mm- elemente de prindere transversală din sârmă galvanizată

sudate de plasele exterioare

303

- beton aplicat în două straturi pe şantier după ridicareaşi asamblarea panelurilor.

304

Anexa nr. 3Istoricul şi modul de operare al firmei IKEA

IKEA este cel mai mare lanţ de magazine en-detail demobilă din lume, care a fost înfiinţat în 1943 în Suedia, ca ofirmă care vindea prin poşta. Igvar Kamprad, fondatorul firmeia formulat misiunea IKEA ca “oferirea unei varietăţi largi dearticole de mobilat cu un design frumos şi o funcţionalitatebună la preţuri scăzute pe care toată lumea să şi le poatăpermite”.

Evoluţia firmei IKEA de la înfiinţare este prezentată încontinuare:

Anul Eveniment1943 Înfiinţarea firmei cu numele IKEA1950 Introducerea mobilei în gama de produse

comercializate de firmă1951 Publicarea primului catalog IKEA1953 Prima expoziţie de mobilă a firmei IKEA la Almhult,

Suedia1955 IKEA începe proiectarea internă a mobilei1956 Introducerea conceptului de vânzare a mobilei în

pachete, cu asamblarea de către client1963 Se deschide al doilea magazin în Norvegia1965 Este introdus conceptul de autoservire într-un

depozit de mărime mare1969 Se deschide un magazin în Danemarca1973 Se deschide primul magazin în afara Scandinaviei, în

Elveţia1974 …..în Germania1975 …. în Australia1976 …. în Canada1977 …..în Austria1978 …..în Singapore1979 ….în Olanda1980 ….în Insulele Canare1981 ….în Franţa şi Groenlanda1983 ….în Arabia Saudită1984 ….în Belgia şi Kuweit1985 ….în SUA

305

1987 …în UK şi Hong Kong1989 ….în Italia1990 ….în Ungaria şi Polonia1991 ….în Cehia şi Emiratele Arabe Unite1992 …în Maiorca, Slovacia, Olanda1994 ….în Taiwan1996 …în Finlanda, Malaezia şi Spania1997 Pe internet1998 ….în China2000 … în Rusia

Sursa: http://www.ikea.com

IKEA are o strategie de produs standardizată, avândaceleaşi sortimente de produse peste tot în lume. IKEA nu arefacilităţi de producţie, dar îşi proiectează singură întreagamobilă. Ea are un număr de peste 1800 de producătorisubcontractaţi în peste 50 de ţări. Ţările de origine aleproduselor IKEA sunt Scandinavia (45%), Europa de Vest (30%),Europa de Est (15%) şi alte zone (10%). IKEA caută furnizoricare pot obţine produse de bună calitate şi la costuri mici.Evaluarea potenţialilor furnizori se face prin intermediul a30 de birouri situate peste tot în lume care urmăresc săgăsească furnizori ce se pot integra în sistemul IKEA.Produsele sunt proiectate în mod centralizat în Almhult,Suedia, la sediul central al firmei, după care tot la sediulcentral se hotărăşte care furnizori vor oferi fiecare partedin componenţa a unui produs. Aceşti furnizori obţin astfelacces la pieţe globale, primesc asistenţă tehnică, echipamentvândut în leasing şi consultanţă pentru a obţine produse la unnivel calitativ ridicat. Firma contribuie în acest fel laîmbunătăţirea infrastructurii afacerii şi a standardelor deproducţie a partenerilor ei de afaceri. Producătorii răspundde trimiterea componentelor către un număr de 14 depozitecentrale, care la rândul lor furnizează produsele magazinelordin diferite ţări, magazine care ele însele sunt nişte mini-depozite.

În ceea ce priveşte distribuţia, IKEA are propria reţeade distribuţie, prin magazine situate în imediata apropiere amarilor oraşe. Majoritatea magazinelor sunt proprietate IKEA,dar pe pieţe mai mici şi mai nesigure este folosită şifranşiza. Consumatorul este responsabil de distribuţia finală.

306

http://www.ikea.com/

În acest sens IKEA are acorduri încheiate cu companii deînchiriat mijloace de transport ce pot asigura transportulmobilei pentru cumpărător. Magazinele primesc produsele de ladepozite pe baza comenzilor făcute în mod electronic.

Strategia de preţ este strategia preţului redus, pusă înaplicare tocmai prin căutarea unor furnizori care să obţinăprodusele la costuri mici. Firma încearcă să menţină constantărelaţia preţ-calitate produs. IKEA practică preţuri cu 30-50%mai scăzute decât competitorii săi.

Promovarea la firma IKEA se face prin intermediul unuimodel tip de comunicare care trebuie respectat de toatemagazinele. Principalul mijloc de promovare sunt cataloagele.IKEA publică anual peste 45 de milioane de cataloage în 10limbi diferite, cataloage care conţin între 30-40% dinîntreaga gamă de produse de 10.000 de articole.

Strategia de marketing a firmei IKEA vizează “pe ceitineri de toate vârstele”, tocmai prin redefinirea relaţiei cuconsumatorul, al cărui rol nu mai este numai de a consuma, darşi de a se mobiliza, a se implica, a crea valoare prinparticiparea la asamblarea mobilei.

307

4.8. O CARIERÃ FULGERÃTOARE

Prof. univ. dr. Ovidiu NicolescuProf. univ. dr. Ovidiu NicolescuA. Prezentarea cazului

ÎnceputurileNe aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă

ceauşistă. În familia Petrişor, tipică de intelectuali – soţulinginer, soţia economistă - vine pe lume al doilea copil,Petronela. Bucuria de a avea al doilea copil este întunecatăde îmbolnăvirea de inimă a mamei şi de unele probleme desănătate ale noului născut. Urmarea, doamna Petrişor estenevoită să se pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şiîngriji sănătatea.

Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o mătuşăla Braşov, care era proprietara unui atelier şi magazin deconfecţionat flori de nuntă. De reţinut, că a fi proprietarulunui asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, osituaţie de excepţie. Numai persoanelor pensionate de boală,dar care mai aveau voie să muncească, li se elibereaautorizaţia pentru a deschide un atelier, fireşte cu condiţiasă dispună de spaţiu şi capitalul necesar şi să posede„relaţiile“ necesare.

Văzând că mătuşa poate atât să producă flori, câştigândfoarte bine, cât şi să îngrijească în mod corespunzător ceidoi copii ai săi, doamna Petrişor s-a gândit că o asemeneasituaţie ar fi foarte bună şi pentru ea.

În cele câteva zile cât a stat la mătuşă, a luat primelelecţii privind execuţia florilor de nuntă. Pregătirea acontinuat şi la Bucureşti cu două doamne recomandate demătuşă, care absolviseră o şcoală profesională, unde auînvăţat temeinic cum se fac flori.

Între timp, a făcut şi demersurile necesare obţineriiautorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de producţie şi vânzareadecvat. Toate acestea au durat până la jumătatea anului 1984.

Ucenicia intreprenorială

Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe ostradă comercială din Bucureşti, a fost făcută cu emoţii,teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul dintrecele mai căutate magazine de acest fel din oraş.

308

După cum relatează doamna Petrişor, atelierul şimagazinul au reprezentat o adevărată şcoală comercială pentruea. A învăţat cât de importantă este cunoaşterea pieţei, asolicitărilor clienţilor. Era deosebit de atentă lasugestiile, observaţiile şi criticile lor. Le provoca chiar înmod sistematic. A învăţat să ghicească din ochi din cecategorie făcea parte fiecare client şi care era tipul deprodus care îl satisfăcea. În curând a început să imaginezenoi modele de flori de nuntă bazate pe combinarea unui numărmai mare de culori, forme şi materiale. A apelat şi lapersoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi.Noutatea şi diversitatea produselor a început să se impună pepiaţă. Clienţii veneau nu numai din Bucureşti şi zonelelimitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării.

La scurtă vreme, la magazin a început să se formezecoadă. Trecătorii întrebau ce se vinde şi se mirau foarte tarecând auzeau: flori de nuntă. Surpriza lor era comunicatăcunoscuţilor ca un fapt divers, promovând fără să vrea o bunăimagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoţional alcozii.

Cererea fiind foarte mare, capacitatea de producţieproprie nu mai era suficientă. A recurs la constituirea uneireţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pecomponente de flori sau pe tipuri de flori mai simple.Efectele pozitive pe planul productivităţii, calităţii şiimplicit al costurilor şi profitului au fost evidente.

În atelierul şi magazinul propriu se făcea practic numaimontarea florilor mai pretenţioase, pentru miri şi naşi,asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea către clienţi.

O parte din ce în ce mai mare din clienţi veneau dinlocalităţi situate la sute de kilometri de Bucureşti.Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizateîn aceeaşi zi, pentru a nu mai repeta un drum laBucureşti. A descoperit astfel importanţa serviciuluiprompt şi a efectului său promoţional.În acelaşi timp şi-a însuşit toată gama de operaţii

administrativ-contabile necesare producţiei şi vânzării unuigrup de produse. A învăţat care sunt reglementările privindproducţia şi comercializarea produselor şi cum să se comportecu numeroşii inspectori care-i contolau activitatea.

Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare effort,dar îi asigurau şi un bun standard de viaţă. A putut să-şi

309

permită să facă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA,Germania, China, Cehoslovacia, vizitând unele din marile muzeeale lumii – Metropolitan Museum of Arts din New York, BritishMuseum din Londra etc. -, atrăgând-o în mod deosebitbijuteriile, pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit înquasitotalitate sumele ce depăşeau cheltuielile curente,fiindu-i frică să le acumuleze1.

„Revoluţia“ română din decembrie 1989 a prins-o înaceastă situaţie. Imediat a trecut la angajarea a 2 lucrători,în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu erapermis, încercând să scape de oboseala cronică acumulată înanii precedenţi.

Rugă la Dumnezeu

La activităţile din casă, familia Petrişor folosea de maimulţi ani, o femeie foarte bună, conştiincioasă şicredincioasă - Elena. Aceasta avea doi copii, studenţi laPolitehnica din Bucureşti, care urmau să devină în curândingineri.

Elena a apelat la doamna Petrişor, rugând-o să o ajute, săle găsească o slujbă.

În luna iunie cei doi tineri au terminat facultatea,devenind şomeri. Dificultăţile şi apelurile de ajutor ale d-nei Elena erau din ce în ce mai puternice.

În această situaţie, ne relatează doamna Petrişor, s-arugat la Dumnezeu: „Doamne, dacă crezi că pot să fac ceva bunpentru oameni, ajută-mă să o fac“.

La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, lamagazinul de flori, care a chemat-o să-i arate două spaţiicomerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erauexcepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu fundaţia Ellias,proprietara lor. A solicitat spaţiile respective, oferind înschimb ½ din profilul obţinut, dar fără succes. I s-a spus căse va organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari.

Vizitând spaţiile din plin centrul comercial alBucureştiului, i s-a conturat ideea că ele ar trebui folositepentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul,

1 În România comunistă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar să se confişte cea mai mare parte din sumele de bani ce depăşeau economiile curente ale unei familii, considerându-se necuvenite.

310

în mod proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fisursa de capital pentru a dezvolta şi alte activităţi unde săaibă de lucru mai multe persoane.

Vizita la Paris

O dorinţă mai veche a d-nei Petrişor a fost vizitareaParisului. Ca urmare, în prima parte a anului 1990, s-aînscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa,utilizând cea mai mare parte din economiile de care dispuneau.

În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane înfranci francezi, pentru a-i distribui turiştilor. Operaţiuneaefectuată la o casă de schimb de lângă binecunoscuta operăpariziană, a durat circa o oră, timp pe care doamna Petrişorl-a folosit pentru a privi cu atenţie magazinele de bijuteriişi operă de artă, din apropiere, care erau de faptconsignaţii.

A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemeneaobiecte, precum şi modul de organizare şi desfăşurare aactivităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existenţamai multor mese la care se afla câte un specialist cerecepţiona obiectele aduse şi a observat că fiecărei persoanei se cerea o fotografie a acestora, adresa etc.

Aceste consignaţii pariziene, cu obiectele deosebiteconţinute şi cu modul lor de organizare inedit pentru doamnaPetrişor, i-a sugerat modul de prezentare şi organizare aspaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias, la a căror licitaţieparticipa.

Specific acestei excursii, a fost faptul că turiştii auprimit banii de masă în mână, nefiind obligaţi să mănânce laun anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Parismai multe rude şi prieteni la care au servit masa, baniirespectivi au fost economisiţi. S-au întors astfel laBucureşti cu o anumită sumă de franci francezi1, care pentruRomânia în acea perioadă, reprezentau un capital pe care-lposedau relativ puţine persoane.

Licitaţia

1 La cursul pieţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei.

311

La puţin timp după discuţia de la Fundaţia Ellias,conducerea sa a organizat licitaţia.

În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unuinou magazin, doamna Petrişor a obţinut un împrumut, de larudele din SUA, de 15.000 USD.

Au participat 30 de solicitanţi. A câştigat o persoană carea oferit 5.000 USD/lună, drept chirie, sumă imensă pentruRomânia, în anul 1990. Dar licitaţia nu s-a finalizat.Câştigătorul nu a încheiat până la urmă contractul deînchiriere.

În această situaţie, doamna Petrişor a fost căutată de unreprezentant al fundaţiei, care i-a spus: „Dintreparticipanţii la licitaţie, dvs. Ni s-a părut că sunteţipersoana cea mai serioasă. Mai prezentaţi-ne o ofertă dechirie în USD“.

Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunară de 500USD. Consiliul de conducere al Fundaţiei, alcătuit din 11renumiţi oameni de ştiinţă, nu a fost însă de acord, decizândsă organizeze o altă licitaţie.

Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar încondiţii diferite: depunerea unei garanţii de 15.000 USD, taxăde înscriere la licitaţie, nerambursabilă de 200 USD şi chirialunară oferită într-un plic sigilat.

Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile departicipare, între care şi doamna Petrişor. Pentru aceasta afolosit toate economiile din Franţa, profiturile realizate dela magazinul de flori de nuntă în ultimele luni, iar dreptgaranţie suma împrumutată din SUA.

Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea caredetermina câştigătorul licitaţiei, s-a interesat deposbilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi lalicitaţie. A apreciat că unul dintre ei, care se ocupa cuimport-export, avea o putere economică mai mare şi va câştiga.Surprinzător însă, oferta de chirie a d-nei Petrişor de 320USD/lună a fost superioară cu 19 USD celorlalte şi a câştigatlicitaţia.

Naşterea firmei Petronela

După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor decătre noua firmă înfiinţată - Petronela SRL. Numele Petronelaatribuit firmei este al celui de-al doilea copil al familiei

312

Petrişor, a cărui naştere a determinat în mod indirecttransformarea d-nei Petrişor din economist-funcţionar la ofirmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioadacomunistă.

Un mare avantaj l-a reprezentat faptul că d-l Petrişorînfiinţase o firmă de construcţii privată. Au stabilit caîntr-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel camagazinul să devină operaţional. Presiunea era imensă, fiecarezi însemnând chirie plătită în valută, ce reprezenta cam 1/3din salariul mediu din acea perioadă al unui român.

Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, lasfârşitul anului 1990 în România nu se găsea în comerţmobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinereaprintr-o relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-undepozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite. Vitrina afost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul a fostvopsit în alb.

Ca personal, a apelat la cei doi tineri ingineri, copiiiElenei, la fostul poliţist de sector, pensionat şi la socrulsău, tot poliţist, pentru a asigura securitatea obiectelor devaloare comercializate în magazin.

Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cuflori de nuntă, a început să promoveze magazinul.

„Găselniţa“ a reprezentat-o realizarea unui film publicitarcare să fie difuzat în ziua de Crăciun. Filmarea a făcut-o dl.Petrişor cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamnaPetrişor în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cuanunţul că pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaţiepentru bijuterii, obiecte de artă şi mobilă veche. DoamnaPetrişor, starul filmului, preciza că magazinul era asiguratşi că prezenta toată încrederea pentru clienţi. Filmul, cu odurată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional deteleviziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audienţă. S-aplătit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase dejacoadă. Solicitările de cumpărare şi de vânzare de aur,bijuterii, obiecte de artă, mobilă stil etc. erau foarte mari.Până la sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai angajezeîncă 30 de persoane pentru a face faţă volumului mare demuncă. Afluenţa de cumpărători şi vânzători se explica şi prinfaptul, că spre deosebire de alte magazine care făceau comerţcu aceste categorii de bunuri, Petronela era strict

313

specializată1, ceea ce, alături de mobilier, îi sporeaatractivitatea şi prestigiul său. În plus, vitrina şicalitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris,erau net superioare magazinelor similare din Bucureşti.

Conform legii, în primele 6 luni profitul obţinut deconsignaţia Petronela a fost scutit de impozit. Fiind foartepreocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurareaunei evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile,de îmbunătăţirea serviciului, d-na Petrişor nu s-a preocupatde folosirea profitului care s-a acumulat în contul deprofituri şi pierderi al firmei. Abia după 7 luni defuncţionare efectivă a avut un „moment“ de respiro, în careşi-a pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşinddin perioada de graţie, conform legii, a trebuit ca 45% dinprofitul realizat să-l verse la stat. Atunci a înţelesimportanţa urmăririi continue a realizării profitului şiutilizării sale operative. Din acel moment, prin politica decheltuieli curente şi investiţii pe care a adoptat-o, a evitatsă mai aibă profit impozabil. A reuşit să evite plataimpozitului pe profit. Prin politica de dezvoltări şiinvestiţii pe care a dus-o firma Petronela S.R.L. a ajuns săcreeze până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale maimari sau mai mici, cu diferite profile, în diferite zone aleBucureştiului.

Naşterea celei de-a doua firme

Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate până la 1august 1992, cu vânzări zilnice în lei şi valută de 1-2milioane lei.

La acea dată a părut o nouă lege care a interzis utilizareavalutei în tranzacţiile comerciale din România, acestea urmândsă se facă, ca şi în celelalte ţări europene, în monedanaţională -lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătoriianteriori – străini sau români care călătoresc în străinătate,cu venituri în valută, piloţi, marinari etc. – aveaudificultăţi în a-şi transforma valuta în lei.

De aici i-a venit doamnei Petrişor ideea înfiinţării uneicase de schimb. Condiţiile ce trebuiau îndeplinite erau mai

1 În acea perioadă magazinele private din România în quasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături de băuturi, sucuri, ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.

314

dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care oparte în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000 USDîmprumutaţi din SUA şi ţinuţi la bancă, la care a mai adăugatcâteva milioane de lei obţinuţi ca profit de la magazinul deaur, bijuterii şi obiecte de artă.

Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare.El echivala cu cel al magazinului cu obiecte de aur, artăbijuterii, dar cu volum de muncă mult mai redus. A trecut laextinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind unsistem de asociere cu persoane care posedau un spaţiu adecvat,a organizat până la jumătatea anului 1992, în Bucureşti şi oparte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri deschimb valutar.

La mijlocul anului 1992 legislaţia română privind casele deschimb particulare s-a modificat. Statul a limitat sumele învalută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români de lacasele de schimb valutar, stabilind un plafon de 50USD/cetăţean şi a refuzat să mai preia surplusul de valută dela casele de schimb. Aceasta trebuia să fie revândută defiecare casă de schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, datfiind puterea economică scăzută a majorităţii populaţiei,intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-adiminuat. O astfel de reglementare a fost justificată oficialprin faptul că aceste case de schimb sunt menite să satisfacănumai cerinţele persoanelor fizice, nu şi a firmelor1. Înpractică, s-a urmărit stoparea dezvoltării caselor de schimbvalutar particulare. Prin această măsură, statul român apierdut foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitateapreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o piaţă neagrăa schimbului valutar, de unde firmele particulare îşi obţinvaluta necesară importului, unde se fac tranzacţii importante,fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importantevenituri la buget.

În aceste condiţii, firma Petronela a oprit dezvoltareareţelei de case valutare, la nivelul mijlocului anului 1992.Cele 35 existente funcţionează toate, deşi câteva aflate înzone mai puţin prospere au perioade în care lucrează îndeficit.

A trei firmă - Florela Contract

1 Pentru acestea exista un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută,destul de greoi, organizat de Banca Naţională.

315

Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spaţii pentrumagazine ale firmei a fost necesar să se liciteze spaţiicomerciale de stat, la care o condiţie de licitaţie a fost –printre altele - şi nivelul adaosului comercial aplicatmărfurilor comercializate. Pentru a putea câştiga unelemagazine, a fost nevoită să pună un nivel de adaos comercialredus. În prima perioadă, nivelul redus de adaos comercial nui-a ridicat probleme economice speciale. În partea a doua aanului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei ascăzut şi concurenţa s-a intensificat, volumul vânzărilor s-adiminuat, atunci câştigurile obţinute s-au micşorat foartemult, iar unele magazine, în anumite perioade, au fostînchise.

În aceste condiţii, a organizat o nouă firmă Florela-Contract, specializată în intermedieri de vânzări şicumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la casede import şi producători români, li se aplică comision, încadrul prevederilor legii1, după care se vând prin intermediulcelor 20 de magazine Petronela.

Se naşte a patra firmă - Petronela şi Petronius

Experienţa comercială a doamnei Petrişor arată căposibilităţi mari de câştig prezintă importul şi exportulacelor produse la care nu sunt stabilite cote maxime de adaosşi unde, pentru anumite produse, legea prevede facilităţifiscale ce pot genera direct şi indirect venituri substanţialeimportatorilor şi respectiv exportatorilor. De aceea, a trecutla organizarea unei noi firme – „Petronela şi Petronius“. Estefaza în care, după ce a obţinut toate aprobările încă din1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileştemodul de conducere şi funcţionare a ei. Merge însă destul degreu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.

Încotro?1 În România, în acea perioadă, legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial ce poate fi aplicat la preţul de import sau cumpărareaal produsului, era de 30%. În acest mod, prin casa de intermedieri s-au putu obţine venituri suplimentare pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.

316

Principala problemă cu care se confruntă doamna Petrişoreste cum să procedeze în continuare. Sfera de activitate decare se ocupa este amplă, foarte diversă şi rentabilă. Dejaritmul de creştere nu mai este cel iniţial. Petronela şiPetronius, înfiinţată de peste 6 luni, nu este încăoperaţională. Are atât de multe probleme de rezolvat şi,exceptând contabila şefă, pentru celelalte probleme, la nivelde conducere a firmelor, este singura care decide.

Îşi dă seama că este confruntată cu probleme majore.


1. Care au fost principalele oportunităţi de afacerivalorificate?

2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze doamnaPetrişor pentru a continua dezvoltarea, folosindresursele apreciabile pe care le obţine prin zecile demagazine şi case de schimb?

3. Consideraţi că ar fi necesar să se schimbe sistemul demanagement utilizat, astfel încât să-i permităconsolidarea a ceea ce a făcut şi în continuare odezvoltare rapidă şi profitabilă? Dacă da, indicaţicâteva direcţii principale de acţiune.

317

Anexa 1

Fişa întreprinzătorului

Nume şi prenume: Petrişor LidiaVârsta: 48 aniProfesie: economistReligie ortodoxăSoţul: inginer constructor, patronul unei mari

firme de construcţii particulare ce acţionează în România şi Germania

Copii: 2, student la construcţii şi elevLimbi străine: rusaVechime în muncă: 15 aniExperienţa intreprenorială:

9 ani

Antecedente intreprenoriale:

Tatăl negustor, bunicul fabricant şi proprietarul firmei

Firme proprii înfiinţate şi conduse:

4

318

Anexa 2

Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anulprecendent

1. Cifra de afaceri totală, din care: 30 miliardelei

- din activităţi comerciale 15 miliardelei

- din activităţile caselor de schimb 15 miliardelei

2. Total salariaţi, din care: 400- 200 pensionari angajaţi

3. Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale

20

4 Case de schimb 355. Investiţii 1200 milioane

lei

319

4.9. AFACERI LA… MANSARDĂ !

Conf. univ. dr. Ion Popa


Începuturile lui Bogdan

În timp ce colegii de facultate frecventau discotecile şinu ştiau ce distracţii să mai inventeze, Bogdan Dobrescu erapreocupat să câştige bani pe cont propriu. A început prin adistribui caiete, dosare şi agrafe de birou şi a ajuns să aibăo firmă de construcţii foarte apreciată, care şi-a pusamprenta pe multe dintre clădirile importante ridicate înultimii ani în Bucureşti şi în împrejurimi. Nu s-a mulţumit săfie un simplu intermediar – a investit în utilaje şi s-aspecializat în servicii de montaj. Urăşte improvizaţiile. Aavut încredere că şi în România oamenii vor pune accentul pecalitate şi aşteptările i-au fost confirmate. Prin muncăsusţinută şi calitate superioară a reuşit să se menţină pepiaţa construcţiilor, unde este o concurenţă acerbă. Deşiconduce o firmă mică, Bogdan Dobrescu a reuşit să câştigeîncrederea unor companii importante, care îl solicită pentrulucrări de anvergură.

320

A muncit pentru sine

Bogdan Dobrescu are acum 31 de ani şi a absolvitUniversitatea de Construcţii din Bucureşti. Când a intrat lafacultate, visa să lucreze într-o companie importantă dindomeniul construcţiilor. „În primii doi ani de facultate nicinu mă gândeam să mă angajez. Mi se părea că am tot timpul sălucrez după absolvire... Idei de afaceri aveam destule, dar nuprea aveam bani, aşa că am început să urmăresc ofertele demuncă din ziare. În 1994, m-am angajat agent comercial la ofirmă care distribuia produse de birotică şi papetărie.”

Bogdan îşi aduce aminte acum câte drumuri făcea de la unclient la altul pe jos, prin ploaie sau prin zăpadă. „La unmoment dat am spus: gata! E timpul să nu mai muncesc pentrualţii. Măcar dacă muncesc, să muncesc pentru mine.”

Asta se întâmpla la aproape un an după angajare.Acumulase deja experienţă în vânzări şi îşi construise orelaţie solidă cu clienţii cărora le vindea produse debirotică şi papetărie. S-a gândit să încerce să pornească oafacere pe cont propriu tot în acest domeniu. A cântărit binesituaţia şi a riscat.

„Meseria de agent comercial mi-a fost foarte utilă caexperienţă de viaţă. Salariul nu era fix, ci varia în funcţiede rezultate. Dacă vindeam mai mult, puteam să câştig maibine. Am fost obligat să învăţ să-mi dozez timpul astfel încâtsă fiu eficient”, mărturiseşte Bogdan.

Afacerea cu produse de papetărie i-a adus veniturimodeste. Concurenţa era mare, iar Bogdan nu avea nici măcarmaşină. Apela la un taximetrist să-i transporte marfa cândavea comenzi mai mari.

Orice ocazie trebuie speculată

Adevăratul drum în afaceri a început pentru Bogdan în1997, când a profitat de o oportunitate: o firmă suedezădistribuitoare de tablă pentru construcţii intră pe piaţaromânească şi îşi caută distribuitori. Pontul i l-a vândut celmai bun prieten care se angajase la reprezentanţa firmei.

Ideea i s-a părut extraordinară mai ales că era exactgenul de activitate pe care ar fi dorit s-o iniţieze. După ceşi-a exprimat dorinţa de colaborare privind distribuţia demateriale, firma suedeză i-a prezentat condiţiile şi

321

obligaţiile pe care trebuie să le urmeze pentru a devenidealer.

A investit în această a doua afacere 2000 de dolari, toţibanii pe care reuşise să-i strângă şi a pus bazele firmei BDConstruct SRL.

Mulţi i-au spus să nu se aventureze în această afacerepentru că tabla de acoperiş importată de suedezi este foartescumpă pentru piaţa românească. Aşa că, pentru a diminuariscurile, nu a renunţat imediat nici la afacerea cu produsede papetărie, dar a abandonat-o pe măsură ce a câştigatexperienţă şi bani serioşi din cealaltă activitate.

Bogdan a învăţat meserie de la specialiştii firmeisuedeze, pe care îi însoţea la lucrări de montaj şiinstalaţii. În câteva săptămâni, cunoştea toatecaracteristicile materialelor de construcţii pe care trebuiasă le comercializeze şi procedeele tehnice specifice.

Firma-mamă i-a furnizat primul client. După contractareaacestei lucrări, a angajat şi a pregătit doi oameni cu care aexecutat acoperişul unei carmangerii. Primul profit obţinutpentru execuţia acoperişului de aproape 3000 de dolari a fostinvestit apoi în achiziţionarea de scule specifice de montattablă (o bormaşină, o foarfecă pentru tablă, un ham, o coardă,o scară) şi pentru închirierea unei garsoniere ca sediu pentrufirmă.

BD Construct SRL s-a orientat în principal pe piaţaserviciilor (asistenţă de specialitate şi montajulmaterialelor), de unde obţine şi mare parte din profituri.

Treptat, după extinderea activităţii, firma a făcutinvestiţii în achiziţionarea a trei maşini, dintre care o dubăpentru transportul materialelor şi a echipelor la şantier.

„În timp, ne-am extins aria de servicii, specializându-neşi în mansardarea podurilor locuibile”, ne spune Bogdan.

BD Construct SRL realizează în prezent amenajăriinterioare şi ambientale, mansardări cu plăci gips-carton şitavane false, transformări de mansarde, montaj ferestre demansardă, principala activitate rămânând însă tot construcţiade acoperişuri.

O echipă de muncitori din provincie

Primii angajaţi ai lui Bogdan au fost doi prieteni, unultot student la construcţii, celălalt muncitor. Bogdan nu estegenul de şef care să stea la birou şi să adopte decizii, fiind

322

oricând gata să descarce tabla sau să o monteze. După un an areuşit să mai angajeze, extinzându-şi echipa până la 30 deangajaţi. Majoritatea montatorilor firmei nu locuiesc înBucureşti, ci în localităţi situate până la 80 km. Ei faczilnic naveta spre capitală, pe cheltuiala firmei. Bogdan s-aorientat către lucrători din provincie mai serioşi şi maidornici de a învăţa o meserie, pe care i-a calificat la loculde muncă. Aceştia sunt tineri care de-abia au terminat şcolileprofesionale. Comisioanele de 15-25% primite de muncitoripentru montajul executat au o valoare mare pentru aceştia,ştiut fiind că în provincie viaţa este mai ieftină.

Găsirea clienţilor presupune eforturi susţinute

Bogdan a căutat case în construcţii, atât în Bucureşti,cât şi pe Valea Prahovei: întreba cine este beneficiarul, apoilua legătura cu acesta, îl întreba dacă a contractatmaterialele pentru acoperiş şi apoi îi prezenta oferta sa.Echipa firmei îi făcea pe loc o măsurătoare a şarpantei şi ocalculaţie pentru acesta. Unii chiar decideau să cumpere.

De-abia în 2001, Bogdan a putut să-şi permită oprezentare a firmei într-un catalog specializat pe domeniulconstrucţiilor şi pentru o pagină de reclamă a plătit 400 dedolari.

Cea mai importantă cale însă pentru ca oamenii să afle defirmă o reprezintă, şi în acest caz „gura lumii”, iar cea maibună reclamă rămâne o casă cu un acoperiş deosebit.

Târgurile şi expoziţiile la care firma participă curegularitate de câţiva ani sunt şi ele o bună sursă pentruatragerea clientelei.

Toate aceste eforturi s-au bucurat de succes. Firma arealizat acoperişuri pentru numeroase case de vacanţe,reşedinţe, vile particulare, chiar şi ale unor personalităţişi oameni de afaceri. De asemenea, s-au executat şarpantepentru hoteluri sau unele instituţii, firma colaborând şi laconstrucţia de hale industriale.

„În acest sector există, însă, numeroase riscuri şidificultăţi datorită unor întârzieri privind livrareamaterialelor, apoi apar probleme cu beneficiarii care-şi impunideile ce nu se pot oricând preta soluţiilor oferite de noi.De asemenea, există şi timpi morţi, cum ar fi perioada ploilor

323

şi zăpezilor, ceea ce ne determină să ne reducem activitatea”,adaugă Bogdan Dobrescu.

Dezvoltarea pieţei şi a concurenţei a făcut ca firma să-şi mărească aria serviciilor publice gratuite prin pacheteleoferite, şi anume: calculul necesarului de materiale,asistenţa tehnică şi instruirea partenerilor firmei. „Îmidoresc să ofer şi consultanţă de specialitate clienţilornoştri, în alegerea dotările, finisajelor şi furnizorilor,astfel încât să aibă acces la cele mai moderne şi performanteproduse, la preţurile cele mai bune din punct de vedere alraportului preţ-calitate. Clienţii nu sunt încă obişnuiţi cuasemenea servicii de consiliere. Ei folosesc, în general,materialele recomandate de arhitect sau de constructor”, spuneBogdan. Dintre proiectele de viitor fac parte achiziţionareaîn leasing a unui camion pentru asigurarea transportului, fărăa mai apela la transportatori şi o campanie publicitară laradio, urmărind creşterea vânzărilor şi extinderea firmei.


1. Care au fost principalele oportunităţi de afacerivalorificate?

2. Cum consideraţi că ar trebui să procedeze încontinuare domnul Dobrescu pentru a continua dezvoltareaafacerii?

324

4.10. DEZVOLTAREA INTREPRENORIALĂ

Conf. univ. dr. Ion PopaA. Prezentarea cazului

Firma Hera

„Hera” este o firmă de dimensiuni mici, cu sediul înPloieşti. Managerul acesteia este Adrian Georgescu, un bărbatde 45 de ani, energic, deschis şi cu spirit competitiv. El s-ahotărât să-şi înceapă propria afacere după ce societatea încare a lucrat – o firmă de stat, producătoare de medicamente –s-a confruntat cu probleme deosebite, viitorul ei fiindnesigur. Problemele principale proveneau dintr-o piaţă tot mairestrânsă, în condiţiile în care – totuşi – cererea demedicamente era în creştere. Lucrul acesta se datora, înprimul rând, pătrunderii masive în România a medicamentelorstrăine, cât şi resurselor tot mai puţin suficientedirecţionate de firmă către compartimentul de cercetare-dezvoltare. Din această cauză, potenţialul inovaţional alfirmei a scăzut foarte mult, produsele sale rămânând aproapeneschimbate, atât din punct de vedere al calităţii intrinseci,cât şi al modului de prezentare.

Adrian Georgescu îşi aminteşte primii săi paşi înactivitatea intreprenorială: „Plecarea mea din firma de stat afost o decizie destul de dureroasă şi neaşteptat de dificilă.Probabil că, dacă nu ar fi existat acea perioadă „neagră” înviaţa firmei, nu m-aş fi gândit să-mi încept propria afacereşi acum aş fi fost tot acolo. Cu toate că am începutactivitatea doar de 3 ani, am impresia că mi-am răscumpărattoate păcatele din perioada în care mergeam la serviciu fărăsă-mi bat capul cu ce o să lucrez, când o să-mi iau salariul,etc. Acum am nu numai responsabilitatea mea, dar şi a uneiechipe de 12 salariaţi. Este mai greu, dar mai frumos, pentrucă fac ceea ce îmi place şi în domeniul la care mă pricep.”

Activitatea firmei „Hera” este orientată către realizareaunor medicamente pe baze naturiste. De altfel, fondatorulfirmei recunoaşte că a fost fascinat de acest domeniu de miccopil, când, la ţară, bunica sa reuşea cu ajutorul unorceaiuri sau preparate din plante să amelioreze sau să vindecepe mulţi dintre concetăţenii săi. Mai târziu, s-a tot întrebatde ce firmele româneşti nu încearcă să valorifice acest

325

potenţial natural al ţării, cât şi cunoştinţele acumulate desecole de către poporul român în domeniul medicinei naturiste.Două dintre încercările sale s-au soldat cu un eşec, ele fiindcatalogate ca „visătoare” şi „consumatoare inutile deresurse”.

De aceea, încă de la început, Adrian Georgescu a decis căva acţiona în această zonă, chiar dacă nu ştia încă prea binecum va arătat în cele din urmă activitatea sa.

Principalele decizii pe care a trebuit să le adopte s-aureferit la modalitatea de finanţare şi la viitorii salariaţi.Era clar că va avea nevoie de oameni cu experienţă înactivitatea de cercetare în domeniul farmaceutic şi care săaccepte să-şi asume riscul de a lucra într-o firmă nouînfiinţată. Primele 3 persoane angajate au fost dintre foştiisăi colegi. Unul a acceptat imediat colaborarea, dar cuceilalţi doi a durat puţin mai mult până i-a convins. Astăzi,ei nici nu concep că ar putea să lucreze în altă parte.

Pentru finanţare a recurs la toate resursele familiei şiale unor prieteni, pentru a-şi crea un mic laborator. Acestase dovedea însă insuficient pentru volumul şi complexitatealucrărilor necesare a fi realizate. În consecinţă, pentru operioadă de un an s-a încercat o relaţie de parteneriat cu ofostă firmă de stat, relaţie care a funcţionat însă cu destulesincope. Totuşi, pentru două dintre produsele obţinute încomun a fost cedată licenţa de fabricaţie unui producătorstrăin, iar din cota de câştig ce i-a revenit s-au mai pututachiziţiona câteva echipamente.

Fondatorul firmei se află într-un proces în care simţeatot mai mult rigorile pieţei, presiunile din partea clienţilorşi furnizorilor, dar şi ale concurenţilor. Principala problemăcu care se confrunta era în continuare cea a asigurăriiresurselor financiare pentru activitatea de cercetare, cât şipentru dezvoltarea firmei. Răspunsurile de până atuncifuseseră favorabile din partea celor care optaseră pentrumedicamentele oferite de către firmă. Pentru a obţine maimulţi bani pentru dezvoltare, a fost deschis şi un centru devânzare a produselor naturiste şi totodată, s-a reuşitobţinerea unui credit nerambursabil din fondurile PHARE.

Toate aceste eforturi au determinat un traseu ascendentpentru firmă, aceasta ajungând la 7, 9 şi apoi 12 salariaţi.

Managementul firmei

326

Numărul mic de salariaţi şi specificul activităţii audeterminat ca organizarea să fie predominant informală,salariaţii fiind apropiaţi unii de alţii. Nu se poate vorbidespre o distanţă ierarhică, toţi recunoscând valorile dinfirmă şi manifestând respectul cuvenit experienţei şirealizărilor fiecăruia.

Problemele apărute sunt discutate deschis şi fiecare esteîncurajat să contribuie cu soluţii la rezolvarea lor. Chiardacă discuţiile sunt de multe ori aprinse, ele nu au generatpână acum conflicte distructive, iar atmosfera s-a menţinutcordială.

Activitatea de cercetare se desfăşoară pe câtevatronsoane principale. Toţi componenţii firmei sunt însă foarteatenţi la direcţiile de acţiune, deoarece managerul firmei i-aatenţionat în nenumărate rânduri asupra resurselor limitate pecare le are firma la dispoziţie şi necesitatea ca acestea săfie consumate cu maximum de eficienţă. Aşa cum menţiona unuldintre salariaţi, „este ceva obişnuit în acest domeniu ca doar15-20% dintre proiectele la care lucrezi să aibă succes.Lucrul acesta este valabil pentru firmele mari, care nu au unistoric şi o putere financiară care să le permită să susţinăastfel de investiţii. Noi nu putem să ne permitem o rată desucces aşa de mică pentru că nu avem forţa necesară de aîncepe alte proiecte. De aceea fiecare mişcare este atentchibzuită şi există chiar multe emoţii până la finalizareasa.”

Dezvoltarea firmei s-a realizat oarecum haotic. Firma nuavea o strategie cu nişte obiective cerute pe care să leatingă. Au existat momente cel puţin ciudate, aşa cum a fostcu unul dintre primele produse proprii ale firmei. Existaprodusul final şi nimeni nu prea ştia ce să facă cu el. Adurat destul de mult până ce firma a reuşit să-l scoată pepiaţă. Mai mult, deoarece numărul de salariaţi ai firmei acrescut, s-a pus problema numirii unor şefi de lucrări, caresă aibă şi o autoritate formală în plan administrativ. Acestlucru a determinat apariţia unor tensiuni între salariaţi,care se percepeau până atunci ca având acelaşi statut. Înconsecinţă, au început să apară o serie de tensiuni, căroramanagementul firmei deocamdată le-a amânat rezolvarea.

Pentru a rezolva o parte dintre problemele cu care seconfruntă, Adrian Georgescu a apelat la serviciul unei firme

327

de consultanţă. În urma unei analize diagnostic amănunţite, s-au desprins ca principale probleme o structurare inadecvată aactivităţii, insuficienta cunoaştere a pieţei şi un echilibrufragil între resursele financiare şi resursele disponibile.Una dintre sugestiile firmei de consultanţă este contractareaunui fond de capital de risc care să fie dispus să investeascăîn dezvoltarea în continuare a firmei.

În prezent, Adrian Georgescu se află în faţa unor dilemecărora trebuie să le găsească soluţii cât mai curând.


1. Care apreciaţi că sunt trăsăturile definitorii aleacestei firme?

2. Care consideraţi că sunt principalele puncte forte şislabe ale firmei „Hera”?

3.Dacă aţi fi managerul acestei firme, cum aţi procedapentru dezvoltarea în continuare a firmei?

328

4.11. ÎNTREPRINZĂTORII EXPORTATORI

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

A.Prezentarea cazului

1. Caracteristici tipologice ale firmelor investigate

Ancheta privind activitatea de export a investigat 20 defirme - 10 Bucureşti, 5 Galaţi şi 5 Sibiu) din mai multeramuri industriale, după cum rezultă din tabelul nr. 1

Structura firmelor investigate pe ramuriTabelul nr. 1

Nr.crt.

Ramuri industriale Frecvenţă Pondere(%)

1 Industria uşoară 9 452 Prelucrarea lemnului 4 203 Construcţii de maşini 3 154 Pielărie şi

încălţăminte2 10

5 Metalurgie 2 10

Exportul a fost studiat comparativ pentru firmeleprivatizate care se bazau în majoritate pe legăturileanterioare cu străinătatea şi pentru firmele private apărutedupă 1990, cu preponderenţă în anii 1994-1997, care dezvoltă,de regulă, o activitate de export mai fragilă.

În anchetă au fost cuprinse firme care au legături cuexteriorul de 20-25 ani, dar şi întreprinderi care în ultimiiani şi-au stabilit primele contacte cu străinătatea. Apredominat, într-un procent de 55%, firmele care au exportrecent, începând în ultimii 5 ani, experienţa medie de exportfiind de 4 ani. Aceasta se explică într-o măsură apreciabilăprin faptul că de la 1 ianuarie 1996, toate produseleindustriale româneşti, cu excepţia celor textile, se bucură deacces liber pe pieţele Uniunii Europene. Menţionăm că piaţaU.E. a fost indicată într-un procent de 85% ca fiind cea mai

329

atractivă, urmată de pieţele E.C.E cu 55%, S.U.A. şi Canada cu50%.

Vârsta firmelorTabelul nr. 2

Nr. Perioada Firmecrt.

Înfiinţate Privatizate

1 Înainte de 1990 3 -2 După 1990 17 -3 Înainte de 1995 - 84 După 1995 - 9

Fiind studiate numai firme mici şi mijlocii, numărulsalariaţilor s-a încadrat în intervalul 1-250. Grupa cufrecvenţa cea mai mare pentru toţi anii studiaţi a fost de 50-99 salariaţi, adică întreprinderi mijlocii. În tabelul nr. 3prezentăm structura IMM-urilor pe clase de vechime înevoluţie în decursul a trei ani.

Structura IMM-urilor în funcţie de mărime, în dinamicăTabelul nr. 3

Nr. Perioada

Număr salariaţi

crt.

1-9 10-49 50-99 100-199 200-249

0 1 2 3 4 5 60 1 2 3 4 5 61 Anul 1 - 4 8 3 22 Anul 2 - 4 7 7 -3 Anul 3 - 3 12 12 -

Abordarea corelativă a modului de apariţie a firmelor(private şi privatizate), a tradiţiei în export şi a mărimiifirmelor permite relevarea următoarelor tendinţe principale:

a) creşterea dimensiunii firmei exprimată prin numărulde salariaţi este însoţită de amplificarea volumuluiproducţiei exportate;

b) scăderea numărului de salariaţi, corespunzătoarefirmelor privatizate după 1995, este însoţită defluctuaţii ale producţiei exportate de 10%.

330

O altă întrebare a chestionarului s-a referit la numărul deacţionari. Acest lucru este foarte important pentru toatefirmele, deoarece evoluţia lor este în directă dependenţă denumărul şi calitatea proprietarilor.

Informaţiile cuprinse în tabelul nr. 4 indică faptul căfirmele cu un singur proprietar au o rată a profitului netsuperioară(de peste 3 ori mai mare) celorlalte categorii defirme. Explicaţia se află în zona gradului de implicare aproprietarilor şi în modul de exercitare a puterii în cadrulfirmei.

Situaţie comparativă a numărului de proprietari şi a rateiprofitului

Tabelul nr. 4Nr. Numărul acţionarilorcrt.

1 2-5 5-10 10

1 Număr firme 6 7 2 42 Ponderea medie a

principaluluiacţionar

100% 64,3% 72,5% 36%

3 Rata medie aprofitului

39,2% 12,04% 4% şi38%

12,8%

Capitalul străin reprezintă de regulă un atu. Existenţaunui partener străin favorizează performanţele superioare, nuneapărat vizibile imediat economic (cifra de afaceri sau rataprofitului), cât resimţite la nivelul exporturilor (număr maimare de ţări în care se exportă, pătrunderea mai uşoară pealte pieţe etc.). Din cele 20 de firme chestionate, 5 aucapital străin, fără însă ca performanţele lor în ceea cepriveşte volumul exportului şi mărimea ratei profitului să fiesuperioare.

Dimpotrivă, media ratei profitului la firmele cu capitalstrăin este de 15% faţă de 24% la cele cu capital integralromânesc. Asupra acestei cifre s-ar putea să influenţezemodul cum se stabilesc preţurile la firmele mixte, la carepoate să existe interesul să exporte la preţuri mai mici însucursale sau unor parteneri „apropiaţi“ din străinătate.

Sintetizând informaţiile obţinute, un portret robot alfirmelor din eşantion ar consta în:

utilizează între 50-99 angajaţi; exportă de circa 4 ani, în medie în 3 ţări;

331

au 3 acţionari, din care 68,2% reprezintă pondereaprincipalului

acţionar.

2. Profilul întreprinzătorului

La nivelul eşantionului investigat, vârsta medie aîntreprinzătorului-manager este de 46 de ani, ea variind între24 şi 65 ani, ponderea cea mai mare, de 55%, au reprezentat-opersoanele cu vârstă cuprinsă între 45 şi 55 ani.

Profesiile întreprinzătorilor sunt relativ variate,dominând însă inginerii (55%) şi economiştii (25%). Oexplicaţie majoră a acestei structuri rezidă în aceea că pânăîn urmă cu 10 ani instituţiile de învăţământ superior cele maifrecventate erau cele cu profil tehnic (raportul era de unstudent economist la 8 studenţi în domeniul tehnic), iar dupăanul 1990 facultăţile cu profil economic au fost luate cuasalt.

Se constată o anumită corelaţie între nivelulperformanţelor firmei şi profesiunea întreprinzătorului-manager. În firmele conduse de ingineri rata profituluivariază între 1,5-20% (cu o singură excepţie 72%), pe când înfirmele conduse de economişti rata profitului variază între16-35%.

Alături de ingineri şi economişti, alte profesiimenţionate au fost: jurist, tehnician, maistru, medicstomatolog. După cum se observă, se regăsesc în anchetăprofesii foarte diferite, ceea ce arată că mediul afacerilornu este rezervat exclusiv inginerilor şi economiştilor, cituturor persoanelor cu spirit întreprinzător.

Asupra ratei profitului, ca şi asupra abordăriiactivităţii de export, şi nu în ultimul rând asupra „flerului“comercial, acţionează vechimea în muncă a întreprinzătoruluicorelată cu numărul anilor de muncă în activitatea de export.

Managerii chestionaţi folosesc ca principale limbi decomunicare engleza (75%) şi franceza (40%). Alături de acestease apelează la italiană (30%), germană (20%), rusă (10%),spaniolă, ebraiacă şi maghiară (5%). După cum se observă - şieste normal - limbile folosite sunt în cuasitotalitate(excepţie făcând limba ebraică) europene. Numărul mediu delimbi cunoscute este de 2 limbi străine.

332

Ultimul aspect, dar cel mai important, care întregeşteprofilul managerului îl constituie programele de perfecţionarede care au beneficiat. Din ancheta realizată a rezultat căprogramele de perfecţionare cu frecvenţa cea mai mare suntcele de management (80%), urmate de cele de export şimarketing, cu un procent de 50%. Fără a se putea stabili ocorelaţie riguroasă pe ansamblu, datele indică o situaţie maibună în firmele ai căror întreprinzători-manageri au apelat pescară mai largă la cursuri şi programe de perfecţionare. Maimult, firma cu cea mai mare rată a profitului - 72% - estecondusă de întreprinzătorul care a urmat cele mai multecursuri de management şi export, atât în România cât şi înstrăinătate. Situaţia sintetică a participării la programe deinstruire în ţară şi străinătate este redată în tabelul nr. 5.

Programe de pregătire frecventateTabelul nr. 5

Loc dedesfăşura

re

Export Marketing Management Altedomenii(*2)

frecv. proc.

frecv.

proc.

frecv.

proc.

frecv

proc.

România 7 25% 7 25% 11 39,3%

3 10,7%

Total România: 28Străinăta

te- - 1 16,7

%2 33,3

%3 50%

Total străinătate: 6*1: Resurse umane, finanţe, AMC*2: Resurse umane, Electro, AMC

Principalele constatări, care se rezultă din examinareatuturor informaţiilor cuprinse în tabel, sunt:

a) majoritatea întreprinzătorilor-manageri suntpreocupaţi de perfecţionarea lor (75%), frecventândprograme după terminarea facultăţii;

b) interesul şi eforturile intense de a se perfecţiona- în medie 1,7 programe pe întreprinzător-manager dineşantion;

333

c) predomină programele frecventate în România - peste80% din totalul programelor;

d) prioritate au programele de management absolvite, de80% din întreprinzătorii din eşalon, urmate de cele deexport şi, respectiv marketing, la care au participat47% dintre ei.

Portretul robot al întreprinzătorului, pe baza valorilorobţinute din prelucrarea datelor, rezidă în:

bărbat căsătorit; în vârstă de aproximativ 46 de ani; de profesie inginer; cu o vechime în muncă de 25,5 ani; cunoscător în medie de 2 limbi străine, cu precădereengleza şi franceza;

perfecţionat în management, export şi/sau marketing.

3. Factori şi motivaţii pentru export

După 1995, criza economică în România se accentuează, iarimporturile au crescut mai repede decât exporturile. Pe acestfundal, firmele aveau, în principal, două alternative:

a. să-şi menţină piaţa de vânzare din România şi să devinăun leader autohton;

b. să pătrundă pe noi pieţe externe şi să accepte să intreîn competiţie cu produse la standarde foarte ridicate.

Pentru o perioadă s-a încercat soluţia de compromis,respectiv păstrarea clientelei româneşti şi în acelaşi timppătrunderea pe pieţele exterioare. Maniera de abordare şitactica folosită pentru „cucerirea“ celor 2 tipuri de pieţeeste diferită, ele rezultând în principal din combinareafactorilor care antrenează modificări ale structurii pieţei şimentalităţii cumpărătorului.

Astfel se explică de ce majoritatea persoanelorchestionate au indicat ca procent al producţiei exportate„extremele“:

a) fie o producţie exportată mai mică de 50% (cei maimulţi exportă între 30-40%)

b) fie o producţie exportată de peste 75% din producţiafabricată (55% din manageri chestionaţi exportă maimult de 75%, din care 40% au exportat 100%).

Situaţia de ansamblu în dinamica exportului firmelor dineşantion se prezintă în tabelul nr. 6.

334

Evoluţia intensităţii exportuluiTabelul nr. 6

Perioada

Producţia exportată exprimată în procente

50% 50-75% 75-99% 100%Anul 1 6 - 2 5Anul 2 6 - 4 5Anul 3 7 1 3 7

În ultimii ani s-au realizat unele progrese înarmonizarea reglementărilor naţionale cu standardele U.E.,reformând sistemul vamal şi modernizând administraţia şiinfrastructura. Cu toate acestea, anumite probleme, precumlegislaţia ambiguă, insuficienta coordonare şi insuficienţalogisticii necesare la vamă, persistă încă. La acestea seadaugă insuficienta preocupare a guvernului pentru asigurareaunui cadru firesc de desfăşurare a exportului.În cadrul investigaţiei, s-a acordat o atenţie majorăcunoaşterii principalelor motivaţii ale orientării spre exporta firmelor. Cei chestionaţi au indicat care sunt principalii 5factori care influenţează pozitiv exportul firmelor respectiveîn cadrul unei liste deschise de 11 variante. În tabelul nr. 7se prezintă tabloul de ansamblu al acestor cauze.

Principalele motivaţii ale exportatorilorTabelul nr. 7

Nr.crt.

Cauze care au determinat începereaexportului

Frecvenţa Pondere (%)

1 Efectuarea plăţilor la termen 5 252 Diversificarea pieţelor 5 253 Calitatea ridicată a produselor 4 204 Creşterea profitului 3 155 Contracte cu cantităţi mari 3 156 Instabilitatea leului 3 157 Conform statutului societăţii 3 158 Blocajul economico-financiar 2 109 Nevoia de valută 2 1010 Competenţă managerială ridicată 2 1011 Concurenţa produselor importate 1 5

335

12 Experienţa acumulată în trecut 1 513 Oportunităţi de a exporta 1 514 Continuitate în export 1 515 Conjunctură favorabilă pentru

export1 5

16 Facilităţi fiscale pentru export 1 517 Dorinţa de afirmare pe piaţa

externă1 5

18 Aportul partenerului străin 1 519 Restrângerea consumului intern 1 520 Dezvoltarea capacităţilor de

producţie1 5

21 Interesul economic al societăţii de a exporta

1 5

În tabelul nr. 8 se prezintă comparativ avantajele şidezavantajele pe care le asociază firmele intervievate ţărilorîn care exportă.

Principalele avantaje şi dezavantaje ale exportatorilorTabelul nr. 8

Firme care exportăO ţară Mai multe ţări

Avantaje

- contracte ferme şi avantajoase- clientelă conturată- consumatori receptivi- putere mare de absorbţiea produselor

- prezenţă pe mai multe meridiane- afirmare internaţională mai lesnicioasă- permanentizarea exportului- adresabilitate largă

Dezavantaje- exclusivitate riscantă-afirmare internaţională mai dificilă

- coordonare mai dificilă

Din analiza informaţiilor prezentate în tabele sedesprind, în esenţă, următoarele concluzii:

motivaţiile pentru export sunt extrem de variate,indicându-se nu mai puţin de 21 de elemente. Aceastareflectă atât în eterogenitatea eşantionului şi aîntreprinzătorilor, cât şi în insuficienta structurare şi

336

funcţionalitate a economiei româneşti în perioadatranziţiei;

motivaţiile pentru export de natură financiară suntpredominante. Se reflectă astfel, pe un alt plan,dificultăţile pe care întreprinzătorii români le au înacest domeniu;

cele mai frecvente motivaţii pentru export se referă laîncasarea la termen a sumelor cuvenite (25%) şidiminuarea riscului prin diversificarea pieţelor (25%). Opondere apreciabilă - în 20% din firmele chestionate - oconstituie realizarea unor produse de un nivel calitativridicat, competitive pe piaţa externă;

motivaţiile comerciale au şi ele o pondere apreciabilă,fiind indicate de 20% dintre cei intervievaţi.

B.Probleme de analizat şi dezbătut

1. Consideraţi că firmele şi întreprinzătorii care au formateşantionul investigat sunt tipici pentru România?

2. Evidenţiaţi prin ce se diferenţiază întreprinzătorulorientat spre export de ceilalţi întreprinzători.

3. Ce elemente ale firmei şi economiei bazate pe cunoştinţe seregăsesc în eşantionul care a fost investigat?

337

1.12. UTILIZAREA SERVICIILOR DE CONSULTANŢĂ ŞI CUNOAŞTEREA NOŢIUNII DE ECONOMIE BAZATĂ PE CUNOŞTINŢE ÎN CADRUL IMM-URILOR DIN ROMÂNIA

Lector univ. dr. Nicolescu Ciprian


În anul 2008 a fost realizată o cercetare complexă pe uneşantion reprezentativ de 1256 de IMM-uri. Dintre multipleleaspecte investigate, nu puteau să lipsească cele referitoarela folosirea consultanţilor externi şi măsura în careîntreprinzătorii /factorii de decizie din IMM-urile româneştisunt familiarizaţi cu noţiunile de economie şi organizaţiebazate pe cunoştinţe.

1. Utilizarea serviciilor de consultanţă

Rezultatele studiului au reliefat că procentul IMM-urilorîn cadrul cărora au fost utilizaţi consultanţi externi în anul2007 este de 13,73% (figura nr. 1), deosebit de redus dacăavem în vedere omoloagele din ţările Uniunii Europene şiinfluenţa pozitivă majoră pe care o are consultanţa asupraconţinutului şi eficacităţii proceselor manageriale din firme.

Figura nr.1- Frecvenţa utilizării serviciilor de consultanţăîn IMM-uri

338

Gruparea IMM-urilor după vârstă, dimensiune, formă deorganizare juridică, domeniile de activitate şi performanţeleobţinute în 2007 faţă de 2006, au relevat că:

Tabelul nr.1Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de vârsta

IMM-urilorNr.crt.

Utilizarea serviciilor de consultanţă

Vârsta IMM-urilor:

Sub 5ani

5-10ani

10-15ani

Peste15ani

1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi externi 13.91% 15.38

% 13.45% 10.42%

2. Firme în care NU au fost utilizaţiconsultanţi externi 86.09% 84.62

% 86.55% 89.58%

Tabelul nr. 2Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de

dimensiunea firmelorNr.crt.

Utilizarea serviciilorde consultanţă

Dimensiunea firmelorMicroîntrepr

inderiÎntreprinderi mici

Întreprinderimijlocii

1. Firme în care au fost utilizaţi consultanţi externi

10.88% 16.77% 25.00%

2. Firme în care NU au fost utilizaţi consultanţi externi

89.12% 83.23% 75.00%

Tabelul nr. 3Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de forma de

organizare juridică a IMM-urilor

Nr.crt.


IMM-urile după forma de organizarejuridică

SA SRL

Alte formede

organizarejuridică


22.00% 13.21% 15.63%

2. Firme în care NU au fost 78.00% 86.79% 84.38%

339

utilizaţi consultanţi externi

Tabelul nr. 4Intensitatea utilizării consultanţei în funcţie de ramura în

care-şi desfăşoară activitatea IMM-urileNr.crt.


IMM-urile pe ramuri de activitateIndustrie

Construcţii Comerţ Turis

mTransporturi Servicii


18.84% 27.59% 13.67% 7.89% 7.29% 16.20%

2. Firme în care NU au fost utilizaţiconsultanţi externi

81.16% 72.41% 86.33% 92.11

% 92.71% 83.80%

Tabelul nr. 5Corelaţia dintre intensitatea utilizării consultanţei şi

performanţele IMM-urilor din anul 2007 faţă de anul 2006

Nr.crt.


Performanţele firmei în 2007comparativ cu 2006

Superioare Identice Inferioare

1. Firme în care au fost utilizaţiconsultanţi externi

14.66% 13.33% 10.71%

2. Firme în care NU au fost utilizaţi consultanţi externi

85.34% 86.67% 89.29%

2. Cunoaşterea noţiunilor de economie şi organizaţie bazatepe cunoştinţe

Investigaţia a scos în evidenţă faptul că numai în 42,71%din întreprinderile mici şi mijlocii (figura nr. 2) suntcunoscute noţiunile de economie şi firmă bazate pe cunoştinţe,procent foarte scăzut, mai ales că unul din obiectivelefundamentale stabilite la summitul Uniunii Europene de laLisabona pentru ţările membre îl constituie construireaeconomiei bazată pe cunoştinţe până în anul 2010.

340

Figura nr. 2 Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şiorganizaţie bazate

pe cunoştinţe în IMM-uri

Având în vedere vârsta companiilor, mărimea acestora,forma de organizare juridică a IMM-urilor, domeniile deactivitate a agenţilor economici şi performanţele obţinute defirme în anul 2007 comparativ cu 2006, rezultatele anchetei aufost următoarele:

Tabelul nr. 6Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie

bazate pe cunoştinţe în funcţie de vârsta IMM-urilorNr.crt.

Cunoaşterea noţiunii de economie bazată pe cunoştinţe

Vârsta IMM-urilor:

0- 5ani

5-10ani

10-15ani

Peste15 ani

1.

Firme în care este cunoscută noţiuneade economie bazată pe cunoştinţe 39.57% 43.70% 42.67% 51.91%

2.

Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

60.43% 56.30% 57.33% 48.09%

Tabelul nr. 7Frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie şi

organizaţie bazate pe cunoştinţe în funcţie de mărimea IMM-urilor

Nr.crt.

Cunoaşterea noţiunii de economiebazată pe cunoştinţe

Dimensiunea firmelor

Microîntreprinderi

Întreprinderi mici

Întreprinderi mijlocii

1.

Firme în care este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

37.82% 49.14% 57.14%

2.

Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

62.18% 50.86% 42.86%

341


bazate pe cunoştinţe în funcţie de forma de organizarejuridică a IMM-urilor

Nr.crt.


IMM-urile după forma deorganizare juridică

SA SRL

Alte formede

organizarejuridică

1.

Firme în care este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe 59.18% 42.01% 40.63%

2.

Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe 40.82% 57.99% 59.38%


bazate pe cunoştinţe în funcţie de ramura în care-şidesfăşoară activitatea IMM-urile

Nr.crt.


IMM-urile pe ramuri de activitate

Industrie

Construcţii Comerţ Turis

mTransporturi Servicii

1. Firme în care este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

50.00% 55.56% 41.09% 44.12

% 37.54% 42.86%

2. Firme în care NU este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

50.00% 44.44% 58.91% 55.88

% 62.46% 57.14%

Tabelul nr. 10Corelaţia dintre frecvenţa cunoaşterii noţiunilor de economie

şi organizaţie bazate pe cunoştinţe şi performanţele IMM-urilor din anul 2007 faţă de anul 2006

Nr.crt.


Performanţele firmei în 2007comparativ cu 2006

Inferioare

Identice Superioare

1. Este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

44.87% 40.20% 43.33%

2. Nu este cunoscută noţiunea de economie bazată pe cunoştinţe

55.13% 59.80% 56.67%

342


1. Analizaţi gradul de apelare a firmelor la consultanţă şi decunoaştere în cadrul acestora a noţiunilor de economie şiorganizaţie bazate pe cunoştinţe la nivelul eşantionului deIMM-uri investigat şi comparaţi situaţia existentă în Româniacu cea din U.E.3. Analizaţi intensitatea utilizării consultanţei şi frecvenţacunoaşterii noţiunilor de economie şi organizaţie bazate pecunoştinţe, având în vedere vechimea companiilor, dimensiuneaIMM-urilor, forma de organizare juridică a agenţiloreconomici, domeniile în care activează firmele şiperformanţele obţinute de întreprinderi în 2007 comparativ cu2006.4. Consideraţi că există vreo corelaţie între intensitateautilizării serviciilor de consultanţă şi frecvenţa cunoaşteriinoţiunii de economie bazată pe cunoştinţe? De ce?5. Ce măsuri trebuie să ia factorii politici din România învederea amplificării gradului de apelare a IMM-urilor laconsultanţii externi şi de cunoaştere în rândulîntreprinzătorilor a noţiunii de economie bazată pecunoştinţe

343

4.1. Secretul unui întreprinzător italian

Documents

Transcript of 4.1. Secretul unui întreprinzător italian