جامعة نايف العربية للعلوم األمنية آلية الدراسات العليا قسم العلوم اإلدارية

الوظيفي األمنكاساته على وانع ختطيط وتنمية املسار الوظيفي من وجهة نظر العاملني يف وزارة الرتبية والتعليم

دادـــــــإع لفاضلا بن حممد بن عبد العزيزعبد العزيز

شــــــرافإ حمـمـد ســيد محــــزاوي. د. أ

إلداريةيف العلوم ا مقدمة استكماال ملتطلبات احلصول على درجة املاجستريرسالة

الرياض )م٢٠١١(هـ ١٤٣٢

اإلداريةالعلوم : قسـم الدراسة مستخلص

ختطيط وتنمية املسار الوظيفي وانعكاساته على األمن الوظيفي من وجهة نظر العاملني يف : الةـعنوان الرس وزارة التربية والتعليم

الفاضلعبد العزيز بن حممد بن عبد العزيز : بــــإعـداد الطال د سـيد محـــــزاويحممــ .د. أ : المشرف العلمي

:مشكلة الدراسة

ختطيط وتنمية املسار الوظيفي وانعكاساته على األمن الوظيفي من وجهة نظـر لتعرف على مشكلة الدراسة يف ا احنصرت .العاملني يف وزارة التربية والتعليم

:مجتمع الدراسة موظفـا ) ٤٩٠٥(عليم مبدينة الرياض وعددهم اإلمجايل املوظفني العاملني يف وزارة التربية والت من تشكل جمتمع الدراسة

.موظفا وموظفة يف أقسام البنات) ١٩٥١(موظفا يف أقسام البنني، و) ٢٩٥٤(وموظفة، بواقع :منهج الدراسة وأدواتها

.استخدم الباحث املنهج الوصفي التحليلي عن طريق املدخل املسحي باستخدام االستبانة كأداة جلمع البيانات :أهم النتائج

تدريب العاملني بوزارة التربية : مسامهات وزارة التربية والتعليم يف ختطيط وتنمية املسار الوظيفي بدرجة متوسطة هيأن - ١إثراء معلومات العاملني وصقل ، وانتقاء األفراد املؤهلني لتويل املناصب الرفيعة، ووالتعليم على إتقان القيام مبهام وظائفهم

ماكهم يف العملخربام مبا يزيد من ام وتنمية مهارا. بالبحث عن فرص عمل التفكري : أن االجتاهات القوية من قبل العاملني بوزارة التربية والتعليم حنو األمن الوظيفي هي - ٢

.الطمأنينة على مصدر الدخل الثابت، و ضعف التوافق بني التخصص والوظيفةالقلق من، وأفضل خارج الوزارة :أن املتطلبات املهمة لتخطيط وتنمية املسار الوظيفي لدعم األمن الوظيفي لدى العاملني يف وزارة التربية والتعليم هي - ٣

تطوير ، والثقة املتبادلة بني اإلدارة والعاملني، وتأسيس نظام اتصال متطور يربط بني قطاعات وزارة التربية والتعليم املختلفة .ملوظفني يف جماالت النقل والترقية والتحفيز والتدريبسياسات إدارة شؤون ا

أن املعوقات املهمة لتخطيط وتنمية املسار الوظيفي اليت حتول دون حتقيق األمن الوظيفي لدى العاملني يف وزارة التربية - ٤الربامج التدريبية الالزمة لتحسني قلة ، وقلة عدد الوظائف اليت ميكن أن يترقى أو ينتقل إليها املوظف :والتعليم بدرجة قوية هي .عدم وجود خطة واضحة لتحديد فرص الترقي داخل املسارات الوظيفية، ومستويات أداء العاملني

:أهم التوصيات . تأسيس نظام اتصال متطور بني إدارات وزارات التربية والتعليم - ١ متقدمة داخل اململكة وخارجها يف جمال ختطيط وتنمية املسار تزويد العاملني يف إدارات التربية والعليم بدورات تدريبية - ٢

.الوظيفيإثراء املسارات الوظيفية بالوظائف املتخصصة اليت متنح العاملني فرصا أكرب للترقي يف نطاق التخصص الوظيفي ومتطلبات - ٣

.شغله

- أ -

Department : Administrative Sciences.

STUDY SUMMARY Study Title: Job Track Planning and Development Reflections upon Job Security from the Point

of Views of Ministry of Education Staff Members.

Student : Abdulaziz Bin Mohammed Bin Abdulaziz Alfadhel

Advisor : Prof. Dr. Mohamed Sayed Hamzawy

Research Problem : The research problem is summarized in recognizing job track planning and development reflections upon job security from the point of views of Ministry of Education staff members. Study Population : The study population consists of Ministry of Education staff members in Riyadh with a total of (4905) employees distributed as (2954) in boys education department and (1951) in girls education department. Research Methodology : The researcher used the survey analytical methodology via survey by questionnaire as a research methodology to collect data. Main Results : 1 - Ministry of Educations moderate participations in Job track planning and development are : training staff members to perfect their job tasks, selecting qualified individuals to reach higher positions and enriching staff members information and experiences to increase their commitment in work. 2 - Ministry of Education staff members strong attitudes towards job security are : thinking about seeking for better work chance outside Ministry of Education, worry about disagreement between job and specialization and save about fixed income salary. 3 - The important requirement of job track planning and development to support Ministry of Education staff members job security are : establishing a developed communication system to join different Ministry of Education sectors, common trust between management and staff members and development policies of employees affairs department in the fields of transportation, promotion, motivation, and training. 4 - The most important job track planning and development obstacles retard Ministry of Education staff members job security achievement are : decrease in jobs required to promote or transport the employee in, decrease in training programs required to improve performance levels and absence of clear plan to determine promotions opportunities inside job tracks. Main Recommendations : 1 - Establishing a developed communication system to join different Ministry of Education departments. 2 - Providing Ministry of Education Staff member with a developed training programs inside and outside Kingdom of Saudi Arabia in job track planning and development fields. 3 - Enriching job tracks specialized jobs required to provide staff members with more promotions opportunities in specialization field and occupying requirements.

- ب -

- ج -

إهــــــــــداء

صـاحب الحـزم والعـزم والمبـادئ الســاميةىإل

إلى من لـم تعرف المداهنة والنفاق طـريـقا إليه

إلى من صدق مع نفـسـه وأرضـى ربـه وضمـــيره فعـاش حـــرا

وأنصفـني بأمـانة.. إلى من يؤمن بأن الرأي أمانة

إلى صاحب القلب األبيـض الطـاهر

ــرف والكــرم والحـنانرمز الش

فملك القلوب بإحسان ٠٠من مد يـد العون للبعيد والقريب

إلى من يرافقني طيفه في آل مكان

حتى رأيته في صفحات الكتب بين السـطور وفواصل الجـمل

من أسمع صوته وسط ضجيج النهـار

ومع هدوء السحر

لحياةف سيرة وآلمات ستبقى معينا على عبء هذه امن خل

ودافعا للتقدم في آل شرف

إلى من خلف دمعة ندية على جفون أحبائه

٠٠٠إلى روحه الشامخة

حمــمد عبداهللا الصـالـح/ خايل )رمحه اهللا(

- د -

شكر وتقدير :يطيب لي أن أتقدم بوافر الشكر والتقدير ز ل د العزي ايف بن عب ر ن ة صاحب السمو الملكي األمي ر الداخلي اني وزي يس النائب الث ورئ

المجلس األعلى لجامعة نايف العربية للعلوم األمنية، ، نائب وزير الداخليةصاحب السمو الملكي األمير أحمد بن عبد العزيزو

وم ة للعل ايف العربي ة ن ا في جامع على ما قدموه لي وإلخواني من فرص الستكمال الدراسات العلي .األمنية

آما أتوجه بالشكر والتقدير ز بن صقر الغامدي لمعالي األس يس جا تاذ الدآتور عبد العزي وم رئ ة للعل ايف العربي ة ن مع

د األمنية ة ، عرفانا بما يقدمه من جه ا بالجامع رامج الدراسات العلي ملحوظ ومشكور في تطوير ب ، اين فيهـــورعايته للدارس عميد آلية الدراسات العليا،عامر بن خضير الكبيسيادة األستاذ الدآتور ـــوسع

ي إلدارية رئيس قسم العلوم ا يمحمد سيد حمزاو الدآتور األستاذوسعادة ذي أشرف عل الذه ر في إنجاز ه ر األث ة أآب ه القيم سديدة وتوجيهات ه ال ان آلرائ ذي آ ا، وال ا ومعلم دا وموجه مرش

، الرسالة .جميع أعضاء هيئة التدريس بقسم العلوم اإلداريةوالشكر موصول ل

ل ه بجزي ا أتوج ان آم شكر والعرف ة لعضويال شة ال لجن الة مناق ى الرس م عل عادة والحك سة الدآتور األستاذ د الطراون دآتور ، تحسين بن أحم شد وسعادة ال د الروي ى سليمان بن محم عل

.ديدة التي آان لها فضل في إثراء هذه الرسالة في صيغتها النهائيةستوجيهاتهما ال سعادة األستاذ الدآتور محمد فتحي محمودلمتنان وال يفوتني أن أتقدم بعظيم الشكر واال

رجل العلم واألخالق الذي ضحى بوقته وراحته، فله الشكر عرفانا بما قدمه لنا، وله مع آل ذآرى دعوة طيبة من قلوب عامرة بحبه،

والكثيرالذي قدم الكثير نخرصاآل حزام بن خرصان / األستاذ خي وصديقي وأستاذيألوومواقف مشرفة صورة , فكانت له أياد بيضاء علينا جميعا, مة طيلة فترة الدراسةلي وللزمالء عا

أسال اهللا أن يجزيه . فهو قدوة لكل خير ومعرفته آل الفخر, أرقى وأسمى صور الوفاء والطيب ، الجزاء وأن يلبسه لباس الصحة والعافية عنا خيروالصديق الذي قل مثيله في هذا رفيق دربي يالعزيز العنقر خالد بن عبد/ األستاذو

فشكرا لصاحب ، والمشورة لي النصيحةىالزمن، والذي وقف معي وساندي وشد من عزمي وأبد . الجميل

ع دير لجمي ة ويطيب لي أن أتقدم بوافر الشكر والتق ة بمدين وان وزارة التربي املين في دي الع .ني خير الجزاءعلى حسن تجاوبهم وصادق تعاونهم جزاهم اهللا ع الرياض ،،،، وآخر دعوانا أن الحمد هللا رب العالمين

- ه -

قائمة احملتويات

الصفحة املوضوع أ مستخلص الدراسة باللغة العـــــربية - ب مستخلص الدراسة باللغة اإلنجليزية - جـ إهـــــــــــــــداء - د شكر وتقـــــدير - هـ قائمة المحتويات - ط قائمة الجــــداول - ل قائمة المالحـــق - م قائمة األشكال -

١ مشكلة الدراسة وأبعادها : الفصل األول ٢ مقدمة الدراســــة - ٤ مشكلة الدراســـة - ٦ تساؤالت الدراسة - ٦ أهداف الدراســـــة - ٧ أهمية الدراســـــة - ٨ حدود الدراســـــة - ٨ الدراسةمصطلحات مفاهيم و-

١١ الخلفية النظرية للدراسة : الفصل الثاني ١٢ اإلطار النظري: أوال

١٤ تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ١٤ تخطيط وتنمية المسار الوظيفي مفهوم - ١٦ تخطيط وتنمية المسار الوظيفيأهمية - ٢٠ أهداف تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ٢٢ مراحل المسار الوظيفي -

- هـ -

- و -

الصفحة املوضوع ٢٥ مميزات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ٣٠ مجاالت تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ٣٠ أنواع المسارات الوظيفية -

٣٣ أبعاد المسارات الوظيفية -

٣٧ مراحل تخطيط وتنمية المسار الوظيفي -

٣٧ ظيفي متطلبات نجاح تخطيط وتنمية المسار الو -

٤١ دور الموظف في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي -

٤٣ دور المنظمة في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي -

٤٦ األمن الوظيفي - ٤٦ مفهوم األمن الوظيفي -

٤٧ أهمية األمن الوظيفي وأبعاده -

٥١ النظريات المفسرة لألمن الوظيفي - ٦٠ الوظيفي واألمن الوظيفيالعالقة بين تخطيط وتنمية المسار -ق األمن ـــــمعوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقي -

الوظيفي ٦٤

٦٤ المعوقات اإلدارية - ٦٥ المعوقات البشرية -

٦٦ المعوقات الفنية -

٦٧ المعوقات المالية -

٦٨ وزارة التربية والتعليم - ٦٨ نشأتها وتطورها - ٧٠ داف وزارة التربية والتعليم أه - ٧١ الهيكل التنظيمي لوزارة التربية والتعليم -

- ز -

الصفحة املوضوع ٧٤ الدراسات السابقة : ثانيا

٧٤ الدراسات السابقة -

٧٩ التعقيب على الدراسات السابقة -

٨٢ اإلجراءات المنهجية للدراسة : الفصل الثالث

٨٣ منهج الدراســـة -

٨٣ تمع الدراسة مج-

٨٤ عينة الدراسة -

٨٥ أداة الدراســـة -

٨٦ إجراءات التطبيق واختبارات الصدق والثبات -

٩٠ األساليب اإلحصائية -

٩٢ عرض وتحليل بيانات الدراسة ومناقشة نتائجها : الفصل الرابع

٩٤ خصائص مفردات الدراسة : أوال -

ا - ساهمة وزا :ثاني دى م سار م ة الم يط وتنمي ي تخط يم ف ة والتعل رة التربي

الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها١٠٠

١٠٨ اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي: ثالثا -

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن : رابعا -

الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم١١٤

ق : خامسا - ي تحول دون تحقي وظيفي الت معوقات تخطيط وتنمية المسار ال

األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم١٢٢

ا - ة المب: سادس تالف رؤي و اخ وثين نح اختالف ح ة ب اور الدراس مح

متغيراتهم الشخصية والوظيفية١٢٨

- ح -

الصفحة املوضوع ١٥٥ النتائج والتوصيات: الفصل الخامس

١٥٦ نتائج الدراسة

ور األول - ائج المح يط (نت ي تخط يم ف ة والتعل ساهمة وزارة التربي دى م م ) وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها

١٥٦

يم نحو األمن (نتائج المحور الثاني - ة والتعل وزارة التربي اتجاهات العاملين ب ) الوظيفي

١٥٧

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة (نتائج المحور الثالث - ) لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

١٥٨

نمية المسار الوظيفي التي تحول معوقات تخطيط وت(نتائج المحور الرابع - )دون تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

١٥٩

دراسة باختالف متغيراتهم اختالف رؤية المبحوثين نحو محاور ال(نتائج - )الوظيفية الشخصية

١٦٠

١٦٦ توصيات الدراسة

١٦٩ المراجعقائمة المصادر و ١٧٧ المالحق

- ط -

قائمة اجلداول الصفحة الموضوع رقم الجدول

سار )١( ل الم باعها خالل مراح ى إش سعى الموظف إل ي ي ات الت االحتياج الوظيفي

٢٤

٨٤ توزيع أداة الدراسة )٢(

٨٧ معامالت صدق االستبانة )٣(

٨٩ معامل ثبات أداة الدراسة )٤(

٩٤ مفردات الدراسة وفقا للعمرتوزيع )٥(

٩٥ للمؤهل التعليميتوزيع مفردات الدراسة وفقا )٦(

٩٦ للمرتبة الوظيفية وفقا مفردات الدراسةتوزيع )٧(

٩٨ للراتب الشهريتوزيع مفردات الدراسة وفقا )٨(

٩٩ لعدد سنوات الخبرة في مجال العمل وفقا مفردات الدراسةتوزيع )٩(

ة قا وف مفردات الدراسة توزيع )١٠( لعدد الدورات التدريبية في تخطيط وتنمي المسار الوظيفي

١٠٠

سار )١١( ة الم يط وتنمي ي تخط يم ف ة والتعل ساهمة وزارة التربي دى م م الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها

١٠١

١٠٨ اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي )١٢(

وظيفي متطلبات تخطيط وتنمي )١٣( دعم األمن ال ة ل ة المسار الوظيفي الالزم لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

١١٥

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن )١٤( الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

١٢٢

- ي -

الصفحة الموضوع رقم الجدول

اي )١٥( ل التب ائج تحلي ين نت وثين ف ة المبح ة رؤي يط وتنمي ات تخط النعكاس المسار الوظيفي على األمن الوظيفي باختالف متغير العمر

١٢٩

)١٦( ساهمة رؤية المبحوثين فيلداللة الفروق ) LSD(نتائج اختبار لمدى م

ة ن وجه وظيفي م سار ال ة الم ي تخطيط وتنمي يم ف ة والتعل وزارة التربي فئات العمرنظر العاملين بها باختالف

١٣١

)١٧( ار ائج اختب روق ) LSD(نت ة الف يلدالل وثين ف ة المبح ات رؤي التجاه

ات اختالف فئ وظيفي ب ن ال و األم يم نح ة والتعل وزارة التربي املين ب الع العمر

١٣٢

)١٨( ار ائج اختب روق ) LSD(نت ة الف يلدالل وثينف ة المبح ات رؤي لمعوق

وظيفي تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحو ل دون تحقيق األمن ال ليم باختالف فئات العمرلدى العاملين في وزارة التربية والتع

١٣٣

)١٩( اين ل التب ائج تحلي ينت وثين ف ة المبح ة رؤي يط وتنمي ات تخط النعكاس

المسار الوظيفي على األمن الوظيفي باختالف متغير المؤهل التعليمي١٣٧

)٢٠( ساهمة رؤية المبحوثين فيفروق لداللة ال ) LSD(نتائج اختبار لمدى م

ة ن وجه وظيفي م سار ال ة الم ي تخطيط وتنمي يم ف ة والتعل وزارة التربي نظر العاملين بها باختالف فئات المؤهل التعليمي

١٣٩

)٢١( ار ائج اختب روق ) LSD(نت ة الف يلدالل وثين ف ة المبح ات رؤي التجاه

ن و األم يم نح ة والتعل وزارة التربي املين ب ات الع اختالف فئ وظيفي ب ال المؤهل التعليمي

١٤٠

)٢٢( ار ائج اختب روق ) LSD(نت ة الف يلدالل وثين ف ة المبح ات رؤي لمتطلب

دى وظيفي ل ن ال دعم األم ة ل وظيفي الالزم سار ال ة الم يط وتنمي تخط العاملين في وزارة التربية والتعليم باختالف فئات المؤهل التعليمي

١٤٢

)٢٣( ل التب ائج تحلي ياين نت وثين ف ة المبح ة رؤي يط وتنمي ات تخط النعكاس

باختالف متغير المرتبة الوظيفيةالمسار الوظيفي على األمن الوظيفي١٤٥

- ك -

الصفحة الموضوع رقم الجدول

اين )٢٤( ل التب ائج تحلي ينت وثين ف ة المبح ة رؤي يط وتنمي ات تخط النعكاس راتب الشهريالمسار الوظيفي على األمن الوظيفي باختالف متغير ال

١٤٧

)٢٥( ار ائج اختب روق ) LSD(نت ة الف يلدالل وثين ف ة المبح ات رؤي لمتطلب

دى وظيفي ل ن ال دعم األم ة ل وظيفي الالزم سار ال ة الم يط وتنمي تخط

العاملين في وزارة التربية والتعليم باختالف فئات الراتب الشهري

١٤٩

)٢٦( اين ل التب ائج تحلي ينت وثين ف ة المبح ة النعك رؤي يط وتنمي ات تخط اس

نوات دد س ر ع اختالف متغي وظيفي ب ن ال ى األم وظيفي عل سار ال الم الخبرة في مجال العمل

١٥١

)٢٧( اين ل التب ائج تحلي ينت وثين ف ة المبح ة رؤي يط وتنمي ات تخط النعكاس

دورات دد ال ر ع اختالف متغي وظيفي ب ن ال ى األم وظيفي عل سار ال الم ار الوظيفيالتدريبية في تخطيط وتنمية المس

١٥٣

- ل -

املالحققائمة

الصفحة الموضوع رقم الملحق

١٧٨ أداة الدراسة في صيغتها األوليــة )١(

١٨٦ قائمة بأسماء المحكمين ووظائفهم )٢(

١٨٨ أداة الدراسة في صيغتها النهائية )٣(

@ @

- م -

األشكالقائمة

الصفحة الموضوع الشكلرقم

٣١ نموذج المسار الوظيفي التقليدي )١(

٣٣ نموذج المسار الوظيفي الشبكي )٢(

٣٣ أبعاد المسار الوظيفي )٣(

٥٢ التدرج الهرمي للحاجات اإلنسانية )٤(

٧٢ الهيكل التنظيمي لتعليم البنين )٥(

٧٣ الهيكل التنظيمي لتعليم البنات )٦(

- ١ -

األولالفصل مشكلة الدراسة وأبعادها

مقدمة الدراســــة

مشكلة الدراســـة

تساؤالت الدراسة

أهداف الدراســــة

أهمية الدراســــة

حدود الدراســــة

مفاهيم ومصطلحات الدراسة

- ٢ -

الفصل األول

بعادهاأمشكلة الدراسة و

:مقدمة الدراسة

از العملية اإلدارية، لذلك حرصت إدارة يعد العنصر البشري محور ارتك

عمليات االختيار توسعت في تحليل الوظائف وتصنيفها والموارد البشرية على

، ورسم البرامج المتعلقة باألفراد،واالستقطاب والتعيين، ووضع السياسات

وتخطيط الموارد البشرية آخطوة مبدئية لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي

. للعاملين

ة هو إن اله ة منظم املين في أي وظيفي للع دف من تخطيط وتنمية المسار ال

رفع قدراتهم وتنمية مهاراتهم وصقل خبراتهم بما يتفق مع رغباتهم وميولهم نحو

املين داف الع ق أه ا، أي يحق ل هادف ل العم ا، لجع ون به ي يقوم ة الت الوظيف

ا نعكس إيجاب ا ي ة، وبم ة للمنظم ي إطار األهداف العام ى تحسين الشخصية ف عل

ار ين واالختي ن التعي ة ع سلبية الناتج أثيرات ال ي الت ة، لتالف ام للمنظم األداء الع

العشوائي للعاملين، والذي قد يؤدي إلى تعيينهم أو ترقيتهم في وظائف ال تتفق مع

مستوى األداء انخفاض ميولهم وانتماءاتهم وقدراتهم ومهاراتهم، مما يترتب عليه

وظيفي ات السلبية نحو العمل في ضوء نمو االتجاه ان (وانخفاض الرضا ال الطوي

سيف، م .)١٨ص، م١٩٩٥ وال ن ث ي وم تقرار التنظيم دام االس م( انع ،الطج

ه في ضوء نتيجة تزايد .)٦٣ص، م٢٠٠٠ سرب من رك العمل والت ة في ت الرغب

.تضاؤل الشعور باألمن الوظيفي

ة العربي ية والتعليم قطاع الترب ولما آان سعودية مسؤول عن في المملك ة ال

ع إعداد النشء لتحمل تبعات التنمية والتطوير في المجاالت آافة، آان البد من تمت

ال منسوبيه بمهارات وقدرات مرتفعة تسهم في دعم أمنهم الوظيفي من خالل اإلقب

- ٣ -

دار، اءة واقت وظيفي على العمل وإنجازه بكف ة المسار ال ا يتطلب تخطيط وتنمي مم

ا للعاملين بوزارة وظيفي في ضوء م األمن ال شعور ب التربية والتعليم بما يعكس ال

ن ه م ا تمنح ة، وم ة والثانوي ه األولي باع الحتياجات ن إش شاغلها م ة ل ه الوظيف تتيح

ستقبلية، ة والم ه اآلني ق طموحات ى تحقي ادرا عل ه ق ل يجعل صدر دخ ة وم مكان

.لالستفادة من إيجابيات ذلك في تحسين وتطوير مستويات األداء

ا لمسه في وقد تولد لدى الباحث اإلحساس بأهمية هذه الدراسة من خالل م

املين ض الع ستوى أداء بع دني م ن ت يم م ة والتعل وزارة التربي ه ب ال عمل مج

ن در م ل ق د التعرض ألق أثرهم عن ه وت ل أو ترآ ن العم ال م ي االنتق تهم ف ورغب

ة ال الضغوط، بسبب عدم التوافق بينهم وبين المهام الوظيفية، أو تعيينهم في وظيف

ق ديهم القل تتفق مع ميولهم واهتماماتهم وقدراتهم ومهاراتهم وخبراتهم، مما يولد ل

شكالت رة الم ستويات األداء وآث اض م م انخف ن ث ل، وم ي العم ة ف دم الرغب وع

. والبطء في إنجاز األعمال

د توق سابقة تناول ات ال س الدراس يط الم ين تخط ة ب أثيرات المتبادل ار الت

وظيفي ن ال وظيفي واألم ري , ال ة المطي رامج ) م٢٠٠٩(آدراس ت الب ي تناول الت

وظيفي، ودراسة وادي وماضي ) م٢٠٠٧(التدريبية وعالقتها بالتخطيط للمسار ال

زة، ة اإلسالمية بغ دراء في الجامع وظيفي للم سار ال ي استعرضت تخطيط الم الت

ي تناولت الصراعات الشخص ) م٢٠٠٦(ودراسة الخرب ى الت اتها عل ية وانعكاس

وظيفي، إال ن ال ا األم ا أنه ت جميع سار أغفل يط الم ين تخط رة ب ة المباش العالق

يلة ة آوس ك العالق ان تل د أرآ ة توطي الرغم من أهمي وظيفي، ب وظيفي واألمن ال ال

لضمان وضع الرجل المناسب في المكان المناسب بما يترتب عليه ارتفاع مستوى

دافهم الرضا الوظيفي للعاملين، و ق أه شعور العاملين باألمن الوظيفي الالزم لتحقي

الهم ادة إقب ه زي ا يترتب علي ستقبلية، مم ة والم اتهم اآلني اتهم وطموح وتلبية احتياج

م تحسين داع، ومن ث د واإلب ار والتجدي ى االبتك درتهم عل اع ق ل، وارتف ى العم عل

- ٤ -

دافه ق أه ى تحقي ساعد المنظمات عل د ت ة ق درجات متباين ق األداء ب أقصى ا، لتحقي

ي س ائج الت ن النت ة م تفادة ممكن اء اهللا وف اس ة إن ش ذه الدراس ا ه ل إليه ، تتوص

سار ام بتخطيط الم ي االهتم ا ف تفادة منه شابهة لالس ى القطاعات الم ا عل وتعميمه

ك الوظيفي آوسيلة فعالة لضمان تنمية الشعور باألمن الوظيفي وما يترتب على ذل

.داءلألت من الحصول على أفضل مستويا

:مشكلة الدراسة

ي واء ف د س ى ح ات عل راد والمنظم دى بعض األف رة القاصرة ل أدت النظات ن الحاج ر ع ض النظ صادية بغ ات االقت ة الحاج يلة لتلبي ل آوس اذ العم اتخال المواصفات املين، وإغف ين الع ة ب روق الفردي االجتماعية والنفسية، وتجاهل الف

ع به ب أن يتمت ي يج ؤهالت الت نقالت والم ة الت ة، وسياس ل وظيفي اغل آ ا شد ى تحدي درة عل دم الق ة ع ة نتيج رامج التدريبي ن الب تفادة م دم االس شوائية، وع العى ة للمناصب األعل ين في الوظائف أو الترقي االحتياجات التدريبية، واعتماد التعيدني ى ت دأ الجدارة إل ة بالوساطة والمحسوبية، وتجاهل مب ة المدعوم على األقدمي

املين تنقصهم م ذه ستويات األداء نتيجة وجود عدد من الع ول واالهتمامات به المية ذه الوظيف وافرت ه ارات ، وإذا ت رات والمه صهم الخب ات تنق ول واالهتمام المي

رة الالزمة للوفاء بمهام الوظيفة ه وآث االة ب ، مما يترتب عليه إهمال العمل والالمبا ة افتق سرب، نتيج ي الت ة ف اب والرغب تمرار الغي الزم لالس وظيفي ال ن ال د األم

.واإلقبال على العملدمها، ولما آان نجاح واستمرار المنظمات ال يرتبط بجودة الخدمات التي تق

ستويات األداء ى النهوض بم بقدر ما يرتبط بالكوادر البشرية المؤهلة والقادرة عل

ي، (ومواآبة التجديد والتحسين المستمر للخدمات ان )٥٧٢م، ص ٢٠٠٧عالق ، آ

ار واالستقطاب ة من االختي املين بداي البد من تخطيط وتنمية المسار الوظيفي للع

د، (والتعيين للكوادر البشرية المؤهلة والمناسبة للوظائف المتاحة م ، ٢٠٠٥محم

دها )٧١ص وادر لتزوي ذه الك ، مع مراعاة الدقة في تحديد االحتياجات التدريبية له

- ٥ -

ام بإشباع ببرامج تدريبية تكسبها الم ة باالهتم ل، ونهاي ان العم هارات الالزمة إلتق

دافهم احتياجات العاملين المادية والنفسية واالجتماعية، ومساعدتهم على تحقيق أه

في إطار األهداف العامة للمنظمات وبما يقابل طموحاتهم اآلنية والمستقبلية بشكل

ا ة في النج ى العمل بحماس والرغب ال عل ح المتواصل، فبجانب يدفعهم إلى اإلقب

ام األجور والرواتب وظيفي، ونظ تقرار ال وافز واالس ة والح ة والدافعي وفير الثق ت

يد، (العادل، وبيئة العمل المادية المناسبة ، يجب الحرص )١٦٧م، ص٢٠٠٤رش

ار وظيفي، واختي على تخطيط وتنمية المسار الوظيفي للعاملين بما يحقق األمن ال

ى الوظيفة المناسبة التي ت حقق أهداف وتلبي احتياجات الموظف، حيث يترتب عل

رامج ن الب تفادة م ى االس درة عل دم الق وظيفي ع سار ال ة الم يط وتنمي ال تخط إغف

ة هي ضعف ة، وتكون المحصلة النهائي د والتكلف د الوقت والجه ة، وتبدي التدريبي

شوائية ق أهداف المنظمات في ضوء الع ى تحقي مستويات األداء وعدم القدرة عل

ؤهلين ر م ر مناسبين أو غي أفراد غي سبب شغل الوظائف ب سود ب ذي ت والتخبط ال

املين ى الع ة وعل ى المنظم لبا عل ره س للقيام بمهام العمل المطلوب، مما ينعكس أث

اب جودة م وغي تج من انخفاض مستوى أدائه بها، فاألثر السلبي على العاملين ين

ى سلبي عل ر ال ه، واألث دل دوران طء مع م وب اض ة المنظمعمله ضمن انخف يت

إلدارة، (المكاسب المتوقعة أو ارتفاع معدالت الخسائر ة ل رات المهني مرآز الخب

).٢٢م، ص٢٠٠٩

األمن ومن منطلق شعور ب ة ال وظيفي لتنمي ة المسار ال ة تخطيط وتنمي أهمي

ى أفضل الوظيفي الالزم لزيادة درجات الوالء للعاملين وضمان قيامهم بالعمل عل

ل وجه، وزياد ة قدرتهم على مواجهة المشكالت وإنجاز العمل في أقصر وقت وبأق

ى ا إل الي وحاجته ي العصر الح ام الوظائف ف د مه ق تعق د، ومن منطل ة وجه تكلف

فرص قلةعاملين يتمتعون بمهارات وقدرات مرتفعة للوفاء بمهام العمل في ضوء

- ٦ -

وظيفي ل املين المسار الوظيفي التي تفرض االهتمام بتخطيط المسار ال ورت لع تبل

: مشكلة الدراسة في السؤال الرئيس التالي

ما انعكاسات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على األمن الوظيفي من وجهة نظر العاملين في وزارة التربية والتعليم ؟

:تساؤالت الدراسة

عدة أسئلة فرعية يحاول الباحث التساؤل الرئيس للدراسة يتفرع عن

: وهي،ااإلجابة عنه

إلى أي مدى تسهم وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار - ١

الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها ؟

ما اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي ؟ - ٢

ما متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي - ٣

العاملين في وزارة التربية والتعليم ؟ لدى

ما معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن - ٤

الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم ؟

حول محاور المبحوثين آراء فروق ذات داللة إحصائية في هل هناك - ٥

الوظيفية ؟ الدراسة وفقا لمتغيراتهم الشخصية و

:أهداف الدراسة

انعكاسات تخطيط وتنمية المسار تسعى هذه الدراسة إلى التعرف على

، من وجهة نظر العاملين في وزارة التربية والتعليمالوظيفي على األمن الوظيفي

:من خالل التعرف على

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ١

. ن وجهة نظر العاملين بهام

. اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي - ٢

- ٧ -

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى - ٣

. العاملين في وزارة التربية والتعليم

تحقيق األمن معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون - ٤

.الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

حول المبحوثين آراءما إذا آان هناك فروق ذات داللة إحصائية في - ٥

.محاور الدراسة باختالف متغيراتهم الشخصية والوظيفية

:أهمية الدراسة

ة األ - ١ ة النظري ة الموضوع :همي ن حيوي ة م ذه الدراس ة ه ق أهمي ذي تنبث ال

وظيفي تتناوله وهو ى األمن ال وظيفي عل ة المسار ال من انعكاسات تخطيط وتنمي

يم ة والتعل ي وزارة التربي املين ف ة نظر الع ي, وجه ي الفكر األمن ه ف نظرا لحداثت

ات الت , واإلداري ة الدراس ة وقل ي اإلدارة األمني ه ف ت إلي م ي تطرق د عل ى ح ، فعل

شكل مب ت ب ة تطرق د دراس سار الباحث ال توج يط الم ين تخط ة ب ى العالق ر إل اش

.الوظيفي واألمن الوظيفي

راآم ى الت ضيفه إل ع أن ت ا يتوق ذه الدراسة فيم ة له ة العلمي رز األهمي آما تب

ي توضح ات الت سق المعلوم ة بن ة األمني د المكتب الل تزوي ن خ ي م دى المعرف م

وظيف ة المسار ال ا، مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمي املين به ي للع

ات وظيفي، ومتطلب ن ال و األم يم نح ة والتعل وزارة التربي املين ب ات الع واتجاه

ات تنباط معوق وظيفي، الس دعم األمن ال ة ل تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزم

.تخطيط المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي

ة - ٢ النتائج التي يؤمل قية لهذه الدراسة في تبرز األهمية التطبي:األهمية العملي

ا سفر عنه ي أن ت ساهم ف د ت ي ق يط وت ، والت راءات لتخط اذ إج سار اتخ ة الم نمي

يم الوظيفي في المنظمات ة والتعل املين في وزارة التربي ة شعور الع ، بهدف تنمي

ي , باألمن الوظيفي وظيفي والت دان األمن ال ومن ثم تالفي السلبيات الناتجة عن فق

- ٨ -

ة في يترت والء والرغب ستويات ال دني م ا انخفاض معدالت األداء نتيجة ت ب عليه

املين ات الع ل الحتياج باع العم عف إش سبب ض ه ب سرب من ل والت رك العم ت

ستقبلية، أو عدم ة والم االجتماعية والمادية والنفسية، وعدم وفائه بطموحاتهم اآلني

اء العمل في ضوء ام وأعب اء بمه ى الوف عدم مناسبة مؤهالتهم قدرة العاملين عل

د الوقت و ه تبدي ا يترتب علي ل، مم ام العم اراتهم لمه اق ومه ة وإخف د والتكلف الجه

. في تحقيق أهدافهاالمنظمات

:حدود الدراسة

:هي لدراسة اهذه حدود

:الحدود الموضوعية – ١

انعكاسات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الدراسة على تناول اقتصرت

. من وجهة نظر العاملين في وزارة التربية والتعليملوظيفيعلى األمن ا

: الحدود البشرية - ٢

.العاملين في وزارة التربية والتعليم الدراسة على اقتصرت

:الحدود المكانية - ٣

.وزارة التربية والتعليم بمدينة الرياض

:نيةالحدود الزم - ٤

ام ذه الباحثق داد ه ة بإع ام اخالل الدراس امعي الع ـ ١٤٣٢لدراسي الج ه

. م٢٠١١الموافق

: الدراسة مصطلحاتمفاهيم و

:تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ١

الخط الطريقة المستطيلة في الشيء، يقال خط الخطة " : في اللغة التخطيط

" أقدم على األمور وسار نحو تحقيقهااخطها واختطها، خططا وتخطيطا، أي : أي

.)٦١٢ صم،٢٠٠٣، يالفيروزآباد(

- ٩ -

عملية تتضمن وضع مجموعة من االفتراضات " : في االصطالح التخطيط حول الوضع في المستقبل، ثم وضع خطة تبين األهداف المطلوب الوصول إليها خالل فترة محددة، واإلمكانات الواجب توافرها لتحقيق هذه األهداف وآيفية

م، ٢٠٠٦النمر وآخرون، ("طلوبةاستخدام هذه اإلمكانات بالكفاءة والفعالية الم ).٩٦-٩٥ص صم، ٢٠٠٠الفيومي، " (نمى الشيء ينمو إذا آثر وزاد" : في اللغة التنمية

.)٣٧١ص

د على توافر مدخالت تسهم عن عملية تبادلية تعتم" : في االصطالح التنمية

مخرجات تساعد على تحقيق النماء ريق عمليات فعالة في الحصول علىط

).٣٢م، ص١٩٩٦الهلباوي، " (فراد المجتمعوالتطور أل

عملية مشترآة بين اإلدارة " : في االصطالح تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

والموظف تتضمن إعداد الفرد لمراحل سير وظيفي متصاعدة وتحديد المهارات

عالقي، " (المطلوبة من تعليم وتدريب أو تحديد الوقت الزمني لعبور آل مرحلة

).٥٧١م، ص٢٠٠٧

الجهود :هذه الدراسة بأنه في ويعرف تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

المشترآة بين وزارة التربية والتعليم والعاملين بها لتدريبهم على إتقان القيام

وأهدافهم الوظيفية لتحقيق تطلعاتهم المستقبليةوظائفهمإعدادهم ل وهمبمهام

يضمن اآتساب المهارات الخاصة وبماوزارة للالخاصة في إطار األهداف العامة

. لكل مرحلة وظيفية

:األمن الوظيفي - ٢

:، قال تعالى يانةـــــ، واألمانة ضد الخاألمن ضد الخوف ":األمن في اللغة

® ü”Ï% ©! $# Ο ßγ yϑyèôÛ r& ⎯ ÏiΒ 8íθã_ Νßγ oΨ tΒ# u™uρ ô⎯ ÏiΒ ¤∃öθyz ⟨ )وهذا يوضح )٤ ، آيةقريش ،

).١٦٣، ص١ ج،م٢٠٠٥ن منظور، اب ("أهمية األمــن لإلنســان

- ١٠ -

جمعها وظائف، ووظف الشيء على نفسه ووظفه " :اللغة في الوظيفة

).٢٤٠، ص١٥م، ج٢٠٠٥ابن منظور، " (ألزمها إياه : توظيفا

ى مصدر " :األمن الوظيفي في االصطالح ة عل إحساس الموظف بالطمأنين

صراعات ا ه لل دم تعرض ل، وع ي العم تقراره ف ى اس ه، وعل ة دخل لتنظيمي

).٧م، ص٢٠٠٦الخرب، " (والشخصية وضغوط العمل

إشباع الوظيفة لالحتياجات : ويعرف األمن الوظيفي في هذه الدراسة بأنه

اآلنية والمستقبلية للعاملين في وزارة التربية والتعليم اجتماعيا ونفسيا وماديا، بما

العمل، وعدم ، واستقرارهم فيتجاه وظائفهمينعكس إيجابا على شعورهم

لضغوط نتيجة الصراعات التنظيمية والشخصية وضغوط العمل التي لتعرضهم

. تجعلهم يشعرون بعدم مالءمة الوظيفة لهم

- ١١ -

يالفصل الثان اخللفية النظرية للدراسة

اإلطار النظــــــري : أوال

الدراسات السابقة : ثانيا

- ١٢ -

الفصل الثاني

الخلفية النظرية للدراسة

اإلطار النظري: أوال

يمكن أن يساعد تخطيط وتنمية المسار الوظيفي في تهيئة الظروف المناسبة

املين ساب الع راءات وإآ سيط اإلج الل تب ن خ ك م وظيفي، وذل ن ال ق األم لتحقي

ى تطوير درتهم عل د من ق ا يزي القدرة على أداء مهام أعمالهم بكفاءة وفاعلية، مم

ة في مواصلته، و ه والرغب ال علي ادة اإلقب تحسين األداء، ومن ثم حب العمل وزي

ين ابق ب ق والتط ق التواف ي تحقي وظيفي ف سار ال ة الم يط وتنمي سهم تخط ث ي حي

. األفراد وبين الوظائف التي يتقلدونها

ة درجات متباين وظيفي في تحسين األداء ب ويسهم تخطيط وتنمية المسار ال

ة عن طريق تنمية ام الوظيف مهارات العاملين وصقل خبراتهم وتحسين أدائهم لمه

سلبية نحو العمل المناطة بهم، لتالفي التأثيرات السلبية الناتجة عن االتجاهات ال

دام ى انع ؤدي إل ي ت يالت تقرار التنظيم وظيفي االس األمن ال شعور ب ضاؤل ال وت

.)٦٣ص، م٢٠٠٠ ،الطجم(

وظيفي هو الهدف ة المسار لذلك آان األمن ال وخى من تخطيط وتنمي المت

ى ه من خالل الوظيفي من خالل العمل عل ين الموظف ووظيفت ق التوافق ب تحقي

مدخلين األول فردي يتضمن تنمية مهارات األفراد لتمكينهم من حسن أداء العمل

ي اني تنظيم وظيفي، والث ق الرضا ال شودة وتحقي دافهم المن ق أه ضمن تحقي ا ي بم

لوضع الفرد المناسب ) آالتدريب والنقل والترقية (اليب اإلدارية يتضمن اتباع األس

رد المناسب في المكان زة، وأهداف الف لتحقيق أهداف المنظمة في اإلنتاجية المتمي

اهر (وم به من عمل ــــــــــفي الرضا عن العمل والشعور بقيمة ما يق م، ٢٠٠٧، م

ى )٥٢٣-٥٢٢ص ص ات عل رص المنظم ذلك تح يط وتنمي ، ل سار تخط ة الم

- ١٣ -

المتوافقة مع اختيار الوظيفة بداية من الوظيفي للعاملين بما يحقق األمن الوظيفي،

ان ي المك ب ف رد المناس ع الف اغليها أي وض ارات ش صائص ومه ؤهالت وخ م

ام ن اإللم ه م ي تمكن ة الت البرامج التدريبي د الموظف ب رورا بتزوي ب، وم المناس

ى جودة مخرجات العمل الكامل بمهام وظيفته ومسؤولياتها، ونه الحرص عل اية ب

التي تعبر عن تحسن مستويات األداء لتالفي السلبيات الناتجة عن ضعف تخطيط

).٢٢م، ص٢٠٠٩مرآز الخبرات المهنية لإلدارة، (المسار الوظيفي

ات الفكر د من أدبي ى العدي وقد اعتمد الباحث في إعداد اإلطار النظري عل

شرية إدارة ا اإلداري في مجال وارد الب ة ، لم سانية، ، واإلدارة العام ات اإلن والعالق

ة محاور تغطي خمسري على ، واشتمل اإلطار النظ ، واألمن الوظيفي واالتجاهات

وظي سار ال ة الم يط وتنمي وظيفي تخط ن ال ى األم اته عل اول ،في وانعكاس ث تن حي

ور األول وظيفي المح سار ال ة الم يط وتنمي ه، تخط تعراض مفهوم الل اس ن خ م

وظيفي و ،أهدافهو، وأهميته زات ، مراحل المسار ال ة المسار وممي تخطيط وتنمي

وظيفي ة، ال سارات الوظيفي اد الم ة، وأبع سارات الوظيفي واع الم ه، وأن ، ومجاالت

ة المسار ، ومراحل تخطيط وتنمية المسار الوظيفي ومتطلبات نجاح تخطيط وتنمي

ة في تخطيط الوظيفي، وظيفي ودور آل من الموظف والمنظم ة المسار ال . وتنمي

ه، األمن الوظيفي وتناول المحور الثاني ات من خالل استعراض مفهوم والنظري

وظيفي، ن ال سرة لألم هالمف اده و،وأهميت ث . أبع اول المحور الثال ين وتن ة ب العالق

ع وتناول المحور ا . تخطيط وتنمية المسار الوظيفي واألمن الوظيفي ات لراب معوق

سا ة الم يط وتنمي وظيفي تخط ن ال ق األم ول دون تحقي ي تح وظيفي الت ا . ر ال بينم

ور اول المح امستن يم وزارة الخ ة والتعل شأة التربي تعراض الن الل اس ن خ م

. والتطور، واألهداف والمهام، والهيكل التنظيمي

- ١٤ -

:تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

تحقيق يرآز المعنى العام واألساسي لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي على

التوافق والتطابق بين األفراد من جهة، وبين الوظائف التي يتقلدونها من جهة

بعدة خطوات في المنظمات أخرى، وهذا يستدعي قيام إدارة الموارد البشرية

عدة وسائل الآتشاف ما إذا آان هناك توافق بين الفرد وبين وظيفته من خالل

المسار الوظيفي، ومراآز التقييم وبحوث يأتي في مقدمتها تقييم األداء، ومختبرات

الرضا بهدف اآتشاف المشكالت والمعوقات التي تحول دون تنمية وتطوير

م، ٢٠٠٧ماهر، (المسار الوظيفي والتي تنعكس سلبا على األمـــــــن الوظيفي

). ٥٢٩-٥٢٢ص ص

:مفهوم تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ١

المسار الوظيفي آوظيفة من مية وتنتخطيط ) م٢٠٠٥( عقيلي عرف

عملية تنظيمية تقوم إدارة الموارد البشرية : "وظائف إدارة الموارد البشرية بأنها

من خاللها برسم األطر العامة التي على أساسها يتحدد المستقبل الوظيفي للموارد

البشرية العاملة في المنظمة، وخط سير حياتها الوظيفية فيها منذ تعيينها حتى

من خالل تحديد احتماالت حرآة تنقالتها الوظيفية رأسيا إلحالة على التقاعدا

وأفقيا وما يمكنها تحقيقه من طموحات مستقبلية في مجاالت العمل في إطار فرص

.٥٤٧ص" الترقي الوظيفي المتاحة

تخطيط وتنمية المسار الوظيفي في ضوء الهدف ) م٢٠٠٧(وعرف ماهر

خططة تسعى إلحداث توافق بين الفرد والوظيفة التي يشغلها عملية م: "منها بأنها

" لزيادة إنتاجية المنظمة وفي الوقت نفسه تحقيق الرضا الوظيفي للعاملين

.٥٢١ص

أن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي مسؤولية ) م٢٠٠٢(ويرى عبد الباقي

من خالل مسؤولية الفرد في تنمية مساره الوظيفي: "الموظف نفسه، فيعرفه بأنه

- ١٥ -

ما يخططه بنفسه لحياته الوظيفية ومساره المهني في صياغة أهداف واقعية وقابلة

للتحقيق في إطار تقييمه لقدراته واهتماماته وميوله نحو الفرص الوظيفية المتاحة

.٢٨٦ص" التي تحقق نموه المهني

فيرى أن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي مسؤولية ) م٢٠٠٨(أما أبو بكر

نشاط منظم تضعه المنظمة ألفرادها بهدف إثراء : "نظمة، فيعرفه بأنه الم

المعلومات وصقل الخبرات وتنمية المهارات التي تؤثر على مستقبلهم الوظيفي

.٢٠٠ص" نوعا واتجاها

أن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي مسؤولية ) م٢٠٠٧(يرى عالقي بينما

عملية مشترآة بين اإلدارة : " بأنه مشترآة بين الموظف والمنظمة ، فيعرفه

والموظف تتضمن إعداد الفرد لمراحل سير وظيفي متصاعدة وتحديد المهارات

.٥٧١ص" المطلوبة من تعليم وتدريب أو تحديد الوقت الزمني لعبور آل مرحلة

:تنطوي على تخطيط وتنمية المسار الوظيفي عمليةيتضح مما سبق أن

.ظمة والموظفمسؤولية مشترآة بين المن -

.تتوالها إدارة الموارد البشرية -

رسم األطر العامة التي على أساسها يتحدد المستقبل الوظيفي للموارد البشرية -

.العاملة في المنظمة

تحديد احتماالت الترقي والتدرج في المناصب الوظيفية حسب الفرص -

.المتاحة

.إعداد الموظف لمراحل سير وظيفي متصاعدة -

مية مهارات وصقل خبرات وإثراء معلومات الموظف حسب آل العمل على تن -

.منصب وظيفي يتقلده

تحديد المهارات المطلوبة من تعليم وتدريب أو تحديد الوقت الزمني لعبور آل -

.مرحلة

- ١٦ -

:أهمية تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ٢

وظيفي ة المسار ال ى دوره في ترجع أهمية تخطيط وتنمي رد إل إآساب الف

ساب القد ى سرعة اآت ساعده عل ي ت ه، أو الت رات والمهارات الالزمة إلنجاز عمل

رامج ا تتيحه ب تخطيط المهارات، أو االستفادة من البرامج التدريبية من خالل م

وظيفي سار ال ة الم نوتنمي رات م قل خب ارات وص ة مه ات وتنمي راء معلوم إث

و ي تط سهم ف ضل ي شكل أف ل ب ن أداء العم نهم م املين لتمكي املين الع ير أداء الع

سه ي الوقت نف وظيفي، وف األمن ال شعور ب ادة ال ل وزي ادة رضاهم عن العم وزي

.تحسين اإلنتاجية

ماهر، (وتعزى أهمية تخطيط وتنمية المسار الوظيفــي إلى ما يلي

) :م٢٠٠٧

تحقيق أهداف العاملين والمنظمات، حيث يسعى تخطيط وتنمية المسار -

مناسب في المكان المناسب مما يساعد على زيادة الوظيفي إلى وضع الرجل ال

.رضا األفراد عن العمل، وفي الوقت نفسه زيادة اإلنتاجية والربح

غياب جهود تخطيط وتنمية يجلبتخفيف القيود على حرآة العاملين، حيث -

قيودا على حرآة ترقية ونقل العاملين، مما قد يضر بالصالح المسار الوظيفي

وتنمية المسار الوظيفي التي تساعد على يط جهود تخطمنهم، بعكس تفعيل

.إطالق إمكانيات األفراد وتشجعهم على االبتكار واإلبداع

ضغوطا على المنظمات يحدث التغير التقني المتسارع : الحد من تقادم العمالة -

التطورات االقتصادية والتغيرات في ويجبرها على مواآبة العصر في ضوء

نوعا من التقادم في مهارات العاملين التي تجلب مستهلكين أذواق ونوعيات ال

في بعض الوظائف، مما يسبب ضغط نفسي على العاملين نتيجة شعورهم

بانخفاض أهميتهم وهدم مناسبتهم للوظيفة، بجانب نشأة ضغوط وصراعات

العمل، ولذلك تسهم أنشطة تخطيط وتنمية المسار الوظيفي آالتدريب والنقل

- ١٧ -

في تنشيط مهارات العاملين وتجديدها، وإآسابهم مهارات جديدة واالستغناء

بجانب اإلبقاء على تؤهلهم لمواآبة التغيرات والتطورات في البيئة الخارجية،

.أصحاب المهارات التي يمكن االستفادة منها في مجاالت عمل أخرى

ظيفي بالرغم من ارتفاع تكلفة تخطيط وتنمية المسار الو: خفض تكلفة العمالة -

إنتاجية العمالة التي يحسن تخطيط وتنمية في المنظمات الناجحة، إال أن

نتيجة تعيين الفرد المناسب في المكان مسارها الوظيفي تفوق هذه النفقات

المناسب لطموحاته وتطلعاته، مما يزيد من اإلقبال على العمل، ومن ثم

ي تخطيط مسار ، بعكس المنظمات غير الناجحة التي تخفق فيتحسن األداء

العاملين بها ويحدث التخبط واإلزدواجية وعدم القدرة على االستفادة من

وضع الرجل المناسب في المكان المناسب، مما يترتب عليه تضاعف الخسائر

).٥٢٥ص(

) :م٢٠٠٧(ويضيف عالقي

نمو طموحات األفراد نحو مستقبل وظيفي ناجح في ضوء تطور المستوى -

.ارد البشريةالتعليمي العام للمو

زيادة جاذبية المنظمات التي تسعى إلى االهتمام بتخطيط وتنمية المسار -

، باإلضافة إلى احتفاظها بالكوادر البشرية الموهوبة الوظيفي للعاملين بها

.والطموحة

تحديد المنظمات التي تخطط المستقبل الوظيفي لموظفيها أو تشارك في -

مطلوب منهم، باإلضافة إلى تحديد تخطيطه توقعاتها من مستوى األداء ال

.معالم الطريق والفرص والخيارات المتاحة أمامهم في المستقبل

يساعد تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الموظفين عن طريق تنمية مهاراتهم -

وإثراء معلوماتهم وصقل خبراتهم لتحسين أداءهم وإنتاجيتهم، ويسد الفجوة

.بين قدرات الفرد ومتطلبات الوظيفة

- ١٨ -

تساعد برامج تخطيط وتنمية المسار الوظيفي المنظمة في التعرف على -

األفراد المؤهلين لتولي المناصب القيادية واإلدارية والمهنية الرفيعة، ومن ثم

توجيههم إلى برامج التدريب والتنمية التي ستمكنهم من الوصول إلى هذه

.المناصب

قبل اإلدارة بالتنمية الوظيفية وإتاحة تقود اإلدارة الجيدة واالهتمام المتنامي من -

مدى االرتباط الفرص إلى توفير قوة بشرية منتجة، وآلما أدرك الموظفون

، آلما زاد رضاهم وأمنهم بين آفاءتهم وقدراتهم، وبين الفرص المتاحة للتقدم

.ةوالئهم وإخالصهم للمنظمالوظيفي و

ار الوظيفي حاالت من مواجهة المنظمات التي ال تهتم بتخطيط وتنمية المس -

التكدس واالختناقات في الهيكل التنظيمي والوظائف، مما يترتب عليه جمود

نظام الترقيات عبر جميع المستويات التنظيمية، مما ينعكس سلبا على دافعية

.األفراد وعطائهم في العمل

ينعكس إتاحة الفرص للموظفين، ومساعدتهم على التنمية الوظيفية، وفتح -

التطور التي ترفع من آفاءتهم وتحسن فرصهم الوظيفية إيجابا على مجاالت

سمعة المنظمة خارجيا ويزيد من قدرتها على استقطاب الكفاءات البشرية من

).٥٧٥-٥٧٤ص ص(الخارج

) :م٢٠٠٦ (ويضيف المرسي

ؤدي مساعدة العاملين في صياغة ت: ضمان توفير الكفاءات المميزة مستقبال -

جاتهم وأهدافهم وطموحاتهم الشخصية نحو األهداف التنظيمية وتشكيل احتيا

احتماالت توافر الكفاءات المناسبة لمواجهة االحتماالت المتغيرة من إلى زيادة

.العمالة المؤهلة المدربة بالنسبة للمنظمة

تفضل : تحسين قدرة المنظمة على جذب العمالة المؤهلة والمحافظة عليها -

تحاق بالمنظمات التي تهتم بتحقيق طموحاتهم الوظيفية العمالة المؤهلة االل

- ١٩ -

ومستقبلهم المهني، حيث يساعد هذا االهتمام على تحقيق األمن الوظيفي

.للمنظمةوتنمية االنتماء والوالء

أدت سيطرة العولمة والشرآات متعددة الجنسيات على : تشجيع تنوع الثقافات -

البشرية من حيث الجنسية واللون االقتصاد العالمي إلى تنوع قاعدة الموارد

يجعل عبر المسارات الوظيفية الفرص المهنية تنوعوالنوع والقيم، وعليه فإن

.من تنوع هذه الثقافات أمرا مرغوبا وواقعا ملموسا

تجعل المنظمات التي تهتم بتطوير وتنمية المسار : تحسين سمعة المنظمة -

ج عنها في المجتمعات واألماآن آافة، مما المهني العاملين بها أداة جيدة للتروي

.يحسن من صورتها ويكسبها مكانة مرموقة بين المنظمات

اآتشاف األفراد المؤهلين وتوجيههم إلى برامج التدريب والتنمية التي تمكنهم - ).٣٨٠-٣٧٨ص ص(من تولي المناصب القيادية والمهنية

) :م٢٠٠٩(ويضيف مرآز الخبرات المهنية لإلدارة معاناة التي تترتب على عدم القدرة على تخطيط وتنمية المسار المهني ال -

والتأثير السلبي الناجم عن ذلك والذي يتمثل في خفض معدالت األداء، وانخفاض جودة العمل وبطء معدل دورانه وما يترتب على ذلك من خسائر

.للمنظمة .في فرص التوظفتعد المسارات المهنية هدفا استراتيجيا لتحقيق المساواة -يعد المسار المهني ألي شخص أحد المدخالت الرئيسة لجودة الحياة في -

مجملها في ضوء زيادة مساحات الحرية والقدرة على الحرآة في العصر الراهن، مما يشكل وسيلة ضغط على أصحاب األعمال لتوفير فرص أفضل

.لإلشباع المسار الوظيفيي في ظل بطء النمو االقتصادي، مما محدودية فرص تنمية المسار الوظيف -

يرسخ أهمية تخطيط المسار الوظيفي لتحقيق أهداف المسار المهني للموظف ).٢٢ص(

- ٢٠ -

ويرى الباحث أن أهمية تخطيط وتنمية المسار الوظيفي تبدأ من إيجاد فرص متعددة للترقيات وفق ميول واهتمامات آل موظف، وحساب فرص الربح

مسار وظيفي يحقق ترقيات سريعة، ولكن امتيازاته والخسائر، فقد يتوافر وحوافزه أقل، وقد يتواجد مسار وظيفي يحقق للموظف أرباح أآثر، ولكن فرص الترقيات أقل نتيجة التكالب على هذا المسار، ولذلك يعتمد تخطيط وتنمية المسار

. الوظيفي على رغبة الموظف في المقام األول قبل ميوله واهتماماته :هداف تخطيط وتنمية المسار الوظيفي أ - ٣

الهدف الرئيس من تخطيط وتنمية المسار الوظيفي هو وضع الرجل

المناسب في المكان المناسب، مع مراعاة التغيرات في البيئة الخارجية والداخلية،

بمعنى العمل على إآساب العاملين المهارات التي تتفق مع التطور التقني

نفسه تواآب التغيرات في طرق وأساليب اإلنتاج، وآذلك المعاصر، وفي الوقت

فرص الترقي الوظيفي المتاحة مستقبال بما يتفق مع سياسات النقل والترقية

والتعيين واالستقطاب واالختيار وغيرها من سياسات إدارة الموارد البشرية التي

ة على منح ال يمكن تنفيذها إال في ظل وجود الكوادر البشرية المؤهلة والقادر

المنظمة ميزة المرونة والقدرة على التكيف مع مقتضيات المواقف اآلنية

.والمستقبلية

) :م٢٠٠٦المرسي، (وأهم أهداف تخطيط وتنمية المسار الوظيفي هي

مواآبة التغير التدريجي في احتياجات العاملين واهتماماتهم وميولهم بتغير -

تي تستدعي تغيير استراتيجيات المنظمة الزمن للتوافق مع هذه المتغيرات ال

وإظهار قدر من المرونة لتحقيق الكفاءة والفاعلية من خالل االستفادة من

تساعد على التوفيق مميزات تخطيط المسار الوظيفي آوسيلة فعالة يمكن أن

االحتياجات الفردية والتنظيمية لتحقيق رضا العاملين وأمنهم الوظيفي بين

مائهم ووالئهم الوظيفي، وفي الوقت نفسه تحقيق األهداف وزيادة درجات انت

.االستراتيجية للمنظمة

- ٢١ -

تقويم قدرات األفراد ومهاراتهم باستخدام أساليب التقييم المناسبة آمقاييس -

، ومراآز التي تحدد مدى االلتزام بهتقييم األداء، ومختبرات المسار الوظيفي

ن أن تسهم في اآتشاف وتحليل التقييم، وبحوث الرضا آوسائل فعالة يمك

).٣٩٦ص(المشكالت والمعوقات التي تواجه تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

) :م٢٠٠٨(ويضيف أبو بكر

تطوير سياسات إدارة الموارد البشرية في مجاالت النقل والترقية والتحفيز -

.والتدريب والتقييم

لبشرية فيما يتعلق بتحديد تحقيق التنسيق والتكامل في نظم إدارة الموارد ا -

فرص العمل والبحث عن الكفاءات المتميزة الستقطابها، ووضع نظم ولوائح

مرنة وموضوعية لتحديد التعيين والرواتب والمكافآت وغيرها من سياسات

).٢٢١ص(استثمار الموارد البشرية

) :م٢٠٠٠(ويضيف عبد الباقي

لعائلة واألصدقاء واالستمتاع بالحياة، تحقيق التوازن بين الوظيفة والمنظمة وا -

ومنح الموظف الفرصة لتحقيق وضع اجتماعي ومكانة اجتماعية مرموقة من

.خالل أعمال قد تخرج عن نطاق وظيفته

المساهمة في تحقيق التميز من خالل تكوين دوافع قوية لتحديث وتطوير -

ئفهم لتقديم أفكار قدرات العاملين وإمكاناتهم وإآسابهم آل جديد في مجال وظا

).٢٧٩ص(غير تقليدية في مجال العمل

وبرى الباحث أن أهم أهداف تخطيط وتنمية المسار الوظيفي هو تحقيق

األمن الوظيفي للعاملين بتلبية رغباتهم وإشباع طموحاتهم اآلنية والمستقبلية

.ووضعه في المسار الوظيفي الذي يلبي احتياجاتهم بقدر اإلمكان

- ٢٢ -

:حل المسار الوظيفيمرا - ٤

:يمر الموظف خالل حياته الوظيفية بأربعة مراحل هي :مرحلة االستكشاف -أ

ديد الوظائف التي ين الفرد في المنظمة من خالل تحي تعقبل أو معتبدأ

في ضوء القيم الذاتية ورغباتهم وطموحاتهمهتماماتهما األفراد وميولع تتوافق م

أ األفراد في تجميع المعلومات عن الوظائف والمهن من ويبد. والفروق الفردية

وبعد التعرف على نوعية . ووسائل اإلعالمالزمالء واألصدقاء وأفراد األسرة

، يسعون الآتساب جوانب المعرفة الوظائف التي تتفق مع ميولهم واهتماماتهم

وتحدث مرحلة . ئفوالمهارات المطلوبة لاللتحاق بهذه النوعية من الوظا

من العمر عندما يكون الثالثيندون سن الخامسة عشرة إلى ستكشاف من سناال

وتقوم المنظمة . الفرد في مرحلة التعليم الثانوي أو الجامعي أو حديث التخرج

التأقلم والتوافق ثخالل هذه المرحلة بتوجيه الملتحقين الجدد بالعمل إلحدا

إلحساس باأللفة مع الوظيفة االجتماعي مع بيئة العمل لمساعدة العاملين على ا

ويصاب الموظف في هذه المرحلة بالتردد والقلق وعدم االستقرار خوفا . الجديدة

من أن يكون قد التحق بالوظيفة غير المناسبة له،ويسعى الآتشاف المجاالت

الوظيفية المتاحة والتي قد تتناسب أآثر من وجهة نظره مع ميوله واهتماماته

). ٥٧٩م، ص٢٠٠٧عالقي، (ومؤهالته :التأسيسمرحلة - ب

يكتسب الفرد مهارات ومعارف متنوعة خالل مرحلة االستكشاف، مما التي يساعده بشكل أآبر على رسم مساره الوظيفي في ضوء إمكاناته وقدراته

وإذا لم ينجح الفرد في . تضعه على بداية الطريق لرسم حياته الوظيفية المستقبليةوغالبا ما ينجح . ظيفي المناسب، فقد ينتقل إلى منظمة أخرىاختيار المجال الو

، فيقوم بتنويع أنشطة الفرد خالل هذه المرحلة في إيجاد المجال الوظيفي المناسبويحتاج الموظف إلى من . العمل التي تثبت أقدامه في المنظمة في وظيفة دائمة

- ٢٣ -

مثابة الصديق يسانده للنجاح في ذلك، لذلك يجب أن يكون رئيسه المباشر ب ).٣٩٥م، ص٢٠٠٩، عالقي(والمستشار الذي يوجهه

:الحفاظ الوظيفيمرحلة - جـ

يهتم الموظف خالل هذه المرحلة بتطوير مهاراته ومعلوماته الوظيفية، على اإلنجاز والمساهمة في تحقيق والمحافظة على إدراك اآلخرين لقدراته

الة رصيدا آبيرا من الخبرة ويمتلك الموظف في هذه الح. أهداف المنظمةوتزداد . والمعرفة واإللمام الوظيفي، ويمكن أن يستخدم آمدرب للعاملين الجدد

مشارآته في مراجعة وتصميم سياسات المنظمة أو أهدافها وتوجيه العاملين بها ).٢٢٩م، ص٢٠٠٨أبو بكر، ( :وخالل هذه المرحلة يجد الموظف نفسه أمام ثالث مسارات منفصلة

. االستمرار في المسار الوظيفي بنفس المستوى الذي أنهى به مرحلة التأسيس -

.ويحتاج ذلك إلى مزيدا من الجهد من الفرد والمنظمة

الرآود الذي يعد بداية نهاية المسار الوظيفي، وربما يؤدي إلى فقد الموظف -

.لوظيفته

طلب ذلك وقد يت. التقدم في المسار الوظيفي إلى أعلى عن طريق الترقية -

البحث عن وظيفة جديدة ذات مستوى أعلى حتى لو آانت خارج المنظمة

). ٧٣م، ص٢٠٠٩ماهر، ( :االنفصال الوظيفي أو التقاعدمرحلة - د

تتضمن هذه المرحلة خروج الموظف من المنظمة وانتهاء مستقبله الوظيفي

في ضوء قلة فيها، حيث يسعى إلى التأقلم مع الوضع الجديد ومراجعة حساباته

ويسعى الفرد خالل هذه المرحلة إلى القيام . المسؤوليات وزيادة وقت الفراغ

وقد يرفض البعض االستسالم . برحالت وأنشطة ترفيهية تشغله عن حالة الفراغ

في منظمة أخرى، أو يسعى إلنشاء آاستشاري لهذه المرحلة فيبحث عن عمل

).٢٩٧م، ص٢٠٠٢عبد الباقي، (عمل خاص له

- ٢٤ -

توجهات ومكتسبات الموظفين تختلف خالل هذه المراحل نيالحظ أو

الوظيفية باختالف الفروق الفردية ومستوى الطموحات فيما بينهم، ويوضح

.أهم هذه االختالفات خالل المراحل العمرية المختلفة) ١(الجدول رقم )١(جدول رقم

ار الوظيفياالحتياجات التي يسعى الموظف إلى إشباعها خالل مراحل المس

مراحل المسار الوظيفي

مرحلة التاسيس المراحل

سنة٢٤ – ٢٢من

التقدممرحلة

سنة٣٩ – ٢٥من

مرحلة حفظ المكاسب

سنة٤٥ – ٤٠من االنسحابمرحلة

سنة فأآثر٥٥من

ى - النشاطات الوظيفية رص عل الح

د ساب المزي اآت

ة ن المعرف م

ي ارة ف والمه

.العمل

تعداد - ول االس لقب

.التوجيهات

ذات ى ال االعتماد عل

ل وير العم ي تط ف

.وتحسين القدرات

ل وين جي وم بتك يق

ن اني م ث

.المساعدين

رين شارك اآلخ ي

.تجاربه

ى المتطلبات النفسية اد عل االعتم

ي رين ف اآلخ

ى صول عل الح

.المنافع

ذات ى ال االعتماد عل

ى صول عل ي الح ف

.المنافع

ى اد عل االعتم

ب ي إش رين ف اع اآلخ

.االحتياجات

ارج ب أدوار خ لع

.مكان العمل

تأآيد الذات احترام النفس اإلنجاز واالستقاللية األمن الوظيفي أهم االحتياجات

).٥٧٩م، ص٢٠٠٧عالقي، : (المصدر

:ما يلي ) ١(يتضح من الجدول رفم

ارة - ١ ة والمه ساب المعرف ى اآت تتضمن مرحلة التأسيس حرص الموظف عل

ر دون في العم شكل آبي ول التوجيهات ب تعداده لقب دي اس ه يب ذا يجعل ل، وه

ى تذمر أو اعتراض، باإلضافة إلى االعتماد على اآلخرين في الحصول عل

.المنافع، ويحتاج الموظف خالل هذه الفترة إلى األمن الوظيفي الالزم

لخصائصا

- ٢٥ -

ن أما مرحلة التقدم فيعتمد الموظف فيها على نفسه في تطوير العمل وتحسي - ٢

القدرات اعتمادا على الخبرات السابقة التي اآتسبها خالل مرحلة التأسيس،

ذه اج الموظف خالل ه افع، ويحت ى المن سبة للحصول عل وآذلك الحال بالن

. المرحلة إلى الشعور باإلنجاز واالستقاللية

ن - ٣ اني م ل ث وين جي ب بتك ظ المكاس ة حف الل مرحل ف خ وم الموظ يق

ع االعتم ساعدين، م اج الم ه، ويحت باع احتياجات ي إش رين ف ى اآلخ اد عل

الموظف خالل هذه المرحلة إلى التقدير واالحترام عن جهوده وتاريخه في

.خدمة المنظمة

نحهم من - ٤ خالل مرحلة االنسحاب يشارك الموظف اآلخرين في تجاربه ويم

ى ل، والحرص عل يط العم ارج مح ب أدوار خ ى لع افة إل ه، باإلض خبرات

.ات وأنه ال زال يمتلك الكثيرتأآيد الذ

: تخطيط وتنمية المسار الوظيفي مميزات - ٥

يحقق تخطيط وتنمية المسار الوظيفي فوائد متعددة للمنظمات والمديرين

: واألفراد وأنشطة الموارد البشرية آما يتضح مما يلي

) :م٢٠٠٥محمد، (مميزات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على مستوى المنظمة -أ

من خالل زيادة قدرات األفراد في وظائفهم الحالية، ودعم : بناء المهارات -

.قدراتهم للتكيف مع التطور التقني ومتطلبات مهام العمل الجديدة

من خالل توفير معلومات عن قدرات وطموحات : توفير المهارات والمواهب -

ناسب، ومن ثم تحقيق الفرد المناسب في المكان الماألفراد للتمكن من وضع

.التوافق بين االحتياجات التنظيمية واإلمكانيات الفردية

يساعد تقليل القوى المتعارضة وخفض ضغوط العمل : اإلنتاجية والمعنوية -

على رفع معدالت اإلنتاجية، مما يترتب عليه رفع الروح المعنوية للعاملين

.ى المتاحةوبذل الجهد للحصول على الترقية للمناصب األعل

- ٢٦ -

إثارة دافعية العاملين نحو العمل من خالل توفير مناخ العمل : الدافعية -

.المناسب لإلبداع واالبتكار وتحقيق النمو الشخصي في إطار النمو التنظيمي

من خالل تنمية مجموعة متميزة من العاملين وتأهيلهم لتقلد : التقدم داخليا -

.المناصب األعلى

).٣٤٨-٣٤٧ص ص(الذهنية للمنظمة تحسين الصورة -

البحث المنظم عن األفراد المؤهلين الذين يتمتعون بمهارات : االستقطاب -

معينة، وتشجيعهم على التقدم للعمل في المنظمات، باألعداد المناسبة، وفي

الوقت المناسب، النتقاء األنسب من بينهم، تلبية لالحتياجات الوظيفية للمنظمة

).٤٥٩ صم،٢٠٠٤رشيد، (

عملية الحصول على العدد الصحيح من األفراد : تخطيط الموارد البشرية -

وبطريقة أخرى فإن تخطيط . المؤهلين للوظائف المناسبة وفي الوقت المناسب

األفراد (الموارد البشرية هو نظام توافق أو مقابلة عرض األفراد داخليا

مع الوظائف ) هم أو البحث عنهمالذين سيتم تعيين(، وخارجيا )الموجودين فعال

م، ٢٠٠٥محمد، (المتاحة التي تتوقع المنظمة وجودها عبر فترة زمنية محددة

). ٧١ص

توفير وقت المنظمة، ألن منهج تخطيط وتنمية المسار الوظيفي ال يتطلب -

واالنتقال لمكان التعلم أو تدعي ترك المنظمةتسااللتزام بجداول محددة

، بل يمكن للشخص أو ط وتنمية المسار الوظيفيالتدريب على تخطجي

األشخاص التعلم أثناء العمل، وفي الوقت الذي ال يؤثر على مهام ومسؤوليات

).٢٦٦م، ص١٩٩٩هيجان، (الفرد

محمد، ( والمشرفيننالمديريمميزات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على مستوى - ب

) :م٢٠٠٥

المديرين واألفراد فيما يتعلق بأدائهم الحالي زيادة فرص االتصال الفعال بين -

- ٢٧ -

.والمحتمل

تزويد المديرين والمشرفين بمعلومات أفضل عن احتياجات : المعلومات -

القوى العاملة الحالية والمستقبلية لتنمية مهاراتهم وتغيير نماذج استخدام

.مهاراتهم حسب طبيعة الوظيفة التي يتقلدونها

ة المديرين والمشرفين على توضيح األهداف مساعد: توضيح األهداف -

.الرئيسية والفرعية وآيفية توافقها مع مهام األفراد وأهدافهم الشخصية

مساعدة المديرين على مناقشة آيفية اآتساب العاملين : مسؤولية التنمية -

بيعة عملهم، وآيفية اتخاذ قرارات صعبة في طلمهارات معينة تحتاجها

.لترقية والنقل أو إنهاء خدمة بعض العاملينمجاالت االختيار وا

االهتمام بتقييم األداء من خالل مناقشة أداء األفراد، وتوضيح نقاط القوة -

.والضعف في أدائهم

بناء االلتزام والرغبة في االستجابة لمتطلبات األداء الفعال : الدافعية -

).٣٤٩-٣٤٨ص ص(والتحديات الجديدة

:)م١٩٩٩(ويضيف هيجان

تمكين المديرين من التعامل مباشرة مع القضايا والمشكالت التي تهمهم وتهم -

.المنظمة بحكم أدوارهم القيادية

منح المديرين والمشرفين الفرصة لتحديد مواطن الضعف في أداء المنظمة -

.واألخذ بزمام المبادرة لتحسينها وتعديلها

لبعضهما البعض، فكثير من النظر إلى العمل والتعلم على أنهما مكمالن -

األشياء التي يتعلمها المديرين والمشرفين من الممكن أن تتم من خالل

ممارسة العمل اليومي داخل منظماتهم، مما ينعكس بشكل إيجابي على

. المنظمات

تمكين المديرين والمشرفين من مراجعة أدائهم وتقدمهم في العمل، وتعديل -

- ٢٨ -

.ة وأهداف تلك األجهزةاألداء بما يتناسب مع سياس

إلى تنمية المسار الوظيفيتمكين المديرين والمشرفين من نقل تجربتهم في -

.المنظمةمعظم العاملين في

تقوية عامل الوالء واالنتماء لدى المديرين والمشرفين، سواء نحو المنظمة -التي يعملون بها، أو الوظيفة التي يمارسونها، حيث يوسع منهج تخطيط

مية المسار الوظيفي دائرة اهتمام الشخص بالربط بين نشاطه الخاص وبين وتن ).٢٦٧- ٢٦٦ص ص(العمل، آما يوازن بين احتياجات الفرد والمنظمة

) :م٢٠٠٥محمد، (األفرادمميزات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على مستوى - جة والحاجة إلى فهم نقاط الضعف والقوة الشخصية، والرغب: المعرفة الذاتية -

.التكامل بين مهنة الفرد وحياته الشخصيةاإللمام بالمعلومات الحالية التي تقدم فهما أفضل : المعرفة التنظيمية -

.لالحتماالت الشخصية، والفرص المستقبلية داخل المنظمةالترآيز على أهداف واضحة ومتعدد للمستقبل وطرق : اإلحساس بالفرص -

.ل هذه األهداف، وجعلها ممكنة التحقيقالتنمية التي تقابممارسة نوع من الرقابة والسيطرة على جوانب : اإلدارة والتصميم الذاتي -

حياة الفرد الذي يسيطر عليه آخرون، واآتساب شعور إيجابي وفعال نحو .حياة الفرد وعمله

اآتساب مهارات جديدة تساعد الفرد على أداء مهامه : اآتساب المهارات -لحالية والمستقبلية وإتاحة خيارات أفضل للمستقبل، مما يضفي شعورا ا

.بالراحة النفسية للموظف لشعوره بالقدرة على القيام بمهام العملبناء خطوط مفتوحة لالتصال مع المشرفين فيما يتعلق : العالقة بالمشرفين -

.باحتماالت النمو المهني واألداء الشخصي والفرص التنظيمية

.تنمية الشعور بتقدير الذات الناتج من النمو والتعلم: رضا الشخصي ال -

.زيادة ودعم فرص تقلد المناصب األعلى داخل المنظمة: احتماالت الترقي -

- ٢٩ -

إدراك إمكانية تحقيق النمو الوظيفي في العمل الحالي من : اإلثراء الوظيفي -

نتقال لمنصب أعلى ة لالجخالل زيادة التحديات واالستمتاع بالعمل دون حا

).٣٥٠-٣٤٩ صص(

عن طريق تعويد الموظفين على وقدرات حل المشكالت تنمية مهارات -

غير مباشرة التفكير المطلق والشامل بحيث يستطيعون تقصى أبعاد أية مشكلة

، ولذلك يجب تعويدهم على التعامل مع األسباب وليس قد تتضمن مشكلة آامنة

إلىوظفين على تجارب واقعية تقودهم عن طريق تدريب الم راضغمع األ

في مواجهة المشكالت وتعودهم على ترتيب أفكارهم عند العلميالتفكير

).١٧م، ص٢٠٠٤توفيق، (المواجهة

محمد، (أنشطة الموارد البشريةمميزات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على مستوى - د ) :م٢٠٠٥

اء نظام يربط بين أنشطة الموارد تكامل أنشطة الموارد البشرية من خالل بن - .البشرية ويدعم فهمها واستخدامها في المنظمة

سهولة انسياب المعلومات بين المستويات اإلدارية المختلفة فيما يتعلق -بالقضايا والممارسات التنظيمية المرتبطة بتنمية المسار الوظيفي، ومن ثم

.التنميةتوضيح اآلخرين لدور وعمل الموارد البشرية في تنمية المهارات وصقل المواهب لمواجهة التحديات المطلوبة أثناء تنفيذ -

).٣٥٢-٣٥٠ص ص(برنامج تنمية المسارات الوظيفية لألفراد تخطيط وتنمية الموارد البشرية هناك مميزات متعددة ليتضح مما سبق أن

الفرد على مستوى المنظمة وعلى مستوى المديرين والمشرفين وعلى مستوى وعلى مستوى أنشطة الموارد البشرية، حيث يسهم تخطيط وتنمية الموارد البشرية في تحسين قدرات األفراد في وظائفهم الحالية، وزيادة التقارب بين المديرين واألفراد، والتعرف على نقاط القوة والضعف في العاملين، بجانب تكامل أنشطة

. الموارد البشرية

- ٣٠ -

:تنمية المسار الوظيفي تخطيط ومجاالت - ٦

عقيلي، (هناك ثالثة مجـاالت لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي هي

) :م٢٠٠٥ :المجال الوظيفي الفني التخصصي -أ

يشتمل على المسارات الوظيفية للوظائف الفنية الهندسية أو الكيميائية أو

يث يبتعد غيرها من الوظائف ذات الصفة غير اإلدارية وغير الرئاسية، ح

أصحابها عن العمل اإلداري، ويرغبون في زيادة قدراتهم على اإلبداع واالبتكار

في مجال العمل الفني، حيث ترسم هذه الفئة حياتها الوظيفية في المجال

.التخصصي الفني فقط :المجال اإلداري الرئاسي -ب

تتدرج من يشتمل على المسارات الوظيفية للوظائف اإلدارية الرئاسية التي

أسفل إلى أعلى، وتتناسب مع األشخاص الذين يتطلعون للعمل القيادي واإلشرافي

.وال يميلون إلى العمل الفني :المجال الثنائي -جـ

يشتمل على المسارات الوظيفية للوظائف ذات الجانبين الفني واإلداري،

داري اإلشرافي يمكنه فمن يبلغ نهاية المسار الفني ويريد االنتقال إلى المسار اإل

ذلك، لكن عليه أن يتحمل أعباء إدارية إضافية تتضمن اإلشراف اإلداري، مما

).٥٤٩-٥٤٨ص ص(يزيد من عب المسؤولية الملقاة على عاتقه

:المسارات الوظيفية أنواع - ٧

عقيلي، (يمكن تصنيف المسارات الوظيفية إلى ثالثة مسارات رئيسة هي

: )٥٥٣-٥٤٩م، ص ص٢٠٠٥ :المسار التقليدي -أ

يشير إلى حرآة انتقال الموظف العمودية من أدنى إلى أعلى من خالل

كون الوظيفة الجديدة ذات عالقة بالوظيفة القديمة، حيث تالترقيات بشرط أن

- ٣١ -

تعتبر الوظيفة القديمة بمثابة إعداد عملي للموظف لتقلد المنصب الجديد، فالمسار

ونوعية الوظائف المتاحة التي يمكن أن يتم ترقية الموظف التقليدي يعبر عن عدد

إليها منذ تعيينه حتى إحالته إلى التقاعد، أي أن هذا المسار يفترض بقاء الموظف

.في المنظمة منذ تعيينه حتى بلوغ سن التقاعد

.يوضح نموذج للمسار التقليدي) ١(والشكل رقم )١(شكل رقم

ديالتقليالوظيفي نموذج المسار

).٣٤م، ص٢٠٠٨الفكي، : (المصدر :المسار الشبكي -ب

يشير إلى احتمال حرآة انتقال الموظف العمودية واألفقية داخل الهيكل التنظيمي خالل مراحل حياته الوظيفية، حيث ال يحقق هذا المسار االنتقال لوظيفة

في عدة وظائف داخل فمن نقل الموظفي المستوى اإلداري األعلى، بل يتضالمستوى اإلداري الواحد خالل فترة زمنية بهدف إآسابه مهارات وخبرات متنوعة في نفس المستوى اإلداري، مما يمنحه الفرصة للترقي ألآثر من منصب

.أعلى

رئيس قطاع الموارد البشرية

مدير إدارة الموارد البشرية

مشرف الموارد البشرية

أخصائي أول موارد بشرية

أخصائي موارد بشرية

- ٣٢ -

:نموذج المسار الوظيفي الشبكي ) ٢(ويوضح الشكل رقم )٢(شكل رقم

الشبكي نموذج المسار الوظيفي

).٢١٩م، ص٢٠٠٩ماهر، : (المصدر

:مسار اإلنجاز -جـ

تى يتم ترقيته لمنصب حشترط هذا المسار بقاء الموظف لفترة محددة يال

أو وظيفة أعلى، حيث يتم الترقية لوظائف ومناصب أعلى بناء على النجاحات

مله بغض النظر عن المدة التي قضاها في واإلنجازات التي يحققها الفرد في ع

).٥٤٩-٥٤٨ص ص(الوظيفة

، بمعنى توافر المقدرة ويعتمد مسار اإلنجاز على مبدأ الجدارة في العمل

لسابقة والالحقة التي يتم ترقية الفرد إليها الحية على ممارسة مهام الوظيفة اوالص

رشيد، ( في األداء من خالل مرتكزات ومعايير موضوعية تضمن تحقيق الكفاءة

).١٣٨-١٣٧م، ص ص٢٠٠٤

ويرى الباحث أن مبدأ الجدارة هو المعيار الذي يتم االحتكام إليه في مسار

اإلنجاز، ألن ذلك يترتب عليه وضع الرجل المناسب في المكان المناسب والتخلي

عن الموظفين الخاملين، وتشجيع غير المبالين بالجد واالجتهاد وبذل ما في

. لالستفادة من مسار اإلنجازوسعهم

رئيس قسم التدريب

رئيس قسم التنمية اإلدارية

أخصائي تدريب عام

أخصائي تدريب فني

أخصائي مواد تدريب

أخصائي داريةتنمية إ

مدير التدريب والتنمية

- ٣٣ -

:المسارات الوظيفية أبعاد - ٨

رتكز عملية تطوير المسار الوظيفي على بعدين رئيسين هما تخطيط ت

) :٣(المسار الوظيفي، وإدارة المسار الوظيفي، آما يتضح من الشكل رقم )٣(شكل رقم

أبعاد المسار الوظيفي

).٣٨٧م، ص٢٠٠٦المرسي، : (المصدر

:تخطيط المسار الوظيفي -أ

تمر عملية إن عملية تخطيط المسار الوظيفي هي مسؤولية الفرد نفسه، و

:تخطيط المسار الوظيفي بخمس خطوات رئيسة هي :تقييم الذات - ١

عملية قياس النواتج المرغوبة وغير المرغوبة ألنشطة "التقييم عبارة عن " واهتمامات معينة بهدف إحداث تغيرات مرجوة في األفراد والمؤسساتومهام

قيام الفرد بتحديد نقاط ضعفه وقوته وتقييم الذات يعني. )١٢ص، م٢٠٠٣عالم،(في النواحي الفنية والعالقات الشخصية واالتصاالت والمهارات الذاتية والقدرات

المسار الوظيفيتطوير

إدارة المسار الوظيفي تخطيط المسار الوظيفي

يم، - ات، الق ارات، االهتمام تقييم الذات، المه .نقاط القوة والضعف

ارج - ل وخ ة داخ رص الوظيفي د الف تحدي .المنظمة

ة - صيرة ومتوسطة وطويل داف ق وضع األه .األجل

.إعداد الخطط - .تنفيذ الخطط -

.التكامل مع خطط الموارد البشرية - .تصميم المسارات الوظيفية - .نشر المعلومات عن المسارات الوظيفية - .اإلعالن عن الوظائف الشاغرة - .تقييم الموظفين -سار - ق بالم ا يتعل شورة فيم ديم الم تق

.الوظيفي .خبرات العمل من أجل التطوير - .الرئيس المعضد - .لتدريبالتعليم وا - .سياسات أفراد جديدة -

- ٣٤ -

اآلمال وخصائص الوظيفة تحديد األهداف ورسم الطموحات ومن ثم اإلدارية، و .التي تهمه آدرجة االستقاللية واألمان الوظيفي والمكافآت وغيرها

:تحديد الفرص الوظيفية - ٢

الديموجرافية للسكان عن طريق دراسة الظروف االقتصادية والخصائص والمستوى السائد والتقنية، والسياسة العامة باعتبارها من العوامل المؤثرة على

ويمكن تحديد هذه الفرص من الكتيبات التي تصدرها . توظيف المستقبليةفرص ال ).٣٨٥م، ص٢٠٠٦المرسي، (بعض الجمعيات أو المنظمات المتخصصة

:وضع األهداف - ٣

عليها األهداف ويطلق األهداف هي النتائج المطلوب تحقيقها في المستقبل، أما إذا آان تحقيقها في المستقبل تحقيقها يتم في األجل القصير،التكتيكية إذا آان

م، ٢٠٠٦النمر وآخرون، (البعيد فيطلق عليها الغايات أو األهداف االستراتيجية ).١٠١ص

ووضع األهداف هي الخطوة الثالثة بعد تقييم الذات وتحديد الفرص الوظيفية من خالل وضع أهداف قصيرة ومتوسطة وطويلة األجل بهدف النمو

اآتساب مهارات جديدة تزيد من قدرة الفرد على التالؤم مع المهني المتواصل وم، ٢٠٠٦المرسي، (لبات وظيفته وآذلك القدرة على االنتقال لوظائف أعلى طمت ).٣٨٦ص :إعداد الخطط - ٤

تتضمن الخطوات التي يقوم بها الفرد لتحقيق أهدافه الخاصة في يكتسبها أثناء العمل ومن إطار األهداف العامة للمنظمة من خالل الخبرات التي

).٣٨٧المرجع السابق، ص(خالل البرامج التدريبية المؤهلة خارج وداخل العمل :تنفيذ الخطط - ٥

يجب تنفيذ الخطط المناسبة لمقابلة احتياجات القوى العاملة باالستعانة ببرامج االستقطاب والتوظيف وتدريب العاملين وإنهاء الخدمة وغيرها من

).٤٤١م، ص٢٠٠٤رشيد، (ذات العالقة األنشطة

- ٣٥ -

:إدارة المسار الوظيفي -ب

عادة ما تقوم إدارة الموارد البشرية بالمنظمة بالدور الرئيس في عملية

المرسي، (التالي يمكن إدارة المسار الوظيفي من خالل إدارة المسار الوظيفي، و

) :م٢٠٠٦

خطيط الموارد البشرية نقطة يعد ت: التكامل مع خطط الموارد البشرية - ١

البداية إلدارة المسار الوظيفي من خالل تحديد حجم العمالة المتوافرة آما

وآيفا، وتحديد االحتياجات المستقبلية من العمالة، وتحليل الفجوة بين

االحتياجات والمعروض من الموارد البشرية، وإجراء البرامج التنفيذية

وتتضمن هذه المرحلة . من الموارد البشريةالالزمة للوفاء باالحتياجات

قيتهم أو رهم، واتخاذ القرار بنقلهم أو تئتدريب األفراد وتقييم مستويات أدا

توجيههم، حيث تمثل تلك المرحلة نقطة االلتقاء بين إدارة المسار الوظيفي

.وتخطيط الموارد البشرية

تلفة عن وظائف يتم جمع التصنيفات المخ: تصميم المسارات الوظيفية - ٢المنظمة، وتشكيل لجنة من المديرين تتولى تصميم المسارات الوظيفية، مع الحرص على تحديد المهارات التي تحتاجها الوظائف األعلى التي يجب

.إآسابها لألفراد قبل ترقيتهم أو انتقالهم إليهايجب أن تقوم إدارات الموارد : نشر المعلومات عن المسار الوظيفي - ٣

المتاحة لبشرية بإعداد آتيب يشتمل على فرص التوظيف والترقي ا . بالمنظمة لجميع األفراد من داخل المنظمة وخارجهاالوظيفيةوالمسارات

يجب اإلعالن عن جميع الفرص : نشر المعلومات عن الوظائف الشاغرة - ٤والخارجية، عالم الداخليةعبر وسائل اإلالوظيفية المتاحة في المنظمات

ويجب أن يتضمن اإلعالن موجزا عن واجبات الوظيفة والمواصفات والمؤهالت التي يجب أن يتمتع بها من يتقدم لشغلها وأجرها وموقعها

.التنظيمي

- ٣٦ -

يسهم في توفير المعلومات الالزمة لتطوير المسار : م أداء العاملين يتقي - ٥

ن ارتفاع تكلفتها يم، فبالرغم ميويفضل استخدام طريقة مراآز التق. الوظيفي

.إال أنها تقدم تقييما موضوعيا أآثر دقة

يمكن الحصول على : تقديم المشورة في مجال تطوير المسار الوظيفي - ٦

المشورة من المديرين أو المشرفين من خالل مناقشة تقرير األداء واألخذ

باالعتبار وجهات نظرهم حول فرص تطوير المسار الوظيفي، أو من

فراد من خالل مساعدة الموظفين على تخطيط مساراتهم الوظيفية، إدارة األ

.أو من الحلقات الدراسية التي تهتم بتطوير المسار الوظيفي

تساعد الخبرات المخططة على التعليم : دور الخبرة العملية في التطوير - ٧

واآتساب المعرفة والمهارات المالئمة آالتعيينات المؤقتة والترقية والنقل

لجانبي المؤقت إلآساب العاملين مهارات معينة من خالل العمل في ا

.األقسام المختلفة

قد يحد بعض المديرين من : دور المدير في تطوير المسارات الوظيفية - ٨

تطوير المسارات الوظيفية من خالل رفضهم نقل أو ترقية بعض العاملين

.العملتحت إدارتهم لالستفادة من خبراتهم في إنجاز مهام

الموارد البشرية أن تهتم بالبرامج يجب على إدارة: التعليم والتدريب - ٩

التدريبية التي تساعد على إآساب العاملين مهارات جديدة باإلضافة إلى

.تنمية مهاراتهم وصقل خبراتهم بما يساعد على تنمية المسار الوظيفي

عند وضع برامج يجب مراعاة ظروف األفراد : سياسات أفراد جديدة -١٠

ر، فعلي سبيل المثال ال يجب الحرص على نقل الموظف بعيدا تطوير المسا

ب عليه ضغوط نفسية تخفض مستوى لعن أسرته عند ترقيته، ألن ذلك يج

).٣٩٠- ٣٨٩ص ص(أدائه وقد تجعله يكره الترقية أو ال يرغب بها

- ٣٧ -

:مراحل تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ٩

) :م٢٠٠٥عقيلي، (احل تتضمن هذه المر

.سواء أآانت فنية أم إدارية، أو آالهما معا: تحديد مجال المسارات -

سواء أآانت تقليدية أم شبكية أم قائمة على أساس : تحديد نوع المسارات -

.اإلنجاز

.تحديد عدد المسارات التنظيمية التي يشتمل عليها الهيكل التنظيمي -

.على آل مسار تنظيميتحديد الوظائف التي تقع -

.شغل أو أداء آل وظيفةيد متطلبات دتح -

إعالن المسارات التنظيمية ووظائفها ومتطلبات شغلها لجميع العاملين في -

المنظمة منذ لحظة تعيينهم لكي يعرفوها ويلموا بها لتكوين رؤية مستقبلية

يعملون بها، تتحدد فيها اتجاهاتهم وميولهم نحو مجال العمل في المنظمة التي

مع ضرورة تحديد متطلبات الوصول إلى نهايات المســــــارات الوظيفية

).٥٥٤-٥٥٣ص ص(

: تخطيط وتنمية المسار الوظيفي متطلبات نجاح -١٠

عقيلي، (ت الوظيفية توافر ما يلي وتنمية المسارايتطلب نجاح تخطيط

) :م٢٠٠٥

ادة نظر آل فترة زمنية يحتاج تخطيط المسار الوظيفي إلع: المرونة - ١

لمراعاة مدى التكيف مع التغيرات التي تطرأ على المنظمة بهدف إعادة

هيكلة أعمالها، مما قد يستدعي إلغاء وظائف أو استبدال وظائف قديمة

بأخرى جديدة أو دمج بعض الوظائف أو فصل األخرى، مما يحتم أن تكون

.ة قابلة للتغيير والتبديلعملية تخطيط وتنمية المسار الوظيفي عملية مرن

االعتماد على المصدر الداخلي في شغل الوظائف التي تقع على المسارات، - ٢

ترتب على ذلك يوتالفي االعتماد على المصدر الخارجي بقدر اإلمكان لما

- ٣٨ -

.من عوائق أمام إدارة الموارد البشرية في السير قدما في هذه المسارات

أطول ما يمكن بحيث يصاحب هذا الطول زيادة جعل المسارات الوظيفية - ٣

في عدد الوظائف التي يمكن أن يترقى أو ينتقل إليها الموظف، مما يعني

احتمال حصوله على عدة ترقيات خالل حياته الوظيفية، ووصوله إلى

.مستوى إداري عال يرفع أمنه الوظيفي ويمنحه حافزا أآبر نحو العمل

مية لتشمل فئات أآثر من الموارد البشرية، بحيث توسيع المسارات التنظي - ٤

تتاح فرصة الترقي والتقدم ألآبر عدد منها، من خالل االعتماد على عدة

وغير المتخصصة والشبكية، أنواع من المسارات الوظيفية المتخصصة

والمسارات البديلة التي تتيح للموظفين فرص الترقي على أآثر من مسار

-٥٥٣ص ص( ووظائف فعلية داخلة في نطاقه حسب من يخلو من درجات

٥٥٤.(

المخاطرة و التغيير، المتجددة من أهم أساليبالمعرفة :العلم والمعرفة - ٥

أحد أقرانه، وفي ظل ثورة المعلومات وتكنولوجيا االتصاالت المحسوبة

أصبح لزاما على المنظمات على اختالفها التحول إلى منظمات تبادل

ر ت التعلم، حيــــــــــث إن هناك تطورا معرفيا على مداالمعرفة أو منظما

). ٥٠-٤٩م، ص ص٢٠٠١إبراهيم، (الســـــــاعة

ال شك بأن إشاعة الثقة المتبادلة بين :الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين - ٦

اإلدارة والعاملين تزيد من دافعيتهم تجاه العمل، وتؤآد رغباتهم في النجاح

، والعمل على تحقيق م عوامل الوالء واالنتماء والرضانجاز، وتدعواإل

وهناك عالقة ارتباط مباشرة بين .أهداف المنظمة، وزيادة آفاءتها اإلنتاجية

الثقة والدافعية، فالتعامل القائم على الثقة بين اإلدارة والعاملين يجلب في

ة دداء، وزيانفوسهم دافعا قويا نحو العمل، يظهر أثره في تحسين األ

).٨٦م، ص٢٠٠٦النمر وآخرون، ( والعمل بروح الفريق اإلنتاجية،

- ٣٩ -

ويترتب على فقدان ثقة الفرد بنفسه ، فقدان ثقة اآلخرون به، ومن هذا

المنطلق فإن أول خطوة للفوز بثقة اآلخرين التي تكسب سلطة مطلقة عليهم

ل شيء عن اإللمام بكيهي الثقة بالنفس، وأفضل طريقة لتحقيق ذلك ه

تفاصيل العمل، واالستمرار في تحصيل العلم بكل شيء منه، فيجب أن

لكي يكون قادرا على يكون الفرد خبيرا في مجال العمل الذي اختاره لنفسه

، ولذلك فالثقة آالمادة الالصقة التي تحديد واختيار مساره الوظيفي المناسب

لتي من خاللها تنمو تجمع آل األجزاء بعضها ببعض، حيث توجد البيئة ا

جميع المتغيرات األخرى، آالمكسب المشترك، وااللتزام الذاتي،

واإلحساس بالمسؤولية، وتماسك وانسجام األفراد والمجموعات، والهياآل

آوفي (يرا بالثقة والنظم، فتنمو الثقة مع الوقت بشرط أن يكون المرء جد

). ٣٦٠م، ص٢٠٠١وآخرون،

تسهم سهولة انسياب االتصاالت، وسرعة :معلومات االتصال وتدفق ال - ٧

تدفق المعلومات، وإمكانية حصول آل فرد في المنظمة عليها في الوقت

، حيث إن حجب تخطيط وتنمية المسار الوظيفيالمناسب في نجـــاح

، لذلك فإنالمعلومات من شأنه أن يعوق اتخاذ القرارات المهمة والحاسمة

عن لمنظمات ال يتم من قبل أفراد معزولين صنع واتخاذ القرار في ا

مرئيات شخص ما تصبح هي المدخالت لكن األآيد أن مخرجات . بعضهم

لشخص آخر، لذلك ففي آل خطوة، نجد عملية اتخاذ القرار تعتمد على

حجم المعرفة والمهارات المخزنة في آل من ذاآرة الموظفين الرسمية وفي

ونظرا لهذا الترابط المدعوم . اسب اآلليقواعد بيانات المنظمة وبرامج الح

بشبكة واسعة من االتصاالت الرسمية جزئيا وغير الرسمية جزئيا؛ فإن

م، ٢٠٠٣سايمون، (منسق من العالقات اتخاذ القرار عبارة عن نظام

). ٥٣ص

- ٤٠ -

يعد التحفيز أحد أهم الهبات الموجودة لدى :الحوافز المادية والمعنوية - ٨

مرتبطة بتحقيق مستويات عالية من اإلنتاجية، وعند إزالة عامل البشر ال

وى الضروريات البحتة التحفيز، سوف يفقد الناس الدافع لعمل أي شيء س

عندما تسهم الحوافز في إشباع احتياجات و).٥٥م، ص٢٠٠٢راي، (

العاملين فإنها تساعد على تهيئة البيئة المناسبة لتخطيط وتنمية المسار

ويشير عالقي .دافع حقيقي لتطوير أداء العاملين والمنظماتآ الوظيفي

إلى أهمية الحوافز المادية والمعنوية في تحفيز العاملين ) م٢٠٠٠(

وتمكينهم من خالل زيادة دافعيتهم للعمل بغض النظر عن طبيعة هذه

الحوافز سواء آانت مادية آالراتب، والعالوة، والمشارآة في األرباح، أو

أسهم، أو معنوية آشهادات الشكر والتقدير، واألوسمة، الحصول على

واألنواط بشرط مراعاة مبدأ العدالة والمساواة في منح هذه الحــوافز لجميع

أعضاء فريق العمل؛ ألن ذلك يدفع الجميع إلى التعاون في سبيل العمل

، مما يساعد على توفير فرص التقدم والترقي التي تحتم تخطيط واإلنجاز

).٣٦٠ص(ر المسار الوظيفي وتطوي

التدريب من أهم المقومات التي يرتكز عليها :البرامج التدريبية المالئمة - ٩

في أي تحقيق ذلك ألنه ال يمكن ؛تخطيط وتنمية المسار الوظيفينجاح

الالزمة إلنجاز مهام الفردية مجال عملي دون اآتساب المهارات والقدرات

،لمعالجة أوجه الضعف والقصور في األداء فالتدريب هو الوسيلة ،العمل

إال بعد اآتساب المهارات تخطيط وتنمية المسار الوظيفيومن ثم ال يمكن

فالتدريب في ،نجاز هذا العملإلة مل الخبرات الالزــوالقدرات وصق

عملية منتظمة تزود : "عبارة عن ) م٢٠٠٤(رشيد ه عرفوهره آما ـــج

رات في مجاالت محددة، بهدف تحسين الموظف بمعارف، ومهارات، وقد

أدائه في العمل، أو تغيير اتجاهاته وأنماطه السلــوآية الالزمة ألداء عمله

- ٤١ -

.)٦٨٥ص" (الحالي أو المستقبلي، للمساعدة على تحقيق غايات المنظمة

ويحتاج تحديد المسار الوظيفي إآساب العاملين بعض المهارات إللحاقهم

تحديد االحتياجات م لمناصب معينة، مما يستدعي بوظائف معينة أو ترقيته

إلى أن تحديد ) م٢٠٠٧(ة، وفي ضوء ذلك يشير ماهر التدريبية بدق

العامليناالحتياجات التدريبية يعني تحديد المهارات المطلوب رفعها لدى

تغيير اتجاهاتهم، وزيادة معارفهم، وتطوير مهاراتهم في مجاالت وظيفية ل

أسباب القصور في األداء التي يعالجها التدريب، محددة من خالل آشف

باإلضافة إلى تقدير حجم المعلومات التي يمكن أن تعالج القصور في

األداء، باإلضافة إلى ترجمة األهداف إلى موضوعات تدريبية وتحديد

إلى األسلوب الذي سيستخدمه المدربون في توصيل موضوعات التدريب

).٤٧٢ص(المتدربين

املين في المنظمة في شغل العباحث أن المرونة واالعتماد علىويرى ال

الوظائف يتيح مزيدا من فرص الترقي داخل المسارات الوظيفية التي يمكن

الترقي وزيادة دافعية فرصةإثرائها بتوسيع هذه المسارات لكي تساهم في زياد

ي تتحسن بشكل ين نحو العمل، بما ينعكس إيجابا على مستويات األداء التالعامل

متضاعف إذا آانت هناك ثقة بين اإلدارة والعاملين، وفي ظل توافر االتصاالت

، ويدعم ذلك منح الحوافز المادية وتدفق المعلومات الالزمة التخاذ القرارات

والمعنوية للمتميزين في األداء، ودعم أصحاب األداء المنخفض بالبرامج التدريبية

.المناسبة

:ظف في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي دور المو - ١١

يعد تحقيق الذات واإلنجاز والطموح رغبات تنطلق من الفرد نفسه وتدفعه

واحدة عند الناس في ضوء ةوهذه الرغبات ال توجد بدرج. لمزيد من العمل

، فهناك من يفضل االسترخاء والقبول بما اختالف الميول واالهتمامات والدوافع

- ٤٢ -

د نفسه بالبحث أو التطلع إلى موقع وظيفي أفضل، فال يجتهد في يأتيه دون إجها

المناصب األعلى، أو تنمية وتطوير نفسه للتقدم إلى مراآز أفضل مكتفيا طلب

بمشاهدة اآلخرين وهم يصارعون لتحقيق أهدافهم وأحالمهم الوظيفية وتحسين

).٥٧٤م، ص٢٠٠٧عالقي، (وضعهم الوظيفي باستمرار

يتمتعون وتنمية المسار الوظيفي يحتاج لوجود موظفين أي أن تخطيط

، والنشاط الثقة بالنفس وحسن التعامل معها، بجانب بالنشاط والجدية والحماس

:وذلك من خالل , الذهني المتقد والتفكير المتفتح

.الثقة بالنفس وحسن التعامل معها -

. وجعل التفكير مفتوحاينزع االنغالق الذهن -

).٤٩ص، م١٩٩٩، البريدى (ه التفكير اإلبداعى وخطواتةآليإدراك -

انتزاع الموظف الخامل من سباته هو في هذا الصدد دورلمنظمةول

وتحريك رغبته نحو التقدم والترقي، ومساعدة الموظف الطموح على تحقيق

وهذا بالطبع يستدعي قيام الموظف بخطواته األولى الآتشاف . طموحاته ورغباته

اته، وطموحاته، ومكامن قوته وضعفه، فيجب على الموظف أن يدير نفسه وقدر

عالقي، (أوال خط سيره الوظيفي، ثم بعد ذلك يطلب المساعدة من اآلخرين

).٥٧٤م، ص٢٠٠٧

وترجـــع أهمية دور الموظف في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي إلى ما

:يلي

.لتفوق التميز وامن خالل السعي نحو: تحقيق الذات -

المجابهة الجريئة والمخاطرة المحسوبة لتخفيف مخاطر المستقبل المجهول -

.ه قبل أن يقع أو يقترب خطرهواستشرافه واستحضار

زيادة إمكانية الفرد في التعلم بذاته فيما يتعلق بالمعارف أو المهارات التي -

.يحتاج إليها في عمله بدال من االعتماد المستمر على اآلخرين

- ٤٣ -

زيادة دوافع التعلم لدى المتعلمين في ضوء تقرير الفرد ما يتعلمه وفقا -

.الحتياجاته

إن فرص تعلم الشخص من خالل منهج تطوير الذات قد يفوق ما يمكن أن -

.يتعلمه في مواقف التدريب العادية بسبب الدافع الداخلي للتعلم

يتعلق بتقبل التغيير تنمية االتجاه والسلوك اإليجابي لدى المتعلمين فيما -

). ٣١-٣٠ ص ص،م٢٠٠٠ عساف ،(والتكيف معه

:دور المنظمة في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي -١٢

إذا إال، تفوقها باستمرار في المستقبلحفاظ على الالمنظمةال تستطيع

.تخطيط وتنمية المسار الوظيفي للعاملين فيهاجندت آل ما يمكنها لتوفير مقومات

ن أن تسهم المنظمة في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من خالل ويمك

) :٥٧٧-٥٧٥م، ص ص٢٠٠٧عالقي، (

:جلسات اإلرشاد والتوجيه -أ

بهدف اآتشاف المواهب والموظفين النشطين يتم عقد هذه الجلسات

:وحين في مستقبل أفضل وفق الخطوات التالية طموال

ه آل على حده بتقييم فرص النمو الوظيفي ، والموج يقوم الموظف:اإلعداد - ١

:المتاحة في المنظمة استنادا على ما يتوافر من معلومات عن

. المتاحة في المنظمة حاليا ومستقبالالوظيفيةص الفر -

.التطور التاريخي ألداء الموظف في المنظمة وأدائه في الوظيفة الحالية -

.المهارات الوظيفية للموظف -

.ي والدورات التدريبية التي التحق بهامستواه التعليم -

القدرات اإلدارية والتنظيمية، والقدرة على إنجاز : الصفات الشخصية مثل -

.العمل في الوقت المحدد، ومدى التعاون مع اآلخرين

.الوظيفية والمستقبليةاألهداف والطموحات -

- ٤٤ -

وتقويمها يقوم الموظف والموجه مجتمعين بمقارنة المعلومات : المقارنة- ٢

. للوصول إلى اتفاق مشترك حول الخيارات المتاحة مستقبال

يضع الموجه بالتعاون مع الموظف خطة العمل التي : التخطيط للتطوير الوظيفي- ٣

يتم بموجبها إعداد الموظف لمساره الوظيفي الذي اختاره، وتشتمل الخطة على

: الجوانب التالية

.ب من الموظف اآتسابهاالمهارات الجديدة التي يتطل -

.التعليم أو التدريب المطلوب إضافته إلى المستوى الحالي للموظف -

المناصب الوظيفية التي يجب أن يشغلها الموظف قبل الوصول إلى الهدف -

.الوظيفي المخطط له

.الجدول الزمني التقريبي للوصول إلى الهدف -

: الخطوات التنفيذية التالية يقوم الموظف وبمساعدة المنظمة باتخاذ:تنفيذ ال-٤

االلتحاق ببرامج التدريب والتعليم التي تتوافق مع المسار الوظيفي الذي تم -

.االتفاق عليه

التدوير الوظيفي، أي االنتقال بين وظائف مختلفة بهدف التعرف على المزيد -

فمثال إذا آان الهدف هو . من المسؤوليات والمهام، تمهيدا للوصول إلى الهدف

موظف في إدارات الوصول إلى وظيفة مدير عام المصنع، فالبد أن يعمل ال

.اإلنتاج والتسويق، إلضافة مسؤوليات جديدة إلى وظيفته الحالية

تتضمن هذه المرحلة متابعة الموظف من خالل رئيسه، : المتابعة والتسجيل- ٥

مه في حيث يعقد الرئيس اجتماعات دورية مع الموظف للتعرف على مدى تقد

ثم . مساره الوظيفي من أجل إزالة العقبات، أو تعديل هذا المسار إذا لزم األمر

حفظ وتسجيل المعلومات عن المسار الوظيفي ومدى تقدم هذا الموظف في هذا

المسار في ملفه، أو في مخزون المهارات، مع مالحظة تحديث المعلومات

. باستمرار

- ٤٥ -

:خلية عن الموظفاالهتمام بنتائج اإلعالنات الدا - ب

د المناصب حين لتقل وظفين المرش شاف الم ي اآت ة ف ذه الطريق ستخدم ه ت

ة المهمة والطامحين في مناصب وظيفية أعلى من خالل إعالنات الوظائف الداخلي

الل ة، أو خ ع المهم ي المواق ات ف ة اإلعالن ر لوح ة عب ا المنظم ن عنه ي تعل الت

.وارد البشرية أو شؤون الموظفينالنشرات الدورية التي تصدرها إدارة الم

:استخدام نظام االختبارات الآتشاف المواهب - جـ

و - ط النم ع خط ب ووض شاف المواه ن اآت ة اإلدارة م ذه الطريق ن ه تمك

. مستقبالالوظيفي التي تخصهم

ين وظيفي مسؤولية مشترآة ب يتضح مما سبق أن تخطيط وتنمية المسار ال

ى الم ة، فعل ف والمنظم ه الموظ وير أدائ اعيا لتط ا وس ون طموح ف أن يك وظ

ة أن تخطط صباستمرار، والتطلع لمنا ى المنظم ب أعلى في مجاالت مختلفة، وعل

الل ن خ وظيفي م ساره ال ة م ستمر، و لتنمي دريب الم ة الت سارات وظيفي ة م إتاح

ددة ساعا متع ر ات ي وأآث ى الترق ساعده عل ي ت ارات الت ف المه ساب الموظ ، وإآ

وظيفي للموظف في لوظيفة أعلى سلوك ال د ال في المسارات المختلفة لكي ال يتجم

ا د بم د الوقت والجه ك تبدي ه ذل د يكلف ين، فق انتظار خلو منصب وظيفي لمسار مع

سار اع الم ة اتب ة نتيج رة ودراي ه خب ل من و أق ن ه ة م م ترقي بط الموظف إذا ت يح

ة فرصة ا ى المنظم وت عل سه يف ت نف ي الوق دي، وف وظيفي التقلي ن ال تفادة م الس

ة أو ى الترقي م يحصل عل وظيفي إذا ل خبرات الموظف الذي يشعر بفقدان األمن ال

الغبن شعوره ب ه ل حصل زمالئه عليها قبله، مما يترتب عليه انخفاض مستوى أدائ

سرب الموظف من د يت ة، وق ى أداء المنظم لبا عل ك س نعكس ذل دم الرضا، وي وع

. ما أنفقت على تعليمهالعمل فتفقد المنظمة خبرته وآفاءته و

- ٤٦ -

:األمن الوظيفي

تباين اتجاهات تفسيره حسب تدرج تعددت مفاهيم األمن الوظيفي في ضوء

األولويات والحاجات بالنسبة للعاملين، فالعاملين الذين يريدون من الوظيفة أن

األمن الوظيفي من منظور اقتصادي بحت، يعبرون عنتشبع احتياجاتهم المادية

العاملون الذين يهمهم في المقام األول أن تمنحهم الوظيفة المكانة الالئقة بغض أما

األمن الوظيفي من منظور يعبرون عنالنظر عن عوامل الربح والخسارة

.اجتماعي

:مفهوم األمن الوظيفي - ١

وظيفي ) م١٩٨٩( آوهرنت عرف ي تظهر في األمن ال ة الت آمرادف للثق

ة التي يتمتع بها العاملون أثناء لثقة ا : "أداء العاملين بأنه ام تأدي ي مه الهم والت أعم

.٤٠٠ص" تحققه لهم الوظيفة من إشباعاتتعبر عما

اف زر وأض ن ) م١٩٩٠( بلي رف األم ة، فع ى الثق سلوآية إل اط ال األنم

ه وظيفي بأن ا : "ال لوآية يتفاعل معه رات س اط ومتغي املونأنم ابي الع شكل إيج ب

ام الثقة مزيدا من ، ويضفي يهم عل يخفف من ضغوط العمل ة مه والهدوء أثناء تأدي

.٦٩٨ص" وواجبات أعمالهم

د وجر واعتم رف ) م١٩٩١( ه ل، فع ول العم ض أو قب ات رف ى اتجاه عل

وظيفي ن ال هاألم كل : "بأن ي ش ر ف ي تظه ل الت و العم املين نح ات الع اتجاه

اتهم إشعدم أو هم رغباتعند عدم تلبيتهسلوآيات سلبية رافضة للعمل ، باعه طموح

ل ذة للعم ة محب لوآيات إيجابي ة وس ي حال هف اتتلبيت اتهم هم رغب باعه لطموح " وإش

.١٠٠ص

وظيفي ) م١٩٩١(هيرش وقصر ا األمن ال ات وم ه من رغب ا يحقق ى م عل

ه ه بأن ات، فعرف ن طموح شبعه م ة دور : "ي ي الوظيف اتف ات وتوقع ق رغب تحقي

.٢٥ص" مستقبليةلانية واآل ه وتطلعاته وإشباع طموحاتالموظف

- ٤٧ -

ر رب واعتب وظيفي أن ) م٢٠٠٦( الخ ن ال دخل األم ى ال اء عل دد بن يتح

ى : "واالستقرار، فعرفه بأنه إحساس الموظف بالطمأنينة على مصدر دخله، وعل

ة والشخصية وضغوط ل، وعدم تعرضه للصراعات التنظيمي استقراره في العم

.٧ص" العمل

:أي أن األمن الوظيفي عبارة عن

.بالثقة ينعكس على مستويات األداءر شعو -

ة - اتهم اآلني شبع طموح املين وي ات الع ي رغب شرط أن يلب ل ب ول العم قب

.والمستقبلية

.توفير االستقرار نتيجة استمرار العمل -

.توفير مصدر دخل مناسب وبيئة عمل مستقرة -

نى بمع ويرى الباحث أن األمن الوظيفي يرتبط بالحاجات األساسية لألمن،

إشباع احتياجات العاملين ليس فقط المادية، بل االجتماعية والروحية، بما يشعر

وهو ما يمكن تفسيره بشكل أوضح من خالل النظريات العاملين بقيمتهم ومكانتهم،

. المفسرة لألمن الوظيفي

: وأبعادهأهمية األمن الوظيفي - ٢

بتكار، ويزيد من قدرة يوفر األمن الوظيفي البيئة المناسبة لإلبداع واال

بطريقة التي تواجههم في العملحلول جديدة للمشكالت العاملين على اآتشاف

، باإلضافة إلى )٣٢ص، م٢٠٠٥ الدورى، (وقت والجهد والتكلفةمبتكرة توفر ال

أن الثقة والهدوء والدافعية التي يجلبها األمن الوظيفي تساعد العاملين على القيام

، فالعامل )٥٦، صم٢٠٠٢ ،الشمرى(هة مشكالته بفاعلية بأعباء العمل ومواج

الذي ال يشعر باالستقرار نتيجة افتقاد األمن الوظيفي أو انخفاض مستواه، يكون

إلىالتي تحتاج المعاصرة أقل قدرة على األداء الجيد أو مواجهة المشكالت

).٧٤-٧٣ص ص، م١٩٩٩أبو شامة، (ساليب وحلول مبتكرة أ

- ٤٨ -

الحازمي، (اد التي يتجلى من خاللها أهمية األمن الوظيفي ومن أهم األبع

) :م٢٠١٠ :البعد اإلنساني -أ

األمن الوظيفي مطلب رئيس للعاملين في أية منظمة، حيث يرتبط بمفهوم

قدرة الموظف على إشباع : الحياة الكريمة التي تقوم على ثالثة رآائز من أهمها

واء والمسكن، والتعليم، وتحرره من القيود غير احتياجاته األساسية آالغذاء والد

أما الرآيزة الثانية فهي أن . المشروعة على حقوقه الشخصية المادية والمعنوية

المنظمة التي ينعم العاملون بها بمستوى مناسب من األمن الوظيفي تقل فيها

بينما تتعلق الرآيزة الثالثة بحق. المعوقات التي تحول دون تحقيق أهدافها

الموظف في توجيه ما بقي من طاقته ووقته عقب تحقيق احتياجاته األساسية

للمتطلبات التي تكتمل بها سعادته مثل ممارسة األنشطة السياسية واالجتماعية

.واالقتصادية والفكرية والرياضية التي تستهويه

ما ويؤيد الباحث الرآيزة الثالثة، باعتبارها وسيلة ومتنفس لتجديد النشاط، آ

أن المنظمات الكبرى تحرص على إنشاء أندية أو اشتراآات في أندية لتمكين

العاملين بها من ممارسة األنشطة السابقة، باإلضافة إلى الرحالت والمصايف

وغيرها من األنشطة التي تسعى لتقوية العالقات اإلنسانية بين العاملين آوسيلة

. لدعم األمن الوظيفي :قي البعد األخال -ب

تدرك المنظمات أن عالقة األخالق باألمن الوظيفي سبب وأثر، فهي سبب

ألن لها دور آبير في استقرار أو عدم استقرار أمن المنظمة، وهي أثر ألن بروز

المثل األخالقية العليا في ممارسات وسلوآيات العاملين يكون أشد في المنظمات

).٨٤-٨٣ص ص(ن األمن الوظيفي التي يتمتع العاملون فيها بمستوى مرتفع م

- ٤٩ -

:البعد السياسي - جـ

يتعلق هذا البعد بالسياسات أو األنظمة القائمة بالدولة التي تحدد أطر العمل

سواء في القطاع العام أو القطاع الخاص، فإذا آان النظام القائم يشجع االنفتاح

األمن الوظيفي، ويعمل وفق اقتصاد السوق الحر، فإنه يؤدي إلى زيادة معدالت

أما إذا آان يصر على استخدام السياسات البيروقراطية والمرآزية، فإنه يؤدي إلى

انخفاض معدالت األمن الوظيفي نتيجة الخوف من التجديد ألن أي خطأ يتعرض

ويتضمن البعد السياسي أيضا أدوار القيادة السياسية وتطلعاتها . مرتكبه لعقوبة

ى تشجيعها لبرامج الحوار الوطني والمشارآة وبرامجها اإلصالحية، ومد

الشعبية، وترسيخ نظم اإلدارة المحلية، وتأمين الحياة السياسية، بهدف التصدي

).٢٠٨م، ص٢٠٠٠الجحني، (لالنحرافات والفساد اإلداري

ويرى الباحث أن اتجاه الدولة نحو سياسات معينة آالخصخصة يمكن أن

الوظيفي، فالقطاع الخاص يهدف في المقام يؤثر بدرجات متباينة على األمن

األول إلى تحقيق الربح، ومن ثم يسعى إلى تقليص عدد العمالة في بداية

التخصيص، باإلضافة إلى استبعاد العمال غير المناسبين لطبيعة ومهام العمل،

.مما قد يبدد مفهوم األمن الوظيفي في بداية تطبيق الخصخصة :البعد االجتماعي - د

إن وجود نظام عمل يقوم على العدالة في توزيع الرواتب واألرباح لتقريب

الفوارق بين الطبقات االجتماعية المختلفة من شأنه ترسيخ األمن الوظيفي وزيادة

الدافعية نحو العمل، في حين يؤدي الظلم االجتماعي لطبقات معينة سواء بمنحها

متدنية، أو عدم منحها الراتب القليل من الحوافز، ووضعها في مراآز وظيفية

).٨٦م، ص٢٠١٠الحازمي، (المناسب إلى انخفاض مستوى األمن الوظيفي :البعد األيديولوجي - هـ

سارية ة ال يم التنظيمي ات، والق يقصد به الثقافة التنظيمية السائدة في المنظم

ؤ شكل وت ي ت ى التي تسهم في تحديد السلوآيات المناسبة وغير المناسبة الت ثر عل

- ٥٠ -

الطريقة التي يتصرف بها أعضاء المنظمة من خالل إرساء ودعم قواعد سلوآية

تقضي بأن يكون الموظفين مبتكرين ومبادرين مع منحهم حرية التصرف بدرجة

ة ما، وزرع قيم تقتضي ضرورة التشاور مع رؤسائهم قبل اتخاذ القرارات المهم

ي تصف والمناسبة، بمعنى إرساء قواعد التهيئة االجتم ة الت ة للمنظم اعية الالزم

د م القواع راد وتعلمه دماج األف ن خالل ان ة م ة التنظيمي راد للثقاف م األف ة تعل آيفي

اعلين ضاء ف صبحوا أع ى ي ة حت ة التنظيمي ة بالثقاف يم المتعلق سلوآية والق ال

، مما يسهم في )٦٥١-٦٥٠م، ص ص ٢٠٠١شارلزهل وجــونز ، (ومشــارآين

.وظيفيرفع مستويات األمن ال :االقتصاديالبعد - و

،على قدرتها ومدى النشاطات االقتصادية التي تقوم بها المنظمات

الظروف لمواجهة أساليب اتخاذ خالل من المجتمع أفراد احتياجات إشباع

العثيمين، (الرواتب وتدني المعيشة في المستمر والغالء الضاغطة االقتصادية

.)١١٦م، ص٢٠٠٦

لباحث أن قدرة المنظمات على إشباع االحتياجات االقتصادية ويرى ا

للعاملين بها يرفع من مستوى األمن الوظيفي، إما عدم القدرة على منح العاملين

الرواتب والحوافز الكافية لسد احتياجاتهم األساسية والثانوية فيترتب عليه

.انخفاض مستوى األمن الوظيفي :البعد الجغرافي - ز

ه حجم المنظمة وفروعها المنتشرة في أرجاء الدولة، فكلما آانت يقصد ب

المنظمة ضخمة وذات فروع متعددة ومتنوعة، وتوفر للعاملين بها السكن المجهز

في الفروع البعيدة، آلما زاد الشعور باألمن الوظيفي، حيث يشعر العاملون

بات أنظمة الحوافز بالفخر والسعادة بالعمل واالنتماء لهذه المنظمة، فضال عن ث

أما المنظمات الصغيرة . وغيرها من المميزات التي تمنحها المنظمات الكبرى

- ٥١ -

فيعاني العاملون بها من ضعف أو انعدام األمن الوظيفي في ضوء صغر حجمها

وعدم استقرارها وضعف قدرتها على المنافسة والصمود في وجه المنظمات

ن فيها بالقلق على مستقبلهم الوظيفي الكبرى، مما يهدد بقائها ويشعر العاملي

). ٩٢م، ص٢٠٠٥الدوري، (

ل وظيفي، ب ة األمن ال ويرى الباحث أن األبعاد السابقة ال توضح فقط أهمي

سهم في د ت ي ق ة، والت وظيفي في أي منظم ى األمن ال أيضا العوامل المؤثرة عل

ى ال ة عل اته اإليجابي ن انعكاس تفادة م وظيفي واالس ن ال يخ األم املين ترس ع

ى انخفاض مستوى األداء وضعف ود إل وظيفي وتق وإنتاجيتهم، أو تقلل األمن ال

. اإلنتاجية

:لمفسرة لألمن الوظيفي االنظريات - ٣

األمن الوظيفي،يمكن استخدامها في تفسيرهناك العديد من النظريات التي

:والتي يمكن استعراض أهمها فيما يلي

:للحاجات اإلنسانية إلبراهام ماسلوالتدرج الهرمي نظرية - أ

دم ام ماسلو ق درج "Ibraham Maslow" إبراه ة الت سماة بنظري ه الم نظريت

ات ة األبعيني سانية ، الهرمي للحاجات اإلنسانية في بداي ا الحاجات اإلن ليرتب فيه

ى ك الحاجات حت سيولوجية، وترتقي تل على شكل هرم تمثل قاعدته الحاجات الف

م تصل إلى قمة ا شكل رق ا يتضح من ال ذات آم ق ال ى تحقي لهرم حيث الحاجة إل

، وتعد إسهامات ماسلو من اإلسهامات الرائدة في مجال العلوم السلوآية التي )٤(

ي ة ف ة البداي ل نقط ات تمث باع احتياج ة إلش وافز الالزم دوافع والح موضوع ال

وظيفي ق األمن ال م، ٢٠٠٦ النمر وآخرون، (العاملين آعوامل مساعدة في تحقي

). ٧٣ص

- ٥٢ -

)٤(شكل رقم

التدرج الهرمي للحاجات اإلنسانية

).٧٤م، ص٢٠٠٦النمر وآخرون، : (المصدر

ه في و أن ليعتقد ماس ر برغبت دوافع الموظف نحو عمله ترتبط إلى حد آبي

:إشباع االحتياجات تدريجيا آما يتضح مما يلي . تؤثر في السلوك هي الحاجة غير المشبعةأن الحاجة التي -ات - ن الحاج دأ م ا يب درجا هرمي باعها ت ي إش سان ف ات اإلن ذ حاج تتخ

ذات ق ال ى تحقي ة إل ي بالحاج سيولوجية وينته صاعديا(الف سب ) ت ك ح وذل .أهميتها ودرجة إشباعها

ة - ى بدرج ة األدن شبع الحاج دما ت ى عن ات األعل ور الحاج ة ظه دأ عملي تبة مرضية، فع سان الطبيعي شبع حاجات اإلن دما ت سيولوجية (ن دأ الحاجة ) الف تب

ات ة الحاج ي بقي ذا ف اح وهك ي اإللح ن ف ى األم ديلي، (إل م، ١٩٩٥الع ).١٥٤صاألمن شعور ب ن ال ة م ة متقدم وظيفي مرحل ن ال ث أن األم رى الباح وي

ة واالستقرار، فال يتحقق األمن الوظيفي إال عندما تشبع الوظيفة الحاجات الط بيعي

تحقيق الذات

الحاجة إلى التقدير واالحترام

الحاجات االجتماعية

األمن والحماية

الحاجات الطبيعية

- ٥٣ -

دما ه عن والحاجات االجتماعية، ويبدأ الشعور باألمن الوظيفي في أعلى مستوى ل

ود ه الموظف من جه وم ب ا يق تشبع الوظيفة الحاجة إلى التقدير واالحترام على م

ه في ق ذات رد بتحقي شعر الف دما ي شعور عن ذا ال في أداء مهام وظيفته، ويترسخ ه

.العمل

:Two-Factor Theoryنظرية ذات العاملين - ب

رج ام "Fredrick Herzberg"فصل فردريك هيرزب وعين ١٩٥٩ ع ين ن م ب

ى : من مشاعر الدافعية هما ة إل ى أن العوامل المؤدي الرضا واالستياء، وأشار إل

تياء ى االس ة إل ل المؤدي ن العوام ا ع ف تمام ا تختل اهر، (الرض ، م٢٠٠٧م

).٢٣٦ص

:وقد توصل هيرزبرج لنتيجتين هامتين

ا أ - ة عدم وجوده تج في حال ة للعمل ين ن هناك مجموعة من العوامل الخارجي

ضرورة وجود ا بال ي وجوده املين، وال يعن دى الع عدم الرضا عن العمل ل

ل ا أو العوام دم الرض ل ع ي عوام ل ه ذه العوام املين، ه دى الع ة ل دافعي

ق ا الصحية، حيث ترتبط هذه العوامل ببيئة العمل ومحيط الوظيفة ويطل عليه

:عوامل عدم الرضا وهي

.سياسة اإلدارة -

.نوعية اإلشراف -

.ظروف العمل -

.الراتب -

.العالقات المتبادلة في العمل -

.األمان الوظيفي -

.المزايا اإلضافية -

ستويات من - اد م هناك مجموعة من العوامل الداخلية للوظيفة تساعد على إيج

- ٥٤ -

ى ؤدي إل وافر الدافعية يمكن أن ترتقي وت م تت د من األداء، وإذا ل مستوى جي

عور تج ش ل ال ين ذه العوام تياءه وى باالس ل بمحت ذه العوام رتبط ه ث ت ، حي

:الوظيفة، ويطلق عليها عوامل الرضا، وتشمل

.اإلنجاز -

.التقدير واالعتراف -

.مهام العمل نفسه -

.المسؤولية -

.التقدم في الوظيفة -

.النمو والتطور الذاتي -

الخمسة للحاجات إلى Maslowد قام هيرزبرج بتقليص مستويات ماسلو وق

:مستويين للتحليل هما

ستوى األول - ١ صحية : الم ل ال ه العوام ل في ة(يتقاب ات ) الوقائي ع حاج م

ل د ماسلو مث ة، وحاجة (المستويات الدنيا عن ة أو المادي الحاجات الطبيعي

ة ة، والحاجات االجتماعي ن والحماي ة وا). األم ي نظري صحية ف ل ال لعوام

دم ة ع ى تخصيص حال ساعد عل ة ت ل وقائي ن عوام ارة ع رج عب هيرزب

ستويات روز م ستكون النتيجة ب الرضا، وفيما لو غابت عن مكان العمل ف

عالية من عدم الرضا، أما إذا وجدت فتنشأ حالة يكون مستوى عدم الرضا

اد، إذا فالعوامل البي ل درجة الحي ة فيها صفرا أو يمث ة المحيطة بالوظيف ئي

.في حد ذاتها ال تدفع الفرد إلى أداء أفضل

اني - ٢ ستوى الث ل : الم ة أو عوام ل الدافعي ستوى عوام ذا الم ي ه ادل ف يتع

رام حاجات (الرضا مع المستويات األعلى للحاجات عند ماسلو مثل االحت

ذات ق ال ات تحقي دير وحاج ل ) والتق ة هي العوام ل الدافعي ث إن عوام حي

رج ا ا لهيرزب ى األداء، وطبق راد إل دفع األف لمتعلقة بمحتوى الوظيفة التي ت

- ٥٥ -

ألداء دير ل درات والتق ي تتحدى الق ة الت ة آالوظيف اك جوانب معين إن هن ف

م ى دع ل عل ي تعم و والتطور هي الت ي والنم وفر فرص الترق د، وت الجي

سلوك يزالقي وواالس، (ال سهم )٩٩-٩٧ص صم، ١٩٩٢س م ت ن ث ، وم

. االتجاهات الالزمة لترسيخ ودعم األمن الوظيفيفي تكوين

ل ب العوام ة بجان ل الوقائي وافر العوام ة ت ى أهمي رج عل د هيرزب ويؤآ

رد ة الف ى وقاي الدافعة، حيث إن االهتمام بالعوامل الوقائية التي يقتصر دورها عل

اجم عن عدم الرضا، هي ع سخط الن ه من ال وامل من مشاعر االستياء، وحمايت

ق لتحقيق الرضا تمس بيئة العمل وما يحيط به وال تكفي ه تحقي ذي يترتب علي ال

ه األمن، ف األمن الوظيفي الوظيفي يتحقق من خالل العوامل التي تمس العمل ذات

والفرد وآيانه، وهي موجودة في محتوى العمل، وتأتي من خالل إشباع حاجات

سؤول دم والم ل وفرص التق ة، ولكن اإلنجاز وأداء العم ل دافع دير آعوام ية والتق

ة ل الدافع ور العوام ي لظه شرط األساس و ال ة ه ل الوقائي ام بالعوام ل االهتم يظ

وظيفي واألداء، والعكس صحيح، حيث إن األمن وإحداث أثرها الدافعي على ال

شاعر ور م ى ظه ؤدي إل ا ي دم توافره شكل سيء أو ع ة ب وجود العوامل الوقائي

ل ؤثر س ا ي تياء، مم ة االس ا والدافعي ى الرض ة إل ل المؤدي ى العوام ن با عل واألم

).٢٣٨-٢٣٧ص صم، ٢٠٠٧ماهر، (وظيفي ال

من أفضل النظريات ويرى الباحث إن نظرية ذات العاملين لهيرزبرج تعد

ة، التي فسرت األمن الوظيفي ة مع العوامل الوقائي بشرط تضافر عوامل الدافعي

ع عوا ة م ل الوقائي ضافر العوام د ت رام فعن دير واحت شعور بالتق از وال ل اإلنج م

اآلخرين وتصميم العمل وغيرها من عوامل الدافعية بالشكل الذي يسمح للعاملين

سلم ي ال رقيهم ف ل، وت از العم سن إنج ى ح ؤدي إل شكل ي دراتهم ب تخدام ق باس

الوظيفي ونضجهم بصورة تجعلهم أآثر قدرة على مواجهة مشكالت العمل دون

ك الرجوع إلى رؤسائه إن ذل م في ضوء الحصول على المزيد من الصالحيات، ف

- ٥٦ -

ى شعورهم باالستقاللية والثقة بالنفس يدعم ال عل ة واإلقب ادة الدافعي من خالل زي

اء ى الرؤس وع إل ا دون الرج ى حله ل عل شكالته والعم ة م ل ومواجه ا العم ، مم

.يترتب عليه زيادة الشعور باألمن الوظيفي

:رد والمنظمةنظرية التناقض بين الف - جـ

رس ريس آرجي رى آ ين "Chris Argyris"ي ة ب ن العالق ه ع ي نظريت ف

ام مي ع يم الرس سانية والتنظ صية اإلن ين ١٩٦٣الشخ راعا ب اك ص م أن هن

ة نحو احتياجات األفراد ومتطلبات التنظيم، حيث تنمو الشخصية بصورة طبيعي

ادا االستقالل واالعتماد على الذات وعدم الخضوع نظرا لتع دد قدرات الفرد اعتم

ز آل ى النضج، وتمي على تدرج اإلنسان خالل مراحل حياته من عدم النضج إل

لوآياته صرفاته وس ي ت ؤثر ف زه وت صائص تمي ل بخ ذه المراح ن ه ة م مرحل

.الشخصية واإلدارية

ة، ة المنظم ومن وتدور آتابات آرجريس حول دور التحفيز في رفع فاعلي

) : ٨٥-٨٤ص صم، ١٩٩٧فضل اهللا، (أهم أرائه

.وجود تناقض بين حاجات اإلنسان وحاجات المنظمة -

ة أ - ن الهيكل الهرمي البيروقراطي ال يلبي حاجات العاملين أو حاجات المنظم

.بفاعلية ؛ لتجاهله العنصر اإلنساني عن قصد أو عن غير قصد

ا، - سان العلي ات اإلن باع حاج ي إش رة ف ات المعاص نجح المنظم م ت صل فة وب

ذات ق ال ة لتحقي ة الحاج ة خاص ا المتدني ود، ولنظرته ن قي ه م ا تفرض ؛ لم

لإلنسان، أو لفهمها القاصر للتحفيز، فالتحفيز جزء من طبيعة اإلنسان، ودور

.المنظمة هو توجيه مساره

د - ة ق أن أهداف المنظم يملك اإلنسان طاقة سيكولوجية موجهة، فإذا ما شعر ب

خاصة، فإنه يشعر باإلحباط وعدم الرضا ويعمل منحت أولوية على أهدافه ال

.على إعاقة تحقيق أهداف المنظمة

- ٥٧ -

ر - ذا التغيي ضرورة تغيير الهيكل التنظيمي في المنظمات، على أن يصاحب ه

املين داف الع ق أه ات لتحقي ي المنظم املين ف لوك الع ي س ل ف ر مماث تغيي

.وأهداف المنظمة على حد سواء

ة - ى األسلوب اإلداري الهرمي تنتهي المنظمة الهرمي د عل ي تعتم ة الت التقليدي

إلى تكوين روح العداء بين العاملين واإلدارة لتهيئتها مناخا تنظيميا يقوم على

ب وجس وطل ة والت دم الثق ن ع وا م ب ج ا يجل ة، مم صر والهزيم دأ الن مب

ة سؤولية، ومحاول ن الم صل م اء والتن اء األخط ى إخف ل عل سالمة، والعم ال

املين، إظهار ه انخفاض مستوى أداء الع ا يترتب علي النجاح بأية وسيلة، مم

وإصابة المنظمة على المدى البعيد بالجمود والتخلف، وتبلد موظفيها واختفاء

ار، داع واالبتك ساحات اإلب وظيفي، م ن ال ضاؤل األم ل وت ب العم ذلك يج ل

املين و، وحاجة بالتنظيم المصفوفي األآثر انفتاحا وتجاوبا مع حاجة الع للنم

ة ة لإلنتاجي ة المنظم اد بني ات اعتم دأت المنظم ة ب سبعينيات الميالدي ذ ال ، فمن

ة، ى أساس الوظائف المتقاطع ا عل شاريع من خالله دار الم المصفوفة التي ت

ات دد طبق يض ع صفوفي بتخف نمط الم اد ال و اعتم ات نح ت المنظم وتوجه

ه ق علي ا يطل ب "Delayering"اإلدارة أو م ا ترت اقص وزوال ، مم ه تن علي

). ٧٠صم، ٢٠٠٥آرماللي، (مديري اإلدارة الوسطى

رد ين الف سجام ب ي تحدد عدم االن ـروض الت وقد حدد آرجريس بعض الفــ

:والتنظيم آما يلي

ا - ل تحكم ان أق سل الهرمي للتنظيم، آ آلما آان موقع الموظف في أدنى التسل

ا ه، وآ روف عمل ي ظ ي اس ف ة ف ل إمكاني ض ن أق ا يخف ه، مم تغالل قدرات

.معدالت األمن الوظيفي

ان الموظف - وظفين، آ ا للم ر سيطرة وتوجيه د في التنظيم أآث ان القائ آلما آ

.أآثر اعتمادا عليه وأآثر خضوعا له

- ٥٨ -

سلي اإلداري أي من - تحكم التسل دا في ال آلما آان التنظيم يستخدم اتجاها واح

ى أعلى إلى أسفل شعر الموظف بزيادة االعتماد على التنظيم وعدم القدرة عل

رأي داء ال وظيفي إب ستوى األمن ال م انخفاض م راهيم وآخرون، (، ومن ث إب

). ٤٦-٤٥ص صم، ١٩٨٨

ات يكية والممارس ات الكالس د النظري ه انتق ريس أن ار أرج ة أفك وخالص

ل اإلدارية التقليدية لكونها ال تنسجم مع اإلنسان إذا نظرنا إليه باعتباره ب الغ وعاق

ه؛ ق ذات رد من تحقي ع الف دة تمن ا المحددة والمقي وناضج، فاإلدارة العلمية بمبادئه

رد اد الف نح الفرصة الجته ة محددة ال تم د بطريق ألن آل شيء محدد مسبقا ومقي

سان وى إن ق س ال تخل ة ف ادىء البيروقراطي ا مب اره، أم ه وابتك ن إبداع د م وتح

ى مق سيطــر عل لبي ال ي ادي وس سلطة اعتم سبب ال ل ب ة العم ل أو بيئ ات العم وم

الهرمية، وسيطرة اإلدارة العليا المطلقة لمختلف المستويات اإلدارية، وسيطرتها

لى القصور إ مبادىء هنري فايول تؤديبينما . على جميع السلطات بشكل هرمي

ات ال ذه النظري ع ه الذاتي لدى العاملين بسبب وحدة األمر ووحدة التوجيه، فجمي

درك تتع سان م سؤولياته آإن ل م ه أن يتحم ل يمكن ه عاق ى أن ل عل ع العام ل م ام

ي سؤولية ف ل الم شارآة وتحم ه الم الحياته ومنح اق ص يع نط ى توس اج إل يحت

).٢٥-٢٤ص صم، ٢٠٠٦م، ــملح( بينه وبين اإلدارة العمل، وتحسين العالقات

بق ا س ضح مم م تخرج عن يت ة ل رد والمنظم ين الف اقض ب ة التن أن نظري

ة ادة دافعي ى زي ع الحرص عل ة م ة القديم اليب اإلداري اد األس ن انتق ألوف م الم

شارآة ي الم ة ف نحهم الحري ة وم ات الالمرآزي ادة درج الل زي ن خ املين م الع

ل، وأن ال ي العم واجههم ف ي ت شكالت الت ل الم رارات وح اذ الق ي اتخ ة ف الفاعل

ذ األوامر والتعليمات في إط ة يكون دور العامل هو تنفي ه والرقاب ار من التوجي

الغ ل ب ائن عاق المشددة التي تسعى لتصيد األخطاء وتوجيه العقوبات، فاإلنسان آ

اليب وطرق ار أس ا، وابتك رشيد، قادر على اإلدراك وحل المشكالت ومواجهته

- ٥٩ -

ة ذلك مع منحه حري ة ل سلطة الالزم شرط أن تمنحه اإلدارة ال جديدة في العمل ب

ه في العمل دون قيود تحد م د إبداعات شاطاته وتقي ة ن ن سهم في جلب البيئ ا ي ، مم

.المالئمة لرفع مستوى األمن الوظيفي

:Alderfer Theoryنظرية ألدرفر والحاجات المعدلة - هـ

درفر ون أل رح آليت ام "Clayton Alderfer"اقت ي ١٩٧٢ ع ه ف م نظريت

ا ي للحاج درج الهرم لو للت ة ماس ه نظري ا واجهت ل لم رد فع ات آ ن الحاج ت م

س ن خم ون م لو المك ي لماس درج الهرم ات الت ة حاج صا نظري ادات ملخ انتق

:مستويات للحاجات إلى ثالث فئات هي

اء - ات البق مانا : حاج ا ض سان لتحقيقه سعى اإلن رورية ي ات ض ي حاج ه

سيولوج ة آالحاجة الستمرار حياته، وتشتمل على حاجات ف ية، وحاجات أمني

.وىأطعام والمإلى ال

ا - اط حاج ين : ت االرتب ائم ب اط الق ة االرتب ر عن درج ي تعب هي الحاجات الت

ذي يعيش الفرد والبيئة المحيطة، وآذلك عالقاته مع اآلخرين في المجتمع ال

.فيه

و - ات النم سانية، : حاج ذات اإلن ستوى لل أعلى م تم ب ي ته ات الت ي الحاج ه

ة إ ق الحاج تعداداته لتحقي سان واس درات اإلن ور ق ق بتط دير وتتعل ى التق ل

).٣٥٦صم، ٢٠٠٠عالقي، (وتحقيق الذات

:وتقوم نظرية ألدرفر على ثالثة فروض أساسية هي

ى سبيل - ا، فعل آلما انخفضت درجة إشباع إحدى الحاجات، زادت الرغبة إليه

ة ثال (المثال آلما انخفضت درجة اإلشباع لحاجة البقاء في الوظيف ) الراتب م

.لحاجةزادت الرغبة في طلب هذه ا

ي - ة ف ى حاج ة إل تدت الرغب دنيا، اش ستويات ال ي الم ة ف بعت حاج ا اش آلم

ثال، األجر م ل آ رد العام اء للف ة البق باع حاج م إش ا ت ا، فكلم ستويات العلي الم

- ٦٠ -

.اشتدت الرغبة إلى حاجة االنتماء آالرضا في العالقات ما بين األفراد

ق درجة إشباع حا - ا، آلما فشل الفرد أو أحبط في تحقي ستويات العلي جات الم

اتجهت الرغبة إلى إشباع حاجات المستويات األدنى، فكلما قلت درجة إشباع

ى ه إل درات، اتجهت رغبت حاجات التطور والنمو في الوظيفة التي تتحدى الق

ات ا ات العالق باع حاج اء آإش ات االنتم باع حاج سانية إش يزالقي (إلن س

). ٦٠٤صم، ١٩٩٢وواالس،

ى أن ن ونخلص إل وة أخرى م د خط ة تع ات المعدل درفر للحاج ة أل نظري

بشرط إشباع حاجات المستويات العليا التي تؤدي تحقيق األمن الوظيفي خطوات

تهم نحو العمل ادة دافعي املين وزي ارات الع درات ومه إلى النمو والتطوير في ق

.مما يترتب عليه ارتفاع مستوى األمن الوظيفيوإقبالهم عليه،

: تخطيط وتنمية المسار الوظيفي واألمن الوظيفي العالقة بين

تخطيط وتنمية المسار اإلدارة في تحديد العالقة بين علماء ومنظريانقسم

األول بوجود عالقة بين أنصار الرأي، يرى رأيينوالوظيفي واألمن الوظيفي إلى

المسار تخطيط وتنمية المسار الوظيفي واألمن الوظيفي باعتبار أن تخطيط وتنمية

:بناء على ما يليالوظيفي يسهم بشكل مباشر في تحقيق األمن الوظيفي

أن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي بداية من االختيار واالستقطاب والتعيين - ١

للكوادر البشرية المؤهلة والمناسبة للوظائف المتاحة، مع مراعاة الدقة في

لتزويدها ببرامج تدريبية تكسبها تحديد االحتياجات التدريبية لهذه الكوادر

المهارات الالزمة إلتقان العمل، ونهاية باالهتمام بإشباع احتياجات العاملين

المادية والنفسية واالجتماعية، ومساعدتهم على تحقيق أهدافهم في إطار

األهداف العامة للمنظمات وبما يقابل طموحاتهم اآلنية والمستقبلية بشكل

زمة ألداء العمل ويدفعهم إلى اإلقبال على العمل بحماس يكسبهم الثقة الال

ارتفاع ووالرغبة في النجاح المتواصل، يسهم في ترسيخ األمن الوظيفي

- ٦١ -

شعور الموظفين بتلبية الوظيفة الحتياجاتهم األمر الذي يدفعهم لمزيد من

).١٦٧م، ص٢٠٠٤رشيد، (الجهد والعطاء

ار الوظيفي عدم القدرة على يترتب على إغفال تخطيط وتنمية المس - ٢

االستفادة من البرامج التدريبية، وتبديد الوقت والجهد والتكلفة، وتكون

المحصلة النهائية هي ضعف مستويات األداء وعدم القدرة على تحقيق

سود بسبب شغل يأهداف المنظمات في ضوء العشوائية والتخبط الذي

لقيام بمهام العمل المطلوب، الوظائف بأفراد غير مناسبين أو غير مؤهلين ل

مما ينعكس أثره سلبا على المنظمة وعلى العاملين بها، فاألثر السلبي على

العاملين ينتج من انخفاض مستوى أدائهم وغياب جودة عملهم وبطء معدل

دورانه، والرغبة في التسرب وفقدان األمن الوظيفي، واألثر السلبي على

المتوقعة أو ارتفاع معدالت الخسائر المنظمات يتضمن انخفاض المكاسب

).٢٢م، ص٢٠٠٩مرآز الخبرات المهنية لإلدارة، (

يسهم تخطيط وتنمية المسار الوظيفي في تحقيق التوافق والتطابق بين - ٣

األفراد وبين الوظائف التي يتقلدونها، مما يترتب عليه تحسين األداء

وصقل خبراتهم بدرجات متباينة عن طريق تنمية مهارات العاملين

وتحسين أدائهم لمهام الوظيفة المناطة بهم، لتالفي التأثيرات السلبية الناتجة

االستقرار التي تؤدي إلى انعدام عن االتجاهات السلبية نحو العمل

.)٦٣ص، م٢٠٠٠ ،الطجم( وتضاؤل الشعور باألمن الوظيفيالتنظيمي

تنمية المسار الوظيفي أن األمن الوظيفي هو الهدف المتوخى من تخطيط و - ٤

من خالل العمل على تحقيق التوافق بين الموظف ووظيفته من خالل

مدخلين األول فردي يتضمن تنمية مهارات األفراد لتمكينهم من حسن أداء

العمل بما يضمن تحقيق أهدافهم المنشودة وتحقيق الرضا الوظيفي، والثاني

لوضع ) دريب والنقل والترقيةآالت(تنظيمي يتضمن اتباع األساليب اإلدارية

- ٦٢ -

لتحقيق أهداف المنظمة في اإلنتاجية المناسب الفرد المناسب في المكان

المتميزة، وأهداف الفرد في الرضا عن العمل والشعور بقيمة ما يقوم به

).٥٢٤- ٥٢٢م، ص ص٢٠٠٧ماهر، (من عمل

يحقق تحرص المنظمات على تخطيط وتنمية المسار الوظيفي للعاملين بما - ٥

األمن الوظيفي، بداية من اختيار الوظيفة المتوافقة مع مؤهالت وخصائص

ومهارات شاغليها أي وضع الفرد المناسب في المكان المناسب، ومرورا

بتزويد الموظف بالبرامج التدريبية التي تمكنه من اإللمام الكامل بمهام

عمل التي وظيفته ومسؤولياتها، ونهاية بالحرص على جودة مخرجات ال

مرآز الخبرات المهنية لإلدارة، (تعبر عن تحسن مستويات األداء

).٢٢م، ص٢٠٠٩

يقود االهتمام بتخطيط وتنمية المسار الوظيفي إلى توفير قوة بشرية منتجة، - ٦

وآلما أدرك الموظفون مدى االرتباط بين آفاءتهم وقدراتهم، وبين الفرص

هم الوظيفي ووالئهم وإخالصهم المتاحة للتقدم، آلما زاد رضاهم وأمن

).٥٧٣م، ص٢٠٠٧عالقي، (للمنظمة

نستخلص مما سبق أن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي يؤدي بالضرورة

إلى تحقيق األمن الوظيفي أو على األقل تهيئة البيئة المالءمة لتحقيق األمن

.الوظيفي

ية المسار اآلخر فيرى أنه ال توجد عالقة بين تخطيط وتنمالرأيأما

الوظيفي وتحقيق األمن الوظيفي، فهناك الكثير من العاملين الخاملين ويتمتعون

بدرجات عالية من األمن الوظيفي نتيجة الوساطات والمحسوبيات والمجامالت

والسلبيات االجتماعية، أو النخفاض مستويات طموحهم وقناعتهم بالحصول على

ج في المناصب الوظيفية، فهم ال الوظيفة بغض النظر عن الترقي أو التدر

يحتاجون إلى األمن الوظيفي إال في مرحلة االستكشاف عند بداية تعيينهم في

- ٦٣ -

المنظمة، ألن هذه المرحلة تتضمن إصابتهم بالتردد والقلق وعدم االستقرار خوفا

من أن يكونوا قد التحقوا بالوظيفة غير المناسبة لهم، ويسعون الآتشاف المجاالت

ية المتاحة، ويعتمدون على توجيه الرؤساء والمديرين واألقدم منهم في الوظيف

عالقي، (المنظمة، وهنا يرتكز بعضهم على الوساطة آوسيلة لدعم وتأييد وجوده

).٥٧٤م، ص٢٠٠٧

آما أن مرحلة التأسيس التالية لمرحلة االستكشاف ال تعتمد على األمن

درات التي اآتسبها الموظف، ومدى الوظيفي بقدر ما تعتمد على المهارات والق

قدرته على إثبات وجوده والتعبير عن ذاته في المنظمة من خالل جهوده

وإنجازاته، ولذلك فقد يدفعه ذلك إذا شعر بعدم تقدير المنظمة له إلى االنتقال

لمنظمة أخرى، بالرغم من توافر األمن الوظيفي، وهذا ما يقلل من تأثير األمن

دافعة للبقاء في المنظمات، فاالرتباط يكون دائما بإشباع الحاجات الوظيفي آوسيلة

).٣٩٦م، ص٢٠٠٩إبراهيم، (المادية أو االجتماعية

آما أن الموظف خالل مرحلة الحفاظ الوظيفي يمتلك رصيدا آبيرا من الخبرة والمعرفة واإللمام الوظيفي الذي يترتب عليه ارتفاع مستوى األمن

قد يصاب بالرآود الذي يعد بداية نهاية المسار الوظيفي، وربما الوظيفي، ولكنه، وهذا يعني أنه ال )٧٣م، ص٢٠٠٩ماهر، (يؤدي إلى فقد الموظف لوظيفته

توجد عالقة بين تخطيط وتنمية المسار الوظيفي واألمن الوظيفي، فتخطيط وتنمية والخبرات المسار الوظيفي حالة مستقلة تسعى إلى إآساب األفراد المهارات

الالزمة لتحسين أدائهم، وتقلدهم الوظائف التي تمنحهم أفضل فرص الترقي والتطور نحو األفضل، وهذا ال يستدعي بالضرورة توافر األمن الوظيفي، بل إن صراعات العمل للحصول على الترقية للمناصب األفضل غالبا ما تبدد األمن

. ة للعاملينالوظيفي وقد تنعكس سلبا على الحالة الصحيتؤثر بشكل لمسار الوظيفي الدقة في تخطيط وتنمية اويرى الباحث أن وأن العالقة بين تخطيط المسار ين باألمن الوظيفي،مل على إحساس العامباشر

- ٦٤ -

الوظيفي واألمن الوظيفي عالقة طردية إن جاز التعبير، إذ يعد المسار الوظيفي ويلبي ذي يؤمل أن يحققوال ي المنتظر،بمثابة الطريق الموصل للمستقبل الوظيف

وآلما آان هذا الطريق معبدا أو سالكا وواضح احتياجات وطموحات العاملين، أمام –والوقت الزمني لكل محطة نمو وارتقاء من تفرعات ومحطات –المعالم

العاملين، آلما ارتفع مستوى إحساسهم باألمن تجاه وظائفهم، وشعروا بثقة أآبر اختيارهم للوظيفة، وأنها مناسبة لميولهم واتجاهاتهم وتحقق أهدافهم في حسن

، وشعورهم باألمل ترتب عليه ارتفاع مستويات رضاهموتلبي احتياجاتهم، مما يالعكس واجتهاد ووالتفاؤل من اتباعهم للمسار الوظيفي الذي اختاروه بكفاءة

وأنه في المنظمة، فتخطيط المسار الوظيفي يطمئن الموظف على مستقبله.صحيح .سيتقدم فيها وفق مسارات معينة، وهو ما يزيد من شعوره باألمن الوظيفيق األمن ـــمعوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقي

:الوظيفي

ي تحول دون وظيفي الت ة المسار ال هناك العديد من معوقات تخطيط وتنمي

ب ع ا يترت وظيفي، مم ن ال ق األم ذا تحقي امي ه القلق، وتن املين ب عور الع ه ش لي

ى مدى الشعور في شكل سلوآيات محبطة يتوقف بقائها واستمرارها في العمل عل

.توافر فرص عمل في موقع آخر

ول دون ي تح وظيفي الت سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط سيم معوق ن تق ويمك

وظيفي ن ال ق األم ة، تحقي ات إداري ى معوق شرية، إل ات ب اتومعوق ة، ومعوق فني

.ومعوقات مالية

:المعوقــات اإلدارية - ١

لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول اإلدارية تنحصر أهم المعوقات

) :م٢٠٠٤رشيد، ( فيما يلي دون تحقيق األمن الوظيفي

دم خضو - ة عع ائف العام ة شغل الوظ سياسات العام شمل وضع ال ي ت ي الت ف

.بعض األحوال لمبادىء الجدارة

- ٦٥ -

.لطبيعة الخاصة لبعض الوظائف وحساسيتهاا -

.الطبيعة الخاصة لبعض أماآن العمل -

د ال تتضمن الجدارة - حاجة بعض الوظائف لتمتع شاغلها بمواصفات خاصة ق

).١٤٥-١٤٤ص ص(

اع معدالت ، و الكوادر المتخصصة، وفقدان األمن الوظيفي غياب - التقاعد ارتف

رال ار المه ، مبك ي االعتب ذ ف دم األخ ة وع ق حرآ د تطبي وافرة عن ارات المت

).١٨-١٧م، ص ص٢٠٠٦الكبيسي، (التنقالت

. انعدام العدالة والمحاباة لبعض العاملين دون اآلخرين - .سوء المناخ التنظيمي واالنتقاد المبكر لألفكار الجديدة دون فحص نتائجها - .المنظمة للعاملينتشجيع انعدام -اعي ضعف - ل الجم ساندة العم يادة و م ل، وس رق العم ى ف اد عل ل االعتم تجاه

.)٣١٠-٣٠٧ صصم، ٢٠٠٠القريوتي، (البيروقراطية والمرآزية الشديدة :المعوقات البشــرية - ٢

لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون البشرية المعوقات أهم من :) م٢٠٠٢، جروان(تحقيق األمن الوظيفي

ي نقص الوعإلى ي يؤدالذيستغراق الزائد حالة االإلى التشبع والوصول - .بحيثيات الوضع الراهن

.استعجال النتائج دون وجود القدرات والموارد الكافية لذلك - .يخرج عن المألوف الالذي المقيد بالعادة يالتفكير النمط -من المجتمع والحذر من الخروج عليها خوفافياالمتثال للمعايير السائدة -

.نقد أو الفشلالتعرض لل والتغلب عليها بالعجز عن مواجهتها المشكالت والشعورهعدم الحساسية تجا -

).١٩٠-١٨٨ صص(

- ٦٦ -

:أن المعوقات البشرية هي) م٢٠٠٤ (العدلونيالسويدان وويرى .ضعف المالحظة والنظرة السطحية للمشكالت واألمور المهمة -متأنية على األشخاص إصدار األحكام المسبقة غير المدروسة وغير ال -

.والمشكالت .اتباع عادات التفكير النمطية - .)٨٦ص( القيود وقلة الحرآة الفكرية - :المعوقات الفنيــــــة - ٣

لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون الفنيةمن أشد المعوقات

) :م١٩٩٩الفهيد، ( تحقيق األمن الوظيفي

. ور بين األقسام واإلدارات داخل المنظمةعدم وجود نظام اتصال متط -

). ٢٠٨ص ( ونقل البيانات بين أقسام المنظمة تبادل المعلوماتصعوبة -

ة - ام باللغ عف اإللم سبب ض ة ب ات الحديث تخدام التقني ى اس درة عل ص الق نق ).١٨٣م، ص٢٠٠٥الجحني، (األجنبية

:المعوقات الفنية فيما يلي ) م٢٠٠٢(ويحصر المشاري

رار ونظم عدم - اذ الق رة ونظم اتخ نظم الخبي ة وال توافر نظم المعلومات اإلداري

.دعم القرار في المجاالت التدريبية والتأهيلية

ة التدريب قلة - زة اإلداري سوبي األجه ل من ة الالزم لتأهي ى آيفي رار عل اذ الق اتخ

ة قابل دم بمقترحات عملي ة، والتق ة والطارئ شكالت الروتيني ة المناسب لحل الم

.للتطبيق

درة - ة بعضضعف ق زة اإلداري سوبي األجه ي من ور التقن ة التط ى مواآب عل .)١٢٢ص(، نتيجة صعوبة نقل واستخدام التقنية حضاريوال

ادم - ستخدمة بعض تق دات الم زة والمع ات األجه ات والبيان ع المعلوم د جم عن

).٢٦م، ص١٩٩٨البشري، (

- ٦٧ -

:المعـــوقات الماليـة - ٤

لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون الماليةات المعوقآثرمن أ ) :م٢٠٠٦الكبيسي، ( تحقيق األمن الوظيفي

.االلتزام بالموازنات السنوية التي تضعها األجهزة المرآزية -

).١٨ص(قلة المخصصات المالية الالزمة لتطوير المناهج التدريبية -

ـام - ـود نظـــ دم وجـــ ادل ل ع ة لع وافز المادي ةح سفر، (والمعنوي م، ٢٠٠٣الم

.)٤٦-٤٥ص ص

: إلى أن أهم المعوقات المالية هي) م٢٠٠٠ (العبد القادرويشير ها بالتقنيات دوتزويالبنية التحتية الموارد المالية المخصصة لتطوير قلة -

.الحديثة . ارتفاع تكلفة البرامج التدريبية -اليف صيانة - اع تك ات اارتف زة والتقني ساعدة الألجه ة لم زة الزم سوبي األجه من

.)٣٣-٣٢ صص (اإلدارية على القيام بمهام وأعباء العمل :وأهم المعوقات التي يراها الباحث في ضوء خبرته العملية

ة - ة الرابع ين المرتب ا ب دنيا، وبصفة خاصة فيم ات في المراتب ال جمود الترقي . والمرتبة الثامنة

وظيفي عدم االهتمام بتعيين آل فرد حسب - تخصصه العلمي في التخصص ال .المالئم

بة للتخصصات تجاهل تطوير نظ - ة المناس دورات التدريبي ة ال دريب، وقل م التشوائي شكل ع دربين ب يح المت ة، وترش ذي الوظيفي ل وال ضمن تجاه د يت ق

.المحتاجين فعال للتدريب .عدم تطبيق مبدأ التدوير الوظيفي - .تهم الوظيفية بأنفسهمعدم تمكين العاملين من تحديد مسارا -

- ٦٨ -

اد - املين، واعتم دريب الع ة بالرياض لت د اإلدارة العام ى معه ط عل اد فق االعتم .دوراته من قبل وزارة الخدمة المدنية ألغراض الترقي

يتضح مما سبق وجود بعض المعوقات اإلدارية والفنية، والبشرية والمالية

، مما تحقيق األمن الوظيفيلتخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي قد تحول دون

. باإلحباط والرغبة في التسرب من العملويصيبهمالعاملين ينعكس سلبا على

:وزارة التربية والتعليم :نشأتها وتطورها - ١

:مرت وزارة التربية والتعليم أثناء نشأتها وتطورها بأربعة مراحل هي

:مرحلة التأسيس -أ

ي الم امي ف يم النظ دأ التعل ةب ام ملك ـ ١٣٤٤ع ش ) م١٩٢٥(ه دما أن ت ئعنة ارف العام ة المع ام ،مديري ي ع ذي ١٣٤٦ وف ارف وال س المع شاء مجل م إن ـ ت ه

يم بالتعاونوضع ر شكل التعل بالد لتغيي مع المديرية المذآورة أول نظام تعليمي للان ذي آ راك ال دارس األت ة لم ر مكتمل ا غي ى الكتاتيب وبقاي ر عل شكل آبي د ب يعتممي ي. ينوالهاش ام وف سعودي ١٣٤٥ع ي ال د العلم اح المعه م افتت ـ ت ة ،ه ومدرس

آما أصدرت المديرية، هـ١٣٦٤ في ودار التوحيد ،هـ١٣٥٥ في تحضير البعثاتددا ةع نظم التعليمي ن ال ام . م ي ع ـ ١٣٧٠ وف ة ) م١٩٥٠(ه تأسست اإلدارة العام

٣١٢ك عبد العزيزعهد المل في وقد بلغ عدد المدارس التي فتحت. العلمية للمعاهد ، مدرسة ثانوية حكومية ١١ و ، مدرسة ابتدائية أهلية ١٤ و ،مدرسة ابتدائية حكومية

ين ، ومدرسة مهنية واحدة ،ثانوية أهلية مدارس ٤و د ألعداد المعلم ة معاه ، وثمانيشريعة ،وآلية للمعلمين ة ،وآلية لل ة اإلنجليزي يم اللغ دارس لتعل ومدرسة ،وست م

يم دة لتعل سائية واح ة م ة الكاتب ة هي . اآلل ذه المرحل سائدة له سمة ال ويالحظ أن الالم سياسته اإلنشاء والتأسيس لهوية د مع اك جهاز التعليم وتحدي م يكن هن ذلك ل ، ول

ة ذه المرحل ة (ترآيز على تحسين األداء أو التطوير اإلداري خالل ه وزارة التربي ).٢م، ص٢٠٠٩والتعليم،

- ٦٩ -

:النمو واالنتشارمرحلة - ب

ى تحولت) م١٩٥٣(هـ ١٣٧٣عام في ارف وزارة مديرية المعارف إل المع

د العزي برئاسة ن عب د ب ك فه ه اهللا (ز المل شكيل أول )رحم ام بت ا فق ر له أول وزي آ

ة . جديدة هيكل تنظيمي للوزارة وأنشأ إدارات وأقساما وفي هذه المرحلة بدأت حمل

د في ضخمة للتوسع دارس والمعاه تح الم ا ظلت بمختلف فئا ف ا آم ا وأنواعه ته

م د وتتوسع حتى أضحت من أه وزارة تتزاي ذه ال ة ه أنا ميزاني ة ش وزارات الدول

ة . وأآثرها إنجازا م تأسيس الرئاسة العام ضا ت ة أي ذه المرحل ات وفي ه يم البن لتعل

) م١٩٧٥( هـ١٣٩٥عام في التعليم العالي وزارة ثم تلتها) م١٩٦٠( هـ١٣٨٠عام

را سة الع وأخي ي المؤس دريب المهن ي والت يم الفن ة للتعل ي ام ام ف ـ ١٤٠٠ع ه

ساريه تميزت ). م١٩٨٠( ى م يم وعل واع التعل ة أن النمو األفقي لكاف ة ب هذه المرحل

ة العام والعالي ، ة الوطني آما تميزت بوجود أهداف محددة وضعتها خطط التنمي

ة من هذه المرحلة التي زامنت الجزء الثاني تحسين ، وتضمنت أهداف خطة التنمي

ين ستويات الدارس ي بم ويره للرق يم، (األداء وتط ة والتعل م، ٢٠١٠وزارة التربي

).٢ص

:وتنوع المصادر االنتشار الواسعمرحلة - جـ

دأت وزارات في ساهم هذه المرحلة ب ة ت ة وأهلي في أخرى وجهات حكومي

واع اإل ى بعض أن ل وزارات شراف عل يم مث ران، والداخلي : التعل دفاع والطي ة، ال

شؤون ل وال صحة، والعم ة، والحرس وال ة والقروي شؤون البلدي ة، وال االجتماعي

اتف، د واله رق والبري وطني، والب سياسة ال سب ال سير ح ا ت ة، وآله والخارجي

ة في التعليمية التي ترسمها اللجنة العليا للتعليم ة . المملك وتنافست الجهات المختلف

ة لتحسين األداء وتطوير العمل في اإلدارات ذه المرحل ة خالل ه وزارة ( التعليمي

).٣م، ص٢٠٠٩التربية والتعليم،

- ٧٠ -

:والتطوير مرحلة المراجعة - د

د صدور النظام األساسي م بع ام في للحك ـ وتوجه ١٤١٢ع ى ه ة إل الدول

ة ام الجهات الحكومي شطة ومه ى ،مراجعة آافة أن وزارات صدرت التوجيهات إل

ة للتمشي مع الدولة ومنها األجهزة المعنية بالت روح عليم ألحداث التغييرات الالزم

اهج في على المستوى الدقيقوقد آان لهذا التوجه أثرا إيجابيا. النظام المذآور المن

ة سفة العام ام والفل ى المستوى الع رد، وعل يم الف األداء ي تحسين وتطوير ف لتعل

).٣م، ص٢٠١٠وزارة التربية والتعليم، (. والجهاز التربوي الوظيفي للمعلم

ات في وزارة ٢٠٠٢/هـ١٤٢٣في عام يم البن ة لتعل م تم دمج الرئاسة العام

ـ ١٠/١/١٤٢٣وتاريخ ) ٢/أ(التربية والتعليم بمقتضى قرار مجلس الوزراء رقم ه

ق يط، (م ٢٤/٣/٢٠٠٢المواف صاد والتخط ا )١١٩م، ص٢٠٠٦وزارة االقت ، مم

ير مشارآة المرأة في مجاالت استدعى تأنيث القيادات التربوية آنتيجة حتمية لتطو

.العمل بالدولة

:أهداف وزارة التربية والتعليم - ٢

:تنحصر أهداف وزارة التربية والتعليم في المملكة فيما يلي

.ونشرهافي نفوس الطالب والدارسين غرس العقيدة اإلسالمية -

د الط - اتتزوي ل العلي الب والطالب اليم اإلسالمية وبالمث القيم والتع سابه ب ا وإآ

.المعارف والمهارات المختلفة

.ا وثقافي واجتماعياتنمية االتجاهات السلوآية البناءة وتطوير المجتمع اقتصاديا -

. بناء مجتمعه فيعا نافتهيئة الفرد ليكون عضوا -

اة ةصحيح تربية إسالمية تربيتها وتعليم الفتاة - ا في الحي وم بمهمته تكون ، ف لتق

ت ناجح ة بي الحة رب ا ص ة، وأم ة مثالي ا يناسب إ، وة وزوج ام بم دادها للقي ع

.آالتدريس، والتمريض، والتطبيب: فطرتها

- ٧١ -

ه، - ة مراحل ي آاف ي ف يم األهل شجيع التعل ضاعهت ع إخ رافم ات إلش الجه

. التعليمية المختصة فنيا و إداريا

يم فنيا وماليا و االهتمام بمكافحة األمية وتعليم الكبار، ودعم هذا النوع من التعل -

.إداريا

ا - وقين ذهني يم المع ام بتعل سمياالهتم ة ا أو ج ة ثقافي اهج خاص ع من ، وتوض

.وتدريبية متنوعة تتفق وحاالتهم

ة - ة الفرص ا، وإتاح واهبهم وتوجيهه ة م ة لتنمي ة خاص ابغين رعاي ة الن رعاي

.)٤م، ص٢٠١٠وزارة التربية والتعليم، ( أمامهم في مجال نبوغهم

:وزارة التربية والتعليم ل الهيكل التنظيمي - ٣

شكل ) ٥(يوضح الشكل رقم ا يوضح ال ين، بينم الهيكل التنظيمي لتعليم البنا تحت إشراف وزارة ) ٦(رقم م دمجهم د أن ت ات بع يم البن الهيكل التنظيمي لتعل

. التربية والتعليم

- ٧٢ -

)٥(شكل رقم

نالهيكل التنظيمي لتعليم البني

)م٢٠١٠وزارة التربية والتعليم، : (المصدر

- ٧٣ -

)٦(شكل رقم

البناتالهيكل التنظيمي لتعليم !خطأ

)م٢٠١٠وزارة التربية والتعليم، : (المصدر

- ٧٤ -

الدراسات السابقة: ثانيا

رض ال يع ي مج سابقة ف ات ال ساهمات الدراس ض م ث بع يط الباح تخط

ى دث إل ن األح ا م ى ترتيبه ع الحرص عل وظيفي، م ن ال وظيفي واألم سار ال الم

.األقدم زمنيا

البرامج التدريبية وعالقتها "بعنوان )م٢٠٠٩ (المطيريدراسة

عينة هذه الدراسة بمدينة الرياض على تم إجراء " :بالتخطيط للمسار الوظيفي

التعرف الضباط العاملين في قوات األمن الخاصة، بهدف من ) ٢٨٠(مقدارها

مدى وضوح مفهوم تخطيط المسار الوظيفي، وعالقة برامج التدريب على

بتخطيط المسار الوظيفي، والمعوقات التي تواجه تخطيط المسار الوظيفي بقوات

. األمن الخاصة

ريق المدخل المسحي الذي عن ط المنهــج الوصفي استخدمت الدراسة

نتائج من ال عدد منوتوصلت الدراسة إلىاعتمد على االستبانة آأداة للدراسة،

:أهمها

.وضوح مفهوم تخطيط المسار الوظيفي في قوات األمن الخاص بدرجة جيدة -

لبرامج التدريب عالقة بالتخطيط للمسار الوظيفي من جهة الوظيفة من حيث -

المسار الوظيفي واعتمادها على المستوى الوظيفي، آما أن إسهامها في تنمية

. النشاطات والبرامج التدريبية تصمم وفقا للمسار الوظيفي

لبرامج التدريب عالقة بالتخطيط للمسار الوظيفي من جهة المنظمة، حيث -

تعتبر احتياجات المنظمة األساس في تحديد النشاطات والبرامج التدريبية،

ها بالبرامج التخصصية التي يحددها مجال العمل على حساب وآذلك اهتمام

. البرامج التدريبية العامة

- ٧٥ -

لبرامج التدريب عالقة بالتخطيط للمسار الوظيفي من جهة الموظف من حيث -

تهيئته للترقية، وتحقيق طموحاته، واالهتمام باحتياجاته الوظيفية، وتوفير مسار

.تدريبي الجتياز البرامج التدريبية

التدخل الشخصي من قبل بعض : أهم معوقات تخطيط المسار الوظيفي هي -

المسؤولين على تخطيط المسار الوظيفي، وعدم اهتمام اإلدارة العليا بتخطيط

المسار الوظيفي، وعدم تناسب مؤهالت الموظف مع الوظيفية التي يشغلها،

ترقيات بعض وعدم قناعة بعض المسؤولين بتخطيط المسار الوظيفي، وتأخر

الموظفين دون مبرر، وعدم مالءمة بعض األنظمة واللوائح الخاصة بالتنقالت،

وعدم تناسب الهيكل التنظيمي مع تأهيل الموظف، وعدم وجود معايير واضحة

الختيار القادة، وتفاوت قدرة واستعداد الموظفين لمواجهة المواقف المختلفة،

الجامدة، وتغيير القيادات باستمرار، والتقيد بتطبيق بعض األنظمة واللوائح

وعدم مواآبة التغير التقني المتسارع، وتغير تطلعات الموظفين، ومحدودية

المسار الوظيفي المتاح، وضعف قدرة تخطيط المسار الوظيفي على تحقيق

. رغبات الموظف، وآثرة تنقالت الموظف

، المسار الوظيفيتخطيط تتشابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث في تناولها

تخطيط المسار في اإلطار النظري وبصفة خاصة في معرفة مما أفاد الباحث

.الوظيفي، والمعوقات التي تحول دون نجاحه

تخطيط المسار الوظيفي لمؤسسة "بعنوان )م٢٠٠٧ (بوراسدراسة على عينة مقدارها بالجزائر هذه الدراسة تم إجراء " :األسمنت الجزائرية

وضع التعرف على بمؤسسة األسمنت الجزائرية، بهدف العاملين من) ١٢٥(الوظائف وإدارة الموارد البشرية وإجراءات العمل، وتطويرها، وتنمية القدرات

. الفردية، وتحسين العمليات

- ٧٦ -

مدخل دراسة الحالة، عن طريق المنهــج الوصفي استخدمت الدراسة وتوصلت الدراسة إلىداة للدراسة، الذي اعتمد على االستبانة آأ المدخل المسحيو

:نتائج من أهمها ال عدد من .صعوبة وضع مقاييس دقيقة لقياس الكفاءة لجميع األعمال -ال يتم شغل الوظائف بأصحاب المؤهالت والمهارات والخبرات المالءمة -

. لطبيعة واحتياجات ومتطلبات الوظيفة .ر الوظيفيانخفاض إلمام العاملين بمفهوم تخطيط المسا -قلة البرامج : أهم المعوقات التي تحول دون نجاح تخطيط المسار الوظيفي هي -

التدريبية، عدم مراعاة ميول واهتمامات شاغلي الوظيفي عند إلحاقهم بها، عدم القدرة على تحديد االحتياجات التدريبية الالزمة لتأهيل شاغلي آل وظيفة، شغل

.ساطة والمحسوبية وليس الجدارةبعض الوظائف اعتمادا على الو، تخطيط المسار الوظيفيتتشابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث في تناولها

مفهوم تخطيط في اإلطار النظري وبصفة خاصة في معرفة مما أفاد الباحث .المسار الوظيفي، وأهميته وأهدافه

تخطيط المسار الوظيفي "بعنوان )م٢٠٠٧ (وادي وماضيدراسة

على بمدينة غزة هذه الدراسة تم إجراء " :دراء في الجامعة اإلسالمية بغزةللم

المديرين العاملين في الجامعة اإلسالمية، بهدف تحليل من ) ٥٨(عينة مقدارها

العناصر المؤثرة في المسار الوظيفي للمديرين في الجامعة اإلسالمية بغزة

الذي خل المسحيعن طريق المد المنهــج الوصفي استخدمت الدراسة

نتائج من ال عدد منوتوصلت الدراسة إلىاعتمد على االستبانة آأداة للدراسة،

:أهمها

وضوح مفهوم تخطيط المسار الوظيفي لدى المديرية في الجامعة اإلسالمية -

.بغزة

- ٧٧ -

. تساعد الخبرات العملية في تالؤم المدير مع مهام الوظيفة التي يعمل بها -

قلة البرامج : التي تحول دون نجاح تخطيط المسار الوظيفي هي أهم المعوقات -

التأهيلية، واالعتماد على األقدمية في الترقية للمناصب األعلى، وجمود بعض

.األنظمة واللوائح

، تخطيط المسار الوظيفيتتشابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث في تناولها

مفهوم تخطيط اصة في معرفة في اإلطار النظري وبصفة خمما أفاد الباحث

.المسار الوظيفي، والمعوقات التي تحول دون نجاحه

المسار الوظيفي لضباط القوات "بعنوان )م٢٠٠٦ (آل سعوددراسة

بمدينتي الرياض هذه الدراسة تم إجراء " :الجوية بالمملكة العربية السعودية

ضباط آلية من ) ٢٠٠( على عينة مقدارها والظهران بالمملكة العربية السعودية

الملك فيصل الجوية، وآلية القيادة واألرآان، بهدف وصف مناهج اإلدارة في آلية

الملك فيصل الجوية، وآلية القيادة واألرآان للتعرف على أثر هذه المواد على

.الخريجين وبيئة العمل

الذي عن طريق المدخل المسحي المنهــج الوصفي استخدمت الدراسة

نتائج من ال عدد منوتوصلت الدراسة إلى االستبانة آأداة للدراسة، اعتمد على

:أهمها

انعدام التنسيق بين مراحل التعليم في آلية الملك فيصل الجوية وآلية القيادة -

.واألرآان

. هناك تشابه آبير في المقررات الدراسية -

.ال تساهم المقررات الدراسية في اإلعداد الفكري للدارسين -

توزيع : أهم المعوقات التي تحول دون نجاح تخطيط المسار الوظيفي هي -

الضباط بعد تخرجهم على القطاعات وفقا للتقدير الذي يحصلون عليها وليس

- ٧٨ -

وفقا لرغباتهم، عدم مراعاة الميول واالهتمامات الخاصة بالخريجين عند

يد العالقة بين توزيعهم على أماآن العمل، غياب المسار الوظيفي الالزم لتحد

التأهيل األآاديمي والتدريب اإلداري وتولي المناصب القيادية، واالعتماد على

. سياسة التنقالت العشوائية

مما أفاد ، المسار الوظيفيتتشابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث في تناولها

مفهوم المسار الوظيفي، في اإلطار النظري وبصفة خاصة في معرفة الباحث

.معوقات التي تحول دون نجاحهوال

الصراعات الشخصية وانعكاساتها "بعنوان )م٢٠٠٦ (الخربدراسة هذه الدراسة بمدينة الرياض على عينة مقدارها تم إجراء " :على األمن الوظيفي

مفهوم التعرف على في ديوان وزارة التربية والتعليم، بهدف من العاملين ) ١٢٢( .ها وانعكاساتها على األمن الوظيفيالصراعات الشخصية وأسباب

عن طريق المدخل المسحي الذي المنهــج الوصفي الدراسة تاستخدمنتائج من ال عدد منوتوصلت الدراسة إلىاعتمد على االستبانة آأداة للدراسة،

:أهمها : أهم األسباب التي تؤدي إلى نشأة الصراعات الشخصية بين العاملين هي -

المادية لطرف دون اآلخر، وانعدام العدالة في التعامل مع تفضيل المصلحة

المرؤوسين، وغموض المهام الموآلة لبعض العاملين، وعدم وضوح

المسؤوليات المعطاة لألفراد، ومحاباة بعض المرؤوسين على حساب اآلخرين،

وترآيز صناع القرار في المستويات العليا، وانعدام العدالة في إتاحة فرص

ومنح بعض الموظفين سلطات أوسع من غيرهم دون مبرر الترقية،

. موضوعي، وتهديد وتخويف المرؤوسين

.يقود اختالف الخصائص الشخصية إلى اإلبداع في حل المشكالت -

يبرز عدم االتفاق أفكارا جديدة تستبدل السلوك غير المرغوب إلى سلوك يقبله -

- ٧٩ -

.الجميع

خبرة لإلدارة والعاملين فيها تساعد تساعد الصراعات الشخصية على تكوين -

.على حل الصراعات المستقبلية

تعمل الصراعات الشخصية على تماسك الجماعة عندما تدخل في خالف مع -

.جماعات أخرى

تعد الصراعات الشخصية منفذا للتوترات الحبيسة من تعارض أو اختالف -

.ظيمالدوافع والحاجات في ممارسة السلوك اإلنساني في التن

ينتج عن الصراعات الشخصية نوع من الرضا المتبادل بين الرؤساء -

.والمرؤوسين داخل اإلدارات في المنظمة عند إدارة الصراع وعالجه

زيادة : للصراعات الشخصية انعكاسات سلبية على األمن الوظيفي تتمثل في -

الح الضغوط النفسية والعاطفية والوجدانية لدى العاملين، وظهور المص

الشخصية، وبروز األنانية واالستئثار بالمصالح، وإعاقة تحقيق المنظمة

ألهدافها، وتنمية الشعور بالخسارة وانخفاض الروح المعنوية واإلحباط، وهدر

.الجهد والوقت والموارد

مما أفاد ، األمن الوظيفيتتشابه هذه الدراسة مع دراسة الباحث في تناولها

العوامل المؤثرة في األمن ري وبصفة خاصة في معرفة في اإلطار النظالباحث

.الوظيفي ومعوقات تحقيقه

: التعقيب على الدراسات السابقة

تخطيط المسار بعد استعراض الدراسات السابقة التي دار معظمها حول

الحظ الوظيفي، والبرامج التدريبية، والصراعات الشخصية، واألمن الوظيفي،

لم تتطرق إلى العالقة المباشرة بين تخطيط راسات السابقة الباحث أن غالبية الد

المسار الوظيفي واألمن الوظيفي، بالرغم من أهمية تخطيط المسار الوظيفي

آوسيلة فعالة لتحديد المراحل الوظيفية واختيار الوظائف المناسبة وفق مؤهالت

- ٨٠ -

فهم في إطار وقدرات ومهارات العاملين لتلبية احتياجات العاملين، وتحقيق أهدا

األهداف العامة للمنظمة، مما يزيد من إقبالهم على العمل، ويرفع مستوى الوالء

، في ضوء شعورهم بأهمية تواجدهم إلنجاز مهام العمل الذي يترتب عليه لديهم

.الشعور باألمن الوظيفي

آالبرامج تسات السابقة في عدة اتجاهااآما انحصرت نتائج الدر

المسار الوظيفي، وتأثير الصراعات الشخصية، واألمن التدريبية، وتخطيط

انعكاسات تخطيط بينما النتائج المتوقعة لدراسة الباحـــث تنحصر في الوظيفي،

من وجهة نظر العاملين في وزارة وتنمية المسار الوظيفي على األمن الوظيفي

عالقة التربية والتعليم، فالدراسة الحالية أآثر تخصصا؛ ألنها ترآز على ال

المباشرة بين تخطيط وتنمية المسار الوظيفي واألمن والوظيفي في ضوء

التأثيرات المتبادلة بين تخطيط المسار الوظيفي واألمن الوظيفي، وما يترتب على

التخطيط السليم للمسار الوظيفي من وضع الموظف في الوظيفة المناسبة التي

عد على إتقان قيامه بأعباء يطمح لها، وإآسابه مهارات وقدرات وخبرات تسا

الوظيفة المسندة إليه خالل المراحل المختلفة للمراتب الوظيفية التي يتقلدها، مما

يجعله يشعر بأهميته وأنه جزء مهم من أجزاء المنظمة، و يزداد إقباله على العمل

ويتمكن من اإلبداع والتجديد فيه، ويزداد والئه وانتمائه للمنظمة، ومن ثم يزداد

. شعوره باألمن الوظيفي

الحالية من ةسا الدرعن الدراسات السابقة تباإلضافة إلى ما سبق فقد اختلف

انعكاسات تخطيط وتنمية المسار ترآيز الدراسة الحالية على : عدة زوايا هي

، من وجهة نظر العاملين في وزارة التربية والتعليمالوظيفي على األمن الوظيفي

) م٢٠٠٩، المطيري(دراسة ف، سابقة تشمل مجاالت مختلفةت الابينما الدراس

البرامج التدريبية وعالقتها بالتخطيط للمسار الوظيفي، ودراسة رآزت على

تخطيط المسار الوظيفي لمؤسسة األسمنت رآزت على ) م٢٠٠٧، بوراس(

- ٨١ -

تخطيط المسار رآزت على ) م٢٠٠٧، وادي وماضي(، ودراسة الجزائرية

) م٢٠٠٦، آل سعود(، ودراسة الجامعة اإلسالمية بغزةالوظيفي للمدراء في

، المسار الوظيفي لضباط القوات الجوية بالمملكة العربية السعوديةرآزت على

الصراعات الشخصية وانعكاساتها على رآزت على ) م٢٠٠٦ ،الخرب(ودراسة

.األمن الوظيفي

ي للدراسة منوقد اختلف المجال الزمني للدراسات السابقة عن المجال الز

بينما ،)م٢٠٠٩م وحتى ٢٠٠٦(فالدراسات السابقة أجريت في الفترة من الحالية،

.م٢٠١١سيتم إجراء الدراسة الحالية خالل العام

ء اإلطار من اطالعه على الدراسات السابقة في إثراوقد استفاد الباحث

النتائج التي ، وفى التعقيب علىلدراسةاداة أ، وفي بناء النظري للدراسة الحالية

. عنها الدراسة الحاليةآشفت

- ٨٢ -

الثالثالفصل

اإلجراءات املنهجية للدراسة

منهج الدراســـة

مجتمع الدراسة

عينة الدراســـة

ةأداة الدراســــ

التطبيق واختبارات الصدق والثباتإجراءات

األساليب اإلحصائية

- ٨٣ -

الفصل الثالث اإلجراءات المنهجية للدراسة

:منهج الدراسة

الوصفي المنهج سة وأهدافها، استخدم الباحث بناء على طبيعة الدرا ال ن الظاهرة المدروسة تعبيرا آميا وآيفيا، والمنهج الوصفي عبرالذي يع، وإنما يعمد إلى تحليل الظاهرة الظاهرةلوصف عند جمع المعلومات يتوقف

وآشف العالقات بين أبعادها المختلفة من أجل تفسيرها والوصول إلى آل منهج : "تسهم في تحسين الواقع وتطويره، ويعرف بأنه استنتاجات عامة

م،٢٠٠٠العساف، (" يرتبط بظاهرة معاصرة بقصد وصفها وتفسيرهانوع من أساليب البحث يدرس الظواهر الطبيعية "، آما يعرف بأنه )١٨٩ص

واالجتماعية واالقتصادية والسياسية الراهنة دراسة آيفية توضح خصائص ية توضح حجمها وتغيراتها ودرجات ارتباطها مع الظاهرة، ودراسة آم

.)١٧٢م، ص٢٠٠٧عطوي، (الظواهر األخرى :مجتمع الدراسة

òä톶@áîÜÈnÛaë@òîiÛa@ñ‰a‹ë@¿@´ÜßbÈÛa@´ÐÃì½a@@@@@@@من مجتمع الدراسة تشكل

bíŠÛa@ïÛbº⁄a@áç…†Çë@ITYPU@H@@ÉÓaìi@LòÐÃìßë@bÐÃìßIRYUT@HbÐÃìß@@âbÓc@¿

ë@L´äjÛaIQYUQ@H@pbäjÛa@âbÓc@¿@òÐÃìßë@bÐÃìßI@LáîÜÈnÛaë@òîiÛa@ñ‰a‹ëRPQPâH.

ه وقد وقع اختيار الباحث على يم لكون ة والتعل العاملين في وزارة التربيى ي تظهر عل سلبية الت أثيرات ال أحد منسوبيها، ولمالحظته عن آثب بعض الت

توافر تخطيط العاملين نتيجة شعورهم بالملل من العمل التقليدي في ضوء عدم ستقبل وظيفي أفضل يحدد مناسب للمسار الوظيفي يشبع احتياجاتهم للترقي لمالهم لهم الفرص والمجاالت الوظيفية المتاحة التي يمكن أن تساعد في زيادة إقب

وظيفي نهم ال ستوى أم اع م ل وارتف ى العم ع . عل ا وق ار آم ى اختي الباحث عل

- ٨٤ -

ر ه يضم ألن لرياضديوان وزارة التربية والتعليم بمدينة ا املين عدد آبي من العذين ي الوظيف ال رون أن تلب د ينتظ ة ق اتهم اآلني شبع طموح اتهم وت ة احتياج

في تحقيق مستقبل وظيفي أفضل يساعدهم على تحمل مشاق والمستقبلية رغبة .وأعباء العمل في وزارة التربية والتعليم

: عينة الدراسة ة، ع الدراس م مجتم ضخامة حج را ل ث نظ ار الباح شوائية اخت ة ع عين

ع الدراسة ة لمجتم ادالت اإلحصائية ممثل ي ضوء المع ى ف ددة للحد األدن المحإن . التي تمثل مجتمع الدراسة المناسب لحجم العينة ومن الجداول اإلحصائية ف

الغ عدده ردة هو ) ٤٩٠٥(العينة المناسبة لحجم المجتمع الب ردة ) ٣٥٦(مف مفأ سبة خط ك %) ٥(بن ة وذل ع الدراسة %)٩٥٫٠(بدرجة ثق حسب من مجتم

.)١٣٧ ص،م١٩٨٩، الصياد(مدخل رابطة التربية األمريكية ع عدد ام الباحث بتوزي ولضمان أآبر قدر من االستجابات الصحيحة، ق

ع ام بتوزي ث ق ة، حي م العين ن حج ر م تبانات أآب ن االس تبانة، ) ٤٠٠(م اسستردة ، واسترجاعها بطريقة مباشرة من قبل الباحث تبانات الم ان عدد االس وآ

ا ) ٣٩٠( ن بينه تبانة، م تبانة ) ١٢(اس الح اس ر ص صائي ة غي ل اإلح ، للتحليتبانات ال دد االس بح ع ذلك أص صائي وب ل اإلح تبانة ) ٣٧٨( صالحة للتحلي اس

ردات %) ٩٤٫٥(بنسبة ى مف تبانات الموزعة عل ة من االس ا ، الدراسة عين آمة ، والتي )٢(يتضح من الجدول رقم رة ممثل ة عشوائية آبي يمكن اعتبارها عين

.لمجتمع الدراسة

)٢(جدول رقم توزيع أداة الدراسة

النهائي المستبعد الفاقد العائد التوزيع عدد االستبانات

٣٧٨ ١٢ ١٠ ٣٩٠ ٤٠٠ المجموع

٩٤٫٥ ٣٫٠ ٢٫٥ ٩٧٫٥ ١٠٠ النسبة

- ٨٥ -

:أداة الدراسة، وقد صمم الباحث االستبانةة هيإن أداة الدراسة المناسبة لهذه الدراس

:االستبانة وفق أسئلة الدراسة على النحو التالي : البيانات األولية - أ

رافية لمفردات الدراسة غعلى الخصائص الديماالستبانة اشتملت ، والمرتبة الوظيفية، تعليميالمؤهل الوالعمر، : فقرات هي ةستوتكونت من

الدورات وعددالخبرة في مجال العمل، وعدد سنوات ، والراتب الشهري .تخطيط وتنمية المسار الوظيفيالتدريبية في

: محاور الدراسة -ب عبارة بواقع ) ٥٨( محاور رئيسة تضمنت أربعةاشتملت الدراسة على

عبارة ) ١٥(و، للمحور الثاني ةعبار) ١٣(للمحور األول، و اتعبار) ١٦(وقد استخدم الباحث مقياس ، الرابععبارة للمحور) ١٤(للمحور الثالث، و

بدرجة تساهم، تساهم بشدة، تساهم(الخماسي حسب التنـــوع ) ليكرت(موافق بشدة، (و، األولللمحور ) ال تساهم، ضعيفة بدرجة تساهممتوسطة،

، حيث يعبر لبقية المحاور)موافق، محايد، غير موافق، غير موافق مطلقاعن ) ١(ويعبر الرقم ) موافق بشدة، أو بشدةتساهم(عن أآبر درجة ) ٥(الرقم

).غير موافق مطلقا، أو ال تساهم(أصغر درجة :جاءت المحاور على النحو التالي وقد

אאא :ـور األول ــــ المح-אאא.

א :اني ـــ المحـور الث- א א א א אא.

אאא :ور الثالث ــــ المح-אאאאאא.

אאא :ـور الرابع ـــ المح-א א א א א

א.

- ٨٦ -

.يوضح أداة الدراسة في صيغتها األولية) ١(والملحق رقم :إجراءات التطبيق واختبارات الصدق والثبات

:التحقق من مدى صدق أداة الدراسة العساف، ( ا تمكنت من قياس ما صممت لقياسهتعد األداة صادقة إذ :، وقد تم التحقق من صدق األداة من ثالثة جوانب آما يلي )م٢٠٠٠

: التحقق من مدى الصدق الظاهري ألداة الدراسة – ١ة عشرتم التحقق من مدى صدق أداة الدراسة ظاهريا بعرضها على

تم اختيارهم من ذوي الخبرة والمعرفة والكفاءة من األساتذة في ، محكمين ،)قائمة بأسماء المحكمين ووظائفهم : ٢لحق رقم م(مجاالت البحث العلمي

:إلبداء مرئياتهم حيالها وفقا للنقاط التالية

.مدى مناسبة وشمولية متغيرات البيانات األولية •

.مدى أهمية ووضوح الصياغة اللغوية للعبارات •

. ومدى قياسها لما وضعت من أجله،مدى انتماء آل عبارة لمحورها •

. وتدرجات مقياسه،ية آل محورمدى مالءمة ودقة تسم • قام الباحث بإجراء ،وفي ضوء المالحظات التي أبداها المحكمون

التعديالت التي اتفق عليها المحكمون بحذف وتعديل صياغة بعض العبارات . ومالءمة لقياس ما وضعت من أجله،حتى تزداد أداة الدراسة وضوحا

: ألداة الدراسة ليصدق االتساق الداخ التحقق من – ٢ تحديد مدىب الباحث بعد التأآد من الصدق الظاهري ألداة الدراسة قام

معامالت االرتباط بين درجة من خالل حسابالتجانس الداخلي ألداة الدراسة ، ثم حساب ليهآل عبارة والدرجة الكلية لعبارات المحور الذي تنتمي إ

نصر من المحور، وحساب االرتباط المصحح بالمحور في حالة حذف العيوضح معامالت صدق ) ٣(والجدول رقم . لفا إذا حذف العنصرأمعامل

وثبات جميع عبارات االستبانة بالدرجة الكلية لجميع عبارات المحور الذي . تنتمي إليه

- ٨٧ -

) ٣(جدول رقم

معامالت صدق االستبانة

م لكرونباخمعامل ألفا

إذا حذف العنصر معامل االرتباط

ححالمص م معامل االرتباط

لكرونباخمعامل ألفا إذا حذف العنصر

معامل االرتباط المصحح

معامل االرتباط

الثالثالمحور المحور األول٠٫٦٦١ **٠٫٦١ ٠٫٩٧٢١ ١ **٠٫٨١٣ **٠٫٧٨ ٠٫٩٧٧٤ ١** ٠٫٨٣٦ **٠٫٨٠ ٠٫٩٦٩٣ ٢ **٠٫٧٣٨ **٠٫٧٠ ٠٫٩٧٨٥ ٢** ٠٫٨٢٠ **٠٫٧٩ ٠٫٩٦٩٥ ٣ **٠٫٨٧٤ **٠٫٨٥ ٠٫٩٧٦٥ ٣** ٠٫٧٧٤ **٠٫٧٤ ٠٫٩٧٠٣ ٤ **٠٫٨٩٠ **٠٫٨٧ ٠٫٩٧٦٣ ٤** ٠٫٧٤٤ **٠٫٧١ ٠٫٩٧٠٨ ٥ **٠٫٩١٤ **٠٫٩٠ ٠٫٩٧٥٩ ٥** ٠٫٨٤٦ **٠٫٨٢ ٠٫٩٦٩٠ ٦ **٠٫٨٩٩ **٠٫٨٨ ٠٫٩٧٦١ ٦** ٠٫٨٧٢ **٠٫٨٤ ٠٫٩٦٨٥ ٧ **٠٫٨٩٥ **٠٫٨٧ ٠٫٩٧٦٢ ٧** ٠٫٨٥٩ **٠٫٨٣ ٠٫٩٦٨٨ ٨ **٠٫٩١٩ **٠٫٩٠ ٠٫٩٧٥٨ ٨** ٠٫٨٩٦ **٠٫٨٧ ٠٫٩٦٨٠ ٩ **٠٫٩٠٣ **٠٫٨٨ ٠٫٩٧٦٠ ٩** ٠٫٨٩٢ **٠٫٨٧ ٠٫٩٦٨١ ١٠ **٠٫٨٧٨ **٠٫٨٥ ٠٫٩٧٦٤ ١٠** ٠٫٨٣٠ **٠٫٨٠ ٠٫٩٦٩٣ ١١ **٠٫٨٩٠ **٠٫٨٧ ٠٫٩٧٦٣ ١١** ٠٫٨٩٦ **٠٫٨٧ ٠٫٩٦٨٠ ١٢ **٠٫٨٤٢ **٠٫٨١ ٠٫٩٧٧٠ ١٢** ٠٫٨٩٥ **٠٫٨٧ ٠٫٩٦٨٠ ١٣ **٠٫٨٦٣ **٠٫٨٤ ٠٫٩٧٦٧ ١٣** ٠٫٩١٥ **٠٫٨٩ ٠٫٩٦٧٦ ١٤ **٠٫٨٨٨ **٠٫٨٧ ٠٫٩٧٦٣ ١٤** ٠٫٨٩٧ **٠٫٨٧ ٠٫٩٦٨٠ ١٥ **٠٫٨٤٧ **٠٫٨٢ ٠٫٩٧٦٩ ١٥** ٠٫٩٧١١= قيمة معامل ألفا آرونباخ للمحور الثالث **٠٫٨٢٤ **٠٫٧٩ ٠٫٩٧٧٣ ١٦

المحور الرابع ٠٫٩٧٨٠= قيمة معامل ألفا آرونباخ للمحور األول **٠٫٤٦٢ **٠٫٣٦ ٠٫٩٢٣٢ ١ المحور الثاني

٠٫٦٤٠ **٠٫٥٧ ٠٫٩١٥٧ ٢ **٠٫٧١٩ **٠٫٦٥ ٠٫٨٣١٩ ١** ٠٫٥٠٦ **٠٫٤٢ ٠٫٩٢٠١ ٣ **٠٫٧٥٣ **٠٫٦٨ ٠٫٨٢٨٤ ٢** ٠٫٦٦٠ **٠٫٥٩ ٠٫٩١٥١ ٤ **٠٫٧٠٠ **٠٫٦٢ ٠٫٨٣٣١ ٣** ٠٫٧٠١ **٠٫٦٤ ٠٫٩١٣٢ ٥ **٠٫٧٠٠ **٠٫٦٢ ٠٫٨٣٣١ ٤** ٠٫٦٦٣ **٠٫٦٠ ٠٫٩١٤٦ ٦ **٠٫٧٧٦ **٠٫٧٠ ٠٫٨٢٦٢ ٥** ٠٫٦٩٢ **٠٫٦٢ ٠٫٩١٣٧ ٧ **٠٫٥٢٨ **٠٫٤٣ ٠٫٨٤٥٦ ٦** ٠٫٧٣٢ **٠٫٦٧ ٠٫٩١٢٠ ٨ **٠٫٧٤٥ **٠٫٦٨ ٠٫٨٢٩٥ ٧** ٠٫٧٧٧ **٠٫٧٣ ٠٫٩١٠٠ ٩ **٠٫٨١٩ **٠٫٧٦ ٠٫٨٢٢٦ ٨** ٠٫٨٢٦ **٠٫٧٨ ٠٫٩٠٨١ ١٠ **٠٫٨١١ **٠٫٧٥ ٠٫٨٢٤٢ ٩** ٠٫٧٧٤ **٠٫٧٢ ٠٫٩١٠٢ ١١ **٠٫٧٦٢ **٠٫٦٨ ٠٫٨٢٧٥ ١٠** ٠٫٧٩٤ **٠٫٧٥ ٠٫٩٠٩٥ ١٢ **٠٫٠٠٤ **٠٫١١ ٠٫٨٧٥٢ ١١** ٠٫٧٩٨ **٠٫٧٦ ٠٫٩٠٩٦ ١٣ **٠٫١٣٨ **٠٫٠٢ ٠٫٨٦٧٣ ١٢** ٠٫٧٧٤ **٠٫٧٢ ٠٫٩١٠٣ ١٤ **٠٫١٣٧ **٠٫٠٢ ٠٫٨٦٦٦ ١٣**

٠٫٩١٩٠= قيمة معامل ألفا آرونباخ للمحور الرابع ٠٫٨٥١٢= قيمة معامل ألفا آرونباخ للمحور الثاني ).٠٫٠١(عند مستوى معنوية دال **

- ٨٨ -

وقد أظهرت مستويات االختبار بالنسبة لجميع محاور االستبانة أن جميع عباراتها مرتبطة ارتباطا داال إحصائيا مع جميع عبارات المحاور التي

.)٠٫٠١(تنتمي إليها عند مستوى معنوية ) في جميع المحاور (أن جميع العناصر ) ٣ (رقم من الجدول آما اتضح

ا للمحور ) ألفا(آان معامل الثبات ة ألف ل من قيم ة حذفها أق ا آفي حال ل، مم كة (يعني أن جميع العناصر ة ) داخل المحاور المختلف ا عن المحور مهم وغيابه

ات المحور ؤثر في ثب يؤثر سلبا على مقياس المحور، أي أنه عنصر ثابت ويل تبانة آك الي االس ل وبالت دا ، آك ا ع ارة فيم مالعب ور ) ٢ (رق ن المح األول، م

م ارة رق م )١١(والعب ارة رق م )١٢(، والعب ارة رق ور ) ١٣(، والعب ن المح مم ) ١(والعبارة رقم ، نيالثا ارة رق ث، والعب م ) ١(من المحور الثال ارة رق والعب

ع، ) ٣( ور الراب ن المح ات لإال أن معامم اصالثب ار الخ ذه العب يسات به لالكبير ذي ب در ال ستدعي بالق ذي اور خصوصا أن، افهح ات للمح امالت الثب مع

ب ادة تتطل ذه الزي ادة، وخصوصا وأن ه ى زي اج إل ة وال تحت ل عالي هي بالفعاإلطار النظري للدراسة (التضحية ببعض العناصر التي أثبتت أدبيات الدراسة

سابقة ات ال وع )والدراس ول الموض ذها ح ة أخ ذا رأى أهمي سبان، ل ي الح فا في الدراسة، حتى ال الباحث االحتفاظ ب يخل باإلطار النظري والدراسات ه

.السابقةدول ن الج ضح م م ويت ل )٣( رق ة آ ين درج اط ب امالت االرتب أن مع

:عبارة والدرجة الكلية لجميع العبارات التي يتضمنها المحور تتمثل فيما يلي تراوحت معامالت االرتباط بين درجة آل عبارة والدرجة الكلية - ١

وهي معامالت ) ٠٫٩١٩، ٠٫٧٣٨(ات المحور األول ما بين لعبار ).٠٫٠١(ارتباط دالة إحصائيا عند مستوى معنوية

تراوحت معامالت االرتباط بين درجة آل عبارة والدرجة الكلية - ٢وهي معامالت ) ٠٫٨١٩، ٠٫٠٠٤(لعبارات المحور الثاني ما بين

).٠٫٠١(ارتباط دالة إحصائيا عند مستوى معنوية

- ٨٩ -

تراوحت معامالت االرتباط بين درجة آل عبارة والدرجة الكلية - ٣وهي معامالت ) ٠٫٩١٥، ٠٫٦٦١(لعبارات المحور الثالث ما بين

).٠٫٠١(ارتباط دالة إحصائيا عند مستوى معنوية تراوحت معامالت االرتباط بين درجة آل عبارة والدرجة الكلية - ٤

وهي معامالت ) ٠٫٨١٦، ٠٫٤٦٢(لعبارات المحور الرابع ما بين ).٠٫٠١(ارتباط دالة إحصائيا عند مستوى معنوية

يتضح مما سبق أن جميع معامالت االرتباط الدالة إحصائيا تتمتع عباراتها عامة بثبات االتساق الداخلي بين آل عبارة والمحور الذي تنتمي

.للقياسإليه، وبذلك يتحقق لالستبانة الصدق البنائي وتعد صالحة ) :ثبات أداة الدراسة( فحص ثبات االستبانة – ٣

الباحث بالتأآد من ثبات أداة الدراسة الختبار معامل الثبات قام النتائج آما وآانتباستخدام طريقة االتساق الذاتي، وهي طريقة ألفا آرونباخ،

:في الجدول التالي )٤(جدول رقم

معامل ثبات أداة الدراسة

معامل الثبات عدد الحاالت د العباراتعد المحور م

٠٫٩٧ ٣٧٨ ١٦ المحور األول ١

٠٫٨٥ ٣٧٨ ١٣ المحور الثاني ٢

٠٫٩٧ ٣٧٨ ١٥ المحور الثالث ٣

٠٫٩١ ٣٧٨ ١٤ رابعالمحور ال ٤

اخ ا آرونب ة ألف ـدام طريق ـتبانة باستخـ ـات االس ساب ثب ـهر ح د أظ وق)Cronbach's Alpha( ات للمح א(ور األول أن قيمة الثب

אאאאא() اني )٠٫٩٧ אאאא(، وقيمة الثبات للمحور الث

- ٩٠ -

אאא) (ث )٠٫٨٥ ور الثال ات للمح ة الثب ، وقيم

)אאאאאאאאع ،)٠٫٩٧) (א ور الراب ات للمح ة الثب وقيم

)אאאאאאאאي أن ،)٠٫٩١) (א ذا يعن وه

ذه ا ع ه ة جمي امالت ذات قيم ةلمع صالحية أداة مقبول را ل ة مؤش ذه القيم ، وهتبانة(الدراسة دافها من خالل ) االس ق أه ئلتهابغرض تحقي ى أس ة عل ، اإلجاب

.مما يشير إلى إمكانية ثبات النتائج التي يمكن أن تسفر عنها عند تطبيقها .يوضح أداة الدراسة في صيغتها النهائية) ٣(والملحق رقم

:ساليب اإلحصائيةألا

للعلوم اإلحصائيةة معالجة البيانات إحصائيا باستخدام برنامج الحزمتم :بعد حساب آل من ف, "SPSS"االجتماعية

بين درجة العبارة والدرجة الكلية )Pearson(معامل ارتباط بيرسون - أ لي للمحور الذي تنتمي إليه لتحديد مدى الصدق البنائي واالتساق الداخ

.ألداة الدراسة لتحديد معامل ثبات أداة )Cronbach's alpha(آرونباخ ألفا معامل - ب

.الدراسة : الجة األساليب اإلحصائية التالية المعتضمنت

، الدراسةمفرداتالتكرارات والنسب المئوية لوصف خصائص - ١ولتحديد االستجابة تجاه محاور وأبعاد الدراسة التي تضمنتها أداة

.الدراسة، لتحديد استجابات حساب المتوسط الحسابي، واالنحراف المعياري - ٢

. الدراسة نحو محاور وأبعاد الدراسة المختلفةمجتمعمفردات متوسط الوزن النسبي لتحديد األهمية النسبية التي تقيس - ٣

אאאאא

- ٩١ -

אא א א تساهم ( وذلك بضرب استجابات

، ٤ x) موافق، أو تساهم(ابات ـــــ، واستج٥ x) موافق بشدة ، أو بشدةابات ـــواستج ،٣ x) محايد، أو بدرجة متوسطةتساهم(واستجابات

، ال تساهم(، واستجابات ٢ x) غير موافق، أو ضعيفة بدرجة تساهم( .١ x) مطلقاوافقــغير مأو

توزع المجتمعلحسن المطابقة الختبار ما إذا آان أفراد ) ٢آا(اختبار - ٤

، تساهم بشدة، تساهم(بالتساوي على االستجابات الخمسة المختلفة

للمحور ) ال تساهم، ضعيفة بدرجة تساهم بدرجة متوسطة، تساهم

) مطلقاموافق بشدة، موافق، محايد، غير موافق، غير موافق (األول، و

.لبقية المحاور

الفروق فيلمعرفة داللة ; )ANOVA(تحليل التباين أحادي االتجاه - ٥ الدراسة نحو محــاور الدراسة باختالف مجتمع مفرداتاستجابات

.لهمالخصائص الديموجرافية ة اإلحصائية إذا الفروق ذات الداللصالح؛ لتوضيح )LSD(اختبار - ٦

.آان هناك فروق :الحصول على المتوسطات النسبية الفارقة التالية يمكن

. بشدةتساهمموافق بشدة أو يشير إلى ٥٫٠إلى ٤٫٢١متوسط - .تساهم، أو موافق يشير إلى٤٫٢٠إلى ٣٫٤١متوسط من -تساهم بدرجة محايد، أو يشير إلى ٣٫٤٠ إلى ٢٫٦١متوسط من -

.متوسطةتساهم موافق، أو غير يشير إلى ٢٫٦٠ إلى ١٫٨١متوسط من -

.بدرجة ضعيفةال غير موافق مطلقا أو يشير إلى ١٫٨٠ إلى١٫٠ متوسط من -

.تساهم

- ٩٢ -

الفصل الرابع

عرض وحتليل بيانات الدراسة ومناقشة نتائجها

- ٩٣ -

عل الرابصالف

عرض وتحليل بيانات الدراسة ومناقشة نتائجها

: تمهيد

تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الكشف عن ألهداف الدراسة في اقيتحق

ملين لعا ا نظر وجهة من لوظيفي ا األمن على ته نعكاسا لتربية وا ا رة وزا في

الموظفين رؤية المسحية الستطالع هذه الدراسة ء الباحث بإجرا قام ، والتعليم

بعرض ، ويختص هذا الفصل العاملين في وزارة التربية والتعليم بمدينة الرياض

.سيرهافوت اهليالدراسة المسحية وتحلهذه ج التي توصلت إليها ئالنتا

الدراسةمفردات خصائص توضحصر عناستةالفصل هذا ويتضمن

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم ما :أسئلة الدراسة وهي بجانب اإلجابة عن

اتجاهات ما و، ؟في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها

متطلبات تخطيط ما و، ؟العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي

ظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة وتنمية المسار الو

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون ما و، ؟التربية والتعليم

ىمدما و، ؟تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

لمسار انعكاسات تخطيط وتنمية انحو االختالف في وجهات نظر المبحوثين

ويقوم ؟باختالف متغيراتهم الشخصية والوظيفية الوظيفي على األمن الوظيفي

م الوصول ث ، عنهالباحث في آل عنصر من تلك العناصر بعرض وتحليل اإلجابة

التي الجداول، وذلك بعد عرض ثم تفسير تلك النتائج ،الى استنتاجات ترتبط به

. الدراسةلمفرداتالخصائص توضح

- ٩٤ -

الدراسة مفرداتصائص خ: أوال

حددتها نوعية المتغيرات من الخصائص د الدراسة بعدمفرداتم تتس

:ويمكن توضيحها فيما يلي ، يموجرافية التي تناولتها الدراسةالد

:العمر - ١

. الدراسة وفقا للعمرمفرداتتوزيع ) ٥(يوضح الجدول رقم

)٥(جدول رقم

عمر وفقا للمفردات الدراسةتوزيع

النسبة المئوية التكرار العمر

١٦٫٩ ٦٤ سنة٣٠من أقل

٥٢٫١ ١٩٧ سنة٤٠ إلى أقل من ٣٠من

٢٣٫٨ ٩٠ سنة٥٠ إلى أقل من ٤٠من

٧٫١ ٢٧ آثر سنة فأ٥٠من

١٠٠ ٣٧٨ المجموع

ردات الدراسةـــــمف أعلى نسبة منأن ) ٥(يتضح من الجدول رقم

يليهم الذين ، ) سنة٤٠أقل من إلى ٣٠ (تتراوح أعمارهم ما بين%) ٥٢٫١(

ثم الذين ، %) ٢٣٫٨(بنسبة ) سنة٥٠ إلى أقل من ٤٠( ما بين أعمارهمتتراوح

٥٠( أعمارهم تبلغ الذين وأخيرا، %)١٦٫٩(بنسبة ) سنة٣٠(قل أعمارهم عن ت

%).٧٫١(بنسبة ) فأآثرسنة

ارتفاعمع ، راسةمفردات الدوتدل النتيجة السابقة على التنوع في أعمار

حيث الخبرة، ويخدم أهداف الدراسة، عامل توافر مما يعكس األعمار نسبيا،

العمرية المختلفة بما تحمله من خبرات توياتيضمن التعرف على آراء المس

- ٩٥ -

א تحديدمتراآمة نحو א א א

א.

:ييمعلتالمؤهل ال – ٢

.للمؤهل التعليمي وفقا مفردات الدراسةتوزيع ) ٦(جدول رقم يوضح ال

)٦(جدول رقم

التعليميللمؤهل وفقا مفردات الدراسةتوزيع

النسبة المئوية التكرار التعليميالمؤهل

١١٫٩ ٤٥ أقل من ثانوي

٣٨٫٦ ١٤٦ الثانوية العامة

٣٢٫٠ ١٢١ بكالوريوس

١٢٫٢ ٤٦ دبلوم عال

٣٫٧ ١٤ ماجستير

١٫٦ ٦ دآتوراه

١٠٠ ٣٧٨ المجموع

والبالغ مفردات الدراسةأن غالبية ) ٦( الجدول رقم يبين استعراض بيانات

درجة على حاصلين %) ٣٢٫٠(وأن ،الثانوية العامةن على يحاصل%) ٣٨٫٦(

%) ١١٫٩(وأن حاصلين على الدبلوم العالي، %) ١٢٫٢(وأن ، البكالوريوس

درجة حاصلين على %) ٣٫٧(أن و، من ثانويمؤهل أقل حاصلين على

. %)١٫٦(بنسبة درجة الدآتوراهلين على بينما األقلية حاص، الماجستير

، مما مفردات الدراسة المستوى التعليمي لتنوعالنتيجة السابقة على تدل و

אאאא يعني أن تحديدهم

نظرا لتأثير أي أنه لن يكون تقييما عشوائيا، ، حد ما بخلفيتهم العلميةسيتأثر إلى

- ٩٦ -

، ألن العلم يكسب المفردات في اتجاهات المفردات نحو األشياءالمستوى الدراسي

قيم وخبرات تسهم إلى حد آبير في تكوين اتجاهات إيجابية أو سلبية نحو موضوع

.معين

:المرتبة الوظيفية - ٣

ألن ا ل نظر لوظيفي ا ا إ مرتبة تسهم في ة آبير حد هات لى تجا ا تكوين

هذا المتغير ، فقد حرصت هذه الدراسة على التعرف على دور إيجابية أو سلبية

،انعكاسات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على األمن الوظيفي بالتفصيل نحو

.للمرتبة الوظيفية وفقا مفردات الدراسةيوضح توزيع ) ٧(والجدول رقم

)٧(ول رقم جد

الوظيفية ارتبةم للا وفقالدراسة مفرداتتوزيع

النسبة المئوية التكرار المرتبة الوظيفية

١٫٩ ٧ الثانية

٥٫٣ ٢٠ الثالثة

١٠٫٦ ٤٠ الرابعة

٢٣٫٠ ٨٧ الخامسة

١٧٫٧ ٦٧ السادسة

١٨٫٨ ٧١ السابعة

٧٫٤ ٢٨ الثامنة

٥٫٦ ٢١ التاسعة

٥٫٦ ٢١ العاشرة

٢٫٩ ١١ الحادية عشرة

٠٫٣ ١ الثانية عشرة

٠٫٣ ١ الخامسة عشرة

٠٫٨ ٣ ثونوالثالالثالثة

١٠٠ ٣٧٨ المجموع

- ٩٧ -

بالمرتبة الخامسة الدراسة مفردات غالبية أن ) ٧( يتضح من الجدول رقم

الســــــابعة % ) ١٨٫٨( وأن ما نسبته ، % ) ٢٣٫٠( بنسبة ، وأن بالمرتبة

، وأن بالمرتبة الرابعة % ) ١٠٫٦( ن ما نسبته ، وأ بالمرتبة السادسة % ) ١٧٫٧(

بالمرتبة التاسعة % ) ٥٫٦( ، وأن ما نسبته بالمرتبة الثامنة % ) ٧٫٤( ما نسبته

بالمرتبة الحادية % ) ٢٫٩( بالمرتبة الثالثة، وأن % ) ٥٫٣( والعاشرة، وأن

وأن وأن % ) ١٫٩( عشرة، نية، لثا ا لمرتبة لثة % ) ٠٫٨( با لثا ا لمرتبة با

% ) ٠٫٣( ثون، بينما األقلية بالمرتبة الثانية عشرة والخامسة عشرة بنسبة والثال

.لكل منهما

، مما المراتب الوظيفية وتدل النتيجة السابقة على أن هناك تنـوع في

انعكاسات تخطيط نحو أصحاب المراتب الوظيفية المختلفة راء آ يعني تحديد

هة نظر العاملين في وزارة من وج وتنمية المسار الوظيفي على األمن الوظيفي

وما تحمله من خبرات المرتبة الوظيفية عن دراسة تأثير ، فضال التربية والتعليم

مدى مساهمة وزارة التربية حو ن العاملين في وزارة التربية والتعليم على أراء

ها، لين ب عام ل ظر ا وجهة ن وظيفي من ل مسار ا ال نمية ت خطيط و تعليم في ت ل وا

ومتطلبات ، بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي واتجاهات العاملين

تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في

ومعوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول ، وزارة التربية والتعليم

.دون تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

:الراتب الشهري – ٤

.للراتب الشهري وفقا مفردات الدراسةتوزيع ) ٨(يوضح الجدول رقم

- ٩٨ -

)٨(جدول رقم

للراتب الشهري وفقا مفردات الدراسةتوزيع

النسبة المئوية التكرار الراتب الشهري

٢٠٫١ ٧٦ ريال٥٠٠٠أقل من

٥٦٫٩ ٢١٥ ريال١٠٠٠٠ إلى أقل من ٥٠٠٠من

١٤٫٦ ٥٥ ريال١٥٠٠٠ إلى أقل من ١٠٠٠٠من

٨٫٥ ٣٢ ريال فأآثر١٥٠٠٠من

١٠٠ ٣٧٨ المجموع

مفردات الدراسةأن غالبية ) ٧( الجدول رقم يبين استعراض بيانات

١٠٠٠٠ إلى أقل من ٥٠٠٠(يتقاضون راتب شهري يتراوح ما بين %) ٥٦٫٩(

، وأن )ال ري٥٠٠٠(يتقاضون راتب شهري يقل عن %) ٢٠٫١(، وأن )ريال

إلى أقل من ١٠٠٠٠(يتقاضون راتب شهري يتراوح ما بين %) ١٤٫٦(

بنسبة ) ريال فأآثر١٥٠٠٠( يبلغ تبيتقاضون رابينما األقلية ،) ريال١٥٠٠٠

)٨٫٥(% .

حصول غالبية أفراد العينة على راتب شهري النتيجة السابقة على تدل و

في نسبيا، وزيادة العوامل الدافعة مرتفع نسبيا، مما يسهم في تحسين األمن الوظي

وتنمية إلى البقاء بالوظيفة واالستمرار بها، ومن ثم الرغبة المتزايدة في تخطيط

المسار الوظيفي لضمان مزيدا من االستقرار ومعرفة فرص الترقي والطموحات

. الوظيفية التي تشبعها المسارات الوظيفية المتاحة

: ال العملعدد سنوات الخبرة في مج - ٥

دد وفقا مفردات الدراسة توزيع ) ٩(يوضح الجدول رقم رة لع سنوات الخب

.العملفي مجال

- ٩٩ -

)٩(جدول رقم

العملوات الخبرة فى مجال سنعدد لا وفقمفردات الدراسةتوزيع

النسبة المئوية التكرار سنوات الخبرةعدد

١٠٫١ ٣٨ سنوات٥أقل من

٣٠٫٧ ١١٦ سنوات١٠ إلى أقل من ٥من

٣٦٫٢ ١٣٧ سنة٢٠إلى أقل من ١٠من

٢٣٫٠ ٨٧ سنة فأآثر٢٠من

١٠٠ ٣٧٨ المجموع

م دول رق ن الج ضح م ن ) ٩(يت سبة م ى ن ـمفأن أعل ةـــــ ردات الدراس

ين %) ٣٦٫٢( ا ب ة م راتهم العملي راوح خب ن ١٠(تت ل م ى أق نة٢٠ إل ، وأن ) س

ين خبراتهم العملية تتراوح %) ٣٠٫٧( ا ب ل من إ ٥(م ى أق وأن ، ) سنوات ١٠ل

ة %) ٢٣٫٠( راتهم العملي غ خب أآثر٢٠(تبل نة ف ة ، ) س ا األقلي لبينم راتهم تق خب

%).١٠٫١(بنسبة ) سنوات٥(العمل عن العملية في مجال

،مفردات الدراسة العملية ل تنوع الخبرات ارتفاع و تدل النتيجة السابقة على

وين آراء إيجا ى تك ة مما يجعلهم قادرين عل ر دق لبية أآث ة أو س انعكاسات نحو بي

املين في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على األمن الوظيفي من وجهة نظر الع

يم ة والتعل ث توزارة التربي د، حي ي أراء ع ؤثرة ف ل الم ر العوام ن أآث رة م الخب

ياء و االش راد نح د ،األف ى ح سهم إل ارب ت ر التج ة عب رات المتراآم ألن الخب

.اتجاهات إيجابية أو سلبية نحو موضوع معينآبيرفى تكوين

: تخطيط وتنمية المسار الوظيفيعدد الدورات التدريبية في - ٦

م دول رق ع ) ١٠(يوضح الج ةتوزي ردات الدراس ا مف دورات وفق دد ال لع

.تخطيط وتنمية المسار الوظيفيالتدريبية في

- ١٠٠ -

)١٠(جدول رقم

تخطيط وتنمية المسار الوظيفيرات التدريبية في لعدد الدو وفقأ مفردات الدراسةتوزيع

النسبة المئوية التكرار عدد الدورات التدريبية

٣٨٫٤ ١٤٥ لم التحق بأية دورة

١٤٫٨ ٥٦ دورة واحدة

١١٫٤ ٤٣ التحقت بدورتين

٣٥٫٤ ١٣٤ ثالث دورات فأآثر

١٠٠ ٣٧٨ المجموع

م دول رق ن الج ضح م سب ) ١٠(يت ى ن ن مــــــأن أعل ردات ة م ةف الدراس

وظيفي %) ٣٨٫٤( سار ال ة الم يط وتنمي ي تخط ة دورة ف وا بأي م يلتحق ، وأنل

أآثر %) ٣٥٫٣( ثالث دورات ف وا ب وا %) ١٤٫٨ (، وأنالتحق دورة التحق ب

%).١١٫٤(بنسبة دورتينبالتحقوا ، بينما األقلية واحدة

شير و سابقة ت ة ال ى النتيج ام إل ود اهتم سبي وج اق ن سوبي بإلح ارة وزمن

وظيفي التربيةوالتعليم بدورات تدريبية في مجال تخطيط حيث ، وتنمية المسار ال

ين %) ٦١٫٦(حصل ا ب ة تراوحت م ى دورات تدريبي ي ) ٣-١(عل دورات ف

. تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي :ثانيا

املين بهامن وجهة نظر الع

إلى أي مدى تسهم : من أسئلة الدراسة وهو األول ال ؤلإلجابة عن الس

نظر وجهة من لوظيفي ا لمسار ا وتنمية تخطيط في لتعليم وا لتربية ا رة وزا

؟ بها استجابات العاملين بتحليل لباحث ا قام لدراسة ا من مفردات الموظفين

مدى وتناول التحليل تحديد ، ض العاملين في وزارة التربية والتعليم بمدينة الريا

مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر

وبترتيب تلك المعياري اف راالنح بي و الحسا طمن خالل المتوس العاملين بها

- ١٠١ -

والذي يمثله ت شتالحسابي وحسب أقل قيم للت للمتوسط العبارات حسب أعلى قيم

. عند تساوي قيم المتوسط الحسابي المعيارياالنحراف

مدى لتحديد مفردات الدراسة عاستجابات جمي ) ١١( ول رقم دويوضح الج

مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر

.العاملين بها ) ١١(جدول رقم

الوظيفي من وجهة نظر العاملين بهامدى مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار

االستجابة

تساهم العبارةرقم بشدة

تساهمتساهم بدرجة متوسطة

تساهم بدرجة ضعيفة

ال تساهم

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

قيمة

اإلحصاء

)٢آا(

مستوى

الداللة الترتيب

٦٢ ٧٥ ٨٣ ٨٤ ٧٤ ت١

وزارة املين ب دريب الع تان ى إتق التربية والتعليم عل

.يام بمهام وظائفهمالق األول **٠٫٠ ٤٫١٤ ١٫٣٦ ٣٫٠٩ ١٦٫٤ ١٩٫٨ ٢٢٫٠ ٢٢٫٢ ١٩٫٦ %

١٠٨ ٧٤ ٦٠ ٦٤ ٧٢ ت١٠

ؤهلين راد الم اء األف انتق ٢٨٫٦ ١٩٫٦ ١٥٫٩ ١٦٫٩ ١٩٫٠ % .لتولي المناصب الرفيعة

الثاني **٠٫٠ ١٩٫١ ١٫٤٩ ٢٫٧٨

٩٨ ٨٥ ٦٧ ٧٠ ٥٨ ت

٤

املين ات الع راء معلوم إثة راتهم وتنمي قل خب وصن د م ا يزي اراتهم بم مه

.انهماآهم في العمل%

الثالث **٠٫٠ ١٣٫٣ ١٫٤١ ٢٫٧٥ ٢٥٫٩ ٢٢٫٥ ١٧٫٧ ١٨٫٥ ١٥٫٣

١٠٢ ٩٢ ٥٥ ٦٢ ٦٧ ت٨

املين ارات الع شيط مه تنوتجديدها لمواآبة التغيرات

.والتطورات الرابع **٠٫٠ ٢١٫٨ ١٫٤٦ ٢٫٧٤ ٢٧٫٠ ٢٤٫٣ ١٤٫٦ ١٦٫٤ ١٧٫٧ %

١١٤ ٧٧ ٥٥ ٥٧ ٧٥ ت

٣

ل اق آ ى إلح رص عل الحي ة الت ف بالوظيف موظه ه وميول ب مؤهالت تناس

.واهتماماته

الخامس **٠٫٠ ٦٦٫٨ ١٫٥١ ٢٫٧٤ ٣٠٫٢ ٢٠٫٤ ١٤٫٦ ١٥٫١ ١٩٫٨ %

١٢٠ ٨١ ٤٣ ٦٨ ٦٦ ت١٦

صفة املين ب يم أداء الع تقي ٣١٫٧ ٢١٫٤ ١١٫٤ ١٨٫٠ ١٧٫٥ % .دورية

السادس **٠٫٠ ٤٢٫٥ ١٫٥٠ ٢٫٦٨

١٠٩ ٩٥ ٤٩ ٦٥ ٦٠ ت١٥

ال املين باالنتق سماح للع الضل ة األف رص الوظيفي للف

٢٨٫٨ ٢٥٫١ ١٣٫٠ ١٧٫٢ ١٥٫٩ % .داخل الوزارة السابع **٠٫٠ ٣٣٫٨ ١٫٤٥ ٢٫٦٦

١١٨ ٧١ ٧٣ ٦١ ٥٥ ت٢

نقالت ة الت ذ حرآ تنفيارات املين مه ساب الع إلآ

.جديدة في أقسام جديدة الثامن **٠٫٠ ٣٢٫٦ ١٫٤٣ ٢٫٦٤ ٣١٫٢ ١٨٫٨ ١٩٫٣ ١٦٫١ ١٤٫٦ %

١١٥ ٩٨ ٤٤ ٥١ ٧٠ ت .توفير فرص الترقي ١٣

% ٣٠٫٤ ٢٥٫٩ ١١٫٦ ١٣٫٥ ١٨٫٥ التاسع **٠٫٠ ٤٨٫٨ ١٫٤٩ ٢٫٦٤

١١٠ ٨٩ ٦٣ ٦١ ٥٥ ت١١

وارد ط الم ام بخط االهتم ٢٩٫١ ٢٣٫٥ ١٦٫٧ ١٦٫١ ١٤٫٦ % .البشرية بصفة دورية

العاشر **٠٫٠ ٢٨٫٦ ١٫٤١ ٢٫٦٣

- ١٠٢ -

) ١١(جدول رقم تابع

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها

االستجابة

تساهم العبارةرقم بشدة

تساهمتساهم بدرجة متوسطة

تساهم بدرجة ضعيفة

ال تساهم

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

قيمة

اإلحصاء

)٢آا(

مستوى

لةالدال الترتيب

١٢١ ٩٠ ٥٠ ٥٨ ٥٩ ت٧

ة ى حرآ ود عل ف القي تخفيساحة ة م املين وإتاح الع

٣٢٫٠ ٢٣٫٨ ١٣٫٢ ١٥٫٣ ١٥٫٦ % .لإلبداع واالبتكار٠٫٠ ٤٦٫٤ ١٫٤٦ ٢٫٥٩**

الحادي عشر

١٣٨ ٦٦ ٦٧ ٥١ ١٥٦ ت٥

تم املين باس داد الع رار إعة ب وظيفي د مناص لتقل

٣٦٫٥ ١٧٫٥ ١٧٫٧ ١٣٫٥ ١٤٫٨ % .متقدمة٠٫٠ ٦٦٫٨ ١٫٤٦ ٢٫٥٣**

الثاني عشر

١٣٤ ٨٣ ٤٧ ٦٢ ٥٢ ت٩

ى املين عل ساعدة الع مة ة اجتماعي وء مكان تب

.مرموقة% ٠٫٠ ٦٦٫٥ ١٫٤٥ ٢٫٥١ ٣٥٫٠ ٢٢٫٠ ١٢٫٤ ١٦٫٤ ١٣٫٨**

الثالث عشر

١٥١ ٦٢ ٥٣ ٤٩ ٦٣ ت٦

رص املين لف اد الع إرشل ي آ ة ف ي المتاح الترق

٣٩٫٩ ١٦٫٤ ١٤٫٠ ١٣٫٠ ١٦٫٧ % .مجال وظيفي٠٫٠ ٩٥٫٩ ١٫٥٢ ٢٫٥٠**

الرابع عشر

١٤٩ ٨٧ ٤٦ ٤٨ ٤٨ ت١٤

ي املين ف ساعدة الع مدافهم شكيل أه ياغة وت ص

٣٩٫٤ ٢٣٫٠ ١٢٫٢ ١٢٫٧ ١٢٫٧ % .وطموحاتهم الشخصية١٠٤٫٧٠٫٠ ١٫٤٢ ٢٫٣٦**

الخامس عشر

١٦١ ٧١ ٤٧ ٥٣ ٤٦ ت١٢

ع املين بوض ين الع تمكة ساراتهم الوظيفي م

.بأنفسهم% ١٢٥٫٩٠٫٠ ١٫٤٤ ٢٫٣٤ ٤٢٫٦ ١٨٫٨ ١٢٫٤ ١٤٫٠ ١٢٫٢**

السادس عشر

مدى مساهمة وزارةمفردات الدراسة على محورمتوسط استجابات ة المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بهاالتربية والتعليم في تخطيط وتنمي

١٫٢٦ ٢٫٦٣

. أو أقل)٠٫٠١( عند مستوى معنوية ة إحصائيادال**

ار ايوضح اختب ي ٢آ ابق ف دم التط راد ع تجابات أف عاس ةمجتم ي الدراس ف

ة ارات الخاص رات والعب ع الفق ي جمي يم ف ة والتعل ساهمة وزارة التربي دى م بم

ة المسار ا تخطيط وتنمي املين به ة نظر الع وظيفي من وجه د مستوى ال ك عن وذل

. فأقل) ٠٫٠١(داللة

م و دول رق ن الج ضح م ور ) ١١(يت ام لمح سابي الع ط الح دى أن المتوس م

مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر

ا املين به غ الع د بل اط ) ٢٫٦٣(ق ن خمس نق شير ،م ا ي ى مم ة أإل ن وزارة التربي

.والتعليم تساهم بدرجة متوسطة في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

- ١٠٣ -

من %) ٦٢٫٥( وتمثل عشرة مساهماتهناك أن آما اتضح من الجدول

אאא التي تضمنها محور المساهمات

א א א ا اوحت متوسطاتهترقد

أنها مساهمات متوسطة ، مما يشير إلى )٣٫٠٩ -٢٫٦٣( الحسابية ما بين

אאאאא

و التالي ــ على النحي، وهبدرجة متوسطة א :

ة والتعل - ١ وزارة التربي املين ب دريب الع ائفهمت ام وظ ام بمه ان القي ى إتق ، يم عل

اء ذتوج ساهمة ه ه ز الم ي المرآ ط األول ف سبية بمتوس ة الن ب األهمي لترتي

)٣٫٠٩(.

ذه ، وجاء انتقاء األفراد المؤهلين لتولي المناصب الرفيعة - ٢ ساهمة ت ه في الم

.)٢٫٧٨(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثاني المرآز

راء معل - ٣ ن إث د م ا يزي اراتهم بم ة مه راتهم وتنمي قل خب املين وص ات الع وم

ل ي العم اآهم ف اءانهم ذه ، وج ساهمةت ه ز الم ي المرآ ث ف ة الثال ب األهمي لترتي

.)٢٫٧٥(النسبية بمتوسط

رات والتطورات - ٤ ة التغي دها لمواآب املين وتجدي ت ، وجاء تنشيط مهارات الع

.)٢٫٧٤(يب األهمية النسبية بمتوسط لترتالرابع في المرآز المساهمةهذه

ه - ٥ ه وميول ي تناسب مؤهالت ة الت ل موظف بالوظيف اق آ ى إلح الحرص عل

ذه ، وجاء واهتماماته ساهمة ت ه سبية الخامس في المرآز الم ة الن لترتيب األهمي

.)٢٫٧٤(بمتوسط

سادس آز في المر المساهمةت هذه ، وجاءتقييم أداء العاملين بصفة دورية - ٦ ال

.)٢٫٦٨(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط

وزارة - ٧ ت ، وجاء السماح للعاملين باالنتقال للفرص الوظيفية األفضل داخل ال

- ١٠٤ -

.)٢٫٦٦(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط السابع في المرآز المساهمةهذه

ي أق - ٨ دة ف ارات جدي املين مه ساب الع نقالت إلآ ة الت ذ حرآ دةتنفي ، سام جدياء ذه وج ساهمةت ه ز الم ي المرآ امن ف ط الث سبية بمتوس ة الن ب األهمي لترتي

)٢٫٦٤(. ي - ٩ رص الترق وفير ف اءت ساهمة ، وج ذه الم ز ت ه ي المرآ ع ف ب التاس لترتي

.)٢٫٦٤(األهمية النسبية بمتوسط سام جدي -١٠ ي أق دة ف ارات جدي املين مه ساب الع نقالت إلآ ة الت ذ حرآ ، دةتنفي

اء ساهمة وج ذه الم ز ت ه ي المرآ ر ف ط العاش سبية بمتوس ة الن ب األهمي لترتي)٢٫٦٣(.

من %) ٣٧٫٥( وتمثل هناك ستة مساهماتأن وتبين من الجدول אאאالمساهمات التي تضمنها محور

א א א وحت متوسطاتها تراقد

أنها مساهمات ضعيفة ، مما يشير إلى )٢٫٥٩ -٢٫٣٤( الحسابية ما بينאאאאא

و التالي ــ على النحي، وهبدرجة ضعيفة א :

ة م - ١ املين وإتاح ة الع ى حرآ ود عل ف القي ارتخفي داع واالبتك ، ساحة لإلباد في المرآز ت هذه المساهمة وجاء سبية بمتوسط عشر يالح ة الن لترتيب األهمي

)٢٫٥٩(. ذه ، وجاء إرشاد العاملين لفرص الترقي المتاحة في آل مجال وظيفي - ٢ ت ه

.)٢٫٥٠(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثاني عشر في المرآز المساهمة ساهمة ، وجاء ة العاملين على تبوء مكانة اجتماعية مرموقة مساعد - ٣ ذه الم ت ه

.)٢٫٥١(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثالث عشر في المرآز ذه ، وجاء إرشاد العاملين لفرص الترقي المتاحة في آل مجال وظيفي - ٤ ت ه

.)٢٫٥٠(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الرابع عشر في المرآز المساهمة

صية - ٥ اتهم الشخ دافهم وطموح شكيل أه ياغة وت ي ص املين ف ساعدة الع ، م

سبية بمتوسط الخامس عشر في المرآز ت هذه المساهمة وجاء ة الن لترتيب األهمي

- ١٠٥ -

)٢٫٣٦(.

سهم - ٦ ة بأنف ساراتهم الوظيفي ساهمة ، وجاء تمكين العاملين بوضع م ذه الم ت ه

.)٢٫٣٤(ألهمية النسبية بمتوسط لترتيب االسادس عشر في المرآز

: ذلك يمكن استنتاج ما يليءوفي ضو

سار - ١ ة الم يط وتنمي ي تخط طة ف ة متوس يم بدرج ة والتعل ساهم وزارة التربي ت

.الوظيفي

وظيفي ن أ - ٢ سار ال ة الم يط وتنمي ي تخط يم ف ة والتعل ساهمات وزارة التربي م

:هي بدرجة متوسطة

. التربية والتعليم على إتقان القيام بمهام وظائفهمتدريب العاملين بوزارة -

.انتقاء األفراد المؤهلين لتولي المناصب الرفيعة -

ن - د م ا يزي اراتهم بم ة مه راتهم وتنمي املين وصقل خب ات الع راء معلوم إث

.انهماآهم في العمل

.تنشيط مهارات العاملين وتجديدها لمواآبة التغيرات والتطورات -

ى - ه الحرص عل ه وميول ي تناسب مؤهالت ة الت إلحاق آل موظف بالوظيف

.واهتماماته

.تقييم أداء العاملين بصفة دورية -

وظيفي - ٣ سار ال ة الم يط وتنمي ي تخط يم ف ة والتعل ساهمات وزارة التربي أن م

: بدرجة ضعيفة هي

.تخفيف القيود على حرآة العاملين وإتاحة مساحة لإلبداع واالبتكار -

. العاملين باستمرار لتقلد مناصب وظيفية متقدمةإعداد -

.مساعدة العاملين على تبوء مكانة اجتماعية مرموقة -

.إرشاد العاملين لفرص الترقي المتاحة في آل مجال وظيفي -

.مساعدة العاملين في صياغة وتشكيل أهدافهم وطموحاتهم الشخصية -

.سهمتمكين العاملين بوضع مساراتهم الوظيفية بأنف -

- ١٠٦ -

) م ٢٠٠٩ ( المطيري مع ما توصلت إليه دراسة جزئيا وتتفق هذه النتائج

زئيا ــــج آما تتفق ، ألفضل ل سات التدريب وإتاحة فرص الترقي االهتمام بسيا في

) م ٢٠٠٧( ودراسة وادي وماضي ) م ٢٠٠٧( بوراس مع ما توصلت إليه دراسة

.مؤهالته وميولهالحرص على إلحاق آل موظف بالوظيفة المناسبة لفي

مدى مساهمة ويمكن تفسير النتائج التي توصلت إليها الدراسة في مجال وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين

تدريب العاملين بوزارة يأتي في مقدمتها مساهمات متوسطة، بأن هناك عدة بهاوالجهد وضمان قيام بمهام وظائفهم لتوفير الوقتالتربية والتعليم على إتقان ال

المؤهلين لتولي المناصب الرفيعة ولذلك يفضل انتقاء األفراد حسن أداء العمل،لالستفادة من قدرتهم على التوجيه السليم لبقية العاملين، والمساعدة على إثراء

آهم في معلومات العاملين وصقل خبراتهم وتنمية مهاراتهم بما يزيد من انهماوتجديدها العمل دون آلل أو ملل من خالل الحرص على تنشيط مهارات العاملين

المستمر في األداء، حسينلمواآبة التغيرات والتطورات المعاصرة بما يضمن التولزيادة الفاعلية يجب إلحاق آل موظف بالوظيفة التي تناسب مؤهالته وميوله

اس وحرصه على تطوير أدائه باستمرار واهتماماته لضمان إقباله على العمل بحمبما ينعكس إيجابا على العمل، مع ضرورة تقييم أداء العاملين بصفة دورية للتعرف على أوجه القصور ومدى تقدم الموظفين في عملهم، لتحديد احتياجاتهم

باالنتقال ت األداء، مع السماح للعاملين ستوياالتدريبية الالزمة لرفع وتحسين موظيفية األفضل داخل الوزارة، وتنفيذ حرآة التنقالت إلآساب العاملين للفرص ال

مهارات جديدة في أقسام جديدة، وتوفير فرص الترقي عبر المسارات الوظيفية البشرية بصفة دورية تساعد على المختلفة بما يعكس االهتمام بخطط الموارد

الوظيفي في ضوء وارتفاع مستويات األمن يادة إقبال العاملين على العملز. شعورهم باهتمام اإلدارة بهم وأنها تعمل على تلبية متطلباتهم وإشباع احتياجاتهم

إلى أهمية توضيح فرص الترقي داخل ) ٥٢٣م، ص٢٠٠٧(ويشير ماهر المسارات الوظيفية في تحسين األداء ومساعدة العاملين على اختيار المسار

- ١٠٧ -

. تهم وطموحاتهم الوظيفيةواهتماما الوظيفي المناسب في ضوء ميولهمأما المساهمات الضعيفة لوزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار

الوظيفي فيأتي في مقدمتها تخفيف القيود على حرآة العاملين وإتاحة مساحة بداع واالبتكار، مما يعني زيادة ضغوط العمل وصراعاته، بما ينعكس سلبا إلل

لعاملين ويسهم في تدني مستويات األداء، أو على األقل إنجاز على الحالة النفسية لواعتبار العمل عبء رق التقليدية التي تخلو من اإلبداع واالبتكارطمهام العمل بال . الصعبة بأي وسيلة وتأجيل المهام واألعمال منهيجب التخلص

صب مناهمومن المساهمات الضعيفة أيضا إعداد العاملين باستمرار لتقليد

وظيفية متقدمة، مما يترتب عليه إصابة العاملين باإلحباط لشعورهم بانخفاض

فرص الترقي في العمل، مما يقلل الشعور بالمكانة التي تمنحها الوظيفة لهم،

ويفكر بعضهم في التسرب من العمل، ويترتب على ذلك انخفاض مستويات األداء

املين على تبوء مكانة اجتماعية بمعدالت متباينة، حيث تتدنى أيضا مساعدة الع

مرموقة، أو إرشادهم لفرص الترقي المتاحة في آل مجال وظيفي، مما يحول

وتشكيل أهدافهم وطموحاتهم الشخصية نتيجة دون مساعدة العاملين على صياغة

املين من وضع لية تمكين العلك تخفق عمغياب الهدف من هذه الصياغة، وآذ

في ضوء عدم توافر المحفزات الداعمة لذلك آإتاحة أنفسهممسارتهم الوظيفية ب

الفرصة للترقي وتقلد مناصب وظيفية أعلى أو تبوء مكانة اجتماعية مرموقة، أو

لبا للحصول طتياده رال لاللتحاق به واجمعرفة فرص الترقي الوظيفي في آل م

في وزارة اجتماعي متميز، مما يصيب العاملين على مكانة اجتماعية ومرآز

التي سلبا على مستويات أدائهم كوينعكس أثر ذل والتعليم بالجمود، التربية

ويشير المرسي .تنخفض تدريجيا وتزداد رغبتهم في التسرب من العمل

الوظيفةإلى أن ضعف المكانة االجتماعية التي تمنحها ) ٣٩١م، ص٢٠٠٦(

د ويؤدي إلى للعاملين وعدم وجود فرص التقدم والترقي الوظيفي يصيبهم بالجمو

.تدني مستويات األداء

- ١٠٨ -

اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي :ثالثا

ما اتجاهات العاملين : من أسئلة الدراسة وهو الثاني لإلجابة عن السؤال

قام الباحث بتحليل استجابات بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي ؟

لدراسة ا ينة من مفردات بمد لتعليم وا لتربية ا رة وزا في ملين لعا ا لموظفين ا

اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو وتناول التحليل تحديد ، الرياض

وبترتيب تلك المعياري اف راالنح بي و الحسا ط من خالل المتوس األمن الوظيفي

الذي يمثله و شتت الحسابي وحسب أقل قيم للت للمتوسط العبارات حسب أعلى قيم

. المعياري عند تساوي قيم المتوسط الحسابياالنحراف

لتحديد مفردات الدراسة عاستجابات جمي ) ١٢( ول رقم دويوضح الج

.اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي ) ١٢(جدول رقم

اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي

االستجابة قوية العبارةقمر

جدا متوسطة قوية

ضعيفة القوة ضعيفة جدا

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

قيمة

اإلحصاء

)٢آا(

مستوى

الداللة الترتيب

١٣ ٢٢ ٨٥ ١١٥ ١٤٣ ت١١

يفكر العاملون بالبحث عن ارج ضل خ ل أف رص عم ف

.الوزارة األول **١٧١٫٦٠٫٠ ١٫٠٧ ٣٫٩٣ ٣٫٤ ٥٫٨ ٢٢٫٥ ٣٠٫٤ ٣٧٫٨ %

٢ ٤٣ ٨٠ ١٣٣ ١٢٠ ت١٣

ين ق ب شكل ضعف التواف يالتخصص والوظيفة مصدر

.قلق للعاملين الثاني **١٥٥٫٦٠٫٠ ١٫٠٠ ٣٫٨٦ ٠٫٥ ١١٫٤ ٢١٫٢ ٣٥٫٢ ٣١٫٧ %

٣٠ ٣٤ ٦٣ ١٨٣ ٦٨ ت٦

ة ن الطمأنين در م اك ق هن ٧٫٩ ٩٫٠ ١٦٫٧ ٤٨٫٤ ١٨٫٠ % .على مصدر الدخل الثابت

الثالث **٢٠٥٫٨٠٫٠ ١٫١٢ ٣٫٦٠

١٣ ٢٢ ٨٥ ١١٥ ١٤٣ ت١٢

راغبين سبة ال د ن تتزايين ر ب د المبك بالتقاع

.العاملين الرابع **١١٦٫٦٠٫٠ ١٫٠٣ ٣٫٥٠ ٣٫٤ ٥٫٨ ٢٢٫٥ ٣٠٫٤ ٣٧٫٨ %

٢٢ ٦٢ ٨٢ ١٦١ ٥١ ت١

ع ة يتمت ن الثق در م اك ق هنة اء تأدي املون أثن ا الع به

.مهام أعمالهمالخامس **١٤٥٫٥٠٫٠ ١٫٠٩ ٣٫٤٢ ٥٫٨ ١٦٫٤ ٢١٫٧ ٤٢٫٦ ١٣٫٥ %

- ١٠٩ -

) ١٢(جدول رقم تابع

اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي

االستجابة قوية العبارةرقم

اجد متوسطة قوية

ضعيفة القوة ضعيفة جدا

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

قيمة

اإلحصاء

)٢آا(

مستوى

الداللة الترتيب

٣٢ ٦٣ ٨٦ ١٣٧ ٦٠ ت٤

ل شاق العم ل م تم تحم ي

٨٫٥ ١٦٫٧ ٢٢٫٨ ٣٦٫٢ ١٥٫٩ % .بصدر رحب السادس **٠٫٠ ٨١٫٨ ١٫١٧ ٣٫٣٤

٢٨ ٧٠ ٩٢ ١٣١ ٥٧ ت٣

ل ى العم ال عل ادة اإلقب زي

٧٫٤ ١٨٫٥ ٢٤٫٣ ٣٤٫٧ ١٥٫١ % .بالوزارة السابع **٠٫٠ ٧٩٫١ ١٫١٥ ٣٫٣١

٣٧ ٩١ ٧٤ ١١٠ ٦٦ ت٢

ف ى تخفي ساعدة عل الم

املين ضغوط العمل لدى الع

.في وزارة التربية والتعليم الثامن **٠٫٠ ٣٩٫٨ ١٫٢٥ ٣٫٢٠ ٩٫٨ ٢٤٫١ ١٩٫٦ ٢٩٫١ ١٧٫٥ %

٤٣ ٦٣ ١٠٥ ١٣٢ ٣٥ ت٧

الوزارة ل ب نح العم يم

١١٫٤ ١٦٫٧ ٢٧٫٨ ٣٤٫٩ ٩٫٣ % .المكانة االجتماعية الالئقة التاسع **٠٫٠ ٩١٫٥ ١٫١٥ ٣٫١٤

٤٢ ٨٤ ١١٨ ٩٦ ٣٨ ت٩

الزم تقرار ال ق االس يتحق

١١٫١ ٢٢٫٢ ٣١٫٢ ٢٥٫٤ ١٠٫١ % .للنمو المهني العاشر **٠٫٠ ٦٣٫٩ ١٫١٥ ٣٫٠١

٨٥ ٦٧ ٨١ ١٠١ ٤٤ ت١٠

املين هناك اهتمام بمنح الع

ه من التقدير لما يقومون ب

.عمل% ٢٢٫٥ ١٧٫٧ ٢١٫٤ ٢٦٫٧ ١١٫٦

٠٫٠ ٢٤٫٣ ١٫٣٤ ٢٫٨٧** الحادي

عشر

٧٧ ٩٣ ٨٧ ٨١ ٤٠ ت٥

ى وزارة عل رص ال تح

املين ات الع باع احتياج إش

.بها% ٢٠٫٤ ٢٤٫٦ ٢٣٫٠ ٢١٫٤ ١٠٫٦

٠٫٠ ٢٢٫٩ ١٫٢٨ ٢٫٧٧** الثاني

عشر

٧١ ٩٤ ١٠٨ ٦٨ ٣٧ ت٨

ي املين ف ساعدة الع تم م ت

يم ة والتعل وزارة التربي

.على تحقيق ذواتهم% ٠٫٠ ٣٩٫١ ١٫٢٣ ٢٫٧٥ ١٨٫٨ ٢٤٫٩ ٢٨٫٦ ١٨٫٠ ٩٫٨**

الثالث

عشر

مفردات الدراسة على محورمتوسط استجابات

اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي٠٫٦٩ ٣٫٢٨

. أو أقل)٠٫٠١( عند مستوى معنوية ة إحصائيادال**

ار يوضح اخت اب ي ٢آ ة ف ع الدراس راد مجتم تجابات أف ي اس ابق ف دم التط ع

يم نحو جميع الفقرات والعبارات الخاصة باتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعل

. فأقل) ٠٫٠١(وذلك عند مستوى داللة األمن الوظيفي

- ١١٠ -

اتجاهات أن المتوسط الحسابي العام لمحور ) ١٢(يتضح من الجدول رقم و

وز وظيفي العاملين ب يم نحو األمن ال ة والتعل غ ارة التربي د بل من خمس ) ٣٫٢٨(ق

اط شير ،نق ا ي ى مم ات إل ود اتجاه دةوج ة محاي وزارة التربي املين ب ل الع ن قب م

.والتعليم نحو األمن الوظيفي

من %) ٣٨٫٥( وتمثل خمسة اتجاهاتهناك أن آما اتضح من الجدول

א التي تضمنها محور االتجاهات א א א א

אא مما )٣٫٩٣ -٣٫٤٢( تراوحت متوسطاتها الحسابية ما بينقد ،

: على النحو التالي ي، وه نحو األمن الوظيفيقويةاتجاهات أنها يشير إلى

وزارة - ١ املون بالبحث عن فرص عمل أفضل خارج ال ذ ، وجاء يفكر الع ا ه

.)٣٫٩٣(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط األول رآز في الم االتجاه

املين - ٢ ق للع ة مصدر قل ، وجاء يشكل ضعف التوافق بين التخصص والوظيف

.)٣٫٨٦(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثاني في المرآز هذا االتجاه

دخل الثابت - ٣ ى مصدر ال ة عل اه ، وجاء هناك قدر من الطمأنين ذا االتج في ه

.)٣٫٦٠(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثالث المرآز

املين - ٤ ين الع راغبين بالتقاعد المبكر ب سبة ال د ن اه ، وجاء تتزاي ذا االتج ي ه ف

.)٣٫٥٠(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الرابع المرآز

الهم - ٥ ام أعم ة مه اء تأدي املون أثن ذا جاء ، و هناك قدر من الثقة يتمتع بها الع ه

.)٣٫٤٢(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الخامس في المرآز االتجاه

من %) ٦١٫٥( وتمثل هناك ثمانية اتجاهاتأن وتبين من الجدول االتجاهات التي تضمنها محور א א א א א

אمما )٣٫٣٤ -٢٫٧٥( تراوحت متوسطاتها الحسابية ما بينقد א ،

: على النحو التالي ي، وه نحو األمن الوظيفيمحايدةأنها اتجاهات يشير إلى سادس في المرآز هذا االتجاه ، وجاء يتم تحمل مشاق العمل بصدر رحب - ١ ال

- ١١١ -

.)٣٫٣٤(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط

الوزارة - ٢ ل ب ى العم ال عل ادة اإلقب اءزي اه، وج ذا االتج ز ه ي المرآ سابع ف ال

.)٣٫٣١(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط

ة - ٣ ي وزارة التربي املين ف دى الع ل ل غوط العم ف ض ى تخفي ساعدة عل الم

يم اءوالتعل اه ، وج ذا االتج ز ه ي المرآ امن ف سبية بمتوسط الث ة الن ب األهمي لترتي

)٣٫٢٠(.

ة الال - ٤ ة االجتماعي الوزارة المكان ل ب نح العم ةيم اءئق اه ، وج ذا االتج ي ه ف

.)٣٫١٤(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط التاسع المرآز

العاشر في المرآز هذا االتجاه ، وجاءيتحقق االستقرار الالزم للنمو المهني - ٥

.)٣٫٠١(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط

ن عم - ٦ ه م ون ب ا يقوم دير لم املين التق نح الع ام بم اك اهتم اءلهن ذا ، وج ه

.)٢٫٨٧(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الحادي عشر في المرآز االتجاه

ا - ٧ املين به اه ، وجاء تحرص الوزارة على إشباع احتياجات الع ذا االتج في ه

.)٢٫٧٧(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثاني عشر المرآز

ة وا - ٨ م تتم مساعدة العاملين في وزارة التربي ق ذواته ى تحقي يم عل ، وجاء لتعل

.)٢٫٧٥(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثالث عشر في المرآز هذا االتجاه

:وفي ضوء ذلك يمكن استنتاج ما يلي

يم نحو األمن محايدةتوجد اتجاهات - ١ ة والتعل وزارة التربي املين ب ل الع من قب

.الوظيفي

امأن - ٢ ل الع ة من قب يم نحو األمن االتجاهات القوي ة والتعل وزارة التربي لين ب

: ي الوظيفي ه

.يفكر العاملون بالبحث عن فرص عمل أفضل خارج الوزارة -

.يشكل ضعف التوافق بين التخصص والوظيفة مصدر قلق للعاملين -

.هناك قدر من الطمأنينة على مصدر الدخل الثابت -

- ١١٢ -

.املينتتزايد نسبة الراغبين بالتقاعد المبكر بين الع - .هناك قدر من الثقة يتمتع بها العاملون أثناء تأدية مهام أعمالهم -

يم نحو األمن المحايدةأن االتجاهات - ٣ ة والتعل من قبل العاملين بوزارة التربي : الوظيفي هي

.يتم تحمل مشاق العمل بصدر رحب - .زيادة اإلقبال على العمل بالوزارة -غوط - ف ض ى تخفي ساعدة عل ة الم ي وزارة التربي املين ف دى الع ل ل العم

.والتعليم .يمنح العمل بالوزارة المكانة االجتماعية الالئقة - .يتحقق االستقرار الالزم للنمو المهني - .هناك اهتمام بمنح العاملين التقدير لما يقومون به من عمل - .تحرص الوزارة على إشباع احتياجات العاملين بها - .لعاملين في وزارة التربية والتعليم على تحقيق ذواتهمتتم مساعدة ا -

) م ٢٠٠٦ ( آل سعود مع ما توصلت إليه دراسة جزئيا وتتفق هذه النتائج راعاة الميول ــــــــــــص والوظيفية نتيجة قلة مـــف التوافق بين التخصــــضعفي

في ) م ٢٠٠٦ ( لخرب ا مع ما توصلت إليه دراسة زئيا ــــج آما تتفق ، واالهتمامات أن قلة الحرص على إشباع احتياجات العاملين من العوامل التي تنمي االتجاهات

.السلبية نحو العملاتجاهات ويمكن تفسير النتائج التي توصلت إليها الدراسة في مجال

اتجاهات قوية، بأن هناك العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي

عمل أفضل خارج الوزارة، صتفكير العاملين بالبحث عن فر هايأتي في مقدمت

بمعنى أن العمل في الوزارة ال يوفر لهم األمن الوظيفي الكافي لبقائهم

واستقرارهم للعمل بها، نتيجة ضعف التوافق بين التخصص والوظيفة التي تشكل

مصدر قلق دائم للعاملين في ضوء عدم مراعاة وضع الفرد المناسب في

- ١١٣ -

ومؤهالته، فبالرغم من الطمأنينة على تخصص المناسب لميوله واهتماماتهال

مصدر الدخل الثابت الذي يوفره العمل في وزارة التربية والتعليم، إال أن عدم

هتمامات شاغلها يزيد من امراعاة توافق الوظيفة مع ميول ورغبات ومؤهالت و

ولذلك تتزايد نسبة والتعليم، ةاالتجاه السلبية القوية نحو العمل في وزارة التربي

ين، لالستفادة من تقاضي معاش التقاعد، وفي ملالراغبين بالتقاعد المبكر بين العا

الوقت نفسه البحث عن عمل خارج الوزارة، ولو بممارسة التجارة أو األعمال

وهناك قدر من الثقة يتمتع بها العاملون أثناء تأدية مهام أعمالهم، وقد . الحرة

ذه الثقة إلى ما يمنحه العمل من دخل مادي يسهم في تحقيق الطمأنينة، آما تعزى ه

أن الثقة تنبع من المكاسب التي يحققها العمل الحكومي وما يترتب على شغله من

م، ٢٠١٠(ويشير الحازمي . مميزات يصعب توفرها في العمل في القطاع الخاص

ي توزيع الرواتب إلى أن إن وجود نظام عمل يقوم على العدالة ف) ٦٨ص

واألرباح لتقريب الفوارق بين الطبقات االجتماعية المختلفة من شأنه ترسيخ األمن

الوظيفي وزيادة الدافعية نحو العمل، في حين يؤدي الظلم االجتماعي لطبقات

معينة سواء بمنحها القليل من الحوافز، ووضعها في مراآز وظيفية متدنية، أو

.سب إلى انخفاض مستوى األمن الوظيفيعدم منحها الراتب المنا

نحو األمن المحايدة اتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم أما

الوظيفي، فيأتي في مقدمتها تحمل مشاق العمل بصدر رحب باعتبار أن العمل

الذي يتقاضى األجر مقابل أدائه، والبد أن يبذل الجهد في القيام مسؤولية الموظف

ادة اإلقبال على العمل بالوزارة، حيث يساعد ذلك في تخفيف ضغوط به، بل وزي

العمل لدى العاملين، فالعمل هو الذي يمنحهم المكانة االجتماعية الالئقة، ويساعد

على تحقيق االستقرار الالزم للنمو المهني، آما أن هناك شعور متوسط بأن هناك

عمل، في ضوء حرص الوزارة اهتمام بمنح العاملين التقدير لما يقومون به من

- ١١٤ -

ويشير الطجم .على إشباع احتياجات العاملين بها، ومساعدتهم على تحقيق ذواتهم

إلى أهمية تحقيق الذات، حيث أآد على ما ذآره ماسلو عن ) ٦٣م، ص٢٠٠٠(

أهمية تحقيق الذات آحافز أآثر إلحاحا في الوقت الحاضر، يحتم إضفاء نوع من

الوظيفة ترقى عن العوائد المادية إلى معاني المسؤولية المعاني الجديدة لمهام

واإلبداع واالبتكار والعالقات اإلنسانية، مما ينعكس إيجابا على مستويات األداء

.في المنظمات

ضرورة أن تهتم وزارة التربية التعليم بإشباع احتياجات ويرى الباحث

ر، حيث تعبر اتجاهاتهم أن العاملين بها ومساعدتهم على تحقيق ذواتهم بدرجة أآب

اإلقبال على العمل في ذلك يتم ولكن بدرجة متوسطة، مما يحول دون زيادة

االتجاهات السلبية التي حصلت على درجة قوية ، بل ويسهم في تعزيزالوزارة

والتي تتضمن البحث عن فرص عمل أفضل خارج الوزارة، وتزايد نسبة

عن جود خلل في سياسة الوزارة نحو العاملين الراغبين بالتقاعد المبكر، مما يعبر

نتيجة عدم الحرص على تهيئة العوامل التي تدعم رضاهم وتزيد من والئهم

. وانتمائهم لوزارة التربية والتعليم، ومن ثم تحقيق أمنهم الوظيفي

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي :ا رابع

ن في وزارة التربية والتعليملدى العاملي

متطلبات تخطيط ما : من أسئلة الدراسة وهو الثالث لإلجابة عن السؤال

وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة

الموظفين من مفردات الدراسة قام الباحث بتحليل استجابات ؟ التربية والتعليم

وزارة في ملين لعا لرياض ا ا بمدينة لتعليم وا لتربية تحديد ، ا لتحليل ا وتناول

لدى لوظيفي ا األمن لدعم لالزمة ا لوظيفي ا لمسار ا وتنمية تخطيط متطلبات

لتعليم وا لتربية ا وزارة في لعاملين لمتوس ا ا خالل من الحسا ط و اف راالنح بي

الحسابي وحسب أقل للمتوسط وبترتيب تلك العبارات حسب أعلى قيم المعياري

- ١١٥ -

. المعياري عند تساوي قيم المتوسط الحسابيوالذي يمثله االنحرافشتت قيم للت

لتحديد مفردات الدراسة عاستجابات جمي ) ١٣( ول رقم دويوضح الج

لدى لوظيفي ا األمن لدعم لالزمة ا لوظيفي ا لمسار ا وتنمية تخطيط متطلبات

.العاملين في وزارة التربية والتعليم ) ١٣(جدول رقم

بات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليممتطل

االستجابة

موافق العبارةرقم بشدة

غير محايد موافق موافق

غير موافق مطلقا

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

قيمة

اإلحصاء

)٢آا(

مستوى

الداللة الترتيب

١٤ ٣٥ ٤٥ ١٤٤ ١٤٠ ت

٥

صال ام ات يس نظ تأس

ين قطاعات ربط ب متطور ي

يم ة والتعل وزارة التربي

.المختلفة

األول **٢٠١٫١٠٫٠ ١٫٠٩ ٣٫٩٦ ٣٫٧ ٩٫٣ ١١٫٩ ٣٨٫١ ٣٧٫٠ %

١٨ ٣٣ ٥٤ ١٦٢ ١١١ ت٤

ين اإلدارة ة ب ة المتبادل الثق

٤٫٨ ٨٫٧ ١٤٫٣ ٤٢٫٩ ٢٩٫٤ % .والعاملين الثاني **١٨٩٫٤٠٫٠ ١٫٠٩ ٣٫٨٣

٤٠ ٤٠ ٤٥ ٧١ ١٨٢ ت

١٣

ات إدارة وير سياس تط

ي وظفين ف ؤون الم ش

ة ل والترقي االت النق مج

.والتحفيز والتدريب%

الثالث **١٩٥٫٩٠٫٠ ١٫٣٩ ٣٫٨٣ ١٠٫٦ ١٠٫٦ ١١٫٩ ١٨٫٨ ٤٨٫١

٣١ ٥٥ ٤٠ ٨٥ ١٦٧ ت٧

البرامج املين ب د الع تزوي

انهم التدريبية التي تكفل إتق

. لمهام العمل الرابع **١٦٠٫٤٠٫٠ ١٫٣٥ ٣٫٨٠ ٨٫٢ ١٤٫٦ ١٠٫٦ ٢٢٫٥ ٤٤٫٢ %

١٩ ٤٣ ٦٢ ١٢٩ ١٢٥ ت

٦

دفق ى ت رص عل الح

ع سالسة لجمي المعلومات ب

ة العاملين في وزارة التربي

.والتعليم

الخامس **١٢٨٫٩٠٫٠ ١٫١٦ ٣٫٧٩ ٥٫٠ ١١٫٤ ١٦٫٤ ٣٤٫١ ٣٣٫١ %

٢٥ ٤٧ ٦٤ ١٠١ ١٤١ ت٩

رص الوظي يم الف ة تقي في

ا ة حالي المتاحة في المنظم

.ومستقبال السادس **١١١٫٦٠٫٠ ١٫٢٥ ٣٫٧٦ ٦٫٦ ١٢٫٤ ١٦٫٩ ٢٦٫٧ ٣٧٫٣ %

٣٨ ٤٨ ٣٥ ١٠٥ ١٥٢ ت١٥

اد اء إلرش ه الرؤس توجي

ة اليب تنمي املين ألس الع

.مساراتهم الوظيفية% ١٠٫١ ١٢٫٧ ٩٫٣ ٢٧٫٨ ٤٠٫٢

السابع **١٣٩٫٢٠٫٠ ١٫٣٦ ٣٫٧٥

- ١١٦ -

) ١٣(جدول رقم تابع

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

االستجابة

موافق العبارةرقم بشدة

غير محايد قمواف موافق

غير موافق مطلقا

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

قيمة

اإلحصاء

)٢آا(

مستوى

الداللة الترتيب

١٩ ٤٨ ٧١ ١٢٥ ١١٥ ت

٣

لوب ى أس ول إل التح

ضمان ة ل ة المتعلم المنظم

املين ات الع د معلوم تجدي

.باستمرار

الثامن **١٠٥٫٥٠٫٠ ١٫١٧ ٣٫٧١ ٥٫٠ ١٢٫٧ ١٨٫٨ ٣٣٫١ ٣٠٫٤ %

٣٤ ٦٣ ٤٦ ٨٠ ١٥٥ ت٢

ي ائف الت دد الوظ ادة ع زي

ا ى إليه ن أن يترق يمك

.الموظف التاسع **١٢٠٫٢٠٫٠ ١٫٣٨ ٣٫٦٩ ٩٫٠ ١٦٫٧ ١٢٫٢ ٢١٫٢ ٤١٫٠ %

٤٧ ٥٥ ٣٢ ٧٨ ١٦٦ ت

١٤

ى املين عل دريب الع ت

ستقبل يط للم التخط

سار م الم وظيفي ورس ال

.المهني

العاشر **١٤٩٫٨٠٫٠ ١٫٤٦ ٣٫٦٩ ١٢٫٤ ١٤٫٦ ٨٫٥ ٢٠٫٦ ٤٣٫٩ %

٤١ ٤٩ ٤٨ ٩٤ ١٤٦ ت٨

اظ الموظف الخامل من إيق

ه وتحريك رغبته نحو سبات

.التقدم والترقي% ١٠٫٨ ١٣٫٠ ١٢٫٧ ٢٤٫٩ ٣٨٫٦

١٠٥٫٣٠٫٠ ١٫٣٨ ٣٫٦٧** الحادي

عشر

٣٣ ٥٣ ٧٠ ١٠٧ ١١٥ ت

١٠

ة ب الوظيفي د المناص تحدي

شغلها ب أن ي ي يج الت

ى ل الوصول إل الموظف قب

ط وظيفي المخط دف ال اله

.له

% ٨٫٧ ١٤٫٠ ١٨٫٥ ٢٨٫٣ ٣٠٫٤ ٠٫٠ ٦٤٫٨ ١٫٢٨ ٣٫٥٨**

ثانيال

عشر

٢٢ ٤٣ ١٠١ ١٣٣ ٧٩ ت

١

ي وزارة املين ف اء الع انتق

لء يم لم ة والتعل التربي

ي شاغرة ف ائف ال الوظ

.المستويات األعلى

% ١٠٤٫٣٠٫٠ ١٫١١ ٣٫٥٤ ٥٫٨ ١١٫٤ ٢٦٫٧ ٣٥٫٢ ٢٠٫٩** الثالث

عشر

٣٩ ٣٧ ١٠٢ ٩٣ ١٠٧ ت١١

ع سة م اة المناف مراع

اع الخ سات القط اص مؤس

.المماثلة% ١٠٫٣ ٩٫٨ ٢٧٫٠ ٢٤٫٦ ٢٨٫٣

٠٫٠ ٦٣٫٧ ١٫٢٧ ٣٫٥١** الرابع

عشر

٥٢ ٥٣ ٤٤ ١١٤ ١١٥ ت١٢

رأي تطالعات لل راء اس إج

١٣٫٨ ١٤٫٠ ١١٫٦ ٣٠٫٢ ٣٠٫٤ % .بصفة دورية٠٫٠ ٦٧٫٤ ١٫٤٠ ٣٫٤٩**

الخامس

عشر

متطلبات تخطيط وتنمية محورمفردات الدراسة علىمتوسط استجابات المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

١٫٠٨ ٣٫٧١

. أو أقل)٠٫٠١( عند مستوى معنوية ة إحصائيادال**

- ١١٧ -

ار ايوضح اختب ي ٢آ ة ف ع الدراس راد مجتم تجابات أف ي اس ابق ف دم التط ع

ارا رات والعب ع الفق ة جمي وظيفي ت الخاص سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط بمتطلب

يم ة والتعل املين في وزارة التربي دى الع وظيفي ل د الالزمة لدعم األمن ال ك عن وذل

. فأقل) ٠٫٠١(مستوى داللة

ات أن المتوسط الحسابي العام لمحور ) ١٣(يتضح من الجدول رقم و متطلب

دعم األم ة ل وظيفي الالزم سار ال ة الم ي تخطيط وتنمي املين ف دى الع وظيفي ل ن ال

يم ة والتعل غ وزارة التربي د بل اط ) ٣٫٧١(ق س نق ن خم شير ،م ا ي ى مم ود إل وج

املين متطلبات مهمة لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي لدعم األمن الوظيفي لدى الع

.في وزارة التربية والتعليم

من %) ١٠٠٫٠( وتمثل جميع المتطلباتأن آما اتضح من الجدول

אאא التي تضمنها محور لباتالمتط

א א א א א א تراوحت قد

أن هناك موافقة على، مما يشير إلى )٣٫٩٦ -٣٫٤٩( متوسطاتها الحسابية ما بين

אאאאא

אאאعلى النحو التالي ي، وه :

يم - ١ ة والتعل ات وزارة التربي ين قطاع ربط ب ور ي صال متط ام ات يس نظ تأس

ذا ، وجاء المختلفة سبية بمتوسط األول في المرآز المتطلب ه ة الن لترتيب األهمي

)٣٫٩٦(.

ذا ، وجاء والعاملينالثقة المتبادلة بين اإلدارة - ٢ اني في المرآز المتطلب ه الث

.)٣٫٨٣(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط

ز - ٣ ة والتحفي تطوير سياسات إدارة شؤون الموظفين في مجاالت النقل والترقي

سبية بمتوسط الثالث في المرآز المتطلب هذا ، وجاء والتدريب ة الن لترتيب األهمي

)٣٫٨٣(.

- ١١٨ -

ام العمل تزويد ا - ٤ ذا ، وجاء لعاملين بالبرامج التدريبية التي تكفل إتقانهم لمه ه

.)٣٫٨٠(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الرابع في المرآز المتطلب

ة - ٥ املين في وزارة التربي ع الع سالسة لجمي دفق المعلومات ب ى ت الحرص عل

سبية بمتوسط لترتيب األ الخامس في المرآز المتطلب هذا ، وجاء والتعليم ة الن همي

)٣٫٧٩(.

ستقبال - ٦ ا وم ة حالي ي المنظم ة ف ة المتاح رص الوظيفي يم الف اءتقي ذا ، وج ه

.)٣٫٧٦(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط السادس في المرآز المتطلب

ة - ٧ ساراتهم الوظيفي ة م اليب تنمي املين ألس اد الع ، وجاء توجيه الرؤساء إلرش

.)٣٫٧٥(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط السابع المرآز فيهذا المتطلب

املين - ٨ ات الع د معلوم ضمان تجدي ة ل ة المتعلم لوب المنظم ى أس ول إل التح

سبية بمتوسط الثامن في المرآز هذا المتطلب ، وجاء باستمرار ة الن لترتيب األهمي

)٣٫٧١(.

هذا المتطلب ، وجاء الموظف زيادة عدد الوظائف التي يمكن أن يترقى إليها - ٩

.)٣٫٦٩(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط التاسع في المرآز

ي -١٠ سار المهن وظيفي ورسم الم ستقبل ال ى التخطيط للم املين عل دريب الع ، ت

.)٣٫٦٩(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط العاشر في المرآز هذا المتطلب وجاء

، وجاءسباته وتحريك رغبته نحو التقدم والترقي إيقاظ الموظف الخامل من -١١

.)٣٫٦٧(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الحادي عشر في المرآز هذا المتطلب

ى -١٢ ل الوصول إل تحديد المناصب الوظيفية التي يجب أن يشغلها الموظف قب

اني عشر في المرآز هذا المتطلب ، وجاء الهدف الوظيفي المخطط له لترتيب الث

.)٣٫٥٨(األهمية النسبية بمتوسط

ي -١٣ شاغرة ف ائف ال لء الوظ يم لم ة والتعل ي وزارة التربي املين ف اء الع انتق

ة الثالث عشر في المرآز هذا المتطلب ، وجاء المستويات األعلى لترتيب األهمي

.)٣٫٥٤(النسبية بمتوسط

- ١١٩ -

ذا المتطلب وجاء ،مراعاة المنافسة مع مؤسسات القطاع الخاص المماثلة -١٤ ه

.)٣٫٥١(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الرابع عشر في المرآز

ة -١٥ رأي بصفة دوري اءإجراء استطالعات لل ذا المتطلب ، وج ي المرآز ه ف

.)٣٫٤٩(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الخامس عشر

:وفي ضوء ذلك يمكن استنتاج ما يلي

د - ١ ى توج ة عل اموافق ن متطلب دعم األم وظيفي ل سار ال ة الم يط وتنمي ت تخط

.الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

دعم األمن الموافقة على المتطلبات التالية - ٢ وظيفي ل لتخطيط وتنمية المسار ال

: الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

ات و - ين قطاع ربط ب صال متطور ي ام ات يم تأسيس نظ ة والتعل زارة التربي

.المختلفة

.الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين -

ة - ل والترقي االت النق ي مج وظفين ف ؤون الم ات إدارة ش وير سياس تط

.والتحفيز والتدريب

.تزويد العاملين بالبرامج التدريبية التي تكفل إتقانهم لمهام العمل -

ة الحرص على تدفق المعلومات بسالسة لجم - املين في وزارة التربي ع الع ي

.والتعليم

.تقييم الفرص الوظيفية المتاحة في المنظمة حاليا ومستقبال -

.توجيه الرؤساء إلرشاد العاملين ألساليب تنمية مساراتهم الوظيفية -

املين - ات الع د معلوم ضمان تجدي ة ل ة المتعلم لوب المنظم ى أس ول إل التح

.باستمرار

.ئف التي يمكن أن يترقى إليها الموظفزيادة عدد الوظا -

.تدريب العاملين على التخطيط للمستقبل الوظيفي ورسم المسار المهني -

.إيقاظ الموظف الخامل من سباته وتحريك رغبته نحو التقدم والترقي -

- ١٢٠ -

ى - تحديد المناصب الوظيفية التي يجب أن يشغلها الموظف قبل الوصول إل

.الهدف الوظيفي المخطط له

ي - شاغرة ف ائف ال لء الوظ يم لم ة والتعل ي وزارة التربي املين ف اء الع انتق

.المستويات األعلى

.مراعاة المنافسة مع مؤسسات القطاع الخاص المماثلة -

.إجراء استطالعات للرأي بصفة دورية -

) م ٢٠٠٩ ( المطيري مع ما توصلت إليه دراسة جزئيا وتتفق هذه النتائج

أن تزويد العاملين بالبرامج التدريبية من في ) م ٢٠٠٧( اضي ودراسة وادي وم

مع ما توصلت زئيا ــــج آما تتفق ، أهم متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

العدالة مع العاملين وتوفير فرص الترقي في أن ) م ٢٠٠٦( الخرب إليه دراسة

.للوظائف من أهم متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

متطلبات تفسير النتائج التي توصلت إليها الدراسة في مجال ويمكن تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في

تأسيس نظام يأتي في مقدمتها متطلبات مهمة، بأن هناك وزارة التربية والتعليملى المعلومات إلتاحة الحصول ع اتصال متطور يربط بين قطاعات وزارة التربية

بسهولة ويسر، بجانب الحرص على تدفق المعلومات بسالسة لجميع العاملين في والتعليم، مما يسهم في حل المشكالت التي تواجه العاملين، وزارة التربية

باإلضافة إلى زيادة الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين، والمساهمة بفاعلية في لترقية والتحفيز الت النقل واموظفين في مجاتطوير سياسات إدارة شؤون ال

ومحاولة والتدريب في ضوء اإللمام بالفرص الوظيفية المتاحة في آافة اإلدارات، ين في إطار المتاح، وهذا يستدعي تزويد العاملين تحقيق رغبات غالبية العامل الفرص قييمفي الوقت نفسه تو ،ل إتقانهم لمهام العملفبالبرامج التدريبية التي تك

الوظيفية المتاحة في المنظمة حاليا ومستقبال التخاذ إجراءات وتدابير تخطيط المسار الوظيفي في ضوء القوى البشرية المتاحة وتخصصاتها ومؤهالتها، مما يساعد على قيام إدارة الموارد البشرية بتوجيه الرؤساء إلرشاد العاملين ألساليب

- ١٢١ -

السعي المتواصل من قبل إدارة الموارد البشرية تنمية مساراتهم الوظيفية، بجانبإلى زيادة عدد الوظائف التي يمكن أن يترقى إليها الموظف، والتحول إلى أسلوب المنظمة المتعلمة لضمان تجديد معلومات العاملين باستمرار، فضال عن تدريبهم

حاتهم على التخطيط للمستقبل الوظيفي ورسم المسار المهني بما يحقق أفضل طمووتطلعاتهم من العمل في وزارة التربية والتعليم ويكون بمثابة دافع قوي للبقاء

إلى أن ) ٥٤٨م، ص٢٠٠٥(ويشير عقيلي . واالستمرار في العمل بجد ونشاطدور إدارة الموارد البشرية ال يقتصر على رسم األطر العامة التي على أساسها

لعاملة في المنظمة، بل يمتد ليشمل خط يتحدد المستقبل الوظيفي للموارد البشرية اسير حياتها الوظيفية فيها منذ تعيينها حتى اإلحالة على التقاعد من خالل تحديد احتماالت حرآة تنقالتها الوظيفية رأسيا وأفقيا وما يمكنها تحقيقه من طموحات

.مستقبلية في مجاالت العمل في إطار فرص الترقي الوظيفي المتاحةوتنمية المسار الوظيفي على إيقاظ المهمة لتخطيطالمتطلباتل آما تشتم

الموظف الخامل من سباته وتحريك رغبته نحو التقدم والترقي من خالل تحديد المناصب الوظيفية التي يجب أن يشغلها الموظف قبل الوصول إلى الهدف

يم لملء الوظيفي المخطط له، بجانب انتقاء العاملين في وزارة التربية والتعلالوظائف الشاغرة في المستويات األعلى وفق مبادىء الجدارة وليس األقدمية

في السلبيات الناتجة عن السلوآيات البيروقراطية السلبية التي ساهمت إلى حد لتالت الطموحات وساعدت على دآبيرة في نشأة البيروقراطيات المترهلة التي أخم

رقية باألقدمية بغض النظر عن بذل المجهود سيادة الخمول اعتمادا على حتمية التوتحسين األداء، وهذا ما يدعو إلى أهمية تنشيط المنافسة مع مؤسسات القطاع

ة مستمرة للتعرف فالخاص المماثلة، والعمل على إجراء استطالعات للرأي بصويشير عالقي .وتنمية المسار الوظيفي ودعمها باستمرار على متطلبات تخطيط

يقاظ الموظف الخامل من سباته وتحديد إلى أهمية إ) ٥٧٤صم، ٢٠٠٧( قبل وصوله إلى هدفه الوظيفي المناصب الوظيفية التي يجب أن يشغلها الموظف

.مع مساعدته على تحقيق طموحاته ورغباته

- ١٢٢ -

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن :خامسا زارة التربية والتعليمالوظيفي لدى العاملين في و

معوقات تخطيط ما : من أسئلة الدراسة وهو الرابع لإلجابة عن السؤال وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في

من مفردات الدراسة قام الباحث بتحليل استجابات ؟ وزارة التربية والتعليم وتناول التحليل ، التربية والتعليم بمدينة الرياض الموظفين العاملين في وزارة

األمن تحديد تحقيق دون تحول لتي ا الوظيفي لمسار ا وتنمية تخطيط معوقات بي الحسا طمن خالل المتوس الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

الحسابي للمتوسط وبترتيب تلك العبارات حسب أعلى قيم المعياري اف راالنح و المعياري عند تساوي قيم المتوسط والذي يمثله االنحراف شتت سب أقل قيم للت وح

.الحسابيلتحديد مفردات الدراسة عاستجابات جمي ) ١٤( ول رقم دويوضح الج

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي .لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

) ١٤ (جدول رقم

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

االستجابة

موافق العبارةرقم بشدة

غير محايد موافق موافق

غير فقموا

مطلقا

المتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري

قيمة

اإلحصاء

)٢آا(

مستوى

الداللة الترتيب

١٦ ٣١ ٣٤ ١٠٦ ١٩١ ت٢

ي ائف الت دد الوظ ة ع قلل ى أو ينتق ن أن يترق يمك

.إليها الموظف األول **٢٨٤٫٦٠٫٠ ١٫١٣ ٤٫١٢ ٤٫٢ ٨٫٢ ٩٫٠ ٢٨٫٠ ٥٠٫٥ %

١٢ ٤٣ ٣٨ ١٠٣ ١٨٢ ت٩

ة رامج التدريبي ة الب قلالالزمة لتحسين مستويات

.أداء العاملين الثاني **٢٤٥٫٩٠٫٠ ١٫١٥ ٤٫٠٦ ٣٫٢ ١١٫٤ ١٠٫١ ٢٧٫٢ ٤٨٫١ %

١٢ ٢٨ ٦٢ ١٢٣ ١٥٣ ت١٢

حة ة واض ود خط دم وج علتحديد فرص الترقي داخل

الثالث **١٩٤٫٩٠٫٠ ١٫٠٧ ٤٫٠٠ ٣٫٢ ٧٫٤ ١٦٫٤ ٣٢٫٥ ٤٠٫٥ % .المسارات الوظيفية

٩ ٤٢ ٥٢ ١١٤ ١٦١ ت١٠

ة ات الفني ص اإلمكان نقة يط وتنمي ة لتخط الالزم

.المسار الوظيفي الرابع **١٩٦٫٩٠٫٠ ١٫١٠ ٣٫٩٩ ٢٫٤ ١١٫١ ١٣٫٨ ٣٠٫٢ ٤٢٫٦ %

- ١٢٣ -

) ١٤(جدول رقم تابع

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

االستجابة

موافق العبارةرقم بشدة

غير محايد موافق موافق

غير موافق مطلقا

المتوسط

الحسابي

االنحراف

لمعياريا

قيمة

اإلحصاء

)٢آا(

مستوى

الداللة الترتيب

١٢ ٢٢ ٦١ ١٥٠ ١٣٣ ت

١٣

صعوبة البحث عن وظائف وء ي ض املين ف ضل للع أفة شريعات واألنظم الت

.الحالية

الخامس **٢١١٫١٠٫٠ ١٫٠١ ٣٫٩٨ ٣٫٢ ٥٫٨ ١٦٫١ ٣٩٫٧ ٣٥٫٢ %

١٦ ١٩ ٥٥ ١٥٣ ١٣٥ ت٣

وائح ة والل د باالنظم التقي ٤٫٢ ٥٫٠ ١٤٫٦ ٤٠٫٥ ٣٥٫٧ % .المتقادمة

السادس **٢٢٠٫٩٠٫٠ ١٫٠٤ ٣٫٩٨

١١ ٤٣ ٥٨ ١٢٣ ١٤٣ ت١١

شرية وادر الب ة الك قلة يط وتنمي ة لتخط المؤهل

٢٫٩ ١١٫٤ ١٥٫٣ ٣٢٫٥ ٣٧٫٨ % .المسار الوظيفي السابع **١٦٣٫٢٠٫٠ ١٫١١ ٣٫٩١

١٤ ٥٣ ٤١ ١١٥ ١٥٥ ت٨

ة وافز المادي ة الح قل ٣٫٧ ١٤٫٠ ١٠٫٨ ٣٠٫٤ ٤١٫٠ % .والمعنوية

الثامن **١٧٦٫٧٠٫٠ ١٫١٨ ٣٫٩١

١٠ ٣٩ ٦٥ ١٣٤ ١٣٠ ت٦

ي صال الت م االت ادم نظ تقات وزارة ين قطاع ربط ب ت .التربية والتعليم المختلفة

التاسع **١٦٠٫٤٠٫٠ ١٫٠٧ ٣٫٨٩ ٢٫٦ ١٠٫٣ ١٧٫٢ ٣٥٫٤ ٣٤٫٤ %

١٣ ٣٤ ٦٥ ١٣٤ ١٣٢ ت١٤

رات أثير التغي ن ت ق م القلة ى المنظم ستقبلية عل الم

.والعاملين بها العاشر **١٦٣٫٤٠٫٠ ١٫٠٨ ٣٫٨٩ ٣٫٤ ٩٫٠ ١٧٫٢ ٣٥٫٤ ٣٤٫٩ %

٢١ ٣٤ ٧٠ ١٠٥ ١٤٨ ت٤

اليب اإلدارة اع اس اتبى د عل ي تعتم ة الت التقليدي

.البيروقراطية والمرآزية% ٥٫٦ ٩٫٠ ١٨٫٥ ٢٧٫٨ ٣٩٫٢

١٤٣٫٥٠٫٠ ١٫١٩ ٣٫٨٦** الحادي عشر

٢١ ٤٥ ٥٢ ١٢٨ ١٣٢ ت١

ي سارات الترق ات م ثب

٥٫٦ ١١٫٩ ١٣٫٨ ٣٣٫٩ ٣٤٫٩ % .واالنتقال بين الوظائف١٣٧٫٦٠٫٠ ١٫١٩ ٣٫٨١**

الثاني

عشر

٩ ٥٠ ٨٤ ١١٣ ١٢٢ ت٥

ين ة ب ة المتبادل ضعف الثق

٢٫٤ ١٣٫٢ ٢٢٫٢ ٢٩٫٩ ٣٢٫٣ % .اإلدارة والعاملين١١٥٫٣٠٫٠ ١٫١١ ٣٫٧٦**

الثالث

عشر

١٨ ٤٦ ٧٠ ١١٨ ١٢٦ ت

٧

ن ات ع ب المعلوم حج

ة العاملين في وزارة التربي

ا إال دم إتاحته يم وع والتعل

.لمستويات إدارية معينة% ٤٫٨ ١٢٫٢ ١٨٫٥ ٣١٫٢ ٣٣٫٣

١١٣٫٣٠٫٠ ١٫١٧ ٣٫٧٦** الرابع

عشر

قات تخطيط وتنمية المسار الوظيفيمعو مفردات الدراسة على محورمتوسط استجابات التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

٠٫٧٨ ٣٫٩٢

. أو أقل)٠٫٠١( عند مستوى معنوية ة إحصائيادال**

- ١٢٤ -

ار ايوضح اختب ي اس٢آ ابق ف دم التط ي ع ة ف ع الدراس راد مجتم تجابات أف

ي جميع الفقرات والعبارات الخاصة وظيفي الت ة المسار ال بمعوقات تخطيط وتنمي

يم ة والتعل املين في وزارة التربي دى الع وظيفي ل ك تحول دون تحقيق األمن ال وذل

. فأقل) ٠٫٠١(عند مستوى داللة

ام لم ) ١٤(يتضح من الجدول رقم و ات حور أن المتوسط الحسابي الع معوق

دى وظيفي ل ن ال ق األم ول دون تحقي ي تح وظيفي الت سار ال ة الم يط وتنمي تخط

شير ،من خمس نقاط) ٣٫٩٢(قد بلغ العاملين في وزارة التربية والتعليم ا ي ى مم إل

ق وجود الموافقة على وظيفي تحول دون تحقي ة المسار ال ات لتخطيط وتنمي معوق

. التربية والتعليم بدرجة قويةاألمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة

من %) ١٠٠٫٠( وتمثل لمعوقاتجميع اأن آما اتضح من الجدول

אאא التي تضمنها محور المعوقات

א א א א א א تراوحت قد

الموافقة على وجود ، مما يشير إلى )٤٫١٢ -٣٫٧٦( متوسطاتها الحسابية ما بين

אאאאא

אאאאعلى النحو التالي ي، وه :

ا الموظف - ١ ل إليه ي يمكن أن يترقى أو ينتق ذا ، وجاء قلة عدد الوظائف الت ه .)٤٫١٢(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط األول في المرآز معوقالاملين - ٢ ستويات أداء الع سين م ة لتح ة الالزم رامج التدريبي ة الب اءقل ذا ، وج ه

.)٤٫٠٦(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثاني في المرآز المعوقسارات - ٣ د فرص الترقي داخل الم ة عدم وجود خطة واضحة لتحدي ، الوظيفي

.)٤٫٠٠(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثالث في المرآز المعوق هذا وجاءوظيفي - ٤ ة المسار ال ذا ، وجاء نقص اإلمكانات الفنية الالزمة لتخطيط وتنمي ه

.)٣٫٩٩(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الرابع في المرآز المعوق

- ١٢٥ -

ة صعوبة البحث عن وظائف أفضل ل - ٥ شريعات واألنظم لعاملين في ضوء الت

سبية بمتوسط الخامس في المرآز المعوق هذا ، وجاء الحالية ة الن لترتيب األهمي

)٣٫٩٨(.

ة - ٦ وائح المتقادم ة والل ذا ، وجاء التقيد باالنظم سادس في المرآز المعوق ه ال

.)٣٫٩٨(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط

شرية - ٧ وادر الب ة الك وظيفيقل سار ال ة الم ة لتخطيط وتنمي اء المؤهل ذا ، وج ه

.)٣٫٩١(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط السابع في المرآز المعوق

امن في المرآز المعوق هذا ، وجاءقلة الحوافز المادية والمعنوية - ٨ لترتيب الث

.)٣٫٩١(األهمية النسبية بمتوسط

ة تقادم نظم االتصال التي تربط - ٩ ، بين قطاعات وزارة التربية والتعليم المختلف

.)٣٫٨٩(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط التاسع في المرآز المعوق هذا وجاء

ا -١٠ املين به ذا ، وجاء القلق من تأثير التغيرات المستقبلية على المنظمة والع ه

.)٣٫٨٩(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط العاشر في المرآز المعوق

ة -١١ ة والمرآزي ى البيروقراطي د عل ي تعتم ة الت اليب اإلدارة التقليدي اع اس ، اتب

اء ذا وج وق ه ز المع ي المرآ شر ف ادي ع ط الح سبية بمتوس ة الن ب األهمي لترتي

)٣٫٨٦(.

ائف -١٢ ين الوظ ال ب ي واالنتق سارات الترق ات م اءثب ذا ، وج وق ه ي المع ف

.)٣٫٨١(لنسبية بمتوسط لترتيب األهمية االثاني عشر المرآز

في المرآز المعوق هذا ، وجاء ضعف الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين -١٣

.)٣٫٧٦(لترتيب األهمية النسبية بمتوسط الثالث عشر

ا إال -١٤ يم وعدم إتاحته حجب المعلومات عن العاملين في وزارة التربية والتعل

ة ة معين ستويات إداري اءلم ذا، وج وق ه ز المع ي المرآ شر ف ع ع ب الراب لترتي

.)٣٫٧٦(األهمية النسبية بمتوسط

- ١٢٦ -

:وفي ضوء ذلك يمكن استنتاج ما يلي

د - ١ ق توج ول دون تحقي وظيفي تح سار ال ة الم يط وتنمي ة لتخط ات مهم معوق

.األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم بدرجة قوية

ى وجود - ٢ ة عل ات الموافق ي معوق وظيفي الت ة المسار ال ة لتخطيط وتنمي مهم

: هي وتحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية

.قلة عدد الوظائف التي يمكن أن يترقى أو ينتقل إليها الموظف -

.قلة البرامج التدريبية الالزمة لتحسين مستويات أداء العاملين -

.تحديد فرص الترقي داخل المسارات الوظيفيةعدم وجود خطة واضحة ل -

.نقص اإلمكانات الفنية الالزمة لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي -

شريعات - وء الت ي ض املين ف ضل للع ائف أف ن وظ ث ع عوبة البح ص

.واألنظمة الحالية

.نظمة واللوائح المتقادمةالتقيد باأل -

.المسار الوظيفيقلة الكوادر البشرية المؤهلة لتخطيط وتنمية -

.قلة الحوافز المادية والمعنوية -

يم - ة والتعل ات وزارة التربي ين قطاع ربط ب ي ت صال الت م االت ادم نظ تق

.المختلفة

.القلق من تأثير التغيرات المستقبلية على المنظمة والعاملين بها -

.ةاتباع اساليب اإلدارة التقليدية التي تعتمد على البيروقراطية والمرآزي -

.ثبات مسارات الترقي واالنتقال بين الوظائف -

.ضعف الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين -

ا إال - حجب المعلومات عن العاملين في وزارة التربية والتعليم وعدم إتاحته

.لمستويات إدارية معينة

) م ٢٠٠٩ ( المطيري مع ما توصلت إليه دراسة جزئيا وتتفق هذه النتائج

التقيد باألنظمة واللوائح الجامدة من أهم في أن ) م ٢٠٠٧( راسة وادي وماضي ود

- ١٢٧ -

لمعوقات تتفق ، ا دراسة زئيا ــــج آما ليه إ توصلت ما مع ) م ٢٠٠٧ ( بوراس

قلة البرامج التدريبية من أهم المعوقات، في أن ) م ٢٠٠٧( ودراسة وادي وماضي

في أن قلة ) م ٢٠٠٦( د وأيضا تتفق جزئيا مع ما توصلت إليه دراسة آل سعو

.المسارات الوظيفية وعدم وضوحها من أهم المعوقات

معوقات ويمكن تفسير النتائج التي توصلت إليها الدراسة في مجال تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى

عوقات مهمة مموافقة على وجود ، بأن هناك العاملين في وزارة التربية والتعليمقلة عدد الوظائف التي يمكن أن يترقى أوينتقل إليها الموظف، يأتي في مقدمتها

تحقيق الهدف من مساره الوظيفي على المدى القريب أو مما يحول دون ترقيته أوويزداد األمر سوءا في ضوء قلة البرامج التدريبية الالزمة لتحسين المتوسط،

وظيفية يمكن أن تضعهم على رأس مساراتوالتي مستويات أداء العاملينتتضمن فرص ترقيات متاحة، نتيجة عدم وجود خطة واضحة لتحديد فرص الترقي داخل المسارات الوظيفية بسبب نقص اإلمكانات الفنية والكوادر البشرية

وصعوبة البحث عن وظائف أفضل المؤهلة لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي،عات واألنظمة الحالية التي ال زالت تعتمد على مبدأ للعاملين في ضوء التشري

األقدمية في الترقي للوظائف الجديدة وتغفل مبدأ الجدارة نتيجة التقيد الشديد . باألنظمة واللوائح المتقادمة التي وضعتها النظم البيروقراطية لخدمة مصالحها

التي إلى أن التمسك بالطرق البيروقراطية ) ١٣٨، صم٢٠٠٤(ويشير رشيد تصر على الترقية باألقدمية وتتجاهل الترقية على أساس الجدارة والكفاءة من أهم

في ضوء عدم توافر مرتكزات ومعايير وتنمية المسار الوظيفي معوقات تخطيط .موضوعية عند ترقية العاملين تضمن تحقيق الكفاءة في األداء

قلة الحوافز وتنمية المسار الوظيفي على تخطيطمعوقات آما تشتمل

المادية والمعنوية، مما يقلل من دوافع البقاء واالستمرار في العمل ويزيد من

آما . رب سواء باالنتقال إلى عمل آخر أو بالتقاعد المبكرسرغبة العاملين في الت

المختلفة والتعليم يسهم تقادم نظم االتصال التي تربط بين قطاعات وزارة التربية

- ١٢٨ -

فين نتيجة صعوبة حل المشكالت أو االتصال مع الرؤساءفي زيادة تضجر الموظ

تفسارات، مما يعطل مصالح العمل، سا والمرؤوسين لتلقي أو نقل أية تعليمات أو

غوط العمل، فضال عن تأثير ضويصيب العاملين بالضيق والضجر، ويزيد من

العاملين والتي غالبا ما تصيب التغيرات المستقبلية على المنظمة والعاملين بها،

بالقلق والخوف على مستقبلهم الوظيفي، وهنا يزداد اتباع أساليب اإلدارة التقليدية

وتمكين التي تعتمد على البيروقراطية والمرآزية خوفا من تفويض السلطة

، والتي تتعارض بالطبع مع مبادىء الجدارة والالمرآزية وتفويض العاملين

وتنمية المسارات ل فرص تخطيطالسلطة، وتتضاعف الحاجة للرؤساء، وتق

الوظيفية نتيجة افتقاد الخبرة أو خوف البعض من تطوير طرق وأساليب العمل

خوفا من العقاب والمساءلة، فيسود الروتين بسلبياته واتباع األنظمة واللوائح

المتقادمة التي تساعد على ثبات مسارات الترقي واالنتقال بين الوظائف، مما

زام العاملين باإلجراءات الروتينية، وضعف الثقة المتبادلة بين يترتب عليه الت

اإلدارة والعاملين، وارتكاب اإلدارة ممارسات سلبية تتضمن حجب المعلومات

عن العاملين وعدم إتاحتها إال لمستويات إدارية معينة، مما يؤدي إلى وأد االبتكار

سهولة ى مساهمةإل) ٥٣م، ص٢٠٠٣(ويشير سايمون . والقضاء على اإلبداع

انسياب االتصاالت، وسرعة تدفق المعلومات، وإمكانية حصول آل فرد في

المنظمة عليها في الوقت المناسب في نجـــاح تخطيط وتنمية المسار الوظيفي،

.حيث إن حجب المعلومات من شأنه أن يعوق اتخاذ القرارات المهمة والحاسمة

و :سادسا وثين نح ة المبح تالف رؤي راتهم محاخ اختالف متغي ة ب اور الدراس

الشخصية والوظيفية

فروق هل هناك: لإلجابة عن السؤال الخامس من تساؤالت الدراسة وهو

محاور الدراسة وفقا لمتغيراتهم نحو المبحوثين آراءذات داللة إحصائية في

الشخصية والوظيفية ؟

- ١٢٩ -

א א אא א א

א א א א אא א

אאאא

الشهريوالراتب، والمرتبة الوظيفية، والمؤهل التعليميالعمر، : متغيرات ،

تخطيط وتنمية وعدد الدورات التدريبية في ، مجال العملوعدد سنوات الخبرة في . (ANOVA)تحليل التباين األحادي وذلك من خالل حساب ، المسار الوظيفي

انعكاسات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على اختالف رؤية المبحوثين نحو - ١ :العمرمتغير باختالف األمن الوظيفي

م دول رق ح الج ائج تحلي) ١٥(يوض اين نت يل التب وثين ف ة المبح رؤيوظيفي ال ى األمن ال وظيفي عل ر نعكاسات تخطيط وتنمية المسار ال اختالف متغي ب

.العمر )١٥(جدول رقم

نعكاسات تخطيطال رؤية المبحوثين فينتائج تحليل التباين

باختالف متغير العمر وتنمية المسار الوظيفي على األمن الوظيفي

مصدر التباين المحورموع مج

المربعات

درجة

الحرية

متوسط

المربعات

قيمة

ف

مستوى

الداللة

٤٫٤١٨ ٣ ١٣٫٢٥٥ بين المجموعات ٣٧٤ ٥٨٩٫٦٥٠ داخل المجموعات

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم

في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من

٣٧٧ ٦٠٢٫٩٠٥ المجموع وجهة نظر العاملين بها٠٫٠٤٠ ٢٫٨٠٣ ١٫٥٧٧*

١٫٥٧٤ ٣ ٤٫٧٢٣ بين المجموعات ٣٧٤ ١٧٨٫٥٧١ داخل المجموعات

اتجاهات العاملين بوزارة التربية

والتعليم نحو األمن الوظيفي ٣٧٧ ١٨٣٫٢٩٤ المجموع

٠٫٠٢١ ٣٫٢٩٧ ٠٫٤٧٧*

١٫٥٣١ ٣ ٤٫٥٩٣ بين المجموعات ٣٧٤ ٤٣٩٫٠١٩ داخل المجموعات

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين

٣٧٧ ٤٤٣٫٦١٢ المجموع ة والتعليمفي وزارة التربي٠٫٢٧٣ ١٫٣٠٤ ١٫١٧٤

١٫٨٧٠ ٣ ٥٫٦١٠ بين المجموعات ٣٧٤ ٢٢٤٫٩٢١ داخل المجموعات

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى

٣٧٧ ٢٣٠٫٥٣٢ المجموع العاملين في وزارة التربية والتعليم٠٫٠٢٦ ٣٫١١٠ ٠٫٦٠١*

.أو أقل) ٠٫٠٥(دال عند مستوى داللة *

- ١٣٠ -

أن قيمة ف غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ١٥(يوضح الجدول رقم א: محور أمام )٠٫٠١(داللة א א

אאאאאא ،ما يشير إلى عدم م

الدراسة في رؤيتهم مجتمع وجود فروق دالة إحصائيا بين مفردات א א א א א א

ية مفردات ؤثر في رؤي ال العمروهذا مؤشر على أن ، وزارة التربية والتعليممتطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن ل الدراسة مجتمع

بيئة عمل في ضوء وجودهم في الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليمא وثقافة تنظيمية واحدة تمكنهم من تحديد واحدة

א א א אא א א א

.بدرجات متقاربةأن قيمة ف دالة إحصــائيا عند مستوى ) ١٥(يوضح الجدول رقم آما

: ر او أمام مح)٠٫٠٥(داللة א א א א א ، א א א א

אאאو، אאאא א א א א א א ،

الدراسة في مجتمع ما يعني وجود فروق ذات داللة إحصائية بين مفردات مאאאאאرؤيتهم

א א א א א ، א وא ،אאאא

אאאאتخدام ، وإليجاد تلك الفروق تم اسא

.(LSD)اختبار لتحديد مصادر الفروق (LSD)نتائج اختبار ) ١٦( الجدول رقم ويوضح

אאرؤيتهم في الدراسةمجتمع مفردات الدالة إحصائيا بين

- ١٣١ -

אאאא باختالف

.العمرفئات )١٦(جدول رقم

مدى مساهمة وزارة التربيةل رؤية المبحوثينفيلداللة الفروق ) LSD(نتائج اختبار

باختالف فئات العمر والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها

فئات العمر العدد فئات العمر المحور

المتوسط

٤ ٣ ٢ ١ الحسابي

٢٫٨٦ ٦٤ سنة٣٠أقل من ١

* * ٢٫٤٥ ١٩٧ سنة٤٠ إلى أقل من ٣٠من ٢

٢٫٧٨ ٩٠ سنة٥٠ إلى أقل من ٤٠من ٣

مدى مساهمة وزارة

تعليم في التربية وال

تخطيط وتنمية المسار

الوظيفي من وجهة

٢٫٨٧ ٢٧ سنة فأآثر٥٠ ٤ نظر العاملين بها

.أو أقل) ٠٫٠٥(دال عند مستوى داللة *

م يتضح من الجدو ة ) ١٦(ل رق د رؤي ة إحصائيا في تحدي روق الدال أن الف

ة الدراسة مجتمع مفردات يم في تخطيط وتنمي لمدى مساهمة وزارة التربية والتعل

ذين آانت العمرباختالف فئات المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها بين ال

ين ا ب ارهم م ل من ٣٠(تترواح أعم ى أق ين ) سنة ٤٠ إل ذين : آل من ، وب ل ال تق

ين ) سنة ٣٠(عن أعمارهم ا ب ارهم م راوح أعم ذين تت ل من ٤٠(، وال ى أق ٥٠ إل

ارهم عن ، وآانت الفروق الدالة إحصائيا لصالح )سنة ل أعم ذين تق ، ) سنة ٣٠(ال

ين ا ب ارهم م راوح أعم ذين تت ن ٤٠(وال ل م ى أق نة٥٠ إل ت ) س ث بلغ ، حي

طاتهم ب، ) ٢٫٧٨(، و)٢٫٨٦: (متوس ى الترتي ل مقاعل ذين ) ٢٫٤٥(ب رواح لل تت

.) سنة٤٠ إلى أقل من ٣٠(أعمارهم ما بين

ذا مؤشر د مدى وه ى تحدي ر العمر عل أثير متغي ي ت ذب ف ى وجود تذب عل

مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر

ين ل من ٣٠(العاملين بها، فبالرغم من أن الذين تترواح أعمارهم ما ب ى أق ٤٠إل

- ١٣٢ -

ة ) سنة يم في تخطيط وتنمي ة والتعل ساهمة وزارة التربي ا لمدى م ل إدراآ انوا أق آ

، إال ) سنة ٥٠ إلى أقل من ٤٠(المسار الوظيفي من الذين تتراوح أعمارهم ما بين

يط ي تخط يم ف ة والتعل ساهمة وزارة التربي دى م ا لم ل إدراآ انوا أق ضا آ م أي أنه

وظيفي ارهم عن وتنمية المسار ال ل أعم ذين تق ، أي أن العمر ال ) سنة ٣٠( من ال

يم ة والتعل ساهمة وزارة التربي دى م ي إدراك م ضرورة ف ؤثر بال يط ي ي تخط ف

وظيفي سار ال ة الم ى وتنمي ف عل ا يتوق در م ر بق ى العم ف عل ك ال يتوق ؛ ألن ذل

ا ة عوامل أخرى من أهمه رة العملي ل، وعدد سنوات الخب ة العم ة ،طبيع والمرتب

.ظيفيةالو

لتحديد مصادر الفروق (LSD)نتائج اختبار ) ١٧( الجدول رقم ويوضح

تجاهات العاملين بوزارة رؤيتهم ال في الدراسةمجتمع مفردات الدالة إحصائيا بين

.العمر باختالف فئات التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي )١٧(جدول رقم

التجاهاتمبحوثين رؤية الفيلداللة الفروق ) LSD(نتائج اختبار

باختالف فئات العمربوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفيالعاملين

فئات العمر العدد فئات العمر المحور

المتوسط

٤ ٣ ٢ ١ الحسابي

٣٫٤٦ ٦٤ سنة٣٠أقل من ١

* ٣٫١٨ ١٩٧ سنة٤٠ل من إلى أق٣٠من ٢

٣٫٣٥ ٩٠ سنة٥٠ إلى أقل من ٤٠من ٣

اتجاهات العاملين

بوزارة التربية

والتعليم نحو األمن

٣٫٣٧ ٢٧ سنة فأآثر٥٠ ٤ الوظيفي

.أو أقل) ٠٫٠٥(دال عند مستوى داللة *

م ة ) ١٧(يتضح من الجدول رق د رؤي ة إحصائيا في تحدي روق الدال أن الف

ردات عمف ة وا الدراسة مجتم وزارة التربي املين ب يم نحو األمن التجاهات الع لتعلين آانت العمرباختالف فئات الوظيفي ا ب ارهم م رواح أعم ى ٣٠(بين الذين تت إل

- ١٣٣ -

ة ) سنة ٣٠(، وبين الذين تقل أعمارهم عن ) سنة ٤٠أقل من روق الدال ، وآانت الفغ متوسط ) سنة٣٠(ن إحصائيا لصالح الذين تقل أعمارهم ع ، )٣٫٤٦(هم حيث بل

.) سنة٤٠ إلى أقل من ٣٠(أعمارهم ما بين للذين تترواح ) ٣٫١٨(مقابل ا ال وهذا ر إدراآ وزارة ال يشير إال أن األصغر سنا أآث املين ب تجاهات الع

ي را ف ر عم ظ األآب ى تحف شير إل ا ي در م وظيفي بق ن ال يم نحو األم ة والتعل التربيوظيفي في ضوء يم نحو األمن ال ة والتعل وزارة التربي املين ب د اتجاهات الع تحدي

ون في ص د يرغب عوبة معرفة ذلك، فمن واقع قناعاتهم الذاتية وتجربتهم الخاصة قسكا باالستمرار ترك العمل ر تم م أآث سن يجعله إذا آانوا أصغر سنا، ولكن آبر ال

ي تهم ف دم رغب ه، وع رهم ب ة عم ه غالبي ضوا في ه وق ادوا علي ذي اعت ي العمل ال فضلو م يف ه فه ال إلي د أو االنتق ل جدي ة عم م تجرب رة عمله اء فت ى انته اء حت ن البق

ستطيعون إدراك اتجاهات وتقاعدهم م ال ي ة تجعله ، ولذلك تعتريهم اتجاهات متباين .األمن الوظيفي العاملين نحو

لتحديد مصادر الفروق (LSD)نتائج اختبار ) ١٨( الجدول رقم ويوضحرؤيتهم في الدراسةمجتمع مفردات الدالة إحصائيا بين

א א א א א א אאالعمر باختالف فئات א.

)١٨(جدول رقم

معوقات تخطيط وتنمية المسارل رؤية المبحوثينفيلداللة الفروق ) LSD(نتائج اختبار

باختالف فئات العمرالعاملين في وزارة التربية والتعليمالوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى

فئات العمر العدد فئات العمر المحور

المتوسط

٤ ٣ ٢ ١ الحسابي

٣٫٩٣ ٦٤ سنة٣٠أقل من ١

٤٫٠٢ ١٩٧ سنة٤٠ إلى أقل من ٣٠من ٢

* ٣٫٧٥ ٩٠ سنة٥٠ إلى أقل من ٤٠من ٣

معوقات تخطيط

وتنمية المسار

الوظيفي التي تحول

دون تحقيق األمن

٣٫٧٣ ٢٧ سنة فأآثر٥٠ ٤ الوظيفي

.أو أقل) ٠٫٠٥(دال عند مستوى داللة *

- ١٣٤ -

م ة ) ١٨(يتضح من الجدول رق د رؤي ة إحصائيا في تحدي روق الدال أن الف

لمعوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون الدراسةمجتمع مفردات

ق األ يم تحقي ة والتعل ي وزارة التربي املين ف دى الع وظيفي ل ن ال ات م اختالف فئ ب

ل من ٣٠(بين الذين تترواح أعمارهم ما بين آانت العمر ين ) سنة ٤٠ إلى أق ، وب

ل من ٤٠(الذين تتراوح أعمارهم ما بين ة ) سنة ٥٠ إلى أق روق الدال ، وآانت الف

ين ا ب ل من إ٣٠(إحصائيا لصالح الذين تترواح أعمارهم م ى أق حيث ) سنة ٤٠ل

ل )٤٫٠٢(بلغ متوسطهم ين ) ٣٫٧٥(، مقاب ا ب ارهم م رواح أعم ذين تت ى ٤٠(لل إل

.) سنة٥٠أقل من

ذا ا ل وه ر إدراآ نا أآث شير إال أن األصغر س ة ال ي يط وتنمي ات تخط معوق

املين في وزارة دى الع وظيفي ل ق األمن ال المسار الوظيفي التي تحول دون تحقي

ات تخطيط التربية وال د معوق را في تحدي ر عم تعليم بقدر ما يشير إلى تحفظ األآب

املين في دى الع وظيفي ل ق األمن ال وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقي

العمر، موزارة التربية والتعلي رتبط بالضرورة ب د ال ي ؛ ألن تحديد تلك المعوقات ق

ة بقدر ما يرتبط بطبيعة العمل، ومدى اهتمام إدارة الموارد البشرية بتخطيط وتنمي

.المسار الوظيفي، والمسارات الوظيفية التي تتيح فرصا للترقي الوظيفي

:وفي ضوء ذلك يمكن استنتاج ما يلي

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ١א אאא א تعزى

لصالح ، وآانت الفروق الدالة إحصائيا العمرإلى متغير אF٣٠Eאא،F٤٠٥٠

E،אאא א א א א

אא،אF٣٠

- ١٣٥ -

٤٠Eאאאאא אאא אF٤٠

٥٠E،אאא א א א א א

F٣٠E א א ، א؛ א א א א

א א אא،אאא،א.

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٢אאאאאא تعزى إلى

لصالح ائيا ، وآانت الفروق الدالة إحصالعمرمتغير א F٣٠E ، א א א

א א א א א אאאאאאאא

א א א ، ،אאאאאאאאאאאא،א

א، א א א א א

אאא.

- ١٣٦ -

رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٣

אאאאאאא

אمهما اختلفت أعمارهمא .

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٤

א א א א

אאאאالعمر تعزى إلى متغير א ،

لصالح لدالة إحصائيا وآانت الفروق ا א אF٣٠

٤٠E،אאא

א א א א א

א אא אא

א א א א

؛אאאאאא

، א

אאאאאא،א،א

אאאאא.

انعكاسات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على اختالف رؤية المبحوثين نحو - ٢ :المؤهل التعليميمتغير باختالف األمن الوظيفي

م دول رق ح الج اين ) ١٩(يوض ل التب ائج تحلي ينت وثين ف ة المبح رؤيوظيفي نعكاسات تخطيط و ال ى األمن ال وظيفي عل ر تنمية المسار ال اختالف متغي ب

.المؤهل التعليمي

- ١٣٧ -

)١٩(جدول رقم

نعكاسات تخطيطال رؤية المبحوثين فينتائج تحليل التباين

المؤهل التعليمي باختالف متغير وتنمية المسار الوظيفي على األمن الوظيفي

مصدر التباين المحورمجموع

المربعات

درجة

ريةالح

متوسط

المربعات

قيمة

ف

مستوى

الداللة

٧٫٢٩٠ ٥ ٣٦٫٤٥١ بين المجموعات ٣٧٢ ٥٦٦٫٤٥٥ داخل المجموعات

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم

في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من

٣٧٧ ٦٠٢٫٩٠٥ المجموع وجهة نظر العاملين بها٠٫٠٠٠ ٤٫٧٨٨ ١٫٥٢٣**

٢٫٩٨٦ ٥ ١٤٫٩٢٩ بين المجموعات ٣٧٢ ١٦٨٫٣٦٥ داخل المجموعات

وزارة التربية اتجاهات العاملين ب

والتعليم نحو األمن الوظيفي ٣٧٧ ١٨٣٫٢٩٤ المجموع

٠٫٠٠٠ ٦٫٥٩٧ ٠٫٤٥٣**

٣٫٥٩٨ ٥ ١٧٫٩٩١ جموعاتبين الم ٣٧٢ ٤٢٥٫٦٢١ داخل المجموعات

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين

٣٧٧ ٤٤٣٫٦١٢ المجموع في وزارة التربية والتعليم٠٫٠٠٩ ٣٫١٤٥ ١٫١٤٤**

٠٫٥٤١ ٥ ٢٫٧٠٦ بين المجموعات ٣٧٢ ٢٢٧٫٨٢٦ مجموعاتداخل ال

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى

٣٧٧ ٢٣٠٫٥٣٢ المجموع العاملين في وزارة التربية والتعليم٠٫٤٩٢ ٠٫٨٨٤ ٠٫٦١٢

.أو أقل) ٠٫٠١(دال عند مستوى داللة **

أن قيمة ف غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ١٩(يوضح الجدول رقم

אא: محور أمام )٠٫٠١(داللة א

אאאאאא ،ما يشير إلى م

معوقات لالدراسة في رؤيتهم مجتمع عدم وجود فروق دالة إحصائيا بين مفردات

تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدىאאאثر ؤي ال المؤهل التعليميوهذا مؤشر على أن ، א

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي ل الدراسة مجتمعفي رؤية مفردات

في ضوء אאאאتحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى

معوقات بيئة عمل واحدة وثقافة تنظيمية واحدة تمكنهم من تحديد وجودهم في

- ١٣٨ -

ون تحقيق األمن الوظيفي لدىتخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دאאאبدرجات متقاربةא .

أن قيمة ف دالة إحصــائيا عند مستوى ) ١٩(يوضح الجدول رقم آما

: ر او أمام مح)٠٫٠١(داللة א א א

، א א א א א א

אאאو، אאא

א א אאאאما يعني م، א

رؤيتهم الدراسة في مجتمع وجود فروق ذات داللة إحصائية بين مفردات

אאאאא

א א א א א א ، א ،

א א א א א

א א א وق تم استخدام اختبار ، وإليجاد تلك الفرא

(LSD).

لتحديد مصادر الفروق (LSD)نتائج اختبار ) ٢٠( الجدول رقم ويوضح

אאرؤيتهم في الدراسةمجتمع مفردات الدالة إحصائيا بين

אאאא باختالف

.يميالمؤهل التعلفئات

- ١٣٩ -

)٢٠(جدول رقم

مدى مساهمة وزارة التربيةل رؤية المبحوثينفيلداللة الفروق ) LSD(نتائج اختبار

المؤهل التعليمي باختالف فئات والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها

مؤهل التعليميالفئات العدد فئات المؤهل التعليمي المحور

المتوسط

٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١ الحسابي

٣٫٢٣ ٤٥ أقل من ثانوي ١

* ٢٫٧٤ ١٤٦ الثانوية العامة ٢

* * * ٢٫٢٦ ١٢١ بكالوريوس ٣

* ٢٫٥٤ ٤٦ دبلوم عال ٤

٢٫٩٥ ١٤ ستيرماج ٥

مدى مساهمة وزارة

التربية والتعليم في

تخطيط وتنمية المسار

الوظيفي من وجهة

نظر العاملين بها

٢٫٨٤ ٦ دآتوراه ٦

.أو أقل) ٠٫٠١(دال عند مستوى داللة *

م ة ) ٢٠(يتضح من الجدول رق د رؤي ة إحصائيا في تحدي روق الدال أن الف

ة الدراسة مجتمع مفردات يم في تخطيط وتنمي لمدى مساهمة وزارة التربية والتعل

آانت المؤهل التعليمي باختالف فئات بهاالمسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين

ة : ، وبين آل من الحاصلين على مؤهل أقل من ثانوي بين ى الثانوي الحاصلين عل

دبلوم ة ال ى درج لين عل الوريوس، والحاص ة البك ى درج لين عل ة، والحاص العام

الي صالح الع صائيا ل ة إح روق الدال ت الف ن ، وآان ل م ل أق ى مؤه لين عل الحاص

انوي ث ،ث طهم حي غ متوس ل )٣٫٢٣(بل ة ) ٢٫٧٤(، مقاب ى الثانوي لين عل للحاص

ى ) ٢٫٥٤(للحاصلين على درجة البكالوريوس، و ) ٢٫٢٦(العامة، و للحاصلين عل

.درجة الدبلوم العالي

الوريوس ى درجة البك آما آانت الفروق الدالة أحصائيا بين الحاصلين عل

ة، والحاص : وآل من ة العام ى الثانوي ى الماجستير، وآانت الحاصلين عل لين عل

ى ة، والحاصلين عل ة العام ى الثانوي صالح الحاصلين عل الفروق الدالة إحصائيا ل

- ١٤٠ -

طاتهم ث بلغت متوس ستير، حي ل ) ٢٫٩٥(، و)٢٫٧٤: (الماج ب، مقاب ى الترتي عل

. للحاصلين على درجة البكالوريوس) ٢٫٢٦(

ا ف على وهذا مؤشر ر تحفظ ى أن حملة المؤهالت العليا أآث اتهم عل ي إجاب

ا أن وظيفي، آم ة المسار ال مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمي

دهم ذا جاء تأيي وظيفي، وله األمن ال حملة المؤهالت األقل من ثانوي ال يشعرون ب

ة ن حمل رهم م ن غي ى م ط أعل وظيفي بمتوس سار ال ة الم يط وتنمي سار لتخط للم

. يشعرون باألمن الوظيفيالمؤهالت العلمية األعلى والذين

لتحديد مصادر الفروق (LSD)نتائج اختبار ) ٢١( الجدول رقم ويوضح

تجاهات العاملين بوزارة رؤيتهم ال في الدراسةمجتمع مفردات الدالة إحصائيا بين

.المؤهل التعليمي باختالف فئات التربية والتعليم نحو األمن الوظيفي

)٢١(جدول رقم

التجاهات رؤية المبحوثينفيلداللة الفروق ) LSD(نتائج اختبار

المؤهل التعليمي باختالف فئات بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفيالعاملين

المؤهل التعليميفئات العدد فئات المؤهل التعليمي المحور

المتوسط

٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١ الحسابي

٣٫٦٩ ٤٥ أقل من ثانوي ١

* ٣٫٣٦ ١٤٦ الثانوية العامة ٢

* * ٣٫٠٧ ١٢١ بكالوريوس ٣

* ٣٫١٥ ٤٦ دبلوم عال ٤

٣٫٣٧ ١٤ ماجستير ٥

اتجاهات العاملين

بوزارة التربية

حو األمن والتعليم ن

الوظيفي

٣٫٢٨ ٦ دآتوراه ٦

.أو أقل) ٠٫٠١(دال عند مستوى داللة *

- ١٤١ -

م ة ) ٢١(يتضح من الجدول رق د رؤي ة إحصائيا في تحدي روق الدال أن الف

ردات عمف يم نحو األمن الدراسة مجتم ة والتعل وزارة التربي املين ب التجاهات الع

ل آانت المؤهل التعليمي باختالف فئات الوظيفي بها بين الحاصلين على مؤهل أق

ى : من ثانوي، وبين آل من درجة الحاصلين على الثانوية العامة، والحاصلين عل

ة روق الدال ت الف الي، وآان دبلوم الع ة ال ى درج لين عل الوريوس، والحاص البك

طهم غ متوس ث بل انوي، حي ن ث ل م ل أق ى مؤه لين عل صالح الحاص صائيا ل إح

ل )٣٫٦٩( ة، و ) ٣٫٣٦(، مقاب ة العام ى الثانوي لين عل لين ) ٣٫٠٧(للحاص للحاص

.لوم العاليللحاصلين على درجة الدب) ٣٫١٥(على درجة البكالوريوس، و

الوريوس ى درجة البك آما آانت الفروق الدالة أحصائيا بين الحاصلين عل

صالح الحاصلين والحاصلين على الثانوية العامة، وآانت الفروق الدالة إحصائيا ل

ل )٣٫٣٦: (على الثانوية العامة، حيث بلغت متوسطهم للحاصلين ) ٣٫٠٧(، مقاب

. على درجة البكالوريوس

א א א א

א א א א א א א

، א א א א א

א א

אK

لتحديد مصادر الفروق (LSD)نتائج اختبار ) ٢٢( الجدول رقم ويوضحمتطلبات تخطيط وتنمية لرؤيتهم في الدراسةمجتمع مفردات الدالة إحصائيا بين

المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية .المؤهل التعليميباختالف فئات موالتعلي

- ١٤٢ -

)٢٢(جدول رقم

بات تخطيط وتنمية المسار الوظيفيلمتطل رؤية المبحوثينفيلداللة الفروق ) LSD(نتائج اختبار

المؤهل التعليميباختالف فئات الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

المؤهل التعليميفئات العدد عليميفئات المؤهل الت المحور

المتوسط

٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١ الحسابي

٤٫٢١ ٤٥ أقل من ثانوي ١

* ٣٫٧٥ ١٤٦ الثانوية العامة ٢

* ٣٫٥٩ ١٢١ بكالوريوس ٣

* ٣٫٥٠ ٤٦ دبلوم عال ٤

* ٣٫٥٠ ١٤ ماجستير ٥

متطلبات تخطيط

وتنمية المسار

الوظيفي الالزمة لدعم

األمن الوظيفي لدى

العاملين في وزارة

التربية والتعليم * ٣٫١١ ٦ دآتوراه ٦

.أو أقل) ٠٫٠١(دال عند مستوى داللة *

م ة ) ٢٢(يتضح من الجدول رق د رؤي ة إحصائيا في تحدي روق الدال أن الف

وظيفي الال الدراسة مجتمع مفردات ة المسار ال دعم لمتطلبات تخطيط وتنمي ة ل زم

يم ة والتعل ي وزارة التربي املين ف دى الع وظيفي ل ات األمن ال اختالف فئ المؤهل ب

ي ت التعليم ن آان ل م ين آ انوي، وب ن ث ل م ل أق ى مؤه لين عل ين الحاص : ب

الحاصلين على الثانوية العامة، والحاصلين على درجة البكالوريوس، والحاصلين

ى لين عل الي، والحاص دبلوم الع ة ال ى درج ستير،عل ى الماج لين عل والحاص

ل من ى مؤهل أق صالح الحاصلين عل ة إحصائيا ل الدآتوراه، وآانت الفروق الدال

طهم غ متوس ث بل انوي، حي ل )٤٫٢١(ث ة ) ٣٫٧٥(، مقاب ى الثانوي لين عل للحاص

ى ) ٣٫٥٠(للحاصلين على درجة البكالوريوس، و ) ٣٫٥٩(العامة، و للحاصلين عل

الي دبلوم الع ة ال ستير ) ٣٫٥٠(و، درج ة الماج ى درج لين عل ) ٣٫١١(و، للحاص

.للحاصلين على الدآتوراه

ذا شير إال أن وه ا ال ي ل إدراآ ى أق ة أعل ؤهالت علمي ى م لين عل الحاص

دى وظيفي ل ن ال دعم األم ة ل وظيفي الالزم سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط لمتطلب

- ١٤٣ -

ى تحفظ العاملين في وزارة التربية والتعليم، شير إل ا ي صحاب المؤهالت أبقدر م

دعم في تحديد العلمية األعلى ة ل وظيفي الالزم ة المسار ال متطلبات تخطيط وتنمي

يم ة والتعل ألن أصحاب المؤهالت ؛ األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربي

رد ئن آل ف وظيفي لكي يطم ة المسار ال التعليمية األدنى بحاجة إلى تخطيط وتنمي

ذلك جاءت منهم على وظيفته بدرجة أآ ى، ل بر من حملة المؤهالت التعليمية األعل

ة األدنى مرتفع ة ةموافقة أصحاب المؤهالت العلمي ات تخطيط وتنمي ى متطلب عل

.المسار الوظيفي

:وفي ضوء ذلك يمكن استنتاج ما يلي

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ١א אא אتعزى א

لصالح ، وآانت الفروق الدالة إحصائيا المؤهل التعليميإلى متغير ،א א א ، א

،אאאאאאאא

אא،אאא א ،א א א א א

אא.

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٢אאאאאא تعزى إلى

אلصالح ، وآانت الفروق الدالة إحصائيا المؤهل التعليميمتغير

אא،،אא

- ١٤٤ -

א א א א א

،אאאאא

א א א א א

א א

א.

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٣א א א א א

אאאא المؤهل التعليمي تعزى إلى متغير ،

א،لصالح وآانت الفروق الدالة إحصائيا

א א א א

א א א א א

א א א؛ א א א

א א א

،א א א

א א א א

אא.

متشابهة نحو رؤيةمفردات مجتمع الدراسةلدى - ٤

א א א א א א

אאא مهما اختلفت مؤهالتهم التعليمية.

انعكاسات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على اختالف رؤية المبحوثين نحو - ٣ :تبة الوظيفيةالمرمتغير باختالف األمن الوظيفي

- ١٤٥ -

م دول رق ح الج اين ) ٢٣(يوض ل التب ائج تحلي ينت وثين ف ة المبح رؤيوظيفي ال ى األمن ال وظيفي عل ر نعكاسات تخطيط وتنمية المسار ال اختالف متغي ب

.المرتبة الوظيفية

)٢٣(جدول رقم

نعكاسات تخطيطال رؤية المبحوثين فينتائج تحليل التباين

المرتبة الوظيفية باختالف متغير ى األمن الوظيفيوتنمية المسار الوظيفي عل

مصدر التباين المحورمجموع

المربعات

درجة

الحرية

متوسط

المربعات

قيمة

ف

مستوى

الداللة

٢٫٢٢١ ٨ ١٧٫٧٦٥ بين المجموعات ٣٦٩ ٥٨٥٫١٤١ داخل المجموعات

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم

في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من

٣٧٧ ٦٠٢٫٩٠٥ المجموع وجهة نظر العاملين بها

٠٫١٩٥ ١٫٤٠٠ ١٫٥٨٦

٠٫٦٦٥ ٨ ٥٫٣٢٤ بين المجموعات ٣٦٩ ١٧٧٫٩٧٠ داخل المجموعات

اتجاهات العاملين بوزارة التربية

والتعليم نحو األمن الوظيفي ٣٧٧ ١٨٣٫٢٩٤ المجموع

٠٫٢٠٤ ١٫٣٨٠ ٠٫٤٨٢

١٫٧٥٥ ٨ ١٤٫٠٤٣ بين المجموعات ٣٦٩ ٤٢٩٫٥٦٩ داخل المجموعات

سار الوظيفي متطلبات تخطيط وتنمية الم

الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين

٣٧٧ ٤٤٣٫٦١٢ المجموع في وزارة التربية والتعليم

٠٫١٥٣ ١٫٥٠٨ ١٫١٦٤

٠٫٦٤٣ ٨ ٥٫١٤١ بين المجموعات ٣٦٩ ٢٢٥٫٣٩١ داخل المجموعات

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى

٣٧٧ ٢٣٠٫٥٣٢ المجموع لعاملين في وزارة التربية والتعليما

٠٫٣٩٦ ١٫٠٥٢ ٠٫٦١١

أن قيمة ف غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ٢٣(يوضح الجدول رقم دالة إحصائيا ما يشير إلى عدم وجود فروقم، جميع المحاور أمام )٠٫٠١(داللة

אالدراسة في رؤيتهم مجتمع بين مفردات אאؤثر في ت ال المرتبة الوظيفيةوهذا مؤشر على أن ، א

الدراسة مجتمعرؤية مفردات א א א عمل واحدة وثقافة تنظيمية واحدة بيئة في ضوء وجودهم في א

אאאאאتمكنهم من تحديد

.بدرجات متقاربة

- ١٤٦ -

:وفي ضوء ذلك يمكن استنتاج ما يلي

א رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ١

א א א א

مهما اختلفت مراتبهم الوظيفية א.

אאא رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٢

אאאمهما اختلفت مراتبهم الوظيفية א.

رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٣

אאאאאאא

אمهما اختلفت مراتبهم الوظيفية א.

رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٤

א א א א א א

אאمهما اختلفت مراتبهم الوظيفية א.

انعكاسات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على اختالف رؤية المبحوثين نحو - ٤

:الراتب الشهريمتغير باختالف األمن الوظيفي

م دول رق ح الج اين ) ٢٤(يوض ل التب ائج تحلي ينت وثين ف ة المبح رؤي

وظيفي نعكاسات تخطيط وتنمية المسار ا ال ى األمن ال وظيفي عل ر ل اختالف متغي ب

.الراتب الشهري

- ١٤٧ -

)٢٤(جدول رقم

نعكاسات تخطيطال رؤية المبحوثين فينتائج تحليل التباين

الراتب الشهري باختالف متغير وتنمية المسار الوظيفي على األمن الوظيفي

مصدر التباين المحورمجموع

المربعات

درجة

الحرية

متوسط

بعاتالمر

قيمة

ف

مستوى

الداللة

٢٫٥٠٧ ٣ ٧٫٥٢٠ بين المجموعات ٣٧٤ ٥٩٥٫٣٨٥ داخل المجموعات

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم

في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من

٣٧٧ ٦٠٢٫٩٠٥ المجموع وجهة نظر العاملين بها

٠٫١٩٥ ١٫٥٧٥ ١٫٥٩٢

٠٫٧٩١ ٣ ٢٫٣٧٢ بين المجموعات ٣٧٤ ١٨٠٫٩٢٢ داخل المجموعات

اتجاهات العاملين بوزارة التربية

تعليم نحو األمن الوظيفيوال ٣٧٧ ١٨٣٫٢٩٤ المجموع

٠٫١٨١ ١٫٦٣٤ ٠٫٤٨٤

٣٫٣٩٢ ٣ ١٠٫١٧٧ بين المجموعات ٣٧٤ ٤٣٣٫٤٣٤ داخل المجموعات

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين

٣٧٧ ٤٤٣٫٦١٢ المجموع في وزارة التربية والتعليم

٠٫٠٣٤ ٢٫٩٢٧ ١٫١٥٩*

٠٫١٥٥ ٣ ٠٫٤٦٥ بين المجموعات ٣٧٤ ٢٣٠٫٠٦٧ داخل المجموعات

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى

٣٧٧ ٢٣٠٫٥٣٢ المجموع العاملين في وزارة التربية والتعليم

٠٫٨٦٠ ٠٫٢٥٢ ٠٫٦١٥

.أو أقل) ٠٫٠٥(دال عند مستوى داللة *

أن قيمة ف غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ٢٤(يوضح الجدول رقم

: ور امح أمام )٠٫٠١(داللة א א א

א ، א א א א א

א א ،א א א א

א א א א א א א ،

الدراسة في مجتمع ما يشير إلى عدم وجود فروق دالة إحصائيا بين مفردات مة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي مدى مساهمة وزارلرؤيتهم

من وجهة نظر العاملين بها، والتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو

- ١٤٨ -

אאא،אא

א א א א א شر على أن وهذا مؤ، א

مدى مساهمة وزارة ل الدراسة مجتمعؤثر في رؤية مفردات ي ال الراتب الشهريالتربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها،

والتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو ،א א

א א א א א

אאאبيئة عمل واحدة وثقافة في ضوء وجودهم في א

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط تنظيمية واحدة تمكنهم من تحديد تجاهات العاملين بوزارة اوتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها، و

אتربية والتعليم نحوال א ،א א

א א א א א א א

.بدرجات متقاربةأن قيمة ف دالة إحصــائيا عند مستوى ) ٢٤(يوضح الجدول رقم آما

يط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة متطلبات تخط: ر و أمام مح)٠٫٠٥(داللة

ما يعني وجود م، لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

متطلبات لرؤيتهم الدراسة في مجتمع فروق ذات داللة إحصائية بين مفردات

تخطيط وتنمية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في

.(LSD)، وإليجاد تلك الفروق تم استخدام اختبار ة والتعليموزارة التربي

لتحديد مصادر الفروق (LSD)نتائج اختبار ) ٢٥( الجدول رقم ويوضح

متطلبات تخطيط وتنمية لرؤيتهم في الدراسةمجتمع مفردات الدالة إحصائيا بين

لتربية المسار الوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة ا

.الراتب الشهريباختالف فئات والتعليم

- ١٤٩ -

)٢٥(جدول رقم

بات تخطيط وتنمية المسار الوظيفيلمتطل رؤية المبحوثينفيلداللة الفروق ) LSD(نتائج اختبار

الراتب الشهريباختالف فئات الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

الراتب الشهريفئات العدد لراتب الشهريفئات ا المحور

المتوسط

٤ ٣ ٢ ١ الحسابي

٣٫٩٤ ٧٦ ريال٥٠٠٠أقل من ١

٣٫٧١ ٢١٥ ١٠٠٠٠ إلى أقل من ٥٠٠٠من ٢

٣٫٦٠ ٥٥ ١٥٠٠٠إلى أقل من ١٠٠٠٠من ٣

متطلبات تخطيط وتنمية

المسار الوظيفي الالزمة

لدعم األمن الوظيفي لدى

العاملين في وزارة

* * ٣٫٢٩ ٣٢ ريال فأآثر١٥٠٠٠من ٤ التربية والتعليم

.أو أقل) ٠٫٠٥(دال عند مستوى داللة *

م ة ) ٢٥(يتضح من الجدول رق د رؤي ة إحصائيا في تحدي روق الدال أن الف

دعم الدراسة مجتمع مفردات ة ل وظيفي الالزم ة المسار ال لمتطلبات تخطيط وتنمي

ات بها لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم األمن الوظيفي الراتب باختالف فئ

شهرية تبلغبين الذين آانت الشهري أآثر ١٥٠٠٠( رواتبهم ال ال ف ين آل ) ري ، وب

ن ن : م شهرية ع بهم ال ل روات ذين تق ال٥٠٠٠(ال بهم ) ري راوح روات ذين تت ، وال

ين ا ب شهرية م ن ٥٠٠٠(ال ل م ى أق ال١٠٠٠٠ إل ت ، ) ري ة وآان روق الدال الف

شهرية عن إحصائيا لصالح بهم ال ال ٥٠٠٠(الذين تقل روات راوح ) ري ذين تت ، وال

ين ا ب شهرية م بهم ال ن ٥٠٠٠(روات ل م ى أق ال١٠٠٠٠ إل ت ) ري ث بلغ ، حي

طاتهم ل ) ٣٫٧١(، و)٣٫٩٤: (متوس ب، مقاب ى الترتي ذين ) ٣٫٢٩(عل غ لل تبل

.) ريال فأآثر١٥٠٠٠(رواتبهم الشهرية

אאאא

א א א א א א

א אא א ،א א א

- ١٥٠ -

א ،א א א א

، א א ،א א א א

א א ،א א א

א אא א

אא.

:لك يمكن استنتاج ما يلي وفي ضوء ذא رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ١

א א א אرواتبهم الشهرية مهما اختلفت א.

אאא رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٢אאאرواتبهم الشهرية مهما اختلفت א.

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٣א א א א א

אאאא الشهريالراتبتعزى إلى متغير ،

لصالح وآانت الفروق الدالة إحصائيا א א אF٥٠٠٠E א א א א ،F٥٠٠٠

١٠٠٠٠Eא א א ،א א א א א

אאאא،אאאאא،אאא،אאאאאא

אא،א،א

- ١٥١ -

אאאאאאאא.

رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٤א א א א א א

אאא رواتبهم الشهرية مهما اختلفت.

انعكاسات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على اختالف رؤية المبحوثين نحو - ٥ :عدد سنوات الخبرة في مجال العملمتغير باختالف األمن الوظيفي

م دول رق ح الج اين ) ٢٦(يوض ل التب ائج تحلي ينت وف ة المبح ثين رؤيوظيفي ال ى األمن ال وظيفي عل ر نعكاسات تخطيط وتنمية المسار ال اختالف متغي ب

.عدد سنوات الخبرة في مجال العمل )٢٦(جدول رقم

نعكاسات تخطيط وتنمية المسارال رؤية المبحوثين فينتائج تحليل التباين

عملعدد سنوات الخبرة في مجال ال باختالف متغير الوظيفي على األمن الوظيفي

مصدر التباين المحورمجموع

المربعات

درجة

الحرية

متوسط

المربعات

قيمة

ف

مستوى

الداللة

١٫٠١٧ ٣ ٣٫٠٥٢ بين المجموعات ٣٧٤ ٥٩٩٫٨٥٣ داخل المجموعات

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم

في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من

٣٧٧ ٦٠٢٫٩٠٥ المجموع وجهة نظر العاملين بها

٠٫٥٩٣ ٠٫٦٣٤ ١٫٦٠٤

٠٫٠٩٢ ٣ ٠٫٢٧٥ بين المجموعات ٣٧٤ ١٨٣٫٠١٩ داخل المجموعات

اتجاهات العاملين بوزارة التربية

والتعليم نحو األمن الوظيفي ٣٧٧ ١٨٣٫٢٩٤ المجموع

٠٫٩٠٥ ٠٫١٨٧ ٠٫٤٨٩

١٫٥٦٣ ٣ ٤٫٦٨٩ بين المجموعات ٣٧٤ ٤٣٨٫٩٢٣ داخل المجموعات

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

لعاملين الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى ا

٣٧٧ ٤٤٣٫٦١٢ المجموع في وزارة التربية والتعليم

٠٫٢٦٤ ١٫٣٣٢ ١٫١٧٤

١٫٤٩٢ ٣ ٤٫٤٧٧ اتبين المجموع ٣٧٤ ٢٢٦٫٠٥٥ داخل المجموعات

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى

٣٧٧ ٢٣٠٫٥٣٢ المجموع العاملين في وزارة التربية والتعليم

٠٫٠٦٢ ٢٫٤٦٩ ٠٫٦٠٤

- ١٥٢ -

أن قيمة ف غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ٢٦(يوضح الجدول رقم ما يشير إلى عدم وجود فروق دالة إحصائيا مجميع المحاور، أمام )٠٫٠١(داللة

אؤيتهم الدراسة في رمجتمع بين مفردات

אאعدد سنوات الخبرة في مجال وهذا مؤشر على أن ، א

א الدراسة مجتمعؤثر في رؤية مفردات ي ال العمل

א א بيئة عمل واحدة وثقافة في ضوء وجودهم في א

אא تمكنهم من تحديد تنظيمية واحدة א

אبدرجات متقاربةא .

:وفي ضوء ذلك يمكن استنتاج ما يلي א رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ١

א א א א

אمهما اختلف عدد سنوات خبراتهم العملية .

אאא رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٢

א א א مهما اختلف عدد سنوات خبراتهم א

.العملية رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٣

אאאאאאא

אمهما اختلف عدد سنوات خبراتهم العمليةא .

رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٤

א א א א א א

אאאمهما اختلف عدد سنوات خبراتهم العملية .

- ١٥٣ -

انعكاسات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي على اختالف رؤية المبحوثين نحو - ٦عدد الدورات التدريبية في تخطيط وتنمية متغير باختالف األمن الوظيفي :المسار الوظيفي

م دول رق ح الج اين ) ٢٧(يوض ل التب ائج تحلي ينت ةف وثين رؤي المبحوظيفي ال ى األمن ال وظيفي عل ر نعكاسات تخطيط وتنمية المسار ال اختالف متغي ب

.عدد الدورات التدريبية في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي )٢٧(جدول رقم

الوظيفينعكاسات تخطيط وتنمية المسارال رؤية المبحوثين فينتائج تحليل التباين

عدد الدورات التدريبية في تخطيط وتنمية المسار الوظيفير باختالف متغيعلى األمن الوظيفي

مصدر التباين المحورمجموع

المربعات

درجة

الحرية

متوسط

المربعات

قيمة

ف

مستوى

الداللة

٣٫١٧٤ ٣ ٩٫٥٢٣ بين المجموعات ٣٧٤ ٥٩٣٫٣٨٣ داخل المجموعات

مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم

في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من

٣٧٧ ٦٠٢٫٩٠٥ المجموع وجهة نظر العاملين بها

٠٫١١٣ ٢٫٠٠١ ١٫٥٨٧

٠٫٤٠٦ ٣ ١٫٢١٨ بين المجموعات ٣٧٤ ١٨٢٫٠٧٦ داخل المجموعات

اتجاهات العاملين بوزارة التربية

والتعليم نحو األمن الوظيفي ٣٧٧ ١٨٣٫٢٩٤ المجموع

٠٫٤٧٦ ٠٫٨٣٤ ٠٫٤٨٧

١٫٨١٣ ٣ ٥٫٤٣٨ بين المجموعات ٣٧٤ ٤٣٨٫١٧٤ داخل المجموعات

مية المسار الوظيفي متطلبات تخطيط وتن

الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين

٣٧٧ ٤٤٣٫٦١٢ المجموع في وزارة التربية والتعليم

٠٫٢٠٢ ١٫٥٤٧ ١٫١٧٢

٠٫٧٦٥ ٣ ٢٫٢٩٥ بين المجموعات ٣٧٤ ٢٢٨٫٢٣٧ داخل المجموعات

معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

لدى التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي

٣٧٧ ٢٣٠٫٥٣٢ المجموع العاملين في وزارة التربية والتعليم

٠٫٢٩٠ ١٫٢٥٣ ٠٫٦١٠

أن قيمة ف غير دالة إحصائيا عند مستوى ) ٢٧(يوضح الجدول رقم د فروق دالة إحصائيا ما يشير إلى عدم وجومجميع المحاور، أمام )٠٫٠١(داللة

אالدراسة في رؤيتهم مجتمع بين مفردات

אאعدد الدورات التدريبية في وهذا مؤشر على أن ، א

- ١٥٤ -

الدراسة مجتمعؤثر في رؤية مفردات ي ال تخطيط وتنمية المسار الوظيفيא א א א في ضوء

אبيئة عمل واحدة وثقافة تنظيمية واحدة تمكنهم من تحديد وجودهم في

אאאאبدرجات متقاربة .

:وفي ضوء ذلك يمكن استنتاج ما يلي

א رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ١

א א א א

مهما اختلف عدد الدورات التدريبية التي حصلوا عليها في א

.تخطيط وتنمية المسار الوظيفيאאא رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٢

مهما اختلف عدد الدورات التدريبية אאאא

.التي حصلوا عليها في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٣

אאאאאאא

א ورات التدريبية التي حصلوا عليها مهما اختلف عدد الدא

.في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي رؤية متشابهة نحو مفردات مجتمع الدراسةلدى - ٤

א א א א א א

א א אحصلوا مهما اختلف عدد الدورات التدريبية التي

.عليها في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي@ @

- ١٥٥ -

الفصل اخلامس

النتائج والتوصيات

- ١٥٦ -

الفصل الخامس

النتائج والتوصيات

، عرض ألهم نتائج الدراسة: يتناول هذا الفصل عنصرين رئيسيين هما .وطرح لتوصياتها

:نتائج الدراسة - ١بيانات المستقاة من أجوبة المبحوثين خلصت بعد أن تم تفسير وتحليل ال

.الدراسة إلى نتائج سوف يتم عرضها حسب أهمية العباراتور األول -أ ائج المح يط (نت ي تخط يم ف ة والتعل ساهمة وزارة التربي دى م م

:)وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بهايم بدرجة متو - ١ ة والتعل ساهم وزارة التربي سار ت ة الم ي تخطيط وتنمي سطة ف

.الوظيفيوظيفي - ٢ سار ال ة الم يط وتنمي ي تخط يم ف ة والتعل ساهمات وزارة التربي أن م

: بدرجة متوسطة هي .تدريب العاملين بوزارة التربية والتعليم على إتقان القيام بمهام وظائفهم - .انتقاء األفراد المؤهلين لتولي المناصب الرفيعة -د من إثراء مع - ا يزي اراتهم بم ة مه راتهم وتنمي لومات العاملين وصقل خب

.انهماآهم في العمل .تنشيط مهارات العاملين وتجديدها لمواآبة التغيرات والتطورات -ه - ه وميول ي تناسب مؤهالت ة الت الحرص على إلحاق آل موظف بالوظيف

.واهتماماته .تقييم أداء العاملين بصفة دورية -

ساهم - ٣ وظيفي أن م سار ال ة الم يط وتنمي ي تخط يم ف ة والتعل ات وزارة التربي : بدرجة ضعيفة هي

.تخفيف القيود على حرآة العاملين وإتاحة مساحة لإلبداع واالبتكار - .إعداد العاملين باستمرار لتقلد مناصب وظيفية متقدمة - .مساعدة العاملين على تبوء مكانة اجتماعية مرموقة -

- ١٥٧ -

.لين لفرص الترقي المتاحة في آل مجال وظيفيإرشاد العام - .مساعدة العاملين في صياغة وتشكيل أهدافهم وطموحاتهم الشخصية - .تمكين العاملين بوضع مساراتهم الوظيفية بأنفسهم -

اني -ب ور الث ائج المح åßþa@ì−@áîÜÈnÛaë@òîiÛa@ñ‰a‹ìi@´ÜßbÈÛa@pbçb£a@@@@(نت

ïÐîÃìÛa(:

يم نحو توجد اتجاها - ١ ت متوسطة القوة من قبل العاملين بوزارة التربية والتعل .األمن الوظيفي

يم نحو األمن - ٢ ة والتعل وزارة التربي املين ب ل الع ة من قب أن االتجاهات القوي : الوظيفي هي

. بالبحث عن فرص عمل أفضل خارج الوزارةالتفكير - . ضعف التوافق بين التخصص والوظيفةالقلق من - .لطمأنينة على مصدر الدخل الثابتا - . نسبة الراغبين بالتقاعد المبكر بين العاملينزيادة - .يتمتع بها العاملون أثناء تأدية مهام أعمالهمالتي الثقة -

أن االتجاهات المتوسطة القوة من قبل العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو - ٣ : األمن الوظيفي هي

. بصدر رحبتحمل مشاق العمل - .زيادة اإلقبال على العمل بالوزارة -ة - ي وزارة التربي املين ف دى الع ل ل ف ضغوط العم ى تخفي ساعدة عل الم

.والتعليم . التي يمنحها العمل بالوزارةالمكانة االجتماعية الالئقة - .تحقق االستقرار الالزم للنمو المهني - .ن به من عملهتمام بمنح العاملين التقدير لما يقومواال - .حرص الوزارة على إشباع احتياجات العاملين بها - .مساعدة العاملين في وزارة التربية والتعليم على تحقيق ذواتهم -

- ١٥٨ -

ádžÛ@òß‹ýÛa@ïÐîÃìÛa@‰b½a@òîàämë@Áîİ¥@pbjÜİnß@@@@@@@@@@@(نتائج المحور الثالث -جـ

áîÜÈnÛaë@òîiÛa@ñ‰a‹ë@¿@´ÜßbÈÛa@ô†Û@ïÐîÃìÛa@åßþa(:

دى موافقة على توجد - ١ تخطيط وتنمية المسار الوظيفي لدعم األمن الوظيفي ل .العاملين في وزارة التربية والتعليم

وظيفي - ٢ دعم األمن ال أن المتطلبات المهمة لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي ل : لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم هي

ربط - يم تأسيس نظام اتصال متطور ي ة والتعل ين قطاعات وزارة التربي ب .المختلفة

.الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين -ة - ل والترقي االت النق ي مج وظفين ف ؤون الم ات إدارة ش وير سياس تط

.والتحفيز والتدريب .تزويد العاملين بالبرامج التدريبية التي تكفل إتقانهم لمهام العمل -ات بسالسة لجميع العاملين في وزارة التربية الحرص على تدفق المعلوم -

.والتعليم .تقييم الفرص الوظيفية المتاحة في المنظمة حاليا ومستقبال - .توجيه الرؤساء إلرشاد العاملين ألساليب تنمية مساراتهم الوظيفية -املين - د معلومات الع ضمان تجدي ة ل ة المتعلم التحول إلى أسلوب المنظم

.باستمرار .ادة عدد الوظائف التي يمكن أن يترقى إليها الموظفزي - .تدريب العاملين على التخطيط للمستقبل الوظيفي ورسم المسار المهني - .إيقاظ الموظف الخامل من سباته وتحريك رغبته نحو التقدم والترقي -ل الوصول - شغلها الموظف قب ي يجب أن ي ة الت تحديد المناصب الوظيفي

.في المخطط لهإلى الهدف الوظيي - شاغرة ف لء الوظائف ال يم لم ة والتعل ي وزارة التربي املين ف اء الع انتق

.المستويات األعلى .مراعاة المنافسة مع مؤسسات القطاع الخاص المماثلة - .إجراء استطالعات للرأي بصفة دورية -

- ١٥٩ -

ع -د ائج المحور الراب @…Þì¤@Ûa@ïÐîÃìÛa@‰b½a@òîàämë@Áîİ¥@pbÓìÈß@æë(نت

áîÜÈnÛaë@òîiÛa@ñ‰a‹ë@¿@´ÜßbÈÛa@ô†Û@ïÐîÃìÛa@åßþa@ÕîÔ¤(:

د - ١ ى توج ة عل ول دون موافق وظيفي تح سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط معوق .تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم بدرجة قوية

وظيفي - ٢ سار ال ة الم يط وتنمي ة لتخط ات المهم ول دون أن المعوق ي تح التة يم بدرجة قوي تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعل

: هي .قلة عدد الوظائف التي يمكن أن يترقى أو ينتقل إليها الموظف - .قلة البرامج التدريبية الالزمة لتحسين مستويات أداء العاملين -ل - ي داخ رص الترق د ف حة لتحدي ة واض ود خط دم وج سارات ع الم

.الوظيفية .نقص اإلمكانات الفنية الالزمة لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي -شريعات - وء الت ي ض املين ف ضل للع ائف أف ن وظ ث ع عوبة البح ص

.واألنظمة الحالية .نظمة واللوائح المتقادمةالتقيد باأل - .قلة الكوادر البشرية المؤهلة لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي - . الحوافز المادية والمعنويةقلة -يم - ة والتعل ات وزارة التربي ين قطاع ربط ب ي ت صال الت م االت ادم نظ تق

.المختلفة .القلق من تأثير التغيرات المستقبلية على المنظمة والعاملين بها - .ساليب اإلدارة التقليدية التي تعتمد على البيروقراطية والمرآزيةأاتباع - .قي واالنتقال بين الوظائفثبات مسارات التر - .ضعف الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين -ا - يم وعدم إتاحته ة والتعل حجب المعلومات عن العاملين في وزارة التربي

.إال لمستويات إدارية معينةراتهم (نتائج - هـ اختالف متغي اختالف رؤية المبحوثين نحو محاور الدراسة ب

: )الشخصية والوظيفية

- ١٦٠ -

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ١

א א א א א تعزى

، وآانت الفروق الدالة إحصائيا لصالح العمرإلى متغير א

F٣٠E אא ،F٤٠٥٠

Eאא،

אאאאא

אא،אF٣٠

٤٠ E א א א א א

אאא אF٤٠

٥٠Eא א א ،

אאאאא

F٣٠Eא ،אא

א؛ א א א

،אאא

אא،אאא.

فردات مجتمع الدراسةمتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٢אאאאאא تعزى إلى

א، وآانت الفروق الدالة إحصائيا لصالح العمرمتغير

F٣٠E،אאאא

א א א א א

- ١٦١ -

א א א א א א א

אא א ، א א

، א א א א

א אא א א א

א،א

، א א

א א א א

אא.

رؤية متشابهة نحو لدى مفردات مجتمع الدراسة - ٣

אאאאאאאא

אمهما اختلفت أعمارهم .

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٤

אאאאא

אאאوآانت الفروق العمر تعزى إلى متغير א ،

الدالة إحصائيا لصالح א אF٣٠ ٤٠

E ، א א א

אאאאאא

אאאאא

א א א א

؛אאאאאא

- ١٦٢ -

א،א،

א אא ،א א א אא א

אא.

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٥

א א א א א تعزى

، وآانت الفروق الدالة إحصائيا لصالح المؤهل التعليميإلى متغير ،א א א ، א

،אאאאא

אא א

אא،אא

א א ،א

א א א א

אא.

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٦אאאאאא تعزى إلى

א، وآانت الفروق الدالة إحصائيا لصالح المؤهل التعليميمتغير

،،אאאא

א א א א א

א א א א א ،

א א א א א א א

אאאא.

- ١٦٣ -

مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية - ٧א א א א א

אאאא المؤهل التعليمي تعزى إلى متغير ،

א، الدالة إحصائيا لصالح وآانت الفروق

אאאא

אאאאאא

אאא؛אאא

א א

א ،א א א

א א א

אא.

رؤية متشابهة نحو لدى مفردات مجتمع الدراسة - ٨

א א א א א א

אאאمهما اختلفت مؤهالتهم التعليمية .

א رؤية متشابهة نحو لدى مفردات مجتمع الدراسة - ٩

אאאאא

و ،א א א א א א א ،

אو א א א א

א א א א و ،א

א א א אא א

- ١٦٤ -

אمهما اختلفت مراتبهم الوظيفيةא .

א رؤية متشابهة نحو لدى مفردات مجتمع الدراسة -١٠

אאאאא

و ،א א א א א אא ،

אو א א א

א א א א مهما اختلفت رواتبهم א

.الشهرية مفردات مجتمع الدراسةتوجد فروق ذات داللة إحصائية بين رؤية -١١

א א א א א

אאאא الراتب الشهري تعزى إلى متغير ،

وآانت الفروق الدالة إحصائيا لصالح א א א

F٥٠٠٠E א א א א ،F٥٠٠٠

١٠٠٠٠Eאא،א

אאאאאא

א אא א ،א א א

א א ،א א

א אא א ،א א א

،אאא،

אא א

אאאאא.

אمتشابهة نحو رؤية لدى مفردات مجتمع الدراسة -١٢

- ١٦٥ -

אאאאא

و ،א א א א א א א ،

אو א א א א

א א א א و ،א

א א א א א א

אمهما اختلف عدد سنوات خبراتهم العمليةא .

א رؤية متشابهة نحو لدى مفردات مجتمع الدراسة -١٣

אאאאא

و ،א א א א א א א ،

אو א א א א

א א א א و ،א

א אא א א א

אمهما اختلف عدد الدورات التدريبية التي حصلوا عليها في א

.تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

- ١٦٦ -

:توصيات الدراسة - ٢

يتقدم ،والنتائج التي أسفرت عنها ،في ضوء اإلطار النظري للدراسة

: التاليةالباحث بالتوصيات

تأسيس نظام اتصال متطور بين إدارات وزارات التربية والتعليم المختلفة - ١

لمعلومات والبيانات التي يحتاج التيسير نقل األوامر والتعليمات وتبادل

.إليها العاملون التخاذ القرارات اإلدارية المختلفة

بية متقدمة داخل عليم بدورات تدريت التربية والوزارةتزويد العاملين في - ٢

مجال تخطيط وتنمية المسار الوظيفي لتمكينهم من في المملكة وخارجها

اختيار المسار الوظيفي الذي يمنحهم فرص أفضل للترقي، أو لتحقيق

.أهدافهم الوظيفية

وضع دليل إرشادي بكل إدارة يوضح فرص الترقي الوظيفي داخل - ٣

.المسارات الوظيفية المختلفة

المسارات الوظيفية بالوظائف المتخصصة التي تمنح العالمين فرصا إثراء - ٤

.أآبر للترقي في نطاق التخصص الوظيفي ومتطلبات شغله

تحكم تدرج ي التاألنظمة والتشريعات واللوائح والتعاميمإعادة النظر في - ٥

بهدف إآسابها المرونة الالزمة، وإزالة ما بها من جمود، السلم الوظيفي

دعم الوظائف داخل المسارات الوظيفية ة التطورات الحالية، ولمواآب

. من العاملينأآبر عددبحيث تسمح بترقية

بتفعيل عادة النظر في معايير ترقية العاملين في إدارات التربية والتعليم، إ - ٦

تقارير أداء العاملين واألخذ بنتائجها، وإعطاء مبدأ الكفاءة والجدارة أهمية

. األقدميةأآبر من مبدأ

إعادة النظر في سياسات إدارة شؤون الموظفين في مجاالت النقل والترقية - ٧

والتدريب والتحفيز بحيث تخدم توجهات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي

.للعاملين في إدارات التربية والتعليم

- ١٦٧ -

توفير الكوادر البشرية واإلمكانات الفنية الالزمة لتخطيط وتنمية المسار - ٨

.لوظيفي للعاملين في إدارات التربية والتعليما

مرؤوسين لتزويد الرؤساء المتميزين في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي ل - ٩

.بالحوافز المادية والمعنوية

حث المديرين على إثارة دافعية العاملين في وزارة التربية والتعليم -١٠

.أفضلوتحريك رغبتهم نحو التقدم والترقي لمناصب وظيفية

لية بإقامة دورات وبرامج تدريبية، تكليف المعاهد التدريبية ذات الكفاءة العا -١١

ألآبر عدد ممكن من العاملين، لدعم قدرتهم على التقدم في وذلك إلتاحة

.مساراتهم الوظيفية

التربية والتعليم وزارةإتاحة قدر من الالمرآزية، ومشارآة العاملين في -١٢

مساراتهم الوظيفية واختيار المسار الوظيفي الذي يكفل في تخطيط وتنمية

فرصا أوسع للترقية في مجال تخصصاتهم م المهني ويمنحهمنموه

.م ومؤهالتهمواهتماماتهوميولهم

نشر ثقافة تخطيط وتنمية المسار الوظيفي بين فئات شباب التعليم الجامعي -١٣

جاالت الوظيفية المناسبة والثانوي، لزيادة القدرة على تحديد واختيار الم

.التي تكفل فرص النمو والتقدم الوظيفي

:مقترحات الدراسة

متطلبات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي في وزارة عن إجراء دراسة - ١

.التربية والتعليم

في تخطيط وتنمية المسار التدوير الوظيفيدور سياسة عن إجراء دراسة - ٢

.الوظيفي

العالقة بين النظم واللوائح التي تنظم السلم الوظيفي ة عن إجراء دراس - ٣

.وإخفاق جهود تخطيط وتنمية المسار الوظيفي في وزارة التربية والتعليم

- ١٦٨ -

ـــعاملراجقائمة املصــادر و

- ١٦٩ -

المراجعقائمة المصادر و

: إدارة األزمات والمفاوضات ). م٢٠٠١(إبراهيم، عبد الرحمن بن إبراهيم -

سعودية ة ال ورة . المنظور اإلسالمي والمعاصر والتجرب ة المن دار : المدين

.المآثر

د - د محم راهيم، محم وار). م٢٠٠٩(إب شريةإدارة الم كندرية . د الب : اإلس

.الدار الجامعية

رون - ر وآخ راهيم، عم يم ). "م١٩٨٨(إب رة التنظ صية ونظ ة ". ا لشخ مجل

ة وم االجتماعي ـ، الك)٤(، ع)١٢(، مالعل ـج: ويت ــ تـــــــــــ ، امعة الكوي

.٤٦-٤٥ص ص

رحمن البريدي، - د ال د اهللا عب داع يخنق األزمات ). م١٩٩٩( عب ة : اإلب رؤي

.بيت األفكار الدولية للنشر والتوزيع: الرياض . دارة األزماتجديدة في إ

شري - يض الب ن مع ادي ب ن ه ي ب ي ). م١٩٩٨(، عل ي ف دور الحاسب اآلل

ة دوريات األمني ة ال ـمي لتجرب وير التنظيــ ر . التط ستير غي الة ماج رس

.جامعة الملك سعود: الرياض منشورة،

ود - ر، مصطفى محم و بك ش). م٢٠٠٨(أب وارد الب ق : رية الم دخل لتحقي م

.الدار الجامعية للنشر والتوزيع: اإلسكندرية . الميزة التنافسية

زر، إدوارد - ف ). م١٩٩٠(بلي وظيفي والتوظي ن ال ى (األم ة موس ترجم

.المكتب الجامعي الحديث: اإلسكندرية ). سعيد

وظيفي .)م٢٠٠٧(بوراس، فائزة - ر .تخطيط المسار ال الة ماجستير غي رس

.الحاج لخضر باتنة جامعة: ئر الجزامنشورة،

ق، - رحمن توفي د ال داعي ). م٢٠٠٤( عب ر اإلب ا التفكي ـج اإلدارة العلي . منهــ

.مرآز الخبرات المهنية لإلدارة: القاهرة ، ٢ج

- ١٧٠ -

ايز - ن ف ي ب ة من الجريمة ). م٢٠٠٠(الجحني، عل . اإلعالم األمني والوقاي

.جامعة نايف العربية للعلوم األمنية: الرياض

صدي ). "م٢٠٠٥(_______ ______ - ي الت ا ف وث ودوره ز البح مراآ

ن ددات األم ر ". لمه سيقي العاش اع التن ات االجتم دم ضمن فعالي ث مق بح

ن ول األم ة ح ة الجريم ة ومكافح ة الجنائي وث العدال ز البح ديري مراآ لم

ن رة م الل الفت ة خ ة طيب ع جامع اون م ري بالتع ـ ٨/٨/١٤٢٥-٦الفك ه

ق ورة م بال٢٢/٩/٢٠٠٤-٢٠المواف ة المن اض . مدين ايف : الري ة ن جامع

.العربية للعلوم األمنية

دار الفكر للطباعة : عمان . اإلبداع). م٢٠٠٢(جروان، فتحي عبد الرحمن -

.والنشر والتوزيع

د - ن عبي ل ب ازمي، خلي ز ). م٢٠١٠(الح ي تعزي وطني ودوره ف وار ال الح

سعودية ة ال ة العربي وطني للمملك ك : ، الرياض )٣ط. (األمن ال مرآز المل

.عبد العزيز للحوار الوطني

د - ن حم د اهللا ب ن عب د ب رب، محم صية ). م٢٠٠٦(الخ صراعات الشخ ال

وظيفي ن ال ى األم اتها عل ستير غ . وانعكاس الة ماج ـرس شورة، ــ ير من

.جامعة نايف العربية للعلوم األمنية: الرياض

م وعمليات مفاهي: اإلدارة االستراتيجية ). م٢٠٠٥(، زآريا مطلك الدوري -

.دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع: عمان . وحاالت دراسية

ادر - د الق ن عب ر ب ي بك ن أب د ب رازي، محم صحاح ). م٢٠٠٤(ال ار ال مخت

.دار الكتاب العربي: بيروت ). تحقيق أحمد إبراهيم زهوة(

د - سك ١٠٠١). م٢٠٠٢(راي، ديفي ك نف ستك فريق وير مؤس ة لتط . طريق . جريرمكتبة: الرياض

- ١٧١ -

ارس - شرية ). م٢٠٠٤(رشيد، مازن ف وارد الب : ، الرياض )٢ط. (إدارة الم .مكتبة العبيكان

ايمون - رت أي ، س سلوك اإلداري ).م٢٠٠٣(هيرب اذ :ال ات اتخ دراسة لعمليد : ترجمة( القرار في المنظمات اإلدارية اهللا عبد الرحمن أحمد هيجان وعب

.معهد اإلدارة العامة : الرياض ).أهنيةة .)م٢٠٠٦ (آل سعود، خالد عبد اهللا - ة الجوي .المسار الوظيفي لضباط الكلي

.الملك سعودجامعة : الرياض رسالة ماجستير غير منشورة، د - ارق محم سويدان، ط دلونيال رم والع د أآ ادىء ). م٢٠٠٤(، محم مب

.قرطبة للنشر والتوزيع: الرياض . اإلبداعدرو دي - يزالقي، أن ي س ارك ج ي ). م١٩٩٢(وواالس، م سلوك التنظيم ال

.معهد اإلدارة العامة: الرياض ). ترجمة جعفر أبو القاسم أحمد (واألداءارلزهل - ونزش ث ، وج تراتيجية ). م٢٠٠١(جاري دخل : اإلدارة االس م

ل ال (متكام د المتع د عب يد أحم د س اعي ومحم د رف اعي محم ة رف ). ترجم .دار المريخ: الرياض

ة : الرياض . ادة في المجال األمني القي). م١٩٩٩(عباس أبو شامة، - جامع .نايف العربية للعلوم األمنية

ايض - د ع شمري، فهي ات ). م٢٠٠٢(ال داعي إلدارة األزم دخل اإلب الم .شرآة مطابع نجد التجارية: الرياض . والكوارث

د - ن أحم اطي ب د الع صياد، عب ي ). م١٩٨٩(ال ة ف م العين د حج داول تحدي ج .ابطة التربية الحديثةر: القاهرة . البحث السلوآي

ي - د الغن ن عب د اهللا ب م، عب ي .)م٢٠٠٠(الطج وير التنظيم اهيم : التط المف .دار حافظ للنشر والتوزيع: جدة .النماذج االستراتيجيات

راهيم - ن إب اءة .)م١٩٩٥(الطويان، محمد بن عبد اهللا والسيف، محمد ب الكفشارآة سكري بالم دريب الع ة للت سكرية والتربوي د الع ك فه ة المل ي آلي ف

.مرآز البحوث األمنية: الرياض . األمنية

- ١٧٢ -

شرية ). م٢٠٠٠(عبد الباقي، صالح محمد - : اإلسكندرية . إدارة الموارد الب

.الدار الجامعية

ات ). م٢٠٠٢(______________ - ي المنظم ال ف سلوك الفع . ال

.دار الجامعة الجديدة للنشر: اإلسكندرية

د اهللا ح - ادر، عب ة المعلومات في دول ). م٢٠٠٠( سن العبد الق وطين تقني ت

ى و إدارة مثل اون نح س التع ران . مجل رول : الظه د للبت ك فه ة المل جامع

.والمعادن

ين - د العثيم ن أحم ف ب املة ). م٢٠٠٦(، يوس ة ش تراتيجية وطني و اس نح

.ن٠د: الرياض . لمكافحة اإلرهاب في المملكة العربية السعودية

د - ديلي، ناصر محم ساني والتنظيمي ). م١٩٩٥(الع سلوك اإلن ور : ال منظ

.معهد اإلدارة العامة: الرياض . آلي مقارن

د - ن حم الح ب ساف، ص وم ). م٢٠٠٠(الع ي العل ث ف ى البح دخل إل الم

.مكتبة العبيكان : ، الرياض)٢ط. (السلوآية

ة ). "م٢٠٠٠(عساف، عبد المعطي - د االحتياجات التدريبي ". أساسيات تحدي

.٣١-٣٠ صص، )٣(، ع) ٣(، مالمجلة العربية لإلدارة

زت - ودت ع وي، ج ي ). م٢٠٠٧(عط ث العلم اليب البح ه، : أس مفاهيم

.دار الثقافة للنشر والتوزيع" عمان . أدواته، طرقه اإلحصائية

ر وصفي - ي، عم شرية المعاصرة ). م٢٠٠٥(عقيل وارد الب د : إدارة الم بع

.نشر والتوزيعدار وائل لل: عمان . استراتيجي

ي - ادر ،عالق د الق دني عب ة تحليل: اإلدارة ). م٢٠٠٠( م ائف يدراس ة للوظ

.مكتبة دار جدة: جدة ،)٩ط. (والقرارات اإلد ارية

شرية ). م٢٠٠٧ (_______________ - : ، جدة )٢ط. (إدارة الموارد الب

.خوارزم العلمية للنشر والتوزيع

- ١٧٣ -

أسسه : التربوي المؤسسي التقويم ).م٢٠٠٣(صالح الدين محمود ، عالم -

.دار الفكر العربي: القاهرة .ومنهجياته وتطبيقاته في تقويم المدارس

ي - ضل اهللا عل ضل اهللا، ف ي ). م١٩٩٧(ف سلوك التنظيم ي : ال ة ف دراس

.المطبعة العصرية: ، دبي )٣ط. (التدريب والتطوير التنظيمي

ة تخطيط المسارات الوظ ). م٢٠٠٨(الفكي، صالح الدين حامد - ة : يفي حقيب

. مرآز الطويل لالستشارات اإلدارية والتدريب: الرياض . تدريبية

ات العامة في ). م١٩٩٩(الفهيد، علي بن محمد بن علي - دور إدارات العالق

ات ع األزم ل م اض . التعام شورة، الري ر من ستير غي الة ماج ة : رس جامع

.الملك سعود

وب - ن يعق د ب دين محم اموس المحيط ). م٢٠٠٣(الفيروزآبادي، مجد ال . الق

.دار إحياء التراث العربي : ، بيروت)٢ط(

ي - ن عل د ب ن محم د ب ومي، أحم ر). م٢٠٠٠(الفي اهرة . المصباح المني : الق

.دار الحديث

وتي - م القري د قاس ي ). م٢٠٠٠(، محم سلوك التنظيم سلوك : ال ة ال دراس

ة شروق دار ا : ان عم . اإلنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلف ل

.للنشر والتوزيع

ضير - ن خ امر ب سي، ع وير التنظيم). م٢٠٠٦(الكبي ـالتط ضايا ـ ي وق

: ، دمشق ٤ج. التنظيم اإلداري الحكومي بين التقليد والمعاصرة : معاصرة

.دار الرضا

لطان - اللي، س ة ). م٢٠٠٥(آرم ي : إدارة المعرف دخل تطبيق ان . م : عم

.األهلية للنشر والتوزيع

م أوال ). م٢٠٠١( ر وآخرون .آوفي، ستيفن - ة (إدارة األولويات األه ترجم

.مكتبة جرير: الرياض ). السيد المتولي حسن

- ١٧٤ -

وظيفي ). م١٩٨٩(آوهرنت، راندال - د (مراحل تطور األمن ال ة محم ترجم

.دار غريب: طنطا ). مخيمر

اهر - د ،م شرية ). م ٢٠٠٧( أحم وارد الب كندرية )٩ط. (إدارة الم : ، اإلس

.يةالدار الجامع

.الدار الجامعية: اإلسكندرية . المستقبل الوظيفي). م٢٠٠٩(_______ -

ة حسن - شرية ). م٢٠٠٥(محمد، راوي وارد الب ة مستقبلية : إدارة الم . رؤي

.الدار الجامعية: اإلسكندرية ، )٢ط(

د - دين محم ال ال ي، جم وارد ). م٢٠٠٦(المرس تراتيجية للم اإلدارة االس

شرية ز" الب ق المي دخل لتحقي ادي م رن الح ة الق سية لمنظم ة التناف

.الدار الجامعية: اإلسكندرية . والعشرين

إلدارة - ة ل رات المهني ز الخب وظيفي .)م٢٠٠٩(مرآ سار ال يط الم تخط

).بميك(مرآز الخبرات المهنية لإلدارة : القاهرة .والتنمية الذاتية

ستخدام المعوقات اإلدارية والتطبيقية ال ). ٢٠٠٣(المسفر، مبروك عبد اهللا -

ة زة األمني ي األجه ي ف ب اآلل ش. الحاس ر من ستير غي الة ماج ، ورةــرس

.جامعة نايف العربية للعلوم األمنية: الرياض

شاري، - عد الم ن س د اهللا ب ن ). م٢٠٠٢( عب ي م وير التنظيم ات التط معوق

ة ي الرياض ومك ا والوسطى في شرطة منطقت ادات العلي وجهة نظر القي

ة الة ماجستي. المكرم شورة،رس ر من ة : الرياض ر غي ايف العربي ة ن جامع

.للعلوم األمنية

البرامج التدريبية وعالقتها بالتخطيط .)م٢٠٠٩ (المطيري، مشعل عبد اهللا -

وظيفي شورة، .للمسار ال ر من الة ماجستير غي ة : الرياض رس ايف جامع ن

.العربية للعلوم األمنية

- ١٧٥ -

ة : القاهرة . اصرالتمكين آمفهوم إداري مع ). م٢٠٠٦(ملحم، يحيى - المنظم

.العربية للتنمية اإلدارية

رم - ن مك د ب دين محم ال ال ضل جم و الف ور، أب ن منظ سان ). م٢٠٠٥(اب ل

.دار صادر: ، بيروت )٥ط. (العرب

ر، - رون النم د وآخ ن محم عود ب ة ). م٢٠٠٦( س س : اإلدارة العام األس

.مطابع الفرزدق التجارية: الرياض ، )٦ط. (والوظائف

اوي، - صطفى الهلب ة ). م١٩٩٦( م ات العمراني ة المجتمع اليب تنمي أس

.مطبعة نصر: القاهرة . الجديدة

د - وجر، ديفي زات). م١٩٩١(ه وظيفي مرتك ن ال اض . األم ة : الري مكتب

.جرير

د - دريب ). "م١٩٩٩(هيجان، عبد الرحمن بن أحم ا لت ذاتي منهج التطوير ال

ي الم العرب ي الع ة ف ادات األمني ة العر". القي ة المجل ات األمني ة للدراس بي

سنة والتدريب ايف ال : ، الرياض )٢٥(، ع)١٣(، م)١٣(، ال ة ن ة جامع عربي

.٢٦٧-٢٦٦للعلوم األمنية، ص ص

تارد - رش، رش وظيفي). م١٩٩١(هي ن ال ال (األم د المتع يد عب ة س ). ترجم

.دار النهضة العربية: القاهرة

ل - ف وماضي، آام د اللطي دي عب يط ال" .)م٢٠٠٧ (وادي، رش سار تخط م

زة ة اإلسالمية بغ ي الجامع وظيفي ف ة اإلسالمية ".ال ة الجامع ، )٥(، ممجل

.٤-٢، ص صالجامعة اإلسالمية: ، غزة )٢(ع

يط - صاد والتخط ة ). م٢٠٠٦(وزارة االقت ة الثامن ة التنمي اض . خط : الري

.وزارة االقتصاد والتخطيط

يم في نشأة وتطور وزارة التربية و ). م٢٠٠٩(وزارة التربية والتعليم - التعل

.وزارة التربية والتعليم: الرياض . المملكة العربية السعودية

- ١٧٦ -

ي ). م٢٠١٠ (_____________ - يم ف ة والتعل ن وزارة التربي ذة ع نب

.وزارة التربية والتعليم: الرياض . المملكة العربية السعودية

ة ). م٢٠١٠ (_____________ - وزارة التربي ي ل ل التنظيم الهيك

.وزارة التربية والتعليم : الرياض. والتعليم

ي ). م٢٠١٠ (_____________ - املين ف وظفين الع داد الم ان بأع بي

.وزارة التربية والتعليم: الرياض . وزارة التربية والتعليم بمدينة الرياض

- ١٧٧ -

املالحــــــــــــــــــــق

- ١٧٨ -

)١(ملحق رقم

يةأداة الدراسة يف صيغتها األول

- ١٧٩ -

جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ات العلياـــــآلية الدراس

اإلداريةالعلوم سم ق

)استبانة( األمن الوظيفي وانعكاساته علىختطيط وتنمية املسار الوظيفي وزارة الرتبية والتعليم ديوانمن وجهة نظر العاملني يف

إعــــــداد عبد العزيز بن حممد بن عبد العزيز السبيعي

شــــــرافإ حمـمـد ســيد محــــزاوي. د. أ

الرياض

- ١٨٠ -

)م٢٠١١( هـ١٤٣٢ بسم اهللا الرحمن الرحيم

جامعة نايف العربية للعلوم األمنية

ات العلياـــــة الدراسآلي اإلداريةوم ـسم العلق

حفظه اهللا /األخ الكريم

السالم عليكم ورحمة اهللا وبرآاته : تحية طيبة وبعد وان تبانة بعن ديكم اس ين ي ضع ب أن ي شرف الباحث ب وظيفي تخ«يت سار ال ة الم يط وتنمي ط

اته ي وانعكاس املين ف ر الع ة نظ ن وجه وظيفي م ن ال ى األم وان عل يمدي ة والتعل »وزارة التربيوم اإلدارية في العلوم الماجستيرالستكمال متطلبات الحصول على درجة بجامعة نايف العربية للعل

.األمنية :ولتحقيق الهدف من الدراسة صممت االستبانة من جزئين

.يشتمل على البيانات األولية: الجزء األول ـ١ : محاور رئيسة هي أربعةيشتمل على : الجزء الثاني ـ٢

وظيفي من -أ سار ال ة الم يم في تخطيط وتنمي ة والتعل ساهمة وزارة التربي مدى م .وجهة نظر العاملين بها

.وظيفياتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن ال -ب دى -جـ وظيفي ل ن ال دعم األم ة ل وظيفي الالزم سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط متطلب

.العاملين في وزارة التربية والتعليموظيفي - د معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن ال

.لدى العاملين في وزارة التربية والتعليمرا ا الرجاء التكرم بق تبانة ءة آل عب ارات االس م رة من عب ة ، ث في ) ( وضع عالم

ة نظرك نحو م ل وجه ي تمث ة الت درج خماسي الخان ق ت ال وف ائم فع و ق شدة : (ا ه ساهم ب ، تة ضعيفة ساهم بدرج ة متوسطة، ت ساهم بدرج ساهم، ت ساهم، ت ق (للمحور األول، )ال ت مواف

سعادتكم حسن المحاور، لبقية ) ، غير موافق مطلقا ، محايد، غير موافق بشدة، موافق اآرا ل ش .اهتمامكم وآريم مساعدتكم

وتقبلوا خالص تحياتي وتقديري ، ، ،

- ١٨١ -

الباحث عبد العزيز بن محمد بن عبد العزيز السبيعي

البيانات األولية: أوال

:في المكان المناسب مما يلي ) ( فضال أآمل البيانات اآلتية وضع عالمة

:العمر - ١

سنة٤٠ إلى أقل من ٣٠من ) ٢( سنة٣٠ـــــــــــــــــــل من أقـ )١(

سنــــــة فأآـــــــــــــــثر٥٠) ٤( سنة٥٠ إلى أقل من ٤٠من )٣( :تعليمي المؤهل ال - ٢

بكالوريــوس) ٣( الثانوية العامة) ٢( أقل من ثانــــوي )١(

دآتـــــــوراه) ٦( ماجســـــــــتير) ٥( دبلوم عـــــــــال) ٤(

( ). :المرتبة الوظيفية - ٣

:الراتب الشهري - ٤

ريال٥٠٠٠أقل من ) ١(

ريال١٠٠٠٠ إلى أقــل من ٥٠٠٠من ) ٢(

ريال١٥٠٠٠قل من إلى أ١٠٠٠٠من ) ٣(

ريال١٥٠٠٠أآثر من ) ٤(

: الحوافز التي تحصل عليها - ٥

مادية ومعنوية) ٣( معنوية فقط) ٢( مادية فقط) ١(

:العمل سنوات الخبرة في مجال عدد - ٦

سنوات١٠ إلى أقل من ٥من ) ٢( سنوات٥أقـــــــــــــــــل من )١(

آــــــــــــثر سنــــــة فأ٢٠من ) ٤( سنة٢٠ إلى أقل من ١٠من )٣( : عدد الدورات التدريبية التي حصلت عليها - ٧

دورة واحــــــــــدة) ٢( لم التحـــــــق بأية دورة) ١(

- ١٨٢ -

ثالث دورات فأآـثر) ٤( دورتـــــــــــــــــــــــان) ٣(

محاور االستبانة: ثانيا مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار :المحور األول

الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها والتعليم توضح مدى مساهمة وزارة التربية التيالعباراتفيما يلي مجموعة من

ء تحديد مدى ، الرجافي تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها :في الخانة المناسبة ) ( المساهمة، وذلك بوضع عالمة

تساهم العبارات م بشدة

تساهمتساهم بدرجة متوسطة

تساهم بدرجة ضعيفة

ال تساهم

يم عل ١ ة والتعل وزارة التربي املين ب دريب الع ام ت ان القي ى إتق

. بمهام وأعباء وظائفهم

ي ٢ دة ف ارات جدي املين مه ساب الع نقالت إلآ ة الت ذ حرآ تنفي

.أقسام جديدة

ب ٣ ي تناس ة الت ف بالوظيف ل موظ اق آ ى إلح رص عل الح

.مؤهالته وميوله واهتماماته

ا ٤ إثراء معلومات العاملين وصقل خبراتهم وتنمية مهاراتهم بم

.يد من انهماآهم في العمليز

.إعداد العاملين باستمرار لتقلد مناصب وظيفية متصاعدة ٥

.تبصير العاملين بفرص الترقي المتاحة في آل مجال وظيفي ٦

داع ٧ ساحة لإلب ة م املين وإتاح ة الع ى حرآ ود عل ف القي تخفي

.واالبتكار

دها ٨ املين وتجدي ارات الع شيط مه دريب تن ات الت ر سياس عب

.والنقل واالستغناء عن الخدمة

. مساعدة العاملين على تبوء مكانة وظيفية مرموقة ٩

ة ١٠ ة واإلداري ولي المناصب القيادي ؤهلين لت راد الم اء األف انتق

.والمهنية الرفيعة

- ١٨٣ -

األمن الوظيفياتجاهات العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو :لثانيالمحور ا

توضح اتجاهات العاملين بوزارة التربية التيالعباراتفيما يلي مجموعة من ء تحديد درجة موافقتك أو عدم موافقتك عليها، ، الرجاوالتعليم نحو األمن الوظيفي

:في الخانة المناسبة ) ( وذلك بوضع عالمة

موافق العبارات م بشدة

غير محايد موافق موافق

غير فقموا

مطلقا

.يتم منح العاملين الثقة الالزمة إلنجاز مهام العمل ١

ي وزارة ٢ ل ف ن ضغوط العم ف م ى التخفي ساعدة عل وم الم تق

.التربية والتعليم

.هناك زيادة في اإلقبال على العمل بالوزارة ٣

.يتم تحمل مشاق العمل بصدر رحب ٤

. الطبيعية في وزارة التربية والتعليميوجد إشباع لالحتياجات ٥

.هناك قدر من الطمأنينة على مصدر الدخل الثابت ٦

.العمل بالوزارة يمنح المكانة االجتماعية الالئقة ٧

ى تحقيق ٨ يم عل ة والتعل تتم مساعدة العاملين في وزارة التربي

.ذواتهم

.لمهنييتحقق االستقرار الالزم للنمو ا ٩

ه ١٠ ا يقومون ب رام لم هناك اهتمام بمنح العاملين التقدير واالحت

.من عمل

- ١٨٤ -

ن :الثالثالمحور دعم األم ة ل وظيفي الالزم سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط متطلب الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

تخطيط وتنمية المسار فيما يلي مجموعة من العبارات التي تبين متطلبات ء الرجاالوظيفي الالزمة لدعم األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم،

في الخانة ) ( تحديد درجة موافقتك أو عدم موافقتك عليها، وذلك بوضـــــع عالمة :المناسبة

موافق العبارات م بشدة

غير محايد موافق موافق

غير موافق مطلقا

ائف ١ لء الوظ يم لم ة والتعل ي وزارة التربي املين ف اء الع انتق .الشاغرة في المستويات األعلى

ا ٢ ل إليه ى أو ينتق ن أن يترق ي يمك ائف الت دد الوظ ادة ع زي .الموظف

د معلومات ٣ التحول إلى أسلوب المنظمة المتعلمة لضمان تجدي .رالعاملين في وزارة التربية والتعليم باستمرا

.إشاعة الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين ٤ة ٥ ين قطاعات وزارة التربي تأسيس نظام اتصال متطور يربط ب

.والتعليم المختلفة

ي ٦ املين ف ع الع سالسة لجمي ات ب دفق المعلوم ى ت الحرص عل . وزارة التربية والتعليم

.والمعنويةمنح العاملين الحوافز المادية ٧ام ٨ انهم لمه ل إتق ي تكف ة الت البرامج التدريبي املين ب د الع تزوي

. العمل

دم ٩ انتزاع الموظف الخامل من سباته وتحريك رغبته نحو التق . والترقي

.تقييم الفرص الوظيفية المتاحة في المنظمة حاليا ومستقبال ١٠ل تحديد المناصب الوظيفية ١١ شغلها الموظف قب التي يجب أن ي

.الوصول إلى الهدف الوظيفي المخطط له

:)فضال ذآرها ( أخرىمتطلبات

١٢ – ......................................................................................................................

١٣ – ......................................................................................................................

- ١٨٥ -

ق :الرابعالمحور ول دون تحقي ي تح وظيفي الت سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط معوق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

ن معوقات تخطيط وتنمية المسار فيما يلي مجموعة من العبارات التي تبي الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية

ء تحديد درجة موافقتك أو عدم موافقتك عليها، وذلك بوضـــــع عالمة الرجاوالتعليم، :في الخانة المناسبة ) (

موافق العبارات م بشدة

غير محايد موافق موافق

غير موافق مطلقا

دمج أو ١ ات ال راء عملي عوبة إج ائف وص صميم الوظ ود ت جم .الفصل في ضوء مهام العمل الحالية

ا ٢ ل إليه ى أو ينتق ن أن يترق ي يمك ائف الت دد الوظ ة ع قل .الموظف

ة ٣ ى البيروقراطي د عل ة التي تعتم اتباع اساليب اإلدارة التقليدي .والمرآزية

.قة المتبادلة بين اإلدارة والعاملينضعف الث ٤ة ٥ ات وزارة التربي ين قطاع ربط ب ي ت صال الت م االت ادم نظ تق

.والتعليم المختلفة

يم ٦ ة والتعل ي وزارة التربي املين ف ن الع ات ع ب المعلوم حج .وعدم إتاحتها إال لمستويات إدارية معينة

.قلة الحوافز المادية والمعنوية ٧ستويات أداء ٨ سني م ة لتح ة الالزم رامج التدريبي ة الب قل

. العاملين

سار ٩ ة الم يط وتنمي ة لتخط ة الالزم ات الفني ص اإلمكان نق . الوظيفي

سار ١٠ ة الم يط وتنمي ة لتخط شرية المؤهل وادر الب ة الك قل .الوظيفي

وظيفيةعدم وجود خطة واضحة لتحديد أبعاد المسارات ال ١١

:)فضال ذآرها ( أخرىمعوقات

١٢ – ......................................................................................................................

١٣ – ......................................................................................................................

- ١٨٦ -

)٢(ملحق رقم قائمة بأمساء احملكمني ووظائفهم

- ١٨٧ -

)٢(ملحق رقم قائمة بأمساء احملكمني ووظائفهم

الجهـــــــــة الوظيفـــــــــة االســـــــــم م

وآيل آلية التدريب إبراهيم عبد اهللا الماحي. د ١ ةجامعة نايف العربي

للعلوم األمنية

أحمد عودة عبد المجيد عودة. د. أ ٢ أستاذ مناهج البحث العلمي

ورئيس وحدة التحليل اإلحصائي جامعة نايف العربية

للعلوم األمنية

سالم بن سعيد القحطاني. د. أ ٣عميد التطوير والمشرف على

الخطة االستراتيجية الملك سعودجامعة

وآيل آلية الدراسات العليا هرانيسعد بن علي الش. لواء د ٤ جامعة نايف العربية

للعلوم األمنية

سعيد بن محمد الغامدي. لواء د ٥ مساعد المدير العام

للشؤون التعليمية آلية الملك فهد األمنية

عميد آلية الدراسات العليا عامر بن خضير الكبيسي. د. أ ٦ جامعة نايف العربية

للعلوم األمنية

معهد اإلدارة العامة مدير عام مرآز البحوث المحسن بن فالح اللحيدعبد. د ٧

فاروق السيد عثمان. د. أ ٨ عضو هيئة التدريس

بقسم العلوم االجتماعية

جامعة نايف العربية

للعلوم األمنية

آلية الملك فهد األمنية مدير آلية الملك فهد األمنية فهد بن أحمد الشعالن. لواء د ٩

جامعة الملك سعود عميد البحث العلمي يد بن أحمد الهنديوح. د ١٠

- ١٨٨ -

)٣(ملحق رقم

النهائيةأداة الدراسة يف صيغتها

- ١٨٩ -

جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ات العلياـــــآلية الدراس

اإلداريةالعلوم سم ق

)استبانة( عكاساته على األمن الوظيفي وانختطيط وتنمية املسار الوظيفي

وزارة الرتبية والتعليم من وجهة نظر العاملني يف

إعــــــداد عبد العزيز بن حممد بن عبد العزيز السبيعي

شــــــرافإ حمـمـد ســيد محــــزاوي. د. أ

الرياض

- ١٩٠ -

)م٢٠١١( هـ١٤٣٢ بسم اهللا الرحمن الرحيم

جامعة نايف العربية للعلوم األمنية

ات العلياـــــآلية الدراس اإلداريةوم ـسم العلق

حفظه اهللا /األخ الكريم

السالم عليكم ورحمة اهللا وبرآاته : تحية طيبة وبعد شرف الباحث وان يت تبانة بعن ديكم اس ين ي ضع ب أن ي وظيفي « ب سار ال ة الم يط وتنمي تخط

اته ي وانعكاس املين ف ر الع ة نظ ن وجه وظيفي م ن ال ى األم وان عل يمدي ة والتعل » وزارة التربيوم اإلدارية في العلوم الماجستيرالستكمال متطلبات الحصول على درجة بجامعة نايف العربية للعل

.األمنية :لهدف من الدراسة صممت االستبانة من جزئين ولتحقيق ا

.يشتمل على البيانات األولية: الجزء األول ـ١ : محاور رئيسة هي أربعةيشتمل على : الجزء الثاني ـ٢

وظيفي من -أ سار ال ة الم يم في تخطيط وتنمي ة والتعل ساهمة وزارة التربي مدى م .وجهة نظر العاملين بها

.ين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفياتجاهات العامل -ب دى -جـ وظيفي ل ن ال دعم األم ة ل وظيفي الالزم سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط متطلب

.العاملين في وزارة التربية والتعليموظيفي - د معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن ال

. والتعليملدى العاملين في وزارة التربيةرا تبانة الرجاء التكرم بق ارات االس ارة من عب م ءة آل عب ة ، ث في ) ( وضع عالم

ة نظرك نحو م ل وجه ي تمث ة الت درج خماسي الخان ق ت ال وف ائم فع و ق شدة : (ا ه ساهم ب ، تة ضعيفة ساهم بدرج ة متوسطة، ت ساهم بدرج ساهم، ت ساهم، ت ق (للمحور األول، )ال ت مواف

سعادتكم حسن لبقية المحاور، ) ، غير موافق مطلقا يد، غير موافق ، محا بشدة، موافق اآرا ل ش .اهتمامكم وآريم مساعدتكم

وتقبلوا خالص تحياتي وتقديري ، ، ،

الباحث عبد العزيز بن محمد بن عبد العزيز السبيعي

- ١٩١ -

:توضيح بعض المصطلحات الواردة في االستبانة

التي يمر بها الموظف خالل تدرجه يفية المختلفة الوظالمراحل : المسار الوظيفي - ١

. المختلفةفي الوظائف

عملية مشترآة بين اإلدارة والموظف تتضمن :تخطيط وتنمية المسار الوظيفي - ٢

إعداد الفرد لمراحل سير وظيفي متصاعدة وتحديد المهارات المطلوبة من تعليم

".وتدريب أو تحديد الوقت الزمني لعبور آل مرحلة

إحساس الموظف بالطمأنينة على مصدر دخله، وعلى استقراره :األمن الوظيفي - ٣

.في العمل، وعدم تعرضه للصراعات التنظيمية والشخصية وضغوط العمل

هي المنظمة التي تسعى للتطوير بشكل مستمر من خالل :المنظمة المتعلمة - ٤

تسبها من خبرات أعضائها والعاملين التعلم من تجاربها السابقة، وتراآم خبراتها التي تك

المعلومات وأهميتها في التعلم، والعمل بروح : وترتكز منظمة التعلم على مقومات . بها

الفريق وأهميته في التعلم الجماعي الذي يضاعف التعلم الفردي، وتمكين العاملين من

تحقيق خالل تحريرهم من أي قيود تعوق تعلمهم ومشارآتهم في اتخاذ القرارات و

أهداف المنظمات، والمشارآة الفاعلة آجوهر لعملية التعليم والتعلم، وإصرار القيادة

.على السير قدما في أسلوب التعليم والتطوير المستمر

تنظيم إداري ضخم يتسم بتقسيم األعمال وتوزيعها في شكل :البيروقراطية - ٥

عالقات والسلطات بينها واجبات رسمية محددة على الوظائف، حيث يتم تنظيم ال

. بأسلوب هرمي لتحقيق أآبر قدر من الكفاية اإلدارية إلنجاز مهام التنظيم

- ١٩٢ -

البيانات األولية: أوال

:في المكان المناسب مما يلي ) ( فضال أآمل البيانات اآلتية وضع عالمة

:العمر - ١

سنة٤٠ إلى أقل من ٣٠ من سنة٣٠ـــــل من أقـــــــــــــــ

سنــــــة فأآـــــــــــــــثر٥٠ سنة٥٠ إلى أقل من ٤٠ من

:المؤهل التعليمي - ٢

بكالوريــوس الثانوية العامة انــــوي أقل من ث

دآتـــــــوراه ماجســـــــــتير دبلوم عـــــــــال

( ). :بة الوظيفيةالمرت - ٣

:الراتب الشهري - ٤

ريال٥٠٠٠ أقل من

ريال١٠٠٠٠ إلى أقــل من ٥٠٠٠ من

ريال١٥٠٠٠ إلى أقل من ١٠٠٠٠ من

ريال فأآثر١٥٠٠٠ من

:العمل سنوات الخبرة في مجال عدد - ٥

سنوات١٠ إلى أقل من ٥ من سنوات٥ أقــــــــــــــــل من

سنــــــة فأآــــــــــــثر٢٠ من سنة٢٠ إلى أقل من ١٠ من

: في تخطيط وتنمية المسار الوظيفي عدد الدورات التدريبية التي حصلت عليها - ٦

دورة واحــــــــــدة لم التحـــــــق بأية دورة

ثالث دورات فأآـثر دورتـــــــــــــــــــــــان

- ١٩٣ -

محاور االستبانة: ثانيا مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم في تخطيط وتنمية المسار :المحور األول

الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها توضح مدى مساهمة وزارة التربية والتعليم التيتالعبارافيما يلي مجموعة من

ء تحديد مدى ، الرجافي تخطيط وتنمية المسار الوظيفي من وجهة نظر العاملين بها :في الخانة المناسبة ) ( المساهمة، وذلك بوضع عالمة

تساهم العبارات م بشدة

تساهمتساهم بدرجة متوسطة

تساهم بدرجة ضعيفة

ال تساهم

دريب ١ ام ت ان القي ى إتق يم عل ة والتعل وزارة التربي املين ب الع . بمهام وظائفهم

ي ٢ دة ف ارات جدي املين مه ساب الع نقالت إلآ ة الت ذ حرآ تنفي .أقسام جديدة

ب ٣ ي تناس ة الت ف بالوظيف ل موظ اق آ ى إلح رص عل الح .مؤهالته وميوله واهتماماته

ا إثراء معلومات العاملين وصقل خ ٤ براتهم وتنمية مهاراتهم بم .يزيد من انهماآهم في العمل

.إعداد العاملين باستمرار لتقلد مناصب وظيفية متقدمة ٥ .إرشاد العاملين لفرص الترقي المتاحة في آل مجال وظيفي ٦داع ٧ ساحة لإلب ة م املين وإتاح ة الع ى حرآ ود عل ف القي تخفي

.واالبتكار

ش ٨ رات تن ة التغي دها لمواآب املين وتجدي ارات الع يط مه .والتطورات

. مساعدة العاملين على تبوء مكانة اجتماعية مرموقة ٩ .انتقاء األفراد المؤهلين لتولي المناصب الرفيعة ١٠ .االهتمام بخطط الموارد البشرية بصفة دورية ١١ .م الوظيفية بأنفسهمتمكين العاملين بوضع مساراته ١٢ .توفير فرص الترقي ١٣اتهم ١٤ دافهم وطموح شكيل أه ي صياغة وت املين ف ساعدة الع م

.الشخصية

ل ١٥ ضل داخ ة األف رص الوظيفي ال للف املين باالنتق سماح للع ال .الوزارة

.تقييم أداء العاملين بصفة دورية ١٦

- ١٩٤ -

العاملين بوزارة التربية والتعليم نحو األمن الوظيفياتجاهات :لثانيالمحور ا توضح اتجاهات العاملين بوزارة التربية التيالعباراتفيما يلي مجموعة من

ء تحديد درجة موافقتك أو عدم موافقتك عليها، ، الرجاوالتعليم نحو األمن الوظيفي :في الخانة المناسبة ) ( وذلك بوضع عالمة

افقمو العبارات م بشدة

غير محايد موافق موافق

غير موافق مطلقا

ام ١ ة مه اء تأدي املون أثن ا الع ع به ة يتمت ن الثق در م اك ق هن

.أعمالهم

املين في وزارة ٢ دى الع المساعدة على تخفيف ضغوط العمل ل

.التربية والتعليم

.زيادة اإلقبال على العمل بالوزارة ٣

.العمل بصدر رحبيتم تحمل مشاق ٤

. تحرص الوزارة على إشباع احتياجات العاملين بها ٥

.هناك قدر من الطمأنينة على مصدر الدخل الثابت ٦

.يمنح العمل بالوزارة المكانة االجتماعية الالئقة ٧

ى تحقيق ٨ يم عل ة والتعل تتم مساعدة العاملين في وزارة التربي

.ذواتهم

.يتحقق االستقرار الالزم للنمو المهني ٩

.هناك اهتمام بمنح العاملين التقدير لما يقومون به من عمل ١٠

.يفكر العاملون بالبحث عن فرص عمل أفضل خارج الوزارة ١١

.تتزايد نسبة الراغبين بالتقاعد المبكر بين العاملين ١٢

ين ١٣ ق ب شكل ضعف التواف ق ي صدر قل ة م التخصص والوظيف

. للعاملين

- ١٩٥ -

ن :الثالثالمحور دعم األم ة ل وظيفي الالزم سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط متطلب الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

فيما يلي مجموعة من العبارات التي تبين متطلبات تخطيط وتنمية المسار ء الرجالوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم، الوظيفي الالزمة لدعم األمن ا

في الخانة ) ( تحديد درجة موافقتك أو عدم موافقتك عليها، وذلك بوضـــــع عالمة :المناسبة

موافق العبارات م بشدة

غير محايد موافق موافق

غير موافق مطلقا

لء ا ١ يم لم ة والتعل ي وزارة التربي املين ف اء الع ائف انتق لوظ .الشاغرة في المستويات األعلى

.زيادة عدد الوظائف التي يمكن أن يترقى إليها الموظف ٢د معلومات ٣ التحول إلى أسلوب المنظمة المتعلمة لضمان تجدي

.العاملين باستمرار

.الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين ٤ة تأسيس نظام اتصال متطور ير ٥ ين قطاعات وزارة التربي بط ب

.والتعليم المختلفة

ي ٦ املين ف ع الع سالسة لجمي ات ب دفق المعلوم ى ت الحرص عل . وزارة التربية والتعليم

ام ٧ انهم لمه ل إتق ي تكف ة الت البرامج التدريبي املين ب د الع تزوي . العمل

ه ن ٨ ك رغبت دم إيقاظ الموظف الخامل من سباته وتحري حو التق . والترقي

.تقييم الفرص الوظيفية المتاحة في المنظمة حاليا ومستقبال ٩ل ١٠ شغلها الموظف قب تحديد المناصب الوظيفية التي يجب أن ي

.الوصول إلى الهدف الوظيفي المخطط له

.مراعاة المنافسة مع مؤسسات القطاع الخاص المماثلة ١١ . استطالعات للرأي بصفة دوريةإجراء ١٢ل ١٣ االت النق ي مج وظفين ف ؤون الم ات إدارة ش وير سياس تط

.والترقية والتحفيز والتدريب

م ١٤ وظيفي ورس ستقبل ال يط للم ى التخط املين عل دريب الع ت .المسار المهني

ساراتهم ١٥ ة م اليب تنمي املين ألس اد الع اء إلرش ه الرؤس توجي .يةالوظيف

:)فضال ذآرها ( أخرىمتطلبات

١٦ – ......................................................................................................................

١٧ – ......................................................................................................................

- ١٩٦ -

ق :الرابعالمحور ول دون تحقي ي تح وظيفي الت سار ال ة الم يط وتنمي ات تخط معوق األمن الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية والتعليم

فيما يلي مجموعة من العبارات التي تبين معوقات تخطيط وتنمية المسار الوظيفي لدى العاملين في وزارة التربية الوظيفي التي تحول دون تحقيق األمن

ء تحديد درجة موافقتك أو عدم موافقتك عليها، وذلك بوضـــــع عالمة الرجاوالتعليم، :في الخانة المناسبة ) (

موافق العبارات م بشدة

غير محايد موافق موافق

غير موافق مطلقا

.ثبات مسارات الترقي واالنتقال بين الوظائف ١ا ٢ ل إليه ى أو ينتق ن أن يترق ي يمك ائف الت دد الوظ ة ع قل

.الموظف

.التقيد باالنظمة واللوائح المتقادمة ٣ة ٤ ى البيروقراطي د عل ة التي تعتم اتباع اساليب اإلدارة التقليدي

.والمرآزية

.ضعف الثقة المتبادلة بين اإلدارة والعاملين ٥م االت ٦ ادم نظ ة تق ات وزارة التربي ين قطاع ربط ب ي ت صال الت

.والتعليم المختلفة

يم ٧ ة والتعل ي وزارة التربي املين ف ن الع ات ع ب المعلوم حج .وعدم إتاحتها إال لمستويات إدارية معينة

.قلة الحوافز المادية والمعنوية ٨ستويات أداء ٩ سين م ة لتح ة الالزم رامج التدريبي ة الب قل

. لعاملينا

سار ١٠ ة الم يط وتنمي ة لتخط ة الالزم ات الفني ص اإلمكان نق . الوظيفي

سار ١١ ة الم يط وتنمي ة لتخط شرية المؤهل وادر الب ة الك قل .الوظيفي

ل ١٢ ي داخ رص الترق د ف حة لتحدي ة واض ود خط دم وج ع .المسارات الوظيفية

ا ١٣ ضل للع ائف أف ن وظ ث ع عوبة البح وء ص ي ض ملين ف .التشريعات واألنظمة الحالية

املين ١٤ ة والع ى المنظم رات المستقبلية عل القلق من تأثير التغي .بها

:)فضال ذآرها ( أخرىمعوقات

١٥ – ......................................................................................................................

١٦ – ......................................................................................................................