فــــــريــــدريــــك اللـــــــــــــــو

ــو ـــــــــــ

اللــك

ريــــــــد

ريفــــــ

فــــــريــــدريــــك اللـــــــــــــــو

عادة اختراعإ

المنظماتReinventing organizations

يميط العديد من الرواد االستثنائيون اللثام عن أسرار بناء منظمات تنبض بالروح وتصدح بالحياة سواء أكانت شركات أو مؤسسات ال

ربحية أو مدارس أو مستشفيات.قد لمنظماتنا إدارتنا طرق بأن لنا يتجلى بات فشيئا، شيئا عفا عليها الزمان، فثمة توق في أعمق أعماقنا نحو أماكن للعمل ذواتنا عن نعبر أن فيها نستطيع والتي اإلنساني، بالحس تتسم

بأصالتها، وبالمزيد من االنتماء اإلنساني والشغف والمعنى.مرة كل وفي أنه، كيف الكاتب لنا يبين الرائد، الكتاب هذا في ترتقي فيها البشرية نحو مستوى جديد من الوعي، فإن ذلك يترافق مع تطورات حاسمة في شكل التعاون اإلنساني. ونحن اليوم نعيش بإعادة إيذانا هذا سيكون فهل اإلنساني. وعينا في جديد تحول اختراع طرق تتصف بثراء الروح وبنبل الغاية في إدارتنا لمنظماتنا

بأنواعها من شركات ومؤسسات خيرية ومدارس ومستشفيات؟ وفي الحقيقة استطاع بعض رواد األعمال أن »يفكوا هذه الشيفرة« وأظهروا لنا كيف أمكنهم فعل ذلك بتفصيل عملي وتطبيقي. وسيجد قادة ومؤسسو الشركات وكذلك المستشارون والمدربون والمرشدون المثيرة باإلضاءات يزخر مبهجا، عمليا مرجعا الكتاب هذا في

للدهشة واألمثلة الحقيقية والقصص الملهمة.

دليل بناء منظمات مستلهمة المرحلة القادمة

من الوعي االنساني

إعادة اختراعالمنظمات

اعخترة اادإع

تمانظلما

F R E D E R I C L A L O U X

ترجمة

زاهر الحاج حسين و وائل العلواني

مراجعة وتحرير والبرمجةمركز التعريب

يتضمن هذا الكتاب ترجمة األصل اإلنكليزيReinventing Organizations

حقوق الترجمة العربية مرخص بها قانونيا من الناشرNELSON PARKER, Nelson Paker is a trademark of Unfolding sprl.

الخطي الموقع بينه وبين الدار العربية للعلوم ناشرون، ش.م.ل.بمقتضى االتفاق Copyright © 2014 Frederic Laloux

All rights reserved Arabic Copyright © 2017 by Arab Scientific Publishers, Inc. S.A.L

هـ 1439 - م 2018يونيو /حزيرانالطبعة األولى:

1-2399-01-614-978ردمك

جميع الحقوق محفوظة للناشر

ــاب بريــة وســيلة تةــويرية سو الكترونيــة سو ــع نســ سو اســتعمال سم جــز مــن هــيا الكت يمنميكانيكيـة بمـا هيـل التسـجيل الفوتـو راهي والتســجيل طلـى سشـرطة سو سءـراو مقـرو سو بريــة

.الناشـروسيلة نشر سخـر بمـا هي ـا حفـظ المعلومـاست واسـترجاط ا مـن دون ين خطـي مـن

ش.م.لالدار العربية للعلوم ناشرون إن اآلراء الواردة يف هذا الكتاب ال تعرب بالضرورة عن رأي

طلي الق وجيتصميم الغالف: 785107 (9611+)هاتف - ، بيروتسبجد راهيكسالتنضيد وفرز األلوان:

786233 (9611+)هاتف - ، بيروتمطابع الدار العربية للعلومالطباعة:

5

المحتوياس

11 ............................................................................ المترجمين مقدمة 11 ..... ( Integral Theoryالتكاملية النظرية صاحب) Ken Wilber األمريكي الفيلسوف تقديم

33 .......................................................... جديد تنظيمي نموذج المقدمة: بزوغ

األول القسم التطورم التاريخي المنظور

94 ........ ومستقبلنا حاضرنا بين التنظيمية النماذج: مفاهيمنا منظومات تتغير : عندما1.1 الفصل 41 ........................................................ الوعي تطور مراحل : عن1.1 الفصل 101 .................................................. الفيروزية التطورية : المنظومة1.3 الفصل

الثاني القسم

الفيروزية المنظماس وثقاهة الممارساست ال ياكلت 114 ......................................... واحدة واستعارة حاسمة إسهامات : ثالثة1.1 الفصل 114 ....................................................... (الهياكل) الذاتية : اإلدارة1.1 الفصل 184 .......................................... (واإلجراءات العمليات) الذاتية : اإلدارة1.3 الفصل 122 .................................. (عامة ممارسات) المتكامل الكل نحو : السعي1.9 الفصل 303 ................................ (البشرية الموارد عمليات) المتكامل للكل : السعي1.2 الفصل 331 .......................................................التطورية للغاية : اإلنصات1.2 فصل

381 ........................................................ مشتركة ثقافية : خصال1.1 الفصل

الثالث القسم الفيروزية المنظماس نشو

344 ............................................................ الضرورية : الشروط3.1 الفصل 931 ................................................. جديدة فيروزية منظمة : تأسيس3.1 الفصل

6

991 ..................................................... مسبقا قائمة منظمة : تحول3.3 الفصل 911 ......................................................................... : نتائج3.9 الفصل 941 ........................................ الفيروزي والمجتمع الفيروزية : المنظمات3.2 الفصل

الملحقاس

212 ................................................................. البحثية : األسئلة1 الملحق 212 ............................................... التطورية-الفيروزية المرحلة بعد : ما1 الملحق 214 ...................................................... الفيروزية المنظمات : هياكل3 الملحق 234 ................. الفيروزية المنظمات وعمليات ممارسات، هياكل، على عامة : نظرة9 الملحق

292 ...................................................................... والهوامش المالحظات

223 ............................................................................. مختارة قراءات 224 ............................................................................... وامتنان شكر

213 ........................................................................ المصطلحات جدول

7

فهرس ألهم الهياكل والممارسات

الهياكل 529 ,141 ,138 ,135 الهيكل التنظيمي

144 األقسام المساندة 174 ,164 فرق المشاريع / فرق العمل

503 ,424 مجلس اإلدارة وملكية المنظمة

الموارد البشرية 372 ,304 ,280 التوظيف

307 التأهيل واالستيعاب 311 التدريب والتوجيه

280 ,272 ,261 بناء الفريق 317 ساعات وأوقات العمل

315 ,175 المسمى الوظيفي / الوصف الوظيفي 361 األهداف / تحديد المستهدفات 319 ,229 ,226 الرأي والتعقيب / إدارة األداء

235 التعويضات المالية 315 ,213 الترقية / تدوير المهام

325 ,231 اإلقاالت

الحياة اليومية 292 ,259 ,169 المكاتب

285 االجتماعات 195 ,190 صناعة القرار 289 ,209 حل الخالفات

8

367 ,206 تدفق المعلومات 381 ,268 ,261 الثقافة التنظيمية / القيم

280 ,272 المجتمع / مساحات التأملبناء

العمليات التنظيمية األساسية 353 ,345 ,340 ,333 الغاية / االستراتيجية

354 االبتكار / تطوير المنتجات 361 ,354 المبيعات / التسويق

199 المشتريات / االستثمار 357 ,159 الميزانيات / الضبط والتحكم

424 التمويل / المدفوعات 296 اإلدارة البيئية واالجتماعية

365 ,195 إدارة التغيير

9

إلى رنا... شام... تميم... لكل ما منحتموه لي من حب ومعنى ورشد..

زاهر

إلى الصديق والمعلم محمد عاشور. إلى الصديق أنس القلعجي.

والدي ووالدتي وإخوتي. إلى أحبكم جميعا..

وائل

00

ينمقدمة المترجم

العوامل هنعيش اليوم يف عصر مضطرب يتسارع بشكل حمموم وتتشابك فياملعريف باالنفجارواملتغريات السياسية واالقتصادية واالجتماعية واألمنية، مدعومة

شهد نشوء، بل ونعييش، والتطور التقين ووجود عوامل افتراضية موازية. حنن نأمناط حياة ومنظومات عمل جديدة مل يعهدها االنسان من قبل عي التياري . ومتتلئ املكتبات بكتب إدارة الشركات واملنظمات اليت تعد بتقيد وفيفات النجاح أمام حتديات هذا العامل الذي ييدداد تعقييدا. وتسيتعررب ك ييات

والسلوك التنظيمي لديها، بينما تتحدث ثقافة العملالشركات أساليبها يف تطوير أخرى عن أن احلل هو بالتفويض والقيادة وليس اإلدارة الصلبة، وختلص أخرى إىل أن إعادة تشكيل اهلياكل التنظيمية وجعلها أكثر مرونة هو سيد احللول. كما تتنوع الفئات املخاطبة يف هذه الكتب، فمنها من خياطب املوظف مبينة له سيبل

ق وحتسني الوضع املهين، ومنها من ختاطب املدير التنفيذي بلغية تعظيي التفوجتمع بني التأفيل النظيري املكاسب وتقليل اخلسائر. ولكن يندر أن جند كتبا

اجلاد الذي يعلي قيمة اإلنسان العامل وحيلل دوافعه ومنظومته القيميية كفيرد يقه من شركات قدمت وكمجموعة وكمنظمة، وبني التطبيق العملي الذي مت توث

مناذج فريدة يف إدارة شركاهتا. وقد متكن هذا الكتاب من حتقيق ذلك.يساعدنا الكتاب على ترتيب األفكار املتعلقة بتاري وواقيع املنظميات، دارسا بذلك حيثيات نشوئها وتطورها وتفاعلها مع األوساط احمليطة هبا، وحمددا

ل شكل من أشكاهلا. وقد تبىن الكاتيب ماهية اإلسهامات احلامسة اليت قدمها ك إطارا نظريا مستقى من نظرية هامة يف التطور اإلنساين امسها النظرية التكامليية

Integral Theory واملنبثقة من نظرية احلركة احليوية اللولبية(Spiral Dynamics )كل ومستويات وعي البشرية واليت تركد على منظومات القي للفرد واجملموعات

02

. كما أنه قام بإسقاط اإلطار النظري على الواقع، فاستطاع مين خلليه منهماقدرة تفسريية عالية ال تتوقف عند احلاضر فحسب، بل حتدد معامل الوفول إىل

املرحلة القادمة. واألخرية هي ما مييد هذا الكتاب حبق، حيث أنه سلط الضيوء على مكنيها مين حيل على املنظمات اليت استطاعت ارتقاء مستويات وعي أ

مشاكل مركبة التعقيد. وسنتعرف على اإلدارة الذاتية الشبكية العابرة للتراتبيية اهلرمية اليت تتكدس فيها السلطة يف األعلى، واألخري هو النموذج الذي تسري بيه

يف -، وهو الذي بات يكبت على أنفاسنا وحنن نشعر غالبية منظماتنا وجمتمعاتناوكأننا عالقني يف ف ال فكاك منه -حنن هنرول حنو أعمالناكل يوم نستيقظ فيه و

. كما يطرح الكتاب ويناقش وحنن ندور يف حلقة سيديفية مغلقة من اللجدوىعميقا جتارب التحول االجتماعي من األسفل لألعلى للمنظمات عي تفعييل

، (Networking) آليات اإلدارة الذاتية، الغاية التطورية، التنظي الذايت، والتشبيك فناعة القرار التجميعي )دون الوقوع يف ف اجلمود التكتيكيي ،فض النداعات

أي اللجوء حلالة من اإلمجاع التام يف فناعة القرار وما يسببه ذلك مين شيلل (. ويف هناية عدة فصول يف الكتاب، جند جداول بديعة تضع املمارسيات معطل

الييت، وكميا نظمات الوعي املتقدم )والعمليات املطبقة حاليا أمام ممارسات م(. سييفاجأ القيار "املنظمات الفريوزيةسترى، يطلق عليها الكاتب وفف "

باألساليب واملمارسات اليت تتبعها هذه الشركات الفريوزية وسيجد عددا منيها فادما ضمن واقع الشركات كما نعرفه اليوم، كما سيفاجأ بأن هذه الشركات

القطاعات )أي أهنا ليست حمصورة يف القطاعيات ذات الفريوزية تعمل يف شىت، كالصحة والتعلي ( ومن خمتلف األحجام )تصل لعشرات اآلالف اإلنساينالبعد

من املوظفني(.فإن كان اإلنسان يصنع التكنولوجيا أوال، ستقوم التكنولوجيا بيدورها

حلية بالتأثري العكسي على االنسان )وتذهب بعض النظريات بعيدا لتصل مر(، لذلك من الطبيعيي أن تسيه مجييع Transhumanismاالنسان املتجاوز

التقنيات احلديثة اليت تفجرت يف العقود األخرية كشبكات التوافل االجتماعي ( وشبكات احلشود بكل أشيكاهلا كالتعهييد blockchainوسلسل الكتل )

01

للفرد من وغريها من إطلق مارد الصوت اإلنساين crowdsourcing اجلماعيقمقمه ومن تقويض اهليكليات اهلرمية اليت سادت منظماتنيا البشيرية بكيل أشكاهلا من العائلة والقبيلة وفوال إىل املؤسسة واملنظمة واألمة، األمر اليذي

"اللمركدية" حجر الداوية يف تعاطينا مع هذا التحول. ومين جعل من مباد خيلق والتشارك اجلماعيافة التعاون اعتماد هذه املفاهي والعمل وفق ثق مث فإن

جماالت أوسع لإلبداع تكون مقادة بالذكاء اجلمعي املتوضع على بىن شيبكية مرنة تتحمل الصدمات وحماوالت التقويض، مقارنة باهلرمية، الصيلبة منيها واملرنة. كما أن هذه البىن تستبدل تلك التقليدية القائمة على مورد شحيح امسه

األفراد طلبا الحتكارهيا )السيلطة بأنواعهيا ويتناحر يتنافساليت "السلطة"كسلطة اختاذ القرار أو سلطة املعرفة وغريها(، وتطرح بدال من ذلك ميوارد قائمة على الوفرة الفياضة قوامها املهيارات واخلي ات والتنسييق والتيأثري

وإعلء فوت الفرد.بيي اإلجيااب العوامل املعينة للتقدم حنيو يوضح الكاتب يف القس األخري من الكت

"الفيريوزي اليوعي “الذي سيطلق عليه الكاتيب اسي مستوى الوعيوهو اللون الذي وس به الكاتب هذه Teal)نسبة للون الفريوزي للمنظمات

، وهي عوامل مستقاة من التجارب احلقيقية املرحلة من تطور الوعي اإلنساين(فارتيد ملسيتويات أد.(. وخيليص ملنظمات طبقتها )وبعض منها أخل هبا

الكتاب إىل أنه ليس املطلوب دائما االنتقال لإلدارة الذاتية اخلالصة. ولكين امله هو الوعي مبآالت املستوى احلايل وحماولة هتيذيب جوانبيه السيلبية وتقويض حتدياته، ورمبا يكون ذلك أكثر حكمة من حشد اجلهود للنطلق

إطلق مبيادرات إدارة باملناسبة ال يت مبجرد حنو مراحل وعي أعلى )وهذا كما سينرى يف التقليدية واليت ستفقد معناها Change Managementالتغيري

(. كما يؤكد الكاتب غري مرة أن تدرج مستويات اليوعي ال سياق الكتابيعين أن األعلى لديه أفضلية على األد.، فكل مستوى جيمع بني جنباته اخلري

كلما فعدنا يف مستويات الوعي، تعدزت القدرة على حيل والشر، ولكن مشاكل أكثر تعقيدا والوعي باجلوانب السلبية.

04

لقد ابتليت منطقتنا بأن قطاعا واسعا من فناع القرار ومدراء الشيركات ومصابون باالستلب الثقايف وعقدة الدونية أمام اآلخير، فتجيده يتلقفيون

فكري مليا مبا تستبطنه مين ظيروف ذاتيية التجارب الغربية والشرقية دون التواحنيازات، وما مرت به من عوامل موضوعية. يعينه يف ذلك جمموعات مين

ما بيي املستشارين لشركات ومنظمات أجنبية قلما تفه السياقات احمللية، وحتايسه يف بقائها وازدهارها يف منطقتنا. ويشمل هذا التجارب الييت يبيدو يف

خلري ولكنها ليست إال حماولة لتجميل قبح اجلشيع والرأمساليية ظاهرها النفع وا هوأه أسباب احنراف البوفلة هذا من . لعل Growthوعبادة إله يسمونه النمو

غياب الغاية واملعىن واستفحال فكرة "بدنس از بدنس" لت ير كل عميل غيري ناهتيا بكيل مكنو أخلقي يف املنظمات واجملتمعات. إن فكرة استحضار الذات

وخدمة الغاية واملعىن هي من أه األفكار اليت يطرحها الكتاب ضمن ما ميكين اعتباره أنسنة املنظمات وإعادة االعتبار لإلنسان.

إن الطرح الوارد يف هذا الكتاب يفتح باب اإلهلام على مصراعيه ويسيه وضياعنا يف تفتيح املدارك لتطبيق األفكار وحتفيد اخليال لإلتيان حبلول تناسب أ

وبيئاتنا. كما أن املفاهي التقدمية الواردة فيه تفضي إىل خلق مناذج عمل بديلة ال وال ختدمه من حيث تدري أو ال تيدري، وإمنيا "السيست "تعيش على هامش

حتاول جتاوزه بالكامل. حنن نقضي جل أوقاتنا يف العمل، وبالتايل فيإن واقعنيا على املستويات الفردية واجلمعية. لذلك فإن هذه املهين يؤثر ويتأثر بواقعنا احليايت

األفكار تذكي ثورات العقول ومتثل مصدرا ملهما للمشاريع التغيريية يف مناطقنا ل. فإن فادروا لنا الساحات العامية للخروج من حالة االستعصاء والعجد املعط

اتنا ، فلرمبا كانت جبهة االنطلق اجلدييدة هيي شيرك حراكنا التغيرييبعد ومنظماتنا يف إحداث التغيري الذي ننشده.

وهو ،Frederic Laloux ية بالكاتب فريدريك اللو/بقي أن نعرف القار مستشار ومدرب للشركات اليت جيد قادهتا أنفسه مدفوعني الستكشاف طرق

McKinsey & Companyجديدة يف التنظي . كما عمل مستشيارا إدارييا يف . وقد قمنا بعمل INSEADمن معهد إنسياد MBAهادة لعشرة أعوام، وحيمل ش

05

ملخييص شييامل ألفكييار الكتيياب ميكيين احلصييول عليييه ميين هنييا (http://wa2el.net/RO.pdf وننصح بقراءة الكتاب ومن مث الرجوع إليه. كميا )

ا تشيمل املؤسسية ألهن Organizationقمنا باعتماد لفظة "منظمة" عند ترمجة . ويف اخلتام، نود أن نشكر الدار العربيية للعليوم، واجلهات اللرحبية والشركة

ادفيع " أسلوبناشرون، ممثلة بالسيد بسام شبارو، ملوافقته نشر الترمجة ضمن " واليت تتيح للقراء احلصول على الكتاب Pay What Feels Rightما تظنه عادال

منه دفع ما يرونه عادال الحقا.جمانا بشكل أساسي، وتطلب زاهر احلاج حسنيو وائل العلواين

1018 -يونيو

07

Ken Wilberتقديم الفيلسوف األمريكي ( Integral Theory)ةاحب النظرية التكاملية

جوانيب يف العميقية قيمته بني يدي اآلن كتاب يف غاية األمهية، تتجسد الكاشيفة، القيمة املشاهدات حباث الرائدة،لأل ذلك عدو ميكن ما وبقدر. عدة

الييت والقضايا األسئلة فإن قدمها، اليت العملية واملقترحات التطبيقية، اإلرشاداتالييت شك، يتناول أحد أه املواضيع ومن دونذلك أنه، .أمهية تقل ال يثريهاي س وجودنا اليوم. وهو تلك التغريات اجلذرية يف فلب التطور البشير مت باتت

)بل والتطور الكوين بشموليته(: الوعي اإلنساين، الثقافة اإلنسيانية، واألنظمية االجتماعية اليت ما انفكت تطل علينا يوما بعد يوم. وبشيكل أكثير حتدييدا،

( على القي واملمارسات Frederic Laloux ينصب عمل الكاتب )فريدريك اللوهبذا التحيول مقادةواليت غدت واهليكليات التنظيمية، فغرية كانت أم كبرية،

-والعمليي اهلائل يف الوعي يف مجيع أحناء العامل. فالكاتب ع سرده املفصيل بياتوا أولئك الذينها هنا ظمأ يروي-والذي يرتقي حقا ليكون دليل إرشاديا

يشعرون بأن نظ اإلدارة احلالية تعاين من قصور خمل، والتيواقني إىل إضيفاء اإلنساين احلقيقي على طرق إدارتنيا للشيركات، ولكنيه ملسات من الوعي

يف واقعنا. يف حرية من أمره إن كان هذه التغيري ممكنا أفلوه يتساءلون ورغ الطبيعة العملية هلذا الكتاب، إال أنه، ويف الوقيت عينيه، يرتكيد على أساس نظري فلب، قاعدته النظريات التطورية واالرتقائية. وقد نشيرت يف العقود املنصرمة الثلثة وحىت اليوم العدييد مين الكتيب الييت تناوليت موضوع التحول الشامل يف وعينا اإلنساين، وهذا ليس فقيط عليى مسيتوى املؤسسات واملنظمات، بل على مستوى اجملتمعات البشرية بأكملها، ولعل أبرزها

Theالتحول ) (، نقطةThe Aquarian Conspiracyكتاب "مؤامرة برج الدلو" )

08

Turning Point( التحول األخضر ألمريكا ،)The Greening of America،) إالأننا هنا أمام فرق جوهري. إذ ما فتئت دراسات التطور واالرتقاء البشري تشري، بيقني متدايد، أن ما كنا نعتقد بأنه حتول رئيسي واحيد يف اليوعي والثقافية

خلمسة السابقة، هو يف حقيقة األمر ليس حتيول اإلنسانية يف العقود األربعة أو امفرد، بل عملييت حتول تنبثقان بشكل متتابع. ويعرف املفكرون هذين التحولني بعدة أمساء، وذلك تبعا للنموذج الفكري أو املدرسة الفكرية اليت ينطلقون منها:

صيلحة )املنطلق من امل التحول التعددي والتحول التكاملي، أو التحول الفرداينبييي ، أو التحيول النس )املراعي ملصلحة اجلموع( والتحول التلقائي الضيقة(

( والتحيول HumanBond) اجلماعة ملصلحة املغلب، أو التحول الكليوالتحول (، أو التحول األخضر والتحيول الفيريوزي، أو FlexFlow) الذات من املتدفق

(، وغريها order 5) 2الترتيب والتحول ذو (order 4.5) 9.2التحول ذو الترتيب االرتقاء نظريات منافرو حيققها اليت املتلحقة االكتشافات ومع من املسميات.

(developmentalists)، أحيدث بأهنميا التحيولني هذين اعتبار ببساطة ميكن واليذي املسيتمر، اإلنساين الوعي حتول مسلسل يف إليها الوفول مت حلقتني مع Jean Gebser السويسري الفيلسوف مصطلحات باستخدام) حلقاته تسمىالغابر )املنقررب(، السيحر والشيعوذة )القبليي(، (:الطفيف التصرف بعض

األسطوري )التقليدي(، العقلين )احلداثي(، التعددي )ميا بعيد احليداثي(، التكاملي )ما بعد بعد احلداثي(.

تعييد إهنيا ولقد مرت البشرية بأكملها، ومازالت، ع هذه املراحل، بل. فاملرء يبدأ باملستوى بساطة أكثر بطرق األفراد حنن اليوم حياتنا يف نفسها إنتاج

إىل املستوى الذي تمليه الثقافة السائدة يف املكان الذي األول من الوعي، وفوالمع وجود بعض األفراد يف املستويات األد. وبعضيه اآلخير يف يعيش فيه )

مرحلة من هذه املراحل جمموعة مميدة مين القيي ، (. ولكلاملستويات األعلىواالحتياجات، والدوافع، واألخلقيات، والرؤية حنو العيامل، وتركيبية األنيا )الذات(، واألمناط االجتماعية، والشبكات الثقافية، وغريهيا مين السيمات اجلوهرية. ولعل التحولني الرئيسيني، آنفي الذكر، مها أحدث حتولني يف هيذه

09

( والييت بيدأ ظهورهيا يف Pluralisticلة كما ذكرنا: املرحلة التعددية )السلس"ما بعيد احلداثية". يستينيات القرن املاضي وكانت بداية حقبة ما يعرف ب

(، وليو Integralبدأت تتشكل بعض امللمح األولية للمرحلة التكاملية ) ومؤخرابداية حقبة جدييدة بشكل خجول حىت اآلن. ولعل هذه املرحلة األخرية تؤذن ب

ال نفقه مجيع خصائصها ومساهتا بعد، ولكنها ستتجاوز معتقدات ومباد مرحلة ما بعد احلداثة.

إن الفرق اجلوهري الذي أحاول اإلشارة إليه هنا هو أن معظي الكتيب السابقة اليت كانت تبشر بالتحوالت اجملتمعية، كانت تنطلق من منظور ما بعيد

تمدت رؤية مبسطة وقافرة حول التطور اإلنساين. أما هيذا احلداثة، وبالتايل اعتكاملية، وبالتايل فهو يستند على دراية عميقة نظرالكتاب فهو ينطلق من وجهة

integral theoryبنظريات التطور واالرتقاء، أو ما ندعوه يف النظرية التكامليية ، وعلى كل املستويات(.quadrants)يف كل القطاعات AQAL يبال

يف تطيور عامة هي مرحلة احلداثة"، وكما يدل أمسها،"ما بعد إن مرحلة تليك املرحلية بعد-هلذاعلى الرغ من رفض البعض -البشرية واليت جاءت إبان"احلداثة". مرحلة "احلداثة" نفسها ولدت يف الغرب يبالشاملة اليت دعيت

. إن "لثيورات عصر العقل وا"عصر النهضة، ووفلت أوجها مع عصر التنوير، احلقبة متجاوزة املضي قدماأه ما قدمته حداثة عصر التنوير للجنس البشري هو

التقليدية السابقة واليت كانت قائمة على األساطري والتفسيري احليريف لليدين والتقاليد. وقتها، كان الكتاب املقدس هو املصدر الوحييد للحقيقية احلرفيية

ليس من مثة خيل إال وأنهلص واحد فقط، املطلقة، وبأن للبشرية أمجعها خمع الكنيسة األم واليت تشكل عقائدها احلقائق اليت ال تقبل اجليدل يف احليياة، وهذا يف كل اجلوانب، دينية كانت أم علمية أم معيشية أم فنية. ولكن مع بدوغ

اسيتبدال امللكيية املطلقية، عليى التمثيلية الدميقراطية عملتعصر النهضة، خلل مئة عام فقط، تقريبا يف الفترة وقامت العبودية ) بدلت مفاهي احلريةواست

وذلكتجر العبودية، باحلديثة العقلنية ، مجيع اجملتمعات الصناعية1110-1810العلوم احلديثية التجريبيية استبدلت (، واإلنسانية اجملتمعات تاري يف مرة ألول

21

األمر الذي . هذااحتكار احلقائق املطلقة التفاسري الدينية واألسطورية اليت تدعيمتيايد )أيعامل االجتماع الشهري ماكس في باس "متايد مناطق القيي " وففه

احلقائق والفن واألخلق والعل ، حبيث يكون لكل فرع من هذه الفروع املنطق ييذكرنا كميا ، الدوغمائية يف عقيدة الكنسية بعيدا عن انصهارهااخلافة به،

بدأ الذي الوقت يف غاليليو تلسكوب يف النظر جمرد الكنيسة رجال رفض بذلك العليوم ميارد خروج بداية كانت وهذه ع ه، بالنظر الباحثني أالف مث مئات وعلي واألحيياء، والكيمياء، والفيدياء، األررب، علوم يف قمقمه، من احلديثة .اجملتمع( وعل النفس،

ه العلوم التجريبية احلديثة عميل عليى إن مقدار النجاح اهلائل الذي حققت)وهي االعتقاد الصارم بأن العل والعل وحده scientismمتكني املذهب العلومي

فقط هو من يستطيع تقد احلقائق القيمة( من غدو واقتحام جمياالت الوجيود سرعان ما احندر "فخر و. املعنويةواملعرفة اإلنسانية األخرى، سواء الفنية منها أو

احلداثة" )أي متايد مناطق القي الذي حتدثنا عنه أعله( إىل "كارثية احلداثية" )تفكك مناطق القي (، األمر الذي أطلق عليه في مصطلحه الشيهري "الكيون

(.the disenchanted universeاملخيب لآلمال" )ثلثة قرون، مديج من التقدم العظيي واالكتشيافات ل كذلكظل الوضع

احللبة العلمية، مقترنة مع املادية العلمية واالختدالية املفرطة اليت أحالت املبهرة يفمجيع الفروع اإلنسانية األخرى إىل جماالت مهجورة أو بالية أو طفولية. وقيد سيطر مفهومان أساسيان على املشهد خلل هذه الفترة. األول كيان مفهيوم

بقاء لألفلح" ميكن أن ينطبق على "الداروينية االجتماعية" )وهي االعتقاد بأن "المجيع جوانب الوجود اإلنساين. وهذا املذهب كان قد بدأ وقتها باكتساح مجيع اجلوانب اإلنسانية واألخلقية والسياسية، بل وحىت النظ االقتصادية كالرأمسالية واالشتراكية(. أما املفهوم الثاين فهو "املادية العلمية"، وهي االعتقاد بأنيه مين

ملمكن اختدال مجيع الظواهر الكونية، مبا فيها الوعي اإلنساين واالبداع والثقافة، افيما بينها. وهذا ال ميكن الوفول إليه إال ع منهجيات تتفاعلإىل ذرات مادية

البحث العلمي مقترنة بسياسات لي الية )حرة(.

20

املادية على حتدي سلطة رمل يقتصر األم، ولكن مع ستينيات القرن املاضيالعلمية )فهي يف هناية املطاف منتج فكري اخترعه اإلنسان وليست نافذة مباشرة

واهليمنة األساطري حقبة موبقات من تبقى ملا ذلك وفل بلإىل احلقائق الكونية(، تقيويض ذلك عن فنتج احلداثة، مبفاهي معها التعامل مت واليت) التقليدية الدينية كاضيطهاد هنا نتحدث عن موبقات (.اآلخر عضالب أزمة وتعميق منها بعض

املرأة واألقليات، وتدمري البيئة والطبيعة، واالنتقائية يف مينح احلقيوق املدنيية، هيذه مجييع وقد تعرضت - وسيطرة التفكري املادي على مجيع مناحي احلياة

ع حقبة "ميا بعيد احلداثية" علجية وحماوالت ضارية هلجمات املوبقات(Postmodernism إن ما خلص إليه .)حول انبثاق هيذه املرحلية التطوريون

اإلشيارة اجلديدة، هو أهنا كانت مقادة بارتقاء إنساين أكثر تطورا ونضجا )مت عديدة من قبيل: التعددية، احلرية الفردية، النسبية، وبعد احلداثة(. مبسميات إليها

به مرحلة ما بعد احلداثة ولكن هذا ال يعين حبال من األحوال أن كل ما جاءت هو احلقيقة النهائية. ولكنها اختذت بالفعل منطا جديدا يف التفكري، متتع بكونيه

ورقيا ومشولية وتساحما وتنوعا من منط اليتفكري العقيلين تركيبا وتعقيداأكثر احلداثة. حقبةيف سادالبحت الذي

لثلية مين إهلاممصدر ولقد أمست املرحلة اجلديدة بشموليتها ورحابتهامؤلفي املوجة األوىل من الكتب اليت تقع يف فنف "هناك منظومة فكرية جديدة

اليت ظهيرت ،الكتب وضمت هذهجذري يف الوعي اإلنساين". وحتولرائعة، بني دفتيها ،ات )ذكرت بعضا منها يف بداية هذه املقدمة(يات والثمانينييف السبعين

العمود األول عنوانه "منظومة املفاهي القدمية" :من عمودينجدول واضح على ، فكيري" جترييدي "، "نيوتيين ديكاريت"، تصنيفي" حتليلي"والذي يوس بأنه:

. هذه املنظومة الفكرية تصبح هي املشجب الذي يعلق عليه "ذكوري"، "منقس "هناك مجيع أوزار البشرية، بدءا من احلرب النووية ووفوال إىل تلف األسنان. مث

العمود الثاين حتت عنوان "منظومة املفاهي اجلديدة" وهيذه توفيف بأهنيا: ، وبالتايل فهي تصور وكأهنيا "أنثوية"، "متساحمة"، "كلية"، "مشولية"، "طبيعية"

مصدر اخلل األبدي واجلنة اخلالية من مجيع األسقام البشرية. لألسف هيذا

22

منظومة املفياهي -ني ال ثالث هلما التصور يضع اجلنس البشري أمام خيارين إثنالقدمية ومنظومة املفاهي اجلديدة. وإذا عدنا بذاكرتنا إىل اليوراء، سينجد أن املراحل السابقة األوىل )مثل املرحلة القبلية( كانت يف وقت من األوقات منظومة فكرية جديدة، مث أفبحت بالية ومت استبداهلا وتدمريها من قبل منظومة جدييدة

.داثة()احلهذه الكتب كانوا من جيل ما بعد احلرب العاملية الثانيية مؤلفيإن معظ

)يدعى جيل "طفرة املواليد"(، حيث عملوا على توثيق التحول الذي كانوا جدءا أفيل منه. فباإلضافة إىل بقايا متناثرة من منظومات املراحل السيابقة )السيحر

وهناك يف جمتمعياهت ، ولكين بيدرجات والشعوذة، األساطري، العقلنية( هنا متفاوتة، شاءت الظروف أن يكون هذا اجليل هو اجليل األول الرئيسي يف مرحلة ما بعد احلداثة )أو ما بعد العقلنية(. أما اليوم، يف اجملمعات الغربية، يشكل "ميا

30باملئة من السكان، والعقلنيون )احلداثيون( حوايل 10بعد احلداثيون" حوايل باملئية، وامليؤمنني 20إىل 90باملئة، واملؤمنني باألساطري أو األديان من 90إىل

باملئة. 10بالسحر والشعوذة اختدليت وألهنيا .لكن اشتركت معظ هذه الكتب بالعديد من األشياء

القدمية واملنظومة املنظومة- فقط إثنني نييرئيس أمام البشرية إىل خيارين اخلياراتمسؤولية مجيع الويلت اليت شهدها البشر على عصر احلداثة ألقت فقد- اجلديدةولكن هذا، ولألسف، كان تشويها فارخا للحقيقة، فمعظ املشكلت .والتنوير

الثقافية املأساوية كانت يف األفل نتاج مرحلة الوعي األسطوري )القائ عليى كرة "الشعب املختار" األساطري بكل أنوعها(، ابتداء من فكرة التفوق العرقي )ف

ويف وأشباهها( وفوال إىل قمع النساء والعبودية ومعظ احلروب والتدمري البيئي.تستخدم يف خدمة الدوافع القائمية التكنولوجيا احلديثة كانت بعض احلاالت،

لنأخيذ ميثل فظاعيات وحشيية ) أكثير على األساطري األمر الذي جعلهارب العاملية الثانية. إن اإليديولوجيا اليت اسيتقت اهلولوكوست )احملارق( أثناء احل

منها هذه احملارق شرعيتها كانت نظريات التفوق العرقي )أو الطهارة العرقيية(، وهذه العقيدة ليست وليدة عصر احلداثة، الذي يتحدث عن معاملة مجيع البشر

21

لذلك بالعدل واملساواة بصرف النظر عن عرقه أو لوهن أو جنسه أو عقيدهت .فأفكار التفوق العنصري هذه هي ربيبة عصر األساطري الذي لطاملا كرس اإلميان بتوفق جمموعات بشرية معينة على حساب أخرى، وبتقسي البشر إىل جمموعات داخلية )حنن( من الشعب املختار، وجمموعات خارجية )ه ( من املارقني عدميي

دهت أو إخضاعه إما احلروب املقدسة الروح اإلنسانية، والذين ميكن قتله أو إباوقد كانت احلداثة، يف كثري من احلياالت، يف دأب .(أو باإلرساليات التبشريية

العبودية، وتكريس مبيدأ كعنصرية )السطورية األمستمر إلهناء هذه اإلساءات التسامح مع اجلميع، الفضيلة اليت كانت نادرة يف السابق(. ولكن الذي حيدث

ة "ما بعد احلداثة" محلت مرحلة احلداثة )وقي العقلنيية والتنيوير هو أن مرحل املرافقة هلا( مسؤولية كل الكوارث، األمر الذي زاد املشهد سوء على سوء.

وبفضل تبنيهيا ، ، أسهمت مرحلة "ما بعد احلداثة"ولك ومن جانب آخرإلنسانية األخرى، يف إعادة االعتبار للفروع املعرفية ا ،لوجهات نظر أكثر مشولية

ولكنها شطحت أحيانا بادعائها أنيه ال )باإلضافة إىل التقدم يف اجملاالت العلمية ميكن الوفول إىل أي حقيقة على اإلطلق، وكل ما لدينا هو تفسريات خمتلفية

دعمها. ولكن مع (لنفس الظاهرة، لذلك ال بد من تبين مجيع املعارف اإلنسانية، وحقوق مثليي اجلنس وحقيوق ذوي والفلسفة البيئية املدنية للجميع للحقوق

االحتياجات اخلافة، كان هذا ارتقاء يف التطور األخلقي البشيري )واليوعي . ورغ احتفاء مجيع كتب "منظومة املفاهي متقدمةاإلنساين عموما( حنو مرحلة

م حنو إال أهنا نسيت، يف غمرة محاسها، بأن هذا التقد التطورات،اجلديدة" هبذه جديدة هو، يف حقيقة األمر التحول الرابع أو اخلامس، للتاري "تعددية" مرحلةمع متوازي. وبالتايل من املمكن جدا أن يبدع فجر هذا التحول بشكل البشري

األخرى، وبالتايل ليس من الضروري أن يقوم باسيتبداهلا بالكليية. املنظوماتك مع العصور اليت سبقته بالعديد من خصوفا أن عصر "ما بعد احلداثة" يتشارو

( جتعل Abraham Maslowاحتياجات العوز )على حد تعبري عامل النفس الشهري األوىل كميا ييدعوها الطبقية ) الطبقةنفس تنتمي إىلمن مجيع هذه النماذج

(.Clare Gravesأفحاب نظرية

24

يف آن أثار انتباهه واسيتغراهب ر أم وقتها مبلحظة التطوريونوقد طفق ميا بعيد أو التعدديية رحلةاملفمن بني أولئك األفراد الذين انتقلوا إىل :واحد

باملئة( مسات غيري مسيبوقة يف 3أو 1) بدت على نسبة فغرية منه احلداثة، على هذا النشوء اجلديد "القفدة اهلائلة يف Clare Gravesالتاري البشري. أطلق

انبثاق "قي الوجود". فكل املراحل التطوريية بفأشار إليها Maslowاملعىن"، أما آنفة الذكر )الشعوذة، األساطري، العقل، والتعددية( نبتت من اجلذر نفسه، وهو

أما هذا املستوى الولييد ،املوارد وشحالشعور الدفني بالنقص والعوز واالحتياج ، "التكياملي "، "املتكاميل "أطلق عليه الباحثون العديد مين األمسياء: الذي-جياء إىل فلقيد -"، "الكليي" الشمويل للجميع" "الطبقة الثانية"، ،"التلقائي"

الوجود من بذرة أخرى، وهي ذلك اإلحساس العميق بالوفرة الفياضة والسعة، وكأن أحده أودع يف حسابه .واجلمال ،والصدق ،ذلك الشعور الغامر باخلريية

جلميع احملتاجني. العاطفي مليارا من الدوالرات، مث جعلها متاحةآمنت مجيع املراحل اليت ذكرناهيا )مراحيل ففي حني علوة على ذلك،

وبأن-الوجوداألوىل( بأن قيمها ومبادئها هي احلقائق الوحيدة الصائبة يف الطبقة -كل املراحل األخرى املختلفة عنها هي منظومات خاطئة ومحقاء وغري ناضجة

الثانية( بأن مجيع املراحل السابقة كانت الطبقةاملرحلة التكاملية اجلديدة ) أقرتشرعية ومهمة يف سياقها، وبأهنا مجيعا ميكن أن تقدم لنا أشياء مفيدة، وذلك ألن

. ورغ أن مرحلة "ما بعيد احلداثية" "جدء من الصحة"كل منها ينطوي على قيي حاولت أن تكون متصاحلة وشاملة للجميع، إال أهنا وقعت يف ف ازدراء ال

وبالتايل جاءت املرحلة التكاملية، اليت نتحدث عنها ،العقلنية والقي األسطوريةهنا، لتكون املظلة اليت ستشمل مجيع املراحل السابقة وستفسح اجملال جلميع القي السابقة يف رؤية تكاملية حنو العامل. هذه املرحلة هي يف الواقع انطلقة ملسيتوى

، يتس بالشمولية للجميع وبعدم التهميش. األمر الذي جديد يف الوعي اإلنساين سيغري املشهد متاما.

، سرعان ما بدأت تظهر جمموعة جديدة من كتب اجليل الثاين هلذه ورويدا James Markاملنظومة اجلديدة. نتحدث هنا عن أعمال للرواد األوائل أمثيال

25

Baldwin وJean Gebser، ت أن تفك طلس جند مؤلفات أخرى حاول والحقاهذا التطور اجلديد يف الوعي، وذلك من قبل فلسفة وعلماء الينفس وعلمياء

Jürgen Habermas, Abe Maslow, Bede Griffiths, Wayneاللهوت أمثيال:

Teasdale, Allan Combsأنا ، وأعمايل (Ken Wilberوخلفا .) للموجة األوىلكتب بنوع مين املعاجلية الثريية من كتب املنظومة اجلديدة، اتسمت هذه ال

للجوانب النفسية، والتحدث عن أربعة أو مخسة مراحيل تقيدم يف اليوعي إىل تسعة أو عشرة )ومهما كان عددها، فهيي هاوأحيانا وفل عدد ،اإلنساينكانت الكتب السابقة حتاول أن تصوره عليى كما خيارين اثنني جمرد أكثر من

(. وباإلضافة إىل مستويات التقدم هذه "يدةجد"ومنظومة "قدمية"شكل منظومة )البعد العمودي(، جند العديد من املسارات التطورية أو الذكاءات املتعددة الييت تتحرك ضمن كل مستوى من هذه املستويات )البعد األفقي(، كالذكاء العقليي والذكاء العاطفي والذكاء األخلقي والذكاء احلركي والذكاء الروحي وهلي

ما سعت هذه الكتب إىل خلق مساحة مين التكاميل بيني العلي ك جرا.والروحانية، بدال من إلغاء إحداها لآلخر )وال بتفسري مجيع املسائل الروحانيية ع فيدياء الك ، أي الكوانت ، أو ع ظاهرة املرونة الدماغية، وال باختدال العلوم

والروحانييات هيي ع تفسري أسطوري، بل باالعتراف بأن كأل من العلوم جماالت ال ميكن اختداهلا وذات أمهية ك ى(. ومجيعها نظرت إىل كتب املوجة األوىل من "املنظومة اجلديدة" على أهنا شروحات للمرحلة التعددية أو مرحلة ما

بعد احلداثة، وليست املرحلة التكاملية الكلية.الثانيية. املوجة كتب إىل Frederic Lalouxكتاب ينتمي وبشكل جلي،

يية قطاعات الدائرالولكن ليس هذا بيت القصيد. فأمهيته تنبع من تناوله جلميع مين مسيتويات مسة مستوياتخلاألربعة )سيت شرحها الحقا(، وعلى األقل

تطور الوعي اإلنساين والثقافة البشرية، فضل عن عدة أنواع من الذكاء، وأنواع من مستوى السيحر والشيعوذة وميرورا خمتلفة من اهليكليات التنظيمية، تبدأ

مع اهتميام خيا باملرحلية باألساطري فالعقلنية فالتعددية فالتكاملية. طبعاالتكاملية، وبالتحليل املسهب للمنظمات اليت أسست حول مفياهي املسيتوى

26

، والسيلوك الثقافيية ، والقيي حنو العامل الفردية الرؤىالتكاملي، وهذا يشمل ، واملمارسيات. والعملياتاالجتماعية، واهليكلياتاجلمعي، الفردي والسلوك

كل هذه األمور جعلت من الكتاب عمل رائدا يف هذا املضمار.العديد من املفاهي التقنية من نظيرييت التكامليية Lalouxاستعار الكاتب

Integral Theory هيذه "القطاعيات ، لذلك من املفيد التطرق املقتضيب إىل. فهذه النظرية كانت مثرة أحباث مكثفة يف س املستويات، واملسارات"الدائرية،

جمتمعات ما قبيل احلداثية ، واليت تشملأغوار مئات الثقافات البشرية املختلفةوجمتمعات احلداثة وجمتمعات ما بعد احلداثة، بكل ما توفره هذه الثقافات لنا من

انيني. توجت هذه الدراسات تصورات غنية ومتنوعة حول الوعي والثقافة اإلنسببناء "خريطة شاملة" لتركيبة اجلنس البشري. حتاول هذه اخلريطة الشياملة أن

معا، يف سعيها لردم أي فجوات ثقافية قيد اجلدئيةهذه التصورات مجيعتكامل هتمش أي ثقافة. وبالتايل حتاول هذه النظرية أن تكون شاملة بصدق وأمانة لكل

واملستويات اليت تشكل اإلمكانيات البشرية. يتضيمن هيذا األبعاد واملسارات، مسيتويات quadrantsرئيسية: القطاعات الدائرية أبعاداإلطار الشامل مخسة

، states of consciousness، حاالت الوعي lines، مسارات التقدم levelsالتقدم .typesواألنواع

نظر( األربعة الرئيسية، واليت تشري القطاعات الدائرية إىل املناظري )وجهات الاملنظور اخلارجي، وذلك وميكن أن نرى من خلهلا أي ظاهرة: املنظور الداخلي

للفرد أو للمجموعة. ولتبسيطها ميكننا استخدام الضمائر التالية لوففها: بياطن الفردية الذاتية كاملشياعر والعواطيف املكوناتالفرد "أنا" )هذا حيتوي مجيع

رؤى والتجارب اليت ميكن للفرد التفكر حوهلا(، بياطن اجملموعية واألفكار والحنن" )املكونات اجلمعية الذاتية املشتركة بني أفراد اجملموعة كيالقي واملثيل “

اتواملصطلحات واألعراف واألخلقيات واملفاهي . وهذه مبجملها تشكل الثقافقائق واملشياهدات (، ظاهر الفرد "هو" )هذا يشمل مجيع احلالثانويةوالثقافات

تلقيائي واحيد، بيي املوضوعية والعلمية حول الفرد ككائن حي: جهاز عصرئتان، كليتان، قلب واحد، هذا الك من هرمون الدوبامني، وذلك القدر مين

27

هرمون السريوتينني، هذا املستوى من سكر الدم. كما أهنيا تضي كيذلك وعة "هناك" )هذا يتضمن مجيع السلوكيات واألفعال اخلارجية للفرد(، ظاهر اجملم

احلقائق املوضوعية من أنظمة وعمليات وقواعد وسلوكيات خارجية، وكيذلك النظ التقنية االقتصادية، النظ البيئية، واملمارسات االجتماعية، وغريها(.

ليس من املبالغة القول بأن مجيع األنشطة البشرية واملنظمات واملعيارف وميكن أن ترى من خلل عدسات الكائن البشري نفسه،، باإلضافة إىل اإلنسانية

هذه القطاعات األربعة، ولعل النتائج ستكون دائما جلية كشمس النهار. فوفقاللنظرية التكاملية، ال ميكننا أن نل جبميع جوانب ظاهرة ما إال إن مت ذلك مين

"حنن"(، و خلل املناظري األربعة: الشخص نفسه )"أنا"(، الشخص الثاين )"أنت""هناك"(. ولكن، تقتصر نظرة معظ الفروع املعرفيية و الشخص الثالث )"هو"

أو على األكثر، وهي بذلك إما تتجاهيل قطاعنيواحد أو قطاعالبشرية على دراسيات الجند يف ،للمناظري األخرى. فعلى سبيل املثال فعليأي وجود تنكر ويا بني من ينظرون إىل الوعي ع الوعي البشري، انقساما واضحا متساب املتعلقة

يف عامل املوضوعية نتيجة مجلة من العمليات أنه عدسة القطاع األعلى األمين: أي"هو" )أي دماغ اإلنسان ونشاطاته(، وبني من يؤمن بأن الوعي نفسه هيو يال

األساس وأن كل األشياء األخرى )كالدماغ مثل( تنشأ من الفضاء الذي خيلقه ظور القطاع األعلى األيسر أو العامل الذايت "أنا"(. لذلك تسعى النظرية الوعي )من

التكاملية إىل مناغمة وجهيت النظر هاتني، ع اإلقرار بصوابية كل منهما، أي أن من هذين القطاعني ينشآن سوية وبآن واحد، وبتأثري تفاعلي متبادل فيميا كل

مسعى اختدال كل القطاعيات يف بينهما ضمن كل واحد متكامل. لذلك فإن قطاع واحد، هو حماولة لفررب وجهة نظر مطلقة، من شأهنا أن تشوه الواقع بدال

فرفة مشاهدة كيف ميكين أن تنشيأ مجييع تضيع منامن تفسريه. وهكذا القطاعات سوية كرباعية متناغمة ضمن التطور الذي ال يتوقف. هيذه الرؤيية

يد من القضايا اليت مل جند هلا حل أو تفسريا لقرون املتكاملة من شأهنا تفسري العدآلييات وإىل علقة العل مع الروحانيات، إىل طويلة )مثل مسألة اجلسد والعقل،

التطور نفسه(.

28

بإسقاط هذه القطاعات األربعة، مع شيء مين بشكل دقيق Lalouxقام ى املرحلية ، على أنواع خمتلفة من املنظمات، مع التركييد علي املفصلالشرح

"التكاملية" الوليدة. وعلى حد وففه: "يظهر النموذج رباعي القطاعات ميدى التمازج الكبري بني هذه املناظري األربعة: عقلية الفرد )القطاع العلوي اليساري أو "أنا"(، الثقافة )القطاع السفلي اليساري أو "حنن"(، السلوكيات )القطاع األعلى

ظمة )القطاع السفلي األمين أو "هناك"(. لذا فإن أي تغيري اليميين أو "هو"(، واألنهذه القطاعات، سوف يلقي بظلليه ال شيك عليى القطاعيات إحدىيف

األخرى". بل إن الكاتب أشار إىل أن املنظمات اليت تقودها نظرييات مرحلية األساطري أو نظريات مرحلة احلداثة تتصف بالتعلق الشديد باحلقائق اخلارجيية

دة )القطاعني يف اجلانب األمين(، أما تلك اليت توجهها مفاهي "ميا بعيد اجلاماحلداثة" فهي تنشغل باجلوانب الداخلية كالثقافة واملواقف الذهنية )القطاعني يف اجلانب األيسر(، بل إهنا قد تشطح كثريا يف اعتبار الثقافة اجلانيب الوحييد ذو

بقيدرهتا عليى لى النظريات التكاملية األمهية. وهلذا تتمتع املنظمات القائمة عمناغمة القطاعات األربعة معا بشكل واع ومتأن، األمر الذي قلما تطرقت إلييه الكتب املشاهبة. فالعديد من كتاب املرحلة التكاملية يصبون جل اهتمامه على

األميين القسي األيسر، ويتناسون القس مستويات الوعي والرؤى الواقعة يف لكي تظهير ته اهلامة )السلوكيات، العمليات، املمارسات( واحلرجة أفلمبكونا. فقد أشار القسمنيقراره الضمين بوجود إاأليسر، رغ معرفته و القس أبعاد

الكاتب مثل إىل أن الثقافة املؤسساتية التكاملية )"حنن"( هي يف النهاية جتسييد بشيء من السلطة األخلقية، أي أهنيا لسلوكيات أفراد يف املنظمة ممن يتمتعون

األعلى مين القطاعيات(، القس جتسيد للقدوة اليت ميثلها هؤالء األشخا )األسفل األمين )أي عامل "هنياك"( القطاعبالعنافر اليت تنتمي إىل مشفوعة طبعا

كاهليكليات املساندة وإجراءات العمل والعمليات واملمارسات.: "لقيد وجيد Lalouxملسارات ضمنها، يقول أما خبصو املستويات وا

العديد من الباحثني أثناء استقصائه بأن البشرية وبشكل متسق تتطور يف مراحل. فمعرفتنا حول مراحل التقدم البشري أفبحت اآلن جد موثوقة. وهذا يتضيمن

29

الذي يدور Jenny Wadeو Ken Wilberالعمل االستثنائي الذي قام به املفكرين لذلك فقط نة واكتشاف التشاهبات والفروقات بني مجيع النماذج...حول مقار

استقيت الطريقة اليت أتصور هبا هذه املراحل من التحليل الكلي الشامل الذي قام املتعددة املكونة لكل مرحلية: به كل منهما، والذي يتناول، باختصار، العنافر تقدم األخلقي."الرؤية حنو العامل، االحتياجات، التقدم العقلي، وال

عيىن كلمية مل لدى تفسيرينا ضرورة توخي احلذر إىل Laloux ويدعوناالتطوريون بأنه ليس من مثة مسار تطوري وحيد يف يتفق مجيع، عملياف"مرحلة".

كل مرحلة ومستوى، بل هناك العديد من املسارات أو لنقل الذكاءات املتعددة (، وكل من هذه املسارات يتس Howard Gardner)العمل الشهري الذي قام به

بتفرده خبصائص خمتلفة وتشكيلت متباينة. ولكن األمر املثري للهتمام حقا، هو نفس مسيتويات متر وتنمو ضمنأنه وبالرغ من تباين هذه املسارات، إال أهنا

. ولتبسيط فهمنا هلذه اجلوانب املعقدة ميكن ترقي املستويات أو، الرئيسيةالوعي قوم النظرية التكاملية، بتوسي كل مستوى بلون معني )مثل أمحر، برتقايل، كما ت

أو أخضر(. لنقل، على سبيل املثال، أن هناك سبعة مستويات من التقيدم متير ع ها العديد من مسارات التطور )العقلي، العياطفي، األخلقيي، القيميي،

األخلقيي أو مثل العقليي أو -وغريها(. كل مسار الروحي،االحتياجات، ويتطور مرورا بكل مستوى من هذه املستويات، ليذا، ميكننيا ينمو -العاطفي

احلديث عن الذكاء العقلي األمحر أو األخلقيات احلمراء أو القي احلمراء )اللون (، ولكن الشخص ذو الذكاء العقلي ال تقايل )املستوى 3األمحر يشري للمستوى

(. لذلك فاحلديث 3األخلقي األمحر )املستوى ( ميكن أن يكون على املستوى2 عن املستويات دون مراعاة املسارات يعت هفوة جسيمة.

هرمييات يف واقع احلياة، تنمو مجيع الذكاءات املتعددة لدى البشر وفيق . فمثل، ينتقل الذكاء العقلي )اإلدراك العقلي( من الذكاء احلركي وجود خمتلفة

لصور فالرموز فاملفاهي فالنماذج العقلية )أي ربط عيدة احلسي يف البداية إىل ا، مث meta-rulesمفاهي ببعضها( مث القواعد، مث القواعد اليت حتك هذه القواعيد

. ولعل هذه النقطة تستحق الوقوف عندها، ألن هذا الكتياب الكليةالشبكات

11

يت سنسيمها يبني أن املؤسسات اليت تعمل وفق املرحلة التكاملية الفريوزية )الي أي علقيات ، مسييطرة باللون الفريوزي يف هذا الكتاب( ال تتبع هلرمييات

املرؤوس" الشائعة يف معظ منظماتنا اليوم. ولكن غيياب هرمييات -"الرئيس، ال يعين حبال من األحوال، غياب وجود هرميات من نوع أو شيكل مسيطرة

ه مسات املرحلية فإننا سنجد أن إحدى أ Gravesأخر. حىت ولو نظرنا لعمل التكاملية الفريوزية هو العودة الطبيعية للهرميات املتشعبة )هرمية داخل أخيرى( واليت كانت املرحلة التعددية )ما بعد احلداثة، اللون األخضر( قيد سيعت إىل

مرحلة "ما بعد احلداثة" أن متيد بني اهلرمييات القائمية عليى )فشلت إلغائها. actualizationوبني هرميات الوجود الطبيعيي حقا،، واليت هي مؤذية السيطرة

والتطور الطبيعي. فاليذرات واالرتقاء واليت هي شكل رئيسي من أشكال النمومنافرو اخلليا اليت تشكل الكائن احلي. أما تكونتصبح جديئات وهذه بدورها

ف إىل مجيع اهلرميات وكأهنا شر مطلق. وهذا لألس ينظرون احلداثة فهما بعد (أحد أبرز اجلوانب املظلمة للمرحلة التعددية الداعية إىل املساواة املطلقة.

نلحظ وجود اهليكليات اهلرميية يف ومع جتلي النموذج الفريوزي، أفبحنا مجيع مناحي وجوانب احلياة، فهي يف كل مكان. وقد أظهرت أعميال خيبري

عظ منظماتنا الييوم بأن م بيي،، وبشكل جتريElliott Jacquesالتطوير اإلداري مهيكلة وفق منط حمدد: العمال الذي يقبعون يف قاع اهلرم ه أولئيك اليذي يعملون على خطوط اإلنتاج، وعلى اآلالت داخل املصانع. مث لدينا املسيتويات

متمثلة باإلدارات املتوسطة، مث لدينا املستويات العليا واليت تض الرؤساء الوسطىيس التنفيذي العام، الرئيس التنفييذي امليايل، اليرئيس الرئوتشمل التنفيذيني )

التنفيذي للعمليات(. أما األشكال اجلديدة من املؤسسات فهي تقيوم بتحوييل فرد. وهنيا 12إىل 10هذه اهليكلية "اهلرمية" بأكملها إىل فرق عمل مكونة من

ا ميكن ألي شخص يف أي فريق أن يتخذ قرارات ضمن املنظمة. وفعليا، يف هذالنوع من اهليكليات، ستكون مجيع القرارات الرئيسية يف هذه املنظمات من فنع أعضاء فرق العمل أنفسه . وهذا يشمل القرارات املتعلقة باملبيعات، والتسويق، والتوظيف، والبحث والتطوير، وقرارات األجور والرواتب، وقرارات التسيريح

10

ملشتريات، والعلقات ميع اجملتميع املوارد البشرية، وقرارات ا ومهامالوظيفي، احمللي، وغريها. إن هذا من شأنه تعديد دور كل فرد حنو مستوى جدييد مين التكامل، حيث ميكنه أن يعمل على أي مستوى هرمي، وفقا لقدراته، طاملا أنيه يتشاور مع املتأثرين بالقرار )علما بأن هذا التشاور غري ملدم(. أما يف السيابق،

خص نفسه كان مقيدا حبدود دوره ومسؤولياته املسندة إليه وفقيا فإن هذا الشهيي أن Lalouxملوقعه يف اهلرم. إن أحد أه النتائج اليت توفل إليهيا عميل

هرميات الوجود الطبيعي ميكنها أن تددهر فقط عند إزالة هرمييات السييطرة. ها وكأنه لدينا موظف، فعندئذ سننظر إلي 200وبالتايل إذا كان لدينا شركة تض

رئيس تنفيذي. أيا منه ميكنه أن يأيت بفكرة عظيمية وميكنيه أن يقيوم 200مين ولعله self-managementبتنفيذها، وهذا ما ندعوه بأسلوب اإلدارة الذاتية

أحد أسباب النجاح الباهر هلذه املنظمات. ولكن مياذا سييحدث ليإلدارات لييا يف الغاليب ستتلشيى هيذه املتوسطة ومعظ األشخا يف اإلدارة الع

املستويات وسيت إعادة توزيعه يف املنظمة.هو أحد أه كتب اجليل الثاين من هذا الكتاب لذلك وكما أسلفت الذكر،

كتب "منظومة املفاهي اجلديدة". وكما يقر الكاتب نفسه، لن يكون بإمكاننا أن ،بالشكل واهليكليية ،تخذنتكهن إن كانت املنظمات "الفريوزية" يف املستقبل ست

مجيع السمات وإجراءات العمل واملمارسات املوفوفة هنا. ورغ هذا، فإن هيذا البحث يستحق أن يؤخذ جبدية من قبل كل استشاري يعمل يف جميال التطيوير اإلداري والتنظيمي ويتمتع برؤية تكاملية، وخصوفا أن الكتاب يض بني دفتييه

".AQALية يف "مجيع القطاعات وعلى مجيع املستويات مجعا من النقاط بالغة األمهعلى هذه املعاجلية Frederic Lalouxوأود هنا أن أعبر عن أطيب األماين للكاتب

االستثنائية للموضوع. عل هذا العمل يله القراء الكرام لبناء جيل جدييد مين هذا يت يلهمهاالاملنظمات )الشركات واملدارس واملستشفيات واملؤسسات اخلريية(

يغري عاملنا. طفقالذي يف الوعي االجتاه اجلديدKen Wilber

1013خريف -مدينة دينفر، والية كولورادو

11

املقدمة

بزوغ نمويج تنظيمي جديد

ال ميكنك أن تغري األمور مبحاربة الواقع املوجود. لتغيري شيء ما، فأنت حتتاج القدمي إىل منوذج بال إىل بناء منوذج جديد، حييل النموذج

Richard Buckminster Fuller

زع الفيلسوف اليوناين ذائع الصيت، أرسطو يف رسيالة كتبيها سينة . حنن نعل اآلن بأن 1لدى الرجلتلك بأن عدد أسنان املرأة أقل من ق.م. 320

سنة، اعت الغرب هيذا 1000هذا االدعاء هو حمض هراء. ولكن وملدة تقارب ".هانعدفلدع حقيقة. ويف ذات يوم، خلص أحده إىل فكرة ثورية: "ال

إن منهج البحث العلمي )القائ على وضع فرضية مث اختبارها(، يعت اآلن جدءا متأفل يف طريقة تفكرينا املعافرة، لدرجة يصعب علينا أن نتصور كيف

عينة، دون اختبيار ميكن ألشخا أذكياء أن يضعوا ثقته العمياء يف مرجعية مبأن البشر يف ذلك الوقيت مل يكونيوا وليس ببعيد أن نعتقد. االفتراضاتهذه

، فلنسأل أنفسنا قاسيةمبستوى ذكائنا احلايل. ولكن قبل أن نطلق عليه أحكاما ضياحكة بشيكل األجيال املستقبلية إلينا تنظرسؤاال هاما: هل من احملتمل أن

مال أن نقع يف ف فهمنا السطحي للعامل أليس هناك مثة احتمشابهنع ، قد نكون كذلك. على سبيل املثال، ميكننا أن نطرح السؤال التيايل، والذي يعت من البديهيات لدينا: "ك دماغا لدى اإلنسان " أتصور أن يكيون

دماغ واحد، طبعا". اآلن، إذا افترضنا بأن هذا السؤال ينطوي “جوابك املباشر طريفة، فيمكنك أن جتيب "دماغني"، أحدمها هو اليدماغ األميين على حيلة

14

واآلخر هو الدماغ األيسر. ولكن اجلواب، الذي يتوافق مع آخر املعارف الييت توفلنا إليها حىت اآلن، هو ثلثة أدمغة: الدماغ الكبري يف الرأس، ودماغ فيغري

1مقارنة مع الدماغ جدا هذان الدماغان فغريان يف القلب، والثالث يف األمعاء. ، تعت هذه األدمغة الصغرية أنظمة عصبية مستقلة بذاهتا.ذلكرغ و

ولكن األمر املثري للهتمام هو أن هذه األدمغة اكتشفت مؤخرا فقط، رغ توفر مجيع اإلمكانيات التقنية لدينا الكتشافها منذ ردح من الدمان. فكيل ميا

أكتشيف ا وجمهرا بسيطا. ويف احلقيقية، وسكينجثة حنتاجه يف هذه احلالة هو الدماغ الذي يف األمعاء منذ وقت طويل، وذلك يف ستينيات القرن السابع عشر،

Bayliss. مث قام طبيبان إجنليدييان )ومهيا Auerbachجبهود طبيب أملاين يدعى ( مبراجعة هذا االكتشاف. بعد ذلك حدث شيء مثري للهتمام. فقد Starlingو

ألوساط الطبية متاما دماغ األحشاء هذا. وملدة قرن مل يأيت على ذكيره نسيت اتسعينيات القرن العشرين من أواخر أحد، إىل أن مت إعادة اكتشافه مرة أخرى يف

وآخرون. Michael Gerson مريكياألعصاب األقبل عامل دمياغ أعتقيد أن وجود كيف ميكن أن تغفل األوساط العلمية عن

فرؤيتنا احلالية حنيو :السؤال متليه منظومة املفاهي السائدة حاليااإلجابة على ال ميكن أن يوجد سوى دماغ واحد لديه السييطرة، و ،العامل تتس باهلرمية

ومفهوميا، هذا يتطابق متاما مع إمياننا بأنه ال ميكن أن يوجد ملنظمة ما سوى لعبارات الدارجة مين قائد واحد. ورغ استخدامنا، منذ القدم، للعديد من ا

قبيل "املعرفة تنبع من القلب"، أو "اتبع حدسك"، إال أن فكرة وجود ثلثية ولعله ليس من أدمغة تعمل معا ال تتوافق مع رؤيتنا اهلرمية حول شكل العامل.

قبيل املصادفة أن نكتشف )أو باألفح نعيد اكتشاف( الدماغني اآلخرين يف . فعصير اإلنترنيت يف حياتنا شار اإلنترنتنفس الوقت الذي شهدنا فيه انت

العامل، مفادها االعتقاد بإمكانية وجيود حولحنو رؤية جديدة حث خطاناذكاء موزع بني العديد من األقران بدال من اهلرمية الفوقية. ومع هذه النظرة اجلديدة، كان بإمكاننا تقبل الرأي القائل بوجود أكثر من دماغ يعملون سوية

من أشكال الذكاء املشترك.يف شكل

15

وكما أنه من الصعب علينا أن نصدق كيف اعتقد الناس يف ذلك العصير بدع أرسطو هذا، إال أننا، وكما يبدو، لسنا معصومني من أن نكيون أسيرى األفكار السائدة، متاما كما كانوا ه . ولعل جتاهل علمائنا النظر يف اجملهر بدقية

كثر من دماغ" يذكرنا برفض معافري جاليليو النظير ألنه "ال ميكن أن يوجد أع التلسكوب ألنه "من املستحيل أال يكون الكوكب الذي خلقه الرب لنا هو

مركد الكون".

حدود نمايجنا التنظيمية الحاليةإن اهتمامنا يف هذا الكتاب هو املنظمات وأشكال التعاون الييت حتيدث

سؤال املطروح هنا يبقى نفسه من ناحية ضمنها، وليس الطب أو الفلك. ولكن الاملبدأ: هل من املمكن أن تكون رؤيتنا الذهنية احلالية هي ما حيدد ويقيد طريقية

هل تغيرينا ملنظومة مفاهيمنا احلالية ميكنه أن وتفكرينا حنو منظماتنا ومؤسساتنا لفاعليية يعدز ابتكارنا لطرق جديدة للعمل سوية تتمتع مبستويات أكثر رقيا من ا

والروحانية واملعىن للوهلة األوىل، قد حيمل هذا السؤال يف طياته قدرا من الغرابة واجلحيود.

كييف عاشيت -أيها القار الكر والقارئة الكرميية -فلنستحضر إىل أذهانناالبشرية، ولعشرات اآلالف من السنني، على حافة اجملاعات، وحتت وطأة األوبئة

قحط، أو حىت املوت من جمرد اإلنفلوندا البسيطة. فجيأة، القاتلة، والرعب من الودون سابق إنذار، قدمت لنا احلداثة وفرة يف املوارد ما كنا لنحل هبا حيىت يف أكثر أحلمنا روعة، مضيفة عقودا إىل متوسط أعمار البشر، وذليك فقيط يف

نتذكر بيأن . ولعل النقطة األه يف هذه امللحمة هي أن الدمنغضون قرنني من ، بل كان تتوجيا لتعاون فحسبهذا التقدم اهلائل مل يأيت جبهود فردية وشخصية

دؤوب بني عدد من األشخا ضمن منظمات خمتلفة:أسهمت الشركات الصغرية والكبرية، اليت تعمل يف اقتصادات السوق ●

كما إهنا ميا بيي.غري مسبوق يف العامل الغر ثراءاحلر، إىل إحداث سه ، حىت اآلن، يف انتشال مليني الناس من الفقر امليدقع يف زالت ت

16

اهلند والصني وإفريقيا وغريها من األماكن. فلقد بنينا سلسل إميداد supply chains بالغة الدقة والتعقيد، وهذه بدورها عيدزت روابيط

بيني السل أكثر فلبة بني بين البشر، األمر الذي خلق درجات من ي منظمة سياسية حتقيقه.األم مل تستطع أ

إن شبكة نظام الرعاية الطبية احلديثة كانت ضربا من ضروب اخليال ●قبل قرن من الدمن. فقد منت وتشعبت هذه املنظومة على حنو عظي ، وباتت تض اليوم حتت مظلتها عددا هائل من املؤسسات البحثيية،

ي، وشركات األدوية، واملستشفيات، وشركات الضيمان الصيح وغريها. أسهمت هذه الشركة يف إضافة عشرين عاما على األقل إىل متوسط العمر املتوقع للفرد يف الواليات املتحدة. وتقهقرت وفييات

باملائة. 44باملائة، ووفيات األمهات إىل 40الوالدات بنسبة تصل إىل كما أفبحت العديد من اآلفات اليت اكتسحت البشرية طيلة حقبها

كشلل األطفال واجلذام واحلصبة والسل، نسيا منسيا، حيىت السابقة، العامل. حوليف أكثر البلد فقرا

أما يف قطاع التعلي ، فإن شبكة املدارس، كريارب األطفال وميدارس ●التعلي األساسي والثانوي والكليات واجلامعات، أتاحت التعلي اجملاين

يف املاضي حكرا على خنبة ، األمر الذي كانوالناشئة ملليني األطفاليف اجملتمع. مل يعرف البشر يف تارخيه قبل أي أنظمية للغايةضيقة

للتعلي العام متاحة جمانا ألي طفل كان، لذلك فإن املستويات املتقدمة مين البيديهيات، اآلنيف مهارات القراءة والكتابة، واليت أفبحت

كانت إجنازا غري مسبوق يف التاري .مجيع أحناء العامل وطيلة العقود السابقة، ميكننا أن نلمح منوا هيائل يف ●

للنشاطات اخلريية والنشاطات غري الرحبية. وقد أسفر هذا عن خليق وظائف جديدة بوترية قد تتجاوز القطاعات الرحبية. واليوم، ميكننا أن نلحظ عددا متدايدا من األفراد الذين يتطوعون عن طييب خياطر

هت وأمواهل وجهوده ألهداف وغايات ذات بعد إنساين عاملي.بأوقا

17

خلل أقل مين وذلك مبهرا للبشرية، تقدما ت املنظمات احلديثةلقد حققما هي إال طرفة عني من منظيور التياري الفترةعقدين من الدمن، ولعل هذه

أن ابتدع . ما كان هلذه التطورات العظمى أن ترى النور، لواللبين البشر الطويل .بني األفرادفكرة "املنظمة" كمكان رئيسي للتعاون اإلنسان

ومع كل تلك النجاحات اليت حققتها املنظمات احلديثة، خياجل العديد منيا شعور مدمن بأن طريقتنا احلالية يف إدارة منظماتنا قد استهلكت نفسها، لدرجة

بتلك احلياة اليت حنياها أملنا قد خاب أنبالنسبة للمساكني اليذين بني جدراهنا. ف

يكدحون يف قاع اهلرم اليوظيفي، فقيد حتول العمل لديه إىل مشيقة وعنياء دائمني دون أي مغدى أو محاس، كميا تؤكد الدراسات املسحية يوما بعد ييوم.

قيد أفيبحت Dilbertبل إن الرسومات الكاريكاتورية الشهرية للشخصيية كوهنا تتناول العديد من جوانب البيؤس أيقونات فارخة عن الثقافة املعافرة،

يف منظماتنا، وال تقتصر هذه املعاناة فقط على املستويات األد. من اهلرم والعبثية يف السينوات الوظيفي. وهنا أجد نفسي مضطرا أن أبوح بسر خبيث اكتشفته

: املنظميات مع العديد من قادة بيي عملي االستشاري والتدرييف مسة عشر اخليف قمة اهلرم ليست أحسن حاال من قاعها. خلف قناع الشجاعة والصرامة احلياة

تقبع معاناة فامتة. واملهام وااللتدامات اليومية املسعورة هلؤالء القادة ما هيي إال املنياورات و األالعييب لذلك الشعور العميق بالفراغ. فجمييع غطاء بائس

اية املطياف إىل إهنياك وحماوالت السيطرة والصراعات الداخلية ستؤدي يف هناجلميع. لذلك فاألمر سيان على مجيع مستويات اهلرم، والكل سيتجرع كأسيه من هذا العلق ، لذا مل تعد املنظمات أكثر من ساحات لصراع بني "أنا" اجلميع،

وأقفرت من الغايات اليت تصبو إليها أرواحنا.ات العملقية ال نرمي من هذا الكتاب أن نشن هجوما الذعا على الشرك

اليت قادها اجلشع إىل اجلنون. إذ أن موظفي املؤسسات احلكومية واملنظمات غري

أن أسلوب اإلدارة الحالي قد بحدسنا بنحن ندرك أكل عليه الدهر وشرب. نحن نعلم أن شعائرها

فجر بزوغ وممارستها قد أصبحت سخيفة معرسومات تبدو. لذلك الواحد والعشرينالقرن

Dilbert مسلسل وحلقاتThe Office قريبة .في الوقت نفسهمنا جدا ومثيرة لحسرتنا

Gary Hamel

18

الرحبية ال يشعرون أفضل حاال يف عمله . بل وحىت املهن، اليت من املفتررب أن حتمل غايات إنسانية، مل تنجو من براثن وه املنظمة احلديثة، إىل درجة أفبحنا

من املعلمني واألطباء واملمرضني مين أعمياهل . نلحظ فيها، خروج عدد هائلولألسف الشديد، أفبحت معظ املدارس أشبه بطواحني فماء جامدة ييدور املعلمون والطلب يف رحاها كل يوم. أما املستشفيات فقد حتولت إىل أمياكن باردة، ختنقها البريوقراطية، وجترد األطباء وطواق التمريض من قيدرهت عليى

نساين الصادق.العطاء اإل

إلى هيا الكتاب ءادتاألسئلة التي إن طرق معاجلتنا للمشاكل احلالية يف املنظمات من شأهنا أن تديد الطيني

يف حلقات فمعظ املنظمات ال تفتأ وهي تدوربلة، بدال من أن إفلح األمور. ، مفرغة من برامج التغيري، واالندماج، والتحول املركدي أو التحول للمركيدي

وتطبيق أنظمة برجمية جديدة، ومشاريع إعادة فياغة رؤية ورسيالة املنظمية، وتطبيق أنظمة جديدة لقياس األداء، وتطبيق أنظمة حوافد جديدة. وعلى ما يبدو فقد نضبت مجيع احللول اليت بني يدينا إلدارة وتشغيل املؤسسيات، إىل حيد

له. يست ترياقامن السق نفسه، ول أفبحت فيه هذه العلجات جدءاما حنتاج إليه حقا هو ابتداع أساليب أفضل بشكل جذري لكي نعميل يف

إن كان و ممكنا منظماتنا. ولكن هل ما نتوق إليه هو جمرد أماين وامهة أم هدفامع إمكانياتنا البشرية، فكيف سيكون شيكل تتناغ باإلمكان أن تولد منظمات

ن هبا أفل هذه هي األسئلة الييت تشيكل هذه املنظمات، وكيف ميكننا اإلتيا فلب هذا الكتاب.

إن هذه التساؤالت، بالنسبة يل، ليست ذات طبيعة أكادميية كما قد يعتقد البعض، بل إهنا وليدة واقعنا العملي والتطبيقي. فالكثري منا ييتعطش إىل بنياء

حباجة ليس ولعل معظمنامنظمات تنبض باحليوية واحلياة ولكن ينقصنا الكيفية. وامليدارس الشيركات إىل كثري من االقناع بضرورة ابتداع أمناط جديدة من

واملستشفيات. ما حنتاج إليه، يف البداية، هو اليقني بأن ما نصبو إليه ممكن ولكن

19

: اهليكليات التنظيمية اهلرمية ملموسةبعد الوفول إىل إجابات عملية على أسئلة يات األخرى البدلية كيف ستبدو عمليات اختاذ تبدو مهترئة ولكن ماهي اهليكل

القرارات فإذا كان حيق لكل فرد يف املنظمة أن يتخذ قرارات مهمة وليس فقط على، أليست هذه هي الوففة املضمونة للخراب وماذا عين األهؤالء القلة يف

الترقيات والعلوات كيف ميكننا معاجلة هذه املواضيع دون االخنراط يف أحابيلاملناورات املعروفة كيف ميكننا جعل اجتماعاتنا أكثر إنتاجية وحيوية، حبييث نتكل بصدق وليس للدفاع عن ذواتنا كيف ميكننا أن جنعل "املعيىن" مكونيا

الييت mission statement"رسالة املنظمية" بدال منمركديا لكل أفعالنا عوضا لسنا حباجة ية يف كثري من األحيان تصاغ يف األبراج العاجية لدرجة تثري السخر

، بقدر حاجتنا إىل إجابات ملموسة حول نوع املنظمة اليوم إىل جمرد رؤية عظيمة جلملة من األسئلة الواقعية املشاهبة.

إن هذه املعاجلة اليت تقع يف فلب واقعنا البشري املهين ال تعين أن نغفيل فأسلوب عملنا احلايل قد اسيتهلك اجلوانب االجتماعية والبيئية األكثر مشولية. مقدرات كوكبنا املسيكني. ومنظماتنيا

بل هيوادة يف اسيتهلك متعنمازالت املوارد الطبيعية، وتدمري الينظ البيئيية

تنوعة، وتغيري املنا،، واستنداف املوارد املاملائية والتربة اخلصبة. يبدو وكأننا دخلنا مع املستقبل يف لعبة مدمرة تدفعنا بيل توقف حنو حافة اهلاوية، ورهاننا أن التكنولوجيا ستشفي اجلراح الغيائرة الييت

خلفتها احلداثة على جسد هذا الكوكب.ن النموذج االقتصادي احلايل القائ على النمو أما من الناحية االقتصادية، فإ

الدائ ، رغ حمدودية املوارد، ال بد يف هناية املطاف من أن يصيطدم باجليدار. فاألزمات املالية األخرية ما هي إال أعرارب ملديد من الدالزل الوشيكة. ليذلك

لنظ البيئة ليس من باب املبالغة القول بأن بقاء العديد من أنواع الكائنات احلية وااحليوية بل ورمبا اجلنس البشري نفسه مازال مرهونا باالرتقاء حنو أشكال أعليى من الوعي اإلنساين، واليت ميكن أن ينبثق مها طرق جديد للتعاون فيما بيننا لعلنا

في األوقات واألمر إن الخطر األدهىالمضطربة هو ليس االضطراب بحد ذاته، بل

في تعاملنا معه وفقا لمنطق األمس.Peter Drucker

41

من البلسي عليى اآلالم الييت شيئانصلح ما أفسدناه مع عاملنا، ولعلنا نضع اجترحناها.

)القسم األول( مسار التطور المنظمات عبراشتهر عن أل ت أينشتاين قوله بأن املشاكل ال ميكن حلها عليى نفيس مستوى الوعي الذي أوجدها أفل. ولرمبا أمسينا اليوم حباجة إىل طور جدييد

مين البشرية منظماتنا يف الوعي، وإىل تبين رؤية جديدة حنو العامل، لنعيد ابتداعواليت سيولد من رمحها -اجملتمع حنو تبين رؤية خمتلفة العامل جديد. إن فكرة انتقال

تعت بالنسبة للعديدين شيطحا يف اليتمين. -نوع خمتلف بالكلية من املنظماتولكن يف احلقيقة هذا متاما ما حدث، ومازال حيدث، عدة مرات طيلة التياري

ذهنيتنيا البشري. ومثة إرهافات هنا وهناك تدلل على حدوث تغيري حقيقي يف سيؤدي حتما إىل منوذج تنظيمي جديد.فلسفة، علماء نفس، علمياء إنسيان، -لقد أسهب العديد من الباحثني

يف تفصيل رحلة تطور الوعي اإلنساين. ووجدوا أننا مررنا ع عيدة -وغريه كيان مراحل متلحقة خلل مئة ألف عام من تاري البشرية. ومع كل مرحلة

يف إمكانيات تعاملنا مع العامل، سواء العقلية أو األخلقيية أو حيدث قفدة نوعية النفسية. ولكن هناك جانب مه يغفله العديد من الباحثني: مع كل وثبة نقوم هبا

أننا حنو مرحلة جديدة، فإننا نبتكر منوذج جديد للتعاون فيما بيننا حنن البشر، أيول من هذا الكتاب هذه القصية: . يسرد القس األجديدا تنظيميا نبتكر منوذجا

كيف تطور الوعي اإلنساين ع التاري ، وكيف ابتكرنا مناذج تنظيمية جدييدة يف كل مرحلة )هذه النماذج املتتالية مازالت موجودة حىت يوما هذا، لذلك فإن هذا السرد التارخيي سيلقي الضوء على فهمنا للعديد مين أنيواع املنظميات

بني ملاذا يعت هذا املوضوع من أكثر املواضييع جيدال يف املوجودة اليوم، وسي احلقل اإلداري(.

قليل: إن لدى علي نفيس النميو عنده وهنا مثة أمر يستحق الوقوفdevelopmental psychology لنا فيما يتعليق باملرحلية القادمية لريويهالكثري

40

يض لنوازعنا )األنا(، الوشيكة. إذ تنطوي هذه املرحلة القادمة على مديد من الترووعلى املديد من البحث عن أساليب للوجود والتعبري تتس باألفيالة وبيالتعبري الكلي. وبالتدامن مع هذا التغيري، على املستوى الفردي، سنشهد والدة منيوذج

تنظيمي جديد متوافق معه له، وهذا ما يثبته مرارا وتكرارا تاري تطورنا.

)القسم الثاني( سن يعلمونا تطيع الروادسيمايا -البحث التجريبي يتناول القس الثاين بشكل مسهب كيفية عمل وإدارة املنظميات وفقيا

تدج مع حاضرنا بشكل ملحيو . ما مي فاملستقبل غالباملفاهي املرحلة اجلديدة. وهلذا، وملدة عامني، قمت بدراسة العديد من املنظمات الرائدة اليت تبنت العمل

وفقا هلذا النموذج التنظيمي اجلديد واملنسج مع التطيور -ة كبريةإىل درج -اجلديد يف وعينا اإلنساين. إن األسئلة اليت طرحتها أثناء إجراء أحباثي على هيذه

املؤسسات كانت:املتوافقة مع مرحلة الوعي اجلديدة هذه هل من اتكيف تبدو املنظم

ثقافة عملها بشيء من عملياهتا وواملمكن وفف هيكليتها وممارستها منظمات مشاهبة التفصيل العملي الذي قد ميد لنا يد العون يف تأسيس

عندما شرعت يف رحلة البحث هذه، مل يكن لدي أي توقعيات تيذكر. فهذا احلقل قد بدأ لتوه بالظهور، وجل ما كنت أتوقعه هو أن أعثر على بعيض

ال يستحق الدراسة أو الذي ال املنظمات بالغة الصغر ذات التاري احملدود الذي يقدم لنا أي إضاءات مهمة. لذلك فقد أثرت أن أضع بعيض معيايري اختييار

نتائج البحث. إن مناملؤسسات الصارمة، وإال فلن يكون هناك أي أمهية تطبيقية معايري االختيار اليت وضعتها هلذا البحث هي كاآليت: املنظمة قيد تقيع يف أي

امل، وقد تتبع أي قطاع )رحبي، غري رحبي، تعليمي، فحي، منطقة جغرافية يف الع، وجيب أن يكيون عمرهيا 3مئة موظفحكومي(، وجيب أن تض على األقل

، وجيب أن يكون منوذجهيا التنظيميي )اهليكليية، على األقل مخس سنواتمع خصائص امتوافقاملمارسات، إجراءات العمل والعمليات، الثقافة املؤسساتية(

.اليت نتحدث عنها وعي اجلديدةمرحلة ال

42

)عددها اتضح يل بأن خماويف هذه ال أساس هلا من الصحة. فاملنظمات وقداليت قمت بدراستها حتقق وتتجاوز هذه املعايري الصارمة إىل درجة كيبرية. (11

ذ وقت طويل قد يصل إىل نفالعديد منها مازال يعمل وفقا هلذه املباد اجلديدة م آالف املوظفني. عاما، والعديد منها تض مئات وأحياناثلثني أو أربعني

األمر اآلخر الذي أثار دهشيت حقا، هو توقعي أن تكيون معظي هيذه املنظمات هي منظمات خدمية أساسا، أي أهنا تعمل يف القطاعات الييت ختيدم غايات أمسى وأكثر نبل من جمرد حتقيق األرباح والعائدات، كالقطاع الصيحي

قطاع التعليمي، ذلك أن هذه اجملاالت من شأهنا أن حتث البشر على جتياوز والمصاحله الشخصية. ولكنين كنت خمطئا يف ذلك أيضا. فإىل جانب املنظميات غري الرحبية، وجدنا العديد من الشركات الرحبية: شركات يف جتيارة جتدئية،

، وجمموعية وتصنيع، وشركة توليد طاقة، وشركة فناعات غذائية، ومدرسية مستشفيات.

تكن على درايية األمر اآلخر اجلدير بالذكر هنا هو أن هذه املنظمات مل ببعضها البعض. فلقد توقعت أنه يف حال وجود مثل هذه املنظمات املتشياهبة، فلبد أن تكون قد تلقت مع بعضها يف حمفل ما، وتبادلت وتلقحت األفكيار

العدييد مين هيذه وقد شعرت دث. واملعارف والتجارب، ولكن هذا مل حيأساليب مل تؤمن بفاعليةاملنظمات باالبتهاج لكوهنا ليست املنظمة الوحيدة اليت

أن هذه املنظمات مياهي إال راودتين فكرة. وللدعابة، فقد السائدة اليوماإلدارة خملوقات فضائية لطيفة، قفدت من أحد أفلم اخليال العلمي القدمية وعاشت بني

ا لفترة طويلة نسبيا حىت اآلن. وتتمتع هذه املخلوقات بقيوى سيحرية ظهرانين، أفيبحنا مرور الوقتخارقة، ولكنها جمهولة ومعدولة بالنسبة لنا. ولكن، ومع

كتشاف كنهها احلقيقي: فهذه املنظمات ليست خملوقات غريبةالجاهدين أخريا ألوىل ملسيتقبلنا فحسب، بل هي املنظميات الرائيدة ا املعشر ولطيفة األطوار اجلمعي.

. (1املوضحة يف امللحيق )يشتمل هذا البحث على جمموعتني من األسئلة تتعلق اجملموعة األوىل خبمس وأربعني ممارسة وعملية شائعة يف املنظمات:

41

العمليات األفقية يف املنظمة كاالسيتراتيجية والتسيويق واملبيعيات ● تحك .والعمليات اليومية وإدارة امليدانية وال

عمليات إدارة املوارد البشيرية كيالتوظيف والتيدريب والتقييي ● والتعويض.

املمارسات اليومية الرئيسية كاالجتماعات وتبادل املعلومات وتصمي ● مكاتب العمل نفسها.

حاولنا أن نستجلي مظاهر التباين والتشابه هلذه العنافر اخلمسة واألربعني، ملنظمات األخرى اليت تعمل وفق الطرق اإلداريية بني املنظمات قيد الدراسة وا

التقليدية. وبسبب الطبيعة الوليدة هلذا املوضوع، حاولنا التخلي قدر املسيتطاع راء مسبقة، حبيث يشمل هذا البحث طيفا واسيعا مين اهليكلييات آعن أية

واملمارسات واإلجراءات بطريقة تتصف بالشمولية واالنفتياح. اعتميد هيذا ى إجراء املقابلت الشخصية، وحتليل الوثائق الداخلية، وحتليل امليواد البحث عل

املتوفرة للعموم، باإلضافة إىل اللقاءات امليدانية.

معلومة ءد تفسد عليك الكتابكل منظمة من هذه املنظمات الرائدة، هي قصة فرييدة بيذاهتا حكايةإن

سعى ورائيه يف وتستحق أن تروى يف كتاب كامل. ولكن األمر الذي كنت أحبثي هذا مل يكن جمرد مجع حلاالت فردية متناثرة هنا وهناك، بل كان حماولية الستنباط أية أمناط عامة وففات مشتركة ميكن تعميمها واستخدامها يف بنياء منظومة مفاهي جديدة متكاملة. السؤال امللح كان بالنسبة يل: هل من املمكين

التحفيد واإلهلام، ليقدم لنا فيغا تطبيقيية أن يتجاوز دور هذه املنظمات نطاق تسهل لنا بناء منظمات تتصف باملديد من اإلنسانية

اإلجابة كانت "نع ". فهذه املنظمات مل تكن على دراية ببعضها اليبعض من قبل، وكل منها كانت قد خاضت جتربتها بشكل مستقل، وكل منها يعمل

نة. وبعضها يض املئيات، وبعضيها يف قطاع خمتلف ويف مناطق جغرافية متباياآلخر يوظف عشرات آالف املوظفني، ورغ كل هذا التباينات فيميا بينيها،

44

توفلت مجيعها، بعد سلسلة مين التجيارب واإلخفاقيات، إىل هيكلييات وممارسات متشاهبة جدا، إىل درجة تثري الدهشة واالنبهار.

على بدوغ منوذج تنظيمي جديد، ال هان األك إن هذا كان بالنسبة يلوالذي أفبح بإمكاننا اآلن وففه بشيء من التفصيل العملي. هذا النميوذج ليس منوذجا نظريا وال فكرة طوباويية،

نه أسلوب تطبيقي ومباشر يف كيفية ولكإدارتنا ملنظماتنا، انطلقا من مسيتوى أعلى يف الوعي. فإذا قبلنا هبذا االجتياه املتصاعد يف التطور البشري، فسنخلص إىل نتيجة مفادهيا بيأن املخطيط

.ملستقبل العمل ذاتههو املخطط التصميمي ملستقبل املنظماتالتصميمي أدعي وال هلذه الظاهرة الوليدة. نا يف األيام األوىلبأن ورغ هذا، أدرك متاما

هلذا النموذج التنظيميي القيادم. الثابتبأن هذه الكتاب يقدم املرجع النهائي فعندما تبدأ املنظمات والشركات باالبتكار يف هذا املضيمار، وعنيدما يبيدأ

تميع تطيوره الباحثون بالنظر إىل املوضوع من زوايا خمتلفة، وعندما يتيابع اجمل وتقدمه، فإن األمر الوحيد الذي ميكنين أن أكون متيقنا منه هو أن هذا النموذج سيدداد ثراء وتفصيل وتنوعا. ومع ذلك فإنين على ثقة بأننا منلك بني يدينا اآلن

تنظي العمل يف منظمات اليوم، األمير اليذي إىل درجة تتيح منوذجا تفصيليا ة وأغىن معىن وأكثر حتقيقا للذات. ليذلك فيإن القيادة سيجعلها أعلى إنتاجي

الطاحمني إىل بناء أمناط جديدة من املنظمات، لن يضطروا أن ينطلقوا يف رحلته من الصفر، بل ميكنه استقاء عدد ال يستهان به من احلاالت العملية امليذكورة

الثقافيات يف القس الثاين، والذي يتناول املباد واهليكلييات واملمارسيات و اجلديدة خللق هذا النوع من املنظمات.

)القسم الثالث( الشروط الضروريةإىل العديد من اإلضاءات القيمة الييت تسيتحق البحث هذهرحلة قادتين

(. ماهي 1الذكر )وذلك بناء على اجملموعة الثانية من األسئلة املوضحة يف امللحق

المنظمات التي بحثناها في هذا الكتاب فضائية غريبة مخلوقاتوكأنها كانت تبدو

من فلم قديم، تعيش بيننا دون معرفتنا بقدراتها الخارقة.

45

ماذا ميكننيا أن نيتعل مين الشروط الضرورية لنجاح هذا النموذج اجلديد املنظمات السباقة اليت ختلت عن النماذج القدمية وانطلقت من هيذه املنظومية اجلديدة سواء أكنا خنطط منذ اليوم األول لتأسيس منظمة جديدة، أو إذا كنيا

إىل النموذج اجلدييد -فغرية كانت أو كبرية -نريد التحول باملنظمة احلالية ة اليت ميكن أن نبدأ منها لنتشارك مع زملء العميل هيذه ماهي الطرق اجلديد

الرحلة هذه بضع من األسئلة اليت يتناوهلا القس الثالث من الكتاب.لذلك إذا رغبنا التغلب على مشاكل العصر احملبطة، فإننا سنكون يف أميس احلاجة إىل أنواع جديدة من املنظمات: شركات أثرى معىن، ميدارس أكثير

القوالب حيط ، ومنظمات غري رحبية أعلى إنتاجية. لذلك فإن أي إنسان إنسانيةالفكرية السائدة وحياول االنطلق يف اجتاه جديد، سيجابه مبقاومة عنيفة ال شك يف ذلك، وقد ينعت باألمحق أو املثايل. وهنا يستحضرين ما قالته عاملة اإلنسيان

ض األفراد امللتدمني على تغييري بع عدمية: "ال حتقرن Margaret Meadeالشهرية العامل، فهذا ما حيدث على الدوام". فإذا كنت أحدا من هؤالء األشخا ، وإذا شعرت بنداء داخلي يف أعماقك خللق أماكن للعمل أرفع غاية وأنبل معىن وأكثر

ا املسعى إنتاجية، فإن منتهى أملي أن يقدم لك هذا الكتاب شيئا من الثقة يف هذولرمبا أفبح مبثابة املرجع العملي لرحلتك هذه. إذ أنه ال شك لدي بأن .احملتمل

العامل قد بات اليوم يف شوق عارم لذلك، وهو ينتظرك.

47

األولالقسم

املنظور التارخيي التطوري

49

1.1الفصل

منظومات مفاهيمنا:عندما تتغير ناومستقبل حاضرناالنمايج التنظيمية بين

. عينكك هو ما تراه تؤمن بهما إن ، بل تؤمن بهليس هو ما عيناك إن ما تراه .على حقيقتك أنت، بل على حقيقتها األمورترى ال فأنت

Eric Butterworth

يف أماكن عملنا املتوطنةمن العلل خالية منظمات أفبح بإمكاننا إنشاءهل بني األقسام، التيوتر والبريوقراطية والصراعات كاملراوغات السياسية املعافرة

االدعياء هبارجواللمباالة، االستسلم واالمتعارب النفسي واالجهاد اجلسدي،غدا باسيتطاعتنا هل والشقاء اليومي يف أدناه. وفنوفالكاذب يف أعلى اهلرم

جيعل من العميل جديد تنظيمي ع منوذج املنظمةأن نعيد ابتكار مفهوم اآلن لعملنيا أماكن نبتدع أما آن لنا أنيف املعىن. للذات وثراء وحتقيقا أكثر إنتاجية

باحلياة، مفعمةلتكون )مدارسنا، مستشفياتنا، شركاتنا، ومؤسساتنا غري الرحبية( .فيها غاياتنا النبيلة ثمرتولتدهر مواهبنا ول

، وطرحت هذا السيؤال، ميدفوعا نظمة مامل اأو قائد مؤسسا لو كنتفالكثريون إىل ما تقول عليى فسينظر ،إلجياد شكل خمتلف للعمل برغبتك التواقة

احملاولة. سيقولون ليك التفكري ب عن جمرد وسيثنوك، أنه شكل من التمين احلامل يروقنا لعيب لديه "األنا" لذلك مجيعنا: "البشر ه البشر"، أو "من قبيل عبارات

ومنيل إىل نشر النقد، لنكيوحنب أن نلقي اللوم أو العمل املراوغات السياسية يفال بأن هيذه العبيارات حياجمن يستطيع أن والشائعات، وهذا لن يتغري أبدا".

51

ميكن لكل منا أن يستحضر اآلناملقابل، يف. تنطوي على قدر كبري من احلقيقةدون إجنازاتنيا أروع وأمثرت عن وفلت أوجها، مروره بتجارب عمل مجاعي

اإلبداعات توليد وأعظ قرية البشرية ال حدود هلا، مناكفات. فالعب وأفراعات أن نعيد ابتكيار يدعي بأننا ال نقدردون سابق إنذار، فمن ذا الذي فجأة أحيانا

أماكن عملنا الرحيل من أررب اإلدارة عليكصغي هل تجيب أن حجة منهماإذا إىل أي

ستقوم به هو ضرب كل ماأن جديدة أم ربوعحنو ألفتها واعتدت عليهااليت أكن األمر الذي ملولعل هذه من شيء وراء حبارنافليس ، السراب ضروب من

من املاضي، وليس من ، ولو جدئيا، هذا السؤال علىأتوقعه هو أن يأيت اجلواب بإعادة ابتكار جتمعاهت ، ومازالوا،البشر قام بين ،تارخينا اإلنسايناملستقبل. فطيلة

هو ظهيور مرارا وتكرارا، وكانت النتيجة يف كل مرة اعيعمله اجلم وأماكنهيذا املنظيور ولعل. مبهر" جديد يتفوق على سابقه بشكل تنظيمي "منوذج .بدأ ي ز لتوه إىل الوجود منوذج تنظيمي جديد حيمل إشارات إىل نفسه التارخيي املنظميات، احلقل املعريف املعين بتاري من الفه التارخيي لنا هذا يتجلىمل

وعلي : التاري اإلنسياين حتديدا ومها ،أكثر مشولية معرفية بل جاء من جماالتبأن أنواع املنظمات الييت . فقد تبنيDevelopmental Psychologyالنمو نفس

وعينيا و ملنظومية مفاهيمنيا انعكاس مباشر طيلة تارخينا ما هي إال أسسناها استبدل فيها اإلنسيان مرة. ففي كل لاملراحمن هذه مرحلة السائدين يف كل

، كانت النتيجة الطبيعية هي ابتكار أمناط بطريقة جديدة حنو العامل طريقة تفكريه أكثر فاعلية من املنظمات.

امليؤرخني وعلمياء اإلنسيان بالقليل من مثة سؤال أسر لب عدد ليس وييف كهيو: أال ووعلماء النفس وعلماء األعصياب، والروحانينيوالفلسفة

الذي تطورت البشرية من األشكال األوىل للوعي اإلنساين إىل ذلك الوعي املعقد سيؤال البحيث يف أشيغله قد ف اآلخر أما البعض) احلايل وقتنا وفلنا إليه يف

عندما نسبيا، من وعيه البدائي البسيط اليوم البشري الفرد: كيف يتطور مرادف ( شدمكتمل النضج عند سن الرإىل الوعي ،يولد

50

فنظير عيامل . الدوايا املمكنة مجيعولقد تناول الباحثون هذه األسئلة من تطيور ه الشهري حولاملوضوع من منظورهذا إىل Abraham Maslowالنفس

األساسيةاالحتياجات اجلسدية من : بدءاطيلة حياة اإلنسان االحتياجات البشرية، كالفيلسوف واللغيوي خرالبعض اآلأما احتياجات حتقيق الذات. ووفوال إىل

Jean Gebser اإلنسان حنو العامل كيفية تطور رؤية زاويةنظر إىل هذا النمو من فWorldview. اإلمكانيات اإلدراكيةأو من ناحية تطور (Jean Piaget أو مين )

( أو مين ناحيية االرتقياء األخلقيي Clare W. Gravesناحية تطور القي )(Kohlberg, Gilliganأو ،) تطور( اهلوية الذاتيةLoevinger أو التطور الروحي )(Fowler( أو تطور القيادة )Cook-Greuter, Kegan, Torbert.وغريها )

أن البشيرية تتطيور عي ب العديدون منه ، وبشكل متسق،وقد وجد إن تطورنا يت ع على حنو دائ ، بلمراحل. فنحن لسنا كاألشجار اليت تنمو

الشرغوف إىل حتولاليسروع إىل فراشة، أو حتول تشبه فاجئةقفدات حتولية منذكر و حول االرتقاء اإلنساين. راس للغايةفه إىلاليوم أفضيناضفدع. وقد

وزميلته Ken Wilberللفيلسوف األمريكي املعافر اجلهود امليمونةحتديدا هنا Jenny Wade واالختلف بني هأوجه التشابمقارنة يف جبار بعمل والذين قاما

فيميا كيبريا تقاربا اواكتشف مناذج التطور ع مراحل )اليت ذكرناها أعله(،ولكن من زاويية نفسه نظر إىل اجلبلي إن كل منوذج من هذه النماذجبينها. مين زاويية اإلدراك العقليي، الثاينمن زاوية االحتياجات، األول) واحدة

سيتخدم كيل يقد و. اجلبل ذاتهتنظر إىل مجيعها ،يف النهاية ،وهكذا(، ولكنمن االخيتلف يف طريقية شيء مع وجود، لنفس املرحلةخمتلفة منها أمساء

هيي اليت تبحثها هذه النماذجولكن الظاهرة مراحل التطور.تقسي أو جتميع هو كاالختلف بني قياس درجة احلرارة فيما بينها ، واالختلفنفس الظاهرة

أمساء خمتلفة تشري إىل نقطة واليت هي ،السيلسيوسوحدة أو بالفهرهنايت وحدة بتسيتند يدع هذا النظرة التطورية أدلة قويةعندها املاء. أو يغلي معينة يتجمد

Jane)وقد قام العديد من الباحثني األكيادمييني ،من البيانات ك هائلعلى

Loevinger, Susanne Cook-Greuter, Bill Torbert, Robert Kegan) باختبار

52

نظرية املراحل هذه مع آالف وآالف من األشخا يف ثقافات متنوعية، ويف سياقات مؤسساتية وشركات خمتلفة.

جديدة يف حقبة بداية ب إيذانهو إىل مرحلة جديدة يف الوعي، إن كل انتقالاجملتمع )االنتقيال مين كيف مجيع مفافل احلياة: يظهر هذاو .التاري البشري

مث إىل اإلم اطوريات مث إىل الدولة املدنية احلديثية(، القبليةالروابط األسرية إىل الطعام ومجع الصيد القتصاد )االنتقال مناو

إىل البستنة إىل الدراعة مث إىل التصينيع(، ودور الدين. ولكن مثة ،هيكليات السلطةو

كغريه الكايفهتمام اال مل يلقى جانب آخركل مرحلة جديدة يف فمع من اجلوانب:

ضينا بيني بع يف قدرتنا على التعاون جذريا نشهد تطوراحنن ،الوعي البشري ألفناهااليت فاملنظمات. والذي يتجلى على شكل منوذج تنظيمي جديد البعض،لرؤيتنا املعافرة حنو العامل، وتعيبري جتسيد ليست أكثر من ، وببساطة،اليوم هي

فيإن عن مرحلة تطورنا احلالية. فكما ولدت مناذج تنظيمية عديدة يف املاضي، دالئل.العديد منها سيأيت مستقبل، كما تشري ال

تارخينيا اليت ظهيرت طيلية إذا ما هي النماذج التنظيمية القدمية واحلالية عدييديت سينذهب يف هذا الفصل، مناذج املستقبل، وكيف ستبدو اإلنساين تطيور مراحل نتعرف من خلهلا على رحلة خاطفةعديدي القار يف و القارئة

بكل منها. ولقيد اسيتقيت والنماذج التنظيمية املقترنة الرئيسية الوعي البشريدراسيات من وخصوفا باحثني عدة،هذه املراحل من الطريقة اليت فغت هبا

تعرج باختصار على وهي، Wilberو Wadeمن كلاليت قام هبا التحليل الفوقياإلدراك وواالحتياجيات العاملحنو رؤيةكال األبعاد املختلفة اليت تشكل املرحلة:

نشري إىل كل مرحلية وإىل سقلية( والتطور األخلقي. والعقلي )اإلمكانيات العتشكل تسمية هذه املراحل ولعل . حمددينولون باس منوذجها التنظيمي املرافق واحيدة ففة تع أن الصعوبة مبكان، وذلك ألنه من حتديا فكريا ليس بالبسيط

سيتطاع قدر امل سعيت لذلك. عن الواقع املغرق يف التعقيد لذي ختتدله كل منها

ثمة سؤال أسر لب العديد من الفالسفة، ومتصوفي مدارس الحكمة المختلفة، وعلماء

النفس، وعلماء األعصاب أال وهو: "كيف تطور الكهف الوعي اإلنساني من مرحلة العيش في إلى ما وصلنا إليه اليوم؟"

51

ته مرحلة، وذلك إما باستعار جوهر كلختار االس الذي يستحضر للذهن أأن نفسي. ومن امليثري من تلقاء أن أستحدثهأو ب من أحد النماذج املوجودة حاليا

)اليت تشكل األساس النظري هلذا Integral Theory للهتمام أن النظرية التكامليةأن ب ونجيد العديدواأللوان وليس األمساء. إىل املراحل باستخدام تشري الكتاب(

أثيرت لذلك ألنه يسهل عملية تذكرها، مفيدا للغاية، أسلوب التوسي باأللوانمرحلة باستخدام لون معني، مع التذكري الدائ بيأن طريقية أن أشري إىل كل

مين ، استنبطتهاشخصي اجتهاد هي حمض اإلنساين هذهملراحل الوعي وففيبشكل عام مع النظرية التكاملية، ، وسعيت أن تتوافقد من الباحثنيأعمال العدي

.بينهماولكن هذا ال يعين التطابق التام

1الحمراءتحت المنظومة-منظومة ردود األفعاليف الفتيرة واليت اسيتمرت اإلنساين،لوعي ل األوىل وهي املرحلة التطورية

وقتها يف جمموعات كنا نعيش قبل امليلد. ألف سنة 100 -ألف 20بني الواقعة هيذه املنظومية من العوائل والروابط األسرية )بعض األمثلة عن للغاية فغرية

معرفتنيا مين أثرت واليت العامل، حولمازالت موجودة يف بعض املناطق النائية وال يتجياوز عيدد أفرادهيا (. هذه التجمعات بسيطة جداه املرحلةحول هذ

يأخيذ فإن هذا النميوذج دد أفرادها هذا الرق ،ع عندما يتجاوزوالعشرات. جدا اوذلك ألن قدرة البشر على إدارة التعقيد يف العلقات يعت حمدود بالتداعي

الفرد في يكون مكتمل التشكل،يف هذه املرحلة. وكذلك فإن مفهوم "األنا" ال اعته أو البيئة عن مج ومتفردا ال يعت نفسه مستقل هلذه املنظومة الذي يعيش وفقا

عن هذه فورة رومانسية إىل رس البعض ما دفعولعل هذا احمليطة به )الطبيعية الييت من التقسيمات املثنويية على اعتبار أهنا تؤمن بوحدة الكون بدال ،املرحلةلعنيف امعدل هذا الطرح يتجاهلبعد ذلك، ولكن يف الوعي اإلنساين ظهرتومجيع البحث للبقاء كان يف صدر الرئيسيامل. (لةيف هذه املرح املرتفع واجلرائ

إىل تقسي واضح للمهام واألعمال باستثناء بعض الناس هناال حيتاج الطعام. لذا ، كأن تتوىل النساء مسؤوليات رعايية وتربيية األطفيال ،التقسيمات البسيطة

54

ياتتراتب ال يوجدويف واقع احلال، منوذج تنظيمي واضح. هناال يوجد وبالتايل .أوحد للقيادة أو مرشد ضمن اجملموعة وال يوجد زعي هرمية

. هلذه املنظومةمن اجملتمعات اليت مازالت تعيش وفقا ضئيل للغايةعدد هناكأن بي علماء نفس الطفل فقد وجدأما على فعيد تطور الكائن البشري نفسه،

حياتيه أي ، حيث ال يكون للطفل يف بدايية مبرحلة وعي مشاهبةمير الفرد منا عن أمه وعن بيئته. ةمنفصل لذاتمفهوم

2المنظومة األرجوانية-السحر والشعوي منظومة ، انتقليت حول العيامل يف بعض املناطقها ، وقبلسنةألف 12قبل حوايل

السيحر "اس بعض الكتاب يطلق عليهاالوعي منالبشرية إىل مرحلة جديدة البشر من اجملموعات العائلية الصيغرية لانتقامع هذه املرحلة ترافق. "والشعوذة أمهية نفسية وإدراكية االنتقال حيمل هذا. تض بضع مئات من األفرادإىل قبائل ،ملفهوم الذات وقد أفبح. معاجلة التعقيدعلى قاد إىل قدرة أك ألنه لإلنسان،

من التمايد اجلسدي والعاطفي عن اآلخرين، ولكن قدر كبري هذه املرحلة، عندللعلقيات هدييل ما يدال ينظر إىل نفسه كمركد للكون. هناك فه الفرد هنا

وحيكميه بياألرواح يعجالسببية )العلقة بني السبب والنتيجة(، لذلك فالعامل الطقس السيء هو عقوبة من األرواح بسيبب أفعيايل و تتتبعين،الغيوم : السحرالقبائل السلوى يف الطقوس ههذ العامل املسحور، وجدت وملواجهة هذا. السيئة

الشعائرية ويف اتباع حكي القبيلة وساحر القبيلة )الشامان(. يعيش الناس معظي تصيور ، وأحداث املاضيلبعض حمدود ستحضارا، مع اآلنية حلظته أوقاهت يف دراكية، يفتقر الناس يف هذه املرحلية اإلمن ناحية أما حنو املستقبل. قافر جدا مفياهي ال و مهارات تصينيف فليست هناك، Abstraction ريديالتجللتفكري مل يكين هلذلك فاخلوف من ،حقيقيا األعداد الكبرية. املوت ال يعت أمراب تتعلق

وجيد ت ومليا )وهذا يفسر استمرار ارتفاع معدالت العنف والقتل(. أمرا مهما على ،جدا احمدود العملوهام امل تقسي بقيمنظمات يف هذه املرحلة بعد، لذلك

.لكبار القبيلة أعلى من السلطة واحلظوة قدرالرغ من إعطاء

55

شيهر. عنيدها 19شهور و 3أما اليوم، فالطفل مير هبذه املرحلة بني عمر عضيدرك الطفل هنا بأن مثلمن التمييد احلسي احلركي ) شكليطور الطفل

هذه ليست أمي على الرغ اطفي )( ومن التمييد العاللعبة هعن عض خمتلف إفبعه(. إذا تلقى الطفل الرعايية الكافيية، بشعور ساحر باألمانمعها أشعر من إين

فسيتطور حنو املراحل اللحقة.

3المنظومة الحمراء-ةاالندفاعيالمنظومة تكاني بأن القفدة حنو املنظومة االندفاعية احلميراء ميكن القول ،تارخييا

املنظومية، ظهيور همع هيذ فقد شهدنا، . البشر رتقاءايف جدا هامة خطوة انبثقيت . ومنها سنةوالدعامات قبل حوايل عشرة آالف األوليةاإلم اطوريات املنظميات "واليت سنشري إليهيا الحقيا باسي ) للمنظماتاألشكال األوىل

."(احلمراء ميتليك مكتمل التشكل، حييث قد أفبحإن مفهوم األنا يف هذه املرحلة

. بيه وعن العامل احمليط ،عن اآلخرين بذات )أنا( منفصلة متاما إحساسا رد هناالف يصبح امليوت أميرا مرة فألول: مفدعا أمرا ،يف البداية ،هذا التمييد ولقد بدافهذا يعين أنيين بيي،عن الكل احمليط ومنفصل فغري جمرد جدءوألين . حقيقا

تلبيتنا نستمدحيث قاسيا، هذه املرحلة مكانا. يبدو العامل يف سأعاين أو سأموت للسيتمرار الرئيسي صدراملالقوة هي فمدى قوتنا وفلبتنا. لذلك من حلاجاتنا

أنيا بيي مطالميكنين أن أفررب فعندئذ ،أقوى منك فإذا كنت. على قيد احلياةأن آمل سأخضع لك فعندئذ ،أقوى مين ، أما إذا كنتأنا وأقوم بتلبية احتياجايت

يعي إن النضوج العاطفي يف هذه املرحلة يتس بالبدائية، حييث بيي.تعتين نوبات الغضب والعنف. هنا ال يدرك الفرد مشياعر ع احتياجاهت عن الناس

ولكن ،أريد هذا وأريده اآلن: اآلنيةاللحظة على اهتمامه وينصب جل .اآلخرين ، وذليك متتد بعض الشيء حنو املستقبل أن املدفوعة بالندوات الندعةذه هل ميكن

على القوة أو التلعب أو اإلخضاع. هناك فهي تقوم ع استخدام تكتيكات ، مبجمليه، ولكن التفكري والعقاب. الثواببسيط للعلقات السببية مثل مفاهي

56

قيوي، إميا : فالعامل إما أسود أو أبيض، إما ضعيف أوالثنائية يتصف بالقطبيةيف األدوار الفصيل مين نوع هذا التمايد لألنا، يأيت ومعريقتك. طريقيت أو ط

وتقسي العمل. فأفبح لدينا زعي وأفبح لدينا جنود. مث جاءت العبودية عليى الذين مت األفراد على هاإسنادحتديد مهام معينة ونطاق واسع، فأفبح باإلمكان

التحول، تارخييا،هذا اح وقد أتمن القبائل املهدومة اجملاورة. واسترقاقه أسره البشير، مين الفاآلآالف وعشرات ظهور الدعامات احمللية اليت تتحك برقبة

حىت اآلن يف حاضرة تمازال املنظومة احلمراء االندفاعية. إن وليس فقط املئات يفحىت يف اجملتمعات ذات الطبيعة القبلية أو األفراد البالغني الذين يعيشون وعي

املوضيوعية الظروف تتوافر ال، حيث ضمن مناطقها املهمشة تقدمةاجملتمعات امللكل وكما أن لكل مقام مقال، وكذلك فإنلتطور األطفال ملا بعد هذه املرحلة.

احلميراء االندفاعيية هيي فاملنظومة تناسبها. منظومة حاالت وسياقات معينةعات، احلروب األهلية، للنجاة يف البيئات العدوانية: مناطق الندا األجنعاألسلوب

ذات مستويات )الغيتوهات( املعدولة الداخلية الدول الفاشلة، السجون، واألحياء العنف املرتفعة.

المنظمات الحمراء على االندفاعي األمحر، يف البداية،إىل الوعي ارتقتاليت ،املنظمات بدغت

إىل ةحمليي شكل جيوش غازية فغرية، واليت سرعان ما حتولت من زعاميات إم اطوريات أولية. هذا النموذج ميكن رفده اليوم يف عصيابات الشيوارع

املنظمات احلمراء احلديثة على العديد من األفكيار واألدوات وتعتمد واملافيات. لألسيلحة املنظمية عصر احلداثة، كاستخدام العصابات اليت جاءت مع التقنية

جمبولية يف معظمهاوممارساهتا مازالت هتااإال أن هيكلي وتقنية املعلومات.احلديثة وفق املنظومة احلمراء االندفاعية.

ا النوع مين احلمراء إن حجر الداوية هلذ مةأبرز مسات املنظ هي ولكن مافإن أفضيل تشيبيه ولذايف العلقات بني األفراد. املنظمات هو التسلط الدائ

م اليذكر املتسيلط أو ": فكما يقوقطيع الذئاب"هو أن يع عنهارمدي ميكن

57

، يقيوم زعيي 9ضمن القطيع وسلطته مكانته بفرربقطيع الذئاب املتفوق يفيف وبتطويع اآلخرين إلرادتيه الضاربة لقوتهاملنظمة احلمراء باالستعرارب الدائ

، فإن هذا للشك اسلطته موضعتصبح فيها يف منصبه. ففي أي حلظةسعيه للبقاء درجية مين تيأمني الدعي ذا حياولحة به. ولاآلخرين الفرفة لإلطا يمنحس

له أكثر والء عادةالذين يكونون )ونفسه بأفراد من عائلته إحاطة ع االستقراريف عضيو الغنائ . بدوره يقوم كل ته ع مشارك تبعيته يشتري و (من غريه

وبضيمان التابعية ليه باالعتناء مبجموعته احمليطة بالدعي الدائرة الضيقةهذه وجيد توال يف هذا النميوذج، وجد هرمية رمسيةتال ،نضباطه . وبشكل عاما

احلمراء االندفاعيية عليى تاملنظماولذلك فإن قدرة .مسميات وظيفية حمددةفهي ببساطة ال ميكن أن حتافظ على انضباط األفراد ،التوسع والنمو تبقى حمدودة

. ففيي من العلقات تالدعي أكثر من ثلثة أو أربع درجا له عنصالذين يفيف البيئات الفوضيوية أو ذات كفاءة عالية املنظمة احلمراءحني ميكن أن تكون

إال أهنيا ، اللحقة األكثر تطورا منظومات املفاهي العدوانية واليت ال ينفع معها أفرادها املدفوعة بندوات ، بسبب الطبيعة االنفعاليةهشاشة متأفلة فيها تعاين من

إىل اسيتعرارب ،بشكل متكرر ،يضطر الدعي و(. لذلك سآخذها يل أريد هذه)بأكملها ترتكيد عليى اخليوف املنظمةألن دميومة والترهيب،مظاهر القسوة

القصص األسطورية عين القيوة املطلقية وهنا يبدأ الناس تداول. واإلخضاع ائدة أك .جب األتباع عن جمرد التفكري ردع يضمن وهبذا ،للدعي

املنظمات احلمراء حيد من قوةمن شأنه أن املرتكد على احلاضر التفكريإن ، يف الوقت نفسيه، عندما يتعلق األمر بالتخطيط وبرس االستراتيجيات، ولكنه

الييت قيد فر اجلديدةالو اجلديدة لتهديداتعلى ا ذات استجابة عالية جيعلهاعليى ارعية الب. لذلك تتميد هذه املؤسسات بالقدرة تسعى وراءها بل هوادة

التكيف مع البيئات الفوضوية )كما يف احلروب األهلية أو يف الدول الفاشيلة(، يف البيئات املستقرة الييت مؤثرةأي نتائج حتقيق ستفشل فشل مدويا يفولكنها

.اتاالستراتيجيووضع تعتمد على التخطيط

58

Amber5المنظومة العنبرية -المنظومة المطواعةفتح الباب على مصراعيه للعديد ني ات مفاهيمنا،منظومكل حتول يف مع

املطواعية العن يية املنظومة ظهوراإلمكانيات اجلديدة. ومع القدرات ومن عليى املعتمدالبشرية من العامل القبلي وثبت، )أي مفاهي الطاعة واالمتثال(

،واحلضيارات ،واليدول ،الدراعة البسيطة والبستنة إىل عصير الدراعية عل ختصيمل املنظمة. ووفقا الك ى واألديان ،والبريوقراطيات ،واملؤسساتهذا النموذج حىت ، يتبىن قس كبري من سكان اجملتمعات املتقدمة نفس النمو .يومنا هذا

. فهناك فه نيوتن )امليكانيكية( نبعيو الواقعيإىل العامل املنظومة هنظر هذت حيول اخطي تصورا ميتلك املنظومةاإلنسان يف هذه ، كما أن 2للعلقات السببية

.الدمن )املاضي مث احلاضر مث املستقبل( مع القدرة على التخطيط املستقبلي مفهوم اليت اختيرع البشير فيهيا غري املستغرب أن تكون هذه هي املرحلةلذلك من

مين ودرجةمن االنضباط الذايت قدرافالدراعة تتطلب :واسعة النطاق الدراعة العيام غيذاء وفريحصاد هذا العام لت بذورعلى للحفا رؤية مستقبلية ب التمتع

لطبقة الطعاممسح بتأمني ،عن الدراعة الذي نتج القادم. إن هذا الفائض الغذائيواإلداريني والكهنة واحملاربني واحلرفيني، وهذا أدى بطبيعة احلال إىل احلكاممن

بيدأ حيوايل ، األمر الذيحلضاراتإىل الدول وا احمللية االنتقال من الدعامات قبل امليلد يف بلد الرافدين )ما بني النهرين(. 9000

شياعر وقد تطور الوعي، يف هذه املرحلة، إىل مسيتوى إدراك أعميق مل وهو عيامل ) Jean Piaget عامل النفس السويسري وجهات نظر اآلخرين. قاملو

وضع فقد ن هذا املوضوع. مع ة ع بتجربة (النفس الرائد يف سيكولوجية الطفلالطفل، طرفها األخضر، حبيث يواجه راشدذات لونني بني طفل وشخص كرة، ال يستطيع الطفيل العن يةرحلة امل. قبل بلوغ الراشدالطرف األمحر الشخص و

والشخص الراشدأنه ب، لذلك فإنه سيصر اآلخرينأن ينظر إىل العامل من منظور الذي ينشيأ يف بيئية ، عندما يبلغ الطفلولكن .ينظرون إىل كرة خضراء متاما

أن ينظر إىل العامل من خيلل السابعة، فسيتعل عمر السادسة أو فحية نفسيا،

59

ينظير إىل الراشيد أن الشخص متييدمنظور اآلخرين، وبالتايل سيكون بإمكانه اجلانب األمحر.

اآلنية. فأنيا نفسالناحية المن هامة معانذات دالالت هذا التطور حيملأن عنك. كما ميكينين أيضيا اخمتلف احمدد اودور امعين اأستطيع أن أتبىن منظور

كيل مين شيعوري بيذايت أفبح ،اآلنواآلخرون. يل أتصور كيف ينظرلذلك لين بشكل كبري على آراء اآلخرين. ينعتمدمالذاتية قيميت ب إحساسيو

يف يتقمص املرء االنتماء إىل اجلماعة.أتوا. عن السعي وراء القبول االجتماعي ومظهيره بصوابية تفكريه حمكوم سيكون معظ ، واجلماعةهذه املرحلة أعراف

ما للوعي األمحر، ي(يوسلوكه وأفكاره أمام اآلخرين. إن التفكري الثنائي )القطبواليت يستوى الفرداملعلى بيي القط من التفكري ولكن بدال قوة،ب حاضرازال

لتصبح طريقة التفكري نفسها اتسعت"إما طريقيت أو طريقتك"، سان حالهيقول ل"حنن وه ". لذلك فإن املركدية هنيا لسان حاهلا صبحوليمستوى اجلماعة على

حيول العيرق التمركد( إىل الوعي األمحرحول "األنا" ) التمركدحتولت من :Ken Wilberفاغها كما (. والوعي العن ي)

لكنيها الرعاية واالهتمام من الفرد إىل اجلماعة، و اتسعت دائرةلقد ، من أساطريي، من مجاعيت من كنت فردا فلو. عند هذا احلد تتوقف

كنيت تنتميي إىل أما إذا. حتما، فأنت من الناجني عقدييت الفكريةأخرى، أسطورة أخرى، إله آخر، فأنت مين مجاعةحضارة أخرى،

1اهلالكنيالتحلي االندفاعية احلمراء "األنا"، تعلمت عن يةة الاملطواع املنظومةمع و

النضباط الذايت، وهذا ليس فقط أمام الناس، بل حىت بضبط النفس وممارسة ا اليت ال ترضيى إال من األخلقيات لفيفاتبنت العن ية . فاجملتمعاتيف خلوهتا

تتس هنا املحنو الع الرؤية. لذلك فإن بأمور احلياةللقيام مقبولة وحيدة طريقةعامل بتأسيسالكفيلة وهي وحدها باجلمود: هناك قوانني ثابتة ال تقبل التغيري

ومجيع األمور ال بد أن تقع إما يف خانة الباطل أو يف خانية ، حيكمه العدليف هذه احلياة أو يف احلياة القادمية. تجدىوسوف بالصواب . ق الصواب

61

، اجلماعةسوف تعاقب أو تطرد من فاخلاطئة األمور تأو قل ولكن إن قمت الفرد يف هذه املرحلية يتشرب. لذلك القادمةيف احلياة تصلى العذابرمبا لو

عنيد واخلدي العار والذنبمشاعر تستحثالقوانني واألخلقيات اليت تلك ا، منصباحلق والباطلدد اليت حت ،السلطة الرمسيةأفبحت . إليهاعدم االمتثال

)كميا يف املرحلية القوة والشكيمة من ن أن تستمد شرعيتهابدال م ا،رمسيفيإن هيذه هفمن يرتدي ،الدين رجال رداءيف وغدت تظهر اآلن ،احلمراء(

.سلطتهعن إشارة واضحة إىل املرحلية احلميراء كاالنتقال من ،يف املنظور حتول جوهري أي إن

يف اخليوف جة مين ودر قدرا من االنعتاقمل يف طياته حي املرحلة العن ية، منظور اآلخرين، ومبراعاةفي عامل يؤمن بالسببية وخبطية الدمن ف .الوقت نفسهفيإن وهلذا. والتوقعات احلتميةالنظام واالستقرار بتوفر باألمن يتعلق الشعور

املؤسسيات عي زميام اجملتميع جتنح إىل ضيبط األنا يف هذه املرحلة مسيبقا يف األدوار واهلويات احملددة ملذها اآلمنجتد وهيوالبريوقراطيات.

بشكل واضح وفارم. تتميد اجملتمعات يف هذه املرحلة بالتقسيي الطبقيي واضيحة، نظي طائفيية أو اجتماعية لدينا طبقات يصبح، حيث الدقيق

فإن والدة املرء يف طبقة اجتماعية معينة هيو بني اجلنسني. متصلبةوفروقات طبقة كنف يف حلظة إبصاره للنور، منف ضرب من ضروب احلظ واليانصيب.

: كيف جيب أن يتصرف وكيف يف حياته حدد كل شيءتمعينة، سي أو طائفة .أن يفكر أو يلبس أو يأكل أو يتدوج عليه

، جييد اليبعض أن عاملنا اليوم متور يفومع كل التغيريات اهلادرة اليت للعيودة إىل داعيني آمنا، موئل احلتميات املطروحة يف هذه املنظومة متنحنافإن تبين هذا املنظور، يعين غض ،جمموعة من القي األخلقية الثابتة. ولألسف

، بكل ما تفرضه اجملتمعات التقليدية الذي تنضح به الغنب الشديدالطرف عن املطواعة العن ية، يكون اجملتمعات. ففي متعنتةأعراف اجتماعية وجنسية من

أو من طائفة منبوذة أو منمثليا أنثى أو يكون من الشاق جدا على املرء أن .أفحاب الفكر احلر

60

العنبريةالمنظمات : فلقيد أفيبحت العن ية إسهامني حامسني املنظمات قدم لنا ظهور هذه

وأفبح بإمكاهنيا والبعيد،توسط على املديني املاملنظمات قادرة على التخطيط بني املديج املشتركقابلية التوسع. إن تتميد باالستقرار وب تنظيمية إنشاء هيكليات

بأي شيكل خيلهالتت احلمراء إىل نتائج مل تكن املنظمات قادنا اإلسهامنيهذين هي اليت بنت أنظمية اليري العن يةاملنظمات ، جند بأن تارخييافمن األشكال.

رت السفن وأدارت احملطيات هي اليت سيوواألهرامات وسور الصني العظي . الكنيسية وكيذلك بنييت عامل االسيتعماري. يف الوحقول الدراعة التجارية

من أشهر املنظمات هذه األخرية هي ولعل أساس هذه املنظومة،الكاثوليكية على العملقية األوىل الغرب. وبعدها جاءت الشركات التجارية اليت سادت العن ية نظميات العن يية امل ت. ومازالكذلك هذا النموذج لتعتنقالثورة الصناعية إبان

فمعظي املؤسسيات احلكوميية، هذه اللحظة:يف حياتنا حىت حاضرة بقوةتستقي ممارسيتها املؤسسات الدينية، واملؤسسات العسكرية واملدارس العامة، و

.ومبادئها من مفاهي هذه املنظومة

: المنظور بعيد المد اإلسهام الحاسم األول للمنظومة العنبرية ر ()العمليات المستق

ال فهيي عيادة ،لفر اآلنيةل ا املفرطباستغلهل احلمراءتتصف املنظمات تؤيت أكلها بعد مدة زمنية تتجاوز عيدة أييام أو اليت ميكن أن بالثمار تكترث

تستمر كبرية مشاريع تنهمك يففيمكنها أن املنظمات العن ية. أما بضعة أسابيعأو إنشياء من الدمن، ستغرق قرننيي بناء الكاتدرائيات اليت قدك لفترات مديدة،

متتد آلالف الكيلومترات. قد التجارية االستعمارية اليت احملطات شبكاتفقد أتياح . Process "العمليات" ظهورهذا التقدم النوعي مع ولقد اقترناملسيتقبلية يف احلياالت لتطبيقها جتارب املاضينس إمكانيةمفهوم "العملية"

هلذه ناحصاديف سيكون املثال الذي سنعتمد عليه عام الفائتالفحصاد املشاهبة. القادمة سيعتمد على اخلطة الدراسية الدراسية الفصل الدراسي يف السنةو، السنة

62

مع مفهوم العمليات، مل تعد املعارف اهلامية لذلك، و. هذا العام االيت اعتمدناهنقليها إىل باإلمكان وبات ،من املنظمة اأفبحت جدء بلبعينه، بفرد حمصورة

أفبح باإلمكان استبدال أي شيخص بشيخص آخير وهنااألجيال القادمة. ميكن استبداله بل وحىت الدعي نفسه. ر يف نفس العمليةيستطيع القيام بنفس الدو

أن تستمر لقرون. املنظمات العن ية استطاعت لذا واضح،بيي وفق تعاقب تراتللمنظومية املطواعية وفقا حيياالذي املرءعلى املستوى الشخصي، يسعى

ينظر إىل التغيري بعني الريبية. تراه ، لذلكاحملددةوالتوقعات النظام املستقر وراءبشكل رائع ميع تتوافقواليت املنظمات العن ية،على مستوى جندهاألمر نفسه

. جتارب املاضيي بناء علىختطيط املستقبل إمكانية اليت تتيح األوضاع املستقرة فحيحة واحدةطريقة مثة مفاده أنالفترارب ضمين وفقا املنظماتهذه وتعمل

لذلك فالعامل يتصف أو جييب أن يتصيف بالثبيات. ،األمور فحسب إلجنازولكين يف املستقبل. ستكون مضمونة النجاحيف املاضي جنحتاليت واألشياء

اعتدناها،اليت ل طرق العم فستخفقاألوضاع تتبدل بأنه عندما واقع احلال يثبتإن جد فعوبة كبرية يف تقبل احلاجية إىل التغييري. تس املنظمات العن يةولكن يف العن يية املنظمات يشلأن همن شأن فحيح فقط واحد هنجوجود ب اإلميان

هذه املنظميات أن جند ،وبنظرة تارخيية شاملة األوضاع اليت تستدعي املنافسة. تتوجس اخليفة من ،حىت يومنا هذا ،مازالت نهاولك سيطرة واالحتكار،للسعت املنافسة.

واالستقرار الحجم: اإلسهام الحاسم الثاني للمنظومة العنبرية الرسمية( ات)الهرمي

تقيوم كوهنا الدائ التقلقلب يف املنظمات احلمراء هيكليات السلطة تتصفطواعة فهي تنشد امل املنظمات. أما أفراد يتصارعون من أجل مديد من النفوذعلى

الثابتية، رمييات اهلرمسية، وال األلقاباختراع ع تداول السلطة يفاالستقرار تسلسيل ذي كهرم فلب تبدو ككلتنظيمية. لذلك فاهليكلية ال واملخططات

البابا يتربعالعلقات بني الرؤساء واملرؤوسني. ففي قمة اهلرم رمسي حيددواضح

61

األساقفة، فكرادلة )الكارديناالت(، مث املطارنة، يتبع له مباشرة عدد من الالذي وميدراء عيددا مين مدير املعمل الذي يترأس جندبنفس الطريقة والقساوسة. ف

مدراء خطوط اإلنتاج فبدوره على مدراء الوحدات الذين يشرفونواألقسام، والء اجلندي ة لضماناجاحل انتفت هنا. لذلك اآلالتمشغلي فمشريف العمال ف

. الكيبري اهليرم ضمن طبقة ما يف فقد مت احتواء هذا العسكري مسبقا ، للدعيللنقيلب علييه بالتآمر ، فالقسيس لن يقومضعيفا قائداحىت ولو كان البابا و

واحلصول على منصبه. لذلك أفبح باإلمكان إنشاء منظمات ضيخمة تضي مات العامليية املنظ بل إنمسافات شاسعة. على مئات وآالف املوظفني املوزعني

كالكنيسية ولدت من رح هذه املنظومة املطواعة،البشر واألوىل اليت بناها بن الكاثوليكية وشركة اهلند الشرقية.

الفصل بني التخطيط والتنفيذ: فالتفكري حييدث مساهتا اهلامة هي ىحدإن إتتدحرج األعلىيف تتخذالقرارات اليت ويف قاعه. فينجد أما العملعند قمة اهلرم

ع املستويات اإلداريية األد. بالتسلسل. لذلك فإن ندعة القييادة ليصار تنفيذها

احلمراء قد املنظماتللتهديد والوعيد يف مين طويلية مراجعهنا لدينا وحتولت إىل جمموعة من آليات التحك املعقدة.

امتثيال ضيمان القواعد والضوابط، ولدينا عدد من املوظفني املسؤولني عين التأديبيية حبيق العقوباتتطبيق متتعه بصلحيات مع الضوابط،ذه اآلخرين هل تتأخرولكن إن جدء من أجرك. خص سيفعن العمل تتأخر فلو املقصرين.

.ياهنائ دطرست وأخريا. بشكل مؤقت فستوقف عن العملمرة أخرى عليى أهني تنظر إىل العميال تقوم عليها املنظومة املطواعةاليت الرؤيةإن

.سيتمر املتوجيه الإىل وأهن حباجة يؤمن جانبه الذين ال الكساىل جمموعة مناإلدارة القيائ أما أسلوب منه . طلوبوإخباره بامل عليه اإلشرافوجيب

على أسيلوب أن ترتكد جيب ةالناجح اإلدارةف حمض هراء. فهوعلى املشاركة النتائج املرجيوة. فقط، وذلك إن كنا حريصني فعل على حتقيق والتحك األمرخلطوات روتينيية وفقا ضيقة األفق ومصممة فهياألمامية اخلطوط وظائف أما

لماذا كلما احتجت إلى يدين للعمل لدي، فإنهما تأتيان مع دماغ؟Henry Ford

64

. مشياركة املوبقيات اإلبداع والتفكري النقدي والتعبري الذايت هي من و. حمددةميكين موارد يف هناية املطاف، جمرد والبشر ه ،اجة. ت حسب احلتاملعلومات

مواهب فردية.أي استبداهلا بسهولة، لذلك ال أمهية الكتشاف أو تطوير إىل أبعد اخانق اللحقة، املراحل وجهة نظر من قد يبدو هذا املشهد برمته،

اليت كانت ترسيف يف يف وقته قفدة تقدمية هائلة للبشرية كان . ولكنهاحلدود كيانوا يكيدحون كيدحا الذين لألفرادحىت بالنسبة و املفاهي احلمراء. قيوداملرحلة كانعتاق حقيقي ههذ فقد جاءتاهلرم الوظيفي، قاعروتينية يف ال هامه مب

ال يفتير يومي العيش يف فراع عليه يتحت ، كان احلمراء. ففي املنظمات هل وأ ،من أقراهن وأزعمائه ، ن وبقائه ، سواء م حلماية مناطقه وحىت وجوده

الييت جياءت هبيا واحلتمية النظام املستقر دعائ . لذلك فإنحىت من تابعيه . فهنا مل نعد حباجة ألن نكيون غدت كجنة اخللد بالنسبة هل املنظمات العن ية

تباغتنيا للتهديدات واألخطار اليت ميكين أن طوال الوقت على أهبة االستعداد القوانني. اتباعكل ما علينا فعله هو وطراف. من أحد األ فجأة

، فقد تبدل هذا الرمد مع الذئاب عاناحلمراء أشبه بقط فإن كانت املنظماتاهليكليية : املنظمة الصاحلة هي تلك اليت تشبه اجليش. فضيمن نظريهتا العن ية

فضل عن وجود، سلطة األمريف اواضح تسلسل جنداهلرمية الصارمة، جيب أن املتوقع مين فاألدوار واملسؤوليات. ترس بينةضوابط و، حمددة رمسية عمليات، أسئلة حبذافريها دونالتعليمات أن يتبعوا اهلرمية، أسفل الذين يقبعون يف ،اجلنود

.حنو املسار املناسبالكتيبة سري تقدم وهذا وحده يضمن

القناع االجتماعيالنياس رضاظمات املطواعة من النمو واالستقرار يف املن إمكانيات تأيتالسيعي وراء من دوىاجلوقناعته بعدم مسبقا يف فناديقه احملددة العيش

ميدج، إىل املنظومةهلذه الذي يتصرف وفقا الفرد. لذلك فإن الك ىاجلائدة ولعل أبرز يف املنظمة. نصبه احملددوم ودورهالشخصية هويته حد كبري، بني

واألزيياء األلقاب والرتيب هو ابتكاراملطواعة العن ية املنظمات ما ابتدعته

65

الدور الرمسي. فثوب األسيقف واهلوية الشخصية التماهي بنيلتعديد ةالرمسي مع العميد ال ميكن أن ختطئها عني وبدة قسيسا،مل يعد هذا الرجليعكس أن

حيث ، املصانعكذلك األمر يف و. بعيد من ، ولو حىتامللزم أو العريف زيلألدوار املختلفية، واضحة يف الدي الرمسي الختلفات تتجلى العديد من االمشيغل ومشرف العميال واحملاسب واملهندس املالك و حىت وقتنا هذا، بني

هوية متيدنا، أي "قناعا أيضا عكسن فنحنعندما نرتدي ثيابنا . لذلكاآلالت رتبتنيا مبا يتناغ مع منا الناس اليت يتوقعه السلوك سنظهر وهنا. اجتماعيا"ارتداء زي رمسي خمتليف األمر على يتوقف ال كعامل بسيط،. عملناوجمال

يف مهجيع أتناول طعامي أيضيا أن يتوجب علي ، بلفحسب عن املهندس وسيياق طعامه يف مطع املعمل. ويف كل مكيان هوالعمال، بينما يتناول

طرق ، ووالقفشاتالنقاش، مواضيع سنجد تباينات كبرية يف جوانب أخرى: هذا يأيت على حسياب االجتماعيإن حتقيقنا للستقرار التعبري عن الذات.

جبوهرهيا ذاتنيا عين بون شاسعالذي يعين خلق واجتماعي، قناعارتداء هويية لنصيطنع ،واحتياجات ومشاعر ترغباوبكل مكنوناهتا من األفيل

بالقبول االجتماعي. أخرى حتظىواهليكليية اهلرمية يف املنظمات اهليكلية الطبقيةبني جليا تناظرا ، جندتارخييا

يف اجملتمع نفسه: فالكهنة يأتون من طبقة الفلحني، أما األساقفة الطبقية القائمةيف الواضحةالفجوات فضل عنوالكرادلة فه يأتون من الطبقة األرستقراطية. العاملة ال ميكين أن يصيل إىل السل الوظيفي: فالشخص الذي ولد يف الطبقة

يف العميياء فقد اختفت هذه الطبقية االجتماعية احلظ،. وحلسن قياديةمنافب املطواعة ما زالت متييل إىل خليق العن ية ولكن املنظمات ،اجملتمعات احلديثةففيي العدييد مين من السابق. فظاظةأقل بأساليب ولكن ،الطبقيات اهلرمية

( ، واملؤسسات العسكريةواملؤسسات التعليميةحلكومية، املؤسسات ااملنظمات ) على شهادة معينة أو عدد احلصولة معين درجةمنافب أعلى من بلوغ يتطلب

األشيخا لن تكون مين حيق . لذلك فإن الترقية معني من سنوات اخلدمة قق املعايري.حيالذي بل من نصيب املرءاملؤهلني،

66

نحن وهماملطواعة. املنظومة العن يةيف قصوى أمهية ذوماعي االنتماء االجت مفهومإن لذلك فالصورة اليت - فيها عضوا ليسأو يف مجاعتنا عضوا سيكون إما فأي فرد

أرجياء يف مجييع االنقساماتلدينا هي "حنن" مقابل "ه ". ميكننا أن جند هذه مال املعاميل املنظمة املطواعة: طاق التمريض مقابل األطباء مقابل اإلداريني، ع

مقابل موظفي املكاتب، قس التسويق مقابل قس املالية، امليوظفني املييدانيني الرئيسي، املدراس العامة مقابيل امليدارس املشيتركة، ا . املقرمقابل موظفي كيل ، ال بد من إلقياء اجلماعة نفسهاالداخلي ضمن أو النداع ولتجنب التوتر

العدييد مين املنظمة املطواعةداخل وجدوياملشاكل واألخطاء على اآلخرين. ( إىل مجاعية ، حيث ينظر كل قسي ) فماءاألقسام اليت يفصل بينها جدران

يه خللق الثقة املفضلة لدى املنظمات العن يةالطريقة ولعل . الريبةاآلخرين بعني اليت جييب أن يلتيدم هبيا اإلجراءاتوضع العديد من بواسطة التحك ، أي

.يع األقسامع مج املوظفونبيني حصينا برزخافسنجد ،فإذا كانت هذه احلواجد داخل املنظمة ذاهتا

جاهيدة أن حتقيق املنظمات املطواعية لذا، تسعىاملنظمة والعامل اخلارجي. على نفسها، فالشخص داخلها جييب أال حيتياج ع االعتماد الذايت استقلهلا

السييارات شركات فناعة لصددوميكن أن نستذكر يف هذا االعامل اخلارجي. ،املخيابد ، وحىت امدارع املطاط ومصانع الصلب اخلافة هب تامتلك اليت األوىل

" ينتمييف هذه الشركات " كان املوظف. اجملمعات السكنية للعمال ناهيك عناألعظ من والقس العمر،هناك كانت طيلة وظيفتهإليها باملعىن احلريف للكلمة:

فإن احتمال الفصل مين العميل وبالتايل حول املنظمة، يدور االجتماعية تهحياسيخاطر خبسارة هويتيه االجتماعيية الييت املرء: مددوجا يشكل هتديدا كان

املوظيف. يعيش فيهالنسيج االجتماعي الذي باإلضافة إىل العمل يستمدها منحيد قد يصل إىل باستهجانجيابه عادة كان لذلك فإن قرار أحده ترك العمل

مازالت املنظمات الييت تعميل وفقيا ، . وحىت وقتنا هذااالهتام باخليانة أحيانامنظومة املطواعة )املؤسسات احلكومية، املؤسسيات الدينيية، املؤسسيات لل

67

رئيسييا التعليمية، املؤسسات العسكرية( تعت مبدأ "التوظيف مدى احلياة" عرفااحلياة االجتماعية كما أن من السابق، لطفا أكثر بشكل ولو ضمنيا أو تصرحييا،-اخلروج قرار وبالنتيجة، يعين حياهت املهنية. تدور يف فلك للعديد من موظفيها

املرور بتجربة املخارب،-الفرد الباحث عن عمل ذي معىن أعمق الذي قد يتخذه .من جديد بنائهاوإعادة السابقة هحيات مجيعالتخلي عن ألنه يعين

8المنظومة البرتقالية -حققة لإلنجازات المنظومة المجديدة. فالكون مل يعيد ، ارتدى العامل حلةال تقاليةمع منظومة املفاهي

يسري وفق آليات متناهي الدقة نظاماحتكمه قوانني فماء، بل أفبح ساكنا مكانا مع هذه املرحلة مفاهي اختفت. حتثنا أن نكتشفها ونفهمها عمل وقوانني طبيعية

يوجد أشياء أفضل مين وأطلت مفاهي التفاضل )طلق، املباطل الطلق واملق احل أه من القواعيد األخلقيية هنا Effectivenessغدت الفاعلية . (أشياء أخرىكيفية عمل العامل، كلميا حول فهمنا اتسع كلما فاختاذ القرارات: كمرجعية يف

ك اليذي حيقيق اهو ذ األفضلذو اجلودة حققنا إجنازات أفضل، وبالتايل القرار بالتقيدم احلياة احلافلية وه أقصى الغايات يف هذه املنظومة إن. النتائجأمضى

الطرق األفضل للعب بياألوراق وتعل واإلجناز بطريقة وفق األطر االجتماعية، اليت منحتنا إياها احلياة.

بتجربة أخيرى ،هذه املنظومة اجلديدة التطور اإلدراكي يف وقد مت وفف :Ken Wilberلنا كما يرويها Piaget عامل النفس من جتارب

بأنيه وأخ نياه رائق،ثلثة كؤوس من سائل أعطينا املتقدم للتجربةطلبنيا مث ،على اللون األففر معا للحصول مدج هذه السوائل هميكن

التعليمات خطوة خبطوة، عادة يتبع للفرد الذي. بالنسبة منه فعل ذلك وفقيا "التشغيلية امللموسة"اإلدراك العقلي ىل مرحلةإ الذي وفل أي

( املرحلية العن يية لإلدراك العقلي يف وفقا أي) Piagetملصطلحات الذين وفل إىل مرحلية اليافعخبلط األلوان كيفما اتفق. أما فسيقوم

هو اليذي )مبصطلحات الكتاب "التشغيلية الرمدية"اإلدراك العقلي

68

،يف البداية ،( فسيقوماملرحلة ال تقاليةالعقلي يف لإلدراك وفقايتصرف مدج الكأس أ مع الكأس مثل :بتشكيل فورة ذهنية عامة عن املهمة

ب، مث الكأس أ مع الكأس ج، مث الكأس ب مع الكأس ج، وهكذا. ، جيب "حسن من قبيلا لك شيئ فسيقولملاذا يقوم بذلك، فإذا سألته

.ختلفة يف كل مرة"أن أجرب مجيع التشكيلت املاحتمياالت خمتلفية يتصوربأن هذا الشخص حياول أن وهذا يعين

للعامل. لذلك أفبح لدينا هنا طرح وفه ألسئلة من نوع "ماذا لو "عامل جديد من اإلمكانيات احملتملية. عنهاسيتفتق واليت "كما لو"، و

ميكن أن تصيبح جديدة اتخيل أمورت باستطاعتك اآلن أنلقد أفبح ، اجلميوح بكل هذا مرحلة املراهقة وهذا يفسر ملاذا تتفجر. حقيقة

من ، بل بسبب توالد عوامل جديدةفحسب ليس بسبب النمو اجلنسي 4".عمر املنطق والثورة"يف العقل، لذلك فهو االحتماالت

ساءلة السيلطة، م اإلنسان استطاع اإلدراكيةالقدرات ا التقدم يفمع هذووإبيان عصير بيي لوضع القائ املوروث. ففي العامل الغروا اجلماعة،أعراف و

العدييد مين تناكفأن احملققة لإلجنازات، استطاعت منظومة املفاهي النهضةفرزهتا أاليت و ،املطواعة العن ية املنظومة العامل الذي كانت حتكمه وقتها جوانب حمصورة على تكان املواجهة النقدية هاملسيحية، ولكن هذ واحلتميات اليقينيات

ومع بدوغ مشس عصر التنوير والثيورة من العلماء والفنانني. فغرية للغايةأقلية ضمن دوائر املتعلمني. وبعد احلرب باالنتشار الصناعية، طفقت املنظومة ال تقالية

بييي. يف العامل الغر بني الناس مضطردبشكل هاانتشار منا معدلالعاملية الثانية، معظي قيادة بنياليوم السائدة الرؤيةهي ال تقاليةملنظومة ميكن القول بأن او

الشركات والسياسيني.أمام فتح الباب على مصراعيه كان قد هذا املستوى من اإلدراك ال تقايلإن

وهو من الدمن ) فقط خلل قرننيووريادة األعمال. ،واالبتكار البحث العلمي،لنا هذه املنظومية البشري( أفضتخينا من طرفة عني بالنسبة لتار صرما يعت أق

ستويات غري مسبوقة من االزدهار. فقد أضافت عيدة عقيود إىل أعمارنيا، مب

69

يف تعيد ذات الكرة الصناعية، واآلن يف اجملتمعات وخلصتنا من اجملاعات واألوبئة العامل النامي.

، إذا نظرنا إىل أي منظومة مفاهي من منظور املنظومة األكثير تطيورا و. وكذلك هو األمير ميع املنظومية فسنجد فيها العديد من اجلوانب املظلمة

: جشع الشركات، أن نغض الطرف عنها اليومبات من الصعب ال تقالية، واليت األرعين االنتهازية السياسية، االستهلك الشره، الديون املفرطة، واالسيتغلل

املبيهر أال نتجاهل التحيرر للموارد الطبيعية والنظ البيئية. ولكن مع هذا جيبأن السلطة الرمسيية ب الوه القائلمن اعتقتناهذه املرحلة. فقد أمثرت عنهالذي

س اجلوانيب لخ ة يف ل اهلام دورال وحل مكاهناحتتكر اإلجابات الصحيحة ). مناقشة ومعاجلة أي ادعاءيف التشكيك السلي أمهية وكرستيف العامل(، املبهمةيف البحيث عين أن نكون شركاء للمرة األوىل يف تارخينا،و ،لنا أتاحت لقد

احلقيقة بغض النظر عن العقائد الدينية والسلطات السياسة، دون أن خنشى على ، واهليروب منيها حياتنا. أفبح بإمكاننا التساؤل عن الظروف اليت ولدنا فيها

حبكي ملاضييف ااألفكار والسلوكيات اليت كانت مفروضة علينا عن والتخلي"األنا يف فلك تدور املنظومة احلمراء أنطبقتنا االجتماعية. ففي حني وأجنسنا

جند (،العرقية أو الدينية وغريهااجملموعة ) علىاملنظومة املطواعة وترتكدالفردية"، تتصف بالعاملية. رؤية ال تقالية قد تبنتاملنظومة أن

قييق وراء حتسيعيه يف يع األفرادمج ولقد آمنت الرؤية ال تقالية حبرية حيق االجتيهاد، ميكنيه الذين جيتهدون منه أهدافه يف احلياة، وأولئك

عليى هذه املنظومية تعمل، مل العمليةناحية الالقمة. ولكن من الوفول إىلمنها. فاملنظومية املأمولكما كان العن ية التقليدية تفكيك املنظومة املطواعة

استسياغت النجاح الشخصي هو اهلدف األمسى، لذلك فقيد تعت ال تقاليةيف هذا من شيأنه أن يصيب كان إناالجتماعية املوروثة لألعراف اإلذعانمل ،أولئك الذين حققيوا النجياح املنشيود كما أن هدف النجاح. خدمة

جديدة من الطبقية االجتماعية، كاالنتقال للسكن أمناط من تكريس يتحرجوااالنضمام لنوادي النخبة، وتسجيل أبنيائه يف امليدارس والراقية، يف األحياء

71

ذا املنظور يكونون هل وفقااألشخا الذين يتصرفون و. باهظة الرسوماخلافة د جني ميكن أن عدم إمياهن احلقيقي، غري مكترثني بااللتدام الديين، ورغ غالباكان إنالدينية، اجلماعةأو باملؤسسة علقاهت الوثيقةمنه حيافظون على كثريا

يف حيال كيان )وكاستراتيجية احتياطية أيضا هل اجتماعيا اهذا األمر مفيد دينه هو احلق بعد املوت(.

حنو العامل يف هذه املرحلة باملادية املفرطة، فل شيء حقيقي إال الرؤيةتتس ي شكل من أشكال ترفض املنظومة ال تقالية أوبالتايل . رؤيتهو نستطيع ملسه ما

ي شيء ال ميكن أل هااملاديات، وذلك بسبب فعوبة تقبل وما وراءالروحانيات تلك األسئلة اليت أثقلت بكل فضل عن عدم االكتراث .أو اختباره جتريبيا إثباته

املرحلة، ع تضيخيمها يف هذه ذروة سطوهتاأرواحنا بعدما وفلت األنا إىل تيؤمن مازالت العقلية السائدةفي العامل املادي ف بآمال اإلجنازات والنجاحات.

عليى مبنية. لذلك فإن حياتنا بأكملها أفضلكلما كان املديدبأننا كلما حققنا ، العثيور الوشيكة)احلصول على الترقية اهلدف التايلبأن حتقيق االفترارب القائل

( سيجعلنا لى شريك احلياة، االنتقال إىل مندل جديد، شراء سيارة جديدة، اعيف املستقبل، حييث حلظتنا احلاليةأكثر سعادة. يف املرحلة ال تقالية، حنن نعيش

اليت جيب أن ننجدهيا واألمور حول األشياء اليت ال هتدأدوامة األفكار تستندفنا روب مين اللحظية اهل شبه دائمة من يف حالة فنحن. لذلك أهدافنا لكي حنقق

هبيا أتتهلبات واحلريات اليت حنو ااالمتنان شعورنستشعر احلالية، متناسني أن هذه املرحلة.

البرتقاليةالمنظمات نظميات عن املإن كانت عصابات الشوارع واملافيات هي األمثلة املعافرة

، وكانت الكنيسة الكاثوليكية واجليوش واملدارس العامة هيي األمثلية احلمراءاحلالية هي التجسيد العملقةالشركات ، فإنالعن يةملنظمات عن االنمطية احلالية

األمسياء إن العديد من الشركات ذات. ةللمنظمات ال تقالي يف وقتنا هذااألبرز ، ا ( هيي، يف أغليب Walmart، Nike، Coca-Cola)التجارية املشيهورة

70

للمنظيور امت تصمي هيكلياهتا وممارساهتا وثقافتيها وفقي احلاالت، منظمات .قق لإلجنازاتال تقايل احمل

منظميات للاملنظمات العن ية املطواعة زجتاو فرغ النتائج، ناحيةأما من قيد كانت املنظمات احملققة لإلجنازات ال تقالية إال أن، مبراحل عديدةاحلمراء كميا ونوعيا، حتقيق النتائج واإلجنازاتيف ةغري مسبوق ياتإىل مستو وفلتاملساءلة ، اإلبداع واالبتكارالثلث: هتا احلامسةإسهاماإىل يعود يف ذلك والفضل .واألهلية ، النظام القائ على اجلدارةواحملاسبة

البرتقالية: اإلبداع واالبتكارللمنظومة اإلسهام الحاسم األولالذين يتصيرفون فإن أولئك ، آنفة الذكركما أظهرت جتربة خلط األلوان

ينظر ، أي يف عامل ينضح باملمكناتيف عامل نيقطنونظومة ال تقالية املمن انطلقاميكنه التساؤل عن الوضع كما . "املوجود" يمقيد ب من عامل بدال إىل "املمكن"

دأب قادة املنظمات ال تقالية ا فقداحلايل وفياغة أساليب جديدة لتحسينه. ولذ. مصدري هتديد وليسا بوابة النجاحبأن التغيري واالبتكار مها املستمر على التأكيدغري مسبوقة مين جديدة حقبة ذه املنظمات ال تقاليةالتأثري اجلمعي هل وقد فجر

القيرنني طيلةمن الثروات طائلة كمياتكدس األمر الذي ،اإلبداع واالبتكاريف مين قبيل جديدة مل تكن موجودة وإدارات أقسام وقد ظهرتاملنصرمني.

البحث والتطيوير، ك غري موجود حىت اآلن(، املنظمات العن ية )وبعضها مازال علىبشكل كامل العن يةترتكد املنظمات ففي حني إدارة املنتجات. والتسويق، و

.يف نفس الوقت العمليات واملشاريعال تقالية بكل من املنظمات هتت ، العملياتسابقتها، ولكنها يف هرمية كما اتهيكليال تقالية للمنظماتف ومع ذلك،

عي وجتاوز احلدود اإلدارية واهلرميية من سلبيات اهلرم اإلداري احلداول حتفيرق العميل وممارسات خمتلفة كمجموعات العمل اخلافة مبشروع معيني،

، أو املبادرات املشتركة بني عيدة أقسيام، واملستشيارين virtualاالفتراضية وافل وتعدييد ، وهذا كله من أجل تسريع التالداخليني، وفكرة املوظف اخلبري

االبتكار.

72

المساءلة والمحاسبة: البرتقالية للمنظومة الثاني الحاسم اإلسهاميف جوهري غري ملحيو تغري ال تقالية مع حدوثاملنظمات ترافق ظهور

املنظمات الذي ساد ،والتحك األمرأسلوب إذ حتول ب القيادة واإلدارة. أسلو. فلكيي تسيتطيع predict and control التنبؤ والتحك إىل أسلوب ،املطواعة

متتطي فهوة جواد اإلبداع وحتث خطاه لتقارع اآلخرين، فل منا املنظمة أن الذي ختتدنه اجلمعي ذكاءلل هاتسخريمن

. ليذلك ن موظفي املنظمةالعديد مأدمغة أفبحت األقسام داخل هذه املنظميات

من حريية أوسعإىل مساحة ماسة حباجةلتلبيية و والثقة لكي تستطيع التفكري والتنفيذ. وإىل املديد من التمكني التصرف

وضع خ اء اإلدارة أسلوبا إداريا أطلقوا علييه اسي ، االجتاهات اجلديدةهذه قوم اإلدارة العليا بصياغة التوجيه . يف هذا األسلوب، ت"اإلدارة ع األهداف"

من األهداف ومراحل اإلجنياز مستويات أد.إىل حتولهمث للمنظمة، ومن العام .املرجوة النتائجإىل وفوال الرئيسية

إجناز بكفية يف املنظمات ال تقالية عادة القيادة تكترث إىل درجة معينة، العدد مين ظهورتتحقق. إن وجهة النظر هذه أدت إىل اهذه األهداف، طاملا أهن

مث ومين بوضع األهداف )التنبيؤ( الشائعة اآلن واليت تعىن اإلدارية املمارساتالتخطيط االستراتيجي، التخطيط متوسيط امليدى، :متابعة حتقيقها )التحك (

، بطاقيات األداء KPIsختطيط امليدانيات السنوي، مؤشيرات األداء الرئيسيية ال تقالية حنيو املنظمات تنطلق رؤية، وغريها. Balanced Scorecardsملتوازن ا

بشكل أساسي بالنجاح املادي. مقادونأن البشر العامل من افترارب راس مفاده ال عجب إذا أن هذه املنظمات قد اخترعت العديد من أنظمة احليوافد املاديية

وخططنظام تقيي األداء، فة، كاألرقام املستهداملوظفني على الوفول إىل حلثببساطة، ميكين جوائد اجلودة، واحلصول على أسه يف الشركة. والعلوات، فهي املنظمات ال تقالية أماالعصا، العن ية متيل إىل استخداماملنظمات القول بأن

اجلدرة. تفضل تقد

عندما أعطي أحد وزرائي قرارا ما، فإني أترك األمر له لكي يختار طرق

التنفيذ المناسبة.Napoleon Bonaparte

71

حظيي . فقدإن هذا اإلسهام احلاس من منظور احلرية كان إجنازا حقيقياستوى جديد ومبللتعبري عن إبداعه ومواهبه ، أرحبساحة مبن واملدراء واملوظف

كثير أمن العمل وسائل إجناز األهداف، األمر الذي جعل ه ختيارالرية احل منبني األهيداف توفق بطريقة فعالةأنظمة احلوافد تصم عندما وخصوفا .متعة

راء أهداف مشتركة ذات نفع متبادل السعي وف لذلكالفردية وأهداف املنظمة. .القائدبني املوظف و ةالعلق الذي يطغى عادة على التوتر أن خيففمن شأنه

تنتهج ممارسيات ال ال تقالية أن املنظماتب أثبتت العملية اربالتج ولكنميا يقيورب غالبا" األنا" من. فاخلوف النابع بشكل دائ اإلدارة ع األهداف

اختياذ القيرارات إىل تفيويض فكرة على سبيل املثال، لنأخذ، النوايا احلسنة.مباشرة هبا لضمان روح االبتكار والتحفييد، وهيي مين األشخا املعنيني

، عمليا، خيشيى ولكن املمارسات املفضلة للقائد الذي يتبىن املنظومة ال تقالية.الثقة، بناء السيطرة، وهذا ميكن أن يطغى على زمام العديد من القادة من فقدان

إىل تفويضيها من األفضيل كان يف اختاذ القرارات اليت تراه يستمرونلذلك األد. يف اهلرم. األفراد

تقتضي املمارسة أن يت حتدييد امليدانية، حيث حتديدإجراءات لنأخذ أو ،للتحرك واملبادرة. ولكين رحيبةمساحة منحه مع األهداف اخلافة بكل فرد

تبيدو العملييات أن هذه ب ريون ممن مروا بتجارب شبيهةيدرك الكث ،لألسفوعنيدما ف. عندما تلمس الواقع الييومي تتلشىولكنها سرعان ما املبدأ،مثالية فقد ،من أقسام الشركة حتديد امليدانيات املطلوبة لكل قس اإلدارة العليا تطلب

ل" الرمي وراء كييس التمتيرس يشرع الناس يف لعبة تدعى "أن جرت العادةSandbagging، إىل احلدود الدنيا بغيية حيث يقومون خبفض سقف التوقعات

. واحليوافد وبالتايل حصوهل على العيلوات ،ألرقام املستهدفةا حتقيق ضمانتطلعات اإلدارة العليا، فستقوم هذه مع هذه األرقام املستهدفة تتوافقوعندما ال

هذه األرقيام أن تتجاوزب كدمع التأبشكل تعسفي ) أعلىاألخرية بفررب أرقام األسه ، لكي يضمنوا بدوره حصوهل هي ياملحل الوعود اليت قطعوها تلكسيوى من منيا موظفو الدرجات األد.(، وبالتايل ال جيد العلواتعلى

74

، الواقعيةالصادق والصريح حول األرقام النقاشعن فتح باب اعوضواإلذعان. من عيدم اخلوف يقودهاداول توقعات ومهية، جب إىل تراشق التمرين هذايتحول

لعمليية الفشل الواضححتقيق هذه األرقام. وبالتايل ستكون النتيجة النهائية هي إشعار الناس باملسؤولية والتحفييد ة:الرئيسي غايتهاحتقق كوهنا مل ةحتديد امليداني إزاء نتائجه .

م القائم على الجدارات : النظاللمنظومة البرتقالية اإلسهام الحاسم الثالثMeritocracy

أمهية اجلدارات واإلمكانيات الشخصية من ال تقاليةاملنظمات عظمتلقد السل الوظيفي درجات أن يرتقي فرد، ميكن ألي مبدئية. فمن ناحية العمليف مين املمكين أن فطيلة حياته. احلايل بالبقاء يف منصبه احمكوم أن يكون دون

، حىت ولو كان هيذا يوما ما تنفيذيا رئيساع ال يد ليصبح موظف توزي يتدرجكي عليى توسييع هذا اإلسهام عمل .إحدى األقلياتاملوظف أنثى أو من

. دون إقصاء أي أحد منيذ البدايية ، منها املنظمة أن تستفيدميكن اليت املواهبكانييات اإلم رعاية وتنميةهتت ب اتهلذه املنظوم ةالسائد ولقد أفبحت الذهنية

املكان املناسب الذي ميكين يف فرد من أفرادها، وبالتايل جيب وضع كل الفرديةمن املنظومية الوثبة،هذه أدت. للمنظمة ككلأفضل النتائج حتقيق من خلله

"إدارة ختصص والدةإىل املعدزة للجدارات،العن ية الطبقية إىل املنظومة ال تقالية تقييي ك وممارسات:من عمليات املتشعبة ترسانته احلديث بكل "املوارد البشرية

التدريب القييادي، وإدارة املواهب، وختطيط املوارد، ووأنظمة احلوافد، ،األداء الوظيفي. والتعاقب وختطيط اإلحللتردد فيداه يف اثوري االنظام القائ على اجلدارات تأثري ملفهوملذلك كان العدالة " أحد أه املباد اإلنسانية:اس يف ح إسهام أيضا فهو. سريورة البشرية

اختيار املهين الييت تناسيب فرفة البشرهذا النظام وهب فقد. "االجتماعيةيف حييدث، . ولكن، من ناحية املبدأ على األقلوطموحاهت اخلافة إمكانياهت

الشخصية يف سبيل حصوله على طموحاتهعن املرءيتخلى أن كثري من األحيان، يف هيذه أميا . األمر الذي كان شائعا للغاية يف املرحلة السابقةدائمة، وظيفة

75

أن يغيري منيه املسؤولية جتاه حياته املهنية، ويتوقعب فيضطلع اإلنساناملنظومة، أو خارجها. ته احلاليةمنظم ضمن ، سواءأعوامكل بضعة منصبه املهين

مت رموز الطبقية اهلرمية. فمثل من قدر كبري من نظام اجلدارات وقد ختلصاملرتبة االجتماعية أو الوظيفية، عن كداللةالرمسي املوحد الديالتخلي عن فكرة

املرتبية وشخصيية اهلويية ال بني تماهيال تراجع. ورغ أزياء غري مميدةارتداء وإال أن املوظفني وجدوا ،يف املنظمات العن ية املطواعة كما كان شائعا ،الوظيفية

مع هيذه املنظومية ،أنفسه مضطرينإىل ارتداء شكل من أشيكال ،اجلديدة

القناع املهين. فقد أفبح على املوظف أن األميور. حتت ستار من الرزانة واملهنية واليتحك بدميام ولكن يبدو مشغوال

ناوشيكوك ناإخفياء مشياعر علينا العقلنية هنا هي أه القي ، لذلك جيب ورغ . اآلخرينمبظهر الضعف أمام لكيل نبدو هذا القناع املهين، حتت ناوأحلم

غدت هنا إال أهناباملرتبة واللقب الوظيفي، شديدة التعلقمل تعد الذاتية هويتنا أن .القادمةوالنجاح والتحفد للترقية مبفاهي القدرة أكثر التحاما

املوحد يف معظ أماكن العميل، إال أنيه الرمسي الديرغ اندثار فكرة واألخيرى. مظاهر احلظوة والتميييد العديد من سرعان ما طفت على السطح

وال ، لسيياراهت حمجيوزة قيف ا، ومبوفاملدراء األعلى يتمتعون مبكاتب أوسع نصيب أك من األسه والسندات،األوىل، وهلالدرجة يسافرون جوا إال على

مكاتبيه يف ونحمشور الدرجة االقتصادية وتراهعلى ونيسافرالتابعون فأما :مع اجلدارات على درجة من الوفاقيف هذه املنظومة امليدات. لذلك فإن اخلانقة

لذلك جييب مينحه مجييع جناحها، التأثري األك يفقادة املؤسسة لطاملا أن فيإن كنيت بل إهن يستحقون هذه امليدات. .يصلون إليهالوسائل اليت جتعله

أن أن تصل إىل منصب هيام و ، فمن حقكالشركةوتعمل بكد من أجل ذكيا .هبا ذات يومتتمتع

تقول فلسفتي بأن من يريد أن ينجح، فعليه أن النجاح طوال الوقت يعكس صورة

Buddy Kane في فلم American Beauty

76

المنظمات كآالت التشيبيه اتنظر املنظومة ال تقالية إىل املنظمات على أهنا آالت، ولعل هيذ

العصر الصناعي والرؤية العلمية االختداليية تركة ألمضى عنو التعبري االرمدي هعملنيا عين يف أحاديثنا اليوميةمعه. فاملصطلحات اليت نستخدمها ولدتاليت

تغلغيل عكس وهذا ي، حبتةمصطلحات هندسية بأهناتتصف ما زالت ومنظماتنا، مين درجة كبرية( يف عاملنا الييوم إىل اللوعي)والذي حيدث يف هذه الرمدية

سحب، املدخلت واملخرجات، الكفاءة والفاعلية، املستوياتالوحدات وقبيل: والضغط على املكابح، حتديد نطياق املشياكل التسارعوحتريك اإلبرة، العتلة

، تدفق املعلومات ونقاط االختناق، إعيادة تطبيق احللول على مستويات أوسعو ه تصيميم عنيد تشياريون القادة واالس وقد دأب. املوارداهلندسة وختفيض

يف حماذاهتاجيب نوعا من املوارد اليت بكوهن موظفيه إىل على النظر منظماتللمسننات يف آلة كبرية. مجييع جمرد املكان املناسب على اهليكل التنظيمي وكأهن

مث ورمسها على شكل خمططات دقيقية، ومين التغيريات جيب أن يت ختطيطها السقف اآللة يتد. حتتهذه مكوناتبعض عمل إذا بدأف. للخطة تنفيذها وفقا

" كبناء فرق العمل، لبعض التدخلت "الناعمة فقد يكون الوقت قد حاناملتوقع، .والذي هو أشبه بتشحي العجلت

، إال أنيه يعكيس اجلوانيب ورغ الداللة اجلامدة هلذا التشبيه الرميدي العن ية اليت تتصف منظماهتيا ملرحلةبا)مقارنة للمنظمات ال تقاليةالديناميكية ليتفجري واسيع (. فهنا، يوجد حيدفماء بقواعد وهيكليات والتعلقباجلمود هذا التشبيه أن املنظميات يبنيواالبتكار واإلبداع. ويف نفس الوقت، الطاقات

، ولكنها تفتقر للحيوية والدفء اإلنساين.العملي هي أماكن تنضح بالنشاطيعكيس معيني يأسلوب قيادمن هذه املنظومات بة كل منظوموتقترن

، الذي ال ييرح القائد تستدعياملنظومة احلمراء االندفاعية ف. رؤيتها حنو العامل. أما يف املنظومة ال تقاليية أبويا اسلطوييأخذ منطا املنظومة العن ية املطواعة يف و

تصيورا حيث تتخيذ ة"تتوافق مع رمد "اآلل فنجد أن القيادة احملققة لإلجنازاتفالقيادة هنا أفبحت مقادة باألهداف مع التركيد على حل املشياكل .هندسيا

77

العلقات. وهي هنا حتترم العقلنية الفياترة مقدمة علىاملهام وجعلامللموسة، األسئلة اليت تدور حول اليت ال تكترث بالعواطف اإلنسانية، واليت تتجنب طرح

.لوالغاية من العماملعىن

الجوانب المظلمة للمنظومة البرتقاليةفإن ضيياءها ، يف سريورتنا اإلنسانية منظومة جديدة كلما أشرقت مشس

يف اجلوانيب القامتية هيذه أبرز ولعل اجلديد املشيع ستعقبه ظلل قامتة كئيبة. إشيباع ". فميع االبتكار"جنون ما ميكن أن نطلق عليه هو املنظومة ال تقالية

خلق يف بالتفنن الشركات التجاريةبدأت ، الناساسية للعديد من األس احلاجات للوه القائل بضرورة متلك الكثري من األشياء، ، ع تضخيمهاجديدة حاجات

أنمل يعد خيفى على أحد ب. ووالكمالالسعادة وكأنه الشرط اللزم للوفول إىل ري مستدام مين غ منطاالحتياجات املصطنعة هو الذي يقتات علىاالقتصاد هذا

اقائمي اهدف "النمو" فيها لقد وفلنا إىل مرحلة أفبحوالبيئية. واملالية تنيالناحي .السرطاين بات أشبه بالورماألمر وكأن ذاته،حبد

والتمييد األربياح هو قياس النجاح من منظور ف اآلخرأما اجلانب املظل ، فقط املالية هي األمور املهمة والعوائدالنمو بأن نرى. فعندما وظيفي فحسبال

، فمين الصياحلة الوفول إىل قمة اهلرم الوظيفي هو معيار احلياة ميسيوعندما امليدمن اإلحساس نقع فريسةالطبيعي أن

أزمية إن هذا يشيبه . أعماقنااخلواء يفببعيض منتصف العمر الييت ميير هبيا

من السعار سنة: فبعد عشرين األشخا أو أهنا مل ، وجدنا أنه ليس من مثة قمة، "النجاحنسميها "احملموم يف لعبة واجلري

يكيون العميل يف ففي البداية ميكين أن . تكن أكثر من جمرد خياالت وامهة يبدأمع مرور الوقت، و ،للتعبري وحتقيق الذات. ولكن قةطرياملنظمات ال تقالية

واملواعيد النهائيية املستهدفة اختدال العمل مبجموعة من األهداف املالية واألرقام، لذلك ال عجب عنيدما يتسياءل اليت ال تنتهيواملبادرات واملراحل األساسية

من األشخاص الذين أعداد متصاعدة ثمةالحياة، ولكنهم يفتقدون توفرت لديهم أسباب

المعنى الذي يعيشون من أجله.Viktor Frankl

78

شييء إىل كله، وأن تتوق أرواحه االعديد من األشخا عن املغدى من هذ آخر.

الك ى عصفت بالعديد من الشركات فضائح ويف ضوء ما شهدناه منهو املشهد كله بأن اجلانب األكثر حلكة يف ميكن أن نقوليف العقد املنصرم

. فقد أفبح لدينا دائرة ضيقة مين اجلشع على املستويني الفردي واجلماعيوال يتوانيون عين تب، الذين مينحون أنفسه أعلى الروا التنفيذيني الرؤساء

فساد إالقوانني اليت حتابيه ، أو الستصدارعلى احلكومات الضغط السياسي أو دفيع بيي الضري للتهرب املسؤولني احلكومينياجلهات الرقابية، أو رشوة

للتحك شركات البني املتوحشة االندماج أو إبرام ففقات ،ر اليسري منهادالنامليوردين والعميلء إلخضياع ه القيوة هلذ واالستخدام اجلائراألسواق ب

واملوظفني.

11الخضراءالمنظومة -التعدديةالمنظومة رؤية املنظومة لإلجنازات على استبدال احملققةاملنظومة ال تقالية عملتلقد

برؤيية طليق املشر الطلق واملق القائمة على اإلميان اليقيين باحلالعن ية املطواعة . أميا تنفيع إىل النتائج املرجوة، وأخرى ال تؤدي ءأشياهناك بأن ترى جديدة

مازاليت تتسي حىت هذه الرؤيية املنظومة التعددية اخلضراء فقد اعت ت أن الفشيل بفكيرة أن نكون مرهونني فهناك يف احلياة ما هو أمثن من .بالسطحية

حبيق املنظومة اخلضراء مجيع اجلوانب املظلمة لسيابقتها عرت لذلك النجاح.و: اهلوس املادي، اختلل العدالة االجتماعية، وفقدان حس االنتماء واجملتمع البشر

.للمجتمع احمللي . فهيي اآلخرينملشاعر املرهفةتتصف املنظومة اخلضراء التعددية باملراعاة

هي تنشيد و. الدرجة نفسها من االحتراممجيع وجهات النظر تستحق تصر بأن. لذلك فيإن واإلمجاعاجملتمع، والتعاون، العدل، واملساواة، واالنسجام، وروح

العرى الوثقى وإىل تنمية اجملتمعي نتماءإىل االهذه املنظومة يتوق يتبىن الفرد الذي ، رؤية عاملية شاملة قد زعمت بأهنا ذاتكانت املنظومة ال تقالية إنمع اجلميع. ف

79

منافيرهتا ففضل عين . املنظور اهذفعليا فاملنظومة اخلضراء هي من جسدت دعت املنظومة اخلضيراء إىل ر الفرد من مجيع األدوار التقليدية اليت تكبله، يتحرل

زوال مجيع اهليكليات القائمة على الطبقات والطوائف االجتماعية، واألنظمية االجتماعية األبوية، واملؤسسات الدينية، وغريها من النظ السلطوية التقليديية.

،الثامن عشر والقرن التاسع عشير القرن أواخر ،حدث يف الدول الصناعية وقدأن قامت جمموعة فغرية ممن تبنوا قي هذه املنظومة التعددية اخلضراء بالنضيال

،الدينية املمارسةوحرية ،وفصل الدين عن الدولة ،وحترير املرأة ،إللغاء العبودية :Ken Wilberوالدميقراطية. وكما فاغها

العاملية، شهدت البشيرية والنظ األخلقية مع انتقالنا إىل عصر العقلتحريير العبييد، كغري مسبوق يف حركات التحرر احلديثة: تصاعدا

حترير املرأة، وحترير الطبقات االجتماعية املنبوذة. مل تعيد اخلرييية و، بل فحسبأو ديين بيي لى قبلييت أو مذهع أو عليوالعدالة تقتصر

لنظر عن عرقه أو دينيه أو ا بصرفمجيع البشر من حقأفبحت وحيىت 1188 عاممن عام، طبقته أو عقديته . ولذلك وخلل مئة

الصيناعية البليدان معظ يفجتر العبودية وإلغاؤها ، مت1888 عامما قبل التقليدية املتمركدة العقلنية. فمن املنظور األخلقي للمنظومة

ملتمركدة عليى العيرق ا ( أو للمنظومة التقليديةاحلمراء) على األنا، قبولة متاميا املجتماعية اال إحدى التقاليد(، كانت العبودية )العن ية

مجييع وقتها حقا من حقيوق وذلك ألن الكرامة اإلنسانية مل تكنقبيلتك أو عرقيك أو إهليك كانت حكرا فقط على البشر، ولكنها

ت بعد التقلييدي، أفيبح املختار. ولكن مع املنظور األخلقي ما ....على اإلطلقغري مقبول العبودية أمرا

ولنفس األسباب، شهدنا تصاعدا يف احلركات النسوية وحركيات ميع 1141حقوق املرأة على نطاق واسع، األمر الذي ولد يف العام

وهيذه Mary Wollstonecraft الكاتبة والناشطة والفيلسوفة اإلجنليدية ...ة املشاهبة.العديد من احلركات التحرري شرارةكانت

81

عليى متامابرؤية جديدة فياغتهاوكذلك الدميقراطية اليت مت اعادة إال أهنا مل اإلغريق األوائل، دالدميقراطية عن ظهورنطاق واسع. فرغ

كانت نسبة اليونان القدمية"دميقراطيات" عاملي. ففي ذات بعد تكنالنسياء مندلية وكذلك كانت الرقيق لألفراد هي واحد إىل ثلثة،

وقتها جديا كما أن النظام الدراعي مل يكن بإمكانه التفكري واألطفال، 11بتحرير العبيد.

مع هناية القرن الثامن عشر والقرن التاسع عشر، بدأت خنبة فغرية بتيبين وأدت إىل إال أهنيا ضآلة عدد أفرادهيا ورغ اخلضراء،املنظومة التعددية مفاهي

ومع القرن العشرين، بدأ هيذا النميوذج بيي.لغريف الفكر ا عميقةحتوالت العديد من األشخا هذه األفكار بطرق مناهضية واعتنق ، باالنتشارالفكري

كما كان احلال يف ستينيات وسبعينيات القرن العشيرين. وقتها، للثقافة السائدةاملنظومة ال تقالية على معظ الشيركات الرحبيية وعيامل مفاهي هيمنةورغ يف األوساط األكادميية اخلضراء وجدت طريقهامفاهي املنظومة إال أن اسة، السي

العياملني االجتمياعيني املنظمات غري الرحبيية و وبني ملرحلة ما بعد احلداثة، .اجملتمعينيالناشطني و

بكوهنا مقدمة على حتقيق العلقات االجتماعية املنظومة إىل ههذوينظر أفراد باختاذ أن املنظمات ال تقالية تقوم عادةبلى سبيل املثال، جند عالنتائج امللموسة.

وآراء حلقيائق املوضيوعية على ا بناء من أعلى ألسفل"وفقا للنموذج " قراراهتاتعتمد العمليات أما املنظمات اخلضراء فهي .وعمليات التخطيط واحملاكاة اخل اء

، ى مجع املعطيات من اجلميع)انطلقا من قاع اهلرم(، حيث تعمل عل التصاعديةوجهيات النظير كيل يعكس يف مضمونهمجاع هنائي إوحتاول الوفول إىل

، أما املنظمات ة احلازماملنظمات ال تقالية من شأن أسلوب القياد تعلي. وضاربةاملت. فياملوقف األخلقيي التابعني كون القيادة يف خدمةتاخلضراء فهي تصر بأن

مع واملراعاة والسخاء بعني العطفينظر وهوبالنبل، للمنظومة اخلضراء يتصف عدالية والفقير لل غياب املوبقات املستمرة منيرى بأن تلك كما أنهميع. اجل

السعي األناين حنو النجاح املهين واملايل.ب اختداهلامن مثنوالتمييد تعين بأن احلياة أ

80

من تناقضات املرحلة اجلديدة يف الوعي اإلنساين تعاين هذه كل هذا، ومعضرورة احترام مجيع وجهات النظير أدت فرؤيتها الشاملة اليت تقتضي فارخة.

متعصيبة ال متيت فكار روح التسامح هذه لترويج أبطبيعة احلال إىل استغلل ترد املنظومات األخرى على املنظومة اخلضيراء أن بلن نتوقع و. للتسامح بصلة

املنظومة احلميراء ونتحدث هنا عنبنفس الدرجة من اللطف والروح األخوية، املنظومية و "اليقينيات احلتميية" تعظ املنظومة العن ية اليت و "األنا"اليت تقدس

املنظومة علقة. كما أن تنظر بسخرية إىل مثاليات املنظومة التعدديةال تقالية اليت أن حتيول حدث ميرارا اخلضراء مع القوانني تتس بالضبابية والغمورب: فقد

البشر إىل جمموعة من القوانني التعسيفية الظاملية، ولكين فاغهاالقوانني اليت يفيتح البياب عليى و مجلة واحدة يفتقر للرؤية العملية التخلص من القوانني

القول بأن املنظومة اخلضيراء تتصيف ناميكن ،. يف احلقيقةأمام العبثمصراعيه يتعليق أقل فاعلية عندما اكنهالقدمية، وليف هدم اهليكليات والتشكيلت بالقوة .عملية جديدة بدائل بفرزاألمر

المنظمات الخضراءمفاهي السلطة واهلرميية. باالرتياح مع املنظومة التعددية اخلضراء تشعرال

جتارب ثوريية ومثة . باجلملة واهليكليات اهلرميةإلغاء السلطة فمثالياهتا تتطلع إىل فيإن . متاماجديدة ففحةمن لتبعث وال تقاليةإلغاء النماذج العن ية سعت إىل

السواد األعظ من الناس، ب حمدودةكان الظل االجتماعي هو نتيجة حتك طبقة مجييع ملاذا ال هنيب للجميع نح السلطةمنال نقوم بإلغاء اهلرميات و فلماذا إذا

عليى قائمية األسه وجنعل مجيع القيرارات عدد العاملني يف الشركة نفس نضيمن، أو ،يف الشركة فرد بعينه منصب القيادية أي ، حبيث ال حيتكرمجاعاإل

حاولت بعض التجارب الثوريية أن ، تداول السلطة بشكل دوري على األقلاحلركة التعاونية ميع كاملفاهي ، متسلحة بإمياهنا هبذهتقوم خبلق مستقبل جديد

السافر اإلجحافعل على هناية القرن التاسع عشر وبداية القرن العشرين )كرد فيف ستينيات القرن )البلديات(" الكميونات" يكالذي خلفته الثورة الصناعية( أو

82

وقد (. لثقافة اجملتمع السائدة املناهضة الثانوية الثقافات اليت ترافقت معالعشرين )من املساواة مل تكن ناجحة أو قابلية الطوباويةبأن هذه األشكال اليوم نعل بتنامجياع تحقيق اإلف. 11الكميونات الصغرية هذه نطاق يتجاوز نطاق على بيقللتط

. حيث سندور يف حلقية هو أمر بالغ الصعوبة األشخا بني جمموعة كبرية منمسيدودة. طريقإىل لنصل يف هناية املطاف من جلسات النقاش املضنية، مفرغة

تبدأ مراوغات السلطة أن وعندما نعلق يف هذه النهاية، فإنه من الطبيعي، بشريا،من السيلطة نتخلص أن . لذلك ال ميكنهذا اجلمودلكي حترك خلف الستار

اقتلعيت رأسيه، اليذي إذا السلطة أشبه بكائن اهليدرا، فبالكامل. دكهاع خر.آمكان رأس جديد يف له سينبتف

وكما هو احليال ميع طريق عبثية. اأهنب املغاليةاملساواة ت لذلك، أثبتيف خلق منظومة اخلضراءلل ال ميكننا أن ننكر الدور اهلام ،مات السابقةاملنظو

جدييدة عليى قائمية أضاف ثلثة إسهامات حامسة منوذج تنظيمي جديد العديد من الشيركات الناجحية اعتنقت وقد .إسهامات املنظومة ال تقالية

كة كشير ، اخلضيراء واملرموقة يف العقود السابقة ممارسات وثقافة املنظومة وشيركة Ben & Jerry’sوشركة األغذيية Southwest Airlinesالطريان وغريها. The Container Storeالتجارة

Empowerment : التمكينللمنظومة الخضراء اإلسهام الحاسم األولكما اجلدارات القائمة على اهلرمية اهليكليةعلى حافظت املنظمات اخلضراء

ميوظفي القيرارات إىل معظي بتفويض ها قامتسابقتها ال تقالية، ولكنيف الذين بات بإمكاهن اختاذ العديد من القرارات اهلامية دون أن اخلطوط األمامية عليى ه ، يف امليدان دون العمل فعلياؤالذين ي فاألفراد. إداراهت حيتاجوا موافقةفول إىل ه األقدر على الو وبالتايل، األفغر التحديات اليومية متاس مباشر مع

الذين يعاينون هذه املشاكل من تلك اليت ميكن أن يقترحها اخل اء أفضل حلول، هيو متكيني حول هذه املمارسةاألمثلة الشهرية إن أحد .من شرفاهت العالية

لكي يتمتعوا حبريية Southwest Airlinesالطريان املوظفني امليدانيني يف شركة

81

افرين، يف حني ال يسيمح لنظيرائه يف ملشاكل املس مبتكرةعن حلول البحث القواعد. دليلشركات الطريان األخرى خمالفة

على مستوى املنظمات واإلدارة اللمركديةمفاهي التمكني تطبيق يعت مين امليدراء التنفييذيني ألنه يتطلبالتحديات القيادية. عظ الكبرية من أ

عن أسلوب اليتحك . مشاركة السلطة والتخلي املتوسطة ومدراء اإلداراتوهذا يعين أن املنظمات اخلضراء جيب أن تكون جلية الوضوح يف أسيلوب اإلدارة الذي تتوقعه من مدراء اإلدارة العليا واإلدارات املتوسطة. فالقيادة هنا

املشاكل بطريقة باردة كما يف على حل حمصورا القائد دور يكون أن ال تعين، حبيث ينصيت إىل القائد اخلادمأن يقوم بدور املنظمات ال تقالية، بل عليه

الوقيت فإن معظ إمكانياهت . لذلك صقلوي ،وحيفده ،نه موظفيه، وميك مبيدأ القائيد يف املنظمات اخلضراء يستثمر يف إدماج أفرادها ميع واجلهد اخلادم:ملنافيب ا ملرشيحي والسلوكية فكريةمن اجلاهدية ال الصارمالتأكد ●

ل ه على استعداد ملشاركة السلطة هل ميكنه القييادة هاإلدارية: بتواضع

قسما كبريا من ميدانية التيدريب ليديها املنظمات اخلضراء تستقطع ●، وذليك التعييني حديثيالدورات التدريبية للمدراء لتخصصه على

ومهارات القائد اخلادم. ذهنية لتعليمه )هذا يدعى أسيلوب الصلة به ذوي األفراد من قبل مجيع املدير تقيي ●

املدير للمساءلة من قبيل (، حيث خيضعdegree-320 الشامل التقيي موظفيه.

، يت تعيني املدراء من قبيل امليوظفني اإلبداعيةيف بعض الشركات ●املوظفون مديره بعيد مقابلية خيتار: اإلدارة العلياوليس من قبل

امليدراء حتيث ن شأهنا أن . إن هذه املمارسة م13املرشحني احملتلمني وفق سلوك القائد اخلادم. بشكل طبيعي على التصرف

84

: الثقافة المقاد بالقيم والغاية للمنظومة الخضراء اإلسهام الحاسم الثاني الملهمة

تكيون مبثابية تينة ممشتركة حتظى املنظمات املؤمنة بالتمكني بثقافة عمل موظفي اخلطوط األماميية تستأمن فهياالهنيار. فمام األمان الذي حيميها من

عوضا عين املشتركة، من القي عدد ينري درهبا السليمة اليتالقرارات على اختاذ والسياسات الصارمة. ملة من ضوابط العملجل االتباع األعمى

من فكيرة واخلذالن باالمتعارب يشعرون ونالعديد بات ،من جانب آخروجدت نفسها ملدمة على اتباع "القي املشتركة". وذلك ألن املنظمات ال تقالية

هذه املمارسة كإحدى "فيحات املوضة"جمموعة مين القيي ، مث فلنحدد: الرائجة

موقعنيا نشرها على ناحلائط و نعلقها علىتحقييق ب األمير عندما يتعليق امامت فلنغض الطرف عنها مث ومن اإللكتروين، بصدق حول هذه يدور السلوك القيادي فإنيف املنظمات اخلضراء، أما األرباح.

القي املشتركة، لذلك من الطبيعي أن تتمتع هذه املنظمات بثقافة عمل نابضية وبالتايل . لكي يقدموا املديدن بالتقدير والتمكني وفيها املوظف وأن يشعرباحلياة، أن تكون نتائج هذه املنظمات استثنائية. وقد أثبتت العديد من املستغرب من غري

أن النتائج املالية للشركات املقادة بالقي تتجاوز أنيواع املنظميات الدراسات 19كبرية. يةهبوامش رحبوذلك األخرى الغاية امللهمة يف فلب ، يف كثري من األحيان،تضع املنظمات اخلضراءو جردمبعملها ختتدلال Southwest Airlinesركة الطريان اليومي. فش عملها

احلرية"، “قيمة هو يف ترسي غاية عملها ، ولكننقل ع اجلو تقد خدمات أسيعارها لوال لريوها يكونواإىل أماكن مل السفر من الناس وذلك بتمكني

شركة ال ترى نفسها Ben & Jerry’sاملخفضة. وكذلك فإن شركة األغذية البيئية وكوكيب ترى أن عملها يصب يف مصلحة ، بل فحسب اتمثلج

األررب كله.

إن ثقافة المنظمة يمكنها أن تلتهم فطاراإل علىاالستراتيجية

Peter Drucker

85

من شأن االسيتراتيجيات والتنفييذ، تعلي املنظمات ال تقالية فإن كانت لذلك يؤكيد الرؤسياء . ثقافة املنظمة هي األساس رى أناخلضراء ت فاملنظمات

ة املؤسسية شغله الشاغل هو توطيد ثقافاملنظمات اخلضراء بأن ن يف والتنفيذيامليوارد تقيوم إدارة وبسبب أمهية الثقافة يف هذه املنظمات، والقي املشتركة.

يف امؤثر عضوامدير املوارد البشرية بدور حموري فيها. وغالبا ما يكون البشرية التنفيذي العام. فهيو يقيود للرئيس مباشرا الفريق القيادي التنفيذي ومستشارا

مرفيودة فني الذين يتحكمون مبيدانيات ماليية ضيخمة من املوظ اكبري اعدد، الثقافيية واألنشطة اجلماعية ،التدريبكللستثمار يف عمليات املوارد البشرية،

الوظيفي، واستبيانات التعاقب، وختطيط degree-320وعمليات التقيي الشاملة .إىل املنظمة انتماء املوظفني قياس

: منظور تعدد سةحاب المةلحةالخضراء للمنظومة الحاسم الثالث اإلسهام وهيو منظورا وحيدا فقيط يف املنظومة ال تقالية الرحبية الشركات تعتنق

)ورمبيا . فااللتدام الرئيسيي )أي املسامهني أو املستثمرين( منظور محلة األسه لذلك يؤمن. للمسامهني ممكن ربح حتقيق أك الشركات هوهذه لقادةالوحيد(

والييت )"اليد اخلفية" وهي الشهرية Adam Smith هذا املنظور بفكرةمن يتبنون منيافع ، على امليدى البعييد، سيحقق األرباح فقطتحقيق ب االهتمامتعين بأن املصلحة بني أفحاب هذه التفرقة ترفض. أما املنظمات اخلضراء فهي (للجميع

ثمرين، بيل أن ملستبافقط تنحصرمسؤولية الشركات جيب أال ف. مجلة وتفصيلوميوظفني وعميلء مدراءمن املصلحة املعنينيمجيع أفحاب لتشملتتعداها

لذلك فيإن االلتيدام .والبيئة الطبيعية األك وموردين وجمتمعات حملية واجملتمعحتقيق وسطية فيغإىل التوفل، بل فحسبهو ليس الربح للقادة هناالرئيسي هؤالء. أفحاب املصلحة ميعجل االزدهار دوريا تقريرا تصدرأن اليوم الكبرية اتعلى مجيع املنظم لداما أفبحلقد و

تعتي املنظميات ففي حني . CSRاملسؤولية اجملتمعية املؤسساتية عن دورها يف املنظميات تنظر، اليومي من عملها أفيل ااخلضراء هذه املسؤولية اجملتمعية جدء

. فاملسؤولية اجملتمعيية يشتتها عن عملها لثقي كعبءهذه التقارير إىل ال تقالية

86

اليدوافع أه وبالتايل فهي من غايتها،بالنسبة للمنظومة اخلضراء تقع يف فلب وتعملويف جعل موظفيها مواطنني مسؤولني يف جمتمعاهت . وللبتكار، بداعلإل

إىل جنب مع املوردين يف اليبلد الناميية الشركات يف املنظومة اخلضراء جنباوخفض انبعاثيات أطفاهل ومنع امتهان عمل املواطنني احمللينيتحسني ظروف ل

يف اإلفيراط الكربون واستهلك املياه، واالهتمام بإعادة تدوير منتجاهت وعيدم مجيع بني منظور متوازن إىل بأن التوفلقادة املنظمات اخلضراء يقر. لذا هاتغليف

لى امليدى القصيري، ولكنيه ع تكاليف إضافية قد يستهلك املصلحةأفحاب جلميع األطيراف ، وذلكإىل نتائج أفضل بكثري على املدى البعيد حتما سيؤدي

فيه محلة األسه واملستثمرين. ا، مبنياملعني

المنظمة كعائلةهيي احملققة لإلجنيازات املنظومة ال تقالية من منظورإن كانت املنظمات . إىل "عائلية" ظومة التعددية اخلضيراء املن مع قد حتولتعبارة عن آالت، فإهنا

اليت يرددها القادة هنا تدور حول مفاهي العائلية: فمعظ العبارات والكلمات. ويعني ويؤازر بعضه بعضيا بيت واحد جيمعه عائلة واحدة ه فاملوظفون

التعالي الثمانية الرئيسيية أه أحد أن Southwest Airlinesيف شركة جند فمثل( يتمثيل يف "االعتنياق Southwestمبدأ "القلب اخلادم" )وفقا لطريقة لتجسيد )إحدى أهي DaVitaشركة تستخدم ،. وكمثال آخر"لعائلة الشركة املخلص

وفق مبياد وممارسيات بإخل مشغلي مراكد غسيل الكلى، واليت تعمل تشبه املنظومة اخلضراء( العديد من املصطلحات املشاهبة. ف غ حجمها اهلائل،

اوظفي م أليف 91 ، وتدعو موظفيها البالغ عدده "القرية" يالشركة نفسها ب( DaVita بيتنيا ) Casa DaVitaدعى املقر الرئيسي للشيركة ". ياملواطنني" يب

حمافظلقب Kent Thiryالتنفيذي ورئيس جملس إدارهتا رئيسهاطلق على بينما يالشيركة بانتشال النجاح الباهر املتمثلالفضل يف حتقيق يعود إليهالقرية )والذي

التحول يف ع وذلك ،ما وفلت إليه اليومإىل 1444اإلفلس يف العام عتبةمن ملنظومة اخلضراء(.إىل اثقافة وممارسات الشركة

87

من المنظومة الحمراء إلى المنظومة الخضراء: تعايش النمايج التنظيمية المختلفة

. فطيلة تارخينا البشيري وليدةها املعافر ظاهرة يعت مفهوم املنظمة بتعريف ،كان البحث عن الطعام والصيد مها شغلنا الشاغل، لذلك ميكننيا أن نفتيررب

أن مهامنا يف ذلك الوقت مل تكن تتضمن الرد على ك هائيل ،بشيء من الثقةاجتماعيات حتدييد حضور العديد مين أو من الرسائل اإللكترونية املتراكمة

إىل عصر الدراعة ومن منظور زمين واسع، مل ميض على انتقالنا اململة. امليدانياتيتطابق كانت املنظمات بسيطة و احلقبة، خلل هذهوحىت أكثر من فترة بسيطة،تفجر الثورة الصناعية، بيدأت املنظميات معالعائلة. ولكن هيكلها مع هيكل

"اإلدارة" ختصيص مل يتبليور من املوارد البشرية. ليذلك هائلبتوظيف عدد .السنوات اخلمسني األخريةأكادميي مستقل إال يف مجالك

مراحل تطور الوعي البشيري والتنظيميي إليضاح ازمني خطاذا رمسنا وإ. يوما بعد يوم ااملتعاقبة، فإن النتيجة ستكون فادمة حقا. فالتطور يبدو متسارع

أن نشهد ظهور احملتمل جدافمن هلذه الوترية، وفقا إذا تابع االجتاه مسريهلذلك سينوات الخلل )ما بعد املرحلة اخلضراء( مرحلة كاملة أو مرحلتني من الوعي

.القادمة من حياتنا

88

مفياهي منظوماتيتبنون أفراداالبشري أن وجدنا تارخينامل حيدث طيلة و. متجاورين يف نفس الوقت، ولعل هذه هي الظاهرة املدهشية يعيشونوخمتلفة نجد فسي يف نفيس املدينية فإذا أمعنا النظر على املنظمات: يلقي بصداه وهذا

مات خضراء تعمل إىل ظمنظمات محراء ومنظمات عن ية ومنظمات برتقالية ومن جانب بعضها البعض.

بشكل عام، إذا نظرنا اليوم إىل اجملتمعات املتقدمة، فسينجد املنظميات النائية البعيدة عن القانون، أميا املنظميات يف املناطق تقطناالندفاعية احلمراء

يف معظ املؤسسيات احلكوميية واجلييش متمثلةالعن ية فسنجدها املطواعةفهيي احملققة لإلجنازات واملؤسسة الدينية واملدارس العامة، أما املنظومة ال تقالية

معظ الشركات الرحبية من وول ستريت إىل ماين ستريت علىالنموذج املهيمن )أي شوارع احمللت التجارية واملتاجر(. أما ممارسات املنظومة التعددية اخلضراء

ليس فقط يف املؤسسات األهلية، متدايد، وهذابشكل تثبت حضورها فقد بدأتبل حىت يف الشركات الرحبية. يلخص اجلدول أدناه هذه النمياذج التنظيميية

ية اليت تع عنها، وهيو كيذلك واالستعارة الرمداألربعة وإسهاماهتا احلامسة، فورة شاملة عن الوضع احلايل الذي يوشك أن ينبثق منيه منيوذج يعررب لنا جديد.

89

ملخو سنواع المنظمات واإلسهامات الحاسمة لكل منها: 1جدول

90

1.2 الفصل

عن مراحل تطور الوعي

كننكا التطور األعلى هي األفضل، مثلمكا ال مي مستوياتال ميكننا القول بأن اجلليةولكن احلقيقة القول بأن مرحلة املراهقة أفضل من مرحلة تعلم املشي.

، ألنكه يسكتطيع من الطفل الدارج هي أن املراهق يستطيع القيام بأمور أكثرو التطور هك مستوياتمن مستوىأي فإن . لذلكالتفكري بطرق أكثر تعقيدا

ناسب ي ستوى من التطورامل ا، ولكن السؤال الرئيسي هو: "هل هذأمر طبيعي املهمة اليت نريد إجنازها؟" CCLمركز القيادة اإلبداعية - Nick Petrieاإلداري اخلبري

مرحلية تطيور قبل االنطلق يف عرربل هة نتريث هنامن األفضل أن إذ .Evolutionary-Tealاملرحلة التطورية الفريوزية الوعي اإلنساين القادمة، وهي

اليت تكتنف فهمنا لعملية تطورنيا بعض النقاط اهلامة نستجليأن من امله جداببعض األحيان، وبيدافع احلمياس . ففي ولتجنب أي لبس حوله حنن البشر،

البعض ينحو ،املتعاقبة( )مراحل تطور الوعي اإلنساينالشديد هلذا الفه اجلديد . ب هذا النميوذج ليناسكييف الواقع ع تعشوائية وتبسيطية إىل تطبيقه بطريقة

اء ميكن أن يسي منوذجيف حني يشعر البعض األخر بشيء من عدم االرتياح مع شره يف فناديق ضيقة.حلالبشر و ووس لتصنيف استخدامه

حبيد ،إن فكرة املراحل املتتالية .الشائعة اللبسأحد جوانب ، بداية، لنناقشذلك فيإن هيذا لوأفضل من غريه ، بعض البشر بأنا قد توحي ضمن ،ذاهتا

بين جنسيه . فطيلة تارخينا البشري، قام اإلنسان بإيذاء يف حمله هو أمرالتوجس وذليك وحتيد جنسي،من استعمار وعبودية وعنصرية املتاحة الوسائل مجيعع

".األخرى اجلماعاتأفضل من "مجاعيت ات من قبيلحتت شعار

92

ييدعمها ة موضوعيةحقيقإن تطور الوعي اإلنساين ع مراحل متتالية هو ، بيل يف العلميية هذه احلقيقةال تكمن يف ك هائل من األدلة. إال أن املشكلة

ا نتصيور معند فأبواب اجلحي سوف تفتحهلذا التدرج الطبيعي. شكل تصورناأننا جيب أن ننظر من املراحل السابقة، يف حني "أفضل" هي أن املراحل اللحقةب

يستطيعلتعامل مع العامل. على سبيل املثال، يف ا قيداتعو كطرق أكثر تطورا إليهاقق التوازن بيني العدييد مين حي أن ملنظومة التعددية اخلضراءا يتبىنالذي املرء

املنظومية االندفاعيية يطيقه غالبا أفيراد ال الذي األمر ،وجهات النظر املتباينةظلمة، وطرق تعبريها املو جوانبها املضيئةاحلمراء. يف الوقت نفسه، لكل منظومة

كوكبنيا أدت احلداثة يف املنظومة ال تقالية إىل تيدمري ،. فمثلواملؤذية السليمة يف املراحل السابقة.مل حيدث بشكل وأن من امله أن نتجنب إطلق األحكام القاسية على هذه املراحيل، لذا

حرب أهليية ون وقعنا يف أتبأن لكل مرحلة سياقاهتا املناسبة. فلو نتذكر دائماجمموعة من املرتدقة سرقة مندلنا، فعندئيذ سيتكون املنظومية وحاول خلهلا

عن أنفسينا. يف دفاعنا للتفكري والتصرف االندفاعية احلمراء هي األكثر ملئمةبعيد ميا يف اجملتمعات أوقات السل وذلك عندما نعيش يف ،من ناحية أخرى

املنظومة احلمراء. تلك يف الوعي منالصناعية، سنحتاج إىل مراحل أكثر تطور

التطور البشرم التعقيد فيلواقع مبسط تعبري جتريديما هو إال وألواهنا إن حديثنا عن مراحل التطور

املنياطق اليت تبسط لنيا فهي اخلرائط ومتشابك، وهي بذلك تشبه معقد جد يسير ت أن من شيأهنا اليت العديد من الفروقات والتجلياتلنا ، وتبنياجلغرافيةيف كميا هيو الواقيع متثل اأهنولكننا ال ندعي ب، للواقع الفعلي املعقد استيعابنا ،التطور البشريتناولنا فيها خاطفةرحلة ،يف الفصل السابق ،معا عشنا .احلقيقة

األمير متتابع، حيث قمت بشرح مقتضب لكل مرحلة من هذه املراحل بشكل تتطابقميكن أن بأسرها( بشرية تمعاتجمل)وا تتخيل وكأن البشر الذي قد جعلك أننيا ب تثبت األحباث. ولكن منظومة واحدة من هذه املنظوماتبشكل تام مع

91

األمر الذي جيعل اختدالنا يف مرحلة واحدة بتعقيد مبهر، نتميد-البشر معشر-حنن :ضربا من ضروب االستحالة

. لذلك وزهاعلى املنظومات اليت سبقتها وتتجا منظومة تشتملكل إن ●احملققية املنظومة ال تقالية وفق منظومة معينة )مثل السري تعلمتإذا

املنظومية احلميراء وفيق إمكانك التصرفب كونسيف( لإلجنازاتوميكن أن حيدث األمير لدم األمر. لو االندفاعية أو العن ية املطواعة منظومية كنا حماطني بأشخا مين املعاكس إىل درجة معينة: فإن

مؤقتا املنظومة التعددية اخلضراء(، فمن املمكن أن نبدي حقة )مثلالبعض السلوكيات النابعة من هذه املنظومة، رغ عدم اندماجنا الكامل

.هافي، اإلدراكي العقليي البعدهناك العديد من األبعاد للرتقاء اإلنساين: ●

، لروحيي ا البعيد االجتماعي، البعدالنفسي، البعداألخلقي، البعدنفيس األبعاد على يف مجيع هذه بالضرورة نتطور ال وغريها، وحنن

احملققية من املمكن أن تصيبح املنظومية ال تقاليية مثل،الوترية. العقلي اإلدراكي لفرد ميا حبييث البعديف متأفل جدءالإلجنازات

،الروحيي البعيد يف نا قد جنده،، ولكنمبدعة ةيستطيع إدارة شرك .العن ية معتقدات الدينية األفوليةلل منافرا

أخضر أو بأنه ا ماشخص يصف الناسعندما أرتعد خوفاهلذه األسباب، الشخصبأن هذا القولمن األفضل أنه دائما برتقايل أو عن ي. لذلك أشدد

Don Beck ملنظومة معينة. اسيتخدم وفقا ، يف هذه اللحظة احلالية،يتصرفتشبيها مفيدا حول ميا (Clare Graves نفس النمو )وهو أحد تلمذة عامل

، فإن مراحل التطور هذه سيتكون معدوفة موسيقية: إذا ختيلنا التطور كسبقأشبه سنكون النوتات املوسيقية اليت تتذبذب وفق ترددات معينة. حنن البشر ك

أميا املختلفة.نوتات ال العديد من، حيث بإمكاننا عدف آلة موسيقيةبأوتار الييت جماالت األفيوات ال النوتات اليت نستطيع عدفها فهي تعتمد على جم

.نقبلهاتعلمنا أن

94

نفيس إىل تبعابأن األشخا الذي يتصرفون ولكن جيب أن نتذكر دائمارؤية العامل بشكل خمتليف ميكنه أيضااملرحلة )أي الذين يعدفون نفس النوتة(

السمات الفكريية واألخلقيية بالعديد من تشاهبه رغ البعض،عن بعضه اليمنيية ةالدينيي ذو الندعة كل من األفويل ينتميميكن أن ،والنفسية. فمثل

الييت تيؤمن املرحلة العن يية إىل نفساليساري ذو االجتاه بيي والقائد النقاتوفله لنتائج متباينية يف خمتلفنيباليقينيات احلتمية الثابتة، ومع ذلك سنجده

أسيه ة وكبرية. ويف حفلة ما، من املمكن أن يلتقي مضيارب كل فغري يفعصري، ورمبا رسومياتمن وول ستريت مع عامل انطوائي ومع مصم جذاب

لن جيدوا أي موضوع مشترك بينه ، رغ أن رؤية هؤالء الثلثة حنو العامل تنبع عي رأسيا أن نتطور. لذلك ميكننا احملققة لإلجنازاتنظومة ال تقالية امل من نفس

نفسيها، ةاملنظومضمن أفقيا نتطورأن أو الحقة، منظومة وجهة نظر منتبين أكثير انفتاحيا أخرىإىل األفق ضيقة متعصبة نظرة من نرتقيمن املمكن أن ف .العن ية ذاهتا املنظومةضمن تساحماو

االنتقال بين المراحلللنفتاح على مرحلة الحقة من الوعي اإلنسياين شخصا ما حيثما الذي

من مرحلته احلالية ييأيت اليدافع بالنسبة له بالرغ من أهنا ستكون أكثر تعقيداحنيو مرحلية الرأسي الرئيسي للرتقاءيف لتحيد نتيجة ، غالبا،جديدة من الوعي

غري قادر عليى تفسيريه أو ته جعلهحياملنظومة مفاهيمه احلالية. التعامل معه وفقا

واجه هذا النوع من التحيديات نفعندما من : إما النمو إىل مرحلة أكثر تعقيدااألسلوبنيإىل سلوك أحد نا ننحو عادةفإن

متاما ع املديد مين هاتجاهلأن ن، أو املعضلة اليت تواجهنامن حل ناالوعي متكنالييت املطمئنية التبسيطية الرؤىإىل أو حىت االرتكاساحلالية، ناالتعلق مبنظومت

.منظومات سابقة لنا تقدمها

إن كل تحد تواجهه في الحياة هو في الحقيقة إليك في سيعودطرق أمامك. واألمر مفترق

اختيار المسار: فإما العودة للوراء، أو السير لألمام، أو االنهيار، أو االرتقاء.

الكاتب النيجيريIfeanyi Enoch Onuoha

95

إىل املنظومة املطواعةاملنظومة العن ية فلنأخذ على سبيل املثال االنتقال من اجلماعاتالعديد من إىل. عندما يشعر املرء باالنتماء احملققة لإلجنازاتال تقالية

مجاعتني)العائلة، األفدقاء، العمل، واجملموعة الدينية( ومن مث تبدأ األعراف بني . املعضيلة حل هذه أو أكثر بالتناقض، فعندئذ ستفشل الرؤية العن ية املطواعة يف

. يف آن واحد وخاطئا فائبا الشيء نفسه أن يكونهلذه املنظومة ال ميكن فوفقاحمددة من القي جمموعة باعتناق ببساطة وكرد فعل، ميكن أن يقوم هذا الشخص

أن يشرعورفض األخرى، أو اجلماعاتواحدة من هذه مجاعةع االنتماء إىل املطلقة اليت كان يؤمن هبا. القواعدالتشكيك يف فحة يف

إن هذه الوثبة حنو مرحلة جديدة من الوعي ليست باألمر اهلني، وذليك . فهي كالعمل البطويل اليذي واألخلقيةوالنفسية اإلدراكيةعلى مجيع األبعاد

خبيورب املاضي والبيدء وحتميات يتطلب شجاعة فريدة للتحرر من يقينيات كيل شييء ، سيبدواألوىللوهلة لتلفة. ومنظومة مفاهي خم معجتربة جديدة

بالوحدة، ألننا يف رحلة حتولنا قاسيا إحساسا. وقد يسبب لنا مبهماو مشوشابعدم هذه قد نفقد علقاتنا الوثيقة مع أفدقائنا وأقربائنا الذي سيشعرون فجأة

ما الوعي دائما أشكال هذا النمو حنو شكل جديد من إنالقدرة على فهمنا. إىل حد كبري، وأحيانا قد حتمل يف طياهتيا فردية رحلة شخصيةأشبه بكون سي

ال ميكن فررب هذا التحول بشكل خارجي عليى ولذلك،. شيئا من الغموربلتطور حنو مرحلة وعي على ا فردا ما ومن االستحالة مبكان أن حنمل. اآلخرين

املرييرة حلقيقة هذه هي العل و الصدق،جديدة حىت ولو كانت نوايانا غاية يف حييدوه األميل يف استشاريو ومدربو علوم اإلدارة، واليذين يكابدهااليت

قنياعه إعي حنو العامل أكثر مشولية مساعدة قادة املنظمات على تبين رؤىللتطور حنو املؤاتيةنستطيع القيام به هو خلق البيئة ما إن منتهىبذلك. منطقيامن األقيران اليذين مناسبيحاط املرء بعدد . فعندما الوعي اللحقة مراحل

، وعندما يشعر باألميان وتعقيدا أكثر تقدما رؤية من خللينظرون إىل العامل كبرية فرفة، فسيكون هناك داخلية من فراعات ما خيتلجه ستبصارالالكايف

1التحولية. بقفدتهأن يقوم ب

96

لمنظماتا كما تعيشهامراحل التطور اتنظريي تطبيق علينا أن نكون حذرين عند املخل، طالتبسي لكي نتجنب

"ما هو لون هذه أحيانا يسألين البعض املنظمات. مستوى على واالرتقاء التطورمن قويل ألبني املقصود وعندها أحاول دائما أن أتوخى الدقة املنظمة أو تلك "

و برتقالية كانت عن ية أأمنظومة )مرحلة( معينة، سواء وفق تسري منظمة ما بأن. أفرادها عن وليس املنظمة،هذه أنظمة وثقافة نتحدث هنا عن : حننأو خضراء

،التنظيمي وممارساهتا وعنافرها الثقافية، فسيكون بإمكاننا هيكلهافإذا نظرنا إىل على سبيل املثيال، ،. لنأخذعليها املهيمنةأن منيد منظومة املفاهي ،بشكل عام

البدالت والتعويضات":" ياملتعلقة ب مارساتاملمن الراتب اخلص كان املدير هو وحده من حيدد قيمة الديادة أو إذا ●

هلواه، فإن هذه املمارسة ستكون متوافقة مع املنظومية احلميراء تبعا االندفاعية.

يف اهلرم الوظيفي املوظف لدرجة وفقا وحمددةكانت الرواتب ثابتة إذا ●املنظومية إىل أقيرب ه املمارسة ستكون فإن هذ (لشهاداته تبعاأو )

العن ية املطواعة.حنو أرقاميا اليت تدفع باملوظفشخصية الوافد احلكان النظام يعدز إذا ●

، فإن هذه املمارسة ستكون متوافقة ميع املنظومية حمددة مستهدفة .احملققة لإلجنازاتال تقالية

كاميل ية )علوة لالعلوات اجلماع يشجعأما نظام التعويضات الذي ● املنظومة اخلضراء التعددية. مع يتوافق(، فهو العمل فريق

ننظير، طريقة، عندما ال هذه بنفسومجيييع املمارسييات عيين كثييب، إىل

لن فمنظمة معينة، يف ليات والثقافة واهليكهيذه مجييع على اجندها موزعة عشوائي

متلي القس األكي مين جاذبة حول منظومة سيتمحور معظمها، بل األلوان

عندما تتبنى استخدام أداة ما، فأنت ستتبنى أيضا الفلسفة اإلدارية

األداة. عليها هذه التي تنطوي Clay Shirky الكاتب األمريكي

97

بيت القصييد عنيدما يه املنظومة اجلاذبة ه. إن هذيف هذه املنظمةاملمارسات بأن هنا ين ال أعينولكن بأهنا منظمة برتقالية. ما، على سبيل املثال، منظمة أففموظفيها أو أن مجيع مع املنظومة ال تقالية تتوافق عملهاالتفاعلت يف بيئة مجيع

أي موقف، سنجد. ففي كمنظومته الشخصية الرئيسية قد أدركوها أو تبنوها. خمتلفة نظوماتتبعا مل يف تفاعلهت اليومية يتصرفونالذين من األشخا عددا

امعظي ممارسياهت هيكليتيها و يعين أن طلح "منظمة برتقالية"فإن املصلذلك .احملققة لإلجنازات مع مفاهي املنظومة ال تقالية تنسج اعملياهتو

فيروع وحدات أو وأحيانا من املمكن أن جند يف بعض املنظمات الكبرية املنظمة. ختتلف عن تلك السائدة يف باقي جاذبة نظومةمل ختضع يف مناطق أخرى

وفيق لشركة متعددة اجلنسييات املقر الرئيسي أن يسري، ميكن مثال منطيوكقيد تكيون موغلية يف هلااملصانع التابعة بعض نظومة ال تقالية، يف حني أن امل

نكون حذرين من الوقوع يف في التبسييط جيب أن وبالتايلاملنظومة العن ية. حندد املعيىن املقصيود التصنيفات، حيث ينبغي أن استخدامنا هلذه عند املفرط .بدقة

سفلاأل سم نحوعلى األ نحو -ءو القياد الجايبة مرحلية يتبيع إن هذا مرحلة الوعي السائدة يف منظمة ما حيدد الذي ما سيضعون اهليكلييات والعملييات فه منقادة هذه املنظمة. اليت بلغها الوعي

عليى عامل، سواء كيانوا منظوره حنو المع تتلءماليت والثقافاتواملمارسات ال. أم هبذا وعي

أن وعي املنظمة لن يتطور إىل مستوى يتجاوز وعي بهذا يقتضي بالضرورة قادهتا. لنأخذ على سبيل املثال املمارسات اخلافة بتحديد القي املشتركة ورسالة

املهيام الشيائعة الييت من اليوم . هذه املهمة تعت Mission Statement املنظمةيف ،هبا عادة القادة وفريقه اخلا يف املنظميات ال تقاليية. ولكين يضطلعوال للقي املشتركة يف عملييات اختياذ لرسالة املنظمة جدية، ال أمهية احلقيقة

فاملعييار القرارات إال يف املنظمات التعددية اخلضراء. أما يف املنظمات ال تقالية

98

": أي قرار مين املادي هو "النجاح ععلى أررب الواق احلقيقي يف اختاذ القراراتهو قرار سديد. يف هذا النوع مين املنظميات، ف األرباح والعائدات زيادةشأنه

فعليي عن القي والرسالة، ولكن من دون أي التدام سنجد القادة يتحدثون فعلفاضلة بني األرباح والقي ، فسييختارون امليتطلب اقفعندما يواجهون مووهبا.

)الثقافية املقيادة املمارسات والثقافة فونال يستطيعون فه باشرة. األرباح م 1تتجاوز منظومته احلالية. منظومة مفاهي بالقي يف هذا املثال( املتحدرة من

يف وعييه هي حنو مرحلية عي املنظمةجذب و القادة يفقوة وتتمثل أد. مين اليوعي بإمكاهن سحب املمارسات احلالية إىل مسيتوى ف اجتاهني:

بيدخ املمارسات احلالية رفعأو )وإفراغها من فاعليتها، كما يف املثال السابق( يف جيسدها القادةمستوى وعي أعلى. فاهليكليات واملمارسات والثقافة اليت حنو

املوظفني على تبين تعنيأن هاظمة ميكناملن سلوكيات نابعة من منظومة أكثر تطيورا

مات احلالية اليت يتبناها هيؤالء نظواملمن ما مدير إدارة متوسطة يف منظمة كنت أنين لنفتررب، على سبيل املثال،. األفراد

يالتفياعل بيي املنظومة العن ية املطواعة. لذلك فإن أسلو تبىن شخصياوكنت أ عليه اليت جيب األمور متليهرمية ذا طبيعة كونيس إداريتمع موظفي التلقائيأن املنظومة السائدة يف هذه املنظمة هي ب القيام بذلك. ولنفترربوكيفية هبا القيام

اخلضراء، حيث حيث القادة مجيع مديري اإلدارات املتوسطة على متكني املوظفني من حويل العديد من املدراء الذين مينحون الذين يعملون معه . لذلك سأشاهد

خضيع ألنظمة هذه املنظمة، سأ من حرية التصرف. ووفقا اكبري اقدر موظفيه حييث يقيوم ، مرتني يف العام الواحد عملي حولدرجة( 320لتقيي شامل )

مبعييار وهذا يبني مستوى أدائي فيما يتعلق، بتقييمي إلداريتاملوظفون التابعون من أداء عمله )وهذا سيؤثر على العلوات الييت سأحصيل وظفنيمتكني امل

مع فريقي ملناقشة مدى توافقنيا أشهركل ستة أجتمععليها(. لذلك جيب أن السيياق بسبب هذا وأحد هذه القي (. هو اليومي مع القي املشتركة )التمكني

أتشيرب أن يةللغا الواردمن ف، الراس من املمارسات والثقافة التعددية اخلضراء

إلى األمور، فإن طريقة نظرك من عندما تغير هذه األمور سوف تتغير بدورها.

Wayne Dyer الفيلسوف األمريكي

99

املنظومة اخلضراء. لذلك نقيول النابعة منبعض السلوكيات واملهارات اإلدارية سياليب أل وفقاعلى، وقادين إىل التصرف األإىل بيي قد دفع أن السياق بهنا

، وعندما . ومع مرور الدمنإليها يف السابقاليت كنت أركن تلكمن أكثر نضجا يف هذه املنظومة. أك ن أن أمنو وأندمج بشكل من املمك لذلك، أغدو متهيئا

تأخذ بيد ميكن أنفهي مدى عمق تأثري املنظمات. علىإن هذا املثال يدل كيانوا ميا إىل مستويات أعلى من الوعي لتحقيق نتيائج جمموعات من البشر

نحنا قد مت ه البصرية يف الفه هذلعل هت احلالية. واركوا ملنظومت لو أهن ليدركوهايف املنظمات اخلضراء والفريوزية الدور الذي ميكن أن تقوم بهمن األمل يف نفحة

احلداثة. أثخنتهااليت اجلراحشفاء العامل من

010

1.3 الفصل

الفيروزيةالتطورية المنظومة

بسببإن اإلسهامات احلامسة الذي سيقدمها القرن الواحد والعشرون لن تأيت يف مفهوم "ما الذي جيعلين إنسانا"؟ وعالتن بسببالتكنولوجيا، بل

John Naisbitt الكاتب والباحث يف املستقبلياتيف "حتقيق الذات" كما جاء مستوىمع مرحلة تطور البشر القادمة تتطابق

بالعديد مين املرحلةهذه توس ، حيث Maslow االحتياجات الذي فاغه هرموقد كان هذا املستوى هو املستوى . 1الفريوزية أوالتكاملية أو األفيلة األمساء:مرحلة جديدة أطلق عليهيا الحقا إىل أشارهرم االحتياجات )ولكنه يف األخري

-Selfاس مرحلية "جتياوز اليذات"

Transcendence)، ،وبدرجة من الثقية أن بي الباحثني واملفكرين أكد العديد من

عملية مستمرة ال تتوقف عند هو التطور ويتفيق اللحقية(. هلذه املراحيل اخمتصر اوفف 1امللحق يعرربأي مرحلة )

Maslow بأن تلك الوثبة من املرحلة اخلضراء إىل اآلخرين العديد من الباحثنيمععامل الينفس استخدم وكذلك. البشركون حامسة يف رحلة املرحلة الفريوزية ستClare W. Graves وتلميذ مدرسته مصطلح "الطبقة األوىل" من الوعي لإلشارة

مصيطلح واملرحلة اخلضيراء، بلوغحىت السابقة إىل مجيع مراحل تطور الوعيمليية "الطبقة الثانية" من الوعي ملراحل تطور الوعي الذي تبدأ من املرحلة التكا

هيي بأن رؤيتها حنو العيامل "الطبقة األوىل" وعيمستويات وتدعيالفريوزية. . أما األفيراد 1إىل درجة مريعةخاطئون اآلخرينالبشر وبأن مجيع، الصائبة فقط

، ] الفيروزيةالمنظومة يف [ سيصبح األنا أحد المتحوالت

وليس الثابت المطلق. William Torbert الكاتب األمريكي

012

ألول ميرة يستطيعون االعترافالذين ينتقلون إىل مرحلة الوعي الفريوزية فه حنو مستويات أكثر ينقلنازخ هائل كوبأن هنا ،وعي اإلنساينبدميومة تطور ال

يف تعاملنا مع العامل )وهلذا نستخدم مصطلح "تطوري" ميع هيذه ورقيا تعقيدا املرحلة(.

"األنا"ترويض مخاوف مع تطور قدرتنا على استشراف العامل من حولنا كل قفدة من قفداتنا تترافقألول ميرة عنيدما اءامل النظر إىل. إنه أشبه بالسمكة اليت استطاعت برؤية أمشل

العامل حنو، األمر الذي منحها القدرة على تبين منظور جديد سطحهقفدت فوق حدث االنتقال إىل املرحلة العن ية املطواعية الذي أحاط هبا لفترة طويلة. فمثل

أفراد يف املنظومة االندفاعية احلمراء حتررعندما النتقال إىل املنظومة ال تقالية ا كذلك جاء، واإلشباع الطائش حلاجاهت من

. أما اجلماعةأفراد يف املنظومة املطواعة من أعراف انعتقعندما احملققة لإلجنازاتميع ال نتماهى أ نتعل الوثبة حنو املنظومة التطورية الفريوزية فهي حتدث عندما

رؤية ، فعندها سيكون بإمكاننا فجأة بعيدمن األنا. عندما ننظر إىل األنا خافتناعلى حياتنا. إهنا تعين أن نتعل احليد اورغباهت اوطموحاهت هاخماوف مدى سيطرة

عوزنيا للملئمية ومن حاجتنا أن نبدو جيدين،ومن رغبة السيطرة لدينا،من نسيري بشيكل سلطان األنا، لذلك لن إىل نعد خاضعني نل وهنا. االجتماعية

إىل لكيي ننصيت سح جماال كافياسنف. وأثناء ذلك، أعمى ملا متليه علينا خماوفه يف جوهرنا.العميقة مهس فوت احلكمة

تقير . الثقة بسخاء احلياةولكن ما هو بديل اخلوف إهنا تلك القدرة على يقية باحلقمعظ مدارس احلكمة التقليدية

يف وجود أسيلوبني رئيسييني الراسخة لاحلياة من منطليق اخليوف احلياة: إمااحلياة مين منطليق الثقية وإماوالشح اهلوةهذه نع . ومع املرحلة التطورية الفريوزية، فإننا نتعل أن والوفرة والسخاء

الخوف هو الغرفة األرخص في المنزل. ولكنني أريدك أن تعيش

في ظروف أفضل. Hafez الشاعر الفارسي

011

ىت حوأحداث احلياة. إهنا تعين اإلميان بأنه وبلبشر با حاجتنا للتحك من حندوأن أمر غري متوقع يف حياتنا أو قمنا ببعض األخطاء، فإن األمور ستؤول حصللو و

مل حيدث هذا، فستكون احلياة قد منحتنا الفرفة للتعل ذاإىل اخلري يف النهاية، وإ والنضوج.

كبوةلة للحيا في جوهرنا االستقامةاميل عوب ستكون منساقةعلى اإلنسان، فإن قراراته "األنا"سيطر تعندما

هي املكاسب اليت أستطيع حتقيقها. فمثل خارجية: كيف ينظر الناس يل أو ما املرءحصول يف املنظومة احلمراء االندفاعية، جند أن معيار القرار الصائب هو يف

ميع متفقية فستكون القرارات يف املنظومة العن ية املطواعة أما. على ما يريدمع الشرعية اليت متليها العائلة أو الدين أو أي قرار ال يتوافقو. اجلماعةأعراف

يف املنظومية والطبقة االجتماعية، سيكون مدعاة للشعور باليذنب والعيار. أي قيرار. تقدير يارامها مع والنجاح الفاعلية، فإن احملققة لإلجنازاتال تقالية

ء االنتما يدور يف فلكاملنظومة التعددية اخلضراء كذلك جند بأن كل شيء يفو .واالنسجام

عيايري اخلارجيية إىل املأما يف املنظومة التطورية الفريوزية، فإننا ننتقل من هيو تليك يف هذه املرحلية حقا . ما يهمنايف اختاذنا لقراراتنا عايري الداخليةامل

أم ال هل أنا هو احلق: هل يبدو هذا القرار يف أعماقنااليت نستشعرها االستقامةيف هذه احلياة هل وجودي إحساسي مبعىنهو متوافق مع هل ذايتفادق مع احلد من سيطرة خماوف األنا على تفكرينا، فإننا وبسبب ذا العامل هل أقدم خدمة

تبدو حمفوفة باملخياطر وكأهنيا مل سنكون قادرين على اختاذ القرارات اليت قد ع قناعاتنا الداخلية تتناغ م النهاية، ولكنها يف احملتملة النتائجمجيع تدرس يف ضوء

أو تليك اليت قد تبدو شائكة تطور قدرتنا على استشعار املواقفتس هناالعميقة. كيل رغ الفعل الصائباختاذ لقول الكلم املناسب وتتطلب منا اجلرأة اليت قد

مين وذلك انطلقا للنجاح، هديلة احتماالت املعارضة ورغ كل ما يبدو من .مع أنفسنا والصدق بالنداهةإحساسنا

014

التقدير والنجاح والثروة واالنتماء كنوع مين سننظر إىليف هذه املرحلة، . تنصبها األنا لنامغرية تكون شراكا قدالتجارب املبهجة، ولكنها يف الوقت ذاته

هنا: فنحن لين ننشيد اخمتلف ترتيبا أولوياتنا تأخذس السابقة،للمراحل وخلفاولكننيا كمعايري للحياة اجليدة. واالنتماء والثروة احوالنج التقديراحلصول على

التقيدير حنقيق قد ف هلذانتيجة ك، وية واحلقهذه احلياة باخلري انسعى إىل حنيس .واحلبوالنجاح والثروة

دائمة ال تتوءفالحيا كرحلة يرسي ،يف مراحل الوعي السابقة، وراء احلب والتقدير والنجاحإن سعينا

على حيد ، جتعلنا ولكن بالتأكيد إىل درجةتدرجيي حنوعلى تفافيل كل حياتنا نتقنيع " ،May Sarton ةوفف الشياعر

املرحلية أما يفوجوه أشخا آخرين". باالسيتقامة الفريوزية، فإن رحلتنا حنيو

تدفعنا إىل استبصيار أرواحنيا س الداخليةحول هويتنا ومعىن وجودنا. إن اهليدف النهائي يف احلياة لن يكيون النجياح أو

ا بأن نكون عليى سيجيتن واتنا وعن ذ األفدقالتقدير، بل سيكون يف تعبرينا البشرية والعامل ويف تقديرنا ملواهبنا وملكاتنا، ويف خدمة الفطرية كما حنن متاما،

كرحلة شخصية ومجاعية يف املنظومة الفريوزية . لذلك ستكون احلياةمن حولنا األفيلة. فطرتنابسرمدية حنو اليت تتدفق يف آن واحد، هذه الرحلة

قق أي شيء نريده ليو ويف عصر ال يكف عن إقناعنا بأنه ميكننا أن حنأشيبه ليكونحنو املنظومة الفريوزية االنتقال أننا وضعناه نصب أعيننا، يأيت

فمع حتولنا حنيو املرحلية اليت حققها كوبرنيكوس يف فهمنا للكون. بالثورةرس اخلطيط الييت واحلياتية وضع األهداف الفريوزية، سنتحرر من عبء

ك التخلي عن رغبتنا بالسييطرة عليى عوضا عن ذل وسنتعل تقودنا إليها، الناشيط فياغها كميا و .من سيويداء قلوبنيا احلياة وبأن ننصت إليها

. اآلن فقط عثرت على ذاتي لقد استغرقني هذا وقتا طويال،

وأماكن كثيرة. ،سنوات عديدة لقد انهرت كثيرا وتزعزعت كثيرا وارتديت وجوه كثيرة ألشخاص

أنا لم يكونوا May Sarton الشاعرة األمريكية

015

حياتك تتحدث عن نفسها دع يف كتابه " Parker Palmerوالكاتب والتربوي Let Your Life Speak:"

تسيمعها ريد أني حقيقة ال علينا أن نصل إىللفه رسالتنا يف احلياة ختتلف أخرى منا حياة فرد: لكل ألهنا تقورب أركاهناك ذلو، "األنا"

ذلك الوعاء تتجاوزحتاول أن اليت ياةإهنا احل، ه املعتادة اليوميةعن حيات .....الذي ندعوه "أنا"

األمر حيتاج إىل الكثري من الوقت واجلهد لكي نشعر بالفرق بيني إن مثة "حيايت" هاأدعو اليت اليومية التجارب فتحت ستاراحلياتني، هاتني

أن ظير تحياة أكثر فدقا وعمقا تن حنو بعمق وتؤدة فيضإحساس ي 3من عقاهلا. تنطلق

العادات ميارسون عددا منإىل هذه املرحلة للنتقال من التواقني فالعديدونالتأمل، ومهارات التركيد، واأللعاب القتالية، واليوغا، أو حىت ممارسة املشي يف ك

النداء عنان ذلك متنحه السكينة لكي يطلقوا لعثور على بقعةاألماكن الطبيعية لالرشياد. إن أولئيك و سبل احلق والذي ينشد الذي يسكنه الداخلي الروحي الفطريمع إحساسه يستشعرون االتصال حييون وفق هذا املنظور والذين الذين

ة. وبسيبب رسالته يف احليا سعيه وراءلومة الئ يف االعميق باملعىن لن خيشو الفشل، بقدر خشيته من الن خيشوفإهن هب ، ةقدرهت على ترويض األنا اخلاف

على للمنظومة الفريوزية الذي يعيش وفقا املرءصف وبتعبري مجيل ياحملاولة. عدمهو شخص ذو طموح، ولكنه ليس هذا املرء : "Clare Gravesعامل النفس لسان

".طموحااألشخا هي تلبية نداء فطرهت النقيية وخدمية إن القوة الدافعة هلؤالء

عندما يقف نافذو الص أشخافا ن وكأهن قد يبدوفلذلك رسالته يف احلياة، يف طرييق كعقبية خرى(األ املفاهي )الذين يتصرفون وفق منظومات اآلخرون

املواقف اليت ال تبيدو يضطرون ملواجهةالشخصي أو عندما النضجرحلته حنو الذي ينشدون يف حياهت . املغدىمع متوافقة

016

القو مواطناستغالل ، وعندما نرتدي أقنعية ألنياس أعماق ذواتنا ال متس اأهدافنضع عندما . ألن هذا األمير سييدفعنا األفيلة التضحية مبواطن قوتنا هذا يعين آخرين، فإن

أنفسينا نلقي اللوم على ألن ، أومكامن ضعفناخفاء إل املضين السعيإىل حتما .أن نكون كما ينبغي أن نكون نا يففشللغرينا على و

فطرتنيا أما عندما ننظر إىل احلياة على أهنا رحلة دائمة التدفق والتجدد حنو وسنناظر إيقاع بطريقة أكثر هدوء وواقعية سلبياتنامعاجلة سنتعل ، فإننا الطبيعية

مبا ال بالتظاهر مطالبتناعن . فاحلياة هنا ستتوقفاحلياة بشيء من السلم الداخليبسيلبيات املسيتمر عن االهتميام سنحج هنا. لذلك جبلتنا الفطريةيعكس

ميال مبعاينية اجل ،من ذلك بدال سننشغل،من حولنا، و البشرو ونواقص احلياةوبذلك سنستبدل إطلق األحكام بالقدرة على العطيف املتاحة. مكانياتاإلو

على هذا األمر باالنتقال من املنظومة القائمة عليى والتقدير. يطلق علماء النفس العوز إىل املنظومة القائمة على القوة. وحنن اليوم نشهد مظاهر هيذا التحيول

أساليب اإلدارة إىل التعليي البشرية: من أنشطتناالتدرجيي يف العديد من جماالت فكرة أن ب اناإلمي . إن جوهر هذا التحول هوالعناية الصحيةومن عل النفس إىل

مين جيب إطلقهيا كامنة البشر ليسوا مشاكل جيب حلها، بل ه إمكانيات .عقاهلا

نوائب الدهرمع برشاءةالتعامل عندما نتصور حياتنا كرحلة استكشاف مستمرة، فعندها سنتعل التعاميل

. طريقنيا اليت قد تعتيررب بطرق أكثر حكمة مع العوائق واألخطاء والعثرات يف حقيقتيها واحنا متام اليقني بأنه ليس من مثة أخطاء، بل هيي عندها توقن أر

العامل. ففيي مراحيل حولأنفسنا و حولإىل احلقيقة الراسخة ترشدناجتارب دواج الي سيي، الدير امل املررب،) مكدرات احلياةننظر إىل كناالوعي السابقة،

تس تنا عليها فعل ردودضروب احلظ العاثر. لذلك فإن على أهنا من، ا ( املتعسربالغضب أو اإلحساس بالذنب أو إلقاء اللوم، وهذه املشاعر من شأهنا أن تعدلنا

017

عن اآلخرين وعن أنفسنا. أما يف املنظومة الفريوزية، فإننيا سيننظر إىل هيذه عين واملدييد املثلى اليت تستخدمها احلياة لتعلمنا املديد األداةالعثرات على أهنا

تحيرر مين لل على أهبة االستعدادعندها سنكون و .العامل ككل عنأنفسنا وإكسيريا مسيكنا اليت قد تكون هذه املشاعر مشاعر الغضب والذنب واللوم،

كنيا قيد أنناب سنقرألرواحنا. وهنا ستكون مسا زعافا ، ولكنهاألوجاع األنااملشكلة، ولكننيا مسامها يف اختلق طرفا

دروس اآلن قادرين على التفكر بالأفبحنا ففيي يف رحلة نضوجنا هذه.اليت تعلمناها

السابقة، متيل طرقنا يف حيل الوعي مراحلاملشاكل إىل جتاهل املشكلة واالدعاء بأهنيا

تصيبنا، إىل أن تتضخ وغري موجودة أفل منيل. أما يف املنظومة الفريوزية، فإننا التغريإيانا على مكرهةكاهنيار ثلجي عارم،

من املشاكل اليت تواجهنا طيلة رحلتنا. التعل ستمرة ع املبسيطة ال تغيرياتلإىل ايهدد وجودنا يف السابق أمرا على املستوى الشخصي كان يبدو التغريلذلك فإن

الذايت. نضوجنايف رحلة حتد ممتع ووذواتنا، أما يف املنظومة الفريوزية فه

العقالنية بعيدا عن الكامنة الحكمةالقرارات يف تقيي الفافلهي املعيار "العقلنية" تعت ة يف املنظومة ال تقالي

. لذلك فإن أي مصدر من مصادر املعلوميات النتائج األفضلتؤدي إىل ساليت "غري عت مصدرايوإال فس املنطقي،جيب أن يعتمد على احلقائق والتفكري القيمة

الشيديد يية ولع ملنظمة ال تقال، وبسبب وللمفارقةوسيت جتاهله. عقلين" . ويفالواقع مبوضيوعية رؤية عن بصريهتابالنتائج فإن هذا من شأنه أن يغشي

اهلائل، تلك املعلومات اليت كان من املفتيررب أن ترشيدنا إىل املعلومات حبرمن املعطيات اليت الفرار ، أفبح من السهل جدا أن يت جتاهل أو قرارات أفضل

، " وتتشبث بهاألنااملستقبل الذي هتفو إليه " رؤيتنا حول العامل أو معوال تتوافق اليت نؤثر أن نضرب هبا عررب احلائط اجللية رغ وضوح العديد من اإلشارات

بشيء من التواضع، يمكننا أن نتقبل ...تنا على التحكم بالعالم.حقيقة عدم قدر

والرضا بأن الخسارة هي جزء من الحياة. وعندها لن نخشى المصائب أو المعاناة.

ومن ذلك ستولد دروس جديدة، ونهضة جديد، وأمل جديد، وحياة جديدة.

Dennis Bakke رائد األعمال األمريكي

018

سينكون وألنناولكن يف املنظومة الفريوزية، .)أو حىت اخلوف من البوح هبا(أن سيكون بإمكاننا رؤية الواقع كما هيو و فبالنتائج اليت نريدها، متسكا أقلميع اتساقاأكثر هناقبل حقائقه املدعجة، وبالتايل سيكون التفكري العقلين تن عطيات.امل

هيذه املنظومية العقلي يفقائق، يتمتع اإلدراك عن لغة األرقام واحل وبعيدا، . ففي املنظومة ال تقاليةمتعددة مصادر معرفية منالقرارات استقاءبقدرته على

واليت تعلي من شيأن املنظيور العلميي بعني ينظر إىل العواطف اإلنسانية، املعافرمشتتات حتد من قدرتنا على وكأهنا القلق

نظومية اخلضيراء التفكري بعقلنية، أما املعي يف االجتاه املعياكس أحيانا فتغايل

مين تعظيمهارفضها ألساليب التفكري التحليلي )النصف األيسر من الدماغ( و)النصف األمين مين اليدماغ(. أميا املراعية للمشاعر اإلنسانيةساليب األقدر

در مصيا مجييع من معنياستقاء القرارات ضرورةاملنظومة الفريوزية فهي ترى أن نصل إليها عي التعل املتاحة. فهناك العديد من اإلضاءات املهمة اليت ميكن

التفكري التحليلي. ويف الوقت نفسه، جيب أال نتجاهل تلك احلكمية العميقية ملاذا أنا غاضب تعلمنا كيف نستبصرها بصدق: لو اإلنسانيةالكامنة يف مشاعرنا

املوقيف هذا األمر عين أو عين وماذا يكشف أو خائف أو متحمس أو تواق أعايشه أماميالذي حيتفيي فاحلدس اإلنسياين . أيضاعلى احلكمة يف احلدس نعثرميكننا أن و

، اإلنسيان ويستطيع اخلطية.غري أو ةأو املتناقض ةأو الغامض ةاملعقد بطبيعة الواقعالعقيلين بطرق ال ميكن للتفكري العديد من األمناط اخلفيةع اللوعي، أن مييد

ذلك ميع ميكننا فعل ،تدريب التفكري املنطقي ناكما ميكنو. إىل كنههاالوفول مشاعرنا اإلنصات املرهف إىل نتعل : ميكننا أنوكأنه عضلة يف جسمنااحلدس

احلقيقية ا عما يف جعبتها من مديد من، وأن نسأهلجنلها، وأن احلدسية الفطرية من اإلجابات البديهية. العديد أمامنا ، وهنا ستنبثقوالرشاد

إن الحدس البشري هو نعمتنا المقدسة، أما العقل المنطقي فهو خادمنا المطيع. ولكننا أسسنا مجتمعا يعلي من شأن

الخادم ويتناسى النعمة.Albert Einstein

019

مصيادر مين اإلجاباتالعديد من إدراك باستطاعتناأنه الكثريونيعتقد والشخصيي وراء ميا وعلي الينفس التقليدية . فمدارس احلكمةأكثر عمقا

Transpersonal Psychology الذي يؤرقنا السؤال مع بأننا لو عشنا تدعونا للثقة وبكيل سيخائه ، ، فإن الكيون هطرحب اءاالكتف عن جمرد بكل جوانبه، عوضا

، الصيائبة اإلجابية حنو والدالالتالعديد من اإلشارات مينحناسوف ،ووفرتهأو حىت يف فدفة عجيبةواليت ميكن أن نصل إليها يف أحداث غري متوقعة أو يف

. إذ ممارستنا للتأميل يف أحلمنا وأثناء لناالكلمات والصور اليت ميكن أن تتجلى أو احلياالت ،كاحلاالت التأمليية العميقية ،الوعي غري االعتيادية أن حاالتالكليي يف االهنمياك التدفق أي أو جتارب ،أو التجليات الصادقة ،االستبصارية

أييا جلميع البشر وذلكمتاحة هي حاالت ،الروحية النشوةأو جتارب عمل ما،سيكون بيني ، دافصاع . ولكن يف املرحلة الفريوزيةكانت مرحلة الوعي لديه

املرء لترسي جتربته يف ميارسهااليت ميكن أن املنتظمة العديد من املمارسات يدينا .9للوفول إىل الطيف الكامل للتجربة اإلنسانيةو حاالت الوعي هذه

القيدرة وهيو ،إسهاما إدراكيا حامسا آخر املنظومة الفريوزيةقدمت كماتتجاوز أسيلوب اليتفكري املبسيط فهي على التفكري ع املتناقضات، وبذلك

"كلمهيا :تعقييد والشيمولية يتس باملديد من الأسلوب ب لتستبدلهأو"، /"إما)الشيهيق نأخذ عمليية التينفس ل بسيط يسهل علينا ختيله،كمثال وواملديد". نتصور الشيهيق حنن أو"، /. يف أسلوب التفكري "إماإليضاح هذا الفرق والدفري(

متضادتني. أما يف أسلوب التفكري "كلمها واملدييد" فهميا والدفري كعمليتنيبشكل أعمق االستنشاق: فكلما استطعنا البعضعلى بعضهما تعتمدان عمليتان

يصبح األمرهذا املثال، إال أن بساطةكلما احتجنا إىل الدفري بشكل أك . ورغ بس أغوارها عنيد واليت نبدأ يف احلياة جلدليات األكثر تعقيداأكثر وضوحا يف ا

عايية ر، واالنتماء اجملتمعيي : احلرية واملسؤولية، العدلة بلوغنا املرحلة الفريوزية الذات ورعاية اآلخرين.

املتحيررة مين اخليوف إذا وضعنا مجيع هذه األجداء معا، فإن العقلنية شفوعة باحلكمة الكامنة يف مشاعرنا وحدسنا وأحداث احليياة وتناقضياهتا، وامل

001

أخذ بيدنا من الرؤية العقلنية االختدالية للمنظومة ال تقالية ومن الرؤية ما بعد ست . أهل بيك يف أسلوب معريف أكثر مشولية وثراء إىلاحلداثية للمنظومة اخلضراء

املرحلة الفريوزية.

(يالوجود الكلسم ) Wholenessالسعي نحو الكل المتكامل مين أعظي األنا هلي ملا متليه وفقا تعريف هويتنا الذاتيةإن التخلص من

ذليك خيامرنا ،يف رحلتنا كبشر. ولكن مع فك االرتباط هذا خطوات التحرراحلياة الييت تشظي خرين، والذي قد يؤدي إىلباالنفصال عن اآل العميق الشعور

ففي دوامة حياتنا، تركنيا األنيا اعتدنا عليها وإىل املديد من اخلسائر األخرى. فوت أرواحنا اهلاد ، لذلك اعتدنا يف ثقافتنا أن حنتفيي بالعقيل على تتج

ونتجاهل اجلسد، وأن نعلي من شأن اجلانب الرجويل على حسياب اجلانيب األنثوي، وفقدنا إحساسنا باالنتماء إىل جمتمعنا احملليي وإحساسينا الفطيري

لطبيعة.مع اباالتصال ا املتكاملية، حبييث ال أن نكون ذاتنتوق شديد بومع هذه املرحلة يغمرنا

استدراك مكنوناتنا حناول أن فقط، بل "األنا“على أنفسنا عن نقتصر يف تعريفنا ، ويصقل ، بشكل حيقق التكامل بني العقل واجلسد والروحاألكثر عمقا األخرى

يف "متكيامل كل" كل من اجلانب الرجويل واجلانب األنثوي فينا، وأن نصبحيأيت وعادة، احلياة والطبيعة. علقاتنا املتأزمة مع ويف تضميد ،خرينعلقتنا مع اآل

جانبنا الروحيي اليذي علىاالنتقال إىل مرحلة الوعي الفريوزية مع االنفتاح من ن وبأننا جدءومتصل بأننا مجيعا الراس ، وبذلك الشعور ذواتنايتجاوز حدود

نتعل من ربقة األنا، س اليةاملتت التحررحماوالت عدد منأك . ولذلك وبعد كلسرعان ميا ،للمفارقةلكن، و، وونبلغ الصدق مع أنفسنا استقللنا حنقق كيف

جدء ال يتجدأ من كل شيء. ،يف النهاية ،أننابهذا االستقلل يعين سيتضح لنا أنذاتنا بكل أبعادهيا )أي إحساسينا بالكيل نعيشإىل أن احلننيإن هذا

حساس باالنفصال الذي تفرضه علينا بيئيات عملنيا املتكامل( ال يتفق مع اإلاألنا واجلانيب طغيان تكريسعلى ، ولو بشكل غري واع،احلالية، واليت تعمل

000

وتفرق بيني ، ةالعاطفيو ةالروحي جوانبنا بتهميشالعقلي، ويف الوقت نفسه تقوم اهتلفيي خلالوظيفيية، أو لدرجاهت ، أو فيهالألقسام اليت يعملون تبعااملوظفني

التام بني ميا فصل الوبالتايل تعمل هذه البيئات على أدائه .ستوى ملالعلمية، أو املنظمة عن منافسيها يف السوق وعين عدل، وعلى شخصي وما هو هو مهين

عن املصطلحات اليت نستخدمها وتبوح لنا .أفل هي جدء منهيتحميطها البيئي ال"التوازن بني احلياة والعمل" فكرة عن حدثغالبا ما نت : ففي منظماتنا بتناالكثري

لشعورنتيجة طبيعية االعمل، وهذ حياتنا تسري مبعدل عن أن كيف)واليت تعكس الذي ينتقليون أن يشعر العديد من األشخا املعتاد(. لذلك من هذااالنفصال

ه خيتار العديد مني ولذا ،التقسي نتيجة هذا باألمل املضين إىل املرحلة الفريوزية، ألهنا ختلق هل بيئيات أكثير العمل احلرمن أمناط جديدة حنومنظمته مغادرة

ملئمة لبلوغ الكل املتكامل مع أنفسه ومع اآلخرين.

عالءتنا مع اآلخرينفي وجودنا الكلي إطيلق النقيضني: إما يف املنظومة الفريوزية التطورية سنستطيع أن نتجاوز

ليدى اعتدنا،. ففي مراحل الوعي السابقة، ملطلقالتسامح اأو األحكام القاسيةننقض علييه بأحكامنيا القاسيية، أن بوجهات النظر، اآلخرينمع اختلفناوقتيها هيو أك مهنافواب، وه على باطل. لذلك كان بأننا على معتقدين

، نتجاهل اختلفاتنيا هيذه أن قصائه . أوإأو تصويبه قناعه أو تعليمه أو إ عليى اعتبيار أن ،التسامح )إحدى أبرز مثاليات املنظومة اخلضراء( حتت شعار. أميا يف املنظومية من ناحية فوابيتها قدم املساواة نفس على تقعمجيع اآلراء

قد يكون أفضل أن ما نعتقده استجلءالفريوزية، فبإمكاننا جتاوز هذه الثنائية ع بشير هن ه أيضيا ألآلخرين من اآلراء األخرى، ومع هذا ميكننا احتواء آراء ا

حقيقة عدم احلك على هذا ما ندعوه بالتكامل مع و ة،اإلنساني القيمةوهل نفس .اآلخرين

ومع غياب إطلق األحكام القاسية، فإن علقتنا مع اآلخيرين سيتأخذ أو هل لن يكون فقط جلمع املعلومات من أجل إقناعه فاإلنصاتآخر. منحىن

002

من أجل خلق نوع من املسياحة املشيتركة سيصبحبل أو رفضه . تصويبه عليى ، كما سيساعدنا حنن كذلكهل ، الصادق إفغائنا وفيها سيعينه اآلمنة،

العثور على فوهت احلقيقي. ففي املنظومة ال تقاليية، حتررنيا مين القميع أنالفرفية لنا أتيحت. واآلن، جمتمع املنظومة العن يةواإلملءات املفروضة من

ع كلنيا إىل بعضنا البعض اإلفغاءنعيد بناء جمتمعاتنا على أساس جديد قوامه .املتكامل

عالءتنا مع الحيا والطبيعةفي وجودنا الكلي اتنا وذ التعبري الصادق عن يف يناارتقمرة أخرى، تكمن املفارقة يف أننا كلما

من أنفسنا، يف يء أك لشريلنا أننا يف هناية املطاف جتسيد وتعب الفريدة كلما بانيف من احلياة والوعي. إن هذا اإلدراك قد يبيدو مبيهجا الترابط متناهيةشبكة

تنا اعلق تأزم، إذ إنه سيكشف لنا مدى مؤملا البداية، ولكنه حيمل يف طياته جانبايف إفلح هذه العلقة لييس سنشرعالطبيعة من حولنا. لذلك مع حياتنا ومع

ميع للتكاملالوعي الذايت الداخلي إمنا بدافع مناألخلقي و من منطلق الواجب. عندها سنكتشف مدى احلماقية على اإلطلقننا لسنا منفصلني عنها ألبيئتنا

، البشر عندما وضعنا أنفسنا فوق مجيع الكائنيات بين حنناعترانا والغرور الذي . اوانسجام اتواضعأن جند مكاننا يف هذه احلياة بشكل أكثر بدال من السعي إىل يقودنيا يف أغليب أن شأنه من من جديد، الطبيعة واحلياةمع إن إذكاء علقتنا

تشتيت الذي من ال نقلصاحلاالت إىل تبين أساليب أكثر بساطة يف احلياة، حبيث تسببه ممتلكاتنا اليت كنا نعتقد بأننا حنتاجها، إىل أن أدركنا بأن حياتنا أكثر ثيراء

هو علقاتنا اليت تغذي وتنعش أرواحنا. ما يعنينا حقا من دوهنا، وإن

للمنظمات الفيروزية؟ هيا كللمايا يعني ناقشنا يف الفصل األول من الكتاب كيف حقق كل منوذج تنظيمي جديد

تخيلها. وقد قيام تاليت مل يكن للنماذج اليت سبقته أن املذهلةالعديد من النتائج -Clare Graves, William Torbert, Susanne Cook أمثيال العديد من الباحثني

001

Greuter, Keith Eigel ضمن نفيس و ،أنه ظاهرة جتريبياهذه الوغريه بإثبات(، كلما ارتقى أفراد منها على سل تطور اليوعي، كلميا املنظمة )برتقالية مثل

أن مسيتوى Torbertأثبيت ،. على سبيل املثالفاعلية يف العملأفبحوا أكثر جنياح بيرامج مدى الرئيس التنفيذي ملنظمة معينة حيدد إىل درجة كبرية وعي

التحول املؤسساتية الضخمة يف هذه املنظمة )وقد كان الرؤساء التنفيذيون الذين . وقيد 2يف ذليك( يتبنون منظومة التفكري الفريوزية التطورية ه األكثر جناحا

لكن باتباع أسلوب خمتليف. و نفسها النتيجة السابقة إىل Clare Graves توفلوأسيند السائدة لكل منه منظومة لل وفقافقد قام بتوزيع جمموعات من األفراد هل عدد من املهام املعقدة إلجنازها.

طريقة التفكري نفسها ينتهجونقمت بوضع جمموعة من األفراد الذي تتطلب منه حل بعض املسائل الييت حتتميل إجابيات مواقف يف

: األفراد ظاهرة حمددة وعندما نظرت إىل النتائج وجدت ...متعددة.توفلوا إىل العديد من احللول الييت (املنظومة الفريوزية) الذين يتبنون

يتجاوز عددها مجيع احللول اليت توفلت إليها مجييع اجملموعيات اجملموعية معاجملموعة العن ية معاألخرى جمتمعة )اجملموعة احلمراء

حليول املسيائل موعة اخلضراء(. كما أن جيودة اجمل مع ال تقاليةالوسيطي دمنأن ال أيضا .. وجدت..بكثرياملطروحة كانت أفضل

كان أقصر بكثري حل للوفول إىل (اجملموعة الفريوزية)الذي استغرقته 2األخرى.اجملموعات ذلك الذي استغرقته من

زية التطورية كما بأن قانون التطور ينطبق على املرحلة الفريو وقد ظهر جلياحنو العيامل أكثير رؤيتناو إدراكناأنه ينطبق على املراحل السابقة: كلما أفبح

أكثر فاعلية يف التعامل مع املشاكل اليت نواجهها. أمسينا، كلما تعقيدا هي نفسيها للمنظمات اليت تتبىن نفحة من األملولعل هذه الرسالة حتمل

. واسيتنادا ، وليس فقط بضعة من أفرادهاةممارسات ومباد املنظومة الفريوزيملنظومة الفريوزيية، فإننيا ينتهجون مفاهي االذي بتصرف األفرادعلى معرفتنا

نستطيع رس بعض التوقعات حول طريقة عمل املنظمات الفريوزية. على سبيل

004

على طريقة هيكليتنا وإدارتنيا إىل نتائج بالغة العمق "األنا" يقود ترويضاملثال، إىل يعيود الييوم عملنيا يف الشيائعة لعديد من األمراربمرد المنظمات. فل

: اليت تقودها األنيا امليذعور السلوكيات العملييات ، يف العمل السياسية املراوغات

والقواعيد البريوقراطييية، االجتماعييات اللهنائية، الشلل يف عملييات التحلييل

من اليدليل، جتاهيل ين بدالوالتخطيط، إخفاء املعلومات اهلامة، التفكري بالتماملشاكل، إخفاء شخصيتنا احلقيقية، اجلدران الصماء بني األقسام والصيراعات

قمة اهلرم اإلداري فقط، وغريها. أما يف بعمليات اختاذ القرار حصر فيما بينها، يحدونا فسي ، حاالهتا أضعف يفاملنظمات الفريوزية، وألن سيطرة األنا ستكون

.نسيا منسيامن هذه األمرارب املؤسساتية عضااألمل بأن جنعل بللغايية. جوهرية بطرقبشكل عام، ميكن أن تتحول العلقة مع السلطة واهليكليات اهلرمية السائدة اليوم هي ، فهل ستكون حتل الثقة مكان اخلوففعندما

األدوات هذه الترسانة مين هل سنحتاج إىل كلو األفلح التنظيميةاهليكليات : كالقواعيد والسياسيات، شعور السيطرة على األميور املعافرة اليت متنحنا

فعندما وامليدانيات التفصيلية، وأهداف املبيعات، واخلطط على اختلف أنواعها يف كثير بسياطة األليات اآلطرق وال نعثر على بعض ف األنا، فقدتتلشى خماو

إدارة املنظمات. أدوارهي يف استكشياف ينهمكونوألن األفراد يف املنظمات الفريوزية املنظمات اليت إىله احلقيقي سيكون ئورسالته يف هذه احلياة، لذلك فإن انتما

الذي يرشيد املبدأ يهلغاية ستغدو ا كهذه، يف منظمات ونقية. غاية نبيلةتتبىن املعايري السائدة اليوم كالربح أو النميو أو ت، وليساتاختاذ القرار آليات ويوجه بأن املنظمات الفريوزية ستسعى دائما وليس من املبالغة االفتراربالسوقية. احلصة

يددهر أماكن للعمل حنو الوجود الكلي واالنتماء للمجتمع، وبأهنا ستكون حقاويف االستمتاع بعلقات هي،عن شخصياهت كما التعبري الكلي ن إىلوالتواق فيها

.الثراءعمل تتس باحليوية و

إن الشركات إما أن تسير وفقا لمخاوف األنا ما لما تتوق إليه أرواحنا. وا الكاتب اإلداري البريطاني

Richard Barret

005

حمض توقعات استقيناها من سلوكيات األفراد الذين وإن كل ما ذكرناه هولعلنا جيب أن نشعر باالمتنان من خلل العدسات الفريوزية. ينظرون إىل العامل. ففيي خبط عشواء الرؤى ليست نثبت بأن هذه درين أنقا ألننا أفبحنا اليوم

عين اجلدء الثاين من الكتاب، سنتناول العديد من األمثلة والقصيص الواقعيية اجلدء الثاين هيكليات وممارسيات يعرربهذه املنظومة. تنتهج منظمات حقيقية

شيكل عين مستفيضيا وثقافات العديد من املؤسسات الرائدة ويقدم وففا ولذا فقد أفبح بني ييدينا اآلن الفريوزي على أررب الواقع. التنظيميالنموذج

ميكن تقليده وحماكاته وحتسينه من قبيل األفيراد منوذجا تطبيقيا جاهدا، والذي واملعىن. الثراء اإلنسايناملنظمات حنو املديد من يقودونالذين

007

الثانيالقسم

، وثقافة اهلياكل، املمارسات فريوزيةاملنظمات ال

009

2.1الفصل

ثالثة إسهامات حاسمة واستعار واحد

ال شيء يضاهي قوة الفكرة إذا حان موعدها.Victor Hugo

حىت هذه اللحظة يف التاري ، اخت ت البشرية أربعة طيرق للتعياون يف األوضاع التنظيمية، استنادا إىل أربعة رؤى خمتلفة حنو العامل: األمحر االنيدفاعي،

لعن ي املطواع، ال تقايل حمقق االجنازات، واألخضر التعددي. قدم كل منوذج اتنظيمي إسهامات حامسة، ومكننا من التعاطي مع حتديات أكثر تعقيدا وحتقييق

يلخيص اإلسيهامات 84نتائج على مستوى غري مسبوق. )اجلدول يف ففحة للنماذج املختلفة(.احلامسة واالستعارات السائدة

كلما ازداد تعاطي الناس مع العامل من املنظور الفريوزي التطوري، فإنه من املنصف افترارب ظهور املديد من املنظمات الفريوزية. ماهي النتائج احلامسة الييت سيت جلبها ماهي االستعارات اليت ستختدل جوهرهيا فيميا يليي بعيض

ي مت على املنظمات الفريوزية الرائدة.اإلجابات اليت ظهرت من البحث الذ

استعار جديد : المنظمة كنظام حي

يتحدث ال تقايل احملقق لإلجنازات عن املنظمات كآالت، فيما يسيتخدم األخضر التعددي العائلة كاستعارة. حتدث العديد مين مؤسسيي املنظميات

جدييدة. الفريوزية اليت مشلها حبث الكتاب بشكل فريح عن احلاجة الستعارةبشكل جلي، يوحي النظر حنو املنظمات باعتبارها آالت بأهنا منعدمة الروح وأهنا

021

مؤطرة. ال يريد هؤالء املؤسسون لعب دور الرئيس التنفيذي البالغ األمهية الذي يشد عتلت املنظمة من األعلى ليسري الناس يف األسفل ويدفعه للحركة كميا

طوري الفريوزي، توحي استعارة العائلة بالغرابية التروس يف اآللة. من املنظور التأيضا. فالعائلت كما نعل ، ال تخرج دائما اجلوانب األفضل من طبيعتنا، فهيي غالبا، وبشكل أكثر مما نأمله منها، خمتلة وظيفيا اعتداال أو تطرفا. وبشكل أكثر وضوحا، إذا كنت مديرك يف العمل، وأنت تعمل حتت إميريت، فهيل تعيين

الستعارة أنين أب وأنك طفل األخضر يصر على الرعايية، خدمية القييادة اوالقادة، ولكن من املنظور الفريوزي، فأنا ال أرغب أن أكون أبا ألي أحيد يف

املنظمة، وال حىت أبا راعيا أو خدوما.إن مؤسسي املنظمات الفريوزية يستخدمون استعارة مغايرة لوفف بيئات

لقها. بتواتر يبعث على املفاجأة، جتده يصفون منظمياهت العمل اليت يتوقون خل. إن احلياة، بكل حكمتها التطورية، تدير أنظمة بيئية نظام حيأو كائن حيبأهنا

يفوق اخليال، وهي تتوق دوما حنو املديد من الكل املتكامل، التعقيد ذات مجالان، ويتأتى بتيوق املركب، والوعي. حيصل التغري يف الطبيعة يف كل مكان وزم

التنظي من كل خلية وكل كائن حي، دون احلاجة ملركد إدارة وحتكي -ذايت إلفدار األوامر وشد العتلت.

تفتح هذه االستعارة آفاقا جديدة. ختيل الكيفية اليت ستكون عليها املنظمات إذا توقفنا عن تصميمها كآالت ثقيلة ال روح فيها. فما لذي بإمكان املنظمات

يقه وقتها، وما الشكل الذي سيكون عليه العمل، إذا تعاملنا معها ككائنيات حتق حية، وإذا تركناها تقاد بالقوى التطورية للحياة نفسها

التطورم-لمنظمات الوعي الفيروزم ثالثة إسهامات حاسمةتظهر دراسات احلاالت للمنظمات الفريوزية الرائدة اليت مشليها الكتياب

حامسة: وجود ثلثة إسهامات: وجدت املنظمات الفريوزية أن مفتاح العمل الفعال، اإلدارة الذاتية ●

وحىت لو كان على نطاق واسع، يكون ع نظام يستند إىل العلقات

020

الندية، دون احلاجة هلرميات أو تراتبيات وال حىت إلمجاع.: لطاملا شجعت املنظمات الناس على القدوم بيذواهت الكل املتكامل ●

نية املؤطرة، تاركني اجلوانب األخرى لذواهت عند الباب. غالبا ما املهتطالبنا املنظمات بتبين حلول ذكورية، الستعرارب العدميية والقيوة، وإخفاء التشكك والضعف. فالسيادة للقيرارات العقلنيية، أميا العواطف، احلدس، واألجداء الروحانية من ذواتنا فهي غالبيا غيري

ي إىل مكان العمل. لقيد طيورت املنظميات مرحب هبا، وال تنتمالفريوزية جمموعة من اإلجراءات املتناغمة الييت تيدعونا السيتعادة

كينوناتنا واستحضار ذواتنا بكليتها إىل العمل. : ينظر حنو املنظمات الفريوزية باعتبارها متتلك حيياة الغاية التطورية ●

والتحك باملستقبل، وإحساسا مبسار خا هبا. بدال من حماولة التنبؤ فإن أعضاء املنظمة مدعوون لإلنصات وفه ما ترييد املنظمية أن

تكونه، واملعىن الذي ترغب خبدمته.يتجلى كل من هذه اإلسهامات احلامسة ع عدد من املمارسات اليوميية

عن الطرائيق -أحيانا بشكل طفيف وأحيانا بشكل جذري-احملكمة واليت حتيد ة املقبولة. سيت شرح هذه املمارسات يف الفصيول القادمية، اإلدارية التقليدي

1.1مدعمة بقصص وأمثلة من واقع املنظمات الفريوزية الرائدة. تنظر الفصيول بالتفصيل املمارسيات 1.2و 1.9حنو اإلدارة الذاتية، بينما تشرح الفصول 1.3و

لغايية اموضيوع 1.2، ويستعررب الفصيل الكل املتكاملاملتبعة سعيا لتحقيق فهو يناقش ثقافة املنظمة، وهو اجلانب "النياع " مين 1.1. أما فصل التطورية

منوذج املنظمات الفريوزية.بإمكان القراء املهتمني باحلصول على نظرة عامة حول املمارسات املختلفة

، والذي يسرد ممارسات املنظمات ذات الوعي التطوري 9االطلع على امللحق أه العمليات الوظيفية التقليدية )االستراتيجية، اإلبيداع، الفريوزي إىل جانب

التسويق، املبيعات(، عمليات املوارد البشرية )التوظيف، إدارة األداء، الرواتب(، وأه املمارسات اليومية )اجتماعات، اختاذ القرار، تدفق املعلومات(.

022

المنظمات المشمولة في البحثكات، اليت مشلها هذا الكتاب، عليى كما أبطال املسرحيات، ستظهر الشر

خشبة املسرح يف لقطات خمتلفة طيلة الفصول القليلة القادمة. ودعوين أقيدمها لك هنا ألعطيك تصورا عن طبيعة القطاعات، األماكن، األحجام اخلافة هبيا

)وكمرجع للعودة إليه يف حال نسيت طبيعة املنظمة أثناء القراءة(.

AES رحبية -ألف موظف 90 -عاملية -قطاع الطاقة

يف الواليات املتحدة يف AESشركة Dennis Bakkeو Roger Santأسس ، واليت شهدت منوا سريعا أفبحت من خلله إحدى أك شركات 1481

إنتاج وتوزيع الطاقة الكهربائية يف العامل، ع منشآت وحمطات تنتشير يف ألف موظف. 90ه عشرات الدول حول العامل وعدد موظفني قوام

BSO/Origin

رحبية -( 1442آالف موظف ) 10 -عاملية -استشارات تقنية ، 1442يف هولنيدا. ويف 1413بتأسيس الشركة عام Eckart Wintzenقام

، كيان عيدد Philipsالشركة بعد بيعها لشيركة Wintzenعندما غادر دولة. 10آالف موظفا منتشرين يف 10املوظفني يبلغ

Buurtzorg

غري رحبية -آالف موظف 1 -هولندا -الرعاية الصحية وفريق من Jos de Blokعلى يد 1002تأسست املنظمة غري الرحبية يف عام

املمرضني واملمرضات. وقد باتت أك منظمة متريض قائمة تغطي أحيياء مناطق هولندا، وتقدم الرعاية الصحية املندلية لكبار السن واملرضى.

021

ESBZ من الطيلب، املدرسيني، 1200 -أملانيا -( 11 - 1درسة )الصفوف م

غري رحبية -واألهايل 1001تأسست املدرسة، الواقعة يف برلني واملمولية حكومييا، يف العيام

، مديرة املدرسة. وقد حازت املدرسة على Margret Rasfeldبإشراف من ي.إشادات عاملية ملناهجها اإلبداعية ومنوذجها التنظيم

FAVI

رحبية -موظف 200 -فرنسا -فناعات معدنية يف مشيال فرنسيا 1421شركة فناعات معدنية عائلية أسست يف العام

Jean-François، مت تعييني 1483وتعمل يف جمال سبك النحاس. ويف سنة

Zobrist .كمدير تنفيذي هلا، وهو من توىل عملية التحول اجلذري للشركةكة، جبانب العديد من املنتجات األخيرى، شيوكات أبرز ما تنتجه الشر

علب التروس املستخدمة يف فناعة السيارات.

Heiligenfeld رحبية -موظف 200 -أملانيا -جممع مشايف للصحة العقلية

يشمل اجملمع حاليا مركدا إلعادة التأهيل وأربعة مستشفيات للصحة العقلية من قبيل الطبييب 1440العام تقع يف وسط أملانيا. تأسست الشركة يف

Joachim Galuska وFritz Lang كنتيجة إلخفياق حمياوالت ،Galuska تطبيق رؤيته حلل مشويل ملشاكل الصحة العقلية يف املستشفيات التقليدية.

Holacracy

منوذج تشغيل تنظيميHolacracy اهلوالقراطية( هي منوذج تشغيل تنظيمي مت تطويره من قبيل(

Brian Robertson وفريقه يف شيركة ال جمييات الناشيئةTernary يف

024

Robertsonإلدارة جديدة، شيارك Ternaryفيلدلفيا. بعد انتقال شركة ، وهي شركة استشارات تدريبية وأحباث مكرسة HolacracyOneبتأسيس

لنشر هذا النموذج التنظيمي اجلديد، والذي مت تبنيه من قبل شركات رحبية ية، كبرية وفغرية حول العامل.ومنظمات غري رحب

Morning Star رحبية -موظف 1900إىل 900 -الواليات املتحدة -فناعات غذائية كشركة نقل طماط قائمية Chris Ruferبواسطة 1410تأسست يف العام

على شاحنة واحدة. واليوم، متلك الشركة حصة سوقية ضخمة يف جميال الواليات املتحدة. إذا كنت ممن تذوق معاجلة وتصنيع الطماط ونقلها يف

البيتدا أو فلصة السباجييت يف الواليات املتحدة، فمن املرجح أن تكون قد تذوقت منتجات هذه الشركة.

Patagonia رحبية -موظف 1320 -الواليات املتحدة -امللبوسات

، الذي أظن أنه أكثر من كان مسيتبعدا تأسيسيه Yvon Chouinardقام يف Patagoniaة يف التاري ، بتأسيس ما بات يعرف الحقا بشيركة لشرك. منيت Pitonsبغررب تصنيع أشواك معدنية تستخدم يف التسلق العام1421

ومقرها كاليفورنيا، لتصبح أحد رواد تصنيع امللبيس، وهيي الشركة، ملتدمة بأن يكون هلا تأثري إجيابيي على البيئة.

RHD

غري رحبية -موظف 9000 -ت املتحدة الواليا -خدمات إنسانية )موارد من Resources for Human Development امسها هو اختصار لي

19أجل التنمية البشرية(، وهي منظمة غري رحبية مقرها فيلدلفيا وتعمل يف والية، بغررب توفري موارد للمحتاجني، تشمل املنازل، امللجئ، باإلضيافة

025

اإلعاقات العقلية، التعيايف مين اإلدميان، خلدمات وبرامج التعامل مع .Robert Fishmanمن قبل 1410والتشرد. تأسست يف العام

Sounds True رحبية -كلبا 10موظف و 40 -الواليات املتحدة -إعلم ونشر

ع تسجيلت روحانيةتعمل الشركة يف جمال نشر املمارسات واحلكمة الليمية عليى االنترنيت، وتسيجيلت ملعلمني روحانيني، كتب، مواد تع

، واليت مازالت تدير Tami Simonم قبل 1482موسيقية. تأسست يف العام ومتلك الشركة إىل اليوم.

Sun Hydraulics رحبية -موظف 400 -عاملية -قطع هيدروليكية

من قبل اثنني من املهندسني، وتعميل يف 1410تأسست الشركة يف العام ع الصمامات اهليدروليكية واألنابيب املتفرعية، وهيي جمال تصمي وتصني

اليوم شركة عامة متلك مصانع يف فلوريدا )املقر الرئيسيي(، كانسياس، بريطانيا، أملانيا، وكوريا.

وألسباب منهجية، فقد أجريت حبثي هذا على الشركات اليت يعمل هبيا

اسيتثناء Sounds Trueموظف. )أعترف بأنين أعطيت شركة 100على األقل املديد عن هذه الشيركة 1.9بإضافة العشرين كلبا، وسنناقش يف مطلع الفصل

وملاذا ال يعت تضمني الكلب ضربا من التلعب(. ستتعررب الفصول القادمية بشكل دوري لبعض املمارسات املهمة ذات الصلة هبذا البحيث واملطبقية يف

ة يابانية(، مركد الشجاعة )شركة جتارة الكتروني Ozvisionشركات أخرى مثل )منظمة غري رحبية تعليمية تيدع Center for Courage & Renewalوالتجديد ع خنبة من الرائدين يف جماالت التعلي ، الرعاية الصحية، Parker Palmerأعمال

)شركة Valve)شركة استشارات هولندية فغرية(، !Realizeالدين، األعمال(،

026

ا سياتل(، والعديد من الشركات األخرى.برجميات ألعاب مقره AESمن ضمن الشركات واملنظمات الواردة أعله، تقيدم كيل مين

خلفات قيمة، وذلك ألسباب حمدنة. فلقد حققت الشيركتان BSO/Originونتائج مذهلة خلل عقدين من زمان انتهاجها ملمارسات وهياكيل فريوزيية،

ساليب إدارية تقليدية. وقد أفبح إرثهما ولكنهما وحتت قيادة جديدة، ارتدتا ألالفريوزي اليوم أثرا بعد عني. ولكن مسرية هاتني الشركتني من شأهنا أن تقيدم إضاءات قيمة حول الشروط الضرورية لتبين املمارسات الفريوزية، وهو ما سيت

احلديث عنه بالتفصيل يف اجلدء الثالث من هذا الكتاب.ه يف ربط املنظمات مبراحل التطيور اإلنسياين يف إن األسلوب الذي اتبعت( ينطبق بالطبع عليى املرحلية الفريوزيية 42 ففحةاجلدء األول من الكتاب )

مجييع التطورية. فعندما أحتدث عن "املنظمات الفريوزية"، فإن ذلك ال يعين بأن فوعة مبنظومة مفاهي اليوعي التعاملت اليومية ستكون مد ومجيعالعاملني فيها

، فإن الطبيعة اإلنسيانية، حلسين 1.1الفريوزي التطوري. كما ناقشنا يف فصل احلظ، معقدة بشكل كبري جدا يصعب اختداله يف وس واحد. إمنا ما أعين قوله هو أن الكثري، إن مل يكن معظ ، اهلياكل واملمارسات واجلوانب الثقافيية الييت

وتتناغ مع مرحلة الوعي الفريوزية التطورية. متلكها الشركة تتسقإن القليل من املنظمات املشمولة يف البحث تعت فريوزية خالصة. فمعظمها مديج من املراحل )أبدعت يف جماالت عديدة ع تبين ممارسات فريوزيية، ميع

خضراء تقليدية يف جماالت أخيرى(. -االستمرار بالعمل وفق إجراءات برتقاليةمثاال فارخا، فقد قاميت بيدفع Morning Starركة معاجلة الطماط تقدم ش

وفقل إسهام اإلدارة الذاتية احلاس ملستويات متقدمة جدا، ويف نفس الوقت مل تتابع اإلسهامني احلامسني اآلخرين للمرحلة الفريوزية. لذا فإن اعتبارها كمنظمة

عتبار على العدييد مين فريوزية قد يكون أكثر دقة. وينطبق هذا اال-خضراءاملنظمات األخرى. وحلسن احلظ، فإن هذا ال ينتقص من البحث: رغ عيدم تطور بعض النواحي الفريوزية يف بعض هذه املنظمات، وبنظرنا إليهيا بشيكل مجعي، فسنجد أن اجلوانب الفريوزية تتداخل مع بعضها البعض مبا يكفي النبثاق

027

الوعي يف املنظمات. بفضيل إبيداع هيذه فورة كاملة متثل هذه املرحلة من املنظمات، بات باإلمكان وفف النموذج التنظيمي الفريوزي التطوري بتفافيل كافية لكي تقدم إرشادات عملية للمنظمات األخرى الراغبية بالعميل وفيق أساليب مشاهبة. حىت أنه أمسى باإلمكان التمييد بني اهلياكل واملمارسات الييت

نواع املنظمات وبني تلك اليت يتوجيب أن تعيدل لتراعيي تنطبق على مجيع أ خصائص منظمات وقطاعات حمددة.

029

2.2الفصل

اإلدار الياتية )الهياكل(

ملاذا يعمل الناس بشكل قاس حىت يتمكنوا من اهلرب لديزين الند؟ ملاذا تتفوق شعبية ألعاب الكمبيوتر على العمل؟... ملاذا يقضي الككثري مكن املكو فني

والعمال سنوات من األحالم والتخطيط للتقاعد؟ من املتعة، مككان وخاليا السبب بسيط ومثبط. لقد جعلنا مكان العمل حمبطا

يف أخذ القرارات وبدون ةمشاركة ضئيل ، مبساحةفيه الناس ما يؤمرون يفعلألمور ميكنكهم السكعي تفعيل ملواهبهم. نتيجة لذلك، فهم ينجذبون تلقائيا

ا مع قدرهتم على التحكم مبصائرهم فيها.وراءهحول العامل،... مازلنا نعلي من شأن قكاطين رصدهتايف معظم املنظمات اليت

، دون استشكارة م... أولئك الذين يصدرون قراراهتبالعاملنياملكاتب مقارنة على حياة من مت جتاهلهم. اأثرا شديد يكون هلا واليت العاملني،

Dennis Bakke

أدى تركد السلطة يف األعلى، أي فصل املوظفني إىل من ميلكون سلطة لقد ومن ال ميلكون، إىل مشاكل اجتاحت املنظمات منذ زمن بعيد. ينظر للسيلطة يف املنظمات باعتبارها سلعة نادرة جيدر االقتتال عليها. إن هذا الوضع من شأنه

الطموحات الشخصية، املنياورات أن ي ز دائما اجلوانب املظلمة للطبيعة البشر: السياسية، انعدام الثقة، اخلوف، واجلشع. وباحلديث عن قاع املنظمة، يستحضر هذا الوضع عادة توأم الضعف وفقدان السلطة ومها: االستسلم والسخط. لقيد نشأت النقابات العمالية كمحاولة الستلب سلطة مضادة تعمل يف قاع املنظمة

011

لسلطة يف األعلى تقويض النقابات(.)لذلك حياول أفحاب اإن غياب الرغبة والتحفد الذي نشهده، بشكل واسيع، يف العدييد مين

فتاك للتوزيع غري العادل للسلطة. فليبعض بيي املنظمات ما هو إال عررب جاناألفراد احملظوظني، العمل هو مكان للتعبري عن الذات بكيل سيرور، مكيان

ملء الذين يسعون خلف الغايات ذات املغدى للصداقات واملودة العميقة مع الدواملعىن. ولكن للسواد األعظ ، فهو مكان للكدح واملشقة، سويعات من احليياة "تستأجر" كل يوم يف مقابل التعويض املايل. إن حكاية القوى العاملة يف العيامل

هي حكاية حدينة عن خسارة املواهب والطاقات.اسية وجمحفة، فعليك االطلع على نتائج إذا كنت تظن بأن هذه العبارة ق

االستشيارية يف جميال Tower Watsonالذي أجرته شركة 1011استبيان العام ألف موظف حيول العيامل يف 31املوارد البشرية. مت مجع نتائج االستبيان من

دولة، وذلك لقياس ارتباط املوظيف بشيركته وعمليه 14القطاع الرحبي يف مل األساسية اليت تغذي هذا االرتباط، كالثقة واالرتياح جتاه )باإلضافة إىل العوا

اإلدارة العليا، واملدى الذي يفترضه املوظف عن وجود اهتمام لدى هذه اإلدارة بسعادته ورفاهيته(. االستنتاج الشامل هو: حوايل الثلث فقط مين امليوظفني

منعدليون" (. املديد من املوظفني يعتي ون أنفسيه " %32مرتبطون بعمله )البياقون يشيعرون بيأهن "غيري %11(. الي%93و"منفصلون" عن العمل )

مدعومون" وال يت إعانته لتعديد االرتباط. مل يكن هذا االستبيان مبثابة قيمية متطرفة سلبية. فاالستبيان مت إجراؤه لسنوات، ويف بعض السنوات كانت النتائج

ل املنظمات، يصف نتائج هيذه ، عامل وكاتب يف جماGary Hamelأكثر سوءا. .خدي وعار اإلدارةاالستبيانات، وبشكل موفق، بأهنا

تسعى منظمات الوعي األخضر التعددي ملعاجلة مشكلة غيياب تكيافؤ السلطة ع التمكني، أي دفع القرارات لتت يف قاع اهلرم، وهي يف الغاليب

ني يعين بأن أحيد حيققون نتائج ارتباط مع املوظفني أفضل بكثري. ولكن التمكأولئك القابعني يف أعلى اهلرم كان من احلكمة واحلصافة بأن تنازل عن بعيض سلطاته. ولكن ماذا لو مل تكن السلطة معركة ففرية ماذا لو متكنا مين بنياء

010

هياكل تنظيمية وممارسات ال حتتاج لتمكني ألهنا فممت على أن يكون اجلميع وع السلطات وهذا هو اإلسهام احلاسي أقوياء وليس بني أظهره من هو مند

األول يف املنظمات الفريوزية: جتاوز مشكلة التوزيع غري العادل للسلطة، وهيي املشكلة القدمية قدم التاري ، ع هياكل وممارسات ال ميارس فيها أحد سيلطته

بأن تتمتع املنظمية على اآلخرين، ويف ذات الوقت، وللمفارقة، سينتهي املطاف القوة. املديد منكلها ب

يتناول هذا الفصل اهلياكل اليت جتعل فكرة املنظمات املدارة ذاتيا أمرا ممكنا، وبالتايل كيفية التعاطي مع هرم السلطة، األقسام املساندة يف الشيركة، الفيرق التنفيذية، فرق املشاريع وكل ما نعرفه عن املنظمات يف يومنا هذا. سينتحدث

عن اإلجراءات اليت من شأهنا تفعيل اإلدارة الذاتية: من من 1.3الحقا يف الفصل شأنه اختاذ القرارات كيف تتدفق املعلومات كيف ييت تقييي امليوظفني

ترقيته وحتديد رواتبه يف هذه اهلياكل اجلديدة.

حالة: من البرتقالي للفيروزملمثال نيديل )املوجيه ، وهي منظمة هولندية للتمريض املBuurtzorgلعل منظمة

لألحياء السكنية(، تعت أفضل مثال عن حالة انتقلت من النميوذج التنظيميي الطاغي يف عاملنا اليوم )ال تقايل حمقق اإلجنيازات( إىل النميوذج الفيريوزي

التطوري الناشئ.يف البداية، لنتحدث قليل عن خلفية املوضوع: منذ القرن التاسع عشير،

ممررب أو ممرضة مسؤولة عنه، تقوم بعييادة املرضيى كان لكل حي يف هولندا وكبار السن يف منازهل . ممرضو األحياء ه جدء جوهري من نظيام الرعايية الصحية اهلولندي، وه يعملون يدا بيد مع أطباء األسر ونظام املستشيفيات. يف تسعينات القرن املاضي، طرح نظام التأمني الصحي )ذلك النظام اليذي بيات

عظ فواتري طبابة املرضى( فكرة منطقية: ملاذا ال يت مجيع املمرضيني يغطي ماملستقلني )العاملني حلساهب اخلا ( يف منظمات فمن اجللي أن اجملال ينطبيق

واملهارات. فعندما تأخيذ Economies of Scale عليه مفهوم اقتصادات احلج

012

وم هانئ لليلة واحيدة، ممرضة ما إجازة، أو متررب، أو تريد ببساطة اخللود إىل نفباإلمكان أن يغطي ممررب أخر أو ممرضة أخرى مكاهنا. إذا كان مثة محل كبري من األعمال على إحدى املمرضات، وليس يف جعبة زميلتها الكيثري، فييمكن للمنظمة أن توازن األعباء بينهما. وحبك عدم إمكانية أي ممرضة التعاميل ميع

ل متاح للتتمي والتكامل بني املهارات املختلفة.كافة أنواع األمرارب، فإن اجملابشكل سريع، بدأت املنظمات اليت قامت بتجميع املمرضني، باالنيدماج فيما بينها سعيا ملديد من النمو والقدرة على زيادة نطاق اخلدمات. بالتايل تراجع

1440منظمة يف مخسة سنوات، من العام 82إىل 142عدد املنظمات العاملة من . شيئا فشيء، ضرب املنطق ال تقايل الساعي لإلجنازات جذوره 1442إىل العام

عميقا. باتت املهام ختصصية: بعض األشخا يعتنون بدفعة من املرضى اجليدد وحيددون تبعا لذلك كيف ميكن للممرضني رعايتيه بالشيكل األفضيل، مت

انتقيال توظيف مسؤويل ختطيط لوضع جداول يومية لتحسني زمين وجهيد املمرضات بني املرضى، بدأ موظفو مركد االتصال وخدمة العميلء باسيتقبال اتصاالت املرضى، وبناء على تنامي حج املنظمة، مت تعيني مدراء حمليني ورؤساء لإلشراف على املمرضني يف امليدان. ولضمان التخطيط الدقيق واألداء الفعال، مت

ن أنواع التدخلت العلجيية: ففيي استحداث قوانني زمنية تضبط كل نوع مدقائق بالضبط، االسيتحمام 10واحدة من الشركات، خيصص للحقنة الوريدية

دقائق، تغيري اجلوارب ومشدات األقدام دقيقتيان 10دقيقة، تضميد اجلروح 12ونصف. وخلفض النفقات، مت ربط العلجات الطبية املختلفة )الييت أفيبحت

ات النوعية اليت تتطلبها. فاملمرضات األكثير تسمى منتجات( حبسب التخصصخ ة واألعلى كلفة هن اللوايت يقدمن املنتجات )العلجات( املعقدة حصرا لكي تقوم املمرضات ذوات األجور األقل بباقي العمل. ولتسيهيل مراقبية األداء، مت

على أبواب املرضى، وييتعني Barcodeوضع شريط الفق حيمل شفرة تعرف مررب واملمرضة القيام مبسح الشفرة وحتديد املنتج الذي تقدمه يف كيل على امل

زيارة. ويت وس كل هذه األنشطة بوقت إجنازها ومن مث ترفيع البيانيات إىل نظام مركدي، للتمكن من مراقبة وحتليل األداء عن بعد.

011

إن كل تغيري من هذه التغيريات له ما ي ره يف املنظومة ال تقاليية احملققية إلجنازات والساعية لتفعيل اقتصاديات احلج واملهارات. ولكن املخرج الكلي ل

أثبت بأنه مثبط وحمدن للمرضى واملمرضني على حد سواء. فقد املرضى علقته االنسانية اليت كانت جتمعه مبمرضيه . ففي كل يوم )أو عدة مرات يف الييوم

غري معروف لييدخل حبسب احلاجة الصحية للمريض( أفبح يطل وجه جديدمندل املريض، وليجد املرضى )غالبا كبار السن( أنفسه مطالبني بالتحامل على وجعه وإعادة سرد سجله املرضي هلذه املمرضة غري املعروفة واملستعجلة لكوهنا ال متلك وقتا للستماع. تغري املمرضة الضماد، حتقن اإلبرة، وخترج من البياب.

ا النظام إىل أشياء تستهلك عليها املنتجات. فقدت الرابطية استحال املرضى يف هذاالنسانية، وتضررت اجلودة الطبية: غابت استمرارية الرعاية واالهتمام، ومت التغافل

عن التطورات الصحية الطفيفة للمريض بسبب قدوم ممرضة جديدة كل يوم.هيذا وجتد املمرضات ظروف العمل تلك بائسة وخمدية. معظمهن اخترن

التخصص لتلبية رسالة سامية مفادها رعاية احملتاجني، فالتمريض ليس من املهين اليت جتلب الثراء لصاحبها، ولكن مجيع هذه املمارسات تستخف بتلك الرسالة.

عن عمليها السيابق يف Buurtzorgتقول إحدى املمرضات اليت تعمل اآلن يف منظمة متريض تستهدف أحد األحياء السكنية:

علينا محله يفقدنا الواجبل اليوم، كان نظام التسجيل االلكتروين اطومريضا خمتلفيا. 14فوابنا. كان يتعني علي يف بعض الليايل أن أزور

إال أن أهرع للداخل، أضمد اجلرح أو أعطي جرعة أملكفكنت ال الدواء وأخرج. يستحيل إهناء العمل بشكل عايل اجليودة. وعنيدما

رق يف التفكري آمل: "أرجو أال تنسى املمرضة اليت تعود للمندل، تستغ 1ستأيت بعدي أن تفعل كذا وكذا".

وحتكي ممرضة أخرى قصة مشاهبة عن جتربتها يف أحد منظمات التمريض تلك:

مريضا يف العام املاضي ومل أمتكن من التعيرف 80كنت مسؤولة عن خر منيت يف مكان آ للديارات بشكل جيد... كان التخطيط عليه

014

شخص آخر ال يعرف املرضى. حدثت الكثري مين األخطياء قبللدرجة أنين عجدت عند مرحلة معينة أن أشرح للمرضى أسباب عدم

سبعة سينوات، خللجميء ممرضة أخرى أو عدم التدامها مبوعدها. من ذلك أيضا. أفبحت املنظمة جمهدةمديرا، وكنت 19كان لدي

أحد بأنه مسؤول عن مل يشعريها. كبرية جدا ومن الصعب التحرك فكل يوم كان هناك خلفات وشيكاوى بيني ففي رعاية املرضى.

1الدملء. ممرضة ثالثة تسرد قصتها قائلة:

عندما طلبت منيا كانت بالنسبة يل إن القشة اليت قصمت ظهر البعريكان يتعني علينا بيع منتجات من فقد أشياء للمرضى. نبيعالشركة أن

اليت أنشأهتا الشركة ذاهتا. لقد شعرنا حقيا باالسيتياء ألن الصيدليةدملء آخرين، لاستغلل. بالنسبة يل و أفبحت موضعمهنيتنا ونداهتنا

3يف والئنا وارتباطنا بالشركة. شكلت هذه الواقعة منعطفاال جيد العاملون يف مقرات هذه الشركات معىن لعمله . فمع منيو هيذه

خ معها أيضا مستويات اهلرم اإلداري. وإذا افترضنا الشركات وتضخمها، تتضالنية احلسنة، يسعى املدراء يف كل مرحلة للقيام بعمله . اإلشراف املباشر عليى من يعملون حتته ، التنبه بشكل كبري على مدفوعات امليدانية، التوثق من كيل

وافقة عليى أي التأكد من حيازة رضا املدراء األعلى قبل امل ،طلب يتعلق باملواردالدافعية الذاتية وحس اختياذ تغيري يف العمل. إن أجواء كهذه من شأهنا أن ختنق

املبادرة.، املنظمة اليت أحدثت ثورة يف جمال التمريض املوجيه Buurtzorgتأسست

ممرضا لعشر Jos. عمل Jos de Blokعلى يد 1002لألحياء السكنية، يف أواخر الوظيفي فعودا حنو أدوار إدارية يف منظمة تعميل سنوات وبعدها ارتقى السل

يف قطاع التمريض. وعندما أدرك بأن قدرته على إحداث تغيري مين اليداخل شركة ترتكد على منظومة مفياهي 9كانت ضئيلة، قرر إنشاء شركته اخلافة.

مغايرة متاما ملا هو تقليدي يف تأسيس املنظمات والشركات. ولقيد حققيت

015

10سنوات مين 1( جناحا باهرا ومنت خلل Buurtzborgأنشأها ) الشركة اليت ممررب وممرضة يقدمون رعاية فحية بأعلى املستويات. 1000إىل

الفرق المدار ياتيا )واليت تعين حرفيا "رعاية احليي السيكين" باللغية Buurtzorgيف داخل

خيدم كل فرييق فردا، 11إىل 10اهلولندية( تعمل املمرضات يف فرق قوامها من مريضا يف حي سكين فغري حمدد. والفريق مسؤول عن مجيع املهيام 20حوايل

اليت كانت موزعة يف السابق بني عدة أقسام. فمسؤوليته ليست مقتصرة على تقد الرعاية وحسب، بل تشمل أيضا حتديد عدد ومن ه املرضيي اليذين

ى يف الدفعية، والتخطييط، سيقومون خبدمته . يقومون بتحديد أعداد املرضجدولة اإلجازات والعطل، واألعمال املساندة اإلدارية. يقررون مكان املكتيب الذي يريدون استئجاره والديكور امللئ له. حيددون السبل املثلى للندماج مع اجملتمع احمللي، انتقاء األطباء والصيادلة الذين سيتعاونون معه ، واختيار طيرق

ستشفيات احمللية. يقررون مىت سيعقدون االجتماعيات وكييف التعاون مع املسيوزعون املهام فيما بينه ، فضل عن وضع خطط تدريب الفيرق واألفيراد. يقررون احتياجات توسع الفريق أو فصله إىل فريقني ملواءمة العمل تبعا ألعيداد

ت املرضى، كما يراقبون أدائه بأنفسه ويضعون آليات تصحيحية لو اخنفضي االنتاجية. ال يوجد مثة قائد للفريق، فالقرارات املهمة تصنع بشكل مجاعي.

الرعاية مل تعد متشظية كما يف السابق. فبقدر اإلمكان، يت وضع اخلطيط حبيث يتعامل املريض دائما مع نفس املمرضة أو املمرضتني. تقضي املمرضيات

سيجله الصيحي وقتا باجللوس مع املرضى، وشرب القهوة معه ، ملعرفية وتفضيلهت . ومع مرور األيام واألسابيع، تتجذر الثقة يف العلقة اليت جتمعه . مل تعد الرعاية مقصورة على ربط ضماد أو إعطاء جرعة دواء، بل أضحت تقيدر وتستوعب املرضى بكليته ، متجاوزة الرعاية اجلسيدية لتشيمل عيواطفه

املمرضة اليت استشعرت بيأن سييدة . خذ مثلروحانيةوعلقاهت وجوانبه العجوز موقرة توقفت عن دعوة أفحاهبا للديارة الندعاجها من مظهرها املريض.

016

فلرمبا حتاول هذه املمرضة أن ترتب زيارة ملصففة شعر ملنيدل املريضية، أو أن تتصل بابنة السيدة العجوز تدعوها لشراء ملبس جديدة لوالدهتا.

متكني املريض من رعاية نفسه. فاهلدف هيو على أمهية Buurtzorgتشدد إعانة املرضى على التعايف بأك قدر ممكن ليتمكنوا من االعتناء بأنفسه . مياذا ميكن للمرضى تعلمه ليطبقوه بأنفسه هل بإمكان املرضى بناء شبكات الدع اخلافة هب هل ميلكون أفراد عائلة، أفدقاء، أو جريان ميكنه زيارهت وتقد املساعدة بشكل منتظ تقوم املمرضات عادة بطرق أبواب اجلريان للسيتعلم عن تقبله لفكرة املساعدة يف رعاية السيدة املريضة اليت تسكن جواره . تسعى

Buurtzorg قدر اإلمكان ألن تصبح فائضة عن حاجة اجملتمع الذي يرعى نفسهوعافية املريض تتفوق على بنفسه. وذلك حتقيقا لرسالتها وبشكل فادق: سلمة

املصاحل الضيقة للمنظمة. والنتيجة هي افتتان املرضى بالرعاية اليت يتلقوهنيا مين . ينطبق هذا األمر على عوائل املرضى، الذين دائما Buurtzorgممرضي وممرضات

ما يع ون عن عميق امتناهن للدور امله الذي يلعبه املمرضون واملمرضيات يف كبار السن )ليس من النادر أن جتد ممرضات قد وقفين جبانيب حياة املرضى و

مرضاه امليؤوس من حالته وه يف الندع األخري(.

نتائج تكاد ال تةدقتكياد ال بيي يف اجملال الط Buurtzorgتها إن النتائج اإلجيابية اليت حققأن Ernst & Young، وجدت شركة 1004تصدق. ففي دراسة نشرت عام

Buurtzorg يف املتوسييط مييا تتطلييبلرعايية عدد ساعات أقل %90يقارب

كل مريض مقارنية ببياقي شيركات التمريض. وهو ما ييدعو للغرابية إذا

يستقطعن من وقتهن من أجيل Buurtzorgوضعنا بعني االعتبار أن ممرضات احتساء القهوة والتحدث مع مرضاهن، وعوائله ، وجرياهن ، يف الوقت الذي حددت الشركات األخرى كل "منتج" من منتجات الرعاية بعدد حمدد مين

الناس مجبولون على تقديم الرعاية. ومؤسساتنا إما أن تعظم أو تسخط

القدرة االنسانية على الرعاية.Jane Dutton

017

تقريبا مقارنة بالشركات، نصف املدة الدقائق. ويقضي املرضى حتت الرعايةنفسه . يؤدي هذا أيضا إىل توفري ويتعافون بشكل أسرع، ويعتمدون على أ

ثلث عدد عمليات اإلدخال والتنو يف املستشفيات، وحىت يف حال إدخيال املريض للمستشفى للتنو ، فإن متوسط مدة اإلقامة ستكون أقصر. إن مقدار الوفر الذي ميكن حتقيقه لنظام األمن االجتماعي اهلولندي، بتقيدير شيركة

Ernst & Young ليار يورو سنويا إذا حققت بياقي شيركات م 1، يعادل. وبالقياس مع عدد سيكان Buurtzorgالرعاية املندلية نتائج مماثلة ليشركة

مليار دوالر. لييس بيالرق 94الواليات املتحدة، فإن هذا التوفري يقارب البسيط للرعاية الصحية املندلية فقط. ختيل كيف ستكون علييه احليال إذا

ضخمة، واليت ال ميكن مقارنة أحجامها هبذه الشركات، عملت املستشفيات ال .Buurtzorgبنفس أساليب

وال تعكس هذه األرقام األمر األكثر أمهية، وهو إحساس املرضى باليدع العاطفي واالجتماعي الذي تلقوه أثناء مرضه أو خلل السنوات األخرية مين

كون ضربا من العبيث حياهت . إن أي حماولة لوضع أرقام تقيس هذا اجلانب ستوغري ذات معىن. وبشكل مشابه، ستتس حماولة وضع قيمة مالية لقياس الشعور املتولد لدى املمرضني وه حيققون رسالته بالتفاهة. وكثريا ما تتردد على شفاه

هذه العبارة: "لقد استعدت وظيفيت". ولعل بعيض Buurtzorgفرق العمل يف رضا الوظيفي لديه : فمعدل الغيياب ليدواعي األرقام شاهدة على مستوى ال

عن الشيركات األخيرى، ومعيدالت Buurtzorgيف %20املررب أقل بنسبة عن شركات التميريض التقليديية )ال تقاليية(. وتغيادر %33االستقالة أقل

يف أفواج. هذه الشيركة Buurtzorgاملمرضات شركاهتن التقليدية السابقة حنو لتصل يف 1002ممرضني يف أواخر العام 10ركة ناشئة من اليت انتقلت من جمرد ش

إىل مرحلة جعلتها توظف ثلثي ممرضات وممرضي األحياء السكنية يف 1013العام تقوم، مبفردها، بتحويل ركن أساسي يف قطياع Buurtzorgكامل هولندا. إن

الرعاية الصحية يف هولندا.

018

ال وجود لرئيس سو مديررؤساء أو مدراء. فكامل فريق العمل هي مين Buurtzorgال متلك فرق

فرد يف الفريق الواحد(. وهي يعياجلون 11إىل 10املمرضني واملمرضات ) منبأنفسه املهام اإلدارية املعتادة اليت تظهر يف سياق أي فريق أو عمل مجياعي: فه يضعون التوجهات واألولويات، يدرسون التحديات، خيططون، يقيميون

تخذون القرارات الصعبة. وبدال من إلقاء أعباء هذه املهام على ميرء األداء، ويبعينه، أي مدير الفريق، يعمل األعضاء على توزيع املهام اإلدارية فيميا بينيه .

لذلك ففرق العمل هذه حموكمة ذاتيا ومنظمة ذاتيا حبق. إن أي شخص سبق له أن كان فردا يف فريق ال مدير أو قائد له يعلي

ا حيدث هيذا يف أن األمور ميكن تغدو كابوسا ثقيل بسهولة. ولكن نادرا م. ولكن كييف إن Buurtzorgشركة

اإلدارة الذاتية اليت تؤدي إىل نتائج ال تأيت غالبا بشكل عفيوي. فلقيد متكنيت

Buurtzorg بشكل فعال مين إعطياء فرق العمل الدع النيوعي )تيدريب، توجيييه وإرشيياد، واألدوات( الييذي

دء، تأخيذ الفيرق ب ذي تتطلبه اإلدارة الذاتية لتعمل بشكل عملي. باد املشكلة حديثا واملوظفون اجلدد يف الفرق املوجودة سيابقا دورة تدريبيية

، يتعلمون من خلهليا 2تسمى "أساليب التعامل مع اآلخرين املقادة باحللول"جمموعة من املهارات واألساليب املترابطة للتمكن من اختاذ القرارات اجلماعية

عمق الدارسون من إملامه ببعض األركان املعرفيية بفعالية. أثناء التدريب، ياألساسية للتعاون اإلنساين )وللمفارقة، هذه يت جتاهلها عادة(: تعل أساليب اإلنصات واالستماع املختلفة، أساليب التوافيل املتنوعية، آلييات إدارة االجتماعات، كيفية توجيه الدع واملشورة لآلخرين، وغريها من املهيارات

طبيقية.الت

المسألة هي ليست حول كيفية وضع نما كيفية دعم الفري ق قوانين أفضل، وا

إليجاد الحلول األفضل. كيف يمكنك إثراء اإلمكانيات المتاحة ألعضاء الفريق بحيث يحتاجون ألقل توجيه ممكن يفرض

عليهم من عل؟Jos de Blok

019

على سبيل املثال، لنتحدث عن اجتماع ألحد فرق العمل، والذي سيتعاجل فيه جمموعة من القضايا اهلامة. يف ظل خلو مدير للفريق يف غرفة االجتماع، لن يتدع أحد النقاش أو يتحك فرديا بدفة احلوار. يف املقابيل، تسيتخدم فيرق

Buurtzorg ختاذ القرارات بشكل مجياعي. طرائق حمددة وفعالة حلل املشاكل واخيتار الفريق، بداية، أحد األعضاء لتسهيل سري االجتماع. توضع أجندة بالنقاط اليت حتتاج للنقاش حلظة االجتماع، بناء على ما يواجهه أعضاء الفريق من قضايا يف تلك الساعة. ال يديل ميسر االجتماع بأية تصريح، اقتراح، أو قرار، فمهمته

بطرح األسئلة على األعضاء: "ما هو مقترحك " أو "ما هو السند تنحصر فقطاملنطقي للعررب الذي تطرحه ". ويت توثيق كامل الطروحات أو عرورب احلل

(. يف اجلولة الثانية، ييت مراجعية العيرورب، Flipchartعلى سبورة خمططة )ولييد تطويرها، وفقلها. يف اجلولة الثالثة، توضع عرورب وأطروحات احللول لت

الوفول إلمجاع. ليسقرار مجاعي بشأهنا. إن أساس عملية فناعة القرار هنا هو ليت تبين احلل، فمن الكايف أال يكون لدى أحد اعترارب من ناحية املبيدأ. وال ميكن نقض القرار من قبل شخص ما لشعوره مثل بأن احلل الذي طرحه كيان

نيه قلبا وقالبا قد ال يكون موجودا، أفضل. إن احلل املثايل الذي ميكن للجميع تبأو قد يكون السعي وراءه أمرا مرهقا ومضنيا. ولكن طاملا مل يواجه احلل املقترح باعترارب مبدئي قيمي، فسيت تبنيه، مع كامل التيقن بأن هذا احلل سيبقى قييد املراجعة كلما طرأت معلومات جديدة. تضمن عملية االجتماع هذه االنصات

سلسة، وبأن الذكاء اجلمعي يليه عمليية رأي ومساع كل فوت بكل لكلفنع القرار رشدها، وبأنه ال ميكن ألحد أن يستأثر بسري االجتماع وأن يضيع

اجلميع رهن تفضيلته وحلوله اليت يطرحها.فإذا تعذر على الفريق، بالرغ من كل التدريبات وممارسات االجتماعيات

ة املواضيع اليت بني أيديه ، فبإمكاهن االستعانة بتسهيل اليت تلقوها سابقا، معاجلودع خارجي يف أية حلظة، إما من املرشد احمللي هل أو من جمموعة من امليسرين يف املعاهد اليت تدربوا فيها. ميكن للفريق الذي وفل إىل طرييق مسيدودة أن

يية يطلب النصح من فريق آخر ع منصية الشيبكات االجتماعيية الداخل

041

، أمل يف أن تكون املشكلة قد حلت سابقا من قبل فريق آخر.Buurtzorg يلوغالبا ما جتد املمرضات اللوايت انضممن مؤخرا للشركة هيذا االنتقيال للعمل وفق اإلدارة الذاتية أمرا مليئا بالتحديات. فهذا العمل بطبيعته جيلب معيه

هل يتحت على الفريق إضافة عضيو مواقف مآلى بالتحديات واألسئلة. فمثل، آخر للنوبة الليلية، بالرغ أن األعضاء عموما ال يفضلون النوبيات الليليية أو لنأخذ مثل العائلة اليت تستعطف الفريق املتخ باملهام واألعمال أفل وتطليب منه االعتناء بوالدهت اليت مر عليها الفرييق سيابقا. ال ميكين للممرضيني

ت إلقاء عبء هذه املواقف والقرارات على مدير الفرييق، وعنيدما واملمرضاتتشابك األمور وتصل ملناطق حرجة، فل وجود ملدير أو هيكل إداري ميكين لومه، فل بد إذا ألعضاء الفريق من أن حيلوا مشاكله بأنفسيه ألن بييده

ولية كامل الصلحيات. وقد يستغرق التكيف مع هذا الك من احلرية واملسيؤ بعض الوقت، وهناك حلظات من التشكيك، اإلحباط، والضياع. إهنا رحلة من

مهنييون يتسيمون بياالحتراف التفتح والكشف الذايت واليت يولد من رمحهااحلقيقي. وال ختفي العديدات من املمرضات دهشتهن من قدر التحفيد والطاقية

لشركات التقليديية الييت اليت اكتشفنها بداخلهن واليت مل يسبق هلا الظهور يف ا عملن هبا.

ولنوضح هنا أمرا مهما، بشكل فريح، جتنبا ألي سوء الفه : ال يوجد يف Buurtzorg هرمية أو تراتبية من النوع "رئيس ومرؤوس"، ولكن هذا ال يضيع

مجيع األعضاء يف كفة واحدة. أيا كان املوضوع، من الطبيعي أن يكون ليبعض من األخريات، بناء على خي هتن، اهتمامياهتن، أو املمرضات اسهامات أعظ

رغبتهن بتويل املهمة. فقد تكون إحداهن مستمعة مرهفية ونافيحة مياهرة لدميلهتا. وقد تكون األخرى ذات معرفة موسوعية بشىت أنواع األمرارب وطرق التعامل معها. وقد تتقن أخرى فن التعامل مع اخللفات داخل الفرييق أو بيني

وعائلته. وتتميد أخرى حبسن التدبري والتخطيط والتنظي . يف أي جمال، ال املريض بد وأن تتمايد بعض املمرضات عن األخريات. فقد تتمكن بعضهن من بناء مسعة وتأثري يتجاوز حدود الفرق اليت يعملن هبا، فتلجأ هلن الفرق األخرى من داخل

040

وألن تراتبيية اليرئيس البلد ومن خارجها طلبا آلرائهن يف قضيايا معينية. واملرؤوسني )القائمة على السلطة( غري موجودة، فإن ذلك يترك مساحة لنشيوء وازدهار هرميات عفوية وتلقائية: هرميات متدفقة ومتجددة تقوم على التقيدير

"هرميات التدفق الطبيعيي" بيدال مين يوالتأثري واملهارات )يشار هلا أحيانا ب ة(."هرميات السيطرة" التقليدي

متوسطةال وجود إلدار حسنا.. ال وجود إذا ملدير يف الفريق، ولكن ال بد من وجود قيادة حازمة تتربع يف أعلى اهلرم الوظيفي وهي هنا املرشدون احملليون الذين تستعني هب فرق العمل، فحيح اجلواب كما ميكن أن تتوقع غالبا: ال. ال وجود ملدراء حمليني.

اك مرشدون حمليون. وهذا ليس تلعبا لفظيا. فبعكس امليدراء بدال من ذلك هنالتقليديني، ال ميلك املرشدون أي سلطة اختاذ قيرار عليى فيرق العميل يف

Buurtzorg فه ليسوا مسؤولني عن أداء ونتائج الفريق. وال يتحملون مسؤولية .ليية متابعة الربح واخلسارة وحتقيق األهداف. وال حيصلون على مكافيآت ما

(Bonus إذا حقق الفريق الذي ساعدوه نتائج متميدة. وكأن التسلسل العمودي )للسلطة يف النموذج اهلرمي التنظيمي التقليدي قد اقتلع من جذوره: بكل بساطة

فريق املمرضات ضمن تسلسل هرمي، إهنين يتميتعن متكنياألمر هنا ال يعين تفيررب سيلطتها يف يكلية هرمية غياب هبالقوة الفعلية والتمكني اليت تنبثق من

فنع القرار عليهن فرضا.ويف املنظمات التقليدية، يكون منصب اإلدارة اإلقليمية حمط أنظار املوظفني

، Buurtzorgاملوهوبني التواقني لصعود السل الوظيفي واإلداري. أما يف شيركة دراهت فل وجود لسل إداري ميكن تسلقه. حيث يت انتقاء املرشدين وفق مقي

على اإلرشاد والتدريب، وهؤالء مييلون عادة ألن يكونوا املمرضني واملمرضات األك عمرا واألرشد يف اخل ة واألقدر على التعامل مع اآلخرين. لذلك يتحت على أولئك الذين شغلوا منافب إدارية يف شركات التمريض األخرى مقاربية

أحد هؤالء املرشدين:هذا الدور من زاوية أخرى، كما يع عنه

042

عقلية با علىكان علي التحرر من طرق العمل السابقة، إذ كنت مدرالكيبري يف فاالختلفهذا هنا. من االنعتاق ياإلدارة والتحك . عل

عاتق على تقع اآلناحلقيقة هو أنين مل أعد مسؤوال. فكامل املسؤولية 2)مؤسس الشركة(. Josو فرق العمل

املرشدين ال ميلكون سلطة هرمية، إال أن دوره جوهري وبالرغ من أن للغاية. فاإلدارة الذاتية ليست ندهة خفيفة. حيث ستواجه فرق العمل اجلدييدة حتديدا منحىن تعل حاد. فه عمليا مسؤولون عن مجيع اجلوانب املتعلقة بإنشاء

طيني، وتشغيل شركة فغرية قوامها إثين عشر فرد )تذكر أنه ال وجيود ملخط مراكد اتصال وخدمة عملء، وال مشرفني وال ميدراء(، ويف نفيس الوقيت سيتعلمون كيفية إدارة ديناميكيات العمل فيما بينه بشكل ذايت التنظي وخيال من املدراء. ويشكل املرشد احمللي موردا جوهريا للفريق، فبحسب الطلب عليه،

واجيه هبيا فرييق آخير ذات يقدم املرشد النصح واإلرشاد عن الكيفية اليت التحديات وكيف تعاملوا معها. يف الواقع، دور املرشد يف غالب األحوال هيو طرح األسئلة العميقة اليت تضيء بصرية الفريق وتساعده عليى الوفيول إىل احللول. يقوم املرشد بإماطة اللثام عن السلوكيات غري البناءة يف الفريق، وييدق

حلامسة منبها الفريق باملشاكل احلرجة اليت ه حباجة ناقوس اخلطر يف اللحظات ا إلجياد حلول هلا أوال.

وفف وظيفي للمرشد احمللي. فكل مرشد مطالب بانتقاء طريقته ال يوجداملناسبة إلجناز الدور املناط به ويت تشجيعه على ذليك مبيا ييواءم مواهبيه

كتوبة، كجدء مين وشخصيته. على الرغ من ذلك، جتلت بعض املباد غري امل :Buurtzorgثقافة

من الطبيعي أن تكدح افرق العمل. فالتعل يأيت من رح الكفياح. ●وتلك الفرق اليت مرت بلحظات عصيبة، تبين مرونة وإحساسا عميقا باجملتمع. وبالتايل، ليس من مهمة املرشد محاية الفريق مين مواجهية

لتعامل معها )ومسياعدهت التحديات الوشيكة، وإمنا معاضدهت على ا بعدها يف التفكر حول ارتقائه ونضجه خلل هذا(.

041

إن دور املرشد يعين إطلق احلبل على غاربه لفريق العميل الختياذ ● خياراهت بأنفسه ، حىت لو كان املرشد متيقنا من معرفته حبل أفضل.

يت تنري يدع املرشد الفريق بشكل أساسي ع طرح األسئلة العميقة ال ●البصرية وتعكس ما تراه من واقع حال التعامل فيما بينيه . كميا يساعده املرشد على تأطري املشاكل وحتديد احللول يف ضوء غايية

الشاملة فيما يتعلق بالرعاية. Buurtzorgورؤية شركة إن نقطة االنطلق دائما هي اهلم املتقدة ومواطن القوة واملقيدرات ●

لكها الفريق. وهنا يظهر املرشد ثقته بالفريق بأهن قادرون احلالية اليت مي على حل املشاكل اليت تواجهه .

"نطياق يإن نطاق الدع )الذي يصح تسميته يف املنظمات التقليدية بي احملليون يتس بالسعة، ففي املتوسط Buurtzorgالتحك "( الذي يتمتع به مرشدو

ق عمل. ويصف املؤسيس واليرئيس فري 20إىل 90يدع املرشد الواحد من وجهة نظره قائل: Buurtzorgالتنفيذي لشركة

قد للمرشدين متسع من وقت الفراغ، ألنه بذلك ينبغي أن يكونال ، فرق العملمشاكل خض يتنامى خطر رغبته يف الولوج عميقا يف

فقيط اآلن ه يهتمونفاإلدارة الذاتية للفريق. مببدأ وبالتايل اإلضراراألوىل يف فيرق العميل كانت لدينا جتربة مع وقد ألسئلة املهمة.با

Buurtzorg كبرية، اهتماماواليت قمنا بدعمها بشكل مكثف وأوليناهاا مين مقارنة بغريهي استقلالوأقل اتكاليةولكننا جنده اليوم أكثر

1.الفرققدرة كبرية لإلتيان حبلول ابتدعوها بأنفسيه . Buurtzorgلدى فرق

وعدد قليل جدا من احللول تنحدر من أعلى الشركة. وقد توفلنا ع اخل ة إىل مجلة من القواعد لتفعيل اإلدارة الذاتية بشكل أفضل. وتتضيمن قائمية

القواعد هذه:ال جيب أن يتجاوز الفريق اثين عشر شخصا. وإال فل بد من فصيل ●

الفريق.

044

ام بني أفراده بشكل واسع. يتوجب على الفريق أن يقوم بتفويض امله ●عليه التنبه لعدم حشد الكثري منها لدى شخص واحد، وإال أطليت

اهلرميات التقليدية برأسها من جديد.جبانب اجتماعاته، يتعني على الفريق ترتيب اجتماعات منتظمة ميع ●

املرشد ملناقشة قضايا معينة واجهوها مع املرضى وللتعل من بعضيه إرشاد مجاعية حمددة(. )باستخدام تقنية

يتحت على أعضاء الفريق تقيي بعضه البعض كل عام، بناء عليى ● مناذج للقدرات قاموا ه بتطويرها.

تضع الفرق خططا سنوية باملبادرات اليت يودون تنفيذها واملتعلقية ●برعاية العميل وجودة اخلدمة، والتدريب، واملنظمية، وجوانيب

أخرى.لعمل الناضجة هو بلوغ عدد ساعات عمل مدفوعة من أهداف فرق ا ●

8مع ساعات العمل الكلي. % 22إىل 20تصل إىل تتخذ فرق العمل قراراهتا املهمة بناء على آلية حمددة الختاذ القيرارات ●

واليت جيب أن يت تصميمها مسبقا.

المساند ءسام األالحد األدنى من نظميات الكيبرية، انتشيارا يف شهدنا يف العقد املاضي، وخصوفا يف امل

األقسام املساندة: املوارد البشرية، التخطيط االستراتيجي، الشيؤون القانونيية، الشؤون املالية، االتصاالت الداخلية، إدارة املخاطر، التدقيق الداخلي، علقيات املستثمرين، التدريب، العلقات العامة، التحك البيئي، اخلدمات اهلندسية، ضبط

ة، إدارة املعرفة.اجلودهناك ميل وتوجه طبيعي لدى العاملني يف هذه األقسام، عادة عن حسين نية، إلثبات أمهيته يف املنظمة ع ابتداع طرق "تضيف قيمة" )مثيل: وضيع إجراءات وقوانني جديدة، بناء املهارات والتخصص، إجياد مشاكل وحتيديات

جتمع السلطات وعمليات فنع جديدة حللها(. ويف هناية األمر، يؤدي ذلك إىل

045

القرار بعيدا عن العاملني يف اخلطوط األمامية. وحيس النياس هناليك بانعيدام التمكني والقدرة: عليه االلتدام بالقوانني املوضوعة، واليت قد تكون منطقيية يف جوهرها، ولكنها ال تستوعب تعقيد الوضع املشاهد على أررب الواقع. وعليى

تقوم منظمات اليوعي النقيض من ذلك،الفريوزي بتحجي هذه األقسام إىل احلد األد.. فه يفهمون أن اقتصادات احلج واملهارة املتأتية من إجياد هذه األقسام أقل أمهية من التحفيد الضائع بسببها. ونتيجة

لذلك، فإن عدد من يعملون يف هذه األقسام املساندة يف املنظمات الفريوزية قليل دا. وأولئك الذين يعملون يف هذه األقسام ليس هل من فلحيات اختاذ جدا ج

القرار من شيء. ميكنه طرح توجيهات عامة، ولكن ليس بإمكاهن فيررب أي "، أي خدمات مسياندة قوانني أو قرارات. ه بذلك يستحقون فعليا مسمى " تقد املساندة والتدخل فقط حني تطلب مساعدهت .

على سبيل املثال، يت مساندة مجيع املمرضني واملمرضيات العياملني يف Buurtzorg من قبل ثلثني موظفا فقط يعملون يف ميبىن 1000والبالغ عدده

اهلولندية، ويبعد عن املقير الرئيسيي Almeloمتواضع يف حي سكين يف مدينة للشركة مسافة بعيدة للغاية. وال يتدخل أحده يف األعمال اليت متارس عادة يف املقرات الرئيسية لشركات التمريض األخرى )كاستقبال املرضى، التخطييط،

حبق )وقد اخيتريت موظفني متحفدين Buurtzorgمركد االتصال(. يف شركة الشركة بشكل دوري كأفضل "شركة ميكن العمل هبا" على مستوى اليبلد(، ولكنها كمثيلهتا من املنظمات الفريوزية األخرى، ال متلك أقسام إلدارة املوارد البشرية. ويتمتع الناس العاملون يف املقر الرئيسي بإحساس عال خبدمة ومساعدة

ت، فمهمته هي دع املمرضات بنفس مستوى فرق العمل من ممرضني وممرضاالتكريس والتفاعل الذي تقدمه املمرضات ملرضاهن. لذلك فهي يسيتجيبون ملكاملات وللرسائل اإللكترونية للممرضات يف التو، أو خلل بضيع سيويعات

كحد أقصى.

طيات من قبل بنى البيروقرات المنهمكون األشخاصومن أجل

وخصوصا ،هم ذوو أهميةبإثبات أن أنهم ليسوا كذلك.ب يعتريهم الشكعندما

Ricardo Semler

046

شخص فاعلني يف شركة ذات مقر رئيسي بسيط 1000كيف ميكن إدارة ن املهام التقليدية املتعلقة باملوظفني تلقى ببساطة على عاتق فرق متاما إن العديد م

العمل. خذ عملية التوظيف مثل: عندما حيس الفريق حباجته للتوسع، فإنه يقيوم بالتوظيف بنفسه )من املمكن أن يقدم املرشد احمللي بعض النصح إذا سأله الفريق

ري بأن هذا الدمييل اجلدييد ذلك، ولكنه ال يتدخل يف القرار(. ومثة احتمال كبسيندمج مع الفريق بشكل سلس. وألن الفريق هو سيد القرار، ليذلك ميليك

أفراده زمخا عاطفيا يف جناح عملية التوظيف هذه.ولكن، ماذا عن اخل ات التخصصية يف كل منظمة، هناك شد وجيذب

أي املتخصصني يف القرار وبني احلاجية لتيرك النياس يف طبيعي بني احلاجة لراخلطوط األماميية ألخيذ القيرار. يف

Buurtzorg ليس من املنطقي أن ييراك ،كل فريق من هذه الفرق اليت يصل عددها ستمائة تقريبا يف الشركة خ ة نوعيية يف معرفة مجيع احلاالت الطبية امللغدة اليت قد

نا مبدئيا، وهو تواجهه . قد يلهمنا حدسما حيصل يف معظ الشيركات، بإنشياء قاعدة مركدية من اخل اء واملتخصصيني. ولكننا خناطر هنا طبعا بنشوء طبقتان يف املنظمة مع الدمن: طبقة النخبة احملظيية، وهي جمموعة من اخل اء يف مركد املنظمة من أفحاب الرواتب املرتفعة، والطبقة

ات الدخل املنخفض واملنتشرة يف أفقاع البلد. وهليذا العامة غري املتخصصة ذعددا من البدائل الفعالة للتعامل مع مسألة التخصيص Buurtzorgفقد وضعت النوعي هذه:

حث وتشجيع املمرضات واملمرضني على بناء ختصيص وخي ات ●نوعية وأن يصبحن نقاط اتصال مع فرق العمل أخيرى. وتسيتطيع

توافل االجتماعي الداخلية للشركة التحدييد املمرضات ع شبكة ال والوفول للدميلة اليت متلك اخل ة املناسبة يف موضوع معني.

كنا معتادين على العمل في شركات أولئك كبيرة وأن نطلق النكات على

في المقر الرئيسي للشركة، الحمقى القابعين من ابتداع أمور جديدة لونيمالذين ال و

نحن نقوم بتنا من كل حدب وصوب. اآلن لم يعد بإمكاننا بأنفسنا و هذا العملبكل

.بعد اآلن التذمر من أحد Buurtzorgممرضة في

متحدثة عن غياب األقسام المساندة.

047

تطوعية مين Task Forceمن حني آلخر، يت إنشاء جمموعات مهام ●يبحثن يف مواضيع جديدة ويبنني خ ة ختصصيية املمرضات، والليت

تشريعا جدييدا مت أن تتبىن Buurtzorg)مثل كيف ميكن ليشركة إفداره(، إىل جانب عملهن على رعاية املرضى.

بدال من إعطائيه Freelancerعند احلاجة، يت توظيف خبري مستقل ● دورا مساندا بشكل دائ يف الشركة.

الوظائف املساندة، فإنيه ال ميليك /إذا مت تعيني شخص يف األقسام ● لعمل.فلحية اختاذ القرار أو فرضها على فرق ا

مثال واقعي: يف يوم من األيام، ويف اجتماع بني املرشدين احملليني، مت طرح اقتراح لتوظيف خمتص يف قانون العمل، وهو من املسائل اليت حتتاج فرق العميل فيها إىل عون ومساعدة. كان االقتراح منطقيا. ولكن هذا مل مينع استكشياف

ان النظر يف هذا األمر بأن أغليب حلول أخرى أيضا. وتبني بعد املديد من إمعاألسئلة املطروحة كانت متكررة، لذلك قررت اجملموعة إنشاء قس يف شيبكة االنترنت الداخلية يوفر خدمة ذاتية عن "األسئلة األكثر شيوعا حيول قيانون العمل". وقد اهت هذا القس بأغلب األسئلة، ولكن تنبهت اجملموعة بعد سنة أنه

األسئلة اليت مازالت تطرح وال إجابة عليها يف قس األسيئلة مازال هناك بعضاألكثر شيوعا. لذلك أخذ القرار بالتعاقد مع خمتص مستقل لعدة أيام يف الشيهر

لإلجابة على أسئلة الفرق.إن حتاشي أو حماولة خفض األقسام املساندة للحد األد. هو أمر مل أجيده

ركات املتبنية لإلدارة الذاتيية يف هيذا وحسب، بل يف مجيع الش Buurtzorgيف البحث. إن غياب القوانني والضوابط املفروضة من مقير الشيركة الرئيسيي )واألقسام املساندة فيها( من شأنه أن خيلق إحساسا عارما باحلرية واملسؤولية معا يف الشركة. ملاذا تعتمد الشركات إذا حىت يومنا هذا بشكل مفرط على األقسام

ساندة أعتقد أن هناك سببان رئيسيان لذلك:املمتنحنا األقسام املساندة القدرة عليى حتقييق اقتصياديات احلجي ●

والتوسع، أو هكذا يظن. ومن السهل وضع تقديرات رقمية مالية يف

048

هذا النوع من اقتصاديات احلج ، ولكن يستحيل عمليا وضع أرقيام تقدر تكلفة غياب التحفيد والدافعية.

تولد األقسام املساندة لدى الرئيس التنفييذي والقيادة إحساسيا ●باإلمساك بدمام أمور املوظفني العاملني يف امليدان. من النادر أن يتذكر القادة بأن هذا هو السبب احلقيقي يف املقام األول وراء إنشاء األقسام املساندة وإدارة شؤون املوظفني. ففي االستعارة السابقة اليت شيبهت املنظمات باآللة، متثل األقسام املساندة العيتلت الييت يسيتخدمها الرؤساء التنفيذيون يف توجيه دفة السفينة، فهي عيتلت يف متنياول اليد، واليت تقع على مسافة خطوات معدودة فقط يف اليدور األد. داخل املقر الرئيسي للمنظمة. ولكن يف واقع األمر، كل ما متنحه هو

": فمن منظور مقر الشركة الرئيسي، تتس الضيوابط "وه التحك والقوانني دائما بالصواب. ولكن على املرء أن يكون يف امليدان فعيل لكي يكابد بنفسه مدى تضاد هذه القوانني مع االنتاجيية والنتيائج املثبطة اليت تنتج عنها، وليدرك كيف يبتدع الناس يف الغالب طيرق

جتاهلها ببساطة. مبتكرة لللتفاف عليها أوبالتايل، يتعني على قادة املنظمات الفريوزية اعتناق مبدأ الثقة على مستويني: الثقة بأهن يستطيعون التنازل عن أمر أكيد )اقتصاديات احلج والتوسع( مقابيل أمر أقل احتماال ولكنه أغدر فائدة )دافعية ال يكبح مجاحها(. باإلضافة إىل، وبعد

طة بالكامل من أيدي قيادات الصف الثاين ومين دوهني مين أن مت ندع السل، االنعتاق من وه أن اإلدارات املساندة ميكنها منحه القدرة توسطةالقيادات امل

على التحك مبوظفي اخلطوط األمامية.

Blue Collarsتحول المنظمات القائمة على عمالة الياءات الزرق للمستو الفيروزم

مكانا مناسبا بشكل طبيعي لنشوء ممارسات اإلدارة Buurtzorgقد يبدو أن الذاتية. فالكثري من املمرضات ال يرغنب بتسلق السل الوظيفي ليصبحن مديرات،

049

حىت وإن كان هذا السل موجودا. هلذا السبب، عندما بدأت البحث الذي قاد إىل هذا الكتاب، ظننت أنين لن أستطيع إجيياد منظميات فريوزيية خيارج

لتخصصات القائمة على اخلدمة والرعاية: الرعاية الصحية، التعلي ، القطاع غري االرحبي. ولك أسعدين بأن ظين هذا قد خاب أكثر من مرة. كانيت شيركة

FAVIاملثال األول اليذي ، وهي شركة عائلية فرنسية متتهن سبك النحاس، هيمل وفق مباد اإلدارة توقفت عنده عن شركة قائمة على العمالة اليدوية واليت تع

يف أواخر اخلمسينات من القرن املاضي وبدأت FAVIالذاتية الفريوزية. أنشئت لصنابري املياه. ويف يومنا احلايل، يأيت معظ ربيح العمل على تصنيع قطع حناسية

الشركة من تصنيع شوكات علب التروس املستخدمة يف فناعة السيارات. كما كونات احملركات الكهربائية، عدادات املياه، ومعدات تشمل منتجاهتا األخرى م

املستشفيات.مرهق جسديا، فهو يقوم عليى األعميال اجلسيدية FAVIإن العمل يف

يكىن هذا العمل بعمل الياقات الدرق نسبة للون لباس العميال األزرق واليدوية )ليس باملصنع الذي يأخذ شكل خطيوط FAVI(. ومصنع املترج -املعروف

انتاج وجتميع منمقة للسيارات واليت نشاهد فيها روبوتات آلية تيرقص بتنياغ ورشاقة. بل إنه كورشة عمل يشاهد فيها العمال يعملون على حتميل وتندييل

FAVIالقطع املعدنية ملنصات التصنيع الصاخبة، بكد وتعب. إن منط التصنيع يف األمتتة. بالتجول يف املصنع، رمبا القائ على اإلنتاج بالدفعة ال يسمح بالكثري من

بأن جتميع قطع عليب لن تلحظ فورا ما مييده. لذا ال ميكنين لومك إذا اعتقدتالتروس ليس بالعمل اجلذاب أو اجملدي ماديا. يف حني أن النتائج الييت حتققهيا

FAVI هي أبعد ما تكون عن األمر االعتيادي. فلقد انتقل مجيع منافسييها إىلهي املصنع FAVIتمتع بتكلفة العمالة املنخفضة هناك. وبالرغ من أن الصني لل

الوحيد الذي مازال يف أوروبا، إال أن حصتها السوقية يف تصنيع شوكات علب . إن جودة منتجاهتا أسطورية، والتدامها بأوقيات التوفييل %20التروس تصل

شحن أي طلبية، طيلة والتسلي أقرب للخرافة. يفخر عماهلا بأهن مل يتأخروا يف هوامش رحبية عالية عاميا FAVIاخلمس وعشرين عاما الفائتة أو يديد. وحتقق

051

بعد عام، بالرغ من املنافسة الصينية، ورواتب عماهلا اليت هي أعلى من املتوسط، أمناط الطلب على منتجاهتا اليت تتس بالتكرار. عمليا، ال يوجد أي اسيتقاالت،

وال يرون يف أنفسه الرغبة بالعودة FAVIقوا حلوة العمل يف فالعمال الذين ذا املصانع اليت تسري بالطرق التقليدية. إىل

تعميل بالشيكل التقلييدي قبيل تعييني FAVIوقد كانت شيركة Jean-François Zobrist ،خبري املعادن فاحب الطلة واجلندي املظلي السيابق ،

ظل رئيسا تنفيذيا حىت تقاعيده يف ) 4. 1483كرئيس تنفيذي لسبك النحاس يف هذا املنصب من بعده(. بالرغ من احلج Dominique Verlant، وتولت 1004

شخصا(، إال أهنا كانيت مكدسية 80الصغري نسبيا للشركة يف ذلك الوقت )، ملدير املعداتهرميا على حنو فارم: يقدم عمال التصنيع إفادهت عن سري العمل

، والذي يبلغ بيدوره مدير اخلدمات، الذي يبلغ ير الورشةمدالذي يبلغ بدوره ، والذي يقدم إفادته للمدير التنفيذي. كان مدير اإلنتاج جدءا مين مدير اإلنتاج

الفريق اإلداري، باإلضافة اىل مدير املبيعات، مدير املهندسني، مدير التخطييط، دراء الذين كانوا حتيت مدير الصيانة، املوارد البشرية، الشؤون املالية، ومجيع امل

إمرة املدير التنفيذي. ما يدال هذا الوضع منوذجيا يف شركات التصينيع الييوم، ورمبا باستثناء طبقة أو طبقتني من اهلرم جلعل قاعدته أكثر تسيطحا وخلفيض النفقات. وال جيد أي أكادميي أو استشاري اداري غضاضة يف هيذا اهليكيل

التنظيمي.خلل عامني FAVIلدفة القيادة، مت إعادة هيكلة Zobristولكن مع استلم

. واليوم، يعمل يف املصنع Buurtzorgبشكل يظهر تشاهبا فارخا مع طريقة عمل فرييق عميل يطليق علييه اسي 11موظف موزعني على 200أكثر من

فردا. معظ الفرق مكرسة 32إىل 12"املصانع املصغرة" قوام كل منها من يال، Audi، فريق Volkswagenحمدد أو نوع معني من العملء )فريق خلدمة عميل

، فريق عدادات املياه، وهكذا(. هناك بضعة فرق عمل للمراحيل Volvoفريق األوىل من اإلنتاج )فريق التسبيك، فريق القوالب، الصييانة( وفيرق املسياندة

وكل فريق يدير )اهلندسة، اجلودة، املعامل، اإلشراف، املبيعات، ودع املبيعات(.

050

، وعمليا ال توجد قيوانني أو ضيوابط توسطةنفسه ذاتيا، ال وجود لإلدارة امل خلف ما تضعه الفرق على نفسها.

واألقسام املساندة اختفت تقريبا. فقد ألغيت أقسيام امليوارد البشيرية، تقنية املعلومات، واملشيتريات. وبالتيايل -التخطيط، اجلدولة، اهلندسة، التصنيع

بالتوظيف، الشراء، لت مهامه إىل أفراد فرق العمل، والذين يقومون بأنفسه نق، مت حل قس املبيعات أيضا. انض مدير حساب FAVIالتخطيط، واجلدولة. يف

Volvo، كما انض مدير حسياب مبيعيات Audiلفريق عمل Audiمبيعات ميدراء . ومل يعد من مثة وجود ملدير للمبيعيات يتيدع Volvoلفريق عمل

احلسابات العاملني يف فرق العمل. ففي اهليكل التنظيمي السابق، كان موظفيو أفحاب الياقات البيضاء( منهمكون يف ختطييط ميا White-Collarsاملكاتب )

الذي جيب على العمال القيام به بدقة وكيف ومىت وه يناظرون أررب املعميل من يقرر فعليا ما يتوجيب من نوافذ مكاتبه . أما اآلن، فقد أفبح العمال ه

عمله دون استلم األوامر من أحد )جمازيا، لبسوا الياقات البيضاء والدرقاء، بعد أن كان هناك فصل يف ذلك(.

رمبا تتضح الفروقات العميقة بني النموذج احليايل والنميوذج التقلييدي عنيد باحلديث عن كيفية معاجلة طلبيات العميل خلل النظام. ففي السيابق، و

قس املبيعات. وبعدها يقوم قسي التخطييط وفول الطلبية، كانت توجه إىلبتقدير تاري الشحن وختصيص الوقت املطلوب لعمل اآلالت ويسجله يف اخلطة الرئيسية. بعد ذلك، ويف اليوم الذي يسبق اإلنتاج، يقوم قس اجلدولية بعميل

تاجه، ومىت، وباستخدام أي التخطيط التفصيلي الذي حيدد فعليا ما لذي سيت انآالت. وبناء على هذه اجلداول، يوزع قس املوارد البشرية العمال على اآلالت. وبعد ذلك، ينفذ العمال املطلوب منه . ال ميلك العمال أي معطيات عن سجل الطلبية، وعما إذا كانت الصفقة جيدة أم ال، وملاذا مت انتقاء ذلك اليوم بالتحديد

طلب منه كيان يع ذلك املنتج أو العمل على تلك اآللة. كل ماتوزيعه لتصنالقدوم إىل املكان الصحيح يف الوقت الصحيح، ومن مث إجناز املهام املوفوفة هل لعدد من الساعات. ال يعطى العمال أي معلومات وال يسمع لرأيه . رمبا كانت

052

ولكن حبك تشيظي أو مل تكن هناك نية مبطنة ألن جيري العمل هبذا الشكل، عملية معاجلة الطلبية، ويف ظل وجود أقسام متعاقبة تقيوم مبعاجلية التخطييط واجلدولة، مل يكن ممكنا أن يوجد أي شكل آخر. مل يكن العميال وحيده املعدولون ضمن هذه العملية، فمدراء حسابات العملء بدوره كانوا ال يعلمون

مثلما ال يدري العمال أي شيء عن على اإلطلق ما حيدث على أررب املصنع، املراحل اليت مرت هبا الطلبية. مل يكن بإمكاهن معرفة إن كانت الطلبية ستكون

عن ذلك. وكأن طلبية عملئه يف الوقت احملدد أو أهنا ستتأخر، وبالتايل إخبارالعميل مبجرد وفوهلا إىل الشركة كانت تلقى يف فندوق أسود، فلي يكين

ملام بالسري املعقد الذي متر به ع أقسام التخطييط واجلدولية بإمكان أحد اإل واملوارد البشرية وأررب املصنع.

أما اآلن، وبعد اعتماد أسلوب فرق العمل، فاألمر قد بات جد خمتليف. فأسبوعيا، ويف اجتماع خاطف، يشارك مسؤول حسابات العميل )لنقل ميثل

ق الطلبية الييت طلبيها مصينع ( مع زملئه يف الفريVolkswagenضمن فريق السيارات األملاين. ويتشارك اجلميع البهجة إن كان حج الطلبية كبريا، وخيبية األمل إن كان فغريا. يت التخطيط يف احلال، أي أثناء االجتماع، ويتفق الفريق بشكل مشترك على تاري التسلي . سيتمتع مسؤولو حسابات العملء يف هيذه

واضح عن تأثري اتفاقياهت مع العملء على الناس والعملييات يف اللحظة بتصور املصنع، وعندما متارس عليه ضغوط لتخفيض األسعار، فبإمكاهن إشراك العمال يف إجياد حلول. هل باإلمكان حتسني العملية بشكل ما، أو رفع حج اإلنتياج،

وذلك لتوفري بضعة سنتات لكل قطعة مت إنتاجها لو احلسابات إفادهت عن سري عمله إىل ميدير مبيعيات، ال يقدم مسؤو

فعمليا ه يقدمون اإلفادات لفرق العمل اليت يعملون هبا. وال يفررب عليه أي .. .)نع ، لقد قرأت هذا بشيكل فيحيح Targetsأحد أرقام مستهدفة بالبيع

موظفو مبيعات دون أرقام مستهدفة بالبيع(. فحافده ودافعه الوحييد هيو مة العميل بشكل جيد، ويف ظل املنافسة الصينية، االحتفا بعدد الوظيائف خد

اليت ميكن أن يقدمها املصنع، بل وزيادته إن كان ذلك ممكنا. وعميال اآلالت

051

الذي يعملون على أررب املصنع ليسوا بأشخا جمهولني ال مييده أحد. بل ه حبك االجتماعيات زملء يعرفه جيدا مسؤويل احلسابات وفرق العمل كلها

األسبوعية. وبالنسبة ملسؤويل احلسابات، فإن تغذية فرق عمله باملديد من العمل هو دافع أقوى بكثري من أي رق مبيعات مستهدف ميكين أن يضيعه ميدير

بأن طلبات العملء تناقش بلغة حج FAVIمبيعات. وبشكل عرضي، جند يف الية )فل يقال: لدينا طلبية مبلييون دوالر، العمالة املطلوبة، وليس بلغة األرقام امل 10أشخا (. 10وإمنا يقال: لدينا طلبية حتتاج عمل

فرق تنفيييةت اجتماعات ءليلةوجود لال ، FAVIباختفاء اهليكل التنظيمي القائ على األقسام الوظيفية يف شيركة يف أعلى اندثرت معه اجتماعات الفريق التنفيذي. ال حاجة هنا ألن جيتمع أحد

اهلرم. فتلك االجتماعات اليت كانت جتمع يف املاضي مدراء املبيعات، واإلنتاج، والصيانة، والشؤون املالية، واملوارد البشرية، واألقسام األخرى عليى طاولية

، يعتمد كل فرييق FAVIواحدة، باتت تعقد على مستوى كل فريق عمل. يف اجتماعات منتظمية: 3يق الواحد جدول اجتماعاته اخلا به، وعادة يعقد الفر

نقاش تكتيكي قصري يف بداية كل نوبة، اجتماع اسبوعي مع مسؤول احلسابات ملناقشة الطلبيات، واجتماعا شهريا بأجندة مفتوحة. ال وجيود الجتماعيات أسبوعية أو شهرية ثابتة عابرة للفرق تشابه ما كان يعقد سابقا عليى شيكل

العليا. لذلك فاآلن وعند عقد اجتماع عابر للفرق، فهذا اجتماع لإلدارة التنفيذيةسيكون نتيجة حلاجة حمددة استدعت أحده لتنسيق هذا االجتماع. ينطبق ذات

كل أسبوع Jos de Blok. فمثل ال جيتمع املدير التنفيذي Buurtzorgالشيء على ه االجتماعيات مع املرشدين احملليني. العتبارات كثرية، ميكننا أن نعتقد بأن هذ

منطقية: أن تتراك لدى املرشدين احملليني معلومات قيمة عما حيدث يف مييدان العمل، وبشكل مجعي، ميكنه تسليط الضوء على القضايا واالحتماالت املمكنة وحتديد التحركات واملبادرات اليت ميكن إطلقها. ولكن هذا هو لب املشيكلة

ظن الناس يف األعلى بأهن على دراية مبيا : أن يBuurtzorgبالتحديد من منظور

054

واملرشدون احمللييون أن Jos de Blokجيب فعله يف األسفل )أي امليدان(. أدرك االجتماع بني احلني واآلخر سيجره ، يف غالب الظن، للغرف يف التفافيل بكل أنواعها. لذلك قرروا االجتماع أربع مرات فقط يف العام، وبأجنيدة مفتوحية

ي مسألة تستدعي هذا. وقد وجدوا أن هذه الوترية من االجتماعيات لنقاش أمتباعدة بشكل كاف ليمنعه من الوقوع يف خطر التحك بدمام السيطرة على

أيدي فرق العمل، األمر الذي متارسه الفرق اإلدارية التنفيذية عادة.يف اهليكل اهلرمي، هناك حاجة لعقد االجتماعات على كل مستوى مين املستويات جلمع، تغليف، ترشيح، ونقل املعلومات وهي تتدفق فعودا أو ندوالع التسلسل القيادي. يف تشكيلت وهياكل اإلدارة الذاتية، تتهاوى احلاجية

كامل تقريبا. فاحلمل الدائد من االجتماعات يف املنظميات هلذه االجتماعات بالالتقليدية يتراك بشكل هائل كلما فعدنا اهلرم. بل إن قوام اليوم التقليدي للمدير يف أعلى اهليرم هيو اجتماعيات يعقبيها اجتماعات. لدرجة التندر الشائع يف معظ

ن يف أعلى اهليرم الشركات بأن األشخا يف أسفل اهلرم يعملون، وأولئك الذياهليكلية اهلرمية الوظيفية ال تستطيع ولو أمعنت النظر قليل ستجد بأن جيتمعون.

القيام بعكس ذلك. فكلما فعدت لألعلى، تلتقي اخلطوط. وأعلى اهليرم هيو املكان الوحيد الذي ميكن أن تتلقى فيه األقسام الوظيفية املختلفة كاملبيعيات،

، اإلنتاج، املوارد البشرية، واملالية. لذلك فيالقرارات التسويق، البحث والتطويرتدفع دفعا بشكل تلقائي حنو أعلى اهلرم، لكونه املكان الوحيد الذي ميكن النظر

من وجهات النظر املختلفية. إنيه فيه إىل القرارات واملفضاالت فيما بينها ع اس يف أعليى أقرب لألمر احلتمي: ففي ظل وجود الشكل اهلرمي، سيشتكي الن

املنظمة من الضغط املفرط الذي تلقيه االجتماعات على كاهله ، بينما حييس الناس يف أسفل اهلرم بأهن مغلوبون على أمره .

، وغريهيا مين Buurtzorg ،FAVIأما يف التشكيل التنظيمي املتيبىن يف منظمات اإلدارة الذاتية، تلتقي اخلطوط يف املستويات الدنيا، أي ضيمن فيرق

التقليدية الهرمية الهيكلياتتتطلب تترك كثير من بضعة من األفراد والال

.لآلخرين يكفي ماGary Hamel

055

لعمل. وتعقد الفرق اجتماعات قصرية )يومية، أسبوعية، أو شهرية( للتقيارب اوالتوافق فيما بينها وأخذ القرارات، فيما عدا ذلك، ال متيل هذه الفرق إىل عقد اجتماعات منتظمة بتاتا. يت جدولة وحتديد االجتماعات عند احلاجية فقيط،

ألشخا املعنيني عليى عندما يتطلب موضوع ما بعض االهتمام، ويف حضور االطاولة. إهنا طريقة تلقائية وطبيعية يف تسيري أمور املنظميات، عنيدما يكيون

التشكيل التنظيمي تابعا للحاجات املتنامية وليس العكس./اهليكل

فرق العمل التنسيق وتبادل المعرفة عبرعادة، هناك حاجة بالطبع للتنسيق بني فرق العمل املختلفية. وتقلييديا،

انت هذه هي املنطقة اليت يتدخل هبا املدراء وموظفو األقسام املساندة. خيذ كمثل مهمة توزيع حج العمل: مبا أن طلبيات العملء تتذبذب، ففي أي يوم ما، سنجد أن بعض الفرق سيكون لديها القليل من العمل، والفرق األخرى سيكون

COOس التنفييذي للعملييات لديها الكثري. يف النهاية، رمبا سيكون دور الرئيمهما، مع مساعده الذي سيتوىل مسؤولية التخطيط ليقوم بفرز وتوزيع العميال على الفرق. ولكن ذلك سيعت خطوة إىل الوراء حنو إعادة فررب هرمية تسلطية.

حل طبيعيا وأكثر حصافة. ضمن فترات متنظمة، جتتميع FAVIاختارت ن كل فريق لعدة دقائق، يناقشون سريعا أي جمموعة مشكلة من أفراد مكلفني ع

فرق عمل ينقصها أفراد أو يفيض عن حاجتها، ويعود كل فرد مكلف لفريقيه طالبا متطوعني ميكنه االنتقال إىل فرق عمل أخرى للعمل يف نوبة أو نيوبتني.

عمن ميكنه التطوع Audiفعلى سبيل املثال، قد يسأل الشخص املكلف من فريق . حتصل األمور بشكل طبيعي وعلى Volvo( ملدة يوم مع فريق Audi)من فريق

أساس تطوعي، ال يت فرز وختصيص أحد لفريق آخر ع سلطة عليا.انظر ملثال آخر يف يتعلق بالتنسيق: عملية اإلنفاق من رأس املال. مليرة يف

ايل: ميدانية االستثمار اليت جيب رفدها للعام الت FAVIالسنة، يضع كل فريق يف كاآلالت اجلديدة، واألدوات اجلديدة، وهكذا. وقد جرت العادة، يف معظي املنظمات، أن يتصدى وجيادل قس املوارد املالية هذه الطلبات، ويف هناية األمر،

056

حتك اللجنة التنفيذية أو الرئيس التنفيذي يف كيفية ويف أي قس سييت ضي ق قاذورات املراوغات السياسيية يف املديد من املال. تتفتح هذه املمارسة فندو

املنظمات. إذ يراوغ ويناور اجلميع من أجل احلصول على احلصة األكي مين الكعكة. أما بالنسبة ملدراء اإلدارات املتوسطة )البينيني(، فحج امليدانية سيكون املؤشر الذي يدل عن مستواه وضعه الوظيفي. لذلك تراه يسعون بكل ما

أثري وممارسة الضغوط على فانعي القرار يف اللجنة التنفيذية، وذلك أوتوا إىل الت من خلل مجيع القنوات املتاحة الرمسية منها أو غري الرمسية.

، فل وجود للمدراء البينيني الذين يتصارعون على امليدانيية، FAVIأما يف ى أن يلعب دور األب الذي يقرر كيفية تقسي قطعة احللو Zobristكما يرفض

بني أبنائه. لذلك تدرك فرق العمل بأنه ليس من مثية مسياومات، ليذلك ال يضخمون أرقام امليدانية يف األفل، بل يضعون طلباهت بشكل يتس باملنطق بناء على احتياجاهت الفعلية. ويف معظ السنوات، عندما يت جتميع أرقام امليدانيات،

اخلطط على الضوء األخضر، بيدون يكون الرق اإلمجايل منطقيا، وحتصل مجيع تدقيق وجدال. إذ هناك ثقة يف فرق العمل بأهنا ستختار وتنفيذ األفضيل. وإذا سعى أحد الفرق للحصول على آالت مطلية بالذهب، ستنتبه الفرق األخيرى،

على تنظي األمر ذاتييا وجتياوز Peer-Pressureاألقران /وسيعمل ضغط األندادالسنوات، عندما كانت تتجاوز تقديرات امليدانية احلد املشكلة. وخلل كل تلك

مين فيرق املعقول، كل ما كان الرئيس التنفيذي يفعله ببساطة هو أن يطلبالعمل أن جتلس مع بعضها لتعود إليه خبطة ميدانية معدلة. وجيتمع ممثلون عن كل ية فريق على طاولة واحدة ويناقشون كل اخلطط. ينظرون إىل اجلوانب الضرور

يف هذه اخلطط وما ميكن تأجيله لوقت الحق. وهكذا وع اجتماع أو اثينني، تكون املشكلة قد حلت دائما.

عندما تأيت الفر اليت تتجاوز حدود عدد من الفرق، يت تطبييق اآلليية ذاهتا: يقوم العمال بالترشيح الذايت إلنشاء فريق مؤقت للمشروع )أو الفرفة(.

ص يف مهمة تنسيقية بني الفرق، ولكن هذا الشيخص ال أحيانا يت تعيني شخ FAVIمينح أي سلطة لفررب قرارات على الفرق. فعلى سبيل املثال، يوجيد يف

057

املناطة به مهام مساعدة الفرق يف تبيادل املعلوميات اهلامية Denisاملهندس واملمارسات املثلى. يقضي يومه يف تشجيع مشغلي اآلالت على الذهاب ومعاينة

ابتدعته الفرق األخرى من طرق فريدة ما يف التشغيل. ال ميكنه إرغام الفريق عليى تبين أفكار فريق آخر. علييه حتفييده وإثارة اهتمامه . إذا فشل يف حتقيق ذلك، وإذا توقفت الفرق عن إجياد قيمة فيميا

حينيها أن جييد Denisيقدمه، فسيتلشى دوره بشكل طبيعي، وسيتحت على آخر ليشغله. باملعىن احلريف للكلمة، هو ميلك دورا مسياندا. إذا مل لنفسه دورا

تكن مطلعا على بيئات التصنيع، دعين أوضح أن هذا أمر غري معتاد البتة: مهندس على رأس عمله، ولكنه ال ميلك سلطة األمر على عمال املهام اليدويية األقيل

رفية(.تعليما )ولكنه أكثر تقدما من ناحية املهارة واحل، مشغل آالت سابق. هو Frankيقوم به FAVIهناك دور مساند آخر يف

للمصنع كعامل ال Frank. انض FAVIاديي األفكار يف شركة أحد كشايف وريميلك أية مهارات يف عمر الثامنة عشر، وكان بالكاد يقرأ ويكتيب. الحيظ

Zobrist فضوال متقدا يف عيينFrank فأقنعه حبضور دروس حملية ليلية يف األدب .من العمل الفرنسي ليشبع فضوله وميكنه من بناء ثقته بنفسه. وبعد عدة سنوات

: "أنا Zobristبأنه مستعد لتحقيق املديد، فأخ Frankعلى أررب املصنع، أحس متأكد أن بإمكاننا أن نكون أكثر إبداعا إذا طبقنا االستكشاف والتقصي الفعال ملعرفة اآلالت اجلديدة، املواد، واملوردين. أريد أن أقوم بذلك العميل." منحيه

Zobrist يادته املعتاد: "اذهب وق بذلك. أنا أؤمن بأنيك جوابا متسقا مع منط قمتلك ما يتطلبه هذا الدور لتكون ناجحا. ولكنه ليس قراري. علييك اإلثبيات

يف ذلك. لقد جاب أرجاء Frankللفرق األخرى أن دورك ذو قيمة هل ". وجنح العامل مستكشفا ومتقصيا للتقنيات اجلديدة واملوردين اجلدد. هو يعمل بيدون

. لقيد FAVIانية وبدون مستهدفات مبيعات للبيع، حاله حال اجلمييع يف ميدوضعت فيه الثقة يف أن يكون مقتصدا يف نفقات سفره وإقامتيه يف الفنيادق.

قبل قيادة كل قرار يتم اتخاذه من الشركة يسلب المسؤولية من موظفين

موجودين في أرجاء المنظمة، ويقلل من عدد األشخاص الذين يحسون

بأنهم يقدمون إسهاما فعاال للمنظمة.Dennis Bakke

058

وتقريبا مرة يف كل شهر، كان يدور املصنع فباح اجلمعة ويعقد مؤمترا ملشاركة ملهندسيني ميكنيه خلفة ما وجده. حيدد موضوع املؤمتر من من املشغلني وا

احلضور. إن جمرد حضور الناس ورغبته يف مساع أفكاره وتبنيها هو دليل على دوره القي يف الشركة. ففي أي حلظة يتوقف فيها الدملء عن حضور لقاءاته يوم اجلمعة فباحا، فإن دوره سيختفي بشكل طبيعي وتلقائي. ويف تليك احلالية،

، رمبا إعادة االنضمام لفريق آخر كمشيغل أن جيد دورا بديل Frankيتعني على آالت.

، فإن الفرق واألفراد اليذين يشيغلون Frankو Denisكما هو احلال مع أدوارا وظيفية مساندة، كالصيانة واجلودة مثل، ال ميلكيون سيلطات اختياذ

ميدانيا. ميكنه فقط التعويل على قدراهت عليى القرارات وفرضها على العمالوعادة ما يعملون بناء على طلب وحاجة نابعية مين أررب املصينع اإلقناع.

. فاملتوقع هو أن تقوم فرق التفويض العكسيوالورشات. الفلسفة العامة هنا هي اخلطوط األمامية بعمل كل شيء بنفسها، باستثناء ما ترتئي رفعه لألعلى لألدوار

املساندة.رات، جمموعيات العميل، وتظهر هذه األمثلة )موازنة األعباء، االستثما

فرق وظائف اخل اء( كيف تتعاطى املنظمات الفريوزية مع متطلبات التنسيق ع العمل املختلفة: الشكل واهليكلة تكون تبعا للوظيفة والدور. فعنيدما حتيدث مشكلة أو تطل فرفة جديدة، يعقد اجتماع فوري بني الفرق. عندما تكيون

ستمرارية، رمبا ينشأ دور مساند بني فيرق هناك حاجة لتشكيل تنسيقي أكثر االعمل يأخذ شكل التفويض العكسي. وال يتطلب أي من ذلك اعتميادا مين

إهناؤه، ليس بييد ، أو قرارFrankاإلدارة األعلى. فقرار إنشاء دور مماثل لدور ليذلك تنشيأ االجتماعيات املدير التنفيذي. إذ حتدث األمور بشكل طبيعي.

اكل ذاتية التنظي بشكل عفوي: عوامل اسيتمراريتها مرهونية واألدوار يف اهلي بقدرهتا على القيمة اليت تضيفها للبيئة احمليطة.

وتقوم أدوات تقنية املعلومات، كالشبكات االجتماعية داخيل املنظمية ومستودعات املعرفة، بدور حموري يف تليف اهليكليات غري الضرورية، وخصوفا

059

، FAVIكبري وينتشر موظفوها يف مواقع عديدة. يف عندما تنمو الشركة بشكلموظف يعملون يف نفس املصنع، لذلك فإن مجيع الدملء على مقربة 200هناك

من بعضه . لذلك حيدث الكثري من التبادل املعريف والتنسيق بشكل غري رمسيي ممررب وممرضية 1000، هناك Buurtzorgعلى أررب املصنع أو على الغداء. يف

يف أفقاع البلد، ومعظ مل يسبق هل التلقي سابقا. هنا، يساعد موقع منتشرينالشبكة االجتماعية الداخلية للشركة يف إجياد زميلة متلك خي ة يف موضيوع معني، ميكنهن بعد ذلك رفع مساعة اهلاتف والتوافل طلبا لإلجابة عن سيؤال.

املنصية االجتماعيية كما ميكن للممرضات أن ينشرن سؤاال مباشرا على هذه ممرضة وممررب 1000 ي. بشكل مجعي، متلك الFacebookاآلنية اليت تشابه عمل

معرفة مهولة يف طيف واسع من اجملاالت الطبية والتقنية )تقنييات املمارسية(، وتقريبا يف كل احلاالت، سيكون هناك جواب عن السؤال يف مكان ما. املفتاح

ستوى املشاركة على املنصة من الضيخامة هو أن جتد الشخص الصحيح! إن مبشكل )متيل املمرضات للدخول إىل املنصة مرة واحدة على األقيل( أنيه ويف غضون ساعات، يت مشاهدة السؤال من آالف الدميلت وبالتايل جييذب ردا

، ختيل وارتيأى Buurtzorgواحدا أو عددا من الردود. منذ األيام األوىل لشركة Jos de Blok " شبكة أنBuurtzorg ستكون جدءا حساسا للغاية يف فسيفسياء "

اإلدارة الذاتية للمنظمة. البديل، وهو حماولة حصر املعرفة بشكل مركدي عند ثلة من اخل اء، سيكون غالبا أقل فعالية وأعلى تكلفة. وفوق كل اعتبار، سيينتقص

ت وبيأهنن بأهنن اخليبريا Buurtzorgذلك من اإلحساس بالفخر لدى ممرضات مجاعيا ميلكن معرفة ال تقدر بثمن يتبادلنها فيما بينهن.

الثقة في مقابل التحكموالعدد الضئيل ألفراد املهام املساندة، تتنازل توسطةيف ظل غياب اإلدارة امل

املنظمات الفريوزية عن آليات التحك والسيطرة االعتيادية، فهي مبنيية عليى FAVIكتاب عن املمارسات وإجيراءات Zobristأرضية الثقة املشتركة. ألف

)"املنظمة اليت تؤمن بأن L’entreprise qui croit que l’Homme est bonبعنوان:

061

البشرية فاحلة"(. إن جوهر املسألة هنا هو أن ننظر حنو العمال واملوظفني عليى هيو أهن أشخافا منطقيني وعادلني مما جيعله أهل للثقة يف اختيار وفعل ميا

رشيد وفحيح. واستنادا إىل هذه األرضية من التفكري، فإن احلاجية للقيوانني والضوابط تتضاءل على حنو كبري.

فتيل التغيري يف الشركة، كان يسود فيها، كميا يف Zobristقبل أن يشعل الكثري من شركات التصنيع املماثلة هلا حىت اليوم، منظومات معقيدة لفيررب

ل. كانت تسجل ساعات بدء وانتهاء عمل العمال )كان التحك وضمان اإلمتثاموظفو املكاتب "الياقات البيضاء" معفيني من هذا النظام(، وخمرجات كل آلية كانت تسجل على مدار الساعة. كانت كل دقيقة تأخر للعامل عين وقيت الدوام، وعدم حتقيق املخرجات املستهدفة يف الساعة، توثق وتؤدي للخص من

الشهري. بعد زمن قصري من توليه منصب امليدير التنفييذي، ختليص الراتب Zobrist ومن دون سابق انذار من الساعات واملعايري االنتاجية )يروي الفصيل

مين ممارسيات اإلدارة العن يية إىل FAVIلشركة Zobristقصة حتويل 3.3كارثية! . كانت هذه وففةZobristالفريوزية(. ذعر الفريق اإلداري الذي ورثه

بأنه راقب أرقام االنتاجية كل يوم وملدة أسيبوع Zobristستنهار االنتاجية! أقر قيد بعد ختلصه من منظومة التحك والسيطرة السابقة، دون يقينه حقيقة مميا

حيدث. لقد كان لديه إميانا راسخا بقوة الثقية، وكيان ييتمىن أال تينخفض اح ما راهن عليه. لقيد اتضيح أن االنتاجية، ومل يكن لديه أي ضمان على جن

النتائج، اسيتعل مين Zobristاالنتاجية مل تنخفض، بل زادت! عندما شاهد املشغلني أنفسه ليفه ما حدث. عندما تقوم بتشغيل اآللة، كما قالوا له، تكون هناك وترية جسدية مثالية واليت تكون أقل إجهادا للجس . يف املنظومة القدميية،

داف االنتاجية املطلوب حتقيقها يف الساعة، كانوا يتعمدون التباطؤ. ويف ظل األهكانوا مينحون أنفسه جماال للتراخي للتصرف يف حيال قيررت اإلدارة رفيع األهداف االنتاجية. لذلك فعليا ولسنوات، اشتغل العمال بأقل مين انتاجيتيه

باحا أقل على الشركة. الطبيعية، وبوترية أكثر اجهادا وأقل ارتياحا هل ، وتدر أر أما اآلن، فه ببساطة قاموا بالعمل بوترية اإلنتاج الطبيعية.

060

ومثة مخرج آخر مل يكن متوقعا: عنيدما كانيت سياعات احلضيور واالنصراف مازالت موجودة، اعتاد العمال ترك آالهت مبجرد انتهاء النوبة. أميا

إلهناء العمل الذي بدأوه. اآلن، فه ميضون دقائق إضافية أو نصف ساعة إضافيةعندما تسأهل عن السبب، خي وك بأن فورهت الذاتية قد تغريت: كانوا يعملون يف السابق من أجل األجر الذي يتقاضونه، أما اآلن فه يشعرون بأهن مسؤولون

عن عمله ويفخرون بتنفيذه على أكمل وجه.بيدوام كاميل ، تعملGinetteكانت إحدى موظفات الشؤون اإلدارية،

ملتابعة وإدارة نظام التحك واملراقبة وحساب اخلصومات من الرواتب. جليس ال ميكنين أن أختيلك سعيدة وأنت يف منصب حراسية وقال هلا: " Zobristمعها

ومراقبة املصنع تقضني أيامك يف خص أجور الناس. أنا أعتذر، كان يتوجيب نه من الوقت لتجدي لنفسيك علي إيقاف ذلك مبكرا... خذي كل ما حتتاجي

مع Ginette" حتدثت . وسيبقى راتبك على ما هو عليه.FAVIعمل آخر داخل زملئها واتضح هلا أهن حباجة ملوظفة استقبال واتصال لنوبتني، فقيد كانيت توقعات العملء تتدايد بأن يت الرد على اتصاالهت يف الصباح الباكر والحقا بعد

نفسها عمل جديدا.الظهرية. لقد وجدت لجمرد مواضيع ساعات العمل ومعيايري االنتياج. FAVIتتجاوز الثقة يف

حة حبرية عند فمفاتيح سيارات الشركة متامكتب االستقبال. باستطاعة أي عامل أن يقرر مغادرة أررب املصنع، ينتقي سيارة، وأن يقود باجتاه زبون أو مورد، بدون أي حاجة إلذن )والعيادة أن ييت إعيلم الدملء، يف حال كان أحيده مهتميا باالنضمام(. كان يوجد يف السابق حارس

عدات للمستودع يعطي العمال املواد واملفقط إذا أبرزوا طلبا ممهورا بتوقيع مشرف

النوبة. وكلما أخذ احلارس استراحة قصرية، يت اغلق املستودع خلهلا. اآلن،

أفضل أن أحترق مرارا وتكرارا على أن أتعامل مع الموظفين كثعابين. إن زمالئي شرفاء، رجاال ونساء، ويثبتون ذلك كل يوم عبر تصرفاتهم في مكان العمل، الذي

كان بإمكانهم أن يتصرفوا فيه بسعار وجنون إن كانوا منحرفين. انهم ليسوا بمنحرفين، وكفى. إن االستثناء منهم هو من الندرة بمكان أنه

لمجرد لو تم فرض ضوابط ثقيلة على الجميع محاولة التحكم بأفعال هؤالء السيئين بينهم

فسيكون ذلك تدميرا ذاتيا مروعا.Stan Richards

062

غرفة املستودع أفبحت مفتوحة دائما، وبإمكان العمال أخذ ما يريدونه. كيل ام ما عليه هو توثيق ما مت أخذه يف سجل يستخدم لطلب البدائل. يف أحد األي

بوضع لوحة يف غرفة املستودع وكتيب Zobristحفار، فقام /متت سرقة مثقابلقد متت سرقة مثقاب. تعلمون أن مبادئنا حتت علينا طرد عليها الرسالة التالية: "

من قام بسرقة مناديل املرحارب. لذا فمن الغباء فعل ذلك، خصوفا وأن أحدا مل". كان هذا كافييا أو لنهاية األسبوع.مينع من استعارة أي من املعدات ألمسية

إلهناء املسألة، فل تت سرقة أي شيء من حينها. تظهر اخلي ة واملمارسية أن ، حاهلا حيال بياقي FAVIخروقات وانتهاكات الثقة هي أمور نادرة جدا يف املنظمات األخرى اليت سلكت طريق اإلدارة الذاتية.

ة يف املقابل. يينظ تيأثري األقيران عندما تبسط الثقة فإهنا تنتج املسؤوليواالقتداء هب واملضاهاة معه املنظومة بشكل يتفوق على ما تنجده اهلرمية. حتدد الفرق أهدافها اخلافة، ويتملكه الفخر بتحقيقها. عندما حيياول الشيخص استغلل النظام، ع مثل عدم بذله اجلهود املطلوبة يف تنفيذ املهام أو باإلمهيال

، العميال FAVIوالتهاون، سيخ ه أعضاء فريقه سريعا مبا حيسون جتاهيه. يف واعون بشكل جيد، ع اجتماعاهت األسبوعية مع مسؤول حسابات املبيعيات،

يعرفيون Buurtzorgمبقدار املنافسة الصينية اليت يواجهوهنيا. واملمرضيات يف األفضيل لصيحته مرضاه حبميمية عالية ويقومون برعايته بعمق من أجل

أنظمة إدارة أو حتكي Buurtzorgو FAVIوسعادهت . ال حتتاج فرق العمل يف لدفعه لعمل ما يعملون.

الثقة تولدهاالطاءة التي عندما يعمل الدملء يف فرق فغرية قائمة على الثقة بني الدملء، وعنيدما

ا، فإن أمورا غيري ميلكون كافة املوارد والسلطات الختاذ القرارات اليت حيتاجوهنأن يقضي Zobristاعتيادية تبدأ باحلصول. إذا كنت مهتما باالستماع، فبإمكان

. FAVIليلة كاملة يسرد فيها القصص عن الطاقة اليت حررهتا اإلدارة الذاتيية يف أحد القصص حصلت بعد بضعة سنوات من تبين املصنع لإلجراءات اجلديدة. يف

061

بأن هناك شيئا ما حيصل يف الفريق Zobristتشعر أحد فباحات يوم االثنني، اس)والذي ميليك FIATالذي ينتج شوكات علبة التروس ملصنع السيارة االيطالية

واسيتحوذ Ferrariو Alfa Romeoأيضا (. كيان الفرييق Chryslerمؤخرا على

معتادا على منط طلبيات رتيب ومسيتقر: كل ليلة يوم أحد، تنطلق شاحنة كاملية

يف مشال فرنسا باجتاه FAVIلة من احلموFIAT يف إيطاليا. يف فباح أحد أيام اإلثنني، أخ ه الدملء من الفرييق: "هيل

أي Zobristبإمكانك أن تصدق لقد عبأنا محولة شاحنتني!" مل يكين ليدى فكرة عما كانوا يقولونه. كانوا سريعني يف إخباره مبا حصل: يوم اجلمعة، عندما

عما إذا كان بإمكيان FIATسافرا بعيدا من املصنع، استعلمت م Zobristكان الفريق عمل أمر استثنائي وهو إرسال محولة شاحنتني ليلة األحد. اجتمع الفريق يف حينها، وبعد حلظات من التفكري والتخطيط، قرروا خورب غمار التحيدي.

ييومي قاموا بتسجيل وأخذ متطوعني من الفرق األخرى وأضافوا ثلثة نوباتالسبت واألحد. مستهلكون ولكنه فخورون، متكنوا من إرسيال شياحنتني بكامل محولتها ليلة األحد إىل إيطاليا. مل يتبادر لذهنه البتة أن يقوموا باحلصول على موافقة الرئيس التنفيذي. ومل يطلب أحد منه أن تدفع له ساعات عميل

يض الساعات اإلضافية اليت بيذلوها إضافية، بل قامت الفرق بتنظي أنفسها لتعو :Zobristوتوزيعها على األسابيع القادمة. يلحظ

قس ختطيط لو كان تشكيلنا التنظيمي مماثل لآلخرين، سيكون لديناوالذي يعاجل طلبيات العميل، فإن هذا القس كان حتما سيخلص إىل

. أو، إذا قام بقبول الطلب، فإن FIATاستحالة القدرة على تلبية طلب لعمل اإلضافية قد العمال واملشغلني حتما كانوا أحسوا بأن ساعات ا

11فرضت عليه ، بدال من أن خيرجوا منها مبغامرة مجاعية.مشكلة يف جودة Volkswagenيف يوم آخر، الحظ أحد املشغلني يف فريق

أحد القطع اليت كان يعمل عليها. أوقف اآللة، وقام بفرز وفحص مجيع القطيع

قمنا بتطبيق قوانين وتشريعات... لحماية أنفسنا. ولكن ال وجود لحماية

عبر فصل وعزل أنفسنا... نحن نتحصل على رفاهية العيش والسعادة فقط عندما

نتذكر أننا ننتمي ونرتبط ببعضنا.M. Wheatley & M. Kellner-Rogers

064

حبة فرد مين فرييق املنتهية والقطع اليت مازال العمل عليها مستمرا، وذلك بصاجلودة. مل جيدوا أي قطعة أخرى معطوبة. بالرغ من ذلك اختار املشيغل أن

. قررا معا أخيذ Volkswagenيناقش هذه الواقعة مع مسؤول حساب مبيعات مفتاح أحد سيارات الشركة، والقيادة حنو مصنع السيارات األملياين يف رحلية

ساعات. ومبجرد وفيوهلما، 8تستغرق رح سبب زيارهتما االرجتالية تلك قاما بش

ومت السماح هلما مبعاينة وفحص كل القطع يف السابق. وقد تبني بأن مجيع القطع سيليمة، ومل FAVIالشبيهة اليت شحنتها

. عادة، Volkswagenجيدا أيا منها معطوبة، وذلك وسط ذهول مدير اجلودة يف مسي واإلعداد قانونييا يف يؤدي اكتشاف قطعة معطوبة لدى املورد إىل إخطار ر

أفضل احلاالت. ومن املرجح أن حياول مشغل اآللة وبصمت أن خيفي املشيكلة خوفا من أي انتقام من اإلدارة. ولكن مل يكتف مشغل اآللية هيذا بتحمليه مسؤولية خطئه فحسب، بل شعر مبسؤولية جعلته يقود السيارة هيذه املسيافة

عن ذلك ملنع أي مشكلة حمتملة احلدوث!كلها ليخ العميل بشكل شخصي قد تبدو هذه احلاالت خارقة للعادة، ولكنها تقف شاهدة على روح العمل

وغريهيا. يف Buurtzorgو FAVIاليت تعمر يوميا يف منظمات اإلدارة الذاتية، يف النهاية، خلفة املوضوع هي أن: اخلوف هو كابح كيبري. عنيدما ال تيبىن املنظمات على آليات وإجراءات تضمر اخلوف، وإمنا على هيكليات وممارسات

تنتج الثقة واملسؤولية، فإن األمور اخلارقة للعادة وغري املتوقعة تبدأ باحلدوث.

المشاريع 400فلوريدا قوة عاملة قوامها اليت مقرها يف Sun Hydraulicsتض شركة

فرد، وتعمل يف تصمي وتصنيع الصمامات اهليدروليكية واألنابيب املتفرعة، وهي مثال آخر ملنظمة فناعية مددهرة باإلدارة الذاتية. أحد املهندسان اإلثنان الليذان

، أراد إنشاء منظمة "فيحية، تيدار Bob Koski، 1410أسسا الشركة يف العام رمسية"، بدال مما كان يعت ه "يف أغلبه وسطا مسمما ومبتيذال مين ذاتيا، وغري

أي شيء عظيم وملهم حقا هو من صنع الفرد الذي بإمكانه العمل بحرية.

Albert Einstein

065

كميا 11البريوقراطية والتهديد والترويع" يف املنظمات اليت عمل فيهيا سيابقا. FAVI ال متلك ،Sun قس التحك واجلودة، اجلدولة، أو املشتريات. ال يوجيد

لى القطعة. يعمل الناس أوقات انتاج معيارية، ال ساعات زمنية، وال تسعريات عيف جتمعات تنشأ طبيعيا وتنظ ذاتيا لتسيري العمل. وقد كانت النتائج مذهلة هنا

، وهي اآلن شركة عامة مدرجة يف بورفية ناسيداك Sun Hydraulicsأيضا. NASDAQ متلك مسعة من الطراز األول يف اجلودة واخلدمة الييت تقيدمها يف ،

به الوسط وال البيئة املوجودة يف أررب املصينع أو القطاع الذي تعمل به. ال يش. FAVIاملكاتب أي شيء سبق وأن عاينته يف بيئات التصنيع األخرى، باسيتثناء

يف فلوريدا، وضمن اجلامعات والكليات اهلندسية يف أرجاء البلد، يعل الناس أنه ة، فيإن ، فعليك أن تقبل هبا! من اجلوانب املاليSunإذا عرضت عليك وظيفة يف

مذهلة أيضا. يف فناعة ذات حساسية عالية للدورات االقتصادية، مل Sun نتائجتتكبد الشركة أي خسارات خلل ما يديد على الثلثني عاما املاضية. ويف العام

، يف ذروة األزمة املالية، اخنفضت عوائدها إىل النصف، ومع ذلك أعلنت 1004بالرغ من أهنا أيضا مل تسرح أحيدا مين على التوايل، 38 يأرباحها للسنة ال

املوظفني )حىت أهنا مل تقدم أبدا على تلك اخلطوة يف أشد أيامها فعوبة(. ففيي ، وهي تنمو مبعدالت مكونة من 13أي سنة عادية، تكون هوامش أرباحها قياسية

رقمني منذ سبعينات القرن العشرين.

جيريا مبسطة بطريقة مشاريعالإدار مثاال جيدا جلانب آخر: كيف تدار وتنفذ املشاريع يف البيئيات Sunتقدم

هي شركة تقوم على العمل اهلندسي بشيكل كيبري. يف أي Sunاملدارة ذاتيا. حلظة، هناك املئات من املشاريع اهلندسية اليت تعمل على التوازي، تتنيوع بيني

رعة بتصيمي تعديلت على منتج يعمل عليه مشغلو اآلالت، تصنيع أنابيب متفخا للعملء، خراطيش لصمامات جديدة لتوسعة خط اإلنتاج، أو منتج جديد بالكامل ختترعه الشركة. لذلك فإن إدارة وتنفيذ الكثري من املشاريع بيالتوازي واهناؤها يف الوقت احملدد ضمن امليدانية املتاحة هو عمل بطيويل فيعب ألي

066

ه املشاريع ميكنه بسهولة أن يتحول شركة. وحتديد أولويات املوارد ع كل هذلورطة لوجستية وفراع سياسي بني األقسام. لقد ظهر قطاع كامل إىل الوجود كمحاولة ملساعدة الشركات على التحك هبذه املسألة املعقدة. األنظمية ال جميية تساعد يف متابعة مجيع املشاريع باستفاضة

البيانيية والييت Ganttبواسطة خمططات عتمادات املتداخلة واحلاجيات حتسب اال

للموارد. يت تدريب ميدراء املشياريع وال امج على منهجيات حمددة إلبقاء األمور حتت السيطرة. ويشكل توليد هذه التقارير واملؤشرات الشهرية ملتابعة األداء جدءا كبريا من عمله ، ليتمكن النياس

القرارات على بينة.يف أعلى النموذج التنظيمي من استيعاب املوقف وفنع ، فقد مت تبسيط كل هيذه التفافييل. ال Sun Hydraulicsأما يف شركة

وجود إلدارة ترغب بفه التعقيدات أو أن تتحك هبا. تسري املشاريع بشيكل طبيعي وغري رمسي. ويعمل املهندسون بشكل منوذجي عليى عيدة مشياريع بالتوازي. لذلك تراه يعيدون ترتيب أولوياهت بشكل مستمر، وذلك بناء على

تاعا. يوجد ليدى ما يستشعرون أمهيته األعلى، أو األكثر إحلاحا، أو األكثر إممن الوقت": للمهندسني %10تلك املمارسة الشهرية اليت تدعى " Googleشركة

Sunكامل احلرية يف تقرير كيفية قضاء وقته أيام اجلمعة. وتتوسيع شيركة وغريها من منظمات اإلدارة الذاتية يف هبذه املمارسة بشكل أساسيي لتشيمل

ية، وال وجود ملواثييق مشياريع أسبوع العمل بكامله. فل وجود خلطة رئيس(Project Charters .وال يضيع أحد وقته يف تعيني وتوزيع الناس على املشاريع ،)

تتشكل فرق املشاريع بشكل طبيعي، وتحل الحقا عند اكتمال العمل. ال يعلي %40 يأحد إن كانت املشاريع تسري وفق اإلطار الدمين أو املايل احملدد، ألنه لي

، ال يهت أحد بوضع جدول زمين على الورق أو رفيد ميدانيية من املشاريعشكليات ختطيط نتيجة التخلص من ساعات عمل هائلة حمددة. لذلك يت توفري

املشاريع هذه: كوضع اخلطط، وحتصيل املوافقيات، واإلفيادة بشيأن األداء

أما وقد اتضحت لك األمور، فأنت لم تعين لتشغل توصيفا وظيفيا محددا. بل تم تعيينك لتبحث باستمرار

عن العمل ذو القيمة األكبر الذي يمكنك القيام به..

للموظفين Valveدليل شركة

067

ة والتقدم، وشرح أسباب التباينات بني اخلطة والفعلي، وإعادة اجلدولة، وإعياد التقدير، ناهيك عن املناورات السياسة اليت تتسربل يف حماوالت احلصول عليى املوارد ألحد املشاريع أو إجياد أحد إللقاء اللوم عليه عندما تتجياوز املشياريع

، وهي قائدة Kirsten Regalاإلطار الدمين أو املايل احملدد هلا. عندما ناقشت مع رف االجتماعات، ردت مازحة: "حنن ال ، االستخدام احملدود لغSunيف شركة

نضيع وقتنا بأن نكون مشغولني )أي أن نتظاهر باالنشغال(".

المشاريع سولوياتوضع ولكن كيف ميكننا وضع األولويات من هو الذي حيدد ما الذي يتوجب أن يسبق اآلخر "تأخذ األمور أولوياهتا بطريقة طبيعية أولوياهتا"، أخ ين أحيد

، ختلى الناس عن وه أن فردا واحدا، مهميا Sun. ففي شركة Sunمهندسي كانت درجة تفوقه، بإمكانه اإلحاطة بكل معلومات هذه املنظومية املعقيدة، وبكل بطولة ومن األعلى، أن يتعامل بشكل سلي مع مئات القرارات اليت جيب

اختاذها أسبوعيا. بدال من ذلك، ه يثقون بالذكاء اجلمعي للمنظمة.إن بدت الثقة بالذكاء اجلمعي للمنظومة خطرية أو ضربا من احلمق، بتذكر هذا: إن الفكرة القائلة بأن اقتصاد بلد ميكن إدارته بالشكل األفضل بواسطة اليد الضاربة للجان التخطيط املركدية، سوفيتية الطراز، فقدت مصداقيتها بالكاميل.

رك فيها عدد وفري مين اللعيبني، كلنا يعل أن منظومة السوق احلر اليت يتحيلتقطون اإلشارات ويتخذون القرارات وينسقون فيما بينها تعمل بشكل أفضل بكثري. ولكن، ولسبب غريب، فإننا يف داخل املنظمات مازلنا نثق مبيا يكيافئ جلان التخطيط املركدية تلك. جتلب اإلدارة الذاتية املباد الييت تسيتند إليهيا

احلر الناجحة داخل املنظمات. يعترف املهندس بأن األميور اقتصاديات السوق "تسقط من بني الشقوق بني الفينة واألخرى". ولكن عادة ما يت الترحيب هبذا األمر كمخرج للجهد اجلماعي يف وضع األولويات، ألن هذه املنظومة تستطيع،

أو مه . إذا يف النهاية وببساطة، أن تقتلع جذور املشروع الذي ال يبدو أنه واعدكان املشروع كذلك، فكان من احملت أن يلتقط اإلشارة أحده . قيارن هيذا

068

باملشاريع الفاشلة اليت تبوء هبا الشركات التقليدية: عادة يت إبقاء هذه املشياريع على قيد احلياة لوقت طويل جدا، رغ أن اجلميع يدرك أن مصيريها الفشيل،

د أو يتوقف املشروع، فإن أحدا ما سييتحمل واجلميع يعل أنه مبجرد أن يستبعاللوم. وأمل يف أن يقع اللوم على أحد آخر، يتجنب كل فرد منه ما ميكن أن

يلفت األنظار إليه.على مبدأ وضع األولويات ذاته الذي تستخدمه شركة FAVIتعتمد شركة

Sunيابانيية، الييت . كان املصنع شغوفا ومتبنيا سباقا للتقنيات وطرق التصنيع التثمن أمهية التطوير املستمر مثل قلة من اآلخرين، وهي قيدرة حرجية للبقياء واالزدهار يف قطاع السيارات ذو اهلوامش الرحبية املنخفضة. ولكين شيركة

FAVI وقد ال تتفاجأ بسماع ذلك، ال متلك قسما خافا بتفعيل التطيويرات ،. فهذه األفكار باتت Lean ج الرشيقوالتحسينات املستمرة، وال خ اء يف اإلنتا

مغروسة يف جينات فرق العمل. ومثة عملية بسيطة جدا يف العمل: عند أي حلظة يواجه فيها الفريق مشكلة أو فرفة، وهذا حيدث كل يوم، يت توثيق ذليك يف سجل. وميكن ألي شخص أن يتطوع ملعاجلة األمر ع كتابة األحيرف األوىل

السجل. منوذجيا، يقرر الشخصان أو الثلثة أشخا األكثر من امسه جبانبها يفتأثرا أو اهتماما باملسألة االنضمام وتوحيد جهوده لتحليلها. فإذا مل خيتر أحيد املشكلة أو الفرفة، فمن املرجح أن ذلك يعين عدم أمهيتها. وإال فإهنا سيتظهر

، ال ييدعج أحيد Sunجمددا وسيكرس أحد نفسه ملعاجلتها. كما هو احلال يف نفسه مبهام متابعة االحصائيات، أو اخلطط الرئيسية، أو أنظمة إدارة املشاريع، أورفع التقارير. فهناك آلية تذكري بسيطة: طلب مشيغلو اآلالت مين إحيدى املشرفات املرور على السجل من حني آلخر، وتذكري الناس اليذين سيجلوا

يد عن ثلثة أشهر لبدء العمل عليها. وجدت أمساءه جبانب املهام املفتوحة ملا يد فرق العمل بأن هذا احلث الناع له دور كبري.

وبالنسبة للشركات اليت يعتمد عملها على الكثري من املشاريع فقد بيدأت هو مساحة مفتوحة Sunإعادة التفكري مبعمارية مكاتبها ومساحاهتا. فاملكتب يف

رتفاع يصل إىل مستوى اخلصر. وبنظرة وكبرية مبقصورات هلا تصامي خافة با

069

خاطفة، ميكن للناس معرفة من يف املكتب، وميكنه مساع احملادثيات. يقيول الدملء بأن ذلك من شأنه رفع وترية التعاون بشكل كبري: فالكثري من القضيايا اليت قد ينشأ عنها تبادل رسائل الكترونية أو جدولة اجتماعيات يف شيركات

ببساطة ع التحدث مباشرة من فوق حواجد املقصورات.أخرى، سيت حلها ، وهي شركة ألعاب برجمية يف والية سياتل واليت يعميل Valveأما شركة

موظفوها بالكامل مبباد اإلدارة الذاتية، فقد دفعت املرونة يف تصمي املكاتيب خطوة إضافية. مجيع املوظفني ميلكون طاوالت عمل بعجلت. وكيل ييوم،

عض الناس طاوالهت حنو أماكن جديدة وذلك تبعا للمشروع اليذي يدحرج بيعملون فيه أو يغادرونه. كل ما يتطلبه األمر هو سحب األسلك ووضيعها يف مقابس كهربائية أخرى. تتجلى وتنعكس الطريقة املرنة واإلنسيابية اليت تنفذ فيها

Valve س يف املكاتب، املشاريع )يصوت الناس باستخدام أقدامه ( بشكل ملموعلى شكل جتمعات دائمة التحور من الطاوالت اليت تتجاور إلمتام العمل. وألن الناس كثريا ما يتنقلون مبكاتبه ، طورت الشركة تطبيق جوال عليى شيبكتها الداخلية لتحديد أماكن وجود الدملء. يعررب هذا التطبيق خريطة آنية للمكتب

أجهدهت يف مقابس احلائط.تبني النقاط اليت شبك فيها الناس

التوسع لعشرات اآلالف من الموظفينهل باستطاعة منظمات اإلدارة واحلوكمة الذاتية التوسع ملا هو أبعد مين بضع مئات أو آالف من العمال هل بإمكاهن التوسع بنطاق عياملي تظهير

، وهي شركة Applied Energy Services AESشركة خدمات الطاقة التطبيقية يف فريجينيا، أن مبياد اإلدارة الذاتيية Arlingtonعاملية لتدويد الطاقة مقرها

بإمكاهنا العمل يف كل الثقافات وأن تتوسع ملنظمة تض عشرات اآلالف مين ألف موظف يف 90، منت الشركة ليما يربو عن 1481العمال. منذ تأسيسها يف

دولة 31توزيع الطاقة يف وعملت يف تشغيل حمطات الطاقة وشبكات 1000العام يف مجيع القارات: من األرجنتني إىل السلفادور، من هنغاريا إىل كازاخستان، من بنغلديش إىل الصني، ومن جنوب أفريقيا إىل تندانيا. من قبيل املصادفة، تلقيي

071

الضوء على كيف ميكن أن ترتد الشركة لإلدارة التقليدية حتت قيادة AESقصة . لسوء احلظ، مل يتبق 3.1وع سنتكل عنه بالتفصيل يف فصل جديدة، وهو موض

يوما ميا AESاليوم الكثري من تشكيلت وإجراءات اإلدارة الذاتية اليت كانت رائدهتا.

. كانا قد Dennis Bakkeو Roger Santبواسطة 1481تأسست الشركة يف لنيد إىل ابتكرا خطة العمل للشركة قبل عامني من ذلك أثناء سفره من مريي

"ليتكن مليئية Bakke يلي Santواشنطن العافمة. أثناء توفيله ملندله، قال ، وهو مبثابة الطاقة املوجهة لتبين ممارسيات وإجيراءات Bakkeباملرح". قضى

، سنوات يعمل يف أقسام خمتلفة يف احلكومة الفدرالية، AESاإلدارة اإلبداعية يف نظمات. تعل هناك أن "الغاية" كانيت واليت فقلت بشكل كبري تفكريه عن امل

ضرورية جلعل العمل ذا قيمة، ويف نفس الوقت، عايش طبيعة التثبيط واإلحباط الناجتة عن اهلرمية التنظيمية واألقسام املساندة:

كمسؤول تنفيذي مباشر عن برنامج حفيظ الطاقية يف احلكومية "خدمية" الفدرالية... عايشت اآلثار املوهنة للعدمية الناجتية عين

12 ليدي كما وكيأن يل جمموعات العمل املركدية. لقد بدا األمر مديرا. كان كل مكتب مسؤوال عن شيء كنت أعتي ه ضيروريا

مل يكن حىت بإمكاهن الشهادة األشخا مثليلتشغيل مشروعي... أمام جلنة من جملس الشيو، بدون وجود حاشية من الناس القلقني من

ليته . كمسؤول تنفيذي مباشير عين حدود مسؤو ميسأن أقول أن أحتدثأشغله أو لكيبيي هناك الثقة الكافية بي ال نامج، مل يكن

حبرية عنه. كان املوضوع أشبه بعدم امتلكي لوظيفية. يف أفضيل "املوظفني" أموراحلاالت، كان عملي "كمسؤول مباشر" هو تنسيق

19الذين انضموا أو غادروا ال نامج.حكاية لطيفة مبكرة تشرح كيف تشكلت نظرته عن العمل Bakkeويسرد

منذ بدايات طفولته، وهي إحدى اخليوط اليت نسجت خ ته والييت بيدورها حددت الحقا رسالته لبناء منظمات جتعل العمل أكثر مرحا وحتقيقا للذات:

070

يف هذا اليوم بالذات، نظمت والديت العمل املسائي بأسلوهبا اخلا . مين عميري السادسة عشركنت يف و ضج باحلركة.كان املطب ي

طب البازالء مع فلصة الكرمية البيضاء على العشاء. مهميتوكانت كان أخي األفغر حيمل احلطب من السقيفة حنو منطقية التخيدين

Kenny)كيان Kenny يامللفقة للمطب . أما األخوات الك ى لن يدلن الصيحون ( فكBakkeمندل عائلة يف رعاية وأخواته أطفاال املائدة ومستلدماهتا... مل يعر أحد اهتماما يرتنبو الطعاماملتسخة ببقايا

... وفجأة، هذا الطفل البالغ سنتني... أخذ امللعقة مين Kenny يبالصينية. "أريد عمل، أريد عمل، أريد عمل" هتف بذلك أثناء قرعه

املتكرر بامللعقة.اهتة وماضيه املضطرب أراد أن يقول: أعتقد أن هذا الصغري ببسمته الب

"أريد املشاركة. ميكنين أن أفنع فرقا. أريد أن أكيون جيدءا مين وخيلل . أريد أن أستمتع بالعمل أيضيا". أيضا إنسان الفريق. أنايف تلك اللحظية، وآمنيت بأهنيا لطاملا استغرقت متأمل السنوات،فهومي عن امليرح م لوالديت يف تشكيلاملبكر واألساسي األثر تعكس

بيئة كان فيهيا اجلمييع فنعت والديتما، بطريقةيف مكان العمل. دا يي ، ليست نابعة من اخلوف مين العقياب وال وع باحليوية متقدا

كان ليديها ثقية بيي.بالثواب، بل من الرغبة يف حتقيق شيء إجيامطلقة العنان يف قدرتنا على حتقيق املهام اليت بني أييدينا... أعطتنيا

ما إىل بطريقة ت العمللورية عارمة للعمل وأخذ القرارات. لقد حح ميتحمس جذاب جعل من الطفل املسكني أن يرغب بشيكل أمر

12والسعادة النابعة منه. طمعا باملرح بالعملأليف 90، الشركة اليت تض AES، عملت Bakkeو Santحتت إشراف

شخصا. واعتقادا 10إىل 12من موظفا، يف فرق تدير نفسها ذاتيا قوام كل منهاعندما يصبح موقع العمل كيبريا جيدا، بيي بأن األمور تبدأ بأخذ منحى سل

900إىل 300حاوال احلد من عدد املوظفني اإلمجايل يف كل موقع ليكون مين

072

موظفيا(. وهيو 10إىل 12فريق، وكل فريق من 10إىل 12كحد أقصى )من مناسب للدملء ألن يتذكروا أمساء ووجوه بعضه احلد الطبيعي الذي شعرا بأنه

البعض وليتمكنوا من املشاركة يف نقاش عابر مع أي زميل. AES، كانت فرق العمل يف شركة Sunو FAVIبشكل مشابه ألقراهن يف

مسؤولة عن القرارات املتعلقة بكل جوانب العمليات اليومية: امليدانيية، حجي ولة، الصيانة، التوظيف واإلقالة، ساعات العميل، العمل، األمن والسلمة، اجلد

التدريب، التقيي ، الرواتب والتعويض املايل، النفقيات، املشيتريات، وضيبط اجلودة، باإلضافة إىل االستراتيجية بعيدة املدى، املنح اخلريية، والعلقيات ميع

أنكي اجملتمعات احمللية. وأدعوك للتوقف هنا لثانية واحدة، إذ لن ألومك لو هي مدود للطاقة، وهي AESقرأمت الئحة املسؤوليات السابقة بعجالة. إن شركة

تقوم بتشغيل حمطات الطاقة احلرارية والكهرمائيية باإلضيافة إىل الشيبكات الكهربائية. هذه املعدات واألجهدة هي حتما ذات أمهية مركدية يف حياة الكثري

كنها أن تقود النقطاعات كهربائية من الناس والشركات. إن حتديات تشغيلها ميقد تكون وباال على االقتصاد، بل وسببا يف فقدان أرواح الكثريين. ومع ذليك فقد كان يت تدويد مليني الدبائن حول العامل بالطاقة املنتجة من فرق مسيؤولة عن هذه األمور احلساسة كاألمن والسلمة والصيانة تدير نفسها ذاتيا. يف ظيل

AES 100ألف موظف منتشرون يف خمتلف القارات، كيان ليدى 90وجود ، رق يصعب جدا Arlingtonموظفا فقط يعملون يف املقر الرئيسي يف آرلينغتون

الدع بأنه قادر على التحك مبا كان جيري يف األماكن البعيدة كالكيامريون، كولومبيا، ومجهورية التشيك.

مقال نشر يف الصيفحة األوىل ومع ذلك، فقد جنحت بالعمل. يستعررب بشكل قصصيي كييف Alex Markelsبقل الصحفي لصحيفة وول ستريت

بتويل زمام املسؤولية لقضايا توضع يف العادة بيني AESمضت الفرق البعيدة يف يدي موظفي املقر الرئيسي:

ما تدال أيديه ملطخة بالسواد - (كونيتيكتوالية ) Montvilleبلدة Jeff Hatchالفح من بارجة الشحن البحرية، يلتقط إثر إندال محولة

071

إعطائي هاتفه ويتصل بسمساره املفضل. "ماهي التسعرية اليت ميكنك يوما " سائل الوسيط الذي ييدير 30يف إياها لعشرة مليني دوالر

2.13 يفقط! ولكنين حتصلت على عررب ب 2.04سندات اخلدانة. " ".Chaseمن

J.P. Morgan & Co.. "2.12مع Joe Oddoيف غرفة أخرى، حياول ، وهو فين فيانة يف حمطة Oddoيوما "، يؤكد التسعرية السيد 30يف

. "سأعود إليك يف أقرب وقت". يتباحث .AES Corp يطاقة تابعة لسريعا مع زملئه ، الذين يشيكلون معهي Hatchو Oddoالسادة

مليون دوالر، 33 فريقا مؤقتا يدير فندوق استثمارات للمحطة قدره ويقررون إمتام الصفقة...

أن "التمكني" قد تفلت من عقاليه. أن أعطيي بع وقد يبدو املوضالعمال مديدا من احلك الذايت يف جمال ختصصه بالطبع. أن أفيتح

هو النفع املرجو الدفاتر احلسابية للموظفني ملراجعتها رمبا. ولكن مابالشركة للعمال، اليذين ال يتعيدى من إعطاء املهام املالية اخلافة

قيرورب و، واحدا جمموع خ هت اجلماعية يف القرورب رهنا عقاريا شراء سيارتني، وتسديد بعض ديون بطاقاهت االئتمانية

... "كلما قمت برفع مسؤولية الفيرد، AESالكثري من النفع! جتيب Dennisفإن حظو التحسن التدايدي يف العمليات ترتفع"، جييادل

W. Bakke الرئيس التنفيذي للشركة وأحد مؤسسيها... "واألكثير ، ذلك جيعل العمل أكثر إمتاعا".أن أمهية" يقول "

هل إعطاء عمال الفح مسؤولية إدارة االستثمار هو أمير حمفيوف بعكس ذلك. يضيف بيأن الفرييق Bakkeباملخاطر يعتقد السيد

هن يعمليون ضيمن لديه مستشار مايل، وأ Montvilleاملتطوع يف ال يشترون مشتقات ائتمانيية و نطاق ضيق من اخليارات االستثمارية

لتنفيذي خبصو هذه الترتيبيات أن ا للمدير يروقما إن بالضبط. غريت من الناس. لقد تعلموا الكثري من اجلوانب املتعلقة هذه التجربة "

074

12ال ميكن أن يبقوا على ما كانوا عليه سابقا."وهبذا العمل،

مجموعات عمل تطوعيةبشكل مفاجئ، ال يغري احلج والتوسع من هياكل وإجراءات اإلدارة الذاتية

بسبعة آالف من املوظفني يشبه بشيكل Buurtzorgإال بشكل طفيف. إن عمل كبري عملها عندما كانت بضع مئات من املوظفني. وقبل نكوفها إىل إجراءات

ا الكبري وتوزعها اجلغرايف تعمل بشكل حبجمه AESإدارية أكثر تقليدية، كانت . ولكن كان هنياك Sun Hydraulicsو ،Buurtzorg ،FAVIمماثل تقريبا لعمل

بشكل AESعنصرا واحدا يف فندوق أدوات اإلدارة الذاتية الذي اعتمدت عليه أك من حاجة أقراهنا األفغر إليه: استخدام جمموعات العمل املؤقتة والدائمة.

موظف يف املقر الرئيسي يف آرلينغتون، فريجينيا، 100يف ظل وجود حوايل أقسام فيانة أو سلمة مركدية، وال أقسام مشتريات، وال إدارة AESمل متتلك

موارد بشرية، وال أقسام تدقيق داخليية. ، Sunو FAVIيف الشركات األفغر، كما

ظهور قضية ما يف هذه اجلوانيب، وعند كان ميكن للنياس ببسياطة أن يعقيدوا اجتماعا، أو تفويض منصب تنسيقي حمدد

أليف 90، يف ظل وجود AESلدميل. يف موظفا منتشرون حول العامل، مل يعد ذلك

": 10-80جمديا. ابتدعت الشركة "قاعدة كان متوقعا من كل شيخص يعميل يف

AES من وقته عليى %80املهندسني، أن يقضي وسطيا ، من عمال النظافة إىلالباقية من الوقت للعمل يف واحدة أو أكثر من جمموعات %10املهام األساسية، و

العمل املتعددة املوجودة يف الشركة.خذ مثل وضع امليدانية االستثمارية، وهو االمتياز املمنوح عيادة مليوظفي

، حيدث كل شيء على األررب: يضع AESالشؤون املالية يف مقر الشركات. يف

صناع القرار المركزيين الحقيقة أن ببساطة ال يملكون معلومات كافية إلدارة تفاصيل حياة المنظمة.

ولكن ألن المركزية فكرة منتشرة جدا، تطبق المنظمات هذا النموذج...

لحل تقريبا أي مشكلة. عبر فعل ذلك، تتكدس السلطة في القمة،

تنشأ الهرميات الجامدة، يفقد العمال أثناء ذلك حريتهم وفي

تتباطأ االنتاجية.Bob Fishman

075

كل فريق ميدانيته االستثمارية كل عام. يت جتميع امليدانيات االستثمارية عليى ملييون دوالر سينويا. 300مستوى احملطة، يف بعض األوقات يصل ذلك إىل

عندما ترتضي الفرق امليدانية اجملمعة للمحطة، يت مراجعتها مع اآلخرين من باقي جمموعة عمل خافة بامليدانية تقترح بدورها التغيريات والتطويرات احملطات، ع

املمكنة )ولكن ليس لديها فلحية فررب التغيريات(. كانت جمموعة العمل تض بضعة أشخا من املقر الرئيسي ممن لديه خ ة ذات علقة، ولكن السيواد

اخللفييات: األعظ من أعضاء اجملموعة ه من أفراد الوحدات احمللية مبختلف فمثل ميكن أن جتد مسؤول حراسة جيلس جبانب فين ومهندس. كان يت إجراء التدقيق الداخلي بشكل مشابه، ع جمموعات عمل تطوعية: يت تدقيق أعميال كل حمطة ع زملء من احملطات األخرى. كانت فرق العمل تنشأ ملعاجلة طيف

، العمل البيئي، وقي املنظمة.واسع من املواضيع كالتعويضات، خدمة اجملتمعأن استخدام جممعات العمل التطوعية بيدال مين األدوار AESوجدت

املساندة الثابتة من شأنه أن يأيت بفوائد عديدة. إذ سيجد املوظفون مسياحات يع ون فيها عن مواهبه وملكاهت اليت قد ال تستحضرها أدوار عمله الرئيسية.

قا بامللكية واملسؤولية عندما جيدون أنه بات بيده فه سيصقلون إحساسا فادعلى نقطية Dennis Bakkeسلطات حقيقية متكنه من تشكيل شركته . يصر

أخرى: جمموعات العمل هذه هي معاهد للتعل اهلائل. يف أي وقيت كيان، ستجد آالف األفراد الذين يعملون يف جمموعات العمل، ويلتقطون فيها مهارات

دية من زملئه . إهنا تشبه أسلوب التدريب املهين يف العصر احليديث تقنية وقياولكن يف هذه احلالة مت توسيع حجمه ملستوى عظي . ال ميكين ألي تيدريب ففي أن يقدم ك التعلي الذي كان يتدفق كل ييوم يف جمموعيات العميل

التطوعية.

ت ال مسميات وظيفيةتوةيف وظيفيال مخطط تنظيميت ال ملنظمات العن ية وال تقالية مفهوم املخطط التنظيمي. مربعيات ابتدعت ا

على املخطط حتوي اس املهنة وتفافيلها، وهي بذلك تدلل على توقع ضيمين:

076

جيب أن يتكيف الناس مع املربع الذي مت تعيينه بداخله أو ترقيته إلييه. أميا ليقوميوا مبيلء املنظمات الفريوزية فهي تعررب أمرا معاكسا: مل يخلق البشر

وظائف مسبقة التعريف، فعمله ينبثق من وفيرة األدوار واملسيؤوليات الييت ينتقوهنا استنادا إىل اهتماماهت ، ومواهبه ، واحتياجات املنظمة.

إن املهام التقليدية للمدير )حتديد التوجهات، امليدانية، التحليل، التخطييط، ، التقيي ، والتوافل( قد أفيبحت التنظي ، القياس، التحك والضبط، التوظيف

، على سبيل FAVIمتفرقة اآلن بني األعضاء املختلفني للفريق. بإمكان العامل يف املثال، تشغيل العديد من اآلالت، وأن يكون مسؤولا عن طليب املسيتلدمات لفريقه، وقيادة عدد من مهام التحسني املستمر، وأن يكون مسؤوال عن التوظيف

باستثناء متطلبات التوظيف، ال يهيدر أحيد وقتيه يف كتابية يف فريقه. رمباالتوفيفات الوظيفية. حاول أن تطلق مسما وظيفيا على وظيفة العامل أعيله: هل هو "عامل آالت أم مسؤول توظيف أم منسق تورييد" يصيعب عليى املسميات والشروحات الوظيفية أن تكون عادلة يف توفيف توليفة من األدوار،

هنا ثابتة وجامدة بشكل يصعب معه احتواء طبيعة العمل املتدفقة واملرنة يف كما أاملنظمات الفريوزية. كثريا ما يتبادل ويقايض الدملء أدواره حبسيب أعبياء

اليت تطلب مرضياها Buurtzorgالعمل وتفضيلهت . فبإمكان مثل املمرضة يف ويل دور التخطيط للفريق بيدال فجأة مديدا من الرعاية، أن تطلب من زميلتها ت

عنها. قد حتمل بعض املمرضات يف بعض الفرق عبئا إضافيا من األعمال مقارنة بنصيبهن العادل من مهام اإلدارة ويف أحيان أخرى عبئا أقل. إن التفكري مبستوى

مسبقة التحديد من شأنه أن يولد مرونة وقدرة املنافبالدقيقة بدال من األدوارعلى التكيف. بإمكان الناس التنازل عن دور واالضطلع بدور آخر دون عالية

احلاجة للمرور بالعمليات املرهقة واملضنية من تعيينات وترقييات ومفاوضيات الراتب، واليت ال ختلو من األالعيب السياسية.

، حتر الفرق على جعل املهام اإلدارية موزعة نوعا ميا يف Buurtzorgيف فهناك خطر، كما خبرته بعض الفرق، يف أن تتسلل ممارسيات كل األوقات.

التراتبية اهلرمية جمددا عندما تفورب الكثري من األدوار اإلدارية لعضو واحيد يف

077

على سبيل املثال، يوجد شخص واحيد يف FAVIالفريق. يف منظمات أخرى، مسما غري FAVIالفريق مسؤول عن معظ األدوار اإلدارية للفريق )تطلق عليه

مناسب وهو "قائد الفريق"، ألن هذا يوحي بأن لقائد الفريق سلطة هرمية عليى بقية الدملء(. إن طبيعة العمل يف املنظمتني تستدعي تبين أساليب خمتلفة. فمين السهولة مبكان، أن تقضي املمرضة جدءا من وقتها يف تلبيية دور إداري أثنياء

غل آالت والذي البد وأن يضطر إلطفائها لتغطية تنقلها بني مرضاها مقارنة مبشأن من األفضل لسري عملها من وجود فرد يتجيول FAVIهذا الدور. وجدت

حبرية بني فرق العمل ويقوم بتشغيل اآلالت املتوقفة من حني آلخر فقط إذا ميا كمرشيدين ليدملئه ، FAVIطلبت مساعدته يف ذلك. يعمل قادة الفرق يف

معلومات، وكشخص يرجع إليه عند تنامي احلاجة للتنسيق بيني وكمبادلني للالفرق. ولكن حيمل هذا اخليار بعض املخاطر. إن جعبتنا الثقافية عن اهلرمييات من القوة لدرجة أنه مع مرور الوقت، قد يبدأ قادة الفرق بالتصرف كرؤسياء

وضعت آلية ، FAVIليتحولوا إىل فانعي القرارات الرئيسيني يف فرق عمله . يف فعالة وبسيطة لتجنب هذا املندلق، ففي حال طاب لقائد الفريق مقام السيلطة، فيمكن للعمال اختاذ قرار االنضمام للفرق األخرى يف أية حلظة. ال ميلك قيادة الفرق أي طريقة موجهة إلرغام الناس على االنصياع لسلوك يرغبونيه، وهي

كل فيردي. إذا بيدأوا بالتصيرف أيضا ال ميلكون فلحية إقالة الناس بشي باستبدادية، ميكن للناس ببساطة تركه .

يف معظ املنظمات، وخافة ال تقالية، تشيكل املسيميات أو األلقياب الوظيفية رمدا عن احلظوة واملكانة. وهذا بذلك تشبه العملة النقدية. وكما مجيع

كيثري مين العملت، فإن املسميات الوظيفية عرضة لقانون التضخ . ففيي ، ونيواب VPالشركات، يبدو أهنا تتضخ وتتضاعف )هناك نواب اليرئيس

، ونواب الرئيس التنفيذيني، وميدراء أولييني، وميدراء SVPالرئيس األوليني مبتدئني، وأنواع كثرية أخرى ملسؤويل اإلدارة(. إنه توقيع شيائع، يف نظيرة

حقيق الترقيية القادمية ال تقايل حنو العامل، أن الناس ستبذل قصارى جهدها لت واملسمى الوظيفي األعلى.

078

أما من املنظور التطوري الفريوزي، فإن املسميات الوظيفية هي مبثابة جرار العسل لألنا: فاتنة وإدمانية، ولكنها مؤذية وضارة يف هناية املطياف. بإمكاننيا

ة، وميكننا التعلق والوله سريعا مبسمياتنا الوظيفية إن كانت حتمل وجاهة اجتماعيالوقوع بسهولة يف ف التصديق "بأننا" نتاج هويتنا املهنية. ويف النظام اهلرمي، من الطبيعي جدا أن نبدأ باعتبار أننا، بشكل ما، فوق بعض األشيخا وحتيت آخرين. لذلك، وبشكل ال يدعو للمفاجأة، تعمل املنظمات الفريوزية بدون أي

مسميات وظيفية.ذر: ذلك ال يعين أن اجلميع سواسية، وأن مجيع األعميال جمددا علينا احل

تشبه بعضها. فبعض األدوار ذات اختصا ونطاق ضيق )مثل، دور تشغيل آلة معينة أو تنظيف املكتب(، يف مقابل أدوار أخرى تأخذ أبعادا ومنياظري أمشيل

مشلها )مثل، دور تصمي عائلة من املنتجات اجلديدة(. ويف مجيع املنظمات اليتالبحث يف هذا الكتاب، هناك شخص واحد معروف بتوليه للمنظور األوسيع،

، على األقل أميام العيامل اخليارجي CEOوهو يسمى عادة بالرئيس التنفيذي لليرئيس التنفييذي )بالرغ من أنه ال ميتلك ذات االمتيازات اليت متنح عيادة

موعات حمددة مين (. وهناك جم3.1التقليدي، وهو موضوع سيناقش يف فصل األدوار املعرفة بشكل جيد واليت مينحها الناس مسميات بشكل تلقيائي، ميثل

. ولكن بالنسيبة للسيواد FAVIأو قائد الفريق يف Buurtzorgاملرشد احمللي يف األعظ من املوظفني، ال يضيع الناس وقته يف حماولة إجياد الوس الصحيح الذي

ار اليت يقومون هبا يف أي وقت من األوقات. ولكين بإمكانه احتواء كامل األدوال ننكر بأن التفكري على مستوى املسميات واأللقاب الوظيفية متأفل بشيكل عميق يف ذهنيتنا الثقافية، لدرجة أن هؤالء املوظفني يضطرون الختراع مسيمى وظيفي ألنفسه ميكنه التعبري عن مرادف ملا قد يفعلونه يف الشركات التقليديية

ليخ وا به عائلته وأفدقائه .مل تكتف املنظمات اليت أجريت عليها البحث بالتخلي عين املسيميات الوظيفية وحسب، بل قررت مجيع املنظمات تقريبا إسقاط كلمات من قبييل:

، وقاموا باستبداهلا بشيء آخر )يف أغلب األمر بكلمية موظف، عامل، أو مدير

079

موظف، عامل، أو ية للمعاين اليت حتملها كلمات (. إذا توقفنا واستمعنا بعنازميل ، فسنتعجب من كيفية استخدامنا هلا بطلقة يف حياتنا اليومية.مدير

جيد األشخا خارج املنظمة، وأحيانا حىت من بداخلها، مسألة التجرد من املسميات الوظيفية والتوفيفات الوظيفية أمرا حمريا. فبدون الصناديق واملربعيات

وضع الناس بداخلها، خيتفي املخطط التنظيمي، وهنا مل يكون من السيهل اليت يدائما أن نعرف من هو املسؤول عن ماذا. هلذا السبب، يوجد يف العدييد مين

يسيتطيع كيل سجل منشور على املوقع الداخلي للشركة واليذي الشركاتيف موظف من خلله ذكر األدوار اليت يشغلها حاليا. هذا هو الوضيع ميثل

Buurtzorg اليت حتتوي شبكتها الداخلية على ميدة تساعد املمرضات على حتديدالدميلت املعنيات يف حال كان لديهن أسئلة أو أردن طليب النصييحة مين

أخريات يقمن بنفس األدوار.من الصعب أال نقع يف ف التفكري باملخطط التنظيمي التقليدي. عادة أثناء

متلبسا مبحاولة تكهن املنصب الذي ميكن أن يشغله حبثي، لطاملا ضبطت نفسيالفرد الذي أمامي ع مطابقة أدوراه احلالية مع منافب املخطيط التنظيميي

Sun Hydraulicsالتقليدي. فقد حدث ذلك عندما كنت أحتدث مع مهندس يف وسألته "إذا أنت تكافئ ما ميكن اعتباره مديرا للمحطة يف منظمة عادية، فحيح "مبجرد كلمات ثلث، أجاب بأفضل شكل ممكن: "نع وال". على الكفة األوىل، نع ، هو يقوم بتنفيذ بعض األدوار اليت يقوم هبا مدير احملطة. على سبيل املثيال، يتضمن أحد أدواره استكشاف مبادرات التحسني على نطاق املصنع، أما الدور

ء يف احملطة ووضع املسائل اليت اآلخر فينطوي على استشعار الوسط احمليط بالدملتعكر مداج املوظفني على طاولة النقاش. وقد يرغب أن يتوىل دورا قياديا لبعض املشاريع الكبرية، لنقل مثل أمتتة إحدى خطوات عملية التصنيع. عليى الكفية األخرى، هو ال ميلك مسؤولية متابعة الربح واخلسارة للمصنع )أو للدقة، هيو

ستوى الذي ميلكها به اجلميع(، وجوده مثل ليس على احملك إذا كانت ميلكها باملالنتائج سيئة )فذلك ينطبق على اجلميع(، وال ميكنه فررب قرارات، وال امتياز لديه

لتعيني أو فصل الناس. هبذا املنطق، هو ليس كمثل املدراء التقليديني.

081

اإلدارة الذاتيية هل يعين ذلك أنه ال وجود للرؤساء واملدراء يف منظمات على النقيض من ذلك. إن كل دور يتواله الناس هو عبارة عين التيدام أميام زملئه . ه ليسوا عرضة للمحاسبة من مدير واحد، فكل ند من أنداده هو مدير بالنسبة لللتدام الذي تعهد به. وكما سنرى يف الفصل القيادم، واليذي

ث احلياة يف اهليكليات ذاتية اإلدارة، يتحدث عن املمارسات والعمليات اليت تبعبإمكان أي شخص اعتمار قبعة "املدير" الجتراح قيرارات مهمية، وإطيلق مبادرات جديدة، وحماسبة الدملء ذوي األداء الضعيف، واملسياعدة يف حيل

الختياذ الفعيل اخللفات، أو تويل القيادة إن كانت النتائج سيئة وهناك حاجة املناسب.

مدرسة فيروزية -ينت وسهالي يديرون سنفسهم ياتيا طالبت مدرسما أبعد مدارسنا اليوم عن اإلدارة الذاتية مقارنة مبعظ أنيواع املنظميات األخرى. لقد حولنا املدارس، تقريبا يف كل مكان، ملصانع ال روح فيها تعياجل

فردا يف كل فصل، مرة كل سنة. وينظر إىل هؤالء 12الطلب على دفعات من األطفال على أهن وحدات قابلة للتبديل واليت يتوجب توجيهها عي خطيط دراسية مسبقة التعريف. يف هناية الدورة، هؤالء اليذين ييدخلون يف قواليب سيتخرجون، خلف ذلك سيت إزاحته على طول اخلط. يبدو أن هذا النظيام

ات أميام يعتقد بأن التعل يت بشكل أفضل عندما جيلس الطلب هبدوء لسياع مدرسني عارفني بكل شيء ميلؤون أدمغته باملعلومات. ال ميكن الوثوق بيأن حيدد األطفال خططه وأهدافه التعليمية بأنفسه ، يتوجب أن يت ذلك عي املدرسني. ولكن يف حقيقة األمر، ال ميكن حىت الوثوق باملدرسني، فل بد مين

، ومديريات املدارس واهليئات االشراف عليه عن كثب من املدراء، واملوجهنياملتخصصة واالختبارات املعيارية ومناهج املدرسة اإللدامية، للتأكد من قييامه

على األقل بعمل مقبول.يبدو هذا النظام األشبه باملصنع وقد عاف عليه الدمان. فاملديد واملديد مين

اهج، التقنييات، الناس ينادون لفتح باب اإلبداع يف التعلي والبدء باختبار املني

080

تطوريية -واحلوكمة يف املدارس. ولكن هل من املمكن انشاء مدرسة فريوزيية حقيقية وما هو الشكل الذي ستأخذه ميكننا أن جند اإلجابة العملية يف قليب

وفتحيت 11إىل 1هي للصفوف الدراسية من ESBZبرلني يف أملانيا. مدرسة ثلثة أشهر فقط مين بيدء العيام بشيء من االرجتال. فقبل 1001أبواهبا يف

الدراسي، منح جملس املدينة بشكل مفاجئ مبىن بال مسبق الصنع مين احلقبية الشيوعية جملموعة من اآلباء املدعجني الذين مل يريدوا التخليي ببسياطة عين

تلميذا فقط بالتسجيل. بعد بضعة 12حلمه . عندما بدأت السنة الدراسية، قام تلميذا إضافيا، معظمه من املرفوضني 30السنة، انض أشهر، أي عند منتصف

ومثريي املشاكل الذين طردهت مدارس أخرى. من الصعب اعتبار تلك البدايية بداية واعدة ملدرسة جديدة. ولكن اليوم، وبعد بضع سنوات، باتيت املدرسية

طالب، وتستقطب مئات املدراء، املدرسني، ومتخصصي التعلي مين 200تض .ESBZأحناء البلد الذين يودون دراسة منوذج مجيع

، وهي مدرسية Margret Rasfeldإن الروح احملركة للمدرسة هي السيدة علوم سابقة ومبتكرة راديكالية، وهي اليت وظفتها جمموعة األهايل كمديرة مين

عاما، يف حدث غير 10اجلانب اآلخر من البلد. فلقد زرعت بذرة املدرسة قبل ، توافل معها 1482عن األطفال والتعلي بشكل عميق. يف العام Rasfeldنظرة

عدد من طلب الصف الثامن لديها ملناقشتها حول مشاكل العنيف والتنمير واالبتداز اليت كانت حتدث يف مدرسته . أخ هت أن بإمكاهن التحدث بكيل

بعد أسبوع طالبا. و 12فراحة يف مندهلا الذي مينحه خصوفية إن أرادوا. أتى . كان يسعى املراهقون للحصول على إجابات منها. مل يكن ليديها 33أفبحوا

إجابات، ولكنها ساعدهت يف رحلته حنو الوفول إليهيا. يف هيذه األثنياء، اكتشفت جانبا عن األطفال كانت جتهله يف السابق. تعجبت مين الشيجاعة،

لطلب يف أنفسيه والييت مل اإلفرار، املرونة، الذكاء، والعاطفة اليت وجدها اتستحضرها املدرسة أبدا يف السابق. وبدءا من تلك اللحظة، عقدت عدمها على متكني التعلي لينجد العدالة حبق الطفولة حمررا اإلمكانيات والطبيعية األفييلة

لألطفال، مل ترد فقط إشراك أدمغته ، بل أيديه وقلوهب وأرواحه أيضا.

082

ت احلاضر، يف بداية يوم دراسي اعتيادي. كدائر ملدرسة لننتقل سريعا للوقESBZ حىت أثناء تواجدي خارجا عند بوابة الدخول للمدرسة، كان بإمكياين ،

اإلحساس بأن مثة شيئا خمتلفا يف هذه املدرسة. وهو مشهد حضيور الطيلب، طريقة مشيه وتفاعله مع بعض. ال يتسكع الطلب عند البوابة يف اخليارج

نتظار آخر دقيقة ليهرعوا اىل الداخل، بل يبدون سعداء بالتوجه مباشرة حنيو باففوفه . يلهون يف جو مفع بالعدمية والتركيد، عقوهل منهمكة سابقا يف أحد املشاريع. ال توجد استعراضات القوة أو منافسات لفت االنتبياه الييت تيروق

بأن كل األطفيال ممييدون، للمراهقني. وتنادي املدرسة يف مبادئها التأسيسيةوبأهن ميلكون مواهب يسهمون هبا، وبأهن ذوو قيمة، وبأن هلي احتيرامه وتقديره ، وبأن هناك حاجة هل . بشكل ما، تظهر الطريقة اليت يتوجيه فيهيا الطلب حنو املدرسة بأن هذه املباد ليست كلمات فحسب، بل يظهر كما لو

بدان الطلب، هيئته ، وسلوكياهت .أن هذه املباد قد جتسدت يف أكيف ترمجت هذه املباد يف املدرسة باد ذي بدء، يعطيى األطفيال كامل املسؤولية عن تعلمه . لدرجة كبرية، يعل األطفال أنفسيه ويعلميون بعضه . معظ البالغني ه مرشدين وموجهني فقط، وال يقومون بدور املعلي

ه فراحة. فدوره هنا يقوم على التشجيع، تقيد التقليدي إال إذا مت طلب مناملشورة، والثناء، والتعقيب البناء، والتحدي. أما مسؤولية التعلي فقد وضيعت

فراحة يف أيدي الطلب.الرياضيات، يبدأ ذلك من األساليب اليت تدرس فيها املواد األساسية: اللغة،

والعلوم. لقد ختلت املدرسة عن التدريس باملواجهة املباشرة هلذه املواد. تقس املواد لوحدات، كل وحدة تأيت ببطاقات ذاكرة

Flashcards .كبرية جهدها املدرسون وتشمل النظرية، ومتيارين، واختبياراتالرياضييات يضبط التلميذ وترية تعلمه ذاتيا. ميكن للطالب الذي يعياين يف

ختصيص وقت أك هلذه املادة ليتمكن منها على حساب قضاء وقت أقيل يف مادة أخرى جيدها سهلة. هناك عنافر متقدمة يف الوحدات ميكن للطلبة املهتمني

المدرسون يفتحون أبوابهم، وأنت تدخل بنفسك.

مثل صيني

081

أن يدرسوها اختياريا وهي ليست مطلوبة من اجلميع. ميكن للطلب أن يتعلموا ان األمر مساعدا. عنيدما يكيون مبفرده أو أن يشكلوا جمموعات تعل إذا ك

لديه أسئلة، يستفسرون من الطلبة اآلخرين أوال. وفقط عنيدما ال ييتمكن اآلخرون من إجابته ، يتوجهون للمدرسني )والذين بدوره خيصصون وقتيا لتدويد الطلب بعملية إرشاد وتوجيه فردي متعمقة(. جتمع الصفوف عددا من

يدرسون مع بعضه . يتنقيل الطيلب 4، و8، 1املراحل، طلبا من املراحل باستمرار بني كوهن طلبا ومدرسني لغريه . الطلب األك سينا بالتحدييد يتعلمون لكي يساعدوا الطلب األفغر منه )مما يساعده يف مراجعة امليواد

شياملة ESBZاليت تعلموها يف السابق(. وألن التعلي ذايت الوترية، أفيبحت األطفال بشكل غري اعتيادي. ففي كل فصل، هنياك أطفيال لفئات خمتلفة من

مصابون بالتوحد، وأطفال لديه فعوبات طفيفة أو حادة يف التعل . يف الوضع االحتياجات اخلافة، ولكن الطبيعي، يت حتويل هؤالء إىل مدارس أطفال لذوي

خلافة هب . بإمكاهن هنا التعل جابنا إىل جنب مع بقية األطفال وحبسب الوترية ا %10وينتمي الطلب إىل طيف غري اعتيادي وواسع من اخللفيات االجتماعيية:

مؤهلون للوجبات الغذائية املدعومة حكومييا، %12من األقليات، من الطلبوتقريبا ربع الطلب ينتمون إىل الطرف اآلخر متاما من الطيف، أي من اخللفيات

األكثر حظا.جل فيه ما قام بتحقيقه. إن األمور يف املدرسية كل طالب لديه سجل ليس

ليست مطلقة على عواهنها. فهناك توقعات واضحة من الطلب يف هناية العيام )للطلب طبعا كامل احلرية يف املضي وراء هذه التوقعات إذا كانوا شغوفني مبادة معينة، والكثري من الطلب يفعلون ذلك(. وكل طفل لديه اجتماع فردي ييوم

مرشده. يناقشون سوية األداء الذي مت حتقيقه -معة من كل أسبوع مع مدرسهاجلخلل األسبوع، املشاكل اليت ظهرت، وخطة األسبوع القيادم، باإلضيافة إىل

إن وجدت. من خيلل املواضيع العاطفية أو االجتماعية اليت تشغل بال الطفلألطفال على بعضيه هذه االجتماعات األسبوعية املنفردة، يتعرف املدرسون وا

هناك مبستويات أكثر عمقا من التعلي يف املدارس التقليدية. هنا يدرك الطفل بأن

084

. ويف مرتني من كل عام، وخلل النقاش من يهت بأمري، هناك من يود مساعي، Paulمع املدرسني، يضع الطلب ألنفسه ثلثة أهداف لألشهر القادمة. مثل،

وضع لنفسه هدف الظهور بشكل أكثر ارتياحيا سنة، 13طالب خجول عمره أمام الناس. أحد األمور اليت يرغب بتعلمها هي احلديث بشكل أك يف الوسط

العام.يشغل تعل املواد األساسية )وفق الوترية احملددة ذاتيا( الساعتني األوليتني من

فرديية أو الصباح. ويت قضاء حصة كبرية من اليوم يف العمل على املشياريع ال اجلماعية اليت متس حياهت الواقعية. يعيد بعض األطفال تصمي جدء مين ميبىن املدرسة ومن مث ينسقون أعمال التجديد والترمي احلقيقية فيما بينه . اليبعض اآلخر قد حياولون اقناع جملس البلدية على تبين معايري بيئية عالية. يت تشيجيع

عنيه ، للتطلع عاليا، للفشل، إلعيادة احملاولية، الطلب على إجياد األمور اليت توللحتفال بإجنازاهت . يتعلمون بأن أفواهت هلا شأن وأمهية، أن بإمكاهن حتقييق

التغيري، أن اآلخرين حباجة هل وأهن حباجة اآلخرين.وعلى مدار السنة يف املراحل الدراسية السابعة والثامنة، يقضيي الطيلب

ء خارج املدرسة يف درس يسيمى "املسيؤولية". عي ساعتني من كل أربعاموجهيه ، يوجد األطفال ألنفسه نشياطا -استشارات يعقدوهنا مع مدرسيه

، الذي يسعى لتخطي Paulميكن من خلله تقد إسهام ذي معىن أثناء تعلمه . تطوع لتعلي الشطرنج يف مدرسته االبتدائية السابقة. كيان ،حتدي اخلجل لديه

ع عن توقف درس الشطرنج الذي أحبه بشدة يف مدرسيته السيابقة ألن قد مسمن أن الطلب مل يعد بإمكاهن Paulمدرسها قرر املغادرة ملدرسة أخرى. حدن

االستمتاع بتعل الشطرنج بالشكل الذي حصل عليه. فجأة، بدا له كل شييء الطلب ممن تعلي الشطرنج، والوقوف أمام جمموعة من Paul يمنطقيا: ميكن ل

يعينه يف تعل احلديث أمام العامة؛ وقطعا ستكون Paulلديه هدف مشترك مع ممارسة ذلك أمام األطفال األفغر أكثر سهولة. كل ما توجب عليه فعله هيو

، وجد كل Paulإقناع مدير مدرسته السابقة بأن يسمح له باحملاولة. وكما فعل ل يف منازل املتقاعيدين، بينميا يينظ الطلب مكانا مناسبا هل . البعض يعم

085

اآلخرون مسرحيات يف ريارب األطفال. كل ذلك يعتميد عليى اهتمامياهت الطفل جتربة أخذ زمام املبادرات، وأن يكون وأهدافه التعليمية. وهكذا يعيش

هناك حاجة له، وأن حيدث فرقا يف حياة اآلخرين.لتحدي" )الكلمية ، لدى الطلب فصل يسمى "ا10و ،4، 8يف الصفوف

النداء لكي تنمو من الداخل حنيو تعين حرفيا: Herausforderungاألملانية اجلميلةاخلارج(. يت دعوهت لس أغوار إمكانياهت الداخلية اليت ختلد هاجعة يف سبات. أثناء العام، جيتمعون ويستعدون جللسة خافة من ثلثة أسابيع يتحيدون فيهيا

جمموعات فغرية، على اخلروج من منطقة الراحة املألوفة أنفسه ، فرادى أو يفلديه . استعدت جمموعة من أربع طلب للتخيي يف الغابة )خمي للتحمل والبقاء

Survival Camp ملدة ثلثة أسابيع، عاشوا خلهلا يف مأوى بنوه بأنفسه وعلى )ارسة التأميل عاما، وجد حتديه يف مم 12، فىت منطلق عمره Danielطعام مجعوه.

الصامت يف دير لثلثة أسابيع. حتدى مدرس املوسيقى جمموعة من األطفيال أن ساعات يوميا ملدة ثلثة أسابيع 8يتدربوا على العدف املوسيقي بشكل مكثف،

يف حقل قد ومهجور. طلب آخرين قادوا دراجاهت ع أملانيا سوية، ومعه اس يف اإلقامة والطعام على طول الرحلة. قليل من املال، بغررب طلب مساعدة الن

عادة ما تكون هذه اخل ات شاقة ومرهقة، ولكن الطيلب يدهيون فخيرا بإجنازاهت وارتقائه الفردي الذي خ وه ع مواجهة خماوفه وجتاوزها.

ولعل أكثر التجارب جرأة يف اإلدارة الذاتية للطلب تشق طريقها حالييا. ، يتعني على الطلب يف أملانيا جتاوز اختبار الوالية، حتيدد 11ففي هناية املرحلة

العلمات اليت حيصلون عليها اجلامعة اليت ميكنه التقد عليها. اجملازفية عاليية مت االعتمياد عليى ESBZيف 11، و11، 10املخاطر لدرجة أنه ضمن مراحل

ال يرغبيه بياقي أساليب التعل التقليدية املتوائمة مع هذه االختبارات، بشكل الطلب واملدرسني. تساءل الطلب واملدرسون، هل ميكن إعادة تصمي اخلطة

لتتلءم ميع املبياد االسترشيادية 11، و11، 10الدراسية بالكامل للصفوف للمدرسة، ويف الوقت نفسه، إعداد الطلب جيدا الختبار الوالية هذا العيام،

ع طموح مدته سنة إلعادة تصمي سيعمل مجيع طلب هذه املراحل على مشرو

086

التصميمي )منهجية مت تطويرها من قبل هذه املراحل. سيقدم خمتصون يف التفكريIDEO وهي شركة تصمي معروفة( املساعدة لألطفال واملدرسني، يف ورشية ،

عمل مكثفة عن التصمي على مدار يومني، لتطوير منوذج عام. سيعمل بعيدها ار السنة، بدع من متخصصني تعليميني معيروفني، الطلب واملدرسون على مد

لتحويل النموذج واملفهوم لعمليات وتشكيلت راسخة. عمليا، ما يقيوم بيه الطلب واملدرسون هو إعادة تصمي مدرسته .

يديرون أنفسه ذاتيا أيضا. فالتدريس عادة هو مهنية ESBZاملدرسون يف موجهان اثنان، -لكل فصل مدرسانهو رياضة مجاعية. ESBZفردية، بينما يف

مما يمكن املدرسني من العمل بشكل تراديف تباديل. تشكل كل ثلثية فصيول مدرسة مصغرة، تشترك بطابق واحد مع غرفة فغرية للمدرسني، واليت جيتميع فيها املدرسون الستة أسبوعيا. املدارس املصغرة هي حقيقة ما يعيادل الفيرق

)وحدات مرنة بإمكاهنا التفاعل AES، أو FAVI ،Buurtzorgبالنسبة لشركات بسرعة مع السيل اليومي من التحديات والفر (. على الورق، متتلك املدرسية هرمية تقليدية )هي ممولة من الدولة، وهذا االمتياز يحت وجود هيكل تنظيميي

مع جييد التعاملبيي الدامي مكون من املدير، نائبان اثنان له، وموجه إرشاد طلاألطفال(، ولكن بإمكان املدارس املصغرة اختاذ مجيع القرارات تقريبا دون احلاجة

العتماد املدير.يدير األهايل أيضا أنفسه ذاتيا. أنشئت املدرسة ضمن حالة خافة: تدفع

فقط من رواتب املدرسني، أما املباين وباقي النفقات فل متول املدينة %43املدينة االطلق. يتعني على األهايل ردم الفجوة التمويلية بإسهام يت أي شيء منها على

احتسابه بناء على دخل كل منه . خلفض النفقات، قرر األهيايل أن يقوميوا باملسامهة بثلثة ساعات من وقته بشكل شهري لصاحل املدرسة. يتحيدد ميا

ريق ترمي املبىن سيقومون بعمله وكيفيته تبعا ملباد اإلدارة الذاتية. فمثل، يعقد ففردا من األهايل بالعميل 20بشكل منتظ احتفالية يف هناية األسبوع يقوم فيها

بأيديه مباشرة يف ترمي بعض الصفوف. قطعة وراء قطعة، أنشأ األهايل ففوفا ومباين مدرسية دافئة، مفعمة باأللوان، وتعمل بشكل كامل، بدال مما كيان يف

087

لتسريبات. بعد ساعات املدرسة، حتتضن املبياين اآلن املاضي مبىن بال ومليء باورش عمل حيضرها املئات من اإلداريني واملدرسني الذين يرغبون بفه السيحر

مين قبيل . تقدم ورش العمل )كما توقعت رمبا( حصيرا ESBZ ياخلا ب ، املؤسسة واملديرة.Margret Rasfelالطلب، ال من قبل املدرسني وال

هو أهنا ال تتمتيع بيأي اسيتثناءات. ESBZلحظة يف حالة واجلدير باملفاملدرسة ملدمة بتوفري عدد ساعات التدريس ذاهتا اليت تقدمها باقي امليدارس يف برلني. وحىت مع اسهامات األهايل، تبقى ميدانية املدرسة أقل من باقي امليدارس

ل وامليوارد ، ألن التمويESBZالعامة. ميكن لكل مدرسة أن تكرر جتربة جناح ليست هي العوامل احلامسة. فكل ما يتطلبه األمر حقيقة هو النظر بأعني جديدة

حنو الطلب، املدرسني، األهايل، والتعلي .

089

2.3الفصل

اإلدار الياتية )العمليات واإلجراءات(

اء إن التنظيم الذايت ليس بامليزة املذهلة اجلديدة على العامل. إهنا الطريقة اليت جهبا العامل منذ باليني السنني. ففي مجيع األنشطة اإلنسانية، كان التنظيم الذايت

اخلطوة األوىل. إنه ما نقوم به إىل أن نبدأ بالتدخل يف العملية سكعيا ألن هو يتحكم كل منا باآلخر.

Margaret J. Wheatley وMyron Kellner-Rogers

مة التداخل من اهليكليات واملمارسيات تتطلب اإلدارة الذاتية جمموعة حمكواإلجراءات. تعامل الفصل السابق مع اجلانب اهليكلي لإلدارة الذاتية، على سبيل املثال: كيف تتحول اهلرمية لفرق عمل وكيف يت تضمني األقسيام املسياندة واإلدارية التقليدية داخل هذه الفرق. ولكن، ق بتغيري اهليكل فقيط وسيتجد

يف مهب الريح. فمع غياب اهلرمية التنظيمية، ستحتاج الكثري من نفسك كقشة ابتكارها من جديد، كل شيء من إجراءات العمليات التنظيمية األساسية إلعادة

اختاذ القرار إىل تدفق املعلومات، من االستثمارات وامليدانيات إىل عمليات تقيي على بعض األسئلة األساسية: األداء والرواتب والتعويضات املالية. حنتاج لإلجابة

إذا مل يعد هناك وجود ملدير أو رئيس، كيف ستتخذ القرارت مين بإمكانيه إنفاق أموال الشركة كيف ميكن قياس ونقاش األداء ما لذي سيمنع املوظفني من التراخي والتهاون يف األداء من بإمكانه إقرار من سيحصل على عيلوة يف

سيبحث هذا الفصل بدوره مجيع هذه األسئلة.الراتب أو مكافأة مالية

091

ور اةح والمشنتعملية ال -ةناعة القرار إن مل يعد هناك وجود للهرمية الرمسية، فكيف تصنع القيرارات إذا هيل ميكن ألي شخص أن يتخذ قرارا يبدو ذلك وكأنه وففة للفوضى. هل ييت

وغيري عمليي وخصوفيا اختاذ القرارات إذا باإلمجاع يبدو ذلك مستندفا للمنظمات اليت تض مئات وآالف املوظفني.

تقريبا، تستخدم مجيع املنظمات اليت مشلها هذا البحث، بشكل أو بيآخر، "عملية املشاورة". إهنا AESعملية تسميها

عملية بسيطة: بشكل أساسي، بإمكيان كل شخص يف املنظمة اختاذ قرار. ولكن قبل فعل لك، يتوجب على الشيخص أن يطلب املشورة والنصييحة مين كيل األطراف اليت ستتأثر بالقرار، باإلضافة إىل املتخصصني يف الشأن. ولكن ليس من

ذا الشخص كل نصيحة ومشورة، فاهلدف ليس الوفيول إىل امللدم أن يأخذ همساومة تستوعب رغبات اجلميع. ولكن يتوجب عليه طلب املشورة وأخيذها بكل جدية بعني االعتبار. وكلما كان القرار أك ، فسيتوجب تغطية شبكة أك )يتضمن ذلك الرئيس التنفيذي وجملس اإلدارة إذا استدعت احلاجة(. وعيادة،

فانع القرار هو نفس املرء الذي الحظ املسألة أو الفرفة أو يكون الفرد يكون األكثر تأثرا هبا.

قصة توضح بساطة عملية املشورة كما حتيدث يف Dennis Bakkeحيكي ، وهو موظف جدييد يعميل Shazad Qasimالواقع. يف أحد األيام، استشار

ترك دوره احليايل يف أمر ما. فقد كان ينوي يف AES ،Bakkeكمحلل مايل يف عن فرفة تتيح هلا AESالشركة والعودة لبلده األم، الباكستان، والبحث لصاحل

ردة فعله الشخصية: Bakkeللعمل يف جمال توليد الكهرباء. يتذكر أخ ته بأنين متشكك يف ذلك. فمنذ عدة سنوات مضت، شيجعنا

Agency for Internationalممثلون عن وكالية التطيوير العياملي

باستخدام عملية المشورة، بإمكان أي أحد اتخاذ قرار

ولكن يتوجب عليه طلب المشورة من األطراف المتأثرة بقراره ومن يملكون خبرة بالشأن.

090

Development التابعة لوزارة اخلارجية األمريكية لتوسيع عملنا ليشملالباكستان. أخ ناه بأننا بالكاد نشق طريقنا يف الواليات املتحيدة األمريكية، فكيف بنا إذا ذهبنا إىل هناك. جبانب إهنا إحيدى أعليى الدول تصنيفا يف الفساد يف قطاع األعميال. فلرمبيا أدت املعيايري

1للفشل يف احلصول على أية فرفة أعمال هناك. AESاألخلقية يف بالرغ من مقترح الرئيس التنفيذي، اقتضت عملية املشورة أن القيرار يف

قرر عملييا . وقد قرر أن يغادر حنو الباكستان، أي أنهShazadالنهاية هو يف يد . بعيد سيتة إنشاء منصب جديد لنفسه كمطور أعمال، حمتفظا براتبه السابق

إىل الباكستان ملقابلة Bakkeأشهر، دعا هذا احمللل املايل السابق الرئيس التنفيذي ملييون 100رئيس الوزراء. فبعد عامني ونص العام، بدأت حمطة طاقة قيمتيها

AES، فإن القرار املتعلق بيأن تسيتثمر AESدوالر بالعمل. ومتاشيا مع مباد أو جمليس Bakkeمل يكن متخذا مين قبيل مليون دوالر من رأس ماهلا 100

واألشخا ذوي املنافيب األد. يف الشيركة Shazadاإلدارة، بل من قبل )والذين، طبعا، وحبك حج املخاطرة اليت ينطوي عليها هذا القيرار، طلبيوا

واجمللس(. Bakkeاملشورة من لصلحيات نظن عادة بأن القرارات ميكن أن تتخذ بطريقتني فقط: إما ع ا

اهلرمية )شخص يدفع بالقرار، مع أن الكثري من الناس قد تصياب باإلحبياط، ولكن على األقل يت تنفيذ األمر( أو ع اإلمجاع )حبيث يسمع فوت اجلميع، ولكنها عملية بطيئة بشكل حمبط، ويف بعض األحيان تتعثر األمور ألن اإلمجياع

ورة هذا التناقض بشكل حسين: إذ ال ميكن الوفول إليه(. تتجاوز عملية املشع آلية اإلمجاع، ويف متكننا من حتاشي الكرب الذي يولده فنع مجيع القرارات

الوقت نفسه سيجد كل من له علقة أو شأن أن اجملال قد أفسح ليه. فللنياس مطلق احلرية القتنا الفر وفنع القرارات ويف نفس الوقت ييتعني علييه

احلسبان. تعت هذه العملية جوهرية ليتمكني إطيلق مراعاة آراء اآلخرين يفاإلدارة الذاتية على النطاق األك . إهنا يف الواقع من احلساسية مبكان أن الدملء،

وباقي املنظمات العاملة باإلدارة الذاتية، يدركون بأن إغفيال عمليية AESيف

092

الشيركة طلب املشورة هو من األمور القليلة اليت قد تتسبب بطيرده مين )سنتعررب الحقا ملوضوع كيفية إقالة شخص ما يف ظل غياب اهلرمية(.

وهو يستفيض يف شيرح فوائيد عمليية Bakkeمن املثري للهتمام مساع املشورة: حبسب خ ته، فهي تبين اجملتمع، التواضع، التعل ، أخذ قرارات أفضل،

ملهمة يف املرحلة واملرح )الحظ كيف تترافف وتتحاذى هذه األمور مع القي ا الفريوزية(:-التطورية

تقوم بلفت انتباه الناس املطلوبة مشورهت حنو السؤال املوجه هي أوال،إليه . يطلعون على القضايا ويصبحون إما منتقدين عارفني باألمور، أو مشجعني للقرار. يعدز موضوع مشاركة املعلومات من اإلحساس

هناك حاجة وبأنعر بالفخر باجملتمع. فكل شخص تطلب مشورته يش إليه.

بيئة مساتثانيا، طلب املشورة هو أحد أفعال التواضع، وهو أحد أه وهو يعيدز "أنا أحتاجك". هذا السلوك يصر، قائلالعمل املرحة. حبسب خي يت، إن و فانع القرار واملشري النافح.بني متانة العلقة

.أمرا بعيدا جدا قدمةامل للمشورةفانع القرار جتاهلذلك جيعل من on-the-jobأثناء العميل ) التعل هو شكل منثالثا، فنع القرارات

education تأيت النصيحة واملشورة من األشخا الذين ميلكيون .). ال مياثل وال يقارب أي نوع آخير بالنتائجفهما للموقف ويهتمون

من التدريب أو التعلي هذه اخل ة اآلنية.التوفل ألفضل قرار هي أعلى بكثر مين األسيلوب رابعا، حظو

لصانع القرار أن يصبح فهنا يتاحاملتعارف عليه، من أعلى إىل أسفل. مع تبعات هذا القرار. والتعايش غالباأكثر قربا من القضية

خامسا، العملية هي مرح خالص بالنسبة لصانع القرار ألهنا تعكيس فيح انتية... حتفد عمليية ال املرح احلافل من ممارسة رياضة مجاع

اخلي اء ع احلكمة النابعة مين فقلهااملبادرة واإلبداع، واليت يت 1املوجودين يف أماكن أخرى يف املنظمة.

091

Buurtzorg، بعكيس AESقد يبدو من املثري للهتمام اإلشيارة إىل أن وبعض املنظمات األخرى اليت سنقابلها تباعا، مل تتعرف بشكل كاميل عليى

peer-basedفية العمل بشكل يعتمد كلية على األنظمة القائمة على األنداد )كي

systems فهي مازالت حتتفظ "بطبقات" أشبه بياهلرم: املشيغلون، ميدراء .)احملطات، املدراء احملليون، واللجنة التنفيذية. ولكن حىت مع وجود ذلك، تتجاوز

أيا كان موقيع الشيخص يف املمارسة البسيطة لعملية املشورة هذه الطبقات. فاملنظمة، بإمكانه هو أو هي أن يطلق أي قرار. وال ميكن للنياس يف "األعليى" جتاوز أو إلغاء هذه القرارات استنادا إىل مكاهن يف اهلرم. إذ يتعني على اجلميع،

)الشريك املؤسس والرئيس التنفييذي(، Bakkeويشمل ذلك اللجنة التنفيذية ودفع اجمللس للعمل ضمن هيذه Bakkeالقرارات. حىت أن طلب املشورة لصنع

القواعد. لقد شارك أعضاء جملس اإلدارة بفعالية عندما طلبت مشورهت ضيمن هذه العملية من قبل املوظفني اآلخرين على قرارات مهمة. بل وأكثر من ذلك،

اء بأنه من املفتررب أال يأخذ اجمللس قرارات بأنفسه ، باسيتثن Bakkeفقد أحس تلك املنوطة هب حبك القانون.استنتاجاتك. فالرؤساء التنفيذيون وبقية امليدراء يف وندعوك أال تتسرع يف

الشركات املدارة ذاتيا ليسوا أشخافا خرعني، أو أهن ال يتدخلون بشيء. ميكن القول بأن هؤالء املدراء والقياديون أكثر دراية وتأثريا من جمرد قيادة يسيتمدون سلطاهت من اهليكلية اهلرمية. وبوجيود

شارهت باسيتمرار عملية املشورة، يت استخبصو القرارات من قبل مجيع العاملني يف مجيع أرجاء الشركة. ليذلك فيإن املعلومات والقرارات اليت تصله مل ييت

فحصها وتصفيتها عدة مرات كلما فعدت يف سلسلة التحك . يف املنظميات التقليدية، يلقى على مدراء اإلدارة العليا عبء تلك املهمية اجلسييمة املتمثلية مبكاملة وجمانسة وجهات نظر متعارضة حول قرار ما. وألن هذه العملية تأخيذ

عملية المشورة تعمل بشكل تصاعدي من األسفل لألعلى،

ولكنها ليست عملية مهلهلة أو أنها تقبل بأي شيء وكل شيء.

إنها تنطوي على قدر من اإلبداع، التحليل الحذر، التخطيط المتقن،

والتنفيذ المنضبط.Dennis Bakke

094

وقتا، يصبح املدراء بدوره نقطة اختناق يف اختاذ القرارات. ولكن مع عمليية التنافح، بإمكاهن طرح األسئلة الصعبة املتعلقة بالقرار وإبداء رأيه بكل قيوة،

ناء ذلك، سيعمل شخص آخر عليى ومن مث االنتقال إىل مسألة أخرى، ويف أث دمج ومكاملة وجهات النظر والنصائح املختلفة، وليسوا ه .

ال يوجد فيغة حمددة يف عملية طلب النصيحة. فلرمبا يتوافل األشيخا (، أو ع إقناع اجملموعية one-on-oneمع زملئه على شكل نقاشات فردية )

ت على جمموعات كيبرية مين املعنية بعقد اجتماع. وعندما يكون للقرار تبعااألفراد، فسيكون عندها ال يد االلكتروين أو الشبكة اإلجتماعية الداخلية هيي

عليى Buurtzorgاألدوات األفضل للحصول على املداخلت واآلراء. فشركة Jos deنشطة للغاية. عنيدما ميعين سبيل املثال، متتلك شبكة اجتماعية داخلية

Blokنفيذي، أو غريه التفكري بتغيري معني يلقي بظلله على ، املؤسس والرئيس التعدد كبري من الدملء )مثل قرار ميس األجور والتعويضات املالية(، فإنه سيقوم، ومنتهى األرحيية، بنشر املوضوع واحلل املقترح عليى الشيبكة االجتماعيية

للحصول على مشورة ونصائح الدملء.

الت هي ليست إجماعا ملشورة هي شكل بسيط من أشكال فناعة القرار اليت تتجياوز إن عملية ا

كل من اختاذ القرار املتفرد أو اختاذ القرار باإلمجاع. ويف بعض احلاالت، قد يت تطبيق بعض أساليب فناعة القرار األكثر تعقيدا. العملية التكاملية األنيقة املطبقة

( هي أحد األمثلة، وسنطلع على عمليية 138)املناقشة يف ففحة Buurtzorgيف . مين اهلوالقراطيةأخرى الحقا يف هذا الفصل عندما نناقش عملية احلوكمة يف . لقيد بدون إمجاعاجملدي أن نكرر القول بأن عمليات فناعة القرار هذه تعمل

القرار الحظت أنه ولسبب ما، يفتررب العديدون أنه مع غياب القادة، فإن فناعة يف منظمات اإلدارة الذاتية ستكون ع اإلمجاع. وألن حالة الشلل واحملياورات اليت ال تنتهي اليت تتأتى غالبا من حماوالت الوفول إلمجاع قد تركت جروحيا غائرة لديه ، فإهن يسارعون بنبذ اإلدارة الذاتية كخيار فعال يف إدارة املنظمات.

095

خيارا جذابا: امنح اجلميع فوتا متسياويا من حيث املبدأ، يبدو اإلمجاع)وهي قيمة عالية يف املرحلة اخلضراء حتديدا(. ولكن عمليا، تنحدر هذه القيمية

فأي أحد سيكون بيده سلطة فد اجملموعة إن .حنو حالة من طغيان األنا اجلمعيةبييد مل يت إشباع هواه ورغباته. إذا، السلطة على اآلخرين اآلن مل تعد فقيط

املدير أو الرئيس، وإمنا بيد اجلميع )وإن كانت يف حقيقتها سيلطة إلحيداث الشلل(. فمحاولة احتواء رغبات اجلميع، مهما كانت هذه الرغبيات بسييطة، عادة ما تتحول لسعي مضن ومضطرب. ففي النهاية، لن يكون من النادر أن ميل

، أيا كان هذا القرار. أما ميع الختاذ القرار بالتفضلالناس وأن يناشدوا أي أحد عملية املشورة، فل ميلك أي أحد سلطة مسلطة على رقاب اآلخرين. تتجياوز العملية احلاجة للوفول إلمجاع ع إعطاء املتأثرين بيالقرار فيوتا مسيموعا

)حتديدا فوتا عادال، وليس فوتا مساويا( وليس سلطة لتعطيل سري العمل.آخر، وهو أنه يؤدي إىل متييع املسؤولية. ففي كثري من يأيت االمجاع بعيب

احلاالت، ال يشعر أحد بأنه املسؤول النهائي عن القرار. وغالبا ما يحبط مقيدم بتمييع مقترحه، ليصبح يف النهايية أقيل االقتراح األفلي عندما تبدأ اجملموعة

من القيرارات ال األفراد محاسا يف الدفاع عن هذا القرار. لذلك السبب، الكثريترى النور، أو أهنا تنفذ على مضض. وإذا مل تسري األمور بالشكل املخطط ليه، لن تكون هوية املسؤول عما آلت إليه األمور بتدخله يف املوضيوع واضيحة. بوجود عملية املشورة، فإن ملكية القرار تبقى بشكل واضح ليدى شيخص

اختذ أفضل قرار ممكن، فإنه يرى واحد: فانع القرار. حبك اقتناع الشخص بأنه األمور حبماس عظي ، ويسعى لإلثبات أمام املشريين ومقدمي النصح بأن ثقته ودعمه وضع يف حمله أو أن اعتراضاهت مل تكن جوهرية. ويف حني أن االمجاع

يستندف طاقة املنظمة، فإن عملية املشورة تبث فيها احلماس وروح املبادرة.

سوءات األزماتاتخاي القرار في هل بإمكان عملية املشورة أن تصمد يف أوقات األزمات، عنيدما تكيون هناك حاجة ماسة لقرار سريع وأحيانا قاس، على سبيل املثال تسريح ميوظفني

096

ردا على تراجع اقتصادي أو بيع أجداء من الشركة هل ميكننا حقا استشيارة شديدة الوطيأة تتطليب جمموعة من الدملء خبصو تسرحيه رمبا الظروف

معاجلات قاسية، رمبا من الضروري تعليق العمل باإلدارة الذاتية مؤقتيا ريثميا يتمكن الرئيس التنفيذي من اختاذ بعض القرارات احلامسة، بالطريقية التنازليية. ولكن بعد ذلك، كيف ميكن للدملء االحتفا بثقته جتاه اإلدارة الذاتية املطبقة

كان الرئيس التنفيذي سيتدخل بني حني وآخر الختياذ قيرارات يف املنظمة إذاحلظات متأزمة. إن الطرق AES، وFAVI ،Buurtzorgفردية واجهت كل من

الرشيقة اليت وجدوها للتعامل مع هذه املواقف بإمكاهنا إهلام الشركات األخرى العاملة بنظام اإلدارة الذاتية يف وجه األزمات.

، الرجل ذو البنية الضخمة Je n- r n s r sعن ال ميكن ألحد القولواملظلي السابق، بأنه ضعيف. ولكنه عندما واجه قرارات حساسة وفيعبة يف

FAVI أقر بسهولة أنه حباجة للمساعدة إلجياد اجلواب املناسب. يف أكثر مين ،ا مرة، وباندفاع، دار أررب املصنع داعيا اجلميع إليقاف اآلالت، اعتلى فيندوق

فارغا وشارك مشكلته مع مجيع املوظفني، ساعيا إلجياد مسار الفعل املناسيب. عندما اخنفض الطلب عليى 1440حدثت أول أزمة كبرية حتت قيادته يف العام

السيارات يف بداية حرب اخلليج األوىل. كانت خمدونات املستودع تتكدس فوق عمال هبيا. االسيتطاعة بعضها، ومل يكن هناك ببساطة طلبات كافية إلشغال ال

التشغيلية والنفقات كانت حباجة ألن تنخفض. كان هناك حل واضحا: ق بإقالة ال يعت أحد حقيقة عامل مؤقت. ألسيباب FAVIالعمال املؤقتني. ولكن يف

مرتبطة بقانون العمل الفرنسي، كان يت تعيني العمال اجلدد كعمال مؤقتني ملدة قدا كامل. معظمه مت اعتباره جدءا من الفريق أفل. شهرا وبعدها مينحون ع 18

التداماهتا املعنوية واألخلقية معهي ، وستخسير FAVIبإقالة املؤقتني، ستنقض املواهب اليت استثمرت فيها، مع أن التعايف من األزمة قد يكون على مبعدة عدة

Zobristأشهر. يف وجود الكثري من األسئلة وغياب اإلجابات الواضحة، وجيد نفسه معتليا الصندوق الفارغ وخماطبا مجيع عمال تلك النوبية باملعضيلة الييت يواجهها )باإلضافة للعمال املؤقتني الذين كان مصريه موضوع النقاش(. نادى

097

احلضور بأسئلة ومقترحات. وقال أحد العمال "مل ال نعمل يف هذا الشهر لثلثة ، ونبقي على العمال املؤقتني إذا تطليب أسابيع وحنصل على راتب ثلثة أسابيع

األمر، ميكننا تكرار ذلك يف الشهر القادم". أومأت الرؤوس باملوافقة، ووضيع ، كانت هناك موافقة باإلمجاع. لقد وافيق Zobristاملقترح للتصويت. لدهشة

من رواتبه . يف أقل من ساعة، حلت %12 يالعمال لتوه على حس مؤقت ل جلبة اآلالت تدوي يف املكان.املشكلة وعادت

عاليية املخياطر. Zobristون أن مقاربة معظ القادة الذين أعرفه يعت فمشاركة معضلهت هبذا االنفتاح مع اجلميع يؤدي لشعوره بالضعف ما جيعل

جمرد التفكري هبذه املقاربة مستبعدا كلييا. بالفعل، ال ميكن ألحد التخمني القياطع بكيفية تصرف العمال عنيدما تكيون وظائفه على احملك. كان من املمكن أن

مع حنو الفوضى، وأن حتيررب يهوي اجلخماوف التسريح الناس على بعضيها وأن

أي فكرة مسبقة وال نصا مكتوبا عن كيفيية Zobristتسود الكراهية. مل ميلك توجيه النقاش مبجرد مشاركة مشكلة الشركة. هو اختار الثقة، أن يثق بنفسيه،

أن يثق بالعمال، أن يثق بالعملية.منا هو الطلب من مدير قس املوارد البشرية بشكل واضح، اخليار األكثر أ

اقتراح عدة سيناريوهات مع التكت على ذلك، ومن مث االجتماع بشكل سري مع فريق اإلدارة ملناقشتها، وإخفاء املشكلة عن املوظفني إىل أن يت اإلعلن عن

ميلك ال مدير للميوارد Zobrist، بالطبع مل يكن FAVIالقرار املتخذ. )يف حالة البشرية وال فريقا إداريا يف متناول يده، ولكن كان بإمكانه عقد اجتمياع ميع عدد من املستشارين الذين يثق هب (. هذا األسلوب هو الطريقة اجملربة والواقعيية اليت تعلمها القادة ملعاجلة القضايا احلساسة يف املنظمات. يف حال كانوا يدركون

وف القائد: اخليوف مين أال ييتمكن ذلك أم ال، فإن هذه الطريقة مقادة خباملوظفون من التعاطي مع األخبار الصعبة، اخلوف من أن يت التشكيك بشرعية

لقد أدركت أخيرا بأنه ليس باإلمكان إدارة كل أزمة.

فمهما سعينا ألن نؤمن أنفسنا، فليس باإلمكان حمايتها من كل شيء.

إذا أردنا أن نحتضن الحياة، فعلينا أيضا أن نحتضن الفوضى.

Susan Elizabeth Phillips

098

القائد إذا مل يصنع القرار، أو أن يظهر مبظهر األمحق إذا ناقشه باملشكلة قبل أن على حتجي خماوفه مهدت الطريق Zobristيكون قد اكتمل لديه احلل. إن قدرة

مغالية يف االنتاجية والتمكني، وبني أنه باإلمكان مواجهة املوظفني مبشكلة ملقاربةقاسية وترك اجملال هل للتنظي والتدبري ذاتيا إلجياد احلل. ضمن إطيار العميل الرشيد، يبدو أن عملية املشورة تصمد حىت يف املواقف املتأزمة، وأن على القائد

لقرار من األعلى ألسفل.أن يفكر مرتني قبل االرتداد حنو فنع اوجتاوزهتا أيضيا باسيتخدام عمليية 1010أزمة يف Buurtzorgواجهت

Jos deاملشورة. كانت الشركة اليافعة تنمو بسرعة مذهلة عندما تناهى لسيمع

Blok 9أن شركات التأمني الصحي هددت باالمتناع عن تسديد دفعات بقيمة باب تقنية )السبب على األغلب: أن ، إشارة ألسBuurtzorgمليني يورو لشركة

مفادها أن منوها السريع Buurtzorgشركات التأمني أرادت إرسال رسالة لشركةهو على حساب املدودين الراسخني(. الحت يف األفق أزمة ماليية سياحقة.

يف مدونة داخلية عن املوضوع أمام املمرضات واملمرضني. Jos de Blokكشف عن النمو مؤقتا )ألن الفرق اجلديدة Buurtzorgتوقف حلني: إما أن ت وقد طرح

تكلف أمواال يف بداية عملها( أو االستمرار بوترية النمو ولكن مقابيل التيدام ضمن ساعات -املرضى-املمرضات برفع مستوى االنتاجية )زيادة عدد العملء

طاغ العمل املتعاقد عليها(. يف الردود على التدوينة، اختارت املمرضات بشكل العمل الشاق ألهنن مل حيبذن البديل: النمو البطيء يعين قول ال للمرضى اجليدد ورفض املمرضات الليت يردن االنضمام للشركة. يف خلل يوم أو ييومني، مت إجياد حل ملشكلة السيولة النقدية )وبعد بعض الوقت، فرفت شركات التيأمني

يف النهاية الدفعات احملتجدة(.ال عن كيفية تعليق العمل بعملية املشورة، بيأعلى شيكل مثا AESتعطي

، وبعد اهلجمات 1001ممكن من الرشاقة، يف أوقات األزمات. ففي خريف العام . احتاجت الشركة AES، هبطت أسعار أسه Enronاإلرهابية وسقوط شركة

ألن تصل ألسواق املال لتبلغ عن مستويات دينها العايل ولكنها وجيدت أهني فجأة. كانت هناك حاجة لتحرك سريع وفارم ملنع اإلفيلس. كيان أغلقوا

099

السؤال احلاس هو: ماهي حمطات الطاقة اليت حنتاج لبيعها لتوليد السيولة الييت ألف شخصا ميوزعني يف أفيقاع 90حنتاجها وما هو عددها يف ظل وجود

االجتمياع Dennis Bakkeاألررب، كان من الصعب على الرئيس التنفييذي . وكانت FAVIيف Zobristجلميع واعتلء منصة من فندوق فارغ كما فعل با

املشكلة معقدة مبكان، أنه مل يكن باإلمكان نشر تدوينة فيها اخليارات املتاحية .Buurtzorgيف Jos de Blokببساطة كما فعل

املضي يف خيار التعطيل املؤقت لعملية املشورة ولكن بأسلوب Bakkeقرر اطر تقويض وضعضعة الثقة يف اإلدارة الذاتية. مل يبتدع خطة مين احتوى فيه خم

أعلن أن عمليية وراء األبواب املوفدة بصحبة فريقه اإلداري، بل على العكس،فنع القرار التراتبية التنازلية )من األعلى لألسفل( ستطبق ضمن وقيت حميدد

عملية املشورة ولعدد حمدد من القرارات، وإن كان من بينها ما هو حساس. أما فتبقى نافذة وفعالة على باقي القرارات األخرى. للتحري عن أفضل التحركات

، Bill Luraschiاملستشيار العيام Bakkeاملمكنة واختاذ القرارات الصعبة، عني كأحد القادة األكثر أقدمية ورفعة Luraschiالذي كان شابا ذكيا. مل يت اعتبار املستقبل. كانت الرسالة واضحة: ال يرييد وال كشخص يطمح لدور قيادي يف

القادة األكثر أقدمية يف املنظمة ممارسة أي سلطة. وسيت اختاذ القرار من أعليى ألسفل من شخص غري متعطش للسلطة، ولفترة مؤقتة فعليا.

إذا كانت هناك حاجة لتعطيل عملية املشورة يف أوقات األزميات، فيإن الثقة باإلدارة الذاتية: وفر شفافية كاملة حيول هذين التوجيهني يصبان يف فون

نطاق عمل واإلطار الدمين الختاذ القرار بالطريقة التقليدية من أعلى ألسفل، وق بتعيني شخص الختاذ هذه القرارات حبيث ال ميكن االشتباه بأنه سيستمر مبمارسة

السلطات املمنوحة له بعد انتهاء األزمة.

رالمشتريات واالستثمارمبا تصبح سلطة املوظفني الختاذ القرارات ع عملية املشورة أكثر بداهة عندما يتعلق املوضوع بصرف أموال الشركة. فمعظ املنظمات تضع حيدودا

211

لصلحيات الصرف. فمن املمكن أن يصرف مدير اخلطوط األماميية حيىت وميدير دوالر وحيتاج ختويل من مدرائه إن أراد إنفاق أكثر من ذلك، 1000

آالف دوالر، وميدير 10القس رمبا يكون لديه سلطة فرف حيىت /الوحدةألف دوالر. أيا كانت املبالغ، يتوجب على أمر الشراء عموما 100احملطة حىت

أن مير ع قس مشتريات مركدي يقوم بتنسيق العلقات واملفاوضيات ميع املوردين.

ال توجد حدود للصيلحيات وال أما يف املنظمات العاملة باإلدارة الذاتيةدوالرا ال 20أقسام للمشتريات. فاملوظف الذي حيتاج طابعة جدييدة سيعرها

يتوجب عليه االتصال بقس تقنية املعلومات، أو أن يتمىن احلصول على الضيوء األخضر من مديره، وأن ينتظر باأليام واألسابيع املدة املطلوبة للحصيول عليى

وشراء طابعة. إن املبدأ هنا هو أنه Walmartطة التوجه ملتجر الطابعة. ميكنه ببسا بإمكان أي شخص إنفاق أي مبلغ مايل كان، بشرط أن يكيون قيد سيعى للحصول على املشورة والنصيحة قبل اختاذ القرار، وكلما كان املبليغ ضيخما

، FAVIكلما زاد بشكل منوذجي عدد األشخا املعنيني بعملية املشيورة. يف Sun Hydraulics ومنظمات اإلدارة الذاتية األخرى، العمال بدال من املدراء ه ،

املسؤولون عن شراء اآلالت واملعدات اليت يعملون هبا، حىت لو كانت كلفتيها عدة مئات آالف من الدوالرات. يقومون بالتحليل، يكتبون املواففات التقنيية

ويؤمنون متويل من البنيك إذا املطلوبة، يدورون ويفاوضون املدودين واملوردين، اقتضى األمر. يف املنظمات اهلرمية، عندما يقوم املهندسون ه بالتحليل وانتقياء نوع اآللة، يشتكي عادة العمال من اآلالت اجلديدة وجيرون أقيدامه بتثاقيل عندما حيني وقت التعل على كيفية تشغيل اآللة. أما عندما يكونوا هي مين

فل وجود ملقاومة التغيري. اختاروا النوع،ماذا عن اخلصومات الكمية )الشراء باجلملة( بالطبع سيصرف املديد من املال إذا مل تكن املشتريات جممعة كما قلنا سابقا، اجلواب هو: ثق بالنياس وبأهن سيأخذون القرار الرشيد ضمن إطار عمل اإلدارة الذاتية. يف املوارد اليت

مية ممتازة بشكل يصعب التنازل عنه، سيختار اليدملء تكون خصوماهتا احلج

210

الذين يشترون من ذات املورد التنسيق فيما بينه لديادة قوهت الشرائية. الحظ ، شركة معاجلة وفناعة الطماط اليت سنناقشها مبديد Morning Starالدملء يف

اغ اليت متنع من التفصيل الحقا أن الكثري منه يقومون بشراء أحد أنواع األفمالصواميل وال اغي من االنفلت عرضيا، وذلك بكميات كبرية وبأنواع خمتلفة من عدة موردين. مل يكونوا خيسرون اخلصومات الكمية فقط، بل إن غيياب تنسيق املشتريات أدى إىل بريوقراطية ال داعي هلا ألن تشيريعات الصيناعات

بشكل فارم جيدا يف منيوذج الغذائية جت العمال على تتبع كل نوع فمغوذات مرة، اقترح أحد العمال أن بإمكانه التجول يف احملطة بيانات أمن املواد.

من خلليه. مرة كل ثلثة أشهر ليسأل الدملء عما إذا أرادوا طلب الصمغاحلصيول عليى وظهر حل شبيه آخر لشراء مواد التغليف، وهي مواد ميكن

تكون هناك حاجة للتنسيق، سيبدأ النياس خصومات كمية هلا بسهولة. عندما ببساطة بالتنسيق.

وماذا عن توحيد املعايري القياسية مثل من املنطقي شراء معدات احلواسيب أو اهلواتف من ذات املورد أو من املوردين املتوافقني معه. جمددا، ميكننا الوثيوق

خا هبا، وميامل ببساطة بعملية املشورة. فإذا أرادت السكرترية شراء حاسب تكون ذات معرفة جيدة خبصائص املعدات وال جميات، فهي ستسيعى غالبيا للحصول على مشورة طرف آخر على دراية باملوضوع لضيمان أن احلاسيب سيتوافق بسهولة مع باقي املعدات التقنية. يف هذه احلالة، ال حاجة لوجود قس

األكثر تعقيدا، وعندما تكيون مركدي لفررب املعايري القياسية. أما يف احلاالت هناك حاجة لتحديد املعايري القياسية، سيتقدم أحد األشخا ويدعو لتشيكيل

جمموعة لتنظر يف املوضوع وتضع هذه املعايري.

افتراضات ةريحةيسأل مؤسسو وقادة منظمات اإلدارة الذاتية السؤال عينه مرارا وتكيرارا:

ون قراراهت بأنفسه دون حسييب أو أليس من اخلطر واحلمق ترك الناس يأخذندوال، وخصوفا عندما يتعلق األمر باملال وحبك خ هت رقيب من قمة اهلرم

212

فهي تنطوي على خماطر أقل، وذلك ألنه يت اختاذ قرارات أفضل. ولكن األمير امللفت للنتباه حقا هو أن االختيار بني الثقة والتحك قلما طرح على طاولية

ى املستوى العقلين. إنه اختيار نابع من تلك االفتراضات املتأفيلة يف النقاش علالوعينا حول البشر وما حيفده ه . لذلك وجد العديد من قيادة املنظميات الفريوزية أنه من املفيد احلديث دائما وبشكل فريح عن االفتراضات الداعمية

د إليها اهليكليات اهلرميية لإلدارة الذاتية وأن يت مقارنتها باالفتراضات اليت تستن التقليدية.

على حمطة جديدة، كان من العادة أن يقدم AESعندما استحوذت شركة Bakke الدملء اجلدد لعمليات وإجراءات اإلدارة يفAES ع سيؤاهل عين

املصانع التقليدية جتاه العمال لديه . فيميا االفتراضات اليت حيملها ملك ومدراءعموما االفتراضات اليت يشعر العمال بيأن امليدراء Bakkeيلي كيف يلخص

يكنوهنا جتاهه : العمال كسولون. إذا مل يت مراقبته ، فلن يعملوا باجتهاد. ●العمال يعملون بشكل أساسي من أجل املال. سيقومون بعميل أي ●

شيء من أجل حتصيل املديد من املال.فضل للمنظمة. إهني يقدم العمال مصلحته الشخصية على ما هو أ ●

أنانيون.يشتغل العمال بأفضل شكل وبأكثر فعالية إذا كان مطلوبا منه حتقيق ●

مهمة بسيطة قابلة للتكرار.ال قدرة لدى العمال على اختاذ القرارات اجليدة خبصيو القضيايا ●

اهلامة اليت تؤثر على األداء االقتصادي للشركة. املدراء والرؤساء هي اختاذ تلك القرارات.األقدر على

ال يريد العمال أن يتحملوا مسؤولية أفعاهل أو مسؤولية قرار ييؤثر ● على أداء الشركة.

العمال حيتاجون للرعاية واحلماية، كما األطفال الذين حيتاجون لرعاية ● آبائه .

211

يتوجب أن يت تعويض العمال بالساعة أو وفقا لعدد "القطع" الييت ●رؤساء واملدراء فيت فرف رواتب شهرية هلي ، بيل أنتجوها. أما ال

ورمبا مع مكافآت وأسه .العمال ه مثل قطع اآلالت القابلة للستبدال. الفرد العامل "اجلييد" ●

هو إىل حد كبري مثل الفرد العامل "اجليد" اآلخر.يتوجب أن يت اعلم وتلقني العمال مبا يتعني عليه فعليه، وميىت ●

3. يتوجب على املدراء حماسبته .يفعلونه، وكيفقد تبدو هذه االفتراضات قاسية وجمحفة عندما توضع على شكل كلمات، ولكنها القاعدة اليت بنيت عليها اهلياكل واإلجراءات اليت منلكها يف املنظميات اليوم. فإن كانت النظرة حنو املوظفني هبذا الشكل فائبة، فإن القادة احلصييفون

ببناء ما يعدز التحك ، الثواب، والعقاب، واألمحق فقط هيو ه الذين يقومونمن يثق بأن العمال يستطيعون اختاذ قراراهت ع عملية املشيورة. وبسيبب أن االفتراضات هذه غالبا ما تكون ضمنية، بل ومستقرة يف اللوعي، لذلك فقيد

لة أخرى أمهية إماطة اللثام عنها جبعلها فرحية ومن مث وضع مج Bakkeاستشعر من االفتراضات.

:AESاألفراد يف شركة راشدون مبدعون، وقورون، وأهل للثقة، وقيادرون عليى اختياذ ●

القرارات املهمة. مسؤولون وحماسبون عن قراراهت وأفعاهل . ● ليسوا معصومني عن اخلطأ. فكلنا عرضة للخطأ، وأحيانا عن عمد. ● فريدون ومميدون. ●يف بييي به ومهاراهت لإلسهام بشيكل إجيا يرغبون بتوظيف مواه ●

9املنظمة ويف العامل. هبذه اجملموعة من الفرضيات، تصبح اإلدارة الذاتية وعمليية املشيورة فائبة متاما، بينما تنتفي احلاجة آلليات التحك واهلرميات اليت تعت عراقييل

مشتتة.

214

ورب حيوارات يف خ Je n- r n s r sوبشكل مشابه، يبادر عادة ليشرح هل األسباب املنطقية وراء FAVIمشاهبة مع العمال واملوظفني اجلدد يف

تبين اإلدارة الذاتية. يف أحد األيام، ولدواعي التدريب، قام بكتابة القائمة التاليية من االفتراضات:

حتليل الشكل التنظيمي لشركتنا يف الثمانينات من القرن املاضيي )عنيدما عمل كأي مصنع آخر( يظهر مبا ال يدع جماال للشك أن الرجال ت FAVIكانت

والنساء كانوا يعت وا: ألن كل شيء كان مقفل عليه يف غرف املخازن. سارقني ● ، ألن ساعات عمله كانت مدارة وأي تأخري يف احلضيور كساىل ●

كان مدعاة للعقاب من أحد األشخا ... والذي ما كان يهت حىت اب التأخري.لسؤاهل عن أسب

ألن كامل انتاجه كان يت التحك فيه من طيرف ال يعول عليهم ●آخر، والذي بدوره أيضا ال ميكن االعتمياد علييه ألن الضيوابط

(... كانت قيد التطبيق.Random Controlsالعشوائية ) ، حبك أن قس "هندسة التصنيع" قام بالتفكري عنه .غري أذكياء ●

ؤه ثلثة افتراضات جديدة واليت مع الدمن أفيبحت وزمل Zobristعرف داخل املصنع. Mantraكالترنيمة املتكررة

. )ميكين يتم اعتماد وافتراض أن الناس خريون بشككل ننكه ● االعتماد عليه ، لديه احلافد الذايت، أهل للثقة، أذكياء(

)لنكون سيعداء، جييب أن نكيون ال وجود ألداء بدون سعادة. ●لنمتلك احلافد، علينا أن نكون مسؤولني. ليكيون ليدينا متحفدين.

حس املسؤولية، يتوجب علينا فه ملاذا ومن أجل من نعميل، وأن نكون أحرار يف تقرير كيفية ذلك(

)يصنع العمال على أررب املصينع تصنع القيمة على أرض املصنع. ●ن املنتجات، والرئيس التنفيذي وموظفو املهام املساندة ه مسياعدو 2هل يف أفضل األحوال، ويف أسوئها، ه مشتتات عالية التكاليف(.

215

إذا كانت على إطلع بنظريات اإلدارة، فلعلك قد الحظت تشاهبا بيني Theory Yوالنظرية ع Theory Xوبني النظرية س FAVIو AESالعبارات من اذا يف ستينيات القرن املاضي عندما كان أسيت Douglas McGregorاليت طورها . لقد قال بأن املدراء يعتقدون بإحدى اجملموعتني من املعتقيدات MITيف معهد

املتعلقة باملوظفني: البعض يعتقد بأن املوظفني كساىل بشكل متأفيل وبيأهن (، والبعض اآلخر يعتقد بأن Theory Xسيتحاشون العمل كلما كان ذلك ممكنا )

(.Theory Yضبط الذات ) املوظفني طموحون، متحفدون ذاتيا، وعلى قدر منأي اجملموعتني من تلك االفتراضات فحيحة بإمكاننا اجليدال يف ذليك

أثبتيت فيوابتيها ميرارا ملحظة قيمة McGregorدون توقف. كان لدى (، Theory Xوتكرارا: كلمها فحيح. إذا كنت ترى الناس من باب عدم الثقة )

والعقاب، فيإهن سييحاولون وتضعه حتت شىت أنواع التحكمات، القوانني،التلعب على النظام، وستشعر بأن تصورك عنه كان فحيحا. ولكن تعاميل معه مبمارسات قائمة على الثقة، وسريدون لك ثقتك بسلوك مسؤول. جمددا، ستشعر بأن افتراضاتك عنه كانت فائبة. إذا ع نا عن ذلك بكلمات علي

برتقاليية -شأت هيكليات وثقافة عمل عن يية نفس النمو، فإننا نقول بأنه إذا أنبرتقالية. ولكين قي -قوية، فسينتهي األمر بأن يستجيب الناس بطرق عن ية

فعال مبا يكفي ومن املرجح أن يتصرف الناس وفقا له. بإنشاء سياق فريوزييف اجلوهر، يرجع ذلك إىل احلقيقة الروحانية األساسية بأننا جنين ما حنصد:

اخلوف والثقة تولد الثقة. إن اهلرميات التقليدية وترساتنها اهلائلة من اخلوف يولدأنظمة التحك والسيطرة، هي يف جوهرها ليست سوى آالت مرعبية توليد اخلوف وعدم الثقة. لذلك تبين هياكل اإلدارة الذاتية وعمليات املشورة مع الدمن

خمدونا مجعيا كبريا من الثقة بني الدملء.ت املنظمات تتحدث بشكل روتيين عن قيمها ورسيالتها فيإن فإن كان

املنظمات الفريوزية تتحدث عما هو جوهري بشكل أعمق: افتراضاهت األساسية حول الطبيعة البشرية. وباعتقادي فإن األمر متعلق حبقيقة أن إجيراءات اإلدارة

منا افتراضات الذاتية مازالت حىت اليوم متعارضة مع الثقافة السائدة. حيمل الكثري

216

قوامها اخلوف، إهنا افتراضات تنيادي باهلرميية متأفلة عن البشر وعن العملوالتحك . بإمكاننا أن نقرر اختيار جمموعة خمتلفة من االفتراضات فقط إذا قمنيا بتعرية هذه املعتقدات القائمة على اخلوف.

، وغريها مين FAVI ،AESلقد وجدت الدملء الشركات أنه عندما يعل ويتكل

عن جمموعيت االفتراضات بشكل دوري، فسيحول الناس منظومات املفاهي لديه . وبذلك يتضاءل خطر زحف آلييات التحك القائمة على اخلوف وتسللها من الباب اخللفي. سيقف أحده ويقيول

"انتظر حلظة! هل تراعي هذه اإلجراءات اجلديدة افتراضاتنا ال أعتقد ذلك".

التواةل الداخليإن طريقة تدفق املعلومات تبني كيف تشكل االفتراضات )الواعيية واليل

مات القيمة واعية( املمارسات التنظيمية. ففي معظ أماكن العمل، تذهب املعلوأوال لألشخا املهمني، ومن مث تتسرب أجداء منها حنو األسفل لألفراد األقيل أمهية. وأفضل مكان للحتفا باملعلومات احلساسة هو ضمن الدائرة الضييقة لإلدارة العليا. وإن كان البد من نشرها على نطاق واسع، فيتوجب تصيفيتها

االفترارب الضيمين هنيا هيو أن وعرضها بعناية ومن أفضل زاوية ممكنة. إناملوظفني ال ميكن الوثوق هب ، وقد تكون ردود أفعاهل غري متوقعية ومثبطية لإلنتاجية، وقد يسعون الستغلل من ميكن توظيفه ملصلحته إن ه حصيلوا على الكثري من املعلومات. وألن هذه املمارسة قد بنيت على الريبة، فهي بدورها

خيفيه املدراء ما الذيالناس يف املستويات األد. من اهلرم: الريبة بني ستؤدي إىل عنا اآلن

أما يف املنظمات الفريوزية، فل وجود ألفراد غري مهمني. إذ يتوقع كيل م أن يتاح له الوفول على كامل املعلومات يف نفس الوقت. إهنا مقاربة: "ال مكان

ها حساسية. ال تقتصر هيذه لألسرار" واليت تتوسع لتشمل البيانات، حىت األشداملعلومات على البيانات املالية، بل تشمل الرواتب وبيانات أداء كل فريق عمل.

االفتراضات التي تحملها أيا كانت إثبات الطبيعة البشرية، سيتم حول من االستجابات التي سيولدها صحتها

بك. ينالمحيط سلوكك في

217

على سبيل املثال، بإمكان كل فريق متابعة انتاجيته باملقارنة ميع Buurtzorgيف الفرق األخرى بشكل شهري. بيانات الفرق األخرى ليست معماة أو مجمعية

حسابية أو مؤشرات. هناك ثقة بالناس يف تعامله ميع على شكل متوسطاتاألخبار اجليدة والسيئة. ال وجود لثقافة اخلوف، وبالتايل، ال تطلب الفرق ذات النتائج السيئة عدم الكشف عن هويتها. فهناك ثقة قد وضعت يف فرق العميل

بواقعها وبأهنا ستبحث عن حلول. اليت متر مبراحل فعبة بأهنا ستعترفاملعلومات مثية كاملاذا يتعني قطع كل هذه املسافة والعناء يف مشاركة مل

ثلثة أسباب جتعل من هذه املمارسة أمرا ملدما يف منظمات اإلدارة الذاتية:مع غياب اهليكلية اهلرمية، ستحتاج فرق العمل ذات التنظي اليذايت ●

كامل املعلومات املتاحة للوفول ألفضل قرارات.أية معلومات ليست متاحة للعموم يف خلق جو من الشيك ستتسبب ●

والريبة )وإال ملاذا يتكبد أحده عناء إخفاء هيذه املعلوميات (، إن الشك هو أمر سام وضار للثقة التنظيمية.

عندما يكون البعض على معرفة بأمور جيعلها البعض اآلخر فسيتعود ● اهلرميات غري الرمسية لتطل برأسها من جديد.

، وهي شركة عامة، أثار قرار مشاركة كافة املعلومات ميع AESحالة يف والبورفيات املاليية األوراق املوظفني تساؤالت غري مسبوقة من قبل مع هيئة

:Bakkeاألمريكية، كما يستذكر إذا كان كل فرد ميلك فلحية الوفول للبيانات املالية للشركة، فإن

احملطات البعيدة، سيت ، وحىت الذين يعملون يفAESكل موظف يف إىل 2الشركة". بدال من وجود أمور ببواطن "عارفني يتصنيفه ك

من هؤالء "العارفني ببواطن أمور الشركة" كميا يف أي شيركة 10 وقد خضع مجيعه ملا يدعى "فترة اآلالف منه . AESتقليدية، متلك

ة للشركة. التعامل" اليت ال ميكنه خلهلا تداول السندات املالي حظربشكل عام، سألنا الناس AESوبعد وقت قصري من بدء تداول أسه

لدينا عما إذا كانت لديه الرغبة يف حتدييد وتقيييد فيلحيات

218

ببيواطن "عارفني يوفوهل إىل املعلومات لكي ال يت اعتباره كحبريية ويف أي AESالشركة" وبالتايل إمكانية تداوهل ألسه أمور

، وهبامش طاغ، بأن ميلكوا فلحية الوفول إىل كامل وقت. اختاروا 2املعلومات املالية والبقاء ضمن ذلك التصنيف.

عمليا، لتحاشي حتريف أو فقدان املعلومات أثناء نقلها من شخص آلخر، تستخدم منظمات اإلدارة الذاتية شبكتها الداخلية كمكان ختدين مركدي يتييح

، كل البيانيات Buurtzorgبشكل آين. يف ألي أحد نشر واستعادة املعلوماتاملتعلقة باألداء اخلا جبميع فرق العمل حمفوظة على الشبكة الداخلية للشركة. وبإمكان الفريق الذي جيد فعوبة يف موضوع معني أن يتعرف على فريق آخير يف احلي حقق نتائج مذهلة وبالتايل أن يطلب نصحه يف أفضل املمارسات. يف

FAVI وSun Hydraulics تنتشر منصات حاسوبية بصلحيات دخول مفتوحة ،يف أررب املصنع حىت يتمكن مشغلو اآلالت من الدخول واستعرارب البيانات يف

أي وقت." هو مين املمارسيات All-hands meetingsاجتماعات كامل املوظفني "

املعيارية األخرى يف العديد من املنظمات الفريوزية. تعقد هيذه االجتماعيات بشكل منوذجي عند وجيود معلوميات جديدة أو مهمة ملشاركتها: نتائج ربيع السنة، استبيان القي السينوي، حيدوث انعطاف وحتول استراتيجي، وهكيذا. ال

األعلى لألسفل، بل يت مناقشتها واجلدل حوهليا. تشارك املعلومات ببساطة منبنص حمدد. ميكين لألسيئلة أن وتنحو هذه االجتماعات أن تكون غري مقولبة

تؤدي باالجتماع إىل أي اجتاه كان، وميكن التعبري عن االحباط، أو االحتفياء عفويا بالناس وباإلجنازات. يف هذه اللحظات، حيصل ما هو أكثر من جمرد تبادل للمعلومات. على مستويات أعمق، ما حيدث هو اختبار وإعادة تأكيد للثقية يف

أولئك اليذين يشيغلون املنافيب املنظمة وقيمها. مجيع األنظار مسلطة علىاألعلى. هل سيتسمون بالصراحة، والتواضع، واالعتراف بنقاط ضعفه هيل

إذا قمت بتمكين الناس ولكنك لم تمنحهم المعلومات،

فإنهم كمن يتلمس طريقه في الظالم.Blair Vernon

219

كون اجملموعة سيواجهون االنتقادات واألسئلة الصعبة أم سرياوغون هل سيشربأكملها يف حل املشاكل فإذا كانت الشركات التقليدية قلما تعقد اجتماعات جلميع موظفيها، فالسبب بالضبط هو ألن املوظفني بإمكاهن أن يكونوا متقلبني ومصدر خطر. ولكن يف ذلك اخلطر حتديدا تكمن القدرة على إعادة التأكييد

عديد الثقة يف اجملموعة.على االفتراضات األساسية للشركة ولتبالطبع، ليست كل األخبار لطيفة على السمع. إن ممارسية مشياركة كامل املعلومات تضع اجلميع يف خض األحداث مثله يف ذليك كمثيل الرؤساء التنفيذين يف املنظمات التقليدية. إهنا تصقل الناس مبديد من النضيج

، واجهت شركة 1001ي عام ومواجهة الوقائع املضنية. يف الكساد االقتصادSounds True ،وهي شركة نشر اعلمي سنمر عليها يف الفصيل القيادم ،

مؤسسيتها ورئيسيتها وألول مرة يف تارخيها وضعا ماليا فعبا. وتستذكر، أن بعض األشخا يف ذلك الوقت كانوا خيت ون Tami Simonالتنفيذية،

الوجه اآلخر للشفافية الكاملة:دد من القلق يظهر يف بيئة يكون الناس فيهيا عليى هناك نوع حم

معرفة بكل ما هو متعلق بطبيعة عمل الشركة وما يصياحبه مين جوانب جمهولة. يف الشركات اليت يتصرف فيها الفريق التنفييذي كاآلباء الذين يتحفظون على املعلومات املقلقة عن العمال، سيكون

د بأن هيذه املقاربية املوظفون مبعدل عن هذا القلق. ولكين أعتقتعطي للناس إحساسا زائفا باألمان. أما هنا، فقد يشعر املوظفيون بالقلق من األمور املالية كثريا من الوقت، ولكنه عليى األقيل

1يعرفون واقع احلال.

حل النزاعاتكيف تتعامل منظمات اإلدارة الذاتية مع اخللفات ما لذي سييحدث يف

الرأي بني أفرادها خبصو القرارات والتصرفات حال أطلت خلفات عميقة يفالصائبة أو عندما يتوافل زميلن ببعضهما بشكل غري بناء يف أماكن العميل

201

التقليدية، يصعد الناس خلفه تلك إىل الرئيس ليحس املسألة. أما يف منظمات هيذه املدارة ذاتيا، فتحل اخللفات بني الدملء باستخدام عملية حل النيداع.

العملية أساسية جدا للتعاون يف املنظمات اليت ال حتتوي هرميات، إىل درجية أن العديد من املنظمات املدارة ذاتيا تعمل على تدريب كل موظف جديد على حل

النداعات.، الشركة اليت جسيدت يف هيذا Morning Starهذا هو الوضع مثل يف

الفعالة، رمبا بشكل أفضل من الشركات البحث العمليات املطلوبة لإلدارة الذاتيةهي أك شركة معاجلة طماط يف العامل، تقيع Morning Starالرائدة األخرى. عنيدما بيدأ 1410للواليات املتحدة. أسست يف العام بيي على الساحل الغر

Chris Rufer والذي كان قد أهنى للتو ماجستري يف إدارة األعميال، بتشيغيل ، 100الطماط ، ومتلك Morning Starط بنفسه. اليوم، حتصد شاحنة نقل للطما

%90حمطات معاجلة بأحدث التقنيات منتجة ما يتجاوز 3شاحنة نقل، وتشغل من معجون الطماط والطماط املفرومة املستهلكة يف الواليات املتحدة. هنياك

ن املرات الكثري والكثري م Morning Starاحتمالية عالية أنك استمتعت مبنتجات إذا كنت تعيش يف الواليات املتحدة، إن مل تكن لديك حساسية مين فلصية

السباجييت، الكاتشب، أو البيتدا.إن جمال معاجلة الطماط يتطلب رأس مال مرتفع جدا وإىل العمل ضيمن معايري قياسية فارمة. من اخلارج، تبدو مصانع املعاجلة شبيهة جيدا باحملطيات

عبارى عن عدد كبري جدا من األنابيب احلديديية املتداخلية الكيميائية: فهي ببعضها اليت تلته مئات األطنان من الطماط كل ساعة. والعمل مومسي متاميا،

Morning Starزميل )وهي الكلمة الييت تسيتخدمها 900ويعمل يف الشركة زمييل يف 1900للموظف( يف املوس املنخفض، ويرتفع ذلك العدد ليصل إىل

موس احلصاد فيفا. ويسري كل هؤالء بالكامل وفق مباد اإلدارة الذاتية. هناك فريق )تسمى بوحدات األعمال(، ال وجود ملنافب إدارية، ال وجود لقس 13

إدارة املوارد البشرية، وال يوجد قس للمشتريات. بإمكان الدملء اختاذ كافية عدات مكلفة من أموال الشركة، القرارات املتعلقة بالعمل، ويشمل ذلك شراء م

200

طاملا أن ذلك قد سبقه طلبه للمشورة من الدملء املتأثرين هبذا القرار والدملء اخل اء يف هذا اجملال.

يف مراحيل Morning Starلقد وضعت املباد املؤسسة لطريقة عمل Chrisمبكرة من تارخيها. فعندما أنشئ أول مصنع ملعاجلة الطماط ، اجتمع

Rufer بأول موظف مت تعيينه لتحديد الكيفية اليت سيعملن هبا معا. قررا بأنهنالك مبدآن، قيمتان اجتماعيتان أساسيتان، البد وأن تله كل عملية إدارية

أال يستخدم األفراد مطلقا قوة اإلجبار أو اإلكيراه : جيب Morning Starيف . متثل هذه املباد جوهر آلية حل وينبغي عليه احترام التداماهتعلى الباقني

النداع يف الشركة، العملية اليت مت شيرحها مفصيل يف "مبياد الدمييل Colleague Principles وهو مستند أساسي يشرح عمليات اإلدارة الذاتية ،"

.Morning Starيف "التوافل املباشير والوفيول إىل يوتنطبق عملية حل النداع )املسماة ب

أي نوع من اخللفات. قد تكون اختلفا يف وجهات النظر عليى اتفاق"( علىقرار تقين ملوقف معني. قد تكون نداعا بني األشخا . قد تكون خرقا لقيمية معينة. أو قد تكون متعلقة بأمور األداء، عندما جيد زميل أن زميله اآلخر يقيوم

بشخص واحد بعمل رديء أو ليس كما ينبغي. أيا كان املوضوع، تبدأ العملية يطلب من زميله الوفول إىل اتفاق:

يف املرحلة األوىل، جيلسان سوية وحياوالن إهناء اخللف بشكل خا ●بينهما. على املبادر بالعملية أن يقدم طلبا واضيحا )لييس إطلقيا لألحكام، أو مطالبة قسرية(، وعلى الطرف اآلخر أن يرد على الطلب

أن يقدم مقترحا مضادا(."نع " أو "ال" أو يبوضوح )بإذا مل يتمكنا من إجياد حل توافقي بينها، يرشحان زميل يثقيان بيه ●

كوسيط بينهما. يدع الدميل األطراف يف إجياد توافق ولكن لييس بإمكانه فررب حل.

إذا فشلت عملية الوساطة هذه، يعقد جملس من الدملء ذوي الصيلة ●االنصات واملساعدة على الوفول باملوضوع. دور اجمللس، جمددا، هو

202

إىل توافق. ال ميكنه فررب أي قرار، ولكنه يضيف ثقل معنويا عليى املسائل املطروحة من شأنه أن يؤدي غالبا إىل نتيجة.

، املؤسس واليرئيس، إىل Chris Ruferكخطوة أخرية، قد يستدعى ● اجللسة يعدز من الثقل املعنوي املؤدي حلل النداع.

اخللف هو أمر يتس باخلصوفية، فإنه يتوقع من مجيع األطراف أن مبا أن حتترم سرية األمر أثناء وبعد العمليات. تنطبق هذه السرية بالطبع على الشخصني يف قلب النداع أيضا. يتوجب عليه حل خلفاهت فيما بينه وال يت تشجعيه

سة.على نشر اخللف ع حشد الدع وبناء الفصائل املتنافعمليا، تعتمد العديد من املنظمات األخرى يف هذا البحث على آليات حل نداع مماثلة: أوال نقاش فرد مع فرد، وبعدها وساطة ع زميل موثوق، وأخيريا وساطة ع جملس. ذهلت يف البداية ملا بدا يل مصادفة خارقية للعيادة. قبيل

لية فرحية حلل النيداع، الشروع يف هذا البحث، مل أفادف أبدا شركة لديها آبينما وقعت هنا على منظمات خمتلفة خلصت بشيكل عمليي إىل ممارسيات

، فهمت أن الغررب من هذه Morning Starمتطابقة. يف نقاشي مع أشخا يف العملية هو أكثر من جمرد إدارة النداعات اليت حتدث بني الفينية واألخيرى يف

يف فسيفسياء عملييات اإلدارة أماكن العمل. إن حل النداع هو حجر أساس الذاتية املتداخلة. إهنا اآللية اليت يحمل الدملء ع ها مسؤولية التداماهت املشتركة. ففي الشركات التقليدية، وإذا فشل أحده يف التدامات عمليه، فقيد يتيذمر ويشتكي زملؤه ولكنه يتركون األمر ملديره للتصرف. أما يف منظمات اإلدارة

، فعلى الناس النهورب ومواجهة الدملء الذين مل يفوا بالتدامياهت . وتقير الذاتيةوغريها من منظمات اإلدارة الذاتية مبدى فعوبة تطبييق Morning Starشركة

هذه املمارسة اجلوهرية واحلفا عليها. فمستوى فاعلية هذه العملية تعتمد على مدفوعون لتحمييل كيل ثقافة العمل يف مكان يشعر الناس فيه باألمان وبأهن

شخص مسؤوليته، وبأن يتمتع الناس فيها باملهارات والعمليات حلل اخللفيات بنضج ومرونة. احلرية واملسؤولية هي وجهان لعملة واحدة: ال ميكنك اميتلك أحدها دون األخرى )على األقل ليس لوقت طويل(. تحمل الدملء ملسؤوليته

201

بعدم الراحة. لذلك من املعني هل أن تتاح هلي عمليية إزاء التداماهت قد يشعر واضحة حلل النداع ملواجهة بعضه البعض إن لدم األمر.

وتوزيعهاتعريف األدوار لقد ناقشنا يف الفصل السابق كيف ختلصت املنظميات الفريوزيية مين ل املسميات الوظيفية وتوفيفاهتا الوظيفية اجلامدة. فبدال من ذلك، ميلك كل زمي

عددا من األدوار اليت وافق والتدم بإجنازها. كيف تخلق هذا األدوار وكييف يت تعيني الناس يف األدوار اجلديدة يف معظ احلاالت، حتدث بشكل طبيعيي وتلقائي دون جلبة كبرية. يستشعر أحده قضية معينة أو فرفة ساحنة تستدعي

دبائن عادة ميا يتصيلون دورا جديدا. لنقل أن موظف االستقبال الحظ أن الللسؤال عن بيانات تقنية ملنتجات حمددة. أليس من األجدر نشر هذه البيانيات على موقع الشركة اخلطوة املنطقية القادمة هي مناقشة الفكرة مع األشيخا املعنيني من تطوير املنتجات وخدمات ما بعد البيع. ومين امليرجح أن يتقيدم

نظمات اهلرمية، يف ظل اإلقطاعييات واجليدر أحده ليشغل هذا الدور. يف املاملعدولة، رمبا يشعل هذا السؤال الشرارة للكثري من اجليداالت واالجتماعيات

املنصب املعين هبذه املهمة، مياهي خبصو أي من األقسام جيب أن ينتمي إليهامليدانية واملوارد اليت يتطلب فرزها وختصيصها، وهكذا. أميا هنيا، فسييتقدم

بكل بساطة ليأخذ الدور.أحده واعتمادا على ثقافة شركته والقطاع الذي يعملون به، ميكن للمنظميات

، FAVIوضع مستويات خمتلفة من الشكليات حول عملية إنشياء األدوار. يف AES ،Sunو ،Buurtzorg العملية ال تتصف بالرمسية املفرطة. ولرمبا تتذكر قصة ،

Frank يفFAVI خلا به كمستكشف لألفكار، أو ذليك الذي أنشأ دوره اوالذي قرر االنتقال إىل باكستان يف حماولية AESيف Shazadاخلا باملوظف

لتأسيس حمطة طاقة للعمل هناك. فالناس هنا ببساطة يتبعون عمليية املشيورة: هبذا الدور الذي جييب إنشياؤه )أو يطرحون الفكرة على األشخا املعنيني

و يناقشون ذلك ببساطة يف اجتماع الفريق.تعديله أو إلغاؤه(. أ

204

التعاءد الرسميعملية أكثر رمسية نوعا ما لتعريف وتوزيع األدوار. Morning Starأنشأت

وبسبب طبيعة جمال فناعة منتجات الطماط الذي يسري وفق إيقاع سينوي، ر وتحدد مرة يف كل سنة. )بالطبع تستم Morning Starتناقش األدوار رمسيا يف

األدوار بالتطور خلل السنة، وتعقد نقاشات منتظمة هلذا الغررب للتفاق عليى ، ستقوم بكتابة رسيالتك Morning Starتغيريات األدوار(. وكدميل يف شركة

Personal Commercial)"الرسالة التجاريية الشخصيية Missionالشخصية

Mission بلغة "Morning Starدوار اليت تتعهيد ( واليت ستذكر ضمنها كامل األ Colleague Letter of Understandingرسالة تفاه الدمييل هبا يف وثيقة تسمى

بشكل حمدد جدا، فرمبا Morning Star(. تعرف األدوار يف CLOU )أو ببساطةمسؤول استلم الطماط يف دورا خمتلفا )فيكون أحده 30أو 10يكون لديك مدرب فارزي الطماط املومسية املقشيرة كون ، واآلخر ميكن أن يحمطة التفريغ

(. لكل دور، تقوم بتحديد ما الذي يقوم به، والصلحيات اليت تعتقيد بالكاملأهنا جيب أن تكون موجودة )التنفيذ، إعطاء التوفية، أخذ القرار، أو خليط من ذلك(، ماهي املؤشرات اليت ستساعدك على معرفة فيما إذا كنت تقوم بعميل

هي التحسينات اليت تأمل أن يضيفها دورك على هذه املؤشرات.جيد، وما FAVIولكن، ملاذا هذا املسيتوى مين الرمسييات والتفصييل يف

، ال يتكبد الدملء عناء كتابة األدوار هبذا التفصيل، وال بتحديد Buutrzorgو مؤشرات األداء أو أرقام البيع املستهدفة اليت يودون حتقيقها. إذ تتطلب طبيعة

تنقل ومرونة دائمني، واألمر نفسه ينطبق على Buurtzorgعمل التمريض يف والقائ على تصنيع دفعات فغرية. يف املقابل، FAVI طبيعة العمل يف شركة

حتويل الطماط إىل معجون هو عملية طويلة ال تتوقف. تفرغ الشياحنات ن الطرف الطماط بشكل دوري يف جهة، وخيرج املعجون يف علب معقمة م

اآلخر. ومبا أن أساس العمل قائ هنا على السلع منخفضة اهليوامش، فيإن عنوان اللعبة هنا هو ليس املرونة، وإمنا التحسني املستمر لرفع الكفاءة هبامش بنقطة أو نقطتني مئوية. يف ذلك السياق، من املنطقيي أن تعيرف األدوار

205

بتفصيل كبري وأن تتابع مؤشرات األداء عن كثب.، يستل كيل شيخص يف Morning Starالعمليات املستمرة كما يف يف

شكل ما من شخص آخر من اخلطوات السابقة، السلسلة الطماط أو املعجون بوميررها بشكل آخير إىل أحيده إىل اخلطوات اللحقة. لذلك، خيتار اليدملء

أن يناقشيوا الرسيالة Morning Starيف CLOU ،عند كتابتها أو حتديثها حياال ،

وذلك ليس ضمن فرق العمل )وهو ميا -ميع -ل نقاشات شخصتفعله معظ منظمات اإلدارة الذاتية(، وإمنا على شك

شخص مع بعض الدملء الذين سيت التعامل معه يف اخلطيوات السيابقة أو الناس ويتفاوضون حول ما هو مكتوب يف الوثيقة اللحقة يف العملية. هنا يتناقش

اخلافة بكل واحد منه بشكل حريص، فه يريدون التأكد من التدام الناس يف الصحيح، وبالتايل ميكنه يف املقابل تدوييد اخلطوات السابقة بتدويده باملدخل

الناس يف اخلطوات اللحقة مبا التدموا به. يظهر الشكل يف األسفل رمسا بصيريا لشبكة االلتدامات يف الشركة. متثل كل نقطة شخصا، وتصل اخلطوط النياس

ال يوجد يف شركة CLOUالذين يشتركون بالتدام مت قطعه وتوثيقه يف الرسالة يف Morning Star .خمطط تنظيمي. ولكن إن وجد فسيكون كما يف الشكل

Morning Starشبكة االلتزامات في

إن الشكل التنظيمي الحقيقي في أي شركة هو شبكة عنكبوتية

لسوء الحظ، من العالقات غير الرسمية. نحن نصر على فرض هيكل هرمي على هذه الشبكة، والذي يشوه

التدفق الطبيعي للعمل.

206

يف احلقيقة، بإمكان أحده أن جيادل بأن اهليكلية احلقيقية يف أي منظمية تبدو كذلك: شبكة معقدة من العلقات وااللتدامات املتدفقة اليت يقوم هبا الناس

. لسوء احلظ، تفررب معظ املنظمات هيكلية أخرى، لتحقيق مهامه وأعماهلعوضا عن اهليكل األول. ال واليت تظهر فيه املربعات متكدسة على شكل هرم،

عجب من أن وجوده هو مصدر لإلزعاج، فهو يشوه، أكثر مين أن يسياعد، على إمتام العمل احلقيقي القائ على شبكة من العلقات املشابكة الضمنية.

عن الشكل Morning Starحظت ك اخلطوط اإلضافية يف شبكة ولرمبا الالتنظيمي الرمسي. إذ حياك اهليكل الناتج عن هذه الشبكة ليستحيل نسيجا عيايل املرونة، كشبكة العنكبوت. الحظ أيضا كيف أن هذا النظام خال من الطبقات

، فهي وبالتايل ال وجود للترقيات. ما حيدث هو أنه كلما منت خ ات النياس سيشغلون األدوار اليت حتتاج مسؤوليات أك وسيفرغون األبسيط للمعيينني حديثا أو الدملء األحدث خ ة. ال حيتاج الناس ملوافقات من امليدير لتغييري األدوار، وإمنا قبول زملئه . ولعل اآلثار املترتبة على ذلك مذهلة، كما يع عن

:Morning Starذلك أحد الدملء يف غواء بأال نكون أنفسنا وأن نظهر بشكل جيد أمام املدير يتضياءل اإل

حماولة الظهور املستمر بشكل جيد أمام عشيرات وذلك ألنبشدة، اللعب التفكري يف . حىت أننا نتنازل عن جمردهو أمر بعيد املنال الدملء

8يف تلك اللعبة.. فبإمكانيك يف املنظمات الفريوزية، ال يتنافس الناس على ترقيات نيادرة

توسيع نطاق عملك وزيادة مدخولك إذا كان الدملء جاهدون ألن يثقوا بيك باألدوار اجلديدة اليت اضطلعت هبا. فه سيمنحونك أدوارا مهمة إذا عمليت على تطوير مهاراتك وأظهرت بأنك أهل للثقة وعون للمحتاجني. وميكين أن

لداخلية، ولكن بشكلها الصيحي. جند يف املنظمات الفريوزية شيئا من املنافسة ا تشبيها من رياضة الغولف: Chris Ruferيستخدم هل كان مشغوال ف، يف خض املنافسة Jack Nicklausعندما كان هل

الغولف كيل. بيي بأن يصبح نائب الرئيس التنفيذي األعلى للع

207

اجلميع يتوق، فإنه سيحقق ما بشكل جيد ما لعبكان يعل بأنه إذا جيعليه ور اإلجناز. كان يعل أيضا أن اإلجناز سيدر عليه دخلله: شع

إن االرتقاء حنو األعلى هيو أمير يتعليق يتنع باحلياة اليت أرادها. 4املكتب الذي جتلس فيه.بوالسمعة، وليس بالكفاءة

ضمن فرق العملتعريف األدوار والحوكمة -ميع -ات شخص، تنبثق األدوار من سلسلة من التدامMorning Starيف

شخص، وهي املمارسة املتوافقة مع الصناعات القائمة على العمليات املسيتمرة. أما يف املنظمات اليت تكون فرق العمل هي الوحدة البنائية الطبيعية هليا، فلرمبيا

العملية األكثر تناغما لتعريف األدوار ومساعدهتا على التطور. Holacracyتقدم ، وهي من بنات منوذج تشغيل تنظيمياقع منظمة وإمنا ليست يف الو اهلوالقراطية

. يف تسيعينيات القيرن Brian Robertsonأفكار ريادي األعمال األمريكيي ، بصحبة زميلني له، يف منطقة فيلدلفيا شركة Robertsonالعشرين، أنشأ وطور

، واليت أفبحت إحدى شركات تطوير ال جميات Ternary Softwareال جميات نمو السريع. كان الدافع وراء إنشاء هذه الشركة اجلديدة هو السيخط ذات ال

عن كيفية عمل الشركات اليت كان يعمل فيها: Robertsonالعميق لدى ( يف املنظمات)اإلحساس بأن وأنا أكابدلقد عشت فترة عدة سنوات

مما كان يعيق قدرتنا على التعبري واملشاركة بكيل ميا الكثري والكثريمن املهارات بكل طيفنا الواسع... يرعاناقدميه، مل يكن ذلك ميكننا ت

بأكثر الطيرق البعض بعضنا مبكاملةواملواهب، ومل يكن يسمح لنا معاجلةفعالية اليت كنت أختيلها أو أتصورها. مل أكن متأكدا من كيفية

دت لاليت و السخط الكثري من تلك األمور، ولكنها كانت حقا شرارةال جميات: "يا إهلي. البد من أن هنالك طريقة أفضيل، البدء بشركة

10البد وأن هنالك شيء أفضل من هذا".وشريكاه املؤسسان، وبل هوادة، باختبيار أي Robertsonوعندها شرع

ممارسات تنظيمية بدت واعدة. مل يكترثا مبصدر األفكار، فقد جاء اإلهلام مين

208

، ومنهجيية Agile جميات الرشيقة كمنهجيات تطوير ال أماكن قد تبدو بعيدة،Sociocracy وكتاب ،David Allen املسمىGetting Things Done. احتفظنيا

بأي شيء كان فاحلا للعمل، وجتاهلنا أي شيء قد يبدو خلفا لذلك. كانيت لشىت املمارسات التنظيمية، مرهقة، كما هذه االختبارات اجلديدة والشبه يومية

:Robertsonيتذكر ( هلذا النوع Ternary Softwareتقد أنه كان هناك تقدير حقيقي )يف أع

من الثقافة اليت حتتضن االختبار والتغيري. ولكين عمليية االختبيار كان هوالقراطيةوالتجارب الواقعية باملستوى الذي طبقناه للوفول لل

شاقا. فاألمور ال تفتأ وهي تتغري من حتتك: يف أحد األيام، نقوم هبيا الشكل، يف اليوم التايل نغري شيئا جوهريا بالكامل، ويف اليوم الذي هبذا

يليه، تصبح األشياء خمتلفة ويتعني علي اجلري احملموم للحاق هبا. كان اإلحساس بعد االستقرار هائل، ولكن لسبب جيد: مل يكن هنياك الكثري من االستقرار يف عملياتنا وطرقنا ألننا كنا نطورها بشكل سريع

....جدااالختبارات املستمرة. فقد بسبب هذهدائ يف املنظمة أملكان هناك

الشيركة هذه بإدارة"سنقوم بأننا القولب االكتفاءكان من السهولة 11 مرننا، خلل الفترة اليت استمرت من، وحتديدا بالطريقة التقليدية"!

فع د طريقةخبمسة أنظمة رواتب خمتلفة، غري كل منها ،شهرا 18إىل .. كانت هذه .، مستوى الدفع، طريقة حساب األجر.الرواتب للناس

أفضل من سابقه، ولكن ذلك مل يغري كان كل نظاموالتغيريات خميفة. 11هذا املكان باستمرار". يفمن تأثري "يا إهلي كل شيء يتغري

ومع مرور الدمن، تقطر وترشح من التجارب اجملنونة جمموعة ثرية ومتناسقة ". وعندما عيني اهلوالقراطية" Robertsonن اهليكليات واإلجراءات اليت مساها م

، ليقوم بإنشياء Ternary Softwareهذا األخري فريقا إداريا جديدا غادر شركة ، وهي شركة استشارات وتدريب متخصصة يف تطيوير HolacracyOneشركة

ستعري هذا التشبيه مين يف املنظمات. وهو أحيانا ي اهلوالقراطيةونشر إجراءات

209

:اهلوالقراطيةعامل احلاسوب ليبسط ماهية عمل فكر هبا كنظام تشغيل للمنظمات. ليس من منظوري تقين أو برجمي،

نظام تشغيل... واليذي كتقنية اجتماعية. يوجد يف حاسوبك وإمنايتحك بكيفية بعمليات التوافل، وكيف تعمل الطاقية، وكييف

ارد واملعلومات، وتدفق العمل خيلل هيذا تتشارك التطبيقات املو احلاسوب. وكل شيء آخر فهو يرتكد على نظام التشغيل هذا.

وبشكل مشابه يف منظماتنا اليوم، يوجد لدينا نظام تشغيل عادة ميا يكون خارج موضع التساؤالت. يوجد حاليا نوع من االحتكيار يف

ري. حنن يف النهاية سوق األنظمة التشغيلية يف املنظمات، إذا جاز التعبلدينا تقريبا طريقة واحدة نستخدمها هليكلة وإدارة الشركة. هنياك بالطبع بعض التنويعات، ولكنها حقيقة تعود إىل نفس اهليكلية الضمنية

11األساسية حول كيفية عمل السلطة وكيفية إجناز املهام يف الشركة. جمموعية على استخل HolacracyOneوزملؤه يف Robertsonعمل

"ترقيية نظيام ياليت يؤمنون أهنا ضرورية لي احلد األد.عامة من إجراءات )أي التطبيقات اليت تعميل فيوق تطبيقاتوتعت باقي االجراءات 13التشغيل".

نظام التشغيل، ليكون شرحنا متسقا مع القياس التشبيهي السابق(، واليت ميكين اجة كل شركة.التعاطي معها بطرق خمتلفة وتكييفها حسب ح

، واملوجود يف مجيع املنظميات اهلوالقراطيةأحد أه العنافر الرئيسية يف )الشيخص(، وذليك الفصل بني الدور والروحالفريوزية يف هذا البحث، هو

، ال ميلك النياس هلوالقراطيةلكسر متاهي اهلوية بني الفرد ولقبه الوظيفي. وبلغة امتفوقة اهلوالقراطيةار الدقيقة. ما جيعل من عددا من األدو يشغلون، وإمنا وظيفة

على ما هو شائع يف باقي الشركات ع تلك العملية املنسجمة اليت يت تعرييف األدوار من خلهلا.

وعندما يستشعر أحده احلاجة إلنشاء دور جديد، أو تعديل أو إلغاء دور عيات يف اجتمياع احلوكمية. اجتما 19موجود، فإنه يطرح ذلك ضمن فريقه

احلوكمة هي اجتماعات حمددة تناقش فيها األسئلة املتعلقة بياألدوار والتعياون

221

فقط، مبعدل عن هرج ومرج السري اليومي للعمل. )أما كل شيء من شأنه متابعة "االجتماعيات يسري العمل وما يتعلق به فإنه يت مناقشته فيميا يعيرف بي

د اجتماعات احلوكمة بانتظيام، التكتيكية" ضمن إجراءات اجتماع حمددة(. تعقوذلك كل شهر بشكل عام، وأي عضو من أي فريق بإمكانيه طليب عقيد اجتماع إضايف يف أي وقت. وه يتبعون عملية فارمة لضمان اإلنصات لكيل فوت وأن ال أحد بإمكانه السيطرة أو اهليمنة على فناعة القرار. يقوم ميسير

تشعر بأن دورا ما حباجية لإلنشياء، بتوجيه االجتماع. بإمكان أي أحد قد يس( أن يضيف ذلك ألجندة االجتماع. مقترح الطلبالتعديل، أو اإللغاء، )ويسمى

يناقش كل طلب من هذا النوع بالترتيب ويت التوفل فيه إىل حل حاس مين خلل العملية التالية:

: يقوم مقترح الطلب بتوضيح ما يراه عن املسألة الييت عررب الطلب -1 ى طلبه حللها.يسع

: بإمكان أي شخص طرح األسئلة االستيضياحية أسئلة استيضاحية -1سعيا ملديد من الفه أو املعلومات. وحىت هذه املرحلة جيب أن ييت اإلحجام عن أي إظهار أي ردود فعل متعلقة بالطلب، حيث سيقوم ميسر االجتماع مبقاطعة أي سؤال حيمل يف طياته ردود أفعال عليى

.الطلب: يعطى لكل شخص مساحة للتعبري عين ردة جولة ردود األفعال -3

فعله من الطلب. النقاش واإلجابات ليست ممكنة بعيد يف هيذه املرحلة.

: ميكن ملقترح الطلب أن يبني نيته بشكل أوضح من التعديل والتوضيح -9 وراء طلبه أو أن يعدله تبعا للنقاش السابق.

ر االجتماع "هل جتدون أي سبب من : يسأل ميسجولة االعتراضات -2شأنه اإلضرار أو إعادتنا إىل الوراء يف حال تبنينيا هيذا الطليب أو العررب " يت طرح االعتراضات وتدوينها دون نقاش، وييت تيبين

الطلب إن مل يوجد اعترارب.

220

: إذا قام أحده باالعترارب، فسيقود امليسر نقاشيا الدمج والتكامل -2 طلب معدل وذلك ملعاجلة هذا االعترارب ويف مفتوحا لتشكيل معامل

نفس الوقت مراعاة متطلبات مقترح الطلب. وإذا طرحت اعتراضات عدة، سيت معاجلتها هبذا الشكل واحدة تلو األخيرى حيىت ييت

معاجلتها مجيعا.هبذه العملية، سيقوم كل فريق شهريا روتينيا بتعديل، توضيح، إنشياء، أو

أدوار. وهبذا تتكيف وتصحح املنظمة مسارها بشكل مسيتمر إلغاء دور أو عدة تبعا للمشاكل والفر اليت يستشعرها الناس. قد تبدو هذه العملية بأهنا تتسي بالرمسية، ولكن أولئك الذين يستخدموهنا يتحدثون عن مدى شعوره اليدفني

، أو لبناء بالتحرر. فل حاجة ألحاديث املمرات اجلانبية، أو للمناورات السياسيةالتحالفات هبدف تغيري ما يف األدوار. فأي مرء يستشعر احلاجة لتغيري شييء يف املنظمة يعل أن بإمكانه طرح فكرته والعمل على تطبيقها. ويذهل الناس اليذين يعايشون هذه االجتماعات ألول مرة بك الفعالية الدراماتيكي فيها. فهي تشق

يف بعض األحيان مستمرة ومربكة واليت تتعامل طريقها ع النقاشات اليت تكون مع املوضوع احلساس املتعلق باملسؤوليات واألدوار. ففي اجتماع واحد، ييت

معاجلة عدد من التغيريات يف األدوار، واحد بعد اآلخر.مبثابة نسخة معدلية اهلوالقراطيةبشكل أساسي، تعت عملية احلوكمة يف

حلالة، هي ليست فردا واحيدا يقيوم بيدمج من عملية املشورة. ففي هذه اومكاملة مشورات الناس فيما يتعلق بقراره، وإمنا هي حصيلة عمل فريق. فهي تتأكد من عدم جتاهل أي اعترارب عقلين، وهي حقيقة توظف الذكاء اجلمعي

بتلك اليت لهوالقراطيةللفريق. ولرمبا الحظت مدى التشابه يف عملية احلوكمة ل(. 138عندما يعاجلن موضوعا مهما )ففحة Buurtzorgمرضات يف تطبقها امل

ففي كليت احلالتني، ليس اهلدف هو الوفول إىل جواب مكتمل ودقيق، وإمنيا العثور على حل قابل للتطبيق وتنفيذه بشكل سريع إذا تطلب األمر. ال ينتظير

تيبات اجلديدة ومشاهدة سيريها. تتطيور الناس اإلجابات الكاملة لتجربة التراألدوار بشكل طبيعي تلقائي، يف مجيع األوقات، لتتكيف مع التغيريات احلافلة

222

يف البيئة. املوظفون غري املعتادين على هذه الوترية من التغيري قد جيدوهنا شياقة دة للغاية يف البداية. ولكن مع الوقت، يقع اجلميع حببها. عندما تأيت ترقية واح

فقط خلل سنوات عديدة، سيكون املوظفون على أهبة االستعداد للصيراع عليها. ولكن عندما يكون هناك جمال لبعض التغيريات يف األدوار كل شيهر

أحيانا من التخلي عين ضمن الفريق، فسيكون اجلميع أكثر ارتياحا. وال ضريجدييدة دور لطيف لبعض الوقت. فل شيء حمفور بالصخر، وسيتأيت أدوار

مثرية للهتمام.

المسؤولية الكاملةيف املنظمات اهلرمية، يقع على عاتق املدراء حتقيق أرقام حمددة. ومسياحة مسؤوليته هي مبثابة إقطاعيته . وكما أهن لن يعبثيوا )أو يتيدخلوا( بعميل غريه ، فإن املدراء اآلخرين سيعاملوهن باملثل. يف املنظمات الفريوزية، يشيغل

س أدوارا، واليت تترافق مع مساحات واضحة من املسؤولية، ولكنها ليسيت النامبثابة إقطاعيات. ال يتبع أي جدء من املنظمة ألي أحد بل وتشدد الكثري مين املنظمات اليت مشلها البحث يف هذا الكتاب على النقيض مين ذليك، فهي

الواجيب ن "املسؤولية الكاملة": م يب Morning Starيشددون على ما تسميه على مجيع الدملء فعل شيء ما حيال ما يستشعرونه، حىت وإن كان ذلك خارج نطاق أدواره . ويعت من غري املقبول القول بأنه "يتوجب أن يقوم أحد بعميل شيء حيال هذه املشكلة"، وتركها سائبة هكذا. فإذا رأيت مشكلة أو فرفة ما،

ا يكون هذا "الشيء" هو أن تيذهب فإنك ملدم بعمل شيء ما حياهلا، وغالبا م وتتحدث عنها مع زميل ميس دوره هذا املوضوع.

هبذا املبدأ ملستوى متقدم حىت وفلت لتحديد قنيوات اهلوالقراطيةدفعت " )وهي املصيطلح املسيتخدم يف Tensionتوتر /فرحية للتأكد من أن أي "شد

أي وقت يت ( قد يستشعره أي أحد يف12لوفف مشكلة أو فرفة اهلوالقراطيةمعاجلته سريعا وبشكل جدير بالثقة. وحبسب نوع املسلة، يت مناقشتها إميا يف "اجتماع احلوكمة" أو يف "االجتماع التكيتيكي"، وميلك كل اجتماع عمليات

221

توتر، "إهنا ليست مشكليت" /الكل مدعو ملعاجلة أي شد 12اختاذ القرار اخلافة به.

هو موقف غري مقبول. Morning Starسؤولية الكاملة بأهنا خميفة، ولكين خي ة قد تبدو امل

تثبت كيف أهنا تروق للناس. إن خماوفه مل تعد حمدودة بنطياق اهلوالقراطيةووفحة الشركة بكاملها يف قلوهب . بالطبع، مسؤولياهت ، فبإمكاهن وضع رفاهية

لتفكري بعميل ال يهلل مجيع أعضاء الفريق فرحا عندما خي ه زميل بأن عليه اجتاه مسألة ما. ولكن يف منظمات اإلدارة الذاتية، يشغل الناس أدوارا، وليس شيء

اقطاعيات، وال ميكن ألحد أن يلج زميل بالقول له "هذا ليس من شأنك".

عملية التعييناتت، يتطور عمل الناس تلقائيا وطبيعيا مع مرور الوقت يف العديد من احلاال

)أي يتخلون عن بعض األدوار ويشغلون أدوارا أخرى(. ولكن يف بعض األحيان تنشأ "وظيفة" جديدة. إذا أخذنا النميو

بعني االعتبيار، Buurtzorgاهلائل لشركة فستكون هناك حاجة إىل مرشد حمليي

، يظهر دور جديد يف هندسة املشاريع. Sun Hydraulicsجديد كل شهر. أو يف عادة، تكون عملية التعيينات تكون طبيعية، فعندما حيني الوقت، سيظهر شخص

من منصيبه كميدير Zobristيثق فيه أعضاء الفريق لشغل الدور. عندما تقاعد ، برز أحد قادة فرق العمل بشكل تلقيائي 1004يف العام FAVIتنفيذي لشركة ه. مل يبدو أن أحدا آخر من قادة الفرق كان يطمع هبذا املنصب، ليكون خلفا ل

وبالتأكيد، مل يترك أحد ليعيش مرارة أو خيبة أمل. مل تكن هنياك مراوغيات سياسية أو اقتتال داخلي الرتقاء سلسلة التعاقب، ومل يكين هناليك تصيفية

ت منصيب حسابات من القائد اجلديد بعد تعيينه. ينطبق هذا األمر على انتقاالالرئيس التنفيذي اليت حصلت يف املنظمات األخرى اليت مشلها حبث الكتاب. رمبا ميكن اختصارها هبذا الشكل: عند متكني املوظفني ألخذ كامل القرارات الييت

يريدوهنا، سيتضاءل الشغف بتسلق السل .

عندما يملك الجميع سلطة صنع القرارات، سيتضاءل الشغف

بتسلق السلم.

224

إذا استدعت احلاجة، ميكن تفعيل عملية نقاش تتصف باملديد من الرمسيية. ، عندما تنشأ وظيفة جديدة أو تتياح وظيفية Sun Hydraulicsل يف شركة فمث

موجودة، يت تفعيل عملية توظيف داخلية: تت مقابلة املرشحني من قبل الدملء اجراء أنيقا Zobrist، ابتدع FAVIالذين سيعملون معه بشكل قريب جدا. يف

ت، كان يطلب مين (. يف كل مخس سنواConfirmationآخر: عملية التأكيد ) Zobristقادة فرق العمل تنظي تصويت يف فرقه عميا إذا كيانوا ييرون أن

، من امله 3.1بإمكانه البقاء كرئيس تنفيذي للمنظمة. كما سنناقش يف الفصل جدا أن يلتدم الرئيس التنفيذي بنفس القوانني مثله كمثيل اجلمييع، وإال فيإن

أن Zobristاال. وبيالطبع، فقيد توقيع اإلدارة الذاتية ستصبح سيد املوقف حيتحدث الدملء عن أي جانب تصرف به بشكل استبدادي. إن الغيررب مين التصويت املذكور هو تذكري الدملء بأن لديه سلطة أخذ أي قرار، ولو حيىت

اإلطاحة بالرئيس التنفيذي.

مقايضة ومبادلة األدوارفة بشكل دقيق جدا، فمين لكون األدوار يف منظمات اإلدارة الذاتية معر

السهل مقايضة األدوار داخل الفريق. فبإمكان الشخص الذي ينشغل بشيكل كبري أن يطلب من الدملء أخذ أحد أدواره، بشكل مؤقت أو دائ . كما ميكن لعضو الفريق الراغب بتعل مهارة جديدة أن يطلب من زميل مبادلية اليدور

املكافئ ضمن هذا املسعى.ادلة ومقايضة األدوار ع الفرق فيما بينيها، فقيد أنشيأت ولتسهيل مبHolacracyOne هذا تطبيق والقراطيةعلى نطاق الشركة )بلغة اهل سوق لألدوار ،

App أي أنه ليس جدءا من نظام التشغيل األساسي(. ويوجد ملف يف الشيبكة ،ل منه ، الداخلية للشركة يتمكن من خلله الدملء "تقيي " الدور الذي ميلؤه ك

:3إىل + 3-باستخدام مقياس من إذا كانوا جييدون اليدور مييده بالطاقية واحلمياس )+( أو ●

(-يستندفه )

225

إذا كانوا جيدون مواهبه وملكاهت متوائمة مع الدور )+( أو ليست ● (-كذلك )

إذا كانوا جيدون مهاراهت احلالية ومعرفته مغذية هلذا اليدور )+( أو ● (-ه )أهنا حتد من

تسجيل اهتميامه 3إىل + 3-ميكن للناس وباستخدام نفس املقياس من بأدوار مملوءة حاليا بأشخا آخرين. إن هذا السوق يساعد النياس الراغبية

خبفض أعبائها وأولئك الراغبني باقتنا األدوار على إجياد بعضه بسهولة.

إدار المواهبإجيراء إلدارة املواهبخافة يف العشرين سنة املاضية، أفبح وضع برامج

مرتفعيي عاما يف املنظمات الكبرية. يطلب من املدراء يف الشركة حتديد األفراد ، والذين تضع هل أقسام املوارد البشرية مساقات Potentials االمكانيات الكامنة

مهام ضاغطة )تسيتفده للخيروج مين عمليه تدريبية خافة وتعينه يف لتحضيريه للمكاتيب بالتايل تفعيل إمكانياهت الكامنة(ومداركه التقليدية وهو من اإلجراءات املثلى أيضيا يف امليوارد ختطيط التعاقبواملنافب العليا. إن

البشرية، حبيث يتوجب حتديد اخللفاء احملتملني والعناية هب ليكونيوا جياهدين )أو التخطييط املهيين للنتقال لكل منصب إداري يف الشركة. وهناك أيضيا

. ويتوجب على املوارد البشرية التفكري بأفضل طريق مهين لكل خيط الوظيفي(( حبيث يوضع الشخص أميام جمموعية املهيارات Profileعام من الوظائف )

الصحيحة أثناء رحلة فعوده يف الرتب اإلدارية.تكون القيادة متوزعة يف منظمات اإلدارة الذاتية، وال وجود ألدوار قيادية

ضري الناس من أجلها. ال تقضي أي من الشركات يف عملية البحث هذه ليت حتوقتا على إدارة املواهب، ختطيط التعاقب الوظيفي، التخطييط املهيين. فقيد الحظت أنه وضمن سياقات اإلدارة الذاتية، يواجه الناس بشكل طبيعي العدييد

ا إذا كيان من الفر للتعل والنمو بشكل ال يقلق القادة األكثر أقدمية عمي الدملء يواجهون مواقف مرغوبة أم ال. فالناس األحرار يف عمله ه بطبيعته

226

متعلمون متحفدون، ويت الوثوق بأهن يشكلون رحلهت التعلميية بأنفسيه . تتكشف وتتجلى الوظائف يف منظمات اإلدارة الذاتية بشيكل طبيعيي مين

يواجهوهنا باستمرار يف مكيان اهتمامات الناس، نداءاهت الداخلية، والفر اليت العمل املتحرر.

إدار األداء على مستو الفريقكيف تعمل إدارة األداء يف سياق اإلدارة الذاتية يف املنظمات ال تقاليية، يعت الضغط املستمر على املوظفني ومنعه من التهاون من فمي مهام املدراء.

موحة مستهدفة بالبيع يف امليدانيية السينوية وبالتايل حتدد اإلدارة العليا أرقاما طللشركة وخططها املرحلية، وتتدرج األهداف تباعا يف الشيركة. إن التحيدي الدائ للموظفني لعمل املديد، والتنفيذ السريع، وبأرخص التكاليف هيو جيدء

أفيل من مهام القائد.لبيذل يطل سؤال برأسه يف املنظمات ذاتية اإلدارة اليت ال متليك ميدراء

الضغط املستمر وهو: ما الذي مينع الفرق من أن يكونوا متهاونني إن اجليواب القصري هو: التحفيد اجلوهري الذي تت معايرته ع حماكاة ومنافسية األنيداد

وحاجات السوق.يدعونا للتفكري بأن الناس حباجة ما الذيولكن السؤال األفضل قد يكون:

جدوا مهامه لقد كشفت األحباث بأنه عندما ألن يكونوا حتت الضغط حىت ين( املعت ، وعندما ميتلكون Meaning( واملعىن )Purpose) الغايةيسعى الناس وراء

سلطة اختاذ القرار واملوارد للعمل حنو تلك الغاية، فإهن ليسوا حباجية خلطيب دية يف العديد من الشركات التقلي 11حتفيدية أو أرقام مستهدفة واسعة وضاغطة.

ويا لسوء احلظ، يعمل الناس يف الظروف املعاكسة، فه ال يرون الكيثري مين املعىن يف عمله ، وحيسون بالتأطري وحمدودية قدراهت الكامنة للتعبري عن ذواهتي ع القوانني املفروضة وسطوة املدراء. فل عجب إذا ما فقدوا االهتميام وأنيه

من جهوده . ختييل أن %100لى بالتايل بات من الواجب ضغطه للحصول عتعمل كممرضة يف شركة متريض هولندية قائمة على خدمة األحياء السيكنية:

227

موعدا مع مرضى ال تعرفه ، موضيوعة مين 30كل فباح، تستل خطة بدقائق حلقين امليريض 10مخطط ال تعرفه. يت منحك خانات زمنية حمددة )

للمريض الثاين، وهكذا(. فيصبح حمتما دقائق لتغيري السراويل الضاغطة 2األول، أال يسعد املرضى بالتعامل معك ألنك تستعجله ، وأثناء ذلك أنت تعل بأنيك لو قضيت املديد من الوقت، فستكون مطالبا بالت ير، ألن نظام التسجيل يتعقب ويسجل كل ما تفعله. إن العمل هبذا الشكل ال يتطلب تشغيل العقيل بكيفيية

إذا فكرت بالتهاون واإلمهال. جتعلك معذورا: أنت جدء مين Buurtzorgسيكون عليه يوم العمل يف ما الذياآلن ختيل

فريق معروف وله احترامه يف احلي. قمت بوضع خطتك اخلافة هليذا الييوم، مرضى ممن قمت بتطوير علقة معه . تعرف قصص حياهت ، 10ستقوم بديارة ه وجرياهن وساعدت يف تنظي شبكة دع رمبا قابلت أبناء بيي.وتارخيه الط

وتشجيع مرضاك ليمتلكوا مديدا من التحك مبصائره . فتارة هتلل فرحا عندما حيققوا تطورا، وتارة تقف جبانبه عندما يصلون أليامه األخرية يف هذا العامل.

أن الناس الذين يعملون يف هذه الظروف ال يعيودون Buurtzorgوجدت حباجة ملدير لتحفيده . بل والعكس يف كثري من املرات، حيث أن املمرضيات

ينغمسن بشدة يف عمله لدرجية أهنين يذكرن بعضهن بوضع حدود لذلك وأال

العمل من اهليمنة عليى حيياهتن ميكنناخلافة. بشكل أكثر تعميميا، تظهير

التجربة بأن الفرق ذاتية احلك اليت تطارد غاية ومعىن اعتباريا ال تكون حباجية للحث والتحفيد من األعلى. إذا توقف الناس عن العمل حبمياس واخنفضيت

شاكل يف علقات االنتاجية، فإن ذلك جيسد علمة ملشكلة حتتاج حلل: مثل، م الفريق أو وجود أدوار حباجة إلعادة تعيني. ق حبل املشكلة، وسيعود احلماس.

إن الناس ليسوا حباجة لضغط من األعلى، ولكنه مع ذلك حباجية مليا يشعره بأهن يعملون جيدا. تقيس املنظمات الفريوزية مؤشرات األداء كنتيائج

املنظمات األخرى: باستثناء أهن مييلون الفريق، واالنتاجية، والربح حاهلا كحال

عندما يملك الناس سلطة صناعة القرارات والموارد للعمل نحو معنى معتبر،

ةليسوا بحاجة لخطب تحفيزيفهم .واسعة وضاغطةأرقام مستهدفة أو

228

حنو عمل ذلك على مستوى الفريق أو اخلطوة ضمن العملية، وال يألون جهيدا يذكر يف قياس األداء الفردي )على النقيض من املنظمات ال تقالية الييت تيؤمن بالتحفيد الفردي وبالتايل احلاجة للقياس على مستوى الفرد(. تت إتاحة البيانات

مين بييي جميع للطلع عليها، ولبناء املنافسة واحملاكاة، وتفعيل شكل إجياللضغط وتأثري األنداد. عندما تنفذ الفرق مهاما متماثلة، مثل فرق التميريض يف

Buurtzorg أو فرق التصنيع يفFAVI فإنه من السهل مقارنة النتائج. بنظيرة ،ان يف أعلى أو قاع املنافسية معرفة إذا ما ك Buurtzorgسريعة، ميكن للفريق يف

من ناحية االنتاجية مثل. تتحفد وتستحث الفرق املوجودة يف القياع لتطيوير نفسها بشكل نابع من ك يائه ، فه ليسوا حباجة ملدير ليناقشه يف سبل تطوير

أنفسه .قد يعت الكثري من الناس يف املنظمات التقليدية هذه الشفافية الكاملة بأهنيا

ية جدا. كل هذا معتمد على كيفية تداول هذه املعلوميات. يف املنظميات قاسال تقالية، تستجلب النتائج السيئة املخاوف )والنتائج اجليدة تستدعي احلسيد أو الريبة(. فتحديد من يصرح له برؤية أي من البيانات يصبح موضوعا حساسيا

علومات لين تسيتخدم جدا. ولكن يف املنظمات الفريوزية، يعرف الناس أن املضده . بالتايل ال يوجد أحد حباجة للحماية من تلك احلقائق، اجلييدة منيها

والسيئة. Morningماذا عن املنظمات اليت ال تنفذ فرقها أعماال قابلة للمقارنية يف

Star "ال تشارك الفرق العاملة يف "فرز الطماط "، "توليد البخار"، أو "التعليب ،تت مقارنته ببعضه . ويف نفس الوقت، وملساعدة الفرق يف مقاييسا تغري بأن

حتصيل رأي حول أدائها، قامت الشركة بابتداع إجراء مثري للهتمام: يف شيهر يناير من كل عام، تعررب الفرق تقييما ذاتيا جملموعة من الدملء، واليت تتكيون

م. يتوقيع )املؤسس والرئيس(، وأي أحد آخر مهت باالنضما Chris Ruferمن منه احلديث بصراحة عما حتقق بشكل جيد وعما مل يتحقق، كيف استخدموا موارد الشركة بفعالية، وماهي خططه للسنة القادمة. إن هذا لييس باجلهيد السطحي، فكل عررب يستغرق عدة ساعات، وتتوقع الفيرق أسيئلة حرجية

229

ميدار وكاشفة من زملئه . على العكس، فجميع الفرق تقدم عروضها علىالشهر. والفرق اليت مل تبلي بلء حسنا تصلها ملحظات كثرية مين اليدملء

توفر أيضا دورة امليدانيية 18وبالتايل يعرفون بأن عليه واجبا كبريا يتعني إجنازه.فرفة أخرى للمراجعة الندية. ففي كيل عيام، Morning Starواالستثمار يف

سة حوارية من األنداد للحصيول يعررب كل فريق خططه االستثمارية أمام جلعلى مشورهت . ومن الراجح أن تمتحن الفرق اليت مل تقدم أداء جيدا وتسيأل

عما إذا كان إنفاق املديد من املال هو الطريقة املثلى حلل مشاكله .

إدار األداء الفردميف املنظمات الفريوزية، يناقش األداء واملخرجات بشكل رئيسيي عليى

هل نقوم جمتمعني بعمل جيد يشارك يف دفع الشركة حنو الغاية : مستوى الفريقوحىت ضمن ذلك، فإن معظ الناس هتت بسماع تعقيب ورأي حول اليت تتبناها

أدائها الفردي. لطاملا استرعت علماء النفس ظاهرة مثرية للهتميام: يتحيدث ة للصيدى، الشخص املوضوع يف غرفة احلرمان احلسي )املعروفة بالغرفة الكامت

ويت فيها اخلفض الكامل لألفوات وإعاقة الضوء من دخوهلا( وبعد مضي وقت لنضعها 14قليل جدا، عن معايشته هللوسة بصرية، هلع، ومداج يسوده االكتئاب.

بشكل أكثر بساطة، حنن نجن بدون حمفدات خارجية. أعتقد بأن شيئا مشياهبا ى عملنا. قد تكون األنا حيذرة حيصل عندما نحرم من احلصول على تعقيب عل

من الرأي والتعقيب، ولكننا كائنات اجتماعية تنمو عليى اليرأي والتعقييب الصادق. لقد رأيت شركات "وفلت للجنون" ألهنا منعت أي شيكل مين أشكال التعقيب على العمل. إن الناس حتك على اآلخرين من وراء ظهيوره ،

ن مبجرد إدارة ظهوره . يف أمياكن وتتساءل بعصبية عما سيقوله عنها اآلخروكهذه، يت التدقيق يف كل كلمة، كل حلظة فمت، وكل حاجيب مرفيوع

واعتبارها تع عن حك ورأي غري حمكي.إن املنظمات الفريوزية عامرة بالثقة وال متلك املخياوف. فالتعقييب والتغذية االسترجاعية يكون هلا إحساس أقل هتديدا، ومعظ املنظمات الييت

211

مشلها هذا البحث هي أماكن يتبادل فيها الدملء آراءهي وتعقيبيه عين اآلخرين بشكل منتظ . يف البعض منها، يت تدريب املوظفني اجليدد عليى

Marshallاملطيور مين Nonviolent Communicationالتوافل اللعنفي )

Rosenbergبع فيإن ( والطرق الفعالة إلعطاء التعقيب والتغذية الراجعة. بالطعملية املشورة هي آلية تعقيب مهمة منسوجة بشكل مباشر يف نسيج احليياة

اليومية هلذه املنظمات.، FAVIوألن الرأي والتعقيب يت تبادهلما حبرية، فإن بعض املنظمات، مثل

ال تعقد أي حمادثات رمسية خبصو التقيي . ولكن الدملء يف معظ املنظميات رون فائدة جلية يف استقطاع بعض الوقت، وليو مليرة يف هذا البحث مازالوا ي

سنويا، للتأمل يف أدائه يف العمل. بالطبع، بدال من أن يقوم املدير أو اليرئيس بعملية التقيي ، فإهن يوظفون نظاما قائما على األنداد:

، يستل الناس تعقيبات على أعماهل يف هناية كيل Morning Starيف ●اللتدام معه يف مستند رسالة تفاه الدمييل سنة من كل شخص مت ا

)ر.ت.ز(.إجراء بديعا لتقيي الفريق مع أنيداده Dennis Bakke، أنشأ AESيف ●

املقربني. فبواقع مرة كل عام، جيتمع الدملء يف مندل أحده عليى العشاء ليشعروا بالراحة والتحرر من القيود الرمسيية. وييديل كيل

ذاتيا. ويقوم باقي أعضاء الفريق بالتعليق، شخص بدلوه يف تقيي نفسهأو التساؤل، أو تشجيع بعضه البعض للوفول لفه أعمق لطاقاهت

الكامنة وأدائه .( ببساطة أنه يف كل 191 ففحة، تشترط قواعد اللعبة )Buurtzorgيف ●

ق، بناء عليى عام، يقوم كل فريق بإجراء تقييمات فردية داخل الفريمنوذج تقييمي تنافسي ابتدعه الفريق نفسه. ويقرر كل فريق النسيق الذي ستكون عليه نقاشاهت . وقد اتفق فريق جلست معه على أن يت تبادل التعقيب يف جمموعات جدئية قوامها ثلثة زملء حبيث يحضير كل منه تقييما ذاتيا معطوفا بتعقيبه على عمل االثنني اآلخيرين يف

210

هذا الثلثي، حىت يستطيع الناس قياس إدراكه لذواهت مقابيل ميا يدركه اآلخرون عنه .

ميكن للتقيي األداء التقليدي أن يكون أمرا مثبطا. فنحن عيادة ال نيرى أنفسنا من خلل التعقيب على أدائنا ألن املدير لديه نظرة ضيقة عما نقوم به من

ن كل شيء على ما يرام، وذلك جمليرد جتياوز أعمال )أو أحيانا ألنه خي نا بأاللحظات غري املرحية(. ولكننا بطرح املديد من التعقيب مع املديد من األنيداد، جند تصورات أكثر فائدة عن إسهاماتنا. كما أن هناك سبب آخر عين كيون نقاشات األداء مندوعة الروح: فهي متيل ألن تكون نقاشات ضيقة جدا، ملتدمة

يي معدة مسبقا، تتجاهل االستعلم عن األسئلة األع اخلافية حبيياة مبعايري تقالشخص: آماله، أحلمه، خماوفه، توقه، وإحساسه مبعىن حياتيه. سينناقش يف

القدرة اليت متلكها حفنة من األسئلة على حتويل مناقشات التقيي إىل 1.2الفصل (.314 ففحةح )حلظات من س األغوار الداخلية املليئة باملتعة والرو

اإلءاالت ما اليذي عند مساع مفردة اإلدارة الذاتية، يطرح الناس عادة سؤاال مفاده "

حيدث عندما يهمل أحده يف عمله، وبالتايل تستدعي احلاجة إلقالته وطرده ". ن ففي ظل غياب املدير، هل ميكن لألداء املتدين االستمرار لألبيد فمياذا عي

شخص يتسبب وجوده بإزعاج اآلخرين وجيعل من مكان العميل جحيميا ال يطاق هل سيسمح له باالستمرار إن منظمات اإلدارة الذاتية تواجيه بطبيعية احلال مواقف من هذا النوع بني الفينة واألخرى، وقيد وضيعت عملييات

آلييات وإجراءات للتعاطي معها، وهي عمليات ال تستند إىل اهلرميات، وإمنيا قائمة على األنداد.

ولكن قبل التوجه إىل تلك العلميات، دعونا نستهل القيول بيأن هيذه احلاالت نادرة عمليا بشكل يدعو للدهشة. ففي مكان العمل التقليدي، حييث

الشكل التنظيمي، فإن هناك فسحة ضيقة من /تكون املهنة جمرد مربعا يف املخططغري مناسب )طبعا يف الواقع رمبا أنت خلييط املرونة: إما أنك مناسب للمهنة أو

212

من االثنني(، وبالتايل فسيت السماح لك بالبقاء باملهنية أو أن يطليب منيك مغادرهتا. على النقيض يف منظمات اإلدارة الذاتية، فإنه بإمكان النياس بكيل بساطة ختصيص املهنة املناسبة هل واليت ي عون فيها. فبإمكان الشخص اليذي

"حتفظات على أدائه" التخلي عن دور أو عدة أدوار يفشيل يف حتقيقهيا توجد وأخذ أدوار أخرى تتماهى بشكل أفضل مع مهاراته، اهتماماته، ومواهبه.

ولكن بعض الناس ال يطيقون التأقل بكل بساطة، أو أن يكيون أداؤهي متدن بشكل كبري عما يتوقعه منه زملؤه . يف املنظمات التقليدية، بإمكيان املدير أو قس املوارد البشرية أن يقيرروا إعطاءه تقييما سيئا وإقالتيه بسيبب ذلك، كمثل املدرس الذي تتوضع بيني راحتيه سلطة نافذة لتحديد مستقبل الطفل يف املدرسة. ورمبا بالتايل ليس مفاجئيا أن يتصرف الناس املقالون كما األطفال الذين أخ وا للتو بأهن لن ينجحيوا للمرحلية

وبأهن ظلموا، وبالتايل يشيرعون بليوم القادمة. فتتولد لديه مشاعر الفشل، الظروف وجترع مرارة العلق . لقد واجهت يف هذا البحيث ظياهرة ميثرية للهتمام: يؤثر الناس يف منظمات اإلدارة الذاتية، ويبدو أن ذلك يشمل الكيل، املغادرة قبل أن تت إقالته . ويف حاالت نادرة فقط تقول الشركة "هذا يكفي".

ديناميكيات اإلدارة الذاتية متنح الناس دالالت وتلميحات عفوية كيف ذلك إن ، قد يلحظ مهندس Sun Hydraulicsعن أهن رمبا ليسوا يف املكان املناسب. ففي

ما أن العمل الذي يقوم به قليل، وبالتايل سيناقش معه بعض اليدملء بشيكل ، قيد Buurtzorgعفوي دوره يف مشاريعه أو أن يسدون له بعض النصح. يف

حتس ممرضة يف تعاملها مع أعضاء الفريق بعدم التأقل ، أو أن اإلدارة الذاتية غيري 12ممرضة وممررب كيل شيهر و Buurtzorg 120 يمناسبة هلا. ينض حاليا ل

يغادرون كل شهر، بعد أن استمروا بعض الوقت وخلصوا إىل أن االستمرار أمر لرضا املشترك وبشكل ودي.فعب. يف معظ احلاالت، تت املغادرة با

على الرغم من الخرافة األمريكية، ال يمكنني أن أكون أو أن أفعل أي شيء أرغبه... إن طبيعتنا المخلوقة تجعلنا ككائنات في محيط بيئي:

هناك بعض العالقات واألدوار التي نزدهر فيها، وأخرى نضمر

ونموت فيها.Parker Palmer

211

هذا ال يغري من حقيقة ثقل هذه العملية على املستوى الفردي. ومع ذلك يساعد سياق اإلدارة الذاتية الناس ليدركوا بأن ال أحد ملم، فقد يكون هيذا النوع من العمل ببساطة غري مناسبا هل . إن ردة فعلنا على أمر جلل كاإلقالية

-. تذكر التايل: يف النظرة حنو العامل لدى العني ي تعتمد على منظورنا للحياةاملطواع، تكون الوظيفة ملدى احلياة هي القاعدة )أي أنه األمير الطبيعيي(. وبالتايل، فإن اإلقالة هي حدث فادم بعمق، وهي طرد باإلكراه من اجملتميع

حمقق اإلجنازات، يت الشعور هبيذا احليدث -املانح للهوية. بينما يف ال تقايلالتعيددي يعتي -وكأنه ففعة مؤملة لإلحساس بقيمة الذات، ويف األخضر

كخيانة ممارسة من قبل اجملموعة. ولكن يف الفريوزي، فإنه باإلمكان التعياطي مع احلدث بوعي أك : باب ينغلق، ورمبا بشكل مؤمل يف البيدايات، عليى

ياة. إن بإمكاننا حساب انفتاح باب آخر يف هناية اخلط ليقربنا من طريقنا يف احلالنظر هلذا احلدث على أنه دعوة للتأمل يف الطبيعة احلقيقية لقوتنيا ومواهبنيا وبالتايل لنكتشف العمل اآلخر الذي يلئمنا بشكل أفضل. ببساطة حنن نتعل ،

ننمو، وننهض إلكمال املسري.مثل، عنيد -ماذا عن اإلقاالت القسرية بالرغ من ندرهتا، ولكنها حتصل

ندية يف ظل غياب اهلرمية املسيطرة. اخلل أحده بقي الشركة. تكون العملية، عند خسارة شخص ما Buurtzorgففي

ثقة الفريق، فإن األخري يسعى للتوفيل حلل توافقي مشترك. وإذا مل ينجح ذلك، فإن اجملموعة تستدعي مرشدها احملليي أو أي ميسر خارجي للتوسط. يف معظي احلاالت، جيلب حضور الوسطاء حيل

خص والفريق على للقضية كأن يتفق الشجمموعة التدامات مشتركة وحياولون العمل عليها من جديد. يف حاالت أخرى، وبعد بعض املداوالت، جيد الشخص أن الثقة قد هتشمت بشكل ال رجعة فييه، ويستوعب أنه قد أزف الرحيل. ولكين إذا مل ييت التوفيل ألي اتفياق،

بأثر رجعي، يمكنني رؤية كيف ساعدتني الوظيفة التي فقدتها في

عمل الذي كنت بحاجة للقيام به إيجاد ال .. كيف أجبرتني الخسارات .في حياتي

التي بدت غير قابلة للتعويض على إدراك المعاني التي كان ضروريا

أن أعرفها.Parker Palmer

214

Jos deيق الطلب من املؤسس وكمحاولة أخرية لتسوية القضية، فإنه بإمكان الفر

Blok أن يكون وسيطا. ويف احلاالت النادرة اليت يفشل فيها هذا احلل، يصيبحبإمكاهن الطلب من املؤسس إهناء عقد الشخص )قانونيا، هو الشخص الوحييد

الذي يستطيع القيام بذلك(.د بدال ، تكون العملية تقريبا متطابقة باستثناء أهنا تبدأ بفرMorning Starيف

، الناس ليسوا مدجمني بعمق ضمن الفرق(. تتعاميل Morning Starمن فريق )يف Morning Star مع اإلقاالت على أهنا امللذ األخري يف النداع، وبالتايل تسيتخدم

آلية حل النداعات للتعامل مع املوقف. تبدأ العملية عندما يطلب شخص من آخر هي لعلمه انتهاك زميل له قي الشيركة مغادرة الشركة. فلنفتررب أن شخصا تنا

بشكل كبري )رمبا قام الشخص بأخذ قرار مه دون طلب املشورة من الدملء( أو أن الدميل فشل مرة بعد أخرى يف تنفيذ التداماته بالرغ مين بيذل عيدة حماوالت يف السابق لتحسني الوضع. فإن بإمكان الشخص ابتداء عمليية حيل

لى اإلستقالة. وتبدأ عندها العملية املكونة مين أربعية النداعات حبض الدميل ع خطوات:

يف املرحلة األوىل، يتوجب عليه اجللوس سوية وحماولة إجياد حيل. ●وأثناء النقاش، ميكن للشخص الذي طلبت مغادرته اقتيراح طيرق الستعادة الثقة. أو رمبا يدرك بأن الثقة بينه وزملءه قيد هتشيمت

وبالتايل من األفضل له أن يبحث عن عميل يف بشكل ال رجعة فيه، مكان آخر.

إذا مل يستطيعا االتفاق على نتيجة ما، يت استدعاء زمييل ليكيون ● وسيطا.

إذا كان ضروريا، وكخطوة ثالثة، يطلب من جمموعة مين اليدملء ● التوسط )جلسات الوساطة(.

Chris Ruferاحلل األخري هو أن يطلب مين املؤسيس واليرئيس ● االنضمام جملموعة الوساطة هذه.

يتعامل الناس الذين تطلب وساطته ، أفرادا وجمموعات، مع هذا الدور

215

املعين بعيدم اسيتخدام القيوة Morning Starجبدية عالية. فقد بات مبدأ واإلكراه على احملك. فه ليسوا هيئة حملفني ليمرروا حكما عليى الدمييل.

شاف كل طريق ممكن السيتعادة الثقية يف ويتجلى بالتايل دوره يف استكالعلقة. مما يضع احتمالية أن تستغرق العملية وقتيا طيويل إذا اسيتدعت احلاجة. وفقط عندما يرى الشخص الذي طلب منه املغادرة بيأن زميلءه حاولوا بصدق إجياد حل ما ولكنه مل يتمكنوا، فإنه سيدرك أن عليه القبول

يراعي مجيع األطراف. وهنا تكمن قوة وشرعية باالستقالة كمخرج معقول هذه العملية.

بعد هذه العملية ال أحد يعل . ألن Morning Starك مرة غادر الناس Morning Star ترى هذا األمر كنداع خا بني شخصني، واجلميع ييدرك

السرية التامة للموضوع )وهو ذات األمر يف آلية حل النداع(، فل يقوم أحد املرات. ولكن من الواضح أن العملية يت تطبيقها بشيكل عمليي: بإحصاء

أخ ين بعض الدملء األعلى أقدمية بأهن كانوا جدءا يف عدد من جلسيات الوساطة ع السنني. وه دعاة مؤيدون هلذه الطريقة حبك أهن كانوا جدءا ه من هذه اجللسات واجملموعات. إن من نافل القول بأن النقاشيات يف هيذ

اجللسات ليست سهلة باملرة، ولكنها تساعد الناس للوفيول ملخرجيات معقولة وعادلة.

التعويضاتت الرواتبت والحوافزماذا عن التعويضات واحلوافد املالية يف املنظمات الفريوزية هنا جمددا، يت وضع االجراءات اإلدارية التقليدية حتت املساءلة وتقدم هذه املنظمات إجراءات

فة: يشمل ذلك عملية حتديد املبلغ الذي يستحقه كل شخص )يضع النياس خمتلرواتبه بنفسه ، باسترشاد وتوجيه من أنداده (، كيفية حتفيد الناس )تشيتت احملفدات الناس عن دوافعه الداخلية، لذلك حنن أكثر عافية يف حال غياهبيا(،

صل الناس يف اجلانيب وماهي فروقات الرواتب اليت تعت مقبولة )يتوجب أن حي األد. من املقياس على ما يكفي حاجاهت األساسية(.

216

العمليات الندية والرواتب المحدد ياتيايف غياب الرؤساء واملدراء، يصبح من الواجب أن تكون عملية حتديد مبالغ

، الشيركة W. L. Goreالرواتب ومن يأخذ ماذا مستندة إىل النديية. كانيت ، رائدة يف إجيراءات اإلدارة الذاتيية يف Gore-Texنسوجات املعروفة بتطوير م

أواخر مخسينات القرن املنصرم. ولتحديد رواتب الناس، كان يطلب من كيل شخص أن يقوم بفرز الدملء الذين عمل معه مرة كيل سينة. تسيتخدم

HolacracyOne طريقة فرز وترتيب شبيهة. ففي مرة من عام، مييأل العياملون مجيع زملئه مكونا من سؤالني فقط:استبيانا عن

"يساه هذا الشخص أكثر )بشكل كبري( أو أقل )بشيكل كيبري( ● (3إىل + 3-مين." )على مقياس من

"هناك أساس جيد يمكن هذا الشخص من تقييمي." )على مقيياس ● (2إىل 1من

تعاجل خوارزمية بسيطة اإلجابات وتفرز اليدملء يف جمموعيات حميددة تب. يكون حبكمها الناس األعلى خ ة، معرفة، واجملتهدون يف عمليه يف الروا

اجملموعات العليا ذات الرواتب األعلى. وبطبيعة احلال، يت فرز الدملء األقيل خ ة واملستجدون يف جمموعات الراوتب األقل. إن هذه الطريقة بسيطة وسهلة

وع على شخص )امليدير( الفه . فهي متلك ميدة العدل. وفيها ال يتوقف املوضلتحديد الراتب، ولكن كل الدملء يتفاعلون يف تغذية العملية، ما ييرجح مين

كون الراتب الناتج أكثر عدال يف عكسه حلقيقة إسهامنا.ختطو بعض املنظمات خطوة إضافية وهي السماح للناس بتحديد راتبها.

يكالية مين ، يف مناطق معينة نسخا رادDennis Bakke، حتت AESاخت ت العملية القائمة على الندية. وفيها يقوم الناس بتحديد رواتبه ، ع عمليية طلب املشورة، بأن يتعني عليه طلبها ومجع التوفيات من أنداده . هبيذه الطريقة، أفبح الناس مسؤولني بالكامل عن تقيي اسهامه والتوثق منه كما

برازيلية من الشيركات ، وهي جمموعةSemcoيراه زملؤه . لقد حققت العاملة يف خمتلف القطاعات التصنيعية واخلدمية، جناحا جيدا لعدد كبري مين

217

10السنوات باستخدام التحديد الذايت للرواتب.، على حد علمي، النسخة األكثر فقل وإنضاجا Morning Starطورت

ة. فيإذا للعملية: التحديد الذايت للراتب مشفوعا برأي جلان الرواتب املنتخب، فإنك ستقوم مرة يف كل عام فحبة مجييع Morning Starكنت تعمل يف

زملئك بكتابة خطاب توضح فيه الديادة على الراتب اليت تشعر بأهنا عادلية مع توضيح األسباب. سيكون من الراجح اكتفاؤك بطلب تعديل بدل غيلء

تقرار. ولكن ( يف السنوات األكثر اسCost-of-Living Adjustmentاملعيشة )إذا أحسست بأنك أخذت أدوارا أكثر حتديا وقمت بإسهامات اسيتثنائية، فبإمكانك اختيار نسبة أعلى. وستقوم بتطعي خطابك بالتغذية الراجعة الندية باإلضافة لرأي الدملء ممن ميثلون جدءا من رسالة تفياه الدمييل ر.ت.ز

االلتدامات الفردية معهي اخلافة بك )أي الدملء الذين قمت بإهناء عقود خلل السنة املاضية( وأي بيانات مقنعة عن مؤشرات أدائك يف املهام الييت كنت مسؤوال عنها. وستقوم بعدها مبشاركة خطابك مع بعيض زملئيك الذين مت انتخاهب يف جلنة التعويضات )كانت هنالك جلنة من هذا النيوع يف

تمحور مهام اللجنة حول مراجعية كل موقع من املواقع األربعة للشركة(. تمجيع اخلطابات اليت تصلها، دراستها، ومن مث وضع رأي وتصور حوهلا. ومن املمكن أن يأتيك الرد بأنك كنت متواضعا جدا يف احلديث عن إجنازاتيك، وأن عليك األخذ بعني االعتبار طلب علوة أك . أو ميكن أن يكون اليرد

د طلبت علوة كبرية. إن سلطات اللجنية ال بأنك، وباملقارنة مع أندادك، قتعدو عن كوهنا استشارية فقط. وبالتايل ميكنك العمل مبشورة اللجنية أو أن حتتفظ بالعلوة اليت طلبتها أول األمر )يف هذه احلالة قد ختتار اللجنة أن تدخل

بأن الناس Morning Star(. تقتضي خ ة 11معك يف عملية "حتصيل التوافق"ا مهارهت الكبرية يف تقيي وحتديد التعويض والراتب العادل ألنفسيه . أثبتو

ويف خلل العام، يطلب حوايل ربع الناس زيادات على رواتبه تديد عليى تعديلت بدل غلء املعيشة بينما يصل للندر اليسري منه ردا مين الشيركة

يوضح بأهن طلبوا أرقاما مرتفعة.

218

أكثر بساطة يف املنظمات الصغرية. فبإمكيان ميكن هلذه العملية أن تكون مجيع الدملء االجتماع ملناقشة مسامهاهت واإلطراء عليها واالسيتقرار عليى

، !Realizeمستويات الرواتب املناسبة لكل شخص يف املقابل. تقوم شيركة وهي شركة هولندية قوامها أربعة شيركاء يف أمسيتردام عاملية يف جميال

تنظيمي، بتعيني رواتبها هبذا الشكل. )جذبت الشيركة، استشارات التطوير ال، بعض االنتباه عندما ساه اثنيان اهلوالقراطيةوهي تعمل بعمليات وممارسات

من شركائها يف إطلق سلسلة التدوين الصويت "بودكاست" احملفيدة عليى التفكري املسماة "إيقا مكان العمل"( جيتمع يف كل ربع من العام الشيركاء

عة يف نقاش منتظر حبيث يبدأ االجتماع بعررب حتديثات تقليدية متعلقية األرببالعمل كمناقشة أنشطة العميل، األحداث املهمة، وأبرز األرقام للربع املاضي. وبعدها تأيت جدئية االجتماع البديعة )واألكثر حساسية( وهي أن يتحدث كل

ويشمل ذلك العمل شريك عن منظوره ملشاركاته واسهاماته يف الربع املاضي،الذي قام به، املشاريع اليت قادها، واملساعدة اليت قدمها لآلخيرين. وميكين لآلخرين أثناء حديث الشريك إضافة أي اسهام مل يت احلديث عنيه، الثنياء عليه، أو طرح األسئلة املفصلية. وعندما تنتهي اجملموعة من النقياش وبالتيايل

د مسعت، يتوقف كل شخص ليتفكير تكون مشاركات وإسهامات اجلميع قبصمت عن التعويض املناسب. ولكن كيف ميكن مشاركة وتوزيع عوائد الربع املاضي بشكل يعكس مشاركة الكل يكسر أحد الشركاء الصمت املخيي على املكان بتقد عررب. ويكون العررب يف بعض األحيان جيدا ويت قبوله يف

أعتقيد أن كون أساسا لنقاش من قبيل: التو واحلال. ولكن يف أحيان أكثر، ي. لقد أكيد الشيركاء أن اسهامي هنا أو اسهامك هناك يستحق تقديرا أعلى

موضوع تقسي العوائد هو ليس حمورا من حماور النقاش، فهذا األخري له سبب أمسى وهو: التأكد من اقتناع اجلميع بأن اسهامه حمل تقدير واحترام بالكامل،

ية واخلارجية )ما أعلمه ويدركه اآلخرون( متدامنة ومتناغمة وأن نظرتنا الداخلبيننا. إذا، فهو نشاط حمفد على االنفتاح، الثقة، واحلساسيية. وقيد أخ نيا الشركاء األربعة بأهن دائما ما يدخلون االجتماع بيبعض التيوتر ولكنيه

219

خيرجون بإحساس عميق من التقدير )مع عناق عفوي بينه ( لكوهن جدءا من الشراكة اليت تعمل هبذا القدر العميق من االنصات والثقة.

نما مكافآت على مستو الشركة ال حوافزت وا ترتبط الكيفية اليت يفكر فيها الناس باحلوافد عادة وبشكل مباشر بنظرهت

املطواع فكرة أن الناس البد وأن يت اليدفع هلي -حنو العامل. حيمل العن يفد قائمة على األداء )وهو منظور حيتضنه النقيابيون: حبسب الرتبة، دون حوا

حمقق االجنازات أن بإمكان -يؤمن ال تقايل "العمل ذاته، بالراتب ذاته"(. بينماالناس أن يهبوا للعمل الشاق وأن يعملوا بذكاء إذا أعطوا احليافد الفيردي

-رالصحيح )منظور يتبناه معظ قادة املنظمات اليوم(. على عكس األخضي التعددي الذي ال يرتاح مع الطبيعة التنافسية للمحفدات الفردية والفيوارق

تقيديرا Team Bonusesالعالية يف الرواتب. فهو يفضل مكافآت الفرييق للمشاركة واالسهام.

التطوري هو ببساطة يقدر ويبيدي اليدوافع -ولكن ماذا عن الفريوزيى مال كايف لتلبيية حاجياهت الداخلية على اخلارجية. فعندما حيصل الناس عل

األساسية، فإن ما يتجاوز أمهية احلوافد واملكافآت بالنسبة هل هيو أن يكيون العمل ذا معىن وأن يصبح بإمكاهن التعبري عن ندائه ومواهبه يف العمل. وهلذا السبب فقد استغنت معظ املنظمات اليت مشلها هذا البحث عن موضوع احلوافد

ا هجرت عملية احلوافد الفردية. إنه ألمر حمدن حقيا، إذا ميا بالكلية وجند أهنالفريوزي، أن نصدق بأن احملفد األساسي للناس هو -طالعناه من املنظور التطوري

Daniel Pink، خيلص الكاتب Driveحج "اجلدرة" املعلقة أمامه . ففي كتابه د يف يومنيا بعد جهد حبثي كبري حول هذا املوضوع، وضمن واقع العمل املعق

احلايل، بأن احلوافد مبعظمها مضادة لإلنتاجية، بل وأهنا حتج أداء الناس بدال من أن تطويره. ومع ذلك جند أن التخلص من احلوافد الفردية يف عامل األعمال فعل

إهنا ببساطة Targetsثوريا! ختيل مسؤويل املبيعات بدون أرقام مستهدفة بالبيع نها مجيع الشركات يف هذا البحث. ماذا عن مدراء تنفيذيني العملية اليت ختلت ع

241

بدون مكافآت أو نسب من األسه لقد ختلت عن ذلك مجيع املنظمات عيدا واحدة.

تتيح املنظمات اخلضراء عادة حوافد على مستوى الفرق: تستل الفرق اليت عضياء حتقق مستويات أداء متقدمة مكافأة يت مشاركتها بالتساوي بني مجيع أ

الفريق. لقد ختلت معظ املنظمات يف هذا البحث عن هذا النمط من احليوافد أيضا. وبدال من ذلك، وعند هناية كل عام مدر لألرباح، يقع االختيار عليى أن تت مشاركة جدء من األرباح مع مجيع املوظفني )يف بعض احلياالت يسيتل

حاالت أخرى، يستل اجلميع اجلميع ذات النسبة الثابتة من الراتب األساسي، يفعلى سبيل املثال، يستل مجيع املوظفني، بغض النظير FAVIيف 11ذات املبلغ(.

، عاد 1011عن راتبه األساسي، ذات املكافأة عندما تكون األرباح عالية. ويف آالف دوالر( يف هناية العام. 9يورو إضافية ) 3000 ياجلميع ملنازهل ب

م المساوا في التعويضاتعد التقليل من موضوعإن التفكري السائد يف عامل األعمال اليوم هو ال تقايل، والذي يقول بأنيه

. يف الواقع، لتحقيق النتائج، البد من حتفيد الناس مبحفدات على املستوى الفرديال جيد ال تقايل غضاضة يف أن يؤدي ذلك لفروقات كبرية يف الرواتب، طاملا أن

رة جبدارات الناس وإسهاماهتا. لقد خلق هذا اليتفكري عيدم هذه الفروقات ممساواة استثنائية وغري مسبوقة يف الرواتب يف السنوات احلالية. وبشكل ال يدعو للعجب، بدا أن ذلك ففقة جيدة للقادة الذين يدافعون عن هذه العملية: فقيد

20 يالي بأن املدراء التنفيذيني يف الشيركات 1011يف CNNMoneyتوفلت 314عادوا ملنازهل مبعدل فيادم قواميه Fortune 50 Companiesاألعلى ثراء

)هذا الرق 13لرواتب املوظفني يف تلك الشركاتبيي ضعفا عن الوسيط احلسا سيكون أعلى بكثري إذا ما متت مقارنته بالرواتب الدنيا املوظفني(.

لفريوزي هيو أمير ا-إن داللة اجلدارات واألهلية ضمن املنظور التطوريمفهوم وله اعتباره. ولكن أن حيصل شخص على بضع مئات من أضعاف راتب شخص آخر، فهو أمر متجاوز للحدود. إن معظ املنظمات اليت بحثت يف هذا

240

الكتاب تسعى جاهدة خلفض الفروقيات يف الرواتيب املتعيارف عليهيا يف غررب زيادهتا ويف نفس فالرواتب املتدنية تدرس دائما ب -الصناعات والقطاعات

الوقت تراقب الرواتب العالية. إن التأكد من أن الناس األقل راتبا قادرون عليى استلم مبلغ يغطي حاجاهت األساسية هو حمط اهتمام املنظور الفريوزي )متاشييا

القيمة عن أن الناس ميكنه فقط الوفول إىل حالة التدفق Maslowمع ملحظة ما متت تلبية حاجاهت األساسية(. الطبيعي الذايت إذا، عن األجور بالساعة للمشغلني وعرضت FAVI، كما AESلقد ختلت

بدال عن ذلك رواتب ثابتة. كما أهنا أزالت الفروقات بني عميال الياقيات ، ويتضيمن AESالدرقاء والياقات البيضاء حبيث مت تعويض مجيع الدملء يف

بعضا من نتائج Dennis Bakke . يشرح ذلك املشغلني، بناء على نفس املباد ذلك:

، كان AESعندما بدأنا هذه التغيريات يف سياسة التعويضات املالية يف فقط من موظفينا حول العامل يستلمون رواتب. فيميا كيان 10%الباقون يستلمون أجره بالساعة باإلضافة لساعات العمل %40 يال

مين %40ان أكثر من ، ك1001عندما غادرت يف ولكن اإلضافية. دولة يستلمون رواتب شيهرية، مثليه 31ألف موظفا يف 90 يال

كمثل قادة الشركة. لقد كانت خطوة عظيمة يف كسر احلاجد بيني اسيتل وقيد . AESاإلدارة والعمالة ويف مجعنا ببعضنا ضمن أعمال

السيابق، ذات املبلغ املايل الذي كانوا يسيتلمونه يف وسطياالناس ل يكن هناك فا أقل يف ورشه ومكاتبه . باتوا يقضون وقتولكنه

أعمال بعض لتنفيذفباح السبت من ألخذ أربع ساعات ا م راسببالصيانة بدال من البقاء ساعة إضافية واحدة يوم اجلمعة لعمل ذليك.

يف معظ احلاالت، أخذ املوظفون مسؤوليات أعلى على عياتقه ، ولقيد . وسعيه الدائ ألن يكونوا مبادرين مع افتخاره مبا يعملونه

كانت النتيجة األكثر أمهية هي احترام الذات اليت تولدت يف النياس AES.19العاملني يف

242

، وهي منظمة غري رحبية سنقابلها يف الفصل القادم، مبدأ RHDتتبىن منظمة أوال يقوم على أنه يف حال وجود متسع لديادة يف الرواتب، فإهنا جيب أن تتوجه

وبشكل مباشر حنو الرواتب الدنيا. إن راتب الرئيس التنفيذي حمدد بسقف قيمته راتب يف املنظمة كحد أقصى. بالتأكييد ميكنيك اجملادلية يف ألقلضعف 19ضعفا هذه وكوهنا مرتفعة بشكل كبري أو أهنا قليلة جدا، ولكن الحيظ 19 يال

رورب على أعلى راتب. فهو مل هبذا السقف املف RHDاحليلة الذكية اليت قدمتها كما بدأت العديد بيي،الوسيط احلساالرواتب أو متوسطيفررب استنادا على

. وبالتايل بات من املصيلحة األقلمن املنظمات اخلضراء بعمل ذلك، وإمنا على الشخصية للمدير التنفيذي والقيادة التأكد من أن حىت الدملء األقيل تيأهيل

للعيش الكر . وجبانب هذا التركيد على غالبية رواتب حيصلون على ما يكفيه فيندوق مينح RHDمرحلة االنضمام للمنظمة )أي الرواتب األقل(، أنشأت

لتحفيد املوظفني على استكمال تعليمه الرمسي وبالتايل زيادة رواتبه . كما أهنا ، والييت RHD Equal Dollarقامت بإنشاء عملة املصاحبة أو الدمالة، تسيمى

تسمح للدملء األقل راتبا بأن يرفعوا من قدرهت على احلصول على منتجيات وخدمات ع مقايضتها واملتاجرة هبا مع بعضه ومع جمتمعاهت احمللية.

أن تدفع لعمال املهن اليدوية )أفحاب الياقات الدرقاء( رواتب بدال مين و أمر قد يبدو ثوريا األجر بالساعة وأن تضع سقفا حيدد راتب املدير التنفيذي فه

للبعض، ولكين أتساءل ما إذا كان املستقبل خيبئ لنا تغيريات أكثر عمقيا مين ذلك. فالرواتب حتدد اليوم بشكل كبري تبعا لقانون العررب والطلب. وميع أن غالبية املنظمات اليت مشلها هذا البحث ختلت عن اهلرم، إال أنه مازال هناك أثير

ألة دفع األجور، فالناس اليت يتطلب دورها مهاميا أكي باق هلذا اهلرم يف مستستل أجورا أعلى من أفحاب األدوار األقل. وجيادل بعض الناس بأن ذلك أمر عادل ومرغوب، فهؤالء الذين يسهمون بشكل أك ألهداف ومعاين املنظمية يتوجب أن يستلموا أجورا أعلى. وهناك منظور آخر يقوم على أن مجيع النياس

ساووا القيمة بشكل أساسي وبأن كافة األعمال اليت متارس بالتدام وحب البد متبل 12وأن تقدر بشكل متساو، أكانت تفكريا استراتيجيا أو مسحا لألرضيات.

241

ورمبا استحق الذين ميسحون األرضيات أن يدفع هل أكثر، وليس أقل، إذا ميا ا مبوضوع التعويضات يعود وجد الناس هذه املهام غري مرغوبة. إن كيفية تفكرين

يف النهاية ملا هو أك بكثري من األموال، فهي تكشف بشكل أك علقتنا باملال، بالندرة والوفرة، وما نقوم بتقديره يف الناس ويف ذواتنا. يف الواقع، إن املدى الذي سنلتدم فيه بتحديد الرواتب تبعا لقانون العررب والطلب، كمجتمع وكانتقاالت

حنو املنظور الفريوزي، هو أمر يصعب ختمينه.كاملة

دار الياتيةالخاةة باإل والممارساتالهياكلت العملياتت -تلخيو يؤمن العلماء الرائدون بأن العلوم األساسية للقرن القادم ستكون عن دراسة األنظمة مركبة التعقيد، املتحفدة ذاتيا، ذاتية التنظي ، غري اخلطية، واملتكيفة. ويت

الفوضى /" أو "نظرية العماهComplexity"مركبة التعقيد ياإلشارة لذلك عادة ب" )املرداف الفريوزي للعامل النيوتوين ال تقايل(. ولكين Chaos Theoryالعمياء

حىت لو أننا بدأنا اآلن باإلحاطة باملوضوع، فإن اإلدارة الذاتية ليست بأي حيال ملت هبا احلياة يف هذا العامل لبليني السنني، اختراعا جديدا. فهي الطريقة اليت ع

جالبة بشكل تصاعدي خملوقات وبيئات حميطة من التعقيد والعظ مبكان يصعب علينا اإلحاطة به. والتنظي الذايت هو قوة احلياة يف هذا العامل، حيث أهنا تددهير

بشكل على ختوم الفوضى والعماه بقدر كاف من التنظي يتيح هلا توجيه دفقها ال يثبط التكيف والتعل . ولدمن طويل، فإننا مل نكن نعل ما هو أفضل من ذلك، وظننا أن علينا التدخل بدوافع احلياة للتنظي الذايت وأن حناول التحك هبا. يبدو أننا أكثر جاهدية واستعدادا للتحرك ملا بعد اهلياكل الصلبة ولترك املنظمات حتييا

دارة الذاتية مفهوما جديدا لدرجة أن الكثري من الناس جمددا. ومع ذلك، تبقى اإل عادة تسيء فه ماهيتها واألمور اليت تتطلبها لكي تعمل.

سوء الفهم األول: ال وجود لهيكلت إدار ت وال ءياد عادة ما خيطئ الناس اجلدد على فكرة اإلدارة الذاتية يف االفتيرارب بأهنيا

ية من املنظمة وتشغيل كل شيء بشكل دميقراطي ببساطة تعين إزالة التراتبية اهلرم

244

قائ على اإلمجاع. كلي أمل بأنه أفبح من الواضح اآلن أن هنالك ما هو قطعا أكثر من ذلك حياهلا. إن اإلدارة الذاتية تعمل، حاهلا حال منوذج اهلرمية التقليدية

ات اليت تستبدهلا، ع جمموعة متداخلة من اهلياكيل، العملييات، واإلجيراء واملمارسات، اليت توجه عملية إنشاء الفرق، كيفية اختاذ القرارات، كيف ييت تعريف األدوار وتوزيعها، كيف يت حتديد الرواتب، كيف يت توظيف النياس

أله عرضا عاما 123-121وإقالته ، وما إىل ذلك. ويقدم اجلدول يف ففحات اإلجراءات املتبعة يف منظمات اإلدارة الذاتية، يظهر فيه مقارنة بتلك اإلجراءات املناظرة هلا يف املنظمات ال تقالية السائدة يف التفكري يف يومنا احلايل. كما يقيدم

مناقشة مفصلة لثلثة أنواع من هياكل اإلدارة الذاتية اليت مت مصادفتها 3امللحق توضيح كيف أن سياقات أو قطاعات حمددة تستدعي نوعيا أثناء البحث، ويت

واحدا من اهلياكل بدال من اآلخرين.إن ما يضعنا عادة يف حرية عند بداية تعرفنا على منظمات اإلدارة الذاتية هو أهنا غري مهيكلة بناء على مناذج التراتبية اهلرمية ذات العقلية التحكمية واملسيطرة

تونية. فهي أنظمة معقدة، تشياركية، متداخلية مترابطية، اخلافة بالعلوم النيوتكافلية، ومتطورة باستمرار، كما الوسط البيئي يف الطبيعة. أي التشيكل تبعيا للحاجة. فاألدوار تؤخذ، وتترك، ويت تبادهلا بشكل مرن متيدفق. كميا أن السلطة متوزعة. والقرارات تصنع يف نقطة املنشأ واإلبداع يظهير مين مجييع

وانب. االجتماعات تعقد عند احلاجة إليها وجمموعات العمل املؤقتية تنشيأ اجل، املؤسس واليرئيس Chris Ruferعفويا وسريعا ما حتل. جند فيما يلي حديث

، عن هيكل املنظمة ذاتية اإلدارة:Morning Star يلدرجات ل باإلضافة تنشأ الغيوم ومن مث ختتفي بسبب الظروف اجلوية

وبة اليت إما جتعل جديئات املاء تتكثف أو تتبخر. عليى احلرارة والرطاهلياكل تبعا للقوى فيها املنظمات أن تكون كذلك، أن تظهر وختتفي

عندما يكون الناس أحرارا بالتصرف، فيإن فاليت تعمل يف املنظمات. بإمكاهن استشعار تلك القوى وبالتايل التصرف بشكل ملئ وأكثر

12تناسبا مع الواقع.

245

ختتف مهام اإلدارة: وضع التوجهات واألهداف، التخطيط، التوجييه، ملالتحك ، والتقيي . ولكنها مل تعد ببساطة متركدة على األدوار اإلدارية املكرسة. فلكوهنا موزعة بشكل عريض، وليس بشكل ضيق، فإن باإلمكان اجملادلة بيأن

يف املنظمات الفريوزية من اإلدارة والقيادة اليت حتدث يف أي وقت املديدهنالك بالرغ ، أو رمبا األدق بسبب، غياب املدراء بدوام كامل.

سوء الفهم الثاني: الجميع متساوونإذا عدنا ألبعد فترة تارخيية من عمر البشر يتسىن لنا تذكرها، فسينجد أن املنظمات ابتليت مبشكلة عدم املساواة يف السلطة. كما أن معظ اخلوف املنتشر

ويف الكثري من املناورات السياسية، اجليدر -جيري بصمت يف املنظماتوالذي جند أن منشؤه -واألقسام املعدولة، الطمع، اللوم، واالستياء املتغذي على اخلوف

التوزيع غري املتساوي للسلطة.بشكل يسترعي االهتمام، جند أن اهلياكل والعمليات املتداخلة يف التنظيي

ومتضي بعييدا عنيه. فقيد تتجاوزهاواة السلطة. وإمنا سؤال مس حتلالذايت ال مشكلة عدم املساواة يف السلطة أن يمنح اجلمييع ذات حلتستدعي حماوالت

التعددي حنيو العيامل -املقدار من السلطة )وهي داللة متسقة مع نظرة األخضرقة ورؤيته الكونية(. فالتعاونيات على سبيل املثال، وجدت يف مساواة امللكية طري

لتقسي السلطة بشكل متساو. وبشكل مثري، ال جند واحدة من املنظمات الييت مشلها البحث مملوكة من قبل املوظفني. فسؤال ملكية املوظفني للمنظمة ال يبدو

أمرا ذا أمهية عندما تكون السلطة موزعة بشكل حقيقي.كيف ميكن الفريوزي هو ليس: -إن السؤال الصحيح من املنظور التطوري

كيف ميكن للجميع أن يكونيوا وإمنا: للجميع أن يكون هل سلطة متساوية فموضوع السلطة ال ينظر حنوه على أنه لعبية فيفرية، أقوياء وهل سلطات

حبيث أن السلطة اليت أملكها هي بالضرورة سلطة مت انتداعها منك. ولكن على رابطيون، فكلميا العكس من ذلك، فنحن إذا أقرينا بواقع مفاده أن مجيعنا مت

كنت قويا وذا سلطة، كلما كنت أنا قويا وذا سلطة. وكلما ساعدت أنيت

246

بتطوير املنظمة بقوة حنو أهدافها، فستخلق املديد من الفر اليت ميكنين أن أقدم إسهامايت فيها.

نصل هنا إىل مفارقة مجيلة: بإمكان الناس امتلك مستويات خمتلفية مين إذا -اجلميع أن يكون قويا. فإذا كنت أنا مشغل آلة السلطة، ومع ذلك بإمكان

-كانت خلفييت، تعليمي، اهتمامايت، ومهارايت متكنين من هذا النوع من العميل فإن نطاق اهتمامي يف العمل سيكون أكثر حمدودية منيك، إذا كانيت أدوارك تتضمن مثل تنسيق عملية تصمي مصنع جديد. وأثناء ذلك وضمن ما يقيع يف

األمور اليت تعنيين، ميكنين تنفيذ كافة اإلجراءات الضرورية باستخدام عملية حيد التنافح واملشورة، فأنا أملك كافة السلطات اليت أحتاجها لذلك.

املنظميات فه هذه املفارقة دون فه الداللة الرمدية القائلة بأن ال ميكن . ففي اآللة، تدير الدورة الصغرية الناجتة عن الترس الكبري يف األعليى كاآلالت

الكثري من التروس الصغرية. ولكن العكس ليس فحيحا. فإن بإمكان الترس الصغري يف القاع احملاولة بأك قدر ممكن، ولكنيه

ضآلة قوتيه وسيلطته إلدارة سيصطدم بالترس األك . إن الداللة التعبريية عن الطبيعة كنظام معقد ومنظ ذاتيا ميكنيها استيعاب هذه املفارقة بشكل أفضل. فالكائنات احلية املترابطة يف النظام البيئيي تددهر دون احلاجة ألن حيمل أحدها سلطة فوق اآلخر. على سبيل املثال، ميكن

الفطريات التعبري عن ذاهتا بالكامل دون احلاجة للنمو باجتاه السماء للسراخس أو كمثل الشجرة اليت تنمو جبانبها. وع تعاون معقد يتضمن تبيادل املغيذيات، الرطوبة، والظل، جند أن الفطريات والسراخس واألشجار ال تتنيافس، وإمنيا

ة هلا وبأفضل فحة تتعاون فيما بينها للنمو حنو مستويات تقدم أك فورة ممكن وعافية.

إنه ذات األمر يف املنظمات الفريوزية: فاملوضوع ال يقوم على جعل اجلميع متساوين، وإمنا السماح جلميع املوظفني بالنمو للمراحل اليت جتعل من ذواهتي أعلى قوة وفحة وعافية. فل مديد من تراتبية هرمية مسيطرة )أي اهليكل الذي

ابتليت المنظمات بمشكلة عدم المساواة في السلطة منذ

فجر التاريخ. ال تحل المنظمات نما تتجاوزها. الفيروزية المشكلة وا

247

طة فوق من يعملون حتته (. وألجل هذا السبب بالتحديد، ميلك فيه الرؤساء سلعلى -يصبح بإمكان الكثري من التراتبيات الطبيعية، التطورية، واملتداخلة أن تظهر

سبيل املثال تراتبيات هرمية قوامها التطور، املهارات، املواهيب، التخصيص، حيول Gary Hamelوالتقدير. وهي نقطة أثارهيا املؤليف يف جميال اإلدارة

Morning Star: ال وهي جمموعة من التراتبيات الديناميكية الطبيعية. Morning Starإن

يف املقابل هنياك العدييد مين وجود لتراتبية هرمية رمسية واحدة.سيكون لبعض اليدملء وشأن، في أي قضيةفالتراتبيات غري الرمسية.

غبتيه يف جمال للبت بشكل أك من غريه ، استنادا إىل خ هت وراملساعدة. هذه هي تراتبيات النفوذ، وليس املنافب، وهي مبنية مين

بإمكان أحيده مراكمية Morning Starاألسفل إىل األعلى. يف اخل ة والتمكن، مساعدة األقيران، كل من الصلحيات ع إظهار

كما -وإضافة قيمة. توقف عن فعل هذه األمور، وسيتراجع نفوذك 11الذي حتصله.سيتراجع املبلغ

(، وهي لفظة تسيتخدم Flatإذا بالفعل، هذه املنظمات ليست مسطحة )عادة لوفف املنظمات اليت ال متلك تراتبية هرمية أبدا أو لديها جدء من ذليك. وإمنا على النقيض، هي حية وتتحرك يف كامل االجتاهات، وتسمح ألي أحيد

بيك، اهتماماتيك، باقتنا الفر . ويعتمد مدى علو وفولك عليى مواه شخصيتك، والدع الذي تستلهمه من الدملء. أي مل يعد ذلك حمددا بشيكل

مصطنع ع املخطط التنظيمي.

سوء الفهم الثالث: األمر برمتل هو عن التمكينتدعي الكثري من املنظمات اليوم بأهنا حتفد على التمكني. ولكين الحيظ

ملوظفون حباجة للتمكني، فيذلك ألن السخرية املؤملة يف هذه اجلملة. فإذا كان اتصمي النظام يركد السلطة يف األعلى ويترك الناس يف األسفل من دوهنا، إال إذا تكرم القادة وقرروا مشاركة جدء من السلطة مع الناس. يف املنظمات الفريوزية،

248

ال يت متكني الناس بفضل من أحد على أحد. فيالتمكني مغيدول يف نسييج هليكل، العمليات، واإلجراءات. أي ال حاجة للقتتال على السلطة املنظمة، يف ا. أما بالنسبة للناس الذين خيت ون اإلدارة الذاتية ألول مرة، ميلكوهنافه ببساطة

فقد تكون التجربة مديج من احللوة واملرارة يف البداية. فبوجود احلريية تتيأتى املسؤولية: ال ميكنيك بعيد اآلن رميي

لقرارات القاسية، أو النيداءات املشاكل، االصعبة ألعلى اهلرم وبالتايل ترك امليدراء والرؤساء للتعامل معها. فل ميكنك أن جتد ملجأ يف حتمل اللوم، ممارسة اللمباالة، أو جمرد التذمر. على العكس، إن عليى -اجلميع أن ينضجوا وأن يأخذوا بدمام املسؤولية الكاملة عن أفعاهل وأفكاره

هو منحىن تعل قاس على البعض. إن عددا من املدراء السيابقني جييدون أن وموضوع جتنب مشاكل اآلخرين مريح بشكل كبري أحيانا. ولكن البعض اآلخر

يشعرون بصنوف من األمل لعدم قدرهت على ممارسة سلطة منافبه السابقة.يركد العديد من قادة الفكر واملمارسون يف جمال التصمي التنظيمي طاقته اليوم على سؤال كيفية رفع وعي القادة. ويتدرج التفكري ضمن التسلسل التايل:

لغريه ، مستمعون فقط لو كان املدراء أكثر اهتماما، أكثر تواضعا، أكثر متكينا أفضل، أكثر إملاما باألثر الذي يتركونه، فإنيه يصيبح بإمكياهن ممارسية

أك وبإمكاهن خلق منظمات أكثر فحة وانتاجية. يتحيدث سلطته بعنايةBrian Robertson عن ذلك يف مدونته بشكل جيد:اهلوالقراطية، مؤسس ،

ر وعييا، إملاميا، لقادة للتطور وأن يصبحوا قادة أكثانرى حماوالت .. يف حيني، .(.empoweringنون غريه )كممن ميو ،تيقظا، وخدمةوأن آخر أن ميارس سلطته بعنايية ألحد.. إذا أردت .ويا للسخرية:

. هذه هي املفارقة الساخرة يف متضرر إذا أنتميأل حيده من أجلك، فالتمكني، ويف ذات الوقت هناك القليل مما ميكن عمله ضيمن نظيام

وممكينني دي خلف حماولة أن نكون قيادة واعيني لتشغيل التقليا 18لغريه .

.. يشعر الناس بأن .حالما تتم مشاركة السلطةلهم، وذلك ألنهم بالفعل هناك حاجة وقيمة

قيمون وهناك حاجة لهم.Dennis Bakke

249

إذا كنا ال نستطيع التفكري خارج هرم السيلطة، فبالفعيل كميا قيال Robertson إن أفضل ما ميكننا عمله هو حماولة ترقيع التبعات غري الصحية لعدم ،

ية الرائدة توضح أنه املساواة يف السلطة ع قيادة أكثر تنورا. فاملنظمات الفريوزباإلمكان جتاوز مشكلة عدم املساواة يف السلطة وليس جميرد ترقيعهيا، وأنيه بإمكاننا إعادة اختراع اهلياكل واالجراءات األساسية للمنظمة جلعل اجلميع أقوياء

وهل سلطة وال أحد ضعيف.

سوء الفهم الرابع: إن هيه المواضيع مازالت ءيد التجربةشائع وهو أن اإلدارة الذاتية هي رمبا أحد أشيكال اإلدارة هناك سوء فه

اليت ال زالت قيد التجربة. مل يعد هذا فحيحا: لقد أثبتت اإلدارة الذاتية جدواها مرة بعد مرة، ضمن النطاقات الصغرية والضخمة وع جماالت عمل وفناعات

سيجة ، وهي شركة تصنيع كيميائي معروفية بأن W. L. Goreمتنوعة. فشركة Gore-Tex تعمل مبباد التنظي الذايت منذ تأسيسها يف أواخر مخسينات القرن ،

ألفا وعوائد 20، مبوظفيها البالغ عدده Whole Foodsاملاضي. كما أن شركة متجر كوحدات 300تصل للتسعة مليارات دوالر، تشغل متاجرها البالغ عددها

هياكل تراتبية هرمية تقليدية(. كما أن ذاتية العمل واحلوكمة )متلك باقي املنظمةكل متجر يتكون من حوايل مثانية وحدات ميدارة ذاتييا، مثيل املنتجيات واملأكوالت البحرية ودفع احلسابات )تعمل اخلدمات املركدية هبرمية خضيراء

متكينية(.منذ تأسيسيها The Orpheus Chamber Orchestraوقد عملت أوركسترا

يف نيويورك، مبباد اإلدارة الذاتيية Carnegie Hallيف قاعة ، واملقيمة1411يف بالكامل وحصلت على مراجعات وتقييمات إجيابية جدا بل وتعت على نطياق واسع أحد أعظ الفرق املوسيقية يف العامل. إن األوركسترا تعمل بدون قائيد،

ا مين انتقياء ويقوم املوسيقيون يف االوركسترا بأخذ مجيع القرارات الفنية، بدءالوفلت واملعدوفات املوسيقية وحىت حتديد كيفية عدف القطعة. كميا أهني

يقررون من يوظفون، وأين تقام احلفلت، ومع من يتعاونون.

251

متارس املنظمات االفتراضية واملقادة بياملتطوعني مفياهي اإلدارة الذاتيية ك نشييط. ألف مشار 100، كان لدى ويكيبيديا 1011بنطاقات ضخمة. ففي

ألف شخص، شاركوا يف تطوير نظام 100ومت تقدير أن ذات العدد تقريبا، أي تشغيل لينكس. ولكن إذا بدت هذه األرقام ضخمة، فهي تتضاءل أمام منظمات

)منظمة طبية لعلج املفرطني Alcoholics Anonymousتطوعية أخرى. فمنظمة 100ركون فيما يديد عن مليون عضوا يشا 1.8يف شرب الكحول( لديها حاليا

تعمل كل منها بالكامل استنادا ملباد ، هياكل، وعملييات -ألف جمموعة عامليا اإلدارة الذاتية.

أعتقد أنه بسبب ترعرعنا يف ظل املنظمات اهلرمية التقليدية فإننا جند مين يستوعب اجليل الشاب الذي ترعرع يف كنف الصعوبة تقبل اإلدارة الذاتية. بينما

كة والعامل الرقمي )يوفف هذا اجليل بأوفاف من قبيل جيل املئوية، جيل الشبY أو جيل ال ،F نسبة للفيس بوك( اإلدارة الذاتية بشكل غريدي. وكما يقول

عن عامل الويب والشبكات الرقمية: Gary Hamelالكاتب اإلداري ال ميلك أحد القدرة على قتل فكرة جيدة ● العملاجلميع بإمكانه البدء ب ● القيادة متاحة ألي شخص ● ال ميكن ألحد أن يستبد أو يصبح دكتاتورا ● بإمكانك انتقاء القضايا اليت تريد منافرهتا ● بإمكانك ببساطة البناء على ما بناه اآلخرون ● لست مطالبا بتحمل أذى الفتوات )املتنمرين( واملستبدين ● ال يت هتميش دعاة التغيري ● غالبا )وخيسر حمدود اإلمكانيات( املتميد يفوز ● السياسات القاتلة للص يت عكسها ● 14املسامهون واملشاركون الكبار يت تقديره واالحتفال هب ●

يشتكي الكثري من قادة املنظمات ومدراء املوارد البشرية من فيعوبة إدارة بييي اجيل األلفية. وبالفعل، فإن هذا اجليل نشأ يف عيامل االنترنيت االضطر

250

(Disruptive .حيث تأثري الناس مبين على املشاركة والسمعة، وليس املنصب ،)إذا، ملاذا يستطيع القادة احتمال كل شيء عدا اإلدارة الذاتية يف مكان العميل

ملاذا قد يرغب بذلك أي أحد

252

العمليات واإلجراءات -اإلدار الياتية : 1جدول

251

تابع –ليات واإلجراءات العم -اإلدار الياتية :2جدول

255

2.4الفصل

المتكامل السعي نحو الكل )ممارسات عامة(

هذا إن .. خيترب نفسه، أفكاره وأحاسيسه، كشيء خمتلف عن البقية. .االنسانأنفسنا برغباتنكا الذاتيكة أن حنددنوعا من السجن بالنسبة لنا، جيسد الوهم

مهمتنا حترير أنفسنا من هكذا وبعواطفنا جتاه القلة من حولنا. جيب أن تكونالسجن عرب توسيع دوائرنا الترامحية الحتضان مجيع الكائنات احلية والطبيعكة

بكليتها ومجاهلا.Albert Einstein

لطاملا جسدت املنظمات، تارخييا على األقل، األماكن اليت يرتادها النياس

ى ذلك عملييا يف رداء معتمرين فيها أقنعة، باملعنيني احلريف تقريبا والرمدي. نراألسقف يف الكنيسة، بدلة املدراء التنفيذيني، الرداء األبيض للطبيب، واألزيياء الرمسية يف املتاجر واملطاع ، وذلك ال على احلصر. وترسل هذه األزياء الرمسيية إشارات للتعريف هبوية ورتبة فاحبها. كما أهنا حجة تقيمها املنظمية عليى

ذا الدي، فأنت ال تنتمي بشكل كامل لذاتك، فعلييك الشخص: بينما ترتدي ه إذا التصرف والظهور بطرق معرفة مسبقا ومقبولة، ال أن تتصرف على هواك.

يتأتى جبانب الدي الرمسي تأثري واضح: على الناس غالبا أن يقوموا بتحجي جوانب من ذواهت احلقيقية عندما يلبسون زيه للعمل يف الصباح. فه يضعون

ع االحترافية، إذعانا وانصياعا ملا هو متوقع منه يف مكان العمل. ويف معظ قنااحلاالت، يعين ذلك أن تحل األمور بفحولة )أو ذكورية(، مستعرضيا احليدم

املهتمية، -والقوة، مخفيا الشكوك ونقاط الضعف. أما اجلوانب املؤنثة للذات

256

فضها. كما يت إعلء شأن العقلنيية فغالبا ما يت جتاهلها ور -املتسائلة، املرحبةفوق أي اعتبار وشكل من أشكال الذكاء. تشعر اجلوانب العاطفية، احلدسيية،

من ذواتنا يف معظ أماكن العمل بأهنا جوانب غري مرحب هبا، وبأهنا روحانيةوالخارج املكان. إن املنظمات ولدرجة كبرية هي أماكن مندوعة الروح، بياملعىن

كلمة. فهي أماكن غري حاضنة ألعماق كينونتنيا وللحينني اخلفيي احلقيقي لل ألرواحنا.

يدفعنا إللقاء الكثري من ذواتنا خلف ظهرنا عندما نتوجه للعميل ما الذيظفني بنفس قدر مشوهلا ملنظماهت . حيث هناك مؤامرة من اخلوف واليت تشمل املو

ختاف املنظمات من أنه يف حيال أتيى -املوظفييون بكليتييه إىل العمييل

بأحاسيسه ، بندواهت ، وملبسه الييت فإن األمور سيتنحل -يرتدوهنا يف العطل

وتنحدر حنو الفوضى. وقد عرفت اجليوش منذ القدم أنه طاملا أحس الناس بأهن ستبدال فإن ذلك يسهل التحك هب بشكل أك . أميا مين قابلون للتغيري واال

جانب املوظفني، فه خيافون من أن ظهوره كما ه عليه يف احلقيقة سييعري كينونته أمام النقد واالزدراء وبالتايل جيعل منه غرباء ومنبوذين يف هذا املكان.

بالتيايل التصينع لذلك يعت من األسل واألفضل اللعب ضمن القواعد اآلمنة و وإخفاء الذات احلقيقية خلف قناع االحترافية.

تتحدث تقاليد ومآثر احلكمة من حول العامل عن هذا األمر من مسيتوى أعمق: ففي اجلوهر، حنن مترابطون بشكل عارم وجدء من الكل، ولكنها حقيقة

عين نسيناها. إننا نولد يف حالة من االنفصال، وتت تنشئتنا لنشعر بانسيلخنا طبيعتنا العميقة، وعن الناس واحلياة من حولنا. إن هذه املآثر تسهب بإخبارنا بأن نداءاتنا األكثر عمقا يف احلياة هي الستعادة الكل املتكامل ضمن أنفسنا وضمن

علقاتنا بالعامل اخلارجي.القيمة تله اإلسهام احلاس الثاين للمنظميات روحانيةهذه املعلومة ال

وهو خلق اجملال الداع لنا يف رحلتنا حنو الكل املتكامل. فعنيدما الفريوزية:

المنظمة بواسطة تقييميمكنك عدد األكاذيب الالزم قولها لتصبح

جزءا منها.Parker Palmer

257

نتجرأ على أن نأيت بكليتنا للعمل، تبدأ أمور غري اعتيادية باحلدوث. ففي كل مرة نلقي بشيء من ذاتنا خلف ظهورنا، فإننا نعدل أنفسنا عن جيدء مين

عديد من أمياكن قدراتنا الكامنة، عن إبداعنا وطاقاتنا. ال عجب إذا يف أن الالعمل تبدو خالية من احلياة نوعا ما. أما يف مرحلة الكل املتكاميل، فينحن متشبعون باحلياة. فنحن نكتشف مبديج من اللذة والرهبة ك احلياة املوجود بني جنباتنا بشكل مل يسبق لنا ختيله. ويف علقتنا مع زملء العمل، يتلشيى

لسابق مكانا غري حمببا وغري فعيال. أي أن الكثري مما جعل من بيئة العمل يف االعمل يصبح وسيلة ملساعدة بعضنا البعض للكشف عن روائعنيا الداخليية

ولتجلي نداءاتنا.تقطع اإلدارة الذاتية شوطا طويل حنو مساعدتنا للظهور بكليتنا. فبغيياب م ندرة الترقيات اليت نتصارع عليها، واملدراء الذين نسعى إلرضائه ، واخلصيو

الذين حنتك هب ، جتف مسوم مناورات الصراع السياسي يف املنظمة. لطاملا تناهى هنيا، أحيس أن لسمعي يف منظمات اإلدارة الذاتية اليت حبثتها مجلة مفادهيا:

. ففي ظل غياب مدير ينظر من فوق باستطاعيت أن أكون كما أنا بشكل كاملما وأنيداد يحتميل أن كتفك، أي خبلو موظفني يت ضبطه والتحك هب دائ

يصبحوا منافسني، فإن بإمكاننا وأخريا أن حنج دفاعاتنا الداخليية وأن نركيد ببساطة على العمل الذي نريد عمله. غالبا ما يستخدم الناس العاملون يف هيذه

Eric يبالغ )املأخوذ من التحليل العمليايت ل-طفل-املنظمات األمثلة النمطية أب

Berne فتح اإلدارة الذاتية مساحات لطرق فحية للعميل. إن ( لوفف كيفيةطفل غري فيحية. أميا يف -الرابطة بني الرئيس واملرؤوس ختلق عادة علقة أب

بيالغ -إىل-منظمات اإلدارة الذاتية، يدفعنا النظام للتصرف ضمن علقات بالغام بصرف النظر عن الفروقات بيننا يف التعلي ، األقدمية، ونطاق العمل. يف النظي

القائ على الندية، إذا حاولنا التصرف كآباء )أو كأطفيال(، فيإن زملءنيا سيعلموننا سريعا بعدم رغبته يف أي من ذلك.

، أحيانا جمموعة أخيرى اهلوالقراطية، مؤسس Brian Robertsonيستخدم من النماذج النمطية للحديث عن قوة اإلدارة الذاتية لنقل العلقات ملستوى أكثر

258

ساعدتنا للنتقال من املضطهد، املنقذ، الضحية، إىل املتحدي، املرشد، م -فحة واملبدع.

املتمثيل يف Karpman يمنوذج الدراما الثلثيي لي أك تلطاملا ذ، الضحية. نراه متجسدا دائما يف املنظميات طيول د، املنقاملضطه ...والناس واقعون حتت تأثري هذا النمط الدرامي الثلثي. ،الوقت

مين ف. اهلوالقراطيةأعتقد أنه إطار عظي للنظر حنو التأثري الذي حتدثه . هو أمر ممكن اهلوالقراطيةالصعب حقا االحتفا مبوقف الضحية يف

احلدوث ولكنه فعب ألن العامل يستمر حبمل مرآة حنيوك، قيائل: "بإمكانك معاجلة توترك وانفعالك. إذا اخترت أن تكون الضيحية،

رمبا هو نابع من عدم معرفتك بقدرتك عليى عميل فهذا خيارك، وشيء آخر، ولكنه حتما ليس بسبب أن أحدا ما يضطهدك. إن بقاءك ضمن هذا النمط هو خيارك". وهو حمفد لطيف لنقل شيخص ميا

أضيع ليك "آه حسنا، دعين إذا على غرارللجانب اخللق واملبدع ل شيئا ألغيري ، دعين أعاجل هذا التوتر، دعين أفععلى الطاولة عرضا

البيئة اليت أنا فيها."األمر لدور املضيطهد بيي ، كان يسهل أن ينتهي اهلوالقراطيةقبل

اهلوالقراطية.. توفر يل .أثناء حماواليت لقيادة منظمة وتلبية احتياجاهتا... اآلن بإمكاين أن أكون متحديا. اآلن ميكينين القيول .بديل قويا.إنه ضمن سلطاتك وقوتك. ما هيي ستقوم بفعله ما الذي"حسنا،

خطوتك القادمة " بإمكاين طرح األسئلة وأن أكون متحديا.، أحد امليرخص Bernard Marie Chiquet.. من .هناك قصة عظيمة

، الذي يتحدث عن خلفيتيه اهلوالقراطيةهل من طرفنا ومن مرشدي اخلافة ضمن منط "املخلص أو املنقذ". كيف كان سهل عليه يف عامل

املنقذ الذي حياول إنقاذ اآلخيرين، /األعمال الوقوع يف منط املخلصيف نقل ذلك ليتحول ملرشد، ويقيول: اهلوالقراطيةوكيف ساعدته

1"انتهيت من االنقاذ"، فل وجود لضحايا حباجة لإلنقاذ يف هذه البيئة.

259

تقلل اإلدارة الذاتية بشكل كبري من درجات اخلوف الدقيقة يف املنظمة اليت اهلوالقراطيية حتول دون كوننا كما حنن. فبعض املنظمات تركيد، كميا يف

، بشكل سريري على اإلدارة الذاتية وتشيعر بتيدين احلاجية Morning Starوإلضافة إجراءات وممارسات أخرى لتشجيع الكمال الفردي واجلماعي. كميا

ع ندي هو جتد منظمات أخرى أنه حىت بدون تراتبيات هرمية، فإن البقاء يف جمتمأمر فعب. مجيعنا ميلك تارخيا شخصيا وحقائب من التجارب اليت جنلبها معنيا إىل مكان العمل. ورمبا التواجد مع اآلخرين ينمي احلاجة ألن نكيون حمبيوبني ومرغوبني من قبله . أو الرغبة بأن نكون كاملني. أو احلاجة ألن ينظير إلينيا

لى اآلخرين. أو أن يكون مسييطرا كمنافسني وناجحني. أو احلاجة للسيطرة ع علينا.

ترى املنظمات الفريوزية فرفة يف فعوبة أن نكون كما حنن عليه بشيكل أثنياء عمله الداخليكامل. فهي تنشئ ممارسات للناس ليساعدوا بعضه يف

اخلا باملنظمة. باإلضافة إىل وجود فرفة للتعل والنمو لعمله اخلارجيأدائه أك يف كل مرة تثار فيها خماوفنا، الستعادة اجلوانب من ذواتنا حنو كل متكامل

اليت جتاهلناها أو دفعنا هبا حنو الظلل.

دعو انسانيتنا إلى العملالعديد من املمارسات اليت تدعونا للكل املتكامل هي بسيطة بشكل فادم. ا ومع ذلك اعتدنا بشكل كبري على األماكن الضيقة والعقيمية الييت نيدعوه

"العمل" لدرجة أن هذه املمارسات أفبحت ضمن السياق املهيين وعيامل يب Soundsاألعمال تبدو خارج هذا املكان. خذ مثل املمارسات التاليية ليدى

True وهي شركة مقرها كولورادو، واليت تنشر دروس األساتذة الروحيني ع ،جلبيت تسجيلت فوتية ومرئية، وكتب، وحماضرات ع االنترنيت. لقيد

يف األييام األوىل كلبيها إىل Tami Simonاملؤسسة واملديرة التنفيذية للشركة املكتب. وعندما توسع املكتب ومت البدء يف تعيني املوظفني، مل مير وقت طوييل حىت بدأ البعض بالسؤال عن إمكانية جلب كلهب إىل العمل. مل يكن بوسيع

261

Tami قضية املتوقعة واليت مت التعامل معهيا التفكري بسبب مينع ذلك )باستثناء الع القاعدة املطبقة بشكل غري فارم "ثلثة ت زات وستطرد مين الشيركة"(. ليس من النادر اليوم أن يعقد اجتماع يف وجود كلبني أو ثلثة مسيتلقية عليى

(. وقد الحظ 40 يكلبا جبانب موظفيها ال 10أقدام الناس )حاليا لدى الشركة ناك شيئا خافا حيصل يف حضور الكلب. إن احليوانات جتعلنا أكثر الدملء أن ه

تواضعا، وتدعونا إلبراز جوانبنا الطبيعية األفضل. فاملمارسة البسيطة من التربيت على الكلب متيل لتهدئتنا، إلعادة ربطنا بأجسامنا، ولتهدئة دوران وفيخب

على كلب متلكيه، أدمغتنا. وعندما نربت على كلب زميل، أو أن يربت زميل فنحن نقوم ببناء جمتمع بشكل ناع . وقد جد الناس بأن قرار فتح باب الشيركة

مل يسمح فقط بدخول الكلب، بل بدخول املديد من احلياة االنسانية.، شركة تصنيع امللبس. حتتضن الشركة Patagoniaشيء مشابه حصل يف

تطوير أطفال امليوظفني مين يف مقرها الرئيسي يف فنتورا، كاليفورنيا، مركدا لاألعمار الصغرية جدا )عدة أشهر( وحىت عمر احلضانة. فهناك تسمع أفيوات ضحك وحتادث األطفال من ضمن األفوات املعتادة يف املكتب، واليت تأيت من ساحة اللعب اخلارجية، من األطفال الذين يدورون مكاتب آبيائه ، أو مين

ئه لتناول الغداء يف الكافيتريا. ومن املعتاد األطفال الذين انضموا آلبائه وزملرؤية أم تعتين بطفلها أثناء االجتماع. تتغري العلقات برفق ولكن بوترية عظيمية عندما ال يرى الناس بعضه كمجرد زملء، بل أيضا كأناس قادرين على العطاء

عليى والرعاية واحلب الكبري ألطفاهل . وعندما يلعب الدملء أحد األطفيال الغداء، فإنه من الصعب جدا أن يتلسن أو يتطاول الدملء على بعضه أثنياء

1االجتماع.إن السماح للكلب أو األطفال داخل مكان العمل هو ليس باألمر اجللل.

سنة، مل أفيادف 12 يومع ذلك، فخلل مسرييت يف االستشارات واإلرشاد لإن ذلك يدعوين للتسياؤل: إىل من قبل أي منظمة لديها ممارسات شبيهة هبذه.

أي مدى وفلنا يف جنون االنفصال لنعت هذا األمر غري اعتييادي بيالطبع، سيجادل البعض بأن احليوانات أو األطفال قد تكون مصدر تشتيت عن العمل.

260

ولكنين أيقنت بأن هناك ما هو أعمق من ذلك: لقد وجدنا األمان يف القيدوم ضيقا جدا من ذواتنا. فلرمبا لن حنبذ فكيرة جليب ملكان العمل مظهرين جانبا

األطفال أو احليوانات أول األمر وذلك حتديدا بسبب الصعوبة الكبرية يف تفادي إظهار جانب آخر برمته عن ذاتنا أمام الدملء، يف ظل حضيور األطفيال أو

اجلانب الذي حيب ويهت بعمق. -احليوانات

بيئات العمل المفتوحة واآلمنةت ختوفاتنا، وعلى املستوى األساسي، جدء منا يتوق للكل املتكامل. يقع حت

جدء حين للملمة شتات ذواتنا املبعثرة ولتمجيد حقيقة أرواحنا. فلماذا إذا يكون حتقيق الكمال فعبا بينما يسهل الوقوع يف االنفصال والشيقاق إن احلضيور

اجلميع، ونعررب هذا اجلدء بكليتك يبدو خطرا. فنحن نقوم بإبراز كينونتنا لرياهااألعلى مثنا يف ذواتنا للنقد احملتمل، التحقري، أو الرفض. لقد استكشيف املعلي

ع سنني حياته األمور اليت تدفعنا للبحيث Parker Palmerوالكاتب والناشط وإلجياد الكل املتكامل يف اجملتمع.

روح أي نوع من املساحات يعطينا أفضل جمال لسماع حقيقية الي مبين فقط على الرمد التعيبريي اليذي بيي .. إن جوا.واللحاق هبا

ر لغدهيا: يقدأعرفه والذي يعكس خلفة الروح ويف نفس الوقت الروح هي كاحليوان ال ي.

كما احليوان ال ي، الروح فعبة، مرنة، عليمة، ميآلى بياملوارد، عبة. يتعل الكثري تعل كيفية البقاء يف األماكن الصتومكتفية ذاتيا: إهنا

منا هذه الصفات يف أحلك اللحظات من حياتنا عندما ختوننا قدراتنا الذكاء غري مفيد، املشياعر ميتية، اإلرادة -اليت نعتمد عليها عادة

نضبت، واألنا )الك ياء( هتش وتشظى. ولكن يف بعض األحييان، اميا متعلي بعيدا يف أدغال حيواتنا الداخلية، نستشعر حضور شيء ي

يف املضي قدما. أعتقد بأن ذليك ومساعدتناكيف ميكنه البقاء حيا الشيء هو الروح الصلبة والعنيدة.

262

وبالرغ من فلبتها وقسوهتا، فإن الروح خجلة أيضا. كما احليوان ال ي، فهي تسعى لألمان حتت األحراش الكثيفة، خصوفا عنيدما

بري، فإننا نعل بيأن يكون الناس من حوهلا. إذا أردنا رؤية حيوان آخر شيء ميكننا عمله هو إحداث جلبة يف الغابة والصرا، بانتظيار خروجه. ولكننا إذا مشينا هبدوء يف الغابة، جلسنا بص عند قاعيدة شجرة، تنفسنا مع األررب، وتلشينا ضمن حميطنا، فإن املخلوق ال ي

...الذي ننتظره رمبا يقرر الظهور.يف ثقافتنا غالبا ما يعين اقتحام جمموعة من النياس لسوء احلظ، اجملتمع

.. حتت هذه الظروف، رمبيا .للغابة، وإخافة الروح بعيدا.اجملتمعني يظهر الذكاء، املشاعر، اإلرادة، واألنا، ولكن ليس الروح. لقد متيت

ثل العلقات احملترمية، النيية ة مجيع األشياء املشبعة بالروح، مإخاف 3احلسنة، واألمل.

تحام الغابة هو الكيفية اليت تعلمنا هبا البقاء سوية يف املنظمة. إن كل ميا اقتتطلبه إخافة الروح بعيدا هو طرح تعليق ساخر أو بقلب العينني إىل اليوراء يف االجتماع. فنحن إذا ما أردنا دعوة أنفسنا وما حنن عليه للحضور، ويشمل ذلك

أن نبين مساحات آمنة ومهييأة الصوت الداخلي اخلجول للروح، فمن املطلوبللرعاية يف مكان العمل. لذا، يتوجب علينا تعل التميييد وأن نكيون واعيني مدركني للطرق احلساسة اليت تقورب فيها كلماتنا وأفعالنا من األمان والثقية يف

جمتمع الدملء. Resources for Humanتقدم منظمة موارد من أجل تطيوير االنسيان

Development (RHD) وهي منظمة غري ،رحبية يف فيلدلفيا، مثاال بيديعا ملنظمية

كن سنة إلنشاء أميا 90سعت ألكثر من عمل آمنة ومفتوحة تدعو النياس للكيل

بعقد 1410يف RHDاملتكامل. فقد بدأت ألف دوالر لتوفري خدمات الصحة العقليية اجملتمعيية يف ضيواحي 20قيمته

الحضور بذاتنا الكلية يبدو خطرا. نحن نحتاج لمساحات نشعر فيها

إذا ما أردنا مشاركة اآلخرين باألمان كينونتنا العميقة، مواهبنا، أشواقنا وحنيننا، وقلقنا.

Parker Palmer

261

عامل يوفر خيدمات تقيدر 9200فيلدلفيا. أما اليوم، فإن طاقمها املكون من والية 19ع برامج يف مليون دوالر لعشرات اآلالف من الناس احملتاجة 100 يب

يت فيها جتهيد املنازل وامللجئ لصاحل املرضى عقليا، املعاقون عن النمو، ميدمنو املخدرات والكحول، املفصولون قضائيا بانتظار احلك ، واملشيردون. وهي يشغلون أيضا مراكد عيادات فحة نفسية خارجية وخيدمون األطفال املضطربون

يف منازهل ومدارسه .، على عدد من FAVIو AESبشكل فريح، حاهلا حال RHDسست تأ

جلمييع ( 1هيي: RHDيف حالة -االفتراضات األساسية عن الناس والعملالناس خيريون بشيكل ( 1)كلك سواسية(، الناس قيمة اعتبارية متساويةال توجد هناك طريقة واحدة بعينيها إلدارة ( 3، أساسي إال إذا ثبت العكس

بواسطة RHD. يت تشغيل كل برنامج من برامج بشكل جيدشؤون املنظمة شخصا. كما 20إىل 90شخص وكحد أقصى 10فريق مدار ذاتيا، مبتوسط

، عليى RHDيت تشجيع الوحدات، وهو االس الذي يطلق على الفرق يف تطوير احساسها اخلا باملعىن، الفخر، اهلوية. أما يف داخل الوحدات، فيل

مفصل. فالوحدات مسؤولة بالكامل عن التشيغيل، وجود لوفف وظيفيابتداء بتحديد االستراتيجية إىل التوظيف والشراء، مرورا بوضع امليدانييات وانتهاء مبتابعة النتائج. كما يت اإلبقاء على عدد املوظفني يف املقر الرئيسي يف

بيعات على سبيل املثال مدير امل -احلدود الدنيا. وميكن للموظفني املختصني -الذي يساعد الفرق يف القضايا املالية أو املتخصصون يف التقييمات السريرية

، متليك RHDتقد املشورة للفرق، ولكن القرار املايل يبقى بيد الوحدة. يف ، FAVI"مدير الوحدة"(. وكما قادة الفرق يف يالفرق قادة )يسمى القائد ب

رات وال ميكن للمدير تعييني ال ميلك مدراء الوحدات أي سلطة لفررب القرا أو فصل أحد بقرار فردي.

كما ال يوجد فوق الفرق مدراء متوسطون، وإمنا قادة حماور يسياعدون عددا من الوحدات بنفس الطريقة اليت يساعد فيها املرشد احمللي فرق املمرضات

اكل . ويف املقابل، يتوقع قادة احملاور أن يبقوا على اطلع على املشBuurtzorgيف

264

الكبرية احلافلة أو املتوقعة احلدوث. ورمبا قدموا املساعدة أو النصيح، ولكين مهمة حل املشاكل تبقى ضمن مسؤولية الوحدة. كما ال ميلك قيادة احملياور

( وه ليسوا مسؤولني عين Targetsأهداف عمل يكونون مطالبني بتحقيقها )جتميع الوحدات ال يت اس، النتائج املالية لوحداهت . وبشكل مت تصميمه من األس

اليت تقدم خدمات شبيهة ضمن ذات احملور. فقد يساعد قائد أحد احملاور وحدة رعاية مندلية للمرضى عقليا، ملجأ للناس املشردة، وخدمة لألطفال املضطربني.

املنطق من ذليك: Robert Fishmanورئيسها التنفيذي RHDويشرح مؤسس ور يعل كافة التفافيل، فإن املهيارة واخلي ة "مبا أن ال أحد على مستوى احمل

اللزمة لتوفري اخلدمات تبقى ال مركدية، ومنتشرة ع طيف من املدراء احملليني. فبهذه الطريقة، نتجنب التماثل والتطابق والطراز التقليدي للشيركة." إن هيذا

وامسه جيعل املنظمة حيوية وريادية بشكل غري مذهل. وكما يقول أحد املوظفنيDennis:

مل فإنه ، RHDكمعظ موظفي وبدأت احلرية منذ اليوم األول لتعييننا. كانت الكيثري مين ،بدال من ذلكبل يت اعطاؤنا وففا للوظيفة.

كان هنياك القلييل ومسؤوليات العمل موضوعة ذاتيا ومتابعة ذاتيا. كان متوقعا بكل ببسياطة، فقد "جيب" أو "يتعني". ن كلماتجدا م

يس شرطا أن يقال ذلك فراحة، أننا سنقوم بعمل شيء بناء نيابية ولعن اآلخرين. وإذا أردنا االبتداع بأنفسنا، فإن ذلك مل ييت تثبيطيه

مل نستهن بذلك ومل وحنن أبدا. يف الواقع، كان يت االحتفاء بذلك. نعت ه بديهيا. فبإمكاننا بلمح البصر سرد القصص املؤملية ألفيدقاء

9ظروف خمتلفة متاما. يعملون يف %30متثل قصة جناح الفت. فقد حافظت على منو سنوي مبعدل RHDإن

عاما مضت. ويف كل ذلك الوقيت، وأثنياء إدارة 90وسطيا منذ إنشائها قبل وحدة تعميل يف املييدان 100مليار دوالر، ويف ظل وجود 1عوائد تصل ل

اإلدارة املالية. ولكن األرقيام وقراراهتا ذاتية، مل ختسر عقدا واحدا بسبب سوء هو RHD يتتحدث عن جانب واحد من الرواية. فإن جوهر النجاح اخلا ب

265

الرعاية االستثنائية اليت توفرها كل يوم آلالف الناس احملتاجة. فيما يليي قصية ومديرها التنفيذي، والييت RHD، مؤسس Bob Fishmanتتكرر يوميا، يرويها

عليه حقيقة: RHDجتسد ما هذه قصة ألحد مكاملات الساعة اخلامسة من يوم اجلمعة. هذا النوع

-عندما نكون مستعدين لعطلة هناية األسبوع يردالذي من املكاملاتونكون على وشك اخليروج مين -يف هذه القصة، الرابع من يوليو

الباب، ونكون ميالني لترك اهلاتف يرن.ل يكن هناك فلغاية. كانت املكاملة من مسؤول حكومي مستاء للقد

سرير واحد متاح يف كامل مركد التخلف العقلي يف والية كونيتيكت وقال أنه من املستحيل خروج أحد من املرضى خلل عطلية هنايية

مل يعرف كيف سيتصرف مع الرجل املذعور اليذي فهو األسبوع. وعمره مخسة وأربعون عاما، ويعاين من إعاقية Rickأتى للتو، وامسه

لنمو وليس لديه أحد يقدم له الرعاية حبك الوفاة املفاجئة لوالده. يف اكان ينتظر يف غرفة الطوار يف املستشفى الذي كان والده يتلقى فقد

يف كونيتيكت RHDهل بإمكان وكان السؤال: فيه جراحة روتينية. فعل شيء، أي شيء للمساعدة

نيتيكت. فلقيد يف كو RHD، مدير Paulمل يطرأ حل فوري يف خميلة ممتلئة حاهلا حيال أسيرة RHDكان متأكدا يف احلقيقة من أن أسرة

املركد يف الوالية. ولكن بصرف النظر عن عدم الوضوح، وبصيرف يف قول: "نع ، بالطبع ميكننا Paulالنظر عن العطلة والوقت، مل يتردد

املساعدة." مل يكن تنفيذيا كبريا، ولكنه كان يعل أن لكونيه قائيد فإن لديه السلطة، ولديه املسؤولية أيضا، لعمل شيء. RHDوحدة يف

.. .منذ عدة سنوات مضيت Rickأنه عمل على رعاية Paulتذكر أن يصبح عنيفا وأن يضرب الناس أو يكسر األشياء"، Rick"بإمكان لقد كان لديه كيل -.. كان لديه تشخيصا مددوجا ..Paulيتذكر

Rick.. "لقد كيان واضيحا أن .عقليا.من إعاقة يف النمو ومرضا

266

، "ولكين أيقنيت بإمكانيية امليوظفني Paulسيمثل حتديا"، يتذكر واملقيمني اآلخرين على كسب التحدي، خافة إذا كانوا مستعدين".

فريقيا Paulخلل سويعات من مكاملة املسؤول احلكومي، حرك ور ، وهيو أحيد دو The Sunset Houseكان يستقر يف دار الغروب .. يقدم موظفوا فرييق دار الغيروب .الرعاية الشبيهة باجلو العائلي.

خدمات على مدار الساعة خلدمة الناس اليت لديها إعاقة يف النميو. Rick، ممرضة دار الغروب، بطبييب Maryيف تلك اجلمعة، اتصلت و

وهيي ليسيت -ووجدت طريقة إلرسال الوففات العلجية للدار، وهي ميديرة اليدار، الفرييق Traceyدت قاكما باملهمة السهلة.

كيان لقيد للتحرك سريعا لتفكيك مكتب الدار وحتويله لغرفة نوم. فغريا ألن يقدم حل طويل األجل، ولكنه كياف يف .املكتب فغريا ...هذا الوقت.الندالء يف الدار جمتمعني يف تلك األمسية لنشاط مجاعي، /كان املقيمون

فيرع RHD، وهي مساعدة إدارية يف الفرفة Cassandraفاستغلت وحدنه خبصو وفاة واليده. Rickكونيتيكت، إلخبار الندالء عن

Rick يمع الندالء عن توفري مندل مؤقت ل Cassandraحتدثت كما قوامه املكتب، ورمبا متكنوا يف يوم ما من إعطائه مكانا دائميا يف دار

يكن اجلمييع سيعيدا الغروب، إذا متكنوا من إعادة هتيئة املرآب. ملبالفكرة، ولكن الندالء بدأوا باالقتناع واحدا تلو اآلخير بضيرورة

....Rickمساعدة مين Rickاالتصيال، انتقيل Paulيف ذات اجلمعة اليت تلقى فيها مين Rickقام أحد امليوظفني بأخيذ واملستشفى إىل دار الغروب.

ب األميامي، البيا Rickاملستشفى وتوفيله إىل الدار، وعندما فتح عنيدما Rick، "ابتسي Paulرحب به الندالء بشكل كبري. يتذكر

تعرف إيل، ورأى الضحكات من حوله مرسومة على الوجوه، وهتف مبتهجا: "هذا هو منديل اجلديد"."

267

"أحيانا تعرف بأنك قمت بعمل فاحل. ويف ذلك بأنك Paulخي ين 2اليوم قمنا حقيقة بعمل فاحل".

RHDباحلديث عن الكيفية اليت خلقت فيها افتراضات Fishmanيسترسل األساسية ثقافة، ممارسات، وآليات فناعة قرار تسمح ملعجيدات فيغرية ألن

حتدث بشكل يومي كهذه:والتفويض ينتج عنيه النجياح RHDإن التفاعل احليوي بني قي

بامتياز. لقد أرشدنا أول افترارب أساسيي Rickاملتجسد يف قصة ئل بأن مجيع الناس لديه قيمة اعتبارية متسياوية ألن نيوفر والقا

ردا حيترم حاجاته امللحة ويعينه عليها. كما مكن افتراضنا Rick يلاألساسي الثاين، أن الناس فاحلون وخريون حىت يثبت العكيس، قائد الوحدة احمللي للعمل مع احلكومة حلل املشكلة بأسرع وقيت

ثقة بأنه سيت دفع املصاريف لنا الحقا ودون تعاقد، معوال على ال)وهذا ما مت(. ومنحنا االفترارب األساسي الثالث، أن ال وجيود لطريقة واحدة بعينها ملعاجلة قضايا الشركة بشكل جيد، املرونة اليت

من املكتب Rickحنتاجها لكل شيء فعلناه. إذا حاولنا حل مشكلة أو عن Rickكافية سواء عن الرئيسي، فأنى يكون لدينا املعلومات ال

الوحدة احمللية ألخذ قرارات حصيفة، أو لتجنب التأخري، فالتأخري وإساءة التصرف كان من شأهنما التسبب مبدييد مين البيؤس

واإلزعاج لعميلنا احلكومي. باإلضافة إىل أن جمموعية Rick يلاملوظفني احملليني التابعني لشركتنا كانوا ليحسيوا بيأن األميور

ررب عليه ، وهي ليست بالطريقة املنتجة اليت يسيري عليهيا ستف ...العمل.

لي فليسوا خمتلفني عن موظفي باقي الشيركات. RHDإن موظفي .. يف املقابل ما نتيوق .جيعل التمكني من الناس خارقني أو كاملني.لة، السلطة، وامليال تبعيا لتحقيقه، وما نستمر بإجنازه، هو إدارة املند

2األساسية. الفتراضاتنا

268

. RHDتشكل اإلدارة الذاتية أرضية أساسية للرعاية غري العادية اليت تقدمها حيتاج الناس حلرية االختيار اللحظي لتحديد الطريقة األفضل لتلبية حاجات الناس الذين يت االهتمام هب . ولكن هناك مركب آخر بذات األمهية: البيئة املفتوحية

خلقها يف الوحدات وع الشركة، واليت تسياعد RHDواآلمنة اليت استطاعت الناس للوفول ألعماقه االنسانية الستحضار الرعاية القيمة باآلخرين.

إنه ملن التحدي ألي منظمة أن تتمكن من خلق بيئة آمنة متكن الناس مين ، الييت يقيوم معناهيا RHDاحلضور بذواهت الكلية. وهو حتد أك يف حالة

عامل يوميا مع الناس الذين يواجهيون رحيلت فيعبة يف الوجودي على التالناس املرضى عقليا، مدمنو الكحول، املدانون السابقني، ذوي اإلعاقة -حياهت

يف النمو، أو املشردون. ويف خض هذه البيئة االختبارية، حيث تنيامي العنيف مين اسيتخل RHDاللفظي أو اجلسدي ميكنه أن يتصاعد سريعا، متكنت

عة مجيلة من املمارسات ع الدمن الحتضان بيئة عمل آمنة ومفتوحة.جممو

القواعد األساسية للبيئة اآلمنةأورد يف RHDكتابا مع زوجته عن ممارسات وإجراءات Fishmanكتب

مقدمته بأنه تتبع نداءه منذ طفولته خللق نوع خمتلف بشكل جذري من أمياكن العمل:

ملشاجرات والدي ووالديت وحمياوليت شغلين لليال عديدة االستماع شكلت هذه اجلهيود وتيداعياهتا لقد املتكررة لفه سبب اخللف.

تفكريي وعملي املهين للسنوات اخلمسني املاضية.سار اجلدال بني والدي على ذات النمط: أفرت أمي على أهنا حمقية

وأنه الشخص املذنب. وعندما يصل خلفهميا -وأن والدي خمطئنة، كان والدي، الرجل قليل الكلم، يغادر الشقة غاضبا، لدرجة معي

مظهرا كل مرة بأنه قادر على ترك والديت، وتركي معها.على حيق عشرة، أدركت بأن كلمها مل يكن عندما بلغت احلاديةو

الحقيا، ومل أستطع االحنياز ألحد منهما. حيث أنين وال على خطأ.

269

أفيدقائي، وأدركيت أن توجه تركيدي للكيفية اليت يتجادل هبيا كانت طريقة املشاجرة هي لقد شكواه أيضا تبدو بديهية مبعظمها.

من دون حىت إدراكي لذلك، شرعت بالتدرب على حتقيق واملشكلة. السلم وحل املشاكل... بالنظر إىل املاضي، رأيت أهنا كانت خطوة أخرى ملا سينتج عنه الحقا من جهد مستمر ميدى احليياة لفهي

...ات الناس وإجياد طرق إلدارة اخللفات.علقأن أحدا من مدرسي جامعيت وكلية الدراسات العلييا لدييه مل يبد

علموين عن العلقات، قطعاتصور عن العلقة الصحية بني البشر. ه ولكين وجدت نفسي يف معظ الوقت أدرس االرتباطات العدوانيية

جيدوا فيها األمان أثناء احلروب والطرائق املختلفة اليت حاول الناس أن ...اليت فنعوها. مل جيد معظ الناس سبيل للخروج. ملاذا تساءلت.

يف العمل، كنت قد تعاطيت مع مشرفني ميؤمنني بيأن مقاربياهت مل يكن لديه أد. شك يف فه ملشاكل العمل كانت مطلقة الصحة.

صيرفون ذلك. وليتمكنوا من حتقيق حليوهل املفضيلة، كيانوا يت كمستبدين. مل يكن ذلك مقبوال يل.

ظهرت بعض اإلجابات بطيئا. كنت أعل أنين حباجة ألن أحب وأن وأيقنت بأنين أريد أن أرشيد اآلخيرين -كما نريد مجيعنا -أحب

RHDت وطيورت أ.. أنشي .للبحث عن طرق أفضل للعمل سوية.جربة هي كتجربة. وبعد ستة وثلثني عاما، أقوهلا بشكل واضح أن الت

1أماكن عمل فحية. وعن بناء جمتمعات إن موضوع بناء مكان عمل آمن يبدأ برفع وعي اجلميع حول الكلميات واألفعال اليت ختلق أو تقورب من بيئة العمل اآلمنة. ولسوء احلظ، مل يت تعليمنا

. إن املنظميات الفريوزيية Bob Fishmanهذه العملية يف املدارس، كما يقول تا وجهدا معت ا يف تدريب اجلميع على عدد من القواعد األساسية اليت تقضي وق

تدع التعاون املنتج والصحي. كما ينتهي األمر بعدد من املنظمات املشمولة يف على RHDهذا الكتاب بأن يقوموا بكتابة هذه القواعد يف مستند. لقد طورت

271

ميذكرة شكل جيد امسها سبيل املثال وع سنني عملها مذكرة مجيلة ومصاغة ب RHD. تناقش أول فقرتني أهداف احلقوق واملسؤوليات للموظفني واملستهلكني

يف بناء بيئة آمنة والتعامل مع الغضب واخللفات بشكل بناء. )تناقش الفقيرات اللحقة مواضيع متعلقة باإلدارة الذاتية(. إن الفرضية األساسية هي أن النداعات

ن السلوكيات العدوانية ليست كذلك:واخللفات حتمية، ولكاختارت الشركة العمل ضمن عدد من االفتراضات األساسية. أحيد

" اليت احلسنةاالفتراضات هو وجود عدة نس من الطرق واملسالك "ميكن أن نتبعها عند أخذ القيرارات، وبالتيايل ال وجيود حلقيقية

ظرف ما نظرتيه خلل"فحيحة" أو "مطلقة". حيمل كل شخص خلافة عن احلقيقة، ومنظوره اخلا عن كيفية تنفيذ األمور بيأعلى ا

كننا هذا االفترارب من إدراك أن النداعات حتمية وأن الناس ميوفعالية. ستعاررب بعضها يف مكان العميل. وبيالرغ مين أن النداعيات واالختلفات )أو عدم االتفاق( متوقعة، فيإن التعيبريات الغاضيبة

.RHDليست مقبولة يف العدوانية والتهجمية ، فإنه من امله أن أمتكن من عمل ما يلي:RHDكعضو يف جمتمع

أن أفصل نفسي عن حاجيت يف أن أكون "حمقا" حيىت أ(أمتكن من مساع واحترام احلقائق واملناظري اليت ميلكهيا

.اآلخرونأن أفرق بني األفكار )ما يدور يف رأسك( والسيلوكيات ب(

8(.)ما تقوله أو تفعلهيستفيض هذا املستند يف عررب مخسة تصرفات عدوانيية غيري مقبولية

بالتفصيل. األول: الكلم والسلوك املهني، ويت وففه بالكلمات التالية:الكلم والسلوك املهني يتضمن أي سلوك لفظي أو غري لفظي يعتي ه الفرد مقوضا لثقته واحترامه لذاته وبالتايل شعوره بأنه أقل قيمة بيني

تشتمل هذه السلوكيات، ال على احلصر، إطلق املسميات، ولبشر. اإن االزدراء، السخرية والتهك ، أو أية أفعال تقمع الناس وتثيبطه .

270

إهانة شخص هبذه السلوكيات كتدوير العيون لألعلى عندما يتحدث شخص أو نفي أمهية وجود شخص ما كعضو يف اجملتمع هو أيضيا

يتعررب هلذه السلوكيات العدوانيية أي شخصكما أن غري مقبول. 4ظهر هذه القضية.لديه احلق واملسؤولية يف أن ي

لقد مت تعريف وحتديد التعبريات العدوانية األخيرى )"الرسيائل السيلبية املتداولة"، "التهديد باهلجر والترك"، "نفي احلقائق والواقع الذي يراه اآلخير"،

يف الدقة والوضوح. "التهديد واالنفجار غضبا"( بشكل مماثلووباتت املنظمات اخلضراء رائدة يف الثقافات القائمة على القي واليت تشمل

ثل النداهة واالستقامة، االحتيرام، أو االنفتياح. عادة، بشكل أو بآخر، قي موتأخذ القواعد األساسية يف املنظميات الفريوزية القي املشتركة إىل املرحلة التالية

شاذة عن RHDبشكل أساسي. ومل تكن مييذكرة احلقييوق غريهييا يف وضييع

Morning Star. فلييدى واملسييؤولياتكلمة حول الفلسفة العامية ، ودميلمباد ال، الرؤية التنظيميةمستندات تسمى

اهلوالقراطيية بالفرنسية(، ولدى Fiches) ورقتها FAVI. كما أن لدى لألعمال. إن هذه املستندات تقدم رؤيتها ملكان العمل اآلمن واملنتج. وهي تدود دستورها

الدملء بألفا ومعان ملناقشة العلقات الصحية، ويضعون احلدود الفافلة بني ما ترح وما هو غري مقبول سلوكيا.هو مق

ممارسات لتحفيز النقاش حول القيم والقواعد األساسيةبالطبع فإن موضوع بعث احلياة يف القي حباجة ملا هو أكثر من املستندات. لقد اختارت العديد من املنظمات اليت مشلها الكتاب أن تبدأ بشكل فحيح منذ

د جللسة تدريبية عن قي املنظمة والقواعد األيام األوىل: يدعى مجيع املوظفني اجلديف املنظمية، مميا Onboardingاألساسية، كجدء من عملية استيعاهب وهتيئته

يساعد يف فناعة لغة وتعبريات مشتركة ع املنظمة.

تأخذ القواعد األساسية القيم المشتركة إلى المرحلة التالية.

فهي تقوم بتوضيح العقلية والسلوكيات التي تعزز أو تقوض بيئة العمل

الصحية واآلمنة.

272

وقد وجدت الشركات أن هناك حاجة لتخصيص أوقات لنقياش القيي ألويل بغيررب إبقائهيا حيية. والقواعد األساسية يف مرحلة ما بعد التدريب ا

وباإلمكان حتقيق ذلك مبئات الطرق، وفيما يلي عدد منها:: تعقد الكثري من املنظمات سنويا يوما للقي على مسيتوى يوم القي ●

الشركة حيث تت دعوة اجلميع إليه، وهو ييوم ملييء باألنشيطة نقياش والفعاليات املمتعة والكاشفة للبواطن األفيلة، ويت فيه إعادة

معىن املنظمة، قيمها، والقواعد األساسية واالستعلم عن كيفية بقياء على سبيل املثال، يوم القي RHDاألفراد والفرق متماشية معها. ففي

هو حدث أساسي، يتخلله الكثري من املرح والغناء واليرقص. كميا حيتفل الناس ويؤكدون على التداماهت جتاه الثقافة غيري االعتياديية

شركة.لل RHD: يت يف كل شهرين دعوة مجيع اليدملء يف اجتماعات القي ●

، والذي ميكن للناس أن ي زوا فييه الجتماع تطبيق القي للنضمام القضايا اليت استوقفته عن موضوع القي يف مكان العمل أو اقتيراح

. إن هذا االجتماع حيقيق مذكرة احلقوق واملسؤولياتتغيريات يف على RHDمؤسس Bob Fishmanور عالية. وحير مستويات حض

احلضور يف كل مرة.: الكثري من املنظمات حتفد النقاش حيول القيي االستبيان السنوي ●

على سبيل املثال، AESوالقواعد األساسية ع استبيان سنوي. ففي تقترح جمموعة عمل من املتطوعني يف كل عام جمموعة جديدة مين

يع الدملء. وتكون كل وحدة ملدمة بنقاش نتائج األسئلة وترسلها جلم االستبيان، وهي أحد القواعد األساسية، بالصيغة اليت تراها مفيدة.

مساحات للترملتصر تقاليد احلكمة ومآثرها على احلاجة للصمت والتأمل املنتظ لتهدئية

ىن عدد العقل ولفسح اجملال للحقيقة ألن تصعد من األجداء العميقة يف ذاتنا. ويتب

271

-التأمل، الصلوات، اليوغا، املشي يف الطبيعة -متدايد من الناس ممارسات تأمليةويقومون بدجمها مع حياهت اليومية. كما قامت العديد من املنظميات الييت مت دراستها يف هذا الكتاب بتجهيد غرفة هادئة يف مكان ما يف املكتب، وآخيرون

املمارسات تفسح اجملال للتأميل قاموا بتخصيص حصص يوغا وتأمل. إن هذهواالستغراق العقلي الفردي يف وسط األيام املشغولة. كما أن عددا من املنظمات

للتأمل الذايت ع ممارسات مين مجاعيةخطت خطوة إضافية: مت وضع حلظات قبيل اإلرشاد اجلماعي، اإلشراف على الفريق، التأمل يف اجملموعيات الكيبرية،

وأيام الصمت.ل املنظمة اليت ميكنها أن ترينا، بشكل أفضل من غريها، كيفيية دميج ولع

. Heiligenfeldاملمارسات التأملية عميقا يف احلياة اليومية هي الشركة األملانيية موظفا يشغلون أربع مستشفيات فحة عقلية 230هي شركة سريعة النمو تض

، Joachim Galuskaر وإعادة تأهيل يف وسط أملانيا. وهي مثرة أفكيار اليدكتو الطبيب واملعاجل النفساين. ففي مثانينات القرن املنصرم، أحس باحلاجة ملقاربيات علجية أكثر إحاطة ومشولية ملعاجلة املرضى يف املصحات العقليية. كميا أراد

والعابرة للذات للعلج النفسي الكلسيكي. واملثري أنه روحانيةإضافة املقاربات الن املستشفيات املوجودة اليت حتدث معها منفتحة على رؤيتيه. مل جيد واحدة م، وهو رائد أعمال وماليك Fritz Lang، تقاطع طريقه مع 1440ولكن يف عام

، حيث قررا سوية حتويل الفنيدق إىل مصيحة Bad Kissingenلفندق عتيق يف ح سرير توفر املقاربات العلجية الشمولية. وقد كان النجا 93عقلية فغرية من

فائقا مما حدا بالدبائن أن يسافروا من أفقاع أملانيا وأوروبا طلبا هلذا النوع مين شبكة مين املستشيفيات Heiligenfeldالعلج. وبعد عشرين عاما، أفبحت

سرير، ومن الراجح أهنا ستستمر بالتوسع. 200 يب، وهيي معالجية Joachimزوجة الدكتور Dorothea Galuskaشاركتين

:Heiligenfeldة فادمة ملريض متت معاجلته يف أيضا، بقصيف أحد األيام، قابلت مريضة جديدة مت سابقا تشخيص مرضها على

عاما تعاين من االكتئياب 22كانت املرأة ذات اللقد أنه ذهان حاد.

274

مل يسبق هلا أن عملت يف حياهتا وكانت لدمن طويل تقليق ووالقلق. . رمبيا عميق لدي إحساس ولدوقد تبشكل كبري من مغادرة مندهلا.

كانت املرأة فعل تعاين من الذهان، ولكن كان لديها قوى حدسيية أهنا كانت قلقة ألهنا كانت مغميورة هبيذه فهل ميكنفائقة للعادة.

تأكد إحساسي يف هنايية والقوى ومل تعرف كيف تتصرف جتاهها كنت حامل يف ذلك الوقت، وقاليت يل امليرأة حيث أنين اجللسة.

فجأة ومن دون مقدمات "يا له من طفل ذكر مجيل! ويا للحدن أنيه حىت اآلن مل يتحرك ليكون رأسه يف املقدمة )أي جاهدا للخيروج(".

لقد كانت حمقة يف كل اجلملتني، ولكن كيف عرفت ذلك يف قامت بالتسجيل فاقترحت عليها أن تتعل التحك بقواها الذهنية.

على مواجهةساعدناها يف املستشفى وقد سة معروفة.درمع متدريب االكتئاب الذي تعاين منه، ولكن التدريب أثبت بأنه كيان السيبب

ليديها فقد بيات حتولت. جتدها وقداليوم أما الرئيسي يف تعافيها. ما كان يعيقهيا إن مددهرة تقدم ع ها مواهبها للعامل. طريقة/ممارسة

10ا املعىن ومصدر الدخل.بات اآلن يقدم هل سابقا ويغرقها قلقا،بالطبع ليست كل قصص املرضى الفتة هبذا الشكل، ولكنها تظهر ماهيية

Heiligenfeld منظورا مشوليا ملشاكل الصحة العقلية والذي ميكنه فيتح آفياق : علجية غري متاحة يف املفاهي الضيقة للعلج النفسي.

ى. فهيي أيضيا مكان غري اعتيادي، وليس فقط للمرض Heiligenfeldإن مكان عمل حيوي مذهل، وحائدة على طيف الفت من اجلوائد ومين بينيها

"أفضل بيئة عمل" يف القطاع الصحي يف أوروبا.

ترمالت المجموعات الكبير بالرغ من العدد الكبري من املمارسات اإلدارية اإلبداعيية الييت قدمتيها

Heiligenfeld ممارسة واحدة بعينها للقيول ع السنني، عادة ما يعدو املوظفونبأهنا هي اليت جعلت من بيئة الشركة بيئة عمل استثنائية. ففي كل فباح من يوم

275

موظفا مع بعضه لساعة وربع للدخول يف تأمل مجياعي. 320الثلثاء، جيتمع )بالشكل املثايل، فإن مجيع املوظفني يشاركون به، ولكن بعض الدملء يضطرون

كما أن عدد املشاركني حاليا حمدود مبدى اتساع أك غرفة للبقاء مع املرضى، 11يف املبىن(.

ويف كل أسبوع، يوضع على األجندة موضوعا جديدا متعلقيا باللحظية الراهنة ومساعدا على التأمل الذايت. لقد تعاطت االجتماعيات األخيرية ميع

لتوافيل مواضيع متنوعة مثل حل النداعات، التعامل مع الفشل، قي الشركة، ابني الناس، البريوقراطية، االبتكار التقين، إدارة املخاطر، الصيحة الشخصيية،

والتركيد الكامل للذهن.إن االجتماع يبدأ دائما بعررب تقدميي قصري لتأطري موضوع القضية. ولكن جوهر االجتماع حيصل يف جمموعات فغرية منشغلة بالتأمل والتفكري اليذايت.

تعامل مع الفشل" لنستعررب كيف يسري هذا احليدث يف لنأخذ مثل موضوع "الHeiligenfeld تقدم جلسة العررب القصري طرقا للتعامل برشاقة ميع الفشيل .-

كيف تتفتح اآلفاق لدينا عندما نتوقف عن إطلق األحكام خبصيو فشيلنا، كيف ميكننا من مرحلة وعي مرتفعة أن ننظر للفشل كدعوة قدمتها احلياة لنيا

مهاراتنا وإملامنا وأن ننمو حنو ماهيتنا احلقيقية.لنوسع من بعد هذه املقدمة، يعيد الناس توزيع كراسيه لتشكيل جمموعات قوام كل منها ستة إىل عشرة أشخا . ويف هذه اجملموعات، يطلب من الناس أن تفكير

كيف يتعاملون مع الفشل يف حياهت ، يف املندل والعمل، فيرادى -يف املوضوعت. وتنتخب كل جمموعة ميسر أعمال ليقوم بفررب جمموعة من القواعد ومجاعا

األساسية اليت ختلق مساحات آمنة للستكشاف، وألن تكون عليى حقيقتيك وكاشفا لنقاط ضعفك. يتجرأ الناس ضيمن حيدود اجملموعيات الصيغرية، ومبساعدة الدملء ع اإلفغاء إليه ، على احلفر عميقا واكتشياف معلوميات

عن أنفسه وعن غريه . وعند نقطة ما، ييت متريير القيط للصيوت قيمة )مايكروفون( يف أحناء الغرفة حىت يتمكن الناس الراغبون مبشاركة مشياهداهت واستنتاجاهت باحلديث عنها. ال وجود ملخرجات ضمن نسيق معيني هليذه

276

ربة االجتماعات، وال منتج هنائي. ويف النهاية، خيرج كل فرد من االجتماع بتجتعل شخصية ختصه. وعادة ما يت التوفل ملعلومات قيمة مجعية، باإلضيافة إىل

قرارات ومبادرات يت تفعيلها الحقا عند عودة الناس للعمل.دقيقة كل أسبوع ألكثير مين 12 -إن هذا اإلجراء يستهلك وقتا بالطبعيقوليون بيأن مثيرات Heiligenfeldنصف عدد املوظفني. ولكن النياس يف

وإجيابيات هذه املمارسة تطغى على التكاليف. إن اجتماعات اجملموعات الكبرية هذه تشبه برامج التدريب على مستوى الشركة ولكن على مسيتوى أكي : فاملنظمة تنمو بأكملها شاقة طريقها يف املواضيع املناقشة واحدا بعيد اآلخير،

ن املواضيع السياخنة أسبوعا بعد أسبوع )وبعد فترة حبك عدم وجود الكثري م للنقاش، باتت الشركة على وشك التحول للجتماع بوترية مرة كل أسبوعني(.

كما تعدز اخل ة املشتركة من اجملتمع واللغة املشتركة لتمضيي بعييدا يف حتقيق ما تعجد عنه أي ممارسة أخرى أعرفها. إن الدملء يتعرضون باسيتمرار،

بتفعيل القواعد األساسية واليت تفسيح ويف كل أسبوع، ملساحات جعلت آمنةهل اجملال ليكونوا أنفسه حبق. فه يتعلمون أن يروا بعضيه عليى ضيوء إنسانيته العميقة، ويف مجال قوهت وضعفه . كما أن الثقة، التعاطف، والتراح اليت تتراك يف االجتماع تتوسع بعيدا وتع حدود غرفة االجتماع. وتبدأ هيذه

يف Heiligenfeldالتغلغل يف كامل املنظومة. ففي مرة وقف موظف يف املشاعر بهناية اجتماع يوم الثلثاء، وسط ضحكات احلضور، قائل "أتعلمون، أمتيىن أن

يف منديل أيضا!" Heiligenfeldلدي املديد من

اإلشراف على الفرق جيلب العمل يف فرق، وهو ما يقوم به معظ النياس يف منظميات اإلدارة الذاتية، املشادات والتوتر بشكل حتمي. فنحن نتعررب لدملء أساليبه خمتلفية، كما تفضيلهت ، ومنظوماهت االعتقادية. وميكننا اختيار، كميا تفعيل معظي الشركات، إخفاء التوتر حتت السجادة. أو بإمكاننا أن منلك اجلرأة ملواجهتيه

Heiligenfeldت. لقيد طيورت وبالتايل النمو فرديا ومجاعيا واكتساب اخل ا

277

مشرفني /ممارسة بسيطة لإلشراف على الفرق حبيث أهنا تعمل مع أربعة مرشدينميلك كل منه اختصافا يف جمال معني )العلقات، التطوير التنظيمي، اليتفكري النظمي، القيادة(. وهناك العديد من احلصص الدمنية مع املرشدين واليت ميكين

ريا. إن املوفى به هو أن حيضر الفريق جلسة واحدة على للفرق التسجيل هبا شهاألقل من كل عام. وحتضر الفرق يف املتوسط اثنتان إىل أربع. وأثنياء النقياش، ومبساعدة املشرف اخلارجي، فإن بإمكان الدملء التعرف إىل ما يكشفه التيوتر

عن ذواهت وكيف ميكنه النمو حلله.

اإلرشاد الندمعلى الفرق على التعامل مع قضية تؤثر عليى الفرييق. يساعد اإلشراف

فاإلرشاد الندي يستخدم قوة الفريق يف مساعدة عضو يف الفريق للتعاميل ميع ، يت تدريب مجيع املمرضات واملمرضني عليى Buurtzorgقضيته الفردية. ففي

"Intervisieار "، وهي طريقة هولندية قائمة على اإلرشاد الندي وتعين حرفيا احلواملنظ ، حيث بإمكان املمرضة اليت يرهقها تساؤل معني أن تطلب من فريقهيا

كيف ميكنها التعاميل ميع مساعدهتا يف حله ع جلسة إرشاد مجاعي. فمثل عميل رفض أخذ العلج الذي سيبقيه حيا كيف ميكنها مساعدة مريض عليى

ء حىت حتمي نفسها قبول تلقيه للمساعدة من أبنائه كيف ميكنها قول ال للعملعادة، عندما تعاين املمرضة من واحدة من هذه القضيايا، من اإلجهاد الكامل

فإن هذا سببه أن السؤال يستحضر مسألة شخصية أوسع مل تتمكن املمرضة من التعاطي معها. يف هذه احلاالت، بإمكان اإلرشاد الندي املسياعدة. إن بعيض

من أجل اإلرشاد النيدي، وفيرق ختصص ساعة شهريا Buurtzorgالفرق يف أخرى تعقد اجتماعا عند طلبه من أحد األعضاء.

منطا فارما وقواعد أساسية Buurtzorgاملطبقة يف Intervisieتتبع عملية ملنع اجملموعة من توفيف املسكن العلجي املعروف بالنصيحة، التحيذير، أو

يكون بإمكان أعضاء الفريق طرح الطمأنة. فأثناء السواد األعظ من العملية، أسئلة النهايات املفتوحة فقط، فيصبحون بذلك رفقاء السفر يف رحلة غمورب

278

املسألة اليت حياول الشخص اكتشافها والتعامل معها. كما يت انشاء مسياحة -آمنة تدعو كل من اإلنصات العميق، الذات احلقيقيية، ونقياط الضيعف

احلقيقة الداخلية. إن اهلدف هو أن تتمكن املكونات الضرورية لظهور وفعوداملمرضة من رؤية املشكلة حتت ضوء جديد وأن تكتشف حلوهلا اخلافة هبيا. هي يف ذات الوقت عملية مجيلة وبسيطة. أن تكون "حمموال" باحترام وبكيل تعاطف من قبل جمموعة، وهي جتربة جديدة وال ميكن نسياهنا بالنسبة للكيثري

11من الناس.

رشاد الفردماإل بات تقد اإلرشاد الفردي يف حمطات معينة من مسرية الناس الوظيفيية إجراء معياريا يف الكثري من املنظمات اليوم. ففي غالب األحيان، يت ختصيصها للقادة األكثر أقدمية، للموظفني الواعدين والصاعدين بقوة، أو متيدين األداء

. وبشكل ال يبعث على الدهشة، فقد ومن ه قاب قوسني أو أد. من اخلروجقامت املنظمات الفريوزية بتوسيع نطاق اإلرشاد ليشمل مجيع املوظفني، أييا

لإلرشاد خطوة إضافية: يقيدم RHDكان دوره يف املنظمة. وخيطو برنامج أو عوائله خلل السينة. /جلسات استشارية جمانية للموظفني و 10ال نامج

قوم بإعلم املنظمة عن مواضيع جلسات اإلرشياد، ليس مطلوبا من أحد أن يوجيب على هذه املواضيع أال تكون متعلقة باجلوانب املهنيية. لقيد مت بنياء ال نامج على الثقة بأن املوظف يف سعيه لتحصيل الدع من مرشد خارجي فإن املوضوع الذي سينتقيه سيكون مهما بشكل كاف ألن جتده الشركة جيديرا

بالدع .

متالةإذا أردنا االستماع للحكمة واحلقيقة يف أرواحنا، فإن علينا إجياد حلظات نتوقف عندها ونقدر فيها الصمت يف خض اجللبة والضوضياء يف مكيان

فيباحا. 8:30، يرن جرس يوميا عنيد السياعة Sounds Trueالعمل. يف

279

ة أو دقيقي 12ويكون باستطاعة املوظفني االنضمام جللسة تأمل مجاعي مدهتا ببساطة اجللوس بصمت على مكاتبيه خيلل هيذه اليدقائق. أميا يف

Heiligenfeld املعاجلون وعميال النظافية -فإنه يت تدريب كافة املوظفنيعلى التأمل كجدء من استقباهل وتأهيله يف الشركة. كما تت دعوة -باملثل

العديد مين كافة مرضى الصحة العقلية ألن يتعلموا التأمل أيضا. إن هنالك جلسات التأمل اجلماعية الثابتة يف كل أسبوع: بعضها للميوظفني فقيط،

وأخرى يرحب فيها حبضور املرضى.وهيو -"يوم االستغراق العقلي" أربعة مرات يف السنة Heiligenfeldتنظ

يوم يقضيه املرضى واملوظفون يف فمت. ويكون بقاء املرضى فامتني بالكليية أمرا مرحبا به )يقومون بليبس بطاقية عليها كلمة "فمت" لتذكري بعضه (، بينما يتحدث املوظف إذا دعت احلاجة فقط وعلى شكل مهس ومههمة )يلبس املوظفون بطاقات عليها كلمة "استغراق

عقلي"(. ال توجد جلسات علجية تتضمن التحدث يف ذلك اليوم. وبدال مين املشي يف الغابة، الرس ، أو أنشيطة -ذلك، تمارس أشكال أخرى من العلج

إبداعية، على سبيل املثال. إن جلسات املعلومات تساعد املرضى على التحضيري "أماكن حتدث طارئة" للمرضى الذين يثقل عليه الصمت. لذلك اليوم، وهناك

"حيب غالبية املرضى هذه التجربة ويدعونا كثر إلعادة تنظيمها بوترية أكي "، . "يواجه ثلث املرضى تقريبا بعضا من خيياالهت Dorothea Galuskaكما تقول

وجيدون التجربة فعبة. فأخ ه بأنه إذا كان الصمت فيعبا علييك فيأنت حمظوظون. فالناس الذين استمتعوا بذلك كان يومه سيعيدا. ولكينك اآلن حصلت على مادة عظيمة للعلج". إنه يوم يتطلع إليه املوظفون أيضا. فالتعياون بصمت جيلب ميدة خافة للعلقات بني الدملء وهي تتطلب مستوى جديدا من

إمنيا حلضيوره ، االستغراق العقلي وعدم االستماع ملا يقوليه اليدملء، و وعواطفه ، ونواياه .

إن الخوف من الصمت في المجتمع هو نفس السبب الذي يجعل من هذه الممارسة قوية: بدون كلمات تمأل الفراغ،

نخلق مساحة لألصوات فإننا العميقة للظهور.

281

سرد القةويف املنظمات اهلرمية ومنظمات اإلدارة الذاتية، متثل الثقة املكون السيحري للتعاون املنتج واملمتع. ولكن من الصعب على الثقة أن تددهر عنيدما يكيون

االحترافية. فنحن هنيا ال خنسير /اجلميع خمتبئا، إىل حد ما، خلف قناع املهنيةاالنتاجية وحسب، وإمنا على مستوى أعمق، حتس إنسانيتنا بأنه مت خيانتها عي العلقات السطحية اليت منلكها عندما ال نتفاعل مع بعضنا على املستويات اجملدية

حبق.وإذا كنا نرغب بأماكن عمل قائمة على الثقة، وإذا كنا نرغب بعلقيات

ر ما حنن عليه بشكل أكي . ولقيد عميقة، غنية، وذات معىن، فإن علينا إظهاانتشرت يف الشركات ظاهرة مفادها أن يت تنظي فعالية لبناء الفرق عنيدما ال تتعاون الفرق بشكل جيد. بإمكان لعب البولينغ أن يكون استراحة مرحة مين العمل، ولكن هذه األنشطة بشكل عام "متشاهبة يف النتيجة": فهي تبقى عليى

ة الثقة أو اجملتمع ضمن أي مستوى عميق. كما أن هيذه السطح وال تعدز حقيقالفعاليات ختلو من العنصر اجلوهري الذي استخدمناه يف بناء اجملتمع وتكيوين سردية مشتركة منذ فجر التاري : ممارسة السرد القصصي. لقد فقيدنا األثير

قاتنيا الناج عن قوة القصص يف تقريبنا ببعضنا، وأثناء هذه العملية، تركنا علاجملتمعية تتآكل وتتضاءل. يتحت علينا استعادة قوة سرد القصص كميا خي نيا

:Parker Palmerاملؤلف املديد عن رحلة شخص آخر، فمن غري الراجح أن تفقد عرفتكلما

ثقتك أو إعجابك يف ذلك الشخص. هل تريد أن تعرف كيفية بنياء ف عي األسيئلة رعن. تالثقة العلقاتية ق مبعرفة املديد عن اآلخري

البسيطة اليت تتقاطع مع تنفيذ العمل، وع بناء أماكن العمل الييت ال تقتصر على احتواء الناس فقط، بل تقدر أرواحه وذواهت أيضا.

هذه هي طريقة حياكة نسيج العلقات اجملتمعية الذي لدييه املرونية نسيج ال بد من وقت األزمات، والتشبع باملوارد يف وقت احلاجة. هو

احلاجة أو األزمة، لئل يتأخر اجملتمع عن البدوغ يف تناميحياكته قبل

280

ا دعونا نتأكد بأننا يف لغتنا وممارستنا نقوم ببناء اللحظات العصيبة. إذحول الناس وحول املهام، حول األرواح وحيول متجاورةجمتمعات 13األدوار.

(، CC&Rوالتجدييد ) للشيجاعة Parker Palmerلقد استكشف مركد وبشكل ال يدعو للستغراب، كيفية دمج السرد القصصي يف احلياة التنظيميية.

ملساعدة املدرسني، األطبياء، رجيال روحانيةفاملركد غري الرحبي خيلق خلوات اليدور الدين، وقادة األعمال على إعادة االتصال مبواهبه وإعادة االحتاد بيني

مسؤولني يدعمون شبكة من 10حوايل -فغريةوهي منظمة 19.والروح لديه ألف ميدرس 90من امليسرين املدربني الذين استضافوا خلوات ألكثر من 100

وحمترف خلل العشر سنوات املاضية.يستخدم املركد ممارسات بسيطة لنسج السرد القصصي يف حياة املنظمية.

ريقه إىل ال نامج حبيث فعلى سبيل املثال، ويف خلوة املوظفني، رمبا جيد سؤال طيأخذ كل موظف دقيقتني أو ثلثة لإلجابة عليه )االعتذار عن اإلجابة هو خيار متاح(. "أخ نا عن مسن أفبح مهما يف حياتك". "أخ نيا عين أول دوالر جنيته يف حياتك". املمارسة بسيطة بشكل كبري ويف ذات الوقت هي قادرة على

ء ومشاركة الدملء باللحظات الفارقية الييت السماح للموظفني بكشف الغطا شكلته يف رحلته حنو الذات.

إن خلوة املوظفني هي مناسبة طبيعية لسرد القصص كما أن توظيف زميل باألشخا اجلدد يف اجتماع خا CC&Rجديد هي خلوة أخرى. ترحب

. حبيث جيلب كل عضو يف الفريق شيئا يع عن أمنية ويقدمها للدميل اجلدييد ويقومون بتقد األشياء ومشاركة أمنياهت بالترتيب. جتسد هيذه املمارسية طريقة رائعة يف االحتفال بالقادم اجلديد وجعله يشعر بأنه مرحب به. ولكنيها يف حاالت كثرية ختدم الفريق املوجود بنفس القدر الذي ختدم به القادم اجلديد،

بعضه وعنيد مسيتويات فأعضاء الفريق بدوره يتعرفون بشكل أك إىلأعمق. فكل أمنية هي قصة تكشف ما يقدره ساردها يف مكيان العميل ويف

علقته بدملئه.

282

عندما يغادر الشخص املنظمة. إن ليدى CC&Rهنالك ممارسة مشاهبة يف أعضاء الفريق عادة مفادها تناول وجبة مجاعية مع الدميل املغادر حبيث يأيت كل

شخصية عن العضو الذي سيغادر الشركة والوقت اليذي فرد متهيئا لسرد قصةقضاه فيها. بالطبع فإن هذه القصص معنية باملقام األول باالحتفال بالشيخص

األمور -املغادر. ولكن جمددا، تكون هذه القصص كاشفة بنفس القدر لساردهاات يف يثمنه يف العلق ما الذييؤثر فيه، ما الذياليت يقدرها يف الناس اآلخرين،

العمل.يف برلني، ممارسة غري اعتيادية يف بناء 11-1، مدرسة املراحل ESBZلدى

رد القصص وهي ممارسة: "اجتماع الثنياء". اجملتمع ونشر الثقة معتمدة على سفبعد ظهرية كل يوم مجعة، جتتمع املدرسة بطلهبا ومدرسيها ومشرفيها ملدة سياعة يف قاعة كبرية. ويبدؤون دائما بغناء أغنية سوية، ليحسوا بترابطه . أميا الوقيت املتبقي فهو غري حمدد بنسق مسبق. يتواجد هنالك القط فوت )ميايكروفون(

ح على املنصة، وحتكمه قاعدة بسيطة: حنن هنا لنشكر ونثين على بعضينا مفتوالبعض. ويف اخلمسني دقيقة القادمة، يقف الطيلب واملدرسيون امليدفوعون باإلحساس حنو ذلك فيعتلون املنصة ويلتقطون القط الصوت ومن مث يشيكرون مث أو يثنون على طالب أو مدرس لفعل أو قول طرحه خلل األسبوع، ومين

يعودون ملقاعده ويعتلي آخرون املنصة. ويشارك كل شخص أمسك بلقيط سارد -الصوت ما هو يف واقع األمر قصة مصغرة تكشف شيئا عن الشخصني

يف أوقات امللمات واملصاعب -القصة والشخص الذي يت الثناء عليه أو شكره اليت واجهوها أو األجماد اليت حققوها.ود بني الطلب واملدرسني. فالشعور بالوهن، إن سرد القصص يطمس احلد

االرتباك، وبأن الطرق مسدودة وأنك حباجة للمساعدة هو جدء مين طبيعتنيا البشرية اليت سنحس فيها يف مرحلة ما. كما أن كل منا لديه نعمة التعياطف، إجياد طرق لتقد املساعدة، ختفيف األعباء، والصداقة. وبالطبع فيإن الوقيوف

إن العالقات تغيرنا، تكشفنا، تستدعي المزيد فقط عندما ننضم لآلخرين منا. تبرز مواهبنا

كشف حتى بالنسبة لنا.تتعندها و M. Wheatley & M. Kellner-Rogers

281

لى اآلخرين أمام العامة حيتاج لشجاعة، ولكنها يف املدرسة أفيبحت والثناء عممارسة معيارية، حيث ال خيجل الطلب من القصص املضحكة، املؤثرة، والنابعة من القلب. ويعت الطلب واملدرسون هذه اجللسة األسبوعية بأهنيا املمارسية

التعل ، والتعاون، والنضج.الفارقة واملعرفة للروح االستثنائية للمدرسة لتحقيق ممارستان مثريتان للهتمام تتضمن سرد القصيص. Ozvisionلدى شركة

شخصا كما أهنيا تعميل يف جميال 90يبلغ عدد موظفي هذه الشركة اليابانية التجارة االلكترونية وقد اخت ت عددا جيدا من املقاربات اإلدارية اإلبداعية. يف

قه الجتماع سريع يسمى "جيد أو جدييد"، كل فباح، يتجمع الناس يف فرللتوقف على األحوال اليومية للفريق. ويف كل فريق، يت مترير لعبة )تشبه عصيا

)أخبيار جدييد التحدث(، ومن لديه اللعبة بإمكانه إما مشاركة الفريق بشيء حول شيء ما يعمل عليه، أو أخبار ملفتة اطلع عليها يف اجلريدة أثنياء قدوميه

)ببساطة قصية ميؤثرة جيدأو أخبار من حياته الشخصية( أو بشيء للمكتب،يريد إعلم زملئه هبا، سواء متعلقة بالعمل أو ال(. إهنا ممارسة لطيفة تفتتح اليوم بلحظة ممتعة، وهي مبثابة طقس لسان حاله يقول "لنقر بأننا متواجيدون هنيا

مجيعا، كدملء وكبشر".فهي هتدف إىل تعديد روح Ozvisionثانية يف أما ممارسة السرد القصصي ال

االمتنان يف املنظمة. حيث ميكن لكل موظف أن يأخذ يوما واحيدا كإجيازة دوالر نقدا من الشركة ليمكنيه 100يسمى "يوم الشكر". ويستل فيه املوظف

فرفها بأي شكل يرغبه من أجل شكر شخص خا يف هذا اليوم. وبإمكيان ل يف الشركة، ولكن ميكنه أيضا أن يكيون أحيد ذلك الشخص أن يكون زمي

الوالدين، فديق، جار، أو مدرس انقطعت أخباره ولكن مل يت نسيانه منذ أيام املدرسة االبتدائية. إن الشرط الوحيد هو أن يقوم املوظف مبشاركة القصة الييت يه تتحدث عن اهلدية وملن مت منحها فور عودته للعمل. لنتخيل ما يبدو العمل عل

موظفا وبالتايل فإن املوظفني هناك يستمعون 90. إن لدى الشركة Ozvisionيف لثلثة أو أربعة قصص يف الشهر مبعدل وسطي، وهي عادة قصيص شخصيية عميقة يرغب الدملء بسردها ضمن ثلثة حلظات غنية املعىن: عنيدما زرعيت

284

ابتدعيه ذيميا الي بذرة التقدير )أي سبب االمتنان واحملبة لذلك الشخص(، املوظف لشكر الشخص، وكيف مت استقبال هديته وشكره.

ال يعتمد السرد القصصي على الكلمات دائما، كما يظهر ذلك طقسيان . فقبل مخسة سنوات، أخذت زميلة على عاتقها Sounds Trueيت ممارستها يف

ة تنظي "فالون فين" بعد ظهر أحد أيام اجلمع. وقد كان اجلميع مدعوا ملشاركشغفه الفين مع زملئه وامتألت كامل جدران املكتب بالصور واللوحيات الفنية. كما مت تنصيب منصة فغرية للدملء ليقوموا بالتمثيل عليها. فاختار بعض الدملء الغناء )ومت تأليف بعضها لتحكي عن احلياة يف الشركة وقد القت إعجابا

فة أو رقص التانغو. لقيد اسيتمتع كبريا(، أما البعض اآلخر مارسوا ألعاب اخل Tamiالناس كثريا لدرجة أن الصالون الفين أفبح حدثا سنويا. وبالرغ من أن

Simon مؤسسة الشركة، مل تتدخل يف إطلق أول فالون ولكنها تيرى أنيه ، بات عنصرا مهما يف ثقافة الشركة:

أدركت بأن هذه الفعاليات تقول للناس "البد وأن تصيبحوا أناسيا ليستحضيره له حييد يتاحاملني. هذا اجلانب منك، الذي قد ال ك

تقليب مخسة كرات قدرتك على.. ولكن .كجدء من عملك اليومي.. وبعد ظهر يوم اجلمعة، نريد أن نستلقي وأن حبد ذاته هو أمر لطيف

قيدر تقوم بذلك وأن نوأنت أن نشاهدكحنتسي كأسا من النبيذ ون هذا باعتقادي جدء مما جيعيل النياس ذا اجلانب منك." إونمنت هل

ألننا نرحيب ومن شخصياهت مرحب به. املتكاملحيسون بأن الكل 12به، فإننا نريد رؤيته.هو "يوم البيجاما )ملبيس النيوم(". Sounds Trueهناك طقس آخر يف

ألسباب مت نسيان نصفها، اقترح أحده االحتفال بالربيع بشكل فريد: إن على احلضور مشاركة إفطاره يف املكتب... أثناء ارتدائه ملبس النيوم. كل من يريد

وقد حضر يف أول مرة موظفون يعدون على أفابع اليد وقد استمتعوا كثريا أثناء الفطور لدرجة أهن قرروا البقاء يف ملبس النوم واستكمال باقي ييوم العميل.

مين امليوظفني %40م ومنذ ذلك الوقت، باتت هذه الفعالية تعقد سنويا. واليو

285

حيضرون مبلبس نومه ، ومتنح جائدة ألفضل ملبس. )يف هذه السنة، ذهبيت اجلائدة مناففة ملوظف وكلبه ارتديا ملبس متطابقة ولشخص آخير وضيع لفافات شعر وكان يرتدي "شيئا حريريا قصريا" مل يت شيرحه يل مبيا فييه

يحضرون أنفسه له بوقيت الكفاية(. لقد أفبح نشاطا يتطلع الناس حلضوره وفكل لبياس -كاف. ويعت "يوم البيجاما" حدثا لسرد القصص بطريقته اخلافةدفعيك ما الذينوم هو حكاية تنتظر أن يت سردها عن الشخص الذي ميثلها:

إن اإلبقاء على قناع املهنية والتصنع يف العمل هو حتما أمر الرتداء هذه امللبس ميع بألبسة نوم مضحكة.فعب عندما يتجول اجل

من املثري للهتمام رؤية أن كل من فالون الفنون ويوم البيجاميا مل ييت اقتراحهما من شخص يعمل يف دور املوارد البشرية أو من الرئيس التنفيذي. ففي وسط حيس فيه املوظفون باألمان ليكونوا كما ه عليه حقا، يكون واضحا أن

ألننا مجيعا لدينا حنني، وتوق داخليي، ألن هكذا طقوس تظهر بشكل عفوي، نكون مسموعني ومشاهدين يف كامل انسانيتنا، املضحك منها وامللتوي وبنفس

القدر اجلدي واملسؤول، وأن ننشئ علقات إنسانية من كل هذه األماكن.

االجتماعاتبإمكان االجتماعات اخراج أفضل وأسوأ ما يف الطبيعة البشرية. ففي أفضل

ت، بإمكان االجتماعات أن تكون املكان الذي يسياعد فييه حضيور احلاالاآلخرين يف أن نستمع ألنفسنا وأن نتحدث عما هنت به حقا )وهو ما يسيميه

Parker Palmer ،االستماع لبعضنا ع التحدث"(. لسوء احلظ، وبشكل طاغ" فإن االجتماعات يف الشركات تتحول إىل ساحات فراع لألنا، والييت تيدفع الروح للختباء. فل أحد حيب أن خيسر نقاشا أمام اجلميع أو أن ييت جتاهيل وجهة نظره يف اجتماع مع الدملء. لذلك يسعى بعض الناس للهيمنية عليى

جمريات االجتماع طلبا للشعور باألمان، أما البعض اآلخر فيفضل االنسحاب.، كما ناقشينا إن عدد االجتماعات يف منظمات اإلدارة الذاتية أقل بكثري

ذلك يف الفصول السابقة، وغياب دور املدير يطرد بعضا من اخليوف خيارج

286

الغرفة. ولكن بإمكان جمموعة من األنداد أن تصطدم ببعضها. ولذلك السيبب، ابتدعت تقريبا مجيع املنظمات اليت مشلها الكتاب ممارسات حمددة للجتماعيات

مع بعضه مين منطليق الكيل لتساعد املشاركني يف ضبط أناهت والتفاعلاملتكامل. إن بعضها بسيط جدا، والبعض اآلخر يتطلب بعيض التوضييح. يف

Sounds True مثل، يبدأ كل اجتماع بدقيقة فمت )ميع جتاهيل أفيواتالكلب اليت تلعب حتت الطاولة( ملساعدة اجلميع يف أن يعيشوا اللحظة. كميا

جتماع جبولة من تأكيد اليدخول تبدأ العديد من الشركات يف هذا البحث االوينتهون جبولة من تأكيد اخلروج. ففي تأكيد الدخول، يت دعيوة املشياركني ملشاركة مشاعره يف هذه اللحظة أثناء دخوهل . متكن هذه املمارسة املشاركني من االستماع لبواطنه ، إلعادة االرتباط جبسده وأحاسيسه ، ولتنمية القدرة

دراك باللحظة. إن جمرد تسمية الشعور بامسه احلقيقي هو عادة ما على اإلملام واإليعني على جتاوزه وعدم جلبه إىل االجتماع. كما أن هذه املمارسية تسيمح للمشاركني يف معرفة احملطات احلالية اليت مير فيها زملؤه . وتسياعد هيذه

كن ألحيد املمارسة إذا دعت احلاجة يف تلطيف األجواء. فعلى سبيل املثال، مي Peterاملشاركني أن يقول: "أشعر بتوتر ألنين ما زلت حائرا من تصيرفك ييا

حيال رساليت اإللكترونية وأعتقد أننا حباجة ملناقشية هيذا املوضيوع بعيد االجتماع." إن جولة تأكيد اخلروج يف هناية االجتماع تعني على الوقوف عليى

والتقيدير، احلمياس، الطميوح، االمتنان -املشاعر غري احملكي عنها يف الغرفةاالحباط، أو التخوفات اليت تولدت يف الغرفة. وتشجع هذه املمارسة ثقافة إبداء

الرأي املباشر وقول احلقيقة عن جودة تفاعلت الفريق.، تبدأ االجتماعات بكلمية قصيرية CC&Rيف مركد الشجاعة والتجديد

احلضيور أفكياره أعدها أحد احلاضرين. وبعد حلظات من الصمت، يشاركحول ما أثارته هذه الكلمة )ليس من املطلوب أن يتحدث كيل فيرد، وال أن يمرر الدور على الطاولة ليتحدث كل فرد، ألن ذلك بإمكانه أن يتحول لشكل من أشكال االفطدام وإثارة املشاكل(. وعادة ما تنتهي االجتماعات بلحظة من

خلتامية.الصمت ووقت للتأملت واالنطباعات ا

287

، ولعدة سنوات، ممارسة قوامها بدء كل اجتماع بأن FAVIلقد كان لدى يسرد كل فرد من احلضور قصة قصرية عن شخص قام األول بشكره أو هتنئتيه مؤخرا. إن هلذه املمارسة أثر لطيف على االجتماع: فهي ختليق مداجيا مين

واهبيه . كميا أن التقدير، االمتنان، االبتهاج، والثقة يف فلح اآلخيرين وم التركيد على اآلخرين وإجنازاهت ميكنه مساعدة الناس على حيرف التخوفيات بعيدا عن املصاحل الضيقة املتمحورة حول الذات اليت رمبا كانت تلزمه أثنياء

من االجتماع"( وإعادة ربطهيا Xحضوره االجتماع )"علي أن أحصل على د بضعة سنوات، أحيس النياس يف باحلاجات واملصلحة العامة للمنظمة. وبع

FAVI برتابة هذه املمارسة، وبالتايل مت إيقافها. رمبا يعاد إحياؤها الحقا، أو رمبابشكل آخر. لذلك على هذه املمارسات أن تكون متجددة وذات فائدة، وليس

رمسية ورتيبة.على ممارسة أخرى مثرية للهتمام حول االجتماعات FAVIكما حافظت

حصر مجيع االجتماعات القادمة يف موقع يف الشبكة الداخلية للمنظمة حبيث يت حىت يتمكن أي أحد من دعوة نفسه حلضيور أي منيها ملشياركة األفكيار والتخوفات. وبالتايل بإمكان اجلميع أن يكونوا مطلعني عليى ميا ييدور يف

الشركة، ما يؤدي لغياب الشعور بالتهميش.ن املمارسات السابقة مع إضيافة ملسية توليفة م Heiligenfeldتستخدم

خافة حيث يبدأ كل اجتماع بأحد ثلثة طرق: دقيقة فمت، دقيقة فيمت وقراءة، دقيقة فمت ونكتة. وميضي االجتماع الحقا بسؤال طقوسي: "مين الذي سيقرع اجلرس اليوم " ويقوم املتطوع بعدها بأخيذ زوج مين أجيراس

Tingshaنها إفدار فوت كريسيتايل مجييل ، وهي أقرا حناسية رنانة ميك(. ومبجيرد إدراك املترج -شبيهة بالفقاشات املستخدمة يف الرقص الشرقي )

الشخص بأن قد مت جتاهل القواعد األساسية، أو أن االجتماع بات يف خدمية أو املعىن، يقوم بقرع األجراس. إن القاعدة تقول بأن الغاية"أنا" احلضور وليس وهو يأخذ باملناسبة وقتيا -ث حىت ينتهي فوت الرنني متاماال أحد ميكنه التحد

طويل. وأثناء ذلك الصمت، يتفكر املشاركون يف السؤال التايل: "هل أنا أخدم

288

كل من املوضوع الذي نتحدث عنه واملنظمة " لقد اعتاد الدملء عليى هيذه ر. املمارسة فبات قرع األجراس ببساطة كافيا لعودة االجتمياع عليى املسيا

)بالتفكر يف هذه املمارسة، أدركت أن يف العديد من االجتماعات التنفيذيية يف املنظمات التقليدية اليت دعيت إليها خلل السنوات، كان الناس يتحدثون مين أناه فقط. وأهن لو استخدموا هذه املمارسة، فالصوت الوحيد الذي سيدور يف

(.Tingshaالغرفة هو أجراس إن الصمت، القراءة، تأكيد الدخول، تأكيد اخليروج، الثنياء، اليدعوة

ما هي اال ممارسات بسيطة لإلبقاء على األنا منضبطة -املفتوحة، األجراس اليدويةومحجمة وجعل االجتماعات أكثر إنتاجية. ويف االجتماعات الييت يتوقيع أن

رجي للنضيمام تكون حساسة بشكل خا ، فغالبا ما يت استدعاء ميسر خاجمموعة من امليسرين املركديني الذين ميكن للوحدات RHDللمجموعة. ولدى

االستعانة هب . كما أن املدرسة اليت حتدثنا عنها يف برلني تعقد شيراكات ميع واملدارس املصغرة عند احلاجة.بيي ميسرين خارجيني ليستعني هب اجمللس الطل

طو خطوة أبعد: فقد قاموا بتبين باإلضافة لذلك، فإن بعض املنظمات ختملثال من 138 ففحةممارسات ألخذ القرارات الرمسية يف اجتماعات حمددة )

Buurtzorg إن هذه اآللييات تضيمن اهلوالقراطيةملثال من 111وففحة .)جراءات والتبعات. كميا مساع فوت اجلميع وبأن ال أحد سيهيمن على اال

ميكن ع ها الوفول حللول عملية بشكل سريع وفعال حىت للمواضيع املعقدة واحلساسة، وبالتايل قطع دابر هتديدات النقاشات اللهنائية سيعيا للوفيول

بالتحديد هذه املمارسات بدرجة رائعة. فقد اهلوالقراطيةإلمجاع. لقد نقحت ماعات باتت وسطا قويا حيفيد النميو ، أن االجتBrian Robertsonالحظ

الشخصي كفائدة جانبية.لتسلط الضيوء اهلوالقراطيةمت تصمي مجيع هياكل االجتماعات يف

.. جلعلها مجيعها بادية .باعنا غري احملبذة، تصوراتنا، األنا وذواتناعلى طللعيان، واضحة وشفافة، ليس للحك عليها وتقريعها، وإمنا تركهيا

يا.تتحلل تلقائ

289

خ يت هي: يقع ف. اهلوالقراطيةأحد األشياء القاسية عن هي هذه أيضا عندما متنع طباع أحده غيري احملبيذة، اهلوالقراطيةالناس يف حب

أناه ، إحباطاهت ، وخماوفه من الظهور واهليمنة على املنظمة، ومين ويقع اجلميع يف حيب عرقلة العملية التلقائية للعمل سوية حنو املعىن.

يكرهوهنا عنيدما لكنه إيقافها لعملية شخص ما و عند اهلوالقراطية( وهذه قطعيا جتيربيت Robertsonتفعل ذات الشيء هل )يضحك

حتمل مرآة أمامي وتلقي الضوء على ما اهلوالقراطية.. .بالعيش فيها. 12أتعلق به، طباعي وأشيائي.

وانبه "وطباعه " لكون آليات النقاش واختاذ القرار متنع الناس من جلب جالشخصية للجتماع، فهي يف املقابل تساعد الناس بأن يكونوا واعيني مليدى

حضور هذه األمور يف االجتماعات يف الغالب.

إدار النزاعاتإن لدينا كثري من النداعات واخللفات يف معظ املنظمات من اليت يشيعل

ت الروح بإمكاهنا أن تكيون فتيلها األنا بينما قليل منها يشعل الروح. إن متطلبامكلفة وثقيلة: إذا اخترنا االستماع، فغالبا ما جندها تطلب منا اجلهر باحلقيقة اليت قد ال حيب اآلخرون مساعها. ففي أعماقنا الداخلية، هناك شيء يؤملنا عندما نقر مبدى الضرر الذي تسببه منظمتنا لكوكبنا، كيف تضر املدارس اليت نعمل هبيا

، كيف تقوم املستشفيات ودور املسنني بتشيئ املرضى واملسنني، كيف بالطلبتسيء املدارع اليت تغذينا للحيوانات ولكوكب األررب. لذلك للوفول ملنظمات أفضل، يلدمنا األخذ مبخاطر اجلهر حبقيقة أرواحنا وأن نتعل كيفية امللحية يف

النداعات اليت ستنتج.كما تدعونا الروح للخروج عن فمتنا حنو القضايا اليومية عندما تكيون

ذاتنا على احملك. فمن السهل يف علقاتنا مع الدملء أن نقع ضحية لرغبتنيا يف أن نرضي أو نثري اإلعجاب، وألن نكيون

نحن نخشى النزاع بشكل كبير. لقد أصبحنا نخشى من نزاعات األنا كثيرا لدرجة أننا نتحاشى الدخول في نزاعات الروح.

291

حمبوبني، أو لنسيطر. كما يسهل علينا التطفل على اآلخرين أو فسيح اجمليال لآلخرين للتطفل. إن أرواحنا تعرف احلدود الصحيحة، وخت نا بعض األحييان حباجتنا للنداع لوضع احلدود يف نصاهبا الصحيح. فمن املمكن من دون النداع أن

كل احلالتني، نتوقيف نكون استيعابيني أو متحفظني بشكل زائد ومفرط، ويف عن أن نكون كما حنن عليه حقيقة عند التعامل مع الدملء.

لقد كشف هذا البحث الغطاء عن ثلثة أنواع من املمارسات اليت بإمكان املنظمات الفريوزية وضعها ملساعدتنا على التعامل مع النداعيات الضيرورية يف

لنداعيات عليى جليب مكان العمل. ويساعد أول نوع من ممارسات إدارة االتوترات إىل السطح. فمن املمكن أن يكون الوقوف أمام زميل والقول "جييب أن نتحدث" أمرا فعبا. لذلك ختلق بعض املنظمات مساحة تساعد النداعيات القائمة لفترة طويلة بني الدملء من الظهور على السطح. وفيميا يليي بعيض

األمثلة:تمع كل فصل سوية يف وقت حميدد ، املدرسة يف برلني، جيESBZيف ●

من كل أسبوع للنقاش والتعامل مع التوترات يف اجملموعية. وييت تسهيل سري االجتماع ع طالب يقوم بفررب عدد مين القواعيد

األساسية اليت تبقي النقاش آمنا.، يقي الدملء يف كل فريق، وبشكل سنوي، جودة Heiligenfeldيف ●

. وتكون النتيجة "خريطية حراريية" عليى التعامل مع باقي الفرقمستوى الشركة تظهر الفرق اليت تستدعي احلاجة أن يت التوافيل

معها لتطوير تعاوهن .يف ismsاجتماعا كل شهرين حيمل اس "اجتماع حول RHDتعقد ●

مكان العمل". بإمكان أي شخص يشعر حباجة املنظمة للتنبيه إىل ، التمييد حبسب اجلينس Racismية قضية معينة تتكرر مثل العنصر

Sexism" وأي موضوع آخر منتهي بلحقة ،-ism أن يينظ أو ،"يشارك يف االجتماع. من امله التنبه إىل أنه يف الوضع الطبيعي تيت مواجهة أي فعل مستوحى من عنصرية فارخة بشكل مباشير ويف

290

األكثير ism- ياحلال. أما هذا االجتماع فهو معين بأشكال الي حساسية. فماذا لو الحظت بأن املنظمة ككل متيل حنو تعيني املديد من البيض بشكل غري متناسب مع السود، أو أن النساء عموميا ال ميألن أدوارا حمددة أي ال وجود لطرف واضح ملواجهته. لذلك تت

" هذه متينح isms- يدعوة اجلميع إلجياد حل. إن "اجتماعات الشاف وس األغوار: أين ميكننيا أن نقيع الوقت واملساحة للستك

يتوجيب علينيا ما الذيضحايا الحنيازاتنا اجلمعية وغري الواعية عمله

لقد ناقشنا النوع الثاين من املمارسات يف الفصل السابق: أي وضع عملية (. إن احلاجة هليذه العمليية يف 104 ففحةحل نداعات شاملة ومعرفة جيدا )

منظمات اإلدارة الذاتية هو أمر جوهري ليتمكن األنداد من حل القضايا يف املكان الذي ال وجود فيه ملدير يعمل كحكي .

كما أن وجود عملية واضحة يعل هبا اجلميع يساعد الناس أيضا على احليديث األسهل أن نطلب من شخص ما مناقشة اخللف عنيدما عن التحديات. فمن

نعل بأن هناك طريقا معبدة لن تؤذينا عند وفولنا للطرف اآلخر.تفيد بأن حتاشي Morning Star يولكن قد تكون هنالك حاجة للمديد. ف

النداع يبقى القضية األه يف املنظمة. وكما هو معروف فإن أخذ اخلطوة األوىل د ما هو أمر فعب. لذلك تأخذ بعض املنظمات خطوة إضيافية يف مواجهة أح

حبيث تقوم بتدريب مجيع الدملء على املهارات الشخصية لتمكينه من التعامل ، يت تدريب مجيع املدرسني والطلب عليى ESBZمع النداعات برشاقة. ففي

مليية ، ميلك مجيع الدملء الفرفة لتعل عSounds Trueالتوافل اللعنفي. ويف من ثلثة خطوات للمحاورة الصعبة:

: هذا ما أشعر به.1اخلطوة ● : هذا ما أحتاجه.1اخلطوة ● حتتاجه ما الذي: 3خطوة ●

المجتمع هو مكان يمكن الصراع فيه برشاقة.

M. Scott Peck

292

لقد أفبحت هذه العملية أساسية يف إدارة ديناميكيات العلقات الشخصية إىل درجة أنه يتعني على الناس التعاطي معها بداهة كما يوضح Sounds Trueيف

Tami Simon: عملييات ال رئيسعندما طرحنا العملية أول مرة يف الشركة، قال يل

COO هذا ليس فمع الناس اآلخرين عما أشعر به. التحدث: "ال أريدقميت بتعيييين لتسييري ، بلبتعييين من أجله بالسبب الذي قمت

العمليات. لقد حاولت زوجيت مرارا ولسنوات دفعي للحديث عين آيت للعمل وأجدك تطليب ميين احليديث عين واآلن ،مشاعري

مشاعري " فقلت له: "إذا مل يكن بإمكانك احلديث عن مشياعرك املضي قدما من الناحية العاطفية كمجموعة. علييك فإنه يتعذر علينا

على إن انتهى به املطاف مبغادرة الشركة. وقد االلتدام هبذه العملية." يشعرون به، عن حاجاهت ، الناس أن يكونوا مرتاحني حلوار حول ما

11واالستماع ملا حيتاجه الشخص اآلخر.أحيانا ما يستدعي الكل املتكامل النداعات. فاملنظمات اليت مت دراسيتها يف هذا الكتاب تظهر بأنه ال يتوجب على اخللف أن يكون مرا. وهناك ممارسات

ا واملشاركة يف حمددة تعني الناس على أن يحسوا باألمان عند احلديث عن قضاي النقاشات احلافلة بطرق حتترم كينونته وكينونة األشخا اآلخرين.

المباني والمكانةإن بإمكاننا معرفة الكثري عن املنظمة مبجرد النظر للمكاتب. وكميا قيال

Churchill نقوم بتشكيل مبانينا، وبالتايل هي تقوم بتشكيلنا". إن األمير عينيه"فهي تؤثر بنعومة على تفكرينا وسلوكنا. -ب واملصانعينطبق على أماكن املكات

لنتخيل املوقف التايل: مت تعيينك مديرا تنفيذيا ملنظمة كبرية وورثت عن سيلفك مكتبا تنفيذيا واسعا مدينا خبشب "املاهوغين" تصله مبصعد خا جماور للموقف اخلا بسيارتك. بينما يتداح اآلخرون يف مقصيورات مكتبيية متلفيقة. باستثناء أن تكون مولودا حبمولة ال هنائية من التواضع، فإنه من احملت أن تصيبح

291

هيبة وحظوة املنصب يف مرحلة ما جدءا من هويتك. فرمبا ستبدأ بشكل ال واعي بعقلنة تفاوت املكانة ع احتضان فكرة أنك تستحق املكتب املميد بشكل ميا.

شأنا وقيمة من اآلخرين. وبالرغ ويف مرحلة ما، ال بد أنك ستفكر بأنك أعلى من أنك وكثري غريك ال حتبذون ذلك، ولكنك ستستحضر هذا األمر وتضيعه

على الطاولة عند احلاجة.واآلن ختيل أن هذا املكتب املميد الفاخر مل يكن موجودا، وأنيك أنيت، املدير التنفيذي، تعمل يف حجرة مكتبية خافة بك، جبانب زملئك. فكييف

بتغيري تفكريك، علقاتك، ومنط قيادتك إن ذلك حتما سيساعدك سيقوم ذلك على البقاء متواضعا ومرتبطا باآلخرين وضابطا ألناك.

إن املنظمات الفريوزية يف هذا البحث لديها مؤسسون ومدراء تنفييذيون فبناء منظمات سابقة لعصرها يلدمه وجود قيادات ملهمة وشيجاعة. -شجعان

وبكامل وعيه التخلي عن املكانة واحلظوة يف مكاتبيه . ولكنه قرروا مجيعافل وجود لدوايا مكتبية فاخرة وال مواقف سييارات خمصصية للتنفييذيني.

عن احلرية واالرتباك اليت يسببها ذليك RHDمؤسس Bob Fishmanويتحدث عند زيارة أشخا هل ألول مرة:

، عادة ما يسألون عين عندما يأيت الناس لرؤية املدير التنفيذي، أي أناجناح املدير التنفيذي. "حقا"، يصر مسؤول االستقبال، "ال يوجيد هناك جناح للتنفيذيني. إنه جيلس هناك جبانب النافذة. وعندما يكون حباجة حليد اجتماع خا ، فإنه يقوم بطلبه أسوة بالبياقني." وقيد

"كيف . حمببةشفقة غري ل املستبطن اعتدت على تعجب الدوار الصادقيا تستطيع القيام بذلك بدون مكان هاد عن اخلصوفية نتحدث

18ال ميكننا العمل هبذه الطريقة!"إهلي مسات املكانة واحلظيوة Je n- r n s r s، فقد قلب FAVIأما يف

بتشف واضح مسجل بذلك موقفا فرحيا عندما وضع ثورته قيد التنفيذ. فبعيد املراحيض األفضل يف املصنع للدبيائن. /مت حجد احلماماتإعادة هندسة املكان،

واحلمامات األقل فخامة نوعا ما، وهي تكافئ محامات فنادق األربيع جنيوم،

294

وضعت يف الورشة. باملقارنة، احلمامات القريبة من مكاتب املهندسني وموظفي منها. املكاتب )الياقات البيضاء( هي جمرد محامات نظيفة تؤدي الوظيفة املطلوبة

بالطبع، فإن علمات املكانة واحلظوة ليست هي وحدها اليت تؤثر عليى تفكرينا وسلوكنا. فبالرغ من أن املواد والتصامي النموذجيية املسيتخدمة يف املكتب تكون سهلة احلفظ والتنظيف، إال أهنا مندوعة امللمح وال روح فيهيا.

ندله ليطابق املكاتب اليت نعمل فأنا ال أعرف أحدا فكر يف إعادة ترتيب حمتوى مفيها. إن معظ أماكن العمل اليت نعمل هبا ترسل إشارات ضمنية مفادها أن هذه األماكن منسلخة بشكل ما عن احلياة الطبيعية، وأن علينا التصرف بشكل خمتلف عما نقوم به يف البيئات األخرى. هل من احملت بقاؤها هبذا الشيكل ملياذا ال

عامرة باحلياة، مكاتب دافئة مآلى بامللمح والتفافيل، أشياء نعتد نسعى ملكاتبهبا، وأرائك مرحية فبإمكان املكان مساعدتنا على جلب املدييد مين ذواتنيا

للمكتب.لقد قامت العديد من املنظمات يف هذا البحث بتطبيق ذلك. فل تكتفيي

Sounds True ( بل قامت أيضيا 124 ففحةبتقبل حضور الكلب للمكتب .)بتوفري مطب جمهد بفرن حىت يتمكن الدملء من الطب ومشاركة وجباهت عليى الغداء. لقد قمنا منذ فجر التاري باستحضار فكرة اجملتمع ع الطب واألكيل

، عن دهشة املعمياري Sounds True، مؤسسة Tami Simonسوية. وتتحدث الفرن حيث قال هلا "الشركات ليديها ميايكروويف الذي طلبت منه تصمي

وليس فرنا!". إن غياب املطاب احلقيقية يف منظماتنا هي أقوى دليل يكشف عن تصوراتنا عن بيئة العمل. فهي أماكن زائلة ومندوعة احلياة، نضع فيها العمالية

ثمر فييه، املستأجرة لساعات قليلة، وال يت النظر إليها على أهنا املكان الذي نست بالقدر الذي نستثمر فيه يف منازلنا.

، ييت تشيجيع Buurtzorgال يتعني على األمور أخذ ذلك الشكل. ففي املمرضات على تديني وترتيب مكاتبه اجملتمعية الصغرية والتعامل معها كأهنيا

ال توجد حماوالت لتوحيد اهلوية البصرية للمكاتب املنتشرة باملئات يف -ملك هل ، تقوم الوحدات عادة بتديني الدور وامللجئ حبب. هذه RHDهولندا. ويف أحناء

295

. أكيرر RHDالدور اليت تؤدي وظيفة املكتب واملندل للناس الذين تستضيفه جمددا، فيما يتعلق مبكان العمل، ال وجود إلرشادات وضوابط خافة باملنظمة،

وال وجود هلوية بصرية عامة.مبساعدة من اآلباء والتلميذ بإفلح املبىن يف برلني و ESBZوقد قامت

املتهالك واآليل للسقوط الذي ورثته عن احلقبة الشييوعية. فياآلن متتليئ الصفوف بالنباتات، وهناك مقاعد جبانب النوافذ، وسائد يف الدوايا، وسجاد

، فقد زين مشيغلوا اآلالت والعميال الورشية FAVIعلى األررب. أما يف ، واألحوارب املائية. واختار كل فريق لونا، وقاموا بطلء باللوحات، النباتات

اآلالت اليت تتبع هل لإلحساس بأهنا جدء منه . وهذا طبعا ال ينفي أن مصنع FAVI ما يدال فاخبا ومليئا بالشح ، ولكن اجلانب اجلمايل بيات جيدءا

راسخا يف هويته .طبيعة، فإننا منييل إن الطبيعة معاجل عظي للروح. فنحن عندما ننغمر يف ال

للرختاء واإلبطاء إلجياد ارتباط عميق مع ذواتنا والعامل من حولنا. ولييس مين قبيل املصادفة أن األديرة يف التقاليد والعادات الشرقية والغربية عادة ما سعت حنو االعتدال واالعتكاف وسط الطبيعة، أو كما تلجأ إليه املقرات النائية للشيركات

بيعة لكسر روتني العمل. لذات السيبب، حاوليت بعيض لتكون وسط الطاملنظمات اليت مشلها البحث جلب الطبيعة ملكان العمل. فعلى سبيل املثال، تقيع

األربعة جبانب حبرية، وهناك منصات كبرية ميكن Sun Hydraulicsمجيع مصانع دت أكثر للناس العمل، االجتماع، التفكري، أو األكل عليها أمام البحرية. وقد عق

من جلسة نقاشية على هذه املنصات أثناء إجراء البحث اخلا هبذا الكتاب، وال شك لدي أن احلضور املسامل للطبيعة ساعدين يف متكني حضوري ومناقشايت من

املباين. داخلالطبيعة إىل Sun Hydraulicsالوفول ملستوى أعمق. كما جلبت تدلية من سقف املصنع، وهو أمير غيري فهناك اآلالف من النباتات اخلضراء امل

مفادها أن الشخص الوحيد الذي Sunمألوف يف بيئات التصنيع. هناك طرفة يف املوظفة -لديه مسمى وظيفي مطبوع على كرته الشخصي هي "مديرة النباتات"

العاملة بدوام كامل للهتمام بالنباتات.

296

كاتبيها، جياء ختطط لتجهيد مبىن جديد مل Sounds Trueوعندما كانت املعماريون لعررب املخططات على املوظفني. فقامت موظفة بالتساؤل عميا إذا كان باإلمكان فتح النوافذ، فأجاب املعماري بالنفي: ال تفتح النوافذ يف مبياين الشركات ألن ذلك من شأنه التأثري على التحك املركدي باحلرارة، أيضيا ألن

. ولكن بالرغ من امليدانية احملدودة، فقد مت تغيري النوافذ القابلة للفتح أعلى تكلفةقرارات املعماريني وتعديل اخلطط. وعلى مستوى أعمق، فإن قضية فتح النوافذ من عدمها كاشفة لعلقتنا يف العمل مع الطبيعة ومع أنفسنا. مما يدعوين للتساؤل

سنا ومنعناها عن حدود متادينا يف جنون هوسنا بالتحك إىل درجة أننا حبسنا أنف من تنفس اهلواء العليل

االعتبارات البيئية واالجتماعيةنا، كما أن هيذا األمير إن للطبيعة القدرة على استدعاء الكل املتكامل في

يعمل يف االجتاه املعاكس: فعندما حنس بالكل املتكامل يف أنفسنا فإننيا حتميا سنحس بارتباطنا بكل شيء من حولنيا. فيصبح الضرر الذي نسببه للبيئة أكثر من جمرد خماوف على املستوى الفكري. بيل يتحول إلحساس داخلي باألمل واحليدن

الشيء ينطبيق على معاناة الطبيعة. وذات على املخاوف االجتماعية: عندما نأيت من خلفية الكل املتكامل، فإننا نشعر بأننا

ملدمون بأداء نصيبنا من معاجلة علقتنا اجملروحة باحلياة بكامل أشكاهلا.مل حتقق بعد املنظمات اليت مشلها البحث هدفها النهائي املتجسد يف اإلهناء

األثر الضار على احمليط البيئي، ولكن الكثري منيها الكامل للنفايات، والسموم، وعلى سبيل املثال بدراعية AESقطعت شوطا كبريا يف هذا االجتاه. فقد بدأت

مليني األشجار يف تسعينات القرن املاضي لتوازن أثرها الكربوين النياتج عين وعا احملطات العاملة بالفح ، يف الوقت الذي مل يكن فيه االحتباس احلراري موض

مركديا بعد.

طالما تم اعتبار الطبيعة شيئا ريبة خارجا عن ذواتنا، طرفية وغ

ومنفصلة، فإنه سيتم فقدانها وكل ما في دواخلنا

.ننسبه ألنفسناSir Crispin Tickell

297

إن احلديث عن املنظمات الفريوزية هو ليس ضمن فيغة "ماذا" يفعليون، بقدر ما هو "كيف" فعلوا ذلك، مما جعله ميتلكون مقاربات خمتلفة يف التعامل مع األثر البيئي واالجتماعي الذي يتركونه. فه ينظرون للقضية مين زاويية

فإهن يبيدؤون ة املترتبة على ذلكماهي التكلفخمتلفة، وبدال من طرح سؤال ما هو األمر الصحيح الواجب بسؤال أكثر عمقا وارتباطا باملستوى الشخصي:

كيف ميكننا عمل ذلك األمير بطيرق عندها فقط يلحقه السؤال التايل: فعلهيدركه، وبالتيايل تصيبح املرء ما يتمىن كل بطبيعة احلال، فإن مامقبولة ماديا

تطيوري، -ضيلت أمرا وخيارا نافذا. ولكن من منظور فريوزيالتسويات والتفعين AESفإن كل ذلك يبدأ بالصلح الداخلي. وفيما يلي جند كيف ع ت

ذلك يف إفادهتا العامة أمام هيئة األوراق املالية والبورفات األمريكيية عنيدما طرحت أسهمها للعموم:

نصير مهي و عهلي أربعة قي "مشتركة" أساسيية ب AESإن التدام AES)ملحظة: أحد هذه القي املسؤولية االجتماعية، واليت دفعيت

ت الشركة أن مثية خيلف إذا أدركفلتأخذ قرار زرع األشجار(. حيىت -حصل بني هذه القي واألرباح، فإهنا ستحاول االلتدام بقيمها

لو ترتب على ذلك اخنفارب يف األرباح أو خسارة فر . باإلضيافة ال تسعى لللتدام هبذه القي لغايات حتقيق جنياح ركة فإن الشلذلك،

اقتصادي، وإمنا ألن االلتدام بذلك حبد ذاته هو هدف معت وذو قيمة.عادة، ال ميكن تقيي طريقة تنفيذ الشيء الصحيح من وجهة نظر بيئيية أو اجتماعية بشكل قبلي وكامل. فما هي الكلفة احلقيقية وما هو العائد املتولد يفحال وجد يف العديد من احلاالت، يتطلب القرار جرأة وإميانا. وأحد الشركات

، شركة تصمي امللبس. Patagoniaاليت تألف عمل هذا النوع من القرارات هي فقد كانت هذه الشركة ولسنوات تضغط على نفسها خلورب غمار جتارب غري

ألحيان فغرية، ومرات مسبوقة خلفض أثرها البيئي الضار، بأساليب تبدو بعض اكبرية، ولكن مجيعها تتفق يف أهنا تتضمن نسبة خماطرة. وفيما يلي أحد األمثلية

:Patagonia، مؤسس Yvon Chouinardاليت حيكيها

298

يف منتصف التسعينات، قررنا تغيري التغليف اخلا بامللبس الداخلية ( كنا نضعها يف ورق مقيوى )كرتيون فقد احلافظة للحرارة لدينا،

مسيك يت لفه ووضعه داخل كيس بلستيكي ثقيل يقفل بسيحاب واليذي هذا مللبس الداخلية األخرىاعلوي. وللتخلص من تغليف

قررنا املضي قدما بدون أي تغليف وأن نعلقه فقد أكثر ثقل، كان كامللبس العادية. وبالنسبة للملبس الداخلية املصنوعة مين ميواد

مت ولقيد ووضع رباط مطاطي حوهليا. فقطقمنا بلفها فقد خفيفة، من مبيعاتنا ألننا ننافس شركات تغلف %30حتذيرنا من أننا قد خنسر

أحد املنافسيني على سبيل املثال، يضعفمنتجاهتا بشكل تنافسي جدا. عميل بقمنا ولكننا جدا. بشكل بديعمنتجاته يف علب معدنية خمتومة

لقيد ملتوجب علينا فعليه. شيء الصحيح االذلك على أية حال ألنه طنا من امليواد 11هذا اإلجراء يف السنة األوىل من حتاشي نقل نانكم

يف هناية األمر، مما يف مكب نفايات وتطمر واليت ستعدمحول العامل، ألف دوالر من التغليف غري الضروري. 120وفر على الشركة

امللبيس لقد أدى هذا االجراء أيضا لتحصيل زييادة يف مبيعيات . فألهنا مل تكن خمفية يف التغليف %12نسبة ب الداخلية احلافظة للحرارة

كان بإمكيان فقد اخلا هبا وكانت معروضة مثل امللبس العادية، الناس ملسها وتقدير جودة املواد املصنوعة منها. ومبيا أهنيا كانيت

ج نا على أن جنعيل امللبيس معروضة كما امللبس العادية، فقد أالداخلية تظهر مبظهر امللبس العادية إىل درجة أن معظي ملبيس

ميكن لبسها كقميص عادي، حتقيقا هلدفنا من جعيل Capilene يال 14امللبس متعددة االستخدام.أن الرهانات عالية املخياطر كانيت Chouinardبالنظر إىل الوراء، وجد

خماطرة فيها. وبشيكل بشكل أك من تلك اليت ال Patagoniaمرحبة يف تاري أن تستبدل كامل القطن املدروع 1449يف فيف Patagoniaفارق جدا، قررت

وهو قرار إطاره الدمين ضييق جيدا -1442تقليديا بالقطن العضوي يف ربيع

299

بشكل جنوين وله تداعيات عالية النطاق. فاملواد اخلام تكلف ثلثة أضعاف، ومت . لقد كانت خماطرة جمنونة ولكن 22ذجا إىل منو 41خفض خط انتاج القطن من

بأنه ال بديل عن هذا األمر عندما أدركت أبعياد Patagoniaمع ذلك أحست فقط من %3األضرار اليت تسببها فناعة القطن لعاملنا: حقول القطن اليت تغطي

من %12من االستخدام العاملي ملبيدات اآلفات و %10حقول العامل مسؤولة عن احلشرية. وخلفا لكامل التوقعات، فقد اتضيح أن برنيامج القطين املبيدات

جمدي ماليا، واأله جناحه يف إقناع اآلخيرين يف ذات Patagoniaالعضوي يف القطاع بتبين هذا التوجه.

حلكمة بأننا إذا تصرفنا باستقامة عميقة وافطففنا مع تؤكد الكثري من مآثر اما حنس بأننا نريد فعله، فإن العامل يتآمر ملساعدتنا. رمبا يساعد هذا اجلانيب يف

Patagoniaشرح كيفية جناح رهانيات بشكل متكرر. فعندما يت التعامل مين

احملقييق -منظوميية مفيياهي ال تقييايلنقح أنفسنا يف قرارات فعبة. كما حناول عدل لإلجنازات، فإننا حناول عادة أال

أنفسنا عن خطوط النار بأن نكون موضوعيني بشكل متطرف. باإلضافة حملاولتنا تسوية املفاضلت الصعبة ع تكمية كل جانب ميكن إدراكه من سيناريوهات

وأن نقرر خورب غمار املوضوع فقط عنيدما تظهير األرقيام أن -املستقبللى اخلسائر. وللتعاطي مبديد من نداءات ودوافع الكل املتكامل املكاسب تتفوق ع

دون الركون لصناعة القرار العقلنية وحدها، فمن الواجب علينا تعل الدمج بني واجلرأة لعمل القفدات. -قوة العقل املنطقية وبني حكمة احلدس والنداهة

ب كانت قيد ولعل من قبيل املصادفة أن أيا من املنظمات اليت حبثها الكتاوهيي -(Bottom Linesقامت بتطوير أنظمة حماسبية متعددة احلدود اليدنيا )

معلومة قد جيدها البعض مثرية للستغراب. هناك مدرسة فكرية تقترح بأننا لسنا حباجة لألنظمة احملاسبية اليت ترفد األرباح وحسب، بل أيضا ترفد األثر الييت

كيف بغري ذليك ميكين للميدراء عميل تتركه املنظمة على الناس والعامل. فاملفاضلت بني هذه العنافر تبدو اجلدلية منطقية. إذا كيف يستقي األمر هلذه

تؤكد موروثات الحكمة أننا إذا تصرفنا باستقامة عميقة، فإن العالم سيتآمر لمساعدتنا.

111

املنظمات الفريوزية الرائدة دون امتلكها أنظمة حماسبية متعددة احلدود اليدنيا أظن السبب هو كما يلي: بإمكان احليدود املتعيددة )احليد األد. لليربح،

( أن تساعد يف جتاوز التثبيت املطبق على األرباح لوحدها، ولكين للخسارة...املفهوم مازال متجذرا يف العقلية ال تقالية، حيث تغذى القرارات باملفاضيلت -الكمية فقط، أي مبوازنة النفقات واملكاسب. ولكن مين منظيور فيريوزي

طبع هناك نتائج تطوري، فإنه ال يلدم تكمية كل شيء الختاذ القرار األفضل. بالقيمة ميكن حتصيلها ع قياس األثر الذي تتركه إجراءات الشركة عليى البيئية واجملتمع )ولذلك السبب، تصبح احلدود الدنيا املتعددة طريقة معيارية يف التوثيق يف املستقبل(. ولكن يبدو أن هذه املنظمات الرائدة تؤمن بأننا حباجية للنداهية

اجتنا لألنظمة احملاسبية املتقدمة، لتجاوز أولوية األرباح والكل الكامل أكثر من ح ولعلج علقتنا بالعامل.

هناك اختلف ثان يف مقاربة املنظمات الفريوزية للممارسيات البيئيية واالجتماعية، وهي نابعة من اإلدارة الذاتية. كموظفني، رمبا كان لدينا ختوفات

ا، ولكن يف املنظمات التقليدية، فيإن حقيقية عن البيئة واجملتمعات اليت نعمل هبمن النادر أن يت ترمجة ختوفاتنا لتحركات منظمة. فنحن يف كثري من األحيان منارس الرقابة الذاتية، ونفشل كثريا يف مقارعة ختوفاتنا، فتارة نتخوف مين أن يت وفمنا باحلاملني أو الناشطني، وتارة بصناع املشاكل. لذلك السبب، نادرا

تنشأ املبادرات البيئية واالجتماعية من داخل املنظمة. فهي يف كل األحييان ماتقريبا تنشأ من األعلى لألسفل. حنن هنا ال حناول تقويض أو هتمييش قيمية األهداف البيئية العظيمة اليت مت وضعها يف السنوات األخرية من مدراء تنفيذيني

غالبية العظمى من الناس . ولكن احلقيقة أن الGEأو Walmart يلشركات كال يشيعرون -مجيع املدراء وموظفي اخلطوط األماميية -يف هذه املنظمات

بالتمكني اللزم والتصرف حيال خماوفه البيئية. ويأيت هذا بثمن كبري جدا جتاه أنفسنا وجتاه العامل. فعندما يكون الوضع غري آمن لنصدح باحلق، فإننا نكيت

نداهة واالستقامة الشخصية، ونفشيل يف حترييك فوتنا الداخلي، وخنسر ال التغريات اليت ينادي هبا العامل.

110

السلطة ال مركدية يف املنظمات الفريوزية. وبالتايل، ميكن للمبادرات البيئية واالجتماعية أن تنشأ ع أناس شغوفني جيمعون قواه من أي مكان يف املنظمة.

ة االنبعاث الكربوين من مصيانعها مل لدرع مليني األشجار ملوازن AESفمبادرة تكن من بنات أفكار املدير التنفيذي أو شخص ما يف مقر الشركة. وإمنا كانت فكرة إحدى املوظفات يف حمطة لوس أجنلوس. بالتأكيد، مل تكن هناك ميدانيية أولية هلذه النفقات. ولكن باستخدام عملية التنافح واملشورة، قاميت بعيررب

انت تؤمن بأمهية وجوده وناقشت معه اجلوانب املالية اليت الفكرة على من ك يلدم ختصيصها من قبل الشركة لدراعة األشجار.

. فعندما نقلت الشركة مستودعها يف Patagoniaمثال آخر مجيل حصل يف Ventura كاليفورنيا، إىل ،Reno .نيفادا، قرر الكثري من الدملء االنتقال أيضيا ،

يفادا الكثري من األراضي ال ية والفدرالية، ولكن القليل منها وقد أدركوا أن يف نكان من املساحات ال ية املخصصة واحملمية. لذلك قام أربعة موظفني بأخذ زمام مبادرة تقتضي بعمل سجل لألراضي ومن مث حتديد األراضي املؤهلة للتخصيص

بدفع رواتبنا وأعطيتمونا واحلماية. وحتدثوا للقيادة وقالوا: "انظروا، إذا استمريت طاولة، فإننا نعتقد أن بإمكاننا استصدار مذكرة قرار لألراضي ال ية خلل بضعة سنوات". وقاموا بتشكيل حتالف من جملس اإلدارة، وذهبوا لواشنطن، وشيكلوا

مليون فدان من األراضي 1.1)جمموعة ضغط(. ونتيجة لذلك، مت محاية بيي لوت للفدان الواحد. ومنذ ذلك احلني متت إضيافة أراضيي سنتا 10ال ية مبقابل

مهولة.

111

2.5الفصل

كاملمتالسعي للكل ال (عمليات الموارد البشرية)

، ولكننا حبسنا وقيدنا أنفسنا. تركتنا اآلالت اليت متنحنكا سرعتنالقد طورنا ئمني ساخرين، ذكاؤنا حولنا لقسكاة الوفرة معوزين. معرفتنا صنعت منا متشا

ظ. نفكر كثريا وحنس قليال. حنن حباجة لإلنسانية أكثر من اآلالت، للطف غالوالرفق أكثر من الذكاء. بدون هذه املميزات، ستكون احلياة عنيفة وسكنفقد

كل شيء. Charles Chaplinشاريل شابلن

(The Great Dictator)خطاب احلالق اليهودي يف فيلم الدكتاتور العظيم

املتكامل هو ليس باألمر السهل. فمع كيل حيدث إن السعي حنو الكلعافف، نفتنت باللجوء للنفصال واالنعدال. ختتبئ أرواحنا وتستل األنا دفية القيادة ممارسة كل ما حتس أن من شأنه جعلنا أكثر أمنا. ولكنه ذلك النوع من

وف األمان الذي يأيت بضريبة، حيث نبدأ باالرتباط باآلخرين وبأنفسنا ع اخلي وإطلق األحكام، وال مديد من احلب والتقبل.

يف كثري من مآثر احلكمة التقليدية، تكون الغاية األمسى من احلياة هي جتاوز -االنفصال وطلب الكل املتكامل. إن املمارسات اليت سطرها الفصل السيابق

قواعد أساسية فرحية، عمليات حل النداعات، ممارسات االجتماع، مسياحات مجيعها مصممة لبناء جمال آمن بشكل كياف -ر والتأمل، مباين املكاتبالتفك

لكشف ذواتنا، وللمغامرة حنو الكل املتكامل الفردي واجلمعي. وقد وجيدت املنظمات الرائدة اليت حبثها الكتاب أهنا ال تستطيع التوقف عند هذا احلد. فقامت

114

هتيئية التوظييف، -ساسيةأيضا بإعادة تأطري مجيع عمليات املوارد البشرية األألن هذه العملييات -املوظفني اجلدد، التقيي ، الرواتب والتعويضات، اإلقاالت

كثريا ما تنتج اخلوف واالنفصال بالشكل الذي نسير فيه املنظمات اليوم.

التوظيفإن الكذب عادة ما يبدأ يف مرحلة التوظيف، أي قبل أن خيطو الشيخص

ة. وكمرشحني، نقوم بالتصنع والتطبع بطباع الشخص خطواته األوىل يف املنظميف كل شيء بدءا من السرية الذاتية، امللبس اليت -الذي يتخيله فاحب العمل

نلبسها، أسلوبنا، األسئلة اليت نرى طرحها ملئما من تلك اليت ال جيوز التطيرق عميل إليها، إىل القصص اليت ميكن أن حنكيها عن أنفسنا. وسيحاول أفحاب ال

بدوره جذب املرشحني ع لبس أقنعة خافة هب . )هناك جميال كاميل يف التسويق نشأ هلذا اخلصو ويسمى "اهلوية والعلمة التجارية لصاحب العمل"، والذي باملناسبة ال حياول تلميع فورة فاحب العمل أمام الدبائن، وإمنيا أميام

يديرها فاحب العميل(. املرشحني للعمل لنشر فورة إجيابية عن الشركة اليتلذلك عادة ما تكون عملية التوظيف رقصة غري مرحية لشريكني يلبسان كعبيا عاليا ليبدوا أكثر طوال وملبس ضيقة لضغط املعدة للداخل )ليبدوا أكثر حنافة(، والكثري من مساحيق التجميل لدرجة أنك لن تتعرف عليه عند رؤيته يف يوم

عادي.تعدل املنظمات الفريوزية عملية التوظيف التقليدية بغررب السماح لكيل الطرفني من رؤية بعضهما بشكل أفضل وأكثر فدقا. فتبدأ مين حقيقية أن املقابلت الشخصية ال تعقد ع موظيف

ى تقنييات موارد بشرية مت تدريبيه علي املقابلة، وإمنا ببساطة ع أعضاء الفرييق املستقبليني الذين سيقررون ما إذا كيانوا يرغبون بالعمل مع املرشح بوترية يومية. كما ال يت حتديد أهداف توظيفية )أي توسعة الفريق وتوظيف أفراد جدد(، ومييل أعضاء الفريق ألن يكونوا فيادقني

ذر من أقول أن عليك الح جميع الشركات التي تتطلب

مالبس جديدة.Henry David Thoreau

115

أية حال، سيكون عليه التعايش مع عواقب حول حاجات مكان العمل. وعلى تلميع وتضخي الشركة لدملئه اجلدد يف حال مت تعيينه .

وألن أعضاء الفريق الذين يقومون مبقابلت التوظيف مييلون للصدق حول ما يتعلق مبكان العمل، فإن املرشحني بدوره حيسون بأن فراحته وفيدقه

ل منظمة يف هذا البحث تصر عليى أن هل حمل ترحاب. إنه ألمر حساس، فك"أسلوب املرشح" مماثل يف أمهيته، إن مل يكن أكثر، ألمهية املهارات واخل ة. هل يت حتفيد الشخص ع قي املنظمة واملعىن الذي تسعى ألجله هيل سييددهر الشخص يف بيئة ذاتية التنظي هل سيستطيع الشيخص االنيدماج يرغيب

شخص حقيقي، وليس املرشح الذي يقيدم اإلجابيات املوظفون بالتعامل مع الصحيحة.، بالقصة التالية عين الثقافية Sounds True، مؤسسة Tami Simonخت نا

اخلافة بالشركة وكيف أن الناس قد يتعايشون معها وقد ال يستطيعون:هو أن الكثري من الناس Sounds Trueأحد األشياء اليت الحظتها يف

Sounds.. يف .لثة أشهر األوىل مين التوظييف. ال يبقون يف الث

True يرغب الناس يف معرفة من أنيت، يرييدونك أن تكيون ،حقيقيا، وال يريدون منك لبس أربعني قناع عند قدومك للعميل. إهنا كالقول: هلا تفضل الشخص احلقيقي بالنهورب هناك إحساس

ما حنن علييه باألفالة. ما حنن عليه عندما ال نكون يف العمل هو عندما نكون يف العمل. هذا هو نوع البيئة املوجودة هنا وبيالطبع نستشف مدى تقبل ذلك مع املرشحني ونقوم بيإعلمه قبيل موافقته على العررب الوظيفي، والكثري منه يقول "حسينا أنيا جاهد متاما لذلك. أنا مهت بذلك، وهذا ما أريده." ولكن عندما

رمبا ارتاحوا ورمبا مل يرتاحوا يف العمل فعليا يبدؤون باحلضور فإهنضمن هذا النوع من البيئات اليت عندما يصادف الناس بعضيه بعضا يف ردهات املبىن ويتساءلون "كيف حالك " فه يعنون ذلك

1فعل.. كيف حالك

116

بالطبع فإن املهارات واخل ة مهمة، ولكنها عموما حتتل املرتبية الثانيية. دفقة وسيولتها عالية جدا لدرجة أنه من غري املنطقي تعيني شيخص فاألدوار مت

ووضعه يف فندوق معني. وقد توفلت املنظمات اليت مشلها البحث أنه عنيدما يكون الناس متحفدون ذاتيا، فإهن يتعلمون مهارات وخ ات جديدة يف وقيت

ندماج، قصري جدا. إن العائق احلقيقي هو الشخص الذي ال ميكنه التماشي واالوحتديدا الشخص غري املتوافق مع اإلدارة الذاتية، كما شرح ذلك أحد ميوظفي

AES: وفق يف انتقائه هو مشتك دائ ، ليس سعيدا، املوظف اجلديد الذي مل ن

يلوم اآلخرين، ال يتحمل املسؤولية، ليس فادقا، ال يثق بياآلخرين. ملي عليه ميا ن ينتظر مهذا املوظف هو الذي حيتاج توجيها حمددا وي

يقوم بتنفيذه. هذا املوظف هو الشخص غري املرن والذي يقول "هذه 1ليست وظيفيت."

تصرف معظ املنظمات الكثري من الوقت أثناء عملية التوظيف يف إعيلم املرشحني عن القي اليت حتملها املنظمة وكيف يكون عليه منط العمل معه ، حىت

صو العمل هناك من عدمه. ويت تعريف كل يتمكن الناس من أخذ القرار خب، تت دعوة املرشيحني AESمرشح باإلدارة الذاتية بعناية أثناء عملية املقابلة. يف

خلورب نقاشات حول قي املنظمة وإجراءاهتا أثناء عملية التوظيف. ويف العدييد 11إىل 10 -من هذه املنظمات، يقابل عدد معت من أعضاء الفريق املرشيحني

خمصصني وقتا كافيا لكل الطرفني ليحسيوا -مقابلة هو أمر غري نادر احلدوثويفهموا بعضه . إهنا يف اجلوهر عملية استكشاف ثنائية االجتاه لإلجابة عليى

هل من املقدر أن نتشارك الرحلة سويا سؤال مه : ، فإهنا توظف فترة التجربة بشكل موسيع FAVIأما بعض املنظمات، مثل

، وهيي Zappos.com الطرفني الختبار ما إذا كان التناغ سينجح. تعررب لكلدوالر 3000شركة متلك متجر أحذية الكتروين، على موظفيها اجلدد شيكا مببلغ

لتخت إذا ما كانت لديه تصورات أخرى وأهن على وشك ترك الشيركة يف فس الدواج إذا مل فترة األربع أسابيع التحضريية. الفكرة تتمحور حول أفضلية

117

يكن االستمرار مقدرا له. إن ثلثة آالف دوالر هو مبلغ كبري للعاملني يف مراكد االتصال والعناية بالعملء أو حلاملي فناديق البضيائع يف مراكيد االسيتيفاء

. وإنه ملين الفخير لثقافية Zapposوالتوزيع، وهو معظ ما يقوم به موظفوا Zappos ة الناس الذين يأخذون املبلغ ويتركون الشركة هو النوعية أن تكون نسب. وكلما اخنفضت نسبة الناس الذين يأخذون الشييك لتصيبح %1أو 1جمرد

، ومين مث ارتفعيت $100 يبرفع املبلغ )بدأت ب Zapposمقاربة للصفر، تقوم ، واستمرت باالرتفاع حىت وفلت للمستوى احلايل(. ميكن اعتبيار $100 يل

كل جوهري مبثابة مقياس الضغط الواقعي ملدى فحة وسلمة هذه املمارسة بشمبمارساهتا الثقافية اخلضراء املشروحة يف الكتاب Zapposثقافة املنظمة. )تشتهر

املدير التنفييذي Tony Hsieh، الذي ألفه Delivering Happinessاألكثر مبيعا ، والقراطيية و اهلموظف باالنتقال حن 1200للشركة. تقوم حاليا الشركة اليت هبا

حىت حينه(. اهلوالقراطيةاألمر الذي سيجعل منها أك منظمة تتبىن

تهيئةالترهيل والاملوظفني اجلدد يف العديد من الشركات ميا تيدال هتيئةإن عملية تأهيل و

عملية بسيطة. رمبا يستل الناس مطويات ونشرات عن تاري الشركة، الرؤييا كان هناك جلسة ملدة ساعتني يرأسها أحد قادة الشركة والرسالة والقي ، أو رمبا

للحديث عن هذه املواضيع. وعادة ما تكون اخلطوات األوىل مملة: توقيع بعيض األوراق، البحث عن املكتب املخصص واستلم جهاز احلاسب اآليل، احلصول على كلمة سرية للدخول إىل شبكة الشركة. وعندما يصبح املوظيف اجلدييد

نطلق، فإنه يتوجب عليه حماولة استقطاع وقت من أجنيدة ميديره جاهدا لللتحصيل بعض التوجيه عما يتوجب فعله. ونادرا ما تكون األيام األوىل منتجة، وسريعا ما يتحول التودد الذي قوبل به املرشح أثناء التوظيف إىل حل رومانسي

فار يف طي الذكريات.ريوزية اجلهود واألوقات بشيكل ضيخ يف املقابل، تستثمر املنظمات الف

للترحيب بالدملء اجلدد. إن األيام واألسابيع األوىل حساسة جيدا يف إشيعار

118

الشخص بأنه أتى إىل مكان عمل جديد وخمتلف. ففي قلب عمليية التأهييل يكمن أحد أشكال التدريب الذي يساعد املوظفني اجلدد على فه البيئة تهيئةوال

موا إليها والقدرة على التعامل معها. كما يتعيررب التيدريب اجلديدة اليت انضعادة، بشكل أو بآخر، لإلسهامات احلامسة الثلثية: اإلدارة الذاتيية، الكيل

املتكامل، والغاية التطورية.: بالنسبة للمنضمني الذين أتوا من منظمات هرمية تراتبية اإلدارة الذاتية ●

كون حمرية هل باد األمر. وبإمكان تقليدية، ميكن لإلدارة الذاتية أن تأن يساعده يف فه ماهيتها وكيفية عملها، وميا بيي برنامج تدري

يبقى على حاله، وما هي املهارات املطلوبة ما الذيهي الفروقات، و، تدرب مجيع الفرق Buurtzorgللزدهار يف هذه البيئة، وهكذا. يف

ن أجل العمل سيوية على حل املشاكل وممارسات االجتماعات، معلى شكل فرق ال متلك قائدا يصدر األوامر. وبشكل مماثل، يحضر

حماضرة عن أساسيات اإلدارة Morning Starمجيع املوظفني اجلدد يف الذاتية. وبالتأكيد من املمكن أن يكون التحول فعبا وحتديدا ليدى

لي الناس الذين كانوا يعملون يف منافب قيادية. حيث بات مهما تعحتقيق األمور دون إشهار سلح األمر والتحك . إن حتصيل املساعدة

Paulبغررب تسهيل عملية االنتقال هو ليس باألمر التريف. ويقيدر

Green Jr. الذي يرأس معهد اإلدارة الذاتية يف ،Morning Star بأن ،من الناس الذين كانت هل منافب رفيعة وقيادية %20ما يقرب من

ظمات األخرى )مستوى نائب مدير وأعلى( ينتهي هب األمير يف املنملغادرة املنظمة بعد عام أو عامني "ألهن جيدون موضوع التكيف مع

نظام جديد ال يقدرون لعب دور اإلله فيه أمرا فعبا".: يت تدريب اليدملء اجليدد أيضيا عليى السعي للكل املتكامل ●

اليت تسمح للناس باحلضيور االفتراضات، القواعد األساسية، والقي بشكل أكثر أفيالة وحقيقية. كميا أن التيدريب األساسيي

يغطي تقنيات حلل النداعات والتوافيل اللعنفيي. Buurtzorg يل

119

يف تدريب مكون مين سيتة Heiligenfeldوينخرط مجيع موظفي أجداء يشتمل على مواضيع من قبيل "التمكن الذايت" و"التعامل ميع

الفشل". تهيئة: جدء مركدي آخر من عملية التأهيل والاء للغاية التطوريةاالفغ ●

لذلك تيت دعيوة ما هي ومن أين تنبع املنظمة: غايةيدور حول الدملء اجلدد للتفكر يف نداءاهت الشخصية الداخلية وكيفية تناغمهيا مع الغاية الواسعة للمنظمة. وكيف ميكن للجانبني أن يدعما ويغيذيا

Jos deمثل -عض جيد بعض املؤسسني واملدراء التنفيذينيبعضهما الب

Blok يفBuurtzorg وYvon Chouinard يفPatagonia- هيييذااجلانب معتبرا بشكل يدفعه للمشاركة يف كل جلسة من جلسيات

.تهيئةالتأهيل والكما ختتار بعض املنظمات تدريب اجلميع عليى مهيارات اخلطيوط

، املصينع FAVIريب كامل املهندسني واإلدارييني يف األمامية. فمثل مت تدالفرنسي يف جمال املركبات، على تشغيل آلة واحدة عليى األقيل يف أررب الورشة. إن هنالك سببا مهما وراء التدريب: فعندما يتوجب اإلسيراع يف تلبية الطلبيات، فمن املمكن أن يت استنفار مجيع األيادي للعمل. وعنيدها

الياقات البيضاء من مكاتبه يف الطابق األول ألررب الورشية يندل موظفوا لتشغيل اآلالت لبضعة ساعات. إن هذه املمارسة البديعة متثل لبنة مهمية يف بناء جمتمع ما. وأثناء ذلك يشتغل النياس العياملون يف األدوار اهلندسيية واالشرافية واإلدارية حتت توجيه من مشغلي اآلالت ويشيهدون بيذلك،

ن أية حواجد، فعوبة العمل على اآلالت وكمية املهيارات املطلوبية وبدولذلك. ويف هناية اليوم، عندما تنتج الطلبيات يف الوقت احملدد، يتشارك الدملء

إحساسه بالفخر وما أجندوه من عمل."جبولة تصنيعية"، بغض النظر Sun Hydraulicsيبدأ مجيع املوظفني اجلدد يف

املستقبلية، يتعلمون فيها تشغيل عدة حمطات عمل، ولييس عن طبيعة أدواره أسابيع للميوظفني العياملني 9إىل 1جمرد حمطة واحدة. تستغرق اجلولة حوايل

101

مناطق خمتلفة. أما للموظفني العياملني 2إىل 9بنظام الساعة يعملون أثناءها يف أررب أشيهر يف 9إىل 1بنظام الرواتب، فإن اجلولة تستغرق أكثر من ذليك:

الورشة. وبعدها فقط يستلمون األدوار اليت عينوا من أجلها.بأمهية بناء Sunهذه املدة يؤمن الناس يف تهيئةولكن ملاذا يأخذ التأهيل وال

العلقات مع الدملء اآلخرين يف أحناء الشركة لفهمها من مجيع الدوايا. إن بيئية لتوافل حبرية مع اليدملء، ومناقشية اإلدارة الذاتية متنح فرفة حتقيق األشياء، ا

التغيريات دون احلصول على موافقات هرمية. فكلما عرفت املديد من النياس، كلما فهمت الكل املتكامل، وبالتايل أفبحت قادرا بشكل أك على اإلتييان

، وبعد اجلولة التصينيعية، Sunبأفكار جديدة وحتقيقها على أررب الواقع. ففي النادر أن ينتهي املطاف باملوظفني اجلدد وقد أخذوا أدوارا خمتلفة فإنه ليس باألمر

عن تلك اليت مت توظيفه عليها. فقد يصادفون اهتماما جديدا أو حاجة ملحية تؤدي هب ملكان خمتلف يف هناية األمر.

بلمسة لطيفة حبيث يطليب مين FAVIيف تهيئةوتنتهي عملية التأهيل والالذين حضروا مجيع املساقات التدريبية يف أول شهرين مجيع أعضاء الفرق اجلدد

أن يكتبوا رسالة مفتوحة جملموعة الدملء الذين انضموا إليه . وألن هذه اللمسة األخرية ختلو من أي تعليمات أو إرشادات حول موضوع الرسالة، فقد بات من

ول. تثبيت املعتاد أن يتعمق املوظفون اجلدد يف ذواهت حبثا عن شيء جدير بالقهذه الرسائل مرارا وتكرارا بأهنا تعبري مؤثر بشكل عمييق عين روح التقيدير واملرح. من امللحظ أن الكثري من عمال الياقات الدرقاء الذين يعانون من جروح

. إن FAVIالتجارب السابقة من إساءة التعامل والتحك والتسلط ينضيمون إىل رام ويكون هل فيها فوتا مسموعا هليو انضمامه لبيئة تعت ه جديرين باالحت

جتربة فريدة. وبالنسبة للعديد من مشغلي اآلالت، ليست الكتابة هي أسيلوب التعبري املفضل هل . فبالنسبة هل فإن إجياد الكلمات املناسبة للرسالة بإمكاهنيا أن تستهلك جهدا كثريا، ولكن هذه املمارسة أقرب ما تكون طقوسية، طقس عبور

ع.للمجتم

100

التدريبتقوم منظمات اإلدارة الذاتية بشكل تلقائي بتقد فر تعل استثنائية فل يقوم أحد مبنعك من انتقاء دور جديد، أو من جتربة أمور جديدة. يف املقابيل، كلما سعيت للمشاركة بشكل أك ، كلما زادت مسعتك وكلما زاد عدد الناس

ضا ستصبح حمل ثقة كبرية ألخذ أدوار وأي -الذين يطلبون مساعدتك ونصيحتكبأن "تصمي مكيان Dennis Bakkeجديدة أو إطلق مبادرات جديدة. يقول

3خلق بشكل عرضي ما يعت نوعا ما أحد أفضل املعاهد التدريبيية" AESعمل ألن الناس كانوا يتعلمون وباستمرار عن طريق أخذ القرارات وطلب النصيحة،

هام النوعية، حتصيل املهارات واملعرفة اليت تتركد عادة يف العمل طوعيا يف فرق املاألقسام اإلدارية واإلشرافية يف املنظمات األخرى. أو كما يشرح أحد ميوظفي

Sun Hydraulics :األمر بشكل بديع الكثري من األمور اجليدة اليت تت هنا ال ميكن هلا أن تيرى النيور يف

النياس ومين املفكرين األحرار، .. لدينا العديد من.شركة تقليدية.أن يعيشوا حيياهت كاملية دون معرفية ممكناالذين كان املوهوبني

ج وا على اكتشافها هنا. أحيانا، أشتاق لألمان املتيأيت املواهب اليت أ، ما إذا كنيت أم ال من معرفة ما إذا كان أحد يعرف ما أقوم بفعله. ولكن أم ال أقوم بذلك أقوم بعمل جيد أو أنين أقدم كل ما بوسعي

9.ال هناية هلا فر عمل األشياء اجلديدة المسؤولية الشخةية وحرية التدريب

باتوا مسؤولني إن أك تغيري فيما يتعلق بالتدريب هو بالطبع أن املوظفنيعن تعلمه اخلا . فل وجود لقس موارد بشرية من شأنه تعريف بيرامج

التدريب وحتديد من بإمكانه حضيور التدريب وعند أي وقيت. وبإمكيان املييوظفني التسييجيل يف أي برنييامج

داخل أو خارج الشركة، بعد بيي تدري

ليس من مهمة المنظمة تطوير الناس، عطون الفرصة ولكن الناس ي

للتطور عبر تنفيذ العمل في المنظمة.

Tom Thomison

102

يير النفقيات. تطبيق عملية التنافح واملشورة، إذا كانوا قادرين عليى ت ولتسهيل األمور بشكل أك ، قررت منظمات متعددة حبثها الكتاب عليى ختصيص ميدانية على املستوى الفردي أو مستوى الفرييق السيتخدامها يف

Buurtzorgواملشورة. ففيي تنافحالتدريب اخلارجي، دون احلاجة لعملية المن األربياح %3اق على سبيل املثال، نشأ مبدأ مفاده أن بإمكان الفرق إنف

على التدريب دون احلاجة لطلب املشورة. لذلك فه يقررون حبرية ذاتيية مدود مواد طبية، قس -حاجاهت من التدريب ويبحثون عن أفضل املدربني

. Buurtzorgيف مستشفى، أو أحيانا ببساطة عند فيدالين أو فريق آخير يف ن هذه احلرية تسياعد ، عن كيف أBuurtzorg، مؤسس Jos de Blokيعلق

املمرضات على التفاعل سريعا:يسعى عدد كبري جدا والفت من الدملء للتدرب على العميل يف ظروف طبية معينة وباستخدام معدات تقنية حىت يتمكنيوا مين خدمة العميل بأفضل شكل ممكن. من مضخات األدوية إىل غسيل

عدات بشكل الكلى وأدوات التنفس، يقومون بتعل كيفية عمل امليبقي على عدد احملترفني الذين يتعاملون مع املريض قلييل. وألن الدملء ليسوا حباجة للطلب أو للسؤال إذا ما رغبوا بيتعل أمير معني، فإن محاسه لفعل ذلك يتضاعف حلظيا. وهنياك عبيارة

مفادها "إن األمر أشبه باالسيتيقا Buurtzorgتسمعها عادة يف يع التفكري مرارا بكل االحتماالت املمكنة للتطور للتو، ألنين أستط

2الذايت".على التعاميل ميع Buurtzorgبانتشار احلديث عن استطاعة ممرضات

خمتلف أنواع املعدات والتقنيات، بدأ األطباء بوفف طرق علجية حتسن من كميا -لنقل مثل، مضخة دواء لشخص لديه مررب ميدمن -حياة املرضى

املعايري العلجية احملدودة املطبقية يف منظميات التميريض أهنا تتفوق على التقليدية.

101

سةناف مختلفة للتدريبمتيل برامج التدريب يف املنظمات التقليدية ألن تقع يف أحيد التصينيفني

التاليني: -تدريب يساعد املوظفني على إحداث تقدم متواز مع السل الوظيفي .1

ء اجلدد، مدراء امليدراء، القيادة تدريب للموهوبني الشباب، املدرااألكثر أقدمية، وهكذا. إن املنظمات اخلضيراء بالتحدييد تقيوم بتخصيص الكثري من الوقت واألموال على التدريب ملساعدة امليدراء اجلدد على التعاطي الرشيق مع السلطة وتفويض غالبيتها للمرؤوسني.

ت تدريبيية عليى التدريب على املهارات، على سبيل املثال، مساقا .1 مواضيع حمددة كمهارات البيع، التحليل املايل، أو التصنيع الرشيق.

خيتفي التصنيف األول يف منظمات اإلدارة الذاتية. فل يوجد برامج تدريبية للمساعدة على تسلق السل الوظيفي. بدال من ذلك، تقدم املنظمات الفريوزيية

املنظمات: تدريب ملأسسية ثقافية نوعان من التدريب اليت نادرا ما توجد يف مشتركة، وتدريب للتطوير الذايت. بالطبع ال تدال برامج التدريب على املهارات

هذه ال امج غالبا ما تقاد مين زميلء يف -موجودة، ولكنها تقدم بتعديل مثرياملنظمة وليس باالستعانة مبدرب خارجي، وهي عادة ما تكون مغروسة بعميق

كة.يف ثقافة وقي الشر

برامج تدريب عامة يحضرها الجميعيف املنظمات التقليدية، تساعد معظ التدريبات املوظفني على التعامل ميع

تدريب للموهوبني الشباب، -املسؤوليات املتدايدة مع تقدمه يف السل الوظيفياملدراء اجلدد، مدراء املدراء، القادة األكثر أقدمية، وهكذا. وتقيوم املنظميات

ء حتديدا بتخصيص الكثري من الوقت واألموال على التدريب ملسياعدة اخلضرااملدراء اجلدد على التعاطي الرشيق مع السلطة وتفويض غالبيتيها للمرؤوسيني. ولكن خيتفي كل ذلك يف اهلياكل ذاتية اإلدارة. فبدال من كل ما ذكر أعيله،

حيضيرها كيل وكما ذكرنا سابقا، فإن هناك عدد من اجللسات التدريبية اليت

104

موظف جديد مت تعيينه، بغض النظر عن األدوار اليت سيأخذها الحقيا، عليى سبيل املثال: عن مواضيع حول التوافل اللعنفي، كيفية التعامل مع النداعيات،

وكيفية حتقيق املهام بدون تراتبية هرمية.ولكن عادة ما تكون برامج التدريب الواحد غيري كافيية يف مسياعدة

لى التخلي عن عاداته السابقة وتبين عادات عمل جديدة. وبالتيايل، الشخص عيت توسيع هذه التدريبات األولية ع إضافة تدريبات الحقة وورش عمل مدجمة

على قيادة جلسة Je n- r n s r sمثل، اعتاد FAVIباحلياة اليومية. يف ويكون عنواهنا: نظرة مدهتا ساعة واحدة فباح كل يوم مجعة مفتوحة للجميع.

FAVI. )تطلق علييه FAVIعميقة على أحد األدوات التنظيمية اجلوهرية يف بالفرنسية(، أو البطاقات املفهرسة، حييث أهنيا fichesالسجلت أو األوراق )

متاحة فعليا على شكل بطاقات مفهرسة للموظفني(. تشتمل على معىن املنظمة، يات التصنيع الرشيق. كميا تشيتمل األمنياط قيمها، آليات فنع القرار، وتقن

األخرى املوجودة يف املنظمات األخرى على اإلرشاد عليى مسيتوى الفيرق الغايية )ملعاجلة أحد املنغصات اليت حتصل يف الفرق(، اخللوات اجلماعية، دوائر

واملعىن، وأيام القي .

باالموظف يةبح مدر توقفت معظ املنظمات اليت عندما يأيت املوضوع للتدريب الداخلي، فقد

مشلها البحث عن االستعانة باملدربني اخلارجيني. ويت تقد ففوف التدريب ع الدملء الشغوفني باملوضوع، الذين يقومون أيضا بتفصيل املادة لتناسيب اللغة والثقافة املتبعة يف املنظمة. وبشكل منوذجي، تنطلق املساقات التدريبية من

ارج: هي تساعد الناس على التوافل فيما بينه واكتشاف من الداخل إىل اخله حقا، ومن مث إجياد طرق أفيلة للتعبري عن ذواهت فيما يتعليق مبوضيوع التدريب. إن حتويل أعضاء الفريق ملدربني يوفر من النفقات ويعدز من اليروح

، ESBZمد املعنوية، فذلك يعطيه فرفة للتألق وأن يت االعتراف خب اهت . تعتاملدرسة يف برلني، بشكل كبري على هذه الطريقة. كما أهنا تنبهت مؤخرا لتقنية

105

قوية تساعد التلميذ يف تطوير ذاكرهت . فقامت بإرسال وفد مكون من طلب ومدرسني ليت تدريبه على أن يكونوا مدربني. من الذي قال بأن التيدريس

تلميذ على أن يقوموا بتيدريب مقصور على املدرسني ماذا لو مت تدريب ال زملئه اآلخرين

الوظيفيت المسميات الوظيفيةت والتخطيط الوةف الوظيفيرأينا يف الفصل السابق كيف تتخلى املنظمات املدارة ذاتيا عن شيروحات املنافب واملسميات الوظيفية اجلامدة. ال ميلك الناس بعد اآلن "وظيفة" واحيدة

بدال من ذلك، يقومون مبلء توليفة فريدة من األدوار. تلئ وففا عاما. ولكن إن هذه املمارسة تأيت بنتيجة جانبية رائعة: فبدون مسمى وظيفي، يصيبح مين الصعب دمج املنصب باهلوية، وما نظن أننا عليه، واملنافب اليت حنمليها. وميا

منيل مجيعا يدال هذا الدمج أمرا شائعا اليوم. فعندما نسأل عما نقوم بفعله مهنيا،.. )مسؤول وردية، رئيس املبيعات، نائب رئيس املوارد البشيرية(. .أناللقول،

حنن عليه، ونبدأ بالتفكري والتصرف بنياء منويؤمن بعضنا بأن ذلك هو حقيقة على ذلك. ولكن يف ظل غياب املسميات املهنية والوفف اليوظيفي، فمين

شيء كمخلوقات بشرية فيدف الراجح أن نرى أنفسنا وغرينا أوال وقبل كل وأن قامت بصرف طاقاهتا يف أدوار عملية حمددة يف فترة زمنية معينة.

كما تتخلص املنظمات الفريوزية من شروحات وأوفاف املنافب، وهذا ما يأيت بنتيجة جانبية مفيدة أيضا: فنحن اآلن ال ميكننا الرجوع للوفف الوظيفي

ال بد لنا أن جند يف ذواتنا طريقتنا الفرييدة ليخ نا مبا يتوجب علينا فعله. لذلك، هذا األمر RHD، مؤسس Bob Fishmanيف ملء الدور باحلياة واملعىن. ويعررب

مبثال واضح: ييدفعنا شروحات املنافب. بدال من ذلك، عمدا RHDال تستخدم

إحسياس مبجرد لإلميان بأنه "الصلحهو أن أساس الناس "افترارب شكل عام، فإنه سيقوم بتشكيل عملها بالشيكل املوظف بالوظيفة ب

...الذي يرغبه.

106

كمسؤولة اسيتقبال يف عيادتنيا Thelmaعلى سبيل املثال، عملت الوظيفية، ووفف اخلارجية لسنوات عدة، وعندما سألتين عن شرح

أحسست بأن من السخف، وقد أخ هتا بذلك، أن أقيوم بتحدييد عمل نوعييا. كيان مين تفافيل عملها مع أهنا فعل كانت تقدم

سلوكياهتا املمتازة اللطف الذي حتيي فيه عملءنا، جتلب هل القهوة،غرفة العلج بانتظام مع االلتيدام وتتأكد من أن املعاجل يأخذه إىل

ترسي حدود لطفها كان مستحيل: تعجد الكلمات عن إن بالوقت. لقيام تعرف كيفية ا Thelmaوفف الدفء الصادر من قلبها. كانت

مفصل ملنصبها كان سيؤدي لضيرر وففبعملها وآمنت أن وجود ...أك من اخلري املرجو.

ال توجد طريقة واحدة لتحديد العمل، وال ميليك أي مشيرف أو مسؤول آخر جوابا عن الكيفية اليت جيب أن ينفذ فيها أحد ما عمله.

.. قمت بفررب رؤييت على عملها، فإن املنظمة سيتفقد عملييا .إذاطريقتها يف إدارة العلقات بني الناس. سيشيكل -إسهاماهتا اخلافة

2ذلك خسارة كبرية.أن عدم وجود مسمى وظيفي وال وفف وظيفيي Thelmaتوضح قصة

فنحن نرغب مبعرفة -للمنصب من البداية بإمكانه أن يكون غري مرحيا للكثري مناجي نا على أن نبحث ما هو املتوقع منا. ولكن غياب املسمى والوفف الوظيفيبإمكاننيا ما اليذي يف أنفسنا عن طريقة شخصية وذات معىن لتحديد ماهيتنا و

املشاركة به. لذلك ال وجود لنموذج معرف مسبقا نذعن له، وال لوس ممنوح سابقا يشكل هويتنا. وهو أحد املفارقات احملرية األخرى للمنظمات الفريوزيية:

نا لفصل االرتباط بني الروح والدور الذي نؤديه فعلى اجلانب األول جندها تدعوأي فصل ما حنن عليه عما نقوم به. ويف نفس الوقت ومبفارقة حمرية، يمكننيا -

ذلك من ملء أدوارنا باملديد من هويتنا احلقيقة. يف ظل غياب الوفف الوظيفي، وغياب الشخص الذي سيخ نا عما يتوجب علينا فعله، فإننا سينقوم بالعميل

بشكل نابع من داخلنا، وسنقوم حبقنه بشخصيتنا ومواهبنا الفريدة.

107

والمرونة تااللتزامت ساعات العمليف املنظمات التقليدية، عندما يتعلق املوضوع بساعات العمل، يندرج الناس لصنفني. فهناك من يعملون بعدد حمدد من الساعات )عادة يف قياع اهليرم(،

مىت أرادو طاملا أهن حيققون نتيائج )عيادة يف وأولئك الذين يأتون ويغادرون املنافب العليا(. من ناحية عملية، فقد أثبت هذان الترتيبان بأهنما مهينان.

إن فررب عدد ساعات عمل ثابت هو أمر مبين على فرضية أن الناس ماهي اال موارد، جمموعة من األيدي واألدمغة اليت وظفت ملدة حمددة من الدمن. إهنيا

أن العمل بشكل أساسي غري مثري للهتمام وأن الناس قابلون للستبدال: تفترربأي أهنا تفتررب أن الناس سيبقون بالقرب ضمن املدة اليت تغطيها رواتبه فقط. كما تفتررب أن الناس يف املستويات الدنيا من املنظمة ال ميكن الوثوق بقييامه

ا. بينميا تبيدأ املنظميات بتحديد أهدافه وباستمراره بالعمل حىت حيققوهالفريوزية من فرضية أنه حىت يف املهام الروتينية الرتيبة، جيد الناس إحساسا بالفخر

، توقف الناس عين Sun Hydraulicsو FAVIوبأهن يقدمون عمل جيدا. ففي تسجيل أوقات الدخول واخلروج، وال يتحك أحد بساعات العمل. ومازال يوم

هو تقريبا الوقت املتوقع من العاملني أن يقضوه يف أررب العمل مقسما لنوبات، والورشة، ولكن حيدث أن يبقى املشغلون على رأس عمله إلهناء مهامه حىت لو

بدأت النوبة التالية.ال ميلك أفحاب املنافب العليا يف معظ املنظمات ساعات عمل حمددة:

حىت يت اهناء املهمية. حيث يت الوثوق بوجود انضباط ذايت لديه وبأن يعملواولكن ضمنيا، تذهب هذه التوقعات ملستويات أبعد: إن هنالك افتراضيا غيري حمكي عنه بأن الناس من محلة املنافب اإلدارية يتوجب عليه االلتدام بوضيع

onالعمل فوق أي اعتبار يف حياهت . يشعر عدد متدايد من الناس بأهن دائميا " اإلمكان الوفول إليه دائما، وأنه يتوجب عليه )على وضع التشغيل("، وأن ب

وضع التداماهت احلياتية األخرى يف املرتبة الثاين )أو على األقل إعطاء اإلحساس بأن هذا ما يت فعل(. أعرف عددا قليل من التنفيذيني الذين جيرؤون على إلغاء

طليب اجتماع مه لصاحل حضور مسرحية أبنائه املدرسية أو ألن فيديقا

108

مساعدهت ، وه يشعرون باحلاجة لتقد حجة غري فحيحة لت ير عمل ذلك. نعمل اليوم يف بيئات تنظيمية تدعونا للت ؤ من أمور هنت من أجلها.

إذا أردنا أن نكون أفيلني وحقيقيني ومتكاملني يف العمل، فإن علينا تعلي التخلي عن االدعاء أن اإلفصاح عن االرتباطات األخرى املهمة يف حياتنا. علينا

العمل سيتجاوزه يف كل الظروف. وبإمكان هذ املمارسة البسيطة املسياعدة: ضمن فترات منتظمة، ق بترتيب اجتماع يتحدث فيه الدملء عن الوقت والطاقة

واملعىن الذي ختدمه املنظمة يف تلك اللحظة من حيياهت . غايةاللزم ختصيصها لل Tomبوضع هذه املمارسة حيد التنفيذ، كما يشرح HolacracyOneلقد قامت

Thomison أحد شركاء التأسيس يف ،HolacracyOne:املنطق من ذلك ، جله هو أن يأخذ كل شريك قرارا واعيا حيول الوقيت ألما نسعى

واجلهد الذي ميكن االلتدام به لتمكني املنظمة من املضيي قيدما يف ية للعتراف واإلقيرار بأننيا . وهذا مينحنا طريقة واعغايةللخدمتها

كبشر لدينا مساع متعددة تثري اهتمامنا وتبث فينا الروح، وحنن خنتار بيدون وا ذإكمية الوقت واجلهد الذي سنركده حنو كل موضوع.

حتيدات، ننظر حنو كل زميل ونسأل: "ماهي كمية الوقت واجلهيد 1املركد اليت ستجلبها هلذا املسعى "

ممارسة مماثلة حيث يوضح كل زمييل يف ر.ت.ز Morning Starإن لدى . ومن املمكن أن حييدد التدامات جدول العملاخلافة به )رسالة تفاه الدميل(

سياعة 22إىل 20ساعة يف املواس الطبيعية، 92إىل 90الدميل على سبيل املثال يف مواس الذروة )عندما حتصد وتعاجل الطمياط (. وألن اليدملء يناقشيون

.ز اخلافة هب ، فه يعرفون عن التدامات بعضه البعض.ر.تولكن عندما يريد أحده ختصيص املديد من الوقت اللتدام شخصي خا به، فإن هيكل الفرق الصغرية املدارة ذاتيا يساعد يف توفري املرونة اللزمة لتغطية

رمبا ميررب -، إذا رغبت ممرضة ما تقليل ساعات عملهاBuurtzorgذلك. ففي فإن الفريق سيعيد توزيع الدبائن احلاليني ويقبل -والدها وترغب برعايته بنفسها

FAVIبشكل مؤقت عددا أقل من الدبائن. وكان لدى أحد مشغلي اآلالت يف

109

مندال قيد البناء وقرر إبلغ فريقه بأن عليه االنضمام للنوبة الليلية لييتمكن مين زميل آخر من النوبة الليليية االنتقيال االطلع على البنائني. ولكن هل سيقبل

ومل يلدم أن يذهب الطليب -ملكانه ملدة أربعة أشهر لقد مت إجياد ترتيب سريعمن خلل عملية املوارد البشرية الرمسية أو حتصيل موافقة من مدير كما هو احلال

يف املنظمات التقليدية.موس اليذروة يف يف بعض األحيان ال يكون من السهل إجياد حل. فأثناء

Morning Starفيل ميكين -، كان على مجيع األيدي أن تكون مستنفرة للعملإبطاء أو إيقاف العملية املستمرة ملعاجلة الطماط ألن أحد الدملء يرغب بأخيذ بعض الوقت بعيدا عن العمل. لذلك إذا أراد أحد ما خفض ساعات العميل،

االلتدامات اليت قام بوضعها. إن هيذا فيتوقع منه إجياد حل يضمن اإلبقاء على التوقع هو الوجه املقابل لعدم وجود قس موارد بشيرية مركيدي أو قسي للتخطيط. فل ميكنك بساطة إرسال طلب للموارد البشرية وتركه جيدون حل للموضوع. ولكن على العكس، فأنت لديك اآلن احلرية الكاملة إلجياد حيل،

لت ملدما بالتداماتك القدمية. بشكل عملي، ميييل ولكن حىت جتده، فأنت ما زالدملء لبذل ما ميكنه ملساعدتك. فه يعلمون أن النياس سيسياعدوهن يف املقابل عندما حيتاجون للمرونة. إن ما ينتج عن ذلك هو ثقافة يقف فيها الدملء ملساعدة بعضه ، وميتلك الناس فيها اجلرأة على طلب املساعدة إذا حصل أمير

مه يف حياهت اخلافة.

إدار األداء واآلراءمن الطبيعي أن يرغب معظمنا يف احلصول عليى رأي اآلخيرين حيول إسهاماتنا يف العمل. فنحن نريد أن نعرف: هل كان عملنا مفيدا هيل كيان يستحق العناء الذي تكبدناه ولكن مع ذلك، جتد معظ املنظميات فيعوبة

رأي والتغذية الراجعة. عادة، يفتررب النياس أن البيي شديدة يف خلق بيئة حتاوهو نيوع غيري -العمل سيكون جيدا أو أن يقولوا بكل بساطة "عمل جيد!"

فإننا منيل لللتفاف بيي،معرف وال حمدد من الرأي. أما فيما يتعلق بالرأي السل

121

حول املوضوع، وعادة ما ننتظر قدوم مناقشة التقيي الرمسية القادمة للحيديث . ال عجب إذا أن التقييمات السنوية يف العديد من الشركات هيي أكثير عنه

حلظات العام إحراجا وحساسية. لذلك فإننا نذهب هلذه االجتماعات بعقليني. على الطرف األول، نتمىن أن يت االعتراف أخريا بإسهاماتنا، وعليى الطيرف

ون الكثري منه ع الدمن لكبيي اآلخر، خنشى من تراك الرأي واالنطباع السل)املسياءلة(، Accountabilityترك وكان غري حمكي عنه خلل السنة. يف كتاهب

:Randy Spitzerو Rob Lebowكتب ميكنيها بيل ثري من األحيان، تدمر التقييمات الروح االنسانية كيف ال

دقيقة، املوظف احليوي عايل 30ع اجتماعات قوامها وذلك تغيري، ال مبايل مندوع الروح املعنوية يقضي عطل هنايية االلتدام إىل شخص

.. ه ال يعملون ألن ." يف اجلرائد.للعمل األسبوع يف قس "مطلوبمعظ أنظمة تقيي األداء هي شكل من أشكال إطيلق األحكيام

8والتحك مبصائر األمور.على حق. فنحن نستخدم الرأي والتعقيب Spitzerو Lebowأنا أؤمن بأن

واء بوعي أو من دون وعي، كمحاولة لقولبة الناس على الشكل الذي كثريا، سنريده أن يكونوا عليه. ال توجد طريقة أسرع من ذلك لدفع الروح للختباء. يف حني أن األمر ال جيب أن يكون كذلك. فإذا ما قاربنا مناقشة التقييي مين

ر اجنازاتنيا عقلية أخرى، فسيكون بإمكاننا حتويلها للحظات يت فيهيا تقيدي واالحتفال هبا، كما يت االستعلم بصدق ومن دون إطلق أحكام عن املشاكل املوجودة: املشاكل اليت مل تكن معرفتنا، خ تنا، مواهبنا، أو أسلوبنا على القيدر الكايف من منعها من احلدوث حبك ما يتطلبه دورنا. كما ميكننيا االسيتعلم

ق حقيقة لتحقيقه ما هو العررب اليذي نرييد نتو ما الذيبأسئلة أكثر عمقا: مين ما الذيحيجمنا عن التقدم ما الذيتقدميه للعامل ما هي ملكاتنا الفريدة

شأنه مساعدتنا للتقدم جبرأة حنو احلياة اليت ترغب بأن تعاش ع نا تضع مسيؤولية ( أن املنظمات الفريوزية 112)ففحة 1.3رأينا يف الفصل

إدارة األداء على مستوى الفريق بشكل أساسي. وأن اآلراء الفردية أو التقييمات

120

ال تمنح ع املدير، وإمنا ع األنداد. ومع أن هذه العملية مفيدة، إال أهنا غيري كافية لتضمن حتول إدارة األداء إىل حقبة من االستعلم واالحتفال، بيدال مين

لك توجد ثلثة ممارسات إضافية ميكنها املساعدة.احملاكمة والتحك . لذتعامل مع الرأي ع املعلومة القدمية املشتركة املمارسة األوىل هي ببساطة ال

عند مجيع تقاليد ومآثر احلكمة. حنن بإمكاننا مقاربة العامل من أحد جانبني: من جانب اخلوف، احملاكمات، والفصل، أو من جانب احلب، القبيول، والوفيل. فعندما يكون لدينا رأي يصعب قوله، فإننا ندخل النقاش بدون ارتياح، وهيذا ميا يدفعنا جلانب اخلوف وإطلق األحكام، حيث تكون لدينا ثقة بأننا نعرف مشكلة

الشخص وكيف ميكننا إفلحه. أما إذا كنا متعقلني، فبإمكاننا خيورب هيذا النقاش من منطلق االهتمام. وعندما نقوم بذلك، فإنه يصبح بإمكاننا الدخول إىل

جابات سهلة، ولكن ميكننيا حلظات مجيلة من االستعلم، ال يكون لدينا فيها إمساعدة الدميل لتقيي نفسه بشكل أكثر حقيقة. إن جلب هذا النوع من التعقل للنقاشات هو شيء ميكننا تعلمه، وشيء ميكن تعليمه. هنالك أيضيا ممارسية بسيطة بإمكاهنا املساعدة وهي بدء جلسات الرأي والتغذية الراجعية بدقيقية

استحضار احلب واالهتمام.فمت أو أي طقس شخصي يساعدنا يفتنبثق املمارسة الثانية من األوىل، وهي حتضنا على تعل لغة القلب. إن تقيي اآلخرين بأك قدر من املوضوعية هو أمر مت تلقيننا إياه طيويل. هيذا خطيأ كارثي. فل ميكن للتقييمات أن تكون موضوعية )يف أفضل احلاالت ميكننا القول

افيا، إذا كان العديد من الناس يشتركون بنفس التقييي (، وميع بأهنا متكافئة ثقذلك غالبا ما نصدق أهنا كذلك. حنن نقوم بتقد انطباعاتنا الشخصية على أهنا "حقائق" عن الشخص. فل عجب إذا أن يقاوموا تقييمنا. لذلك بدال من تغطية

علينيا تعلي أنفسنا باحلياد واملوضوعية، علينا أن خنورب ونع بدون حجاب.احلديث بلغة "أنا"، مشاركة إهلامنا، تأثرنا، حريتنا، أملنا، إحباطنيا، أو غضيبنا

حساس باألمان على الناس اإل ليكونوا صادقين تجاه أنفسهم واآلخرين. عندها فقط يمكننا استخدام قوة الجميع ومنع الناس من فعل األشياء التي يجهلون عملها أو ال يرغبون

بعملها..Jos de Blok

122

كنتيجة ملا قاله الشخص اآلخر أو فعله. إن الرأي املعطى بتلك الطريقة هو ليس تقييما موضوعيا، وإمنا استعلم وتعرف مشترك. حنن نقوم بإتاحة اجملال إللقياء

ي حىت يتمكن الشخص اآلخر من فه أثير سيلوكه نظرة على عاملنا الداخلبشكل أفضل. كلما انفتحنا بشكل أك ، زادت دعوتنا لشريكنا بأن يقوم بذات

األمر.أما املمارسة الثالثة فهي تتطلب تغيري طبيعة النقاش يف تقييميات األداء. إن -معظ نقاشات التقيي حتاول أخذ لقطة تبدو موضوعية عن قدرات الشيخص

ينتج عنه سلسلة من النتائج واألرقام على معايري األداء احملددة مسبقا، شييء ماأشبه بقائمة ميدانية القوة والضعف. ولكن يا هلا من طريقة قاسيية يف اختيدال الشخص! ماذا لو غرينا املناقشة فبدال من اللقطة، بإمكاننا اختيار منظور بداوية

د ما يف العمل على ضوء رحلة حياته، طاقاته عريضة. لننظر إىل الدور احلايل لفرالكامنة، آماله، ونداءاته. إن ذلك ال ميكن قياسه حبال على مقياس من واحد إىل مخسة، أو "دون املتوسط" إىل "فاق التوقعات". علينا جعله شخصيا، يسيتدعي القصص والسري، حيتفل باإلجنازات، ويستكشف الدروس املستفادة من أخطائنا.

عدنا ذلك بشكل طبيعي للتحول عن قول )"أرى أن حتقق علمة: ثلثية سيسا على معيار "االستئناف واملتابعة"( إىل قول )"إىل أين ترى نفسك متجها "(.

ميكن للموضوع أن يكون بسيطا خاليا من التعقيد. فمثل قام مؤخرا مركد مناقشات أفراد، باستحداث 10، البالغ عدد موظفيه CC&Rالشجاعة والتجديد

األداء السنوية. وقد جتنبت هذه املناقشات تلك املمارسة املعتادة اليت تيت عي استخدام مقياس يقيس معايري األداء. وبدال من ذلك، قام املركد ببساطة بإعداد

جمموعة من األسئلة اليت نقلت التقيي للحظات من االستكشاف املشترك: الثناء واملديح

جيد جدا هذه السنة حىت ميكننا االحتفال به سار بشكل ما الذي ●

التعل : مت تعلمه خلل العملية ما الذي ●

121

مل ميض بشكل جيد أو رمبا كان باإلمكان تنفييذه بشيكل ما الذي ● خمتلف

كيف ميكننا "جرد" ما آلت إليه األمور اآلن باملقارنة مع ما كنا نتوقع ● وفوهلا إليه

التطلع إىل األمام:

ا هو الشيء الذي تتوق له خلل العام القادم م ● ما هو أكثر ما يثري قلقك ● ما هي التغيريات، يف حال وجدت، اليت تنشدها يف أعمالك ●ما هي التطورات املهنية املستمرة اليت ستساعدك يف النمو يف وظيفتك ●

احلالية ويف مستقبلك كيف ميكن يل أن أكون معينا لك ولعملك ●

األهداف:وضع عندما تفكر بعملك يف العام القادم، ما هي األهداف احمليددة الييت ●

4تقودك ، أربعية Sun Hydraulics، مؤسس Bob Koskiعلى فعيد متصل، اقترح

مجل بسيطة ملناقشات التقيي السنوية: اذكر ميدة جديرة بالتقدير عن املوظف. .1 شركة.اسأله عن االسهامات اليت قام بتقدميها لل .1 اسأله عن االسهامات اليت يرغب حتقيقها للشركة. .3 10اسأله كيف بإمكان الشركة مساعدته. .9

رمبا تكون قد الحظت أن إطار العمل هذا املكون من أربعة أسئلة ختلو من أي لسؤال الشخص عما ميكن عمله بشيكل بيي،مكان خمصص للرأي السل

ر بأن اجلميع ممتيازون، وأال أفضل. هل يعين ذلك أن على كل شخص التظاهيقال ألحد الكيفية املمكنة للتطوير بالطبع ال. ولكن الرأي من هذا النوع جيب

124

أن يت اإلدالء به يف التو، دائما طوال السنة، وعدم تركه بشكل غري حمكي عنه، أي بانتظار نقاشات التقيي يف هناية السنة.مثاال عن كيف أن Sounds Trueيف تعطينا اآلراء والتغذية الراجعة السنوية

االنطلق من موضع احلب واالهتميام، احليديث بشيكل -التغيريات الثلثةبإمكاهنا أن جتتمع لتحول نقاشات التقيي إىل -شخصي )منحاز(، وتغيري األسئلة

حلظات من االستعلم احلقيقي واالحتفال. هناك ثلثة خطوات يف عملية تقييي :Sounds Trueاألداء يف

يف املرحلة األوىل، كموظف، تقوم بالتفكر والتأمل حيول أدائيك .1 وطموحاتك بناء على قائمة من األسئلة اليت حتفد على التفكري.

يثري الدملء تصوراتك ع اإلدالء بآرائه . تبدأ هذه املمارسة الرائعة .1املعتمدة على الفرق بدقيقة فمت يغلق اليدملء أثناءهيا أعينيه

اولون وضعك يف قلوهب ، للتخلي عن أي شكل مين أشيكال وحياحملاكمة ولعررب الرأي من جانب احلب والوفل )التوافل(. وواحدا

شخص، يشمل ذلك 11إىل 2بعد اآلخر، جيلس كل زميل )منوذجيا أشخافا من فرق أخرى يعملون معك عن قرب( على املقعد اليذي

"ما هو الشييء اليذي أمامك ويعطيك فرفة اإلجابة على سؤالني: "ماهي املساحة األه و أقدره فوق كل شيء مبا يتعلق بالعمل معك "

اليت أشعر أن بإمكانك تغيريها وتطويرها " يوثق زميل آخر اإلجابات اليت حتصل عليها من زملئك على ورقة كبرية ويسلمها ليك بعيد

شيعرون بأن الناس ي Sounds Trueانتهاء دورة األسئلة. تفصح خ ة بأهن حممولون حبب يف هذه العملية، واهنمار دميوع التقيدير مين

الشخص الذي وجد من يفهمه بعمق هو أمر معتاد احلدوث.يف املرحلة الثالثة، تقوم بالتفكر باخللفات واملدخلت اليت وفلتك .3

الييت Sounds Trueوتفكر فيها عميقا ع نقاشها مع زمييل. )يف تراتبيا هرميا، هذا الدميل هو مديرك، ولكين يف مازال هيكلها يعت

هيكل اإلدارة الذاتية ميكن عقد ذلك مع ند موثوق منه(. "ما هيي

125

ما تعلمته ما الذيمآخذك والنتائج اليت خلصت إليها من النقاشات ستتنبه إليه يف املستقبل ما هي األماكن اليت حتس أن نيداءاتك الذي

تريد أخذك إليها "ذه األمثلة أنه ال يتعني على آلية الرأي والتغذية الراجعة والتقييمات توضح ه

السنوية أن تكون شأنا حمبطا ومندوع احلياة. فضمن احلضور الصحيح واألسئلة الصحيحة، سيكون باإلمكان حتويلها لطقوس احتفالية وأن نستعل فيهيا عين

ذواتنا ونداءاتنا.

اإلءاالت والتسريحة أنه ال وجود لشيء امسه الفشل، هناك فقط دعيوات خت نا مآثر احلكم

للتعل والنمو. فأن ندرك )أو أن يت إخبارنا( بأننا موقوفون عن إكمال وظيفة حمددة، فهي طريقة احلياة لقول: "لقد مت إعطاؤك هدية للتو )بالرغ من أهنيا هدية غري مغلفة وأهنا قد تكون مؤملة يف أول األمر(". استعل عميا حيدث

املراد منيك حتقيقهيا، مل يكنلتحصل على معلومات قيمة حول األمور اليت املراد منك أن تكون عليها. انظر بعمق هاد ، وقيد جتيد ليسواألمور اليت

طريقا جديدا فتح لك يقودك حيث تدعوك مواهبك. إن بإمكان الدملء بذل للمديد من عملية اإلقالية 114 ففحةالكثري لدع الشخص يف تلك املرحلة )

املعتمدة على األنداد(. فحىت اإلقالة ميكنها أن جتسد الفرفة لتوسييع احملبية والتعاطف. وبالتايل، سيصبح من السهل جدا على الشيخص أن يستكشيف سبب عدم تناسب الوظيفة مع مواهبه ونداءاته الداخلية، وأين وكييف علييه

مع ذلك. السعي لعمل ما هو متناسبخبلف الطلب من األفراد مغادرة الشركة، فإن هنياك سيؤاال عين اإلقاالت اجلماعية ألسباب اقتصادية. أعتقد من الضيروري التفرييق بيني

. لقد كان مثريا للهتمام خلو البنيويوشكله املؤقتالتوظيف الدائد بشكله إن هذا البحث من أي منظمة قامت بتسريح النياس يف أوقيات الركيود.

منظمات اإلدارة الذاتية عالية املرونة وتراك عبئا تنسيقيا منخفضا. وبالتايل،

126

هي تتعاطى مع الركود بشكل أفضل من املنظمات التقليدية. فعليى سيبيل الوقوف يف وجه عدة فترات من Sun Hydraulicsو FAVIاملثال، استطاعت

ن تسريح امليوظفني. دو %20إىل %30الركود احلاد واخنفارب العوائد بنسبة يف بعض احلاالت، وافق الدملء على مشاركة املصاب اجللل ووافقوا عليى

عن قصية حيول هيذا 1.3حسومات مؤقتة من الرواتب )يتحدث فصل (. إن تسريح الدملء، من منظور فريوزي، 149 ففحة، FAVIاملوضوع يف

ا بغررب دع األرباح لعدة أشهر فحسيب عندما يكون التوظيف الدائد مؤقت هو ليس باألمر امللئ .

هذا AESولكن خيتلف األمر يف حالة التوظيف الدائد بنيويا. فقد واجهت الوضع ملرات عديدة: فمحطات الطاقة اليت اشترهتا يف أوروبا الشرقية، آسييا،

بقا ويف أمريكا اللتينية، وأفريقيا كان فيها فائض متكرر يف التوظييف. وسيا حاالت متعددة، جعلت احلكومات املالكة هلذه احملطات منيها مكانيا خلليق

أعداد امليوظفني سيريعا. AESوظائف مصطنعة. وبعد االستحواذ، خفضت ، يف ذليك AESولكن قد يبدو ذلك مفاجئا: فكيف ميكن لشركة تقدمية مثل

ن عي Dennis Bakkeالوقت، أن تسرح مئات من الناس فيميا يليي نظيرة املوضوع:

احلج الصحيح من القوى العاملة مساو لعدد الناس املطلوب جلعيل وجود الكثري من املوظفني يقورب مين اليروح إن بيئة العمل ممتعة.

على النفوذ. أخ ين مدير حمطة ذكي جدا يف ااملعنوية ويسبب حروبAES يف إيرلندا الشمالية أن اجلدل حول النفوذ ومناطق السيطرة هيويهيت فل أحد جيد على أن احملطة هبا عدد كبري من املوظفني. مؤشر

مبن يقوم مباذا عندما يكون هناك حج كاف من العمل.موظفني ال فائدة من وجيوده على الشركة احتواء بأن أنا ال أعتقد

ن املوظفوفطرده ودفعه خارج األبواب. عليها أنبالضرورة يعينيتوجب عليى لذلك جديد. تقال لعملون وقتا للنحيتاج املغادرون

بترتيبات إهناء اخلدمة. لقد واجهنا فائضا يف سخية تكوناملنظمات أن

127

التوظيف تقريبا يف كل مرة قمنا فيها بعملية استحواذ. وقد كان أحد أول األمور اليت طبقناها بعد االستحواذ هو وضع برامج تعويضيات

بشكل املغادرة ما من أفرادطلب نادرا ما كان يوهناية خدمة مغرية. .فريح

عيررب فندوق قرورب للموظفني الذين قبلوا ب AESيف بنما، أنشأت هناية اخلدمة. وبعد سنة من ذلك، سافرت حلضور مأدبة غداء احتفاال

شيركة 11باملوظفني القدامى الذين غادروا الشركة. لقد مت إنشياء استفادوا من هذا جديدة ع هؤالء املوظفني السابقني، معظمه ممن

الصندوق. وحىت مع ترتيبات هناية اخلدمة الطوعية السيخية، فيإن االنتقال من شركة تعرفها لشركة جتهلها قد يكون فادما. أنا أعتقد بشدة أن هذه التحوالت الصعبة هي شر ال بد منه إلجبار امليوظفني

جدءا والشركات لتعديل أنفسها يف هذا العامل املتغري والديناميكي. إنمن املتعة املتأتية من العمل هو تعل األدوار اجلديدة وأخذ املسؤوليات اجلديدة. األمن واالستقرار الوظيفي هو غلف براق، ولكنه نادرا ما

11يغلف يف داخله شيئا ذا قيمة ومعىن دائمني.إن االحتفا بالوظائف بشكل مصطنع هو أمر غري منطقي مين منظيور

أننا نثمن االستقرار واألمان الوظيفي، ولكن داللتيه يف فريوزي. ومع -تطوريهناية املطاف نابعة من اخلوف. فهو يهمش احلقيقة األساسية بأن كل شيء يتغري،

بأن الشخص املهدرة مواهبه يف منظمة فائضة التوظيف -ويتجاهل احتمالية الوفرة سيجد مكانا أفضل ميارس فيه مواهبه على النحو األنسب.

تكشف وتتجلى باستمرار، وبإمكان اإلقاالت والتسرحيات أن تكون احلياة تجدءا من هذا الكشف، بالرغ من أهنا نادرة باملقارنة مع اهلياكل ذاتية التنظيي . إن املنظمات املشمولة يف هذا البحث ترينا بوضوح أننا لسنا حباجية الختيدال

لعواطيف واألمل. وعنيدما اإلقالة بعملية تعاقدية باردة. وأن بإمكاننا استيعاب اختف، فإنه بإمكاننا االستعلم عن املعاين العميقة، الرسالة اليت تريد منا احلياة أن

نسمعها، الطريق اجلديد الذي قد ندعى ألن نرحتل خلله.

128

كاملمتالعمليات والممارسات الداعمة للكل ال-الخالةةيات العظيمة الييت "الكل املتكامل واالنفصال"، "احلب واخلوف" هي الثنائ

استكشفتها مجيع مآثر احلكمة وتقاليدها. ويف معظ منظمات اليوم احلايل، فإننا نسعى للنفصال طلبا لألمان الذي نظن أهنا جتلبه. نتقهقر حنو عامل من إطيلق األحكام، حبيث ننأى عن اآلخرين وعن أنفسنا. نلبس قناعا، وأحيانيا لوقيت

أن القناع هو ماهيتنا الفعلية. يف بيئة العمل، هيذا طويل لدرجة وفولنا لقناعة بالقناع عادة ما يكون عقليا، عقلنيا، ذكوريا، متمحورا حول اليذات. نعيدل أنفسنا عن عواطفنا، حدسنا، أجسادنا، وجوانبنا األنثوية. ال نسيمع فيوتنا

توافل الداخلي، أشواقنا وحنيننا، نداءاتنا، وأرواحنا. نقوم بتجاهل قدرتنا على الوالتعاطف، وحبنا ألنفسنا، لآلخرين، ولكل احلياة اليت حتيط بنيا. يف البدايية،

نشعر باألمان. ولكن فقط بالتدريج نبدأ بالشعور بالفراغ وأمل االنفصال.يف الفصلني األخريين، قمنا باستكشاف عدد كبري من املمارسات البسيطة

تنا يف إعيادة االتصيال بالكيل اليت ميكن للمنظمات الفريوزية تطبيقها ملساعداملتكامل الداخلي لدينا. يف البداية، قد نشعر بالضعف والعري عندما نستحضير أمام وعينا الذايت وأمام جمتمع الدملء املديد مما حنن عليه. ولكن مبجيرد قيامنيا بذلك، تبدو احلياة وكأهنا انتقلت من األبيض واألسود إىل األلوان: تصبح غنية،

ومآلى باملعاين. كما أهنا جتعل العمل منطقيا. إن أماكن العميل الييت حيوية، تشعرنا أن بإمكاننا القدوم بذواتنا احلقيقية تطلق ليدينا طاقية وإبيداعا غيري

املمارسات األساسية املرتبطية 330-314مسبوقني. يلخص اجلدول يف ففحة كل املتكامل املصادف يف املنظمات الرائدة اليت مشلها الكتاب.بال

129

عمليات الموارد البشرية -السعي نحو الكل المتكامل : 3جدول

111

تابع - البشرية الموارد عمليات - المتكامل الكل نحو السعي: 4جدول

110

2.6فصل

غاية التطوريةاإلنةات لل

مرة حناول احتواءها أو التدخل حباجاهتا يف كل وال ميكن إيقافها. متضي و احلياة ...نقع يف املشاكل.فإننا األساسية للتعبري والتجلي،

يتطلب إنشاء الشراكة مع احلياة، والعمل مع حركتها املتناسقة، أن نأخذ اجتاه كامل. ال ميكن جتاهل هكذا تاحلياة على حممل اجلد. متضي احلياة حنو الكل امل

ال يتجاوب الناس طويال مع املعاين الصكغرية كما . االجتاه أو االستخفاف بهطالبنكا العديكد مكن زة حول الذات أو مع العمل املتضخم ذاتيا. تواملرتك

جوف، أن نكون متحمسني لرؤى حمدودة، أن املنظمات أن ننخرط يف عمل معنكدما ولكن .. .نلزم أنفسنا مبعان أنانية، لتو يف طاقتنا يف جماالت تنافسية.

عندما نسحب طاقتنا من هذه املساعي، فإن و، مع ذلك وب بقرف ونفورنتجا ذلك عالمة على التزامنا باحلياة ولبعضنا البعض.

M. Wheatley and M. Kellner-Rogers

هو أحده . فتحت Jack Welchالقليل من قادة األعمال أفبحوا أساطري. خارقا للعادة. من جوانيب جناحا ماليا General Electric (GE)قيادته، حققت ه مبثابة االبن الشرعي للمنظمات ال تقالية Jack Welchو GEمتعددة، جند أن فهي ضاغطة لدرجة القسوة املفرطة، ذكية، وناجحة جيدا. -والقيادة ال تقالية

كتابا جيمع فيه خلفة دروسه يف اإلدارة. وبالرغ Welchوبعد تقاعده، كتب هو كلمة واحدة فقط، إال أهنا حتكي الكثري عن اليدافع من أن عنوان الكتاب

رميدا Welch. يجسد كتاب Winningاألساسي يف املنظمات ال تقالية: الفوز مع ا عن فئة كاملة من كتب األعمال اليت تعد القار بأهنا ستكشف له خباييا

112

فسيني. وأسرار جناح الشركات، زيادة األرباح، حتصيل حصة سوقية، وقهر املناكما يتضمن هذا الوعد أن اخلبايا واألسرار املذكورة ستقود القيراء للنجياح الشخصي، مساعدهت يف التغلب على الدملء يف سباق الوفول لألعلى حييث

ولكن هناك جانب غائب بشكل ملحو يف هذه 1الشهرة والثروة تنتظر الفائد.جيعل "الفوز" ذا قيمة ملياذا لذيما اواملعىن الذي ختدمه املنظمة. الغايةالكتب:

وجدت املنظمات يف األفل، وملاذا تستحق أن نضع فيهيا طاقتنيا، مواهبنيا، وإبداعنا

رسالة إن تسيد "الفوز" على الغاية واملعىن يفسر جيدا األسباب وراء حتول "" اليت تعرفها املنظمات إىل رسالة جوفاء. فمن املفتررب أن تشحن هيذه املنظمة

لعبارات املوظفني باإلهلام واإلرشاد اللزم. لنق بتجربة ما يلي: اسأل أحدا، أي ا(. عندما Mission Statement رسالة املنظمةأحد، يعمل يف منظمة عن رسالتها )

أقوم بتوجيه هذا السؤال، يأتيين الرد تقريبا يف معظ احلاالت على شكل نظيرة ك الناس رأسه ، يتمتمون جبمل غيري خالية من أي تعبري. يف بعض األحيان حي

واضحة، يف حماولة لتذكرها. وال يتفوق املدراء التنفيذيون يف ذلك مقارنة مبدراء املستويات الوسطى أو موظفي اخلطوط األمامية. لقد بات النياس سيينيكيون )متشائمون إىل حد العدمية( حيال عبارات الرسالة ألهنا ال تقود السيلوك وال

ى أررب الواقع. إن التنفيذيني ال يتوقفون ولو لوهلة، ضمن نطياق القرارات علخ يت هب على األقل، يف نقاش حمتدم للعودة لرسالة املنظمة من أجل االسترشاد

واملعىن " غايةيتحت علينا فعله تبعا لل ما الذيهبا وتوجيه سؤال: "يقيوم لذيما ااذا، يف حال مل تكن الغاية هي من يحرك فناعة القرار، ف

بذلك إنه "احلفا على الذات" اخلافة باملنظمة. إن الطبيعة املستندة إىل اخلوف يف األنا األمحر، العن ي، وال تقايل تهيئ القادة واملوظفني لرؤية العيامل مكانيا خطريا ميلؤه املنافسون الذين حياولون اختطاف انطلقته وجناحه . ولذلك فإن

البقاء هو اقتنا أية فرفة لكسب املديد مين األربياح السبيل الوحيد لضمانواالستحواذ على احلصص السوقية على حساب املنافسني. فأثناء احتدام املعركة، من ذا الذي ميلك وقتا للتفكري بالغاية أو املعىن لألسف، تستشري هذه الندعية

111

ت املنظمية حميل التخوفية املترسخة يف املنافسة عندما ال تكون احملافظة على ذامساءلة وتفكري. أما يف املنظمات احملصنة نوعا ما من املنافسة )اجليش على سبيل املثال، املدارس احلكومية، واجلهات احلكومية(، فإن األنا املشبع باخلوف يستمر يف تلمس األمان، ولكن هذه املرة ضمن منافسة داخلية. يتعارك املدراء للحفا

سامه يف حروب النفوذ مع األقسام األخرى، لوضع اليد على بنية وحداهت وأق على ميدانيات ومتويل إضايف، مواهب، أو تقدير واعتراف.

ري، يتعل الناس ترويض خماوف األنا التطو-ولكن عند االنتقال للفريوزي، الغايةلديه . فتفسح هذه العملية اجملال الستكشاف األسئلة العميقة عن املعىن و

ما يف كل من املستوى الفردي واجلمعي: هو ندائي ما هو األمر اجلدير بيالتحقيق

ال يصبح "البقاء" عامل راسيخا يف حبق املنظمات الفريوزية وبدال مين ذليك،

األساسية" هي ما يه حبق. الغايةصبح "تالشاملة ليسيت الغايةويف العديد من املنظمات اليت بحثت يف هذا الكتاب، فإن

جمرد درع عند مكتب االستقبال أو عبارات يف التقرير السنوي، وإمنيا طاقية ملهمة متنح التوجيه واإلرشاد. كما أن االنتقال من احملافظة على الذات إىل الغاية يقوم بتحويل عدد من املمارسات التنظيمية األساسية: كيفية تطوير االستراتيجية، كيف حتدد امليدانيات وتتبع، كيف توضع األرقام املستهدفة بالبيع، كيف ييت تطوير املنتجات وبيعها، وكيف يت توظيف املوظفني وانتقاء املوردين، والكيثري

من ذلك.

النموالمنافسةت الحةة السوءيةت و يف حبثي هذا، وكلما استمعت لقادة املنظمات الفريوزية وقرأت تقياريره السنوية ومستنداهت الداخلية، كان هنالك ما يصدمين: مل يت ذكر املنافسية يف أي منها. املنظمات ال تقالية مهووسة باملنافسة، بينما هنا حىت آثار املنافسة تكاد

تكون خمتفية. فأين ذهبت

عندما نتوقف عن التفكير بشكل أساسي بأنفسنا وبمحاولة المحافظة

على الذات، فإننا نعايش تحوال بطوليا للوعي.Joseph Campbell

114

إن اجلواب واضح ومباشر بشكل مذهل: عندما تعيش املنظمة من أجيل ا بشكل حقيقي، فل وجود للمنافسة. فأي شخص من الغاية اليت تسعى خلدمته

شأنه املساعدة يف حتقيق غاية املنظمة على نطاق واسع أو بشكل أسرع هو فديق، أو حليف، ولكن ليس مبنافس. خذ ميثل

Buurtzorg إن غايتها هيي: مسياعدة :املرضى الكبار يف السن لعييش احليياة

أساسي جدا لدرجة أن مؤسسها وهو أمر -باستقللية أك وجعلها ذات معىنJos de Blok قام بتوثيق ونشر طرقBuurtzorg الثورية يف العمل بالتفصيل اململ

مجيع الدعوات من منافسيه بيي . كما أنه يلدعوة املنافسني لتقليد شركتهبغررب لشرح طرقه. فهو وبصيحبة زمييل ليه منشيغلون حالييا كمستشيارين

ر، وال يطلبون مقابل عليى ذليك. مين ، وهو منافس مباشZorgAccent يلاملنظور ال تقايل، فإن هذا التصرف ال منطق له، فاإلبداعات التنظيمية احلامسية

هي مكافئة للتركيبة السرية لكوكا كوال: ميدة تنافسية يتوجب Buurtzorg يلالفريوزي، ليست -وضعها يف قبو وإغلقه بإحكام. ولكن من املنظور التطوري

هي الغاية Jos de Blok يأو النجاح الشخصي ل Buurtzorg يقية لاحلصة السواملعرفة. فكل ما يه هو أن يعيش املرضى حياة فحية، مستقلة، وذات معيىن.

:de Blokوبسؤاله عن املوضوع، أخ ين محقياء. فكيرة هي بالكليةإن فكرة املنافسة الفردي ف من منظوريل معرفة أفضل طريقية لترتييب أنت حتاوفغري منطقية. حقيقة، هي

األمور من أجل توفري الرعاية املثلى. وإذا قميت بعيدها مبشياركة املعلومة، فستتغري األمور بشكل أسرع. وبإشارة لطيفة لوفرة احلياة، أضاف:

كمنظمة، فإنين أؤمن بشدة Buurtzorgولكين حىت عندما أتبىن منظور فإن املديد من الفوائيد بأنك كلما كنت أكثر انفتاحا عما تقوم به،

1ستعود إليك. إذا كنت منفتحا، سيستقبلك الناس بطرق أكثر ودية.

ضمن مفهوم البقاء لألفضل، التطور أعاق مالحظاتنا عن التطور المشترك. ال يوجد هناك عالم عنيف يخطط لفنائنا.

إننا متداخلون ومتشابكون مع العالم بشدة.

M. Wheatley and M. Kellner-Rogers

115

كانت سلسة على حنو مفاجئ، إذا ما وضعنا Buurtzrogبالفعل فإن رحلة بعني االعتبار أهنا غريت وجه السوق بالكامل. فخلل السنوات السيبع منيذ

لدبائن اللعبني األساسيني يف من ممرضات األحياء وا %20تأسيسها، هجرت حنو . لقد كان من املتوقع حصول ردات فعل عنيفة Buurtzorg يالسوق لينضموا ل

ولكنها مل حتصل لسبب ما.التطوري، معىن فقط إذا ميا -يكون للحصة السوقية، من املنظور الفريوزي

متت املقارنة مع منظمات أخرى تعمل من منظومة املفاهي القدميية. فشيركة Buurtzorg تقوم مبساعدة املنافسني بشكل فاعل، ولكنه إذا ما رفضوا جتنيب

النموذج القد من الرعاية املتشظية واملبعثرة، فيإن الشيركة ال تتيوا. عين مساعدة شركات القطاع كيامل يف Patagoniaاستقطاب الدبائن. كما حتاول

ع الدبائن مين منتجاهتيا رفع معايريها البيئية. وأثناء ذلك، فهي تسعد إذا ما ابتا بدال من منتجات منافسها اليت تستخدم األلياف امللوثة للبيئة واألفباغ السامة.

غايية أما النمو، يف سياق متصل، فهو جمرد هدف حدوده مرهونة بتجلي الي أنه ليس هدفا يف حد ذاته. على سبيل املثال، تيذكر أن على نطاق واسع، أ

Buurtzorg تساعد املرضى بشكل فاعلعلى بناء شبكة من الدع مع عيائلهت ، أفدقائه ، وجرياهن . إهنا بكل بسياطة حتاول جعل نفسها غري جمديية وعدميية

قيد النفع يف حياة املرضى بأسرع ما ميكنها، وهي ت ع فعل بالقيام بيذلك: ف يسرحون من الرعايية أسيرع Buurtzorgأن مرضى 1004أظهرت دراسة يف

فقط من سياعات %20مبرتني من زبائن منافسيها، وينتهي هب املطاف بطلب مسياعدة املرضيى -األساسية Buurtzorgالرعاية املوفوفة هل . إن استراتيجية

لتحقيق منو أقيل، يف واقع األمر تتلخص يف سعيها -ليصبحوا أفحاء ومستقلنيبنشرها إلعلنيات عليى Patagoniaوليس العكس. وعلى حنو مماثل، تشتهر

ففحات كاملة يظهر فيها "ال تشتري هذه السترة". إن هذه اإلعلنات هيي بأن Patagoniaجدء من مبادرة "شراكة اخليوط املشتركة" املتسقة مع ما تعت ه

إنه من الواجب األخالقي على ممرضات األحياء أن ينفين الحاجة إليهن.

Jos de Blok

116

يكفي من امللبس يف خدانته لتبقيه دافئيا العديد منا يف دول العامل األول لديه مالنهاية حياته. ومع ذلك نستمر يف شراء امللبس اجلديدة، اليت يضر انتاجها بالبيئة وسينتهي هبا املطاف يف مكب النفايات. لذلك فإن شراكة اخلييوط املشيتركة

إفيلح )ع تصنيع امللبس اليت تعمر طيويل(، التقليلتأخذ خطوة جادة يف )تبييع الشيركة إعادة استخدامبإفلح امللبس لدبائنها(، Patagoniaقوم )ت

، أو يف متاجرها عند قس امللبس املسيتعملة(، eBayملبسك املستعملة على وسييقومون Patagonia ي)بإمكانك إعادة ملبسك القدمية ل وإعادة تدويرها

عليى Patagoniaنمو بإعادة تدويرها(. والسؤال اذا: هل ستضر هذه املبادرة باملدى القريب اإلجابة هي: نع . فكل سترة يت إفلحها أو إعادة استخدامها تفضي لسترة ال يت بيعها. إذا هل تسعى الشركة مثل لديادة منوها على امليدى

مل Patagoniaالبعيد عن طريق الوالء املرتفع لدبائنها اجلواب: رمبا. ولكن قرار بؤات واجلوانب املالية فقد اختارت الشركة الطريق الذي دعتها يكن مدفوعا بالتن

إليه الغاية. ولرمبا نتج عن هذا الطريق عوائد مبيعات أقيل، وهيو ميا باتيت Patagonia .مستعدة على التعامل معه

املفارقة بالطبع هي أنه بالرغ من أن هذه املنظمات ليست مهووسة بالنمو ، وغريها من املنظميات الييت مت Buurtzorg ،Patagoniaكما ال تقايل، إال أن

حبثها يف هذا الكتاب لديها رفيد رائع من النمو. إن املمارسات الفريوزية تقوم بتحرير طاقات هائلة، وعندما تلتقي هذه الطاقات مع أغرارب نبيلة وجتد تعطشا

عميقا هلا يف هذا العامل، فأ. لشيء أن ينتج سوى النمو

الربحتت قيمة حقوق املسامهني هي املنظور السائد الذي ينظر من خلليه لقد با

حنو املنظمات ال تقالية. وهي قضية تقر بأن على املنظمات حتقيق وظيفة واحدة: تعظي األرباح. إن هذا املنظور ملدم قانونيا يف العديد من البلدان، وميكن رفيع

هتديد الرحبية. وحتت لعنية قضية على اإلدارة يف حال اختذت قرارات من شأهنا حقوق املسامهني، تركد الشركات العامة بضراوة على احملصيلة النهائيية )أي

117

الضريبة(. كما يت تقدير األرباح واخلسائر كل شهر، خص بعد الصايف الدخل كل ربع، جبانب حتليل كل العنافر اليت بإمكاهنا زيادة أو خفض احملصلة النهائية.

ادفة للربح اليت مت حبثها يف هذا الكتاب منظورا مغايرا عن متلك املنظمات اهلالربح. بكل تأكيد فإن الربح ضروري واملستثمر يستحق عوائد عادلة، ولكين

واملعىن، وليس الربح. وقد استخدم العدييد مين مؤسسيي غايةاهلدف هو الء املنظمات ذات االستعارة الرمدية عند احلديث عنه وهي أن: الربح هو كياهلوا

Tamiالذي نتنفسه. فنحن حباجة للهواء لنحيا، ولكننا ال نعيش لنتنفس. وتضع

Simonي، املديرة التنفيذية ل Sounds True تعريفا بسيطا وبديعا للغاية العمليية ، بذات الوقت:

يتعني على كل ما نقوم القائلة بأنه لدينا هذه الفكرة عن األعمالحنن . ولكين وما إىل ذلكبح أكثر إنتاجية ، أن نصأن جيعلنا أكثر ثراءبه

ألعمال. إن نظريت لألعمال هي أننيا نيأيت عن اتلك ليست نظريت 3سوية كمجتمع مللء حاجة إنسانية ولتحقيق ذواتنا.

)ثانوي( لعمل متيت بيي إن األرباح يف املنظمات الفريوزية هي منتج جانبشكل أدق يف Viktor Franklتأديته بشكل جيد. رمبا ع عن ذلك الفيلسوف

قوله: "النجاح، كما السعادة، ال ميكن مطاردته؛ فهو ال بد وأن ينتج وينبثيق. غري مقصود نتج عن مثابرة شخص ميا حنيو بيي وحيصل هذا فقط كأثر جان

قضية أعظ من شأن ضيق خا به". بدورها، متثل هذه الفكرة مفارقة كبرية: األخري ينتج غالبا حبج أك .بدال من الربح، فإن غايةفبالتركيد على ال

إن عددا من مؤسسي املنظمات املشمولة يف هذا الكتاب مل يهدفوا مطلقيا يف غايةإلنشاء شركة أعمال يف باد األمر. وقد حدث وأن أخذ سعيه حنو ال غايية حلظة ما شكل من أشكال شركات األعمال. باملعىن احلريف، جنيد أن ال

، Patagonia، مؤسس ومالك Yvon Chouinardيكون واملعىن سبقا الرحبية. رمباأحد الناس األقل احتماال ألن يصبحوا فيما بعد مؤسسيي شيركات، إىل أن

مليون دوالر وفيهيا 290استوقفته الغاية الذي دفعه إلنشاء شركة باتت قيمتها موظفا. 1320

118

يتسيلق -فعندما كان طفل، كان يقضي وقت فراغيه خيارج املنيدل ه املناسب، الصخور، يغو ، ويدرب الصقور على الصيد. مل تكن املدرسة مكان

أن الصف يف معظ Chouinardويتذكر الوقت أتاح له "فرفة للتدرب على حبس األنفاس مدة أطول، لييتمكن يف هنايية األسبوع من الغو ملسيافات أعميق لإلمساك بقواقع أذن البحر وجراد البحير عند سواحل مياليبو". وعنيدما تيرك املدرسة، عاش بدون مصدر دخل، ووجد

على الشاطئ أو قرب اجلبال، متنقل على قطيارات الشيحن مأوى يف أكوا،، اشترى أدوات حلام تعمل 1421ومطاردا فرفة التسلق أو الغو القادمة. ويف

بالفح من حمل خردوات وتعل احلدادة بنفسه لعمل معدات ومسننات التسلق. ل وعندما طلب منه بعض األفدقاء انتاج معدات هل ، وجد يف ذلك طريقة جلع

منط حياته البسيط مستداما. فلسنوات، كان يصنع املعدات يف أشيهر الشيتاء ، Yosemiteلتحصيل ما يكفيه لينفقه من أبريل إىل يوليو على جيدران جبيل

يف اخلريف Yosemite ي، ومن مث العودة لWyomingلقضاء فيفه على جبال ل، فضل عين وحىت سقوط الثلوج يف نوفم . مل يكن ليعت ه أحد كرجل أعما

أنه مل يعت نفسه كذلك أبدا. أما اآلن كمالك لشركة من عدة مليني، فقيد أفبح واحدا منه ، ولكنه مل خيسر بصريته يف متييد كل من اجلانيب املظلي

واجلانب املشرق ملهنته:سنة تقريبا. يصعب علي قول هذه الكلمات 20أنا رجل أعمال منذ

مدمن كحول أو أنه حميام. فأنيا مل كمن يصعب عليه أن يقر بأنه أحترم يوما هذه املهنة. إن األعمال والشركات تتحميل العيبء األعظ من اللوم ألهنا باتت عدوا الطبيعية، لتيدمريها الثقافيات األفلية، ألخذها من الفقراء ومنحها لألغنيياء، ولتسيمي األررب

بنفاياهتا من املصانع.

بالحديث عن نفسي، أريد أن تحقق أفالمي المال،

وى وقود للصاروخ. ولكن المال ما هو س ما أريده حقا هو الذهاب لمكان ما.

ال أريد جمع المزيد و من الوقود وحسب.

Brad Bird, مخرج أفالم The Incredibles and Ratatouille

119

تنتج الغذاء، تعاجل املررب، مكاهنا أنبإ يف حني أن الشركات واألعمال، توظف الناس، وبشكل عام تثيري حياتنيا. نمو البشريةتتحك ب

وبإمكاهنا حتقيق هذه األشياء الصاحلة وأن حتقق أرباحا دون خسيارة 9روحها.

كرجل أعمال أتت أثناء تسلقه Chouinardإن اللحظة اليت حددت انطلقة .1410جلبل يف

، واليذي كيان El Capitanعلى جبيل Noseر بعد ارتقائي ملسامهجورا لعدة أفياف مضت، عدت للمندل مستاء من التدهور الذي

ق املستمر للمسننات واألشواك املعدنية، أثنياء رأفاب املسار. إن الطوضعها وسحبها يف ذات التشققات الصخرية اهلشة، كيان يشيوه

ريكه( بيأن )فديقه وش Frostقررت ومعي فالصخور بشكل حاد. .. كان تصنيع .علينا التخلص من فناعة املسننات واألشواك املعدنية.

املسننات هو عصب العمل الذي نقوم به، ولكننا كنا بيذلك نيدمر 2الصخور اليت أحببناها.

بديل عن املسننات واألشواك املعدنية: أوتاد من Frostو Chouinardوجد خرة دون تغييري. وبعيد عيامني، قيام األلومنيوم ميكن دقها باليد وتترك الص

Chouinard بتحرير دليل منتجاته األول، وبعد عدة أشيهر، انتيهى العميلباملسننات واألشواك املعدنية؛ وبدأت مبيعات األوتاد بالصعود بشيكل فياق

التوقف عند حاجة كانت موجيودة Yvon Chouinardالتصنيع. فقد استطاع د هذه الطريقة اليت تسمح باالستمرار بالنشياط لدى املتسلقني وتلبيتها ع إجيا

الذي أحبه هو واآلخرون من دون اإلضرار بالبيئة. ، أتت الغاية واملعىن قبل الشركة أيضا:Tami Simon يبالنسبة ل

أنا شخص غريب بشكل ما. لقد انسحبت من الكلية ألنين مل أشعر .. .ادمييية. أن بإمكاين أن أكون ما أنا عليه حقيقية يف البيئية األك

ميا لدييه يف البيئة األكادميية بأن أكون أحد ةأحسست أنين مطالبليدي جتيارب أردت تإجابات على األسئلة، يف الوقت الذي كان

141

.. لقد مررت بعملية داخلية عميقة قمت .استكشافها بشكل أعمق... كانيت ..ةفيها بالصلة بشكل مكثف من أجل أن أكون خدوم

قاميت بتيرك عاما 11-10 اعمره كفتاةها الطريقة اليت فكرت فيخذ املواهب الييت أملكهيا أل"هل باإلمكان إعطائي فرفة ا:كليته

بة والفير حومجيع املدايا اليت مت منحي إياها ع عائلة مساعدة وم.. كانيت .منحها بشكل ما "أن أقوم بردها والعظيمة للتعلي ... و

روضك. أرجوك أرين ما هي. للقيام بف ةالصلة، "يا إهلي، أنا مستعد أرجوك أرين ما هي."للقيام بفروضك" كانت مهمة للغاية بالنسبة يل ةهذه اجلملة "مستعد

. مل أرد اإلفرار على أن تكون بالشكل ةألنين مل أرد أن أكون عنيدأنتظر ببساطة ذات الوقت مل أرد أن أكون متهاونةالذي أريده. ويف

...هى.يف املق ةحدوث شيء وأنا جالسأتتين كهدية أو كنيوع مين Sounds Trueأحس بأن هذه الشركة

من عمري، وكنوع مين 11-11املعاهدة مع الكون عندما كنت يف الرابطة اليت قلت فيها "سوف أقوم خبدمتك. سوف أعمل كل ميا بوسعي" وكان اجلانب اآلخر منها "سيصلك الدع ، ستكشف عنك

الفر ." إنه ني الناس، ستحصدينالغمة، ستفتح لك األبواب، ستقابل.. مكنتين مين نشير التعيالي .هذا النوع من االتفاقية الكونية اليت

احلكمة املختلفة من حول العامل. وبإمكاين فعل ذليك ملآثر روحانيةالبإخل وشغف. كانت هذه نظريت لألمور من البداية. مل يكن األمر

نا، أردت أن أكيون معنيا مبصلحيت الضيقة. أردت أن أكون كما أ 2، وأردت أن أساه وأشارك.حقيقية أفيلة

غاية التطوريةةناعة القرار عبر اإلةغاء للعلى أي أساس تصنع املنظمات الفريوزية قراراهتا اهلامة إن مل يكن ذلك بناء

غايية ل اإلفيغاء على مفاضلت مرتبطة بالربح واحلصة السوقية اجلواب: ع

140

-ذا مصطلحا جديدا يف البيئة التنظيمية. إذ يعت ال تقيايل املنظمة. رمبا يعت ه، واآلالت ال روح فيها، وال اجتاهات نابعة كاآلالتحمقق االجنازات املنظمات

من ذاهتا. وضمن ذلك املنظور، تكيون مهمة املدير التنفيذي وفريق القيادة لدييه اختاذ قرارات عما ييتعني عليى اآلالت

-ت الفريوزيية عمله. أميا يف املنظميا التطورية، ينظر للمنظمة على أهنا نظام حي، كيان لديه طاقته اخلافة به، هويته، ممكناته اإلبداعية واحساسه باالجتاه. لذلك ال يتعني علينا اخبار هذا النظام مبيا عليه فعله، علينا فقط االفغاء، التحالف معه، مشاركته يف رقصته، واستكشاف

ألمور.إىل أين ستؤول بنا ا الغاية التطورية، مصطلح اهلوالقراطية، مؤسس Brian Robertsonيستخدم

لوفف أن املنظمة، كما البشر، لديها نداء وطاقة تطورية لتلبية ذلك النداء:.. االستعارة الرمديية هيي .تريده ما الذيملنظمة وما هي هوية ا

هويته اخلافية .. ندرك بأن الطفل لديه.الطفل:-مشاهبة لرحلة األببه. وجملرد أن أحتمس وأبتهج بفكرة أن ةاخلاف وطريقه اخلا وغايته

يصبح ابين طبيبا، فإن ذلك ال يعين أن أقوم بإسقاط ذلك على ابيين. رر واتكالية مشتركة. لقد تعلمنا كآباء أن إن القيام بذلك يفضي لض

اء هي عملية متييد، ومن املفارقة أن هذا التميييد نبلأل الصحية رحلةالبني األب والطفل يسمح لكل منا بأن يكون لديه استقلليته وهويتيه بشكل أك ، والذي يسمح بدوره باندماج أكثر وعيا نكيون فييه

...ة، عن أفراد متساويني، ولكنها علقة ندياتصالضمن علقة وللمنظمية، غاية التطوريية إننا حنن البشر من نستطيع ضبط أنفسنا لل

ولكن األساس هو الفصل اهلويايت واستكشاف "ما هو النداء اخلا نريد أن نستخدم هذه املنظمة من أجل ما الذيهبذه املنظمة " وليس "

بداعي هلذه احليياة من اإلكحتقيقه، كخافية منلكها " وإمنا "ما هو املكمن اإلبيداعي : املالغاية التطوريةوهلذا النظام احلي " هذا ما نعنيه ب

في قلب كل منظمة توجد كينونة/ذات تتوق الحتماالت

نات جديدة.ك م وم M. Wheatley and M. Kellner-Rogers

142

األعمق جللب شيء جديد إىل احلياة، لإلسهام بشيء بكامل طاقتنيا، أو املكمين اإلبيداعي اإليقاع.. ذلك هو .له قيمة عالية للعامل.ما و

1ه ألنفسنا.الذي نريد ضبط أنفسنا عليه، وبشكل مستقل عما نريد. مل يكين Robertsonمنوذجا مثريا للهتمام عما ذكره Buurtzorgتقدم

انشاء الشركة مدفوعا فقط باإلحباط الناتج عن التشظي والتشرذم الذي سيببته شركات التمريض املوجه لألحياء السكنية يف هولندا هليذا التخصيص النبييل

عة اإلحساس. إمنا كان انبثياق وتكسريها له ليستحيل إىل سلسلة من املهام مندوالشركة تبعا ملنظور جديد وأكثر اتساعا للعناية املبنية على األحيياء السيكنية. فالغاية من الرعاية ال تقتصر على حقن الدواء أو تغيري الضماد، بل ملساعدة الناس على احلصول على حياة غنية، ذات معىن، ومستقلة ألي مستوى متاح. وضمن

بالتطور، تستمر باملسري حنو ما تشيعر Buurtzorgالواسع، تستمر هذا التعريف بأنه يناديها.

وحديثا على سبيل املثال، طور فريق يف الريف مفهوما جديدا: دار رعايية تستضيف املرضى، حىت يتمكن املمرضون الرئيسيون من استقطاع وقت للراحة.

هيو يف احلقيقية الرعاية ملعظ املرضى، ولكن أحدا آخير Buurtzorgتوفر وعادة ما يكون زوج أو زوجة املريض، ويف بعيض -املمررب الرئيسي/الراعي

األحيان ابنه أو ابنته. ومن غري النادر أن يستندف الدوج أو الدوجة، وه عيادة ما يكونون كبارا يف السن أيضا، بسبب الرعاية املستمرة اليت يقدموهنا للمريض،

يف اليوم. لذلك فإذا ما جتاوز اإلجهاد حدا معينا، ساعة 19 يواليت تصل أحيانا ل، كما فكير أحيد أليس من الرائعفإن املمررب قد يقع طريح الفراش بدوره.

-أن يكون لدينا مكانا نأخذ إليه مرضانا ليوم أو يومني، وحىت ألسبوعالفرق، حىت يتمكن املمرضيون -أشبه بفكرة "سرير وإفطار" و"غذاء وعشاء ورعاية"

وحلسن احلظ فقد ورثت إحدى املمرضيات يسيون من أخذ وقت للراحة الرئ .Buurtzorg يمندال ريفيا فغريا فحوله الفريق لدار رعاية خا ب

وأثناء نشاط اخللوة اخلا بالشركة، عررب الفريق فكرتيه عليى مجييع الدملء. إنه الوقت الذي يظهر مدى ترحيب باقي الفرق بالفكرة )أي أن جتيد

141

أن هناك نداء وحاجة لعمل دور الرعاية اآلنف شرحها(. إن ميا جيعيل الفرقيف تفعيل هذه الفكرة مذهل ويصب مباشرة يف سبيل الغايية Buurtzorgمقاربة

Jos de Blok، وال حىت Buurtzorgاليت تسعى لتلبيتها هي أنه ال يوجد أحد يف هذا متناسب مع غايية املؤسس، ممن لديه احلق يف أن يقول باس الشركة "نع ،

، وبالتايل سنقي عددا من دور الرعاية، ودونك امليدانية الييت Buurtzorgومعىن . دعونا نتحاشى Buurtzorgسنقوم بتخصيصها" أو "ال، هذا خارج نطاق عمل

ذلك." وإمنا ستسلك فكرة دور الرعاية مساقها اخلا . وإذا كان مقيدرا هليا من القوة، فإهنا ستجذب املمرضني واملمرضات احلدوث، وكان لديها ما يكفي

ملستوى جديد من الرعاية. ويف حال مل Buurtzorgجلعلها حقيقة وبالتايل تنقل يتحقق ذلك، فإهنا ستبقى جمرد جتربة حمدودة النطاق.

. بينما رسالة املنظمةتها على شكل غاي Buurtzorgبشكل الفت، مل تكتب واملعىن يف مجيع األوقات. فه جيدون غايةال واآلخرون عن Jos de Blokيتحدث

أن إبقاءها شفهية يطيل يف عمرها ويبقيها حية ومينعها من أن تصيبح مقييدة ، أن تطوريية أن تبقى غاية، فإهنا تتيح للRobertsonألحد. وباستخدام مصطلح

تستمر بالتطور واالرتقاء.اليت تسعى غايةللاالنصات Buurtzorgقد جتادل اآلن بأنه من السهل على

خلدمتها. فهناك غاية واضحة يف رعاية املرضى وكبار السن )بيالرغ مين أن شركات التمريض القائمة على األحياء السكنية األخرى يف هولنيدا فقيدت بوفلته(. ولكن ماذا عن املنظمات اليت تصنع قطع السيارات، تصنع معجيون

سامية تعىن هبا غاية الطماط ، أو اليت تبيع األحذية هل هناك حقا، فإن أي املنظمات ككيانات حيةأعتقد بأن اإلجابة هي نع . فمن منظور هبا. والسؤال احلقيقي هيو: هيل منظمة لديها روح. لديها نبض حياة خا

غايية نصغي بالشكل الكايف لسيماع ال على سبيل املثال، FAVIاخلافة هبا خذ

مسبكة النحاس الفرنسية اليت تصنع قطعا تسييتخدم يف احملركييات الكهربائييية،

مع تقدم العمر، أحس بأنني أكثر .. كم هو سخيف .وضوحا وتمييزا

أي شيء فاقد للمعنى الخاص به، لروحه، أي شيء ليس مشبعا بالحب.

Marc Chagall

144

ذات غايية احلنفيات، وعلب التروس. من الواضح أنه ليس من الصعب حتديد نعمة املاء اجلاري بني يدينا. علبة التروس تسيتخدم معىن لعملها: احلنفيات تضع

يف السيارات اليت منحتنا حرية التنقل ألي مكان نريده. مع ذلك وبشكل ميا، املنظمة تبعا لنشاطها وعمليات مستوياهتا اليدنيا ييوحي بأهنيا غايةفإن ت ير

ن ملصنع احلنفيات ومصنع السيارات. ولكي غايةمصطنعة قليل. كان هذا عن ال FAVIماذا عن

مجييع Je n- r n s r sيف بدايات مسريته كمدير تنفيذي، دعيا موظفي املصنع الجتماع للتباحث حول السبب الوجودي للمنظمة. مت الشروع بذلك بعد وفول طلبية من غري ترتيب مسبق من مصنع سيارات فرنسي. هيل

لتروس وحسب، وإمنيا بإمكاهن خلل سنة تدويد ذلك املصنع ليس بشوكات ابعلب تروس كاملة إن هذه الطلبية حتديدا تطغى حجما ونوعا على كيل ميا

من أعمال. لقد اعتقد الكثري من املوظفني أن ذلك أمر حمفيوف FAVIتقوم به غايةبأن القرار ال ميكن أخذه دون االستعلم عن Zobristباملخاطر. كما أحس

فقد قام بإقحام كامل املنظمة يف اجتماعات الشركة. لذلك، ومتاشيا مع أسلوبه،فردا يف كل مرة خلل فترة ما بعد الظهيرية 12ضمن جمموعات جدئية قوامها

من أيام اجلمعة. وقام حبضور االجتماعات بدون أجندة وبدون عملية حميددة. فقد كانت لديه ثقة بأن الدملء سينظمون أنفسه ذاتيا بشكل ميا يف هيذه

يعقدون االجتماعات جمددا يف اجلمعة القادمة إذا ميا اسيتلدم االجتماعات، و األمر، حىت يصلوا إلجابة على سؤاله األساسي: ما هي غايتنا

بعد الكثري من النقاش، وبعد أن مت استبعاد األفكار البديهية السطحية، ظهر سيببان FAVIاجلواب بوضوح. ليدى

للوجود، علتان غائيتان: السبب األول هو يف منطقيية تييوفري عمييل ذو معييىن

Hallencourt وهي منطقية ريفيية يف ،الشمال الفرنسي تندر فيها فر العميل اجليد، السبب الثاين هو ملنح واسيتقبال

معظمنا مفتون بالسلطة، المال، والشهرة. عندما تكون مهمتنا خدمة اآلخرين،

ال نفكر كثيرا بأنفسنا. إن توجيه طاقتنا ر نحو ما هو جدير بالمطاردة لهو أم

ال نهائي الفعالية في ضبط وحوكمة سلوكياتنا مقارنة ببرامج اإلذعان

واالنصياع المرعبة.Dennis Bakke

145

، كلمة نادرا ما تسمع يف عامل األعمال، كلمية احلباحلب من الدبائن. نع ، . FAVIيتوقع القليلون وجودها يف بيئة التصنيع. لقد أخذ ذلك معىن حقيقيا يف

فل يقوم العاملون بإرسال املنتجات لدبائنه وحسب، بل يرسيلون املنتجيات حيثما وضعوا قلوهب . منذ عدة سنوات مضت، يف فترة أعيياد املييلد ورأس

بصب فائض النحاس يف قوالب فغرية حتمل FAVIالسنة، قام مشغل آالت يف نتجات املكتملة، منوذج بابا نويل وحيوانات الرنة. وأضاف اجملسمات لصناديق امل

بشكل حياكي ما يفعله األطفال عند وضع رسالة يف قارورة ويرموهنا يف البحر، على أمل أن جيدها أحد ما يف مكان ما. ومنذ ذلك الوقت، تبىن عمال آخرون الفكرة وفاروا يضيفون جمسمات حناسية يف أيام عشوائية من العام للشيحنات

قراهن العياملني يف خطيوط التجمييع يف املكتملة، كتعبري فغري عن حبه ألVolkswagen أوVolvo.والذين سيكتشفون اجملسمات مبجرد فتح الصناديق ،

غاية التطوريةممارسات لإلةغاء للإذا أقرينا بأن املنظمة لديها طاقتها اخلافة، احساسها الذايت باالجتاه، وبأن

أن نتمكن من معرفية دورنا هو االفطفاف معها بدال من توجيهها، فكيف لنا الوجهة اليت ترغب بالتوجه حنوها

اإلحساس واالستشعاراجلواب البسيط هو: ال تق بفعل شيء مميد. دع اإلدارة الذاتيية تفيررب سحرها اخلا . هناك كلمة ورد ذكرها كثريا لدى رواد املنظمات الفريوزيية:

علينا بالقدرة على اإلحساس. حنن بأكملنا حساسات وجمسات طبيعية، لقد أنع التنبه يف حال مضت األمور على غري النحو الذي ميكنها املضيي بيه أو عنيد تكشف فرفة جديدة. ويف اإلدارة الذاتية، بإمكان اجلميع أن يعمل كحسياس

كما هو احلال يف الكائن احلي، حتس وتستشعر كل خليية -وأن يبادر بالتغيريكائن لتحقيق التغيري املطلوب. ال ميكننا أن نوقيف البيئة احمليطة هبا وتقوم بتنبيه ال

إحساسنا. فاإلحساس حيصل يف كل مكان، يف مجييع األوقيات، ولكين يف

146

املنظمات التقليدية، عادة ما تت تصفية وانتقاء املعلومات. فيت التعاطي حصيرا مع اإلشارات اليت مت استشعارها يف أعلى املنظمة، ولكن لألسف هذه اإلشارات

ة ما تكون مشوشة ومنسلخة عن الواقع على األررب. يسيتخدم مؤسيس عاد، قياسا تشبيهيا قويا عند احلديث عين تصيفية Brian Robertson، اهلوالقراطية

ومصادرة قدرة الناس على استشعار بيئته من قبل املنظمات:حصلت يل جتربة غريت حيايت عندما شارفت على حتطيي طيائرة.

ة الطائرات، ويف رحلة فردية بعيد اإلقيلع كنت طالبا أدرس قيادبوقت قصري، أضاء مؤشر "اخنفارب اجلهد الكهربائي". كانت بياقي املؤشرات خت ين بأن "مجيع األمور على ما يرام"، لذا جتاهلت ذليك املؤشر، كما نفعل دائما يف احلياة داخل املنظمات، عنيدما يضييء

ره أحد غريه. اتضح أن مؤشر واحد )انسان( مستشعرا شيئا مل يستشعقيادة الطيائرة دجتاهل مؤشر أساسي واحد كان قرارا خاطئا جدا عن

وقد ساعد ذلك يف حتفيد حبثي عن مقاربات تنظيمية ال تعياين مين كيف ميكن ملنظمة أن تراعي كل منا كمؤشر انسياين -ذات العمى

8دون "جتاهل أو التعامي عن ضوء مؤشر اخنفارب اجلهد الكهربائي "كن الستعرارب قصة قصرية إيضاح كيفية عمل ذلك على أررب الواقيع. مي

نفسيهما متعنان التفكري يف حقيقية أن Buurtzorgوجدت ممرضتان يف فريق يف كبار السن عندما يقعون فإهن عادة ما يكسرون أوراكه . إن عمليات تيرمي

ون دائما منها واستبدال الورك هي عملية جراحية روتينية، ولكن املرضى ال يتعافبشكل يتيح هل االعتماد على أنفسه كما كانوا عليه يف السابق. فهل ميكين

أن تلعب دورا يف وقاية مرضاها كبار السن مين السيقوط Buurtzorg يلاخت ت املمرضتان ذلك وقمن بعقد شراكة مع معاجل فيديائي ومعالج رياضيي

ملرضيى إلجيراء بعيض متخصص متواجدين يف احلي السكين. قمن بنصح االتغيريات الطفيفة على اجلوانب الداخلية للمندل، وتغيري بعض العيادات الييت ميكنها التقليل من خطر السقوط. وقد أظهرت الفرق األخرى اهتماما، وباتيت

، منتشرة اليوم يف مجيع أحناء البلد.+Buurtzorgهذه املبادرة، اليت تسمى

147

وبقوة اإلدارة الذاتية استطعن التحيرك لقد استشعرت املمرضتان احلاجة،حياهلا. كما ساعدت اإلدارة الذاتية يف انتشار الفكرة. وبإمكان أي فريق مهيت

التسجيل يف فعالية تدريبية يت فيها تعليمه أساسيات عميل +Buurtzorg يباملفهوم وكيفية عقد الشراكات ضمن أحيائه السكنية. أما يف املنظمة التقليدية،

ن املمكن جدا جتاهل ضوء مؤشر اخنفارب اجلهد الكهربائي. فمن يعل إذا ما فمكان مقدرا لفكرته أن ختترق طبقات اإلدارة املتتالية وأن تصل للجان اليت متلك فلحية اعتماد ومتويل هكذا مبادرة وحىت لو باركيت اإلدارة العلييا هيذه

ار الصادر من األعلى لتنفيذ الفكرة، فلرمبا كان سيتملك الفرق الشعور بأن القرBuurtzorg+ على مستوى الدولة مفرورب عليه ، وبالتايل سيؤدي ذلك ملقاومة

املبادرة أو التهاون يف تطبيقها.بإمكان التغيري يف منظمات اإلدارة الذاتية أن يأيت من أي شخص يشعر بأن

ني. فاإلبيداع ال هناك حاجة له. إهنا الكيفية اليت عملت هبا الطبيعة ملليني السنينتج بشكل مركدي، أو استنادا إىل خطة، وإمنا على األطراف، كيل الوقيت، عندما يستشعر كائن حي تغيريا يف البيئة وجيري اختبارات إلجياد الرد امللئي . وتفشل بعض احملاوالت التغيريية يف أن تنتشر، وأخرى تنتشر كالنار يف اهلشيي

يف كامل زوايا الوسط البيئي.

ممارسات في الحيز الروحيلقد حبتنا الطبيعة بالقدرة على االستشعار واإلحساس، وبإمكاننا زيادة طاقتنا االستيعابية على االستشعار ع املمارسة. إن بإمكيان املمارسيات

والتأملية مساعدتنا يف ترك أنفسنا على مبعدة من احلاجات املتركدة روحانيةالة( والولوج ملصادر رحبة من احلكمية. وقيد على الذات )واملصاحل الضيق

روحانيية ، أن املمارسات الSounds True، مؤسسة Tami Simonوجدت ساعدهتا على تطوير قدراهتا احلدسية، القدرات اليت تؤمن بأهنا ختدمها جييدا يف عملها، كما قالت لألكادميية املهتمة يف مواضيع الروحانيات يف مكيان

:Judi Nealالعمل،

148

، الييت Tamiاحلدس بشكل أساسي هو وجودي الكامل"، تقول إن" Reggie. وكان مدرس Reggie Rayتقوم بالدراسة مع مدرس التأمل

هذه اليدروس Reggieقد علمه كيفية "قراءة اإلشارات"، وقد نقل .Tami يل

"هي نوع من الفنون ومهارة فطرية للبقاء. فإذا كنت تقوم بالصيد، األقدام. إهنا الطريقة اليت نستخدمها يف انتقياء ستقوم مبطالعة آثار

املشاريع. نقرأ اإلشارات. فك يبلغ عدد الناس الذين يتحدثون عن ذلك ك يبلغ عدد الطلبات اليت نتلقاها خبصو مؤلف معني وما هي إحساساتنا الداخلية حيال هذا املشروع إن هذا أمير مهي

أيضا."رات" مبا يتعليق بالقضيايا الداخليية "قراءة اإلشا يتقوم الشركة ب

مفيدة للولوج لإلهلام هيو Tami.. أحد التمارين اليت جتدها .أيضا.تشرح العملية بالقول: "تتصور نفسك ذاهبا ومترين التصور والتخيل.

حنو مركد األررب للحصول على مياه منعشة لتجلبها لسطح األررب. هيد التصيور يإنه أمر غريب، ستظهر لك أفكار جديدة متاميا.

هليام لإلوالتخيل من فخب العقل ويتيح املساحة املناسبة للرؤيية و 4بالتقدم."

تلج املمارسات التأملية والتخيلت املوجهة إىل حاالت غيري اعتياديية يف الوعي الستحضار أفكار قيمة رمبا مل تكن متاحة للعقل الواعي يف حاالت اليقظة

ن املوظفني، وحىت يف املنظمات الفريوزيية، فيإن االعتيادية. وبالنسبة للعديد مبإمكان الولوج يف احلاالت غري االعتيادية للوعي أن يشيعر الشيخص بيأن املوضوع غري مطمئن ومتجاوز للحدود، وقد واجهت عددا مين املمارسيات املفضية إىل ذلك أثناء عمل هذا الكتاب. ومع ذلك، طاملا أفبح الناس املنطلقون

التطورية أكثر ارتياحا واهتماما بطرق التعيرف العيابرة -ة الفريوزيةمن املنظومللعقلنية، فأعتقد أنه من احلصافة افترارب أن هذه املمارسات ستجد يوميا ميا

10طريقها داخل املنظمات.

149

الكرسي الفارغ غايية تشتمل هذه املمارسة البسيطة )واألقل من ناحية اإلفغاء البياطين ل

كرسي فارغ يف كل اجتماع ميثيل املنظمية وغايتيها املنظمة( على ختصيص التطورية. وبإمكان أي شخص مشارك يف االجتماع، ويف أي وقيت، تغييري مقعده واجللوس على الكرسي الفارغ ليقوم باالستماع وأن يصبح فوت املنظمة الناطق. فيما يلي بعض األسئلة اليت ميكن للشخص اجلالس على هذا الكرسي أن

خيورب فيها:هل قامت القرارات والنقاشات خبدمتك )أي املنظمة( جيدا كييف ●

حالك يف هناية هذا االجتماع ما هو النتاج األبرز بالنسبة لك من اجتماع اليوم ●يف أي اجتاه ترغبني الذهاب إليه وبأي وترية هل حنين حيازمون ●

كفاية بشكل زائد عن احلد اقشته هل هناك شيء آخر يلدم قوله أو من ●

فيفحة لألجراس اليدوية الرنانة يف االجتماع ) Heiligenfeldإن استخدام ( جيسد يف جوهره هذه املمارسة. ففي أي حلظة يقيرع فيهيا الشيخص 182

األجراس ببعضها، تت دعوة الناس للتفكر يف سؤال "هل أنيا أخيدم املنظمية واملوضوع الذي نناقشه "

تنويعة أخرى لطريقة الكرسي الفارغ حبييث Sounds Trueرت وقد طوتصبح جدءا من طقوس العام اجلديد، والذي يقوم فيه الدملء عند مطلع كل عام

ففي هناية الطقس، جيليس 11مبباركة مباين املكاتب إيذانا بدخول العام اجلديد.نظمية، ، كمSounds Trueالدملء سوية يف فمت ويستمعون ملا تريده منه

خلل العام القادم على األبواب. وبإمكان أي أحد مشاركة اجملموعة مبا مسعه.

عمليات المجموعات الكبير ميكن استخدام الكرسي الفارغ بوترية يومية، حيىت بالنسيبة للقيرارات الصغرية نسبيا. ولكن عندما تواجه املنظمة نقطة مفصلية حامسة، فإن هناك عدد

151

والتفصيلية اليت ميكنها مساعدة اجملموعات الكبرية من الناس من العمليات اجلميلةاملنظمة واحساسها باالجتياه. وتشيمل هيذه غايةللستماع بشكل مشترك ل

Appreciative، "االستعلم التقديري Otto Scharmer ي" لUالعمليات "نظرية

Inquiryي" ليي David Cooperrider البحييث املسييتقبلي" ،Future Search "" Open Space، و"الفضياء املفتيوح Sandra Janoffو Marvin Weisbord يل. إن هذه العمليات ليست تراتبية هرمية بل ذاتية التنظيي . Harrison Owen يل

" يف الصورة: جيتمع كاميل Whole Systemوهي عادة ما تضع "النظام الكامل سيوية جللسية الدملء يف املنظمة، سواء بعض العشرات، املئات، أو اآلالف،

عملية ليوم واحد أو عدة أيام. كما ميكن دعوة العملء، الشركاء، وامليدودين للنضمام، وإضافة منظوره اخلا يف اجللسة. وتأيت كل واحدة مين هيذه العمليات بنمط خا هبا، ولكنها تشترك يف شيء واحد: أهنا تتيح اجملال لكيل

متواجدون(، ويف نفس الوقت شخص إلمساع فوته )حىت لو كان آالف الناس ض هذه األفوات حنو مخرج مجعي ذو قيمة.

بإمكان تقنيات اجملموعات الكبرية هذه أن تشحن املنظمة بشكل تعجد عنه االستراتيجيات الصادرة من أعلى حنو األسفل. إن أمرا فائقا للعادة حيصل عندما

ينشئ النياس علقية تنبثق الرؤية بشكل مجاعي، ع اجلميع يف الغرفة، حبيثشخصية وعاطفية مع فورة املستقبل البازغ. كما أهن يتحملون مسؤولية تطبيق وتفعيل الرؤية: تنبثق فرق للمشاريع يف التو واحلال، بنياء عليى اهتماميات، مهارات، ومواهب الناس. فل تعود االستراتيجية مقتصرة على جمموعة حميدودة

ليفا حمصورا بعدد من مديري ال امج واملشاريع. من العقول، وال يعود التنفيذ تكبل تتحرك كامل املنظمة الستشعار املستقبل ومساعدة املستقبل على التجليي.

يقدم عرضا عن ملخص االستعلم التقديري املكون من ييومني، 3.3)الفصل (.922 ففحة

ات الكبرية هيذه عليى اجتماعات اجملموع Heiligenfeldكما تستخدم فترات منتظمة الستشعار مستقبلها. فع جلسة واحدة، انبثقت الرؤية املتعلقية

الشمولية لألمرارب العقلية إىل العائلت اليت ليديها Heiligenfeldجبلب مقاربة

150

أطفال وكبار يف السن. أليس من الرائع لو متت معاجلة املرضى سوية فحبة أفراد بشكل يراعي ويثمن علقات العائلة حتديدا أثناء العلج وبعد عائلته املقربني،

مستشفى فحة عقلية خمصص n n en عام واحد تقريبا، افتتح للعلج العائلي بالتحديد.

بالطبع فإن هنالك متطلب سابق، حيث يتوجب على القادة أن يتنازلوا عن كون لصيوهت ذات اليوزن سلطاهت للمجموعة. فبمجرد انطلق العملية، سي

املعطى لصوت كل شخص آخر، ال يديدون عن ذلك يف شيء. ولين يعيود بإمكاهن التحك أو توجيه املخرجات يف طريق معني. بل عليه أن يثقوا بيأن االستشعار اجلمعي للمجموعة سيأيت بإجابات أفضل من اإلجابات الفردية. إن

، وثقة من القائد. والقليل من القادة التنازل هبذا الشكل يتطلب تواضعا، شجاعةيف املنظمات الكبرية مستعدون للمضي يف هذا الطرييق. إن االسيتراتيجيات املفروضة من األعلى لألسفل تبقى، حىت اآلن على األقل، اخليار األكثر أمنا لدى القائد الراغب بالبقاء متحكما )بالرغ من ال اهني النابعة من اخل ة باإلضافة إىلاألحباث األكادميية اليت توضح أن مشاريع التغيري من األعلى لألسيفل تفشيل

بأعداد كبرية(.

االستنهاض من الخارجخبر الكثري من الناس أن احلياة ستجلب هل الفر املناسيبة يف الوقيت املناسب باتباعه لنداءاهت . يبدو أن ذات الشيء ينطبق على املستوى التنظيمي.

الشركة واضحة خبصو الغاية اخلافة هبا، فإن العامل اخليارجي فعندما تكونيطرق أبواهبا حامل الفر . ويف بعض األحيان يتولد إحساس بيأن موضيوع استشعار املنظمة للوجهة اليت تريد سلكها هو ليس أمرا حمصورا على العياملني

فيها فقط، وإمنا يشمل ذلك الناس من خارجها أيضا.حالة مدهشة حول Buurtzorgتقدم

هذه النقطة. فحىت اآلن، يتوافل أناس من وآخرين Jos de Blokمجيع اخللفيات مع

ة واضحة عندما تكون الشرك بها، ةالخاص ايةحيال الغ

فإن العالم الخارجي يطرق أبوابها حامال الفرص.

152

القادمية. Buurtzorgيف املنظمة الستكشاف أفكار من شأهنا تشكيل وجهية وزملؤه على عقد مثل هذه االجتماعات ويسيتمعون بعقيول de Blokيوافق

منفتحة. وعندما تبدو احملادثة واعدة، يقومون بإطلق جتربة ومتابعة ميا ينيتج عنها. ال وجود للجان، وال عمليات معقدة، وال حتديد للميدانية. إهنا بسييطة

يه القدر.حقا: تنعقد النقاشات وتتطور األمور من هناك. وسيحدث ما خيفعلى سبيل املثال من قبل العديد من املمرضات Buurtzorgمت التوافل مع

1011ومسؤويل الرعاية الصحية من عدة دول أوروبية وما أبعد من ذليك. ويف بدأ فريق بتقد الرعاية للمرضى يف السويد، كما أن هناك اهتمام جاد قادم من

نيا، اسكتلندا، كندا، اليابان، الصني، الواليات املتحدة، سويسرا، بلجيكا، بريطاوكوريا اجلنوبية ألن يت استحداث فرق هناك أيضا. يف احلقيقة ال يوجد جهيد

يف هولندا، عيدا عين املشياركة يف عيدة Buurtzorgكبري ملقى على عاتق اجتماعات لإلفغاء واالحساس باألمور اليت يقدر حدوثها، وملساعدة هيؤالء

يف اخلارج. Buurtzorgرق الراغبني بتكوين ف" )تعيين Buurtdienstأيضا بإنشاء وحدة تسمى " Buurtzorgكما قامت

حرفيا: "خدمات األحياء السكنية"( واليت من شأهنا مساعدة الناس، مثل مرضى الدهامير، على القيام باألعمال املندلية. وبالعمل ضمن ذات التشكيل القائ عليى

موظفا يف سينتني. كميا أن 120حدة لتصل إىل الفرق الصغرية، فقد منت الو Buurtzorg، نشأ أول فريقني من "1011عماال شبابا توافلوا مع املنظمة. ويف

Jong تعين حرفيا، "شباب( "Buurtzorg واليت تعمل مع األطفال املهمشيني )"وأفحاب اجلنح. تض الفرق عاملني اجتماعيني، معلمني، وممرضات، يعمليون

وعائلهت يف منازهل ، بالتعاون مع الشرطة، املدرسة، وطبيب العائلة. مع األطفال وتنظ الفرق نفسها ذاتيا كفرق املمرضات وكله أمل بتفعيل ذات األسلوب: جتاوز الطبيعة املتشظية واملتفرقة للكيفية اليت يت فيها توفري اخلدمات االجتماعيية

رتفعة ملدودي اخلدمة يف يومنا احلايل.التقليدية باإلضافة للنفقات التشغيلية امل"، وهي خدمية جلليب Buurtzorg Tومازالت التجارب جارية لعمل "

الرعاية العلجية ملنازل الناس يف املراحل املبكرة من امليررب العقليي. ويعتقيد

151

بأن هذا النوع من الرعاية من شأنه منع Buurtzorgاملعاجلون الذين توافلوا مع االت احملولة ملستشفيات الصحة العقلية.عدد معت من احل

إلنشاء وحدات جمتمعية حيية Buurtzorgكما أن احملادثات جارية لدى ومصغرة لكبار األعمار، وذلك كبديل عن دور املسنني الكبرية وغري احملتضينة للمشاعر الشخصية. باإلضافة إىل أن هناك جتارب حتت اإلجيراء مين شيأهنا

شفيات. ففي سعيها القتصاديات احلجي ، فقيد منيت التفكري مبستقبل املستاملستشفيات لتصبح منشآت ضخمة، بريوقراطية، ومندوعة الروح يف الغاليب. إذا، ما هو قوام هذا احلل اجلذري هل هو وحدات فغرية متشابكة ومنتشرة يف

ميع احملفيدات Buurtzorgأحياء مدينة ما يف مجيع تلك احلاالت، تتفاعيل حتاول استشعار ما هو مطلوب عمله.اخلارجية و

حيويةاالستراتيجية كعملية تقلب العملية النموذجية غايةإن الطريقة اليت تفكر هبا املنظمات الفريوزية بال

لوضع االستراتيجية رأسا على عقيب. ففيي الشيركات التقليديية، حتيدد ق اإلداري االستراتيجية يف األعلى ومتثل حقل وجماال للمدير التنفييذي والفريي

)مدعومني بقس خا باالستراتيجية يف الشيركات الكيبرية، أو املسيؤول التنفيذي لشؤون االستراتيجية، أو مستشارين خارجيني(. وضمن فترات منتظمة احلدوث، تنتج عملية وضع االستراتيجية مستندا مسيكا حيدد الوجهة اجلدييدة.

غيريية املعنية بتفعيل االستراتيجية ويت بعد ذلك اإلفصاح عن اخلطة واملشاريع التبشكل يبدأ من األعلى إىل أسفل املنظمة، وعادة برسائل حازمة اللهجة: علينيا

...التغيري، وإالأما يف املنظمات الفريوزية، فل وجود لعملية وضع االستراتيجية. فل أحد

مين يقوم يف األعلى بتحديد املسار الذي سيمضي به اآلخرون. وال متلك أي الشركات اليت حبثتها استراتيجية على شكل مستند يسرد املسار. ولكن بدال من

غايية ذلك، ميلك الناس يف هذه الشركات إحساسا واضحا ومهتميا للغايية ب املنظمة، وإحساسا واسعا بالوجهة اليت ستستدعى املنظمة للتوجه حنوهيا. وال

154

كنات وتترك طريقا ضيقا مسبق حاجة خلريطة أكثر تفصيل، فهي قد حتد من املم التحديد.

وعندما تكون الغاية مبثابة الضوء الذي ينري الطريق، يت متكيني اجلمييع، أفرادا ومجاعات، الستشعار ما سيت النداء إليه. وبالتايل تتحقيق االسيتراتيجية بشكل طبيعي، دائما ويف كل مكان، أثناء اختبار الناس هلذه األفكار وجتربتها يف

يدان. كما تتطور املنظمة، تتحور، تتوسع، تتضاءل، تبعيا لعمليية اليذكاء املاجلمعي. ويكون الواقع هو احلك األعظ ، وليس املدير التنفييذي، اجملليس أو اللجان. وتستقطب األفكار اليت حققت جناحا زمخا وطاقة داخل املنظمة، بينما

تفشل أفكار أخرى وتذبل.

عروض المنتجات والتسويققد أفبح جمال األعمال بالغ التعقيد يف تقسي وجتميع العملء إىل شرائح ل

وقطاعات تبعا حلاجاهت الواعية واللواعية، تفضيلهت ، وسلوكياهت الشيرائية. وتقوم الشركات مبوضعة منتجاهتا وهويتها بعناية لكل شرحية من العملء جلعلها

اجات اجلدييدة بتداييد ضيمن جذابة. وبالتايل يتعني على الشركات خلق احلأسواقنا االستهلكية الناضجة، وغالبا ع التلعب الذكي على خماوفنا وندواتنيا اخلفية. "اشتري هذا وستشعر بالرضا عن نفسك." "اشتري هدا وسيعجب بك

اآلخرون." "اشتري ذلك وستصبح ناجحا."باملقارنة، فإن مقاربية املنظميات الفريوزية للتسيويق متييل ألن تكيون بسيطة. فاملنظمات بكل بساطة تصغي ملا قد يوحي بأنه هو العررب املناسب. فل وجود الستبيانات للعملء وال جملموعات البحث والتركيد والدراسية. وميكين

هذا هو اختدال التسويق يف هذه العبارة: اللحظة، نشعر بأن هذا عرضنا! يف هذه

عندما أموت وأذهب إلى الجحيم، ويق سيجعل مني الشيطان مدير التس

لشركة مشروب غازي. سأكون مسؤوال عن محاولة بيع منتج ال يرغب به أحد، منتج مماثل لمنافسه، وال يمكن بيعه لفوائده. سأقارع رأسا لرأس المنافسين

في حروب المشروب الغازي على السعر، التوزيع، اإلعالن والترويج،

والذي سيكون فعال بمثابة الجحيم لي.Yvon Chouinard

155

. ومبفارقة غريبة، تسيعى أفضل ما ميكننا تقدميه. نتمىن أن حيوز على إعجابكاملنظمات الفريوزية مللء حاجات العامل باالبتعاد عن الضوضياء والتشيويش احمليط به )االستبيانات، جمموعات التركيد والدراسة، وتقسيي العميلء إىل

ما هو املنتج الذي سنكون فخورين بيه اخل. شرائح(، واالستماع إليه من الدهذه هي أنيواع حاجة أفيلة يف هذا العامل بيي حقا ما هو املنتج الذي سيل

األسئلة اليت يطرحها الناس يف املنظميات الفريوزيية يف معيررب حتدييده للمنتجات اجلديدة. إهنا عملية مقادة باجلمال واحلدس أكثر مين احلسيابات

أن حتقق املديد واملدييد مين مبيعيات Sounds Trueمكان والبيانات. فإن بإالكتب والتسجيلت إذا أرادت نشرها ضمن نوعية "دليل اخلطوات الثلثية

، والييت Sounds True يجللب النع " يف السوق. ولكن هذا مل يكن خيارا لتعت أن عروضا من هذا النوع تضيف املديد من احلرية والضياع حلياة النياس

من الوضوح.بدال تعمل هذه املقاربة مع عامل التصنيع كما تعمل مع عامل التعلي الروحيي.

هبذه FAVIوعدد من الدملء يف Zobristففي تسعينات القرن املاضي، أعجب اخلالص ال /الفكرة: تنتج املسابك دائما السبائك ثابتة الشكل ألن النحاس الصايف

بشكل ما من عميل FAVIا لو متكنت ميكن قولبته ليأخذ شكل ما. ولكن ماذتشكيل املنتجات الصناعية املصنوعة من النحياس الصيايف بنسيبة -املستحيل

لذلك بدأوا بالتفكري جديا باملوضوع. ولكن هل سيكون هناك سيوق 100%هلذه املنتجات مل يكن لديه أد. فكرة، ولكنه مل يهتميوا بعميل دراسية

بعض اخلصائص، كقابلية التوفيل الكهربائي، سوقية. إن النحاس الصايف ميلكاليت ال متلكها السبائك، وهذه اخلافية هلا سبب ما. إن ما زاد مين محاسيه للموضوع مل يكن السوق الذي كانوا بصدد اكتشافه. بل كيانوا ميأخوذين باجلمال الذي بدا مستحيل: تشكيل النحاس الصايف. وقد جنحوا بعد عامني من

ا ختيلوا، فقد أتى السوق يطرق أبواهب ملا لدوارات النحاس الصايف احملاولة. وكمخصائص مثرية للهتمام يف احملركات الكهربائية، وهو ما ميثل األن خط أعمال

.FAVIمه يف

156

إن املقاربيية ال تقالييية لتطييوير املنتجات تطغى عليها عمليات الفيص األيسر من الدماغ: فهي تركيد عليى املدايا التقنية، العمليات املقسمة ملراحل، وكلفيية التصيينيع. ولكيين املقاربيية

األمين من الدماغ. التطورية تضيف على ذلك القوة احلدسية للفص -الفريوزية، Shoji Shibaمبساعدة ال وفسور اليابياين، FAVIفعلى سبيل املثال، تبنت

عملية تطوير منتجات تقح بشكل فريح العواطف، اجلميال، واحليدس. مت عملها يف FAVIولتخيل كيفية عمل ذلك ميكن توضيحه بتجربة أخرى يف

ن طويل بأن النحاس لدييه السنوات القليلة اللحقة. لقد عرف علماء املعادأال تكون هيذه ، "FAVI، فكر الناس يف إنه أمر مؤسف"خوا تطهريية. "

. لذلك بدأ فريق بتجربة معدة حناسية مضادة اخلافية مستخدمة يف املنتجات"للميكروبات. وبعد وقت قصري، أظهرت نسخة أولية نتائج واعدة، ولكين

Zobrist لون النحاس املائل للحمرة يستحضير كان متضايقا من لوهنا. كانمين فرييق Zobristزمن وأيام مصحات القرن التاسع عشر. لذلك طلب

املشروع عما إذا كان بإمكاهن عمل منوذج أويل بسبائك مصيبوغة بليون فضي، إلعطائها ملعة الفوالذ املقاوم للصدأ )ستانلس ستيل( الذي عادة ميا

يق سخر من ذلك واعت وه أمرا غيري نربطه باألدوات املعافرة. ولكن الفرمنطقي. فاملادة املضافة للسبائك ستجعل النحاس يفقد خوافه التطهرييية.

بأنه ال توجد أرضية يستند عليها يف ذلك ولكنه كان مسكونا Zobristواتفق بإحساس عميق من اجلمال واحلدس عن أن هذا أمر جدير بالسيعي وراءه.

عمل حماولة يف ذلك الصدد. ولدهشة اجلميع، لذلك متكن من إقناع الفريق بوألسباب ال تدال غري واضحة، مل حتافظ السبائك املطلية باللون الفضي على اخلصائص التطهريية وحسب، بل عدزهتا. وانفتح بيذلك سيوق جدييد

.FAVI يل

عندما أعكف على دراسة مشكلة، .. .فإني ال أفكر أبدا بالجمال

ولكن عند انتهائي، إذا لم يكن رف الحل جميال، فإنني أع

أنه خاطئ.Richard Buckminster Fuller

157

التخطيطت الميزانيةت التحكم والضبطتخطيط وامليدانيية ختتلف مقاربات املنظمات الفريوزية فيما يتعلق بيال

بشكل جذري عما يت اعتباره املمارسات املثلى يف مفهوم اإلدارة التقليدية. )اهلدف وراء مجيع عمليات التخطيط ووضع التنبؤ والتحك فبدال من حماولة

. باالستشيعار والتجياوب امليدانيات(، حتاول املنظمات الفريوزية القييام استعارة رمدية قويية إلبيراز راطيةاهلوالقمن Brian Robertsonويستخدم

اختلفات املقاربتني:ختيل لو أننا قدنا دراجة هوائية بالشكل اليذي حنياول فييه إدارة

سيبدو األمر أقرب إىل التايل: سييكون فالشركات يف يومنا احلايل. لدينا اجتماع للجنة الكبرية، حيث نقوم فيه مجيعنا بالتخطيط للكيفية

الدراجة. سننظر برهبة للطريق القيادم أمامنيا، املثلى لتوجيه مقود.. .وسنحاول التنبؤ باملكان والدمان الدقيقني لنقاط تواجد الدراجية.

سنضع خططنا، ونعني مدراء املشاريع، سنحدد اجلدول الدمين لسيري ، سنفررب معايري ضابطة ومتحكمة على Ganttاملشروع على خمطط

ط.مجيع املفافل لضمان التماشي مع اخلطبعد ذلك نركب الدراجة، نغمض أعيننا، منسك باملقود حبدم باجتياه الداوية اليت حسبناها مسبقا وحناول توجيهه استنادا إىل اخلطية. وإذا

.. سنقوم أوال بطرح .يف مكان ما على طول الطريق الدراجةسقطت بإجياده ، طرده ، جيب أن نقيليه اللوم لنقسؤال: على من يقع

يتعني علينا تنفيذه ما الذي: حنن نعل اآلن نقول عد ذلكبومن هنا. نسيينا أميرا كنا قد بشكل واضحف .بشكل مغاير يف املرة القادمة.

حنن حباجة ملديد من التنبؤ املسبق. كما أننا حباجة ملديد مين وواحدا. ...التحك والضبط لضمان سري األمور حبسب اخلطة.

طبقة لدينا اليوم تعتمد على حماولة التنبؤ إن منظومة املفاهي اإلدارية املوالتحك . والتحدي يف ذلك األمر: أهنا غالبا ما متنحنا ومها زائدا عن التحك مقارنة مبا منلكه حقيقة. وحنن نرغب فعل بالتحك احلقيقي.

158

يف منظومة املفياهي داخيل نوعي انتقال ضمان اهلوالقراطيةحتاول ة يف التوجييه نسيميها التوجييه جوهر املنظمة يذهب حنو منطيي

الديناميكي، وهو غري معتمد على التنبؤ والتحك ، وإمنا االستشيعار والتجاوب.

عندما تقود دراجة فعليا، فإن توجيه املقود هو أمر ال تقوم به بشكل استباقي، وإمنا تقوم به كدفق مستمر، بديادات طفيفة كامل الوقيت،

نادا على ما تراه بعينيك، وباستقبال وتقوم به بشكل واع، تقوم به استالبيانات بعدة طرق. لديك توازنك، وجهتك، لديك مجيع حواسك متنبهة وحاضرة يف هذه اللحظة، حتس وتستشعر واقعيك وختتيار التجاوب املراد بشكل واع يف كل حلظة. ال نتحدث عن السري دون

يقة من دفعك حنو األمام، ويف احلقت غايةوجهة، فأنت ال زلت متلك ع بقائك غايتكالراجح أنك ستحافظ على حتكمك يف التعبري عن

واعيا وحاضرا يف كل حلظة. احلاملاملوضوع يتطلب ختليا عن ومهنا هذا إن التحدي العميق هنا أن

ن بالتحك . ومهنا بأننا قمنا بعملنا كقيادة: طمئومهنا املوبالسيطرة، ستجري األمور وفقيا وبالتايل قمنا جبميع التحليلت، وضعنا اخلطة،

سقف مرتفع جيدا، ومعييار إنه يف موضع سيطرة. إذا للخطة، حنن تبقى الغاية أن و عن هذه األوهام أن يت التخلي بالنسبة لنا مفدع جدا

بشكل واع وحاضير حنوها وأن تستمر باملضي واضحة بالنسبة لك 11يف كل حلظة.

ذات االنتقيال يف منظومية استعارة رمدية أخرى تلمح ل FAVIتستخدم أن املمارسة التقليدية يف املنظمات هي وضع العني FAVIاملفاهي املطبقة. تقول

على اخلمس سنوات القادمة ووضع األخرى على خطط السنة القادمة. كميا عاما إىل األمام، وخنطط 10بأن علينا التفكري كاملدارعني: أن ننظر FAVIتؤمن

ى الشخص أن ينظر بعيدا ليقرر أي أشجار الفواكه ييدرع فقط لليوم التايل. فعلأو أي احملافيل. ولكن من غري املنطقي أن يت التخطيط يف مطلع العام عن موعد

159

احلصاد بالتحديد. فمهما بذلنا جهدا وحاولنا، فإنه ال ميكننا اليتحك بياجلو، إن امليدارع احملافيل، التربة، فلكل منها حياهتا اخلافة خارج نطاق سييطرتنا.

الذي سيلتدم باخلطة بشكل جامد، وبدال من االستشعار والتكيف تبعا للواقيع، سيصل إىل حافة اجلوع سريعا.

االستشيعار يعنيه ذلك عمليا للمنظمات كيف ميكنه تعلي ما الذي والتجاوب

حلول ءابلة للتنفييت دورات سريعةائي للبحث عن إجابات إن منظومة مفاهي التنبؤ والتحك حتثنا بشكل تلق

مثالية مكتملة. فإذا كان املستقبل قابل للتنبؤ، فستكون مهمتنا إجياد احللول اليت املعقيد ستجين أفضل النتائج يف املستقبل املنظور. إن التنبؤات قيمة يف العيامل

Complicated مركيب التعقييد ، ولكنها تفقد معناها يف العياملComplex .استعارة رمدية قيمة لشرح الفيرق. FAVIيف Je n- r n is Zobristيستخدم

. فهناك مليني األجداء والقطع اليت تعمل سوية معقدنظام 191إن طائرة البوينغ وبسلسة. ولكن كل شيء ميكن ختطيطه وتربيطه، فإذا غريت قطعة واحيدة،

. دمركب التعقيي فبإمكانك التنبؤ بكل العواقب. ولكن طبق السباغييت هو نظام فبالرغ من امتلكها عددا حمدودا من "األجداء والقطع"، فإنه يستحيل عملييا

التنبؤ مبا سيحدث إذا سحبت هناية طرف فتيل السباغييت الظاهر خارج الطبق.إن وضع التنبؤات مينحنا شعورا مطمئنا بالسيطرة والتحك . ولكن الواقيع

. ففي هذه األنظمة، مركبة التعقيدأن املنظمات والعامل الذي نعيشه باتت أنظمة يفقد تنبؤ املستقبل معناه، وبالتايل إجيياد القرار األمثل. وحنن عندما نقوم بيذلك،

ننيا نضييع جريا على ما اعتدنا عليه، فإالوقت واجلهد يف انتاج وهي زائيف بالتحك واملثالية. إن املنظمات الفريوزية

متصاحلة مع العامل مركب التعقيد الذي يصعب فيه بلوغ االكتمال. فهي هتدف

بإمكاننا محاولة الوصول للحل المثالي في األنظمة المعقدة. في األنظمة مركبة التعقيد، نحن بحاجة لحلول عملية

ات سريعة.بدور

161

ميكين تطبيقيه حلل عملي، وإمنا ألفضل قرار ممكنبكل فراحة ال للوفول أي حلظة بناء عليى معلوميات سريعا. وميكن إعادة النظر بالقرار وحتسينه يف

تستجد الحقا.( Lean Manufacturingتقع هذه املباد يف قلب مفهوم التصنيع الرشييق )

Agile Softwareاخلايل من اهلدر ومثله منهجية تطوير ال جمييات الرشييقة )

Development وهي مقاربات قامت بإحداث ثورة يف جماالهتيا. إن عمليية ،)تظهيران جلييا أن Buurtzorgوعملية فنع القرار يف قراطيةاهلوالاحلوكمة يف

باإلمكان تضمينها يف مجيع أقسام املنظمة. ويف كل احلالتني، وعند توفر حيل "حل عملي" يعين حل ال يعتقد بأنه سيديد األمور سوءا أو -عملي على الطاولة

ن أحدا ما يعتقيد أن فسيت اختياره. وبالتايل ال يت تأجيل القرارات أل -تعقيدااملديد من البيانات والتحليل ميكنه توليد قرار أفضل. ولكن ميكن مراجعة القيرار 13يف أي وقت يف حال استجدت بيانات أو توفل أحيده لفكيرة أفضيل.

وبالعودة ملثال الدراجة اهلوائية: فبدال من حماولة حساب الداوية املثاليية، يقيوم رة، يبدأ بالداوية اليت تبدو فحيحة، ويستمر بعدها القائد بركوب الدراجة مباش

بالتعديل والتكيف ليصل إىل الوجهة النهائية.إن الشركات اليت تعمل هبذه الطريقة، أي اليت تعمل بدورات سريعة بدال من القليل من القفدات الكبرية، تتقدم بوترية أسرع وبشكل أكثر سلسة حنو

طاقة أو جهد يف إجياد ما يسمى بالقرار األفضل، الغاية اخلافة هبا. فل يت فقدوال تت إضاعة الوقت يف انتظار املديد من البيانات وبلوغ مرحلة اليقني قبيل أخذ القرارات. وبذات األمهية، عندما تكون القرارات فغرية ونكون معتادين على إعادة النظر فيها، فإنه يصبح من السهل أيضا تصحيح القيرار إذا ثبيت

، األفضيل ؤه. )ولكننا يف حال استثمرنا الكثري من اجلهد يف حتديد احللول خطفإننا نتعلق ونلتدم هبا أكثر بكثري مما هو مرغوب عندما تؤول األمور لغري ما مت التخطيط له(. يف النهاية، وللمفارقة، فنحن نشعر بأننا أكثر أمنا يف عامل نتخلى

باملستقبل ونتعل التعاطي مع الواقع كما فيه عن وه التحك املستقى من التنبؤ يتجلى ويتكشف.

160

(Targets) بالبيع ال وجود ألرءام مستهدفةال تضع املنظمات الفريوزية أية أرقام مستهدفة بالبيع. ورمبا تتيذكر بيأن

فيريوزي، -ال يضعون أيا منها. من منظور تطوري FAVIمسؤويل املبيعات يف إشكالية لثلثة أسباب على األقل: متوضيعها عليى فإن األرقام املستهدفة بالبيع

الفرضية القائلة بأن بإمكاننا التنبؤ باملستقبل، وأهنا تؤدي حلرف سلوكنا بعيدا عن الدوافع الداخلية، وأخريا أهنا متيل لتضييق قدرتنا على استشعار الفر اجلديدة.

سرعة مبكان إن احلياة مركبة التعقيد، وتغري األحداث والظروف فيها من الأنه جيعل من حتديد األرقام املستهدفة ضربا من التخمني. فبعد سنة من حتديدها،

إما أهنا سهلة املنال لدرجة انتفائها من أي -تغدو األرقام املستهدفة أرقاما جدافيةمعىن أو أهنا فعبة جدا بشكل جي الناس على سلوك الطرق امللتوية لتحقيقهيا،

ركة على املدى الطويل.وهي أفعال ستؤذي الشإن األرقام املستهدفة حترف سلوكنا أيضا. فهنالك سر مفضوح يف الكيثري من الشركات وهو حر املدراء على التخلص من أي ميدانية متبقية يف هنايية العام، ويف بعض األحيان على نفقات ال معىن هلا. إهن خيشون تقنني متويله يف

مل يكونوا حباجة لكل امليدانية املخصصة للسنة احلالية. العام القادم إذا ما تبني أهنوبالنسبة ملسؤويل املبيعات الذين حيققون أهدافه البيعية مبكرا )لنقل يف شيهر سبتم مثل( فإهن يتوقفون عن البيع حىت يناير. فه خيشون أن تدييد األرقيام

أرقام مستهدفة، فإن مصري املستهدفة إذا جتاوزوا أرقام السنة احلالية. ولكن بدون هذه األالعيب االختفاء وأن يصبح الناس أحرارا يف توظيف دوافعه الداخليية

ليقوموا ببساطة بتنفيذ أعماهل بأفضل شكل ممكن.يف منظمات اإلدارة الذاتية، يستطيع الناس املضي يف خيار وضيع أرقيام

ألهيداف الييت ولكن بشكل أقرب ل -مستهدفة بالبيع إذا ما وجدوها مفيدةعلى سبيل املثال، FAVIيضعها العداء اهلاوي لتحفيد نفسه على حتقيق املديد. يف

يضع مشغلوا اآلالت ألنفسه أرقاما مستهدفة حيال األوقيات املسيتغرقة يف تصنيع القطع، ويراقبون أداءه باملقارنة بتلك األرقام. كما يضيع اليدملء يف

Morning Star لدوره يف عملية أو إجراء ما، بغررب التحفييد أرقاما مستهدفة

162

على التحسن املستمر. فيقيسون املؤشرات، ويقارنوها باألرقام املستهدفة احملددة ذاتيا، وحيللون املسببات الرئيسية، وخيت ون األفكار اجلديدة. يت وضع معظي

ليية، هذه األرقام املستهدفة على املستوى احمللي، آللة واحدة أو خطيوة يف عم حبيث ميكن التنبؤ باملخرجات ببعض اليقني.

ذاتيا، فإنه يتوجب علينا ولكن حىت يف ظل وجود األرقام املستهدفة احملددةاحلذر من التركيد املقصور على هذه األرقام بشكل حصري. فعلينيا أن نبقيى منفتحني ملا هو غري متوقع، ملا هو جديد، ولإلشارات اليت تدل عليى أن مسيتقبل خمتلفا قد يبدأ بالتجلي بشيكل مل نكين نتخيله أثناء وضع األرقيام املسيتهدفة.

إذا فهمت جيدا، هي فاألرقام املستهدفة، مبثابة اخلرائط املوجهة حنو مستقبل واحد حمتمل. وتصبح إشكالية يف حال تشبثنا بالطريق الذي حددناه مسبقا حىت بعد تغري الظروف وتكشف طرييق واعيد

ذلك بالقول: Myron Kellner-Rogersو Margaret J. Wheatleyجديد. خيتصر لوقوف عند هناية شيء نتصيوره .. ال يعود بإمكاننا ا.يف عامل ناشئ

ولكين ذلك املسيتقبل. عند بلوغنارجعي بأثربالتفصيل وخنطط له نصفي نيتنا ورغبتنيا أن بدال من ذلك جيب علينا الوقوف يف البداية،

مع عدمنا على أن نكون منخرطني يف االستكشاف. يطلب منا العامل اعيا أن نركد بشكل أقل على كيفية إجبار شيء ميا جلعليه مطو

أن نركد بشكل أك على كيفية عملنا مع كما يطلب منا .لتصوراتنابعضنا البعض، كيف ميكننا دخول التجربة ومن مث ملحظة ما ييأيت

19تباعا. هو يطلب منا أن نشارك أكثر مما خنطط.

والفروءات ميزانيات مبسطةت ياب متابعة التباينسنوية مدعجة لوضع امليدانيية. متر العديد من املنظمات التقليدية يف دورة

وباالنطلق من األسفل لألعلى، يطلب من األقسام والفرق الوظيفيية تسيلي

.. .الحياة هي الرغبة في إيجاد ما يعمل. القدرة على التغيير باستمرار،

إيجاد ما هو صالح للعمل اآلن، أي ما يبقي أي كائن

على قيد الحياة.M. Wheatley و M. Kellner-Rogers

161

البيانات والتنبؤات اخلافة بالسنة القادمة. من مث تقوم اإلدارة العلييا بدراسية البيانات والنتائج اجملمعة، ويف كثري من األحيان، جتد اإلدارة هذه األرقيام غيري

ا باالنطلق من األعلى لألسفل، يقوم الرؤساء بإخبيار وحيدات طموحة. أماألعمال بديادة تنبؤاهت وتوقعاهت . ويف بعض األحيان، يتطلب هذا األمر عيدة جوالت، حلني وفول األرقام ملستوى ترتضيه اإلدارة العليا. يف أثناء ذلك، خيسر

بتسليمها )إال إذا كانوا الناس على اخلطوط األمامية كل إمياهن باألرقام املطالبنيماكرين كفاية للتحفظ على بعض مصادر العائدات واألرباح بعيدا عن أعني من

يف األعلى(. وابتداء من تلك اللحظة، فإن ملكية امليدانية تصبح بيد مدير الشيؤون

، والذي سيتابع الفروقات بني CFOاملالية اء املقصيرين لت يير عيدم اخلطة والواقع شهرا بعد شهر. ويت استدعاء املدر

حتقيقه لألرقام املستهدفة. تفتح هذه العملية بابا من النقاشات املضنية املستندفة للكثري من الطاقة بغية تفسري املشاكل، إلقاء اللوم على ظروف السوق السيئة أو

القس اجملاور يف املنظمة. تبع الرواد الذين متت دراسته يف هذا البحث مقاربة أكثر بساطة:ي

يت توليد امليدانيات فقط إذا دعت احلاجة لبعض التنبؤ إلفادة قيرار ●على سبيل املثال، تضع الفرق تقديرات شهرية عامة FAVIمه . يف

للسنة القادمة، من أجل حتصيل عقود للمواد اخلام. خبلف ذلك، ال د من هذه الشركات أي ميدانية على اإلطلق. ال تضيع تضع العدي

Sun Hydraulics ميدانية )إال إذا أفر جملس اإلدارة عليها. يف هيذهاحلالة حتضر ميدانية عامة يف ففحة واحدة(. كما ال تقوم الفيرق يف

Buurtzorg بأي شراء أو استثمار معت ، لذلك فهي ال يكترثيونتقيديرا بسييطا Buurtzorgجلمعي، تضع بامليدانية. وعلى املستوى ا

للدفق املايل املتوقع ليتولد لديها تصور عن أعداد الفرق اجلديدة الييت سيسمح هلا بالتكون، وهذه الفرق اجلديدة قد تستغرق عاما كيامل

حتاشي Buurtzorg(، لذا حتاول Break Evenللوفول لنقطة التعادل )

إذا أردت أن تضحك اإلله، أخبره عن خططك.Woody Allen

164

د من الفرق اجلديدة يف ذات اإلفلس الذي قد ينج عن إطلق العدي الوقت.

إذا أنشئت امليدانية، فل مكان لضبطها أو لتعديلها من األعلى. وبالتايل ●تصبح األرقام اليت قدرهتا الفرق ميدانية املنظمة، أيا كانت األرقيام. ولكن يف بعض الشركات، يراجع األنداد ميدانيات بعضه بشيكل

ار الفريق اآلخر عليى تغييري نقدي، ولكن ال ميلك أحد سلطة إجبعلى سبيل املثال، تسيتعررب وحيدات Morning Starأرقامه. ففي

Taskاألعمال ميدانياهتا وخططها االستثمارية أمام جمموعة عميل )

Force مسؤولة عن امليدانية، واملكونة من متطيوعني مين مجييع )قطاعات الشركة ممن ميكنه تفنيد وانتقياد األرقيام، وطيرح آراء

عملية مشاهبة. AESمقترحات. وقد كان لدى وتستخدم امليدانيات يف تفعيل القرارات، وليس للتحك باألداء. لقيد ●

إىل أنيه ال قيمية يف Morning Starو FAVIخلصت شركات مثل متابعة الفروقات بني التقديرات والتنبؤات وبني الواقع، لذلك هي ال

يضيعون وقته يف ذلك.الضوء على أفكارها اخلافة FAVIويف بياهنا الرمسي املتعلق باإلدارة، تلقي

نسعى لتولييد امليال بامليدانيات يف مجلة مثرية: "يف طريقة التفكري اجلديدة، حنن ، يف مقابل دون أن نعرف كيف يت ذلك

خسارة امليال ة اليت يت فيها الطريقة القدمي". إن مع علمنا التام بكيفية خسارتنا ليه

FAVI شركة خافة وبالتايل ال حتتاج لتدوييد أفيحاب مصيلحة وأسيهأن Sun Hydraulicsخارجيني بإفادة حول العمل. ومع ذلك، تؤكد لنا حالية

امية، مقاربة "غياب امليدانية" هبذا الشكل ممكنة حىت يف حال كانت الشركة ع :Allen Carlsonكما يشرح ذلك املدير التنفيذي

، كان علينيا 1441( يف يناير IPOبعد طرح األسه للكتتاب العام )قام السوق مبعاقبتنيا فقد .. .أن حنسن من قدرتنا على التنبؤ بأرقامنا.

دا حيال المستقبل. أنا ال أقلق أب فهو سيأتي قريبا ال محالة.

Albert Einstein

165

بعد تبنينا لنظام تصينيع جدييد. 1444يف اواحد اربع خسرناعندما ميكننا التنبؤ مبا جيري يف االقتصاد، وال توجيد قلنا، "انظروا، حنن ال

.. حنن ال .عام من اآلن.لدينا أد. فكرة عن الطلبات اليت ستأتينا بعد األرقام تقوم مبا هي مناطة بيه، ولكن الشركة باألرقام. نشغل هذه

بإمكاننا إعطاؤك فورة جيدة عما سيجلبه الربع القادم معيه لذلك ليف إجراء التقديرات السنوية وبدأنا فقيط وحسب". لذا، استطعنا ت

.. حنن نعرف بأن أداءنا عليى امليدى .بوضع التنبؤات الربع سنوية. 12البعيد ما هو إال نتيجة ملا حنسن عمله جيدا كل يوم.

قد يشعر معظ قادة األعمال بالعري دون وجود امليدانيات والتقديرات بني : كيف ميكنك العميل يف ظيل Carlson ييديه . وقد وجهت هذا السؤال ل

غياب التقديرات اليت متكنك من مقارنة أداء الناس هبا على سبيل املثال، كيف حمطة( قيد قياموا Sunميكنك معرفة ما إذا كان الدملء يف أملانيا )حيث متلك

بعمل جيد يف السنة املاضية، يف ظل عدم وجود رق مسيتهدف تقيارن بيه فجاءين رده كالصاعقة:

يعل من يهت مجيعه يعملون جبهد، ويقيدمون أفضيل ميا من يستطيعون. حنن لدينا أناس فاحلون يف كل األماكن حول العامل وإذا أردت هذا النوع من تقييمات األداء، فمن الراجح أنيين اختيرت

.. إذا كنيت رئييس .الشخص اخلطأ. هذا ببساطة أسلوب عملنا.ة وطلبت مين التقديرات، فلين يف الواليات املتحد Sunاملبيعات يف

يكون لدي أد. معرفة! كيف ميكنين على أية حيال وضيع هيذه .. يف هناية اليوم، هناك الكثري مما هيو خيارج نطياق .التقديرات 12.. من املستحيل التنبؤ مبا ال ميكن التنبؤ به..حتكمك.

إدار التغييرال يتحدثون أبيدا يف مطلع هذا الفصل، ناقشنا كيف أن الرواد الفريوزيني

عن املنافسة. وفيما يلي مصطلحان اثنان مل أجد هلما ذكرا ولو ملرة واحدة أثناء

166

. إن هذا يعت خارقا للعادة، إذا فكرنا به! فكل مدير إدارة التغيريو التغيريحبثي: يعل بأن إحداث التغيري يف املنظمة هو أمر فعب. إن التغيري هو أحيد أكثير

حباطا، وبالتايل األكثر نقاشا، يف يومنا احلايل. لقيد نشيأت مشاكل اإلدارة إفناعة كاملة من املختصني واملستشارين يف "إدارة التغيري" لدع املدراء اليذين حياولون خورب رحلة التغيري. يف املقابل، ضمن املنظمات الفريوزية الرائيدة يف

. أي ال يبدو بأنيه هذا الكتاب، يبدو أن التغيري حيدث باستمرار وبشكل تلقائي حيدث هنا ما الذييتطلب أي انتباه، أو جهد، أو إدارة.

يف منظومة املفاهي ال تقالية اليت تأخذ شكل اآللة، يت النظر للمنظميات جمموعة من الصناديق املكدسة فوق بعضها -على أهنا أنظمة غري متحركة وثابتة

ة داخلية على التغيري. وبالتيايل على شكل هرمي. إن األنظمة الثابتة ال متلك قدريتوجب بذل القوة على النظام من اخلارج. لذلك فإن التغيري ضمن هذه النظيرة على العامل هو ليس باألمر املتدفق أو الناشئ املنبثق، وإمنا انتقال أحيادي مين

النقطة أ إىل ب، من حالة ثابتة إىل أخرى.إن التغيري ضمن هذه النظرة على العامل هو حبك الضرورة غري السيعيدة. فنحن حناول تقليل احلاجة للتغيري ع التنبؤ والتحك باملستقبل. كميا حنياول ختطيط ما ختبئه لنا احلياة. ونصلي وندعو لبقاء الواقع ضمن حدود امليدانية واخلطية

دما ال حيصيل ذليك، االستراتيجية. وعنعادة ما ندفن رؤوسنا يف الرمال، فنحن ال ميكننا ختيل أن الواقع هبذا القدر مين القسوة لدرجة ندعت من خططنا أي معىن حتمله. وعندما نرفع رؤوسنا عالييا مرة أخرى، ونلحظ أن العامل حولنا قد تغري بينما كنا نلتدم باخلطة، فإننا نفيدع

ا اآلن تعويض الوقت الضائع وإجبار التغيري على احلصول.مما نراه. وجند أن علينسيكون التغيري مضنيا، خن أنفسنا بذلك، ولكن مبجرد وفولنا لنقطة ب، سيصبح كل شيء على ما يرام من جديد. يف أثناء ذلك، حنتاج إلعادة تصيمي املنظمة، وكأننا نعيد تصمي آلة، حنرك الناس يف كل مكان ملطابقية املخطيط

جلديد. وبشكل ال يدعو للمفاجأة، فإن الناس تقاوم حتريكهيا هنيا وهنياك. ا

ال يقاوم الناس التغيير. م تغييرهم.بل يقاومون أن يت

Peter Senge

167

وللتغلب على املقاومة، غالبا ما جتد املنظمات نفسها مدفوعية للعيب عليى املخاوف، سرد القصص املخيفة عن كيف أن العامل التنافسي العدائي يتيربص

باملنظمة ويهدد وجودها إن هي مل تق بالتغيري. املنظمات املدارة ذاتيا، أي األنظمة احلية، فإنه ال حاجة لفررب بينما يف عامل

التغيري من اخلارج. فاألنظمة احلية لديها القدرة الداخلية على استشعار التغيري يف بيئتها وأن تتكيف مع ذلك من الداخل. ففي الغابة، ال وجود للشجرة األم اليت

قوط أو عندما حييل الربييع ختطط وتفررب التغيري عندما ينحبس املطر عن السمبكرا. إن النظام البيئي بكامله يتجاوب بكل إبداع يف كل حلظية. وتتعاميل املنظمات الفريوزية مع التغيري بشكل شبيه. فيكون الناس أحرارا يف التفاعل ميع ما يستشعرون أمهيته، وال يت تأطريه ع وفف وظيفي ثابت، خطوط إفيادة

إن بإمكاهن التفاعل بإبيداع ميع جتلييات احليياة للمدراء، وأقسام وظيفية.املستجدة، املفاجئة، وغري اخلطية. فالتغيري معطى، وحيدث تلقائيا، يف كل مكان

وزمان، ويف معظ األحيان بدون مشقة أو جهد.إذا بدأت منظمتك بتبين ممارسات فريوزية، فإن طريقتها يف التعاميل ميع

يف ذلك. فإذا كان التغيري ما يدال مصدر التغيري تكشف إىل أي مستوى وفلتما هيو قلق وموضع نقاش، فاعت ذلك األمر دعوة لك للتساؤل مع زملئك:

اجلدء الذي ما زلنا عالقني فيه ضمن منظومة اآللة كيف ميكننا مساعدة املنظمة لتع عن نفسها كنظام حيوي بشكل كامل

الزبائنت الموردونت وتدفق المعلوماتتأخذ املنظمة الغاية اليت تسعى خلدمتها بشكل جدي، فيل يعيود عندما

بإمكاهنا حصر اهتماماهتا حبدود املنظمة. فستقوم تلقائيا باحتضيان امليوردين والدبائن يف سعيها جلعل الغاية متجلية.

على سبيل املثال تعمل حصرا مع مدودي امللبس الذين Patagoniaفشركة تفضل املوردين الذين حيافظون على RHDخلل فيها؛ ويطبقون ممارسات بيئية ال

معايري عالية من اجلودة يف تعامله مع موظفيه . أي ال يت انتقياء امليوردين

168

غايية استنادا إىل اجلودة والسعر حصرا، بل أيضا بناء على ميدى مواءمتيه ل املنظمة.

غايات اليت تتوافل عادة املنظمات الفريوزية مع زبائنها لغررب إحلاقه يف التسعى خلدمتها. وقد ناقشنا يف موضع سابق من هذا الفصيل كيفيية توافيل

Patagonia مع زبائنها بغررب إطالة الدورة الدمنية مللبسه ع إفلحها، إعادة" على تثقييف ميوظفي ism-استخدامها، أو إعادة تدويرها. فل تقتصر "جلنة

RHD خبصو التعرف على أشكال العنصريةRacism التمييد عليى أسياس ،ما ظهر منها وما بطن وكيفية التعاميل ism- ي، وغريها من الSexismاجلنس

مع تلك األشكال. بل إهنا بدأت أيضا بتثقيف هذه املهارات االجتماعية ليبعض أن RHD ياملقيمني يف دورها وملجئها. وفقط ع إشراك زبائنها، فإنه ميكن ل

واليت تقتضي مساعدة الناس على عييش حيياهت تعيش من أجل غايتها حقيقة باستقللية، كرامة، واحترام.

إن جتاوز حدود املنظمة الستجلب الدع من املوردين والدبائن ليس دائما باألمر السهل. فهو يتطلب قيام املنظمة بالتصريح للعموم عين القضيايا الييت

ا وزبائنها بكل وضيوح. تنافرها، معتقداهتا، ما تؤمن به، ومطالبها من مورديهفل يرحب مجيع املوردين بأن يت فحصه بشكل دقيق، وميكين للدبيائن أن يفقدوا اهتمامه باملنظمة اليت تتبىن موقفا نضياليا )أو موقفيا نشيطا "مين

Activism ولكن رمبا األكثر فعوبة من ذلك: عندما تكون الغايية سيامية .)"خرين ويف ذات الوقت اعتماد السيرية يف عظيمة، فإن التصريح بالغاية أمام اآل

خدمة املنظمة هلا سيمثل موقفا متعارضا. فعادة ما نكون كتومني لييس كيفيةفقط ألسباب متعلقة باملنافسة، ولكن ببساطة خلشيتنا من اإلحيراج إذا كنيا شفافني بعررب أساليب عملنا الداخلية للتدقيق اخلارجي. ولكن من منظور قائ

ملعىن، فإننا سنكسب املديد ع االنفتاح على اآلخيرين خيارج وا غايةعلى الهيذا Patagoniaاملنظمة الذين ميكنه مساعدتنا بالرأي واخل ة. وقد سلكت

الطريق ع مبادرة "التسجيل الدمين للبصمة الكربونية" واليت تتيبىن الشيفافية (. Supply Chainالكاملة يف تدويد العامل اخلارجي مبا يتعلق بسلسلة التورييد )

169

، املسار اليذي Patagonia ،Casey Sheahan يويشرح املدير التنفيذي احلايل ل أخذته الشركة وما نشأ من نتائج غري متوقعة:

منذ أربع سنوات مضت، أخذنا ما يعرف بتقرير املسؤولية االجتماعية للمنظمة ونشرناه كامل يف ففحتنا اإللكترونية وأمسيناه "التسيجيل

.. قمنا حقيقة بأخذ آالت تصوير فييديو . للبصمة الكربونية".الدمينوأشرطة تسجيل وآالت تصوير فور ثابتة إىل املصيانع. وأخ نيا العاملني فيها: نرغب بأن نري زبائننا أين يصنع كل شيء، كييف، حتت أي ظروف، أثر النقل واستخدام املياه عليى جمميل البصيمة

ين للبصمة الكربونية" عن اجلييد، الكربونية. يتحدث "التسجيل الدم 90رفد السجل حاليا حوايل ح يف كل شيء نصنعه. ييالسيء، والقب

اإلمجالية مللبوسات الشيركة األنواع، واليت متثل مئات (Styleنوعا ) يف اإلنتاج املومسي السنوي.

يف باد األمر، كانت املصانع، كما مجيعنا، مترددة يف تبين هذا النوع .. ما حدث هو أن الدبيائن، علمياء .ية الكاملة. ولكنمن الشفاف

األحياء، وخ اء فعالية األداء بدأوا بإعطائنا أفكارا عن كيفية تصينيع وشحن امللبس بشكل أفضل، ومت تدويدنا هبذه املقترحات واملعلومات ع ال يد االلكتروين. لقد بات هذا التبادل اخل ايت حمفدا بشدة، مع

وقع حمدث وتفاعلي بشكل كبري. لقد تعلمنا الكثري.العل أن امللقد كانت جمرد طريقة جديدة يف التفكري حول الشفافية، واليت كانت سابقا "يا إهلي، ال ميكنين احلديث عن ذلك، فل ميكنين كشف الغطاء عما حيصل يف مشروعي. فلرمبا هامجين أحده وغضب مين". ولكن

فادقني ومنفتحني وفرحيني حول ميا ما تبني حقيقة بأننا كلما كناجيري، كان زبائننا أكثر رغبة مبشاركتنا جهودنا بأن نصبح ميواطنني

11عامليني فاحلني.أعتقد بأننا سنشهد زيادة يف عدد الشركات الليت سيتختار مسيتويات راديكالية من الصدق عند تعاملها مع األطراف اخلارجية اليت بإمكاهنا مساعدهتا

171

تها. ففي ظل اخنفارب خماوف األنا، ستكون احلاجة للعلقات العامة غاييف بلورة والتلميع الذي متارسه أقل، وتقل الرغبة يف إخفاء اإلخفاق. وبالتايل ميكن مينح األطراف اخلارجية نظرة عميقة على باطن املنظمة من مجيع اجلوانب. وبإمكيان

كما ميكن بث االجتماعات . غايةالدبائن املشاركة يف ورشات العمل لإلفغاء للعلى سيبيل Zappos.comالعملية بالكامل ع االنترنت )وهي ممارسة دورية يف

، تصيوير عملييات Patagoniaاملثال(، وميكن للشركات أن ختتار، على غرار HolacracyOneاإلنتاج األساسية لديها وإتاحتها على االنترنت. لقد طيورت

واليذي يوثيق أدوار Glassfrogخلية يسيمى برناجما يعتمد على الشبكة الداومسؤوليات الدملء، هيكل املنظمة، حماضر االجتماعات واملقاييس. تقلييديا، يعت هذا النوع من البيانات حساسا ومقتصرا على املوظفني داخيل املنظمية.

وضع كل ذلك على االنترنت. إن باستطاعة أي HolacracyOneولكن قررت فة من حيمل أي مسؤولية، قيراءة حماضير االجتمياع شخص من اخلارج معر

األخري، أو مطالعة األرقام الداخلية للشركة.

إدار المزاج البناءأنيا أعيرف 18إن املنظمات، كما البشر، لديها حاالت مداجية نفسيية.

منظمات، أو أقسام بداخلها، تعيش مداجا استسلميا استقاليا. وأخرى تضيج مقابل أخرى تفيض بالطموح. يعلمنا عل النفس، علي باخلوف واالستياء. يف

األعصاب، ومآثر احلكمة التقليدية، كل بطريقته، عن قوة املداج والعاطفة الييت بإمكاهنا تقويض ما ميكننا حتقيقه )أو تعظيمه(. فتحت تأثري االحبياط نكيون ة عرضة للستسلم أو االنسحاب. كما أن الغضب يهيئنا لردات الفعل املطالبي

باالنتقام. بينما حيفدنا مداج الطموح أن نسعى للمديد، وأن نتجه حنوه.حيدد املداج واحلالة النفسية ما هو ممكن، حبيث يهيئنا كل مداج ملساق عمل حمدد، ويغلق أمامنا مساقات أخرى. وبالتايل فإن إدارة مداج املنظمة بشكل واعي

يت التغاضي عنها( واليت بإمكاهنا هو أحد أكثر األدوات فعالية )مع أنه كثريا ماغايتنا مجعيا. وفيما يتعلق بالغايية -أو أن نفشل يف حتقيق -مساعدتنا يف حتقيق

170

نفسها، فإن علينا احلذر من أال نسقط آمالنا ورغباتنا الشخصية على املنظمة. فقد على سبيل -متيل شخصياتنا حنو نسق حمدد من األمدجة بشكل أكثر من غريها

ال، بعض الناس يفضلون بيئة عمل مرحة وحيوية، بينما يفضل البعض مداجا املثجديا وأعلى تركيدا. إن السؤال بالطبع هو: ما هو املداج الذي من شأنه خدمية املنظمة يف هذه اللحظة الدمنية وإعانتها على حتقيق الغاية اليت تسعى إليها قيد

مداج من -كون أمرا خمتلفا بالكليةيكون مرحا أو مائل إىل التركيد، ولكن رمبا ي التعقل، املرح، الفخر، االهتمام، االمتنان، التعجب، الفضول، أو احلدم.

لنقل أنك احسست بأن االمتنان والتقدير هو ما يت النداء إليه. إن االمتنان عاطفة قوية. فنحن نع عن رضانا. وبإمكاننا التغاضي عن البحث عن املدييد،

ة، لدينا مجيع ما نبتغيه. ومن رح ذلك اإلشباع، خترج تلقائييا ففي هذه اللحظعواطف أخرى. منيل ألن نكون قريبني من املرح والكرم، ونعاميل اآلخيرين

باحلب واالهتمام.إذا كان هذا املداج هبذه القوة، فكيف ميكننا تغذيته بشكل واع يف مكيان

ره:العمل اجلواب هو أننا حباجة لتطوير ممارسات تستحض، ولعدد من السنوات، ممارسة لطيفة من االمتنيان FAVIكان لدى ●

واالحتفال: يبدأ كل اجتماع يف الشركة جبولة يقوم خلهليا كيل فيفحة مشارك بسرد قصة خمتصرة عن شكره أو هتنئته لشخص ما )

182.) ( حيصل كل 180 ففحة"يوم الشكر" ) Ozvisionهل تذكر ممارسة ●

دوالر 100موظف فيها على إجازة إضافية ليوم واحد وظيرف بيه لينفقها على النحو الذي يريده بغية التعبري عن االمتنان لشخص ميا كان له دور مه يف حياته. وعند العودة للعمل، يقوم مبشاركة زملئه

وقيت، حتييك هيذه األربعني مبا حصل يف ذلك اليوم. مع مرور ال القصص مداجا من االمتنان القوي يف املنظمة.

، املدرسة ESBZيعمل "اجتماع الثناء" بعد الظهرية من أيام اجلمع يف ●(. إن كل قصة 180 ففحةالواقعة يف برلني، على تبين مداج االمتنان )

172

فية تلقى ع مك قصرية من اللطف، الشجاعة، االهتمام، أو االحتراالصوت ما هي إال خيط يت نسجه يف بساط ثري من االمتنان والذي بات جدءا مهما لثقافة التعل االستثنائية للمدرسة. وقد قام الطياق التدريسي اليوم بدمج ذات املمارسة يف اجتماعاته: دائما ما يبيدأون

جبولة من الثناء.كساس تقدم خدمات مراكيد ، شركة مقرها تBerylHealthابتدعت ●

االتصال وغريها للمستشفيات، شكل آخر من املمارسة املتبعية يف املدرسة. فبدال من التجمع سوية يف مكان واحد، يت تبادل سلسيلة من رسائل ال يد االلكتروين مع اجلميع فترة بعد الظهر من يوم اجلمعة

ة"(. حبيث يرسيل )وبالتايل مت تسمية املمارسة: "مجعة األشياء الصاحلزميل رسالة الكترونية جلميع املوظفني معترفا بفضل زميل آخر ويقدم له الشكر أو ألحد األقسام عن شيء حصل خيلل األسيبوع، أو ببساطة ملشاركة أخبار سعيدة. ودائما ما تطلق الرسالة األوىل العنان لسيل عارم من الرسائل االلكترونية األخرى تدور حيول الشيكر

تنان. إن هذه املمارسة تبين جمتمعا وختت األسبوع بروح التقدير واالم 14واالمتنان.

ةوالتنظيمي ةالفردي ايةالغمتضي الغاية الفردية مع التنظيمية يدا بيد. فكل منها حتتاج األخرى لتددهر. ولكن معظ منظمات اليوم هتت بشكل أساسي باحملافظة على الذات واحملصيلة

الصايف بعد خص الضريبة(، وهو وضع يصعب أن يكون جيدا النهائية )الدخل للناس اليت تسعى جتاه نداءاهتا الداخلية. فضمن هذا الوضع، ينظر املوظفون أيضا

كسبيل لتحصيل راتيب -حنو العمل على أنه فراع البقاء واحلفا على الذات غايية إلفيغاء ل إلنفاقه يف سداد الفواتري. يف املقابل، إذا ما متت دعوة الدملء ل

ته وندائه الشخصي أيضا: غايمنظماهت ، فمن الراجح أن يبدأوا بالتساؤل عن ميا هل تتناغ غاية املنظمة معي هل هذا مكان أجد نفسي مدفوعا للعمل به

171

أشعر بأنين مطالب بتنفيذه حقا يف هذه اللحظة من حيايت هل سييتيح يل الذي ساعدين على النمو والتطور هذا املكان أن أع عن ذايت هل سي

عندما تدخل الغاية الفردية والتنظيمية مرحلة التناغ الرنان وأن تعدز بعضها وهيو -البعض، حتدث أمور خارقة للعادة. فعندما يلتقي العمل بالنداء الداخلي

بأنه "املكيان اليذي Frederick Buechnerالتقاء واشتباك يصفه عامل اللهوت فإننا عادة ما حنس بسيطوة -العميقة باالشتياق العميق للعامل"تلتقي فيه هبجتك

اجلمال والرزان. يصبح األمر أشبه بتركيبنا ألجنحة. إن العمل من زاوية القيوة اخلافة بنا ال جيعلنا حنس بالتعب وإمنا يشحننا مبشاعر منتجة بشكل ندر حدوثه

يف السابق.سها إن نقاشات التوظيف، التدريب، والتقيي هي حلظات زمنية تكرس نف

تلقائيا الستكشاف الفجوة بني الغاية الفردية واجلمعية. خذ مثل التوظيف. لقد وضح الفصل السابق، ضيمن عمليية التوظيف، بأن املنظمات الفريوزية تراعي ثلثة أنواع من امللءمة: امللءمة مع الدور )املقابليية التقليدييية حييول املهييارات ها والسلوك(، امللءمة داخل املنظمة )قيم

وممارسات اإلدارة الذاتية لديها(، وامللءمة املنظمة. ال ميكين استكشياف غايةمع

املنظمة بشكل يعول عليه دون التعررب للغاية الفرديية أيضيا. غايةامللءمة مع وفيما يلي بعض األسئلة اليت ميكن طرحها يف نقاشات التوظيف:

ا أن ما هو إحساسك عن مسار حياتك كيف ميكن لعمليك معني ● يتلءم مع ما تشعر بأنك مدفوع لتكونه وما تقوم به يف العامل

التنظيمية جتده متناغما معك ما هي املواهيب غايةأي جانب من ال ● واهلبات الفريدة اليت ميكنك املسامهة فيها يف مسرية املنظمة

يف هناية املطاف، حياول كل الطرفني اإلجابة على سؤال بسيط وأساسيي: ر بأنه مقدر علينا أن نتشارك الرحلة سويا هل نشع

إن نداءنا العميق هو النمو نحو صلية، سواء تماهت مع ذاتنا األ

تصورنا عن الماهية التي نريدها أم ال. أثناء عملنا لذلك، فإننا لن نحصل فقط على البهجة التي يسعى كل

بل إننا سنجد أيضا -بشري إليها طريقنا لخدمة العالم بكل أصالة.

Parker Palmer

174

إن املناقشة املنبثقة من هذه األسئلة بإمكاهنا الوفول ألعماق سيحيقة وأن تساعد كل من املرشح واملنظمة لتعل املديد عن نفسييهما. وبالتيايل يصيبح التوظيف عملية من االستعلم الذايت بذات القدر من كوهنيا عمليية للتقييي

توضح العديد من املنظمات الفريوزية بأن عمليات التوظيف والقيرار املشترك. ولديها ميكنها أن تستغرق وقتا أطول بكثري من املعتاد. لذلك هي ترضى أحيانيا بالنمو بطيئا، وترك العررب الوظيفي مفتوحا حىت إجياد الشخص الذي ال يلئي

خلافة هبا.العررب الوظيفي وحسب، وإمنا يلئ أيضا املنظمة والغاية اميكن لألسئلة اليت طرحت يف عملية التوظيف أن تستكشف جمددا أثنياء

، شبكة مستشفيات املصيحات Heiligenfeldمناقشات األداء السنوية. تطرح العقلية األملانية، سؤالني رائعني الستحضار هذا النوع من النقاش خلل عمليية

التقيي السنوية: يف العمل بيي هل حيضر قل ● هل أشعر بأنين يف املكان املناسب ●

كل منا ونداءاته ولكن قد تكيون اإلجابية غايةيسهل طرح األسئلة عن عليها فعبة. بإمكان املنظمات أن تدع األفراد يف تفكره وتأمله الذايت عي اإلرشاد الفردي أو ورشات العمل اليت ميكنها توظيف تقنيات كسرد القصيص

لتصور املوجه ملساعدهت يف إدراك كنه الطريق املقدر هل .ا/أو التفكرتشعر معظ املنظمات اليوم بأهنا تعمل لتنفيذ املهام، وليس ملساعدة النياس يف استكشاف نداءاهتا الداخلية )ويف هذه املنظمات خالية الروح، يتردد الكيثري من الناس الستكشاف مواضييع محيمية كالنداء الداخلي للشخص(. يف حيني أن

بييد ميع غايية الغاية الفردية متضي يدااملنظمة. إن األمور اخلارقة للعادة حتصيل حقيقة عند نقطة التقاطع اليت تبيدأ فيهيا الغاية التنظيمية والنداء الفردي بالتنياغ والرنني فيما بينهما معدزا كل منهما دور اآلخر. فكلما كان الوضوح حميطا مبا

بإمكان المنظمات تحقيق الكثير إذا اعتمدت على الشغف المستحضر

. اية مع الغايةعندما نتصل مع اآلخرين، الغ الكثير منا يريدون المزيد. الكثير منا متعطشون الستكشاف ما سنكون عليه

إذا أصبحنا سوية.M. Wheatleyو M. Kellner-Rogers

175

املتناغمني معها يف ذلك. يتعني وما هو مقدر للمنظمة فعله، كلما زاد عدد الناس وكلما زاد عدد الناس العارفني بالوجهة اليت خياطبه هبا نداؤه الداخلي، كلما

زاد منسوب املسامهة يف طاقة املنظمة لتقوم بتنفيذ عملها يف هذا العامل.

الخالةة - ةالتطوري اإلنةات للغايةليذي يعيد الكتاب الوحيد يف جمال األعمال ا Jack Welchال يعد كتاب

"الربح". خذ أيا من الكتب األكثر مبيعا وتأثريا يف جمال األعميال خيلل يب The Sevenالعادات السبع للناس األعليى تيأثريا -السنوات العشرين املاضية

Habits of Highly Effective People يف البحث عين التفيوق ،In Search of

Excellence بنيت لتبقى ،Built to Lastن جييد لعظيي ، مFrom Good to

Great امليدة التنافسية ،Competitive Advantage- فستكشف ليك عناوينيهامباشرة اهلدف األساسي يف األعمال مما يؤمن به معظ القادة اليوم: أن نكيون

وضمن هيذا املنظيور، 10ناجحني، قاهرين للمنافسة، وفاعدين حنو األعلى.ي عناوين اللعبة. إنه لب منوذج ملكية األسه : تكون الرحبية واحلصة السوقية ه

ما يف العامل، وإمنا تعظي قيمة السه . غايةمهمة املدير ليست خدمة ، والذي يصر منوذج فاحب املصلحةمؤخرا، شهدنا بدوغ منظور جديد،

على أن الشركات جيب عليها أال تقصر اهتمامها على املستثمرين، وإمنا إضيافة ني، املوردين، اجملتمع احمللي، البيئة، وغريها يف ذليك. وبالتيايل الدبائن، املوظف

يتوجب على قيادة املنظمة التوسط بني الرغبات املتعارضية عيادة ألفيحاب املصلحة، أي أن يكون اجلميع راضيا على املدى البعيد. إن عددا من الشركات

مسموع تنافر بصوت Southwest Airlinesو Whole Foodsفائقة النجاح مثل هذا املنظور األكثر توازنا. وبالنظر إليه من منظور تطوري، فإن منوذج أفحاب

التعددي( ميثل خطوة واضحة حنو األمام مقارنة بيالنموذج -املصلحة )األخضرحمقق اإلجنازات(. ولكن تبقى النظرة قائمة -األضيق ألفحاب األسه )برتقايل

حىت يتمكن من خدمة كل أفحاب عن أن املنظمة كيان حيتاج البشر لتوجيهه، املصلحة.

176

حنو املنظمة على أهنا -التطوري-املنظور الفريوزي -ال تنظر املرحلة القادمةملكية مشترك يف خدمة أفحاب /ملكية بعد اآلن، وال حىت على أهنا عقار/عقار

املصلحة املختلفني. وإمنا ينظر حنو املنظمة على أهنا حقل طاقة، قدرات بازغية، من أشكال احلياة املتجاوز ألفحاب املصلحة املرتبطني به، تطارد غايتيها شكل

التطورية الفريدة اخلافة هبا. ففي منظومة املفاهي تليك، حنين ال "نشيغل" املنظمات، حىت لو كنا املؤسسني أو امللك القانونيني. بدال من ذليك، فينحن

تصغي ع ها املنظمة لقدرهتا القائمون املشرفون على املنظمة، وحنن الوسيلة اليت اإلبداعية العميقة لتمكينها من تنفيذ دورها يف العامل.

إن هذا املنظور من اجلدة واالختلف العميق مبكان أننا رمبا نعجيد عين اإلحاطة جبميع تداعياته وفهمها. فعلى سبيل املثال، كيف ميكن ألي شخص أن

كنا نعت ها حقل للطاقة أو أن هليا "ميلك" منظمة ما، أو نصيبا من أسهمها، إذا شكل فريدا من أشكال احلياة يف يومنا احلايل، ميلك املسيتثمرون املنظميات. ولكن رمبا يتعني علينا ابتداع إطار عمل قانوين جديد مينح املستثمرين مكياهن

املناسب، ويف ذات الوقت حيترم احلك الذايت واستقللية املنظمة.بالتأكيد ال يدال هنالك املديد ليت تعلمه وفهمه، ولكن املنظمات الرائيدة

غاية اليت درست يف هذا الكتاب تدودنا مبجموعة معت ة من ممارسات االفغاء للللمنظمة. تظهر لنا اجليداول يف التطورية

ملخصا سريعا هليذه 314-318ففحات املمارسات، وتوضح ميا مييدهيا عين ممارسات املنظور ال تقايل السائد يف جمال اإلدارة اليوم. ويف هناية املطاف، ميكن للقدر الكايف من التحفيد التطوري أن يقود املنظمة حنو ارتياح هائل. وال يلدمنا

ة الكاملة، كما ال يلدمنا فررب التغييري استشراف املستقبل حىت نضع االستراتيجيحىت حيدث، وال القيام بوضع ميدانيات تفصيلية أو أن نقرع أنفسنا يف حيال مل حنقق األرقام املطلوبة. وإمنا ميكننا التحالف مع احلياة وأن نصغي مليا يرييد أن

يف Myron Kellner-Rogersو Margaret J. Wheatleyيظهر. ويع عن ذليك " بشكل جيد:A Simpler Wayطريق أسهل كتاهب "

العمل هو الحب ف ي طور الحركة.Peter Caddy

177

.. ال يتعني .هذا العامل املنظ ذاتيا.يف أن نكون فيه، إنه ملكان غريب .. بإمكاننا .علينا أن نكون املنظمني. وال يتوجب علينا تصمي العامل.

أن مجيع أشكال التنظي أي التخلي عن فكرة .. .التخلي عما نؤمن به.. لكي جتعيل شييئا .ة فعبة وشاقة لكيهي مسؤوليتنا، وأهنا مهم

إن يتجسد. بإمكاننا التنازل عن إمياننا بأن ال شيء حييدث بيدوننا. ن يف هيذه لصياحلو . حنن شيركاؤه ا إنشاء نفسه بنفسه يتقن العامل

11بإمكاننا أن نكون.على األقل العملية. أو

178

اإلنةات للغاية التطورية: 5جدول

179

تابع - لتطوريةا للغاية اإلنةات: 6جدول

180

2.7الفصل

خةال ثقافية مشتركة

ار يف كوب. أنت ال تراه، الفو Alka-Seltzerالثقافة تشبه قليال وضع قرص ولكنه يفعل شيئا بشكل ما.

Hans Magnus Enzensberger

لقد ركدت الفصول الثلثة السابقة على اهلياكل، األنظمية، العملييات، وهي العوامل امللموسة للمنظمات الفريوزية. بينما يناقش -واملمارسات التنظيمية

. إن ثقافة املنظمةهذا الفصل اجلانب األقل رؤية ولكنه املكافئ قوة وتأثريا وهو: يستخدم عامة لإلشيارة للفتراضيات، األعيراف، القواعيد، هذا املصطلح

قافية لغايية واالهتمامات املشتركة بني الناس يف منظمة ما. وميكن اعتبيار الث تنفيذ العمل، دون تفكري الناس هبا. إهنا أشبه بشيء يطفو يف كيفيةالتبسيط أهنا:

اهلواء، يحس به الدوار عندما يتجولون يف أروقة املنظمة. عادة ال ميكننا حتدييد على سيبيل -شيء بعينه لإلشارة هلا، ويف ذات الوقت، يبدو كل شيء كاشفا

مكاتب، ما يتحدث عنه الناس عندما يلتقيون عنيد املثال، التصمي الداخلي للبرادة املياه، النكات اليت يتداولوهنا، كيفية تفاعل الناس من أفحاب الوظيائف الكبرية والصغرية، كيفية تعاطي الناس مع األخبار اجليدة والسيئة. وكما يسميها

Bob Koskiي، املؤسس الشريك ل Sun Hydraulics ، )بطبيعية )أو شخصيية نظمة:امل

من أجل قياس فيحتها فأقوم باحلك على طبيعة املنظمة بطريقتني. كوميديا سيوداء، -على املدى القريب، أقوم باالستماع لنوع املداح

املنتشر يف أرجاء املنظمة وأالحظ ما -موجود أفلمداح حي، غري

182

إذا كان الناس يصطفون يف طوابري للخروج من املنظمة حلظة قيرع ، الطوييل امليدى عليى لدوام. ولتقيي جودهتا وقوهتا جرس انتهاء ا

أتساءل عن قدرهتا يف التعايف من جروحها. هل تسمح للناس بأخيذ املخاطرات اليت من شأهنا تطوير الثقة بالذات واليت تسمح بالتعيايف هل هناك ممارسة للترويح وهتدئة البال هل توجد أهداف كبرية هل

على الثقة واملساءلة، حىت لو بيدا أن لتقومة تنظيميالثقافة ال ةتغذييت 1عدم الثقة علمات املساءلة علمة من

لقوة الثقافة التنظيمية. إن الثقافة تبين املنظمات أو هتدمها Koskiتشري أسئلة ع طرق دقيقة جدا ولكنها حقيقية، كما تؤدي هبا للزدهار أو النكو . لقد

كادميية رابطة قوية بني الثقافة والنتائج، يف حني أسست الكثري من الدراسات األحمققة االجنازات باعتبارها -أن الكثريين ينبذوهنا ضمن منظومة املفاهي ال تقالية

شيئا "ناعما". ففي منظومة مفاهي اآللة، تكون األشياء "الصلبة" هي ما يعيول مل بشكل ملئ أم ال. ما إذا كانت املاكينة التنظيمية املعقدة املرفودة تع -عليها

فمين -كما أن التساؤل عن األشياء الناعمة هو أمر منفر نوعا ما يف املنظومية يقلق على احلياة الداخلية للتروس وعادة ما يبدو القادة املنطلقون من املنظومية ال تقالية حائرين عندما تنحرف اخلطة اليت أتقنوا وضعها عن مسارها بسيبب

شاكل التوافل، اخللفات، مقاومة التغييري، عليى سيبيل سلوكيات الناس )م املثال(.

وألننا خملوقات بشرية ولسنا تروسا يف آلة، فإن االفتراضيات، األعيراف والقوانني، واالهتمامات تلعب دورا حامسا يف سلوكنا. خذ مثل منظمة يتشارك

وقارهنا مبنظمية فيها الناس يف فرضية أن املعلومات ال بد وأن يت تبادهلا حبرية. يعتقد فيها الناس أن املعلومات هلا سلطة ومشاركتها مقصيورة عليى مبيدأ "املشاركة حبسب احلاجة". بشكل واضح وجلي، لن حتقق املنظمتان ذات النتائج وذات املخرجات. أو ختيل منظمة لديها ممارسة مقبولة تقتضيي ليوم النياس

لديها عرف مشيترك بيأن والشكوى منه ولكن من ورائه وقارهنا بأخرىأفرداها لديه مسؤوليات وبأهن يذللون اخللفات مباشرة بني بعضه . سيكون

181

من السهل التخمني أن أي منها لديها إنتاجية أعلى وبيئة عمل لطيفة.ولكن عادة ما يأخذ القادة الذين ينظرون للعامل مين خيلل عدسيات

تكون الثقافة هيي أم األفيول خضراء منظورا مناقضا. فبالنسبة هل ، -تعدديةوذروهتا، هي بداية وهناية النجاح ألي منظمة. ففي االستعارة الرمدية للمنظمات اخلضراء )العائلة(، يكون كل شيء شخصيا وقائما على العلقات. وضمن ذلك

وبالتايل جديرة ببيذل امليال -املنظور، تعد بعض األمور أكثر أمهية وحساسيةنة بالتحقق عما إذا كانت العائلة متلك ثقافة فيحية غيري مقار -والوقت فيها معطلة أم ال.

كيف تتفاعل الثقافةت األنظمةت والنظرات نحو العالم: القطاعات األربعة

إذا، أي طرف يف هذا السجال هو أقرب للصواب هيل مين األفضيل ثقافية إن االعتماد على العنافر امللموسة للهيكل أم املاهية غيري امللموسية لل

اجلواب يترك لنا تداعيات عميقة لدى القادة، ومع ذلك عادة ما يت نقاشه دون القطاعيات وهيو منيوذج Ken Wilberتأسيس أو تأفيل. إن بإمكان منوذج

تدويدنا بأرضية متماسكة هلذا النقاش ع عدد مين Four Quadrants األربعة، مؤسس النظريية Wilberف الفروقات القوية والبسيطة يف آن واحد. فقد كش

التكاملية، أن احلقيقة العميقة وراء طبيعة وماهية الواقع: إن أي ظاهرة متلك أربعة مظاهر، وباإلمكان مقاربتها من أربعة جوانب. ولفهمها بشكل كاف، ييتعني علينا النظر حنوها من اخلارج بشكل موضوعي )األبعياد اخلارجيية امللموسية

إىل استشعارها من الداخل )األبعاد الداخليية غيري ضافةباإلوالقابلة للقياس( امللموسة لألفكار واملشاعر واألحاسيس(. كما يتعني علينا النظر حنيو احليدث

إىل سياقه األوسع )البعيد اجلمعيي(. باإلضافةمبعدل عن غريه )البعد الفردي( Wilberوفقط عندما ننظر حنو مجيع اجلوانب األربعة فإننا سنحقق ميا يسيميه

للواقع. التكاملياإلدراك

184

تعين، وذلك عند تطبيقها يف املنظمات، Wilber يإن امللحظات القيمة ل( سلوكيات 1( عقلية الناس ومعتقداهتا وما تؤمن به؛ 1أنه يتعني علينا النظر حنو

( اهلياكل، العمليات، واملمارسيات التنظيميية. 9( الثقافية التنظيمية؛ 3الناس؛ هذا بالضبط ما يقوم به الكتاب حنو املنظمات الفريوزية: العقليية، )للمصادفة،

؛ النظام التنظيميي 3.1و 1.3املعتقدات، والسلوكيات متت مناقشتها يف الفصول ؛ والثقافة التنظيمية يف هذا الفصل(.1.2وحىت 1.1يف الفصول

والمطبق في المنظمات Wilber ـنمويج القطاعات األربعة الخاو ب

كننا أخذ مثال عملي ليعيننا على الفه بشكل أفضل. لنأخيذ املفهيوم مي

الشائع )ال تقايل( املقتضي بأن الناس يتحفدون بامليال واالعتيراف بالفضيل والتقدير. إن القادة املتبنني هلذا املعتقد )القطاع األيسر العلوي( سيضعون بشكل

ديد األرقام املسيتهدفة بيالبيع تلقائي نظام حوافد مطابق ملا يعتقدونه: يتعني حتTargets لتكون طموحة للناس مع مكافأة جمدية إذا قاموا بتحقيقهيا )القطياع

األمين السفلي(. ومن الراجح جدا أن يؤثر املعتقد واحلوافد على سلوك الناس ع

185

املنظمة: سيتصرف الناس بفردية، سينجذبون لسلك الطرق املختصرة لتحقييق حمققيي بييي )القطاع األمين العلوي(. وستنشأ ثقافية حتا األرقام املستهدفة

االجنازات الضخمة على حساب العاملني بروح الفريق )القطاع األيسر السفلي(.

إن منوذج القطاعات األربعة يظهر عمق التداخل بني العقليية، الثقافية، الثلثية السلوك، واألنظمة. وبالتايل فإن أي تغيري يف أحد األبعاد سيينتقل إىل

األخرى. ومع ذلك، فإننا غالبا ال ندرك الصورة الكاملة. يرى العن ي وال تقايل األبعاد "الصلبة" اخلارجية والقابلة للقياس )القطاعات اليمىن(، ويتجاهلن األبعاد الداخلية "الناعمة" )القطاعات اليسرى(. لقد كان اإلسهام احلاس لألخضر هو

الداخلية اخلافة بالعقليات والثقافة، ولكن عادة ما يتجمع جذب االنتباه لألبعاد التركيد بعيدا جدا عن الطرف اآلخر. ومتيل املنظمات اخلضراء إىل التركيد على الثقافة بشكل كبري لدرجة جتاهل إعادة التفكري باهليكل، العمليات، واملمارسات.

ال الثقافة التنظيميية: ، أحد الرواد األكادمييني يف جمEdgar Schein)أو كما قال "إن الشيء الوحيد الذي لديه أمهية حقيقية مما يقوم به القادة هو انشياء وإدارة

186

الثقافة"، وهو مثال منوذجي للتطرف احلافل يف املدرسة الفكرية تلك(. وتبقيي على العديد من العنافر Ben & Jerry’sأو Southwest Airlinesشركات مثل

يف اهلياكل التراتبية التقليدية )القطاع األمين السفلي(، ولكنيها النظامية املوجودة أيضا تضع ثقافة ما حيد التنفيذ )القطاع األيسر السفلي( واليت تطاليب امليدراء بالتصرف مبعدل عن التراتبية اهلرمية. أي أن يكونوا قادة خيدومني يسيتمعون

ملوظفيه ويمكنوهن .ومن السهل رؤية أن االثنني -ات غري هرميةإهنا هياكل تراتبية هرمية بثقاف

يسلكان مسلك املاء والديت. وهلذا السبب يصر القادة يف هذه املنظمات على أن الثقافة حباجة النتباه دائ واستثمار مستمر. ففي اهليكل اهلرمي الذي مينح املدراء

نيع سلطة على موظفيه ، يكون االستثمار الدائ يف الطاقة واجلهد مطلوبيا مل املدراء من استخدام سلطاهت بطرق هرمية. ق بالتوقف عن االستثمار يف الثقافة وسترى كيف أن التراتبية اهلرمية املتضمنة يف فلب اهليكل التنظيمي سيصبح هلا

اليد الطوىل.يف املقابل، تتجاوز اهلياكل ذاتية اإلدارة قضية "الثقافة يف مواجهة األنظمة".

داخلية واخلارجية )ال انية واجلوانية(، أي الثقافة واألنظمة، تعمل يدا إن األبعاد البيد وليس ضمن طرق متضادة. فالسلطة متوزعة بشكل تلقائي وبالتايل ال توجد حاجة الستثمار اجلهد والوقت يف حث املدراء املتوسطني )ميدراء املسيتويات

حتته . فإذا كان املدراء ( على "متكني" الناس الذين يعملونتوسطةالوسطى أو املال ميلكون أسلحة، فل حاجة للستثمار يف ثقافة تسعى إلبعاد الناس عن توظيف

Getting، املشهور بتأليف كتاب David Allenأسلحته . إهنا التجربة اليت مر هبا

Things Doneيف شركة االستشارات والتدريب اخلافة والقراطية، عندما تبىن اهل :the David Allen Company يببه، املسماة

أثناء توزيعنا للمسؤوليات ندوال وع املنظمة، بات انتباهي وتركيدي في نظام تشغيل معطل، أنت حباجة للتركييد فاملوجه حنو الثقافة أقل.

على أشياء مثل القي جلعلها أكثر قدرة على االحتمال نوعا ما، ولكن أمسيى، وأن غايةالنتباه حنو إذا كانت لدينا مجيعا الرغبة يف فرف ا

187

ننفذ ما نرغب بعمله وبإتقان، فإن الثقافة تنبثق تلقائييا. ال يتوجيب 1عليك فرضها.

إذا، هل يعين هذا بأن الثقافة هي أمر أقيل فيلة وارتباطيا باملنظميات جوابا بليغا: تكون احلاجة للثقافة يف اهلياكل Brian Robertsonالفريوزية يعطينا

مقارنة مبيا هيي علييه يف أكثر تأثريا ويف ذات الوقت هيأقل، رة ذاتية اإلدااملنظمات التقليدية. فاحلاجة إليها أقل بسبب انتفاء احلاجة للثقافة كسبيل لتجاوز

فل وجود -املشاكل املصاحبة للتراتبية اهلرمية. كما أهنا أكثر تأثريا لنفس السببكل الطاقة واالنتبياه املنصيب يف لطاقة مرفودة حنو األعلى ملقارعة اهليكل، ف

الثقافة التنظيمية ميكنه أن حيمل مثارا. ومن منظور فيريوزي، بإمكيان الثقافية كلمهيا -التنظيمية واألنظمة التنظيمية املضي يدا بيد، وهي أوجه لذات احلقيقة

متساو يف جدارته باالنتباه الواعي.

ثقافة المنظمات الفيروزيةتشترك هبا مجيع املنظمات الفريوزية يظهر البحيث هل هناك ثقافة حمددة

أنه بإمكان املنظمات الفريوزية أن متلك ثقافات متمايدة بشكل كيبري، ولكين عددا من العنافر الثقافية متيل إىل أن تكون حاضرة فيها مجيعا.

يستدعي كل من السياق الذي تعمل ضمنه املنظمة والغاية اليت ختدمها ثقافة بتليك اخلافية RHDددة. لنق على سبيل املثال مبقارنية ثقافية فريدة وحم

الرئيسي به التواءات وألوان أكثر مين أي RHD. إن مكتب Morning Star يبمكتب كنت قد رأيته. ختيل جمموعة متداخلة من املستودعات اليت مت حتويليها

كنيك ملساحة عمل واحدة ضخمة. فقد مت طلء اجلدران بال تقايل الفاقع، ولستتمكن من مشاهدة هذا اللون الفاقع فقط يف األماكن اليت ال حتميل فيور

، أو رسومات مقدمة من مرضى األميرارب العقليية الييت RHDمك ة لدبائن ترعاها، أو لوحات وضعها املوظفون حتوي مقوالت أو قائمة باألنشطة اجملتمعية

لقليل من املقاعد وسيط اليت ينظموهنا. كما أن غرفة انتظار الدوار تتكون من اهذه الصخب احليوي، جبانب حورب فغري تطفو بداخله بفخر بطات بلستيكية

188

يف مكان كانت متلؤه يوما ما بعض السمكات الذهبية.الكائنة يف مصيانعه ومقيره Morning Starإن الفروقات مع مكاتب

ن مطلية الرئيسي بارزة جدا. فكل شيء هناك ينضح باجلودة والترتيب. فاجلدراباألبيض، واللوحات مؤطرة بأناقة، واألوراق موضوعة فقط عليى اللوحيات

العامة ذات االرتباط والشأن.من سياقات خمتلفة متاما، مما يساعد يف تفسيري الثقافية تعمل الشركتان ض

RHDاملختلفة جدا واملنعكسة بالتايل يف مباين مكاتبه . كما يكشف مكتيب احليوي واملركدي عن ثقافة يت تشيجيع الناس فيها على تقبل غرابية تصيرفات اآلخرين بنفس قدر غرابة تصرفاهت الذاتية.

ليذي هي مساعدة الناس ا RHDإن غاية ميلكون أمراضا عقلية، إعاقيات عقليية، مشردون، مدمنو املخدرات على بناء حياة أفضل ألنفسه . إن قدرة امليوظفني على تقد حضور مهت ومراع ملستفيديه وبعيد عين إطيلق التوفييفات واألحكام، هو أمر مركدي يف حتقيق تلك الغاية. كما يساعد يف ذلك حتاشيي

غري والدبائن العاديوناملوظفون -ض يف تصنيفات ثنائيةالناس وضع بعضه البعلديه قدر من الفرادة والغرابة، اجلميعلذا مت بدال من ذلك اعتبار أن -العاديون

يف فناعة الغذاء، Morning Starموظفني وزبائن. وعلى الطرف املقابل، تعمل ملوجيودة يف ضمن معايري فارمة من النظافة. إن بيئة فاخبة وجمنونة كتليك ا

RHD ستكون يف تلك الشركة مبثابة املصيبة. ففي املصنع، ال بد وأن يكون كلشيء نظيفا، حىت تكون أي مشكلة حمتملة يف العملية واضحة وجلية، وتصيل

هذه النظافة لتشمل املساحات املكتبية أيضا.ن الثقافة املنشودة يف منظمة ما. ولكن بعيدا ع غايةيقود كل من السياق وال

الثقافة الفريدة لكل منظمة، فإن هنالك عدد من اخلصال املشتركة املرتبطة مبرحلة التطور اليت وفلت إليها املنظمة. وبينما تقدر مجيع املنظمات العن ية، بشكل أو بآخر، موضوع إطاعة األوامر كجدء من ثقافتها، فإن هذا العرف يفقد معناه يف

المنظمة حدد كل من السياق وغايةي الثقافة التي تحتاجها. وفي ذات الوقت، فإن هناك بعض العناصر الثقافية

المشتركة في المنظمات الفيروزية عموما.

189

وزية. جند فيما يلي بعضا من العنافير الثقافيية اإلدارة الذاتية للمنظمات الفريوالييت فيادفتها يف -أعراف، قوانني، افتراضات، اهتمامات -شائعة الوجود

املنظمات الرائدة اليت مت دراستها يف هذا الكتاب، وهي عنافر يبدو أهنا متسيقة التطوري حنو العامل. ومن امله التنبه إىل أن هيذه القائمية -مع نظرة الفريوزي

ليست كاملة وغري إلدامية، وإمنا متثل مادة إلعمال الفكر.

اإلدار الياتية الثقة

نقوم باالرتباط ببعضنا البعض بافترارب النية احلسنة واإلجيابية. ●حىت يثبت العكس، الثقة بالدميل هو الشكل االفتراضي واألساسي يف ●

التعامل. احلرية واملسؤولية وجهان لعملة واحدة. ●

ملعلومات وصناعة القرارا مجيع معلومات األعمال مفتوحة ومتاحة للجميع. ● بإمكاننا مجيعا التعامل مع األخبار احلساسة والصعبة. ●حنن نؤمن بقوة الذكاء اجلمعي. ال يتفوق أحد بذكائه الفردي عليى ●

اجلموع. وبالتايل، ستتخذ كامل القرارات باالستعانة بعملية التنافح رة.واملشو

املسؤولية واملساءلةمجيعنا لديه مسؤولية كاملة عن املنظمة. إذا شعرنا بأن شيئا ما حباجة ●

ألن حيدث، فإنه يتعني علينا معاجلته. فمن غري املقبول حصر اهتمامنا بنطاق أدوارنا.

على اجلميع أن يكون مرتاحا حيال مسياءلة اآلخيرين اللتداماتيه ●التغذية الراجعة واملواجهية القائمية عليى ومسؤولياته ع الرأي و

االحترام.

191

كاملمتالكل ال كلنا سواسية

كلنا سواسية بشكل أساسي. ●يف ذات الوقت، سيكون جمتمعنا أكثر غىن إذا تركنا لكل األعضياء ●

حرية املشاركة واالسهام كل بطريقته الفردية، تقديرا للختلفات يف االهتمامات، املهيارات، الشخصييات، األدوار، التعلي ، اخللفيات،

وجهات النظر، وما إىل ذلك. مكان عمل آمن وحمتضن

باإلمكان مقاربة أي موقف انطلقا من اخلوف واالنفصال، أو مين ● جانب احلب واالتصال. خنتار احلب واالتصال.

نسعى خللق بيئات آمنة روحيا وعاطفيا، ليتمكن كل منا التصيرف ● وذاته األفيلة.فيها على حقيقته

.. }احليب، االهتميام، التقيدير، .حنن حنترم مداجيات ونفسيات ● ..{..االمتنان، الفضول، املرح، املداح

نشعر بارتياح حيال مصطلحات من قبيل االهتمام، احلب، اخلدمية، ● .. يف مكان العمل..، الروحغايةال

جتاوز االنفصالاحترام مجيع جنباتنا نسعى للحصول على مكان عمل نتمكن فيه من ●

. العقليية روحانيية الذاتية: اإلدراكية، اجلسيمانية، العاطفيية، وال واحلدسية. األنثوية والذكورية.

ندرك بأننا متصلون بعمق، وبأننا جدء من كل متكامل يشمل الطبيعة ● ومجيع أشكال احلياة.

التعلمائمون كل مشكلة وحتدي هو دعوة للتعل والنمو. حنن طلب عل د ●

190

مل نصل بعد لغايتنا.الفشل حمتمل دائما إذا ما سعينا حبدم جتاه خدمية غايتنيا. ننياقش ●

إخفاقاتنا بشكل منفتح ونتعل منها. التهرب وجتاهيل اليتعل مين إخفاقاتنا وفشلنا هو أمر غري مقبول.

املصارحة يف الرأي واملواجهات القائمة على االحترام هي نع نتبادهلا ● دة بعضنا البعض على النمو.ملساع

نركد على القوة أكثر من الضعف، على الفر أكثر من املشاكل. ● العالقات والنزاعات

من املستحيل تغيري الناس اآلخرين. حنن الوحيدون القادرون على تغيري ● أنفسنا.

نتوىل ملكية أفكارنا، معتقداتنا، كلماتنا، وأفعالنا. ● تحدث خلف ظهر أحد منا.ال ننشر الشائعات. ال ن ●حنل خلفاتنا الفردية مباشرة )شخص لشخص( وال جنير اآلخيرين ●

ملشاكلنا.ال نلوم اآلخرين. وعندما حنس بأننا على وشك اللوم، نأخذ املوضوع ●

كدعوة لنا للتفكر يف احتمالية أننا جدء من املشكلة )وجدء من احلل(.

والمعنى غايةال اجلمعية غايةال

للمنظمة باعتبارها حتمل روحا وغاية خافة هبا. ننظر ●حناول اإلفغاء للوجهة اليت تريد املنظمة التوجه حنوها ونحذر كيل ●

احلذر من فررب توجه معني عليها. الغاية الفردية

لدينا التدام أمام أنفسنا وأمام املنظمة الستكشاف إحساسنا الشخصي ● غاية املنظمة وإىل أي مدى. بالنداء ولرؤية ما إذا كان متناغما مع

(.Egosحناول فبغ أدوارنا بأرواحنا، وليس بأنانا ) ●

192

التخطيط للمستقبلحماولة التنبؤ والتحك باملستقبل هو أمر عقي . نقوم بوضع التقديرات ●

فقط إذا تطلب قرار معني ذلك.سيتفتح وينكشف كل شيء برشاقة أك إذا توقفنيا عين حماولية ●

ترنا االستشعار والتجاوب ببساطة.التحك ، واخ

الربحواألرباح. إذا ركدنيا غايةعلى املدى البعيد، ال توجد مفاضلة بني ال ●

، ستأيت األرباح تباعا.غايةعلى ال دعم نشوء وظهور ثقافة المنظمة

جيعل ثقافة ما أكثر قيوة مين ما الذيكيف تظهر الثقافة التنظيمية، وتعكس الثقافة ببساطة االفتراضات، األعيراف أخرى يف معظ املنظمات،

والقوانني، واالهتمامات اخلافة مبؤسسي أو قادة املنظمات، بكل جوانبيها املشرقة واملظلمة.

فريوزي، فإن املنظمة هي كائن حي له قوته احلياتيية -من منظور تطوريعين اخلافة، ويتعني السماح هلا بامتلك ثقافتها الذاتيية اخلافية، املتميايدة

االفتراضات واالهتمامات اخلافة باملؤسسني والقادة. كما يتوجب دعوة اجلميع اليت تسيعى خلدمتيها غايةلإلفغاء مليا للثقافة األكثر ملءمة لسياق املنظمة وال

)على سبيل املثال استخدام عمليات اجملموعات الكبرية اليت مت شرحها يف الفصل (. وعندما يكون هناك وضوح فيما يتعلق بالثقافة األكثير 111 ففحةالسابق؛

دعما لسياق وغاية املنظمة، فإن السؤال يصبح: كيف ميكن جملموعة من النياس إجابية Wilberالتأقل والتماشي مع تلك الثقافة بشكل واع يقدم إطار عمل عمل على ثلثية بسيطة: لتشكيل الثقافة )القطاع األيسر السفلي(، بإمكانك ال

جبهات بالتوازي:ضع هياكل، ممارسات، وعمليات داعمة قيد التنفيذ )القطاع األميين ●

السفلي(.

191

ق بالتأكد من أن الناس املالكني لسلطة أخلقية يف املنظمة يتصرفون ●كقدوات فيما يتعلق بالسلوكيات املرتبطة بالثقافة )القطياع األميين

العلوي(.الستكشاف الدع أو التقويض الذي يقدمه نظيام ق بدعوة الناس ●

املعتقدات اخلا هب للثقافة اجلديدة )القطاع األيسر العلوي(.

وعلى سبيل العررب واملثال، لنفتررب أنك تشعر بأن منظمتيك تسيتدعي مداجا من االمتنان واالحتفال.

بإمكانك وضع ممارسات دورية قيد التنفيذ )القطاع األمين السيفلي( ●واليت من شأهنا استحضار مداج االمتنان واالحتفال، مثل "اجتمياع

(، أو "يوم الشكر" يف 118 ففحة) ESBZالثناء واإلطراء" املطبق يف Ozvision (حافظ على هذه املمارسات لعدة أشيهر 180 ففحة .)

يها الناس بأن ثناءه وشكره لبعضه وستطور املنظمة ثقافة يشعر ف البعض بعفوية أمرا طبيعيا.

194

النياس -بإمكانك التوافل مع أكثر رموز الشركة احتراما وتقديرا ●ودعوهت لللتدام ملدة من -الذين ينظر الباقون حنوه بتبجيل وإجلل

الدمن على شكر زملئه واالحتفال باجلهود واإلجنازات.قد ورشات عمل يستكشف الناس فيها بأنفسه عن بإمكانك أيضا ع ●

مدى ارتباطه شخصيا باالمتنان واالحتفال. بعض الناس يشيكرون ويثنون على الدملء بشكل تلقائي، دون حىت التفكري بذلك. وآخرون

شكر الناس أو االحتفاء هب قد يبدو غريبا لديه ، رمبيا، -ال يفعلونعائلة كانت فيها هذه املواضيع غري وعلى سبيل املثال، ألهن نشأوا يف

حمكي عنها. إن بإمكان موضوع اإلرشاد أن يسياعد يف كشيف احلجاب عن املعتقدات املحددة واليت متنع الناس من التفاعيل ميع

بعضه بامتنان واحتفال.إذا، ما هو املكان الذي حتتله الثقافة يف املنظمات الفريوزية يف ظل تفعييل

ليات ذاتية اإلدارة، ومع وجود ممارسات لتحقيق الكل املتكاميل اهلياكل والعم. وبالتيايل تأثريها أكي ويف آن واحد يكون أقل، تصبح احلاجة للثقافة غايةوال

اخلافية باملنظمية، غايةيتعني على ثقافة املنظمة أن تتشكل بواسطة السياق والؤسسني والقادة. وليس ع االفتراضات، األعراف، واالهتمامات الشخصية للم

كما ترتفع يف اهلياكل ذاتية التنظي احتماالت حصول ذلك بشيكل تلقيائي وطبيعي ألن اجلميع، وليس جمرد الناس يف األعلى، يشاركون يف استشعار ميا تتداعى لطلبه احلاجة. ويف املقابل، إذا كان هناك إحساس بأن ثقافية املنظمية

ء ختصيص املديد مين الوقيت، رمبيا حباجة ملديد من التطور، فبإمكان الدملباستخدام عمليات اجملموعات الكبرية، لإلفغاء للثقافة اليت يستدعيها السيياق

والغاية.وبالرغ من أن العديد من جوانب الثقافة املطلوبية فرييدة وخافية -باملنظمة، فمن الراجح أن تنشأ بعض العنافر املميدة ملرحلية الفيريوزي

لفرق العودة للقائمة اليت وضعت سابقا يف هذا الفصيل التطوري. وبإمكان ا لتحفيد التفكر والتأمل.

195

إن هنالك ثلثة طرق للمساعدة يف وضع العنافر الثقافية قيد التنفيذ: عي املمارسات الداعمة للسلوكيات املكافئة، ع تفعيل القدوات بواسطة اليدملء

ساحات اليت ميكين للنياس فيهيا املالكني لسلطة أخلقية، وأخريا ع خلق املاستكشاف مدى الدع أو التقويض املوجود يف نظام معتقداهت جتياه الثقافية

اجلديدة.ومن ناحية فلسفية، فإن االسهام احلاس الذي قدمه املستوى الفريوزي هو

الثقافة، األنظمة، العقليات، -إعطاؤه جلميع القطاعات األربعة نصيبها املستحق. لقد ركدت منظومات املفاهي السابقة على األبعاد "الصيلبة" عليى والسلوك

حساب األبعاد "الناعمة" أو العكس. وإنه لرهان رابح افتيرارب أن املسيتقبل سيكون من نصيب تلك املنظمات اليت يعمل فيها الصلب مع الناع يدا بييد،

املنظمة. غايةويعدز بعضها اآلخر خلدمة

197

الثالثالقسم

املنظمات الفريوزيةنشوء

199

3.1 الفصل

الضرورية الشروط

بسكبب وذلكك اليوم، املطروقة املواضيع أهم إحدى" القيادة" أصبحت لقد أن أعتقد احلقيقة، يف. االقتصادي النجاح بأهنا مفتاح والقائل السائد االعتقاد ....الفين األداء على القائد لتأثري تصورنا يف كبرية مبالغة هناك علكى األخالقية القيادة وتأثري أمهية مدى أذهاننا عن يغيب آخر، جانب من .املنظمات وجناح حياة

Dennis Bakke

ند على مباد وهيكليية تماهي الشروط الضرورية لبناء منظمة جديدة تستحويل منظمة قائمية املتعلقة بوممارسات وثقافة املنظومة التطورية الفريوزية أو

اد هل من مثة مكونات حرجة هلذا التحول واليت يعين غياهبا تبين هذه املب حنوأال حناول التغيري أفل تشري مجيع األحباث اليت تدع هذا الكتاب إىل شيرطني

أساسيني فقط، ومها يقعان يف هذين التصنيفني:: جيب أن يتمتع القائد األعلى للمنظمة )الرئيس التنفيذي القيادة العليا .1

وى من الوعي والتطور النفسي مبا يواكب املنظومة التطورية مثل( مبستدراسات عديدة أنه من املعني، ولكن ليس من تالفريوزية. وقد أظهر

الضروري، توفر العدد األد. )الكتلة احلرجة( من القادة الذين يتبنون .مفاهي هذه املرحلة

ة الرؤية التطوري: ينبغي على مالكي املنظمة تفه وتبينمالكو املنظمة .1حنو العامل. فقد أظهرت التجربة العملية بأن أعضاء جمليس ةالفريوزي

مجيع جوانب هذه املنظومة، قيد مينحيون يدركوناإلدارة الذين ال

411

القائد "الفريوزي" شيئا من حرية التصرف طاملا أهن يقطفون الثميار أو حتيديا خييارا حرجيا املنظمةاليت يرجوهنا. ولكن عندما تواجه

حقيقيا، فسيعود مالكو املنظمة إىل حماولة السيطرة على األمور وفيق الطريقة املعهودة بالنسبة إليه : من خلل األسلوب الفوقي وآلييات

األوامر والتحك اهلرمية.، وبالتايل ال يوجد عواميل هذان الشرطان مها العاملن احلامسان الوحيدان

الفريوزية: التطورية للمنظومة فقاأخرى حرجة إلدارة املنظمات ون من هذه املنظومية و. فهناك رواد ناجحجمال عمل املنظمةال يهمنا ●

يف القطاعات الرحبية وغري الرحبية، ويف جمياالت خمتلفية كالرعايية الصحية، والتصنيع، وجتارة التجدئية، وفيناعة امليواد الغذائيية،

.والقطاعات اخلدمية، وغريها من األنشطةتبين مباد وممارسات هيذه من املمكن. إذ حج املنظمةال يهمنا ●

املنظومة من قبل املنظمات الصغرية والكبرية على حد سواء. واألمثلة املذكورة يف هذا الكتاب تتناول منظمات يتراوح عدد موظفيها بيني

بضعة مئات وآالف وعشرات آالف املوظفني.. فمثل وجيدنا أن لفيتها الثقافيةاملكان اجلغرايف للمنظمة وخال يه ●

تضرب أطناهبيا يف مجييع AESممارسات اإلدارة الذاتية يف شركة املصانع التابعة هلا حول العامل. وقد أظهرت العديد من األحباث بيأن مراحل تطور الوعي البشري ميكن أن حتدث يف مجيع الثقافات، ولعل

تثبت ذلك. AESشركة حنو العيامل الييت الرؤى ن يصنعان الفرق فعل مها لذلك فإن العاملني اللذي

هذا ليس باألمر اهلني. ولكن ماذا ويتبناها كل من القيادة العليا ومالكي املنظمة. بالنسبة للشركات الرحبية واملؤسسيات غيري الرحبيية وامليدارس ذلك يعين

هذين واملستشفيات واهليئات احلكومية وغريها من الكيانات اليت ال يتحقق فيهاالشرطني هل يستطيع مدير إحدى اإلدارات املتوسطة أي يضيع ممارسيات املنظومة الفريوزية قيد التطبيق يف إدارته عندما يسألين اليبعض هيذا السيؤال

410

أجيبه بأال يبددوا جهوده يف احملاولة أفل، بالرغ من رغبيت العارمة بأن أقول ميكن بذهلا للعمل وفقا اجلهود اليت هل عكس ذلك. فلطاملا أظهرت التجربة بأن

أن تؤيت أكليها، يف هلا للممارسات الفريوزية يف أقسام حمددة يف املنظمة ميكنالتنفيذي أو القييادة الرئيسأفضل األحوال، على املدى القصري فقط. فإذا كان

نحنا العليا للمنظمة ينظرون إىل العامل من خلل املنظور العن ي أو ال تقايل )قد ميالتسامح الذي تتمتع به املنظومة اخلضراء مديدا من األمل فيها(، فعندئذ سيينظر إىل هذه التجربة بكوهنا ضربا من الطيش أو خماطرة هوجاء. وقد يسيمح هيذا

ملدة قصرية إىل أن يدرك التهديد الذي حيمله جناح هذه التجربة. بالتجربةالقائد نتصار اهلرم اإلداري التقليدي وإعادة اليتحك ويف النهاية ستؤول األوضاع إىل ا

والسيطرة. وخلل هذه التجربة، ستتحول الطاقة املستثمرة إىل شيعور قياس كنت أمتىن أن أحتلى مبديد من التفاؤل، ولكنين مل أعثير ولك باملرارة والتهك .

على أي جتربة متت على مستوى إدارة واحدة أو قس واحد أو معمل واحيد . ورغ أن بعض هذه التجارب بقيت من الدمن احا عمليا لفترة طويلةوأثبتت جن

على قيد احلياة ل هة طويلة، إال أن األشخا يف هذه اإلدارات اضيطروا إىل خورب معارك مستمرة مع املدراء املتنفذين خارج إداراهت لكي ينافحوا بشراسة

.عن أساليبه اإلدارية غري التقليديةستطيع مدراء اإلدارات املتوسطة أو املدراء األعليى منيه إذا، ما الذي ي

حاالت كهذه قد يكون احلل البديهي األول هو يف حماولية محيل يف القيام بهالتنفيذي والفريق القيادي يف املنظمة على االقتناع بأن ممارسات املنظومة الرئيس

قصص النجاح مة لعصرنا احلايل، وذلك ع مشاركةءالفريوزية هي األكثر ملوتنظي زيارات عمل إىل املنظمات الفريوزية، وغري ذلك. ولألسف ال ييراودين شعور بالتفاؤل إزاء هذا احلل أيضا. إذ أن هذه احملاوالت تصب يف إطار إقنياع قادة املنظمة بتبين ممارسات املنظومة التطورية الفريوزية. إال أن ارتقاء درجيات

ة هبذه الطريقة، بل هو يف غالب األحيان عمليية السل التطوري ال حيدث عادروحية بالغة التعقيد والغمورب. إهنا تنبع من جوهر اإلنسان، لذا ال ميكن فرضها عليه من اخلارج، وال حىت باستخدام أمضى احلجج الدامغة. وقد فادفت أثنياء

412

سيات عملي العديد من املدربني واالستشاريني الذين حياولون إثبات فعالية مماراملنظومة اخلضراء أو ممارسات املنظومة الفريوزية ع استخدم لغة األرقام والعوائد االستثمارية، أي باستخدام مصطلحات املنظومة ال تقالية احملققة لإلجنيازات يف سعيه لتسويق مفاهي املنظومة اخلضراء واملنظومة الفريوزية. ولكنين مل أجد أيا

، إذ سترى القادة ينصتون باهتمام بالغ إىل أن يصيلوا من هذه الطرق جتدي نفعابأن هذه املمارسات تعين التخلي عن جيدء كيبري مين اكتشافه حلظةإىل

.سلطته ة بعد لتقبل هذه املنظومة، فما الذي أفإذا كانت القيادة يف املنظمة غري مهيتقيايل إىل )من العن ي إىل ال الرأسينستطيع فعله عندها أعتقد بأن التحول

األخضر إىل الفريوزي( هو معركة خاسرة، ولكن يبقى بني أيدينا خيار ممكين ، أي التحول من شكل غري فحي إىل شكل فيحي األفقيآخر وهو التحول

ضمن املنظومة ال تقالية مثل. فاملنظمات ال تقالية تتصيف عيادة باالبتكيار األهداف للموظفني مسياحة واحليوية، حيث يوفر أسلوب اإلدارة القائمة على

واسعة للتحرك وللتعبري عن إمكانياهت ، ولكنها قد تغدو أيضا أمياكن للعميل سها ك هائل مين القيوانني ا، ويكت على أنفوانعدام احلياةيسودها اإلجهاد

واإلجراءات واألرقام املستهدفة وامليدانيات. ميكنك كمدير إلدارة متوسيطة يف بيئة عمل فحية قدر املستطاع يف إدارتيك، على تنمية تعملمنظمة برتقالية أن

وذلك ضمن سياق نفس املنظومة السائدة يف منظمتك، ولنأخذ على سبيل املثال ". إن إلغاء هيذه (رقام مستهدفة بالبيع)أي األ عملية "حتديد املستهدفات املالية

طلق ففارات املستهدفات متاما )كما يف ممارسات املنظومة الفريوزية( قد يعين إاإلنذار يف مجيع أحناء املنظمة. ولكن ميكنك القيام ببعض التعديلت على عملية حتديد املستهدفات ضمن احلدود املقبولة. فبدال من أسلوب وضع املسيتهدفات

، ميكنك مثل أن تطلب من موظفي إدارتك حتدييد أرقيامه من أعلى ألسفلالكلي هلذه األرقام أد. مين توقعيات املستهدفة بأنفسه . فإذا كان اجملموع

اإلدارة العليا، فلن تتحمل عبء رفع هذه األرقام بنفسك. ميكنك أن تطلب من تلك املستهدفات الندية، راجعة املع أسلوب ، الفريق أن يعملوا معا وحيددوا معا

411

اليت ميكن رفعها. فإذا استطاع الفريق إحراز أي تقدم، فعندئذ لين حتتياج أن ك يف اجتماعاهت . واألفلح دائما أن يصل الفريق بنفسه إىل احلل األفضل، تشار

وبالتايل فإن فير وذلك ألن هذه املستهدفات ستكون يف النهاية خافة هب .النجاح، ع خلق أمنوذج فحي وسلي ضمن سياق املنظومة السائدة نفسيها،

ز هيذا التغييري ستكون أعلى بكثري، بل وسيكون من السهولة مبكان أن يتجاو حدود إدارتك ليغدو أمنوذجا يف املنظمة كلها.

القياد العليافلنتناول الشرطني األساسيني بشيء من التفصيل. تنص القاعدة العامة هنيا بأن مستوى الوعي يف املنظمة ال ميكن أن يتجاوز مستوى وعي قائدها. ليذلك

املنظار التطوري الفيريوزي فالرئيس التنفيذي جيب أن ينظر إىل العامل من خلل هلا يف املنظمة. ومثة أمثلية عدييدة عين طريقالكي جتد املمارسات الفريوزية

منظمات تبنت ممارسات املنظومة الفريوزية يف العمل مث ارتكست إىل أسياليب استلم زمام األمور من قبل رئيس تنفيذي جديد ينظير إىل عنداإلدارة التقليدية .ال تقايل العامل من املنظور

وهنا مثة مفارقة رئيسية قد تكون لفتت انتباه القار ، وهيي أن الرؤسياء التنفيذين ه األفراد األقل أمهية واألكثر أمهية يف املنظمات ذات اإلدارة الذاتيية منه يف املنظمات التقليدية. فقد ختلوا هنا عن سيلطاهت اهلرميية، وتلشيت

، ومل يعد بإمكاهن اختاذ أو إبطيال أي خطوط اهلرم اليت كانت تصب عنده قرار. ومع ذلك، فإن القائد هو الدور األكثر أمهية على اإلطلق يف خلق وفون مساحة احلرية يف املنظمة الفريوزية. ولكن باستثناء هاتني املسؤوليتني، ال يتدخل

الذاتية يف غريها من املهام، حيثه أنه يطلق العنان لإلدارةيف الرئيس التنفيذي عادة وتأخذ زمام األمور. يف منظمته لكي تنبثقاملنظومة التطورية الفريوزية

لقد أفبح بني يدينا اليوم ك كبري من الدراسات واملنشورات حول ميا تتمتع به القيادة الفريوزية من ففات التواضع واألفالة واملراعاة، وهلذا لن نقوم

ص يف منظميات ذات ثقافيات بسردها هنا. وتدور أحداث معظ هذه القص

414

تقليدية )عن ية أو برتقالية أو خضراء(، وتتعلق بأسئلة من قبيل: كيف يسيتطيع يف اهليكليات اهلرمية وكيف املديد من التعقلالقادة ذوو املنظور الفريوزي غرس

بفائضميكنه خلق ثقافات عمل تتصف من الصحة النفسية والوعي ولكن السؤال

جابة عليه هنا قد يكيون الذي أحاول اإلما هي األدوار اليت ميكين أن خمتلفا وهو:

يقوم هبا الرئيس التنفيذي يف املنظمة الفريوزية قوم هبا اليرئيس تبني األمثلة اليت تناولناها يف هذا البحث بأن األدوار اليت ي

التنفيذي يف املنظمة القائمة على مباد وممارسات املنظومة الفريوزيية ختتليف جذريا عن تلك اليت يضطلع هبا يف املنظمة التقليدية. ولعل الدور األه الذي ال خيتلف يف مجيع أنواع املنظمات هو أن الرئيس التنفيذي غالبا ما يكون املمثيل

راه العامل اخلارجي. وكثريا ما يفضل املوردون، والعميلء الرمسي للمنظمة كما ياملهمون، واجلهات الرقابية التعامل مع "رأس" املنظمة، حيث يضيطلع اليرئيس التنفيذي غالبا هبذا الدور )ولكن ليس بالضرورة(. أما بالنسبة لبقية مسيؤولياته

ثال لن يكيون هنياك التقليدية فهي تتلشى يف املنظمة الفريوزية: فعلى سبيل املأرقام مستهدفة جيب حتديدها، وال موافقات على امليدانيات، وال يوجد فرييق

وجد استراتيجيات مفروضية مين األعليى جييب تتنفيذي جيب إدارته، وال وجد منازعات للبت فيها، وليس له القول الفصل يف الترقييات تفياغتها، وال

املرتقبة.الدورين اجلديدين احلامسني اللذين جيب ز هذه األمثلةمن جانب آخر، ت

خلق وفون مساحة احلرية الكافية للعميل وفقيا قوم هبما املدير التنفيذي: يأن القيام بدور القدوة احلسينة الييت جتسيد السيلوكيات ، وللمنظومة الفريوزية

، سيكون الرئيس التنفيذي هو جمرد زميل عميل متاميا ذلك. باستثناء الفريوزية، حيث ميكنه املشاركة يف مشروع ما، وميكنه اختاذ القرارات وفقيا كاآلخرين

. ولعلي أفر على استخدام مصطلح الرئيس التنفييذي واملشورة لعملية التنافحبسبب عدم وجود بديل أفضل )هل ميكننا أن نقول ميثل "القيدوة احلسينة،

بأن هنا العامة القاعدة تنص المنظمة في الوعي مستوى

مستوى يتجاوز أن يمكن ال قائدها وعي

415

طلح مين املتحدث الرمسي، حارس احلريات" (، مع إقراري مبا حيمله هذا املصدالالت قد تكون مضللة، ألنه سيستحضر إىل أذهاننا فورة القائد اآلمر اليذي

يتربع على رأس اهلرم.

ةون مساحة الحرية

مع التفكري اإلداري جوهريإن مباد املنظومة الفريوزية تتعاررب بشكل املعافر، لذلك فإن الدور الرئيسي للرئيس التنفيذي أو املؤسيس هيو فيون

رورية للممارسات واهليكليات الفريوزية. فكلما أطلت مشكلة ميا املساحة الضفلنق بإضافة برأسها، سيدعو البعض للعودة إىل احللول اإلدارية اجملربة واملوثوقة:

املشكلة بشكل نفوربضوابط جديدة هنا، أو وضع نظام للمراقبة هناك، أو أن و تصمي العمليات مركدي لقس واحد، أو إضافة طبقة جديدة من املشرفني، أ

لتكون أكثر حتديدا وتوجيها، ولتصبح القرارات املشاهبة مستقبل من اختصا . ميكن أن تصدر هذه الدعوات من كل حدب وفوب: من أحيد اإلدارة العليا

أعضاء اجمللس اإلداري الذي يريد املديد من التحك بسري األمور، أو من زميل، لتحدي اجلسي الذي يواجهه قائد املنظمة هو أن ورد، أو عميل. لذلك فإن اأو م

سود املنظمة وأال يسمح بأن تتسلل ممارسات اإلدارة التقليدية تيضمن بأن الثقة خفية من الباب اخللفي.

وميكننا أن نأخذ مثاال عمليا حول هذا: الندعة السائدة يف املنظمات لوضع اوز ممارسية وضيع سياسات وضوابط العمل. ومن الصعوبة مبكان أن نتجي

سياسات وضوابط للعمل. فلقد نشأنا مع افتراضات دفينة بأن آليات اليتحك تضمن أمننا وسلمتنا. وعلى الرغ من أخبار الفضائح الييت هتيد املنظميات الك ى، العامرة بالضوابط والسياسات، من حني آلخر، مازلنا على قناعة بصحة

خاطئ أو قام أحد الدملء بقرار سيء هذا االفترارب. فكلما سار أمر ما بشكل أو بسوء استخدام النظام، فستتعاىل الدعوات لوضع املديد من آليات اليتحك

وهليذا والسيطرة هبدف منع حدوث هذه املشكلة يف املستقبل ميرة أخيرى. السبب، ومع مرور الوقت، سيتراك يف معظ املنظمات الكبرية عدد هائل مين

416

سياسات املصاريف وضوابط السفر وسياسة اللباس ضوابط وسياسات العمل، كالرمسي وسياسات املوافلت، وسياسات ترفيه العملء، وإجراءات االتفاق مع املوردين، وسياسة اإلجازات، وسياسات اهلاتف وتقنية املعلومات، وسياسيات استخدام ال يد اإللكتروين واإلنترنت، والقائمة تطول وتطول. وبالطبع ال فائدة

ن وجود أي سياسة ما مل يت فرضها، لذلك سيت تفويض بعض األقسيام يف ماملنظمة بالسلطات الضرورية لفررب هذه السياسات من خلل إجراءات االمتثال

.للضوابط وتطبيق العقوبات يف حق املخالفنيأما الثقة فهي ليست هبذه البديهية بالنسبة لثقافة عملنا، لذلك حتتاج الثقية

فح عنها ويعدز وجودها يف املنظمة كلما حدثت مشكلة. فمثل حدث إىل من يناذات مرة، أن تورطت السيدة اليت كانت مسيؤولة لسينوات RHDيف شركة

،شخصا حمبوبا "ماريا"عديدة عن إدارة سيارات الشركة يف مشكلة. فقد كانت جلمييع فضل عن متتعها حبس دعابة يتس بالفطنة. لذلك كانت الصدمة كبرية

ماريا إحيدى سييارات أعطتاملوظفني عندما ثبت تورطها يف عمل احتيايل. بنها الذي كان قد شرع لتوه يف دراسته اجلامعية بعيدا عين مكيان الالشركة من العمل بعد يومني من ثبوت هذه الواقعة. ولكن القصة مل قد فصلتسكنه. و

أليس املديد من الضوابط: تنتهي عند هذا احلد. فقد تعالت األفوات إىل وضع من احلماقة أن يترك احلبل على غاربه للناس عندما يتعلق األمر بأفول الشيركة

لذلك سيكون الدور اجلوهري لليرئيس التنفييذي يف هيذه باملصروفاتأو احلاالت هو أن يثبت للجميع بأن املنظمة ملتدمة مببادئها وافتراضاهتا، كما يوضح

:Bob Fishmanمؤسس الشركة فشخص قام بسرقتنا مثل ماريا ...غري حمصنة. RHD إن ثقافة شركة

قد يؤدي إىل تقويض ثقتنا ببعضنا البعض. وهذا من شأنه أن يدعدع .. ولعل سلوكها هذا قد كشيف .من شعورنا باألمان يف الشركة.

نة الشركة هلذا النوع من السرقات، ولكنه يف الوقيت اصح ضعفاؤالت بني املوظفني: هل من املمكن أن يقوم نفسه أثار عددا من التس

موظفون آخرون باستخدام ممتلكات الشركة لغايات شخصية هيل

417

جيب أن تضع اإلدارة نظاما لتعقب أماكن مجيع سييارات الشيركة أسبوعيا أو يوميا هل جيب أن نطلب من مجيع ميدراء الوحيدات،

إلقرار كتابيا بعدم ا ة السيارات يف مواقع عمله ،الذين يقومون بإدار استخدام السيارات للغايات الشخصية

إن اخلطر الذي أراه ماثل أمامي، هو أن تكون السرقة اليت اجترحتها .. ولعله من اهلني للغايية .ماريا سببا يف تغيري ثقافة العمل يف الشركة.

أن نقوم بتقييد مستوى الثقة اليت لطاملا متتعت هبا شركتنا، تلك الثقية ليت جعلتها مكانا نابضا باحلياة واإلبداع. ولكن السؤال الرئيسي هو: ا

هل من العدل أن يكون ردنا على حادثة السرقة الفردية هذه، هو يف تقليص الثقة، وبالتايل أن نعامل الثلثة آالف موظف وكأهن لصو حمتملون هل جيب أن يؤدي سوء تقدير األمور من طيرف أحيد

تائج أشد تأثريا على ثقافة العمل ع اختلقنا ملديد من املوظفني إىل ن.. ولعل العديد من اإلداريني .اإلجراءات اليت تن عن الريبة والشك

يف الشركات األمريكية سوف يهدون رؤوسه باملوافقة. وسيصفون هذا األمر بأنه "مواجهة الواقع". إن جوهر هذا املوقف هو االفترارب

...ال يستحقون الثقة. املتأفل بأن الناسفنحن نقول "ال" لتقويض مستوى الثقية ليدينا. RHD أما يف شركة

ففضل عن محاية ذلك الكيان الذي ندعوه الشركة، فإننا مطيالبون أيضا حبراسة ثقافتنا القائمة على إمياننا بأمهية وكرامة ونداهية كيل

تكياليف، موظف يعمل لدينا. ويف هناية املطاف مل ختسر شركتنا أيةفقد أعادت ماريا السيارة. إن كل ما ذكرناه يقودنا بالضيرورة إىل

فناديق حكومية تربيو عين RHD حقيقة جوهرية هنا: تدير شركةطيلة السنوات الستة والثلثني السابقة، أما وذلك مليار دوالر 1.933

تكاليف السرقة من الشركة اليت يرتكبها بعض األشيخا ، والييت دوالر. هذا يشكل خسارة 312,000شفها فلن تتجاوز ميكن أن نكت

1فقط" 0.00013نسبتها

418

أمر شائع احلدوث يف مجييع وإن هذه الدعوات لوضع املديد من القيود هاملنظمات اليت مشلها حبثنا هذا. ولعلك قد تذكر هنا قصة املثقاب املسيروق يف

اختفى املثقاب من غرفة املستودع يف أحد ماعند (:124)الصفحة FAVIشركة -Jeanاأليام، تصاعدت أفوات البعض بضرورة إقفال املستودع مرة أخرى. أما

François Zobrist فقد قام وبكل بساطة بوضع بطاقة يف غرفة املستودع عبيرفيها عن مدى محاقة هذا الفعل. فأي موظف حيتاج مثقابا إلجناز بعض األعمال

السرقة، فمين احملتميل أن فعل . أما ه ببساطةله يوما ما، ميكنه أن يأخذيف مندعنيدما Zobristإىل الفصل املباشر من العمل. وكذلك كيان رد مبرتكبهودي ي

. دفيع محامات املوظفات جدارعلى خادشة للحياءرس أحد املوظفني فورة Zobristتادة، وضيع . وبطريقته املرحة املعبتحقيقهذا الفعل البعض إىل املطالبة

بطاقة أمام محامات النساء كتب عليها: "يوجد بيننا رجل يفتقير إىل السيوية العقلية نوعا ما، لذا فهو يشعر حباجة ملحة لرس فور غري الئقة ليحافظ بذلك على سلمته العقلية. لذلك يرجى احلر يف املستقبل على الرس على اليورق

احلالتني، اختفت املشكلة دون احلاجة إىل ايف كلتبدال من حيطان احلمامات." و .إجراء حتقيق أو وضع أية آليات للتحك

العديد من الرؤساء يلوبالطبع مثة حاالت قد تكون أكثر إرباكا. وقد أسر اليت يتعرضون إليها هيي األعظ التنفيذين هلذه الشركات الرائدة بأن الضغوط

فعندما يصر عميل حيوي لديك بأنه لن يتيابع تلك اليت تأيت من خارج املنظمة.تعامله التجاري مع الشركة إال بعد موافقة واعتماد مدير قس ضمان اجلودة يف شركتك على مجيع الشحنات املوردة إليه، فكيف سيمكنك وقتها أن تتجنيب إنشاء قس كهذا وكيف سنتعامل مع املعايري القياسية وشهادات اجلودة الييت

رور يف هيكلية سلطة هرمية كما أن ال جميات املؤسساتية قد فممت تتطلب املأيضا للعمل يف منظمات ذات هيكليات تنظيمية هرمية وأقسام منفصلة، ليذلك فإن تعديل هذه ال جميات لتلئ اهليكليات التنظيمية القائمة على فيرق العميل

بالصعوبات التقنية. ويف مجييع ذات اإلدارة الذاتية يعت أمرا مكلفا جدا وحمفوفا هذه احلاالت، فإن الطريقة األسهل هي بالرجوع إىل اآلليات اهلرمية، ولو بشكل

419

جدئي. ولكن التجربة التطبيقية قد أثبتت مرارا وتكرارا بأنه ميكن الوفيول إىل حل مبتكر للحفا على أساليب العمل الفريوزية، ولكن األمر قد حيتاج املدييد

واإلخل .من اجلهد إن كل فرد يعمل يف منظمة ذات إدارة ذاتية ميكنه، بل ويتوجيب علييه، دون شك، أن يتدخل ليصون املباد واملمارسات التطورية الفريوزية. ولكين ليس من اإللدامي أن يتبىن مجيع املوظفني الرؤية الفريوزية حنو العامل. هيذا هيو

ليات يف هيذه املنظميات أن السحر الكامن يف منظمات كهذه: إذ ميكن للعمتنهض باملوظفني لكي يتبنوا سلوكيات نابعة من مستويات الوعي األكثر تطورا

شخصي. فإذا ارتقى العديد من الصعيد المن تلك اليت يعتنقها هؤالء األفراد على سيضمن احلفا على مساحة ذلكاألفراد يف املنظمة إىل املستوى الفريوزي، فإن

بل املديد من األشخا . ولكن لو أخفق اجلميع يف هذا األمر، احلرية هذه من قفإن هذه املهمة سوف تلقى يف النهاية على عاتق الرئيس التنفيذي. وقد يأيت اليوم الذي يبىن معظ املوظفني فيه املنظور التطوري الفريوزي، وعندها سوف تدول

إىل أن حيدث هذا، سيبقى احلاجة إىل هذا الدور اهلام املنوط بالرئيس التنفيذي. و دور املدير التنفيذي يف هذا األمر ذو أمهية بالغة.

لقيام بدور القدو في تجسيد اإلسهامات الحاسمة الثالثاال ميلك املؤسسون أو الرؤساء التنفيذيون يف املنظمة ذاتية اإلدارة أي سلطة

اليذين مشليه هرمية، إال أهن ميثلون السلطة بشكلها األخلقي. فجميع القادةحبثنا هذا كانوا مدركني حبر شديد لألمهية اخلافة الييت ينطيوي عليهيا

هل حضوره وكلمه وسلوكه . فالناس ينظرون إليه ويتساءلون بتعجب: هو يتحدث بشكل جدي هل ميكننا الوثوق به هل يناور بنفس قواعد اللعبية

حضوره أن أكون كما أنا اليت يلعب هبا اجلميع هل هو فادق هل ميكنين يف فسلوك الرئيس التنفيذي هو الذي سيصيغ الشكل اليت ستتخذه املنظمة، حقيقة

بعيونمنظمته بالنظر إىل. فإذا كان جادا فعل األسوأسواء كان حنو األفضل أو املمارسات الفريوزية، فعليه عندئذ القيام بدور القيدوة الييت جتسيد تليك

401

سهامات املنظومة الفريوزية الثلث: اإلدارة الذاتية، الكيل السلوكيات املقترنة بإ املتكامل، والغاية.

دور القدو في اإلدار الياتيةبأن عملية القبولقبل كل شيء، يتعني على املؤسسني والرؤساء التنفيذيني

ستحد من سلطاهت إىل درجة كبرية. لذلك ال أمهيية هنيا واملشورة التنافحاقتناعه بوجهات نظره ، ألهن يف النهاية لن يستطيعوا اختاذ لدرجة تشبثه أو

أي قرار دون استشارة كل من األشخا املتأثرين به وذوي اخل ة يف اجمليال. ؤسس والرئيس التنفييذي املوهلذا األمر تبعات كثرية. مثل، ضع نفسك مكان

أسيس يالذ Chris Ruferوهو رجل األعمال الناجح ،Morning Star لشركة ، حيث كان يقود شياحنته احململية بالطمياط اعام 10الشركة قبل أكثر من

معاجلية شركات من أك Morning Starبنفسه. أما اليوم، فقد غدت شركة ونقل الطماط يف العامل. بل إن جناحها املايل جعلها قادرة على متويل توسيعها

الشركة بالكامل، وهيو Ruferدون احلاجة إىل أي مستثمرين خارجيني. ميلك عضو جملس اإلدارة الوحيدة. ومع ذلك، ورغ كونه املؤسس واملالك والرئيس

اختاذ أي قرار مبفرده دون استشارة اآلخرين املعنيني عندما ميلك حقالوحيد، ال .ميسه األمر حقا

وظيل 1410عيام RHDالذي قام بتأسيس شركة ، Bob Fishmanويقر ، لة فترة توسعها إىل أن وفل عدد موظفيها إىل أربعة آالفرئيسها التنفيذي طي

فعوبة هذا األمر: مبدىأطلقت عيادتنا األوىل املتخصصة بالصحة الذهنية، بدأت أنيا عندما

واملوظفني مبراجعة دقيقة لقيمنا، حيث قمنا بكتابتيها وترمجتيها إىل ذه سلوكيات ميكن اتباعها يوميا. وهنا بدأت أدرك ما ترتب عن هي

القي من التدامات بالنسبة يل جتاه الشركة. وقد راعين أنين حىت وليو كنت املؤسس أو "الدعي " هلذه الشركة، إال أن التدامي هبذه القيي

حىت ولو كنت متيقنيا ، كان يقضي بأين ال أستطيع فررب أي توجيه

400

متام اليقني بأنه األمر الصائب الذي جيب فعله. كان هذا حتديا هائل. 1كذلك. وما زال

قد بلغ هذا املسيتوى مين مرءومن غري املنطقي أن نتوقع بأن يكون أي الكمال. لذلك من الصعوبة مبكان أن جيسد املؤسسون أو الرؤساء التنفييذيون دور القدوة هلذه املنظومة الوليدة دون ارتكاب بعض األخطاء. وللمفارقة، فيإن

اإلدارة الذاتية، بدال من تقويضيها. هذه األخطاء العرضية من شأهنا أن ترس Buurtzorg ولعل املثال املثري للهتمام يف هذا السياق هو ما حدث يف شيركة

دون أن واملشيورة ذات مرة بتجاوز عملية التنافيح Jos de Blokقام عندما إذ. Overtime يعريها انتباها. املوضوع كان يتعلق بساعات العميل اإلضيايف

مل املوزع على املمرضني واملمرضات بشكل كبري وغري متوقع، حج الع يتباينأن توزييع حجي Jos de Blokوذلك تبعا حلالة املرضى الصحية. فقد الحظ

العمل لدى بعض فرق العمل يت بشكل غري متساو بني أعضاء الفريق الواحيد. ملها، فالبعض كان يتلقى أجورا لقاء عدد كبري من ساعات العمل اإلضايف اليت ع

يف حني كان البعض اآلخر يعمل أقل من ساعات العمل الرمسية املنصو عليها ضررا ماليا كبريا بالشركة. لذلك حيدثيف عقد العمل، وهذا األمر من شأنه أن

بنشر رسالة على املوقع اإللكتروين الداخلي للشركة يطلب فيها من de Blokقام املتوازن حلج العمل بيني اليدملء. ويف املمرضني واملمرضات مناقشة التوزيعأجور لقاء ساعات عمل إضايف مامل يبليغ ةالوقت نفسه، فرح بأنه لن يدفع أي

عدد ساعات العمل الفعلية ألعضاء الفريق مجيعه اجملموع الكليي لسياعات العمل الرمسية املتفق عليها يف عقود العمل. أثارت هذه الرسيالة العدييد مين

حنن ندرك بأن هذه املسألة “ن معظمها يدور يف فلك هذه النقطة: التعليقات، كاليست باهلينة وهي حتتاج إىل قدر كبري من التفكري والتدبر. إال أن طريقة اختياذ هذا القرار هبذا الشكل ال تنسج وأسلوب عملنا يف الشيركة." ويف غضيون

ذا قد جانيب ه أسلوبهبرسالة أخرى يقر فيها بأن de Blokساعات قليلة، رد كان يتعني عليه استشارة فرق التمريض قبل اختياذ قيرار وقد، جادة الصواب

كهذا. لذا سيت االستمرار يف دفع أجور ساعات العمل اإلضايف كما يف السابق.

402

وقد اقترح إنشاء جمموعة عمل من قبل البعض كمتطوعني وذلك لبحث هيذا املشكلة اليت أثارهتيا يف أن ك ونلحظاملوضوع وفوال إىل الطريقة األفضل.

النمط شائع ولعل هذارسالته األوىل قد مت تصويبها ذاتيا خلل سويعات قليلة، التنافح، بدالاحلادثة عملية عدزت هذهيف املنظمات ذاتية اإلدارة. لذلك جدا

من حتجيمها. وحىت ولو أظهر املؤسس أو الرئيس التنفيذي التداميه بعمليية التنافيح

، عليه االنتباه إىل طريقة اختاذه ألي فعل يف املنظمة. فميثل فإنه يتعني، ورةواملشبأن اللحظة قد حانيت لكيي تقيوم Bob Fishmanقبل بضع سنوات، وجد

. نيبتقد خدماهتا إىل شرحية جديدة وهي شرحية السجناء البيالغ RHDشركته التنفيذي املشروع إىل الرئيس يسندأن هويف تنفيذ أمر كهذا التقليديإن املسار

شخص موثوق يف الشركة، ومن مث املتابعة ع التقارير الدورية. عوضيا عين بإرسال دعوة إىل اجلميع يدعو فيها املهتمني إىل حضيور Fishman ذلك، قامهذه املسألة. حضر هذا االجتماع عشر موظفني. وقد أسيفر لتدارساجتماع

انطلقا من وال" ليتوىل قيادة هذه املبادرة. النقاش املثمر عن تعيني "مسؤول اتصهذا االجتماع، بدأت ملمح املبادرة بالتشكل لتغدو الحقا مشروعا قائما بذاته.

التصاحل مع حقيقة أن جمموعة العمل هذه قد تسلك مسارا Fishmanكان على وضيوع يناقض متاما الطريق الذي كان من املمكن أن خيتاره هو لو توىل زمام امل

بنفسه.ولعل كبح مجاح ذلك الدافع الداخلي للتحك يعت من أفعب التحديات اليت يشعر هبا املؤسسون والرؤساء التنفيذيون يف املنظمات ذاتية اإلدارة. ليذلك فإن عليه تذكري أنفسه مرارا وتكرارا باحلاجة إىل الثقة. ويف هذا السياق ميكن

Dennisمن األمثلة اهلامة هنا. يستحضير AES أن تكون األيام األوىل لشركة

Bakke تلك اللحظة اليت شعر فيها أحد زملئه بالفخر الغامر عند عرضه لنظيام :تقنية املعلومات يف حمطة الطاقة األوىل اليت بدأت الشركة تشغيلها للتو

لوحة حتك باحملطة. نصب فيهكان جيث على مكتبه حاسب إلكتروين من مكاين هذا. والتحك هبا ميكنين مراقبة العمليات ،Dennis"أنظر

401

ميكنك أنت أيضا استخدام هذا النظام، حيث سيكون باسيتطاعتك إضافة مجيع احملطات اليت تريد مراقبتها عندما تبدأ عملها التجياري". أخ ت هذا الدميل وقتها أال يتجش هذا العناء، بل واقترحت علييه

هذا الشكل من املركدية ميكن أن يؤثر سلبا التخلص من نظامه أيضا. ف 3. على بيئة العمل

ة ال تددهر حتمل هذه احلكاية يف فحواها معاين ضمنية مهمة. فاإلدارة الذاتياخلطأ يف أن يكيون يكمنأين ولكنإال يف ظل الشفافية الكاملة يف املعلومات. للرئيس التنفيذي وفوال مباشيرا وآنييا ملعلومات سري األداء يف مجييع حمطيات

س أاإلنتاج يف احلقيقة ليس هناك أي بي من ناحية املبدأ )طاملا أن البيانات نفسيها

ن إحيدى متاحة للجميع أيضا(. ولكي اجلوانب األساسية يف مفهوم اإلدارة الذاتية هو أن تقوم فرق العمل مبراقبة أدائها بنفسها، دون احلاجة إىل من خي ها بذلك. فعندما يدري الفريق بيأن اليرئيس

تقويضالتنفيذي يتعقب ويراقب بيانات أدائه بشكل مباشر، فإن هذا من شأنه ه .حنو عمل شعوره بامللكية املعنوية

وبالتايل فإن إحدى أفعب التحديات اخلفية اليت ميكن أن يواجهها مؤسس لكيي هأو رئيس املنظمة الفريوزية هو مقاومة اإلحساس بأن اآلخرين حباجتي

،Brian Robertsonينجدوا عمله ، هذا الشعور الذي يتس باإلدميان. ويقير القبول بأن يكون مبدى فعوبة األمر عندما كان عليه ،Holacracyرئيس شركة

كل فرد يف شركته ذاتية اإلدارة بطل فيها، وأال يقتصر دور البطولة على الرئيس فقط:

عندما أفبحت رائد أعمال ورئيسا تنفيذيا، أدركت عنيدها ذليك الشعور باإلدمان املصاحب هلذا الدور. إنه دور البطولة اليومي. فيل

ل الذي ينقذ اجلمييع، شيء يضاهي ذلك اإلحساس الرائع بأنك البط .وبأن "كل شيء يقع على عاتقك" وال ميكن أن يت دون تيدخلك

الدافع ذلك جماح كبح ولعل أصعب من يعتبر للتحكم الداخلي المؤسسون بها يشعر التي التحديات المنظمات في التنفيذيون والرؤساء

.اإلدارة ذاتية

404

ولعل األمر الذي بات يشكل حتديا وفرفة يف آن واحد يف شركتنا

Holacracy هو أن أظل ذلك البطل الذي اعتدته يف السباق، ولكينفبيدال مين أن أفبح اآلن على اجلميع أن يقوم بدور البطولة أيضا.

بقى الرجل الذي ينقذ مجيع أولئك الذين الحول هلي وال قيوة، أوالذين ينشدون أن أقوده وأسري هب إىل األمام، أفبح لداما عليى اجلميع اآلن أن يضطلع مبسؤولية القيادة يف دوره الذي يقوم بيه... وبالتايل ال حاجة إىل ذلك البطل الذي ينقذ اآلخرين. ولعل هذا حيمل

ا من الكفاح املمتع. فهو يلغي جدءا كبريا من الطبيعية يف طياته نوعولكنه يف الوقيت اإلدمانية للسلطة ولإلحساس بأنك يف قمة اهلرم...

ذاته يعكس روعة أن تكون املنظمة مليئة باألبطال، بدال من تواكلها 9على شخص واحد فقط يف القمة.

دور القدو في التعبير عن الكل المتكاملكان إذاالتعبري الصادق عن ذاته الكلية ب أحده خياطرجدا أن من الصعب

مؤسس أو رئيس املنظمة يضع قناعا وظيفيا خيفيه عين اآلخيرين. إن مجييع مؤسسي أو رؤساء املنظمات الذين قابلته ، أثناء حبثي هذا، يعبر عين سيلطته

ءه أن األخلقية الصارخة بطريقته اخلافة الفريدة. فبعضه كان حييث زميل يكونوا على سجيته الطبيعية وذلك بأن يكون املؤسس أو الرئيس نفسه عليى

وهي املؤسس والرئيس لشيركة ،Tami Simonطبيعته احلقيقية أيضا. وتقدم لنا Sound True، :أمنوذجا هاما يف استحضار هذا العمق يف بداية االجتماعات

دة. فمن الشيائع حتمل املشاركة يف أي اجتماع مستويات عمق متعدأن يشارك أحده بالقول "نع ، أنا أقوم بعمل عظي هنا، كل شيء يسري على ما يرام". ولكنين أعتقد أنك حتتاج إىل شخص آخير يف

الغو يف أعماق ذاتك. ميكنك أن تستخدم بعض علىالغرفة حيثك الطرائق من أجل هذا، ولكن إن مل حيضر الناس االجتمياع بكاميل

ثرائها وعمقها فلن يتغري شيء. وهذا األمر ال حيتاج إىل ذواهت وبكل

405

الكثريين، إذ يكفي وجود فرد أو فردين. ولطاملا أسعدين أن أكون أنا 2. هذا الفرد

كالتواضع والثقة والشيجاعة فضائلإن رؤساء املنظمات الذين جيسدون طر والصراحة واالعتراف باخلطأ والصدق، يدعون زملءه إىل اختياذ املخيا

تغيري طريقة احتساب أجر العمل اإلضايف دون Jos de Blokنفسها. فعندما قرر مث اعترف بعد ذلك خبطئه علنا، فهيو يف واملشورة الرجوع إىل عملية التنافح

حقيقة األمر قد حول زلة القدم هذه إىل إظهار علين لفضائل االعتراف باخلطيأ تواضعا مشياهبا يف شيركة Jean-François Zobristوالتواضع. وكذلك أبدى

FAVI عندما أخ زملءه املتحلقني حوله بأنه ال يدري كيف حييل املشيكلة (.149الشائكة، وبأنه حيتاج إىل عوهن )ففحة

إن هذه األمثلة من شأهنا أن ت ز مفارقة مجيلة أخرى للمنظومة الفريوزية: زران ؤا، بل مها قطبان يي نيتناقضاملن يمرباألالقوة ليسا االعتراف باخلطأ وإظهار

)الشيبكة األملانيية Heiligenfeldبعضهما البعض. ولعل ما حدث يف شركة Joachimال رائعا عن ذلك، عندما قيام املستشفيات الصحة العقلية( يقدم لنا مث

Galuska يقية )املؤسس الشريك والرئيس التنفيذي( بندع فتيل أزمة حرجة بطرالعلمية ذاتسيارة فارهة Galuska انتقىذكية ومرحة. فمنذ بضع سنوات،

من اللغط الكثريكسيارته الشخصية يف العمل، األمر الذي أثار Jaguarالشهرية ال يتوافق وثقافة هبذا الشكل الترف استعرارببني زملئه يف الشركة باعتبار أن

، اجلمييع Galuskaسيارة، أخ الشركة. ولكن عندما انقضت مدة استئجار القيد وأنه بأنه كان على دراية جبميع هذه التساؤالت ، وبطريقة ال ختلو من املرح

اشترى هذه السيارة وت ع هبا للشركة. مثية ممارسية اعتياديية يف شيركة Heiligenfeld حيث يقوم اليدملء بشيكر "شعرية التعبري عن االمتنان"تدعى ،

شكر. ويت أسبوعيا اختيار أحد الدملء الذين تلقيوا بعضه ع كتابة رسالة رسالة شكر بشكل عشوائي لكي يستمتع بالسيارة ملدة أسبوع، بعد تنظيفهيا

اومخسون موظف اثنان. لذلك وخلل عام كامل سيستمتع خدان وقودهاوملء ر إلظهيا رمد إىل هذه السيارة حتولت. وبالتايل ة السيارةيف الشركة بقياد اخمتلف

406

لرأي اآلخرين، ولتعبريه عن االمتنان واالستمتاع مبباهج احلياة. Galuska احترام ميدة السيارة على الوفول إىل آخر توشك)بعد كل هذا االستعمال املفرط،

خدمتها وسيت إحالتها إىل التقاعد قريبا(. دور القدو في السعي نحو الغاية

القادة من خلهلا فضيلة التواضع هي ي زأه الطرق اليت ميكن أن أحدإن رين بأن عمله هو يف خدمة غاية تتجاوز حدود ذواهتي بتذكري أنفسه واآلخ

الفردية. فعندما نكرس وقتنا وطاقاتنا ومواهبنا يف عمل ما فإننا سنتوق بشيكل تكلل هذه اجلهود بالنجاح تأن إىل طبيعي

وبأن حنصل على اإلطراء الذي نسيتحق. قر القادة يف املنظمات الفريوزية بأن لذلك ي

ماعي( هلو أمر رائع النجاح )الفردي أو اجلكثمرة أثناء سيعينا لغايية ذات تأتىلو

مغدى، ولكننا جيب أن نكيون حيذرين لكيل جنعل من النجاح هدفا حبد ذاتيه،

ختيدم كنيها ال ولكيل نسقط يف شراك نوازعنا التنافسية اليت قد تشبع األنا ولاألمر الذي حنتاج غاية وجودها. وهذا بيي ال تللكنها أرواحنا، وتنفع املنظمة و

إىل أن نتذكره ونذكر به اآلخرين على الدوام.يف أماكن عملنا. تصير طمس هويتناإن هذا ال يعين، حبال من األحوال،

أن الطريق إىل اخلل هو عي اليروح على بعض املدارس الدينية والروحية اآلمثية. وحدها، لذلك فهي تطالبنا باالبتعاد قدر املستطاع عن طبيعتنا املاديية

وبسبب هذه القاعدة الثقافية، جند انتشارا واسعا لسوء الفه القائل بأننا عنيدما نسعى وراء هدف أمسى فإن هذا يقتضي بالضرورة أن نتخلى عن ذواتنيا، وأن ، نفقد أي اتصال مع احتياجاتنا وتطلعاتنا الشخصية. أما طريقة التفكري الفريوزية

فهي تدعونا إىل جتاوز هذا التفكري الثنائي القائ ، اتالقائمة على مؤالفة التناقضوأو": فبإمكاننا أن نكون كما حنن على سجيتنا متاما )بيدال مين أن -على "إما

عندما سامية غاية أي هناك يكون لن األنا، في غارقا المنظمة قائد يكون ،الخوف على تقتات األنا ألن وذلك عن الدفاع في المنهمك للقائد فأنى لقيادة الوقت يجد أن الكسيرة ذاته

؟واعية بطريقة منظمتهSarah Morris

407

نكون غارقني يف األنا( وبنفس الوقت أن نسعى وراء حتقييق الغايية األمسيى ي خنيدم للمنظمة اليت نعمل هبا. حنن ال حنتاج هنا أن نلغي جوانب من ذواتنا لك

اآلخرين. بل على العكس من ذلك: حنن نصبح يف أعلى مستويات اإلنتاجيية حفدين بالكامل بالغاية األمسى اليت تينعش أرواحنيا تواالبتهاج عندما نكون م

.وتشبع توقنا للمعىنأبسط وأمضى الطرق اليت ميكن أن يستخدمها الرئيس التنفييذي أحدإن

ألسئلة:طرح ا ع لتجسيد أمهية الغاية هيهو إن كل قرار نواجهه هو يف احلقيقة فرفة لطرح السؤال التايل: ما ●

غاية املنظمة خدمةأفضل قرار من شأنه يف دور ما، فإن هذا يطيرح السيؤال ما عند مناقشة إحداث تغيري ●

كيف ميكن هلذا الدور أن خيدم غاية املنظمة التايل: د جديد هذا التسياؤل: هيل من احملتمل أن يثري عميل جديد أو مور ●

ميكن لتعاملنا التجاري مع هذا العميل أو ذاك املورد أن يكرس غايية املنظمة

ففي كل مرة يطرح القائد فيها أسئلة كهذه، فهو يذكر نفسه وزملءه بأننا ال حنتاج إىل إكراه املنظمة على السري يف اجتاه معني. ذلك أن العميل سيصيبح

ما نصبح شركاء مع غاية املنظمة، وعندما ننصت إىل ما أكثر سعادة وفاعلية عند تسعى هذه الغاية لتجسيده يف العامل.

زميل آخر مجرد : فهوبالنسبة للبقيةسما إن جدول األعمال املسعور للرؤساء التنفيذين هو مسة شائعة يف املنظميات

لك سلسلة متصلة من االجتماعات، وذهو التقليدية الكبرية، حيث يكون يومه طيلة أو معظ أيام األسبوع، واليت يت حتديدها مسبقا قبل أسابيع عدة. يف معظ هذه االجتماعات املتتالية، يتعررب الرئيس التنفيذي إىل سيل عارم من املعلومات

التهامالداعمة على شكل مذكرات كتابية وعرورب تقدميية، حيث يتوجب عليه ضرورية. ولألسف فإن هذا هو النموذج كل ما يقدم إليه لكي يبت بالقرارات ال

408

الشائع يف املنظمات اهلرمية، فأي قرار حيتاج إىل نظرة تتس بالصورة الكاملية .سيكون من اختصا اإلدارة العليا وحدها

أما مع أسلوب اإلدارة الذاتية، فاألمور تسري بشكل خمتلف متاما. فمعظي الرئيس ستتلشى يف املنظمات املواضيع اليت يغص هبا جدول أعمال املؤسس أو

بل ستدول الفريوزية. فهنا لن يعود من مثة اجتماعات تنفيذية أو جلان توجيهية.وهيو Allen Carlsonمع ااحلاجة أفل إىل وجود اجتماعات ثابتة. عندما التقين

)شركة عامة مدرجة يف سيوق Sun Hydraulicsالرئيس التنفيذي العام لشركة نه أن ألقي نظرة على جدول أعماله األسبوعي. كل ما كيان األسه (، طلبت م

.كانا معيجمدولة، اثنان منها تأربعة اجتماعالديه طيلة األسبوع هو ما الذي يفعله الرئيس التنفيذي يف املنظميات لذلك حيق لنا أن نسأل هنا:

كما أسلفنا الذكر، إن معظ ما يشغل وقته يف هذا النيوع مين إذا الفريوزيةدوران حمددان: خلق مساحة احلرية والقيام بدور القدوة. فبالنسبة هواملنظمات

ميكنه أن يعمل يف أي وكمثل أي زميل آخر، مثله الرئيس التنفيذي سيكون لنا، دور شريطة توافقه مع غاية املنظمة. ميكنه أن يشارك يف مشروع ما كدميل، أو

ة التوظيف، أو يف التوسط حليل أن يقود مبادرة جديدة، أو أن يشارك يف عمليالنداعات، أو يف االجتماع مع العملء أو مع اجلهات الرقابية. وأيا كان اليدور

جميع الدملء، وإال فإن هذا قد كالذي خيتاره، فعليه إضافة قيمة حقيقية للعمل، يهدم ثقة اآلخرين به.

عرفه سيجدون إن معظ الرؤساء التنفيذيني يف املنظمات التقليدية والذين أهذا األسلوب حمرجا، فأ. لنا أن نطلب منه إثبات جدارهت يف األدوار الييت

فقد اعتادوا احلصول على األدوار اليت يريدون اختيارها بأنفسيه . !يقومون هباوهذا ي ر مدى الصعوبة يف تعيني رئيس تنفيذي جديد أو أي منصيب رفييع

يف املنظمات الفريوزية اليت تعمل وفقا املستوى من خارج املنظمة نفسها وذلكتطوير طريقية Sun Hydraulicsملبدأ اإلدارة الذاتية. ومع هذا استطاعت شركة

Bob Koskiجيدة يف تعيني القادة ذوي اخل ات اليت حتتاجها. عنيدما اقتيرب Clyde ، كان)مؤسس الشركة الشريك والرئيس التنفيذي ملدة طويلة( من التقاعد

409

Nixon بحث عن عمل جديد، وقد كان وقتها الرئيس التنفيذي لشركة منافسة يللنضمام إىل شركة Nixonبدعوة Koskiيف العمل. قام Koskiوأحد معارف

Sun Hydraulics يف أرجياء التجيول “ يملدة عام، يقوم خلل هذه الفترة بنة، مل حيصيل الشركة والتفكري يف املهام اليت ميكن أن يقوم هبا". أثناء هذه السي

Nixon على أي منصب أو دور رمسي. فقد كان كل اهتماميه منصيبا عليىقيمة حقيقة للمنظمة وعليى يضفياستكشاف الطرق اليت ميكنه من خلهلا أن

حصوله على القبول من قبل الدملء. وقد استطاع حتقيق ذلك، فبعيد سينة مت عندما عاما 11األمر بعد وكذلك سار له بدور القيادة. Koskiاالتفاق أن يعهد

أن يصل إىل مصيايف Allen Carlson فلقد استطاع .Nixonحان الوقت لتقاعد Sunيف شركة عنياملنافب القيادية يف إحدى الشركات الصناعية الك ى، مث

خل ته الواسعة يف التسويق. بعد فترة قصرية مين االنضيمام للشيركة، أدرك Carlson إىل خبري تسويق، إذ أن لديها من الطلبيات ميا بأن الشركة ال حتتاج

يكفيها، ولكن املشكلة اليت كانت تواجه الشركة هي عدم قدرهتا على تورييد نفسه ميضي معظ الوقت مع Carlsonالطلبيات يف الوقت املناسب. لذلك وجد

فون علقاهت مع الشركة. حرفه أن يضمنالعملء من أجل إلغاء طلبياهت ، مع احلاجة امللحة كانت يف إجياد حلول ملشكلة تأخر التوريد يف قس التصنيع، لذا ف

بأن من األفضل له أن Carlsonوليست يف تسويق املنتجات بطريقة أفضل. شعر أشيار Nixon، ولكن أخرىيبحث عن عمل جديد يف جمال التسويق يف شركة

حبثيه بالتدامن مع ذه املشكلة وذلكيف إجياد حل هلعليه أن يشارك قس التصنيع نظام اعتمدالعمل مع زملئه يف العمليات، حيث Carlsonعن عمل جديد. بدأ

جديد متاما للتصنيع، والذي اقتضى إلغاء قس اجلدولة، وعندها بدأت الشيركة وقتها منهمكا بشدة يف العمل Carlsonبتوريد البضائع يف الوقت املناسب. كان

. وخلل هذه الفترة ةجديد وظيفةت الكايف للبحث عن إىل درجة أنه مل جيد الوقكان قد اكتسب مسعة طيبة بقدرته على إجناز األمور وفقيا ملمارسيات اإلدارة

. لذلك أفبح بهحىت يف اجملال الذي مل يكن لديه أي خ ة سابقة وذلك الذاتية، .Nixonالرئيس التنفيذي اجلديد للشركة بعد ثلث سنوات لدى تقاعد

421

والمشور عملية التناةحعبر ياد القالتنفيذيون ومؤسسو املنظمات االهتمام هبيا الرؤساءإن األدوار اليت اعتاد هل جيب أن نطليق نوعيا يف املنظمة ككل. األمشلهي تلك اليت متس القضايا

جدييد مصنعجديدا من املنتجات هل علينا االنتقال إىل موقع جديد أو بناء أن هذا النوع مين بميكنك أن تلحظ ام تعويضات جديد هل جيب أن نطلق نظ

على حياة جمموعات كبرية من امليوظفني يف املنظمية، ذو تأثري شاملاألسئلة س اجلميع. وقد اعتاد الرؤسياء التنفييذيون يف املنظميات ميوأحيانا ميكن أن

فهي التقليدية اختاذ هذه القرارات بطريقة هرمية من األعلى إىل األسفل، لذلك أما يف املنظمات الفريوزيية، تنفذ قراراهت .يعتمدون على مدراء اإلدارات لكي

فيتعني على الرئيس التنفيذي االلتدام بعملية التنافح، وهذا يقتضي استشارة عدد كبري من األشخا قبل اختاذ القرارات. ولكن كيف ميكن القييام هبيذا يف

رئيسي التنفيذي بالتحدث مباشرة من املؤسسات الصغرية، من املمكن أن يقوم العلى سبيل املثال. ولكن عندما FAVIيف شركة Zobristالدملء، كما كان يفعل

ولتتوزع مكاتبها يف مناطق واآلالفتنمو الشركة ليتجاوز عدد موظفيها املئات شركة يوجد يف ،عدة، فإن أسلوب احلديث املباشر لن يكون خيارا ممكنا. فمثل

Buurtzorg آالف املمرضني واملمرضات املوزعني يف مجيع أحناء هولندا، ليذلكمباشرة وشخصيا مع كل فرد ميكن أن التحدث Jos de Blok ال ميكن لرئيسها

يتأثر بالقرار. ومع ذلك تقتضي عملية التنافح التشاور مع األشخا املعنييني هبذا بالقرار.

يتس بالبسياطة والفاعليية إىل احلل املناسب والذي de Blokوقد توفل . فبدأ بكتابة املنشيورات رائدةمعا. فقد جعل من مدونة الشركة الداخلية أداة

اتسمت منشوراته بالصدق والعفوية، دون أن حيتاج وعلى املدونة بشكل منتظ ، أي تعديلت دعائية )كما ميكنك أن تتوقع، ال يوجد قس للعلقات العامية يف

باحترام كبري بني زملئه، فقد كانت منشوراته تقرأ من قبيل الشركة(. ولتمتعه ، كان منشوره الذي سوية لقاءاتناعدد كبري من املوظفني. ويف فبيحة أحد أيام

من قبل سبعة آالف موظف. تتناول مواضيع قرأكتبه يف مندله الليلة املاضية، قد

420

ي وتطبيقي، وبعضها منشوراته مجيع االجتاهات املمكنة. فبعضها يتصف بأنه عملاملسارات الييت ميكين أن تسيلكها يشاطر أفكاره حول تأملي ومله . أحيانا

ويف اليت يشعر بأن الشيركة حتتاجهيا، بالقرارات يتعلق األمر الشركة، وأحيانا، وبكيل يسرد حكاية عن لقاء عرضي يعكس روح الشيركة أحيان أخرى،

، وأحيانيا التعليقيات شراتمنشوراته ع تنهمر علىوخلل ساعات، بساطة.مين ع هذه الطريقة، أفبح بإمكانه جس نبض الشركة و. لذلك منها ئاتامل

عند اليدملء أو أن تيثري ردودا امنشوراته اليت إما أن تلقى فدى إجيابي خللمتضاربة. ويف كليت احلالتني، تعدز هذه املنشورات الوعي حبقائق الوضع احليايل

قبلية احملتملة لدى شرحية كبرية من املوظفني.وباإلمكانيات املستالقيرارات بشيكل فنعمن ناحية أخرى، تساعد هذه املنشورات على

إىل اختاذ قرار ميس عددا كيبريا مين النياس، De Blokأسرع. فعندنا حيتاج فسيطرح أفكاره على العلن كمنشور يف مدونية الشيركة، داعييا اليدملء

التعليقات متسقة مع بعضها فسييعقد العيدم يف للمشاركة. فإن كانت معظ غضون ساعات. أما إذا أثار املنشور جدال مطوال، فسيعمل على تعيديل هيذا

وان بعيد لقيرار األ يأناملقترح ومن مث يعيد نشره للتداول. فإذا اتضح بأنه مل .كهذا، فسيؤسس جمموعة عمل لتنقيحه وفقله

درا من الصراحة واالعتراف بنقياط ولكن القيادة ع املدونات تستلدم قمعظ الرؤساء التنفيذين يف املنظميات التقليديية يدفعالضعف، األمر الذي قد

فبعد نشر أي موضوع، لن يكون هناك من الفتور إزاء هذا األسلوب.للشعور بتراجع. ومجيع التعليقات واالنتقادات اللذعة ستكون مرئية لعموم املوظفني، إذ

دافعة يف القوة البث وسيلة لها أو جتاهلها. لذلك فاملدونة هي مبثابة ال ميكن حذفجسد املنظمة. أما تفاعل املنظمة مع هذه القوة الدافعة، فلن يكون ضمن سيطرة

الرئيس التنفيذي.لذلك فاألشياء اليت قد تبدو حمفوفة باملخاطر مين املنظيور التقلييدي،

وزي التطوري. إن جمرد منشور واحد ستتجلى بفاعلية مذهلة من املنظور الفرييف املندل ذات مساء، قد يتحيول اللحظات سكينةخطته يداك وأنت يف أكثر

422

إىل قرار فعلي يف اليوم التايل، يدعمه آالف املوظفني. فإن كان لديك فكرة ما أو أمرا هاما حول السوق، فيمكنك أن تكتب منشورا قصريا عليى مدونية

املنظمة على هذا املوضوع. إذا مل يتفق املوظفيون ميع الشركة لتستقصي رد ستغرق منك أكثر من مخسة عشر دقيقة، فضيل ا يكون قد رأيك، فاألمر لن

عن فهمك األعمق ملا جيول يف ذهن منظمتك. لذلك وعندما نرى آليات اختاذ القرار يف املنظمات الك ى اليوم )إعداد عرورب تقدميية، ومن مث جلان توجيهية

جتماعات تنفيذية مطولة لتداول القرار بني فد ورد، يعقبها اإلعلن عنيه وابطريقة ال ختلو من الفوقية حيث ينحدر القرار من رأس اهلرم اإلداري إىل قاعه، مع وزن دقيق لكل كلمة( فعندها فقط سنتعجب من كفياءة القييادة عي

2. املدونات

دور الرئيس التنفييم من منظور مختلفإضاءة هامية The Living Organization يف كتابه Norman Wolfeقدم

عندما حتدث عن الفروقات بني ثلثة أنواع من "حقول الطاقة" اليت خنت هيا يف . عنيدما يتحيدث عين األعمال، والعلقات، والسياقأماكن عملنا، وهي:

امنا هبيا". فهو يشري إىل طاقة الفعل، أي "األمور اليت نقوم هبا وكيفية قي األعمالفهو يشري إىل الطاقة اليت نبذهلا يف التوافل والتفاعل: األشياء اليت العلقاتأما يف

فهو يعين طاقية السياقبعضنا البعض. أما نعاملنقوهلا وكيف نقوهلا، وكيف والغاية، أي طاقة االتصال مع الكل األك . املعىن

سيكون لدينا فيهيا هيو عندما ننظر إىل املنظمة على أهنا "آلة"، فكل ما األعمال. لذلك ليس من املستغرب أن يكرس القادة يف املنظميات التقليديية

القرارات ومعاجلة األعطيال وفنعطاقاهت على حقل األعمال كحل املشاكل شر ال بيد اوغريها. وحبك خ يت، ينظر معظ القادة إىل حقل العلقات وكأهن

، ذليك أن هيذه وقتيه جدء مين ر فيهايهدمنطقة إليه منه. فهي بالنسبة املماحكات الشخصية تشكل هتديدا بإبطاء العمل السلس لآللة. أما حقل طاقية

.البتةالسياق فهو غالبا غري موجود يف اعتباراهت

421

أما الرؤساء التنفيذيون واملؤسسون الذين التقيت معه يف حبثي هذا فهي احلرية( هو جدء مساحة )فونثر أمهية فدوره األك ينطلقون من الضفة املقابلة.

حقل طاقة السياق. أما متثيل دور القدوة فهو ينتمي إىل كل من حقل من رئيسيالعلقات وحقل السياق يف آن واحد. وميكن أن يقضي القائد ما تبقى من وقته يف األدوار اليت تقع يف حقل األعمال. ولكن، وحىت أثناء املشاركة يف أعميال

فإن هيذا ، كالدفاع احملموم عن وجهة نظره أثناء عملية التنافح، ليوميةاملنظمة اال خيلو من االستحضار الواعي حلقلي العلقات والسياق سوية: على سبيل أجيب

املثال، هل يدرك القائد كيف تعمل طريقة مناقشته لألمور على تعديد أو تقويض ل املتكامل، والغاية التطورية(.املباد الفريوزية الثلث )اإلدارة الذاتية، الك

غري لشيركة يف املقر الرئيسي الصي Jos de Blokيف أحد األيام، كنت مع Buurtzorgخمتلفية، يف وليو مبسيتويات ، ، وقد استرعى انتباهي أمر شاهدته

املنظمات األخرى اليت قمت بدراسيتها، أن أجد الكلمات ولكنين مل أستطع وقتها

ملاذا تسري :عن هذه الظاهرة املناسبة للتعبرياحلياة يف املنظمات الفريوزية بشكل أكثر

تض Buurtzorgبساطة وسهولة. فشركة سبعة آالف موظف ومازالت تنمو بسرعة

هائلة. وخلل سبع سنوات استطاعت أن تستحوذ على ستني باملئة من حصية جتارب وجمياالت خوربمن متلسوق التمريض املنديل يف هولندا. كما أهنا ال

كالتوسع العاملي، واخلدمات اخلافة بالشباب، والعنايية املندليية دائما جديدةالنفسيني، ورعاية التجمعات الصغرية. وحيق لك أن تتوقع بأن هذا النمو باملرضى

من شأنه أن خيلق يف املنظمة شيئا من املعاناة والتعقيد. ولكن هذا مل حيدث، فقد ، (موظيف 30) ظل عدد املوظفني اإلداريني يف املركد الرئيسي على ما هو عليه

ل إن املبىن كيان يفييض من دون أن يكابدوا أي ضغط عمل غري اعتيادي. ب، مث أدركيت أنيه مل لساعات عيدة Jos de Blok بالسكينة. فقد جلست مع

ليس من مثة مكاملات مستعجلة أو فطيلة هذا الوقت. على اإلطلقيقاطعنا أحد

أحالمك، نحو الخطى واثق فلتسر لطالما التي الحياة ولتحيا

نشدت فكلما. لها روحك تاقت استحالت كلما حياتك، في البساطة

بساطةأكثر الكون قوانين .يديك بين

Henry David Thoreau

424

أمير هنياك أن يدخل أحد املساعدين ليهمس يف أذن الرئيس التنفيذي بيأن يء كان يتجلى بشكل يسيري . كل شحاالعي تدخله دضروري أو عاجل يست

وبسيط وكأنه ضرب من ضروب السحر.هو السر الكامن السياق والعلقات واألعمالولعل هذا التمايد بني حقول

سليما وفعياال، فعندئيذ السياقخلف هذا السحر. فعندما يكون حقل طاقة سليمة وفعالة كذلك. ونتيجة هلذا، ستختفي تلك املعوقيات العلقاتستكون

. ولن يقف أي عائق يف وجيه األعمالعادة يف حقل يت تبدد الوقت والطاقةالإجناز العمل. ويشعر الكثري من املوظفني يف العديد من الشركات بأهن أسيرى

ومثيلهتا من الشركات، Buurtzorg اجلري احملموم الذي ال يتوقف. أما شركةا تتمتيع جبنياحني فهي تستحضر إىل األذهان فورة خمتلفة: فهي تبدو وكأهن

مينحاهنا القدرة على الطريان برفق وفاعلية حنو غايتها. لذلك، ويف ظل وجيود السياق الصحيح والعلقات الصحيحة، فإن إدارة املنظمات ستغدو أبسط بكثري.

دور مجلس اإلدار وملكية المنظمة

ميكن أن نتذكر هنا الشرط الضروري الثاين لكي تسيري املنظمية وفقيا وذج التطوري الفريوزي، وهو: ال يكفي أن ينظر اليرئيس التنفييذي إىل للنم

املنظمة من املنظور الفريوزي، بل من الضروري أن يتبىن جمليس اإلدارة هيذا املنظور أيضا.

فلمجلس اإلدارة سلطة تعيني وعدل الرئيس التنفيذي، سواء يف املنظميات دارة الذين ينظرون إىل العامل من الرحبية أو تلك غري الرحبية. إن أعضاء جملس اإل

منظومات فكرية أخرى لن يستطيعوا غالبا تفهي اهليكلييات واملمارسيات . ليذلك تبدو بالنسبة هل غري مفهومةالفريوزية على املدى البعيد، وذلك ألهنا

سيقومون، عاجل أم أجل، بتعيني رئيس تنفيذي ينتمي إىل املنظومة ال تقالية أو نصاهبا من جديد. إىلاألمور يعيدالعن ية لكي املنظومة

لذلك فإن اختيار أعضاء جملس اإلدارة هو من أبرز التحديات اليت تواجيه التداما خملصيا RHDمؤسسي الشركة. فمثل، يبدي أعضاء جملس إدارة شركة

425

مبباد الشركة، والعديد منه مازالوا يف اجمللس منذ تأسيسها. ولكن الوضيع de Blok. ففي األيام األوىل للشركة، عميل Buurtzorgتلفا مع شركة كان خم

على اختيار املوظفني وفقا خل اهت التخصصية )القانونية، املاليية، ا ( ولكنيه مع أسلوب العمل يف الشركة. لذلك، ومبيرور األييام، مت متفقنيوجده غري

رسالة الشيركة. أميا استبداهل بأفراد جدد لديه من التفه ما يكفي لدع فهي مملوكة مين قبيل Heiligenfeldوشركة Morning Starبالنسبة لشركة

حيث أهنيا شيركة FAVIاملؤسسني بشكل كامل. وكذلك األمر مع شركة عائلية، ومازال مؤسسوها، حىت هذه اللحظة، ينافرون إدارهتا باألساليب غيري

ثمر أساسي واحد، وهي مؤمنة ، فهي تتبع مستSound True التقليدية. أما شركة برسالة وغاية الشركة املتمثلة يف نشر احلكمة الروحية.

ولكن يف حبثنا هذا، كانت هناك منظمتان رائدتان يف أساليب اإلدارة غيري يف كليت قد حدث هذا ممارسات اإلدارة التقليدية. و ارتدتا إىلالتقليدية، ولكنهما

ة ملنظور خمتلف عن املنظور الذي ييؤمن بيه املنظمتني بسبب تبين جملس اإلدار املؤسس، لذلك عادت األمور إىل الوضع القد .

)وهي شركة استشارات BSO/Originشركة Eckart Wintzen فقد أسس. وخلل سنواهتا العشرين التالية، اسيتطاع أن 1413( يف هولندا يف العام برجمية

ف موظف، وأفيبح ليديها ينمو بالشركة ليصل عدد موظفيها إىل عشرة آالبلدا حول العامل يف أوربا وأمريكا اللتينية وأسيا. وقيد تشيكلت 18فروعا يف

هيكلية الشركة بشكل كامل من وحدات عمل تدير أمورها بنفسها، ومن دون ، قامت الشركة 1449. ولكن يف العام مساندةمقر رئيسي فعلي ومن دون أقسام

والييت Phillipsالشركات التابعة لشركة مع إحدى JVبتأسيس شركة حمافة وييروي لنيا عامني. بعد BSO/Origin كان هلا نصيب األسد يف ملكية شركة

Wintzen يف كتابه الذي نشره بعد عقد من الدمن تفافيل الصراع الذي دارت :متناقضني عاملنيرحاه بني

عليى يف احلفا عندما أفبحت عضوا يف جملس اإلدارة مل آل جهدا ، ولألسيف Phillipsة النظام كما هو. ولكن زملئي مين شيرك

426

الشديد، مل خيفوا رفضه الدائ والصريح لذلك، ولعل هذا ليس من Phillipsاملستغرب إذا نظرنا إىل اخللفية اليت جاؤوا منيها. فشيركة

كانت تنظر إىل منح املوظفني سلطة التوظيف أو حيىت فيلحيات قي على أنه من اخلطايا األساسية. توزيع بطاقات حضور حفل موسي

أفيواتنا وارتفعيت ويف ذات مرة، احتد نقاشنا حول هذه القضية وجوهنا. لقد كان من الواضح متاما بأن هناك تصادما هائل رتوامح

بني عاملني خمتلفني. األول يؤمن باإلجراءات املالية الصيارمة ويرفيع مرة أخرى"، أما اآلخر فهيو الشعار "التدقيق، مث التدقيق، مث التدقيق 1."يؤمن مببدأ "علينا الثقة هب ، علينا الثقة هب

ويف غضون شهور معدودة، عادت ممارسات اإلدارة التقليدية، وبذلك كانWintzen .شاهدا حاضرا على ضياع ألق الشركة اليت أسسها قبل عشرين عاما

د وتوزيع الطاقة وهي شركة تولي AESوال ختتلف األمور كثريا مع شركة Dennisالسييد و Roger Sant كشراكة بني السيد 1481اليت أسست يف عام

Bakke فقد منت الشركة حتت قيادة .Sant 1449كرئيس تنفيذي هلا حىت عيام إىل شركة عامليية فردانمن مؤسسة فغرية ميلكها ،Bakkeومن مث حتت قيادة

يف ني ألف موظيف ميوزعني تض أربعواليت أمست ك ى يف توليد الطاقة، بلدا. بل إن الشركة أمست إحيدى 30يف أكثر من حول العامل حمطاهتا املنتشرة

إىل 1441الشركات اجلذابة يف سوق وول ستريت لألسه بعيد حتوهلا يف العام شركة عامة )شركة مدرجة يف سوق األسه (. ولسنوات متتالية، قفدت الشركة

لوقت كان أعضاء جملس إدارهتا مسياندين بقيوة خر، وطيلة هذا اآلمن جناح دارهتا باألساليب غري التقليدية، والقائمة على اللمركدية املطلقة وعلى آلييات إل

" أسيلوب بيأن Bakke لطاملا شعرعلى الثقة. ولكن املرتكدةالقرارات فنع سه يف رفع سعر سببا اإلدارة غري التقليدي قد راقه ألنه كان بشكل أساسي

8."جوهرياهذه املمارسات بسلمةالقناعة من منطلقالشركة، وليس مشكلة غري حدثتعندما وذلك ،Bakkeوقد أثبتت األيام فحة تكهنات

. يف ذلك الوقت، وبعيد حتوهلا إىل شركة عامة، أبلغ أحد 1441متوقعة يف العام

427

Shadyكة يف بأن تسعة من الفنيني الذي يعملون يف حمطة الشر Bakkeاملوظفني

Point تدليس نتائج اختبار امليياه، وتعميدوا قاموا بأوكلهوما( قد والية )يفإرسال بيانات غري دقيقة إىل وكالة محاية البيئة األمريكية. وبسبب عدم وقيوع

لختبار فقد كانت الغرامية يف هنايية ل خضعأي ضرر فعلي على النهر الذي ب اخلطاب الداخلي اليذي أرسيله املطاف فغرية. ولكن الطامة كانت تسر

Bakke مع زملئه إىل الصحافة، وعندها فدع املستثمرون إىل درجية كيبريةجعلت أسه الشركة تتهاوى بنسبة أربعني باملئة. وبلمح البصر، كان أعضياء جملس اإلدارة وبعض املوظفني يف اإلدارة العليا على أهبة االستعداد لنبذ مبياد

:Bakke ة وتفصيل، كما يذكراإلدارة الذاتية مجلبعد تراجع سعر سه الشركة، انقلبت طريقة معاجلتنا لألمور بشكل ،عنيف. فلقد غدونا هلعني، وبدال من أسلوب الشيفافية الكاملية

انصب تركيدنا على معاجلة األضرار. لذلك فإن جل اهتمامنيا قيد من احملامني حتول اآلن إىل طمأنة مالكي األسه . مث اهنمر علينا جيش

"حلماية األفول."... ومل خيف عدد مين أعضياء جمليس اإلدارة أن أسلوبنا اإلداري قد يكون جدءا من ارتيابه العلياوموظفي املراتب

وكأن الشركة قد أمست عليى اال يتجدأ من هذه املشاكل. لقد بدحافة االهنيار. وهنا كانت النتيجة املتسرعة اليت خلصوا إليهيا بيأن

مركدية املفرطة، وغياب وجود مستويات إدارية متعددة، وأسلوب اللإدارة العمليات غري التقليدي كانت األسيباب الرئيسيية للهنييار "االقتصادي". وبالطبع، مل يكن من مثة اهنيار اقتصادي حقيقي. فكل

يف سعر السه . ومما زاد الطني بلية، ذليك اما يف األمر كان تراجعقدم به نائب أعلى للرئيس على جمليس اإلدارة بيأن االقتراح الذي ت

نضع هدف "محاية أفولنا" بدال من هيدف "تلبيية االحتياجيات الكهربائية" كهدف الشركة الرئيسي. ويعين هبيذا ضيرورة تيبين استراتيجية دفاعية حتت قيادة مجهرة من احملامني لتجنب أي منازعات

لنقاشات إىل ضرورة إضافة طبقة قانونية أو بيئية أو رقابية. مث تطرقت ا

428

التشغيل بيين وبني مدراء احملطيات لشؤونجديدة من نواب الرئيس .. نتيجية .اخلمسة الذين كانوا يعلمون يف الشركة يف ذلك الوقت.

لكل هذا وحتت وطأة الضغط من احملامني ونتيجة النعدام الثقة املفهوم لييدي القيد يف وقتها، حتولت حمطة أوكلهوما إىل األسلوب التق

تشغيل كافة املنشآت الصناعية التابعة هلا. وترافق هيذا ميع تعييني مشرفني للنوبات، ومساعد ملدير احملطة، وتأسيس قس للشؤون البيئية يتبع ملدير احملطة )لضمان أن يقوم فريق معاجلة املياه باألشياء الصائبة(.

تلك احملطة بنسبة وقد أدت هذه اخلطوات إىل زيادة عدد املوظفني يف .ثلثني باملئة

وقد غمرين، يف تلك الفترة، إحساس باخلذالن والريبة جتاه أعضياء ذات ألهنا كنتفقط ، وجملس اإلدارة الذين راقته قيمنا، على ما يبد

خارج الشركة، وألهنا كانت رائجة بني موظفينا. أما أنيا طيبة مسعةه القي كان إلميياين فقد شعرت بالوحدة إذ أن كفاحي من أجل هذ

4.بصوابتيها اجلوهريةبسيجاالت ال Bakkeمضنية اهنمك فيها أشهروقد تلت هذه احلادثة ستة

تنتهي مع أعضاء جملس اإلدارة. يف هناية املطاف، كان أقصى ما استطاع حتقيقه ففي حني اعتقد جملس اإلدارة بأنه جملس اإلدارة بالبقاء يف منصبه. اقناعهو أن بيأن املبياد مضادةإىل نتيجة Bakkeاألمور إىل درجة متطرفة، خلص دفع ب

لذلك، ووفقيا لتعيبريه، كيان اجلديدة مل تكن متأفلة مبا يكفي يف الشركة.مصمما أن "يتحدى كل تصمي تنظيمي وكل نظام سيواء القائمية منيها أو

Bakke املقترحة" وبذلك فهو يتسق مع االفتراضات الضمنية للشركة. وقد متكنطيلة األعوام العشر التالية، أن يكرس طاقته لغرس ممارسات اإلدارة الذاتيية يف فمي الشركة. وكما يقول، فقد استطاع النجاح يف أحد األفيعدة، ولكنيه أخفق يف فعيد آخر: فاملوظفني أمسوا أبطاال يف املمارسات اإلدارية اليت أطليق

ولكن األمور لك تكن هبذه اإلجيابيية اس "املرح أثناء العمل". Bakkeعليها على مستوى جملس اإلدارة:

429

مثة العديد من اإلشارات اليت كانت تدل بشكل واضح على إخفياق .. وعلى الرغ من أن .احلملة اليت كنت أقودها ضمن جملس اإلدارة.

العديد من أعضاء جملس اإلدارة كانوا يصرحون ملالكي األسه بأهن ي عن السلطة"، إال أين كنيت أرى أن اكتفيائه مييلون إىل "التخل

بإعطاء املشورة بدال من اختاذ القرارات بأنفسه كانت من األشيياء اليت مل يقبلوها بسهولة. إضافة لذلك، لطاملا أوفاين أعضاء جمليس

الوعظي عن القي والغاية املشتركة، بيي اإلدارة أن أكسر حدة خطاثنياء ، وكيذلك أ ةالسينوي وخصوفا عند كتابة كلمة الشيركة

10االجتماعات مع محلة األسه .يف العام Dotcome bubble burstوعندما انفجرت فقاعة الشركات التقنية

بالتراجع، والذي كان وقتها كان قد وفل قمتيه AES، بدأ سه شركة 1001دوالر. وبعد اهلجمات اإلرهابية يف احلادي عشر من سيبتم ، وافيل 10إىل

دوالر. ويف أكتوبر من نفس العام، وبعيد إعلن إفلس شركة 12ليصل احندارهEnron سوق أسه شركات تدويد الطاقة يف حالة من اهللع، ووفل سعر دخل

.تمخسة دوالراسه الشركة إىل وقد اختذت القيادة العليا يف الشركة، طيلة السنوات املنصرمة، مجلية مين

ا وخطئها من حلظة حدوث هيذا التيداعي القرارات اليت أثبتت مدى خطورهتاالقتصادي. فمعظ منو الشركة كان يعتمد على الديون وذليك بنياء عليى االفترارب بأن "متويل الشركة ع الديون أقل تكلفة من أسلوب التموييل عي احملافصة يف رأس املال"، ولعل هذا االفترارب كان فائبا إىل أن اهنارت شركات

على تشغيل بعض احملطات AESورب. وكذلك عملت شركة التمويل ع القرالتجارية السريعة يف أواخر التسعينيات، وهي عبارة عن منشيآت تقيوم ببييع الكهرباء لألسواق اليت تدفع نقدا، وبالتايل مل يكن هناك أي عقود طويلة األجل،

الكهرباء. أسعاروهذا جعل الشركة يف مهب ريح تقلبات لوم على ممارسات اإلدارة الذاتية يف الشركة عندما يتعليق وال ميكن إلقاء ال

األمر هبذا االحندار يف سعر السه ، وذلك ألن اختاذ هذه القرارات الطائشة، كما

411

تبدو اآلن، مل يت إال بعد نقاشات مطولة بني أعضاء جملس اإلدارة، وليست من ية بالنسبة جملس ولكن هذا مل يكن ذو أمه فنع رجل مترد على األنظمة احلالية.اجمللس، وتعاليت األفيوات أعضاء بنياإلدارة. فاخلوف قد غدا سيد املوقف

اختياذ مركديية من أجل تعديد بشكل جذري الداعية إىل إعادة هيكلة الشركةمجيع القرارات املهمة. وملساعدة جملس اإلدارة على حتقييق هيذه املركديية،

واالستشاريني واملستشارين. وخيلل غفري من احملامني جبمعاستعانت الشركة ذلك، بقي املوظفون على التدامه بطريقة عمل الشركة اللمركديية وعليى

الذي جيسد هذه املباد . وهنا وجد أعضاء جملس اإلدارة Bakkeوالئه للسيد يف منصبه مع تعيني رئيسي تنفيذي Bakkeأنفسه يف ورطة، لذلك قرروا إبقاء

أوامر هذا األخري. وألن الرجلني كانيا مجيع بتنفيذ Bakkeمشارك، حيث يلتدم وفلت األمور بينهما يف النهايية فقد على طريف نقيض يف كل فغرية وكبرية،

وبدونيه .Bakkeإىل طريق مسدودة. وبعد تسعة أشهر ملؤها اإلحباط، استقال فررب كل وففات اإلدارة التقليديية اجملربية للقيادة اجلديدة ا أفبحت فرفة

منذ AES، والقضاء على ممارسات اإلدارة الذاتية، واليت متيدت هبا شركة واتيةم التأسيس قبل عشرين عام.

يظهران هشاشية BSO/Origin وشركة AESولعل هذين املثالني لشركة ممارسات املنظومة الفريوزية عندما ال يستقي املستثمرون وأعضاء جمليس اإلدارة

نظور املنظومة العن ية التوافقية أو من منظيور من معني منظومة مشتركة. فمن ماملنظومة ال تقالية، تبدو ممارسات املنظومة الفريوزية خرقاء، بل وخطرة أيضيا. لذلك سينحو أعضاء جملس اإلدارة يف معظ املنظمات حنو محاية املنظمة )ومحاية

عن حسن نية. أنفسه ( ع اآلليات اإلدارية التقليدية القائمة على التحك ، ولويف حالة الشركات الرحبية، يعين هذا بأن على املؤسسني توخي احلذر عنيد

يف شركاهت . ويف ظل املستثمرينانتقاء األنظمة القانونية احلالية، يعتي محلية

ن والشيركة الفعليي واألسه ه مالك

خصوصا، الحرجة اللحظات في تعيين إلى اإلدارة مجلس سيسعى معهم يتشاركون الذين القادة

والذين العالم، نحو رؤيتهم في والحلول المشاكل إلى ينظرون

.الزاوية نفس من

410

حيث باستطاعته فررب النموذج التنظيمي الذين يناسب رؤيته حنو العامل، سواء أكانت احلمراء أو العن ية أو ال تقالية أو اخلضراء أو الفريوزية. وهيذا

خيارين إثنني: إما االسيتغناء منظومة الفريوزية أمايضع املؤسسني املؤمنني باملعن املستثمرين اخلارجيني ومتويل توسع الشركة ع القرورب البنكية والتمويل الذايت، حىت ولو أدى ذلك إىل بطء يف النمو )وهو الطريق اليذي سيلكته

(، أو االنتقائية Heiligenfeld، وشركة FAVI، وشركة Morning Starشركة ة يف اختيار املستثمرين الذين يتبنون املنظومة الفريوزية نفسيها )كميا احلذر (.Sounds Trueيف شركة Tami Simonفعلت

األطر القانونية المقيد يف عامل األعمال املعافر، ميتلك محلة األسه الشيركة، وبالتيايل فهي

تنظر إلييه يتمتعون حبق اختاذ القرارات اليت متسها. أما املنظومة اخلضراء فهي ، وبالتيايل املصلحةبوففه جمموعة واحدة فقط ضمن عدد كبري من أفحاب اآلخيرين املصيلحة فإن فلحياهت جيب أن تكون مقيدة مبوافقة أفيحاب

)كاملوظفني والعملء واملوردين واجملتمعات احمللية والبيئة(. أما من وجهة نظير أال تكون مقيدة، ألهنا تقع حتيت املنظومة الفريوزية التطورية، فصلحياهت جيب

مظلة الغاية الكلية للمنظمة. لذلك عندما يرهف املديد واملديد من مالكي األسه اآلخرين مسعه إىل نداء هذه الغاية فإن هذا سيضيمن املصلحةومن أفحاب

حتقيق مديد من العائدات املتوازنة الستثماراهت .ن أن تتكامل هذه الرؤية ميع اآلن كيف ميك ندركومن السابق ألوانه أن

األطر القانونية املترافقة مع النظام الرأمسايل، وخصوفا أهنا تتحيدى افتراضياته الرئيسية. ولكن بني يدينا اآلن بعض التجارب احلية يف هذا الصدد. فعلى سبيل

حبيث يسيتطيع جمليس "دستور"على فياغة Holacracyاملثال، عملت شركة ملدما للجميع، مبا فيه محلة األسه احملتملني. فهو مينح محلة اإلدارة تبنيه وجعله

األسه حقا شرعيا يف أمور التمويل مثل، ولكنه مينعه من فررب أي استراتيجية أي فلحيات ختوهل إعادة الشيركة إىل ب التمتع ، أو مناجلانب بشكل أحادي

412

جهيدا ملفتيا يف Holacracy املمارسات اإلدارية التقليدية. وقد بذلت شركةاجلانب القانوين وذلك جبعل هذا الدستور متوافقا ميع قيانون الشيركات يف الواليات املتحدة، واليوم تعمل الشركة على إجراء تعديلت أخرى جلعله ممتثل مع التشريعات القانونية يف بلدان أخرى. وألن عدد الشركات اليت تبنت هيذا

، فل يوجد لدينا اخل ة الكافية لكي نفه كيفية اآلن حىت حمدوداالدستور مازال عمله على أررب الواقع، ومع ذلك فهو يبدو أداة واعدة للخروج مين قمقي التفكري الذي ال يرى سوى محلة األسه ، وتبين منظور جيعل من الغاية التطورية

للمنظمة حجر الداوية فيها.( هي B-Corpيها اختصارا )أو كما يطلق عل B-Corporationولعل مبادرة

من املبادرات األخرى اليت بدأت بلفت األنظار مؤخرا. تتعلق هيذه املبيادرة بالشركات الرحبية اليت ينطوي عملها على اعتبارات بيئية أو اجتماعيية. ولعيل

)املصنعة أللبسة األنشطة ال يية( كانيت األوىل يف واليية Patagonia شركةنت . وحىت هذه اللحظة، س1011ه املبادرة يف بداية العام كاليفورنيا اليت تبنت هذ

والية أمريكية، مبا فيها والية كاليفورنيا وإيلينوي 11قوانني تتعلق هبذه املبادرة يف والية أخرى. 12تشريعات مشاهبة يف اقرارونيويورك، وجيري العمل حاليا على

تلتدم اإلدارة العليا فيها C-Corporationsففي الشركات الرحبية( واليت ندعوها ) املصيلحة مبسؤوليات ائتمانية إزاء محلة األسه فقط، دون سيائر أفيحاب

اآلخرين. فلو أرادت اإلدارة العليا مراعاة القضايا البيئية أو االجتماعية يف قراراهتا على حساب مصاحل محلة األسه ، فإن هذا يعين احتمال مواجهة دعاوى مدنية

ميالكي األسيه . أميا يف حبقلتدام الكامل بواجباهتا االئتمانية نتيجة عدم االفتمتد مسؤولية اإلدارة العليا لتشمل مراعاة املصاحل B-Corpsالشركات املصنفة

غري املالية أيضا، كاملنافع االجتماعية، ومصاحل املوظفني واملوردين، والتيأثريات على املبدأ ال تقايل الذي ال C-Corpsالبيئية. مبعىن آخر، تقوم الشركات املصنفة

فهي وليدة املنظومية B-Corps يرى سوى محلة األسه ، أما الشركات املصنفة. ويف هذه الشركات األخرية، املصلحةاخلضراء اليت تؤمن مبراعاة مجيع أفحاب

املنظمية مثة بند قانوين يقضى بأن أي تغيري يف شكل السلطة أو اهليكلية أو غاية

411

فقة ثلثي أعضاء جملس اإلدارة على األقل. ولعل هذه البنود القانونيية موا حيتاجاإللدامية من شأهنا أن توفر نوعا من احلماية لرواد األعمال الذين حيتياجون إىل رفع رأس املال يف شركاهت ولكنه خيشون، يف الوقت نفسه، ضياع الرسيالة

االجتماعية أو البيئية لشركاهت .مع ككل حنو املنظومة التطورية الفريوزية، فأنا أعتقد بأننيا ومع انتقال اجملت

وملبيادرة Holacracy سنشهد املديد من التجارب القانونية املشياهبة لدسيتور B-Corps. وكما ذكرت يف الفصل األخري من هذا الكتاب، فأنا أتكهن حبدوث

مللكية، أننا سنتخلى عن مفهوم ا ، وهوظل اجملتمع الفريوزي حتتتغري جوهري ، فهل هذا من احملتميل Stewardship االستضافةليحل مكاهنا مفهوم آخر وهو

إذ سيكون هلذا التحول يف املفاهي تبعات بالغة التأثري على مفهوم امللكية القانونية للمنظمات. ولعل الدمن هو وحده الكفيل بإظهار كيف ستؤول األمور. أما يف

اليت أسلفنا ذكرها، سيتوفر للقيادة األدوات حلظتنا هذه، فإن هذه املبادرات،العملية اليت ستمكنه من غرس إطار قانوين يف منظماهت يتس بالتيآلف ميع

املنظور الفريوزي.

شروط ضرورية ولكنها ير كافيةإن شرط التدام الرئيس التنفيذي وشرط التدام جمليس اإلدارة باملنظومية

نهما ليسا كافيني. ولعل مين األفكيار اجلديدة مها شرطان ال غىن عنهما، ولكالشائعة بني أوساط العاملني يف التطوير اإلداري هو االعتقاد بأن بليوغ القائيد مستويات أعلى من االستنارة كفيل لوحده بتغيري األمور حنو األفضل. ولكين هذه الفكرة تتصف بالتبسيط املفرط للواقع. فالقائد املستنري ال ميكنيه بشيكل

مستويات أعلى من التنوير، وذليك ميامل حنو يضمن ارتقاء منظمته تلقائي أنيعمل على تأسيس اهليكليات واملمارسات والثقافات اليت حتول آليات السيلطة، وسلوك األفراد يف إظهاره ألنفسه ، وجتليات غاية املنظمة اليومية. )إذا نظرنا

فمن اليسري أن نرى بأن من منظور القطاعات الدائرية األربعة للنموذج التكاملي،تغيري القطاعني يف أعلى الدائرة، وترك القطاعني السفليني دون تغيري سيقودنا إىل

414

HolacracyOneوقد نشرت إحدى املوظفات يف شركة منتصف الطريق فقط.(تدوينة تقارن فيها بني جتربتها يف الشركة احلاليية Deborah Boyarوهي السيدة

بقيادة ذات مستوى مقارب من التنوير مع شيركتها مع شركات سابقة تتمتعاحلالية، إن مل يكن يتجاوزه، ولكن هيكلياهتا كانت تفتقر لنفس مستوى النضج

هذا:هو Holacracy ةطياقرلقد كان احلافد الذي جذبين حنو مفهوم اهلوال

ذلك اإلحساس باإلحباط الذي لطاملا اعتيراين وأنيا أدور وأدور يف ع أناس يشاركونين الطموحات نفسها يف تغيري ثقافة حلقات مفرغة م

العمل حنو املديد من املعىن. وتدرجييا بدأت أشعر باألمل والعجد، بيل وبالفشل بسبب القيود اليت كبلت قدرتنا اجلمعية على جتسيد ولو حىت

تعاوننيا. أشعلت جيذوة النذر اليسري من هذه األهداف النبيلة اليت جناز، بلغت مرحلة مل أعد أستطيع عنيدها وبصرف النظر عن كل إ

تقد أي شيء، حيث أمسيت أسرية احلرية واخليبة والدهشة من ك السياسية واالجتماعات املضينية الييت خنقيت السيري املراوغاتللعمل، وهذا أدى بطبيعة احلالة إىل استنفاد طاقيت وطاقة بيي االنسيا

عا بيني تطورنيا عليى أفدقائي. ومرارا وتكرارا، كان البون شاساملستوى الشخصي وبني القدرات على مستوى املنظمة. ولقد ظهرت هذه التجارب الفاشلة يف سياقات خمتلفة يف حيايت، األمر الذي أربكين إىل حد بعيد. إذ كيف ميكن أن متىن حمياوالت التغييري بالفشيل واألشخا الذي يعملون لتحقيقها ه أفدقاء جتمع بينه األهداف املشركة والرؤى والنوايا الصادقة. وألنين زوجة مرشد روحي معروف والذي يعمل مع مرشدين آخرين، فقد أتيحت يل الفرفة لكي أشاهد بأم عيين قصص مشاهبة يف حياهت ، ولكنين اعتقدت بأهن كانوا أكثر نضجا مين على الصعيد الوحي جملاهبة هذه التحديات. ولكن حيىت

ا" منه كابدوا مشاعر شبيهة مبشاعري تلك إىل هؤالء "األكثر نضج درجة الغرق يف فراعات مألوفة حول النفوذ والسلطة والنتائج.

415

وتدرجييا منا بداخلي إحساس بالسخرية اللذعة كشكل من أشيكال محاية األنا من ك مشاعر األمل والغضب واحلدن اليت تراكمت بعيد

ن األشخا اليرائعني كل هذه اإلخفاقات. فكيف ميكن جملموعة مالذين ميلكون هذا النوع من املواهب وهذا العدد مين املهيارات أن

والصيراعات يف املنظمة السياسية املراوغاتيفشلوا يف جماهبة مستنقع الشخصية مث أدركت نتيجة مفادها أن هذه الظاهرة ما هي إال جتل

ميكننا ختيله ما لبشريتنا غري املثالية، ودليل عن ال ز، الذي يفصل بنيوما ميكننا حتقيقه. وأدركت كذلك مدى ارتفاع سيقف توقعيايت، وحاجيت إىل تدكية نفسي بفضائل الص والتواضع، فضل عن تطوير مهارات التوافل لدي. وراعين أن أكون قد أفبت حبالة سيئة مين "الشعور النرجسي اجلماعي" والذي يتمثل برغبيت يف احلصول عليى

يده بشكل سهل وفوري، ودون أن أبذل اجلهد الكيايف أي شيء أروالوقت اللزم. وعلى الرغ من أن معظ هذه املشياعر مازاليت تصاحبين حىت هذه اللحظة، إال أهنا مل تعد تسيلبين اآلن اإلحسياس

، وخصوفيا اهلوالقراطيية بالتحرر الذي بدأت أشعر به مع ممارسة .HolacracyOne عندما أفبحت شريكة يف شركة

كل مستويات وجودي. علىزمخا هائل شكلإن انضمامي للشركة السياسية ليست ضرورية أو نافعة يف هذا النظام. بل على املراوغاتف

العكس من ذلك، يشجعين هذا النظام على اختبار ومعاجلية كيل مشاعر التوتر والتشنج، عوضا عن حماوالت إخفائها أو التظاهر بأهنيا

بياآلخرين. التشيبه على ليس من مثة ضغوط جت ينغري موجودة. وأفبح هنا أمرا حمترما. وبالتايل طفقت أسيعى حنيو ه فاختليف عن

االرتقاء والتطور بشكل طبيعي. وأمتتع اآلن بالرؤية الصافية اليت متكنين ار املسندة يل ومعرفة ميىت من فه السلطة اليت أملكها للقيام باألدو

على اآلخرين وعلى ملحظاهت . وعندما أجيد االعتماد يجيب علفعوبة يف ذلك، فيمكنين طرح هذا املوضوع يف اجتماعات احلوكمة

416

ملناقشة املواضيع املتعلقة اهلوالقراطية)أحد أنواع االجتماعات يف إطار بالسلطة(. جتري األمور هنا دون جلبة، وبوضوح جليي وابتكيار

جيابية والدميومة، لييس ألن متجدد. لذلك فإن روح العمل تتس باإلبذاته، بل ألن النظام الذي نعميل بيي كل فرد منا هو شخص إجيا

ضمنه قد أطلق طاقاتنا بشكل سلي . لذلك فأنا أشعر بأنين جدء مين ، ليس ألن كل فرد من هذه العائلة هو شخص مثايل سلي نظام عائلي

بذاته، فه مجيعا بشريون جدا مثلي أنيا، ولكين بفضيل هيذه املمارسات، حيث أفبح تفاعلنا يت يف مساحة من احلرية بعيدا عين

والتلعب. املظاهرعصاب الذي يبحث التطور البشري، اهتميام األيوجد اليوم، يف عل

. وهي جدء من تربيية secure attachmentكبري بدراسة التعلق اآلمن من عائلته، األطفال، وتشري إىل احلالة اليت يع فيها الطفل عن ذاته ض

وتفهمه من قبل األهل، وإدراكه للحدود املفروضة عليه، واحتراميه ملساحة وحلدود اآلخرين. يف شركتنا، أفبحت يف حالة من التعليق

النفسي العمييق. بالتعايفاآلمن باملنظمة. لذلك من الطبيعي أن أحس وبأين أفبحت أكثر أفالة وثقة وواقعية. وهذا حيثين حنو املديد مين

جناز. وأن أشعر بالتمكني الختاذ القرارات املناسبة وبالدع املناسب اإل 11من حويل. وأن آنس هلذا اهلدف الذي أخدمه.

417

3.2 الفصل

فيروزية جديد منظمة ترسيس

فعليكك به، القيام تستطيع بأنك تتخيل الذي أو به تقوم الذي األمر كان أيا والسحر. وةوالق العبقرية على تنطوي فالشجاعة. البدء

Johann Wolfgang von Goethe مدفوعا تكون فقد الكتاب، هذا ففحات بني تدلف أن آثرت قد أنك مبا خريية مؤسسة أو مستشفى أو مدرسة أو شركة تطلق أنعلى الوشيكة برغبتك غيرس كيفية حول التساؤالت تلك ذهنك يف تدور نفسه الوقت ويف جديدة، كنيت إن. )للنيور إبصارها حلظة من املنظمة هذه تجينا يف الفريوزية املباد يتناول القادم فالفصل وقائمة، مؤسسة منظمة يف ذلك حتقيق كيفية عن تتساءل

.(حتديدا املوضوع هذا يف ولكنيه امللهمة، التجارب من يكون أن ميكن جديدة منظمة إطلق إن بيأن سيارة اراأخب ندف أن هنا ونود. ودؤوبا شاقا عمل يتطلب نفسه الوقت جيعل أن شأنه من تأسيسها حلظة منذ الفريوزية للمباد وفقا منظمة أي إطلق .بعد فيما سهولة أكثر األمور اإلدارة عليى قائمة بأهنا ناشئة شركة أي لتأسيس األوىل املراحل تتس إذ جدييدة طبقات بإضافة تبدأ فإهنا الشركة، منو ومع ولكن،. وغري الرمسية الذاتية الفريوزية املنظمات أن جند باملقارنة،. التحك وآليات واهلرميات اهليكليات من

.وطبيعيبيي وانسيا مستمر بشكل وتنمو تتكيفقد أثبتت التجربة بأنه من األسهل أن نبدأ منذ اليوم األول من املنظومية ل

ا الفريوزية، بدال من أن نعمل على حتويل منظمة قائمة بكل تارخيها وتراكماهتي

418

السابقة. إن هذا يعين البداية من ففحة بيضاء، حبيث ميكن اإلنصات إىل الغايية اليت تتطلع املنظمة إىل حتقيقها، ومن مث فياغة الثقافية املؤسسياتية، ووضيع املمارسات، واختيار األشخا ، وغريها من العوامل وذلك مبا يوافق هذه الغاية.

تفكر هبا:ولعل هذه من أه األسئلة اليت ميكنك الجانبا )أمانيك وأحلمك( وأن رغباتكحاول للحظة واحدة أن تضع ●

تصغي بعمق إىل هذه املنظمة الوليدة: ماهي الغاية اليت تتيوق هيذه املنظمة إىل خدمتها

ما هو الشكل الذي ترغب تلك املنظمة أن تتخذه ● ماهي وترية النمو اليت تريدها املنظمة ●يكون للمنظمة مؤسس واحد أو جمموعية مين هل من األفضل أن ●

املؤسسني املشاركني ما هي طبيعة املؤسسني املشاركني الذين ترغب بأن ينضموا إليك

تذكر دائما بأن مستوى احلضور الذهين والوعي الذي متنحه للمنظمة عند تأسيسها سيحدد إىل درجة كبرية مستوى الوعي الذي ستعمل ضيمنه هيذه

ى أه الطرق اليت ميكنك أن توظفها يف هذا املسيعى هيو أن املنظمة. إن إحدختصص جدءا كبريا من وقتك وطاقتك يف التفكر والتدبر حول جوانبك اإلجيابية والسلبية، وذلك باختيار الوسيلة اليت تناسبك: االعتمياد عليى آراء أقرانيك

ل، وأفدقائك من حولك، العمل مع مرشد، العمل مع مدرب، القراءة، التأمي ممارسات التنمية البشرية والروحية، وغريها.

ولعل اختيار املؤسسني املشاركني األنسب هو أحد أهي القيرارات احلساسة ألي شركة ناشئة، ولكن ال تعتقد بأن األمر هنا يتعلق باملهيارات واخل ات املناسبة أو مبستوى التوافق واالنسجام الشخصي بيني املؤسسيني

األمر أيضا على عاملني رئيسيني: درجة انسيجامه فحسب. إذ يعتمد هذا ومحاسه هلا، واستعداده العتناق املمارسات الفريوزية يف املنظمةمع غاية

العمل. لذلك من امله جدا يف هذه املراحل األوىل أن تأخذ الوقت الكيايف ملناقشة وتدبر هذه األمور. فمستوى العمق الذي ستصل إليه هذه التساؤالت

419

البداية سيحدد الحقا سقف التوقعات ألنواع املناقشات اليومية املقبولية يفضمن املنظمة مستقبل. لذلك فأنت هنا، وبشكل عملي، سيتقوم بصيياغة

ثقافة املنظمة حىت قبل أن تبدأ.وحاملا ينض إىل املنظمة املديد من املؤسسني املشياركني أو امليوظفني

ن تبدأ باختيار هيكلية املنظمة، واملمارسات األوائل، فعندها سيتحت عليك أوالعمليات اليت تريدها. إن هذا يعين اإلجابة عن أسئلة كهذه: من يسيتطيع اختاذ قرارات كهذه من يستطيع اختاذ قرارات فيرف أميوال الشيركة هل هناك أي أرقام مستهدفة معينة على مستوى كل فرد هل سيحصيلون

قيقه هلذه األهداف من حيق له تقييي مين على علوات مالية نتيجة حتكيف يت حل أي نداعات أو اختلفات من هو فاحب الفصل والقيرار

النهائي املطواعة ميكننا اإلجابة عن مجيع هذه األسئلة انطلقا من املنظومة العن ية

أو املنظومة ال تقالية احملققة لإلجنازات، أو املنظومة اخلضيراء التعدديية، أو املنظومة الفريوزية التطورية. فالشركات الناشئة متييل يف أيامهيا األوىل إىل أساليب العمل غري الرمسية، فكل املعلومات يت مشاركتها وكل القيرارات تكون خاضعة لألخذ والرد بني أعضاء الفريق. ولكنك إن مل تكن حاضير

رعة، الذهن، فإن املمارسات اإلدارية التقليديية ستتسلسيل خلسية وبسي وخصوفا أهنا من البديهيات اليت اعتدنا عليها يف العمل. فلو آمنيت بيأن املنظمة جيب أن تسري وفقا للمباد الفريوزية، فإن هذا سيتطلب منك وعيا كبريا عند كل مفترق طرق يتحت عنده اختيار ممارسة أو إجراء عمل جديد:

ية أو اختبار ممارسة تنسج هل سأقوم باختياره وفقا ألساليب اإلدارة التقليدواملنظومة الفريوزية. ومن املفيد لو اطلع األعضاء األوائل يف املنظمية عليى املباد املوضحة يف هذا الكتاب. بل ومن األفضل أيضا لو خصصت يومني أو ثلث من وقتك للتفكر معه بشكل مجاعي حول املمارسات اليت ترغبون

كنك االستعانة باجلداول اليت تلخص املمارسات تبنيها يف املنظمة الوليدة. وميالفريوزية يف اإلدارة الذاتية، والكل املتكامل، والغاية التطورية لتسهيل عملية

441

وكيذلك 314-318 ،330-314 ،123-121االستكشاف هذه )الصفحات (.خمتلفا منظورا يعرربالذي 9امللحق

وأحيانا عندما يسألين الناس عن املمارسات األكثر تأثريا عند إطلق منظمة جديدة، فإن إجابيت تكون عادة: ال يوجد قائمة توجيهية باملمارسات اليت ميكن أن تفررب على مجيع املنظمات الناشئة. فغاية املنظمة وسياق عملها سييحددان العديد من األولويات الفريدة. لذلك فإن اجلواب األمثل هلذا السؤال هو: ابيدأ باإلنصات إىل فوتك املرشد الداخلي. ومع ذلك، فثمة ممارسات قد تناسيب

قل ميكن أن نقيول بأهنيا عددا ليس بالقليل من املنظمات الوليدة، أو على األتستحق التفكري، وذلك ألهنا ستكون قابلة للتطبيق منيذ الييوم األول وألهنيا بطبيعتها سترس الحقا مسار األمور يف املنظمة. وميكن هلذه املمارسات أن ختلق التربة اخلصبة لترعرع ومنو املمارسات الفريوزية بسهولة، خصوفا عندما تكي

املديد من الوضوح يف اهليكليات والعمليات. الشركة وحتتاج إىل

االفتراضات والقيم الشمولية

مبا أن املمارسات الفريوزية مازالت يف أيامها األوىل، فمين الطبيعيي أن تتصادم هذه املمارسات اليت ختتارها مع ثقافة العمل السائدة حاليا. لذلك عليك

هذه وأن يعت وها ضربا من أن تتوقع بأن يتساءل الناس باستمرار عن خياراتكاحلماقة. ومل جتد معظ املنظمات يف هذا الكتاب أي فائدة من اجليدل حيول فاعلية ممارسة معينة، لذلك فإن احلوار املثمر لن يكون حول مناقشة املمارسات حبد ذاهتا، بل سيكون بتحدي االفتراضات الضمنية املؤسسة هلذه املمارسات. إن

باحلوار إىل مستوى أكثر عمقا من جمرد اجليدل السيطحي. هذا يعين االنتقاللذلك من املمكن أن جتعل األمر أكثر وضيوحا إذا عمليت عليى فيياغة االفتراضات املتعلقة بالبشر وبالعمل بشكل جلي. وهذه بعض األمثلة املفييدة يف

هذا الصدد:يع االفتراضات اجلوهرية الثلثة التالية: ميلك مج RHDحددت شركة ●

البشر القيمة اإلنسانية نفسها، اإلنسان بشكل فطري هو فرد جييد

440

مامل يثبت العكس، ال يوجد طريقة وحيدة إلدارة أميور الشيركة .بشكل جيد

فهي تقيوم عليى مبيدأين Morning Starأما طريقة عمل شركة ●أساسيني: ميكن لألفراد أن يعملوا مع بعضه اليبعض دون قيوة أو

.أي يويف بااللتدامات اليت يتعهد هبا إكراه، على الفردفقد فاغت افتراضات رئيسية ثلث: البشر خريون FAVIأما شركة ●

من منظور النظام )ه جديرون بالثقة، وليديه التحفييد اليذايت، وأذكياء(، ال يوجد أداء جيد دون إحساس بالسعادة، القيمية ييت

.خلقها يف مكان العمل مباشرةنصائح العملية هنا هو أن تستكشف االفتراضات ميع لذلك فإن إحدى ال

فريقك، وليس بنفسك فقط. وميكنك كخطوة أوىل أن متيط اللثام عين تليك االفتراضات اخلفية اليت تتوارى خلف النموذج التنظيمي اهلرمي التقليدي )كميا يف املنظومة العن ية وال تقالية(: العاملون كساىل وغري جديرين بالثقية، ميليك

ملدراء يف املراكد العليا كل اإلجابات، ال يستطيع املوظف العادي التعامل ميع ااألخبار القاسية، وغريها. ويقر العديدون بأن هذا التمرين يقدم فائدة تعليميية كبرية. فعندما يدركون بأن هذه االفتراضات احملدنة هي اليت تشيكل أسياس

احلماس والطاقة اللزمني لوضيع النماذج اإلدارية التقليدية، عندها سيشعرون ب افتراضات تتس باملديد من اإلجيابية، عوضا عن تلك األوىل.

إن اختيارك الواعي جملموعة من االفتراضات، سيواء اسيتقيتها مين املنظومات التقليدية أو من املنظمات األكثر حداثة، من شأنه أن حيقق هدفني

سببا واضحا لتفسري ملياذا مت إثنني. فهذه االفتراضات ستوفر لك ولدملئك تبين ممارسة معينة تناقض أساليب اإلدارة غري التقليدية. أما السبب اآلخر فهو

تستند عليها أي ممارسة أو عملية تريد البيدء اليت أهنا ستكون مبثابة املرجعية بتطبيقها يف املنظمة، ألهنا ببساطة ستمكن أي موظيف )حيىت امليوظفني

يقول: "أتساءل إن كان ما نقوم به متوافقا مع افتراضاتنا األحدث عهدا( بأن اجلوهرية "

442

الممارسات الثالثة المتعلقة باإلدار الياتيةلو أردت أن تغرس أسلوب اإلدارة الذاتية يف منظمتك منذ يوم والدهتا، فإن

فيإذا -السؤال األول هو: هل تريد االستفادة من املمارسات املوجودة مسبقا جوابك "نع "، فعندئذ ننصحك باستخدام إطار العمل الذي تقدمه شركة كان

Holacracy وذلك ألهنا من املنهجيات املوثقة بشكل جيد، فضل عين كي ،االستشاريني واملدربني واملرشدين الذين ميكنه مساعدتك فيها. ولكن إن كنت

فأنا أعتقد بأن متيل إىل تطوير جمموعة املمارسات واهليكليات اخلافة مبنظمتك، هناك ثلثة ممارسات جيب أن تبدأ بتطبيقها منذ اليوم األول:

: منذ البدايية، علييك أن (140)الصفحة واملشورة عملية التنافح ●تضمن للجميع يف املنظمة حقه باختاذ القرارات، وذلك شيريطة أن

قرار وأولئيك ذوي اخلي ة يف يستشريوا كل من األفراد املتأثرين بالولعل من أه األمور اليت جيب أن جتعلها واضحة كوضوح املوضوع.

أن يعتمد املنظمة، وال حىت ملؤسس ، الشمس هو أنه ال ميكن ألي فردأي قرار بنفسه يف املنظمة ذاتية اإلدارة. لذلك إن كنت من املتيأثرين

ية يف املوضوع، فيمكنك فعليا بالقرار، أو إن كانت لديك اخل ة الكاف عندئذ أن تشارك يف عملية التنافح هذه.

(: لقد جرت العادة أن يصيعد أي 104)الصفحة آلية حل النداعات ●نداع بني زميلني إليك أنت كرئيس تنفيذي أو مؤسيس للمنظمية. لذلك عليك مقاومة تلك الرغبة العارمة حبيل مشيكلته هي . يف

ظات كهذه، من األمهية مبكان أن تعتمد آليية حليل النداعيات حلتساعده على حل نداعاهت بأنفسه . )وميكنك أن تشارك الحقا يف حل النداع إذا مت اختيارك كوسيط أو إذا مل يت التوفيل إىل حيل

بينهما(.)الصفحة عمليات حتديد األجور والتقيي الوظيفي القائمة على الدملء ●

(: من هو فاحب القرار يف حتديد راتب موظف جدييد، 132و 112وما هو اإلجراء املتبع مامل تراعي هذه األمور بشيكل واع، فمين

441

السهل أن تقوم هبا بشكل تقليدي: كمؤسس للشركة ستتفاورب مع )وعلى األغليب املوظف اجلديد وتتفق معه على حدمة التعويضات

سيجري األمر بشكل سري(. ولكن ملاذا ال تعتمد طريقية أكثير ابتكارا منذ البداية يف هذا املوضوع فمثل، ماذا لو أعطيت املوظف اجلديد معلومات كافية عن أجور األشخا اآلخرين، وطلبت منيه أن حيدد األجر الذي يريد وفقا لذلك، ومن مث يشرع جمموعة مين

يف التشاور فيما بينه لرفع أو خفض هذا الرق . ومن القضايا الدملء املشاهبة اليت من املستحسن أن نؤسسها منذ البداية هي تصمي آليية

)الدملء(. وإال، فإن املوظفني األقرانتقيي وظيفي حبيث تعتمد على سينظرون إليك كمؤسس للمنظمة لكي تعلمه عن رأيك بيأدائه

اهلرمية بالظهور ضمن الفريق كأمر واقع. وعمله ، وبذلك تبدأ

الممارسات األربع للتعبير عن الكل المتكاملكمؤسس للمنظمة، ستحدد الطريقة اليت تع من خلهلا عن حضيورك، إىل درجة كبرية، هامش احلرية اليت يشعر هبا املوظفون للتعبري الصيادق عين

ن ذاتك احلقيقيية بكيل أنفسه . فكلما كنت بعيدا عن التكلف يف التعبري عهتا ومثالب ضعفها، كلما شعر اآلخرون باألمان الكايف للتعبري عين قومكامن

ذواهت بشكل مماثل. وقد يأيت هذا األمر بشكل طبيعي وتلقيائي. ولكين يف ديدة، فإن مثة ممارسات ميكنيها أن تعينيك وتعيني اجلاأليام األوىل للمنظمة

مل عن أنفسه . وميكننيا أن نبيدأ هبيذه اآلخرين على التعبري الكلي املتكا :املمارسات األربع منذ اليوم األول

(: لكي نستطيع 128)الصفحة القواعد األساسية ملساحة احلرية اآلمنة ●التعبري بصدق عن أنفسنا يف حضور اآلخرين، فإن علينيا بدايية أن

تعمل العديد من املنظمات على نشعر باألمان الكايف هلذا األمر. لذلكاختيار منظومة القي اليت تريد تكريسها يف املنظمة، ومن مث تترمجهيا إىل جمموعة من السلوكيات امللموسة املقبولة أو املسيتهجنة ضيمن

444

ق هذه القي والسلوكيات غالبيا يف وثيقية جمموعات العمل. وتوثمبياد أو RHDيف شيركة كقائمة احلقوق واملسؤولياتواحدة، . كما تطور بعض الشركات الناشئة، Morning Starيف شركة الدمالة

يف أيامها األوىل، نسخة أولية كاملة لوثيقة مشاهبة، وذلك بناء عليى التجارب الناجحة أو التجارب األقل حظا اليت مر هبيا أفرادهيا يف شركاهت السابقة. وأحيانا ستعمل شركات أخرى على تطوير هيذه

وثيقة تدرجييا فصل بفصل، وذلك كلما دعت احلاجة إىل إضيافة الثرت الطريقة األوىل أو الثانية، فإن علييك آموضوع جديد. وسواء

احلر بأن ال يت تطويرها من قبل فرد واحد فقط )حىت ولو كيان املؤسس(، إذ أهنا جيب تأيت كثمرة عمل مجاعي بيني عيدد مين

قى هذه الوثيقة نابضة باحلياة.املتطوعني الذي حيرفون بأن تب(: تتصف أبنية املكاتب غالبيا 141)الصفحة مبىن املكتب أو املعمل ●

هذا بأهنا عدمية احليوية والروح. وكأهنا خت نا برسالة خفية مضموهنا: املكان هو مكان للعمل، لذلك فإننا نتوقع منك أن تفكر وتتصيرف

ولكن ملاذا ال نصم بيئة العمل منذ البداية لتكون أكثر .بطرق مسبقةوإنسانية، مبا يتناغ مع ثقافة وغاية املنظمة مياذا ليو ودفئاحيوية

يوما ما أو عطلة هناية أسبوع يف إعادة تصمي املكان. حيىت نامضيأاليت مجيع األفكار املسبقةوتناسي ولو اقتضى ذلك شيئا من اجلموح

العمل. إن هذا سيساعد املوظفني على تذكر مدى تفرد تكبل أماكنوخصوفية هذا املبىن، وبأنه املكان األفضل هل للتعبري عين ذواهتي

بطرقه اخلافة.(: تعتي 301)الصفحة onboardingإجراءات هتيئة املوظفني اجلدد ●

الود لدى املوظف شاعرمعملية التهيئة من اإلجراءات اهلامة يف خلق األمور يف املنظمة. فما هي جودة التجربة سري يةاجلديد ويف إبراز كيف

اليت سيخت ها املوظف اجلديد يف ساعاته أو أيامه أو أسابيعه األوىل يف املنظمة وما هو التدريب التأسيسي الذي جيب أن يقدم لكل موظف

445

يق، التعامل البناء ميع جديد اإلدارة الذاتية، مهارات اإلنصات العماخللفات، خلق بيئة عمل آمنة، أم بعض مهيارات التوافيل ميع

.. .العملء(: ميييل أفيراد أي 182)الصفحة املمارسات املتعلقة باالجتماعات ●

منظمة وليدة يف أيامها األوىل إىل االجتماع اليدائ ملناقشية آخير شى ظهور األعيرارب اه سوية. ولكي تتحالتطورات وتنسيق جهود

السلبية الشائعة يف االجتماعات، كمحاولة البعض أن يتفاخر عليى حساب اآلخرين، فبإمكانك مثل تبين عادة ضمن االجتماعات مين

ة قيد دشأهنا حث احلضور على اإلحساس بكله املتكامل. هذه العامييع أو تكون بسيطة جدا كتخصيص دقيقة واحدة يصمت فيها اجل

يع ون فيها عن االمتنان. ولكن ميكنك أيضا أن ختتار إجراءات أكثر شيركة تنظيما يف اختاذ القرار كتلك اليت تقوم هبا شيركات مثيل

Holacracy ة وشركBuurtzorg.

بغاية المنظمة تانالمتعلق الممارستانخرييية أو منظمية تأسيس شركة أو عندإن تكريسك جلهد هبذا احلج

أو مستشفى ما، قد يعين بأن غاية هذه املنظمة هي جتسيد لرسيالتك يف مدرسةاحلياة. وعندئذ، فمن الرائع أن تشارك قصتك هذه وشغفك هذا مع فريقك، بل ومع اجلميع. فكلما قمت هبذا، كلما فتحت أبوابا جديدة لآلخرين لتدبر هيذا

املوضوع ولفه طبيعة علقته مع غاية املنظمة.ؤسسني واضحة وبديهية، ليذلك فقيد املاملنظمة بالنسبة لبعض تبدو غاية

، منهمكني بكل طاقاهت يف إجناز العمل املعىن األعمقيتناسون احلديث عن هذا اليومي، ذلك املعىن الذي يشحذ مه كل فرد فيها. يف املقابل، ميكن أن جند بأن

قة أقرب منيها بعض املؤسسني ال ينفكون وه يتحدثون عن غاية املنظمة بطريإىل الوعظ والتبشري وكأهن ه فقط من ميلك احلق يف رس وتبيني هوية هيذه

املنظمة.

446

أما العلقة السليمة بني املؤسس واملنظمة فهي تقتضي بيأن ينظير إليهيا املؤسس، منذ بداية تأسيسها، على أهنا كيان مستقل يتمتع حبياة خافة وغايية

ه اخلافة. وقد يكون املؤسس هو الفرد الرئيسي فريدة متفردة عن رغباته وأمنياتالذي ميكنه التعبري وفياغة هذه الغاية، ولكن هذا األمر جيب أن يستمر لفتيرة قصرية فقط، ألهنا وحاملا ينض آخرون إىل املنظمة، فإنه من امله أن يشيعروا

ة يف هو، وأن يستطيعوا فياغة أساليبه اخلاف ابتلك الغاية األمشل كما يشعر هب التعبري عن هذه الغاية. إن املمارستني املهمتني هنا مها:

(: توفر عملية التوظيف فرفة مواتية للمرشح 311)الصفحة التوظيف ●احملتمل، تساعده على س أعماق نفسه إلدراك مدى انسيجام )أو

حيانا قد تتس تنافر( غاية املنظمة مع طموحاته وتطلعاته الشخصية. وأهذه احملادثات بالعمق والعاطفة املؤثرة. وميكن، يف أحيان أخرى، أن

ة.ف هذا املرشح منظورا جديدا إىل غاية املنظمييض(: "الكرسي 394يف االجتماعات )الصفحة ممارسة "الكرسي الفارغ" ●

كنك توظيفها منذ اليوم الفارغ" هي إحدى املمارسات البسيطة اليت مياألول. فخلل أو عند هناية أي اجتماع، ميكن أن ميثل أحد املوظفني دور "غاية املنظمة" وذلك من خلل جلوسه على كرسي فارغ، ومن مث ينصت بصمت للحديث الدائر يف الغرفة، ليجيب يف النهاية عين

هل خدم هذا االجتماع املنظمة بشكل مناسب :هذا السؤال

447

3.3 صلالف

مسبقا ءائمة منظمة تحول

األمل هو الوعي يف جديد مستوى حنو وارتقاؤنا الباطين اجلوهري حتولنا لعل أفرزهتكا الكيت احلالية العاملية األزمة خضم يف أمامنا بات الذي اليتيم احلقيقي .اآللية الغربية اهليمنة منظومة

Stanislav Grof

ا حبثنا هذا، ومنيذ أيامهيا األوىل، لقد طفقت معظ املنظمات، اليت مشلهباختبار ممارسات إدارية خمتلفة، ولكن بضعة منها كانت تعمل وفقا للمنظومية

FAVIالعن ية أو املنظومة ال تقالية قبل حتوهلا إىل املنظومة الفريوزية. فشيركة قبل التغيري وآليات التحك كانت، يف السابق، مصنعا يرتكد على اهلرمية املفرطة

فهي حالة اسيتثنائية: AES. أما شركة François Zobristاجلذري الذي أحدثه انتهجت الشركة املمارسات الرائدة منذ انطلقها، واستحوذت خيلل فتيرة توسعها اهلائل، يف الثمانينيات والتسعينيات، على عشرات حمطات الطاقة الييت

تبين ممارسيات اإلدارة بنجاح إىل بعدهاكانت تدار بأساليب تقليدية وانتقلت وهي شركة استشارات متخصصة يف HolacracyOne الفريوزية. مث لدينا شركة

.التدريب على تطبيق ممارسات اإلدارة الذاتية يف املنظمات القائمةورغ عدد هذه املنظمات احملدود، إال أنين أعتقد بأن هذه التجارب تقيدم

ق االعتبار للقيادة اليذين يؤمنيون بعض اإلضاءات اهلامة واألفكار اليت تستحبضرورة تغيري أسلوب إدارهت هلذه املنظمات. وال شك لدي بأن انتقال املدييد من املنظمات يف املستقبل حنو املمارسات التطورية من شأنه أن يصيقل فهمنيا

للخطوات الرئيسية يف حتقيق هذه الوثبة.

448

مارسيات واهليكلييات إذا، ما الذي ميكنك فعله لتعني يف تعديد هيذه امل الفريوزية يف منظمتك احلالية يف البداية عليك أن تتأكد من تيوفر الشيرطني

:3.1اللزمني اللذين سبق نقاشهما يف الفصل هل يؤمن الرئيس التنفيذي هبا هل بإمكانه أن يرى العامل من املنظور .1

د الفريوزي هل يشعر بالدافع الشخصي إلدارة الشركة وفقا للمبا الفريوزية

هل يؤمن ويدع أعضاء جملس اإلدارة هذه املباد .1فإذا مل يكن الرئيس التنفيذي من املتحمسني هلذه املنظومة، فليس هناك من فائدة تذكر من إضاعة الوقت واجلهد يف هذا املسعى. )بدال من ذلك، ميكنيك

ة ضمن املنظومة تكريس هذا اجلهد يف التحول أفقيا حنو فيغ أكثر فحة وسلماحلالية السائدة يف منظمتك(. أما إذا كان املدير التنفيذي تواقا هليذه املنظومية، على خلف أعضاء جملس اإلدارة، فإن شركتك ستسري ع طريق وعرة نتيجية التصادم بني وجهات النظر املتباينة. لذلك فإن احلل األفضل عندئذ هو انتظار أن

اعمني هلذا املنظور يف جملس اإلدارة، أما حماوالت محيل يرتفع عدد األعضاء الداألعضاء احلاليني على االقتناع هبا ع املنطق واحلجة وال هان فهيي ليسيت

عند حديثنا عين 3.1الرهان األفضل، وذلك لألسباب اليت ناقشناها يف الفصل الرئيس التنفيذي.

شرى سارة: فالعديد من أما إذا توافر هذان الشرطان يف املنظمة، فإن هذه بالدروب ميكن أن توفلنا إىل املنظمة الفريوزية، وقد أثبتت التجربة بأن اليرئيس التنفيذي الذي يصر على هذا التحول، سيبلغ يف هناية املطاف وجهتيه هيذه، بطريقة أو بأخرى. ولكن من أين البداية وما هي األمور اليت جيب االنتباه إليها

يف البداية املنظمات احلية ع تراكمات تدرجيية، لذلك وبعيدا عن التغيري الذي تتغري

ينشد قلب كل شيء يف نفس الوقت، ميكنك االستهلل بإحدى اإلسيهامات احلامسة الثلث يف املنظمات الفريوزية )اإلدارة الذاتية، الكل املتكامل، أو الغايية

ئا فشيئا. ولكن تيذكر التطورية(، ومن مث ميكنك تطبيق اإلسهامات األخرى شي

449

زر بعضها بعضا. فعندما تعتمد املنظمية مبيدأ ؤادائما بأن هذه املباد الثلثة ياإلدارة الذاتية مثل، فمن الطبيعي أن ينمو لدى الناس، على اختلف مستوياهت

ويف كل األوقات، شعور باختاذ املبادرة، األمر الذي يقود باملنظمة حنو غايتها دون

املفروضة تاج إىل األساليب التقليدية أن حتيف تنفيذ االسيتراتيجية. من أعلى ألسفل

لذلك فإن فب اجلهود على إحدى هذه املمارسات من شأنه أن يلقي بصيداه على املمارسات األخرى. ولكن حماولتنا تطبيق مجيع املباد مجلة واحيدة ويف

يعي.الوقت نفسه، سيقذف باملنظمة خارج إيقاع تغريها الطبجوارحك ملا تتوق إليه املنظمة. فقد يكون استجلء غاية ءأنصت مبل فهل

املنظمة هو احلاجة األكثر إحلاحا اآلن، لذلك فإن تآلف أفئدة اجلميع حول هذه سيأيت باإلدارة الذاتية وبالشعور الكلي املتكامل دون عناء كبري. وقد يكون الغاية

من األفضل االنطلق من مبدأ الكل املتكامل، وذلك ألنه املبدأ األساسي اليذي يعدز مستوى الثقة وخيلق جوا من التوافق بني أعضاء الفريق، وهذا جيعل التغييري

يكون من امله يف البداية العميل عليى يف األبعاد األخرى أكثر تقبل. أو قد تفكيك اهليكلية اهلرمية. ومهما تكن املمارسة اليت تريد االنطلق منها، تذكر بأن

يكون اختيارك هذا مرهون بتقدير الوضع احلايل من قبلك ومن قبل الدملء.

االنطالق من اإلدار الياتيةة الذاتيية يف منظمياهت أخ ين مجيع القادة الذين اعتمدوا ممارسات اإلدار

القائمة احلقيقة نفسها: ستكون استجابة مدراء اإلدارات املتوسيطة واملشيرفني متباينة بشكل كبري عن استجابة العاملني. لذا من األسل أن تتوقع استجابة مماثلة

فمن الطبيعي أن يبدي األفيراد عندما تشرع بتطبيق اإلدارة الذاتية يف منظمتك.يف املستويات األد. من اهلرم اإلداري ترحيبا حارا هبذا التغييري. الذين يعملون

فأولئك الذين قيدت سلطاهت ومنعوا يف السابق من اختاذ القرارات سييبتهجون هبذه احلرية اجلديدة اليت ستمكنه من إتباع األساليب اليت توافق عمله . وتصر

جميع فينظرت مرة أخرى هال جانبا طرحت ثم ...إياه لقنت ما

إلنسانيتك مهينا تجده ما كلWalt Whitman

451

حسما يف هذا الصيدد هيو العديد من املنظمات الفريوزية بأن العامل األكثر االنتباه إىل تعيني األشخا املناسبني، أي أولئك الذين سيقدرون على العميل واالزدهار ضمن منوذج اإلدارة الذاتية. ومع ذلك فإن بعض احلاالت )كشركة

FAVI وشركةAES تثبت أنه، حىت وبدون هذه التعيني املسبق، فإن قسيما )ويبتهج مببدأ اإلدارة الذاتية، بل لين خيشيى كبريا من العاملني سوف يرحب

يف أنه اعتاد أن يسمع الكلم ذاتيه، كيف Dennis Bakke الدفاع عنها. وخي ناكل مرة تستحوذ فيها شركته على معمل يف مكان ما حول العامل، بيأن اإلدارة

الذاتية لن جتدي نفعا يف تلك البقعة من العامل: يف الديارات إىل حمطات شركتنا Roger Naill كنت غالبا أرافق زميلي

AES حول العامل، وخصوفا للقاء مع األفراد العاملني يف املنشآت اليت.. وعندما كنا نفتح باب النقياش، .استحوذت عليها شركتنا مؤخرا.

فقد كانت اجلملة األكثر تكرارا على مسامعنا يف هذه الديارات هيي للهتمام حقا، ولكنه لن جيدي نفعا "إن كل ما تفضلت به يبدو مثريا

هنا، وذلك ألن..."... لقد مسعنا عبارات من قبييل: "هيذا البليد شيوعي" أو "بلدنا هذه ما زالت من البلد النامية" أو "لقد أكل الدهر على هذا املكان وشرب" أو "حنن هنا لسنا يف الواليات املتحيدة" أو

اعتدنا استقبال هذه التساؤالت "يوجد هنا احتاد للعمال"، لذلك فقدواالعتراضات بصدر رحب وابتسامة واثقة. ولقد رأينا كييف أننيا وبالص واإلفرار وبتعيني القادة الذين يتوافقون مع أسلوب شركتنا

.. وقد ساعدتنا تلك .يف اإلدارة، فإن هذه االعتراضات سوف تذوي.فروعنا حيول التجارب اليت عشناها يف حتول عشرات العمليات يف

العامل على إبصار دروس يف منتهى األمهية. فعمل معظ البشر سيددهر يف بيئات العمل املتحررة. لذلك ليس للمعايري التقليدية، كيالعمر أو اجلنس أو اخللفية التعليمية أو امليول السياسية أو االنتماءات للحتادات

إلدراكي، ذلك التأثري أو اللون أو اخللفية العرقية أو حىت معدل الذكاء ا 1. الكبري على مدى جناح الفرد وشغفه لبيئة عمل كهذه

450

ويوجد بعض االستثناءات، بالطبع. إذ يبدو وكأن البعض ميازال أسيري األمراخلوف الذي أفرزته سنوات حياته حتت ظل األسلوب اإلداري القائ على

يها. ليذلك فيإن والتحك ، وكأنه فقد القدرة على التكيف مع حياة ال قائد فأسلوب اإلدارة الذاتية قد يبدو هلؤالء األشخا أشد إحلافا: فهنا سيصيبحون

حيميه أحيد مين لنمسؤولني بشكل مباشر عن أفعاهل وعن علقاهت ، وهنا األخبار السيئة ومن املساومات الصعبة، وهنا ال يوجد لديه ميدير ميكنيه

ذلك فاألفراد الذين لن يسيتطيعوا حتميل االختباء وراءه أو إلقاء اللوم عليه. لاملسؤوليات اليت تترافق مع حرية اإلدارة الذاتية، سيغادرون هذه املنظمية غالبيا

لينضموا إىل منظمة تقليدية هرمية أخرى.

Psychological ownershipالشعور بالملكية النفسية إال أن هذا على الرغ من أن العديدين سيددهرون حتت ظل اإلدارة الذاتية،

االنتقال يتطلب وقته الكايف. ففي معظ الشركات، اعتياد املوظفيون اليذين يعملون يف الرتب الوظيفية األد. على تلقي األوامر للمهام اليت عليه القيام هبا. وبالتايل ليس من مسؤولياهت القلق بشأن أرباح أو خسائر الشركة، أو االنشغال

ق: فإن كانت القرارات سيئة أو كانيت هنياك بالتهديدات والفر يف السوحاجة لتغيري ما، فعندئذ سيتدخل أحد القادة الختاذ القرار املناسب. يف املقابيل، ترتكد اإلدارة الذاتية على حالة سيكولوجية يطلق عليها املختصيون مسيمى "الشعور بامللكية النفسية". فكل فرد منا، وليس فقط أولئك الذي يقبعيون يف

السل اهلرمي، سينهمك يف عمله اليومي، باإلضيافة إىل اهتماميه بغايية أعلى املنظمة وثقافتها ونتائجها ومسعتها وغري ذلك.

ولعل نضج شعور امللكية النفسية هذا هو عملية دائمة ومستمرة. فهيو ال ميكن أن يظهر فجأة بني ليلة وضحاها، مبجرد حصول املوظفني على حريته يف

أنفسه . ولكن من امللحظ أن بعض القادة يؤمن بيأن انعتياق إدارة شؤوهن بالناس من القواعد وامليدانيات واملدراء كفيل بازدهاره على مجييع األفيعدة وبشكل عفوي ومباشر. قد حيدث هذا إذا كان لدى املوظفني شعور متأفيل

452

لذلك بامللكية النفسية. أما إن غاب هذا الشعور، فالتحدي لن يكون أمرا هينا.وعندما ال ميتلك األفراد إحساسا باالستثمار العاطفي يف املنظمية ويف غايتيها، وعندما ينظرون إىل العمل على أنه عبء جيب التخلص منه مىت ما اسيتطاعوا، فعندئذ عليك أال تتفاجأ، لدى حصوهل على احلرية هذه، فإهن سيأخذون احلرية

سؤولية". فعنيدما يكيدح اإلنسيان نفسها، ويتركون اجلانب اآلخر وهو "امللسنوات وسنوات حتت نظام يقوم على فررب األرقام املستهدفة وعلى ضيغط اإلدارة الذي مينعه من أي ترا،، فعندئذ من الطبيعي أن مييل هذا املوظيف إىل الدعة بعيد إزالة مجيع هذه املستهدفات واملدراء اليت كانت مفروضة عليه بشكل

مفاجئ.قصور يف اإلحساس بامللكية النفسية، فإن علييك اليتفكري فإذا شعرت ب

بشكل حذر وإبداعي حول الرحلة اليت ستعني الدملء على االستثمار العياطفي كييف 3.1يف عمله ويف املنظمة ويف غايتها وإجنازاهتا. ولقد ناقشنا يف الفصل

ة اإلدارة، أن الناس ال يسيئون عادة للحرية اليت متنحها إليه املنظميات ذاتيي والفضل بذلك يعود إىل التحفيد الداخلي الذي يبثه عمله وغايية املنظمية يف نفوسه ، باإلضافة إىل ميله إىل حماكاة سلوك زملئه ، وكذلك الضغط الذي يأتيه من سوق العمل، وهذه كلها عوامل من شأهنا حث اإلنسان على تقيد

(. وكل منها هو عنصر أساسي يف رحلية فيقل 112أفضل ما لديه )الصفحة الشعور بامللكية النفسية لدى املوظفني.

: إن مل تكن غاية املنظمة جلية وواضحة، أو إن كانيت هيذه الغاية ●الغاية ال تشكل مصدر إهلام للناس، فيجب عندئذ معاجلة هذا اجلانب

ة حتقيق هذا الحقيا يف قبل البدء يف تبين اإلدارة الذاتية )سنناقش كيفي هذا الفصل(.

: كيف ميكن أن يشعر الدملء باالستثمار العاطفي يف عمله احملاكاة ●ويف إجنازاهت اليت تصب يف مصلحة غاية املنظمة من األفكار املفيدة هنا: ق بعررب حتد عليه حبيث يضع كل منيه خطية باألرقيام

ا كل من املوظفني بنفسيه، املستهدفة اليت يريد حتقيقها، حبيث يضعه

451

ومن مث ق بإعداد ميدانية استثمارية. وأبلغه مسبقا بأنه سيت عقيد مناسبة كبرية يعرضون خلهلا هذه على بعض البعض )ميثل تقيوم

بعقد هذا احلدث مرة يف Morning Star وحدات األعمال يف شركة ميكين أن السنة(. ويف هناية هذه املناسبة، ق بإجراء تصويت )فمثل

يقوم كل فريق بالتصويت للفرق الثلث ذات اخلطيط األفضيل(. وجيب أن تأخذ فرق العمل الوقت الكايف للتحضري اجليد من أجيل إظهار أفضل العرورب أمام الدملء. وقد ال جند يف الشركات الصغرية العدد الكايف من فرق العمل الذي جيعل من هذه املنافسة الودية أميرا

. يف هذه احلالة، ميكن أن تعررب فرق أو فريق العمل خطتيها ممكنناعلى مالك الشركة أو على جملس اإلدارة. وجيب أن تعل فرق العمل مسبقا بأن املالك أو جملس اإلدارة لن يوافق على تبين مبيدأ اإلدارة الذاتية )وبالتايل التخلي عن سلطته العليا( إال إذا كانت العيرورب

مبا يكفي. وأيا كانت الطريقة اليت اتبعتها، فإن العيررب املقدمة مقنعة التقدميي نفسه ليس مهما بقدر أمهية مرحلة اإلعداد له. ففيي هيذه املرحلة بالذات سيبدأ االستثمار العاطفي بالتطور، وذلك عند كيل حوار ميس خططه وأهدافه وأحلمه حول ما هو ممكن وما هو

قد ينتصر املتحمسون على زملئه واقعي. خلل هذه االجتماعات، أما الطريقة األخرى يف احملاكياة فهيي تتعليق بشيفافية اخلائفني.

املعلومات. فمثل ميكن نشر مؤشرات األداء املشتركة بيني الفيرق (. إن جمرد نشر نتائج الفريق Buurtzorg)كمؤشر اإلنتاجية يف شركة

ق العمل عادة أن بشكل شهري قد يكون له أثر بالغ، إذ ال تفضل فرتمىن بنتائج سيئة لفترة طويلة. هذا من شأنه أن ينشيط املضيادات

: فإذا كان أداء الفريق متواضع فهذا يعيين أن الفريقاحليوية يف جسد مثة مشكلة يف مكان ما، أو أن العمل يسري بشكل غري سيار. وهنيا ستأيت اللحظة اليت يفصح عندها أحد أفراد الفرييق عين املشيكلة

وليحدث التغيري بشكل أو بآخر.

454

يتوافل الفريق، الذي ييورد FAVI: يف شركةضغوط سوق العمل ●أسبوعيا مع زميله ،القطع إىل إحدى مصنعي السيارات )فولفو مثل(

املسؤول عن مبيعات هذه الشركة، وذلك ملعرفة الطلبات اليت أرسلتها التصال املباشر مع الشركة واألسعار اليت عرضها املنافسون. إن هذا ا

العملء جيعل من املوظفني على أهبة االستعداد، وهذا لييس بيدافع اخلوف من الفصل من العمل، بل الرغبة يف تلبية طلبيات العميل، وإال فقد يتوقف هذا األخري عن إرسال أي طلبيات جديدة. ففي بعيض

، يكيون مجييع Buurtzorgأو شركة FAVIالشركات مثل شركة ، تقريبا، على اتصال مباشر مع العملء، لذلك فإن ضيغوط املوظفني

السوق تشكل حافدا طبيعيا للقيام باملسؤوليات وفق أسيلوب اإلدارة الذاتية. أما يف املنظمات اليت تعمل وفقا لعمليات ممتدة )مثل شيركة

Morning Star أو شركةAES ،فإن هذا التأثري قد يكون أقل فاعلية )اء اهلديل أو املتميد لفريق واحد فقط قد ال يينعكس وذلك ألن األد

فالتأثري احلقيقي مرده إىل متوسيط أداء فيرق ،مباشرة على العملء العمل كلها.

ن أحد أه الشروط اليت ينبغي توافرها قبل اإلحبيار يف رحلية فيقل إاالستثمار العاطفي يف العمل ويف املنظمة لدى املوظفني، هو شعوره بالثقية يف

لقائد الذي يريد تبين ممارسات اإلدارة الذاتية. ففي معظ أماكن العمل، وعندما احياول القادة تسويق التغيري، يتولد لدى املوظفني شعور فطري بالريبة والشيك إزاء أي جهود رامية للتغري. لذلك فإذا فرضت ممارسات اإلدارة الذاتية بأسلوب

وقع غالبا أن يأخذ الناس جانب احلريية فوقي على املوظفني املشتكيني أفل، فتمن هذه املمارسات، وأن ينبذوا جانب املسؤولية بعيدا، وهذا سيكون املسيمار

الذي سيدق يف نعش املنظمة.كقائد حقيقي إال عندما يؤمنون بأنك خمتلف، لكإن املوظفني لن ينظروا

وأنيت عليى وبأنك هتت ألمره بصدق، وبأهن على استعداد للثقة بك حىت وشك القيام باألمر األكثر غرابة على اإلطلق: التخلي عن سيلطتك. أطليق

455

Zobrist يف شركة ،FAVI الشرارة األوىل لثورته اإلدارية بعد عام واحد فقيط ،املصنع كل يوم، ميدانمن انضمامه للشركة. وخلل هذا الوقت، كنت جتده يف

رح عليه األسيئلة ويظهير وهو يف توافل ال ينقطع مع مشغلي اآلالت، يطاهتماما حقيقيا هب . وعندما كانوا يتسألون عن بعض األمور، كان يرد علييه بطريقته الفريدة بكل ما جيول يف خاطره من أشياء جيدها حتتاج إىل تغيري. لذلك

وخلل هذه الفترة، استطاع أن يكسب ثقة املوظفني يف نواياه.هنا كلما استحوذت على حمطية أ AESوكذلك جرت العادة يف شركة

جديدة للطاقة، فقد كانت ترسل ثلثة أو أربعة قادة من حمطاهتا القائمة لكي يتولوا املنافب الرئيسية فيها. وأحده سيصبح مدير احملطية )أي وكأنيه

، لن يتبىن هيؤالء Zobristالرئيس التنفيذي هلذه احملطة(. وكما هو األمر مع دارة الذاتية منذ اليوم األول. بل سينتظرون لفترة من القادة اجلدد ممارسات اإل

الدمن إىل أن يدركوا بأن املوظفني قد أفبحوا على ثقة بأن األمور سيتكون خمتلفة مع هذه اإلدارة اجلديدة وأسلوهبا اإلداري، وبأن نواياها جديرة الثقة.

رسيات لذلك كانوا ينتظرون سنة، وأحيانا سنتني، قبل التطبيق الكليي ملما اإلدارة الذاتية.

موءف اإلدارات المتوسطة واإلدار العلياسينظر معظ املدراء يف املنافب اإلدارية العليا واملنافب اإلدارية املتوسطة، وكذلك موظفو األقسام املساندة، إىل االنتقال حنو اإلدارة الذاتية كتهديد هلي

لوا هيذا التغييري بصييحات )على األقل يف البداية(. لذلك ال تتوقع أن يستقباحلماس. فه ، يف أحسن األحوال، سيفقدون سلطته اهلرميية. ويف أغليب احلاالت، قد يتعني عليه البحث عن وظيفة جديدة داخل املنظمة أو خارجها،

FAVIوذلك ألن القس الذي يعملون فيه سيختفي متاما. فمثل، كان يف شركة فكل ما تبقى هو فقط الرئيس التنفيذي وعدد مخسة مستويات هرمية، أما اليوم

من فرق العمل ذاتية اإلدارة. ومن غري املستغرب أن يعاررب األفيراد، اليذين أمست سلطته ومنافبه على احملك، هذا التغيري بضراوة( وقد تبيدو هيذه

456

املمارسات اجلديدة بالنسبة هل ضربا من احلماقة(. ليذلك توقيع أن تكيون ة املنشار يف هذا االنتقال.مقاومته هي عقد

إضياءات قيمية ،AESوشركة FAVIكشركة ،وتقدم لنا بعض األمثلةيف شيركة Zobristفقد مت تعيني حول كيفية املعاجلة السلمية للحاالت املشاهبة.

FAVI كرئيس تنفيذي هلا مين خيارجالشركة، وتوجب عليه وقتها العمل ميع رئيسها التنفيذي الذي كان سيغادرها بعد حوايل أربعة أشهر. وسرعان ميا أوقين

Zobrist قيت بأن وجود رئيسيني يف الوأي قرارات. فكان كل Zobristنفسه هو الصيغة املناسبة للفشل. لذلك مل يتخذ

ما قام به هو التجول يف أحناء الشركة وجتاذب أطراف احلديث مع امليوظفني، وذلك لكي يتعرف عليه وعلى الشركة بشكل أفضل. ويف ذات يوم فطن إىل

ويقف منتظيرا أميام أمر هام: فقد شاهد أحد العمال وهو ميسك بورقة بيده عن سبب انتظاره هذا، فرد العامل بأنيه Zobristاملستودع املغلق باملفتاح. سأله

حيتاج إىل قفازات جديدة. فقد كان اإلجراء يتطلب احلصيول عليى توقييع املشرف املباشر حبيث يؤكد هذا األخري حاجة املوظف الفعلية لدوج جديد من

تأكيد املمهور بتوقيع املشرف، عليه االنتظار القفازات. وبعد حصوله على هذا الأمام املستودع املوفد ل هة من الوقت إىل حني تسليمه للورقة واستلمه ليدوج

ملاذا جيب أن يوفيد املسيتودع باحلرية. Zobristالقفازات اجلديد. وهنا شعر قيت باملفتاح أال ميكننا الثقة بعمالنا وطفق حيسب بعض األرقام يف عقله. فالو

الذي تستغرقه اآللة وهي ال تعمل، بسبب انشغال عامل التشيغيل بيإجراءات احلصول على قفاز جديد، يكلف الشركة عشر أضعاف تكلفة زوج القفيازات

اجلديدة.بأن املشكلة ال تقتصر فقط عليى غرفية Zobristيف تلك اللحظة أدرك

كله: يف نظام احلضور املستودع. فقد كان انعدام الثقة حالة مستشرية يف املكان واالنصراف الذي جي املوظفني على تأكيد حضوره وانصرافه يوميا، يف قس

إن المسألة الرئيسية التي سيتعين عليك مواجهتها عند تبني ممارسات اإلدارة الذاتية هي كيفية تعاملك مع المقاومة التي ستندلع

من اإلدارة العليا واإلدارات المتوسطة، وكذلك من األقسام المساندة.

457

ضبط اجلودة الذين يتأكد من تنفيذ العمال ألعماهل بالشيكل الصيحيح، ويف املستويات اإلدارية اخلمس اليت تفصل بني رأس اهلرم )الرئيس التنفيذي( والعامل

متمثلة أيضا يف التصمي املعماري للمبىن نفسيه، على أررب املصنع. بل كانتوذلك يف نافذة الرئيس التنفيذي اليت تطل على كامل املعمل، وكذلك كانت يف نظام الرواتب املتغري الذي يعاقب املوظفني على تيأخره الصيباحي وعليى

إنتاجيته املتدنية. Zobristوبعد بضعة أشهر من تسلمه ملنصب الرئيس التنفييذي، سيعى

إشراك فريقه التنفيذي يف احلوار حول إلغاء بعضا من هذه اآلليات، ولكنه واجه مقاومة عنيفة. وبعد تسعة أشهر من توليه منصب الرئيس التنفيذي بشكل كامل، ويف يوم العمل األخري من ذلك العام، وحتديدا يف اليوم الذي سبق عطلة عييد

بدعوة كل العمال للتواجد يف أحد األركان امليلد، قرر أن يغري تكتيكاته. فقام يف املعمل. مث اعتلى بعض الصناديق، وبدأ بالتعبري عن سخطه الشديد من الطريقة املخدية تلك يف التحك بالبشر. وبعد العطلة، اختفى نظام احلضور واالنصراف من بوابة املعمل. مث استبدل نظام األجور املتغري بنظام أجور ثابيت، وبالتيايل ألغيت سياسة اخلص من الراتب اليت كانت تستخدم كطريقة للتحك باملوظف. أما غرفة املستودع فل تعد تقفل بعد ذلك، فكل موظف سيكون موضع الثقية بأن يأخذ األغرارب اليت حيتاجها من املستودع شريطة أن يسجل من أخيذه يف

أخريا، سييغلق سجل املستودع لغاية تتبع وإعادة طلب األغرارب الضرورية. و مطع املدراء، وسيتناول اجلميع طعامه يف مكان واحد.

ويضييف عند هذه املرحلة، شعر املدراء باجلدع ملتدمني الصمت املطبق. Zobrist :قائل

كيف ستسري األمور يف املستقبل ميكنين أن أقول، مبنتهى الصيدق، ميل سيوية أنين ال أدري. ولكنين على ثقة تامة بأننا نستحق أن نع

بشكل خمتلف، ولكن ليس لدي حىت اآلن من مثة منوذج بديل. لذلك فإن اقتراحي هنا هو أن نتعل ع املمارسة، مشفوعة بالنوايا احلسنة،

1واحلدس البديهي، والثقة باألفضل.

458

فبعد أن .Zobristولدى عودهت من العطلة، بدأ املدراء بالتذمر الشديد أمام واجلدرة، فكيف هل اآلن أن ميسكوا بدمام األمور يف أقسامه جردوا من العصا

كان فرحيا متاما بأن ال عودة إىل الوراء على اإلطلق. بيل مل Zobristولكن خيشى اإلفصاح عن اخلطوة التالية اليت بدأ يعد العدة هلا: مجييع فيرق العميل

هناك من حاجة إىل ستصبح ذاتية اإلدارة. إن هذا يعين وبشكل جلي أنه لن تعود مشرفني ومدراء، بل سيت إلغاء بعض األقسام املساندة كذلك. ولكنيه أبليغ اجلميع بأنه لن يسرح أي موظف، واقترح عليه إمضاء الوقت الكايف يف البحث عن أدوار بديلة أو حىت جديدة يف الشركة. ولن يت اقتطاع أو ختفيض مرتباهت

بون به. فإن مل يعثروا عليى أي دور ذو أمهيية أيا كان الدور اجلديد الذي يرغبالنسبة هل ، أو إن فضلوا احلصول على منصيب إداري يف شيركة أخيرى، فسيحصلون على تعويض مايل عادل لدى مغادرهت . ومع هناية هذا التحيول، غادر موظف واحد فقط، وهو املدير السابق للمبيعات. وقد كان العديد مين

قاعد واستطاعوا احلصول عليى بعيض املهيام الييت املوظفني على أعتاب التيستطيعون القيام هبا خلل السنة أو السنتني املتبقية ريثما حيني موعد تقاعيده .

وبسبب منو الشركة املطرد، استطاع البعض اآلخر خلق أدوار جديدة هل .متيط هذه القصة اللثام عن دروس عدة. فثمة مفارقة غريبة عندما يفيررب

تنفيذي مبدأ اإلدارة الذاتية مبوجب سلطته اهلرمية لتكون هيذه امليرة الرئيس الاألخرية اليت يستطيع فيها استخدام هذه السلطة. ولكن إن أمعنا النظير فيميا

األمر حبنكة، فقد جعل سلطته Zobrist سحدث، فسنستطيع أن نرى كيف ساررب أي خطية حمدودة بأفغر القرارات املمكنة. يف الوقت نفسه، مل يضع أو يف

إلعادة هيكلة الشركة. ومل يتدخل يف توزيع املدراء وموظفي األقسام اإلداريية. ومل يقرر من يبقى يف الشركة ومن عليه املغادرة. لذلك، وضمن هذه القيود اليت حددها )حيث مل يعد هناك أي أدوار إدارية( أطلق للموظفني العنان يف البحيث

تطلعاهت . ولقد كيان هيذا التغييري بيي يلعن املسار الوظيفي األنسب الذي بالنسبة للعديد من املدراء السابقني حتوال قاسيا للغاية يف حياهت املهنية، ولو أنيه كان مؤقتا. ولكن ما حدث، يف حقيقة األمر، هيو أن ازدهير معظمهي يف

459

أدواره اجلديدة، وشعروا بأن عبء ومهوم اإلدارة قد انداحت عن كاهليه ، ودوا مضطرين للضغط على املوظفني إلجناز العمل أو للتبجح بصلحياهت ومل يع

وسلطاهت .يف AESكذلك األمر يف حمطات الطاقة اليت استحوذت عليهيا شيركة

مناطق شىت حول العامل. فقد كانت ذات هيكلية هرمية مثليها مثيل شيركة FAVIتويات ، بل بشكل أشد فرامة. فمثل كان يف حمطة كازاخستان عشر مس

من اهلرمية. ويف معظ احلاالت، دأبت الشركة، ولدى انتيهائها مين فيفقة االستحواذ، منح مدراء األقسام املتوسطة تعويضات سخية جدا لكي يبحثوا عن عمل يف مكان آخر، ألنه مل يكن باإلمكان البحث عن أدوار جديدة أو بديلية

ات. وبطريقة مشاهبة لشيركة هلذا الك اهلائل من املدراء الذين تغص هب احملطFAVI كانت شركة ،AES شديدة الوضوح يف الطريقة اليت ترغيب بيإدارة

احملطات وفقا هلا من اآلن فصاعدا، لذلك فقد رأت أنه من العدل منح املوظفني التعويضات املالية املناسبة لكي يتابعوا حياهت املهنية. وهؤالء آثروا إما احلصيول

ة من شأنه أن يضفي قيمة حقيقة للعمل، أو البحث عن على دور ضمن الشرك ،FAVI جتربية شيبيهة بشيركة AESعمل يف مكان آخر. وقد كان لشركة

ن الذين قرروا البقاء، استطاب هل املقام يف بيئة عمل خالية مين وفاملدراء السابقني اهلرميات. أما مدراء اإلدارات املتوسطة، والذين لطاملا شعروا أهن عالقني بي

سندان التحك بتابعيه ومطرقة أوامر اإلدارة العليا، فقد أحسوا وكأن الكدر قد زال أخريا عندما أمست العلقات اهلرمية شيئا من املاضي.

ولعل أسلوب تعاملنا مع مدراء اإلدارة العليا وميدراء اإلدارات املتوسيطة يف وجهنا ليدى وموظفي األقسام املساندة هو من أك التحديات اليت ستقف

شروعنا يف التحول حنو املنظومة الفريوزية. أما السؤال اجلوهري اآلخر فهو ميس تصمي اهليكلية امللئمة للمنظمة: هل ستكون فرق عمل ذاتية اإلدارة كشيركة

Buurtzorg أو شركةFAVI أم أهنا ستكون هيكلية قائمة على مبيدأ التعاقيد أو أن تعتمد على مبدأ فيرق العميل Morning Starالفردي كما يف شركة

قراطية ولعل جمال وطبيعة عمل املنظمية هيي كما يف اهلوال Nested املتشعبة

461

العوامل اليت ستحدد اختيار اهليكلية املناسبة. ال ميكننا يف هذه العجالة أن نسهب يف مناقشة مجيع األنواع املختلفة للهيكليات التنظيمية، ولكن ميكنك الرجوع إىل

الستعرارب االختلفات بني هذه النماذج وكذلك األسئلة اليت ميكن أن 3مللحق ا تناقشها مع فريقك للتوفل إىل اهليكلية امللئمة.

أما النقطة الثالثة فهي تتعلق بالتوقيت: كيف ميكنك تطبيق ممارسات اإلدارة الذاتية هل من األفضل القيام بذلك مرة واحدة كتحيول هائيل أم يفضيل

يقها تدرجا ما هو قدر املمارسات اليت حتتاج أن تفرضها وماهي املمارسات تطباألخرى اليت تريدها أن تنبثق بشكل تلقائي وبالطبع، ال تتوفر ليدينا إجابيات عامة على هذه األسئلة، إذ أن كل رحلة حتول هي رحلة فريدة بذاهتا، وحتتياج

خلطوط العريضة ليثلث إىل أسلوب فذ وخا . ومع ذلك، ميكننا أن نرس االفوضى اخللقة، منهجيات عامة تشكل إطارا مرجعيا يوجه رحلة التحول هذه:

وإعادة التصمي التصاعدي )من أسفل إىل أعلى(، واستخدام القوالب اجلاهدة.

Creative chaos الفوضى الخالءةشكال يف هذا األسلوب، ميكن أن يتخذ الرئيس التنفيذي قرارا بإلغاء أحد أ

السلطة يف املنظمة، وذلك بطريقة تقليدية ومبوجب السلطة اليت بني يديه كرئيس تنفيذي. ميكنه مثل إلغاء أحد األقسام املساندة كقسي التخطييط، أو إزالية مستوى من املستويات اإلدارية كإلغاء الصف األول من املشرفني. أو أن يقيوم،

إحيدى أدوات اإلدارة الرئيسيية يف بإلغاء ،FAVIيف شركة Zobrist كما قامالشركة، كنظام مراقبة احلضور واالنصراف، أو تعديل نظام الرواتب املتغري الذي يضع عمال اآلالت حتت رمحة املشرفني. وبعد هذه اإلجراءات، سنأمل أن تسود حالة من الفوضى. إن هذه الطريقة يف إحداث التغيري تتطلب الثقة بيأن مبيدأ

ية سيكبح مجاح الفوضى )وسيكبحها يف الوقت املناسب لكيل تبدأ اإلدارة الذاتالفوضى بالتأثري سلبا على العملء وعلى غاية املنظمة أثناء هذا االنتقال(. فيإذا شعرت بأن لدى املوظفني ذلك الشعور بامللكية النفسية لعمله ومنظمته ، وإذا

لن يتركوا فرفة التغيري هيذه شعر املوظفون بالثقة بك، فثمة احتمال كبري بأهن

460

تفلت من أيديه . لذلك سيقومون سريعا بتنظي أنفسه ذاتيا وبشكل يع عن طاقاهت ومواهبه . ويف بعض احلاالت، ميكنك خورب غمار هذه التجربة حيىت ولو أحسست بأن شعور امللكية النفسية غري مستقر بعد، وذلك لو فشلت مرارا

ارة العليا واإلدارة املتوسطة هبذا التحول، كما كان احليال وتكرارا يف إقناع اإلد .Zobrist مع

Bottom-up إعاد التةميم التةاعدملعل هذه الطريقة أقل إثارة من سابقتها، ألهنا دعوة جلميع موظفي املنظمية لتصمي مستقبل املنظمة سوية. هنا عليك حث اجلميع على التفكري سوية حول

يمية األفضل اليت ميكن أن تستبدل اهليكلية اهلرمية، والتفكري سوية اهليكليات التنظ، أو واملشيورة حول املمارسات اجلديدة اليت ميكن التمهيد هلا )كعملية التنافح

الشفافية يف تبادل البيانات، أو ممارسة التقيي من قبل الدملء(. وهنا كلما شارك كما ميكن اسيتخدام تقنييات .عدد أك من الناس كلما كانت النتائج أفضل

، أو تقنية Appreciative Inquiryالتقديري االستعلماجملموعات الكبرية )كتقنية ( وذليك Process Designالبحث عن املستقبل، أو تقنية تصمي اإلجيراءات

لتنظي احلكمة اجلمعية يف املنظمة، حىت لو وفل عيدد امليوظفني إىل املئيات Facilitatorأنت يف هذه احلالة ستحتاج االستعانة مبيسير واآلالف. وبالتأكيد ف

ذي خ ة يف إعداد وإدارة مناسبات هبذه احلج .ويستحسن أن تتوفر بعض الشروط لكي تؤيت هذه الطريقة أكلها: كثقة موظفي اخلطوط األمامية الكافية بك لكي تستكشفوا معا معامل فكرة اإلدارة

اء يف اإلدارة العليا ويف اإلدارة املتوسطة ختريب هذا الذاتية، وعدم حماولة مدرالتحول، رغ معارضته للفكرة. وهناك الكثري من العمل الذي ميكنك القيام

لكي تعد العدة هلذا األمر. فكلما تفه الناس مسبقا جوهر مبيدأ اإلدارة به ا سار األمر الذاتية وكيف أنه سيجعل حياهت املهنية أكثر محاسا ومعىن، كلم

بشكل أيسر. لذلك ال تنفك وأنت تتحدث عنه كلما سنحت لك الفرفة: ق بعقد حماضرة ألحد املتحدثني، ق بترتيب زيارات ميدانية لبعض املنظمات

462

ذاتية اإلدارة، ق بتوزيع نسخة من هذا الكتاب أو غريها من الكتب املذكورة كيبريا مين خيلل تقدما AESيف مسرد الكتب. فمثل، حققت شركة

الديارات امليدانية. فقد جرت العادة أن تدعو قادة احتاد العمال املتواجدين يف احملطات اليت استحوذت عليها مؤخرا إىل قضاء بضعة أيام يف إحدى حمطاهتا القائمة ليعايشوا مباشرة جتربة "املرح يف العمل"، وهو االس الذي كانيت

دارة لديها. ولطاملا كان يعود قائد االحتياد تطلقه الشركة على ممارسات اإلدائما إىل حمطته وهو يدافع بصدق عن هذه الطريقة اجلديدة يف تسيري العمل. أما عندما يتعلق األمر مبدراء اإلدارة العليا واإلدارة املتوسيطة أو مبيوظفي األقسام املساندة، فمن احلكمة أن نكون واضحني معهي حيول فرفيه

بل االهنماك يف أنشطة التصمي اجلماعي. فإن اختفت أدوارهي املستقبلية قاحلالية، فماهي األدوار األخرى اليت ميكنه االضطلع هبا يف املنظمة فإن مل جيدوا األدوار اليت تناسبه ، أو اختاروا مغادرة املنظمة، فكييف تسيتطيع

الشركة أن متد هل يد العون عندئذ

)يوم التحول(استخدام القوالب الجاهز يقوم هذا األسلوب على تطبيق جمموعة من ممارسات اإلدارة الذاتية القائمة

هي إحيدى القواليب Holacracy اهلوالقراطيةواجملربة مسبقا. ولعل منهجية املناسبة يف هذه احلالة. فهي تض عددا من ممارسات اإلدارة الذاتية املترابطة ميع

منظمة، واليت استخدمت بداية من قبل شركة بعضها بالبعض بطريقة منسجمة وTernary Software نظام التشيغيل يولكنها تطورت اآلن لتصبح ما يدعى ب"

املؤسسايت" والذي ميكن تبنيه من قبل منظمات أخرى. فهيو حيتيوي عليى "دستور" يض بني دفتيه عددا من املمارسات التطبيقية الواضحة، كممارسيات

ختاذ القرار، وهناك عدد مين االستشياريني املعتميدين االجتماعات وآليات التدريب املوظفني على استخدام هذه املمارسيات وعليى تنسييق وتيسيري االجتماعات األوىل إىل أن تعتاد عليها. ولعل تبين املمارسات اجلاهدة، كمنهجية

قراطية، من شأنه أن جيعل االنتقال أكثر يسر وسهولة، والفضل بذلك يعود اهلوال

461

إىل اخل ة التراكمية اليت وثقها املهتمون يف هذا اإلطار وعملوا عليى فيقلها وتشذيبها بشكل دائ .

ولكي تعتمد على هذا اإلطار، فعليك يف باد األمر أن تصيم اهليكليية األولية، واليت ستكون على شكل دوائر متداخلة، مث حتدد يوما معينيا للتحيول

ات واهليكليات اجلديدة، مع اإللغاء الكامل لكل الكلي حنو املمارسات واإلجراءما هو قد )وهو عادة اليوم الذي يتيبىن اليرئيس التنفييذي فييه دسيتور

قراطية(. ليس من الضروري أن تتس هذه اهليكلية األولية بالكمال بيأي اهلوالشكل من األشكال، ولتبسيط األمور ميكننا االنطلق بداية من حماكاة اهليكليات

قراطية، فإن هذه اهليكلية رمية القدمية. ولكن، وبفضل إجراءات احلوكمة اهلوالاهل سوف تنمو بشكل عضوي لتتكيف بشكل طبيعي مع سياق املنظمة وغايتها.

وبالطبع ميكنك أن تنشد اإلهلام من مصادر أخرى. فمثل، كيان معهيد رات تدريبية ميدهتا قد بدأ بتقد دو Morning Starاإلدارة الذاتية التابع لشركة

يومني، وذلك استجابة لطلبات الراغبني بتعل هذه املمارسيات. أميا شيركة Buurtzorg فقد نشرت، وبشكل مكثف، العديد من املقاالت حول هيكليتيها

وممارساهتا )معظمها باللغة اهلولندية( وهي منفتحة جدا للتعياون ميع األفيراد ولو من خارج هولندا. وبشيكل عيام، الناشطني يف جمال الرعاية الصحية حىت

تشرع الشركات ذاتية اإلدارة أبواهبا ملشاركة ممارساهتا وحكمتها مع األشخا اجلديني يف اختاذ هذه املمارسات وتطبيقها يف منظماهت .

وعندما تقوم شركة ذاتية اإلدارة أفل باالستحواذ على شركة أخرى تسري ديها القالب اجلاهد اخليا هبيا هليذه وفق الطرق التقليدية، فسيكون بني ي

املمارسات. ولتوفري الوقت وضمان التوافقية، وبدال من اختراع العجلية مين جديد، ميكن أن تقوم الشركة باألم حبض الشركة اجلديدة عليى تيبين هيذه

إضاءة هامية يف هيذه الصيدد: AESاملمارسات اجلاهدة. وتقدم لنا شركة ممارسات موحدة )كعملية التنافح وإجيراءات فالشركة اختارت أن تعمل وفق

وضع امليدانية وفقا للدملء( يف مجيع حمطاهتا وذلك يف أي مكان يف العامل. وميع ذلك مل تفررب الشركة فيغة قياسية يف طريقة اعتماد وتنفيذ هذه املمارسات من

464

طاقة قبل احملطات. فلقد اكتشفت بأن اخللفية الثقافية والتاري السابق لكل حمطةتتطلب أسلوبا حمددا وفريدا يف طريقة تطبيق هذه املمارسيات. ففيي بعيض احلاالت، عمدت الشركة إىل تطبيق هذه املمارسات بالتدرج. أما يف حياالت أخرى، كانت الشركة تعمل على مجع هذه التغيريات معا ليت اإلعلن هنيا يف

يوقع فييه املوظفيون إىل يوم رمسي للتحول، وميكن أن يكون هو اليوم الذي سدعيوة AESعقوده اجلديدة. وبشكل يتوافق مع فلسفتها، جعلت شيركة

العاملني امليدانيني يف احملطات للتغيري من نظام األجور الساعية إىل نظام الراتيب الثابت إحدى الطقوس الرئيسية يف يوم التحول، والذي سيكون يوما احتفالييا

ه اجلديدة. وهو نفس يوم إطلق ممارسات اإلدارة يوقع فيه العاملون على عقود الذاتية بشكل كامل يف احملطة.

البدء بتطبيق ممارسات الكل المتكامل )التعبير الكلي(يف معظ األحيان، ميكن أن جند بأن استهلل هذا التحول مبمارسات الكل

لذاتية، وذلك املتكامل يف املنظمة قد يكون أهون لو قارناها مع ممارسات اإلدارة ا أقله لسببني إثنني:

مع التحول حنو مبدأ اإلدارة الذاتية، فإننا سنتوقع مقاومة شديدة مين ●األفراد الذين سيفقدون سلطته ، بل وحىت وظائفه احلالية. أما ميع ممارسات التعبري الكلي، فإن البعض قد يشعر بعدم االرتياح يف البداية،

دون فرضها على الناس فرضيا، ولكنك لو شرعت بتطبيقها رويدافمن املرجح أنك لن تلقى مقاومة فعلية. لذلك عندما يبدأ الناس بإزالة أقنعته املهنية، حىت أولئك الذين قد يشعرون بشيء من الضييق يف البداية من هذه املمارسات، ففي غالب األمر أهن سيندجمون بعد ذلك

.يقية يف العملوسيبتهجون بإحساس التعبري عن ذاهت احلقحتتاج اإلدارة الذاتية إىل عدد من املمارسات املرتبطة ببعضها )مع إزالة ●

سنحتاج إىل عمليات جدييدة إلدارة املنازعيات مثل،دور املدير وتوزيع املعلومات واختاذ القرارات املتعلقة باألدوار والرواتب(، ولكن

465

مل، حيث بإمكانيك األمر قد يكون خمتلفا مع ممارسات الكل املتكاعندها االنطلق بتطبيقها بالترتيب والسرعة اللذين يوافقيان إيقياع

العمل يف منظمتك.نوعان من األساليب اليت ميكنك االستفادة منهما )أو حىت دجمهما( ويوجد

.واألسلوب الشمويلمن أجل تطبيق هذه املمارسات: أسلوب التدرج

كاملالتطبيق المتدرج لممارسات الكل المتحيدة اميكنك أن ختتار البدء بتطبيق ممارسات الكل املتكامل تدرجييا، أي و

تلو األخرى، وذلك بناء على مدى ملءمتها ملنظمتك. ميكنك مثل أن تسيتهل هذا باقتراح إدراج عادة معينة يف االجتماعات اليت حتضرها أنت )مثل التأكد من

فمت(، فإذا رحب الناس هبذه املمارسية، النوايا، أو ممارسة االمتنان، أو دقيقةأو عندما يقتيرب فيمكنك أن تنشر هذه املمارسة على مستوى الشركة ككل.

موعد تقيي األداء السنوي، فيمكنك أن تقترح تعديل فيغة التقيي حبيث تصبح النقاشات أشبه جبلسات االستكشاف الذايت لرحلة تعلي ورسيالة املوظيف

شرف على توظيف العديد من األشخا ، فقد تكون الشخصية. أو إن كنت ت هذه الفرفة مناسبة إلعادة النظر يف إجراءات هتيئة املوظفني اجلدد.

ولكن وقبل أن تبدأ أيا من هذه املمارسات، يقتضي دور القدوة الذي متثله أنت بأن ختلع قناعك املهين وبأن تبني شخصيتك احلقيقية يف العمل كما هيي

ستستطيع التحدث عن الكل املتكامل وعن أمهيته يف طوبعدها فققدر اإلمكان. مكان العمل. وعلى األغلب، سيعتنق زملؤك هذه املمارسيات ليو أدركيوا الدوافع وراءها. ولعل أسلوب "السرد القصصي" سيكون أكثر فاعلية عادة مين أسلوب احلوار املنطقي، وخصوفا عندما تكون هذه القصص هيي قصيص

اذا تشعر بالتوق الشديد إىل إنشاء منظمة يتعامل ضمنها الناس ميع ملشخصية: ملاذا تعت هذا األمر هاميا يف بعضه بعض بطريقة تعكس ذواهت بكل أبعادها

حياتك اخلافة وبإمكانك أيضا أن تقرن الكل املتكامل مع غاية املنظمة. فمثل، ه املتكامل وهنياك، عليى ملاذا حتتاج غاية املنظمة أن يع كل موظف عن كل

466

سبيل املثال، العديد من الدراسات الطبية اليت تثبت حتسين أو تراجيع فيحة املرضى تبعا للعلقة بني املريض وطبيبه. ولدينا دارسات أخيرى تظهير بيأن مستوى الثقة يف املدارس )بني املعلمني، وبني الطلب واملعلمني، وبيني أوليياء

. ليذلك ويف 3ة مل األه الذي حيدد النتائج الدراسيي العا واألمور واملعلمني( همعظ احلاالت سنجد فلة وثيقة بني مفهوم الكل املتكاميل ومفهيوم غايية

املنظمة.لذلك إن استطعت أن تسرد قصتك اليت تدور حيول الكيل املتكاميل، وبشيء من الشغف والصدق، فتوقع أن يتردد فداها يف مجيع املنظمة. وسيشعر

أن هذه القصة تفصح عن الكثري مما جيول يف خواطره . وهؤالء ميكن العديدون بأن يغدوا إىل مدافعني عن هذه املمارسات، بل وإىل القيام بيأدوار قياديية يف تطبيقها. لذلك كلما ارتفع عدد املدافعني عن هذه املمارسات، كلما انتشيرت

بشكل أسرع وأعمق يف أرجاء املنظمة كلها.

لممارسات الكل المتكامل التطبيق الشموليميكنك دعوة مجيع أفراد املنظمة للتفكري اجلماعي حول مبدأ الكل املتكامل وتصمي ممارسات الكل املتكامل اليت ميكن إدراجها يف العمل الييومي. هنياك

دارة ( واليت ميكن أن تيسر إ394العديد من تقنيات اجملموعات الكبرية )الصفحة هذه اجللسات اجلماعية مع مئات أو حىت آالف املوظفني يف الوقت نفسه. فيإذا مل حيدث أن شاركت فعل يف جلسات كهذه، فمن الصعب عليك أن تتخييل إمكانية القيام بعمل منتج وفعال مع جمموعات كبرية هبذا احلج . ال تعتمد هذه

ة بطريقة حتفد الذكاء اجلمعي املنهجيات أي آليات حتك فوقية، فقوانينها مصممللمجموعة لتحقيق هذا اهلدف الذي يبدو متناقضا: إذ سيتتيح اإلدارة الذاتيية للجميع فرفة املشاركة والتعبري عن فوته، ومع ذلك سيتؤدي يف النهايية إىل العديد من النتائج امللموسة. فعندما يرهف اإلنسان مسعه إىل األمور ذات املعيىن

ة له، وعندما يرى كيف أن زملءه يع ون ويشاركون اهتماماهت احلقيقي بالنسب اجلوهرية، فإن هذا من شأنه أن حيرر الطاقات اهلائلة اليت تكتندها املنظمة.

467

ولنأخذ مثاال افتراضيا يعكس ما حيدث فعل يف حاالت كهذه، وهو يوضح موظيف، 200سريورة األمور املشاهبة. فلنتخيل مثل أنك تعمل يف مصنع يض

وبأن إدارة هذه املصنع قد حتولت إىل العمل وفقا ملبدأ اإلدارة الذاتية. ولكن هذا التحول مل يأت بسهولة، فمواقف الناس مازالت تتس أحيانا بالشكل اهلرميي. ومع ذلك فثمة شعور لديك بأن دعوة املوظفني ليع وا بشيكل كاميل عين

ت واحلريات اجلديدة بثقة أك . ليذلك أنفسه سيعينه على القيام باملسؤوليافقد ارتأيت إيقاف العمل ملدة يومني، حيث ستدعو مجيع املوظفني إىل االجتماع يف املستودع الكبري يف مناسبة هامة تس خلهلا هذا السؤال "كيف ميكننا التعبري

ري التقدي االستعلمعن أنفسنا وذاتنا األفيلة يف العمل " وذلك باستخدام تقنية Appreciative Inquiry. ( وبالطبع ال ميكن لبعض أنواع املنظمات كاملستشفيات

أو مراكد خدمة العملء أن تعطل عملياهتا بالكامل، كما أن بعيض املنظميات األخرى ستكون منتشرة يف أكثر من مكان جغرايف ومنطقة زمنية. ومع ذليك

بشكل يتييح مشياركة يوجد بعض الطرق اإلبداعية اليت تتيح تصمي العملية اجلميع على فترات زمنية متتالية(.

قد أعدت جمموعة تض عشرة متطوعني هذا ال نامج، ومبساعدة من ميسر وخارجي. مث مسع الدملء هبذا املوضوع ع الدعوات اليت أرسلت إليه ، ولكنه

ناسبة مع مل يعلموا بعد ما الذي سيحدث. وعندما بدأ الناس باالحتشاد يف قاعة املفبيحة ذلك يوم، دعوناه للجلوس على الكراسي املوزعة حيول الطياوالت السبعني املدورة )مثانية كراسي حول كل طاولة( كيفما أتفق. بعد ذلك شيرح امليسر الغاية من هذا التجمع: س أغوار معىن أن يع كل فرد من الدملء عين

على الصعيد الشخصي وعلى كله املتكامل، ومدى أمهية ذلك لكل واحد منه فعيد املنظمة ككل. وفجأة، طلب من مجيع املوظفني أن يتوزعوا على جمموعات

ثنائية، إلجراء حوار ثنائي بني كل فردين من أفراد اجملموعة حول هذه األسئلة:هل تذكر أي موقف أثناء العمل شعرت خلله بيذاتك ونفسيك ●

دعاء هل ميكنك أن خت ين عن األفيلة، دون احلاجة إىل التظاهر واال هذه التجربة

468

كيف بدت مشاعرك وقتها ●هل أحسست وقتها بأي تغري يف طبيعة علقاتك ميع زملئيك )أو ●

حىت عملئك أو زوجك أو زوجتك أو أوالدك ( كيف كان يبيدو اجلو احمليط بك

هل حسن شعورك بكلك املتكامل أي شيء يف عملك هل شعرت ●ديد من العطاء أو اإلبداع أو غري ذلك أخ ين عن هيذه برغبة يف امل التجربة.

هل ميكنك العودة بالذاكرة إىل الوراء وتذكر الظروف اليت أفضت إىل ● جتربة التعبري الصادق هذه

وميكن أن تثري هذه املقابلت الثنائية املئات من القصص اهلادفية والييت مل كتشف كل فرد منه جوانب جدييدة يشارك الناس معظمها من قبل. هنا، سي

ه اآلخرين وسيبدأ بالنظر إليه يف ضوء خمتلف. وعندما ينتهي الناس ئلدى زملمن هذه املقابلت، فسيشاركون مغدى القصة الرئيسي مع امليوظفني الثمانيية الذي جيلسون على نفس الطاولة. وعند االنتهاء من هيذا، ميكين أن يسيرد

مع اجلميع. وخلل سياعتني فقيط، ذلك، قصصه الذين يريدون ، املوظفونسيكون كل امر يف الشركة قد استمع إىل العديد من القصص الشخصية عن معىن الكل املتكامل يف مكان العمل، بداية من قصصه الشخصية ه ، ومرورا بقصة زميله يف اجملموعة الثانية، ومن مث زملئه الستة اآلخرين الذين جيلسون على

الطاولة، وأخريا الروايات العديدة األخرى اليت سردها اآلخرون. ولذلك، نفس وقبيل القدوم إىل القاعة يف فبيحة ذلك اليوم، كان كل فرد يتساءل عن كنيه هذا الكل املتكامل. ومن مث، وع أسلوب السرد القصصي اجلماعي، تبيدلت

ثيق الصلة بكل فيرد املسألة من فكرة مبهمة إىل معىن شخصي، عميق الغاية وو منه .

ما وقبل الغداء، أوىل املشاركون اهتمامه للسؤال األخري يف املقابلة الثنائية: وذلك ضمن هي الظروف اليت أعانتك على التعبري الكامل عن ذاتك يف العمل

كل جمموعة من جمموعات األفراد الثمانية املتحلقني حول الطاولة. هنا ستحاول

469

إىل العوامل املشتركة اليت أطلقت الكل املتكامل من عقاليه. اجملموعة أن تصل وبعد فترة، أتيحت الفرفة ملن يريد، لكي يتحدث عن هذه العوامل اليت أتت هبا جمموعته. وقد حددت العديد من اجملموعات عوامل متشاهبة )على سبيل املثال:

د هيدف الثقة، عدم إطلق األحكام، املرح، معرفة اآلخر احلقيقيية، وجيو مشترك(. وبينما كانوا يتحدثون ع امليكروفون، كان الرسام حيول الكلميات الرئيسية اليت تكرر ذكرها إىل أشكال تعبريية على احلائط. وهكذا وأمام ناظري

عين اجلميع، أطلت لوحة هائلة جتسد مكان العمل الذي يتوق له اجلميع للتعبريفق املوظفون يصقلون هذا احلل يف حماولة ذواهت بكلها املتكامل. وبعد الغداء، ط

منه لتخيل مستقبل يع فيه كل فرد منه عن ذاته الكلية. لذلك فقيد طلبنيا منه وه جالسون على طاوالهت أن يفكروا يف هذا السرد املتخيل:

هب بأنك رقدت نائما ومن مث استيقظت بعد مخس سينوات مين ا رأيت. فلقد كان اجلميع اآلن. وعندما عدت إىل عملك، ذهلت مم

مبنتهى السيكينة والطمأنينية، ووحدانا يف شركتك يعملون زرافاتوكان املكان ينضح باحلماس والطاقة. مل يكن يرتدي أيا منه قناعيا املهين أو يتظاهر مبا ليس فيه. كان كل امر يعمل ومواهبه منطلقة

.إىل أقصى مداها وهو ينبض باحلياة بشكل ال يصدقميكنك أن تطرح هذه اللوحة املتخيلة مع زملئك حول الطاولة بكل تفافيلها احملسوسة من فور وأفوات وروائح وحيىت املشياعر. وعندما تصل اجملموعة إىل لوحة واحدة، ميكنك إيصياهلا إىل بقيية اجملموعات بالطريقة اليت جتدها مناسبة: كمسرحية أو قصة أو فورة

ولكن جتنب التعبري عنها بشكل نصي كلئحة أو أغنية أو قصيدة... من النقاط.

وهنا بدأت القاعة تغليي باحلمياس واحليويية واألفيوات الصيادحة القلب. وبعد ساعتني، طلب امليسر مين عيدد مين النابعة من والضحكات

اجملموعات املتطوعة الصعود على املنصة وعررب رؤيته حول مسيتقبل الكيل رب مضحكة، أما بعضها اآلخر فكان مؤثرا جيدا، املتكامل. كانت بعض العرو

471

وأخرى كانت عروضا احترافية إىل درجة كبرية، ومن الطبيعي أن يكون بعضها اآلخر غري متقن. ويف كل مرة كان يعررب فيها فريق ما رؤيته، كانت تغيرس فورة جديدة للمستقبل املأمول يف وعي املوظفني اجلمعي. وخلل هذا، كيان

تمع إىل كل عررب وحيوله إىل فورة جدارية كبرية تع عن احللي الرسام يساجلماعي الذي يتوق إىل الوجود الكلي املتكامل. يف فباح اليوم التايل، طلبنا من املشاركني التجمع يف جمموعاهت ذاهتا )اليت تض مثانية أفراد( ملتابعة ما حققوه يف

مبادرتني أو ثلث لتحويل هذه اليوم السابق. لذلك حثثنا كل فريق على حتديدالرؤية إىل واقع ملموس. بشكل واضح وحمدد، ماهي األمور اليت نستطيع القيام هبا خللق هذا السياق الذي يعني الناس على أن يكونوا كما ه وبعد نصيف ساعة، بدأ كل فريق مبشاركة مبادرته مع كل اجملموعات األخرى. وخلل هذا،

مبادرة، فغرية كانت 100جدارية أخرى تض حوايل عمل الرسام على فورة أم كبرية. وبعد ذلك حان موعد ترتيب األولويات. حيث أعطينا كل مشيارك

( وطلبنا منه أن يضع هذه الدوائر على اللوحية sticky dotsثلثة دوائر الفقة )اجلدارية، وذلك للتصويت على املبادرات اليت أثارت اهتمامه. وعندما جليس

ع يف أماكنه ، انطلق امليسر يساعد اجملموعات على تقيي النتيائج. وقيد اجلميحصدت عشرون فكرة معظ التصويتات، وأثناء حواره مع اجملموعات، استنتج

امليسر بأن هذه املبادرات تقع عموما يف فئات مخس:قترحات خللق فر جديدة للناس تتيح هل التعرف على بعضيه م ●

أعمق. )فكلما عرف الناس بعضه اليبعض البعض على مستويات أكثر فأكثر، كلما استطاعوا التعبري عن أنفسه بشكل أيسر(.

مبادرات لتحديد جمموعة من القي واإلرشادات لكي يتوافل النياس ● مع بعضه البعض ضمن مساحة آمنة.

أفكار إلضفاء جو من املرح على مكان العمل، فاملرح طريقة رائعية ● األقنعة املهنية اليت تدعي اجلدية املفرطة. إلسقاط مجيع

على املواضيع ذات الصيلة مبفهيوم الكيل تدريب شخصي ومهين ● املتكامل.

470

على تصمي املكاتب واجلو الذي يشيع منيها أو توزييع تعديلت ● اآلالت يف أررب املصنع.

ورقية 10وعندما يرجع املشاركون بعد االستراحة، سيكون قد ألصقت قة واحدة لكل فكرة( على جدران القاعة. مث يدعو امليسر املشاركني كبرية )ور

إىل التصويت عليها وذلك بالوقوف إىل جانب الفكرة اليت شيعروا باحلمياس حنوها. وعندما تتشكل اجملموعات جبانب هذه األفكار، فسيطلب امليسير مين

. وسرعان األفراد تقد أنفسه إىل بعضه البعض إن كانوا ال يعرفون من قبل"عبارة حتفيدية" يما ستشرع الفرق بالعمل: حيث يطلب من كل فرق اإلتيان ب

تصور كيف سيكون املستقبل إذا نفذت هذه املبادرة بنجاح. وجييب فيياغة العبارة التحفيدية باستخدام الدمن احلاضر واللغة الدارجة وجيب أن تتصف بشيء

من الشجاعة.بارته التحفيدية مع فريقني آخرين مين وبعد الغداء، سيشارك كل فريق ع

الفرق اجملاورة ملعرفة رأيه مباشرة، ولدى أخذ امللحظات بعيني االعتبيار، سيطلب من كل الفريق املشاركة يف وضع خطة املهام املستقبلية وتوزيع األدوار

لوا فبني بعضه . ومن حني آلخر، سيطلب امليسر من فرق العمل عررب ما توه ، وسيساعده عليى ئراآاألخرى واحلصول إىل ملحظاهت و إليه على الفرق

دمج هذه احلكمة اجلمعية مرارا وتكرارا. وأخريا وعندما ينتهي كل فريق مين وضع خطته وحتديد األدوار املوزعة بينه والتوفيل إىل القيرارات املتعلقية

يشعرون باخلطوات القادمة، فسينشغلون مجيعا بسؤال واحد: ما هو الوعد الذيبأهن على استعداد لقطعه مع أنفسه أمام اجلميع. وهنا، ومن جديد، سيتبادلون

هذه هي األشياء اليت نتعهد بالقيام هبا. وهذا ميا امليكروفون يف أرجاء القاعة: " ."عليك أن تتوقع أن تراه يف مكان عملنا يف األسابيع القليلة القادمة

تهاء، حيث يعود اجلميع للجلوس وهنا سيكون الوقت قد شارف على االنيف أماكنه حول الطاوالت املستديرة. فاملسألة اليت حبثنا فيها يف هذه املناسبة اليت استغرقت يومني كانت موضوع الكل املتكامل. فهل يريد أيا مين اليدملء أن خي نا باألمور اليت لفتت اهتمامه وبعد حلظة من الصيمت، طليب أحيده

472

يدلو بدلوه. وأقرت السيدة بأنه مل يعد مبقدورها، وبعد كيل امليكروفون لكيهذه القصص اليت مسعتها، إال أن تنظر إىل زملئها وإىل املنظمة ككل من منظور جديد بالكلية. وأشار بعضه اآلخر إىل تلك احليوية اهلائلة اليت شعروا هبا وهي

خر املتحدثني فلن ينتهي تسري بأجساده أثناء حلقات العمل ذاتية اإلدارة. أما آمن حديثه دون أن يترك فدى كبري يف قلوب اجلميع. فهو مين فرييق اإلدارة املالية، وهنا يف هذه املناسبة، أدرك األمل الذي يكابده بسيبب اضيطراراه إىل التظاهر مبا ال يعكس ذاته األفيلة، طيلة الفترة السابقة، وأن يع عين سيعادته

كانه أن يكون كما هو يف احلقيقة من اآلن فصاعدا.مبجرد تفكريه بأن بإموعندما عاد الناس إىل منازهل ، مل يتركه ذلك اإلحساس الدفني بأن مثية شيء ما قد تغري يف أعماقه . فخلل يومني فقط، أدرك الناس معيىن "التعيبري

فقد استمعوا خلل هذه املناسيبة الكلي عن الذات يف العمل" على حنو تطبيقي.اآلخرين وهي يسيردون بصدق شعرواىل مئات القصص الشخصية، وكلما إ

قصصه الشخصية، كلما منحه هذا املديد من احلرية للتحدث واالنفتاح. فه أو اخلرقاء أو الغريبة اليت ظهرت جلية يف ةمل خيشوا التعبري عن جوانبه املضحك

هلا أيضا العديد من مسرحياهت القصرية، وقصائده ، وأغنياهت . وقد طوروا خلاملفردات والصور الذهنية املشتركة حول الكل املتكامل. وحىت أولئيك اليذين

هاما ما قد حدث، فاألمر مل ئاشككوا بداية هبذا املوضوع، انتاهب شعور بأن شييعد جمرد شعارات فضفاضة، بل أفبحنا اآلن أمام عشيرين مبيادرة جياهدة

الكل املتكامل يف نسيج العمل اليومي.للتنفيذ، واليت ستحبك مبدأ

البدء بتطبيق ممارسات الغاية التطورية

قبل أن نتحدث عن املمارسات اليت جتعل الغاية التطورية ركنا أساسيا يف عمل املنظمة، لنوضح يف البداية بعض األمور اليت قد تشوب هذا املفهيوم.

غة رسيالة املنظمية فعند احلديث عن الغاية التطورية فنحن ال نقصد فييا (Mission Statement واليت جرت العادة أن يطويها النسيان بعييد أييام )

ن نكون املنيتج األفضيل ألمعدودات من كتابتها. )"حنن نسعى جاهدين

471

للمعدات يف هذا الوطن، وأن نفوق توقعات عملئنا، وأن نوفر فر تطور ملة أسه شركتنا"(. ولعل مثرية ملوظفينا، وأن حنقق عوائد استثمارية هائلة حل

هذا اجلدء هو األعسر فهما يف البداية: عندما نتكل عن غاية املنظمة التطورية الشكل الذي ينبغيي أن تتخيذه من منظور املنظومة الفريوزية، فإننا ال نعين

)ولقد دأبنا اليتفكري األمور اليت جيب أن تقوم هبا املنظمةوال نقصد املنظمةذه الطريقة ألننا اعتدنا أن نشبه املنظمات بآالت، وبالتايل حول املنظمات هب

نقوم بضبط إعدادات اآللة كما نريد(. أما ما نرمي إليه هنا فهو أمر أن ميكننا خمتلف متاما، ألننا نقصد ذلك اإلحساس العميق لديك ولدى زملئيك بالغايية الفريدة اليت تسعى منظمتك لتجسيدها

النظر إىل منظمتيك يف العامل. إهنا تعين على أهنا كائن حي مسيتقل، بروحيه وغايته املتفردين. فهيل بإمكانيك أن

هل ميكنك أن تيرقص لتسمع األمور اليت تتوق إليها املنظمةترهف السمع قراطية وميكنك مع املنظمة على إيقاع "غايتها التطورية" على حد تعبري اهلوال

ليت جتدها مناسبة لك. فقد تكيون اإلنصات إىل املنظمة ع أي من الطرق ابسيطة جدا، كعقد اجتماع ينصت فيه احلضور فامتني وه ينتظيرون أن تبدأ هذه الغاية باالنبثاق. أو قد تكون باستخدام منهجيات معينة تعيننا على

أو Uاكتشاف الدافع اإلبداعي للمنظمة خطوة خبطوة، مثل طريقة النظريية .التقديري االستعلم

ط. أو حنتياج إىل رحلية قيد وقد نصل إىل اإلجابة يف جلسة واحدة فقتستغرق ستة أشهر أو سنة أو أطول من ذلك إىل أن تتجلى غاية املنظمة بشكل واضح نقي. وكلما أهنمك املديد من األفراد يف هذه الرحلة، كلما كان هنياك املديد من اآلذان اليت ترهف السمع. كما أن هذا الشكل من املشاركة سييمنح

الصلة الشخصية مع الغاية اليت برزت إىل الوجيود، الدملء املشاركني بنوع من وسيدافعون عنها.

أعماقه أعمق في منا مرء لك يتوق . العالم هذا في ما غاية يحقق عمل إلى

تكرس التي الممارسات تلك فإن لذلك القرار صنع عمليات لب في الغاية الناس، من هائال تقبال النهاية في ستلقى عليهم غريبة البداية في بدت ولو حتى

.مألوفة وغير

474

لذلك وحاملا تشعر بذلك النداء الداخلي للمنظمة، فسيكون التحيدي فنع ومن آلياتالتايل أن جتعله جدءا متأفل من احملادثات والنقاشات اليومية

يث املستمر القرار. وكقائد للمنظمة، ميكنك أن تضطلع هبذا الدور ع احلدعن غاية املنظمة، سواء يف احملادثات اليومية أو يف الرسيائل اإللكترونيية، وكذلك يف االجتماعات. ميكنك أن تع عن أمهية هذه الغاية بالنسبة إلييك على املستوى الشخصي، وأن حتاور الدملء يف املنظمة عن مغدى هذه الغاية

ات اهلامية، فيمكنيك أن تيذكر بالنسبة إليه . وعندما مناقشة أحد القراراملشاركني هبذه الغاية ومبدى التوافق بينها وبني هذا القيرار. وباسيتطاعتك تعديد مفهوم الغاية التطورية ع اسيتخدام ممارسية الكرسيي اخليايل يف االجتماعات. أو إعادة توجيه دفة احلوارات اليت تتناول مسيائل املنافسية

اح. )ال يوجد منافسة عندما يتعليق األمير واحلصة السوقية والنمو واألرببتجسيد الغاية، فالنمو واألرباح ليست أهدافا حبد ذاهتا، ولكنها مؤشرات عن اجلهود اجلماعية يف املنظمة حنو الغاية فحسب(. وميكنك أيضا نشرها عي قنوات التوافل احلالية أو اجلديدة كالتيدوينات أو املقياالت يف النشيرة

اللوحات الدعائية يف غرف االجتماعات أو دعيوة العميلء األسبوعية أوملشاركة قصصه يف اجتماعات عامة، وغريها من األساليب. أو ميكنك أن تتخذ زمام املبادرة )واألفضل أن تشجع اآلخرين على اختاذ زمام املبيادرة( لغرس غاية املنظمة يف عمليات املنظمة املختلفة كالتوظيف وهتيئة امليوظفني

.جلدد وإجراءات تقيي األداء السنوياوعندما تتجذر الغاية يف وعي الناس وتلقي بصداها يف ضمائره وتغيدو جدءا أساسيا من حديثه اليومي، فيمكنك عندئذ التوفية بيبعض التغييريات

كإعادة النظر يف عمليات التسيويق 1.9األمشل اليت سبق وناقشناها يف الفصل إذا كنت قد حتولت مسيبقا إىل مبيدأ اإلدارة الذاتيية، وتطوير املنتجات. أما

اإلحسياس " إىل منيط " التوقع واليتحك فبإمكانك عندها االنتقال من منط ""، وعندها سيكون باإلمكان إلغاء األرقام املالية املستهدفة وتقلييص واالستجابة

عمليات وضع امليدانيات والتخطيط إىل احلدود الدنيا.

475

احلاس للمنظومة الفريوزية هو من املمارسات األكثير ولعل هذا اإلسهامقبوال يف منظمتك من بني مجيع اإلسهامات احلامسة األخرى هلذه املنظومة. ففي البداية، قد تتس فكرة أن للمنظمة نبضها اإلبداعي وإحساسها باالجتاه اخليا

هيدف هبا بشيء من الغمورب. ولكننا، يف أعمق أعماقنا، نتوق حنو عمل ذي وغاية، لذلك سيشارك الناس يف هذا مبلء أفئدهت وأرواحه .

آمل أن يكون هذا الفصل قد عررب بعضا من النصائح العملية يف رحلة تبين العمل التطورية الفريوزية. ولعل جتارب بعض الشركات الييت منظمتك ألساليب

تحول لين ( تظهر عمليا كيف أن هذا الFAVI، AES، Holacracyذكرناها هنا )ومنتظ . فهو سيكون ذو طبيعة تكرارية يف أغلب احلاالت بيي يسري بشكل انسيا

)أي أنه سيت على دورات متتالية وليس مرة واحدة(، ويف بعض األوقات سيكون فعبا جدا أما يف أوقات أخرى فسيكون من أكثر اللحظات هبجة.

أن تسيعى يف عملية التحول هذه، فنصيحيت السبقوإن حدث وكان لك ما الذي سيجنيه بأن تكون حاضر الذهن ومتيقظ احلواس يف حضورك اليومي.

اآلخرون من حضورك هذا، سواء أدركوا ذلك أم مل يدركوه وما هي بواعث ميكنك أن تسيأل اخلوف أو الرغبات أو االحتياجات اليت حتثك على التحرك

يكون كمرآتيك الييت أحد املقربني إليك، سواء داخل أو خارج املنظمة بأن تعكس لك كيف يبدو هذا احلضور الذهين. فكلما كنت منبعا للثقية واحملبية واالكتراث، ويف الوقت نفسه، عازما على حتقيق ذلك بذهن فياف، كلميا

سارت عملية التحول هذه بشكل أكثر يسر وسهولة.ذي أن ومثة درس بليغ آخر نتعلمه من تلك املنظمات: إذا أراد الرئيس التنفيي

حيدث هذا التحول حقا، وكان حاضرا باملستوى املطليوب، فسييحدث هيذا التحول ال حمال. وقد تظهر بعض املقاومة األولية هليكلية وممارسات اإلدارة الذاتية، وخصوفا من قبل اإلدارة العليا ومدراء اإلدارات املتوسطة. ولكن عليك أن تتوقع

ن ويثقون نوايا الرئيسي التنفيذي، فيإن هيذا أيضا بأن معظ الناس عندما يدركو سيشكل فرفة فريدة من نوعها ألن يكونوا جدءا أفيل من هذه النهضة.

477

3.4 الفصل

نتائج

املعاصكرة البشرية املنظمات أساس يشكل الذي واإلداري القيادي الفكر إن ككان اكم متاما النجاح على املنظمات قدرات من حيد مازال النطاق، واسعة عشكر السادس القرنني إبان االقتصادي التطور مواكبة يعيق اإلقطاعي الفكر

.عشر والسابعGary Hamel

يتمتع طائر البطريق بالغرابة والطرافة معا. فبسبب قدميه القصريتني ال يسعه سوى السري بطريقة مترحنة، هلذا جتد جسمه وهو يتمايل مينة ويسيرة عنيدما

يه لن يستطيع التوازن. وحيق لنا أن نسيتغرب كييف أدى ميشي، وبدون جناحالتطور إىل كائن يفتقر إىل الرشاقة إىل هذه الدرجة. ولكين مبجيرد أن يقفيد البطريق من اليابسة إىل املاء، فإن القصة ستصبح خمتلفة متاما. فهو سباح ماهر إىل

سافة تتجاوز حد خارق، بسرعته ورشاقته ومرحه حتت املاء. إذ ميكنه السباحة ملأربعة آالف ميل مستهلكا طاقة ال تتجاوز جالونا واحدا من البندين )ألفي كل

هذا الرق مين ناحيية تقاربيف اللتر الواحد(. وحىت اآلن ال يوجد آلة بشرية الكفاءة.

وميكن أن نتخذ من البطريق كاستعارة رمدية ملئمة عندما نريد التحيدث ئة اليت نعمل ضمنها هي ما حيدد مستوى إمكانياتنا الييت عن أمهية السياق. فالبي

ميكن أن تتفتق يف أماكن عملنا. ففي كل مرة حيدث فيها انتقيال للبشيرية إىل مرحلة جديدة من الوعي، سيسمح النموذج التنظيمي اجلديد )األمحر، فالعن ي،

نية يف ثنايانيا. فال تقايل، فاألخضر( بإطلق املديد من مواهبنا وإمكانياتنا الكام

478

وقد وفلنا اليوم إىل مفترق طرق جديد. فرغ االزدهار غري املسبوق والتقيدم اهلائل يف نوعية حياتنا، واليت جاءت وليدة املنظمات احلديثة اليت أبصرت النيور قبل قرن من الدمن، خيامرين شعور دفني بأننا ضمن هذه املنظمات نفسها مازلنا

ما ميشي البطريق على اليابسة، ذلك أهنا مازاليت نسري مترحنني بشكل أخرق كتكبل إمكانياتنا ومواهبنا بالعديد من العلل اليت تنخر يف جسد احليياة املهنيية

السياسية، والصراعات الداخلية، والبريوقراطية، واجليدران كاملراوغاتاحلديثة: ا. ولقيد بني األقسام، والفشل يف التوافل، ومقاومة أي تغيري، وغريهي العازلة

أظهرت املنظمات، اليت مشلها حبثنا هذا، بأن العمل عندما يت يف سياق خمتليف، فإنه سيسري بشكل أكثر مرحا ومرونة وانبساطا، متاما كما يشق البطريق طريقه

يف املاء.ويف املاضي، أحدث كل انتقال إىل منوذج تنظيمي جديد قفدة هائلية يف

د املاضي نفسه مع النموذج الفريوزي هل ميكين األداء املؤسسايت. فهل سيعيللمنظمات الفريوزية أن تسبح أسرع وأبعد من املنظمات احلالية اليت تقوم عليى

املنظومة العن ية أو ال تقالية أو اخلضراء أمعنا النظر مرة أخيرى يف وقبل أن حناول اإلجابة على هذا السؤال، هل

رجة معينة، قد يبدو كأحد األسئلة اليت تطرحها مصدر هذا السؤال أفل. إىل دعادة املنظومة ال تقالية، وليس الفريوزية. فالعديد من كتب النجياح يف عيامل األعمال املعافرة تدور يف فلك الوعد بتحقيق نتائج أفضل )الوففات السحرية لديادة أرباحك وعائداتك وحصتك يف السوق(. لذلك فإن كتابنا هيذا كيان

مبيعات أعلى لو أنه ادعى وعودا كهذه، وجعل منها موضوعه الرئيسي، ليحققبدال من تناوهلا باقتضاب يف فصوله األخرية هنا. وميكننا أن نتذكر، وكما ناقشنا

بأن الدوافع اخلارجية هي اليت كانت تقود البشيرية يف مجييع 1.1يف الفصل وزية. لذلك، ووفقيا ملعيايري املراحل السابقة اليت سبقت املرحلة التطورية الفري

املنظومة ال تقالية، فالنجاح يقاس فقط ع مقاييس املال والربح واملنصب.، أي القييام الدافعية الداخليية أما مع املنظومة الفريوزية، فالناس سيتبنون

باألمور الصائبة واملتناغمة مع قيمنا وافتراضاتنا اجلوهرية. وهذا ما تأكد يل أثناء

479

مع مؤسسي ورؤساء الشركات السباقة يف هذا الكتاب: فه مل يعملوا نقاشايتعلى اختبار هذه األساليب اإلدارية اجلديدة بدافع حتقيق املدييد مين النجياح التجاري. بل إن القوة الدافعة وراء ذلك كان ابتكار شكل جديد من النمياذج

بشيء خمتلف، ولكيي التنظيمية والذي نبع من التدامه الداخلي العميق للقيام يعملوا يف بيئة تروقه وبطريقة تتناغ مع رؤيته حنو العيامل. ليذا فالطريقية التقليدية يف إدارة املنظمات مل تعد جمدية بالنسبة هل . بل أمست كتعيد عليى قيمه وعلى افتراضاهت اجلوهرية حول الغاية من العمل وحول الشكل اليذي

بين البشر.جيب أن تكون عليه العلقات بنيورغ أن جين املديد من املال ألنفسه أو للشركة مل يكن الدافع الرئيسي هلذا التحول، إال أننا، وبالنظر إىل الوراء، سنجد أن مجيعه كانوا على قناعة بأن النماذج اجلديدة اليت جاؤوا هبا أدت إىل رفع اإلنتاجية بدرجة كبرية. وهنيا ال

يف املنظمات الفريوزية غري مهمة، ولكنها هامة ألسباب نقصد القول بأن الفاعليةخمتلفة متاما. فعندما نسعى وراء غاية ذات معىن كبري بالنسبة لنا، فإننا سنسيعى بشكل تلقائي وراء الفاعلية. لذلك، ومن هذا املنظور القائ على الغايية، ييثري

يف حتقيق نتائج السؤال حول "قدرة املنظمات الفريوزية على تقد إسهام حاس ملموسة" فضولنا ملعرفة اإلجابة.

وهناك سببان آخران وراء أمهية هذا السؤال. فمن جانب، يعمل القادة على تأسيس منظمات فريوزية يف عامل حديث عهد هبذه املنظومة، لذلك سيتجاهبه

بأن خياراهت تنطوي عليى مرارا وتكرارامعارضة شرسة. وسيخ ه اآلخرون كبرية، بل وتتس باحلماقة احملضة. ولكن التطمينات اليت شاركها بعض خطورة

الرواد السباقني يف هذه املنظومة، قد تساعدنا أن نتنفس الصيعداء إىل درجية معقولة )بل وكبرية(. ولكن إذا نظرنا إىل هذا املوضوع من منظور اجملتمع ككل،

ا من اإلحلاح.وليس من منظور منظمة واحدة، فإن األمور ستأخذ مديدوهنا يستحضرنا االقتباس الشهري للعامل روبرت آينشتاين بأننا ال نسيتطيع

أفل. ومن هذا املنطلق، لن يكيون أوجدهاحل مشاكلنا بنفس الوعي الذي باستطاعتنا احتواء األزمات احملدقة اليت أدت إليها احلداثة )االحتباس احليراري،

481

رد الطبيعية، اهنيار الينظ البيئيية( بواسيطة االكتظا السكاين، استنداف املوااملنظمات والشركات اليت تعمل وفق منظومة احلداثة. هلذا يتعلق أملنا مبسيتقبل مستدام بقشة وحيدة، وهي أن نصل إىل طريقة أبلغ جناعة يف حيل املشياكل

الكبرية املعافرة.

دليل من واءع المنظماتا ل هان أو نفي الفرضية القائلة بأن ال يقدم هذا الكتاب أدلة مثبتة إحصائي

املنظمات الفريوزية ستحقق وثبة أخرى يف كل جوانيب النشياط البشيري مبجملها. فمن زاوية أوىل، من الصعب إثبات هذه االدعاءات بطريقة منهجيية: من هي املنظمات اليت ميكن أن نعت ها فريوزية ومن هي املنظمات اليت تشكل

)جمموعة القياس( ماهي العنافر األخرى اليت تكون النموذج اجملموعة املرجعية التنظيمي )االستراتيجية، التقنية، شروط السوق، املوهبة، احلظ، وغريها( بيل واأله من هذا كله: كيف ميكن أن نعرف مفهوم النجاح هل يعين الرحبية، أم

، إال أهنيا ال ورغ سهولة ووضوح هذه املعايري احلصة السوقية، أم سعر السه من منظور املنظومة الفريوزية. ففي هذه املنظومية، ةتشكل املعايري املهمة الرئيسي

يبقى السؤال األكثر أمهية وهو: إىل أي مدى يسه ما حققته هذه املنظمية يف التعبري عن غايتها ولألسف فإن هذا املؤشر مازال عصي حىت اآلن على كيل

ق واحد.حماوالت اختداله حسابيا يف روما أخشاه حقا هو أن تصبح الصياغة األكادميية هلذا السيؤال فيعبة إىل درجة يستعصي عندها الوفول إىل أي نتيجة موثوقة. لذلك فليس أمامنا سوى أن نثق بالروايات الواقعية والتجارب الشخصية لكي نصل إىل اإلجابة. إذ يعتي

ئيل جدا لو أردنا بناء عينة ميكن عدد املنظمات اليت درسناها يف هذا الكتاب ضاالعتماد عليها يف الوفول إىل نتائج قطعية يف هذا الصدد. ومع ذلك فإهنا تقدم

. إن الشركة 1 دليل قوليا حول النتائج املبهرة اليت ميكن أن حتققها هذه املنظماتهلولندية األوىل اليت تناولناها يف هذا الكتاب هي شركة خدمات التمريض املنديل ا

Buurtzorg. إن أحد السمات اليت كانت جلية يف هذه الشركة ولسنوات عديدة

480

منيت 1002هي النمو اهلائل. فالشركة اليت ابتدأت بعشر موظفني عام تأسيسها ، حيث أهنا توظف اآلن 1013وتوسعت لتض سبعة آالف موظف يف منتصف

ما حدث حتوال جذريا يف ثلثي املمرضني واملمرضات املندليني يف هولندا. شكلهذا اجملال الذي كان يف السابق سوقا مستقرا من الناحية التنافسية. ولكن ميع

احلاليية منظمياهت هذه الشركة، بدأ عدد كبري من خمتصي التمريض مبغيادرة ) وقد منا هذا االجتاه بشكل مضطرد، حيث .Buurtzorgالتقليدية للنضمام إىل طلب توظيف شهريا مين 900حلظة كتابتنا هذا، تتلقى مازالت الشركة، حىت

.(باالنضماماملمرضني واملمرضات الراغبني أما من الناحية املالية، فالشركة حققت أرباحا مذهلة كذلك. ففي العيام

، كانت قد حققت فائضا يف ميدانية التمويل وذلك حبوايل سبعة باملئة من 1011 Buurtzorgلربح يف الشركات الرحبية، ألن شركة وهذا يكافئ مفهوم ا( عائداهتا

هي منظمة غري رحبية(. ولعل هذا األمر جدير باالهتمام حقا، وذلك ألن النميو هبذا الشكل ليس أمرا هينا: كل فريق جديد سيكلف الشركة حيوايل مخسيني ألف يورو قبل أن يصل هذا الفريق إىل نقطة التعادل )اللربح واللخسارة(. أما إذا نظرنا فقط إىل فرق العمل القائمة يف الشركة فسنجد أن هامش الفائض قيد وفل رق ذو خانتني، وهذا يعود أفل إىل مسيتوى اإلنتاجيية العاليية وإىل

وحىت عند تباطؤ النمو، فإن .overheadsاالخنفارب الكبري يف التكاليف اإلدارية اث تغيري يف احلقول األخيرى هذا الفائض املايل مكن الشركة من البدء يف إحد

ضمن جمال العناية الصحية.بالفعل هيو جيودة Buurtzorgولعل اهلاجس األه الذي يشغل شركة

خدمات العناية اليت تقدمها. إذ لن تكون مفاهي النمو واألربياح والعائيدات النهائية مهمة للشركة إال إذا كانت تساعدها على الوفيول إىل مدييد مين

1.1بالتايل فإن النتائج الصحية خلدماهتا ممتازة. وقد عرضنا يف الفصل احملتاجني. و :االستشارية Ernst & Young شركةبعض النتائج من دراسة قدمتها

بسبب اهتمام الشركة بتشجيع عملئها على االعتماد على أنفسيه ●باملئية 90تستطيع توفري حوايل Buurtzorgواالستقللية، فإن شركة

482

ن عدد الساعات اليت تصرف على العناية بعمييل واحيد وسطيا ممقارنة مع شركات التمريض األخرى )وقد يثري هذا األمر اسيتغرابنا على اعتبار االهتمام الكبري الذي توليه الشركات األخرى بتحقييق الكفاءة إىل درجة احتساب الدمن املستغرق لتقد خدمية الرعايية

حني جند أن املمرضة يف هذه الشركة بالدقائق بدال من الساعات، يفتقضي وقتا أطول يف تقد الرعاية وباحلديث ميع امليريض وأهليه

وجريانه وتناول القهوة معه(. يقضي املريض يف الرعاية نصف الدمن. ●اخنفضت حاالت إدخال املرضى إىل املستشفى إىل الثلث، وعنيدما ●

اك ستكون أقصر.حيتاج املريض إىل إدخال فإن فترة بقائه هن Ernst & Youngالوفر الكبري يف الضمان االجتماعي. تقدر شيركة ●

ملييار ييورو يف هولنيدا إذا اتبعيت 1بأن الرق قد يصل حوايل أما إذا عكسنا هذا اليرق .Buurtzorgالشركات األخرى أسلوب

مليار دوالر، وهيذا لييس 94على الواليات املتحدة، فإنه سيكون يط على اإلطلق، على اعتبار أن التميريض املنيديل ال بالرق البس

يشكل إال الندر اليسري من التكاليف الكلية للرعاية الصحية يف أمريكا. فما بالك لو مت تشغيل املستشفيات هبذه الطريقة

ويف العديد من استطلعات الرأي، قي العملء واألطباء جودة اخليدمات لى بكثري من الشركات األخيرى. بيل حيىت املقدمة من الشركة مبعدالت أع

مت تسمية الشيركة 1011موظفيها ال ينفكون يتفاخرون بشركته . ففي العام "شركة العام" يف هولندا للسنة الثانية على التوايل. لذلك فإن كيل حلظية يب

توافل وتلقي بني املريض واملمررب هي تتويج للتوافل اإلنساين احلقيقي، ومنه ج املبهرة. وهكذا عثرت الشركة على وففة حتقيق هذه املعجيدة، ستولد النتائ

يوم بيوم، وعلى كل املستويات.حتوهليا انطلقت يففقد كانت تض مثانني موظفا عندما FAVIأما شركة

املنظومة التطورية الفريوزية يف مثانينيات القرن املاضي. ومل تتوقف منذ ذلك حنو

481

فر عميل كل يتوافق مع غايتها املتمثلة بتوفري احلني عن حتقيق نتائج طيبة وبشيف األجداء الشمالية الشرقية األقل حظا يف فرنسا، حيث يقيع حقيقيةفناعية ففي حني أغلق مجيع منافسوها معامله يف أوربا ونقلوها إىل الصيني، مقرها.

منت الشركة لتصل اليوم إىل مخسمئة موظف، األمر الذي يعاكس متاما االجتياه السائد للسوق، ناهيك عن النتائج املاليية الرائعة. فطبيعة عمل الشركة، كميورد قطع ملصنعي السيارات، يعت يف يومنيا هذا من اجملاالت ذات املنافسة املتوحشية

مع املوردين الصينيني. ومع ذلك استطاعت الشركة أن تنمو وتنجح وبأن تدفع ق )فضل عن النسب من األرباح اليت أجورا إىل عماهلا تتجاوز بكثري معدل السو

راتب شهري يف السنة االعتيادية(. 18أو 11يأخذها املوظف واليت قد تصل إىل ومع كل هذا، يصل هامش أرباح الشركة الصافية بعد اقتطاع الضرائب إىل ميا بني مخسة وسبعة باملئة. باإلضافة إىل ذلك، أبدت الشركة مرونية كيبرية يف

إىل 1008القتصادي. فعندما حتولت األزمة املالية العاملية سينة أوقات الركود اباملئية يف 30انكماش اقتصادي، تدهورت عائدات الشركة بنسبة وفلت إىل

. وبسبب التدامها مببادئها اإلدارية، فقد جتنبت تسريح العمال وميع 1004العام يف خضي باملئة وذلك 3.3ذلك استطاعت حتقيق هامش رحبي فاىف وفل إىل

األزمة املالية. وبشكل مشابه، هبط الطلب على منتجاهتا اخلافية بالسييارات باملئة، ومع ذلك فقد أهنت الشركة عامها ذاك هبامش تدفق 11بنسبة وفل إىل باملئة. 11نقدي وفل إىل

هو جودة FAVIولعل أحد معايري النجاح األخرى اليت تفوقت هبا شركة فمنذ منتصيف الثمانينييات، مل منتجاهتا واملستوى السامي من ثقة العملء هبا.

ية قط. ولعل هيذه يتأخر شحن أي طلباحلادثة، اليت وقعت قبل بضعة سينوات، تثبت شعور االفتخار الذي يشعر به عمال

الشركة بعمله . ففي أحد األيام، وبسبب عطل تقين يف أحد معامل الشيركة

الخفي السطر ذلك هو األنا األرباح حساب كشف في

.لشركتك والخسائرD. Marcum and S. Smith

اليوم ندعوه مما األكبر القسم إن العمل جعل في حقيقة هو" إدارة" ـب

.الناس على صعوبة أكثرPeter Drucker

484

الصغرية، كانت إحدى الطلبيات على وشك أن تتأخر لبضعة ساعات عن موعد ر الفريق طائرة مروحية لتسلي الطلبية يف التسلي املتفق عليه. على الفور، استأج

وقتها. وبعد بضعة ساعات، ولدهشة العميل العارمة لدى رؤيته للطائرة وهيي Zobristهتبط يف مقر شركته ، اتصل العميل بالرئيس التنفيذي للشركة السييد

إلخباره بأنه مازال لديه كمية كافية من القطع يف املستودع، ومل يكن هنياك بأن إرسال طائرة قد يبدو ضربا من Zobristرسال املروحية. فكان رد حاجة إل

املبالغة وتكلفة عالية ستتحملها الشركة دون شك، ولكنه هذا القيرار اليذي بعمله . وبالتايل هيذا وافتخاره خلص إليه الفريق كان بدافع التدامه العميق

األمر يستحق كل قرش فرف عليه.د روايات مشاهبة للشركات اليت مشلها حبثنا هذا مملة املتابعة يف سر قد تصبح

ومكررة للقار الكر والقارئة الكرمية. ولكن هناك العديد من القصص املشاهبة ,RHD, Sun Hydraulics, Heiligenfeld يكذلك يف الشركات األخرى كي

Morning Star وغريها. وتبدو هذه املنظمات وكأهنا تسري يف طريقها بأقصيى ،ها على مجيع األفعدة. فهي متنح مسياحات واسيعة الزدهيار وتطيور زمخ

موظفيها، وفيها حيصلون على أجور أعلى من متوسط األجيور يف السيوق، وكذلك منوها الدائ عاما وراء عام، فضل عن هوامش الربح الكبرية، وعنيدما تعصف األزمات االقتصادية بسوق العمل، فإن منظمات كهذه تبيدي مرونية

رية يف التفاعل معها دون أن تضطر مكرهة إىل تسريح العمال، وقبيل هيذا كب .كله، هي وسائل وآليات لتحول غايتها النبيلة إىل حقيقة ملموسة يف هذا العامل

ومثة مفارقة فارخة أود أن ألقي الضوء عليها يف هيذا السيياق: هيذه بيدو غيري الشركات هي شركات ذات رحبية عالية، على الرغ من إهنا قد ت

مكترثة بتحقيق األرباح، على األقل من منظور املنظومة ال تقالية. ولنتذكر هنيا بأن هذه الشركات ال تشغل نفسها بتخطيط ميدانيات تفصييلية، أو مقارنية امليدانيات املرفودة مع املصروفات الفعلية يف هناية كيل شيهر، أو وضيع أي

ن حبرية كبرية يف فرف املبيالغ مستهدفات للمبيعات، كما أن موظفيها يتمتعواليت يعت وهنا ضرورية للعمل دون احلاجة إىل احلصول على موافقات مسبقة من

485

املدراء. إن جل اهتمام هذه الشركات ينصب على إجناز العميل الضيروري، وليس على حتقيق األرباح، ومع ذلك تأيت النتائج لتكون مبهرة. لنأخيذ عليى

، الطمياط فرغ أهنا تعمل يف جمال معاجلة :Morning Star سبيل املثال شركةوهي فناعة ذات هوامش رحبية ضيقة ألهنا من السلع العامية، إال أن أرباحهيا كانت مرتفعة جدا لدرجة أهنا حققت متويل كافيا لتنمية عملياهتا اليت بدأت من

وكل يف العامل. الطماط سيارة شحن يتيمة لتصبح إحدى أك شركات معاجلة هذا ع أرباحها املباشرة والقرورب املصرفية، ودون احلاجة إىل أي رأس ميال

أن متول نفسيها ذاتييا Heiligenfeldإضايف. بشكل مشابه استطاعت شركة لتصبح شبكة واسعة من مستشفيات الصحة العقلية وذلك ع أرباحها املباشرة

كلية وفلت إىل ما فقط أدرت هوامش ربح Sun Hydraulicsفقط. أما شركة باملئة، وهذه النسب تكون شيائعة 18و 13باملئة، وربح فاف بني 34و 31بني

عادة يف شركات ال جميات، وليس يف شركات التصنيع.ولكننا نقر بأن هذه القصص هي جمرد أمثلة من خ تنا يف واقع الشركات،

كل جلي على وال ندعي أهنا حتمل أي فحة إحصائية، ومع ذلك فإهنا تدلل بشأن املنظمات الفريوزية ميكن أن حتقق أرباحا تتساوى يف أقل تقدير مع تلك اليت حتققها املنظمات التقليدية املتفوقة. لذلك ال نعتقد بأن القائد الذي يوشيك أن ينطلق مع منظمته يف رحلة التحول الفريوزي يرتكب خطأ جسيما، كميا قيد

آلن ك من األمثلة اليت تعدز االدعاء املعاكس: يقول البعض. فقد بات بني يدينا اإن تبين اهليكليات واملمارسات الفريوزية يدع حتقيق النتائج اليت من الصيعب الوفول إليها يف املنظمات التقليدية. ومع ذليك ال جنيدم إن كانيت هيذه اإلسهامات احلامسة ستقودنا إىل مستقبل أكثر استدامة على مستوى اجملتمع كله،

عل الدمن وحده الكفيل بكشف ذلك.ول

دوافع هيا األداء المبهر

ولكن ما هو التفسري املنطقي للنتائج الرائعة اليت حتققها هذه املنظمات يف ه طبعيا إىل واحلقيقية ميكننا مقاربة هذا السؤال بطرائق شىت. ميكننيا أن نعيد

486

كن كيل فيرد يف ( عندما مي1اإلسهامات احلامسة الثلثة للمنظومة الفريوزية: فقط يف أيدي بضعة مين تكديسهااملنظمة فالطاقة سوف تتضاعف، بدال من

( عندما تستخدم السلطة بشيء مين 1الذاتية( األفراد يف اإلدارة العليا )اإلدارة ( 3املتكاميل( احلكمة، فلن خيشى الناس التعبري عن ذواهت يف العمل )مبدأ الكل

مور ستسري بشكل فائب وسلي عندما ينشد وبطريقة أو بأخرى، سنجد أن األالناس التوافق بني عنفواهن وحكمته الداخلية وبني القوة اهلادرة يف منظمتيه

)الغاية التطورية(.من ناحية أخرى، ميكننا تناول هذا السؤال من منظور التفكري بالطاقة، ألن

حول إىل اهليكليات كل شيء يف احلياة يعود يف كنهه إىل طاقة. لذلك فإن هذا التواهليكليات وثقافات العمل الفريوزية التطورية من شأنه أن يطلق كما هائل من الطاقات اليت كانت يف السابق تأن حتت وطأة القمع واإلمهال. ومع هذه الوثبية حنو املنظومة الفريوزية، فإن هذه الطاقات ستنطلق وستوجه على حنيو واضيح

حمددة. ومن هذه الداوية، ميكننا أن نصييغ بعيض وراشد حنو أهداف إنتاجية .الدوافع امللموسة اليت تفسر النتائج املدهشة هلذه املنظمات

تحرير الطاءات التي كانت مغيبة في السابق: شحذ الطاقات الفردية عندما تتماهى هوية الفيرد ع غاية املنظمة ●

الشخصية مع غاية تتجاوز ذاته الفردية.: تولد اإلدارة الذاتية قدرا هائل من التحفيد واحليوية لسلطةع توزيع ا ●

يف املنظمة. فهنا سنتوقف عن العمل من أجل املدير، وسيبدأ عملنيا بالتناغ من معايرينا الداخلية، واليت تكون عادة أمسى وأكثر تطلبا.

يأخذ : متدنا اإلدارة الذاتية حبافد قوي للتعل املستمر. وهنا سع التعل ●مفهوم "التعل " أبعادا جديدة. فهو لن يعود مقتصرا على املهيارات

التقنية فحسب، بل سيشمل أيضا التطور الفردي والتدكية الروحية.: هنا إن أراد املوظف حتقيق التقيدم ع التوظيف األنسب للمواهب ●

الوظيفي الذي يتوق إليه، فلن يكون مضطرا أن حيصل عليى أدوار

487

ال تناسب مواهبه وإمكانياته. فأسلوب توزييع األدوار امليرن إدارية الذي حتدثنا عنه من قبل )بدال من الوفف الوظيفي احملدد مسيبقا(

سيمكن هذا املوظف من ملئمة مواهبه مع األدوار.: ك من الوقت والطاقة ميكين توفري الطاقة املهدورة يف محاية "األنا" ●

على إرضاء مدير أو فراع من أجل ترقية أن نصون بدال من إهدارها أو اهنماك يف حرب مع قس آخر أو دفاع حمموم عن قسمنا أو إثبات

أننا على فواب أو إلقاء اللوم على األخرين، وغريها.: لقد بات لدينا توفري الطاقة املهدرة يف ضمان االمتثال مع السياسات ●

هتيا السياسيات عدد كبري من آليات التحك والسيطرة الييت أفرز املؤسساتية العجيبة اليت يبتدعها املدراء واألقسيام املسياندة، والييت

ستدول بشكل شبه كامل عند اعتناق اإلدارة الذاتية.: تعت االجتماعيات ضيرورة توفري الطاقة املهدرة يف االجتماعات ●

حتمية يف املنظمات اهلرمية على كل مستوى من مستويات املنظمية، اآللية األه هناك يف تدفق املعلومات أعلى وأسفل اهليرم وذلك ألهنا

اإلداري، وفيها يت مجع املعلومات وتغليفها وترشيحها ونقلها. ولكن يف اهليكليات التنظيمية ذات اإلدارة الذاتية، ستختفي احلاجة إىل هذه

االجتماعات أفل وبشكل شبه كامل.

فاء والحكمةتوجيل وشحي هيه الطاءة عبر المزيد من الة: يف املنظمات ذاتية اإلدارة، يتمتع كل فرد فيها ع اإلحساس املرهف ●

بإدراك للبيئة احمليطة به وأن يتصرف وفقا هلذه املعرفة. وبالتيايل لين تضيع املعلومات ولن ترشح كما جرت العادة يف اهليكليية اهلرميية

عندما تتدفق املعلومات إىل أعلى حنو فانع القرار.: سيقوم األشخا املناسيبون عي آلية اختاذ القرارات األفضلع ●

باختاذ القرارات عليى املسيتوى املناسيب التنافح واملشورةعملية ومبراعاة معطيات الدملء املعنيني واليدملء ذوي املعرفية. ليذلك

488

فالقرارات لن تبىن بشكل عقلين حمض، بل ستكون مفعمية أيضيا نسانيتنا بكل عواطفها، وحدسها، وتيذوقها باحلكمة اليت تنبع من إ

للجمال.: يف املنظمات التقليدية، مثة عنق زجاجة ع فنع املديد من القرارات ●

يف قمة اهلرم تعمل على خنق القرارات املهمة. أما يف اهليكليات ذات اإلدارة الذاتية، فهناك آالف القرارات اليت نتخذها كل ييوم ويف يف

مجيع األوقات.: عندما يبصر فياد مسكية يف ع اختاذ القرارات يف الوقت املناسب ●

نقطة مناسبة، وخلل الوقت الذي سيقضيه منتظرا موافقة مديره لكي يرمي الصنارة، ستكون هذه السمكة قد رحلت بعيدا جدا.

: إن آمنا بأن للمنظمة إحساسيها ع توافق أفضل مع الغاية التطورية ●الذي تتطلع إليه، وبأن هلا غايتها الفريدة، فعندئذ لين اخلا باملسار

خيشى أولئك الذين تتناغ قراراهت مع هذه الغاية أن يفردوا أشرعته لإلحبار يف هذه الرحلة، تقوده رياح التطور الطبيعي.

ومثة طريقة أخرى لكي نفه اإلجنازات اليت تثمرها املنظمات الفريوزيية: فهي ال تسري بقوة اإلرادة البشرية احملضة، بل بطاقة أعظ من ذليك بكيثري أال

وهي عدم التطور، تلك القوة اليت تشكل احملرك وراء احليياة نفسيها. فيالتطور بطبيعته سريورة مهيبة، يولد يف رمحهيا

ال بديع وتنوع هائل، ليس من خلل مجعليى أدق االختبار الذي ال يتوقف بل هوادةالتصمي املفرط لألشياء، بل ع

املستويات ومبسارات متوازية. والتطور ليس حتول فوقي يفررب نفسه من عيل. فاجلميع مدعو حكما للمشاركة يف فياغة الكل الواحد. وأي كييان ينيبض

ة واعية، من شيأهنا أن نونيط احليوي، وأي خلية حية أو كيباحلياة ضمن هذا احملتشعر ببيئتها احمليطة، أن تسعى للنسجام مع اآلخرين ضمنه، وال تنفك من س أغوار طرائق جديدة. وبذلك سنخت عددا هائل من احللول بسيرعة كيبرية.

صعب بأنه نعتقد ما إن ما، منظومة في مستحيل أو

التفاهة شديد يصبح قد .أخرى منظومة في

Joel Barker

489

يف مجييع فاحللول اليت ال تعمل ستطرح جانبا، وأما ما ينفع فسينتشر انتشيارا أرجاء هذا النظام. وهلذا فإن احلياة تتوق بصبابة حنو مديد من احلياة، حنو مدييد من اجلمال، حنو مديد من الثراء والتنوع، حنو مديد من النظام ضيمن الفوضيى

حنو أماكن ما كنا بالغيها إن مل مند جسور الشراكة سريالعارمة. وهنا سيمكننا امل من حماولة فررب إرادتنا عليها. الصادقة مع احلياة، بدال

ن ووحىت وقتنا هذا، ما زلنا نسير منظماتنا وفق قوالب جامدة، وحنن خائفمن طبيعة التطور اجلاحمة املنعتقة من السيطرة. ولعلنا قد وفلنا اآلن إىل مفتيرق طرق حيثنا على فنع وثبتنا اجلديدة. ولعلنا أمسينا اليوم على أهبية االسيتعداد

حماوالتنا اليائسة إلخضاع احلياة وتسيريها تبعا خلططنا ضيقة األفق. للتخلي عنولعل الوقت قد حان اآلن لنشرع أبوابنا للحياة. ولندعو التطور، القوة األعظي

اليت أجنبتها احلياة قط، لكي يصبح الدخ اهلادر وراء مجيع جهودنا اجلمعية.

490

3.5 الفصل

الفيروزم والمجتمع الفيروزية المنظمات

إن. خمتلفا سيكون أنه هو املستقبل حول ندركه الذي الوحيد املؤكد األمر إن طريكق على الليل غيهب يف بالقيادة أشبه هي املستقبل الستشراف حماولة أي

أفضكل فإن لذا. للسيارة اخللفية النافذة من ننظر وحنن الغابات وسط مظلم نا.بأنفس خنلقه أن هي املستقبل لتوقع طريقة

Peter Drucker

سابقا، ترافق كل حتول يف الوعي اإلنساين )املرحلة حتت احلمراء، فاملرحلة األرجوانية، فاحلمراء، فالعن ية، فال تقالية، فاخلضراء( ميع تغيري جيذري يف األركان الرئيسية للمجتمع اإلنساين ككل وذلك على األفعدة كافية: اليتقين

ميع إىل البستنة إىل الدراعة إىل الصناعة وإىل ما بعد االقتصادي )من الصيد والتج)من اجملموعات الصيغرية إىل ةاالجتماعي والتركيبيةالصناعة(، والنظ السياسية

اإلقطاعية، إىل الدول القومية، احلضاراتإىل اإلم اطوريات األولية، إىل ،القبائلوالدينية )من عيامل األرواح (، ,والنظ الروحية اتللقومي العابرةمث إىل الكيانات

الك ى مث إىل العقلنية(. على سبيل املثال، مع االنتقيال إىل املنظمة إىل األديانمرحلة احلضيارات الدراعيية قد وفلت معهااملنظومة العن ية، كانت البشرية

ومع املرحلة ال تقالية، ولدت الثورة العلميية اإلقطاعية واألديان الكبرية املنظمة.لثورة الصناعية، وكذلك بدغت الدميقراطيات اللي الية مع الدولية الوطنيية وا

تغييريات حيدوث نتوقعاحلديثة، وفصل الدين عن الدولة. ويف أغلب الظن، مجيع األسس احلضارية التقنية واالقتصادية والسياسية والروحية ميع يف جوهرية

هذا التحول االجتماعي حنو املرحلة الفريوزية.

492

الييت تقييس ن العديد من املنهجيات ون األكادمييوتكر بعض الباحثوقد ابالذين ينظرون إىل أولئكأن نسبة علىعيناهت ل. وتدالفردمرحلة التطور لدى

مخسية املنظار الفريوزي التطوري مازالت فغرية، وال تتجاوز من خللالعامل ، ال تتوقفالتطور حركة يف اجملتمعات الغربية. ولكن إلمياننا بأن من الناس باملئة

لذلك فالوعي اإلنساين حمكوم بالتطور حنو املديد من الثراء والتنوع، وبالتيايل ال مع مرور الوقت. املنظومة الفريوزية حنونسبة كبرية من اجملتمع حتولمنا من إىل العامل من املنظيور ونينظر ، يف وقتنا احلايل،مازال معظ الناسولكن

املنظمات اليت مشليها بأن ميكننا أن نقول تقايل أو األخضر. لذلكالعن ي أو ال ستكشياف اليت مل ختش ا ، املنظمات السباقة الرائدةفدقوبكل هي،حبثنا هذا

ميكين عما فهي متنحنا ومضة من النوربعد. قدم البشر تطأهامناطق جديدة مل هو أشبه ظتنا هذهيف حلعن املنظمات الفريوزية فاحلديث. لذلك مستقبلتوقعه

على النماذج البدائية اليت فممتها اعتمادا 1400عن السيارات يف العام باحلديثكان ميكين للعقيل فوقتها، .Daimler, Benz, Fordشركات السيارات األوىل

مناذجها البدائيية وخصوفا وأناملستقبل الداهر للسيارات يستشرفأن ب الفطنالعربات اليت جترها اخليول. ولكن مع االرتفياع كانت تتفوق مبراحل على تلك

حمدثية السيارات، بدأت قوى ديناميكية جديدة باالنبثاق الطلب على اهلائل يفمجتمعات )هنا ميكننا أن نفكر بالطرق للالبىن التحتية الرئيسية هائلة يفحتوالت

ريية املعبدة، والطرق الكبرية، وحمطات الوقود، والضواحي، واألسيواق التجا على كيفية تصمي السيارة )سيارات املسافات انعكستالك ى( واليت بدورها

حتسيني ، حتسني أنظمية التعلييق، األمطارو الرياحمن محاية السيارةالطويلة، ، وغريها(. فهل سيكون األمر كذلك مع املنظوميات الفريوزيية وإذا السلمة

بأعداد أك ، فهل سييتطور حدث هذا التحول اجملتمعي حنو املرحلة الفريوزيةأو توقعهيا اآلن ختيلهاال ميكننا وطرائقالنموذج التنظيمي الفريوزي بأشكال

أن علينا ، لذلك جيبالشائكةفالتكهن باملستقبل ينطوي على العديد من الطرق األمر إنحول املستقبل: "عندما يتحدث بكل جدية Druckerكلمات ننظر إىل، ". ومع ذلكخمتلفا سيكون بأنه هو املستقبل حول ندركه الذي الوحيد املؤكد

491

املستقبل، وخصوفيا حولتكهنات رس فعوبة كبرية يف مقاومة إغراء فثمة: مستقبل "محلة أسه الشيركة" ومسيتقبل مسألتني هامتني عندما ميس األمر

أن النموذج التنظيمي الفريوزي سيتطور كثرياب أال ننسى احلدود"، مع مراعاة“ (.يف هذا الكتاب )واملوضح بالتفصيل يف اجلدء الثاين الذي ختيلناهعن الشكل

كيف يمكن سن تبدو المجتمعات التطورية الفيروزيةمل ينفك العديد من املفكرين )خ اء املستقبليات، االقتصاديون، البيئييون، الروحانيون( من حماوالت توقع الشكل الذي ميكن أو جيب أن تكيون علييه

اجملتمعات البشرية يف املستقبل. فبعضيه السائدة للندعات وفقا تلك توقعاتهرس

استنداف املوارد(، كندعةيف ذلك الوقت )تكهين توقعيات بعض اآلخر فقدأما الراء الناس الذين يتبنيون املنظيور آعلى معرفتنا احلالية بسلوكيات و بناء أخرى

قد تراوحت (. لذلك فالنمط اإلستهلكيمن )موقفه مثل التطوريالفريوزي التهكن احلامل، ناهيك عن وبني األكيدشبه اليقني بنيهذه التوقعات يف جديتها

وزراء أحيد على حد تعبري -أننا جنهلها" ب ندركاجملهولة اليت ال عامل " األشياء يقليب أن األمر الذي ميكين ،Donald Rumsfeld السابقنيالدفاع األمريكي

أكثير نبحث يفأن هنا. لذلك نريد رأسا على عقب التوقعات يقينا هذه أكثرإىل ن جدييد مي بني العديد من اجلمهور، لنعود وقبوال وجاهةهذه التوقعات

املستقبلي اجملتمع الفريوزي السؤال: كيف ميكن أن يبدو

االءتةادات يات النمو الةفرم والحلقة المغلقةبيأن القائلية الفكرة اخللفيية بلونيتق ،وبشكل متدايد ،لقد بدأ الناس

املستقبل حيتاج إىل جمتمع من دون منيو مبيوارده ،اقتصادي. فكوكيب األررب

ال ميكنه ببساطة أن يسيتوعب ،احملدودة

األشخاص من متزايد عدد هناك يحدث ما بأن يفقهون باتوا الذين

نهاية بل أزمة، ليس الحقيقة في هو .الحياة في واحدة لدورة

Jean-François Zobrist

سرقة هو عملية اآلن به نقوم ما الحالية اللحظة في بيعه لنعيد المستقبل

ي"المحل اإلجمالي الناتج" مسمى تحتPaul Hawken

494

ط السيلم شي ونا والصويف على حد تعبري االقتصادي)هذا النمو اللحمدود Kenneth Bouldingملمكن أن يستمر أي مرء يعتقد بأن النمو املطرد من ا : "إن

ال ي"(. وهنا هو إما رجل جمنون أو عامل اقتصاد املوارد إىل األبد يف عامل حمدودعند نقطة معينة بصيرف ينفذان متاماس اللذاننتحدث فقط عن النفط والغاز،

استنداف املعادن الرئيسية بنفس أيضا نقصدالنظر عن تطور تقنيات احلفر. بل على سبيل املثال، تشيري فبشكل أسرع. ، وأحياناغازالنفط والسرعة استندافنا

11التوقعات إىل أننا سوف نستندف مجيع االحتياطيات املعروفة للفضة خلل ورغ تقهقر اليابسية .1عام 30عام، والنيكل خلل 12عام، والدنك خلل

تلويثهما دومنا انقطاع. وبسبب انعدام أي بيديل عن مل نتوقفواملياه العذبة، على افترارب مفاده بأنه يتوجب على اجملتمعات خر، أفبح الرهان اآلن قائماآ

)واملنظمات الفريوزية كذلك( أن تعيش وتعمل وفق االقتصاد ذو احللقة املغلقة، اهلدر وإنتاج السموم، مع إمكانية إعادة تيدوير منأي على املستوى الصفري

.تصل إىل مئة باملئة

االستهالك البديليعين بالضرورة اللمنو. ولكن الطامة الك ى ال للقتصاد الصفري موإن الن

اخللط بني مفهيوم االزدهيار ومفهيوم النميو. ذلك يف حياتنا املعافرة هيالناتج يف ارتفاعبيي سلأو حىت منو ففري تكون ذاتفاجملتمعات الفريوزية قد

. وروحييا كرييا وف ستكون أكثر ثراء عاطفيا ومع ذلك، GDPاإلمجايل احمللي الدمار.وبالتايل ميكننا أن ننشد املديد من النمو يف هذه اجملاالت دون أن نقلق من

يف البشرجلميع املعطيات اليت بني يدينا حىت اآلن حول طريقة عمل ووفقاأن اجملتمع الفريوزي ب ،بشيء من الثقة ،املنظومة الفريوزية التطورية، ميكننا أن نتنبأ

تارخينا املعافر وسيجد أن الندعة االستهلكية خلفا إىلم من األيام سينظر يف يومن اجلنون. فالعديد من اإلعلنات التجارية املعافرة مصممة احلالية كانت ضربا

إذا اشتريت هذا املنتج فستصبح أكثر شهرةفخماوف األنا لدينا: لتستهدف أفلد الناس من الدوافع اخلارجية إىل احملفدات حتفي ينتقل. أما عندما أو جناحا مجاالأو

495

الييوم املنتشرة من املنتجات التجارية اكبري اأن كمبالداخلية فيمكننا أن نفتررب : عندما أسري يف الطريفة واملتبصرةهبذه التجربة بنفسي ستفقد قيمتها. وقد قمت

ل عليى اجملمع التجاري أو أشاهد اإلعلنات التجارية، أقوم بطرح هذا السيؤا يف اجملتمع الفريوزي " إذا قميت سيظل مستخدمامن هذه املنتجات نفسي "أيا

)شخصييا حقيا هبذه اللعبة فستعثر على العديد من اإلجابات املثرية للهتمامأن اإلعلنيات من التهك ، وخصوفيا هذه اإلجابات حتمل قدرا أن وجدت

ضحايا املنظومة الفريوزية(. أوىل التجارية واألسواق التجارية ستكون من ضمنالصيناعات العديد منإن هذا االنتقال إىل املنظومة الفريوزية سيصاحبه اندثار

ناواألسواق احلالية، وبالتايل اخنفارب التلوث البيئي الذي تسببه. وعلى األغلب أنيف اخليدمات يف العديد من اجملاالت األخرى، وخصوفا ومنوا نشهد ارتقاءس

.فحتنا اجلسدية والعاطفية والروحيةبيي لمسة اإلنسانية العالية" اليت تلذات "ال

الشكل الجديد للةناعات الحاليةإن هذا املنظور اجلديد حنو العامل سيعمل على حتوييل بعيض األنشيطة

، تعلي أطفالنيا أسلوب، غذائنا من خلهلا ننتجاإلنسانية األساسية: الطريقة اليت دراعية لل ميكن كثري. فمثلالرضى، آلية حتقيق العدالة، وغريها كيفية العناية بامل

املكثفة أن تتحول إىل شكل من أشكال املمارسات الدراعية العضوية املتقدمية. للمعرفة )الذي يقوم فقط احلايل الضيق تعريفنا أما يف جمال التعلي ، فسنخرج من

ة فكرية، حيث سيشيمل التحليلي( حنو أساليب أكثر مشولية ورحاب التكفريعلى التعل العديد من املهارات املتعلقة باجلسد والعواطف اإلنسيانية، والعلقيات البشرية، والطبيعة، باإلضافة إىل اجلانب الروحي. أما املدارس واجلامعات، الييت مازالت حىت اآلن تعمل وتدار وفق ممارسات املصانع ع وضع مجيع الطلب يف

ول بشكل كامل حنو املديد من اخلصوفية الفرديية قالب فلب واحد، فستتحرحلته التعلمية اخلافة بيه. ولين تشكيللكل طالب، حبيث يشارك املتعل يف

، وذليك تكون املستشفيات واملمارسات الصحية مبنأى عن هذا التحول أيضيا ألهنا اليوم يف أمس احلاجة إىل تبين منظور يتس باملديد من اإلنسانية فيما يتعليق

496

. مث يأيت اجليدة ممارسات الطب التقليدي والبديل وقبولبتقد الرعاية الصحية، لدينا النظام القضائي وأنظمة اإلفلحيات، واليت مازالت حىت اآلن غارقية يف املنظومة العن ية، إن مل تكن يف املنظومة احلمراء. كيف سيبدو شيكل النظيام

خفاق ال يعين احلاجة إىل العقاب، بل القضائي يف املرحلة الفريوزية حيث أن اإل .إىل املديد من اإلفلح وإتاحة الفرفة للنمو والنضوج

األنظمة المالية البديلةحيتاج نظامنا النقدي املعافر القائ على الفائدة إىل منو مستمر لكي حيافظ

بييي ثاقيف اجملتمع. لذلك يعتقد الكثري من االقتصاديني وقيمته وجودهعلى بأن اجملتمع الذي يتبىن فكرة النمو النظرة

ابتكار عليه سيتعنياالقتصادي الصفري تأثر بسعر تأمناط جديدة من النقد اليت ال

بيي الفائدة الصفرية أو بسعر الفائدة السل)هناك بعض التجيارب حيول هيذا املوضوع ولكن على نطاقات حميدودة(. لقد اعتدنا نظامنا النقدي احلايل إىل درجة البداهة، حيث أفبح من الصيعوبة

حياتنا اليومية مع أي نظام بديل. إذ مبكان أن نتخيل كيف ميكننا أن نتعامل يف إلغاء مفهوم "الفائدة" أو ماذا بعدكيف سيبدو شكل اجملتمع وشكل االقتصاد

كانت العملة تفقد قيمتها الخنفيارب الطليب أو إذا لو كانت الفائدة سلبيةالفريوزية التطورية، سيتلشيى ومع املرحلةعليها وميكننا أن نتذكر هنا بأنه

لندرة مقابل منو الثقة بالوفرة. ولكن هل يعين هذا بأننيا سيوف اخلوف من اسنعيش يف عامل ميكننا فيه كأفراد التخلي عن عادة تكديس الثيروات الييت اعتدناها لكي حنمي أنفسنا من غوائل الدمن هل ميكننا أن نتصيور جمتمعنيا

ية احلقيقية حبيث ميكننا أن ننع بشعور األمان النابع من شبكة علقاتنا اإلنسان جتميعنامن شعور األمان النابع من واليت تدعمنا وتساندنا يف وقت الشدة، بدال

لألفول واألشياء. هل من املمكن أن يقوم النظام االقتصادي مبد يد العون لنا

تكمن ال الحقيقية الوفرة إن .. والمال الطعام تكديس في

المجتمع، إلى االنتماء شعور في بل األشياء هذه إعطاء يمكنك حيث أخذها ويمكنك يحتاجها من إلى إليها يحتاجون ال الذين أولئك من

Parker Palmer

497

عند العوز، دون أن نقع فريسة القلق من املستقبل، ذلك القلق الذي ينهش متعة حلظتنا احلالية تضافةمفهوم االس

والييت مفهوم "امللكية" يف جذريا النظرنقوم بإعادة سيف املنظومة الفريوزية يف جمتمعات املنظومات األخرى )احلمراء، العن ية، الرئيسيةاألفكار إحدى هي

ال تقالية، واخلضراء(. ففي املنظومة االقتصادية ذات احللقة املغلقة، لن يعود من خافة، أو مواد خام، أو حىت أرربركة ما بامتلك اجملدي أن يقوم فرد ما أو ش

من املواد اخلام اليت استخلصيناها ةكبري كميةآالت. فاآللة يف النهاية تتألف من طاقة كبرية. ناهيك عن الطاقية واإلبيداع بعد فرفوكررناها من األررب

كييف وبالتايل، أليس من العجيب. إنتاجحتويلها إىل آلة حيتاجهالبشري الذي أن يرمي هبا ببساطة يف مكب النفايات أو أن يركنها ميتلكهاكن للمصنع الذي مي

أن ييدعي هلذا املصينع كيف ميكن ليأكلها الصدأ يف أحد زواياه املغ ة جانبانعيود إىل أنملكيته هلذه اآللة ال أحاول أن أشري بكلمي هذا إىل أننا جييب

ية حيث كانت األفول ذات ملكية جمتمعية الوراء، إىل أيام العشائر والقبائل األولمن منظور التطور، قلما ميكننا أن نعثر على اإلجابيات يف حليول فمشتركة.

إىل مفاهي جديدة تتجياوز مفهيوم الوفولاملاضي. ولكن سيكون بإمكاننا صينع يف مفهوم "االستضافة". فامل امللكية الفردية واجلماعية. قد يكون احلل مثل

له احلق الكامل يف استخدام اآللة طاملا أنه يستخدمها بشكل جيد. سيكون مثلاحلفا عليها وفيانتها، ويف حال عدم احلاجية إليهيا، ب هولكن هذا احلق يلدم

مستضيف آخر ميكنه أن إضافية، إىلحىت ولو بتكاليف ، جيب أن يضمن انتقاهلا نافعا. استخداما هلا جيد

حول العالم المحلية المجتمعات. حيىت اآلن األمور اليت جنهلها ألغدمن ما يدالإن السعر املستقبلي للطاقة

فجير منيذ البشرية فالنمو اهلائل واملستويات املتقدمة من االزدهار اليت حققتهاالثورة الصناعية مازالت تعتمد إىل درجة كبرية على السعر اليرخيص للفحي

498

ى الوقيود األحفيوري فقيد املفرط علا االعتماد والنفط والغاز. وبسبب هذسنكون قد استنفذنا ،سنة 100وخلل فترة مقدارها ،. وبالتايلمعظمهاستهلكنا

مجيع احتياطيات الطاقة الييت تشيكلت مئات املليني من السنني. خلل أحفوريا

ويعتقد الكثريون بأن العبقريية البشيرية تتفتق عن العديد من االبتكيارات سوف

ليرخيص واليوفري تضمن التدفق اس اليتللطاقة )كاالنصهار النيووي أو الطيرق

بيأن ويتوقع آخروناألكثر فاعلية يف استغلل طاقة الرياح والبحار واحلرارة(. . يف هذه احلالة، سيتغري التيوزع تكاليف الطاقة يف املستقبل ستكون مرتفعة جدا

قتيها عليى والشكل احلايل للنشاط االقتصادي وإلنتاج الطعام ألننا لن نقدر وحتمل تكاليف النقل، ولعلنا سنحتاج إىل املديد من العمالة اليدوية على نطياق

مع تصياعد التدرجيي واليت تعرضت للتآكل، أوسع. أما احلياة اجملتمعية التكافليةفستددهر ،(احملققة لإلجنازاتالشكل االجتماعي الصناعي )مع املنظومة ال تقالية

االحتياجات اجلديدة للطاقة، مع كل من يتوافقخمتلف بشكل من جديد ولكنعلى التوازي مع هذا، ومع التطيور اليتقين وومع توقنا للعلقات عميقة املعىن.

الترمجية ) اهلائل يف اإلنترنت والشبكات االجتماعية، وع تطور تقنيات جديدة، بيل حيىت ARالفورية، تقنيات االجتماع عن بعد املدعوم بيالواقع املعيدز

عنا دون احلاجة بعيدا أفراد يقطنون، سيكون باستطاعتنا التوافل مع !(خاطرالتنطياق عليى إىل السفر، وهنا ستنمو الصداقات وجمموعات االهتمام املشترك

عاملي. ويف مفارقة غريبة، ميكن للمجتمعات املستقبلية أن تغيدو أكثير حمليية نفسه. وأفالة وأن تصبح أكثر عاملية يف الوقت

نهاية العمل بشكلل الحاليباسيتبدال القيدرة اآللةالثورة الصناعية، بدأت ب البشرية طفقتمنذ أن

البشرية واحليوانية. وقد بتنا اليوم على عتبات موجة جديدة من موجات العضلية

على يقتصر ال مجتمعال إن فحسب، بالوفرة الشعور

تعلمنا لو. أصال الوفرة هو ألنه البكر، الطبيعة من الدرس هذا

نتحول أن بإمكاننا لكان .البشري بعالمنا

Parker Palmer

499

واليت ستلقي بظلهلا ليس فقط على العميل ،تفتيت العمل وخلق أعمال جديدةالروتيين، بل حىت على املهام اإلبداعية والفكرية املعقدة. بل قد نكيون وفيلنا

ملتطورة وتقنيات اليذكاء اليوم إىل نقطة التحول اليت ستقوم عندها الروبوتات ااالفطناعي )تقنيات تعل اآلالت، معاجلة اللغات، برجمييات متيييد الكيلم

واألمناط، وغريها( بإلغاء أعمال الطبقة املتوسطة يف اجملتمع.وكلء السفر إىل درجة كبرية مبواقع الويب املتطورة، استبدل فقد وبالفعل،

احملامون هبذا يشعرلصراف اآليل. واليوم فقد استبدلته آالت ا فرايف البنوكأما التغيري القادم حيث تطورت اخلوارزميات الذكية للبحث يف القضيايا السيابقة وتقيي القضايا احلالية وتوليد النتائج. وقد ظهرت العديد من ال جميات اليت أثبتت فاعليتها وقدرهتا االستثنائية على البحث واالستكشاف القيانوين بنتيائج أدق

والذين يصيل دخليه ،وبتكلفة أقل من احملامني ومساعديه . أما فنيو األشعة اعامي 13 أن يقضوا دوالر يف الواليات املتحدة بعد 300,000إىل حالياالسنوي

فبإمكيان برجمييات .ب، فلن يكونوا أفضل حياال ييف التعل األكادميي والتدرعمال املتعلقة مبسيح فيور األورام التعرف على األمناط املؤمتتة القيام مبعظ األ

وفور األشعة السينية بندر يسري من هذه التكلفة. أما تقنيات السيارات من دون عليى بتهديد مستقبل سائقي السيارات والشياحنات ) سائق فقد بدأت جديا

.الوقود اللزم للسيارات( بأنه سيكون لدينا وقتها افتراربعيدد وفيها سنحتاج إىلحقبة جديدة، بالولوج إىلاجملتمع قد بدأ وهلذا ف

أقل بكثري من العمال إلنتاج وتوزيع مجيع املنتجات واخلدمات اليت نسيتهلكها. غراضينا مين أاليوم العديد من نشتريلنأخذ على سبيل املثال جتارة التجدئة: و

مواقع الويب اليت تستخدم خوارزميات متطورة دون احلاجة إىل تدخل بشري، سوف ييت أمتتية أشياء جديدة قد تروقنا. وقريبا عن ا اقتراحاتتقدم لن وهي

املستودعات بشكل كامل، حيث ستقوم الشاحنات ذاتية القيادة بشحن الطرود. ، احلاليية اهلائل لوظائفنيا الفقدان هذا علىالكثريون ومن الطبيعي أن يتحسر

فحيىت هيذه الثورية احملتملية. التبعاتولكنه يف الوقت نفسه يغفلون رؤية اللحظة، مازال السواد األعظ من البشر يعملون يف جماالت خانقة إلمكانيياهت

511

ومواهبه بسبب اضطراراه إىل كسب العيش. ولكن وألول مرة يف التياري جلميع البشر )وليس فر يكون فيه مستقبل نستشرفالبشري، ميكننا اآلن أن احلياة اليت لطاملا يعيشواداخلي وأن شغفه ال لكي يتبعوافقط احملظوظون منه ( خفقت أرواحه إليها. الديمقراطية التطورية

املنظيومتني ال تقاليية من رحي لقد ولدت الدميقراطية بشكلها احلايل واخلضراء. واملرجح أن يكون شكل احلوكمة يف املنظومية الفريوزيية أكثير

من املمكن توظيف تقنيات ثلفم) املشاركة من املواطننيع املديد من دميقراطيةيف السلطة التنفيذيية والسيلطة التشيريعية Crowdsourcingالتعهيد اجلماعي

تضيمن ق جديدة ائالبحث عن طر وهذا يعين املستويات(.للحكومة على مجيع عين . وعوضاالطبيعية التطورية للحياة علىالقرار البشرية فنع ارتكاز عمليات

عامل )العقيدة األساسية يف الدميقراطيية(، ميكننيا أن على ال البشررغبات فررب .ا حيتاجه العامل منامل لننصت بكل فدقنبحث عن طرائق جديدة

للجانب الروحي الجايبيةإعاد اليت وليدت يف حقبية اجملتمعيات املستقرة، ولقد تعرضت النظ الدينية

مع عصير جاءتاليت هلدات ك ى مع الرؤى العلمية واملادية ، التقليدية العن يةن مبنظومياهت والعديد متسك. وكرد فعل على هذا، (ال تقالية)املرحلة احلداثة ، األمير اليذي أدى إىل انيدالع بنواجذه وأيديه حبماس وشراسةالتقليدية

العيامل. حولموجات من العنف الديين والطائفي والعرقي يف كثري من األماكن . أميا شر عن عودة ظهور املد الديين من جديدهذا على أنه مؤ البعضولقد قرأ

التلشي التيدرجيي كأعرارب تطور اجملتمعات فهو يفسر هذه األحداث منظور .لسيطرة املنظومة العن ية مع تقدم اجملتمع حنو املراحل اللحقة

بيني يكونوا بالضرورة حمصيورين املنظومة الفريوزية، فالناس لن معأما لعقيدة الدينية التقليدية )املنظومة العن ية( أو الرؤية املادية ال ثالث هلما: ا خيارين

ذواهت الفرديية جتاوزاملفرطة للحداثة )املنظومة ال تقالية(. بل سنراه ينشدون

510

ع املمارسات والتجارب الشخصية. إن هذه الرؤية ترمي واالحتاد مع اآلخرينإىل املفقيودة اجلاذبية وإضفاءة، إىل ختليص العامل من االنشقاقات الدينية السابق

اليت ال تفرضها األديان. الروحانيةفرزته احلداثة، ولكن ع أالعامل املادي الذي

سم انتقال تدريجي؟ انهياريثبت لنا أيا من هذه التوقعيات سيوف الكفيل بأن إن الدمن وحده هو

الذين ينظرون إىل العامل من املنظيور التطيوري لألفرادبالنسبة و. ومىت حيدثاليت نسري هذه الوجهة تتصفالفريوزي،

. ولكن األمر املقلق حقيقة باجلاذبية وهاحنهو كيفية وفولنا إىل هذه الوجهة. فهل

دون يسيرية ستكون هذه الرحلة سهلة اهنيار سيكون يف أن قدرنافعوبات أم

أمامنيا بات احلضارة املعافرة، وكل ماهو التعلق حبطام السفينة وألول مرة اآلن

كل من هذه التحيديات ومة، اجلديات تحمجلة من النواجه أفبحنايف التاري إحداث تدهور جائح يف حياة البشر: اخللل املناخي، االنقيرارب ب كفيللوحده

املتدايد للعديد من الكائنات والنباتات والنظ البيئية األساسية لبقاء اإلنسان على قيد احلياة، تدهور األررب الدراعية، حتمض احمليطات، استنداف املوارد غري القابلةللتجدد )الوقود األحفوري، املواد املعدنية، واملياه اجلوفية(، التلوث الكيمييائي، احلروب النووية، األوبئة على مستوى الكوكب ككل. هذه مجيعها قنابل موقوتة

سيكان بازدياد عيدد وبعضها بدأ قبل عقدين أو ثلثة. ناهيك عن التوقعات سيديد الطينة بلة.ي جديد، األمر الذ ساكنمليار 1ليضاف الكوكبكوارث ذات النطياق للكيف ميكن حبثواالعديد من املفكرين الذين ومثة" حتدث الكاتيب األمريكيي االهنيار" الشهري . فمثل يف كتابهحتدثالكبري أن

Jared Diamond نفسها تدمري عملت علىجملتمعات بشرية انقرارب عن حاالتاملايا والذي كان مين لدينا حضارة املثال،على سبيل ع التدهور البيئي. ذاتيا

للنمو، طبيعي معدل هناك التوسع معدل مع متوافق وهو

للنمو الحالي طلبنا ولكن. الكون في فحسب، مستدام غير ليس

. الطبيعة وازنبت أيضا مخل هو بل التوازن، هذا تحقيق على سنعمل فهل

للكون؟ المهمة هذه سندع أمNorman Wolfe

512

مليني إنسان على األقل يف ثلثة ضمتاحلضارات اإلنسانية النابضة باحلياة اليت باملئة من سكاهنا ليصيل عيدده إىل 44فقدت ابعد امليلد، ولكنه 400العام

اإلسيبان الغيازي ، وهو العام الذي وفل فيه 1219العام ثلثني ألف فقط يف Cortez. كانيت حيثجديرة الفصح، يف وكذلك األمر مع اجملتمع الذي عاشبعد ذلك إىل أررب قاحلة ال ميكين تحتول اينضح باحلياة ولكنه مددهرا مكانا

كيف استطاع ساكنو جديرة الفصح أن يقيودوا مبجيتمعه إىل إذاستيطاهنا. ل مئة عام أو أكثر االنقرارب ع إزالة األشجار ولكننا سنتذكر هنا بأننا وخل

باملئة من األمسياك الكيبرية، 42بفناء نساه قليل من عصر احلداثة استطعنا أن باملئة من النفط. 20من الغابات وحوايل 12عن اختفاء فضل

بأسلوب اليتفكري احملكوم فتفكرينا. نا أمسينا يف سباق مع الدمن اآلنولعل. فمازال الطلب مدى إحلاح الوضع يف فه من شأنه أن خيذلنا تسلسليالاخلطي

بشيكل ال تتصاعد، ولكن هذا النمو بل توقفالذي نفرضه على العامل يتنامى كيف ميكين تتصورخطي، بل بشكل أسي وكأنه أشبه بالفائدة املركبة. ولكي

قطيرة معي ، ختيلت خطيةوليس أسيةللدمن أن يتضاءل عندما تكون التغريات املاء كل دقيقة. ويف غضون سيتة كمية ق مبضاعفةيف راحة يدك. وضعت ماء

دقائق سيكون لدينا كمية من املاء تكفي مللء كشتبان. ولكن ما هيو الوقيت قبل مخس دقائق فدقيقة فقط. 20 حيتاج األمر إىل رياضيا ميدانااللزم لكي منأل

، فارغيا املييدان باملئة مين 41فقط من هناية هذه الدقائق اخلمسون، سيكون حنين ال طبعاوسنعتقد وامهني بأنه مازال لدينا سعة من الوقت لكي نأيت باحلل.

الناتج اإلمجايل احمللي يف كل دقيقة، ولكن مع معدل النميو احليايل، نضاعففإذا كان ستضاعف الصني ناجتها احمللي واحتياجاهتا للموارد كل عشر سنوات.

إذا فما بالكعليه، فرضناهاية اليت احلال الضغوط يئن حتت وطأة املسكني كوكبنا تضاعفت هذه الضغوط.

، وبأننيا تكفي إلنقاذنابأن التقنية لوحدها لن متدايد من املتيقنني عدد ومثةعدد ال لو توافر. فهل ستستطيع البشرية، وعينا اإلنساين برمتهيف حتولإىل حباجة

ييدفعنا الذي مازال إن األمل الكبريالوثبةمن األشخا ، بتحقيق هذه كايفال

511

، على ميا يبيدو مبعدل أسي يسري أيضا اآلن هو أن تطور الوعي للتفاؤل حىتمميا بتسارع أك تنمو غدت االنتقال حنو مراحل الوعي األكثر نضجالذلك ف

أقصير )املخطيط يف ف: فالعمر الوسطي لكل منظومة مفاهي أفبح أقصر قبل)أولئك الذين ولدوا يف بداية من جيل األلفية أيضا ينبع األملقد و. (81 الصفحة

قد املرء ففي السابق، كانالثمانينات وحىت هناية التسعينيات من القرن املاضي(: إىل املنظومة الفريوزية يف األربعينيات أو اخلمسينيات من عميره، ولكين ينتقليف العشرينيات والثلثينيات وه حولاأللفية باتوا قادرين على هذا التجيل أفراد

على وبشكل هائل. يتصاعد التحولمن عمره . لذلك فاالستعداد والتوق هلذا شيركة ك ،شيركات ميكن أن هتبنا بعض ال، أضيق من اجملتمعات الكاملةنطاق

Buurtzorg، يف يف إحداث حتول جيذري كوهنا مثال حقيقي نفحة من األملأقل مين عشير خلل يض املنديل يف هولندا(. ففيجمال اقتصادي كامل )التمر

من النموذج ال تقايل إىل النموذج ةسنوات، استطاعت الشركة أن تتحول بتؤدجامعية مين Kenneth Rogoff عامل االقتصادالفريوزي، لتثبت بذلك ما قاله

ا نعتقد، ولكنها قد تنهار أيضيا ممأكثر األنظمة تصمد هارفرد: "يف الغالب، قد رع مما نتخيل".أس

المجتمع الفيروزمالمنظمات الفيروزية في الذي تناولناه يف القس الثاين من و ،لقد استقينا النموذج التنظيمي الفريوزي

األوائل الذين يعيشيون يف العيامل الروادمن األفكار اليت قدمها ،هذا الكتاب االفتراضاتمن بعضا بأن ولو هلنيهة واحدة، إذا افترضنا،ال تقايل. و أو العن ي

حول مسيتقبل اجملتمعيات ( اليت قمنا بتلخيصها يف بداية هذا الفصلاملتوقعة )واملدييد مين ب ييأيت . فهل ميكن للمجتمع الفيريوزي أن مل حتدث الفريوزية

والييت الفريوزية املعافيرة املنظمات يف ميكن أن نرفدها الاالبتكارات اليت ه ميكين املنظومة الفريوزية أعتقيد بأني وكان هلا قصب السبق يف التحول حن

فعيدين يف ، وذلكليتجاوز شكله احلايل التطور حاليا لنموذج التنظيمي السائدل على األقل.

514

Shareholdership األسهم حملةليس من مثية خيط الفريوزية اليت تناولناها يف الفصل الثاين، املنظمات يفالنيوعني كل الفريوزية، للمنظومةفبالنسبة غري الرحبية. و منها بني الرحبيةفافل

يف النهاية فد حتقق كلمها أيضاخلدمة غاية تطورية، و أفلوجد من املنظمات يف امليدانية أو التمويل بالنسبة للمنظمات غيري )أو فائضا عملها هذامن أرباحا

سيتوظف الرحبيية أن املنظمات غري يظهر يف هنا اجلليالرحبية(. لذلك فالفرق يمكنها فيف خدمة الغاية التطورية، أما املنظمات الرحبية فائض امليدانية للسري قدما

اونظامي جمتمعا ااآلن لنتخيل معومن هذا الفائض إىل املستثمرين. جدءاأن تعيد مفهوم امللكية مبفهوم ويستبدلالثروات، تكديس وراء فيه الناس يلهثال نقديا

ق كهذا، ستتلشى اخلطوط الفافلة بني نيوعي املنظميات االستضافة. يف سيا)أو بشيكل أدق "هيكلية امللكية" يبالنسبة ل ما الذي سيعنيه هذا. ولكن هذين

قيد تنتقيل ف من احملتمل أن تكون هبذا الشكل: مستقبل"هيكلية االستضافة"( هيوم الشركات غري الرحبية من مفوالشركات الرحبية من مفهوم "محلة األسه "

فصياحب .stewardshipholdersاالستضيافة" أفحاب ""املاحنني" إىل مفهوم خلدمة الغاية العديدة على الذي ال حيتاجه حاليا الفائضباملال سيسه االستضافة

بأن سيدرك متاما إال أنه، بانتظامعوائد استثمارية حيصل على لن ورغ أنه قلبه.، لعونيه إن منظمته ستقوم بكل ما تسيتطيع ف ،لو ضاقت عليه ذات يومالدنيا

يتناسب مع درجة إسهامه يف املنظمة والفائض املايل الذي لديها. مبا وذلك طبعا املنظمات، واليت من املمكن أن توجه فائضها املايل لدع ىاألمر نفسه ينطبق عل

يية يف النها ستتاح لنيا . لذلك بالغاية نفسهاتتشارك معها اليت خراألنظمات املمن علقات االستضافة بني املنظمات واألفيراد، والييت ومعقدةشبكة واسعة

دع املتبيادل وقيت لا تقوم علىستتميد مبرونة عالية يف التعامل مع الصعوبات غيري أخرى الثنائي بني منظمات رحبية و التقسي احلاجة. لذلك سيختفي ذلك

.رحبية، ومعها سيختفي مفهوم املستثمرين واملاحنني

515

الغاية والمنظمة النفاي أقسام حمددة بصرامة. ليذلك كيانا ينضوي حتتهاليوم ةلقد أفبحت منظم

. فاملنظمية يف النهايية هيي منيعة جبدران نفسه كل قس حييطمن السهل أن واملوظفني. وهذا األمر ينطبيق عليى واملصانعجمموعة من األفول واملكاتب

لرائدة اليت درسناها يف هذا الكتاب على حد املنظمات التقليدية وعلى املنظمات اهو إن كان هذه الشكل سيبقى سواء. ولكن التساؤل الذي يدور يف ذهين دائما

أمامنا اآلن واليذي برهان متنيمثة وكما هو عندما ننتقل إىل اجملتمع الفريوزي. غاية املنظمة جذورها يف حيوات الناس، كلما غيدت تبأنه كلما ضرب يثبتأسلوب التوظيف يعت للعامل من حوهلا. فاليوم وشفافية ملنظمات أكثر نفاذاهذه ا

األشخا واملنظميات. بني األكثر شيوعابالدوام الكامل هو العلقة التعاقدية املوظف ، ورغ أن هذا الشكل من العلقة يتصف اجلمود، إال أنه مينح الطرفني

وبالتيايل، حتيت السييطرة. ملستقبلاباألمان وبأن متينا العمل، شعوراورب ملوظف، فهيو يف النهايية إىل مستوى تطلعات ا يرتقيإن كان العمل ال وحىت

يف األوقيات وخصوفا أمهيته الكبرية وهلذا األمرآخر الشهر، أجراسيضمن له املضطربة.فإن هذا من شيأنه أن املنظومة التطورية الفريوزية، حنو البشرية حتولمع وعنيدها و. بسخاء احلياةالثقة ايتعلموأن باملستقبل و للتحك ساسه إح يرورب

البحيث مع ستغدو احلاجة لألمان الوظيفي ع الدوام الكامل أقل أمهية مقارنة رضيى بكل جلميع األطراف. وبالتايل سيكون املرء مستعدا هدفذو عملعن

اليدوام أن يعتمد على التوظيف الذايت أو أن يعمل بشكل حير أو بأسيلوب اجلدئي. وسيستشعر نعمة املرونة يف ختصيص وقته بني العديد مين التداميات

هذه املرونة بسهولة أك . مع تتوافقاملنظمات الفريوزية تستطيع أن ولعلحياته. ةموافقي فلن حيتاجساعات عمله خيفض، على سبيل املثال، أن املوظف فلو أراد

اء الذي ه أعلى منيه يف اهليرم اإلداري، قس املوارد البشرية أو موافقة املدرتفويض هذا العمل إىل زملئه. ولو أراد أن يعود إىل العميل أن يضمن شريطة

ليعمل ساعات أطول، فسيكون بإمكانه أن يستكشيف األدوار وااللتداميات

516

. إن رغبية للمنظمية قيمة حقيقية تضفياجلديدة اليت ميكن أن يقوم هبا واليت اجلوانب هيذه إحدىقليص أو زيادة عدد ساعات عمله هي املوظف الرمسي بت

التنقل بني الوظيفة الرمسية )سواء بيدوام إمكانيةهو فاجلانب اآلخر أما املرونة.يف بعض األوقات كمتطيوع، أو العمل كامل أو دوام جدئي( والعمل احلر، أو

إمكانيية يف املنظمة مع متامامت ع باملال، وأن يتوقف بشكل مؤقت عن العمل وقد بيات . إن هذا الشكل مينحنا العديد من التشكيلت املمكنة، العودة الحقا

. ونتيجة 1للمتطوعني راويدفعون أج الذين فراداألنظمات أو هناك العديد من املاملوظف بيني ينتقلتلك احلدود داخل املنظمة عندما تتلشى تدرجيياس لذلك،

مل.العديد من أشكال توزيع ساعات العبني املنظمات اليت تفصل ، ميكن أن تصبح احلدود اخلارجيةمشابه بشكلو

الشركات اليت تعمل يف نفس القطاع إىل بعضها اليوم، تنظر . فنفسها أكثر نفاذا ،املنافسة هذه ذهنيةعن مبنأى املنظمات غري الرحبية وليستالبعض بعني املنافسة. من التحالف ميع ،مشتركة ضع جهوداعندما يستدعي الو، إىل درجة قد متنعها

املسياعي املنظمات األخرى اليت تشترك معها بنفس الغاية. ولألسف فإن هذه حيول آلييات تنتهييف سجاالت ومناكفات ال املضىنالتنافسية تعين الدوران

احلوكمة والسلطة: ماهي اهليكلية اإلدارية اليت ستعمل على تنسيق هذه اجلهود ع حقوق التصويت فيما بيننا ما هي الفلسفة اليت ستسود هنا كيف ميكننا توزي

ومن هو الذي سيترأس اللجنة يف املنظومة الفريوزية، ستصبح خدمة غاية املنظمة أه بكثري من خدمية

لتعاون العابر ا كعديد من فر املنظمة نفسها، وهذا سيترج على أررب الواقع أسيراب الطييور، حييث ،حد كبري إىل يشبه،حلدود املنظمة. إن هذا األمر

يت مث واليت تشكل إلجناز أهداف حمددة ومنسيشترك الناس يف فرق عمل مؤقتة ، معيني مشروع يفمع منظمة أخرى ما منظمة تشارك. ومن املمكن أن حلهاإىل املنظمة األخرى بشكل مؤقت أو دائ ، باالنتقاللفريق ا قد يرغب ذلك وبعد

من أفوهلا ميع نظمة مبشاركة رأمساهلا الفكري أو بعضاومن املمكن أن تقوم امل أن هتبها جمانا. حىتاملنظمة األخرى أو

517

عن هذا النوع من املرونة هي من األمثلة الواضحة Buurtzorgشركة ولعلقبل عام، قررت ممرضة سويدية تعمل يف الشيركة ف أثناء توسعها الدويل الواعد.أن متد هلا ييد الشركة طلبت من. وكانت قد ألما يف هولندا العودة إىل وطنها

يف Buurtzorg ولن تتردد الشركة اهلولنديية هناك. متريض لتأسيس فريق العونلكي يعمل الفريق ضمن كيان قانوين. يف السويدغري رحبية تأسيس شركة تابعة

يف العديد من اليبلد من املشاهبة كما اهنمرت على الشركة العديد من الطلباتتأسيس كيانات حمليية حتياكي تطلب املساعدة يف ،وربا وأسيا واألمريكيتنيأ

بوفيفه عن محاسته للمساعدة، Jos de Blok ولطاملا أعربالنموذج اهلولندي. إن كانت هيذه يكترثنقطة االتصال األوىل يف نقاشات كهذه. فهو مل يكن هو غاية املنظمة النسبة لهبالكيانات احمللية حتمل العلمة التجارية لشركته، فامله

اليت يتطلع إليها تتمثيل De Blok إن رؤيةوليس اعتبارات احلوكمة والسلطة. حول غاية حمددة، بغض النظر عن املتمحورةشبكة من طواق التمريض بتأسيس

:شكل الكيان القانوينبدور امليسير القيام ، كلما استطعناالقيام باملديدالشركاء أرادكلما ميكنه استخدام نظامنا ال جمي اليذي قمنيا بتطيويره إذ . لعمله

ذو األمهيية الكي ى األمر ولعل وميكنه تعديله مبا يلئ ظروفه . ارائعي لتصبح أمرا أن تنمو الحقا ميكن بذورا ألقيأن هو بالنسبة يل

لو انبثقت شبكة عامليية للتميريض، املبهج حقامن فمثل، . ومجيلأن يتبيادلوا خمتصو التمريض من أي بلد يف العيامل نهاضميستطيع

ويف هنايية . الفريدة من نوعهيا األدوار فيما بينه . فلكل بلد خ ته بلوغ وراء اهلدف نفسه أال وهوممرضة وممررب املطاف، يسعى كل

3. ملرضاه األجنع النتائجستقبل هي أن الغاية التطورية للمنظمة ستصبح يف املبلذلك ميكننا أن نتصور

هي الواضحة، وليس املنظمة حبد ذاهتا. فالغاية حوله الناس سيتجمع الذيالكيان تشكيلت تتس باملرونة واليتغري وفقيا ضمناليت ستجذب الناس واملنظمات

سعات خمتلفة بالحتياجات ومتطلبات اللحظة. وهنا سيتوافل األفراد مع بعضه

518

يف دوام كامل أو دوام له ( كالعملعمأساليب خمتلفة يف ختصيص أوقات )أيوتنتهي من تشاركجدئي أو العمل احلر أو العمل التطوعي، أما املنظمات فسوف

خدمة غاية املنظمة يف اللحظة احلالية. ليذلك ملا حتتاجه املبادرات املشتركة وفقا .أقل أمهيةذاهتا "املنظمة" سيصبح مفهوم ومعها ،ستختفي احلدود املعرفة للمنظمة

سن نخلق المستقبل

، ولكن مع ذلك ال ميكننا أن نغفيل جانبا مرحا حيمل التكهن باملستقبل إن أفضيل فإن "لذا :Druckerكلمات خبري اإلدارة الشهري تع عنهااحلكمة اليت

". وبفضل اجلهود الدؤوبة لعدد كبري بأنفسنا خنلقه أن هي املستقبل لتوقع طريقةملرحلة الواعي اليت تنبثق بلغنا مستوى جيد من الفه ، من الباحثني وعلماء النفس

فيي املنظومية فاآلن، وهذا من شأنه أن يساعدنا على خلق مستقبل خمتليف. بشكل يتجاوز احليدود والتطورية الفريوزية، حنن ننشد الوجود ككل متكامل

ي للحياة )اجلانب الروحي واحلدس اجلوهريةاجلوانب ننظر إىلالضيقة لألنا، وأن تعريفنا فقد باتيف رحلة التعل . وهبذا للغايةمهمة على أهنا جماالتوالروحي(

ستصيبح وبذلكعلى معايري داخلية وليس خارجية. يرتكد"حياة اجليدة" يللسيخاء بثقتنيا ع بيوم، حنياها مستمرة تتجلى لنا يوما رحلةاحلياة بالنسبة لنا

وهنا نستطيع أن نسمو على تفكيري .الفاقةاحلياة، وليس يف سجن اخلوف من س العديد يف مهارتناأو"، وذلك ع فقل -عصر احلداثة القائ على ثنائية "إما

.من األقطاب املتنافرة والتناقضات املتضادةإن هذه الرؤية حنو العامل تفضي إىل طرائق جديدة يف التفكري مل ختطر على

بأن الطريقة احلالية يف إدارتنيا اطينبمنا إحساس العديد فلدىأذهاننا من قبل. نأيت أمسى من الضروري أن . لذلةكبري درجةقافرة إىل أفبحت للمنظمات

مازالت تقبع منتظرة يف اليت والطاقات البشريةاحلياة سخاء تطلق بطرق جديدة الكاتبية واملستشيارة اإلداريية كل من ألفخلت، سنة عشرين. قبل القمق

Margaret J. Wheatley والكاتبMyron Kellner-Rogers كتابا يستشرف فيهأكثير ةشكل املنظمات يف املستقبل حتت عنوان "هنياك طريقي كيف سيبدو

519

:الكلمات هبذه الكتاب وقد استهل ،(A Simpler Way)لطفا"طريقة أبسط لتنظي اجلهود البشرية. إهنا حتتياج إىل طريقية هناك

ذا يعين الوجود يف العامل دون خوف. جديدة للوجود يف هذا العامل. ههذا يعين الوجود يف العامل بكل إبداعك ومرحك. أن تسعى خلف ما

ت.العل وبتقبل املفاجآال تشبع من هن وأ .هو ممكنأن نتحليى تعيين الطريقة األبسط يف تنظي اجلهود البشرية هذه إن

للغاية. فالعيامل تنظي عال اجلوهرية ذو بأن هذا العامل بطبيعته باإلميانينشد التنظي ، لذلك فهو ال حيتاج منا حنن معشر البشير أن نقيوم

.بتنظيمهأفضل ما لدينا. إهنا تليح بواطننامن تظهرإن هذه الطريقة األبسط

، ولكن مبديد طبيعتنا البشرية بشكل خمتلف أن نقارب سائلة إياناعلينا للبحث عن الدفينةجتنا تعترف حباوتسمنا باإلبداع. إهنا. من التفاؤل

معىن. وعندما يتعلق األمر بعملنا وحياتنا، فإهنا تطلب منا أن نكيون ومهيي أي حاجد. لذلك فهي ال تبين باملعىن أغىن، ولكن فرامةأقل

....بني املرح وطبيعة الوجودإن الطريقة اليت تعلمنا أن ننظر من خلهلا إىل العامل تتناىف مع جبلتنيا

مل ليذلك تعلمنا إن ننظر إىل العامل على أنه آلة هائلة. و البشرية. فلقدأكثر غرابية، بطريقة تفكرينا سار مث. اإنساين داخله عنصرنعثر على

أيضا. آالتكحنن البشر بتنا نتصور أنفسنا ناإىل درجة أنفقد ،يف عامل تسكنه اآلالت جند ذواتناأن االستحالة مبكانوألنه من

....خميف وغريبيف عامل أننا نعيشملطاف إىل فكرة يف هناية ا انتهينا متعطشنيالرغبة بالسيطرة. لذلك أفبحنا الذي ولدوهذا الرعب هو

مل تكفيي كل هذه احملياوالت ولكنوالتحك بكل شيء. للج أفبحت األخطاء هتددنا، وفشل خططنا ييدمرنا، فجدعنا. إليقاف

لقوة املطلقة. مل يعد هناك والقوى اآللية الصماء تطلب منا إخضاعها با .لبواعثنا اإلنسانية ضيقسوى حيد

501

. أنه مكان حيي، مفعي باحليياة وبتارخيهيا آلةولكن العامل ليس ، حىت ولو العاملمن هذا تستأفل.. هذه احلياة ال ميكن أن .الطويل. ....تعابرينا الرمدية واجملازية ع ذلك فعلحاولنا

اإلنسيانية، سعتناا يف هذا العامل بكل كي حنيلالفرفة أتيحت لنافلو وماذا عسانا قيادرين أن كون قادرين عليها نفما هي األمور اليت س

أو حريية ، واالستكشاف التجريبو املرح حرية منحنالو و نأيت بهلو توقفنا عن تنظي العامل وفق ماذا عسانا قادرين أن حنققهاإلخفاق

سعيمع وانسجام بتناغ عملنالو هوانا ماذا عسانا قادرين أن حنققه طريقية إذا عثرنا على سنبدو كيف التلقائي حنو تنظي األموراحلياة 9 ألطف

الكتاب االحتماالت اليت ميكن أن نفضي إليهيا إذا أسسينا يستله هذا. آلية فيماء قوالب فبها يف من احلياة والطبيعة، بدال بوحي من إهلام منظماتنا

اليرواد األوائيل ألولئيك بييي نع عن امتناننا القلأن وهنا ال منلك سوى ,Buurtzorg, RHD, Morning Star, Heiligenfeld, AESمؤسسي) االستثنائيني

FAVI, HolacracyOne املضيي وغريها من املنظمات(، الذين بفضله استطعنا اهت وخ إضاءاهتو بتجارهب : فقد أناروا بصائرنااألمام حنوطوة واحدة خلولو منظميات أمامناإىل ممارسات عملية، ليصبح الفكرية هذه التأملت حولت ايلهليكلييات ا أعمياق ، رمبيا وألول ميرة، أدركنابكل أبعاد احلياة. لقد تعج

يف تفاعلنا طرق جديدة كي نبتدعواملمارسات وثقافات العمل اليت حنتاج إليها ل شحذ طاقاتنا.املعىن وبقدرة أمضى على ثراء تتميد مبديد من اإلنساين مهنيا، واليت

، لذلك ال ندعي األوىل هولكن كل ما وفلنا إليه حىت اآلن مازال يف مراحل تتعلقاليت واحملتملة التساؤالتمجيع علىبأن هذا الكتاب أجاب اإلطلقعلى

ذا الشكل التنظيمي اجلديد. لذلك كلما تبع املديد مين النياس واملنظميات هبفهمنيا هليذا أثرت وفقلت جهيوده كلمايف هذا املسعى، خطوات الرواد

بتكاره ملمارسيات واتجاوزه للقيود التقليدية احلالية بالنموذج الوليد وذلك .اجتاهات جديدة كذلك يف رفد واختبارجديدة، و

500

الذين لن يألوا جهدا لألفراد ملهما أن بغية أملنا أن يكون هذا الكتاب دليل امرجع يصبحأن هومع ذلك فل نريد يف التحول حنو املنظومة الفريوزية التطورية.

اهليكليات واملمارسات اليت جيب اتباعها الئحة طويلة من ، وكأنه اإملئي اتوجيهي. مل أعد أعتقد بأننا حنتاج تصيمي جبمود

بواسيطة أسياليب وتشكيل منظماتنيا عادة تصمي اآلالت واألبنية واليت تعتمد

إىل على املنظور املوضوعي من اخليارج كيان هلي الرواد الذي أولئكمن احلماس واإلهلام ميكننا أن نستشعر الداخل.يف هيذه اإلنسياين وجودنيا يف التعبري عين يف ابتكار طرائق جديدة الفضل

نستطيع أن نصينع كيف أننالنا أثبتواولقد يف أساليب العمل فيها.، واملنظماتنتاجية تتس باملديد من اإل ومستشفياتغري رحبية ومدارس ومنظماتشركات

، بل وبإمكاننا أن حنول قطاعات بأكملها هبذه الروح السمو يفعىن وامل الثراء يفو عين منوذج نظري أو فكرة طوباوية، بل نتكل عن دمل نعالطريقة. فنحن هنا

. لذلك حيدوين أمل كبري بأن تكون هذه األمثلية والصعود االنعتاق يترقبواقع يف كذلك اآلخيرين لك القار الكر والقارئة الكرمية، و حتفيد وحثمصدر

.هذه الرسالة نشر ومشاركةميا حىت أبصر ف ا لذلك ال أطيقبكل املقاييس. رائع عصر نا نعيش يفإنعين هذه الكلماتتتوقف فل ولن. يف بواطنها ستحمله لنا األيام القادمة الذي

: (اليت جاءت يف االقتباس السابق من كتاب "هناك طريق ألطف") إثارة فضويل هيي فما اإلنسانية، سعتنا بكل العامل هذا يف حنيا لكي الفرفة لنا أتيحت فلو"

"عليها نقادري سنكون اليت األمور

انتظرنا الذين القوم نحن .اليوم عليه نحن ما على نصبح أن

نافاجو شعب من لرجل مقولة (األصلية األمريكية وبالشع أحد)

501

الملحقات

505

1 امللحق

األسئلة البحثية

وضع الفصل األول جوهر منهجية البحث املستخدمة يف كشف الغطياء منظمية 11عما متت مشاركته يف هذا الكتاب. بدرجات عمق خمتلفة، مت حتليل

لفه ممارساهت الرائدة يف جماالت اإلدارة والتعاون. وقد استخدمت جمموعتيان من عمليات وممارسيات األعميال 92 ياألسئلة البحثية. ترتبط األوىل بمن

األساسية، لفه كيفية عمل هذه املنظمات الرائدة على املستوى الييومي. أميا سؤاال تدور حول املاضيي واملسيتقبل: 11اجملموعة الثانية فقد اشتملت على

وامل احلساسية الظروف اليت مسحت بانبثاق ونشوء منوذج تنظيمي مبتكر، والع الضامنة الستمرار العمل ضمن هذه اخلطوط اجلديدة.

من األسئلة البحثية: 1الجزء ت العملياتت والممارساتيةالهيكل

هذه األسئلة متس كل العمليات واملمارسات التالية واليت تديد عن األربعني: عين بياقي األساليب اليت تتبناها منظمتك ختتلفمن أي اجلوانب تشعر بأن

أو عليى فيعيد التنفيذ/األفعالاملنظمات العاملة يف جمالك سواء على فعيد النوايا

العمليات التنظيمية الرئيسية الغاية واالستراتيجية .1

على سبيل املثال: ما هيي العمليية املسيتخدمة يف تعرييف الغايية واالستراتيجية من ه املعنيون من يستشعر أن الوقت قد حان ملراجعة

...اية أو االستراتيجية الغ

506

اإلبداع )تطوير املنتجات، تطوير العمليات، األحباث والتطوير( .1على سبيل املثال: ما هي العمليات واملمارسات املتبعة لرفد واحتضيان

اإلبداع من ه املعنيون من ه الذين ينتقون ويقررون األمور الييت ...ستكون موضع االهتمام والتمويل

عاتاملبي .3على سبيل املثال: ما هي استراتيجية املبيعات من ه املسؤولون ميا

...هي األرقام املستهدفة بالبيع وما هي احلوافد التسويق وحتديد األسعار .9

على سبيل املثال: ما هي فلسفة التسويق واملمارسات املتبعة كيف يت فه ...ديد األسعار احتياجات العملء كيف حتدد العرورب كيف يت حت

املشتريات وإدارة املوردين .2على سبيل املثال: من هو املسؤول عن املشتريات ما هي املعايري املطبقة

...يف انتقاء املوردين ما هو شكل العلقة مع املوردين العمليات التشغيلية )اإلنتاج، التصنيع، العمليات اخللفية( .2

ارسات واملنهجيات التشغيلية املطبقة كيف على سبيل املثال: ما هي املم يت التركيد على مواضيع النفقات، اجلودة، التطوير املستمر، التعهييد

...اخلارجي التأثري على البيئة .1

على سبيل املثال: كيف يت حتليل ومتابعة األثر على البيئة كيف تيت ... يئةعلى الب فناعة القرارات املتعلقة بتقليص أثار املنظمة

تقنية املعلومات .8على سبيل املثال: كيف تدع تقنية املعلومات غاية املنظمة ميا هيي

...خيارات املنصات التقنية ومعماريتها خدمات ما بعد البيع .4

على سبيل املثال: كيف تدع خدمات ما بعد البيع غاية املنظمة مين ...هو املسؤول عنها

507

التغيرياملعرفة التنظيمية و .10على سبيل املثال: ما هي املمارسات املعنية بتسجيل وتوثيق املعرفية يف

...املنظمة واملعنية بدع احتضان املنظمة للتغيري امليزانيات وضبط املصروفات .11

على سبيل املثال: كيف يت حتديد ومتابعة امليدانيات ما هي ممارسات ...خاطر الضبط والتدقيق املطبقة كيف تدار امل

االستثمارات .11على سبيل املثال: كيف يت حتدييد أولويية االسيتثمارات السينوية

...واعتمادها ما هي املبالغ اليت باستطاعة كل مستوى اداري فرفها التمويل واإلقراض .13

على سبيل املثال: كيف يت متويل املنظمة ما هي املمارسات اليت تشرك نظمة ما هي املمارسات اليت تعىن بإجيياد حليول املمولني يف غاية امل

...وسطية بني أهداف التمويل وغاية املنظمة إصدار التقارير وختصيص األرباح .19

على سبيل املثال: ما هي املؤشرات وما هي حدود الدخل الصايف الييت يت مراقبتها أكثر من غريها ملتابعة أداء املنظمة ما هي طبيعة التقيارير

ن تت ما هي العملية املستخدمة يف تقسي األرباح بيني أفيحاب ومل ...املصلحة

اللجان التنفيذية وحوكمة جملس اإلدارة .12على سبيل املثال: ما هي ممارسات احلوكمة، االجتماعات، وفيناعة

...أو جملس اإلدارة /القرار املتبعة على مستوى اللجان التنفيذية و

الموارد البشرية اهليكل التنظيمي .12

على سبيل املثال: ما هو اهليكل العام )الوحدات، األقسيام، التراتبيية دور األقسيام املسياندة /اهلرمية، التسلسل اإلداري، ا ( ما هو حج

...املركدية

508

فرق عمل املشاريع وجمموعات املهام .11ى على سبيل املثال: ما هي املمارسات اإلدارية املستخدمة على مسيتو

املشروع أو الفريق من له سلطة القرار يف اختيار وحشيد امليوظفني ...للمشروع كيف يت حتديد أولويات املوارد على املشاريع

التو يف .18على سبيل املثال: ما هي ممارسات وعمليات التوظيف من الذي يقوم

...بعملية التوظيف ما هي املعايري هتيئة املو فني اجلدد .14

ى سبيل املثال: كيف يت دع املوظفني اجليدد عنيد انضيمامه عل ...للشركة، اإلملام بغاية املنظمة، وأدواره

التدريب .10على سبيل املثال: ما هي التدريبات املتاحة أيها إلدامي وأيها مفتيوح

...للتسجيل من ه املدربون أو املدرسون التوجيه واإلرشاد .11

من يقدم ويتلقى التوجيه ما هي التوقعات ما هيي على سبيل املثال: ...التدريبات والنماذج املستخدمة

بناء الفرق والثقة .11على سبيل املثال: كيف تبىن الثقة يف الفرق كيف يت دعي الفيرق

...لتحقق أفضل ما لديها إبداء الرأي واإلفادة، التقييم، وإدارة األداء .13

هي ثقافة وممارسات إبداء الرأي واإلفادة من يستطيع على سبيل املثال: ما إبداء رأيه وملن ما هي آليات التقيي الرمسية وغري الرمسية املوجودة مين

...الذي يقوم بالتقيي ما هي عواقب األداء املتدين أو اجليد ختطيط التعاقب الو يفي )اإلحالل(، الترقيات، وتدوير املناصب .19

ثال: ما هي العمليات املرتبطة بتغيري املسؤوليات من اليذي على سبيل امل ...يصنع القرارات كيف يت دع املوظفني حتضريا لتغيري يف املسؤوليات

509

املرونة .12على سبيل املثال: ما هو مدى مرونة العمل لكي يتوازن مع موضيوع

...االعتناء بالعائلة أو الدراسة لتوصيفات الو يفيةاملسميات الو يفية وا .12

على سبيل املثال: ما هي املمارسات املتبعة فيميا يتعليق باملسيميات ...الوظيفية وتوفيف املنافب من الذي يقوم بتعريفها

وضع األرقام املستهدفة .11على سبيل املثال: ما هي املمارسات املتبعة لتحديد األرقام املسيتهدفة

الفرد أم اجملموعية مين يقيوم هل هي أرقام مستهدفة على مستوى ...بتعريفها وحتديدها من الذي يقوم مبتابعتها

التعويضات والرواتب، احلوافز، واملزايا .18على سبيل املثال: ما هي ممارسات التعويضات والرواتب مين اليذي

حيدد مستوى التعويض ما هي ممارسات التحفيد املطبقة سيواء عليى ...ما هي املعايري املستخدمة يف حتديد احلوافد مستوى الفرد أو الفريق

التقدير واالعتراف غري املادي .14على سبيل املثال: ما هي املمارسات املطبقة لتقدير اسيهامات الفيرد

...والفريق اإلقاالت والتسريح .30

على سبيل املثال: ما هي العمليات املستخدمة إلقالية امليوظفني ذوي أو لعدم توافقه مع قي وغاية املنظمة من الذي يقيرر األداء املتدين

ذلك كيف يتعل ويستفيد الشخص واملنظمة من اإلقالة ميا هيي ...املمارسات املستخدمة يف حاالت التسريح اجلماعي

مغادرة املنظمة أو التخرج منها .31على سبيل املثال: ما هي العمليات واملمارسات املستخدمة عندما يترك لناس املنظمة ما هي العلقات اليت يت احلفا عليها ميع امليوظفني ا

...السابقني

521

الحيا اليومية املساحات املكتبية .31

على سبيل املثال: ما هي املباد اليت حتك تصمي املساحات املكتبيية ما هي العلقة مع الطبيعة واجملتمع احمللي ما هي املرافق املتاحة كيف هو اجليو

...العام ساعات العمل والدم بني العمل واحلياة .33

على سبيل املثال: ما هي املمارسات املطبقة فيما يتعلق بساعات العمل هل ...باستطاعة املوظفني )أو هل هو قائ فعل( العمل عن بعد، من املندل

بناء اجملتمع احمللي .39تماعية بني املوظفني داخل على سبيل املثال: كيف يت بناء األوافر االج

املنظمة كيف تتصل املنظمة باجملتمعات احمللية اخلارجية الييت تعميل ...املنظمة ضمنها

االجتماعات .32على سبيل املثال: ما هي االجتماعات الدورية األساسية الييت تعقيد

كيف يت التوفل للقرارات هل هناك أدوار معينة يت ختصيصها أثناء ... هل هناك ممارسات معينة متعلقة باالجتماعات االجتماع

اختاذ وصناعة القرار .32على سبيل املثال: ما هي آليات فناعة القرار من يستطيع أخذ القيرار

وضمن أي موضوع ما هي مصادر البيانات واملعلومات القيمة اليت يت ...توظيفها

حل النزاعات .31رسات املطبقة حلل النداعات الشخصية بني على سبيل املثال: ما هي املما

...األفراد كيف تظهر النداعات على السطح التعامل مع اإلخفاقات .38

على سبيل املثال: ما هي املمارسات املستخدمة للتعامل مع اإلخفاقات ...الفردية واجلماعية وتلك املستخدمة للتعل من هذه اإلخفاقات

520

داريةاألمناط القيادية واإل .34على سبيل املثال: ما هي التوقعات حيال سلوك القادة ما هي األشيياء

...اليت تعت أهنا "غري مكتملة" حتقيق التوافق بني املو فني .90

على سبيل املثال: ما هي املمارسات املتبعة للتوفيق بني امليوظفني إزاء ... غاية وأهداف املنظمة

التواصل الداخلي .91املثال: من ميلك القدرة على احلصول على املعلومات، وميا على سبيل

هو نوع تلك املعلومات كيف تتدفق املعلومات من األعليى باجتياه موظفي اخلطوط األمامية أو من موظفي اخلطوط األمامية حنو األعلى

...أو أفقيا ع اجملموعات التواصل اخلارجي .91

ت اليت يت مشاركتها ومع من ما هي على سبيل املثال: ما هي املعلوما ...ن ة التوافل من بإمكانه التحدث نيابة عن املنظمة

الثقافة والقيم .93لتعرييف القيي /على سبيل املثال: ما هي العملية املستخدمة لتحديث

والثقافة ما هي املمارسات اليت من شأهنا احلفا عليها ونشرها كيف ...ا كانت باقية أم أهنا اندثرت يت تتبعها ملعرفة ما إذ

الطقوس، اخللوات، واالحتفال .99على سبيل املثال: ما هي األشياء اليت يت االحتفال هبيا مين يقيوم

باالحتفال ما هي أهداف الطقوس واخللوات ما هي وتريهتا ومع من ...تت

سخر أية ممارسات أو عمليات ذات أمهية مل نذكرها فيما سبق. .92

522

من األسئلة البحثية: 2الجزء شروط النشوء والمرونة

والمقاةد يةالتاريخالخلفية هل ميكنك إخباري قليل عن تاري املنظمة .1كيف ميكنك تعريف الغاية اخلا باملنظمة ما هي القيمة اليت تقيدمها .1

للعامل ما هي النوايا اليت جعلت منظمتك تعمل بالشكل الذي هي عليه .3 ما هي أه االفتراضات والقي اخلافة باملنظمة .9ما هو مدى الشوط الذي قطعته املنظمة اليوم يف حتديد طريقة العميل .2

املنسجمة مع الغاية، النية، والقي النشوء والمرونة

ما هي الظروف احلامسة، يف رأيك، اليت أدت إىل نشوء طريقة خمتلفة يف .2 العمل داخل منظمتك

هي اللحظات املهمة واحملطات الفارقة يف خلق هذه الطريقية مين ما .1 العمل

بالنظر لكل العمليات واملمارسات اليت متيد منظمتك، أيهيا األجيدر .8 باحملافظة عليها

كيف تقي مدى مرونة أو هشاشة طريقتك يف العمل .4مكانه ما الذي من شأنه حتويل طريقة العمل هذه إىل فوضى ما الذي بإ .10

التسبب يف نكو املنظمة حنو الطرق التقليدية الثقافة

كيف ميكنك وفف ثقافة املنظمة .11إىل أي مدى جتدها متجانسة يف مجيع أحناء املنظمة وإىل أي حد تسعى .11

ألن تكون متجانسة

521

األمدجة السائدة يف املنظمة /ما هي برأيك املشاعر .13 داخل املنظمة هل هناك لغة حمددة تطورت .19ما هي أمناط األفراد الذين مييلون لعدم التأقل ميع الثقافية املوجيودة .12

لديك

...حاالت التوتر: كيف تتعامل مع حاالت التوترإدار بني السعي خلف غايتك وبني حتقيق العوائد واالستدامة .12 بني القيادة يف األعلى وبني اختاذ املبادرات يف األسفل .11 بني تقليص املخاطر وبني تكريس الثقة واحلرية .18 بني التخطيط والتحك وبني اإلحساس والتأقل .14 بني حرية الفرد على االختيار وبني احلكمة اجلمعية للتعاون .10بني احلاجة للمعرفة واملهارات املتخصصة وبني متكني ميوظفي اخلطيوط .11

األمامية على اختاذ القرارات

التنفييم الرئيسة للمؤسس/ه وج حول القياد م سسئلة أن تكيون وحييدا يف -كيف تتعامل مع واقع أنك الرئيس التنفييذي .11

األعلى، عبء املسؤوليات، احلاجة للتجديد، الظلل اليت تلقيها كيف حتافظ على حضورك بشكل فحيح كيف تتعامل مع األنا اخلافة .13

بك تكالية النموذج التنظيمي على حضورك كقائد ما هو شعورك مبدى ا .19هل لديك شبكة من القرناء خارج املنظمة ممن يشاركونك نفس طريقية .12

التفكري من ه األشخا الذين تقتدي هب وتعت ه املثل األعلى

525

2 امللحق

التطورية-ما بعد المرحلة الفيروزية

مراحل أعلى يف السل طيلة تارخينا، سنجد أن بعض األفراد يتصرفون وفقالتطوري مقارنة بالغالبية العظمى من الناس يف زماهن . يف الوقت احلاضر، متثيل

تطورية رقما ضئيل جيدا. ليذلك -نسبة املنطلقني من مراحل ما بعد فريوزيةالسبب فإن معرفتنا عن هذه املراحل تتس بالغمورب بعض الشيء. فهناك عيدد

ن إجراء البحث عليه . كما أن عدد الباحثني أقيل قليل من "األفراد" الذين ميكمن ذلك: فالعديد من الباحثني والعلماء الذين درسوا، فكيروا، وكتبيوا عين مراحل الوعي اإلنساين توقفت استكشافاهت عند املرحلة الفريوزية، أو حىت قبل

املطواع يكافئ املرحلة-ذلك. على سبيل املثال، من املنصف القول بأن العن يأن "التشغيلي الرمسيي" Piaget؛ ورأى Freudاألكثر تطورا يف كتابات فرويد حمقق االجنازات( هو املرحلة األخرية؛ وينتيهي -)وهو اإلدراك املكافئ لل تقايل

عند الفريوزي "حتقيق الذات"، بالرغ مين أنيه أمليح Maslowهرم ماسلو شف قلة قليلة فقط مين الحتمالية وجود مرحلة مستقبلية تتجاوز الذات. استك

تطورية، وذلك رمبا لسبب بسيط: يتعني عليى -الباحثني مراحل ما بعد فريوزيةالشخص أن خيت بنفسه هذه املراحل ليدركها بوضوح وليستطيع بعيد ذليك

الكتابة عنها بكفاءة.وخيتلف ما نعرفه عن هذه املراحل املتقدمة وفقا لكل بعد من ميع أبعياد

" بلغة النظرية التكاملية(. هنالك الكثري مما نعرفه على مستوى التطور )"املساراتالتطور الروحاين ملا بعد الفريوزي، وذلك حبك أن مدارس احلكمة التقليديية، وخصوفا الشرقية منها وبعض الغربية، قد س ت أغوار هذه املنطقية ملئيات،

ى سبيل املثيال: وحىت آلالف السنني. ولكننا ندرك القليل عن باقي األبعاد، عل

526

Jennyو Ken Wilberالنفسي، اإلدراكي العقلي، واألخلقي. قام كيل مين

Wade مبراجعة وتلخيص أعمال املعلمني والعلماء ممن كتبوا عن هذه املراحيلاللحقة، وذلك بعني الناقد. وأدعو القراء، املهتمني بإثراء فهمه ملا هو أبعد من

عماهلما، واليت متت اإلشارة إليها يف فهرس مسرد النصو القادمة أدناه، لقراءة أ الكتب ذات الصلة.

1زالوعي المتجاو التطوري بأن األنا جمرد جدء من ذواهت -يعي الناس الذين ينتقلون للفريوزي

"الذات الصغرية"(. فإن كانت األنا ي)بالتايل تشري إليها بعض نصو احلكمة بإنه -إذا إنه جدء أكثر عمقا يف ذاهت هو الواعي فمنجمرد شيء ضمن وعيه ،

الروح، أو "الذات الك ى". إن هذا التجلي من شأنه أن حيثه على البحث عن كله املتكامل، وبذلك حيققون التكامل واالندماج بني مجيع أجيداء اليذات، الكبرية والصغرية. يف بعض األحيان، وع ممارسات التأمل، أو بالصدفة احملضة،

بتجربة استثنائية تتجاوز يف نشوهتا الذات الك ى؛ إهن يندجمون فيصبحون ميرون واحدا مع املطلق، مع الطبيعة، مع اإلله.

كما وميكن أن حتدث جتارب النشوة الروحية هذه عند أي مرحلة. حيث ينشد أولئك، الذين انتقلوا للوعي املتجاوز للذات بشكل حري، هذه التجارب.

تركييب جميرد وحدها هي ليست شكل كبري بأن األنافيصبحون مدركني بكذلك. يف هناية املطاف، هي ال تدييد ( الك ى الذات) الروح حىت بل بشري،

عن كوهنا ال شيء، شكل من التركيد الضيق، ووه االنفصيال املطليق عين عادة ع ممارسة -الكون. ميتدج التطور اإلنساين يف هذه املرحلة بسعي روحاين

ضبطة من التأمل، اليوغا، تقنيات التحك بالتنفس، أو أية طرق تسياعد يومية منحنو معايشة ما بعد االنفصال، ما -على الولوج إىل حاالت الوعي غري االعتيادية

بعد الدمان واملكان، حنو وحدة الوجود مع كيل التجلييات. جبانيب البعيد من قبيل تقالييد الروحاين، مت وفف الطريق حنو جتاوز الذات بتفافيل كبرية

روحانية متعددة. فبعض التقاليد البوذية على سبيل املثال، تقس هذه املرحلة إىل

527

، الذي قارن العديد من هذه التقاليد واملآثر، Wilberمرحلية فرعية. ويسلط 11اليدقيق ،psychicالضوء على ثلثة أنواع واسعة من الوعي املتجاوز: النفسيي

subtle، بيي والسبcausal، واليت يعايش فيها الوعي )عليى التيوايل( وحيدةالوجود مع الطبيعة، املقدس، واملطلق. ومع املمارسة، يصبح باإلمكان الوليوج هلذه احلاالت املتجاوزة من الوعي بشكل أكثر بساطة ومدجهيا ميع اليوعي

اليومي.

التطورم-حدود الفيروزماحل الوعي اليت تسبقها من منظور مرحلة بعينها، ندرك متأخرا بأن مجيع مر

تبدو حمدودة. ويسألين البعض يف بعض األحيان، "ميا هيي حيدود نظيرة التطوري حنو العامل " وبصيغة مباشرة يكون السيؤال، "ميا هيي -الفريوزي

اجلوانب التابعة للمنظمات الفريوزية اليت سنشعر يوما ما بأهنا حميدودة كميا نصف افترارب أنه وبالنسبة للناس اليذي النماذج التنظيمية احلالية " أعتقد من امل

ع وا إىل مرحلة الوعي املتجاوز فستبدو ممارسات املنظمات الفريوزية، كميا مت تفصيلها يف القس الثاين من الكتاب، أهنا مبنية فقط على مستوى واحيد مين

مستوى التجارب احملسوسة يف الوعي اليقظ. رمبا سيعوا لكسير هيذا -الواقعدية بأن ينشئوا ممارسات تنظيمية تعمل مباشرة يف عوامل الطاقية اجلمود واحملدو

التطورية للمنظمة على التجلي جبهد أقل ورشياقة غايةوالروحانيات ملساعدة ال أك .

2وحد الوعيهل هناك نقطة هناية لتطورنا البشري يبدو أن معظ مآثر وتقاليد احلكمة

)وهو بالطبع ما قد يكون جمرد بداية الروحية والصوفية تعتقد بوجود هذه النقطة لشيء جديد متاما(، عندما ينصهر وعينا مع الوجود املطلق بعينه )وهو ما تتنوع اإلشارة إليه بعدة مسميات منها اإلله، وحدة الوجود، أساس الوجود، الفيراغ

يف Nirvana)التحرر من املعانياة( النريفانااألبدي وغريها من املسميات(. إهنا

528

)التنيوير سياتوري يف اليوغيا، Samadhi)النشوة الكونية( فماديذية، البويف مملكية السيماء يف الصوفية، الفناء(، Zenيف فلسفة الدن ) Satoriاملفاجئ(

املسيحية. وحدة الوعي هي التنوير؛ وهي استملك بصرية نقية وإحساسا فافيا. ذين وفلوا إىل هذه املرحلية تظهر روايات الناس من خمتلف التقاليد واملآثر وال

أهن جتاوزوا الثنائيات بشكل كامل. فعلى عكس الناس الذين ينطلقيون مين أوالوعي املتجاوز، ال يكون أفحاب وحدة الوعي بعد اآلن يف اليل جتليي

حياالت اليوعي أوالروحاين، يف الوعي العادي الييقظ أوالتجلي، يف املادي اليدمن وات الوقت. فه يعيشون يف الدمن احملدود املتبدلة، وإمنا يف كليهما يف ذ

الل زميان. وتيدعي واللهنائي، ه يرون الواقع احلايل من منظار الل مكان مدارس احلكمة الصوفية أن حالة الوجود هذه هي احلالة املمكنة واحلقيقية لكل إنسان، وذلك عندما نتوقف عن التشبث بالدوائد )أو القشور( ونرضى بالسكون

529

3 امللحق

هياكل المنظمات الفيروزية

الفريوزي تأخيذ -كانت مجيع املنظمات فيما قبل نشوء مرحلة التطوريهياكل هرمية الشكل، لسبب بسيط: العلقة التراتبية لرئيس ومرؤوس ال ميكنها التكدس بأي شكل خلف شكل اهلرم. يف منظمات اإلدارة الذاتية، تسيتبدل

ات التراتبية، وبإمكان اهلرم أن ينهار أخريا ويصبح نسييا االلتدامات الندية العلقمنسيا. ولكن من اخلطأ االعتقاد بأنه يف غياب التراتبية اهلرمية، فيإن منظميات اإلدارة الذاتية ببساطة مسطحة أو ال هيكل هلا. كيف يت إذا تشكيل هياكيل

مات اإلدارة منظمات اإلدارة الذاتية بعكس الشكل الوحيد للهرم، بإمكان منظالذاتية تبين أشكال خمتلفة لتلئ السياق الذي تعمل من خلله. بإمكاننيا مين خلل املنظمات الرائدة اليت مت حبثها يف هذا الكتاب أن نستقي ثلثة أنواع عامة من اهلياكل )ورمبا أخرى على وشك أن تنشأ(. يشرح هذا امللحق هذه اهلياكل

ت حمددة تستدعي هياكل بعينها دونا عن أخرى.الثلثة ويناقش كيف أن سياقا

الفرق المتوازية - 1فادفت هذا اهليكل أكثر من غيريه

هبيكلية عماهليا FAVIأثناء حبثي. قامت "مصينع 11يف املصنع ضيمن 200 يال

على براجمها عي "وحيدات" ذاتيية RHDمصغر" ذايت التنظي ، بينما تشتغل يف مئيات الفيرق 1000 يال Buurtqorg اإلدارة، وتتكتل ممرضات وممرضي

زميل يعملون يف أحياء حمددة. هذا النموذج ملئ جيدا 11إىل 10املكونة من للعمل القابل للتقسي بطرق متنح الفرق درجة عالية من اإلدارة واحلك اليذايت،

511

دون احلاجة للكثري من التنسيق ع الفرق. ميكنه بذلك العمل بالتوازي، جنبا جنب. يف هذا النموذج، يقوم الدملء بتعريف أدواره والتداماهت املشتركة إىل

جتاه بعضه البعض ضمن حدود الفريق. تقوم الفرق بالتخطيط اعتمادا عليى نفسها، حتديد حاجاهت من التمويل واالستثمار، طلب ميدانية )إذا كان هنياك

الية، القيام بيالتوظيف بأنفسيه ، حاجة للميدانية(، تتبع نتائجه املالية وغري امل تقدير احتياجاهت التدريبية، وهكذا.

يف الوضع املثايل، كل فريق لديه استقللية كاملة يف بث احلياة يف عيروق وتنفيذ كامل املهام من البداية إىل النهاية. عندما يكون األمير كيذلك، غايةال

قد انبعثت فيها اليروح، يتحقق الرضا لكل شخص يف املنظمة عند رؤية الغاية ووليس جمرد جدء فغري منها، وهو ما حيصل عادة يف حالة املنظمات الكيبرية أو عندما يكون العمل ختصصيا بشكل كبري. عمليا، ستستدعي احلاجية وجيود

أشخا أو فرق تتوىل أدوار التنسيق والدع بتركيد أكثر توجيها:وجيود للميدراء : يف املنظميات الفريوزيية، ال مرشدو الفرييق ●

مدراء املستويات الوسطى. ولكن الفرق عادة ما تشعر باحلاجة /البينينيللدع من قبل شخص من خارجها ملسياعدهت يف التغليب عليى

، تت تسمية هؤالء األشيخا باملرشيدين Buurtzorgاملشاكل. يف يسمون بقادة احملاور. RHDاإلقليميني، ويف

يكون هناك أي معىن من التكرار يف كل : لبعض املهام، ال فرق الدع ●على سبيل املثال، السواد األعظ من املصانع املصغرة FAVIفريق. يف

، Volvo، فرييق Volkswagen، فريق Audiفريق -مواجهة للعميلولكن عددا من الفرق تدع الفرق األخرى، على -فريق مقياس املياه

يف بداية سلسلة القيمة سبيل املثال فريق السبك والصهر، والذي يقومValue Chain .بسبك وقولبة املعادن جلميع الفرق املواجهة للعمييل

فلن يكون عمليا للفرق أن تقوم بتشغيل مسبك املعيادن بالتنياوب، كما لن يكون من املنطق تكرار األدوات وإجياد مسبك معادن ضمن

وحدات مسؤولة عن مواضيع مثل التيدريب RHDكل فريق. متلك

510

"جامعتها املصغرة"(، العقارات، بيان الرواتب، وهي وحيدات )يف تدع باقي الوحدات يف امليدان.

: يدفع منوذج اإلدارة الذاتية باملعرفة التخصصية أدوار داعمة ومساندة ●حنو األسفل باجتاه الفرق، بدال من تركيدها يف األعليى يف أقسيام

نسيبة ملهيارات متخصصة. ولكن من املنطقي إنشاء دور داع بالعلى سيبيل FAVIومعارف ختصصية حمددة أو ألغرارب تنسيقية. يف

املثال، هناك مهندس يساعد الفرق على تبادل اإلبداعات واملمارسات املثلى. أحد أدوار املؤسسني واملدراء التنفيذيني يقيع ضيمن هيذا التصنيف أيضا: فه يقدمون الدع للفرق ع اإلبقاء عليى فضياء

التطورية.-ت الفريوزيةاملمارسا

شبكة من التعاءدات الفردية - 2يف كاليفورنيا هذا النموذج. يف هذا النموذج، كما Morning Starابتكرت

يف النموذج السابق )"الفرق املتوازية"(، يت وضع ومناقشة امليدانيات والنتيائج Morning Starاملالية ضمن الفرق. تسيميه

ل وحدة أعميال "وحدات األعمال"، وك يبمرتبطة خبطوة حمددة يف عمليات معاجلة الطعام )لنقل مثل حتضري الطماط ، تقطيعها، تعليبها، أو شحنها( أو خبدمة مساندة )عليى سيبيل

املثال، توليد البخار أو تقنية املعلومات(.ولكن األدوار وااللتدامات ال تنياقش يف

ة )شخص لشخص( بيني اليدملء الفرق، وإمنا يف سلسلة من النقاشات الثنائيالعاملني مع بعضه عن قرب. يت بعد ذلك توثيق وكتابة هيذه االلتداميات

، ينشئ كل زمييل Morning Starبشكل رمسي يف مستند. على سبيل املثال، يف مستندا امسه "رسالة تفاه الدميل" )ر.ت.ز( والييت توثيق األدوار املختلفية

ص.وااللتدامات اليت ارتضاها الشخ

512

الفرق المتداخلة - 3هي مقاربة لإلدارة الذاتية كيان اهلوالقراطية

، وهيي Ternary Softwareأول من طورها شركة شركة مقرها فيلدلفيا، واليت حتولت اآلن لنموذج تشغيلي موثق بشكل كامل. تعتمد على هيكل من الفرق املتداخلة. كما يف النموذج األول، يكيون

( استقللية وحكما ذاتيا كيامل ملناقشية 1اهلوالقراطيةيف ئردواللفرق )املسماة كيفية ختصيص األدوار داخل الفرق وأخذ قرارات بشأن ذلك، وااللتدامات اليت يتعهد هبا كل عضو من أعضاء الفريق أمام أقرانه، وهكذا. ولكن هناك اختلف

تعمل مجيع الفرق مه يف العلقة بني الفرق واهليكل الداع . يف النموذج األول، ، تكون الدوائر جدءا اهلوالقراطيةجنبا إىل جنب، يف ظل هيكل داع حمدود. يف

من اهليكل املتداخل.شخص لديها هيكل حيمل خيوا 1000لنتخيل شركة دوائية قوامها

. قد تكون الغاية العامة للمنظمة هي "مساعدة األفراد واجملتمعات اهلوالقراطيةال يسري على الشركة Buurtzorg. ما يسري يف حالة على عيش حياة فحية"

10فريق مين 100شخص إىل 1000 يالدوائية: فل ميكنك بسهولة تقسي الأشيخا ال ميكنيه 10أفراد يعملون بالتوازي على ذات الشيء. ففريق من

، FDAتطوير سلسلة من العقاقري، حتصيل موافقة عليها من إدارة الدواء والغذاء بيعها يف أحناء العامل. ففي الشركات الدوائية أنت حباجة للتخصيص ومن مث

اجمليال هلكيذا اهلوالقراطيية على نطاقات أوسع. يفسح اهليكل املتداخل يف ختصص. كيف ذلك إن الغاية الكلية للشركة )"مساعدة األفراد واجملتمعيات

ألعلى، على عيش حياة فحية"( ميكن العمل على خدمتها من قبل الدائرة يف افيما يعمل عدد من الدوائر الفرعية على حتقيق أجداء حمددة من الغاية الكليية. فيمكن ألحد الدوائر الفرعية أن تكون مسؤولة عن البحث والتطوير، ورمبيا تكون غايتها احملددة "استكشاف عقار جديد من شيأنه مسياعدة األفيراد

511

رة الفرعيية أن تقسي واجملتمعات على عيش حياة فحية". بإمكان هذه الدائغايتها إىل أجداء قابلة لإلدارة بشكل أك وأن تنشئ بدورها دوائرها الفرعية خافتها. على سبيل املثال، بإمكان دائرة فرعية واحدة أن تعىن بغاية حميددة مفادها "تطوير عقار رائد ملعاجلة الصرع". إذا كانت هذه الغاية ميا زاليت

ه إدارهتا من قبل فريق مقبول احلجي ، فيإن مركبة التعقيد بشكل تصعب مع باإلمكان املضي قدما يف جتدئتها جمددا.

إذا بدا لك ذلك وكأنه هرم تقليدي، فستكون حمقا وخمطئا على السيواء. فبالفعل هنالك تكديس للمستويات يصل تدرجييا لألسئلة الك ى، إذا هناليك

البحث يف "القاع" ميا هيو . تستشعر دائرةالنطاق، والتعقيد، غايةالهرمية يف مطلوب لتطوير عقار للصرع، وهي غاية أضيق من الغاية املناطة بالدائرة األعلى واليت تستشعر احلاجة اللزمة لتمكني األفراد واجملتمعات من عيش حياة فحية.

. ففيي نظيام ممارسيات السيلطة أو البشرومع ذلك فهي ليست هبرمية من البحثي للصرع الصلحيات الكاملة الختاذ أي قيرار ، ميلك الفريق اهلوالقراطية

ضمن نطاق غايتها احملددة. ال ترسل القرارات حنو األعلى، وال ميكن تعطيلها من أعضاء الدوائر الشاملة. ميكن لشخص ما أن ميأل أدوارا يف أكثر من دائيرة يف

يف املنظمة؛ ال توجد هناك علقة "واحد إىل واحد" بني الناس وبيني "مكياهن اهليكل".

-ترتبط الدائرة والدائرة الفرعية ع رابطة ثنائية، وليس ع علقة رئيسمرؤوس. تنتخب الدائرة الفرعية ممثل عنها للدائرة األمشل والذي يشيارك يف كامل اجتماعات الدائرة تلك، كما ترسل الدائرة الشاملة ممثل عنها ليكون

نالك عمليات اجتماع أنيقة واليت تضمن جدءا من نقاشات الدائرة الفرعية. هأن خماوف اجلميع قد مت مساعها والتصرف حياهلا، وأن ال فوت يعلو عليى فوت أحد آخر. النتيجة هي هيكل يسمح بتجدئة الغايات مركبة التعقييد ألجداء أفغر ع تراتبية من الغاية، التعقيد، والنطاق، دون تراتبية البشير أو

السلطة.

514

كل األكثر مالءمة؟ما هو الهيمن بني اهلياكل الثلثة، أو التنويعات احملتملة أو االندماجات، أي منها هو األكثر ملءمة ملا ختتص به منظمتك يف العديد من احلاالت، يكيون اجليواب مباشرا: احلج وطبيعة النشاط الذي تعمل به املنظمة سيستدعي تلقائييا أحيد

ريس احمليطة ببحرية ما من شكلها.أنواع اهلياكل، كما حتدد التضا

المنظمات الةغير 11األمر هنا يتعلق باحلج . اذا كانت منظمتك فغرية نسبيا، لنقل أقل من

موظفا، فإن األنواع الثلثة من اهلياكل تختدل بشكل أساسي ليذات الشييء: ين، منظمة عاملة بفريق واحد مدار ذاتيا )مع فارق بسيط وهو أنه يف النموذج الثا

ال تناقش األدوار وااللتدامات ضمن الفريق، إمنا ع سلسلة من االجتماعيات الثنائية: شخص لشخص؛ ولكن حبك احلج الصغري، فمن املنطقي جعل هيذه النقاشات مع كامل اجملموعة( ميكن هلذا اهليكل العمل مع أي نوع من الشركات

ت، املقاهي، شيركات شركات اإلنشاء واملقاوال -ويف أي نوع من القطاعاتالتصمي ، املتاحف احمللية، مراكد الرعاية النهارية، العيادات الصيحية اخلافية، الشركات االستشارية الصغرية املتخصصة، ملجئ املشردين، الشركات الناشئة، أو أي نوع آخر. من املمكن وجود إعادة توزيع دورية لألدوار وتغيري يف االجتاه

عمل ومدى سيولته أو استقراره. حتدد هذا األمير وتيرية اعتمادا على طبيعة ال .غايةاالحتياج للجتماعات ملناقشة األدوار، االلتدامات، وال

موظفا، فإن تسيري األعميال 10عندما تك املنظمات، ولنقل أهنا جتاوزت بفريق واحد يصبح غري عملي. يف املنظمات الكبرية، يصبح امتداد ما يسمى بلغة

هو العامل احملدد ألكثر اهلياكل ملءمة. Value Chainسلسلة القيمة" األعمال "ميلك التمريض القائ على األحياء السكنية سلسلة قيمة قصرية جدا. فاملمررب أو

التعرف على الدبون، قراءة الوففة، -املمرضة الواحدة بإمكاهنا تأدية مجيع املهامعقاقري الطبية لديها سلسيلة يف ساعة أو أقل. شركة ال-التدخل فحيا، وهكذا

قيمة طويلة جدا ميكن أن تض آالف األفراد وأن تستغرق سينوات عدييدة:

515

فهنالك عملية حبثية طويلة للعقاقري )حماكاة ع الكمبيوتر، فحيو خم يية، جتارب سريرية(؛ املركبات الطبية حباجة لتحصيل موافقات من اجلهة املشرعة؛ ال

ات تسعري؛ التحضري إلطلق العقار يف كل دولة؛ وقيوة بد من وضع استراتيجي تسويقية يت تدريبها إلعلم األطباء باملنتج.

سالسل القيم القةير فيرق اإلدارة -إذا كانت سلسلة القيمة قصرية نسبيا، فإن النموذج األول

ئي. هو املرشح التلقا -الذاتية املتوازية املدعومة باحلد األد. من األقسام املركديةوبإمكان الفرق املتوازية العمل جنبا إىل جنب لتأدية مهام متشياهبة: املصيانع

اليت تنتج أشواك علب التروس ملصنعي السيارات أو الوحدات FAVIاملصغرة يف ، على سبيل املثال. متكن روعة RHDاملشغلة مللجئ منفصلة وبرامج الرعاية يف

امة ليست حباجة للتجدئة لغايات فرعيية سلسلة القيمة القصرية يف أن الغاية الع)باستثناء القليل من الفرق املساندة(. حيث يكون تقريبا كل فرد جدءا من فريق يستشعر الغاية كاملة ويساعدها يف التجلي. يرى اجلميع بأعينه كيف يكيون

عمله سببا يف سعادة العملء.مية قصيرية وحلسن احلظ، متلك معظ الصناعات والقطاعات سلسل قي

نسبيا. على سبيل املثال:: بإمكان املتاجر أن تعمل ببساطة بفرق التنظي واإلدارة قطاع التجدئة ●

الذاتية. يف حالة املتاجر الصغرية، يعمل كامل املتجر كفريق فيردي منظ ذاتيا. بإمكان املتاجر الكبرية يف هذا القطياع، مثيل السيوبر

متجر لعدد من الفرق، كميا ماركت )السوق املركدي(، جتدئة كل . يساند الفرق يف هذه املتاجر عدد Whole Foodsتقوم بذلك شركة

اخليدمات السيوقية -من الفرق املركدية أو فرق الدع اإلقليميية )لوجستية(، املشتريات، التسويق، وما إىل ذلك.

: ميكن تقريبا جلميع الشركات العاملية يف قطياع قطاع اخلدمات ●دمات الصيانة، اخلدمات الغذائية، التنظيف، واخلدمات خ -اخلدمات

516

أن تسري ببساطة وفقا ألسلوب الفرق ذاتيية -األمنية على سبيل املثالالتنظي اليت ختدم منطقة جغرافية بعينها. عادة ما تكيون شيركات اخلدمات املهنية املتخصصة مثل احملاماة واخلدمات القانونيية، تقنيية

ات اإلدارية، ووكاالت الدعاية والترويج جميدأة املعلومات، االستشارمسبقا تبعا للمناطق اجلغرافية مما جيعلها تتكيف تلقائيا لتصبح فرقا ذاتية

التنظي .: العديد من عمليات التصنيع كما لدى ميدودي التصنيع والتجميع ●

قطاع السيارات، فنعي األلعاب، وفانعي امللبوسات، متلك سلسل من الفرق املتوازية. FAVIوميكنها استخدام منوذج قي قصرية نسبيا

: بإمكان املدارع الكبرية العمل يف فرق متوازيية، متوزعية الدراعة ● جغرافيا، تبعا لنوع احملصول، أو نوع املاشية.

: ميكن جتدئة املدارس الكبرية لوحدات أفغر ومدارة ذاتييا، املدارس ●اإلضيافة لغيرف وبشكل مثايل تكون بفصول دراسية خمصصية ب

للمدرسني خللق إحساس جمتمعي ضمن هذه املدارس املصغرة، كميا .ESBZهو احلال يف

: بإمكان املستشفيات هيكلة نفسها لفرق مدارة ذاتييا. املستشفيات ●بإمكان معظ وحدات املستشفى تشكيل فرق تلقائية من املمرضات

ة الطوار (، مع واألطباء )مثل فريق العظمية، فريق القلبية، فريق غرف قليل من اخلدمات املساندة )معامل، فيانة، وهكذا(.

: متيل أيضا اجلمعيات غري الرحبيية املؤسسات واجلمعيات غري الرحبية ●، لتشكيل جتمعات تلقائية، عادة تبعيا للمنطقية RHDالكبرية، مثل

اجلغرافية، النشاط، أو نوع العميل.معيات غري الرحبية، ميكن تقريبا : كما اجلاخلدمات العامة )احلكومية( ●

جلميع اخلدمات العامة أن تتجدأ بسهولة لفرق على أسياس املنطقية اجلغرافية، النشاط، أو نوع العميل.

517

سالسل القيم الطويلةعندما تكون سلسلة التوريد أكثر طوال، يصبح منوذج الفرق املتوازية غيري

لبنوك مصيغرة أو شيركات عملي. ال ميكنك جتدئة بنك أو شركة أدوية طبية أدوية مصغرة. )ولكن ذلك ممكن خلطوات حمددة يف سلسيلة القيمية: فيرق املبيعات الدوائية وفروع البنك بإمكاهنا العمل كفرق متوازية ذاتيية اإلدارة(. يف هذه احلالة، من املنطقي أن يكون اهليكل قائما على أسلوب التعاقد الفيردي أو

الفرق املتداخلة.للتعاقد بني األفيراد بشيكل Morning Starيتناسب منوذج شركة فمثل

طبيعي مع العمليات املستمرة واملستقرة نسبيا، على غرار تليك املوجيودة يف الصناعات الكيميائية، يف الصناعات الغذائية، أو سلسل التجمييع الطويلية.

اس، تتطلب عادة كل خطوة رئيسية يف إجراء العمل عددا قليل فقط مين الني وبالتايل ال حاجة للهيكل املتداخل. ع التعاقد الفردي، ميكن لليدملء عقيد

اتفاقيات واضحة مع أقراهن يف املراحل اللحقة والسابقة من العمل. طويلية أما بعض الصناعات والقطاعات فهي ال متلك سلسيل قيمية

، عندما تتطلب خطوات معينية يف سلسيلة عميقةوحسب، بل سلسل قيمة لقيمة مشاركة عدد كبري من الناس باإلضافة ملهام مركبة التعقيد )على سيبيل ا

املثال، عمليات البحث والتطوير يف الشركات الدوائية أو التسويق يف بنك جتدئة كبري(. من الراجح أن متلك شركات االلكترونيات االسيتهلكية، الشيركات

السيارات، شركات تصنيع اإلعلمية الكبرية، البنوك، شركات التأمني، مصنعو. هلذه األنواع سلسل قيمة طويلة وعميقةالطائرات، شركات الرحلت اجلوية

من الفرق املتداخلة أن يكون ملئميا، اهلوالقراطيةمن الشركات، ميكن هليكل لكونه يسمح بتجدئة الغاية العامة ألجداء متعاقبة أقل تعقيدا وأكثر قابلية لإلدارة.

دناه أنواع السياقات وكيفية تكيفها بشكل أكثر تلقائيية يلخص اجلدول أمع أمناط اهلياكل الثلثة. عند حماولة استكشاف هيكل اإلدارة الذاتيية األكثير ملءمة ملنظمتك، تكون الفكرة احلامسة هي حماولة فه كيفية التجمع التلقائيية

ة املطروحية للدملء عند غياب املدراء وسعيه لتنسيق جهوده . ميكن للمسأل

518

أن تساعدك على -حج الشركة، طول وعمق سلسلة القيمة-يف هذا اجلدول التفكري، ولكن ميكن لعوامل أخرى خافة مبنظمتك أن تلعب دورا مهما أيضا. خذ وقتا بصحبة زملئك من أقسام خمتلفة من املنظمة للتفكري يف سؤال اهليكيل

بثق اجلواب عندما حيني الوقيت. األكثر ملءمة. أطب ذلك على نار هادئة. سينوال يلدمك البدء بإجابة كاملة. ميكنك املضي هبيكل يبدو أنه مقارب للصيواب

بييي وثق بقوة التنظي الذايت للمنظمة ألن تتطور للهيكل امللئ بأسيلوب يل حاجاهتا بشكل أفضل، وبأن تستمر بالتطور تبعا لتغير البيئة.

519

4 امللحق

هياكلت ممارساتت نظر عامة على وعمليات المنظمات الفيروزية

تقارن اجلداول أدناه اهلياكل، املمارسات، والعمليات املعتمدة يف املنظمات الفريوزية يف مقابل تلك املوجودة يف املنظمات ال تقالية )اإلطار املرجعي السائد

يف التفكري اإلداري يف اليوم احلايل(.

541

540

542

541

545

الهوامشالمالحظات و

نشوء نمويج تنظيمي جديد •المقدمة "ميلك الذكور عددا أك من األسنان مقارنة باإلناث يف حالة البشر، اخلراف، املاعد، .1

.History of Animals ،1.3تاري احليوانات واخلنازير." أرسطو، بية، مليون خلية عص 100مليون و 90يف القلب والقناة اهلضمية بيي لدى اجلهاز العص .1

مليار خلية وسطيا للدماغ يف الرأس. 82 يعلى الترتيب، مقارنة بتعمل عادة املنظمات الصغرية استنادا إىل عمليات وممارسات غري رمسية بشكل أكي ، .3

والراجح أن العديد من القضايا املدعجة اليت تنتجها اهلرمية تتجاوز هذا الرق .

يج التنظيمية القديمة والحاضر نمايج مفاهيم متغير : النما • 1.1الفةل . تتوافق هذه املرحلة مع "املغرقة يف القدم" لدى Wadeاملصطلح "تفاعلية" مستعار من .1

Gebser ما قبل االجتماعية" لدى" ،Loevinger التناغمية" ليدى" ،Cook-Greuter ،"AN لدى "Graves اللون البيج" يف نظريية احلركية احليويية اللولبيية" ،Spiral

Dynamics احلركية احلسية سينسورميوتور" لدى" ،Piaget. وغريه ، . تتوافق هذه املرحلة ميع "اإلندفاعيية" ليدى Gebserاملصطلح "سحري" مستعار .1

Loevinger وCook-Greuter" ،BO لدى "Graves اللون البنفسيجي" يف نظريية" ،، Piaget)الرمدية(" لدى ، "ما قبل التشغيليةSpiral Dynamicsاحلركة احليوية اللولبية

، وغريه .Wade"الساذجة" لدى ، Cook-Greuterو Loevingerليدى تتوافق هذه املرحلية ميع "ذاتيية احلمايية" .3

، "اللون Graves" لدى Torbert" ،CP، "االنتهازية" لدى Kegan"اإلم اطورية" لدى ما قبل التشغيلية )املفاهي ، "Spiral Dynamicsاألمحر" يف نظرية احلركة احليوية اللولبية

، وغريه .Wadeاألنوية" لدى /، "األنانيةPiagetالنظرية(" لدى حبسب ويكيبيديا، فقدت فكرة الذئب املسيطر بضراوة "الذئب الرمادي القائد املتفوق .9

Alpha Wolf يف قطيع الذئاب الرمادية مصداقيتها من قبل علمياء أحيياء اليذئاب "" املدعومة يف القطعان هي جمرد تلك احليوانات Alphaالقائد املتفوق والباحثني، وفكرة "

القادرة على اإلجناب. تستدعي هذه األقوال مناقشة مثرية للهتمام. فلو أسقطنا قصية السيطرة على دور الذكر القائد املتفوق على قطيع الذئاب، فذلك رمبا ألننا كبشر عملنا

بدأوا مؤخرا وبشكل جدي من رؤية دقة العلقات طويل هبذا الشكل. ولكون الباحثني

546

يف قطعان الذئاب، فرمبا يكشف ذلك أننا بأنفسنا قد بدأنا باالشتغال انطلقا من نظرات مركبة التعقيد حنو العامل. )بالطبع حيتمل ذلك أن يكون األمر معكوسيا: فالبياحثون

ك تفوقي قيادي يف الذئاب اخلضراء ال يريدون رؤية سلو-املنطلقون من املرحلة التعددية ويقومون بإسقاط مواقفه التعددية عليه (.

وغريهي . Wadeو Cook-Greuterو Loevingerاملصطلح "مطواع" مستخدم ليدى .2. "املطيواع" ليدى Gebserتتوافق هذه املرحلة مع "اخلرافية )أو امليثولوجية(" ليدى

Loevinger وCook-Greuter" .DQ لدى "Graves األزرق" يف نظرية احلركة ، "اللون، Kegan. "العلقات والتداخلت الشخصية" ليدى Spiral Dynamicsاحليوية اللولبية

، وغريه .Piagetاجلامد" لدى /"العملي الصلب.Torbert"الدبلوماسي" و"اخلبري" لدى كري على املستوى اإلدراكي، يف املرحلة العن ية، هناك استطاعة عالية ومعت ة على التف .2

توجد سيادة قويية بيي،التجريدي مقارنة باألمحر. ومع ذلك، وعلى املستوى العصللجهاز احلويف )اجلهاز العامل بشكل رئيسي مع املشاعر( تدفع النصف األيسير مين الدماغ للعقلنة. على سبيل املثال، حاجة الذات العن ية للنتماء والتماهي ست ر بشكل

تملة بني األفكار املتعقلة وأعراف اجملموعة.عقلين نبذ التناقضات احمل1. Ken Wilber ، تاري موجد عن كل شيءA Brief History of Everything :بوسطن(

.Shambhala ،1442 ،)113منشورات . Gebser. تتوافق هذه املرحلة مع "العقلية" ليدى Wadeاملصطلح "إجناز" مستعار من .8

. "املؤسسيايت" Cook-Greuterو Loevingerدى "الوعي بالذات" و"يقظة الضمري" لي " Piaget" .ER. "العملي الرمسي" لدى Torbert. "حمقق اإلجنازات" لدى Keganلدى Spiral Dynamics، "اللون ال تقايل" يف نظرية احلركة احليوية اللولبيية Gravesلدى

.باحلداثةوغريه ، كما يت اإلشارة إليها ببساطة 4. Wilber ، موجد عن كل شيء تاريA Brief History of Everything ،182-182. . "الفردية" لدى Cook-Greuterو Loevingerتتوافق هذه املرحلة مع "الفردانية" لدى .1

Torbertي" ليدى ي. "املنتسب أو االنتسابWade" .FS ليدى "Graves الليون" ،وغريه ، كما يت اإلشارة Spiral Dynamicsاألخضر" يف نظرية احلركة احليوية اللولبية

.مبا بعد احلداثةإليها ببساطة جند عادة يف التاري أفكارا سابقة لعصرها، كالدميقراطية يف اليونان القدمية. مبعىن أهنيا .1

متقدمة على مركد اجلاذبية التطوري للناس يف تلك اللحظة من الدمن. يتعني على هذه من أجل أن تددهر، بغية تقد "اليرح الثقيايف" األفكار أن تنتظر التطور ليلحق هبا

:Richard Tarnasالصحيح هلا كما مساه الفيلسوف األمريكي السؤال الكبري هنا هو ملاذا حدثت الثورة الكوبرنيكية يف القرن السادس عشير ميع

Keplerبنفسه، ويف مطلع القرن السابع عشر ميع كيبلير Copernicusكوبرنيكوس ملاذا تأخرت حىت ذلك الوقت، مع أن عددا من النياس السيابقني Galileoوغاليليو

فلكهيا يف ييدور جرم األررب وأن الشمس لكوبرنيكوس وضعوا فرضيات مركديةهنالك دليل على أن ذلك قد تقدم طرحه فعل بني قدماء اإلغريق ويف اهلند والثقافات

547

هذا السؤال يوضح احلد اليذي اإلسلمية إبان العصور الوسطى األوروبية. أعتقد أن تعتمد عليه الوثبة الك ى يف منظومة املفاهي وأنه أكثر من جمرد بيانات جتريبية إضافية وأكثر من جمرد نظرية جديدة بارعة تستخدم مفهوما جديدا. إن هذه الوثبات تعتميد

ربة حقيقة على سياق أكثر اتساعا حىت تتمكن بذرة الفكرة املؤثرة من السقوط على تخمتلفة بالكلية، واليت من جوفها يتمكن هذا الكائن، إطار العمل املفاهيمي اجلديد هذا،

من النمو والترعرع يف رح ثقايف وتارخيي جديد. Richard Tarnas وDean Radin توقيت نقلت منظومات املفاهي" ،The Timing of

Paradigm Shifts ،"Noetic Now 1011، يناير. الشركات، فشلت التعاونيات العمالية يف جذب املشهد حنوها بشكل له معىن. يف قطاع .1

عادة، تنتهج تلك اليت استطاعت االستمرار ممارسات تشكل خليطيا بيني ال تقيايل ، وهي تكتل Mondragonواألخضر. أحد قصص النجاح اليت يشار إليها عادة هي قصة

ألف موظف 100شركة هبا 120)حوايل من التعاونيات مقرها إقلي الباسك يف اسبانيامليار يورو(. التعاونييات بالكاميل هيي مليك 12 يتقريبا، حبج أعمال يقدر ب

للموظفني. املدراء منتخبون، فروقات الرواتب أقل مقارنة بأي مكان آخر )وبفرق معت نائي (، ال ميلك العمال املؤقتون حق التصويت مما خيلق جمتمعا ث4:1يصل إىل أكثر من

الترتيب يكون فيه البعض أكثر مساواة مقارنة باآلخرين.يف القطاع التعليمي، هناك العديد من مناذج املدارس اليت تقوم على هياكيل مندوعية

، وهي مدرسة Summerhillالسلطات )من البالغني على األطفال(، ولعل أبرزها مدرسة متارس هذه املدرسية شيكل داخلية بريطانية تأسست يف عشرينيات القرن املاضي.

راديكاليا من الدميقراطية، ميلك فيه التلميذ والبالغون ذات القوة االنتخابية، والدروس ليست إلدامية، جبانب فروقات أخرى.

األم املتحدة، -يف احليد املؤسسايت، متلك العديد من اهليئات واملنظمات العابرة للدول آليات اختاذ قرار ضمن املستويات -العاملية، وغريهامنظمة التجارة بيي،االحتاد األورو

العلوية تكون مقولبة، على األقل جدئيا، لتتماشى مع املباد اخلضراء، مثل التصيويت الدميقراطي أو اإلمجاعي للدول األعضاء باإلضافة إىل تداول كرسي الرئاسة. إن االلتدام

افظة عليه، وتطالب الدول األكثر مبباد فناعة القرار اخلضراء هذه هو أمر يصعب احملثراء أو قوة بوزن أك لصوهتا وعادة ما ينتهي املطاف حبصوهلا على ذلك )حىت أن ذلك يت عادة بشكل ضمين إذا مل يكن فرحيا(. تعمل أقسام هذه املنظمات واهليئات عادة

على شكل منظمات اللون العن ي.ة تصنيع برازيلية، عندما وفل الكتاب ، شركSemcoذاع فيت هذه املمارسة بفضل .1

بواسطة Maverickالذي شرح ممارسات املنظمة إىل قائمة الكتب األعلى مبيعا )كتاب Ricardo Semler كما أهنا مورست لعقود بواسطة شركة .)W. L. Gore الشيهرية(

ركات (. بدأت هذه املمارسة باالنتشار يف الشGore-Texبتصنيعها للنسيج املقاوم للماء التقنية الناشئة يف وادي السيليكون وأماكن أخرى. وقد تبنت شركة التدريب ال يطانية

Happy هذه املمارسة حببكة مغايرة: ميلك املوظفون اثنني من املدراء. األول مسيؤول

548

عن قضايا احملتوى )حتديد االجتاه، فناعة القرار( ويت تعيينه من األعلى، واآلخر معين رة )اإلرشاد، التحدي واملواجهة، الدع ( ويت انتقاؤه من املوظفني بأنفسه بقضايا اإلدا

بواسيطة The Happy Manifestoبيان السيعادة )للطلع على مديد من التفافيل: Henry Stewart.)

John، عندما حبث أساتذة مدرسة هارفارد لألعمال 1441تعود أول دراسة جادة لعام .1Kotter وJames Heskett ثقافة الشركة وأداؤهيا هذا االرتباط يف كتاهبCorporate

Culture and Performance وقد أثبتوا أن الشركات ذات ثقافة األعميال القويية .املوظفني تفوقت على شركات أخرى بنميو العائيدات /والتمكني املمارس بني املدراء

فايف الدخل )مبعاميل ( وارتفاع يف8(، ارتفاع سعر األسه )مبعامل = 9)مبعامل = من عمر البحث. 11 ي( أثناء السنوات ال100يتجاوز

، واليت ميكن David B. Wolfe، وRaj Sisodia ،Jagh Shethيف دراسة أحدث قام هبا الشركات احلبيبة: كيف حتقق -القول بأهنا كتاب يضع أطر النموذج التنظيمي األخضر

Firms of Endearment: How غايية ف والالشركات الرائدة عامليا أرباحا من الشيغ World-Class Companies Profit from Passion and Purpose- توفيل املؤلفيون

. حققت "الشركات احلبيبة" اليت درسها املؤلفون عوائيد 1001الستنتاجات مماثلة يف سنوات السابقة لتاري الدراسية، يف 10 يخلل ال %1012تراكمية للمسامهني بنسبة

. من وجهة نظر منهجية، جيب أن تعامل هذه النتائج S&P 500يف مؤشر %111قابل مانتقائي بديهي، فالشركات االستثنائية فقيط الييت يتوقيع /حبذر. هناك حتيد اختياري

الشخص أهنا ستتفوق على أقراهنا هي ما مت انتقاؤها ووضعها يف العينة. مل يكن املعيار اعي القطاع، احلج ، أو عوامل أخرى. أضف إىل أن معدال لري S&P 500 ياملقارن لل

املعايري األخرى خبلف النموذج التنظيمي، مثل براءات االختراع، منياذج األعميال اإلبداعية، وتوظيف األفول اليت من شأهنا تفسري النتائج املتفوقة، تلك املعايري مل ييت

استبعادها.، فصل John Mackeyشاركه يف تأليفه ، الذي Raj Sisodia يحيوي الكتاب األخري ل

كامل به إشارات لدراسات مماثلة ميكن للقار املهت العودة إليها.سيصطدم أي حبث حياول طرح االدعاءات العامة هذه على أهنا الناتج املتفوق لنميوذج

تنظيمي بعينه على حساب منوذج آخر جبدليات منهجية )ومن مستوى مبدئي، بإمكيان يتساءل عما إذا كانت نتائج عوائد املسامهني أو النمو هي األرقام األساسيية أحده أن

لقياس النجاح، كما تقوم بذلك معظ الدراسات(. رمبا تكون اخل ات املباشرة ذات شأن Southwestأك من االدعاءات األكادميية. فأي شخص يقضي وقتا يف منظمات مثيل

Airlines أو متجرThe Container Store سيقتنع بأن العميال اليذين مت متكينيه يف شركات مقادة بالقي ستتفوق بشكل وسطي على أقراهنا العاملة بأمناط تقليدية.

هيي DaVitaحول 1002يف Stanford ي( اخلافة بBusiness Caseإن حالة العمل ) .1بياد جديرة بالقراءة ومصدر جيد للقراء الراغبني باالنغماس يف وفف تفصيلي عن م

وممارسات املنظمات اخلضراء.

549

عن مراحل التطور • 1.2الفةل لقد مت اثبات أن تعريض الناس لنظريات التطور، لفكرة أن الوعي يرتقي ويتطور ضمن .1

مراحل، من شأنه مساعدة الناس على القيام بالقفدة. وأظهرت الدراسات أن املمارسات الروحية مثل التأمل تساعد أيضا.

هرة مألوفة بالنسبة إلينا جندها يف عامل السياسة: يشعر عادة احلكام األوتوقراطيون إهنا ظا .1)املستبدون( املنطلقون من منظومات املفاهي احلمراء أو العن ية بأهن مرغمون عليى

اخلضراء( ولكن على -التشدق بعكس ما يبطنون مبا يتعلق بفكرة الدميقراطية )ال تقاليةها، فه مل يدجموا أو يتبنوا مبادئها وممارسياهتا. وعنيدما هتيدد املستوى اجلوهري من

الدميقراطية بتعريته من سلطاهت ، فإهن يتجاوبون بأشكال متسقة مع منظومة املفاهي اليت ينطلقون منها )البلطجة للبقاء يف السلطة(، وليس باألشكال الييت تيدعو إليهيا

(.الدميقراطية )التنحي جانبا وهتنئة املنتصر

الفيروزم-التطورم • 1.3الفةل ، "الواعي Loevinger، "املتكاملة" لدى Gebserتتوافق هذه املرحلة مع "التكاملية" لدى .1

، "االسيتراتيجي" Kegan، "التداخل الفردي" ليدى Cook-Greuterبالتكوين" لدى يوية ، "األففر" يف نظرية احلركة احلGraves" لدى Torbert" ،ANو"اخليميائي" لدى

، Wade، "األفيل" ليدى Maslow، "حتقيق الذات" لدى Spiral Dynamicsاللولبية .التكاملي يوغريه ، كما يشار إليها عادة ب

للتبسيط: الناس الذين يرون العامل بشكل خمتلف يكونون ضيعفاء بشيكل يسيهل .1والصحيح استغلهل فيه )األمحر(، مهرطقون ال بد من تقوميه ليعودوا للطريق األوحد

)األزرق(، مغفلون ال يعرفون قواعد لعبة النجاح )ال تقايل(، أو أناس ينفيذ في ه سريعا وال يريدون إعطاء الصوت ألي أحد )األخضر(.

3. Parker Palmer دع حياتك تتكل : االنصات لصوت الشيغف املهيين ،Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation (San Francisco: Jossey-Bass,2000 ،)2.

. فاحلياالت حاالت الوعيوبني الوعي أطواربشكل فريح بني Ken Wilberيفرق .9تشري لنوع الوعي املؤقت وسريع الدوال، بينما تشري األطوار إىل التراكيب طويلة األمد

املتبدلية اليت مير هبا اإلنسان. تشمل احلاالت: حالة اليقظة، األحلم، النوم، احلياالت )النامجة على سبيل املثال عن التأمل، التنو املغناطيسي، السيكودراما، أو املخيدرات(

عموما هذا Wilberاملرتبطة بالتجارب الصوفية امللغدة. )يستخدم peakوحاالت الذروةالتصنيف: الكلية، الرقيقة، السببية، احلاضرة، والل ثنائية(. يف بعض األحيان يت اخللط

احلاالت واألطوار، ألن لغة جتارب الذروة واليت بلغت منتهاها هي عادة ما تشيبه بنياللغات اليت تصف املراحل العليا، ولكنها خافيتان متمايدتان للوعي )أضف إىل ذليك وجود قطاعات، خطوط، وأنواع تشكل اخلافية الثالثة والرابعة واخلامسة يف منيوذج

Wilber .)التكاملي

551

روحية ملغدة يف ظل انطلقه عموما مين حالةما بلغ الذروة يف معايشة لنقل أن أحدا العن ية: ال تدفع حالة بلوغ الذروة الشخص لتجاوز املرحلة ال تقالية، -املطواع مرحلة

اخلضراء، الفريوزية، وما يليها من مراحل التطور للوفول لقمة السل . فالشخص مازال واضحا عندما يكون هو أو هي جمددا يف حالية منطلقا من العن ي، وهو ما سيكون

دلييل عليى أن Combsو Wilberالوعي عندما يكون هذا الفرد مستيقظا. وجيد باإلمكان معايشة أي حالة يف كل مرحلة. على سبيل املثال، بإمكيان النياس تيبين ممارسات تأملية أو أخرى تؤدي لتبديل الوعي يف أية مرحلة. هناك اهتمام ملحو منالفريوزي وما بعده يف أخذ املمارسات العادية للوعي غري االعتيادي للولوج إىل الطيف

الكامل للتجربة االنسانية.2. David Rooke وWilliam R. Torbert التحول التنظيمي كوظيفية ملرحلية امليدير" ،

Org n z n Tr nsf r n s un n f e CEO’sالتنفيذي التطوريية Developmental Stage ،"Organization Development Journal 1002، أبريل.

2. Clare W. Graves ، رحلة البحث اليل منتهييةThe Never Ending Quest (Santa Barbara: ECLET Publishing,2005 ،)311.

اإلدار الياتية )الهياكل( • 2.2الفةل Aart Pool ،Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie (Denو Jos de Blokتا .1

Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010 ،)10. .10املرجع نفسه، .1 .11املرجع نفسه، .3مذكرة يشرح فيها كيف ميكن ملنظمات الرعاية اليت عمل فيها تيبين De Blokكتب .9

ام اإلدارية هيكل تعمل فيه املمرضات يف فرق مستقلة ذاتية احلك . وقد قدر بأن األقس، وسيكون قسمه اإلداري أحد الضحايا. رمبا بشكل ال يدعو 3إىل 13ستنخفض من

للمفاجأة، مل تلق مذكرته استقباال يذكر من الفريق التنفيذي. Instituutمن معهد Astrid Vermeerو Ben Wentingطريقة قام بتطويرها وتدريسها .2

voor Samenwerkingsvraagstukken يفGroesbeek.هولندا ، 2. Annemarie van Dalen ،Uit de schaduw van het zorgsysteem: Hoe Buurtzorg

Nederland zorg organiseert (Den Haag: Boom Lemma,2010 ،)22. .13املرجع نفسه، .1تعرف االنتاجية على أهنا الساعات املفوترة )بعبارة أخرى، الساعات اليت مت قضاؤها مع .8

بناء على وففة الطبيب( مقسومة على عدد الساعات اإلمجالية املتعاقد عليها مع املرضى ممرضات الفريق. حتسب الفرق انتاجيتها بنفسها، منوذجيا مرة كل شهر.

FAVIجديرة بالسرد، فهي تبدو وكأهنا جاءت من األفلم. كانت Zobristقصة تعيني .4عددا من الشركات الصيناعية. ، شخص حيوي ميلك Max Rousseauمملوكة من قبل

يعمل لصياحل Zobristيف هنايات سبعينيات وبداية الثمانينات من القرن املاضي، كان

550

Rousseau يف شركة شقيقة. كان يتعامل أحيانا مع قس املعادن يفFAVI لذلك كان ،. قام بوضيع Zobristمبكتب Rousseauيعرف املصنع نوعا ما. يف أحد األيام، اتصل

مضيفا "أنا ال أؤمن باخلرافات، ولكن رمبا جلب Zobristبيد بيي ر أمريكي ذهدوالأن Zobristلك ذلك بعضا من احلظ". ومن دون املديد من اإليضاح، وقف وطلب من

أن مين Zobristيتبعه خارج املكتب، حيث كانت بانتظارمها طائرة عمودية. وجيد ر عن املقصد من كل ذلك. وبعد ما للستفسا Rousseauاحلكمة عدم طرح أسئلة على

إيقاف مجيع اآلالت وأن ينضي Rousseau، وطلب FAVIيقارب الساعة، وفل إىل إليه مجيع العمال جبانب الطائرة العمودية. عندما اجتمع العميال، أشيار إىل امليدير

Zobrist يأن يتقاعد". مث أشار لي Dominiqueقائل، "لقد قرر FAVI يالتنفيذي ل Zobrist، "هذا هو خليفته"، وقام بعدها باالنطلق بطائرته العمودية تاركا خلفه قائل

مشدوها ومتأمل يف ترقيته وتعيينه غري املتوقع كمدير تنفيذي.تسلك بعض املنظمات طريقا آخر: ه يتحدثون بلغة املال ولكنيه ييدربون كيل .10

لنية واملقصد هي ذاهتا: التأكد مين أن املشغلني ليتقنوا لغة احملاسبة. يف كل احلالتني، ا اجلميع يفه ما حيدث وأن بإمكان أي أحد املشاركة يف النقاشات املالية واملفاضلت.

11. Je n- r n s r s ،L e e s re e AVI: L’en repr se qu r que ’H e es n ،Tome 1 ،Nos belles histories (Paris: Humanisme &

Organisations, 2008 ،)43. 11. Linda Hill and Jennifer Suesse ،Sun Hydraulics: Leading in Tough Times

(A)( دراسة حالة ،Cambridge: Harvard Business Publishing,2003.) %34و 31اإلمجاليية بيني Sun Hydraulicsيف األوقات العادية، تتراوح هوامش ربح .13

.%18و 13 الدخل بني وهوامش فايف19. Dennis Bakke ،Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job

(Seattle: PVG, 2005 ،)91-98. .10-14املرجع نفسه، .1212. Alex Markels" ،Blank Check ،"The Wall Street Journal 1448، 4، أبريل.

اإلدار الياتية )العمليات( • 2.3الفةل 1. Bakke ، املرح يف العملJoy at Work ،81. .44-48املرجع نفسه، .1 .92-99املرجع نفسه، .3 .11املرجع نفسه، .92. Zobrist ،La belle histoire de FAVI ،318. 2. Bakke ، املرح يف العملJoy at Work ،101-101. 1. Shari Caudron التأمل واالسيتغراق اليذهين يف" ،Sounds True :Meditation and

Mindfulness at Sounds True ،"Workforce 1001، يونيو.

552

8. Gary Hamel أوال، دعونا نطرد مجيع املدراء" ، rs , Le ’s re A e M n gers ،"Harvard Business Review 1011، ديسم ،http://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-

all-the-managers 1011أبريل 11، مت الدخول إىل املقال يف. املرجع نفسه. .4

10. Brian Robertson" ،Dialog: The History of Holacracy ،"Holacracy Community of Practice 1011، أكتييوبر ،www.holacracy.org/resources 19، مت الييدخول يف

.1011ف اير املرجع نفسه. .1111. Brian Robertson يف مقابلة مع ،Jeff Klein رادييو ،En*theos" ،I ’s Jus G

Business ،"4 1011ميييارس ،http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business 1011أبريل 11، مت الدخول يف.

"، اهلوالقراطيية جمموعة احلد األد. من املمارسات موثقة يف مستند يسمى "دسيتور .13 .www.holacracy.org اهلوالقراطيةوالذي ميكن حتميله من موقع

، يتعني علي استخدام لفظة "دائرة" وليس فريق. ومردها الفصل بيني اهلوالقراطيةبلغة .19 الناس واألدوار: الفريق جمموعة من الناس، الدائرة جمموعة من األدوار.

التوتر حبيادية أكثر على أنه التنافر بني ما هو حافل وما هو ممكن. اهلوالقراطيةتعرف .12ومصادر أخرى متاحة على اهلوالقراطية املهت الغو يف قراءة دستور بإمكان القار .12

www.holacracy.org. نظرة عامة جيدة عن أحباث أجرييت هبيذا Driveاملسمى Daniel Pinkيقدم كتاب .11

الصدد.زة مدهتا يومان يف منتجع شاطئي بعد شهر، يف ف اير، اجتمعت الشركة بالكامل يف إجا .18

يف كاليفورنيا. قدمت مرة أخرى وحدات األعمال عرضا مركيدا Monterreyجبانب دقيائق مين األسيئلة 10دقيقة، هذه املرة أمام جمموعة الدملء كاملة، مع 10مدته

واإلجابات. يف النهاية، وع تصويت مجاعي، مت تصنيف الفرق حبسب جودة خططه . هذه اجللسة من مشاركة املعلوميات عي وحيدات Morning Starس يف وجد النا

األعمال مهمة إلبقاء الناس على اطلع عما حيدث يف باقي الوحدات، ولضيمان أن خطط اجلميع تستفيد من املعلومات القيمة لدى اجلميع، ولتحفيد الفرق على وضيع

أفضل اخلطط.14. O.J. Mason وF. Brady" ،The Psychotomimetic Effects of Short-Term Sensory

Deprivation ،"Journal of Nervous and Mental Disease 1004، أكتييوبر ،http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/19829208 1013مارس 13، مت الدخول يف.

لراتب احملدد ذاتيا يف التسعينيات من القرن املاضيي لعميال ا/بالدفع Semcoتقدمت .10املكاتب )الياقات البيضاء(. لكونه ضاق ذرعا من مساومات املدراء على رواتبه ، قرر

، فسح اجملال ألي أحد ألن يقيوم Ricardo Semlerومديرها التنفيذي، Semcoمالك (. ما بدا AESما هو احلال يف بتحديد راتبه )ومل يكونوا حباجة الستشارة أنداده ، ك

551

وففة كارثية حقق نتائج جيدة عند التنفيذ. القليل جدا من الناس قاموا برفع رواتبه : Semlerملستويات اعت ها آخرون مبالغا فيها. ي ر ذلك عدد من األسباب، حبسيب

، لذا فإنSemcoجعلت كامل معلومات الرواتب والتعويضات املالية متاحة للعموم يف أي شخص لديه إحساس متضخ بالذات سيواجه أسئلة فعبة من الدملء؛ من املنطقي أن يضع املدير التنفيذي والقيادات العليا ألنفسه رواتب منخفضة مبعيايري القطياع؛ وحبك طبيعة االقتصاد ال ازيلي املتراوحة بني الطفرة واالفلس، يعل الناس بأنه يف حالة

تستدعي التخلص من الفائض، سيكون أولئك الذين منحوا أنفسه األزمات احلادة اليت رواتب غري م رة ه أول املرشحني.

ولكن مثة شيء آخر أكثر عمقا متواجد يف الصورة: طاملا كان أحده ميليك سيلطة أبناء مع مدرائنا، فمن السهل أن حتس بأنك تعامل /فوقنا، طاملا كنا عالقني يف علقة أب

وأن تطلب املديد. عندما يثق بنا األقران وبقدرتنا على أخذ القيرار بشكل غري عادلالصحيح )وحنن بدورنا يتعني علينا أن نثق يف مجيع أقراننا اآلخرين( فمن اليراجح أن

، كان الناس عازمون يف مناسبات Semcoنقي مشاركتنا بشكل أكثر فدقا. يف حالة اد اقتصادي، على ختفيض رواتبه مؤقتا عدة، عندما كانت الدولة متر حبالة ركود وكس

حلماية استمرارية الشركة، وهو أمر رمبا مل يكن من السهل أن يوافقيوا علييه هبيذه البساطة اذا ما جاءه وفررب عليه من مدرائه .

توفر عملية "حتصيل املوافقة" )فض اخللفات( احليد والوقت املناسيب الستكشياف، .11ل بني تقييمك وتقيي اللجنة للقضية وتسياعدك عليى وبشكل عميق، التباين احلاف

الوفول لتوافق ما.وففة بديعة حلماية املنظمة يف أوقات األزمات )واليت تعرضت هليا Semcoابتكرت .11

ال ازيل مرارا ع العقود املاضية(. يعررب على املوظفني خيار االنتقال ل نامج راتيب والحقا حيصلون على زيادة إحلاقية ترفيع %12املخاطرة. حيصلون مبقتضاه على حس

إذا تعافت املنظمة من األزمة بشكل جيد خلل السنة. %112من تعويضه املايل بنسبة من رواتبه . وحبك أن السينوات %12 يوإذا تد. وضع الشركة، فإهن يستمرون ب

ني بأخيذ اجليدة تغلبت على السيئة، كانت هذه الصفقة مفضلة لدى املوظفني اليراغب املخاطر. يؤدي هذا ال نامج لتذبذب يف تكاليف العمالة يف سجلت طلبيات الشيراء

التجارية، مما حيمي الشركة ويقلل من خماطر األعباء اإلضافية يف حاالت الركود.13. "Fortune 50 CEO pay vs. our salaries ،"CNNMoney ،http://money.cnn.com/

magazines/fortune/fortune500/2012/ceo-pay-ratios/ ميارس 12، مت الدخول يف1011.

19. Bakke ،Joy at Work ،113. شخص )خالية من التراتبية اهلرمية، مين 90، شركة أملانية ذاتية اإلدارة من CPPتبنت .12

ات الوظيفية، والقرارات مبنية على عملية التنافح واملشورة، وما إىل ذليك( الوفوفتنشط يف جمال تنظي الفعاليات الفاخرة وفناعة األفلم، خطوة راديكالية من التعويض املايل املتساوي جلميع الدملء )بإمكاننا تسمية ذلك "عمل خمتلف، الراتب ذاته"(. ويعين

554

-بيل املثال، حمترف بناء رسوميات مطورة ع احلاسب على س -ذلك أن بعض الناس حتصل على تعويضات مالية أقل بكثر مما ميكنها حتصيله يف أي مكان آخر. وبعض آخر

لنقل مثل موظف يساعد يف نقل فناديق املعدات من وإىل مكان عقيد -من الناس قيقه يف مكان آخر. حيصلون على تعويضات مالية أك بكثري مما ميكنه حت -الفعاليات

حافظت الشركة على جناح باهر لسنوات، مع اعترافها بأن هيكل التعويضات املاليية جيلب معه حتديات مثرية للهتمام. يتعني على الشركة أن تراقب حبذر دائي ثقافتيها للمحافظة على متيد دائ يف ذلك اخلصو ، وإال فإن الكفاءات الفريدة ستتسرب من

رواتب أعلى يف مكان آخر. كما أن الشركة تواجه حتديا شبه مستحيل الشركة طلبا ليف استقطاب احملترفني من أفحاب اخل ات واملهارات النوعية )لنقل خي اء التصييري

بأهنا حولت هذه املشكلة لنقطة CPP( من اخلارج. تؤمن 3D Renderingثلثي األبعاد تعل والتكريس الذايت إىل فن يتقنونيه من رح احلاجة، حول املوظفون عملية ال -قوة

حبيث يستمرون يف تعل أحدث املهارات التقنية لضمان حالة عالية من التميد.12. Hamel" ، rs , Le ’s re A e M n gers." املرجع نفسه. .1118. Brian Robertson مفارقية اليتمكني" ،The Irony of Empowerment ميدونات ،"

1، مت اليدخول يف http://www.holacracy.org/blog، 1010أكتوبر 18، اهلوالقراطية .1011نوفم

14. Gary Hamel ،What Matters Now ،San Francisco: Jossey-Bass, 2012 ،112-111.

السعي نحو الكل المتكامل )الممارسات العامة( • 2.4الفةل 1. Brian Robertsonالييتمكني املضييمن" ، Holacracy: Empowerment Built In ،"

، مت الدخول http://www.holacracy.org/blog، 1013يناير 12، اهلوالقراطيةمدونات .1013يناير 10يف

ها إحضار األطفال الرضع إىل الفصول. هناك ظاهرة مماثلة قائمة يف املدارس واليت يت في .1، وهي معلمة كندية، برناجما يتضمن حضيور األمهيات )أو Mary Gordonطورت

اآلباء( بصحبة أطفاهل الرضع لقضاء بعض الوقت يف ففوف األطفيال يف فتيرات منتظمة. كانت النتائج مذهلة لدرجة أن ال نامج مت تبنيه يف آالف الصفوف يف كندا،

:النيويورك تاميداملتحدة، بريطانيا، نيوزيلندا، وأماكن أخرى. كتب مدون يف الوالياتاملراس يبتسمون، األطفال أفحاب التشتت العايل يركدون، األطفال بيي "األطفال فع

.. "ال .اخلجولني ينفتحون. يبدو أن الطفل الرضيع يعمل مبثابة املغناطيس امللني للقلوب.اركة الوجدانية، ولكن ميكن تبنيها واالستحواذ عليها"، كميا ميكن تعلي التعاطف واملش

وليس فقط من قبل األطفال. وأضافت "كانت مفاجئا يل بشكل -عادة Gordonتقول كبري أن التعاطف مل يدد يف األطفال بشكل ممنهج وحسب، بل أنيه زاد أيضيا ليدى

ن ذلك بشكل متناغ أكثر املعلمني". "وكان ذلك بالنسبة يل عظيما، ألن املعلمني حيملواخنفاضا كيبريا يف معشاةمن األطفال". أظهرت دراسات علمية طبقت جتارب منضبطة

555

حالة العدائية املقصودة واملمارسة بدم بارد ودون اكتراث -" عن سبق اإلفرار"العدوان ضيمن باإلضيافة إىل "العيدوان -من املتنمرين الذين يستهدفون األطفال املستضعفني

أمور من قبل النميمة، جتاهل اآلخرين، والطعن من اخللف." -" قاتالعل David Bornstein حماربة العدوان والتنمر لدى األطفال الرضع" ،Fighting Bullying

with Babies ،فاحب رأي ،"The New York Times ،8 ملديد مين 1010نوفم . .www.rootsofempathy.orgاملعلومات:

3. Parker Palmer كل متكامل خفيي ، A Hidden Wholeness ،San Francisco: Jossey-Bass, 2009 ،28-24 مت استبدال املقطع الثاين املنشور يف الكتاب مبقطيع كتبيه .Parker

Palmer " يف املقاليةTeaching with Heart and Soul, Reflections on Spirituality in Teacher Education ،"www.couragerenewal.org/parker/writings/heart-and-soul مت ،

.1011أكتوبر 11الدخول يف 9. Robert Fishman وBarbara Fishmanتجربة ، شركة الصاحل العام: لقد جنحت الThe

Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! ،Philadelphia: The Journey to Oz Press,2006 ،11.

.12-19املرجع نفسه، .2 .11-12املرجع نفسه، .2 .vii-viiiاملرجع نفسه، .1 .122املرجع نفسه، .8 .122املرجع نفسه، .4

.1013، أملانيا، ف اير Bad Kissingenحمادثة مع املؤلف يف .10وواحييدة يف Bad Kissingenأربييع مستشييفيات يف Heiligenfeldتشييغل .11

n en ميل. جيتمع املوظفون يف وقت واحد وينضيمون يف 100، على بعد اجتماع واحد باستخدام شاشة مهيأة بكامريات لنقل االجتماع ع الفيديو.

يف Parker Palmer. يعمل Intervisieاإلجنليدية عن مل يقع بني يدي أي مصدر باللغة .11القدمية، على مباد Quaker، واليت هلا جذور يف ممارسات ® Circle of Trustمقاربته

وخطوات مماثلة تقريبا. بإمكان القراء املهتمني مبعرفة املديد عنها االطلع على كتياب Palmer بعنوانA Hidden Wholeness.

13. Parker Palmer على احملك: حتلى بالشجاعة لتقود بروحك" ،On the Edge: Have the Courage to Lead with Soul ،"Journal for Staff Development ، اجمللس اليوطين

.1008لتطوير العاملني، ربيع بأنه اهلوالقراطيةرمبا الحظ القراء احلريصون املفارقة اجلميلة حول الدور والروح. تصر .19

علينا الفصل بني الدور والروح )أي أن نتوقف عن خلط هويتنا ميع مسيمانا يتعنيالوظيفي(. هذا الفصل هو خطوة أوىل هامة. فقط بعدها يصبح بإمكاننا إعادة الوفل

أن جنليب - Parker Palmerبني الدور والروح، من مكان آخر، كما يدعونا لذلك ذواتنا بالكلية لألدوار اليت منلؤها.

556

.1013مايو 10ثة مع املؤلف، حماد .12 .Robertsonمقابلة مع .12 .1013مارس 19حمادثة مع املؤلف، .1118. Fishman and Fishman شركات الصاحل العام ،The Common Good Corporation ،

12. 14. Yvon Chouinard ،يغادروا لركوب األمواج: تعلي رجيل األعميال بيي دعوا شع

، Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessmanاملتردد New York: Penguin Book, 2005 ،121.

السعي نحو الكل المتكامل )عمليات الموارد البشرية( • 2.5الفةل 1. Tami Simon مت مقابلتها من قبل ،Jeff Klein رادييو ،En*theos" ،I ’s Jus G

Business ،"11 1011أبرييييل ،http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business 1011أكتوبر 3، مت الدخول إليها يف.

1. C r es A. O’Re y ، القيمة اخلفية: كيف حتقق الشركات العظيمة نتيائج خارقية Hidden Value: How Great Companies Achieveني للعييادة بأنيياس عييادي

Extraordinary Results with Ordinary People ،Boston: Harvard Business Review Press, 2000 ،121.

3. Bakke ،Joy at Work ،101. 9. Colleen Kaftan وLouis Barnes شييركة ،Sun Hydraulics ،دراسيية حاليية ،

Cambridge: Harvard Business Publishing, 1991 ،2. 2. De Blok and Pol ،Buurtzorg ،21. 2. Fishman and Fishman شركات الصاحل العام ،The Common Good Corporation ،

29-22. .1011أبريل 4حمادثة مع املؤلف، .18. Rob LeBow وRandy Spitzer ، املساءلة: احلرية واملسيؤولية دون حتكي وسييطرة

Accountability: Freedom and Responsibility Without Control ،San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2002 ،108.

4. Terry Chadsey ،1011مايو 11، رسالة بريد إلكتروين للكاتب. 10. Hill and Suesse ،Sun Hydraulics. 11. Bakke ،Joy at Work ،182-182.

تطوريةاالنةات للغاية ال • 2.6الفةل لقد بدأت بالتساؤل عن وجود كتب تلخص منظومات املفاهي األخرى كما يقيوم .1

Lead with LUVخبصو ال تقايل. رمبا كان كتاب Winningالشهري Welchكتاب شرحا ملئما لألعمال ضمن املنظومية Southwest Airlinesاخلا باملمارسات لدى

557

لكاتبه The Living Organizationصدارة كتاب اخلضراء. بالنسبة للفريوزي، فيأخذ الNorman Wolfe.

.1013أبريل 4حمادثة مع املؤلف، .1"، فيديو يوتييوب، مقابلية Sounds True، مؤسسة شركة Tami Simon"مقابلة مع .3

"، ThroughaDogsEar، منشورة من قبيل " 1010يونيو 12يف Lisa Spectorبواسطة .http://www.youtube.com/watch?v=LbWEdmQw9PY، 1011يونيو 14

9. Yvon Chouinard ،Let My People Go Surfing ،3. .31املرجع نفسه، .22. Tami Simon يف مقابلة بواسيطة ،Diederick Janse وExan Townhead سلسيلة ،

Even Sages need a"، حلقة "Waking up the Workplaceتدوين فويت بودكاست "Business Plan ،"19 1011أبريل.

.Robertsonمقابلة مع .18. Brian Robertson" ،Outvoting the Low Voltage Light يوليو 4"، تدوينة نشرت يف

1011 ،http://holacracy.org/blog/outvoting-the-low-voltage-light مت الييدخول ، .1011نوفم 9إليها يف

4. Judi Neal نشر احلكمة الروحية: رائدة األعمال" ،Tami Simon امليدير التنفييذي ، ,Louisville, Ken.: BrownHerron Publishing"، مستند إلكتروين، Sounds True يل

2003 ،9-2. املنظمة ع آليات مين قبييل غايةفيما يلي فكرة خلبة: رمبا هل ميكننا الدخول مباشرة ل .10

( وأن systemic constellations( أو الكوكبيات املنظمية ) Channelingالتوجيه )/التحويلنطلب منه منحنا اهلداية والتوجيه لعمل القرارات اهلامة هذه الفكرة ماتدال بغالبيتها جماال مل

التطرق إليه سابقا ضمن السياقات التنظيمية ورمبا أدى لفتوحات حامسة غري متوقعة.يت ل هية يف 40 ييتضمن هذا الطقس حجر احلصى اجلميل. جيلس مجيع املوظفني الي .11

فمت وأيديه مآلى باحلصى ميطروهنا ب كاهت ودعواهت . يتجول بعدها اليدملء يف ليت يشعرون بأهنا حباجة لل كة.املبىن ويضعون احلصى يف األماكن ا

.Robertsonمقابلة مع .11فهناك عبارة كثريا ما تتردد يف املنظمات وهي أنه يتوجب على الناس أخذ كيل ميا .13

حيتاجه الوقت يف اجلدال قبل أن يت اختاذ قرار ما، ومبجرد اختاذه، فإن القيرار قيرار اجملال للناس ملعاودة فتح النقاش يف أي ويتوجب على الناس االلتدام به. ويبدو أن إتاحة

قرار هو مبثابة وففة حتمية للفوضى. وهي فعليا كذلك، عندما تكون األنيا فاعلية: عندما يت التعامل مع القرارات مبنطق أيا من األقسام ربح أو خسر، أو كيف سييؤثر

إلعادة القرار يف موقف الفرد أو مستقبله الوظيفي، فحني ذلك سيكون الناس مدفوعنياملنظمة، وإمنا من أجل مصيلحته . إن غايةفتح القرارات ولكن ليس من باب تطوير

مصممة ملنع اختطافها من قبيل Buurtzorgو اهلوالقراطيةعمليات فناعة القرارات يف األنا بشكل فريح. إن وجود عدد من القوانني الضابطة ملا ميكن اعتباره حل "قيابل

558

االعتراضات" فاحلة يصعب مهمة ت ير قرار من شأنه خدمية للعمل" وما جيعل من " الشخص أو القس حصرا وليس املنظمة ككل.

19. Margaret J. Wheatley وMyron Kellner-Rogers ،A Simpler Way ،San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1996 ،13.

12. Hill and Suesse ،Sun Hydraulics. .1013يناير 14املؤلف، حمادثة مع .1211. Casey Sheahan متت مقابلته بواسيطة ،Jeff Klein رادييو ،En*theos" ،I ’s Jus

Good Business ،"11 1011ف اييير ،http://www.entheos.com/radio/shows/Its-Just-Good-Business 1011أكتوبر 3، مت الدخول يف.

، وهي حالتان عادة ما ييت اخلليط املشاعرواملداج )النفسيات( من املفيد التفرقة بني .18أن يقول شخص ما كلما جيعلين -بينها. يطلق العنان للمشاعر بواسطة حدث معني

ة زمنية أطيول. غاضبا. املداج أو النفسية هي مشاعر نعيشها، عادة بشكل ال واع، ملدوال يندع فتيلها حبدوث حدث معني. هي تعيش يف اخللفية وتلون كيفية رؤيتنا وتلقينا لألحداث اليت تصادفنا يف حياتنا. فإذا عشت يف مداج الغضب، فإنين سأميل لقيراءة األحداث وكأهنا انتقادات وهتديدات. وإذا، وبدال من الغضب، قمت بعيش مبداج من

لقيرارات بيي ، فإنين سأفسر ذات األحداث بشكل خمتلف، مما يؤدي الثقة واالمتنانوسلوكيات خمتلفة جدا. إن تعلمنا لقراءة وإدارة مداجنا هو ممارسة فردية وتنظيمية قوية

جدا.مثاال رائعا لشركة مددهرة تعمل باملباد واملمارسات اخلضراء. قام BerylHealthمتثل .14

Paul Spiegelmanؤسس واملدير التنفيذي، وموظفي ، الشريك املBeryl بتأليف كتابني(، ?Why Is Everyone Smilingملاذا يبتسي اجلمييع و Smile Guideدليل االبتسامة )

وهي مراجع رائعة لتأسيس منظمات مقادة بالثقافة.مجيع هذه الكتب، إىل حد ما، تنتقد القيادة ال تقالية وأمناطها اإلدارية. فهي تصر على .10

. وعلى الرغ من برتقالية عناوين هذه الكتيب، فيإن غايةأمهية التمكني، الثقافة، والحمتواها وتوفياهتا تنبع على األقل جدئيا من املنظور األخضر. يف مقدمة الطبعة الورقية

بأهن ال ميكنه نسبة الفضل Built to Last، وضح مؤلفو كتاب "بنيت لتبقى" 1001يف لعنوان، والذي مت اقتراحه، يف حلظة عبقرية، من قبل احملرر. أتساءل ألنفسه يف إجياد ا

عما إذا كانت العناوين "ال تقالية" للكتب األخرى يف هذه القائمة قد اختريت من قبل احملررين، بغررب جعلها الفتة لقراء كتب األعمال، والقطاع الواسع من هؤالء القيراء

يف لعبة النجاح.برتقاليون، الساعني إلجياد طرق أفضل 11. Wheatley وKellner-Rogers ،A Simpler Way ،32.

خةال ثقافية مشتركة • 2.7الفةل ، مادة منشورة داخليا Sun، يف مقابلة أجراها معه أحد موظفي Bob Koski يفيديو ل .1

.Sun Hydraulics يل

559

1. Brian Robertson التفرقة بني املنظمة والقبيلة" ،Differentiating Organization & Tribe ،"-http://holacracy.org/blog/differentiating، 1013أغسييطس 18تدوينيية منشييورة،

organization-tribe 1013أغسطس 30، مت الدخول إليها يف.

شروط ضرورية • 3.1الفةل 1. Fishman and Fishman شركات الصاحل العام ،The Common Good Corporation ،

28-20. .31املرجع نفسه، .13. Bakke ،Joy at Work ،22-22. "، فيديو يوتيوب نشر بواسطة Holacracy Distributes Heroesتنشر األبطال اهلوالقراطية" .9

HolacracyOne ،1 1013يناير ،http://www.youtube.com/watch?v=QGphlvr4jdE مت ، .1013يونيو 12الدخول إليه يف

.1013مارس 19حمادثة مع املؤلف، .2بالطبع فإن املنصة التقنية ليست القضية احلقيقية. فباإلمكان أن تكون تدوينة يف مدونة .2

Chrisف واملقصد. منذ عدة سنوات خلت، أحيس أو أي وسط يستخدم لذات اهلدRufer باحلاجة لتوجه استراتيجي جديد يفMorning Star قام بكتابة مذكرة أرسلها .

جلميع الدملء، مصحوبة بدعوة الجتماع على مستوى الشركة )شاركت الدملء من اتيجي اجلديد املناطق األخرى ع الفيديو( شاركك فيه أفكاره مبا يتعلق بالتوجه االستر

والدوافع وراء ذلك. وطلب من اجلميع أن يتوافلوا معه شخصيا بعد االجتماع لطرح األسئلة، التخوفات، التعليقات، والنصائح خلططه.

1. Eckart Wintzen وRobert Jan Pabon ، مييذكراتEckart :Eckart’s Notes ،Rotterdam: Wintzen, 2007 ،189.

8. Bakke ،Joy at Work ،101. .10-28املرجع نفسه، .4

.108املرجع نفسه، .1011. Deborah Boyar قمة جبل اجلليد اهلوالقراطية، "العيش يف :Living Holacracy: The Tip

of the Iceberg ،1011أغسطس 11"، تدوينة منشورة ،http://holacracy.org/blog/living-holacracy-the-tip-of-the-iceberg 1013أغسطس 11، مت الدخول إليها يف.

تحويل منظمة ءائمة • 3.3الفةل 1. Bakke ،Joy at Work ،101. 1. Zobrist ،La belle histoire de FAVI ،38. 3. Anthony S. Bryk وBarbara Schneider:مصدر أساسي إلفلح ، الثقة يف املدارس

:Trust in Schools: A Core Resource for School Reform ،New Yorkامليدارس Russell Sage Foundation, 2002.

561

النتائج • 3.4الفةل بالطبع علينا أن نكون حذرين من احتمالية التحيد االنتقائي. وبالرغ من أنين قميت .1

100منضوية ضمن حمددات البحث )أكثر من بالبحث يف مجيع املنظمات اليت وجدهتا موظف، تعمل منذ مخس سنوات على األقل مبباد وممارسات مستوحاة من منظومية

الفريوزية بدرجة معت ة(، إال أنه تبقى هنالك احتمالية أن ما جذب -املفاهي التطورية انتباهي هو تلك الناجحة منها.

، A. L. Francke، وA. J. E de Veer ،H. E. Brandt ،F. G. Schellevisعلى سبيل املثال .1"Buur z rg: n eu en er r u Een n erz e n r e er r ngen n

n en, n e z rgers, e e er ers en u s r sen ،"Nederlands insti- tuut voor onderzoek van de gezondheidszorg (NIVEL) ،1008.

المنظمات الفيروزية والمجتمع الفيروزم • 3.5الفةل 1. A. M. Diederen شح الفلدات األفلية وعنافر األميل" ،Metal Minerals Scarcity

and the Elements of Hope ،"The Oil Drum: Europe ،10 1004مييارس ،http://europe.theoildrum.com/1011مارس 10الدخول إليه يف ، مت.

Mankind Projectمثال على الناس اليت تدفع لتتطوع يأيت مين مشيروع البشيرية .1(MKP) عندما ابتدع كل من 1489، وهو تعليمي غري رحبي. بدأ املشروع يف ،Rich

Tosi مسؤول سابق يف قوات مشاة البحرية؛ ،Bill Kauth عامل يف جميال اخلدمية ،، أستاذ جامعي، عطلة هناية أسبوع جتريبية Ron Heringمعاجل، ومؤلف؛ و االجتماعية،

للرجال مبسمى "مغامرات الرجل ال ي" )من بعد ذلك غريوا امسها لتصبح "مغامرات املقاتل اجلديد التدريبية"(. مت تصمي هناية األسبوع ليكون مبثابة طقس للعبيور عليى

للذات، لتحفيد تطوير الذات الذكورية بشكل يومني، وهي مرحلة إعداد وهتيئة واختبارفحي وناضج، يف وقت كانت تتفكك فيه النماذج الذكورية التقليدية. حقق نشياط هناية األسبوع شعبية واسعة لدرجة أنه عقد مرات ومرات، مما أدى يف النهاية ليوالدة

مركدا 93اليوم هو مبثابة منظمة يستظل يف كنفها MKPحركة عنه. مشروع البشرية ألف رجل. يكلف نشاط 20قارات. مت هتيئة وإعداد ما يقارب 9دول يف 8مستقل يف

للمشاركني. للعديد منه ، تكون التجربة عميقة بشيكل $220هناية األسبوع حوايل كبري لدرجة عودهت كمتطوعني للعمل يف هنايات األسبوع ومساعدة الرجال اآلخرين

موظفيا 92إىل 30مشياركا و 31إىل 10اط عيادة يف مرحلة اإلعداد. يشمل النشموظف لكل مشارك(. باسيتثناء 1.2)بكلمات أخرى، نسبة مفرطة يف التباين قيمتها

عدد من املوظفني احملترفني الذين يسافرون حول العامل إلعطاء هذه التدريبات وتدفع هل .. بل بدال من .عدينمرتبات جمدية، فإنه ال يت فرف تعويضات ملعظ املوظفني واملسا

ذلك ه يدفعون ليصبحوا أعضاء يف فريق العمل. إن إسهاماهت تساعد يف احلفا على ، شارك أكثر من 1010جعل رسوم املشاركة ضمن مستويات معقولة ولتقد منح. يف

560

رجل يف أنشطة اإلعداد والتهيئة يف عطل هناية األسبوع )الكثري منيه عيادوا 1100األماكن املتاحة للتطوع سريعا ما امتألت(. أن تدفع لتتطوع األمر كمتطوعني، ولكن

منطقي هلؤالء الرجال. فقد عايشوا حاالت حتول على املستوى الشخصي حبضيوره ألسابيع اإلعداد هذه، والعمل هنالك ال مينحه فقط فرفة رد اجلميل، بل فرفة تعميق

مثاال MKPية اليت باتوا جدءا منها. تقدم تعلمه وتعميق علقته باجملتمع املقادة بالغاجيدا على السيولة احلافلة يف األدوار واليت سنراها بكثرة يف املستقبل. يستمر النياس

بالتنقل بني: التطوع بكثافة، التوقيف بالكاميل، أدوار وظيفيية MKPاملقربون من مدفوعة، أدوار إدارية بشكل تطوعي أو مدفوع.

3. "Buurtzorg Nederland verovert Buitenland ،"Zorgvisie Magazine ،14 يونييو1011 ،http://www.zorgvisie.nl/Home/Nieuws/2012/6/Buurtzorg-Nederland-

verovert-buitenland-ZVS014262W 1011نوفم 12، مت الدخول إليها يف. 9. Wheatley وKellner-Rogers ،A Simpler Way ،2-1.

الفيروزم-ما بعد التطورم • 2الملحق . وهو مكافئ للون Wade" من Transcendentمتت استعارة املصطلح "عابر أو متجاوز .1

جياوز اليذايت" ليدى ؛ "التWilber"النيلي"، "البنفسجي"، و"فوق البنفسجي" لدى Maslow ؛ "احلداد" لدىTorbert ؛ "الوحدوي" لدىCook-Greuter. وغريه ،

.Wilberويكافئه "النور الصايف" لدى Wadeمتت استعارة مصطلح "وحدة الوعي" من .1

هياكل المنظمات الفيروزية • 3الملحق اقعني خمتلفني. حتير ، تشري الدوائر والفرق لواهلوالقراطيةحتريا للدقة، ومبصطلحات .1

، اهلوالقراطيية دائما على التفرقة بني الناس وبني األدوار اليت ميلؤوهنا. يف اهلوالقراطية "فريق" يشري جملموعة من الناس، بينما تشري "الدائرة" جملموعة من األدوار.

561

ءراءات مختار

بني تستعررب الصفحات القادمة جمموعة من املصادر املختارة للقراء اليراغ باإلحبار عميقا يف املواضيع اليت ناقشها الكتاب.

سمثلة عن منظمات فيروزيةلقد قام عدد من مؤسسي املنظمات الرائدة اليت كانت مصدر اإلهلام هليذا الكتاب بتأليف كتب بديعة توثق حمطات رحلته واملمارسات التنظيميية الييت

قاموا باختبارها.Bakke, Dennis. Joy at Work: A Revolutionary Approach to Fun on the Job. Seattle: PVG, 2005. (About AES) Chouinard, Yvon. Let My People Go Surfing: The Education of a Reluctant Businessman. New York: Penguin Books, 2005. (About Patagonia) De Blok, Jos, and Aart Pool. Buurtzorg: menselijkheid boven bureaucratie. Den Haag: Boom Lemma Uitgevers, 2010. (About Buurtzorg) Fishman, Robert, and Barbara Fishman. The Common Good Corporation: The Experiment Has Worked! Philadelphia: The Journey to Oz Press, 2006. (About RHD) Rasfeld, Margret and Peter Spiegel. EduAction: Wir machen Schule. Hamburg: Murmann Verlag, 2012. (About ESBZ) Wintzen, Eckart, and Robert Jan Pabon. Eckart’s Notes. Rotterdam: Wintzen, 2007. (About BSO/Origin) obrist, Jean- ran ois. La belle istoire de L’entreprise qui croit que l’Homme est bon. Tome 1, Nos Belles Histoires. Paris: Humanisme et Organisations, 2008. (About FAVI)

564

خضراءسمثلة عن منظمات فيما يلي جمموعة من دراسات احلالة اخلافة مبنظمات تشتغل بشكل كبري

التعددي. -خضرتبعا للمباد ، اهلياكل، املمارسات، والثقافات املستلهمة من األحمقيق -املطواع أو ال تقايل-إن معظ املنظمات تعمل اليوم انطلقا من العن ي

اإلجنازات. ميكن للقادة الذين يشعرون بأن الفريوزي ميثل هل يف الوضع احليايل التعددي أكثر جدوى، أن يبحثوا عن جتارب -خطوة بعيدة املنال، بينما األخضر

هذه املصادر. ملهمة للمنظمات اخلضراء يفBlanchard, Ken, and Colleen Barrett. Lead with LUV: A Different Way to Create Real Success. Upper Saddle River: FT Press, 2011. (About Southwest Airlines) Cohen, Ben, Jerry Greenfield, and Meredith Maran. Ben & Jerry’s Double- Dip: Lead with Your Values and Make Money, Too. New York: Simon & Schuster, 1997. ( bout Ben & Jerry’s) Conley, Chip. Peak: How Great Companies Get Their Mojo from Maslow. San Francisco: Jossey-Bass, 2007. (About Joie-de-Vivre hotels) Johnson, Judy, Les Dakens, Peter Edwards, and Ned Morse. SwitchPoints: Culture Change on the Fast Track for Business Success. Hoboken: Wiley, 2008. (About culture change at Canadian National Railway) Nayar, Vineet. Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down. Boston: Harvard Business Press, 2010. (About HCLT) Parker, James F.. Do the Right Thing: How Dedicated Employees Create Loyal Customers and Large Profits. Upper Saddle River: Wharton School Publishing, 2008. (About Southwest Airlines) Pfeffer, Jeffrey. Kent Thiry and DaVita: Leadership Challenges in Building and Growing a Great Company. Case study. Stanford: Stanford University, 2006. (About DaVita) Spiegelman, Paul. Smile Guide: Employee Perspectives on Culture, Loyalty, and Profit. Dallas: Brown Books Publishing Group, 2012. (About BerylHealth) Stewart, Henry. The Happy Manifesto: Make Your Organization a Great Workplace. London: KoganPage, 2012. (About Happy―downloadable for free at appy.co.uk)

565

المنظماتالنظرية التنظيميةت اإلدار ت القياد ت والحيا الداخلية في فيما يلي جمموعة من الكتب احملفدة على اليتفكري يف مواضييع النظريية التنظيمية، اإلدارة، والقيادة يف املنظمات. هذه القائمة ومن دون مواربية هيي جدئية ومتثل انتقاءات شخصية من الكميات اهلائلة مما هو مطروح يف اجملال. أحد

-Kellnerو Wheatley يلي A Simpler Wayتفضيليت بالتحديد هو كتياب

Roger والذي يسرد بشاعرية خلبة ما ميكن للمنظمات أن تكيون علييه إذا ،طلبنا اإلهلام من احلياة والطبيعة، بدال من التفكري هبا كآالت. تقيدم كتابيات

Parker Palmer استكشافات عميقة وشخصية عن احلياة كما هيي مرئيية يفذه الكتب بالضبط يف تصنيف "فيريوزي". التطوري. تقع ه-املنظور الفريوزي

-تعددي أو برتقيايل -تتحدث كتب أخرى يف هذه القائمة من منظور أخضرحمقق لإلجنازات، ولكنها مثرية للهتمام ألهنا شكلت بشكل عمييق اخلطياب

املطروح حول اإلدارة.Arbinger Institute. Leadership and Self-Deception: Getting out of the Box. 2nd ed. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2010. Barrett, Richard. Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization. Boston: Butterworth-Heinemann, 1998. Benefiel, Margaret. Soul at Work: Spiritual Leadership in Organizations. New York: Seabury, 2005. Block, Peter. Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1993. Carney, Brian M., and Isaac Getz. Freedom, Inc.: Free Your Employees and Let Them Lead Your Business to Higher Productivity, Profits, and Growth. New York: Crown Business, 2009. Collins, James C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap... and Ot ers Don’t. New York HarperBusiness, 2001. Drucker, Peter F. The Essential Drucker: Selections from the Management Works of Peter F. Drucker. New York: HarperBusiness, 2001. Hamel, Gary. The Future of Management. Boston: Harvard Business School Press, 2007. Hamel, Gary. What Matters Now: How to Win in a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation. San Francisco: Jossey- Bass, 2012.

566

Hock, Dee. One from Many: VISA and the Rise of Chaordic Organization. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2005. Lebow, Rob, and Randy Spitzer. Accountability: Freedom and Responsibility without Control. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2002. Logan, David, John King, and Halee Fischer-Wright. Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization. New York: Collins, 2008. Mackey, John, and Rajendra Sisodia. Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business. Boston: Harvard Business Review Press, 2013. Kofman, Fred. Conscious Business: How to Build Value Through Values. Boulder: Sounds True, 2006. Morgan, Gareth. Images of Organization. 2nd ed. Thousand Oaks: Sage Publications, 1997. O’Reilly, C arles ., and Jeffrey Pfeffer. Hidden alue How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People. Boston: Harvard Business School Press, 2000. Palmer, Parker J. A Hidden Wholeness: The Journey Toward an Undivided Life. San Francisco: Jossey-Bass, 2004. Palmer, Parker J. Let Your Life Speak: Listening for the Voice of Vocation. San Francisco: Jossey-Bass, 2000. Pfl er, Gernot. Erfol o ne C ef Wie rbeit aussie t, die sic itarbeiter w nsc en. Berlin Econ, 2009. Semler, Ricardo. averick T e Success Story Be ind t e World’s Most Unusual Workplace. New York: Warner Books, 1993. Senge, Peter M.. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday/Currency, 1990. Sisodia, Rajendra, David B. Wolfe, and Jagdish N. Sheth. Firms of Endearment: How World-Class Companies Profit from Passion and Purpose. Upper Saddle River: Wharton School Pub., 2007. Taylor, William C., and Polly G. LaBarre. Mavericks at Work: Why the Most Original Minds in Business Win. New York: William Morrow, 2006. Torbert, William R. Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2004. Wheatley, Margaret J., and Myron Kellner-Rogers. A Simpler Way. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1996. Wolfe, Norman. The Living Organization: Transforming Business to Create Extraordinary Results. Quantum Leaders Publishing, 2011.

567

عن مراحل التطور االنسانيكتوبة عن مراحل التطور فيما يلي قائمة فغرية من الك اهلائل من املواد امل

اإلنساين. بالنسبة للقراء اجلدد على هذا املفهوم، فإنين أقترح بالتحديد كتياب Wilber بعنوانA Brief History of Everything )موجد تارخيي عن كل شيء(، واليت يقيدم Wade ي)تبدالت وحتوالت العقل( ل Changes of Mindوكتاب

امة رفينة يف هذا اجملال.كل منها مقدمة جيدة ونظرة عBeck, Don Edward, and Christopher C. Cowan. Spiral Dynamics. Oxford: Blackwell Publishing, 2006. Cook-Greuter, Susanne R. “E o Development Nine Levels of ncreasin Embrace.” S. Cook-Greuter: 1985. Feuerstein, Georg. Structures of Consciousness: The Genius of Jean Gebser: An Introduction and Critique. Integral Publishing, 1987. Fowler, James W. Stages of Faith: The Psychology of Human Development and the Quest for Meaning. San Francisco: Harper & Row, 1981. Gilligan, Carol. In a Different Voice: Psychological Theory and Women’s Development. Cambrid e Harvard University Press, 1993. Graves, Clare W. The Never Ending Quest. Santa Barbara: ECLET, 2005. Kegan, Robert. In Over Our Heads: The Mental Demands of Modern Life. Cambridge: Harvard University Press, 1994 Kohlberg, Lawrence. The Philosophy of Moral Development: Moral Stages and the Idea of Justice. San Francisco: Harper & Row, 1981. Loevinger, Jane. Ego Development: Conceptions and Theories. San Francisco: Jossey-Bass, 1976. Piaget, Jean, and B rbel n elder. T e Psyc olo y of t e C ild. New York: Basic Books, 1969. Wade, Jenny. Changes of Mind: A Holonomic Theory of the Evolution of Consciousness. Albany: State University of New York Press, 1996. Wilber, Ken. A Brief History of Everything. Boston: Shambhala Publications, 1996. Wilber, Ken. Integral Psychology: Consciousness, Spirit, Psychology, Therapy. Boston: Shambhala Publications, 2000.

569

شكر وامتنان

لقد ساه الكثري من الناس يف أن يرى الكتاب النور. ومن اجللي أن أعي ين الشخصي ملؤسسي وموظفي الشركات الرائدة اليت سلط عليها الضوء عن امتنا

يف هذا الكتاب. فما يستمرون بتحقيقه يغمرين بالبهجة. إن ما دفع العديد منه الستكشاف طرق جديدة يف اإلدارة )على األقل يف باد األمر( مل يكن بغررب

ألمور بطرق تتفيق إثبات وجهة نظر، وإمنا للتحرك تبعا لرغبة شخصية لعمل امع قيمه ومعتقداهت . ويف نفس الوقت كان إلبداعاهت أمهية عاملية. فهي تشري حنو مستقبل أفضل يف العمل؛ فإذا انتشرت هذه اإلبداعات على نطاق أوسيع، فإن من شأهنا إعانتنا على االنتقال ملراحل الوعي التالية بشكل أكثر سرعة وأقل

أملا.املؤسسني واملوظفني العاملني يف املنظميات الييت مت لقد اقتطع العديد من

من الكتاب )وعدد قليل آخر من الذين حبثت 3و 1تسليط الضوء عليها يف اجلدء جتربته وقررت عدم ضمها يف هذا الكتاب( جدءا مين وقتيه املخصيص ألعماهل وعائلهت ملساعديت يف فه تفافيل املباد ، اهلياكيل، املمارسيات،

ات، والثقافات يف أماكن العمل لديه . ومن دون الوقت الذي قدموه يل العملي بسخاء، مل أكن ألمتكن من كتابة هذا الكتاب.

أنا ممنت أيضا لألفدقاء واملهنيني املهتمني هبذا املوضوع الذين تطوعوا لقراءة عليى Eric Meadeمسودات نصو الكتاب أثناء كامل فترة تأليفه. ساعدين

ول املتعلقة بالنظرية التطورية يف اجلدء األول ع تقد إيضياحات حتسني الفصعلى تفكييك وحتدييد Diederick Janseهامة وطرح أسئلة حمورية. ساعدين

اإلسهامات احلامسة للمنظمات اخلضراء وزودين بتعليقات عميقة على األقسيام ،Bernadette Babault، Claudia Braunاملختلفة للكتاب. زودين كيل مين

571

David Puttick، Diego Cuadra، J e M r ، Koen De Witte، Mollie

Treverton، Nadine Thevenet، Natalyia Higbie، Norman Wolfe، وTerry

Chadsey بآراء وتعليقات رائعة ع مشاركيت بردة فعله حييال ميا كيانوا. كيان يقرؤونه )مت ذلك يف بعض األحيان على مستوى كل مقطيع نصيي(

استعرارب تعليقاهت ، إعجاهب ، أسئلته ، وشكوكه مبثابة احلصول على املفتياح السري ألدمغة قرائي )وهو حل كل كاتب!(. ساعدين ذلك يف فه ما كيان يؤيت أكله، جتنب ما قد يؤدي ألي سوء فه رئيسي، وإيضاح العديد من النقاط

ضل. قام أفدقاء آخرون بقراءة الكبرية والصغرية، وحتويل هذا احملتوى لكتاب أفالنس املبكرة من خمطوط الكتاب وزودوين بانطباعه العام. إن عملية البحيث وتأليف كتاب هي عملية طويلة؛ وقد منحين تعقيبه ورأيه احملفيد عموميا الكثري من الشجاعة وساعدين يف اإلبقاء على روحي املعنوية مرتفعة طوال هيذه

الرحلة. Jessicaشخصان وقتا أكثر من غريمها على املخطوط وهن بالتحديد قضى

Epstein وElizabeth Goolsby اللتان تكبدتا عناء مراجعة وتدقيق كل فيفحةمن هذا الكتاب بص . أنا ممنت لعملهن اجلاد وتركيدهن اليذي قيدموه هليذا الكتاب وما نتج عنه من حتسينات يصعب إحصاؤها. لقد شعرت أنين يف أييد

بصحبتهن، ملعرفيت بأهنن راجعن بدقة وحس كل تفصيل ورد يف الكتاب.أمينة ؛ Buurtzorg يالذي نبيهين لي Lars Van Tuin يكما أتوجه بالشكر ل

Mark Hollern الذي اقترح أن أقوم بالبحث يف جتربيةRHDو ؛Christophe

Mikolajczak يالذي كان أول من نبهين ل Morning Star كما ساعدين كل .يف Chuck Palusو ،Margaret Benefiel، Michael Bischoff، Judi Nealمين

حماولة حتديد الشركات املرشحة ملبحث هذا الكتاب.. لقيد e و ، H ne، R p يفوق كل شيء، أتوجه بالشكر ل

مل ميانعا محاسيت للمضي قيدما يف هيذا e و R pكنت حمظوظا بأن دعواهت املتكررة يل للنضمام لعامل ألعاهب وعجائبه هي املشروع. لقد كانت

ما جعلتين حمافظا على تواضعي وبساطيت يف احلياة وألبعد مميا يطرحيه هيذا

570

دون ختاذل أبدا حببها، تشجيعها، واهتمامها. إن البقاء H neالكتاب. دعمتين يف كتياب. بقرهبا وحوهلا جيعل كل شيء أكثر هبجة ومرحا، وحىت عملية تأل

أثناء البحث، شهدت جمموعات يف أماكن العمل تدع الناس عليى الشيعور باألمان للتعبري عن طاقاهت الكامنة وأن ينمو حنو ذواهت الفريدة. إن تمكين مين معايشة هكذا جمتمع يف منديل، كل يوم، هلو نعمة عظيمة تغمرين باالمتنان الذي

تعجد الكلمات عن وففه.

571

المةطلحاتجدول

املقابلبكي املصطلح العر املصطلح اإلجنليزيOrganization منظمة Breakthroughs إسهامات حامسة Metaphor استعارة رمدية/استعارة Worldview رؤية حنو العامل Impulsive-red األمحر االندفاعي Conformist-amber العن ي املطواع Achievement-orange حمقق االجنازاتال تقايل Pluralistic-green األخضر التعددي Evolutionary تطوري Wholeness الكل املتكامل Complex/complexity تعقيد مركب/مركب التعقيد Self-organizing التنظي الذايت/التنظي -ذايت Case study دراسة حالة Self-management اإلدارة الذاتية/اإلدارة-ذايت Self ذوات/ذات Evolutionary purpose الغاية التطورية Purpose العلة الغائية/الغاية Meaning املعىن Practices ممارسات Spiritual الروحانية/الروحية Structures تشكيلت/هياكل

574

املقابلبكي املصطلح العر املصطلح اإلجنليزيParadigm منظومة مفاهي Outlier قيمة متطرفة Empowerment متكني Power سلطة Authority فلحية Case example مثال حلالة Economies of scale اقتصادات )اقتصاديات( احلج Facilitator ميسر Coach موجه/مرشد Self-actualization حتقيق الذات Middle management إدارة وسطى/إدارة متوسطة Insights امللحظات القيمة/املعلومات القيمة Staff functions ام املساندةاألقس Targets أرقام مستهدفة بالبيع Functional structure اهليكل الوظيفي Organizational structure اهليكل التنظيمي Hierarchical هرمي تراتيب Top-down من أعلى /األسلوب املفرورب من أعلى

ألسفلPeer-pressure ضغط األقران/ضغط األنداد Comfort zone راحةال منطقة Design thinking التصميمي التفكري Mantra الترنيمة املتكررة Developmental psychology عل نفس النمو Publicly traded company شركة عامة All-hands meetings اجتماعات كامل املوظفني

575

املقابلبكي املصطلح العر املصطلح اإلجنليزيMoral weight وزن أخلقي Silos اجلدر املعدولة Analogy قياس تشبيهي Governance احلوكمة Potentials الكامنة االمكانيات Feedback اآلراء/التغذية االسترجاعية/التعقيب Fortune 50 companies األعلى ثراء 20 يالشركات ال Complex systems األنظمة مركبة التعقيد Complex مركب التعقيد Complicated معقد Adaptive systems األنظمة املتكيفة Chaos theory الفوضى /الفوضى/نظرية العماه

الشواش/العمياءTask forces جمموعات العمل Paradox مفارقة حمرية/مفارقة Bullies املتنمرين/الفتوات Disruptive world العامل املضطرب/بييالعامل االضطرا Real-time الوقت اآلين Self, selfhood الذات )الذوات(، الكينونة Wisdom traditions مآثر احلكمة /تقاليد ومآثر احلكمة

مدارس احلكمة التقليدية/وتقاليدهاCalling النداء الداخلي/نداء Archetypes مناذج منطية Ego, egos ك ياء األنا/أنا/أناه /األنا، أناهت Hub احملور Mindfulness العقلي االستغراق

576

املقابلبكي املصطلح العر املصطلح اإلجنليزيMicrophone ن(القط فوت )مايكروفو Ecosystem احمليط البيئي Onboarding استيعاب املوظفني /هتيئة املوظفني اجلدد

التأهيل واستيعاب /التأهيل واالستيعاب/اجلدد املستجدين

Succession planning ختطيط اإلحلل/ختطيط التعاقب Branding بناء اهلوية أو بناء العلمة /هوية بصرية/فورة

التجاريةPersonal calling النداء الشخصي الداخلي Workplace مكان العمل Job description الشرح الوظيفي/الوفف الوظيفي Career planning التخطيط الوظيفي Mission statement رسالة املنظمة Cynical )سينيكيون )متشائمون Bottom line خص بعد الصايف احملصلة النهائية )الدخل

الضريبة(Social worker عامل اجتماعي Organic process عملية حيوية Focus groups جمموعات التركيد Lean manufacturing التصنيع الرشيق Agile software development منهجية تطوير ال جميات الرشيقة Stakeholders أفحاب املصلحة IPO اكتتاب عام Mood management نفسيةإدارة ال/إدارة املداج Integral theory النظرية التكاملية Four quadrants model منوذج القطاعات األربعة

577

املقابلبكي املصطلح العر املصطلح اإلجنليزيIntegral grasp of reality اإلدراك التكاملي للواقع Dismissals إقاالت Layoffs تسريح Intentions مقافد/نوايا Formal operational (Piaget) )التشغيلي الرمسي )لدى بياجيه Transcendent consciousness الوعي املتجاوز Nothingness العدم The ultimate illusion of separateness وه االنفصال املطلق The oneness وحدة الوجود Unity consciousness وحدة الوعي The Absolute الوجود املطلق/املطلق Emptiness الفراغ األبدي Nirvana (املعاناة من التحرر) النريفانا Samadhi النشوة الكونية Satori (املفاجئ التنوير) ساتوري Value chain سلسلة القيمة Best practices املمارسات املثلى Logistics )اخلدمات السوقية )لوجستية Office politics املناورات السياسية/املراوغات السياسية Abundance ور بالوفرةالوفرة أو الشع scientism املذهب العلموي Advice process عملية التنافح واملشورة Holacracy اهلوالقراطية Cognition اإلدراك العقلي Teal الفريوزي )داللة إىل املرحلة التطورية

التكاملية(

578

املقابلبكي املصطلح العر املصطلح اإلجنليزيActualization Level مستويات التدفق الطبيعي Blueprint التصميمي املخطط Command and Control أسلوب األمر والتحك Management by objectives (MBO) اإلدارة باألهداف Stewardship االستضافة

579

إيا سردت البقاء على اطالع حول المستجداتت القةو الجديد ت والممارسات الجديد

ار إن هذا اجملال من البحث مازال ناشئا. إذا ما كنت راغبا بسماع األفكي اجلديدة، املعلومات القيمة، القصص واملمارسيات، فيإين أدعيوك لدييارة

www.reinventingorganizations.com بانتظام. على تلك الصفحة، بإمكانيكميك أيضا تفعيل التنبيهات ع ال يد االلكتروين يف حال نشر حمتوى جديد يه

على املوقع. بإمكانك أيضا متابعيت على الفيس بوك

www.facebook.com/frederic.laloux.public

إيا ر بت بمشاركة المعلومات مع المؤلف أنا ممنت لك

أن مسعت ألي تلميحة وإشارة عن املنظمات الرائدة اليت مل يسبق يل ● هبا،

ألي ممارسة مجيلة تطبقها يف منظمتك ترغب مبشاركتها، ● إذا كانت لديك فكرة تساعد يف وفول الكتاب للقراء املهتمني، ● وبالطبع إذا أردت مشاركيت مبا يعنيه هذا الكتاب بالنسبة لك. ●

بإمكانك التوافل معي على frederic@reinventingorganizations.com

580

اهر الحاج حسينز يعمل زاهر كاستشياري يف جميال التحيول الرقميي أي يف توظييف التكنولوجيات الرقمية احلديثة واملفاهي اإلدارية املعافيرة لتبسييط وتسيهيل وحتسني إجراءات العمل واخلدمات وآليات اختاذ القرار وجتربة العملء الكاملية

CXهو ميدج يف ذلك العديد من ، وذلك يف منطقيت الشرق األوسط واستراليا. واملمارسات احلديثة: كتحليل األعمال وإدارة إجراءات العمل وإدارة التغييري يف املنظمات وإدارة البيانات واملعلومات وأساليب اإلبداع املعافيرة )كيالتفكري

Enterprise( ومفاهي اهليكلية املؤسساتية Agileالتصميمي واملنهجيات الرشيقة

Architecture .وتقنيات إدارة املنتجات الرقمية حيمل زاهر شهادة بكالوريوس اهلندسة املعلوماتية مين جامعية حليب،

)التابعية Questrom Digitalمين “وشهادة مايكروماسترز يف "القيادة الرقمية جلامعة بوسطن(، فضل عن العديد من الشهادات املهنية: شهادة حملل أعميال

يف اهليكلية املؤسساتية، واستشاري حوكمية TOGAF، وشهادة CBAPمعتمد ، وممارس يف إدارة التغيري مين CBIPالبيانات، واستشاري ذكاء األعمال معتمد

ل معه عي ، وغريها من الشهادات التقنية املعتمدة. وميكن التوافProsciمعهد LinkedIn (www.linkedin.com/in/zalhaj)حسابه على شبكة

وائل العلوانيائل كاستشاري يف جمال إدارة البيانات وحتليلها باإلضافة إىل حتليل يعمل و

الشبكات االجتماعية وشبكات املنظمات ضمن عدة شركات إقليمية وعاملية يف منطقيت الشرق األوسط وكندا. كما قام بنشر عدد من الدراسات واملشياريع

ت معاجلة البيانيات املبنية على البيانات املفتوحة. ميلك وائل خ ة متقدمة مبنصا

582

، وهو مهت برفد وتوثيق Graph Databasesالضخمة وقواعد بيانات األشكال التجارب العاملية يف جمال اإلدارة الذاتية وفناعة القرار اجلماعيية يف املنظميات واجملتمعات واألثر الذي حتدثه التقنية فيها وقد نشر عيدة مقياالت يف موقيع

حول ذلك. اجلمهورية نتحيمل وائل شهادة ماجستري يف الذكاء االفطناعي وتنقيب البيانات مين جامعة امللك عبد اهلل للعلوم والتقنية، باإلضافة للعديد من الشيهادات املهنيية:

، وشهادة تطوير برامج على SASالتحليل اإلحصائي لألعمال من شركة شهادة، وممارس يف إدارة التغيري مين معهيد Hadoopمنصة التحليل املتوزع البيانات

Prosci وغريها من الشهادات التقنية املعتمدة. كما قام فحبة زاهير احلياج ،انات. وميكن التوافل حسني بنشر العديد من األوراق املعرفية يف جمال إدارة البي

(.alalwani-wael/in/Linkedin www.linkedin.comمعه ع حسابه على شبكة

فــــــريــــدريــــك اللـــــــــــــــو

ــو ـــــــــــ

اللــك

ريــــــــد

ريفــــــ

فــــــريــــدريــــك اللـــــــــــــــو

عادة اختراعإ

المنظماتReinventing organizations

يميط العديد من الرواد االستثنائيون اللثام عن أسرار بناء منظمات تنبض بالروح وتصدح بالحياة سواء أكانت شركات أو مؤسسات ال

ربحية أو مدارس أو مستشفيات.قد لمنظماتنا إدارتنا طرق بأن لنا يتجلى بات فشيئا، شيئا عفا عليها الزمان، فثمة توق في أعمق أعماقنا نحو أماكن للعمل ذواتنا عن نعبر أن فيها نستطيع والتي اإلنساني، بالحس تتسم

بأصالتها، وبالمزيد من االنتماء اإلنساني والشغف والمعنى.مرة كل وفي أنه، كيف الكاتب لنا يبين الرائد، الكتاب هذا في ترتقي فيها البشرية نحو مستوى جديد من الوعي، فإن ذلك يترافق مع تطورات حاسمة في شكل التعاون اإلنساني. ونحن اليوم نعيش بإعادة إيذانا هذا سيكون فهل اإلنساني. وعينا في جديد تحول اختراع طرق تتصف بثراء الروح وبنبل الغاية في إدارتنا لمنظماتنا

بأنواعها من شركات ومؤسسات خيرية ومدارس ومستشفيات؟ وفي الحقيقة استطاع بعض رواد األعمال أن »يفكوا هذه الشيفرة« وأظهروا لنا كيف أمكنهم فعل ذلك بتفصيل عملي وتطبيقي. وسيجد قادة ومؤسسو الشركات وكذلك المستشارون والمدربون والمرشدون المثيرة باإلضاءات يزخر مبهجا، عمليا مرجعا الكتاب هذا في

للدهشة واألمثلة الحقيقية والقصص الملهمة.

دليل بناء منظمات مستلهمة المرحلة القادمة

من الوعي االنساني

إعادة اختراعالمنظمات

اعخترة اادإع

تمانظلما

F R E D E R I C L A L O U X