-JACOBS (M.), Naar rustiger vaarwater na een tocht met het reuzenrad in een onderweg samengesteld...

Anita Caals e.a.

cerize_binnenwerk.indd 1 19/04/13 11:05

CERIZE

Naar rustiger vaarwater na een tocht met het reuzenrad in een p. 5 onderweg samengesteld bootje op een wildwaterbaanMarc Jacobs

INTEGRALE KWALITEITSZORG: EEN BEPROEFD RECEPT P. 11Anita Caals

Inleiding p. 12 Deel 1: Een kwaliteitsvol museum: ook voor jou? p. 15

Waarom kwaliteitszorg in de museale werking belangrijk is p. 17

Hoe begin je eraan? p. 19

Op maat van de musea p. 19

Stap voor stap p. 21

Even terugblikken p. 27

Deel 2: Het meten en evalueren van de kwaliteit p. 29

Hoe kun je kwaliteit monitoren? p. 31

CERIZE, het zelfevaluatie-instrument voor de musea p. 33

De Quickscan p. 35

Het detailinstrument p. 44

In een notendop p. 79

Deel 3: Wat zijn de kenmerken van een kwaliteitsvolle p. 81 organisatie?

KwaliDOMUS, een kwaliteitsmodel als instrument p. 83

Een op de toekomst gerichte strategie p. 85

Pijler 1: Management p. 88

Pijler 2: Mensen p. 92

Pijler 3: Middelen p. 96

Pijler 4: Methoden p. 100

Het museum als onderdeel van een expertisenetwerk p. 103

Tot slot p. 105

VERDER WERKEN ... P. 107 Marc Jacobs en Olga Van Oost


5

Naar rustiger vaarwater na een tocht met het reuzenrad in een onderweg samengesteld bootje op een wildwaterbaan

Dit boekje, CERIZE. Voor een b(l)oeiend museum, is een afscheidsgeschenk van en voor Anita Caals. Musea, en bij uit-breiding erfgoedorganisaties, kunnen er hun voordeel mee doen bij het versterken van hun posities en werkingsproces-sen. Wie aan deze twee zinnen genoeg hee�, kan onmiddellijk overstappen naar de inleiding en de drie hoofdstukken over kwaliteitszorg in musea. Maar het is ook mogelijk, zelfs aan te raden, deze hele bijsluiter te lezen met het oog op het vervolg in het laatste hoofdstuk, een webluik en de verdere werking de volgende jaren. Lees in elk geval nog de volgende alinea.

Onder de noemer ‘integrale kwaliteitszorg’ schuilt een hele lading nuttige instrumenten en versterkende middelen. In het Engels bestaan daarvoor mooie woorden: ‘empowerment’ en vooral ‘self empowerment’. In de praktijk van het bedrijfsle-ven maar ook in de culturele sector werden een reeks hulpmiddelen en technieken uitgewerkt en uitgetest die blijken te werken. De wereld is complex en verandert snel. Het kan interessant of nuttig zijn om je organisatie, jezelf en/of je colle-ga’s en vrienden weerbaarder en sterker te maken om daarmee om te gaan, om dromen of doelen te realiseren, om samen te zorgen voor iets (een collectie of andere vormen van cultuur) of iemand (je stad, je gemeenschap, je klanten, bezoekers, gebruikers). Om bepaalde dingen met elkaar te verbinden en te combineren. Om he�omen te laten werken. Om zwakke plekken of problemen aan te pakken. Om overtuigende argumenten (cijfers, samenhangende verhalen over waarom je iets doet en wat je wilt bereiken ...) te construeren, enzovoort. De voorbije jaren zijn er in binnen- en buitenland instru-menten, modellen en andere middelen uitgetest en interessant bevonden: dit proces van bedenken, uitproberen, bijsturen en opvolgen gaat natuurlijk nog steeds door. Het is belangrijk dat actoren zoals musea, diensten, verenigingen of groepen zelf kiezen wat ze nodig hebben, zich deze instrumenten toe-eigenen en inzetten voor wat ze willen bereiken. Het is een weinig vruchtbare manier van denken om dit te zien als ‘iets van het management’, iets wat toch maar a�eidt van de zogenaamde kerntaken. Maar kan het niet net dienen om het uitvoeren en realiseren van die kerntaken te verbeteren, e�ectiever en e�ciënter te maken? Zo is het instrument dat in dit boekje wordt aangereikt, CERIZE, erop gericht om te helpen prioriteiten te bepalen en te identi�ceren waar je samen met anderen aan wilt werken. Het is natuurlijk onmogelijk en zelfs niet de bedoeling totaaloplossingen en wondermiddelen aan te bieden, wel om je op weg te zetten. Op de website van FARO vind je daarom nog andere nuttige instrumenten. Daarnaast zijn er nog vele hulpbronnen beschikbaar. We hopen in ieder geval dat CERIZE ook voor jou nuttig kan zijn.

» Van Kwasimodo, volwassenenvorming en ‘volksontwikkeling’ ...

De hoofdauteur van dit boek, die tekende voor drie hoofdstukken, gaat in 2013 met pensioen. Anita Caals hee� er een rijkgevulde loopbaan opzitten, waarvan ze de laatste jaren, sinds 2008, bij FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erf-goed doorbracht. Daarvoor werkte ze enkele jaren bij de vzw Kwasimodo. Die organisatie ondersteunde organisaties binnen het sociaal-cultureel werk om principes en methodes van integrale kwaliteitszorg in te voeren of te versterken. In het begin van de jaren 2000 was nog geen sprake van een Afdeling Erfgoed of een domein Kunsten en Erfgoed. Ook niet van Sociaal-Cultureel Werk overigens. Volksontwikkeling en Bibliotheken, dat was het koepelbegrip waaronder de hele reuzenafdeling viel van wat we vandaag als sociaal-cultureel werk bestempelen. De afdeling werkte onder leiding van de legendarische topambtenaar Gilbert Van Houtven. Op het einde van de 20e eeuw en kort na 2000 werd met de komst van steunpunten en ‘steunpuntachtigen’ een nieuw beleidsinstrument ingezet om een boomende cultuursector te begeleiden en aan te vuren in zijn groei en ontwikkeling. Zo werd binnen Volksontwikkeling en Bibliotheken (VOB) in 1998-1999 een klein steunpunt gelanceerd, dat het ontluikende beleid rond het nieuwe decreet op ‘volkscultuur’ mee moest helpen uitwerken: het Vlaams Centrum voor Volkscultuur. Er waren toen verschillende steunpunten actief binnen VOB, waar-


6

onder ook het Vlaams Centrum voor Volksontwikkeling. In het begin van de 21e eeuw werd de cultuursector grondig gereorganiseerd, niet alleen door ontzuiling maar ook door het toepassen van eigentijdse managementprincipes. Een van de instrumenten die toen werden ingezet was Kwasimodo, een organisatie onder leiding van de eveneens legendarische cultuurwerker Jules Albrechts. Die ploeg had de complexe opdracht om de kwaliteits- en managementmodellen die toen in de (internationale) bedrijfswereld maar ook in het welzijnswerk furore maakten, te vertalen naar de realiteit van de (al dan niet gesubsidieerde) cultuursector in Vlaanderen, en dat vervolgens te promoten. Ze deden dit onder meer door het organiseren van talloze opleidingssessies en trainingen, maar ook door het uitgeven van een hele reeks van kleine, maar doordachte boekjes die later gebundeld werden in Kwaliteitszorg in cultuur.

Een van de sectoren die ondersteund werden, was de vanuit decretaal perspectief ontkiemende sector volkscultuur, met name het verenigingsleven in heemkunde, volkskunde en familiekunde. Het was daar dat collega’s van Kwasimodo, zoals Amand Dewaele en Anita Caals, de vrijwilligersorganisaties en een kleine groep professionals inwijdden in de wereld van het schrijven van beleidsplannen en interne kwaliteitszorg (IKZ). Het was een verhaal van vallen en opstaan, van het overwinnen van weerstanden en het aanmoedigen van pioniers en trekkers. De ploeg van Kwasimodo bleef hardnekkig zoeken naar manieren om de strategische en (organisatie)ontwikkelingsgerichte principes, methodes en recepten te verta-len en meer verteerbaar en hanteerbaar te maken voor professionals en vrijwilligers in de sector. De ‘Enveloppenmethode’ voor het maken van een beleidsplan, die op de sector van de erfgoedverenigingen werd toegepast en daarna ook naar andere sectoren en types van organisaties vertaald werd, was een van de best geslaagde toepassingen en bleek een formule waarnaar ook vandaag de dag nog wordt teruggegrepen.

» … via een wildwaterbaan (cultuurbeleid in het begin van de 21e eeuw)

Een van de redenen waarom het zo moeilijk maar ook zo noodzakelijk was om die methodes van integrale kwaliteitszorg en strategische planning telkens opnieuw aan de man te brengen, was de haast permanente sfeer van verandering, ver-schuiving en herschikking van de kaders waarbinnen gewerkt werd. Het is bijvoorbeeld amper tien jaar geleden dat het begrip ‘cultureel erfgoed’ niet alleen gepromoot werd door de Vlaamse overheid maar ook als nieuw structurerend kader geïntroduceerd werd. Er werd zeer actief gewerkt aan het laten uitkristalliseren van een nieuwe sector, onder meer door het construeren van een nieuwe afdeling binnen de administratie. Dit past ook in een strategisch reorganisatieplan van de Vlaamse overheid die ‘Beter Bestuurlijk Beleid’ als ambitieuze wens/titel meekreeg. Het was een hectische periode, waarbij de referentiekaders voortdurend verschoven. De hele sector volkscultuur verschoof in stapjes en met tussenfasen, waarbij organisaties tegelijkertijd met de voeten in het ene en met het hoofd in het andere domein vertoefden, van de Afdeling Volksontwikkeling en Bibliotheken naar de Afdeling Beeldende Kunsten en Musea.

In 1996 was er in de Vlaamse Gemeenschap al een heel interessant en ambitieus Museumdecreet gemaakt, waarin kwa-liteit centraal stond en met name gekoppeld werd aan de toenmalige internationale de�nities, doelstellingen en taak-omschrijvingen die door de wereldwijde museumvereniging ICOM naar voren werden geschoven.1 Er werd (en wordt) uitgegaan van een museum dat aan redelijk en verantwoord geachte standaarden inzake verzamelen, behoud en beheer, wetenschappelijk onderzoek en publiekswerking voldoet. Kwaliteit werd, na controle, samengevat in de erkenning als huis van vertrouwen. Ten overstaan van de bevolking en de democratisch verkozen bestuurders werd gemarkeerd dat het museum op een bepaald ogenblik bewezen had verantwoordelijkheid op te nemen voor zijn collecties en dat het zich zo goed mogelijk zou inspannen om verschillende aspecten van de toenmalige ICOM-de�nitie niet alleen waar te maken, maar ook verder uit te diepen en te versterken. Er werd (en wordt) gewerkt met een internationaal beproefde techniek van een ‘appellation contrôlée (et à contrôler)’ na het halen van een bepaalde relatieve norm op ‘Vlaams grondgebied’, de status als erkend museum. Hieraan hing (en hangt) dan ook een herkenningsteken of logo vast. In sommige landen gebeurt de erkenning door peers, collega’s die met museologie of museumpraktijk bezig zijn. In andere gebieden, zoals in Vlaanderen, is het de overheid die musea een erkenningslabel gee�. De Vlaamse Gemeenschap doet dit sinds 1998, aanvankelijk op basis van het Museumdecreet en tegenwoordig op basis van het Cultureel-erfgoeddecreet. Om de er-

1 Zie voor de context en de ontwikkeling van het Museumdecreet: O. Van Oost, Het Museumvraagstuk: een theoretisch-historisch onderzoek naar het kunstmuseumconcept in de moderniteit gekoppeld aan een vergelijkende analyse van het museumbeleid en enkele gevalstudies in Vlaanderen en Nederland. Brussel, Vrije Universiteit Brussel (onuitgegeven doctoraat), 2009, p. 557-668.


7

kende musea te helpen bij het versterken van de verschillende functies, werden door de diverse overheden (provinciaal, Vlaams en lokaal) allerlei instrumenten ingezet. Er kwamen gespecialiseerde makelaars, ondersteuners en experten die ‘museumconsulenten’ genoemd werden en er kwamen projectsubsidies en andere vormen van ondersteuning. Sommige van die experimenten, zoals de uit de oude kunststeden Gent, Brugge en Antwerpen gegroeide erfgoedconvenants en erfgoedcellen, gingen een succesvol eigen leven leiden. In de loop van de 21e eeuw werden deze �ankerende en ondersteu-nende impulsen sterk uitgewerkt en ingebed in een groter geheel, onder de vlag cultureel erfgoed. De afspraken tussen de verschillende beleidsniveaus evolueerden daarbij ook in de tijd en namen in bepaalde fasen erg interessante en spannende vormen van coregulering en afstemming op maat aan.

De laatste tien jaar van de loopbaan van een medewerker zoals Anita Caals en de relatie met de in de erfgoedsector op-gegane deelsector ‘Volkscultuur’ gee� eerder de indruk van een wildwaterbaan of rollercoaster dan van een landings- of uitbolbaan. Onderdelen zoals de privaatrechtelijke archieven, die in de hoogdagen van de verzuiling nog kleurenarchie-ven werden genoemd, of erfgoedverenigingen (volkscultuur) verschoven van de afdeling VOB naar BKM. VOB veran-derde in Sociaal-Cultureel Werk, VCVO ontpopte zich tot Socius. Andere structuren en steunpunt(achtig)en werden herverkaveld. Door een complex besluitvormingsproces binnen de toenmalige administratie en het kabinet Cultuur werd Kwasimodo opgeheven en werden de mensen en middelen herverdeeld. BKM werd deel van het agentschap Kunsten en Erfgoed en transformeerde deels tot de afdeling (Cultureel) Erfgoed. Het Vlaams Centrum voor Volkscultuur en Culturele Biogra�e Vlaanderen gingen in 2007-2008 op in de nieuwe organisatie FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed. Het ene Cultureel-erfgoeddecreet volgde en slorpte het andere op: Museumdecreet 1996, Volkscultuurdecreet 1998, Archievendecreet 2002, Erfgoeddecreet 2004. In 2008 en 2012 volgden synthesedecreten waarin al het voorgaande samenkwam, telkens gepaard gaand met reeksen uitvoeringsbesluiten en reglementen. Die snelle opvolging van data en aaneenschakeling van zeer ingrijpende veranderingen inzake referentiekaders, spelregels en structuren maakt duidelijk hoe moeilijk het voor een stafmedewerker kwaliteitszorg toen was om de kunst van het maken van vij�arenplannen, omgevingsanalyses en langetermijndoelstellingen aan de man of de vrouw te brengen.

» Naar een nieuw(samengesteld)e cultureel-erfgoedsector

In 2008 werd binnen de cultuursector, voor wat (cultureel) erfgoed betre�, een belangrijke syntheseoefening gemaakt door de deelsectoren onder één decreet en één administratie samen te brengen. Een van de grote wereldwijde evoluties in de voorbije tien jaar was de enorme verbreding van het begrip ‘erfgoed’, van monumenten en landschappen naar ook roerend erfgoed in musea, archieven en bibliotheken tot en met tradities en andere vormen van immaterieel erfgoed. Onroerend erfgoed en archeologie was (en is) in Vlaanderen de bevoegdheid van het Vlaams Gewest. Sinds enkele jaren zijn de velden die sinds de 21e eeuw door beleidsmakers en in de vakliteratuur ook steeds meer met het begrip erfgoed worden aangeduid (roerend en immaterieel erfgoed) dus samengebracht. Bijzonder interessant was ook de koppeling van dit beleidsdomein aan een kersverse Kaderconventie van de Raad van Europa over de waarde van cultureel erfgoed voor de maatschappij (de Conventie van Faro, 27 oktober 2005). In afwachting dat ook andere onderdelen worden geactiveerd en uitgediept, werd alvast het concept ‘erfgoedgemeenschap’ uit die conventie door de Vlaamse beleidsmakers toegeëi-gend en verder ontwikkeld. Dit opende en opent bijzonder interessante perspectieven, ook voor musea.

Het is belangrijk om de zeer grote en structurele veranderingen uit de recente geschiedenis van voor en na het uitbreken van de �nanciële crisis in 2008-2009 onder ogen te zien. In het recente PRISMA-onderzoek dat FARO samen met de sector uitvoerde, valt deze beweging ook in cijfers (en letters) af te lezen, net als de vertragende e�ecten van de crisis op de inhaal- en doorgroeibeweging van de nieuw samengestelde familie zoals die door de Cultureel-erfgoeddecreten van 2008 en 2012 wordt gevormd.

Een van de kleine Vlaamse evoluties in de voorbije vier jaar was de druk op het begrip ‘beleidsplanning’. In de strijd tus-sen de verschillende bestuursniveaus en hun voorvechters (belangenbehartigers) in Vlaanderen – steden en gemeenten, provincies, Gemeenschap en Gewest – werd de gi�ige term ‘planlast’ ingezet. In een strijd om middelen (gebruik van belastinggeld) en relatieve autonomie, en in het geval van het tussenniveau van de provinciale structuren ook wel om te overleven, leed niet alleen het idee van coregulering, maar ook van ‘beleidsplanning’ of integrale kwaliteitszorg collaterale schade. Daar waar het mogen of kunnen maken van strategische (meerjaren)plannen gefocust op bepaalde domeinen en het vrijstellen van mensen (zoals cultuurbeleidscoördinators), gekoppeld aan het samenbrengen en inzetten van meer


8

middelen, nauwelijks tien jaar geleden als een belangrijke he�oom werd gevierd, werd ‘planlast’ een bijtend badschuim voor nogal wat jonge initiatieven. Na het invoeren van het Planlastdecreet en de vertaling ervan in onder andere het Cultureel-erfgoeddecreet is het anno 2013 zoeken naar nieuwe evenwichten, in het bijzonder in tijden van �nanciële crisis, die vooral op lokale bestuursniveaus steeds zwaarder doorweegt. In een jaar waarin superkoepelmeerjarenbeleids-plannen op grote lijnen op lokaal niveau moeten gemaakt worden in een context van krimpende middelen, leidt dit tot grote spanningen. Allerlei netwerken van consulenten op lokaal, provinciaal en Vlaams niveau, die als makelaars mee proberen te zorgen voor competentieverhoging, planning en kwaliteitszorg, verbetering en monitoring, voelen hoe moei-lijk hun aanbod ligt, zelfs al zijn het de sleutels om duurzame ontwikkeling te stimuleren. Dit geldt voor allerlei trajecten die voortvloeien uit de nieuwe afspraken waarvoor het recente – zo planlastdecreetcompatibel mogelijke – Cultureel-erfgoeddecreet een kader biedt. De lopende procedure van subsidieronde voor de musea op landelijk niveau binnen een zeer beperkt, zeg gewoon maar volstrekt ontoereikend, budgettair kader brengt dit met zich mee. Het is duidelijk dat er nieuwe, hopelijk genereuze afspraken en afstemmingspraktijken moeten komen tussen de verschillende overheden en administraties op de diverse niveaus. Het valt af te wachten hoe doortastend of vrijblijvend de voor de uitvoering van het Cultureel-erfgoeddecreet voorziene protocollen tussen de relevante bestuursniveaus zullen zijn en of de betrokken amb-tenaren, politici en beleidsmakers op de werkvloer zich daarin kunnen vinden. In een makelaars- en intermediaire positie zoals die van FARO, dat zowel een sterke antenne- als bliksemaantrekker- (en hopelijk -a�eider)functie hee�, voelen we die spanning voluit, zowel bij overheden als bij actoren in het veld. Het is belangrijk te blijven wijzen op de recente en langere geschiedenis van het hele veld en zijn componenten, maar ook om voort te doen.

In het Cultureel-erfgoeddecreet van 2008 en in de ‘planlast’-aanpassingen en -opschoning uit de versie-2012, zit een ei-gentijdse beleidsvisie ingebakken, waarbij gehoopt wordt dat die nu kansen krijgt en tot ontwikkeling kan komen, zowel door stabilisering van de werking van de actoren in het veld als door adequate investeringen in duurzame ontwikkeling van de sector. Het kan de volgende twintig jaar zowel uitdraaien op een tocht in rustiger vaarwater als op een nieuwe deconstructie en recombinatie van de componenten van de cultureel-erfgoedboot. Het lijkt er begin 2013 op dat de cultureel-erfgoedsector in de Vlaamse Gemeenschap even (desnoods noodgedwongen door de budgettaire toestand en de maatschappelijke evolutie) in rustiger vaarwater vertoe� en de zaken op een rij kan zetten. Er wordt volop voor gepleit om deze fase te gebruiken voor het samenbrengen van allerlei tendensen, inzichten, cijfers en mogelijkheden in een visie-nota roerend erfgoed, die de volgende maanden en jaren samen met de sector kan worden uitgewerkt. Tegelijkertijd kan er ook worden gekeken naar allerlei evoluties in de museum- en erfgoedsector in de buurlanden, in belangrijke referen-tielanden (Verenigde Staten, Scandinavische landen ...) en -regio’s (zoals Québec, Labrador-Newfoundland, Schotland, Catalonië, Lombardije ...) en op globale schaal. Het museumparadigma staat in deze tijden van Google onder grote conceptuele druk (zie ook het laatste hoofdstuk in dit boekje). Bovendien stellen ook nieuwe businessmodellen of demo-gra�sche ontwikkelingen bijzondere uitdagingen.

» Met pensioen ...

Bij FARO gaan voor 2015 twee sterkhouders met pensioen. In 2014 verlaat Leon Smets, erfgoedconsulent met een bij-zondere voorliefde voor behoud en beheer en voor musea, onze organisatie. Hij hee� ervoor geopteerd om een deel van zijn kennis en ervaring te borgen en door te geven in de geactualiseerde bundel VerzekerDe Bewaring, die in dynamische pdf ’s wordt aangeboden. Hiermee kunnen medewerkers in collectiebewarende instellingen (zoals musea) maar ook in verenigingen en andere netwerken via zelfstudie belangrijke stappen vooruit zetten inzake behoud en beheer. Dit kan gecombineerd worden met instrumenten zoals SPECTRUM. Het is niet toevallig dat zowel Leon Smets als Anita Caals hieraan meegewerkt hebben.

Anita Caals hee� tijdens haar carrière, voortbouwend op haar opleiding in de toegepaste scheikunde eerst in de voe-dingsindustrie en daarna in de culturele sector (Kwasimodo, daarna FARO), de bedrijfscultuur van de integrale kwa-liteitszorg zien opkomen en �oreren. De voorbije tien jaar maakte ze er samen met haar collega’s haar levenswerk van om telkens opnieuw pogingen te doen om dit aan te kaarten, in vertaalde en zachtere vormen te brengen, te propageren en te evalueren in die nieuw ontstane sector van cultureel (roerend en immaterieel, maar ook via musea, archieven, bibliotheken, expertisecentra, samenwerkingsverbanden, verenigingen, groepen, individuen verzorgde en ontsloten) erf-goed. Ze hee� haar dromen, aspiraties en ervaringen proberen te vatten in werkinstrumenten en metaforen, waarvan het grote reuzenrad of Ferris wheel van Kwalidroom het ultieme beeld was. Je vindt een verdere vertaling of uitwerking in


9

dit boekje. Zoals hierboven beschreven, werd dit reuzenrad in mijn perceptie en vanuit een steunpuntpositie bekeken meegenomen in een boot op een wildwaterbaan, zowel decretaal in Vlaanderen als in de stormachtige globale ontwikkelingen in de praktijk, de referen-tiekaders en het denken over erfgoed in het algemeen en musea in het bijzonder. Ook de aloude maar periodiek opgepoetste ICOM-de� nitie van een museum (nog een beproefd recept) wordt langs de maalstromen meegenomen. Wat dit extra spannend maakt, is wat Laila De Bruyne in 2010 in een verhandeling voor de oplei-ding Cultuurmanagement hee� geanalyseerd. De titel van haar masterscriptie luidde: Kwaliteitsmonitoring voor collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisaties in Vlaanderen. Een stand van zaken in internationaal perspectief (Antwerpen, 2010). Enerzijds suggereerde ze in 2010 de Vlaamse overheid om in het Cultureel-erfgoeddecreet de benaming ‘kwaliteitslabel’ te veranderen in ‘erkenningslabel’. Haar advies werd niet gevolgd, maar toch is het een signaal dat

men hier diverse paradigma’s of het gebruik van het woord ‘kwaliteit’ en ‘kwaliteitsmonitoring’ ziet samenkomen: een relatieve norm enerzijds en evoluerende en zelf te monitoren processen en interventies anderzijds. Het illustreert hoe diverse perspectieven en betekenissen van het concept kwaliteit en organisatieontwikkeling elkaar raken, gecombineerd worden en verder afstemming behoeven in de geest van self empowerment, in de eerste plaats door de erfgoedbewarende instellingen zelf: overheden scheppen kader. Anderzijds stelde ze in 2010 vast dat er bij collectiebeherende instellingen, en in het bijzonder bij musea in Vlaanderen, slechts in beperkte mate animo of vraag was naar allerlei vormen, instru-menten en systemen van kwaliteitszorg en kwaliteitsmanagement. Mede op basis van buitenlandse voorbeelden en met het oog op beter management adviseerde Laila De Bruyne om het belang van integrale kwaliteitszorg, management en (zelf)monitoring systematisch op de agenda te blijven zetten. Dit is volgens mij wat Anita Caals met deze kers op de taart opnieuw hee� proberen te doen, na de planlastcampagne, de wildwaterbaanrit, na het uitbreken van een � nanciële crisis, maar met opvolgers en nieuwe generaties op komst ...

Hiermee wordt verder aan de weg getimmerd. Het is uiteraard noch de ambitie noch de bedoeling van FARO om een model op te leggen, zaken voor te schrijven of te oordelen over wat best is of wat nu kwaliteit is. Wel willen we bouwste-nen aanreiken om mee aan de slag te gaan. Bij dit boekje hoort ook een website, die in de loop van 2013 wordt opgestart. Uiteraard is dit traject hiermee niet ten einde en zal er door de cultureel-erfgoedsector, gefaciliteerd door FARO en andere actoren, verder worden gewerkt om de erfgoedzorg en de impact op de maatschappij te versterken en te blijven bouwen, uitvinden, afstemmen, aanpassen, vertalen, voorstellen en doorwerken.

We wensen je nog zeer veel uiterst kwaliteitsvolle dagen toe, Anita.

Marc JacobsDirecteur FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed vzw


INTEGRALE KWALITEITSZORG: EEN BEPROEFD RECEPT

Anita Caals


12

Inleiding

“De museumwereld is volop in beweging door nieuwe tendensen zoals verzelfstandiging, privatisering, meer aandacht voor management, marketing en publiek, de opmars van de nieuwe media … Deze ontwikkelingen in en rond het mu-seum zetten het traditionele museumconcept onder druk en dwingen de instellingen ertoe zich te legitimeren. Om zich in deze sterk veranderende context te kunnen handhaven, zal het museum zich dan ook duidelijker moeten positioneren en nog meer als voorheen moeten inspelen op het maatschappelijk en cultureel leven”.1 Dit citaat uit Criteria herbekeken! dateert uit 2002. Meer dan tien jaar later is deze uitspraak nog altijd even relevant. En laat dit nu net aansluiten bij de stel-ling dat “de kwaliteit van een organisatie de mate is waarin deze organisatie zich aanpast aan een steeds wisselende omgeving”. Klinkt dat als een echo van Darwin? Zeer zeker. Musea die zichzelf niet in vraag stellen, dreigen vroeg of laat in zwaar weer te belanden.

Daarom is meer aandacht voor kwaliteitszorg in de museumsector noodzakelijk. Integrale kwaliteitszorg (verder: IKZ) is immers in de eerste plaats een kwestie van gezond verstand en overleg. Modellen of systemen zijn slechts hulpmiddelen, en geen doel op zich. Ook in Criteria herbekeken! wordt IKZ voor musea als volgt beschreven: “Er is sprake van integrale kwaliteitszorg wanneer de gehele organisatie systematisch doorgelicht wordt. Hierbij wordt niet enkel gepoogd om de kwaliteit van het eindresultaat te beheersen, maar ook om de kwaliteit te beheersen van de verschillende tussenstappen (processen) die tot het eindresultaat leiden. Er wordt met andere woorden gestreefd naar succes op lange termijn waarbij zowel de medewerkers, als de klanten en de samenleving voordelen kunnen ondervinden.” IKZ is dus niet alleen gericht op de kwaliteit van de output, maar ook op de kwaliteit van de interne organisatie.

Hebben musea wel voldoende zicht op wat IKZ voor hun werking betekent? In hun zoektocht naar toepasbare informatie over kwaliteitszorg stuiten musea vaak op complexe modellen en systemen die niet of nauwelijks aansluiten bij de werking of de noden van hun instelling. Een museum moet immers zelf kunnen beslissen aan welke aspecten het in de nabije toekomst aandacht kan of wil besteden; dat hoe� niet door een systeem te worden opgelegd. Bovendien richten dergelijke systemen zich vaak tot het management en niet tot diegenen die in een museum met de dagdagelijkse werking bezig zijn. Het is daarom niet verwonderlijk dat niet iedereen zich even gemak-kelijk aangesproken voelt.

In dit handboek worden alle facetten van IKZ op een compacte en gestructureerde manier toegelicht. We richten ons in de eerste plaats tot diegenen die dagelijks instaan voor de goede werking van het museum. De participatie van alle mede-werkers en betrokkenen is cruciaal. Kwaliteit maak je immers niet alleen.

Dit boek is opgebouwd rond CERIZE, het Cultureel Erfgoed Re�ectie-Instrument voor ZelfEvaluatie. Dit zelfevaluatie-instrument is ontwikkeld op maat van musea en bestaat uit twee delen: een Quickscan en een detailinstrument. Daarnaast is het gekoppeld aan een stappenplan en een referentiekader, die in afzonderlijke delen behandeld worden. Idealiter wordt alle informatie tegelijk aangereikt. Dat is echter onmogelijk. Bij het samenstellen van de verschillende delen hebben we ons laten leiden door de volgorde waarin de informatie nodig is. Daarom behandelen we eerst het stappenplan, daarna CERIZE om vervolgens te eindigen met het referentiekader.

Elk museum bepaalt zelf met welk domein het begint. Met de volgorde waarin de domeinen worden toegelicht, moet naargelang de noden �exibel worden omgegaan. De modulaire opbouw en de gedetailleerde inhoudstafels zorgen er-voor dat je snel vindt wat je nodig hebt. Alle modules staan los van elkaar en informatie wordt waar nodig herhaald. Voorbeelden uit de testfase verduidelijken de de�nities.

1 W. Elias D. Verté, A. Van Leeuw, E. Van Moer, Criteria herbekeken! Onderzoek naar de mogelijkheid tot standaardisering en objectivering van de criteria voor erkenning en indeling van erkende musea. Brussel, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 2002, .p. 53-57.


13

• Deel 1, ‘Een kwaliteitsvol museum: ook voor jou?’ legt uit waarom en hoe je kunt werken aan een kwaliteitsvolle organisatie. Dit deel zoomt vooral in op de systematiek, met de daarbij behorende stappen en facetten.

• Deel 2 handelt over ‘Het meten en evalueren van kwaliteit’ inclusief de basisprincipes van evaluatie en CERIZE, het evaluatie-instrument op maat van de musea.

• Deel 3 reikt in ‘Wat zijn nu de kenmerken van een kwaliteitsvolle organisatie?’ een referentiekader aan voor hoe de organisatie van een kwaliteitsvol museum er zou kunnen uitzien. In dit deel wordt vooral inhoud gegeven aan de verschillende organisatorische domeinen van de werking.

Een kwaliteitsvolle organisatie komt niet als vanzelf; de werking van een museum is immers een complex gegeven. Maar daarom hoef je niet aan alles tegelijk te werken. CERIZE kan je helpen om de werking van jouw museum in kaart te brengen en de juiste keuzes te maken.

Met dit boek willen we alvast een aanzet geven om de organisatieontwikkeling in jouw collectiebeherende instelling te versterken. Het hoort dan ook niet thuis in de bibliotheek, maar op de werktafel van iedereen die bij de werking van de organisatie betrokken is.


15

DEEL 1: EEN KWALITEITSVOL MUSEUM: OOK VOOR JOU?


16

Een kwaliteitsvol museum: ook voor jou?

Waarom kwaliteitszorg in de museale werking belangrijk is p. 17

Hoe begin je eraan? p. 19

Op maat van de musea p. 19

Stap voor stap p. 21

Stap 1: Een draagvlak creëren p. 22

Stap 2: De huidige stand van zaken bepalen p. 23

Stap 3: De streefdoelen per onderdeel van de werking vastleggen p. 25

Stap 4: Verbetertrajecten opzetten om het streefdoel te bereiken p. 26

Stap 5: De kwaliteitsdoelstellingen in het beleid opnemen p. 27

Even terugblikken p. 27

IKZ hee� de reputatie te zijn overgewaaid vanuit de pro�tsector. Dit is inderdaad zo, maar dat maakt IKZ daarom niet waardeloos voor de non-pro�tsector. E�ciënter, e�ectiever, planmatiger en systematischer werken is voor iedereen voor-deliger. Bewust aandacht besteden aan het verbeteren van de eigen werking en dienstverlening behoe� geen betoog. Het gaat dus ook – en vooral – om de kwaliteit van de eigen organisatie.

Wanneer je werkt aan een kwaliteitsvolle organisatie, is het eerst en vooral van belang dat je een objectief beeld krijgt van de manier waarop het museum nu functioneert. Daarvoor heb je een goed instrument en een logische systematiek nodig. Daarnaast gee� een referentiekader invulling aan de verschillende domeinen en helpt het bij het vastleggen van een streefdoel.

In dit deel behandelen we vooral de systematiek. We reiken een stappenplan aan dat je kunt hanteren om het kwaliteits-denken in jouw museum in te voeren. Dit stappenplan heb je nodig om het zelfevaluatie-instrument (in deel 2) op een e�ciënte manier te kunnen gebruiken.


17

Waarom kwaliteitszorg in de museale werking belangrijk is

De zorg voor kwaliteit is zo oud als de mensheid. ‘Kwaliteit’ speelde al een rol toen onze vroegste voorouders de aarde bevolkten. Zij moesten bepalen welke soorten of delen van planten eetbaar waren en ze hadden wapens nodig om te jagen. Ze ondernamen de eerste stappen naar kwaliteitsverbetering door zelf de meest geschikte gewassen te produceren.

Vanaf het ogenblik dat mensen voorwerpen maakten, stelden zij zich de vraag hoe het beter kon. Kwaliteitszorg is dus iets van alle tijden. De ontdekking van het wiel of het kompas hebben we te danken aan het kwaliteitsbewustzijn van onze voorouders.2 Deze bedenking brengt ons meteen bij de de�nitie: “Kwaliteit is wat moet gedaan worden zo goed mogelijk doen”.

IKZ is in de eerste plaats een kwestie van gezond verstand en overleg en richt zich niet alleen op de kwaliteit van de out-put maar ook op de kwaliteit van de interne organisatie. Het feit dat een museum niet actief met kwaliteitszorg bezig is, betekent niet dat de geleverde output niet kwalitatief kan zijn. Deze goede resultaten vragen echter meer inspanning dan wanneer een museum wel aandacht hee� voor achterliggende processen die bijdragen aan de output en nauw met elkaar verweven zijn (zoals managementkwaliteiten, kennismanagement, personeelsbeleid …). Een goede beheersing van die processen kan ervoor zorgen dat de bereikte goede resultaten constant kunnen herhaald worden. Constante kwaliteit kan immers geen toeval zijn.

Al te vaak vertrekt men vanuit de overtuiging dat IKZ een kwestie is van systemen en modellen die extern worden op-gelegd. Niets is minder waar. IKZ moet in de eerste plaats gezien worden als ‘een middel tot’ en niet als een doel op zich. Het is daarom belangrijk om te vertrekken vanuit volgende zes basisprincipes:

1. Geïnitieerd vanuit de hoogste leiding. Het totale beleid en de daaraan gekoppelde strategie worden uitgewerkt onder formele verantwoordelijkheid van het management (raad van bestuur of directie). Zij bepalen de koers die de organisatie zal varen en stellen de middelen en de medewerkers ter beschikking om die doelstellingen te realiseren. Om het met de woorden van Herma Hofmeijer3 te zeggen: “Wie is het museum en voor wie wil het museum er zijn? Als je als museum weet wie je bent en waar je voor staat, durf je ook te kiezen.”

In deze handleiding gebruiken we het woord ‘management’ wanneer we de leiding van de organisatie bedoe-len: degenen die de leiding van het museum in handen hebben en over zijn toekomst beslissen. Dat kan voor elk museum verschillend zijn: soms is dat de directeur, soms de conservator, de raad van bestuur, de algemene vergadering of alle mogelijke combinaties van deze functies.

2. Gericht op zowel de output als op de organisatie zelf. Meet niet alleen de eindresultaten maar ook de manier waarop die tot stand gekomen zijn. Excel, het toenmalige tijdschri� voor kwaliteitszorg, schreef in 2002 het volgende: “Een technicus die wordt gevraagd het rendement van een motor te verbeteren gaat niet op zoek naar de schroef met vermelding ‘rendement’, want hij weet dat die niet bestaat”.4 En toch sleutelen mensen al te vaak aan het resultaat zonder de nodige aandacht te besteden aan de processen die dit resultaat moeten voortbrengen. Juran5 beweerde echter: “Indien u de processen van uw onderneming niet beheerst, beheerst u niks.” De samen-hang, zowel van de verschillende domeinen onderling als met het klantenproces, moet dus duidelijk zijn.

2 J. Albrechts, Kwaliteitszorg in cultuur. Brussel, Kwasimodo/Politeia, 2003, p.1.1/4 – 1.1/7.3 Herma Hofmeijer was directeur van de Vereniging Rijksgesubsidieerde Musea en hee� het visitatiemodel als instrument voor kwaliteitszorg in musea

ontwikkeld.4 ‘Teken eens een spreuk voor mij’, in: Trinitro Excel, zomer 2002.5 Dr. J.M. Juran wordt beschouwd als dé belangrijkste deskundige ter wereld op gebied van kwaliteitsbeheersing. Sinds begin jaren 1950 schreef hij meer-

dere publicaties met betrekking tot managementpraktijk; hij richtte tevens het Juran Institute op dat ook na zijn overlijden in 2008 ondersteuning biedt op diverse vlakken van IKZ. Zie www.juran.com


18

3. Met betrokkenheid van de hele organisatie. Dit element sluit rechtstreeks aan bij de twee vorige. Kwaliteit hee� immers geen schijn van kans als medewerkers niet bereid zijn om aan het kwaliteitsobjectief mee te werken, ongeacht de inspanningen van het management. Hierover zegt Herma Hofmeijer het volgende: “Het museum van de toekomst is veel meer dan het museum van de 20e eeuw: het is een platte professionele organisatie. Niet meer de deskundigheid zelf staat centraal, maar de professionele houding, die expertise weet te combineren en weet in te zetten. Omdat verschillende disciplines nodig zijn voor het verwezenlijken van dit doel, kan het niet anders dan dat de hiërarchie wegvalt. Samenwerken vraagt aandacht voor ieders inbreng en voor erkenning van de waarde daarvan.”6

4. Gericht op interne en externe klantentevredenheid. Dit ondersteunt de bovenstaande stellingen maar gee� vooral aan dat de ‘klant’ centraal staat in het volledige proces. Voor de kernprocessen is dit vooral de ‘externe klant’; hij vormt immers de bestaansreden van de organisatie. Voor de ondersteunende processen kan dat even-goed een ‘interne klant’ zijn. Het gaat hier dus niet om onze perceptie van kwaliteit maar wel hoe anderen erover denken. Hierover zegt de Adviseur Cultuur voor het Interprovinciaal Overleg (IPO) in Nederland het volgende: “Ik zie nog teveel wensdenken bij musea: het ontwikkelen van activiteiten die het publiek interessant moet vin-den. Kortom: het ontbreekt te vaak aan gedegen marketingdenken – een sluitende afstemming tussen vraag en aanbod.”7

5. Gebaseerd op feiten. Een kwalitatieve werking vertrekt altijd van ‘geobjectiveerd’ materiaal. Dat betekent niet dat alles cijfermatig moet gemeten worden, maar evenmin dat je kunt afgaan op perceptie. Hierover zegt Rob van Leeuwen8 het volgende: “Hoe succesvol musea in de samenleving opereren, is niet eenvoudig te meten. Je kunt niet stellen dat een museum in zijn opzet geslaagd is als er mensen naar een bepaalde tentoonstelling komen. Daarom ontstond in toenemende mate behoe�e aan een meer beleidsinhoudelijke, kwalitatieve manier van be-oordelen van gesubsidieerde instellingen. Daarbij draait het om het totale functioneren van de instelling: van collectiebeheer tot bedrijfsvoering en publiekspresentatie.”

6. De totale verbeteringsaanpak wordt gerealiseerd door de Plan-Do-Check-Act-cirkel (ook de Deming-cirkel9 genoemd) waarin de nadruk gelegd wordt op de systematiek en op het constante verbeteren. In de voorberei-dingsfase wordt een duidelijk doel vooropgesteld dat tijdens de uitvoeringsfase constant wordt bewaakt. Vervolgens wordt de nodige aandacht besteed aan meten en evalueren, wat leidt tot een verbetering en/of besten-diging van de goede resultaten.

IKZ betekent dat alle niveaus en alle betrokken partijen voortdurend oog hebben voor een verbetering van de kwaliteit. Ze zijn bereid om aanpassingen te doen in functie van de veranderende behoe�en. Deze basisprincipes zijn universeel voor eender welk kwaliteitsmodel.

Musea die werken volgens de basisprincipes van IKZ willen hun or-ganisatie beter laten functioneren door aandacht te besteden aan de achterliggende processen. Zo zullen ze op een onrechtstreekse manier ook de output optimaliseren.

De eerste stap in dit proces is dat musea kritisch naar zichzelf leren kijken. In wat volgt reiken we je de systematiek en de nodige instru-menten aan die een kwalitatieve museumwerking ondersteunen.

6 H. Hofmeijer, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010, p.16.7 M. Jacobs, ‘Sturen op resultaat’, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010 p. 32.

Marc Jacobs is Adviseur Cultuur voor het Interprovinciaal Overleg (IPO) in Nederland.8 R. van Leeuwen, ‘Kwaliteit meetbaar maken’, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010, p. 38.

R. van Leeuwen is Hoofd Subsidies en Relatiebeheer van de dienst Kunst en Cultuur, gemeente Rotterdam.9 W.E. Deming is de grondlegger van de ‘totale verbeteringsaanpak’ waarmee hij grote bekendheid kreeg in de jaren 1980.

A P

CD

Fig. 1 - PDCA-cirkel


19

Hoe begin je eraan?

Een kwaliteitsvolle organisatie komt er niet vanzelf, je moet er bewust mee bezig zijn. Het zou dan ook onjuist zijn te beweren dat kwaliteitszorg geen inspanningen vraagt. In de pro�tsector wordt kwaliteitszorg gezien als een investering die zichzelf snel terugbetaalt; geld en cijfers zijn dan ook elementen die vergelijken gemakkelijk(er) maken. De non-pro�tsector ziet die payback nog niet zo goed zitten. Nochtans kan IKZ ervoor zorgen dat alles gesmeerd loopt en dat de organisatie meer tijd kan besteden aan wat er echt toe doet.

Zelfs al ben je je bewust van de voordelen van IKZ, dan nog blijkt kwaliteitsorganisatie vaak een mastodont. IKZ behelst immers alle aspecten van de organisatie. Maar daarom hoef je nog niet aan alles tegelijk te werken. Al te vaak wordt ervan uitgegaan dat er pas sprake is van IKZ als alle aspecten behandeld zijn. Dit is absoluut niet waar en in strijd met een van de basisprincipes: constante verbetering. Een kwaliteitsorganisatie hee� meer te maken met de aanwezigheid van een systematiek voor constante verbetering dan wel met de resultaten op zich. De kwalitatieve resultaten zijn dan eerder een logisch gevolg in plaats van een doel op zich.

Daarnaast wordt er over IKZ nogal eens zeer mysterieus gedaan en wordt het al te vaak voorgesteld als complex. Wie de uitgebreide literatuur en de vele modellen hee� doorworsteld, komt echter al snel tot de conclusie: “Is het dat maar?”. Het is niet omdat kwaliteitszorg alle aspecten van de werking omvat dat het daarom ingewikkeld zou moeten zijn. Kwaliteitszorg is immers in de allereerste plaats een kwestie van gezond verstand.

Ten slotte is het fout om te denken dat met een kwaliteitssysteem nu plots alles anders moet. Constante verbetering is gebaseerd op gefundeerde conclusies en zorgt ervoor dat wat goed is in stand wordt gehouden. Terecht stellen de mede-werkers wel eens de vraag: deden we het vroeger dan zo verkeerd? Ook daar is helemaal geen sprake van. Een goed kwa-liteitssysteem sluit immers aan bij het bestaande referentiekader en systematiseert de reeds bestaande instrumenten.

De enige e�ciënte manier om kwaliteitszorg in een museum in te voeren, is via een democratisch proces. Zelfre�ectie aanwakkeren en medewerkers zelf tot de juiste conclusie laten komen, is immers veel beter dan de verbetering van boven-af opleggen. Constante verbetering gaat immers gepaard met een mentaliteitswijziging, waarbij het gemeenschappelijke doel prioritair is aan de eigen werksituatie. Al te vaak vinden medewerkers dat verandering noodzakelijk is voor het werk van anderen, maar niet voor zichzelf. Niemand zit op verandering te wachten. Verandering invoeren boven de hoofden van de medewerkers zal dan ook een averechts e�ect hebben.

Op maat van de musea

Naast de zes basisprincipes beantwoordt een kwaliteitszorgsysteem best nog aan een aantal bijkomende criteria, al was het maar om beter aan te sluiten bij de werking van musea en hen uit te nodigen ermee aan de slag te gaan. Het systeem:

• wakkert de zelfre�ectie binnen de organisatie aan; • omvat alle aspecten van de werking; • hee� voldoende aandacht voor de processen; • maakt de mogelijke streefdoelen duidelijk; • gee� musea de vrijheid om te bepalen aan welke aspecten ze prioriteit geven; • hee� een systematiek en vraagstelling die aanleiding geven tot de juiste conclusies; • reikt de nodige handvatten aan zodat musea er eigenhandig mee aan de slag kunnen gaan.

Het systeem wakkert de zelfre�ectie binnen de organisatie aan De voorbeelden uit de ons omringende landen indachtig, moet er een evaluatie-instrument beschikbaar zijn dat musea de kans gee� om over de verschillende facetten van de organisatie kritisch na te denken. In Musea in transitie schrij�


20

Herma Hofmeijer het volgende: “Het visitatieproces begint met een zelfevaluatie. Daarin houdt het museum zichzelf een spiegel voor. Door dat te doen, en vooral door dat met de hele organisatie samen te doen, komen musea tot heel interes-sante ontdekkingen over zichzelf. De ervaring van de tot nu toe gevisiteerde musea is dat ze veel nieuwe dingen leren over zichzelf. Als die ontdekkingen vervolgens later in het visitatieproces door buitenstaanders bevestigd worden, leidt dit tot nieuwe dynamiek. Gevisiteerde musea hebben naar hun kern gekeken, deze opnieuw geformuleerd, en bouwen van daaruit een nieuw bewustzijn op.”10 Vandaar onze voorkeur voor een evaluatie-instrument dat zowel bruikbaar is om een nulmeting te verrichten als om de vooruitgang inzake kwaliteitszorg zichtbaar te maken.

Het systeem omvat alle aspecten van de werkingTot nog toe bestaat er voor Vlaanderen geen systeem dat zowel de organisatieaspecten als de inhoudelijke aspecten van een museum met elkaar combineert. Het is niet de bedoeling om hier het warm water opnieuw uit te vinden, wel wil-len we een combinatie maken tussen reeds bestaande systemen en richtlijnen als SPECTRUM11 en de vereisten van het Cultureel-erfgoeddecreet van 2012.

Het systeem hee� voldoende aandacht voor de processenZelfevaluatie moet verder gaan dan het afvinken van de verschillende items. Belangrijk is vooral dat je aangee� welke procesfase je bij een bepaald onderwerp bereikt hebt. Zo is het voorhanden zijn van een procesbeschrijving bijvoorbeeld niet voldoende. Vooral de mate waarin dit is uitgetest, geëvalueerd en aangepast aan nieuwe omstandigheden, zal de meest waardevolle informatie aanleveren.

Het systeem maakt de mogelijke streefdoelen duidelijkHoewel minimale vereisten belangrijk zijn, heb je best een idee van wat een excellente organisatie zou kunnen inhouden. Daarom werken we met drie kwaliteitsniveaus: een basis-, beteren bestniveau. Het is niet de bedoeling om het museum een streefdoel op te dringen, integendeel. Elke organisatie kan vrij het gewenste niveau bepalen. Toch is het belangrijk dat je weet waar je op lange termijn naartoe wilt en aan welke criteria een excellente organisatie kan voldoen. Op die manier wordt de toekenning van het kwaliteitslabel niet als een eindpunt beschouwd, maar wel als een opstap naar kwaliteits-verbetering.

Het systeem gee� musea de vrijheid om te bepalen aan welke aspecten ze prioriteit gevenEens een museum beslist hee� om met kwaliteitszorg te starten, bepaalt het zelf aan welke domeinen het prioriteit wil geven. De meeste systemen leggen een bepaalde volgorde op. Dit werkt niet alleen contraproductief maar voor musea zijn ook niet alle domeinen even relevant. Zo kun je je bijvoorbeeld afvragen of functiebeschrijvingen voor een museum met slechts twee medewerkers wel opportuun zijn. Het evaluatie-instrument voorziet daarom ook ruimte om het belang voor de eigen organisatie aan te geven.

Het systeem hee� een systematiek en vraagstelling die aanleiding geven tot de juiste conclusiesHet stappenplan voorziet in een aantal meetmomenten die compatibel met elkaar zijn om vergelijking mogelijk te maken. Een goed evaluatie-instrument dat kan gebruikt worden voor zelfevaluatie en als basis voor een audit geniet hierbij onze voorkeur. In de mate van het mogelijke bevelen we zoveel mogelijk de systematiek van zelfevaluatie aan; hiermee wordt immers de autonomie van het museum het minst bedreigd.

Het systeem reikt de nodige handvatten aan zodat musea er eigenhandig mee aan de slag kunnen gaanWe gieten het geheel in een stappenplan. Zo hoef je geen specialist kwaliteitszorg te zijn om ermee aan de slag te kunnen gaan. Met de systematiek mag uiteraard creatief omgesprongen worden, maar blijf wel eerlijk tegenover jezelf. Een zelfevalu-atie is bedoeld om gegevens te verzamelen over de werking van de eigen organisatie zodat hieruit de juiste conclusies kunnen getrokken worden. Het hee� dus geen zin om jezelf iets voor te liegen. Wie zijn spiegel wil bedriegen, bedriegt alleen zichzelf.

10 H. Hofmeijer, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010, p. 14.11 SPECTRUM is een door de Britse Collections Trust beheerde standaard voor het professionaliseren van de museale bedrijfsvoering. Alle handelingen

rondom collectiestukken, van het verzamelen tot en met de presentatie, zijn vervat in procedures.


21

Stap voor stap

Dit boek is opgebouwd rond CERIZE, het zelfevaluatie-instrument voor musea. Vooraf is het belangrijk om weten dat CERIZE bestaat uit twee belangrijke onderdelen: een Quickscan en een detailinstrument. Met de Quickscan krijg je op een vrij snelle manier een beeld van het kwaliteitsniveau van je museum. Zo kun je zien op welke domeinen je al vrij goed scoort en waar er nog werk aan de winkel is. Met het detailinstrument kun je vervolgens de mindere domeinen dieper uitspitten. De toepassing van beide instrumenten zal verder duidelijk worden in de verschillende stappen.

Naast het inhoudelijke aspect is ook de manier waarop dit instrument wordt geïntroduceerd binnen de organisatie be-langrijk voor het welslagen. Al te vaak zijn medewerkers zich wel bewust van de meerwaarde van een kwaliteitszorgsys-teem maar ontbreekt het hen aan praktische handvatten om een dergelijk systeem met succes in te voeren. Om te vermij-den dat je meteen aan de slag gaat met het evaluatie-instrument en daarbij een aantal noodzakelijke stappen vooraf over het hoofd zou zien, leggen we hier eerst het stappenplan uit. Belangrijk daarbij is dat iedereen erbij betrokken wordt en dat er geen stappen overgeslagen worden. Een procesmatige aanpak, die meten en remediëren constant afwisselt, is dan ook het meest aangewezen. Het geheel speelt zich af in een vij�al stappen:

Opname van de kwaliteitsdoelstellingen in het beleid

> Mandaat krijgen

> Informatiesessies

> Projectgroep samenstellen

Draagvlak creëren

Bepalen van de huidigestand van zaken

> Samenstellen van een zelfevaluatieteam

> Informatie vooraf

> Uitvoeren van de snelle screening

> Interpretatie van de resultaten

> Tekorten binnen dat domein in kaart brengen

> De streefdoelen voor dat domein vastleggen

Vastleggen van de streefdoelenper onderdeel van de werking

> Te realiseren doelstellingen omschrijven

> Actieplan opstellen

> Resultaten van het actieplan integreren in de werking

Opzetten van verbetertrajecten


22

Stap 1: Een draagvlak creërenDe invoering van een kwaliteitsorganisatie is een langzaam proces. De verschillende criteria die bepalend zijn voor een kwaliteitsorganisatie kunnen niet gevat worden in een afvinklijst, maar vormen de basis voor onderzoek naar het eigen functioneren van de organisatie. De resultaten van dat onderzoek leiden tot een verbetertraject dat impact hee� op de hele organisatie. Het hee� weinig zin om aan een kwaliteitszorgsysteem te beginnen zonder dat de volledige organisatie ervan op de hoogte gesteld is, erbij betrokken wordt en achter de opzet staat. Is de betrokkenheid van de hele organisatie immers niet een van de basisprincipes van IKZ? En toch wordt deze eerste, beslissende stap vaak over het hoofd gezien. Meer nog: vaak denkt men dat een systeem dat wordt uitgewerkt door enkelingen, kan opgelegd worden aan alle mede-werkers. Tegenstand is dan ook vrij normaal en meestal komt die vanuit een totaal onverwachte hoek.

De motieven om aan IKZ te werken kunnen zeer divers zijn: omdat de organisatie wil voldoen aan de decretale verplich-ting en in aanmerking wil komen voor subsidiëring op landelijk niveau; omdat het museum internationaal vertrouwen wil verwerven of omdat het eenvoudigweg de diverse processen beter wil beheersen. A�ankelijk van dit motief, ontstaat het initiatief niet altijd bij het management maar kan het ook groeien vanuit de basis.

» Waarom is een draagvlak noodzakelijk?

Van meet af aan is een grondige informatieronde nodig, ongeacht wat je motief is om kwaliteitszorg in te voeren. En die informatieronde begint bij het management: het bestuur van het museum dus. Ook al werd het initiatief genomen door de bestuurders, dan nog hebben zij niet altijd voldoende zicht op de impact van een kwaliteitssysteem binnen de orga-nisatie. Het is belangrijk dat zij zeer goed op de hoogte zijn van het traject dat zal gevolgd worden, welke personen en middelen ervoor nodig zijn en hoelang het project zal duren. Een kwaliteitssysteem is immers een investering waarvan de resultaten niet onmiddellijk zichtbaar zijn.

Maar informeren alleen is niet genoeg. Een kwaliteitssysteem invoeren houdt ook een zeker engagement in, niet in het minst voor de bestuurders zelf. Hun engagement bestaat erin om mensen en middelen vrij te maken om dit prestigieuze project kans op slagen te geven. Verder zorgen zij ervoor dat iemand een voortrekkersrol in het project opneemt en dat verwachtingen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van personen en werkgroepen duidelijk omschreven worden en door iedereen binnen de organisatie begrepen worden. Ten slotte maakt een positieve (interne) communicatie over het project duidelijk dat de bestuurders hun vertrouwen stellen in het project en de uitvoerders en bereid zijn steun en bescherming te bieden voor zover dat nodig mocht blijken.

Eens de bestuurders overtuigd zijn, wordt aan de organisatie uitgelegd wat de plannen en ambities zijn en wat de impact zal zijn op het werk. Kwaliteitszorg is nu eenmaal teamwerk en geen onemanshow. Wil je een systeem dat door de volle-dige organisatie aanvaard wordt, dan wordt best iedereen er voortdurend bij betrokken. Die graad van betrokkenheid zal niet alleen a�ankelijk zijn van de fase van het project maar ook van het individu. Denk eraan dat mensen in verschillende mate vaak a�erig staan tegenover verandering. Verwacht dus niet dat iedereen enthousiast zal zijn; in elke organisatie hee� men pioniers, goudzoekers en outlaws.12

• De pioniers maken gemiddeld slechts 10 % uit van de organisatie, scharen zich achter elk vernieuwend idee en zullen zich spontaan aanbieden om aan het project mee te werken.

• De goudzoekers zijn degenen die eerst resultaat willen zien alvorens ze zich aansluiten bij een vernieuwend idee. Zij maken de hoofdmoot uit binnen de organisatie: het is dan ook belangrijk hen voortdurend op de hoogte te houden van de behaalde resultaten. Zij bepalen zelf wanneer het moment gunstig is om in het project in te stap-pen.

• De laatste 10 % zijn de outlaws of degenen die nooit zullen overtuigd worden. Verlies hen niet uit het oog want zij kunnen op cruciale momenten het project een andere wending geven.

12 A. Caals, A. Dewaele, De kwaliteitscoördinator en zijn kwaliteiten. Brussel, Kwasimodo, 2008, p.39.


23

» Wat vertel je op zo'n informatiesessie?

Als leidraad voor een informatiefase bevelen we de inhoud van de voorgaande bladzijden aan, waarin de motivatie, de ba-sisprincipes van kwaliteitszorg en de verbetercyclus van Deming worden toegelicht. De inhoud wordt best aangepast aan het opleidingsniveau van de medewerkers en vertaald naar de verschillende niveaus binnen de organisatie. Verder kan dit aangevuld worden met een globaal (of gedetailleerd) overzicht van het te volgen traject. Als je voor het stappenplan kiest, leg dan uit waarom welke stappen gezet worden.

De manier waarop deze eerste fase verloopt zal a�ankelijk zijn en aangepast worden aan de cultuur die binnen de orga-nisatie aanwezig is.13 Niet alleen de stijl van communiceren, maar ook de graad van detail wordt best aangepast aan de binnen de organisatie gebruikelijke communicatiepatronen.

Bij begeleidingen stelden we vast dat eenzelfde aanpak binnen twee organisaties op een verschillende manier geïnterpreteerd werd. Beide organisaties kozen ervoor om tijdens een bijeenkomst een globaal overzicht te geven van het hele project met een korte omschrijving van de verschillende stappen. Het geheel werd onder-steund door een informatiebundel. Daarna werd het traject stap per stap verder toegelicht om de continuïteit van de informatie te blijven garanderen.

Bij organisatie A werd deze werkwijze zeer enthousiast onthaald. De medewerkers wisten waar ze aan toe waren en werden te gepasten tijde geïnformeerd over de te gebruiken systematiek. Op die manier werden de medewer-kers constant geïnformeerd en was de informatie nog actueel wanneer ze ermee aan de slag moesten.

Bij organisatie B, een grotere organisatie, ontstond er van bij het begin een zeker ongenoegen omdat mede-werkers vreesden dat ze onvoldoende betrokken zouden worden bij de individuele stappen van het traject. Medewerkers wilden van meet af aan alles tot in de kleinste details weten; nadien waren ze van mening dat er niets nieuws verteld werd. De informatiebrochure werd eerder gezien als een afstandelijke manier van communi-ceren. Door de communicatie niet aan te passen, werden de outlaws talrijker dan de goudzoekers.

Besluit: stem je aanpak en communicatie af op de cultuur van je organisatie.

Stap 2: De huidige stand van zaken bepalenDe toekenning van het kwaliteitslabel is geen eindpunt, maar de start van een kwaliteitsvolle werking van het museum. Dat betekent dat er per onderdeel van de werking nieuwe streefdoelen gesteld worden. In dit geval is het niet belangrijk met welk domein je wilt starten; het is immers het museum dat beslist welk(e) domein(en) het als eerste aanpakt.

Om een nieuw streefdoel te kunnen bepalen is het essentieel om te weten waar de organisatie nu staat. Uiteraard worden de aanbevelingen die gemaakt werden bij de visitatie hierin meegenomen. Bovendien is het belangrijk om niet alleen naar de output te kijken maar ook naar de interne aspecten die daarmee samenhangen. Dit is immers de enige manier om een hoger kwaliteitsniveau te kunnen realiseren. Zo is het bv. niet alleen belangrijk te weten hoe goed de publiekswerking wordt uitgebouwd, maar ook in hoeverre een museum de expertise in huis hee� om hier verder creatief mee om te gaan. Pas als je weet waarom voor bepaalde museale functies minder gescoord wordt en welke aspecten hiermee samenhangen, kan er aan het resultaat gewerkt worden. Om hierop een antwoord te kunnen geven hebben we CERIZE ontwikkeld, dat alle aspecten van kwaliteitszorg overloopt en met een Quickscan en een detailinstrument rechtstreeks aansluit bij een referentiekader dat alle aspecten van kwaliteitszorg omvat.

Als je de zwakke punten van je organisatie wilt ontdekken, is het noodzakelijk dat de evaluatie een objectieve weerslag is van de situatie. Hiervoor raden we de methode van de zelfevaluatie aan, die uitgebreid aan bod komt in deel 2: Het meten en evalueren van kwaliteit.

13 A. Caals, A. Dewaele, De kwaliteitscoördinator en zijn kwaliteiten. Brussel, Kwasimodo, 2008, p.36.


24

» Het samenstellen van een zelfevaluatieteam

Bij de samenstelling van het zelfevaluatieteam moet je rekening houden met de juiste mensen en de juiste kennis. Het kwaliteitssysteem functioneert pas goed als je de organisatie zowel horizontaal als verticaal doorlicht.

‘Verticaal doorlichten’ slaat op het betrekken van mensen uit alle lagen van de organisatie, van de hoogste leiding tot het operationele, uitvoerende niveau. De praktijk wijst immers uit dat het belangrijk is om uit alle lagen van de organisatie informatie te krijgen. Hoe vaak is de directie er niet van overtuigd dat hun visie bekend en begrepen is in de hele organi-satie, terwijl het uitvoerend personeel niet op de hoogte is van de geformuleerde doelstellingen of bepaalde strategische beslissingen?

‘Horizontaal doorlichten’ hee� dan weer te maken met de klantgerichte processen. Ga na welke medewerkers of diensten rechtstreeks of onrechtstreeks betrokken zijn bij de realisatie van de dienstverlening en betrek hen bij het zelfevaluatie-team.

Naast die twee richtingen is er natuurlijk ook nog het menselijk aspect. Niet iedereen staat open voor verandering en sommige mensen kunnen moeilijk participeren in een multifunctionele groep. Dat wil echter niet zeggen dat je alleen de voortrekkers mag laten deelnemen. Om een trein te laten rijden heb je immers ook dwarsliggers nodig. Door twijfelaars toch bij je team te betrekken, is de kans groot dat zij alsnog over de streep getrokken worden en zo hun plaats vinden in een proces waar zij in eerste instantie niet meteen in geloofden. En laat nu net dat geloof in het welslagen van de opzet cruciaal zijn voor het succes van het proces.

Anderzijds is het belangrijk dat iedereen die aan de zelfevaluatie deelneemt niet gehinderd wordt door hiërarchische structuren. Hiervoor is er niet alleen vertrouwen nodig, maar moeten er ook duidelijke afspraken gemaakt worden. Mensen die deze democratische insteek niet kunnen respecteren, worden best geweerd uit het zelfevaluatieteam.

In instelling C had recentelijk een directeurswissel plaatsgevonden, toen beslist werd om een zelfevaluatie uit te voeren. De aanwezigheid van de nieuwe directeur zorgde ervoor dat er weinig kritisch geëvalueerd werd. Pas op een sessie waar de directeur afwezig was, kwamen alle pijnpunten naar boven. Het vertrouwen tussen de groep en de directeur was nog onvoldoende groot om vrijuit te kunnen evalueren.

» Informatie vooraf

Om alle deelnemers optimaal te laten participeren, is het belangrijk om vooraf voldoende informatie te geven over het concept, het doel en de systematiek van de evaluatie. Elke stap hee� zijn speci�eke karakter en verdient een minimum aan introductie. De terminologie werd bewust algemeen gehouden, zodat je zelf binnen je organisatie kunt afspreken wat er onder bepaalde termen verstaan wordt. Wie wordt er met ‘management’ bedoeld in de eigen organisatie? Wie zijn de belanghebbenden? Evalueer je de vrijwilligers van het museum in het domein ‘medewerkers’, of in het domein ‘samen-werking met anderen’? En wat met restaurateurs? Goede afspraken vooraf zorgen ervoor dat de vragen/stellingen door iedereen op dezelfde manier begrepen worden.

» Uitvoeren van de snelle screening

Welk kwaliteitsniveau je ook nastree�, het is in eerste instantie belangrijk om greep te krijgen op die domeinen die on-dermaats scoren om de doelstellingen van het museum te kunnen realiseren. Daarom wordt er per domein een score toegekend die overeenstemt met de huidige stand van zaken. Daarnaast wordt ook gepeild naar de gewenste situatie. Elk museum hee� immers andere ambities. Het resultaat gee� voor elk domein het verschil aan tussen het gewenste en het huidige resultaat. Hoe hoger het verschil, hoe verder het museum van zijn streefdoel af staat.

In een museum is het geheel van activiteiten zeer complex. Daarom bevelen we in eerste instantie een snelle screening aan. Dit kan gebeuren met de Quickscan, die met behulp van slechts drie stellingen per domein op een snelle manier aan-


25

gee� in welke domeinen er nog werk is. De domeinen waarop minder goed gescoord wordt, kunnen vervolgens gedetail-leerd bekeken worden in de volgende stap. Vergeet niet de opmerkingen en aanbevelingen die tijdens audits of visitaties geformuleerd werden, mee te nemen.

» Interpretatie van de resultaten

Al is de interpretatie van de resultaten niet voor alle instrumenten hetzelfde, het beoogde doel – een beeld vormen van de domeinen die minder goed scoren – is dat wel. Als een of meerdere domeinen te veel afwijken van het gewenste resultaat, dan worden deze domeinen best prioritair behandeld. De eventuele opmerkingen die door de externen gemaakt werden, zullen hierbij wellicht ook aansluiten. De domeinen die het meest afwijken zullen als eerste een streefdoel toegewezen krijgen.

Stap 3: De streefdoelen per onderdeel van de werking vastleggenEens je weet welke domeinen je prioritair wilt aanpakken, leg je aan de hand van het kwaliteitsmodel en het detailinstru-ment de streefdoelen voor dat domein vast. Dit doe je door vervolgens de tekorten binnen dat domein in kaart te brengen en de streefdoelen voor dat domein vast te leggen door de gewenste situatie te omschrijven.

» De tekorten binnen een domein in kaart brengen

Quickscans geven een globaal beeld en zijn niet voldoende om e�ectief te weten welke tekorten aan de basis liggen van de ondermaatse resultaten. Daarvoor wordt het detailinstrument gebruikt dat alle aspecten van het domein onderzoekt. Aan de hand van meerdere diepgaande vragen per domein en per niveau wordt een inhoudelijke discussie gevoerd waar-bij de scores nog slechts een hulpmiddel zijn om de discussie op gang te brengen. De argumentatie die gebruikt wordt bij de discussie gee� een beeld van de volledige situatie inclusief de achterliggende oorzaken en leidt rechtstreeks naar streefdoelen.

» De streefdoelen voor een domein vastleggen en omschrijven

Om het streefdoel per domein te bepalen, vertrek je vanuit het detailinstrument en bepaal je per domein welke elementen van het beter- of bestniveau als eerste geïmplementeerd worden. Zo kun je bijvoorbeeld beslissen om de competenties van medewerkers in kaart te brengen om zo de resultaten beter te kunnen beheersen. Voor een museum met slechts twee vaste medewerkers zal misschien een beter vrijwilligersbeleid de resultaten meer rechtstreeks beïnvloeden.

Voor een inhoudelijke beschrijving van de kwaliteitsniveaus verwijzen we naar deel 3. Wees enerzijds vooral realistisch en beperk je tot streefdoelen die haalbaar zijn voor je organisatie. Anderzijds is het ook belangrijk dat de streefdoelen een zichtbaar e�ect of resultaat inhouden. Dit heb je immers nodig om de medewerkers betrokken te houden.


26

Stap 4: Verbetertrajecten opzetten om het streefdoel te bereikenDe combinatie van de huidige situatie en de vooropgestelde streefdoelen zal vertaald worden in verbetertrajecten om het streefdoel te bereiken. Ook hier nemen we samen een aantal stappen.

» De te realiseren doelstellingen en de gewenste situatie omschrijven

Eens de streefdoelen per domein zijn vastgelegd, ga je na hoe je tot de gewenste situatie kunt komen. Vermijd om zon-debokken te zoeken maar ga vooral op zoek naar de dieperliggende oorzaken waarom het gewenste niveau niet gehaald werd. Door verschillende van die voorzieningen te clusteren, kun je het geheel vertalen naar concrete acties.

» Een actieplan opstellen om tot de gewenste situatie te komen

Eens je een lijst hebt van concrete acties kun je een actieplan uitwerken. Conform de theorie van projectmanagement bestaat een actieplan ten minste uit het antwoord op volgende vragen:

• Wat moet er e�ectief gebeuren? • Wie wordt verantwoordelijk gesteld voor de uitvoering? • Tegen wanneer moet het uitgevoerd worden? • Hoe kunnen we aantonen dat de actie het beoogde resultaat hee� bereikt? (indicator)

Om te vermijden dat het gewone werk aan belang moet inboeten, raden we je aan om niet te veel verbeterprojecten tege-lijk op te starten. Eigenlijk kan een medewerker, naast zijn dagelijks werk, slechts één project tegelijk goed doen. Iemand detacheren om verbeterprojecten uit te werken is een minder goed idee, omdat die persoon intussen de voeling met de dagelijkse realiteit verliest. Proberen de kwaliteit te verbeteren en tegelijkertijd vergeten om de bestaande kwaliteit te handhaven, lost eveneens weinig op.

» De resultaten van het actieplan integreren in de werking van het museum

Eens het actieplan uitgewerkt, is het belangrijk om na te gaan of de genomen acties inderdaad geleid hebben tot de kwa-liteitsverbetering die werd vooropgesteld. Als de resultaten bevredigend zijn, is het belangrijk dat de behaalde resultaten van het actieplan zo snel mogelijk opgenomen worden in de werking. Het is immers de bedoeling dat de goede resultaten deel gaan uitmaken van de dagelijkse processen in het museum.

Als het vooropgestelde resultaat niet werd behaald, dan kan ook daar weer naar een oorzaak gezocht worden. Welke aspecten hebben we over het hoofd gezien? Welke acties hebben niet het verhoopte resultaat opgeleverd? Hoe kan dit op een e�ciënte manier weer opgepikt worden? Dit zijn maar enkele vragen die je je kunt stellen.


27

Stap 5: De kwaliteitsdoelstellingen in het beleid opnemenEen van de belangrijkste principes uit de theorie van Juran is dat – naast constante verbetering – ook de bereikte (goede) resultaten moeten beheerst worden. En dit kan alleen e�ciënt gebeuren als de kwaliteitsdoelstellingen mee opgenomen worden in het beleid van het museum. Eerder gaven we al aan dat de gehele werking van een museum een complex gege-ven is; de kwaliteit van alle domeinen tegelijk aanpakken is dan ook onbegonnen werk. Door dit mee in de strategie van de organisatie op te nemen, kan er gefaseerd gewerkt worden zonder het uiteindelijke doel uit het oog te verliezen. In Het beleidsplan voor musea14 raden we aan om ten minste één doelstelling te formuleren die gericht is op de verbetering van de interne organisatie.

Even terugblikken

In dit hoofdstuk hebben we, uitgaande van de basisprincipes van IKZ, een systematiek aangereikt die aangepast is aan musea en rekening houdt met de vooroordelen die tegenover IKZ bestaan. Hoog tijd nu om tot de essentie van dit hand-boek over te gaan: CERIZE. In het volgende deel worden naast een introductie tot meten en evalueren zowel de Quickscan als het detailinstrument uitvoerig besproken. Het inhoudelijk referentiekader komt pas in het laatste hoofdstuk aan bod.

14 A. Caals en J. van Leeuwen, Het beleidsplan voor musea: inspiratie en voorbeelden in 7 omslagen, te downloaden via www.faronet.be/e-documenten


29

DEEL 2: HET METEN EN EVALUEREN VAN DE KWALITEIT


30

Het meten en evalueren van de kwaliteit

Hoe kun je kwaliteit monitoren? p. 31

CERIZE: het zelfevaluatie-instrument voor de musea p. 33

Het concept p. 33

De werkwijze p. 34

De Quickscan p. 35

De werkwijze p. 35

De scores p. 36

Het belang p. 38

De stellingen p. 39

Interpretatie van de resultaten p. 42

Het detailinstrument p. 44

De werkwijze p. 44

De vragen p. 46

In een notendop p. 79

In het vorige deel hebben we gezien dat ‘kritisch naar de eigen organisatie kijken’ de essentie vormt van een kwaliteits-volle werking. In het stappenplan speelt het evaluatie-instrument een centrale rol. Hiermee kunnen we bepalen op welk kwaliteitsniveau de organisatie zich bevindt en kunnen we vervolgens werk maken van een verbetertraject. Louter kwan-titatieve gegevens zijn hierbij niet voldoende; zij geven immers geen informatie over de achterliggende processen.

Gitta Luiten, voormalig directeur van de Mondriaan Stichting, is van mening dat musea te veel steunen op traditionele prestatie-indicatoren om hun functioneren te verantwoorden. In ‘Waarom nu, waarom zo?’ schrij� zij het volgende: “De traditionele, kwantitatieve, prestatie-indicatoren werken voor musea beperkend. Musea gebruiken te pas en te onpas be-zoekersaantallen om een beleid inhoudelijk te rechtvaardigen en succes aan te tonen. Maar een dergelijk getal zegt feitelijk niets over hoe ‘goed’ je het als museum doet. Wat is duurzamer: veel vluchtige bezoekers, of een grote betekenis voor een speci�eke groep?”1

Een goede evaluatie zal dus een combinatie maken tussen kwantitatieve en kwalitatieve gegevens. Hiervoor hebben we CERIZE ontwikkeld, een instrument dat speci�ek aansluit bij de werking van een museum. Dit instrument kan met de Quickscan gebruikt worden voor een globale screening, maar ook voor een gedetailleerde diagnose. In dit deel leggen we uit hoe een kwalitatieve evaluatie wordt opgezet en hoe die zich verhoudt tot kwantitatieve gegevens. Vervolgens leggen we de link naar een inhoudelijk referentiekader dat in het volgende deel verder wordt uitgewerkt.

1 G. Luiten, ‘Maatschappelijke betekenis benoemen’, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010, p. 45.


31

Hoe kun je kwaliteit monitoren?

Als je in Van Dale op zoek gaan naar de de�nitie van het woord ‘monitoren’ dan luidt die als volgt: “de voortgang van een proces controleren”. In deze beschrijving is elk woord van kapitaal belang:

• Controleren wijst op een meting of vaststelling die de stand van zaken kan weergeven. • Voortgang wijst op het feit dat je over het resultaat van verschillende stadia kunt oordelen in functie van de

beginsituatie. • Proces gaat ervan uit dat je niet alleen oog hebt voor de eindresultaten maar vooral voor de manier waarop die

tot stand zijn gekomen.

Deze beschrijving sluit volledig aan bij de basisprincipes van IKZ. Als je vervolgens ook die resultaten interpreteert, is er sprake van evaluatie. Evaluatie wordt immers omschreven als: “een systematische beoordeling van de bekomen resulta-ten”. Hier wordt duidelijk verwezen naar een bepaalde systematiek. Dat wil echter niet zeggen dat er een vaste formule zou bestaan. Alles wordt bepaald door het doel dat je met de evaluatie nastree�. Systemen voor evaluatie zijn er in verschil-lende soorten en maten. We kunnen zowel een inhoudelijk als een methodisch onderscheid maken.

Inhoudelijk is er de vraag of de evaluatie al dan niet tot een erkenning moet leiden. De meeste systemen die gerelateerd zijn aan een erkenning of een label zijn modellen met minimale vereisten. In dat geval zijn de evaluaties erop gericht om na te gaan of het museum voldoet aan de minimaal vooropgestelde vereisten. Ook de visitatie die leidt tot het bekomen van een kwaliteitslabel valt in deze groep. Anders is het gesteld met de excellentmodellen zoals EFQM2 of INK3: zij geven aan dat er verschillende gradaties zijn in kwaliteit en sporen de organisaties ertoe aan om naar excellentie te streven. Wij hebben met CERIZE gekozen voor zo’n excellentmodel dat het museum de vrijheid biedt om zelf het streefdoel en het kwaliteitsniveau te bepalen.

Evaluatiesystemen kun je ook indelen volgens methoden. Ook hier zijn twee mogelijkheden, elk met hun voor- en nade-len: de audit en de zelfevaluatie. Laat ons even stilstaan bij enkele de�nities:

Audit: een systematisch, ona�ankelijk en gedocumenteerd proces voor het verkrijgen van een auditbewijs en het objec-tief beoordelen daarvan om vast te stellen in welke mate aan de overeengekomen auditcriteria is voldaan.4

Zelfevaluatie: een proces van systematische verzameling, analyse en uitwisseling van ideeën om zich een beeld te vormen van de bedrijfsvoering van de organisatie en opdat waardeoordelen en besluitvorming gebaseerd zouden zijn op feiten in plaats van op intuïtie.5

Het wezenlijke onderscheid tussen beide de�nities ligt vervat in de woorden ona�ankelijk en objectief. Dat is dan ook de reden waarom er lange tijd volledig ten onrechte van uitgegaan werd dat audits de enige objectieve manier konden zijn om een duidelijk beeld te krijgen van een organisatie. Hoe goed een audit ook wordt voorbereid en uitgevoerd, het blij� altijd moeilijk om de echte zwakten van de organisatie bloot te leggen: niemand laat graag door externen in eigen kaarten kijken. En dat is ook logisch. In tegenstelling tot de zelfevaluatie die intern en op initiatief van de eigen organisatie georganiseerd wordt, breekt een audit immers in op de autonomie van de proceseigenaar. Bij zelfevaluatie gaat het om een zelfregulerend proces. En daar waar audits eerder een controlerend karakter hebben, kunnen we zelfevaluaties omschrij-ven als een re�ectief proces, gericht op verbetering, waarbij het leeraspect en de dialoog centraal staan.

In het geheel van constante verbetering mag het nut van dat leeraspect niet onderschat worden. Zelfevaluatie laat je je eigen situatie beter begrijpen, het maakt je competenter, het helpt je je ervaringen te delen en het verbetert de professio-nele prestatie van individuen en van teams. Zelfevaluatie maakt sterker. Door samen na te denken over wat goed gaat en

2 EFQM is het kwaliteitsmodel van de European Foundation for Quality Management. Meer informatie op www.efqm.org. 3 INK is de eigen interpretatie die het Nederlands Instituut voor Kwaliteit maakte van het EFQM. Meer informatie op www.ink.nl. 4 NBN EN ISO 9001, december 2000. 5 J. Van Lakerveld, A. Caals, SEALLL, Grundtvig 1, 2005.


32

wat beter kan, kunnen medewerkers beter beoordelen wat behouden moet blijven en waar verandering nodig is. Omdat ze betrokken zijn, is de kans bovendien groter dat ze zich ook e�ectief voor die verandering zullen inzetten. Maar naast dit individuele leren is er tevens sprake van het collectieve leren. Een kwaliteitsorganisatie wil e�ciënt en e�ectief naar buiten treden. Zelfevaluatie gee� ook input aan de strategische besluitvorming van een organisatie en hee� zo impact op de kwaliteit van het werk en de innovatieve capaciteit van het museum.

De dialoog staat hierbij centraal, vooral door dieper in te gaan op de onderliggende processen en niet louter te focussen op de resultaten. Zo worden verschilpunten in tegenstrijdige belangen en opinies onderdeel van een onderhandelingspro-ces waarbij het gemeenschappelijke doel centraal staat.

Zelfevaluatie hee� dus zo zijn voordelen, maar audits ook. Herma Hofmeijer omschrij� dit als volgt: “Een interessant instrument voor dat onderzoek is de visitatie, zoals die nu gebruikt wordt bij de Rijksmusea. Het visitatieproces begint met een zelfevaluatie. Daarin houdt het museum, aan de hand van een groot aantal vragen, zichzelf een spiegel voor. Door dat te doen, en vooral door dat met de hele organisatie samen te doen, komen musea tot heel interessante ontdekkingen over zichzelf. De ervaring van de tot nu toe gevisiteerde musea is dat ze veel nieuwe dingen over zichzelf leren. Als die ontdekkingen vervolgens later in het visitatieproces zelf door buitenstaanders bevestigd worden, leidt dat tot nieuwe dynamiek. Gevisiteerde musea hebben naar hun kern gekeken, deze opnieuw geformuleerd, en bouwen van daaruit een nieuw bewustzijn op.”6 Het gaat er dus niet om welke systematiek beter zou zijn, maar wel over de complementariteit van beide systemen.

Kortom, als we kwaliteit meetbaar willen maken, zijn er drie aandachtspunten belangrijk: de zel�ritische houding van de organisatie, de aandacht voor de achterliggende processen en de handvatten voor een kwaliteitsverbetering op lange termijn. CERIZE bevat deze drie elementen.

CERIZE is in de eerste plaats bedoeld voor de musea zelf. Onder het motto ‘meten is weten’ is het vooral belangrijk dat de organisatie zelf haar situatie kent, alvorens ze door externen wordt beoordeeld. Het instrument is niet be-doeld om concurrentie tussen verschillende organisaties aan te wakkeren of om mensen of organisaties te viseren. Integendeel! Wel kan er, doordat meerdere organisaties eenzelfde systeem gebruiken, een expertise-uitwisseling ont-staan zodat het geheel aan musea naar een hoger kwaliteitsniveau getild wordt. Met het gebruik van CERIZE zet de organisatie dus de ‘pet op van het positief denken’. En dat kan net zo goed voor kleine als voor grotere musea. In de volgende paragraaf leggen we uit waar CERIZE precies voor staat.

6 H. Hofmeijer, ‘De museumdirecteur als regisseur’, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010, p. 14.


33

CERIZE: het zelfevaluatie-instrument voor de musea

CERIZE, voluit Cultureel Erfgoed Re�ectie-Instrument voor ZelfEvaluatie, is een instrument dat is afgestemd op de inhoudelijke werking van een museum. Het is een hulpmiddel om na te gaan hoe het museum werkt en waar de verbe-terpunten zich situeren. CERIZE biedt een systematiek om de organisatie op een geïntegreerde en integrale wijze continu te verbeteren.

Voor de ontwikkeling van CERIZE baseerden we ons op Kwaliscoop7, het zelfevaluatie-instrument van Kwasimodo waar-van de eerste versie dateert van 2003. Gedurende meer dan vijf jaar intensief gebruik verzamelden we systematisch alle opmerkingen en verwerkten we ze in een vernieuwde uitgave. Zo werd ingegaan op de behoe�e om een snelle screening mogelijk te maken; om die reden bestaat CERIZE uit een Quickscan én een detailinstrument. Beide worden uitvoerig besproken in de volgende hoofdstukken, maar eerst zetten we de basisprincipes van CERIZE op een rijtje.

Het conceptPositief denken betekent dat het museum zoveel mogelijk kansen benut om de kwaliteit van zijn werking te verbeteren. Een goede zelfre�ectie is daarbij onontbeerlijk. CERIZE voorziet hiervoor twee stappen: een snelle screening en een diep-teonderzoek. De Quickscan zorgt voor een snelle screening zodat een museum snel kan zien waar er verbeterkansen zit-ten. Met het detailinstrument kan het museum aan de hand van toegespitste vragen verder inzoomen en bekijken welke verbeteracties kunnen worden ondernomen.

Zowel de Quickscan als het detailinstrument bestaan uit een aantal stellingen die gekoppeld zijn aan domeinen en kwa-liteitsniveaus die verder in deel 3 worden toegelicht. Het geheel omvat twaalf domeinen die de volledige werking van een museum kort in beeld brengen.

De behandelde domeinen zijn de volgende:

• Domein 1, Beleid en strategie: de mate waarin een museum een langetermijnvisie ontwikkelt en die vertaalt in een strategisch plan.

• Domein 2, Bestuur en beheer: de manier waarop het museum wordt bestuurd en de mate waarin het in staat is zijn strategie waar te maken.

• Domein 3, Directie en staf: de manier waarop het beleid vertaald wordt naar het operationele niveau. • Domein 4, Interne en externe communicatie: de manier waarop er intern en extern wordt gecommuniceerd en

het imago dat het museum verworven hee� in de samenleving. • Domein 5, Professionele en vrijwillige medewerkers: de manier waarop het museum omgaat met zowel de vrij-

willige als de professionele medewerkers. • Domein 6, Competentiemanagement en deskundigheidsbevordering: de mate waarin de medewerkers de kans

krijgen om zich verder te ontplooien binnen het museum. • Domein 7, Financieel beleid: de manier waarop het museum met de beschikbare middelen omgaat, maar ook

hoe extra middelen worden aangetrokken. • Domein 8, Beheer van middelen: de niet-�nanciële middelen zoals gebouwen, infrastructuur en andere hulp-

middelen. • Domein 9, Informatiemanagement: de mate waarin de werknemers al dan niet toegang hebben tot kennis en

noodzakelijke of nuttige informatie.

7 S. Svensson en A. Caals, De nieuwe Kwaliscoop. Brussel, Politeia, 2008.


34

• Domein 10, Organisatie van het werk: de operationele processen en de manier waarop die gesystematiseerd zijn. • Domein 11, Samenwerking met partners: structurele of doorgedreven samenwerking met anderen waarbij de

partners met elkaar in verband worden gebracht. • Domein 12, Het expertisenetwerk: de mate waarin het museum zich in een of meerdere expertisenetwerken

begee�, zonder met dat netwerk te worden geïdenti�ceerd.

Zowel in de Quickscan als in het detailinstrument wordt met kwaliteitsniveaus gewerkt die uitgebreider beschreven staan in de volgende hoofdstukken. Zo kan een museum dat voor een bepaald domein niet eens het basisniveau haalt, met het detailinstrument achterhalen welke achterliggende processen hiervoor aan de basis liggen. Een organisatie die al het beterniveau haalt, kan met het detailinstrument vastleggen aan welke elementen het wil voldoen om naar het bestniveau te kunnen overgaan.

We onderscheiden de volgende niveaus:

• het ‘basisniveau’: beantwoordt aan de vormelijke vereisten van het Cultureel-erfgoeddecreet en aan de inhoude-lijke verplichtingen van de regelgeving;

• het ‘beterniveau’: gee� vooral een meerwaarde aan; • het ‘bestniveau’: benadert wat een excellente werking zou kunnen zijn.

Met CERIZE ziet een organisatie waar zij goed scoort; dit kan uitnodigen tot het nemen van maatregelen om de bereikte kwaliteit te behouden. CERIZE kan ook aantonen waar de minder sterke of zwakke schakels in de organisatie liggen. CERIZE is dan een uitnodiging om verbeteringen door te voeren.

De werkwijzeDe werkwijze voor het toepassen van CERIZE verloopt volgens het stappenplan dat we in deel 1 hebben uitgewerkt. In wat volgt gaan we wat dieper in op de praktische elementen waarmee je best rekening houdt.

Omdat het doorlichten van de volledige organisatie een tijdrovende onderneming is, gee� de Quickscan de mogelijkheid om een snelle screening te maken van alle domeinen. Dit gebeurt door op zoek te gaan naar die domeinen waar het ver-schil (de GAP) tussen het belang (de gewenste situatie) en de score (de huidige situatie) het grootst is. Het is belangrijk dat de domeinen met de grootste GAP het eerst worden aangepakt. Extra prioriteit wordt gegeven aan het basisniveau binnen elk domein.

Na de Quickscan hee� het museum zicht op waar het goed scoort en welke domeinen verbetering vereisen. In het detail-instrument worden de prioritaire domeinen verder uitgespit. De vragen van het detailinstrument liggen dus volledig in de lijn van de stellingen in de Quickscan. Het detailinstrument zal eerder op zoek gaan naar het waarom van de mindere resultaten. Op basis van deze bespreking zal het museum verbeterprojecten opzetten om het domein te verbeteren en dus het streefdoel beter te benaderen. A�ankelijk van de grootte van de organisatie of de beschikbare middelen kan er gekozen worden om meerdere domeinen te behandelen en bij te sturen.

We lichten eerst de Quickscan toe en nemen daarna het detailinstrument onder de loep.


35

De Quickscan

De CERIZE-Quickscan bestaat uit een digitaal invulformulier dat door een zo verscheiden mogelijk aantal medewerkers wordt ingevuld. De resultaten worden automatisch verwerkt in een overzichtelijke tabel die aangee� welk niveau de or-ganisatie bereikt hee� voor de zestien domeinen. Het resultaat is tevens de aanzet om het te verbeteren domein grondig te evalueren.

De werkwijzeDe CERIZE-Quickscan is beschikbaar op de website van FARO: http://cerize.faronet.be

Het instrument kan ingevuld worden door maximaal vij�ien personen per organisatie. In geval er meer medewerkers zijn, maak je best een representatieve selectie binnen alle lagen van de organisatie. De invulling is anoniem en alle resul-taten worden verzameld in één overzicht.

De verantwoordelijke selecteert wel de deelnemers, maar weet nadien niet wie welk exemplaar heeft ingevuld. Eens de organisatie zich heeft aangemeld, vraagt het systeem de e-mailadressen van de deelnemers en stuurt vervolgens het instrument naar alle deelnemers. Ook de reminders worden automatisch verstuurd. Als alle resultaten ingestuurd zijn, kan de verantwoordelijke de berekening laten starten. Het resultaat komt meteen in een tabel.

Het instrument wordt ingevuld door aan de stellingen een score toe te kennen die overeenstemt met de huidige stand van zaken. Naast deze score wordt ook een belang toegekend aan de stellingen. Het is immers, in het kader van een zelfevalu-atie, de eigen organisatie die de streefdoelen bepaalt en dus aangee� hoe belangrijk een bepaald aspect is voor de eigen organisatie. Voor het basisniveau werd het belang vastgezet op 9 (het hoogste cijfer); het basisniveau komt overeen met de decretale vereisten om als museum erkend te worden.

Hoewel iedere medewerker zijn/haar Quickscan individueel invult, is het aan te raden om vooraf met de hele groep de stellingen te overlopen en onduidelijkheden uit te klaren. Zo ben je zeker dat iedereen onder de stellingen hetzelfde verstaat. Ook is het belangrijk om de score te geven in functie van de huidige situatie en niet in functie van de gewenste situatie.

Dat het overlopen van de stellingen belangrijk is, bleek al snel tijdens het uittesten van het instrument. Zo heb-ben stadsmusea bv. geen raad van bestuur zoals andere organisaties die kennen. Het is dus belangrijk om af te spreken wie je als de echte bestuurders van het museum beschouwt.

Daarnaast bleek ook het begrip ‘processen’ niet zo meteen duidelijk. Hiervoor verwijzen we graag naar SPECTRUM, waar in de nieuwe versie de belangrijkste museumprocessen schematisch worden voorgesteld. SPECTRUM kun je downloaden via www.faronet.be/e-documenten/spectrum-n-stroomdiagrammen.

De medewerker moet voor elk domein aan drie stellingen een score en een belang geven. Deze stellingen bestaan uit samengestelde zinnen waarin meerdere aspecten genoemd worden. Het is belangrijk dat het antwoord gebaseerd is op de gehele stelling en niet op slechts een onderdeel. De opeenvolgende stellingen zijn ook cumulatief; zo worden de criteria van het tweede niveau toegevoegd aan die van het eerste niveau. Dit kunnen we best toelichten met een voorbeeld.


36

Een voorbeeld van de stellingen binnen domein 1:

11. Het museum heeft een langetermijnvisie ontwikkeld, afgestemd op de aard en het profiel van het cultureel erfgoed en heeft bepaald hoe hiervoor verantwoordelijkheid zal opgenomen worden.

12. Het museum heeft zijn langetermijnvisie vertaald in een strategisch plan dat rekening houdt met de decre-tale opdracht en waarbij de cultureel-erfgoedgemeenschap actief betrokken wordt.

13. Het museum evalueert op permanente basis de externe omgeving en neemt opmerkingen uit de erfgoedge-meenschap in internationale ontwikkelingen op in zijn visievorming.

Als er sprake is van een strategisch plan – dat afgestemd is op de langetermijnvisie en de decretale opdracht – maar waarbij de cultureel-erfgoedgemeenschap niet of nauwelijks betrokken wordt, dan kan voor deze stelling geen positieve score gegeven worden. Er moet immers aan alle criteria van stelling 12 voldaan worden.

Daarnaast is het niet voldoende dat de langetermijnvisie vertaald is in een strategisch plan, als ze niet afgestemd is op de aard en het profiel van het cultureel erfgoed. Stelling 12 is immers cumulatief met stelling 11.

De scoresVoor elk van de stellingen dient een score gegeven te worden die gebaseerd is op de PDCA-cirkel.8

Plan: planning, verzameling en analyse van gegevens.Do: doen, uitvoeren.Check: controleren, checken of de activiteiten hun doel hebben bereikt.Act: ageren, aanpassen, veralgemenen. Als de resultaten beantwoorden aan de verwachtingen, wordt de actie veralgemeend.

Men noemt deze manier van werken ook de ‘verbetercyclus’; de basisidee is immers het streven naar continu verbeteren.

Het is de bedoeling om geen ja/nee-antwoorden te krijgen maar een aanduiding over de mate waarin die stelling lee� en geïmplementeerd is binnen de organisatie. Het volstaat dus niet om aan te geven dat er een calamiteitenplan is. De score wordt toegekend in de mate dat het calamiteitenplan is uitgetest en geëvalueerd binnen de eigen organisatie.

De score wordt dus gekoppeld aan de fase waarbinnen de organisatie zich voor die stelling bevindt. Als je je beleidsplan reeds meerdere malen hebt geëvalueerd, dan kun je hiervoor dus een 6 of meer scoren.

8 Zie deel 1 hfdst. 2 “Het belang van kwaliteitszorg in de museale werking”

A P

CD

PDCA-cirkel of Demingwiel


37

SCORE BENAMING BESCHRIJVING

1 Nog niet gestartNeen, we hebben dit niet of zijn er nog niet mee gestart. We weten het niet. We hebben hierover nog niet nagedacht. We weten niet of we iets kunnen verbeteren. Er is nog geen intentie.

O

2 Fase van intentieNeen, we hebben dit niet en zijn er nog niet mee gestart. We kennen onze prestaties op dit vlak en weten wat we hieraan al dan niet kunnen verbeteren. We hebben plannen voor een verbeter-project. Er is een intentie die kan aangetoond worden.

P

3Fase van concrete planning

Neen, we hebben dit niet maar we hebben al concrete plannen voor een verbeterproject uitge-werkt. We weten wat we met het verbeterproject willen bereiken en hebben al een concrete timing.

4Fase van uittes-ten, proberen

Ja, dit hebben of doen we en dit proces blijft onder de aandacht. We hebben al criteria afgespro-ken. De verbetering van dit proces is in volle ontwikkeling; de verbeteracties worden momenteel uitgetest. Dit kan aangetoond worden.

D

5Fase van uitvoeren en tussentijds meten

Ja, dit proces loopt goed en de tussentijdse metingen (procesindicatoren) wijzen uit dat we de afgesproken criteria bereiken. De resultaten van het verbeterproject gaan de goede richting uit. Dit kan aangetoond worden.

6 Fase van evaluerenJa, er is regelmatige evaluatie van resultaten. De resultaten van bestaande processen worden regelmatig herzien tegenover nieuwe elementen. De resultaten van een verbeterproject worden omgezet naar een proces of een nieuw project. Dit kan aangetoond worden.

C

7Fase van evalueren en verwerking

Ja, de resultaten van de evaluaties worden vergeleken met de vooropgestelde doelstellingen van het domein en teruggekoppeld naar de andere domeinen van het kwaliteitssysteem. Dit kan aangetoond worden.

8Fase van consoli-deren

Ja, de werking en/of het aanbod worden verbeterd aan de hand van de bekomen resultaten. De organisatie meet constant en behaalt de vooropgestelde doelstellingen en criteria. Dit kan aangetoond worden.

A

9Fase van integreren en aanpassen

Ja, de constante verbeteringscyclus is systematisch ingevoerd. De organisatie heeft reeds meer-dere verbeteringen voor dit domein opgezet en telkens de lat hoger gelegd. Er werden nieuwe doelstellingen voor dit domein opgezet die aanleiding geven tot een nieuwe planningsfase.

De scores zijn cijfermatig en geven binnen de fase van de PDCA-cirkel nog twee keuzemogelijkheden.

Let op: dit cijfer hee� geen enkele kwantitatieve waarde en er kunnen alleen gehele getallen ingevuld worden.

Als er te veel waarde gehecht wordt aan de kwantitatieve waarde van de scores, kan dat de resultaten negatief beïnvloeden. Uiteraard is de planningsfase beter dan de fase ‘nog niet gestart’. Maar bij de hogere scores is dat niet zo; te veel scores 8 en 9 kunnen erop wijzen dat het museum vooral berust in zijn manier van werken en nog weinig potentieel ziet om te verbeteren.

Het is dus belangrijk om de beschrijving van de scores vooraf goed door te nemen zodat eenzelfde situatie ook door ver-schillende mensen gelijkaardig wordt ingeschat. De scores worden immers procesmatig toegekend en dat is een manier van denken waar niet iedereen mee vertrouwd is.


38

Het belangHet is niet onze bedoeling om te bepalen wat belangrijk is voor een museum of druk uit te oefenen om naar een best-niveau te gaan. De Quickscan biedt de mogelijkheid om per vraag aan te geven hoe belangrijk deze stelling is voor de eigen organisatie. Het belang wordt per stelling ingevuld waarbij het belang van de eerste stelling altijd hoger moet zijn dan dat van de tweede en de derde stelling. De stellingen zijn immers cumulatief zoals reeds eerder aangegeven met een voorbeeld.

Het belang wordt ook gegeven door een cijferscore van 1 tot 9 die hieronder beschreven staat. De beschrijving is er om er-voor te zorgen dat iedereen een bepaald cijfer op dezelfde manier interpreteert. Aangezien het basisniveau overeenkomt met de decretale vereisten voor het kwaliteitslabel, is het belang van het basisniveau vast ingesteld op 9.

SCORE BENAMING BESCHRIJVING

1 Niet nodigNeen, we vinden het niet nodig om hierover na te denken of we zijn ervan overtuigd dat dit geen toegevoegde waarde heeft voor onze organisatie.

2Waarschijnlijke meer-waarde

Neen, waarschijnlijk kan de invulling van deze stelling wel een meerwaarde bieden voor onze organisatie maar we vinden het niet belangrijk.

3 Bewuste meerwaardeNeen, we zijn ons ervan bewust dat deze stelling wel een meerwaarde kan bieden maar we hechten momenteel meer belang aan andere elementen.

4 Interne keuzeJa, het is een interne keuze om hier enige aandacht aan te besteden, maar we geven er geen voorrang aan.

5 Bewuste keuzeJa, we hebben bewust gekozen om hier enige aandacht aan te besteden, we beschouwen het echter niet als een noodzaak.

6 BehoefteEr is behoefte aan de invulling van deze stelling om een goede werking te kunnen verzekeren. Het heeft zijn plaats gekregen binnen de planning.

7 Erkende behoefteDe invulling van deze stelling wordt door de interne organisatie als een behoefte erkend om de goede werking te kunnen verzekeren.

8 NoodzakelijkDeze elementen zijn noodzakelijk voor de goede werking van de organisatie. Zij krijgen dan ook de nodige aandacht.

9 Algemene prioriteitHet voortbestaan van onze organisatie is rechtstreeks verbonden met de elementen van deze stelling. Deze punten moeten prioriteit krijgen.

Niet iedereen binnen de organisatie hee� evenveel zicht op de resultaten die behaald worden op de verschillende stel-lingen. Deze valkuil kan vermeden worden door zoveel mogelijk mensen (met een maximum van 15 deelnemers) te laten participeren. In combinatie met een juiste selectie worden de verschillen hieromtrent opgeheven. Probeer om aan alle stellingen een score te geven. Als je ergens niets over weet, gee� dit ook een indicatie voor de organisatie. Kun je geen score geven, vul dan ook niets in bij het belang.

We raden ook aan om, bij wijze van oefening, een of meerdere items gezamenlijk in te vullen tijdens de informatiesessie, zodat je er zeker van kunt zijn dat alles voor iedereen duidelijk is.


39

De stellingen

» Domein 1: Beleid en strategie

11. Het museum hee� een langetermijnvisie neergeschreven, afgestemd op de aard en het pro�el van het cultureel erfgoed en hee� bepaald hoe hiervoor verantwoordelijkheid zal opgenomen worden.

12. Het museum hee� zijn langetermijnvisie vertaald in een strategisch plan dat rekening houdt met de decretale opdracht en waarbij de cultureel-erfgoedgemeenschap actief betrokken wordt.

13. Het museum evalueert op permanente basis de externe omgeving en neemt opmerkingen uit de erfgoedge-meenschap en internationale ontwikkelingen op in zijn visievorming.

» Domein 2: Bestuur en beheer

21. De bestuurders verstrekken de nodige middelen en mogelijkheden zodat de organisatie ten dienste staat van de werking en de uitoefening van de basisfuncties en nemen hun verantwoordelijkheid op om de overeengekomen strategie uit te werken.

22. De bestuurders zijn actief betrokken bij de opmaak, de uitvoering, de evaluatie en de bijsturing van het beleids-plan en de daaraan gelinkte �nanciële en personeelsplannen.

23. De werking van zowel de organisatie als van de raad van bestuur zelf wordt systematisch geëvalueerd en bijge-stuurd door de bestuurders in samenwerking met directie en staf.

» Domein 3: Directie en staf

31. Het museum beschikt over het vereiste gekwali�ceerde personeel zodat aan alle wettelijke verplichtingen vol-daan wordt en de communicatie met de stakeholders en de bestuurders onderhouden wordt.

32. De directie draagt een gedeelde verantwoordelijkheid ten overstaan van het beleidsplan en de uitvoering ervan. Hiervoor ontwikkelt zij een grote betrokkenheid met haar bestuurders en medewerkers en zorgt ervoor dat iedereen over de noodzakelijke informatie kan beschikken.

33. De continue verbetering van de e�ciënte werking biedt ruimte voor ontplooiing van de bestuurders, de mede-werkers en de organisatie.

» Domein 4: Interne en externe communicatie

41. Het museum communiceert zowel over de bestuurlijke aspecten van de organisatie als over de uitvoering van haar decretale functies door een wervend communicatiebeleid gericht op cultuurbeleving en cultuurontwik-keling.

42. Het museum kan met zijn communicatieplan en de juiste communicatiestrategie het gewenste imago realiseren en creëert hierdoor een klantvriendelijk klimaat. De organisatie stimuleert de cultureel-erfgoedgemeenschap om haar verwachtingen kenbaar te maken en onderhoudt met hen op die manier een permanente dialoog.


40

43. Het museum onderhoudt een permanente communicatie met andere spelers in het brede culturele veld en neemt deel aan het brede discours over cultureel erfgoed in zowel binnen- als buitenland.

» Domein 5: Professionele en vrijwillige medewerkers9

51. Het museum beschikt over voldoende personeel met de juiste vaardigheden en gee� hen voldoende garanties op het vlak van sociale en burgerrechtelijke bescherming: goede arbeidsvoorwaarden en een degelijk statuut voor zowel professionele als vrijwillige medewerkers.

52. Het museum zorgt ervoor dat de beschikbare kennis en vaardigheden optimaal worden benut en verbeterd door duidelijke functieomschrijvingen en functioneringsgesprekken voor iedereen, en een passend ruilpa-troon8 voor de vrijwilligers.

53. De medewerkers worden intensief betrokken bij de verdere ontwikkeling van het museum en krijgen alle ruim-te voor hun persoonlijke ontwikkeling; zij hebben dan ook een groot vertrouwen in zowel de collega’s als in de gehele organisatie.

» Domein 6: Competentiemanagement en deskundigheidsbevordering

61. Alle medewerkers kunnen opleiding volgen zodat zij de basisinformatie, vaardigheden en kennis hebben om hun werk (beter) te kunnen uitvoeren.

62. De competenties van de medewerkers worden optimaal ingezet ten behoeve van de eigen ambities en de toe-komst van de organisatie. De nodige middelen worden voorzien om kennis en vaardigheden te ontwikkelen en het delen van expertise wordt permanent gestimuleerd.

63. De opleidingskansen bieden zich zowel collectief als individueel aan en zijn, naast de behoe�en van de orga-nisatie, ook gericht op het verhogen van de eigen talenten. Het onderlinge vertrouwen is zo hoog dat expertise delen met de collega’s en met de brede erfgoedgemeenschap als evident beschouwd wordt.

» Domein 7: Financieel beleid

71. Het museum beschikt over een stabiele �nanciële basis om de decretale functies te kun-nen uitoefenen en om het voortbestaan van de collectie in de toekomst te kunnen verzekeren. Hiervoor wordt het zakelijk beheer op een coherente manier uitgeoefend en wordt de �nanciering van de or-ganisatie afzonderlijk begroot.

72. De besteding van de middelen is gekoppeld aan acties en projecten die aansluiten bij de vier basisfuncties van het museum en zo dat er maximaal resultaat uit kan gehaald worden. Daarnaast wordt een strategie uitgewerkt om extra inkomsten te verwerven.

73. Het �nancieel beheer van het museum wordt beleidsmatig aangepakt en voorziet in de nodige procedures om de medewerkers en de bestuurders op gepaste wijze te betrekken bij de budgettering.

9 A. Caals en A. Dewaele, Een hedendaags vrijwilligersbeleid in een moderne organisatie. Brussel, Kwasimodo, 2008.


41

» Domein 8: Beheer van middelen

81. Het museum beschikt (voor een langere periode) over de infrastructuur die noodzakelijk is om de decretale opdracht te kunnen vervullen en dit zowel op gebied van toegankelijkheid als in functie van behoud en beheer.

82. Het museum neemt deel aan verschillende netwerken om zo aan te sluiten bij hedendaagse technologieën en om de impact van de middelen op het milieu te verminderen.

83. Alle medewerkers zijn in staat de nieuwste technologieën toe te passen en oude te vervangen; er zijn procedures voorzien om de nodige verbeteracties te plannen en creatieve ideeën een plaats te geven. Dit alles in functie van de strategie van de organisatie.

» Domein 9: Informatiemanagement

91. Het museum beschikt over voldoende communicatiemogelijkheden zodat de medewerkers en bestuurders toe-gang hebben tot alle informatie die noodzakelijk is om hun taak naar behoren te kunnen uitvoeren.

92. Het museum hee� de nodige structuur opgezet om de opgedane kennis en informatie te laten circuleren bin-nen de organisatie en om die ook te delen met externe betrokkenen.

93. Voor het museum maakt informatiemanagement een wezenlijk onderdeel uit van het hele beleid; hierbij wordt de informatie voor iedereen toegankelijk gemaakt en weten de externen perfect over welke expertise de orga-nisatie beschikt.

» Domein 10: Organisatie van het werk

101. Het museum hanteert voor het cultureel erfgoed aangepaste, algemene (internationale) standaarden en kwa-liteitsvolle, dynamische werkvormen en methoden. De organisatie hee� plannen uitgewerkt voor elk van haar basisfuncties.

102. Het museum hee� zijn medewerkers actief betrokken bij het omschrijven van de belangrijkste processen zodat er een goed evenwicht is tussen de intrinsieke kennis van de medewerkers en de kennis die vereist is om de taak met succes te kunnen uitvoeren en evalueren.

103. De cultuur van constant meten en evalueren leidt tot processen en projecten met een gezonde balans tussen kennis en procedure, routine en improvisatie waarbij de bekwaamheid van de medewerkers garant staat voor de kwaliteit van de werking.

» Domein 11: Samenwerking met partners

111. Het museum werkt samen met andere actoren uit het cultureel-erfgoedveld om zijn basisfuncties gemakkelij-ker te kunnen realiseren en zijn draagvlak te kunnen versterken; het museum bepaalt mee het beleid van de functionele samenwerking.

112. Samenwerking met anderen is een weloverwogen keuze zowel in functie van de doelstellingen van de eigen organisatie als van het e�ect ervan op de cultureel-erfgoedgemeenschap.

113. Elke vorm van samenwerken leidt tot een win-winsituatie dankzij een diepgaand onderzoek, systematische evaluatie en een gemeenschappelijke visie.


42

» Domein 12: Het expertisenetwerk

121. Het museum deelt kennis en expertise door zich als kenniscentrum te begeven in een breder netwerk met niet alleen actoren uit het cultureel-erfgoedveld maar ook uit andere relevante domeinen in de samenleving zoals onderwijs, toerisme en sociaal-cultureel werk.

122. Het museum maakt deel uit van meerdere (ook internationale) netwerken, hee� die netwerken in kaart ge-bracht en werkt constant aan de versterking van de verbindingen.

123. Het museum maakt deel uit van alle relevante netwerken en bekleedt daarin zo mogelijk een centrale positie zodat er door een snelle doorstroming van kennis en expertise constant nieuwe expertise ontwikkeld wordt.

Interpretatie van de resultatenVan alle individuele registraties wordt automatisch een gemiddelde gemaakt. Om de niveaus ook in het resultaat duidelijk te maken, wordt er meer gewicht gegeven aan het basisniveau en minder aan het bestniveau. Voor zowel de resultaatscore als het organisatiebelang wordt het basisniveau vermenigvuldigd met 100, het beterniveau met 10 en het bestniveau met 1. Op die manier zal het verschil tussen het gewenste en het actuele resultaat altijd zwaarder doorwegen voor het basisniveau dan voor de andere niveaus. Bij het lezen van de resultaten worden de getallen niet gelezen zoals ze worden getoond. Bv. 432 wordt niet gelezen als vierhonderdtweeëndertig, maar als een score van 4 voor het basisniveau, 3 voor het beterniveau en 2 voor het bestniveau. Dus als voor een domein een resultaat gescoord wordt in de honderdtallen, dan wordt niet aan het basisniveau voldaan.

De Quickscan berekent op welke domeinen het verschil (de GAP) tussen het belang en de score het grootst is. Dit zijn de domeinen waar het eerst werk aan de winkel is.

De domeinen met het hoogste verschil worden het eerst aangepakt. De waarden zijn het hoogst voor die domeinen die slecht scoren voor het basisniveau. Of anders gezegd, waar de honderdtallen het hoogst zijn.

De Quickscan gee� deze resultaten weer in een tabel zodat je eenvoudig kunt achterhalen waar het verschil met de ge-wenste situatie het grootst is. De drie domeinen met de hoogste GAP worden met een merkteken aangeduid en genieten de hoogste prioriteit.

Hierna volgt een voorbeeld van een ingevulde Quickscan.


43

DOMEIN SCORE BELANG GAP PRIORITEIT

1 Beleid en strategie 643 998 355

2 Bestuur en beheer 666 986 320

3 Directie en staf 666 987 321

4 Interne en externe communicatie 433 987 554 3

5Professionele en vrijwillige medewerkers

324 966 642 1

6Competentiemanagement en deskundigheidsbevordering

633 966 333

7 Financieel beleid 634 966 332

8 Beheer van middelen 341 965 624 2

9 Informatiemanagement 633 988 355

10 Organisatie van het werk 512 936 424

11 Samenwerking met partners 542 965 424

12 Het expertisenetwerk 443 966 523

Uit het resultaat blijkt duidelijk dat het domein 5, ‘Professionele en vrijwillige medewerkers’ de grootste GAP aangee�, gevolgd door ‘Beheer van middelen’. Door vervolgens voor beide domeinen de vragen van het detailinstrument te be-antwoorden, kan wellicht de oorzaak van de lagere scores onthuld worden en een eventuele remediëring vooropgesteld worden.


44

Het detailinstrument

Waar de Quickscan slechts een globaal beeld gee� van het kwaliteitsniveau binnen de verschillende domeinen, gaat het detailinstrument meer in op de verschillende elementen die een domein vormgeven. In de praktijk betekent dit dat de Quickscan wel de nodige informatie kan geven om beleidskeuzes te maken, maar onvoldoende informatie gee� om een domein grondig aan te pakken. Hiervoor heb je het detailinstrument nodig. Van meet af aan alle domeinen behandelen met het detailinstrument zou dan weer te omslachtig en te tijdsintensief zijn voor het museum.

De resultaten uit de Quickscan helpen om te bepalen welke domeinen het best prioritair behandeld worden. Aan de hand van dit detailinstrument kunnen we deze domeinen in de breedte en de diepte evalueren en nagaan waar er verbeterkan-sen zitten.

De werkwijzeHet is belangrijk dat de detailanalyse vooral gebeurt door de medewerkers die nauw bij het domein betrokken zijn. Hier is het essentieel dat de medewerkers kunnen re�ecteren over hun eigen functioneren binnen het domein; daar hoeven de andere onderdelen van de werking niet bij betrokken te zijn.

Net als in de Quickscan komen in het detailinstrument de drie niveaus terug; aan de hand van een aantal vragen kun je het hoe en waarom van de lagere score achterhalen. Ook als er geen probleem is, raden we aan om met het basisniveau te beginnen; zo krijg je immers meer inzicht in de mechanismen die zich in dat domein afspelen. Wat goed is mag uiteraard behouden blijven; verbeteren omdat het moet is immers zelden een verbetering. A�ankelijk van de score kun je vervol-gens het beter- of bestniveau evalueren.

We willen organisaties erop wijzen om niet te snel een niveau hoger te evalueren. Zorg ervoor dat het lager niveau grondig besproken is en dat er duidelijk omschreven is welk resultaat de organisatie beoogt voor dat niveau. Er is trouwens geen enkele verplichting om naar een hoger niveau te gaan. Als de organisatie beslist dat het beterniveau voor dat domein de hoogst haalbare kaart is, dan kan ze zich beter toeleggen op de optimalisatie van het basis- en beterniveau.

Let ook op dat je tijdens de evaluatie niet te snel naar oplossingen zoekt, want zo loop je het risico om aan de echte oor-zaak voorbij te gaan. Hulpvragen om in het achterhoofd te houden zijn: “Waarom scoort de organisatie voor dit domein niet goed?” en “Wat is de oorzaak hiervan?”.

In het detailinstrument wordt er met dezelfde scores gewerkt als in de Quickscan; hier worden de scores echter niet meer individueel ingevuld, maar zijn zij het resultaat van een doorgedreven discussie. Aan de hand van bewijsmateriaal en/of concrete voorbeelden komt de groep tot een gemeenschappelijk standpunt met betrekking tot de inhoud van de vraag of de stelling.

» Hoe ga je te werk?

Eerst kijk je welke domeinen volgens de Quickscan de grootste GAP vertonen. Dan vul je het resultaat van de Quickscan in per niveau: voor het basisniveau zijn het de honderdtallen in het resultaat die verwijzen naar dit niveau; voor het be-terniveau zijn dit de tientallen en voor het bestniveau zijn dit de eenheden.

Bv. GAP = 312, dan staat 3 voor het basisniveau, 1 voor het beterniveau en 2 voor het bestniveau.

Nu kun je starten met de grondige evaluatie van het gekozen domein.

Met de vragen als leidraad ga je op zoek naar de reden waarom de GAP zo groot was voor het desbetre�ende domein. Na


45

de bespreking gee� de werkgroep per vraag aan in welke fase de organisatie zich bevindt. Gebruik hiervoor de score en de verklaring van de score uit de Quickscan. Het doel van de bespreking is om per vraag een objectief beeld te krijgen; dit kan bekomen worden door de score in consensus te bereiken en te onderbouwen door bewijzen. De bewijzen zorgen er immers voor dat de discussies tijdens de bespreking objectiever worden. Een score geven is enkel een hulpmiddel om tot een conclusie te komen. Het is belangrijker dat de vragen beantwoord worden en dat de antwoorden aantoonbaar zijn.

Na het evalueren en het geven van de scores is het aan te raden om deze te vergelijken met de resultaten uit de Quickscan. Uit deze vergelijking kunnen verschillende conclusies worden getrokken.

• Alle antwoorden (scores) liggen in de lijn van de score uit de Quickscan.• Alle onderdelen die geëvalueerd zijn hebben een invloed op de slechte score van het domein.• De doelstelling en verbeteracties zullen het geheel moeten omvatten.

• Enkele antwoorden verklaren de hoge score van de GAP uit de Quickscan.• Dit gee� aan dat speci�eke onderdelen van het domein verklaren waarom het slecht scoort.• Hier moet de organisatie zoeken naar verbeterprojecten die speci�ek die onderdelen aanpakken.

• De antwoorden scoren hoger dan de score uit de Quickscan.• Op het eerste gezicht kun je concluderen dat de organisatie er toch beter voorstaat dan de Quickscan doet

uitschijnen. Maar trek deze conclusie niet te snel en ga grondig na waarom dit slecht beoordeeld werd in de Quickscan.

De Quickscan leverde voor Domein 1, ‘Beleid en strategie’ het volgende resultaat op: 156. Dit betekent dat aan het basisniveau voldaan wordt; het beterniveau laat echter een GAP van 5. Door de detailvragen te overlopen, kunnen we aantonen waarom er nog niet aan het beterniveau voldaan wordt. Dit levert de volgende conclusie op:

Ons museum beschikt over een beleidsplan dat voldoet aan de inhoudelijke en vormelijke vereisten van het Cultureel-erfgoeddecreet; zowel missie, visie als strategie worden aan de belanghebbenden gecommuniceerd. Het plan werd echter opgesteld door enkele insiders die alleen rekening hebben gehouden met de interne belangen en opmerkingen van het museum. Het plan kwam dus niet op een democratische manier tot stand en de gegevens uit de doelgroep werden niet gebruikt bij de opmaak, evaluatie en bijsturing van het beleidsplan. De doelgroep wordt dan ook niet betrokken bij de werking van het museum en bij de realisatie van de decretale opdracht.

Het is duidelijk dat pas een hoger niveau kan bereikt worden, als er een plan wordt opgesteld waarbij een bredere groep van deskundigen en de doelgroep betrokken worden. Een eerste stap in de goede richting zou kunnen zijn om alvast de wensen en verwachtingen van de doelgroep in kaart te brengen met het oog op een volgende beleidsontwikkeling. Door de doelgroep nu al te betrekken bij de evaluatie van de werking, kunnen ook de nodige gegevens verzameld worden voor de SWOT als input voor een volgend beleidsplan.

Vervolgens bepaal je welke acties er moeten ondernomen worden om dit domein te verbeteren. Het is niet altijd even evi-dent om te weten welke acties best ondernomen worden om tot het gewenste resultaat te komen. Hierbij kan de inhoud van deel 3 wellicht wat meer informatie geven. Daarin wordt immers geschetst hoe inhoud kan gegeven worden aan de opeenvolgende domeinen. Let op: deze inhoud gee� een aantal mogelijkheden aan en wordt zeker niet als enige uitkomst vooropgesteld. Het is immers het museum zelf dat kiest wat haalbaar is en wat niet.

A�ankelijk van de evaluatie worden er een of meerdere projecten opgestart; per project maak je best een project�che aan waarin de doelstellingen van het project duidelijk worden omschreven. Iedere doelstelling beschrij� (zoveel mogelijk) een bepaald e�ect of resultaat dat bereikt moet worden.

… dus: wat je wilt bereiken/gerealiseerd zien; … en: zo weinig mogelijk hoe je dit gaat bereiken.


46

De vragenHierna volgen per domein de vragen van het detailinstrument. Per domein voorzien we een woordverklaring en lichten we bepaalde vragen toe in de rubriek ‘kadering’. Het is immers belangrijk dat iedereen hetzelfde begrijpt in de vraagstel-ling en de terminologie. Deze verklaringen en toelichtingen worden per domein herhaald, omdat elk domein afzonderlijk kan behandeld worden. In ‘kijk op de praktijk’ wordt zo mogelijk een voorbeeld gegeven.

• Domein 1: Beleid en strategie p. 47 • Domein 2: Bestuur en beheer p. 50 • Domein 3: Directie en staf p. 53 • Domein 4: Interne en externe communicatie p. 56 • Domein 5: Professionele en vrijwillige medewerkers p. 59 • Domein 6: Competentiemanagement en deskundigheidsbevordering p. 62 • Domein 7: Financieel management p. 65 • Domein 8: Beheer van middelen p. 67 • Domein 9: Informatiemanagement p. 69 • Domein 10: Organisatie van het werk p. 72 • Domein 11: Samenwerking met partners p. 75 • Domein 12: Het expertisenetwerk p. 77

Legende

Woordverklaring

Kijk op de praktijk

Kadering

Aandachtspunt


47

» Domein 1: Beleid en strategie

Het museum hee� een duidelijke visie op de totaliteit van de werking en vertaalt op basis van objectieve analyses en gegevens zijn missie in heldere algemene doelstellingen. Het stemt de basisfuncties onderling op elkaar af en plant zijn werking op middellange termijn. De algemene doelen worden vertaald in concrete doelen, kortetermijnplannen en budgetten om aan de verwachtingen van de erfgoedgemeenschap te voldoen. De organisatie evalueert voortdurend haar strategie en werking en stuurt bij.

Missie: De missie is een korte, kernachtige tekst die de bestaansreden van de organisatie aangeeft en op een unieke manier het streefdoel (op lange termijn) omschrijft.

Basisfuncties: De volledige werking van een museum vatten we samen in vier ICOM-basisfuncties: de verzamelfunctie, de behouden beheerfunctie, de onderzoeksfunctie en de publieksgerichte functie.

Doelgroep: Dit zijn de mensen die de organisatie voor ogen houdt, zoals gepensioneerden, jongeren, studenten, gezinnen, de inwoners van een stad, de mensen die zich aangesproken voelen door een bepaald thema, enz. De mensen uit de doelgroep die effectief bereikt worden, kunnen we de ‘externe klanten’ noemen. De mensen uit de doelgroep die nog niet bereikt zijn, kun-nen we de ‘potentiële externe klanten’ noemen. Samen vormen ze de doelgroep.

Belanghebbenden: Ook wel ‘stakeholders’ genoemd. Alle personen, instanties of organisaties die op een of andere manier een invloed uitoefenen op het museum en waarmee je derhalve rekening moet houden. Het omgekeerde geldt evenzeer: ook die-genen die door de organisatie worden beïnvloed, zijn belanghebbenden. Stakeholders zitten zowel in als buiten de organisatie: de overheid, de cultuurraad, het cultureel centrum, de bestuurders/beheerders, de vrijwilligers, de beroepskrachten, vrienden van het museum, sponsors, leveranciers, externe partners en andere musea in binnen- en buitenland.

Cultureel-erfgoedgemeenschap: Een gemeenschap die bestaat uit organisaties en personen die een bijzondere waarde hechten aan het cultureel erfgoed of specifieke aspecten ervan, en die cultureel erfgoed of aspecten ervan door publieke actie willen behouden en doorgeven aan toekomstige generaties.

Basisniveau

Geheugensteun: vul hier het resultaat van de Quickscan in. Voor het basisniveau zijn dit de honderdtallen. Bv. GAP = 485: vul 4 in.

SCORE BELANG GAP

9

VRAGEN WAAR STAAN WE NU?

1. In welke mate heeft het museum een visie ontwikkeld op lange en middellange termijn?

2. In hoeverre is die visie afgestemd op de aard en het profiel van het cultureel erfgoed?

3.In hoeverre zijn de belangrijkste troeven die het museum te bieden heeft bepalend voor de richting die het uitgaat?

4.In hoeverre voldoet de organisatie aan de inhoudelijke verplichtingen van het Cultureel-erfgoeddecreet en komt de langetermijnvisie overeen met de basisfuncties van een museum?

5.In welke mate heeft het museum bepaald dat het zijn verantwoordelijkheid ten overstaan van het erfgoed verder zal opnemen?


48

Vraag 5: Het museum moet zijn verantwoordelijkheid opnemen om te zorgen dat het ook in de toekomst kan blijven voortbe-staan. (Cultureel-erfgoeddecreet)

Beterniveau

Geheugensteun: vul hier het resultaat van de Quickscan in. Voor het beterniveau zijn dit de tientallen. Bv. GAP = 485, vul 8 in.

SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre is er een beleidsplan opgesteld dat voldoet aan zowel de vormelijke als inhoudelijke vereis-ten van het Cultureel-erfgoeddecreet?

2.In welke mate is het beleidsplan op een democratische manier tot stand gekomen en wordt er rekening gehouden met de wensen van de doelgroep?

3.In hoeverre zorgt het museum ervoor dat de interne belangen in lijn liggen van de externe verwachtin-gen?

4.In welke mate worden de resultaten van een SWOT-analyse gebruikt voor de opmaak, evaluatie en bijsturing van het beleidsplan?

5. Hoe zorgt de organisatie ervoor dat het hele beleidsplan een logisch en samenhangend geheel vormt?

6.Hoe zorgt de organisatie ervoor dat de missie, visie en strategie formeel gecommuniceerd worden aan de belanghebbenden?

7.Welke inspanningen levert de organisatie om de cultureel-erfgoedgemeenschap actief te betrekken bij haar werking en de realisatie van de decretale opdracht?

Vraag 4: SWOT-analyse is een methode om aan de hand van de sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen beleidsuitdagingen te kunnen formuleren voor de organisatie.

Bestniveau

Geheugensteun: vul hier het resultaat van de Quickscan in. Voor het bestniveau zijn dit de eenheden. Bv. GAP = 485, vul 5 in.

SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre levert het museum inspanningen om regelmatig interne en externe informatie te verzame-len en te verwerken?


49

2.In welke mate kan aangetoond worden dat de resultaten van de werking bijdragen tot de realisatie van de doelstellingen en de decretale opdracht?

3.In hoeverre heeft het museum aandacht voor de wijzigingen die zich voordoen in de brede context van het museum en hoe wordt daar dan actief op ingespeeld?

4.In welke mate leiden vragen of opmerkingen vanuit een brede erfgoedgemeenschap tot een gemoti-veerde aanpassing van de visievorming en verbetering van de werking?

5.In hoeverre blijft het museum op de hoogte van lokale, regionale en internationale tendensen en in welke mate is het bereid te leren van gelijkaardige organisaties?

6.Welke inspanningen levert de organisatie om van kwaliteitszorg een volwaardig onderdeel van het beleid te maken?

Vraag 5: Regionale en internationale tendensen hebben zowel betrekking op internationaal aanvaarde standaarden als op dynamische werkvormen.

Opvolging

Omschrijf welke tekorten er zijn en welke je wilt oplossen om sterker te staan in dit domein. Formuleer hieruit een doel-stelling. Hoe kan de organisatie ervoor zorgen dat de doelstelling wordt bereikt? Omschrijf concrete acties en kies uit de verschillende mogelijkheden de beste actie(s).


50

» Domein 2: Bestuur en beheer

Het bestuur bepaalt de koers van de organisatie en verzekert dat de organisatie e�ectief en verantwoord wordt bestuurd. Het bestuur legt rekenschap af aan de aangewezen instanties. Het hee� de nodige informatie en vaardigheden om de overeenge-komen strategie en doelstellingen te realiseren en in wisselende omstandigheden te vernieuwen.

Aangewezen instanties: De algemene vergadering (AV) is wettelijk gezien de soevereine macht van de vzw. Ook de subsidië-rende overheden zijn een aangewezen instantie.

Bestuurders: De leden van de raad van bestuur (RvB) van de vzw of van de (inter)gemeentelijke samenwerkingsverbanden kunnen zowel beroepskrachten als vrijwilligers zijn. Bij (inter)gemeentelijke structuren gaat het vaak om politieke mandata-rissen.

Directie: De dagelijkse leiding van de organisatie kan bestaan uit de directeur of de conservator. In kleinere musea gaat het vaak om het dagelijks bestuur van de vzw of de voorzitter van de organisatie. In alle gevallen is de directie verantwoording verschuldigd aan de bestuurders.

Basisniveau

Geheugensteun: vul hier het resultaat van de Quickscan in. Voor het basisniveau zijn dit de honderdtallen. Bv. GAP = 485, vul 4 in.

SCORE BELANG GAP

9


1.In welke mate kan aangetoond worden dat de organisatiestructuur ten dienste staat van de uitoefening van de missie en de visie van het museum? Hoe weerspiegelt het organigram de vier basisfuncties?

2.In hoeverre nemen de bestuurders actief hun verantwoordelijkheid op in het besturen van de organisa-tie?

3.In welke mate zijn de taken en verantwoordelijkheden tussen de directie en de bestuurders verdeeld en op welke momenten leggen zij aan elkaar verantwoording af?

4.In hoeverre zorgt de organisatie ervoor dat de bestuurders hun verantwoordelijkheden, verplichtingen en aansprakelijkheid (cfr. decretale verplichtingen) kennen en opnemen?

5.In welke mate worden middelen verdeeld over de vier basisfuncties van het museum? Zijn de ter beschikking gestelde methoden geschikt voor hun doel?

Vraag 2: Hoe frequent wordt er vergaderd en hoe is het gesteld met de inhoudelijke kennis over de te behandelen dossiers? Worden afwezigheden bijgehouden en nemen de bestuurders hierin hun verantwoordelijkheid op?

Vraag 5: Met methoden doelen we niet op de praktische manier van werken maar vooral op de algemene manier van werken die door het beleid bepaald wordt. Bv. Kies je voor tijdelijke of permanente opstellingen? Blijft het museum het hele jaar open? Is er een open depot? Hoeveel flexibiliteit krijgt de publiekswerking? Wanneer het management verkeerde keuzes maakt, kan het operationele niveau daar zelden nog iets aan veranderen.


51

Beterniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre worden de bestuurders actief betrokken bij het beleidsproces? (bv. vergaderfrequentie, werkgroepen, aanwezigheid op vergaderingen, inhoudelijke kennis …)

2.In welke mate zijn de bestuurders betrokken bij en verantwoordelijk voor de opmaak, evaluatie en bijsturing van het beleidsplan?

3.Hoe zorgt de organisatie dat de bestuurders tijdig alle relevante informatie krijgen die nodig is voor een goede besluitvorming?

4.In welke mate zorgt de organisatie ervoor dat de bestuurders betrokken zijn bij de toewijzing van de financiële middelen en bij de personeelsplannen?

5.In hoeverre betrekt de organisatie de bestuurders bij de opmaak en evaluatie van de jaarplannen en het jaarverslag?

6.In welke mate en op welke manier leggen de verschillende beheersorganen verantwoording af aan elkaar?

Bestniveau


SCORE BELANG GAP


1.Beschikt de organisatie over een huishoudelijk reglement en een gefaseerd aftredingsrooster voor de raad van bestuur?

2.Ondernemen de bestuurders jaarlijks een zelfevaluatie m.b.t. de eigen competenties, het eigen functio-neren en de checks and balances met de directie en de AV?

3.In hoeverre wordt er samengewerkt tussen bestuurders, directie en personeel om de werking van het museum te evalueren en daaraan de nodige verbeteracties te koppelen?

4.In hoeverre heeft het bestuur een strategie om interne en externe stakeholders te betrekken bij de werking? En in hoeverre houdt het bestuur bij beslissingen rekening met deze erfgoedgemeenschap?

5. In hoeverre wordt vernieuwing en constante verbetering gestimuleerd door de bestuurders?

6.In welke mate evalueren de bestuurders de interne werking van de organisatie? Vinden er bv. evalua-tiegesprekken met de directie plaats?

Vraag 2: Competenties zijn het geheel aan kennis, vaardigheden en attitude die nodig zijn om een taak autonoom te kunnen uitvoeren. Bestuurders hebben andere competenties nodig dan de museummedewerkers.


52

Vraag 3: Hier gaat het om de evaluatie van de museale werking en de uitvoering van het beleidsplan. In hoeverre worden de resultaten die in het jaarverslag vermeld worden ook onderworpen aan een kritische evaluatie? En worden de mindere resul-taten dan ook bijgestuurd?

Vraag 5: Waar het in vraag 2 ging over het eigen functioneren van de bestuurders en in vraag 3 om de evaluatie van de wer-king, gaat het hier om de evaluatie van de interne organisatie. Onder alle aspecten van IKZ verstaan we alle domeinen die in deel 3 beschreven worden, zoals medewerkersbeleid, kennisbeheer, procesmanagement …

Opvolging

Omschrijf welke tekorten er zijn en welke je wilt oplossen om sterker te staan in dit domein. Formuleer hieruit een doel-stelling. Hoe kan de organisatie ervoor zorgen dat de doelstelling wordt bereikt?

Omschrijf concrete acties en kies uit de verschillende mogelijkheden de beste actie(s).

De aanwezigheid van de bestuurders en leden van de algemene vergadering laat soms te wensen over. De meeste besturen willen wel betrokken zijn bij de evaluatie van de werking van de organisatie, maar evalueren zelden hun eigen werking. Hiervan zijn vergaderfrequentie, aanwezigheid, transparantie en checks and balances tussen de bestuursorganen belangrijke elemen-ten.


53

» Domein 3: Directie en staf

De directie volgt, samen met het bestuur, de uitgestippelde koers van de organisatie en garandeert de continuïteit. Zij neemt de leiding van de werkzaamheden, motiveert de professionele en vrijwillige medewerkers, stimuleert voortdurend vernieu-wing en verbetering en bevordert een e�ectieve interne en externe communicatie.

Directie: De dagelijkse leiding van de organisatie kan bestaan uit de directeur/zakelijk directeur of de conservator. In kleinere musea gaat het vaak om het dagelijks bestuur van de vzw of de voorzitter van de organisatie. In alle gevallen is de directie verantwoording verschuldigd aan het bestuur van het museum.

Het bestuur: Musea die in aanmerking willen komen voor een kwaliteitslabel, moeten over rechtspersoonlijkheid beschikken. Dat kan in de vorm van een vzw of van een verzelfstandigd agentschap. In beide gevallen heeft het museum een bestuur dat de leiding in handen heeft. Musea die niet over een raad van bestuur beschikken, geven best zelf aan wie zij met het bestuur bedoelen. Dat kan het bestuur van een feitelijke vereniging zijn, een gemeentelijk ambtenaar …

Staf: Professionele en vrijwillige medewerkers die in samenwerking met en onder leiding van de directie verantwoordelijk zijn voor de operationele werking van het museum. In grotere organisaties zal het onderscheid tussen ‘directie’ en ‘staf’ duide-lijker zijn. In kleine organisaties kunnen deze begrippen zelfs samenvallen. Ook hier spreek je best vooraf af wat je binnen de organisatie onder bepaalde termen verstaat.

Stakeholders: Personen, instanties of organisaties die op een of andere manier invloed uitoefenen op het museum en waarmee je derhalve rekening moet houden. Het omgekeerde geldt evenzeer: ook al diegenen die door de organisatie worden beïnvloed, zijn stakeholders. Stakeholders zitten zowel in als buiten de organisatie: de overheid, de cultuurraad, het cultureel centrum, de bestuurders/beheerders, de vrijwilligers, de beroepskrachten, vrienden van het museum, sponsors, leveranciers, externe partners en andere musea in binnen- en buitenland.

Het domein directie en staf is niet eenvoudig om te behandelen. Er moet binnen de organisatie voldoende openheid en ver-trouwen bestaan om dit domein te bespreken. Hou voor ogen dat het de bedoeling is om dit domein te evalueren, niet om de directie te beoordelen.

Een mogelijkheid om in alle vrijheid de vragen te bespreken, is de directie niet te laten deelnemen aan de eerste bespreking. De directie beantwoordt de vragen zelf en nadien is er een uitwisseling tussen de directie en de andere deelnemers.

Maar ook dan zijn er enkele voorwaarden: De evaluatie wordt door de leiding als een zinnig beleidsinstrument aanvaard en gebruikt. Er is de intentie om met de conclusies aan de slag te gaan. Iedereen is verantwoordelijk voor het verloop van de bespreking. Iedereen is evenwaardig tijdens de bespreking en kan vragen stellen, opmerkingen geven en is bereid naar de anderen te luisteren.

Basisniveau


SCORE BELANG GAP

9


54


1.In hoeverre beschikt het museum over het vereiste gekwalificeerde personeel zodat aan de wettelijke verplichtingen kan voldaan worden?

2.Op welke manier zorgt de directie ervoor dat de medewerkers hun opdrachten kunnen uitvoeren in overeenstemming met de wettelijke bepalingen en conform de decretale vereisten?

3.In hoeverre zorgt de directie voor de informatiedoorstroming van de bestuurders naar de medewerkers en omgekeerd?

4.In hoeverre zorgt het bestuur ervoor dat de directie de externe communicatie kan voeren met de stakeholders?

5.Welke inspanningen levert de directie om de bestuurders te ondersteunen in het goed besturen van de organisatie?

Vraag 1: Wat onder gekwalificeerd personeel verstaan wordt, staat duidelijk in het Cultureel-erfgoeddecreet met minimale vereisten en diplomaniveau.

Vraag 3: De directeur is degene die rechtstreeks contact heeft met de bestuurders en met de personeelsleden. Hij/zij is dan ook degene die uitleg kan verschaffen bij het jaarverslag omdat hij actief betrokken is geweest bij de evaluatie. Op die manier kan hij/zij de betrokkenheid van de bestuurders voor de werking van de organisatie vergroten.

Beterniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre draagt de directie bij tot de opmaak, evaluatie en bijsturing van het beleidsplan en luistert ze naar de verzuchtingen vanuit de doelgroep?

2.In welke mate evalueert de directie de algehele werking en de jaarplannen en rapporteert zij aan de bestuurders?

3.Welke inspanningen levert de directie om te zorgen dat het beleidsplan wordt uitgevoerd en de doel-stellingen worden behaald?

4.In hoeverre besteedt de directie aandacht aan het creëren van betrokkenheid bij de medewerkers van het museum?

5.In welke mate vertaalt de directie de visie van de organisatie en ligt de interne communicatie in de lijn van de gemaakte beleidskeuzes?

Vraag 5: Een directie die echt weet wat er leeft binnen de organisatie kent niet alleen de resultaten van de organisatie maar heeft ook zicht op de onderlinge samenwerking tussen de personeelsleden en hun verhouding ten opzichte van de bestuur-ders. Hierdoor kan zij een sterk stimulerende rol spelen die ten slotte de werking van de organisatie ten goede zal komen.


55

Bestniveau


SCORE BELANG GAP


1. In welke mate geeft de directie het goede voorbeeld in het voortdurend verbeteren van de organisatie?

2.Welke inspanningen levert de directie om de persoonlijke ontplooiing van de medewerkers mogelijk te maken?

3.In hoeverre betrekt de directie de medewerkers bij het beleid en worden vernieuwende ideeën gestimu-leerd?

4.In hoeverre levert de directie inspanningen om, op basis van knelpunten en/of zwakke resultaten, de algehele werking te evalueren en bij te sturen?

5.Hoeveel aandacht heeft de directie voor de samenstelling en werking van de verschillende bestuursorganen en hoe tracht ze bij te dragen aan de verbetering hiervan?

Vraag 5: In veel organisaties wordt er nauwelijks stilgestaan bij het engagement van een raad van bestuur of van andere be-stuursorganen. Het is belangrijk om af en toe te polsen hoelang zij hun mandaat nog willen opnemen en of ze meer of minder verantwoordelijkheden willen. Door deze ‘functioneringsgesprekken’ krijgt de organisatie een beter zicht op de verwachtingen en engagementen die leden van deze raden willen opnemen. Met deze informatie kan de organisatie zich ook voorbereiden op het aantrekken van eventuele nieuwe bestuurders.

Opvolging



56

» Domein 4: Interne en externe communicatie

De directie bouwt een doeltre�end en doelmatig intern en extern communicatiesysteem uit, waardoor een goede tweerich-tingscommunicatie met de bestuurders/beheerders, de professionele en vrijwillige medewerkers, de doelgroepen, alle externe betrokkenen en geïnteresseerden mogelijk is.

Doelgroep: Het deel van de bevolking dat de organisatie wil aanspreken en dat aan de hand van verschillende segmentatie-criteria kan worden opgedeeld, bv. gepensioneerden, jongeren, studenten, mannen, vrouwen, de inwoners van een stad, de laaggeschoolden uit een bepaalde regio, de mensen die zich aangesproken voelen door een bepaalde thematiek zoals armoede, leefmilieu, ontwikkelingssamenwerking, de beoefenaars van instrumentale muziek, de mensen met eenzelfde hobby, enz. Wanneer het gaat over de leden van de doelgroep die effectief bereikt worden, kunnen we spreken over ‘externe klanten’. De leden van de doelgroep die nog niet bereikt zijn, kun je aanduiden als de ‘potentiële externe klanten’. Samen vormen ze de doelgroep.

Interne communicatie: Alle uitwisseling van informatie binnen een organisatie die bijdraagt aan de organisatiedoelstellin-gen. Dit kan gebeuren onder allerlei vormen zoals werkoverleg, telefoons, memo’s, e-mails, brieven, interne nieuwsbladen, informeel overleg (gesprekken). Bij interne communicatie is iedereen betrokken die deel uitmaakt van de organisatie, zowel beroepskrachten als vrijwilligers.

Externe betrokkenen: Ook wel ‘stakeholders’ genoemd. Alle personen, instanties of organisaties die op een of andere manier een invloed uitoefenen op het museum en waarmee je derhalve rekening moet houden. Het omgekeerde geldt evenzeer: externe betrokkenen zijn ook diegenen die door de organisatie worden beïnvloed. Stakeholders zitten zowel in als buiten de organisatie: de overheid, de cultuurraad, het cultureel centrum, de bestuurders/beheerders, de vrijwilligers, de beroepskrach-ten, vrienden van het museum, sponsors, leveranciers, externe partners en andere musea in binnen- en buitenland.

Aangewezen instanties: In de eerste plaats de algemene vergadering, die wettelijk gezien de soevereine macht is van de vzw. Uiteraard zijn de subsidiërende overheden ook een aangewezen instantie.

Basisniveau


SCORE BELANG GAP

9


1.Op welke manier communiceert het museum met de aangewezen instanties en met zijn erfgoedgemeen-schap?

2.In hoeverre worden de verschillende doelgroepen geïnformeerd over de collectie en de verschillende diensten van het museum?

3. In hoeverre meet het museum welke mensen uit de doelgroep van zijn aanbod gebruikmaken?

4. In welke mate levert het museum inspanningen om een permanent wervende communicatie te voeren?

5.In hoeverre neemt de directie initiatieven om een goede interne communicatie tussen de medewerkers te onderhouden of te verbeteren?

Vraag 5: Het volstaat niet om een communicatieplan te hebben; een goede interne communicatie is een noodzakelijke voor-waarde om op een efficiënte manier de werking te kunnen ontplooien.


57

Beterniveau


SCORE BELANG GAP


1.In welke mate levert de directie inspanningen om de communicatie tussen alle betrokkenen van de organi-satie en in alle richtingen te bevorderen?

2. In welke mate is de communicatie aangepast aan de verschillende doelgroepen?

3. In hoeverre weet het museum met zijn communicatie het juiste imago te creëren?

4.Hoeveel aandacht besteedt het museum aan behoeftedetectie en stemt het museum zijn aanbod ook af op die verwachtingen?

5.In hoeverre gaat de organisatie op zoek naar het beeld dat de doelgroep heeft van de organisatie en haar werking?

6. In hoeverre zoekt de organisatie naar afstemming tussen wat de organisatie kan en wat de doelgroep wil?

7. In welke mate wordt de doelgroep gestimuleerd om eventuele klachten of opmerkingen te formuleren?

Vraag 7: Klanten stimuleren om hun opmerkingen spontaan te ventileren is voor sommige organisaties nog een brug te ver. Door ervan uit te gaan dat een klacht of een opmerking een opportuniteit is en geen bedreiging, kan dit zeer interessante informatie opleveren. Er wordt immers een kans geboden tot verbetering en positieve communicatie.

Bestniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre scoort de organisatie goed in het opbouwen van een permanente communicatie met andere spelers in het brede culturele veld en hoe komt die tot stand?

2. Hoever wil de organisatie gaan om de betrokkenheid van de doelgroep in de structuur te stimuleren?

3.In hoeverre is de externe communicatie gericht op expertise-uitwisseling met andere organisaties in binnen- en buitenland?

4.In welke mate wordt er met de doelgroep gecommuniceerd over de evaluatie en de bijsturing van het beleid op basis van behoefte- en tevredenheidsmetingen?

5.In hoeverre worden de resultaten uit evaluaties en klachten vertaald naar het operationele niveau en leiden ze tot aanpassing van de bestaande processen?


58

Vraag 1: Samenwerking met spelers van buiten het cultureel-erfgoedveld kan een enorme meerwaarde betekenen voor de werking van het museum. Zo kan de samenwerking met bijvoorbeeld seniorenverenigingen niet alleen de senioren naar het museum toeleiden maar ook waardevolle, complementaire informatie over de collectie genereren.

Opvolging


Toen een organisatie die opleidingen verzorgt een klacht ontving van een cursist, werd hem als antwoord een standaardbrief toegestuurd, samen met een kortingsbon voor een volgende opleiding. Ook al wordt de klant vergoed voor het ongemak, toch geef je hiermee een verkeerd signaal. De klager gaat ervan uit dat zijn klacht niet ernstig genomen wordt en dat er geen verbeteracties ondernomen worden. Beter was geweest om aan te geven wat je wilt doen om eenzelfde klacht in de toekomst te vermijden. Nu heeft de cursist niet eens zijn kortingsbon gebruikt en is hij gaan shoppen bij een andere vereniging.


59

» Domein 5: Professionele en vrijwillige medewerkers

De organisatie rekruteert de juiste professionele en vrijwillige medewerkers. Zij leidt, stimuleert en waardeert hen om haar doelstellingen te realiseren. De organisatie wil tevreden medewerkers, wat haar, de werking en het doelpubliek ten goede komt. De professionele en vrijwillige medewerkers zijn betrokken bij een voortdurend proces van verbetering.

Medewerkers: Tenzij niet expliciet anders vermeld, duidt de term medewerkers zowel op de beroepskrachten als op de free-lancemedewerkers en de vrijwilligers.

Professionele medewerkers: De professionele medewerkers ontvangen van de organisatie een loon; zij kunnen voltijds of deeltijds (halftijds) werken. Men noemt ze ook beroepskrachten.

Freelancemedewerkers: Naast de beroepskrachten is een schare van – vaak occasioneel – betaalde medewerkers actief. Enkele voorbeelden: scenarist, inleider, restaurateur, publieksbegeleider. Men noemt ze ook nevenambtelijke medewerkers of freelancemedewerkers. Zij behoren niet tot de organisatie zelf; de band met de organisatie kan nauw of los zijn. Zij kunnen ook voor meerdere organisaties werken. Bij de zelfevaluatie wordt best vooraf afgesproken waar je deze mensen situeert: bij de professionele medewerkers of bij de externe partners (cfr. Domein 11).

Vrijwilligers: De onbezoldigde medewerkers zijn de vrijwilligers; zij kunnen al dan niet een vrijwilligersvergoeding krijgen. We onderscheiden hier vrijwilligers met of zonder beleidsverantwoordelijkheid.

Beleidsvrijwilligers zijn mensen met een bestuursverantwoordelijkheid, bv. de vrijwillige leden van de raad van bestuur, de vrijwillige voorzitter van een werkgroep of commissie, de vrijwillige leden van een werkgroep, enz. De beleidsvrijwilligers komen vooral aan bod in de domeinen 1 en 2. Maar er kunnen ook vrijwilligers zonder beleids- of beheersverantwoordelijk-heid actief zijn in een museum zoals onthaalmedewerkers of publieksmedewerkers. Zij komen vooral aan bod in domein 5. Wij zouden ze de ‘operationele vrijwilligers’ kunnen noemen. Ook hier wordt bij de zelfevaluatie best vooraf afgesproken wie je op het oog hebt met het woord ’vrijwillige medewerker’.

Basisniveau


SCORE BELANG GAP

9


1.In hoeverre beschikt het museum over voldoende personeel met de juiste vaardigheden om kwaliteits-vol te kunnen werken?

2.In welke mate krijgen vrijwilligers een degelijk statuut met sociale en burgerrechtelijke bescherming bij het opnemen van taken?

3.Hoeveel aandacht heeft de organisatie voor de arbeidsvoorwaarden van de professionele medewerkers en voor de afstemming ervan aan de wettelijke bepalingen?

4. Hoe scoort de organisatie ten overstaan van het gelijkekansenbeleid?

5. In hoeverre beschikt de organisatie over een uitgeschreven taakverdeling voor haar medewerkers?


60

Vraag 2: Vrijwilligersstatuut:10

Wettelijk is er een informatieplicht voor de organisatie ten overstaan van de vrijwilligers. Vóór de activiteiten van een vrijwil-liger aanvangen, moet hij minstens volgende informatie ontvangen:

• de sociale doelstelling en het juridisch statuut van de organisatie;• informatie over verzekering Burgerrechtelijke Aansprakelijkheid (BA) en eventuele andere vrijwilligersverzekeringen, bv.

rechtsbijstand, lichamelijke ongevallen …;• of een (kosten)vergoeding betaald wordt en zo ja, wat en wanneer, forfaitair of bewezen door documenten;• de geheimhoudingsplicht en andere specifieke organisatiegebonden afspraken.

Beterniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre kan aangetoond worden dat medewerkers op de juiste plaats worden ingezet zodat hun kennis en vaardigheden optimaal worden benut?

2.Hoeveel aandacht besteedt de organisatie aan een goed onthaal/introductiebeleid voor alle medewer-kers?

3.In welke mate wordt er met de beschikbaarheid van medewerkers rekening gehouden in het beleids-plan?

4.Hoeveel aandacht wordt er besteed aan het actueel houden van de functieomschrijvingen van de professionelen?

5.In welke mate zijn de taken van de vrijwilligers in overeenstemming met hun expertise en hun beschik-bare tijdsbestek?

6. In hoeverre wordt het functioneren van medewerkers ondersteund en geëvalueerd?

7. In welke mate worden opmerkingen, vragen en ideeën van medewerkers behandeld/besproken?

Vraag 2: Een onthaal/introductiebeleid is niet alleen nodig voor de beroepskrachten maar evenzeer voor de vrijwillige mede-werkers.

10 Bron: www.vrijwilligersweb.be/wetgeving.htm#nota


61

Bestniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre worden de medewerkers betrokken bij het ontwikkelen en verbeteren van het beleid van de organisatie?

2.In welke mate worden de medewerkers gestimuleerd om verantwoordelijkheid te nemen voor de globale organisatie?

3.In hoeverre worden de behoeften van de medewerkers geïntegreerd in het beleid en wordt extra waar-dering gegeven door vorming en opleidingskansen?

4. In hoeverre wordt de tevredenheid van de medewerkers gemeten en geëvalueerd?

5. In welke mate hebben de medewerkers vertrouwen in de collega’s en de organisatie?

6.In welke mate weet de organisatie een platform te creëren waar de medewerkers de kans krijgen om zich optimaal te ontplooien?

7. In hoeverre worden de voorwaarden voor creativiteit en vernieuwing bewust ingebouwd in het beleid?

Vraag 2: Verantwoordelijkheid omvat de verplichting om rekenschap en verantwoording te geven over zijn handelen. Of nog: de taak/plicht om goed zorg te dragen voor objecten die aan het museum worden toevertrouwd. Verantwoordelijkheden worden meestal vrij ruim geformuleerd.

Vraag 7: Hier is het niet alleen belangrijk dat je innovatieve of creatieve ideeën mag inbrengen, maar ook dat er iets mee gedaan wordt. Vernieuwing brengt meestal verandering met zich mee en daar zit niemand op te wachten.

Opvolging


In de meeste organisaties zijn er wel functiebeschrijvingen voor de stafmedewerkers maar niet voor de vrijwilligers. Ook een vrijwilliger kan beter functioneren als hij zijn bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk afgelijnd ziet. Hierdoor krijg je ook een beter zicht op de taakverdeling en kan je de beschikbare tijd van mensen efficiënter indelen.

In de profitsector wordt veel gebruik gemaakt van een ideeënbus. Op deze eenvoudige manier worden medewerkers betrokken en kunnen ze ideeën formuleren. Het is belangrijk om ook te duiden wat er met de ideeën gebeurt en tijdig terug te koppelen naar de indiener.

Bij het invullen van vacante functies wordt eerst een interne vacature opengesteld. Vrijwilligers of professionele medewer-kers krijgen de mogelijkheid om zich kandidaat te stellen. Na een bepaalde periode wordt de vacature ook extern bekendge-maakt.


62

» Domein 6: Competentiemanagement en deskundigheidsbevordering

Professionele en vrijwillige medewerkers worden gesteund in hun vorming/opleiding om het werk goed te doen. Vorming en opleiding worden gezien als belangrijk voor de individuele en organisatorische ontwikkeling. De organisatie waardeert en borgt de aanwezige deskundigheid. De professionele en vrijwillige medewerkers ondersteunen de organisatie in het bereiken van haar doelstellingen.

Competentie11: Iemand beschikt over een bepaalde competentie als hij/zij erin slaagt om (theoretische/praktische) kennis, vaardigheden en attitudes gecombineerd aan te wenden in verschillende en veranderde situaties.

Expertise/deskundigheid: Expertise omvat het geheel van kennis, vaardigheden en attitudes met betrekking tot een bepaald onderwerp.

Basisniveau


SCORE BELANG GAP


1.Welke inspanningen levert de organisatie om nieuwe medewerkers in te werken en hen de nodige informatie te geven om hun werk goed te doen?

2.In hoeverre zorgt de organisatie ervoor dat de basisfuncties van het museum gekend zijn door de medewer-kers van de organisatie?

3.In hoeverre worden de medewerkers actief onderwezen in de beroepscode en worden ze aangespoord om deze deontologische regels na te leven?

4.In hoeverre wordt de nodige bijkomende vorming, training en coaching voorzien om de kernopdrachten beter te kunnen uitvoeren?

Vraag 1: Versta onder nieuwe medewerkers zowel professionele medewerkers als nieuwe vrijwilligers. Denk eventueel terug aan de informatie die je zelf hebt gekregen als nieuwe medewerker.

Vraag 3: Het betreft hier de deontologische code zoals beschreven door ICOM, International Council of Museums.

Beterniveau

Geheugensteun: vul hier het resultaat van de Quickscan in. Voor het beterniveau zijn dit de tientallen Bv. GAP = 485, vul 8 in.

SCORE BELANG GAP

11 Aan de slag met Oscar, www.oscaronline.be


63


1.Hoe worden taken verdeeld onder de medewerkers? In welke mate spelen naast diploma’s ook de com-petenties en talenten van de medewerkers een rol?

2. In welke mate is er bij functioneringsgesprekken aandacht voor bijkomende ontwikkelingskansen?

3.In hoeverre wordt er bij het opzetten van een vormingsbeleid rekening gehouden met de missie, de visie, de doelstellingen en de doelgroep van de organisatie?

4. In welke mate geeft de organisatie aan haar medewerkers informatie door over vorming en opleiding?

5.In hoeverre creëert de organisatie tijd en ruimte voor vorming en opleiding? In welke mate ondersteunt de directie dit?

6.In hoeverre zorgt de organisatie ervoor dat opgedane kennis en ervaring worden gedeeld binnen de organisatie?

Vraag 1: EVC of elders verworven competenties hebben niet enkel te maken met opgedane kennis maar staan ook in verband met ervaring die werd opgedaan en attitude die werd aangeleerd. Deze ervaring kan evengoed in een werkomgeving als in de vrije tijd opgedaan worden.

Bestniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre heeft de organisatie op basis van de missie, de visie en het beleidsplan de benodigde com-petenties concreet verwoord?

2.In welke mate worden de competenties en talenten van de medewerkers benoemd, bijvoorbeeld tijdens een functiegesprek of in een persoonlijk competentieprofiel?

3.In welke mate krijgen medewerkers de kans hun persoonlijk traject voor verdere ontwikkeling te formuleren (bv. in een persoonlijk ontwikkelingsplan)?

4.In welke mate beschouwt het museum zich als een ‘lerende organisatie’ en vindt het vorming en opleiding belangrijk voor de organisatorische ontwikkeling? Heeft de organisatie bijvoorbeeld een VTO-beleid uitgetekend of dit opgenomen in de doelstellingen?

5.In hoeverre wordt er een opleidings- en vormingsplan opgemaakt om de competenties en talenten voor heel de organisatie optimaal in te zetten en te versterken?

6. In hoeverre anticipeert de organisatie op nieuwe trends?

7. In hoeverre is expertisedeling met collega’s en met het brede erfgoedveld een evidentie geworden?


64

Vraag 4: Een VTO-beleid gaat over concrete plannen voor vorming, training en opleiging.

Vraag 6: Het is geweten dat heel de erfgoedsector over veel expertise beschikt. Mensen zijn echter niet zo vlug geneigd om die expertise te delen met anderen. Kennis geeft immers macht. Als het vertrouwen binnen de organisatie groot genoeg is, dan valt het met die expertise-uitwisseling nog wel mee. Met het brede erfgoedveld is dat een heel ander verhaal. Wie echter vlot zijn expertise deelt met anderen, krijgt daardoor een goed imago.

Opvolging

Omschrijf welke tekorten er zijn en welke je wilt oplossen om sterker te staan in dit domein. Formuleer hieruit een doel-stelling. Hoe kan de organisatie ervoor zorgen dat de doelstelling wordt bereikt?

Omschrijf concrete acties en kies uit de verschillende mogelijkheden de beste actie(s).

Al te vaak hebben organisaties alleen oog voor de vereiste kennis en niet voor de vereiste vaardigheden. Het is niet omdat ie-mand inhoudelijk alles weet over een bepaald onderwerp dat hij dat ook kan overbrengen op anderen. En dat hij dit bovendien met de juiste instelling kan doen. Vaardigheden zijn vaak gekoppeld aan ervaring, maar er wordt te weinig ruimte gecreëerd om ervaringsgericht te leren. Een formele, theoretische opleiding is niet altijd de beste oplossing. Coaching en mentoring zijn vaak betere opties om vaardigheden en attitudes te trainen.

Nog te weinig wordt vorming en opleiding gezien als een beloning; zeker voor vrijwilligers. Als vorming enkel voorzien wordt als een medewerker niet goed functioneert, dan zal een opleiding daar weinig aan veranderen. Als mensen hun werk echter met overgave doen, hebben zij er alle belang bij om zich verder te bekwamen. Als de bijscholing goed gekozen is, zet de vrijwilliger maar al te graag zijn nieuwe expertise in. De manier van vormen moet echter wel aangepast worden aan het type medewerker. Zo stuur je vrijwilligers niet zo gemakkelijk op cursus, maar zijn zij wel voorstander van ervaringsgericht leren.


65

» Domein 7: Financieel management

De organisatie trekt voldoende kapitaal aan om de werking mogelijk te maken en beheert haar �nanciën e�ectief en spaar-zaam. Beleid en strategie worden ook vertaald in �nanciële termen, waarbij de �nanciële planning op middellange en lange termijn een constant aandachtspunt vormt. De organisatie voert tevens een strenge interne controle uit, hierbij rekening houdend met de subsidievoorwaarden en de vooropgestelde �nanciële planning.

Klassieke inkomsten: Structurele inkomsten waarover de organisatie doorgaans kan beschikken: werkingstoelagen, inkomgel-den, cursusgelden, verkoop van catalogi, enz. Voorbeelden van niet-klassieke/alternatieve inkomsten zijn: extra projecttoela-gen, sponsorgelden, mecenaat, crowdfunding …

Basisniveau


SCORE BELANG GAP

9


1.In welke mate beschikt de organisatie over een transparante boekhouding, met onder meer een balans, een winst- en verliesrekening en een regelmatig kasoverzicht?

2. In hoeverre is het beleidsplan van de organisatie gekoppeld aan een financieel en personeelsplan?

3.Welke inspanningen levert de organisatie om afspraken te maken over controle en financiële verant-woordelijkheid?

4.Welke maatregelen neemt de organisatie opdat het voortbestaan en de toegankelijkheid van het mu-seum voor een langere periode kunnen verzekerd worden?

Vraag 1 en 3: De financiële gegevens moeten ingekeken kunnen worden door alle leden van de algemene vergadering. Dit be-tekent dat zij niet alleen informatie krijgen over de financiële afrekening maar ook inzage moeten hebben in alle gerelateerde informatie. Regelmatig vragen om de boekhouding na te kijken is daarom geen overbodige luxe en kan, wanneer het minder goed gaat, veel discussies vermijden.

Beterniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre wordt de financiële planning gekoppeld aan acties die prioritair zijn of deel uitmaken van de basisfuncties van het museum?

2. In welke mate is een kosten-batenanalyse bepalend bij de keuze van acties?

3. Welke inspanningen levert de organisatie om alternatieve inkomsten te verwerven, naast de klassieke?

4. In welke mate gebeuren de uitgaven zorgvuldig binnen het toegestane budget?


66

Vraag 1: Het betreft hier de vier basisfuncties zoals ze door ICOM beschreven worden: de verzamelfunctie, behouden be-heerfunctie, onderzoeksfunctie en publieksgerichte functie.

Bestniveau


SCORE BELANG GAP


1. In hoeverre worden medewerkers betrokken bij de toekenning van budgetten?

2.In hoeverre zijn procedures vastgelegd voor het opstellen, opvolgen, bijsturen en evalueren van de budgetten?

3.Welke inspanning levert de organisatie om de medewerkers te betrekken bij de financiële evaluatie i.f.v. de gevoerde acties?

4.In hoeverre is er een strategie uitgewerkt om de financiële afhankelijkheid binnen de perken te hou-den?

Vraag 4: Het is al te gemakkelijk om alle financiële tekorten af te wentelen op de subsidies. Niet alles kan door de overheid gedekt worden en met abonnementen of andere bijdragen is helemaal niets mis. Hetzelfde geldt voor sponsoring. Hoe zorgvul-diger je begroot, hoe beter je kunt inschatten waar er extra middelen moeten gegenereerd worden.

Opvolging



67

» Domein 8: Beheer van middelen

De organisatie gebruikt de nodige middelen om haar activiteiten e�ectief en e�ciënt uit te voeren. De middelen worden zodanig beheerd dat daadwerkelijke waarde wordt toegevoegd aan de kernactiviteiten van de organisatie en dat de doelgroep de best mogelijke toegang hee� tot het aanbod.

Middelen: Materiële middelen die financieel vertaalbaar zijn zoals infrastructuur, hard- en software, installaties, wagens …. Niet-financieel vertaalbare middelen zoals kennis, ervaring, knowhow, motivatie, inzet … worden behandeld in domein 9.

Basisniveau


SCORE BELANG GAP


1.In welke mate zijn de beschikbare middelen aangepast aan de invulling van de vier basisfuncties van het museum?

2.Welke inspanning levert de organisatie om ervoor te zorgen dat de beschikbare middelen voldoen aan de vereisten inzake veiligheid en gezondheid?

3. In hoeverre is de toegankelijkheid van het museum voor mensen met een beperking een aandachtspunt?

4. In welke mate beschikt het museum over een geschikte omgeving voor het eigen archief?

5.Hoe zorgt de organisatie ervoor dat er voldoende en geschikte middelen zijn om intern en extern te communiceren?

Vraag1: Beschikbare middelen zijn bv. gebouwen, voertuigen, machines, schoonmaakproducten …

Vraag 4: Wordt het eigen archief bijgehouden in dezelfde aangepaste omstandigheden als de eigen collectie? Wordt het eigen archief met evenveel zorg bewaard als het collectiegerelateerde archief? Archief wordt ook digitaal bijgehouden, maar veel gegevensdragers hebben slechts een beperkte levensduur.

Beterniveau


SCORE BELANG GAP


68


1.Welke inspanningen doet de organisatie om de infrastructuur op peil te houden in functie van de museale opdracht?

2.In welke mate is het museum op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen in verband met klimatologische omstandigheden?

3. Hoeveel moeite doet de organisatie om haar impact op het milieu te verminderen?

4. Hoe weegt de organisatie af wat ze zelf doet en wat ze door anderen laat doen?

5.In hoeverre kunnen de medewerkers gebruikmaken van de nodige uitrusting en de aangepaste techno-logie om hun werk goed te doen?

Vraag 3: De nieuwe technologieën hebben steeds meer aandacht voor het verlagen van de impact op het milieu. Zo is appara-tuur voor het bewaken van klimatologische omstandigheden vrij energieverslindend.

Vraag 4: Hier moet de organisatie bekijken wat ze uitbesteedt in functie van de beschikbare middelen. Het onderhoud van een website wordt veelal uitbesteed vermits het eigen personeel dikwijls niet beschikt over de nodige competenties en het duurder is om opleiding en arbeidstijd hiervoor te voorzien.

Bestniveau


SCORE BELANG GAP


1.In welke mate zijn medewerkers en bestuurders in staat om nieuwe technologieën toe te passen en oude te vervangen?

2.Hoeveel aandacht heeft de organisatie voor procedures over beheer van het netwerk, aankoop en beveiliging van de informatietechnologie?

3.In hoeverre is een systeem ontwikkeld voor het beheer van de interne en externe communicatie van de organisatie en haar medewerkers?

4.Hoeveel aandacht besteedt de organisatie aan het beheer en onderhoud van gebouwen, producten, goederen en grondstoffen?

Opvolging



69

» Domein 9: Informatiemanagement

Kennis en informatie zijn noodzakelijke hulpmiddelen in het beheer van een organisatie. De organisatie zal daarom vanuit haar beleid en strategie de noodzakelijke kennis en informatie in huis halen, ontwikkelen, verspreiden, toepassen, cultiveren en beschermen. Hiertoe creëert de organisatie een klimaat van vertrouwen tussen de collega’s onderling, de directie en de organisatie als geheel.

Externe betrokkenen: Ook wel ‘stakeholders’ genoemd: alle personen, instanties of organisaties die op een of andere manier een invloed uitoefenen op het museum en waarmee je derhalve rekening moet houden. Het omgekeerde geldt evenzeer en heeft ook betrekking op diegenen die door de organisatie worden beïnvloed. Stakeholders zitten zowel in als buiten de orga-nisatie: de overheid, de cultuurraad, het cultureel centrum, de bestuurders/beheerders, de vrijwilligers, de beroepskrachten, vrienden van het museum, sponsors, leveranciers, externe partners en andere musea in binnen- en buitenland.

Brede erfgoedgemeenschap: De gehele gemeenschap die bestaat uit organisaties en personen die een bijzondere waarde hechten aan het cultureel erfgoed of specifieke aspecten ervan, en die cultureel erfgoed of aspecten ervan door publieke actie willen behouden en doorgeven aan toekomstige generaties.

Basisniveau


SCORE BELANG GAP


1.In welke mate levert de organisatie inspanningen om de medewerkers de nodige informatie te geven om hun taak uit te voeren?

2. In hoeverre hebben de medewerkers toegang tot de voor hen relevante documenten en procedures?

3.In welke mate heeft de organisatie aandacht voor het tijdig bezorgen van de juiste informatie aan alle betrokkenen en/of belanghebbenden?

4.Welke maatregelen neemt het museum om het uitwisselen van kennis tussen de collega’s te stimule-ren?

Vraag 4: Coaching, peer assist en collegagroepen zijn manieren om expertise uit te wisselen. Ook informele uitwisseling moet mogelijk zijn. Voor elk van die formats moet tijd en ruimte gecreëerd worden.


70

Beterniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre zorgt de organisatie ervoor dat er voldoende informatie beschikbaar is voor medewerkers en externe betrokkenen?

2.In welke mate levert de organisatie inspanningen om de informatiestromen beheersbaar te houden? Welke selectie van informatie is aanwezig op basis van prioriteiten en relevantie?

3.In hoeverre levert de organisatie inspanningen om kennis en knowhow, met behulp van procedures, in huis te houden?

4.In welke mate levert de organisatie inspanningen om de informatie te archiveren en tegen verval te beschermen?

5.In welke mate is het kennismanagement van de organisatie afgestemd op de langetermijnvisie van de organisatie?

Vraag 5: Vaak is kennisdeling slechts beperkt tot wat aansluit bij de orde van de dag. We spreken van een hoger kennisma-nagement wanneer expertisedeling kadert in een langetermijnvisie. Hierbij is dus de kwaliteit van de kennis belangrijker dan de onmiddellijke bruikbaarheid.

Bestniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre wordt de bestaande kennis en informatie van het museum systematisch beschreven en vastgelegd in documenten en databanken?

2.In welke mate tracht de organisatie onbekende/onbenutte competenties van medewerkers in kaart te brengen en te gebruiken?

3.In welke mate sluit het communicatiebeleid van het museum aan bij de opdracht van expertisedeling met de brede erfgoedgemeenschap?

4.In hoeverre zijn externen op de hoogte van de expertise waarover het museum beschikt en de mate waarin die publiek ontsloten wordt?


71

Vraag 2: Medewerkers worden aangeworven op basis van de voor die functie benodigde competenties. Mogelijk beschikken ze over nog andere nuttige competenties . Als dit niet bekend is, kan er ook geen gebruik van gemaakt worden.

Vraag 3: De musea die op Vlaams niveau ingeschaald zijn, hebben de opdracht om hun expertise in te zetten ten behoeve van kleinere musea of expertisecentra. Die expertisedeling kan zowel betrekking hebben op de behouden beheeraspecten (voor kleinere musea) als op inhoudelijke thema’s (expertisecentra).

Opvolging

Omschrijf aan welke tekorten een oplossing moet geboden worden om sterker te staan in dit domein. Formuleer hieruit een doelstelling. Hoe kan de organisatie ervoor zorgen dat de doelstelling wordt bereikt? Kies uit de verschillende moge-lijkheden de beste actie en vul hiervoor de �che ‘verbeterproject‘ in.

Het is belangrijk om het onderscheid te maken tussen competentiemanagement en kennismanagement. Competentiemanagement vertrekt vanuit het individu dat de kans moet krijgen om zijn competenties optimaal in te zetten en via zelfontplooiing kan groeien in zijn job. Kennismanagement wordt eerder benaderd als een middel om de organisatiedoelen te bereiken. Hiervoor wordt de expertise gezien als een menselijke bibliotheek die constant wordt geraadpleegd en die leidt tot het ontwikkelen van nieuwe kennis. In heel wat organisaties wordt aan competentiemanagement gedaan, maar ziet men het nut van kennismanagement pas in op het moment dat sleutelfiguren de organisatie verlaten. Dat betekent dat telkens de nodige tijd en middelen moeten voorzien worden om dezelfde expertise opnieuw binnen te halen. Op het moment van vertrek is het vaak al te laat om de kennisoverdracht nog te regelen en is het al helemaal te laat om hiermee nog nieuwe kennis te ontwikkelen.


72

» Domein 10: Organisatie van het werk

De organisatie identi�ceert haar kernactiviteiten en ontwikkelt processen en maatstaven om ze te verbeteren of te vernieu-wen. De professionele en vrijwillige medewerkers, de doelgroep en de rechtstreekse betrokkenen worden bij deze aanpassingen en verbeteringen geraadpleegd.

Kernactiviteiten: Activiteiten of taken die nodig zijn om de basisfuncties van een museum te kunnen vervullen.

Proces: Opeenvolging van activiteiten die nodig zijn om een vooropgesteld resultaat te bereiken. Bv. Ontvangst van binnenko-mende objecten, verpakken van objecten voor transport ….

Basisfuncties: De volledige werking van een museum vatten we samen in vier basisfuncties: de verzamelfunctie, de behouden beheerfunctie, de onderzoeksfunctie en de publieksgerichte functie.

Doelgroep: Dit zijn de mensen die door de organisatie beoogd worden. Bv. gepensioneerden, jongeren, studenten, gezinnen, de inwoners van een stad, de mensen die zich aangesproken voelen door een bepaald thema, enz. De mensen uit de doelgroep die bereikt worden, kunnen we de ‘externe klanten’ noemen. De mensen uit de doelgroep die nog niet bereikt zijn, vormen de ‘potentiële externe klanten’. Samen vormen ze de doelgroep.

Belanghebbenden: Ook wel ‘stakeholders’ genoemd: alle personen, instanties of organisaties die op een of andere manier een invloed uitoefenen op het museum en waarmee je derhalve rekening moet houden. Het omgekeerde geldt evenzeer: ook die-genen die door de organisatie worden beïnvloed zijn belanghebbenden. Stakeholders zitten zowel in als buiten de organisatie: de overheid, de cultuurraad, het cultureel centrum, de bestuurders/beheerders, de vrijwilligers, de beroepskrachten, vrienden van het museum, sponsors, leveranciers, externe partners en andere musea in binnen- en buitenland.

Basisniveau


SCORE BELANG GAP

9


1.In hoeverre worden de algemeen aanvaarde standaarden gehanteerd bij de uitvoering van de basisfunc-ties?

2.In welke mate wordt aandacht besteed aan dynamische werkvormen en methoden bij de realisatie van de basisfuncties?

3.In welke mate heeft het museum plannen (collectieplan, calamiteitenplan ...) uitgewerkt voor elk van zijn basisfuncties?

4. In hoeverre sluiten die plannen aan bij de visie en het algemeen beleid van het museum?

5.In welke mate en met welke frequentie worden de plannen met betrekking tot de basisfuncties up-to-date gehouden?

Vraag 1: Hier wordt vooral verwezen naar de internationaal aanvaarde standaarden voor digitalisering, archivering, collectie-beheer ….

Vraag 2: Dynamische werkvormen en methoden bij het opzetten van publieksactiviteiten.


73

Beterniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre worden kernactiviteiten van de organisatie afgestemd op de algemene doelstellingen uit het beleidsplan?

2.In hoeverre is de opeenvolging van de verschillende activiteiten in kaart gebracht en gekoppeld aan individuele verantwoordelijkheden en bevoegdheden?

3.In hoeverre levert de organisatie inspanningen om een goede balans te vinden tussen procedures en de professionele autonomie van de medewerkers?

4.In hoeverre zorgt de organisatie ervoor dat de acties worden gemeten en geëvalueerd in het licht van de te bereiken doelstellingen?

5.In welke mate levert de organisatie inspanningen om de meest adequate indicatoren te bepalen voor geplande acties?

6.In hoeverre worden de activiteiten op hun resultaten getoetst en geven deze aanleiding tot verbete-ring?

Vraag 2: Verantwoordelijkheid omvat de verplichting om rekenschap en verantwoording te geven over zijn handelen. Of nog: de taak/plicht om goed zorg te dragen voor objecten die het museum worden toevertrouwd. Verantwoordelijkheden worden meestal gekoppeld aan bevoegdheden. Bevoegdheden zijn de mate waarin je autonoom beslissingen mag nemen.

Vraag 3: Professionele autonomie geeft medewerkers de autonomie om binnen de lijnen van hun professionaliteit gefundeerde beslissingen te nemen. Bv. de restaurator heeft enkel autonomie voor zover ze betrekking heeft op zijn vakmanschap.

Vraag 5: Indicatoren zijn een middel om aan te tonen dat een actie of doelstelling het vooropgestelde doel bereikt.

Bestniveau


SCORE BELANG GAP


1.In welke mate hebben de professionele en vrijwillige medewerkers de gelegenheid om de organisatie van de activiteiten en van de werking te beoordelen en verbeteringen voor te stellen en toe te passen?

2.In welke mate levert de organisatie inspanningen om de doelgroep te betrekken bij de evaluatie en verbetering van de gebruikte werkmethoden?


74

3.In hoeverre wordt door het museum systematisch rekening gehouden met de meerwaarde voor de belanghebbenden in het zoeken naar verbeteringen van activiteiten?

4.In welke mate krijgt de expertise van de medewerkers een centrale plaats bij het ontwerpen en verbe-teren van (nieuwe) kerntaken?

Vraag 3: De evaluatie moet meermaals gebeuren en volgens een bepaalde systematiek zodat de resultaten kunnen vergeleken worden. In dit geval moet er sprake zijn van een zekere continuïteit tussen meten en aanpassen.

Opvolging


Al te vaak staat het beleidsplan naast de reguliere werking van de organisatie waardoor de processen en projecten niet met elkaar verweven zijn. Door de indicatoren op elkaar af te stemmen, kun je echter het meten enorm vergemakkelijken.

Alles in procedures zetten beknot de creativiteit van de medewerkers en is dan ook voor niets nodig. In de nieuwe versie van SPECTRUM worden op een overzichtelijke manier (met flows) de belangrijkste procedures in kaart gebracht. Zij kunnen als in-spiratie gebruikt worden om een eigen versie te maken die aangepast is aan de eigen werking. Als je bovendien rekening houdt met de competenties van de medewerkers, kun je ook een zekere autonomie vastleggen die eigen initiatieven een kans geeft.


75

» Domein 11: Samenwerking met partners

De organisatie onderhoudt haar strategische relaties en werkt samen met anderen om de beoogde doelstellingen e�ciënter te realiseren. Ze werkt e�ciënter omdat zij informatie deelt en een aanvullende en speci�eke dienstverlening aanbiedt. De samenwerking hee� een positieve invloed op interne verandering en verbetering.

Belangrijk in dit domein is het onderscheid tussen samenwerking met partners en samenwerking in expertisenetwerken. In beide gevallen gaat het om samenwerken. Met partners verloopt dit formeler dan in expertisenetwerken. Partners ver-binden het resultaat van de samenwerking met hun eigen organisatie zodat dit ook een weerslag hee� op de doelgroep. Zo zullen organisaties die samen een colloquium organiseren hierin een gedeelde verantwoordelijkheid hebben en door de doelgroep met elkaar in verband gebracht worden. Dat betekent dat de partnerorganisatie een e�ect zal hebben op het imago van de organisatie. Dit is niet het geval bij expertisenetwerken. Het feit dat je expertise deelt met een andere organisatie, betekent niet dat je er automatisch mee in verband wordt gebracht. In dit hoofdstuk hebben we het vooral over de structurele formele samenwerking met partners.

Samenwerken met partners: Centraal staat het feit dat samenwerking met externe partners dient om eigen doelen te bereiken (en dus een meerwaarde moet betekenen voor alle partners). In feite gaat het om doelgericht samenwerken. Om dit te realise-ren, doe je beroep op elkaars complementaire eigenschappen/competenties.

Partnerschap: Bij een partnerschap komt een dienst of een product tot stand onder gezamenlijke verantwoordelijkheid van de samenwerkende partijen. De deelnemende organisaties hebben allemaal beslissingsrecht. Het resultaat is een uitgevoerde activiteit, dienst of product waarvan alle partijen eigenaar zijn.

Basisniveau


SCORE BELANG GAP

9


1. In hoeverre heeft de organisatie zicht op potentiële partners en hun werking?

2.In welke mate gaat de organisatie daadwerkelijk op zoek naar samenwerking om haar doelstellingen te halen met behulp van partners?

3. In hoeverre wordt het beleid van het samenwerkingsverband mee bepaald door het erkende museum?

4. In welke mate bekijkt de organisatie kritisch de bestaande samenwerkingsverbanden?

Beterniveau

Geheugensteun: vul hier het resultaat van de Quickscan in. Voor het beterniveau zijn dit de tientallen.Bv. GAP = 485, vul 8 in.

SCORE BELANG GAP


76


1. Hoe grondig worden mogelijke samenwerkingsverbanden onderzocht?

2. Op welke basis wordt de graad van samenwerking bepaald?

3.Welke inspanningen levert de organisatie om een samenwerking voor te bereiden en om concrete afspraken te maken over verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken?

4. In hoeverre worden er afspraken gemaakt over het evalueren van een samenwerkingsverband?

5. Welke inspanningen leveren de organisaties om de effecten op de doelgroep te meten?

Vraag 1: Vóór je een samenwerkingsverband sluit is het belangrijk om het te onderzoeken. Enkele criteria die onderzocht kun-nen worden zijn de organisatieculturen, de doelstellingen en missies, de manier van werken … Met een open en eerlijk gesprek bevorder je het wederzijds vertrouwen.

Vraag2: Sommige organisaties zien een samenwerking met externe partners eerder als een bijkomstige of tijdelijke oplos-sing. Andere organisaties zijn al een stap verder in hun ontwikkeling en gaan voor samenwerken met externe partners als een structureel element. Nog andere organisaties zijn al beland in het laatste stadium van samenwerken: samenwerken met externe partners als een way of life.

Best


SCORE BELANG GAP


1. In welke mate bestaat er binnen de organisatie een duidelijke visie over samenwerken?

2.Welke inspanningen levert de organisatie om criteria vast te leggen voor het aangaan van partner-schappen?

3. In hoeverre wordt de visie over samenwerken verspreid?

4.In welke mate levert de organisatie inspanningen om succesvolle samenwerkingsverbanden te verster-ken tot partnerschappen?

5.In hoeverre worden evaluatieresultaten gebruikt om samenwerking blijvend tot een win-winsituatie te maken?

Opvolging


Samenwerkingsverbanden die historisch gegroeid zijn, worden vaak organisch voortgezet zonder dat de organisatie zich afvraagt of er nog een meerwaarde aan verbonden is. De balans tussen de inzet en de meerwaarde helt over naar de verkeerde kant maar geen van beide organisaties durft het initiatief te nemen om de samenwerking af te blazen.

Een ander voorbeeld: een organisatie die regelmatig samenwerkte met de gemeentelijke academie ondervond de eerste maal een aantal hindernissen die ogenschijnlijk moeilijk op te lossen waren. Zowel de organisatie (een vzw) als de academie moesten zich aan een aantal regels houden die onderling niet compatibel waren. Na deze ervaring werd een gezamenlijke visie inzake samenwerking uitgewerkt waardoor deze hindernissen in de toekomst soepel kunnen genomen worden.


77

» Domein 12: Het expertisenetwerk

De organisatie begee� zich als kenniscentrum in een breder netwerk waar kennis en expertise gedeeld worden en nieuwe kennis ontstaat. De mate waarin een museum actief deel uitmaakt van een netwerk, staat in relatie tot de functie die het wil vervullen in de cultureel-erfgoedgemeenschap en de visie die het museum daaraan verbindt.

In tegenstelling tot het vorige domein gaat het hier niet om formele structurele samenwerking maar om (in)formele uitwisseling binnen expertisenetwerken. Het is niet omdat je je binnen een expertisenetwerk begee�, dat je automatisch met dat netwerk of met de andere deelnemers aan het netwerk in verband wordt gebracht. De partnerorganisaties zullen nauwelijks een e�ect hebben op het imago van de organisatie. Toch is samenwerking binnen expertisenetwerken niet geheel vrijblijvend; het succes van dergelijke netwerken is volledig a�ankelijk van het onderlinge vertrouwen tussen de verschillende deelnemers (partnerorganisaties). Je zult dus ook moeten nagaan in hoeverre de deelnemers aan het net-werk betrouwbaar zijn. Slechte ervaringen hebben echter minder nefaste gevolgen voor het imago dan bij samenwerking in partnerschap.

Kenniscentrum: Naast het feit dat het museum beschikt over kennis met betrekking tot zijn collectie, beschikt de organisatie ook over expertise met betrekking tot haar decretale functies. Een erkend museum is in staat om zijn decretale functies te vervullen en moet zijn expertise hieromtrent met de kleinere of lager ingeschaalde musea delen.

Netwerk: Verzameling actoren (organisaties, groepen of individuen …) die knooppunten vormen en waartussen relaties (com-municatielijnen, transacties…) ontstaan. Knooppunten waar veel verbindingen samenkomen noemen we hubs.

Cultureel-erfgoedgemeenschap: Een gemeenschap die bestaat uit organisaties en personen die een bijzondere waarde hechten aan het cultureel erfgoed of specifieke aspecten ervan, en die cultureel erfgoed of aspecten ervan door publieke actie wil behouden en doorgeven aan toekomstige generaties.

Expertise/deskundigheid: Geheel van kennis, vaardigheden en attitudes met betrekking tot een bepaald onderwerp.

Basisniveau


SCORE BELANG GAP

9


1. In hoeverre maakt de organisatie deel uit van een of meerdere netwerken?

2.In welke mate is de expertise-uitwisseling binnen die netwerken relevant voor het museum en zijn decretale opdracht?

3.In hoeverre worden medewerkers gestimuleerd om een actieve rol op te nemen binnen de experti-senetwerken?

4. In welke mate bekijkt de organisatie kritisch de deelname aan bestaande expertisenetwerken?


78

Vraag 2: Niet alle netwerken zijn expertisenetwerken. Zo kun je netwerken met plaatselijke politici om de positie van het museum te versterken. Ook dit is nodig, maar valt niet onder de noemer expertisenetwerken.

Vraag 3: Medewerkers stimuleren om actief te participeren aan een expertisenetwerk betekent ook dat zij hiervoor kunnen beschikken over de nodige expertise, tijd en middelen.

Vraag 4: Wordt er geregeld nagegaan of de participatie aan het netwerk nog wel relevant is voor de eigen organisatie en de decretale opdracht?

Beterniveau


SCORE BELANG GAP


1.In hoeverre heeft het museum zicht op de omvang van het netwerk en hoe goed kent het museum zijn positie daarin?

2.In welke mate doet het museum inspanningen om zijn positie binnen de belangrijke netwerken te versterken?

3.In welke mate maakt het museum deel uit van internationale netwerken en deelt het die expertise met zijn doelgroep?

4.Welke inspanningen levert het museum om de effecten van expertisenetwerken op de deelnemers en zijn doelgroep te meten?

Vraag 1: Is het netwerk in kaart gebracht en hoe belangrijk is de positie van het eigen museum daarin?

Vraag 2: Hoe sterk zijn de bindingen en hoe kun je knooppunten dichterbij brengen?

Vraag 3: Internationale netwerken zoals ICOM, AAT-Ned, het netwerk van SPECTRUM …

Best


SCORE BELANG GAP


1. In welke mate zorgt de organisatie ervoor dat ze participeert in al de voor haar relevante netwerken?

2.Welke inspanningen levert de organisatie om binnen de relevante netwerken een centrale positie te verwerven?

3.In hoeverre weet het museum nieuwe expertise te ontwikkelen en die te delen via internationale en Vlaamse netwerken?


79

Opvolging


Wanneer organisaties deelnemen aan Europese projecten, dan hebben zij voor de duur van het project een formeel samen-werkingsverband waarbij zij de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het project delen. Eens het project is afgelopen, blijven zij zeer vaak een informeel netwerk onderhouden waarbinnen nog vaak expertise wordt uitgewisseld. Zo heeft FARO in het verleden al meermaals zijn netwerk aangesproken om organisaties uit de doelgroep te helpen bij de zoektocht naar een geschikte internationale spreker.

In een notendop

Nu je het boek tot hier hebt doorgenomen, heb je een goed idee over het hoe en het waarom van IKZ. Wat evaluatie voor een museum kan betekenen en hoe je die (zelf)evaluatie opstart, was onderwerp van het tweede deel. Als je vervolgens systematisch de evaluatie-instrumenten hebt toegepast, heb je een haarscherp beeld over de werking van het museum en het kwaliteitsniveau dat daarmee bereikt wordt. Daarnaast heb je nu wellicht een hele lijst aan actiepunten om het niveau te bereiken dat je met het museum wilt nastreven. In de volgende hoofdstukken gaan we wat dieper in op de inhoud van al die verschillende domeinen en verwijzen we naar ander materiaal dat kan helpen om de inhoudelijke stukken verder in te vullen.


81

DEEL 3: WAT ZIJN DE KENMERKEN VAN EEN KWALITEITSVOLLE ORGANISATIE?


82

Wat zijn de kenmerken van een kwaliteitsvolle organisatie?

KwaliDOMUS, een kwaliteitsmodel als instrument p. 83

Een op de toekomst gerichte strategie p. 85

Pijler 1: Management p. 88

Pijler 2: Mensen p. 92

Pijler 3: Middelen p. 96

Pijler 4: Methoden p. 100

Het museum als onderdeel van een expertisenetwerk p. 103

Tot slot p. 105

In de culturele sector bestaat vaak een zekere terughoudendheid tegenover IKZ. Een vaak gehoorde bedenking is dat systemen of modellen zouden worden opgedrongen die nauwelijks aansluiten bij de werking van de eigen organisatie. De meeste kwaliteitsmodellen zijn inderdaad ontstaan in de pro�tsector en vragen dan ook de nodige vertaling om ingezet te kunnen worden in de culturele sector. De voorbije jaren verrichtte Kwasimodo1 op dit gebied al heel wat werk. Zo maakte het een vergelijking tussen de belangrijkste modellen2 en werkte het vervolgens Kwalidroom3 uit op maat van de socioculturele sector.

Maar ook dit bleef nog te algemeen. Een goed systeem voor musea is ook afgestemd op wat elders in Europa gebeurt en houdt niet alleen rekening met de kwaliteitsaspecten van de organisatie, maar met alle aspecten van de ICOM-de�nities. “Deze museumde�nitie werd doorheen de jaren verschillende keren aangepast aan de dynamiek van een veranderende samenleving. Het probleem is evenwel dat het museum bij de praktische uitwerking tot een instelling met de functio-naliteiten verzamelen, behoud en beheer, onderzoek en publiekswerking wordt herleid. Los van het feit dat er hierdoor bitter weinig ruimte voor visievorming overblij�, zorgt deze situatie er ook voor dat de verkokering binnen de museale organisatie in de hand wordt gewerkt.”4 Naast de inhoudelijke werking is er nog de kwaliteit van de interne organisatie: die organisatieaspecten die noodzakelijk zijn om de decretale opdracht e�ciënt en e�ectief te kunnen uitvoeren. Dit deel gaat dus niet over de kwaliteit van de output maar over het geheel aan organisatiekenmerken die een kwalitatieve output kunnen garanderen.

1 Kwasimodo werd in 2000 opgericht als het steunpunt voor kwaliteitszorg in de socioculturele sector. Deze organisatie werd opgeheven in 2008.2 A. Caals, Zel�ennis… het begin van wijsheid. Brussel, Kwasimodo, 2003.3 A. Caals, Kwalidroom een kwaliteitsmodel voor het sociaal cultureel werk. Brussel, Kwasimodo, 2005.4 O. Van Oost, ‘Musea 2020’, in: faro | tijdschri� over cultureel erfgoed, 4(2011)3, p. 50.


83

KwaliDOMUS, een kwaliteitsmodel als instrument

De ervaring hee� ons geleerd dat het zeer moeilijk is om zonder inhoudelijke structuur vat te krijgen op de samenhang tussen de verschillende elementen. Een visuele voorstelling van het model kan zorgen voor overzicht en inzicht. Daarom kozen we, naar analogie met het kwaliteitslabel, voor het model van een Griekse tempel, die alle elementen van IKZ voor musea kan onderbrengen. De a�orting van kwaliteitsDOcumentatie voor MUSea bracht ons bij kwaliDOMUS.

Voor de toekenning en het behoud van een kwaliteitslabel zijn volgens het Cultureel-erfgoeddecreet de volgende criteria van toepassing:5

1° beschikken over een collectie cultureel erfgoed die door de onderlinge samenhang en het pro�el ervan, de verban-den en de context, de mogelijke uniciteit of de materiële waarde ervan door en voor een cultureel-erfgoedgemeenschap voldoende belangrijk wordt geacht om in een collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie te worden ondergebracht;2° een duidelijke visie hebben op de totaliteit van de werking van de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie, waarbij de basisfuncties op elkaar zijn afgestemd;3° de verzamelfunctie, de behouden beheerfunctie, de onderzoeksfunctie en de publieksgerichte functie, de basisfunc-ties genoemd, vervullen. Daardoor worden aan het cultureel erfgoed aangepaste, algemeen aanvaarde internationale standaarden en kwaliteitsvolle, dynamische werkvormen en methoden gehanteerd;4° een degelijk zakelijk beleid voeren zodat er voldoende garanties worden gegeven over het in de toekomst blijven be-staan van de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie en over de uitvoering van de basisfuncties;5° de algemeen aanvaarde deontologische regels in acht nemen.

Daarnaast zal, om een collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie te kunnen indelen bij het Vlaamse niveau, de inhoud en de werking getoetst worden aan volgende criteria:

1° het belang van het cultureel erfgoed en de geogra�sche reikwijdte van het thema waarop het museum focust;2° een werking uitbouwen met een landelijke reikwijdte die relevant is voor Vlaanderen. Het museum moet zich met die werking binnen een internationale context begeven en internationale expertise binnen brengen in de cultureel-erfgoed-gemeenschap of het cultureel-erfgoedveld;3° de inhoud van en de wijze waarop kennis en expertise op een actieve en receptieve manier ter beschikking gesteld worden van de cultureel-erfgoedgemeenschap en van het cultureel-erfgoedveld;4° de kwaliteit van de uitvoering van de basisfuncties en de toepassing van internationaal aanvaarde standaarden bij de uitvoering van de basisfuncties;5° de kwaliteit van het zakelijk beheer van het museum;6° de geogra�sche reikwijdte van het publieksbereik;7° de inspanningen op het vlak van duurzaamheid en maatschappelijke culturele diversiteit;8° de positionering, samenwerking en netwerkvorming, zowel binnen Vlaanderen als internationaal.

Als we het dus over de kwaliteit van een organisatie hebben, dan spreken we over:

• de visie en de strategie die het museum hee� ten overstaan van zijn opdracht; • de organisatorische voorzieningen die getro�en worden om de output zo kwalitatief mogelijk te maken; • de manier waarop de organisatie functioneert binnen een breed expertisenetwerk.

5 Decreet van 6 juli 2012 houdende het Vlaams cultureel-erfgoedbeleid.


84

Het geheel van deze aspecten staat beschreven in KwaliDOMUS. Naast de algehele strategie, die de basis vormt, berust de museumorganisatie op vier pijlers: Management, Mensen, Middelen en Methoden.

De eerste pijler, ‘Management’, behandelt alle bestuurlijke aspecten van het museum. Hoe de verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn, hoe de bestuurlijke niveaus zich onderling verhouden en hoe ze onderling en met de erfgoedgemeenschap communiceren.

De tweede pijler gaat over alle ‘Mensen’ die bij de werking van het museum betrokken zijn: zowel vrijwilligers als beroepskrachten. Hoe zij gestimuleerd en gemotiveerd worden en welke kansen ze krijgen om hun competenties verder te ontplooien.

Uiteraard hee� een museum ‘Middelen’ nodig om zijn opdracht te kunnen vervullen. En dat gaat veel verder dan alleen geld. Deze eerste pijler behan-delt het al of niet beschikken over de nodige infrastructuur en de geschikte hulpmiddelen. Maar ook kennis- en informatiemanagement zijn middelen die noodzakelijk zijn om de museale opdracht te kunnen vervullen.

Ten slotte zal het museum ‘Methoden’ gebruiken om zijn opdracht waar te maken. Deze pijler besteedt aandacht aan de manier waarop het werk georga-niseerd wordt en hoe de verschillende opdrachten op elkaar zijn afgestemd.

Door het kwaliteitsmodel als een bouwwerk voor te stellen willen we vooral de nadruk leggen op het faciliterende karak-ter van het instrument. Alle elementen die in KwaliDOMUS zijn opgenomen, hebben immers als uiteindelijk doel om een brede erfgoedgemeenschap te kunnen dienen en de uitvoering van de decretale functies mogelijk te maken.

Om volledig aan te sluiten bij het evaluatie-instrument CERIZE worden zowel de verschillende domeinen als de drie kwaliteitsniveaus die in het evaluatie-instrument gehanteerd worden, naar KwaliDOMUS doorgetrokken. Zo kun je in-houdelijke verduidelijking zoeken.

De drie niveaus zijn de volgende:

• het basisniveau stemt overeen met de vereisten geformuleerd in het Cultureel-erfgoeddecreet; • het beterniveau gee� aan hoe de basiselementen op een e�ciëntere manier kunnen ingezet worden; • Het bestniveau gee� aan hoe het er in een excellente organisatie aan toe kan gaan.

Om een duidelijke link te maken met kwantitatieve gegevens, wordt per onderdeel de link gelegd met het cijferboek. We verwijzen telkens naar de kwantitatieve gegevens die met het thema verband houden en die in het cijferboek worden opgevraagd.

NETWERKEN

KwaliDOMUS, een kwaliteitsmodel voor collectiebeherende organisaties


85

Een op de toekomst gerichte strategie (Domein 1)

Het museum hee� een duidelijke visie op de totaliteit van de werking en vertaalt op basis van objectieve analyses en gegevens zijn missie in heldere algemene doelstellingen. Het stemt de basisfuncties onderling op elkaar af en plant zijn werking op middellange termijn. De algemene doelen worden vertaald in concrete doelen, kortetermijnplannen en budgetten om aan de verwachtingen van de erfgoedgemeenschap te voldoen. De organisatie evalueert voortdu-rend haar strategie en werking en stuurt bij.

Om de toekomst van het museum en de kwaliteit van de werking te kunnen vrijwaren, is het belangrijk dat het museum weet waar het op lange termijn naartoe wil. Een toekomstgerichte visie hee� niet alleen betrekking op de eigen organi-satieontwikkeling maar ook op de rol die het museum wil spelen in de brede erfgoedgemeenschap en de externe relaties die hiermee verbonden zijn.

Bij de toekenning van een kwaliteitslabel wordt visievorming als een belangrijk criterium beschouwd. Niet alleen is het van belang hoe de verschillende decretale functies op elkaar worden afgestemd, maar ook hoe je die afstemming ziet in een verdere toekomst. Innovatie en duurzaamheid zijn hier de codewoorden. Hierover schreef Herma Hofmeijer het vol-gende: “Het is mijn overtuiging dat overheden liever musea zien die weten wat ze doen en die kunnen uitleggen waarom dat succesvol is, dan musea die geen keuzes maken, ‘er voor iedereen zijn’, en uiteindelijk door niemand meer vrijwillig worden bezocht.”6

Ook Bert Mulder sluit hierbij aan: “Zonder een inspirerende, eigenstandige en confronterende visie blijven musea het slachto�er van incidenteel beleid dat een algemene politieke agenda volgt waarin de speci�eke museale kwaliteit van de sector niet betrokken is. Een museale visie op de mogelijke rol van erfgoed zou samenleving, beleidsmakers en publiek moeten inspireren tot het zien en omarmen van nieuwe mogelijkheden.”7 Een visie vormt met andere woorden de basis voor het maken van keuzes en is onlosmakelijk verbonden met de missie.

De missie is een korte, kernachtige tekst die de bestaansreden van de organisatie aangee�. Ze gee� op een unieke manier het langetermijnperspectief aan. De visie verduidelijkt in vele gevallen de missie en gee� vooral aan vanuit welke waarden en normen de organisatie opereert. Ook de drijfveren en de speci�eke expertise kunnen in een visie vervat worden. Een missie kan pas goed geformuleerd worden als op de volgende vragen wordt geantwoord:

• Wie zijn we en wat is er typerend voor onze collectie? • Waarin verschilt ons museum van de andere? • Welke expertise hee� het museum? • Wat doen we en voor wie? • Wat zou er zonder ons museum verloren gaan?

Voor een meer gedetailleerde omschrijving verwijzen we naar de bladzijden 13-20 in de FARO-publicatie Het beleidsplan voor musea8, te downloaden via www.faronet.be.

6 H. Hofmeijer, ‘De museumdirecteur als regisseur’, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010, p. 13.7 B. Mulder, ‘Musea 2.0: tussen droom en daad’, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010, p. 51.8 A. Caals en J. van Leeuwen, Het beleidsplan voor musea: inspiratie en voorbeelden in 7 omslagen, te downloaden via www.faronet.be/e-documenten


86

Ook voor een toekomstgerichte visie kunnen we kwaliteitsniveaus onderscheiden, al hebben die weinig te maken met de inhoud. Het is immers moeilijk om aan te geven wat nu als een betere visie beschouwd wordt. De aangegeven kwaliteits-niveaus hebben dan ook meer te maken met de inbedding van die visie in de volledige werking van het museum. Om tot een goede visie te komen, kun je gebruikmaken van de volgende hulpvragen:

• Welke waarden en normen inspireren onze werking? • Welke plaats krijgen vrijwilligers en is interculturaliteit opgenomen? • In hoeverre wordt het brede publiek betrokken bij de werking van het museum? • Welke krachten wil het museum gebruiken om de aandacht te vestigen op de collecties?

Hier zullen de uitgangspunten waarop de visie gebaseerd is en de mate waarin die visie vertaald wordt in een strategisch plan meer bepalend zijn voor het kwaliteitsniveau van de organisatie.

BasisniveauIn de handleiding bij het Cultureel-erfgoeddecreet wordt de formulering van een gedragen missie gezien als een cruciaal element in het beleid. De missie is een grondtekst waarin je een goed beeld schetst van de uniciteit en de belanghebbende waarden van jouw cultureel-erfgoedorganisatie. Een goede en gedragen missie kan als kompas dienen om de juiste doel-stellingen te formuleren. In het decreet zelf wordt het basisniveau als volgt omschreven onder art. 8:

“2° een duidelijke visie hebben op de totaliteit van de werking van de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie, waarbij de basisfuncties op elkaar zijn afgestemd.”

Dit wordt in de handleiding9 bij het Cultureel-erfgoeddecreet als volgt vertaald:

• “De visie van het museum is afgestemd op de aard en het pro�el van het cultureel erfgoed. • De organisatie weet wat ze te bieden hee� en welke richting men met de organisatie wil uitgaan op middellange

en lange termijn. • Bij de visieontwikkeling kan een positionering met vergelijkbare collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisa-

ties meegenomen worden.

Om te voldoen aan dit criterium toon je aan dat de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie:

• beschikt over een schri�elijke neerslag van een visie op de totaliteit van de werking; • toekomstgericht werkt vanuit deze visie waarbij basisfuncties op elkaar zijn afgestemd.”

BeterniveauHet beterniveau hee� vooral betrekking op de mate waarin deze visie vertaald wordt in een strategisch plan en de mate waarin die visie door iedereen begrepen wordt. Het is dus niet alleen voldoende dat de organisatie weet welke richting ze uit wil op middellange en lange termijn, maar ook de bredere doelgroep wordt best geïnformeerd over de visie van de organisatie. Het is dus niet voldoende dat de collectie door een erfgoedgemeenschap als waardevol beschouwd wordt, ook de omgang met dit erfgoed wordt best afgestemd op de verwachtingen van de doelgroep. Volgende stellingen geven een beeld van wat daaronder kan verstaan worden:

• Het museum beschikt over een strategisch plan dat op een democratische manier tot stand kwam en rekening houdt met de wensen van de doelgroep (SWOT).

9 Handleiding bij het Cultureel-erfgoeddecreet (september 2012).


87

• De missie, visie en strategie werden formeel gecommuniceerd aan de belanghebbenden van het museum (mede-werkers, bezoekers, vrijwilligers, de brede erfgoedgemeenschap …).

• De cultureel-erfgoedgemeenschap wordt actief betrokken bij de werking van het museum en bij de realisatie van zijn decretale opdracht.

BestniveauHet bestniveau sluit aan bij de mate waarin het museum openstaat voor wat er in zijn omgeving gebeurt en bereid is zijn visie daaraan aan te passen. Dit hee� niet alleen betrekking op de manier waarop de decretale functies (vb. collectievorming, ontsluiting …) vervuld worden, maar ook op de mate waarin de interne voorzieningen (com-petentiemanagement, kennismanagement …) getro�en worden om aan dat toekomstbeeld te kunnen beantwoor-den. Durf je los te komen van het klassieke museumbeeld en de vergelijking met internationale spelers aangaan? Volgende stellingen verduidelijken dit:

• Het museum evalueert op permanente basis de externe omgeving en hee� aandacht voor de wijzigingen die zich voordoen in zijn bredere context.

• Vragen of opmerkingen vanuit een brede erfgoedgemeenschap worden meegenomen in de visievorming en ver-dere ontwikkeling van het museum.

• Het museum is voldoende op de hoogte van wat er op lokaal, regionaal en internationaal niveau gebeurt in ge-lijkaardige organisaties en is bereid om daarvan te leren.

Kritisch bekekenIn de eerste plaats wordt bij elk nieuw beleidsplan nagegaan of de missie en de visie nog wel overeenstemmen met de huidige omstandigheden. Dit maakt een wezenlijk onderdeel uit van het beleidsplanningstraject. Voor de evaluatie van de missie en de visie kun je gebruikmaken van de hierboven vermelde hulpvragen.

De mate waarin die missie en visie zich vertaalt in een strategisch plan wordt geëvalueerd bij de eindevaluatie waar de resultaten per domein gespiegeld worden aan de decretale opdracht, de klantenverwachtingen, de beschikbare middelen, enz.

De evaluatie van het beleidsplanningsproces gee� dan weer informatie over de mate waarin er rekening gehouden werd met de wensen en verwachtingen van de brede erfgoedgemeenschap.

Een stevig en toekomstgericht beleid is cruciaal voor een organisatie maar blij� dode letter zonder achterliggende ope-rationele structuur. Plannen is één ding, uitvoeren iets anders. Hieraan zijn voorwaarden gekoppeld die moeten vervuld worden om de basisfuncties op een kwaliteitsvolle manier te kunnen uitoefenen. Deze voorwaarden vertalen zich in de vier pijlers (de 4 M’s genoemd) waarin alle facetten van de interne organisatie worden ondergebracht. Deze pijlers oefenen een rechtstreekse invloed uit op de kwaliteit van de museumwerking en bestaan op hun beurt uit meerdere onderdelen.


88

Pijler 1: Management

Een eerste pijler hee� alles te maken met de manier waarop de organisatie bestuurd wordt. De organisatie beschikt over een bestuur dat niet alleen een beleid kan uittekenen, maar ook de aanzet kan geven om dit beleid praktisch uit te wer-ken. In functie van de grootte en de structuur van het museum zullen die verantwoordelijkheden en bevoegdheden bij meerdere of andere personen liggen. Algemeen kan gesteld worden dat het begrip management kan opgesplitst worden in drie onderdelen:

• Bestuur en beheer: de manier waarop de organisatie bestuurd wordt; • Directie en staf: de manier waarop het beleid vertaald wordt naar de werking; • Interne en externe communicatie: de e�ciëntie en e�ectiviteit van de communicatie.

Bestuur en beheer (Domein 2)Het bestuur bepaalt de koers van de organisatie en verzekert dat de organisatie e�ectief en verantwoord wordt be-stuurd. Het bestuur legt rekenschap af aan de aangewezen instanties. Het bezit de nodige informatie, kennis en kunde om de overeengekomen strategie en doelstellingen te realiseren en in wisselende omstandigheden te vernieu-wen.10

Naast de grootte van het museum, is ook de juridische structuur mee bepalend voor ‘wie’ onder bestuur bedoeld wordt. Als de organisatie een zuivere vzw is, dan zal de raad van bestuur vooral bestaan uit vrijwilligers en medeoprichters. In dat geval berust er meer verantwoordelijkheid bij de vrijwilligers en wordt uitvoering van het beleid meer naar de beroepskrachten doorgeschoven. Bij een gemeentelijke vzw wordt er meer verantwoorde-lijkheid gelegd bij de beroepskrachten, die wel verantwoording moeten afleggen aan de bestuurders; daar zijn de bestuurders immers politiek benoemd en wijzigen dus geregeld.

Basisniveau

Het komt erop aan dat de bestuurders daadwerkelijk de organisatie besturen en goed samenwerken met de directie/staf. Een vlotte en open communicatie tussen beide is zeer belangrijk. Het Cultureel-erfgoeddecreet speci�eert als volgt:

“Art. 6 Daartoe moet de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie:1° beheerd worden door een publiekrechtelijke of een privaatrechtelijke rechtspersoon zonder winstgevend doel.” Deze rechtspersoonlijkheid draagt zowel de inhoudelijke als de zakelijke eindverantwoordelijkheid over de organisatie.

“Art. 8 4° De collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie voert een zakelijk beleid zodat er voldoende garanties wor-den gegeven over het in de toekomst blijven bestaan van de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie en over de uitvoering van de basisfuncties.” Daarnaast maakt de kwaliteit van het zakelijk beheer deel uit van de criteria die bepalend zijn voor de indeling bij het Vlaamse niveau. Hierbij moet kunnen aangetoond worden dat de organisatie e�ectief en verantwoord wordt bestuurd. Hiertoe moet het bestuur de nodige middelen verstrekken en mogelijkheden creëren om de overeengekomen strategie uit te werken. De organisatiestructuur moet ten dienste staan van de werking of de uitoefening van de basisfuncties. Een organigram kan dit verduidelijken.

10 De indeling in niveaus en de formulering van een aantal re�ectievragen is deels gebaseerd op: A. Schramme, J. Schrauwen, C. Rommes (red.), Goed bestuur voor cultuur. Corporate governance voor de cultuursector. Antwerpen, 2012. Je kunt dit downloaden via: www.ua.ac.be/main.aspx?c=.FVC&n=107842


89

Beterniveau

Er bestaan duidelijke afspraken over taken en bevoegdheden van de verschillende bestuursorganen (directie, bestuurders, algemene vergadering). Zij houden elkaar in voldoende mate op de hoogte van hun werking en beslissingen.

De bestuurders zijn nauw en actief betrokken bij de organisatie. Zij zijn integer en werken in het belang van het maat-schappelijk cultureel doel van de organisatie. De bestuurder zijn betrokken bij de opmaak, de evaluatie en bijsturing van het globale beleidsplan, bij de formulering van de doelstellingen en bij de planning van de jaaracties en projecten. Ze dragen er ook de eindverantwoordelijkheid voor.

De bestuurders zijn nauw en actief betrokken bij de toewijzing van de �nanciële middelen en bij de opmaak, de evaluatie en bijsturing van de personeelsplannen. De bestuurders evalueren de staf en de directie en geven hen het vertrouwen bij de leiding over de dagelijkse werking van de organisatie, met inbegrip van de behaalde resultaten.

Bestniveau

De bestuurders werken als een team en evalueren regelmatig de eigen werking in het licht van participatie en betrokken-heid, democratische besluitvorming, e�ciëntie en e�ectiviteit. De bestuurders evalueren ook hun eigen vaardigheden en competenties en zorgen dat het bestuur is samengesteld om de doelen en de missie van de organisatie te realiseren. In het geval van een raad van bestuur zorgt een a�redingsrooster voor regelmatige vernieuwing. De bestuurders/beheerders zijn nauw en actief betrokken bij de opmaak, de evaluatie en de bijsturing van strategische vernieuwingsprocessen en/of strategische verbeteracties.

De a�akening van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de bestuurders is vastgelegd in een huishoudelijk reglement. Dit reglement omschrij� de verschillende rollen (o.m. voorzitter, secretaris en penningmeester) en de relatie tot de directeur/conservator. Zij werken goed samen met de directie en de staf om een kwaliteitsvolle organisatie met mooie resultaten uit te bouwen.

Directie en staf (Domein 3)De directie vaart, samen met het bestuur, de uitgestippelde koers van de organisatie en garandeert de continuïteit. Zij neemt de leiding van de werkzaamheden, motiveert de professionele en vrijwillige medewerkers en bevordert een e�ectieve interne en externe communicatie. Deze communicatie is steeds een tweerichtingsverkeer.

In verband met de positie van de directeur zegt Herma Hofmeijer het volgende: “De nieuwe museumdirecteur is de regis-seur die allerlei verschillende expertise bijeenbrengt, voor samenwerking zorgt en daardoor het beste resultaat bereikt. Niet alleen een sterke visie en de kwaliteit om die op inspirerende wijze over te dragen, maar ook de kwaliteit om mensen om je heen boven zichzelf te laten uitstijgen, alles uit zichzelf te laten halen en te kunnen laten functioneren als bindende kracht, zijn dan de benodigde kwaliteiten.”11

Ook hier zal de grootte en de structuur van de organisatie mee bepalen hoe de verantwoordelijkheden en bevoegdheden verdeeld zijn. Zo zal in de meeste gevallen de conservator ook de directiefunctie op zich nemen; bij grotere musea is er soms nog een directeur die de hele werking van het museum overkoepelt of een zakelijk directeur/leider voor het zakelijk beleid. In zeer kleine organisaties met slechts één of twee medewerkers vallen de begrippen directie en staf vaak samen; daarom zijn ze in dit hoofdstuk samengenomen.

11 H. Hofmeijer, ‘De museumdirecteur als regisseur’, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010.


90

Basisniveau

Over de dagelijkse leiding van de collectiebeherende organisatie staat in de speci�caties van de criteria voor een museum het volgende: “1.3.2 Personeel en vrijwilligers. Het museum beschikt over gekwali�ceerd personeel om de basisfuncties te vervullen. Het personeelsbestand moet bestaan uit: tenminste een hal�ijdse conservator die de dagelijkse leiding waarneemt. De conservator hee� een diploma hoger onderwijs en kan zijn of haar deskundigheid bewijzen.”

De directie/conservator zorgt ervoor dat de organisatie voldoet aan alle wettelijke, �nanciële en decretale verplichtingen, met inbegrip van de documenten die vereist zijn voor de toezichthoudende overheid. Zij/hij zorgt voor de externe com-municatie met de stakeholders en voor de ondersteuning van de bestuurders.

Beterniveau

De directie staat in voor de opmaak, evaluatie en bijsturing van het beleidsplan, rekening houdend met de mogelijkheden en behoe�en binnen de eigen organisatie, met de kansen en bedreigingen vanuit de omgeving en met de vooropgezette strategische en operationele doelstellingen en zoekt hiertoe de nodige �nanciële en personele middelen.

De directie staat in voor de uitvoering van het beleidsplan met duidelijk geformuleerde doelstellingen, resultaatsindica-toren en daaraan verbonden normen of maatstaven en tre� de nodige maatregelen om de werking en de realisatie van haar doelstellingen regelmatig te evalueren. Om dit goed te kunnen, ontwikkelt zij een grote betrokkenheid met haar bestuurders, professionele en vrijwillige medewerkers, doelgroep en externe geïnteresseerden.

De directie zorgt ervoor dat de professionele en vrijwillige medewerkers hun werk doen zoals gepland, dat zij weten wat hun kerntaken zijn en hoe zij deze moeten vervullen, overeenkomstig vooraf afgesproken gedragscodes, richtlijnen en procedures. Zij zorgt ervoor dat iedereen over de informatie kan beschikken die hij/zij nodig hee�.

Bestniveau

De directie creëert de ruimte waarin professionele en vrijwillige medewerkers ten volle renderen en zich kunnen ont-plooien. Zij volgt een werkwijze van continue verbetering en ontwikkeling die leidt tot geplande verbeteringen, werkt procedures uit om zwakke resultaten bij te sturen en neemt maatregelen om structurele obstakels voor een e�ciënte en e�ectieve werking weg te nemen.

De directie steunt de medewerkers in hun ontplooiing en permanent leren, motiveert hen tot het nemen van verantwoor-delijkheid, stimuleert hen tot het meedenken en meedoen aan verbetering en vernieuwing en doet inspanningen om de remmingen hiertoe te verwijderen.

De directie vervult een voorbeeldfunctie en maakt duidelijk hoe zij zich persoonlijk inspant om het eigen functioneren en de werking van de organisatie voortdurend en systematisch te evalueren en te verbeteren. Alle medewerkers die met verbetering bezig zijn, worden door de directie erkend en gewaardeerd.


91

Interne en externe communicatie (Domein 4)De directie bouwt een doeltre�end en doelmatig intern en extern communicatiesysteem uit, waardoor een goede tweerichtingscommunicatie met de bestuurders/beheerders, de professionele en vrijwillige medewerkers, de doel-groep, alle externe betrokkenen en geïnteresseerden mogelijk is.

Basisniveau

Inzake communicatie worden de criteria in de uitvoeringsbesluiten van het Cultureel-erfgoeddecreet voor een museum als volgt gespeci�ceerd: “Publieksbeleid en communicatiebeleid: Het museum hee� een visie op het publieksbeleid en het communicatiebeleid. Het moet een antwoord hebben op de vragen voor wie, wat , wanneer, waar en hoe presenteren, begeleiden en communiceren. Het museum voert een actieve communicatie met het oog op het kenbaar maken van de werking. Het museum kan baat hebben bij een publieksonderzoek voor de ontwikkeling en opvolging van het publieks-beleid.”

Verder wordt onder art. 16 nog het volgende gezegd in verband met communicatie: “Alleen een collectiebeherende cul-tureel-erfgoedorganisatie die beschikt over een kwaliteitslabel als vermeld in het decreet, mag de naam “door de Vlaamse overheid erkend museum” dragen.”

Beterniveau

Beleidscommunicatie: enerzijds communiceert de organisatie ruim over haar beleidsplan; iedereen begrijpt wat de or-ganisatie doet en waar zij naartoe wil. Anderzijds komen beleid en strategie tegemoet aan de huidige en toekomstige behoe�en en verwachtingen van de erfgoedgemeenschap. Het museum beschikt over een communicatieplan waarmee het gewenste imago kan gerealiseerd worden en waarin per communicatie het doel, de timing en de geschikte kanalen vermeld worden. De e�ciëntie van het communicatieplan wordt op geregelde tijdstippen geëvalueerd.

Klantvriendelijk klimaat: de organisatie betrekt de erfgoedgemeenschap bij haar werking en bouwt een permanente dia-loog op met haar cultureel-erfgoedgemeenschap. De doelgroep wordt gestimuleerd om zijn mening te geven over de wer-king en zijn verwachtingen kenbaar te maken. Het personeel wordt gestimuleerd om een positieve klachtenbehandeling te voeren die vertrekt vanuit de idee dat iedere klacht of suggestie een kans inhoudt.

Bestniveau

Het museum hee� een permanente communicatie met andere spelers in het brede culturele veld. Deze communicatie is zowel disciplinair als grensoverschrijdend en is gericht op een constante uitwisseling van expertise met andere organi-saties. Het museum neemt deel aan het brede discours over cultureel erfgoed in het algemeen en over de toekomst van musea in binnen- en buitenland. Het hee� een klantgericht klimaat waarbij naar een evenwicht gestreefd wordt tussen wat het museum kan en wat de cultureel-erfgoedgemeenschap wil, waarbij de visie en de waarden van de organisatie overheersen. Hiervoor onderhoudt het museum ook een permanente dialoog met het publiek om de noden en behoef-ten te kennen.Naast een positieve benadering van de klachten worden de opmerkingen ook gebruikt om maatregelen te nemen voor de toekomst, zodat fouten zich niet meer herhalen.

Wat zegt het cijferboek hierover?Naast de gegevens over het type en de rechtspersoonlijkheid van de organisatie, worden in deel 1 van het cijferboek ook gegevens gevraagd over het bestuur van de organisatie. Er worden gegevens gevraagd over het aantal bestuurders, hun geslacht, lee�ijd en a�omst. Verder wordt er nagegaan of er al dan niet een vriendenkring aan de organisatie verbonden is en hoe die vriendenkring is georganiseerd.


92

Pijler 2: Mensen

Mensen zijn de drijvende kracht van een organisatie. Zij passen de processen en procedures toe en zorgen voor de nodige dienstverlening. Het komt erop aan dat de organisatie de kennis en de mogelijkheden van al haar medewerkers zo goed mogelijk opbouwt, beheert en ten nutte maakt van de organisatie, haar beleid, doelstellingen en strategie. Dit betekent dat de kennis en vaardigheden van de professionele en vrijwillige medewerkers worden geïdenti�ceerd, op peil gehouden, verder ontwikkeld en gestimuleerd in overeenstemming met de noden van een dynamische organisatie. We beschrijven daarom niet alleen de vereisten die aan het personeel gesteld worden, maar ook alle aspecten van medewerkersbeleid.

• In het onderdeel ‘Professionele en vrijwillige medewerkers’ komen alle aspecten van personeelsbeleid en vrijwil-ligersbeleid aan bod.

• In het onderdeel ‘Competentiemanagement en deskundigheidsbevordering’ komen alle facetten van kennisma-nagement en vormingsstrategie aan bod voor zowel de professionele als de vrijwillige medewerkers.

Professionele en vrijwillige medewerkers (Domein 5)De organisatie rekruteert de juiste professionele en vrijwillige medewerkers. Zij leidt, stimuleert en waardeert hen om haar doelstellingen te realiseren. De organisatie wil tevreden medewerkers, wat haar werking, het doelpubliek en uiter-aard de medewerkers zelf ten goede komt. De professionele en vrijwillige medewerkers zijn betrokken bij het constante verbeteringsproces.

We spreken hier bewust niet enkel over de professionele medewerkers maar evenzeer over de vrijwilligers. Een groot aan-tal musea is immers ontstaan vanuit een vrijwilligersgroep die een bijzondere a�niteit had met de kerncollectie van het museum. Daarnaast zijn er nog vele andere musea die sinds jaar en dag gebruikmaken van vrijwilligers. Deze vrijwilligers beschikken vaak niet alleen over een unieke expertise, maar voelen zich ook emotioneel verbonden met de collectie. Zij laten zich dan ook gemakkelijk inzetten voor diverse opdrachten binnen het museum. Let op: vrijwilligerswerk is werk uit vrije wil; het mag dus niet opgedrongen worden. Een goed evenwicht tussen de wensen van de vrijwilligers en de taken die het museum, vanuit zijn opdracht, aan de vrijwilligers kan toekennen is dus cruciaal. Als je vrijwilligers wilt rekruteren, maak dan eerst voor jezelf uit waarvoor je die vrijwilligers wilt inschakelen en of je hen wel voldoende kunt begeleiden. Want werken met vrijwilligers vraagt ook de nodige tijdsinvestering van de beroepskrachten. Meer informa-tie hierover vind je in de publicatie Een hedendaags vrijwilligersbeleid in een moderne organisatie.12

Basisniveau

In het nieuwe Cultureel-erfgoeddecreet wordt medewerkersbeleid zeer algemeen behandeld met de verwijzing naar een degelijk en zakelijk beheer zodat de basisfuncties blijvend kunnen uitgevoerd worden. Dit wordt dan verder toegelicht in de handleiding bij het kwaliteitslabel: “Het museum beschikt over gekwali�ceerd personeel om de basisfuncties te vervul-len. Het personeelsbestand moet bestaan uit:

• ten minste een hal�ijdse conservator die de dagelijkse leiding waarneemt. De conservator hee� een diploma hoger onderwijs en kan zijn of haar deskundigheid bewijzen;

• ten minste één voltijds equivalent stafmedewerker, met een diploma hoger onderwijs of een bewijs van eerder verworven competenties;

• voldoende professionele of vrijwillige medewerkers die beschikken over de juiste vaardigheden om kwaliteitsvol te werken.

Vrijwilligers die taken opnemen in de museumwerking, krijgen voldoende garanties op het vlak van sociale en burger-

12 A. Caals & A. Dewaele, Een hedendaags vrijwilligersbeleid in een moderne organisatie. Brussel, Kwasimodo, 2008.


93

rechtelijke bescherming. Een museum kan een vriendenkring hebben die wordt opgericht om de werking van het mu-seum in al haar facetten te bevorderen.”

Uiteraard voldoet een museum naast het van toepassing zijnde decreet ook aan de andere wettelijke verplichtingen zoals goede arbeidsvoorwaarden en een behoorlijk statuut met goede verloning, doorgroeimogelijkheden, enz. Hetzelfde geldt voor een degelijk statuut voor de vrijwillige medewerkers, waarin de wederzijdse rechten en plichten zoals verzekering, vorming, onkostenvergoeding e.a. duidelijk zijn omschreven. De medewerkers weten duidelijk wat ze moeten doen en weten wat hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn.13

Het museum hanteert een gelijkekansenbeleid en communiceert daarover zowel binnen als buiten de eigen organisatie.

Beterniveau

De organisatie zorgt er in de eerste plaats voor dat zij de juiste mensen aanwer�, goed introduceert, hen op de juiste plaats inzet en ervoor zorgt dat de aangetrokken kennis en vaardigheden voortdurend worden benut en verbeterd.

De vrijwillige medewerkers beschikken over een passend ruilpatroon14: de hen toevertrouwde taken zijn in overeenstem-ming met hun expertise en beschikbare tijdsbestek. Zij kennen hun taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De vrijwilligers hebben een duidelijk zichtbaar aanspreekpunt binnen het museum, dat hen begeleidt en aanstuurt, luistert naar hun vragen en fungeert als vertrouwenspersoon.

De organisaties houden bij de formulering van hun doelstellingen en bij de planning van hun jaaracties en projecten idea-liter rekening met de beschikbaarheid van medewerkers. Dit impliceert dat de werkzaamheden nauwkeurig (in processen en procedures) zijn beschreven en dat voor iedere professionele medewerker de functie duidelijk is omschreven in een functieomschrijving.

De professionele en vrijwillige medewerkers verdienen waardering en verwachten eerlijkheid bij alle aspecten van hun tewerkstelling. Daarom zijn functionerings- en beoordelingsgesprekken zo belangrijk. Zij verwachten eerlijkheid op het gebied van verloning, promotiekansen, mogelijkheden tot bijscholing en vorming, voorzieningen op het gebied van on-dersteuning, supervisie en coaching ...

Belangrijk is ook dat de medewerkers verantwoordelijkheden krijgen. Zij worden aangemoedigd om initiatief te nemen, acties te ondernemen en verbeterprojecten op te zetten. Zij krijgen op een snelle en correcte manier de nodige informa-tie en richtlijnen en kunnen hun eigen inzichten en ervaringen inbrengen. Anderzijds ontvangen zij feedback over hun functioneren. De communicatie verloopt idealiter in twee richtingen.

Bestniveau

De medewerkers worden niet alleen betrokken bij de ontwikkeling van het medewerkersbeleid maar ook bij de verdere ontwikkeling en verbetering van de organisatie en de werking.

Ze hebben niet alleen vertrouwen in elkaar maar in heel de organisatie. Ze zien de toekomst als een keuze die je zelf kunt maken, en niet als iets wat je overkomt. De organisatie creëert een platform waarbinnen de medewerkers alle ruimte krij-gen voor hun eigen ontwikkeling, waardoor de voorwaarden voor creativiteit en vernieuwing bewust worden ingebouwd. Ze zorgt ervoor dat de professionele en vrijwillige medewerkers tevreden zijn en hanteert geschikte methoden en instru-menten om de tevredenheid van haar medewerkers te meten.

Het museum erkent en herkent de competenties die vrijwillige medewerkers opdoen door attesten uit te reiken. De me-dewerkers worden gestimuleerd om verantwoordelijkheid voor de hele organisatie te nemen.

13 Bron: www.vrijwilligersweb.be/wetgeving.htm#nota14 L. Kuperus, De vereniging op survival. Utrecht, CIVIQ, 2005.


94

Competentiemanagement15 en deskundigheidsbevordering (Domein 6)Professionele en vrijwillige medewerkers krijgen de mogelijkheid om hun kennis en kunde verder te ontwikkelen in functie van hun werk. Een lerende organisatie vindt vorming, training en opleiding belangrijk, zowel voor de mede-werkers als voor het museum zelf. De organisatie waardeert en borgt de aanwezige deskundigheid. De professionele en vrijwillige medewerkers ondersteunen de organisatie in het bereiken van haar doelstellingen.

Vrijwilligers beschikken vaak over een onmisbare expertise die de werking van het museum alleen maar ten goede kan komen. Het is dus belangrijk om ook die expertise te laten circuleren binnen de organisatie. Anderzijds missen de vrijwil-ligers vaak theoretische of praktische kennis om hun functie binnen de organisatie naar behoren te kunnen uitvoeren. Geef hen de mogelijkheid om zich te kunnen bijscholen.

Basisniveau

De vereisten tegenover competentiemanagement en deskundigheidsbevordering staan niet afzonderlijk vermeld in het Cultureel-erfgoeddecreet maar worden verspreid over verschillende artikels. Zo staat in de handleiding bij het Cultureel-erfgoeddecreet 2012 het volgende:

“Het museum toont aan dat het personeel de mogelijkheid krijgt om zich bij te scholen om de vier basisfuncties beter te kunnen uitvoeren.”

Dit impliceert dat de hoofdopdrachten en primaire processen gekend zijn. Het Cultureel-erfgoeddecreet beschrij� ze als de vier basisfuncties: de verzamelfunctie, de behouden beheerfunctie, de onderzoeksfunctie en de publieksgerichte functie. Vervolgens gaat een organisatie na welke kennis, kunde en gedrag (attitude) er nodig is om dit te realiseren, en wordt de noodzakelijke vorming hiervoor voorzien.

Verder worden de deontologische regels beschouwd als beroepscode. Onder 5° staat dit beschreven als volgt: “Het is belangrijk dat er gestreefd wordt om op een actieve manier het personeel van de organisatie te onderwijzen in deze be-roepscode. Dit houdt in dat de medewerkers op de hoogte zijn van deze code en de richtlijnen volgen. Museumpersoneel wordt verondersteld de deontologische regels, zoals beschreven door de ‘International Council of Museums’ na te leven.“ Deze code zou een onderdeel moeten zijn van de functieomschrijving.

Beterniveau

Taken worden toevertrouwd aan medewerkers die hiervoor over de gepaste kennis, kunde en attitude beschikken, of die deze competenties verder kunnen ontwikkelen. De organisatie kijkt hierbij dus verder dan het diploma: ook er-varing opgedaan tijdens vorige functies, in het kader van vrijwilligerswerk of vrijetijdsbesteding, wordt gevaloriseerd. Functioneringsgesprekken gaan in op taken, processen en opdrachten en koppelen deze expliciet aan kennis en kunde. Samen met de medewerkers wordt gekeken waar de ontwikkelingskansen zitten en hoe deze het best worden ingevuld (een vorming, een training, andere taken).

Bij het ontwikkelen van kennis en vaardigheden zal rekening worden gehouden met de missie, de huidige en toekomstige behoe�en van de organisatie en de doelgroep. Medewerkers krijgen alle kansen om zich verder te ontwikkelen in functie van deze noden.

De leiding van een organisatie stelt zich op als een coach die professionele en vrijwillige medewerkers tijd en ruimte gee� voor verdere ontwikkeling. Vorming, training en opleiding wordt ingepast binnen hun takenpakket en deze voorzienin-

15 Bron: Aan de slag met Oscar, www.oscaronline.be


95

gen worden door iedereen gerespecteerd. De leiding zorgt voor de nodige ondersteuning en supervisie van een dergelijke lerende organisatie.

Daarnaast hee� de organisatie aandacht voor de menselijke kant van kennismanagement en wordt het delen van exper-tise met de collega’s op permanente basis gestimuleerd door in te zetten op informele opleidingsvormen zoals collega-groepen, coaching, peer assist ...

Bestniveau

Op basis van de missie, visie en doelstellingen hee� de organisatie een zicht op de competenties die nodig zijn om haar opdracht te realiseren. Deze competenties worden bijvoorbeeld in een competentiemodel opgelijst, al dan niet voorzien van een de�nitie en een aantal indicatoren. Het museum hee� de scope van zijn competentiebeleid bepaald: dient het model om competenties zichtbaar te maken, of om medewerkers te evalueren?

Naast competenties in dienst van de organisatie speelt de leiding in op talenten van de medewerkers. Een bijkomende waardering kunnen vormings- en opleidingskansen zijn die niet meteen in verband staan met de organisatie, maar die gericht zijn op het versterken van persoonlijke talenten. Het hoe� geen betoog dat deze persoonlijke talenten ook de organisatie en de doelgroep ten goede komen.

De organisatie bepaalt een VTO-beleid dat de nodige tijd en middelen reserveert voor vorming en ontwikkeling. Aan het beleidsplan is een vormingsplan gekoppeld. Individuele medewerkers werken een persoonlijk ontwikkelingsplan uit. Er is voldoende vertrouwen tussen de medewerkers zodat zij op permanente basis hun expertise delen met de collega’s en met de bredere erfgoedgemeenschap. Expertisedeling wordt niet alleen aangemoedigd maar wordt als een evidentie beschouwd in een excellente lerende organisatie.

Wat zegt het cijferboek hierover?In deel 1 van het cijferboek worden zeer uitgebreide gegevens gevraagd over de inzet van werknemers, hun statuut, leef-tijd, opleidingsniveau en waarvoor ze speci�ek worden ingezet.

Ook de inzet van actieve vrijwilligers wordt bevraagd: hun lee�ijd, geslacht, of ze al dan niet een vrijwilligersvergoeding ont-vangen en of zij gebonden zijn door een schri�elijke vrijwilligersovereenkomst. Verder wordt gepeild naar de samenstelling van de vriendenkring en de manier waarop die vriendenkring bestuurd wordt: hoeveel bestuurders, hun geslacht en lee�ijd. In deel twee wordt er tevens gevraagd naar de eventuele opleidingen die de eigen personeelsleden gevolgd hebben, de stages en werkbezoeken van het personeel in het buitenland en de stages of werkbezoeken die door buitenlanders in het museum plaatsvonden.


96

Pijler 3: Middelen

Middelenmanagement draait niet enkel om geld. Koken kost geld, maar een goede besteding van de niet-�nanciële mid-delen is al even belangrijk. Zo is de huisvesting een basisvereiste voor de invulling van de museale opdracht en kun-nen nieuwe technologieën of inzichten zorgen voor een resultaatsverbetering zonder al te veel �nanciële inspanningen. Om op de hoogte te blijven van nieuwe tendensen en technologieën is informatiemanagement een belangrijke sleutel. Daarom delen we het middelenmanagement op in drie onderdelen:

• Financieel beheer, • Beheer van middelen, • Informatiemanagement

Financieel beheer (Domein 7)De organisatie trekt voldoende kapitaal aan om de werking mogelijk te maken en beheert haar �nanciën e�ectief en spaarzaam. Beleid en strategie worden ook vertaald in �nanciële termen, waarbij de �nanciële planning op middel-lange en lange termijn een constant aandachtspunt vormt. Ze voert tevens een strenge interne controle uit, rekening houdend met de subsidievoorwaarden en de vooropgestelde �nanciële planning.

Basisniveau

In het Cultureel-erfgoeddecreet geven de volgende artikels informatie over het �nancieel beleid en wat daarmee samen-hangt:

“4° De collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie voert een zakelijk beleid zodat er voldoende garanties worden gegeven over het in de toekomst blijven voortbestaan van de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie en over de uitvoering van de basisfuncties.”

In de handleiding bij het Cultureel-erfgoeddecreet wordt verder nog volgende aanvulling gegeven: “Ook het �nancieel beleid moet op een coherente manier worden uitgeoefend. De �nanciële basis moet stabiel zijn. De �nanciering van de organisatie wordt in een afzonderlijke afdeling van de begroting opgenomen. Het is evident dat de middelen in ver-houding moeten staan tot de werking en de visie van het museum. De middelen omvatten ook de inkomsten in natura, bijvoorbeeld ter beschikking gesteld personeel of ter beschikking gestelde infrastructuur.”

In de praktijk betekent dit, zoals in de handleiding vermeld staat: om te voldoen aan dit criterium toon je aan dat de col-lectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie beschikt over een stabiele �nanciële basis en een gezond �nancieel beleid voert dat vertrekt vanuit een realistische en evenwichtige begroting en die regelmatig wordt opgevolgd.

Beterniveau

De �nanciële planning is gekoppeld aan acties en projecten die prioritair zijn en/of deel uitmaken van de vier basis-functies van het museum. Hiertoe ontwikkelt de organisatie een systematiek om de inkomsten en uitgaven van iedere activiteit en/of ieder project in kaart te brengen. Op basis van deze gegevens wordt nagegaan of het verantwoord is om in bepaalde acties geld te investeren. Een kosten-batenanalyse is dan ook een essentieel onderdeel van het keuzeproces inzake activiteiten en projecten.

Je kunt enkel het geld spenderen dat je ter beschikking hebt. De organisatie zal daarom een strategie uitwerken die het verwerven van inkomsten beoogt. Anderzijds is het beheersen van de uitgaven een even onmisbaar gegeven. Vandaar dat bewust overwogen wordt hoe maximaal resultaat kan gehaald worden uit het beschikbare geld. De organisatie beheert de beschikbare budgetten als een goede huisvader.


97

Bestniveau

Er zijn procedures die beschrijven hoe de budgetten worden opgesteld, opgevolgd, bijgestuurd en geëvalueerd en hierover afspraken vastleggen. Er zijn procedures voorzien om de professionele en vrijwillige medewerkers en de bestuurders/beheerders op gepaste wijze te betrekken bij deze budgettering.

Er zijn procedures voorzien die verzekeren dat de kosten herleid worden tot een aanvaardbaar niveau, dat de nodige of-fertes worden gevraagd, dat de uitgaven verantwoord en nodig zijn en dat de uitgaven in overeenstemming zijn met de begroting en met de toestand van de kas (cash �ow). Het �nancieel beheer vraagt een bedrijfsmatige aanpak van inkom-sten en uitgaven.

Beheer van middelen (Domein 8)De organisatie gebruikt de nodige middelen om haar activiteiten e�ectief en e�ciënt uit te voeren. De middelen worden zodanig beheerd dat daadwerkelijke waarde wordt toegevoegd aan de kernactiviteiten van de organisatie en dat de doel-groep de best mogelijke toegang hee� tot het aanbod.

Tot dit kwaliteitsdomein behoren alle niet-�nanciële middelen waarover een organisatie beschikt: huisvesting, lokalen en kantoren, uitrusting, materialen, grondsto�en, leveranciers van goederen, voorraden, papier, huisstijl, enz.

Basisniveau

Hier gaat het niet enkel om het goed beheer en het goed gebruik van al deze materiële middelen in functie van de hoofd-opdrachten en doelstellingen van de organisatie, maar ook om de kwaliteit van de middelen op zich. De middelen moeten beantwoorden aan alle vereisten die noodzakelijk zijn voor de uitvoering van de decretale opdracht. De criteria hiervoor worden als volgt gespeci�ceerd:

“Het museum beschikt over voldoende infrastructuur om de basisfuncties te kunnen uitoefenen: voldoende presenta-tieruimte, depotruimte, ruimte voor wetenschappelijk onderzoek en behoud en beheer.” In de handleiding wordt verder gesteld dat: “Daarnaast moet de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie beschikken over het eigendomsrecht van de kern van de collectie en van de basisinfrastructuur voor een langere periode. Met ‘langere periode’ wordt bedoeld dat de organisatie over het eigendoms- of genotsrecht beschikt voor een periode van minimaal vij�ien jaar.”

Om te voldoen aan dit criterium toon je aan dat de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie

• beschikt over voldoende infrastructuur om de basisfuncties uit te oefenen; • toegankelijk is voor mensen met een fysieke beperking of hiertoe aantoonbare inspanningen levert.

Voor behoud en beheer wordt hierover het volgende geschreven in de handleiding:

“Voor het behoud en beheer is het belangrijk te streven naar klimatologische omstandigheden die precies afgestemd zijn op de collectie. Een beschrijving van de getro�en maatregelen voor de instandhouding en de verbetering van de mate-riële toestand van de collectie, waaronder het creëren van een geschikte omgeving voor de collectie, is nodig. Ten slotte is er een beschrijving van de maatregelen die zijn genomen om de collectie tegen diefstal, brand, vandalisme en andere risico’s te beveiligen. Het is nuttig om een calamiteitenplan uit te werken in samenwerking met politionele diensten en brandweer. Een calamiteitenplan is een organisatieoverzicht en een afspraken- en waarschuwingssysteem te gebruiken bij rampen.”

“De organisatie hee� een depotruimte die enkel wordt gebruikt voor het bewaren van cultureel erfgoed. De bewaar- en klimaatomstandigheden dienen aangepast te zijn aan het cultureel erfgoed dat er is ondergebracht.”


98

Ten slotte wordt in artikel 1.6 Toelichting bij ‘zorg dragen voor het eigen archief ‘ nog het volgende vermeld: “Van organisaties wordt verwacht dat ze streven naar een geschikte omgeving voor het eigen archief.” Verder moeten alle middelen beantwoorden aan de vereisten inzake veiligheid en gezondheid voor de professionele en vrijwillige medewer-kers en de doelgroep. Daarnaast beschikt de organisatie over de nodige uitrusting (hardware), programma’s en toepas-singen (so�ware) en over voldoende interne en externe communicatiemogelijkheden.

Het beterniveau

Het museum beschikt over de noodzakelijke infrastructuur om zijn opdracht te kunnen uitvoeren en doet constant in-spanningen om de omstandigheden op peil te houden. Hiervoor neemt het deel aan verschillende netwerken om zo aan te sluiten bij hedendaagse technologieën. Hierbij zijn de aard en het gebruik van de middelen milieuvriendelijk en dragen ze bij tot het verminderen van de impact op het milieu.

De organisatie weegt af wat zij zelf doet, wat zij anderen laat doen en wat zij eventueel samen met anderen kan doen. Zij zal kritisch toezien op de kwaliteit van de leveranciers en hun leveringen.

De medewerkers kunnen beschikken over de nodige uitrusting en de aangepaste technologie om hun werk goed te kun-nen doen.

Bestniveau

De medewerkers en bestuurders zijn in staat om nieuwe technologieën toe te passen en oude te vervangen. Zowel sociale media als het internet worden gebruikt om te communiceren met partners en de doelgroep en de interne informatie-structuur staat op punt. Ook hier zijn procedures en afspraken nodig met betrekking tot het beheer van het netwerk, de aankoop, de beveiliging, enz.

Er zijn procedures voorzien om mogelijk te maken dat verbeteracties worden gepland en gerealiseerd. Daarnaast beschikt de organisatie over maatregelen en procedures om innoverende en creatieve ideeën omtrent het gebruik van kennis, in-formatie en informatietechnologie aan te moedigen.

Het beheer van de informatietechnologie staat uiteraard in functie van het beleidsplan en de algemene doelstellingen en strategieën van de organisatie.

Informatiemanagement (Domein 9)Ook informatie is een belangrijk (hulp)middel in het beheer van een organisatie. Kennis is onontbeerlijk. De or-ganisatie zal vanuit haar beleid en strategie de noodzakelijke kennis en informatie in huis halen, ontwikkelen, ver-spreiden, toepassen, cultiveren en beschermen. Hiertoe creëert ze een klimaat van vertrouwen tussen de collega’s onderling, de directie en de organisatie als geheel.

Het volgende citaat toont het belang aan van informatiemanagement: “Van medewerkers wordt nu de discipline geëist voortdurend op de hoogte te blijven, zodat ze hun eigen werk kunnen organiseren. Een dergelijke omschakeling kost tijd en vraagt attitudeverandering: bezit van informatie gee� status en een zekere macht. Het moet iedere medewerker duidelijk worden dat hij/zij een schakel is in het totale (informatie)proces.”16

16 H. Buurman, ‘Van binnen naar buiten’, Musea in transitie: rollen van betekenis. Amsterdam, Erfgoed Nederland, 2010, p. 34. H. Buurman is adjunct-directeur van het Gemeentemuseum in Den Haag.


99

Basisniveau

De vereisten inzake informatiemanagement focussen zich in het Cultureel-erfgoeddecreet enerzijds vooral op de deon-tologische code en anderzijds op het gebruik van internationale standaarden. In de Handleiding 2012 wordt aangeraden om het personeel van de organisatie te onderwijzen in de beroepscode. Verder wordt er verwezen naar CEST17 om onder-steuning te voorzien bij het gebruik van standaarden evenals het opzetten van kennisdelingssystemen rond dynamische werkvormen.

Verder beschikken de medewerkers en bestuurders over de nodige informatie om hun taak naar behoren te kunnen vervullen. Voor nieuwe werksituaties gaan zij op zoek naar kennis bij de naaste collega’s. Kennis en informatie vereisen ook de nodige informatietechnologie. De formele zaken zijn toegankelijk voor wie ze nodig hee�. Daarnaast beschikt de organisatie over voldoende interne en externe communicatiemogelijkheden. Er is vertrouwen tussen de naaste collega’s; dit vormt een basis om bepaalde maatregelen op het vlak van kennismanagement in te zetten.

Beterniveau

De medewerkers en de externe betrokkenen beschikken over voldoende en juiste informatie. Binnen de overvloedige informatiestroom moet geselecteerd worden, moeten prioriteiten worden vastgelegd en moet de relevante informatie worden uitge�lterd. Er wordt vooral gewerkt aan deze informatie die de organisatie nodig hee� in functie van het be-leidsplan en de hierin opgenomen kernopdrachten, doelstellingen en strategieën. De aanwezige kennis circuleert binnen de organisatie; het is essentieel dat er een structuur is opgezet om de opgedane kennis en informatie niet verloren te laten gaan. Er is een groot vertrouwen, niet alleen tussen de collega’s maar ook bij de directie en in de organisatie. Bij kennis-management staan het leervermogen en de persoonlijke ontwikkeling centraal.

Bestniveau

De organisatie beschikt over processen en procedures om de vereiste kennis en informatie te verzamelen, te structureren, aan te vullen, bij te sturen en toegankelijk te maken. Zowel medewerkers als alle externe betrokkenen en geïnteresseerden beschikken over voldoende informatie en kennis wordt vrij gedeeld met de bredere cultureel-erfgoedgemeenschap. De externen weten over welke informatie (expertise) de organisatie beschikt en waarin ze interesse hee�. De organisatie beschikt over een goed georganiseerd systeem van interne en externe communicatie. Informatiemanagement maakt een wezenlijk onderdeel uit van het beleid.

Wat zegt het cijferboek hierover?In het cijferboek is er in deel 1 een volledig onderdeel gewijd aan middelen met enerzijds een verdeling en een evolutie van de opbrengsten en anderzijds een verdeling van de kosten van de organisatie.

Speci�ek voor collectiebeherende organisaties wordt er ook uitgebreid gepeild naar de infrastructuur met gedetailleerde gegevens over types en kostprijs van de depots en van de beschikbare werkruimten. Verder wordt er gepeild naar de maatregelen die genomen worden met het oog op ecologische duurzaamheid.

17 CEST: Cultureel ErfgoedStandaarden Toolbox is een instrument om praktijkgericht ondersteuning te voorzien bij het gebruik van standaarden. www.projectcest.be


100

Pijler 4: Methoden

Deze pijler gaat over de manier waarop de activiteiten van de organisatie gerealiseerd worden. Het gaat hier dus niet over ‘wat’ ze doet, maar wel over de methoden die gehanteerd worden om de kernopdrachten uit te voeren. Dit bestaat uit een geheel van processen, projecten, activiteiten en afspraken. De manier waarop die opeenvolgende stappen georganiseerd worden en onderling samenhangen, vormt de basis van deze pijler.

Om deze activiteiten te realiseren, kan de organisatie een beroep doen op andere organisaties, ook wel externe partners genoemd. Dit betekent dat binnen deze samenwerking best eenzelfde zorgvuldigheid aan de dag gelegd wordt als bij de eigen processen; daarom behandelen we de onderdelen ‘Organisatie van het werk’ en ‘Samenwerking met partners’ samen.

Organisatie van het werk (Domein 10)De organisatie identi�ceert en beschrij� haar kernactiviteiten en ontwikkelt processen en maatstaven om ze te ver-beteren of te vernieuwen. Bij deze aanpassingen en verbeteringen zijn de professionele en vrijwillige medewerkers, de doelgroep en de rechtstreeks geïnteresseerden nauw betrokken.

Basisniveau

In verband met werkmethoden zegt het Cultureel-erfgoeddecreet het volgende in art. 8: “De volgende criteria zijn van toepassing voor de toekenning en het behoud van een kwaliteitslabel: 3° de verzamelfunctie, de behouden beheersfunc-tie, de onderzoeksfunctie en de publieksgerichte functie, de basisfuncties genoemd. Daarvoor worden aan het cultureel erfgoed aangepaste, algemeen aanvaarde internationale standaarden en kwaliteitsvolle, dynamische werkvormen en me-thoden gehanteerd.” Dit wordt als volgt verder toegelicht in de handleiding: “Om te voldoen aan dit criterium toon je aan dat de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie:

• voor de verzamelfunctie beschikt over een collectieplan; • voor de behouden beheersfunctie beschikt over een beschrijving van de materiële toestand en over een inven-

taris van de collectie, beschreven in internationale beschrijfstandaarden; • voor de onderzoeksfunctie wetenschappelijk onderzoek zelf uitvoert en derden hiertoe stimuleert en onder-

steunt; • voor de publieksgerichte functie beschikt over een presentatie van de collectie.”

De vereisten voor deze decretale opdrachten worden verder verduidelijkt in de Handleiding 2012 met tevens een duide-lijke verwijzing naar het gebruik van internationaal aanvaarde standaarden.

Beterniveau

De link tussen de doelstellingen van de organisatie en wat ze doet om die doelen te bereiken wordt duidelijk omschreven door de mensen die ermee te maken hebben. Deze beschrijving vormt een goed evenwicht tussen de intrinsieke kennis van de werknemers en de informatie die vereist is om de taak met succes te kunnen uitvoeren. Er wordt, in minimale bewoordingen, omschreven wat noodzakelijk is om een goed resultaat te bereiken. Als dan ergens iets fout of minder goed loopt, kun je nagaan waar, wanneer en waarom het is misgelopen. Zo kun je bijsturen en verbeteren. Zo helpen de processen om duidelijke functiepro�elen op te stellen voor de professionele en vrijwillige medewerkers en daaraan het nodige opleidingsplan te koppelen.

Evaluaties en beoordelingen van zowel de professionele en vrijwillige medewerkers als van de doelgroep leiden tot aan-passingen en verbeteringen. De gestelde indicatoren worden vertaald naar proces- en projectindicatoren zodat de geme-ten resultaten voldoende informatie geven om de doelstellingen te bereiken.


101

Het museum zorgt ervoor dat iedereen die bij een proces of project betrokken is, zich bewust is van zijn verantwoordelijk-heid en de grenzen van zijn bevoegdheid kent. Daarnaast kennen de medewerkers de bevoegdheden van hun collega’s en weten ze waarmee ze bezig zijn. De leiding stimuleert ook de medewerkers in het opzetten van verbeteracties.

Bestniveau

Organisatie van het werk houdt in dat het museum, rekening houdend met strategie en beleid, zijn processen en projecten identi�ceert, ontwerpt en beheerst in functie van de basisopdrachten. Daar waar nodig en mogelijk worden processen aangepast, verbeterd en eventueel vernieuwd om zo een meerwaarde te bieden aan alle betrokkenen, zijnde de overheid, de personeelsleden, de vrijwilligers en de brede cultureel-erfgoedgemeenschap.

Niet elke werkwijze is op voorhand bepaald, maar er is een gezonde balans tussen procedure en eigen kennis en inzicht, tussen routine en improvisatie, waarbij de kwaliteit grotendeels gewaarborgd wordt door de bekwaamheid van de profes-sionele of vrijwillige medewerkers.

De medewerkers kunnen hun inbreng tot verbetering van de processen vrijelijk ventileren en hebben inspraak in de aanpak. De resultaten van procesbeheersing zullen aanleiding geven tot de juiste keuze van een procesmatige of project-matige aanpak.

Samenwerking met partners18 (Domein 11)De organisatie onderhoudt haar strategische relaties en werkt samen met anderen om de beoogde doelstellingen e�-ciënter te realiseren. Ze werkt e�ectiever omdat zij informatie deelt en een aanvullende en speci�eke dienstverlening aanbiedt. De samenwerking hee� een positieve invloed op interne verandering en verbetering.

Basisniveau

In het Cultureel-erfgoeddecreet wordt samenwerking sterk aangemoedigd; aan deze samenwerking worden dan ook de nodige eisen gesteld om de kwaliteit van de werking te verhogen. Hierover zegt het decreet het volgende:

“5° … De collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie kan voor het vervullen van de basisfuncties samenwerken met andere cultureel-erfgoedorganisaties. In voorkomend geval bepaalt de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie die een kwaliteitslabel aanvraagt mee het beleid voor die functionele samenwerking.”

Verder wordt speci�ek voor een museum nog het volgende gezegd: “Om te voldoen aan dit criterium toon je aan dat de collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie: samenwerkt met actoren uit het cultureel-erfgoedveld en uit andere relevante domeinen in de samenleving.”

Verder wordt in de handleiding het volgende gezegd: “De collectiebeherende cultureel-erfgoedorganisatie hee� een kwa-liteitsvolle werking als ze de basisfuncties naar behoren uitvoert”. FARO. Vlaams steunpunt voor cultureel erfgoed vzw, zorgt voor praktijkondersteuning op het vlak van deskundigheidsbevordering, kwaliteitszorg, informatie en documenta-tie, management, publieksopbouw en participatie en internationale samenwerking. Dit criterium wordt anders ingevuld naargelang de aard van het cultureel erfgoed en bijbehorende wetenschappelijke praktijk en methodiek.

18 Naar E. Vandenplas, Samen sterk! Brussel, Politeia/Kwasimodo, 2008.


102

Beterniveau

Organisaties kunnen om diverse redenen samenwerken waarbij telkens weloverwogen keuzes gemaakt worden. Vaak is samenwerking noodzakelijk om de opdracht te kunnen vervullen maar niet altijd is het meest voor de hand liggende samenwerkingsakkoord ook het beste. Een grondig onderzoek vooraf kan een voorinschatting geven of het samenwer-kingsverband kans op slagen hee�. Samenwerkingsverbanden kunnen tijdelijk of permanent zijn, ook hier kan evaluatie belangrijke informatie verscha�en. Belangrijk is om in functie van de graad van samenwerking na te gaan in hoeverre die samenwerking rechtstreeks e�ect hee� op de cultureel-erfgoedgemeenschap. Er wordt onderzocht of het beeld dat de doelgroep krijgt van het museum strookt met de visie.

Bestniveau

Samenwerking kan leiden tot een partnerschap gedurende langere periode, waarbij kennis, vaardigheden en ervaring worden gedeeld en waar iedere partner voordeel bij hee�. Een partnerschap dat goed voorbereid werd, kan na relatief korte tijd op een procesmatige manier aangepakt worden waarbij de ene stap logisch uit de andere volgt en waarbij slechts periodiek de samenwerking geëvalueerd wordt. Op deze manier wordt er weinig extra energie gestopt in de samen opge-zette activiteiten zonder kwaliteitsverlies van de output.

Er wordt nagedacht over de wijze waarop de organisatie wil samenwerken met andere mensen, instellingen en organisa-ties, of over de manier waarop ze zich wil nestelen in partnerschappen. Belangrijk is dat de organisatie inzake samenwer-king en partnerschap een duidelijke visie ontwikkelt die onderschreven wordt door de potentiële partners. Op die manier kan er een algemene win-winrelatie ontstaan en proactief ingespeeld worden op eventuele toekomstige vragen of eisen van de overheid.

Wat zegt het cijferboek hierover?In het eerste deel worden vragen gesteld over energiebesparende en ecologische maatregelen die genomen worden om ecologische duurzaamheid na te streven.

In deel twee wordt dan onder ‘Dienstverlening aan derden’ gevraagd naar de mate waarin er met andere sectoren en doel-groepen wordt samengewerkt. Dit kan door opdrachten uit te voeren voor derden (al of niet betalend) of door actieve samenwerking om projecten of activiteiten te realiseren of kennis en ervaring uit te wisselen.


103

Het museum als onderdeel van een expertisenetwerk (Domein 12)

In het geheel van vereisten voor het behalen van een kwaliteitslabel worden de collectiebeherende organisaties gestimu-leerd om via samenwerking en netwerking niet alleen kennis binnen te halen maar ook om het draagvlak voor cultureel erfgoed in Vlaanderen te versterken. Gitta Luiten19 schrij� in Musea in transitie hierover het volgende: “Het schiet niet op als elke instelling opnieuw het wiel gaat uitvinden. Daarom plaatsen wij doelbewust al onze gehonoreerde projecten op onze website, zodat goede voorbeelden zich eenvoudig laten a�ijken en navolgen. Maar binnen het culturele veld zie je jammer genoeg weinig terug van best practices. De reactie is meestal: ‘Maar bij ons is dat anders’ of ‘Dat hebben zij al gedaan dus doen wij het niet’. Mij lijkt het dat de musea daarmee zowel zichzelf als hun publiek tekort doen.”

In diezelfde publicatie schrij� Arnoud Odding20 dan weer: “Ik krijg wel eens de vraag of het wel verstandig is om onze expertise op het web weg te geven. Ja, natuurlijk! Op de eerste plaats is die expertise deels ge�nancierd met publieke middelen en dus publiek eigendom. En bovenal stelt het ons in staat een heel andere en sterke(re) re-latie aan te gaan met mensen die anders nooit in het museum zouden komen. Het museum is niet langer uitslui-tend een schatkamer, maar is ook een goed toegankelijk kenniscentrum en een glaslaboratorium geworden.” De mate waarin een museum actief deel uitmaakt van een netwerk staat in relatie tot de functie die het wil vervullen in de cultureel-erfgoedgemeenschap en de visie die het museum daaraan verbonden hee�.

In dit hoofdstuk gaat het dus niet over structurele samenwerking; die werd immers al uitvoerig behandeld in het vorige hoofdstuk. Het gaat evenmin over de structuur en de inhoud van het netwerk, maar wel over de mate waarin je zicht hebt op het netwerk, de mate waarin het netwerk aansluit bij het doel, de plaats die je inneemt binnen het netwerk en de inspanning die je levert om dat netwerk te onderhouden en te versterken.

Voor een goede de�nitie van netwerken en hoe je een consistent netwerk uitbouwt en analyseert, verwijzen we naar het e-document op www.faronet.be: Analyseer eens een netwerk21 van Jacqueline van Leeuwen en Gregory Vercauteren.

Basisniveau

In de vereisten voor het behalen van een kwaliteitslabel wordt het volgende gezegd onder punt 1.3.7. “Het bundelen van krachten versterkt de werking van het museum en het draagvlak voor cultureel erfgoed in Vlaanderen. Het museum werkt samen met verschillende actoren uit het cultureel-erfgoedveld maar ook uit andere relevante domeinen in de samenleving bijvoorbeeld onderwijs, toerisme en het socio-culturele veld. Door samenwerking kan kennis worden uit-gewisseld, wat de kwaliteitsvolle werking van de cultureel-erfgoedorganisatie verhoogt.” Dit hee� zowel betrekking op structurele samenwerking als op netwerking.

In de criteria voor de inschaling op Vlaams niveau wordt er explicieter naar expertise-uitwisseling verwezen. Zo staat er in art. 24 het volgende: 2° “Het museum moet zich met die werking binnen een internationale context begeven en internationale expertise bin-nen brengen in de cultureel-erfgoedgemeenschap of het cultureel-erfgoedveld;3° de inhoud van en wijze waarop de kennis en expertise op een actieve en receptieve manier ter beschikking gesteld worden van de cultureel-erfgoedgemeenschap en van het cultureel-erfgoedveld;8° de positionering, samenwerking en netwerkvorming, zowel binnen Vlaanderen als internationaal. Kort kunnen we dit als volgt beschrijven: van de collectiebeherende organisaties wordt verwacht dat zij zich als kenniscentrum begeven in een breder netwerk, waar kennis en expertise gedeeld worden.

19 Gitta Luiten is directeur van de Mondriaan Stichting in Nederland.20 Arnoud Odding is directeur van het Nationaal Glasmuseum in Leerdam.21 Zie: www.faronet.be/blogs/jacqueline-van-leeuwen/kwaliteitstip-6-analyseer-eens-een-netwerk


104

Beterniveau

Deel uitmaken van een of meerdere netwerken is op zich niet voldoende om een duurzaam beleid uit te werken. Het is immers belangrijk dat je je plaats goed kent binnen de netwerken en zo mogelijk als knooppunt (hub) kunt fungeren bin-nen het netwerk in plaats van a�ankelijk te zijn van andere verbindingspersonen. Het in kaart brengen van de netwerken en het constant werken aan versterking van de verbindingen is daarbij cruciaal.

Wanneer het museum in aanmerking wil komen voor erkenning op Vlaams niveau, wordt er tevens verwacht dat het deel gaat uitmaken van internationale netwerken en zo internationale expertise uitwisselt en ter beschikking stelt van zijn doelgroep.

Hiervoor is het belangrijk dat medewerkers tijd en mogelijkheden krijgen om zich actief te engageren in netwerken; het museum erkent ook de inspanningen die zo’n engagement met zich meebrengt, zelfs als die op korte termijn niet meteen concrete, zichtbare resultaten opleveren.

Bestniveau

Idealiter maakt het museum deel uit van zoveel mogelijk relevante netwerken en kan het daarin zo mogelijk een centrale positie bekleden. De meerwaarde van expertisenetwerken wordt erkend binnen de hele organisatie. De rechtstreekse contacten, die via zo weinig mogelijk tussenpersonen verlopen, zorgen voor een snelle informatiedoorstroming waardoor kennis en expertise vrij circuleert. Ook binnen de organisatie zijn er procedures ingeschreven die een snelle en open in-formatiedoorstroming mogelijk maken. Hier geldt de regel 1 + 1 = 3; gedeelde expertise zorgt ook voor de ontwikkeling van nieuwe expertise. Op internationaal vlak fungeert het museum als doorgee�uik voor expertise van Vlaanderen naar het buitenland en omgekeerd.

Wat zegt het cijferboek hierover?In deel twee wordt onder ‘Internationale activiteiten’ gepeild naar de mate waarin de organisatie internationale netwerken gebruikt om haar opdracht te vervullen en de expertise van het personeel en de organisatie op peil te houden.


105

Tot slot

Met dit boek hebben we getracht om kwaliteitszorg voor musea op een zo beknopt mogelijke manier uit te leggen. Hierbij hebben we vooral toelichting gegeven vanuit een praktische benadering en de theoretische achtergrond achterwege gela-ten. Wij zijn er echter van overtuigd dat achtergrondinformatie zeer nuttig kan zijn. Daarom zal vanaf september, samen met de CERIZE-Quickscan, een link naar relevante literatuur beschikbaar zijn op de website van FARO.

Mocht, ondanks onze poging om zo hands-on mogelijk te werk te gaan, dit geheel toch nog complex overkomen, laat dat dan geen reden zijn om niet met kwaliteitszorg aan de slag te gaan. Al doende wordt veel duidelijk en met gezond verstand kunnen al veel vragen opgelost worden. Bezig zijn met kwaliteit is immers een boeiende onderneming.

Door de invoering van IKZ wordt de ziel van de organisatie blootgelegd en krijgt het museum inzicht in de complexiteit van de eigen werking. Waarom bepaalde projecten nooit gelukt zijn en waar er struikelblokken kunnen weggenomen worden, zal duidelijk worden wanneer je ermee aan de slag gaat. Bedenk ook dat kwaliteitszorg een traject is dat zich zeer traag voltrekt. Laat je hierdoor vooral niet ontmoedigen en ga zeker niet overhaast te werk. Het traject en de besluitvor-ming zijn immers zoveel belangrijker dan het eindresultaat.

Maar niet alleen het museum zal zichzelf beter leren kennen, ook degenen die zich intensief met het traject hebben bezig-gehouden, worden expert binnen de eigen organisatie. Door inzicht te krijgen in de mechanismen die achter de output schuilgaan, leer je op een onbevangen manier naar je museum te kijken. Want kwaliteitszorg is geen kwestie van inge-wikkelde theorieën maar van bewuste keuzes die liefst in samenspraak met de collega’s genomen worden. Laat gezond verstand in de plaats komen van de angst om fouten te maken. Kwaliteitsvol bezig zijn betekent immers ook leren uit je fouten.

�e wise man said it can’t be done;�e fool who didn’t know, did it.22

22 M. Gruisen, ‘De kwaliteitsmanager als hofnar van de organisatie’, in: Sigma, (1990)2, p. 4-8.


107

VERDER WERKEN ...

Marc Jacobs en Olga Van Oost


108

» De complexiteit van kwaliteit

Kwaliteit is een relatief én een dynamisch begrip. Een van de redenen waarom we er zo moeilijk vat op krijgen, is dat het iets anders betekent en anders gemeten wordt naargelang het perspectief dat je inneemt, naargelang de referentiekaders die je hanteert, de contexten die relevant zijn of geacht worden ... Bovendien evolueert het begrip doorheen de tijd, net als ‘hét museum’, jouw museum of het begrip erfgoed. Het is zo gevaarlijk om er absoluut en statisch – als een status, een essentie – mee om te gaan.

Het is belangrijk in te zien dat kwaliteit vaak uit verschillende onderdelen, diverse componenten en verschillende proces-sen is samengesteld. In de erfgoed- of museumstudies is er tot nog toe eigenlijk geen bevredigende studie over geschre-ven. Er zijn wel managementboeken, -modellen, tips and tricks en praktijkboeken allerhande, maar de relatie tussen erfgoedwerk(ers) en kwaliteit is nog niet grondig genoeg onderzocht. Hier ligt een heel werkterrein voor theoretisch onderzoek (met toepassingsgerichte valorisatie) braak, ook al werd op het vlak van bv. ethiek al wel wat vooruitgang geboekt.

In de economische wetenschappen zijn er de voorbije jaren moeilijke doch fascinerende studies over geschreven. Klassieke managementboeken zijn wel handige, toepasbare gebruiksinstrumenten, maar graven zelden fundamenteel theoretisch diep. Vervolgens worden ze vertaald naar andere sectoren zoals welzijnswerk of cultuur. Gelukkig gaat het soms wel wat verder en dan wordt het interessant. Uiteraard is dit niet de plaats om dit gedetailleerd uit te werken, maar we vermelden toch een voorbeeld van zo’n boek: Qualité et économie des conventions van Pierre-Yves Gomez. Hij bouwt voort op een wetenschappelijke stroming die conventie-economie (en -sociologie) wordt genoemd, waarbij niet met één waardeschaal of referentiekader maar met verschillende samenhangende kaders wordt gewerkt. Kwaliteit wordt als een sociaal-economische constructie neergezet.1

» Over de moeilijkheid van het ‘meten’ van inhoudelijke kwaliteit

Een van de redenen om hier diep over na te denken is het inzicht dat uit de�nities van wat we een ‘museum’ noemen blijkt dat, binnen een bepaalde marge of bandbreedte, naar een soort evenwicht gestreefd wordt tussen verschillende componenten. Kwaliteit ‘meten’ en excellentieniveaus (basis, beter, best) bepalen voor de verschillende museale functies (verzamelen, behoud en beheer, wetenschappelijk onderzoek, publiekswerking) is vanuit een ‘complex’ kwaliteitsper-spectief, omdat het in wisselende onderlinge verhoudingen binnen de bandbreedte moet passen, dan ook moeilijk vast te leggen op papier. De huidige museumde�nities en meetsystemen zijn hiervoor niet geschikt. In de nabije toekomst zal het dan ook een uitdaging zijn om deze de�nities ter discussie te stellen, verder theoretisch basiswerk te verrichten in de prille (post)discipline van de erfgoedstudies en na te gaan welke systemen we kunnen ontwikkelen die de organisaties vooruithelpen.

Dit betekent natuurlijk niet dat we niets kunnen doen, verbeteren of aanpakken, integendeel. Maar het is dus niet toeval-lig dat we vandaag vooral werken met voorbeeldpraktijken, praktische modellen en technieken uit andere sectoren. En we bese�en maar al te goed dat een museale werking ambigu en complex is, waarbij we vaak rekening moeten houden met tegenstrijdige belangen of doelstellingen (die spanning zit soms al in het doseren van de verschillende functies die in de huidige ICOM-de�nitie beschreven worden). Tegenwoordig wordt ook anders gekeken naar reeksen uitdagingen, waarbij het omgaan met niet echt de�nitief oplosbare problemen, wat tegenwoordig met de term ‘wicked problems’ wordt aangeduid, zeer hoog op de agenda staat.2 Om ‘bij’ te zijn moeten we voortdurend nieuwe registers openen, de gereedschapskist verder vullen met andere technieken en instrumenten, methodes en oude modellen die niet meer blijken te werken, verder durven op te bergen. Net als vele andere organisaties en netwerken op onze planeet verkennen we dit momenteel en experimenteren we hiermee. Dit is internationaal work in progress, maar het mag duidelijk zijn dat zowel de theoretische verdere uitklaringen van samengestelde vormen van ‘kwaliteit’, hybride werkvormen en instellingen als allerlei nieuwe �ankerende technieken in beeld komen de volgende jaren (en naar de werkvloeren in Vlaanderen vertaald worden, en omgekeerd).

1 Zie : P.-Y. Gomez, Qualité et théorie et des conventions. Paris, Economica, 1994.2 Zie : www.kbs-frb.be/uploadedFiles/2012-KBS-FRB/05)_Pictures,_documents_and_external_sites/09)_Publications/WickedProblems_Online.pdf


109

We moeten er ons voldoende van bewust zijn dat de wereld van kwaliteitszorg voortdurend in beweging is en er ook heel pragmatisch mee omgaan. Op www.faronet.be zullen we alvast een ‘virtuele gereedschapsko�er’ plaatsen, samen met al-lerlei andere instrumenten. We houden de vinger aan de pols met verdere verwijzingen naar literatuur, websites en andere bronnen en bruggen.

» Ondertussen bij onze noorderburen

In de teksten van het CERIZE-instrument verwijst Anita Caals af en toe naar discussies in Nederland. Het is belangrijk voor instellingen en netwerken om de ontwikkelingen bij onze taalgenoten geïnteresseerd doch kritisch te blijven volgen, ondanks het recente maar vooral dankzij het middellange beleidsverleden. De voorbije jaren werden in Nederland helaas diverse netwerken, hubs en verzamelen productieplekken van kennis en culturele makelaardij ontmanteld. Allerlei faci-literingskansen om vanuit de sector zelf – in netwerkverband en met internationale inspiratie – met originele voorstellen te komen, gingen samen met veel tijd en investeringen in internationale netwerking verloren, in functie van het terug-plooien op nationalisme en klassieke instellingen. Heel jammer was bijvoorbeeld het afscha�en van Erfgoed Nederland of van de provinciale museum- en erfgoedconsulentschappen, waar zowel praktische instrumenten ontwikkeld werden als internationaal ingehaald en vertaald werden. Neen, niet alles verdient een schoonheids- noch managementprijs als we nagaan wat in Nederland de voorbije jaren inzake erfgoedbeleid en expertise-uitwisseling gebeurd is. Er kan in deze al helemaal geen onderscheiding voor duurzame ontwikkeling worden uitgereikt. Anderzijds zijn de schaal, de kritische massa en wat als een basisbudget beschouwd wordt voor de werking van een groot of middelgroot museum in Nederland van een andere orde dan de budgetten die de Vlaamse Gemeenschap momenteel in musea van landelijk niveau kan in-vesteren. Opnieuw, discussies over kwaliteit zijn een kwestie van contextualisering en relativering.

» Museumregister

Als we in de lente van 2013 de stand van zaken in Nederland bekijken, moet enerzijds worden gewezen op het museum-register en de museumnorm.3 Het basisprincipe is dat versterken, leren en verbeteren op basis van zelfre�ectie centraal moeten staan. Musea moeten het zelf op eigen maat toe-eigenen en vertalen. Het basisidee is dat het geheel van richt-lijnen, samen de ‘museumnorm’, �exibel en schaalbaar is, zodat het door zeer uiteenlopende musea in vele contexten toegepast kan worden.

‘De museumnorm’ is onderverdeeld in een dozijn aandachtsgebieden:

1. Rechtspositie, bestuur en beleid 2. Kwaliteitssysteem 3. Financiële middelen 4. Voorzieningen en veiligheidszorg 5. Toegankelijkheid 6. Personeel 7. Collectie: beleid, verwerven en afstoten 8. Collectie: registreren en behouden 9. Collectie: onderzoek 10. Presentatie 11. Communicatie en marketing 12. Educatie

3 Zie: www.museumregisternederland.nl/DeMuseumnorm/Documentenbijnorm.aspx en www.museumregisternederland.nl/Portals/0/Downloads/Handleiding-Normen.pdf


110

Net als in de Vlaamse Gemeenschap wordt een recente versie (in dit geval uit 2006) gebruikt van een ICOM-de�nitie van wat een museum in de 21e eeuw zou kunnen zijn: “Een museum is een permanente instelling, niet gericht op het behalen van winst, toegankelijk voor publiek, die ten dienste staat van de samenleving en haar ontwikkeling. Een museum ver-wer�, behoudt, onderzoekt, presenteert, documenteert en gee� bekendheid aan de materiële en immateriële getuigenis-sen van de mens en zijn omgeving, voor doeleinden van studie, educatie en genoegen.”

Zoals elders worden door de Vlaamse Gemeenschap verschillende componenten van de tweede zin toegeëigend, geïnter-preteerd en op een eigen manier uitgelegd. Het mag duidelijk zijn dat dit dan telkens een mogelijke interpretatie is en dat die wijzigt. De meest problematische, voor discussie vatbare component en soms ook wel enge interpretatie, is meestal die van het ‘onderzoeken’. Op de website van het Museumregister in Nederland staan in april 2013 de volgende suggesties om die woordjes te begrijpen:

• “Verwerven: het tijdelijk of permanent in bruikleen of eigendom aanvaarden van objecten. Als een museum meer dan 50 % van de kerncollectie niet in eigendom hee� zijn er bruikleenovereenkomsten met een looptijd van minimaal 25 jaar. Bij de beoordeling van de bruikleenovereenkomst worden wel de bepalingen met betrekking tot tussentijdse beëindiging van de overeenkomst betrokken. In principe is dat alleen mogelijk bij wanbeheer door bruikleennemer of als voortzetting van de overeenkomst van bruikleengever of bruikleennemer redelijker-wijze niet kan worden gevergd.

• Behouden: alle maatregelen die nodig zijn om het object zodanig te bewaren dat het zo optimaal mogelijk als museumobject kan functioneren. Hiertoe behoren preventieve en actieve conserveringshandelingen, restauratie, veiligheidszorg en informatiebeheer.

• Onderzoeken: het actief zorg dragen voor onderzoek naar de collectie alsmede het borgen en overdragen van kennis over de collectie en vaardigheden met betrekking tot instandhouding en gebruik van de collectie.

• Presenteren en bekendheid geven aan: het zowel materieel als virtueel, in dialoog met belanghebbenden, pu-bliekelijk bekend en toegankelijk maken van de collectie en informatie over de collectie.

• Documenteren: het vastleggen van primaire en secundaire (meet)resultaten over de collectie en instelling.”

De spelregel is dan dat elke organisatie die meent op een bepaald ogenblik te voldoen aan deze de�nitie of kan aantonen dat een onderdeel van de activiteiten en functies compatibel is met deze ‘norm(en)’, de procedure in werking kan stellen om opgenomen te worden in het Museumregister Nederland, ongeacht of de instelling zichzelf museum noemt. Een van de cruciale vereisten is het opnemen van verantwoordelijkheid over een collectie en daarvan delen te tonen aan een pu-bliek, overigens zonder noodzakelijk de volle eigenaar te zijn van (alle componenten van) een collectie.

In Nederland wordt ervoor gekozen om de opname in het Museumregister niet door de overheid te laten regelen, maar door een afzonderlijke organisatie, met grote inbreng van de musea zelf en van een gekozen bestuur. De beoordeling ge-beurt door peers. Eenmaal men de status van erkend museum hee�, dat wil zeggen opgenomen is in het Museumregister, wordt om de vijf jaar een grondige controle – een heuse audit – gedaan, om na te gaan of het museum nog steeds op het register thuishoort (dus opnieuw de opnameprocedure zou doorstaan). Tegelijkertijd wordt er ook feedback gegeven over de evolutie en de situatie van het museum. Naast dit vij�aarlijkse moment van de waarheid wordt verondersteld dat het museum jaarlijks aan zelfevaluatie en bijsturing doet, dus uit eigen beweging en belang een procedure van integrale kwaliteitszorg volgt. Anno 2013 zijn er 442 instellingen geregistreerd op www.museumregister.nl.

Op de website van het Museumregister is een Handleiding Museumnorm voorhanden. Het is interessant te merken dat ook in Nederland geopteerd wordt voor het doorverwijzen naar een gereedschapskist van verschillende instrumenten, die door musea kunnen gebruikt worden om de werking te versterken. In Vlaanderen verwijzen we trouwens ook naar deze instrumenten (zie de ‘virtuele gereedschapskist’ op de FARO-website). Zo vinden we er (in Nederland) anno 2013, in het eerste onderdeeltje over onder andere bestuur en beleid, het door Anita Caals en Jacqueline van Leeuwen ont-wikkelde instrument Het beleidsplan voor musea. Inspiratie en voorbeelden in 7 omslagen en wordt in het tweede deel verwezen naar de ‘Plan-Do-Check-Actmethode’. Verder wordt ook herhaaldelijk verwezen naar SPECTRUM, het door consulenten en makelaars uit Vlaanderen en Nederland vertaalde en toegeëigende instrument dat ontwikkeld werd in de Britse museumwereld. Opvallend, maar begrijpelijk, is dat er voor onderdelen als ‘Onderzoek’ geen instrumenten worden aangeraden, ook omdat dit wel heel erg van de collectie en het thema, en het al dan niet bestaan van een corresponde-rende discipline, a�angt.


111

» Ontgrenzen en verbinden

Anderzijds willen we wijzen op de recente nota van de Raad voor Cultuur over musea: Ontgrenzen en Verbinden: naar een nieuw museaal bestel. Hij reageerde hiermee op de vraag van de bevoegde staatssecretaris om een advies te geven over “hoe de kwaliteit van het museumbestel verbeterd kan worden”, waarbij hij in het bijzonder ingaat op collecties, publieks-activiteiten en de wetenschappelijke functies van musea. Het ‘ontgrenzen’ (cfr. titel van het advies) werd in 2012 onmid-dellijk hardgemaakt toen het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) de beheerovereenkomsten met de musea opzegde, wat een nieuwe aanpak tegen uiterlijk 2017 noodzakelijk maakt. Voor het beheer van het oude stelsel zijn het repertoire van (rijks)subsidies en het door de sector zelf opgezette Museumregister de belangrijkste he�omen. In Nederland is de museumsector op landelijke schaal behoorlijk georganiseerd, wat hem toelaat met doorwrochte geza-menlijke standpunten te komen, zoals het advies Ascher-Vonk. De Raad voor Cultuur gee� ook een pluim aan de musea voor de inspanningen inzake organisatieontwikkeling en het zelfsturende karakter ervan: “De zorg en aandacht voor de kwaliteitsbewaking van museale processen spreekt uit het Museumregister, de adoptie van SPECTRUM en de eigen ethi-sche codecommissie.”4 Bij het evalueren van het beleid van de voorbije jaren in Nederland wordt vastgesteld en betreurd dat musea de kansen op en incentives voor meer samenwerking niet gegrepen hebben maar ook dat ze te weinig collectief lieten zien hoe de roerend-erfgoedverzamelingen in Nederland zijn samengesteld. De Raad voor Cultuur wijst er scherp op dat deze twee problemen onder meer op negatieve wijze e�ect hebben op het draagvlak en vooral op het gevoel van eigenaarschap bij de bevolking (en dus de beleidsmakers), op de mobiliseerbaarheid voor toerisme of de ontsluiting via ICT.

De antwoordnota werd de voorbije maanden niet overal op gejuich onthaald, maar is desalniettemin interessant. De analyse van problemen, gaten en uitdagingen in de nota is bij wijlen scherp en doortastend: “Er is behoe�e aan een sa-menhangend museaal bestel om de slagkracht van musea in het publieke domein te versterken ... Onder museaal bestel verstaat de raad het samenhangend geheel van musea en ondersteunende instellingen in Nederland dat de Collectie Nederland beheert, behoudt, documenteert en zichtbaar maakt – met als doel een efficiënte en e�ectieve ontsluiting voor een zo breed mogelijk publiek. Nu en in de toekomst, fysiek en virtueel, zodat een optimaal rendement bereikt wordt. Musea zorgen als hoeders en betekenisgevers van erfgoed – waartoe voor een goed begrip ook (hedendaagse) kunst wordt gerekend – in termen van generaties voor continuïteit op de lange termijn. (...) Samenwerking tussen de instellingen wordt in het huidige stelsel gekenmerkt door vrijblijvendheid. Dit gaat in het nieuwe bestel veranderen.” 5

Bij het maken van hun analyse en het oproepen van urgentie stipt de Raad diverse trends en eigentijdse uitdagingen aan. Er wordt een structuur voorgesteld die wel enige gelijkenissen vertoont met wat in Vlaanderen in het Cultureel-erfgoeddecreet van 2008 en dat van 2012 staat, met de nadruk op ankerinstellingen en erfgoedgemeenschappen en daar-aan gekoppeld de wens tot expertise-uitwisseling. In het rapport wordt ook op een interessante manier over ‘excellentie’ gesproken: “Excellentie is in dit bestel geen op collecties berustende vanzelfsprekendheid, maar dient steeds voor publiek en collega’s door voorbeeldig en genereus presteren bewezen te worden.”6

Er staat een afzonderlijk luikje over kwaliteitszorg in. Enerzijds wordt verwezen naar het Museumregister en de opvolging ervan door de brancheorganisatie Nederlandse Museumvereniging om na te gaan of de vereiste basisnorm nog steeds gehaald wordt. Anderzijds wordt ook gewezen op het afsluiten van een convenant waarin prestatieafspraken en een be-heerscontract voor collecties zijn opgenomen: “Instellingen dienen zich op transparante wijze publiekelijk over de kwali-teit van hun functioneren te verantwoorden. Dit systeem van kwaliteitszorg en verantwoording is gericht op een situatie waarin instellingen een langjarig subsidieperspectief verkrijgen”.7 Door de Raad voor Cultuur worden in het nieuwe bestel de volgende elementen naar voren geschoven:

4 Raad voor Cultuur, Ontgrenzen en Verbinden: naar een nieuw museaal bestel. Den Haag, Raad voor Cultuur, 2013, p. 13.5 Ontgrenzen en Verbinden: naar een nieuw museaal bestel, p. 11 en p. 14.6 Ibidem, p. 36.7 Ibidem, noot 65 bevat een uitgespelde visie: “In het convenant met de overheid worden duidelijke prestatieafspraken gemaakt over de te bereiken doel-

stellingen, de strikte naleving van de code cultural governance en prestatieafspraken waaruit het functioneren van de directie en RvT af te leiden valt alsmede het vaststellen van duidelijke indicatoren voor kwaliteit en het naleven van een code voor diversiteit. Verder hoort een meerjarig beleidsplan tot de verplichte afspraken en de prestatie-afspraak met betrekking tot de netwerkvorming.”


112

“– zichtbaarheid van het museale bezit in het hele land ten behoeve van het publiek;– kwaliteit van de uitoefening van de museale taak op nationaal en internationaal onderscheidende wijze;– afstemming bij collectievorming zodat de te be-steden middelen optimaal werken voor het publiek;– gecoördineerde inzet op educatie en talentontwikkeling;– de mate waarin sprake is van een groter publieksbereik.”8

Het is erg belangrijk dat het begrip ‘kwaliteit’ of ‘kwaliteitszorg’ verschillende functies vervult bij het benaderen van de museumwereld. Enerzijds is er de insteek van een cluster van schaalbare criteria die samengevat worden onder de noemer ‘de museumnorm’. Dit gee� aanleiding tot een opname in het www.museumregister.nl en tot de toekenning van een label als erkend museum. Er wordt aangestuurd op zelfevaluatie en het gebruiken van keuzemogelijkheden voor het mobilise-ren van een repertoire van instrumenten en hulpmiddelen om de werking te versterken. Anderzijds zijn er diverse rege-lingen, ondersteund met middelen, om allerlei maatschappelijke en andere erfgoedgerelateerde uitdagingen aan te gaan. Hierbij wordt volop ingezet op het aansluiten bij internationale ontwikkelingen, ook binnen de museologie. Instellingen worden uitgenodigd om hier strategisch en gepland mee om te gaan, zichzelf sterker te maken om die uitdagingen aan te gaan en een verschil te maken in de maatschappij.

Veranderingen en trends

» Dynamische collecties als deel van een dynamisch museumconcept

Het museumbegrip is dynamisch en veranderlijk. Zoals elke (publieke) instelling moet een museum zijn ‘gezag’ of legi-timiteit telkens opnieuw verdienen, dat is een les die Max Weber ons in de jaren 1920 reeds leerde. Musea hebben dan ook nooit een ‘absolute’ relevantie gehad. Opvallend is wel dat vragen naar hun nut en accountability vanaf de jaren 1980 stelselmatig beginnen op te duiken,9 een ontwikkeling die we enerzijds kunnen kaderen binnen een groeiende interna-tionale neoliberale politieke context en anderzijds binnen een laatmoderne cultuur van twijfel, invraagstelling en een grotere (zelf-)re�ectie.

Of een museumconcept relevant is en of het inhoudelijk een kwaliteitsvolle werking hee�, hangt dan ook nauw samen met de tendensen die in een bepaald tijdsgewricht domineren. Vandaar dat we in vogelvlucht enkele tendensen uit de internationale museumwereld overlopen. Het referentiekader dat Peter van Mensch en Léontine Meijer-van Mensch ons bieden in de pocket New Trends in Museology is een handige leidraad die we zullen aanvullen met bijkomende inzichten.10

» Collectie(s): van doel naar middel? De zoektocht naar maatschappelijke relevantie

Per (ICOM)de�nitie lijken musea de aanwezigheid van collectie(s) gemeen te hebben. Lange tijd was het bezitten en beheren van een collectie het doel van een museum.11 Van Mensch en Meijer-van Mensch zien een verschuiving waarbij collecties eerder een middel worden dan een doel op zich. Een interessante analogie is die van een museum met een com-municatiemedium, waarbij we het museum eerder zien als een ‘doorgee�uik’ van boodschappen en betekenissen (onder de vorm van collecties) dan als een einddoel op zich.12 Deze tendens hee� tot gevolg dat de aandacht voor collectiemobi-liteit (of het uitwisselen van collecties) in zijn complexiteit (denk maar aan de mentaliteitswijziging die daarvoor nodig

8 Ibidem, p. 49.9 J. Vaessen, Musea in een museale cultuur. Zeist, Kerckebosch, 1986.10 P. van Mensch en L. Meijer-van Mensch, New Trends in Museology. Museum of Recent History. Celje, Museum of recent history, 2011.11 S. Macdonald, ‘Collecting Practices’ in Idem (ed.) A Companion to Museum Studies. Oxford, Blackwell, 2006, pp. 81-97.12 E. Hooper-Greenhill, ‘Museums and communication: an introductory essay’, in: E. Hooper-Greenhill (ed.), Museum, Media, Message. London/

New York, Routledge, 1995, p. 1-12; O. Van Oost & L. Mostmans, ‘Naar een post-museum? Digitale toepassingen in de publiekswerking van musea’ in: faro | tijdschri� over cultureel erfgoed, 5(2012)3, pp. 43-47.


113

is of aan de moeilijkheden op juridisch vlak), groeit.13 Er is ook de vrees dat musea daardoor een deel van hun identiteit verliezen. Niets is minder waar. Een ander gevolg zou immers kunnen zijn dat hun rol als expert verschui�: in de plaats van het encyclopedische verzamelen kunnen ze bijvoorbeeld eerder een expertenrol op het vlak van bronnenkritiek opnemen, zoals we ook zien bij archieven. In een tijd waarin informatie en collecties al dan niet digitaal in grote mate uitwisselbaar worden, zal deze taak (‘principe de provenance’) zeer belangrijk worden. Pro�lering gebeurt nog steeds op basis van collecties, maar de uitwisseling van expertise en ervaring wordt, net als samenwerking, in deze logica even on-misbaar. Collecties worden dan even dynamisch en veranderlijk als het museumconcept zelf, waarbij de zoektocht naar maatschappelijke relevantie de aandrijver is.

» Maatschappelijke relevantie als drijfveer van de gehele museale werking

Als maatschappelijke relevantie en het inzetten van de collectie en het museum als middel eerder dan als doel het on-derliggende en zelfs sturende idee is van een museum, hee� dit verregaande gevolgen voor de manier waarop we met objecten en bezoekers omgaan. Collecties en individuele voorwerpen worden dan immers met een maatschappelijke bril bekeken. Om het op de spits te drijven: binnen deze redenering krijgen objecten (pas) betekenis wanneer bezoekers er aandacht aan besteden. In het verleden waren het vooral de historische en kunsthistorische contexten die bepaalden of een object relevant was. Laten we duidelijk zijn: academische kennis over objecten en collecties, historische contexten en kritische kaders blij� broodnodig. Het verschil zit in het feit dat deze informatie moet ‘vertaald’ worden naar de museale context om die maatschappelijke relevantie te vinden. Deze vertaalslag kan ‘achteraf ’ gebeuren, maar idealiter wordt hier al tijdens het onderzoeksproces rekening mee gehouden, o.a. door de academische blik open te houden en ruimte te maken voor antropologische en sociaal-wetenschappelijke insteken. Dit betekent overigens dat een museologische studie vandaag de dag interdisciplinair is en niet per de�nitie thuishoort binnen een vakdiscipline als geschiedenis, kunstge-schiedenis of archeologie zoals dat in het verleden steevast het geval was. Onderzoekers kunnen zichzelf een veelvoud aan disciplines eigen maken, maar dit zijn witte raven. De sleutel ligt op onderzoeksvlak eerder op samenwerking en exper-tisedeling, binnen en buiten het museum, tussen historici, kunsthistorici, archeologen, sociale en communicatieweten-schappers, cultureel antropologen en ga zo maar door. Het museum wordt dan misschien een soort laboratorium waarin verschillende inzichten worden samengebracht om er vervolgens mee te experimenteren in afwisselende verhoudingen. Momenteel zien we deze samenwerkingsverbanden ontstaan in onderzoek waar technologie bij komt kijken.

» Het museum als ontmoetingsruimte gericht op leren en ervaring14

Tate Modern, de Bristol Museums15 en nog talrijke andere musea pro�leren zich vandaag expliciet als leeromgevingen. ‘Leren’ wordt breed benaderd, en gaat zowel over het opbouwen, delen en uitwisselen van informatie als over het creëren van ervaringen.16

Vanuit de Vlaamse context worden deze laatste opdrachten doorgaans samengebald onder de noemer ‘publiekswerking’ (destijds voor het eerst expliciet en decretaal benoemd door de Vlaamse overheid in het Museumdecreet in 1996). Op de werkvloer worden echter diverse termen gehanteerd, gaande van bemiddeling tot educatie. De publieksgerichte functie hee� de afgelopen decennia �ink aan terrein gewonnen. Kijken we naar de ontstaansgeschiedenis van musea in België, dan was deze functie aanvankelijk zowat onbestaande: vaak was zelfs een aanbevelingsbrief vereist om een museum (of

13 M. Hagedorn-Saupe, T. Jyrkkio, en A. Weij (eds), Encouraging Collections Mobility - A Way Forward for Museums in Europe (www.lending-for-europe.eu/handbook/contents/aa/0/)

14 Met dank aan Hildegarde Van Genechten, stafmedewerker publiekswerking bij FARO.15 In het kader van de lezingenreeks ‘Musea in Dialoog’ georganiseerd door FARO, het KMSKA en de stad Antwerpen, sprak Julie Finch, directeur van de

Bristol Museums over deze tendens. 16 J. H. Falk, L. D. Dierking, M. Adams, ‘Living in a Learning Society: Museums and Free-choice Learning’ in S. Macdonald (ed.), A Companion to

Museum Studies. Chicester, Wiley, 2006, pp. 323-339. E. Hooper-Greenhill, Museums and Education. London, Routledge, 2007. K. Gibbs, M. Sani, J. Thompson (eds), Lifelong Learning in Museums. A European Handbook. Ferrara, Edisai, 2007. V. Golding, Learning at the Museum Frontiers. Identity, Race and Power. Farnham, Ashgate, 2009.


114

liever: curiositeitenkabinet) te bezoeken.17 Maar gaandeweg stelden musea zich steeds meer open en het (educatieve) bewustzijn nam sterk toe. Tegen het einde van de 20e eeuw zagen, onder impuls van het Vlaamse Museumdecreet, steeds meer diensten publiekswerking het licht. Ondertussen gaat de publieksgerichte functie al lang niet meer over toeganke-lijkheid en het voorzien van informatie alleen.

Musea zijn vandaag de dag ontmoetingsplaatsen die een totaalervaring willen creëren voor hun bezoekers, een valabele vrijetijdsbesteding willen zijn, en soms ook willen samenwerken (of op zijn minst in dialoog gaan) met het publiek. Bovendien onderstrepen tal van musea in hun missie een inclusieve benadering van het publiek en maken zo duidelijk dat alles wat ze doen open en toegankelijk is voor iedereen, ongeacht achtergrond, opleiding, lee�ijd of fysieke beper-king. Daarnaast merken we dat musea zich als een netwerkorganisatie pro�leren en bewust samenwerking opzoeken met niet-culturele, maar wel maatschappelijke instellingen. Niet alleen om zo een soms moeilijk bereikbaar publiek toch te kunnen aanspreken, maar als een manier om te wegen op andere maatschappelijke domeinen. Kortom, de ‘klassieke’ publieksgerichte functie gekenmerkt door het museum dat geobjectiveerde kennis overdraagt naar het publiek (in een eenrichtingsproces), staat vandaag op de helling, of wordt op z’n minst op een gezonde manier in vraag gesteld. En dan hebben we de invloed van technologische/multimediale ontwikkelingen inherent aan de informatiemaatschappij of van pedagogische ontwikkelingen waarbij het constructivisme voortaan de toon zet, nog niet vermeld.

» Het participatieve museum

Terwijl musea er pakweg honderd jaar geleden van uitgingen dat hun collecties en gebouwen bij manier van spreken re-levantie uitademden, is dat vandaag niet meer het geval. Opvallend is dat veel historische musea met deze oefening bezig zijn. Het Museum Rotterdam, het Amsterdam Museum, het Historisches Museum in Frankfurt, maar ook dichter bij ons: het MAS, het STAM, het Stadsmus, het Bruggemuseum … trachten zichzelf te herdenken vanuit hun publiek, de ‘erfgoed-gemeenschappen’ en dus vanuit die maatschappelijke rol. Onder impuls van Nina Simons werkboek �e Participatory Museum is de intrede van het participatieve museumconcept een van de opmerkelijkste actuele trends.18 Betekenisvol zijn voor een zeer divers publiek, maatschappelijke relevantie zien als een continu proces en het delen van verantwoor-delijkheden voor allerlei processen in en rond het museum zijn richtinggevend. In de museumstudies bestaan hierrond al langer een hele reeks stromingen, die opereren onder vlaggen zoals new museology, community museology, ecomuseo-logy of participative museology of opties zoals co-curatorship, of co-creation.19 Peter van Mensch en Leontine Meijer-van Mensch wijzen daarbij ook op het belang van een concept als erfgoedgemeenschap en het optreden van erfgoedmakelaars of facilitatoren.

» De digitale wereld omarmen

Bij het nastreven van een kwaliteitsvolle inhoudelijke werking kan niet genoeg benadrukt worden hoe belangrijk het is om de digitale wereld te omarmen. Wanneer we het hebben over dynamische collecties, het uitwisselen en mobiel maken van collecties en gegevens, het museum als (sociaal) medium, als leeromgeving en participatieve ontmoetingplaats of als een lab, of over manieren om kwaliteit te ‘meten’ (zie volgende) kunnen we hier gewoonweg niet omheen.20

17 L. Nys, De intrede van het publiek. Museumbezoek in België: 1830-1914, Leuven, Universitaire Pers, 2012.18 www.participatorymuseum.org/ en de bundel S. Gesser, Das Partizipative Museum. Zwischen Teilhabe und User Generated Content. Neue

Anforderungen an kulturhistorische Ausstellungen. Bielefeld, Transcript, 2010. 19 J. Burgess, ‘L’Ecomusée du �er monde de Montréal: histoires, patrimoines et expaces urbains’ in: S. Jaumain (éd.), Les musées en mouvement.

Nouvelles conceptions, nouveaux publics (Belgique, Canada). Bruxelles, Editions de l'université de Bruxelles, 2000, pp. 167-176. G. Vanderhulst, ‘Musée: une appellation inadéquate pour un pôle de développement urbain? L'expérience de "La Fonderie"’ in : S. Jaumain (éd.), Idem, pp. 177-182. P. Vergo (ed.), �e New Museology. London, Reaktion Books, 1989. E. Crooke, ‘Museums and Community’, in S. Macdonald (ed.), A Companion to Museum Studies. Chicester, Wiley, 2006, pp. 170-185. S. Chaumier, Des musées en quête d'identité. Ecomusée versus technomusée. Paris, L'Harmattan, 2003.

20 Zie ook A. Dewdney, D. Dibosa & V. Walsh, ‘e Distributed Museum’ in: Post-Critical Museology. �eory and Practice in the Art Museum. London/New York, Routledge, pp. 189-204.


115

Volgens ICOM nam het gebruik van nieuwe media in de museumwereld een vlucht in 2012. De grote musea zoals het Centre Pompidou in Parijs of de National Gallery of Art in Washington investeren in indrukwekkende online presenta-ties. Er worden samenwerkingsverbanden gesmeed met de innovatie-industrie waardoor de nieuwste digitale toepassin-gen, vaak voorzien van geolocatiemogelijkheden, in musea te vinden zijn.21 In Vlaanderen zoeken nog veel musea naar de mogelijkheden van digitale technologie, maar zien we toch ook dat zowel in de communicatie als in de publiekswerking (educatie)stappen in de digitale wereld worden gezet. En ook in Vlaanderen wordt de samenwerking van musea met de industrie aangemoedigd, o.a. via de mogelijkheden die er binnen het kenniscentrum iMinds worden gecreëerd (http://iminds.be). Als we het over nieuwe media hebben, gaat het echter niet alleen om innovatieve presentaties of manieren om de band met het publiek te verstevigen. Technologie vormt een transversale lijn die doorheen de verschillende afdelingen van een museale organisatie snijdt. Om interessante en makkelijk toegankelijke publiekspresentaties te kunnen maken, hebben we immers nood aan aangepaste collectiemanagementsystemen, geregistreerde en gedigitaliseerde collecties vol-gens de juiste standaarden, en niet te vergeten rijke informatie en contexten over de objecten. Bovendien moeten we in staat zijn om al deze digitale gegevens op een duurzame wijze te bewaren in een digitaal depot.

» Ethiek: meer dan ooit!

Ethische codes hadden steeds een bijzondere plaats in de museumwereld, waarbij de Ethische Code van ICOM – die vooral betrekking hee� op het museumberoep als dusdanig en de omgang met de objecten – waarschijnlijk de meest bekende is.22 Volgens Laurajane Smith werd aan de hand van deze codes het klassieke (lees: statische) erfgoed- en muse-ummodel gelegitimeerd, wat zij het ‘authorized heritage discourse’ noemt.23 Als we aansluiten bij de vaststelling dat het a�oetsen van ‘maatschappelijke relevantie’ belangrijker wordt, hee� dat hier een rechtstreekse invloed op. De invulling en interpretatie van ethische codes dient dan immers veel meer gezien te worden vanuit het publiek, de erfgoedgemeen-schappen of die maatschappelijke rol. Een volgende vraag is dan ook: hoe zien die erfgoedgemeenschappen eruit? Onze musea hebben doorgaans een westerse, blanke en mannelijke stempel, maar de samenleving, en dus ook ons erfgoed, is vandaag de dag meer dan ooit gekleurd en verscheiden. Alle musea worden hiermee geconfronteerd maar het zijn vooral de voormalige ‘etnogra�sche’ musea die zich heel concreet over deze realiteit moeten buigen. De verzameling die door-heen de jaren is opgebouwd, is een regelrechte confrontatie met het koloniale westerse verleden. Van het merendeel van de voorwerpen is de auteur onbekend omdat deze informatie vanuit westers, koloniaal perspectief niet belangrijk was. De manier waarop collectiestukken werden verworven is eveneens een heikel punt: objecten werden vaak gewoonweg ontvreemd.24 De vraag naar de restitutie van voorwerpen of het teruggeven aan de ‘wettige’ eigenaar zien we dan ook wereldwijd opduiken. Trouwens, deze ethische kwestie speelt niet alleen bij niet-westerse collecties maar zien we ook bij stukken die in oorlogssituaties op een twijfelachtige manier in een museum zijn terechtgekomen.

Terecht benadrukken Peter van Mensch en Léontine Meijer-van Mensch het belang van onderhandeling en bemiddeling.In het verlengde van actor-netwerkanalyse en het oeuvre van Bruno Latour en Michel Callon, kunnen niet alleen mense-lijke makelaars en bemiddelaars maar ook objecten zelf als ‘mediators’ worden beschouwd.25

» Duurzame kwaliteitszorg

Volgens Peter van Mensch en Léontine Meijer-van Mensch staat kwaliteits- en performantiemeting momenteel in de mu-seumwereld in Europa overal op de agenda. Hierbij wordt de probleemstelling als volgt geformuleerd: Wat is de sociale of maatschappelijke relevantie van de missie van de instelling en in welke mate wordt de missie weerspiegeld in de activiteiten

21 ICOM 2012: Key developments in the museum world. http://icom.museum/uploads/media/130118_Communique_2013_key_developments_ENG.pdf (21-01-2013). De Internationale Museumdag van ICOM hee� innovatie als centraal thema.

22 T. Besterman, ‘Museum Ethics’ in S. Macdonald (ed.), A Companion to Museum Studies. Chicester, Wiley, 2006, pp. 431-441. 23 L. Smith, All Heritage Is Intangible: Critical Heritage Studies and Museums. Amsterdam, Reinwardt Academy, 2012.24 Zie ook A. Dewdney, D. Dibosa & V. Walsh ‘Reconceptualising the subject a�er post-colonialism and post-structuralism’ in: Post-Critical Museology.

�eory and Practice in the Art Museum. London/New York, Routledge, pp. 149-164.25 “Objects should be conceived relationally and are therefore means of arbitration and also ethical negotation”. Heel deze paragraaf vaart op een koers en

volgt de lijnen die uitgezet zijn in P. van Mensch & L. Meijer-Van Mensch, New Trends in Museology, Celje, Museum of recent history, 2011, p. 97.


116

en producten van het museum? Daarbij wordt gesuggereerd dat een goed museum dan een instelling is die in staat is aan te tonen welke duurzame bijdrage de producten (van deelsystemen) maken tot de missie, de inkomsten en de verdienste van het museum. Maar in één adem moet dan de (door stakeholders aan te kaarten) vraag worden meegenomen in welke mate musea bijdragen tot een duurzame toekomst voor het milieu en de samenleving.26

Van Mensch en Meijer-van Mensch benadrukken in hun trendboekje het belang van performance measurement in een hedendaagse museumwerking. Dit gaat over kwaliteitszorg, met aandacht voor het evenwicht tussen middelen en doelen alsook tussen e�ciëntie en e�ectiviteit. Hierbij formuleren ze een cruciaal inzicht, dat ook van toepassing is op deze publicatie:

“De�ning indicators (performance indicators) and using them in an evaluation process (performance measurement) assume a rational analytical model that on the one hand is generally applicable, but on the other respects the speci�city of indivi-dual institutions. Such an analysis is not value-free. �e structure of an evaluation model re�ects a vision on the nature of museums and its application involves a point of view concerning the museums’ contribution to the development of society”.27

Kwaliteitszorg, of de mogelijkheid creëren om de eigen organisatie aan de hand van verschillende indiciatoren te (zelf-)evalueren, vraagt enerzijds om een analytisch praktijkmodel, met een brede toepasbaarheid. Anderzijds moet het dui-delijk zijn dat elk model op de individuele organisatie moet worden geënt. Bovendien benadrukken ze dat elk model waardegeladen is.

Ze wijzen verder op het belang van het American Association of Museums’ Accreditation Program dat vanaf de jaren 1960 zelf, voor ze extern door een overheid zouden worden opgelegd, haalbare (attainable) professionele standaarden voor dienstverlening wilde formuleren. Het vertoog over kwaliteit was dus georiënteerd op zelfcontrole enerzijds en professio-nele standaarden anderzijds.28 In heel de wereld worden standaarden en criteria geëvalueerd. Hierbij komen ze opnieuw tot een vaststelling die mag onderstreept worden: “Standards do not represent universal truths. �ey need to be continually reviewed and updated”.29

Verder merken ze dat in diverse delen van de wereld gezocht wordt om naast de gebruikelijk geworden peer review ook met kwantitatieve indicatoren te werken, zeker omdat cijfers kunnen overtuigen. Het mee te nemen inzicht, onder meer rond het Nederlandse kwaliteitssysteem Qmus, is daarbij “not an external key, but the internal motivation to get better is key”.30 Ze kiezen ervoor om niet de huidige ICOM-de�nitie te exploiteren, maar een driehoeksmodel te gebruiken gebaseerd op systeemanalyse. De strategische verantwoordelijkheidscentra staan voor drie, onderling verbonden subsys-temen: preservatie of zorg, onderzoek en communicatie. Onder zorg volgen dan conservatie, restauratie, registratie en documentatie. Onder communicatie vallen educatie, tentoonstelling of presentatie en andere evenementen. Om dit dan operationeel te maken kan een procesanalyse gemaakt worden, om het genereren van interne en gezamenlijke eindpro-ducten in kaart te brengen. Aan dit systeemanalytisch model werden ondertussen ook andere modules gekoppeld, zoals een portfoliomethode. Daarmee wordt getracht uitspraken te doen over de mate waarin de producten (programma’s en activiteiten) van het museum een bijdrage leveren tot de missie van het museum, tot inkomsten (genereren van middelen, zoals geld) en tot ‘verdienste’ (merit, waarvoor ook het woord kwaliteit wordt gebruikt). Wie dit wenst, kan deze geavan-ceerde methode toevoegen aan de gereedschapsko�er.

Er zijn ook allerlei instrumenten om de kwaliteit van de ‘museumproducten’ zoals tentoonstellingen te meten. Zo bestaat er het systeem waarbij het woord excellence wordt toegeëigend en gekwanti�ceerd (met scores tussen contraproductief en excellent) door te peilen bij gebruikers of een tentoonstelling versterkend, betekenisvol en relevant, aansprekend, engagerend en comfortabel was: “Framework for Assessing Excellence in Exhibitions from a Visitor-experience perspec-tive”. Dit geldt ook voor de modellen en technieken die proberen iets te zeggen over de rol als kennisinstellingen en de (educatieve) impact op bezoekers, door het inschatten van “General Learning Outcomes”. Zo werden in Groot-Brittannië

26 Idem, p. 77. 27 Idem, p. 64.28 Ze beschikken tegenwoordig over een referentiedocument dat ze Characteristics of Excellence for US Museums noemen.29 P. van Mensch & L. Meijer-van Mensch, New Trends in Museology, Celje : Museum of recent history, 2011, p. 66.30 Ibidem, p. 68.


117

zelfverbeteringskaders ontwikkeld die nuttig kunnen zijn. Testen in de Reinwardt Academie maakten duidelijk wat ook in de publicatie die voor je ligt telkens herhaald wordt: er is telkens letterlijk en �guurlijk een vertaalslag nodig. Niet al-leen wetgeving, instellingen, maatschappelijke contexten, maar ook woorden zijn soms verschillend van land tot land en van taal tot taal.31

Het Nederlandse museologenkoppel stelt vast dat performantiemeting meer en meer gezien wordt als een bijkomende factor bij de criteria voor accreditatie of erkenning als museum. Toch wijzen ze er �jntjes op dat een goed museum niet noodzakelijk een instelling is die al zijn interne procedures op orde hee�: “a good museum is an institution with a clear (and sustainable) view of the contribution it makes to the development of society”.32 Opmerkelijk is dat ze er expliciet een ecologische component aan toevoegen: dat het in de jaren 2010 onderdeel zou moeten zijn van de kenmerken van een goed museum dat het zich inzet voor spaarzaam en verantwoord omgaan met afval, water, energie en natuurlijke hulp-bronnen.

Duurzaamheid zou het sleutelwoord van de 21e eeuw moeten zijn, met een brede de�nitie waarbij zowel economische, ecologische, sociale én culturele componenten worden meegenomen. Dit staat nu volop op de agenda, onder meer in de museum- en museologische netwerken in Québec en Frankrijk. Serge Chaumier en Aude Porcedda hielden recent nog een passioneel pleidooi om in tijden van crisis en voorlopig gebrek aan investeringsmiddelen net in dit domein actief te zijn en een verschil te maken: “Comment combiner les ressources �nancières, susceptibles d’être en baisse à l’avenir, et les exi-gences maintenus pour ce qui concerne les missions fondamentales, mais aussi les nouvelles préoccupations liées au dévelop-pement durable? Un modèle reste à inventer qui se cherche présentement et sur lequel de nombreuses institutions s’interrogent (...) . Selon la philosophie du développement durable, il n’y a pas de petit geste, car chacun d’entre eux compte. Ce principe fait que chacun, selon ses moyens et sa place, peut participer à une dynamique collective (...) Alors que l’on déplore si souvent la �n des grands récits et une absence d’espérance collective, il y a là potentiel à réenchanter le monde”33

» Verder werken

Als we even opnieuw naar de Museumnorm en het recente advies van de Raad vor Cultuur over het museumbestel in Nederland kijken, begrijpen we dat er ook in Vlaanderen, ook door de overheden, tegelijkertijd met verschillende inter-pretaties van het concept ‘kwaliteit(szorg)’ gewerkt wordt, met diverse systemen en logica’s. Dat hoe� geen probleem te zijn, zolang men zich bewust is van dat feit en er pragmatisch mee omgaat. De erkenning dat de werking aan een reeks criteria voldoet die in Nederland ‘de Museumnorm’ worden genoemd, wordt in Vlaanderen vertaald in een zogenaamd kwaliteitslabel. In Nederland is de opvolging daarvan een beetje meer geregeld en verzekerd. Het is goed dat ook in Vlaanderen geopteerd wordt voor zelfevaluatie en voor verbeteren versterkingsprocessen die de musea zelf kiezen en activeren. Organisaties zoals musea kunnen diverse instrumenten gebruiken om hun werking, structuren en processen te versterken. De publicatie die voor je ligt, de eraan gekoppelde instrumenten en de in 2013 te lanceren website is een van die mobiliseerbare instrumenten om stappen te zetten. Het systeem van CERIZE is zo opgebouwd dat het peilt naar wat jijzelf en de stakeholders van je organisatie prioritair vinden om aan te pakken. Vervolgens wordt gewezen naar enkele mogelijkheden om dit verder uit te bouwen. In 2010 voelde onderzoekster Laila De Bruyne aan dat er op dat ogenblik in de door haar gecontacteerde musea weinig animo was voor het gebruiken van dat soort van zelfevaluerende en -verster-kende instrumenten. We zullen zien hoe dit verder evolueert.

Daarnaast zijn er ook bredere evoluties die het individuele museum ver overstijgen. In de vorige paragraaf hebben we enkele opvallende tendensen aangestipt. In Nederland wordt door de overheid en de Raad voor Cultuur aangestuurd op een hervorming van het hele museumbestel om de nieuwe uitdagingen aan te kunnen. In Vlaanderen is een gedeeltelijk antwoord in 2008 geformuleerd en in 2012 geactualiseerd in de vorm van een Cultureel-erfgoeddecreet, dat kan opgevat worden als de (her)vorming van een erfgoedbestel. Het is goed naast de hoofddoelstelling (“vanuit een integrale en geïn-tegreerde aanpak, een cultureel-erfgoedbeleid uit te bouwen dat een kwaliteitsvolle en duurzame zorg voor en ontsluiting

31 Zie: www.inspiringlearningforall.gov.uk.32 Idem, p. 64.33 Zie S. Chaumier & A. Porcedda, ‘Les paradoxes du musée et du développement durable’, in: S. Chaumier & A. Porcedda, Musées et développement

durable. Paris, La documentation Française, 2011, pp. 9-13, p. 10 & 11 (met in deze bundel tal van inspirerende bijdragen)


118

van het cultureel erfgoed stimuleert”) de verschillende wegen in dat licht te lezen (“1° organisaties te ondersteunen voor de kwalitatieve zorg voor en ontsluiting van cultureel erfgoed; 2° een verdere ontwikkeling en toepassing te stimuleren van verschillende cultureel-erfgoedpraktijken, de museologie, de archiefwetenschap en het hedendaagse documenten-beheer, de informatie- en bibliotheekwetenschap en de etnologie; 3° een netwerk van cultureel-erfgoedorganisaties en cultureel-erfgoedgemeenschappen tot stand te brengen dat expertise ontwikkelt, uitwisselt en ter beschikking stelt, en dat de cultureel-erfgoedbeleving bij burgers erkent en vergroot.”). In het licht van wat op het einde van de voorgaande paragraaf aan de orde is gesteld, krijgt ook de bijkomende bedenking waar sprake is van “de nodige aandacht ontwikkeld voor duurzaamheid en maatschappelijke en culturele diversiteit” een bijzondere betekenis. Dit is een enorme klus die strategisch moet aangepakt worden. Hiervoor zullen, naast het voorzien van een adequate hoeveelheid middelen om dit waar te maken, toch nog enkele bijkomende hulpmiddelen en he�omen moeten gecreëerd worden. Zo wordt bijvoor-beeld erg veel verwacht van het brede participatieve proces dat moet leiden tot het schrijven en vervolgens realiseren van een ‘visienota roerend erfgoed’, die de visienota immaterieel erfgoed zal aanvullen. Ook van het inspelen op het potentieel van de Kaderconventie van de Raad van Europa (Faro, 2005) zou wel het een en ander verwacht mogen worden.

Het zal heel belangrijk zijn om pragmatisch, re�ectief-kritisch en ambitieus te werk te gaan en niet te blijven haperen op allerlei details en vormen maar ook te zien wat erachter zit en welke alternatieven er zijn. Zo zou het jammer zijn om zich blind te staren op een beeld als dat van een tempel uit de klassieke oudheid zoals die in dit boekje werd gemobiliseerd. Natuurlijk hadden ook andere metaforen en beelden gebruikt kunnen worden, te beginnen met een forum uit diezelfde oudheid. Het verschuiven van het perspectief of het gebruiken van een andere metafoor laat toe te zien dat het maar een beeld is dat geprojecteerd wordt en dat in de gereedschapsko�er allerlei instrumenten liggen voor allerlei doelstellingen. Dit geldt ook bijvoorbeeld voor de ‘vier’ functies van de ICOM-de�nitie van een museum. Het zou jammer zijn als men-sen zich daardoor laten vangen. In de vakliteratuur over musea worden allerlei alternatieve lijstjes van functies opgesomd, soms 2, 3, 4, 5 of nog veel meer functies.34 Over de ICOM-de�nitie is er overigens ook veel discussie. Maar het loont de moeite om verder te kijken en te zien dat ICOM, om alleen maar die organisatie te noemen uit de vele tientallen orga-nisaties die internationaal rond speci�eke aspecten van het museumwerk opereren, een set van interessante, op elkaar afgestemde key concepts hee�, waarin men hedendaagse discussies binnen de museologie probeert te vatten.35 Of dat er sinds 2013 een nieuwe versie van de ethische code van ICOM is, die gecombineerd kan worden met andere ethische codes voor erfgoedwerk in 21e-eeuwse maatschappelijke contexten. En vooral ook dat men toegang hee� tot allerlei collega’s (instellingen, experts ...) die in intervisie- en werkgroepen samenwerken om gezamenlijk uitdagingen aan te pakken. Het is nuttig dat ze op geregelde tijdstippen hun ervaringen proberen te vertalen in documenten en instrumenten waar anderen eventueel hun voordeel mee kunnen doen. Het initiatief om het op te pikken en eventueel aan te passen ligt dan wel bij de gebruiker of de organisatie die zichzelf wil evalueren en versterken.

34 Zie bijvoorbeeld A. Gob & N. Drouget, La muséologie. Histoire, développements, enjeux actuels, Paris, Armand Colin, 2006, hoofdstuk 1 en 2. 35 Zie: http://icom.museum/professional-standards/key-concepts-of-museology/


-JACOBS (M.), Naar rustiger vaarwater na een tocht met het reuzenrad in een onderweg samengesteld...

Documents

Transcript of -JACOBS (M.), Naar rustiger vaarwater na een tocht met het reuzenrad in een onderweg samengesteld...